論文

老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換−清洲桜醸造における組織変動と組織学習−

Long-range Continuance Process and Strategic Change of Old Established Companies
Organizational Change and Organizational Learning on Kiyosu-Sakura-Jyouzo

加藤 敬太（Keita KATO）
大阪大学大学院経済学研究科

博士後期課程連想する「暖簾」や「家訓」
，
「屋号」，
「伝統的

1. 問題意識製品」，「創業者一族支配」といった有形無形のシンボリックな諸資源の現状分析から長期存続

わが国には，何百年という歴史をもつ老舗企の実績を解明しようとするものであった。つま業 が 多 数 存 在 す る（O’Hara，2004; 横 澤 編，

り，現存する老舗特有の内部資源の模倣困難性

2000）。企業の寿命は30年と言われて久しいなが長期存続という実績に結びつくとした因果論

か，いったい近現代における老舗企業の長期存的な議論が主流であったのである。

続メカニズムとはどのようなものなのだろう

加藤（2008）によれば，このような経営戦略か。本稿では，前近代から現在まで長期存続の論の文脈から論じた老舗企業研究の問題点とし実績を築いてきた企業を老舗企業と定義し，経て，老舗企業の伝統的でシンボリックな諸資源営戦略論の立場から近現代における老舗企業のの現状分析を中心に行い，長期存続プロセスの

長期存続プロセスのメカニズムを明らかにするダイナミズムを解明したものではないことを指ことを目的とする1。

摘している。老舗企業のように長期存続した組

1990年 代 以 降，「 コ ア・ コ ン ピ タ ス 論 」

織にみられる伝統とは，シンボルとなって継承（Prahalad and Hamel, 1990; ハメル・プラハ

されるものではあるが，その伝統の意味や解釈

ラッド，1995）や「ビジョナリー・カンパニー」

は時代ごとに再構成されながら継承されるもの（コリンズ・ポラス，1995），「リビング・カン

である（ワイク，2001）。また，老舗企業のよパニー」（グース，2002）といった世界的に注

うに近代化という劇的な環境変化に耐えてきた

目された著作の影響を受け，それまでの経営史

企業は，主体的に事業の組み換えを行って，長や家族社会学の立場から論じられてきた老舗企期存続を実現してきたという指摘もある（宮本，業 研 究（ 京 都 府，1970; 足 立，1974; 松 本，

1981）
。

1977，1979; 松本・山本，1978）から，経営学

つまり，近現代における老舗企業の長期存続

とりわけ経営戦略論の文脈から近現代におけるプロセスは，伝統の再構成プロセスや事業の組

老舗企業の長期存続の原因を求める議論が活発

み換えにみられる戦略的革新や組織学習によっ化した（e.g. 水谷内，1995; 本谷，1997，1998，て戦略パターンを次々と組み替えて行くダイナ

2003; 神田・岩崎，1996; 横澤編，2000）。

ミズムとして捉えられるものといえる。
そこで，これら経営戦略論の文脈から論じられた老舗

本稿は，経営戦略論の文脈から老舗企業を分析

企業研究は，一般的に「老舗」という言葉からする新たな展開として，長期存続プロセスのダ論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

55

イナミズムの経時的分析によって長期存続メカ研究の新たな展開として，近現代における老舗

ニズムの解明を試みる。

企業の長期存続プロセスのダイナミズムを捉え一方，経営戦略論では，老舗企業を対象とはる理論的前提を議論しておく。具体的には，長していないものの組織の長期的変動と戦略パ期存続する組織の組織変動と戦略パターンの変

ターンの変遷を扱い組織の長期存続のダイナミ遷を捉えるアプローチ，そして変革期においてズムを扱った研究領域がある。本稿の試みは，

戦略パターンを組み替える組織学習の議論であ

これらの研究を応用して近現代における老舗企る。

業の長期存続プロセスのダイナミズムを解明するものである。まず，次節では，経営戦略論に

2.1 組織変動と戦略パターン

おいて，長期的な組織変動と戦略パターンの変組織の長期的な組織変動は，「漸次的展開過遷を扱った先行研究のレビューを行う。ここで程（incremental evolution process）」と「革新は，既存研究が組織変動の安定期を中心とした的変革過程（radical revolution process）」と

戦略パターンの変遷を明らかにしながらも，変いう２つの組織変革を繰り返しながら存続する

革期における戦略パターンの転換メカニズムがと 考 え ら れ る（Tushman and Romanelli,

ブラックボックス化されているという限界点を

1985）。漸次的展開過程とは，安定的段階にお指摘する。次に，その指摘を受け，限界点を克いて進行するプロセスであり，組織と環境の関服するアプローチを検討する。ここでは，組織係の整合性を維持するための活動である。しか学習を鍵概念とし，戦略パターンの転換メカニ

し，ひとたび急激に環境が変化した場合，存続ズムを分析するアプローチが提示される。

を図るには非連続的な変革を迫られる。それがそのうえで，本稿における分析フレームワー

革新的変革過程である。つまり，組織にとってクを提示し事例研究を行う。本稿で取り上げる

長期的に存続を担保するためには，安定期と変事例は，創業から150年以上の歴史のある老舗

革期の間のダイナミックなバランスをとる必要

企業で，清酒の製造，販売を営む「清洲桜醸造

がある。

（株）
」（以下，清洲桜と記述する）である。清このような安定期と変革期の経時的なダイナ

洲桜は，代々，創業者一族支配を貫き伝統的なミズムを戦略論の分野から説明したのが「ゲ事業展開を行ってきたが，1962年（昭和37年），

シュタルト戦略（gestalt strategy）」（以下，現社長に代替わりして以降，大幅に戦略パター

GSと記述する）や「コンフィギュレーション・ンの刷新を図り現在まで存続してきた老舗企業

アプローチ（configuration approach）」（以下，である。同社は，現在では清酒メーカーの準大CAと記述する）といわれる研究である（e.g.

手と位置づけられるが，従業員は75名の零細なMeyer, Tsui and Hinings, 1993; Miller, 1986,

老舗企業である。本事例では，同社が長期的な

1990, 1996; Mintzberg, 1972, 1977）。これらの組織変動のなかで戦略パターンを発展的に刷新

アプローチは，組織の外部環境によって組織構することで，清酒業という事業の継続に成功し，造が決定されるとする「コンティンジェンシー

老舗として企業の長期存続を可能にしたダイナ理論（contingency theory）」の環境決定的でミックなプロセスが示される。事例を示した後，

非変動的な性格を批判し，戦略形成プロセスな詳細な考察を行い，最後に本稿の結論と理論的らびに組織変動が議論の焦点となっている。

含意，そして課題を示す。

たとえば，Mintzberg（1972, 1977）は，組織内の創発的戦略と中核的戦略を相互補完的に

2. 先行研究の検討

連結する戦略をGSと位置づけ，一定期間にみられる戦略パターンを記述的に分析した2。さ

本節では，経営戦略論の文脈による老舗企業

56

企業家研究〈第６号〉 2009.6

らに，一定期間，組織の成員の統合を引き出し

たGSは，ひとたび環境が変化して組織内の非ターンの変革期を含んだ組織変動を捉える方法

統合が生まれるとゲシュタルト変化が起こり，論を展開している。たとえば，
Pettigrew（1987）

強力なリーダーシップのもと新たなGSが確立

では，ICI（Imperial Chemical Industries）のされるという。このように，Mintzbergは，GS

実証研究において，1969年から1986年までの長という戦略パターンの経時的配列を分析するこ期的プロセスを分析し，変化は継続的ではあるとで組織の安定期と変革期の数十年スパンの周が漸次的なプロセスとしては起こらず，組織内期的プロセスを論じている3。

外の状況に応じて変化のパターンの緩急が周期

このMintzbergによる議論を発展させたの的に起こることを発見している。

が，CAである。このアプローチでは，組織をしかしながら，Pettigrewによる戦略のプロ

環境，戦略，構造，文化，信念などがタイトにセス論においても，変革期において，いかに非結合したシステムとして捉え，そのシステムが連続的変革が断行可能であったのかというメカ

安定的な状態のときをコンフィギュレーション

ニズムが解明されているとはいえない。なぜなと呼び，組織が一定のコンフィギュレーション

ら，安定期から変革期を経て再び安定期に至る

から次のコンフィギュレーションに移る非連続組織変動を連続的エピソードとして論じるに留的な変革プロセスを経時的に論じていく

まり，なぜ戦略パターンの転換が断行可能で（Meyer, Tsui and Hinings, 1993; Miller, 1986,

あったのかといった点が説明されていないから

1990, 1996）。よってこのアプローチでも，組織である。このように，戦略のプロセス論においの安定期をコンフィギュレーションという一定ても，GS，CAと同様の限界点を抱えているとの戦略パターンとして捉え，数十年スパンの組いえる。

織変動の周期的プロセスを論じている。

つまり，以上の３つのアプローチは，組織のGSからCAに続く一連の研究は，組織変動の長期変動と戦略パターンの変遷を捉える方法論

安定期における戦略パターンの変遷を長期的視は展開されていたものの，なぜ変革期において点から論じた点で一定の評価はできる。しかし，

非連続的変革が断行可能であったのかというメ

CAは，安定期における戦略パターンの類型化

カニズムが解明されているとはいえないのであに理論的発展を求めた結果，変革期における組る（図Ⅰ）。

織変革の具体的なメカニズムは解明されたとは近年，このような限界を克服する議論として，いえない（Miller, 1996）。そのため，戦略パター

組織変動の変革期を分析しポスト・プロセス論

ンの類型化を過度に強調するあまり，変革を生と位置づけられる「実践としての戦略（strategy

み出すメカニズムがブラックボックス化されて

as practice）」に着目したアプローチが関心をしまっている。つまり，組織変動の変革期に関集めている（e.g. Whittington, 1996; Chia and

しては，パターン変更が非連続的に行われたとMackay, 2007）。

いう結果論的説明に帰結してしまうという限界を抱えている。

Whittington（1996）によれば，戦略の実践に着目するパースペクティブはプロセス論の観

こ の 限 界 を 克 服 す る ア プ ロ ー チ と し て，点の多くを引き継ぎながらも，さらにミクロなPettigrewによる時間ベース分析（time-based

諸実践を分析することによって，どのように戦

analysis）に基づく「戦略のプロセス論」4があげ

略が創られるのかといった点を議論していくこ

られる（Pettigrew, 1987, 1990, 1992）。Pettigrewとを主張している。また，Chia and Mackay

は，長期的な組織変動を短い出来事の連続とし（2007）によれば，プロセス論は戦略を遂行すて捉えるのではなく，全体を通じた連続的エピる行為者に基づいたプロセスを論じているのにソードとして捉えている。つまり，このアプロー

対して，実践としての戦略の議論では戦略プロ

チは，GSやCAでは見落とされている戦略パ

セスも行為者と同様に経営の実践に根ざしてい論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

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図Ⅰ 組織の長期変動と戦略転換における先行研究
ゲシュタルト戦略，コンフィギュレーション・アプローチ

戦略転換

戦略転換

戦略パターン

戦略パターン

戦略パターン

①

②

③

･･･

安定期

変革期

変革期

安定期

安定期

･･･

ｔ

※変革期のブラックボックス化
戦略のプロセス論⇒安定期から変革期にかけて連続のエピソード
出所： 筆者作成。

ることを強調する。つまり，実践としての戦略

戦略パターンが作り変えられることによって存に着目するアプローチでは，考察の対象を実践続する過程といえ，その過程を回顧的な意味付的行為に置くことによって，戦略が時間の経過

けによって考察する重要性を指摘しているといや環境の変化などあらゆる状況の変化に応じてえる。

展開されていると主張する。換言すれば，戦略

ここまで論じてきたように，組織の長期変動を実践として捉える視点とは，戦略が実行されを捉える従来の研究では，組織が非連続的変革

実体化したものとして捉えるのではなく，刻々によって戦略パターンを変え存続するというプと変化する社会的コンテクストに埋め込まれたロセスにおいて，変革を促すメカニズムがブ

経営現場において，いわば即興ともいえるミク

ラックボックス化されたままであることを指摘

ロな諸実践，つまり実践的行為を捉えることなした。そこで，このブラックボックスを解明すのである。

るために，変革期の戦略を実践的行為として捉そもそもワイク（1998）は，戦略をミクロなえることによって，戦略パターンが作り変えら諸実践として捉えるべきと主張している。ワイれる様を忠実に考察する方向性を検討してきクによれば，戦略とは行為者の未来に対する期

た。次に，ブラックボックスを解明する具体的

待や思い込みである「自己成就的予言（self-

なアプローチを検討する。

fulfilling

prophecy）」5がある方向に行為を導きながら，単発の出来事ではなく，実践として

2.2 戦略パターンの変化と組織学習の諸行為の積み重ねによって実行されるものとGS，CA，戦略のプロセス論ではブラックボッ

いう。さらに，自己成就的予言によって導かれ

クス化されていた組織変動の変革期を戦略の実た諸行為が秩序立てられ現実化した出来事は，践の観点から解明する鍵となるのは，「組織学過ぎ去った行為として回顧的にみたとき，より習（organizational learning）」の議論である。

鮮明なものになるという。すなわち，ワイクの

なぜならば，第１に，組織学習論は，組織の議論を戦略と組織変動の関係においてみた場

長期的な継続プロセスを中心的課題としている

合，組織変動とは，実践的行為の積み重ねからからである（安藤，2001）。つまり，組織学習は，

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企業家研究〈第６号〉 2009.6

組織を組織変革に導いて発展させることによっる。しかし，戦略刷新の手段となる組織学習にて，いかに長期存続が可能かどうかを志向して障害があれば，戦略パターンの転換が困難とないるのである。そのため，組織学習の議論は，

り，いずれ組織は存続できなくなってしまう。

組織の長期変動を議論の対象としながら，とくSheinは，インタビュー記事のなかで，組織学に変革期の組織変革に注目し，長期的存続をい習 が 起 こ る １ つ の 側 面 と し て「 生 存 不 安

かに担保できるかどうかを問題とする。

（survival anxiety）」を指摘している（Coutu,

第２に，組織学習論は組織内の個人と組織の

6。
2002）

関係性のなかで組織を変化，発展させるプロセ

では，戦略パターンを変化させるには，どのスに研究の焦点を合わせているからである

ような組織学習が必要なのだろうか。マイルズ・（Crossan et al., 1999）。さらに，組織にとってスノーは，Argyris and Schön（1978）が展開

組織学習は，それまでの戦略パターンを刷新すした「ダブル・ループ学習」の必要性を訴えてる手段となっているからである（Crossan etいる。

al., 1999; Miles and Snow, 1978）。つまり，組

ダブル・ループ学習とは，組織全体に影響を織学習とは，個人と組織の関係性にみられる実与えるような高次レベルの学習であり，組織の践的行為において戦略パターンを転換させ組織

規範や認知枠組，ルーティンの変化などが含ま変革に導くメカニズムそのものといえるのであれる。一方，低次レベルの学習は，現状の枠組る。

みのなかで単なる行為の繰り返しや部分修正の

しかし，組織を組織学習によって組織変革に導き長期存続を確保するのは，現実には難しい。

学習のことで，Argyris and Schönは「シングル・ループ学習」と呼んでいる。

マイルズ・スノー（1983）は，戦略パターンを

加護野（1988）は，この低次レベル，高次レ「防衛型」，「探索型」，「分析型」，「受身型」のベルの組織学習と組織変動の関係を論じてい４つのタイプに集約されると主張したが，このる。組織変動には，既存の認識進歩の形態のな

４つの戦略タイプのうち，一度いずれかのタイかでの変動と，認識進歩の形態そのものの変化

プが確立されれば，その変更は極めて困難であを伴うような変動といった２種類あり，この２るという。なぜなら，組織は存続しうる戦略タ

種類の組織変動は，それぞれシングル・ループ

イプがいったんパターン化されると，新しいア学習，ダブル・ループ学習に対応する認識進歩

プローチの探索を減退させるという傾向がある

過程という。これは，Tushman and Romanelliからである。

が提示した漸次的展開過程と革新的変革過程とこの点に関して，組織学習論では学習障害のいう変革プロセスが，それぞれ，低次レベル，

観 点 か ら 議 論 が な さ れ て い る。 た と え ば，

高次レベルの組織学習に対応しているともいえLevitt and March（1988）は，現行のルーティ

る。すなわち，組織変動とは，そもそも，組織ンが将来に向けた学習を阻害することを「慣れの認識枠組みを変化させていく組織学習の過程

親しんだ能力の罠（competency trap）」と呼ぶ。

なのである。

また，桑田・田尾（1998）は，高次学習によっ

そこで，われわれは，長期存続の実績があるて組織を継続させ革新的な組織変革を行うこと

老舗企業をリサーチの対象とし，これらの組織

は，現在のプログラムを継続している限り発生が，長期的組織変動のなかで，組織学習によっせず新たなプログラムを採用する場合に発生すて戦略パターンを転換させ，その実績を築き上る「埋没コスト（sunk cost）」が掛かるため困

げた点に注目したい。また，前項でこの点に関難であるという。

して，組織変動と戦略パターンの変遷を扱った

つまり，組織は，もともと認識枠組みを変えるような組織学習を行わない傾向にあるといえGS，CA，戦略のプロセス論の議論では，ブラックボックス化されていることを確認した。

論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

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ブラックボックスを解明する観点の１つは，ルーティンや慣性を変化させる歴史的発展プロ

高次レベルの組織学習から戦略転換に導くようセスなのである。よって，組織が存続するには，な個人と組織レベルにみる実践的行為に注目す

刻々と変化する社会的コンテクストならびに歴ることである。たとえば，金井（1987）は，中史的コンテクストに埋め込まれた実践的行為を小組織における実証研究によって，ダブル・ルー

通じた組織学習によって戦略パターンが転換さプの学習に導くためには，企業家によるリーれると考えられる。

ダーシップの重要性を指摘する。ここで論じらこのように，組織学習を議論する場合，社会れる企業家とは，決してワンマンといったイ

的・歴史的コンテクストに埋め込まれた実践的メージのものではなく，ビジョンを持ち積極的行為が重要となる。学習理論に目を転じれば，に組織成員のなかに入り込んで対話を通じて

レイブ・ウェンガー（1993）は，「状況に埋めリードする人のことを指す。つまり，高次レベ込まれた学習（situated learning）」を提唱し，

ルの組織学習に導くには，ビジョンを持った企

学習とは社会的実践のなかで行われるものであ

業家と組織の成員を通して達成されるものであり，その社会的実践は歴史的な変容，変化の営り，組織学習を議論する際，個人と組織の関係みであると主張している。また，エンゲストローにみられる実践的行為が重要になる。

ム（1999）は，学習を人間活動の過去や現状をCrossan et al.（1999）は，個人と組織の関回顧的に踏まえ新たな活動へと導く「拡張によ

係性を明らかにした組織学習のフレームワーク

る学習（learning by expanding）」といった観を提示している。そこでは，個人レベルによる点から議論している。

7に始まり集団レベルによる解直観（intuiting）

ここまでの議論からわかることは，組織学習

釈（interpreting）を通じて組織レベルへの統合とは社会的・歴史的コンテクストに埋め込まれ（integrating），
さらに制度化（institutionalizing）

た実践的行為であり，組織を現状から発展的にという新しい学習のフィード・フォワードのプ存続させるものであるといえる。さらに，実践

ロセスと，逆のプロセスを通じて更に学習を発としての戦略の観点からいえば，組織は高次レ展させるフィード・バックのプロセスという4I

ベルの組織学習が行われることによって戦略パモデルを提示している。このように，Crossan

ターンの転換が導かれ，長期存続が担保できる

et al. は，個人，集団，組織の３つのレベルをのである。

通じた組織学習のダイナミック・プロセスを論じている。

以上の議論から，本稿では組織の長期変動のなかで，GS，CA，戦略のプロセス論のようにしかし，古澤（2007）は，現実の組織学習は，

戦略パターンの変容メカニズムをブラックボッ

個人的学習と組織学習が段階的なプロセスとしクス化した定常的分析ではなく，組織学習を鍵て生じるのではなく，同時並行的に生じるもの概念とした動的分析を行うことでブラックボッと主張する。つまり，組織学習とは，個人レベクスのメカニズムを解明することを目指していルから組織の全体に波及する組織変革と戦略転る。つまり，組織変動の動的分析とは，社会的・換を議論するものではあるが，そのプロセスは，

歴史的コンテクストのなかで執り行われる組織

経営の実践ならびに社会的コンテクスト，それ学習など，経営活動の実践的行為に対する文脈らを結ぶアクターとの同期的相互関係性のなか的分析から長期存続のメカニズムを解明するこにあるのである。

とである。

さらに，組織変動を考察する場合，重要となるのが時間軸である。加護野（1988）が指摘す

3. 分析枠組み

るように，組織は認識進歩しながら発展するものであって，組織変動とは過去に構築された

60

企業家研究〈第６号〉 2009.6

冒頭で指摘したように，従来の老舗企業研究

の大半は，定量的な現状分析によって，シンボ

析を行っていく。第１に，長期存続の実績のあ

リックな内部資源と長期存続の実績を結びつける老舗企業の経時的分析を行う。これは，すでた因果論的な議論を展開していた。この指摘にに指摘したように，老舗企業の現状分析を中心

くわえて，既存研究では，組織内部に内包するとした従来の老舗企業研究ではなかった新たな特徴的資源の分析に限定しており，長期存続と観点である。

社会的・歴史的コンテクストとの関係性が明確

第２に，長期存続過程において，安定期と変化されているとはいえないことが指摘できる

革期の繰り返しにおける戦略パターンの違いを（加藤，2008）。そこで，本稿では，老舗企業の明確化する。これは，GS，CA，戦略のプロセ

社会的・歴史的コンテクストを踏まえた経時的ス論におけるアプローチと同様の視点である。

分析から長期存続のメカニズムを解明していつまり，組織変動の観点から近現代における老く。

舗企業の長期存続プロセスを考察していく。

前節では，このような問題意識から組織の長

第３に，戦略パターンを変化させる変革期に

期変動と戦略変遷を扱った諸研究を検討してき注目し，組織学習といった社会的・歴史的コンた。しかし，組織変動において戦略パターンのテクストに埋め込まれた実践的行為から戦略パ

変遷を扱った先行研究では，変革期における非ターンが転換されるメカニズムに焦点を当て

連続的な組織変革や戦略転換のメカニズムがブる。つまり，先に議論したブラックボックスに

ラックボックス化されていることを指摘した。

焦点を当てることによって，老舗企業の長期的それゆえ，われわれは，長期存続した組織が存続のメカニズムの解明を行っていく。

安定期において展開された戦略パターンを変革

4. 事例： 清洲桜醸造

期に大幅に転換し，再び安定期へと変動していくメカニズムを解明するアプローチを検討して4.1 調査概要

きた。そこでは，変革期における組織学習といった社会的・歴史的コンテクストに埋め込まれた

清洲桜は，創業1853年（嘉永６年），会社設

実践的行為に着目したアプローチを提案した

立1949年（昭和24年），所在地は愛知県清須市（旧

（図Ⅱ）
。

清洲町）
，従業員75名，清酒の製造，販売を行
なう老舗企業である。創業家は柴山家であり，そこで，本稿では次の点に焦点を当て事例分

図Ⅱ 組織変動の戦略転換への注目
戦略の転換メカニズムの解明
実践としての戦略・組織学習

戦略転換
･･･

戦略転換

戦略パターン

戦略パターン

戦略パターン

①

②

③

安定期

変革期

安定期

変革期

安定期

･･･

ｔ

※変革期への注目
出所： 筆者作成。

論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

61

代々，その家の当主が「藤藏」の名を襲名し，記載される。約30年間分を入手し分析した8。ま

創業以来，創業者一族支配を維持している。現

た，同誌においておよそ一年毎に清酒の紙パッ

在の代表取締役社長は，９代目柴山藤藏氏であク製品の大手メーカー出荷動向も記載される。

る。同社は，先代（８代目）から現社長（９代

合わせて約30年間分を入手し分析に加えた9。

目）に代替わりして移行，大幅に戦略転換を遂

さらに，国税庁の調査報告書から業界動向を把げ，現在は全国的に紙パック製品を販売し，清握した。

酒メーカー出荷量11位（2008年）をマークする
業界の準大手メーカーである。

その他，清酒業界を扱った多数の研究も参考にし，とくに参照した場合は引用文献として示同社に対する調査は，インタビュー調査，アーしている。さらに，地元の町史（清洲町史編さん

カイバル・データ，雑誌記事，業界誌，監督官委員会，1969），郡史（西春日井郡編集，1923）

庁の報告書等の収集によって行われた。データ

ならびに，旧清洲町の明治期の状況が詳述され収集に際しては，調査者の恣意に左右されるこる歴史資料（林，1912）も参考にした。

とは否定できないが，できる限り多層的なデー
タソースから収集した。
インタビュー調査は，現経営陣の一人である

本節では，以上に示した多層的なデータソー
スの分析をもとにして詳細なケースの記述を行っていく。

常務取締役柴山浩明氏に対し準構造化インタ
ビューを２回実施し，さらに電話にて補足イン

4.2 清洲桜の前史と業界背景

タビューを行った。インタビュー内容は，同社

清洲桜の所在する愛知県清須市は，米どころの歴史，業界の変遷等のパイロット的な聞き取

尾張平野の中ほどに位置し，近くには水量豊富

り（１回目），先代から現社長への継承プロセ

な五条川が流れ，清酒造りに適した土地である。

スを中心とした聞き取り（２回目）といった内創業家の柴山家は旧清洲町に古くからある家容であった。

で，江戸期から酒蔵を生業としてきた（林，さらに，清洲桜の先代から現在に至る間，地1912）。1906年（明治39年），
３町村の合併によっ

元小売店の立場から関わりを持った地元酒店経て誕生した旧清洲町の初代町長は柴山藤藏氏が営，元大型酒店勤務の２名に対し，業界の歴史

勤め，その後，町議会議員にも柴山藤藏氏が名や清洲桜が戦略転換を図った頃の状況を中心にを連ねており（清洲町史編さん委員会，1969），

聞き取りを行った。

柴山家は清酒業を生業としながら，代々，地元アーカイバル・データは，現社長が内部資料と密接に関係しながら存立してきたといえる。

として綴った回想記（柴山，2001，日付不詳）

一方，清洲桜の先代までの規模は，明治期かを入手している。この回想記は，自らの生い立

ら等しく零細規模であった。具体的には，1893

ちの他，同社を継承後，大幅に戦略転換を図っ

年（明治26年）の時点で従業員数５人，生産量た経緯が詳述されている。さらに，上の回想記

約400石 で あ り（ 清 洲 町 史 編 さ ん 委 員 会，

を補足するものとして，同社の戦略転換の真っ

1969），先代の時代は，従業員はゼロに近い状

只中に公刊された現社長に対するインタビュー

態10で 生 産 量 は 約600石 で あ っ た（ 柴 山，

記事を入手している（『東海総研マネジメント』，

2001）。このように，柴山家は地元の名主とし1988）。

て清酒業を生業とし，現在に至るまで創業者一

また，業界の社会的・歴史的コンテクストに族支配を維持している。

対する調査として，『酒類食品統計月報』と清清酒業界は，清洲桜のように古い歴史を有し，酒製造・販売の監督官庁である国税局の調査報

家業的継承によって存続してきた中小規模の老告書を入手している。『酒類食品統計月報』は，

舗 企 業 が 多 数 存 在 し て 構 成 さ れ る（ 小 牧，

毎年２月号に前年の清酒大手50社の出荷動向が1972; 桜井，1981; 清水，1985）。この特徴は，

62

企業家研究〈第６号〉 2009.6

同じ酒類業界でも戦後に栄えたビール業やウィ
スキー業のような寡占的産業とはまったく違っている。

30店の極めて零細規模であった。
清洲桜のような零細な酒蔵が乱立する清酒業
界は，他の酒類業界のような寡占型産業とは

桜井（1981）によれば，1876年（明治９年）

違って，今も昔も熾烈な競争を強いられる業界

時点で生産高が1,000石以上の酒蔵は僅か0.2%，といえる（桜井，1981）。そして，清酒業に限

また，近藤編（1967）によれば，1965年（昭和らず酒類産業は免許事業であり，酒税確保の観40年）時点では清酒製造業3759企業のうち17企

点からも，さまざまな制度的制約のなかで競争業を除きすべてが中小企業近代化促進法に該当が強いられてきた業界でもある。

する中小企業であると指摘されている。さらに，清酒業における制度的制約の１つは，戦後の現在でも99%以上が中小企業であり（国税庁課

食糧難の時代，原料米の配給割当制度によって

税部酒税課，2007），江戸期から現在まで，こ生産統制が布かれていたことがあげられる（近の業界構造は変わらない。

藤編，1967）。この原料米割当制は，1969年（昭このように清酒業界に乱立する零細な酒蔵

和44年）に食糧管理法施行令の改正によって自は，昭和30年代から現在まで厳しい状況が続い

主流通米制度が発足するまで続く（森本・矢倉ている。清酒に関する酒類製造免許場数は1955

編，1998）。

年（昭和30年）の4021場（国税庁課税部酒税課，一方，販売に関しては，1949年（昭和24年）

2000）をピークに年々減少し，2006年（平成18に配給統制機構が廃止されて以降，自由競争と年）には1887場（国税局課税部酒税課，2008）

なった。つまり，清酒業界は，戦後暫くして，と半分以下まで落ち込んでいる。その原因の１

生産は統制され，販売は統制を廃止し自由といつに清酒の人気不審から生産高が年々減少してう体制となった（近藤編，1967）。ここに，清いることがあげられる。清酒全体の生産高は，酒メーカー間の市場シェアをめぐる激しい競争

1973年（昭和48年）の約979万石をピークに減の原点がある。

少に転じ，2008年（平成20年）は約363万石と昭和30年代に入ると，食糧事情が好転し清酒

約1/3まで落ち込んでいる（日刊経済通信社調の需要が拡大して販売競争はますます激しさを査出版部，2000;『酒類食品統計月報』2009年２増し，メーカー間の格差が拡大した。つまり，月号）。

清酒の需要拡大によって，生産高以上に販売がすなわち，清酒業界は数十年に渡って構造的拡大するメーカーと，もう一方では，生産され不況が続く業界といえる。しかし，清洲桜は，た清酒を市場で捌き切れないメーカーを生み出

1962年（昭和37年），先代から現社長に代替わしていったのである。この流れは，価格に関すりして以降，構造的不況に逆行するかのように，る制度改正によってより一層，強まった。

零細な酒蔵から一気に業界の準大手メーカーにまで成長した。

まず，1960年（昭和35年），それまでの公定価格が廃止され基準価格へと移行した。この段
階の基準価格では，公定価格時代と同様に１級

4.3 先代の時代

酒と２級酒の間に345円の差があった。しかし，上述したように，清洲桜は，創業から先代の1962年（昭和37年）４月，減税による基準価格時代まで，地元に根付いた零細な酒蔵として家の改正によって，それまでの１級酒を特級酒に，業的継承によって存続してきており，清酒醸造

準１級酒は１級酒に改正され，１級，２級間の業ではどこにでも存在するようなメーカーであ差が150円に圧縮された。この改正によって，る（小牧，1972; 桜井，1981; 清水，1985）。また，１級酒の需要が急増することになる。

先代が当主であった昭和30年代は，年間生産量

１級酒の需要の急増は，２つの結果をもたらは約600石，得意先問屋２〜３軒，酒販店20〜した（近藤編，1967; 桜井，1981; 森本・矢倉編，

論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

63

1998）。１つは，灘・伏見の大手メーカーの躍略パターンをとっていたといえる。

進である。これら大手メーカーは１級酒中心のこうしたなか，清洲桜にとって先代の時代はメーカーであり，地方にある多くの零細な２級

重要な時代であった。創業家の柴山家には，先々酒メーカーの需要も取り込む結果となったので

代，男子が生まれず，先代は養子で入った当主ある。

であった。しかし，先代は学校の教員と兼任し次に，大手メーカーの躍進が「桶売買」を活ていたため，あまり商売には熱心ではなく，現発化させたことである。桶売買とは，生産高以状は妻が経営の先頭に立っていた。また，当時，

上に販売量を確保しなくてはいけない大手メー経営の状態は，決して良いとはいえなかった。

カーが自社製品を捌き切れない中小メーカーか

さらに，先代夫妻の間には子供が５人恵まれら未納税の清酒を桶ごと買い取るという商慣行

たが男子が１人であり，その長男が現社長の９のことである。生産統制のなかでも販売の自由

代目柴山藤藏氏である。このような現状のなか，が守られていた清酒メーカーにとって，桶売買経営を取り仕切っていた先代の妻は，柴山家のは生産と需要のバランスをとる手段であった。

家業を長子継承するため，長男に対し幼少期か

1962年（昭和37年）の基準価格改正によって，２ら後継者教育を行った。現社長は当時の心境を

級酒中心の中小メーカーは，１級酒中心の大手

次のように語っている。

メーカーの躍進に便乗し，安易に採算のとれる
柴山家の９代目として昭和13年４月誕生。

桶売りに依存する業者が急増したのである11。
このような業界の流れのなかで，桜井（1981）

男１人，女４人の５人兄弟の中で育ち，幼少は，各メーカーを「直売型」，「卸売型」，「桶売の時より男の自分が家業を継ぐという心構え

り型」の３つのタイプに分類している12。直売が出来ていた。父は教育者で養子という事も型は，中小メーカーの存立条件の１つで，規模あり家業は母が実権を持つている様で，母のの小さな酒蔵に多くみられる。このタイプの家業を守る為に年末の最盛期には自らトラッメーカーは，卸売業者を通さず，主に地元の小クに同乗して得意先を廻るという姿勢には頭売業者への販売を中心に展開している酒蔵のこが下り，早く学校を出て家業を継ぎ手伝わなとである。卸売型は，規模の大きなメーカーにければならないという責任感を痛感してい多くみられ，さらに広域卸売型と狭域卸売型にた。当然私も高校時代でも年末の忙しい時は区分できる。広域卸売型のメーカーは，灘・伏家業を手伝いトラックに同乗し販売を手伝っ

見にあるような全国規模の大手メーカーであた。（柴山，2001，１頁）

り，狭域卸売型は，地方にある中堅メーカーに多くみられる。桶売り型は，年間製造量の半分

このように，現社長は，幼少の頃から，自ら以上を未納税移出酒として同業者に販売するトラックに同乗して得意先を回るなど経営の先メーカーである。先述の通り，1962年（昭和37

頭に立つ母の背中をみて育てられ，長男として年）以降，零細な酒蔵において桶売り型のメー

家業を継ぐという心構えをもっていた。さらに，カーが急増した。

母親も家業を存続させるために，現社長に対し清洲桜が先代から現社長に継承したのは，基準価格改正とほぼ同時期の1962年（昭和37年）

後継者になるよう強く言い聞かせて育ててきた。

５月である。先代までの時代，年間生産量約

そうした環境のなかで，現社長は，高校卒業600石のうち約400石が桶売りと，自主販売より後，広島大学工学部醗酵科に進学する。同学部

桶売りを中心とした経営体制をとっていた。つは，全国に数少ない醸造家の教育の場として，

まり，清洲桜は地方の零細な酒蔵であり，桜井

全国から子弟が集まっていた。現社長は，ここの分類に従えば桶売り型のメーカーとしての戦で醗酵の勉学に励み，卒業後，名古屋国税局鑑

64

企業家研究〈第６号〉 2009.6

定官室へ研修生として入所した。ここでは，清せっかく苦労して醸造した酒をビンに詰め酒の級別制度の級別審査と酒造技術指導を学て販売を行わずタル売り13を行う事は，結局び，翌年（1962年５月），清洲桜に入社し９代

自分の『のれん』を切り売りすることで自分

目柴山藤藏として家業を継ぐ。清洲桜が，桶売で作った酒は自らの手で販売し消費者に飲んり型から戦略パターンを変えるのは，継承後のでいただこうとあえて苦難な道を選んだ。
（柴ことである。

山，2001，３頁）

4.4 現社長の時代「自分で作った酒は他力本願の桶売りでは

4.4.1桶売りから自主販売路線への転換

なく，自分の手で販売し消費者に飲んでいた

現社長が家業を継承した昭和30年代後半は，桶売り型のメーカーにとって，売り手市場とだく」との信念から酒の販売に心血を注ぎ込んだ。（柴山，日付不詳，１頁）

なった桶売買によって，安易に採算が取れる状
況にはなっていたものの決して楽観できる状況

こうして業界の状況に危機感を募らせていたではなかった。１級酒の需要が急増したことに現社長は，家業を継ぐと同時に桶売り中心の体

よって，２級酒中心の零細な酒蔵は，桶売り先制から自主販売路線に転換する。この際，組織が不安定となった場合，一気に経営危機に陥っ内事情として従業員が家族以外に期間雇用の杜てしまう状況であったのである。その証拠に，氏とパート従業員だけという極めて小規模で先述した通り，全国的に零細な酒蔵は，1955年

あったこと，元々，出荷量が少なかったことが（昭和30年）をピークに減少に転じていた。現

幸いして，継承と同時に桶売りを減らし，自主

社長は当時の心境を次のように語っている。

販売路線に邁進することができた。
自主販売は，主に地元の小売店に対して直売

立派な酒を製造しても販路を持たない為にによって開拓した。零細な酒蔵にとって，自社経営が維持出来ない蔵が数多く見られ，この製品を卸問屋を通じて販売するルートはあまりようになってはいけないと心に誓い苦難な道持っておらず，小売店への直売によって販路開ではあるが，
一歩づつ昇っていくが如く毎年販拓を行わなくてはならない状況であった。そこ

路の開拓に傾注した。（柴山，日付不詳，１頁）

で，数人に入社してもらい，現社長は生産に従事しながら余った日は販路の開拓に走った。現

このように，現社長は，業界の状況を顧みて桶売り中心ではこの先立ち行かなくなると考え自主販売の路線に転換していく。すなわち，桶社長は，製造から営業まで何でもこなしながら，販路拡大に奔走したのである。
当初，地元周辺の小売店へ直売によって販路を拡大していき，約２年後には，継承当時の自売り型からの脱皮を図ったのである。
自主販売路線への転換は，業界の現状だけで主販売出荷高の200〜300石から700石にまで成はなく，現社長の大学時代の経験が大きなきっ長した。当時，業界では1000石売って一人前とかけにもなっている。その経験とは，春休みにいわれた時代であり，現社長は，まず1000石を実家に帰省した際，清酒の販売不振で貯酒タン目標にしていた14。

クが満杯であることを目の当たりにし，自ら桶昭和50年頃になると，地元愛知県下ではある売りの営業に出るが良い結果を得られなかった程度の販路を持つまで成長する。そこで，次のことである。このことから，現社長は，地方のステップとして，近県の卸店に対して新規開拓

零細な酒蔵に多い桶売り型の戦略パターンに危を行っていく。この卸売りの段階においても，機感を抱くことになる。現社長は当時の心境を

現社長は，卸問屋の営業マンと一緒に小売店に

次のようにも語っている。

営業に出向き積極的に販路開拓を行った。そし論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

65

て，継承後から約20年経った昭和50年代後半に…業者間では販売競争の激化により10本

は，生産高約2500石の規模にまで成長する。生に２本サービス，10本に３本サービス，又産高1000石という目標の倍以上の規模にまで成極端なものは10本に５本サービス等二重価

長したことになる。

額［ママ］となっていた。私はこの二重価額

このように，現社長に継承後から約20年間のに理解出来ない不信感をもつていた。…（中戦略パターンの軌跡をみると，桶売り型から直16より酒の価額は法略）…昭和38年［ママ］

売型，そして直売型から卸売型（狭域卸売型）

律上は自由価額であった。業界内では値引きへと転換してきたことがわかる。また，この20がエスカレートしているが末端小売価額は統年間は，現社長自ら営業に出向き，自力で販路

制価額のまま。この矛盾を解決しなければ酒を開拓しながら，徐々に生産高を拡大してきた造業界の近代化はないと思い一大決心でこのといえる。しかし，まだ，この段階では，地方二重価額を一重価額にし，各業界も再生産出にある零細な酒蔵であったことには違いなかっ

来る価額でマージンを確保し「消費者に良いた。

商品を安く提供すべき」との考えから一升当たり千円札１枚でお酒が買っていただけるよ4.4.2 自主販売路線の強化：千円パックの開発

う計画をはじめた。（柴山，2001，４頁）

先述のとおり，清酒業界の戦後は，原料米割
当による生産統制，販売の自由という体制にそこで，清洲桜は，何本付きへの対抗手段となった。販売の自由に関しては，1960年（昭和して，当時１級酒の価格，一升（1.8ℓ）1800

35年）までは公定価格，1964年（昭和39年）ま

円の半額に近い一升1000円に設定した紙パック

では基準価格が設定されていたものの，その後製品を開発することになる。いわゆる「千円パッは原則的に自由価格であった15。しかしながら，ク」の開発である。この1000円という末端小売

級別による末端小売価格は，酒税確保の点から価格の設定は，けっして無理をした価格設定でも行政の指導のもと業界の慣行として依然固定はなく，何本付きを解消したうえで，順当な利化されていたのが現状であった。昭和50年代後益を乗せた設定であった。

半，一升瓶１本あたり特級2300円位，１級1800

この新たに開発した千円パックは，２級酒で円位，２級1500円位が末端小売価格であった。

ありながら「家庭で飲めるおいしいお酒」17をしかし，末端小売価格は固定化されていたもコンセプトとし，１級酒に引けを取らない商品のの，卸値の段階では業界慣行として値引きがを目指した。また，飽食の時代には辛口の清酒行われていた。この値引きとは，一升瓶10本単が流行するという嗜好変化に対応して，地元愛位で卸される製品に対して無料で数本，余分に知県は甘口が主流のなか18，辛口の製品を開発付けるという，いわゆる「何本付き」という商

し，ブランド名は辛口の清酒の代名詞「鬼ころ慣行であった。

し」にあやかり「清洲城信長鬼ころし」という清洲桜にとっても，何本付きによる値引きが名が付けられた。

強いられるのは当然であった。清洲桜のような紙パックに注目した理由は，当時，清酒は一中小メーカーにとって何本付きは相当な負担と升瓶製品が主流であったが，牛乳は瓶から紙なるが，現実には大手メーカーへの対抗手段とパックが主流になっていた現状から，清酒も近して，値引き率，つまり本数を増やす必要があっい将来紙パックが主流になると考えたからであた。現社長は，当時，この何本付きという値引る19。紙パックは，日光を通さないため，品質き慣行に極めて強い不信感を募らせていた。そ保持が瓶より優れており，重量も軽いため物流の心境を次のように語っている。

コストも削減でき，さらにパッケージにファッ
ション性豊かな印刷ができるというメリットが66

企業家研究〈第６号〉 2009.6

あるが，瓶よりも容器包装材料費は高くつくとるなか，清洲桜だけは，逆行するかのように全いうデメリットもある。さらに，これまで瓶商

国的にシェアを伸ばし，現在では生産高72,980

品のみを手がけてきた清洲桜にとって，紙パッ

石と清酒大手11位（2008年）にランキングされク詰めの機械を導入しなくてはならない。このる ま で 成 長 を 遂 げ た（『 酒 類 食 品 統 計 月 報 』

機械は，零細メーカーにとって大変多額の投資

2009年２月号）22。

となる。しかし，現社長は，思い切って設備投一方，千円パックの爆発的ヒットによる生産資を行い，自社の将来を千円パックに賭けた20。

拡大に対応するために，生産体制も一新された。

この千円パックは，1984年（昭和59年）９月，千円パック発売当初は，販売数の増加に対応す

まず関西地区で発売した。関西地区で発売したるため桶買いも行ったが，自社で品質の安定し理由は，灘，伏見の大手メーカーのお膝元かつた清酒を年間通じて生産するために積極的に機特級酒，１級酒が主流の市場（特一市場）でチャ

械化を導入した。清酒の製造に一番重要なのはレンジし評価を受けたかったこと，そして，地温度管理である。最新設備，技術の導入は省力

元東海地方で2500石の規模まで成長した瓶商品化を実現するだけではなく，人間の勘に頼ってとの共倒れを防ぐためであった。大手メーカー

いた温度管理が一定し，品質の良い清酒が出来の本拠地に地方メーカーが売込みに行くことは上がる。たとえば，醗酵タンクの温度管理を機皆無の時代，異例の挑戦といえる21。

械化することによって，タンクの上から下まで

意外にも，千円パックは，関西地区での発売

一定の温度に保つことができ品質の安定化が実後，またたく間に爆発的ヒットを生むことにな現できたという。つまり，機械による生産技術とる。この爆発的ヒットによって，千円パックは，

人間による最終的な判断を組み合わせることで２級酒の末端小売価格1500円よりも安く，特級

品質の良い清酒造りを成功させたのである23。

酒，一級酒にも遜色ないおいしさであったこと

さらに，清酒の製造に欠かせないのが杜氏にが裏づけられる。つまり，特一市場といわれる

よる熟練技能であるがここにも革新がみられ

関西で，それまで特級酒か１級酒を飲んでいたる。杜氏の高齢化にともなう後継者不足は，清顧客から支持されたのである。そして，数年間

洲桜に限らず深刻である。清洲桜の場合，杜氏で，地元東海地区だけではなく，全国の有力卸の伝統的な経験則に頼ることから，現在では大店との取引に成功し，北は北海道から南は鹿児学の農学部出身者による学問的知識の豊富な人

島まで販路を開拓していく。

材を雇用し，知識による裏付けを重視した社員

毎年，『酒類食品統計月報』２月号に前年のによってこの役割を担っている。

清酒大手50社のランキング記事が掲載される

このようにして，清洲桜は，千円パックの予が，清洲桜がランクインを果たしたのは，千円

想以上のヒットによって，東海四県下ではトッパック発売２年後の1986年（昭和61年）である

プの販売実績をもつようにもなっただけではな（『酒類食品統計月報』1987年２月号）。ここでく，北は北海道から南は鹿児島までの有力卸店

清洲桜は一気に42位でランクインを果たし，「42への販路開拓に成功し，一気に全国区のメー

位 に 愛 知 で 話 題 を 集 め た 清 洲 桜 が4,762kℓ

カーとなった（柴山，2001）24。また，拡大す（２万６，400石）で入ってきたものとみられる。

る販売量に見合って品質の安定した清酒を造る

鬼ごろし［ママ］のエコノミーパックでの急上ために，技術革新を行って生産体制も一新させ

昇は業界の注目を浴びたもの」（『酒類食品統計てきた25。

月報』1987年２月号，７頁）と分析されている。

しかしながら，千円パックのヒットは，業界

発売時点の年間生産高約2500石から，２年間でとの間に軋轢を生むことになる。地方にある無26,400石へと10倍以上の規模に成長したことに名のメーカーであった清洲桜による千円パックなる。その後，清酒市場は年々生産高が減少すの爆発的ヒットは，特一市場の関西にある灘，論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

67

伏見の大手メーカーにとって大打撃に違いな

やってない」（常務取締役柴山浩明氏，2005

かった。そこで，大手メーカーは，対抗手段と

年12月５日）して，監督官庁にあたる国税局や国税庁に働きかけを行ったといわれる。

「（千円パックに関して）たまたま当たった

そのため，清洲桜は国税局や国税庁から度々，からよかったけれども，外れてたらえらいこ

行政指導が入ることになる。とくに，行政側は，とですよね（笑）」（常務取締役柴山浩明氏，千円パックがきっかけとなって清酒業界が過当2006年８月24日）

競争に陥り，酒税の確保ができなくなることを危惧していた。しかし，現社長は，その都度，まっつまり，千円パックは，当初は何本付きとい

とうな製造を行って，適正な価格をプラスした

う業界慣行を打破したいという意図で導入し，値段が1000円であるという姿勢を崩さなかっ

ヒットを狙っていたわけではなかったが，結果た。その証拠に，現在に至るまで基本的には一的に顧客から支持を得たものといえる。また，升あたり1000円が守られてきた26。また，違法予想以上のヒットによって，一時は生産が追い行為が行われていない以上，行政側も千円パッ

つかず，連日，残業しながらパック詰め作業をクを発売中止に追い込むことは不可能であっ行ったこともあった。このように千円パックのた。

爆発的ヒットによって，清洲桜は一気に業界の

その後，清酒業界の構造も変化がもたらされ準大手メーカーに成長を遂げたが，その背景は，た。清酒の人気不振や消費者ニーズの多様化な何本付きという業界慣行を打破した自主販売路どが影響し，酒税法が改正され，1992年には級線の強化がきっかけとなっていたに過ぎない。

別制度が完全に撤廃された。それにともなって，

こうして，清洲桜は，1984年（昭和59年）に千何本付きという卸値段階の値引き慣行も解消さ

円パックを開発したことによって，地方にあるれた。また，現在では桶売買といわれる商慣行

狭域卸売型から全国区の広域卸売型の清酒メーもほとんどみられなくなった（森本・矢倉編，カーに成長を遂げたのである。

1998）。
清洲桜との関連で清酒業界の変化を考察すれ

5. 考察ば，清洲桜の戦略パターンの転換と組織変革は，業界の将来の変化を先取りするものであったと

5.1 戦略パターンの経時的展開いえる。また，清洲桜と業界と監督官庁を巻き清洲桜は，清酒業という伝統産業において，込んだ攻防の背景としては，清洲桜の行動に

先代まで地方にある零細な酒蔵として連綿と存

よって，多少なりとも業界構造の変化に影響を続してきた老舗企業である。清洲桜が一気に戦与えたことは否定できない。

略転換を始めたのは，現社長が継承した1962年

しかし，千円パックの爆発的ヒットは，決し（昭和37年）からであった。清酒業は，制度的て意図的なものではなかった。現社長は，紙パッ制約のもと全国に中小の酒蔵が乱立する熾烈なク詰めの機械を導入するなど，千円パックに自競争を強いられる業界である。1955年（昭和30

社の将来を賭けてはいたが，実際のところ，販年）に酒蔵の数はピークを迎え，年々減少の一売にはそれほど熱心ではなかったという。常務

途を辿るなか，清洲桜は戦略パターンを変えな

取締役は次のように語る。

がら，現在では業界の準大手メーカーとして存続している。まず，ここでは，清洲桜の戦略パ「紙パックを販売したとかね，千円で販売

ターンの変遷を経時的に考察していく。

したとかは真新しくて消費者の支持を得たん

清酒メーカーのタイプは，桜井の分類に従え

だけど，別にそれ以上特別なことはなにもば「桶売り型」，「直売型」，「卸売型（狭域卸売68

企業家研究〈第６号〉 2009.6

図Ⅲ 清洲桜の戦略パターンの変遷
8 代目から 9 代目への継承〈自主販売路線〉
昭和 30 年代

昭和 37 年〜

昭和 40 年代〜50 年代

昭和 60 年代〜現在

桶売り型

直売型

狭域卸売型

広域卸売型

変革期＝高次レベルの組織学習期間

安定期

安定期
出所： 筆者作成。

型・広域卸売型）」という３つに分けられた。

この自主販売への転換は，現社長への継承を契一般に清酒メーカーは，これらのタイプのいず機として，組織にとって生存領域となるドメイ

れかの戦略パターンをとっている。図Ⅲは，こン（金井，2006）を一新した姿であったといえの分類に基づき，清洲桜の戦略パターンの変遷

る。つまり，清洲桜は，ドメインを変更するこを示したものである。

とで存続を担保していったのである。

零細な酒蔵として連綿と存続してきた清洲桜

自主販売路線へとドメインを変更後，
当初は，は，先代の時代，桶売り型の酒蔵として存立し家族経営という零細規模が幸いし，まず小売店ていた。しかし，当時，決して経営の状況は芳への直売によって自力で販路を開拓することか

しくなく，さらに，業界の状況として，多くのら始める。その後，現社長自らひたすら営業努

酒蔵が販路を持たず桶売りに依存し過ぎた結力をして，近県市場で卸売型にまで成長するが，果，倒産を余儀なくされる時代に入っていた。

何本付きという業界の値引慣行に不信感を持つ

そこで，現社長は，現状と継承前の経験から，ようになる。そこで，この業界慣行を打破すべ

継承と同時に桶売り型の戦略パターンに見切り

く，いわゆる千円パックを開発し爆発的ヒット

を付け，自主販売路線へと一気に転換していく。

を生むことになる。そして，広域卸売型へと全表Ⅰ 戦略パターンの構成要素と業界環境の変化

構成要素

時 期
戦略パターン
当主（社長）
トップの価値観
組織構造
製 品
チャネル
販売地域
出荷高

環境要素

清酒総製成量メーカー数
業界環境の変化〜昭和30年代
桶売り型
８代目（事実上，妻）家業の現状維持
家族経営
瓶商品・桶売り
桶売りメーカー
地元周辺
約600石（桶売り約400石）

昭和37年〜40年代
直売型

昭和40年代〜50年代
昭和60年代〜現在
狭域卸売型
広域卸売型
９代目
自主販売による家業の存続
職能の分化
規模の拡大
瓶商品
瓶商品
紙（千円）パック製品
地元小売店
地元卸問屋
全国各卸問屋
地元
東海４県
全国
約2500石
26400石（昭和61年）
約700石（昭和39年）（昭和50年代後半）
72980石（平成20年）
928千kℓ（昭和60年）
467千kℓ（昭和30年） 1089千kℓ（昭和40年） 1766千kℓ（昭和48年）
513千kℓ（平成18年）
4021場（昭和30年）
3865場（昭和40年）
3229場（昭和50年）
2586場（昭和60年）
桶売買の激化
級別制度撤廃生産統制
生産・販売の自由化
PET・紙容器製品の需生産統制
販売の自由化大手・零細メーカーの要拡大
桶売買の活発化
格差拡大注）メーカー数，清酒総製成量の下線部は，ピーク時を示す。
出所：インタビューデータ，国税庁課税部酒税課（2000，2005，2007，2008），柴山（2001，日付不詳），『酒類食品統計月報』関係各号に基づき筆者作成。

論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

69

国区のメーカーにまで一気に成長する。

ながら，新たな行動が観察されるのである。

そこでは，表Ⅰで示す通り，全国区のメーカー

さらに，生産高を徐々に拡大するなか，何本になるまで戦略パターンの構成要素を次々と変付きといった業界慣行に対する不信感を募らせ化させながら，戦略パターンを転換するという千円パックを開発し，予想以上の爆発的ヒットプロセスがみられた。

を生みながらも，業界や行政との攻防に巻き込以上で示したように，戦略パターンの構成要

まれていったという姿は，実践的行為を積み重素を変化させた期間は，変革期であり組織学習

ねていった結果から招いた行動であった。これの期間であったといえる。つまり，自主販売路

も，自らが築いた歴史的コンテクストと変化す

線に転じ，直売型から狭域卸売型の段階は次のる社会的コンテクストに埋め込まれながら，一段階に向けた組織学習の期間として変革期に相つひとつ対応してきた実践的行為であったとい

当し，千円パックのヒット以降，再び安定期のえる。

段階へと戦略パターンが変化してきたのであ

このように，清洲桜は，変化する社会的・歴る。次項では，戦略パターンの変遷を扱った史的コンテクストに埋め込まれながら現社長のGS，CA，戦略のプロセス論ではブラックボッ

認識変化がもたらされ，それと同時に組織変革

クス化されていた変革期のメカニズムにスポッをもたらすような行動に結び付けていた。つまトを当てて議論していく。

り，変化する社会的コンテクストに対応しながら，それまで培ってきた歴史的コンテクストを

5.2 戦略パターンの変革期のメカニズム：ブラックボックスの解明発展させる形で個人的学習と組織学習が同時並行的に起こっていることがわかる。これは，レ

それでは，戦略パターンの転換メカニズムにイブ・ウェンガーやエンゲストロームの議論に注目していく。前項では，清洲桜の組織変動にあるように，組織学習によって，組織内の事情

おいて，戦略パターンの構成要素を不連続的にだけではなく，様々なコンテクストに埋め込ま変化させながら，長期存続を担保していく戦略

れる組織を発展的に存続させていくプロセスと転換プロセスを確認した。このプロセスのメカいえる。

ニズムとして重要なのが社会的・歴史的コンテ

重要なのは，戦略パターンを転換させるようクストに埋め込まれた実践的行為，すなわち組な高次レベルの組織学習が直線的に展開された織学習である。

とはいえないことである。つまり，清洲桜の存

創業者一族支配を貫いてきた清洲桜は，先代

続プロセスは，単純なサクセスストーリーとしの時代，早々から現社長に対する後継者教育をてではなく，時には意図しない結果を導き，そ開始してきた。すなわち，清洲桜は，代々，清の都度，発生する問題に対処しながら戦略パ

酒業を生業としてきた老舗企業であって，長子ターンを転換させ，次のステージへと成長する継承を望んでいるという歴史的コンテクストの即興的プロセスであったといえる。ケースでみなかに継承という出来事を位置づけることがでた常務取締役柴山氏の言葉にあったように，特きる。そこでは，現社長に対する後継者教育の別なことを行った意識はなく，実践的行為の結段階での経験と合わせて，業界の現状など社会果として，高次レベルの学習がもたらされ，戦的コンテクストを踏まえて，継承と同時に戦略

略パターンが転換されていたのである。

転換に着手し，桶売り型の戦略パターンに見切

このことが意味するのは，清洲桜の場合，自りを付けて自主販売路線への道を歩んでいく。

主販売路線への転換という自己成就的予言（ワつまり，歴史的コンテクストだけではなく，刻々

イク，1998）を現実化するために，ともかく実と変化する社会的コンテクストにも埋め込まれ際に行動を起こすなかで，当初，予期しなかっ70

企業家研究〈第６号〉 2009.6

た新たな問題に対処しながら，学習成果が現れで桶売りに見切りをつけることができた。清洲てきていたということである。金井（1987）は，

桜のように創業者一族支配を貫く同族企業は，中小組織の組織学習を論じるなかで，未知の分

トップの任期が長期になりがちであるため，継野に進出するには，まずは実際に行動を起こし，

承が組織変革の契機となることが多いのである

試行錯誤の結果によって発見される諸問題から（Kenyon-Rouvinez and Ward，2005）。

学ぶことが高次レベルの組織学習につながるとさらに，タイミングの問題だけではない。清指摘している。重要なのは，実践的行為が高次

洲桜は，業界慣行を打破し千円パックのヒット

レベルの組織学習につなげられるかどうかといを生んだことが，業界から様々な妨害行為を招うことである。

く結果となっていた。しかし，ここでは，結果

清洲桜の場合，現社長の継承後にみられるとして顧客の支持を得て正統化されていったこ

数々の実践的行為は，Scheinの言葉を借りればとに重要な意味がある。この出来事を業界側か

生存不安（Coutu, 2002）に応じた組織学習のらいえば，清洲桜の逸脱行為は，清酒業界とい期間であったといえる。つまり，清洲桜は桶売う伝統的産業のなかで培われてきた制度的環境

りではなく自主販売へと事業転換を図ることににおける「制度的同型化圧力（institutional

自社の存続を求めていったのである。そのうえ

isomorphism）」（DiMaggio and Powell, 1983）

で，ともかく自主販売を強化していくなかで何に逆らった行動であったといえる。

本付きという業界慣行による行き詰まりが引き制度的同型化圧力とは，一定の業界や産業が金となって高次レベルの組織学習へ導かれてい構造化された組織フィールド（organizational

た。そこでは，千円パックの開発に始まり，特field）における政治的パワーと正統性をめぐる一市場での挑戦，またそれにともなう地元向け競争によって生じる組織構造の同質化のことでの既成商品との共倒れを防ぐためのリスクヘッある。一定の制度的環境のもとでは，多くの組

ジなど，広域卸売型へと明らかに戦略パターン

織が同型化されていくのが通常なのである。つに変化がもたらされ，全国区のメーカーへと成まり，多くの酒蔵にとって清酒業界という制度長していった。

的環境のなかに存在する限り，制度的同型化圧力によって同質化され逸脱行動が取りにくいと

5.3 戦略パターンの変換メカニズムの背景：同業他社との比較いう現状がある。これは，高次レベルの組織学習を棄却させてしまう原因にもなっているとい一方，なぜ，他の多くの酒蔵が，清洲桜のよえる。

うに，戦略パターンを転換できなかったのであ

しかしながら，うえで議論したように，清洲ろうか。清酒業界が構造的不況といえるなか，

桜の20年間にわたる組織学習期間において，変清洲桜のように高次レベルの組織学習によって革期から安定期に達する決定打となったのは，

戦略パターンを転換する必要があった酒蔵が多千円パックの爆発的ヒットという消費者の社会数存在したはずである。

的認知の急速な拡がりであった。逆にいえば，第１にいえるのは，清洲桜にとって現社長にケースでみた常務取締役の言葉からもわかるよ

継承した1962年（昭和37年）は，清酒の基準価

うに千円パックがヒットしなければ，同型化圧格の改正があって，桶売り型を促進させる制度

力に屈してしまう恐れも大いにあったのであ変化があったことである。すなわち，当時，零る。

細な酒蔵にとって桶売りが最も安易に採算をと

この点からいえるのは，清洲桜が高次レベル

る状況となってはいたが，清洲桜は，創業者一の組織学習によって戦略パターンを転換し，新族の現社長への継承と重なり，そのタイミング

たなステージへと存続させることに成功した背論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

71

景として，組織内部の変革だけではなく，環境

存続メカニズムを示した。

を有意味に秩序立てていたことが指摘できる。

第２に，長期的な組織変動において，変革期

これは，ワイク（2001）が「イナクトメント

における戦略パターンの転換メカニズムを明ら（enactment）」と表現したように，自社にとっかにしたことである。この点は，従来から組織て有意になるように環境に対する働きかけを通変動において戦略パターンの変遷を論じてきた

じて環境を秩序立てることが戦略転換においてGS，CA，戦略のプロセス論においては，ブラッ重要であるということである。清洲桜の場合，

クボックス化されており，長期的な組織変動を千円パックが顧客から強い支持を受けたこと，捉えるうえでは不十分であった。本稿では，事それによって，行政やライバルメーカーとの攻例分析において，戦略を実践として捉え，社会

防を乗り越えていったことがこのような姿で的・歴史的コンテクストに埋め込まれた実践的あった。

行為に着目することで，戦略パターンの転換メ

以上，清洲桜の事例を検討してきたことからカニズムを示した。

明らかなように，老舗企業のような長期存続し第３に，上の点において，戦略パターンが転てきた組織は，従来の老舗企業研究が議論して換される実践的行為が組織を存続に導く組織学

きたように伝統を頑なに守るのではなく，戦略習として展開されていたことを示した。組織学

パターンに転換をもたらす組織学習によって長習は，従来から組織論の一分野として，組織の期存続という実績を築き上げていたことがわか戦略を刷新し発展的に存続させるといった長期る。さらに重要なのは，あるタイミングでの戦的観点から議論がなされてきたものの，戦略パ

略的意思決定によって戦略パターンの転換がもターンの変遷を扱った組織変動の議論とは別にたらされるのではなく，変革期において，即興展開されてきた。本稿では，戦略パターンの転的プロセスといえるような試行錯誤や新たな問

換メカニズムと組織学習の関係を明らかにする

題への対処といった，実践的行為の積み重ねにことによって，高次レベルの組織学習が組織のよって達成されていたことである。このように，存続に有効であったことも示された。

老舗企業という歴史ある組織は，その歴史を背ここに示した結論から導かれる本稿の理論的負いながらも，刻々と変化する社会的状況のな含意は，老舗企業という長期存続の実績のあるかで実践的に過去を発展させ存続を担保してい組織に対して，組織の長期存続と戦略パターン

くのである。

の転換や組織学習の関係を論じた経営戦略論の知見を応用し，長期存続に至るまでの組織変動

6. 結語のメカニズムの詳細な分析を行ったことである。本稿は，組織にとって最重要課題となる長本稿の結論は，以下の３点である。

期存続の確保といった点において，今後の理論

第１に，老舗企業という長期存続の実績があ的展開の指針となったと考える。

る組織を対象に経時的分析によって戦略パター

一方，本稿には限界点も存在する。それは，ンを転換させながら存続を担保していく組織変組織変動の変革期のメカニズムを社会的・歴史動を示したことである。従来の老舗企業研究で的コンテクストに埋め込まれた実践的行為に着は，現在において内包する老舗特有の内部資源

目することで示してはきたが，逆に，コンテクと長期存続の実績を因果論的に結びつけた研究

ストに埋め込まれながらも，コンテクストを変が主流であった。本稿では，経営戦略論の知見化させるような組織環境への発現メカニズムにを応用した老舗企業研究の新たな展開として，は深く言及できなかったことである。長期的な経時的分析から近現代における老舗企業の長期

組織変動のなかで，変革期における実践的行為

72

企業家研究〈第６号〉 2009.6

ことである。

がいかに組織環境に影響を与えているかという点において，さらに近現代における老舗企業の６ Scheinは，組織学習が起こるもう１つの側面として，現状において何か新たなことを学ばなければな

長期存続プロセスの経時的分析によって解明すらないといった不安感，つまり「学習不安（learning

ることが今後の課題である。

anxiety）」を指摘している。
７

組織そのものは直観しない。状況の変化を直観す

るのは個人レベルである。

※本論文の完成に際し，匿名レフリーの先生方より大変貴重なコメントを頂きました。ここに記して感謝

８ 『酒類食品統計月報』の清酒大手メーカーランキン

申し上げます。また，インタビュー調査にご協力く

グ記事は，毎年２月号に記載される。清洲桜が初めださいました清洲桜醸造株式会社常務取締役柴山浩て記載されたのは，1987年２月号であり，最新号は，

明氏，有限会社大新酒店代表取締役大野豊氏，元大2009年２月号である。その間の記事はすべて分析に加えている。

型酒店勤務廣田新次氏には，厚く御礼申し上げます。

９ 『酒類食品統計月報』の紙パック製品の大手メー【注】

カー出荷動向記事に関して，清洲桜が初めて記載さ

１

既存の老舗企業研究の大半は，創業から100年以上れたのは，1987年５月号であり，最新号は，2008年経過する企業を老舗企業と定義している。この理由８月号である。その間，およそ一年毎に，同様の記事が記載されるが，すべて入手し分析に加えている。

としては，老舗企業研究の先駆けである京都府（1970）
が京都府開庁100周年の記念事業としてこのような定10実態としては，正規従業員は家族以外にはおらず，義を行い，その後の研究に引き継がれていったこと

冬から春にかけての季節労働者で生産に従事する杜が一因と考えられる（加藤，2008）。たしかに，創業氏と瓶詰めに従事するパート従業員で運営されていから100年という年月は，一般的に３世代以上に渡った（2008年８月８日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩
明氏補足インタビューから）。

て継承された企業であり，長期存続に値すると考えられる。しかし，本稿では，100年といった時間的区

11

この時点では，桶売買は桶売り業者による売手市

切りに捉われるのではなく，前近代からの現代に至場であったといえる（桜井，1981）。大手メーカーは，る社会的・歴史的コンテクストの変化を乗り越えて

自社製品の販売量の確保に困窮したため，売り手ときた点を重視した定義を行う。

買い手のパワーバランスは，売り手側にあったので戦略の形成プロセスは，意図的に計画された戦略ある。その後，1969年（昭和44年）に自主流通米制（中核的戦略）が，実行段階において，一部は実現で度の発足で生産の自由化が段階的に進み，桶売買の２きない戦略となり，さらに，その段階に現れる創発パワーバランスは買手市場へと逆転することになる。

的戦略と合わさって結果的に実現された戦略に至る

12 近藤編（1967）や清水（1985）も同様の類型化を行っている。

と考えられる（Mintzberg, 1978）。
３

Mintzberg（1972，1977）の研究は，数十年スパンの戦略パターンの変遷を分析したものである。たと13 「タル売り」とは「桶売り」のこと。
14

元大型酒店従業員によれば，清洲桜の瓶商品ブラ

えば，Mintzberg（1972）は，1934年から1969年まで

ンド「清洲桜」は，県内メーカーではまったく無名だっのフォルクス・ワーゲン社の戦略パターンの変遷をたという。県内メーカーで有名なのは，盛田の「ね記述的に分析している。また，Mintzberg（1977）は，のひ」，東海発酵の「四君子」，中埜酒造の「國盛」それまでの経営戦略論にはなかった戦略パターンのであったという（2008年５月25日，元大型酒店勤務

経時的配列の歴史的分析手法を確立したものとして

廣田新次氏インタビューから）。

評価された研究である（野中・加護野・小松・奥村・

15 級別に応じて酒税が設定されてはいた。

坂下，1978）。

16 基準価格は1964年（昭和39年）に廃止されている。

４戦略のプロセス論は，大きく２つに分けられる。
１つは，戦略の形成プロセスを記述的に論じたものである（e.g. Mintzberg, 1978）。もう１つは，時間ベース 分 析 に 基 づ く 戦 略 の プ ロ セ ス 論 で あ る（e.g.
Pettigrew, 1987，1990，1992）。前者のアプローチは，

５17

家庭向けのお酒を開発したのであって，飲食店などの業者向けの商品は開発しなかった。
18

愛知県の清酒は，昭和50年代頃まで甘口が主流であった（山下，1978）。
19

現在，清酒において紙パック製品が主流とまでは

一定の戦略形成プロセスを分析するのに対して，後いかないものの，約半数が紙・PET容器入り製品と者のアプローチは，戦略変化の時間的変遷を論じるなっている。2007年の清酒の総出荷高は，約375万石，アプローチである。

紙・PET容器製品が約190万石である（『酒類食品統

自己成就的予言とは，人々の行為を誘導する思い

計月報』2008年８月号）。そのうち，紙パック製品は，込みや期待が実際に現実化されていくメカニズムの約187万石である。なお，清酒総需要量に占める紙・論 説 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換［加藤敬太］

73

PET容器製品の構成比率は，年々，上昇の傾向にあり，
2007年度には，初めて50%を突破した。
20

紙パック製品に注力したことは，インタビュー調
査において当時を振り返った常務取締役は，「現社長の賭けであった」ことを強調していた（2005年12月
５日，2006年８月24日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩明氏インタビューから）。また，紙パック詰めの機
械の設備投資は，それまで東海地区での瓶商品の成功によって自己資金で賄ったという（2009年５月１日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩明氏補足インタ
ビューから）。

21

千円パックの関西地区発売に際して，社長自ら製品を持って同地区の問屋を営業して回ったという。
そこでは，「おもしろい商品だ」と比較的障害なく受け入れられ，チャネルの開拓には思っていたほどの苦労がなかったという（2009年５月１日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩明氏補足インタビューから）。

22

近年，清酒の人気不審は続き，大手メーカーを含
めて，軒並み生産高を減らしているなかで，清洲桜の生産高はほぼ横ばいで推移してきている（『酒類食品統計月報』関係各号）。すなわち，千円パックの成功によって，清洲桜は，近年，長期的な組織変動のなかで安定期を迎えているといえる。

23

現在の生産工程は，①自動精米機→②連続蒸米機→③放冷機→④自動製麹機→⑤醗酵タンク→⑥自動搾機→⑦地下貯酒タンク→⑧研究室→⑨瓶詰ライン→⑩紙パック充填ライン→⑪出荷ライン（ロボット装置），である（『清洲桜醸造株式会社 会社案内』から）。

24

2005年度現在，東海四県下（愛知・岐阜・三重・
静岡）では出荷量１位である（同社ホームページから，
http://www.onikoroshi.co.jp/co.html［2008年７月22日現在］）。

25

清洲桜が全国区の清酒メーカーとなり，業界では準大手メーカーと位置付けられるようになってからも，従業員は75名という地方にある零細企業である
ことは変わりない。たしかに，現社長が継承した当時，従業員はほぼ家族と杜氏だけという状況ではあったが，現在でも，旧清洲町において柴山家の家業として代々続くお酒造りを続けている零細企業といえる（2005年12月５日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩明氏
インタビュー調査から）。本事例で注目すべきは，生業としての清酒業を継続するために戦略的革新を起し，結果的に老舗企業として長期存続に成功したこ
とである。
26

ただし，昨今の値崩れには耐えられないともいう（2006年８月24日，清洲桜醸造常務取締役柴山浩明氏
インタビュー調査から）。

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企業家研究〈第６号〉 2009.6