今年4月にグループCEOに就任しました三毛でございます。

 本日はお忙しい中、当社決算説明会にお越しいただきまして、ありがとうございます。

 本日は、まず、2018年度の決算を含む足元の計数を簡単にご説明した後、中期経営計画の進捗状況、さらに資本政策やガバナンスを含むESGへの取り組みの順にお話したいと存じます。

 それでは、8ページからです。

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 2018年度の純利益は、前年度比1,169億円減益の8,726億円となり、遺憾ながら通期目標9,500億円を下回りました。

 目標に対する達成率は92%でした。

 市場関連収益の減収に加え、海外での業容拡大や規制対応によるコストの増加により、業務純益が前年度比1,542億円減少。

 業純以下では、与信関係費用が改善し、モルガン・スタンレーの貢献利益も増加しましたが、三菱UFJニコスのシステム統合計画見直しに伴う損失計上がありました。
 まず、ニコスについてご説明します。9ページをご覧ください。

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左上の通り、ニコスの営業収益・営業利益は底堅く推移しています。
しかしながら、前年度決算において、右上に記載の3つの要因から、大幅な損失を計上しました。
第一に、過払い金の追加引当を行い、昨年度の返還金実績の2.2年分の引当を確保しました。
第二に、現在3ブランドに分かれているシステムの統合計画を、抜本的に見直すこととしたことから、システム統合関連資産の減損▲940億円を計上しました。
第三に、既存のシステム資産等の固定資産についても、将来キャッシュフローを見直したことから▲550億円の減損となりました。
今回の判断に至った要因は、「システム開発の難易度」と「市場環境の変化を踏まえた、あるべきシステム像の変化」の2点です。
クレジットカードは多種多様な商品があり、商品毎にカスタマイズされたシステムの構造も非常に複雑であることから、結果的に開発総量も膨らみ、開発の難易度が想定を上回る結果となりました。
加えて、足元のペイメント環境は、政府のキャッシュレス化推進施策、決済手段の多様化や技術の進歩等によって、急速に変化しており、今後必要とされるシステムは、低コストでの運営を可能とし、将来のビジネス環境の変化にも柔軟に対応できるシンプルでコンパクトなシステムであると考えています。
このような状況を踏まえ、将来を見据えたプロジェクトの最適化を図るために、現計画を抜本的に見直し、より完工性の高い新たなシステムの構築をめざす決断をいたしました。
10ページをご覧ください。

9 ペイメント領域では、益々競争が激化していくと予想されますが、クレジットカードは、その普及度合いや後払いという特性から、底堅く推移し、主要なキャッシュレス手段の地位を維持し続けるものと考えています。

 右下の通り、ニコスは130万社の加盟店と、1,700万人の会員という、強固な顧客基盤を有しています。
 この加盟店ネットワークと、ニコスがこれまで永年積み上げてきた決済領域における様々な経験・知見は、MUFGにとって必要不可欠です。
 今後も、ニコスの競争力強化に向けて、グループの総力を挙げて取り組んでまいります。
 システムの一本化に向けては、今後、プロジェクト人員の追加配置や、牽制機能を担う部署の設置など、プロジェクト管理体制の見直し・強化を実施し、今年度下期中には、新たな計画の策定完了時期を申し上げられるよう、進めていきたいと考えています。

 それでは12ページにお進みください。

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 預貸金の状況です。

 右側のグラフの通り、海外貸出は42.8兆円と、ほぼ1年前の水準まで減少しました。

 一方、海外預金は40.1兆円と、為替影響を除いた実質ベースで1.5兆円の増加となり、外貨の預貸ギャップは縮小しました。

 13ページにお進み下さい。

12 国内貸出金です。

 残高は、住宅ローンや中堅・中小企業で減少しました。

 右上のグラフ、預貸金利回り差は、低金利環境が継続する中で、資金需給の緩和状態は変わっておらず、今後も緩やかながら低下するものと見ています。
 14ページにお進み下さい。

13 海外貸出金です。

 残高は、昨年9月に44.1兆円まで増加しましたが、その後、各地域で低採算アセットの削減を進めた結果、3月末には42.8兆円まで減少しました。

 右上、銀行・信託の2行合算ベースの預貸金利回り差は横這い。右下、クルン
シィは、利ざやの厚いオートローンなどが増加したことによりNIMが改善。
一方、MUAHでは、調達コスト上昇によりNIMが低下しました。
 15ページにお進み下さい。

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 外貨運用・調達です。

 ご覧の通り、②の「顧客性預金」と、③から⑤の「中長期調達」により、①の外貨貸出金を安定的にカバーしています。
 「顧客性預金」については、日系、即ちコーポレートバンキング事業本部で外貨預金が堅調に積み上がったほか、トランザクションバンキングの強化や、RMへの適切なインセンティブ付与など、預金獲得のための施策を推進しています。

 「中長期調達」は、平均約定期間7年の外貨建て社債の発行、日本国債等の円建て資産を活用した有担保調達など、調達手段の多様化を進めています。

 円投についても、中長期の通貨スワップが中心であり、レート水準は安定的に推移しています。
 加えて、最近では資産サイドのコントロールにも取り組んでいます。2018年度は、130億ドル（約1.4兆円）の低採算アセットを、売却等により削減しました。
 16ページにお進み下さい。

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 有価証券です。左上の表をご覧ください。

 残高は、7行目の「外国債券」が4.1兆円増加、8行目の「その他」が投信等の増加により1.6兆円増加しました。

 評価損益は、米国金利の低下を受けて7行目の「外国債券」が3,100億円改善し、1,700億円の評価益となっています。

 17ページにお進み下さい。

16 与信費用です。

 2018年度は、大口の引当金の戻り等もあり、費用計上額は58億円に留まりました。

 一方、2019年度は、銀行の戻り益が縮小することに加えて、バンクダナモンの連結化や、国内外のコンシューマーファイナンスの業容拡大による影響もあり、2,300億円の与信費用発生を見込んでいます。
 続いて「事業本部別の実績」をご説明します。22ページにお進みください。

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 営業純益は、法人・リテール事業本部が前年度比▲579億円の減益となった
ものの、その他の顧客部門は増益となり、顧客部門合計では69億円の増益となりました。

 一方、トレジャリー収益が減少した市場事業本部は、前年度比▲883億円の減益となりました。
 その他、経費率とROEの結果はご覧の通りです。

 なお、法人・リテール事業本部のROEが1%となっていますが、脚注2に記載の通り、ニコスの減損影響を控除した場合は6%程度になります。
 同じく、受託財産事業本部についても、脚注3に記載の通り、Standard Life
Aberdeenの株式売却損の影響を控除した場合のROEは18%程度です。
 30ページにお進みください。

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 今年度の業績目標です。

 1行目の「業務純益」は、国内預貸金収益の減少、並びに規制対応やシステム等への先行的な資源投入によるコスト増加を織り込む一方、バンクダナモンの連結化による収益貢献により、前年度比で増加の1兆800億円としました。

 過去4期続いた業務純益の減益トレンドに、歯止めをかけたいと考えています。
 2行目の「与信関係費用」は、先ほどご説明した通り前年度比で大幅な費用増加を見込みますが、ニコス等の特別損失の影響が剥落することもあり、4行目の「親会社株主純利益」は前年度比で増益の9,000億円と致します。
 31ページにお進み下さい。

30 さて、ここからは「中期経営計画の進捗」についてご説明します。
 32ページに「中計1年目の振り返り」を纏めています。

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国内では低金利が継続、また、国内外でリスクオフが顕在化、主要先進国でも金融緩和の出口戦略に見直しが入るなど、覚悟はしていたものの、当初想定していた以上に厳しい「中計1年目」となりました。
また、最終利益についても、ニコスのシステム統合計画見直しに伴う減損損失計上もあり、昨年11月の中間決算公表時に業績目標を引き上げたにも関わらず、今般の目標未達となった結果は、誠に遺憾です。
一方、2023年度までの6年間で取り組んでいる、グループ一体でのビジネスモデルの変革・再創造の最初の1年として、課題が明らかになってきた領域もありますが、全体としては、概ね順調に進捗していると考えています。
まず、「グループ一体型の経営」への進化について、銀信の法人貸出等業務統合、機能別再編等を実施しましたが、これによるRM-POの銀信・銀証一体運営が定着し、グループ連携が飛躍的に増加しています。
変革・再創造実現のための「11の構造改革」についても、「ウェルスマネジメント戦略」や「機関投資家ビジネス」では、当初想定と比べ進捗に遅れが生じていますが、その他の領域では、着実に取り組みを進めています。
戦略出資については、バンクダナモンの子会社化を完了しました。
オーストラリアの大手アセットマネジメント会社であるColonial First State Global AssetManagementについても、今年半ばの買収完了をめざして手続きを進めています。
33ページにお進み下さい。

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 33ページは、私共MUFGの資金利益と顧客部門営業純益の推移です。

 資金利益の反転は、異次元の金融緩和政策が続く中で、2014年度以来4年ぶりです。

 右側、顧客部門営業純益の増加も4年ぶりです。

 現行中計では、初年度に「屈み」、2年目の「反転」、そして3年目の「飛躍」をめざしています。

 初年度は想定通り屈む1年となった訳ですが、2019年度での反転、それに続く飛躍に向けての手応えを、より確実なものとするために、必要な対応をス
ピード感をもって実施し、引き続き全社一丸となり構造改革を実践・実行していきます。

 35ページにお進み下さい。

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 35ページからは、「11の構造改革の柱」の進捗状況についてご説明します。
 最初は「デジタライゼーション戦略」です。

 米国Akamai社と共同で「Global Open Network（GO-NET）」を設立しました。
新型ブロックチェーン技術を基盤とし、MUFG以外も対象としたオープンなペイメントネットワークの提供をめざしており、日本では2020年上期のサービス開始を予定しています。
 36ページにお進み下さい。

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 法人のお客さま向けに、様々なサービスをWeb上でご提供する、新たな総合チャネルを構築します。
 決算書等の財務データによらず、口座の入出金データに基づくスコアリングを行う「オンラインレンディング」など、順次機能を拡充していく予定です。

 また、オープンイノベーションへの取り組みとして、FinTech関連スタートアップ企業への戦略的出資を行うベンチャー・キャピタルファンドの運営会社「三菱UFJイノベーション・パートナーズ」を設立しました。

 200億円のファンドを立ち上げ、既に複数の企業に出資しています。
 37ページにお進み下さい。

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 37ページは「チャネル・BPR」です。
 左上をご覧ください。

 スマートフォンアプリの機能を拡充し、店頭手続きのオンラインシフトを加速しています。
 例えば、昨年4月にリリースした「カード使用不能再発行」の場合、この1年間で約9%が店頭からアプリ経由に切り替わりました。

 スマホに不慣れなお客さまに対しては、スマホ教室を開催するなど、地道な努力も始めています。

 こうしたUI/UXの改善や機能拡充により、ダイレクト・バンキングの利用を促進していきます。

 38ページにお進み下さい。

37 38ページは、リアルチャネルです。左側をご覧ください。

 従来型の銀行店舗でも、税公金の支払いや振込をセルフで行える「STM」や、テレビ電話を介して住宅ローンや相続手続き等を行える「LINKS」を、全店に設置完了しました。

 「MUFG NEXT」1号店としてリニューアルした学芸大学駅前支店では、約4割の窓口業務がSTMやLINKSをはじめとしたセルフ取引にシフトしており、実際にご利用になったお客さまからも好意的なフィードバックを多数いただいております。
 このように、お客さまの受容性を丁寧に確認しながら、チャネルシフトを進め、店頭事務を削減していきます。
 39ページにお進み下さい。

38 左側が「ウェルスマネジメント」です。

 グループ連携件数が計画を大きく上回るなど手応えを感じている一方で、不透明な市場環境の影響もあり、運用資産残高の伸びは計画を下回っています。
 最大の課題である個人紹介型仲介の強化に向けて、プロ人材の追加投入などにより、証券リテールの態勢を抜本的に強化します。

 また、私共の強みである不動産や相続についても、さらに態勢を強化します。

 右側は「RM-POモデル」「不動産バリューチェーン」です。

 銀信の機能別再編により、不動産取引のグループ内情報連携件数が前年比2.5倍となるなど、順調なスタートを切りました。

 今後は、営業本部や支社などRMから提供する情報の質の向上と、POの増員により、マッチング力の強化を図ります。
 40ページにお進み下さい。

39 左側の「資産運用ビジネス」は、法人向け低リスク商品が順調に残高を積み上げるなど、顧客開拓が進んでいます。
 今後は、商品選択のゲートキーパー機能など、事業基盤の高度化を進め、個人マーケットにおいても運用残高の拡大をめざします。

 右側の「機関投資家ビジネス」は、想定以上の市場環境悪化もあり、施策の中心となるセールス＆トレーディングが計画を下回っています。
 一部の業務をスリム化する一方、為替やストラクチャードビジネスなど、MUFGが元々強みを持つ領域に経営資源を再集中します。こうした「選択と集中」を、スピード感をもって進めます。

 一方、インベスターサービスは国内外ともに順調です。

 グループ内で分散していたアセットマネジメント会社のカバレッジを受託財産事業本部に一本化し、ファンドアドミとそれに付随する銀行サービスのクロスセルを強化します。

 41ページにお進み下さい。

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 41ページは「グローバルCIBビジネスモデル変革」です。

 2018年度は、低採算アセットを8,000億円削減するとともに、RORAが社内基準を満たさない取引を見直し、101社との取引採算改善、49社との取引解消を実現しました。

 今年度中には、ドイツのDVBバンクから航空機ファイナンス事業を譲り受ける予定であり、これにより7,000億円強の高採算アセットを積み上げます。
 このように、ポートフォリオの入れ替えを加速し、プロダクトの強化やO&Dも着実に進めてまいります。

 少し飛んで、50ページにお進みください。

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 ここからは、私共の大きな課題である「経費」についてです。
 まず、この1年間の進捗状況をご説明します。
 右側のグラフをご覧ください。

 「への字」型の線が、昨年5月に公表した経費率の見通しです。

 戦略的経費の先行投入や、規制・制度対応等のため中計前半は悪化を見込んでおり、2018年度は71%となりました。
 ただ、国内外での費用抑制努力もあり、中計の当初想定を下回って推移しています。

 51ページにお進みください。施策別にご説明します。

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 まず①。BAU、通常ビジネスに関しては、国内外で人件費・償却費を中心に経費を抑えつつ、グローバルコマーシャルバンキング、コンシューマーファイナンスといった成長領域で、戦略的経費を380億円投入しました 次の②。海外の規制対応費用が増加したことに加え、国内の大型ビル竣工に伴いファシリティ費用が増加しました。
 最後に③。デジタライゼーションによる業務量削減や、銀信証の一体運営によるコスト削減といった、構造改革効果が徐々に発現し、2018年度は100億円程度の施策効果がありました。
 中計最終年度の500億円削減に向けて、順調なスタートを切ったと考えています。
 これらを事業本部別に見ますと、業容拡大を図っているグローバルコマーシャ
ルバンキング事業本部の伸びが大きい一方、国内を主たるマーケットとする法人・リテール事業本部とコーポレートバンキング事業本部で経費削減が進んでいる、という構図です。

 52ページにお進み下さい。

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 52ページは、人員と店舗の状況です。

 2023年度に向けて、チャネル・BPR、デジタライゼーション戦略により、国内の業務量を大きく削減する計画です。

 昨年5月に、銀行の対象業務量の30%、9,500人相当を削減すると申し上げましたが、足元では、さらに計画の精緻化が進み、1万人超相当分まで削減の見通しが立ってきました。
 人員数についても、採用数のコントロールや、大量採用期の社員の退職増加により、2018年度は当初見込みを上回るペースでの減少となりました。

 店舗については、改めてネットワークの見直しを行いました。

 当初、6年間で▲20%の店舗を削減するとしていましたが、これを▲35%削減へと加速します。
 なお、従来型の窓口設置店舗を▲5割削減する方針は不変です。
 55ページにお進みください。

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 ここからは資本政策です。

 今回、平野から私に社長が交代しましたので、ここで改めて「株主還元の基本方針」について、考え方を確認しておきます。
 当社は、株主の皆さまへの利益還元を重要な経営課題と位置づけています。

 資本の健全性や成長のための投資とのバランスを検討した上で、株主還元の充実に努める、という基本方針は変わりません。
 第一に、株主還元の基本に配当を据え、遅くとも2023年度までに配当性向40%の目標に到達すべく、安定的・持続的に配当を増加させるということ。

 第二に、自己株式取得は、資本効率の向上に資する株主還元策として、機動的に実施するということ。

 因みに、その際の判断の軸は3点。すなわち、一点目が「業績・資本の状況」、二点目が「成長投資の機会」、三点目は「株価を含めた市場環境」です。

 最後に、資本規制の遵守に加え、格付シングルA以上の確保に必要な資本水準を、将来にわたって安定的に維持できる見通しを都度確認の上、これらの株主還元拡充を実施していくということであります。

 次の56ページは、配当です。

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 業績目標9,500億円は残念ながら未達となりましたが、期末配当は昨年11月に公表の通り、11円といたします。

 2018年度の年間配当は中間配当11円とあわせて22円となり、前年度比で3円の増配、配当性向は32.9%まで上昇しました。

 私としては、配当性向40%をなるべく早期に実現することで、株主の皆さまの期待に応えたいと考えています。

 業務純益の底打ちにも一定の手応えを持っていることを踏まえ、2019年度の配当予想は3円増配の25円とします。
 なお、配当性向は35.9%となります。

 58ページにお進み下さい。

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 戦略出資についてです。

 今年に入ってから、大新やStandard Life Aberdeenの株式を売却しました。
 今後も、継続的に戦略出資の最適化を進めてまいります。

 次の59ページは、政策保有株式です。

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 右側の表にある通り、2018年度は取得原価ベースで1,270億円を削減しました。これに伴って、1,150億円の売却益を計上しております。

 これにより、売却計画開始時からの累積の売却簿価は約6,000億円となりました。また、「未売却の売却合意残高」が1,600億円ほどあります。
 今中計末までの目標である、「取得原価対Tier1比率の10％程度への縮小」を実現するためには、簿価で8,000億円程度の売却が必要と想定してきました。
 分母であるTier1は当初想定より利益蓄積が進んでおらず、10％到達は難しい状況ですが、計画していた8,000億円の削減額は視野に入ってきた、と考えています。
 最後に、「ESG課題への取り組み」についてご説明します。
 61ページをご覧ください。

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 社会・環境問題は地球規模の課題であり、MUFGとしてその解決に貢献するため、今般、新たに20兆円というサステナブルファイナンスの数値目標を設定しました。
 次の62ページは「環境・社会ポリシーフレームワークの改定」です。

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 本件後は、新設の石炭火力発電所へのファイナンスは、原則として実行しません。

 結果として、石炭火力発電所向けの与信残高は、中長期的には逓減していく見込みです。

 また、「ファイナンスに際して留意する事業」に、森林・パーム油・鉱業（石炭）を新たに追加しました。
 アセットマネジメント事業のポリシーも新設しています。
 次の63ページは、ガバナンスです。

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 MUFGでは、取締役16名中、9名が独立社外取締役です。

 指名・ガバナンス委員会を含む、全ての委員会の委員長は、社外取締役が務めています。

 今回の社長交代にあたっては、奥田さんが委員長を務める指名・ガバナンス委員会が、昨年8月から検討を開始し、計7回に及ぶ徹底的な議論を行いました。

 予め定めたクライテリアに基づき、複数の候補者から、最終的に私、三毛が選定されました。

 また、社外取締役のサクセッションも指名・ガバナンス委員会で決定し、資料記載のとおり、社外取締役の一部交代を株主総会にお諮りする予定です。
 今後とも、多彩な社外取締役の意見をグループ経営に積極的に活かしてまいります。
 65ページにお進み下さい。

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【終わりに】

 私共MUFGは、グループ一体でビジネスモデルを変革し再創造をめざす途上にあります。

 経営環境は厳しいものがありますが、「新しい信頼をつくろう」を合言葉に、お客さまの真のニーズ・期待にお応えする商品・サービスを提供してまいる所存です。

 今後とも、「グローバルに信頼・信用され、イノベーションを象徴する存在」の実現をめざしてまいりますので、投資家の皆さま、格付機関の皆さまにおかれましては、一層のご理解とご支援を賜りますよう宜しくお願い申し上げます。

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