ビジネスモデル▶百貨店の進化〈特集〉インタビュー

百貨店を“成長モデル”として再定義する。

取締役 兼 執行役専務（株）
大丸松坂屋百貨店 代表取締役社長

澤田 太郎

百貨店を離れて見えたもの

成長産業でなくなってしまった答えは明確で、スケールできないことにあります。

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見ることによって、本質的な問題に向き合えていなかったということです。

百貨店の経営を離れて2年ほど経過

小売業で成長するためには、基本は店百貨店が成長できていないということしましたが、いままで交流がなかった例

舗展開を増やしていくことが必要ですが、を、どこかで変えなければならないと考えば機関投資家など金融系の人たちと言うまでもなく、百貨店は現在、海外をえていましたが、このコロナによって、本接点を持ち、産業としての百貨店という含めて多店舗展開できる環境ではありま来向かい合うべき局面が、前倒しされて視点を持つことができたことは非常に大せん。ただし、それは「百貨店産業はこ一気に訪れたと思っています。

きいと思います。百貨店という産業の市うでなければならない」という規定と枠場規模は、今ではおよそ5.9兆円ですが、の中での発想であり、そこの枠にとどまっ業界として見ればずっと売上高が減り続ている限りは言わば沈没する船に乗ってけているのが現状です。皆、わかっていいるようなものです。こうした状況に陥っ百貨店を、再定義する― 今まさにそながら目をそむけてきましたが、百貨店た要因のひとつは、百貨店の個店レベルういうフェーズに来ていると思います。いは成長産業ではありません。ここに、今の経営を長くても3年ぐらいのスパンでし

ろいろな視点がありますが、百貨店はど般の新型コロナ影響などが重なり、百貨か見てこなかったからではないかと考えのポジションをとるのか、今までとは違う店の脆弱性が一層顕著となりました。私ています。前年の業績を上回ったのか、軸の中での定義づけが必要となってきまが社長に就任するにあたっては、まずそ下回ったのかということばかりに着目して、す。それはすなわち、ビジネスモデルをイこをスタート地点におかなければならな

長期スパンで見たら実は緩やかに下降ノベーションすることと同じことになります。

いと考えています。

してきたということ。短いスパンでばかりデジタルをどう活用するかにより、無限百貨店は再定義が必要ビジネスモデル

大とは言いませんが、成長するネタはいそこはアフターコロナにフィットする新にならなければいけないのだと思いますが、くつか広がるのは確かです。やり方次第たな仕組みを考えなければなりません。そ場合によっては富裕層に関しては、プラッで、新しくプライム立地に出店するようなれがすなわちビジネスモデルを刷新していトフォーマーになる可能性もあると考えインパクトを出せるくらいの何かができるくことにつながるものと考えています。非ています。のではないか。そうしたことを真剣に考連続な成長は、そこまで踏み込んで考えさらに言えばもっとデジタルの視点でえています。

ないと難しいと思います。その中心に据え百貨店を位置づけなければならないと考

例えばトップラインや利益を稼ごうとなければならないのはデジタルです。残

えています。サプライチェーンで考えると、思ったときに、やるべきことは大きく2つあ念ながら、当社にはデジタルを活用して稼場合によってはもっと川上に登っていっります。ひとつは短期的に販促として経ぐ仕組みは殆どないというのが現状です。てもいいということもあるかもしれません。

費を投入し売上を上げていくことであり、販促ではなく、仕組みとしてデジタルをもっもうひとつは、無形のアセットとも言うべと事業の中心に置く。そうしたことが次のき仕組みを変えることにより売上をあげ戦略の中心になると考えています。ていくことです。これまで百貨店は、売上を上げていくことにおいて、中長期な仕風土改革こそ経営改革
グループビジョンを実現するための行サプライチェーンとしての役割組みを作るというよりも、短期的な販促動指針「JFR WAY」では、“失敗してもいいから挑戦しよう”と言っているのですが、における対応が中心であったと思います。

「未来を知るためには、過去を理解する」

まだまだ多くが保守的というのが率直な

今まではそれで相応の成果につながってということが言われますが、百貨店が隆思いです。だから、もっと挑戦する風土いた面もあるのですが、そのやり方がこ盛であった時代になぜ支持されていたのに変えていきたい。オペレーションをしっの後も本当に通用するのかといえば疑問かということを今一度考えてみなければかり回したり効率化したりすることに関しです。これまでも時代の変化に合わせ、いけません。サプライチェーンの中でどうてはとても長けており、まさにそれは先輩数々の変革に取り組んできましたが、今いう役割を果たすかという視点では、ま方が積み上げてきた貴重な財産ではあ般のコロナ禍を契機に、百貨店のあり方だ世の中に出ていないけれど、実は発表りますが、今の局面はそれだけでは乗りを抜本的に見直さなければならない局の場を待っているような人たちが作るモ切れないのは明らかです。ベースになる面にきていることは確かです。これまでとノやサービスをうまく発掘し、当社の土のは、もう少しみんな新しいことへの「挑は次元の異なるマインドチェンジが必要俵に乗せることで、さらに大きくしていく、戦を楽しむ」こと。そういったムードを率であるとの認識です。

いわばインキュベーションのようなことが先して作っていきたいと思います。成長稼ぐ仕組みをつくるということは、すな求められるものと考えています。お客様させていこうと思うと、新しいチャレンジ

わち成長戦略そのものだと思います。いから見て非常に新鮮で、他にはないモノが不可欠ですし、そのためには外部の知ま我々が持っている仕組みが、アフターやサービスであれば、来店していただく見を積極的に取り入れることが重要です。

コロナで通用するのかを考え、変化にひとつの動機になることは間違いありま

自前で行うということについては、一旦フィットさせていかなければなりません。

せん。理想的には、それがネットにもない置いておいて、外部といかに協業していまさに、待ったなしの状況です。感染第ものであればなおいいわけです。当社をくかが取り組みの主軸になると考えてい2波への懸念が払拭されない現状では、通じた新しい出会い、マッチングが常にます。それを実行するプランが描けたら、今後も営業時間や営業面積の制限を求ある、そういう形を作っていきたいと考え実行できる人財を配置、もしくは実行でめられることがあることを想定しておくべています。

きる外部と組んで具体的な成果を出していきたいと考えています。

きです。その場合、短い営業時間でもクそのためには、広い視点や新しい価値ローズしているフロアでも大きく売上を観をクリエイトしている人たちをウォッチ

私はこれまでパルコの取締役も勤め落とさないような工夫が必要となります。

ングすることが必要です。ただ、そういうてきましたが、百貨店と比べてパルコには「3密」がダメということが続けば、当然ところばかりでは商売にならないことも「挑戦を楽しむ」人が多いという印象でながらお客様の数にも制限がかかります。

あり得るので、そこはバランスを取らなけす。まさにそれがパルコの企業風土なのそれでも売上をこれまでの水準、あるいればいけません。

でしょう。そういうところは今後も積極的はそれ以上にしていくには、経費を投入

例えば、プラットフォーマーというのがに学んでいきたいと思いますし、まさにそした販促に依存することだけでは乗り切あって、サービサーがあり、そこをサポーれが我々グループとして求めていたシナれないのは明らかです。

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統合報告書 202027