日本の人事部「ＨＲカンファレンス2017 –秋- (東京)」オフィスにおける障がい者雇用のポイントと今後の方向性～オフィスにおけるインクルーシブな雇用モデルの創出～
・本資料は、2017年11月14日に「日本の人事部 「ＨＲカンファレンス2017-秋-」（主催：株式会社アイ・キュー）」内で開催された講演にて使用した資料を一部抜粋、修正したものです。
・本資料に掲載されているデータや数値情報は開催当時の情報になります。
※パーソルチャレンジ株式会社は、2023年4月1日付でパーソルサンクス株式会社と統合のうえ、「パーソルダイバース株式会社」となりました。講演資料は、「パーソルチャレンジ株式会社」時の記載となっております。
・本資料の著作権はパーソルダイバース株式会社に帰属し、本資料の内容の一部または全部を無断で複製・転載・改編・二次利用することは禁止されています。

パーソルチャレンジ株式会社(現：パーソルダイバース株式会社)

17/11/14

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本講演のキーワード
2018年4月から障害者法定雇用率は引き上げられる。
各企業は自社雇用モデルの見直しや開発を加速させている。

キーワードは「オフィスにおけるインクルーシブな雇用モデルの創出」

過去から現在までの、オフィスにおける障がい者雇用のモデルを体系化し、事例とともにご紹介したい。

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アジェンダコンテンツ

ページ

１．様々な形の障がい者雇用

4P

２．障がい者雇用のダイバーシティモデル

10P

３．障がい者雇用の事務センターモデル

16P

４．オフィスワークでの障がい者の活躍サポート

23P

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Ⅰ.様々な形の障がい者雇用

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1．様々な形の障がい者雇用
業務難易度(または雇用コスト)と雇用吸収力からみた障がい者雇用の分布例
高キャリア

オフィスワーク系

アシスタント

本講演の対象事務センター業務難易度軸

特例子会社

軽作業系

特例子会社での農業、作業受託事務センター(軽作業系)

その他

A型事業所雇用

低雇用吸収力軸

高Copyright © PERSOL DIVERSE CO., LTD. All Rights Reserved.

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1．様々な形の障がい者雇用
ダイバーシティやインクルージョンという概念と雇用の実態

概念

ダイバーシティ

多様性の許容範囲を拡大

一般部署雇用

集合雇用

インクルージョン雇用
特例子会社
社員採用
実態

キャリア
採用

アシスタント職
採用

事務センター
スタッフ採用Copyright © PERSOL DIVERSE CO., LTD. All Rights Reserved.

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1．様々な形の障がい者雇用
現在各社で活用されている雇用モデルとその特徴
モデル区分
モデル区分

基本要素

基本要素
勤務場所
人事制度

ダイバーシティ

多様性の許容範囲を拡大

一般部署雇用集合雇用

キャリア採用本支社、子会社等にある一般部署
本社制度が基本

インクルージョン雇用
特例子会社
アシスタント職採用
事務センター等
本支社、子会社等にある一 本支社、子会社等にある 特例子会社各部署般部署一般部署、または、専門部署
本社制度が基本
本社制度の例外領域
本社制度を部分的に援用、嘱託制度援用等
独自の制度構築等

通常の給与制度（高）通常の給与制度の下位領域 アシスタント職・補助職 平均領域は最低賃金に近
雇用コスト(相対比)と同等か若干低い設定
似するが、上下の格差が大きい
人事部負担が一般的
直接的には特例子会社負HC、雇用費用ともに所属 所属部署に含まれる部署に含まれる
例外的に人事部負担という担だが、最終的にはグHC、コスト負担部署事例もある
ループ各社が負担する
難易度が高く、KPI管理や 本人に業務責任は無くとも 原則としては難易度を下 実施している事業によるノルマがあり、結果に厳 所属部署の結果を共有げてストレスレスでの勤 が一般的には短納期、高業務特性
しい務を構成品質、少量生産などを回避して業務を構成
障がい配慮は不要ではな 障がい配慮は不要ではない 勤務するために必要な障 勤務するために必要十分
いが、既存制度下で、他 が、障がい配慮が過小であ がい配慮と業務を適正に な合理的配慮がなされ、配慮提供の社員と同等の目標をることが想定されており、 実施し、生産性を高める 業務を適正に遂行するた(ケア&マネジメント) 持って活躍することを期 業務中心のマネジメントが ためのマネジメントが求 めに各種工夫と独自のマ待されている
行われる
められる
ネジメントを提供する
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1．様々な形の障がい者雇用事務センター開設イメージ同じオフィス内のスペースに設置する事務センターCopyright © PERSOL DIVERSE CO., LTD. All Rights Reserved.

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1．様々な形の障がい者雇用
各雇用モデルの雇用数イメージ
モデル区分

ダイバーシティ

多様性の許容範囲を拡大

一般部署雇用

集合雇用

インクルージョン雇用

イメージ
キャリア採用アシスタント職採用

事務センター等

40%(推定)40%～ (推定)

10%(推定)雇用数イメージ

特例子会社

5.7%(実績)

集合雇用は全体の15~20%程度
非集合雇用は全体の80~85%程度民間企業雇用総数

474,374名

うち特例子会社448社、26,980名

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Ⅱ.障がい者雇用のダイバーシティモデル

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2．障がい者雇用のダイバーシティモデル
ダイバーシティモデルの定義
主に新卒と中途での総合職、一般職の採用に限定した障がい者採用
また総合職、一般職の基準に満たない場合でもオフィスの中で相応の補助的業務を担える場合はアシスタント職として採用されることも多い(特に中途採用での例)。

定
義 通常採用の人材要件と採用基準を適用するため、意図の有無を問わず、軽度の身体障がい者ベースの雇用になることが一般的な傾向性
既存の人事制度の一元的な適用を前提にしている。

①自分は軽度の障がいであり、業務や日常生活で不便は無く、特別な配慮はいらないので、一般の社員と障が 一緒に働きたいという要望を持っている者も多くいる。
い ②自分は通院など、若干の配慮だけしてもらえれば、職務能力は一定のレベルのものを持っており、これまでの 職務経験もあるので一般の社員と一緒に働きたいという要望を持っている者も多くいる。
あ ③自分は受傷直前まで、キャリアを重ね専門職または管理職として勤務してきたので、障がい者だけの部門る や会社では働きたくないという要望を持っている者も多くいる。
社
員 ④自分が家族の生計を支えており、生計を維持するためにも障がい者だけの部門や会社では働きたくないとの いう要望を持っている者も多くいる。
視点
ダイバーシティモデルでの雇用は障がい者の上記のようなニーズにかなっている。
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112．障がい者雇用のダイバーシティモデル
ダイバーシティモデルの選択の理由

D&Iの観点から選択理
由①ダイバーシティの理念から障がい者も他と同等に処遇しなければならないという考え方②雇用で障がい者枠を設けることは障がい者差別につながるという考え方③グループの経営理念などから、障がい者雇用ために特例子会社まで設立することになじまないという考え方④社会的要請に添ってインクルーシブな雇用を実現できるという考え方⑤障がいの有無にかかわらず、良い人材を採用したいという考え方

人事制度 障がい者雇用のために人事諸制度を複数作るわけにはいかないという考え方
雇用責任

障がい者雇用は個社各社がそれぞれ責任を持って実施すべきことであり、グループ算定は各社の責任放棄であるという考え方

雇用コスト

障がい者雇用のために特別な費用を発生させる必要はないという考え方
通常の枠内で働ける人を雇用すればいいという考え方

市場性

比較的就労意欲と職務能力の高い層の障がい者を採用しやすいだろうという考え方
・・・等々の会社固有の理念、論理で選択・設置される
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2．障がい者雇用のダイバーシティモデル
一般的に語られる『ダイバーシティ』の概念図

国籍

年齢
性別

性的志向

多様性
障がい人種
ライフスタイル

価値観

文化

ダイバーシティの目的は多様性を企業の成長に結びつけること

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2．障がい者雇用のダイバーシティモデル
企業における『ダイバーシティ』の隠れた与件
ダイバーシティの理念は女性の活躍や外国人の雇用拡大、多様な働き方などを認めているが、職務能力の多様性(格差)については容認していない。
職務能力については、所定の範囲内での均質性を想定しているのみ。

ダイバーシティが導入されても…
知識レベル(基礎学力・専門能力)
セルフマネジメント力
理解力・表現力
ダイバーシティでは想積極性・行動力
定していない「多様就労経験性」がここ
その他

属性や働き方は多様でも、職務遂行能力の多様性は容認されていない。
障がい者雇用では職務遂行力の格差が課題となっている。
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２．障がい者雇用のダイバーシティモデル
これまでのダイバーシティモデルのメリットとデメリット
メリット

一般的な採用基準と同一要件で採用するため、優秀な障がい者を雇用できる可能性がある

障がい者雇用のための特別な仕組みやコストが不要

デメリット

職務遂行能力が多様である障がい者の受入れに障壁を作ってしまう

過去に有効であったモデルだが、現在の労働市場に対応できなくなっている

多様な障がい者に雇用機会を提供することができない。ダイバーシティのビジョンと乖離更新された新雇用率の要求に対応できなくなっている制度は変えずに、採用基準を下げて採用してしまう。結果的に評価制度について行けずに、組織内で落後する者が一定数発生している。
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Ⅲ.障がい者雇用の事務セン
ターモデル

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3．障がい者雇用の事務センターモデル
事務センターの定義と選択の理由
本・支社またはグループ個社に障がい者の集合雇用部門として、事務センターを設け、一般部署の共通ユーティリティ機能を果たす雇用部門。
定 本社においては人事または総務の傘下に置かれることが多い。

義事務センターモデルはダイバーシティモデルと特例子会社モデルの中間的な位置づけで両者のメリットを持っているが、法定雇用率のグループ算定は利用できないというデメリットがある。

D&Iの観点から

選択
理
由

法人戦略

雇用責任

①グループの経営理念などから、障がい者雇用のために特例子会社まで設立することになじまない企業の選択肢。
②集合雇用形態でありながら、社会的要請に添ってインクルーシブな雇用を実現できること。
③特例子会社をつくらなくとも、そのメリットを活かせる中間形態として雇用促進に適しているから。
①グループ会社の整理・縮小、統合中であり、障がい者雇用ために子会社を新設することが合意形成できない場合の選択肢。
②金融機関や特殊法人など、業法などの制約で子会社設立の難易度が非常に高い会社の選択肢。
③特例子会社方式に依らなくとも、事務センターを設置することで、障がい者受け入れが容易になる。(雇用率のグループ算定は不可)。
障がい者雇用は個社各社がそれぞれ責任を持って実施すべきことであり、特例子会社に依存すべきことではない。
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3．障がい者雇用の事務センターモデル
事務センターの選択の理由P14でふれたように、障がいのある多くの社員が、一般部署で一般の社員と一緒に働きた障がい者の いというニーズを持っている。とは云え企業としては障がい配慮の内容や程度、職務能力ニーズ対応 格差によっては一般部署に配置できないケースが多いことも事実。事務センターは多くの障がい者のニーズを汲み入れつつ、一定の配慮環境を提供するための優良な器である。

選択理
由

事務センターの後の発展プランとして、 特例子会社への移行プロセス形態としても活用でき、障がい者業務開発とマネジメントノウハウ構築のステップとして設置したい。
次期モデル
グループの業容の拡大などでさらなる障がい者雇用が必要とされるケースなどでは、事務セへのステップンターを特例子会社へと転換されることも可能だし、特例子会社と併用することも可能な選択肢となってくる。
雇用コスト

新法人設立はコストが高くつくが、事務センターは相対的にイニシャルコストもランニングコストも抑制できる。

・・・等々の会社固有の理念、論理、事情で選択・設置される
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183．障がい者雇用の事務センターモデル
事務センターモデルの業務特性
タイプ別

業務特性

仕事事例

部 署 派 遣 型 所属は事務センターだが、サポート部署に自席を持ち、または特定部署専任のサポート業務を担うタイプ。担当する業務は特定部署の管理者の判断に基づいて割り付けられる。

・営業、マーケティングセク
ションでのデータ分析や加工・部署単位で発生する総務、庶務業務
・活躍によっては正規メンバーに転籍も可能

集

約型 事務センターに自席を置き、各部署の類似業務を集約し、または部署にとらわれないユーティリティ業務を担うタイプ。

・清掃などの簡易な作業・会議、研修などの資料作成、セッティング等
・DMの発送業務
・会社の顧客データ管理
・データ入力・勤怠データや経費の処理

複合型 部署派遣型と集約型の両方の業務を持つ事務センター・基本は本人の要望
・インクルーシブな雇用拡大などの政策的配置等
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3．障がい者雇用の事務センターモデルの発展形（多機能化）
事務センターをグループ全体の障がい者雇用のコントロールセンター、ユーティリティセンターとしての発展させることも可能→多機能化へ
人事部
一般部署

人事部の指導の下で、障がい者雇用を一元管理

事務センター

業務受託
業務のサポート

サービス提供事務センターのベース業務

業
務採用

D&Iビ
ジョンの浸透

一般部署

人事
機
能評価

ノウ
ハウ

配置＋
育成

本人及び業務の支援

雇グ
用ル
企ー
画プ
機全
能体のコグ
ンル
トー
ロプ
ー全
ル体
機の能雇
用

社内
ジョブ
コーチ
リワー
クの受
け入れ

事務センターを発展させるための追加機能
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各モデルの今後の障がい者雇用吸収力
ダイバーシティ

多様性の許容範囲を拡大

一般部署雇用

集合雇用

モデル区分

インクルージョン雇用
キャリア採用

イメージ

雇用数拡大
イメージ

アシスタント職採用

事務センター等

上下肢、内部障がい 障がいに関しては 事務センターの業務設定にを持っている者が大 キャリア採用とさほ もよるが、障がい配慮に関ど変わらないが、配半を占める。
しては必要十分な範囲で必慮に関しては一定必※内部障がいの場合、要である。最近の一 須である。特例子会社に近新規採用よりも入社 般部署雇用ではアシ いケースもある。
後の受傷によるもの スタント職雇用が増 にもかかわらず事務センが多い。今後高齢化 えている。今後も一 ターはインクルーシブな雇とともに一定数は拡 定数増加すると思わ 用の範囲であり、特例子会れる。
大すると思われる。
社のメリットも部分的に活用できる。
障がい者労働市場でキャリア採用対象者が枯渇しつつあるので、アシスタント採労働市場からの今後障がい者雇用の多用領域でも過当雇用吸収力は極様化を進めざるを得なな競争になって小であり、成長い現況化では有効なノいる。
領域ではない。
ビシロだと考えられる。

特例子会社

特例子会社は今後も増加していくが、現在の構成比からみてもわかるように障がい者雇用の主流にはならない。
特例子会社は親会社グループの法人戦略や事業特性、成長戦略に拠って有効性が左右される。
１グループで抱えられる特例子会社の雇用者数には制約がある。

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Ⅳ.オフィスワークでの障がい者の活躍サポート

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4．オフィスワークでの障がい者の活躍サポート
障がいがあっても、その人材の特性に合わせて【四つの見える化】による業務指示を適度に実施することで職場において活躍してもらうことが可能となる。
また、 【四つの見える化】により設定した指導を実施することで、マネジメントやケアスタッフの負担を軽減しつつ、求める成果を達成することも可能となる。
結果として、障がいのある社員が働き甲斐を感じながら、安心して勤務できる業務環境をつくることができ、定着にも役立つ。

①業務の成果物（最終完了状態）を見える化②業務プロセスの見える化③業務分担の見える化④時間管理の見える化
この4つの要素の見える化と粒度設定の組み合わせで、障がいがあることで、働くことに制約のある社員でも活躍してもらうことが可能となる。
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4．オフィスワークでの障がい者の活躍サポート①障がい者の活躍サポート例【成果物の見える化×プロセスの見える化】による業務指導(例)
詳
成果
物の見
える
化
粗詳

B

DA

C

プロセスの見える化

Ａ：キャリア採用などの社員で、アバウトな成果物明示と納期程度の指示でも、忖度して自律的に業務遂行できる社員向けの指示
方法
Ｂ：成果物は具体的に明示するが、プロセスについては本人に任せるなどの粗い指示方法
Ｃ：成果物の明示は大まかだが、判断や相談、チェック等のプロセスについては詳細に指示
方法
Ｄ：成果物もプロセスもしっかりと明示して自己判断を極小化する指示方法。
マネジメント負担の最も大きい指示方法

詳

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4．オフィスワークでの障がい者の活躍サポート②障がい者の活躍サポート例
障がい者人材の採用・配置のポイント→ミスマッチをさけるポイント
Point1
業務を決める

Point2
人材要件を決める

Point3①仮定であっても配属部署を决め、担当させたい業務を仮設定することが重要。
②配属部署については複数部署または複数業務を仮定することが望ましい。

①担当させたい業務の能力要件と②会社や部署のカルチャー適性を確認③募集要件を決定する④募集要項はキャリア職採用対象とアシスタント職対象、そして事務センターの３通りがあることが望ましい。

複数の募集と応募採用と配属①能力要件がいずれかの募集要項にかなっているか②障がい配慮の程度はどれほどか③就労意欲は高いか

障がい要件

キャリア採用
し応た募
結者
果にをマ
提ッ
案チン
グ

能力要件

アシスタント採用
事務センター採用

ミスマッチを避ける！

就労意欲
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25【お知らせ】障害者雇用を企業の力に変える。法人向け障害者雇用情報サイト

Challenge LAB

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■用語集
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