2019 No.127

4成長パターンからみる新規開業企業

研究リポート －急成長企業の特徴は何か－
総合研究所

深沼

光

日本政策金融公庫総合研究所と『調査月報』について
日本政策金融公庫総合研究所は、経営者や家族だけで稼働する生業的な企業から株式上場を目前にしたハイ
テクベンチャー企業まで、さまざまな中小企業を研究対象とする総合的な研究機関です。多くの中小企業をお客さまとする日本公庫ならではのフィールドワークを基礎に、専門性・独自性・先進性に富む研究活動を展開しています。

研究成果の対外発信
中小企業〜日本公庫のお客さま〜

中小企業を取り巻く地域社会の皆さま

パブ
リシ
ティ

ティ
リシ
ブ
パ

政府・自治体提策

政日本政策金融公庫
総合研究所

調 査●アンケート●ヒアリング●文献サーベイ
●統計分析

言

交流

研究

研 究
●データ解析
●事例研究
●共同研究
●委託研究
●国際比較研究

パブリ
シティ

研

究

交

流

研究機関
●学会
●大学
●シンクタンク

関係機関●中小企業団体●中小企業支援機関
海外
●政策機関
●研究機関
●金融機関

多くの中小企業をお客さまとする日本公庫ならではの独自性のある調査。官庁統計や他機関の調査ではとらえきれない中小企業の実態を明らかにします。

本誌『調査月報』は、日本政策金融公庫総合研究所による中小企業に関する調査研究の成果を、わかりやすく
タイムリーに発信している調査研究雑誌です。
バックナンバーは下記サイトでお読みになれます。
https://www.jfc.go.jp/n/ﬁndings/tyousa̲gttupou.html

2019 No.127

4

4

表紙写真
シリーズ
「オープン ! 明日に向かって開く窓｣
スイス・ジュネーブ
調 査

企業事例

論 評

エッセー・連載

最新 日本公庫総研 研究リポート

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－＊総合研究所 研究主幹

2

巻頭エッセー深沼

明日に向けて「数学的」に仕事をしていますか＊BMコンサルティング㈱ 代表取締役

16

24

34

深沢 真太郎

未来を拓く起業家たち

創造の土台を支えるコミュニケーション＊福岡県福岡市

20

光

データでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～地域の中小企業とともに歩む

基本理念の実現に向けて＊丹波市商工会 経営指導員

35㈱ランハンシャ

自然災害の影響を受けた 2018 年の小企業の景況

熱烈応援

世界のあれこれビジネス情報便

未来を共に創る ブラジル
＊住友商事グローバルリサーチ㈱36

クローズアップ 識者に学ぶ

わが国におけるキャッシュレス化の展望＊麗澤大学経済学部 教授

楠本 敏博

42

時代をリードする小企業のシゴトスタイル

笑顔になれる取り組みで従業員が定着＊福井県坂井市

コマツ＊社史研究家46

村橋 勝子

暦のしきたりとビジネス

お花見─桜の美しさとはかなさ＊国立歴史民俗博物館 名誉教授

新谷 尚紀

経営最前線 1

着物のシェアリング事業で活路を開く＊東京都新宿区

32㈱ザカモア

社史から読み解く経営戦略−グローバル化のうねりを成長のてこに−

30

中島 真志

産業リポート 中小商業・サービス業におけるIT活用のポイント

アンケートでみるIT導入の現状＊総合研究所 研究員

28

後藤 和敏

経営最前線 2

曾祖父の味と夢を受け継ぐ菓子店＊長野県茅野市

47㈱甲州屋呉服店㈱九蔵

48

研究員オススメの一冊

機会損失

中小企業経営者のためのちょっと気になるキーワード
編集後記

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

1巻頭エッセー明日に向けて「数学的」に仕事をしていますか

BM コンサルティング㈱ 代表取締役

深沢 真太郎Shintaro Fukasawa
ビジネス数学の専門家。一般社団法人日本ビジネス数学協会代表理事。国内初のビジネス数学検定
1 級 AAA 認定者。数字や論理思考に苦手意識をもつビジネスパーソンを劇的に変えてしまうその独
特な指導法が「史上最強にわかりやすい」と好評。メディア出演も多数。作家として著作は国内で累計 13 万部超。一部は海外でも翻訳され多くのビジネスパーソンに読まれている。

2

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

私はビジネス数学の専門家として、

声高に「モチベーションを上げろ」

考え、人間を相手にちゃんと説明す

数学的に考え、数学的に伝えることと言っても変わりません。こういうることです。これは、どんな時代にができる人材を育てる教育活動をしときこそ、数学的に考える必要があなっても変わりません。

ています。対象は学生からビジネス

ります。モチベーションの高低は、これからの時代、より人間的な能

パーソン、最近はオリンピックアス

何と相関関係にあるか、つまり何の力が重要視されることになります。

リートやプロ野球選手など多岐にわ関数なのかを考えます。人間は感情の機械や計算機と同じ仕事しかできなたります。さまざまな分野で私の提生き物ですから、それが「ほめ言葉」

い人は、確かに仕事を「奪われる」唱する「ビジネス数学」が求められの数だったとしましょう。すると、社ことになるでしょうが、ある意味でてきている証しだと思います。

内に「ほめ言葉」を増やすことで、結は、ようやく正常になったというの

この記事の読者の皆さんにお伝え

果的に従業員の「モチベーション」

が私の考えです。あなたはどう思い

したいことは一つだけです。それは、が上がるという仮説が立ちます。なますか。少しでも危機感を抱いた方「数学ができる」必要はないが、「数

らばすることは一つ、相手をうまくは、正しい感覚をおもちだと思いま

学的である」ことがこれからは極めほめる文化を醸成する「ほめ方研修」

す。今からでも「ちゃんと考える」て重要になるということです。
「数の実施となるわけです。数学的に考能力を高めることを推奨します。ぜ学ができる」とは、いわゆる学生時

えるとはこういうことです。身近にひ私の活動とビジネス数学という新代に学んだ勉強としての数学です。

も似たケースはあるでしょう。そのしい教育分野に注目してください。

そこには文系・理系という概念がどときあなたは、数学的に仕事をして最後に、フランス料理界の有名シェ

うしても登場します。しかし、ビジいたでしょうか。

フの言葉を紹介します。
「フランス料

ネスに文系も理系もありません。誰

人工知能（AI）が人間の仕事をサ

理は数学と同じだ」。この言葉には私

もが数字を活用したロジカルなコミュ

ポートする時代が始まっています。

が伝えてきたことのすべてが詰まっ

ニケーションを求められます。私のAI に「仕事が奪われる」と聞きますています。おそらくこのシェフに机申しあげる「数学的」とは、「数字 &が、私はそうは思いません。簡単に上の数学の問題は解けないでしょう

論理」で考え、コミュニケーション

言えば AI とは計算機で、AI に指示が、料理をつくるという仕事は間違することを意味します。

するのも、計算結果を判断して動く

いなく数学的なのです。そうでなけ

例えば、あなたが中小企業の経営者のも人間です。AI はあくまで人間のればこの発言はあり得ません。

だとして、従業員の「モチベーション」

仕事をサポートするだけです。人間を引き出したいとしましょう。ただの仕事とはいったい何か。ちゃんとあなたは、数学的に仕事をしていますか。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

3最新 日本公庫総研 研究リポート

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

総合研究所 研究主幹

深沼光

毎年数多くの新規開業企業が誕生している。そのなかには、短い期間で成長する企業もある一方、規模が小さいままで存続している企業も多い。企業ごとに成長のパターンはさまざまであろう。
それでは、どのような成長パターンがあり、どのような構成比になっているのか。成長パターンによって、経営者や企業の属性、経営課題や外部からの支援に違いはあるのか。本リポートでは、当研究所が実施したアンケートのデータをもとに、特に急成長企業にスポットを当てて分析をすすめて
いく。

4

図− 1

従業者数の変化

さまざまな成長パターンが存在（単位：％）（n=1,268）

30人以上
20〜29人10〜19人新規開業後に企業がたどる成長経路は多様である。当研究所が実施した「新規開業パネル調査（第 3 コーホー

開業時

自己雇用

2〜4人

5〜9人

46.7

32.1

16.6

ト）
」のデータから、その様子をみてみよう。調査対象企

0.7

業は 2011 年に開業した企業で、2015 年まで 5 年間にわたり、その状況を追跡している。成長の尺度としては 、雇用に与える効果を第一に考え、従業員に経営者本人を含めた従業者数を採用した。
図－1は、開業時と2015 年末時点の従業者数をカテゴ
リー別に示したものである。ここでは、経営者のみ、または経営者と家族従業員のみで稼働しており、家族以外に従業員を雇用していない企業を「自己雇用」と分類し

3.5

0.4
2015年末

36.5

24.8

21.1

11.4

3.5

2.7
資料 : 日本政策金融公庫総合研究所「新規開業パネル調査（第 3 コーホート）」（以下、断りのない限り同じ）（注）1 経営者が、2011 年末時点で開業する直前の勤務先で「現在も働いている」と回答した企業は集計から除外。「開業時」と「2015 年
末」の従業者数を両方とも回答した企業を集計。以下同じ。
2 日本政策金融公庫総合研究所編集 深沼光・藤田一郎 著『躍動する新規開業企業－パネルデータでみる時系列変化－』勁草書房（2018 年 7 月）掲載の類似する図表とデータの傾向は同じである
が、集計対象が異なるため数値がやや異なる。以下同じ。

た。これをみると、開業時は「自己雇用」が 46.7％と半数近くを占めている。自己雇用以外では、「2～4 人」がを超える企業が規模を拡大しているものの、従業者数が32.1％、「5～9 人」が16.6％などとなっており、「30 人以

30 人以上になるような急成長企業はごく一部である。

上」は0.4％に過ぎない。平均では3.4 人で、開業時の従一方、規模を拡大していない、あるいは縮小している企

業者規模はかなり小さいといえるだろう。

業も少なからず存在する。このほか、2015 年末のデー

これが 2015 年末になると、全体として規模は拡大してタが得られないためここの分析対象には含まれておらおり、平均は 6.8 人となった。ただ、「自己雇用」の割合

ず、単純に数字を比較することはできないが、調査対象

は36.5％と、依然として全体の約 3 分の1を占めている。

である2011年に開業して2011年末に存在していた企業

自己雇用以外は、「2～4 人」は 24.8％と開業時と比べてのうち、10.2％が 2015 年末までに廃業している。個別企

低下している一方、「5～9 人」は 21.1％、「10～19 人」

業の毎年の動きをみていくと、従業者数はさらに複雑なは 11.4％、「20～29 人」は 2.7％、「30 人以上」は 3.5％

動きを示す。

と、それぞれ大きく割合を高めている。

本リポートでは、このような成長の違いを分析するたでは、それぞれの企業の従業者数はどう変化している

めに、2015 年末時点の従業者数と、開業時からそれまでのだろうか。開業時と2015 年末の従業者数を比較すると、の従業者数の増減によって、新規開業企業を五つの成長

51.4％の企業で従業者数が「増加」している。一方、「不パターンに分けた（表－ 1）。

変」だった企業も 36.3％を占めており、「減少」した企業も 12.3％存在する。

第 1 のカテゴリーは「①自己雇用企業」である。定義
は、2015 年末時点で自己雇用に分類される企業のうち、このように、従業者規模を基準にみてみると、新規開従業者数が「不変」または「増加」した企業で、全体の業企業の成長経路は一様ではないことがわかる。 半数

31.4％を占める。第 2のカテゴリーは、従業者数が減少し日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

5

表− 1

成長パターンの定義
従業者数増減 （開業時⇒ 2015 年末）
減

従業者数（2015 年末）

少

不

変

自己雇用
2～29 人増①自己雇用企業②縮小企業

156（12.3）

30 人以上③現状維持企業

117（9.2）

加398（31.4）④成長企業

554（43.7）⑤急成長企業 43    （3.4）（注）数字は件数（全体は n=1,268）。（   ）内は全体に占める割合（％）。

表− 2

成長パターンと従業者数①自己雇用企業

平均従業者数（人）

従業者数に占める割合（％）②縮小企業③現状維持企業④成長企業⑤急成長企業

全

体

開業時

1.3

6.1

4.2

3.4

10.2

3.4

2015 年末

1.5

4.2

4.2

8.0

57.4

6.8

開業時

12.0

22.0

11.4

44.3

10.2

100.0

2015 年末

6.7

7.6

5.7

51.3

28.7

100.0

1.4

− 6.8

0.0

58.2

47.1

100.0

従業者数増加への寄与度（％）（注）n は表− 1 に同じ。

た「②縮小企業」で、全体の12.3%存在する。続いて、従業8.0 人、「⑤急成長企業」は 10.2 人から 57.4 人となった。

者数が「不変」である企業のうち、自己雇用ではない企業

次に、全体の従業者数に占める各カテゴリーの従業者を「③現状維持企業」とした。
全体に占める割合は 9.2％数の割合をみると、「①自己雇用企業」は開業時が12.0％、である。最後に、従業者数が「増加」した自己雇用ではな

2015 年末では 6.7％であった。平均従業者数はわずかない企業のうち、従業者数が 2 人以上 29 人以下の企業をがら増加しているものの、全体の従業者数が大きく増え「④成長企業」、30 人以上の企業を「⑤急成長企業」としているため、割合は約半分ほどに低下している。
「②縮小

た。
「④成長企業」の割合は43.7%で、多くの新規開業企企業」の割合は 22.0％から 7.6％へと、大きく低下して業が順調に成長していることがみてとれる。ただ、「⑤急いる。「③現状維持企業」も同様に、11.4％から 5.7％へ

成長企業」は全体の 3.4%と、あまり多くはないようだ。

と低下した。一方、件数ベースで全体の 4 割を超えてい以下、本リポートでは、この五つの成長パターンごとる「④成長企業」は、従業者数全体に占める割合も、
44.3％の新規開業企業の特徴を分析する。その際、特に開業後から 51.3％へと高まっている。最後に、「⑤急成長企業」

短期間で一定規模まで成長した「⑤急成長企業」に注目をみると、開業時で10.2％あったものが、2015 年末にはし、何がその成長をもたらしたのかを考える。

28.7％と大きく伸びている。従業者増加への寄与度をみ

まず、開業時と2015年末の従業者数を確認してみよう。

ても、「④成長企業」が 58.2％、「⑤急成長企業」が 47.1％

平均でみると、「①自己雇用企業」は開業時が1.3人、2015年となっている。この二つのカテゴリーのウエートが高い

末は1.5 人であった（表－2）。
「②縮小企業」は6.1人からのは、定義から当然ではあるものの、数のうえでは全体

4.2人へと減少している。
「③現状維持企業」は、定義から、の 3.4％に過ぎない「⑤急成長企業」が、雇用創出に重いずれも4.2 人で不変である。
「④成長企業」は3.4 人から要な役割を果たしていることがわかる。

6

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

図− 2

経営者の斯業経験

図− 3

経営者の管理職経験（単位：％）

経験あり（単位：％）
経験なし

87.0

13.0

①自己雇用企業（n=355)②縮小企業（n=153)

87.6

12.4

②縮小企業
（n=141)③現状維持企業（n=112)92.0

8.0③現状維持企業（n=108)

45.4

④成長企業
（n=546)

90.8

9.2

④成長企業
（n=519)51.3⑤急成長企業（n=42)

90.5

9.5⑤急成長企業（n=41)①自己雇用企業（n=391)

経験あり

経験なし

35.8

64.2
54.6

45.4
54.6
48.7
73.2

26.8

成長に寄与していることを示唆しているといえよう。た経営者の属性だ、「②縮小企業」の割合も54.6％で、「④成長企業」よりもやや高い水準となった。経験の詳細は尋ねていない

成長パターンごとに、経営者の属性には違いはあるのだろうか。まず、開業時の平均年齢をみると、「①自己雇

ため明確にはいえないものの、単に管理職経験があればよいというわけでもなさそうだ。

用企業」が 41.7 歳、「②縮小企業」が 44.6 歳、「③現状

このように、経営者個人の属性と成長パターンの間に維持企業」が 42.4 歳、「④成長企業」が 40.8 歳、「⑤急は、管理職経験以外では、それほど強い関係性はなさそ

成長企業」が 43.6 歳で、大きな違いはみられなかった。

うである。

性別をみると、女性経営者の割合は、「①自己雇用企業」

ここで、視点を変えて、経営者の性格と成長パターン

では 22.9％と少し高くなっている。ただ、ほかのカテゴの関係について、心理学の研究で使われている性格特性尺リーとの差はそれほど大きいものではない。
「②縮小企業」

度を用いてみてみたい。これは、人の行動様式にも関係すは 17.9%、「③現状維持企業」は 13.7％、「④成長企業」

る「外向性」「協調性」「勤勉性」「神経症傾向」「開放性」

は 14.1％、「⑤急成長企業」は 14.0％であった。

の五つの性格に関する特性について、関連する質問に回答

次に、開業前の仕事との関係をみてみよう。斯業経験（開してもらい、それを指標化したものである。それぞれ二つ

業 し た 事 業 に 関 連 す る 仕 事 の 経 験 ）は、 す べ て のずつの質問によって2 点から14 点のスコアが計算される。

カテゴリーで9割 前 後が「 経 験あり」と回 答している

このデータは当研究所が 2018 年7月に行った「2018 年（図－2）。
「①自己雇用企業」で87.0％、「②縮小企業」で度新規開業実態調査（特別調査）」から得たものである。

87.6％と、ほかより若干低いものの、大きな違いはみられ

サンプルは開業後平均17.1カ月経過した企業で、
ここでは

ない。

現在の従業者数と5 年後に目標とする従業者数をもとに、一方、管理職経験は明確な違いがみられた。
「経験あり」

成長パターンを設定した。従って、実現されたものではの割合は、「①自己雇用企業」では 35.8％とほかよりもなく、あくまで目標であることに注意する必要があるも低くなっているのに対し、「⑤急成長企業」では 73.2％のの、カテゴリーごとの性格や行動様式をある程度類推と際立って高い（図－ 3）。
「④成長企業」でも 51.3％とすることができると考えた。

半数を超えている。これは管理職としての経験が企業の

図－ 4 は、成長パターンごとの平均点を示したもので

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

7

図− 4

性格特性尺度（5 年後に目標とする成長パターン別）
0

2

4

6

8

10

外向性
8.1

協調性

9.3
9.7
9.1
9.7
10.3

5.6
6.0
5.4
5.5
5.3

ていると言えよう。
一方、「神経症傾向」は「⑤急成長企業」が6.6点で最も低く、「②縮小企業」が8.6点と高くなった。言い換えれば、経営者が楽観的なほうが企業の成長につながるということになる。ただ、成長パターンが目標値をもとにしている
ため、楽観的な人のほうが目標を高く掲げていることが表れているのかもしれない。
「協調性」と「勤勉性」につい

10.0
8.5
8.4
8.7
8.8
8.8
8.1

勤勉性

7.4
神経症傾向

12 (点)

ながりを重視することが成長の鍵となる可能性を示唆し

8.6

7.4
7.2
6.6
8.0

開放性
7.8

9.0
9.2
9.0
9.6
10.2

ては、カテゴリーによる大きな違いはみられなかった。
①自己雇用企業(n=107)②縮小企業(n=50)

次に、経営者と一般成人を比較すると、興味深い結果がみられる。
「外向性」と「開放性」は、
どの成長パターン
をみても、経営者のほうが一般成人よりもかなり高いス③現状維持企業(n=117)

コアを示している。「勤勉性」もやや高い。一方、
「神経

④成長企業
(n=1,160)症傾向」は概ね低い傾向にあり、「協調性」は極めて低い⑤急成長企業(n=255)
一般成人(n=4,588)

資料： 日本政策金融公庫総合研究所「2018 年度新規開業実態調査（特別調査）」（注）1「現在の従業者数」と「5 年後の目標従業者数」をともに回答した企業を集計。ただし、開業する直前の勤務先から現在も「退職していない」場合と、開業する直前の職業が「自営業主」で「事業を経営したことがあり、現在もその事業を続けている」場合は除外。
2 成長パターンは「現在の従業者数」と「5 年後の目標従業者数」をもとに分類。
3 性格特性尺度は、小塩真司・阿部晋吾・カトローニ ,ピノ（2012）「日本語版 Ten Item Personality Inventory（TIPI-J）」日本パーソ
ナリティ心理学会『パーソナリティ研究』第 21巻第 1号に基づく。
各特性について最低 2、最高 14 の点数が割り当てられる。
4 一般成人は川本哲也・小塩真司・阿部晋吾・坪田祐基・平島太郎・伊藤大幸・谷伊織（2015）「ビッグ・ファイブ・パーソナリ
ティ特性の年齢差と性差：大規模横断調査による検討」日本発達心理学会『発達心理学研究』第 26 巻第 2 号より引用。
23 歳から 79 歳までの男女 4,588 人が調査対象。

スコアとなった。
これは、経営者となることを選んだ人は、そうでない人に比べると、外部とのかかわりに積極的で仕事にも勤勉であること、楽観的な性格を持つ傾向が強いということを示していると考えられる。
「協調性」が低いということは欠点のようにもみえるが、ポジティブに考えれば、他人の言葉に惑わされず、自分の信念に基づいて行動しているというと解釈することもできよう。

企業の属性
ここまでは、成長パターンと経営者の属性の関係をみてきた。続いて、企業の属性との関係について、最初にある。参考値として、既存研究の一般成人平均の値も付業種から確認していく。

記した。まず気が付くのは、「⑤急成長企業」を目指す経

まず「①自己雇用企業」は、個人タクシーや軽貨物運

営者は、「外向性」が 10.3 点、「開放性」が 10.2 点と、送が含まれる「運輸業」で 61.1％と最も割合が高くなっ

ほかに比べてもとくに高いことだ。
「④成長企業」のそれた（図－5）。
「不動産業」の57.5％、「個人向けサービス

ぞれのスコアも、それに続いている。これは外部とのつ業」の48.1％がこれに続いている。
「②縮小企業」と「③現8

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

図− 5

業

種

図− 6
（単位：％）②縮小企業③現状維持企業④成長企業

事業所向けサービス業（n=103）

71.4

27.2

建設業
（n=68）

33.8

小売業（n=121）35.5

飲食店・宿泊業（n=212）46.6

教育・学習支援業（n=37）
個人向けサービス業（n=264）
卸売業（n=67）
不動産業（n=40）

6.8

57.9
13.2
2.9

5.7

45.6
4.4

14.0 9.1

37.2

14.2

38.2

4.1
20.8

23.6

3.3

運輸業
（n=36）
製造業（n=37）

14.3

10.7 8.7

医療・福祉
13.8 11.1 11.5
（n=261）

61.1

33.3
2.8

2.8
45.9
2.7
21.6
5.4
48.1
35.8

45.9
2.7
67.6
2.7
9.1 8.3
9.0 10.4

57.5

その他
37.5
（n=8）
①自己雇用企業

情報通信業⑤急成長企業

2.7
2.7
34.1
0.4
44.8

10.0

27.5
5.0

12.5 12.5

37.5

急成長企業割合

情報通信業
7.1 7.1（n=14）

業種別従業者数増加割合と急成長企業割合

（％）
15

10
事業所向け
サービス業
5

運輸業
製造業

0
−5

建設業

小売業

不動産業
個人向け
サービス業
0

医療・福祉

飲食店・宿泊業
教育・学習支援業

卸売業

その他

5
10
15
従業者数増加割合（2012〜2014年）（％）
20

資料 ： 従業者数増加割合は総務省「経済センサス」から計算。
（注） 従業者数増加割合は、2012 年調査時点を基準とした 2014 年調査時点の増減率。「運輸業」は「運輸業、郵便業」、「不動産業」は「不動産業、物品賃貸業」、「事業所向けサービス業」は「学術研究、専門・技術サービス業」、「個人向けサービス業」は「生活関連サービス業、娯楽業」のデータを採用した。

「④成長企業」の割合がそれに続くのが「教育・学習支援
業」の67.6％で、「⑤急成長企業」は2.7％とそれほど高い割合ではないものの、両者を合わせた割合は約 7 割と、業種別で 2 番目に高くなっている。
急成長企業の多い業種には、何らかの特徴があるのだ

状維持企業」の割合がともに最も高いのは「飲食店・宿

ろうか。単純に考えれば、業種全体の従業者数が拡大す泊業」で、それぞれ 23.6％、14.2％を占めている。「飲る成長業種では、そのなかに急成長企業が生まれる可能

食店・宿泊業」は、2011 年開業企業の 2015 年末時点の性は高まると推測される。そこで、それを確かめるため廃業率も 18.9％と業種別では最も高く、競争が激しい業に、総務省「経済センサス」でみた業種別の従業者数増

界であることが類推される。

減割合と、急成長企業の割合を比較した。ここでは、新一方、「⑤急成長企業」は、どの業種でも全体に占める割合はそれほど高くはない。相対的に最も高い割合となっ

規開業パネル調査の調査期間に重なる 2012 年調査と2014 年調査を比べてみた。

たのは「情報通信業」の 14.3％で、「事業所向けサービ

結果をみると、確かに従業者数増加割合が最も高い

ス業」が 6.8％、「医療・福祉」が 5.7％で続いている。

「医療・福祉」は、「⑤急成長企業」の割合も3 番目に高い

ただ、ほとんどの業種でわずかではあるものの「⑤急成

（図－6）
。ただ、
「⑤急成長企業」の割合が最も高い「情報長企業」が存在していることも、注目すべきであろう。

通信業」をみると、従業者数増加割合はそれほど高くない。

なお、「情報通信業」は「④成長企業」の割合も 71.4％

ほかの業種をみても、従業者数増加割合と急成長企業のと高く、「⑤急成長企業」と合わせると 8 割を超える。

割合は、あまり関係がないようにみえる。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

9

図− 7

事業内容の新しさ（2015 年末）

図− 8

同業他社と比べて優れているもの（2015 年末）（単位：％）（単位：％）
大いにある
多少ある①自己雇用企業
6.7（n=387）②縮小企業
9.7（n=154）③現状維持企業
8.6（n=116）④成長企業
7.8（n=528）⑤急成長企業
11.9（n=42）

34.9
40.3
26.7

まったくない
あまりない

わからない

39.5

11.9 7.0①自己雇用企業（n=372）

11.7 9.1②縮小企業（n=138）46.4③現状維持企業（n=107）

42.1

29.2
46.6

35.4
42.9

39.8

14.7
3.4
11.4 5.7

28.6

14.3
2.4

品質の高さ
40.9

④成長企業
（n=496）⑤急成長企業（n=40）

価格の安さ
その他
対応の速さ
10.2

21.2

10.9
9.3

52.8
40.0

11.0

19.6
22.4

8.1

とくにない

19.0

13.8
8.4

9.4

17.8

10.3 9.9

40.0
2.5

16.7

12.5
5.0

つまり、急成長企業は、業種全体の従業者数が増えて数の強みを持っている可能性はあるものの、「⑤急成長企いる成長業種だけではなく、需要が減少している業種を業」では他社との差別化の方向性が異なっていることが含む、さまざまな業種に存在しているということになる。

うかがえる。

このことは、急成長企業とそれ以外の企業には、業種という切り口では説明できない、何らかの違いがあるということを示している。逆に言えば、伸びている業種であ経営パフォーマンス

るからといって、参入しても必ずしもすべての企業が成長するというわけではないということでもある。
では、急成長企業は、何がほかと違うのだろうか。こ
こで、開業した事業内容の新しさについて、2015 年末の従業者数の増減は、企業の経営パフォーマンスを示す
指標の一つといえる。それでは、ほかの指標でみるとどうなるのだろうか。

データをみてみると、「⑤急成長企業」は、「大いにある」

まず、業況が「良い」企業の割合をみてみると、「①自が 11.9％、「多少ある」が 42.9％で、ほかのカテゴリー

己雇用企業」では 2011 年末には 42.2％だったものが、と比べると、やや高い割合となっている（図－7）。ただ、2015 年末には 50.9％まで上昇している（表－ 3）。
「②縮それに続くのは「②縮小企業」のそれぞれ 9.7％、40.3％

小企業」は2011年末には50.3％だったものが 2015 年末であった。事業内容が新しいということは、他社との差には 47.9％まで低下し、「①自己雇用企業」を下回って別化にはなるものの、そうした商品・サービスが必ずし最も低いカテゴリーとなった。
「③現状維持企業」は同じも市場に受け入れられるとは限らないということだろう。

期間に51.3％から55.9％へと、やや上昇している。ただ、次に、同業他社と比べて最も優れているものをみてみこれら三つのカテゴリーは残りの二つと比べて水準は低ると、「⑤急成長企業」では「品質の高さ」と「対応の速い。
「④成長企業」は2011年末で 61.0％、2015 年末にはさ」が 40.0％で並んでおり、「対応の速さ」を選んだ割

73.5％まで上昇している。
「⑤急成長企業」は 2011 年末

合がほかと比べて高くなっている（図－8）
。また、
「価格

で 76.2％と「④成長企業」の 2015 年末よりも高く、その安さ」は 2.5％と非常に低い値となった。複数回答での後上下はあるものの、2015 年末には82.9％に達していはなく最も優れたもの一つを選んでいるため、実際は複る。このように、業況でみると、「④成長企業」と「⑤急10日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

表− 3

業況が「良い」企業と採算が「黒字基調」企業の割合（単位：％）

業況が「良い」企業の割合

採算が「黒字基調」企業の割合

2011 年末2012 年末2013 年末2014 年末2015 年末2011 年末2012 年末2013 年末2014 年末2015 年末①自己雇用企業

42.2

49.2

47.3

47.2

50.9

44.4

61.5

71.1

74.6

78.8

②縮小企業

50.3

49.1

48.0

47.1

47.9

44.9

60.7

66.0

62.6

67.3

③現状維持企業

51.3

52.2

50.0

51.7

55.9

51.8

64.3

70.4

71.6

80.4

④成長企業

61.0

66.8

74.8

73.0

73.5

53.9

77.3

84.9

83.7

80.4

⑤急成長企業

76.2

80.0

80.6

91.4

82.9

69.0

91.7

82.9

94.1

80.0

（注）1 業況が「良い」企業は、同業他社と比べた業況が「かなり良い」または「やや良い」と回答した企業の合計（その他の選択肢は、「やや悪い」「かなり悪い」）。
2 採算は「黒字基調」「赤字基調」の二者択一。それぞれの年末に回答した企業を集計。
3 回答数（n）は毎年異なるため、記載は省略。

成長企業」の良さが際立っている。
ただ、2015年末で最もパフォーマンスの良くない「②縮小企業」でも、一般企業と比べるとそれほど悪い数字で長企業」が一段抜けていたものの、2015 年末には「②縮小企業」を除けば、どのカテゴリーも採算面では同じ水準に到達しているようだ。

はない。原則従業者数 20 人未満を対象にした、当研究所

なお、前述の全国中小企業動向調査（小企業編）」では「全国中小企業動向調査（小企業編）」の、
2015年10−12月

一般企業の採算 DI は -8.4 であるのに対し、2015 年末の期のデータをみてみよう。質問の形式が異なるため、業「②縮小企業」でも 34.6 と、新規開業企業のほうがはる

況について「良い」と「悪い」の回答割合の差で定義されかに高い数値となっていることは、
特筆すべきであろう。

るDIで比較すると、一般企業の−24.2に対し、2015年末

続いて、開業後に経営者が仕事や生活から得ている満の「②縮小企業」は−4.2と、かなり良いことがわかる。

足度を確認する。五つの満足度指標について2015 年末時

次に、事業の採算の良さを示す「黒字基調」企業の割点で「大いに満足」または「やや満足」と答えた経営者

合をみると、「①自己雇用企業」では2011年末には44.4％

割合をみてみると、すべての項目において「⑤急成長企

で全カテゴリーのなかで最低だったものが、徐々に割合を業」の経営者が最も高い数値となった（図－9）。
「収入」

高め、2015年末には78.8％にまで上昇している（表−3）。

については 43.9％と半数を割っているものの、「仕事のこれは、「②縮小企業」を除くほかのカテゴリーの水準

やりがい」は 87.8％と水準もかなり高い。
「私生活の充とほぼ同じである。一方、「②縮小企業」は 2011 年末の実」が 63.4％、「ワークライフバランス」が 58.5％と、44.9％から 2015 年末には 67.3％と上昇はしているも仕事以外の生活も充実していることがわかる。
「総合的なのの、ほかと比べて低い水準であった。また、同じ期間

開業の満足度」は 87.8％で、ほとんどの経営者が開業をに「③現状維持企業」は 51.8％から 80.4％へ、「④成長

選んだことに満足していることがみてとれる。

企業」は 53.9％から 80.4％へと上昇した。
「⑤急成長企その他のカテゴリーをみると、「④成長企業」は「収入」

業」は 2011 年末にすでに 69.0％とほかよりも高い割合

が 29.3％とやや低いものの、「仕事のやりがい」は83.6％、であったが、2015 年末には 80.0％と、ほかと同じ水準「総合的な開業の満足度」は 70.6％と、それぞれ「⑤急となっている。このように、当初の立ち上がりは「⑤急成成長企業」に次ぐ水準となった。ここで、注目すべきは、

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

11

図− 9

経営者の満足度
0

20

40

60
47.4

総合的な開業の満足度

39.2
32.7
32.5
36.2

ワークライフバランス

47.5
39.1
40.9
46.2

私生活の充実入100（％）

59.3

70.6

87.8

16.2
16.7
20.9
29.3

43.9

経営課題と外部からの支援
開業後の企業が抱える経営課題は、成長パターンによって異なるのだろうか。また、開業後にどう変化するのだろうか。ここでは、現在苦労している点について、開58.5

業直後の 2011 年末と、2015 年末のデータを比較した。
まず、どのカテゴリーにも共通する課題が、商品・サー

63.4
78.8
69.7
77.4
83.6
87.8

仕事のやりがい

収

80
64.3

①自己雇用企業②縮小企業③現状維持企業④成長企業⑤急成長企業（注）「大いに満足」「やや満足」の合計。それぞれの項目に回答した企業を集計。回答数（n）は毎年異なるため、記載は省略。

ビス関連に分類した「顧客開拓・マーケティングがうま
くいかない」である（表－4）。2011 年末の回答割合は、「①自己雇用企業」が 47.8％、「②縮小企業」が 50.6％、「③現状維持企業」が 48.3％、「④成長企業」が 38.9％、「⑤急成長企業」が 23.8％となっており、「⑤急成長企業」を除けば、
経営課題の中で最も高い。2015 年末のデー
タをみると、「①自己雇用企業」で 38.4％、「②縮小企業」で 37.3％、「③現状維持企業」で 36.8％と、割合は「①自己雇用企業」である。
「収入」に関する満足度はやや低下しているものの、この 3 カテゴリーでは引き続

16.2％とほかのカテゴリーに比べて決して高い割合では

き最も大きな課題となっているようだ。一方、「⑤急成長ないものの、「仕事のやりがい」は 78.8％、「総合的な開企業」の回答割合は 4.9％で、ほとんどの企業が、顧客

業の満足度」は 64.3％で、それぞれ「④成長企業」に次開拓・マーケティングに問題を感じていないことがわかぐ水準となった。
「私生活の充実」「ワークライフバラン

る。逆にいえば、この課題を克服できたことが、急成長

ス」は「④成長企業」を上回っている。一方、「③現状維の原動力の一つになったということもできるだろう。な持企業」「②縮小企業」は全体的に満足度が低い傾向にあ

お、「商品・サービスの開発がうまくいかない」「生産管る。ただ、「総合的な開業の満足度」をみると、「③現状維

理・品質管理がうまくいかない」の回答割合はそれほど持企業」では59.3％、最も低い「②縮小企業」でも47.4％

高くない。にもかかわらず、顧客開拓・マーケティングと半数近くが満足していると回答していることがわかる。

に問題がある企業が多いということは、実際には顧客ニー

このように、カテゴリーごとにパフォーマンスの違い

ズを十分に満足させるだけの商品・サービスが提供でをみると、全体として「⑤急成長企業」「④成長企業」がきていないことを示しているのかもしれない。

良く、「②縮小企業」が悪いという傾向にある。ただ、業次に、経費・事務関連の経営課題についてみてみると、

況、採算、満足度を総合してみれば、いずれのカテゴリー「経費がかさんでいる」「受注単価・販売単価が安い」「原価も事業としてはまずまずのパフォーマンスをあげており、（仕入・外注費）がかさんでいる」は、2011年末、2015年

経済社会において一定の役割を果たしているといえる

末ともに、いずれのカテゴリーでも各経営課題の中で比較のではないだろうか。

的高い順位で選ばれている。そのうち、「経費がかさんで12

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

表− 4

現在苦労している点

経営課題
顧客開拓・マーケティングがうまくいかない
商品・サービス    
商品・サービスの開発がうまくいかない
関連
生産管理・品質管理がうまくいかない
経費がかさんでいる
受注単価・販売単価が安い
経費・事務
関連
原価（仕入・外注費）がかさんでいる
財務管理・経費処理がうまくできていない
必要な能力を持った従業員を採用できない
人材関連
従業員の人数が不足している
従業員をうまく育成できていない
資金繰りが厳しい
資金関連金融機関からの借入が難しい
その他
その他
とくに苦労はしていない
n（単位：％）
①
自己
雇用
企業
47.8
8.4
1.3
19.9
21.5
15.2
16.3
6.8
6.6
1.6
21.3
3.7
5.0
14.4
381

②
縮小
企業
50.6
7.8
3.2
34.4
16.9
23.4
13.0
20.8
15.6
18.2
24.0
5.2
5.8
5.8
154

2011 年末
③
④
現状
成長
維持
企業
企業
48.3
38.9
9.5
5.4
1.7
3.3
25.9
24.4
18.1
19.6
25.0
14.0
10.3
10.0
16.4
26.2
15.5
24.0
15.5
12.2
16.4
19.2
2.6
6.1
2.6
3.3
12.9
8.1
116
542

⑤
急成長
企業
23.8
4.8
4.8
31.0
28.6
11.9
4.8
38.1
31.0
23.8
14.3
7.1
0.0
7.1
42

①
自己
雇用
企業
38.4
10.1
1.5
12.9
16.0
18.6
3.9
11.9
11.9
1.0
15.5
3.9
3.6
22.7
388

2015 年末
②
③   
④
縮小   
現状
成長
企業
維持
企業
企業
37.3
36.8
25.0
7.2
11.4
5.5
3.3
0.9
2.8
25.5
21.1
19.4
17.0
25.4
15.0
24.2
26.3
16.1
7.2
4.4
6.2
22.2
20.2
34.5
29.4
21.1
38.0
14.4
16.7
25.5
24.8
14.0
12.8
3.9
0.0
2.9
3.9
4.4
1.5
12.4
10.5
10.8
153
114
545

⑤
急成長
企業
4.9
4.9
2.4
36.6
17.1
22.0
0.0
43.9
53.7
31.7
7.3
0.0
0.0
2.4
41

（注）1… 30％以上は濃い網掛け、20％台は薄い網掛け。
2… 経費は人件費・家賃・支払利息など。
3…「従業員の人数が不足している」は、2011 年末は「従業員が量的に不足している」としている。

いる」についてみると、2011 年末では「②縮小企業」が挙げていることになる。
「従業員の人数が不足している」

34.4％と全カテゴリーの中で最も回答割合が高い。また、と回答した「④成長企業」と「⑤急成長企業」についても、「⑤急成長企業」の回答割合も 2011 年末には 31.0％と2011年末の24.0％と31.0％から、2015 年末に38.0％と2 番目に高く、2015 年末には36.6％に上昇し、カテゴリー

53.7％と大きく増加している。

別では最も高くなった。
「③現状維持企業」、「④成長企業」

資金関連の経営課題については「資金繰りが厳しい」とは2011年末にはそれぞれ 25.9％、24.4％であったのに対回答した「②縮小企業」は2011年末に24.0％、2015 年

し、2015 年末には21.1％、19.4％となっており、経費に末に 24.8％となっており、資金関連の経営課題を解消で関する経営課題はわずかに減少しつつ、依然として解決きない企業が伸び悩んでいる姿がうかがえる。

されていないことがわかる。これは「原価（仕入・外注費）

最後に「とくに苦労はしていない」と回答した割合は、がかさんでいる」についても同様の傾向がうかがえる。

「①自己雇用企業」で 2011 年末に 14.4％、2015 年末に「受注単価・販売単価が安い」と回答した「⑤急成長企

22.7％と、ほかのカテゴリーより高くなった。

業」は2011年末の28.6％から、2015年末に17.1％となっており、価格設定に関する経営課題は解消の方向にある。

次に、外部からの支援内容ごとに、受けた企業の割合
を成長パターン別にみていく。

人材関連の経営課題を抱える企業は 2011 年末から開業前についてみると、「資金調達」の回答割合が高い

2015 年末にかけて増加している。
「必要な能力を持ったのが、まず目に付く（表－ 5）。最も低い「②縮小企業」

従業員を採用できない」と回答した「④成長企業」と「⑤急でも 71.1％が回答しており、多くの企業が資金調達につ成長企業」は、2011 年末に 26.2％と 38.1％であったの

いて何らかの支援を受けていることがわかる。

に対し、2015 年末にはそれぞれ 34.5％と43.9％となって次に回答割合が高いのは、「法律や会計の知識の習得」

おり、3 割以上の企業が人材のミスマッチを課題としてと「総合的なマネジメント」で、すべてのカテゴリーにお日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

13

表− 5

外部からの支援内容（単位：％）
開業前

支援内容

①
自己雇用
企業

②
縮小
企業

2015 年

③
現状維持
企業

④
成長
企業

⑤
急成長
企業

①
自己雇用
企業

②
縮小
企業

③
現状維持
企業

④
成長
企業

⑤
急成長
企業

資金調達

75.7

71.1

76.4

77.1

80.0

19.3

19.8

26.0

31.9

66.7

法律や会計の知識の習得

55.9

59.3

63.2

63.3

74.3

33.6

37.4

44.2

54.4

79.2

総合的なマネジメント

64.6

64.4

74.5

62.7

71.4

18.9

19.8

32.5

28.3

41.7

従業員の確保

6.7

39.3

28.3

33.0

54.3

3.3

17.6

24.7

26.9

41.7

商品・サービスの企画や開発

47.5

42.2

40.6

43.9

48.6

31.1

30.8

45.5

34.3

37.5

必要な知識や技術、資格の習得

47.5

45.2

38.7

46.6

45.7

31.6

37.4

42.9

34.3

45.8

仕入先・外注先の確保

47.0

43.7

43.4

47.0

45.7

14.3

11.0

11.7

21.2

25.0

販売先・顧客の確保

41.7

45.2

48.1

44.3

42.9

25.8

22.0

40.3

26.4

58.3

市場、事業所立地の調査・検討

42.0

47.4

46.2

44.9

40.0

8.2

4.4

13.0

16.8

29.2

ｎ

345

135

106

485

35

244

91

77

364

24

（注）1… すべての支援内容について支援の有無を回答した企業について集計。
2… 70％以上は濃い網掛け、50％以上 70％未満は薄い網掛け。
3…「必要な知識や技術、資格の習得」は「商品・サービスの提供に必要な知識や技術、資格の習得」の略。
4…「総合的なマネジメント」は、開業前は「総合的な開業計画の策定」としている。

いて半数以上の企業が支援を受けている。なかでも「⑤急業企業は、多くが外部からの資金調達を行う必要がある。

成長企業」では 74.3％、71.4％と、支援を受けた割合がこのことが、支援を積極的に受けることにもつながってとくに高く、こうした支援が成長を支えていることを示いるといえよう。

す結果となった。

次の「法律や会計の知識の習得」は、「⑤急成長企業」

また、「従業員の確保」についても「⑤急成長企業」はで 79.2％と、支援内容別で最も高い割合となった。開業

54.3％と半数を超えており、人材の確保に対して積極的

前と比べても、やや割合が高まっている。「④成長企業」に行動していることがみてとれる。一方、結果として家も54.4％とほかのパターンより高い割合となっているこ族以外の従業員を雇用していない「①自己雇用企業」はとから、企業が成長する過程で、事業に関連する法律や6.7％と、低い回答割合となった。

企業の会計処理についてのより高度な知識が必要になっその他の支援内容については、概ね 4 割台の回答で、カテゴリーによる大きな違いは観察できなかった。

ていることがうかがえる結果である。
また、「販売先・顧客の確保」も、「⑤急成長企業」で次に2015 年のデータをみてみよう。全体としては、開58.3％となっている。前述の経営課題では、「顧客開拓・

業前に比べると、支援を受ける割合は低くなっているよ

マーケティングがうまくいかない」と回答した企業がうである。個別の支援をみると、まず、「資金調達」につ「⑤急成長企業」ではほとんどいなかったことを考える

いては、「⑤急成長企業」では 66.7％と、引き続き支援と、こうした支援を受けたことが、顧客開拓に貢献してを受けている割合が高い。
「④成長企業」は 31.9％で、いることが推察される。

それに続いている。企業が成長する際には、追加の設備

このほか、「総合的なマネジメント」「従業員の確保」に投資を行うための資金や、経費支払のための運転資金についても、「⑤急成長企業」の回答割合がほかのパターン

対する需要が増加する。手持ち資金が十分でない新規開より少し高くなる傾向がみられた。

14

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

成長パターンからみる新規開業企業－急成長企業の特徴は何か－

なお、各支援内容の回答割合を合計して、1 企業当た

このような結果からは、開業前あるいは開業後に必要りの支援を受けたのべ件数を計算したところ、開業前でな支援が、十分に用意されていない可能性が考えられる。

は「①自己雇用企業」が 4.3 件、「②縮小企業」「③現状

支援メニューは存在していても、使い勝手が悪かったり、維持企業」「④成長企業」が 4.6 件、「⑤急成長企業」が支援を受けられる場所が限られていたりといった問題が5.0 件と、成長しているカテゴリーのほうが、若干件数あった可能性もあろう。適切な支援があったとしても、が多くなった。2015 年では、それぞれ 1.9 件、2.0 件、その情報が伝わっていなかったのかもしれない。

2.8 件、2.7 件、4.3 件となっており、さらに差が大きくなっている。
支援を受けた相手先は、開業前では、すべてのカテゴ小括

リーで「知人・家族」が 1.0 件前後と、最も支援を受ける機会が多い相手として挙げられている。
「専門家（税理本リポートでは、新規開業した後に自己雇用のままで士・司法書士等）」からの支援は、「①自己雇用企業」でいる企業が全体の 3 割以上存在する一方、順調に成長を

は 0.3 件とやや少ないものの、「②縮小企業」「④成長企

遂げる企業も少なくないなど、企業の成長にはさまざま業」では 0.7 件、「③現状維持企業」では 0.8 件「⑤急成なパターンがあることを示した。そのうえで、急成長企

長企業」
では 1.0 件と比較的多い。
「取引先以外の経営者」

業の割合はわずかだが雇用創出の貢献度は高いことを「取引先」も0.4～0.9 件で、比較的有力な支援者といえそ明らかにした。さらに、企業属性の分析からは、従業者うだ。このほか、「商工会議所・商工会・組合」は、「①自数が増えていない業界にも急成長企業は存在している

己雇用企業」で 0.6 件とやや多くなっている一方、「⑤急こと、事業内容の新しさや価格以外の優位性が成長と関成長企業」では 0.2 件にとどまっており、規模の小さい係していることがわかった。

新規開業企業にとって身近な存在といえよう。

また、成長パターンによって経営パフォーマンスに違これが、2015 年になると「知人・家族」は 0.2～0.4 件

いはあるものの、一般の中小企業と比較してかなり高いと少なくなる。
「専門家（税理士・司法書士等）」からの水準であることも示した。経営者の満足度も低くはない

支援は、「①自己雇用企業」では 0.3 件となったものの、ことから、いずれの成長パターンの新規開業も、経済社「③現状維持企業」では0.6 件、「④成長企業」では1.0 件、会に一定の貢献をしているといえるだろう。

「⑤急成長企業」では 1.3 件と、引き続き比較的高い数字

新規開業企業は、成長パターンにかかわらず開業前後となっている。
「取引先以外の経営者」「取引先」も 0.2～にさまざまな支援を受けている。とくに、成長している

1.0 件で、継続的な支援者といえそうだ。

企業は外部からの支援を受けている割合が高い傾向にあここで注意したいのは、それぞれの支援を「受けたかっる。一方、支援を受けたかったが受けられなかった企業

たが受けられなかった」と回答した企業が存在することも一定数存在していることから、新規開業を目指す人やだ。最も回答割合が高いのは、開業前の「②縮小企業」

新規開業直後の企業に対して、さまざまな支援策を充実の「法律や会計の知識の習得」に関する支援で、21.5％

させるとともに、その情報が必要とされるところに漏れにのぼる。このほか、10％以上の回答割合となった支援なく伝わるような仕組みを構築していくことが求められ項目が多数存在した。

るのではないだろうか。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

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未来を拓く

起業家たち

創造の土台を支えるコミュニケーション㈱ランハンシャ 代表取締役

下田 栄一

福岡県にある映像制作会社、㈱ランハンシャのホームページにはこれまでの制作実績が並んでいる。おなじみのテレビコマーシャル（CM）ばかりである。
社長の下田栄一さんは大手企業の CM や有名歌手のミュージックビデオなどの映像を手がける。創業から 6 年と業歴が浅い会社にもかかわらず、なぜ下田さん

しもだ えいいちのもとには全国から仕事が舞い込むのだろうか。

1978 年福岡県生まれ。福岡大学工学部卒業後、バンタンデザ
イン研究所で映像技術を学ぶ。その後、福岡県の㈱ VSQでCGクリエーターとして活躍。2013 年に㈱ランハンシャを設立。

〈企業概要〉
創業2013 年

1 人 3 役の売れっ子
クリエーター

近くの CM づくりに携わってきました。キリンビールの「のどごし〈生〉」やソニーの「プレイステーション 4」―どのような映像を制作しているなどは全国でオンエアされ、回数ものですか。

多かったですから、ご覧になった方

主にテレビ CM 映像を制作していは多いと思います。

資本金400 万円ます。制作に使うのはパソコンです。

売り上げの 8 割が CM 制作です。

従業者数
10 人

コンピューター・グラフィック、つ残りの 2 割はミュージックビデオのまり CG で映像をつくっているので制作です。最近では映画制作も手伝す。得意とするのは、実写映像に組いました。尺の短い作品から長い作み合わせる CG です。こうした映像

品まで手がけることができます。

事業内容
映像制作
所在地
福岡市中央区港 3-4-25
九産西ビル 3 階
電話番号092（406）7406
URL
http://www.run-hun.co.jp

16

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127の場合、非現実な状況をいかに自然にみせるかが腕のみせどころです。

―仕事の流れを教えてください。

2013 年の創業以来、これまでに福仕事の依頼主は、主に映像プロダ

岡県内の中小企業から東京に本社をクションです。CM の場合、まず商構える大企業まで大小問わず 100 社品を宣伝したいクライアントが広告

代理店に企画を依頼します。この両そうしないと、案件の手戻りが発生

込んで、その場で CG を制作するこ者から相談を受けた映 像プロダクしてしまうからです。

ともあります。ラフなイメージであションが企画を具体化していきます。

当社が携わった案件でこのようなれば数十分で仕上がります。これをプロダクションで働くディレクター

ことがありました。その CM は、ぬたたき台に方向性を固めておけば、が CM の全体像を決め、撮影や美術、いぐるみのクマが山脈の見える丘の完成品がイメージとずれることは減音響、タレント、CG など専門分野

上でダンスを踊るもので、当社は山るわけです。

に特化した会社を集めていきます。

脈の CG を担当しました。ディレク

われわれは映像プロダクションのターから「リアルなアルプスのイ

ディレクターに呼ばれて CM づくり

メージで」と伝えられ、スイスのアのプロジェクトに参加するわけです。

ルプス山脈を忠実に再現しました―プレイングマネジャーならでは

仕事は映像プロダクションとの打が、OK はもらえませんでした。現実の強みですね。

ち合わせから始まります。CM の流のアルプスの山肌に合わせてほぼ黒最初の打ち合わせでここまでやるれを示した詳しい絵コンテをもらう

一色で仕上げたのですが、ディレク

会社はめずらしいといわれます。分

こともあれば、A4 用紙 1 枚に文字だ

ターは白を想像していたのです。意業が進んでいる大企業ではそうはい

け書かれた企画書をもらうこともあ

図的に白を強調した山脈に描き直す

きませんから。クリエーターでありります。それだけでは細かい仕様が手間が発生してしまいました。

ながら、顧客と接する営業でもあり、クリエーターから経営者へ

わからないので、ディレクターとのディレクターのイメージと制作者

なおかつ経営者でもあるわたしだか

会話を通じて完成イメージをつくりのイメージがすぐに一致することはらこそ可能なやり方かもしれません。

あげます。そのイメージを当社のクまれです。想像と違うものを提出す

手を動かしながら考える性分だからリエーターに伝え、具体的な作業にれば当然、案件の手戻りが発生してというのもあるでしょう。

とりかかります。完成した映像をディ

時間をロスします。ディレクターが

わたしは福岡大学の土木工学科をレクターにチェックしてもらい必要

頭に描くイメージをくみ取れるかど

卒業した後、映像の専門学校であるに応じて修正して納品となります。

うかが、作業を効率的に進める鍵にバンタンデザイン研究所に入りましなります。

た。空想を形にして他者と共有でき

実は、われわれのような専門会社に発注がくるのはCM 放映の約1カ月

当社の場合、東京の取引先が多い

る CG の世界に魅力を感じたからで前です。時間がありませんから、発注

ので、打ち合わせの回数は限られてす。卒業後は福岡に戻り、㈱ VSQ と側のプロダクションは、実績があるクいます。時間は一分たりとも無駄にいう映像プロダクションに入社しま

リエーターを頼る傾向にあります。

できません。ディレクターの感性をした。入社後は、CG 制作はもちろん、引き出すために、世間話から案件に

テレビ番組や CM の企画、撮影、映―毎回、短期間でディレクターの関する話までとにかく話を聞き出し

像編集などを経験しました。おかげ

要望に応えるのは大変そうです。

ます。意外な話からイメージの一致

で映像業界の全体像をつかみ、そのにつながることがよくあります。

なかで CG に何ができるのかを考え

日頃からディレクターとの関係を密にしておくことが欠かせません。

さらに、わたしがパソコンを持ちることができました。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

17

映像プロダクションが求める CG

ればと焦ってしまいました。わたし―CM と同じように大きな媒体のクリエーターは、必ずしも高度な技を含めて 3 人でスタートした会社でほうが、求人情報が行き渡りやすい術をもつ人材ではありません。むししたが、無理に仕事を引き受け続けのではありませんか。

ろ、ディレクターとの意思疎通を大た結果、オーバーワークになってい新卒の学生、あるいは経理や総務切にできる人が重宝されます。打ちたのです。やがて忙しさを言い訳になど事務職を採用するならば、大き合わせもそこそこにつくられた CG

して一つ一つの仕事の質がおろそかな媒体が向いているでしょう。しかにダメ出しするのはプロダクションになっていきました。

し当社が採用したいのは、マニアッの立場であってもつらいですし、修クな知識や技術をもっているけれど、正のやりとりが増えるとプロジェク―思い描いていたとおりにはいか披露する場所がなくて腕をもて余し

ト全体に支障が出てしまいます。CG

なかったのですね。

ているクリエーターです。ターゲッ

クリエーターには職人かたぎな人がディレクターとの意思疎通を大切トが明確であれば、そこに向かって多いだけに、技術者とマネジャーのにする、格好良くいえば顧客目線に最も効果的な媒体を選んだほうが得

顔を合わせもつ独自のクリエーター像

立った仕事をするために独立したの策と考えました。

を前面に出せば、他社にはない強みに、真逆のことをやっていたと気づ集まった入社希望者に志望動機をを発揮できると感じていました。

きました。このままでは会社、そし尋ねると、わたしのこれまでの実績

そこで 2008 年 に 当 時 の 上 司 とて 10 年 か け て 築 い て き た CG ク リ

から福岡にいながら全国区の仕事が㈱風車という映像制作会社を立ち上エーターとしての信頼を失ってしまできる点に魅力を感じたという人ばげました。わたしは CG 部門の統括

う。わたしは社内の体制を見直すこかりでした。この結果、創業 3 年目をするようになり、業界内でも徐々とにしました。

で 派 遣 社 員 を 含 め て 10 人 ま で スに名が売れ始めました。ただ、創業取り組んだのは、従業員の採用でタッフを増やすことができました。

メンバーとはいえ出資はしていな

す。せっかくいただいた仕事を断る

ただし、人が増えてもむやみに仕かったため、何でも好き放題というわけにはいきませんから、人を増や事を受け続ければ、またオーバー

わけにもいかず、窮屈な思いをする

してオーバーワークを解消するしかワークになってしまいます。そこで、こともありました。

ありません。とはいえ、そもそもク

仕事の進め方も 180 度変えました。

自分の思いを証明することで業界リエーターの数が少ない福岡では、案件ごとに専任のクリエーターをつに一石を投じるためには、独立して一般の求人誌やハローワークに広告けることにしたのです。CG 業界で自分らしく働くことができる環境を出しても、なかなか人は集まりまは、1 人のクリエーターが複数の案をつくるしかない。こう考えたわた

せん。

件を並行して担当するのが主流です

しは、㈱ランハンシャを設立したのそこで、知る人ぞ知る業界誌「CGが、当社は各クリエーターの担当案

ワールド」で当社の実績を取り上げ

件が 1 本になるようにできる限り調

こうして、いちクリエーターからてもらったり、クリエーターが集う整しています。2、3 人でチームになっ

経営者になったわけですが、創業SNS 上の掲示板に求人情報を流したて打ち合わせから制作までを担当す

1 年目は早く事業を軌道に乗せなけりしました。

るため、こなせる案件は毎月 4、5 本です。2013 年のことです。

18

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

未来を拓く起業家たちのペースになりました。質とスピー相談を受けたのがきっかけです。いドを両立するためには、やむをえな

くつか仕事をするうちに CG の制作

いと判断しました。

だけでなくイベントの企画まで行うようになりました。

新たな分野にチャレンジ

転機になったのは、大分県のイベントです。温泉のなかでシンクロナ―成果はいかがでしたか。

イズドスイミングを行う「シンフロ」

作業に集中する同社のクリエーター達

理想に近づいてきたと思います。

を題材にした PR イベントでした。温

まず、社内の雰囲気が変わりました。

泉そのものに CG を投影したのです。

CG の世界では日々新しい技術や表顧客との打ち合わせをうまく進める

揺らめく水面が相手ですから苦戦し現方法が生まれています。そうしたためのコツを従業員同士で共有した

ましたが、このイベントがネットで話技術と当社のノウハウを組み合わせり、紙粘土や絵の具を使って CG の題になり、当社に興味をもってくれる

れば、できることはあるはずです。

見え方を研究したりと、いつもにぎ企業がさらに増えました。

CM 制作も同様です。最近は、実写映像を使わないフル CG の作品にやかです。また、受注ペースが落ち着いて時間に余裕ができ、ディレク―最後に、今後の展望を教えてく

力を入れています。その分野で実績のターの意図をくんだ CG づくりに取ださい。

あるクリエーターを迎えて㈱ラン風り組めるようになりました。案件のプロジェクションマッピングの仕という別会社を 2018 年に設立し、手戻りも減って、効率よく仕事を進事を通じて、視聴者や観客の反応が専門性を磨いています。当社はこれめることができています。

ダイレクトに伝わる、CM 制作にはからもさまざまな要望に応える CG

ディレクターからみても、思いどない感覚を味わいました。新たなや映像をお茶の間の皆さんにお届けし

おりの CG が出てくるのは安心感にりがいを見出した気がします。また、ていきます。

つながるようです。仕事をしたプロ
ダクションの大半はリピーターになり、取引先は10 社を超えています。

聞き手からまた、これまで携わったCM が広告塔

「CG の世界は正解がないから、独り善がりになりがちなのです」と下田さんは話しになって新しい仕事につながるケーてくれた。芸術ならばそれで良いかもしれないが、ビジネスの材料として CG を売り出スも出てきました。

すならば、そうはいかない。商売である以上、買い手である顧客との意思疎通が大事になる。

―例えばどのような仕事ですか。
プロジェクションマッピングによるイベントの企画、運営です。イベン
ト会社からプロジェクションマッ
ピング用の CG をつくってほしいと

同社のホームページに輝かしい実績が並んでいるのは、何も特別な技術をもっているからではなく、こうしたサービス業の基本を忠実に実践しているからだ。さまざまな要
望を良い方向に跳ね返すという思いを込めた社名が示すとおり、下田さん率いるクリエー
ター集団はこれからも顧客の思いを形にしていく。
（長沼 大海）日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

19データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～第 45 回

自然災害の影響を受けた2018年の小企業の景況～「全国小企業月次動向調査」結果 ～当研究所が実施している「全国小企業月次動向調査」では、毎月初めに前月の売上動向などについて調査を行っている。調査の結果によれば、2018年の小企業の景況は、相次いだ
自然災害や不透明感の漂う海外経済など外部環境の影響が色濃く出ている。

ばいで推移したが、2016 年に熊本地震が発生し、国内の伸び悩む売上 DI

製造業を中心に大きな影響を及ぼした。また、英国の EU「全国小企業月次動向調査」（以下、月次動向調査という）するなどイレギュラーな要因が重なった。こうした外部は、当公庫国民生活事業の取引先のうち、個人企業を含

要因は小企業に影響を及ぼし、2016 年の DI は前年からむ従業者数原則 20 人未満の小企業を対象としたアンケー低下した。2017 年は 2016 年の反動から持ち直しの動き

ト調査である。1993 年の調査開始以来、迅速に小企業をみせている。

離脱や米国の大統領選挙などの影響で海外経済が停滞の景況を捉えることを目的として、毎月電話調査を中心

足元をみると、2018 年は 2017 年（− 7.4）と比べてに 1,500 企業に対して調査を行っている。設問は売上、

1.6 ポイント低下している。2018 年は大雪や猛暑、台風

採算など 6 問程度で、メインとなる売上 DI は、前年同月といった天候不順に加えて、6 月に大阪府北部地震、7 月に比べて売上高が「増加」した企業割合から「減少」しに西日本豪雨、9 月に北海道胆振東部地震といった自然

た企業割合を差し引いて算出している。

災害が相次ぎ、小企業の景況に影響を与えた。

図－ 1 で 2012 年以降の売上 DI の推移をみると、一進

また、海外に目を向けると、わが国の二大輸出先であ一退を繰り返しながら緩やかに上昇を続けている。過去

る米国と中国の間で貿易摩擦が生じ、一部の小企業にマ

6 年間の年間平均値をみると、2013 年、2014 年は前年か

イナスの影響を及ぼした。小企業の景況は、引き続き持ちら上昇した。その間、消費税率引き上げ前の駆け込み需直しの動きがみられるものの、売上 DI はやや伸び悩ん

要などが小企業に好影響をもたらした。2015 年はほぼ横

でいる。

20

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

図－ 1

売上 DI の推移（全業種計）と 2018 年の主な出来事
（DI）
10

2012

13

14

15

16

−10

17

18

(暦年）

−15
1

2

3

4

21

12

／上︶

2012年
−18.8

24

米中首脳会談︵2015年−12.2 2016年
−16.1

−20

−30

−5

大阪府北部地震
︵６／中︶

2017年
2018年
−7.4
−9.0

食料品等の値上げ
︵４／上︶

2013年
−14.6

−10

0

2014年
−11.0

北陸地方大雪︵２／上︑
２／中︶
関東地方大雪
︵１／下︑
２／上︶

5
0

台風 号上陸︵９／下︶
中国の報復関税第三弾︵９／下︶
米国による対中関税引き上げと北海道胆振東部地震︵９／上︶
台風 号上陸︵９／上︶中国の報復関税第二弾︵ ／下︶
米国による対中関税引き上げと記録的猛暑︵７／下︶西日本豪雨︵７／上︶
中国の報復関税第一弾︵７／上︶
米国による対中関税引き上げと

（DI）
10

8

5

6

7

8

9

10

11

12(月）

資料： 日本政策金融公庫総合研究所「全国小企業月次動向調査」（以下同じ）（注）1 売上DIは前年同月比で「増加」企業割合−「減少」企業割合（季節調整値）。
2 横線は年間の平均値を示す。
3（ ）内の数字は2018年の月、「/上」は上旬、「/中」は中旬、「/下」は下旬を示す。

害により消費意欲が低下したことが影響した。また、夏個人消費関連業種が低迷

以降、平年を上回る気温が続き、秋冬向けの衣料品や鍋本調査は毎月公表している売上や採算といった質問のも同様に衣類関連、食品関連の動きが鈍く、前年から12.9

ほかに、価格の変動や従業員数の過不足感などの特別質問を随時実施している。ここからは、その結果をもとに2018 年の小企業の景況を詳しくみていこう。

具材などの食料品の売れ行きに影響を及ぼした。卸売業
ポイント低下して大幅な悪化となった。
飲食店は− 16.9 と、前年から 12.0 ポイント低下した。
1 月に関東で積雪 20 センチメートルを超える記録的な

毎年12月の調査は、1年間の業況の実績（12月上旬時

大雪が降ったあと、2月には北陸地方を襲った大雪が交通点での実績見込み）と翌年の見通しを尋ねている。図－2

インフラを停止するなど大きな被害をもたらした。夏に入をみると、2018 年の業況判断 DI（全業種計）は− 4.5 とり「災害級」といわれた猛暑が日本列島を襲い、外出や遠なり、前年から 1.9 ポイント低下した。内訳をみると、出を控える人が続出した。自然災害の被災地を中心とし前年から業況が「改善」「悪化」ともに増加しているが、た自粛ムードもあり、飲食店への客足が遠のいたようだ。

「悪化」のほうが増加幅が大きくなっている。

また、大雪や猛暑といった天候不順は、野菜や鮮魚な業種別にみると、卸売業、小売業、飲食店、建設業、

どの生鮮食品の価格高騰にもつながった。仕入価格が前

運輸業の5 業種で DIが低下した。小売業は−10.0と、前月に比べて「上昇」した企業割合から「低下」した企業

年から 5.0 ポイント低下した。相次いで発生した自然災割合を差し引いた仕入価格 DI をみると、生鮮食品を扱う

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

21

図－ 2

業況判断 DI（年間実績）

2017年実績 19.9

（単位：％）
業況判断
不 変
悪 化
DI（前年比）57.5
22.6 −2.6 （6.5）

2018年実績 21.0

53.5

25.5

2019年見通し 22.3

58.9

18.8

改
全業種計

製造業

善

飲食店

（8.0）

2018年実績 19.1
2019年見通し

不

58.5
44.9

23.9

23.2
36.0

62.5

−4.9（−21.6）−16.9（−12.0）

13.6

10.2 （27.1）

2017年実績 21.2

52.4

26.4

−5.2

（2.2）

2017年実績 15.9

61.8

22.4

−6.5

（4.2）

24.8

47.4

27.8

−3.0

（2.2） サービス業

2018年実績

23.0

54.8

22.2

0.8

（7.3）

2019年見通し 20.5

57.4

22.1

−1.5

（1.5）

2019年見通し

24.8

57.4

17.8

7.0

（6.2）
（8.0）

2018年実績 19.5

56.4
51.8

2019年見通し 19.1

小売業

3.5

善

2018年実績

2017年実績 23.7
卸売業

−4.5 （−1.9）

改2017年実績 18.3

（単位：％）
業況判断変
悪 化
DI （前年比）

63.0

19.9

3.8 （11.3）

28.7−9.1（−12.9）

17.9

1.2 （10.3）（8.5）

2017年実績 18.8

57.3

23.8

−5.0

2018年実績 17.1

55.8

27.1

−10.0 （−5.0）

22.1

−0.8

2019年見通し 21.3

56.6

建設業

（9.2）

運輸業

2017年実績

26.2

54.9

18.9

7.3

2018年実績

23.0

60.3

16.7

6.3 （−1.0）

2019年見通し

26.2

61.0

12.8

13.4

（7.1）

2017年実績 13.4

68.3

18.3

−4.9 （−7.5）

2018年実績 15.8

60.5

23.7

−7.9 （−3.0）

2019年見通し 19.7

59.2

21.1

−1.3

（6.6）

（注）1「全国小企業月次動向調査」の特別質問として各年 12 月上旬の調査時に年間の業況の収まり見込みと翌年の見通しを尋ねているもの。
2 業況判断 DI は前年比で「改善」企業割合−「悪化」企業割合。
3（ ）は前年からの変化幅を示す。

企業を含む小売業、卸売業、飲食店のDIは、2018 年1月

158.4 円に達した（注）。

から10 月まで前年同月の水準を上回っている。一方、販一方、2018 年の業況判断 DI が上昇したのは製造業と売価格 DI は、いずれの業種も仕入価格 DI ほど上昇してサービス業である。製造業は−3.0と、前年から2.2ポイン

いない。仕入価格の上昇分を販売価格に転嫁できずに採ト上昇している。猛暑で需要が高まったエアコンなどの算が悪化し、業況悪化の一因になったと考えられる。

電気機械や、2017 年に発覚した検査不備問題の反動で生建設業の業況判断 DI は前年から1.0 ポイント低下した産が伸びた自動車部品が DIを押し上げた。2018年前半まものの、6.3とすべての業種のなかで最も高い水準だ。

では海外向けの工作機械も好調だったが、後半は貿易摩

自然災害の影響で工事の進捗が遅れるなど勢いを欠いた

擦の影響で中国向けの輸出が停滞した。好悪材料はあっが、足元では建物の浸水やひび割れなどを修繕する復旧

たが、通年でみれば若干の改善となった。

工事が被災地で進んでいる。また、2020 年の東京オリン

サービス業のDIは、前年から7.3ポイント上昇し、0.8

ピック・パラリンピック（以下、東京五輪という）開催と建設業に次ぐ高い水準になった。内訳をみると、個人に伴う施設の整備や首都圏の再開発が DI を下支えした。

向けは西日本豪雨や台風による自動車の浸水被害で需要運輸業は前年から3.0ポイント低下し、−7.9となった。

が高まった自動車整備などが DI を押し上げたほか、事小売業などと同様に個人消費関連の荷動きが悪く、DI業所向けは建設業に付随する建築設計や建設機械のリーの押し下げ要因となった。また、ガソリン価格の高騰もスなどで業況が改善した。

業況の悪化につながった。米国のイランに対する経済制

総じてみると、2018 年は事業所向けの業種で堅調な裁の再開などをきっかけに原油価格が上昇すると、1 月動きとなったものの、卸売業、小売業、飲食店などの個人に月中平均で 143.7 円だったガソリン価格は、10 月には消費関連の業種が低迷し、全体の DI をやや押し下げた。

22

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

データでみる景 気 情 勢～日本公庫総研調査結果から～

図－3 従業員過不足DIの推移（建設業、運輸業、飲食店）

2019 年への期待と不安
では、2019 年はどうなるだろうか。業況判断 DI をみると、2019 年は全業種計で 3.5 と 8.0 ポイント上昇する

（DI）
50
40

建設業

30
運輸業

見通しになっている。業種別にみるとすべての業種で上20昇しており、卸売業、飲食店、サービス業、建設業はプ

10ラスの水準まで上昇している。

（注）1 従業員過不足 DI は、最近 3 カ月間の仕事量に対して従業員数が「不足」企業割合−「過剰」企業割合。
2 調査期は、各年の 3、6、9、12 月。

2018 年実績からの変化をみると、上位 3 業種は飲食店

飲食店
2017

（暦年）

18

（27.1 ポイント）、卸売業（10.3 ポイント）、小売業（9.2
ポイント）となった。いずれも2018 年に低迷した個人消

おり、深刻さがうかがえる。調査先からは、「仕事はある

費関連の業種である。自然災害などの影響から脱して、が、対応できる運転手が不足している」（一般貨物自動車

個人消費は持ち直すと考える企業が多いようだ。

運送業）、「人件費が大幅に上昇しており、経営が苦しい」

インバウンド需要の増加も追い風といえる。日本政府（建築工事業）とのコメン トが寄せられている。人手不観光局「訪日外客数の動向」によると、2018 年の訪日外足に起因する受注機会の逸失や人件費の上昇が続けば、客数は 3,119 万人と、1964 年の調査開始以来の最高値を業況に大きな影響を及ぼしかねない。

記録した。外国人の来店が増えたことでキャッシュレス

外部要因にも注意が必要だ。例えば、5 月 1 日に予定

決済の導入やメニュー表示の改定などに取り組む調査先されている新天皇即位に伴う改元で、システムの改修がもいるようだ。増加するインバウンド需要を上手に取り必要になる企業は多いだろう。情報通信業にとっては追込むことができれば、業況を改善していくだろう。

い風になるが、万が一システムトラブルなどが発生すれ事業所向けの業種にも好材料はある。製造業では国内

ば対応に追われる可能性がある。10 月1日に予定されての設備投資需要が底堅く推移しているほか、原油価格のいる消費税率引き上げも同様だ。過去の引き上げ時の売高騰は 2018 年 10 月を境に一服しており、今後も落ち着

上 DI の推移をみると、直前に大きく上昇したあと直後

けば運輸業の業況改善が期待される。また、東京五輪にに大きく低下している。駆け込み需要に備えるのと同時向けた会場や周辺インフラの整備も進んでおり、建設関に、反動減にも対策が必要だろう。期待と不安が入り交連の企業では業況改善に拍車がかかることが期待される。

じるなか、見通しどおりに持ち直しの動きとなるのか、

一方で不安材料も存在する。一つは、人手不足だ。図－3

今後も小企業の動向を注視したい。

（長沼 大海）の従業員過不足 DI は、最近 3 カ月間の仕事量に対する従業員の不足感を四半期ごとに尋ねたものだ。DI の水準が高い上位 3 業種（建設業、運輸業、飲食店）の推移をみると、2017 年後半に上昇したのちに緩やかに低下していたが、足元で再び上昇に転じている。特に建設業は2018 年 6 月から12 月にかけて 20 ポイント近く上昇して（注）月中平均は、
資源エネルギー庁「給油所小売価格調査（ガソリン、軽油、灯油）」の週次データ（全国、円／リットル）をもとに算出した。
調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

23

産業リポート

中小商業・サービス業における IT 活用のポイント
Vol.

1（全 3 回）

アンケートでみるIT 導入の現状
総合研究所 研究員

楠本 敏博

経済活動の効率性を表す指標として、労働生産性がある。わが国経済の発展にとって、欧米諸国と比べて低い、非製造業の労働生産性をいかに向上させていくかは重要な課題であり、その鍵を握る一つが IT の活用だといわれている。
本連載は、非製造業のうち商業・サービス業を営む中小企業に焦点を当て、IT を活用するうえでの課題や対応策を探る。第 1回では 2017 年 9 月に実施したアンケートの結果をもとに、IT の導入
状況や、導入後の効果などをみてみよう。
経済計算」で、第 3 次産業の雇用者数をみると、2017 年

成長する第 3 次産業

は 4,505.1 万人と、2000 年（3,676.1 万人）から 22.6％も増加した。雇用者数全体に占める割合も 68.4％から

内閣府「国民経済計算」で産業別に名目国内総生産（以75.8％に上昇している。

下、国内総生産）をみると、「卸売・小売業」や「宿泊・一方、第 3 次産業は、労働生産性の水準が製造業に比飲食サービス業」などで構成される第 3 次産業（注 1）は、

べて低く、企業規模別にみると、中小企業は大企業を下2017年に391兆144億円となった（図−1）。
2000年（363兆回っているといわれている。労働生産性（以下、生産性）

7,950 億円）と比べて 7.5％増加し、国内総生産全体にとは経済活動の効率性を示す指標であり、従業者 1 人当占める割合も69.0％から72.1％に上昇している。同期間たりの付加価値額または生産額をいう。

に、第 1 次産業（農林水産業）が 19.9％減、第 2 次産業

図−2 は、2016 年度のデータを用いて、中小企業にお（鉱業、製造業、建設業の合計）が 7.1％減だったこと

ける従業者1人当たりの付加価値額を示したものである。

から、第 3 次産業の存在感が高まっているといえる。

これをみると、「宿泊業、飲食サービス業」「サービス業

こうした状況は雇用面にも表れている。前出の「国民24

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127（他に分類されないもの）」「小売業」「生活関連サービス

図－ 1

名目国内総生産の推移

図－ 2

（兆円）
600
500

従業者 1 人当たりの付加価値額（中小企業、2016 年度）
0

第1次産業

6.5

全

第2次産業

144.6

製造業

400

200 400 600 800 1,000（万円）
519.0

体

583.0
936.1

不動産業、物品賃貸業
654.8

情報通信業

300
200

391.0

第3次産業

卸売業

618.1

学術研究、専門・技術サービス業

614.5
579.8

建設業

521.5

運輸業、郵便業

100
0
2000

479.1

生活関連サービス業、娯楽業
02

04

06

08

10

12

14

（年）
16 17

資料：内閣府「国民経済計算」

小売業
サービス業（他に分類されないもの）
宿泊業、飲食サービス業

業、娯楽業」が低いことがわかる。第 3 次産業のなかでも、これらの業種は労働集約的な側面が強く、機械化による効率化を推進していくのが難しいと考えられる。

413.5
337.2
264.2

資料： 中小企業庁「平成 29 年中小企業実態基本調査確報（平成 28 年度決
算実績）」（注）1 中小企業の定義は中小企業基本法に基づく。
         2 データは法人企業のもの。付加価値額は労務費、人件費、地代家
賃、従業員教育費、租税公課、減価償却費、支払利息・割引料、経常利益の合計。

こうしたなか、わが国政府は、第 3 次産業の従業者数の約 7 割を占める、中小企業の生産性向上を喫緊の課題

る中小企業（注 3）であり、1,201 社から回答を得た。本連として、資金面、情報面での支援を行っている。経済産

載では、これらの業種の中小企業を「中小商業・サービ

業省は2015 年1月に「中小サービス事業者の生産性向上

ス業者」と呼ぶ。

のためのガイドライン」

を公表し、付加価値またはまた、一口に IT といっても、パソコンやタブレットと業務の効率を向上させるための手法の一つとして、IT のいったハードウエアもあれば、販売・在庫管理、会計処活用を挙げている。

理などができるソフトウエアもある。生産性の向上につ（注 2）

ながりやすいという観点から、アンケートでは、ITを「業業務分野で異なる導入状況

務に関連するソフトウエアやシステム」とした。
まず回答企業の属性をみると、業種は「小売業」がでは、第 3 次産業のなかで生産性が低い業種を営む企

50.4％と最も多く、「生活関連サービス業」が 23.9％、「飲業が、IT を活用していくにはどのような取り組みが必要

食サービス業」が 18.9％、「宿泊業」が 6.8％と続く。従なのだろうか。こうした問題意識のもと、2017 年 9 月、業者数は「1～10 人」が 47.8％と最も多く、「11～20 人」

当研究所と三菱 UFJリサーチ＆コンサルティング㈱は共が 14.9％、「21～30 人」が 10.3％と続いている。

同でインターネットによる「中小商業・サービス業にお次に業務分野別に「IT を導入している」と回答した企

ける IT 利活用の現状と課題に関する調査」（以下、アン

業の割合をみると、「支払い・決済」が 50.1％と最も多ケート）を実施した。

く、次いで「企画、人事、経理」（42.3％）、「仕入れ・調調査対象は小売業、宿泊業、飲食サービス業、生活関達」（41.8％）となっている（図−3）。商品陳列や調理と連サービス業のいずれかを営む、中小企業基本法で定めいった「バックヤード業務」では 31.3％、「接客」では

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

25

図－ 3

IT の導入状況（業務分野別）

67.2

支払い・決済

50.1

49.9

予約管理

40.1

59.9

仕入れ・調達41.8

58.2

バックヤード業務

31.3

68.7

販売促進、マーケティング

37.3

62.7

企画、人事、経理

42.3

57.7
（n=1,201）

資料： 三菱UFJリサーチ&コンサルティング・日本政策金融公庫総合研究所「中小商業・サービス業におけるIT利活用の現状と課題に関する調査」（以下同じ）

32.8％と少ない。
IT を導入していない理由は何であろうか。
「IT を導入

注文の受付（n=733）
接 客（n=807）
支払い・決済（n=599）
予約管理（n=719）
仕入れ・調達（n=699）バックヤード業務（n=825）
販売促進、マーケティング（n=753）
企画、人事、経理（n=693）

わからない

32.8

業務だと考えている
人が行うことに価値がある

接必要性を感じていない
ＩＴを導入する

61.0

使いこなせる人材がいない
ＩＴを導入しても、

39.0（単位：％）

コストが高い
ＩＴ導入にかかる注文の受付
客

IT を導入していない理由（業務分野別）
利用できるかわからない
業務にどのようなＩＴを

ITを導入している

表－ 1（単位：％）
ITを導入していない

6.3

8.7

5.9

26.9

26.3

25.9

8.6

4.6

4.3

24.2

38.0

20.3

5.8

11.2

5.7

29.9

19.4

28.0

7.4

7.6

4.7

33.1

18.9

28.2

8.9

6.2

5.3

33.9

19.5

26.3

8.0

5.7

5.8

34.3

15.9

30.3

8.8

9.2

7.3

27.0

18.6

29.2

8.7

7.1

6.1

29.4

18.0

30.7

していない」と回答した企業に尋ねたところ、いずれの業務分野でも、「わからない」を除くと、「IT を導入する「従業員の定着」「従業員の教育・育成」の九つである。

必要性を感じていない」「人が行うことに価値がある業務

業務分野別に目的をみると、「支払い・決済」「予約管だと考えている」の割合が多い（表−1）
。一方で、
「業務

理」「バックヤード業務」「企画、人事、経理」では「業にどのような IT を利用できるかわからない」「IT 導入に務効率の向上」が最も多い。一方、「注文の受付」「販売

かかるコストが高い」「IT を導入しても、使いこなせる

促進、マーケティング」では「新規顧客の開拓」が、「接人材がいない」はおおむね 10％を下回っている。

客」では「サービスの質、顧客満足度の向上」が、「仕入
れ・調達」では「適切な仕入れの実現」が最も多くなっ

ばらつきがみられる効果ている。
次に目的に対する効果をみてみよう。業務分野別に

IT を導入することにより、当初期待していた効果を得「効果があった」「やや効果があった」と回答した企業のられているのだろうか。アンケートでは、「IT を導入し割合の合計である「効果あり」をみると、「バックヤードている」と回答した企業のうち、直近 5 年間に IT を導入

業務」が73.9％と最も多く、次いで「予約管理」が68.6％、した企業に対して、その目的と効果を尋ねた。目的の選「注文の受付」が67.0％となっている（表−2）。一方、「接

択肢は「新規顧客の開拓」「リピーターの獲得」「顧客単

客」（50.0％）、「販売促進、マーケティング」（58.1％）

価の上昇」「サービスの質、顧客満足度の向上」「適切なでは比較的少なく、業務分野によって、効果に多少の差

仕入れの実現」「業務効率の向上」「従業員の確保・採用」がみられる。

26

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

表－ 2

IT 導入後の効果（業務分野別）

図－ 4（単位：％）

効果あり

どちらとも
いえない

効果なし

注文の受付
（n=191）

67.0

29.8

3.2

接 客
（n=102）

50.0

44.1

5.9

支払い・決済（n=246）

65.0

31.7

3.3

予約管理
（n=156）

68.6

25.6

5.8

仕入・調達
（n=126）

62.7

33.3

4.0

バックヤード業務（n=46）

73.9

23.9

2.2

販売促進、マーケティング（n=105）

58.1

37.1

4.8

企画、人事、経理（n=97）

66.0

27.8

6.2

IT の導入に要した初期費用と期間（単位：％）＜初期費用＞
23.3
わからない

17.0
12.3

10.2

間＞

わからない

1年超

（注）
「効果あり」は「効果があった」「やや効果があった」と回答した企業の割合の合計。
「効果なし」は「あまり効果はなかった」「効果はな
かった」と回答した企業の割合の合計。

1万円以上10万円未満
10万円以上50万円未満 （n=1,069）

50万円以上
＜期

1万円未満

37.2

1カ月以内
20.3

12.1

28.1
14.2

14.0

1カ月超3カ月以内

11.3

3カ月超6カ月以内
6カ月超
1年以内

（n=1,069）

ピューティングの普及などによって、低コストで短期間

必ずしも高くないハードルに IT を導入しやすくなっていることが背景にあるのだろう。

従来、ソフトウエアやシステムを導入するに当たって次回は、アンケートの結果と企業事例から、IT の導入

は初期費用が多額であったり、開発期間が長期にわたっに向け、中小商業・サービス業者がどのような準備をたりするといわれてきた。中小商業・サービス業者では行っていけばよいかを考えていくこととしたい。

実際どうなのだろうか。
アンケートでは、直近 5 年間に IT を導入した企業に対して、初期費用と、導入を検討してから実際に運用するまでに要した期間を尋ねた。初期費用をみると、「わからない」を除き、「1万円未満」が 23.3％と最も多い（図−4）。
次いで「1万円以上10 万円未満」が17.0％となっており、
約 4 割が 10 万円未満となっている。
また、期間をみると、「1年超」が 28.1％と最も多い一方、6 カ月以内が約 4 割を占めている。これらの結果から、中小商業・サービス業者にとってITを導入するハードルは必ずしも高くないのではないかと考えられる。近年ではフリーソフトウエアの出現や、クラウド・コン（注1）「電気・ガス・水道・廃棄物処理業」「卸売・小売業」「運輸・郵
便業」「宿泊・飲食サービス業」「情報通信業」「金融・保険業」「不動産業」「専門・科学技術、業務支援サービス業」
「公務」
「教
育」
「保健衛生・社会事業」「その他のサービス」の合計。
（注 2）第 3 次産業を広義のサービス産業としている。
（注 3）「小売業」は総務省「日本標準産業分類」の中分類「各種商品小売業」「織物・衣服・身の回り品小売業」「飲食料品小売業」「機械器具小売業」「その他の小売業」を合わせたものを、「宿泊 業 」は同「 宿 泊 業 」を、「 飲 食 サービ ス業 」は同「 飲食店」を、生活関連サービス業は同「その他の生活関連サー
ビス業」を指す。
本連載は、当研究所発行の『日本公庫総研レポート』No.2018-3「中小商業・サービス業におけるIT利活用の現状と課題」（2018年6月、三菱 UFJリサーチ＆コンサルティング㈱に委託して実施した調査の報告書を当研究所が監修）をもとに著述したものである。
詳細については、同レポートを参照されたい。

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April 2019 No.127

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社史から読み解く経営戦略

コマツ－グローバル化のうねりを成長のてこに－
第 33 話
社史研究家

村橋 勝子（むらはし かつこ）

経済団体連合会（現・（一社）日本経済団体連合会）元・情報メディアグループ長。在職中に約 1万冊の社史現物を観察して斬新な切り口で多面的に実態分析し、『社史の研究』（ダイヤ
モンド社、2002年）にまとめる。ほかの著書に『にっぽん企業家烈伝』（2007 年）、
『カイシャ意外史：社史が語る仰天創業記』（2008 年、ともに日本経済新聞出版社）。一般にはなじみのなかった「社史」という情報領域に潜む尽きせぬ魅力を広く一般に紹介した社史研究の第一人者。

石川県能美郡国府村（現・小松市）にある竹内鉱業と太平洋戦争前から、同社は軍の要請を受けて、さまざいう会社で、工作機械や鉱山用機械をつくっていた部門

まな牽引車両やブルドーザーの開発に取り組んだ。航空

が分離独立して小松製作所となった。これがコマツの源

基地建設のために製造された「小松 1 型均土機」は国産めい た ろうけんいん

流である。創立者は竹内鉱業社長の竹内明太郎。吉田茂

ブルドーザーの元祖だ。一方、プレス部門は戦時体制の元首相の実兄で、新興の気に燃えた産業人だった。

進行とともに軍需工業の花形となった。数々の苦心を重ねた軍需生産の経験は技術水準を大幅に向上させ、戦後建設機械メーカーの土台の建設機械開発の技術的基礎を築いた。

1921 年の小松製作所創立後の 10 年間は、第 1 次世界大戦後の不況で最悪の状態が続いた。苦境脱出のために切磋琢磨でレベルアップ

専務として招かれたのが、日本郵船ロンドン支店長や東

戦後、鍋釜などの製造を細々と続けていた同社を活気

京電灯（東京電力の前身）の役員などを歴任、財界に幅づけたのは、極度の食糧不足問題を解決するために機械

みつぎ

広い人脈をもつ中村税だった。中村は満州、朝鮮、台湾

による国土の開墾を織り込んだ政府の「開拓五ヵ年計画」などに販路を伸ばし、技術者の養成にも力を注ぐなど経だ。山林原野155 万ヘクタールの開墾にはトラクター

まいしん

営再建に邁進し、1934 年に社長に就任した。

6,000 台が必要だった。同社は当時の農林事務次官・
よしなり

1931年、満州事変が勃発、軍需で景気は回復に向かい、河合良成からの勧めで製造に応じた。しかし翌年、GHQ

同社も急速に生産を伸ばした。会社をさらに強く大きく（連合国軍総司令部）がガソリン供給停止を命じたことするには、独自の有力製品が必要と考えていたとき、農から、農林省はトラクターの発注を取り消した。加えて用トラクターの国産化を掲げた農林省からトラクター製

労働争議が激化、経営はかつてない危機に直面した。窮造の委託が舞い込み、同年10月に国産第1号「G25 型ガ余の一策として同社は、農林省を経て第 1 次吉田茂内閣

ソリントラクター」を完成した。1938 年にはわが国初ので厚生大臣を務めた河合に助けを求めた。トラクター生ディーゼルトラクター「D35」を市場に送り出した。国産中止に道義的責任を感じていた河合は援助を快諾、組産化を実現した同社は大量受注に備えて、1941 年、小松合幹部と話し合い、わずか 3 時間で争議を解決した。

あわ づ

市郊外に粟津工場を開設した。

28

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

この手腕と社内外からの強い要請により、1947 年に

河合は社長に就任、人員整理を行う一方、復興金融金庫
からの融資で操業再開にこぎ着け、経営を立て直した。
はんよう1947 年にブルドーザーの生産を再開した同社は汎用化を目指し、自社製エンジンを搭載した新機種開発に挑んだ。高度成長の波に乗り、
1960 年ごろにはブルドーザーの国内シェア 60 パーセントを獲得、並行してフォーク
リフトなど産業車両やプレス機など産業機械も順調に成長して、国内の機械メーカーとしてトップポジションを築き上げた。
ところが突然、会社存亡の危機が生じる。米国のキャ
タピラー・トラクター社が日本進出へ動き出したのだ。
品質面で劣勢とされた小松製作所は反対運動を展開した

コマツの歩み
1921年
1931年
1943 年
1951年
1955 年
1966 年
1967 年
1968 年
1975 年
1981年
1991年㈱小松製作所を設立
農耕用トラクター国産第 1号完成
国産ブルドーザーの原型「小松1型均土機」製作
本社を石川県小松市から東京都千代田区丸の内へ移転
アルゼンチンに建設機械を輸出
東京都港区赤坂に本社新社屋（小松ビル）竣工
同社初となる海外現地法人・小松ヨーロッパ㈱をベルギーに設立
油圧ショベルの生産開始
子会社のコマツブラジル㈲で海外生産開始
日本品質管理賞受賞
社名の呼称をコマツ（KOMATSU）に変更

資料：筆者作成

が、新三菱重工業（現・三菱重工業）との合弁によるキャ
タピラー三菱（現・キャタピラージャパン）が1963 年 6月

建設機械メーカーのトップ企業に育て上げたのみならず、に設立されることになった。そこで小松製作所はキャタ

新分野へも次々と手を伸ばした。それらは後の多様な事

ピラー迎撃作戦として「1 年間でブルドーザーの品質を業のベースとなっている。

世界トップクラスにする」という方針を掲げて、対策本

同社は “ 国際企業への脱皮 ” に本腰を入れ、1960 年代部を設け、全社一丸となって取り組んだ。河合は「コス後半から輸出が伸長、海外拠点も増え、1970 年代に入る

トも JIS（日本工業規格）も無視しろ」とげきを飛ばした。

と国際化戦略に拍車がかかった。

設計者や技術者が思う存分能力を発揮できるよう「コスト

一方、建設機械では需要が急激に伸びた油圧ショベルが高くついてもよいから質の高いものを製作せよ」「JISがブルドーザーに代わって主役に登場した。1968 年に油よりも高い品質を目指せ」という指令だった。

圧ショベルの生産を開始した同社は、1977 年に同分野で不可能とも思われた難題を見事にクリアして、1963 年
9 月、新モデルのブルドーザー「スーパー車」を売り出トップに躍り出た。3 年後の 1980 年には、油圧ショベル
が同社の一番の売れ筋になった。

し、迎撃態勢を整えた。独力で世界の強豪に挑んだ同社

1991年に創業70 周年を迎えると、社名の呼称をコマツの品質向上の歩みは、わが国における貿易自由化対策の（KOMATSU）に変えた（登記社名は小松製作所）。コマツ

お手本といわれた。1966 年に完成した本社ビルの屋上には現在、グループで建設・鉱山機械、ユーティリティ（小は発展のシンボルとして、超大型のブルドーザー模型を型機械）、林業機械、産業機械などの事業を展開、建設展示した。

機械部門のシェアは世界第 2 位を誇り、売上高の 8 割を海外が占める。

世界に定着した KOMATSU ブランド
1964 年まで17年間社長を務めた “中興の祖 ” 河合良成
は、同社を強力なリーダーシップで再建に導き、わが国＜参照社史＞『小松製作所五十年の歩み』（1971年）『世界への飛躍と技術革新：コマツ80 周年記念誌』（2001年）

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

29

着物のシェアリング事業で活路を開く㈱甲州屋呉服店《企業概要》
代 表 者 志村 賢三
創業 1923 年
資 本 金 1,000 万円
従業者数 3 人
事業内容 呉服および関連商品の販売・レンタル所 在 地 東京都新宿区新宿 2 - 5 - 11 甲州屋ビル
電話番号 03（3341）3043
U R L http://kousyuya.co.jp

専務取締役

志村 郷親

しむら くにちか㈱甲州屋呉服店は、着物の保管と超えるような振り袖が、「えにし」な

齢化していたことがある。新規の顧レンタルという二つのサービスを結ら草履やバッグ、着付けを含めて客を開拓しなければ、先細りになる

びつけ、着物のシェアリングといえ6 万 4,800 円で借りられる。

のは確実である。2011 年に起きた東る新しいサービスを生み出し、新規顧客の獲得に成功している。

預かった着物をレンタル
同社は、着物の購入・レンタルか

また、着物を何着も所有している

日本大震災では、4 カ月間、着物のような、着物好きな人から預かるの注文が無いということもあった。

で、流行の着物は少ないものの、希顧客を開拓するために、2010 年か

少な着物やアンティークな柄の着物ら始めたのが着物のレンタルである。

など、一般のレンタル店とはひと味

しかし、資金が乏しく、既存のレン違う品ぞろえになる。

タル店と競争できるだけの品ぞろえ

ら保管・修理、コーディネートや着価格の安さと独自の品ぞろえが評付けの相談まで、着物の悩みをすべ判となり、レンタルのリピート率はて解決する「えにし」という会員制

4 割を超える。
「えにし」の会員数も、湿気に弱い正絹の着物は、手入れのサービスを 2014 年から展開して

30 歳代や 40 歳代を中心に 1,200 人

がたいへんだ。年に 3 度の虫干しがいる。入会金は無料だ。

を数えるまでになった。

欠かせないし、しまうときには皺が「えにし」の特徴は、顧客から預かった着物をレンタルすることだ。
一種のシェアリング（共用・共有）は難しい。そこで目をつけたのが保管している着物だ。
しょう け ん

しわできないように丁寧にたたんで、通4 カ月間注文無し

気性の良い「たとう紙」に包まなけ
ればならない。1 着ならともかく、である。レンタル用に商品を仕入れ「えにし」を始めたのは、同社のるわけではないので、レンタル料は

志村郷親専務だ。「えにし」が生まれそこで、同社が顧客から着物や草安価にできる。例えば、一般のレンた背景には、若年層を中心に消費者

履、袋物を無料で預かり、保管する

タ ル 店 な ら、2 泊 3 日 で 10 万 円 をの着物離れが進み、同社の顧客が高サービスを始めた。同社の負担は増30

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

何着も着物があると面倒だ。

えるが、着物を引き取ったり引き渡

このとき、志村専務はすぐにベンしたりする際に顧客とコミュニケー

ダーに発注するのではなく、まず IT

ションをとれる。そのぶん、販売のの基礎を勉強することから始めた。

機会も増える。この保管している着コンピューターやインターネットの物をレンタルすることができれば、ことがわからず、ベンダーの提案をなど、着物を楽しむための情報を掲

在庫投資をせずに品ぞろえを増やす

うのみにして失敗したという話を経載した「若旦那通信」というメール

ことができる。

営者仲間からよく聞いていたからだ。

マガジンが送られてくる。同社が開保管サービスを利用している顧客

もちろん、独学だけでは足りない

催するイベントや着物・浴衣のセーに、預かっている着物や小物をレンので、東京商工会議所の専門家派遣

ルに関する情報も優先的に入手できタルしてよいか確かめたところ、「私制度を利用し、IT コーディネーター

る。こうした情報は、まずメールマの着物を着て喜んでもらえるなら、にシステム開発について助言してもガジンに掲載した後、ブログや SNS

私も嬉しい」と好意的な意見が多くらった。

にも掲載する。

同社で着物を購入した顧客得られた。そこで、レンタル料の

例えば、どのような業務がどのよ

このような取り組みをしているの10 パーセントを着物の持ち主に支払

うな順で発生するかという、システ

は、「えにし」のレンタルを利用し、

うこと、万一修理できないほど破損

ム開発に欠かせないワークフローの着物に関心をもった人に、もっと着したり、紛失したりした場合には、同洗い出しを手伝ってもらった。ベン

物を楽しんでもらい、着物を着る機社が買い取るという条件で、預かっダーから提出された企画書の評価に会を増やしてもらいたいからだ。

ている着物をレンタルすることにし意見をもらったりもした。

現在、売り上げの 2 割をレンタル

また、反物の在庫管理に使用してが占める。また、レンタルした顧客いたバーコードを新しいシステムでが着物を購入することも増えた。
「え

人任せにしない IT 導入も使おうとしたが、それでは着物をにし」を始めてから、以前に比べて保管箱から出して広げなければ、情売り上げは 4 割増加した。システム

ただし、実際にサービスを始める

報を読み取れない。IT コーディネー

開発には 1,200 万円かかったが、そには、保管している着物や小物の一つ

ターに相談したところ、IC タグを教れに見合う効果があったと志村専務

一つについて、写真やサイズなどのえてくれた。電波で情報処理を行うは語る。

詳細なデータ、レンタルの可否や貸IC タグなら、箱にしまったままでも

中小企業は IT を利用して生産性し出し状況、持ち主への返却予定日、着物に縫い込んでもリーダーで簡単を高めるべきだといわれている。同

レンタルの履歴などが、いつでも簡に読み取れる。

社は、IT の利用により新たなサービ

たのである。

単に確認できるようにしなければ同社の IT 利用は、システム開発だ

スを軌道に乗せ、新規顧客の開拓にならない。手作業ではとうてい不可

けにとどまらない。
「えにし」とは別も成功している。志村専務の取り組能なので、着物の保管とレンタルをに、「和服東京」という会員サービス

みは、多くの中小企業にとってお手

一元的に管理できるシステムを開発

を 2018 年に始めた。会員になると、本となるだろう。

することにした。

着物選びのポイントやお手入れ方法

（田原

宏）

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

31曾祖父の味と夢を受け継ぐ菓子店
く ぞう

㈱九蔵

代表取締役

小林 理榮子

こばやし りえこ《企業概要》
代 表 者 小林 理榮子
創業 2013 年
資 本 金 300 万円
従業者数 3 人
事業内容 せんべい・和菓子の製造・販売
所 在 地 長野県茅野市本町西 15-36
電話番号 0266（82）3990
U R L https://kuzou.jimdo.com

小林理榮子さんは 20 歳のときに、や湿度に合わせて火加減や焼き時間に曾祖父の名前を冠した店を開いた。

菓子職人だった曾祖父、佐々木九蔵などを細かく調整する技術が必要

若い女性職人でかつ経営者というさんの味を守ろうと、㈱九蔵を創業だ。機械化は難しく、小林さんが一人ことが話題になり、すぐに新聞やテした。店内には、元イラストレーターで手焼きしている。

レビで取り上げられた。明治から続の小林さんがデザインした華やかな

小林さんはもともとデザイン学校

く製法を守っていることも注目され、パッケージの焼き菓子が並ぶ。客がに通いながら、漫画家・イラストレー

2014 年には諏訪大社の献上菓子に絶えず訪れる同店だが、一時は倒産

ターとして東京で活動していた。学認定された。サービスエリアやショッの危機に直面した。

校を卒業後、地元に活動拠点を移し

ピングモールなど大勢の人が行き交たが、そのときは菓子職人になろうう場所に商品を置くこともできた。

曾祖父の技を受け継ぐとは考えていなかった。きっかけは、

売り上げは順調に拡大したが、利益唯一曾祖父から技術を受け継いでいがあがらず経営は苦しくなっていっ

同店は、長野県茅野市の国道沿いた叔父が、引退すると言い出したこた。そして 2016 年、とうとう倒産寸にある。近くにある霧ヶ峰の雪解けとだ。大好きな味を守りたい一心で前まで追い込まれてしまった。原因

水や信州産の米粉など、地元産の食創業を決めた。

は、伝統を守ろうという思いが先に手焼きの技術は簡単に身につくもたち、経営ノウハウがないまま起業のではないが、小林さんには幼い頃したことだ。曾祖父の時代と同じ感看板商品は曾祖父が考案した「サにサブせんを焼く曾祖父や叔父を間覚で価格を設定していた。当時と比ブせん」。落花生サブレとせんべいを近で見て培った感覚がある。叔父かべて原材料が値上がりしていたため、ミックスさせたもので、軽い食感とら毎日指導を受け、普通は 3 年かか十分な利益が出なかったのだ。

程よい甘さが人気の商品だ。サブせんるといわれる技術の習得を 1 年で果安い「はねもの」ばかりが売れた

独特のサクサク感を出すには、気温たした。そして、2013年、20 歳のとき

ことも影響した。はねものは、製造材を使った焼き菓子を製造販売している。

32

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

のし途中で欠けたり、色がつきすぎたり熨斗 9 種から無料で選べるようにしして、正規品として販売できなくなったのだ。組み合わせは 100 種類を超た商品だ。正規品の半額程度というえる。客の希望をもとに、小林さん

お得感もあって、品切れになることがパッケージをデザインするサービが多かった。人気商品を切らさない

スも始めた。引き出物などのまとまっ

二つ目は、商品のラインアップのよう、正規品を割ってはねものとした注文に、無料で提供している。

増加とパッケージのリニューアルでオリジナルデザインのパッケージ

こうした取り組みの結果、値上げある。新商品を増やすために、近隣は徐々に浸透し、経営を立て直すこの企業との共同開発にも積極的だ。

とができた。パッケージも、「きれい

3 種類しかなかった商品数は、茅野

で飾っておきたくなる」「贈ると喜ば市の寒天でつくった砂糖菓子や米粉れる」と好評だ。2017 年に全国菓子のクッキーなど 14 種類にまで増え

このままでは、曾祖父の味を後世に大博覧会で食料産業局長賞を受賞すた。パッケージのデザインは、2～3カ月残せない。追い詰められた小林さん

ると、さらに評判は広まり来店客がに一度見直している。飼い猫からは、地元の金融機関に相談した。担増えていった。

着想を得てデザインした「信州菓子て販売することさえあり、売れば売るほど赤字が増えていった。

贈答用へシフト猫」シリーズは、女性客を中心に好当者の親身なアドバイスを受け、価格の見直し策を練った。
原材料価格等から試算すると、サ

また来たくなる店づくり

評だ。
来客数は 2 年で 10 倍に増え、今では 1 日に 100 人以上が来店すること

ブせんは 350 円から750 円への値上一方で、贈答用がメインになると、げが必要なことがわかった。普段使

1 人当たりの来店頻度は低くなる。

いの菓子としてはやや高い。そこで、客を増やし、かつ頻繁に来店しても店に訪れるのは客だけではない。

商品を贈答用にシフトすることにしらうために、小林さんは二つの対策

地元の食材を使って開発しているこた。まず、採算のとれないはねものをとった。

とが広まり、農家の人が野菜や果物もある。県外や海外の客もいる。

の販売をやめ、菓子折りをメインに

一つは、店舗の移転と拡張だ。人やを持って「これでお菓子をつくれなした。同時に、値上げを受け入れて

車通りの多い国道沿いに、元の 5 倍いか」と訪ねてくることがあるそうもらうため、販売提携先に説明しての広さの店を構えた。接客は、母のだ。小林さんは菓子を焼く合間に茶回った。24 時間営業の店には、客が美栄さんも手伝う。喫茶スペースをを出してもてなし、話しながら新商少ない深夜に訪問するなど手を尽く設け、通りがかりに立ち寄った人に品の構想を練る。こうした朗らかなした。次第に贈答品としての価値がも茶と菓子を出した。味見をしても人柄にもひかれて、店のファンは増認められ、同店の特設コーナーを設らうことで、購入につなげられる。

え続けている。

置してくれる店も現れた。

また、その場で食べられる商品の開

曾祖父の口癖は「長野県一の菓子パッケージも改良した。
「贈り物を発にも力を入れた。夏はジェラート、屋になる」。同じ夢に向かって小林

自分でデザインする」をコンセプト

冬は汁粉などを提供し、お茶をしにさんは着実に歩を進めている。

に、包装資材を風呂敷 5 種、箱 3 種、訪れる人のついで買いを狙った。

（青山 苑子）

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

33

地域の中小企業と熱烈応援

丹波市商工会

兵庫県
丹波市

ともに歩む

商工会の庭づくり

基本理念の実現に向けて
丹波市商工会
経営指導員

ご とう

かずとし

後藤 和敏

丹波市は兵庫県の東部に位置し、します｣ を基本理念とし、経営支援

地域活力向上の取り組みとしては、

市の南側は阪神都市圏と、北側は京を主体としてさまざまな事業に取り2000 年に第 3セクター方式によるま都府の商圏と商工業的に強いかかわ

組んでいます。

ちづくり会社を設立し、中心市街地

りをもっています。昼夜間の寒暖差繁栄する企業づくりでは、すべて活性化事業を行っています。地域のが激しく、秋から冬にかけて発生すの会員事業所を各職員に割り当て、魅力向上を図る多様な店舖群の構築、る「丹波霧」は豊かな自然環境をも年間 1 万件以上の巡回訪問を行ってつまりテナントミックスを推進し、たらしています。乾燥しがちな秋のいます。多岐にわたる困り事に対しこれまでに中心市街地エリアに 19 店

野山をしっとり包み、「丹波三宝」とて丁寧に対応してきたことで、相談

舗がオープンしています。京阪神都市呼ばれる丹波栗や大納言小豆、丹波案件が年々増加しています。これら圏から多くの観光客が訪れています。

黒大豆などの農作物に潤いを与え、の相談には、専門家への依頼や講2018 年度にはミニチュアガーデン

旨味を育んでくれるのです。

習・講演会の開催、自治体の支援施事業を展開しました。これは店舗や家

現在の人口は約 6 万 5,000 人と、策である「小規模事業者持続化補助の前の小さな庭づくりを広める取り

合併して市が発足した2004 年と比べ金」
「ものづくり・商業・サービス経組みのことです。
「来て、見て、育て

10 パーセントほど減少し、高齢化率

営力向上支援補助金」「丹波市設備投て、楽しくなる花のまちたんば」の実

は 32 パーセントを超えています。事資支援事業補助金」の活用による販現を目指し、新たな魅力づくりに取り業所数は3,239となり17 パーセント

路開拓や設備導入といった解決策を組んでいます。

ほど減少しました。特に小売業者が提案しています。また、丹波三宝な今後も、小規模事業者をはじめと減っています。

ど素材価値の高い地域資源を活用しする地元企業が利益を生むためのお

そこで当商工会では、｢繁栄する企た特産品の開発を支援し、丹波ブ手伝いをすることで、丹波市商工会

業づくりをとおし、地域活力を創造

ランドの構築にも取り組んでいます。

の基本理念を実現していきます。

34

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未来を共に創る ブラジル
世界のあれこれ
ビジネス情報便

住友商事グローバルリサーチ㈱第Profile住友商事グループのシンクタンク。ビジネスや投資を通じて得た知見や外部情報を組み合わせながら、新たなビジネス領域や有望な地域などに関する情報の整理・分析やコンサルティング業務などを行っている。

22 回

現実に即した柔軟な政治手腕に期待

ブラジルは、見渡す限り広がる大する声が聞こえてきます。

草原や大農園、アマゾン熱帯雨林の
めい びジャングル、風光明 媚 な海岸線とブラジル経済界は建国 200 周年でいった多様性に満ちた国土を有してある 2022 年までの戦略マップを策います。面積は世界第 5 位を誇り、定し、自由貿易の推進や積極的な

南米大陸の約半分を占めます。2017年

インフラ投資などを通じて持続的な時点の人口は約 2 億 700 万人で、こ成長を目指しています。住友商事はれも南米の約半数です。移民を受け地元の有力企業や優秀なパートナー

入れ、人種や民族が混ざり合ってきた長い歴史は、楽観的で躍動感に溢

ブラジルにおける水事業／下水処理場©Sumitomo Corporation

企業と協力し、環境、水、農業、鉱物資源、インフラといった基幹産業の発展に取り組んでいます。パート

れ、感情豊かな国民性の源になっています。また、
鉱物資源やエネルギー、て「わたしはまだまだ未熟だった」

ナー企業と話をすると多くの経営者

豊かな土壌、水資源など産業の成長と言ったなど政治風土を風刺するネが長期的な視点で新たな価値を生みに必要な要素を備えており、多様なタにも事欠きません。

出すべく、問題の解決に正面から立しかし、現地をじっくりと見渡し、ち向かっていることがわかります。

いろいろな人たちと話をしてみる

これまでにない価値を創造し、広く一方で、政治や経済が安定しない、と、多くのブラジル人が真剣に問題

社会に貢献しようする姿勢は、当社

治安が悪い、教育水準が低い、インに立ち向かい、変わろうとしているグループが目指す姿と合致します。

フラ整備が不十分といった問題を抱ことを肌で感じます。

人材や温暖な気候と相まって力強い
成長の可能性を秘めています。

われわれはこうしたビジネスや事えており、国のポテンシャルを十分

2018 年 10 月、大統領選では国を業をブラジルのみならず南米全体にに発揮するのは難しいのではないか、

挙げての熱戦が繰り広げられました。

広げていきたいと考えています。そという意見があります。サンパウロで過去 13 年間政権を維持した経験のの国や地域の文化、歴史、ニーズをも「雨が降ると信号機が壊れる」などある労働者党が敗れ、社会自由党のきちんと理解したうえで、じっくり

交通インフラや社会インフラの脆 弱

ボルソナーロ氏が当選しました。財腰を据えて問題を解決しながら、ささを皮肉る自虐的なジョークをよく

政健全化や国営企業の民営化などをまざまなステークホルダーと共に持聞きます。また、汚職をした国会議

公約に掲げ、主要閣僚に経済や法律

続的に成長していきたいと考えてい員がほかの議員の汚職の規模を聞いの専門家を積極的に迎え入れるなど、ます。

ぜ い じゃく

日本政策金融公庫 調査月報
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35

クローズアップ

識者に学ぶ

わが国におけるキャッシュレス化の展望
麗澤大学経済学部 教授

中島 真志

Masashi Nakajima
1958年生まれ。日本銀行、国際決済銀行（BIS）などを経て現職。早稲田大学非常勤講師。
博士（経済学）。単著に『SWIFT のすべて』（東洋経済新報社、2009 年）、『外為決済とCLS 銀行』（東洋経済新報社、2016 年）、共著に『決済システムのすべて』（東洋経済新報社、2013 年）などがある。決済分野を代表する有識者として、金融庁や全銀ネットの審議会等にも数多く参加。最新刊の『アフター・ビットコイン』（新潮社、2017 年）は、
仮想通貨とブロックチェーンを扱った一冊として注目され、ベストセラーになっている。

本稿のポイント

はじめに・キャッシュレス化を阻む要因には、決済手

最近、「キャッシュレス化」という言葉に関心が集まっ

数料の高さや決済端末の導入コスト、入金まている。2020 年の東京オリンピック・パラリンピックのでのタイムラグなどがあったが、解消され開催に向けて、訪日外国人（インバウンド）のためのキャッつつある。

シュレス化が急務となっていることに加え、政府がキャッ・キャッシュレス化は、消費者にとっても事業者にとっても利便性が高いとわかると、加速度的に普及していく可能性がある。
・キャッシュレス化を検討する際には、現金の準備などにかかる人手や人件費、いわゆ
る「目に見えないコスト」を意識する必要がある。

シュレス化の推進に向けた目標を打ち出していることや、多くの事業者によって新しいキャッシュレス決済サー
ビスが続々と導入されていることなどが理由である。
わが国でも、クレジットカードや電子マネーへの取り組
みはかなり以前から行われてきており、キャッシュレス化の歴史は古い。それにもかかわらず、わが国は100 兆円もの現金が流通する「現金大国」であり、キャッシュレス化の比率は、海外各国から大きく後れを取ってしまっている。
キャッシュレス化についての論調をみると、
「なぜ日本

36

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

ではキャッシュレス化が進まないのか」「なぜ日本人は現金主義なのか」など、現金社会が当分変わらないという前提に基づいた記事や論考が多い。これは果たして正しいのだ
ろうか。キャッシュレス化が意外に早く進む可能性はないのだろうか。本稿では、これらについて考察してみたい。

わが国のキャッシュレス化の現状
わが国のキャッシュレス決済比率は、18.4％と2 割を下

図－ 1

各国のキャッシュレス決済比率の状況
0

韓 国
中 国
カナダ
英 国
オーストラリア
スウェーデン
米 国
フランス
インド
日 本
ドイツ

20

18.4
14.9

40

60

60.0
55.4
54.9
51.0
48.6
45.0
39.1
38.4

80

100（％）
89.1

資料： 経済産業省「キャッシュレス・ビジョン」(2018 年 4 月 )（注） 2015 年時点のデータ。

回っており、
韓国（89.1％）、
中国（60.0％）、
英国（54.9％）、
米国（45.0％）などの海外諸国に比べて、大きく後れをとっペイ型」（iD、QUICPay など）の両陣営がしのぎを削っている（図－1）。一方、金融庁が 3メガバンクの計数をもている。また、スマホ内蔵型の決済サービスとしては、とに試算したキャッシュレス化比率をみると、給与受取口

Apple Pay や Android Pay などがあり、クレジットカード

座からの個人の出金のうち、口座振替や振込などによるや電子マネーの情報をあらかじめスマホに登録しておき、「非現金出金」が 54.4％を占めており、現金による引出し

店舗でスマホ決済を行うことができる。また、ここに来（注1）

りょう ら ん。特に、公共て百花繚 乱 となっているのが QR コード（注 2） を読み取

料金、家賃、クレジットカード、ローン返済など、毎月のよ

ることにより決済を行う「QR 決済」である。LINE Pay、

うに繰り返し発生する支払いについては、口座振替がよ

楽天ペイ、PayPay、Origami Pay、Kyash、アリペイ

く用いられており、この点が日本の特徴となっている。

など、次々と新しいサービスが導入されている。

は45.6％と、半分以下にとどまっている

つまりわが国では、実店舗での 1 回ごとの支払いにつ

第 2 に、インバウンドへの対応である。2020 年には、

いては、キャッシュレス化が進んでいない一方で、繰り東京オリンピック・パラリンピックが開催される予定で返し行われる支払いについては、銀行の口座振替によるあり、同年のインバウンドは年間 4,000 万人にも達する

キャッシュレス化が相応に進んでいるのである。

ものとみられている。キャッシュレス化が進んだ国からの旅行者たちは、クレジットカードやデビットカードがキャッシュレス化をもたらす要因
わが国においてキャッシュレス化に向けた機運が高まっているのは、5 つの要因によるものである。
第 1 に、新たなキャッシュレス決済サービスが相次い

メインの決済手段となっており、ペットボトル 1 本といった少額の決済でも、カードでの決済を求めることが少なくない。こうしたインバウンド需要に対して、安全で利便性の高いキャッシュレスの手段を提供していくことが急務となっているのである。

で導入されていることである。すでに広がりをみせてい第 3 に、現金のハンドリングコストが高いという認識

る電子マネーについては、事前にチャージを行って利用が広まってきていることである。現金による決済を行う

する「プリペイド型」（Suica、nanaco、WAON、楽天 Edy

ために、小売業などではあらかじめ両替を行って各種のなど）と、クレジットカードにひもづいている「ポスト

釣り銭を用意し、営業終了後には残高確認の作業、いわ日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

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図－ 2

キャッシュレス決済を導入していない理由
0

10 20 30 40（％）

決済手数料が高いから

31

お客さまのニーズが少ないから
（日本人）

19

初期投資
（端末、
システムなど）が高いから16を「未来投資戦略 2017」のなかで決定している。これに伴って、今後は、キャッシュレス化を進めるためのさま

10

売上向上が見込めないから資金回収サイクルが長いから

5キャッシュレス決済に興味・関心がないから

5

理由はわからない5

売上向上効果が不透明であるから

3レジで支払いにかかる時間が現金より遅いから

3キャッシュレス決済のことがわからないから3

シュレス決済比率を、今後 10 年間（2027 年 6 月まで）を目途に倍増させ、4 割程度とすることを目指す」こと

23

自社の商品や取引の形態と合わないから催等を踏まえ、
政府では、「現在約 2 割となっているキャッざまな施策が打ち出されることが予想され、人々の決済方法に大きな影響を与える可能性がある。

キャッシュレス化の「3つの壁」

お客さまのニーズが少ないから（外国人） 2キャッシュレス化の阻害要因

セキュリティに不安があるから 2
決済端末の操作がわからない／覚えられないから 0
資料： 野村総合研究所「キャッシュレス化推進に向けた国内外の現状認識」（2018 年 2 月）

これまでわが国におけるキャッシュレス化の進展を阻害してきた要因として、①カードの決済手数料、②決済端末の導入コスト、③入金までのタイムラグ、という「3つゆる「レジ締め」を行う必要がある。また、銀行でも、の壁」があったことが指摘できる（図－ 2）。

顧客の現金ニーズに応えるために、全国に約 20 万台も

第 1 のカードの決済手数料については、一般に売上金の ATM を配置しており、日々現金の補充を行っている。

額の 3～5％程度が徴収されるケースが多いものとされこうした業界全体の「現金の流通コスト」は、年間約8兆円ており、ギリギリの薄利で商売を行っている中小事業者にも上っているとみられており、これを国民全体が何らはこの手数料負担を避けるため、現金以外での受け取りかの形で負担していることになる。全国銀行協会の試算を避ける傾向があった。第 2 の導入コストについても、によると、キャッシュレス化を進めることにより、約4 兆円

クレジットカードや電子マネーの利用環境を整えるため（注 3）のコスト削減ができるものとされているには、それぞれのサービスに対応したカードリーダー（専。

第 4 に、人手不足への対応である。日本の中小事業者用端末）を準備する必要があった。端末のコストも数万円が現金の集計や銀行への入金などの「現金関連作業」に割からと高額で、中小事業者ではこの負担が大きく、なか

（注 4）

。

なか導入に踏み切れない場合も多かった。第 3 の入金ま

これを人件費に換算すると、日本全体で約 8,861 億円にでのタイムラグについては、カード会社から売り上げがも上る。キャッシュレス化を進めることにより、現金の入金されるのが、月に 1～2 回といったケースも多く、準備や後処理などが必要なくなり、時間や手間を大幅に資金化までに半月～1カ月程度のタイムラグが発生して、省くことが可能となる。特に、深刻な人手不足が続いて店舗側の資金繰りを圧迫する要因となっていた。

く時間は、年間で約147時間にも及んでいるとされるいる小売業界や外食産業などにとっては、キャッシュレ
ス化による省力化は、大きな意味をもつものとなろう。

阻害要因の変化

第 5 に、キャッシュレス化を進めようとする政府の方

ただし、こうした状況にも、徐々に変化がみられつつ針がある。2020 年のオリンピック・パラリンピックの開ある。第 1 の決済手数料については、競争が激化するな

38

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

クローズアップ

識者に学ぶ

かで、いくつかの QR 決済の業者が、「決済手数料 1％以

図－ 3

スウェーデンにおける現金流通量

下」や「決済手数料 0 円」を打ち出しており、競合他社（10億クローナ）
120

も手数料の引き下げに動かざるを得ない状況にある。ま100

た政府は 2019 年 10 月の消費税率の引き上げに合わせて

80

ポイントを還元する景気対策を打ち出しているが、この60対策の効果を高めるため、クレジットカード会社に対し、40

決済手数料の引き下げを要請する方針とされている。アン

20

（注 5）

ケート調査

では、決済手数料が「1.5％未満になれば導入してもよい」とする店舗が多いことから、決済手数

0

2008

09

Swishの導入

10

11

12

13

14

15

16

17 （年）

資料：リクスバンク

料がこのレベルにまで低下してくれば、カードによる決済を受け入れる店舗が急速に拡大する可能性がある。

産物のマーケットなどでも、カードで支払いを行って第 2 の導入コストについても、クレジットカードと電いる（注 6）。
「キャッシュ・フリー」という表示を出して、子マネーに1台で対応できる「マルチ決済端末」が増えて現金を受け取らないことを宣言している店舗も多い。

きており、その価格も2 万円前後にまで低下してきている。

カードですべての用が足りるため、多くの人々は、現金

またQR 決済の場合には、手持ちのモバイル端末をそのまを持ち歩いていない。現金のニーズが少ないため銀行のま決済端末として使ったり、紙に印刷したQRコードを店

支店でも現金を扱わなくなっており、日本のような頭に貼ったりすることによって決済ができるようになる

テラー（窓口係）のいるハイカウンターは見られなくなっため、初期投資の額を大幅に圧縮することができる。

ている。店内にはゆったりとしたソファが配置され、第 3 の入金までのタイムラグについても、最近では、「翌日入金」や「月 6 回入金」をセールス・ポイントとコンサルティングのためのスペースとなっている。
同国のキャッシュレス化に大きな影響を与えたのが、
スウィッシュ

する業者が出てきており、店舗の資金繰りを圧迫しない“Swish” という携帯電話番号送金である。これはスマように工夫がなされてきている。

ホを使った個人間送金の仕組みであり、銀行の口座番号の代わりに相手の携帯電話番号を使って送金を行うのが海外のキャッシュレス化の事例
スウェーデンにおけるキャッシュレス化特徴である。Swish は 24 時間 365日いつでも決済が可能であり、しかも入金はリアルタイムに行われる。Swishはスウェーデンの主要銀行が共同で開発したものであり、

ここで、世界で最もキャッシュレス化が進んでいるス

国民の 60％以上が利用するサービスへと成長している。

ウェーデンの事例をみておこう。
「現金流通量の対 GDP

家族や友人など親しい間柄の支払いは Swish によって行比率」をみると、日本が約20％であるのに対して、スウェー

うのが一般的となっており、「Swish して！」といった言

デンは 1.4％となっており、いかに現金が使われていな

い方も広まっている。

いかがわかる。スウェーデンでは、あらゆる店舗にデ

スウェーデンにおける現金流通量をみると、Swishの導入

ビットカードやクレジットカードの端末が置かれており、（2012年12月）から、現金の減少ペースに拍車がかかって人々は、食事や交通機関のほか、コーヒーショップや農いることがわかる（図－3）。Swishの普及もあって、現金の日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

39流通量は、この 10 年間で実に半分にまで減少している。

シュレス決済に慣れてしまった消費者は、もう小銭など

スウェーデンの事例からは、社会全体のキャッシュレスが必要となる面倒な現金決済には戻れない。できるだけ、化を進めるためには、「B2C 決済（店舗と消費者の決済）」

現金なしですませようとする傾向が強まっていくことにだけではなく、「P2P 決済（個人間の送金）」についても、なる。また、店舗側でもキャッシュレス決済の便利さに

キャッシュレス化を進めていく必要があることがわかる。

慣れてしまうと、釣り銭の準備やレジ締めなどが必要な手間のかかる決済には戻れない。こうして消費者と店舗韓国におけるキャッシュレス化
もう1 つの代表的なキャッシュレス化の先進国が韓国側の両方から、キャッシュレス化が加速度的に普及していくことになる。

である。1997 年のアジア通貨危機の影響を受けた韓国で第 2に、韓国の事例をみると、政府がキャッシュレス化

は、99 年から店舗の脱税防止や消費の活性化を目的に、に向けて積極的な政策をとれば、意外に短期間にキャッ政府がクレジットカードの利用促進策を導入した。

シュレス化が進む可能性があるということである。その利用促進策として導入されたのは、主に以下の 3 つで際には、利用者にとって「カード決済を行った方が得にある。第 1 は、年間のクレジットカード利用額の 20％になる」というインセンティブを盛り込むことがカギとなろ

ついて所得控除を受けられる制度である（ただし、控除う。わが国においても、2019 年 10 月の消費税率の引きの上限は30 万円まで）。つまり個人は、カード決済を行え上げに合わせてポイント還元策の導入が予定されていば行うほど、税金を安くすることができる。第 2に、宝くるが、これがキャッシュレス化の進展に向けた 1 つのじの権利の付与である。1,000円以上のカード決済の利用きっかけとなる可能性がある。

1 件ごとに、毎月行われる宝くじの参加権が付与される。

第 3 に、社会全体のキャッシュレス化を進めるために当選金は1億 8,000 万円であり、楽しみながらキャッシュ

は、B2C 決済だけではなく P2P 決済についても、キャッレス化を進めることができる。第 3に、店舗側にクレジッ

シュレス決済の手段を導入していく必要があることであ

トカードの取り扱いを義務づけた（すべてのサービス業のる。例えば、レストランで何人かが一緒に食事を行った

店舗と、年商 240 万円以上の小売店と飲食店が対象）。

ケースを考えよう。グループの代表がレストランに代金

こうした政策により、2002 年までの3 年間で、クレジッをまとめてカードで支払ったとすると、この部分はキャットカードの発行枚数が 3,900 万枚から1億 480 万枚へとシュレスになる。しかし、その後の「割り勘」の部分が2.7 倍になったほか、クレジットカードの利用額も6.9 倍キャッシュレス化されていないと、結局は現金が必要とと大幅な増加をみせた。政府の推進策によって、短期間でなるため、現金需要は減らない。社会全体で現金のコス

一気にキャッシュレス化が進んだことがわかる。

トを減らすためには、B2C や P2P など、あらゆる局面でキャッシュレス化の手段を用意しておく必要がある。

海外の事例による教訓
こうした海外の事例をみると、わが国のキャッシュレス
化を進めるうえでいくつかの教訓を得ることができる。

わが国の対応のあり方

第 1 に、キャッシュレス化は、いったん進み出すと加ここまでのまとめとして、わが国における今後の望ま

速度がつく傾向があるということである。一度、キャッ

しいキャッシュレス化の進め方について考えてみよう。

40

日本政策金融公庫 調査月報
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クローズアップ

識者に学ぶ

QR コードの規格統一の必要性

他方、ノンバンクのサービスは乱立気味なほど多くの第1に、わが国の場合、キャッシュレス化がさほど進ん種類があるため、人によって使っているサービスが異なでいない割に、大手からスタートアップまで多くの事業るという「フラグメンテーション（サービスの分断化）」の者が次々にキャッシュレス決済の手段を導入しており、現象が発生してしまう。銀行界が一丸となって統一的なサービスがやや乱立気味となっている点が問題である。

サービスを提供すれば、こうしたフラグメンテーション

これでは消費者は、どのサービスを優先して使えばよいの発生を防ぐことができる。さらに、ノンバンクのサーのかわからないし、どの店舗でどの決済方法が利用でき

ビスでは、特に本人確認などのプロセスが必要とされてるかもうまく把握できない。また店舗側でも、どのサーいない。一方、銀行口座を利用するサービスであれば、ビスに対応しておけば、顧客のニーズに応えられるのか

口座開設に当たって必ず本人確認が義務づけられているを判断するのが困難となっている。
大手 2 社（アリペイ、ことから、マネーロンダリング対策などの面で安全性がWeChat ペイ）による寡占状態となっている中国などと高いというメリットもある。

比べると、複雑でわかりにくい市場となってしまっている。

店舗側の適切な対応

なかでも QR 決済については、各社が別々の QR コー

第 3 に、外食産業、小売業、サービス業などの店舗にドを採用しており、互換性がないことが問題となっていおいても、全国的なキャッシュレス化の動きに合わせて、る。利用者の利便性などの点からは、国内の QR コード

適切な時期にキャッシュレス化への対応を行っていくこ

規格を統一して、１つの QR コードで各社のサービスをとが望まれる。その際には、決済手数料などの「目に見利用できるようにすることが必要であろう。ちなみにシンえるコスト」だけではなく、現金のハンドリングにかかガポールでは、国内の統一規格である「シンガポール QRる「目に見えないコスト」にも目を向けていく必要があ

コード（SGQR）」を策定しており、これによりシンガポーろう。つまり、釣り銭の準備やレジ締めの作業などには、

ル国内で使われている 27 種類の QR コードが標準規格

それなりの人手と人件費がかかっており、それらを減らに統一されている。

して生産性を上げることの方が、全体としてメリットが大きいといった視点も必要なのではないだろうか。そしP2P 送金の必要性
第 2 に、QR 決済などにより B2C 決済のキャッシュレ
ス化を進めていくのと同時に、P2P 送金の仕組みを導入て、キャッシュレス化の動きは、いったん動き出すと、次第に加速してきて、予想外に早い動きとなることもあるという点についても認識しておくべきであろう。

していく必要があることである。P2P 送金については、銀行業界が一丸となって共同でサービスを提供し、いわば（注 1）「キャッシュレス決済に関する指標」（金融庁、
2018 年 11 月）「日本版 Swish」
をつくっていくことが望ましいと考える。

（注 2）QR コードは㈱デンソーウェーブの登録商標である。

銀行業界のサービスであれば、自分の銀行口座の残高をそのまま使えるので、事前チャージなどの余計な手間が必要ない。つまり、利用者にとって、利便性の高いサービスを提供できる。

（注 3）藤原弘治全国銀行協会会長記者会見による（2018年5月17日）。
（注 4）「現金のコスト意識とキャッシュレスに関する調査」（スクエア
社、2018 年 11 月）（注 5）「キャッシュレス化推進に向けた国内外の現状認識」（野村総合研究所、2018 年 2 月）
（注 6）筆者の現地視察による。

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本連載では、働き方の工夫によって成果をあげている企業や、多様な時代をリードする小企業の働き方の実現をサポートする企業など、独自の “シゴトスタイル ” でシゴトスタイル

時代をリードする小企業のケーススタディーを通じて、小企業の人材活用について考えていく。

笑顔になれる取り組みで従業員が定着㈱ザカモア
代表取締役社長

西村 拓朗（にしむら たくろう）〈企業概要〉
代 表 者 西村 拓朗
創業 1930 年
資 本 金 1,100 万円
従業者数 20 人（うちパート9 人）

事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

靴のインターネット販売
福井県坂井市丸岡町一本田中 29-5 - 1
0776（97）5297
http://www.zacamore.co.jp

創業 80 年を超える靴の小売店が 2012 年、当時 24 歳であった西村拓朗社長の就任に合わせて社名を変えた。その名は㈱ザカモア。
「THE」
「感動」
「ユーモア」を組み合わせた
社名には、たくさんの感動とユーモアを生み出せる会社にしたいという西村社長の思いが込められている。

再生の活路となった
インターネット販売

当社は 1930 年の創業以来、福井販売をやらせてほしいと父に頼み、県内に店を構えて靴を販売してきま

一切を任せてもらいました。家業のした。2 代目の社長だった祖父は 3 代

手伝いを通じて独学で身につけた商―事業の内容を教えてください。

目の父と力を合わせて経営していま売の基本を取り入れることで、2 年

インターネットで靴を販売していしたが、2000 年代に入ると大型商業

後には年商 2 億円に達し、黒字にすます。
「靴のニシムラ」という店名で施設の出店などにより、売り上げがることができました。

楽天市場やアマゾンなどのショッ

減少し、赤字が続きました。
―どのように売り上げを伸ばした

ピングサイトに出店しています。特打開策として父はインターネット

徴は大手の小売店が取り扱わない、での販売を開始しました。１日１件程

中小メーカーの靴を幅広くそろえて度でしたが、実物を見ずに靴を買う

安価であることを売りにするサイいることです。事務所に隣接した倉人がいることに驚きました。インタートがあるなか、価格で競争しても当庫には約 1,500 種類、5 万足の商品

ネット販売の将来性を感じとり、大社のような小さい会社では勝ち目はを常に用意しています。

学在学中でしたが、インターネット

ありません。そこで、インターネッ

42

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127のですか。

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一つ目は、問い合わせ先となる電話番号をトップページや各商品の紹―その実績を買われて社長に就任

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働き方の改善を図るシステム

介ページに大きく掲載し、わかりや大学卒業後はそのまま家業に就き、すくしたことです。そのため、当時

インターネット販売の責任者になりは問い合わせの電話が鳴りやまない

ました。その後、事業の将来性を見―なぜ従業員が定着しなかったの事態になってしまいましたが、実際込んだ祖父は、2012 年にわたしを社ですか。

に電話番号の掲載が購入の決め手に長に選びました。店舗での販売は父

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商売の基本は不安を取り除くことでになり、当社はインターネット販売

り、社内が混乱していったからです。

あると確信できました。

専門の会社となったのです。

当然余裕がなくなり笑顔も会話もな

二つ目は、商品が届いて一週間以社長就任に当たり、わたしはこれ

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た。また、それまでの取り組みを振とです。実際に履くまで自分の足にサービスを提供してお客さまを感動

り返ってみると、お客さまに感動を合うのか不安に感じる人もいるでさせる会社にしたいという思いを従与えることばかりを意識していて、しょう。もし合わなくても交換でき

業員に示すため、社名を「ザカモア」

与える側の従業員への配慮がおろそるので、心配しなくてすみます。

に変更しました。感動とユーモアをかになっていたことに気がつきまし

三つ目は、「News Letter」という約組み合わせた造語です。ところが、た。従業員が笑顔になれるような会

10 ページの冊子を商品と一緒に送付就任して間もなく、13 人いた従業員

社でなければ真に感動を生み出すこしたことです。インターネット販が次々と辞めていき、たった 2 人にとはできません。

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なってしまいました。

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当社のことを知って安心してもらおう

当時入社 4 年目、24 歳のわたしは率化という二つの問題に対処する必と、顔写真や店舗の様子を掲載した

自分の考えを伝える場をつくろうと要がありましたが、まずは人間関係

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成果は得られないと考えたからです。

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業員にどう対応してよいかわからず、

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日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

43

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44

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

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「会社説明会に 2 人だけとなった従業員は、今でし、従業員との関係を深めています。

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は 20 人にまで増えました。

運動会で大縄跳びをする参加者

当社ならではのユーモアを発揮し、とプレスリリースすると、地元のお客さまに感動を届けられる会社で新聞社やテレビ局が取り上げてくれ―職場環境を改善してきた成果があり続けるためには、従業員が感動て、定員の 20 人を超える応募があり出ているわけですね。

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ました。

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話し合いが必要なドッジボールや大縄跳びを行い、わたしや従業員と自然にコミュニケーションをとれる

取材メモ

ようにしました。指示を出し合った

同社は、顧客の疑問や不安を取り除くことで、インターネット販売で成果をり声を張り上げて応援したりするこ

あげ、経営危機を乗り越えた。しかし、その代償として従業員に負担を強いてとを通して、当社の雰囲気や働く人

しまい、従業員が定着しないという新たな危機に直面した。

の人となりが十分に伝わったと思い

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また業務効率化のためにITを導入することで、働きやすい職場づくりに取り組ん

会と従業員を交えたグループトーク
では質問が絶えませんでした。
―新卒採用は成功したのですか。
1 次選考には 7 人来てくれたのでだ。採用活動でも、社長や従業員と交流できる機会をつくり、入社後に感じる
ミスマッチの解消に努めている。
インターネット販売というと、パソコン画面上の無機質なやりとりをイメージしがちだが、同社の取り組みの根底には人の温かみがある。同社の従業員が笑顔で働き続ける限り、その温かみが失われることはないだろう。
（小瀧 浩史）

すが、全員が運動会の参加者でした。

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.12745

暦のしきたり
と

ビジネス
第

10 回

お花見−桜の美しさとはかなさ

4 月は何といってもお花見です。

西行と桜の老木の精が一夜の静寂の『古今和歌集』には、花といえば桜

お花見といえば、桜の花です。桜の中で語り合い、互いに舞う曲目です。

が定番となっていました。そのよう下で飲食を楽しみながら暖かい春の桜が美しく咲く京都の西山に西行な流れができた一つのきっかけは

おん し

いおり

訪れを喜びます。東京では上野恩賜が隠れ住む庵があります。そこには812 年 2月、嵯峨天皇の時代に平安京公園、京都では円山公園など日本各花見をしに人々が次々と訪れます。

の神泉苑で催された観桜の花宴です。

地に桜の名所は事欠きません。

草庵の静寂を破られるのを嘆いた西後に恒例となる宮中花宴の始まりで歴史をさかのぼってみると、江戸行が桜の責任だ、と言ってしまいま

した。桜は毎年貴族たちの心を躍ら時代には、鑑賞用の花を育てる植木す。すると、人々が立ち去って静寂せるものとなり、在 原 業平のように屋さんたちの活躍がありました。現が戻った夜、どこからともなく老い

桜マニアの歌人をたくさん輩出しま

在の桜の主流であるソメイヨシノはた桜の木の精が現れます。そして、した。美しさに魅了されるとともに、江戸近郊の染井村、現在の豊島区駒草庵の静寂が妨げられたのを自分、「散るぞめでたき」という表現が盛ん

そうあん

とが

しんせんえん

か えん

あ り わらの な り ひ ら

込あたりの植木屋さんがエドヒガン

つまり桜の咎というのは不当ではなとオオシマザクラとを交配したこと

いか、と静かに抗議します。そのう

美しく咲き、はかなく散っていく。

で生まれたと伝えられています。

ち二人は打ち解けて都の桜の名所やそれが昔から、日本人が桜の花に身

か

な

で ほん

江戸時代の歌舞伎演目『仮名手本

きょうにみられます。

美しさを語り合い、興が募って舞をも心も動かされた理由だったようで

忠 臣蔵』のせりふには「花は桜木、始めます。春の夜が白みはじめ、老木す。日本人の人間性や価値観などが、

人は武士」とあります。美しく咲いは「待てしばし 待てしばし 夜まだ深そこに投影されているようにも思えてきれいに散っていく桜の花と、主きぞ」と続けますが、やがて消え去りますね。

ちゅう し ん ぐ ら

あだ

君の仇討ちを果たして潔く切腹してます。その後あたり一面、雪のようにいく忠臣蔵の四十七士のことをたた散り敷く桜の花のなかで西行がわれえています。散りゆく桜の花に死にに返るという内容です。

ゆく武士の潔さが見事に重ねられて花の中心は桜ではなく梅の花でした。

います。
室町時代、能の創始者として知らぜあ奈良時代までさかのぼると、春のみ

さ い ぎょう ざくら『万葉集』に歌われている春の花は、れる世 阿 弥 の作品に謡曲『西 行 桜 』

梅が110 首もあるのに対し、桜はそのがあります。そのモデルの西行は、半分以下の 43 首しかありません。

心の赴くままに各地を漂泊していた桜が中心になるのは、都が平安京

平安時代末期の歌人です。西行桜は、に移ってからです。平安時代中期の46

日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

新谷 尚紀

しんたに たかのり

19 4 8 年 広 島 県 生まれ。社会学博士。国立歴史民俗博物館名
誉教授、国立総合研究
大学院大学名誉教授、
國學院大學文学部客員教授。NHK「チコちゃんに叱られる！」や日本テレビ「世界一受けたい授業」などのテレビ番組に出演。著書に『和のしきたり 日本の暦と年中行事』(日本文芸社、
2007 年 )などがある。

研究員 オ ス ス メ の一冊
清水 勝彦 ［著］

機会損失－
「見えない」リスクと可能性－
東洋経済新報社

定価（本体1,800円＋税）

うことも仕方のないことであろう。
現代は IoT の活用やビッグデータの解析など、ビジネスチャンスを見つけたり、マーケティングの精度を高めたりする手法が次々と生まれている。意思決定のための手段や材料が増えるほど、迷いが生じるのは当然といえる。
じゅん し ゅまた、モラルやルールの遵守に対する顧客の目が厳しくなり、自社へ
本書では、慶應義塾大学大学院の著者は対策を示している。一つは、の不満や悪意は SNS で拡散される

ビジネススクールの教授が意思決定

経営者が従業員に対して事業の目的

ようになった。わずかな判断の遅れの際に発生する機会損失との向き合を繰り返し伝え、共有することだ。

が業績に大きな損害をもたらす。
「稼

い方を解説している。機会損失とは、組織が一丸となって同じゴールを目ぎそこない」では済まなくなる局面

ある行動をしたとき、その時間と費指せば、ためらうことなく行動に移も増えている。

用を別の行動に当てたほうが利益をることができる。

このような時代だからこそ、機会より得られたとみる仮想的な損失のもう一つは、経営者が矛盾したメッ

損失の大小をシンプルに見極めたい。

こと。企業でいえば「稼ぎそこない」

セージを発しないことだ。
「挑戦しある選択をしたとき、何を得て何をである。

ろ」と言いつつ、「ミスは許さない」

失うのか。失っても守るべきものは

著者によれば、事業の目的や社内と指示すれば、従業員はどうしたら何なのか。意思決定につきまとう機における責任の所在が曖昧になると、

よいかわからなくなる。経営者の顔会損失を考え抜くことは、経営者の機会損失は大きくなりやすいという。

色をうかがうようになり、内向きの価値観や信念を見つめ直すことにも意思決定に時間がかかりすぎるから仕事にばかり力を注ぐようになる。

つながる。確固たる軸に基づく判断だ。大事な決定を行う会議なのに、一貫した軸をもつことが大切だ。

であれば、迷いや後悔は減り、導く

責任の追及を恐れて発言を控える。

こうした著者の主張自体は珍しい組織も生き生きしてくるはずだ。意このように経営者や従業員が消極的ことではないように思える。しかし、思決定の確度と速度を高めたいと考になると、稼ぐ機会そのものが失わ

ビジネスの環境が目まぐるしく変わえる経営者に、本書を薦めたい。

れてしまう。

るなかで、経営者の軸がぶれてしま（分須 健介）日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

47

中

業経営者のための小企

ちょっと気 になるキーワード

外部性

わたしたちの経済活動は誰かに影響します。価格や需給の変動など市場に現れる影響もあれば、“ 場外 ” に現れる影響もあります。後者を外部性といいます。典型例は環境問題です。ある自動車は、燃費が悪く排気ガスもた
くさん出ます。所有者にとってこの車に乗ることは合理

自動車による環境負荷に対する政府の介入例①規 制

特定の車種の利用を規制する②課 税

燃料に課税したり排気量に応じて税額を変える③ 補助金

特定の車種の購入に対して補助金を支給する的かもしれませんが、社会にとっては悪影響（コスト）がもたらされます。負の外部性と呼ばれるケースです。

という立場を超えて、地域や社会をつくる一員として外問題をどう解決するか。経済学者のロナルド・コース

部性に向き合う姿勢が求められます。例えば、日頃からは、所有権さえ確定できれば当事者間で解決できると主地域活動の場を活用して近隣の住民や企業、自治体など張しました。ただ、車に乗る行為がもたらすコストをはと良好な関係を築く取り組みは、有効といえそうです。

じくのは難しそうです。地球上の空気のどれだけが被害

外部性は負の側面ばかりではありません。今月号の「熱者の持ち分で、どれだけ汚れたかはわからないからです。

烈応援 地域の中小企業とともに歩む」（34 ページ）にあ

現実的な解決策は政府の介入です。規制を設ける、税る丹波市商工会の「ミニチュアガーデン事業」は、地域金を課す、補助金を出すといった政策です。排気ガス量の暮らしに彩りを添える、正の外部性を追求する取り組を規制する自動車 NOx・PM 法や、燃費に優れた自動車

みといえます。収益に直結するわけではないかもしれまを買うと受けられるエコカー補助金制度は、負の外部性

せんが、取り組みが浸透すれば地域は活気づき経営にプへの対応策といえます。

ラスに働く可能性があります。外部性を考えることは地認識しておきたいのは、外部性は経済活動に必ずつきまとう問題だということです。また、当事者同士で解決することは容易ではないとみるべきです。大切なのは、
いざ問題が表面化したときに周囲と協調できる環境を整えておくことでしょう。そのためには、一企業のあるじ

編

集

後

域や社会とのかかわり方を考えることにほかなりません。
＊ 一部、
ロナルド・H・コース著『企業・市場・法』（宮沢健一・藤垣芳文・
後藤晃訳、東洋経済新報社、1992年）、ジョセフ・E・スティグリッツ、
カール・E・ウォルシュ著『スティグリッツ ミクロ経済学（第4版）』（藪下史郎・秋山太郎・蟻川靖浩・大阿久博・木立力・宮田亮・清野一治
訳、東洋経済新報社、2013年）をもとに記述しています。

記

調査月報 5月号予告

急成長企業には明確な定義はありません。今回の研究リポートでは、便宜的に従業者数 30 人を基準としています。
その程度では急成長とはいえないと感じる人もいるかもし最新れませんが、こうした集団が、今後 100 人、1,000 人の規起業に必要な人材と出会う機会を増やせ模にまで達していく企業の予備軍であることは、間違いないでしょう。

日本公庫総研 研究リポート―「起業に必要なネットワークの形成に関するアンケート」から ―総合研究所 研究主幹 竹内 英二

ただ、30 人の基準でも、そこまで短期間でたどりつくのは、全体のごくわずかでしかありません。さらに拡大する
企業は、もっと限られてくるでしょう。急成長企業を数多く誕生させるには、新規開業全体を増やしていくことが重要であると、あらためて強く感じました。
（深沼）編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
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日本政策金融公庫 調査月報
April 2019 No.127

クローズアップ

識者に学ぶ

悪質クレームの現状と課題― 理不尽な苦情に立ち向かうには―
関西大学社会学部 教授 池内 裕美●掲載記事に関するお問い合わせ・ご意見は㈱日本政策金融公庫 総合研究所（小企業研究第二グループ）〒100－0004 東京都千代田区大手町1－9－4
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2019 年 4 月 5 日発行（毎月 5 日発行） 通巻第 696 号（日本公庫 第 127 号） ISSN 1883-2059