コロナ禍という未曾有の危機「先義後利」― 義を先にして利を後にするものは栄える。この社是は、300年、ければならないことは何かを考えるときに、は当社に緊急対策本部を立ち上げ、同この社是が我々の行動の拠り所になっ時にグループ各社へも対策本部設置をているということを実感しています。

指示しました。我々グループの中心とな見えない敵との戦いとも言われるこのるビジネスは、商業空間を創造し、お客400年と続いてきた当社グループの礎

状況において、まず考えたのはお客様、様に広域からの移動を促して「密をつくになっていますが、まさに今という時代とお取引先を含む従業員の安全・安心確る」ことで成り立ってきたと言えます。まフィットしているものと考えています。こ保、従業員の雇用確保、そして企業の存さに、そうしたことがリスクそのものとなっの理念に立ち返り、実践することは、社続ということです。日本で新型コロナのたわけです。3月に入ると百貨店では臨会価値と経済価値を両立するCSVその感染者が出たのが1月中旬でしたが、こ時休業日の設定や営業時間の短縮などものであり、ESGやSDGsの流れにもしっれを受けて当社は速やかに店頭およびを実施したほか、物産展など集客力のあかりと通じているものと考えています。コ

社内でアルコール消毒液の設置をはじる大型催事は中止しました。パルコでも、ロナ禍の中で先々を見通せないことが多め、従業員へのマスク着用許可など感営業時間を短縮するとともに、濃厚接触いのは事実ですが、今一番大切にしな染予防策の徹底をはかりました。2月にを伴う恐れのあるイベント等についてはビジネスモデル▶トップインタビュー

成功体験を捨て、コロナ共存の解を導く。

Top interview
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ビジネスモデル

内容の変更、延期、あるいは中止をしま検討しました。ワーストシナリオでは緊一人も入れないような体制をつくりました。

した。そして4月には緊急事態宣言が発

急事態宣言が8月まで継続するというこ店頭ではフェイスシールドの設置やマスせられることとなり、ほぼすべての店舗とまでを想定していました。刻一刻と変クの配布もしていますが、お客様の目には休業を余儀なくされました。好立地に化する状況を見極めながら、特に資金触れない従業員食堂や休憩所、ロッカーにおいても万全の体制で臨んでいます。

位置するリアル店舗のビジネスを主体と調達面ではコマーシャルペーパーの発する当社グループにとって、まさに先の行やコミットメントラインの増額など手見通せない未曾有の危機に直面するこ許資金の確保を迅速に実施しました。ととなったわけです。

ピンチを「改革」の契機に6月にようやく営業を再開できることにそのため、当社はコロナ禍の影響に伴なりましたが、感染のリスクが完全に払ここからはコロナと共存していくことにう店舗休業期間がどのくらいまで及ぶか拭されていない以上、休業前と同じ体制なります。新日常、新常態、ニューノーという前提を置きながら、「標準シナリオ」でというわけにはいきません。入口にはマルなどいろいろな言葉で言われていま「リスクシナリオ」「ワーストシナリオ」とサーモグラフィをつけて、消毒液をおいすが、これがどういうものになるのか、こいう3つのシナリオを策定し、対応策をて、体温が高い人、マスクをしない人がこ半年、1年はどうなのか、3〜5年後に取締役 兼 代表執行役社長

好本 達也

統合報告書 202015現中期計画の振り返りと課題
当社グループは、小売業の枠を超えたマルチサービスリテイラーを目指し、事業領域の拡大とともに、既存事業におけるビジネスモデルの転換に取り組んでいます。事業領域の拡大では、2017年にラグジュアリー・モールの「GINZASIX」、またオフィス機能を兼ね備えた複合商業ビルの「上野フロンティアタワー」を開業させ、現中期計画がスタートする前と比べ、不動産事業セグメントを飛躍的に成長させることができました。また、クレジット金融事業は専門人材を積極

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どうなるのか、ということを考えなければまた、従業員の移動に伴う感染リスク投入することにより、中期的な成長に向なりません。ソーシャル・ディスタンスをを回避するため、グループ全体においてけた経営基盤の強化が進み、その成長どこまで保つ必要があるのか、グローバ

は、本社部門を中心にテレワークを積極の鍵を握る「新カード」を今年度に発行

ルな人の移動がいつになればこれまで的に活用するよう促し、さらに会議におする準備も整いました。の水準に戻るのかといったようなことは、いては集合形態をとらないWEB会議や既存事業のビジネスモデル転換では、現時点では誰も見通すことができないで電話会議を積極導入しました。近い将昨年9月、これまでに類を見ない、ハイブしょう。

来、そういう時代になることを想定し、セリッド構造の百貨店ビジネスモデルとし一方、コロナ禍を通じて改革が促されキュリティを担保したインフラ整備は進て「大丸心斎橋店本館」を開業させ、さる、そうした気づきがあったことも事実でめるなかで一部試験導入はしていたもの

らに11月には斬新なテナント・ミックスす。リアル店舗のビジネスに依存した現の、まさかこの早いタイミングで本番がで幅広い顧客層にリーチすることを可能

在の事業構造がいかに脆いものかを思来ようとは想像もしていませんでした。しにした「新生・渋谷パルコ」をオープンさい知らされることになりました。繰り返しかし、いざやってみればそれが相応にでせました。いずれも、期待どおりの成果になりますが、我々のビジネスの中心は、きているという事実があります。現時点につながっていると見ており、百貨店おお客様に広域からの移動を促して「密をでは、これで生産性向上がはかれたとのよびパルコにおいては、こうした新しいビつくる」ことで成り立っています。それが判断には至っていませんが、業務プロセジネスモデルを、いかにスピードを上げできないとなれば、Eコマースといったアスの課題が浮き彫りにされたところもあて基幹店に横展開してくかが課題です。

プローチがあるわけですが、当社の場合、りますので、本気になれば意外と早期に2017年にスタートした現中期計画策

完全に店舗から独立したオペレーション

着実な成果につなげることができるので定時においては、2019年度をボトムととなっていないのが現状です。店舗が閉はないかと思っています。

して、2020年度以降は昨年開業した開まっている状況ではモノが動かせないとコロナ時代を生き抜くために、デジタ発案件がフルに貢献することなどにより、いったことが起こりました。さらに、外商ルの活用で「密をつくらない」状況をつく増益に転じていく見込みでした。しかし顧客向けのWEBサイトでは数万人の会る。こうした対応は、どちらかといえばこながら、昨今の急激な環境変化により員の方がいらっしゃいますが、通常はおれまではリアルの補完という位置づけで今年度2020年度においても利益水準客様との接点として外商係員が介在しあったかもしれませんが、これからはデジが低下することは避けられず、さらに一ますので、サイトに決済機能を装備する

タルを中心に据えながら、リアルの強み定の利益貢献を織り込んだ新規事業へことが必ずしも要件ではないという考えを活かし、磨きをかけなければなりません。の取り組みも遅れるなかで、中期計画最方でした。コロナ禍を契機に、あらゆるかつてない劇的な変化への対応が待っ終年度2021年度の利益目標達成は極仕組みがリアルを前提として組み立てらたなしの状況です。そうした意味でも、“くめて困難な状況となりました。

れているということが、いかにお客様にごらしの「あたらしい幸せ」を発明する。”と現中期計画の3年を経て、将来につな不便をかけ、機会損失に繋がるかを目のいう当社グループビジョンの重要性をまがる確かな成果も見られる一方で、利当たりにすることとなりました。

すます感じることとなっています。

益水準や事業ポートフォリオ変革におけビジネスモデル

るこれまでの進捗としては必ずしも順調える10年先の「2030年像」を提示し、いありません。どのようなシナジーを発とは言いがたいのが現実です。これらのその最初の3年間に何を目指すかという揮できるのか、そこは定量的に出してい背景には、今般の新型コロナによるパンことを明確化したいと考えています。そかなければならないと考えています。そデミック・リスクだけでなく、消費増税をのために、当社グループに影響を与えるのためには、百貨店とパルコ自身がもっ契機とした想定以上の消費低迷や、婦リスクの分析を充分に行いました。新たと進化していくことが前提となるでしょう。

人服ボリュームマーケット縮小の急加な中期計画に不可欠な要素としては、「イ現中期計画でも着実に成長しつつあ速、また地方店衰退とともに都市部基幹ノベーション」「デジタル」「グローバル」「サる不動産事業はノウハウがより蓄積され店の競争力低下など、現在の中期計画ステナブル」「コラボレーション」という5たパルコに一元化します。ここは今般の策定時と比べ、前提条件が想定を超えるつがキーワードになるでしょう。今や当完全子会社化によるシナジーで最も期「規模」と「スピード」で変化してきたこたり前に言われる言葉ばかりですが、こ待するところです。これまでパルコは、パとがあると考えています。

うしたことが当たり前にできなければ企

ルコを屋号とする商業施設を中心とし一方、当社グループ自身にも“重要な業として成長、あるいは存続すらできなたディベロッパーであったと言えますが、転機”が訪れました。それは、連結子会いかも知れません。例えば「グローバル」

今後は商業だけでなく新たなフィールド社である（株）パルコの「完全子会社化」

については株主総会で質問をした方もまで乗り出して不動産開発をしていくこです。この完全子会社化を通じて、これいらっしゃいましたが、確かに今般のコとを考えています。

まで成し得なかったダイナミックな事業

ロナ禍で世界規模で人々の移動が制限

現中期計画の中で一番成し遂げられ構造変革への取り組みや、思い切ったされるなかでグローバルの一つの要素なかったことは、マルチサービスリテイラー

人財交流を行うことにより、スピードをであるインバウンド売上が蒸発した状況を目指す、つまり小売業の枠を超えてい上げてシナジーの最大化を目指せる体を踏まえると、「本当にそこは大丈夫か」くという成長戦略の深堀りです。小売の制がようやく整ったことは、大きなプラスというふうに思われるかもしれません。し枠にとどまっていては持続的な成長に限要素であると考えています。

かし、グローバルの流れを止めることは界があるというのは明らかですから、「百このような、外部環境および内部環境できないでしょうし、新常態のもとではこ貨店とパルコ、そして金融をグループのに大きな変化が巻き起こる中、当社が目れまでのグローバルの概念とは明らかに柱としながら、「第4の柱」をどのようなも指す真の「事業ポートフォリオ変革」を違ったものとなってくる可能性がありまのにしていくかが課題です。その実現に実現するためには、現状の枠組みで現す。
「デジタル」「イノベーション」を進めはパルコとのシナジーとともに外部の知中期計画をそのまま推進するよりも、新るためには、より積極的な外部との「コ見を入れた化学反応が必須であると考たな体制のもとで、長期を見据えた野ラボレーション」が必要となるでしょう。

えています。

心的な目標により方向性を定め、一層グ外部と組むということは、もっとダイナミッ

一方で、経営資源は無限ではありませ

ループ力を発揮できる戦略とともに再ス

クにやっていく必要があると考えています。

んから、この危機を着実に乗り越えるたタートすることが最善と判断しました。

「サステナブル」は言うまでもなく社会めの構造改革に取り組みます。何か新し価値と経済価値の両立なくして企業はいことをやるのであれば、何をやめるかと存在し得ないということです。

いうことも明確にしていかなければなり何ができて、何ができなかったのか、できなかった要因はどこにあるのかということをまず明確にしながら、新たな中現在、新中期計画について議論を重期計画策定に取り組まなければならなねていますが、策定の中心となるメンバーいと考えています。

10名のうち、百貨店出身者は私を含め4名しかいません。あとはパルコ出身者と新たな中期計画策定に着手ません。選択と集中の本質は「何を捨てるか」を決めることです。

サステナブルな社会との共存中途入社で構成されています。今の中期計画を策定したメンバーは10名のう

当社は、2018年にステークホルダー

この不透明な状況を踏まえた強固なち私を含め9人までが百貨店出身でした

4,250名へのアンケートや経営会議、取経営体質構築を前提に、2021年度をスので、様変わりしたという印象です。女

締役会での論議を通じて「低炭素社会タートとする中期経営計画は本年10月性や外部出身者がまだまだ少ないというへの貢献」「サプライチェーン全体のマネの決算発表時に概要を説明したいと考ことは課題としてありますが、今般「パルジメント」「地域社会との共生」「ダイバーえています。現中期計画は途中で終了

コの完全子会社化」を実現したことは、シティの推進」「ワークライフバランスのすることにしたので、きちんと振り返った

新中期計画策定プロセスとその実行に実現」という5つのマテリアリティを特定うえで、間違いのない方向性と我々の考おいてキーファクターとなることは間違しました。5つのマテリアリティにはそれ

統合報告書 2020

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ぞれ長期目標を設定し、その達成に向けスク排除に向け、当社の行動原則および「ワークライフバランスの実現」につい具体的な取り組みを本格化させています。

「お取引先様行動原則」を策定しました。ては、働き方改革を単なる長時間労働「低炭素社会への貢献」については小

この「お取引先様行動原則」を、各事業の是正にとどめず、創造的かつ生産的で、売という業態で貢献できることは社会全会社よりお取引先の代表者宛へ送付し、仕事と生活がうまく調和していることが体へのインパクトとしてはそれほど大きく当社グループの考え方・規範をご理解・重要です。テレワークの定着もそうしたないのかも知れませんが、温室効果ガス遵守いただくよう働きかけました。10月

ことを着実に後押しするでしょう。従業の増加はまさに地球規模の最大の課題には主要事業会社である大丸松坂屋百員が仕事と生活の両方を充実させ、誇りであり、座して待つというわけにはいきま貨店が「JFRお取引先様行動原則説明を持てるような企業にする。そうしたことせん。当社グループが排出する二酸化会」を東京・大阪で同時開催しましたが、こそ、人と企業が真の成長を実現するこ炭素は主に店舗からのものであり、その参加者は530社652名にも及びました。とにつながるものと考えています。

うちの約90％は電力使用によるものでこれらを通じて、当社およびお取引先のす。そのため、再生エネルギーへの切り双方が行動原則の遵守により企業価値ROICで資本コストへの意識を替えや照明のLED化、営業社用車のEV向上を目指すという共通の思いが深まっ一層向上化などを推進しています。いま我々にでたのではないかと確信しています。

きることを考え抜き、率先して具体的な「地域社会との共生」は言うまでもなく当社の株主資本コストはCAPMにより行動に移す。それに尽きると考えていま当社グループの中核事業そのものです。

6〜7％のレンジにあると把握しています。

す。その一連のアクションとして、昨年、当社は店舗が位置する5つの地区を重その株主資本コストを上回るROE8％以当社グループが設定した温室効果ガス点エリアと設定し、店舗を核に地域と共上というのが、企業価値向上に向け当社削減目標は、国際的なイニシアチブであに成長することを目指す“アーバンドミナが最低限目指すべき水準であると考える「Science Based Targets（SBT）
イニシント戦略”を進めています。2020年度はています。ROEをその構成要素に分解し、アチブ」により、科学的根拠に基づいた心斎橋店北館がパルコを核テナントとし事業部門の取り組みとして落とし込むこ目標として認定されました。SBT イニシて秋にオープンを予定するほか、名古屋とにより、グループの連結ROE8％以上

アチブは、新たに目標の認定基準を3段の栄地区にも新たな商業施設が開業をを継続的に達成できる経営体質の構築を目指しています。

階に設定しており、当社が設定した目標予定しています。

はその基準のうち 2 番目に厳しい「2℃「ダイバーシティの推進」については、事業部門での取り組みは営業利益率を十分に下回る」目標 として認定され今般パルコが完全子会社となったことで、と資産回転率の掛け算であるROAの向ました。また、金融安定理事会（FSB）より人財交流が深まることを考えれば、上を目指しています。これは店舗というが設置した「 気候関連財務情報開示

非常に多様性のある企業になってきてい大きなアセットを使いながら事業を営む

タスクフォー ス（TCFD:Task Force onると思っています。近年は外部人財の採百貨店がP/L偏重の経営を行っていたた

Climate-related Financial Disclosure）」

用にも積極的で、2019年度だけでも69め、資産が生み出すリターンという意識の最終報告書（TCFD提言）にも賛同し、名を採用しており、新卒採用に迫る水準に切り替える、つまりB/S重視の経営を2019年5月27日に設立された「TCFDコとなっています。伝統的な百貨店を中心実現する第1ステップであると考えていンソーシアム」にも参画しました。今後、とする当社が急速に多様性を持ってきたます。ROAを店長の評価指標に加える

気候変動によるリスクと機会への対応、ということは確かです。さらに、育児と仕など、店舗B/Sによる経営管理は着実に温室効果ガス排出量削減の長期目標達事の両立を高い次元で実現したいと考進んでいるものと考えています。さらに成に向けた取り組み等について効果的える女性を幅広く社外から募集する「マ2020年度からは事業別・店舗別の資本な情報開示を行うため、TCFDコンソーザー採用」という当社独自の仕組みを取設定に加え、社内金利制度、社内納税シアムへの参加を通じて、本提言に賛り入れているのも、意欲のある優秀な人制度、社内配当制度など、会社経営の同する他の企業や金融機関との対話を財を確保するという面で効果を発揮して感覚でできる社内ルールを策定した「社行っていきます。

いると思います。ただ、経営幹部にはま内資本制」を導入し、B/S経営の一層の「サプライチェーン全体のマネジメンだまだ男性が多いというのは事実ですの高度化をはかっています。

ト」については、お取引先のご理解、ごで、従業員の個性と能力を十分発揮で投資に対するリターンという観点では協力なくしてできるものではありません。

きる方法を真剣に考え、サクセションプ

ハードルレートとしてWACCを用いていそのため、当社は2019年6月に、サプラランに上がってくるような女性の人財もますが、当社のWACCは中長期的にはイチェーン上における環境・社会へのリ育成してきたいと思います。

5％程度と算出しています。WACCは百ビジネスモデル

貨店、パルコ、クレジット金融など事業別ス改革に継続的に取り組んでいます。当ると考えるからです。その直後に緊急事にも設定しています。WACCはROICの社はもともと監査役会設置会社でした態宣言が発出されることとなりましたので、ハードルレートですので、ROICとWACCが、2017年度から指名委員会等設置

この前提も変わってしまったわけですが、のスプレッドがプラスであれば企業価値会社に移行しました。当時、取締役 13

そこで行われた対話は次につながる意創出につながることになります。現在当名のうち独立社外取締役は5名でしたが、義のあるもので、示唆に富んだものであっ社ではROICを経営指標として正式には2019年から1名増やした6名体制となったという印象を持っています。

取り入れていませんが、投資家の皆様とており、外部の視点を入れた一層の監の対話においては度々ROICに言及され督機能の強化をはかっています。

いまはまさに「有事」です。このような状況下でサクセッションプランが実行さるのも事実です。現在の中期計画を出しガバナンスで最も重要なことは、経営れ、私が社長としてバトンを引き継いだたときにも、実際に投資家の方から、「中の透明性を高めることであると私は考えことには何か運命めいたものを感じると期計画期間中の投資総額と予想営業利ています。透明性とは、積極的な情報開ころもあります。これだけ環境が激変し益からROICを計算するとスプレッドでや示を通じて高められるものであり、それてしまったわけですから、マインドをリセッや物足りない」
といった指摘も受けました。

があってはじめて建設的な対話促進にトすることが必要です。いずれ元に戻る

当然こうした議論は事業別にも展開されつながります。例えば、今般のコロナ禍といった安易な考えで、これまで上手くていきます。リターンの上がる事業に投においては、先行きがなかなか見通せないったやり方に固執するのはリスクその資せよ、ということなのでしょう。ROEはい状況であることから、2月期決算、3月ものです。私の仕事はまず「成功体験をROICとレバレッジに分解されますので、期決算の会社においては今期の業績予捨てる」ということがスタートなのかもしレバレッジに頼らない本質的なROE向上

想を「未定」とするところが多く出ましたが、れません。新しい時代が変化の加速をを目指すKPIとも言えるのかもしれません。

当社はこれまでどおり業績予想を開示し促しており、当社グループの新しいありそうしたことを踏まえ、現在策定中の新ました。事態は刻一刻と変化する中で、方を模索する好機と捉えています。先々中期計画ではROICをKPIとして導入する予想を出すことは易しいことではありませを見通しにくいときであるからこそ、一層方向で進めています。

んでしたが、企業は取り巻く環境を踏まの情報開示に努め、有益な対話を促し、なお、投資にあたっては財務戦略統えた一定の前提をもって経営していくこ

多くの気づきを得て経営活動に反映さ括部長を委員長とし、経営企画部長をとに変わりはありません。従って、当社はせていくことが重要です。コロナ時代の副委員長とする「投資計画検討委員会」

4月初旬の決算発表時には3月末までの解を導き、ステークホルダーの皆様と共を開催し、計画の検証を行っています。

入手し得る情報を分析することで業績にこの危機を着実に乗り越え、持続的店舗改装では回収期間法、開発投資で予想を策定し開示しました。当社経営がな成長と中長期的な企業価値向上に取はNPV法を活用し、またM&AではDCF考える基準を示すことによって資本市場り組んでいきたいと考えています。

法で株主価値の算定とリスクシナリオのとの議論の糸口が提供され、対話が深ま策定、格付けへの影響等を確認するなどの定量基準とともに定性基準を加え総合的に判断しています。その結果を経営会議、取締役会に上申する仕組みを実践しており、経営判断のひとつの要素として位置づけています。
併せて、「再生計画検討委員会」では既存事業について3つのフェーズ管理を行い、事業検証と対応策の妥当性を審査し、機を逸することなく経営会議、取締役会に情報提供が行われています。

透明性の高い経営で対話を深化
当社は2015年にコーポレートガバナ
ンスコードが公表されて以来、ガバナン

統合報告書 202019