サステナブルな銀行を目指して
2020 年 6 月、錦織雄一氏がオリックス銀行社長に就任。店舗や決済機能を持たない等、これまで独自のビジネスモデルで成長を続けてきたオリックス銀行では、錦織社長の就任を機会にまた新たな事業の展開を始めています。今回はオリックス銀行が現在取り組んでいることや、今後の構想についてお伺いしました。

オリックス銀行株式会社 代表取締役社長 錦織 雄一● 聞き手：リッキービジネスソリューション株式会社

代表取締役 澁谷 耕一

錦織 雄一（にしごり・ゆういち）
1957 年 1 月 28 日生

1980 年 04 月 株式会社日本興業銀行（現：株式会社みずほ銀行）入行
2003 年 04 月 オリックス株式会社入社
2003 年 11 月 ストラクチャード・ファイナンス第二部長
2004 年 04 月 ストラクチャード・ファイナンス部長
2007 年 01 月 プロジェクト開発本部 副本部長
2009 年 01 月 執行役 グローバル事業本部 副本部長
2009 年 04 月 財務部管掌補佐
2009 年 06 月 財経本部 副本部長
2011 年 04 月 投資銀行本部 副本部長
2011 年 09 月 事業投資本部 本部長代行
2012 年 01 月 事業投資本部長 金融機関.YOM（第42号）巻頭イン
2012 年 09 月 株式会社ユビテック 社外取締役

2014 年 01 月 常務執行役 環境エネルギー本部長
独自の経営スタイルで、サステナブルな銀行を目指す
2015 年 06 月 取締役 兼 常務執行役
2015 年 09 月 株式会社ユビテック 取締役

2020年6月、錦織雄一氏がオリックス銀行の社長に就任。店舗や決済機
2016 年 01 月 取締役 兼 専務執行役

2020 年 01 月 環境エネルギー本部統括役員
成長を続けてきたオリックス銀行では、錦織社長の就任を機会にまた新た

既存の銀行モデルにとらわれないビジネスモデル

2020 年 06 月 オリックス銀行株式会社 代表取締役社長就任（現職）

行が現在取り組んでいることや、今後の構想についてお伺いしました。

ーーオリックス銀行について、教えてください。

オリックス銀行株式会社 代表取締役社長 錦織 雄一
融機関のように幅広く、数多くの商品を提供する「フルライオリックス銀行は、1997 年に起きた山一証券の自主廃業に際し、同証券の子会社であった山一信託銀行をオリックスが聞き手：リッキービジ
ンアップ型」ではなく、「特定の分野で強みを持つ」商品だけ買収したことから始まります。1998 年にオリックス信託銀行として事業を開始し、既存の銀行モデルにとらわれない独自を取り扱っています。そのようにして、独自の経営スタイル
純利益300億円、ROA1％を目指してを確立してきた結果、預貸率はトップクラスの 96.7％（2021のスタイルを目指して、1999 年には日本初の通販型定期預金

年
3 月期）
、
経費率（営業経費÷業務粗利益）は 37.5％（2021−オリックス銀行について、教えてください。

である「ダイレクト預金」や投資用不動産ローンの取り扱い

年 3 月期）という圧倒的に低い数値を維持しています。
! 既存の銀行モデルにとらわれないビジネスモデルを始めました。その後、2001 年にはインターネット取引専用
預金「e ダイレクト預金」の取り扱いを始め、インターネッ

オリックス銀行の4つの特徴

トを中心に「店舗を持たない銀行」として事業を拡大してき１ビジネスの成長に合わせて預金を獲得するビジネスモデル

２

不動産投資ローンというニッチ戦略

３

店舗網・決済機能・ATMを持たない「持たざる強み」

４

業界トップクラスの低経費率で安定した高収益性を誇るました。2011 年に「オリックス銀行」に名称を変更し、カー
ドローンや e ダイレクト金銭信託、かんたん相続信託など、商品・サービスの幅を拡大しています。ただし、一般的な金2

オリックス銀行は、1997年に起きた山一証券の自主廃業に際し、同証券したことから始まります。1998年にオリックス信託銀行として事業を開始

家だけでなく、将来的には個人投資家にも提供していきます。

運用資産 2 兆 5,000 億円、純利益 199 億円、ROA0.74％

このようにすることで、新規実行したローンの一定額を当社のバランスシートから外し、資産を効率的に回転させたいとオリックスの 100% 子会社として、2021 年 3 月末時点の考えています。

運用資産は約 2 兆 5,000 億円あります。オリックスグループの連結営業資産が約 11 兆 3,000 億円であることを考えると、大きな割合を占めています。2021 年 3 月期の純利益は 199

投資用不動産ローンは順調に成長

億円、ROA で 0.74％です。ROA は銀行という観点でみれば、決して悪い数値ではないと思っていますが、グループでROA を重視しているため、ROA を 1% まで高めていきます。

積極的に融資も、リスク管理債権比率は 0.46%

つまり、運用資産は 2 兆 5,000 億円から 3 兆円程度に抑えながらも、純利益は現状の 1.5 倍（300 億円）にしていく目標

ーー投資用不動産ローンのワンルームマンションは、首都圏を立てており、これを早期に達成したいと考えています。

や大都市の物件が多いのでしょうか。

運用資産 2 兆 5,000 億円のうち、約 1 兆 9,000 億円が投関東圏をはじめ、名古屋、大阪、福岡の物件がほとんどです。

資用不動産ローンであり、ポートフォリオには少し偏りがあ

都内中心地の不動産価格はだいぶ上がってきており、我々がると感じています。また、約１兆 9,000 億円のうち、約 1 兆取り扱っているローンは都心立地、かつ駅から 10 分程度の6,500 億円が投資用ワンルームマンション購入を目的としたワンルームマンションが多く、東京都心の新築だと 3,000 万

ローンであり、残り約 2,500 億円がアパートローンです。主

円前後の価格帯が主体で、利回りは都心の物件で 4％くらい力の投資用マンションローンは、給与所得者である個人投資です。また、投資用不動産ローンのお客さま層は幅広く、若家向けに販売する不動産業者からお客さまを紹介してもら

い方は 20 ～ 30 代、職種はサラリーマンや公務員のほか、医い、ローンを実行しています。アパートローンでは、不動産師などが多いです。当然、お客さまの年収条件をはじめ、不の有効活用などを目的とした地主向けのローンはほとんど

動産のキャッシュフロー、LTV（Loan To Value）をしっ扱っておらず、9 割以上のお客さまが土地を持たないものの、

かり見極めながら取り組んでいます。ちなみに、年収条件は資産形成を目的に不動産投資を行う給与所得者であることが500 万円以上で設定していますが、お客さまの平均年収はワ特徴です。

ンルームマンションローンで約 1,000 万円、アパートローン
で約 1,300 万円と、比較的高収入の方が多いです。そのため、運用資産を増やさずに純利益を 1.5 倍にする

リスク管理債権比率は 0.46％（2021 年 3 月末）と低水準に運用資産をあまり増やさずに、純利益を 1.5 倍（300 億円）

なっています。現在の投資用不動産ローン事業は、取引先でにするため、ビジネスモデルの変革を進めています。具体的ある約 300 社の開発・販売業者から紹介いただくお客さま（現には、新規実行したローンを、信託機能を活用して流動化・

在：約 5 万人）に対してローン付けを行う B to B to C のビ証券化して金融商品を組成し、地域金融機関などの機関投資

ジネスモデルですが、今後は B to C ビジネスも強化したい

図１と考えています。

●図 1：貸出金残高の推移

貸出金残高の推移億円

投資用不動産ローン等

法人向け










カードローンその他『 主な投資用不動産ローン 』




資金使途









取り扱い
エリア



年月末年月末年月末

3

マンションローン

アパートローン

主に賃貸用の区分所有
マンション室の購入資金

主に賃貸用のアパート棟の購入、建築、建築用地の購入資金（主にワンルーム、.、'.）

主に首都圏、近畿圏
名古屋市内、福岡市内

主に首都圏、近畿圏
名古屋圏、福岡圏※最寄駅から徒歩分以内※中心地から～時間以内
最寄駅から概ね徒歩分以内

顧客の
平均年収

約万円

約万円

主な顧客層

代男性

代男性

サステナブルな成長業種に対して、
2,500 億円の新規融資を計画
信託機能を生かしたオリックス銀行独自のユニークな運用商品を地域金融機関に展開ーー「脱炭素」や「SDGs」など、最近は「サステナビリティ」を意識したサービス、事業を展開している金融機関が増えてきていますが、オリックス銀行の「サステナビリティ」に関する取り組みについて、お聞かせください。
我々もサステナビリティを基軸として、世の中に価値の提供をしていきたいと考えています。まず、地域金融機関を含む法人のお客さまに対して、長期安定の良質な運用商品を提供しています。
例えば、地域金融機関に対しては、我々が融資を実行した
投資用不動産ローン債権を数百億円単位で信託受益権化し、運用商品として提供しています。投資用不動産ローンはあま６つの戦略的融資分野（サステナブル成長業種）への2,500 億円の融資実行目標

り身近ではないかもしれませんが、既に複数の金融機関に購入いただいています。比較的利回りは高い一方、デフォルトが少ないため、そのポートフォリオの良さが徐々に理解され今後は地域金融機関に提供する運用商品ラインアップの強るようになり、リピートして購入いただける金融機関が増え化が必要だと考えています。その戦略として、今後強化しててきました。

いく６つの戦略的融資分野を定め、サステナブルな成長業種、他にも、お預かりした資金を上場会社などに貸し付けしてそれらの商品・サービスを提供する企業に対して実行した

運用する金銭信託商品や、自動車ローン債権を裏付けとしたローン債権を、信託機能を活用して流動化・証券化して金融

証券化商品も提供しています。

商品を組成し、提供していきます。2023 年 3 月末までに 2,500
億円の新規融資実行を計画しており、そのうち半分以上を地

当社は信託銀行であるため、信託機能を有しており、ユニー

域金融機関向けに販売していきたいと考えています。

クな分野で特徴ある運用商品を自社で組成できることが強み

６つの戦略的融資分野とは、①再生可能エネルギー事業、です。地域金融機関のニーズを伺いながら、商品の組成が可②環境・リサイクル事業、③防災・インフラ事業、④優良な能です。

住宅開発・供給事業、⑤物流施設関連事業、⑥地方創生プロ●図 2：サステナビリティを基軸とする経営

サステナブルな成長業種

ジェクトの 6 業種（事業）です。

サステナブルな商品・サービスを提供する企業
図３●図 3：地域金融機関との連携イメージ
地域金融機関との連携イメージ
戦略的融資分野

与信を提供

ファイナンスアレンジ ① 再生可能エネルギー事業② 環境・リサイクル事業
オリジネーション
融資③ 防災・インフラ事業④ 優良な住宅開発・供給事業⑤ 物流施設関連事業
信託機能を活用
⑥ 地方創生プロジェクト

オリックス銀行
サステナビリティを基軸とする経営!
働き方改革
デジタライゼーション
専門性向上 HWF…

ストラクチャリング 金融商品組成
流動化・証券化
ディストリビューション

長期安定的な運用商品を提供
個人のお客さま

法人のお客さま販売

投資用不動産ローン
ワンルームマンション
・案件に応じてグリーン格付を取得
・融資を$%6、$%/などの手法を用い、流動化・証券化して金融商品化
主に地域金融機関などの機関投資家に販売

地方銀行、信用金庫、信用組合
信用農業協同組合連合会

4

て、地域を活性化させたいというビジョンをお持ちですね。
私も眞邉さんとはものすごく親しくなり、同社の取組みに共感しています。オリックスの環境エネルギー本部長のときに、再生可能エネルギーの普及促進を目的とした REASP ※という協会が設立されましたが、眞邉さんが代表理事を務め、私も理事として参加させていただきました。FIT（固定価格買取制度）終了後の再生可能エネルギーの普及に関して、民間事業者や金融機関が互いの意見を交わしながら、先見的に研究している団体だと思います。おかげさまで、我々も同社か
らは「戦略的な取引銀行」に位置付けしていただいています。

自社利益を削ってでも、環境に配慮した
不動産開発に取り組む事業者を支援
また、④の優良な住宅開発・供給事業について、当社の投資用不動産ローンはワンルームマンション向けが多いとお話しましたが、当社はこれを「都市部の単身者向けに優良な住宅インフラを提供する事業」と位置付けています。日本経済
新聞にも掲載されましたが、投資用不動産ローンにおいて、一部をご説明しますと、①の再生可能エネルギーでは、す

100 億円の予算で環境負荷の低いマンションを建設する事業

でに再エネ事業者へのコーポレートファイナンスをはじめ、者を積極的に支援しています。例えば、ワンルームマンショ

プロジェクトファイナンスやプロジェクトのエクイティ投資

ンは建物が縦長であるため、太陽光パネルの設置は基本的にを行っています。オリックスはグループとして幅広い事業に難しいですが、断熱性や省エネ性能を高めた建物を開発する

取り組んでおり、私自身がオリックスで環境エネルギー本部

事業者もいます。そのような観点で、すでに 5 社と具体的な長を務め、太陽光発電や電力販売事業を行っていた経験も活話を進めています。建物の性能を高めることは事業者にとっかして取り組んでいきます。②の環境・リサイクル事業では、てはコストアップであり、利益のみを優先すれば、やりたく廃棄物のリサイクルなど、環境分野の事業会社、投資ファンないと考えるのが一般的です。しかし、なかには自社の利益ドに向けたファイナンスに新たに取り組んでいきたいと考えを多少削ってでも、環境に配慮した建物を建設しようというています。⑥の地方創生プロジェクトについて、アフターコ

開発業者もいます。我々はそのような開発業者に対して、金ロナの世界では、地方創生や企業再生がポイントになってく利を優遇するなど、メリットのあるローンを提供していきた

ると考えています。老朽化した社会インフラをどのように維いと考えています。

持していくのかなど、そのような分野を得意とする企業にとってビジネスチャンスが発生してくると思いますし、そこに我々のファイナンスのチャンスも出てくると考えています。

第 1 号案件は新潟県太陽光発電プロジェクトのグリーンローン
６つの戦略的融資分野のうち、①の再生可能エネルギー事
業に関して、第 1 号案件として、メガソーラーのデベロッパー
であるリニューアブル・ジャパン株式会社（東京都港区）に対して、総額 31 億円の融資をアレンジのうえ実行し、グリー
ンローン格付も取得しました。同融資の一部を証券化し、地戦略的融資の第 1 号案件となった「阿賀野市山寺太陽光発電所」※ REASP（リアスプ：Renewable Energy Association for Sustainable Powersupply ／一般社団法人再生可能エネルギー長期安定電源推進協会）

域金融機関に販売したところ、とても好評でした。第 1 弾として典型となるモデルができたと考えていますが、今後もこ日本における主力電源としての再生可能エネルギーを長期安定的な電源として普及促進し、エネルギー安全保障と国民生活に寄与するため、事業者団体として再生可能エネルギー事業の継続と将来に向けて安価でクリーンな電力供給を目指すことを目的として、2019 年 12 月に設立された一般社団法人。リニューアブル・ジャパン
株式会社の代表取締役社長の眞邉勝仁氏が代表理事を務め、オリックス株式会社をはじめ、
東急不動産株式会社、
ENEOS 株式会社、
東芝エネルギーシステムズ株式会社、
東京ガス株式会社が幹事会社となり、脱炭素社会の実現に向けた再生可能エネルギーの普及に取り組んでいる。

のような案件を増やしていきたいと思います。
ーーリニューアブル・ジャパン社とは、我々も長いお付き合いがあり、眞邉社長には弊誌（金融機関 .YOM）にも何度かご登場いただいています。眞邉社長も再生可能エネルギーを通じ5

図４

ーー⑤の物流施設関連事業というのは何でしょうか。

●図 4：遺言・遺言信託・遺言代用信託の比較
遺言・遺言信託・遺言代用信託の比較

物流倉庫です。業種的に新しい社会の基本インフラになっていくと考えています。最近新設される物流倉庫は、色々な環境の認証基準をクリアしているケースが多く、そのような物流施設への融資を積極的に行っていきたいと考えています。現在対応している案件で 50 億円ぐらいの規模感ですが、新設倉庫をアレンジし、その一部を流動化したうえで、地域
図５
金融機関に販売していきたいと考えています。可能であれば、

遺言

遺言信託

遺言代用信託

遺言書

要

要

不要

特徴

自身または公証役場で自由に遺言を作成できる

遺言の作成・保管・執行を信託銀行に任せられる

相続発生時、あらかじめ指定した受取人が簡単な手続きで資金を受け取ることができる

手続き

自身で作成
公証役場で作成

銀行などで相談・作成

銀行で申し込み『 提携金融機関一覧 』（銀行・信用組合）※記載は提携順

我々はエクイティ投資などで支援し、ROA を上げていく取銀行

山口銀行、もみじ銀行、北九州銀行、ソニー銀行、大東銀行
神奈川銀行、島根銀行、清水銀行、愛媛銀行

信用
組合

佐賀東信用組合、君津信用組合、那須信用組合、協栄信用組合
土佐信用組合、長崎三菱信用組合、真岡信用組合、糸魚川信用組合
いわき信用組合、はばたき信用組合、飛騨信用組合
第一勧業信用組合、滋賀信用組合、小田原第一信用組合
新潟縣信用組合、群馬県信用組合、笠岡信用組合、両備信用組合
山口県信用組合、金沢中央信用組合、佐賀西信用組合
大東京信用組合、銚子商工信用組合、あかぎ信用組合
都留信用組合、熊本県信用組合、西海みずき信用組合
長野県信用組合、秋田県信用組合、山梨県民信用組合
房総信用組合、富山県信用組合、ぐんまみらい信用組合
愛知県中央信用組合、埼玉信用組合、青和信用組合、全東栄信用組合

組みができればと思います。

戦略的融資分野の割合を増やし、協調融資にも積極的に対応するーー法人の融資先はどのような企業が多いのでしょうか。
これまでは不動産会社などへのコーポレートローンが中心でしたが、最近は 6 つの戦略的融資分野への融資を増やす動きを進めている中で、ストラクチャード・ファイナンスなどが増えてきました。また、TK-GK スキーム（匿名組合、合同会社）や TMK（特定目的会社）向け融資などでは、シニアローンのみならず、メザニンローン、エクイティ投資にも取り組んでいます。戦略的融資分野では、融資手法をより多様化させて取り組んでいきたいと思います。
ーー地域金融機関との協調融資も行っているのでしょうか。
地域金融機関との協調融資の話も当然あります。コロナで

域金融機関（8 地銀、37 信組）です。目先の目標として、50頓挫してしまいましたが、インバウンド向けの商業施設など

信組との提携を目指しています。受託残高は 405 億円（2021での協調も検討していました。同案件は地域金融機関がリー

年 11 月末時点）まで積み上がり、提携金融機関の増加ととドアレンジャーとなってシニアローンを出し、我々がメザニ

もに大きく伸びています。

ンローンで参画する予定でしたが、我々が強みを発揮できる相続の際には、遺産分割協議が調うまで、故人の財産の移ケースにおいては、これから協調融資にも積極的に応じてい動ができません。しかし、当社が提供する遺言代用信託であきたいと考えています。人員体制も整ってきましたので、こらかじめ受取人を指定いただければ、契約者が亡くなった場

れからは色々な案件に対応できると考えています。

合に、最短 5 営業日で受取人に支払いができるうえ、契約者
が元気な間は毎年配当（取材日現在の予定配当率は年 0.20%

地域で広がるオリックス銀行の「遺言代用信託」（税引前））を受け取ることができます。また、遺言代用信託
自体は他の信託銀行でも取り扱っていますが、我々の商品は元本保証があり、手数料無料で中途解約ができます。そのうえ、好水準の配当がつくため、地域密着型の金融機関に好評

遺言代用信託は 8 地銀、37 信組と提携いただいています。

ーー地域金融機関との連携では、遺言代用信託の地域金融機

メガ信託のように、何でもできるわけではありませんが、関への提供が進んでいるとお伺いしました。遺言代用信託の

このように当社ならではのユニークな商品を開発しており、魅力についてお聞かせください。

地域のお客さまのニーズに合った商品だと認識しています。

遺言代用信託とは、遺言書を作成することなく、お客さま

また、受取人をご家族でなく、自治体などを指定し、社会貢に相続が発生した際に、お預かりした金銭をあらかじめ指定

献のための遺贈寄付ができる商品も取り扱っており、徐々にいただいたご家族などの受取人にお渡しする商品です。直近

取扱金融機関が広がってきています。

では、11 月 1 日に島根銀行、12 月 6 日に清水銀行、12 月
20 日に愛媛銀行が取扱いを開始し、提携金融機関は合計 46
先にまで増えました。そのうち、ソニー銀行以外はすべて地

6

た社員が前職での経験をベースに取り組むという感じはな
く、プロパーの社員と協力しながら取り組み、全体的にレベ持たざる強みを生かし、デジタル化を促進

ルアップしていると思います。

OUR プロジェクト
同じ船に乗った意識で仕事をする

経費率の低さは「持たざる強み」
ーー一般的な金融機関と比較すると、オリックス銀行は経費率※が極めて低い（2021 年 3 月期：37.5％）と思いますが、ーー昨今、若手の銀行員が退職して自治体やコンサル会社、

その背景には何があるのでしょうか。※経費率＝営業経費÷業務粗利益ファンドに転職するなど、有能な若手行員が銀行を出ていっ

まず、店舗網がないことが大きいと考えています。そのうてしまうという話をよく耳にしますが、金融業界の将来につえで、お客さまとのやりとりはデジタル化を進めています。

いてどのようにお考えでしょうか。

過去にお客さまを招いて開催していたセミナーも、現在はオ

私は興銀（日本興業銀行）の後はオリックスで働き、そのンラインセミナーにシフトしています。そのようなデジタル

後にまた銀行に戻ってきましたが、銀行は動きを取りにくい化の流れを汲み、投資用不動産ローンにおいても、2021 年というのをよく耳にします。また、自ら事業に取り組むわけ

7 月に電子金消（金銭消費貸借契約）を開始しました。お客ではなく、事業者にファイナンスをする立場であるため、受さまとの面談もオンラインで行い、一部の登記関連書類の手

身的な姿勢になりやすいことが良くないと思います。例えば、続きを除き、すべてデジタルで対応できるようにしています。

当社は ZEH（ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）仕様の投店舗窓口がないため、人件費が抑えられ、少ない経費での資用不動産を増やしていくにあたり、我々から事業者に対し経営が実現できています。また、口座引き落としなどの資金て「我々も金利を優遇するので、一緒に取り組みませんか？」

決済機能を持たないため、お客さまへのサービス提供は運用という働きかけをしています。実際に環境に配慮した不動産商品が中心になりますが、情報セキュリティをはじめ、シスを開発するのは事業者ですが、一般的な銀行であっても、そテム面の経費も相対的に抑えられています。これから DX 戦のように世の中の半歩先の流れを読み、一緒に取り組んでい略が進んでいく時代であり、システム投資額は当然上がってくパートナーを見つけ、取組みを進めていくことはできるといくと思いますが、我々が経費を抑えることができているの思います。銀行という組織が、若手に対して、そのような機は、まさに店舗網・決済機能・ATM を「持たざる強み」に

会をどのように提供できるかが大切ではないでしょうか。
ちなみに、私は興銀時代の上司の言葉で、信条にしているあると考えています。

ことがあります。当時、プロジェクトファイナンスの組成な

全員参加スタイルで事業に取り組む
他金融機関の出身者も多い

ど、アドバイザー的な立場で仕事をしていましたが、事業従業員が 740 名（2021 年９月末）の比較的小規模な組織

者とは資金調達の計画段階から一緒に仕事をしていました。

であり、関係者の意思疎通が図りやすいのも良い結果を生ん

当時の上司から「お客さまのことを絶対に YOU と言うな、でいると思います。例えば、営業部でローンを組成し、信託

YOUR プロジェクトもダメ、OUR プロジェクトだ。同じ船部で商品化、金融法人部で販売するというストラクチャーをに乗ったという意識で仕事をしろ」と言われたからです。そ組んでいますが、人間の性的に言えば、金融法人部は「売れの意識を持って仕事に取り組むと、発想も随分変わってきまるものを作ってほしい」、営業部や信託部は「なぜ、売れない

すし、真剣にお客さまのことを考えるようになり、働き方がのか」という話になります。しかし、小規模な組織であるた変わると思います。

め、関係者全員が私のもとに集まり、そこで議論ができ、風通しの非常に良い状況を作り出すことができています。従来はこのような形ではありませんでしたが、最初から全員参加で取り組むことを始めてから、案件はスムーズに流れるようになったと感じています。
ーーメガバンクや地方銀行からの転職者も多いのでしょうか。
ストラクチャーに関わる部門には 100 名配置を目標に、現在約 90 名 (2022 年 1 月 1 日時点 ) が在籍していますが、その約半数が外からの転職者であり、メガバンクを含む大手銀
行や地方銀行出身者も多いのが現状です。ただ、転職してき7

組織文化の涵養と組織変革

リッキービジネスソリューション株式会社
顧問

遠藤 俊英

（金融庁元長官）

組織カルチャーの重要性
金融庁を退職してから民間企業の顧問をしていますが、改めて組織カルチャーの重要性を感じています。いくら立派なガバナンスやビジネスモデル、経営計画を構築・策定していても、そこで働く人たちが自主性を発揮し、積極的に活動できていなければ、それらは絵に描いた餅です。社員や職員が「内発的動機に基づき、前向きに事に当たる」という組織文化、カルチャーの構築は、経営計画などを着実に実施していくための必須要件だと思います。
組織は人の集合体であり、組織文化、カルチャーは「個人の意識と行動の集合」です。そして、組織のトップが自社の組
織文化、カルチャーを変えようと決断した場合、効果的な仕組みや政策により社員や職員に働きかけることで、行動変容や意識の変化をもたらすことができます。

下から上へ「金融庁 2.0」
金融庁長官就任時、金融庁の組織には「指示待ち体質」が染み込んでいると感じられました。個々の職員が受け身の姿
勢から脱却し、自立して前向きに楽しく日々の仕事に取り組
むようになるためには、組織をどう変えていけば良いのかを
色々考えました。その結果、職員一人ひとりが本当にやりた
いと思っていることを自主的にチャレンジできる仕組みを、●図 1：金融庁 1.0 と金融庁 2.0 の違い【図１】金融庁と金融庁の違い

金融庁

金融庁

上から下へ

下から上へ

横の繋がりは細く組織の枠に留まる横の繋がりが太く組織の枠をはみ出す

まずは入れてみようと考えました。
どこの組織も同じかもしれませんが、これまでの金融庁（いわば「金融庁 1.0」
）では、上司の方が若手職員よりも、知識も経験もあり、若手の作成した資料などはことごとく修正が入り、彼らの意欲が削がれることがままありました。上司の階層が多く、しかも上の意見が絶対だとする、図１のような縦に長い、上から下に太い矢印が下りる形の組織が形成されていました。中堅や若手、一般職員同士の横の繋がりは生まれず、上司から指示を受けて仕事をする縦割りの強い組織です。
外にどれほど広い世界があったとしても、金融庁の組織の枠を出ることはありません。
これからは、拙くても良いので、下から上に積極的に意見を述べていく。上の人間は、部下の意見に聴く耳を持つ。金融庁だけでは解決できない課題もあるでしょうから、必要に応じて組織の枠を飛び出し、他の組織の人とも協力する。これがこれからの金融庁の組織、仕事の在り方、いわば「金融庁 2.0」です。私は金融庁時代にこのような組織づくりを目指してきましたが、これは金融機関をはじめ、他の組織にも同じようなことが言えるのではないでしょうか。

8

金融機関は典型的なピラミッド組織
金融機関は典型的なピラミッド組織です。図 2 は私が金融庁時代から使用しているスライドです。金融機関の経営陣と話をすると、経営理念やパーパスを策定し、それに基づいた経営計画や経営戦略を立て、PDCA を実践していると語られます。
これだけ聞くと非常に立派なのですが、現場の実態はそうなっていない。経営理念やパーパスがより具体化されて現場に活かされていないことがよくあります。金融機関では、上層部からピラミッドの下に位置する現場の支店長と営業職員に対して、貸出金や収益のノルマ（上から下への太い赤い矢印）が下りていきます。ノルマ至上主義に基づき、心理的プレッシャーをかけながら、上から下に指示がなされます。経営陣が掲げる経営理念とノルマ至上主義の実態は、整合的に説明することが困難ではないかと感じることがままあります。

金 融 機 関 の 組 織 と ガバ ナ ンス
●図 2：金融機関と組織のガバナンス
心理的安全性を確保した対話

金融機関

金融庁

取締役会等によるガバナンス（戦略の方向性/規律付け）

経営陣

・経営理念 /パーパス
・PDCAの実践
・経営戦略
・ノルマ至上主義
・心理的プレッシャー

本部長・執行役員

・自主性・自立性・経営理念の腹落ち
・顧客視点の行動

企業・顧客
本部
支店長

支店長

支店長

支店長

支店長

営業職員

3
経営理念やパーパスを追求するのであれば、右側の下から上への矢印のように、支店長や営業職員の自主性、自律性を尊重することが大切です。彼らが、自分が向き合っているお客さまに対して、具体的にどのように行動することが、当行の経営理念に沿ったものなのかを、自分たちなりに考え、模索しながら、腹落ちする。そうした経験、お客さまから感謝された
感動などを上にフィードバックするとともに、組織全体で共有していく。そうした行動の積み重ねが、その金融機関の顧客本位の業務運営の基本になっていくのだと思います。
経営理念やパーパスを起点とする良き経営を行っていくために、ガバナンスが重要になります。ガバナンス機能の主な担い手は、図の右上にあるように取締役会でしょう。取締役会はアドバイザリーボード的役割を担い、経営戦略策定にあたってのアドバイス的な議論を行う、あるいはモニタリングボードとして組織全体の規律付けを担うことが期待されています。
また、一般的な事業会社と異なる金融機関の特色として、監督当局としての金融庁が金融機関に対するガバナンス的な役割を果たしている場合があります。金融機関と監督当局との間は一定の緊張関係が必要かとは思いますが、往々にして、金融機関は監督当局の方ばかりを気にするようになります。金融庁が何を考え、何を望むのかばかりを気にして、自立的に物事の判断をしなくなります。金融機関が向き合わなければならないのは、中小企業などの自分のお客さまであり、寄って立つ
地元地域経済のはずです。監督当局はお客さまに向き合う金融機関に対して、指導や指示、命令ではなく、むしろ彼らの背中を押すべく、「心理的安全性を確保した対話」を行っていくのが適当ではないでしょうか。
金融庁はこれまで、金融機関に対して、リレーションシップバンキングや事業性評価、顧客企業への伴走支援を求めてきました。その「求め」も単に、金融行政方針に記述し、それを繰り返すだけでは相手に通じません。金融機関と金融庁との間で心理的安全性を確保し、対話することによって、金融機関自身が変容していきます。金融機関内部では、上から下にノルマのプレッシャーをかけるのではなく、むしろ下の者の自主性や自律性を尊重し、お客さまの視点に立って、積極的に行動するよ
うになることが期待されます。金融機関が変わり、顧客企業に対して良い影響を与える、その起点が「心理的安全性を確保した対話」を行う金融庁であるのだとすれば、金融庁自身が今の状態で良いのかが課題になります。金融庁自身が変わり、金融機関にも変わってもらうことで、その金融機関は顧客に対して良い影響を与えることができるようになると考えています。

9

金融庁自身が変わるための取組み

そこで、まずは金融庁がしっかり対話のできる組織にならなければならない。未来志向の組織を動かす仕組み（図 3）における具体的な施策として、①少人数グループ、② 1on1 ミーティング、③心理的安全性、④政策オープンラボの 4 つの取組みを始めました。
●図 3：未来志向の組織を動かす仕組み【図３】未来志向の組織を動かす仕組み

Ⅲ．金融行政をさらに進化させる概● 上司と部下の認識のギャップを埋め、それぞれの課題について共通の理解に立ち、ともに自分事として意欲的に取り組んでいく。



要



● いかに個人の力を存分に発揮しつつ、十分な成果を生み出せる組織を構築するか。



本



（1）地域課題解決支援チーム

～名の少人数グループ化
グループリーダーを中心にメンバーが率直に話せるチームの形成を企画。
グループリーダーはメンバーの話をじっくり聴き、共に考える。

③ 心理的安全性

部下は言いたいことを言えず（こんなこと言って大丈夫？怒られない？）、
上司からの指示待ちになってしまっていないか？

地域課題解決支援チームでは、「ちいきん会」（国・地方の公務員や金融機関職員等の有志が交流する場）等のネットワークを通じて地域の実情や課題を把握し、地域の関係者等に呼びかけ、対話（ダイアログ）を重ね、課題解決のための具体的な施策に繋げる取組みを行っている。各地域でのダイアログからは、山形県や石川県におけるコ
ラ
ム

新型コロナ融資関連手続きの特別保証認定プロセス等の電子化や、福島県における副

② RQミーティング2020 事務年度の「政策オープンラボ」には、13 のチーム、延べ 100 名超の職員が参加した。以下、主なプロジェクトの内容を紹介したい。

文① 少人数グループ

コラム 17：「政策オープンラボ」のこれまでの主な活動 28

業人材活用に向けた自治体と金融機関等による連携事業等、具体的な施策として結実した事例も出てきている。
金融庁としても、同チームの活動を地域経済エコシステム形成や地域でのネット

補
足
資
料

ワーク形成支援に繋げていく観点から、2019年７月に「地域課題解決支援室」29を設置し、得られた情報・ノウハウの蓄積・公表や各種施策への反映に取り組んでいる。

④ 政策オープンラボ➊「ちいきん会」の開催

自主的政策提案の枠組み。社外の仲間と共働する試み。

・公務員や金融機関職員等の有志が、SNSで恒常的につながるほか、年数回一堂に会して交流

金融庁の組織内（【上司ー部下】との間で心理的安全性の確保された対話→付加価値）

金融庁と金融機関の関係（【監督する側ー監督される側】）（資料）金融庁

金融機関と企業・顧客の関係➋地域ダイアログの開催
・各地で課題意識を共有する関係者が集まれば、少人数で議論
・産学官金等の関係者が具体的な地域課題の解決に向けて検討➌企画・スキーム検討
・地域ダイアログの議論から具体的な施策案が生まれると、ダイアログの関係者とともに関連機 関 に 働 き かけ、実現に向けて議論









（資料）金融庁

（資料）金融庁
28
29

 本文Ⅲ．２．金融行政を担う組織としての力の向上（２）職員の主体性・自主性の重視 参照
 2021 年７月「地域金融支援室」に改称。

出所：金融庁 事務年度金融行政コラム

出所：金融庁 2021 事務年度金融行政コラム

39

金融行政をさらに進化させる

少人数グループは、7 ～ 10 人くらいのグループを作り、チームワークをしっかり発揮し、色々な仕事に取り組んでいこうとするものです。金融庁では、往々にして一つの課に 50 人以上の職員が在籍し、課長 1 人では全員を見ることができな
くなっています。まずは人数を分けることが重要だと考えました。



次に 1on1 ミーティングの実施です。少人数グループの中からグループリーダーを決め、メンバー 7 ～ 10 人の話をじっくり聞き、メンバーの育成や成長を促すためのミーティングを実施します。年度末に行っていた人事評価のためのヒアリン
グとは全く異なるものです。
ここで大切になるのが「心理的安全性」です。心理的安全性とは、部下が言いたいことを言える関係が構築できている環境です。「こんなことを言っても大丈夫か？」「怒られるのではないか？」ということを心配しないような環境を意味しています。心理的安全性を確保しながら 1on1 ミーティングを行い、部下が本当に思っていることを上司に話し、上司は「俺が若い頃はこうだった」なんてことは言わず、部下の話をじっくり聞くようにしました。部下が自身の成長のために「自分はここをこうしたい」と言うことができる環境をつくることが重要です。これはある意味、上司の訓練の場でもあります。心
理的安全性を確保しながら人の話をじっくり聞き、当人が何をやりたいのか、それを引っ張り出すためにはどう対応しなけ
ればならないかを 1on1 ミーティングを通じて学んでもらいます。これができるようになれば、金融機関との対話において本音ベースで話ができる土壌が生成されていくのではないかと考えました。
職員に自主性を発揮してもらうために、自分のやりたい仕事ができる環境づくりも必要だと考えてできた仕組みが「政策オープンラボ」です。これは自主的な政策提案の枠組みであり、「勤務時間の２割を使って構わない」「社外の人を引っ張り込んでも構わない」という形でスタートしました。政策オープンラボは、私が長官１年目に始めた取組みですが、今も続いています。今年度の行政方針でも、コラムに「政策オープンラボは非常に有意義な施策であり、拡大している」と書かれています。1 年目は約 120 名が参加し、14 のプロジェクトチームが立ち上がりました。なかでも「金融庁ネットワークを活用した地域課題解決支援」は対外的な活動を主にしており、マスコミをはじめ、外部からの評価も高く、２年目からは自主的な取組みのみではなく、通常の地域金融行政を行う一部署として「地域課題解決支援室」の新設に繋がりました。自主的な政策チャレンジが通常の組織的な行政施策に昇華していった事例です。

10金融関係者と地方公務員が参加するミートアップイベント「ちいきん会」
地域課題解決支援チームは「ちいきん会」という金融関係者と地方公務員が参加するミートアップイベントを年に 2 ～ 4回開催してきました。直近はコロナ禍で中断していましたが、2021 年の 3 月にリアルとオンラインを併用して、久々に開催しました。私をはじめ、脇さん（脇雅昭／よんなな会主宰）や江上さん（江上広行／株式会社 URUU 代表）、日下さん（日下智晴／当時：金融庁 地域課題解決支援室長）がコメンテーターとして参加しました。
この回が５回目の開催でしたが、このちいきん会では全国で展開されているダイアログの活動紹介を通じて、地域が抱える課題とその解決のための取り組み状況を共有しました。ちいきん会は、新たな出会いとともに、各地の課題解決に向けたイノベーションの創出やモチベーションアップを目指しています。地域の人々だけで集まっても解決することができない課
題を、全国のネットワークを通じて解決していく取組みです。
参加者は延べ 1,850 名を超え、金融庁や県市町村、地域金融機関、NPO、学生など、色々な人が集まり、地域の課題解決のために、何ができるのかを真剣に議論してきました。元々は金融庁と財務局が始めた集まりでしたが、どんどん拡大し、組織の枠を超え、横展開の大きな「場」が形成されています。ちいきん会にはやる気のある若者がたくさん参加しているのも特徴的です。

若者が集まる「テラロック」とは…
四国のダイアログは別名「テラロック」といいます。四国財務局職員の寺西康博さんが始めた集まりです。彼は組織を超え、地域の多くの若者を束ねる力を持った、非常に魅力的な人物です。
「テラロック」には、公務員をはじめ、民間企業に勤めるサラリーマンや学生、NPO、地方行政の人たちが集まり、色々な議論をしています。経済界でも評価され、この取組みを非常に評価していた香川県の琴平電鉄の社長が「テラロック」と命名したほどです。
テラロックに寄せられた声を読むと、参加している若者たちがこの「場」を高く評価していることがわかります。人と人とが組織を超えて繋がることに対して、日本では同調圧力のようなものが存在し、誰かが何か新しいことを始めようとすれ
ば、すぐに足を引っ張る、出る杭を打つみたいなことがあります。しかし、この寺西さんは言葉には出さないものの、「俺の背中を見ろ」「あえて出る杭になる」ということを若者に伝え、彼らを守る動きをしていると感じました。寺西さんが守ってくれることを感じながらテラロックに参加している人が多く、「参加者全員が熱い感情を持って活動に参加している」と思います。このような活動が財務省の職員が中心になって生まれたことは、喜ばしい限りです。

組織や地域の枠を飛び越えた連携
地域課題解決支援チームは「ちいきん会」を通じて、地域の関係者に呼びかけ、テラロックに代表されるようなダイアロ
グを重ね、課題解決のための具体的な施策に繋げる取組みを展開しています。
石川県では、新型コロナ融資関連手続きの特別保証認定プロセスの電子化をシステムベンチャーなども呼び込み、実施しました。経済産業省や中小企業庁にも支援を依頼し、また、地域ダイアログに参加する民間企業のメンバーにも協力してもらうなど、色々な人を巻き込むことによってできあがったプロジェクトです。
ちいきん会や地域ダイアログに参加している人は、やる気があり、問題意識の高い人が多い印象を受けます。そうすると、「知り合いに課題を解決できそうな人がいるから紹介する」といったように個人間でのやりとりから始まり、広く外部の人
間を巻き込むウェーブに成長するのですが、これは通常の行政の仕事の仕方とは全く異なります。しかし、こちらの方が関係者のモチベーションは高く、「お互いに助け合おう。お互いに自分の組織のキャパシティをうまく使って、目的を達成していこう」という力が働き、結果、より良い形で行政目的が成就されます。私はこれは新しい行政の形ではないかと感じています。自主的、自律的に集まり、議論し、仕掛ける。そういう体験は楽しい、面白い。だから続ける。このような活動を通じて、個人の意識は徐々に変化し、彼ら彼女らが本来属する組織のカルチャーも変わっていくのではないかと思います。

11

ソニーの組織カルチャーから見る「パーパス」の重要性
私は今、ソニーグループのシニアアドバイザーを務めています。ソニーは井深大さんと盛田昭夫さんが戦後すぐに起こされた会社です。井深さんの書かれた設立趣意書には「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき、自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」と書かれています。とても有名な文書ですが、この「自由闊達にして愉快なる理想工場」という理念はその後も脈々と受け継がれ、今のソニーグループに繋がっています。
盛田さんは、毎年入社式で新入社員に対して「ソニーに入ったことをもし後悔することがあったら、すぐに辞めなさい。
人生は一度しかない。そして、ソニーで働くと決めた以上は、お互いに責任がある。あなた方もいつか人生の終わりを迎える。
そのときに、ソニーで過ごして悔いはなかった、と思ってほしい」と仰います。私も盛田さんがお話する姿を動画で見たことがありますが、その姿は極めて感動的でした。トップが社員に対して、「自分が本当に面白く仕事をすること」を期待し、「あなたの人生だから、あなたが決めなさい。組織に固執するな」と言えるのはすごいと思います。
こうした井深さん、盛田さんの理念が、今のソニーグループのパーパスの源流になっていると感じています。ソニーグルー
プの現在のパーパスは吉田憲一郎さんが CEO になられてから作られました。
「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」ことがソニーのパーパスであり、組織の方向性は、「人に近づく」と定義されました。
,●図4：Sony s Purpose/Identity/Corporate
Direction【図４】Sony’s
Purpose／,GHQWLW\／&RUSRUDWH'LUHFWLRQ
Sony’s Purpose,GHQWLW\&RUSRUDWH'LUHFWLRQ

社員が長期視点での価値創出に向けて同じベクトルで進むための存在意義：:K\ZHH[LVW

ソニーグループのアイデンティティ：:KRZHDUH

どこに向かうのかを示す
経営の方向性：:KHUHZHDUHKHDGHG

テクノロジーに裏打ちされた
クリエイティブエンタテインメントカンパニー

人に近づく

3XUSRVH存在意義
クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす

また、吉田さんは「私の 3 年間を振り返ると、Purpose を定義し、これを企業文化として定着させてきたことが、最も重要な成果だととらえています。特にコロナ禍において、ソニーの 11 万人の社員は感動を世界に届けることの社会的意義を改めて実感しています」と述べられています。
「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパー
パスは、吉田さんが CEO 就任後、社員の声を全世界から集め、最終的に一つにまとめたものです。前任の平井さんが使われていた「感動」という言葉をさらに深堀りしようとされたのだと思いますが、世界から集まった社員の意見を読んでいて気がついたのは、「ソニーの社員は How や What ではなく、Why を求めているのではないか」ということだったそうです。
つまり、ソニーの社員は「なぜ、我々は存在しているのか」、それを定義してほしいと言っているのでないか。吉田さんは、その期待に応え、「なぜ、我々は存在しているのか」（＝パーパス）を規定して、企業文化を再構築しようとされました。

ソニーは数年前に、政策オープンラボと同様の取組みをすでに始めていた「ソニースタートアップアクセラレーションプログラム（SSAP）」は、2014 年に立ち上がった極めて興味深いプログラムです。当時のソニーは経営的にも大変つらい時期でした。そのような苦しい状況にあるとき、エンジニアの社員から平井さん（当時の CEO）に対して、「我々はエンジニアとしてソニーに入社し、色々作りたいものがある。それをなんとか実現できるようなプログラムを作ってもらえないか」と伝え、平井さんがその声に応えました。「自由闊達にして愉快なる理想工場」に憧れて入社した人々のエンジニア魂を大切にしたのだと思います。
現在の SSAP は、ソニー社内のアイデアだけをビジネス化するのではなく、外部の企業にもこのプラットフォームを提供
し、他社がやりたいことをソニーの社員とコラボして実現する形に進化しています。SSAP は、自分の担当の仕事を離れて、温めていたアイデアを実現していこうとするプログラムであり、私が金融庁長官時代に始めた政策オープンラボと共通しています。こうした試みをソニーは 2014 年というかなり早いタイミングで、しかも、会社として逆境のときにあえて取り組んだというのはすごいことだと思います。

12

●図 5：ソニースタートアップアクセラレーションプログラム（SSAP）
Sony Startup Acceleration Program (SSAP)
アイデアや技術を最短距離で新規事業を創り続けるシステム

社会実装・拡大へ

ソニー
グループ各社ノ ウ ハ ウ と環 境

事業/人材
開発機関

Asset

Solution

Resource

アクセラレーター
事業開発カリキュラム
テクノロジー・デザイン
事業計画作成デジタルツール
And more

アイデア創出プロトタイピング
コンセプトデザイン
マーケタビリティ検証
ニーズ検証
All Inclusive Package

営業・マーケティング・PR
企画・戦略・経営管理
エンジニア（HW/SW）
製造・品質管理・デザイン
法務・知財・人事・広報
総務・海外、他

大企業内
新規事業

ああららゆゆるる人人にに起起業業のの機機会会をを。。

ベンチャー
中小企業
教育/研究
開発機関

サステイナブルな
ビジネスへ
アイデア
創出

アイデア
可視化

事業育成
事業化検証

社会実装

Fu n d a b l e

ソニーグループ
との協業

14

15

左脳（ガバナンス）と右脳（カルチャー）
組織のガバナンスはよく議論されますが、同時に組織のカルチャーにも十分着目すべきだと考えます。ガバナンスの機能は、経営陣と取締役会が緊張関係を持って様々な議論をしながら上から下へ流れていく。例えば、経営戦略や人事方針、コンプ
ライアンス、管理体制を立案し、それがしっかりと機能しているかをモニタリングし、チェックするのがガバナンスです。
これは人間に例えると、左脳の話です。他方、カルチャーはどちらかと言えば、右脳の話であり、個々の職員の意識と行動を反映した現場（組織の下）から醸成され、上 ( 経営層 ) にむかって組織全体に広がっていくイメージです。カルチャーを別の言葉に置き換えると、企業文化や組織風土、空気、土壌などと表現されます。また、「イノベーションのジレンマ」を著したハーバード大学の故クレイトン・クリステンセン氏は、「プロセス（組織独自の物事の進め方）と価値基準（物事の重要性の判断）」の重要性を説いていますが、これもカルチャーの一つの定義だと思います。つまり、人間にとって左脳と右脳のバランスが必要なように、組織にとっても左脳と右脳をバランスよく機能させられないと、組織として最高のパフォーマンス
を発揮できないのではないか。組織の左脳と右脳という形で、組織を動かすときに想起される様々な概念を整理すると、図 7のようになります。
組織は左脳の領域で「ビジネスモデル」を練り、そこから経営戦略をつくり、経営計画を立て、その計画を遂行するための管理体制を構築し、人事戦略や人材育成、さらには目標設定（ノルマ）やマニュアルを作って人を動かします。
他方、組織の右脳の領域では、
パーパス（存在意義）や理念、バリュー（価値観）がまず構築されます。それに基づき、
ビジョン（ありたい姿）やミッション（目標）、行動規範、行動指針、リーダーシップ、フォロワーシップが練られますが、これは右脳領域の概念であると同時に、ビジネスの在り方に通じるという意味で左脳領域の話でもあります。さらに、その下に書いてある、自主性や自発性、自律性、自己規律、自分ゴト化、モチベーション（内発的動機づけ）、やる気、情熱、一体感、
コミュニケーション、納得感、腹落ち感、心理的安全性、傾聴、真善美、利己と利他、ウェルビーイングのような概念はす
べて組織の右脳領域のものとして整理できます。
●図 6：右脳と左脳の違い【図６】左脳と右脳の違い●図 7：組織の右脳と左脳の考え方【図７】組織の左脳と右脳の考え方

左脳

組織の左脳
経営陣 ⇔ 取締役会
ガバナンス

右脳
カルチャー

ー 経営戦略ー 人事方針ー コンプライアンス
ー 管理体制組織の右脳・パーパス（存在意義）／理念
バリュー（価値観）
・ビジョン（ありたい姿）
・ミッション（目標）・行動規範／行動指針
・リーダーシップ／フォロワーシップ

ー 企業文化ー 組織風土ー「空気」
ー 土壌
ー プロセス（組織独自の物事の進め方）と価値基準（物事の重要性の判断）＜ クレイトン・クリステンセン ＞

13・ビジネスモデル
・経営戦略
・経営計画
・管理体制
・人事戦略／人材育成
・目標設定（ノルマ）・マニュアル・自主性／自発性／自律性
・自己規律／自分ゴト化
・モチベーション（内発的動機づけ）
やる気／情熱・一体感／コミュニケーション
・納得感／腹落ち感
・心理的安全性／傾聴・真善美／利己と利他・ウェルビーイング

MUFG では社長と若手が直接語り合う場をつくり、組織カルチャーを醸成●図 8：MUFG のカルチャー改革【図８】08)*のカルチャー改革● 経営陣による
タウンホールミーティング● あしたの金融プロジェクト

社員のエンゲージメントを高めるために、経営が社員の考えに直接触れて気づきを得る場として開催するミーティング。
年度は国内外で延べ約万人の社員に対して実施。

社長と若手社員が、様々な分野で活躍する方を訪ね、対話を通じて社員一人ひとりがそれぞれの立場で考えるきっかけを作るプ
ロジェクト。対話の様子は各１時間の動画にして社員向けポータルサイトで視聴できるほか、各分版のダイジェストを<RX7XEHでも公開。

● 外部有識者と社長との座談会● 社長と本気で語る会

社員が他社の経営理念や課題認
識、取り組みを知り、08)*の可能性について新たな視点を得るとともに、意識と行動変革に向けた動機付けを得る機会とす
るために開催する外部有識者と社長との座談会。

社長と社員が継続的に議論する会。新しい
ビジネスモデルや金融業の付加価値などをテーマに提言した人が、08)*の未来を自分事として考え、ヵ月にわたって議論する。所属会社、従事する業務、年齢が異なる多様な社員がそれぞれの問題意識を共有し、様々な気づきを得ながら、会社を変えるために自律的・自発的に行動することを認識し、最終回ではチームとして社長宛に提言を実施する。
MUFG レポート 2021 より RBS 作成

08)*レポートより5%6作成

日本の金融機関が組織の右脳について、どれだけ意識しているかという観点で、3 メガバンクの取組みをディスクロー
ジャー誌で確認しました。MUFG は「カルチャー」という言葉を前面に出し、カルチャー改革に取り組んでいました。亀
沢社長はカルチャー改革が必要と考え、「経営陣によるタウンホールミーティング」や「外部有識者と社長との座談会」を始めていますが、座談会の様子は YouTube にもアップされています。また、「あしたの金融プロジェクト」という取組み
では、社長と若手社員が様々な分野で活躍する人を訪ね、対話を通じて社員一人ひとりがそれぞれの立場で考えるきっかけをつくる取組みを行っています。
「社長と本気で語る会」は、社長と社員が半年間、継続的に議論し、MUFG がどう変わるべきなのかを若手から意見を集め、最終回には若手職員自身が提言をまとめています。このように、MUFG では自社のカルチャーを変えていくために、組織としての様々な試みを行っています。
SMFG もディスクロージャー誌に「組織風土」についての記述があります。「ミドりば」いう社内 SNS で、多くの職員の情報を共有しています。太田社長と従業員との対話会も積極的に実施しています。また、みずほ FG も同様に、コミュニケー
ションの質と量を高める取組みを行い、社員向けの様々な説明会やメッセージ動画の配信を行っています。

ＤＸによる組織改革を図る北國銀行
日本一コミュニケーション豊かな会社を目指す京都信用金庫
地方銀行では、北國銀行がデジタルトランスフォーメーションを通じて働き方を変えていこうとしています（図 9）。

【図９】北國銀行・京都信用金庫の事例●図
9：北國銀行・京都信用金庫の事例【図９】北國銀行・京都信用金庫の事例

出所：北國銀行統合報告書 2021

出所：北國銀行 統合報告書

出所：北國銀行 統合報告書14

出所：京都信用金庫

出所：京都信用金庫

出所：京都信用金庫

権限移譲や集合知による価値創造を謳い、「議論する組織風土」を目指しています。自分たちの価値観としての「顧客主義」
や「カスタマージャーニー」を大切にすると書かれ、それを支える「変革のエンジン」として、「人材」を育成すること、「IT・
デジタル化」を進めるとしています。代替できる業務は IT やデジタル、AI にシフトし、人には「やりたい仕事」に集中してもらう仕組みです。マネジメント面では、従来型の人事考課や業績評価からの脱皮を図ろうとしています。そして、職場環境としての「心理的安全」が、何をするにもその基礎にあるとしています。デジタルトランスフォーメーションを通じた銀行改革を進めるとしていますが、私には組織風土やカルチャーを変えようとしているように見えます。
同じように、京都信用金庫も組織風土、カルチャーの改革を意識し、「スクエア」というタブロイド紙を発刊しています。
2019 年４月の創刊号には「日本一コミュニケーションが豊かな会社をつくるために」と書かれています。職員 2,000 人のダイアログと銘打ち、連続的な職員同士の対話を行いながら、日本一コミュニケーションが豊かな会社をどう作るのか、何をすれば良いのかを真剣に議論しています。

「組織の右脳」を耕す施策のパターン
最後に、様々な組織の実践を踏まえ、「組織の右脳」を耕す
施策のパターン（図 10）をま
とめてみました。
これまでお話したように、
人々の行動を変容させ、意識を変えることで、新たな組織のカルチャーを作ることができます。企業や金融機関は、組織のカルチャー＝「組織の右脳」を意識し、それを耕すために様々●図 10：「組織の右脳」を耕す施策のパターン【図】「組織の右脳」を耕す施策のパターン
パーパス／バリューの再定義
行動指針の見直し

策定過程への社員の参加、刺さるワンフレーズ

トップ／経営陣との接点

タウンホールミーティング、リモートミーティング

コミュニケーションツールの活用

社内616、タブロイド誌：情報、日々の経験・感動の共有→ 見える化、容易なアクセスによる共有の拡大→「暗黙知」を「形式知」にイノベーションマインドの涵養

組織トップと外部有識者の対談、社内ポスト公募
他企業出向（経営経験）、社内起業コンテスト／ピッチ／支援

心理的安全性の確保

RQ、対話、DFWLYHOLVWHQLQJ→ “自分ゴト”へのマインドの転換な取組みを行っています。ソ
ニーの事例でもお話しましたが、まずはパーパスやバリューを再定義することです。ソニーはパーパスとともに、「人に近づく」という指針を規定しましたが、パーパスを実現していくためには、より具体的な行動がイメージできる行動指針が重要となります。パーパス策定の過程で社員に呼びかけ、社員に参加するなどしてもらい、行動指針を含め、社員が「やっぱり、そうだよな」というような、腹に落ちる、刺さるワンフレーズを作り出しています。
次に、MUFG などが行っていたトップや経営陣と一般職員との接点です。タウンホールミーティングやリモートミーティングが挙げられます。また、社内 SNS などのコミュニケーションツールをフルに活用し、多くの人々の経験や感動を共有する取組みも行われています。情報や日々の経験、感動を共有することで、個々人の活動を「見える化」できます。情報や経験の共有により、組織の「暗黙知」を「形式知」に転化することが可能になります。
イノベーションマインドを涵養することも重要です。MUFG のように、組織のトップと外部有識者との対談を YouTube で共有したり、社内ポストを公募したり、他企業に出向して若いうちから経営経験を積んでもらう。さらに、社内起業コンテストなどが考えられます。

遠藤 俊英（えんどう・としひで）

最後に、何といっても心理的安全性の確保であり、1on1 や対話、
active listening をまずは試してみることです。これが「自

昭和 34 年生まれ、山梨県出身。昭和 57 年東京大学法学部卒
業後、大蔵省に入省。昭和 59 年英国ロンドン大学（LSE）経

分ゴト」へのマインド転換になり、人に言われて課題を解決

済学修士。国税庁や大蔵省の各部署で課長補佐、平成 10 年にしようとするのではなく、自らの意志としてそれが重要だと

国際通貨基金（IMF）アジア太平洋局審議役を務める。平成23 年金融庁監督局審議官としてバーゼル基準などに携わる。

考え、腹落ちして取り組んでいくことに繋がります。そのような意識の転換こそが課題解決を成功させる道だと思います。

その後、金融庁検査局長（平成 26 年 7 月）
、監督局長（平成27 年 7 月）を歴任し、平成 30 年 7 月より 2 年間長官を務めこのような５つの施策のパターンは、組織の右脳、すなわち、る。長官退任後、令和 2 年 11 月にリッキービジネスソリュー

組織文化、カルチャーを変えていくための仕組みであり、今後、め、多くの民間企業の顧問を務める。

金融機関の実装が期待されます。

15

ション顧問に就任。その他にソニーシニアアドバイザーをはじ脱炭素実現に向けた太陽光の可能性
スマートソーラー株式会社代表取締役社長

手塚 博文
は、日本では「1 人当たりの CO2 排出量横ばい」と書か

日本の再エネ普及率はイギリスやドイツの半分以下れています。つまり、変わっていないのです。再エネ比率

最近では、amazon が三菱商事から再生可能エネルギー

では、日本はイギリスやドイツの半分以下という状況です。

の電力を購入（コーポレート PPA）するというニュースが日本は東日本大震災をきっかけに、太陽光発電を中心としありました。amazon は大規模なデータセンターを保有した再生可能エネルギーが普及してきましたが、それでもイているため、大量の電力が必要になりますが、日本国内にギリスやドイツの半分以下であり、まだ電力エネルギーの作られる 450 か所の太陽光発電所から再エネ電力を購入す

75% を石炭や石油天然ガスなどの化石燃料に依存していまるという話です。

す。再エネ比率の高い諸外国から、日本の現状は「問題有り」

そして、2021 年 10 月 21 日付の日本経済新聞で「脱炭と見られています。

素 見えぬ現実解」という記事が掲載されました。そこに203X 年までに CO2 を 50％削減するためには、200GW の太陽光が必要になります。そして、その 2 億トンの CO2 削減に貢献し日本は 8 年間で約 2 億トンの CO2 を削減たのは太陽光です。太陽光の発電設備は、8 年間で国内に約６,000 万 kW 設置されました。

2050 年のカーボンニュートラルの目標が掲げられましたが、世界的には、産業革命以降、石炭、石油、天然ガスの化

私 が 試 算 し た と こ ろ、 電 力 の 供 給 源 で あ る 石 油 等、石燃料を使い出し、気温上昇が激しくなり、「今後 30 年で、

LNG、石炭の全てを太陽光で代替すると、約 597GW（約自然災害や海面上昇、食糧危機という問題が顕在化する。気

6 億 kW）必要になります。2050 年のカーボンニュート

候変動ではなく、“気候危機”だ」というのが叫ばれ始めま

ラル実現に向け、今後 30 年間で「そんなことはできないした。中国、アメリカ、インド、ロシアで世界の約 55％のだろう」と言われていますが、太陽光で「どれだけできるCO2 を排出していますが、各国が「CO2 をなんとか減らさのか」を考えました。

なければならない」と強い危機感を抱き、動き始めています。

●図 1：化石燃料を太陽光で代替する場合

世界の CO2 排出量は 335 億トン（2018 年）ですが、
日 本 は 2019 年 で 約 12 億 ト ン の CO2 を 排 出 し て い ます。日本が削減の基準値としているのは 2013 年の 14.08
億トンで、2030 年には 2013 年比 46％削減の 7.6 億トン、2050 年までにゼロを目指そうとしています。つまり、2019 年時点では、8 年間で約 2 億トン削減していること

16太陽光発電システムなどを製造するときに排出される

太陽光発電は「創って、貯めて、使うことがお得な」時代

CO2 を、製造後にどれぐらいの時間で回収できるかを示す「二酸化炭素ペイバックタイム（CO2PT）」という指

住宅用太陽光発電システムの 50％補助がスタートした標がありますが、
太陽光発電の場合、
CO2PT は 0.77 ～ 2.2

1994 年、国が余剰電力を等価（約 20 円／ kWh）で買い取っ

年となります。太陽電池の寿命は 35 ～ 40 年と言われてていた時代ですが、京セラにいた私は自宅の屋根に太陽電いるため、発電設備のなかでも優等生であると考えていま池を設置しました。その後、2009 年 10 月に余剰電力をす。また、再生可能エネルギーの発電設備がどれだけ環

10 年間 48 円／ kWh で買い取る固定買取制度がスタート

境負担の少ない発電方法であるかを推し測る指標として、

し、2012 年の FIT 法施行、2019 年 10 月から住宅用の「エネルギーペイバックタイム（EPT：Energy Payback

卒 FIT 修了者が出てきました。2021 年 3 月には住宅 FITTime） ※ 1」 と「 エ ネ ル ギ ー 収 支 比（EPR：Energy

価格が 19 円／ kWh になり、2022 年には 17 円／ kWh

Payback Ratio）※ 2」があります。太陽光の場合、EPTになることが既に決まっていますが、現在毎年 10 万戸のは 1 ～ 2 年で、EPR は最新の技術で約 30 倍程度に達する

新築住宅で太陽光発電システムが導入されています。

と言われています。つまり、太陽光は再生可能エネルギー

これまでは余剰電力を売っていた時代ですが、これから群として、十分な実用性を秘めており、寿命も長いことがは貯めて使う時代です。昼に発電した電気を貯め、発電しわかります。ちなみに、設置後 20 年を経過しても、初期値

ない朝と夜、さらには雨天時に使います。一般家庭では、の 85% は出力します。私が 37 年前に千葉県の産業施設に発電しないときに使用する電力を平均 30 円／ kWh で購設置した太陽電池も、設置後にメンテナンスをほとんど行っ

入していますので、自ら創って貯めて使用する方がお得にていませんが、未だに初期値の約 85％発電しています。

なります。

203X 年の二酸化炭素 50％削減に向けて●図 2：203X 年に必要となる設備容量（GW）

1kW の太陽電池は 1,000 時間相当分、つまり年間約1,000kWh 発 電 し ま す。2030 年 に CO2 を 46 ％ 削 減（2013 年対比）し、203 Ｘ年に 50％削減を達成するために「太陽光をどれだけつける必要があるのか」ですが、まず 2019 年時点の太陽光の設備容量が約 56GW であり、CO2 を 50％削減する 203X 年には約 200GW まで増やす必要があります。新聞などで「送電線はあるのか、設置する場所はあるのか」と書かれますが、設置する場所はあります。戸建住宅の屋根です。そして、公共施設・産業施設の屋根と耕作放棄地です。
CO2 を 50％削減するために、あと太陽光を約 150GW
設置する必要がありますが、十分可能です。国内には、現在約 2,700 万戸の戸建住宅があります。そのうち、昭和56 年以降の耐震基準を満たし、太陽光発電の設置が可能とされる戸建住宅は 1,200 万戸（現時点での太陽電池設
置は約 90 万戸）あります。例えば、この戸建住宅 1,200
万戸に平均 4kW の太陽電池をつけると、
480 億 kWh（設
備容量 48GW）の発電が可能となり、全世帯電力需要の41％の電力を賄うことができます。

※１）EPT（エネルギーペイバックタイム）： 発電設備が建設・製造され、寿命を全うして廃棄・処理されるまでの一環のライフサイク
ルにおいて消費されるエネルギーを、その発電設備を使用することで相殺できる期間。
※２）EPR（エネルギー収支比）： 製造から処理までのライフサイクルで消費するエネルギーを１とし、その発電設備が期待寿命を全うする期間全体で節約できたエネルギーの総量との比率。

17

公共施設の自家消費太陽光は地域経済を活性化する
円削減（基本料金▲ 100 万円、基本料金以外の電気料金

木更津から宮城県大郷町、北海道釧路町への展開▲ 120 万円）できるという経済効果に加え、災害・停電

公共用では、
千葉県木更津市が一つのモデル（道の駅「う時の電力確保ができることから、地域住民の避難所としてまくたの里」）になりました。木更津市は 2 年前（2019 年）も期待されています。ちなみに木更津市の公的施設では、の台風 15 号で大きな被害を受けましたが、その際にも電

年間 2 千万 kWh の電力を使用していますが、一般的な購力供給が可能となり、道の駅は災害後すぐに営業を再開す

入電力料金を 21 円 /kWh とすれば、電力会社に対して年ることができました。そして、2021 年 3 月に宮城県大郷間約４億２千万円の電気代を支払う計算です。しかし、「う町（文化会館、小学校、中学校、町役場の 4 施設）、4 月

まくたの里」のような自家消費型の公共施設が増えれば、に北海道釧路町（町役場）での設置が完了し、確実にスマー

電気料金が地域で循環するようになります。そして、設備

トシティモデルが普及し始めています。当社が手掛けるスの維持管理が 20 ～ 30 年にわたって必要になるため、そマートシティのリソースモデル事業は、各自治体からの問の仕事も地域の事業者に回るようになり、地域で雇用が生い合わせが増加しています。

まれ、お金が回り始めます。まさに、太陽光発電システム
が地域経済の活性化に貢献します。

道の駅「うまくたの里」では、電気代が年間約 220 万

大郷町立大郷中学校（宮城県）

釧路町役場（北海道）

耕作放棄地の 50％でも、約 160GW の太陽電池の設置が可能
電パネルを使用し、東西追尾するタイプです。太陽が東か

耕作放棄地の可能性

ら昇る朝は東向 45 度傾斜し、その後は太陽の動きに応じ

日本には耕作放棄地が約 40 万 ha あります。これは琵てパネルの角度も太陽光線に垂直になるように追尾しま琶湖約 6 個分に相当します。この耕作放棄地の半分に太陽す。そして、裏面は地上の雪等に反射した散乱光が入射し電池を設置すると、1,900 億 kWh（160GW 相当）の発て発電します。パネルを稼動させ、パネル上の積雪も落と電が可能になります。30 年間使用されていない耕作放棄

すことができます。動く仕組みは特許ではありませんが、地が再エネ自給率を大幅に向上させ、地域経済と雇用に貢

私が何十年も前から研究している分野で、表と裏の合計出献し、食料自給率のアップにも繋がる一石三鳥となる取組

力が最大になるよう最適な角度を検証し、開発を進めてきみが「ソーラーシェアリング」です。

た太陽電池であり、そこに特許を出しています。同規模の南向き固定の発電所に比べ、約 1.5 倍の電力が発電できる

一軸追尾型（両面発電）太陽光発電システム

ようになります。

これまで太陽光というのは南向き固定型でしたが、北海
道千歳新川ソーラーパークに設置した太陽電池は、両面発

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一軸追尾型（両面発電）太陽光発電システム／北海道千歳新川ソーラーパーク

ソーラーアドバイザーによる蓄電池付き太陽光発電システムの普及
現在、戸建住宅への蓄電池付太陽光発電の導入普及にを実現しなければ、人類はこの地球に生存することはでき

向けて、人口 10 万人規模の市に 1 人の割合で「ソーラーない、未曾有の大規模災害を招くことになります。脱炭素

アドバイザー」（独自に創設した研修資格制度。略称 SA）

社会の実現に最も重要なことは、国民一人一人の環境意識を配置し、彼らに様々な有益情報のポスティング等、地改革です。それを推進する、当社の SA はまさに宣教師で域の SA として普及啓蒙・営業活動をしていただいていす。国民が再エネ電力を選択し、その使用する電力は、自ます。SA は副業での対応可としていますが、当社が作成分で作って消費する。地域の消費する電力は、地域で作る

した web セミナーを受講し、太陽光や環境とクリーンエ

地産地消が脱炭素社会です。当社の SA 研修を受ければ、ネルギーに関する知識をしっかり身につけていただきま

そのような知識を身につけることが可能です。そして、収す。SA がそれぞれの地域で様々な資料等のポスティング入も得られます。環境やクリーンエネルギー、そして製品からクロージングまで自ら行うことができて、数百万からとサービス内容をしっかりと理解すれば、金融機関の職員

一千万円を超える年収が得られる SA を全国に増やしていでも提案できる内容ですので、地域金融機関とも今後 SA

きたいと考えています。

制度を活用した連携ができれば、面白いのではないかと思います。

42 年前、私が太陽光発電の技術者として仕事を始めた
頃、「君は（ソーラーの）宣教師になりなさい」と言われたことがあります。今、世界は 2050 年までに脱炭素社会

スマートソーラー株式会社

手塚 博文（てづか・ひろふみ）●東京本社：東京都中央区日本橋兜町 13 番 1 号
兜町偕成ビル別館 8 階

昭和 24 年生まれ。昭和 55 年 3 月京セラに中途入社。平成 8●代 表 者：手塚 博文

社長に就任。翌年京セラ取締役事業部長に就任。京セラ退職後、●設

年 9 月京セラソーラーコーポレーションを設立、代表取締役
平成 19 年 4 月スマートソーラーを設立、代表取締役社長に就

立：2007 年 4 月

任（現職）。京セラ在籍時を含め、太陽電池関連を中心に 100●資 本 金：90,625,000 円

件以上の特許・実用新案商標を取得。その他太陽光発電シス●会社ＨＰ：https://www.smartsolar.co.jp/

テム等に関する学会報告・文献・講演は多数。

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金融機関 .YOM（ドットヨム）：第 42 号

◆発行日：令和 4 年 1 月 31 日 ◆発行人：澁谷 耕一 ◆編集長：宮下 祐輔◆発 行：リッキービジネスソリューション株式会社 ◆デザイン・印刷：日本デイタムサプライ株式会社