CEOMessage
代表取締役社長
CEO＆Co-COO

竹内 郁夫

CEO メッセージ

ステークホルダーにとって誇りある企業となり、サステナブルな成長を目指します
経営の考え方

現場が主役。一人一人の「自分ごと感」が変革の原動力
私が描く東洋紡の理想の姿をひと言でいえば、社会から信頼される会社です。従業員、お客さま、取引先、株主などあらゆるステークホルダーに誇りに思っていただける企業グループでありたい。企業理念『順理則裕』の示すところは、「なすべきことをなして、社会をゆたかにする。その結果として、会社が発展し続ける」。それこそが私が目指す「サステナブル・グロースの実現」です。
当社グループは創立140周年を迎えた昨年2022年5月、「サステナブル・ビジョン2030」を発表し、「素材＋サイエンスで人と地球に求められるソリューションを創造し続けるグループ」という未来像を示しました。その実現のためには、まず事業を通じて社会課題の解決に貢献していくことが不可欠です。さらに、持続的に社会に貢献するためには、私たちそのものが持続可能でなければならない。安全・安心な職場、品質保証体制、コンプライアンスなど、しっかりとした企業活動の土台づくりに取り組んでいます。その土台の上に、社会課題の解決に資する「フィルム」「ライフサイエンス」「 環境・機能材」の3事業が展開していく成長戦略を描きました。

CEO Message
ここで大切なことは、長期ビジョンの実現に向けた変革を実行するに相当するのか、何にどうやって貢献するのか」を強く意識するようこうした事業環境変化は、負担が増える面もありますが、私はむしろのは、人であり、人がつながったチーム・組織です。社長就任以来、になりました。さらに、各部門のリーダーや幹部が、全体ビジョンを当社にとっての成長機会としてポジティブに捉えています。例えば、私は繰り返し「現場が主役」と伝えてきました。従業員一人一人が「自分踏まえ、自らの言葉で担当する部門や工場のビジョンを語ることが脱プラスチックの課題に対し、当社は業界に先駆けてリサイクル樹脂ごと感」
を持って仕事や課題に取り組むことこそ、変革の原動力です。

増えてきています。それを各職場のアクションプランに展開し、進捗の採用を進めてきました。従来型フィルムの約3割減容化、バイオマ2022年度後半から国内外の現場訪問を再開していますが、従業員をフォローアップしていく。全体ビジョンにつながる自部門のビジョン

ス100％プラスチック、ケミカルリサイクルなどの技術をすでに保有、を激励するつもりで現場訪問した私が、逆に元気をもらっています。

を持つことで、各現場の一人一人が自分の仕事の意味と自分たちあるいは開発中です。これら技術を活用したフィルム製品を提供する経営者としての覚悟を高める機会になっています。の未来を意識できるようになりました。

ことで、プラスチック問題への課題解決に貢献していきます。さらになかでも印象深かったのは、昨年操業を開始したタイ国インドラマ・

私は、サステナブル・ビジョン2030の冒頭で「サバイバル思考から30年以上にわたり蓄積してきた水や空気の浄化や分離吸着の技術グループとの合弁事業であるToyobo Indorama Advanced Fibers

サステナブル・グロース志向への転換」
を宣言しました。過去20年には、新会社の東洋紡エムシー（株）の発足によって広く国内外で活用Co., Ltd.です。バンコクから３時間ほどのラヨーン県にあるエアバッグ

わたる構造改革期において「とにかく短期の結果を求め、今日明日いただける機会が増えると期待しています。また、人に関する技術で用原糸製造会社において、住み慣れた日本とは異なる環境で2年にの利益を確保する」というサバイバル思考が強くなり過ぎ、長期的視は感染症予防、診断薬、医用膜といった領域で世界の人々の QOLわたって、10名を超える東洋紡のエンジニアが工場を建設し、立ち上げ

点と行動が足りなかったのではないかという問題提起です。これを向上にさらに貢献できます。てくれました。大きな仕事を成し遂げた彼らの姿を見て私は誇りを強く踏まえ、各部門のリーダーが足元の課題に対応するだけではなく、感じました。この他にも、品質保証体制の再構築を目指す大津医薬

2030年あるいはその先を考える動きが増えてきました。

当社グループの提供する製品やサービスは社会の皆さまの安全、安心、快適な生活に欠くことのできないものばかりです。東洋紡にしか工場や衣料用繊維事業の製造拠点の集約を進めている富山事業所

時代は歴史的な転換点にあります。今後の事業環境については、にも足を運びました。どんな困難な状況においても、やるべきことにサステナブル・ビジョン2030策定時に想定していた以上の変化を提供できない、価値ある製品やサービスを拡大・創出していくことで、真摯に取り組む。私たちの仲間一人一人が強い使命感を持って行動実感しています。例えばコスト構造は過去10年と比べて一変しています。

している姿を見て、これこそが東洋紡の強みであると再認識しました。

当社グループの原料・燃料費など、過去2年間で280億円も上昇しま2025中計初年度の進捗

社会課題解決に一層貢献できると確信しています。

した。これは当社の過去５年の営業利益の平均を上回る大きさです。

「つくりかえる・仕込む4年間」のアクションプランを着実に実行

サステナブル・ビジョン2030の実現に向けてさらにカーボンニュートラル実現に向けた動きも実効性を問われる

2025中計の初年度である2022年度は、事業環境の急変もあり今後の事業環境変化は絶好の機会。

段階に入りました。多くの機関投資家からは、環境問題への対応に収益が大きく落ち込みました。まずは稼ぐ力 ( 収益力 ) を取り戻し、私たちの技術や製品・サービスが活躍できる加えて、人的資本やガバナンスなど、ESG・サステナビリティ課題への2024年度までに営業利益200億円以上の本来の収益水準に戻す対処を問われています。

ことが最優先課題です。

ビジョンの発表から約1年が経ちました。
「サステナブル・ビジョン2030と、その通過点としての2025中期経営計画（以下、2025中計）」

私たちは、サステナブル・ビジョン2030において経営目標としてとして、当社グループのめざす姿をより具体的な形で示したことは、従来の財務指標だけでなく、重篤災害ゼロ、従業員エンゲージメント幹部を含め従業員に大きな変化をもたらしています。

向上、温室効果ガス（GHG）削減などサステナビリティ指標を掲げ

一つ目は、最重要課題に据えた「安全、防災、品質の徹底」
です。大

2025中計で掲げる四つの施策は、おおむね計画通り進捗しています。

第一に、めざす姿と実現のためのアクションプランを共有したうえで、ています。私は、こうしたサステナビリティへの取り組みは、財務目標

きな火災事故を二度と起こさないという強い決意のもと、全社をあ仕事ができるようになりました。例えばイノベーション部門（事業開発）

達成のための土台であり、事業活動と一体で進めていかねばならない

げて安全・防災のマスタープランを2025中計においても着実に実行

においては、開発テーマを設定する際に「このテーマはビジョンのどこと認識しています。

しています。火災感知や延焼防止などに相当規模の投資を行い、CEO Message
ハード面の防災レベルは相当向上しました。
しかし、安全文化、つまり実行していきます。加えて、2022年4月に導入したインターナルションを期待しています。三菱商事（株）
は、事業機会の捉え方、実行

人の安全・防災の意識という意味では、まだ途上にあると認識してカーボンプライシング制度を本格的に稼働させ、GHG 排出量削減力、スピードという点で当社にないものを持っています。当社の尖ったいます。安全を「自分ごと」として意識できるように研修や現場でのに貢献する投資を加速するとともに、事業ポートフォリオ改革の製品・技術と三菱商事（株）のグローバル経営力、国内外のネットワークを対話を充実させています。

検討などにも活用する予定です（p.55参照）。

組み合わせることで、インオーガニック手法も含めた成長策を実行して二つ目の「事業ポートフォリオの組み替え」
については、資本コストそして四つ目の施策が「土台の再構築」
です。先に述べた三つのいきます。

をベースにした収益性と今後の成長性の２軸で事業を四つに層別し、施策を実行していく上で必要な土台です。情報システムも含めたそれぞれの位置付けに応じた事業運営を進めています。
「成長拡大」

老朽化更新を進めることで事業インフラ整備を進めるとともに、人材ステークホルダーへのメッセージと位置付けたフィルム事業、ライフサイエンス事業には、積極的な投資開発、組織風土改革に力を入れています。

2025中計の四つの施策をやり抜き、企業価値（経済的価値×社会的価値）を高めるを実行しています。さらにこれまで「安定収益」と位置付けていた環境・企業変革を担うのは、「人」であり人同士がつながった「チーム」
で機能材事業については、第3の柱とすべく、三菱商事（株）と合弁会あるという信念のもと、従業員一人一人が成長を感じ、誇りとやりがい

私は、企業価値とは、経済的価値（稼ぐ力）と社会的価値（ステーク社である東洋紡エムシー（株）が2023年４月にスタートしました。今後を持って活躍する人材マネジメントの仕組みを構築していきます。

ホルダーからの信頼）の掛け算と定義しています。その意味するところは、環境ソリューションや電気自動車（EV）関連などで成長拡大に挑戦

具体的には、次世代の経営者候補の選抜・育成や、モノづくりを支えるは社会からの信頼なくして企業価値なし、また稼ぐ力なくして企業価します。一方、収益性で課題がある「要改善」
事業については、すでに策現場リーダー養成を促進していくことに加え、経営幹部になる女性値なしという、当然のことです。当社グループは、社会のサステナビ定済みの改革マスタープランに沿って、工場集約、収益改善策を実行しリーダーを増やしていくことは、急務の課題です。さらに、従業員それリティに貢献し、自らもサステナブルに成長し続ける会社を目指します。ています。

ぞれが自己成長を会社の中で実現できるよう最適配置の仕組みや教育三つ目の「未来への仕込み」については、イノベーションの創出、（p.64参照）。
体系、多様な働き方を可能とする制度を整備しています

デジタル・トランスフォーメーションの推進、カーボンニュートラルの実現において、それぞれ準備と仕込みを進めています。
イノベーションの創出については、2030年よりさらに先の未来四つの施策をやり抜くことが鍵となります。ポートフォリオ改革で資産
東洋紡エムシーの始動効率を高め、成長を実現するとともに、信頼をさらに高めることで、当社グループの転換点。発想や行動を変えて、成長に挑戦ステークホルダーの皆さまから誇りに思っていただける企業グループに視点を置いた「イノベーション創出ビジョン」を昨年策定しました。

東洋紡エムシー（株）の設立は、東洋紡の売上の4分の1を分割した当社の強みである高分子技術とバイオ・メディカル技術を組み合わ一大プロジェクトであり、大きな成長投資であると捉えています。

せることで、「新循環プラスチック」「環境アクティブクリーン」「Well-

一番の狙いは、東洋紡の持つ尖った技術や製品を三菱商事（株）のBeing」の三つのソリューション領域でのイノベーションを加速させ強みと組み合わせることで、新たな市場を開拓し成長を実現することます（p.25参照）。

です。一方で、今後想定される事業環境変化を踏まえると、これまでのカーボンニュートラル実現に向けた取り組みとして、昨年、当社グループの2030年度 GHG 排出量削減目標がパリ協定の求める

私の使命は、企業理念の実現を目指した事業活動を通じ、持続的に企業価値を高めていくことです。そのためには、2025中計で掲げたやり方のままでは現状維持すら難しいという強い危機感も、新社設立の背景にあります。

水準に整合しているとして、SBT（Science Based Targets：科学と従来の東洋紡の発想や仕事の進め方を変える、異なる発想を加える整合した目標設定）を取得できました。策定したロードマップに従い、ことで、大きな成長機会に挑戦できるようにする。
そのために当社にとってエネルギー転換・省エネ・再生可能エネルギーの導入など、着実には異質ともいえるパートナーを選びました。
まさしく異結合によるイノベーに変革していきます。
皆さまには、引き続きご理解とご支援をお願い申し上げます。