病院長が主導する病院経営マネジメント

組織の方向性を一致させることを目指した病院経営
社会福祉法人聖隷福祉事業団 総合病院聖隷浜松病院 院長

岡俊明

病院が一般企業と異なる点として、そこで働いているのが医師、看護師、薬剤師、放射線技師、臨床検査技師、臨床工学技士などの専門資格を持った職員が多数を占めていることがあげられる。専門資格をもつエキスパートは自らの専門性を高め、患者さんのためになることには熱心に取り組むが、病院全体の運営などには比較的無関心なことが多い。その結果、病院の組織としての方向性（ベクトル）を一致させることが難しくなり、病院を経営するうえで多くの課題を抱えることになる。このような専門家集団のベクトルを一致させるために、病院長がリーダーシップを発揮して病院経営を行うことが重要である。
アップのほうが機能しやすいと考えられる病院の存在意義を明確にして職員に伝えるが、そのためには病院の向かうべきベクトルを病院長が職員に伝え理解してもらうこ病院長がリーダーシップを発揮して病院とが重要となる。

経営を行う際に、トップダウンがよいのか、私が病院長に就任後、職員に伝えてきたボトムアップがよいのかについては議論がことは、「病院の存在意義を常に考えてほしあると思うが、医療が高度化かつ複雑化し、い」というメッセージであった。

患者ニーズも多様になってきた時代におい当院の初代院長であった故中山耕作先生ては、すべてをトップダウンで行うには限は、「聖隷浜松病院は何のために存在するの界があると考える。専門的なスキルを身にか？」ということを常に問われており、「こつけた職員が多い病院においては、ボトムの病院が神様のお役に立てないときはつぶしてくださって結構です」という思いで病院経営を行っていたと聞いている。私もこ病院概要
名 称
所在地
電 話
病床数
H

24P


社会福祉法人聖隷福祉事業団
総合病院聖隷浜松病院
静岡県浜松市中央区住吉2-12-12053-474-2222
750床
https://www.seirei.or.jp/hamamatsu/
病院経営羅針盤の精神を受け継ぎ、安全で質の高い医療を提供することで地域に貢献することが病院の存在意義と考え、患者や地域が求めているニーズを常に先取りして、職員のやりた
2024年１月１・15日号

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図１

聖隷浜松病院の目標管理の構造
病院使命
病院理念
中期目標（5 年毎）

経営管理
メンバー

事業計画（毎年）

BSC
目標参画
システム

職場目標（毎年）

職場長

個人目標（毎年）

職員

い理想の医療を追求できる環境を整えるこド（BSC）を用いている。BSC は企業の業とに腐心してきた。

績評価手法として用いられており、当初は地域のニーズを知るための方策として、営利企業でない病院の経営戦略のツールと病院長就任後から始めたことの一つに開業してはなじまないのではないかとの懸念も医訪問がある。当院と連携している医療機あった。しかし、「利用者価値」「価値提供関を訪問し、当院の受け入れ態勢などにつ行動」「成長と学習」「財務」の4つの視点いての問題点や、診療所に通院している患から目標達成に向けての戦略を立てる意義者さんの当院に対する要望などを聞くことは大きいと考え、BSC を導入した。

で、地域のニーズを把握することに努めて導入に至った経緯は、それまで当院は5年ごとの中期目標や単年度目標の数値設定きた。
これまで450以上の診療所を訪問したことを行い、PDCA サイクルを回してきたつもで多くの課題が明らかになり、そのことをりであったが、実際には Plan と Do にとど各部署と情報共有し、病院運営に生かしてまる活動が多く、過去を振り返らない文化きた。また、副次的効果として、10人ほどが定着していたことに対する反省があった。

であるが診療部長が「自分も開業医を訪問また、病院長の考え方を可視化し進むべきして、自ら行っている医療についてアピー方向性を共有したいという思いから BSC 導ルしたい」との申し出があり、おのおのの入を決定し、2006年度から運用を開始した。

部長が個別に開業医を訪問して、その結果当院における BSC 決定のプロセスは、まず11月から12月にかけて診療部を含めたすとして紹介件数などを伸ばしている。

べての部署と次年度に向けたヒアリングを

BSC を活用し目標を明確にする

行い、そこから重要課題を抽出し、年明け

当院の目標管理の構造を図1に示すが、の1月に病院長、副院長、院長補佐、事務各年度の事業計画と職場目標を決めるマネ長と事務次長、総看護部長と看護次長、経ジメントツールとしてバランス・スコアカー

営企画課スタッフ約30人による拡大管理会

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図２

BSCにおける４つの視点

病院の運営方針を職員と共有する

１ ．利用者価値⬆ 利用者のニーズに応える
２ ．価値提供行動⬆ 医療サービスの提供
３ ．成長と学習⬆ 職員の能力向上、確保
４ ．財務⬆ 経営の安定病院を運営するうえで大切なことは BSCを作成したあとに、その内容を職員に周知し、病院の方向性を共有することである。
当院では診療部長会や全体課長会などで年度が始まる前に BSC の内容を説明するだけでなく、院内のイントラネットを用いて全議を開催し、次年度の BSC を作成している。

職員向けに概要を発信するようにしている。

BSC の4つの視点は通常の企業であればまた、四半期ごとの達成度もその都度報財務を一番上の視点に持ってくるのだが、告し、BSC の進捗度も共有するようにして病院は営利目的の組織ではないので財務をいる。さらに、毎年 BSC を作成する時に一番下にして、経営の安定のもとに病院のテーマを決めて、病院の1年間の短期的な運営を行っていく方針を明確にした。そこ

方向性を分かりやすく全職員に周知するよから成長と学習の視点（職員の能力向上とうにしている。

確保）、価値提供行動の視点（医療サービス例えば、2023年度は3年にわたるコロナの提供）、そして最後に利用者価値の視点

禍において感染対策などで業務の負荷が増（利用者のニーズを先取りして応える）とつえ、さらに職員間の交流の機会が減ったこ

なげて、毎年、BSC を作成している（図2）。とで疲弊感も目立つようになってきたこと

当院の BSC は4つの視点に対していくつを踏まえ、多職種のスタッフが集まってチーかの重要成功要因（KFS：Key Factor forムを作り、率直に意見を伝えられる心理的Success）を決定し、それぞれの KFS に対安全性の高い組織を構築したいという思いして尺度と目標値を設定している。ここでを全職員に伝えたいと考え、BSC のテーマ重要となるのが尺度に対する目標値の設定を「Teaming」とした。

であり、基本的には簡便に毎月測れるものを目標値とすることで、毎月の達成度が可地域から選ばれるための広報戦略視化され、さらに四半期ごとに評価してア

私が病院長に就任してから重点を置いてクションプランなどを見直すことで、年度取り組んだのが、地域から選ばれる病院と末までに目標達成できるように迅速な対策なるための広報活動である。当院がどのよを講じるようにしている。

うな診療機能を持って医療を行っているか

そして、おのおのの尺度の責任者に副院知ってもらうことが重要であり、開業医訪長、院長補佐、総看護部長、事務長を任命

問もその一つだが、それ以外にまずはホーし、目標達成に向けて活動している。

ムページの改良に取り組んだ。
ホームページのアクセス状況を調査した

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図３

聖隷浜松病院の広報戦略

LINE

YouTubeLINE

ポスター＆サイネージ

メディア

院内広報

ホームページ

セミナー

広報誌

ところ、2015年はスマホでのアクセスが50％くになっている。情報発信の中身は診療部程度だったのが、2020年は80％を超えていのトピックス、イベント情報などのほか、たため、スマホで見やすい画面構成に仕様

病院のホームページや聖隷浜松病院公式を変えた。さらに、文字中心だった診療科

YouTube チャンネルとリンクし、おのおのの紹介ページを診療部長個々にお願いして、のコンテンツに誘導する仕組みも構築して写真を交えて見やすいものに作成し直している。

もらった。

また、LINE を用いて患者満足度調査を

また、毎月発行している病院広報誌のトピックスとリンクさせる形で動画を作成し、聖隷浜松病院公式 YouTube チャンネルにアップしている。これまでに約70本の動画を作成し、チャンネル登録者数も5,600人を超えるまでとなった。

定期的に行っており、その結果をもとにさまざまな対策を講じている（図3）。

心理的安全性が高い組織を作る
もう一つ私が重要視していることは、心理的安全性の高い組織をつくることである。

情報をアウトプットする手段として、心理的安全性とは「こんな発言をしたらLINE の公式アカウントを活用しており、友馬鹿にされる」、あるいは「こんなことを言だち追加してもらった患者さんに、病院かうと怒られる」という不安がない状態であらのメッセージ配信やタイムライン投稿をる（図4）。心理的安全性が高いと、トップ定期的に行い、情報発信をしている。これの方針を踏まえて一人ひとりが主体的に発まで友だち追加してくれた人は32,000人近言するようになり、失敗を恐れずに新たな病院経営羅針盤

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図４

心理的安全とは■2015年に Google 社が「パフォーマンスが高いチーム」の特徴を分析し、その第一が「心理的安全性が高い」ことだった。
■具体的には……「こんな発言をしたら馬鹿にされる」「こんなことを言うと怒られる」という不安がない状態「心理的安全性がある」

挑戦ができる環境が整い、強い組織となるる患者数減少など、病院経営を取り巻く環だけでなく人間関係の改善が期待でき、仕境は厳しさを増している。そのなかで自院事に集中しやすい環境を作ることができる。

がどのような対策を講じて病院経営を行う

また、自身のスキルや能力を積極的に生かかについて共通した答えはなく、おのおのせるため、仕事へのやりがいが生まれ、結の病院の機能、外部の環境などによりさま果的に人材の定着率アップにつながる。

ざまであろう。

心理的安全性が高い組織を作ることは非そのなかで病院長がもっとも意識すべき常に難しいと思われるが、病院長がリーダーことは、自院の地域での存在意義、そしてシップを発揮して進めていくべきであると地域が自院に求めているニーズを考えるこ考える。とである。利益を度外視してもよいとは言わないが、地域のニーズがあり職員がやりおわりにたいと思う医療については、利益が後から医師の働き方改革、少子高齢化社会、社会保障費削減の動き、水道・光熱費の高騰、ついてくると信じて、ぶれずに職員を後押しすることが重要であろう。

コロナ後に起きている受療行動の変化によ28

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