岐阜経済大学論集44巻1号（2010年）

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営

環境の分析と経営戦略モデルの探索
大

野

貴

司

序 章 問題意識第1章 わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境のマクロ的側面

第1節 ステイクホルダーとは第2節 わが国プロスポーツクラブにおけるステイクホルダー・

マネジメントの現状
第3節

収益構造に見る日本プロスポーツビジネスのステイクホルダー構造第2章

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境のミクロ的側面

第1節 製品・サービスとしてのプロスポーツ
第2節 プロスポーツクラブ経営における即興性
第3章 可変性の高い経営環境への対応を可能とする
プロスポーツクラブの経営戦略像の探索
終 章 むすびにかえて

序章問題意識筆者の前回の研究成果（大野，2010）により，わが国（海外も同様であるが）のプロスポーツクラブのマネジメントに関する研究は，実務経験者による自らの実務経験をベースとした研究や，体育学者による観戦者へのアンケート調査などによる定量的な研究は行われてきたものの，プロス
ポーツクラブを実行主体とする経営学的な，特にその中でも経営戦略論・経営組織論的な研究はほとんど展開されていないことが明らかにされた1）。しかしながら，経営戦略論の始祖である
チャンドラー（1962）も，経営戦略を「基本的な長期目標や目的を設定し，それら諸目的を遂行するために必要な行動のコースを選択し，諸資源を割り当てる」と定義しているように，経営戦略とは組織の存続・成長を決定づける重要な経営課題であり，企業経営の中核事項であると見なされてきた。そうしたスポーツマネジメントに関する研究の現状と，企業経営における経営戦略の重要性を踏まえ，本稿では，わが国におけるプロスポーツクラブの経営戦略モデル構築のための予備的な考察を行いたい。具体的には，プロスポーツクラブがその戦略を形成していくにあたり
前提となると考えられる，プロスポーツクラブが，実務的に対応すべき経営課題について明らかにした上で，その対応を可能とする経営戦略モデルを探索したい。そこで次章では，プロスポー
−

1−

89

ツクラブの経営の実情に適う経営戦略モデルを探索するために，まずプロスポーツクラブを取り巻く経営環境を，それを取り巻く外部的要因であるマクロ的側面と，その組織の内部的側面であるミクロ的側面に分類し，それぞれの側面において対応すべき経営課題を明らかにしたい，

第1章わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境のマクロ的側面ユ）第1節

ステイクホルダーとは組織が自らを取り巻く外部環境を分析し，その組織的な対応を考えていく行為は，研究領域で言えば，マクロ組織論において展開されている，マクロ組織論とは，組織がその存続・成長のため外部環境にいかに適応するかを考えていく学問領域である．経営組織論，とりわけ組織間関係論がこれに該当しよう。企業論の領域であるならば，ステイクホルダー・マネジメント研究などがこれに該当する。組織にとって不安定，もしくは安定的な環境を提供するのは，株主（プロ野球の場合ならば親会社），顧客や競合他社，政府，NPO，地域住民，（広い意味での）社会など自らを取り巻くステイクホルダーであり，そうであるならば，組織の外部環境への適合を考えていく

ことは，自らを取り巻くステイクホルダーといかなる関係を形成するかということに繋がるのである．山倉（1999）などは，組織におけるステイクホルダーとの関係の形成という問題は，組織の存続・成長を決定づける事項ゆえ，組織間関係の形成・展開の問題は経営戦略の中核に据えられるべき事項であると論じている，本稿では，組織の戦略の中でも，こうした外部組織のマネジメ

ントに関する事項を「マクロ戦略論」と称することとする。マクロ戦略論は，アンドルーズ（1971）に端を発するsWOT分析で言えば，「機会」と「脅威」に相当する．以上を踏まえると，

マクロ組織論とは，いかに脅威を緩和し（もしくはなくすかして），機会を追求するかを考えていく組織的な行為であると言える。本章では，プロスポーツクラブのマクロ戦略を取り巻く現状と課題について検討することとしたい一組織が多かれ少なかれ，外部環境，すなわちステイクホルダーの影響を受ける存在であること
は経営学の過去の研究において数多く指摘されてきた。プロスポーツクラブもまた，一部の例外はあるもののその大半は企業（株式会社）であり，外部環境，すなわちスティクホノレダーの影響を受ける存在であり，広瀬（2004）や，大野（2004）なども指摘しているように，それが存続・成長のために関わりあうステイクホルダーの多様性こそが，プロスポーツビジネスを他産業とは異なる独自のものにしていることもまた否定できない事実である。
ステイクホルダーとは，フリーマン（1984）によれば「それらの支援がなければ組織が存続することができない集団」であり，そこには株主，従業員，顧客，供給業者，金融業社，社会などが含まれるという．クラークソン（1995）は，このような集団を一義的ステイクホルダー（primary
90

2

一

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）stakeholder）と呼び，企業の成否はこれらのステイクホルダーへの対応に左右されるものとしている。さらにフリーマン（1984）は，ステイクホルダーを組織の目標達成に影響を与え，その逆に組織の目標達成に影響を受ける集団ないし個人であるとし，（それが組織に与える影響の強さゆえに）もし有能なマネジャーになりたいのならば，ステイクホルダーを考慮しなければならないとしている。プロスポーツクラブにおけるステイクホノレダーには，まずはプロスポーツに収益を及ぼしてくれるファン（観客），メディア（宣伝媒体としての役割もある），スポンサーが存在する。

プロスポーツ組織内においては，経営活動の担い手であるフロントスタッフ（以下スタッフと表記），ゲームという商品の提供者（供給者）である選手などがいる（内部スティクホルダー）。そして，その他のステイクホルダーにはスタジアムの建設など資金的な援助をしてくれたり，政策的な援助をしてくれる自治体，スタジアムが立地し，チームが経営を行い，スポーツボランティァ

等の非金銭的な援助をしてくれる地域，自らのス

図表1ステイクホルダーとの関わり方

ポーツの浸透を通して社会の質の向上を実現することによってその存在の正統性を伝えていくべき「社

ステイク
ホルダー
フ

会」などが挙げられる。CSRという用語の認知度

ア

ン

価値獲得
チケット購入
精神的支援

提供価値

i

試

合

感動・興奮

の高まり硯られるように・社会がステイクホ・・企業出 ㌻ンサー…拡大
物品サプライ イメージ向上
1

ダーとして関わってくる背景としては，企業の社会に対す・影響力・澱ってい・ため，社会における㌫：
自らの存在意義を表明し，社会貢献等により社会と関わっていかなければならなくなったことがあり，補助金

ボランティア労力 グッズ
ミ認知拡大
1一体感・感動選

ノワオーマンス 報 酬メディア露出 1練習環境

手？±会や地域に与える影響が大きくなっていることに加えて，スポーツという公共出典

性の強い製品を扱うがゆえに，社会，とりわけ地域

住民サービス地域社会

プロスポーツにおいても今日のメディアの高度化，

グ゜一バノレ化に伴い

遥籔1㌶墓。。。フ労働・
知識・知恵

報酬

仕事の面日さ山谷（2〔〕03），190，192頁を参考に作成．

社会との関わりが切り離せなくなっている。

第2節

わが国プロスポーツクラブにおけるステイクホルダー・マネジメントの現状

プロスポーツビジネスにおける収益は実に多様である。プロスポーツビジネスの収益としては，ゲーム提供の対価としての観客（一ファン）からの入場料収入，放映許可料としてのテレビ局やラジオ局からの放映権収入，関連グッズの売上，ロゴマークの使用等を他者に許可するライ
センス料，その他では，試合会場での飲食物販，着実に伸びつつあるインターネット関連の収入（インターネットを介した物販放映等）などが挙げられる。なぜプロスポーツビジネスにおいて，このような多様な収入形態が必要になるのかは，先にも述べた通り，年を追うごとに着実に」二昇している運営コストを賄うためである。それ以外に原因を求めるならば，入場料収入の限界が発生
一

3

91

するためである、

当然のことながら，試合会場は収容定員が定められており，収容定員以上の観客を収容することはできない。そのために，入場料収入は，一定以上は伸ばすことができないのである。そこに入場料収入の限界が発生し，プロスポーツビジネスにおいて入場料以外の収益を確保する必要性が発生するのである．図表2，3を見れば分かるように，巨大な規模を誇る欧米のプロスポーツ
図表2

イギリスプレミアリーグトップ5のチームにおいて，観客動員は収容定員を大幅にスタジアムにおける観客動員率
チーム

スタジアム
キャハシティ

チャールトン

ユ0、043人

116

ウェストハム26、05」

116

チェルシー

35、」21108

イフスウィツチ

22559

104

フルハム

19，00010こ

オーバーしている。そのため，彼らは入場料の制限や選手の高額のサラリーという経費を賄う

観客動員率（％）

べく，他の収入を最大化させようと躍起になっているのである。

観客動員が収容定員を上回っているならば，その余剰人数を収容できるような規模の会場を

出典：ウェスタービークースミス（2003＞，p．112．

作れば入場料収入は伸びると考えられる。しか図表3NFLチームトップ5の観客動員率しながら，実際そう上手く事は運ばない。ウェ

チーム

スタジアム
キャパシティ

観客動員率（％）

スタービーク＝スミス（2003）によると，入場料

フィラテルフィア．

65、352100

収入を増やそうとスタジアムのキャパシティを

カンサスシティ

ア8A：）1ノ＼

100

拡大させることは逆効果になるという。スタジ
アムのキャパシティを拡大させることにより空席が目立つようになることは，ゲームの醸し出
出典：図表2と同じ

図表4

す雰囲気を壊すことになるためである。それ以日本プロ野球の球団別観客動員率

外にも，空席の目立つスタジアムは，テレビの巳009年度，稼働率の順に記載）

収容可能人員

1試合平均」0、ア55

巨

人

46260

阪

神

47、80841，765

中

日

3＆414

31，9ユ2

広

島

ノ＼

ノ＼

稼働率r％）

3r，、oo〔｝26，015

ヤクルト

35、650

18505

横

浜

3（LO〔〕017．319

ソフトパンク36253

31、19485．9

楽

天

22、⑪98

16Jl1

：5．6

Hイiハム

404ア6

27．66968．3

西武30、」011

20、35067，8

テ

33、9ユ121，〔［4262．0

36，477

17．9，

48．9

ロ

ッ

オリックス

6｛）

観客にも悪い印象を与える。逆に満員のスタジ

08
38
07
85
95
7
7
3
8
1
7
8

球団名

アムは，ゲームの素晴らしさ，魅力を観客や視聴者に伝えることが可能になる，それ以外にも満員のスタジアムには選手のモチベーションを高めるという効果がある．このような理由により，プロスポーツビジネスにおいては，ある程度の入場料収入は犠牲にしなければならないのである。そのため，この入場料収入の限界を他の収益で補う必要性が出てくるのである。具体的には，スポンサーからのスポンサー契約料，

出典：各種報道資料を基に筆者f乍成 稼働率は，（1
試合平均の観客動員数）÷（球団が本拠地として
いろスタシアムの収容定員数）として算出した
なお、オリックスの本拠地は，京セラ大阪ドーム

ライセンス契約料，メディアからの放映権料，関連グッズ売上等である。入場料の制限があるとしtご算とfi

分，これらの収益を伸ばすことにより，プロス

ポーツ組織では，経営規模を拡大することが可924

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）能となるのである．しかしながら，日本の大多数のプロスボーツチームにおいては，観客動員率
は100％とは程遠いのが現状である（図表4参照）。そのためわが国のプロスポーツクラブにおいては，まず，観客動員率を上昇させることが必要であろう。満員のスタジアムがあって初めて会
場の雰囲気は醸し出され，選手と観客，視聴者の興奮，モチベーションは高まるのである。そこ
で，次節においてわが国のプロスポーツ組織における現時点での収益構造を把握していくことにしたい。その過程において，各プロスポーツ組織が，どのようなステイクホルダーと関係を持
ち，どのようなステイクホルダーを重視し，良好な関係を築いているのか，そしてそれとは反対に，それほど良好な関係を形成できていないステイクホルダーなどが明らかになるであろう、

第3節

収益構造に見るわが国プロスポーツ
ビジネスのステイクホルダー構造

日本における各プロスポーツ組織の収益構造は，図表5のようになっている。図表5のデータ
は現在と時期のズレがあるものの，これらの構造自体は，現在においてもさほど変化がないものと思われ，現在も有効たりうると推図表5測される。これらの数値から各プロ

霧当入場料蜘⇒…也

スポーツ組織が重視しているステイ
クホルダー，関係深いステイクホル

日本5大プロスポーツの収入比較

LOOo

フロ野球

26．70060，100

1リーグ

46．9

365

4．1

12．5

：．1

5．2

0．6

12．200

ダーが明らかになるであろう．そしフ．ロゴルフて，それはどのステイクホルダーがモータースホーツ

81．ア

16．6

1．5

0．2

大相撲

ユ9，3

58．6

12．1

0．0

プロスポーツ組織に多くの資金や支援を提供しているかが明らかにされ（男女・シニア）

87．1（順天堂大学スホーツマーケティング研究室調査）
出典：間宮（1999），121頁，

ることにも繋がる。

まずプロゴルフ，モータースポーツであるが，これらのプロスポーツでは，収益のほぼ全てをスポンサー企業に依存している。これらは原田（2007）によると「企業などのスポンサーからの資金をもとに運営を行ったり，選手への賞金を払う」類のプnスポーツに分類され，他にはテニスやボウリングなどがこれに該当する。フリーマン（1984）によると，「もし特定のステイクホル
ダーが企業の未来の成功に必要不可欠であるならば，その資源はそれらのグループに対処するた
めに割り当てられる」という。フリーマンの指摘から判断すると，これらのプロスポーツ組織における「特定のステイクホルダー」とは，スポンサーであり，スポンサーに対処するために，その経営資源が割り当てられることになる。収益における比率の高くないステイクホルダーである，メディア，観客であるファン等のステイクホルダーはそれほど重視されなくなってしまう．

それと同時に，その収益をスポンサーのみに依存する収益形態の下では，収益獲得の代替手段がなくなるため，スポンサーへの依存関係を強めることになる。それゆえ，スポンサーはプロス
ポーツに対し，パワーを持つようになり，自分の欲求を押し通すようになるのである，これは，
．−

5

−

93

スポンサー受けするようなスポーツのルール変更等に繋がる，さらには，その収益をスポンサーに依存するスポーツでは，現在のような経済不況下において，スポンサー企業のスポーツへの投資が減少傾向にあると，その収益まで減少してしまうというデメリットが存在する。

大相撲，プロ野球においては，その収入のほぼ全てを入場料収入とスポンサー収入に依存している（大相撲882％，プロ野球86．8．）．そのため，中心となるステイクホルダーは，ファン，スポ

ンサーであると捉えることができる。これらは，原田（2007）の分類によると，「興業などを行い観客から入場料を徴収しそれを収益とする」類のプロスボーツに分類できる。他には，サッカー，プロレスなどが含まれる、ファンがそのスポーツを観戦したり，あるいは，そのスポーツのスポンサーになるためには，そのプロスポーツ組織が提供するゲームが魅力的で面白いものでなければならない．そこには，初めてそのスポーツを見た人でも楽しめるような（一部のスポーッ
ファンだけでなく，より多くの人が楽しめるような）エンターテイメント性の高さも求められてくる。

これらのプロスポーツが安定的な収益を得ることができるかどうかは，魅力的なゲームづくり，

スター選手の有無が大きく影響するのである，すなわち，継続的にスター選手を生み出すシステ
ムの構築が求められるのである。スター選手がいる間は安泰であるが，スター選手が生まれなけ
ればたちまちそれはそのスポーツの人気に影響し，ひいては収益に影響してしまうのである。若貴ブームの終焉した大相撲，スター選手がメジャーリーグに移籍してしまう最近のプロ野球，プ
ロレスブーム（馬場・猪木）の終焉したプロレスなどにその兆候を見ることができよう。スター選

手を継続的に生み出すシステムを構築し，エンターテイメント性の高いゲームを提供することは当然のことながら求められるが，スター選手やチームの勝敗に左右されないファンのロイヤリ
ティの構築が求められるであろうzそれにはゲーム以外の要素でも彼らを満足させることが求められてくる＝「ファン」と一口に言っても，クラブにアイデンティティを見出しているようなコ

アなファンもいれば，たまに観戦に訪れるようなライトなファンもおり，それぞれのクラブへのロイヤリティ，観戦動機は異なり，画一的な対応で彼らの心を繋ぎとめることは難しい。こうした多様なファンへのはたらきかけ（多様なファンを満足させる必要性）もプロスポーツクラブ経営における複雑性をもたらすのである3）、

図表5に記載したプロスポーツの中で，一番各収益間のバランスが取れているのは1リーグであろう，これは，プロ野球や大相撲のようにその収益のほとんどを入場料収入に依存するのではなく，スポンサー契約料の収入を伸ばすことを可能にしたことに負うところが大きい。これは，スポンサーをシーズンスポンサー，オフィシャルスポンサー，ライセンススポンサーなどのように，その経営規模や経営目的に合わせてスポンサーの選択肢を多様化させ，多くのスポンサーを確保することを可能にしたためである、入場料収入の対象であるファンに対しては，地域振興という理念を掲げ，顧客（観客）を地域の住民にターゲッティングし，彼らとの共生を表明し，彼らの生活の質の向上に寄与することで，良好な関係の形成に成功している。しかしながら，

現時点における放映権料の比率は低く，そこに収益向上の余地がある．2002年の日韓ワールド
カップの大盛況に見られるようにサッカーの持つ社会的な認知度，メディアバリューから見た
94

−

6

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）ら現時点での1リーグの放映権料は大いに上昇の余地がある4）．そのためには，今まで重視されてこなかったステイクホルダーであるメディアへの対処法を考えていかねばならないであろう．

すなわち，企業の存続に将来的に影響を及ぼすであろう潜在的なステイクホルダーへの配慮である。

日本のプロスポーツ組織を各々の収益形態で見ると以上のように3タイプに分類できる。そこ
では，各々のプロスポーツ組織において重視しているステイクホルダーは異なっており，それほど確固たる関係が構築されていないステイクホルダーが存在していることが明らかになった，

その顕著な例は，メディアとの関係性である。メディアとはその放映権料だけでなく，そのゲームの模様をテレビという媒体を通して全国の人々に伝えてくれる宣伝媒体であり，プロス
ポーツにおけるメディアの存在とはそれがもたらす収益以上に大きいものである。戦前のわが国の六大学野球においてラジオが果たした役割，戦後のプロ野球ブームにおいてテレビが果たした役割を考えると，メディアがプロスポーツの普及発展に果たした役割は大きい．プロスポーツがメディアの価値を認めているように，メディアの1則においてもプロスポーツの価値を認めている。広瀬（1997）によると，スポーツの持つ商品価値とはリアリティー，視覚に訴える，広い訴求対象の3点であり，スポーツとは，報道と並んでかなりリアリティーがあり，動きが多くダイナ
ミックで分かりやすく，趣味性が低く，世代間のギャップが少なく，国境・人種を越えた共通の話題になりうるとしている。スポーツの持つこれらの性質に加えて，メディアにおいては番組製
作の手間などがほとんどかからず，メディアの側から見ても，プロスポーツとは好ましいソフトなのである、このようにプロスポーツとメディアの両者ともに好意的であるにもかかわらず，プ

ロスポーツにおける放映権料は，入場料，スポンサー契約料などと比べると，低い金額にとどまっている，1リーグなどにおいては，1リーグが持つ社会的な影響力から考えても，適正価格とは言い難いものであると言えよう．なぜこのような現象が起こるのかを考えるにあたり，組織間関係論は有用な回答を用意している。
フェッファー；サランシック（19：8）の提唱した資源依存パースペクティブによると，組織はその存続・発展のために，他組織の保有する資源に依存しているにもかかわらず，他組織への依存を回避しようとするという，これをメディアとプロスポーツの関係にあてはめると，メディアは
スポーツ放映にあたり，フロスポーツに依存しているが，高額な放映権料を払うこともなく，その依存を回避し，その上で自らに有利になるようなルールの変更，試合の時間帯の変更，日程の短縮の決定，メディアによる球団所有など，プロスポーツに対しパワーを行使している。その逆に，プロスポーツの側ではメディアが提供する放映権料，試合の放映は，プロスポーツの存続・発展においてきわめて重要であり，その依存を回避することができていないのである．放映権に関しては，その比率は低いが，貴重な収入源であり，加えて，試合が放映されることの持つ意味

は，プロスポーツにとっては非常に大きいのである。2005年度予算における東北楽天ゴールデンイーグルスの放映権収入は7．5億円（総収入ア3億円）であり，その比率は高くないものの，9億円の持つ価値は大きい（r日本経済新聞』2005年9月28日），双方のうち一方のみが依一

7−存的状況にあ95

る関係を，山倉（1993）は一方的依存として，一方的に依存している組織は他組織への依存を減少・回避し，双方独立あるいは双方依存の状態を作り出そうとし，このような状況の下では組織はいかに依存関係を変更していくかが重要になるという。日本のプロスポーツ組織とは対照的に，アメリカ・ナショナルフットボールリーグ（NFL）は，98年に，

FOX，

CBS，

NBC，

ESPN

の4局と2006年から2011年の間に合計で160億ドル，DirecTVとの間で2011年から2014年の間に40億ドルの合計200億ドルという巨額の放映権契約を結んでおり（契約額は各種報道資料を参照），メディアに対するプロスポーツ組織のパワーの強さをうかがわせている。このような巨額の放映権料を獲得することを可能とさせているのは，NFLのメディアに対するパワーの強さ，そしてそのパワーの強さは，NFLが4つのテレビ局と放映権契約を結んでいること（資源獲得の多様性）と，メディアに対してのNFLのブランドカの強さからきている、しかしながら，現在の日本においては一部のプロスポーツ組織を除き，メディアとプロスポーツの望ましい関係は築かれておらず，もう一度メディアとの関係を見つめなおさなければならないであろう5）。

プロスポーツ経営における収益を最大化させるためには，個々の事業の収益の最大化を図らねばならない，そのためには，当然のことながら，それぞれの収益を及ぼしてくれるステイクホル
ダーとの関係を考えねばならないのである。すなわち，自らを取り巻く多様なステイクホルダーとの関係性の形成，そして展開を考えていかねばならなくなるのであり，プロスポーツクラブは経営戦略として多様なステイクホルダーのマネジメント，すなわちステイクホルダー・マネジメ

ントを実践していくことが求められるのである．「多様なステイクホルダー」と一口に言っても，ステイクホルダーはそれぞれ何らかの意図を持ってプロスボーツクラブと関係を形成している（あるいは形成しない），そして，プロスポーツクラブにとっても，それぞれのステイクホルダー

は，自らにとっての重要度や自らに及ぼす影響力などが異なってくる，ステイクホルダー・マネ

ジメントを考えていくにあたり，そうした資源依存やパワー関係などを考慮に入れる必要があり、そうした要因こそが，プロスポーツクラブにおける組織間関係の構築や展開における複雑性を高めるのである・

第2章

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境のミクロ的側面

ミクロ的側面とは，ここでは，フロスポーツクラブの「組織」内部の問題や，選手やクラブのスタッフなどのプロスポーツクラブを取り巻く内部ステイクホルダーや，その経営課題であると捉えたい．つまり，本章では，組織としてのフロスポーツクラブの特徴や経営上の問題点を明らかにしたいと考えている，

96

8

わが国プロスボーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）第1節

製品・サービスとしてのプロスポーツ6）

まず，プロスポーツが提供する製品・サービスの特徴を考えていきたい、「プロスポーツ」とは，原田（2007）によれば，「スポーツを媒介として，観客や視聴者といった消費者に興奮，感動あるいは夢といった無形の商品を提供し，その対価としてスポーツイベント主催者は利益を獲得
し，プレーヤーや報酬を得る」という性格を帯びた事業を指す。そして，大鋸（1999）によれば，

プロスポーツのゲームとは「一般的に選りすぐられた選手による高度な技術やゲームのパフォー
マンス（スペクタクル）を鑑賞するものであり，その洗練されたスポーツ文化に触れることにより大きな感動を与えることができる。これは絵画や音楽などの鑑賞と同一のものである」としている，その意味では，プロスポーツビジネスとは，スポーツのゲームを通じ，観客（あるいは視聴者）に感動，興奮を与えるエンターテイメントビジネスであり，レジャービジネスなのである、

しかしながら，大学スポーツや，社会人スポーツなどのアマチュアスポーツでも入場料を徴収する場合がある，この場合の入場料収入は，選手の報酬とはならないし，継続的にゲームを行うことにより，そこから得られる入場料収入などの一連の収入を組織の存続・成長のための資金としたり，スタッフや選手の報酬とするという点においては，プロスポーツクラブとアマチュアス
ポーツとは異なる，ここでは，あくまでゴーイング・コンサーンとして，スポーツのゲームを年間を通じて計画的に行う組織をプロスポーツクラブとし，本稿における考察対象としたい，そして，本稿では，ミクロとしてのプロスポーツクラブを考察対象とするゆえ，ワールドカップやオ
リンピックなどのマクロとしてのスポーツイベントやプvスポーツリーグをマネジメントする組織とも分析対象が異なることを述べておく。

プロスポーツクラブが提供する主要な製品・サービスは，言うまでもなく「プロスポーツのゲーム」である．それは，形の無い無形財である，そして，それは貯蔵することができず（非貯蔵性），終わると消えてなくなり（一過性），元に戻すことができない（不可逆性）というサービス財的な性格を有している（原田，2007）、そして，サービスの提供と消費が同時に行われ，かつ，それ自身は，チームスポーツや格闘技などの「興行型ビジネス」を考えると，「勝負」であるた
め，その結果がきわめて不確実性に富んでいる。その意味では，プロスボーツクラブが最善を尽くしたとしても，観客（やスポンサー，メディアなど）の満足するような結末にならないことは多々あるのである，長期的に考えても，チームスポーツの場合は，予想もしなかったチームの不振や，反対に好調に恵まれたり，スター選手の怪我による欠場や，その反対に，予想もしなかった選手の大活躍など，「想定外」の事態は多々起こりうるのである、その意味では，顧客である
観客の側では，事前の購入にあたり，予想通りの結末を引き起こさないという不安定さが常につきまとう，予測不可能性を有した製品と言え，プロスポーツクラブの経営においては，こうした「想定外」事態への対応が，現場スタッフレベルにおいて必然的に多く求められるということになる（奈良，2007；大野・奈良，2010）vこうしてプロスポーツクラブでは，シーズンの終末に向け，
9

−

97

数多くの予想外の出来事に即応的に対応しながら，進んでいくのである。こうした，「結末が予測できない」，「不測の事態」への対応こそが，プロスポーツビジネスを，映画や演劇などの他のエンターテイメントビジネスとは異なるものにしていると言うことができる（奈良，2007）。

プロスポーツクラブにおけるサービスである「ゲーム」は，以上のようにきわめて不確実性の高いサービスであると言える、しかしながら，プロスポーツクラブは，そうした状況に手をこまねいているわけではない、プロスポーツクラブでは，こうした要素を少しでも軽減すべく，スタ

ジァムにおけるホスピタリティ，売店の充実，交通のアクセスの良さ，チケット価格，ファンサービスやエンターテイメント的要素の付加，チームのブランド価値の高揚など「ゲーム」以外の観客の満足化要因の形成に努めている（勝敗」に左右されない観客づくり），近年は，観戦者調査の研究においても，スタジアムへの「滞留時間」への注目がなされており，滞留時間の長さと再観戦意図との相関を立証しようとする研究も精力的に展開されている。近年プロ野球の世界においてよく耳にする「ボーノレパーク構想」は，観戦者のスタジアムへの滞留時間を高めるためのマーケティング戦略の一環であると言える。
以上の議論を踏まえると，広瀬（2〔XO9）などでも論じられていることであるが，プロスポーツク

ラブのマネジメントにおいては，「良いゲーム」を提供しようとする努力げ一ムはプロスポーック
ラブのベースとなるサービスである）と，それに「観客の再観戦意図を高める」努力（最善を尽くしても常に良いゲームを提供し続けることができるとは限らない）が両道的に求められるということである、

第2節

プロスポーツクラブ経営における即興性

奈良（2007）も指摘しているように，プロスポーツビジネスは，ひとつのシーズンの間，観客を満足させ，スタジアムへと通わせ続ける必要のある「ロングラン公演」であると考えることが可能である，ロングラン公演の中では，先述のようにチームの不振や，スター選手の怪我によるリタイァなど想定外の事柄に多々見舞われる可能性もあるが，プロスポーツクラブでは，そうした
想定外の出来事に適宜対処しながら，観客を満足させ，再びスタジアムへと誘わなければならな
い，すなわち観客にリピーターとなってもらわなければならないのである，その意味では，プロ
スポーツクラブの経営では，分析の射程圏内に入っていなかった想定外の事態に適宜対応しながら，シーズンの終了という「ゴール」へと向かう必要があるのである、そうした状況を踏まえる

ならば，プロスポーツクラブのマネジメントにおいては，分析的な行動だけというよりは，必然的に環境適応的かつ即応的な対応が，その経営活動の中に多く求められるのである。そうした状
況を踏まえ，奈良（2007）などは，ミンツバーグ（1978）の創発戦略に依拠しながら，プロ野球球団の戦略はきわめて創発的に形成されていくということを論じている．しかしながら，プロスポー
ツクラブの経営は完全な即興に基づくというわけではなく，クラブの長期的な構想や，地域貢献活動を中心とする地域浸透，チーム強化などを中心とするチームマネジメントなど，分析的な側面を必要とする活動も当然存在する，それ以外にも各人が好き勝手に動くというのは，「組織」
98

−−

1θ

一

わが国フロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）としての統制を困難にする，その意味では，大野・奈良（2〔｝lo）などにおいても指摘されているよ

うに，プロスポーツクラブは組織にとって望ましい行動様式であり，方向性，価値基準（ミンッバーグーウォーターズ（1985）で言うところの「傘Dをスタッフに対して示す必要があるのである。そうすることにより，組織にとって望ましい方向へとスタッフの即興，創発を促していくのである。その意味では，大野・奈良（2010）が指摘するように，クラブがどのような存在であり，どのような方向に進もうとしているのか，その理念（経営理念）をディスコース信説）に落とし込ん
で，理解させ（例えば北海道U本ハムファィターズにおいて現場で共有されていた「ファンサービスワァース

ト」という合言葉のように），認識レベルで彼らの意味形成を規定する必要があるのである。その意

味では，クラブにおける戦略とは，クラブのスタッフ同士の社会的相互作用により構築されていく存在であると同時に，意味形成を規定する，もしくはリフレーミングを実現する存在であると考えることができる。以上を踏まえると，プロスポーツクラブのマネジメントは，完全な「場当たり」的であるというわけではなく，事前の計画に基づく，分析的な行動と，環境即応的かつ即興的な行動の2パターンの経営行動の存在と，その共存が求められるということである7）。
プロスポーツクラブ経営において，現場レベルでの即応的な行動が求められるということは，

それだけ，戦略の実行レベルにおいて現場スタッフに求められる意思決定，裁量の比率が多くなるということである。彼らは，ルーティンワークに基づく業務をこなすというよりも，不確実で複雑な業務をこなすということになるのである，その意味では，現場レベルのスタッフへの高い専門知識やナレッジ，状況判断力などが求められるということになる，フロスボーツクラブ経営の実態を踏まえると，地域貢献戦略や集客戦略，選手のスカウティングやチーム編成などのチー
ムマネジメントなど，その業務の遂行に専門知識が求められ，そのナレッジが現場に集中しており，専門化の進んだ事業形態を採用している。事実，プロスポーツクラブにおいては，東北楽天
や千葉ロッテなどのように一般公募による「即戦力」の獲得を念頭に置いた新規人材のリクルー
ティングを行っているクラブも存在している，そうした採用枠に引っかかる人材は，企業の広報
業務経験者や営業経験者などのスペシャリストである可能性が高い（そうでない場合も大学院など
でスポーツ科学やスポーツマネジメントの学修を修めた．ある程度専門知識のある人材を現職のスタッフの伝手により獲得してくるケースが多い）。そして，こうした人材の専門化の促進は，プロスポーツビジネ

スというきわめて可変性の高いビジネスにおいては，急変的な環境への変化に，現場レベルでの対応を可能とするゆえ，きわめて有意義な経営形態であるとも言える（大野・奈R．2010）、

プロスポーツクラブの組織は，専門的でありながら，より良いファンサービスや，入場者の増加策，地域貢献活動を目指し，部門横断的であることが，大野・奈良（2010）などによ1）確認されている。こうした傾向は，革新的なサービスを追求・実現している，経営の面で先進的なクラブであればあるほど，強まるものと考えることができる。わが国のプロスポーツクラブは，従業員数が100人に満たない「中小企業」である場合がほとんどであるげ・野球球団であるならば，支配下登録選手70名や監督・コーチ陣を除く球団スタッフの数）．その意味では，その身軽さ・フットワークの軽さを活かし，より良いサービスの追求を目指しているとも考えることができる。こうしたブ
ー11

99

図表6

プロスポーツクラブの組織形態（浦和レッズの場合）

事業本部

社

総

務

部

総務・勤労・企画整理

広

報

部

クラブ・チーム広報営

業部

ハートナーシップ・
マーチャンタイジング

運

営

部

運営・チケット・
セキュリティ

購

買

部

購

買

長

強化本部

レッスランドレッズランド・西体育館

強部

チーム強化・レディース

アカデミー
センター

育成・ハートフルクラブ

スカウト部

スカウト

化

出典；rSNIR』2007年5月1日号、2ア頁

ロスポーツクラブの組織形態は，ワイク（1969）の指摘するところの，組織における行為者間の自由な行動の相互連結を前提とする「ルース・カップリング」（Wecik．1969）に通じるところがあると言えよう，タイトではなく，ルースに結びついている組織ゆえ，各個人のセクションや職域を越え，自由に結びつき（相互作用し），多様なクラブのスタッフによる，より良いサービスの社会的な構築を実現しているのである。こうした部門横断性は，専門化の議論と同様に，現業のスタッフにおいて高度な専門能力と，他律的ではなく，自らすすんで，他のセクションのスタッフと相互作用し，知識を連結・統合させていく自立性が求められるものと考えられる。

以上，本節では，プロスポーツクラブの組織としての特性を検討してきたが，そこでは，提供する製品・サービスである「ゲーム」という製品の特性や，企業としての規模ゆえに，そこにいる人々はきわめて即興的かつ創発的に動いていることが確認された。しかしながら，好き勝手に行動するというわけでは決してなく，クラブとしての理念や方向性などとの照応の中で，自らの自立性を発揮していることが確認された。その意味では，クラブの戦略は，スタッフの判断基
準，すなわち意味形成の準拠枠としての機能を果たし，クラブのスタッフの認識に影響を及ぼすと考えることができる8）一

100

12

わが国プロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）第3章

可変性の高い経営環境への対応を可能とする
プロスポーツクラブの経営戦略像の探索

前章では，わが国プロスポーツクラブが抱える経営環境とそれに伴う経営課題を，プロスポー
ツクラブを取り巻くミクロ的環境とマクロ的環境に分類し，検討を試みた。本章では，前章の議論を踏まえ，経営環境への対応を可能とするプロスポーツクラブのマネジメント・モデルのあり方を考えていくことにより，今後の議論へと繋げていくこととしたい。

前章の議論では，わが国のプロスポーツクラブが，マクロ的環境においては，その存続・成長においてきわめて多様なステイクホノレダーに依存しているゆえ，それが経営に与える影響及び不確実性は高まること，ミクロ的環境においては，それが提供する「スポーツのゲーム」というき
わめて不確実性に富んだサービスの性格ゆえ，現場のクラブのスタッフには即応的な行動が求められるゆえ，戦略はきわめて創発的であり，組織の形態はきわめてルースであることを論じた。

では，プロスポーツクラブではこうしたミクロ組織的な対応とマクロ組織的な対応をどのように行っていけば良いのであろうか。

チャンドラー以降，組織は，環境の制約・影響を受けるものであり，組織と戦略に関する議論
は，環境，戦略，組織の3つに分類されるものであると見なされてきた，この議論をプロスボー
ツクラブのマネジメントの議論へとあてはめていくと，まずは，プロスポーツクラブを取り巻く

外部環境，すなわち多様なステイクホルダーとその行動及び影響・パワーなどが，プロスポーツ
クラブの戦略のあり方を決定づけ，戦略の方向性が，組織における行動様式や価値規範，組織文化などの組織としてのあり方を決定づけるものと考えることが可能である。その意味では，プロ

スポーツクラブを含めた，現代組織の戦略や，組織構造のあり方は，経営組織論におけるコン
ティンジェンシー理論などで論じられているように，環境依存的な側面を有すると言える（環境→ 戦略一組織）。

次に，プロスポーツクラブのマネジメントにおけるミクロ組織論的要因についての検討を加えたい，「製品・サービスとしての特徴がもたらす不確実性」に関しては，外部環境に相当するス
テイクホルダーへの対応のためにもたらされる不確実性であると考えることが可能である。しかしながら，それによりもたらされるスタッフの即応的な行動（こうした即応的な行動には，ファンの満足度の向上やファンサービスのための革新的なアイディアを組織内部の知識を統合して出すことなども含まれる）は，組織における戦略の転換・変革を促していくことに繋がる，その意味では，組織→戦略という，影響力のベクトルを確認することが可能であり，「組織が戦略を創造する」のである．

そして，組織の戦略は，組織を構成する個人とその相互作用により，社会的に構築されていく側面を有するのである、その意味では，個人一個人間の相互作用一戦略という側面にも注目する必要がある（そして個人一個人間の相互f乍用一組織のi目IJ面も存在することはワイク（1969）などの議論からも明ら
一

13−

101

かである）、

さらには，組織の戦略が，外部環境に影響を与えていくことも想定しうる。先述した，組織内部で形成されていく戦略が，ファンやメディア，スポンサーなどの当該プロスポーツクラブへの態度を変容させていくことも可能であるし（それは硬化させていく場合も，軟化させていく場合も想定しうる），彼らを協調へと向かわせていくことをも可能とすることが考えられる。大野（2008）などが論じているような，プロスポーツクラブが，地域ステイクホルダーを巻き込み，地域社会を変革し，ソーシャル・イノベーションを実現していくことなどは，まさしく，組織→戦略→環境のベクトルに相当しよう。その意味では，プロスポーツクラブは，決して外部環境に対して受動的であるだけではなく，外部環境に影響を与える存在でもあるのである，そして，外部環境に相当
するステイクホルダーは組織としてのプロスポーツクラブの戦略に影響を受けると同時に，プロ
スポーックラブの戦略，組織に影響を及ぼす存在でもある，一方，プロスポーツクラブ及びその戦略もまた同様に，外部環境であるステイクホルダーに影響を与える存在でもあると同時に，外部環境にその戦略，組織が影響を受ける存在でもあるのである。その意味では，組織と環境という組織（プロスボーックラブ）を取り巻く2つのアクターとの統合的な視点からプロスポーツクラブの実態に即した戦略のあり方を検討していくことが可能になるのではないかと考えられる．以ヒの議論を図示すると図表7のようになるL）），
図表7

組

以．ヒから，組織における「戦略」とは，組織

戦略と組織・環境との関係

織一一一一一一→戦自体と，外部環境に影響を受けるとともに，そ略

れに影響を与えていく存在であることが明らかにされた，その意味では，内部環境と外部環境との影響力の与え合いの相互作用により，組織の戦略は形成されていくものであると考えるこ

戦

略←一一一一一一環とができ，プロスポーツクラブの戦略とは，内境部ステイクホルダーと外部ステイクホルダーに
出典：察（20（）4）．6㊦頁を参考に作成

より，社会的に構築されていると考えることが可能である，「プロスポーツクラブ」というきわめて不確実性に富んだ， 内部環境と外部環境に取り囲まれている組織であるならば，なおさらそれが取り巻く内部要因と外部要因の影響は無視

できず，それが与える影響を考慮に入れた，外部環境分析的な側面と，組織における現場のス
タッフの即興的な対応を包摂した即応的側面を有する経営戦略モデルを展望していくことが，実態に即していると言うことができる、

終章

むすびにかえて以ll，本稿では，プロスポーツクラブを取り巻く経営環境を，マクロ組織論的視点とミクロ組
102

−

14一

わが国フロスポーツクラブを取り巻く経営環境の分析と経営戦略モデルの探索（大野）織論的視点から解明し，それに対しどう統合的に対応していくべきかを明らかにしてきた。そこにおいては，プロスポーツビジネスは，マクロ組織論的視点から考えると，きわめて多様なステ
イクホルダーと関わる事業形態であり，その多様性から派生する利害調整，ミクロ組織論的視点から考えると，「プロスポーツ」という製品自体の不確実性ゆえに，きわめて可変性の高い経営環境であり，そうした対応が組織的に求められ，そうした不確実性を包摂した経営戦略モデルが求められることが明らかにされた。

経営環境の可変性の高さを包摂したマネジメントのあり方を実現する手段としては，プロス
ポーックラブにおける個々のスタッフの自立性を高めていくことが考えられる，即興的な組織的対応を実現していくためには，経営者だけでない，戦略の実行主体である現場のスタッフの意識や行動が重要になってくるためである。大野・奈良（2010）などは，ミンツバーグのマネジメント理論の論考を試みた前田（1997）により提示された「自立した個人」という概念を援用し，自立した個人同士の社会的相互作用による戦略の社会的構築こそが，不確実性への対応を包摂したプロ
スポーツクラブにおける戦略モデルであると論じている，即興的な戦略形成を可能としていく現場のスタッフと，その実現を可能とする組織文化こそが，バーニー（1991）などの論じる持続的競争優位の源泉となる内部資源になる可能性を秘めているということである．ピーターズニウォー
ターマン（1982）などの「エクセレント・カンパニー」に見られるような，文化に企業の強さを求めようとする研究も，戦略論の領域においては一定の地位を確立している。組織における戦略の社会的構築の源泉となる，こうした自立性を組織において担保していくためには，当然のことながら，そうした文化が組織に根付いていなければならないし，文化の定着にはマネジャー（トッフ，ミドル，ロワーなど）の影響や行動が大きいものと考えられる。その意味では，不確実性を包摂したプロスポーツクラブの経営戦略モデルを展望していくために，それが創られていく「場」
をどう構築するかも考えていかなければならないのである．

今後の課題としては，今回の経営環境の分析を踏まえた，プロスポーツクラブの戦略のモデルと，それが形成されていく「場」である組織デザイン（文化やリーダーシッフ，社会的相互作用の発生），すなわちプVスポーツクラブの組織デザインを包摂した，プロスポーツクラブの戦略の統合的なモデルを構築することが挙げられる。その意味では，戦略論として（戦略論の文脈で）組織論を構想していくことが必要になるのである（L［」倉，20〔17．2〔｝08），そこにおいては，先述のように，組織が戦略を創発する可能性も，チャンドラー命題のように戦略が組織を創造する可能性も両方想定しうるのである。こうした柔軟かつ即興的な戦略，組織を可能とする戦略モデルの提示
こそが早急に求められるプロスポーツクラブのマネジメント研究における課題であろう。それを可能とするひとつの糸口としては，近年ヨーロッパにおいて展開されている，ジャルザブコース
キー（2005）やウィッティントン（1996）に代表される実践に焦点を当てる「戦略化」，「アクティビ

ティ・ベースト・ビュー」などと呼ばれる研究視角であろう。そこにおいては，戦略が創られていくプロセスを明らかにするため，戦略形成に関わる組織内外の多様なステイクホルダーによる社会的相互作用と，相互作用のベースとなる組織における個人のミクロ的実践に注目がなされてい

一15−

103

る。そうして社会的に構築された戦略は，それと同時に組織における個々のメンバーの認識・意
味形成のフレームワークを規定・再構築するのである。その意味で，戦略化における議論では，戦略を絶えず再生産される存在であると捉えている，戦略とは，組織における個々のスタッフのミクロ的実践や，組織に影響を及ぼすステイクホルダーとの社会的相互作用のプロセスであり，それと同時に，社会的に構築された戦略が，クラブのスタッフの意味形成に影響を及ぼすとする戦略化の視角こそが，トップダウン型の分析的戦略のみならず，現場のスタッフの創発的かつ即興的な行動を組織の戦略として包摂することを可能とするゆえ，現場のスタッフによるボトム
ァップ型の創発戦略と，戦略計画に基づくトップダウン型の分析型戦略の共存の可能性に関する論証を確実なものとしよう。以上から，今後は，戦略化，アクティビティ・ベースト・ビューに関する議論を包摂したプロスポーツクラブの戦略モデルの探索こそが求められていくものであると考える。そのためには，まずは，戦略化，アクティビティ・ベースト・ビューなどの実践を重視する

戦略論のレビューとその到達点，その議論をプロスポーツクラブのマネジメントに応用する上での意義や問題点などを明らかにする必要があろう，それを今後の研究課題とし，本稿を閉じることとしたい。
〔注〕

1）

わが国のフロスポーツクラブのマネジメント研究に関する現状分析は、大野（2010）を参照されたい一2）

本章は，大野（2004）の一部に加筆訂正を施したものである．

3）

スポーツファンの複雑性・多様性に関しては，クロフオード（2004），大野（2007）が詳しい＝大野（2〔〕07）などは，「ファン・コミュニティ」という概念から，スポーツファンの多様性を説明することを試みている，

4）2008年度の1リーグの放映権料は，53億2300万円であった（1リーグ公式サイト参照），この数値は，1

リーグの運営母体である，社団法人H本プロサッカーリーグの総収入のうちの約45％に相当するが（1
リーグ公式サイト参照）．各クラブに分配するとなると、f分な数値であるとは言い難い＝

5）マギル（2001）は，メディア優位のフロスホーツとメディアとの関係性は．プロスホーツが、自らのメディアに対する優位性を自覚していないことから派生していると指摘している．フロスポーツ組織はメディア以外の収益を獲得することが可能であるが，テレビ会社は多大な努力や代償を支払わない限り，同
じ視聴率を稼ぐことが困難であるためである．
6）

本節は．大野（2003）の一部に大幅な加筆訂正を施したものである．

7）

バーデルマン（2002）はインテルの経営史的分析から．戦略形成にはトッフ主導の誘導された戦略：と，現場の組織メンバー主導の「自律的戦略」の2つのタイフ：が存在することを指摘し，成長する組織
は，この2つの異なる戦略を同時的に内包していることを明らかにした8）

こうした考えは，ワイク（1995）やウィッティントン（1996）や，ジャルザブコースキー（2005）などの戦略論におけるアクティビティ・ベースト・ビュー学派の議論を参考にしている
9）察（2〔｝｛｝4）はポーター一バーニー論争（ポジショニングー資源），アンゾフーミンツバーグ論争（分析型一創発）という，戦略論における2大論争を踏まえ，図表7のベースとなる戦略論の新たな分析枠組を導出している

議論の詳細は、察（2004）を参照されたい＝〔参考文献〕
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