日本経営診断学会論集 11, 69-75 (2011)
大学院生コーナー

経営理念の策定から浸透プロセスに対する一考察―「再意味化」を鍵として―
A Study of Corporate Philosophy Process―From a Perspective of “Re-meaning”―
小森谷浩志
神奈川大学

Hiroshi Komoriya
Kanagawa University, Kanagawa
h-komoriya@ensou.biz
抄録：質の異なる変化が加速化し，社会・経済的状況の不確実性がますます増加している現在，企業にとってのよりどころとしての経営理念の重要性が，一層増しているように見受けられる。筆者は 2005 年から 2009 年にかけ，4 社の経営理念に関する助言業務を行った。そのなかで特に主題となったのが，浸透に関することである。本稿では，経営理念の策定から浸透の取り組みにおいて何が要点になるのか検討した。結果，経営理念の策定，現場での実践，節目といったおのおの 3 段階での問いかけと振り返りによる，“再意味化”を組み込むことの重要性が確認できた。“再意味化”は問いかけと振り返りにより促進された。
そして，“再意味化”することで，経営理念が磨かれ，エネルギーが吹き込まれた。経営理念自体が目的であるとともに，経営をより良くしていく有効な手段として生かされている状態になり，共有化に進み結果として浸透の道筋が見えた。
Key Words：問いかけ，振り返り，共有化

1.

理念はあるにはあるのだが，お飾りになっている」「組緒言
従来から経営理念の重要性を説く経営者は多い。質の織に何か以前のような，まとまり感が希薄になってい異なる変化が加速化し，ますます社会・経済的状況の不る」「大きな波にのみこまれ，流されるのではなく，新確実性が増加している現在，企業にとってのよりどこたな波をつくるぐらいになりたい」など実務での差し迫ろ，“ぶれない”思考としての経営理念の重要性が，一る問題意識を出発点としている。
研究方法は，経営コンサルタントとしての立場を生か層増しているように見受けられる。
筆者は 2005 年から 2009 年にかけ，4 社の経営理念し，クライアントである企業に深く入り込み，ともに変に関する助言業務を行った。業種はサービス業 2 社，革プロセスを歩むなかで得た知見をまとめる形を採っ

小売業，製造業が各 1 社であった。売上の急激な減少，た。プロセス中の会話を記述し，場面によってはグルー法改正による市場環境の急変，次なる飛躍のための新規プディスカッション，インタビューを行った。
なお，筆者はマネジメントを経営理念，戦略形成，組ビジネスの立ち上げとそれぞれの企業の抱える状況や課題も違っていた。しかし変化の時期に，自律した個人が織行動の 3 方向からとらえ，活性化における鍵概念とまとまり協働する組織にしたいという思いや，経営理念して，“楽しさ”について検討している[1]。ここでは，を時代や発展段階に合致した，メンバーの意欲をかきた楽しさを以下のように定義した。
「目の前のことに没頭，てるエネルギーにあふれたものにしたいという危機感は没入し全身全霊でやり切ることから生まれ出でるエネル共通していた。そのなかで特に主題となったのが，浸透ギー，充実感，生きがいのこと」。楽しさとは個別的，に関することである。ここでいう浸透とは経営理念が単内発的であり，画一的，外発的な命令や強制とはなじまなる“お題目”だったり，経営幹部など一部の人だけのない。また，この楽しさ概念は，学習と創造との関連がものではなく，全社的に共有され日々実践され，経営に深いことが明らかになっている。本稿はこうした“楽しなにかしら貢献することである。

さ”を基軸としたマネジメントを踏まえて考察してい

本稿では，この策定から浸透への取り組みにおいて何く。

が要点になるのか検討することを通じて，経営理念の意義や役割，マネジメントへの影響について考察したい。
2.

3.

経営理念とは何か

3.1

経営理念研究の始まり

本研究の出発点と方法

理念研究のルーツは，ギリシア哲学者プラトンのイデ本研究は，マネジャーからの相談，具体的には「経営ア論であろう[2]。イデアとは，ギリシア語 idea の動詞
不定法 Idein で，その語根は vid であり，ラテン語の受付日：2011 年 3 月 7 日
受理日：2011 年 8 月 9 日

videre も直接これに由来する。ともに見る・知る，の意味[3] であり経営理念において重要な，浸透・共有の― 69 ―

萌芽がみてとれるのは興味深い。変化のない真の世界が姿勢が必要なのである。

存在するという二元論から始まり，ドイツ古典哲学に理次に雇用環境の観点である。雇用環境は近年，多様化

念 (Idee) や理想 (Ideal) として継承される。カントはが進んだ。プロパーの正社員が大多数を占める職場はも理念を不完全で限界だらけの人間が，その人間性の完全はや少数派である。中途入社，出向や派遣，パートタイな実現をめざしていつか到達すべき場とする。その後ハマーと雇用形態もさまざまである。会社へのコミットメ

イデカーは，人間については，イデアというものも本質ントや仕事観そのものに相違があるのは自然となった。というものも想定できないと，動詞のように機能するも最後に，育成環境の観点である。成果主義と経費削減の[4]，つまり，未来永劫不動のものではなく動的な変が相まって育成環境に余裕がなくなった。じっくりとし化としてとらえ，二元論からの脱皮を試みている。有機た OJT や“ノミニケーション”，社内行事も減った。

体の哲学の雄 Whitehead (1978) が唯一の理想 (The先輩の“武勇伝”やエピソードを聞く機会が圧倒的にnotion of one ideal) を批判し，「理想の達成は部分的で減った。「この会社で働く者にとって当たり前だったこある」としたのとも符合する[5]。理念を不動の正解ととが当たり前でなくなった」，「仕事を進めるうえで大切して，静的にとらえるのではなく，精緻化，洗練化されにされてきたスタンスが共有されていないことが多くていく過程として動的にとらえることが可能である。

なった」という言葉を多く聞く。今まで意識しなくとも一方経営学においては，経営理念に関する現代の考え方の 基本は，ドラッカーのマネジメント概念に 基づ伝承されていたコトを知らない人たちが増える状態になった。

[6]。ドラッカーは「成功を収めている企業の成功は，く『われわれの事業は何か』を問い，その問いに対する答以上，経営理念が，今日的に重要性を増加させている背景を検討した。

えを考え，明確にすることによってもたらされている」と指摘する。加えて，「われわれの事業は何になるか，3.3 経営理念の意義と問題点何であるべきか」もあわせて問うことが必要であるとす[7]

る

ここまでの議論から，経営理念に三つの意義が浮かび。つまり，経営理念とは自社の存在理由および未上がる。はじめに，日々の行動指針となることである。

来像に対する問いかけへの表明であり，企業の重要な出

これは，仕事を進めるうえで大切にすることや価値観の発点であるとともに，経営活動の指針といえよう。山城共有である。共有により，協働の速度と質の向上を図る(1985) は，理 念 を 成 長・充 実・発 展 す る も の と と らことができる。

[8]
え，「理念は自己反省を繰り返して成長していく」と二つ目には，学習のガイドになることである。日々のした。本稿も経営理念を動的発展過程にある概念として意思決定や行動を，経営理念という枠組みにより振り返考えていく。

り，意味を見いだすのである。自らの存在を問い直して学習を繰り返し，新しい自分を創り，変化を創るのである。

3.2 経営理念の今日的重要性
前項では，経営理念のルーツを確認した。セルズニッ

最後に全体的，中長期的な視点の提供である。目指す

ク (1963)は「目的の組み込みは，創造力に対する挑戦ゴールや何に貢献しているのかを共有することで，目のである。なぜならば，それには人間と集団を中立的な技

前の業務遂行だけでなく，俯瞰した見方や考え方を与え術的単位から特別の刻印・感受性・関わりあいなどをてくれる。また，一体感の醸成にもつながる。大きな目[9]的の一役を担っているという自覚は，内発的動機にもつもった参加者に変形する」と指摘する。ばらばらの別個の存在であっては，個人の力だけでは不可能な，よながる。

りスケールの大きな創造を成し遂げるという組織の恩恵

ここまで経営理念の今日的重要性と意義について見てを享受することはできない。個を，一定方向へ束ね，単きた。一方，逆機能としてどのようなことがあるのだろ

純な個の総和を超えるという観点から，経営理念に十分うか。経営理念が，組織の極端な同質化や硬直化を招くな意味が認められる。差異ある個同士が重要な一致点を場合に問題があるといえる。組織における異質性の重要組織として共有することの意義は大きいといえよう。

性について，社会人類学者の竹沢(2010)は，「多様性やそれではなぜ特に現在，経営理念の重要性が増してい複数性こそが，安定的に見える社会の内部に亀裂を生じるのだろうか。その背景を，経営環境，雇用環境，育成させ，その亀裂を通じて私たちを人間存在の基底や歴史環境，三つの観点から検討したい。の真相へと導いてくれる」[10] という。均質化は個人やまず経営環境の観点である。激しい変化にさらされる組織の活力を奪い，枯渇させる。異質をあえて取り入現在の環境において，翻弄されるだけでは経営はおぼつれ，軋轢や齟齬から自らを問い直す，混沌を巻き起こすかない。流されないいかりであり，舵とりのための海図ぐらいのことが必要なのであろう。安定ばかりを求めるが必要である。さらにいえば未発見の海路の開発や，海のは禁物である。変化に対応するだけでなく，変化を自路ではなく空路をいくことを思い描くことも重要であろらが創っていくことが，組織の活力，新しい力の源泉にう。変化への適応や，変化そのものを創るうえでの基本なるのである。ここからも経営理念が，ただ単に足並み― 70 ―

日本経営診断学会論集 11 (2011)をそろえる同質化や均質化の促進になるとき，逆機能となることがわかる。組織活力の観点から見たとき，変化に対応することと，変化を創造することに何かしら寄与することで経営理念に取り組む意味が出てくることがわかる。新しい自分や自分たちを創る契機や指針となることこそ，経営理念の真骨頂といえる。
本稿のテーマである，経営理念の策定から浸透について，従来は以下のような施策が，一般的であった。一部の人が作り，発信する，カードを作り，唱和し，社内に貼り出し，ホームページに掲載する，などである。しかし，これだけでは，不十分であろう。トップダウンによる押し付けだけでは，経営理念の存在自体が，組織活力を削ぐ可能性もあるといえる。単純化した安易な考え方と手法は禁物である。一定の方向性を示しながらも，個(出所：著者作成)の独自性が生かされている状況が望まれる。従来型を超図 1.

えた取り組みが必要なのは明らかである。それでは，経今回使用した経営理念モデル

営理念の策定から浸透のプロセスについて，今回のプロバーから，異口同音に二つの要望が出た。一つ目は策定

ジェクトの取り組みについて論を進める。の後の浸透，共有の段階を考えたときもう少しわかりや
4.

経営理念プロジェクトの概要

すいものにできないかということであり，二つ目に，再4.1

経営理念の構成要素と今回再構成したモデル構築に取り組む企業からは，不変性にこだわりすぎてな

まず，経営理念の構成要素としてどのようなものが必いかということである。そこで，メンバーと議論を重要か検討したい。そこで，基本理念に基づくマネジメンね，再構成を加えることとした。
前述のとおり，Collins and Porras は，経営理念につトの有効性を論証し多くの影響を与えた，Collins and[11]。

いて四つの構成要素を示した。そのうち「遠大な目標」

Collins and Porras は「ビジョンとは，守るべき核心は概念的重なりが多い「未来像」のなかで語るこことしは何か，どのような未来に向けて邁進すべきかを指し示た。つまり「未来像」，「企業目的」，「価値観」の 3 要すものである」としたうえで，経営理念を「基本理念」素に焦点を当て，経営理念とした。端的にいえば，何者と「目指すべき未来」の二つに分け，さらにそれぞれをになりたくて (未来像)，何のために (企業目的)，どう二つの要素に分ける。

動くか (価値観) を問うことを経営理念の構成要素とし「基本理念」とはその企業が何を守り，何のために存た。

Porras (1996) の記述に従い整理することとする

在しているかを表し，「目指すべき未来」とは何を達成あわせて，必要に応じて「価値観」をより具体化したし，何を創造したいのか，どのような存在になりたいか「行動指針」を加え，経営理念 (3 要素) を下支えするを示したものである。「基本理念」の一つ目の要素は形とした (図 1 参照)。

「価値観」である。「価値観」とは，「永遠に失われるここのモデルを用いることで，三つのメリットが生まれとのない組織の魂であり，時代を超えた生存原則」であた。

る。二つ目の要素は「企業目的」である。これは，「企①不変性に加え可変性の観点を導入できる。

業の存在理由そのものであり，精神を表したもの」であ②

経営理念をよりシンプルにわかりやすくとらえることができる。

る。「目指すべき未来」も二つに分けられる。10 年後，30 年先を見据えた「遠大な目標」と目標を達成した後③

経営理念と戦略の形成，実行をより近いものにできる。

についての「鮮やかな未来像」である。
そして，興味深いのは，「基本理念」は発見するものであり，「目指すべき未来」を定めるのは創造的営みだ

4.2 経営理念策定，浸透プロジェクトのプロセス
プロジェクトには半年から 8 カ月が要され，10 の段とすることである。つまり「基本理念」とは，もともとその企業に埋め込まれた信念であり“深化”させるもの階が踏まれた。具体的には以下のとおりである。

であり，「目指すべき未来」は，これからどうしたいか，①

メンバーの決定いずれの企業においても，時限的プロジェクト方式を“進化”の姿を描き出すものといえよう。
この経営理念のフレームワークは，数多くの調査を経とった。メンバーの選定は，それぞれの企業の事情に合た，洗練されたものである。しかし，経営理念に関わるわせ，手上げ式と指名式双方があったが，やる気を重視プロジェクトを進めるうえでクライアント企業のメンした点は共通している。ある企業では，アイルランドの― 71 ―

探検家アーネスト・シャクルトンが 1914 年ロンドンで行った南極探検隊募集の新聞広告を援用，次のような文章でメンバーを募った。「至難の旅に友求む。報酬なし。
困難。何カ月にも及ぶ探求の日々。絶えざる努力。成功の保障なし。成功の暁には社史に名を残す。自分自身への名誉と賞賛を得る。」② 経営理念についての理解促進
そもそも経営理念とは何か，なぜ大切かを学んだ。あわせて，自分が気になる会社の経営理念を持ち寄り，魅かれた理由や他社の取り組みを共有した。このことで，経営理念に対する感度を高めることができた。
③

自分自身の価値観内省
これは「そもそも会社の経営理念を考えるうえで，自分自身の理念がないようではまずいだろう」ということで行った。自分自身の大切にしている価値観に改めて触(出所：筆者作成)

図 2.

れることの効果は，予想を超えて大きかった。このこと

経営理念策定、浸透プロジェクト過程

で，経営理念の大切さを実感し，取り組みに対する思いを深めることができた。経営理念という組織のものを，個人に引き寄せて考える“再意味化”の出発点になっ⑦

経営理念の完成た。また，プロジェクトメンバーが，互いの価値観を共社長，取締役がオブザーブしていない会社は，ここで有 す る こ と は，メ ン バ ー の 関 係 性 を 親 密 に し た。

社長，取締役へのプレゼンテーションを行い，必要とあJantsch (1980) は「意味を求める欲求は，極めて強いれば微調整し完成させた。

自己触媒的要因となり，人間意識の進化を突き動かし，⑧

ひいては人類と宇宙の進化をも進める」[12] とする。まファシリテーショントレーニング
経営理念の発表会における，ワークショップに向けさに浸透への始動であった。て，メンバーへファシリテーションのトレーニングを④行った。双方向の気づきを促す場を創出するためのスキ関係者へのインタビュー実施「自社らしさとは何か」記憶に残るエピソードを集めルとマインドを修練した。

た。会社の歴史に詳しい社員や引退した創業者，関係の⑨

深い取引業者や顧客に，インタビューを行った。ここで経営理念発表と共有のためのワークショップ
プロジェクトメンバー，もしくはトップからお披露目

集まった言葉や物語が，経営理念の言葉の基となり，重の後，経営理念への思いが語られ，社員それぞれが，自要なヒントを与えることになった。この過程は個人と組分に引き寄せるためのワークショップが行われた。経営

織をつなぐことにも効果的であった。メンバーの“再意理念と自分のつながりを考える大切な機会となった。二味化”が促進され，メンバー以外にも“再意味化”の項対立の “or” の思考ではなく，統合や共有など “and”きっかけを与えた。物語の力は大きく，深く，共有化のの思考が重要である気づきがあった。経営理念を自分に萌芽が見受けられた。

引き寄せる“再意味化”により，皆のものになる共有化⑤へ移りつつあるのが観察された。あわせて，日々実践の経営理念の青写真作成
インタビューで集められた言葉を精査し，先述のモデルにあてはめることで整理した。似たような言葉でも，ための，今後の具体策や課題についても話し合った。
⑩

プロジェクト全体の評価，今後の展開決定

集めたエピソードや自らが体験した具体的シーンを思い出された具体策について優先順位を決め，実行に移し出し，より自社らしさを表現している言葉を慎重に選んた。具体的には，毎日の朝礼で，経営理念に基づき決めだ。また，聞きなれた言葉も，自分たちの体験という，た「行動指針」について話し合う時間をとる。ワーク

フィルターを通ることで，自分たちに引き寄せられ，重ショップを定期的に実施し，行動を振り返り，今後の行さが増していると感じた。

動を決める。採用の際，経営理念に共感できるかどうか⑥を重要な項目にする。研修に経営理念に関するプログラ青写真についてヒアリング実施
大方まとまりつつある経営理念について，プロジェクムを入れるなど重層的な取り組みを続けている。

トメンバーがメンバー以外の人たちへヒアリングをし以上がプロジェクトの全体像である (図 2 参照)。なた。プロジェクトメンバーだけでなく，多くの人が関わることを目指し，当事者意識を醸成する助けとなった。

お，図における番号は，実施した順番を記した。

新しく作る経営理念の評論家ではなく，共同創作者としてのスタンスを持ってもらうことに注力した。
― 72 ―

日本経営診断学会論集 11 (2011)
5.

があった。

プロジェクトの過程からの示唆

5.1

深い問いかけと振り返りの重要性

ドラッカーは，先述のように，事業について何か，何5.2

経営理念共有化のポイントになるか，何であるべきかという三つの問いかけを重要

冒頭で“楽しさ”は個別的，内発的であることに触れとした。今回のプロジェクトにおいても，問いかけの重た。楽しさはメンバーそれぞれの個別性が尊重され，自要性を実感する場面が多くあった。問いかけによる，振らの内発性によって醸成される。経営理念においてもり返りが“再意味化”を促し，浸透の原動力となったのトップダウンの命令や強制であってはならない。無理強である。特に効果的だった問いかけは以下のものであっいではない，共感や共鳴による自発性が鍵となる。共有た。

化のためには，以下の三つがはずせない重要ポイントで●自分に引き寄せる問いかけある。

「経営理念の作り手はどんな思いや夢を込めたのか」①「○○という言葉を自分なりに言い換えるとどんな表現る。

個人の価値観と経営理念の重なりを発見，確認すまずは個人としての価値観を自らに問いかけ，振り返になるか」「経営理念の中で，特に気になるフレーズは何か，それることが出発点である。自分の大切にしている価値観やはなぜか」

使命を問い直すことで，個人と組織双方にとって基軸を「10 年間やり続けたら自分と組織にどんな変化がある持つことの重要性が実感できる。また，個人と組織の価か」

値観の根本的な一致点について確認することで，マネジ「全く実行しなかったらどうなるか」

メントパラダイムが，強制ではなく，共鳴となる。

●実践を伴った日々の振り返りを促す問いかけ②「○○を体現する具体的な行動として今までやってきた事業の社会的意義，貢献について共感，共有する。
経営理念が，ある程度の幅広い解釈を許容する抽象度ことは何か」をもつこと。そしてメンバーの誇りとなる崇高な精神性「これからやってみたいことは何か」を兼ね備えていることである。心が揺さぶられる，やる「今すぐできることは何か」

気が引き出されるような言葉とそれを想起させる物語が「顧客の立場で考えたとき，何をしたらいいか」

重要である。あわせて，社会的意義にともに取り組む仲●大きな節目での振り返りを促す問いかけ

間としての意識が重要である。

「そもそもこの経営理念は真なのか」③

日々の行動レベルへ落とし込み実践する。
経営理念自体は抽象度が高い。それを日常の意思決定「やりきることで幸せになれるか」「時代とずれていないか」

や行動の基準とするために，各部署，各自へ落とし込ま「自分が経営理念の作り手だったら，どんな言葉を入れれた具体性が必要である。そして，実践することで行動込むか」や思考に対して，失敗や成功のフィードバックがある。

「手段が目的化していないか」

フィードバックがあることで，行為への取り組みが真剣今回の助言業務では，従来ありがちであったトップもになり，学習が進む。ここでいう学習は真剣な行動がしくは一部のプロジェクトメンバーが策定，発信し，現あって初めて促されることに注意したい。その際，問い場へ落とされるという，直線的なトップダウンアプロー

かけと振り返りが原動力となることも忘れてはならな

チだけでなく，策定段階，現場での実践段階，そして節い。

目の 3 段階において問いかけと振り返りを行った。結果，プロセスに三つの“再意味化”のフィードバックループが組み込まれることになった。プロセスを重視す

以上，経営理念として，三つのポイントが抽出された。

ることで，経営理念が磨かれ，エネルギーが吹き込まれた。

5.3

そして，経営理念自体が目的であるとともに，経営をマネジメントへの影響

特にマネジメントに対する影響としては，以下の三つより良くしていく有効な手段として生かされている状態が観察された。になった。企業の未来像，目的，価値観について，自分①

経営の全体観の把握の言葉に置き換え，話し合い，納得を大切にした。その会社がどのような価値を提供しているか，自分が協働うえで，日常の行動に落とし込むスタートが切られた。のどこに位置するのかを知り，仕事に納得感を持って取つまり“再意味化”することで共有化に進み，結果としり組めるようになった。単なる部分の歯車としての機械て浸透の道筋が見えた。浸透は結果であり，浸透が目的的分業ではなく，有機的分業[13]の萌芽が見えた。会社化すると強制になるという気づきも重要であった。プロの提供価値を自覚し，価値の提供という，大きな取り組ジェクトメンバーはもちろん，それ以外のメンバーからみの一役を担うかけがえのない個であることの相互自覚も「腑に落ちた」「腹に沁みた」「力を得た」などの感想は，信頼や敬意の文化にも発展するように予想される。

― 73 ―

②とはいえ本研究は，半年から 8 カ月のプロジェクト

経営に対する当事者意識の向上
当初，会社や職場で起きている問題について，他人事を対象とするにとどまっている。すでに，経営理念を基であったメンバーが，いつしか自分を主語にして語るよに，新たなプロジェクトがスタートした企業もある。今うになった。それに従い，次第に自主的な行動も起きて後，浸透の試み後の追跡研究を行い，マネジメントへのきている。「大変な状況は変わりませんが，自分はどう影響についてのさらなる検討を続けたいと考えている。

するか，自部門としてどう取り組むかを考えるようになりました。景気が，とか，会社が，とか言ってみても始

謝辞
本論の執筆には，大学院生として在籍する神奈川大学まりません」③

大学院経営学研究科博士課程の指導教授である，海老澤

会社に対する愛着心の醸成
会社に関係の深い方々の語るエピソードを直接聞き，「創業時の苦難を，なんとなく聞いたことはあったが，栄一先生に数々の貴重な教えを頂戴いたしました。ここに深く感謝申し上げます。ありがとうございました。

改めて聞くことで，先輩方に感謝したい気持ちになった」，「他部署の苦労を聞くことで，相手の気持ちになれ参考文献た」など会社への愛着心が，あちらこちらで自然と芽生[1]えた。心から語る物語が，聞く者の想像をかき立て，心を動かした。
6.

[2][3]

結言
本稿では，経営理念の策定から浸透の道筋を検討した。プロジェクトは，10 の段階を踏んだ。策定段階，

[4]
[5]

現場での実践段階，そして節目の 3 段階において問い[6]

かけと振り返りによる“再意味化”を組み込むことで，経営理念が徐々に共有化されることが明らかになった。

[7]

また，経営理念共有化のポイント，マネジメントへの影響についても検討を進めることができた。先述の通[8]り，経営理念の浸透はあくまでも結果である。どのよう[9]な道筋を歩むか，プロセスを重視することが肝要である。手軽な手法があるわけではない。プロセスを重視することで，論理的思考やプレゼンテーション能力，ファシリテーション能力，まわりを巻き込む力の向上など，プロジェクトメンバーの学習が進行するという副産物も

[10]
[11]

[12]目の当たりにした。楽しさが，経営理念の浸透という創造とプロジェクトメンバーを主とする気づきと学習を生

[13]

んだ。

― 74 ―

小森谷浩志「楽しさに基づいた経営管理モデルの一考
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日本経営診断学会論集 11 (2011)

A Study of Corporate Philosophy Process―From a Perspective of “Re-meaning”―
Hiroshi Komoriya
Kanagawa University, Kanagawa
h-komoriya@ensou.biz
Abstract: The more diverse changes are accelerating, the more uncertainty is increasing in the social and economicalcontexts at present and therefore it seems that there is an increasing weight in corporate philosophy which companies should
stand by. The author has provided for four companies with advisory service as of corporate philosophy from 2005 to 2009.
Corporate philosophy penetration was especially focused on in the engagements. The thesis argues what element might be
the key points in the initiatives that the companies have taken throughout the stages from formulation of corporate
philosophy through penetration. It discovers as a result that it is important for them to “re-meaning” themselves throughinquiry and reflecting themselves at each three stage of principle planning, on-site practice, and milestones. “Re-meaning”
their experiences polished the corporate philosophy and revitalized the company. Although implementation of management
principle was the main objective itself, it was utilized as an effective tool to improve management strategy as well. The
process was shared company-wide, and thereby there appeared a faint outline of a path of management penetration.
Key Words: inquiry, reflecting, share― 75 ―