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経 営 情 報 レ ポ ー ト

訓練で高めることができる

問題解決の論理的思考術
1 問題解決に必要な２つの能力
2 問題の本質を見極める論理的思考の実践法
3 問題発見のためのＱＣ７つ道具

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問題解決の論理的思考術

問題解決に必要な２つの能力
企業や組織などの中で、問題解決を進める上で管理者に不可欠な能力が２つあります。
１つは、問題設定のための「情報収集力」です。この情報収集力には集めた情報を整理して分析する能力も含まれます。
もう１つは、整理した情報や客観的事実を基に何が問題であるかを特定する「問題発見力」です。問題発見さえできれば問題の半分以上は解決するといわれていますので、特に重要な能力です。

情報収集力
企業における重要な意思決定は、組織のタテ・ヨコから得られる情報や業界の資料、政府・マスコミの情報などを総合的に判断して意思決定が行なわれており、直接、自分の目で確かめた事実に基づいてなされることはほとんどありません。したがって、情報収集の仕方や分析処理の方法、情報についての解釈の能力などによって大きな差が生じます。
この情報収集においては、広い視野で様々な観点から自由に発想することが重要となります。そのためにはフレームワーク（枠組み）で発想を行うことが必要になります。
■情報収集のためのフレームワーク例●ＳＷＯＴ分析●効率・効果●質・量●事実・価値●メリット・デメリット●ファイブフォース分析●時間軸（長期・中期・短期、過去・現在・未来）●３Ｃ（Customer・Company・Competitor）●価値連鎖（バリューチェーン）●マーケティングの４Ｐ●プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

問題発見力
管理者に不可欠なもう１つの能力として、「問題発見力」があります。問題解決において何が「問題」で、その問題の原因となっているものが何であるかを究明しない限り、問題解決はできません。また、問題そのものの設定や問題点の特定が誤っていた場合、いくら解決策を講じても解決には至りません。
したがって、この「問題発見力」が管理者にとって最も重要な能力であるといっても過言ではありません。
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訓練で高めることができる問題解決の論理的思考術（１）問題の構造問題の存在に気付いたとしても、それで問題が正しく認識できるわけではありません。
問題解決は、その問題の論理構造を理解しなければ不可能です。なぜなら、起こった問題の事後処理を行なっても、それがどのような過程で生じたかという原因やその相互関係を解明しない限り、問題解決には至らないからです。
問題解決のステップは、目標と現状のギャップを正しく認識し、そのギャップを引き起こしている原因を究明、対策を講じるという順序になります。
これらのステップの中で最も難しいのは原因分析のステップです。原因をいかに体系的に構造化していくかがポイントになります。問題の発生原因が複数あるとき、それらの原因の相互関係を分析しない限り、原因のウエート付けはできません。
また、原因は大きく「条件」と「要因」に分けることができます。さらに、条件は「制約条件」と「突発事象」に、要因は「手段」と「活動」に分けることができます。

③制約条件

④突発事象

目標
ギャップ

①手②活段動（ブラックボックス）

原結果因

①手段
手段とは、目標達成のために採用した方法であり、当事者の意思によるものであるため、要因となります。
②活動
活動には、目に見える行動の事実と推論してみなければ分からないブラックボックスの事実が含まれています。
③制約条件
制約条件とは、目標達成の手段を考えるときの条件であって、制約条件によって取りうる手段の範囲が限定されるばかりか、制約条件に照らして手段を評価してみると、その手段の有効性が証明されることになります。制約条件は、当事者の立場で解決したり、取り除くことができない客観的状況を表わし、制約条件が存在するために、目標達成のための手段と活動が制約されることになります。
④突発事象
突発事象とは、偶発的に、不意に発生する不可抗力的な障害を指します。制約条件と突発事象の違いは、目標達成のための手段を決定した時点で存在するか否かによります。

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問題解決の論理的思考術【事 例】
Ｂ社は売上向上を図るために、新製品を開発して市場に投入した。新製品の売上目標は 10 億円であったが、実績は５億円に終わってしまった。
地域内でのわが社の知名度は、ライバルのＡ社と比較すると極めて低い。
マーケットシェアもライバルＡ社の 20％程度である。
営業部門から製造部門に対して、製品の品質が悪いことが売上目標未達の原因であると強い批判が出された。
地域別の売上目標達成度を比較すると、○○地区では 110％であり、△△地区では 30％となっている。
○○地区の営業マンはベテランが多く、十分な人員がいる。一方△△地区は若手営業マンが多く、営業マンが不足している。また、△△支店の支店長が突然体調を崩して入院したため、支店長不在の状況が３ヶ月間発生してしまった。

上記の事例から、新製品の売上目標 10 億円に対して、実績が５億円に止まってしまった
原因を「手段」、「活動」、「制約条件」、「突発事象」の４つの視点から考えてみます。

③制約条件

④突発事象

知名度が低いシェアが低い○○地区はベテラン多い
人員数十分△△地区は若手多い
人員不足

目標

売上目標 10 億円
ギャップ

①手

△△支店長の入院段②活動（ブラックボックス）

新製品の投入商品力が弱い？
営業力不足？
営業活動量不足？
販促方針の不徹底？

結果

売上実績５億円

活動の中にある障害を取り除くことが問題の解決になる。
まずは、原因をつきとめること。

原因

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問題解決の論理的思考術■検討すべき事項①商品力が弱いということは具体的にどのような点か、それはどのような事実に裏づけされているか②○○地区では目標達成できたのに△△地区では達成できなかった原因は何か③ベテラン営業マンと若手営業マンの違いは活動にどのような影響を与えたか④営業マンの人員数が活動にどのような影響を与えたか⑤支店長不在が△△地区の活動にどのような影響を与えたか■対策の順序①手段の不足・不適切を補う②活動の障害（不具合）を取り除く③制約条件に対して手を打つ
よく見かける光景は、制約条件に対しての議論を一生懸命に行なっているケースです。
制約条件をいくら議論しても解決には結びつきません。まず手段、そして活動という順番に行なうことです。
この順序で考えた結果、以下のような解決策がまとまりました。
■具体策①製品の品質改善②△△地区営業マンの教育③△△地区営業マンの増員④△△地区営業マンと○○地区営業マンの一部配置転換（２）ブラックボックスを解明する
問題形成を行なう場合、収集した情報がすべて明確な事実であるばかりとは限りません。
むしろ、不完全な情報、不確実な情報の下で問題形成を行ない、意思決定をしなければならないのが実情です。
情報分析や情報処理において細心の注意を要するのは、収集されなかった情報（＝未知の情報）をいかに扱うかということです。精度の高い数学的処理を行っても、それは所詮集められた情報に過ぎません。したがって、これは情報の確度を意味するものではないということを認識しておかなければなりません。
①ブラックボックスは、活動（プロセス）における部分的未知の領域
ブラックボックスとは、未知の情報を指します。
活動プロセスにおいては、目標達成を阻む障害が、はっきりと分かっている（＝情報として与えられている）場合と、一部は分かっているが一部は不明である場合、さらに何らかの障害があるのは分かっているけれど、それが何であるか完全に不明の場合があります。
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問題解決の論理的思考術

完全に不明の場合には、障害そのものがブラックボックスであるということになります。
通常は、活動プロセスの中に必ずといっていいほど不明瞭な部分が存在しています。その未知の領域には、往々にして真の問題点が潜んでいます。ブラックボックスの中身の推定は、問題形成の決め手となるもっとも重要なステップです。
障害

ブラックボックス

結果（アウトプット）

目標達成のための手段（インプット）障害

ブラックボックス

結果（アウトプット）

目標達成のための手段（インプット）障害

ブラックボックス

結果（アウトプット）

目標達成のための手段（インプット）問題解決の場合、すべての情報が既知であるという前提で考えることは危険です。常にブラックボックスの存在があることを前提に考えるべきです。
また、何が既知で、何が未知であるのかをはっきりさせることも重要なポイントです。
②ブラックボックス解明の３ステップ
ブラックボックスの解明には、以下の３つのステップが必要です。
（イ）情報を収集する（ロ）事実を確認する（ハ）仮定を立てる
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訓練で高めることができる問題解決の論理的思考術（イ）情報を収集する
収集する情報には２種類考えられます。１つ目は、目標達成のための手段（以下インプットと記す）と結果（以下アウトプットと記す）に関するもので、「どのようなインプットに対して、どのようなアウトプットが得られるか」という情報です。これは必要に応じて過去に遡って、類似ケースについて情報を集めることで、特定のインプットに対するアウトプットに一定のパターンや特徴があることが分かります。
２つ目は、制約条件に関するもので、たとえば、ＡとＢ２人のインプットが仮に同じであっても、年齢や経験、家庭環境などの違いによって、アウトプットが異なってくる場合があります。このような制約条件の下で、インプットをアウトプットに変えるメカニズムは、その人が持っている「欲求の構造」であるといえます。
具体的には、特定の情報に対して、Ａがどう受け止めたか、Ａが自分の欲求に照らし合わせてどのように解釈したか、ということになります。
（ロ）事実を確認する
事実の確認というのは、収集した情報が、客観的に存在する事実であるのか、ということを確かめてみることです。特に、見えない事実は、推論によって把握されますので、その推論の裏付けとなる証拠が必要となります。たとえば、第三者がＡについて述べた意見を証拠とするような場合は、意見の内容そのものを客観的事実として認定することは適切ではありません。
私たちは、いわゆる三段論法をよく用います。Ａ＝Ｂ、Ｂ＝Ｃならば、Ａ＝Ｃであるということです。Ａ＝Ｃという情報は未知ですが、Ａ＝Ｂ、Ｂ＝Ｃという情報があれば、Ａ＝Ｃという事実が存在しても構わないということです。
事実確認は、必ずしも良い方法ではありません。思い込みや先入観で判断したり、人の意見を鵜呑みにしないように心がける必要があります。
（ハ）仮定を立てる
仮定は、事実の確認から出発するものです。もし、事実の確認に誤りがあれば、仮定もいい加減なものになってしまいます。仮定というのは、事実とそれに基づく推論によって作られる、原因〜結果に対する説明文のことです。前述のケースの場合、「Ａは・・・のような欲求の構造を持っているので、・・・というインプットに対して・・・のようなアウトプットがあった」というのが仮定になります。もし、この仮定が正しいとすれば、Ａから期待すべきアウトプットを引き出すためには、Ａに対してどのようなインプットを与えればよいかが分かります。つまり、人間行動の予測が可能になり、有効な対策が講じられるのです。

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問題解決の論理的思考術

問題の本質を見極める論理的思考の実践法

問題解決には、問題の本質を見極めることが重要です。そのためには、論理的思考が必要であり、以下に紹介するいくつかの論理的思考によって、問題解決を効率的に進めることができます。

ゼロベース思考（１）ゼロベース思考とは過去の成功体験や自社・自部門の常識にとらわれて、その経験や常識に基づいた思考しか出来ない場合、その枠の外にある解決法を見落としてしまうことがあります。
ゼロベース思考とは、このような自らの常識や既成概念をいったんリセットしてしまい、白紙に戻した上で、考える枠を大きく広げて新しい可能性を求める思考方法のことです。

新規事業の立ち上げ

新規事業の立ち上げ

前例がない

どうすれば成功するかやめておこう

実行（２）既存の枠を取り除く方法
それでは、既存の枠からどう抜け出せば良いのでしょうか。人間はそれぞれ自分の思考回路を持ち、そのフィルターを通して考えています。その思考回路というのは、今までの経験や周りの環境から影響を受けて形成されたものです。したがって、論理的に考えるのを阻害するのがこの思考回路です。ある組織に長期間所属したり、いつも同じ志向を持つ人たちと一緒にいる時間が長い人などは、この個性的なものの見方やその組織や業界のルールにどっぷりとつかってしまっている場合が多くあります。
ここで、一番重要な問題は、自分では「その偏見・先入観に対して自覚症状がない」ということです。知らず知らずのうちにそのような枠にとらわれて考えてしまっているのです。その枠を取り除くには、意識的に次の行動をとることが必要です。
まず、業界の常識を疑ってみることです。「この問題は専門家がいないと解決できない」
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問題解決の論理的思考術⇒「専門家のいないわが社では解決できない」ではなく、「専門家でないと解決できない問題」という常識を疑い、いったん取り払うことによって新たな可能性を考えます。たとえば、「業界大手のＡ社と業務提携をすることで解決できないか」などです。
自分が所属する部門や、自分の立場（役職）を一度忘れ、自社内にはびこる暗黙のルールや慣習から抜け出すことを実践することです。そして、自分の成功体験の下、いつもそのやり方を踏襲することを、意識的に抑制するように心がけることです。

演繹法と帰納法（１）演繹法演繹法は、まず事実があって、そこから解釈を通して結論が導かれる論証形式です。い
わゆる「三段論法」です。演繹法は、次の順序で論理を展開していきます。
①まず、世の中に実在する事実/前提（ルール）を述べる②その事実に関連する状況（観察事項）を述べる③前記２つの情報が意味することを解釈し述べる（結論）つまり、観察事項をルールと照らし合わせ、観察事項からルールにコメントし、「それゆえに」という言葉で結論を結びます。
例えば、実在しているルールが「投資利益率が 20％超でなければ投資は行なわない」であり、事実に関連する観察事項が「回転寿司事業の投資利益率は 14％である」であった場
合、前記２つの情報を解釈し、「よって、回転寿司事業には投資しない」という論理展開になります。

（２）帰納法
帰納法とは、複数の観察された事実や意見の類似性から結論を導く方法です。帰納法は、自動的に結論が出る演繹法とは異なり、「観察された情報の共通性から結論を導く」という作業が必要です。すなわち、結論は「・・・だろう」、「・・・ようだ」という推測の形をとることが多くなります。したがって、帰納法を用いて出された結論は必ずしも 100％正しいわけではないことに留意すべきです。
例えば、「シニア世代が都心へ移り住んでいる」、「夫婦世帯が都心へ移り住んでいる」、「独身世帯が都心へ移り住んでいる」という情報を受けて、ある人は「利便性を求めて都心に人が集まっている」と結論を出し、またある人は「都心への流入が過剰となり、公共機関のサービスが追いつかない」という結論を出すかもしれません。帰納法を用いる時には、伝え手と受け手との間で納得がなければ不適切な論理展開になるため注意が必要です。
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問題解決の論理的思考術

ロジックツリーロジックツリーとは、ＭＥＣＥ（「モレ」なし・「ダブリ」なし）の考え方を使って、上位概念を下位概念にツリー状に論理的に分解するものです。ロジックツリーには、①問題の原因を追求する、②問題の解決策（およびその代替案）を考える、という２つの活用法があります。

（１）原因追求のロジックツリー
正しい解決策を導くためには、起こっている問題の原因を徹底的に追究しなければなりません。
「なぜ？」と繰り返しながら、より深く追求し、本質的な原因を究明することが重要です。
そして、もう１つ重要なことは、ＭＥＣＥで考えることです。ロジックツリーでは、原因を掘り下げていく「タテの関係」と、ツリーの各階層の広がりという「ヨコの関係」があります。この横の関係において、モレ、ダブリ、ズレがないように広がりを考えなければなりません。

【事 例 ： 利益低下に苦しむ卸売業Ａ社の問題追及】
催事の増加

費用の増加

販売単価の低下

プロパー売上の減少

販売数量の減少

不採算店舗の増加

変動費の増加固定費の増加撤退店舗の増加

ＭＥＣＥで考える

利益の低下

原因究明のロジックツリー売上の低下

人件費の増加管理費の増加

深く根本原因を追求
Ａ社は、全国の百貨店にテナントを出店している衣料品の卸売業です。ここ数年利益が激減しており、その打開策が見当たりません。問題となっている利益減少の原因を探っていくと、利益の減少は、「売上の減少」と「費用の増加」に分けることができました。
売上の減少は、販売単価の低下と販売数量の減少が原因です。さらに、商品価格の低下の原因を探ると、プロパー商品の売上が思わしくないため、つい催事に走ってしまい、結果として販売単価の低下を招き利益が出ない構造になっていることがわかりました。
このように、ロジックツリーを活用すると、漏れなく原因を探っていくことができます。
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問題解決の論理的思考術（２）問題解決のロジックツリー
ロジックツリーのもう１つの活用法として、解決策を考えることがあります。ロジックツリーを使って問題の解決を導くためには、「Ｓｏ Ｈｏｗ？（それでどうする？）」を繰り返す必要があります。前述の例では、「催事の増加」まで原因を追究しましたが、このようにいくら深く原因を追究しても、「催事を減らし、プロパー売上を上げろ」では、単なる問題の裏返しの解決策になってしまいます。課題に対して、ある解決策を出したならば、その解決策に対して「それでどうする？」と自分に問いかけ、さらなる具体的な解決策を出していきます。

【事 例 ： 卸売業Ａ社の利益向上のための解決策】
問題解決のロジックツリー

原 因

プロパー売上が減少したため、催事が増加した

解 決 策
決定

①売り場ロケーションの交渉
Ｓｏ Ｈｏｗ？
（それでどうする？）②商品の入れ替え

低価格勝負？

③販売員の増加

商品の絞り込み？

Ａ社の売上低下の最大の原因は、プロパー売上が不振のため、担当者が安易に催事に走ってしまったことにあります。このとき、Ａ社としては、プロパー売上を回復させることで、販売単価の回復 ⇒ 利益の回復を目指すことになります。そのためにはどのような解決策を採ったらよいでしょうか。まず、プロパー売上を回復する手段として、以下の３つの解決策を考えました。
①売り場ロケーションの交渉②商品の絞込み③販売員の増加

この３つの中からどれが解決策としてふさわしいかを判断するために、自社と他社の比較などを分析しますが、ここでは仮に②の解決策をさらに Ｓｏ Ｈｏｗ してみます。売り場の客層が比較的若いことから、低価格勝負をするか、商品を絞り込む、というように解決策を具体化していきます。
ここで、もう１つ重要なことは、その具体策をアクションに移さなければ、全く意味がないということです。
「実現可能である」という命題を自分の頭のロジックに組み込んで、具体的解決策を考えることが必要です。

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問題解決の論理的思考術

問題発見のためのＱＣ７つ道具

問題発見の際には、ＱＣ手法を活用すると効率的に進めることができます。ここでは、ＱＣ７つ道具と呼ばれる手法からいくつかご紹介します。

パレート分析
（１）パレート分析とはパレート分析は、イタリアの科学者パレートの名に由来するもので、全体の結果に対して貢献度の高い（影響度の大きい）要素の集中度やその隔たりを見るものです。経験則上、アウトプットの 80％は、わずか 20％のインプットから得られるという関係が成り立つため、「20：80 の法則」とも言われます。
たとえば、営業マンの業績においては常にバラツキが生じ、結果として売上や利益に貢献するのは全営業マンの 20％ということが起きます。そこで、成績が中〜下位の営業マンのボトムアップを図るべきか、成績上位の営業マンをさらにスーパー営業マン化を図るべきかということが論点となります。
この場合、すでに高業績を残している営業マンにさらに負荷をかけるよりも、業績が中〜下位のボトムアップを図った方がより効果的であるといえます。

（２）パレート分析の活用
パレート分析は、均一になりがちな資源、商品、営業マン、顧客の取り扱いを、その貢献度に応じて「差別化する」ことにその意味があり、以下の３点が考えられます。
①高貢献度群の維持：貢献度の高い商品や顧客へさらに資源を投入し、生産性や満足度を高める。
②低貢献度群の改善：現状は貢献度が低いが、将来ポテンシャルのある商品や顧客を見極めて資源を投入し、収益性を改善する。
③低貢献度群の整理：貢献度の低い商品や顧客を見極めて整理する。
①の方法は、顧客であれば上位客として、さらにキメの細かいサービスを提供することで良い関係を保ち、他社に奪われないようにすべきということです。
②の方法は、高貢献度群の裾野を広げるという意味では重要ですが、実践には工夫が必要です。なぜ貢献度が低いのかをよく分析して、どれほど資源を投下すれば貢献度が上がるのか、その可能性を予測する必要があります。大事なことは情報を良く集め、改善目標を定めてモニタリングし、一定期間における達成度で判断することです。
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問題解決の論理的思考術

最も注意すべきなのは③の方法です。理論的には「不採算＝整理」という考えが成り立ちますが、むやみに実行した場合にはリスクも大きくなります。不採算部門を整理したら、かえって赤字が増えたということも起こり得ます。
したがって、これらの構成要素の一つひとつについて、以下の点を個別に判断しなければなりません。
①粗利益以外の指標で見た場合はどうか②過去の動きはどうであったか、また今度はどうなりそうか③たとえば商品ラインのように、低貢献度群に含まれていても高貢献度群の商品とラインアップしてシナジー効果がないか（３）ＡＢＣ分析
ＡＢＣ分析は、パレート図を活用して、資源配分を適正に行なうために、重点分野をＡＢＣ・・・とランキングして優先順位を明らかにするものです。商品や顧客を売上高や利益貢献度の高い順にランキングして、低ランクのものを整理する方法です。
販売管理を例にＡＢＣ分析の活用の仕方を以下に示します。
①ＡＢＣ分析の作成方法
パレート図を利用して左から順にＡ、Ｂ、Ｃランクに区分けします。ＡＢＣランクの基準値は、
Ａ：累計比 68〜70％

Ｂ：累計比 90(95)％まで

Ｃ：90(95)〜100％

対角線を引いて（左下の０基点から右上へ）、対角線とパレート曲線に囲まれた部分の面積で、ランクの集中度がわかります。（例：Ａランク部分が広いほど、上位集中型）②集中管理
通常、グラフは急カーブを描くため、Ａランクの占める割合が大きいケースが大半を占めます。Ａランク顧客は自社に対する貢献度、重要度が高いため、集中管理を行ないます。
たとえば、営業訪問回数の累積比を訪問先ごとにインプットし、できるだけパレート曲線に近い訪問割合として重点管理を行います。
ABC 分析
累③層別管理積

Ａランクが経営上の問題で、取引できな

売100%

上90%

高80%
構くなるケースを想定し、ＢランクからＡラ成70%

比60%50%

ンクに引き上げることができる顧客を想定

40%30%

します。Ｂランクが少ない場合、Ｃランク20%10%からの引き上げを図ります。

0%12

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問題解決の論理的思考術

Ｃランクについては、現状維持か整理（切り捨て）も考えます。
このようにＡＢＣ分析は、攻める顧客、守る顧客、整理する顧客の選択整理に役立ちます。また、顧客管理以外にも、商品別管理や営業所別管理など様々な管理に活用できます。

特性要因図（１）特性要因図とは特性要因図は、その問題にどのような原因があるのかを探るための技法で、収束技法のひとつです。「特性要因」とは、「問題を引き起こしている原因」を指し、問題がどのような要因（原因）で起きているかを図解化（特性要因図）し、問題点を把握していく手法です。図の形から「魚の骨（フィッシュボーン・ダイアグラム）」とも呼ばれます。
１つの結果（特性）には、あらゆる原因があります。特性要因図はこれらの原因を追究する場合に活用したり（原因追求型特性要因図）、特性要因図を用いると、要因（原因）の因果関係が一目瞭然となることから、管理や改善のやり方の検討に用いたりします（対策検討型特性要因図）。

（２）特性要因図の作成方法
特性要因図は以下の手順で作成していきます。
①特性（問題）を決める ··························· 特性と背骨を書く②特性の要因（原因）を洗い出す ··············· 大骨を入れる③さらに要因（原因）を分解する ··············· 中骨、小骨を入れる④要因（原因）の重み付けを行なう■特性要因図の例「自分の提案が相手に受け入れられない」
曖昧な表現
内容が相手に伝わらない

提案内容が曖昧ポイントが不明確

言葉のニュアンスがお互いに違う
言いたいことが整理されていない

ボキャブラリ不足
話のつながりがずれる
言葉できちんと説明できない
中心点が明確になっていない

思い込みの先行

抽象的表現
枝葉が多い

自分の提案が相手に受け入れられない
提案技術の訓練不足

伝わっているはずという思い込み

自己主張をすることに不慣れ相手の知らない言葉を使う

内容の盛り込み過ぎ

異質な意見やア
イデアへの許容度が低い

相手の状況・相手への認識不足
相手に配慮不足人に合わせる傾向が強い

沈黙は金提案に不慣れ13

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問題解決の論理的思考術（３）作成した特性要因図を点検する作成した特性要因図を見ながら、次のような確認を行います。
①特性は目的に合った（原因追求型か対策検討型）表現になっているか②大骨から小骨まで、系統立てられて整理されているか③特性に関係のない原因が入っていないか④原因の重み付けと優先順位が決まっているか⑤末端の原因について具体的な行動を取れる所まで検討されているか⑥原因の追求に漏れがないかグラフ（１）グラフとは
グラフは、数値を図形にして大きさを比較したり、過去・現在・未来に対する状態など、データを視覚化してわかりやすくしたものです。グラフ化することで、表などとは異なり、視覚から数値の大小や推移を確認することができます。また、グラフは、項目別の比較をするとき、提案件数、不良率の推移を見るときなど様々な場面で活用できます。
表のままの場合（単位：千円）

Ｘ事業

Ｙ事業年度

2003

2004

2005

2006

2007

売上66,000

65,00068,00067,00065,800

利益

2,600

2,800

3,200

2,2002,900

売上40,000 100,000 120,000 180,000 200,000

利益

8,000

12,00024,00036,00040,000グラフ化した場合
Ｘ事業売上
Ｘ事業利益
Ｙ事業売上Ｙ事業利益

売上高（単位：千円）
200,000
180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,00060,00040,00020,0000
2003

2004

2005

2006

2007

年度

14企業経営情報レポート

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問題解決の論理的思考術（２）グラフの種類と用途①棒グラフ：データの大小を比較する場合②折れ線グラフ：時間の経過を追うデータや、変化や傾向をつかみたい場合③円グラフ：数値の大小よりも、占有率に意味がある場合④レーダーチャート：いくつかの項目のバランスを見たい場合
受注件数

人

120

1000

平均来客数

900

100

800
700

80

600
60

500
400

40300
200

20

1000
東京

大阪

福岡

金沢

0青森

1

支店名

2

345

6

7

8

91011

経営指標

催しを何で知ったか

自己資本比率

無回答
3%

損益分岐点比率
損益分岐点売上高

その他
19%

自己資本増加率

新聞・ラジオ
3%
メール
6%

知人
59%

12 日

知人
チラシ
メール
新聞・ラジオ
その他
無回答

付加価値成長率1086420

流動比率
経常収支比率
固定長期適合率

総資本経常利益率

経常利益成長率

売上高経常利益率

売上高成長率

チラシ10%

一人当たり売上高

2005年
2006年
2007年

総資本回転率
売上高総利益率

一人当たり経常利益
労働分配率
一人当たり付加価値

チェックシート（１）チェックシートとはチェックシートは、データを分類項目別に見やすく表したものです。問題解決においては、チェックシートはデータとして使用されます。各種データは集計し、各種グラフなどで表されます。ここで、現状の把握や要因の解析などを行うことで、問題点の明確化や原因解明へと結び付けます。チェックシートには決まったフォームはありませんが、層別を考慮し記入しやすい形でまとめます。
効果的なチェックができるばかりでなく、データの集計・整理をしやすいフォーマットの記録用シートです。チェックシートは、目的や職場、仕事によって工夫して作られており、非常に数多くの種類があります。
分布の状態や欠点・不良項目が、どこにどのくらい発生しているかを調査するために用いたり、点検すべき項目をあらかじめ決めておいて、点検作業を容易に確実に行うために用いたりします。チェックシートは、層別データの記録用紙として用いて、パレート図及15

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訓練で高めることができる

問題解決の論理的思考術

び特性要因図のような技法に使用できるデータを提供することもできます。また、チェックシートは作業の点検漏れを防止するためにも使用できます。

（２）チェックシート作成のポイント①データの分類項目とそれに見合った記録用紙の形式を決定する②データを収集・マーキングする③所定事項（目的、データ数、期間、作成者など）を記入する■「アイデアの整理と評価」のためのチェックシートの例
チェック項目アイデア
液晶パネルを設置する
ホワイトボードを設置する
ＰＣを設置するメモ用紙を設置する

経済性

技術性

作業性

△
○
△
○

○
○
△
○

○
×
○
×

採否

○××
○

■「度数調査チェックシート」の例
削りの厚さチェックシート 測定部：削り部分 測定具：スケール（JIS１級） 規格（No

級の境界

級の中央値

12
3
45
6
78
9
10

50.5〜52.5
52.5〜54.5
54.5〜56.5
56.5〜58.5
58.5〜60.5
60.5〜62.5
62.5〜64.5
64.5〜66.5
66.5〜68.5
68.5〜70.5

51.5
53.5
55.5
57.5
59.5
61.5
63.5
65.5
67.5
69.5

×月×日
度 数×月×日
度 数）mm×月×日
度 数

記録者：
責任者：
×月×日
度 数×月×日
度 数/////////////////

まとめ
問題解決を行なう際には、まず、何が問題であるかを特定することが必要です。この問
題設定を間違えてしまうと、問題解決策も間違った方向に向かうことになります。
したがって、問題解決の際、「情報を収集し、現状を正しく認識する」ことで、問題設定を正しく行なうことが重要です。問題設定を正しく行うことができれば、おのずと解決策は決まります。あとは解決に向けて計画を立て、粛々と解決策を進めていけば良いのです。
そして、何よりも重要なことは、管理者や幹部が問題意識と強い信念を持ち、リーダーシップを発揮することです。管理者や幹部が現状に満足し、問題意識を持たなければ部下の成長も、組織の成長もありません。
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企業経営情報レポート

訓練で高めることができる

問題解決の論理的思考術＜参考文献＞「問題の構造額―問題発見と解決の技法」

佐藤 允一

17著

ダイヤモンド社

1977 年

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