変革型・取引型リーダーシップ―バス・アボリオの所論を中心にして―

長 谷 川

はじめに
研究背景

直

樹

第Ⅰ章 リーダーシップ研究の批判的検討
第1節

リーダーシップ研究概観

現在の日本は，中国や韓国の台頭とグローバ

グリント（2010）は，リーダーシップ研究

ル化の波に押されている。このような状況は，を古典的，ルネサンス的，現代的と 3 分類して1980 年代のアメリカと同じである。アメリカいる。

では，1980 年代から変革型リーダーシップ論

古典的リーダーシップ研究は，孫子の兵法やの議論が盛んになったが，日本であまり議論さプラトンやアリストテレスに代表される。ルネ

れていない。そこで，変革型リーダーシップをサンス的リーダーシップ研究は，マキアベリの検討することはこれからの日本にとって重要で君主論に代表される。現代的リーダーシップ研

ある。

究は，カーライルが，歴史的な「偉人」を取り上げてヒロイズムを人格化した個人のモデルと研究目的して提示した。この偉人モデルは，男性的，英変革型・取引型リーダーシップ理論（Trans-

雄的，個人主義的そして志向性においても性格

formational Leadership and Transactional Leader-においても規範的であった。そして，テイラー

ship）を研究対象として，（1）リーダーシップの科学的管理法おいて，リーダーシップは，知研究の系譜の中で位置づけること。
（2）同理論識のリーダーシップとして設計され，合理的シと類似の理論の比較検討をすること。
（3）日本

ステムを作り上げた。その後，大恐慌の発生にで見過ごされてきた同理論の理論内容を明らか

より合理性は，主役の座を追われホーソン研究にすること。（4）同理論の日本における数少により規範的な役割へと移行した。グリント

ない実証的適用を検討すること。以上の 4 点で（2010）は，このような流れを景気循環と政治ある。

モデル（時代精神）の 2 要因によるものであると論じている。グリント（2010）によれば，最研究方法

近のテロリズム，地球温暖化，金融信用危機，

先行研究を批判的に分類して，比較検討する

そして政治的・宗教的原理主義の台頭により浮ことによる理論研究方法を用いる。

かび上がってきた変革型やインスピレーション型リーダーシップ理論の発展などがその例である。1）

̶ 2 ̶

人文・社会科学研究第2節

リーダーシップ特性理論

方が冷淡さによって特徴づけられた。民主的な

東京国際大学大学院第1号

2016 年 9 月

金井・高橋（2004）によれば，ストッグディ

集団は，長期的に良い結果をもたらし，放任的ル（Ralph Melvin.Stogdill）は，歴史上の英雄・リーダーや専制的リーダーよりも良いリーダー

偉人を含め，リーダーと思われる人物の備えてであり，民主的な雰囲気を作り出すリーダー

いる特性について研究を行った。その結果リーシップ・スタイルが最もよい行動であると結論ダーと思われる人物は，知性，教育，責任感，づけた。

積極性，社会的地位などさまざまな点で優れた特性を持っている事が確認された。

第B項

ベイルズ（Robert Freed Bales）の研究

三隅（1984）は，プラトンの「国家篇」マ
キャベリの「君主論」ウェーバー（Karl Emil

金井・高橋（2004）および金井（2005）にMaximilian Weber）の権威的支配の 3 類型など

よれば，ハーバード大学のベイルズは，LLDG

を指導者論と呼び，カーライル，エマーソン，の研究で自然に発生するリーダー（emergent

ニーチェらの「哲学的偉人論」「天才論」やゴ

leader）について研究した。見知らぬ人達の集

ルトンの「発生的天才論」などをエリート論と団に課題を与えると，集団を和やかにして居心呼びまたリーダーシップ論だと述べている。

地をよくする人（社会情緒的リーダー）と課題

ケラーマン（Barbara Kellerman）（2013）は，の達成に向けて貢献する人（課題リーダー）が政治学の観点から特性理論に注目が集まってい出てくる。 この研究の結果，課題リーダーとた頃をリーダーの力，権力が大きかったためと

社会情緒リーダーの二種類のリーダーがいる事述べている。雇用者は，非雇用者より絶大に力を発見した。

を持っているので，リーダーシップの特性論者
達は雇用者側の特徴を研究したと述べている。

第C項

リッカート（Rensis Likert）の研究

リッカート（1964；1968）は，組織の生産性
第3節

リーダーシップ行動理論に関してリーダーの監督方法を大きく分けて二金井・高橋（2004）によればリーダーシップつに分類した研究を行った。人間中心の監督の行動理論は，自分なりのリーダーシップを発方法か課業達成中心の監督方法の二分類を用揮したいと思う「普通の人々」の行動に注目いて，組織の生産性との関係の研究を行った。

した。

リーダーシップ行動をシステム 1 からシステム

リーダーシップ行動理論は，実証的研究を

4 の 4 種類の経営管理システムに分類した。シベースにリーダーが取るべき有効な行動を示し

ステム 1 は，独善的専制型。システム 2 は，温た研究である。

情的専制型。システム 3 は，相談型。システム
4 は，集団参画型である。リッカートは，これ第A項

レヴィン（Kurt Zadek Lewin）のらの中で，システム 1 が最も生産性が低く，シ研究

ステム 4 が最も生産性が高いと明らかにした。

レヴィン（1954）によれば，集団の教師が教室で成功を収める程度は技能（skill）によるところがあり，さらに雰囲気（atmosphere）によるところも大きい。

第D項

オハイオ州立大学の研究

金井・高橋（2004）によれば，オハイオ州立大学の研究は，課題と対人関係の行動が，二つレヴィン（1954）は，集団の場の理論を研究の次元で存在することが確認された。この二つ

し専制的リーダー，民主的リーダー，放任的の次元をオハイオ州立大学の研究は，構造づく

リーダーを示した。専制的リーダーの集団にはり（課題面）と配慮（人間関係面）と呼んだ。

二つのタイプがみられ，一方は攻撃性，もう一オハイオ州立大学の研究は，「任命されたリー変革型・取引型リーダーシップ

ダー（appointed leader）」を対象として研究を

第A項

̶ 3 ̶

リーダーシップのコンティンジェ
ンシー理論

行い，別の人間が課題面と人間関係面を担うのではなく，管理者が二つの軸である構造づくり

フィードラー（Fred E Fiedler）（1970）は，と配慮をそれぞれに最高にするとリーダーが最LPC（the Least Preferred Coworker Scores）「最も効果を上げることを示した。

も好ましくない協働者指標」を用いてリーダー
シップ・スタイルを評価した。

第E項

三隅の研究

フィードラー（1970）は，高い LPC 得点の三隅（1984）
は，リーダーシップの行動を P（パ

回答者を「関係指向的」リーダーシップ・スタ

フォーマンス）と M（メンテナンス）に類型しイル，低い LPC 得点の回答者を「課題指向的」た。集団の機能的な分類として，目標達成機能

リーダーシップ・スタイルとした。そして集団（P）。と集団維持機能（M）という二機能をリー内の状況を（1）リーダーとメンバーの人間関係，

ダーシップという点からとらえて，PM 理論を（2）課題の構造，（3）リーダーの権限などの要提案した。リーダーは P 機能だけでも M 機能だ因を示した。これらの状況がリーダーにとってけでもなく，両方を持ち合わせていると前提的有利または不利な場合には低 LCP 得点の回答に仮定したうえで，集団の生産性を従属変数と者の課題指向的スタイルが有効であり，中程度

した場合，PM 型が一番高く，次に Pm 型，pM 型，に有利な状況の場合は関係指向的スタイルが有pm 型となる。そして部下のモラールを従属変効であるとした。

数にした場合，PM 型が一番高く，次に pM 型，
Pm 型，pm 型となると明らかにした

第B項

経路―目標理論

ハ ウ ス（Robert J House）（1971） は， 条 件
第 F 項 ブレーク（Robert R Blake）
・ムート
ン（Jane Srygley Mouton）の研究

適合理論の一つとして経路―目標理論を展開した。ハウスは，リーダーシップが職務満足感，

ブレーク・ムートン（1979）は，業績に関す

業績の向上など，何かを生み出す期待をもたらる関心と人間に対する関心の二つの関心を組みした場合に効果があるとしている。リーダー

合わせによって，グリッド座標を使って図表化

は，有意義な目標づくりと目標への経路を拡大し管理者の行動を示した。二つの関心は，基本することによって従業員を動機付ける。この経的考え方の特徴と強度を意味する。業績に関す

路を作ることにより従業員を案内することがでる関心と人間に関する関心，これら二つの関心きる。ハウス（1971）は，オハイオ研究の「構の組み合わせを 9 点尺度で表す。1 が最低で 5造づくり」と「配慮」のリーダーシップ行動をが中間，9 は最高の関心を意味する。これがマ基礎に状況要因を加えた。状況要因としては，

ネジリアル・グリッド（The Managerial Grid）

部下特性と職場要因がある。この状況要因にである。

リーダーシップをどのように適合させるかを検討したものである。

第4節

リーダーシップ状況適合理論

唯一最善のリーダーシップ・スタイルが存在するのだろうか？部下の状態やリーダーシップ

第C項

SL（シチュエーショナル・リーダーシップ）理論を行使する状況を考慮すべきではないのか？

ハ ー シ ー（Paul Hersey）・ ブ ラ ン チ ャ ー ド

リーダーシップのような複雑な問題をたったの2（Kenneth H Blanchard）（1978）は，部下の成軸で表すことができるのか？などの疑問から状熟度によって有効なリーダーシップ・スタイル

況に焦点を当てた研究が行われるようになった。

が異なると考える。成熟度とは部下の達成意
欲，責任負担の意思と能力ならびに教育・経験̶ 4 ̶

人文・社会科学研究

東京国際大学大学院第1号

2016 年 9 月の程度を総合したものである。この SL 理論は，て検討してきた。リーダーシップの特性理論

成熟度を 4 分類した。リーダーにその診断能力

は，リーダーになるものの特性を示した。特性があることが大切であると主張し，部下の成熟を明らかにすることにより，リーダーの選抜を度に応じてリーダーシップ・スタイルを変える容易にした。リーダーシップの行動理論は，どのが良いと主張する。

のようなリーダー行動をすれば，すばらしい
リーダーシップが発揮できるかに対する研究を

第 5 節 リーダー・マネジャー・フォロワーの研究
この節は，リーダー（リーダーシップ）に疑問を示した研究について検討する。
第A項

マネジャーとリーダーの類型

ザレズニック（Abraham Zaleznik）（1977）は，行い，リーダーシップの行動を明らかにした。
リーダーシップの条件適合理論は，リーダー
シップ行動に部下や環境などの状況要員を加えた理論になっている。

第Ⅱ章 変革型・取引型・カリスマ型
リーダーシップ研究の批判的検討

リーダーとマネジャーは異なる人種であるにもかかわらず，ほとんどの人たちが同一視してい本章は，変革型・取引型リーダーシップの起る事に対して警告を鳴らした。マネジャーは，源，変革型リーダーシップ研究，カリスマ型

問題解決者であり，リーダーは問題創出者であリーダーシップ研究を批判的に検討する。変るとして，リーダーとマネジャーの違いを目標

革型リーダーシップは，多くの研究が行われ，の違い，仕事観の違い，人とのつき合い方が違1980 年代に端を発して以来，現在に至るまで

い（コミュニケーション），人格特性の違い，

リーダーシップ研究の中心的議題である。2）

これら 4 つの視点から論じた。
ザレズニック（1977）の研究は，行動理論，

金井（1989）は，状況適合理論以降の研究動向を以下のように示している。

状況適合理論から 1980 年代以降の変革型リー（1）変革型リーダーシップ論

ダーシップ研究への橋渡しの役目を果たして（2）経営者・管理者の日常行動論

いる。

（3）リーダーシップの帰属理論

第B項

フォロワーシップ

第1節 変革型・取引型リーダーシップの起源

ケラーマン（2013）は，リーダーシップ研究

バーンズ（James MacGregor Burns）（1978）

がリーダーに焦点を当てて数多くの議論がされは，政治学の観点から歴史に名を残す世界的なてきたことを指摘し，フォロワーにも注目をす

リーダー達のリーダーシップを研究した。バーべきだとして，フォロワーシップの考えを示

ンズ（1978）は，リーダーシップの起源を欲求した。

やモチベーションなどの心理学的要素に求め

ケラーマン（2013）は，決してリーダーシッて，リーダーシップ・スタイルを変革型リープを軽視しているわけではない。リーダーもダーシップと取引型リーダーシップの 2 類型にフォロワーもそして状況も含めて重要視してい分類して対比した。

る。「リーダー」「フォロワー」「状況」の三角

バーンズ（1978）は，たとえば，マズローの形モデルを基本とし三者に同じ重要性を主張し欲求階層理論が暗黙に理論前提としている「一ている。

方向性（欲求は低次から高次へと一方向で上位の欲求を段階的に満足するという理論前提）」

第6節

第Ⅱ章のまとめ

本章は，リーダーシップの先行研究についおよび「不可逆性（欲求は高次から低次へと下位に出現することも満足することもないという変革型・取引型リーダーシップ

̶ 5 ̶

理論前提）
」を批判して修正を行っている。一（2）コミュニケーションによる説得

方向性について「人は（欲求階層段階を）後退（3）方向づけによる信頼獲得

することがある。また，後退できることを誰も（4）自己開発（積極的自尊心とワレンダ要因）

3）が知っている。」 という批判を投げかけてい

組織は共通の社会的責任感の中で自らを最大る。また，不可逆性についても，「人は直面し限に表現した存在であり，このことがビジョンている環境が非好意的になれば，欲求階層段階を生きた現実へと変えていく。これこそが「変の『下方』に向かうように影響されるというの

革的リーダーシップ」6）であると述べている。

が，リーダーシップが持つもっとも重要な側面の一つである。」と批判している。4）

第B項

コッターのリーダーシップ理論

バーンズ（1978）は，潜在的なリーダーの自コッター（John P. Kotter）（2012）は，自分己実現の最も顕著な特徴は，マズローの自己実が行った調査の結果，「組織の大半には，ある現を超えることを示している。それは，他の人べきリーダーシップが欠けている」7） と述べ，から教えられる能力と環境から学ぶ能力である。

このリーダーシップの必要性は年々高まっており，リーダーシップが欠如すると組織は停第2節

変革型リーダーシップ研究

変革型リーダーシップ研究は，ザレズニック

滞し，方向性を見失うことになると主張している。

が提唱した，リーダーとマネジャーの比較検討

コッター（2012）によれば，リーダーシップを取り込み，これを基礎に議論が進められては，方向性の設定，人心の統合，動機づけであいる。

り，マネジメントは，計画と予算の策定，組織
編成と人員配置，統制と問題解決である。

第 A 項 ベニス・ナナスのリーダーシップ
理論

コッター（2012）は，「変革の最大の原動力
はリーダーシップであり，マネジメントではな

ベ ニ ス（Warren Gamaliel Bennis）・ ナ ナ ス

い。」8） と述べリーダーシップの必要性を主張（Burt Nanus）（1987）は，「リーダーシップはし，百を超える変革事例から組織変革を成功さ

社会科学の中で一番研究されているが，最も解せるための八段階のプロセスを示している。

5）

明されていない分野である。」 と指摘してい（1）緊急改題であるという認識の徹底る。続けて，研究者は，最も解明されていない（2）強力な推進チームの結成

リーダーシップ研究を明確に分かりやすくする（3）ビジョンの策定

ため，組織の問題に着目し，管理が過剰になっ（4）ビジョンの伝達ている組織は，リーダーシップが欠如している（5）社員のビジョン実現へのサポートことを指摘した上で，リーダーとマネジャーは（6）短期的成果を上げるための計画策定・実行異なるもので，リーダーは組織の基本的な目標（7）改善成果の定着とさらなる変革の実現と方向に関心を持った「ビジョン志向」であり， （8）新しいアプローチを根づかせる
決して「ハウツー」に時間を浪費しないと述べている。

コッターの企業変革の八段階は，言葉通り組
織変革理論である。

ベニス・ナナス（1987）は，成功した企業
経営者 60 人，社会的セクターの卓越したリー
ダー 30 人の合計 90 人にインタビュー調査を行い，成功している 90 人のリーダー全員が体現

第C項

ティシー・ディバナのリーダーシッ
プ理論

テ ィ シ ー（Noel Tichy）・ デ ィ バ ナ（Mary

する 4 つの能力を示した。

Anne Devanna）（1988）は，リーダーを変革の（1）ビジョンによる結束担い手としている。組織のリーダーたちが起こ̶ 6 ̶

人文・社会科学研究

東京国際大学大学院してきた変革を分析し，「ドラマ」として体系第1号

2016 年 9 月

果的に管理するために，三つの能力が必要であ的に記述している。ティシー・ディバナは，変るとしている。

革型リーダーシップのドラマをもとにリーダー（1）権限の能力で，企業家精神に駆り立てられシップ理論を展開している。
ティシー・ディバナ（1988）は，変革型リーダーの特徴を 7 つ示し，日常業務処理型マネジャーとは別のものであるとした。
（1）変革への推進者として自ら任じている。
（2）勇気のある人たちである。

た新しいイニシアチブに他の人たちの情報や支持，資源などを説得して投入させる能力。
（2）チームと従業員参加を実現するのに関連して出てくる問題を処理する能力。
（3）組織の中で変化がいかにして始まり，どう（3）人を信じる。

構築されていくか―個々の創意工夫に富ん（4）価値によって動く。

だ人たちが導入したミクロ変化が，どのよ（5）生涯にわたって学び続ける人である。

うにしてマクロの変化または戦略的方向転（6）複雑さ，あいまいさ，そして不確実性に対換につながっていくかを処理する能力。

処する能力がある。
（7）ビジョンを追う人間である。

カンター（1984）は，情報，資源，支持，これら 3 つの権力要素を示した。変革を行う前にまず権限を与える必要性がある。技術革新度の第D項 カンターのザ・チェンジ・マスターズ

高い企業は，これら 3 つの権力入手が促進されカンター（Rosabeth Moss Kanter）（1984）は，ている。そしてネットワークを形成し，連合体（マクロ変化である）技術革新（イノベーショを結成する必要性を示している。技術革新を達ン）を促進する際に重要な役割を果たすのが，成するために他部門とのコミュニケーションが組織の中の個人（ミクロ変化）であるから，組不可欠である。9）織のミドルマネジャー（中間管理職）が変革をカンター（1984）は，建設的な変革を行うにマスターすることにより企業は繁栄すると主張は 5 つの主要なフォースがあるとしてそれを示して，このようなマネジャーをチェンジ・マス

した。

ターズと呼んでいる。これがカンターのミクロ（1）伝統との袂別

変化―マクロ変化モデルである。

（2）危機または外部からの刺激

技術革新（イノベーション）のイメージは， （3）戦略的決定
新製品などの発明品である。しかし，カンター（4）変革のは，組織イノベーションの必要性を説明してい（5）行動の媒体主役る。経営環境の変化が激しくなっていくにつれて組織イノベーションの必要性は増大する。そ

第3節

カリスマ型リーダーシップ研究して，企業家精神にあふれた人達とその組織はカリスマ型リーダーシップ研究は，変革型研究開発への投資を図りビジョンを作る。これ

リーダーシップと非常に近い議論がなされていに対して，セクト主義的が支配する企業は，変る。日野（2004）によれば，変革型リーダー化を一つの部門に閉じ込めてしまうため，対応

シップとカリスマ型リーダーシップは，変革するのが困難となる。このセクショナリズムがするためのリーダーシップとして理論構築さ組織イノベーションの妨げとなる。カンターのれていると述べている。また，ハウス（Robert

研究によれば技術革新を生み出す企業はセク

J House）・ シ ャ ミ ラ ー（Boas Shamir）（1993）

ショナリズムが非常に少なく平等主義，能力主によれば変革型リーダーシップとカリスマ型

義である。

リーダーシップは，動機づけの意味で補完的でカンター（1984）は，企業内企業家たちが効ある。

変革型・取引型リーダーシップ

ハウス（1977）は，特性，行動，条件，こ̶ 7 ̶

J Avolio）の連名による共同研究の成果である。

の 3 つを統合しカリスマ型リーダーシップモデ

バス（1985a）は，バーンズ（1978）が示し

ルを作り上げた。ハウスのカリスマ型リーダー

た変革型リーダーシップと取引型リーダーシッ

シップ理論は，バス（1985a）が批判している

プの理論整備をリーダーシップの質問紙を作成

通りに，実証研究がなされておらず経営実践のし変革型リーダーシップと取引型リーダーシッ

役に立たない。しかし，ハウス（1977）は，モプの因子を示すことによって行った。

デルの内容を仮定として説明していて後の研究

須貝（2007）は，1980 年代半ば以降に出版への指標を示している。ハウス（1977）のカリされたアメリカを中心とするリーダーシップ研

スマ型リーダーシップ研究は，理論研究であ究の先行研究を検討した結果を 4 分類して示しる。この理論研究から導き出された 7 つの命題ている。

とモデル（図）の構築こそハウスのリーダーシッ（1）変革型・取引型リーダーシップ国際比較研究

プ研究における貢献の 1 つである。

（2）GLOBE 異文化リーダーシップ調査プログ
ラム

第4節

第Ⅱ章のまとめ第Ⅱ章は，主に変革型リーダーシップに焦点（3）シムログ（SYMLOG）社会的相互接触理論（4）相互接触型異文化リーダーシップ研究を当てた研究について検討してきた。バーンズ

須貝（2007）によればアメリカにおいて，変は，政治学の観点からリーダーとフォロワーの革型リーダーシップ研究広く行われ，さらに国取引関係やリーダーによるフォロワーの変革に際比較研究が行われるほど盛んに研究が行われ焦点を当てたリーダーシップを研究した。変革ている。須貝（2007）によれば，特に変革型・型リーダーシップ研究は，ザレズニックによる取引型リーダーシップ理論の中で定評がある研リーダーとマネジャーの対比を基本として，議究は，B.M. バス・B.J. アボリオによる FRLT（Full論が行われている。変革型リーダーシップ研究

Range Leadership Theory）である。

を検討すると，経営学を中心として議論されてしかし日本では，変革型・取引型リーダーいることが確認できる。ザレズニックの比較検

シップの研究が非常に少ないのが現状である。

討論を皮切りとして，バーンズの変革型リー

これを考慮してバス，バス・アボリオの研究をダーシップに刺激され経営学において変革型

中心に本論文で検討する。

リーダーシップ理論が議論されている。本章で検討したその他のリーダーシップ研究も，比較第1節

検討論を基本としたものである。ベニス・ナナ

バス（1985a）によれば，取引型リーダーシッス，コッター，ティシー・ディバナは，変革型

プはフォロワーとリーダーの取引関係を意味

リーダーシップをマネジャー（マネジメント）

し，個々人の成功や失敗に対して，報酬や懲罰とは違うものであるととらえてリーダーシップを与える取引を行うリーダーシップである。取理論を展開している。

引型リーダーシップは，望ましい結果に到達す

バスの取引型リーダーシップ理論る部下の役割や課題を明確化して，これらに第Ⅲ章

変革型・取引型リーダーシップ
理論の発展段階

よって必要な努力を部下に誘発させる。部下は，リーダーが決めた望ましい結果を達成するための役割を行い，決められた役割を達成すれ変革型・取引型リーダーシップ理論は，そのば，報酬などがリーダーから部下に与えられ発展段階が二つあり，前期と後期に分類できる。取引型リーダーシップにおいて，リーダー

る。前期は，バス（Bernard M Bass）単独によが決めた役割について部下が成果を達成するとる研究である。後期は，バス・アボリオ（Bruce

いうリーダーの期待範囲内の成果達成という特̶ 8 ̶

人文・社会科学研究

東京国際大学大学院

徴がある。10）第1号

2016 年 9 月

因子として分類される。カリスマ型リーダー
シップの中の要素としてインスピレーショナ

第2節

バスの変革型リーダーシップ理論

ル・リーダーシップも含まれる。個別的配慮は，

バーンズ（1978）は，変革型リーダーシップ

個人に対する影響力に分類される。知的な刺激と取引型リーダーシップを対比して示した。しは集団に対する影響力と個人に対する影響力のかし，バス（1985a）は，個人の中に変革型リー双方を持ち合わせている。

ダーシップと取引型リーダーシップが異なる比取引型リーダーシップの因子は 2 つあり，条率で内在すると指摘している。部下はリーダー

件付き報酬は，正のフィードバックを基本としに対して信頼や尊敬などを持つ。その関係が取ている。この因子は，良い成果をもたらした際

引型リーダーシップで利用され，リーダーに対に与えられる賞与や褒賞である。例外による管する信頼や尊敬などが確立された状態で，リー理（条件付き嫌悪強化）は，負のフィードバッ

ダーの期待以上に，組織の目標達成へ部下が動クを基本としている。この因子は，良い成果を機づけられる事が変革型リーダーシップだとし上げられない場合に，減給することなどを警告ている。期待以上という期待範囲は，取引型

し明確に示す。

リーダーシップと大きく異なる点である。

変革型・取引型リーダーシップ理論の 5 つのバス（1985a）によれば，変革型リーダーシッ

因子は，能動的なものと受動的なものに分類さプにより部下を動機づける方法は 3 つあるとしれている。能動的な因子は，カリスマ，条件付て示している。これら三つは相互に関連し，こき報酬，個別的配慮，知的な刺激である。受動の三つの方法のうちのどれかで変革を達成する的な因子は，例外による管理である。

ことができるとした。
（1）部下の意識レベルを上げることで，成果の重要性と価値について意識させ，これらに到達する方法を示す。

第A項

カリスマ型リーダーシップ

バス（1985b）によれば，カリスマ型リーダー
シップは，最も重要な成分である。カリスマ型（2）部下自身の自己利益追求ではなく，組織あ

リーダーシップは，フォロワーを熱心にさせ，

るいは社会のためへと意識の方向を変化さ組織に対する忠誠心を持たせるように鼓舞するせる。

ものである。12）（3）マズローまたは，アルダーファーの欲求階

バス（1985a）は，ハウス（1977）が示した

層理論に沿って部下が持つ欲求レベルか

7 つの命題に対し追加の命題を 7 つ提案しモデ

ポートフォリオを上方向に変更・拡大する。

ルを拡張した。カリスマ型リーダーは，個性と変革型リーダーシップは，これらの動機づけ

知性を必要とし，目標の透明度と価値を高めイの方法により，組織の現在の状況や価値の在り

デオロギーを明確に表現する。リーダーは，印11）

方，組織の文化等を変革する事ができる。

象を重要視し，直接的またはマスコミュニケー
ションを使って畏敬の念を集める。カリスマ型

第3節

バスの変革型・取引型リーダーシッ

リーダーには強力なイデオロギーと知性が多く

プの 5 つの因子確認されるが，フォロワーを鼓舞する能力を理バス（1985a）は，リーダーシップに関する解するには，他の視点も必要である。13）

質問紙調査を行い，定量的に分析を行った。変

変革型リーダーシップの中のカリスマ型リー

革型リーダーシップの因子は，3 つあるが，そダーシップとインスピレーショナル・リーダー

れらは集団に対する影響力と個別的な影響力のシップは，感情的因子であり，この二つの因子

二種類に分類することができる。カリスマ型

は，集団に対して影響を与える。カリスマやイ

リーダーシップは，集団に対する影響力を持つ

ンスピレーショナルは，不特定多数への影響を

変革型・取引型リーダーシップ

̶ 9 ̶

割は，部下の能力差やニーズに応じて個別の注もたらすものとして分類される。
バス（1985a）によれば，カリスマ型リーダー
シップの下位因子は，インスピレーショナル・

意を払い大きなグループ内と外部集団の区切りを払う役割をする必要がある。15）

リーダーシップであり，カリスマ型リーダー
は，チームの利益のためにフォロワーを鼓舞し

第C項

知的な刺激

感情的に訴える。しかし鼓舞する事は，カリス

バス（1985a）によれば，カリスマと個別的

マ型リーダーでない場合もある。同僚や仲間の配慮を通して変革型リーダーは，フォロワーに市民集団の態度に触発される場合もあり，アメ一層の努力を刺激する。そして知的な刺激にリカ憲法や聖書によって触発されることもある

よって高めの努力を呼び起こすものである。変としている。鼓舞の影響を感情的としている。

革型リーダーは，知的な刺激によってフォロ

産業組織においては，人間関係論で発見されたワーの思考と想像力を刺激し，問題意識と問題

士気（モラール）である。人間関係論は，人に解決などのアクションを覚醒させる。組織が構見られている事や，実験に選ばれた優越感など

造上の問題に直面したときに知的な貢献が必要

により士気（モラール）が発生した。これによとなる。16）14）

り生産性の向上につながったとしている。 イ

知的な刺激は，視覚化，概念化を基礎としわンスピレーショナル・リーダーシップは，シン

かりやすく理解させ注目を獲得する。広告は，ボルや図を用いる事で，顕著性，透明性と理解

絵やキャラクターを用いて宣伝を行うが，これを高める。

はフォロワーにわかりやすく理解させる事を主としている。知的な刺激は，カリスマ型リー

第B項

個別的配慮

ダーシップや個別的配慮に関係する場合があバス（1985a）は，個別的配慮の要素をいくる。また，知的な刺激は，集団に対する影響力つか挙げている。仕事に対する感謝の表現や部と個人に対する影響力の双方を持ち合わせて下に対して弱点を指摘する事や，部下に学習機いる。

会を提供するために，特別にプロジェクトを割り当てるなど部下に自信を持たせる。

第D項

条件付き報酬

バス（1985a）によれば個別的配慮の要素は，

バス（1985a）によれば，条件付き報酬は，メンターとしての役割がある。メンターは，組正のフィードバックを部下に与える因子として織の若い部下を経験豊富なメンバーに導く役割

例外による管理と区別される。条件付き報酬を果たすカウンセラー役である。メンタリング

は，2 つの形式をとる。1 つ目が昇給やボーナ

は，部下の自信を増加させる。上記のように，スであり，物質的なものである。2 つ目が賞賛

主に 1：1 の接触が個別的配慮の基礎的考えでや認識などの非物質的なものである。リーダー

あり，カリスマ型リーダーシップやインスピと部下は，指定された目標を達成するために相レーショナル・リーダーシップなどであげられ互に接続された役割と責任を受ける。条件付きた多数の相手への影響力ではなく，部下との双報酬の正のフィードバックは，リーダーと部下方向のコミュニケーションや個人のニーズに注の間で合意された役割を達成した場合に報酬を目するなど影響力であり，関わり合いが主な行

与え，パフォーマンスの速度や精度を維持させ動である。このような行動を通じて部下の特別る行動である。

な才能を活用したり自信を促進する。公式な経営情報やシステムよりも非公式な接触や議論か

第E項

例外による管理らアイデアが生まれたり，意思決定の材料とな

バス（1985a）によれば，例外による管理（負る事が多い。変革型リーダーの個別的配慮の役のフィードバック，偶発嫌悪補強）は，何かう̶ 10 ̶人文・社会科学研究

東京国際大学大学院第1号

2016 年 9 月

まくいかない場合にリーダーが介入し状況を改判に応じて改良を進めてきた。そして新たな善させる是正的なものである。この因子は，部

リーダーシップ理論として FRLT を示した。

下がパフォーマンスを低下させてる際に，リーダーが介入し負のフィードバックを与える。部

第A項

下は，負のフィードバックを受けることで状況

Full Range Leadership Theory（FRLT）は，変（情報）の明確化や励ましや危機感を受け取る。

革型リーダーシップや取引型リーダーシップのそれによりやるべきことが明らかになり，是正

得点が高いほど効果的なリーダーシップであ的行動を起こす。例外による管理は条件付き報り，自由放任主義や受動的・例外による管理な酬よりも効果的である場合が多い。また，対人

どの得点が高いリーダーシップは効果がない。

関係の悪化を回避するために負のフィードバッ

（a）変革型リーダーシップ（5I’s）

クを与えない場合もある。17）

Full Range Leadership Theory

変革型リーダーシップは，I から始まる 5 つの因子からなる。そのため 5I’s と表記される。

第4節

バスのリーダーシップ研究のまとめ

変革型リーダーシップは，フォロワーの意識を

バス（1985a）は，変革型リーダーシップと変更し影響を与えるプロセスである。変革型

取引型リーダーシップの構造化を行い，変革型

リーダーは積極的に個人やグループおよび組織

リーダーシップと取引型リーダーシップの行動を開発し，ポテンシャルを高めるだけでなく，を測定する器具である MLQ を開発した。

道徳的，倫理的な価値観のレベルも高める。19）

バス（1985a）によれば，ザレズニック（1977）

理想化された影響が示したマネジャーは，取引型リーダーシップ（1）理想化された属性（IA）

であり，リーダーは，変革型リーダーシップで（2）理想化された行動（IB）ある。取引型指向のマネジャーは，変革型リー

この類型において，リーダーは，賞賛，尊敬

ダーと異なり実質的なアイデアよりも効率的なされ信頼されている。そのためフォロワーは，プロセスを重視するために条件付き報酬や例

リーダーと同一化したり真似をしたがる。リー外による管理を用いる。これはザレズニック

ダーがフォロワーから信用を得ることは，取（1977）の研究のマネジャーにあたる。変革型

り分け，自分自身のニーズよりもフォロワー

リーダーは，感情的であり，目的を明確にし，のニーズを考慮することである。リーダーは，

1 対 1 の関係を確立する。これはザレズニック

フォロワーとリスクを共有するので，倫理，原（1977）のリーダーにあたる。

則，価値観を基盤にした行為において一貫して

バス（1985a）によれば，変革型および取引型リーダーシップの基本的構造について熟考に欠ける危険を冒すのだけれども，私たちが行っいる。20）（3）インスピレーショナル・モチベーション（IM）た定量的分析とザレズニックの臨床的証拠は，この種類のリーダーは，フォロワーの仕事にリーダーシップの 5 つの因子の妥当性について

意味と課題を提供することで，周囲の人に動機自信を与えるものである。18）を与えるように行動する。個人とチーム精神が呼び起こさせる。この種類のリーダは，フォロ

第 5 節 バス・アボリオの Full Range Leadership
第 5 節は，バス（1985a）のリーダーシップ
から改良された，バス・アボリオの Full Range

ワーが魅力的な将来の状態を想像する心に抱く
ように奨励する。そうすればフォロワーは，最終的に自分自身についても想像するようになる。21）

Leadership に つ い て 検 討 す る。 バ ス（1985a） （4）知的な刺激（IS）のリーダーシップ研究で作られた MLQ は，批

この種類のリーダーが仮定を質問したり，問変革型・取引型リーダーシップ

̶ 11 ̶

題を再確認したり，古い状況に新しい方法でア（c）受動的・回避的行動

プローチしたりして，刺激を与えるのは，フォ（8）例外による管理：受動的（MBEP）

ロワーに革新的で創造的になるような努力であ（9）自由放任主義（LF）る。個々のメンバーの過ちについてからかった

受動的・回避的行動は，2 つの因子がある。

り公の場で批判することはまったくない。新しリーダーシップの例外による管理の別の形態

いアイデアや創造的な問題解決は，フォロワー

は，受動的および「反応的」なものである。こから募集される。フォロワーは問題を指摘しの形態は，状況や問題に体系的に対応していな

22）て，解決案を見つけるプロセスに含まれる。

い。受動的リーダーは，合意を特定化するこ（5）個別的配慮（IC）と，期待を明確化すること，フォロワーが達成

この種類のリーダーは，コーチまたはメン

すべき目標や基準を与えることを回避する。こターとして働きかけることによって各個人の達のスタイルは，リーダー・マネジャーが意図し成や成長の欲求に注目する。このようにしてていることとは正反対の望んでいる成果にネガ

フォロワーは，連続的に自分の潜在力をより高ティブな結果をもたらす。この点では，受動いレベルへと開発される。成長を促進する支持的リーダーシップは，自由放任主義スタイル，

的な雰囲気にそって新しい学習の機会が創造さ「無リーダーシップ」と類似している。この 2れる。願望や欲求を元にした個人差も認めてもつのタイプは，フォロワーと同僚にネガティブ

らえる。23）

な影響をもたらす。27）（b）取引型リーダーシップ

上 記 の 9 つ が Full Range Leadership Theory

取引型リーダーシップは，2 つの因子がある。

の因子である。9 つの因子は，MLQ によって測取引型リーダーが示す行動は，建設的及び是正定される。9 つの因子以外にリーダーシップの的な取引と結びついてる。建設的なスタイルは成果を測定する項目が存在する。リーダーシッ

条件付き報酬と呼ばれ，是正的なスタイルは例

プの成果は，3 つの因子が存在する。

外による管理と呼ばれる。取引型リーダーシッ

リーダーシップの成果

プはこれらのレベルを達成するために期待を定

変革型リーダーシップと取引型リーダーシッ

義し成果を促進する。条件付き報酬と例外によ

プは，両方とも集団の成功に関係している。成る管理は，組織の「マネジメント」職能に結び

功は MLQ によって測定され，自分のリーダー

ついて 2 つの中核的行動とされる。24）

はどれぐらい動機づけされているかと評定者が（6）条件付き報酬（CR）

思っている頻度，自分のリーダーは組織のさま

取引型リーダーシップの条件付き報酬は，期

ざまなレベルでの相互作用でどれぐらい有能で待を明確にし，目標が達成されたときに承認をあるかと評定者が思っている度合い，自分の提供する。目標・目的の明確化と目標が達成さ

リーダーは他者と働く方法で評定者がどれぐられたときに与えられる承認は，成果の期待水準

い満足しているかという度合いなどが成功の測を達成した個人と集団に与えられる。25）

定である。

（7）例外による管理：能動的（MBEA）（1）追加の努力

取引型リーダーシップの例外による管理は， （2）有能性追従の基準と共に，成果が出なかった理由を特定化し，基準に従わなかったフォロワーを処罰（3）リーダーシップの満足度 28）
Full Range Leadership Theory の 因 子 は， 上する。このスタイルのリーダーシップは，逸脱記の通りである。これらを MLQ で測定し Full

行為，誤り，エラーを緊密に監視し，これらがRange Leadership Model に得点を当てはめると発生した場合，できる限り早く是正措置を取る

個人のリーダーシップを明確に示すことがでという意味である。26）

きる。

̶ 12 ̶人文・社会科学研究

東京国際大学大学院第1号

2016 年 9 月

第B項 Multifactor Leadership Questionnaire

バ ス・ ア ボ リ オ（2004a） に よ れ ば，MLQ

MLQ は，バス（1985a）の 73 項目で作られたは，リーダーシップの広範囲の妥当性を検討

質問紙である。バス・アボリオ（2004a）は，

す る こ と で あ る。 そ れ に 加 え て，Full Range

MLQ に改良を重ねた。MLQ を用いた研究は，

Leadership のモデルの構造的妥当性を検討する

ユクル（Gary A. Yukl）（2006），ノースハウス

ことであると述べている。33）（Peter G. Northouse）（2001）によって変革型
リーダーシップの研究の中で最も研究されてい29）

ることが指摘されている。

第6節

第Ⅲ章のまとめ

本 章 は， バ ス（1985a） と バ ス・ ア ボ リ オ

バス・アボリオ（2004a）による MLQ は，多（2004a）の変革型・取引型リーダーシップ理論

数 の 言 語 で 翻 訳 さ れ て い る。 し か し MLQ ス

について検討した。バス（1985a）は，バーンケールおよびレポートの日本語による商業的なズ（1978）の変革型・取引型リーダーシップ理

翻訳は存在しない。MLQ のさまざまなバージョ論を定量的分析を行い体系的に変革型・取引型

ンは，アメリカ以外の組織でも広く使われてリーダーシップ理論を示した。そして質問紙のいる。

MLQ を作成し実証研究の測定器具を開発した。

バス・アボリオ（2004a）は，その他の MLQ

バ ス・ ア ボ リ オ（2004a） は， 数 多 く 集 めと し て，MLQ for Team（MLQT） や Organiza-

られた実証研究から変革型・取引型リーダー

tional Development Questionnaire（ODQ） な ど

シップのモデルを改訂した。9 つの因子からな示している。MLQ は，個々の行動に焦点を当てるリーダーシップをバス・アボリオ（2004a）ている。MLQT は，グループとして同じタイプ

は，Full Range Leadership Theory と し て 示 しの行動を示す方法を評定するものである。ODQ

た。改訂 MLQ により測定されたリーダーシッ

は，組織文化の認識を評価するものである。30）

プから作られるモデルを Full Range Leadership

バス・アボリオ（2004a）によれば，MLQ で

Model と し て バ ス・ ア ボ リ オ（2004a） は，のリーダーシップ行動の効果的なものと無効なFRLM を創り出した。

もの範囲は，他のリーダーシップの調査よりも広く，組織すべてのレベルで，生産，サービ

第Ⅳ章

MLQ を用いた日本の実証研究

ス，軍事組織の異なるタイプ間の使用に適している。MLQ は，組織の調査研究の目的のた本章は，バス，バス・アボリオの変革型・取めのショートフォームとトレーニング，開発，引型リーダーシップ理論と MLQ を用いた日本

およびフィードバックの目的のためのロングにおける実証研究を検討する。

フォームがある。ショートフォームは 45 項目の検証形式であり，ロングフォームは 63 項目
31）の検証形式である。

第1節

井田の研究

井田（1995）（1997）は，バス（1985a）の 73

バス・アボリオ（2004a）によれば MLQ は，

項目からなる質問紙（MLQ）の内 3 項目を日本

チームや組織のリーダーたちが持っている色々の風土に合わないとして削除し調査を行った。

な種類の影響を検討することが出来る。それはビジネス，産業経営者，軍人，校長，宗教，政第A項

府の管理者，スポーツチームのコーチなどさま

井田（1995）は，建材メーカー・車販売会社・

リーダーシップとモラールの研究

ざまな業界の個人のリーダーシップ・スタイル

レコード取次会社の課長クラス 134 名の直属のを導きだし，仲間の満足度やチームに対する有部下 1108 名に MLQ とモラールに関する質問紙

効性の影響度および組織の成功に関するものをを配り調査を行った。有効回答者数は，1033

定量化することができる。32）

名であった。

変革型・取引型リーダーシップ

研究目的は，バスの MLQ を用いた因子の抽̶ 13 ̶

点があることを明らかにしている。

出と抽出された因子でモデルを構築し，フォロ

一致点

ワーのモラールに及ぼす影響を明らかにするこ（1）井田（1995）によるものと同じで，カリとである。モラールについては，高モラールとスマ性は，直接影響しないが他の因子を経由しストレス・モラールの 2 つに分類されている。

て間接的に影響をもたらす。

井田（1995）によれば，高モラールに影響を及ぼす因子は，第 1 因子のカリスマ型リーダー

和らげる。この効果は，販売企業において，効果が著しい。

シップ，第 3 因子の知的喚起・目標設定，第 5（3）自己閉鎖的・保守的管理行動は，部下の因子の部下の自己犠牲的実力発揮行動，第 4 因ストレス・モラールを高める。

子の保守的管理である。第 1 因子のカリスマ型

相違点

リーダーシップは，直接的に影響を及ぼさず（1）製造企業において保守的管理行動は，部に，他の因子を通じて影響を及ぼす。第 2 因子

下たちは自分を犠牲にしてでも実力を発揮するの部下の評価は，高モラールに対して影響を及行動を示す。また，部下のモラールを高める。

ぼさない。ストレス・モラールに対しては，第販売企業において自己閉鎖的な保守的管理行動

1 因子のカリスマ型リーダーシップと第 4 因子は，部下に対して革新的思考喚起行動や目標設の保守的管理が直接的影響を及ぼす。

定行動をとらない。また，自己閉鎖的な保守的管理行動は，他の因子や高モラールに対してマ

第B項

リーダーシップとモラールと業種別

イナスの効果を持っている。

比較の研究（2）製造業において，革新的思考喚起や目標

井田（1997）は，調査対象者を製造企業で建材メーカーの課長クラス 61 名の直属部下 342 名

設定行動は，部下のストレス・モラールをかなり軽減する。販売企業では，見られない。

と販売業で車販売企業の営業所長 50 名の直属
部下 734 名に対して MLQ とモラールに関する質問紙を配り調査を行った。有効回答者数は，993 名であった。

第2節

池田・山口・古川の研究

池田・山口・古川（2003）は，組織成員の変
革へのレディネス・職務への積極性と変革型・研究目的は，バスの MLQ を用いた因子の抽取引型リーダーシップの関係について研究を出と抽出された因子でモデルを構築し，フォロ行った。変革へのレディネスに関しては，成員

ワーのモラールに及ぼす影響を明らかにするこ

個人と職場集団の 2 つのレベルの革新指向性ととである。モラールについては，高モラールと現状組織に対する危機感について調査を行った。

ストレス・モラールの 2 つに分類されている。

池田・山口・古川（2003）は，調査対象を井田（1997）によれば，高モラールは，第企業や官公庁に勤務する 131 名を対象としてバ

1 因子のカリスマ性，第 2 因子のポジティブ評

ス・アボリオの MLQ を用いて質問紙を構成し，価，第 3 因子の革新的思考喚起・目標設定，第変革型リーダーシップの 5 つの因子と取引型

4 因子の部下の自己犠牲的実力発揮行動においリーダーシップの積極的取引因子の計 6 因子とて高い正の相関がみられた。ストレス・モラー

変革へのレディネスと職務への積極性に関して

ルは，第 1 因子のカリスマ性，第 2 因子のポジ

質問紙調査を行った。有効回収率は，43.7% でティブ評価，第 3 因子の革新的思考喚起・目標あった。変革型リーダーシップは，下位因子を設定，第 4 因子の部下の自己犠牲的実力発揮行想定せず実証を行っている。

動において弱い負の相関がみられた。業種の異調査結果によれば，変革型および取引型リーなる企業では，変革型・取引型リーダーシップ

ダーシップは，成員個人レベルと職場集団レベが部下のモラールに及ぼす影響に一致点と相違

ルの革新指向性と有意な相関を示している。そ̶ 14 ̶人文・社会科学研究

東京国際大学大学院

して職場集団レベルの革新指向性のほうが強く

第1号

2016 年 9 月

響を及ぼす可能性があることを示唆している。

関係をしている。しかし，現状組織に対する危機感に関しては，負の相関が示された。変革型と取引型リーダーシップは，成員の職務への積極性と同程度の相関係数が示された。

第B項

リーダーシップとチーム業績の研究

石川（2009）は，変革型リーダーシップが研究開発チームの業績に及ぼす影響とチーム効力
感，コンセンサス維持規範に対する影響につい

第3節

石川の研究

第 A 項 リーダーシップと LMX とストレスの研究
石川（2008）は，変革型リーダーシップがチャ
レンジ・ストレッサとヒンドランス・ストレッ
サに及ぼす影響，そして LMX との関係について研究を行った。石川（2008）によれば，LMXて研究を行った。
測定尺度は，バス・アボリオの MLQ のうち，変革型リーダーシップの 12 項目とチーム効力
感の 5 項目に修正を加えたものとコンセンサス
維持規範の 3 項目を用いられた。
石川（2009）は，変革型リーダーシップの下位因子を想定せず実証を行っている。

が良好な場合変革型リーダーシップの影響力が調査対象者は，産業用部品メーカー 7 社の研

強まり，LMX が良好でない場合は，影響力が究開発チーム 118 を対象にリーダー 118 名（有弱まる。

効回収率 100%），メンバー 659 名（有効回収率

石川（2008）は，変革型リーダーシップの下位因子を想定せず実証を行っている。

82.4%），チーム業績を評価する立場にある管理職 25 名（有効回収率 100%）を対象に，バス・調査対象者は，産業用部品メーカー 3 社の開

アボリオの MLQ のうちの変革型リーダーシッ

発研究員を対象にバス・アボリオの MLQ のうプ項目，チーム効力感，コンセンサス維持規範

ちの変革型リーダーシップ項目，LMX，チャレに関して質問紙調査を行った。

ンジ・ストレッサ，ヒンドランス・ストレッサ

石川（2009）によれば，変革型リーダーシッに関して質問紙調査を行った。有効回答数は，プは，チーム効力感とコンセンサス維持規範と245 となった。（有効回収率は，87.5%）

チーム業績に正の関係がある。しかし，チーム

石川（2008）によれば，変革型リーダーシッ

業績に関してはその関係が強いとはいえない。

プは，チャレンジ・ストレッサに対しては，プチーム効力感とチームの業績は正の相関がある

ラスの影響を及ぼし，ヒンドランス・ストレッが，コンセンサス維持規範とチーム業績は，負サに対しては，マイナスの影響を及ぼした。この関係がある。変革型リーダーシップは，チーの影響力は，LMX にモデレートされていた。

ム効力感とコンセンサス維持規範を媒介してLMX が良好な場合に変革型リーダーシップのチーム業績に影響を及ぼす。つまり変革型リーチャレンジ・ストレッサとヒンドランス・スト

ダーシップがチーム効力感を媒介した場合チーレッサに対する影響力が強まる。LMX が良好

ム業績に正の影響を及ぼし，変革型リーダー

でない場合は，変革型リーダーシップの影響力

シップがコンセンサス維持規範を媒介した場合が弱まる。変革型リーダーシップは，開発研究

チーム業績に負の影響を及ぼす。

者のストレスのマネジメントにも効果的である
ことを証明した。石川（2008）によれば，チャ

第4節

レンジ・ストレッサは，業績にプラスの影響を佐竹（2009）は，社長の変革型リーダーシッ

及ぼす。ヒンドランス・ストレッサは，業績に佐竹の研究

プと企業成長力について研究を行った。

マイナスの影響を及ぼす。このため変革型リー

測定尺度は，バス・アボリオの MLQ の変革

ダーシップによって開発研究者のストレスを最型リーダーシップを用いて行われた。企業成長

適な状態に保つことは，業績向上にプラスの影

力は，売上成長率，営業利益成長率，経常利益

変革型・取引型リーダーシップ

̶ 15 ̶

ダーへの満足，組織コミットメント，チームのから算出される。
調査対象は，上場企業の社長であり 89 社に業績に対して，有意な影響力を有していない。

質問紙送り 37 社に回答を得た。そして有効回

受動的・回避的行動は，リーダーシップの効果，

答数は，35 社（有効回答率 39.3%）であった。

リーダーへの満足，チームの業績に負の影響力

佐竹（2009）によれば，変革型リーダーシッがある。

プ因子である理想化された行動を高めることが社長のリーダーシップには必要である。また，

第B項

リーダーシップとチーム活性度とコ
ミットメントの研究

インスピレーショナル・モチベーションを高めることも有効である。このインスピレーショナ

今井（2014）は，変革型リーダーシップ行動

ル・モチベーションは，理想化された行動を高がチームの活性度と職務コミットメント・組織

めたうえでこのインスピレーショナル・モチ

コミットメントに及ぼす影響と上級管理者のベーションを高めることが有効である。

リーダーシップ行動について研究を行った。
調査対象者は，医薬品メーカーの研究所に

第5節

神谷＝今井の研究

34）

第 A 項 リーダーシップとチーム業績とコ
ミットメントの研究

勤務する上級管理者 11 名の部下である中間管理職 102 名を対象にバスの MLQ の変革型リーダーシップ項目，MLQ の中の研究開発部門に

神谷（2011）は，バス・アボリオのリーダー

関係する項目，コミットメント，チームの活性

シップモデルの因子分析と変革型・取引型リー度に関して質問紙調査を行った。職位は，室長ダーシップがチームの業績および組織コミット

および部長 29 名，課長 8 名，主席研究員・主幹

メントに対しての影響，そしてリーダーシップ

研究員・主任研究員相当 65 名である。

の有効性（リーダーの効果，リーダーへの満足，
超過の努力）について研究を行った。

リーダーシップの測定尺度について因子分析をした結果，バス（1985a）のカリスマ型リー神谷（2011）は，変革型リーダーシップの因ダーシップにあたる第 1 因子カリスマ的リー

子 5 つの合計値の平均値を変革型リーダーシッ

ダーシップ，第 2 因子は，激励的リーダーシッ

プ，取引型リーダーシップの因子 2 つの合計値

プ，第 3 因子は，バス（1985a）の個別的配慮の平均値を取引型リーダーシップ，受動的・回にあたる配慮的リーダーシップとした。今井

避的行動の因子 2 つの合計値の平均を受動的・（2014）の因子分析結果では，知的な刺激が激

回避的行動とした。バス・アボリオのリーダー

励的リーダーシップとして抽出された。

シップモデルに対して，因子分析を行った結果
このモデルを採用する結果となった。

今井（2014）によれば，変革型リーダーシッ
プは，職務コミットメント，組織コミットメン

調査対象者は，一般企業に勤務する 243 名をト，チームの活性度に影響を及ぼすことが確認

対象にバス・アボリオの MLQ，組織コミットされた。また，変革型リーダーシップは，職務

メント，チームの業績に関して質問紙調査を

コミットメントを通じてチームの活性度に影響行った。（有効回収率 52.2%）職位は，一般社を及ぼす。配慮的リーダーシップは，職務コ

員 135 名，係長・主任相当 88 名，課長相当 18

ミットメント，組織コミットメント，チームの名である。

活性度に直接影響を及ぼす。

神谷（2011）によれば，変革型リーダーシッ
プは，リーダーシップの有効性と組織コミット

第6節

メント，チームの業績に対して強い正の影響力

第Ⅳ章は，バス，バス・アボリオの MLQ をがある。取引型リーダーシップは，リーダー

用いた日本における先行研究を検討した。まずシップの効果には，影響を与えているがリー

MLQ を用いた実証研究は，非常に少ない事が第Ⅳ章のまとめ̶ 16 ̶人文・社会科学研究

東京国際大学大学院第1号

2016 年 9 月

確認できた。特に MLQ をフルに使わず一部の研究対象として，変革型リーダーシップと取引みを使用した研究が多かった。MLQ をフルに型リーダーシップが，歴代のアメリカ大統領の使った研究は，バス（1985a）による MLQ を使っ

リーダーシップ・スタイルによく見られると類た研究が 2 例存在し，どちらも井田によって研型化した。これが第一の起源である。

究が行われている。そしてバス・アボリオに

ザレズニック（1977）は，リーダーとマネよる MLQ をフルに用いた研究は，神谷（2011）

ジャーの比較検討を行い，マネジャーの多くによる研究のみしか存在しない。この研究以外

が，リーダーとマネジャーを混同していると指は，MLQ の一部を使用した研究であった。特摘した。ザレズニックのリーダーは変革型リー

に MLQ の中の変革型リーダーシップを中心とダーに該当し，マネジャーは取引型リーダーにして用いられた研究は，石川（2008）（2009），

該当する。

佐竹（2009），今井（2014）による研究が存在し，

このザレズニックの論文は，バス（1985a）の研究に大きな影響を与え，バスの変革型・取特に多いことが確認できた。

引型リーダーシップの理論的根拠となったぐら

第Ⅴ章

結

論

いである。これが第二の起源である。このようにザレズニックの研究は，経営学者による変革

この章は，本論文の検討により得られた結型リーダーシップ研究に対する大きな貢献であ論，理論的意義，経営実践への含意，および残る。本論文で検討した変革型リーダーシップ研

された研究課題について記述する。

究は，ベニス・ナナス（1987），コッター（2012），
ティシー・ディバナ（1988），のように，ビジ第1節

本論文で得られた 4 つの結論

この節は，日本で普及しなかったが，現在ほど必要とされる「変革型・取引型リーダーシップ」に関する結論 4 つを論じる。

ネススクールで教える研究者たちによって行われた経営学の研究である。
ベニス・ナナス（1987），コッター（2012），
ティシー・ディバナ（1988）は，リーダーとマネジャー（リーダーシップとマネジメント）の第 A 項 リーダーシップ研究系譜における位置づけ
リーダーシップ研究の系譜について，特性理論，行動理論，状況適合理論と理論の出現経過比較検討を含んだ研究になっていることからも，ザレズニック（1977）のリーダーとマネジャーの対比が，変革型リーダーシップ論者たちに影響を与えたことは間違いない。

に沿って分類され定説になっていることは，多この変革型リーダーシップ論は，特性理論，

くの研究者によって確認されている。35 本論

行動理論，状況適合理論のどの分野にも分類で文は，この流れに沿ってこれらの研究も検討しきない独自の分野である。以上が本論文の第一た。そして条件適合理論の後に出現した研究との結論である。

して，変革型リーダーシップ研究に触れている文献は多いものの，その理論内容，特徴，適用例などを論じている文献は，ほとんどない。

第B項

変革型リーダーシップ理論と類似する理論についての比較

変革型・取引型リーダーシップ研究は，バス

本論文で検討した変革型リーダーシップ論の（1985a）が精緻化したものであるが，その理論

ベニス・ナナス，コッター，ティシー・ディバ

的起源は，バーンズとザレズニックの先行研究

ナなどの研究は，リーダーとマネジャー（リーに依存したものである。特に，ザレズニックのダーシップとマネジメント）を比較検討してい貢献は，日本において見過ごされている。

る。彼らは，変革型リーダーシップこそがリー

バーンズ（1978）は，政治リーダーシップをダーシップであり，マネジャー（マネジメント）

変革型・取引型リーダーシップとは違うものであると主張している。

̶ 17 ̶

基づき，リーダーシップ構造の変更が行われこれらの変革型リーダーシップ論者たちと異た。バス・アボリオ（2004a）は，MLQ を何度論を唱えているのがバス，バス・アボリオであも改訂すると共に，チームを測定する MLQ forる。バス（1985a）によれば，変革型リーダー

Team や組織文化を測定する ODQ なども開発しシップと取引型リーダーシップは，個人の中にた。これらに基づき，リーダーシップ理論構造

内在するものだからである。バス・アボリオを改訂したのが，リーダーシップの Full Range（2004a）は，自分と他者による実証研究の蓄積

Leadership Theory である。

に基づいて，変革型リーダーシップと取引型

FRLT は，9 つの因子からなるリーダーシッ

リーダーシップが個人の中に内在することを繰プである。バス・アボリオ（2004a）は，上記

り返し再確認している。

の 理 論 構 造 に 基 づ い た Full Range Leadership

バス（1985a）は，バーンズの変革型・取引型リーダーシップ研究に影響を受け，理論的精Model を構築して，改訂 MLQ により測定する
ことで，FRLT の 9 因子を再確認した。

緻化を行った。そして，ハウスのカリスマ型

特 筆 す べ き こ と は， 改 訂 MLQ が リ ー ダ ー

リーダーシップを取り込み，バス自身のリーシップの成果を測定する項目も含んでいること

ダーシップ理論を構築した。バス（1985a）は，である。これがバス・アボリオの共同研究によ上記のようにザレズニックのリーダーは変革型

る変革型・取引型リーダーシップ（Full Range

リーダーシップに適合し，マネジャーは取引型

Leadership）であり，バスによる変革型・取引

リーダーシップに適合するとしている。このよ型リーダーシップ研究後期の成果である。

うに変革型リーダーシップ研究を検討し，類似

バス・アボリオ（2004a）による研究は，世の理論も比較検討したことが，本論文の第二の界的に研究されており国際比較も行われてい結論である。

る。しかし，日本における実証研究は，非常に少ないため，本論文はバス（1985a）とバス・

第C項

変革型リーダーシップの理論内容

アボリオ（2004a）による研究を総合的に検討（発展段階・理論構造・測定器具）することを研究目的の一つにした。彼らの変革

バス（1985a）は，バーンズとザレズニック

型・取引型リーダーシップ理論内容（発展段の先行研究に基づいて，変革型・取引型リー階・理論構造・測定器具）などを明らかにした

ダーシップ理論を精緻化した。バス（1985a）

ことが，本論文の第三の結論である。

は，バーンズ（1978）の概念研究であった変革型・取引型リーダーシップを定量的に測定するための調査質問紙を開発することにより体系

第D項

変革型リーダーシップ理論の日本における実証適用例化した。バス（1985a）の変革型・取引型リー

上記のバス，バス・アボリオによるリーダー

ダーシップは，5 つの因子を持つ。これがバス

シップ研究を用いて日本において実証的に研究（1985a）の理論構造である。

した例は，数少ないが，それらを検討した。本

この理論構造は，具体的に 73 項目から成る

論文は，先行研究として 8 つの実証研究を確認

質問紙 MLQ によって表現されている。以上は，した。その内訳は，バス・アボリオの MLQ をバスによる変革型・取引型リーダーシップ研究

フルに用いた研究が 1 例，バスの MLQ をフル

前期の成果である。

に用いた研究が 2 例存在した。これらの MLQ

こ の バ ス（1985a） の 研 究 は， 後 に 多 く のを完全に用いた研究例のほかに，一部を使用し追従的実証研究がなされ，多くの批判を受けた研究例も存在する。そのような研究は，特にた。そして，バス・アボリオの共同研究によ変革型リーダーシップ項目のみを使用した研究

り MLQ の改訂や数多くの実証的研究データにであり，これらが残った研究例 5 つのほとんど

̶ 18 ̶人文・社会科学研究

東京国際大学大学院

であった。

第1号

2016 年 9 月

人の中に内在するものである。このように変革

バス，バス・アボリオによる日本における 8型リーダーシップ理論にリーダー・マネジャー

つの実証研究は，2008 年以降に行われた研究の比較対象を導入して，概念類型化の検討を例が 5 つ存在していた。そのうちの 4 つの研究行った論文は，本論文だけであり，リーダー

例は，変革型リーダーシップ項目中心の研究でシップ研究に新しい概念区別を導入したことかあった。研究例が存在したことは，日本においら，リーダーシップ理論研究に貢献する意義のても変革型リーダーシップ研究の必要性が高あるものと考える。

まっていることを意味すると思う。しかし，研究蓄積は非常に少なく，バス・アボリオによる第3節

本論文の持つ経営実践への含意

MLQ をフルに使用した研究例が 1 つしかなかっ

本論文が持つ経営実践への第一の含意は，現たのは，問題であると思う。日本における数少在の日本は，社会・経済的に変革型リーダーない同理論の実証研究例を検討したことが本論

シップの必要性・重要性が高まっていた 1980

文の第四の結論である。

年代のアメリカの状況と似ている点である。アメリカ企業は，日本の台頭によって 1980 年代

第2節

本論文の持つ理論的意義に苦しめられ，変革型リーダーの必要性が高

本論文が持つ理論的意義は二つあり，その第まった。現在の日本は，お家芸であった家電製

一の理論的意義は，教科書等において，条件適品を代表とするものづくりの長所が弱まり，中合理論以降のリーダーシップ理論として変革型

国や韓国などアジア諸国の台頭に苦しめられてリーダーシップ理論について触れているもの

いるので，日本企業・社会は，強力なリーダーの，その内容を検討しているものはほとんどなを望んでいる。このような日本の社会状況におい。また，本論文において検討したバスの変革

いても経営実践においても，変革型リーダー

型・取引型リーダーシップ論（理論発展前期）

シップが役に立つと思えるからである。

とバス・アボリオの変革型リーダーシップ論

経営実践への第二の含意は，バス・アボリオ（Full Range Leadership Theory）（ 理 論 発 展 後のリーダーシップ理論が単に学問研究だけでな期）の違いについて触れている教科書は，まっく，社会応用も目指すものであり，企業に応用たくない。本論文は，理論発展の前・後期を含できることである。バス・アボリオの MLQ は，めて，バス，バス・アボリオのリーダーシップ

トレーニング，開発，フィードバッグを目的と論を包括的に検討した。日本で見過ごされてきしたロングフォームが存在する。これを用いてたが，国際的に重要な変革型リーダーシップ研

企業内で研修を行うことが可能である。MLQ

究をこのように包括的に検討したのは，本論文の項目については，著作権の問題を考慮して本だけであり，研究空白を埋める試みであること

論文には掲載しなかったが，大枠を示したたから，リーダーシップ理論研究に貢献する意義

め，企業が MLQ の著作権料を支払えば，即時のあるものと考える。

に企業内で研修を行うことができる。これが本第二の理論的意義は，ザレズニック論文の中論文の持つ経営実践への第二の含意である。

核であるリーダーとマネジャーの比較対象を採用して，リーダーシップが変革型リーダーシッ

第4節

プと同一であるという概念区別を行ったことで本論文の中で検討した日本における実証研

残された研究課題

ある。変革型リーダーシップこそがリーダー

究例から見出した問題点 3 つが本研究の課題でシップであり，マネジャー（マネジメント）とある。

異なるものである。それにもかかわらず，変革（1）バス・アボリオの MLQ をフルに用いた実型（リーダー）と取引型（マネジャー）は，個

証研究は 1 つ存在するだけであり，下位因変革型・取引型リーダーシップ

̶ 19 ̶

子別に検討した研究は存在しない。

これらの問題点は，本論文の第Ⅳ章で検討し（2）研究開発者を対象とした変革型リーダー

た実証研究の批判的検討から明らかになった問

シップの実証研究は，3 つ存在したが，そ題である。このような問題があるために，バの他の産業・職種を調査した研究蓄積が少ス・アボリオの MLQ を用いた実証研究は，今ない。

後，数多く行われる必要がある。そのために，（3）アメリカと日本の文化差を検討した研究が少ない。

筆者は博士後期課程に進学して，上記の問題点を解決するための実証研究を行う所存である。

注
1） Grint,K., Leadership: A Very Short Introduction,
Oxford University Press, New York, 2010, pp.
33 492） 石川（2008）によれば，最近のリーダーシッ
プ研究の中で，もっとも注目されているのが変革型リーダーシップである．
3） Burns.J.M., Leadership, Harper & Row, New
York, 1978, p. 444） Ibid., p. 445） ベニス , W・ナナス , B 小島直記訳『リーダー
シップの王道』新潮社（1987），p. 34
6） 上掲書 p. 204
7） コッター , J.P., 黒田由貴子・有賀裕子・岩崎
卓也・小暮晶子訳『第 2 版 リーダーシップ論―人と組織を動かす能力』ダイヤモンド社（2012），p. 5
8） 上掲書 p. 189） コッター（1991）も同様にネットワークの必要性を指摘している．コッター , J.P., 梅津祐良訳『変革するリーダーシップ―競争勝利の推進者たち』ダイヤモンド社（1991），pp.
141 161
10） Bass.B.M., Leadership and Performance
Beyond Expectations, Free Press, New York,
1985a, pp. 11 13
11） Ibid., pp. 14 32
12） Bass.B.M., “Leadership: Good, Better, Best,”
Organizational Dynamics, Vol. 13 (3), 1985b,
p. 3413） Ibid., pp. 35 61
14） Ibid., pp. 62 7715） Ibid., pp. 81 97
16） Ibid., pp. 98 11817） Ibid., pp. 135 149
18） Ibid., pp. 229 230

19） A v o l i o . B . J . & B a s s . B . M . , M u l u t i f a c t o r
Leadership Questionnaire, Third Edition,
Mind Garden, 2004a, p. 103
20） Ibid., p. 103
21） Ibid., p. 103
22） Ibid., p. 104
23） Ibid., p. 104
24） Ibid., p. 104
25） Ibid., p. 104
26） Ibid., pp. 104 10527） Ibid., p. 105
28） Ibid., pp. 105 106
29） Northouse, P.G., Leadership Theory andPractice, Second Edition, Sage, Thousand
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30） Ibid., p. 431） Ibid., pp. 4 632） Ibid., p. 1733） Ibid., p. 234） 神谷（2011）＝今井（2014）は，名前が同じであり，論文の謝辞で立正大学の井田教授に師事を受けていることが確認できる．同一人物として考え，第 5 節でまとめて検討する．
35） 岩出 博『増補版 LECTURE 人事労務管理』
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