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財務戦略

ROE8％達成に向けた、財務基盤を構築。
資本コストを認識した経営の推進

核事業である百貨店事業およびパルコ事業に6割強、新たにセグメントとして独立させた不動産事業に2割弱、その当社グループは、中期経営計画最終年度の2021年度に連結 ROE8％以上の達成を目指しています。8％を他に1割弱を配分します。成長に向けたM&A 枠としては270億円を設定しています。

ターゲットとして設定した背景には、株主・投資家の皆様

フリーキャッシュ・フローについては5年間で600億円以の期待利回り、すなわち当社の株主資本コストを認識する上を生み出す見込みですが、使途としては自己資本比率ことからスタートしています。

40％を目処とした自己資本の拡充とともに連結配当性向

株主資本コストについては、2018年2月末現在では6％弱と算定していますが、中長期で見ると6～7％のレンジの30％以上を目処に株主還元を実施し自己株式取得も適宜検討していきます。

なかで推移していると見ています。そのため、当社はそうした株主資本コストを上回る水準のROE8％以上を安定的百貨店に店舗 B/Sを導入に達成することが求められていると考えています。
百貨店は大きな資産を使いながら事業活動を行なって2021年度 連結ROE目標

8.0%以上

当社が認識する株主資本コスト

6 7〜います。しかしながら、店舗レベルではこれまでP/L 志向が強く、言い方を換えれば B/S への意識がやや希薄であっ%たのが実態です。そのため、当社百貨店では、経営管理

また、WACC（加重平均資本コスト）については、計算にB/S の視点（資産・負債・資本）を加え、連結 ROE8％

上では2018年2月末現在で5％をやや下回っていますが、以上の達成に向けた事業・百貨店店舗毎の経営目標を明グループ全体として中長期では5％前後の水準であると認らかにし、各社・各店・現場を含めた全社でROEを向上さ識するとともに、百貨店事業、パルコ事業、不動産事業、せるための「意識改革」を行うこととしました。

クレジット金融事業など主要事業でも各事業のWACCを把握しています。

具体的には、2017年3月から百貨店各店舗においてB/S 予算を策定し、実績との対比を可能とすることで、店今後、事業ポートフォリオの変革を進めていくなかで、株舗の資産収益性を把握できるようにしました。店舗毎の投主・投資家の事業リスク認識の軽減や最適資本構成を追資回収能力を考慮した投資の優先順位付けを行い、売上求することで資本コストを低減させることについても意識しの維持・拡大のみを企図した投資計画への牽制、およびていきたいと考えています。

低収益部門の抜本対策につながる効果を期待しています。
各店舗が事業規模・地域特性・資産構成に応じ、積極的キャッシュフロー創出と成長・還元のバランス
当社グループは、今中期計画5年間に資産効率向上への施策を展開することによってROA、キャッシュ・フロー・アロケーション ※2017年度〜2021年度累計（2017年度～2021年度）累計で2,600

投資キャッシュフロー

2,000 億円億円以上の営業キャッシュフローを創出し、うち2,000億円を主に既存事業の設備投資のほか、事業ポートフォリオの再構築に向けた新規事業拡大など成長戦略投資に投入します。
投資の配分については、グループの中34

営業キャッシュフロー

設備投資

成長投資

2,600 億円以上
フリーキャッシュフロー

600 億円以上

株主還元

自己資本拡充経営戦略

店舗B/S導入による経営管理の高度化

B/S視点

当期純利益
営業利益

●外商重点店舗の主要取組み（売掛金の比率が相対的に高い）売掛金回収率

総資産回転率⇒回収延滞の防止・個人評価●賃借店舗の主要取組み（棚卸資産の比率が相対的に高い）

売上高

商品回転率

⇒回転率・交差比率での評価徹底、売筋商品確保・死筋商品排除

ROE

ROA
（店長評価指標）

当期純利益

営業利益

月坪売上高

⇒自店舗ＲＯＡ貢献度の高い改装投資計画を選別・実施

株主資本

総資産

投資回収

⇒投資計画検討委員会による審査、モニタリング

総資産
株主資本

●自社店舗の主要取組み（有形固定資産の比率が相対的に高い）

P/L視点

担当売上高

営業利益率

新規ID顧客数

営業利益

商品売買益高

売上高

従来指標

財務レバレッジ

総資産

取り組み強化指標

マージン

従来に引き続き重点実施

営業費効率

資産回転率、業績の改善・向上をはかります。

事業会社の設立（JFRこどもみらい㈱）などを審査しました。

導入初年度は、本社で計上していた土地・建物、営業「再生計画検討委員会」は、経営戦略統括部経営企債権・債務等を各店舗に振替えることで、各店舗のB/Sを画部長を委員長、財務戦略統括部主計・経営助成部長

独立会社と同様に見える化し、店舗別のROAを予算化すを副委員長とし、財務戦略統括部長、主計・経営助成担るとともに、店長等の評価指標に追加しました。この結果、当等で構成しています。

増益に伴う営業利益率改善による影響もありますが、B/S

具体的には、グループの各事業を「Ⅰ. 正常」「Ⅱ. 要注意」

に関しても期初に設定した予算に対して、各店舗で管理「Ⅲ. 再生・撤退検討」の3フェーズに分類し、定期的に見可能な「棚卸資産」や「有形固定資産」は概ねコントロー直しを行います。再生・撤退検討となる「フェーズⅢ」の基ルされており、ROAの改善がはかられました。

準は、「営業利益2期連続赤字」としており、これに抵触し今後については、①資産効率（B/S）視点の KPI 設定た会社・事業・店舗等について、対象会社が主体で「再生と現場へのブレイクダウンを行う②各店投資実行計画をもしくは撤退」の対応策を作成します。委員会では事業検検証し、PDCAサイクルを実践していく③資産の入替、追証と対応策の妥当性審査を行うとともに、グループ経営会

加取得により、ROAを改善・向上する成長投資モデルの議、取締役会における経営判断を早期に実施するための策定を行うなど、資産効率向上への戦略的な取り組みを情報提供を行います。

推進していきます。
「投資計画検討委員会」
フロー

投資計画検討委員会と事業再生計画検討委員会
当社は、投資や事業再生 ･ 撤退の経営判断について投資計画検討委員会
起案部門

提案

定量基準

財務の視点でサポートする仕組みとして、「投資計画検討リスク委員会」と「再生計画検討委員会」を設けています。

Ｇ経営会議･取締役会

1 OK
審査結果
提示

定量基準

定性基準

2 NO

「投資検討委員会」は、財務戦略統括部長を委員長、3 NO（再検討）

経営企画部長を副委員長とし、その他財務戦略統括部とリスク経営企画部・法務部のメンバーで構成しています。また、より客観的かつ厳格な意見を提示するため、外部機関の参店舗改装投資では 回収期間法を、開発投資では NPV 法（WACC による割引現在価値≧0）を、また、M&Aでは、DCF 法を活用しています。加えて、法的リスクや財務リスクなど多方面にチェックも実施しています（株主価値の算定）。
2017年度の具体的案件としては、パルコの錦糸町出店計画、大丸心斎橋店北館へのパルコ出店計画、新規フェーズ

課題事業スクリーニング画を実施できる体制も整えています。投資判断手法としては、「再生計画検討委員会」
によるフェーズ設定
Ⅰ

正常●営業黒字を継続

引き続き各社で業績管理

要注意
フェーズ

Ⅱ

●営業赤字１期目（見通し含む）●営業赤字転落の兆候あり●設立時計画を超える
営業赤字の新規事業再生・撤退検討
フェーズ

Ⅲ●２期連続営業赤字（見通し含む）●債務超過の懸念あり●黒字化計画年度に赤字見通しの新規事業持続的営業黒字までの対応策を、再生計画検討委員会へ提出

統合報告書 201835