経営の継承と分社増加を示し、業界におけるシェアを、独占するまでに成長、さらに躍進をめざしております」とあり、その好調

第1970 ― 1999

3

章ぶりが伺える。翌第 44 期の報告書では同製品の売上げ
が 6,300 万円である旨が記載されており、この 1 年で約
1 億 2,000 万円を売り上げていたことになる。
このような経緯を経て産声を上げた新会社だったが、販売実績が積み上がることで、修理やアフターサービス

3-1などの業務も当然増えていく。やはり TOA 社内の一貫した体制の下で運営するほうが効率的であるとの判断もメンテナンス事業の分離あり、発足から 4 年半後の 1971 年 10 月をもって TOAが業務を引き継ぎ、東亜機材は解散した。

第 2 代高橋健助、第 3 代太田保則へ経営継承
1922（大正 11）年に起業して以来、太田常太郎は、太田工業商會、虫印バルブ製作所、虫印バルブ製造、東亞バルブと名前や形を変えながら、創業経営者としてバルブ製造事業を発展させてきた。
経営者人生も半世紀近くに及び、80 代が視界に入るな
か、今後の TOA の舵取りをどうするか大いに思案したことだろう。やがて経営を担うことになる娘婿の太田保則は、技術者としてキャリアを積み重ねながら、取締役として経営にも携わっていた。
常太郎のように何もないところから作り上げていく経
営と、既にある企業体や組織をさらに発展させていく経営とでは、時として異なる考え方・進め方が求められる。
常太郎は保則に対し、自分以外の誰か、できれば大きな第 2 代社長、高橋健助

組織をマネジメントした経験を備え、管理面に通じた人
材からも学んだ上でトップに立ってほしい……そんな風に考えたようである。
白羽の矢を立てたのは、三菱商事にて経験を積んだ後に、本田技研工業に移り十余年にわたって同社の常務取締役を務めた高橋健助だった。常太郎は、1969（昭和 44）年に彼を副社長として TOA に迎えたうえで、翌1970年11月に社長職を委ねた。自らは取締役会長に就いたものの、それも 1 年で退任して相談役になった。
常太郎から全幅の信頼を受けて社長になった高橋だったが、ほどなくして病に倒れる。手術を受けたもののその後も体調が思うように回復せず、就任からわずか 2 年

第 3 代社長、太田保則

42

TVE100 年史

半後の 1973 年 5 月には、後任の太田保則にバトンを託沿革43

また、構造的な問題もあった。メンテナンスは出張ですことになった。
当時、TOA が主力とする原子力発電所用バルブの世の作業が基本であり、工場内で勤務する者と比べたとき、界では、急速に大型化・複雑化が進展しつつあった。保

就業環境や労務管理といった点で大きな違いがある。1

則はまだ 40 代だったが、技術部門を牽引してきた若いつの制度やルールで運用するのは容易ではなかった。

リーダーの下でこの環境変化に果敢に対応しようという

当時はメンテナンスをアフターサービスの一部と見な目算もあった。退任後も取締役相談役として新社長を支す向きもあり、収益につながりにくかった。手薄な状態えた高橋だったが、残念ながら 1 年後の 1974 年 6 月にであれば客先の不興を買い、人員はじめ多くの資源を投永眠した。

入すれば赤字になってしまう。

さらに創業者との別れも訪れた。社長退任後は、新し

TOA としては―まずはメーカーとしてバルブ生産

い時代へと移り変わるなか、後進の成長・活躍を見守っを優先し、メンテナンス業務の受託を抑制する。受けるてきた太田常太郎だったが、1975 年 5 月、82 歳で他界ケースでも、指導員は派遣するものの、特殊技能工事以した。東本願寺難波別院（南御堂）にて社葬を執り行い、外は現場近くで人員などを手配し、社内のメンテナンス

全社員で見送った。

要員をできる限り少人数に抑える―こうした対応をとった。

東亜エンジニアリング㈱設立

関西電力関連の受注窓口だった三菱商事の怒りは大き1970 年代に入ると、火力・原子力発電所の新設が相く、多数の原子力プラントが稼働するなかで、あくまで次いだため、バルブメーカーに対する高温高圧弁の発注もメンテナンス体制の整備・強化を避けるのなら、バルが急増した。当時、TOA のバルブ受注は 65％が三菱商ブの新規発注を停止する旨の警告まで受けた。
いかにして関西電力や三菱商事からのハイレベルの要事を経由する三菱重工業からのもので、その 7 割は電力請に応えるか。思案の末、メンテナンス専門の子会社を向けだった。
バルブの納入だけではない。設置後のメンテナンスや設立し、原子力および火力発電所をはじめ、各種産業用

点検整備需要も大きく増加し、メーカーに責任ある対応

プラントにおける TOA 製品の現地工事を新会社に順次引き継ぐ方針を固めた。

が求められた。電力会社や発電機器メーカーからの要請
TEK のロゴ

は、具体的には以下のようなものだった。
①建設時、定期検査時、運転中を問わず、点検・調査・（TOA の全額出資）で、「東亜エンジニアリング株式会社」

補修などが必要になった際には即時緊急対応できる（以下、TEK）を設立した。社長は、TOA 社長の太田保体制を整えること。

則が兼務した。主要業務は「各種バルブ類、接続片、配管金物及びこれらの製作機械の製造販売並びに修理請負」②輸入バルブを含め他社製のバルブであっても施工でとし、TOA との間で「バルブ類の現地修理工事等、アフきる体制を整えること。

ターサービス業務の引継ぎに関する覚書」を交わした。

③発注側の工事予算範囲内での処理。

出張時の利便性などを考慮して、本社は、阪急電鉄神

④法規制を遵守した放射線管理。

はなくま

戸高速線の花隈駅の目と鼻の先、神戸市生田区（現中央④については当然であり、③についても理解はできる。一方、①②はハードルが高かった。関西電力の火力

東亜エンジニアリング株式会社区）北長狭通 6 丁目のフジモト神戸ビル内に置いた。

発電所の定検工事については、メンテナンス体制がある

実は TEK の設立には、もう 1 つ別の狙いもあった。

程度確立していたが、原子力発電所については、放射線

1974年頃のTOAは、第 1次石油ショックにより高度経環境下でのメンテナンスに対処できる専門要員の不足も済成長が終わり、日本企業の多くが合理化に乗り出したあり、万全とは言い難い状況だった。高温高圧バルブの生産に追われていたことも、状況を難しくしていた。

44

こうして 1974（昭和 49）年 9 月、資本金 500 万円

TVE100 年史

時期に重なる。TOA でも反合理化闘争として赤旗がな
バルブ設置後のメンテナンス、点検作業

びき、ストライキが行われることもあった。メンテナン

沿革45

ス体制を確立する上で、別組織（別の企業）として立ち上過する同年 9 月には、総勢 23 人（本社 17 人、東京 6 人）

げ、異なる場所で船出するほうが組合対策としても望まになった。手狭になった本社では、同じビル内の 7 階かしい―経営陣にはそんな狙いもあった。

ら 5 階に移転し、翌 1976 年 6 月には、東京事務所を「東京支店」に昇格させ、総務・営業・技術・管理の 4 課体

東京拠点の設置など TEK 設立後の体制整備

制を敷いた。

わずか 50㎡の事務所が、TEK が産声を上げた場所

安全弁テスト事業への挑戦と挫折だった。TOA 取締役の谷田定雄が指揮を執り、TOA から出向した外業課長と技術課長、設立に合わせて採用し設立間もない TEK が、メンテナンス事業以外に TOA

た管理要員、女性アシスタント 1 人の計 5 人が発足時のと連携しながら手掛けようとしたのが、安全弁のテスト

メンバーである。その後 2 カ月で 8 人が加わり、業務拡に係る事業だった。当時、日本原子力発電や東京電力（福充・体制整備を加速していった。

島）では、アメリカのクロスビー社製安全弁の採用を予設立後半年間は、顧客対応や定検工事などの業務を定していた。通産省（現経済産業省）の検査に備え、TOA

TOA から引き継ぐことに注力し、翌 1975（昭和 50）年

はテスト用ボイラと蒸気溜の導入を計画しており、TEK

4 月から自力での営業活動を本格化させていった。メンとしても、連携してこの事業を展開できるようサービス

テナンスサービス自体が商品であり、それに携わる者はセンターを設置することとした。

基盤となる知識や技術力を身に付けなくてはならない。

1975（昭和 50）年 1 月以降、神戸市垂水区伊川谷別

社内基礎研修、いわゆる座学についてはTEK社内で実施

明石サービスセンター・工場

し、TOA の工場での実習やバルブ設置現場での実地研修を積み重ねて習得した。

管理棟（鉄骨スレート葺き 2 階建て）、工場（鉄骨造り平屋建て）、倉庫（鉄骨造り 2 階建て）の 3 棟の建設を進め1975 年 12 月に行われた関西電力高浜発電所 1 号た。当時は、狂乱物価と称されるほど激しいインフレで機（アメリカのウェスチングハウス社製）の初回定検は資材などの調達難を余儀なくされたものの、同年 9 月に

TOAが手掛けたが、国産化された同2号機に関しては翌

は「明石サービスセンター」として完成させた。本件に係

年 10 月の初回定検から TEK が担当した。

る総投資額は 1 億 1,000 万円に及んだ。

協力会社の確保も体制の確立に欠かせない。1974 年

誕生したばかりの会社がこのように大きな固定資産をの安田工業に続き、翌年 10 月には、堂尾工業、関西メ持つからには、それなりの自己資本が必要になる。1975

ンテナンス、大野工業の3社と取引基本契約を締結した。

年には、3 度にわたり増資を行い、資本金は設立時の 9

また業容の広がりに合わせ、定款の事業目的に「金属材倍の 4,500 万円に達した。

料、非鉄金属材料並びにその製品、半製品の販売」「建設

明石サービスセンター・管理棟

工事完成と同時に明石サービスセンターの事業を推進

工事の請負」「建物・設備・機械器具等の保守管理」といっするプロジェクトチームを編成し、翌1976年2月には、た項目が加わっていった。

センターに隣接する690㎡の土地を新たに購入した。こ東京電力との取引を開始する際には、建設業許可取得

こにはTOAから購入した安全弁テスト用設備を設置し、を条件として示された。建設省（現国土交通省）に相談し日本原子力発電の東海 2 号向けクロスビー安全弁のテスたところ「管工事」に該当するとの指導を受け、申請のトを開始した。

末、「管工事業」として建設業大臣許可（般 -50、第 6688

このような形でスタートした安全弁テスト事業だった号）を受けた。

が、結果的には軌道に乗らず、撤退を余儀なくされた。

東 日 本 エ リ ア で の 事 業 基 盤 づ く り に も 着 手 し た。

導入を決めた国内の原子力発電所について、たびたびテ

1975 年 3 月、東京都千代田区神田須田町 1 丁目のタイ
ムビルに東京事務所を開設した。TEK設立から 1年が経46

府（現西区南別府）1 丁目に約 1,280㎡の土地を取得し、TVE100 年史

ストを実施したものの、通産省の検査をパスできなかっ
TEK 東京事務所のあった須田町 1 丁目付近（2022 年現在）

クロスビー安全弁テスト風景

たからである。メンテナンス事業と併せて、この安全弁

沿革

47

TEK における放射線管理体制の整備・確立

テスト業務を 1 つの収益の柱にしたいと考え、投資や準備を進めてきた TEK にとっては大きな痛手となった。

原子力発電所の定期検査には、当然ながら国際基準がまた安全弁テストの方法についても、オイルジャッキ

設けられている。検査の範囲や対象、内容は年々見直さ

方式への転換が進み、騒音や排気を伴う実作動方式をれ、常に制度の変更に注意を払い、それに準拠した形で控える方向に向かいつつあった。こうした状況に鑑み、実施する必要がある。

1978 年 6 月、TEK は関連設備一式を売却処分し、この原子炉で発生する熱を取り出す一次系の施設・設備で事業から撤退した。

は、作業従事者の放射線被ばくや、放射性物質による汚なお、後から取得した 690㎡の土地については手放し染の可能性があり、日常的な作業環境管理が重要になる。

たものの、それ以外の施設では、関西電力美浜発電所 3 号

放射線障害防止法では、個人の被ばく管理について、機の 2 次系安全弁の修理などを手掛けるようになった。

作業員各人がフィルムバッジやポケット線量計を携帯して線量を測定するほか定期的な健康診断の実施、管理区

谷田定雄の第 2 代 TEK 社長就任

域内における放射線量測定や放射性物質汚染の有無の管理、区域外では施設外への放射性物質拡散を監視するこ1977（昭和 52）年 10 月、それまで TOA の社長と兼となどが規定されている。

務していた太田保則が非常勤取締役になり、それまで常TEK 設立から間もない 1976（昭和 51）年 10 月には、務取締役として、TEK の日々のマネジメントを担ってき関西電力からの工事受注のための要件として、それまでた谷田定雄が新社長に就いた。
谷田は、三菱商事出身で同社大阪支社の非鉄金属部には外部委託でも容認されていた放射線管理業務を、定検属していた。1971年にTOAに移ってからは、管理部長

工事請負業者（つまり TEK）自身に責任を持たせる方針や経理部長など管理部門担当の取締役を務めた。
『明日をに見直された。

東亜エンジニアリング株式会社25年の歩み』のな

TEK では、この方針変更に合わせて、必要なメンバー

かで、谷田は設立した頃について、以下のように言及しに対する関西電力の放射線管理業務研修の受講、放射線ている。

管理規定の制定、本社安全管理室の設置など、社内体制「自分はバルブについても、バルブのメンテナンスに整備を進めた。

拓く

ついても全くの素人だったので、本当に手探りの状態

法令や顧客の方針に従うのは当然のこととして、それだった。当時の新春あいさつで『信頼される企業になりだけで仕事や売上げが増えるわけではない。力量を認めましょう』ということを皆に話した。信頼される企業とは何か。TEK の事業は現地での作業が全てであり、社員全員が十分な知識と技能を身につけ、お客様のニーズに応えて正確かつ迅速に業務を遂行できなくては、信頼を得ることはできない。だからとにかく自分自身も学び、社員の皆にも学んでもらうことを大切にした―」
四半世紀前の自らの経営方針について、このように述懐している。
なお谷田は、TOAの1976年度（1976/10～1977/9、第60期）までは、両社の取締役を兼務していたが、翌年度か48てもらえるよう、技術、技能、放射線管理の教育につい

TEK 第 2 代社長、谷田定雄ては、協力会社も含めて特に力を入れた。部品材料確保
放射線管理手帳に万全を期し、車両の増強や治工具の改善なども進めた。こうした試行錯誤を通じて、徐々に元請けとして直接工事を受注できるようになった。
1975 年以降は、原子力発電所の完成が相次いだ。電力会社はプラントが完成するまでに管理基準を整えるた
め、TEK など定期検査に参加する事業者はその基準に適合するような体制を、初回定検までの 2 年間で整備する必要がある。

らは TOA の取締役を外れ、TEK 社長としての職務に専

一般に原子力発電所プラントに使われるバルブの総数念した。さらに 1979年 1月には、元TOA専務で非常勤は数千個に及ぶ。その内、定検でメーカーが担当するメ

取締役を務めていた水口敬三が TEK の会長に就任した。

ンテナンス対象バルブは、一次系で数百個になる。TOA

TVE100 年史

沿革49

の主要製品であれば、TEK メンバーは TOA から技術指で述べた通り、前年度には 1 億円弱の売上げがあった安導も受けており、資料も揃っているので問題はないが、全弁テスト事業を断念したことで、関連する売上げを失そればかりとは限らない。

い、設備売却に伴う損失を計上した。

対象となるバルブが外国製の場合、図面もなく仕様も結果的に同年度の売上高は9億2,800万円と前年度比不明というケースが少なくない。そういう場合は、分解し7.1％減、損益面は1,361万円の最終赤字に終わった（営ながら構造を確認し、図面に起こして記録する。これらの業損益、経常損益段階でも赤字）。TEK が第 1 期以外に情報を蓄積し、組織として共有していくことで、作業の効

赤字決算になったのは、この年度が最初で最後である。

率化やメンテナンス技術の向上につなげた。

原子力事故を乗り越え、不採算事業とすっぱり決別しこうした地道な取組みにより、関西電力や九州電力かたことで、翌年度以降、TEK の売上げは増勢を取り戻し

ら、バルブメンテナンス専門業者としての力量を認めてた。年度による上下動はあったものの、3 年単位ぐらいもらえるようになっていった。

で業容をトレースすると、着実に右肩上がりの成長軌道を描いた。

米国原子力発電所事故の影響を乗り越えて
ここでは TEK の初期の業績や決算期について触れて

3-2

おきたい。
TEK の設立は 1974（昭和 49）年 9 月中旬であり、約停滞期の TOA

2週間後の9月末には第1期を閉じているので、実質的な創業期は第 2 期の 1974 年度（1974/10 ～ 1975/9）と不況の中 LNG 用超低温弁などに活路を見いだす

考えて良いだろう。同期の売上高は 3 億 1,800 万円で、5,618 万円の経常利益を計上した。関西電力の火力で 11950 年代後半以降の日本は、神武景気を皮切りにい億 200万円と年商のほぼ 3分の 1を占めた。年度の途中

くつもの好況が訪れ、わずかな停滞期を挟みながらも経で開設した東京事務所も約 1 億円を売り上げた。

済は大きく成長を遂げた。しかし、1973（昭和 48）年

次の 1975 年度は決算期を 7 月末に変更するために 1010月、第 4次中東戦争が引き金となり第 1次石油ショッ

カ月の変則決算（1975/10～1976/7）だったが、売上高クが発生。高度経済成長期は終焉を迎えた。

は5億3,300万円と大きく伸びた。その後も8億7,200万

人員整理や業務縮小を余儀なくされる企業も多く出円（1976年度）、10億円（1977年度）と、原子力関連の需た。1976 年 11 月に業界最大手の東洋バルヴが破綻

要増を着実に取り込みながら、業績を拡大させていった。

するなど、バルブ業界も無縁ではなかった。第 48 期

初めて壁にぶつかったのが 1978 年度だった。要因は（1969/4 ～ 1969/9）に初めて売上げが 21 億 2,000 円

大きく 2 つあった。

と大台を超えるなど、1960 年代後半は順調に成長を遂

1 つ目は、
1979 年 3 月に発生したアメリカ北東部ペンげてきた TOA だったが、1970 年代に入ると売上げは伸シルベニア州のスリーマイル島原子力発電所 2 号機の事

び悩み、第 53 期（1971/10 ～ 1972/3）以降は 4 期連故である。機器（ポンプ）の故障と人為的なミスが重なっ続して経常赤字に終わった。

て起きたものだった。この発電所で用いていたのが加石油ショック後の狂乱物価の影響で一時的に好決算と圧水型軽水炉（PWR）だったことから、関西電力はじめなった時期もあったが、1970 年代は不安定な業績に終PWR を採用している電力各社が急遽設備点検範囲を拡始 し た。 な お TOA は 第 57 期（1973/10 ～ 1974/9）

大させた。当社が手掛ける定検工事でも遅延が続出し、より、それまでの 6 カ月決算から 12 カ月決算へと移

結果的に売上高の減少につながった。
もう 1 つは、「安全弁テスト事業への挑戦と挫折」の項

50

TVE100 年史

行 し た。1980 年 代 に 入 る と、1980 年 度（1980/10
事故を起こしたのと同型の加圧水型軽水炉（PWR）～ 1981/9）は売上高 71 億 8,000 万円、経常利益 4 億

沿革51品質管理や労働安全衛生への取組み

7,400 万円、1981 年度は売上高 91 億円、経常利益 12
億 8,000 万円とようやく低空飛行から脱した。

品質保証に係る機能・組織は、1973（昭和 48）年、品

立て直すまでの間、さまざまな対策や挑戦に力を注

質に関する権限を行使しやすい体制を整えるため、技術いだ。

部から独立させ、社長直轄の「品質保証部」とした。

船舶用弁・電力用弁ともに国内需要が減少するなか、1975年には米国機械学会（ASME）のスタンプ認定審

落ち込みをカバーするために輸出拡大を図ろうとした。

査を受けるため、同部を中心にプロジェクトチームを編

アメリカの原子力発電所への納入を目指すべく、そのた成し、約 1 年間にわたって品質向上のためのシステムをめの通行手形として米国機械学会（ASME）の認定取得

構築するとともに、管理面の向上に力を傾注。その結果、活動に励んだ（次項にて後述）。

「N」
「NPT」
「NV」など、同学会のスタンプ認定を受ける

石油ショックは、石油以外の代替エネルギーを模索すことができた。

る動きを加速させた。なかでも有望とされたのが天然ガ

こうした活動を通じて、プロジェクトメンバーたちはスで、当然これを活用するための技術開発も必要にな

品質管理の基本的な考え方はもちろん、ソフト・ハード

る。TOA はいち早く、摂氏マイナス 162 度という過酷両面を考慮した品質管理ノウハウを身につけた。それら

な温度条件に耐えうる液化天然ガス（LNG）弁を開発。

ASME から認定を受けたスタンプ

1968 年の東京ガス根岸工場への納入を振り出しに、さル」が完成した。

まざまな施設で採用された。

その後、電気技術指針（JEAG4101）の制定による要電力会社も石油を代替する発電用燃料として、LNG に求事項なども盛り込みつつ、品質管理システムとして確可能性を見いだした。TOA は、1976 年に中部電力知多立。これをもって顧客による工場審査・監査を受審する

LNG 基地を皮切りに、関西電力姫路 LNG 基地などに多など、こうした取組みが国内外の原子力・火力発電所、

くの超低温弁を納入した。高温高圧弁に加え LNG 用超

LNG プラントに向けたバルブ受注の後押しになった。

低温弁の分野でも、TOA は有力メーカーと見なされるよ

安定的な経営管理を継続する上で、品質と同等以上にうになった。

重要なのが安全衛生管理である。従来、労働災害防止のこのように顧客や市場からの高評価は、日頃からの技ための遵守事項などは労働基準法のなかで定められてい術開発活動なくしてありえない。1979 年頃からは電力たが、1972 年に制定された労働安全衛生法で規制され各社と共同研究するチャンスに恵まれ、原子力発電所用バルブの開発研究を精力的に手掛けるうちに、「原子力用

超低温下でも使用可能な液化天然ガス（LNG）弁

ることとなった。
1970 年頃の TOA は生産量の増加もあり、休業・不主要弁の耐震試験」（1979 ～ 83 年）、「グランドパッキン

休を合わせて労働災害が年間 30 件以上発生する事態と確性試験」（1980 ～ 83 年）などの成果が生まれた。

なった。以来、労使が協力してその減少・撲滅に向けた

また、一般財団法人電力中央研究所との間でも、「原子

努力を積み重ねてきた。

力発電用バルブの漏洩防止」「音響法によるバルブ漏洩検安全衛生の推進母体である「安全衛生委員会」（その後

査法の実証検討」といった共同研究を進め、PWR 一次系「中央安全衛生委員会」と改称）の開催はもちろんだが、におけるグランド部の最適な管理方法の確立といった成各職場への浸透や意見聴取を目的とした「職場安全衛生果を得た。

委員会」も設置。両委員会をしっかりと連携させることこうした取組みが TOA の技術をさらに磨き、顧客

で、災害の抑止に結び付けていった。

ニーズに合致する製品を生み出す地力を養うことにも

インド BHEL 社との提携なった。
一般財団法人電力中央研究所

52を集約する形で TOA 自身の「品質管理（保証）マニュア

TVE100 年史

1983（昭和 58）年 10 月、TOA は、インドの BHEL社（Bharat Heavy Electrical Limited）と技術提携を沿革

53

社員の経営参加を促す提案制度結んだ。
本社はニューデリーに構えるものの、ボイラやバルブ

社員の自発的なアイデアや発案を経営に生かそうといの製造は南部のティルチラパリ（通称トリッチー）、高う提案制度は多くの企業で設けられ、運用されている。

圧用タービンであれば北部のハードワールといった具合

当社も例外ではない。TOAの過去の社内報の中には、「提に、同社は広大な国土の各地に製造拠点を多数展開。彼

案制度を作ったものの最初だけで沈滞している」「どのよらの工場は、日本人の我々がイメージする工場とは規模

うな制度にしたら実のある提案が増えるか」といった記感がまるで違う。敷地内には、学校や病院、劇場まで設事が数多く見られ、関係者の苦労が垣間見える。

けられ、まるで 1 つの街といってもよい。約 7 万人を雇用するインドを代表する企業の 1 つである。

これまでにどのような取組みが行われてきたのか、ここで少し振り返っておきたい。

インド BHEL 社との技術提携

同社との関係がスタートしたのは、それより 10 年ほ

TOA で初めて提案制度ができたのは 1959（昭和 34）

ど前のことだった。TOAの輸出担当者が、既存ユーザー

年のこと。最初は各部門・各層から創意工夫やアイデアの自社製品に対する高い評価の声などを携えて売り込むに富むさまざまな提案が寄せられたが、しばらくすると活動を地道に続けた。それが功を奏し、TOA 製品の採関心が薄れ、顧みられなくなっていった。

用が始まり、徐々に取扱量も増えていき、今回の提携にただ制度そのものをなくそうという意見は少なく、5至った。

年が経過した 1964 年 8 月、ルールを見直した上で仕切

BHEL社のバルブ部門は、約 700人の従業員が在籍し、り直した。

その生産品により年間90億円を売り上げていた。今回の従来は提案内容別に担当部長が審査して採用・不採用

TOA からの技術供与により、65 ～ 500mm、1,500 ～を決定するなどしていたが、審査に時間が掛かりすぎて

3,500mm のゲート弁、グローブ弁、エルボダウンが新た忘れた頃に結果が知らされるなど不評だった。それを踏に BHEL 社の製品ラインアップに加わることになる。

まえ、各部の部次長が委員となる「提案審査委員会」を設

提携相手の選択に先だち、同社は事前に世界の名だた

置して、制度の円滑・迅速な運営をすることになった。

るバルブメーカーをいくつも調査していた。最終的に、

また、実施試行期間を設けて、技術的な提案は生産技

それまでの取引の中で、バルブの品質や対応が高く評価

術、事務的な提案は総務が主管して、提案の有効性につされたことが決め手となり、TOA が選ばれた。翌 1984

いて検証するステップを設けるようにした。ほかにも、

年には、鋳鋼について教わるメンバーとバルブ製造につ共同提案の人数に上限を設け、「一般提案」とあらかじめいて習得するメンバーの 2 チームに分かれて研修生たち提示されたテーマについて解決策を募る「課題提案」といが来日し、当社の技術やノウハウを貪欲に学び、帰国後に自社の製造システムに組み込んでいった。

提案制度

社内報記事

うように、提案の種別を分けるなどの改善も施した。
再出発を切った直後は、会社側からの積極的な働き掛

こ の 提 携 は TOA に と っ て も 大 き な 意 味 が あ っ た。

けもあり、多くの提案が寄せられた。しかし年月の経

フィッシャーガバナー社にせよ、スルザー・ブラザーズ

過とともに、活動は再び下火になっていく。その後も社にせよ、それまでの海外企業との提携は、TOA が海外

1971 年 2 月、さらに 1981 年１月と、それまでの反省

メーカーの技術を吸収することに主眼があった。さまざ

点を踏まえた制度改正を行った。

まな実績を積み上げた結果、先生役へとポジションが変提案制度をめぐっては、「質の低いものばかり件数だけわったのである。さらに国内需要が低調ななか、この提増やしても意味がない」という考え方もあれば、「いや、携を通じて寄せられた高圧弁の受注が業績の底上げに寄自らの業務外のことも含めて会社を良くするために積極与することにもなった。

的に関わろうという意識が大事であり、提案すること自体に意味がある」とする向きもある。
TOA においても、制度発足（改定）直後などは多い時

54

TVE100 年史

沿革55福利厚生や就業環境の充実に何百件もの提案が寄せられ、その中にはコスト低減
や品質向上、安全確保、職場の活性化などに資する提食堂や浴場、体育室、娯楽室、テニスコート、キャッ

案、後に実現したものも少なくない。1960 ～ 80年代のチボールなどに利用可能なミニグラウンドといった福利TOA において、社員の経営参加を促す大きな役割を果

厚生施設の整備を進めてきた TOA だが、1978（昭和

たしたことは間違いない。

53）年 3 月にはダイヤモンドクラブの法人会員権を取得した。

NC 機器の導入による自動化推進

これにより、ゴルフやテニス、スキー、水泳、魚釣りといったレジャーが楽しめる各地（伊豆や穂高など契約

1970 年代中頃になると、単能の専用機から数値制御（NC）加工機への移行が進んでいった。

TOA の福利厚生設備

時点で9カ所）のヴィラと呼ばれる施設を1泊5,000円程

TOA でも、開先の寸法精度の向上や形状の多様化、度で利用できるようになった。さらに 1991（平成 3）年

大型バルブの加工能率向上、担当作業員の熟練技術にには、山陰の網野・久美浜・竹野方面の民宿 8 軒を TOA

依存しない生産体制づくりといった目的を実現すべく、の指定厚生施設として契約し、社員と家族が安価に利用

1978（昭和 53）年 3 月、数値制御による新機種、NC

できるようにした。

ボーリング 1 号機面板式横中ぐり盤を導入した。異職種からの配置転換により起用したオペレーターだったが、弁体スリット専用機

日常の健康管理も支援しようと、尼崎市のスポーツク
ラブ（WOODY）に法人会員として加入し、同クラブのプールやアスレチックジムなどが利用可能になった。

早期に習熟し期待した成果を挙げられるようになった。
こうした状況を踏まえ、十分な投資対効果を期待でき

1984 年 7 月には、信託銀行および生命保険会社と企るとの判断から、1980 年には同型の 2 号機、1983 年

業年金（適格退職年金）保険契約を締結した。従業員にには小型の 3 号機、1987 年には 4 号機となる面板・主とっては退職金の確保・保全、会社にとっては資金負担

軸併用中ぐり盤を導入するなど、積極的に現場への増設の平準化や税制優遇措置の享受といった利点がある。年を推進した。

金資産が外部で確実に積立・運用される体制が整い、退職金制度がより確かなものとなった。

旋盤でも NC 化を進めた。1981 年に小型部品加工用

就業環境の充実にも努めた。粉塵作業者の休憩やグラとして NC 旋盤 1 号機を導入し、さらに弁棒加工用に 2号機を配した。大型部品加工用には既存旋盤の NC 化で対応すべく、1983 年と 1986 年に 2 台のレトロフィッ
ト（NC 化改造）を実施した。
1987 年には、安全弁部品の生産性向上と品質安定化

NC ボーリング 1 号機面板式横中ぐり盤

インダー研磨作業者の振動病防止体操に使えるよう、和室を整備した。また産業医および社内医務室の看護師が従業員の健康相談やカウンセリングを行えるよう、これまでより広い診療所を新たに設けた。

を図ろうと、高性能小型 NC 旋盤 3 号機を入れた。精密ホワイトルームや溶接工場などの一部施設には、冷房部品の内製化、曲線部の複雑形状加工といった面で大き設備が導入されていたが、その他は扇風機を用いていな成果を上げた。

た。社員からの数多くの要望を受け、1986 年 6 月、まNC 機器が増えると、そのプログラミングにも多くず食堂の完全冷房化を実施した。

の時間を要するようになる。1980 年にはホストコン

生産現場については、1991 年の第 1 機械工場（大型弁ピューターを活用した「FAPUT Ⅲ」を導入。図面指示寸工場）を皮切りに、第 2 期工事で仕上組立工場や耐圧・蒸法を加工パターンにインプットするだけで NC テープが気試験工場、残った場所を第 3 期と、3 年間で全施設の容易に作成できるようになり、全体としての生産性向上

冷房化を実施した。

に寄与した。

56

TVE100 年史

沿革57

「TACS」（TOA Actuator Characterizing System）

3-3

さらに技術を磨き、と名付けられたこの診断システムは、関西電力の各発電所および訓練センター、北海道電力の泊原子力発電所な存在感向上を図る TOA

どに納入された。
さらに 1988 年 9 月には、TOA と TEK は、PWR を採用する 5 社（関西電力、北海道電力、四国電力、九州

弁座摺り合わせロボットや弁自動診断装置 TACSの開発

電力、日本原子力発電）、三菱重工業と共同で、1987 年
11 月より開発に取り組んでいた主蒸気安全弁吹出し圧

1983（昭和 58）年には、TEK のほか、関西電力をは

力自動検査装置（MS-SPEED）を完成させた。

じめとする電力会社や富士電機とともに、弁座摺り合わせ装置（LAP ROBO）の共同開発研究を開始した。定期実用化に成功した MS-SPEED は、1989 年 10 月か

検査時の大型弁の弁座摺り合わせ作業を遠隔操作で実現

ら順次関西電力の原子力サイトへ導入され、2000 年 2

できれば、作業者の被ばくを低減させることができる。

月の大飯発電所への導入をもって全てのサイトに導入と基礎研究、試作、確性試験などを経て、1989（平成なった。TEK はバルブメーカーのメンテナンス部門（会元）
年 9月、逆止弁用の第 1号機を関西電力美浜発電所に社）ならではの、高付加価値サービスの提案ができるよ

納入。その後、仕切弁用装置の開発にも成功し、これらうになった。
こうした実用レベルの開発のほか、基礎的な研究にもは多くの原子力発電所に普及していった。
アメリカの MOVATS 社製電動弁診断装置

劣化・損傷した弁座を交換する際、従来は配管から切り離して工場に持ち帰って修理していたが、1988 年に高温高圧弁に使用できないか、という関西電力からの相

弁座摺り合わせ装置（LAP ROBO）

は現地での交換を可能にする切削機や溶接機を開発し談に応えるべく、委託研究として 1983 年からこのテーた。同年 12 月には、関西電力姫路第二発電所 5 号の工マに向き合った。
第 1 ステップとして基礎調査やセラミックスの特性把事をこの新工法で施工し、東京電力や東北電力でも採用握を行った上で、第 2 ステップで備える高硬度、耐摩耗された。

性といったセラミックスが備える優れた特性を生かした

電動弁自動診断装置の開発に取り組んだのも、この頃

高差圧弁の共同開発に取り組んだ。

である。
きっかけは関西電力や関電興業、住友商事とともにさらに、弁体や弁座にセラミックス材料を用いた主蒸TEKが参画した、原子力発電所定検工事における電動弁

気管ドレン弁やサーマルリリーフバルブ（TRV）も製作

点検の高度化を図る共同研究（1987 年）だった。関西電した。後者は、金属材料に比べて熱膨張が少ないセラ

力美浜発電所 3 号の定検で試験的に導入したアメリカ製

ミックスの性質を応用した自力式熱温度調節弁で、日ご

電動弁診断装置の性能が、要求する点検基準を満足させとに運転の停止・起動が行われる DSS（Daily Startup

るものではないとの評価を受けたのである。

and Shutdown）運転の火力発電所において、ドレン配管系のサーマルショック（熱衝撃）を軽減し、材料の熱疲これを受けて TOA は、アメリカ製を上回る性能を発労を防止する効果が期待できる。

揮する診断装置の自社開発を企図し、極めて短期間に試こうした研究開発・試作活動で得られた知見は、その作機を製作・提示した。この装置は、電動弁作動に関す

後のバルブ開発に生かされるとともに、TRV のように実る多くのデータをコンピューターに入力することで、20

主蒸気安全弁吹出し圧力自動検査装置（MS-SPEED）の作業風景（上）と収納コンテナ（下）項目以上に及ぶ診断を行い、改善点についてリコメンドした上で、劣化や故障事象を予測する機能を備えていた。
関西電力がアメリカ製を含めた他社製装置と比較したところ、TOA 製が最も優れているとの評価を得た。

58

挑戦した。従来の鋳鋼材料ではなくセラミックス材料を

TVE100 年史

現地での弁座交換作業

際に発電所に設置されたものもあった。

太田保則 TOA 社長逝去、川久保新社長へ
1985（昭和 60）年 1 月、例年通り年始のあいさつ回

沿革59

㈱高田製鋼所への支援

りに精を出していた太田保則社長が、1 月中旬に体調を壊し休養を余儀なくされた。さらに数日後には、猛烈な1985（昭和 60）年 1 月、奈良県大和高田市の株式会社

頭痛に襲われ病院で診察を受けたところ、くも膜下出血

高田製鋼所（以下、TAK）から「廃業を予定している」旨と診断された。意識不明のまま危篤状態が続き、2 月下の一報がTOAに寄せられた。同社は1951年4月に国光旬に他界。59歳の若さだった。翌月には吹田市の千里会

製鋼の子会社として誕生し、TOA にとっては複数ある鋳館にて社葬を執り行った。

鋼材料の調達先の内の 1 社であった。

当時、代表権を有するのは、太田のみであった。事業

当時、原子力発電所向けのステンレス製バルブの需要

活動の停滞を避けるため、彼の入院中に取締役会決議をが伸びていた。TOAはステンレス製品について品質・価経て、常務の木曽一義が代表取締役に就任した。太田が第 3 代社長・太田保則社長の社葬（於・千里会館）

他界した後も、しばらくその状態が続いた。創業家や経格面で TAK を評価していたこともあり、事業継続に向

高田製鋼所

けて可能な限りの支援をしたいという意思を伝え、同社

営陣の間でどのような検討がなされたか、その詳細は不および同社の親会社である国光製鋼など関係先との協議

明であるが、最終的には取引上関係が深かった三菱商事

を重ねた。

から新たな経営トップとして、川久保信行を迎えること

その結果、財務面では、1 億円だった TAK の資本金をになった。

1,000 万円まで減らし、TOA が 45％の株式を保有する

川久保は、同年 6 月まで三菱商事にて機械担当の取締こと、TOA から経営再建のための人材を派遣することな役の任にあった。理工学部出身で技術に明るく、ブラジ

TAK のロゴ

ルや中東のグループ会社の経営トップを務めた経験もあどが決まった。なお翌 1986 年、国光製鋼は会社更生法を申請して倒産に至った。

り、海外事情やマーケットにも通じていた。同年 10 月

財務以外にTAKが抱えるもう1つの問題が、工場の立に、TOA の常任顧問に就いた後、12 月の株主総会を経地だった。近鉄の浮孔駅、坊城駅から近く、徐々に周囲て、第 4 代の社長に就任した。
就任直後、1986 年正月発行の社内報では、
「一丸と

うきあな

ぼうじょう

の宅地開発が進んだことで、周辺環境は鉄工所の運営に

TOA 第 4 代社長、川久保信行

はそぐわないものとなっていた。

なって世界一の会社に」と題した文章を寄せている。新1987年には、三重県阿山郡伊賀町川西（現三重県伊賀

しい年の経営方針と併せて、新社長としての所信を社員

市川西）に取得した約 9,200 坪の土地に新工場を建設しに示したものである。冒頭では、厳しさを増す経営環境

た上で移転するプロジェクトがスタートした。1989（平について言及し、以下のように率直に危機感を表明して成元）年 6 月には約 2,000 坪の最新鋭鋳鋼工場が完成しいる。
「バルブ業界においては、国内、輸出ともに仕事が減1960 年 高田製鋼所（大和高田市時代）
写真提供：大和高田市 広報広聴課

火入れ式を挙行。これをもって全面移転となった。
大和高田の旧工場から伊賀の新工場までは、直線でもり、減収減益の企業が続出し、過去 1 年間で廃業倒産に

北東方向に約 50km 離れている。旧工場近くに住んで追い込まれたバルブ業者は数社を数えています」

いた社員が交通機関を利用して新工場に通勤しようとすその上で、①受注拡大、②コストダウン、③新製品のれば、近鉄大阪線の大和高田駅から名張駅まで行って、開発、という会社としての重点施策を示し、前年のプロ会社が用意した送迎バスに乗って工場まで行くことにな

野球で阪神タイガースが日本一に輝いたことを引き合いり、1 時間半は要する。引っ越しや転職を考える者も少に出しながら、皆で一体となって攻守に活力ある会社になくなかったであろう。

し日本一、いや世界一のバルブメーカーを目指そう。そこのように既存社員にも犠牲を求める移転となったのためにも一人ひとりが何をなすべきか考えてほしいが、新天地でのものづくりは徐々に軌道に乗っていっ―。そんなメッセージを社員に対して送った。

2022 年現在の伊賀工場（旧高田製鋼所）

た。バブル景気のただ中でもあり受注も好調だった。
1989 年 度（1989/1 ～ 1989/12、TAK に お け る 第44 期）は、移転に伴う操業停止もあり赤字だったが、60

TVE100 年史

沿革611990・1991 年度については、売上高 18 億円超、営業

社長直轄の TQC 推進部を設けた上で、各部内の推進

利益 2 億円弱という好業績を 2 年連続して達成した。

メンバーからなる TQC 推進メンバー連絡会が主導する

しかしバブル崩壊後に売上げが大きく減少し、営業損形で推進した。TQCスタート前のTOAは、小集団活動は

益段階ではどうにか黒字を維持しつつも、金利負担が重経験していたものの、労働災害件数も多く、製品の仕損

く経常赤字を余儀なくされる年が多かった。なお当初はや無償工事による損失といった問題を抱えていた。こう12 月決算だったが、TOA との連結を考え、1996 年はした点を踏まえ、以下のような点を活動の柱に据えた。

9 月末で決算を行い、以後 10 月から翌年 9 月までを 1 事①経営基盤の長期的安定確保のため、企業体質の改善

業年度とした。

を図る。
②顧客および社会から要求される、総合的な品質を確

小集団活動から TQC 活動へ保する。
③激しい環境変化への対応と、企業間競争に打ち勝つ

1980 年代に入ると、TOA は小集団活動に力を入れる

力を強化する。

ようになる。
1981（昭和 56）年 2 月、社員教育の一環としてスタートした階層別の意識改革研修をきっかけに、製造部にて体質改善 TK-90 バッジ

健康で活気ある職場をつくる。

「バルブ全開作戦」という名称で本格的に活動を推進する

TQC 導入以降、品質の安定化や労災の防止などの重ことになった。その名称には「しっかりと自分の心のバ

要な経営テーマに全員参画型で取り組む上で、TQC が推ルブを開いて、高い目標を目指して全力を尽くすととも

進エンジンとなり、TQC 大会などを通じて改革の方法に、仲間とも心を通じ合って働きがいのある職場にしてや姿勢を学びあった。
「1990 年までに体質改善を成し遂いこう」という意味合いが込められていた。

げる」といった思いから「TK-90 活動」、
「創立 70 周年ま当時の製造現場では、明確にルール化されていないまでに飛躍的な成果を」との意気込みから「JUMP-TK」とでも、機械についてはそれぞれ担当者が決まっていて、いったキャッチフレーズを付しながら、TQC 活動の盛り

他の者が必要としていてもそれを使わせないというよう上げも図った。

な雰囲気があった。機械のバイト（刃先）1 つとっても、OB 会の発足と活動

A さん専用、B さん専用といった形で個人が自分の使いやすいバイトを製作し、自分の作業着のポケットに入れ1985（昭和 60）年、TOA の OB・OG 社員の集まりて持ち歩いているといった状態だった。

として「東亞バルブ OB 会」が発足し、同年 12 月には第

こういった古くからある習慣も、経営サイドから指摘

1 回総会が開かれた。

を受けるのではなく、現場で働く者たちが自ら「道具も機械も皆が使えるようにして全体としての生産効率を高太田常太郎が起業してから 60 年以上、法人設立から
第 1 回「東亞バルブ OB 会」総会

40 年以上が経過し、TOA などでの勤務経験を有するめられるようにしよう」と意見を出し合い、現場の管理

人々はかなりの数に上っていた。草創期に若くして入体制や運用ルールを 1 つずつ見直していった。

社し、他社に移ることなく TOA の発展に貢献し続けた

やがて活動は製造部だけでなく他の部門にも広がって人々が定年を迎えるような時期に達していた。

いった。活動の推進母体として各部門から委員を選出

当時は、定年退職月を年 2 回（3 月、9 月）に定め、そし、「小集団活動運営委員会」を編成。成果発表会などをれに合わせて退職者の労を労うお別れ会を催すのが慣例

通じて全社的なレベルアップにつなげていった。こうしになっていた。

た取組みがボトムアップ型の改革の素地となり、1985

その場で、「長年勤めながら、定年退職を機に、会社と年末に就任した川久保社長の肝いりで、1987 年の年初から TQC 活動が始まった。

62④組織の動態を総点検し、企業体質の活性化を図り、TVE100 年史の関係が断ち切られてしまうようで寂しい」「退職後も一
定年退職者のお別れ会

緒に働いた仲間と交流できる場があればありがたい」と

沿革

63

いった声が上がった。これらの声をきっかけとして、そが多かったが、徐々に定年を過ぎても身体が元気な内はうした思いを持つ有志からの働き掛けに、会社（TOA）

働きたいという希望を持つ人材が増えていく。

および労働組合が賛同・支援する形で、OB 会が誕生す

1986（昭和 61）年、従来の「中高年齢者等の雇用の促ることとなった。

進に関する特別措置法」に代えて、「高年齢者雇用安定法」

発足当初の会員は 38 人だった。1986 年 5 月、初めてが制定された。定年年齢が 60 歳を下回らないようにとの「郊外懇親会」として、箕面観光ホテルに仲間が集まり、の努力義務が課され、1990（平成 2）年の改正では希望

食事をしながら旧交を温めた。社内報に掲載された参加者者を対象に 65 歳までの再雇用が努力義務となった。

の寄稿文によれば、終戦直後に食糧難やインフレに苦しん

そういった流れの中で TOA は、1989 年 7 月、バルブ

だこと、人員整理がなされ給料が分割支給になったこと、製造技術者の派遣請負を主たる事業とする子会社として寄港した外国船のバルブ修理のときの苦労話などが記さ「ティー・エス・ケー株式会社」（以下、TSK）を TOA のれ、さぞ思い出話に花が咲いたであろうことが窺える。

100％出資で設立した（設立時資本金 200 万円、1994

翌1987年4月にTOAが開催した「東亞バルブ創立65

年に 1,000 万円に、現在は 6,400 万円に増資）。人員計

周年記念パーティ」には OB・OG たちを招き、1989（平画に弾力性を持たせながら、グループ外にキャッシュア

成元）年 7 月には工場見学会を開いた。こうした場を通ウトさせることなく、自社の事業や業務に通じた人材をじて、現役社員が先輩社員から良き伝統を受け継ぎ、さ必要に応じて手配できる仕組みとして活用した。

らなる発展に努めている様子を知ってもらった。

設立後の TSK は、ワープロ入力や軽印刷、損害保険代

郊外懇親会は日帰りで開催することもあれば、1 泊 2

理店業務、TOA 敷地内の売店業務など受託する業務に日の小旅行の形で行うこともあった。1988 年 5 月の郊も広がりを見せた。やがて汎用弁やバルブ用副資材など

外懇親会では、岡山県の湯郷温泉に行き、完成したばかの販売も手掛けるようになり、1999 年 4 月には「トウアりの瀬戸大橋を見学。1993 年 5 月には愛知県の西浦温サービス株式会社」（略称は TSK のまま）へと改称した。

泉で疲れを癒し、桶狭間の合戦地や岡崎城などで歴史にもともとは中高年齢者雇用対策のための人材派遣会社

触れ、1996 年 7 月には美濃・飛騨高山地方を堪能した。

として生まれたTSKだが、今では商社かつサービス事業

関西電力㈱美浜発電所 OB 会見学会（1998 年 9 月）

「東亞バルブ OB 会」から、「トウアバルブグループ OB会」と名称は変わったものの、その活動は現在も着実に会社として位置付けられ、TVE グループにおいて欠かせ
TSK のロゴ

受け継がれている。TAK が TOA に加わり（2006 年）、

瀬崎行雄が TOA 社長に就任

TEK と TOA が合併（2008 年）したことを受け、TAK やTEK の出身者も加入できるよう規約も見直した。2014

1992（平成 4）年には、同年 12 月の定時株主総会およ

年には『創立 30 周年記念誌』を制作・発行した。

び取締役会を経て、瀬崎行雄が新たにTOA社長に就任し直近では 2020（令和 2）年 11 月に、兵庫県丹波篠山市た。三菱商事から迎える社長としては 2 人目になる。社の「ひょうご憩の宿 新たんば荘」にて、定期総会（第 36長だけではなく、常務や専務といった役付取締役 5 人全回）および懇親会を開くなど、同じ目標を持って現役時

員が退任するなど、役員陣が大幅に若返ることとなった。

代を過ごした仲間同士の交流が続いている。

新たに経営の舵取りを担う瀬崎は、学生時代に電気工学を専攻し、三菱商事入社後は、大阪・札幌・福岡といっティー・エス・ケー㈱（現トウアサービス㈱）の設立

た国内主要都市のほか、アメリカの東海岸・西海岸でも勤高度経済成長期の日本は、時の経過とともに多くの務経験があり、1990 年 12 月まで同社取締役を務めた。

企業が成長し、国民も豊かになっていった。栄養状態

バブル崩壊直後ということで、バルブ業界のみならずの改善もあって日本は世界でも有数の長寿国になった。
1980年代に入った頃、日本では55歳を定年とする企業

64

ない役割を担っている。

TVE100 年史

TOA 第 5 代社長、瀬崎行雄

あらゆる分野で業績の落ち込みが懸念される、そのような時期での登板だった。就任直後の 1993 年 1 月発行の沿革

65

社内報にて、瀬崎は率直に「難局」「正念場の年」と表現

難所生活を余儀なくされた社員、家族や親族のケアで仕し、全社員の英知を結集して乗り切ろうと呼びかけた。

事どころではない社員、交通機関の麻痺により物理的に通勤困難な社員などがいた。

打ち出した方針は大きく 3 つである。まず、TOA のバ
ルブは品質面での評価は高いものの値段が高すぎるとのしばらく連絡がとれない社員もいた。クルマでの移動声があり、他社との販売競争に打ち勝つ上で、品質を維は難しかったため、自転車やバイクで通勤している者

持しながら価格競争力を付ける必要があるとした。

が、手渡すためのペットボトル飲料やパンなどを携えて

2 つ目は世の中の変化に対応できる新製品開発の促進

安否確認に向かった。荒れた路面を走り回るため、夕方である。成熟社会のなかでは、少々品質が良い、技術がにはタイヤがパンクして戻ってくる日が続いた。そうい高いというだけではなかなか顧客から強い支持を得られう活動ができたのも武庫川の東側くらいまでで、それよない。際だった特長や魅力のある技術・製品の開発に情り西は戦後の焼け野原を想起させるような有り様だった

熱を傾けようと発破をかけた。

という。
ではさらに西の神戸市（中央区）に本社がある TEK は

最後はクレームの撲滅である。就任して以降短期間どうだったか。

で、大きな出費を伴うクレームが複数回発生しているこ

後に気象庁が公表した調査報告によれば、震度 7 の激とを踏まえた上で、時として会社の屋台骨を揺さぶりかねないとして、仕事の仕方を改めて見直そうと警鐘を鳴

阪急夙川駅付近の被害の様子らした。

震地域は、東は夙川（西宮市）、西は鷹取（神戸市須磨区）
あたりまでの約 20km の細長い帯形（幅は 1km 程度）を構成していた。その中で 1 箇所のみ、中央区から兵庫区

阪神・淡路大震災の発生にかけて 1.5km ほど帯が途切れた狭いエリアがあり、TEK が入居するフジモト神戸ビルはちょうどそこに位

1995（平成 7）年 1 月 17 日の早朝のことだった。3 年置していた。

後に開通することになる明石海峡大橋のやや東側、深さそうした幸運もあってのことだろう。軽い方から「無16km にてマグニチュード 7.3 の大地震が発生し、兵庫

災害・軽微・小破・中破・大破・倒壊」の 6 段階に分類さ県南部を中心に大きな被害をもたらした。
死者・行方不明者は 6,437 人に達し、負傷者は 4 万

れる被害レベルの内、TEK の本社ビルは小破とされた。

3,000 人を上回った。約 25 万棟の住家が半壊以上の被事務機器の転倒や什器の飛散はもちろん、ビル外壁に害を受け、約 260万戸が停電となるなど物的被害も甚大

は屋内から外が見えるほどの亀裂・剥落が生じたものだった（2006 年 5 月、消防庁発表確定報）。日本の交通の、構造部分については軽微な損傷に留まった。交通網の大動脈である東海道・山陽新幹線は寸断され、復旧まの復旧とともに出社人数も増え、1 週間後には短縮形態

でに 3 カ月弱を要した。

ながら通常業務の状態を回復することができた。TOA本社とは異なり、TEK 本社は製造拠点ではなかったことが阪神地域に本社を置く TOA と TEK もさまざまな影響

業務回復の早さに影響したとも言える。

を被った。
TOA 本社がある立花地区も他の多くの被災地域と同幸いにも TOA、TEK の社員およびその家族に死者はな

じく、電気・ガス・水道といったライフラインが機能不かったが、生活の基盤となる住まいを失ったり、大きな損全となった。TOA 本社では、塀の崩落や設備・装置の倒害を被ったりした者が少なくなかった。両社では（TOA

壊、資料・物品の散乱など被害は多岐に及んだ。がれきについては労働組合も参加する形で）、各人の被害の大きの撤去や設備の修復・修繕といった作業に追われたもの

さに応じて、見舞金の贈呈や対象者が融資を受ける際のの入浴もままならず、いち早く厚生棟の風呂を使えるよ

利子補給という形で社員の生活再建を支援した。

うにし、従業員やその家族が利用できるようにした。
出社できた者ばかりではない。自宅の損壊が激しく避66

TVE100 年史

本社工場内の被災の様子（高橋勉氏撮影）

沿革67

会社との間で常にきめ細かく意思疎通を図り、良好な関3-4

躍進する TEK

係を保つことが重要である。設立年およびその翌年に取引基本契約を締結した 4 社に加え、東洋メンテナンス（1977 年）、日伸技研（旧元浜工作所、1978 年）、伸栄工業（1980 年）、重和工業（1989 年）といった新たなパー

電力業界の転機

トナーともコミュニケーションを大切にした。

1986（昭和 61）年 4 月、ソビエト連邦ウクライナ共

これらの企業で勤務する社員は、TEK にとっては準

和国のチェルノブイリ原子力発電所 4 号炉が蒸気爆発を社員とでも言うべき仲間である。無事故無災害運動でも起こし、大量の放射能が広範囲に放出される人類史上最当然足並みを揃えて一緒に取り組む。1995 年からは、

悪の原子力発電所事故となった。被害が欧州東部や中央

TEK 社長と協力会社社長による「TEK サミット」も開催

アジアなど広範囲に及んだことから、日本でも反原子力するようになった。

発電運動が活発になった。

TEK 東京支店の動き

5 年後の 1991（平成 3）年 2 月には、関西電力美浜発
電所 2 号機にて、蒸気発生器伝熱管が破断し、緊急炉心

TEK東京支店の業務は、1975（昭和 50）年の開設当初

冷却装置（ECCS）が国内で初めて作動する事故が発生。

（当時は東京事務所）、静岡以東の TOA 製品ユーザーにTEK がメンテナンスをしていた主蒸気隔離弁も作動不対するメンテナンスサービスを引き継ぐ形で始まった。

調になった。こうした事象を背景に、原子力発電所保守

1980 年代に入った頃は、東京電力を中心に東北電力や管理体制の再点検が進められた。

北海道電力の火力発電所向け工事が全体の 7 割程度を占め、残りは石油プラント業界の工事などにより売上げがこの時期には規制緩和の動きも見られた。環境重視の構成されていた。

観点からも、太陽光発電や燃料電池、コージェネなど分散型電源を普及させようと、一般事業者による電力会社

1983 年度になると、電力会社がそれまでの直接発注への余剰電力販売、小規模発電会社の設立などが可能にから系列会社経由に切り替えたことで、TEK が請け負うなり、9 電力会社による供給独占体制に風穴が開いた。

仕事量は減り単価も切り下げられ、東京支店は業績面で関西電力管内で 1986 ～ 1993 年までに運転を開始し苦戦を強いられた。関西電力の原子力発電所向けが中心

た新たな原子力発電所は、関西電力大飯発電所 3 号・4の本社と、主に東京電力などの火力発電所を手掛ける東号のわずか 2 基だった。一方、同時期の新設火力は、赤京支店では、顧客や技術、営業対応などあらゆる面で違

穂発電所や南港発電所など計 7基。TEKが手掛けた初回

いがあり、東京は独自の動きを模索していった。
従来、資材については、協力会社の作業事務所に当社

定検の数も火力が大きく上回った。
1986年10月には、関西電力が火力発電所の定検工事の看板を掲げて京葉地区用資材を保管し、京浜地区用に

品質向上に向けて、工事監督者認定制度を発足させるこ

ついては横浜の鶴見倉庫から供給していた。しかし、京ととなった。こうした動きにいち早く対応すべく、TEK

葉地区での仕事の増加を受け、1989（平成元）年 11 月、は火力発電所定検工事で協力会社請負制度を導入。翌年

千葉県市原市に自前拠点として京葉サービスセンターを

3 月には、関西電力作業所常駐体制を整えるなど、原子開設。翌年 12 月には、鶴見倉庫の機能も統合する形で力・火力を問わず発電所の保守管理専門企業としての基同センター内に京葉営業所を設置した。

盤を確立した。特殊なバルブが用いられ、技術的に高度1990 年 2 月には、東西市場の接点であり中部電力がな改造や修理が必要なケースでは、TOA のサポートを得地盤とする中京地区での営業機能を、本社から東京支店

ながら対応に万全を期した。

に移管した。

発電所の定検を問題なくスムーズに進めるには、協力

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TVE100 年史

京葉サービスセンター

採用難により、神戸本社が東京に比べて人手不足に

沿革69

陥っており、東西の繁閑を調整するための措置だった。

基盤は強固になった。

東京では安全弁のメンテナンスを主に手掛けており、中TEK は 1989（平成元）年 1 月、神戸市中央区のポート部電力からの仕事を円滑にこなせるという利点もあっピアホテルにて創立 15 周年記念パーティを開催し、会た。1996 年には、中部電力の川越火力発電所に近い三社の順調な成長を全社員で祝った。また同年 5月には、2

重県三重郡川越町に中部サービスセンターを開設し、密班に分けて、2 泊 3 日の記念沖縄旅行も実施。日頃の疲に顧客対応ができる体制を敷いた。

れを癒しつつ英気を養った。また 8 月には、協力会社幹1995 年 1 月の阪神・淡路大震災の後には、東京支店部とともに湊川神社に参拝して、工事の無事故無災害をが入居するビルの安全性が議論になった。オフィスのIT化が重要になるなか、OA フロア化するための投資などを考えたとき、移転のほうが費用対効果の面でも良策だ

祈願し、その後、懇親の場を持った。
中部サービスセンター

戸田正弘の社長就任と TEK ニュースの創刊との結論に至り、同年 11 月、港区三田の三田国際ビル

設立から 20 周年という節目を迎えた 1994（平成 6）23階に移転した。またこれに先だつ同年 2月には、川崎

年 9 月、TEK 経営層の人事が刷新された。

市に京浜パーツセンターを設けている。

谷田定雄は社長を退任して取締役相談役となり、同年7 月より、それまでの TOA 常務から TEK 常任顧問に転

経営基盤の充実じていた戸田正弘が社長に就任した。また、水口敬三の1985（昭和 60）年度（1985/8 ～ 1986/7、第 13 期）

後任として会長（1986〈昭和 61〉年 9 月就任）を務めての TEK の売上高は、前期比 24.7％増の 23 億 2,000 万

きた川久保信行が勇退し、TOA 社長に就いていた瀬崎行

円と初めて20億円を突破した。原子力関連が約16億円

雄非常勤取締役が新会長に就いた。
戸田は、大学で機械工学を学んだ後の 1955 年に三菱と、全体の約 7 割を占めた。

重工業に入社。1986 年 12 月に TOA に移り、製造担当

2 年後の 1987 年度は、新設プラントの初回定検が関西電力赤穂発電所 1 号の 1 件のみにとどまり、売上高はの取締役（後に常務取締役）として手腕を発揮し、今回の三田国際ビルに移転した TEK 東京支店

世代交代に際して TEK 社長に抜擢された。

21 億 9,000 万円（前期比 15.0％減）と苦戦したものの、三菱重工時代、当初 10 年間は神戸造船所にて 1,000

その後 1989 年度には 30 億 2,000 万円に回復し次なる節目を超えた。

TEK 第 3 代社長、戸田正弘

その代償として、深刻な人手不足に悩まされることにターサービスなどに従事した。また1981年から6年弱、なった。電力需要は増加し、定検工事はどうしても春と三菱グループの建設所長として九州電力の川内原子力発

秋に集中する。新規に社員を募集しても、応募ゼロとい電所（PWR 型）の建設に携わった経験を持つ。

う年もあった。好景気による求人倍率の高止まりという就任に際しては、「人生の中で仕事をする期間は 40 年

要因もあったが、原子力施設での現場業務に加え出張の余りに及び、生活の中でも仕事の時間、職場で過ごす時

多い勤務形態が敬遠された。

間は非常に長い。それが楽しくなければ実りある人生とこうした理由から若手の退職者も少なくなく、要員数は言えません。方法は色々とあると思いますが、ぜひ皆のみならず年代構成の偏在（中高年齢化）という問題も抱で協力して楽しい職場にしていきたい」と述べている。

えた。奇策・妙策などあるはずもなく、地道な求人活動

さらに自らのモットーとして「安全第一・品質確保・コ
ミュニケーション」の 3 つを掲げた。特にコミュニケーと着実な人材育成に力を注いだ。
順調に業績を拡大させてきたことで、1988 年 7 月をションの活性化こそが、自らが優先して取り組むべき仕もって、設立時に 2 行から融資を受けた 1 億円（元金）の事と捉えた。役員と管理職のコミュニケーション活性化

返済を完了し、長期借入金がゼロになった。自己資本がに向け「役員部長会」を設置し、TOA との人事交流も積厚みを増すなか、短期借入金や支払手形も減らし、財務

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馬力程度のディーゼルやタービンの組立や試運転、アフ

TVE100 年史

TEK での社内研修極的に進めた。

沿革71

勤務場所が分散していても、会社の方針がきちんと理

火力発電設備定検であれば、年 1 回だったボイラは 2

解され、離れて働く仲間の活躍ぶりが分かる状態を作ろ

年ごと、2 年に 1 回のタービンは 4 年ごとになるなど、大うと、
1995 年正月、TEK としては初めての社内報『TEK

きな打撃を受けるのは確実だった。新設についてはどう

ニュース』（季刊）を発刊した。創刊号には、社内報発刊

かといえば、関西電力・九州電力管内で 1994 ～ 1997の狙いや新しい年の経営方針、新社長の就任披露パー

年頃に見込まれる新規発電所の運転開始は、原子力が九

ティ、部署の紹介といった内容が掲載された。

州電力の玄海 3 号・4 号、火力は関西電力姫路第一の 5

創刊号が出た直後の同年 1 月 17 日、阪神・淡路大震災

号・6 号の各 2 基のみ。その後の新規建設計画もわずかが発生した。第 2 号は打って変わって、会社やお客様の被害状況やどのような対応をとったか、被災した社員を危機感を抱いたTEK社内では、1995年3月、役員部長支援すべく創設した見舞金の制度の内容や手続きなどに

会にプロジェクトチームを設置し、現業に携わる全員でついて知らせている。未曾有の災害に直面し、会社や社

工事量拡大と業務効率化を目指す具体策を検討し、同年

員にとって重要な情報を行き渡らせるコミュニケーショ
ン媒体としての役割をしっかりと果たした。

社内報『TEK ニュース』（創刊号）

8 月に「作業所業務改革プロジェクト報告」をまとめた。
その内容についても少し触れておこう。緊急修繕や定なお第 9 号（1997 年 1 月発行）からは、『TEK ニュー検を除く 500万円以下の工事については、作業所が営業ス』という名称はそのままに、社内から募集した愛称「潮を担当する。定検工事の最繁忙期に合わせた陣容の作業

風」（本社のある港町神戸と海浜エリアに多い作業所の共所においては、谷間の待機時に身近な小工事の開拓を進通イメージ）
が題字として巻頭に描かれるようになった。

める。また、設備改善やその他構内工事などバルブ以外

作業所業務改革と定検期間短縮への挑戦の受注拡大に努める―こうした方針を明確化した。
また翌 1996 年 5 月には、3 つの営業所がある若狭地発電所の定期検査においては、検査品質はもちろんだ域にて、「若狭プロジェクト」を立ち上げ、社員の担当業が迅速さも重要な要素となる。電力会社としては検査が

務拡大、作業所での工事案件の掘り起こしを進め、大飯短期間で済めばプラントの稼働率を高められ、それは発4 号を皮切りに 47 日での短縮定検体制を整備した。

電原価の低減にも寄与することになる。

1998年 1月以降、関西電力は定検期間 40日を目標と

しかし、ひとたび内外プラントで何らかの故障や不具して明示した。短縮定検の1号案件の美浜3号では41日合が発生すれば、検査対象プラントにも同様の兆候はなを要したが、大飯 3 号では当時国内原子力定検で最短記

いかと、実施すべき検査項目は増えていく。そうした事録となる 38 日を達成した。

情から 1980 年代には検査に 90 ～ 180 日ほど要する状態が一般化していた。
その後、運転実績の積み重ねや施工技術の高度化、最新知見の反映などによる定検期間短縮の気運が生まれて
きた。

72

だった。

研修センターの開設とさらなる業務改革
1997（平成 9）年 1 月、明石サービスセンターの設備
工場内に「弁研修設備」を開設した。
TEK の作業責任者および協力会社の現場主任者を対1995（平成 7）年 12 月には、競争原理を導入した改象に、現場における施工能力を磨き、あらかじめ立案し

正電気事業法が施行され、翌年 1 月には新電気料金体系た作業計画を確実・円滑・安全に推進できるようにするに移行した。電力業界全体が経営効率化に向けて動き始ための施設である。

めた。関西電力も 1995 年 10 月に発表した効率化計画

研修センターには、電動ゲート弁、玉型弁、安全弁なのなかで、コスト競争力の強化を打ち出した。TEK に関どのよく用いられる各種バルブを組み合わせた可動模擬係する設備保全分野では、検査周期の適正化と技術開発プラントを設置。グランドパッキン入替えを含む弁分解を活用した補修方法改善が示された。

点検、駆動部分の分解点検、電動調整、弁座加工、ケージ

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沿革73抜取りなどを実地研修できるようにした。この施設を用性から考えて、一人当たり売上高 5,000 万円というのいて、定期研修や必要に応じての随時研修が行われた。

は、極めて高い生産性であると評価できよう。
1996 年 4 月 以 降、TOA と改革の次の段階は、メンテナンス要員の多能工化でTEK の間の協力関係を深化さある。
バルブだけでなく関連する施設・設備にも対応できせるための策として、中堅幹部

る。原子力だけ、火力だけでなく、どちらも手掛けるこが相互に出向する形で人事交流とができる。メンテナンスだけでなく営業活動でも活躍が始まった。期間は1年として、する―そういった人材育成を志向した。だからといっ年間数人ずつ互いの現場業務をて、それぞれの能力が低くては意味がない。あくまでもそれぞれ体験した。また両社がマルチタイプの専門家集団を目指した。

参加して開催する品質協議会の多能工化とセットになるのが常駐体制の見直しであ場も、互いの事業や商品・サーる。サイト常駐人員を抑えた上で、マルチタスク可能なビスに対する相互理解を深める

残りの要員を流動的に配置し 3 サイトをカバーすることのに寄与した。
1998年12月には、神戸市中で、全体としては少ない人数で多くの現場をこなせる体

央区磯上通 4 丁目の土地（578

制を整備した。
さらにこれまでに蓄積してきたメンテナンスデータを㎡）とそこに建つ、鉄筋コンク

フル活用し、提案力にも磨きをかけた。DSS 運転を行う

リート造 4 階建てのオフィスビ

火力発電所では電動弁の作動回数が多くなり、そうでは三宮に取得した TEK 新本社ル（延床面積1,894㎡）を取得しない運転環境に比べて摺動部品が摩耗する。蓄積データ

た。JR三宮駅から東に徒歩10分。神戸のまさに中心で、を管理・分析することで、交換時期の推測が可能になる。

通勤にも客先に出向くにも申し分ない立地である。

通常メンテナンスの一環として、点検工事と消耗部品の受注につなげ、減少する仕事量を補った。

6 年超にわたる高業績、新本社ビルも取得

その後、改装委員会を立ち上げ、TEK の事業活動や業
務運営に適した改装を施した。その上で、創立 25 周年を迎える翌1999年6月、慣れ親しんだ花隈駅横のフジモト
神戸ビルからこの新天地に移り、TEK の新本社とした。

「このままでは定検の仕事が激減してしまう」。こうした危機感から、TEK は社員と協力会社のメンバーまで巻き込んで、仕事の仕方を柔軟に変革した。結果的に、企業力・組織力は一段高まり、それは業績にも表れた。
1994（平成 6）年度（1994/8 ～ 1995/7、第 22 期）
は、阪神・淡路大震災により業務停止に見舞われながらも、売上高は 43 億円、経常利益 5 億 9,800 万円を計上した。これを皮切りに、決算期変更のために 2 カ月での変則決算を行った第 27 期（1999/8/1 ～ 1999/9/30、売上高 8 億 700 万円）を途中に挟みつつ、1999 年度末までの 6 年超（第 22 ～ 28 期）にわたり、売上高 40 億円
超、経常利益 5 億円超の好業績を持続した。
その間、社員数はおおむね 80 人前後で推移している。
付加価値率の高いメンテナンスサービスという業態の特74

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