2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新

第 2 報告：経営改革が導いた技術革新─新技術ビスコテックスの事業化過程─

中島 裕喜
南山大学 准教授「販売」はまったく馴染みのない，異質な観念

Ⅰはじめに1）だったからである。川田氏はセーレンに入社した当初から，こうした社内の企業文化に強い違

セーレン株式会社（以下，セーレン） は福井和感を持ち，その改革を訴えてきた。自動車内

県の名門企業であり，長年にわたって繊維産業装材事業の立ち上げは同社の改革の先駆となっの委託染色加工に携わってきた。いうまでもなたが，社長就任を機にこれを全社的に展開する

く染色加工は繊維産業における分業生産を維持，こととなった。

発展させていくために不可欠な工程であり，同本稿では，川田氏がセーレンの経営改革のた社は創業以来，着実にその業務をこなしてきた。

めに実行したいくつかの施策のなかで，1980

また染色加工に関連する技術開発にも余念なく年代末から 90 年代初頭にかけて進められたビ取り組み，専門性を高めてきた。しかしながらスコテックス（Viscotecs）の事業化過程に注目

日本の繊維産業が斜陽化すると，高度に発展しする。ビスコテックスは布帛にインクジェットた国内分業生産構造の優等生的な存在であった

方式でカラー印刷をほどこす技術として開発さことがかえって災いし，同社の経営は行き詰まれ，現在では同社のコア事業の 1 つにまで成長ってしまった。その桎梏から抜け出るためにはした。しかも後述のようにビスコテックスは繊セーレンの事業構造を根本的に変革する必要が維産業のビジネスに大きな変革をもたらす可能あった。

性を秘めている点で，技術革新と表現することそうしたなか，「脱委託」を目指して自動車が許される事例でもあると考えられる。その事

内装材の事業化に取り組んできた川田達男氏が業化の起点には川田氏の企業家としての判断がその実績を認められ，1987 年 8 月に社長に就あり，それは氏が目指してきた企業のあるべき任した。自動車内装材事業はセーレンが携わっ姿（企業観）に基礎を置いていた。てきた旧来の委託染色加工とは根本的に異なる

第Ⅱ節では，川田氏が掲げた経営戦略のなか経営能力を必要としている。すなわち製品企画から「流通ダイレクト化」戦略を取り上げ，既力である。市場の動向を的確に把握して，社内存の生産技術システムでは同戦略の実現が不可の経営資源と結びつけることで製品化する。こ能であると認識されるに至ったことをみる。続

れはごく基本的な経営の考え方に過ぎないが，く第Ⅲ節では，これとは異なる文脈から，開発同社においては困難な挑戦であった。委託染色された技術が川田氏の問題意識と結びつくこと加工に従事してきた同社にとって，「製品」やで，当初の想定を超えた目的を与えられ，最終32

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的にビスコテックスの事業化に至ったことをみ傾向として認識されるには早すぎる時期である。以上から，技術が潜在的に持つ発展可能性り2），当時の経営環境においては川田氏の見解を評価する視点が組織内部の地位や問題意識にの方が非合理的で間違っていたとも解釈できる。

よって大きく異なること，それゆえに企業リーそれにもかかわらず川田氏は企業とは「営業がダーが技術革新において果たす役割は小さくなあって，マーケティングがあって，お客様のニいということを確認したい。

ーズにきちんと応えて，そこで利益を出すということ」（中村ほか，2011，46 頁）と考え，そのⅡセーレンの経営革命意思を貫いたことが，結果的に時代の変化を先取りすることにつながった。自動車内装材事業⑴

川田氏の企業観と 3 つの経営戦略が成功する前史として，部下が 3 人しかいない

川田氏は社長就任の直前である 1987 年 5 月「いわゆる窓際族」（中村ほか，2011，69 頁） のに，製品事業部長としてセーレンのビジネスの製品開発グループで川田氏が試行錯誤しながら現状について「受注機能はあっても営業機能は営業活動を展開していたことに鑑みると，企業ない。営業機能がないということは，もうける家として求められる能力は外部環境の変化に対機能がないということです。これが当社の最大する機敏な適応力だけではなく，それを可能との課題です」と語っている。受注とは委託染色するような明確で揺るがない企業観を重要な要加工において発注元から生産量・納期・仕様な素としているのではないかと思われる。

どの指示を受けることを意味するが，これに対一 方， 川 田 氏 は 社 長 就 任 か ら 約 1 年 後 のして「客先に言われることだけやればよい。極1988 年 6 月に経営戦略の指針となる「21 世紀

端に言うとあまりものを考えない仕事。考えずの時代認識」（セーレン株式会社，2015，179 頁）にやるというのは正常ではない」と厳しい見方を発表している。これは過去から現在に至る時を示している。これに対して営業は「積極的に代の流れを，農業革命，産業革命，情報革命の前向きに市場のニーズをとらえ，もうけるため変化であると考え，やがてコンピューターや情に，売れるものを，どこへ販売するのか…（中報通信を駆使した生活者中心の社会が訪れると略）…という発想の転換」が必要であるという。

指摘した。具体的には知識，頭脳，想像力が鍵

受注と営業を以上のような観点から峻別し，後となり，多品種小ロット生産，短納期などが実者の機能が社内において欠けていることを指摘現されることが予想されていた。多品種小ロッしたのである（中村ほか，2011，180─181 頁）。

トや短納期が重視されていることは，当時すで

しかし福井の織物生産は 19 世紀末の羽二重に自動車内装材事業が同社の主力事業として定生産にはじまり，さらに人造絹糸から合成繊維着したことを物語っているが，そこにとどまらへと製品転換を遂げつつ発展してきた。それはず後述するビスコテックスの事業化の決め手と高度な分業生産の形成と絶え間ない再編によっもなった。この歴史観を基礎として，「非衣て実現したのである（セーレン株式会社，2015，料・非繊維化」「流通ダイレクト化」「グローバ第 1 章）。したがって，その一翼を担う委託賃ル化」という 3 つの経営戦略が提示された3）。

加工という経営形態を「正常ではない」と断じ「非衣料化・非繊維化」は事業多角化を目指ることは必ずしも適切ではないかもしれない。

したもので，同社に蓄積された技術を多様な分

むしろ，ここで検討すべきことは川田氏が上記野に応用することで製品化を目指したものであのような企業観を入社時から一貫して保持し続る。具体的には自動車内装材の他に，エレクトけたことの意義である。川田氏はセーレンが委ロニクス，インテリアハウジング，バイオメデ

託賃加工で順調に収益を上げていた 1960 年代

ィカル，ハイファッションという 5 つの分野を初頭に入社したが，繊維産業の斜陽化が明確な取り上げ，これを同社では「ファイブベクト

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ル」と呼んだ。各分野の製品企画力を強化するら多くの抵抗があった。外部については，当然ために，同社は 1988 年 7 月に大幅な組織改正のことながら従来の顧客からの強い反発があっを実施し，製品販売部門をファイブベクトルのた。これまでの取引の流れを見ると，アパレル分野別に分離して個別の市場ニーズに迅速に対メーカーが問屋に生地を発注し，その生地の染応できる体制を整えた。同様に技術部門でも分色加工をセーレンが下請していた。アパレルダ野別の技術者チームを編成したうえで，関連すイレクトではセーレンが直接アパレルメーカーる製造工場を明確化した（セーレン株式会社，と取引するため，既存の顧客である問屋とは競2015，193─194 頁）。

合関係になってしまう。社内における委託部門

またグローバル戦略では当時の円高進行と経の受注担当者は問屋との軋轢が生じることを嫌営の国際化に対応するために，主として自動車い，また川田氏が掲げる「脱委託」の方針にも内装材の海外生産を目指した。本稿との関わり懐疑的であった。そのため川田氏はハイファッ

ではファイブベクトルの中でもハイファッショション部門を創設するにあたり，営業担当者にン事業，すなわち衣料の企画販売が重要である社内の工場や秘書課といった別部門の人材を登が，これは流通ダイレクト戦略と深く結びつい用せざるを得なかった。川田氏は自らの経営改ていた。

革を「革命」と強い言葉で表現しているが，上記の事例は委託賃加工の経営形態に染まった従⑵

流通ダイレクト化戦略とその困難

流通ダイレクト化戦略は前述したように，繊業員の考え方や組織文化を変革することがいかに難しいかを物語っている。

維産業の分業生産構造に対する川田氏の強い違またアパレルダイレクトには生産工程におけ和感から生まれた戦略である。概して繊維産業る大きな障害が存在した。製品ロットサイズのにおいては，原料（糸），中間製品（テキスタイ縮小という問題である。旧来の染色加工のロッル），商品（衣料品）の各部門が異なる業者によ

トサイズは無地染めで 400～500 メートル。こって担われている分業関係にある。しかし，これに対してプリント生地は 2,000～3,000 メートの分業構造では川上に位置する原料（糸）メールであった。プリント柄を捺染するためには，カー，中間製品（テキスタイル） メーカーにはその柄の版を製作する必要があり，これが大き消費者ニーズが届きにくいため，これらの生産なコスト要因となる。この製版コストを回収す者は乏しい情報を頼りに，見込み（「仮受」と呼るためにロットが大きくなるのである。また繊ばれる）による生産を余儀なくされていた。か維産業が斜陽化してからは国内における染色加

つて繊維産業が成長過程にあって，市場におけ工の発注量は減少の一途を辿っており，そのなる製品供給量が不足していた時代には，そのよかでコスト回収に十分な受注量を確保するためうな方法でも問題はなかった。しかし製品企画には，逆に顧客の単価引き下げ要求に応じざるによる付加価値の創出が求められる時代になるを得ないというジレンマに陥っていた。そうしと，セーレンの顧客である既存の生地問屋や商たなかでアパレル企業から獲得した受注の単位社からもたらされる情報だけでは十分ではなくは，これを大きく下回る 1 柄あたり 200 メートなった。そこで，同社は衣料を企画販売していルであった。つまりセーレンの捺染工程では製るアパレル業者と直接取引する「アパレルダイ版コストを回収することが到底不可能な受注規レクト」，さらに消費者に自社企画の衣料品を模だったのである。社内における流通ダイレク販売する「消費者ダイレクト」を目指すことにト化への懐疑論はこうした状況を踏まえたものなったのである（セーレン株式会社，2015，225であり，川田氏の企業観が同社の現状との間に頁）。

大きな齟齬をきたしていたことがわかる。それ

しかし，流通ダイレクト化戦略には社内外か

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企業家研究〈第 13 号〉 2016.7を克服したのがビスコテックスであった。

ェットで染色する技術に見出した。インクジェⅢ

ビスコテックスの開発と事業化

ットプリンターで布帛に印刷ができれば，製品ロットは大幅に縮小され，アパレルダイレクト⑴

ビスコテックスの着想は実現する。究極的には消費者が購入する衣服

上述のように捺染には製版工程が不可欠であを 1 着単位で生産することも可能であると考えり，そのコストを引き下げることが同社にとったのである。川田氏は「いつも自分の志とか夢て重要な課題であった。しかも受注に際しては，を持っていると，そういう情報がスッと自分のプリント柄を確定するために見本柄を作成しな志につながってくる」（セーレン株式会社，2015，ければならず，何度も見本柄を作成するたびに231 頁） と語っている。技術の潜在的な可能性版を作り直すことが求められた。それが製版コを経営者が見出すためには，こうした研ぎ澄まストを引き上げていたのである。

された問題意識が必要であり，川田氏の企業観一方で 1980 年代に入って，インクジェットがその基礎にあった。

プリンターが市場に出回った。これらは紙印刷

しかも川田氏は小ロットかつ短納期を実現すの製品であるが，同社の技術者はインクジェッるビスコテックスには，アパレル業界の潜在的ト方式で布帛に印刷することで，製版工程を簡ニーズが存在すると考えていた。衣料品は季節

略 化 で き る の で は な い か と 考 え た。 そ こ で商品であるためシーズン単位で商品を売り切る

1987 年 4 月より，同社技術部捺染研究室で研必要がある。しかし最も重要なアパレル製品の究開発に着手した。その成果は同年 12 月に開売り場である百貨店では品切れを避けるために，催された全社的な戦略会議において，川田氏に製品補充を多めに要求する傾向がある。その結報告された。なおこの会議での技術者による報果，シーズン終了後の売れ残り商品はアパレル

告は，寸劇を交えた非常にユニークなものだっメーカーの負担となってしまう。この商品売れたという。コンピューターやインクジェットプ残りのリスクを小さくするためには，製品販売リンターを活用して見本柄を作成するという発ロットを小さくして，短納期で細かく供給して想はあまりに斬新で，当時の社内では理解されいくことが理想的である。それがビスコテックにくいものだったからである。しかしここでのスならば可能だった。セーレンでは顧客最大手

川田氏の反応は技術者の想定を超えていた。すのアパレルメーカーであるワールドの商品仕入

なわち，この技術を見本製作に留めるのではな

れ状況を調査し，他の問屋と自社からの仕入れく，本格的な衣料染色技術として確立し，製品値の比較を試みた。ここでビスコテックスの受化せよという指示が下ったのである。

注価格は他の問屋よりも高値に設定されていた。

ここで注目すべきことは，技術者が開発したつまり価格競争で他社に挑むのではなく，小ロ成果に対する潜在的可能性の評価の違いである。

ットかつ短納期という付加価値を適正価格で提捺染技術を知悉している研究室の技術者は自ら供する方針を採った。こうした業界分析によるの成果が活用される事業領域として，あくまで確かな裏づけを前提として，果断な経営判断が従来の委託染色加工を想定していた。その枠内下されたのである。

においてコストを引き下げる方法を考案したと考えていたのである。これに対して川田氏が技⑵ビスコテックス事業化の長い道のり術者に与えた指示が意図するところは，流通ダ1987 年末の戦略会議でビスコテックス開発イレクト化戦略の実現に他ならなかった。前節の指示が下され，セーレンの技術部では改良をで述べたように，アパレルダイレクトは受注ロ重ねた結果，1989 年 5 月にビスコテックスのットの制約という大きな障害に直面していた。

一般公開が実現した。ファッションの中心地で川田氏はこれを克服する糸口を布帛にインクジある東京青山にデザインセンターを常設し，そ2015 年度年次大会共通論題：地域名門企業の経営革新 第 2 報告：経営改革が導いた技術革新［中島裕喜］

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こで顧客となるアパレル業者の相談に応じながて，社内の意思統一を図ることは難しく，川田ら衣料デザインのデータをコンピューターに入氏は企業リーダーとして孤独な状況にあったと力して，福井県の同社工場に転送するシステム思われる。それにもかかわらず自らの意思決定である。このシステムを事業化するためには，を覆すことなく技術者を鼓舞し続けたことが成東京と福井をつなぐネットワーク，コンピュー功を導いたのである。

ターで衣料をデザインするための CAD や色彩

なおビスコテックスの事業化に際しては研究管理システム，そして布帛にインクジェット印開発や工場建設に巨額の初期投資が必要だった

刷するプリンターを実用化することが不可欠でため，キャッシュフローの累計でみると投資回あった。とくに同社が 1970 年代から取り組ん収が実現したのは事業開始から 20 年後の 2009

できたコンピューターを活用したオンライン生年度であった。この「時間の長さ」はセーレン

産管理システム，また色彩管理技術である CO-にとって苦難の道であったが，現在ではむしろCOCO （Computer Color Control），COVAC

他社が参入するうえでの大きな障害ともなって（Computer Value Creator），CDS （Computerおり，この分野での競争優位を同社にもたらしDesign System） がビスコテックスに活かされている。また開発に着手した 1989 年はバブルた（セーレン株式会社，2015，116 頁）。これらの経済が最高潮を迎えた時期であるが，セーレン要素技術は委託染色加工を目的として生まれたは数度にわたって新株予約権付社債を発行してもので，その水準の高さにもかかわらず付加価巨額の開発資金を調達することが可能であり，値を生まないという意味で死蔵されていた。そまさに時宣にかなった意思決定でもあったのでれが流通ダイレクト化戦略によって潜在的な可ある。

能性を見出されたのである。
一方でインクジェットプリンターは同社にとⅣおわりにって未知の分野だった。とくにプリンタヘッドは製品品質や生産規模を決定する最重要技術だ

組織を変革するリーダーに求められる資質のが，開発当初はセーレンの手に負えるものでな

1 つである「エクスキューション」の訳語についと判断し，エレクトロニクスメーカーに開発いて，金井壽宏氏は「最後までとことんやり抜を依頼した。しかし潜在的な市場規模が小さいくこと」という表現が望ましいと指摘しているために拒否され，止むを得ず同社は汎用品の紙（金井，2004，171 頁）。本稿で取り上げたビスコ

印刷用プリンタヘッドを用いて実用化に踏み切

テックスの事業化は川田達男氏のエクスキューったものの，それが災いして品質不良の問題をションが遺憾なく発揮された事例といえるだろ惹起した。品質不良は歩留まりの悪さからコスう。100 年以上にわたって委託染色加工を続けト増に直結し，納品遅延が顧客の信頼を損ねるてきた企業組織に「市場」「マーケティング」原因となった。同社はプリンタヘッドの自主開「付加価値創出」といった観念を導入すること発に踏み切り，1994 年 10 月に実用化に漕ぎ着は容易ではなく，現在も川田氏の経営革命は進くことができた。工場で試作機を稼動させた際行中である。には，顧客からクレームの矢面に立たされていまた技術発展の方向性は技術固有の論理によた営業担当者までがその様子を見に来たという。って規定されるのではなく，様々な主体の認識

ビスコテックスがセーレンの主力事業に定着しや解釈に大きく依存しており，とりわけ本稿でた今日からは想像もつかないが，こうした試行は現場の技術者と企業リーダーが技術評価にお錯誤の数年間は工場や開発担当者からもビスコいて全く異なる認識を持っていたことが明らか

テックス事業を危ぶむ声が多く聞かれた。事業になった。技術には常に一定の機能に還元でき化に関わる不確実性が払拭できない状況においない要素が残され，そこには「創造性」と「失36

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敗可能性」が不可分の状態で存在する（村田，2009，第 9─12 章）。こうした技術の方向性に与える組織や戦略の影響力，またはより広い意味での社会的要素の重要性は論を俟たないが，企業家が持つ企業観や理念についても同様に注意を払うべきであろう。

中村尚史・青木宏之・中島裕喜（2011）『川田達男オーラル・ヒストリー』東京大学社会科学研究所ディスカッションペーパー（J─196）。
村田純一（2009）『技術の哲学』岩波書店。
Bucheli, M., and Wadhwani R. D.（eds.）（2014）Organizations in Time : History, Theory, Methods, Oxford :Oxford University Press.

さらにビスコテックスの事業化をセーレンの125 年にわたる長期の時間軸において理解することが重要である。戦前期以来の委託染色加工が多くの技術的な遺産をもたらし，また 1980
年代のバブル経済が資金制約を緩和し，さらに事業化に長時間を要したことがかえって競争優位の源泉となっていることを考えると，同社の歴史を可能な限り全体として描くことの意義が明確になる。このように組織を理解する作業の一環として，歴史叙述，とりわけ会社史が果たす貢献は小さくないと思われる4）。
注1） 本稿は，企業家研究フォーラム 2015 年度年次大会の共通論題「地域名門企業の経営革新：セーレン（株）を中心として」（2015 年 7 月 19 日，於：大阪大学中之島センター）において報告した内容を基に執筆された。本稿の内容は，セーレン株式会社（2015），および，中村ほか（2011）に依拠している。
2） 委託染色加工部門の凋落が同社において明確に認識されたのは，ドル危機と対米繊維輸出自主規制，およびオイルショックを経験した 1970 年代初頭のことである（セーレン株式会社，2015，第 2 章）。
3） 現在同社では，第 4 の戦略として「企業体質改革」が掲げられている。これは 3 つの経営戦略の実行過程において，その必要性が強く認識された結果として新たに考案されたものであるが，現在これらは併記されており，時間差をもって策定されたことを知る同社の社員は少ない。「企業体質改革」の内容については，本号の青木論文を参照。
4） 組織研究における歴史的推論の導入，いわゆる「歴史論的転回（historic turn）」の重要性を指摘した
研究成果として，Bucheli and Wadhwani（2014）がある。

参考文献
金井壽宏（2004）『組織変革のビジョン』光文社新書。
セーレン株式会社（2015）『セーレン経営史

希望の共有をめざして』セーレン株式会社。

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