取締役 兼 代表執行役社長

山本 良一

06

価値観とビジョン

価値観とビジョン

トップメッセージ

変化に挑み続け、サステナブルな価値創造を目指します。
新時代への期待が高まる「令和」が幕を開けました。当社られる可能性があることから、不確実性への取り組みの優先にとりまして、本年度は“くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。”

順位を明確化するなかで経営戦略に反映させていきます。という新たなグループビジョンを掲げ、2017年度からスタート

本年2019年度は、当社グループの転換点であることをした中期5ヵ年経営計画の折り返し点であると同時に、当社象徴する、予てから進めてきた2つのビッグプロジェクトが完成

グループが今後、飛躍的に成長していくための大きな“転換点”します。具体的には、9月20日に開業予定の「大丸心斎橋になるものと考えています。

店新本館」、同じく11月下旬に開業予定の「新生 ･ 渋谷パ

これまでの2年を経過した中期経営計画における取り組みルコ」です。Eコマースやシェアリングエコノミーなどが急速に成果では、新たにセグメントとして独立させた不動産事業の進展する時代にあって“リアル店舗の存在意義とは何か”
とい

成長は、事業ポートフォリオ変革の着実な第一歩であり、またうことが今まさに問われていますが、この2つのプロジェクトで、ガバナンス改革や B/S 経営の進展など、経営基盤の強化

当社ならではの未来に繋がる小売の新たなビジネスモデルも確実に進んでいるものと考えています。一方、成長戦略のの方向性を示したいと考えています。これらは、時代の変化

具体的な成果創出という面では、この2年間の進捗は、経営への果敢な挑戦でありますが、こうした変化への対応力こそが、として決して満足できるレベルにあるとは言えません。

当社の前身である大丸と松坂屋の300年、400年といった現在の当社を取り巻く経営環境は、不確実性や複雑性歴史に息づくグループのDNA、強みであり、社是の実践を通が増大しつつあります。昨年末以降、世界経済は『潮目がじたサステナブルな経営に繋がっているものと確信しています。

変わった』ように先行き不透明感が強まり、日本企業の多く持続的な社会の創造は、社会の公器である各企業がステーにも様々な影響が見られ始めています。また近年は、地球温クホルダーとの対話を通じて自社として取り組むべき課題の暖化に起因すると思われる異常気象が毎年のように発生し優先順位を明確化し、役割を果たしていくことにより実現されており、いわば“異常の常態化”が進行しつつあるとも言えるるものと考えています。そのため、当社は昨年、ステークホル状況です。そして、10月には消費税増税が予定されていま

ダーへのヒヤリングと取締役会での論議を経て5つのマテリすが、過去に実施された消費増税後の動きを鑑みれば、消アリティの特定を行うとともに、長期目標を策定・公表し、取り費の二極化、あるいは節約志向が一層強まることは避けて組みを本格化させました。本年度は推進体制のさらなる強化通れないのではないかと見ております。さらに、デジタル化がに向け、新たにサステナビリティ委員会を設置することにより、もたらす社会構造の変化、あるいは“所有”から“共有”への価進捗管理の徹底と迅速な課題解決をはかっていきます。

値観の変化といったことは、今後も加速度的に進行していくものと考えています。

ステークホルダーの皆様のご期待を超える真の飛躍に向け、当社グループの転換点として、ギアを上げてグループ事業構

そうした不確実性とはすなわちリスクと言い換えられますが、造の変革を進め、経済価値と社会価値を両立するなかで中そこにはプラス（機会）とマイナス（脅威）の両面があることに長期的な企業価値の向上に取り組むとともに、持続的な社留意しなければなりません。すなわち、マイナスのリスクに対会の創造に貢献していきます。

しては適切にヘッジしていく一方、プラスのリスクに対しては積極的にテイクしていくことができれば持続的な成長に繋げ2019年6月

統合報告書 201907

トップインタビュー「 変化を創る。
この一点を、愚直に貫く。」

ここでいう「義」とは、信義、道義の「義」であり、今流にい絶えざる変化への対応

えばSocial Justice、即ち社会正義を意味し、商売における正しい道を追及する姿勢、あるいは公共のために尽くす気持

当社は、2007年9月に百貨店の大丸と松坂屋が経営統ちといったことを意味しています。これは“顧客第一主義”“社合して誕生した持ち株会社です。大丸は300年、松坂屋は会への貢献”に置き換えることができ、まさに今日のESG 課題400年以上といった永い歴史を有しており、お客様や社会をとらえた社会価値と経済価値の両立、すなわち共通価値創の変化に適切に対応しながら、まさにサステナブルな経営を造（CSV）の枠組みとも一致したものとなっていると考えています。

実践し続けているということになります。

08

当社グループの歴史をひもとくと、危機と革新の繰り返しではなぜ、こうした永きに渡る経営が持続できてきたのかとであったということがわかります。これまでに直面した最大のいうことですが、その根本にあるのは、時代がいかに変わろうと危機は、天保8年「大塩平八郎の乱」で焼き討ちを免れたこもブレることのない理念を経営の中核に据え、経営活動のすと、あるいは江戸幕府の崩壊をきっかけに不良債権が膨らべてをこの理念のもとに統合したことによるものと考えています。

み、次第に財政危機に陥った明治40年頃であり、一方、最社是にある「先義後利」とは中国の儒学の祖のひとりであ大の革新は“座売りからショーケースへ”、すなわち呉服商かる荀子の言葉から採ったもので、先義後利、即ち、「義を先にら百貨店へとビジネスモデルを変貌させたおよそ100年前でし、利を後にするものは栄える」と言う理念を掲げ、すべてのあったと思われます。300年、400年といった永い歴史の中経営活動をこの理念の下に統合してきました。

で、幾度とない危機と、それを乗り越えた先人の努力や、改革・価値観とビジョン革新への必死の取り組みによって、今日のJ.フロント リテイていくためには、地域ごとのマーケットを精査し、ビジネスモデリンググループがある意味では奇跡的に存続してきたといえルのあり方を再定義することが不可避となりました。

ます。こうした変遷を見て良くわかることは、危機というものは、そこで、当社は新たなビジネスモデルとして大きく2つの方心に驕りが生じ、時代・社会の変化への対応を怠り、自己革向性で検討することとしました。ひとつは、「百貨店をやらない」

新が途絶えた時に必ず起こるのだということです。という選択肢で、不動産賃貸ビジネスに100％転換するとい言い方を換えれば、今日までの絶えざる変化対応の実現は、うこと。具体的には、旧松坂屋銀座店跡地を含む2街区一変わらない価値観、すなわち理念を経営活動の基軸としてき体開発により誕生したGINZA SIXや松坂屋上野店南館のたことによってもたらされたものであり、この精神が現在のグルー建替えによる上野フロンティアタワーがこれにあたります。いプビジョンにも脈々と引き継がれているものと考えています。

ずれも2017年に開業したものですが、期待通りの安定した収益により、不動産事業セグメントの成長に貢献しています。

ビジネスモデル転換が不可避

もうひとつは、百貨店ブランドのもとで不動産賃貸ビジネスの利点と買取・消化仕入ビジネスの利点を最適と考えるバラン

時代の変化とともにビジネスモデルの陳腐化が進むのはスでミックスしたハイブリッド型モデルを構築すること。具体的避けることはできません。呉服屋から百貨店というビジネスモには本年9月20日にオープンを予定する大丸心斎橋店新本デルが誕生したのはおよそ100年前ですが、その百貨店もカ館です。コンセプトは“Delight the World 世界が憧れる心テゴリーキラーの台頭などによりすでに“百貨”を取り扱ってい斎橋へ”とし、特に1階から3階は買取・消化仕入ビジネスでないというのはご承知のとおりです。百貨店という名の由来

今後も成長を見込めるラグジュアリーと化粧品を“世界基準”とも言える衣料品から家具、家電、食品までのフルラインから、で大幅に拡充させます。4～10階および地階は定期賃貸借

DCブランドブームなどを背景とした衣料品特に婦人服に過で構成し、店全体に占める売場面積の割合は約65％となり度に依存した店づくりになったのは80年代。それらと同時に、ますが、従来の画一的な商品分類によるフロアレイアウトに事業構造はかつての仕入れて売るという買取主流から、在庫とらわれることなく、コト消費の要素も意識して取り入れていきを持たない消化仕入が8割前後を占めるようになり、ビジネスます。また、これまでの百貨店とは要員構造が全く異なるものの中心はマーチャンダイジングからマーケティング、あるいはブとなりますので、従来にないローコスト運営モデルが構築されランドアソートメントへとシフトしていくこととなりました。まさにることになります。こうした大きなモデルチェンジであってもお百貨店業界が売上のピークを迎えた時代です。

客様からの視点では買取・消化仕入と定期賃貸借部分は全一方で、ちょうどその頃を境に日本の消費の中身は急速にくシームレスな状態でお買物がお楽しみいただけます。百貨

変化していきます。総務省の家計支出調査によれば、91年

店の未来にひとつの方向性を示す拡張性ある新たな高収益に7.3％を占めていた被服履物への支出は、2018年にはモデルにご期待いただければと思います。

3.8％と半分近くにまで低下しています。しかしながら、百貨
店はかつての成功体験からなかなか抜け出すことができず、事業ポートフォリオ変革への挑戦

婦人服に過剰に面積配分した状況が続いたことにより、ますますお客様の嗜好とのズレが生じることになりました。消化こうしたビジネスモデルの転換により、百貨店にも収益成仕入主体、婦人服主体のビジネスモデルは売上が右肩上が長の余地は多分にあるともいえますが、より持続的な成長をりの時代にはリスクも小さくコスト管理を徹底すれば収益成目指していくためには、百貨店に過度に依存したグループ事長を見込めるビジネスモデルですが、今日のような成熟したマー業構造を変えていかなければならないと認識しています。当ケット下においては景気感応度がより強くなることでリスクが社はJ.フロント リテイリング設立以降、百貨店以外の小売事相応に高まっていることは事実です。当社の強みのひとつは、業の幅を拡げるマルチリテイラーへの取り組みを進め、2011

都心の一等地に大きな資産を持っているということですが、そ年には雑貨ショップのPLAZAを運営する株式会社スタイリン

うしたリスクのもと、資産効率という視点で収益を充分に引きグライフホールディングスを持分法適用関連会社化し、さらに出せない状況となっていることが課題と認識しています。今後、2012年には株式会社パルコを連結子会社化するなど小売資産価値に見合う収益を生みながら持続的な成長を目指し業としてのウイングを着実に拡げてきました。こうして、小売事統合報告書 201909

トップインタビュー

業の幅は着実に拡がってきたものの、消費はモノからコト、サー

画では大丸山科店、大津パルコ、千葉パルコ、宇都宮パルコ、ビスへとシフトが進み、実店舗を中心としたビジネスに依存し熊本パルコなどの営業終了を決定していますが、今後もそれていては、ステークホルダーの皆様の期待に応える飛躍的なぞれの店舗が位置する商環境を見極め、方向付けを明確に成長は難しいと考えざるを得ません。そのため、当社はこれましながら最適なポートフォリオを追求していきます。

でのマルチリテイラーの考え方から一歩進め、小売業の枠を超えた“マルチサービスリテイラー”として新たな事業領域への情報の価値を高め、活用する拡大をはかる一方、不採算事業領域の見極めなどにさらにスピードを上げて取り組み、事業の入れ替えを積極的に推進し“人生100年時代”と言われる今は、まさに一人ひとりのラていくこととしました。今中期経営計画においては、まず新たイフタイム・バリューの拡張が進んでいます。当社の百貨店、なセグメントとして設定した不動産事業の拡大をはかるとともに、パルコの実店舗には年間およそ3億人のお客様に訪れていクレジット金融事業の中長期的な成長に向けた基盤構築がただいていますが、そうしたなかで、多種多様な商品・サービス大きなテーマとなっています。不動産事業は百貨店資産のビを通じて直接お客様と多くの接点を持つことができているのジネスモデル転換により2017年に開業したGINZA SIXやは当社グループの大きな強みです。これらのお客様との接点上野フロンティアタワーが期待通りの成果に繋がっているこを介して得られる「情報価値」が今後ますます高まることは言とを含め、今中期経営計画がスタートする前には営業利益でうまでもありません。

0.8％のシェアであったものを今中期経営計画最終年度には当社グループの百貨店やパルコなど、各社はそれぞれに12％程度を占める規模へ成長させることを見込んでいます。

独自の優良な顧客資産を保有しています。しかしながら、現クレジット金融事業ではカード会社やモバイル決済会社で経状データとして蓄積されているのは、例えば百貨店であれば験を積んだ人財を経営トップとして外部から招聘し、次期中自社クレジットなどIDカードを通じて得られる顧客プロフィール期経営計画以降での大きな成長に向けた構造改革を進めてや購買情報が中心で、しかもグループとして情報の一元化にいます。なお、百貨店とパルコそれぞれのポートフォリオにつはいたっておらず、顧客資産という「情報」が持つ真の価値いても、地方店 ･ 郊外店を中心に先行きが厳しいと予想されを充分に引き出せる基盤が整備できていないのが現状です。

る店舗については業態転換や賃貸面積の縮小による効率

そのため、当社は「ライフタイム・サービスHUB」という新たな化、それでも難しいようであれば営業終了といったことも視野顧客基盤の構築に取り組み、“お客様との生涯にわたるエンに入れながら見直しを進めています。すでに、今中期経営計

ゲージメントを強めていく”
ための仕組みづくりを進めています。
グループが保有する優良顧客データベースを統合・一元化し、AIやアプリなどICT の活用により“データ・エコノミー”への取り組みを強化していきます。
そのプロセスとして、本年5月、お買上金額に応じたインセンティブを提供する「モバイルアプリ」を大丸松坂屋
百貨店全店でリリースしました。アプリの活用により、これまでのように自社カードに依存することなくお客様のID 化を促進し、百貨店を通じた顧客ベースの大幅な拡大をはかっていきます。次のステップでは、グループ全体でチャットを活用し、会話履歴や購買履歴データの蓄積を通じて顧客情報の質的向上と量的拡大をはかってい10

価値観とビジョン

きます。そして高度化・高質化したデータベースにAI 分析の実証実験を加えることにより、最適な商品・サービスの提供機会の拡大、さらには新たなビジネスの展開など、グループ各社のシナジー創出に取り組んでいきます。中長期的な企業価値とは、活用可能な「情報の質」によって差が生まれてくるのではないかと考えています。

資本コストを上回ることが必須
当社は、現中期経営計画最終年度（2021年度）の目標としてROE8％以上をコミットしていますが、これと併せて当社が認識する株主資本コストについてもレンジで公表しています。ROE目標を掲げるのであれば、資本コストを上回る数ループとしてROE8％以上を目指すために、ROA目標を事業値を設定することは必然であり、経営としてはそこを認識した毎に設定するとともに、例えば百貨店事業であれば、そこからうえで取り組みを進めなければなりません。当社は歴史的に店舗にさらにブレイクダウンして店舗別 ROAとして目標化し、もともと都心の一等地に大きな資産を抱えながら商売を行う店長の評価にも結び付けています。投資家の方々からは、「百百貨店を生業としてきたことから、「ROEが上がりにくいのはしょ貨店で店舗 B/Sを作るのは画期的」との評価もいただいてうがない」という構造に安住しているところがありました。しかおり、今後、店舗の収益性だけでなく、店舗の資産効率につしながら、投資家の皆様からすれば、株主資本コストを上回いても対話が深まるようになるものと考えています。

るリターンを期待するのは当然です。当社は、正直なところ、そうした資本コストへの意識が希薄であったことは否めません。

サステナブルな社会創造への貢献

残念ながら、経営のなかでも資本コストの数値どころか、その概念さえも共有はできていませんでした。
そのため、当社はROE8％以上を目指す前提としての当社がとらえる現状資本コストを公表することとしました。株式市

当社は、事業活動と社会課題の関連性を明確にするなかで「企業と社会の持続的成長」及び「持続可能な社会」の実現に資するマテリアリティの特定に取り組みました。

場での百貨店セクターは景気感応度が極めて高く、そのた具体的には、まず当社が取り組む意義があり、成果を上げめ資本コストがやや高めに出る特性があるのが現状です。そることが出来る環境社会課題、そして本業を活かして取り組うした百貨店を中心としてきた当社グループが ROE8％以上むことが出来る課題という視点から重要課題（マテリアリティ）を実現するためには、利益水準をさらに向上させると同時に、となる候補を25項目を選択しました。次に、その25項目に資本コストの低減についても取り組む必要があるものと考えついて、客観性・多様性が担保出来るようステークホルダーました。そのプロセスとして、成長戦略を遂行することで利益4,250名へアンケートを実施し、その結果をもとに、主要ガイ水準を向上させるだけでなく、事業ポートフォリオの変革を通ドラインであるGRIスタンダードや ISO26000及び SRI のじて資本コストを低減することについても検討をはじめています。

評価項目、SDGsなどを反映した内容をもとに、経営会議ないま申し上げたことに関連する事例ですが、グループとしてどにおける社内論議を経てマテリアリティマップを策定しましROE8％以上の実現をはかるためには、グループの中核であた。論議のプロセスでは、成長性、収益性、当社らしさなどのり、かつ大きな資産を抱える百貨店が資産効率をいかに向視点を入れるとともに、取締役会では取り組みやすさではなく、上させるかが重要なポイントでもあります。そのため、当社は社会課題の重要性を勘案してマテリアリティ特定に向けた百貨店に店舗別 B/Sを導入し、店舗ごとに資産効率を向上議論を行いました。そして、最終的には取締役会においてマさせる取り組みをスタートさせました。店舗の ROAをツリーとテリアリティを「低炭素社会への貢献」「サプライチェーン全して指標に分解し、現場レベルの改善アクションに結び付け体のマネジメント」「地域社会との共生」「ダイバーシティの推ました。ROAはROE の構成要素のひとつでもあります。グ進」「ワークライフバランスの実現」の5つに絞り込み、正式

統合報告書 201911

トップインタビューです。逆の言い方をすれば、当社の店舗がひとり頑張っても、街の一部が弱って行くのを放置しておくと、次第に街全体の活力も失われていくことになります。80年代後半から進めた
大丸神戸店を基点とする周辺エリアへの店舗誘致・開発は
アーバンドミナント戦略のルーツであり、「点」から「面」へと拡がる街の魅力化に貢献しています。もちろん、こうしたことを当社がすべてのエリアで推進できるわけではありませんが、現在当社グループの基幹店舗が位置するエリアを重点化して取り組んでいます。神戸店の周辺店舗開発で蓄積したノウハウをさらに発展・拡張させることにより、心斎橋地区では今秋開業する大丸心斎橋店新本館を基点に“世界が憧れる心斎橋”の街づくりに向け、地域になくてはならない当社なら決定しました。併せて、今後達成すべき長期目標の設定およではの役割を果たしていきたいと考えています。

び行動計画の策定を行いました。
なかでも重視するのは「低炭素社会への貢献」です。パリ

意識が変われば働き方が変わる協定採択やSDGsなどの外的要因だけでなく、昨今国内外12で頻発している異常気象や自然災害の影響は当社の事業先ほど、街は生態系であるということを申し上げましたが、そ活動にも実際に影響が出ています。長期的な視点でのマイうした街を構成する事業体とはまさに生き物だと考えています。

ナスリスクの大きさなどを勘案すると、手をこまねいていたり、それは、外部環境の変化に対応しようと常に進化していないと、他者任せにしたりしていい問題とは考えられません。一例で坂道を転がり落ちるように急速に退化し、淘汰され、絶滅してはありますが、大丸松坂屋百貨店本社ビルはすでに本年3しまうからです。経営者の大きな役目のひとつは、会社全体月から再生可能エネルギー100％への切替えを済ませていまに健全な危機意識を植え付け、常にマーケットやお客様のす。さらに今秋に開業を予定する大丸心斎橋店新本館と新変化に即応しつづけることであると私は考えています。その生・渋谷パルコは再生エネルギー100％使用のモデル店舗ため、私は経営者としてビジョンを明確にし、会社が進むべきとなる予定です。CO2排出量削減については当社が関わる方向と新たな目標を従業員に示し続けていきたいと考えていサプライチェーン全体に働きかけることも極めて重要です。います。これを永続的に実現していくためには、まず意識を変えわゆる「scope3」としての取り組みです。今般策定した取引る。次に仕事の仕組み、システムを変える。そして、目標を明

先行動指針をはじめサプライチェーンマネジメントに関連する確にする。そうすると人の働き方が変わる。その成果を公正各種方針に基づき、まず従業員への教育・浸透およびお取に評価し、処遇に結びつける。さらに、高い目標に向けての引先説明会を通じて目的と目標の共有化をはかっていきます。

教育を行う。このプロセスの絶えざる繰り返しこそが、改革を次のステップでは、お取引先の評価・選定と必要に応じて監成功に導く唯一の方法であると信じています。

査・モニタリングとフィードバックを行っていきます。こうしたこと“くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。”というビジョン策定を愚直に継続していくことにより、具体的な成果につなげてと同時に示したJFR WAYでは、「未来をつくろう」「 失敗をいきたいと考えています。

恐れず挑戦しよう」「新しい発想を取り入れよう」「自分で考えまた「地域社会との共生」は当社の中核事業そのものでて行動しよう」「良識を持ち誠実でいよう」ということを従業員あるとも言えます。当社は今中期経営計画の成長戦略としての行動指針として掲げています。このなかでこれまで意外とハー「アーバンドミナント戦略」を推進していますが、これはまさにドルが高かったのが「失敗を恐れず挑戦しよう」ということか百貨店などの店舗を核に地域と共に成長することを目指したもしれません。意識を変えるには会社としての仕組みや制度ものです。私は、街は生態系であると考えています。つまり、によるサポートにより背中を押すことも重要です。一例ですが、街を構成する大きなもの、小さなものすべてがそれぞれ相互

新たな人事制度では「チャレンジカード」という仕組みを取りに関連しあってそのエリア特有の魅力が創出されているわけ

入れ、従業員個人やチームのアイデア、ひらめきを具現化す

価値観とビジョンるサポートを行っています。その前提にあるのは、挑戦した人した後継者計画が必要となります。当社では任意で設けてはまず加点評価をするということです。
「失敗しない方法は何いた人事報酬委員会のときから候補者に順位をつけ、論議もしないこと」
といったような考えが起こるようでは困るわけです。

をしていますが、それ以前は、私の頭の中だけで思いを巡らせ失敗してもいい、その具体的なアクションに取り組んだ挑戦ていました。現在はオープンに論議をしているので、時としてそのものをプラスに評価する、ということを明確にすることで、社内の評価と社外役員からの評価に違いが出る場合もあり仕事に向き合う姿勢の変化が顕著になりました。チャレンジカー

ます。社長にふさわしいのか、役員にふさわしいのか、論議にドの件数は年間6,700件にものぼっており、部門を越え、企もなりますが、より広い視野で見ている、ベストな判断をして業の枠を越えた交流に意欲的に取り組む人も目に見えて増いる、という確信につながっています。

えています。こうした一人ひとりの意識改革の広がりが風土

また、社長の解職については、設定した目標や期待した成を変え、働き方を変えることとなり、大きな企業変革につなが果と取り組みの結果に加え、指名委員会で決議した後継者るものと考えています。しかし、経営者にあっては挑戦や努力計画により選定された後継者候補の成果発揮などの状況をというプロセスだけでは当然ながら評価されません。言うまで踏まえ、指名委員会が審議・決議した答申内容を取締役会もなく、経営は実行であり、結果がすべてです。

で決定することになっています。当社の指名委員会は過半数を社外取締役が占め、委員長も社外取締役が務めること

経営人財を育成するにより、客観性・透明性が高いものと認識していますが、一方で私自身もこうした厳しいガバナンスのもとで緊張感をもちな取締役会改革を中心にガバナンス改革を始めて3年が経がら経営に臨むことができていると考えています。

過しましたが、取り組みを通じて改めて見えてきたのは、やはり、非連続な成長を可能とするグループへの転換には、経営取締役会の強化と経営人財の強化は両輪であるということ自らが成功体験に引きずられることなく変革を率先し、従業員です。つまり、経営人財の強化がなければ、取締役会の活の意識・行動を変えていくことが必要です。会社が大きく変わ性化もありません。言い換えると、結局鍵となるのは「人」だ

ろうとするプロセスの中で、具体的な成果創出に執着し、ステーということです。投資家の皆様にすれば、当社グループが5クホルダーの皆様のご期待を超える中長期的な企業価値向

年後、10年後どうなっているかを見通すビジョンと戦略の存上に全力を挙げて取り組みます。

在、そしてそれを完遂できる人財が存在するかをチェックして、投資するか否かを判断している側面もあるでしょう。そういう意味でも経営人財の強化は重要だと考えています。
「人事は社長の専権事項、では通用しない」と言うのが私の考えでしたので、以前から人事報酬委員会を設け、審議をしていましたが、指名委員会等設置会社に移行後は、その内容を指名委員会に引き継ぎ、選定プロセスの明確化、透明性の確保に取り組んでいます。選解任に当たっては、社内の評価だけでなく、第3者による人財評価結果を掛け合わせ、客観性の高い論議を行っています。当社の指名委員会には、選任プロセスの妥当性を見ていただくだけでなく、J.フロント リテイ
リングおよび主要事業会社の取締役・執行役の個々の選解任そのものの判断まで委ねています。
リーダーシップの観点からすると、経営はトップ次第と言っても過言ではなく、最高経営責任者である社長の後継者計画は最も重要な戦略的意思決定と考えています。トップマネ
ジメントのサクセッションプランについては、不測の事態を想定したエマージェンシープランに加え、5年先、10年先を想定

統合報告書 201913