組織の⽂化的多様性指標
Cultural Diversity Index ver.1（カルチュアル・ダイバーシティ・インデックス）

実践教材‐2024 年版‐

2024 年 3 ⽉ 28 ⽇
Cultural Diversity Index（カルチュアル・ダイバーシティ・インデックス）

策定委員会

⽬次
⽬次 ........................................................................................................................................................................ 1
はじめに ................................................................................................................................................................. 3（１）

背景.......................................................................................................................................... 3（２）

本指標について ....................................................................................................................... 4（３）

⽤語・留意事項 ....................................................................................................................... 5

⼤項⽬・中項⽬の解説と具体例の紹介 .............................................................................................................. 7（１）

⾏動宣⾔ .................................................................................................................................. 7①

⾏動指針 ......................................................................................................................................... 7②

経営幹部メッセージ....................................................................................................................... 7③

差別禁⽌の明⽂化 .......................................................................................................................... 7

（２）
①
（３）

社外訴求 .................................................................................................................................. 8
広報・認知 ..................................................................................................................................... 8
採⽤・インターン .................................................................................................................... 9①

ポリシー・⽬標・実績開⽰............................................................................................................ 9②

選考基準 ......................................................................................................................................... 9③

応募 .............................................................................................................................................. 10④

選考プロセス................................................................................................................................ 11（４）

職務環境 ................................................................................................................................ 13①

アサイン ....................................................................................................................................... 13②

育成 .............................................................................................................................................. 14③

評価 .............................................................................................................................................. 15④

社員交流 ....................................................................................................................................... 15（５）

組織⽂化・⾵⼟醸成 .............................................................................................................. 15①

社内制度 ....................................................................................................................................... 15②

社内ツール・システム・社内広報 ............................................................................................... 16③

バイアス ....................................................................................................................................... 17

（６）
①
（７）

社会貢献活動 ......................................................................................................................... 17
社会貢献活動................................................................................................................................ 17
改善プロセス ......................................................................................................................... 17①

モニタリング................................................................................................................................ 17③

実⾏フロー ................................................................................................................................... 18④

開⽰ .............................................................................................................................................. 181参考⽂献 ............................................................................................................................................................... 18

2

はじめに
（１） 背景⽇本に在留する外国⼈数は、2023 年 6 ⽉時点で 322 万⼈を超え、過去最多を更新しました。少⼦⾼齢化や労働⼒⼈⼝の不⾜とあいまって、外国籍者の採⽤や⼈材の多様化を促進する企業も増えています。
しかし、労働⼒不⾜を補ってくれる⼈として外国籍者をみてしまうと、彼ら・彼⼥らにとって⾔語や⽂化の違いによるさまざまな障壁、⽣きづらさが⽣まれはしないでしょうか。
認定 NPO 法⼈ Living in Peace（LIP）と東京⼤学、筑波⼤学は、2020 年〜2022 年にかけて、移⺠・難⺠背景のある学⽣の教育から労働市場への移⾏に着⽬し、就職活動を⾏った若者（⼤学・⼤学院卒者）と、採⽤する企業の双⽅の観点から、彼らの就職活動がどのように⾏われているのかを調査しました（以下、「共同研究」と記載されている部分は本研究のことを指します。また、「報告書」は本研究の成果をまとめた「移⺠・難⺠学⽣のキャリア形成と共創する社会へ―学⽣の就職活動経験と企業の採⽤に関する調査報告書―」サマリー（2022 年）のことを指します）。
その結果、学⽣側の視点からは、就職に関する情報不⾜や、就職活動に関する周囲に理解や⽀援の不⾜のほか、複数の⽂化環境で育った経験を⽇本の多くの企業では活かせないと考えがちであることが明らかになりました。また企業の視点からは、外国籍社員が定着しづらい、多⾔語化への対応の不⾜、採⽤において⽂化的多様性に関する視点が弱いなどの課題が⾒えてきました（図１）。

図１：移⺠・難⺠背景のある学⽣の就職活動における課題
出典：「移⺠・難⺠学⽣のキャリア形成と共創する社会へ―学⽣の就職活動経験と企業の採⽤に関する調査報告書―」サマリー 2022 年
注）研究メンバーの肩書は報告書公開当時のもの。
また、企業にとって、外国籍者の採⽤や⼈材の多様化は、労働⼒の確保や社会的責任を果たすという意
味だけでなく、⾃社の競争⼒の向上、イノベーションの促進、多様な顧客層への対応、労働⼒の活性化な
ど、⾃社の持続的な成⻑を実現するために重要な要素となっています。⼀⽅で、組織における⽂化的多様性への取り組みと事業の持続的な成⻑に関するアセスメント⼿法やこの領域に詳しい実務担当者がまだ少なく、このことが社内において積極的な推進にまで⾄らない⼀因となっています。

3

（２） 本指標について共同研究やその他の研究調査で明らかになったことや、LIP の活動経験に基づいて、⾔語や⽂化的背景によらず、すべての⼈が活躍できる職場環境を作るため、難⺠・移⺠包摂による共⽣社会を⽬指す中間⽀
援組織 ⼀般社団法⼈ Welcome Japan の協⼒の下、多様なセクターの出⾝者からなる Cultural Diversity
Index（カルチュアル・ダイバーシティ・インデックス）策定委員会を⽴ち上げ、本指標を策定しました。
本指標は、「組織における⽂化的多様性への取り組みを評価する指標」として、7 つの⼤項⽬（
「⑴⾏動
宣⾔」
、
「⑵社外訴求」、「⑶採⽤・インターン」、「⑷職務環境」、「⑸組織⽂化・⾵⼟醸成」、「⑹社会貢献活動」、「⑺改善プロセス」）があります。⼤項⽬はそれぞれ関連しあうことで、企業全体が多様性を肯定的に捉え、包摂的な価値観と⽂化を維持継続できると考えます（図２）。
７つの⼤項⽬にはそれぞれ中項⽬、⼩項⽬が設けられ、⼩項⽬それぞれに対して、各企業で現状を把握し、課題がないかどうかの検討を⾏っていただきたいと思います。

図２：Cultural Diversity Index の７項⽬
本指標を単なる「成績表」として協⼒企業のスコアを出して終わりとなってしまわないようにするために、この教材を作成しました。それぞれの項⽬がなぜ重要かを、共同研究等でわかった知⾒や課題を関連づけながらまとめています。
本指標の検討を通じて、さまざまな⾔語・⽂化的背景を持つ⼈々が働きやすく、持てる能⼒を最⼤限に発揮し、多様性を活かした企業および社会にしていくために、現状において何が課題となっているか、⾃分の⽴場からでは⾒えづらいことは何か、そして課題があるとすればどのように乗り越えていくことができるのかを深く考えるきっかけとしていただければ幸いです。
また、本指標はまだまだアップデートしていく必要があります。企業規模や業種等による違いや社会の変容にあわせて、本指標も進化していかなければなりません。例えば、この指標によって実現できること、反対にこの指標では⾒落としていることは何かという議論やみなさまからのフィードバックを通じ4

て、現状の理解を深め、多様な⼈々が働きやすい社会の実現に向けて１歩ずつ歩んでいけることを願っています。
（３） ⽤語・留意事項
本指標では、これ以降「移住背景のある⼈」という⾔葉を頻繁に⽤います。これまで「外国籍者」という⾔葉を主に⽤いてきましたが、例えば幼い頃に⽇本に親とともに移住し、家庭内の⾔語や慣習は必ずしも⽇本のマジョリティとは異なるが⽇本国籍は取得している⼈など、国籍だけではその⼈の⾔語や⽂化的背景の多様性や複雑性はわからないことがあるからです。
本指標は、国籍や⾔語、⽂化等にかかわらず、その⼈ができる限り能⼒を発揮することを⽬的としているため、「移住背景のある⼈」を国連の「⻑期移⺠（long-term migrant）」の定義を参照しながら、「出⾝国を離れ、居住国が 1 年以上変わっている⼈、およびその第２世代以降」を「移住背景のある⼈々」の⼈々と定義しています（表１）（*1）
。
表１：本報告書における「移住背景のある⼈々」の定義
第１世代
移
住
背
景
の
あ
る
⼈
々

移⺠１世

10 代半ば以降に、それまでの居住国から別の国へ移動して、1 年以上居住している者

第２世代

移⺠ 1.5 世（少なくとも⽚⽅の
光文社新書

10 代前半（12 歳頃）までにそれまでの居住国から別の国へ移動し、居住している者
本文23Ｗ×15L

親が外国出⾝。移⺠第１世代の⼦。）

移⺠ 2 世親の移住先の国で⽣まれ育った者。

03注）国連の「⻑期移⺠」の定義および報告書 p.4 をもとに作成。
また、本指標の策定にあたり、
「平等」
・
「公正」
・
「正義」は以下のイラストで描かれるような考え⽅を⼟台としました。
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□（平等）□ □ □ □□□ □ □ Justice
□ □
□ □
40 □
Equality
Equity（公正）（正義）□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 5□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □35 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 10
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □30 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 15
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □25 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ 図３：平等・公正・正義の考え⽅□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □23 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 20
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ここでいう「平等」は条件の異なる⼈々に同じ対応を⾏うことと描かれています。
「公正」は条件に応20 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □5 □ □ □ □ □ □ 25
□ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □15 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 30

じて、結果が同じ状況（ここではスポーツの試合を観ることができるという状況）をもたらすよう、異なる対応をおこなっています。
「正義」は、そもそもの障害を取り除くという処置を⾏っています（図３）。
移住背景のある⼈々が⽇本の企業で働く際、⽇本語能⼒や⽂化・習慣について知っていること、⽇本社会や企業に関する知識は、働きやすさに対する「資源」となることがあります。反対に、それらを持たないことが働きづらさと深く関連していることがあります。
そのため、⽇本語や⽂化・習慣について教えることが、働きやすさを促進するために重要である⼀⽅で（図３の「公正」の考え⽅）、そもそも⾔語や⽂化の違いによって不利益を被らない仕組みづくりを⽬指す⽅向性もまた重要です（図３の「正義」の考え⽅）。
本指標は、「公正」と「正義」の考え⽅を重要視しながら、⾔語や⽂化的背景によらず、すべての⼈が働きやすい職場環境を作るためにはどうしたら良いかという問いをもとに策定されています。
「平等」の考え⽅だけではすべての⼈の働きやすさを実現できないことがあるため、「公正」や「正義」の考え⽅も参考にしました。
移住背景のある社員の働きやすさを追求することが結果的に、いわゆる「⽇本⼈」社員も含めた、LGBTQの社員や障害を持つ社員、⼦育てや介護をしている社員、病気療養中の社員など、さまざまな社員の働きやすさの実現につながると私たちは考えています。

6

⼤項⽬・中項⽬の解説と具体例の紹介（１） ⾏動宣⾔① ⾏動指針

⽂化的多様性（⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等）に関する⾏動⽅針を明⽂化し、社内外に広く公開されている＜具体例＞
・⼈権ポリシーを定め、⾃社サイトで公開しており、⽂化的多様性（国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等）に関して明記されている
・⾃社サイトで⽂化的多様性の包摂に関する⾏動⽅針が記載されている・社内イントラサイトで⽂化的多様性の包摂に関する⾏動⽅針が記載されている・⾏動⽅針が社内に掲⽰されている

これまでの慣習や社⾵に頼らず、⾔語や⽂化的背景によらずすべての社員が働きやすい環境を作り出すために、企業が組織としての姿勢や考え⽅を明確に⽰すことが重要です。
② 経営幹部メッセージ

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず社員の活躍の機会が開かれていることについて、経営幹部のメッセージが社内外に公開されている＜具体例＞
・⾃社サイトで⽂化的多様性の包摂について、経営幹部のメッセージが公開されている・⾃社イントラサイトで⽂化的多様性の包摂について、経営幹部のメッセージが公開されている・メディアのインタビュー記事を通じて、経営幹部のメッセージが公開されている
・統合報告書など IR 資料に経営幹部のメッセージが掲載されている組織のリーダーが⽂化的多様性の包摂に責任を持ってコミットすることを社内外に明⽰することで、差別やハラスメントを許さないという社内の共通認識を⽣み出す効果も期待できます。
さらに、⽂化的多様性に関する⾏動⽅針を社外にも開⽰することは、移住背景を持つ⼈が今後この企業で働きたい、あるいは実際に将来活躍している姿を描くことを可能にします。
③

差別禁⽌の明⽂化



社員の⾏動規範等で、社内外問わず⽂化的多様性（⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等）の包摂に関する事項が含められており、あらゆる⼈々が差別されないことが明記されている

7

＜具体例＞
・⾃社サイトの⼈権ポリシー、⾏動規範、サステナブルに関するページなどで、⽂化的多様性を表す国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教に関して明記のうえで、あらゆる⼈々が差別されないことをうたっている
・⾃社イントラサイトの⼈権ポリシー、⾏動規範、サステナブルに関するページなどで、⽂化的多様性を表す国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教に関して明記のうえで、あらゆる⼈々が差別されないことをうたっている

過去に⾏った研究において、移⺠第２世代の学⽣のなかには、いわゆる⽇系企業に対して年功序列や男
⼥不平等などのネガティブなイメージを持ち、そのようなイメージが就職活動を通じて覆ることがない
ケースがあるということがわかりました。⾃⾝が不利益を被る可能性のある企業を避けて、より活き活
きと働くことができそうな企業を選んだり、⾃ら起業して働きやすい場を作ったりするケースも⾒られました。この決断をした学⽣にとっては極めて合理的で素晴らしい選択ですが、労働⼈⼝が減少する中で多様な⼈材を得たい企業にとっては、複数の国や⽂化に縁があり多様な視点で物事を捉えられる⼈材を獲得できるチャンスを逃したとも⾔えるかもしれません。
企業が働く⼈の⽂化的多様性を肯定的に捉え、包摂に向けて努⼒し続ける姿勢を社内外に向けて明⽰
することは、この後に続くすべての項⽬を実現する⼟台としても不可⽋です。

（２） 社外訴求
①

広報・認知



コーポレートサイト及び採⽤サイト、求⼈票等が多⾔語対応している（英語のみ）



コーポレートサイト及び採⽤サイト、求⼈票等が多⾔語対応している（英語以外の他⾔語）



コーポレートサイト及び採⽤サイト、求⼈票等にやさしい⽇本語版やルビ付き版がある

コーポレートサイト及び採⽤サイト、求⼈票等で、多様な社員の活躍が紹介されている＜具体例＞
・コーポレートサイトが英語対応している
・採⽤サイトが英語対応している
・求めに応じて求⼈票、企業理念等が英語対応可能となっている
・コーポレートサイトが英語以外の多⾔語対応をしている
・採⽤サイトが英語以外の多⾔語に対応している
・求めに応じて求⼈票、企業理念等が英語以外の多⾔語対応可能となっている
・コーポレートサイトにやさしい⽇本語版やルビ付き版がある
・採⽤ページにやさしい⽇本語版やルビ付き版がある
・求めに応じて求⼈票、企業理念等がやさしい⽇本語での記載やルビふりの対応がなされている・本⼈の意向を確認した上で、採⽤サイト・求⼈票等に外国籍社員の活躍が紹介されている

8

企業の⽂化的多様性に対する姿勢や⾏動を⽰し、⾔語や⽂化的背景によらずすべての⼈が活躍できる機会があることをその当事者に向けて発信するために、より具体的な⼿段の⼀つとして、コーポレート
サイトや採⽤サイト、求⼈票が⽇本語以外の⾔語でも記載されているということは重要です。また、実際に多様な社員が活躍していることを対外的に⽰すことで、その当事者が具体的なキャリアイメージを持つことができると同時に、⼀般社会からも⽂化的多様性を包摂する企業として捉えることができます。

（３） 採⽤・インターン①

ポリシー・⽬標・実績開⽰国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらない⼈材の採⽤ポリシーを公開している

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず多様な⼈材が採⽤されるための⽬標・KPI を設定し、公開している

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらずの採⽤について、多様な⼈材採⽤の⽬標・KPI への進捗や実績が公開している＜具体例＞
・コーポレートサイト、外部求⼈メディア、採⽤パンフレットなどで⼈材の採⽤ポリシーを公開しており、その中で、国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらないことを挙げる形で明記されている・外国籍の⼈からの応募がくるような⼯夫の実践について⽬標を設定している（施策内容やエント
リー⼈数等）
・⽬標をアニュアルレポートやコーポレートサイトで公開されている・設定した⽬標・KPI・アクションの進捗・実績を公開している・外国籍社員の採⽤⼈数・割合に関する進捗・実績をコーポレートサイトやアニュアルレポート等で公開している採⽤に関するポリシーや⽬標、実績を開⽰することは、下記の観点から重要であると考えられます。


⽂化的背景に適切な配慮を⾏い、公正な採⽤を⾏うポリシーやその⽬的を社内で共有するため。



その⽅針が実現できるようにするため。



その⽅針が実現されているかどうか確認し、実現できていない場合には適切な取り組みをできるよ
うにするため。
応募や選考プロセス、選考基準などの採⽤に関わるプロセス全体を通じて、⾔語や宗教、⽂化的背景による差別や不利益を避けるために、まず企業が社内外にそのポリシーを明確に⽰し、いつでも点検できるようにしておくことが重要です。
②


選考基準
国籍や宗教のみならず、⽒名、⾔語の流暢さ、在留資格等を理由に不採⽤にすることが禁じられ9ており、具体的に明⽂化している※ただし、在留資格においては、就労不可や技能実習⽣・特定技能など職業が限定される場合
は対象外
＜具体例＞
・カタカナやミドルネーム等の⽒名の場合に、採⽤バイアスがあることが具体的に明⽂化され、禁じられている・ヒジャブなど宗教上の装いに関して、採⽤バイアスがあることが具体的に明⽂化され、禁じられている・採⽤の可否にあたって、業務に必要な⽇本語⼒があることを前提として、⾔葉の訛りやアクセン
ト、流暢さを決定的な考慮要素に⽤いておらず、具体的に明⽂化している

採⽤における選考基準のなかに、応募者の国籍や、⽒名、宗教、在留資格、⽇本語⼒（⾔語の流暢さを含む）などを主な理由として不採⽤にしないことは、応募者の⼈種や⺠族、⽂化的背景に関わる事柄が選考に影響することを防ぎ、公正性を保つために重要であると考えます。
共同研究において、応募者の在留資格や⾔語のイントネーション、アクセントによって、採⽤が難しくなるケースが報告されました（*6）
。
また、これまでの研究により、アクセントによる差別（accent discrimination）はネイティブにとっても、ネイティブでない⼈にとっても⾃信を失わせ、排他的な環境を⽣み出すことが指摘されています（*7）
。
社内での対応だけでは解決できないこともあるかと思いますが、社会全体で⾔語差別（linguistic
discrimination）防⽌に対する意識を⾼めるためにも企業としての姿勢や対応策を検討する必要があるでしょう。

⾔葉のイントネーションによって採⽤が難しいという事例
総合電機メーカーC 社 ⼈事・採⽤担当部署インタビューより 「正直⾔うとお客さま次第なんです。やっぱりお客さまがしっかりした⽇本語を話す⽅を担当、付けてほしい、みたいな要望を、悲しいかな受けるときがあります。そういうところはそういう⽅をなかなか配置させにくいというのは現実です。われわれで⾔うと、ありがたい限り、みんな、頑張って⽇本語 1 級取ってくれたっていうか、⼊社のとき⼤体、⽇本語 1 級になってくれてるんです。それでもやっぱりお客さまから受け⼊れがなかなか難しいときはあるのは事実です。
」
（報告書よ
り）

③

応募



応募書類が多⾔語に対応している（英語のみ）



応募書類が多⾔語に対応している（英語以外の他⾔語）



応募書類にやさしい⽇本語またはルビふりの対応がなされている

10



採⽤応募書類にアンコンシャスバイアスがかかるような情報提供を求めていない＜具体例＞
・採⽤サイトや応募書類（エントリーシート）を英語で準備・公開している
・採⽤サイトや応募書類を⽇本語・英語以外の他⾔語で準備・公開している・応募書類にやさしい⽇本語またはルビふりの対応がなされている
・応募者からの問い合わせに応じた対応⽅針やマニュアルがある
・採⽤応募書類で⾯談する前に、顔写真・国籍欄を設けていない
・採⽤応募書類で、顔写真・国籍欄を必須としていない

採⽤にあたって、応募書類が多⾔語に対応していることや、応募書類において⾯談前に顔写真や国籍欄を設けない、もしくは必須としないことは、下記の観点から重要であると考えられます。


⾔語や⽂化的背景を理由に応募できない、企業で活躍する将来を描きづらいという問題を減らすため。



応募者の名前、肌の⾊などの外⾒的特徴、国籍、⼈種や⺠族、宗教、⽂化的背景に関わるバイアスを防ぎ、採⽤における公正性を徹底するため。

応募者の名前等が採⽤の確率に与える影響については、エスニックマイノリティや外国出⾝であることが推察されるような名前の履歴書だと、いわゆるマジョリティの名前の履歴書よりも企業からの返答
率が低くなることが研究によって⽰されています（*2）
。

④

選考プロセス

選考プロセスにおいて⽂化的多様性を包含するガイドラインがある

選考プロセスが多⾔語対応している（SPI、適性検査、筆記選考）

選考プロセスが多⾔語（または、やさしい⽇本語）に対応している（⾯接）

応募者に応じて評価者にも多様性を持たせている

評価者に対し、⽂化的多様性に関する研修を実施している＜具体例＞
・選考における⽅針やガイドラインの中に、⽂化的多様性に関する説明や対応が記載されている・外国籍社員の採⽤に関して差別やバイアスを防⽌するガイドラインを⽰している・問い合わせに応じて、⽇本語以外の⾔語で選考・テストを受けることができる
・問い合わせに応じて、⽇本語以外の⾔語で選考・テストを提供する準備をしている・選考者の要望に合わせて、⽇本語以外の⾔語（または、やさしい⽇本語）で⾯接ができる
・外国籍の採⽤担当者がいる・外国籍の⾯接官がいる

11

＜具体例 つづき＞
・外国籍の応募者の評価時に外国籍社員に意⾒を聞いている・⾯接官に⽂化的多様性に関する⼀般的な研修を実施している・⾯接官に対する⾯接オリエンテーションに、⽂化的多様性に関する説明や対応が盛り込まれている

採⽤においては、選考プロセス全体を通じて、応募者に対して⾔語や⽂化の違いによる不利益を⽣じさせないような⼯夫が必要であると考えられます。
移住背景を持つ応募者にとって⽇本企業の採⽤プロセスのどんなところがわかりづらい、どんなところが⾔語や⽂化の違いによって評価されづらくなってしまっているかを検討する必要があります。選考
プロセスにおいてどうしたら不利益を⽣じさせないようにできるかを記載したガイドラインを作成する
ほか、応募書類や⾯接などの選考プロセス全体を通じて、多⾔語化や⽂化的に多様な社員の配置、⾯接官への研修など、さまざまな取り組みが可能となります。
また、共同研究の結果、移住背景を持つ応募者の⼀部は、⽇本企業の⼀般的な選考プロセスに関する知識がなく、相談できる⼈やネットワークを⼗分に持たないことが多々あるということがわかりました（*3）
。
⽇本の商習慣に限らずさまざまな点でこれまでの経験に基づく知識が異なることに留意し、⽂化や⾔語の違い、⾯接官によるバイアス等が選考における公正性に影響することを防ぐためであると考えます。

就活が始まる時期やエントリーシートの書き⽅などの就職活動に関する情報へのアクセス
移⺠・難⺠の学⽣（⼤学卒・⼤学院卒）の⽇本での就職活動に関するインタビュー調査では、⽇本⼈の教員や友⼈とのネットワークの有無が、⽇本での⼀般的な就職活動に関する情報のアクセスに影響していることがうかがえた。特に難⺠学⽣を対象として情報提供や⽀援を提供する機関は少なく、難⺠学⽣の就職活動において、⽇本での就職活動経験がある⼈が周囲にいるかどうか、相談できる関係性にあるかどうかは、就職活動経験に⼤きく影響するといえる。
（報告書より）

選考プロセスにおいて、仕事で必要となる知識やスキルと関係なく興味本位で、家族のことを聞いた
り、偏⾒やステレオタイプに基づく質問をしたりするなど、⽂化的背景の多様性に対する無知が引き起こすハラスメントや差別についても報告されています（*4）
。
国際移動と教育を主な研究対象とする異⽂化間教育において、特に 90 年代以降に渡⽇したいわゆるニューカマーの⼦どもたちについて、「彼らがどこから来たのか（ルーツ）を問うだけではなく、どのようにして今に⾄っているのか（ルート）をまなざすことによって」よりよく理解しようとする試みの重要性が指摘されています（渋⾕ 2013;2）
（*5）
。
12

本⼈が⽣まれた国や育った国（々）、親が⽣まれた国や育った国（々）、⽇本での⽣活歴や教育歴、家庭
内⾔語、⽇本語能⼒、国籍は多様かつ複雑です。また⼈権やプライバシー保護のためにそういった個⼈情
報をきかないという配慮も当然あるでしょう。
「配慮をもってきかないこと」と「差異をないものとして異なるニーズに応えないこと」の判断は⾮常に難しいと思います。あくまで⾔語や⽂化による不利益が⽣じないように配慮するために必要な情報を本⼈の了解のもとに得て、選考や配属、職務のために適切に活⽤することが重要ですが、⼀⽅で個⼈的な「ルート」を仕事に関わらない形で尋ねる、あるいは⽬的がわからないまま尋ねるような⾏動を防ぐことが必要といえるでしょう。

⾯接においてハラスメントや差別につながる可能性のある質問
ブラジル⼈とペルー⼈の両親を持つエレナさん
就職に関する説明会を訪れた際、エレナさんが外国籍であるとわかると、タトゥーがある場合はその場所をどこか、両親がどこで出会って、何の仕事をしているか、国籍や本籍、宗教などを記⼊するよう求められた。⾯接の際も、外国にルーツがあることしか聞かれず、志望動機等について何も聞かれなかったことがある。

（４） 職務環境① アサイン国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず、配属や業務のアサインの意図・意義を説明するようガイドラインを社内開⽰している

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず、本⼈の希望や適性・スキルをヒアリングし、考慮した上で判断する制度設計になっている＜具体例＞
・配属や業務のアサインの意図・意義説明の必要性が記載されたガイドラインが作成されており、全社員がアクセス可能な場所に保管されたうえで認知されている・雇⽤した社員の国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等を理由に本⼈の希望を確認することなく配属先を決定していない

移住背景のある社員の配属について、本⼈の希望やスキル、知識にあわない形で外国語能⼒のみを活⽤するような配属にも留意が必要といえます。
共同研究において、企業が移住背景のある社員に対して外国語能⼒のみを評価する姿勢に抵抗を⽰す声が聞かれました。
「多様性」の解釈を⾔語能⼒のみに限定せず、⼀般的なスキルや知識に加えて、複数の国や⽂化を経験することによって得られる視点や能⼒も評価できる仕組みづくりが重要だと考えられます。

13

移住背景のある応募者に求められることの多い⾔語能⼒について
⽇系ペルー⼈とパキスタン⼈の両親を持つイザベルさん
⽇本でのアルバイト経験等から⽇本の⼤企業が「合わない」と感じていた。主な理由を、⼤企業の英語⼒に対する⾒⽅だとしている。
「⽇本の（就活サイト）だったりだと、英検何個ある、IELTS 何個あるっていうとこが就活⽣のキャッチーなポイントになるんですけど、そこで評価をされたくなかった」「みんながある程度複数の⾔語ができるっていう職場で、どのぐらい私は使える⼈間なのかなっていうのを知りたかったので、そういう場
だとマルチカルチャーな、マルチオーガニゼーションのほうがいいのかなって思いました。」イザベルさんは、
多⾔語、多⽂化であることが当たり前の職場環境の中で、⾔語以外のスキルを磨き、その部分を評価されたいと考えていた。
（報告書より）② 育成

業務で必要な⾔語学習プログラムを受講する機会を⽤意しており、誰でもアクセス可能にしている

業務で必要なビジネスマナー・商慣習を学ぶ機会を⽤意している

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず実績が評価され、管理職が登⽤されている＜具体例＞
・ 英語を第⼀⾔語としない社員向けに英語教育プログラムが存在する
・ ⽇本語を第⼀⾔語としない社員向けに⽇本語教育プログラムが存在する
・ 学習にかかる費⽤を補助している
・ ⽇本語教育プログラムを導⼊し、積極的に受講を薦め、受講者が複数名いる・ ⽇本の商習慣になじみのない⼈たちに対して⽇本のビジネスマナー・商習慣を伝えている
・ 外国籍の役員、取締役の登⽤実績がある

・ 外国籍の管理職がいる

また、⽂化的背景にかかわらず、キャリアアップの機会や評価の体制について社内の前例に基づいて理解することができ、将来のキャリアビジョンを描きやすくすることも重要です。そのためには、移住背景のある社員としてのロールモデルとなる存在や評価におけるバイアス防⽌策、⾔語や⽂化による不利益を是正する取り組みなどが必要といえます。

14

③ 評価


評価者（評価会議・昇進⾯談実施者）の多様性が担保されている＜具体例＞
・

外国籍の社員の評価を⾏う場合、外国籍のオブザーバーが同席している

・

外国籍社員から参考意⾒を取得するなど、⾔語や⽂化等が評価にバイアスを与えないよう⼯夫している④ 社員交流

多様な背景を持つ社員同⼠が相互に⽂化・慣習等の理解を促進する仕組みがある



社内で⽂化的多様性のあるコミュニティ形成を後押しする仕組みがある

国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず、社員全員が参画しやすい社員交流の仕組みがある＜具体例＞
・社員の出⾝国⽂化や慣習について学ぶ機会がある
・社員の多様な⾔語・⽂化的背景を相互に理解するために社員がイベントを企画する
・チーム内の外国籍社員が⽇本と出⾝国の⽂化・慣習の違いに⼾惑っていないか、ヒアリングを⾏う
・当事者たちによるエンパワーメントコミュニティの形成を⽀援する・アライ（当事者と⽀援者による）コミュニティの形成を⽀援する
・特定のグループが社員交流イベントに参加していない場合に、参加しづらい要因がないか検討
し改善する
・社員交流を⽬的としたイベントやコミュニティに多様な社員が参加しているか確認する

さらに、こうした⼀連の取り組みを継続し、⽂化的多様性を「資源」と捉える価値観を根付かせるために、⽂化・慣習、⾔語、宗教に関する社員間の相互理解を促進し続けられる仕組みが必要です。共同研究
では、移住背景のある社員が少ないと、社内で孤⽴しがちであり、それが社員の低い定着率にもつながっているという事例が報告されました。社員交流の取り組みは、社内ネットワークの構築を通じて会社や仕事に関する知識を増やすと同時に、マイノリティの⽴場にある社員にとってエンパワメントの機会となります。移住背景のある社員の孤⽴化を防ぎ、定着率を上げることに効果が期待されます。

（５） 組織⽂化・⾵⼟醸成
①



社内制度
社員が⾃⾝の⽂化や宗教・慣習に合わせた時間と空間を利⽤できる
国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず、ハラスメントなどを匿名で通報しやすい相談窓⼝がある
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＜具体例＞
・社内が社員の⽂化、宗教、慣習に適した空間になっているか意⾒照会を⾏う
・勤務時間や仕事量などが、社員の⽂化や宗教を妨げていないか意⾒照会を⾏う
・社内の空間や働き⽅が社員の⽂化、宗教、慣習の妨げになる場合、改善を⾏う
・社内であらゆるハラスメント（他⽂化への無理解からくるハラスメント（カルチャーハラスメン
ト：カルハラ）、パワハラ、セクハラ、マタハラ）を通報できることが多⾔語で周知されている＜具体例 つづき＞
・ハラスメントの相談に対応する担当者が、社員の多様性を反映している・ハラスメントの相談に対応する担当者が、社員のさまざまな⽂化について理解をするための研修を受けている②

社内ツール・システム・社内広報
⽂化的背景や⾔語に関わらず、すべての社員が利⽤できる社内ツール・システムを構築している
⽂化的背景や⾔語に関わらず、すべての社員に伝達され、理解できる社内広報・情報共有の仕組みになっている＜具体例＞
・ミドルネームが⼊れられる
・社内システムを⽇本語以外で操作、理解可能にしている・雇⽤契約や社内規約等を多⾔語化していたり、または、やさしい⽇本語による説明がなされている・⽇本語だけでなく、英語併記で情報発信・共有している・外国籍の社員の⾔語で情報発信・共有している

⾔語や⽂化的背景に関わらず、誰もがありのままで排除されることがない労働環境が整っているかという観点で、社内の制度やツールに関する指標を定めています。⼀⾒、些細な仕組みに⾒えるものもある
かもしれませんが、これらはすべての社員が無理なく働きやすい環境作りの⼀環といえます。たとえば、
社内ツールが使えない（例 ⾔語の壁、ミドルネームが⼊⼒できない等々）場合、⾃分⾃⾝がその場にいることを想定されていない、「社員」の中に含まれていないと感じ、帰属意識の低下や不信感を招く要因となり得ます。すべての社員が受け⼊れられているというメッセージを伝えることにもなります。⽂化的差異を認め合い包摂する社内⾵⼟を醸成するためにも重要な取り組みです。

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③


バイアス
社員に⽂化的多様性を理解する研修を実施している＜具体例＞
・国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわる、アンコンシャスバイ
アス研修を実施している

また、⽂化的多様性を肯定的に捉える社内⾵⼟が維持できるよう、そして差別やハラスメントを防⽌（起きてしまった場合には対応）できるよう、社員全員に対して、多⽂化共⽣を含む DE&I（多様性・公平性・包摂）の意識醸成に企業として取り組むことも重要です。
誰でも⾃分の⽴場からしか物を⾒ることができず、⾃分と異なる⽴場の⼈にとっておなじ企業内の仕事がどう経験されているかを完全に想像し理解することは難しいといえます。アンコンシャス・バイア
スや特権性、マイクロアグレッション等に対する理解と気付きを⾼めることが必要であるといえます。

（６） 社会貢献活動①

社会貢献活動

多⽂化共⽣に関する社会貢献をしている＜具体例＞
・多⽂化共⽣に関する社員のボランティア活動を推奨している
・多⽂化共⽣に関する活動をしている⾮営利団体と連携している

社内での取り組みに加えて、社外に向けての取り組みも本指標では重要な項⽬として位置付けています。企業の姿勢として利益や資源を多様性のある社会に還元できているかを検討する項⽬ですが、⾮営
利セクターと連携・協働することを通じて、移⺠・難⺠をはじめとする「エスニックマイノリティ（⺠族的少数派）」の課題に対する理解を深めることが可能となります。

（７） 改善プロセス① モニタリング国籍、⺠族、⼈種、肌の⾊、⽂化・慣習、⾔語、宗教等の違いにかかわらず、採⽤・評価・昇進の可能性に偏りがないか、制度運⽤のモニタリングを⾏なっている＜具体例＞
・全社員向けに職場環境満⾜度を把握する施策を⾏っており、外国籍社員の業務実態を把握している
・応募者や内定者、⼊社した外国籍社員から⾯談に偏りがなかったヒアリングをしている17

② レポーティング

モニタリング結果に基づいて、その要因の分析・把握を⾏い、経営層への報告を⾏っている＜具体例＞
・モニタリング結果を分析し、結果を定期的に経営会議等で報告している

③

実⾏フロー



モニタリング結果に基づいて、改善への取り組みを実⾏している＜具体例＞
・モニタリング結果に基づいて施策の改善案をつくり、改善を実⾏している

④

開⽰



社内外にモニタリング結果を開⽰している＜具体例＞
・社内広報ツール等を活⽤し、社内にモニタリングと分析結果を公開している
・コーポレートサイトで、外国籍社員のモニタリング結果についても開⽰している
・統合報告書など IR 資料でも、外国籍社員のモニタリング結果について開⽰している

最後に、⾔語や⽂化的背景にかかわらず、すべての社員が働きやすい環境を作り続けるために、社内の取り組みの改善を継続する仕組みも重要と考えられます。職場環境の改善に取り組む企業の姿勢と継続的に改善する仕組みが必要といえます。特に、経営層がこの問題を経営課題として理解し、現状に対する評価を⾏い、継続的に改善に取り組むための仕組み作りが不可⽋です。
以上

参考⽂献*1 UN ウェブサイト, https://refugeesmigrants.un.org/definitions*2 Bertrand, M., and E. Duflo. (2017). “Field Experiments on Discrimination.” In Handbook of Field

Experiments, edited by Abhijit Vinayak Banerjee and Esther Duflo, 1:309‒93. Elsevier.
*3 - 4 認定 NPO 法⼈ Living in Peace「移⺠・難⺠学⽣のキャリア形成と共創する社会へ―学⽣の就職活動経験と企業の採⽤に関する調査報告書―」18*5 渋⾕真樹（2013）. 「ルーツからルートへ：ニューカマーの⼦どもたちの今」『異⽂化間教育』第 37号 pp.1-14.
*6

認定 NPO 法⼈ Living in Peace「移⺠・難⺠学⽣のキャリア形成と共創する社会へ―学⽣の就職活

動経験と企業の採⽤に関する調査報告書―」*7 Freynet, N., & Clément, R. (2019). Perceived Accent Discrimination: Psychosocial Consequences
and Perceived Legitimacy. Journal of Language and Social Psychology, 38(4), 496-513.

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Cultural Diversity Index（カルチュアル・ダイバーシティ・インデックス）
策定委員会（敬称略、五⼗⾳順）
リーダー 龔 軼群
伊藤 剛

認定 NPO 法⼈ Living in Peace 代表理事/⼀般社団法⼈ Welcome Japan 理事
パーソルキャリア株式会社

⼤橋 彩⾹ 認定 NPO 法⼈ Living in Peace
胡桃澤 克成 認定 NPO 法⼈ Living in Peace
ササオルーフ 侑希 株式会社 HR インスティテュート
佐々⽊ 雄⼤ 認定 NPO 法⼈ Living in Peace
上法 顕⼦ 認定 NPO 法⼈ Living in Peace
髙橋 史⼦ 東京⼤学 ⼤学院総合⽂化研究科 准教授
⽟川 朝恵 認定 NPO 法⼈ Living in Peace
策定協⼒ ⼀般社団法⼈ Welcome Japan
運営法⼈ 認定 NPO 法⼈ Living in Peace20

発刊： 2024 年 3 ⽉ 28 ⽇
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