ビジネスモデル▶事業ポートフォリオ変革

事業ポートフォリオ変革を、加速する。
ポートフォリオ変革は待ったなし
展があるとの確信を強めることとなりました。ブランド力のある百当社はグループの中核事業である百貨店の領域、さらには小貨店やパルコでの店舗資産を活かした事業革新は必須としなが売の領域にこだわっていては大きな成長が難しいとの認識のもと、ら、不動産事業や金融事業、ライフソリューションなど新たな領従来の延長線上にない「非連続な成長」に向け、小売業の枠を域の拡大にも取り組み、事業ポートフォリオの変革を通じた企超えた“マルチサービスリテイラー ”としての発展を目指すべく、業価値向上を目指します。

事業ポートフォリオの変革に取り組んでいます。今般のコロナその実現に向けた大きな鍵となるのが、2020年3月に完全子

禍により、この方向性を貫いてこそ当社グループの中期的な発会社化したパルコとの本格的なシナジー創出にあると考えています。

マルチサービスリテイラー▶

暮らしの不安・不満の解消へのニーズ拡大
シェアリングエコノミーの台頭

IoT 時代の到来

モノ消費からコト消費・体験型消費

人財サービス需要拡大都市化の進展

決済手段の多様化 金融サービスの高度化

複数の小売事業ブランド展開（マルチリテイラー）
600万人の強固な顧客資産
都市部に有する店舗資産

パルコの完全子会社化でギアチェンジ

一方、経営を取り巻く環境は一層厳しさを増し、著しく変化しつつあります。しかもその変化が、かつてないほどのスピードで当社は、2012年3月に（株）
パルコ普通株式2,740万株を取得し、進んでいます。このような環境変化のなか、両社の企業価値や持分法適用関連会社化しました。その後、同年7月に当社とパルブランド価値のさらなる向上のためには、これまで以上に両社のコは資本業務提携契約を締結し、同時に当社が実施したパルコ深い連携のもとで、日々変化する消費者ニーズを機動的に捉えの株式に対する公開買付けにより、同年8月に当社はパルコの普ていくことが不可欠であると判断しました。
そうしたなかで、これまで実施してきた店舗の共同開発や共通株式6,592万株を所有するに至りました（所有割合約65％）。
当社がパルコの親会社となったことを契機に、約7年間に亘り、同販促といった連携により成果を追求することも一定程度は可両社のあいだで、幅広い分野において、当社グループの企業価能である一方、パルコが上場会社としてその運営に、一定の独値やブランド価値の向上に取り組んできました。

立性を有することから、現状の両社の資本関係のなかでは当社

具体的には、2017年 11月に開業した「上野フロンティアタワー」や、現在進行中の「大丸心斎橋店北館」における店舗の共同開発に加え、名古屋地区などにおける両社顧客基盤を活用した共同プロモーションなど、両社の事業シナジーが多くの場面で実現してきました。

パルコ完全子会社化のスキーム

▶

これまで

J.フロントリテイリング
約65%

J.フロント

少数株主
約35%

そのほか、人材交流を通じた相互理解の進展

現在

TOB

リテイリングJ.フロントリテイリング

現金
少数株主

100%

パルコ株式や取引先の相互紹介など幅広い分野での連携を実現し、当社グループの成長に貢献してきたものと考えています。

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パルコ

パルコ

ビジネスモデルグループとしての意思決定を行うために時間を要し、戦略の遂バンドミナント戦略の進展、さらに新たな事業領域の拡大を通行にあたって制約があったことも現実です。

じて、グループ構造変革を本格的に加速していく考えです。

今後、当社グループとしての抜本的かつ機動的な事業ポートフォリオの変革を、迅速な意思決定のもとでスピード感をもって当社グループの事業構造と強み▶

推し進めるためには、両社の関係をさらに深め、経営資源を集事業構造 Structure中していくことが不可欠であると考え、公開買付けの実施によりパルコの完全子会社化を行うこととしました。

百貨店

SC・不動産公開買付けを2019年12月27日から実施した結果、パルコは2020年3月に当社の完全子会社となりました。これを契機に、クレジット ライフソリューション
金融
エンタテイメント

当社グループは “くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。” とい

強み Strength
600万人の顧客資産

複数のブランド

好立地の店舗資産

多様な人財

うグループビジョン実現に向け、ビジネスモデルの革新やアー目指す4つのシナジー▶

1

小売・不動産事業グループとしての事業基盤強化●単独では取り組みの難しい大規模複合施設を含む店舗の共同開発をより一層推進●保有する土地・建物の有効活用による不動産開発力の強化●パルコの完全子会社化後に不動産事業をパルコへ移管。グルー
プ資源の集約化と管理・開発機能の一元化

3

経営効率の向上●多様化するライフスタイルへの対応が求められる中、グループ一体での新規事業開発に努めることで経営効率の向上を実現●投資家関連、資金調達関連、株主総会関連などの間接部門･業務の統合による経営効率向上●システム投資をグループ一体で実施することによる大幅な効率化●顧客データの相互活用による営業力の強化
2

マルチサービスリテイラーとしての発展に向けた関連事業強化●店舗開発だけでなく建装工事請負業などの類似関連事業における協業推進●エンタテインメント事業等、パルコの持つ優れた事業ノウハウをグルー

4

人財の相互交流を通じたノウハウの共有による競争力強化●事業会社の枠を超えた人財交流をより一層促進●両社それぞれが築いてきたノウハウを共有し多様化するお客様ニーズに応える幅広いサービスを提供

プで最大限活用し、サービス分野・事業領域の拡大を実現

百貨店の革新は第2ステージへ

GINZA SIX（2017年）。もうひとつは、百貨店の良さと不動産賃貸の良さをミックスした「ハイブリッド型」の大丸心斎橋店本館

全国百貨店売上高は1991年にピークの9兆7千億円を記録（2019年）。これらのチャレンジはリアル店舗として想定どおりした後、減少が続いており、近年はインバウンドの追い風があるの成果につながりましたが、環境変化は想定以上のスピードでにもかかわらず、2019年は5兆7千億円とこの18年間でおよそ加速度的に進んでおり、さらなるイノベーションが求められる状

4兆円ものマーケットを失うなど、3年連続で6兆円を下回る状況となっています。もはやリアルでの成功はデジタル抜きでは成況となっています。バブル崩壊、リーマンショック、そして今般のし得ないと考えています。今般のコロナ禍はそうした課題を炙り

新型コロナウイルスのパンデミックなどの危機への直面にとどま出すことにもなりましたが、現在策定中の2021年度からスターらず、デジタルネイティブの新たなプレイヤーやディスラプタートする新中期経営計画の重要テーマです。の台頭によりかつてないほど業際を超えた競争が熾烈化を極めています。
そうしたこともさることながら、当社が抱える本質的な課題は、リアルとデジタルの関係の変化▶

これまで変化のスピードへの対応の遅れであり、中核事業である百貨店ビジネスモデルの陳腐化にあると考えています。

デジタル
リアル
リアル

2017年度からスタートした中期計画では、百貨店ビジネスモデルは2つの方向で革新をはかりました。ひとつは、あえて「百貨店をやらない」という選択肢で、松坂屋銀座店跡地を含む2街区に不動産賃貸モデルにより創造したラグジュアリーモール、

今後

デジタル

リアルを補完するデジタル

デジタルを前提としたリアル

統合報告書 202021