株式会社電通グループ

Integrated Report
統合レポート 2024

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

第１章

第２章

第３章

私たちの存在意義と実現したい社会

財務と非財務の両面から語る価値創造

企業価値向上を実現する戦略と取り組み企業理念

dentsuの存在意義
dentsuのDNA
PURPOSE
WHY / WHAT / HOW
VALUES – The 8 ways

実現したい社会VISION
経営方針

CEOメッセージ

人が生きる喜びに満ちた

活力ある社会を実現する

価値創造ストーリー

03

05

06

07

08

09

10

dentsuの価値創造
価値創造モデル13

外部環境の変化とマテリアリティ

外部環境分析

マテリアリティ

財務

CFOメッセージ

15
16

17

財務と非財務による企業価値の向上を目指す

CSusOメッセージ

困難な社会課題を解決する

未来のアイデアを生み出していく

2030サステナビリティ戦略

2023年度の成果

財務・非財務ハイライト※dentsuと単独表記する場合、基本的に電通グループ全体のことを指します。

データ

戦略概要

関連データ

経営のフォーカス

戦略・取り組み事業加速するビジネス環境の変化に合わせて自らを変革する
人財

成長回帰に向けた基盤整備を進め、

非財務

経営戦略

22

23

26

dentsuは勝つためにであり続ける
「人起点」

30

31

47

人権

58

環境と社会

59

事業において常に人権を尊重する

真に持続可能な事業成長のために、
脱炭素社会の実現と社会貢献に
取り組む

ガバナンス

65

コーポレートガバナンスの改善による企業価値の向上

財務データ

92

非財務データ94

投資家情報／株式の状況

97

子会社及び関連会社

本レポートの編集方針
編集方針

96

98

目次

企業理念

dentsu の DNA

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

PURPOSE

WHY / WHAT / HOW
VALUESVISION

経営方針

CEO メッセージ

第1章

企業理念

私たちの存在意義と実現したい社会

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

dentsuのDNA

活力ある社会を創造し、その発展に尽力する
まだないものを創造し、国を豊かにしていく━
それが電通グループの根底に流れる価値観

創業者・光永星郎の手によって1901年に創設された日本広告株式会社（当時）は、日本国民の意識改革を目指し、地方に質の高いニュース記事を行き渡らせるべく、通信と広告販売をセットにした画期的なビジネスモデルを立ち上げました。
1936年には、国策により通信部門を手放し、広告専業の会社として再スタートを切ることとなったものの、顧客企業や媒体社、社会の役に立ちたいという意識は脈々と従業員の中に引き継がれ、
電通グループのユニークなビジネスモデルへとつながっていきました。
ニューメディアの普及とともに多様な事業形態へと進展

第４代社長・吉田秀雄は、広告業界の発展・地位向上のために産業の基盤を整備するとともに、新たなる電波放送媒体の普及を推進しました。
民放ラジオ放送、民放テレビ放送が相次いで始まり、瞬く間に家庭に普及すると、日常のなかでコンテンツを楽しむ新しいライフスタイルが日本に浸透しました。
このニューメディ創業者

みつなが ほし お

光永 星郎

アの普及とともに電通グループも発展し、万博やスポーツ、
エンタ

テインメント、テーマパークなど多様な事業を手がけていきました。
こうして豊かな社会を創造し、その発展に尽力していくことが、電通グループのDNAに刻み込まれていきました。

第4代社長
よし だ

ひで お

吉田 秀雄
3

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

「人が生きる喜びに満ちた活力ある社会」を希求し、実現し続ける123年間
1901
1906
1936
1946
1947
1949
1950
1951
1953
1955
1956

光永星郎、
日本広告社
（株）
創業
（7月）
電報通信社併設（11月）
電報通信社を改組し（株）
日本電報通信社創立
通信部門を同盟通信社に移譲、
広告専業化
電通報創刊
日本の広告界近代化の先覚者吉田秀雄、
電通第4代社長就任／広告電通賞制定
学生広告論文電通賞制定
広告功労者者顕彰を創設
民放ラジオ放送の開局に貢献
民放テレビ放送の開局に貢献
社名を
（株）
電通に改称
新聞人功労者顕彰を創設
月刊「マーケティングと広告」
創刊
日本の広告業で初めてマーケティング導入

1961
電通インターナショナル構想を発表
1964 東京オリンピックの開催に協力
1970 日本万国博覧会
（大阪）
開催に協力
1971
放送功労者顕彰を創設
1974 （株）
電通の1973年度取扱高実績 世界1位に1978 コミュニケーションカンパニーへの転換
英文社名をDentsu Advertising Ltd.からDentsu Inc.に改称の搬送体制を整えた。
また1928年にドグ導入など、
公正性、
文化性、
科学性を

ると、
他社に先んじて写真電送機を買体の発展に尽くした。

イツで写真の電送技術が実用化され
い付け、どこよりも早く通信業での実績を積んだ。

テーマパークやショールーム、
商業施

題や社会課題が増加するなか、より困

1970年の日本万国博覧会（大阪）とい供。
９０年代以降は、映画やアニメなど

コミュニケーション業域を拡張

活者を体験によってつなぐ」
という視点

置、
日本の広告業界初のマーケティン

1980年代以降、
コンテンツを基軸に設など新分野のソリューションを提のコンテンツ制作領域にも進出。
これ業務で培った多様なノウハウをもとに、らは、生活者の新しい文化の創出や、分野において、「コンテンツと企業と生ティングにも受け継がれている。

ローバル連携で取り組むビジネス課

難な課題解決に向け、持続的成長

パートナーとしての体制や基盤整備を慣習にとらわれず敢行。

デジタルにおけるコンテンツ・マーケ

で顧客企業向けサービスを拡充した。

広告業に積極的に取り入れ、業界全企業理念を制定し「Total Communications
Service」の提供を象徴するCIを導入
1996 日本初のインターネット専業広告代理店設立
2001 （株）
電通100周年／東証一部上場／アニメ映画「千と千尋の神隠し」
制作協力
2002 汐留新社屋竣工、移転
1986

会の実現に向けた課題解決を行ってイベント／スポーツ放送の設立・普及、
クリエイティブの技

術水準向上のための広告電通賞設

創業以来、生活者視点で、より良い社

きたdentsu。社会環境が激変し、グ

スポーツ、
イベント、
PRなどさまざまな

通信高速化のために1926年にいち早

グローバル視点の社会課題解決

コンテンツ起点のマーケティング

戦後、広告の地位向上を目指し、
新聞

日本の広告業を産業として躍進

B2B2S

エンタメ／コンテンツ

う国家事業の準備から実施運営に至るの発行部数公開に尽力。
さらに民間く航空部を設置し、取材先の写真など

他社に先駆けて北京に事務所設立し中国進出
米最大のヤング・アンド・ルビカム社と提携
海外戦略本格化

広告
通信

革新的な技術でビジネスをリード

1980
1981

2002
2003
2004
2005
2009
2013

ピュブリシス・グループとの資本業務提携／日韓FIFAワールドカップ開催に協力
地上波デジタル放送開始に協力
環境問題の取り組み開始
日本国際博覧会（愛・地球博）
開催に協力
新企業理念「Good Innovation.」
発表
コンテンツ配信、
ITソリューションやスマートグリッドなどの領域へ／「エコ・ファースト企業」
認定取得
英国イージス・グループ社を100%買収
電通イージス・ネットワーク社設立
電通グループ行動憲章を制定
資本金を746億981万円に増資

決算期を12月31日に変更
2015年3月期通期決算から国際会計基準（IFRS）適用
2016 （株）
電通デジタル設立
2020 純粋持株会社制移行
2021 東 京オリンピック・パラリンピック競技大会開催に協力
グループのPURPOSE「an invitation to the neverbefore.」及びVALUESを制定
2023 グループのVISIONを制定「One dentsu」
ワン・マネジメント・チーム体制
2024 グローバル共通事業管理モデルとして、
One dentsu
オペレーティング・モデル導入
2015

4

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

PURPOSEan invitation
to thenever before.
私たちは、多様な視点を持つ人々とつながりながら、
かつてないアイデアやソリューションを生み出し、社会や企業の持続的な発展を実現するために存在しています。
株式会社電通グループ

取締役 代表執行役 社長 グローバル CEO

五十嵐 博

5

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

WHY/WHAT/HOW

CEOメッセージ

WHY

For lasting good

社会・企業・生活者全体のより良いエコシステムのために、中長期で価値を生み出し続けることが、私たちの使命です。
WHAT

The power of the never before
かつてないアイデアとソリューションで、変化するビジネス環境に新たな視点を持ちこみ、未来を創造していきます。
HOW

Open teaming
世界中の多様な人々がフラットに集まり、オープンにつながる場所となっていきます。

6

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

VALUES - The 8 ways

単にビジネスパーソンではなく、一人の人間として。
私たちは、高い視座と高いインテグリティとともに生きる者である。The 8 ways はその前提のもとで共有される。
夢は大きい方がいい。
その大きさが人を集める。

1

WE DREAM LOUD

2WE INSPIRE CHANGE

3WE TEAM WITHOUT LIMITS

4WE ALL LEAD

5WE MAKE IT REAL

6WE CLIMB HIGH

7

WE CHOOSE EXCITEMENT

8WE ARE A FORCE FOR GOOD それは、クライアント以上の、私たちのクライアント。

変わり続けるからうまくいく。
変わり続けるから最先端。

会議で反対されたら感謝する。
それは、自分では思いつかなかった視点。チームで仕事をする意義。
リーダーという職階はない。
アイデアを出した人が、やり遂げた人が、リーダーと呼ばれる。
企画書やプレゼンはただのプロセス。
実施して成果を上げるのが私たち。
残念なことに、困難は私たちを成長させる。

迷ったら、面白い方へ。
迷ってなくても、その方がいい。
世の中の幸福。

7

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

VISION「人起点」の変革の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す。
8

目次

企業理念

経営方針

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

B2B2S
Business to Business to Society

顧客企業と共に社会課題を解決し、社会全体の持続的成長を実現する。

9

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CEOメッセージ

人が生きる喜びに満ちた活力ある社会を実現する
2023年度の業績振り返り
2023年度は、
内部要因と外部要因の複合的な影響により厳し

い一年となりましたが、このような状況下にあって、明るい兆しも見えてきています。
例えば、テクノロジーセクターの顧客企業の支外部投資から内部成長にシフト：
2024年度の取り組み
速やかに足元の業績回復を図るために、
これまでの外部投資による成長から、
オーガニック成長回帰に向けた経営資源の集中

出には回復の兆しが見え始めており、
マクロ環境も徐々に改善しをより一層加速し、内部投資の強化にシフトしています。
具体的にグの融合する高度成長領域において、電通グループ全体で保有すめのAIを含むデータ＆テクノロジー領域や、業界をリードする

つつあります。
また、
マーケティング、
テクノロジー、コンサルティン

は、
アカウンタビリティの高いソリューションの提供を実現するた

会」
を設置し、
私自身が委員長に就任して意識行動改革に邁進しております。
このような体制の強化のもと、グループ行動憲章を当社グループ全体に浸透させることで、インテグリティを最優先とする組織風土の実現を図ってまいります。

大変革期におけるdentsuの価値創造
私たちを取り巻く外部環境は、
これまでにないほどのスピード

るグループの多岐に渡るケイパビリティを統合して顧客企業に提Integrated Growth Solutionsの提案と実行を担う人財育成・獲ス・ソリューション）が着実に評価されています。
その裏付けとしを強化し、事業のさらなる高度化に取り組んでまいります。

り、
人も、
企業も、
国も全世界で一丸となって真剣に取り組まなけ

メーション＆テクノロジー）領域が、2016年は売上総利益構成比

り込み、不採算な事業や市場の再建や見直しを進めております。

くためには、
これまでの延長線上ではない、
まったく新しい未来をています。
特に日本においては、
CT＆Tの売上総利益が2023年度

図るに際し、財務面からの規律も徹底するため、本年度より取締

そのような環境下において、B2B2S（Business to Business to

供するIntegrated Growth Solutions (インテグレーテッド・グローて、
電通グループが注力しているCT＆T（カスタマートランスフォー

15％であったのに対して2023年度は30％を占めるまでに成長し通期で二桁成長を記録しました。

2024年度はOne dentsuを通じて顧客企業へのIntegrated

Growth Solutionsの提供を加速し、成長軌道へ回帰すべく、
様々な施策を遂行していきます。

得、
ビジネスオペレーションとエンタープライズプラットフォーム
また、
事業戦略推進に当たり、注力すべき事業領域や市場を絞最適な事業ポートフォリオへの変革を遂行し、健全な事業成長をで大きく変化しています。
テクノロジーの著しい進化によるビジネ

ス環境の変化だけでなく、地球環境も大きな課題に直面しておればならない状況になっています。
持続可能な社会を実現してい

創造していかなければなりません。

役会の諮問機関として独立社外取締役が構成する「ファイナンス

Society）を標榜する電通グループは、経済的価値と社会的価値

そして、
近年実効性を向上してきたガバナンス及び内部統制に考えています。
私たちの価値創造モデルは、
dentsuが自らの強み

委員会」
を設置し、
運用を開始しています。

双方の創出に率先して取り組み、
企業価値を創造していきたいとついても、
さらなる進化へ向けた取り組みを進めております。
「仕を活かしながら、顧客企業やパートナー企業と協働し、どのように対する責任を果たす」
ことを目的に、「dentsu Japan改革委員

た、
今後は、
財務のみならず非財務領域を加えた双方を重視すべ

事への取り組み方を刷新することで、すべてのステークホルダーに価値を創造し、目指す社会を実現していくかを表しています。
ま

10

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CEOメッセージきと考えています。
例えば人的資本はその際たるものです。
これらの観点から、dentsuが重点的に取り組むべき「5つのマテリアリ

ティ」 を抽出し、グループ全体で取り組み始めています。
※

特に今年は、
dentsuの事業活動を通じて環境・社会・経済に与える影響を考慮しつつ、中長期的な企業戦略である「2030サステ
ナビリティ戦略」をアップデートし、取り組みを開始した元年でもあります。
「2030サステナビリティ戦略」
は、重要な経営戦略のひとつであり、事業戦略と密に連携しながら進めていくことが大切だと考えています。

私たちがこの戦略をOne dentsuで遂行することは、顧客企業に対して新たな成功の道を切り開くものでもあると信じております。
※「５つのマテリアリティ」
については、第２章で詳細を説明いたします。

す。
そして、
私たちは、
123年の歴史を通じて、つねに人や社会を見つめ続けてきたことで培った「人への洞察力」も備えています。

一人ひとりがもつクリエイティビティのある発想力と実行力を結集し、イノベーションを起こしていくことで、電通グループのビジョンである「人起点」の変革の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す。それがdentsuの描く未来の姿です。

私たちは、顧客企業をはじめとしたステークホルダーの皆さま

とともに、「人が生きる喜びに満ちた活力ある社会」の実現を目指してまいります。

dentsuならではの強み。それは多様な人財により、未来を発想し、実行する力

dentsuは、
創業以来一貫して「人が資本」の企業です。
そのようなdentsuにとって、創造力と実行力に長けた多様な人財こそが、持続的な企業価値向上の源泉です。

また、
dentsuの人財は、一歩先のより良い社会を創りだすことにモチベーションを見出します。
それがdentsuのDNAでもありま（株）電通グループ 取締役 代表執行役 社長
グローバル CEO

五十嵐 博

11

目次

企業理念

価値創造ストーリー
価値創造モデル

経営戦略

データ

外部環境分析

マテリアリティ

CFO メッセージ

CSusO メッセージ

2030 サステナビリティ戦略
財務・非財務ハイライト

第2章

価値創造ストーリー
財務と非財務の両面から語る価値創造

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

価値創造モデル
電通グループは、
新しいものを生み出す集団です。
今までにないやり方で、そして人の力で変革を起こし、社会をポジティブに動かします。

持続可能な社会への移行が求められている今、人にとっての豊かさを再定義し、人の考え方や行動に変革をもたらすことが必要とされています。
変革を起こすために、私たちが生み出す価値を体系化したのが、この価値創造モデルです。
Purposean invitation to the never before.

Vision「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す

Input
人的資本

Outcome
知的資本

人へのインサイトと高度なデータ＆テクノロジー

社会関係資本財務資本

顧客企業やビジネスパートナーとの強固な信頼関係健全かつ安定した財務基盤と持続的な収益力

Business
テクノロジー領域

マーケティング
領域

拡張されたクリエイティビティ
コンシューマー・インテリジェンス
インテグリティ

コーポレートガバナンス

2030サステナビリティ戦略

B2B2S

顧客企業と共に社会課題を解決し、社会全体の持続的成長を実現する

経済的価値

顧客企業の事業変革支援による
持続的成長

社会的価値

スケーラブルインパクトを伴う
社会課題解決と、
人起点の持続可能な未来の創造

Outputコンサルティング
領域

Integrated Growth Solutions
マーケティングの領域を超え、グループの多様なケイパビリティを統合することで顧客企業のトップライン成長を実現する

人の考え方や行動に変革をもたらす

専門性とクリエイティビティを併せ持つ人財と育成プログラム

Impact

実現したい社会

人が生きる喜びに満ちた
活力ある社会

One dentsu Operating Model
困難な社会課題を解決する未来のアイデアを生み出していく

13

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

価値創造モデル「人」を中心とした、電通グループの価値創造モデルの読み方
電通グループの価値創造の動力は人です。

私たちは、人と人がつながることで生まれる無限の可能性を信じています。

an invitation to the never before.

Vision「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す

Input

ケティング、コンサルティング、
テクノロジーという3つの領域を融合し、困難な社会課題をはじめとする、
顧客

人へのインサイトと高度なデータ＆テクノロジー

財務資本

健全かつ安定した財務基盤と持続的な収益力

マーケティング
領域

拡張されたクリエイティビティ
コンシューマー・インテリジェンス
インテグリティ

コーポレートガバナンス

2030サステナビリティ戦略

Solutionsでリードしていきます。

Outcome
知的資本

Business
テクノロジー領域

コーポレートガバナンスとインテグリティは事業活動の前提であり基盤です。
私たちはマー

電通グループは、
この新しい市場を、One dentsu オペレーティング・モデルが支えるIntegrated Growth

Impact

B2B2S

顧客企業と共に社会課題を解決し、社会全体の持続的成長を実現する

経済的価値

顧客企業の事業変革支援による
持続的成長

社会的価値

スケーラブルインパクトを伴う
社会課題解決と、
人起点の持続可能な未来の創造

Outputコンサルティング
領域

Integrated Growth Solutions
マーケティングの領域を超え、グループの多様なケイパビリティを統合することで顧客企業のトップライン成長を実現する

人の考え方や行動に変革をもたらす

社会関係資本いアイデアとソリューションが生まれます。
社内外を問わず、
あらゆるステークホルダーと協創することで、新企業の高度化した課題解決、そして社会全体の持続可能な成長支援や変革を推進します。

Purpose

顧客企業やビジネスパートナーとの強固な信頼関係

通グループの最も大切な能力です。
クリエイティビティは、関わる人が多様であるほど拡張され、今までにな

Point 2

Point 1-3

専門性とクリエイティビティを併せ持つ人材と育成プログラム

コンシューマー・インテリジェンスを背景とした、私たちが生み出すクリエイティビティは、
電

たな価値を生み出します。

これは創業以来123年間変わらないdentsuの本質です。

人的資本

Point 1

Point 3

実現したい社会

人が生きる喜びに満ちた
活力ある社会

これらの資本が、財務資本と共に循環していくことで、私たちは社会的価値と経済的価値の両方を創造

し、
B2B2Sカンパニーとしての企業価値を高め続けます。

このような価値創造の営みを通じて、電通グループは、人の考え方や行動に変革をもたらし、人が生きる

喜びに満ちた活力ある社会を実現します。

One dentsu Operating Model
困難な社会課題を解決する未来のアイデアを生み出していく

Point 4

人は、仕事を通じて成長します。
そして、その過程で人的資本、社会関係資本、知的資本を豊かにします。
つまり電通グループの価値創造モデルは、
人がその可能性を伸ばしていくプロセスです。

Point 4

電通グループの2030サステナビリティ戦略は、
パーパス、
ビジョン、
経営方針の下、
非財務領域への取り組みを通じて、人的資本、社会関係資本、
知的資本などの基盤を強化し、中長期的な価値創造を実現します。

14

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

外部環境分析
変わりゆく社会と生活者のニーズ●社会の変化を求めるZ世代の声の高まり●脱大量消費など、
新しい消費の価値観へのシフト

ビジネスの前提や課題の変化

人・社会

環境、
人権などへの企業対応が企業ブランドや消費選好に大きな影響

ビジネス●社会格差の広がり

世界的な資金の流れの変化

炭素強度が高い企業との取引停止要求など、広告業界への圧力増大

社会の分断がグローバルで進行●グリーンウォッシュなど、
広告規制・広告責任の厳格化●世界人口の増加●持続可能な社会におけるトレードオン型のビジネスの模索、資源の需要に供給が追い付かなくなる懸念

サーキュラーエコノミー／シェアリングエコノミーを先進国では少子高齢化社会が進み、既存の制度設計に歪み反映した新ビジネスの 必要性●地政学的な緊張、戦争や紛争の継続●パーソナライズされた体験の重要性向上など、生活者ニーズの●企業によるDEIや人権尊重の必要性

複雑化に伴う顧客のビジネス課題の複合化、
メディア、
コンテンツ
領域の高度化地球環境問題という人類共通のリスク●国連SDGs、
COP、国際協定など、社会課題や脱炭素に対するグローバルな協調の強化●環境を中心としたソフトローの厳格化やハードロー化が進行●地球規模で多発する災害への対応力向上の必要性

テクノロジーの可能性●AIの急速な発展・普及●気候変動／生物多様性の崩壊への対応の緊急性の高まり

環境問題への非対応も大きなリスクをはらむ

ビジネスモデル・戦略の情報開示要請の高まり●ESG／サステナビリティに対する投資家の関心の高まりと、●NGOなどによるアクティビズムの高まり

自国優先主義の台頭、世代間ギャップなど●自社のみならず、
顧客企業・サプライチェーンの●リスクや機会に対応するための、
非財務領域への取り組みやそれに伴う世界的な議論の活発化と規制の導入

環境

テクノロジー●SNS新経済圏／デジタル経済圏の拡大●ビッグデータの活用領域の拡張●個人情報など、
データセキュリティーの重要性増大●あらゆる領域での急速なデジタル化、
次世代通信やAR／VRの普及
脱炭素をはじめサステナビリティテクノロジーの勃興

電通グループが置かれているビジネス環境には大きなパラダイムシフトが起きています。

このような変化のなかで、顧客企業をはじめとするステークホルダーと共に、困難な社会課題に向き合っていくことが、
私たちの責務です。
15

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

マテリアリティ
電通グループは、さまざまな外部環境の変化のなかで、
パーパ

スである
「an invitation to the never before.」を実現するととも

顧客企業、株主・投資家、パートナー、従業員）との関わりあいにおいて重要になるものであり、電通グループが持続的に価値創造に、
ステークホルダーに対する企業価値を最大化するため、「経営し、成長していくための経営課題です。
（ステークホルダー詳細：

析を経て、
マテリアリティを策定しています。
（マテリアリティ検討

そのため、
マテリアリティへの取り組みは電通グループのサス

視点での重要性」「ステークホルダー視点での重要性」の2軸の分

プロセス：DGIウェブサイトへ）

マテリアリティは、私たちのすべてのステークホルダー（社会、
外部環境

変わりゆく
社会と生活者のニーズ
ビジネスの前提や課題の変化
地球環境問題という
人類共通のリスクテクノロジーの可能性

マテリアリティ

企業倫理とコンプライアンス／
データセキュリティ
DEI
人的資本の開発

気候変動へのアクション
イノベーションに導く
リーダーシップ

DGIウェブサイトへ）

テナビリティ戦略と密接に関わります。

こちらの表は、マテリアリティの特定理由と、当社の企業価値との関係性を示します。
短期パフォーマンス向上

企業価値 =

資本コスト

短期業績

-

経営リスク低減

特定理由（リスクと機会）社会をはじめすべてのステークホルダーに対して、
企業倫理とコンプライアンスを順守し、インテグリティを実践することは、
電通グループが企業活動を行う上での大前提です。
人権尊重やデータプライバシーの保護、
サイバーセキュリティへの社会的要請も高まっています。
コーポレートガバナンスやリスクマネジメントの進化に取り組むことで、これらの責任を果たし、価値創造の強固な基盤をつくります。
多様性・公平性・包摂性を重んじることは、従業員の持てる力を最大限に引き出し、ユニークな人財の掛け算を実現して、当社と業界を活性化させます。
これは、顧客企業や社会に対してより優れたソリューションを提供することに直結し、株主・投資家の期待に応えることにつながります。

電通グループの競争力の中核は、人的資本であり、その枯渇は大きなリスクです。
従業員を育成し、働く環境を整えることは、
私たちが顧
客企業、
株主・投資家、社会のために創出する価値を高める上で欠かすことはできません。
また企業活動を通じ、将来世代やパートナーを育てることも、業界における人財輩出の底上げや、優秀な人財の獲得につながります。

気候変動は、すべてのステークホルダーに深刻な影響を与える課題です。
脱炭素と持続可能な消費社会への移行を実現することは、
電通グループが持続的に価値創出するために必ず取り組むべきテーマであり、積極的に取り組むことで業界の変革をリードし、市場における私たちの新たな競争優位を生み出すことにつながります。

電通グループのパーパス及びビジョンは、
顧客企業と社会に対して今までにないアイデアやソリューションを提供し、変革を起こしていくことです。
さまざまなステークホルダーと協創し、業界や社会に対してソートリーダ―シップを発揮し、新しいアイデアの実現のために投資をすることで、困難な社会課題の解決に向けたイノベーションを牽引する存在になっていきます。

成長率
中長期の価値創造

企業価値との関係性
経営リスク低減

中長期の価値創造
中長期の価値創造
短期パフォーマンス向上
経営リスク低減

中長期の価値創造
経営リスク低減

中長期の価値創造
短期パフォーマンス向上
中長期の価値創造

16

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CFOメッセージ

成長回帰に向けた基盤整備を進め、財務と非財務による企業価値の向上を目指す
はじめに
2023年度は事業環境の変化という外部要因に、複雑な組織構造という内部要因が重なり、成長性及び収益性で厳しい業績となりました。
2024年度は成長を阻害する要因を取り除き、クライアン

客企業の支出が鈍化したことによるものです。
また、日本を除く３地域のカスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT＆T）領域においても、金利上昇により顧客企業が規模の大きいプ

ロジェクトに慎重になったことでプロジェクトの遅延や縮小が発

ティング、
テクノロジー、コンサルティングが融合したソリューショ

勝率回復にはケイパビリティ強化が不可欠で、そのためには人財ンに移行していく中で、揺るぎない競争優位性を持ち、持続的に生しました。
加えて、競合勝率の低下も業績に影響を与えました。

のコラボレーションを加速する必要があります。2024年内に、企業価値が向上する状態を目指します。

「Integrated Growth Solutions（IGS）」の提供をサポートする

2023年度業績の振り返り

統合し、これらの取り組みにインセンティブも整合させることで、2023年度のオーガニック成長率はマイナス4.9％でした。
一方

で、買収や為替の効果によって売上総利益は過去最高の1兆1,295

曽我 有信

ち込んだことが挙げられます。
これはテクノロジーセクターの顧ト・セントリックの視点で、競争力を実装し、成長へ回帰することに経営資源を集中します。
そして、顧客企業のニーズが、
マーケ（株）電通グループ 取締役 代表執行役 副社長
グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー
兼 グローバルCFO

2023年度の厳しい業績の要因として、
メディア領域が大きく落Integrated Client Leads（ICL）」の導入や、マーケットごとにP/Lをコラボレーションを加速していきます。

地域別に2023年度の業績の詳細をお伝えします。日本ではCT&T領域、
特にビジネス・トランスフォーメーション
（BX）
とデジタ

億円（前年比1.6％増）となりました。
調整後営業利益は1,635億円

ル・トランスフォーメーション（DX）が堅調で1.6％のオーガニック

APACで678億円の減損損失を認識したことなどから107億円の制クト遅延とメディア領域の不調が影響してマイナス7.2％、EMEA（前年比20.0％減）、調整後当期利益は898億円（同31.3%減）
で、成長率となりました。
一方で、
AmericasではCT&T領域のプロジェ

度当期損失を計上しました。
そのため、残念ながら、2024年度をでは第2四半期及び第3四半期に発生したDACH区域での一時的ティング・マージンの目標は達成することが難しくなりました。

ス7.6%）、APACでは顧客企業の支出の先送りやCT＆T領域のプ

最終年度とする中期経営計画のオーガニック成長率とオペレーな財務影響を受けてマイナス10.9％（同財務影響を除くとマイナ

17

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CFOメッセージ

ロジェクト縮小により、
マイナス8.2％と、日本以外の地域ではマイを見ますと、日本は人件費以外のコスト削減や、ITシステム導入

2023年度のグループにおけるオペレーティング・マージンは、りも高い利益水準で着地しました。
Americasは早期に講じたコス

ナスのオーガニック成長率となりました。

が2023年度から2024年度に延期されたことなどを受け、想定よ

売上総利益が予想を下回ったものの、交際費・旅費交通費をはじト削減策により、
トップラインの低迷にもかかわらず、
オペレーティ

390bpsの低下となりました。
第4四半期には事業の簡素化に関はトップラインの厳しさを吸収しきれず、
オペレーティング・マージ

めとするコスト管理によって一部を相殺し、最終的には前年度比

連する費用も計上しました。
地域別のオペレーティング・マージン

ング・マージンは前年度比120bps改善しました。
EMEA及びAPAC
ンも低下しました。

2023年度地域別オーガニック成長率
日本

オーガニック成長率

売上総利益構成比

+1.6%
40%

米州

(7.2)%
29%

欧州・中東・アフリカ

アジア太平洋（日本を除く）(10.9)% (8.2)%
21%

10%

資本配分方針に沿った事業投資の推進と株主還元の改善
当社は2020年度に「包括的見直し」を開始し、汐留の本社ビルなど多くの不動産、政策保有株式などの非事業資産を売却してきました。
政策保有株式については、
2023年度に17銘柄（売却額

合計：130億）を売却しています。
これにより、2020年度からの4年

非事業資産の見直し
2020年

2021年

2022年

2023年

● すべての非事業資産の見直しを発表● 政策保有株式の売却● 本社ビルを売却● 政策保有株式の売却● 有形資産の売却● 政策保有株式の売却● 政策保有株式の売却

18

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CFOメッセージ

間で売却した政策保有株式は計44銘柄（売却額合計：2,510億円）となり、事業への投資と株主還元の改善を実現してきました。
当社は、2022年2月に「資本配分方針」
を発表しました。
包括的見直しで得た資本を事業成長に向けてどのように配分するかを

M&A投資実績

ループに迎えました。
特に直近のM&AであるTag社については、
第資本配分方針を発表以降、2023年度までの2年間で約2,000億円のM&A投資を実現しました。
その結果、計11件の買収を完了示した資本配分方針には、
以下の内容が含まれます。

し、
6,500人の新たな人財を獲得しました。

• 基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向を漸進的を強化することで、より優れたソリューションを顧客に提供できる• M&A資金として2,500～3,000億円の戦略領域に投資するに高め、2024年度に35％とする• Net debt/調整後EBITDA（期末）の上限を1.5倍とし、中期的な目線を1.0～1.5倍とする（IFRS 16控除ベース）

2,000億円

約

M&A資金の地域別投下比率は米州が31%、日本が29%、
EMEAが28%、APACが12%ることでクリエイティブ領域を強化し、グローバルでのデジタル制

作に関わるケイパビリティを飛躍的に高めることにも寄与しています。
更に、生活者のプロフィールや興味関心に応じて最適なコ

M&Aによる成果は確実に現れています。
データとテクノロジー

ンテンツを提供するケイパビリティや、最適化されたコンテンツをようになりました。
これにより新規顧客の獲得、競合での勝利、さら

ディア領域の強化にも貢献しています。
Tag社は、
グローバルクラに内製化の拡大によるコスト面での相乗効果も実現しています。
2023年度にはShift7社、Omega社、
RCKT社、Tag社を新たにグ

IGS拡張のための戦略的投資の成果（2022年から2023年）

総投下資金は2四半期末に連結を完了し、高品質なコンテンツを迅速に提供す11件のM&Aを実行し、
新規連結

M&A資金は2022年から2024年で計画されており、3年計画のうち2年が終了

買収先と協業を通して統合ソリューションを提供し、競合勝利で収益相乗効果

6,500人の人財を獲得

データ&テクノロジー、
コマース、
トランスフォーメーションのスキルセットを強化

活かして優れたブランド体験を実現するケイパビリティを持ち、メ

イアントが求めるフルサービスを提供するための「ラストワンマイル」
であり、既存の顧客企業へ提供するソリューションの高度化に留まらず、新たな顧客企業の獲得にも貢献しています。

株主還元の改善
取締役会及び経営陣は、株主視点に立って企業価値を高めることの重要性を強く認識しており、株主還元の改善は常に重要なテーマです。
2023年度には1年前倒しで配当性向を35%に引き上げ、一株当たり年間配当金を139.5円としました。

加えて、2024年2月に200億円を上限とする自己株式取得を発表しました。
当社は2021年度から2023年度の3年間で自己株式取得を通じて約900億円、配当金で約1,100億円、合計で約2,000

19

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CFOメッセージ億円を株主の皆様に還元したことになります。
2024年度はM&Aを抑制して内部投資にシフトしますが、資本配分方針は変えず、
財務規律として純有利子負債／EBITDAは1.0倍から1.5倍に収め、株主還元の更なる改善にも柔軟に取り組んでまいります。

株主還元

2024年度の展望
2024年の事業環境は緩やかに回復に向かう見通しです。
特に1％と予想しています。
またオペレーティング・マージンのガイダン

スは約15％で、2023年の一時的要因控除ベースのマージン

上期まで継続するため、第1四半期はマイナスのオーガニック成の競争力とケイパビリティ拡大への内部投資による影響です。

が期待されます。
一方で、2023年度に失注した影響は2024年度

16.1％※から低下する見込みですが、これは成長へ回帰するため※ 一時的要因控除前のオペレーティング・マージンは14.5％

2024年度に取り組む内部投資の注力領域は以下の３つです。

• データ＆テクノロジー領域のケイパビリティの強化

配当性向

配当金額
（円）
/株

28.5%

26.0%

30.0%

32.0%
155.25円

95円

90円

2018

自己株式取得す。
これらを加味し、当社は2024年度のオーガニック成長率を約

米国市場におけるテクノロジーセクターの顧客企業の支出回復

35.1%

配当

長でした。
しかし、
2024年度の下半期は成長軌道に戻る見込みで

2019

FY2019300億円※控除後基本的1株当たり調整後当期利益を元に算出

117.5円• 多様な人財の育成・確保・獲得と企業カルチャー、従業員エン

35.0%
139.5円ゲージメントへの投資

139.5円71.25円

2020• ビジネスオペレーションの効率化とエンタープライズデータ、シ
ステムの活用推進2024年度はオペレーティング・マージンのガイダンスの範囲内

2021

2022

FY2021

FY2022300億円 400億円

2023

2024

（見通し）

FY2024200億円

で規律を持って内部投資を進め、それ以降はテクノロジーによる効率化で投資余力を創出する考えです。
また電通グローバルサー

ビス（DGS）への投資も継続することで効率性を高め、マージンを長期的に下支えしていく想定です。

20

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CFOメッセージ

財務と非財務の両輪による企業価値の向上るためには人財の活躍が不可欠であり、当社で最も重要な資本で取り組んでいます。

現在の中期経営計画が最終年度を迎え、今後の方針を策定し人財を含む非財務領域は投資効果がすぐ現れるものではなく、を持って開示することも重要です。
当社はESGデータブックの公開ております。持続的な成長に向けて、ROICなどを活用した事業

ポートフォリオの見直し、
これまでの投資のレビューと新たな投資戦略の検討、そして財務規律や投資規律の策定に着手しており、取締役会の諮問機関で、社外取締役が構成する「ファイナンス委員会」にもファイナンス視点や株主視点で答申していただきながら進めています。
詳細は今後お伝えいたします。

また私は、
ファイナンス領域に加えてガバナンス領域も統括する立場として、財務だけでなく非財務が企業価値に果たす役割も重視しています。
具体的には、
企業価値を向上させる「資本コストの低減」
や「持続的な成長」に対して、非財務が果たす貢献です。

まず「資本コストの低減」
に関しては、
ESG評価の高い企業ほど中長期で資本コストは低くなると言われており、当社でも2023年度にDow Jones Sustainability World Indexの構成銘柄に初選定されるなどESG評価が向上しています。
引き続き、環境や社会のサス

テナビリティ課題やコーポレートガバナンスの改善など将来の非財務リスクへの備えを加速していく方針です。

また「持続的な成長」
に関して、言うまでもなく成長を実現する

のは
「人財」
です。
当社ビジョンに掲げる「人起点の変革」
を実現す

である
「人財」
にこれまで以上に投資をしていく考えです。
ただし、加えて、企業価値向上の取り組みや成果について高い透明性

経営陣が強い意思を持ち、継続して取り組む必要があります。
当やESG説明会の開催など、財務と非財務ともに情報開示の拡充

役員報酬の一部と、従業員のエンゲージメントスコアや女性リー「伸びしろ」と考えています。課題にしっかり取り組み続けることり、各テーマに責任を負うリーダーを適切に配置し、グループ全体に期待を持って頂けるよう、私の責任を果たしてまいります。

社は非財務資本の強化に対する経営陣のコミットメントとして、
ダー比率、CO2排出量削減値を連動させる仕組みを導入しておファイナンス委員会

当社は、事業ポートフォリオの変革に向けて、注力すべき事業

領域やマーケットの見直し、絞り込みに取り組んでいます。
この変革を完了し、健全な事業成長を実現するため、財務規律や投資規律の観点から取締役会へ答申を行う諮問機関として、
財務/会計や法務/コンプライアンスの知見を持つ独立社外取締役が構成を進めています。
ステークホルダーとの対話で頂くご指摘は当社ので、ステークホルダーの皆様に信頼していただき、中長期の成長●委員（◎が委員長）◎佐川恵一（株式会社電通グループ 独立社外取締役）〇松田結花（株式会社電通グループ 独立社外取締役）〇アンドリュー・ハウス（株式会社電通グループ 独立社外取締役）する「ファイナンス委員会」
を設立しました。

●主な議題

ス面からの精査、検討、施策履行のモニタリングなどを通じて、
財- B/Sの健全性や資本効率などを意識した財務観点での事業

同委員会には、株主価値向上の視点で、事業戦略のファイナン

務規律や投資規律の高度化を支援していただきます。

- M&A、
新規ビジネス、注力テーマへの取り組みの振り返り
ポートフォリオの精査- 上場子会社、
マイノリティ出資に関する方針の検討- 投資方針や資本配分方針の検討 など

21

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

CSusOメッセージ

困難な社会課題を解決する未来のアイデアを生み出していく
dentsuが真に顧客と社会の未来への成長に貢献するために

社会的価値を生み出すためには、企業、政府、市民社会の協働は、
非財務価値の創出に向けた取り組みが極めて重要です。

が鍵となります。
三者をつなぐ力。
これはdentsuの最大の強みの未来のアイデアを生み出していくことです。
ただ持続可能であれ

人財の創意を活かすことで、以下の５つの、未来の可能性につな

dentsuのサステナビリティ戦略は、
困難な社会課題を解決する

一つです。
私たちは、
三者をつなぎ、
グローバルに活躍する多様なばよいのではありません。
未来の可能性を創っていくのです。
そのがる体系的な変革を起こし、牽引していきます。

どうすればその未来が実現できるのか、
これまでの延長線上で考‐私たち自身のサステナビリティ・トランスフォーメーションを加培ってきた「人間への洞察力」
を活かして、
人の考え方や行動に変‐業界の変革を推進するると信じています。

‐社会の持続可能な選択を促す

ために、
まず、現在の制約にとらわれず、理想の未来を描きます。
えるのではなく、自由に発想します。
そして、私たちが創業以来革をもたらすことで、社会全体のサステナビリティ推進に貢献でき更には、自社の短期的利益だけでなく、社会の中長期の持続性を重視するという価値観を、
ステークホルダーの皆さまと共有することが大切です。
例えば、2023年10月にdentsuは、
マーケティ

ングコミュニケーション活動に伴い排出される温室効果ガス

速する‐異業種間でパートナーシップを組む‐社会の仕組みを変える提案をする
私たちは、「他者とともに、
社会の未来を創る」という精神で、企

業活動を通して、社会を変革していきます。

（GHG）の可視化と削減を目的に、マーケティング領域の脱炭素化（株）電通グループ
グローバル・チーフ・サステナビリティ・オフィサー

北風 祐子

イニシアティブ
「Decarbonization Initiative for Marketing」
を立ち上げました。
マーケティングコミュニケーションに携わるステーク

ホルダーとともに、脱炭素社会の実現に向けた業界全体のあるべき姿を議論していくことを目指しています。

22

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

2030サステナビリティ戦略
気候変動、
自然破壊、
不平等、
紛争などにより複雑化・深刻化する世界情勢・環境に対処するため、世界は、ビジネスや日常生活のあり方を抜本的に変革する必要性に迫られています。

この大きな変化のなか、
私たちは、
困難な社会課題を解決する未来のアイデアを生み出すことで、人が生きる喜びに満ちた活力ある社会を実現します。
重点領域は、人、
地球、
イノベーションです。

私たち一人ひとりがもつ力を最大化し、地球環境と社会の持続可能性のために、
未来につながる新しいアイデアやソリューションを創造し、アクションを起こすことで、イノベーションに導くリーダーシップを発揮します。
私たちがOne dentsuとして力を合わせることで、顧客企業を新たな成功へと導き、
地球環境と社会に貢献できると確信しています。

an invitation to the never before.

Purpose

私たちは、多様な視点を持つ人々とつながりながら、
かつてないアイデアやソリューションを生み出し、社会や企業の持続的な発展を実現するために存在しています。

Vision「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す

目指す社会

人が生きる喜びに満ちた活力ある社会

経営方針

B2B2S 顧客企業と共に社会課題を解決し、社会全体の持続的成長を実現する

2030サステナビリティ戦略

困難な社会課題を解決する未来のアイデアを生み出していく
PEOPLE

重点領域

重要課題

PLANET

私たち一人ひとりがもつ力の最大化

1

企業倫理とコンプライアンス / データセキュリティ

3

人的資本の開発

2

DEI

INNOVATION

地球環境と社会の持続可能性

4

気候変動へのアクション

新しいアイデアやソリューションの創造

5

イノベーションに導くリーダーシップ

23

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

2030サステナビリティ戦略

2030サステナビリティ戦略 ｜ アクションプラン
重要課題

PEOPLE

ゴールイメージ

アクションプラン（&KPI）●

企業倫理と1 コンプライアンス /データセキュリティ

インテグリティを最優先に仕事に
取り組む

2 DEI

全員活躍により、
持続的な事業進化と社会変革を実現する

3 人的資本の開発

人の可能性を本気で信じ、
人を育てる会社になる

●
●
●

●

●

●

●
●

PLANETINNOVATION

気候変動への
4
アクション

5

イノベーションに導く
リーダーシップ

脱炭素と持続可能な消費社会への移行を加速する

クリエイティビティとテクノロジーの力で未来のアイデアを創る●●●

企業理念の浸透、
インテグリティを重視した組織文化の醸成を行う

リスク管理の3線モデルの機能強化を図る

取締役会による監督機能の実効性を向上する

個別施策推進：グループ統一の研修環境整備（KPI：研修受講率100％）
専門人財育成/問合せ窓口整備（KPI：全課題領域に設置完了)
対話/情報開示促進（KPI：第三者機関評価向上、認証獲得）

全員活躍を推進する‐2030年までに女性リーダー比率を45％にする‐すべての人を包摂する職場環境をつくり、障がいがある社員の雇用を増やす
多様性を受け入れる「Respect」
カルチャーの醸成‐Check In（CI）
サーベイの「Respect」
スコアを2025に2ポイント上昇させる

人財投資を強化する‐ピープルリーダーの育成を推進する（KPI：後継者準備率、人財ディスカッション時間）‐社員の成長機会を増やす（研修、
戦略的人財異動）（KPI：CIスコア）‐戦略領域の人財育成を推進する（ケイパトレーニング）
社員エンゲージメントスコアを向上させる（リージョン毎の活動）（KPI：CIスコア）
2040年までにGHG排出量（Scope1～3）のネットゼロを達成する

2030年までにGHG排出量（Scope1～3）を46.2％削減する（2019年比）
2030年までに再生可能エネルギー比率※を100％にする

2030年までに10億人がよりサステナブルな選択をできるようにする※dentsuのサステナビリティ戦略とコミットメントにおける再生可能エネルギーとは、再生可能な資源から発電された電力を指します。
この定義は、
RE100に準拠しています。

●●●

社会の明るい未来のための投資と研究開発を推進する（KPI：件数）

SDGs関連のビジョンや提案、社会の未来のためのリサーチを通じ、ソートリーダーシップを示し社会変革へと行動喚起する提言を行う（KPI：件数)

社会の未来のために顧客企業やステークホルダーとパートナーシップやエコシステムのインキュベーションを推進する（KPI：件数）

企業価値との関係性

関連するSDGs

経営リスク低減

中長期の価値創造（p.65参照）

中長期の価値創造（p.53参照）

短期パフォーマンス向上
経営リスク低減

中長期の価値創造（p.47参照）

経営リスク低減

中長期の価値創造（p.59参照）

短期パフォーマンス向上
中長期の価値創造（p.31参照）

24

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

2030サステナビリティ戦略

2030サステナビリティ戦略 ｜ 推進体制

グループサステナビリティ委員会

・年4回開催される、グループサステナビリティ委員会を通じて、
2030サステナビリティ戦略の進捗と、5つの取り組みの状況を管理する。
・すべての取り組みが達成されるよう、委員会メンバー、各マテリアリティスポンサー、担当部門は相互に連携する。

議長：
北風祐子（グローバル・チーフ・サステナビリティ・オフィサー）
メンバー：五十嵐博（グローバル CEO）曽我有信（グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー 兼 グローバル CFO）
アリソン・ゾルナー（グローバル・ゼネラル・カウンセル）ジーン・リン（グローバル・プレジデントーグローバル・プラクティス）
ジェレミー・ミラー（グローバル・チーフ・コミュニケーションズ・オフィサー）
マヌス・ウィーラー（チーフ・ブランド＆カルチャー・オフィサー兼デピュティ・チーフ・オブ・スタッフ）谷本美穂（グローバルCHRO）

重要課題

1 企業倫理とコンプライアンス / データセキュリティ

PEOPLE

2 DEI
3 人的資本の開発

PLANETINNOVATION

スポンサー

担当部門

グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー 兼グローバルCFO

グループガバナンスユニット

曽我有信

グローバルCHRO

谷本美穂

グループHRオフィス

4リージョンAMERICAS
EMEA
APAC

4 気候変動へのアクション

グローバル・チーフ・サステナビリティ・オフィサー

5 イノベーションに導くリーダーシップ

グローバル・プレジデント ‒ グローバル・プラクティス

北風祐子

ジーン・リン

グループサステナビリティオフィス

JAPAN

グローバルプラクティスチーム

25

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

財務ハイライト
売上総利益

親会社の所有者に帰属する当期利益（損失）調整後営業利益※1

1,200

200

250

(十億円)

1144.8(十億円)

調整後当期利益※2
(十億円)
150

(十億円)

200

100
800

120

163.5

150

90

89.8

0
-10.7

400

-100
-200

0

100

60

50

30

0

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

オーガニック成長率※3

CT&T※4構成比

オペレーティング・マージン※5

1株当たり配当金/調整後配当性向※6

(%)

(%)

(%)

(円)

40

20

0
-5
-10

-4.9

30

120

139.50 30

20

20

80

20

10

10

40

10

31.9

0

-15

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

(%)

160

30

5

調整後配当性向

40

15
10

1株当たり配当金

14.5

0

2020

2021

2022

2023

※1： 営業利益から買収行為に関連する損益及び一時的要因を排除した、
恒常的な事業の業績を測る利益指標
買収行為に関連する損益：買収に伴う無形資産の償却費、M&Aに伴う費用、被買収会社に帰属する株式報酬費用、
完全子会社化に伴い発行した株式報酬費用
一時的要因の例示：構造改革費用、減損、固定資産の売却損益など※2： 調整後当期利益：当期利益（親会社所有者帰属持分）から、営業利益に係る調整項目、
アーンアウト債務・買収関連プットオプショ
ン再評価損益、関連会社株式売却損益、これらに係る税金相当・非支配持分損益相当などを排除した、親会社所有者に帰属する
恒常的な損益を測る指標

35.0

0

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

40

02016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

※3： 為替やM&Aの影響を除いた内部成長率※4： カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）
は、
マーケティング・テクノロジー、
カスタマーエクスペリエンスマネジメ
ント、
コマース、
システム・インテグレーション、
トランスフォーメーション&グロース戦略などの事業で構成される新領域※5： オペレーティング・マージン＝調整後営業利益÷売上総利益×100※6： 調整後配当性向＝1株当たり配当金÷基本的1株当たり調整後当期利益×100

26

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

非財務ハイライト
GHG排出量

GHG排出量（SC1＋2合計）（tCO2e）

GHG排出量（SC1+2+3合計）

500,000

再生可能エネルギー比率
再生可能エネルギー使用量
再生可能エネルギー比率（kWh）100,000,000

440,911400,000

60,000,000

200,000

40,000,000

100,000

20,000,000

18,261
2019

2021

2022

65,485,764

初選定。
DJSI Asia Pacific銘柄には8年連続選定。

20

0

0

2023

世界的なESG投資指数であるDJSI World銘柄に

36,207,570

2021

2022

従業員エンゲージメントスコア

(%)
40

（pt）

30

60

40

女性リーダー比率※1
女性リーダー比率

（％）

55.3

80,000,000

300,000

0

サステナビリティやESGへの取り組みに対する評価

総電力使用量2023

FTSE4Good、FTSE Blossom Japanにも連続選定。

従業員エンゲージメントスコア

100

32.4

80

66

60
20

サプライチェーンを含むサステナビリティを推進

40
10する企業としてEcovadisのブロンズ認定に認定。

20

0

0

2023

2021

2022

2023

※1： 詳細はPDF「独立した第三者保証報告書」をご覧ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/pdf/third-party-assurance.pdf※2： 2019年基準値は、2023年12月31日時点のものです。
2024年に新しい削減目標値をScience-Based Targets initiative（SBTi）
に提出済。

27

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

非財務ハイライト

多様な人財がいきいきと働ける環境づくりに対する評価

LGBTQ+への企業の取り組み指標である、
work with Prideの最高評

クリエイティビティ、イノベーション創出力に対する評価

世界最大のクリエイティブの祭典であるカンヌライオンズ2023にお価「ゴールド」
を2年連続受賞および「レインボー」
認定を初取得。

いてアジア地域のRegional Network of the Yearを2年連続で受賞。

働き方改革を通じて生産性革命に挑む先進企業として、
日経Smart

ト部門のグランプリを受賞。

Workに2年連続で4.5星に認定。
「人財活用力」「イノベーション力」「市場開拓力」の分野でS＋ランク以上の評価。

厚生労働省が定める女性活躍推進企業認定「えるぼし認定」の最高位である３つ星を取得。
次世代育成支援対策推進法に基づき、
子
育てサポート企業として厚生労働大臣より「くるみん認定」を取得。

えるぼし認定：電通九州、
電通PRコンサルティング、Carta Holdings、
電通アドギア、
電通東日本、
イグニション・ポイント、
電通デジタル、
電通サイエンスジャム

くるみん認定：電通デジタル

株 式 会 社 電 通 は 、転 職・就 職のた めの情 報プラットフォーム「OpenWork」を運営するオープンワーク株式会社が発表した「働きがいのある企業ランキング2024」において、過去最高となる第3位に選出。

（ランキング対象1,388社中）株式会社電通総研（2年連続）とイグニション・ポイント株式会社（８年連続）は、
Great Place To Work® Institute Japanが調査、実施する
2024年版「働きがいのある会社」認定において「働きがいのある会社」として選出。

会社名を明記していない場合、受賞/認定主体は株式会社電通グループ。https://www.group.dentsu.com/jp/news/djn-sustainability.html?in-page-hash=act8

株式会社電通はAgency of the Year ‒ Craftと、
インダストリー・クラフ
Dentsu Creativeはファーマ部門のグランプリを受賞。
計29個の賞を受賞。

アジア太平洋地域最大級の広告際である、Spikes Asia 2024において最もクリエイティブなネットワークに贈られる「Network of theYear」
を受賞（3年ぶり2度目）。

株式会社電通は、
最もクリエイティブな単独のエージェンシーに贈られる（Asia-Pacific Agency of the Year）
を受賞（7年ぶり3度目）。
過去最高となる35個の賞を受賞。

アジアを代表するクリエイティブの祭典、
ADFEST 2024において最もクリエイティブなネットワークに贈られる「Network of the Year」を受
賞（3年連続8度目）。

株式会社電通は、最もクリエイティブな単独のエージェンシーに贈られる「Agency of the Year」（2年連続10度目）および「Digital
Agency of the Year」と「East Asia Agency of the Year」を受賞。
計27個の賞を受賞。

28

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

経営のフォーカス
事業
人財
人権

環境と社会

ガバナンス

第3章

経営戦略

企業価値向上を実現する戦略と取り組み

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

経営のフォーカス
第３章では、
dentsuの企業価値向上を実現する、戦略と取り組みを説明します。

事業加速するビジネス環境の変化に合わせて自らを変革する
One dentsu Operating Model×

Integrated Growth Solutions（IGS）

取り組み１ BXの強化

取り組み２ Tagの統合

取り組み３ One dentsu,

powered by AI

拡張されたクリエイティビティが、グループの多様な才能をつなぎ、社会を変えるdentsuが提供する
B2B2Sソリューション（事例紹介）

dentsuは勝つために「人起点」
であり続ける

人権 ・ 環境と社会事業において
常に人権を尊重する

人事戦略 ３つの柱- 人権ポリシー

１ People Growth─ 人の成長- ガバナンス

２ Winning as One Team─ ワンチームとなって勝つ組織

３ HR Service Excellency─ 最高の人事サービスとパートナーシップ- リスクと影響- 重要な人権課題

真に持続可能な事業成長のために
脱炭素社会の実現と社会貢献に取り組む

DEI戦略 ４つの柱

１ 透明性と説明責任

２ リプレゼンテーションとスポンサーシップ
３ 教育と継続的学習

4 顧客企業とコミュニティへのインパクト- 気候変動へのアクション- 自然関連の取り組み- 従業員の意識とスキル向上- 業界変革の取り組み- 社外ステークホルダーとの戦略的な協働- 社会への貢献

dentsuの人的資本指標

マテリアリティへの取り組み
イノベーションに導くリーダーシップ

人的資本の開発 ・ DEI

気候変動へのアクション

ガバナンス

コーポレートガバナンスの改善による企業価値の向上- コーポレートガバナンス- ガバナンスに関するマテリアリティ- 取締役会の実効性の向上

短期
パフォーマンス
向上- 取締役のスキルマトリックス- 役員報酬制度
- リスク管理- サイバーセキュリティ

経営リスク低減- サプライチェーンマネジメント- コンプライアンス- dentsu Japan改革委員会「意識行動改革」

企 業 価 値の 持 続 的な 向 上

IGSの加速と深化

人財

中長期の
価値創造

企業倫理とコンプライアンス/
データセキュリティ

30

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

加速するビジネス環境の変化に合わせて自らを変革する
One dentsu オペレーティング・モデル × インテグレーテッド・グロース・ソリューション

2023年は、当社グループにとって挑戦の年であり、事業におい- 業界をリードするIGSを提供するために、
顧客企業のニーズに合は、顧客企業に提供するサービスと価値を、
グローバルに効率的- クライアント・マネジメントの能力、人財、組織を強化し、より明オペレーティング・モデルを導入しています。

- グローバルで一貫した「One dentsu クライアント・マネジメント・てさまざまな変革が求められた年でした。
そして2024年1月から
かつ迅速に最大化するためのフレームワークであるOne dentsu

私はこれまで、
マーケット
（国）、
リージョン
（地域）、
グローバル

の各レベルの職務を経験し、私たちのビジネスにおける複雑な課

モデル」
を導入する

もう一つの重要な課題は、
One dentsuオペレーティング・モデ

ルを具体化していくことです。
つまり、意思決定の迅速化、責任のであるかもよく理解しています。

顧客企業中心の考え方と仕事の進め方を定着させることです。
そだからこそ、私たちの2024年の最優先目標は競争力の回復であり、強い勢いを取り戻すために、戦略的に重要な成長源へより一層注力しなければなりません。

ジュリオ・マレゴリ

確で差別化されたブランド・ポジショニングを確立する

題を肌で感じてきました。
勝ち続ける集団であることが、従業員のモチベーションを高めるなど、
当社グループにとって、いかに重要（株）電通グループ
副社長 グローバル COO 兼
チーフ・グローバル・クライアント・オフィサー

わせて私たちのサービス提供能力を結びつける

そのためには、インテグレーテッド・グロース・ソリューション

（IGS）の提供を加速・深化させること、そしてあらゆるサービスとマーケットでの競争において勝利することの2つが最優先課題であり、以下の取り組みを推進します。

明確化、権限委譲を可能にする簡素化された組織構造を導入し、して、ビジネス・オペレーションとエンタープライズ・テクノロジーの強化は、組織の簡素化と統合の実現（部門の垣根をこえた協働を可能にすることで、オペレーショナルエクセレンスを実現する組
織を構築）
そしてスピードの向上（ITインフラへの投資と拡張を実現することで、俊敏で柔軟性のある組織を実現）を推進する鍵となります。

2024年、私たちは加速するビジネス環境の変化に合わせて自らを変革する旅を続け、
ハイパフォーマンスな組織への回帰を目
指します。

31

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

One dentsu

オペレーティング・モデルの導入

クライアントオファリング：インテグレーテッド・グロース・ソリューション

2023年度より「ワン・マネジメント・チーム」
によるグローバル経営

クライアント・マネジメント

体制へ移行し、2024年度からはグローバル共通の事業管理モデル「One dentsuオペレーティング・モデル」
を導入しました。
これにより、＋各マーケット特有のエージェンシー・ブランド「dentsu」
は、イノベーションとグローバルスケールの象徴となる当

プラクティス社グループのマスター・ブランド。複数あるグローバル・エージェン

シー・ブランドの価値が集約されるグループの資産でもあります。

グローバル・リーダーシップ・ブランドはビジネスの最前線において、ソリューション、
サービス、
プロダクト、
プラットフォームに基づく、差クリエイティブ

メディア

ることで成長を加速。

データやテクノロジーへの投資を通じて、
プラクティスを強化する、
スケーラブ

CXM

専用プラクティス

ルな収益を生み出す資産を開発。
グローバル・デリバリー

dentsuが持つ多様なケイパビリティをサポートするために、グローバル規模

で高品質かつコスト競争力のあるサー

マスターブランドグローバル・リーダーシップ・ブランド

顧客企業に対して、革新的なサービス

データ＆テクノロジー

別化されたサービスを顧客企業に提供し、また人財を惹きつける役
割も果たします。

成長を実現。

と統合されたケイパビリティを提供す

総合ソリューション
BX

強い信頼関係と顧客企業のビジネスに対する深い理解を通じ、中長期的なプラクティス

顧客企業の窓口をグローバルで一本化し、高度なプラクティスのより迅速な提供と、
オペレーションの効率向上を推進していきます。

クライアント・マネジメント

ビスを提供する、高度な専門性を持っデータ＆テクノロジー
グローバル・デリバリー
ファンクション（コーポレート機能）

た人財拠点のネットワーク。

ファンクション
（コーポレート機能）

各地域、
マーケットにおいて、dentsuのクライアント・セントリックなビジネスの遂行を柔軟かつ効率的にサポート。

32

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

インテグレーテッド・グロース・
ソリューションの加速と深化
顧客企業の持続的な成長に寄与するパートナーシップモデル

2023年10月から（株）電通グループのグループ・プレジデント -新しいソリューションの創造のためのクリエイティビティ、
そしてデータに基づくマーケティングROIの持続的な改善が、競争上の優位性となります。

IGSの加速と深化の鍵となる取り組み

クティス（dentsuがグローバルで顧客企業に提供するサービスのを超えた取り組みを推進しています。
以下に示す取り組みは、そIGSの提供を加速させるため、私たちは組織全体で地域や部門総称）を結集することです。
私たちが目指すのは、グローバルで最の代表的なものです。

顧客企業のインテグレーテッド・グロース・パートナーとしてのプローチとして、
ビジネス・トランスフォーメーション（BX）を担う

私たちが直面している世界は、複雑さを増しています。
新たなは私たちが顧客企業のために、差別化されたより高い付加価値

適なインテグレーテッド・グロース・ソリューション
（IGS）を提供し、dentsuの地位を確立することにあります。

まず、高度化する顧客企業のニーズに対応するための一つのアチームがグローバルで結成され、機能強化を進めています。
これ課題に向き合うとき、従来のアプローチではうまくいかないことを創出していくための重要なオファリングです。
（p.35-36参照）

客企業が抱えるすべての高度化する課題を解決し、その成長を支提供を強力に補完するリソースとして、2023年に買収した、グもあるでしょう。
ソリューションのインテグレーション（統合）は、顧

ジーン・リン

事業領域では、私たちの強力なクライアントリレーションシップ、

グローバル・プラクティスを務めています。
新設されたこの役職における私の主要な役割は、
dentsuのケイパビリティ
（能力）
とプラ

（株）電通グループ
グローバル・プレジデント - グローバル・プラクティス

マーケティング、
コンサルティング、
テクノロジーが融合するこの援するために不可欠です。
そしてdentsuは、その創立以来常に統合的な視点をもって顧客企業に対して革新的なサービスを提供

してきました。
dentsuのIGSとは、顧客企業の持続的な成長に寄与するパートナーシップモデルなのです。

また、戦略から実施までのエンド・トゥ・エンドの統合サービス

ローバルスケールでの強力なコンテンツ制作組織であるTagがあります。
協力体制の構築は順調に進んでおり、米州などのリージョンでは新規案件の獲得にも成功しています。
（p.37参照）

この勢いを更に確固たるものにするために、今年は内部投資

33

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

を強化し、
データとテクノロジーの領域への投資を加速させます。

を生み出す原動力です。
企業が持続的な成長を遂げ、持続可能な企業との協力関係を積極的に活用し、オペレーションの高度化やきれば、その企業は社会にとって「良き市民（Good Citizen）」
であ（p.38-39参照）のです。

特に、生成AIなどのテクノロジーの導入においては、
パートナー

効率化を図りながら、
顧客企業向けサービスの向上に努めます。
そして、顧客企業への優れた価値提供の中心となるのは、社会の実現に貢献する戦略、製品、サービスを生み出すことがでるだけでなく、生活者から尊敬と親しみを得られるブランドとなる
重要なことは、「成長」と「グッド（Good）」を切り離して考えてはdentsuの人財です。
高度なサービス提供を担うリーダーや、多様

いけないということです。
経済的パフォーマンスにおける企業の成ます。

はサステナビリティを企業の事業戦略の中核に据え、短期的な成な専門性を持った人財の育成、確保、獲得にも力を注いでいき

「成長」
と
「グッド」
を切り離さない

最後にサステナビリティについて触れたいと思います。
サステナ

ビリティは、
今日のビジネスにおいて最も重要な、イノベーション

長は、私たちが今生きている世界の一側面にすぎません。
私たち
長はもちろんのこと、
中長期的な成長も実現する必要があります。
私たちが2030サステナビリティ戦略を通じて取り組むマテリア

リティの一つは「イノベーションに導くリーダーシップ」
です。
私た- 社会の明るい未来のための投資と研究開発を推進する- SDGs関連のビジョンや提案、社会の未来のためのリサーチを通じ、ソートリーダーシップを示し社会変革へと行動喚起する提言を行う- 社会の未来のために顧客企業やステークホルダーとパート
ナーシップやエコシステムのインキュベーションを推進する

これらのアクションに中長期的な視点で取り組んでいくことで、

私たちは、顧客企業と共に困難な社会課題を解決し、B2B2S（Business to Business to Society）のリーディングカンパニーとして社会的価値と経済的価値の両方を創造していきます。

ちは以下のアクションを行うことでこれを実現していきます。

34

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

IGSの加速と深化
取り組み① ｜ BXの強化

ビジネス・トランスフォーメーション・プラクティスとはインテグレーテッド・グロース・ソリューションの提供を加速するための当社の重要な取り組みの一つがビジネス・トランスフォー

メーション・プラクティスの強化です。

ホリスティック・トランスフォメーション・モデル

顧客企業の変革と持続的な成長を実現する、
ホリスティック・トランスフォーメーション・モデル
経営

人事

コーポレート部門
広報

IT

R&D

共創／
イノベ

営業

SCM

変革の指針となる戦略、
ロードマップ、
アクションプランの策定

変革アーキテクチャ 経営戦略・経営計画、企業価値向上・IR戦略、DX戦略／データ戦略、サステナビリティ戦略
戦略策定から市場ローンチまで一貫した事業開発の支援／既存事業の効率化・高度化

事業創造／事業変革 事業戦略・ビジョン、新規事業開発、既存事業変革・効率化、SCM変革
マーケティング/ブランディングの効率化・高度化の支援

マーケティング変革

マーケティング
変革

企業基盤変革システム構築宣伝

変革の土台となる「自社らしさ（企業アイデンティティ）
」
の規定

事業創造
事業変革

組織人事変革エンゲージメント事業／
マーケ

パーパス パーパス／MVV・未来像

変革アーキテクチャ

パーパス

DX推進

事業部門

リブランディング、
マーケティング戦略、
営業・流通戦略、
顧客データ戦略・マーケティング基盤構築
変革の企業文化を醸成する組織・人事戦略／エンゲージメント強化戦略の策定・実行

組織人事変革／エンゲージメント 組織・人事戦略、HR制度設計・人材育成、HRシステム導入／DB構築、インターナショナルマーケティング
変革アーキテクチャを体現するシステム構築・基盤変革

企業基盤変革／システム構築 IT戦略、IT基盤／データマネジメント基盤構築・運用高度化、業務システム変革・構築

35

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

日本市場においては、顧客企業の経営層から事業戦略に関す業を生み出し、全体の変革を推進していくものです。
私たちは、顧策定を初めとした事業変革・組織変革、ひいては社全体の変革をしてまで、
p.35の図に示すようなBXサービスを展開しています。

ルティング市場の成長率を超える高いオーガニック成長率で事業

クリエイティビティを武器に、る相談をいただくことが多かったため、この10年ほど、
パーパスの客企業の経営層、
コーポレート部門、
R&D部門から事業部門に対支援するBX事業を強化してきました。
本領域においては、
コンサ
拡大しており、2021年に締結したドリームインキュベータ社との顧客企業の社内外の変革に向かって伴走する

資本業務提携、2022年に締結したイグニッション・ポイント社との当社のBXの特徴は大きく３つあると考えています。

資本提携もこの事業成長を加速しています。

❷Move People：2つ目は、
人々の心・感情を動かし態度変容につなげ、実際に変革を起こす点です。
私たちは、どのようなBXプロ
ジェクトにおいても、その先にいる「人」について考えることが必要だと考えています。
この
「人」
とは、
新商品・サービス開発のプロジェクトであれば顧客企業の先にいる生活者、組織変革のプロジェクトであれば顧客企業で働く従業員のことです。
この「人」に対するインサイトにおいては、当社がマーケティング・コミュニ❶Creativity：１つ目は、顧客企業の課題を捉えなおすフェーズ

ケーション領域で培ってきた知見を最大限活用しています。

顧客変革のための、
ホリスティックなアプローチ

クリエイティビティの要素を織り込んでいる点です。
予め用意され整理や戦略策定だけでなく、その後の実行や定着化まで顧客企業

チを、ホリスティック・トランスフォメーション・モデルと呼んでいまの対話を通して納得感のあるオーダーメイドの課題整理を行い、から、戦略を設計し実行するフェーズに至るまで、
プロセス全体に顧客企業の持続的な成長を実現する、私たち独自のアプロー

た型に顧客企業の課題をあてはめて語るのではなく、
顧客企業と

す。
変革を求める企業の、「自社らしさ」を起点に、内部を変え、事1

Creativity

顧客中心のBXプロジェクトを設計します。

2

Move People

3

Activateand Execute❸Activate and Execute：3つ目は、変革を実現するために、
課題に伴走してやりきるという点です。
私たちは、戦略を描くことまでをゴールとせず、その後の実行にまでアカウンタビリティを持って取り組むことが顧客企業の持続的成長への貢献につながると考えています。
この実現にあたっては、
メディア、
クリエイティブ、
CXMといったBX以外のプラクティスとの相互連携が必須であり、こうした強力なケイパビリティをグループ内に保有していることがBXの強みにもつながっています。

より高い付加価値を、
グローバルに実現する

私たちのチャレンジは、日本で行ってきたこの取り組みを、
日本以外の市場においてもスケールさせていくことです。
One dentsu

36

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

オペレーティング・モデルの下で2024年新たに立ち上がったBXプ

ラクティスには全世界で400人以上のBXコンサルタントが所属し、ロケーションフリーにサービスを提供しています。
BXプラクティス

IGSの加速と深化
取り組み② ｜ Tagの統合

AI革命の最前線におけるTag

Tagは、すべてのメディアチャネルに対してエンド・ツー・エンドの機能を提供できます。
顧客企業や代理店から直接クリエイティのグローバル展開にあたっては、
日本以外の市場で既に保有してグローバルスケールでの強力なコンテンツ制作組織

ブのアイデアを取り込み、広告キャンペーンに必要なオムニチャのスキルセットのシナジーが重要と考えており、
グローバル統一

ニチャネルコンテンツ制作とチャネルアクティベーションを提供す適化するためのアナリティクスを提供します。
これらはすべてDIプ

いるケイパビリティやサービスと、日本市場で型をつくってきたBXの研修プログラムや地域を越えたさまざまな連携を積極的にTagは、世界中の顧客企業や代理店に対して、
グローバルなオムる企業です。
1972年の設立以来、国境や文化を越えて顧客企業のラットフォームによって実現され、高度なリアルタイムでの連携、
コ

世界29カ国にチームを擁することで、分散型ハブモデルによる制TagはAIに多くの投資を行っており、その目的は、
このDI - Digital

行っています。
また、社会への貢献を通じた事業成長を実現する

ブランドを支援するグローバルパートナーであり続けてきました。

してきたdentsu goodのチームもBXプラクティスの一部として活作体制を常に稼働させ、ローカル市場のインサイトをグローバルために、顧客企業のサステナビリティ戦略の立案などをサポート

ネルコンテンツを制作し、そしてキャンペーンをリアルタイムで最ンテンツの管理、
インサイトの分析を可能にしています。

Interactを、Digital Interact Content Engine – DICEへと進化させ動を行っています。

スケールでアウトプットしています。

ることです。
これにより、
多様なメディアプランの取り込み、制作のスを行ってきた当社自身の価値を再定義する取り組みでもあり、以上の従業員を擁し、外部の4,000人以上のインマーケット・コにAIを活用すること、ダイナミックコンテンツ配信とパーソナライ

特化型制作拠点、そして独自のマーケティング・テクノロジー・プ

模なモジュラーコンテンツ制作、
効果測定とインサイトの分析、
ク

BXの強化は、マーケティング・コミュニケーション領域でビジネ

Tagは、4つの主要地域（米州、EMEA、APAC、
インド）
で2,700人

当社自身の変革にもつながっていると実感しています。
顧客企業

ピーライターと協力しながら、1つのグローバル制作拠点と10のひいては当社サービス全体についても更に高い付加価値を創出

ラットフォームであるDigital Interact（DI）
を通じて分散型ハブによの持続的成長に向けた支援を通じて、私たちのBXプラクティス、できるよう、変革を推進していきます。

る事業を展開しています。
これにより、
顧客企業のエンド・ツー・エ

ンドのマーケティングエコシステムを強力に補完し、コンテンツ制自動化技術の進化、制作・配信・アナリティクスのプロセスすべて
ゼーション、DCO（dynamic content optimization）統合後の大規ライアントコミュニケーションと自動ブリーフィングなど、あらゆることがプラットフォーム上で実現可能となります。

作と配信におけるスピードや一貫性、拡張性、効率性の高い付加価値を創出しています。

37

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経営戦略

データ

事業

電通グループへの統合

Tagは2023年7月に電通グループに買収され、引き続き独立したブランドを保ち、英国ロンドンに本社を置いています。Tagとdentsuは、親和性のあるコアバリューや企業文化を共有しており、共に＜「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す＞というビジョンに邁進します。

Tagがdentsuの一部になることにより、コンテンツ配信機能が大幅に拡張されます。
顧客企業のカスタマージャーニー全体にわたって、パーソナライズされたオムニチャネルコンテンツをリアル

IGSの加速と深化

取り組み③ ｜

One dentsu, powered by AI

用に取り組んできましたが、ここ数年の急速な進化を経て、AIは

当社グループのパーパスである「an invitation to the neverbefore.」の実現に欠かせないテクノロジーになっています。
現在は社内の業務効率化にとどまらず、顧客企業と社会の課題解決

AIは私たちのビジネスを塗り替えていくに積極的に活用しています。

用し、顧客企業と社会に独自の価値を提供しています。

生成AIの活用：

電通グループは、業界に先駆けてAIテクノロジーを多方面に活2010年代中頃から登場したAIは、
ここ数年の「生成AI（genera-tive AI）」の登場により一気に社会への影響を強めました。
AIは、広範なパートナーシップと、独自のプロダクトとサービス

当社グループは、急速なテクノロジーの発展に対し、自分たち

タイムかつ大規模に配信し、マーケティングの有効性と効率性を

マーケティングに関するあらゆる活動：データの収集、
分析、
活用、

しょう。

ワークフローを急速に変革しつつあります。
しかもそれは単なるり、当社グループはMicrosoft、Google、AWS（Amazon Web

じて、顧客企業のマーケティングROIの向上、ESGへの対応、顧客

テンツの在り方・作り方にも貢献し、対話インタラクションやパー

しています。
そして彼らの最先端の生成AIを活用したプロダクトやを生み出します。
更には最も人間らしい営みと言える「アイデアを会に出ていく初めての年となりました。

向上させることによって、私たちは比類ない優位性を実現するで私たちは、優れたクリエイティブ制作と調達ソリューションを通アイディエーション、
クリエイティブ制作などを効率化し、従来の効率化・自動化だけではありません。
AIは、
クリエイティブやコン

企業の炭素排出管理、ファースト・セカンド・サードパーティの生

ソナライズドされた動的なクリエイティブなど、
新しい表現や体験するための最適なプラットフォームを提供します。Tagとdentsu

考える」際にも、AIは大きな手助けになることがわかっています。

活者データと顧客データの活用などを推進し、事業成長を促進

は、共に手を携えることでイノベーションとテクノロジーインフラ

を結集し、インテグレーテッド・グロース・ソリューションを通じて顧客企業の最も困難な課題の解決を支援していきます。

このようにAIは、
顧客企業と私たちのビジネスのあり方を根本的だけの力でキャッチアップするのではなく、幅広いパートナーシッ

プが重要と考えています。
2023年から24年にかけて発表した通Services）など主要なテックプラットフォーマーと協力関係を強化

サービスを多数開発しており、2023年はそれらのプロダクトが社

Merkle GenCXは、
顧客企業のデータとMerkleのデータをAIで分析し、さまざまなインサイト・インテリジェンスを導き出すプロダクトでに変える可能性を秘めています。

す。
顧客企業に合わせた最適なコンテンツやチャネル、
タイミングを

テクノロジー（CT&T）を重点領域とし、業界に先駆けてAIの利活

くさまざまな機能を自然言語で操作するソリューションとなります。

当社グループは以前よりカスタマートランスフォーメーション＆AIで提案したり、予算配分を最適化・可視化するなど、データに基づ

38

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

電通デジタルの∞AIシリーズは、
デジタル広告の最適化、
チャッ

Microsoft CopilotおよびMicrosoft M365 Copilotの活用がありまに対し、当社グループは、
グループワイドの包括的ガイドラインと、トボットを活用した顧客体験をワンストップで提供するプロダクト

す。
特にMicrosoft M365 Copilotはオフィスソフトと結合した生成

ローカルの法制や文化に沿ったガイドラインを複数段階で設け、を自動生成し、改善し、最適な広告を配信します。
「∞AI Chat」はオンラインミーティングを総合的にサポートするツールです。
当社

当社グループは、当社が掲げる経営方針であるB2B2S（Business

ユーザーと自然な会話を行い、多様なニーズに柔軟に応えます。

11月のMicrosoftのイベントにおいて、事例として紹介されましです。
「∞AI Ad」は、生成AIを用いて広告のテキストやバナー広告

専門知識を読み込んだチャットボットの作成を容易にし、顧客やこれらは一例にすぎません。当社グループは、多様なプレイ

ヤーとの協業をこれからも強化し、先端AIを常にキャッチアップ

し、いち早く顧客企業と社会の価値に転換していきます。

AIソリューションで、ドキュメントの作成、メールやチャットの返信、におけるM365 Copilotの活用は2023年8月にスタートし、2023年

ルの活用だけでなく、当社内の特定の業務に特化したAIツールの提供できると信じています。

務を効率化する様子が取り上げられました。
こういった外部ツー開発も多数、
進んでいます。

One dentsu, powered by AI

現在、
AIテクノロジーは、国や地域に関係なく、世界共通のテクノロジー、いわば共通言語となっています。
その意味で、私たちの

私たちは、
さまざまな垣根を越えたコラボレーションを推進し、Oneえるでしょう。既にブランドやリージョンの垣根を超えたコラボ

dentsuを実現する一つの有用な手段として、生成AIを位置づけてます。一例として、Microsoft社の最も先進的なツールである、とリスクを正しく理解することで、そこから生まれる新しい価値を超えたコラボレーションを容易にします。
プロンプトを共有することで、組織を超えた社内全体でノウハウを共有することができます。

ており、
当社グループはAIの社内活用にも積極的に取り組んでい義務ではなく、ビジネスの持続可能性と競争力の向上につながるチャンスだと考えています。
生成AIのガバナンスを強化し、可能性まりません。
例えばミーティングにおける自動翻訳ツールは、
国をAIはますます「パーソナルアシスタント」
としての色合いを強め

to Business to Society）企業として、生成AIのガバナンスを単なるた。
動画のなかでは当社グループの従業員がAIを使いこなし、業

これらの取り組みの効果は、
単に一人ひとりの生産性向上に留AIの社内活用：生産性向上とOne dentsuでの業務変革

適切な窓口の設置を通してガバナンス強化に取り組んでいます。

います。

AIガバナンスへの取り組みは急務

生成AIは、
ビジネスにおいて多くの可能性を秘めていますが、同時に倫理的なリスクや社会的な影響も伴います。
これらの課題掲げるOne dentsuの強みとの掛け算が最も期待できる領域と言レーションや学び合いが次々と起こっています。
当社グループは一丸となって新しいテクノロジーの活用に注力し、顧客企業や社会にとって最大の価値、「never before」を追求していきます。

※「IGSの加速と深化 取り組み③ ｜ One dentsu, powered by AI」
は、
人とAIの協力の下で執筆されました。

39

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

Transformative Creativity（拡張されたクリエイティビティ）が、グループの多様な才能をつなぎ、社会を変える事業

電通グループが提供するB2B2Sのソリューションにおいて、最ものだと捉えています。
昨年の統合レポートでは、Transformativeと共同で開発した、スポーツやエンタテインメントを誰でも気軽

クリエイティビティとは、芸術的な表現を生み出す能力と解釈

人々が動き、企業が成長し、社会が変革する新しいクリエイティビ

病に向き合う人々の大変なトレーニングを楽しく続けられるようも特徴的なのはその創造性、
すなわちクリエイティビティです。

されることもありますが、私たち電通グループではもっと広義な

Creativityについてご紹介しました。
これは、私たちが提唱する、

ティです。
その手があったかという驚きのある方法や、既存の手法に変換したものです。
お買いいものキャンペーンは、多くの企業が課題を鮮やかに解決していく。
このTransformative Creativityはク

Project Humanityは、
ALSに向き合う人々が自分の体でデジタルの意外な組み合わせによってイノベーションを起こし、さまざまなリエイティブ部門の人財だけが持つものではなく、電通グループに所属する多くの人々に備わっている能力だと考えています。

空間のアバターを自在に動かせる、通信会社との共同研究開発

プロジェクト。
WOTAは、
同社の水循環システムの社会実装をパートナーとして支援する取り組み。
Butterfly Checkは、生物多様性

は人々は動かず、
コモディティ化が進んだ世の中で企業の成長をらせないPlatform」
では、誰もが簡単にそしてお得にリサイクル活を解くことも容易ではありません。
そして、今はAIによって誰でも例も、参加する人々が驚きをもってそのプロジェクトに出会い、楽つくるのは難しい。
さまざまな要素が絡み合った複雑な社会課題の保全とビジネスの成長をつなげて分析できるツール。
「で、おわ
動に参加できるうれしい仕組みを開発しています。
そしてどの事

表現を生成できる時代。
もはや表現の緻密さだけでは人々は感しくワクワク自発的に参加できて、いつのまにか企業の成長や社られています。
そのなかで、
私たちのTransformative Creativityは、

電通グループが提供する、
クリエイティビティにあふれるB2B2S

動せず、
より人々の心の深いところに触れられるアイデアが求め佐々木 康晴

参加する、お買い物しながらできる社会貢献のプラットフォーム。

B2B2Sは、企業の経済的価値と社会的価値を両立させるという、難易度の高いソリューションです。
正しい戦略を立てるだけで（株）電通グループ
グローバル・チーフ・クリエーティブ・オフィサーに音声で楽しめる仕組みです。
Scrolling Therapyは、パーキンソン

会の変革の担い手となれるようなソリューションです。

つねに人々を起点に考え、アイデアの力やクラフトの力、そしてプ

ソリューションは、グループが持つ多様な機能、多様な才能が意

つなぎ、企業とつなぎ、一人ひとりが持つ力を最大化させて、社会も、人々を中心に考えられたクリエイティビティを何よりも大切に

ロジェクトを「実現」
する力で、人々をメディアやプラットフォームとを変えるポジティブな原動力に変換します。

この後ご紹介するVoice Watchは、AIを活用し、自動車メーカー

外な組み合わせでつながることで生まれます。
私たちはこれからして、世の中にインパクトを与えるイノベーションの創造を追求していきます。

40

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

事例紹介 ｜ B2B2S
Voice Watch〜健常者と視覚障がい者が一緒になってスポーツ観戦を楽しむことができる社会をつくる〜

視覚障がい者のモータースポーツ観戦を可能にする、世界初のリアルタイム実況生成AI「会場に行っても、目の前で何が起こっているのかよくわからない」「一緒に行っている友達や家族にレースの状況をいちいち説明してもらうのも申し訳ない」「みんなが盛り上がっていても、自分たちはそれに乗れないから会場に行く気がしない」

視覚障がい者の方々は、
スポーツ観戦の会場に行っても試合の内容がわからず、観戦を楽しむことが難しい状況にあります。
この課題が、健常者との情報量の格差に起因することに着目して、Voice
Watchは開発されました。

トヨタ・モビリティ基金支援の下、レースのあらゆるデータを音声情報に変換し、実況のないサーキット場の観客席で、視覚障がい者に向けた実況を生成する仕組みを構築。
カメラ映像から目の前のレースを描写。
また走行データの分析から、レースに変化が起こる兆しを素早く発見・伝達。
更にプロ

アナウンサーの実況ノウハウを学習した、独自の発話フレームを構築。
これらを組み合わせ、実況フレーズをリアルタイムに生成します。
このVoice Watchを、日本最大の耐久レース「スーパー耐久」
レースにおいて実施し、レースを「聴く」という新しいモータースポーツの観戦体験を実現しました。

第102回NY ADC賞のAI部門で部門最高賞を受賞。2023年度

グッドデザイン賞を受賞し、グッドデザイン・ベスト100に選出されました。

他のスポーツへ展開し、世界水泳選手権2023福岡大会にも導入されました。小学生の運動会でのトライアルなども実施しており、今後は、障がいの有無にかかわらず、誰もがあらゆる種目のスポーツ観戦を楽しめる世界の実現を目指します。

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

Scrolling Therapy

パーキンソン病の初期症状の改善をサポートする
モバイルアプリ
世界保健機構（WHO）によれば、850万人の人々が、パーキンソン病の影響を受けています。
電通グ

お買いいもの ～It’s Shopping for Good～「消費」から「創費」社会へ。
生活者の毎日の暮らしのなかの“お買いもの”を通じて、身近な社会を良くしていくプロジェクト

株式会社電通は、
日本を代表するメーカーや決済サービス、小売業と共にShopping for Goodプロ

ループのアルゼンチン・ブラジル・米国チームは、大手製薬会社のEurofarma社と共同で、パーキンソン

ジェクト推進委員会を発足させ、その運営に携わっています。
対象店舗で対象商品を特定の決済方法でイズツールを開発しました。
ソーシャルメディアを閲覧する際に必要な手を使った操作を、表情で行うこトが付与されます。
また、
本プロジェクトを通じて、
プロジェクト参加企業も対象売上の1％を社会貢献団

れの表情を練習することができます。
ソーシャルメディアを閲覧しながら毎日の理学療法を支援します。

することで、
持続可能なだけでなく「いい」、を世の中に広げていく新しい経済の仕組みをつくっています。

イオンズ2023ファーマ部門グランプリ受賞。
世界最大で約81万人の参加と、約3,768万円の寄付を達

ウスウェスト）2024のイノベーション・アワードのソー2024年に第3弾も実施予定です。

病の症状の一つとして知られる、顔の表情が硬くなるなどの初期症状の改善をサポートするエクササとができます。
AIによる顔認識技術を利用し、アプリ上に現れる喜怒哀楽などの絵文字に沿ってそれぞ
世界10か国、
45,000人以上の医師が利用中。
カンヌラ級のクリエイティブの祭典であるSXSW（サウスバイサ

シャルメディア部門のファイナリストに選出。

購入すると、
お買いもの額の1％が社会貢献団体へ寄付されます。
加えて購入者にも最大10％のポイン
体へ寄付。
日々のお買いもののなかに社会貢献を内在した仕組みを持つキャンペーンを継続的に展開
2022年に第1弾、2023年に第2弾を実施し、累計成し、そのインパクトは着実に拡がっています。

42

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経営戦略

データ

事業

Project Humanity

ALS共生者が、「筋電」の活用によりデジタル空間上でアバターを操作し、再び身体性を得る
世界初のプロジェクト

ALS（筋萎縮性側索硬化症）は、運動神経が損傷し、脳から筋肉への指令が伝わらなくなることで全身の筋肉が少しずつ動かしにくくなる病気です。
患者数は世界で推計40万人と言われています。

Project Humanityは、Dentsu Lab Tokyoが、
日本電信電話株式会社（NTT）と一般社団法人 WITH

ALSと共同で技術開発を行い、筋肉を動かしたときに発せられる電気信号（筋電）を利用してデジタル

空間上のアバター操作を実現する取り組みです。
ALS共生者の身体に生体情報を取得する筋電セン

サを装着し、自身の微細な筋活動によって得られる生体情報を、アバターの操作情報に変換します。
テクノロジーの進化により、身体機能に制限のある方でも「筋電」
を活用することで、
リアルタイムで自身の意思や感覚と連動したアバター操作やコミュニケーションが可能になる未来を目指します。

SXSW2024のイノベーション・アワードのインターフェースデザイン部門において日本からの応募作品として唯一ファイナリストに選出。
ADFEST2024において社会的なサービスや意義を卓越したクリエイティビティで表現した1作品に贈られるGrande for Humanityを受賞。

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経営戦略

データ

事業

WOTA株式会社

持続可能な水インフラをつくる。
小規模分散型水循環システムの社会実装を目指すスタートアップに伴走
安全な水と衛生へのアクセスは、人の健康と福祉のための最も基本的なニーズです。
国際連合に

よれば、
現在人類が利用可能な水資源のみでは、2030年の予測需要の60%しか満たすことができません。
また、
日本国内では人口減少、
上下水道の老朽化の加速により、
上下水道財政の悪化が進行しています。

WOTA株式会社は、そのような現状に対するソリューションとして、使った水をすぐにまた“使える水”にする、
小さな水再生システムである「小規模分散型水循環システム」の開発・普及に取り組んでいます。
電通グループは、2020年にWOTAと出会い、社会・企業の未来の姿を描きその実現を目指す株式会

社電通のフューチャー・クリエーティブ・センターとスタートアップ企業の成長支援を専門に手がける

スタートアップグロースパートナーズ（SGP）がWOTAの支援に参画。
コロナ禍において銀座の街中で公衆手洗いを推進する「WELCOME WOSH」
プロジェクトの実施や、同社の中長期的な成長を可視化する「マスタープラン」の策定、日本国内のトイレタリー最大手企業とのアライアンス・出資をリードするなど、広告の枠組みを超え、経営陣と直接向き合い、
パートナーとして同社の成長に伴走してきました。
2023年には電通ベンチャーズSGPファンドを介して同社に出資も実行。
現在も中長期VISION策定、
グローバルブランドの開発など、
WOTAの描く水循環システムの社会実装を推進する取り組みを進めています。
電通グループは、
WOTAへの支援を通じて、水問題の構造的解決に貢献していきます。

WOTAは能登半島地震による断水エリアほぼ全域に、個室での温かいシャワー浴を実現する「WOTA BOX」と、清潔な手洗いを実現する「WOSH」の提供を行っています。

44

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経営戦略

データ

事業

「Butterfly Check」

資源循環プラットフォーム「で、おわらせないPLATFORM」

生物多様性への影響とビジネスの成果を可視化する

サーキュラーエコノミーへの生活者参加を推進

会社シンク・ネイチャーと株式会社電通が共同開発した、
ネイチャーポジティブを目指す取り組みを支業・静脈産業と生活者をデジタルでつなぎ、購買と回収・リサイクルの循環を促進します。

バタフライチェックは、世界最大規模の自然資本ビッグデータを保有するスタートアップ企業、
株式

援するサービスです。

このサービスは、科学的見地から企業の自然関連活動による生態系への影響を測定・可視化するだけでなく、
それらがブランディングなどの事業活動にどう結びつくのか、各ステークホルダーの評価をもとに統合的に分析できるdentsuオリジナルのソリューションです。
企業の自然関連活動が生物多様性と「で、おわらせないPLATFORM」は、
電通グループが開発した資源循環プラットフォームです。
動脈産2023年11月から２ヶ月間、株式会社電通は、
株式会社ローソン、株式会社 明治、株式会社ナカダイ

ホールディングスと実証実験を実施しました。
メーカー・流通・リサイクラーをつなぐだけではなく、
電通グループのマーケティング視点で、資源循環に生活者が参加する仕組みを構築し、
メディア、
官公庁
などから大きな反響を得ました（２件の特許出願中）。
生活者が牛乳などの紙パックをローソンの店

舗に持ち込むと、「明治おいしい牛乳」の割引クーポンを入手できます。
回収・リサイクル活動をマーケ事業の双方にもたらす影響を測定し、蝶のティングの視点で捉えなおし、回収を起点とした購買インセンティブをつくることで、人々の行動変容

バラバラに見えていた生物多様性と事業の両立を支援します。

ネス機会を見出します。
生物多様性とビジて、天然資源を使ってモノを羽に見立てた1枚の絵で俯瞰することで、の関連性を分析し、改善点や更なるビジネスの両方を豊かにする持続的なサイクルを目指して、
新事業開発やコーポレート

ブランディングなどに幅広く活用できます。

を促し、企業の事業貢献と環境負荷低減貢献
人体の血液循環になぞらえ
創る産業は「動脈産業」、
一方

でそれらの使用後、廃棄物として回収・処理し、再資源化
する産業は「静脈産業」と呼ばれています。

45

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価値創造ストーリー

経営戦略

データ

事業

サステナビリティ経営に向けた事業変革（SX）とブランディング
「サステナビリティコンサルティング室」
株式会社電通は、
サーキュラーエコノミー、

DEI、
生物多様性、
脱炭素、
ESGなどをテーマにソリューションを提供するSXコンサルティング
専門部署を2023年に創設しました。
サステナビ

リティのエキスパートと、クリエイティブ、
PR、
DX、
スペースデザインなどのブランディングのプロ

コーポレート従業員

新しいことに取り組みたいフェッショナルがチームを組む新しい試みです。
サステナビリティをきっかけに企業独自の成長

可能性を見出し、
マルチステークホルダーと新価値の向上を目指します。
サステナビリティ経

営・事業などの戦略フェーズから、
シンボリックアクション・社内外ブランディングなどの実施

フェーズまで、統合的にビジネスを支援します。

企業活動

中長期視点で応援したいNew
Growth

企業に内在する
ポテンシャル「Sustainability for New Growth」
をビジョンに、

たな関係性を構築することで、事業成長と企業

株主・投資家事業

一緒に市場や新しい価値観を作っていく

共創パートナー

サービス
プロダクト

高くても
使い続けたい顧客※p.45に掲載した、「バタフライチェック」と「で、
おわらせないPLATFORM」
は、
本組織で手掛けている事例となります。

46

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

dentsuは勝つために「人起点」であり続ける

dentsuの変革は、人の専門性の「One dentsu オペレーティング・モデル（ODOM）」
で目指すのは、「人」の可能性と成長に投資する経営ています。

かけ算がドライブしていく「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力をこの起点となる「人」に関して、2つの望ましい状態を生み出す

ことが経営戦略の実現に向けた目標となると考えています。
一ついう思いが込められています。
こうした前提の下、私たちの人的資

してもう一つは組織・個人が高い専門性を持ち、そうした多様な

成長したい。
』という気持ちを持っており、貢献を通じて自身の成門性を掛け合わせることです。

本に対する考え方の根幹にあるのは「人は誰でも『貢献したい。
長を実感することに喜びを感じる」という信念です。
貢献を促すこめは従業員一人ひとりが目的に貢献する意識を持つ状態です。
そ人財が同じ目的に向かってつながり合い、ともに学び、互いの専

2023年1月より私が新CHROとして参画し、この目標に向けたと、自律的な成長を促すこと。
このような環境を実現することで、歩みを一段と加速しています。
まず、従来は日本・海外市場ごとににつながるという好循環を生むことが、
dentsuの人事が目指すも一本化し、より積極的な協業を可能にしました。
これによりCHRO「人」の可能性への投資が貢献につながり、
それが人への再投資

谷本 美穂

プ内での協業を促し、統合されたサービス提供体制づくりを始め生み出す、というdentsuのビジョンには、「人」が創り出す可能性を信じ、そこから生まれる新たな力で社会に貢献していきたいと（株）電通グループ グローバルCHRO

IGSによる成長をグローバルに実現することです。
既に当社グルー

別組織であった人事リーダーシップチームをグローバル横断的にのです。

の下で世界4地域の地域人事責任者と報酬やオペレーションを

経営戦略を支える人事戦略

生まれ、
グローバルで一貫した戦略と活動のための体制を構築

当社グループの目指す「インテグレーテッド・グロース・ソリュ―ション（IGS）」は、従業員それぞれが持つ、ユニークで多彩なケイ

パビリティを統合することで競争力を発揮するものであり、「人起点の変革」により加速する取り組みです。
2024年から導入された

統括する機能人事責任者が定期的に情報交換と議論を行う場がするに至りました。
そして、ガバナンス機構としての指名委員会、報酬委員会との強固な連携を行うことで、人事戦略と経営戦略とのより強い一貫性を持たせることができました。

47

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価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

従業員の活力を引き出す、
人事ミッションと人事戦略の3つの柱

グローバル人事戦略の起点となるのは、人事部門自体の在り方を定めたミッションです。
「ひとつのチームになり、仲間（従業員）の力を引き出す」という言葉には、人事の各チームが垣根無く互いの力を出し合い、従業員一人ひとり、そして組織全体の可能性を解き放つ、という私たちのコミットメントが込められています。

Purposean invitation to the never before.

Vision「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す

経営戦略

人事戦略は3つの柱から成ります。
まず、個人とチームの成長をグローバル規模で取り組み、
One dentsuとして実現支援する＜People Growth（人の成長）＞です。
ここでは特にリー

ダーシップ開発を重視しています。
第2の柱は、人の力が多様な形

で組み合わさり、同じ目的に向かってコラボレーションするためを高めていく＜HR Service Excellence（最良の人事サービスとパートナーシップ）＞を、3つめの柱としています。
これらの柱は相互に支え合いながら複合的・拡張的にOne dentsuとしてグローバル規模でアウトカムを目指すものです。
また、多様な人財がその力を最大限発揮できる環境を目指すDEIは、すべてに通底する基盤として位置付けています。

戦略の実行にあたっては、目指すアウトカムごとに指標を設定しその実現度合いを測定していきます。
これにより、
人的資本投資の成果を定量的に確認し、各取り組みをその進捗や効果に応じ多様な専門性が掛け合わさったケイパビリティ

目的に貢献する意識（高いエンゲージメント）

People Growth

Winning as One Team
成長できる組織環境

個人の成長支援の＜Winning as One Team（ワンチームとなって勝つ組織）＞です。
そして、これらをビジネスと共に育むために人事サービスの質

顧客と社会への価値創造（B�B�S）

One dentsu体制でのIntegrated Growth Solutions提供

人事
及び
DEI戦略

人財開発プログラム
パフォーマンス支援・評価

成長実感

リーダーシップによる成長のドライブ

dLA / People Discussion
選抜型プログラム実行

後継者パイプライン
人を育てる仕組みと文化

DEI推進
報酬設計
インテグリティ&コンプライアンス
促進

HR Service ExcellenceHRビジネスパートナー
データ&システム
キャリアフレームワーク

人事の成長

多様な人財活躍
コラボレーション＆インテグリティの発揮
実行

HRサービス提供力・生産性の向上
HR情報の精度向上による意思決定への貢献

ファウンデーションとしてのDEI
この色の項目をアウトカムの中でも重要な要素と捉え、
指標を設定

48

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

て運用することが可能になります。
特に重要な指標はマテリアリ

ような行動が評価されるべきなのかを示す5つの要素で構成されて活用していきます。

バックボーンとなるものです。

ティKPIとして位置付け、当社グループの企業価値向上を目指しており、揺るぎないインテグリティとともに人財マネジメントの人の評価や育成の基準にdLAを導入することによって、これらを業務パフォーマンスとリーダーシップバリューの双方に基づい

HR strategy 1 - People Growth・dentsuの目指すリーダーシップたものとします。
この活動の一環としてまずはdentsu Japanの主ダーが持つべきバリューを体現する行動を「dentsu Leadership

拡大し、人財選定・評価・育成の指針として各種施策に組み込んリーダーシップ開発への第一歩として、私たちはdentsuリー

要役員の評価指標にdLAを導入しました。
今後は対象となる層をいくことで、各部門長の人を育てる意識や行動のアップデートにつなげていきます。

・意欲のある人には、
大胆な成長機会を

People Discussionを通じて可視化された人財に対してはそのポテンシャルを最大化すべく、
グローバル/ローカルのさまざまな環境で自身をストレッチできる機会、スキルや視野を広げるプロ

グラムを戦略的に提供します。
特に、新オペレーティング・モデル

Attributes（dLA）」
として定義しました。
dLAはリーダーとしてどのでいく予定です。

であるODOMに即して、dentsuの持つ複数のケイパビリティを統

dentsu Leadership Attributes

・人財を見極め、育てるディスカッションす。
この課題に向き合い、世界のトップ人財を集めてODOM実践「People Discussion」という人財についての議論の場を設定しま

新たに開発しました。
部門ごとのサイロを乗り越え、協業から新Drive Change

変革を起こすNurture People &Culture

人と組織文化を育てる

FosterInnovation throughOne dentsu

イノベーションを培う

Lead with Clientat Heart

顧客と社会にソリューションを提供する

Demonstrate
Global Leadership

さまざまな仲間と新たな価値を生み出す

常に妥協なきインテグリティを
そして、

地域・部門ごとに強いチーム作りを目指し、dLAを活用したした。
この結果、2023年は主要15部門について有力人財の可視合し、高いレベルでサービス提供ができる人財の育成は急務でに向けた学びを得るプログラム「dentsu Leadership Connect」
をたな価値を生むことの意味とチャレンジを深く思考し、
議論し、
そ

化、
後継者候補の特定を行うとともに、あるべき育成投資についしてプログラム後のビジネス実践の場でも活きる仲間との関係を針に沿って、既に一部の人財には新たな成長経験を積むためのなクライアントソリューションをグロ ーバル に 広 めていくての議論を活発に行うことができました。
ここで得られた育成方作ることが狙いです。
その他にも、日本事業の強みである統合的抜擢人事も行われています。

「EIGYO」、
女性リーダー育成に向けた「Path of TABEI」などのプロ

広い人財パイプラインを作りながらこの活動サイクルの仕組み化

域・事業を越えたネットワーキングの場を提供しています。

2024年は議論の対象を昨年より数段階広げた層とし、より深くも推進します。
この議論が組織の各レイヤーで定期的に行われてグラムをグローバル規模で実施し、個人の成長機会とともに地

また、従業員とマネージャー間での日常的なパフォーマンス支

49

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

援、
評価フィードバックを通じた対話の促進に加え、スキルアップ

従業員がチームとして協力し合う文化の形成のためには、
エン貫性に改善の機会があると捉え、日本国内・日本国外ともに情報

年実施する調査で、従業員の満足度と推奨度からエンゲージメン

き更に踏み込んだ戦略のメッセージや双方向のコミュニケーショ

やリスキリングの機会提供も促進しています。
幅広い事業ニーズ

ゲージメントは最も重要な要素の一つです。
当社グループでは毎

ロジー、
マーケティングからクリエイティビティを養うリベラルアー

トスコアを算出しており、全グループ単位と各部門単位で課題をンが重要と考え、2024年にはコロナ禍後初めての大規模なシニらの取り組みも通じ、重点分野と位置付けるCT＆T領域の人財強KPIにも組み込んでおり、経営層のコミットメントを高める仕組み

濃い活動を開始しています。

に応えるためのオンライン学習プラットフォームではデータテクノ

ツまで、幅広い領域を網羅したコンテンツを提供しています。
これ特定した上で改善に取り組んでいます。
このスコアは役員報酬の化を継続しており、日本国内市場で同領域に携わる人員の構成になっています。

点）に伸ばすことができました。

イント低下しました。
個別調査項目の結果には日本と海外で異な割合は37.0%（2022年12月末時点）から39.2%（2023年12月末時

・人を育てる仕組みと文化の定着に向けてここまでに挙げた各種の取り組みを組み合わせてより強固な

人財マネジメントシステムにしていくことで、公平で実践的な成長機会の提供、
多様なケイパビリティと強いリーダーの育成、そして人を育てる組織文化の定着を目指します。
これらのアウトカムに向けた進捗を確認するため、People Discussionの対話時間、後継者準備率をモニタリングしつつ、エンゲージメント調査を通じて従業員の成長機会についての意識も併せて計測していきます。
HR strategy 2 - Winning as One Team・エンゲージメント調査から見えてきた課題

2023年のグループスコアは66であり、残念ながら前年から2ポる傾向が見て取れ、日本では将来性、経営リーダーシップ、イノ
ベーション、海外ではビジョン・戦略、
キャリア、変革に関するコ

ミュニケーション、といった要素が課題になっています。
この中で共通の要素として経営からのメッセージ発信の頻度や明確性、
一
エンゲージメントスコア

個別スコアの上位5項目
個人の誠実さ敬意

コンプライアンス

リーダーたちの誠実さ
顧客への貢献

66
81
78
78
75
73

発信やインタラクションの機会を数多く設定してきました。
引き続

アリーダーシップミーティングを東京で実施するなど、より密度の他方、ガバナンス観点で重視される個人のインテグリティやコンプライアンス意識についての回答は、日本・海外とも比較的高いスコアを記録しました。
これを前向きな機会と捉え、更なる意
識向上や活動改善の取り組みを進めていきます。

・協業を促すインセンティブ設計

ワンチームとしてIGSを提供していくため、部門の垣根を超え、互いの力を合わせてより大きな成果を目指す行動を引き出すためのインセンティブ設計の見直しも進めています。
2023年は報酬制度の大前提となる考え方として「報酬フィロソフィ」
を策定し、まずは経営レベルの議論に反映しました。
また、
歴史的に部門間のサイロ化傾向が強かった海外事業ではODOMの考え方とも連動させた報酬スキームの改定を行い、特に組織内で影響力を持つ
上級職層において、協業を通じたクロスセルの推進や、中長期的な成果に報いることを可能にしました。

50

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

金銭に限らないインセンティブ作りにも力を入れており、2023

年から当社グループ全体で素晴らしプロジェクト成果やそのメンバーを称え、
その知恵を共有する「Northstar Awards」
を実施してしています。

広い業態の数多くの法人が存在するため、他地域と比べて人財HR strategy 3 - HR Service Excellence

統一データテンプレートを開発し、各社の人財状況を同じ基準で情報の共通定義を設けることが困難な状況でしたが、2023年にいます。
賞にはIGSやB2B2Sといった事業戦略に沿ったテーマが・事業変革に寄り添うHRパートナーシップを示すロールモデルの役割も果たすことができました。

パートナー（HRBP）
は、事業現場における人事機能の要であり、そづいた将来の組織戦略を描くことが可能になります。

・従業員の声を聞きながら、強いワンチームを目指す

す。
海外部門では、新たな事業オペレーティング・モデルに合わせ定着している職務・等級の基準である、「One Dentsu Career

み出していく組織文化の実現については、どのように成果を確認築しました。
特に新たな組織設計に基づく「プラクティス」
提供部門

営層への導入を行いましたが、将来的にはこの範囲を広げ、より設定されており、表彰を通じて当社グループが目指す戦略の実例

多様な人財がひとつのチームになることでより良い成果を生ビジネスに最も近い位置でさまざまな支援を行うHRビジネスの能力を向上させることが事業パフォーマンスにも大きく影響しま
HRBPの配置を見直し、密にビジネスニーズに応えられる体制を構することができるでしょうか。
私たちは、従業員の意識を多角的にに対して迅速にサービスを展開できるよう、整備を進めています。

の意識を総合的に把握する指標としてエンゲージメントスコアを能の試験導入も検討しており、海外の各地域で先行する知見をています。
更にコラボレーションやインテグリティをどの程度発揮

試みにより、サポート先部門における組織課題の明確化や、グ把握することで測定を試みています。
まず、組織に対する従業員位置付けており、皆が前向きに貢献できる状態であるかを確認しできる状態にあるかという点も、同じく調査スコアや定性情報をもとに確認していきます。

なお、これらの意識を組織全体として高めるためには、さまざ

まな属性や立場の従業員が自分らしく活躍できる状況にある事が大前提です。
そこで重要になる、
多様な人財の力を引き出すDEI
戦略とその指標の考え方については次章（P.53）にて詳しくご紹介

並行してグループ内最大の市場である日本におけるHRBP機

俯瞰することが可能になりました。
これにより、今後の各施策の指標モニタリングの精度が上がるだけでなく、ファクト情報に基グループ共通の人財データ基準を設定するため、海外で既にFramework」の日本導入も進めています。
2023年にはグループ経
正確なデータに基づく戦略的なリソースマネジメントや人財配

置、
キャリア選択肢の拡大など、さまざまな形で応用を目指します。
2024年にはグループで統一の等級（ジョブレベル）導入を目指

取り込みつつ、（株）電通グループでの活動を開始しました。
このしたプロジェクトを開始しています。

ローバルリーダー候補人財把握などの成果が出始めています。

り、
作業量の多いオペレーション業務についてはプロセスの最適・データを活かして人事の可能性を広げる

シェアードサービスの活用を推進しています。
地域間の業務の違人事部門の活動やサービスを支える人財データ領域への投資も継続しており、直近では特にデータの精度向上、及びグループ
共通のデータ項目整備に注力しています。なかでも日本には幅

その一方、日常業務の効率性を高める取り組みも継続してお化や自動化、
コスト効率の高いニアショア・オフショア地域でのいも考慮しながら、
全体最適化が望ましい業務についてはプロセスやシステムを見直し、
グローバルでの統合、標準化などを通じ、更なる生産性の向上を進めていく考えです。

51

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

「従業員を信じ、従業員の活力を引き出す人事」となりたい（株）電通グループ グローバルCHRO
谷本 美穂

客企業に最高のソリューションを届けるために、自ら主体的に考え、動き、仲間を巻き込む、ということがdentsuの強みとなっており、従業

偏重ではなく、生産性高く価値を生み出した従業員をフェアに評価するようにしていきたい。
誰でも主体的に挑戦で員もそのような働き方を望んでいるのは素晴らしいことだと感じま

きる機会がある仕組みこそ、従業員の活力を引き出すもの

対話からは、
One dentsuであることはビジネス機会を広げるだけ

従業員のエンゲージメントにはリーダーからの透明性

す。
更に、地域や領域の垣根なく活躍の場を広げている従業員とのにつながると信じています。

dentsuに入社してから1年が経ちました。
昨年特に力をでなく、専門性ある多様なチームと一緒に仕事をすることで優れたある語りかけが必要です。
昨年は、グローバル全従業員に可視化するプロセスをグローバルに導入したことです。
当いるOne dentsu戦略に一層の確信を持つことにもつながりました。

をグローバルCEOの五十嵐と共にシェアする機会を持ちま

画や人財育成の議論に活用しました。
強い組織をつくるの業員の可能性を信じ活力の出る組織にしていく支援をすること基に社内のさまざまな階層での対話を重ね、
dentsuらしい

2024年は最大市場である日本国内へのコミットメントを高めアするタウンホールミーティングを開催しました。
良いこと

People Discussion（人財の議論）を日本・海外と階層を下げて展ことで、リーダーシップチームと従業員の信頼を育み、変革供するべく、
グローバル人財開発プログラムを立ち上げています。

「期待を創り、期待を超える人財となりたい」。
これは従入れたのは、
グローバルトップリーダー100名をレビューし社グループを成長へと導くリーダー像を定義し、後継者計は強くて優れたリーダーシップである、というストーリーを従業員体験をも生み出すことを学びました。
これらは昨年来進めてdentsuのビジネスは人そのものです。
私たち人事の役割は、従だと感じています。

リーダー像「dentsu Leadership Attributes」
を定義しました活動を行っています。昨年グローバルリーダーに導入した何よりこの対話を通じて、改めて自分たちのあるべき姿、な開しています。
そこで議論された人財に積極的に成長の機会を提た。
グローバルの力を結集してすべて内製で行いましたが、りたい姿は何かを考える良い機会となったと思います。

また、世界中の従業員との対話を通じて従業員の当社グループへの期待を確認しました。
印象深かったのは、
従業員の多くがdentsuの強みとして「主体性」を挙げたことです。
顧

向けて、
エンゲージメントスコアの結果とアクションプラン

した。
また、日本の従業員に向けて「エグゼクティブマネジ
メントはどう選ばれるのか？」と題してPeople Discussionのプロセスと考え方についてJapan CEOの佐野と共にシェも悪いことも透明性を持って従業員に伝え、対話を重ねるの鍵となるアイデアを吸い上げていきたいと考えています。

そして、従業員に評価の基準となるリーダーシップについてオー

業員が自分たちのありたい姿を表したスローガンです。
人

挑戦してもらいたい。
これまでの労働時間の長さや売り上げ実績

年も注力していきます。

プンに語りかけていくことで、多くの従業員に更に成長することに事はそんなdentsu人財を育成、成長させていくことに、今

52

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

人財

dentsuのDEIは、

一人ひとりの個性と強みを発揮する

DEI戦略の４つの柱

DEI strategy 1 - 透明性と説明責任

ンとスポンサーシップ」「教育と継続的学習」「顧客企業とコミュニして、私たちが改善すべき点も含めたDEI推進の進捗状況をオー

dentsuの競争力の源泉は、「人財」であることから、dentsuは一人ひとりの働きがいと能力発揮を最大化することでOne

測定することで、多様性とインクルーシブな企業文化の醸成を、多様な71,000人の能力を解放し、ビジネスと社会をけん引する

DEIをマテリアリティの一つとして位置付けています。
dentsuは、
専

門性とユニークネスを持つ多様な個が掛け合わさり、チームとして高いケイパビリティを発揮することで、複雑化する顧客や社会のdentsuのDEI戦略は、「透明性と説明責任」「リプレゼンテーショ

ティへのインパクト」という4つの柱から成り立っています。
従業員

dentsu オペレーティング・モデル（ODOM）を加速させていくために、各地域のチーフ・ダイバーシティ・オフィサー及びチーフ・エク

イティ・オフィサーの4名が強く連携し、各地域が保有する人財リ

dentsuは、従業員とクライアントに対して、
そして社会の一員とプンにすることに努めています。
明確な目標を設定しその進捗を全員が一丸となって前進させていくことができます。

DEI推進では、測定可能な目標として、
２つのKPIを設定してい課題に対し、
新たな価値を提案し続けます。
dentsuのDEI推進でソース、ケイパビリティやプラクティスを相互活用しながら、明確ます。従業員の属性の多様性の指標の一つとしての「女性リー発揮できる環境を整えるとともに、仲間をリスペクトし互いの違い

まえた多角的且つ複層的なアクションを推進しています。

「敬意/Respectスコア80pt（2025年までに）」（エンゲージメント調

は、
従業員一人ひとりが、
充実感をもって自身の能力をいかんなくを力に変える企業風土の醸成に、積極的に取り組んでいます。

なグローバル戦略の策定と、社会的背景や文化などの違いを踏

dentsuの強みである互いの違いを力に変える企業文化を更に磨インクルーシブな企業文化は、DEIが従業員一人ひとりの行動

き上げていきます。

としてインストールされて初めて育まれ強化されます。
よって、※各地域におけるジェンダー以外のリプレゼンテーションの割合については「Diversity,
Equity & Inclusion Report 2023
（2023年12月発行）」に掲載しています。

dentsuのDEI推進では、
トップダウンでの推進に頼るのではなく、ションを考え、
動き出すことを重視しています。
dentsuの強みであるクリエイティビティと実行力を発揮しながら、自らの変革と社会の変革に挑戦し続けます。

査のスコア）
です。
さまざまな
「違い」
のある従業員同士が互いに尊重し合いながら働くという意識を測定し高めていくことで、自ら課題を発見し、アイデアとアクションを生み出す

従業員一人ひとりが自発的に課題を捉え、周りを巻んでいくアク

ダー比率45%（2030年までに）」、そして、今年から新たに加わった

Japan

Americas

EMEA

口羽敦子 dentsu Japan, チーフ・ダイバーシティ・オフィサー
クリスティーナ・パイル dentsu Americas, チーフ・エクイティ・オフィサー
ポリーン・ミラー dentsu EMEA, チーフ・エクイティ・オフィサー
ラシュミ・ヴィクラム dentsu APAC, チーフ・エクイティ・オフィサー

APAC

53

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経営戦略

データ

人財

DEI strategy 2 - リプレゼンテーションとスポンサーシップ

多様な人財を惹きつけ、よりインクルーシブな職場環境にアッとでフェムテック市場の成長を図る「Femtech and BEYOND」

提供する「Disability

Equality index（DEI）」を用いた長期的な（Japan）は代表的な事例の一部です。

ソーシャルインパクトの創出などにも積極的に取り組んでいます。

また、職場だけでなく、外部のマイノリティ団体やチームとつなが・障がい者のインクルージョン・LGBTQ+のインクルージョン

ティのリプレゼンテーション※も推進しています。

い者のアクセシビリティが担保されたインクルーシブな職場と社を受け入れ平等を推進し、すべての個人の権利とアイデンティ

従業員グループ（employee resource groups = ERG）が多数存在

るdentsuにとって、障がいのある仲間の能力を発揮・拡張すること

社も積極的に支援しています。

都世田谷区より委託を受け、農地の保全、障がい者の就労促進及プデートすることによって、誰にとっても公正な職場をつくります。
りながらアクションを創出していくことで、社会におけるマイノリ
dentsuには、従業員自らが立ち上げた、多様なマイノリティの5人に1人が障がいと共に生きているこの社会で、
dentsuは障がグループ企業で働くLGBTQ+の仲間を支援することは、多様性

会をデザインすることに挑戦し続けます。
「人財」
を競争力の源とす

ティを称える社会の実現を支援するうえで極めて重要です。

は、人類全体の可能性を拡張することと同義です。
日本では、
東京

ブに加え、
プライド月間には、
私たちが広告事業で培ったクリエイ※集団においてマイノリティグループが正当に代表性を持って扱われているさまを示す。

び工賃向上を起点に地域の課題解決を目指す「農福連携事業」に

NXT SPACE」（Americas）、
LGBT+ ERG
（APAC）など、LGBTQ＋の啓・ジェンダー平等

理解するためのセッションシ

しています。
当事者やアライによる相互サポートや啓発活動を、会

私たちは、
前述の研修プログラムをはじめとするさまざまな取

挑戦しています。
また、職場における脳の多様性と障がいについています。
日本においては、
職場におけるLGBTQ+などの性的マイノな社内向けの理解・啓発アク取り組みを推進する企業として「レインボー」
認定を獲得しました。

インクルーシブな社会の実現も支援しています。
従業員が個人的ションにとどまらず、
グローバ

なストーリーを語る一方で社会的・政治的課題に対する問題意

ル企業500社と共に障がい者

健康課題や生きづらさを解決するために企業と共に事業課題のイニシアチブ「Valuable500」

抽出からプロダクトデザインをはじめとする実装まで伴走するこ

発とインルージョン促進のためのキャンペーンを各国で展開してリティに対する企業の取り組みの評価指標「PRIDE指標」におい（APAC）をはじめとする多様識を啓発するショートフィルム「Visible Voices」（EMEA）や、女性のティビティによって、「Dentsu＆Friends」（EMEA）「、Dentsu pride

リーズ「Neurodiversity ERG」

り組みを通じて、dentsuで働く女性従業員がより多様なキャリア

パスを実現し活躍できる環境を作るだけでなく、
ジェンダー平等・各国拠点でのLGBTQ+のERGがリードする多様なイニシアティ

て、
最高評価の
「ゴールド」に加えて、コレクティブ・インパクト型のインクルージョンに取り組むへの参画や、Disability：INが

54

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データ

人財

・多文化のインクルージョン

・年齢のインクルージョン

グローバルな研修プログラム「Mental Health First Aider（MHFA）」

いており、お互いにリスペクトされていると感じられる環境づくりに新鮮な視点を融合させます。
dentsuは、あらゆる年代のすべて

では、『すべてのがんサバイバーに笑顔を』をミッションに社会活

dentsuでは、異なる文化や背景をもつ71,000人の従業員が働と帰属意識の形成に取り組んでいます。世界経済フォーラム（WEF）が2021年に発足した「Partnering for Racial Justice in

さまざまな世代の従業員で構成されるチームは、知恵や経験のキャリアステージにいる従業員に対し、
リソース、
コミュニティ

そして学びの機会を提供することにコミットしています。
一例としBusiness（ビジネスにおける人種的正義を推進するためのパートて、英国では、55/Redefinedと提携した初の英国広告会社とし

ティティとする人たちのために、公平で公正な職場環境を作るこ

レゼンテーションの向上を目指しています。
dentsuの積極的な取ることにコミットしています。
また、有色人種の女性経営幹部を対評価され、「Age Inclusive」とナー施策）」の創設メンバーとなり、
人種や民族を自らのアイデンとを目指し、
個人及び組織のエンパワメントを通じて協力・支援す象としたプロフェッショナルリーダーシップをテーマとする会議「Black Enterprise Women of Power（BEWOP）Summit」（Americas）の支援・参画なども行っています。

は、日本を含む９つのマーケットで実施されています。また、
日本
動するラベンダーリングを発案し、運営を続けています。

て、
年齢による差別に対抗し、広告業界における50歳以上のリプり組みや就業ポリシーが高く「Age Friendly」の２つの評価
マークを授与されました。

ラベンダーリングの活動

・健康とウェルネス

従業員は誰しもメンタルヘルスやあらゆる疾病によって働き方や価値観が変わる可能性があります。
dentsuは、従業員の精神的及び身体的健康を第一に考え支援するために、従業員の声に耳を傾け、啓発するとともに、研修プログラムなどのリソースを提供

しています。

メンタルヘルスの問題またはそれに起因する危機に直面している従業員、
友人や家族を支援するための知識とスキルを学ぶ、

55

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経営戦略

データ

人財

DEI strategy 3 - 教育と継続的学習

教育と学習の機会は、
dentsuの多様な人財が新たなスキルを身につけたり新たな可能性を発見するうえで、極めて大きな価値

族の就業機会の増加を図る「Tupu Toa Internship Program」（APAC）などがあります。

を持っています。
前述のプログラムをはじめとする多彩なキャリア

DEI strategy 4 - 顧客企業とコミュニティへのインパクト

員のキャリアのあらゆるステージにおいて投資を加速させていまします。
志を同じくする世界中のパートナーとのコラボレーション

これらのプログラムは、
異なる経験とバックグラウンドを持つ多込み、社会的課題に取り組み、
インクルーシブなビジネス慣行を開発プログラムやパイプラインプログラムを通じ、dentsuは従業す（代表的なプログラムはDEIレポートを参照ください）。

様な人々の集団の間で、包摂性と協調性を醸成するだけではな

く、クライアントや社会が抱える課題を解決するためのソリュー
ションを提供する能力も強化します。

日本では、グループ内のマイノリティ当事者である仲間の声を

dentsuは、DEI推進においても、経営方針であるB2B2Sを追求

日本では、
パラリンピックの競技種目をプレーすることが困難

な、重度の障がいのある方々のためのスポーツフェスティバルを

当社グループ１0社が共同で主催しました。
特別支援学校などかます。
これによって、毎年数200件以上のボトムアップアクションがまた、
dentsuは業界リーダーとして、各業界を代表する世界中※その他、
私たちの代表的なパートナーシップは、「Diversity, Equity & Inclusion Report
2023（2023年12月発行）」
内の『dentsuのパートナーシップ』
を参照ください。

インクルーシブな社会の実現に向け、重度障がいのある人にもスポーツができる機会を提供するスポーツイベント「インクルフェス 2024」を開催。

ポーツを通じたふれあいや自己実現の機会を創出しました。

生まれています。

の組織や団体などとのパートナーシップを通じて、
よりインクルー

するdentsuでのインターンシップ機会の提供を積極的に行ってい

告業協会（JAAA）
におけるDE&I委員会の設置や、全米広告主協会

シブなマーケティング・広告事業の実現を目指しています。
日本広ます。
一例として、米国防総省と提携し、退役軍人のキャリアチェ

（ANA：Association of National Advertisers）とのアライアンスによニュージーランドの非営利団体Tupu Toaとの提携による、
マオリ「See Her」
レポートの発行、企業の経営幹部と女性の起業家を結

ンジをサポートする「“SkillBridge Program”」（Americas）や、

ププログラムである「OWN-IT」（Americas）などはその一例です。

推進し、社会的変化を後押ししています。

ら12チームと、
延べ100名以上の従業員ボランティアが参加し、ス

同時に、社会全体の未来への投資として、社外パートナーに対を活かしたビジネスチャンスへのアクセスを生み出すフェローシッ

を通じて、DEI推進の対象を企業から社会へ拡張し、人々を巻き聴き、対話し、自らアクションを考え行動することを促進するオリジナル学習プラットフォーム「DEIパーク」を継続的に実施していび付け、業界内のメンターシップを促進し、
dentsuのネットワーク

る業界内でのジェンダー平等を推進する世界有数の運動である

56

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経営戦略

データ

人財

dentsuが目指す人的資本の姿を実現するため、進捗を捉える指標に取り組む
目指す姿

進捗を捉える指標

目標値

従業員がチーム・組織に前向きに貢献しようとしている（エンゲージメントが高い状態）

エンゲージメントスコア※

68（2024年）

社員が十分な成長機会を得て、ケイパビリティを獲得している

「成長」
スコア※

新設指標のため設定なし

後継者パイプラインが十分に構築されている（リーダーが育っている）

66

グループ・エグゼクティブ・マネジメントの後継者準備率

新設指標のため設定なし

なし

人を育てる仕組みと文化が根付いている

People Discussionの時間

新設指標のため設定なし

なし

多様な属性人財が力を発揮し、活躍している（まずはジェンダーに着目）

女性リーダー比率

従業員同士が互いに尊重し合いながら働いている

「敬意」
スコア※

従業員間で活発なコラボレーションが行われている「コラボレーション」
スコア※

高いインテグリティの下、正しい行動が実践されている「個人の誠実さ」
スコア※

34.3％（2024年）
2030年に45％を目指す
79（2024年）
80（2025年）
当面は設定せず
当面は設定せず

����年の実績値

66

32.4%
78
69
81

この色の指標はマテリアリティKPIとして策定※エンゲージメント調査の各スコアを計測

57

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経営戦略

データ

人権

事業において常に人権を尊重する
電通グループは、事業のあらゆる側面において、人権に関する

る当社グループのコミットメントと、すべての従業員及びサプライ

遵守します。事業において常に人権を尊重し、推進することは、の意見を聴取して更新され、グループ経営会議で承認されました。

するものであり、私たちの長期的な成功にも不可欠です。
デュー

ガバナンス

用ページをご覧ください。

での人権活動を統括します。
また、当社の人権担当部署責任者

2023年に行ったアクション

響を把握・管理するために必要な社内のネットワークを整え、関グローバル基準及び国連「ビジネスと人権に関する指導原則」
を「人起点の変革の最前線に立つ」という私たちのビジョンと一致
デリジェンスへのアプローチの詳細については、人権に関する専

今年はグループ全体の基盤の強化に注力しました。

ヤーに対する遵守事項を定めています。
人権ポリシーは、
有識者（株）電通グループ 副社長 GCGO兼GCFOは、
電通グループ全体

は、当社のグループでの人権への取り組みを遂行し、人権への影（HRIA）を実施する外部機関と連携しました。
その結果、
次にある
ような、
優先すべき人権課題が抽出されました。

グループ及びサプライチェーン全体として向き合う重要な人権課題：‐業務における平等と無差別の原則‐思想、意見、宗教、信仰、表現の自由と情報へのアクセスに基づいたビジネス‐労務上の権利とハラスメント‐業務上のプライバシー保護とデータ・セキュリティ‐子どもの権利の保護‐健康的で持続可能な環境への権利

連部署と緊密に連携します。

苦情処理制度‐人権をグループサステナビリティ委員会（GSC）及び関連する社

年は、当社グループの人権戦略とHRIAの結果をレビューしました。

ダーに対し、社外で運営されている匿名・無料で機密性の高いポー‐外部有識者による人権影響評価（HRIA: Human Rights Impactと人権教育会議で取り上げています。
（具体的な取り組みはこちら）‐人権ポリシー及びグループ内管理体制を改定

リスクと影響本年度個別対応課題（芸能関係・性加害問題）の安全な業務遂行に関する課題を常に注視し、半年ごとのビジ領域において、深刻な人権侵害の申し立てが確認されています。

及び各マーケットごとのリスクを積極的に特定します。

に、行動憲章及び人権ポリシーに則り、お取引先様とのデューデ‐人権に関する課題を担うグループガバナンス体制の確立
内ワーキンググループ内の常設議題として扱う
を実施
Assessment）‐全従業員を対象とした人権研修動画を開発
人権ポリシー

当社グループのグループ行動憲章、サプライヤー行動規範、
人権ポリシー、
及び特定の課題に関する各種方針では、
人権に対す

人権は、
年に4回開催されるGSCの常設議題にもなっており、
今

更に、日本特有の人権課題については、
電通グループ人権委員会

私たちは、人権に関して、社会及び環境への影響、
そして自社

ネスリスク評価や、毎年の従業員調査などを通して、
グローバル
そして、これを補完するため、グローバルな人権影響評価

当社グループでは、すべての従業員、サプライヤー、
ステークホルタルサイト「SpeakUp@dentsu」
を通じて、人権に関する報告・相談などを積極的に受け付けています。
詳細はP88を参照してください。

今年は、当社グループのビジネスに関連の深いタレント・芸能

当社グループは、
その是正に向けた対応状況を注視するとともリジェンスを強化しています。

58

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経営戦略

データ

環境と社会

真に持続可能な事業成長のために、脱炭素社会の実現と社会貢献に取り組む践していきます。

KPIは、持続可能な消費にかかわるものです。
低炭素社会への移略」を反映し、電通グループ環境方針を更新しています。詳細は動に変化をもたらすことに貢献できる点です。
顧客企業のビジネ

2024年3月には、アップデートされた「2030サステナビリティ戦

DGIウェブサイトをご覧ください。

気候変動は当社グループ、
株主・投資家、パートナー、
顧客企業などに対して財務をはじめとする多様な影響を及ぼし得る重要北風 祐子

基本的な考え方

私たちのサステナビリティ戦略の重点領域である「Planet」は、地球環境のみならず社会全体を包含しています。
健全なPlanetは
私たちがビジネスを通じた価値提供を行う上での大前提です。
自社活動の環境負荷低減にとどまらず、多くの顧客企業や生活者などのステークホルダーと協働することができるdentsuのユニー

クなポジションを生かし、未来の可能性を創る活動を主体的に実ス変革やマーケティング支援などを含め、この目標に資する事業を推進していきます。

気候変動へのアクション（株）電通グループ
グローバル・チーフ・サステナビリティ・オフィサー

行を実現する上で、当社グループの最大のチャンスは生活者の行

2023年度の実績と今後の課題

2023年度は、パリ協定に沿った目標設定のグローバルスタン

な課題であり、「2030サステナビリティ戦略」に組み込まれている

ダードであるSBTi（Science-based target initiative）の認定範囲

加速する」というゴールの達成に向け、2024年度より以下のKPIをの取り組みを進めました。
また、2022年に提出済のコミットメント

マテリアリティの一つです。
「脱炭素と持続可能な社会への移行を設定し、アクションプランを推進します。

‐2040年までにGHG排出量（Scope1～3）のネットゼロを達成する‐2 030年までにGHG排出量（Scope1～3）を46.2％削減する（2019年比）‐2030年までに再生可能エネルギー 比率を100％にする※‐2030年までに10億人がよりサステナブルな選択をできるようにする※dentsuのサステナビリティ戦略とコミットメントにおける再生可能エネルギーとは、再生可能な資源から発電された電力を指します。
この定義は、
RE100に準拠しています。

「10億人がよりサステナブルな選択をできるようにする」というを、海外だけでなく日本を含む電通グループ全体に拡大するためレターに基づき、2024年にはSBTiに削減目標を提出しました。
2024年7月現在同団体による認定審査中です。

またネットゼロ達成に向けた基盤整備としては、グループ全体でGHG関連データを一元管理するSalesforce社のNet ZeroCloudの導入を進め、2024年度中の完了を目指しています。

2023年度dentsuグループでは、社有車のハイブリッド車や電気自動車への移行、
東京・汐留の電通本社ビルの100％再生可能エ

ネルギー化を進め、
Scope 1と2のGHG排出量（マーケットベース）
は、
基準年より46.2%減少しました。

一方で、dentsuの総排出量の95%以上を占めるScope 3排出

59

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

環境と社会

量を含めた、
Scope1～3排出量は基準年度比で7.8%増加しましにおける排出量を削減する取り組みを推進しています。

2024年は、グループで調達マネジメント・プロジェクトを立ち上能エネルギー100％を達成するというRE100※のコミットメント達た。
主な増加要因は、
カテゴリー1（製品やサービスの購入）です。
げ、
サプライヤーから質の高いデータを入手し、サプライチェーン

再生可能エネルギーの導入については、2030年までに再生可

Scope 3

※1 2019年基準値は、2023年12月31日時点のものです。2024年に新しい削減目標値をSBTiに提出済。

440,911
408,846374,884

393,494

422,651※RE100は、企業が自らの事業の使用電力を100％再エネで賄うことを目指す国際的なイニシアティブであり、dentsuは同イニシアティブのメンバー企業です。

成に向けた取り組みを進め、2022年に35.6％だった連結の再生

GHG排出量（連結）（tCO2e）

可能エネルギー比率を、
2023年には55.3％まで引き上げました。

※2 2023年実績に含まれるScope1～3の各連
結数値については、
KPMG あずさサステナビ
リティ株式会社による第三者保証を取得しています。
※3 Scope 2についてはマーケット基準により算出しています。

基準値に対して％削減

46※4 海外の排出量データには、2023年に買収した英国のTag Worldwide Holdings Ltd（Tag社）の排出量を含みます。

377,456

再生可能エネルギー比率（連結）
（％）

100

100

目標

100％

80

60

53.５

55.3

48.7

40

35.6
20

0

2020

Scope 1+2※1※2

33,962
2019（基準年）

16,0392022

18,2612023※3※4

2030
（目標）

（年度）

2021

2022

2023

2030

（年）

※再生可能エネルギー比率は、RE100の定義に準拠しています。
再生可能エネルギーの購入量に基づく再生可能エネルギー比率のデータは、
ESGデータブックをご参照ください。
※再生可能エネルギー比率に関するデータは、第三者保証対象外です。

60

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経営戦略

データ

環境と社会

TCFD提言に基づく情報開示

るためには、
健全な自然環境が維持されていることが大前提です。

‐顧客企業のネイチャーポジティブにつながるソリューションのける「気候変動へのアクション」を重視しており、
脱炭素社会の実

生物多様性枠組」で示されたネイチャーポジティブの実現に向‐ネイチャーポジティブを含む持続可能な消費にかかわる啓発

そのコミットメントの一環として、
電通グループでは気候関連財

ワークをベースに主要なビジネスモデルごとにバリューチェーン

析を行っています。
この分析は、
気候関連リスクが当社グループのその結果、私たちの自然への依存/影響は比較的低いものの、※TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures、
自然関連財務情報開示タスクフォース）は、企業や金融機関が自然に関連する依存関係、
影響、
リスク、
機
会を評価し、報告し、行動することを奨励し、可能にするための一連の開示勧告とガイダンスを策定しています。
2024年3月、dentsuは、TNFDのビジョンとミッションを共有する機関投資家の国際グループであるTNFDフォーラム（TNFD Forum）に参画しました。

電通グループのサステナビリティ戦略では、
マテリアリティにお現に向けたリスクの軽減と機会の獲得を図っています。

務情報開示タスクフォース（TCFD）の勧告に基づいたシナリオ分

私たちは、
生物多様性に関する世界目標「昆明・モントリオール

け、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD） のフレーム※に沿った自然資本への
「依存」
と
「影響」
を評価しました。

事業や戦略に与える影響を特定、評価、管理する上で大変重要でバリューチェーンの上流部分でまだ対応できることが多くあるこ

極端な気象現象や規制の変更など、
気候変動に伴う不確実性や動変容を促すことのできる業界特性を生かし、ネイチャーポジ

あり、将来起こりうるさまざまな気候シナリオを検討することで、

開発・提供

活動

と、
そして多様な顧客企業やパートナーとの接点を持ち人々の行

サステナビリティに関する研修機会の提供

リスクをより深く理解することができます。
分析から得られた知見

ティブに資するソリューションの提供や、バリューチェーンを超えdentsuにとって重要な優先課題です。
2023年には、
従業員向けオるレベルにおける気候変動への配慮に統合されています。

認できました。

は、ガバナンスと意思決定プロセスに組み込まれ、組織のあらゆ

サステナビリティに関する従業員の意識とスキルの向上は、た社会への提言を行うことで、よい影響を発揮できる可能性を確

ンライン学習プラットフォームである「dentsu university」
に、
サス

私たちは、
これらの分析結果をもとに、以下の取り組みを行う

する新しい研修モジュールを展開し、全世界で1,000人以上の従‐GHG排出、生態系やそれにまつわるステークホルダーに配慮しリーダーに対し、
ケンブリッジ大学のサステナビリティ・リーダー

2024」
をご覧ください。

‐生態系を含む地球環境に配慮した業務ガイドラインの策定と、Leadership）が提供する「サステナブル・マーケティング、
メディア、

自然関連の取り組み‐オフィスにおける水使用、廃棄物の削減最新のTCFDレポートでは、シナリオ分析、ガバナンスの統合、戦略的整合性を包括的に掲載しており、当社グループの積極的な気候関連リスク管理のアプローチと持続可能な未来の実現に向けた姿勢を示しています。
詳細は「電通グループ TCFDレポート

電通グループが社会に対して中長期的に価値を生み出し続けことで、健全な自然環境の実現に貢献していきます。
た調達方針の策定

それを実現するための体制構築‐従業員に対して自然の価値を理解する機会やプログラムの提供

テナビリティに関するビジネスケースとサステナビリティ戦略に関業員が受講しました。
また、事業部門横断で選ばれた100人のシップ研究所（Cambridge Institute for Sustainability

クリエイティブ」
コース（8週間集中コース）の修了を支援しました。
更にdentsuでは4つの地域すべてにおいて、定期的なタウン

ホールミーティングなどの従業員エンゲージメントを通じてサス

61

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

環境と社会

テナビリティ戦略の認知度を高め、この分野における従業員の知見を深めるための地域別の取り組みを展開しています。

日本では、社内外の最新テーマを学ぶ「サステナ・リーダーズ」の取り組み① マーケティング領域の脱炭素化イニシアティブ「Decarbonization Initiative for Marketing」

日本のマーケティング領域全体での脱炭素化を、
グローバル標プログラムを展開し、毎月700人以上の従業員が参加しています。

準との互換性を担保しつつ、関連するステークホルダー全体で推加できる初めての「サステナビリティ・マーケティング・アカデミー」

Initiative for Marketing」
イニシアティブを立ち上げました。
英国でデンマークでは、従業員だけでなく、顧客を含む外部関係者も参を試験的に開始し、オランダと英国でも独自の教育プログラムを展開しています（現在の対象は従業員のみ）。
共通する主なテーマ

は、
サステナビリティに関わる最新のビジネス動向と戦略的洞察、

グリーンウォッシュ
（企業などの団体が実態以上に環境への取り組みを行っているように見せかけること）
対策、
CO2削減などです。
業界変革の取り組み

電通グループの目指す「人が生きる喜びに満ちた活力ある社

実現します。
詳細は同スタジオウェブサイトをご覧ください。

※実質的に再生可能エネルギー100%の電気を購入し、電力使用に伴うCO2 排出量ゼロを達成。
2024年夏には、
屋上に太陽光発電設備を新設予定。

進するため、電通グループは2023年10月、「Decarbonization

広告制作領域の炭素可視化ツールを提供している一般社団法人「AdGreen」と覚書を締結し、
グローバルにマーケティング活動を展開する企業の要請にも対応していきます。

取り組み② 持続可能性に配慮した撮影スタジオ 「FACTORY ANZEN STUDIO」の開設

クリエイティブ制作における脱炭素化実現を目指し、電通クリエ ーティブキューブは 、2 0 2 4 年 に 次 世 代 の 撮 影スタジオ

2つあるスタジオの1つには、バーチャルプロダクションを採用。
LEDパネルに背景映像を映し、被写体と組み合わせて映像制作を行うことで美術セットの廃棄、ロケ撮影によるCO２排出の削減が可能に

取り組み③ 「サステナビリティ・コミュニケーションガイド2023」の制作と無償公開

グリーンウォッシュは、dentsu

会」は、決して一社単独の取り組みで実現できるものではありま「FACTORY ANZEN STUDIO」
を開設しました。
スタジオで使われる界のリーディング企業として、業界を超えた多様なイニシアティブ

物のリサイクルを行うなど（目標：2025年までにリサイクル率大きな問題です。従業員向けに、プが独自開発したクリエイティブ制作におけるCO2排出量算出・

資料「サステナビリティ・コミュニケーションガイド2023」を、日本せん。
グローバルで事業展開を行う責任ある企業として、
また、
業
の創出、
参加を通じて産業界の協働を加速し、社会課題解決に貢献します。

電気には100％再生可能エネルギーを導入 し、撮影に伴う廃棄※90％、最終目標100％）の環境負荷低減を図るほか、当社グルー

可視化ツール「Carbon Calculator for Movie Production 」にも対応し、本スタジオでの制作におけるCO2排出量の可視化・削減をだけではなく業界全体にとっての業務遂行上の留意点をまとめたで活動する企業や団体向けに無償公開しています。
詳細はウェブサイトをご覧ください。

62

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

環境と社会

社外ステークホルダーとの戦略的な協働

社外ステークホルダーとの協働から得られる知見を当社グ

ループの経営に生かし、気候変動をはじめとするサステナビリ

2023年７月には、
持続可能な脱炭素社会を目指す日本独自の企業グループ「日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）」

テークホルダーとして位置付けられるとともに、社会に対する貢「アド・ネット・ゼロ（Ad Net Zero）」は、広告業界の気候危機へ定した事業活動・価値提供を可能にするためにも、地域社会へのて、産業界の立場から脱炭素社会の実現をけん引しています。

際機関、
世界経済フォーラム
（World Economic Forum）
についての対応を支援するグローバルなプログラムであり、広告運用の脱ナーとして選出されており、同団体の活動を支援しています。

るための支援を行っています。
dentsuは、
グローバルレベルにおライアンス（Alliance of CEO Climate Leaders）」のメンバーとし

ラブ首長国連邦の各拠点においてはローカルメンバーとして、
こは、
当社グループは2015年以来10年連続でストラテジック・パート
更に同団体のコミュニティの一つである「CEO気候リーダー・アて、2023年11月に開催されたCOP28（気候変動枠組条約第28回締約国会議）に際して世界の指導者に対して野心的な気候変動対応を要請する書簡に当社グループCEOが署名しています。

B2B2S企業を目指す電通グループにとって
「社会」
は、
重要なス

に、賛助会員として参画しました。2024年4月からは準会員とし

ティ課題への対応を高度化します。

官民両セクターの協力を通じて世界情勢の改善に取り組む国

社会への貢献炭素化と、各業界が持続可能な商品やサービスを的確に訴求す

献は、あらゆる企業活動の目的です。
事業を通じてのみならず、
安貢献活動を通じて「人が生きる喜びに満ちた活力ある社会」の実
現に取り組みます。

いては創設メンバーとして、
また米国、
英国、
ニュージーランド、ア

取り組み① One Day for Changeの取り組みに参画しています。

貢献活動を行うグローバル・ボランティア・デー「One Day for

世界中で働くdentsu従業員が、それぞれの地域で一斉に社会2023年度は63カ国9,000人以上の従業員が参加し、合Change」。

2021年から参画している持続可能な開発のための世界経済人会議（World Business Council for Sustainable Development）

についても加盟を継続しています。
「不平等に対処するためのビ

ジネス委員会」の創設メンバーとなり、不平等が社会と経済にシステミック・リスクであるとの認識の下、民間セクターが行動するためのロードマップを示した報告書、「不平等への対処（Tackling

Inequality）」
を2023年にリリースしました。
同報告書はWBCSDのウェブサイトから閲覧できます。

63

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

環境と社会

計約34,000時間をサステナビリティ・アクションに費やしました。

取り組み③ マラリア撲滅に向けた取り組み

取り組み④ 「広告小学校」

向上を実感し、86％が従業員や地域社会とのつながりや親近感しているマラリアの撲滅に向け、
2017年よりこの世界的な社会問（株）電通の社員の発案で始まった「広告小学校」（東京学芸大学

い成果につながっています。

前に、
マラリア撲滅の資金獲得を目的とした世界的慈善団体

で約450校、延べ61,000人以上が受講して

the Story」を支援。
dentsuが操業する11市場で58万2,000ドル以

力」
「表現力」
「グループによる課題解決能

アンケートでは、
回答者1,000人のうち95％がウェルビーイングのを感じると評価しており、サステナビリティ意識向上にとどまらな取り組み② 次世代に対するスキルの提供

dentsuは、
次世代のデジタルシチズンシップ教育にも注力しています。
2023年度は、
グローバルに展開している教育プログラム「The Code」
をはじめとする学習プログラムを大学や高校との協働によって世界12,000人以上に提供。
また学校プログラム以外でdentsuは、
気候変動による蚊の増加が原因で感染者が急拡大

題に取り組んでいます。
2023年度はドバイで開催されたCOP28を「Malaria No More UK」の新キャンペーン「Zero Malaria: Change
上のメディア枠を無償提供し、6,500万人以上へのリーチに貢献しました。

2006年に「広告会社として社会貢献できることは何か」というと共同開発）。
2023年3月時点で、日本国内の小学校から大学まいます。
CMづくりを通じて
「発想力」
「判断

力」を培うこのプログラムは、書籍化もされています。詳細は特設サイトをご覧ください。

も若者を支援しており、
アメリカ・ハワード大学などの主要大学と取り組み⑤ NPO向け広報力向上支援「伝えるコツ」

最新の考えとイノベーションを多くの若者に届けています。
英国

法人日本NPOセンターは、
2004年に「NPO広報力向上委員会」
を

ログラムを開発し、展開しました。

ワークを生かして、
日本全国のNPＯ向けの「伝えるコツ」
プログラ

連携して無償のデジタルマーケティングコースを提供するなど、では、中高生向けにサステナビリティが学べる「The Code」の新プ（株）電通と、
日本のNPO中間支援団体である特定非営利活動

設立。
dentsuのクリエイティビティと日本NPOセンターのネット

ムを開発し、提供してきました。
この取り組みは2024年で20周年を迎え、セミナーの実施回数は日本全国で150回超、参加者は延べ5,700人以上に上ります。
詳細については日本NPOセンターのサイトをご覧ください。

64

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

コーポレートガバナンスの改善による企業価値の向上（株）電通グループ 取締役 代表執行役 副社長
グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー
兼 グローバルCFO（株）電通グループ
取締役会議長・非業務執行取締役

曽我 有信

ティム・アンドレー―「コーポレートガバナンス
（CG）
の改善」
が
「企業価値の向上」にが過半数を占め、グローバルスタンダードに合致した指名委員

しかし、それは効果的な実践につながるものでなければなりま

ティム すべてのステークホルダーは、グッド・ガバナンスに対現する執行責任者として、グローバル・チーフ・ガバナンス・オ

うに実践につなげられるか、です。
その結果、組織が不要なリス

なお、社外取締役がこれを主導しているわけではありません。

より安心感を持てるようにすることです。
そして、株主を含むすべ

か”、“どうすれば組織の管理・監督能力を株主にもっと信頼してです。

どのようにつながるかについて、
お二人の考えをお願いします。

会等設置会社に移行しています。
また、組織全体でCG改善を実する期待を持っており、取締役会は、株主の期待に応えることを

フィサーを設置しました。

ストな方法として、従業員を大切にし、顧客企業を大切にし、そ執行側のメンバーが、“どうすればCGを改善することができる

優先事項と考えています。私は、長期的に株主を大切にするベ

して社会を大切にするという考え方を持っています。

CGに関して言えば、当社は、
ここ数年、特に2016年以降、取締役会の構造を進化させてきました。
その結果、独立社外取締役

いただけるか”、について積極的に検討し、取り組んできた結果です。
良い構造があれば、良いガバナンスを構築できるのです。

せん。
今、私たちが直面する課題は、改善された仕組みをどのよ

クを回避し、同時に、必要なリスクを取ることで、リスクに対しててのステークホルダーに、より良い成果を提供することが必要
曽我CGとは、会社が持つ「仕組み」です。具体的には、東証のCGコードにあるとおり、会社や経営陣による「透明・公正」かつ

65

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

「迅速・果断」な判断を促す仕組みであり、本質的には、会社のるための、一貫したプロセスです。
「認識」、
「受容」、
「エスカレー

当社の「価値創造モデル」にもあるとおり、会社が持つさまざま

けていくのです。
プロセスや説明責任を明確にすることなしに、アウトプットを質的・量的に最大化するための仕組みです。

ション」、そして「解決」というプロセスを経て、組織は改善を続な「資本」というインプットに対して、期待されるアウトプットがパフォーマンスの高い組織になることは非常に難しいです。

ション」というプロセスがあります。

One dentsuで目指すCGの改善

あって、インプットとアウトプットの間には「意思決定」と「アク
CGとは、従業員のアクションを規制するといった後ろ向きなものでは全くなく、完全に前向きなものです。

―従業員が、CGの改善によるメリットを正しく理解し、自分事として捉えるにはどうしたら良いでしょうか。

曽我 CGとは、締め付けではなく、“企業価値を最大化するための仕組み”であること、これをまず理解することが必要で、適切な―One dentsu として、CGの改善に取り組むにはどうしたら良

コミュニケーションに基づく共通理解を作る必要があります。
ま“良い仕組みを作ろうよ”という同じ思いをもつことが、求め、変わりゆく価値観や社会にアラインしていく姿勢を持つこ

ティム まったく同感です。
CGをコンプライアンスやルール、やっいでしょうか。

いるでしょう。
私の考えでは、CGとは、最大限のアウトプットを得

One dentsuのCGを進化させるうえで一番大切だと思います。

てはいけないことなど、制限をかける枠組みだと誤解する人も時代の変化に適応し、学び続ける姿勢を曽我

た、CGに限らず、「トレーニング」は必要です。常に新しいものをとは、電通グループの従業員として、必須条件です。

ティム 当社が進めている「One dentsuオペレーティング・モデ

ティム コンプライアンス事案により、
ステークホルダーからのもので、グループ全体でCGを改善するためにうまく機能する必す。
今後の、私たち全員の責任は、CGを磨き、“単にコンプライア

ル」や「ワン・マネジメントチーム」も、役割や責任を明確にする
要があります。

信頼やレピュテーションで受ける代償は、総じて大きいものでンスを徹底する”だけでなく、“何か少しでもおかしいと感じたら、更に、一貫したプロセスに焦点を当てることも必要です。
なぜな「これは何だろう」”と声を上げることです。

とができ、PDCAを回して継続的な改善が可能になるからです。

ることです。
従業員には、
このことを理解してほしいと思います。

要なことです。

して発展していけるはずです。

ら、“スタンダードを知ることで、何が逸脱にあたるか”を知るこ組織が大きく、複雑に、そして多文化になっていく際に、特に重経営陣が今、CGを優先することは、
ステークホルダーも期待す
CGについて語り合える文化が、当社に定着すれば、今後も継続

そのために、
コミュニケーションは重要です。
CGの重要性とその

66

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

実践の両方を効果的に伝えることは経営陣の責任だと思います。
そして、コミュニケーションに加えて、経営陣をはじめとするなり、投資に対する株主の信頼を築くことが大切です。

従業員も同様に、
ステークホルダーを重視する意識を持って欲リーダーとして重要なのが、“一貫した正しい行動を示す”ことでしいです。“従業員同士や顧客企業との間でいかに信頼関係を

曽我 「dentsu Leadership Attributes」にも、“当社のリーダーとし会へどのような影響を与えるか”を通じて、
ステークホルダーとす。
従業員はリーダー陣の振る舞いを見ています。

て何を知らないといけないか”、を整理しています。
「学ぶ文化＝

learning culture」と適切なコンテンツを作っていくことが大事です。
人的資本経営の柱は従業員の育成・成長であり、この「人的資本の開発」は、当社のマテリアリティの1つです。

従業員に“CGを理解して自ら行動してもらう”ためには、トップからの強く、継続的なメッセージやコミュニケーションが重要であることは言うまでもありませんが、コミュニケーションだけに解決を求めるのではなく、“CGを大切にする”考え方を、従業員築くことができるか”、“DEIやワークライフバランス推進などで社どのように信頼関係を築くかについて考えるということです。

また、正しいプロセスを確立する機会をすべての従業員が認識し、仮に、正しいプロセスが阻害されたときにはエスカレーショ
ンする、
そのスピードをもっと上げることが重要だと思います。

インテグリティを大切にする文化へ―電通グループのマテリアリティとして「企業倫理とコンプライも納得して動けるよう、人事制度をはじめとする社の制度で支

アンス/データ・セキュリティ」を1つ目に掲げています。
これにつプログラムを提供して、learning cultureを醸成していくことで、

ティム マテリアリティに掲げる「倫理」や「コンプライアンス」

援することも必要だと考えます。例えば、充実したトレーニング

めには、やると言ったことを、確実に実行しなければならないと感じています。
曽我

従来、当社が大切にしてきた“顧客企業のために取り組む”という姿勢そのものが悪いわけではありません。
仕事にあた

いての考えを教えてください。

る際には常に「電通グループ行動憲章」を意識することが重要

従業員がより積極的に学ぶ状態になると思います。

「データ・セキュリティ」
や「サイバー・セキュリティ」のような項目が“「電通グループ行動憲章」をよく理解しよう”という話です。

グを受けています。
「電通グループ行動憲章」を学ぶ取り組みもすフロンティアを目の当たりにし、このテーマ群だけでも、時代CGによって株主が利益を享受し、株主にとって当社が魅力的と当社のパーパスに基づき、
ステークホルダーとの信頼を築くたティム

取締役会のメンバーも、
コンプライアンスのトレーニン「インテグリティ」を推進する姿勢の表れだと思います。優れたです。
“本来、持っていないといけなかった価値観を持とう”、それの重要性が高まっていること、
また生成AIの新しい技術がもたら「企業倫理」は私たちにとって重要な価値観です。
価値観や文化が変化し、ビジネスがより複雑になっていることを示しています。

「倫理」や「インテグリティ」を価値観のトップに据える企業文化を変えることは、
時間がかかると思いますが、これからは明確に、を浸透させたいと考えています。

67

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

ガバナンスに関するマテリアリティ：
企業倫理とコンプライアンス/
データセキュリティ

ゴールイメージ

インテグリティを最優先に仕事に取り組む

B2B2S企業として、従業員が正しい知識を有し、インテグリティを最優先に仕事に取り組む状態と、それを支えるシステムが整備された状態

本マテリアリティで取り組む経営基盤の構築及び改善は、
当社

グループのステークホルダーからの信頼獲得に向けて極めて重要な課題です。
スポンサーは、（株）電通グループ 代表執行役 副

詳細テーマ

社長 グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー兼グローバル・

チーフ・ファイナンシャル・オフィサーである曽我 有信が務めます。

●

またグローバル・ゼネラル・カウンセルのアリソン・ゾルナーや、グ●

ローバル・コーポレート・セクレタリー兼デピュティ・グローバル・

企業倫理とコンプライアンス

コーポレートガバナンス
項目

ゼネラル・カウンセルの永江 禎らも各詳細テーマを指揮します。

本マテリアリティの具体化にあたっては、
ゴールイメージを策定し、ゴールに至るプロセスのなかで、
「研修」
「窓口」
「第三者評価」
において施策とKPIを策定しました。
加えて、社の環境整備として取り組む全体施策も進めていきます。

今後も進捗をモニタリングし、定期的にグループサステナビリ

ティ委員会に報告する予定です。

注：本マテリアリティと2030サステナビリティ戦略との関係については、
24ページをご覧ください。

個別施策●●

データプライバシー

サイバーセキュリティ●●

リスクマネジメント
人権

施策

KPI

❶ 研修

グループで共通した研修環境の整備

研修受講率100%❷ 窓口

専門人財育成と、問い合わせ窓口の整備

専門人財が対応する窓口をすべての課題領域に設置完了❸ 第三者評価

ステークホルダーとの対話及び情報開示の促進第三者機関の評価向上及び認証獲得

68

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

コーポレートガバナンス

当社は、
株主、
顧客、
従業員、
生活者などのステークホルダーに対する責任を果たすとともに、当社の持続的成長と中長期的なコーポレートガバナンス体制
監督

選任・解任

監査

企業価値の向上を図ることを目的として、以下の基本方針によっ（２）
ステークホルダーの利益を考慮し、適切に協働する。
（３）会社情報を適切に開示し、透明性を確保する。

（４）取締役会による業務執行に対する監督機能の実効性を向上

監査（１）株主の権利を尊重し、平等性を確保する。

会計監査人

て、
実効性あるコーポレートガバナンスを追求しています。

株主総会

選任・解任

連携
報告

連携

❶

報告

指名委員会

選定・解職

監査委員会
報酬委員会

報告

グループ内部監査させる。

（５）中長期的な株主の利益と合致する投資方針を有する株主との間で建設的な対話を行う。

コーポレートガバナンスの進化
2016
2019
2020
2021
2022
2023

‐監査等委員会設置会社へ移行‐取締役会実効性評価開始‐指名・報酬諮問委員会の設置（委員長：独立社外取締役）‐業績連動型株式報酬制度導入‐純粋持株会社制へ移行‐取締役に求めるスキルの明確化‐後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定‐取締役会議長を非業務執行取締役に‐非業務執行取締役が過半数に‐指名委員会等設置会社、One dentsuへの移行‐チーフ・ガバナンス・オフィサーの設置‐ESGデータブック発行、ESG説明会開催

選解任案
決定

報酬決定

❷ 取締役会

選任・監督・委任

執行グループ・マネジメント・チーム ❸グループ・マネジメント・ボード

報告

代表執行役
委任

執行役

監査

dentsu Japan

Point❶ 指名委員会等設置会社への移行

当社の取締役会は、
パーパス及びビジョンに沿って戦略的な方向付けを行うことが主要な役割かつ責務であると捉えており、それを実現するための体制として指名委員会等設置会社を選択しています。

Point❷ 独立社外取締役の役割

独立社外取締役には、コーポレートガバナンスの充実に資する

べく、質疑や意見表明により取締役会の議論を活性化させること、
及びそれぞれの専門的な観点からの意見表明を通じて、取締役会としての適切な意思決定を促すことを期待しており、更に取総括

dentsu EMEA

dentsu Americas

グループ各社

グループM&A委員会

グループサステナビリティ委員会
グループ人権委員会

グループコンプライアンス委員会
グループリスク委員会
グループ指名委員会
グループ報酬委員会
dentsu APAC

締役会が決定した経営戦略に照らして、経営の成果、経営陣のパフォーマンスを検証、評価し、株主利益の観点から、経営陣に経営を委ねることの是非を判断し、意見表明をすることもその役割の一つとしています。

Point❸ 経営の健全性、透明性及び効率性の確保

執行役を含むグループ・マネジメント・チーム・メンバーに対し、業務執行に係る権限の多くが取締役会から委譲され、業務執行側の迅速で果断な経営判断を促し、監督と執行の分離を強化することで、一層の企業価値の向上を図っています。
詳しくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202403.pdf

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経営戦略

データ

ガバナンス

取締役会（2023年度14回開催）

非業務執行取締役である議長の下、2024年3月28日現在9名（うち独立社外取締役６名）の取締役から構成され、
経験、
知見、
能

力などのバランス及びジェンダーや国際性、職歴、年齢の面を含む多様性に配慮し、独立社外取締役には他社での経営経験を有する者を含めています。
2023年度は以下の取り組みを行いました。
‐NYオフィスにて取締役会、社外取締役とグローバルリー
ダーシップとの会合を開催‐非公式会議を4回開催し、重要テーマに関する討議を深化‐機関投資家向けESG説明会を開催‐従業員向けシェアリングミーティングへの社外取締役の出席・質疑応答・2023年度の主な審議事項

コンプライアンス、
内部統制、
リスクマネジメント、
サステナビリティ（ESG）
戦略（長期ビジョン・中期経営計画に照らし合わせた更なる議論）、
グループ競争力、
事業ポートフォリオ、
中期経営計画、

人的資本投資（従業員）他

指名委員会（2023年度10回開催（うち指名諮問委員会として１回開催））

議決権のある委員長１名及び委員３名のうち２名を独立社外取締役とし、残り１名を社内取締役として、計４名で構成されてい

ます。

・活
 動実績

取締役及び執行役の指名・後継者計画に関し、取締役については、本委員会にて審議を行った上で決定しております。
また、執行役については、本委員会の審議・答申を経て取締役会にて付議・決定しています。

2023年度の主な審議事項は、
以下のとおりです。
‐指名委員会の役割・運営方針・主要議題‐取締役の指名・後継者計画に関する方針‐執行役の指名・後継者計画に関する方針‐経営に関する知識・経験・能力を有する候補者群から多様性と専門性のバランスを図り、当社グループの競争力を強化し、イノベーションを迅速に体現する経営チームを組成する。

‐2024年度の当社の取締役及び執行役を対象とする。
② 後継者計画方針‐当社の取締役及び執行役について後継者計画を立案する。

‐対象となるポジション（もしくはポジション群）
ごとに、当社グ
ループの経営環境に鑑みた要件、優先度を設定し、それらに基づいた後継者候補の検討を行う。

‐後継者候補については、執行側で人財に関する議論（People

Discussion）を部門ごとに実施し、有望人財の可視化と育成計

画の検討を行う。
この活動を通じて精査された情報に基づき、指名委員会にて議論する。

‐ポジションによっては、社内候補者の選定・育成に加えて、
社外
候補者についてもサーチ活動を推進し、候補者プールの充実‐指名・後継者計画に関する方針を図る。

・指名・後継者計画に関する方針

監査委員会① 指名方針‐当社グループの経営環境に鑑み、グループの中長期の持続的成長と企業価値向上に資する人財を適切に指名する。

（2023年度14回開催（うち監査等委員会として４回開催））

監査委員会は、取締役会の決議によって選定された取締役４

名をもって構成されており、当該4名全員が独立社外取締役です

70

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

（うち３名が財務・会計に関する相当程度の知見を保有）。
監査委

員会はその決議により、監査委員の中から、委員長１名を選定しています。

・活動実績

報酬委員会（2023年度11回開催（うち報酬諮問委員会として３回開催））

議決権のある委員長１名及び委員２名のすべてを独立社外取締役とし、計３名で構成されています。

監査委員会は、会社法の規定に基づき取締役及び執行役の職

・活動実績

翼を担い、
財務報告、
内部統制、
内部監査及び会計監査についています。

補佐することを基本方針としています。

‐報酬委員会の役割・運営方針

務執行の監査を行うとともに、取締役会が果たす監督機能の一

監視・監督を行うことにより、取締役会による監督責任の遂行をまた、2023年１月１日から2023年３月30日の第174回定時株主総会終結時までの監査については、
当該期間に監査等委員会が実施した監査内容を引継ぎ、その内容を検証しています。

監査委員会における主な重点監査事項は、以下のとおりです。

‐内部統制システム（財務報告に係る内部統制を含む）の構築・
運用状況‐グループ内部監査の体制や実施の状況‐会計監査人の監査の相当性（連結監査に係る海外の体制を含む）‐コンプライアンス体制強化の取り組み（東京2020オリンピック・
パラリンピック関連事案に対応する「dentsu Japan改革委員会」の推進する施策を含む）

取締役及び執行役の報酬について、本委員会にて審議・決定して② グローバル一体の経営チームによるパフォーマンスを最大限引き出し全社の戦略目標を達成する‐パフォーマンスに対する褒賞‐チャレンジングな目標設定③ 株主をはじめとするステークホルダーとの利益共有を促進する‐社会的インパクトの創出‐説明責任

2023年度の主な審議事項は以下のとおりです。

その他の業務執行関連会議体‐役員報酬に関する基本方針の見直し

プ・マネジメント・チーム・メンバーのうち、社長及び副社長３名で‐業績指標の目標値・評価方法などの設定

設置し、予算・決算・配当及び業績見込み、M&A・投資関連、中期‐役員報酬の市場ベンチマーク方法の見直し‐執行役の個人業績目標の設定及び中間レビュー
・役員報酬に関する基本方針① 魅力的なトータル・リワード及び職場環境の提供により、卓越した人財を採用・リテンションする‐競争力ある水準‐キャリア成長の機会

取締役会の下には、世界の4事業地域を直接統括するグルー

構成する業務執行機関として、グループ・マネジメント・ボードを経営計画、主要人事並びに主要規則類の設置・改廃などの重要事項について、審議（取締役会の事前審議を含む）及び決定を行っております。
また、特定事項について審議する専門委員会として、グループM&A委員会、グループサステナビリティ委員会、グループコンプライアンス委員会、グループリスク委員会、グループ
指名委員会及びグループ報酬委員会を設置し、経営の健全性、
透明性及び効率性を確保し、中長期的な企業価値の向上を図って

います。

71

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データ

ガバナンス

取締役へのトレーニング

約130億円）を売却しました。

上不可欠な知識の習得と継続的な研鑽機会の提供を行っていま

対して政策保有株式の貸借対照表計上額が占める割合は9.2％

役割・責務を適切に果たせるよう、取締役に対して、職務執行

なお、2023年12月末日時点において、当社の連結資本合計に

ドンの2拠点に設置し、国内外の証券アナリスト・投資家・株主との対話が行える体制を整えています。

マネジメント・チームによる株主・投資家との直接的な対話やす。
具体的には、社外取締役に対し、就任時には、
当社グループのとなっています。

IR活動などを通じて得た意見や要望などについては、定期的に業課題などについて情報を提供する機会を設けています。
本年度

株主との建設的な対話の促進に向けた取り組みに活かしています。

どに関するトレーニングを取締役に実施しました。

株主・投資家などに対して経営戦略、財務情報から非財務情報員会を設置しているほか、決算情報に関する対話を控える「沈黙

設的な対話を継続的に実践することで、中長期的な企業価値向し、株主の保有状況の把握に努め、取締役会に報告しています。

事業内容、組織体制などの説明を実施し、
その後は、
定期的に事

は、
コンプライアンス、
地政学リスク、
サステナビリティ（脱炭素）な

政策保有株式の処分方針及び縮減の実績

いわゆる政策保有株式については、取得価額に対する当社の想定資本コストに比べて保有に伴う便益が上回っているか、
株式取締役会や経営陣にフィードバックし、企業経営・企業価値向上

当社は、「ディスクロージャーポリシー」を定め、IR活動を通じ、に至る幅広い情報を適時・適切に開示し、株主・投資家などと建上に資するように努めています。

具体的には、
グローバルCEO、
グローバルCFO及びIR・情報開の保有が投資先との取引関係の維持・強化や共同事業の推進に示担当役員を中心に、証券アナリスト・機関投資家向けの定期的義が乏しいと判断される株式については縮減を図ることを基本

外投資家を個別に訪問するロードショー、
電話やビデオ会議での寄与するか、などの観点から保有する意義を検証し、保有する意方針としています。

かかる基本方針に基づき、毎年取締役会において、保有する政策保有株式の全銘柄を対象として、
個別銘柄毎に、中長期的な視説明会、国内外の証券会社主催カンファレンスへの参加や国内個別のミーティングの実施、当社ウェブサイト上での充実した情報開示など、幅広い活動を展開しています。
こうした活動を有効に機能させるために専門部局としてグループIRオフィスを設け、グ

点に立って、保有目的、経済合理性などを精査し、保有の適否をループ経営企画オフィス、
グループFR/FP&Aオフィス（経理機能）、

昨年は、
上記基本方針の下、政策保有株式17銘柄（売却総額：

密な連携を取っています。
また、グループIRオフィスを東京とロン検証しています。

更に、
インサイダー情報を適切に管理するために、情報管理委期間」を設けています。
また、定期的に実質株主判明調査を実施

社外取締役の独立性

当社の取締役会の取締役の人数は15名以内とし、そのうち過半数を独立社外取締役とすることを方針としています。
取締役会の監督機能の強化のため、全9名の取締役のうち６名が、
当社の定める社外取締役の独立性基準を満たした独立社外取締役となっており、取締役会議長も非業務
執行取締役を選定しています。

グループコーポレートセクレタリーオフィスなど関連部局との緊株主・投資家との対話の状況についての詳細は当社WEBサイト・ディスクロージャーポリシーをご参照ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/ir/stockandratings/constructivedialogue.html

72

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データ

ガバナンス

取締役会の実効性向上に向けて分析結果及び評価の概要の真摯な努力が確認されました。
そのなかでも、取締役会における

当社は、取締役会の実効性を継続的に高めるために、
取締役会による経営の監督の実効性及び適正性について、独立した第三案及びDACH地域における財務問題の発生を受け、当社は、内部者機関による分析及び評価を取得したうえで、
取締役全員による統制の強化及び透明性のある開示がステークホルダーの信頼回

ト、
そしてフォワード・ルッキングな風土醸成を促す議長のリーダー

復及び企業価値の向上に必要不可欠であることを、危機感を

業績の悪化を食い止められていない状況を鑑み、
今後、
課題の真因

取締役会の実効性評価を毎年行っています。
当社は、2022年度の評価において抽出された課題の改善状況、
新たな課題や今後進

2022年度に発生した東京2020オリンピック・パラリンピック事

もって認識しています。

オープンで活発な議論、各取締役の時間的・精神的なコミットメン

シップへの高い評価が確認されました。
一方で、リスク事案の多発とに迫る対応と、執行に対するモニタリングのあり方の再検討が必要であることも確認されました。
2022年度の分析・評価において抽出めるべき方向性などについて確認するとともに、取締役会の実効・2023年度の評価結果の概要並びに

2022年度の課題及び2023年度における進捗

された以下の①～④の課題に対する取り組み状況及び当該状況

スの改善に努めています。

すべく、コーポレートガバナンス体制の高度化に取り組む取締役会① 長期ビジョン・戦略に基づく重要アジェンダの審議と方向性の性向上を図る具体的施策を実施し、更なるコーポレートガバナン

評価ステップ

2023年11月

匿名アンケート
対象：全取締役及び一部のグループ・マ
ネジメント・チーム・メンバー

2023年11月〜12月

2023年度の評価において、
ステークホルダーからの信頼を回復

第三者機関による個別インタビュー
対象：全取締役及び一部のグループ・マ
ネジメント・チーム・メンバー

アンケートテーマ（11項目76問）‐全体評価（全体としての実効性、
機関設計変更後のモニタリン
グモデルの機能、意思決定の透明性・公正性・合理性）‐戦略的アライメントとエンゲージメント（経営戦略、
資本政策、
事業ポートフォリオの見直し、ESG対応、事業リスク、株主との対話など）取締役会の構成・体制（総数・独立性比率、
サクセッ
ションプラン、
スキルセットなど）

2024年1月

意見交換会
対象：全取締役‐取締役会のプロセスと実務（取締役会運営、機関設計、審議
テーマ、
トレーニングなど）‐経営監督機能（事業活動に対するモニタリング、
リスク管理、グ
ローバルガバナンス体制）‐取締役会の文化とダイナミクス、
指名委員会・報酬委員会・監
査委員会‐2022年度実効性評価における課題、その他に対する当社の認識は以下のとおりです。
決定

中期経営計画の進捗を確認しながら、長期ビジョン・戦略に関する具体的な検討内容を執行側が取締役会に提示し、取締役会の場で丁寧かつ活発な議論がなされているとの評価を確認。
② 実効性あるモニタリングのための目線合わせ新しい取締役会体制の下、監督側と執行側で目線合わせに努めているが、取締役会への経営情報の適切な共有と取締役会における執行のモニタリング方法の確立は引き続き課題であり、継続的な取り組みが必要となることを確認。

73

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ガバナンス

③「ワン・マネジメント・チーム」
移行後のモニタリングのあり方の② 事業ポートフォリオの最適化に向けた戦略的な議論の加速

One dentsuの経営モデルに関する形式は整ったが、実質面の過去のM&Aの検証と事業再編について、取締役会で進捗を議論

検討

確保のために運用の強化に向けたPDCA管理が重要となることを確認。

④ 機関設計変更に関する検討

機関設計の変更（監査等委員会設置会社から指名委員会等設置会社への移行）と運営体制の移行はスムーズに進んだが、新しい体制への移行がゴールではない点に留意し、内部統制や内部監査を含む実質面の運用強化に努めていく必要があることを確認。

事業の戦略的な売却・ポートフォリオの最適化を進めるべく、する。

③ 取締役会による執行のモニタリングの強化

執行課題への対応のロードマップとマイルストーン、
モニタリン

グすべきKPIの明確化、及び取締役会における報告事項とその内
容・方法について、監督側と執行側で認識を合わせる。
④ 取締役会における議論に適した資料の質向上

取締役会における監督目線での議論に適した資料の作成とプ

レゼンテーションを行うための工夫を検討する。

・今後の改善に向けた取り組み

監督と執行が両輪となってOne dentsuの運用を実現し目前の課題を解決しつつ、グループ全体の持続的成長と企業価値向上に導くため、取締役会として優先的に取り組む課題及び各課題に対する当社の取り組み方針は以下のとおりです。
① グループ・グローバル・ガバナンス体制の確立

One dentsuの適切な運用と体制構築を促進すべく、
グローバ

ル本社機能を支えるグローバルな人的資源の確保、内部統制の強化、
意識行動改革を実効的に進める。

74

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ガバナンス

取締役のスキルマトリックス

役職

ティム・アンドレー

取締役会議長・非業務執行取締役

五十嵐 博

取締役
代表執行役 社長
グローバル CEO

曽我 有信

取締役
代表執行役 副社長
グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー兼
グローバルCFO松井 巖

独立社外取締役

ポール・キャンドランド

独立社外取締役

アンドリュー・ハウス

独立社外取締役

佐川 恵一

独立社外取締役

曽我辺 美保子

独立社外取締役

松田 結花

独立社外取締役

所属委員会

経営

財務/会計

監査

法務/
コンプライアンス

人事労務

グローバル
マネジメント

デジタル
ビジネス

指名

指名

監査（委員長）
指名
報酬
報酬（委員長）
指名（委員長）
監査
監査
報酬
監査

75

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データ

ガバナンス

委員会委員長メッセージ

当社グループの持続的成長と中長期的な企業価値の向上のためには、コーポレートガバナンスの充実が必須となります。

監督機能と執行機能の明確な分離により、迅速・果断な意思決定及び取締役会による監督機能の強化と透明性の一層の向上を図るため、
当社は、2023年3月に指名委員会等設置会社に移行しました。

インテグリティの浸透によるガバナンス進化へ
監査委員会委員長

松井 巖

独立社外取締役（株）電通グループは、
2023年3月に、それまでの監査等委員会

設置会社から指名委員会等設置会社という最も強固なガバナンス体制を持つ会社へと進化しました。

これにより独立社外取締役が中心となって構成される法定の３委員会の一つとして監査委員会が設置され、従来の監査等委員会に比しても責任が一層重くなり、緊張感を持った活動が求められるようになりました。

また、
それとともに、当社は、昨年からOne dentsuとして新たな歩みを始めることとなりましたが、このOne dentsuは、単にビジネスの成功のみを目指すものではなく、
B2B2S、
つまりビジネスの向こう側に常に社会を見据え、社会から信頼され、社会にとって有用な会社であることを目指していくものです。

そのためには何よりも改めるべき組織風土について早急に改めるとともに、社全体及び従業員のコンプライアンス意識の向上

及び多側面におけるガバナンスの進化を図る必要があるものと左から取締役会議長ティム・アンドレー、
監査委員会委員長松井巖、
指名委員会委員長佐川恵一、
報酬委員会委員長アンドリュー・ハウス

強く感じています。

このような課題を克服するため、2024年度における監査委員

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ガバナンス

会の活動として、
dentsu Japan改革委員会が推進する17の施策

2020オリンピック・パラリンピック関連事案に端を発した組織風

原則に基づく報酬制度の構築に努めました。
報酬委員会は、優秀

ング、
業務プロセス統制の公正かつ透明性の維持及びインテグリ

テークホルダーの皆様の期待に応えていくためには、戦略性、革に、
ステークホルダーとより適切に協調できるよう経営陣のイン及びその監査の迅速かつ適正な遂行状況の把握などにつき、内切にガバナンスするための専門性と多様性を備えた、社外を中心のように人財やクリエイティビティを最も貴重な資産とする企業

ネットワークを活用し、積極的に情報収集を行いつつ、候補者と私は委員長として、株主の皆様のご懸念にも心を配りつつ、経の実効性及びこれに対する従業員の意識調査に対するモニタリ

ティ意識の浸透度に関する定性的定量的モニタリング、
財務会計

土改革などの重要な経営アジェンダへの取り組みを推進し、ス
新性に富み、
強いリーダーシップをもった経営陣、そして執行を適な人材を獲得し当社で継続して活躍いただけるようにするとともセンティブを設計していくことを目指しています。
これは、dentsu

部監査部門や会計監査人などとのコミュニケーションを十分にとした取締役の存在が必須となります。
指名委員会は、社内外のの期待に応えていきたいと考えています。

の直接的なコミュニケーションも行いながら、最適な候補者の選

営陣や委員会メンバーの意見、共に業務を行っている専門家のまた、経営陣の後継者については、長期的な視点に立った選

本年度は、「One dentsuオペレーティング・モデル」の下、当社の図りながら、
その役割を果たし、すべてのステ－クホルダーの皆様

多様性と専門性のバランスが取れた
経営陣によるグループ競争力の強化を目指して
指名委員会委員長

佐川恵一

独立社外取締役

指名委員会は、株主総会に提案する取締役候補の選任、取締役会に提案する執行役の選任及びその後継者計画を策定していますが、2023年は、後継者に関する要件に関し更なる議論を行い、候補者情報を深く吟味しました。
これらの点について、2024年度は、より透明性高く、公正な議論を行っていきたいと考えています。

大変厳しい競争環境のなかでの抜本的な事業構造改革、東京定を行っていきます。

抜、ポジションに必要な要件の定義付けや育成計画が必要です。

にとって極めて重大な関心事となります。

見識を拝聴し、それらのバランスを取ることを心がけております。
報酬が、グループの再創造を目指すdentsuの競争力を高める

この点についても、執行側からの情報の提供を受けながら指名

ツールとなるよう努めていきます。
私たちは、これらの意図や会社

ションを迅速に体現する経営チームの組成を実現していきたいとす。同時に、報酬制度のベンチマークの検討を慎重かつ正確に行委員会で議論を深め、当社グループの競争力を強化しイノベー
考えています。

透明性を高めた報酬設計による企業価値向上
報酬委員会委員長

独立社外取締役

アンドリュー・ハウスの厳しい事業環境を報酬のKPIに適切に反映させるよう努めまい、
短期インセンティブと長期インセンティブの適切なバランスを図ることも引き続き徹底していきます。

会社とステークホルダーの双方のための企業価値向上に向け、私たちのシステムを構築し、改善していくことを楽しみにしています。

報酬委員会が設置され、私たちは、透明性とガバナンス強化の

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データ

ガバナンス

役員報酬制度・報酬水準

賞与及び業績連動型株式報酬（中長期賞与）により構成されます。

・役員報酬フィロソフィー

開する主要地域（日本、米国、英国など）における事業競合及び時価総額の類似する人財競合の報酬水準を参考に、役割に応じ固定報酬のみが支払われます。

た報酬水準を設定しています。

与：中長期賞与の割合を1：1：1.5としています（執行役社長の場・報酬構成応じた支給割合とします。

グローバルで優秀な経営人財を確保するため、当社が事業展

役員報酬の決定に関する基本方針
当社は、指名委員会等設置会社として、社外取締役を委員長

及び委員とする報酬委員会において、以下の役員報酬フィロソ

フィーに基づき、
取締役及び執行役の報酬水準、報酬の構成及び変動報酬の目標設定などを審議・決定しています。
魅力的なトータル・リワード及び職場環境の提供により、卓越した人財を採用・リテンションする
グローバル一体の経営チームによるパフォーマンスを最大限引き出し全社の戦略目標を達成する

競争力ある水準
キャリア成長の機会
パフォーマンスに対する褒賞
チャレンジングな目標設定

株主をはじめとする

社会的インパクトの創出

促進する

説明責任

ステークホルダーとの利益共有を

固定

金銭

報酬項目
基本年俸

年次賞与

概要

‐定期定額の金銭報酬であり、毎月一定の時期に支給‐各 事業年度における指標の数値に応じて支給‐信託を活用し、事業年度の一定の日に基準ユニットを付与し、各事変動
業年度から連続する３事業年度に株式
株式報酬
おける指標の数値に応じてユニッ（中長期賞与） ト数を調整し、同数に応じた当社
株式などを信託から支給
業績連動型

中長期の業績及び企業価値向上を重視し、基本年俸：年次賞

合）。
その他の執行役については、当社グローバル経営の責任に執行役（取締役を兼務する者を含む）
の報酬は、
基本年俸、
年次
種類

社外取締役及び執行役を兼務しない社内取締役については、

報酬構成
業績連動型株式報酬（中長期賞与）

基本年俸

43% 1.5

29% 1
変動報酬

70%

約

執行役社長
年次賞与

29% 1
注：上図は目標値における報酬構成割合を表します。

78

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ガバナンス

・2024年度の目標値及び構成割合

業績連動報酬の仕組み

・業績連動報酬の目的

業績連動報酬は、執行役に事業変革と成長戦略を推し進め、企業価値の最大化、ひいては当社グループのパーパス「aninvitation to the never before.」の実現を動機付けるため、各報

年次賞与及び業績連動型株式報酬は、以下の目標値に対する達成度に応じて、それぞれ０～200％（目標：100%）及び30～170％（目標：100％）の比率で変動します。

報酬項目

指標

評価内容・目的

株主総利回り（TSR）
対 ピアグループ
株価成長・株主との業績連動型
TSR 対 東証株価指数 利益共有
株式報酬
*配当込
（中長期賞与）連結調整後営業利益
持続的な利益成長
年平均成長率

年次賞与

オーガニック成長率、毎期の事業成長・収益のオ ペ レ ー ティン グ・
拡大
マージン
個人業績評価ESG指標

事業変革の推進

ESG・サステナビリティの取り組み

企業価値最大化・当社グループパーパスの実現
an invitation to the never before.

・マルス・クローバック条項

当社は、執行役が故意、
過失もしくは不適切行為などにより当社に重大な損害を生じさせた場合または決算情報に執行役に対する給付の内容を減少させる影響を与える誤りがあった場合な

酬の性質に応じ適切な指標及び算定方法を設定しています。
業績連動報酬 指標設定の目的

報酬ガバナンス

どに、報酬委員会の決議により、年次賞与及び業績連動型株式

年次賞与
項目

財務指標
個人業績
評価

ESG指標

報酬を受給する権利の全部もしくは一部の没収（マルス）または

指標

目標値

上限値

構成割合

オペレーティング・
マージン

15.3%

16.1%

20%

オーガニック
成長率

従業員エンゲージ
メントスコア（ポイント）
女性リーダー※1
比率（％）

CO 2 排出量Scope
1+2（基準値比※2）

3.1%

8.3%

執行役ごとに
経営課題を設定
68

50%

20%

ー

34.3%

ー

79%

ー

10%

※1「リーダー」とは、当社グループ各社の取締役及び経営執行に関わる人財を指す。
＞詳細はこちら※2 基準値は2019年排出量であり、基準値は現在SBTi申請中。

支給済みの金銭もしくは株式の全部もしくは一部の返還（クローバック）を請求することができます。

業績連動型株式報酬（2024年度付与分）
項目

指標

対ピアグループ※3
株主総利回
り
（TSR）
対東証株価指数（TOPIX）*配当込
連結調整後 年平均成長率
営業利益（CAGR）
固定部分

ー

目標値

上限値

構成割合

100%

150%

15%

8.1%

12.0%

35%

２位・３位 １位・２位
平均値
平均値

ー

ー

20%

30%

※3 ピアグループとして、
WPP plc、
Omnicom Group Inc.、
Publicis Groupe S.A.、
THE
INTERPUBLIC GROUP OF COMPANIES, INC.、
Accenture PLC及び株式会社博報堂 DY
ホールディングスの６社を選出。
※4 執行役本人の意向を踏まえ、業績連動型株式報酬の全基準ユニットを「変動部分」とし、0～200%の変動幅を適用する場合あり。

79

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データ

ガバナンス

リスク管理

リスク管理の考え方

グループリスク委員会は中長期的な戦略リスクを主にカバー

ルの戦略リスクについてグループリスク委員会と連携して管理す

ループとしての統括・モニタリング機能強化を目的として、グルーになりました。
例えば、日本事業においては、
dentsu Japan CEO

し、2024年より、グループリスク委員会のリスク管理におけるグるとともに、
主なオペレーショナルリスクを把握し、管理する体制

当社グループでは、経営目標を達成するために、直面する不確

プリスク委員会の委員長に代表執行役社長グローバルCEOが就

応とそのモニタリングを実施することで、経営目標達成の障害と起用しました。
更に、グループ・マネジメント・チームから新たにグに、
国内事業固有のリスクの管理についても責任を負っています。

力に推進しています。

応状況は、グループ・マネジメント・ボード及び取締役会にて定期

実性としてのリスクを識別・評価し、重要度の高いリスクへの対なるリスクについて、回避、軽減など最適なリスク対応を実施する

とともに、リスクを克服、またはリスクを取ることによって機会の実現を最大化していきます。

当社グループは、戦略リスク及び主要なオペレーショナルリス

ク、
エマージングリスクの把握、リスク管理プロセスの合理化、
リ

スクカルチャーの醸成を推進していくために、
リスク管理に関する任し、委員としてJapan、Americas、
EMEA、APAC 4地域のCEOを

ローバル内部統制&リスク責任者を選任し、リスク管理活動を強グループリスク委員傘下の4地域のリスク委員会は、地域レベ

管理領域

チーム」
を組成し、
事業変革の加速と経営の更なる高度化を実現

委員会も新設しました。

的にモニタリングしています。

監査委員会

グループ・マネジメント・ボード

2023年、
グローバル経営を推進する「グループ・マネジメント・

ループリスク委員会」
を新設し、その傘下に４つの地域別のリスク

グループリスク委員会及び傘下の各リスク委員会の活動や対取締役会

リスク管理体制しました。
それに伴い、グループのリスク管理強化を目的に「グ委員会が設定した方針や目標の実行に対して責任を負うととも管理体制

年間計画を策定し、実行していきます。

し、事業成長と持続的な企業価値の向上を実現する体制に移行

がdentsu Japanリスク委員会の委員長に就任し、グループリスク

戦略リスク
オペレーショナル
リスク

グループリスク委員会
監査Japanリスク委員会

報告

委員長： 代表執行役社長グローバルCEO
新任委員： 4地域CEO / その他委員：6名

Americasリスク委員会

EMEAリスク委員会

APACリスク委員会

クラスター/ラージ・マーケットリスク委員会

80

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データ

ガバナンス

リスク管理の具体的な取り組み

当社グループは、
ERM（Enterprise Risk Management：全社的リ

スクマネジメント）のアプローチを基軸に、グループ経営上重要な計画と期日を決め、当該リスクの対応を図り、その進捗を定期的

スクの体系化）を随時更新し、グループ全体に適用していきます。

ジャーは、年に1度全体を見直し、
個別リスクの状況についても必いくために、経営幹部及び社員に対して、リスク管理に関するトに報告し、リスクの低減を目指します。
また、
リスク・エクスポー

リスク を識別・評価しています。
また、段階的にリスク管理の質の要に応じて適宜、見直しを図っていきます。

的・効率的なリスク管理を推進していきます。

リスク（エマージングリスク）
は、グループリスク委員会及び傘下のにコントロールするために、各リスクについてはリスク・スポン

略への影響を評価するとともに、対応計画を検討していきます。

性×影響度によるヒートマップによる評価状況）を把握し、対応のにすることを目的に、
リスク・タクソノミー（用語整理を含めたリ※向上を目指し、リスク管理に関する3年計画を策定し、より効果

リスクの顕在化の予防と顕在化した場合の影響を目標レベルサーを選定し、
リスク・エクスポージャーのステータス（発生可能

ERMを基軸としたリスク管理

また、
環境変化などにより現れる従来は存在しなかった新たな識別コミュニケーション&
コンサルテーション

対応

評価※主なリスク項目については、
第175期有価証券報告書の23ページからの「事業等のリスク」
をご参照ください。

加えて、グループとしてのリスク管理の網羅性をより確実なも

エマージングリスクの把握・対応

戦略リスク
オペレーショナル
リスク

レーニングを適宜実施していきます。

各委員会が主体となって随時リスクを特定し、経営戦略・事業戦

主要リスクについて、識別・評価・対応・ エマージングリスクの把握は、グループ及び
報告のサイクルを定期的に回している。 傘下の各リスク委員会が牽引。
報告

なお、
当社グループにおけるリスクカルチャーを醸成・浸透させてリスク・タクソノミの整理

用語を体系的に整理することで、リスク管理の合理性・網羅性をより確実なものにしていく。

エマージングリスク

プロセスリスク

81

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

サイバーセキュリティ

電通グループは、事業と従業員を脅威から守り、従業員が安全に働けるようにするとともに、顧客企業に安心を保証することを重要な目的としたセキュリティプログラムを開発してきました。
‐優先事項としての認識セキュリティは電通グループの事業運営に不可欠なテーマであオン
ボーディング

年1回の
研修
プログラム

DentsuSecurity Education

専門的研修
プログラム

必修
オンライン研修
定期的な
コミュニ
ケーション

従業員の意識向上‐十分な投資キュリティ意識の向上と教育プログラムを推進しています。

て重要であると認識しています。

電通グループのセキュリティプログラム

オフ
ボーディングり、社内外のステークホルダーのニーズを満たす上で、きわめ電通グループはセキュリティに関わる事項を真剣に受け止め、業界標準の安全対策をグループ全体に対して一律に実施する‐リスク管理上重要性の高い任務や職務を対象とした研修‐セキュリティポリシーを浸透させるための定期的なコミュニセキュリティチームは、
グループ全体のセキュリティに責任を持‐定期的な模擬フィッシング対策キャンペーン

‐グローバルで一貫した体制

つグループ･セキュリティ･オフィサーを、各地域のチーフ・イン

ケーション

フォメーション・セキュリティ・オフィサーたちが連携しながらサ

ガバナンスとリスク‐健全なガバナンス

ローチを基軸に、経営上重要なリスクを識別･評価しています。
まセキュリティを担保するためのプロセスは、明確な説明責任、

電通グループはEnterprise Risk Management（ERM）のアプ

たそのリスクの顕在化の予防と顕在化した場合の影響を最小化

方針、
統制も含めて、
電通グループの経営陣が責任を持って実するため、
リスク･スポンサーを選定し、リスク対応計画の策定と‐独立組織による保証

キュリティリスク委員会で定期的に実施しています。
更に、3つの制の順守、リスクマネジメントについての評価（内部及び外部

キュリティの課題も、同じリスクマネジメント方法によって監視･報効性のある監督を行っています。
インダクション

‐セキュリティ意識向上を目的とした研修の年1回の受講義務

ための投資を行っています。

ポートする体制で運営されています。

セキュリティ
基礎研修

電通グループは、さまざまな取り組みを通じて、包括的なセコーポレートガバナンス、顧客企業と取引先要求事項及び規機関による）が行われています。

実施を委任します。
そして、その対応状況のモニタリングを電通セディフェンスラインモデルにおけるセカンドラインから生じるセ
告されています。

82

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

事業の安全性確保

・高度なサイバーセキュリティ対策

‐メール、
ウェブ、
エンドポイントのマルウェア対策‐次世代Endpoint Detection and Response（EDR）システム‐新たな脅威を防御するための実用的なセキュリティインテリ
ジェンス‐ネットワーク及びデバイス全体へのプロアクティブな脅威ハ
ンティング

・監視とインシデント対応‐専門家による24時間365日のセキュリティ監視・インフラと資産の保護‐ネットワーク境界に対する独自のテスト‐攻撃者に先んじた脆弱性の検出と修正‐エンドポイント用のセキュアなインターネットゲートウェイ
2024-2026年の重点領域‐セキュリティ体制の継続的な見直しと改善‐データ中心の管理体制の継続的強化‐製品開発におけるセキュリティの推進‐電通グループのセキュリティ人財の育成‐ログ集約と相関分析による挙動活動の可視化‐脅威を速やかに阻止し対応する体制‐インシデント対応プロセスの定期的なテスト
・ID及びアクセス管理‐ユーザーによるアクセスと入社者・退社者の一元的な監視‐特権アカウント及びドメインのリアルタイム監査‐コアアプリケーションでの多要素認証の利用

83

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

サプライチェーンマネジメント

・サプライチェーンマネジメントポリシーの明文化

調達に関する当社の考え方を示した「電通グループ調達ポリ

概要シー」のほか、電通グループと取引を行うサプライヤーに求める題と捉えており、「調達」に関するグループポリシーを策定・開示

す。
また、各地域の商習慣や事業構造に即したガイドライン/プロ

電通グループでは、サプライチェーンマネジメントを重要な課し、必要な体制を整備しています。
・対象となるサプライヤー

電通グループのサプライヤーは、
メディア/制作プロダクション/

テクノロジーサービス/物品提供/コンサルティング企業/その他のプロフェッショナルサービス企業など多岐にわたります。
1次調達
先のみならず、2次以降の調達先も対象範囲と考えています。

・体制

グループポリシーのオーナー及び責任者は、GCGO兼GCFOが行動として「電通グループサプライヤー行動規範」を展開していまシージャを地域ごとに策定し、各地域を担当する調達チームが運す。なお、サプライヤーが匿名で相談可能な通報窓口「Speak
Up@dentsu」
も整備しています。

dentsu Japan（以降、dJ）における取り組みの詳細①ガイドラインの制定・公表

dJでは、顧客企業や社会の発展に資する持続的なサプライ

用しています。

チェーンを構築するために、dJに属する企業だけでなく、dJ各社

・サプライヤーへの対応（リスク・モニタリング・脱炭素）

ン」
を制定し、
公表しています。

サプライヤーとの取引において、国や業種のみならず、
環境・人権・コンプライアンス・情報管理・汚職防止・ESGなどの重要リスクのサプライヤーにも遵守を求める「dentsu Japan調達ガイドライ②ガイドライン遵守の取り組み

dJでは定期的に、dJ各社の経営層に対して、
dJ調達ガイドライを明確に定義し、取引開始時にリスク管理を目的としたデューデンの遵守・履行の働きかけ及び履行状況の確認並びにサポート必要なモニタリングを実行しています。

③モニタリング

リジェンスや情報収集を実施しています。
また、取引期間中にも加えて、日本と海外の調達チーム及びサステナビリティチームを実施しています。

事業部門からの申告及び審査・調達部門が随時実施する情報

務めています。
重要度が高い案件は、グループ・マネジメント・ボーが協働して脱炭素に向けた取り組みを今後進めていく予定です。

収集により、
サプライヤーに個別事案/課題の発生及びその可能

告する体制をとっています。
また、日本（dentsu Japan）及び海外

・エスカレーションプロセスと外部窓口

可否を迅速に判断しています。

され、ポリシーに沿って施策を実施しています。

ヤーからの相談を受けるホットラインに届いた情報など、多面的ドなど当社の重要会議に付議し、必要に応じて取締役会にも報にサプライチェーンマネジメントを担う調達チームが個別に組織

事業部門から独立した各地域の調達チームが、外部サプライに情報を収集し、分析・検証を行い、必要な対応を検討・実行しま性がある場合に、社内調査やヒアリングなどを実施し、取引継続④エスカレーション

dJ各社とdJ調達チームが連携を取り、情報共有及び課題解決を実施しています。重要な課題はdJ取引委員会で報告・審議さ

84

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

れ、
取引内容の調査及び取引継続の判断を行います。

⑤教育・研修dJ各社に対して、調達に関わる契約・情報セキュリティ・モニタ

リングに関する具体的実施手法を共有しています。
⑥リスクマネジメントとデューデリジェンス

取引開始時に基本契約の締結を徹底することで、
リスクマネジ

メントを行うと共に、
業種別の調査・確認を実施し、取引可否を判断します。

⑦サプライチェーンの適正化と継続的な具体的取り組み例

dJ調達チームとしてさまざまな施策を実行しています。
例としてdJにおける「意識行動改革」の施策でもある取引管理専任者の設置、サプライヤーに対する定期的なモニタリングと分析です。

またサプライヤーとのコミュニケーションも重視しており「パート
ナーシップ構築宣言」などのサプライヤーとの共存共栄を目指す②ガイドライン遵守の取り組み

調達活動のコンプライアンスは、
内部統制フレームワーク（ICF）

によってマネジメントされており、日々の調達活動は、各地域・個社に存在する調達チーム及びオペレーション・ファイナンスなど

意、
財務的健全性、詐欺や贈収賄などの規制及びコンプライアン

グローバル全体に係る契約のマネジメントなどを行っています。

ESG情報の収集も推進しています。

チームは、サプライヤーに対する高額な支払いや、重要度が高く③モニタリング

各社ローカルの取り組みに加えて、グローバルな要件についてデューデリジェンスを実施します。
また、先進的取り組みとして⑦サプライチェーンの適正化・継続的な具体的取り組み例

海外調達チームは、サプライヤーのセグメンテーションを導入

は、海外調達チームがサプライヤーのデューデリジェンスとリスク

して、主要なサプライヤーを特定し、その活動を管理するために協力して問題解決にあたります。

ライヤー向けの新しいサプライヤーオンボーディングツールを導管理をサポートします。
必要に応じて、
ビジネスやサプライヤーと④エスカレーション

月次の報告を実施しており、海外調達チームにより、主要な契海外における取り組みの詳細

するそれぞれの重要会議で報告されています。

る各地の商習慣や法規制を遵守した調達を実施しています。

新規のサプライヤーに対しては、サプライヤー行動規範への同

スリスクの評価、適切なデータセキュリティの確認を行うための約活動、交渉活動による定量的成果及び調達関連のリスクや機購入と支払に関するポリシーを定めるとともに、事業を展開す⑥リスクマネジメントとデューデリジェンスの各ファンクションが協働してマネジメントしています。
海外調達

メッセージを広く発信しています。

①ガイドラインの制定・公表

格取得に向けた支援も受けています。

適切なリソースの割り当てをしています。
2024年中には、
海外サプ

入し、サプライヤーに適したリスク関連の質問を実施できるようにする予定です。

会に関する内容を中心に、ファイナンス・法務・テクノロジーに関⑤教育・研修海外調達チームのメンバーは、
データ保護、
セキュリティ、行動

憲章などの社規社則に関する標準的な研修に加え、商取引交渉やサステナブル調達に関する研修を受講のうえ、調達に関する資

85

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

コンプライアンス

電通グループは、行動憲章において「電通グループは、世の中

グループコンプライアンス委員会

B2B2S企業を目指す電通グループにとって、倫理・コンプライアの幸福に貢献する企業グループであり続けます。
私たち一人ひとンスはあらゆる企業活動の根底になるものです。
電通グループでできます。
」と表明しています。
その実現に向けて、
以下のようなコ

コンプライアンス委員会を設置し、更にその下位組織として各地域りが起点となり、正しい行動をとることで、それを実現することがンプライアンス体制を構築し、継続的に強化しています。

置しており、
グループ全体で統一的な方針を共有し、コンプライアンス経営を推進していくことを目指しています。

は、グループ・マネジメント・ボード傘下の会議体として、
グループ（Japan、
APAC、
EMEA、
Americas）のコンプライアンス委員会を設

コンプライアンス体制
取締役会
グループ・マネジメント・ボード

社長 グローバルCEO

グループ
コンプライアンス委員会

副社長 グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー兼グローバルCFO（委員長）
副社長 グローバル・チーフ・コーポレート・アフェアーズ・オフィサー

副社長 グローバル COO兼チーフ・グローバル・クライアント・オフィサー
ゼネラル・カウンセル及び各地域のCEO、など

Japan
コンプライアンス委員会

APAC
コンプライアンス委員会

EMEA
コンプライアンス委員会

Americas
コンプライアンス委員会

86

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

コンプライアンス・プログラム

電通グループのコンプライアンス・プログラムが目指しているのは、企業倫理・コンプライアンス領域におけるグローバル水準のベストプラクティスを実践することで、ガバナンス領域のリーダー

プログラムデザインになることです。
この目標を実現するためには、コンプライアンス・ンスについて責任を持ち、コミットメントすることで、誠実な事業

こと、
更には実際に効果的に運用されていなければなりません。

ループのコンプライアンス・プログラムの全体像を表しています。

プログラムが適切に設計され、コミットメントを持って適用される
また、グループ及び地域レベルでトップリーダーがコンプライア

リスクアセスメント

ポリシー・手順

研修・コミュニケーション

機密通報・調査のプロセス

真のコンプライアンス・リス

強力で適切に管理されたコ

統合された、
リスクベースの内部通報・調査を含む、機密ニケーション・プログラム。
効

したアプローチ。

クを特定するための確立さンプライアンス・ポリシーとマルチチャネル研修とコミュ

ローチ。
私たちのプログラム

シー管理システム。
倫理コン

果的かつ魅力的なトレーニれたリスクアセスメントアプ

効 果 的 なグローバル ポリに必要な情報を提供する機

プライアンス文化を推進し、ングとコミュニケーションを可能にする。

ジョンを支え、従業員を守技法を活用。

会となり、リスク低減戦略を

電 通グループの戦 略 的ビ

り、リスクを低減する。

Point 1

実施

p.88

通報に対する明確かつ一貫

p.88

デューデリジェンス・
第三者管理

第三者に関連するコンプラ

合併・買収
M&A活動から生じるコンプ

イアンス・リスクを特定、検ライアンス・リスクを効果的固な第三者ガバナンス体制

セスと完全に統合された効

出、対応、軽減するための強の構築への継続的な貢献。

提供するためにさまざまな

Point 2

活動を積極的に推進することが必要不可欠です。
以下の図は、
グに発見・軽減する、M&Aプロ
果的なコンプライアンス・

デューデリジェンス、
モニタ

リング、
統合活動。

Point 3

p.88

プログラム効果
継続的改善、
定期的なテスト及びレビュー

不正行為の調査、分析及び是正上級・中間管理職のコミットメント : トップの姿勢&実践
コンプライアンス体制とガバナンス - 自律とリソース
規律とインセンティブ

87

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

Point1 ポリシー・手順

・電通グループ行動憲章の制定

電通グループの行動憲章は、グループのコンプライアンス経営を推進する根本理念となる行動規範を制定したものです。
多様性

の重視、
法令・社内規程の遵守など、
電通グループの一員としてとるべき行動と守るべき原則を規定しています。

Point2 研修・コミュニケーション

Point3 機密通報・調査のプロセス

な企業倫理・コンプライアンス研修を実施しています。
また、イント

置しています。
また、日本国内においては「コンプライアンスライ

グループ全体で行動憲章に関するEラーニングなどのさまざま

ラネットを通じ、従業員に対してコンプライアンスに関するさまざ
まな情報を提供し、周知を図っています。

グループ共通の内部通報窓口として「SpeakUp＠dentsu」
を設

ン」
を併せて設置しています。
これらの通報窓口の機能をコンプラ

イアンス違反行為の早期発見・解決につなげることで、コンプライ
アンス経営の推進と会社の健全な発展を図っています。

電通グループ行動憲章（全文）はWEBサイトをご覧ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/
governance/codeofconduct.html

・グループ共通ポリシーの制定

電通グループ行動憲章の理念を具現化するため、電通グルー

日本国内における研修例

プ贈収賄・汚職防止ポリシー、
電通グループ法務ポリシー、
電通グ

ループグローバルデータ保護原則などのグループ共通のポリ

グループ共通の内部通報窓口

シーを制定しています。
今後もグループ共通ポリシーを順次導入

し、グループ全体で統一的な方針の下、コンプライアンス経営を推進していきます。

日本国外における研修例

88

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

ガバナンス

dentsu Japan改革委員会

dentsu Japan改革委員会について

KGI/KPIについて

ダーに対する責任を果たす」
ことを目的に、2023年５月に「dentsu

し、社外の視点も交えて総合的に判断していきます。

ローバルCEOの五十嵐博が就任しています。

らdentsu Japanの従業員を対象に計3回の意識調査を行い、浸禁止法違反の疑いで公正取引委員会から刑事告発され、東京地の弁護士３名に参画いただき、改革の実効性についてアドバイス

グ評価です。
３名の社外委員の方に定期的に取り組みを総合的に

テークホルダーの皆様に多大なるご迷惑とご心配をお掛けして丹弁護士には、改革の実効性と一貫性を担保すべく、改革委員会

活者調査から、当社に対する見方を改善することをKGIとします。

「意識行動改革」
意識行動改革について

当社は、2023年２月28日に東京2020オリンピック・パラリンピッ

ク競技大会におけるテストイベントの入札等事業に関して、独占

方検察庁により起訴されました。
株主をはじめとするすべてのス「仕事への取り組み方を刷新することで、すべてのステークホル

Japan改革委員会」を設置し、委員長には、代表執行役社長グ
また、外部の視点も取り入れるべく、アドバイザーとして、社外をいただいております。
なお、調査検証委員会の委員であった伊おりますことを心よりお詫び申し上げます。

の委員にも就任いただきました。

務の一般競争入札にて不当な取引制限行為があったことを認め確認しながら、
延べ25回以上の議論を実施し、議論した内容は定

現在進行中の公判におきまして、「テストイベント計画立案」業ました（※）。
この事実を真摯に受け止め、社外専門家によって構成された調査検証委員会からの調査報告書と提言に基づき、「組

織風土、
コンプライアンス、業務プロセスの公正性・透明性の問題」に起因する事象の再発防止策として、dentsu Japan全体で「意識行動改革」に取り組んでいます。

※一方、随意契約となった「テストイベント実施」業務及び「本大会運営」業務に関しては、現時点で、不当な取引制限行為は無かったと当社は判断しています。

意識行動改革として設定した「3つの柱と17の施策」の進捗を期的に取締役会へ報告しています。
メンバー

株式会社電通グループ 代表執行役 社長
グローバルCEO 五十嵐 博
株式会社電通グループ 代表執行役 副社長
グローバル・チーフ・ガバナンス・オフィサー 兼副委員長
グローバル・チーフ・ファイナンシャル・オフィサー
曽我 有信
委員（社外） 弁護士 伊丹 俊彦
委員（社外） 弁護士 吉野 弦太
委員（社外） 弁護士 大東 泰雄
株式会社電通グループ
グローバル・コーポレート・セクレタリー 兼委員
デピュティ・グローバル・ゼネラル・カウンセル
永江 禎
リーダー
dentsu Japan CEO 佐野 傑
リーダー/
dentsu Japan COO 綿引 義昌
事務局長
委員長

役割

統括・取締役会への説明
委員長補佐・
推進サポートアドバイザリーアドバイザリーアドバイザリー推進サポート
施策起案・進捗報告
施策起案・進捗報告
事務局業務

改革の進捗を測るべく、
３つのKGI（Key Goal Indicator）を設定
KGIの１つ目は従業員の改革に対する評価です。
2023年11月か

透度の計測や活動の改善に活かしています。
２つ目はモニタリン

判断いただいております。
３つ目はアウター評価です。
取引先や生

またKPI（Key Performance Indicator）
として、17施策の進捗、従業員調査の詳細、
内部通報件数の推移など具体的な指標もト

ラッキングしていきます。
24年5月に実施した第3回従業員調査では「意識行動改革の必要性（91.0%）」「インテグリティ優先の認知（96.4%）」と着実にスコアが上昇してきています。
KGI

1 従業員からの評価
2 モニタリング評価
3 アウター評価

KPI 施策の達成度

従業員の意識行動指標
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「対策の柱」の達成度合いを、
従業員調査で測る❶組織風土 ❷機能強化 ❸公正・透明な取引

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取引先調査、
生活者調査で測る
意識行動改革全17施策の達成

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施策導入に伴う
Fact指標

社外委員が進捗度を総合的に判定■■

各施策を通じた「目指すべき姿」の達成度、施策に対する認知度・実践度●認知度●理解・共感 ●実践度

各施策導入に伴う成果Fact●内部通報件数 ●コンプライアンス担当従業員数
研修受講率 etc.

●

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目次

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経営戦略

データ

ガバナンス

意識行動改革の進捗

・2つ目の柱：リスク管理システムと法務・コンプライアンス機能の・3つ目の柱：公正・透明な取引を実現する業務プロセスの導入

ルールやプロセスを明確にする」
ことを方針として、３つの柱を軸⑦内部通報プロセスの改善・新プラットフォームの導入⑮ビジネスガイドラインの整備・運用「社会に対する責任意識と透明性を高め、自分たちが守るべきに17の改革施策を推進しています。

・１つ目の柱：正しい企業活動を徹底する組織風土の定着①グループ行動憲章の再周知②dJチーフ・カルチャー・オフィサーによるコミットメント③正しい企業活動を議論する経営と従業員の対話の推進④本事案に関与した者に対する厳正な処分の実施⑤リーダー人財要件の明確化と昇格・評価への反映⑥人事制度の更なる適正化・改訂

全従業員に対して行動憲章の研修を完了しています。

また、経営層と従業員による対話の機会として、全社ミーティングや少人数での座談会などを継続的に実施しています。
またマネジメントサーベイとして、
マ

ネジメント職 に対する3 6 0 度 評 価 を

dentsu Japan全社に導入することにし

ました。

強化

⑧コンプライアンス領域の体系化と施策の更なる充実⑨法務・コンプライアンス組織の拡充⑩内部監査におけるモニタリング機能の強化⑪dJリスク委員会における機動的なリスク管理の実施⑫業務遂行を担う各組織にコンプライアンス・マネージャー設置⑬懲戒制度を通じた企業秩序の回復についての更なる検討

新たな内部通報システムとして「Speak Up@dentsu」
をdentsuJapan各社に導入し、従業員がより相談しやすい環境を整備しています。
実際に通報件数も増加傾向にあります。
また、
コンプライ

アンス意識の浸透と意識行動改革の事業現場における推進を担うコンプライアンス責任者及びコンプライアンス・マネージャーを任命し、各組織内での周知や相談対応も実施しています。

⑭外部アドバイザー（専門家）の擁立⑯出向先が利益相反の関係性にある場合のルール整備・運用⑰取引管理(調達/購買)専任者の設置

従業員が遵守すべきスポーツビジネス、
パブリック業務、不正入札等防止の各ガイドラインを策定し、運用の徹底を図っています。
また、出向ルールの改訂整備を完了し、運用を徹底していきます。
更に、取引管理（調達/購買）の強化にも努めており、ビジネスプロセスをチェックする専任部署の新設や、グループ全体の調達
ガイドライン策定、納品物管理体制強化なども行っています。

既に施策の多くが完了または一部完了してきていますが、意識行動の浸透・定着に向けて、引き続き推進していきます。

最新情報は下記サイトからご確認できます「意識行動改革」の実施（再発防止に向けた取り組み）
https://www.group.dentsu.com

90

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

財務データ

非財務データ子会社及び関連会社

投資家情報 / 株式の状況
編集方針

データ

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

財務データ
連結

（百万円）

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

4,924,933

5,187,300

5,357,278

5,146,802

4,498,216

5,256,492

5,819,519

5,953,391

838,359

928,841

1,018,512

1,047,881

939,243

1,085,592

1,243,883

1,304,552

789,043877,622932,680

939,385

835,042976,577

1,117,002

1,144,819

137,681

137,392

111,638(140,625)

241,841

117,61745,312

132,918

149,662

148,751(42,769)(141,133)

208,833

100,908

33,10383,501

105,478

90,316(80,893)(159,596)

108,389

59,847(10,714)

—

—

—

—

145,335

195,006

217,515

175,758

166,565

163,946

153,229

140,751

123,979

179,028

203,189

163,515

112,972

107,874

97,41976,12069,890109,203130,037

89,8393,155,230

3,562,857

3,638,488

3,795,729

3,380,412

3,720,536

3,741,427

3,634,401

932,742

1,093,211

1,047,619

974,977

756,870845,034

880,267

841,651

営業活動によるキャッシュ・フロー

143,585

141,557

133,049

79,95788,313

139,71580,89675,267

財務活動によるキャッシュ・フロー

(156,161)(85,531)(61,382)(76,051)

137,013262,226(24,346)(146,297)

2,539

1,226

57,522(7,803)(96,622)(232,189)(188,192)(153,681)

242,410305,760

416,668

414,055

530,692

723,541

603,740

390,678

55,84360,06462,60866,40064,53364,832

69,066

71,127

844

911

976

1,004

1,007

907

881

808

P/L

売上高
収益

売上総利益

営業利益（損失）

税引前利益（損失）

親会社の所有者に帰属する当期利益（損失）調整後EBITDA※1
調整後営業利益
調整後当期利益
B/S

資産合計

親会社の所有者に帰属する持分キャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
従業員数（名）連結子会社数（社）※1 調整後営業利益＋減価償却費（IFRS16控除ベース）
注： 2018年1月よりIFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」
を、
2019年1月よりIFRS第16号「リース」
を適用しております。
新基準適用による遡及修正はしておりませんので、新基準適用以前の年度は旧基準に基づく数字を記載しています。
注： 当社グループでは、
従来よりクラウド・コンピューティング契約におけるコンフィギュレーションまたはカスタマイゼーションのコスト(3,358)

2023

について、
IAS第38号「無形資産」
を適用し無形資産を認識しておりましたが、2021年度より2021年4月に公表されたIFRS解釈指針
委員会のアジェンダ決定に至る議論を踏まえて、コンフィギュレーションまたはカスタマイゼーションのサービスを受領したときにそのコストを費用として認識する方法に変更しました。
しかし、
本書では、
2020年度以前については会計方針変更前の数値を記載しておりますので、2021年12月決算短信において遡及適用した2020年12月期の数値と異なります。

92

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

財務データ



2016

オーガニック成長率
日本事業
海外事業

Americas
EMEA
APAC

CT&T構成比
日本事業
海外事業

オペレーティング・マージン
日本事業
海外事業

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

調整後ROE※2

資産合計税引前利益率（ROA）※3
親会社所有者帰属持分比率※4

基本的1株当たり当期利益（円）

基本的1株当たり調整後当期利益（円）
1株当たり配当金（円）
配当性向※5

調整後配当性向

※1

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（%）

2023

5.1

0.1

3.4

(1.0)

(11.1)

13.1

3.2

(4.9)

4.5

(0.3)

2.1

0.4

(8.4)

17.9

0.4

1.6

5.7

0.4

4.3

(1.9)

(13.0)

9.7

5.1

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

(10.9)

—

—

—

—

—

—

—

(8.2)

—

—

—

—

27.5

29.1

32.3

31.9

—

—

—

—

24.5

24.4

28.5

—

(7.2)

—

—

—

—

29.7

32.6

34.6

—

21.1

18.7

16.4

15.0

14.8

18.3

18.2

14.5

26.8

24.5

21.7

19.1

18.0

22.9

24.1

—

16.2

14.6

12.9

12.2

13.7

15.9

15.7

—

8.3

10.4

8.4

(8.0)

(18.4)

13.7

6.9

(1.2)

11.3

10.6

9.1

7.5

8.1

13.8

15.1

4.3

4.5

4.1

(1.2)

(3.9)

5.9

2.7

0.9

29.6

30.7

28.8

25.7

22.4

22.7

23.5

23.2

10.4

292.85373.11320.39(287.92)(571.19)388.79223.33(40.52)396.20381.58345.59270.94250.14391.71

485.26339.79

85.00

90.00

90.00

95.00

71.25

117.50155.25139.50

29.0

24.1

28.1

—

—

30.2

69.5

—

21.5

23.6

26.0

35.1

28.5

30.0

32.0

*35.0

※1 決算期統一以前は3月末の連結財政状態計算書を使用
親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期利益÷期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分×100※2 決算期統一以前は3月末の連結財政状態計算書を使用
調整後ROE ＝調整後当期利益÷期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分×100※3 資産合計税引前利益率（ROA）＝税引前利益÷期首・期末平均資産合計×100※4 親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者に帰属する持分÷資産合計※5 配当性向＝1株当たり配当金÷基本的1株当たり当期利益×100

93

目次

企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

非財務データ
環境パフォーマンスデータ※1
Scope 1

日本
海外

Scope 2

日本
海外

Scope 1＋2
日本
海外

※2

（tCO2e）

2019

2020

2021

2022

2023

4,888

3,540

3,195

3,267

2,942

344

355

310

348

924

4,544

3,185

2,885

2,919

2,018

29,074

23,41520,908

12,771

15,31824,202

20,872

19,343

11,244

11,730

4,872

2,543

1,565

1,527

3,588

33,962

26,955

24,103

16,03918,261

24,546

21,227

19,653

11,592

12,655

9,416

5,728

4,450

4,447

5,606

カテゴリー 1

374,884

55,374360,325

377,456

422,651

265,960

25,615

316,082

294,923

310,775

海外

28,77325,202

24,28432,398

46,113

237,187413

291,798

262,525

264,662

日本

8,813

5,481

10,7798,254

10,166

6,500

5,481

5,155

2,759

3,195

2,313

N/A

5,624

5,494

6,971

288

1,856

3,558

4,264

3,326

Scope 3

日本

カテゴリー 3
海外カテゴリー 4
日本

海外

カテゴリー 5
日本

海外

0

1,856

2,978

3,416

2,525

288

N/A

580

848

801

1,246

1,098

1,207

904

900

424

596

931

611

481

822

502

276

293

418


Scope 3

カテゴリー 62019※2

2020

2021

2022

（tCO2e）
2023

日本

79,417

16,3709,909

35,89962,90625,406

4,973

3,055

8,893

14,139

カテゴリー 754,011

11,397

6,854

27,006

48,76813,6604,954

14,66827,84827,669

5,049

4,954

2,350

1,893

3,599

海外

日本
海外

カテゴリー 13

8,611

N/A

12,31825,95524,070

3,469

N/A

331

309

291

カテゴリー 15

3,469

N/A

331

309

291

2,031

N/A

3,790

5,055

6,617

2,031

N/A

3,790

5,055

6,617

408,846

82,329384,428

393,494440,911

海外
海外

温室効果ガス（GHG）総排出量（Scope 1＋2＋3）※1：算定範囲および算定方法
・（株）
電通グループの経営支配力が及ぶ日本国内・海外連結子会社（電通グループ）を対象としております。
従業員数・拠点の利用形態などにより影響軽微と判断できる連結子会社は対象外としております。
・算定においてはWRI（世界資源研究所）の「Greenhouse Gas（GHG）
プロトコル」
を参照しております。
・Scope 1 冷媒として使用しているフロン類の漏洩による排出量は算定に含めておりません。
今後の算入に向けて検討中となっております。
・Scope 3 カテゴリー２ 海外ではScope 3 カテゴリー１に含んでおります。
・Scope 3 カテゴリー８ 該当する貸借による排出はScope 1,2にて算出しております。
・Scope 3 カテゴリー９～１２と１４は影響が軽微なため対象外としております。
・Scope 3 カテゴリー１３ 日本では、賃貸事業は行っていないため対象外としております。
・Scope 3 カテゴリー１５ 日本では、排出量の算定に必要なデータの収集が困難なため対象外としております。
・算定方法の詳細については、当社の独立した第三者保証報告書を参照ください。
※2：2019年基準値は、2023年12月31日時点のものです。
2024年に新しい削減目標値をSBTiに提出済。

94

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

非財務データ

総電力使用量と再生可能エネルギー使用量および比率
総電力使用量（KWｈ）

2020

2021

2022

2023

86,675,340

72,751,938

83,661,353

65,485,764

35,397,299

29,756,238

36,207,570

48.7%

35.6%

55.3%

再生可能エネルギー使用量（KWh）※1※2 46,382,752

再生可能エネルギー比率

ガバナンスデータ

53.5%※1：RE100基準に基づき算出。
※2： 隣接市場からの再生可能エネルギー購入分を含むと、電通グループの再生可能エネルギー比率は以下のようになります：
2020: 59.5%, 2021: 52.5%, 2022: 37.7%, 2023: 59.0%

取締役数（名）うち社外取締役数（独立社外取締役数）（名）

独立社外取締役比率（％）
女性取締役数（名）取締役の女性比率（％）
取締役会出席率（％）

独立社外取締役の取締役会出席率（％）

2019

2020

2021

2022

2023

12

12

13

13

10

4(4)

5(4)

5(5)

5(5)

6(6)

33.3

33.3.

38.5

38.4

60.0

2

2

3

4

2

16.7

16.7

23.1

30.8

95.6※

20.0

96.9

99.1

100.0

98.0

93.8

100.0

98.8

100.0

100.0

2019

2020

2021

2022

2023

35

43

38

100

218

2019

2020

2021

2022

2023

17

10

6

12

32

2019

2020

2021

2022

2023

194

106

136

106

164

※ ティム・アンドレーが病気療養のために欠席した回を除いた場合の出席率は97.8%です。

内部通報：「Speak Up!」
通報件数（件）合計

内部通報：「コンプライアンスライン」
通報件数（件）※合計※ 主な通報内容としては、社内のハラスメントや不当な扱い、業務おける不正、社の制度に関する疑念など。

ハラスメント窓口への相談件数（件）※合計※ 2021年に過年度の数値を再集計しました。

95

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

子会社及び関連会社
2023年12月31日現在、（株）電通グループの連結子会社は808社、持分法適用関連会社は85社となっています。
連結子会社（株）電通※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通東日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通西日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通九州
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通ランウェイ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通デジタル※3
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（25.0%）（株）電通ライブ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）電通プロモーションプラス
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%（株）CARTA HOLDINGS
所在地：日本
議決権の所有割合：53.4%※2（株）セプテーニ・ホールディングス※1 ※2
所在地：日本
議決権の所有割合：52.6%（株）電通国際情報サービス※1 ※2 ※3 ※4
所在地：日本
議決権の所有割合：61.8%（0.0%）（株）電通コーポレートワン※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu Creative Advertising, LLC（旧Dentsu McGarry Bowen, LLC）※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu Creative, LLC（旧The 360i
Network, LLC）※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu US, Inc.※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Merkle Group Inc.※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Isobar US, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu International Americas, LLC※1 ※3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Agenciaclick - Midia Interativa S.A.※1 ※3
所在地：ブラジル
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu Brasil Holdings Ltda.※3
所在地：ブラジル
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Tag Worldwide Holdings Limited
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）※１：特定子会社 ※２：有価証券報告書提出会社 ※３：「議決権の所有割合」の（※3

Tag Europe Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu Aegis Network Central Europe
Holding GmbH※3
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu Aegis Network Central Europe
GmbH※3
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu France SAS※1 ※3
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Aegis Finance SAS※1 ※3
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Aegis International Holding Company
B.V.※1 ※3
所在地：オランダ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Group Carat (Nederland) B.V.※1 ※3
所在地：オランダ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu Media, S.L.U.※1 ※3
所在地：スペイン
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu (Shanghai) Investment Co., Ltd.※1 ※3
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
北京電通廣告有限公司
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu Asia Pacific Holdings Pte. Ltd.※1 ※3
所在地：シンガポール
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu Singapore Holdings Pte. Ltd.※1 ※3
所在地：シンガポール
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu Asia Pte. Ltd.※1 ※3
所在地：シンガポール
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu Aegis Network India Private
Limited※1 ※3
所在地：インド
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu Australia Holdings Pty Ltd.※1 ※3
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu International Australia Pty Ltd.※1 ※3
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu Corporate Services Ltd.
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）※1 ※3

Dentsu International Limited※1
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%

Dentsu International Holdings Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Portman Square US Holdings Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%））
書きは間接所有割合で内数です。 ※４：2024年１月１日付で㈱電通総研に社名変更

Dentsu International Group
Participations Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu International Triton Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu International GPS Holdings
Limited※1 ※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu International Finance Ltd.※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Dentsu International Regents Place
Finance Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）

Dentsu International Treasury Limited※3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）その他761社

持分法適用関連会社（株）ビデオリサーチ
所在地：日本
議決権の所有割合：34.2%（株）D2C
所在地：日本
議決権の所有割合：46.0%


その他83社

96

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

投資家情報/株式の状況
投資家情報 2023年12月31日時点
株式会社電通グループ

本社所在地〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
電話：03-6217-6600（代表）

インベスター・リレーションズ担当
グループIRオフィス〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
https://contact.group.dentsu.com/m/ir

上場証券取引所
東京証券取引所プライム市場（証券コード：4324）
資本金
746億981万円

発行済株式総数
270,165,354株

定時株主総会
毎年3月東京にて開催

株主名簿管理人
三菱UFJ 信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番5号

コーポレートサイト
https://www.group.dentsu.com/jp/

株式の状況 2023年12月31日現在
所有者別株式分布状況
金融機関

金融商品取引業者

その他国内法人

株主数（名）
41

株式数（株）

73,827,160

構成比（%）

48

11,288,369

4.18

27.32

個人・その他（自己株式含む）

647

71,976,822

26.64

43,59845,286,874

16.77

合計

727

67,786,129

25.09

45,061

270,165,354

100.00

所有株式数（株）

比率（%）

外国法人等（外国個人含む）

大株主（上位10位）
株主名

1 日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)47,937,500

18.06

2 一般社団法人共同通信社

18,988,800

7.16

4 株式会社日本カストディ銀行（信託口）

16,028,680

6.04

15,290,860

5.76

11,228,000

4.23

3 株式会社時事通信社
5

NORTHERN TRUST CO.（AVFC）RE SILCHESTER INTERNATIONAL INVESTORSINTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST（常任代理人 香港上海銀行東京支店）

6 電通グループ従業員持株会

7 公益財団法人吉田秀雄記念事業財団

5,247,882

1.98

4,984,808

1.88

8

4,969,860

1.87

4,929,900

1.86

4,124,978

1.55

NORTHERN TRUST CO.（AVFC）RE U.S. TAX EXEMPTED PENSION FUNDS（常任代理人 香港上海銀行東京支店）

9 株式会社リクルートホールディングス

NORTHERN TRUST CO.（AVFC）RE NON TREATY CLIENTS ACCOUNT
10（常任代理人 香港上海銀行東京支店）（注）1. 信託銀行各社の所有株式数には、信託業務に係る株式数が含まれております。
2. 当社は自己株式を4,801,599株保有していますが、上記大株主から除外しています。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しています。

97

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企業理念

価値創造ストーリー

経営戦略

データ

編集方針
「電通グループ統合レポート2024」
では、
オーガニック成長への回帰と、中長期視点でのdentsuの未来に期待していただけるよう、
積極的な情報開示を行っています。
特に、マテリアリティと企業価値の関係性や、2030年を見据えた新しいサステナビリティ戦略など、dentsuの企業理念実現に向けた、財務と非財務が連携した持続的な価値創造の取り組みをご報告しています。

対象読者：株主・投資家、顧客企業、パートナー、生活者、従業員など、あらゆるステークホルダー

制作体制

取締役会

グループ・マネジメント・ボード

発行時期：2024年8月（次回予定:2025年8月）●●

IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」

経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」
GRI内容索引●https://www.group.dentsu.com/jp/sustainability/common/
pdf/GRI2024.pdf

コーポレート
ガバナンス
報告書
招集通知

統括責任者：北風祐子（グループIRオフィス、
グループガバナンスユニット）●

DEIレポート

統合レポート制作チーム（グローバル・チーフ・サステナビリティ・オフィサー）

参考ガイドライン：

フィードバック

グループサステナビリティ委員会

対象期間：2023年度（2023年1月1日～2023年12月31日）

対象組織：株式会社電通グループ及び国内外のグループ会社

情報開示の位置づけ

グループサステナビリティオフィス

関係部門
担当役員

財務・事業・人財・ガバナンス

実績
企画制作

決算説明
会資料

ESG説明会
資料

定性情報
戦略説明会資料

統合レポート
中長期
有価証券報告書※決算短信含む

TCFDレポート制作協力

ESGデータブック
フィナンシャル
ファクトブック

定量情報

将来見通しに関する注意事項：

本統合レポートには、「将来見通しに関する記述」、
すなわち、電通グループの業績や財務状態を考慮した上での、経営者による決意、
判断または現時点での見込みに関する記述が掲載されています。
これら将来見通しに関する記述にはリスクや不確実性が内在しており、将来の業績を保証するものではありません。
実際には、さまざまな要因によってこれらの記述とは大きく異なる結果が生じる可能性があります。
将来の業績に影響を与えうる重要な要因は、
本統合レポート全体に記述された情報に含まれています。
これら将来見通しに関する記述は、現時点における判断に基づくものです。
電通グループは、
将来の出来事、状況もしくは環境を反映し、将来見通しに関する記述を更新して公表する義務を負うものではありません。

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