若手社員が辞めない会社づくり

早期離職防止ガイドブック
p.21

年度版

平成28

p.23

p.51

p.51
公益財団法人東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー
公正な採用選考のために東京都では、就職の機会均等を確保するため、応募者本人の適性や能力に基づく公正な採用選考を推進しています。
詳細は、TOKYOはたらくネット（http://www.hataraku.metro.tokyo.jp/）をご覧ください。

はじめに
本書は中小企業で働く若年者の早期離職防止に役立つ情報をまとめています。

若 手 社 員 が 辞 め な い 会 社 づ く り

早期離職防止ガイドブック

採用や人材育成に関するノウハウだけではなく、職場でのコミュ
ニケーションを円滑にする方法にもスポットをあてることで、「若年者が長く働ける職場づくり」に役立つ本となっています。

はじめて育成を任された担当者の方、若年者の早期離職に悩む経営者や管理者の方はもちろん、若年者の成長を見守る
すべての方々の課題解決の一助となることを願っています。

最後になりましたが、本書の作成にご協力いただいた企業の皆様および関係者の皆様に厚く御礼申し上げます。

公益財団法人 東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー

巻頭企画1
アンケート特集

なぜ若年者は辞めていくのか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

代インタビュー

早期離職の現状と課題

巻頭企画2
若年者のホンネ座談会﹁本当は辞めたくないんです﹂ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

巻頭企画3
職場定着事例

株式会社ダイワハイテックス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

株式会社浜野製作所 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
株式会社ねぎしフードサービス
株式会社テイルウィンドシステム ・・・・・・・・・・・・・・・・

6 つのチェックポイント
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

若手社員の早期離職防止につながる

巻頭まとめ

いまどき若手社員の傾向を理解する

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

採用から入社後の育成まで連携して取り組む

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

人も組織も成長する人材育成計画づくり

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

本気で取り組むOJT・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

見落とさない︒職場の人間関係

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

職場定着につながる制度整備と心のケア

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

チェックシート・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

面接評価シート ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

使える！

早期離職防止のお悩みQ ＆A

職場定着につながる処遇改善 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

職場のメンタルヘルス

若手社員が働きやすい職場づくりとは ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

PART6

女性が長く働ける職場づくり ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

良好な関係を保つ関わり方

風通しのよい職場が良好な人間関係を生む ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

PART5

カギは育成担当への意識づけ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

メンター制度を活用する ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

OJT の運用方法

OJT の組み立て方

PART4

社員の持続的な成長を支援する

若手社員が主体的に学べる環境をつくる

人材育成計画の重要性を理解する ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

PART3

内定辞退を防ぎ︑モチベーションを保つには雇用のミスマッチを防ぐには ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

採用活動を成功させるために ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

PART2

育成担当と若手社員のコミュニケーション ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

経営者と若手社員のコミュニケーション

最近の若年者の特徴 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

PART1

4
8

2
3

15 14 13 1216
22 20 18
28 26 24
36 34 32 30
44 42 40 38
50 48 46
56 54 52
58
63 62
64

OJT 計画シート

面接

CONTENTS
p.45

20

各種研修・セミナー・相談・助成金︑労務相談︑メンタルヘルス等に関する施設・機関

人事(女)早期離職防止ガイドブック
人事(男)

50%

平成 年

平成 年

平成 年

平成 年

平成 年

平成 年

学卒者決定初任給調査結果」より入社3年以内に離職した場合の平均値を算出

25

26

大学卒

40%

﹁

割が離職﹂

年以上前から

年で若年層の 人に 人以上が、入離職率を比べると、高卒者、大卒者ともに従業員数 人未満の事業所における離職率が最も高く、％前後にのぼっています。従業員数が増えるにしたがって離職率も下がっていき 、 従業員500

年以内に退職する︱︱こうした早期離職の実態が、デー人以上の事業所になると、離職率ジ参照︶によれば、過去 年以上タから明らかになっています。厚

社から

60

3
3

は ％を下回ります。

3

生労働省職業安定業務統計︵左ペー

資料：厚生労働省職業安定業務統計

なぜ若年者は辞めていくのか？

平成 年※日本経済団体連合会2016年3月卒「新規早期離職の現状と課題

平成 年

24

にわたって﹁若年層の 人に 人

10以上が、 年以内に退職﹂してい事業規模が小さいほど

学歴別に見てみると、大卒は入だけがすぐ辞めるわけではないのないということ。
﹁最近の若者﹂

早期離職は今に始まった問題ではるのです。ここからわかるのは、

こえてくることがあります。果たなどできない﹂といった意見が聞中小企業では早期離職を防ぐことにもなる﹂﹁大企業ならまだしもが、本人のためにも、会社のためわないと思うならすぐ辞めたほう

り切ったほうがいい﹂また、﹁合すぐに会社を辞めていくものと割こうした現状を前に、﹁若者はぐ施策を検討すればいいのです。

チ﹂が問題なら、ミスマッチを防ことができます。
﹁仕事のミスマッに努めれば、早期離職率を抑える

除き、﹁社員の働きやすさ﹂向上があります。それらを未然に取りに、早期離職にはさまざまな原因が、すべてが事実とも言えません。

は一面では、事実かもしれません

離職率は高くなる社 年目、 年目、 年目と離職して本当にそうでしょうか。それ

企業がかけたコストを回収するにています。続けて、事業規模別にページ以降で触れていくよう率に大きな差は見られませんが、

また、早期離職が企業にもたらは至らないのが現実でしょう。

平成 年

平成 年

年の間に支払った給与や社会人材育成などにかけたコスト、

いきません。例えば、採用活動やる。そこでもまた新たなコストがるため採用活動を始めることにな

そして、 人が抜けた穴を埋め

800 万円もの損失を被るとい早期離職をするごとに企業は約足に悩んでいるのが昨今の中小企

らんでいきます。もとより人手不期離職による損失は、どんどん膨

かかってくることを考えると、早う説もあります。その間、社員が業。期待の若手がどんどん辞めて保険料などを考慮すると、 人が働いてもたらしてくれる利益があいく状況を前に手をこまねいてい

22.8

平成 年

るとしても、わずか 年間では、

10%

平成 年

6

新規大学卒業者

るわけにはいきません。

30～99人 100～499人 500～999人 1000人以上

平成 年

平成 年

21.6
10%

平成 年

平成 年

平成 年

平成 年

平成 年

新規高校卒業者です。

高卒では 年目の離職率が高くなっ

す大きな損失を見落とすわけには

3

30

3

平成24年3月 学歴・事業所規模別卒業3年後の離職率

平成 年

平成 年

23

平成 年

30～99人 100～499人 500～999人 1000人以上
5～29人
5人未満
規模計

0%

22

4
5

1

37.0

29.5
20%

29.3
20%

32.2
32.3
30%

21

1

26

25

24
23
22

1

50%

39.0
40%

51.5
59.6
60%

20

3

平成 年

50%

5～29人
5人未満
規模計

0%

47.3
40%

40.0
30%

3

57.8
60%

19

5

68.4
70%

18

1

12.2
12.8
13.1
13.4
12.5
11.5
12.2

21
20
19
18
17
16
15

19.4

3

0%

20.0

1

10.0
10.3
10.1
8.9

10.0
9.5
15%

10.4
11.0

13.0
14.6
15.0
15.1
15.3
5%

19.8

2

10%

19.6

3
20%

19.5

1

11.8
11.8
11.0

17.2
平成 年

30%

11.7

10

8.9
8.8
8.4

8.5
8.3
25%

7.7
8.6
9.1
9.4

9.7
35%

19.5

17

11.7

約800万円

21.6

16

11.3

早期離職による企業の損失額は
1人あたり
23.8

15

11.3
10.0
11.8

8.1
12.5
14.1
14.6
14.3

25.0

0%

8.6
30%

25.0
25.1
10%

8.8
8.4

8.4
6.9
8.2

10.1
20%

アンケート特集
企業に就職したが、入社後数年以内のごく短い期間で退職すること。
9.8
9.9

早期離職とは■3年目 ■2年目 ■1年目

学歴別卒業後3年以内離職率の推移
高校卒

8.8
40%

1
巻頭
企画

資料：厚生労働省職業安定業務統計

12.4%

労働時間・休日・休暇の不満が離職理由のトップ％、﹁仕﹁労働時間・休日・休暇の条件がよくなかった﹂が ・

1

用実態調査﹂には、若年者が初めでしょう。あるいは、入社前に企ある﹂等とあらかじめ伝えておけ

忙期になると残業が増えることが上位から﹁労働時間・休日・休ば想像と現実のギャップを解消で入社したつもりではなかった﹂と暇の条件がよくなかった﹂が ・％、﹁仕事が自分に合わきます。入社後に﹁こんな会社にが ・若年者に思われずに済むのです。

ない﹂が ・がよくなかった﹂が ・ ％の順です。
また性別でみると、男性は﹁労

％、
﹁賃金の

働時間・休日・休暇の条件がよくなかった﹂が ・％となりました。女性は﹁人間関係がよくなかった﹂が ・ ％、自己成長が望める職場が人気を集める

以下、﹁風通しのよい職場にしてしっかり行ってほしい﹂がトップ。

対して寄せられた回答は﹁研修をに求めることは？﹂という問いにトを行いました。
﹁入社後に会社について利用者を対象にアンケー

ナーでは、﹁若年者の就業意識﹂

東京しごとセンターヤングコー

もしれません。

れるかどうかのカギだと言えるかかが、﹁人が辞めない会社﹂になす。その意欲に応えられるかどうも、仕事に対する意欲はあるので辞める﹂と非難されがちな若年者ことです。つまり﹁すぐに仕事をうでない企業は敬遠されるという整っている企業が人気を集め、そと続いていきます。

答でしょう。ハラスメントがないとは職場の人間関係を指しての回﹁風通しのよい職場にしてほしい﹂﹁ 研修をしっかり行ってほしい ﹂のは当然のこと。例えば、上司やと考えられます。

一方です。早期離職の一因になる

職場ではストレスがたまっていく

分の意見が通りにくい﹂といった﹁何となく人に話しかけにくい﹂﹁自すさを感じるのです。逆にいえばういった職場に、若年者は働きやに聞いてもらえる環境がある。そ意見を言える空気や、意見を周囲の信頼関係を築いている。自分のケーションができる。仲間たちと先輩社員とストレスなくコミュニという回答から見えてくるのは自﹁昇進・昇給を順当に行ってほしい﹂

ほしい﹂﹁残業をなくしてほしい﹂や研修など、人材育成の仕組みが事実ではないでしょうか。OJT

己成長を望む若年者が多いという％、﹁賃金の条件％、﹁人間関係がよくなかった﹂

げられています。

業の実態を説明する機会を設け、﹁繁など、自社のあり方を見直すべき用できる職場環境になっているか

周りの目を気にせず休暇制度を利ば、残業が常態化していないか、暇が離職理由のトップであるならがあります。労働時間・休日・休

事実を踏まえて検討していく必要

早期離職防止対策は、こうしたでした。

事が自分に合わない﹂が ・ ％816て勤務した会社を辞めた理由が挙

厚生労働省﹁平成 年若年者雇

21

なぜ若年者は辞めていくのか？

その他
介護︑看護のため独立して事業を始めるため家業をつぐ又は手伝うため責任のある仕事を任されたかった
一つの会社に長く勤務する気がなかったため雇用期間の満了・雇止め
倒産︑整理解雇又は希望退職に応じたため
自分の技能・能力が活かせられなかった
健康上の理由不安定な雇用状態が嫌だった
結婚︑子育てのためノルマや責任が重すぎた
会社に将来性がない
賃金の条件がよくなかった

18

7

条件がよくなかった﹂が ・ ％、22

﹁仕事が自分に合わない﹂が ・

22 1

8

仕事が自分に合わない

0

22

22

人間関係がよくなかった

25

22

8

6
18

2
19

0

労働時間・休日・休暇の条件がよくなかった◦社員が会社に対して素直に要望を出せる環境◦就業規則をしっかりと守ってほしい ◦人間関係での退職者を出さないための取り組み◦多様性のある職場 ◦休みを確保してほしい

出典：厚生労働省「平成25年若年者雇用実態調査」「若年者の就業意識」アンケート 実施時期：2016年9月 対象／人数：東京しごとセンターヤングコーナー利用者（34歳以下）352名【男性：192名／女性：155名 無回答5名】

不明

早期離職の現状と課題

その他◦残業をなくしてほしいのではなく、ムダな残業やサービス残業などをなくしてほしい

7.9%

特にない

資格取得の機会をつくってほしい

メンタルヘルスケアに配慮してほしい

職場の設備環境を整えてほしい

知識や能力︑資格を活かせる仕事を任せてほしい

昇進･昇給を順当に行ってほしい

残業をなくしてほしい

風通しのよい職場にしてほしい◦仕事とプライベートの両立 ◦仕事を与えて、経験を積ませてほしい

1.1% 1.0% 0.9%
1.7%

研修をしっかり行ってほしい

【その他】

3.9%
4.4% 4.4%
5%

サークルや旅行など社員の交流の場を提供してほしい

0%

9.7%
9.5%
10%

8.2%

11

人間関係が理由で

6
7

15%

100

退職する人は多い
22.2%

8.7%

31

12
0

11.1%

57
58
60
50

16.9%

120
124
130

19.6%
18.8%
18.0%
20%

151
150

アンケート特集

最終学校卒業後初めて勤務した会社を辞めた主な理由
入社後に会社に求める（望む）ことは?

（複数回答3つまで）
25%

※複数回答
（件）

193
200

1
巻頭
企画

巻頭
企画

説明会や面接のときに、ちゃんと本当のこと（現実）もいまどき若手年表
年

教
育

齢

来

事

流

行

仕事環境

地価異常高騰、JRグループ発足、東北自動車道が全線開通

携帯電話、PCエンジン、
サラダ記念日1988年

ソウル五輪開催、竹下登
改造内閣発足ドラゴンクエストⅢ、
カラオケボックス、地方博

1989年

昭和天皇崩御、消費税（3％） ゲームボーイ、テトリス、 岩戸景気に迫る好景気、新語に施行
おたく族、オバタリアン（37カ月連続）「セクハラ」

1（昭和63年）（平成元年） 2

業を選択していますか。

︱︱どんなことに着目して志望企のうちを明かしてもらいました。

職を経験した 人の若年者に、胸てません。そこで、過去に早期離ければ有効な早期離職防止策も打みです。しかし、それがわからなとは多くの育成担当に共通する悩﹁若手社員の本音がわからない！﹂

りましたね。質問をしてもなかな

A さ ん： 説 明 が な い と こ ろ も あ

ついて詳しい説明はありましたか。

︱︱就活時、企業から仕事内容にかどうか﹂だけを考えていました。

んと向き合えるリハビリができる

自分が理想とする﹁患者様ときち働ける病院を探していたのですが、C さ ん： 私 は 理 学 療 法 士 と し てジがつかめていなかったですね。

思うと大学卒業時は職種のイメー

あってIT 系に移りました 。 今で働いていましたが、病院への不かったかもしれません。無我夢中

伝えてもらっていれば、就職しな

C さ ん： 本 当 の こ と を き ち ん と

全員：その気持ち、わかります。

なりましたね。

なかった﹂と裏切られた気持ちに期待が高かった分﹁こんなはずじゃう話でしたが、現実は違いました。

第一に考えた医療をしているといC さ ん： 当 初 は 患 者 様 の こ と をという企業もありました。

（平成27年） 28

2015年

マイナンバー制度開始、ラグビーW杯で日本初優
勝Apple Watch、Windows10、爆買い、
ドロー
ン、ふるさと納税

2016年

リオ五輪開催ポケモン GO、インスタグラム

Aさん♂

事務職で活躍中。前職では医療機関で専門職として勤務していたが、将来が不安になり転職。

卸商社で配送スタッフとして活躍中。レンタルリー
ス業やサービス業で営業として勤務していたが、仕事や社風が合わず転職。

面接官の人柄やiPhone6、アナと雪の女王、
妖怪ウォッチ、ゴーストラ
イター

Cさん♀

フィーリングが決め手？

消費税率8％に引き上げ、
冬季ソチ五輪開催

29

信感は残りましたね。

Windows8、LINE、街コン、 SNEP（孤立無業者）
LCC、終活2014年（平成28年）

か満足な回答は得られなかった。

流行語に「派遣切り」

アベノミクス、東京オリンピッ ふなっしー、
コンビニコーヒー 流行語に「ブラック企業」
ク決定、富士山世界文化遺産登録（平成26年） 27

A さ ん： 社 内 環 境 や 人 間 関 係 を「ワーク・ライフ・バラ
ンス憲章」策定、流行語に「ワーキングプア」「ネットカフェ難民」

2013年（平成25年） 26︱︱終身雇用は希望しますか。

ロンドン五輪開催、iPS細胞仕事をする中で﹁大変だな﹂と思

25

重視しています。それを知るには流行語に「格差社会」、
就職売り手市場（2006
年～2008年）

入社後に新人が直面する

東日本大震災、
米国債ショック、 ニンテンドー3DS、節電（計地上デジタル放送完全移行、 画停電）
、タイガーマスク
サッカー女子日本代表W
運動
杯で初優勝

B さ ん： 長 く 続 け ら れ た ら い い

新語に「ニート」

リアリティショック

2012年（平成24年）24

う現実はあらかじめ教えてもらえ2011年（平成23年）

面接を受けるのが一番かな。

スマートフォン、iPad、イ
クメン、3D、K-POPとは思いますが、転職は一つの選

バンクーバー五輪開催、
欧州経済危機、高速道路
一部無料化

ると嬉しいのですが。

（平成22年） 23

B さ ん： 大 学 卒 業 時 は 自 分 に 興

ファストファッション、LED
電球、草食男子

択肢として常にあります。

裁判員裁判スタート、芸
能人の覚せい剤事件多発

2010年

いざなみ景気（2002
年～2008年）

リーマンショック、政権交代、 iPhone 3G、ブルーレイディ 世界同時不況、内定取
北京五輪開催スク、フリクションボール り消し問題、「年越し
ペン派遣村」期間限定開設

22（平成21年）Bさん：大企業だとパネルを使っ

2009年

ゆとり教育

2008年

（平成20年） 21

米サブプライムローン問題、 iPod touch
第1回東京マラソン開催、赤ちゃんポスト設置認可

味のあることに携わりたくて、環

大学入学

20

A さ ん： 終 身 雇 用 は 崩 壊 し て ま

高校入学

2007年

（平成19年）たりして丁寧に説明してくれましWii、デジタル一眼レフ

境活動に関わる会社を中心に選び

ライブドアショック、冬季
トリノ五輪開催

2006年（平成18年） 19

すよね。一つの会社に勤めていれ

iTunes、ちょいワルおやじ

たが、中小企業は口頭での説明が愛・地球博開催

18

ました。退職後は﹁技術系の仕事

2005年（平成17年）ば安泰というものではない。

ニンテンドーDS、ヨン様

多いなと。
﹁ホームページに掲載

アテネ五輪開催、新潟県
中越地震、性同一性障害
特例法施行

2004年

が合っているのでは﹂というキャ（平成16年） 17

C さ ん： 定 年 ま で 長 く 働 く と い

iPod、千と千尋の神隠し

16

してあるんで﹂だけで説明終わり

オレオレ詐欺が横行

2003年（平成15年）

リアカウンセラーのアドバイスもXbox、ハリーポッター

3

生の声が聞ける機会は貴重です。

冬季ソルトレイクシティ五輪開催、歩きタバコ禁止条例（平成14年） 15

就職氷河期

中学校入学

2002年

ITバブル崩壊、アメリカ同 Suica、プラズマテレビ、
時多発テロ、小泉内閣発
ブロードバンド足︱︱面接官の人柄やフィーリング

小学校入学

2001年

（平成13年） 14

B さ ん： 前 職 は﹁ 最 初 に 内 定 がdocomo「i-mode」、
PlayStation2、IT革命

うより、好きなことができている

シドニー五輪開催、ストー
カー規制法公布

は決め手になりやすい？

13

出た﹂会社。現職は﹁前職が中小2000年（平成12年）か、やりがいを持って働けている

アイボ、iBookC さ ん： そ う で す ね 。 面 接 担 当

携帯電話・PHSの電話番
号11桁化企業だったので今度は大きい会社

12か、ということが大事です。希望1999年（平成11年）

者イコールその職場のイメージと冬季長野五輪開催、サッカー タイタニック、
W杯初出場
Windows98、iMacに﹂という理由で決めました。

11が叶わない場合は転職しますね。

1998年（平成10年）︱︱ 入 社 後 の 仕 事 は 、 想 像 し て

ハイパーヨーヨー

なるので、面接官も求職者から見

消費税率5％に引き上げ、山一證券破綻

C さ ん： 私 の 場 合 は 自 分 が や り

10︱︱ 入社の決め手になるものは。

1997年（平成9年）

いたものと一致していましたか。

アムラー、ルーズソックス、たまごっち

られているという意識を持ってほアトランタ五輪開催、
Yahoo! Japanサービス開始

たい医療ができるかどうかと、勤

9

1996年

（平成8年）A さ ん： 最 初 の 会 社 は 、 面 接 にWindows95、PHSサービス開始

8

A さん：﹁仕事が終われば割と早阪神・淡路大震災、
地下鉄サリン事件

1995年（平成7年）しいです。

PlayStation、
セガサターン7

務地ですね。やりがいがあって通松本サリン事件、関西国
際空港開港

1994年

（平成6年）

流行語に「リストラ」、
就職氷河期（1993
年～2005年）

当時の上司と社長が出てきて、話

インターネット誕生、コギャル

6

く帰れる﹂と聞いていたんですが、Ｊリーグ開幕、皇太子・雅子さまご成婚1993年（平成5年）A さ ん： 一 緒 に 働 く こ と に な るMD、G-shock、
エアジョーダン

勤しやすいところであればよいとバルセロナ五輪開催、学校週5日制スタート

が弾んだんです。しっかり僕の話

5

1992年

（平成4年）

バブル崩壊（1991年～1993年）

実際はそのあとの事務作業が長く

世界初World Wide Webサ docomo「mova」、
Windows3.0、
イト開設、宮沢喜一内閣
バーコードバトラー
発足

先輩社員と会ってみたい。現場の

4

1991年

（平成3年）

スーパーファミコン、
おやじギャル、成田離婚、
アッシーくん

思い、決めました。

第1回大学入試センター試
験実施、歴史的な猛暑で水不足

20代インタビュー

IT 系のエンジニアとして活躍中。前職ではメーカーで事務職として勤務していたが上司との人間関係が原因で転職。

を聞いてくれ、好感を持てました。

3（平成2年）

Bさん♂

座談会メンバー

若年者のホンネ座談会

1990年

バブル景気（1986年～1991年）2﹁本当は辞めたくないんです﹂1987年（昭和62年） 0

9

出

教えてほしかったよ…

8

てなかなか帰れません。

仕事の悩みを相談しても、﹁仕事患者様をたくさん抱えて忙しそう

が忙しいから後にして﹂とはぐらとと違うと﹁あれ？﹂となる。
にしていたので、遠慮してしまい、

全員：あるある。
︵笑︶

C さ ん： 手 取 り の 給 与 が 少 な く
最後には質問しなくなりました。

かされてばかりで、何も教えてくて驚きました。社会保険等の支払

A さ ん： サ ー ビ ス 業 で 働 い て い

A さ ん： 残 業 が イ ヤ な わ け で はいがあるとは知っていましたが、たとき毎日朝礼があって、社員一れません。確かにその育成担当もこんなに引かれてしまうんだと思人ずつ 分間スピーチをしていた。

ないです。でも入社前に聞いたこいましたね。サービス残業もあっりオーバーしてしまい、正社員な始めたのですが、生活費も予定よかも。就職と同時に一人暮らしをたので、余計に少ないと感じたの得できたかもしれません。

やる意味を教えてもらえれば、納と思いますよね。きちんと朝礼をに、です。なんでそんなことを、そのせいで業務が押してしまうの

プライベートは大切にしのに生活が大変でした。
︱︱ 入社後に困ったことは？ 例

仕事を楽しみたい

通じて何かしら社会に貢献していいう気持ちが強いですね。仕事をCさん：私も人の役に立ちたいと金が生まれるので。

う﹂と言ってもらって、初めておびですね。お客さんに﹁ありがとA さ ん： 人 の 役 に 立 つ こ と が 喜でないと続けられない。

くなきゃいけないとも思います。

お金のため。でも仕事自体は楽し

B さ ん： 仕 事 す る の は 、 一 つ は︱︱あなたにとって仕事とは。

ンが上がりますね。

に応えていきたいとモチベーショて、もっと成長して、もっと期待くれます。褒められると嬉しくなっまくいったときはきちんと褒めてるので腑に落ちる。もちろん、うが、ちゃんと理由を説明してくれ

ミスをしたら指摘を受けるのです

んに何でも話すことができます。

理想ですね。上司とはざっくばらですが、同じく﹁放置﹂でしたね。

C さ ん： 私 も 育 成 担 当 が い た の担当で、ほとんど﹁放置﹂でした。

刻でした 。OJT もその上司がBさん：僕は上司のパワハラが深相談しやすかったと思います。

先輩が育成担当についてくれるとという感じ。もう少し年齢が近い

彼の営業に同行するのがOJTの背中を見て学べ﹂という方針でB さ ん： 僕 も 今 、 新 人 教 育 を し思いました。

うちに退職して別の道に進もうとらい環境が続くのであれば、若いできる環境もない。ずっと働きづも対策をとってくれないし、相談事をしているというのに職場は何

私たちと同じ悩みを抱えながら仕たんです。入社 年目の先輩も、ると将来が見えなくなってしまってきましたが、先輩たちの姿を見に立ちたい﹂という思いで頑張っ

ビス残業をしても、﹁患者様の役に退職しました。休日を削り、サーすね。私は新卒で入社して 年目

立って、丁寧に指導してほしいで

C さ ん： 新 入 社 員 と 同 じ 目 線 に原因を聞いてほしい。

のではなくて、そこに至る経緯や

A さ ん： 頭 ご な し に 叱 り つ け るて話す場をつくってほしい。

B さ ん： 上 司 と 社 員 が 腹 を 割 っ

イスを。

C さ ん： 今 の 職 場 の 人 間 関 係 がの時間を大切にしたいんです。

チも全然いいんですけどね。自分

年会には必ず参加しますし、ランと﹁えっ⋮﹂となる。送別会や忘みにいこう！﹂とか言われちゃうB さ ん： 突 然 上 司 に﹁ 今 日 は 飲とはないかな。

A さ ん： プ ラ イ ベ ー ト で 会 う こ

付き合いを望みますか。

その他

採用時に雇用のミスマッチを防止する

キャリアプランの明確化

研修や育成体制の充実

賃金の向上

責任ややりがいのある仕事を任せる

労働時間の見直し

資格取得支援の充実もしれません。いま企業に必要なのは、目の前にサークル活動・社員旅行の充実

テル貼りをされて、悔しい思いをした人もいるか

働く環境の美化

うとする努力です。早期離職防止対策は、そこか

えば人材育成については。

A さ ん： レ ン タ ル リ ー ス の 会 社

きたいという想いがあります。そていますが、新人のミスは教える︱︱ 上司や先輩・同僚とはどんなれでいて、仕事もプライベートもバ側の責任だと思っています。ミスをしたら、その原因を聞いて、一緒になって改善策を考えるのが僕の仕事。そうでなければ、人は育たないと思います。

褒められ慣れていて、打たれ弱い
ら始まります。

では 代の上司につきました。
﹁俺

ランスよく過ごせると最高ですね。

若手社員が成長できる
職場づくりを！
︱︱若手を採用する企業にアドバあることを思い出してみましょう。不本意なレッ◦人間関係の構築

0

10
11

かつては「最近の若者」として批判された経験が13

いる若手社員と向きあい、一人ひとりを理解しよ

居 酒 屋で 飲み 会
よりも、ファミリー
レストランでご飯のほうが気が楽対象／社数：東京しごとセンターヤングコーナー 登録企業を対象としたアンケート結果より（172社）

しかし、そうして若者を批判する上の世代も、チームワーク（仲間）を大事にするを持たれがちです。
13
10

した。現在の 20 代は「ゆとり世代」。やはり失敗30を恐れる、打たれ弱いなど、マイナスのイメージ
18
20

自分の望む待遇を得るのかを明確にしていく◦配属後のフォローによる配置転換◦上司や仕事内容とのミスマッチの解消◦会社内容の詳細や仕事への取り組み姿勢を説明する◦適切なジョブローテーション◦管理職や指導社員向けに指導方法などの研修を実施する

30◦新入社員が会社にどのように関わっていき、

14

中小企業を対象に「社員が会社を辞めるのを防ぐために有効と思われる取り組み」を尋ねたところ、「採用時に雇用のミスマッチを防止する」がトップに。仕事の実態と本人の希望をすり合わせる機会が必要だ。

実施時期：2016年3月

40

3

電子機器の
使 い方に長けている（でも、スマートフ ォン は 使
えても、PCは使 えないことも）人類」と呼ばれ、自分勝手、無感動と揶揄されま

堅実・節約派
多しと嘆くものです。1960年代に生まれた若者は「新5450

論を語り、「自分の時代とは違う、理解できない」
60
60

いつの時代も、上の世代の人間は「最近の若者」
※複数回答
（件）
75
77
70

78
80

◦相談してもらいやすい環境をつくること◦人事異動◦チームワークの醸成◦入社後の面談、意識のすり合わせ◦コミュニケーションの頻度の充実

一番のネック

素直でまじめ【その他】

3

アフター5は勉強や習い事で自分磨き◦メンター制度等、社内に相談相手をつくる仕組み

5

いまどき若者の特徴
経営陣、育成関係者へのメッセージ
社員が会社を辞めるのを防ぐために有効と思われる取り組み

50

2
巻頭
企画
人間関係が一番のカギで、悩みを相談できる環境をつくってほしい

20代インタビュー

後輩への育成経験が先輩社員の成長を加速させる

昨年にはメンター制度導入

有効に機能しています。

マッチを防ぐための施策として、

社の一日職場体験は、雇用のミス部の高瀬康子さんは言います。同

られたらと思っています﹂と業務

株式会社ダイワハイテックス
一日職場体験を採用選考に組み込む
コミック包装機械﹁シュリンカー﹂を主力製品とする株式会社ダイワ
ハイテックス。同社では採用選考に＂一日職場体験”を組み込んで行がもっとも効果的。それに当社第一の狙いです。それには営業同られているのか肌で感じることが様を知ること、お客様からどう見同行してもらいます。当社のお客﹁技術職を志望する学生にも営業実施する年もあるのだとか。

実施する年もあれば、営業同行を誤があり、﹁機械の組み立て﹂をばシュリンカーが生まれた経緯、す。内容はさまざまですが、例えう勉強会が定期的に開かれていま﹁社長中心の﹃つぶやき塾﹄といあります。

みならず社長と接する機会も多くと語ります。上司部下との対話のせない非常に風通しの良い会社﹂を評して﹁対話が多く人を孤立さ

営業担当の岡田龍悟さんは同社を導入しました。

からは社長の発案でメンター制度

り組みを実施している同社。昨年

毎年のように新しい育成への取気持ちが改まります﹂︵岡田さん︶

後輩に受け継いでいかなくてはと、のであって、これからも大切にして過去の先輩たちがつくってきたも営業担当の岡田さん

常に成長していました。

あたる先輩社員も教えることで非フタを開けてみたら、メンターに

新入社員のケアが狙いでしたが、感動しましたね﹂︵高瀬さん︶

として指導していました。本当にウを惜しげもなく﹃仕事の心得﹄

業務部の高瀬さんから徐々に意識が変わり、インター

大きな刺激になるからです。そこすることは、ベテラン従業員にもの活性化でした。外部の学生に接施しています。当初の狙いは社内年ごろからインターンシップを実株式会社浜野製作所は2000

した﹄感覚があり、この会社で働

会社の先輩方とも﹃一緒に仕事を

自分の意思で提案することができた。

たと思います。自分の頭で考え、げ状態だったのですが、それがよかっ

らは﹃やってみろ﹄と、ほぼ丸投担当させてもらいました。会社か

次世代型電動車椅子の組み立てを﹁テレビで話題になったロボットや、てもらいました。

さんにインターンシップ期を振り返っ2016年入社の新人、内田博也

深いコミットメントを求めたのです。

とインターンシップ生たちによりも熱心です。資格取得を奨励し、り企業とあって、従業員の教育に高い技術力で勝負するものづく

ない、というのが私たちの感触です﹂

より良い人材の採用にはつながらあるインターンシップにならないし、しかし、﹁そこまでしないと意味のため、担当者の負担も相当なもの。

ンシップのプログラムを検討するのプロフィールにあわせてインタープ生を受け入れています。希望者

現在は毎年 名ほどのインターンシッ

プ希望者は﹁圧倒的に﹂増えました。

います﹂︵小林さん︶

る気持ちにもつながっていると思を楽にする、つまり他人を思いやると同時に、ほかの従業員の仕事的な生産、効率的な管理を実現す﹁3S活動は製造業の基本。効率

た、小さな改善を積み重ねています。

リングする、椅子の位置を戻すといっが入っているのかわかるようラベ的なインターンシップにすることで、ンシップ希望者の数も増やすことができ、社後もスムーズに職場に馴染んでいます。
より良い人材の確保につながった。入を任せることも︵小林さん︶

参加者のモチベーションが向上。インター

東京都墨田区の金属加工メーカー、年前は単純に9001の規格に基づいて全従業
員の技術力を見える化しています。

単なる職場体験に終わらず、より実践

参 加 者 に 課 題︵ 業 務 ︶ンシップ生を採用していく方針に。

合格者には職能手当を支給。また、けで、ただ参加して終わりでした﹂

3S活動に取り組んでいるのも製﹁整理・整頓・清掃﹂を旨とする
実践的なものづくりが体験でき造業らしいところ。引き出しに何

醸 成 す る3 S 活 動
で同社は方針を変更。
﹁私たちと一ると評判になり、インターンシッ

職場定着に効果的な取り組みとは20

緒にこんな課題を解決してほしい﹂と営業企画部の小林亮さん。そこ周囲への思いやりもいてみたいと思いましたね﹂︵内田験させます。仕事の雰囲気を伝えるこ

先輩社員の成長にも寄与した

は小さな会社です。営業担当は営会社の成長プロセス、現在の市場﹁ 代のメンターたちが新人たちに今まで培ってきた経験やノウハ

一日職場体験では学生に営業同行を経しかし当初は採用には至りませ

職場定着に効果的な取り組みとはいます。その内容には毎年試行錯

業だけ技術担当は技術だけではな
動向などを座談会形式で学びます。
それを聞くと、今いるお客様も、く、幅広い業務に携わることになる。そういう会社の雰囲気も伝え

実践的なインターンシップでミスマッチ解消とで、「雇用のミスマッチ」を未然に防ぎ、入社後の早期離職防止につながります。
昨年からはメンター制度を導入。「困っ女性採用も積極的。「女性が活躍できない
会社に未来はない」は社長の口ぐせ。

2 0 0 7 年 に 取 得 し たI S O

株式会社浜野製作所ている社員を助ける」姿勢を示しました。
徹底した社内美化のおかげでオフィスはすっきりきれい。

20

さん︶

んでした。
﹁

6

数日間、職場を体験してもらうだ

5

D ATA
D ATA

職場定着事例

業種／製造設立／1978年 3月
資本金／6,000万円
従業員数／58名（ 2016年11月現在 ）HP／http://www.daiwa-hi.co.jp
業種／製造
設立／1978年9月
資本金／1,000万円
従業員数／39名（2016年11月現在 ）HP／http://hamano-products.co.jp

1213

営業企画部の小林さん 2016年入社の内田さん

3
巻頭企画
株式会社ダイワハイテックス
株式会社浜野製作所

昇格します。
﹁100ステッププログラムのお項目にまとめたもの。毎月 度、間中に学ぶべきスキルを100が守られている ﹂ などOJT 期

とる﹂﹁サービスのスタンダード

コミュニケーションと言っても過成長する。早期離職防止のカギはミュニケーションがあるから人がンがあるからお店がよくなる、コと断言します。
﹁コミュニケーショ

成長を実感できる機会を数多く用﹁そのため仕事を通して従業員が上で欠かせないとの思いからです。

が﹁100 年続く企業を目指す﹂

フの名前をご記入ください﹂という項目も。親切賞はそこで名前が挙がったスタッフの﹁おもてなし﹂精神を讃えて表彰するものです。
とくに素晴らしいコメントがあったスタッフには﹁ベストコメント賞﹂が贈られています。

らコミュニケーションを積み重ねけるのは誰にでもできる。普段か﹁新人が困っているときに話しか談をもちかければ、すぐに返答し話しかけてくれますし、私から相も当社では、ブラザーが積極的にく、相談しにくい空気でした。で﹁社長には﹃社員が働きやすい会てのことではない﹂とのこと 。

ば﹁特 別 、女性のためだけを 考え

総務部の岩崎万理恵さんによれ理したり、周囲がサポートしやす

店長の前田さん
人財共育部長の石野さん

OJTを100のスキルに整理﹁学ぶこと﹂と﹁評価﹂を見える化

回の店長面談で株式会社ねぎしフードサービス
毎月になり、教える側も教えられる側

かげで、人を評価する基準が明確

人 気 の 外 食 チ ェ ー ン﹁ 牛 た ん
も、今自分に何が必要で何をした

モチベーションアップ

とろろ 麦めし ねぎし﹂の店舗
らいいのか、わかるようになりま

ます 。OJT をうまく運営する運営を行う株式会社ねぎしフード﹁100 ステッププログラム﹂と秘訣について人財共育部長の石野した﹂と店長の前田勇さんは言い題したOJTに取り組んでいます。
直樹さんは﹁コミュニケーション﹂

サービスは人材育成の柱として、内容は﹁経営理念テストで 点

店長と店舗スタッフが面談し、そ意しています﹂︵石野さん︶

ぎし﹂店舗にはお客様に食事の感﹁ 親切賞 ﹂ はその一例です 。
﹁ね

言ではありません﹂

成長を実感する機会にれぞれクリアしているかどうかを評価します。項目をクリアするごとにトレーニー︵研修期間︶から

ケートハガキが設置されています。

想やスタッフの対応を尋ねるアン

経営の目的の一つに﹁働く仲間なかには﹁本日輝いていたスタッ

アンケートハガキを活用

マネージャーへとキャリアアップの幸せ﹂を掲げている同社。それチャレンジャー、リーダー、サブ

していき、早ければ 年で店長に﹁ブラシス制度﹂導入で新卒の早期離職者をゼロにて、信頼関係を構築するよう心が社にしたい﹄という思いがありま

株式会社テイルウィンドシステム

会社の拡大期に導入てくれます。何があっても孤立しブラシス制度を導入した

女性が働きやすければ男性にも働きやすいはず
同社は東京都のワークライフバ

ス制度の印象を聞きました。

いよう業務のマニュアル化を進めいます﹂がしやすい環境をつくってくれてわることで、有休の取得や、相談

けています﹂︵井越さん︶

株式会社テイルウィンドシステ

2011年は、会社の拡大期にあ

同社では兄・姉役同士のノウハ

す。社長自ら社員に声をかけてまムが﹁ブラシス制度︵ブラザー・たりました。社員が増えていく一

ウ共有の場を設ける等、より良い

兄・姉役がよき相談役にしています。
「ファミリーデイ」には、社員の家族
をオフィスに招き交流を図っている。

ないで済む雰囲気があり、助かっシスター制度︶﹂の名でメンター方で、社員一人ひとりに目が届かてきたのかもわからない状態﹂だっれる環境もなく、離職率は高かっています﹂︵伊藤さん︶

制度を導入したのは、2011

制度運営に取り組んでいます。

この制度は、新入社員一人ずつたとか。新人が悩みを打ち明けらするというもの。新人にとってブ

たといいます。

ランス認定企業でもあります。女

くなど、何かと世話を焼きます。

﹁前職にもメンター制度があった

いでいます。また「働きやすい会社になくなり、﹁誰が辞めたか、誰が入っに先輩社員がつき 年間サポート

ラシスの先輩は、困ったことがあ

しかしブラシス制度が奏功し、どの制度面は充実、そのほかにも性社員の産休・育休や時短勤務なていません。井越さんの﹁弟役﹂で、育児中の女性社員の休暇予定を管直近 年の新卒社員は一人も辞めけ、細々とした社内のルールを教

入社 年目の伊藤翔さんにブラシ

営業の井越健之さんは、そんな﹁兄たりしています。

ち早くキャッチ。早期離職を未然に防年からです。

をつくることで、全社的に実践・継続する」というメッセージを社長自身が発信し続けることで、社員たちの安心につなげています。

ればいつでも相談できる相手。先徹底できている会社は多くありません。
ねぎしフードサービスは、その仕組み

オープン前には会社の経営理念をスタッフ全員で読み合わせる。

えたり、ときには食事に連れてい輩社員は常日頃から新人に話しか大切」とはしばしば言われることですが、「OJTが大切」「コミュニケーションがメンター制度の活用で新人の悩みをい70のですが、メンターにやる気がな役﹂の一人です。

職場定着に効果的な取り組みとは
職場定着に効果的な取り組みとは

総務部の
岩崎さん

若手社員の
伊藤さん

営業兼ブラザーの
井越さん

14
15

3

1

D ATA
D ATA

1

1

2

1

株式会社ねぎしフードサービス
株式会社テイルウィンドシステム

職場定着事例
業種／サービス
設立／1981年6月
資本金／5,000万円
従業員数／社員125名、アルバイト1,350名（ 2016年4月現在 ）HP／http://www.negishi.co.jp
業種／IT
設立／2004年 2月
資本金／3,000万円
従業員数／155名（2016年11月現在）
HP／http://www.tailwind.co.jp

3
巻頭
企画

若手社員の早期離職防止につながるがどんな人材を求めているのか、
またどんなふうに人材を育てたいのか、これらを経営陣・採用担当・姿勢を示し続ける﹁社員を大切にする﹂

つのチェックポイント

採用から育成体制︑
職場づくりまでどう解決

良好に保てるのか。また、世代も価値観も異なる若手社員を相手にどう接したらいいのか。こうしたはまず、若手社員の本音を知るこいく必要があります。そのために観にあわせて、企業も形を変えて代を経て変化してきた若者の価値対する回答を本書は つのパートはどうすればよいか。この問いにた仕事の面白さや大変さを、年単

スキルや各種テクニカルスキル、ま能です。社会人としてのヒューマン

場当たり的なトレーニングでは不可﹁一人前の社員 ﹂に育て上げるのは、画を考えていきます。新入社員を﹁パート ﹂では、入社後の育成計

危険が高まってしまいます。

プがあると、早期離職につながる材と、現場側が求める人材にギャッります。仮に、採用側が求める人育成にあたる担当者をどう意識づ

どうやって学ばせるべきか、またOJT を通じて、 新人に何を、は育成担当にとっても同様です。

か﹂新人にはわかりません。それ

は﹁何をどうやって学べばいいのてみろ﹂だけで済ませてしまっていくものです。しかし、ただ﹁やっ各種のスキルを実践的に学ばせてせる ﹂﹁ やらせてみる ﹂ なかで 、ます。OJTとは仕事の現場で﹁見中核を担うOJT を考えていき

気、業務効率アップによる﹁働きパワハラ・セクハラを許さない空が働きやすい制度づくりであり、なりません。それは、例えば女性

目に見える形にしていかなくてはを絶え間なく社員に示し、それをする会社﹂のことです。その姿勢

会社とは、ズバリ﹁社員を大切に働きやすく、若手が定着しやすい

くりや心のケアを考えていきます。

介します。

ンスキルや、職場環境づくりを紹

疑問を解決できるコミュニケーショとが必要です。また経営者を含め位のスケジュールのもとで学ばせてけていくか、考えていきます。

﹁パート ﹂では、人材育成のて全社的に、若手社員に関心を持いくのが理想的です。またそうし育成担当で共有しておく必要があ

ち、彼らの考えを知ろうとする態

たトレーニングを、社内の誰が、いつ、関係を考えます。人間関係の問題

一朝一夕ではつくれません。本書

若手社員に長く働いてもらうに度を示していきましょう。そこでどのように、どこまでやるのかを計は、常に早期離職の理由の上位にを参考に改善できるところから取﹁パート ﹂では、いまどきの若手社員の傾向をつかみます。時方﹂の改善などです。

6

若手社員が長く働ける職場は、

p.17

6

﹁パート ﹂では、人材の採用

p.45

5

﹁パート ﹂では職場の制度づ得た情報を、人材育成や職場環境

画することも大切です。これにより、上がってくるものです。どうしたり組んでいきましょう。

p.17

で紹介します。

の改善に生かしていくのです。

育成にあたる担当者の力量やモチら職場内のコミュニケーションを制度整備と心のケアを見直す➡Part6 52ページ
職場の人間関係を改善する➡Part5 46ページ

面接﹁パート ﹂では、職場の人間から育成、定着まで、一貫した計ベーションも養っていきます。

人材を 〝人財”に育て上げるためには育成担当
だけではなく、経営者の力が必要です。経営者も積極的に人材育成に関与していきましょう。

3

効果を高める➡Part4 38ページ

面接ら育成まで一貫した計画をつくる必要があります。

面接 人事(女)OJTを計画的に運用し、企業と〝人財＂のための育成計画を立てる➡Part3 30ページ

1

2

雇用のミスマッチを防ぐためにも、採用活動か押さえましょう。コミュニケーションの方法も伝授します。

会社へのロイヤルティを高め、社員のモチベー
ションを上げるための具体的な方策を、働き方やメンタルヘルスなど各方面から見ていき
ます。

p.17

早期離職の理由ナンバーワンとなる「人間関係」。
社員間の良好な関係を築くためのコミュニケー
ションテクニックや企業でできる工夫について考えます。

育成計画の肝となるOJT。OJTを成功させる
ためには、現場に丸投げにせず、しっかりと計画し、新人社員が育つ職場をつくることが必要です。

画づくりを考えていきます。自社ておきたい若手社員の傾向と対応策について

16
17

4

6
若手社員と良好な関係を構築するために、知っ人事(女)早期離職防止のカギとなる、6つの項目をピックアップしました。
具体的な解説は該当するパートを参考にして解決の糸口を探ってみましょう。

人事(女)
人事(男)

採用から定着まで
採用と育成担当が連携して取り組む➡Part2 24ページ
若手社員の傾向を知る➡Part1 18ページ

巻頭まとめ
人事(男)
経営者

若手社員の早期離職防止を目指して

p.45

T

R
PA

いまどき若手社員の傾向を理解する

こでは、東京しごとセンターヤング

葉がさまざま飛び交っています。こ

休日﹂が上位にきています。

視すること﹂を見ると﹁勤務時間・﹁正社員として仕事を選ぶ際に重にきています。若手社員に限らず、人間関係﹂を重視する回答も上位

また、仕事を選ぶ際に﹁職場の転職理由のトップにあがりやすい

コーナーが実施したアンケートの結

最近の若年者の特徴

自己 成 長 を望む若 者たち﹁ 研 修 をしっかり ﹂との 声 多 数
これは近年、仕事をしながら家のが、人間関係です。上司や先輩

果︵左ページ参照︶をもとに、現代
庭や地域においても十分な時間を時代が変われば、若者の仕事観の若者の姿を読み解いてみましょう。

が通らないなどの不満が含まれても変わるのは当然のこと。早期離に関連しているかもしれません。
いるようです。前述の﹁入社後に社員とのコミュニケーションにス

残業続きで休みも思うようにとれ会社に求めること﹂という質問でとる﹁ライフ・ワーク・バランス﹂

スキルを得るため﹂﹁やりがいのないような企業ではライフ・ワー
も、﹁風通しのよい職場にしてほ﹁働く目的﹂を尋ねた質問では、﹁金前提として認識しておくべきこため﹂﹁自己実現のため﹂と、自ク・バランスを保てないため長くしい﹂との声は 番目に多いもの

職を防止するには、若者にあわせとは、先輩社員や育成担当、経営
己成長を望む意見が続いているこ
働くことはできない。そう考える

トレスを感じている、自分の意見者が若い頃と、現代の若者とでは、とがポイントです。裏を返せば、若者が増えているということでは
今回のアンケートでは、﹁上司という考え方が広く浸透したこと

仕事に求めるものが大きく異なる、
人材育成の仕組みが整っていない
ないでしょうか。
﹁仕事とプライベー
や先輩とどのような人間関係が望銭獲得のため﹂との回答がトップという事実です。かつてと同じ採など、社員の成長が望めない企業
ト、優先するなら﹂という質問にましいか﹂についても尋ねていまて企業のあり方も変化していく必

用活動、同じ人材育成、同じコミュは敬遠されがちだと言えそうです。
対しても、﹁どちらかと言えばプす。
﹁職場だけのビジネスライクです。しかし、 位以下に﹁知識・ニケーションを続けていては、若事実、﹁入社後に会社に求めること﹂
ライベート優先﹂あるいは﹁プラな関係でいたい﹂との回答が全体

要があります。

手社員の職場定着はおぼつかないという質問に対しても、﹁研修をしっイベート優先﹂との回答が半数を優先でバリバリ働く﹂という生き方は支持されなくなってきているようです。

・6% でトップ 。 アフターでした。

といえます。
かり行ってほしい﹂との意見が最のでは、いまどきの若者はどんな超えていました。
﹁家庭より仕事

ライフ・ワーク・バランスを重視も多く寄せられました。

特徴を持っているのでしょうか。
﹁競
争意識が希薄なゆとり世代﹂﹁お金よりも安定を欲しがるさとり世代﹂

その他
専門スキルや資格の活用、あるいはプライベートも共にするような親密な付き合いは敬遠される傾向が見てとれます。

をその機会として、彼らの仕事観を把握する。

For採用担当者

ことから始める。彼らの目線にあわせ「いまどきの若者」の意見に耳を傾ける。
かつての若者と現代の若者とでは仕事

For育成関係者

会社説明会や面接、入社後の面談など
あなければ採用も育成も立ちゆかない。
あ社風

研修をしっかり行ってほしい 193件
資格取得の機会をつくってほしい 57件

会社の将来性
勤務地
福利厚生
給与
仕事のやりがい・興味

サークルや旅行など社員の交流の場を提供してほしい 31件

観がまるで違う。その事実を認識する
昇進・昇給を順当に行ってほしい 124件

人事(男)

特にない 12件

※複数回答

POINT
風通しのよい職場にしてほしい 151件

46
プライベートでも親交を持ちたい

For 経 営 陣

残業をなくして
ほしい 130件「若年者の就業意識」アンケート
知力や能力、資格を
実 施 時 期：2016年9月
活かせる仕事を対象／人数：東京しごとセンターヤングコーナー
任せてほしい 120件
利用者（34歳以下）352名【男性：192名／女性：155名 無回答5名】

その他

5SNS 等で友達になりたい

プライベート優先
13.6 ％

その他 11件

あ

職場の人間関係◦ 長期で働けるところ

2■入 社後に会社に求める（望む）ことは？

あ

勤務時間・休日

その他

仕事優先 4.5 ％職場だけのビジネスライクな関係でいたいプライベートでも46.6 ％
親交を持ちたい32.4 ％■仕 事とプライベート、優先するなら

仕事内容

特にない

職場だけのビジネスライクな関係でいたい

どちらかと
言えば
仕事優先
32.7 ％
どちらかと言えば
プライベート優先
48.6 ％

社会貢献のため金銭獲得のため◦ 自立のため仕事外の時間も充実させたい

120

経営者

【その他内訳】

いまどき若手社員の傾向を理解する◦ 家族を持ったときのために特にない
14.8 ％

無回答 0.6 ％■上 司や先輩との人間関係◦ 生活のため◦ 親を安心させるため◦ 生きやすくなるため

SNS等で友達になりたい 0.9 ％無回答

無回答 0.3 ％その他 5.1 ％◦ ワークとライフの両立◦ 生活していくお金を得るため

自己実現のためやりがいのためプライベートでも親交を持ちたい

社会とつながりを持ちたいため

SNS 等で友達になりたい

知識・スキルを得るため

その他

◦ 世間体
◦ 同世代が働いているから◦ 会社のため職場だけのビジネスライクな関係でいたい【その他内訳】

特にない

1
0
15

85
100

30
45
50
50

13
4

無回答

0

173
250

など、メディア上には若者を語る言

東京しごとセンターヤングコーナーが行った「若年者の就業意識」アンケートの結果から、若年者が考えていること、大事に思っていることを探ってみましょう。

18

人事(女)
19

100

職場の設備環境を整えてほしい 60件

特にない

2

67
92
115
119
120
139
150

（件）

350

153 152
150
200

1

200

※複数回答
※複数回答

250
（件）

292
300

■正 社員として仕事を選ぶ際に重視すること■働く目的

メンタルヘルスケアに配慮してほしい 58件

働く意欲はあるものの、仕事とプライベートはスイッチを切り替えたいという若者が多い傾向があります。

189

1
最近の若年者のホンネとは？

いていきません。現場で疑問に思っことで、若手社員も本音を話して若手社員に歩みよりの姿勢を示すを理解し、時代にあわせて企業の異なる価値観を持つ若手社員たち

RT
PA い ま ど き 若 手 社 員 の 傾 向 を 理 解 す るていること、不満に思っているこ

経営者と若手社員のコミュニケーション

若手社員の意見にでも紹介したよ

姿を変えていける企業でもあるの～くれるでしょう。

です。P

うに、育成制度が充実している企

業、ライフ・ワーク・バランスを実現している企業は、定着率を大となど、入社して間もない若手社

異なる価値観を持つ若手社員にも理解を若手社員が何を必要としてい15

素直に耳を傾けるです。それを経営者が自ら吸い上員だからこそ気づく点があるはず持った若手社員に対し、経営者やげるという姿勢が望ましいと言え自分とは大きく異なる価値観を上司、育成担当らは、どのようにるでしょう。

るか﹁理解﹂する態度も大切です。

最後に﹁伝える﹂態度です。日12

経営者が若手社員に歩み寄ることも大切

POINT

ほかに働き方検討委員会などいくつか委員会を社員が失敗を恐れずに活躍できる会社に成長し設け、幅広い年代の職員の声をすくい上げ、社員ていると実感しています。

と同じ目線で意見を交わすことも大事にしています。

For 経 営 陣

経営者自らが、若手社員とコミュニケー
ションの機会をつくることが大切。自ら話を聞きにいき、彼らの価値観の理解に努める。

21

接したらよいのでしょう。

もっとも、若手社員にとって経

前項で取り上げたアンケートの結

経営者

きく改善しています。

前項で解説したように、多くの営者はそう気安く話しかけられる

ションアップにつながっているようです。若手

調査において﹁人間関係﹂は退職を教わることも多いです。

p.51

常業務に追われていると、経営者

彼らも前向きに考えてくれるようになり、モチベー

果にしても、いまの経営者、あるとも忘れません。若手社員にOA機器の扱いなど

相手ではありません。直接の雇用

るから安心しなさい」と若手社員を鼓舞。すると、理由のトップにランキングされて経営者自ら率先して声かけをするよう心がけ、
若手社員の得意分野を把握し、率直に褒めるこが考えていること、企業が大切に

また、「たくさん失敗していい。チャレンジしないと何もできない。上司や先輩が助けてくれ

いはかつて若手社員だった頃の経人と話して、理解を深めています。

主でもあるので、簡単に本音を漏価表」を確認し、気になるコメントがあれば本りして場を和ませるようにしています。

います。そして人間関係を改善すと面談。彼らが緊張しないように冗談を言った

していることなどを伝える機会がをしています。また、毎月提出される「自己評営者の価値観とは、大きく異なっ

員の入社月に事業所へ出向き、気軽に意見交換ます。年に5～6回、支店を回り、若手社員全員らしていいものかと、心配にもな

社歴や年齢に関係なく、分け隔てなく接していp.51

る手段こそ、コミュニケーション

面談では緊張してしまう」ということで、各社ありません。気軽な勉強会や食事

20代は少数派。入社間もない若手社員は「対面業しました。この思いは社員に対しても同じで、ているはずです。しかしどれだけ鳴り治療器の研究開発・製造・販売の会社を創ります。そこで、経営者から現場営している当社の従業員平均年齢は50歳を超え、です。経営者自身が、きちんと若手伝いをしたい」という思いから、補聴器・耳会などを設け、リラックスできる

介護事業所と福祉用具貸与・販売事業所を運価値観が異なり、共感できないも人が大好きで「皆が笑顔で楽しく暮らせるおp.23に足を運び、若手社員に声をかけ有限会社すこやか手社員に関心を持ち、彼らの考え

マキチエ株式会社

雰囲気の中で伝えれば、若手社員

若手社員が気負わず話せるよう工夫のだからといって、否定するべき年間通して、全社員と面談を実施

る習慣をつけるとよいでしょう。

p.51

経営者として私は若手社員とこう接しています

このようにして、若手社員との

p.23

事例

を知ろうとすること。そこで得た

p.23

たちも本音を口にしやすくなりま

でき、自信を持って行動できるようになる。

ではありません。時代が変わればらもどの方向を向いて突き進めばいいかを共有

経営者だからといって構えるのでを明確に若手社員に日々伝えていくことで、彼ものを人材育成や職場環境の改善

p.21

す。

p.21

人の価値観も変わる、それはごく

営理念、戦略・戦術、計画など経営者がそれらはなく、何気ない雑談で話しやす

経営者自ら積極的に伝えていく努力も必要。経につなげていくこと。このサイク

若手社員を理解し、受け止めるだけではなく、当たり前の話だからです。

伝える

い空気をつくり、特に知りたいこ

p.21

ルが﹁若手社員が辞めない会社﹂

解できなければ話し合いを。

コミュニケーションの質と量を底の声をしっかり受け止めて。

この先も、さまざまな価値観を社員に質問してみましょう。それでも理とがあれば、自分から質問をする

たん置いて、「なぜ、どうして」と若手

手社員は、予想以上に多いもの。彼らをつくっていきます。

経営者と直接話したいと思っている若上げしながら、彼らの価値観を理いることを理解する。自分の考えはいっ持つ若手社員が入社してくることの理由があって、その行動に行きついてを抱えているのかが見えてくるはず。

ようにします。
﹁最近○○という関心をよせていて、どんな不安や不満

まず身につけたいのは﹁聴く﹂に見えても、若手社員には若手社員なり解することで良好な人間関係を築てみる。すると、どんなことに興味やでしょう。
﹁若手社員が辞めない

一見突拍子もないことをやっているよう問題があるが、解決するためには

まずは若手社員たちの発言に耳を傾け姿勢です。ワンマンで、聴く耳をいまどき若手社員の傾向を理解する

理解する

いていきましょう。

1

聴く会社﹂とは、そういった自分とは企業の顔である経営者自身が、若手社員が何を考え、何を求めているのかを知ることが重要です。
そのためにどんなコミュニケーションが必要かを考えてみましょう。

どうすればいいと思う？﹂などと、

経 営 者と し て 身 に つ け ておきたい姿勢

持たない経営者には若手社員はつ

若手社員は経営者に何を求めている？

1

人事(男)

人事・総務

For育成関係者

若手社員の価値観にあわない職場環境があれば、改善できる手がないか模索する。経営者と若手のコミュニケーショ
ンがスムーズになるよう支援する。

20

RT
PA い ま ど き 若 手 社 員 の 傾 向 を 理 解 す る

発揮することが苦手で、自分から思う？﹂。こんなふうに、細かいこの仕事をしてほしい。なぜだと許容し、むしろチャレンジを賞賛ば、チャレンジした結果の失敗は

このような若手社員と接すると話そうともしませんし、仕事を任は、自分とは異なる価値観を持っきは﹁報告・連絡・相談﹂を頻繁すが、仕事の仕方もコミュニケーショ

する。そんな環境づくりができた

た若者と一緒に働き、指導を任さにさせ、コミュニケーションの機﹁リスク回避﹂型も、いまどきの若ンも自己流になる傾向があります。

ところから考える機会を提供してれています。ときにはトラブルも会を積極的につくっていくことが手社員像です。慎重に行動するため、他人への配慮もなく、上司からのされると固まってしまい、手が動育成担当と若手社員のコミュニケーション
タイプ

職場の﹁あるある﹂
困った若手の経験する、いわば当事者たちです。
対応法の一つです。そうして、丁ミスが少ないところは長所です。
指示も勝手に解釈しがち。それをら理想的です。

﹁それぞれ価値観が違うのは当た
寧に指示をしていきます。まだ仕反面、新しいことにチャレンジ
注意されると、また自己中心的ないきましょう。

り前﹂とは言いながら、その違い
事そのものを覚えていない可能性
したり、仕事の仕方を工夫したり理屈で反論してくることも。彼ら

かなくなることもあります。

が日々の仕事に支障をきたすようのある若手社員なので、まずは仕といった変化に弱い傾向があります。
に対しては、まず﹁話を聞く﹂こ

若手社員と密に関わる育成担当

では困りますし、お互いにストレ事の基本を根気よく教えこむ必要
自分の行動に自信が持てないため、自己流人間も困りものでは、行動力があると評価できまの仕事ができるタイプ。その意味﹁自分基準﹂型は、言われた以上スがたまります。よくある若手社があるということです。

指示待ち人間も員のタイプごとに、対応法を想定ない﹁指示待ち﹂型の若手社員が例えば、言われたことしかやらえろ！﹂と突き放すだけでは身にずつ促していきます。
﹁自分で考の頭で考えて行動するよう、少しその上で、指示がなくとも自分も恐れているのは失敗して責任をとがよくあります。彼らが何よりれでいいですか？﹂と確認するこ

上司に﹁～で大丈夫ですか？﹂﹁この考えを尊重する姿勢を示すこと

意見を述べる機会をつくり、彼ら

強く反発するのが彼らです。まずとです。頭ごなしに否定すると、しておきましょう。

います。言われたことは完璧にこが大切です。その上で、﹁なぜこはなく、価値観の違いから生じているのだと理解すること。

策を検討する。

ても、彼らが「間違っている」からでに対応する。

聞く力をつけるよう促す。

する育成担当の声を聞きながら、対応

若手社員との接し方に困ることがあっ
人事・総務
For育成関係者

まざまなタイプがある。彼らと日々接をとらえる、他人の意見をFor 経 営 陣

ひとくちに「若手社員」といってもさ
視点から冷静になって物事れる」といった具合に別のPOINTもこういうケースも考えら問われることです。しかし、失敗

常に仕事の目的や目標など

べて答えずとも、適宜丁寧てしまう可能性が。「自発ぶことも多いということをのかわからない状態なので、たり否定してしまうと、一動できることはよいことだ

るが、それは早合点。意欲本人のチャレンジする気持

つきません。それができないから分の意見を強引に進めようと社員のタイプを把握して対応を変えてみよう！
う指導して。仕事の進め方

なす真面目さ、堅実さが持ち味。

的に行動できる」「自分のの仕事のやり方が必要なのか﹂﹁な教える。もしミスしたとしのないところには成長もありません。

気にモチベーションが下がっ

指示待ち人間になっている可能性と褒めつつも、失敗から学その一方で、周囲が﹁言われなくはあってもどうしたらいい

ぜ、こうしたコミュニケーション

本人の意見や行動を叱責しそこで彼らに提供するべきは﹁失◦ とても真面目

ことは褒めながらも、「でれる力を身につけられるよ

人事(女)リスクを見越して慎重に行が高いからです。
﹁こんなときは〈接し方〉◦ 慎重に行動するが口ぐせ◦ 指示以上のことができる◦「～で大丈夫ですか？」◦ 行動力がある◦ 受け身体質

すると日々伝えることで、人事(男)◦ 協調性に欠けるしないとるのが苦手◦ チャレンジをしようと◦ コミュニケーションを◦ ミスを恐れている◦ 話し下手と思われてしまう場合も。

意見を積極的には発言しない。

◦ 指示をあまり守らないてもわかるだろう﹂と思うような先の杖」と言わんばかりに質問回数が多く、あまり自分のればいいのかがわからない。

いまどき若手社員の傾向を理解する〈性格〉

が大切なのか﹂を説くようにします。

発的に行動に移せない。具体

行動や選択が保守的。「転ばぬ意見を持っている」というに考え、行動に結びつけら

経営者

敗しながら学ぶ機会﹂です。例え対応したらよいか考えてみましょう。

どうしたらいいと思う？﹂﹁今は非常に前向きでやる気も十分的な指示がなければ、何をすても、先輩や上司が手助け

3
若手社員とひとくちにいっても、性格はそれぞれ異なります。彼らの仕事の取り組み方から、どのようにことができません。また主体性を

最近の若手社員、どんなタイプに分かれる？

22

面接
23

失敗することが怖いがために、せるが、それ以上のことは自ちを引き出す。質問にはすや基礎、参考となる事例や経験などをレクチャーする

とよい。

p.51
p.51

p.51

指示されたことは適切にこな

p.21

p.23
p.23
p.23

する傾向がある。自己中心的

自分基準型
p.21

指示待ち型

若手社員タイプ別対応法
仕 事 の 取 り組み方から知るだが、人の意見を聞かず、自リスク回避型

1〈仕事の取り組み方〉
p.21

一見意欲がないように見えを確認させ、徐々に自発的

1

▶面接評価シートを参考にしてみよう（62ページ）◦圧迫面接はNG。
◦応募者の顔を見て、時には相づちを打つなどして、応募者の話をきちんと聞いて興味を持っていることを伝える。

［ 質問の仕方 ］◦Yes/Noや一問一答形式で答えられる質問ではなく、
5W1H（What? Why? When? Who? Where? How?）を用いて、掘り下げる。
◦「～ですよね」と回答を誘導したり、決めつける質問は避け、応募者の本音を引き出す。
◦評価できる点があれば、素直に伝える。

POINT
For 経 営 陣

採用から育成、定着と、一貫した計画を自らの指揮で作成すること。例えば「欲しい人材像」が定まらなければ、採用も育成もできない。

25の魅力を伝えながら、応募者の魅◦選考基準を明確化し、採用担当者で共有する。

力を引き出すような面接です。

◦応募者がリラックスして話せるように、
フレンドリーなムードをつくる。

◦面接手法を決める（個人面接・集団面接等）。

それこそ面接官の﹁聞き方﹂ひ

◦採用体制や予算計画を立てる。

とつで、応募者の話は深くも浅く［ 雰囲気づくり ］を促す﹂面接官のほうが、より深［ 事前準備 ］

い話を引き出せるはずです。

ましょう。

採用から入社後の育成まで連携して取り組む

面接官次第で、求める人材を採用できるかが左右されます。どんなポイントに注意して臨むべきかを考えTの選択肢です。

よ り 良い 採 用 を す る た めの面接テクニック

いくか計画を立てましょう。中小採用活動は採用担当以外の社員の協力が不可欠。会社説明会
では求職者に近い立場の若手社員を参加させると将来像がイメージしやすく効果的だ。面接では経営陣や管理職の役割が重要となる。協力を依頼する際は目的や役割をきちんと伝えよう。

企業と応募者はお互いに

採用は誰が行うか？

選 び・選 ば れ る 関 係 に あ る

応募者には丁寧に接し、対等なスタンスを意識して面接に臨む。自身も応募者から選考されていることを忘れずに。

企業では経営陣の指揮で行うこと

新卒者の場合は学業やサークル活動、転職者は自社にマッチした経歴や資格があるかチェック。ただし、書面から応募者の人柄は把握できないので絞り込みすぎには要注意。

が理想です。その計画をもとに採成の苦戦が予想される。費用対効果を考慮した広報活動が重要だ。また、アピールの仕方によって応募者数や応募してくるターゲット層は変化する。求める人材に明確に訴求する必要がある。

用担当は採用活動に取り組んでい大手企業に比べ知名度が低い中小企業の場合、母集団形

きます。

する。

R
PA

きるといった価値観や志向から、求める人材像を明確化

2

採用活動を成功させるために採用計画の立案から採用活動は始まる

職場定着率向上を目指すならば、もなります。
﹁これまでの経歴﹂﹁志落として、相づちも打たない﹂面

採用活動は、﹁③書類選考﹂をに応募者は絞り込まれていき、面接官よりも、﹁適度にアイコンタ

入社以前、つまり﹁採用活動﹂か

用広報とは﹁自社に興味を持って接では採用担当が応募者 人ずつクトをしながら相づちを入れて話望動機﹂などを尋ねるのは面接のの担当が連携しながら、あるいはもらい応募者を集める﹂こと。具と対峙することになります。

経て、筆記テストや一次・二次面

同じ担当者により、一貫した計画

体的には企業の事業内容や業界に面接は、企業が応募者を評価す

人材を集めるためには﹁②採用のもとで進められていくことです。

おける強み、職場の雰囲気のよさ、る機会であると同時に、応募者が志望動機を尋ねるにも、エント

ら見直す必要があります。理想は、

そうでなければ、企業が欲しい人

待遇面など、企業の魅力をアピー

企業を評価する機会にもなります。

リーシートに書いてあるようなこ定番。そのとき﹁応募書類に目を材、現場が求めている人材とはズルします。そうして応募者の母集

面接官イコール企業の顔という意とを聞いて終わりにするのではな

接へと進んでいきます。進むほどレた人材を採用したり、ニーズに団を増やせば、欲しい人材像にマッ識のもと、誠実な対応を心がけまく、その志望動機を持つに至った

広報﹂をする必要があります。採即した研修を実施できない恐れがチする応募者が含まれている可能

1

採用から育成、定着と、それぞれあるからです。どのような人材をしょう。面接官の印象次第では企きっかけや、なぜほかではなくこ性も高まります。

業のイメージを損ねてしまい、優の会社でなければならないのか等、

採用し、どのように育成していく

会社説明会の開催、自社ホーム

秀な人材を取り逃がすかもしれまか、各担当者が情報を共有しながページからの情報発信等のほか、ら取り組んでいきましょう。

深く聞いていきたいところです。

最終選考後、内定者を決定。

せん。したがって、横柄な態度や内定

地元のハローワーク、大学のキャ

6

一次面接で担当した人物より上位職による面接。
場合によってはこれが最終面接となる。

採用活動は﹁①採用･育成計画

二次面接

そうすることで、応募者の人柄を

5

一般常識や SPI 、適性検査などの筆記試験を実施したり、人事担当などによる面接を行う。

挑発的な質問など、応募者を心理

4

筆記試験・一次面接

応募者から届いた書類をもとに、次選考に進むべき人物を選ぶ。

リアセンターといった無料の施設

書類選考の立案﹂から始まります。経営戦

採用から入社後の育成まで連携して取り組む

3

理解し、自社にマッチする人材の採用活動に伴う広報活動。自社サイトに採用情報を掲載、採用パンフレット作成、会社説明会
開催等を通じてエントリーを受け付ける。

ン能力や主体性といった資質や特性、経営理念に共感で的に追い込むような﹁圧迫面接﹂

採用広報

業務に必要となる知識や経験、スキル、コミュニケーショ

を積極的に利用しましょう。
﹁東事業戦略に基づき、「求める人材像」を明確化する。
採用だけではなく、育成計画もセットで考える。

略をもとに、どのような人材を採2

2

ここがポイント！

採用・育成計画の立案

採用につながります。

1

は論外です。目指すべきは、自社

採用活動はどんな手順で組み立てるべきか、それぞれのポイントを押さえながら確認しましょう。

京しごとセンター﹂の活用も一つ

採 用 活 動 のフローを考える

用し、育成、定着、戦力化をして採用体制を整える

人事・総務

For採用担当者

採用にあたる担当者は、企業と応募者との接点となる。「企業の顔」として恥じない振る舞いと、応募者の魅力を引き出す面接力が求められる。

24

RT
PA 採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 ま で 連 携 し て 取 り 組 むる理解を深めてもらうこと、面接

雇用のミスマッチを防ぐにはチの原因を調査した資料があるので求職者の人柄やキャリアプラン

前社退職の理由をクリアにする必要がある

転職者とは……

リセット

の必要が
ある

社会人経験は多少でもあり、社会常識も身についている。専門知識についても前社の事業内容によっては持ち合わせている。
しかし、前社でのルールや習慣に染まっている可能性もある。

ミスマッチ対策◦雇用条件を確認する
給与や待遇は、現在の年収や本人の希望額を確認しながら決める。
◦志望動機を見極める
本人が希望する業務や待遇が実現可能か見極める。
◦退職理由は要チェック
転職回数や退職理由は必ず確認し、職場定着できるか探る。

どうしてこんなことが起こるんだろう？

POINT
For 経 営 陣

企業の考える「雇用のミスマッチ」の原因と、求職者が考える原因の間にはギャップがある。これを埋める施策を考える必要がある。

27

新卒採用と中途採用の「中途採用」のポイントとミスマッチ対策

で見てみましょう。
︵左ページ参照︶◦面接で人柄やキャリア志向を理解する
応募者の性格や会社に求めることを把握する。

採用側と求職者側とで◦職場体験、インターンシップを活用
実際に現場を見て、体験してもらうことで、現状を知ってもらう。

をヒアリングして入社後の配置にアルバイトやボランティア活動を通じて、ある程度の社会常識を身につけているが、社会人としてのキャリアはゼロ。
一方で可能性は未知数ともいえる。

◦会社説明会等、採用広報段階で情報開示する
企業理念や事業内容などを明示し、しっかりと自社を理解してもらう。

ミスマッチ対策である

ミスマッチ対策

これに対して中途採用は、求職

ゼロ

すべてに
おいて

﹁雇用のミスマッチ等についての

将来性を見極める必要がある

新卒者とは……

1

異なるミスマッチの理由「新卒採用」のポイントとミスマッチ対策

反映させること、職場体験やイン

13.3%

出典：総務省「労働力調査（詳細集計）」2013年平均、厚生労働省「職業安定業務統計」

就職支援の現場においても、雇

13.3%

13.3%

中小企業の認識調査﹂
︵2012

8.9%

17.8%

採用から育成までを一貫した計

11.1%

19.0%

ターンシップの機会を設けて実際

8.6%

23.1%

用のミスマッチ回避は重要な課題

10.8%

23.5%

年 月、商工中金︶によれば、
﹁応

8.8%

19.6%

6

画のもと進めることで、早期離職

9.6%

その他

に仕事を体験させること等が挙げ条件にこだわらないが仕事がないとなっています。基本的には、求13.3%

募者が自社の希望する能力水準を

0.0%

22.2%

の原因の一つである﹁雇用のミス

2.2%

22.2%

られます。なかでもインターンシッ

6.7%

25.9%

職者を対象に﹁自分がどんな人材

8.6%

35.4%

満たさない﹂を約 割、
﹁応募条

10.8%

38.2%

4

マッチ﹂を予防できます。

11.8%

28.5%

プは入社前に実際に職場に入り仕7.7%

希望する種類・内容の仕事がないなのか﹂自己理解を深めたあとで自分の技術や技能が求人要件に満たない

件を満たす求職者が少ない﹂を

53.3%

厚生労働省の定義によれば、雇40.0%

事を体験できるのでミスマッチ解

24.4%﹁世の中にはどんな仕事があるのか﹂

12.1%

割以上の企業が挙げています。つ

1.5%

用のミスマッチとは、労働市場に2.9%消を目的に導入する企業が増えて

17.3%﹁自分にはどんな仕事が向いてい6.7%

求人の年齢と自分の年齢が合わない

0.0%

まり中小企業の多くは、応募者の6.7%

おいて需要と供給のバランスがと

11.1%

います。

17.2%

るのか﹂イメージを具体化するア

10.8%

能力や応募条件が雇用者側の要求

8.8%

れているにもかかわらず、求職者

10.8%

プローチがとられています。

勤務時間・休日などが希望と合わない

10

水準を満たさないことが主な原因

65歳以上

26

と求人側の意向が一致せず︵ミス6.7%

者の過去のキャリアを一旦﹁リセッ55～64歳では採用側の企業が、ミスマッ

44

であると考えているのです。

15マッチ︶、失業が発生している状

6.7%

ト﹂することがポイントになりま

45～54歳8.6%

チを減らすためにできることは何35～44歳

7.7%

一方、求職者側の見方はどうで25～34歳5.9%

態を指します。一般的には、職場

15～24歳6.5%

す。まずは、なぜ前職を退職した総数でしょうか。新卒採用において、

理由

しょうか。
﹁雇用を取り巻く環境21■ 仕事につけない理由別完全失業者（2013 年平均 男女計）
賃金・給料が希望と合わないで必要とされる能力と求職者の能のか、これからどんなキャリアを70%

求職者のキャリアは﹁ゼロ﹂です。

60%と諸課題について﹂
︵平成 年

50%

力が一致しないこと、賃金や雇用

40%

歩みたいのか、面接の場で詳しく

30%

そのため求職者が仕事に抱く期待

20%

月 日、厚生労働省職業安定局︶

10%

出典：商工中金「雇用のミスマッチ等についての中小企業の認識調査」（2012年1月調査）

形態など求職者の希望と企業側の0%ヒアリングしなければいけません。

11.2%と職場の現実に、ギャップが生じ

業務繁忙による人手不足は一過性と考えている

採用側の問題によると、 ～ 歳では﹁希望す11.6%

現実が一致しないことなどを含ん新規採用のコストが収益に見合わない

その上で、求職者が希望するキャ32.4%

がちです。このギャップを少しで2.4%

人手は不足しているが、収益環境が厳しく人件費を増やせない

る種類・内容の仕事がない﹂との採用から入社後の育成まで連携して取り組む

雇用期間が求職者の希望と合致しない

求職者の希望

6.8%

でいます。

募集が非正規雇用中心で求職者の希望と合致しない

集まらない？

リアや待遇を企業は提供できるの24.2%も埋める取り組みが必要になりま

求職者が労働環境を厳しいと感じている「求める人材」が理由が最も多く、若年層において報酬が求職者の希望と合致しない

そもそも、雇用のミスマッチは

36.0%
25.1%

か、双方の意見をすり合わせてお求人対象職種を希望する求職者が少ない

2

能力・資格面44.5%

す。例えば、会社説明会を通じた応募条件（経験、資格、スキル等）を満たす求職者が少ない

は仕事の種類や内容が重視されて

61.7%

なぜ起こるのでしょうか。採用側

応募者が自社の希望する能力水準を満たさない

く必要があるでしょう。

■ 雇用のミスマッチが存在する理由 （全産業。あてはまるものすべて選択）

情報開示により業種・職種に対す

求人側／求職者それぞれの視点でのミスマッチの理由を、データから探ってみましょう。

いる傾向がわかりました。

デ ー タか ら 見 る 雇 用 の ミスマッチの理由

あるいは求職者側から、ミスマッ

採用別 注意すべきこと

2

人事・総務

For採用担当者

特に新卒採用においては、業種・職種に対する理解を深めてもらうための情

報提供、応募者の意向のヒアリング、
インターンシップなどが有効だ。

26

社を躊躇する場合もあるという事でも＂ 内定ブルー ” に陥り 、 入

しかし同時に、意欲ある内定者

いくというわけです。そうして内手社員と内定者との関係を築いて者だけではなく、内定者同士や若者懇親会を開催し採用担当と内定の重要な仕事です。例えば、内定

研修・内定イベントなど、仲間た

内定者同士の交流会⋮⋮懇親会や意思確認をします。

の授与、講演などを行い、入社の内定式⋮⋮社長からの内定通知書のようなものがあります。

力になる。

RT
PA 採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 ま で 連 携 し て 取 り 組 む

実も押さえておくべきです。

定者と企業の間に信頼関係ができちとのコミュニケーションの場を設の思いを伝えること。「やはりこの企内定辞退を防ぎ︑
モチベーションを保つには

特に新卒者にとって、就職する

れば、不安は軽減され、﹁この企け、同期意識や会社に対する帰属内定出し、また内定式などで、経営陣立てる必要があるのです。

から入社前の数カ月の間にモチベー

までの数カ月は学生から社会人へ

業で働こう﹂という意欲につなが意識を養います。交流を深めなが誰しも＂内定ブルー”に陥る
入社日までケアを続けること

ションが下がり、﹁内定辞退﹂にと環境が大きく変化するタイミン

ります。

For 経 営 陣

無事に内定までたどり着いても至るケースもしばしばあるからです。

グであり、不安に駆られやすい時

内定出して終わりじゃないの？

POINT
業で働きたい」と内定者に決意させる

29

まだ安心はできません。内定出し

これを防止するには、入社日までの戦力化にも直結していると考えている。

ら仕事にふれることで 、入社後の﹁働となり、入社意欲の高さはそのまま職場定着や将来

なお内定者フォローには、内定

内定式を終えると、内定者との接点が少なくなる。
その間に生まれた内定者の不安を払拭するためにも、期です。その間にも求職者は大量自社にマッチする人材イコール入社意欲の高い人材の内定者フォローが欠かせません。

りをつくる」という3つだ。（株）極東商会は10月にく ﹂イメージを持たせていきます。

伝えてもらいお互いが納得できる採用を実施している。

辞退を防止するほかにも狙いがあ除く」「同期同士の仲を深める」「先輩社員とつながの情報を浴びており、﹁本当にこ

示し、求職者にもゆずれない条件があればしっかり

もっとも、はじめに﹁内定辞退をアピールするのではなく、悪い面も含めて情報開

この研修の目的は「内定者の入社前の不安を取り見落とされがちですが、﹁内定についての説明が行われる。

ります。例えば、入社後に向けてかり確認」することとしている。自社の良い面だけの企業でいいのか﹂と思い悩みま

内定辞退の防止策としては「選考中に学生の意思をしっをゼロにする﹂のは現実的ではな

クチャーを受け、午後は観光（交流プログラム）、3
日目は就業規則や福利厚生、入社後に行われる研修の出し方﹂にもポイントがありま格段に減ったと実感しています」とのこと。また、

働く動機付けを強化することや、ます。実際、新入社員の入社前・入社直後の不安はす。一度は固まった入社の決意が

目は会社の歴史や営業内容について説明、2 日目の
午前中は価格決定方法や利益の仕組みについてのレ

いと認識しておく必要があります。

で内定者の不安を取り除くことができると考えていす。例えば、合否連絡は迅速に行者と新卒入社3年目の先輩社員全員が参加する。1日できるだけ早く戦力化につなげる

採用兼育成担当者は「内定者研修を実施すること

揺らぐのも、仕方のないことだとしいと考えている。

を行っている。内定者はもちろん、採用兼育成担当

他社の採用動向や家族の意向等の（株）
極東商会。毎年2月に、2泊3日の「内定者研修」

うこと。メール一本で事務的に終相手を見つけたり、切磋琢磨できる関係を築いてほいる﹂と、実感できるのです。

研修で同期や先輩と交流することで、入社後の相談

さらに、入社当日は会社全体で空調・冷凍関連資材をはじめ、同関連化学製品やエレクトロニクス関連資材などを取り扱う専門商社

歓迎ムードをつくり、新入社員の株式会社極東商会

モチベーションを上げましょう。

2泊3日の内定者研修で同期や先輩との絆を深め、不安を払拭ことです。内定者フォローとは、内定者の不安を取り除くために

言えます。

事例

えます。

を受け、応募者の気持ちは変化す

トを設けるのも一案でしょう。

わらせず、電話をかけ、合格理由

す。研修が難しいなら、食事会を行うといったイベン

学生から社会人へと意識を切り替

識を高めることで、入社後の孤立を防ぐこともできま

内定者同士の交流会が有効です。この場を通じて相談相手を見つけたり、仲間意

内定の出し方にもポイントがろん、同期や先輩社員との交流を持てる場として有効い。
員で 新入 社員 を迎 えた
入社 当日 はぜ ひ社 員全迎ムードで迎えることで、緊張している新入社員を歓
りや すさ を感 じら れる
不安 も軽 減さ れ、 職場 に入名刺 など を用 意し ておでし ょう 。事 前に 、備 品や入社 員に 良い 印象 を与くと いっ た細 かい 配慮 も新こうした不安を抱えた人材のモ

入社前に研修を行い、必要な情報・知識の蓄積はもちることもあります。入社に前向き迎する

入社当日は社員全員で歓

内定者研修の開催を伝えること。これだけでも内定伝えるといった方法で内定者に真摯に向き合いましょう。

えるための、いわば助走期間でもするといった方法が考えられます。

チベーションをケアする目的で行るでしょう。メールや電話による連絡、社内報を送付ではない内定者を入社させると早一人ひとりに合わせたメッセージを伝える、口頭のみ
でなく書面（内定通知）を渡す、改めて自社の魅力を者は﹁自分は確かに必要とされてて見てくれているんだ」という意識を持つことができあるのです。

定者は「この企業は自分のことを忘れずに、仲間としその思いは内定者に届きません。直接会って伝える、

うのが、内定者フォローです。内

大事な行為です。メールや郵便で簡単に済ませるのでは、

期離職につながることもあります。

どほどなタイミングで連絡し、接触を持つことで、内定を出した後に疎遠になるのでは頻繁に連絡する必要はありませんが、月に1回などほて必要な人です。ぜひ入社してほしいです」と伝える

内定者フォローの施策には、次採用から入社後の育成まで連携して取り組む

内定を出すということは、「あなたはこの企業にとっそのため、内定辞退を申し出た応

2

内定者への定期的な連絡・接触なく、入社までの間、内定者とコ内定の出し方を見直す

募者については無理に引き留める

採用側は、内定者の不安を察知して解消し、入社後に期待を持てるよう働きかけましょう。

ミュニケーションをとりながら入社会人としてやっていけるか」と働くことに対する漠然とした不安を抱く内定者もいます（内定ブルー）。

のではなく、ある程度、内定辞退

内定を出したらそれで終わりではありません。「本当にこの企業でいいのか」といった他社との比較や「自分は社まで導いていくことも採用担当

企 業 が内 定 者 に 対 し て 行っておくべきこと者が出るという前提で採用計画を

内定期間は互いに大事な準備期間

2

人事・総務

For育成関係者

内定出しから入社日まで親身になって内定者をフォローすること。入社前とはいえ、内定者は自分たちの「仲間」であるという意識が大切。

28

T

R
PA

経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画です。このことから人材育成とは、

き任せ、場当たり的な人材育成でのか、それは企業の目標︵経営理

何のために若手社員を育成する

る人材を増やすためにほかなりま念や任務、展望など︶を達成できは、その責任を全うできません。

の業務に貢献できるようになるま

人材育成の大切さを採用されたばかりの新入社員が日々

人材育成計画の重要性を理解する

場当たり的な人材育成では企業の責任を果たせないでのサポート全般を指します。そプにつながり、ひいては管理者・採用活動を経て入社に至ると、のなかで社会人としてのヒューマ育成計画といっても綿密なもの
育成担当のキャリアにも大きなメさを体験し、やがて一人前の社員行うかを定めることです。

なのは、誰が、何を、いつまでに彼らに理解を促す必要があるでしょ

リットをもたらすと、経営者からせん。成功すれば企業の業績アッ

次は﹁人材育成﹂のフェーズに入ンスキルや各種テクニカルスキル
でなくて構いません。最低限必要

経営者自身が認識するります。
を身につけ、仕事の面白さや大変の立案が﹁はじめの一歩﹂です。
になっていくのです。

採用活動と同様、ここでも計画

これを経営者が理解していないこ

期離職を減らすとは、﹁ただ企業な努力が欠かせないものです。

業のなかに根付かせるまで、地道には、人が育つ仕組みや文化を企り的にする最大の原因です。現実

ゆき任せといった具合に、場当たとが、人材育成を現場任せ、なり

面白さや大変さも理解した後での十分な実力を身につけ、仕事のる責任があるのです。

は、そのための育成計画を用意す

踏まなければなりません。企業にに変化させるには、相応の段階を人材でも、若者を一人前の社会人業です。どれだけ地力に恵まれた

これは年単位の時間を要する作

材育成に取り組むことが、自分のにされがちです。そのため、﹁人

考えるならば、人材育成は後回し

り上げ・利益をあげること﹂だとにおいて最優先されるべきは﹁売負担が重い役回りです。通常業務から始まります。育成担当は本来、管理者や育成担当に指導すること成が重要なのかしっかりと認識し、それには経営者が、なぜ人材育で﹁人材育成﹂を引っ張り、育成の場合は、経営者がトップダウン

ションは上がりません。中小企業も落とすな﹂では社員のモチベー

材育成をしながら個人の売り上げば理想的だと言えるでしょう。
﹁人

ストによって報われる体制があれがしっかりと評価され、賃金やポあわせて、人材育成という役割う。

に居続ける﹂社員を増やすことで離職は、企業ではなく個人の問題の担い手を支え、人が育ち活躍でそもそも、人材を定着させて早はありません。立派な戦力となっキャリアにマイナスになるかもし

い業務であると同時に、自分のキャリ
アにも大きなメリットをもたらすものであると理解する。

人材育成で成果をあげればしっかり評価する制度を社内に用意する。

人材育成が企業にとって優先順位の高
人事・総務
For育成関係者

人材育成方針を伝え、その重要性を説く。
For 経 営 陣

がりやコミュニケーションが重要となります。

であり、本人の人生の選択です。

求める人材を獲得し、会社の業績向上に貢献できる人材に成長してもらうためには、3つの要素の連携がカギと人材育成の重要性を認識し、育成担当にるためには、採用や育成に関わる担当者同士のつなて活躍し企業を成長させてくれるなります。

きる組織をつくり上げることが求人 材 活用 に 欠 か せ な い 3 つの要素れない﹂といった不安を抱く社員

貢献できる人材に育てる。

ですが、それ以前の離職は会社の貢献
成長

行い、人材を獲得。採用した人材を「丁寧かつ戦略

人材活用のポイントは「ミスマッチのない採用」を（研修、OJT等）

人材活用

人材育成

3つの要素が一貫性を持ち、連携する
人材採用

短期間で一人前には育たない。じっくりと時間をかけて企業に育成・定着には段階がある ▶

定着

3

POINT
この 3 要素の連携が不可欠です。相互連携を確立す

人材定着（処遇改善等）

育成
採用

定着フロー

社員、つまり﹁一人前の社員﹂を

経営理念・任務・展望

められます。

業績UP!

も存在するかもしれません。

〝企業の目標を達成できる人材を育成する″

責任も大きいといえます。なりゆ

人材育成は経営戦略の一つとして捉え、合理的かつ効果的な計画を立案し、実行していきましょう。

育てることが、目指すべきゴール

経 営 戦略 と し て 人 材 育 成計画を考える

30
31

企業も成長
経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

的に育成」し、キャリアアップや処遇改善などを含

めて小まめにフォローし「しっかり定着」させること。

3
人材育成計画が重要なワケRTPA 経 営 者 が 知 っ て お く べ き ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

す。
﹁この会社における優秀な人を﹂するべきか、議論するためのしがちです。しかし、それは企業

任者はつい育成担当に＂丸投げ”しい﹂と命じるだけでは、育成担為です。ただ﹁一人前に育ててほ

現場のいち担当者に押しつける行の命運を握る重要な経営課題を、道筋になります。

るといいでしょう。例えば﹁失敗それぞれ の﹁ 納得 ﹂も不可欠

本人 ︑上司 ︑育成担当

材とは、どのような姿をしている

人も組織も成長する
人材育成計画づくり﹁ 何 を ﹂す る か を 導 く

具体的には、どのような手順でを恐れず自ら積極的にチャレンジ
次に﹁誰が﹂﹁どうやって﹂をいます。ステップ ・ で描いた
践的に学ぶ﹁OJT﹂、職場外資源手法があります。業務を通じて実はこんなことを学んでほしい﹄とス、また職場の上司が﹁﹃新人にんだらよいか理解していない﹂ケー

価できません。育成するべき人材
るために今後何をするべきか、課した理想と現実のギャップを埋め最後に策定するのは﹁いつまでに﹂成計画を固めていきます。そして手法を組み合わせながら、人材育

かを、本人や育成担当、メンター

誰が、何を、いつまでに実行する効果が得られません。重要なのは、支援

本人、育成担当、メンター、現場の上人事・総務のか﹂、具体的にイメージしてみ人材育成計画を組み立てるのでしょする人材﹂を育てたいのか﹁上司のために存在していて、どのよう﹁理想﹂の人材像と現実に働いてを活用した研修を実施する﹁Off
期待しているのに、育成担当が共は、ビジョンの実現に貢献できる
題を明確化します。そして最終の

育成
指導

組織運営
目標設定

＜On the Job Training＞

For育成関係者

５つのステップ

うか。
から与えられた指示を正確にこな
人材育成の担い手は本人と上司
また、育成担当と本人・上司が当も何をどうしたらいいのかわか

まずは﹁何を﹂するかを明らかす人材﹂を育てたいのかで、育成︵経営者を含む職場の責任者︶、育育成計画を共有することも大切で定めていきます。

にします。そのために必要なステップログラムの内容は180度変わっ
成担当、メンターたちです。
﹁どな価値を社会に提供したいのか。
いる人材の間には、 多くの場合︲JT ﹂、そして人材が自発的に有していない﹂ケースなどでは、人材なのです。
つまりスケジュールです。

らの皆が﹁理解し、納得しているステップ で、その課題を解決す（職場責任者）

かどうか﹂。これが揃って初めて

有 効 な 人 材 育 成 の 組 織 ・体制司などがそれぞれ「納得」できる計画

経営理念やビジョンに沿って、「目標りません。

プを、以下に整理しました。
てきます。
す。例えば、本人が﹁何をどう学ステップ は、企業のビジョン
うやって﹂の部分は大きく つの

それがビジョンです。どれだけ優ギャップがあるはず。そこでステッ学ぶ﹁自己啓発﹂です。これらのステップ では、現状把握を行秀な人材も、企業のビジョンにそプ では、ステップ で明らかにや経営理念の確認です。企業が何ぐわない働きをするようでは、評3

どんな育成・教育体系をつくって若手社員をバックアップしていくのか、基本となる形を確認しましょう。

ここで、注意しておきたいこと

くりが必要となります。

人材育成、能力開発の実行策を立てるる実行策を導き出します。

てる風土がある」 職場づ

計画どおりに人材育成が進みます。

やる気になる「社員を育があります。日々多忙な職場の責員が「成長したい！」 と以上が、人材育成において﹁何頼関係」 がないとうまく経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

若手社員＜本人＞

O ff-JT（ 研修育成）

育成担当

O JT（職場育成）

経営者・管理者

教育体系

手社員（教わる側）の「信を立てる。

とする人材像」を明確化し、育成方針を指し示す。

2

3

企業（育成する側） と若人材・組織の現状を把握

32
33の成長を支援し、 若手社

4
STEP

5
STEP

いきません。 企業は社員

現状をふまえた今後の課題の明確化

5

どんなにしっかりした人

ステップ では、ステップ で経営者がリーダーシップを発揮して取り組みましょう。

For 経 営 陣

メンター

3

材育成計画をつくっても、

3
STEP

目標とする人材像、組織像の明確化

2
STEP

3

MEMO
経営理念、任務、事業展開などの確認

1
STEP

企業と若手社員の「信頼関係」が成功のカギ

1確認したビジョンを具体化するた人 材 育成 計 画 を 構 築 す る 5 つのステップ

POINT
自己啓発

4

1

1

2

めに必要な人材像を明らかにしま

人材育成計画を構築する

何をどう組み立てたらよいものやら＜Off the Job Training＞

3

RT
PA 経 営 者 が 知 っ て お く べ き ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

り的な指導は本人を混乱させる危
学び、力を高めていくことです。

自己啓発とは、文字どおり自ら会人になるにあたってのマインドセッ

新卒者に対しては、学生から社

若手社員が主体的に学べる
環境をつくる
険があります。いつまでにどんな能力向上を目指して、資格取得やトから、社会人に必要な基礎知識

せ、自主的な学習を促すことで、です。これは﹁正しく成長していブラッシュアップすることも大切

自主性を重んじた仕事の依頼の仕方をすることで、やる
気を引き出していくことも非常に有効です。

新入社員の場合、入社後すぐにリアリティ・ショック（入社前のイメージと現実の違いにショックを受ける）を受けてモチベーションが下がることがあります。こんなときは、新入社員の悩みを聴く（カウンセリング）、一緒に考え答えを引き出していく（コーチング）等を活用して対応していきましょう。

経験ゼロの新卒者なのか、経験値のある転職者なのかによって、育成計画の内容や組み方を変え、適切な育 成 計 画 の組み立て方育成を行いましょう。

新卒者 の場合〝土台づくり″をする

新卒者と転職者では、OJT、Off-JT、人事・総務の意識で臨みます。

業務を学び、どのように成長して

eラーニング、セミナーへの参加

かなか育たないという悩みを抱え本人の﹁学びたい﹂﹁成長したい﹂るか﹂定期的にフォローする意味

支えていき仲間意識を醸成していきます。また、本人のFor育成関係者

OJT とOff JT の違いとはほしいか、目標を定めて取り組む

るものです。先輩社員などが側にています。そもそも求める人材がといったモチベーションを引き出があります。

て承認したり、失敗したときはフォローして若手社員をるようにサポートしましょう。

約1 年

定期
フォロー

定期
フォロー

約半年

自己啓発

POINT

人材育成の柱となるのは上でOJTを通じて業務そのものまで教える必要があります。その新入社員の場合は、育成担当やを学ばせます。OJTの合間を縫っなどが、これにあたります。

Off︲JTとは実務を通じて上司が若手社員に必要な資格取得て、本人と育成担当がそれまでのことが望ましいといえます。

ではなく、職場外の研修などを活や研修メニューを指定してもよい
内容を振り返り、今後のOJTをOJT 、Off ︲JT 、自己啓

OJTとはオンザジョブトレー
用して行う育成です。中小企業のでしょう。 年目以降は本人に任つき、﹁やってみせる﹂あるいは﹁任採用できない、育成しても辞めてしていくことも必要です。

発の つです。

ニング、その名のとおり、業務を育成担当の多くは、若手社員がなせてみる﹂なかで実務を覚え、職しまう、若手社員自身が同期がいン」です。育成担当や上司が、社員の良いところを褒め

経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

きることはあるはずです。その一つが「コミュニケーショ

OJTは有効な人材育成手法だが「安価通じた実践のなかで人材を育成す

場に馴染みながら、少しずつ難しないといった理由からモチベーショの業務を経験しているため、転職者に対しては、過去に同様

い仕事にチャレンジしていくのがンを見出せないといった原因があるようです。また、育成を担当すが自発的にモチベーションを上げるために会社としてで員のモチベーションアップの方法としても有効。

自己啓発

自己啓発

卒者は「土台づくり」、転職者は「サポート」の意識で。

「人材育成はお金も時間もかかるもの」との認識が必要。

新卒者と転職者で基本です。
日常業務を通じて実施でき、育る人材の不足、OJT頼みの自前

Off︲JT、自己啓発の組み合人材育成は﹁お金も時間もかか

OJTは必然的に短く済みます。

成に非常に効果があることから多教育に限界を感じているが予算・わせ方も異なります。まっさらなるもの﹂であることを認識し、じっ報酬を上げることは企業として限界がありますが、社員

は e ラーニングを利用する企業が増えている。社

For 経 営 陣

組み立てが変わる

くの中小企業が取り入れています。
時間がとれないといったことも、状態の新卒者に対しては﹁土台づンが上がります。

的に、資格取得や通信講座を受講すること。最近

早く企業に馴染み、力を発揮でき

本人の能力にあわせて業務内容やありがちです。そんな状況を打開

給・昇進・表彰など）だけではありません。業務を通じ新卒者と転職者では、OJT 、レベル感を臨機応変にカスタマイてやりがいや成長を実感することで自発的にモチベーショ

個々人の社会人としての成長やスキルアップを目

自己啓発の組み合わせ方が異なる。新自己啓発（能力向上、意識改革、目標設定）

くりと計画的に取り組みましょう。

社員のモチベーションが上がるのは、企業からの報酬（昇＜資格取得、eラーニング等＞

OJT

くり﹂、ある程度の経験を積んで

コラム

とは

OJT

するために、社外の資源を活用す

育成担当のサポートが欠かせない。

34
35

活用したい。階層や部門に共通する必要な知識やしい仕事から徐々に難易度を上げ、育成していく。

で済むから」という考えは危険。本来、短めスキルを学べ、異業種・他社交流の場としてもよい。

ズできることも、OJTのメリッ

知識やスキル、仕事の進め方を習得すること。多

OJT
OJT
OJT
導入研修

識やスキルを学んだり、業務に必要な資格取得にいる転職者に対しては﹁サポート﹂人 材 育 成 の 3 つの柱柱をしっかり立てれば安心ね！
転職者 の場合〝サポート″が大事-ることも有効です。

職場（現場）で実際に業務を行いながら、必要なとは ＜研修育成＞

Off-JTとは ＜職場育成＞

若手社員のモチベーションを上げるために

自己啓発

OJT
OJT
導入研修

実務を通じてではなく、職場外の研修などを活用した育成手法のこと。日常の業務では習得しづらい知くの中小企業が人材育成の基本としている。やさ3「資格取得」や「専門スキル習得」のために
Off-JTを入れるのも◎2

3

人材育成の手法をチェック

トだと言えます。ですが、場当た

人材育成の手法は大きく分けて「OJT」「Off-JT」「自己啓発」の3つが挙げられます。それぞれどんな育成
内容・方法で、どんな役割を担うのかを解説します。

OJT

個人の能力に合わせて
長め

3

RT
PA 経 営 者 が 知 っ て お く べ き ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

ルが必要になります。また経営判
職種ごとに人材を集めて、各分野

サービス、生産、技術、物流など

社員の持続的な成長を支援する
断に関わるポジションにつけば、の＂ スペシャリスト ” になるべ
こうした研修を自前で用意す

外部で学んだ内容は企業の戦略面・マーケティング面
く新しい知識や技術の習得を目指ることも可能ですが、外部の研修

社員の成長イメージをのスキルが欠かせません。こうしします 。 特にIT の分野などは長、キャリアアップが望めなけれ

続いていきます。その後の自己成管理職とは何をするべきポジショ

べきテーマはたくさんあります。

これが管理職ともなれば、学ぶ象とした技術研修が大きな効果をます。そのため、エンジニアを対つくのが難しいという現状があり自助努力だけではトレンドに追い

外部の研修を利用する際に心ス等に関する施設・機関を参照︶。

助成金、労務相談、メンタルヘル

末の各種研修・セミナー・相談・

社内に持ち帰らせる

新人時代を脱し、﹁一人前﹂のたスキルの習得を企業が後押しす

ば、社員たちは新たな活躍の場をンかわからず、戸惑う場合も多い
発揮するのです。
ぜこの研修が必要なのか﹂をあら描きやすい職場に社員として活躍できるようになっ会社を利用する手もあります。
︵巻

求めて、外に飛び出していくかものです。そこで、リーダーシップ
また、こうした研修には、企業
かじめ説明しておくことです。学「なぜそれを学ぶか」を明確にしてあ
人事・総務
For育成関係者

ラムであっても、理由がなくては学びのモチベーションは上がらない。

員の成長を後押しし続けること。

技術革新が頻繁に起こり、本人のしれません。早期離職の理由におのあり方や、部下とのコミュニケー
が戦略的に提供するものと、社員
ぶ理由があって、初めてモチベー

ションのとり方、PDCA サイクルの回し方といったビジネススキルを身につげること。いかに素晴らしいカリキュ
来を思い描ける企業」を目指して、社るのです。

いても﹁将来のキャリアプランがション術、コーチング術、メンタ
自らが選択して受けられる研修のき目標がみつかるからです。また、がポイント。

育成は終わらない。「社員が自分の将てからも、人材育成の取り組みは描けない﹂という回答は、常に上
ルヘルス対策、部下の成長を促す

がけたいのは、社員に対して﹁な位に入るのです。

自らが自分に足りないところを分そこで学んだこと、気づいたこと

ションが生まれ、自らが目指すべの機会を用意します。近年では、
析し、それを埋める研修を受けるをレポートにまとめるなどして、種類があります。後者は、社員のリーダー、管理職といった階層
セクハラやパワハラなどのハラスというもの。企業に命じられて受目標設定法など、さまざまな学び

別の研修が考えられます。それぞメント防止研修なども重要になっ企業にフィードバックさせること。

例えば、新入社員、中堅、現場

れ成長段階に応じて、学ぶべき内ける研修に比べて、自分の意思でジネス力UP講座」を開催しています（2017

員のキャリアプランを策定し、実現に向けて計画的に受講すること
職種ごと全社員

For 経 営 陣

効果を高めることができます。

てきています。

それぞれの職種に就く社員が、現在または将来に必要とされる資格

社員が「一人前」になってからも人材社員が共に設定することで、より受講

容も変わっていくことでしょう。

設けていきましょう。

POINT
受講の目的やゴールを育成担当と若手

これにより、一人の学びを社内で

年1月現在）。研修を通じて、コミュニケー

受けると決めた研修のほうが、モは中小企業に在籍中の若手社員（ 29歳

職種別の研修もあります。管理以下）の職場定着を促進するために「ビ若手から、部下を持つリーダーへ

東京しごとセンターヤングコーナーで広く共有でき 、 社員の成長を促

育 成 担 当 と若手社員が課題 や ゴ ー ル を
共 有 す る ことで高まる受講 効 果 ！

チベーションは高くなる傾向があていく。早く企業に馴染むために、同僚を交えた研修も有効。

部門︵人事、経理、財務、総務な身につけ、企業の将来を担う次世代のリーダーとなる人材を育成する。

とキャリアアップしていけば部下キルの習得を目指す。

すことができます。

新入社員には社会人の基礎知識、管理職には管理者として必要な指ります。

社 員 の 成 長を促すために持 続 的 な サ ポ ー ト を

36
37

一般社員から管理職へとステップアップする前に、チームビルディ

経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

若手社員が育成担当や上司と共有しながら進行します。受講する前に、講座

2
企業理念や社風を理解してもらうことで、企業への帰属意識を高め
中途採用社員を取得したり、スキル、知識を身につけていく。研修実施前に、社

職種別研修

即戦力として期待される役割を認識してもらうことが重要。また、中途社員研修ングやリーダーシップのとり方、部下のマネージメントスキル等を
管理職候補

導力や統率力、経営者には全社的な立場に立った思考や意思決定の3

リーダーシップ研修

仕方等、それぞれの役割を果たす人材になるために必要な知識やス経営者など全社員

階層別研修

対象者
研修の種類

新入社員、管理職、目的

ど︶、マーケティング、営業、販売、企業が成長するためには社員の成長が必要です。持続的な成長を支えていくために企業として研修機会を育成やチームマネジメントのスキ

若手社員を戦力化するためにいろいろな研修や講座をうまく活用しなきゃ！
けるだけでなく、業務で抱える課題を

3

T

R
PA

本 気 で 取 り 組 むOJT

り、トレーナーによって大きく変

ニングの手法や内容は属人的であOJTだったのです。しかしトレー

より戦略的なOJT が求められンのとり方も変わりました。結果、環境や、若者のコミュニケーショ

咤激励﹂で人材の成長を促してい

また、かつては先輩社員の﹁叱させることができます。

店長育成のスピードを格段に向上

ら叱られ慣れていません。むしろましたが、現代の若者は幼い頃か

例えば、あらゆる業務のスピーだと言えます。

るようになったのが、現在の状況

然的に﹁じっくり育てる﹂ことに的に教えることをしないため、必わる恐れがありました。また積極OJT の 組 み 立 て 方﹁ 見 て 学 ぶ ﹂だ け のでは﹁OJT ﹂ につOJT では足りない時代パート
いて深掘りしていきます。
すでに多くの中小企業がOJT﹁褒めて伸ばす﹂育成が求められひと昔前ならば、先輩社員の技り方が変わってきているからです。

いうのも、時代を経てOJTのあのようなものなのでしょうか。ともそも今行うべきOJTとは、どいう実態があります。しかし、そが、その手間が嫌われる場面も見

当の手間をかけて指導するのですのです。現実には、教える側も相を見せるだけでは伝わりにくいもらない新人が相手だと、単に仕事といっても、仕事の流れを全く知加えて言うなら、﹁見て学ぶ﹂と見える化・マニュアル化する企

ナーが教えるべきことをしっかりじて新人が学ぶべきこと・トレーています 。 そのためOJT を通短期間でのスキル習得が必要になっ革新のサイクルも早くなり、より流にそぐわなくなりました。技術

くり育てる﹂育成プログラムは時﹁人にものを教えられる﹂人材をに精通していることは当然としてというわけにはいきません。業務ても﹁先輩社員ならば誰でもいい﹂

例えばトレーナー選びひとつとっうになっている、ということです。

さまざまな計画が必要とされるよポイントは 、 今やOJT にもえ方も変わる。自社のOJTが本当に機時代が変わればOJTプログラムも、教人事・総務
For育成関係者

能しているのか、見直すことから始め
る。

意する。

ド感が増しているなか、﹁人材をじっ術を後輩たちに伝承することに重られました。
﹁O︵おまえら︶﹂﹁J
業があります。例えば飲食店にお配置するのが望ましいといえます。

計画にもとづき実践する。育成担当はもちろん、上司も一緒に新人のフォローを適宜行う。

とにした戦略的なOJTプログラムを用なります。

きが置かれていました。そこでの︵じぶんで︶﹂﹁T︵トレーニング
いて、どうしたら﹁店長﹂になれ
目標設定も重要です。つまり﹁いOJT 実施前に、育成担当や上司と新人の双方が OJT の目標を理解しているか、共有すること。また、育成担当にも育成方
法や新人との接し方についてレクチャーしておく。OJT実施

社員はついていかない。育成計画をもを通した人材育成を行っているとトレーナーと新人は、まるで師匠
しろよ︶﹂とばかりに、新人をほっるのか等、道筋を明らかにする。
﹁い

OJT の実施「背中を見て学べ」のOJTでは、若手ています。

と弟子のような関係。新人はトレーたらかしにしてしまうのです。
つ ま で に・ ど こ ま で 育 て る か ﹂。

ナーの側につき、彼らの﹁背中をつまでに何を学ぶべきか﹂﹁何を企業と育成担当、新人の三者がこ中は新人の成長・習得具合によってやり方を変更するなど臨機応変に取り組もう。管理者や上司は育成担当のフォローも忘れずに。

育成担当に誰を任命するか、検討する。

可能ならば、新人と年齢の近い、入社数年の社員が望ましい。
候補者の業務状況や指導力、新人との相性などを加味し、人選しよう。また、育成担当になることで、育成担当自身の成長にもつながることを知らせ、育成担当の意欲をかきたてる。

適任者の人選見て﹂、彼らの真似をすることでOJT 計画の立案

For 経 営 陣

OJTが計画どおり進んでいるか、目標の達成状況を確認し、評価する。

学んだらどんな評価を受けるのか﹂

OJT の 基 本的な組み立て方﹁ 叱 咤 激 励 ﹂か らトを作成するなどして、具体的かつ明確に決定しておく。

れを共有しておくことが、スムー

OJT の 内 容 、 目 標 設 定 、 期 間 、 予 算 、人員等を決める。

「どのような人材に成長してほしいか」を明確にし、そこから優先順位をつけてみる。すると、その能力を習得するのに必要な期間が予測できるはず。新人にとっても、育成担当にとっても、OJTを行う目標となる大事な項目なので、OJT計画シーなどを標準化することで、教わる

POINT

ズなOJTのカギになります。

OJTを効果的に進めていくために必要なフローを紹介します。▶OJT計画シートを参考にしてみよう（63ページ）

側・教える側の労力を省きながら、

コミュニケーションのとり方の変化やがて時代が変わり、ビジネス求められるスキルの質と量の変化

本 気 で 取 り 組 むO J T◦じっくり育てる

・褒めて伸ばす◦師匠と弟子

技術を学び取っていました。

どんなOJTが必要とされているのでしょうか。

﹁ 褒 め て 伸 ば す ﹂へ◦技術の伝承平たく言えば、先輩社員のやり時代とともに変化する企業や若手社員の価値観に合わせて、OJTのあり方も変化しています。今の時代には方を﹁見て学ぶ﹂のが、かつての今の時代にマッチした OJT の あ り 方 と は

38
39

現在
ひと 昔前

・短期間でスキルを習得する必要がある
効率化による
スピードの変化◦叱咤激励・経験する前に、まずは学習する◦先輩の背中を見て、
技を学べ！

4

POINT

OJT終了時には、育成担当、新人、上司等を交えて効果測定をする。新人の良いところは評価し、問題があれば解決策をアドバイスし、今後の成長に向けた課題を確認する。効果測
定は新人の不安や悩みをすくい上げる機会でもあるので、しっ
かりと時間をとって面談しよう。

効果測定

4
4

OJTきほんの〝き”

た、経験を積み重ねるうちに、目は、 新人たちは振り返りをする

日々の慌ただしい業務のなかで営業のノウハウを指導したら、今度は実際に新人に仕事を任せる。新人にとってはアポ取りすら緊張してしまい、最初はうまくできないだろう。新人からの質問には適宜回答しつつ、最後まで自分一連の仕事を頭で理解しているつもりでも実際にやってみな
いとわからないことも多く、本当の意味で身につかない。任せきることで責任を持って初めて本気で取り組み、できるよ
うになる。育成担当は適宜フォローしながら温かく見守ろう。

なるほど こうやって
OJTは運用するのかで責任を持ってやってもらう。

育成担当や上司が検証する
仕事を任せながら、新人の良いところや課題を確認し、フィードバックする。その際に、新人が抱えている疑問や悩みもすくい上げ、解決策をアドバイスする。

OJT実施中は定期的に育成担当と新人の面談の機会を設けて、どのような状況なのかお互いに確認していこう。良い点はしっ
かり褒めて、改善点については一緒に解決していく。OJTがうまくいかないと悩みを抱えている育成担当も多いので、経営者・管理者は育成担当のフォローも忘れずに。

POINT
For 経 営 陣

OJTのあり方は一様ではない。一足飛びに成長させることも難しい。育成にあたる担当者の負担もケアしながら、じっくり見守りたい。

41

OJT

ぶりを見学、観察し、仕事のフローで見て﹁頭でわかっていた知識﹂が、時間的余裕がなくなります。振り新人に任せる﹁何がいけなかったのか﹂わからみる。

ないまま放置される危険があり、の営業方法、営業後の顧客フォローなどやらせて臨むこと。ここで、新人のクセや課題を把握し、解決に向けてアドバイスをしていこう。失敗しても成長の機会と前向きに捉えることが重要。

失敗を成長の糧とすることができりから電話での応対、必要書類の準備、顧客先でやらせてみるとはいえ、一緒にやってみるというスタンスでRT
PA 本 気 で 取 り 組 む

や職場のルールなどを頭で覚えな

しだいに﹁使える知識﹂へと変わっ返りを行わないと仮に失敗しても的に話しかけ、新人を理解していこう。

仕 事 の﹁ 振 り 返 り ﹂が新人に仕事を覚えてもらうことは重要ですが、新人と信頼関係を築き、職場に馴染んでもらうこともOJTのスタート段階では重要なミッションであることを忘れずに！ 移動中に積極失敗を学びに変えるPOINT

OJT の運用方法

がら、職場に慣れていきます。営

ていくことでしょう。

OJTの取り組み方が決まったらマニュアル
化して、なりゆき任せのOJTから卒業しましょう！

なども覚えてもらう。

新人にやらせてみる

見せる・やらせる・任せる

業職ならば、トレーナーの営業にPOINT

的なことはもちろん、どんな取引顧客がいるのか

営業の一連の流れを教えるために、顧客のアポ取

OJT のプロセスOJT には 、 効果的に新人を同行するのがこれにあたるでしょません。 トレーナーはそこで、成長させるための有効なステップ

そして最後は﹁任せて覚える﹂。

新人に﹁気づかせる﹂役割を果たう。言葉で教わるだけではわから

基本的な仕事の進め方を教えたら、します。できていること、できてがあります。仕事の実践を通じて

次は﹁やらせて覚える﹂。トレー

新人に仕事を任せてみましょう。

いないことを共に検証、共有し、ない、感覚的なところまでをつかを任せても、入社数カ月たった若

ナー側から見れば﹁やらせてみる﹂

ここでいう任せるとは﹁一人で最次の仕事へと活かしていきます。

学ぶのがOJT とはいえ 、 入社

手社員に見学ばかりさせても、成手法です。
﹁やらせてみる﹂とは後まで責任を持ってやってもらう﹂

むことができます。

長はおぼつきません。

いいながら、折を見てアドバイスしたばかりの新人にいきなり仕事

大きく分類すれば﹁見せて覚え

そこで得られる自己成長の感覚

ンの一つになるでしょう。新人はことです。仕事を任せきることで、事に取り組みます。これが狙いです。

皆、失敗しながら成長していくもするなど、きちんと手をかけ丁寧

ここでは、リスクの少ない仕事

仕事を任せきるとはいえ、トレーのですが、定期的な振り返りの機る﹂﹁やらせて覚える﹂﹁任せて覚て技術や知識を習得していくのが、から任せてみて、少しずつ仕事のナーはしっかりと見守る必要があ会を持ち、失敗を学びに変えられ現場を見せる。社会人マナーや言葉遣いなど基本が、新人にとってはモチベーショ

OJT だと言えるでしょう 。 新

量や幅、レベル感などを上げていります。例えば、仕事をした後に、ると、成長の喜びが失敗する恐れ

指導する新人を実際に顧客先に同行させ、営業の新人は自分のミッションとして仕人の成長度合い、仕事内容に合わくのが通常の進め方です。新人の手順は適切であったか、注意すべ

欲を与えつつ、徐々に難易度を上げていく。

具体的にどのようにOJTを進めていくとよいのか、営業職の場合を例に見てみましょう。

育成担当を見て覚える期間＜同行＞に接することが大切です。

せて取り入れていきましょう。

ため細かいトライアンドエラーをアドバイスをしながら一緒に進めていく。難易度

OJT の 取 り組み例
営業職の場合える﹂という つのプロセスを経

まずは﹁見せて覚える﹂。トレーく必要がある。

を上回っていきます。失敗を恐れ丸投げにするのではなく、育成担当は見守っていきポイントを押さえていたかなど、

本 気 で 取 り 組 むO J T

責任を持って最後まで任せきることが重要。しかし、繰り返すことになりますが、そのの低い仕事から取り組み、若手社員に達成感や意

仕事を任せてみる。中途半端に任せるのではなく、ニングにあたる先輩社員の立場かとで、仕事の基本や進め方などを教えていく。

基本的な仕事の進め方を覚えたら、新人に一つのず、前向きに挑戦していく姿勢が、てもらう。とはいえ、すべてを任せるのではなく、③ 任せて 覚える

新人と一緒に振り返る、というも

4

3

手本を見て一連の流れを覚えたら、新人に仕事をやって覚える。OJTのスタートとして有効な手段。育成担当は新人の手本となり実際の作業を見せるこ

なかで新人は﹁自分ができていな

育成担当がどのように仕事を行っているかを、見② やらせて 覚える

ら見れば﹁やってみせる﹂です。

① 見せて 覚える

こうして身についていくのです。

しながら取り組みましょう。

のです。

若手社員が成長するために必要なOJTのプロセスです。仕事内容や若手社員の習熟度に合わせて、アレンジ

いこと﹂に気づいていくはず。まOJT で 効 果的に若手社員を 成 長 さ せ る た め に

新人はこの間、トレーナーの仕事

OJTの実践のポイント

4

人事・総務

For育成関係者

OJTの基本は見せて覚える、やらせて覚える、任せて覚えるの3つ。 このプ
ロセスを経ることでより効果が期待で
きる。

40

OJT

RT
PA 本 気 で 取 り 組 むのような先輩社員が減り、社員同士のつながりが希薄になったと言われています。それが、相談できる相手を求めている新人たちを心理的に孤立させ、早期離職に追いいきます。

メンター自身の成長にも寄与する

次のような導入事例が考えられメンター制度を活用する﹁ 教 え る ﹂の で は な く﹁ 寄 り 添 う ﹂役 割O J T と は 別 に﹁ メ ン タ ー ﹂による育成を始める企業が増えて関係﹂にある人のなかから選ぶことも有効です。仕事の指導や管理、評価はできなくとも、日頃から近い距離にいることが望ましいと言度が一般的です。

えます。期間は限定的で、 年程メンター制度は、メンター自身ます。社員同士の距離が近く、皆にとってもメリットがあると考え込む一因になっているとの声も聞です。しかし事業拡大に伴い社員られています。メンティに教えるいます 。OJT は新人に育成担

そこで注目されたのが、メンターの数が増えると﹁同僚の名前を覚ことが、メンターの学びの機会に仲がよかったベンチャー企業の話

トレーニングを施す概念ですが、制度です。何かと新人を気にかけ、えられない﹂ほど人間関係が希薄

かれるようになりました。

メンター制度は、メンター︵育成

面倒をみて、励ます。悩んでいる

ほかにも、メンティとの信頼関係を壊さないためにも、る技術が備わっているといえるでしょう。

キリした経験はありませんか。傾聴には、「相手の不安を日頃から自分自身の発言には十分気をつける、メンティとンを高める」といった効果が期待できます。聴き上手（傾ンティはメンターの行動をよく見ていることを忘れることの会話内容は他言しないなど注意する必要があります。メなく、対応していきましょう。

メンター制度って実はよくわからないのよね

POINT
For 経 営 陣OJTの育成担当とメンターの違いを理解する。前者は教育することが役割、後者は「心の支えになる」ことが役割で、質の違うものである。

43

当がついて、仕事の実践を通じた者︶がメンティ︵被育成者︶の﹁心なるからです。また信頼される人

聴き上手な人に悩みを聴いてもらったとき、気分がスッ

聴力のある人）は、ただ話を聴くだけでなく、適度に相づに。悩みを持った新人の声を聞いこのように、慕われるメンターには、相手に気持ちよく

話してもらう技術と、相手が言いたいことを理解・共感す

解消する」「相手の気持ちを整理する」「相手のモチベーショ

1

手にこそ信頼を寄せるものです。

話によってメンティに気づきを与え、自律的な行動を促す
ために必要なのは、指導や命令ではなく「傾聴力」です。

様子があれば新人を食事に誘ってメンターは「寄り添う」存在でなければなりません。対の支え﹂となり、日々の業務に限

そして、時には心ある叱責もする。話し手はこういった相ンターはどんなことをしているのでしょうか。

間関係を築くためのコミュニケー

けでは、よいメンターとはいえません。では、慕われるメ

かり理解・共感していることをさりげなく伝えています。

てあげる先輩社員もいなくなり、ちやうなずきを入れたり、話をまとめたりして、話をしっ話を聞く。直接的な仕事の指導は高いコミュニケーション力を求められるメンター。ただ人付き合いが好きで、相談にのるのが好きで……というだ

らずキャリア形成やスキル向上、コラム

慕われるメンターがしていること

ションスキルも身につけることが

資料：厚生労働省「ロールモデルの育成およびメンター制度の導入に関するアンケート調査」（平成24年11月）

早期離職者が急増しました。そこ

70%できなくても、﹁誰に聞いたら詳60%

人間関係の悩み、職場の細々とし50%

でき、いずれ部下を持つようなポ40%でメンター制度を導入。いつでも30%

しく教えてくれるか﹂を教える。

20%

たルールやプライベートなことに

10%

ジションにつくための、予行演習

3.4%
0%

気軽に声をかけられる先輩がいる

1.7%

その他

それがメンターの役割です。前述

13.6%

至るまで、さまざまな相談を受け特にないメンターにもよい影響が！

21.2%

メンティの職場でのリーダーシップ発揮としての機能を果たすのです。厚

メンティ個人のニーズに沿ったキャリア開発

ことで新人は相談しやすくなり、

44.9%のとおり 、OJT のトレーナー

47.5%

メンティの視野拡大て助言をし、若手の成長を促して部門や職種をまたがるコミュニケーションの活性化

生労働省の調査︵左ページ参照︶

47.5%

離職率が大きく改善しました。

48.3%

メンティの定着率の向上とは違い、メンターは何かを﹁教メンティの知識・スキル獲得

いく、というものです。

58.5%

においてもメンター制度の効果と63.6%

メンティの職場環境への適応

なお、メンターは、必ずしもメ

メンティのモチベーション向上える ﹂ というより 、﹁ 寄り添う ﹂65.3%

近年、終身雇用や年状序列といっメンターの人材育成意識が向上

して﹁メンティのモチベーション■ メンター・メンティに対する直接的な効果（複数回答）

ンティと同じ部署の先輩社員であ◦上司や育成担当との橋渡し役

ことに重きを置いた役割だと言え（若手社員）存在であることた人事制度が改められ、それにとメンティ向上﹂を上回り、﹁メンターの人〝寄り添う″◦期限付きの関係だが、先輩として信頼関係を築くる必要はありません。同じ部署のではなく、◦メンティの自律を促す（依存されては×）

るでしょう。こうしたメンターの「教える」◦メンティの心の支え（相談役）となるもない人間関係のあり方も変わっ相談

本 気 で 取 り 組 むO J T

サポート

[役割]

材育成意識が向上﹂との回答がトッ

促すこと。

（相談役）

育成・教育

4

ンをとり、対話やアドバイスを行うことで、自発的・自律的な成長を先輩、直属の上司などには明かせ（上司・先輩社員）

メンター

存在が、メンティのモチベーショ

育成者てきています。かつては存在して人材育成・指導手法の一つ。「メンター」と呼ばれる経験豊富な年長者が、組織内の若年者や未熟練者と定期的・継続的にコミュニケーショ

プに挙がっています。

「メンタリング」とはない心のうちを話せる、﹁斜めの具体的にメンターとはどんな役割を担う立場なのでしょうか。基本を押さえましょう。

ンアップや職場への適応を促してメ ン タ ー の役割

いた﹁何でも話せる、頼れる兄貴﹂

若手社員の心強いサポーター

4

人事・総務

For育成関係者

メンターに指名されたら、新人の心に寄り添い彼らの不安や悩みの解消に努めること。直接的な仕事の指導はできなくても、よき相談相手にはなれる。

42

人材育成計画はスムーズに進んでしかし、新人ばかりを見ていても、人前に育てることが第一の目的です。

なストレスになります。
﹁ 何 をどりません。しかし、彼らには大き上手に教えられなくても仕方があ

そんな彼らですから、はじめは多いはずです。

い社員が育成担当につくケースもえてもらう﹂経験をしたことのな業においては、過去に﹁誰かに教力を入れようという段階にある企ジを伝えるべきでしょう。もちろ

どと、具体的で前向きなメッセーのためのサポートを用意する﹂な

プの機会として考えてほしい﹂﹁そジションにつくためのスキルアッほしい﹂﹁将来マネージャーのポら﹁いつまでにこんなことをしてするのではなく、経営陣や上司か育ててほしい﹂と命じて終わりにる際には、単に﹁一人前の社員をて人材育成にあたる姿勢を示すのそうして企業全体が一丸となっ大切です。

上司が一緒になって考えることが育成担当任せにはせず、経営陣やかもしれませんが、その対応策もの遅れの報告を受けることもあるになっている﹂などと、育成計画ているため、新人への教育が負担いない﹂﹁通常業務が忙しくなっ﹁予想していた成長段階に達してこれまでのパートで述べてきた
ように、人材育成とは、新人を一もし、育成方法に行き詰まってしまった育成担当がいたら、「なぜ、このような人材育成計画を立案はないでしょう。まずこの事実を、経営陣はしっかしたのか」「なぜ、育成担当として選んだのか」といっりと把握しておきましょう。 そんな重責を担っていたことを再度説明。 そして、「なぜ、行き詰まってる育成担当には、若手社員と同じく、適切なフォロー

しまったのか」「今後どのような対応をすべきか」とと評価が欠かせません。

いったことを、育成担当に投げかけ、糸口を探り、がるものとして、モチベーションアッ
プを図ろう。

メッセージを伝えること。

OJT

いきません。その前に、指導にあう教えたらいいかわからない﹂﹁自ん昇進や昇格、昇給など、人材をです。育成担当にとってそれは人

若手社員の早期離職を防ぎ、職場に定着させる

カギは、育成担当にかかっていると言っても過言でがある。自分のスキルアップにもつな
なぜ育成が必要か、どんな意義があるか、RT
PA 本 気 で 取 り 組 むたる育成担当自身への指導や、手分がなぜ育成担当に指名されたの育成する労力に報いる評価を用意
材育成の意義を再確認し、モチベー

育成担当のモチベーションを上げるために経営陣が知っておきたいこと

新人を育成すること自体に大きな意義
人事・総務

カギは育成担当への意識づけ

厚いフォローが不可欠です。
かわからない﹂﹁このままでは通できるならば、あわせて伝えます。

を上げる！

For育成関係者

新人と育成担当が育成担当は、新入社員にとって常業務にも支障が出る﹂といったプを促す研修やトレーニングを提モチベーション

p.45

育成担当の指導とフォローが不可欠。

共に育つ仕組みを上司よりは年齢が近く、関わりや戸惑いから、育成担当自身のモチションをアップさせる機会にもな

すいポジションにいることが多いるでしょう。

また育成期間中も、育成担当に﹁丸供することも、彼らの支えになりまた育成担当としてのスキルアッ

投げ﹂﹁任せきり﹂にせず、育成のます。例えば、新人たちのやる気﹁ 社 内 一 丸 ﹂の 姿 勢 を 示 す

育成担当任せにせず

ベーションが上がらず、育成計画が立ち行かなくなる恐れがあるのものです。
しかし反面、まだ若いため、人その意味でOJTとは、新人の途中経過を共有しながら、彼ら自です。

しては新人であることがほとんど成長機会であると同時に、育成担を教える経験は浅く、育成担当とでしょう。そのため仕事ができるを引き出すコーチングを学ぶ研修や、育成担当の褒め方・叱り方の研修などです。

身の悩みもヒアリングし、その後◦昇進・昇格など見合った評価をする
本 気 で 取 り 組 むO J T◦育成担当自身のマネジメントスキルを向上させるを持つことが望ましいといえます。

当自身の成長機会であるとも言え（定期的な面談、育成者同士の懇談会の実施等）

したがって、育成担当を任命す◦育成担当のフォロー体制を整える

人材育成をスムーズに進めるためには育成担当のみならず、全社員のやる気や能力を〝引き出す″力と言えるでしょう。

社員であっても、教えることが上◦育成担当に指導してほしいことを明確化する

For 経 営 陣

経営陣は労いと評価を伝える必要があります。そして、やる気を〝引き出し″ましょう。

コミュニケーションスキルの研修、

p.17

POINT
このように、経営陣が必要とされている能力は、ます。意欲的に人材育成に取り組んでもらうために、

人事
管理職
経営者

身の能力を〝引き出す″のです。

の指導方針について相談する機会

育 成 担当 の モ チ ベ ー シ ョンを上げるために経営陣からの指示も欠かせないんだな
るというのは、相当な労力を要しますし、疲弊もしるのです。

（いつまでに、どんなスキルを身につけさせるかなど）

手であるとは限りません。

効果的に人材を育成するために育成担当のフォローは欠かせません。経営陣や管理者はどのような対応をする必要があるのでしょうか。

そもそも、これから人材育成に育成担当の指導とフォローがその後を左右する

44
45◦途中経過の報告とその後の指導方針についてすり合わせていく

4

彼らに気づきを与えます。そうやって、育成担当自自分の仕事をこなしながら、誰かを指導・育成す

4

>
<

各種電子機器開発・プリント基板設計および試

福祉輸送事業を展開する当社は男性社員の割合

ります。

ています。

社員同士がリラックスして交流を図る場をつく

若手社員には、社員研修の企画を任せたり、担るために、本社と事業所それぞれにカフェフロア

当部署の伝達事項を代表して発表させたりなど、を導入。1食320円と格安でビュッフェ形式の食事

責任ある役回りを担当してもらい、仕事へのモチベーを提供しています。社員食堂代わりに利用していションアップを図っています。若手社員に仕事を任る社員も多いですね。また、ここで打ち合わせをせることで、多くの先輩社員と関わりができ、認知したり、社内イベントを行うなどして、社員同士してもらう機会にもなりますし、世代間のコミュニで交流する場として役立ててもらっています。

ケーションギャップを解消する機会となっています。

具体的には、コミュニケーショ

レやオフィスを改修して、働きやすい環境を提供しりふれた朝礼も、例えば経営者のいます。女性を含む若手社員が増えたため、トイ

根付いており、非常にアットホームな雰囲気があ話を聞いておしまいにするのではいに助け合いながら業務に取り組むという社風がなく、その後で﹁あの話を聞いてから新卒採用を始め、若返りや社内活性を図ってどう思う？﹂と上司と部下が一緒が多く、平均年齢も高めでした。そこで、2011年

います。当社は創業以来、社員を大切にし、お互に振り返ることができたら、これ作実装を行う当社には、150名の社員が勤務して見落とさない︒職場の人間関係

東京福祉バス株式会社

T

株式会社プラックス

RPA

責任ある役を任せてモチベーションアップ

19

することが大切です。そうしてコカフェフロアでリラックス

コミュニケーションの良 好 な 職 場 環 境づくりのアイデア﹁機会﹂を提供する

東京しごとセンターヤングコーナー登録企業を対象としたアンケート結果より（172社）とはいえ、ひと口にコミュニケー※抜粋】◦求める技術水準に達することができず、もっと楽な他職種へ転職◦仕事についていけない、そもそも社会人として働く気力がない◦応募時の考えが甘く、想定外の仕事をすることへの不満◦業務に必要なスキルを習得できない◦仕事に対する考えが甘い◦上司や先輩社員の教育・指導不足
実施時期：2016年3月 対象／社数なかでも上司との人間関係は、

32

ミュニケーションの﹁量﹂が増え

その他

1

ションといっても、﹁ 誰と何 をど10
8

若手社員にとって大きなストレスわからない休暇制度への不満

るよう、仕向けていくのです。

11

んなふうに話せばいいのか﹂等、

17

会社の規模や将来性への不満になりがちです。例えば﹁上司の25コミュニケーションの﹁質﹂を求

29

労働時間への不満

指示がうまく伝わってこない﹂﹁そ社風や経営方針への不満

良好な人間関係づくりのカギは、

40

5

風通しのよい職場が良好な人間関係を生む

ンが自然に生じるような職場環境

部下の関係性がめようとすると 、ケース・バイ・ケー

やシチュエーション、文化などを上司

もそも上司とちゃんと話をする機スになりがちです。また前述のア

大きなストレスのもとにことが多い﹁人間関係﹂。東京しご会がない﹂。同僚や先輩たちとの退職理由のトップに挙げられるとセンターヤングコーナーによるを仕切るパーティションをなくし用意していきます。例えば、座席て﹁どのような人間関係が望ましたり、役職名ではなく﹁さん﹂づ

ンケート︵ ページ参照︶におい

いが悪くなると、仕事そのものにいか﹂を尋ねたところ、﹁職場だけけで呼び合ったりするのも効果的

人間関係とは違い、上司と折り合影響を及ぼす危険があります。

のビジネスライクな関係でいたい﹂です。昔ながらの飲み会や社員旅

登録企業を対象としたアンケート

では職場の人間関係の改善のたとの回答が多く寄せられました。

行にも、社員同士のコミュニケー︵左ページ参照︶においても﹁人間理由の上位にきています。また厚め、経営陣や育成担当、上司たち

若手社員は、職場の人間関係の改ションの機会を提供する役割があ

6

関係への不満﹂という回答が退職

生労働省の若年者への調査︵ ペー

は、どのような心がけが必要にな

善を望みながら、必ずしも﹁仲良し﹂ジ参照︶においても同様の結果がるのでしょうか。

ります。部活動やサークル活動な

出ています。

になりたいわけではない、というつまり仕事内容や待遇に満足しどの各種イベントも同様です。あ46

給与への不満POINT

ほ か に も こんなアイデアが！

食事会

部活・サークル

朝礼

イベント

気軽に参加できるランチなどで会話を楽しむ！

共通の趣味を通して、交流を深める！

情報共有をして、互いの状況を確認し合う！

運動会、BBQ大会、ファミリーデー、
社員旅行などさまざまな企画で絆を深める！

…etc

For 経 営 陣

「人間関係」の良し悪しが人材の定着に大きく影響しており、その改善にはコミュニケーションが不可欠であることを理解する。

47

事 実は押さえておくべきでしょう。

言うまでもなくコミュニケーショ

ら職場内のコミュニケーションをていても、人間関係のストレスがいということです。特に目立った良好に保ち、もし、コミュニケー

経営陣や育成担当、上司から働ンです︵パート 参照︶。普段かトラブルはなくても﹁何となく人ションに問題が生じれば速やかに大きければ、長く働くことは難しに話しかけにくい﹂﹁自分の意見きかけるとしたら、社員同士が話60
59

やりがいのある仕事がないことへの不満

見落とさない︒職場の人間関係対策を講じて風通しのよい職場を50

53

転職でキャリアアップするため

事例が通りにくい﹂といった職場の風

40

人間関係への不満【その他内訳も貴重なコミュニケーションの機（件）
30

採用時にミスマッチがあった5

しやすく、コミュニケーションを

※複数回答
20

つくる。この積み重ねが、職場の10

通しの悪さも、人間関係が原因で0会になるでしょう。

■ 29 歳以下の社員が早期離職する最大の理由

とりやすいような﹁機会﹂を提供

中小企業ではどんな理由で若手社員が退職しているのでしょうか。東京しごとセンターヤングコーナーで行ったアンケート結果を見てみましょう。

人間関係の質を高めていきます。

職 場 の人 間 関 係 は 離 職 理由の上位あることが多いものです。

職場環境の改善が職場定着のカギ

人事・総務

For育成関係者

職場の人間関係を把握しながら、社員同士がコミュニケーションをとる機会をつくり出していく。特に若手社員と上司の関係には気を配ること。

46

本人に悪気はないので、理由を説明してやり直してもらう

POINT
For 経 営 陣

上の世代の人間と若手社員たちとでは

成長の仕方が異なることを理解する。

その上で、若手と接する上司などに「褒め方・叱り方」を指導する。

RT
PA 見 落 と さ な い ︒ 職 場 の 人 間 関 係[対応策]

良好な関係を保つ関わり方

送られてきたときには驚愕した。

叱るにはまず、若手社員のことを撮影した画像がメール添付されて経営者

褒めたり、叱ったり、どうしたらいいか難しい！

整理して、メンバーに送っておいて」と頼んだら、会議メモをスマホでいのでしょうか。 まずは現代の「（社内共有のため）会議のメモを詳しく知らなければなりません。

[対応策]

自分の価値観で判断せずに行動の背景にも、彼らなりの理由

ればよかったのに……。

若者は﹁褒められ慣れている﹂傾

このように彼らの﹁姿勢﹂を評が必ずあります。相手の人間性やホチキスがある場所を聞いてくれ

褒められ慣れたましょう。 そのため現代の若者

価するには、普段からの観察が欠姿勢そのものを受け止めた上で、全部セロテープでとめられていた。

上司から見れば首をひねるような若手社員と日常的に接する育成

たちは、 自分が本当に褒められかせません。彼らの行動の裏にど褒めたり叱ったりするのが、理想

キスが見つからなかったらしく、若手社員を理解する担当、上司らは、仕事を教えるのているのか、 単なるお世辞やごんな理由があるのか、どのようなておいて」とお願いしたら、ホチ

向がある、 ということを理解しはもちろんのこと、彼らのやる気

機嫌とりをされているだけなのか、「書類をコピーして、1 部ずつ綴じ

世代をどう褒める？

を引き出しつつ、育成をさらに促

会社はあくまで仕事をする場での上司と部下の関わり方です。

あり、上司、部下といっても必ず思いで仕事に取り組んでいるのか、

その理由によって褒めたり叱っしも﹁仲良し﹂になる必要はあり

敏感に察知する力を身につけてそこで大切になるのは、﹁上司たりするのですが、注意点がありません。しかし普段から若手を観すような関わり方を心がける必要とりわけ﹁褒め方・叱り方﹂は自身が褒めたいところ﹂を褒めるます。それは、若手社員について察し、彼らの人間性や仕事の姿勢

いつも気を配る必要があります。

関心の高いテーマです。よく聞かのではなく﹁若手社員が褒めてもわからないことがあれば必ず質問います。

れるのは﹁成果が出れば褒め、失らいたいと思っているところ﹂をを知ろうとする上司や育成担当でがあります。

敗すれば叱っているが、部下に響してみるということです。上の世ビジネスマナーを鍛える

褒める、ということです。具体的研修でしっかりとかない﹂といった声です。つまり[対応策]

あれば、たとえ叱られても若手はとのこと。

代の人間が、自分の価値観だけで尋ねると「うち、 家電がない
んで、出方がわからないんです」には、より本質的な人間としてのく出ない社員がいて、 理由を仕事の﹁結果﹂に注目して若手社◦最後には励ますなど、フォローを忘れない

定期的に面談の機会をつくる

会社にかかってきた電話に全﹁この人の話なら聞ける、納得で◦反省の度合いに応じて叱る

[対応策]

実施する

若手社員を見ているうちは、﹁怒る﹂◦謙虚な態度を忘れないしてほしかった……。

情報セキュリティ研修をあり方や、仕事の﹁姿勢﹂の部分◦自分の感情は抑えて、冷静に対応するて出ていってしまった。せめて相談[対応策]

員を褒めたり叱ったりしている。

◦事柄を叱って、人柄を否定しない

前触れもなく「今日で辞めます」と言っえたら、情報漏えいになるよ！

きる﹂と思うものです。裏を返せ◦必要性があるものか判断する

不満をつぶやきまくっている人が見たらわかる。一歩間違ことはできても﹁叱る﹂ことがで◦叱る前に、どんな点を叱るのか冷静に考える見本を見せて依頼する

書いているつもりでも、見るです。例えば、成果そのものでは自分のため相手のことを思い、改善点を指 不満・不快と感じた自分の感情
摘して気づかせる。感情を抑えて、 を一方的に吐き出す、自分のための行為。ストレス発散にすぎ理論的に話し、諭す。
ない。

ツイッターで会社内のグチや若手社員。わからないように

これには、結果が出ているうちは報・連・相のルールをつくる

ば、自分の価値観に凝り固まり、

[対応策]

きません。
﹁怒る﹂は自己中心的な、LINEで来て呆れた。

なく、失敗を繰り返しながらも諦してきてビックリ！ 時には謝罪も褒めやすく、やる気の向上につな

相手のため

怒る

➡58～61ページのQ&Aも参考にしてください。

業務上の伝達事項なども LINE で連絡

若手社員の姿勢を確認することも叱る

世 代 間ギ ャ ッ プ あ る あ るエピソードと対応策
体調不良時の欠勤の連絡はもちろん、自分の感情をぶつけるだけの行為

その意図と姿勢を知り、褒めるor叱る

めなかったことや難しい仕事にチャ

若手社員がどんな意図で行動をしたのか、がる一方で、結果が出ないと褒め

自分の色メガネは外してみるない上司では、何度褒めたところ「叱る」と「怒る」の違い〈叱るポイント〉
それでも理解できなければ質問してみよう

ですが、﹁叱る﹂は相手のためを

なぜそのような行動をするのか考える

レンジしたこと等の﹁過程﹂を褒

見落とさない︒職場の人間関係

彼らの行動には理由があるのでる機会もなく、やる気を維持させ観察 してみよう

で、若手社員のやる気は損なわれ

まずは若手社員をじっくり思い、自分の感情を極力差し挟ま5める。これが、若手社員のやる気➡どれが本当の 〝褒め”か見抜かれてしまう

られない、という問題があります。

現代の若者は「褒められ慣れている」

叱る＝相手のために注意喚起

るばかりかもしれません。

褒める＝良さを発見することずにアドバイスをする行為です。

さじ加減が非常に難しい褒め方・叱り方。そもそも褒めるとはどんなことか、叱るとはどんなことか理解していますか？

や自信を高める褒め方です。

育 成 につ な が る 褒 め 方 ・叱り方

では、 どのように褒めたらい

社員のやる気を引き出す工夫と配慮

5

人事・総務

For育成関係者

若手社員の育成は単に「褒めればいい、叱ればいい」というものではない。
「褒
められ慣れた」現代の若者にあわせた褒め方・叱り方があると理解する。

人事(男)
49

48

RT
PA 見 落 と さ な い ︒ 職 場 の 人 間 関 係

禁煙・分煙を徹底したりといった、現実には、女性が産休・育休に女性が長く働ける職場づくり取り組む姿勢は企業規模にかかわ﹁場所﹂に関する配慮も必要です。

入るということは、一人分の労働

26

とです。

らず大切です。

しかし何より大切なのは、企業力が失われることに等しく、短期

女性活躍推進法の施行で日本はこれまで﹁働きたくてもの雰囲気づくりです。産休・育休

女性が働きやすい会社に関心

働けない女性が約300万人いる﹂

ど、困ったことが起きるかもしれ

女性が安心して働ける職場を求い雰囲気があったり、育休から復ません。しかし、そういうときこ人事(女)的には﹁仕事が回らなくなる﹂な

帰しにくいといったケースはしば

そ、企業が一致団結するチャンス

人事(男)制度はあるのに、実際は休みにく﹁第一子出産を機に 割の女性がしば報告されているところです。

だと考えたいものです。例えば、経営者 6︵総務省﹁労働力調査﹂平成 年︶、

彼らは、キャリア教育などを通じ離職する﹂︵内閣府﹁男女共同参

理想は、年齢に関係なくどのよより少ない人数で仕事をこなせる

27

める若手社員が増加しています。

てライフ・ワーク・バランスの重画白書平成 年版︶等、多くの課

うな働き方を選ぶ女性にも働きや

4﹁女性の管理職の割合はたった 割﹂

要性や意義を意識している世代と題が指摘されてきました。今後は、よう業務を効率化したり、業務マ言えるでしょう。2016 年

月に女性活躍推進法が施行された

1

すく、どのようなライフステージ

状況／管理職に占める女性比率

これらの解決に向けて対応してい⇒採用者に占める女性比率／勤続年数の男女差／労働時間のことで、今後ますます注目される①自社の女性の活躍に関する状況の把握、課題分析

ニュアルを作成したりすることも■行動計画策定までの流れにおいても活躍できる職場です。

業主には、女性活躍加速化助成金が支給される。

くことが求められます。

員 300 名以下の民間企業等は努力義務）。実行されると各テーマです。

成目標を盛り込んだ行動計画を策定して、目標達成した事周知・公表などを義務として行わなければならない（従業基づき、自社の女性の活躍に関する数値目標と、それの達有効です。それは女性だけでなく、治体、301名以上の大企業は、行動計画の策定・届け出・

それにはまず、 そういったさま

府省の行う公共調達で加点評価の対象となる。また、法に法律自体は 、 従業員301 名

女性が職場で能力を発揮し、活躍できる社会を実現するための法律。2016年4月1日より施行された。国・地方自全社員の働きやすさを向上させる

コラム

女性活躍推進法とはざまな働き方を、企業全体が理解

成長につながるということなのかもしれない。

制度面の整備以上にり上げた。

以上の大企業に対して採用者や管能力を発揮できる場をつくるということが、会社の取り組みでもあります。

もらい、社員がキャリアパスを描ける仕組みをつく

し、歓迎する空気が必要です。社と語る。性別や年齢に関係なく、社員一人ひとりが企業の雰囲気づくりが大事

たら、女性が活躍できる会社になってきたというだけ」を行う。等級ごとに責任を持って業務に取り組んで理職に占める女性の割合などの数ダーが面談を行い、目標達成の確認や次の目標設定

つまり女性が働きやすい会社と経営者は「みんなが活躍できる会社を目指してき員に長く働いてもらいたいと願う

ることが垣間見られるエピソードではないだろうか。

職場の制度面では、産休・育休、給制度」の見直しが必要と判断。職位に応じた達成
目標をわかりやすく整えた。具体的には、年に1回リー値目標を含む行動計画をつくり、

イフステージに合わせた」という考えが根付いていは、男性にとっても働きやすい会た」というものだったそう。社員全員に「各々のラ女性も活躍できる会社の仕組みを考えたとき、「昇

なら﹁長く働きたい﹂と思ってもになったという。

育児期間中の短時間勤務制度など

賞理由が「夏休みに子どもと一緒にハンバーグを作っ公表することを義務づけるもので採用や女性が活躍できる職場づくりに取り組むよう社であり、女性活躍推進法の施行制度もその一つ。最優秀賞に選ばれた男性社員の受らえるような雰囲気づくりをしなに選定。これをきっかけに、より積極的に若年者のが挙げられます。これらは、出産・ごした社員を社員の投票によって表彰するE-vacationす 。 従業員300 名以下の中小休業制度充実部門」、2015年に「休暇取得促進部門」

は、男性・女性に限らず、﹁社員

ユニークな休暇制度を導入している。よい休暇を過くてはならない。制度だけ整えれに東京ワークライフバランス認定企業「育児・介護

育児に応じた﹁時間﹂の使い方を

同社ではライフ・ワーク・バランスを保つために、企業においては﹁努力義務﹂とさ

アや管理職として活躍している社員もいる。2013年

一人ひとりを大切にする会社﹂でをする」というのが、同社のスタイルだ。

ばいいというわけにはいかないの

人のライフステージに合わせて、できる仕事の評価

分の 1 が女性社員だ。子育てをしながら、エンジニ

理解し、それに適した働き方を用行う（株）プレスクは、社員数33名の企業。社員の3れていますが、政府が最重要課題

子育て中の女性は、子どもの年齢や状況によって働き方が変わってくる。そのことを加味し、「そのあることを求める時代になったこ

見落とさない︒職場の人間関係

ITコンサルテーション、パッケージ、ソフトウェ
ア開発・保守、およびアウトソーシング事業全般をです。それは女性に限らず、若手

5

意する取り組みです。あるいは、

株式会社プレスクに掲げていることもあり、働く女

わかりやすい昇給制度を整えて、ライフステージに合わせた評 価をするとも意味しているのです。

女性が活躍できるよう、積極的に制度改革などを行っている企業があります。どんな取り組みをしているのでしょうか。

社員の早期離職防止にも言えるこ

女 性 に と っ て 魅力的な職場をつくるために女性専用のロッカーを用意したり、事例

性が活き活きと活躍できるように

女性社員の支援方法を考える

5②行動計画の策定、社内周知、公表③行動計画を策定した旨の届け出

p.51④取り組みの実施、効果の測定︿女性活躍推進アドバイザー﹀

女性が働きやすい企業は男性も働きやすい！

POINT

女性活躍推進の分野における企業支援の専門家。課題分析や行動計画の策定、認定取得などについて、無料で相談にのり、支援してくれる。電話相談・個別訪問支援のほか、女性活躍推進法の概要やポイントなどを教える説明会を行っている。

For 経 営 陣

女性活躍推進法の施行以降、企業にどのようなことが求められているか、理解する。育児支援や多様な働き方を実現するために取り組む。

51

面接

人事・総務

For育成関係者

女性の育児や多様な働き方を企業が応援し、多くの社員が「この会社で長く働きたい」と思えるような雰囲気の醸成に努める。

50

T

R
PA

職場定着につながる制度整備と心のケア

けたい﹂と社員が思えるような職

い た い と 願 う な ら﹁ 長 く 働 き 続

りでしょう。職場に定着してもら額を見たら、 中小企業の多くはような施策はありません。 給与が定着する﹂ といった特効薬のの会社である﹂という意識を醸成

では、どのようにしたら﹁自分えられるでしょう。

若手社員が働きやすい職場づくりとは

人間関係以外にもある
職場定着のカギ

大きな効果を発揮するのは、実はすることができるのか。もっともしれません 。 しかし 、 それでもOJTです。

大企業に及ばないのが現実かも高い定着率を誇っている中小企参照︶によれば、若手正社員の﹁定年の厚生労働省の調べ︵左ページする姿勢﹂を示し続けることが、実行し、﹁社員一人ずつを大切にた﹁ やるべき施策 ﹂ をもらさずようにサポートしながら、お互いを中心に若手社員が会社に馴染むはないのです。育成担当やメンター

識や技術だけを習得させるもので

25.6%

21.5%
仕事と家庭の両立支援

OJTを通じて、技術の習得のみならず
人事・総務

場づくりを推進していく必要があります。
では企業は、具体的にどのようすことで、 社員の企業に対する着のための対策を行っている﹂事
社員の企業に対する愛着を育て

昇格・昇任基準の明確化

For育成関係者

働きやすい企業とは、 イコー
ル﹁ 社 員 を 大 切 に す る 企 業 ﹂ のことだと言えるでしょう。 社員

忠誠心が上がり、 定着率は改善

業所は全体の ・ ％、正社員以というのもOJT は 、 単に知されていきます。 厚生労働省の外の若年労働者の﹁定着のためのを築いていきます 。OJT を知識や技術の習得だけではなく﹁ここは自分の会社である﹂
﹁われわ

25.9%

「ここは自分の会社である」「われわれは仲間である」というマインドを若手に継承できるよう努める。

場定着率を上げることができる。

業はたくさんあります。 こうし

調 べ︵ 厚 生 労 働 省﹁ 職 場 の 働 き対策を行っている﹂事業所は ・OJT で仲間意識を養う

34.3%
職場環境の充実・福利厚生の充実ても、やるべき施策を行うことで、職な対策を打つべきなのか。平成

やすさ・働きがいに関するアンケー

2%であることがわかりました。

れは仲間である﹂というマインド

51.6%

51.2%

給与額では大企業に及ばなかったとし一人ずつを大切にする姿勢を示

ト調査︵従業員調査︶﹂平成 年︶

そのうち、具体的な対策として企業に対する愛着とは、社員がを継承させるために活用することを理解し承認することで信頼関係

でも、﹁働きやすさ﹂の値が高い

多く挙げられたのは、﹁職場での﹁ここは自分の会社である﹂﹁われが大切です。業務にあたりながらることにつながるのです。

会社ほど従業員の定着率、 そし

意思疎通の向上﹂﹁本人の能力・
われは仲間である﹂と思えるかど﹁ここは自分の会社﹂て企業の業績も高いことが明ら適性にあった配置﹂﹁教育訓練の
その組織の一員としてのマインド

教育訓練の実施・援助採用前の詳細な説明・情報提供

かになっています。
つまり社員を大切にする企業でうか、と言うことができます。
﹁自

59.5%
職場での意思疎通の向上

For 経 営 陣

「若年労働者の定着のための対策を行っている」と回答した企業は、およそ7割。もっとも多い対策として「職場での意思疎通の向上」が59.5 ％にのぼった。やはり社員間のコミュニケーションは重要視されているという表れだろう。続く対策として、「本人の能力・適性にあった配置」「教育訓練の実施・援助」が挙げられている。

実施・援助﹂﹁採用前の詳細な説明・

若年労働者の定着のための対策を行っている

80%
70%

は、社員は企業に愛着を持ち、定

離職率低い

60%

を継承、それを先輩社員たちと共■ 若年労働者の定着のために実施している対策（複数回答）有するなかで、若手社員は仲間意

離職率高い立っているという意識﹂を持てる

54.0%
本人の能力・適性にあった配置

50%分が期待される存在であり、役に

疲弊 不満

POINT
出典：厚生労働省「平成25年若年者雇用実態調査」

情報提供﹂﹁仕事の成果に見合っ満足 愛着

識を育んでいくのです。

37.8%
仕事の成果に見合った賃金

40%

着が進んでいくということ。一方、社員をないがしろにする職場であるかどうか、とも言い換

労働時間の短縮・有給休暇の積極的な取得奨励

30%

54

19.8%
配転・勤務地等人事面での配慮

20%た賃金﹂などです。

A社

も ち ろ ん﹁ こ れ を や れ ば 人 材

ここが
分かれ目！

6

10%
0%

社員をないがしろにする企業では、

B社

社員は疲弊し、不満をためるばか

会社のどんな姿勢が離職率に影響しているのでしょうか？ 分かれ目となる項目を確認してみましょう。

5

社員を大事にする

職場定着につながる制度整備と心のケア

2.4%
その他

70

何 が 違 う ？ 離職率の高い 会 社 と 低 い 会 社

52
53

70.5%

25

25

6
職場定着率を上げるためにすべきことされます。企業が結果を入手する等の実施者から、直接本人に通知

なお、この調査の結果は、医師

それでも日々のストレスをゼロにを除去する取り組みです。しかし、改善などを通じてストレスの原因

第一には、働き方や職場環境のすぐに改善できなくても、これさす。ストレスを生み出した状況はという手法も有効だとされていまできるだけ多くリストアップする

社のウェブサービスを利用し、国が推奨する57項目

病などの重篤な病気になる前に、早期発見・予防対策の質問票に回答してもらった。回収した質問票をもとをとることで、人的損失である労働力や生産力の低下、に、産業医がストレスの程度を評価し、高ストレスの

労使紛争賠償の金銭的リスク、企業イメージの悪化を判定が出た社員には、医師の面接指導を行う。

回避することができるとしている。効果的に運用して初回実施を受け、担当者は「高ストレス判定が出いくためには、ストレスチェックを実施する趣旨を全た社員の中には、改めて自身のストレスの程度を数値

社員に周知し、いかに理解してもらうかがカギとなるとして認識したという人もいました。自発的に面談をという。担当者は「ただストレスチェックを実施する

希望する社員も出てきて、潜在的にストレスを抱えてだけで終わらせず、メンタルヘルス不調の予防のため

いるが、どう対応したらいいかわからないという社員の施策を実行していくことで、活力ある職場づくりにに対して、アクションを起こせるよいきっかけになっ結びつけていきたいです」と決意を語った。

人事(男)メンタルからフォローすれば社員みんなが元気になる！

POINT
For 経 営 陣

ストレスチェック制度導入を進めると同時に、メンタルヘルス不調の防止に

人事・総務

For育成関係者

関する知見を深める。職場環境にストレスの原因があれば除去を。

どんな﹁気晴らし﹂が有効か、ストレスチェックを実施したメリットとして、うつRT
PA 職 場 定 着 に つ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ アには、本人の同意を得なければな

することは困難でしょう。そこで、えすれば瞬間的に気持ちを切り替チェックを実施。大手ヘルスケアコンサルティング会

経営者

6
職場のメンタルヘルス

りません。このストレスチェック

ストレスをなくすのではなく、﹁ス

えられる、という手段を常に持っストレスチェックを名以上の事業所を対象に、ストの結果、﹁面接指導が必要﹂と評

トレスと上手に付き合う方法﹂を義務づける法律が施行

レスチェックと面接指導を義務づ価された従業員から申し出があっるそうです。

を減らせる、という発想です。どルスマネジメント研修等を実施することも計画していストレスチェック制度施行により、全社的にストレス

この考え方を﹁ストレスコーピ

び運営サポートを主たる業務とする東海エンジニア（株）。

んなことがよいか具体的に考えてたと思います」と語る。今後、集団分析の結果を踏まえて、改めて管理職やリーダーに対するメンタルヘ

ング﹂といいます。自分のストレ

地方公営競技場で使用されているオンラインシス
テムのコンピュータ、端末機の保守・点検・整備およ

ピング﹂の導入をおすすめします。

東海エンジニア株式会社

みましょう。映画を見に行く、山

メンタルヘルスの取り組み事例

スを客観的に分析、自ら対策を講※上記①の要件を満たし、1 週間の所定労働時間が当該事
業場において同種の業務に従事する通常の労働者の 1 週間の所定労働時間数のおおむね2分の1以上の者についても対象とすることが望ましい。

登りをするといった週末のリフレッ

所定労働時間数の4分の3以上であること。

ストレスチェックを活用して活力ある職場づくり

55

2015 年 月から 、 労働者ける法律が施行されました︵従業ストレスと﹁上手に付き合う﹂続き使用されている者を含む）であること。

じるスキルです。

行うことがストレス軽減の第一歩となります。

スキルも指導する

上である者並びに契約更新により1年以上引き同種の業務に従事する通常の労働者の1週間のスでしょう。いずれにしても、これらの方法を積極的にておけば、ストレスに苦しむ時間

シュもいいですが、思い立ったら者（期間の定めのある労働契約により使用さこうした時代の変化を受けて、①期間の定めのない労働契約により使用される②1週間の所定労働時間数が当該事業場においてどの方法が最適なのかは、十人十色、ケース・バイ・ケー

社員に学んでもらうのも大切です。

代表的なコーピングの手法にはすぐに実行できるものを選んでお第三者に話すことで発散させる。

た場合は、医師による面接指導を

次のようなものがあります。例えくことが、ストレスコーピングに

心身の疲労を取り除いたり、ストレスを趣味や運動、員にはストレスチェックを受ける

社員のメンタルヘルスを守る取りば﹁ストレスを感じている自分﹂

おいてはポイントになります。ペッ

対象者れる者であって、当該契約の契約期間が1年以●ストレス解消（発散）コーピング

12実施する必要があります。

決定件数も、年々増えています。

組みが注目されています。メンタを観察してみる。どのような事実

トや子どもの写真を見る、お気にる感じ方や考え方を変える。

義務はありません︶。

厚生労働省が推奨している調査

ルケアが行き届いた職場ならば、が起きたのか、またその事実に対入りの音楽を聴く、青空を見上げストレッサーに働きかけるのではなく、それに対す

その背景には、過度のストレス

票には、次のような 項目の質問

若手社員の早期離職を防ぐことがしてどんな感情を抱いているのか、る、などが好例です。若手社員の毎年1回定期的に次の①②いずれの要件も満たす者●情動焦点コーピングが原因で、メンタルヘルスの不調が並んでいます。
﹁時間内に仕事できるはず。そのような期待から、これらを紙に書き出すだけでも、

例）人事異動など

57

を訴える人が増えていることがあが処理しきれない﹂﹁一生懸命働独自に社員のメンタルケアに取り早期離職防止につなげるために新それ自体を変化、もしくは取り除き、解決する。

ります。精神障害による労災請求・かなければならない﹂﹁かなり注

感情を整理しながらストレス要因

職場定着につながる制度整備と心のケア組む企業も出てきています。具体

頻度

ストレッサー（ストレスのもと）に直接働きかけて、

4

対象
労働者数50名以上の事業場（50名未満の事業場は努力義務）●問題焦点コーピング

事例

意を集中する必要がある﹂など。

6

は3種類あります。

入社員教育などで﹁ストレスコー◦ストレスの原因となる職場環境の改善

す。コーピングとは「うまく処理（対処）する」という意

味の英語copeに由来します。ストレスコーピングの方法の解決に向かうことができるとい◦労働者自身のストレスへの気づきを促す

的には、こんな施策が考えられま◦一次予防（メンタルヘルス不調の未然防止）

これらを 段階で評価していくの対処しようとすることを「ストレスコーピング」と呼びま

目的

います。

私たちを日々悩ますストレス。何とかしてうまく付き合っていきたいものです。ストレスの原因となるものにうまく［ ストレスチェック制度 ］

す。

コラム

気軽に実践できるストレスコーピング

が、ストレスチェックです。

個人任せにせず、会社でもフォローを50

若手社員のストレス度合いをいち早く把握できる立場。異変を感じたら声がけをする。定期的な面談機会を設けて人事(女)相談できる状態をつくろう。

54

の働き方から、フレックスタイム

時間があらかじめ定められた旧来

また昨今では、始業時間と終業

ポイントです。またそれらの評価

げるものになっているかどうかがそれが社員のモチベーションを上方は企業によって異なりますが、職場の空気を悪くし、業績悪化を

メンタルヘルスを害するばかりか、講じなくてはなりません。社員のは、迅速に、かつ断固たる対策を

各種のハラスメント行為に対してRT
PA 職 場 定 着 に つ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア制に移行する企業が少なくありま

基準をオープンにすることも大切招く行為として、﹁ハラスメント

職場定着につながる処遇改善

せん。

です。
﹁どうしたら評価されるの行為は絶対に許さない﹂という態

働き方︑評価制度など

フレックスタイム制とは、社員かわからない﹂状態ではモチベー

度を経営陣はもちろん、管理部門

改善は続く

方や評価制度、福利厚生、研修制

自身が勤務する時間帯を決められションも上がらないからです。

社員が安心して働ける職場づく

度などの改善を通じて、﹁長く働る働き方のことです。社員たちに

これまで本書で何度も触れてき

経営者

叩く、殴る、蹴るといった「身体的な攻撃」、激じ言動・接触によっても、セクハラに該当するか

しく叱責・罵倒するといった「精神的な攻撃」、1

否かは相手次第となる。個人の性格を把握し、コミュ

人だけ別室に移すなどの「仲間外れ」、プライベー

ニケーションをとるよう注意が必要だ。また、本トな内容を執拗に問う「個人情報の侵害」、その人が嫌がっていなくても、周囲が見て不快な思い他「過大（過少）な要求」などがある。社員間のを抱いた場合も、セクハラ行為であると訴えられやりとりが適正なものであるのか、行きすぎた行

る可能性もある。

為はないかを注意深く観察する必要がある。

やっぱり処遇改善も欠かせないポイントだな

POINT
For 経 営 陣

利益の追求だけではなく、従業員の満足度を向上させる経営を！ それが企業の成長につながる。

57

りに、終わりはありません。働ききたい﹂と思える環境を整えたい

は﹁通勤ラッシュを避けられる﹂﹁自7も社員に示す必要があります。

ものです。これらは求人票のなかその上で、ハラスメントが発生

注意点

たように、研修制度の充実も欠か

受けた相手の感情によるところが大きいので、同に行われることもある。

分のライフスタイルにあわせた効注意点れることが多いが、優位性を持つ部下から上司でも、求職者の注目度が高い情報

感じ、職場環境が悪化すると、これに該当する。

えること。上司から部下、先輩から後輩に行わした場合の処罰の内容や相談窓口

性間、同性間にかかわらず、受けた側が不快に用し、下位に当たる者に対して心身の苦痛を与せません。東京しごとセンターヤ

れることが多いが、男女関係なく発生する。異職務上の地位や役職などといった上下関係を利いのかなど、正しい知識を提供し性的嫌がらせのこと。主に男性から女性に行わます。必要に応じて、各種の外部

定義

研修を利用し、各種ハラスメント

定義に対する理解を深めてもらうのも［ パワーハラスメント ］

いいでしょう。

［ セクシャルハラスメント ］

率的な働き方を選べる﹂などのメリッ

嫌がらせや相手を不快にさせる行為のことを「ハラスメント」と呼びます。現在30種類以上あると言われているものの中から、代表的な2つを解説します。

です。企業を広くアピールする意

職 場 の ハ ラスメントとはなど、ハラスメント防止に関するることで、社員のキャリアアップはもちろん企業全体の戦力アップにつながる。

ングコーナーが実施したアンケー

用段階でのアピールにもなる。社員のキャリアパスや役割にあわせて研修を実施す

トがあります。また会社にとって研修制度

より良い人材を採用し職場定着につなげるには研修制度を整備する必要がある。採ハラスメント行為にはある。

味でも、見直しを続けていきましょさらに、社員一人ひとりに対して、ナーを設置といった社員の声を反映したユニークな福利厚生を実施している企業もルールを作成、周知徹底します。

社後に会社に求めること﹂というハラスメントとは何か、どのよう福利厚生福利厚生には、社会保険料の拠出以外にも社宅・独身寮、文化・体育・レクリエーショ

ン活動といったさまざまな取り組みがある。なかには、帰省手当、企業内に喫茶コート︵ ページ参照︶においても、﹁入なり、優秀な人材を惹き付けられる﹂質問に対して、﹁研修をしっかり行っの導入も効果的。

も﹁自由度の高い働き方が魅力と

例えば﹁働き方﹂です。残業がなどのメリットが期待できます。

にしてハラスメントは起きるのか、ンを上げるために表彰制度（永年勤続、最優秀社員賞、グッドチーム賞、努力賞等）

う。

多すぎる、休みがとれないなど﹁働てほしい﹂との意見が多く寄せら

きすぎ﹂が常態化すると、社員のたちにわかりやすく、納得度の高

人事評価制度は、明確で、社員心身に悪影響を与え、早期離職のいものにします。誰しも、自分の起きたときにはどう対処すればい要因になる上に、長期的にみれば働きや結果、能力を基準に、公平

れています。

企業の業績低下を招きかねません。

昇給・評価制度

人事考課の結果をうまく反映できる就業規則や昇給制度をつくり、社員を適切に評価しそれに応じて昇給・昇進させることで処遇改善につなげる。社員のモチベーショ

断固たる態度を職場定着につながる制度整備と心のケアな評価を受けたいと思うものです。

クグラウンドを持つ社員が活躍できるように、職場環境の整備や多様な勤務形態の整備に取り組む。

6

業務効率アップを図りながら、社境を整えることが、会社として持続的に成長するためには欠かせない。さまざまなバッ

現在さまざまなハラスメントが働き方

年功序列型の賃金制度や、成果主

仕事と家庭生活とのバランスを保ち、やりがいを持って長く働き続けられる職場環

員それぞれ十分な休暇がとれる職ましょう。

注目され、問題視されています。

社員がモチベーションを保ちながら安心して働けるために、企業としてどんなことができるのか考えてみ

義型の賃金制度など、制度のあり

社 員 の 満 足度を向上させる た め に場をつくる必要があるでしょう。

社員が安心して働ける職場づくり

6

人事・総務

For育成関係者

パワハラ、セクハラ行為に対しては迅
速な対処が求められる。若手社員の声を吸い上げ、経営陣の耳に届ける。

人事(男)

56

早期離職防止のお悩み

ここでは、人事担当や若手社員の育成担当からよく聞かれる悩みを取り上げ、Q＆A形式で解決策をご紹介します。

from PART2

from PART1

Q

Q

求める人材を採用することが難しい

A

求める人材から「選ばれる」企業になる努力を

Q&A

若手社員がなかなか自立してくれないA

自立の必要性やひとり立ちのタイミングを明確に伝える

そもそも「欲しい人材像」は明確でしょうか。学歴の高い人材だから活躍できるとも限りませんし、あ

研修等の機会に若手社員へ「自ら考え行動する社員」に育って欲しいと明確に伝えましょう。ポイント

る企業において優秀だとされる人材が、別の企業ではそうではないこともあります。どんな人材が欲しはただ伝えるのではなく、「OJT期間終了までに一人でお客様を訪問できるようになる」というように、いのかを具体的にし、それらを経営者、人事、現場などで共有することが大切です。重要なのは、そのいつまでに、どんな風に自立した人材になってほしいのか具体的に伝えることです。また、育成側も若ような人材から「選ばれる」企業となるべく、採用広報を通じて自社の魅力を発信することです。また、手社員の自立を意識して育成に取り組みましょう。ある程度業務を覚えたら「自分の頭で考えさせる」

最初に求職者と接する「面接官」の影響は大きく、面接官の印象が悪いと、企業そのもののイメージが段階に進みます。とはいえ「ここからは一人でやってみろ」と突き放しても身につきません。「こんな損なわれ、優秀な人材を取り逃す恐れがあります。そのため、面接官の人選は慎重に行い、事前に研修ときはどうしたらいいと思う？」「今はこの仕事をしてほしい。なぜだと思う？」といったように、小を行うことが望ましいです。

さなところから「考える機会」を提供し、自立への道筋をつくっていきましょう。

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from PART3

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Q

Q

経営者が育成の大切さに理解がないA「企業の命運は人材育成にかかっている」という事実を経営者に認識してもらうよう働きかける

自分に自信がない若手社員にはどのように接したらいいのかA「小さな失敗」をさせる、失敗を称賛する職場をつくる

自分に自信がない若手社員に自信を持ってもらうには、チャレンジを称賛し成功体験を積み重ねること
経営者が育成を後ろ回しにする理由の一つに、「お金と時間を要するから」があります。優秀な人材でが大切です。例えば、新しいことにチャレンジして成功したら褒める、失敗した場合でも非難するのであっても、一人前の社員にするには、ある程度の費用はもちろん、年単位の時間がかかります。

はなくむしろ称賛する職場づくりをすることが大切です。しかしながら、大きな失敗は本人にとっても人材育成とは、立派な戦力となって活躍し企業を成長させてくれる社員を育てることです。いわば企業会社にとっても避けたいところ。小さな失敗で済むようにサポートしていきましょう。失敗のないとこの命運は、人材育成にかかっているといっても過言ではありません。その事実を経営者に認識してもらい、ろには成長はありません。小さな失敗をしながら学ぶ機会をつくることが、長い目でみると若手社員の一緒に人材育成に取り組んでいきましょう。

成長につながります。

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from PART4

from PART2

Q

Q

新入社員と育成担当の年齢ギャップが大きいA

年齢ギャップに左右されない戦略的なOJTプログラムを用意する

応募者の母集団形成が難しい

A「自社に興味をもってもらう」採用広報の充実を

今も昔も人材育成のメインは「OJT」。しかし、その内容は時代と共に変わってきています。技術革新の求人募集を出したからといって求める人材を採用できるとは限りません。応募者の母集団を増やすために、スピードが早くなったことで、「先輩の背中を見て学ぶ」といった時間のかかる育成プログラムでは変ハローワークの求人申し込みとあわせて各種求人サイトへの出稿、自社ホームページへの採用情報の掲化のスピードに追いつけません。上の世代は、先輩社員の「叱咤激励」で育ってきました。一方、現代

載など、採用に関する情報を積極的に発信していきましょう。求人票や求人広告で記載されている内容の若者には「褒めて伸ばす」育成が求められています。そのため、育成担当の経験だけに頼るのではなく、だけでは、具体的な仕事のイメージはしづらいため、例えば自社ホームページ等で、活躍できる人材像「いつまでに何を学ぶべきか」「どう教えるべきか」を明確にした、戦略的なOJTプログラムを用意するや具体的な仕事内容、職場の雰囲気といったより詳細な情報を提供します。企業理解が深まり「雇用のことが望ましいです。そうすることで、年齢ギャップによる人材育成の停滞を防ぐことにつながります。

ミスマッチ」の防止にもつながります。

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早期離職防止のお悩みfrom PART5

from PART4

Q

Q OJT
A

社員間の年齢ギャップがあり、会話が盛り上がらないA

コミュニケーションをとりやすい「機会」や「場」の提供を

Q&A

がうまくいかない
トライアンドエラーを経験させながら、徐々に仕事を任せる

最近の若手社員は、風通しのいい人間関係を望みながらも、必ずしも「仲良し」になりたいわけではあ

うまくいかない時は「なぜ、うまくいかないか」、検証してみましょう。育成担当一人で問題を抱えてりません。そのような状況で経営陣や育成担当から働きかけるとしたら、社員同士が話しやすく、コミ

いてはなかなか解決できません。上司に相談することも一つの解決方法です。OJTは「見せて覚える」「やュニケーションをとりやすい機会や場を提供することが有効です。飲み会や社員旅行もそうした機会にらせて覚える」「任せて覚える」の3つの組み合わせで成り立っています。新人にいきなり仕事をやらせなりますし、座席を仕切るパーティションをなくしたり、役職名ではなく「さん」づけで呼び合ったりるのは難しいですから、育成担当が「やって見せる」ことから始まります。新人はこの間、育成担当のするのも、話がしやすい雰囲気づくりに役立ちます。

仕事ぶりを観察し、仕事のフローや職場のルールなどを学んでいきます。次に育成担当は「やらせてみる」。
小さいトライアンドエラーを経験させながら、体で仕事を覚えさせていくのです。そして、徐々に仕事

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を「任せて」いきましょう。

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from PART6

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Q

Q

社員にストレスと上手く付き合えるようになって欲しいA「ストレスコーピング」を教える

新入社員に同期がいない。孤立してしまうA

メンター制度の導入で「よき兄・姉」役をつける

企業として、働き方や職場環境の改善などを通じてストレスの原因を除去する取り組みを行うことが大新入社員はただでさえ不慣れな環境に戸惑っています。自分と同じ状況を共有できる同期がいない場合は、切ですが、同時に、ストレスに上手に対処する「ストレスコーピング」を社員に学んでもらいましょう。

孤立する可能性もあります。「メンター制度」は、こうした新入社員たちの面倒をみる「よき兄貴分」

例えば、「ストレスを感じている自分」を観察し、どのような事実が起きたのか、その事実に対してどのような先輩社員を、新入社員一人ひとりにつける施策です。メンターは、新入社員たちに目をかけて、んな感情を抱いているのか、紙に書き出してみる。これだけで、自分のストレスを客観的に分析し自ら悩みの聞き役になります。同じ部署の先輩、直属の上司でも構いませんが、心のうちを話せるよう、利対策を講じられるようになり、ストレスへの対処能力が高まります。

害関係の少ない別の部署の先輩社員をつけるのが一般的です。

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Q

Q

企業としてメンタルヘルスケアに積極的に取り組みたいA

セルフケアのサポートとあわせて、研修・相談体制等の充実を育成担当が育て下手、忙しいA

育成担当に「丸投げ」にせず、職場全体でバックアップを

正しいメンタルヘルスケアには、専門的な知識が必要です。社員のセルフケア・管理職や職場のリーダ

OJTは新人に育成担当がつき、仕事の実践を通じてトレーニングを施すもの。育成担当は「誰でもいい」ー対象のストレスマネジメント研修・産業医等による企業内相談窓口の設置・医療機関との連携などにわけではありません。業務に精通しているのは当然ですが、「人にものを教えられる」人材が望ましい

ついて、できるところから検討してみましょう。2015年12月には労働安全衛生法が改正され、労働者50といえます。そのため育成担当に対する指導や、手厚いフォローが不可欠です。なかには人に教える経名以上の事業場ではストレスチェックと面接指導の実施が義務づけられました（50名未満の事業場は努験が不足していたり、そもそも人材育成の意味を理解していない場合もあるからです。育成担当に「丸力義務）。ストレスチェックの導入を機に、本格的にメンタルヘルス対策に取り組んでいきしょう。

投げ」「任せきり」にせず、彼ら自身の悩みもヒアリングしながら、職場全体でバックアップする姿勢

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を示しましょう。

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61

60

使える！チェックシート

面接評価シートとOJT計画シートの一般的な例です。
参考にしてください。

OJT 計 画 シ ー ト

面接評価シート

実施年度

対

象 者

指 導

者

面

面接者名

整理番号

1.OJT 目標（ 期 間 終 了 後 の あ る べ き 姿）
対象者記入欄「なりたい人物像」

接 日

学

指導者記入欄氏

名（ 男・女 ）

校 名
項目「期待する人物像」

コメント・評価

志望動機・理由
応募情報

業界知識の有無
当社に関する知識
将来の希望
性格（長所、短所）実現するために

具体的な目標（何を） 達成水準（どの程度まで）
目

標 １

目

標 ２

手段（どんな方法で）期日（いつまでに）

本人情報

趣味
資格、特技
健康、体力面

■評価
項

目

ポイント

5
目

標 ３

マ

ナ ー

態

度

身だしなみ

2. 習得するスキ ル ・ 知 識
現状習得するスキル・知識

評

良い

4

価

3

悪い

2

コメント・評価1

清潔感
あいさつ、礼儀作法
素直さ
明朗感
発言の簡潔度

育成方法
表 現

力

言葉の的確度
内容の一貫性
質問に対する理解度
行動力

積

極 性

向上心
献身性

3. 評価
自己評価（対象者）
目標達成状況

指導者評価
目標達成状況

責任感
堅

実 性

計画性
誠実性

■確認
今後の課題

今後の課題

勤

務 地

□ 希望あり（

転

勤

□ 転勤可

希望職種

□ 営業系

）

□ 特に希望なし□ 転勤不可

□ 技術系

□ 管理系

□ その他

■全体を通しての所感
所属長

コメント

■総合評価
63

Ａ.合格

Ｂ.どちらとも言えない

Ｃ.不合格

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各種研修・セミナー・相談・助成金、労務相談、
メンタルヘルス等に関する施設・機関■東京都が設置する施設・機関
公益財団法人 東京しごと財団
東京しごとセンター〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-10-3
TEL ／03-5211-1571

東京都職業能力開発 協会〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-10-3 東京しごとセンター7F
TEL ／03-5211-2350

http://www.tokyo-vada.or.jp

http://www.tokyoshigoto.jp

東京しごとセンター・ヤングコーナー

東京都立職業能力開発センター

東京都労働相談情報 センター

東京しごとセンターは、東京都が都民の雇用や就業を支援するために設置した〈しごとに関するワ

各職業能力開発センター又は東京都産業労働局 雇用就業部 能力開発課 技能振興担当
TEL ／03-5320-4715〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-10-3 東京しごとセンター 9F
TEL ／03-5211-2200

ンストップサービスセンター〉です。

34歳以下の若年者を対象としたヤングコーナーでは、一人ひとりの適性や状況を踏まえたきめ細やかな就業相談（キャリアカウンセリング）から、就職活動や就職後に役立つ知識・スキルを習得するための各種セミナーや能力開発、求人情報の提供・職業紹介まで、一貫したサービスを提供しています。企業向けのサービスとして、企業情報の公開、企業説明会・面接会などの実施、および若年者の採用・育成・職場定着を促進するセミナーも開催しています。
※「ライフ・ワーク・バランス」（生活と仕事の調和）について
東京都では、ワークライフバランスの「ライフ」と「ワーク」をあえて逆にし、誰もが人生、生活をもっと大切に考えるべきという「ライフ・ワーク・バランス」のメッセージを施策の中で用いることで、働き方の意識や仕事の進め方の改革の社会的機運の醸成を図っています。

早期離職防止ガイドブック
平成29年1月30日
監修

平成28年度版

http://www.hataraku.metro.tokyo.jp/sosiki/schools■国が設置する施設・機関
厚生労働省 東京労働局
雇用環境・均等部

厚生労働省 東京労働 局 職業安定部
ハローワーク助成金事務センター〒102-8305
東京都千代田区九段南1-2-1九段第 3 合同庁舎 14 階

〒112-0004
東京都文京区後楽 2-3-21 住友不動産飯田橋ビル3 階
TEL ／03-3812-9026

助成金担当
働き方改革担当
男女均等、育児・介護休業担当
総合労働相談コーナー

TEL ／03-6893-1100
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取材・文

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イラスト

加納徳博

撮影

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校正株式会社聚珍社

印刷

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公益財団法人
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東京都立産業技術研 究センター

http://www.iri-tokyo.jp

http://www.tokyo-kosha.or.jp

http://www.jpc-net.jp

一般社団法人
雇用問題研究会

東京商工会議所
人材支援センター〒103-0002
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http://www.koyoerc.or.jp

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