Integrated Report 2021
統 合 報 告 書 2021

〒102-8202

東京都千代田区三番町8-1（三番町東急ビル）
TEL（03）3230-3911

経営理念
私たちは地球環 境を守り、社会に貢献する企 業 市 民であり続けます
私たちは株主の 資 本を効 率 的に活用し、グローバ ルに企 業 価 値を創 造します

目次
イントロダクション

私たちは知識の 向 上と技 術 の 革 新を心がけ、

1. 経営理念/行動指針

お客 様 の 視 点で考えよう

世界のお客様に感動を与える製 品を提 供します2. At a Glance

価 値 創 造ストーリー

私たちは高い志と広 い 視 野をもって、法令、社会規範、

常に変革を遂げていきます

社内ルールを守ろう

4. 会長メッセージ
6. 社長メッセージ
12. リケン価値創造の歩み
14. 培ってきた強み

顧 客 第一16. 価値創造モデル
18. サステナビリティ基本方針とマテリアリティ

成長戦略

行動指針

22. PLAN2022

基本重視

法令遵守

24. 財務・非財務ハイライト
26. 財務戦略
28. 事業ポートフォリオ

モノづくりの 基 本を・自動車・産業機械部品事業

大 切にしようエンジン部品
その他機能部品
足回り部品
・その他事業
配管機器事業熱エンジニアリング事業
EMC事業

アクティブ

オープン

主 体 性を持って、

非財務情報
38. コーポレート・ガバナンス
42. 役員一覧、スキルマトリックス
44. リスク管理

積 極 的に取り組もう

46. BCP48. コンプライアンス
50. 環境スピ ード
すぐやろう、できるまでやろう

54. 特集：リケンの環境技術紹介

情 報を広く共 有しよう

56. 安全・品質
58. 調達60. 人材64. 労働安全衛生【編集方針】
本書では、企業理念の実現を通して、SDGsの達成に貢献し、環境性能に優れた製品をより広く提供するなど、社会の持続的な【将来見通しに関する特記事項】
報告対象期間発展と持続的な企業価値の向上を目指す当社グループの事業戦略に加え、ESGにおける取り組みなどをご紹介しています。いかに当社グループがサステナビリティ経営を実現しようとしているか、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまにご報告することを目的として、
今年度より発行しております。

報告対象範囲参考ガイドライン

2021年３月期（2020年4月1日から2021年3月31日）※一部対象期間外の活動も紹介しています。

株式会社リケンおよび連結子会社※一部はリケン、日本国内のグループ会社のみを対象としています。

・Value Reporting Foundation（VRF）：「国際統合報告フレームワーク」
・経済産業省：「価値協創のための総合的開示・対話ガイダンス」

本書には、将来の見通しに関する記載が含まれています。これらは本書作成
時点のリケンの判断によるものであり、リスクや不確定な要素等の要因が含まれています。今後、環境の変化により、実際の成果や業績等は本書の記載とは異なる結果となる可能性がありますことをご承知おきください。

65. 地域社会との共生

企業情報
66. 主要データ
68. 会社データ・株式情報

リケンホームページ ： https://www.riken.co.jp/

1イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

At a Glance
事業内容 
リケンは、日本を代表する研究機関

自動車・産業機械部品事業

その他事業

である理化学研究所をルーツとした、自動車・産業機械分野向けの機能部品メーカーです。
理化学研究所の「技術の革新」
「常

配管機器

エンジン部品

３７億円

４１４億円

に変革」の精神を受け継ぎ、創業時から続くピストンリングを中心とした製熱エンジニアリング品において表面処理、材料、加工技術

１４億円の研鑽を続け、自動車、船舶、インフラなど幅広い領域で環境性能に優れ

その他機能部品

９９億円

た高性能・高付加価値製品を世界中に広く提供し、社会の発展とともに成熱エンジニアリング

EMC

2％

長を遂げてきました。

配管機器

足回り部品

3％
6％

その他

エンジン部品

5％

67億円

EMC

23億円

５９％

足回り部品

10％

売上高構成比

その他
機能部品

その他

14％

43億円

設備、材料、サービス等

グローバルネットワーク 
リケンは1968年に台湾に最初の海外拠点を設立後、多くの国々で製造拠点と販売拠点を整備し、世界中のお理研汽車配件（武漢）有限公司

客様に向けてグローバルに事業を展

理研密封件
（武漢）
有限公司

開して います。リケング ル ー プ はグ

南京理研動力系統零部件有限公司

ローバルで環境性能に優れた製品をより広く提供し、社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指します。

ユーロリケン社
シュリラム
ピストン＆リング社

厦門理研工業有限公司

株式会社リケン
台湾理研工業股份有限公司

サイアム リケン社
リケンセールスアンドトレーディング（タイ）社

P.T.パカルティ リケン インドネシア

リケン オブ アメリカ社

リケン メキシコ社■ 日本
40,155百万円
58%■ 日本
2,346人53.8%■ アジア
14,341百万円
21%

■ アジア
1,574人36.1%■ アメリカ7,203百万円
10%

地域別
売上高構成比

■ 北米
423人
9.7%

■ その他
8,020百万円
12%

■ その他
15人
0.3%

計 69,720百万円

計 4,358人

連結地域別
従業員比率

PT.リケン オブ アジア

2

3

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

会長メッセージ
社としては、エンジンで脱炭素の実現を目指すともに、

く少数のみ生産されますが、長年、当社は進取の精神で非エンジンの分野でも脱炭素化や社会の課題解決に貢「最高性能」を追求したエンジン部品をこの領域へ送り献できる新製品・新事業の創出に注力しております。

出し続け、期待に応えてきました。

当社は、理化学研究所でのピストンリング製造技術をそして、ごく少数の「最高性能品」にとどまらず、それ事業化して以来、エンジン部品のみならず、環境貢献のに準じた「高性能品」
ひいては環境性能に優れた製品を、大きい熱エンジニアリング事業、IT化の進展に不可欠な当社の進取の精神と強みにより、品質、コスト優位を実

EMCエンジニアリング事業（電波吸収体等）等の、非エ現した形で世界中に供給しています。

ンジン分野の新事業を切り拓いてきました。

「最高性能」を追求し、「高性能」
を世界に広め、競争優位性を確立します。

代表取締役会長
CEO（最高経営責任者）

伊藤 薫

4

加速する環境変化の中で強みを再認識する困難と思われた性能と普及の両立を実現して価値をさらに創業以来の進取の精神をより発揮していくた

創造し、中長期的な競争優位性を確保するこのビジネス

めに、足元で加速している環境変化を後追いするのではモデルは、エンジン部品だけではなく、当社の非エンジなく、変わる勇気を強く持って自発的に動く組織としてン分野の事業でも踏襲されており、将来の新製品・新事事業部制への移行、新製品の開発・事業化を行う新製品業においても同様といえます。

開発部、技術戦略の企画立案等を行う技術戦略部の設置をはじめとした組織改革を行っています。

持続的発展に向けた体制の強化

当社が総合力に優れたシール・トライボロジー技術のメーカーであることも、他社にない強みです。総合力と強みを活かしつつ、変わる勇気をもって社会課題の解は第一に、顧客基盤の広さです。
当社は世界中の自動車、決に取り組み、持続的な企業価値向上を図るため、その建機・農機、造船、産業機器メーカーと取引があり、お客ベースの一つとなるガバナンス体制の強化を進めてき様と共に製品開発に携わり、高い技術力でニーズを実現ました。取締役会の改革として、審議の実質化や意思決するビジネスモデルを確立してきました。
第二の総合力定の迅速化を進めるため、
執行役員制度を導入するととは、当社の技術・開発力により生まれた製品が燃焼熱、
水、

もに、
取締役、
監査役、
監査等委員である取締役の合計の油、気体などあらゆるものをシールし、摩擦が発生する数は12人（2016年）から９人に削減しています。
加えて、世界中のあらゆるもので活躍しているということです。

監査等委員会制度の導入、任意の報酬・指名委員会の導今後も果敢な挑戦によって、製品の活躍の場をEV、ロ

入、報酬制度の改定・情報開示の充実化といった、
ガバナ

ボットといった先端分野の機械や、水素、風力、地熱とンスの向上と企業経営の透明性を高める取り組みを進いった新エネルギーの分野に拡大していきます。

めてきました。
今後は取締役会における一層の多様性確第三の総合力は、高性能、高精度、高品質な製品をグ

保にも取り組んでいく必要があります。また、2021年

ローバルで大量に供給できる体制です。
この体制構築に10月にはサステナビリティ経営の推進に向けて、サス

新型コロナウイルス感染症によるパンデミックを経資本を投入し、安全・品質・生産性向上・5S・BCPを企業

テナビリティ委員会を設置し社外取締役の意見も踏まて、テクノロジーの進化、
技術応用の進展、
リモートでの活動のベースとして掲げ、推進と実行を積み重ねてきま

えて運営をしており、経営会議に報告を行う体制となっ

効率的・合理的な取り組みが、10年単位で早まったと実

した。

ています。

感されます。
自動車産業では100年に一度の大変革が進進取の精神と当社の強みは、そのまま当社のビジネス

社会課題の解決に取り組み、
持続的な企業価値向上を展しており、EV化の進捗は確実に前倒しになっていま

モデルで発揮されています。例えば、世界最高峰の自動実現するサステナビリティ活動を推進するために、当社す。また、脱炭素社会の実現に向けて産業界全体が取り車競技で使用される超高性能エンジンや巨大タンカー

グループが目指す姿と社会課題解決のための重要課題

組みを強化している中、内燃機関部品を製造している当に搭載される世界最大級エンジンは、
そのほとんどがごを設定し、取り組んでいきます。

※トライボロジー：潤滑、摩擦、摩耗、焼付きなど「相対運動しながら互いに影響を及ぼしあう二つの表面の間におこるすべての現象を対象とする科学と技術」
です。

5イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

社長メッセージ「 技 術の革 新 」「 常に変 革 」の 精 神 のも と 、力 強 く 持 続 的 な 成 長 を 目 指 しま す 。

変化に対して迅速に対応し、地球環境に貢献していくために

新型コロナウイルス感染症による危機を乗り越える
原動力となったリケンの精神

私共の製品は、創業以来90年余にわたる事業展開を通じ、世界中のお客様からご愛顧をいただいてまいりま

新型コロナウイルス感染症による影響については、流した。特にモビリティ関連市場では、陸、海、そして宇宙行の初期において当社の武漢工場がロックダウンの影

を含む空、それらすべての領域で私共の機能製品が広く響を受け、操業を停止していました。そこで非常事態対採用され、暮らしの向上や経済の発展に貢献してまいり

策組織を組成し、日本、メキシコ、
タイの３拠点でバックました。

アップを行い、お客様への供給責任を全うすることがで「リケン」という社名は、理化学研究所にその由来があきました。

ります。アルファベット圏では「RIKEN」、また中華圏で当社は2007年の新潟県中越沖地震の被災以来、BCP

は由来そのままの「理研」
として、それぞれの地域で高いの強化を経営の柱の一つとして取り組んでまいりまし

性能と品質の証のブランド名として、信頼をお寄せいたた。
今回の世界的な感染症の流行は想定を大きく超える

だいています。

ものでしたが、人命第一で供給責任を全うできている理こうした信頼にお応えするために、VUCA と呼ばれ由は、当社にBCPの精神が根付いており、それが各人のる時代環境を強く認識し、変化に対して迅速に対応して奮闘の原動力となったからではないでしょうか。
従業員、

いきます。
そのためには、変化をつかむ感性(Sensitivity)

調達先、協力会社をはじめとしたステークホルダーの皆と、未踏の道を敢然と突き進む決心(Determination)、

様に改めて感謝申し上げます。

※

代表取締役社長
COO（最高執行責任者）

前川 泰則

そして社会およびステークホルダーの期待に応えるた

中長期に目を向けると、コロナ後における世界の自動めに、企業活動としての誠実さ（Integrity）を大切にし車産業では、各国がＢEV等の走行時ゼロエミッションたいと考えています。

の自動車普及と脱炭素化を加速させる方針を打ち出し

創業当時、日本で誰も製造できなかったエンジン機能ていることから、ICE（内燃機関）部品に強みを持つ当社部品であるピストンリングを、
科学的な分析と創造的なにとっては、
今までと同じやり方では持続的な成長を実新工法の開発を通じて事業化し、圧倒的な性能向上とコ現できなくなる恐れがあります。

ストダウンの両立を実現するとういう起業家精神に

社内外において大きな変化を求められる中、当社は理よってリケンの基盤が作られました。我々はそのDNA

化学研究所から受け継いだ「技術の革新」「常に変革」のを受け継ぎ、
モビリティ分野で今まで以上に貢献すると精神を思い起こすとともに、中期経営計画PLAN2022

ともに、モビリティ以外の既存事業として、カーボンの推進により危機感を共有し、進むべき方向に向かって

ニュートラルに直接寄与できる抵抗加熱技術製品を全員がベクトルを揃え、事業目標の達成をもって、変化ベースとした熱エンジニアリング事業や、そのほかの非する事業環境の中でも力強く持続的な成長を遂げられ

自動車内燃機関部品にも注力を進めるとともに、新たなる企業体へと変革を遂げていきます。

製品群の開発と上市を通じて、地球環境へ貢献してまいります。
※V UCA：Volatility（ 変動性）、Uncertainty（ 不確実性）、Complexity（ 複雑性）、Ambiguity（ 曖昧性）の4つの単語の頭文字をとった造語で、将来を予測するのが困難な状態を表す。

67

社 長メッセージ

中長期の外部環境認識を踏まえた経営戦略

イントロダクション

価値創造ストーリー

データ

ンジン部品を含めた既存部品への投資・開発を積極的に最大限に発揮します。

分のシェアを確保し、売上・利益を拡大していきます。
積極的に投資・開発を続ける当社にとってさらにシェア

当社の長い歴史の中でも今こそ必要な要素だと考えてを拡大するチャンスが訪れるはずです。

います。
そのために、従来のプロセスや思考方法を変え、エンジンなどの内燃機関（ICE）
向け部品の製造販売がさらに、新世代ICEの開発にも主体的に参入し、将来の主力の当社グループにとって、EV化による自動車用ICE

当社を支える新製品・新事業の一つとしたいと考えていのピークアウト※はいつ来ると見るか、
それまでにどのます。
環境負荷の低減や脱炭素に向けた課題の解決に貢

もちろん、当社の既存の事業構成ではピークアウト後ように戦略的な対応を採るか。そして、脱炭素にどのよ献しながら、新しい領域＝次世代自動車、非自動車、非のいずれかの時点において、売上・利益が減少すること

当社の製品は地域・用途ともにグローバルな広がりをうに取り組んでいくかは、大変重要な経営課題です。

ICE、
非変速機部品・モジュールといった新製品新事業のは明らかですので、その局面においても売上・利益を稼持っており、世界市場に適応できる優秀な人材もそろっ創出に取り組んでいきます。

ぎ出し、当社グループの持続的成長を実現する新製品・ています。
それら人材の潜在能力をさらに引き出すべく新事業の創出も重要な経営課題です。

育成を進めると同時に、新製品開発への積極的な投資を当初、ピークアウトは2030年代中ごろと見ていましたが、新型コロナウイルス後の復興の流れの中で時期が企業文化を改革する取り組みが重要です。

早まり、地域ごとに差はあるものの2030年を基準にプ長期経営戦略（拡大期（ピリオドA）と変革期（ピリオドB））

ラスマイナス2年くらいの間で訪れると見込んでいます。

ICEピークアウトまでの期間を半々で分けたときに、既存事業で稼いだ利益を、既存事業とは異なる新しい領一方、我々は一企業として、また当社で働く社員一人

もちろん、
ピークアウトによってICEの需要がゼロにな

前半である
「拡大期」
（ピリオドA）は積極的に投資を行

域＝次世代自動車（新世代エンジン）、非自動車、非ICE、ひとりとして、その意識と姿勢の中に、「誠実性」というるわけではありません。
EVやFCEVの製造に必要な資源、い、エンジン部品を含めた既存部品でのポジションをグ

非変速機部品・モジュールといった新製品新事業の創出軸が不可欠と考えています。
我々の活動が社会の継続的運用に必要なインフラ整備等の制約から、
まだICEの開発

ローバルで高めます。

に投資しています。多くの技術提携や協業、新規M＆Aな発展に資する活動であること、またその活動がステー

そのためにピリオドA期間中は「戦略投資枠」として、行い、新たな市場へ挑戦していきます。

を続け、さらなる改良、環境性能の向上を目指すプロジェ

売上・利益拡大の方策としては、既存の日系の顧客にを推進する中から直近では、モビリティ・ロボット分野

クホルダーにとっても適切であることを評価いただけクトも多々あり、
それらはピークアウト後も生産が続く

加え、世界の3分の2を占める非日系の自動車メーカーと、
高機能樹脂技術を活かして非エンジン分野への進出

るように努めること、それらを通じて企業価値を向上さ見込みです。
また、
ICEで脱炭素を実現する燃料（再生可能への進出も継続して図っていきます。
現にリケンの非日を狙った２社との提携を公表しています。また、当社のせていくことこそ、
当社不変の目標です。

エネルギーなど自然由来で製造された水素やe-fuel）
や、系メーカーにおけるピストンリングのシェアは、
当社製エンジンに関する知見、
シール・トライボロジーの技術力

それを利用する新世代ICEの研究も世界中で進んでおり、品の環境性能、供給体制、品質などを評価いただいて拡を最大限に発揮できる分野で、脱炭素を実現する新世代

その需要は潜在的に大きいものと予想されています。

大を続けています。加えて、コロナ後の復興の中で他のエンジンの一つである水素エンジンの開発、部品の製造

エンジン部品メーカーの投資・開発が停滞してくれば、販売をはじめとした水素エネルギー関連事業に積極的方針と進捗、評価に参入することを目的として、水素・新エネ事業準備室

2020年度よりスタートした中期経営計画PLAN2022

当社としてはピークアウト後の需要継続、そして脱炭を新設しています。

中期経営計画 PLAN2022

は当社にとって、
大きく２つの意味があります。
まずは世

一方で、ピークアウト前の後半にあたる
「変革期」
（ピ

界的な新型コロナウイルスの影響による、世界経済の後リオドB）では、エンジン部品を含めた既存部品の事業

退と当社事業と関連の深い世界自動車販売台数の落ち込（水素エンジンなど新世代エンジン向けを除く）におい

みを乗り切り、
コロナ後の回復局面でより大きな飛躍をて増産のための投資は最小化し、合理化や効率化に投資遂げるため、
いかにスリムで筋肉質な企業体になるか。
２

するように方向性を変えていきます。

つ目は、
ICEのピークアウトを見据えたピリオドA「拡大

逆に、ピリオドAで芽が出た新製品・新事業を次世代主力事業に育てるための投資は集中して行います。
※ピ ークアウト：これまでエンジン部品の販売は世界各国の経済発展・モータリ
ゼーションとともに拡大するも、エンジンを搭載しないBEV、FCEVの販売比率が一定上に高まってくると経済発展・モータリゼーションの進展に関わらず、エンジン部品の販売が減少局面になる。

8

非財務情報

シール・トライボロジーの技術力を素を実現する新世代ICEの需要拡大も見据え、当面はエ継続するとともに、
ピークアウト直前まで拡大する需要

基本的な考え方成長戦略期」
において既存製品の売上・利益の拡大を図りつつ、
新製品・新事業創出の芽をいかに見出すかです。
この２つを踏まえ、
中期経営計画PLAN2022は「1. コ
ア事業のコスト競争力の回復」「、2. 危機に対応するための経営基盤の再構築」「、3. 次世代新事業（非ICE）の拡大」

変えるべきものと変えないべきものを基本方針とし、それぞれで具体的な目標・計画を策定の冒頭にお伝えした３つの重要なポイントの中の、「変上、
目下進行中です。
２年目の半ばを過ぎ、売上面ではほ化をつかむ感性」と「未踏の道を敢然と突き進む決心」
は、

ぼ計画通りですが、世界的な自動車販売は主要な需要国
9

社 長メッセージ

イントロダクション

におけるワクチン接種の広まりと、
ロックダウンの解除

益への貢献を図る重要なステージと位置づけます。

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

それに伴うCO₂の削減、そして脱炭素化については、
工程

素化の流れにおいて、ICE用部品が売上の過半を占める

によって力強く回復する勢いがあるものの、世界的な半新たな市場に向けたスピード感ある展開を実現するた改革・改善によりしっかり総量を減らしつつ、再生可能エネ

当社がどのように企業価値の向上を図っていき、社会の導体不足により、それが押さえられていると感じていま

めに、
国内外の企業との連携や資本参加についても、
これ

ルギーの導入拡大も検討していく、
二方面からの取り組み

持続的な発展に貢献していくかを、
この報告書を通じてす。
利益面では、2020年度より「経営基盤再構築宣言」とまで以上に積極的に実現してまいります。

により目指していきたいと考えています。

ご理解いただければと思います。
前述の通り、
先ず非ICE

して、損益分岐点の引下げと生産性の維持向上を目的とした抜本的なコスト改革、
即ち労務費、
経費の大幅削減を行ってきた成果が出てきています。

価値創造を支える
経営基盤強化に向けた取り組み

業務効率化においては、全社的な業務改善を複数の人材についても、多様な人材が安心して活躍できる職場

分野で環境負荷の低減・脱炭素に貢献できる新製品・新づくりを目指し、それに連なる重要課題を設定し、取り組事業の創出と、既存事業における非ICE分野の拡大を図んでいます。
働きやすい環境の整備については、コロナ禍

ります。次に、ICEの分野でも、環境負荷の低減の歩みをの緊急対応として実施した多様な働き方を、働きがいと業

止めずに、さらにICEで脱炭素の実現を目指します。

チームが部門横断的に行うクロスファンクションチーム

当社の経営理念と、環境性能に優れた製品の提供、公務効率の向上を両立した形で制度化を進めています。
さら

こういった事業戦略に加え、人材、コーポレートガバ“NEXT100”と、ＤＸに専属で取り組むデジタル変革（Ｄ

正で透明性の高い開かれた企業としての取り組みは、
まに次世代育成支援対策のための行動計画を策定し、実行中

ナンス、財務戦略における取り組みなどをご紹介し、いＸ）
推進部が本格的に活動を開始するとともに、この大きさに社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上をです。
多様な人材確保については広く門戸を開きつつ、働かに当社がサステナブル経営を実現しようとしているな取り組みに触発される形で、各部門単位でも従来とは目指すサステナビリティ活動であるといえます。
それら

きやすく、
安心して活躍できる職場づくりの成果をより見か、みなさまの理解を深めていただければ幸いに存じま違ったレベルの「変化・変革」を伴う業務効率化を立案・実の推進により、SDGsの達成に貢献していくことが、当えるようにし、確保していきたいと考えています。

す。
次の90年、100年も当社が社会とともに持続的な発行しています。

社のサステナビリティ基本方針です。

「次世代新事業（非ICE）の拡大」
については、
コロナ禍に

具体的な取り組みとしてはまず、当社が企業活動を通おいて世界的にあらゆる業界で生き残るために、そしてじて社会の課題解決に貢献するために「目指す姿」を描

脱炭素の流れに対応するための再編・提携が加速していきます。その達成のために必要な８つの重要課題(マテる中で、
当社のコア技術・強みを活かせる新製品・新事業リアティ)を設定し、それぞれにおいてアクションプラの種を多く見出しています。

ンとKPIを設定し取り組んでいきます。

展を遂げられるよう、理化学研究所から受け継いだ「技

ステークホルダーの皆さまへ

術の革新」「常に変革」の精神に則り、変化を続けていきます。

EV化による自動車用ICEのピークアウト、そして脱炭製造業である当社にとって環境性能の追求、ひいては最終年度、そして次期中期経営計画に向けて

製品（ICE/非ICE）のライフサイクルを通じて、環境負荷

来年度はPLAN2022の最終年度となります。
PLANの低減/カーボンニュートラルを実現すること及び、そ2022は新型コロナウイルス感染症による市場の急激な下れに連なる重要課題への取り組みは当社の事業活動にお降変動の中で策定したものですが、これはいわば2023年

いて最も重要なものです。

度以後の市場の正常化を見据えて、しっかりとした足元固

例えば、当社の表面処理をはじめとした摩擦低減技術

めをするための期間として設定したものです。
最終年度のを駆使した、
年々進歩する高性能・高品質な当社製品は世目標を確実に達成し、その上で、より変化の激しい2023年

界中の自動車に使われており、現に世界中でCO₂排出量度以後の次期中期経営計画に臨みたいと考えています。

の低減、限りある石油資源の消費量低減に貢献している

次期中期経営計画は、当社の連結売上の約6割を占めといえます。
今後もさらなる技術と環境性能の向上及びる自動車エンジン向け製品の販売比率を5割以下とする

シェアの拡大により、この貢献をより大きなものにして道程を示すとともに、それ以外の既存製品についても環

いきたいと考えています。

境貢献の視点からの開発、拡販活動をグローバルに展開

もちろん、製品の原材料の調達、製造、物流、廃棄にかかるします。
また、開発を進めている各種新製品の売上及び利

環境負荷の低減も重要な課題です。
特にエネルギー消費とサステナビリティ活動の推進により、SDGsの達成に貢献します。
1011

価値創造ストーリー

イントロダクション

成長戦略

非財務情報

データ

リケン価値創造 の 歩み
売上高
（百万円）
100,000

リケンは地球環境を守ることが社会の持続的な発展に繋がることを信じて、それに貢献で きる存在を目指してきました。
提供し、社会の発展とともに成長を遂げ、技術・開発力、顧客基盤、グローバル供給体制の３つの強みを培ってきました。

リケンは、日本を代表する研究機関である理化学研究所をルーツとした、自動車・産業機械分野向けの機能部品メーカーです。

環境負荷の低減がこれからも普遍的な社会課題であり続ける以上、リケンはより環境性能に優れた製品をより広く提供し、社会の持

理化学研究所の進取の精神を受け継ぎ、創業時から続くピストンリングを中心とした製品において表面処理、材料、加工技術の研鑽
90,000と製品ラインナップの拡充により、自動車、船舶、
インフラなど幅広い領域で環境性能に優れた高性能・高付加価値製品を世界中に広く続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指します。

製品性能を追求し、環境性能に優れた高性能品を世界中へ

1990～

ンリングに適用したのはリケンです。さらに摩擦を低減する表面処理

らゆるエンジンで活躍する技術の開発・量産を続けています。DLC技術もその適用例の一つです。

基盤が作られました。

1931～

航空機用
ピストンリング量産

1946～

1958～

大型～小型で多種多様なピストンリング製品を開発

高性能高耐久電熱線「パイロマックス」
生産開始

1948～

熊谷で鉄管継手の生産を開始

50,000

技術・
開発力

燃費を改善する表面処理技術「イオンプレーティング」
を最初にピストンカーから発電機まで、あ60,000新世代摩擦低減技術「DLCテクスチャー」

現在多くの自動車部品に適用され、さらに部品の摩擦を大きく低減し当社のピストンリングがタ

70,0002020～

世界初「イオンプレーティング」
ピストンリング量産開始

80,000

建築分野で貢献を続ける「コマ印」
ブランド配管機器は、工場の約6割を失った熊谷空襲の焼け跡から生まれました。

1975～

省エネ電気炉「パイロリック」
生産開始

1983～

高機能樹脂
「リフロン」
シールリング生産開始

1997～

1998～

高機能樹脂
「PEEK」
シールリング生産開始

高周波用電波吸収体「ピラミッドフェライト」
販売開始

顧客基盤

ピストンリング素材技術の応用から生ま

金属製ピストンリングの知見から生まれた高機能樹「磁性材料研究」
から生まれたEMC製品は、次世代通れた熱エンジニアリング製品は、熱源の脂製品は、トランスミッションをはじめとする産業機器

信技術、IoT、ADASの発展に貢献しています。

化石燃料から電気への置換、省エネ・カーの顧客基盤を一層拡大しました。

ボンニュートラルに貢献しています。

40,0001968～

1927 年

30,000

理化学研究所の発明を企業化する目的
で「理化学興業（株）」設立（当社の前身）

1920

0

1986

「
（株）
リケン」
に商号を改称。
（創立30周年）

製造販社
（インド）
「シュリラムピストン＆
リング」
資本参加

1973

1975

1983

1989

製造会社
（インドネシア）「P.T.スリ・リケン・ヴィグナ・インドネシア（現P.T.パカルティリケンインドネシア）
」
設立

1960

世界最大のスチールリング工場
「剣工場」
建設

1970

1950

研究室の発明から始まる

戦時の大増産自動車等部品メーカーとして再出発

国際化と海外展開
日本経済が高度成長期。 貿易自由化・資本自由化による国際競争が激化

理化学研究所の海老原敬吉博士が軍需品としての航空機・自動車

戦後の再編を経て、「 理研柏崎ピストンリング「シリンダー内壁に対し、均一な圧用ピストンリングの需要急増に

工業
（株）
」
として再出発（リケンの創立）

力を及ぼすピストンリング製造法」

対応

2004

2012

製造会社
（中国）
「理研汽車配件
（武漢）
」
設立

製造会社
「リケンメキシコ」
設立

2019

製造販社
（中国）
「南京理研動力系統零部件」
設立

製造会社
（中国）
「厦門理研」
設立

1940

1980

1990

を発明(1926年)
1920

12

1930

1979

販社
（アメリカ）「リケンオブ
アメリカ」
設立

製造販社
（タイ）
「サイアムリケン」
設立

20,00010,0001974

海外初のピストンリング製造会社「台湾理研」
設立

グローバル
供給体制

2000

2010

2020

多角化と生産基盤の整備

企業活動基盤強化

新たな事業構造改革へ

中核事業の新製品・新2007年の新潟県中越沖地震技術の研究開発、生産

被災以降、企業活動基盤

ラインの合理化や、生（安全、品質、BCP）
を強化

産基盤の整備に注力
1949

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020（年）13イントロダクション

培ってきた強み
リケンが創業以来の進取の精神により培ってきた強みは、相互に絡み合い強化され、困難と思われた性能と普及の両立を実現した製品で形となって広く価値を創造し、リケンの成長をけん引してきました。
これらの強みを磨き、さらなる社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を実現していきます。

2

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

顧客基盤
当社は世界中の自動車、建機・農機、造船、産業機器メーカーと取引があり、お客様と共に製品開発に携わり、高い技術・開発力でニーズを実現することにより、顧客基盤を広げています。

1

ポイント

ピストンリングの国内シェアは約50％、世界シェアは約20％で３位（2019年当社調べ）
お客様のニーズを収集し、先取りできる開発・製品化、提案型営業で対応

技術・開発力技術・開発力の応用で生まれた新製品で顧客基盤を拡大アライアンス先との協働によるシナジーで顧客基盤を拡大
世界中で信頼を確立したRIKENブランド
軌

リケンの技術・開発力によって生まれたエンジン部品は世界のモータ跡非日系で最大の自動車メーカーであるフォルクスワーゲン社との取引は1976年から、世界最大の建機

リゼーションとエンジンの燃費向上や排気ガス清浄化に貢献し、地球環メーカーであるキャタピラー社との取引は1969年からです。

境保全においても確かな役割を果たしています。同じく、熱エンジニア

ピストンリング技術・開発力の応用製品として生まれた樹脂リングや、ターボシール、
ピストンリング以外

リング、EMC、配管機器など他の製品においても環境負荷の低減や、の表面処理加工製品は、既存顧客のニーズに応えた製品です。

豊かな社会の実現に貢献しています。

同じく応用製品であったアルミベーン、
電熱ヒーター、
電波吸収体等は新たな取引先・ニーズに繋がりました。

今後も果敢な挑戦によって、既存製品の改良を継続するとともに、製リケンの会社を知らなくても、RIK、理研、
コマ印などリケンのブランドは世界中で広く認知されています。

品の活躍の場をEV、ロボットといった先端分野の機械や、水素、風力、
地熱といった新エネルギーの分野に拡大していきます。

ポイント

製 品技術・材料技術・評価技術・生産技術で◦摩擦、燃焼熱、水、油、気体などあらゆるものをシールし対応◦「最高性能」を追求し、「 高性能」
を世界に拡散3

グローバ ル 供 給 体 制
優れた技術・開発力による製品は世界中のお客様に当社の製品を使用していただくことではじめて、
企業価値の向上と社会の発展は実現されます。

軌

跡

出 力・効率を追求するレーシングカー向け少数生産エンジン部品に適用されていた高コスト表面処理「イ

化を続けています。

オンプレーティング」
を、技術・開発力でコストダウン。大衆・量産車向けの燃費低減技術として、自動車部

ポイント

品に世界初適用・量産し、主力製品化しました。

製造・販売拠点（８か国14拠点）

創 業期からの航空機用レシプロエンジンのピストンリングの製造に始まり、今日では軸流ジェットエンジ

安全・品質・生産性向上・5S・BCPは企業活動のベース

ンの軸部のシール部品、液体燃料ロケットエンジンの推進剤導入部のシール部品を製造しています。

供給責任を果たす、グローバル相互補完体制と個々の拠点でのBCP推進

1 980年、「ピストンリング自動加工ラインの開発」
により大河内記念会より大河内記念生産賞を受賞しま

14

リケンは高性能、高精度、高品質な製品をグローバルに供給できる体制の構築に資本を投入し、その強

した。

軌

跡

ターボチャージャー軸部のシールリングを開発・製造し、国内外のターボメーカーに納入しています。

1 968年の台湾理研設立に始まり、製造・販売拠点のグローバル展開を進めてきました。

エンジン内の燃焼ガス流量、オイル消費量のシミュレ－ションモデルを自社開発しています。

2 007年の新潟県中越沖地震で被災。人命第一と供給継続を掲げるBCPを永続的に取り組んでいます。

15

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

価値 創造モデル
使 命 とビ ジョン（ 経 営 理 念・長 期 経 営 ビ ジョン ）活用資本／インプット

事業活動

財務資本

顧客

・健全な財務体質（自己資本比率67.7％）
・強 固な顧客基盤と高シェア製品に支えられた安定的なキャッシュフロー創出力～環境性能に優れた高性能・高付加価値製品の提供～
1・国内外の生産拠点（国内2拠点、海外製造関係会社９社）
・自社開発かつ独自の治工具、設備～創業以来90年間磨き上げてきた技術・開発力～
・顧客ニーズに応じた製品設計力・工程設計力
・材料技術、形状創成技術、表面改質技術などの生産技術力

技術・
開発力

リケンの
総合力

最高性能
の追求
顧客基盤

グローバル
供給体制

人的資本
・多様な人材（連結従業員数4,358人、海外従業員比率46%）

自然資本
・鉱物
（鉄鉱石など） ・電気、エネルギー ・水

162

その他機能部品

各種シール部品
3

足回り部品

ステアリングナックル、ロアアーム、
ダンパーフォーク、ブレーキ部品、デフケース
その他

・配管機器
・EMCエンジニアリング・熱エンジニアリング

社 会・関 係 資 本

産業機器の国内メーカー全社と取引）・グローバルなサプライヤーネットワーク140社
・産官学連携エンジン部品

ピストンリング、バルブシート、バルブリフター、
カムシャフトなど

4・高品質な製品開発を支える専門人材・グローバルに認知された「RIKEN」
ブランド
・長 期安定的な顧客基盤（自動車、建機・農機、造船および

高 性 能 製 品の量 産 化

製造資本

知的資本

ステークホルダーに提供する価値／アウトカム

提供製品・サービス／アウトプット

創業来培ってきた進取の精神

経営基盤の強化により取り組 むマテリアリティ （P19参照）

・顧 客製品の環境性能をはじめとする高効率化・高性能化への貢献

サプライヤー・サプライヤーの長期的・持続的な価値創造への貢献

株主・投資家・持 続的な企業価値向上を通じた、中長期的な株主価値の提供（株価向上、株主還元）

従業員
・働く機会の提供を通じた豊かな暮らしへの貢献
・安心して活躍できる安全で働きやすい職場環境の提供
・業務を通じた従業員のスキルや働きがいの向上

地域社会・雇用や調達、地域社会貢献活動を通じた地域経済への貢献

・国税・地方税の納付

地球環境・ライフサイクルを通じた環境負荷の低減

17イントロダクション

サステナビリティ基本方針とマテリアリティ

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

マテリアリティ
リケンが「めざすつくり」などを踏まえ下記の特定プロセスを経て、企業活動におけるサステナビリティ重要課題（マテリアリ
ティ）を特定しました。マテリアリティは「製品を通じて取り組む課題」と「経営基盤の強化により取り組む課題」に分類、取り組みまリケンは、日本を代表する研究機関である理化学研究所をルーツとした、自動車・産業機械分野向けの機能部品メーカーです。
リす。
リケンは、マテリアリティへの取り組みを通じて、社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指します。

ケンは、理化学研究所の「技術の革新」「常に変革」の精神を受け継ぐとともに、自身の経営理念において地球環境保護を通じた、「社

マテリアリティ

会に貢献する企業市民であり続けます」と掲げています。
この企業理念に基づき、リケンは、より環境性能に優れた製品を広く提供し、地球環境を守り、公正で透明性の高い、開かれた企業とすることを通じ、社会の持続可能な発展に貢献する取り組みを続けてきました。
2021年11月には以下の通りサステナビリティ基本方針を策定しています。今後はこの取り組みをさらにSDGs達成に向けた貢献にも広げ、社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指していきます。

サステナビリティ基本方針
リケンは、「 私たちは地球環境を守り、社会に貢献する企業市民であり続けます」
を企業理念として活動しています。また、公正で透明性の高い、開かれた企業とすることを約束しています。
リケンは、企業理念の実現を通して、SDGsの達成に貢献し、環境性能に優れた製品をより広く提供するなど、社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指します。

サステナビリティ推進体制
サステナビリティ委員会 1

環境負荷の低減2

非ICE新製品の拡充

3

社会の発展（より便利に、より豊かに）

4

人権の尊重

5

安全で働きやすい環境の整備

6

製品の安全性・品質向上と責任ある原材料調達

7

地域社会との共生

8コーポレートガバナンス・コンプライアンスの向上

製品を通じて取り組む課題経営基盤の強化により取り組む課題

当社ではサステナビリティに関わる活動を全社統一的に推進するため、経営会議の下部機関としてCEOを委員長とするサステ
ナビリティ委員会を設置し、サステナビリティ活動に関する方針や課題の検討、進捗の確認、取締役会への報告を行っています。

リケンが目指す姿 
サステナビリティを推進するために、SDGsと当社がこれまでの企業活動で培ってきたものを踏まえ、当社が企業活動を通じて社会の課題解決に現に貢献し、さらに貢献するために「めざすつくり（すがた）」を定めています。

企業文化
経営理念
行動規範
行動指針
環境方針
品質方針
中期経営計画の推進/実行やCSR活動を通じた企業としての
ステークホルダーへの貢献

リケンが企業活動を通じてつちかってきたもの

18

1
2

リケンがめざす「つくり」魅力ある製品づくり
環境性能に優れた製品を製品のライフサイクルを通じ環境負荷を低減し、CN（カーボンニュートラル）
をめざした

3

安全な製品を
暮らしをより便利にする製品を我々は提供します

成長できる職場づくり
多様な人材がのびのびと成長し活躍できる仕事の場を我々は提供します

マテリアリティ特定プロセス

SDGs

4

課題の認識
国連が2015年に採択した「SDGs」
や、1999年の国連「グローバル・コンパクト」、GRIなどの国際的なもの、所属する自動車部品工業会の「CSRガイドライン」などのガイドラインを参照するとともに、機関投資家や有識者との意見交換も実施し、社会とともに持続的に成長するための重要な課題の情報を収集し、認識しました。
当社の経営理念・企業文化・目指すものを踏まえた社会課題の整理
当社の経営理念・企業文化、「めざすつくり」
を踏まえて、現在、事業を通じて解決している社会課題と、今後、事業を通じて解決していきたい社会課題を整理しました。さらに現在の自らの強みと将来果たすべき役割について考慮した上で、当社が特に重要と捉え、解決に向け優先的に取り組む社会課題、およびその解決のために必要となる当社自身の課題を抽出しました。
絞り込み
各課題について中長期的に財務や事業戦略への影響が大きいもの、当社としてKPIを定めて具体的かつ継続的な取り組みを行えるものを抽出しました。また、社内外のステークホルダーから意見を聴取しました。
特定抽出された課題および当社グループにおけるその位置付けについて経営会議および取締役会での審議を経て社会の持続的な発展と持続的な企業価値の向上を目指すためにサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）を特定しました。

※ICE：内燃機関／エンジン（Internal combustion engine）

19

サステナビリティ基 本 方 針とマテリアリティ

イントロダクション

価値創造ストーリー

取り組みにあたってのリスクと機会（ 事 業 機 会 と しての 課 題 ）製 品 を 通 じて 取 り 組 む 課 題

2

環境負荷の低減

非ICE新製品の拡充

環境性能に優れた製品

ICEの非ICEに対する優位性がなくなり、かつ非ICEが代

環境性能追求型のICEが環境負荷低減/脱炭素ニーズ

わって需要を満たすことにより、ICE需要が激減してICEに対応し、かつ非ICEに対する優位性を維持し、輸送/移関連製品の受注量も激減。また、ICEが規制される地域動のニーズ拡大に伴い、関連する製品ニーズも拡大。

が増えることによる、
ICE関連製品の受注量の減少。

ICEが規制される地域での非ICE関連製品の需要増加。

ICEが環境負荷低減/脱炭素ニーズに対応できず法規制

大気・水質・土壌などにおける有害物質の分離・除去・浄対応コストの増加や、非ICEが代わって需要を満たすこ化などに資する製品ニーズの拡大。

とができず輸送/移動制限などが課せられることにより、資源・素材を循環利用するための/した製品のニーズ

経済活動が停滞。

拡大。

当社製品が環境負荷低減/脱炭素ニーズ対応において省エネルギー/脱炭素に資する製品のニーズ拡大。

競合に遅れを取ることによる販売困難化、受注量の減少。

製品のライフサイクルを通じて、環境負荷の低減/CNをめざす
アクションプラン

KPI◦温室効果ガス排出量の削減/CN◦製品自体の環境性能を向上、◦環境性能ランクに優れた製品の拡販実績
優れた製品の拡販◦CO₂排出量（製造）◦製造プロセスにおけるCO₂排出量の低減◦大気・水質・土壌の汚染防止◦廃棄物排出量（製造）◦水消費量（製造）◦製品自体の環境性能を向上◦製造プロセスにおける環境負荷の低減◦エネルギー消費量の削減◦エネルギー使用量◦〃（ものづくり革新）◦非ICE新製品・新事業の創出◦非ICE製品売上高比率◦非ICE新製品・新事業の創出

CASE/MaaSの進展により、そこに価値を提供できない
既存の自動車部品が陳腐化し、当社の開発力＝優位性

3

社会の発展
（より便利に、より豊かに）が発揮できず利益が減少。
ICEが環境負荷低減ニーズに対応できず法規制対応コ
ストの増加や、非ICEが代わって需要を満たすことがで
きず輸送/移動制限などが課せられることにより、社会の交通の円滑化、利便性と安全性の向上、そして移動の新たな楽しさの提供に関連する製品のニーズ拡大。
IoTやデジタル化の進展に伴う各種センサーや半導体、

アプローチ

通信インフラ整備に関連する製品のニーズ拡大。

活動自体が停滞。

安全な製品

環境負荷の高い原材料やエネルギーの使用を継続して

1

環境負荷の低減いる場合における、規制強化に伴う操業停止。

環境負荷の低減/脱炭素が生産性の向上や原価低生産プロセスにおける大気汚染や有害物質の排出量削減に繋がる「ものづくり改革」
による、成長力や製品減の遅れによる法規制対応コストの増加や、操業ライセのコスト・環境性能面における競争力の向上。

ンスの取得困難化。

4

人権の尊重

アクションプラン

KPI

アプローチ

◦製品の安全性・品質向上◦リコールに繋がる重大クレームゼロ◦IATF16949の認証継続◦グローバル品質保証体制の維持継続・レベルアップ◦責任ある原材料調達の推進◦行動規範の教育啓発の継続実施◦紛争鉱物に関する調査の継続実施◦教育啓発活動の継続実施◦調査の継続実施

人権の尊重ができない企業としてのステークホルダー
からの企業評価のダウン、士気の低下、
人材の確保難。

暮らしをより便利にする製品

安心して働ける安全な職場づくりによる人材流出（ 経 済・環 境・社 会 側 面 で の 要 請 項 目 ）経 営 基 盤の強 化により 取 り 組 む 課 題

リスクの低減と事業継続性の向上。
事業活動中の災害発生による人的被害や操業停止。また、それに伴うステークホルダーからの企業評価のダウ
ン、
士気の低下、
人材の確保難。

5

安全で働きやすい
環境の整備

アクションプラン

KPI

アプローチ

◦より便利で豊かな生活に寄与する
新製品・新事業の創出◦新製品・新事業売上高比率◦新製品・新事業の創出

工場部門・間接部門のデジタル変革を推進、業務効
働きやすい環境が整備できない企業として人材の確保・率の飛躍的向上により、働きやすい環境を整備。ま

育成ができない場合、競争力の維持と、安定的な事業継た、多様な人材が働きやすい環境を整備すること続が困難になる。

により、多様で優秀な人材によりイノベーション

成長できる職場づくりの創出と長期的な成長性の向上。
品質問題が生じることによるリコール・訴訟などの発生、
ステークホルダーからの企業評価のダウン。
サプライチェーンにおける人権問題などの不祥事の発

6

製品の安全性・品質向上と責任ある原材料調達

生による、
ステークホルダーからの企業評価のダウン。

安全性と品質の高い製品の提供による、顧客の安アクションプラン

KPI

アプローチ

◦労働安全衛生の徹底◦休業災害件数◦労働安全衛生管理の維持継続・レベルアップ◦働きやすい環境の整備

（一◦ 人当たり）
教育研修時間◦女性管理職（リーダー）比率◦男性の非短期育児休業取得率◦ダイバーシティ・働き方改革の推進（DX）◦人権尊重の啓発、人権侵害の防止◦行動規範の教育啓発の継続実施◦ハラスメント防止の教育啓発の継続実施◦教育啓発活動の継続実施◦コーポレートガバナンスの向上◦リケングループ行動規範の教育啓発の◦コーポレートガバナンスの向上
継続実施◦コンプライアンスの向上◦コンプライアンス教育の継続実施◦教育啓発活動の継続実施◦地域社会貢献活動の推進◦各事業所における取り組み継続◦地域社会貢献活動の継続・拡充

心感と強い支持の獲得を通じた競争力の向上。
品質損失コストの低減による製品のコスト競争力

原材料調達における人権問題などの発生による、ステー

多様な人材がのびのびと成長し活躍できる仕事の場の向上。

クホルダーからの企業評価のダウン。

7

8

20

地域社会との共生

コーポレートガバナンス・
コンプライアンスの向上

地域社会の不活性化により、事業活動が困難化。

ガバナンス・コンプライアンス不備により企業不祥事が発生、または透明性がある健全な企業とみなされないことによる、ステークホルダーからの企業評価のダウン。
士気の低下、
人材の確保難。

※カーボンニュートラル
（CN）：二酸化炭素の「排出量から吸収量と除去量を差し引いた合計をゼロにする」
こと（環境省）※ICE:内燃機関／エンジン（Internal combustion engine）

データ

魅力ある製品づくり

機会

環境負荷のライフサイクルアセスメント
（LCA）
において

1

非財務情報

リケングループがめざす つくり

リスク

サスティナビリティ重要課題＝マテリアリティ

成長戦略

地域社会の活性化を通じて地域から信頼いただける企業になることによる事業継続性の向上。

ガバナンス・コンプライアンスに優れた企業としてス
テークホルダーから信頼いただける企業になることによる事業継続性の向上。

21

イントロダクション

成長戦略

価値創造ストーリー

非財務情報

データ

P LAN 2 0 2 2（現中計：2020～2022年度）

事業環境と中期経営計画の方向性

骨子、基本方針と事業目標

事業環境

骨子

基本方針

取り組みの重点新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い落ち込んだ世界経済並びに自動車販売台数は、今後回復基調にあると予想しています。一方で、
このパンデミックを経て、テクノロジーの進化、技術応用の進展、リモートでの効率的・合理的な取り組みが早まり、メインテーマ

自動車産業で進展していた100年に一度の大変革も同様であると言えます。また、脱炭素社会の実現に向けて産業界全体が取り未来に挑戦する

組みを強化している中、内燃機関部品を製造している当社としては、エンジンで脱炭素の実現を目指すとともに、非エンジンの分

ものづくり変革企業

野でも脱炭素化や社会の課題解決に貢献できる新製品・新事業の創出に注力する必要があります。
世界経済の見通し◦ 先進国◦ 世界平均グローバル自動車販売（先進国／新興国）
◦ 新興国

■ 新興国

（GDP成長率%）

100.0

5%

92.0

94.4

94.4

39.6

40.2

40.3

40.3

49.9

52.3

54.2

54.1

50.6

15

16

17

18

19

88.4

80.0

3%

60.0

1%
▲1%

40.0

▲3%

20.0
12

13

14

15

16

17

18

19

20

21予 22予

出典：World Economic Outlook Update, October 2021 IMF

0.0

38.5

90.9

78.5

83.3

91.5

Change, Select /Concentrate, Speed up for Survival

93.4

20

21予

22予

23予

出典：FOURIN、LMC他

す。並行して、
ピークアウト後も売上・利益を稼ぎ出し、当社グループの持続的成長を実現する新製品・新事業の創出を重要な課題とし、「 戦略投資枠」
として、既存事業で稼いだ利益を、既存事業とは異なる新しい領域＝次世代自動車（新世代エンジン）、非自動車、非ICE、非変速機部品・モジュールといった新製品・新事業の創出に投資します。
一方で、ピークアウト前の後半にあたる「変革期」（ピリオドB）
では、エンジン部品を含めた既存部品の事業において増産のための投資は最小化し、合理化や効率化に投資するように方向性を変えていきます。既存部品による利益はピリオドAで芽が出た新製品・新事業を次世代主力事業に育てるために、さらに集中して投資していきます。

するものづくり変革企業」
をメインテーマに、「コア事業の競争力強化」「 経営基盤再構築」「 次世代新事業（非ICE）の拡大」
を基本方針として、
コスト競争力・収益力の回復、聖域なき選択と集中による事業選別と固定費削減、非エンジン分野の次世代新事業の系顧客へはグローバル拡販に向けた取り組みを一層強化しています。
そのために、コア技術の強化・開発を図り、選別された有望な製品・事業には、さらなる成長に必要な資源投入を惜しまず行っています。さらに、自動車の動力多様化や産業の構造変化に対応するため、非エンジン、非自動車分野における新たなコア製品・事
業の芽を多数創出します。
（ロボット、航空、機械産業分野etc.）

事業目標
自動車総生産台数予想◦環境が戻るのは2023年以降（百万台）◦20年度は、コロナによる売上急減の緊急対応に注力

100◦最終22年度は、コロナ前の収益力回復を目標◦非オーガニック成長で60億円の売上を目指す

95

内燃機関搭載車ピークまでの8〜12年を、２つの期間に分け戦略的に対応。

1.既存事業のさらなる強化◦ピストンリング・既存エンジン部品の勝ち残り、非自動車関連の既存事業の拡大

グローバル自動車生産予想（総生産台数/内燃機関搭載車）［ピリオドA］：拡大期◦ 内燃機関搭載車

（百万台）
EV生産分

130
120
110
100
内燃機関搭載車ピーク

2017

2020（年）
緊急対応

拡大期◦次世代コア製品の芽を多数創出◦スピードアップ（他社/海外リソース活用）

具体的には、製品別のグローバル事業戦略を推し進めるとともに、日系顧客へはシェアの維持と新製品の取り込みを強化。非日バルで高めます。既存事業の中でトップライン、採算等を確保できないものについては、ピリオドAのうちに撤退を決断、実行しま70

次世代新事業（非ICE）の拡大

多数創出に取り組んでいます。

このような事業環境の中、ICEピークアウトまでの期間を半々で分けたときに、前半である「拡大期」（ピリオドA）
は積極的に投80（中計期間中に完了）◦事業の選択と集中◦固定費削減計画（中計期間内V字回復へ）◦国内要員政策（要員配置の適正化）

PLAN2022（2020～2022年度）の期間は、ICEのピークアウトを見据えたピリオドA「拡大期」
にあたることから、「 未来に挑戦45.6

資を行い、エンジン部品を含めた既存部品である程度のトップラインを確保し、ピークアウトに達するまでのポジションをグロー

90

経営基盤再構築32.9

中期経営計画の方向性◦ 自動車総生産台数◦ピストンリングの製品競争力を強化（生産工程改革＋コスト削減＋技術開発）◦樹脂製品、カムシャフト、精機部品についても製品競争力・収益力を強化

キーワード

先進国には米国、日本、欧州。新興国はそれ以外（M Units）

7%▲5%■ 先進国 

コア事業の
競争力強化

変革期

（2020〜2020年代中盤）❶ビジネス拡大、利益極大化❷選択と集中（経営資源のシフト）❸最適生産体制を構築❹国内外の効率的な投資［ピリオドB］：変革期（2020年代中盤〜2030年代前半）❶日本国内外ともに、増産投資は厳しくコントロール❷合 理化投資及び省力化投資は推進

コロナ緊急対応

2.新製品・新事業の創出◦次世代自動車に対応した新製品◦（非自動車・非エンジン/変速機）の新製品・新事業◦新製品シーズの拡大と事業化加速

90

中期事業目標

85
80
75

2018

2019

2020

2021

2022

PLAN2022対象期間

2023
（年）

2018

2019

2020

2022（年度）

連結売上高

904億円

845億円

697億円

840億円
+60億円

連結経常利益

79億円

60億円

43億円

60億円

連結経常利益率

8.7%

7.１%

6.2%

7.0%超

事業目標としては、自動車の世界総生産台数予想を踏まえ、中計最終年度の2022年度において、既存事業による売上は2019年度と同等レベルの840億円を目標とし、M&Aや新規事業等の非オーガニック成長で売上60億円を新たに積み上げたいと考えており、合わせて900億円と設定しています。
収益は、既存事業でコロナ前の収益回復を目標として経常利益60億円・利益率7.0%超と設定しています。

出典：各シンクタンクのリポート等を元に、当社で予測

22

23

イントロダクション

成長戦略

価値創造ストーリー

非財務情報

データ

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト（連結）

非財務ハイライト■■ 売上高（百万円） ◦ 海外売上高比率（％）■■ 経常利益（百万円） ◦ 経常利益率（％）

CO₂排出量 ※■■ 総量（千トン） ◦ 原単位（トン-CO₂/百万円）※国内

90,366

87,583

8,379

84,53075,90469,720

41.2

39.9

43.6

42.0

2017

2018

2019

■■ 純資産（百万円） ◦ 自己資本比率（％）

77,25377,32871,370

9.6

64.3

64.1

2016

64.9

65.0

2017

2018

2016

2019

80,142

8.7

2017

7.1

2018

6.2

2020（年度）

20192020（年度）

7,011■■ EPS（円） ■■ DPS（円） ◦ 配当性向（％）

4,217

2016

7,181

2.7

2.7

2.8

2016

2017

2018

2019

7,073

4,730

4,805

4,924

3,664

2017

2018

75.0

41.1

79.9

81

44.7

44.3

2020（年度）■■ うち海外

78.1

41.1
31.9

2016

2017

2018

2019

2020（年度）◦ 女性従業員比率（％） ◦ 女性管理職比率 ※（％）

4,531

4,491

1,860

1,939

1,966

2,012

2,472

2,566

2,592

2,525

2,346

2019

2020（年度）

2016

2017

2018

◦ ROE（％）

1,607

2019

7.0

4,358

2020（年度）◦ 休業度数率（％）

5.5

1.3

2016

4.9

5.6

0.9

0.8

2017

2018

6.0

1.2

1.4

2019

2020（年度）◦ 取締役会社外比率（％）

2.27
44

355.3
150.0

80.8

3.2

4,426

4,079
4,531

81.4

※女性管理職比率は各年6月時点の数値。

505.3

140.0

140.0
189.1

66.0

24

87.0

2.6

446.1

399.5

95.9

従業員数（人） ■■ うち国内

6,079

67.7

101.3

4,323

■■ 設備投資（百万円） ■■ 減価償却費（百万円）

75,905

※国内

5,964

42.4

2020（年度）

93.1

5,982

7.9

2016

7,860

■■ 産業廃棄物量 ※（千トン） ◦ リサイクル率（％）

30.0

33.6

27.7

2016

2017

2018

6.1

6.3

36

6.9
5.0

90.0

39.4

47.6

2019

2020（年度）

1.54

0.88

2.6
0.00
2016

2017

2018

2019

2020（年度）

2016

2017

2018

2019

0.47

22

22

22

2020（年度）

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

25

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

財務 戦略
財務戦略の基本方針

戦略投資

株主還元

当社の経営方針では、当社の事業に大きな影響を与える

当社の中長期的な設備投資と研究開発につきましては、世代コア製品）・新事業向けの設備投資と研究開発におきま当社の剰余金の配当につきましては、業績及び配当性向

自動車におけるエンジン搭載車の世界生産の成長が頭打ち

変化の激しい事業環境下においても継続的に企業価値を向しては、その芽を多数創出すべく、ピリオドAより維持/拡大し上させることとしています。

ていきます。

等を総合的に勘案し、中間配当及び期末配当の年2回、安定になるまでの期間（ピリオドA）と、それ以後の期間（ピリオドB）に分けて考えており、当面は既存事業の強化と新製品新事業の創出に向けた投資を両面で実施し、今現在と将来において継続的に企業価値を高めることとしています。それに必要なキャッシュは主として、自動車、船舶、インフラなど幅広い領域で環境性能に優れた高性能・高付加価値製品を開発し、世界中に広く販売することにより獲得します。
また、自己資本の水準を維持することが、当社独自の優れた製品の安定した開発・販売に繋がるものと考えます。

具体的には、既存事業におけるピリオドAにおきましては、

M&Aにつきましても、当社の既存技術・製品とのシナジー

主力のピストンリング・既存エンジン部品の勝ち残り、 非自効果と今後の高成長が見込める分野において、新製品・新事

動車関連の既存事業の拡大を目的とし、生産工程改革による業の創出につながるものにつきましては、外部を活用し、積収益力の向上を目指すとともに、世界最適生産体制の構築

極的に行ってまいります。

的な配当水準を維持することを基本方針と考えております。
当社は中間配当を行うことができる旨を定款に定めており、配当の決定機関は、中間配当は機動的な剰余金の配当を可能とするため取締役会とし、期末配当は株主総会としております。配当性向につきましては目標を設定していませんが、に向けて、国内外において効率的な設備投資、研究開発を行連結で30%程度の維持を目安に考えております。

います。また、
ピリオドBにおきましては、国内外ともに増産投

2020年度の配当は90円で減配となったものの、安定的資は厳しくコントロールする一方で、合理化投資及び省力化な配当を実施する観点から配当性向は47.6％になりました

投資は推進します。

が、2021年度は収益の回復見通しなどを踏まえ、配当はピリオドB以後において当社の主力となり得る新製品（次120円、配当性向は30.6％を見込みます。
キャッシュフロー 

（百万円）

研究開発

■ 営業活動によるキャッシュフロー■ 投資活動によるキャッシュフロー■ 財務活動によるキャッシュフロー

設備投資

オープンイノベーションによる研究開発力の強化
研究開発費は、新製品・基盤技術の開発に重点投資
（億円）
30
25

0

80

15

60

14

5
-10,000

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

キャッシュ・マネジメント
当社は、グループ内の資金の動きを適宜把握するとともに、配当やCMS（キャッシュマネジメントシステム）
により、各社に

0

4

4

2017

2018

14

11

13

6

6

7

2019

2020

2021

新製品分野

12

2022

2023

2024（年度）

また、国内金融機関において合計10,000百万円のコミット
メントラインを設定しており、さらに流動性を補完しています。

26

投資水準は70億円程度。
能力増強は海外が中心に

22

72
34

71

37

40
20
0

150

25

48

2017

38

2018

46

2019

6

43

39.4

250
200

33.6

33.5

30.0

29.2

120

30.6

27.7
150

120

40

140

140

120

120

29

2020

2021

30

20

90

100

15

30

50

10
50

2022

2023

2024（年度）

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

0
2021
（年度）

提携・M&A
技術提携・新規M&A案件を発掘、調査を継続

分散している資金を集約し、「 世界最適生産」
体制の整備等のため必要とされる会社に集中して適宜投資を行っています。

300

■■ 国内

70

（%）
47.6

350

100

20

10

-5,000

既存分野

5,000

■■ 海外
（億円）
120

21年度の研究開発費は新製品へ投資拡大を再開（円）

既存事業は過剰投資に注意し、投資効率・投資利益率を精査しながら実行➡外部資源を活用した新事業領域ビジネスへ展開

10,000■ 年間配当金（左軸） ◦ 配当性向（右軸）技術提携とM&Aを積極的に活用し、持続可能な成長に向けた新市場の獲得を目指す。

■ 提携戦略の方向性
技術提携・少額出資
・ポテンシャルのあるビジネスを持っている。
・当社に不足している技術、顧客、知財、人材、等を持っている。
・当社の技術と親和性があり、可能性のあるビジネスが
描ける。

M&A
・不足している技術、顧客、知財、人材、等の獲得。
・親和性の高い事業領域におけるポートフォリオの拡充。

27

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

事業ポートフォリオ
リケンはグローバルに独自性を持った企業グループとして発展してきました。
リケンは自動車、船舶、インフラなど幅広い領域で環境性能に優れた高性能・高付加価値製品を世界中に広く提供しています。

自 動 車・産 業 機 械 部 品

売上高

営業利益

697億円

27億円
エンジン部品

576億円
（83%）

17億円

その他機能部品その他（17%）

売上高、構成比

４１４億円
（５９％）

９９億円
（１４％）

（63%）

足回り部品

６７億円

配管機器

３７億円

熱エンジニアリング

121億円
28

製品別

（５％）

１４億円
（２％）

EMC

２３億円

その他

４３億円

10億円
（37%）

（１０％）

（３％）

（６％）

事業概要

製品

エンジンの
「高出力化」「 低燃料消費」、「 排ガスクリーン化」、の切り口から、リケンはエンジン部品の環境性能を追求しています。また、小型エンジンからタンカー用エンジン、軸流
ジェットエンジン、液体燃料ロケットエンジンまで、幅広くエンジン用部品を提供しています。
ピストンリングをはじめとして、世界中の幅広いお客様に製品を供給できる体制を整えるとともに、お客様のニーズに応える/ニーズを先読みした先行開発を行っています。

変速機、コンプレッサー、ターボチャージャー等向けの幅広いシール部品を提供しています。水、油、気体などあらゆるものをシールし、摩擦が発生するあらゆるもので活躍しています。勿論、各製品の環境性能をエンジン部品同様、追求しています。

ステアリングナックル、ロアアーム、ダンパーフォーク、ブ
レーキ部品、デフケース等、自動車用の足回り部品を主とし、高い素材・設計・製造技術により、信頼性と軽量化を両立。環
境性能を追求しています。

リケンの配管継手は60年続く信頼の「コマ印」ブランドです。
配管設置の工数削減等、ニーズに対応した製品を積極的に提供し、より便利でより豊かな暮らしに貢献しています。

化石燃料から電気への熱源置換ニーズに応え、省エネ/カー
ボンニュートラルに貢献する超高温・高耐久電熱体、工業炉
を鉄鋼、素材、半導体産業等向けへ提供しています。その性能、工法改革の改善と、販売先の拡大を継続しています。

リケンはCASE、IoTに必須な耐電波・電磁波技術を30年前から研究し、電波吸収体や、パッケージとしての電波暗室を提供しています。時代のニーズを先行する新製品開発を進め、直近ではノイズ抑制シート、ノイズ抑制コア、ノイズ抑制樹
脂ケース、EV/HEV試験用電波暗室も提供を開始しています。

設備、材料、サービス等

29イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

自動車・産 業 機械部品事業

エンジン部品
主要製品

ピストンリング、カムシャフト、動弁系部品、他エンジン部品戦略と取り組み当社は、中期経営計画PLAN2022においてエンジン部品事業を含む「コア事業の競争力強化」
を基本方針の一つに掲げ、具体的に３つの重点取り組みを行っています。

1

ものづくり改革2007年から導入しているTPS活動による工程の整流化/後工程引取り等による仕掛品削減・原価改善・リードタイム短縮等を徹底推進し、さらに当社の製造工程/製品特性に合わせ、TPSをベースとしたリケン生産方式（RPS）の確立を目指した活動を行っています。また、製造現場でのデジタル技術駆使/工場でのDX推進、ロボットの活用/検査工程の自動化拡大を進めています。

当社のエンジン部品製品はピストンリング、
カムシャフト、動弁系部品、他エンジン部品で構成されます。さらにピストンリングは
大きく、自動車用、産業機器用、船舶用に分類されます。

2

グローバル拡販 の 推進

強み

持しています。一方で、ピストンリング市場における日系OEMの①幾度も世界初の技術で製品の性能向上を継続

シェアは３割程度であり、当社としては残りの６割強を占める非日

2025年グローバルシェア目標

日系OEM

当社のエンジン部品は主力製品である自動車用ピストンリング

を中心に、日系メーカー（OEM）のお客様における高いシェアを維～ワンオフのレースエンジン用技術だった表面処理技術「イオンプレーティング」
をピストンリングで初めて量産化、広く普及へ～

ピストンリングの市場の顧客別割合

32％

非日系
OEM

68％

系OEMのシェアを拡販によってさらに高め、エンジン部品需要の2025年25％超を目標②大小エンジンの部品を自前で開発製造～タンカー用から芝刈り機用エンジンまで～

伸び以上の成長を遂げることを目標としています。拡販には製品③世界中に高性能部品を届けるべく磨き上げたグローバルネットワーク

自体の競争力を高めるとともに、営業体制の強化、
アライアンスのさらなる活用を積極的に取り組んでいます。中期的にはピストン④水素エンジン含むエンジンの進化をリードする５０年のノウハウ

リングは非日系OEMへの拡販により、当社はグローバルシェア25％超のトップラインメーカーとなることを目標としています。

事業環境と今後の市場見通し

3

当社のエンジン部品は世界自動車生産、ひいては世界経済の影響を大きく受けます。中長期的に世界経済及び自動車需要は新興国を主体にグローバルに拡大を続ける見込みですが、内燃機関であるエンジンとその部品の需要については、環境規
制、EVまたはバッテリーをはじめとしたその主要部品の技術革新の行く末により、頭打ち・減少が早まるおそれがあります。また、自動車産業においても脱炭素の動きが加速しています。
当社としては、エンジン部品需要はまだまだ継続し、かつ現在はICEピークアウトのタイミングまで半々で分けたときのピリ
オドA、
「拡大期」
にあたり、エンジン部品事業においてもビジネスの拡大、利益の極大化を図るべき時期と分析しています。

課題
このような事業環境下において、エンジン部品における環境性能の向上、世界的なモデルの統廃合、コスト低減といったお客様のニーズはますます強まっており、それに応え勝ち残るためには、さらなる製品競争力の強化とグローバル拡販が必須です。

技術開発 のレベ ルアップ

ものづくり改革に不可欠な自働化・効率化・IoTを生産技術として開発し、レベルアップに取り組んでいます。また、エンジン部品の開発においては、実際に部品を組み込んだエンジンをエンジンベンチで稼働させ、エンジンの出力、温度、燃料消費量や部品の摩耗状況等のデータを取ることが不可欠ですが、何百時間もエンジンを稼働させ続けるパターンを何通りも繰り返すことにより、多くの燃料が消費されています。
当社は、エンジン内でどのような現象が起こっているかコンピューター上でシミュレーションするモデルの開発・活用に早くから取り組んでおり、エンジン開発におけるエンジンベンチ依存の低減による開発時間の短縮と、省エネを実現しています。このシ
ミュレーションモデルの開発をさらに強化することにより、さらなる開発力向上と環境負荷低減に取り組んでいます。
こういった中期経営の取り組みに加え、内燃機関でカーボンニュートラルを実現する水素、アンモニア、e-fuel等を燃焼するエンジン部品の開発に積極的に参入する等、継続した取り組みを通じて競争力を維持向上し、事業成長を目指していきます。

TOPI C S

エンジン部品の過半を占める自動車用ピストンリングは、2020年度は世界自動車生産台数の減少の影響を受け、売上が減
少しました。産業用機器についても世界経済の減速に伴い、売上が減少しました。
一方、大型船舶用のピストンリングについては、船舶の環境負荷低減を目的とした世界的な船舶用燃料の規制強化を受け、

30

カムシャフト、動弁系部品、他エンジン部品においても、世界自動車生産台数の減少、世界経済の減速を受け、2020年度は売上が減少しました。一方、その他動弁系部品については、主要な顧客の一自動車メーカー様よりHEV専用を含むグローバル
モデルの新型高効率エンジンの主要部品を新製品も含め数多く受注、準備を進めてきた量産が無事開始しました。

当社グループの高耐久リングの需要が増え、売上も増加となりました。残念ながら、自動車用・産業機器用の減少を埋められず、

また、直近では当社のエンジンに関する知見、
シール・トライボロジーの技術力を最大限に発揮し、脱炭素を実現する新世代

ピストンリング全体では売上減となりましたが、環境性能を追求した当社製品が評価され、環境負荷の低減に貢献できること

エンジンの一つである水素エンジンの開発、部品の製造販売をはじめとした水素エネルギー関連事業に積極的に参入することの再認識ができました。また、
この燃料規制強化による需要増は当面継続する見込みです。

を目的とした、水素・新エネ事業準備室を新設しています。

31

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

自動車・産 業 機械部品事業

そ の 他機能部品
主要製品

樹脂、金属シール部品、エアコン・パワステベーン

足 回り部 品主要製品

ステアリングナックル、ロアアーム、ダンパーフォーク、ブレーキ部品、デフケース

強み

強み① 燃焼熱、水、油、気体などあらゆるものをシールし、摩擦が発生するあらゆるもので活躍① 自社で製品形状解析･評価を行い、最適な形状設計提案が可能② そのために必要な材料を自社開発（例：アルミ、高機能樹脂＝スーパーエンプラ）② 湯流れ･凝固解析に基づいた高歩留・高品質鋳造方案設計が可能③ 実用環境を模擬した機能･性能試験機を保有し、お客様から高い信頼を獲得③ 自動車足回り部品に必要な高強度･高靭性材料の製造が可能④ 医療機器や特殊機器など自動車以外の分野でも採用事例あり④ 金型設計と徹底した製造管理による高品質・ネットシェイプ製品の製造⑤ 一貫製造工程によるリードタイム短縮⑥ 材料工学･鋳造方案･製造の３方向から材料開発が可能

事業環境と課題
当社の機能部品は世界自動車生産、ひいては世界経済の影響を大きく受ける点において、エンジン部品と同様です。
しかし、当社の現行機能部品はその多くが油圧制御機構用のシール部品であることから、電動化による需要減の影響は、エンジン部
品そのものよりも大きくなると分析しています。

事業環境と課題
当社の足回り部品製品は世界自動車生産の影響を大きく受ける点において、エンジン部品と同様です。
しかし、当社の足回戦略と取り組み
一方で、電動化が進んでもシール部品は必要とされ、そこでは油圧制御機構以上に厳しい軽量化・高回転化・高速化・オイルレス化が要求されています。
当社の高機能樹脂製品はその要求に応えるものであり、かつグローバル生産体制も備えています。この強みで同分野にも積極的な製品開発を行い、参入していきます。また、軽量化による環境性能の向上を目的として、輸送機器にとどまらず、金属部品からり部品製品はキュポラを用いた鋳造製品であるため、その製造には他の製品群と比して多くのエネルギーを消費し、多くのCO₂を排出します。よって、製品ライフサイクルでの環境性能がより重視されるようになると、その需要は大幅に減少する恐れがあります。また、生産には巨大な設備が必要であり、その更新、維持補修には相応の投資と、供給を中断しないことが求められています。

樹脂部品への置き換えはますます加速しています。
これまで培った当社の幅広い顧客をはじめとしたグローバルネットワークを通じてそのニーズを掴み、高機能樹脂製品メーカー
として、さらに2020年10月よりスタートした異種（金属X樹脂）材接合技術のパイオニア企業との技術提携を通じ、金属・樹脂の枠にとらわれない「マルチマテリアル」
製品を提供し、新しい分野にも積極的に参入していきます。
当社としては、従来製品に加え、新しい分野の製品ニーズに応えるべく、環境性能の追求をはじめとした製品・製造技術の開発、合理化、品質の向上、最適生産体制の構築などの継続した取り組みを通じて競争力を維持向上させ、事業成長を目指します。

戦略と取り組み
一方で、当社製品は文字通り自動車産業の足回りを支える製品として、高い評価をいただいており、EV化が進んでもその需要は継続すると予想しております。こういった事業環境において、持続可能性をもって供給責任を全うするためには製造時の環境負荷の低減が不可欠です。よって、キュポラの電気炉化、
クリーンエネルギーの活用、集約化による生産の効率化等を進め、製造時の環境負荷低減を通じて製品の環境性能を追求していきます。
当社としては、製品製造時の環境負荷低減に加え、製品自体でも環境性能の追求をはじめとした製品・製造技術の開発、合理化、TOPI C S

材料開発、品質の向上、最適生産体制の構築などの継続した取り組みを通じて、事業の持続可能性の向上を目指します。

2021年10月、長年培ったスーパーエンプラ技術をさらに進化させた、
３ローブ型樹脂波動歯車減速機、高強度樹
脂ギヤ、そしてEMC事業製品とのコラボレーション製品である電動車両向け樹脂ケースを新製品として公表しました。
非自動車、非ICE分野の新製品として、改良と拡販を進めています。

新製品紹介ページ32

https://www.riken.co.jp/products/new/

TOPI C S

2021年、中空製品の量産化技術を確立しました。今後、さらなる足回り部品の軽量化と歩留り向上を推進致します。

33

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

その他事 業

配管 機器事業主要製品

ねじ込み式管継手、LAカップリング、
トップジョイント配管システム

熱エンジニアリング 事 業
主要製品

超高温・高耐久電熱線（パイロマックス、パイロマックススーパー）、工業炉（パイロリック）
、熱機材

強み

強み

① JISをはじめ、JWWAやJPF規格、さらには日本消防設備安全センターの認証・認定を受けた信頼の"コマ印ブランド"① 長年の材料開発により生み出されたオリジナルの高性能・高耐久電熱線② 多様化、複雑化するニーズに対応した多彩な管継手・配管製品をラインアップ②高 性能・高耐久電熱線の製造と、それを活用する工業炉の設計・製造までを一貫して手掛ける総合熱エンジニアリングメーカー③ 電熱線の選定から熱流体解析など、
シミュレーション技術を駆使した工業炉事業環境と課題
当社の配管機器事業製品の需要は国内建設工事の繁閑の影響を強く受けます。例えば、2019年度はオリンピック関連や再開発関連の工事が本格的に稼働しており市場は好環境でしたが、2020年度は新型コロナウイルス感染拡大防止による工事の中止・延期の影響を受け売上を落としました。
国内建設工事は、職人不足の一方で工期短縮や、建築物・建設設備そのもののエネルギー効率上昇等の環境負荷低減のニーズがますます増加しています。こういったニーズを受け、配管工事の分野においても配管システムの改良、新工法の開発が加速しています。また、長期的には国内建設工事の需要は減少すると見込まれており、将来の生き残りをかけた関連業界における再編・淘汰の動きがますます加速しています。

戦略と取り組み当社としては今後も、工事の簡略化・省力化、新配管システム、新工法に対応した新製品を開発、提供していくことを通じ、リケングループが目指す「環境性能の追求～ 製品のライフサイクルを通じて、環境負荷を低減 ～」をはじめとした持続的な社会の発展が実現できるものと考えています。
また、今まで以上に顧客サービスを向上させるとともに、一層強化される顧客ネットワークを通じ、新しいニーズをキャッチしていきます。
当社の配管機器事業製品はその製品改良により、建設分野において使用される領域を拡大してきましたが、さらなる事業の拡大を実現するため、建設分野外でも配管システムが必要とされる、新分野での拡販に向けた準備を進めています。当社としては、
従来製品に加え、新しい分野の製品ニーズに応えるべく、環境性能の追求をはじめとした製品・製造技術の開発、合理化、品質の向上、最適生産体制の構築などの継続した取り組みを通じて競争力を維持向上させ、事業成長を目指します。

事業環境と課題
当社の熱エンジニアリング製品の主要な販売先は、熱処理を通じた高付加価値製品を提供している鉄鋼、素材、そして半導体産業等です。よって、近年はデータセンター用設備、5GやIoT導入による設備投資の拡大に伴う半導体需要の高まりが見られますが、今後は世界的にあらゆる分野でデジタル化がさらに加速することにより、半導体の需要は継続的に増加し、当社の半導体産業向け製品の需要もますます増加するものと考えております。また、世界的にエネルギー効率向上による環境負荷低減とカーボンニュートラルが求められていることから、化石燃料エネルギー利用から電気エネルギー（さらに進んだ再生可能エネ
ルギー由来の電力）利用への転換は加速度的に進んでいくものと予想され、熱エンジニアリング製品の需要はさらに拡大するものと期待されます。
こういった事業環境を踏まえ、いかに増産体制と拡販体制を整備し、世界的なニーズに応えていくかが、課題となっています。

戦略と取り組み当社の熱エンジニアリング事業製品は熱源の電気エネルギー化に資するものであり、リケングループが目指す「環境性能に優れた製品づくり（製品のライフサイクルを通じて、環境負荷の低減／CNをめざす）」
をはじめとした持続的な社会の発展に繋がるものと考えています。また、半導体産業の発展によるデジタル化の加速は、リケングループが目指す「もっと便利な暮らし」を実現するものです。
よって、新たな領域への拡販、既存領域における需要増に対応すべく、販売体制の強化と品質・生産性の向上をよりスピードアッ
プして進めていきます。
当社としては、環境性能の追求をはじめとした製品・製造技術の開発、合理化、品質の向上、拡販体制の構築などの継続した取り組みを通じて競争力を維持向上し、事業成長を目指します。
TOPI C STOPI C S

リケン子会社であるリケン環境システム、
リケンヒートテクノが担う熱エンジニアリング事業を非ICEかつ世界的な34

2020年度の売上はコロナ禍の影響で減少したものの、職人不足に対応した配管設備工事の簡略化・工数削減に繋カーボンニュートラルの流れに対応する製品の製造販売を行う事業として、
リケングループのグローバルネットワーク

がる「トップジョイント配管システム」のアイテム拡充や拡販が成果を上げており、この動きは中期的に継続すると見込（拡販）体制と技術開発力を同事業に注力し、当社グループの中核事業に成長させることを目的として、2021年11月にんでおります。

「熱エン事業推進室」
をリケンに新設しました。

35

その他事業

EMC事 業
主要製品

電波暗室、電磁波吸収体、ノイズ抑制シート

Integrated Report 2021

強み
① 電波吸収体製造から暗室施工、性能保証まで一貫対応による高性能電波暗室の提供

非財務情報② 自社アフターサービス対応による一貫した長期性能維持が可能

事業環境と課題
当社のEMC事業の主力製品である電波暗室は、自動車やあらゆる電子機器から発生する電磁波を正確に測定するための38. コーポレート・ガバナンス
42. 役員一覧、スキルマトリックス

環境を提供し、お客様のEMC対策技術を強力にサポートします。また、当社グループでは電波暗室の材料として不可欠な電44. リスク管理

波吸収体も自社開発、自社生産しています。主要な顧客は電気・自動車・自動車部品メーカー、EMC試験機関であり、近年の

46. BCP

5GやIoT、自動車の電動化や、運転支援をはじめとした機能向上の加速を受け、ますます増加する各種電磁波測定のニーズに

48. コンプライアンス

対応しています。また、機器の高度化、高密度化に伴い、電磁波測定のニーズも、
より高度化しています。

50. 環境54. 特集：リケンの環境技術紹介
56. 安全・品質戦略と取り組み当社は高度化する電磁波測定のニーズに対応した各種評価設備を提供します。
（例：EV/HEV用試験暗室、測定規格の低周波化に対応した電波暗室の機能・利便性向上等）新たな領域への拡販、既存領域における需要増に対応すべく、新製品の開発、販売体制の強化と品質・生産性の向上をよりス

58. 調達60. 人材64. 労働安全衛生
65. 地域社会との共生

ピードアップして進めていきます。
当社のEMC事業製品は、
デジタル化の加速に貢献し、リケングループが目指す「もっと便利な暮らし」を実現するものです。
当社としては、製品・製造技術の開発、合理化、品質の向上、拡販体制の構築などの継続した取り組みを通じて競争力を維持向上し、事業成長を目指します。

TOPI C S

以下の展示会に毎年出展しています。
◦「テクノフロンティア ＥＭＣ・ノイズ対策技術展」◦「ＥＭＣ ＦＥＳＴ ＩＮ ＳＯＵＬ」◦「ＥＭＣ ＣＨＩＮＡ ＩＮ ＳＨＡＮＧＨＡＩ」

36

37

イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

コーポレート・ガバナンス
基 本 的な考え方

コーポレートガバナンス体制 
コーポレートガバナンス体制図

当社グループでは「リケングループ経営理念」に掲げた「社会に貢献する企業市民であり続けます」に基づき、経営の効率性を高めながら適法性と透明性を保ち、ステークホルダーへの社会的責任を果たしていける経営体制の構築に取り組んでいます。

株主総会

今後も継続して内部統制システムのレベルアップに取り組むとともに、社員の一人一人が「リケングループ行動規範」
を実践し、

選任・解任

選任・解任

選任・解任

企業の持続的成長と社会の持続的な発展（サステナビリティ）を目指してまいります。
3 監査等委員会

https://www.riken.co.jp/csr/governance/

諮問・答申

連携

コーポレートガバナンス基本方針

4

1 取 締 役 会

取締役

監査・監督

指名・報酬委員会

監査

会計監査人

コーポレート・ガバナンス強化の歩み 
当 社 は 取 締 役 会 の 監 査・監 督 機 能 を 強 化し、コ ー ポレートガバ ナンスを 一 層 充 実 さ せ ることを 目 的として 、2 0 1 6 年
5月より執行役員制度を導入して経営の意思決定および監督機能と業務執行機能を分離し、2019年6月より監査役会設置会社

報告
報告・
連携

監査

内部統制推進部

・リスク管理部会
・情報開示部会
・BCM部会

コンプライアンス委員会

・技術委員会・環境委員会

情報セキュリティ委員会

人事部
人事企画室

内部
監査

スのさらなる充実を図るための任意の諮問機関として、独立社外取締役が過半数を占める「指名・報酬委員会」を設置しています。

社外通報窓口（提携法律事務所）

各 部 門・国 内 外 関 係 会 社

2016年5月

執行役員制度の導入

2016年7月

取締役会付議基準の見直し（経営上重要なものに絞り、取締役会の審議充実化）

2017年６月（経営責任をより明確化）
取締役の任期を２年から1年に短縮

2018年６月

譲渡制限付株式報酬制度の導入

2019年５月

任意の指名・報酬委員会の設置

2019年６月

監査等委員会設置会社へ移行

1

取締役会
当社は、取締役の職務執行の監査等を担う監査等委員を取締役会の構成員とすることにより、取締役会の監査・監督機能を強化しております。
当社の取締役会は、取締役（監査等委員である取締役を除く。）
６名（うち社外取締役２名）と、監査等委員である取締役３名（うち社外取締役２名）で構成され（2021年3月末現在）、月１回の定例取締役会と必要に応じて開催する取締役会において法（３名→４名）
独立社外取締役の増員令で定められた事項のほか、取締役会規則に規定された経営方針など経営に関わる重要事項の意思決定ならびに業務執行の取締役会実効性評価アンケートの設計・集計に外部コンサルタントを活用

監督を行っています。
取締役会での主な報告・議案件数（2020年度）

経営体制の変遷
2016

2017

2018

2019

2020

取締役、監査役、監査等委員である
取締役の合計の人数

12

12

12

11

9

9

（監査等委員でない）取締役の人数

9

9

9

8

6

6

2

2

2

2

2

2

監査役/監査等委員である取締役の人数

3

3

3

3

3

3

うち社外監査役/社外取締役の人数

2

2

2

2

2

2

うち社外取締役

各種全社委員会

安全委員会

内部通報制度連携

び報酬の決定に関する手続きの透明性および客観性を確保することにより、取締役会の監督機能を強化し、コーポレートガバナン

2021年５月

2 経営会議サステナビリティ委員会

から「監査等委員会設置会社」へ移行し、経営機関は取締役会と監査等委員会を基本にしております。また、取締役等の指名およ弁護士

執 行 役 員2021（年度）

審議

報告

合計

比率

①経営戦略・ガバナンス・内部統制・リスク管理

13

19

32

26%

②決算・配当・財務

9

2

11

9%

③人事・指名・報酬

19

6

25

21%

④個別案件

8

9

17

14%

⑤月例報告

0

36

36

30%

計

49

72

121

100%

取締役会の多様性に関する考え方
当社の取締役（監査等委員である取締役を除く。）
は６名で構成されており、国際経験豊かな取締役を選任しています。現在の取締役は全員男性となっていますが、
ジェンダーの面での多様性確保についても引き続き検討してまいります。
2

経営会議
執行役員を中心に構成される経営会議を原則として毎月２回開催し、取締役会の定めた経営の基本方針に基づき、各種経営

取締役会社外比率

22%

22%

22%

36%

44%

44%

※2020年は７月末、他は各６月末

38

課題の審議及び業務執行に関する全般的な統制を行っております。
また、経営会議の下部機関として、「 サステナビリティ委員会」「コンプライアンス委員会」「 安全委員会」「 情報セキュリティ委員会」「リスク管理部会」「BCM部会」「情報開示部会」を設置し、分野別に全社重要課題の推進を行っています。

39

コーポレート・ガバ ナンス

3

イントロダクション

当社の監査等委員は、社外取締役2名を含む3名（2021年3月末現在）の体制で監査等委員会を構成し、監査等委員会で策の他重要会議への出席、重要な決裁書等の閲覧、業務執行取締役・執行役員等からの業務執行状況の聴取調査、社内各部門及び内外関係会社の業務や財産の状況調査等を通じて監査を行っています。

当社の役員報酬制度においては、各役位に対して総報酬の基準額（以下、「基準総報酬額」という。）
を定めており、
報酬額の各水準については、外部の報酬コンサルタントによる報酬調査結果における国内上場企業の中位をベンチマークとして、基準額水準の妥当性を指名・報酬委員会において毎年検証しております。
連動報酬は、毎年の業績に応じて支給される現金賞与、および株主のみなさまとの利益意識の共有と、中長期での目標達成への動機

取締役等の指名および報酬の決定に関する手続きの透明性および客観性を確保することにより、取締役会の監督機能を強化し、コーポレートガバナンスの更なる充実を図るために、取締役会の任意の諮問機関として、2019年5月より「指名・報酬委
員会」
を設置しています。
（ 2020年5月～2021年5月は６回開催）

づけを目的として業績に基づき変動するインセンティブ報酬である株式報酬（譲渡制限付株式）に展開される仕組みとなっております。
各役位に応じた固定報酬、現金賞与、株式報酬の金額は、基準総報酬額をベースに予め基準額として定めております。
なお、監査等委員である取締役および社外取締役ならびに年俸制をとる外国籍の取締役は、固定報酬のみの支給となり、会社・個
人業績評価共に適用対象外となっています。

取締役会の諮問に基づき、次の事項を審議し、答申を行います。
（１）
取締役及び執行役員の選任・解任に関する事項

代表取締役の選定・解職に関する事項（２）（３）
役付取締役・執行役員の選定・解職に関する事項（４）
取締役及び執行役員の報酬等に関する事項

（５）
後継者計画
（育成を含む）に関する事項

その他取締役会から諮問を受けた事項（６）

短期業績連動報酬である現金賞与は、中期経営計画および単年度経営計画の連結経常利益額目標値を評価指標とする
「会社業績
評価」
および各役員の「個人業績評価」の結果算定される評価係数を、役位に基づく基準総報酬額をベースに予め定めた基準額に乗じることにより決定し、毎年、一定の時期に支給します。

独立社外役員を過半数とする、社内取締役、独立社外役員から３名以上で構成し、委員長は委員会の互選により決定することとしてい

構成

データ

基準総報酬額は、役位に基づく基準額を金銭にて毎月支給する固定報酬と業績連動報酬により構成されております。さらに、業績

指名・報酬委員会

実施
内容

非財務情報

成長戦略

役員報酬制度 

監査等委員会定された監査方針、監査計画等に基づき、内部監査を担当する内部統制推進部並びに会計監査人との連携の上、取締役会そ4

価値創造ストーリー

委員長：独立社外取締役

平野英治

委

田辺孝二、岩村修二、本多修

員：独立社外取締役

代表取締役会長

伊藤薫

取締役会の実効性評価 
当社取締役会は、
コーポレートガバナンス基本方針で定めた役割・責務を果たすため、毎年、その実効性を評価し、より実効性向上を図るためのポイントを取締役会で共有し、継続的な改善に取り組んでいます。
2020年度に開催された取締役会について実効性の評価が実施され、その結果が取締役会において報告・審議されました。評

非金銭報酬等として、業績に基づき変動するインセンティブ報酬である株式報酬（譲渡制限付株式）を導入し、株式報酬（譲渡制限付株式）
は、「譲渡制限期間」の異なる以下２種類を設定しています。
①譲渡制限付株式Ⅰ型：2年間から5年間までの間で当社取締役会が定める期間②譲渡制限付株式Ⅱ型：30年間
株式報酬（譲渡制限付株式）は、役位に基づく基準総報酬額をベースに予め基準額を定め、毎年、一定の時期に支給します。
種類別報酬額比率は以下の通りです。
役員報酬の構成比

価結果の概要は以下の通りです。

固定報酬

取締役会の構成、運営、議題等について、各取締役が課題と認識している事項を確認するため、取締役全員を対象にアンケートを実施し、その結果も踏まえた分析、議論を取締役会で行いました。各取締役の課題認識事項を客観的に確認できるよ２．
評価結果
評価の結果、取締役会は以下の通り、実効性が確保されていると評価しました。
	取 締役会の規模・構成について、バランスの取れた多様な人材から構成され、経営に対する監督機能を発揮するための体
（1）

金銭報酬

役員区分

1. 実施内容

う、今回はアンケートの設計及び集計にあたり外部コンサルタントを活用しました。

現金賞与 = 現金賞与基準報酬額 × 会社業績評価係数 × 個人業績評価係数

短期業績連動報酬支給額の算定式ます。現在の構成員は以下のとおりです。
（2021年６月末現在）

取締役

62％

株式報酬
短期業績連動長期業績連動

賞与

株式Ⅰ

株式Ⅱ

13％

11％

14%

合計

100％

（注）
1：監 査等委員である取締役および社外取締役ならびに外国籍の取締役は除く。
（注）
2：この表は、業績連動報酬の支給額について、当社が定める基準
額100%分を支給した場合のモデ ルであり当 社 の 業 績 および
株 価 の 変 動 等に応じて上 記 割
合も変動します。

役員報酬については、取締役（監査等委員である者を除く。）と監査等委員である取締役を区別し、取締役（監査等委員である者を除く。）の報酬は、指名・報酬委員会での審議の上で取締役会にて決定し、監査等委員である取締役の報酬は、監査等委員会の協議にて決定しています。

制が構築されています。
	また、取締役会において自由闊達な議論が行われ、全メンバーによる積極的かつ実質的な議論が行われています。
	社外役員には取締役会の前日までに議題の事前説明を行っており、十分な審議が出来るよう配慮しています。
（2）
	取 締役会を原則月1回開催し、取締役会規則に基づき、中長期的な企業価値の向上に向けた重要な経営戦略、事業戦略を（3）含む重要案件を適時・適切に審議しています。
	会 議資料及び説明内容が十分であったか、審議時間が十分に確保できていたか等、取締役会の運営に関しても定期的に（4）チェックし、改善を図っています。
	取締役会の任意の諮問委員会である指名・報酬委員会においても具体的かつ率直な意見交換がなされています。
（5）	取 締役の報酬について、中期的なインセンティブを高める観点等から新たな報酬評価制度を導入し、内容を開示するとと（6）
もに、適切に運用しています。

３. 認識された課題と今後の取り組み
今回の評価結果を受け、取締役会のさらなる審議の充実化を図るため、以下の取り組み等を行います。
（1）中長期的な経営課題や経営戦略について取締役会で議論・報告する機会をさらに増加させます。
（2）取締役会における議論の活性化、審議の質の向上のため、役員研修をさらに充実化します。
（3）取締役会の構成について、
ジェンダー面を含む多様性をより一層高めていくべく、検討を進めます。
当社は、今後も取締役会の機能強化、運営の改善を図り、取締役会の実効性を高めてまいります。

40

政策保有株式 
2015年度

2020年度

非上場株式

１８銘柄

➡

１９銘柄
（売却など▲1

取得＋２）

非上場以外の株式

３１銘柄

➡

２６銘柄
（売却など▲７ 取得＋２）

計

４９銘柄

➡

４５銘柄

政策保有に関する方針
当社は、中長期的な企業価値向上を図る観点から、事業戦略上の重要性や取引先との関係強化等を総合的に勘案し、政策保有
株式を保有する方針です。また取締役会は、保有株式ごとにその必要性・妥当性について、毎年、当社の資本コストも踏まえた検証も含め、総合的に判断しております。
（2020年度は2021年3月実施の経営会議・取締役会で検証）保有の必要性・妥当性が認められないと考える場合には縮減するなどの見直しを行う方針です。
政策保有株式に係る議決権の行使に関する基本方針
当社は、保有株式の議決権の行使については、長期に業績が低迷する場合や不祥事が生じた場合には相手方に状況を確認した上で検討するなど、その議案の内容を精査し株主価値の向上に資するものか否かを判断した上で、適切に議決権を行使します。

41

イントロダクション

役員 一覧

価値創造ストーリー（2021年7月1日現在）

1

1976年4月
2005年4月
2008年3月
2012年5月
2012年6月
2013年6月
2015年6月
2018年4月
2020年4月

3

2

渡辺 孝栄

当社入社
当社品質保証部長
当社執行役員ピストンリング事業二部長
当社常務執行役員
当社取締役兼CTO常務執行役員技術統括本部長
（現職）

平野 英治

社外取締役

1973年4月 日本銀行入行
1999年5月 日本銀行国際局長
2002年6月 日本銀行理事
2006年6月 トヨタファイナンシャルサービス株式会社取締役副社長
2015年5月 メットライフ生命保険株式会社取締役代表執行役副会長
2015年6月 当社社外取締役（現職）
2017年10月 年金積立金管理運用独立行政法人経営委員長

スキルマトリックス 
当社は、当社の経営理念、経営戦略、経営計画を踏まえ、取締役会全体で備えるべき知識・経験・能力のうち代表的なものをスキルとして明確化しています。

主要な兼職

・メットライフ生命保険株式会社取締役副会長
・株式会社NTTデータ社外取締役

取締役候補者の指名については、取締役会全体でのスキルの組み合わせも考慮しつつ、取締役としての職務を適切に遂行できる、経営に関する豊富な経験を有し、国際性に富んだ人格・見識に優れた人物を、独立社外役員が過半数を占める任意の指名・報酬委員会に諮問の上、取締役会において決定することとしています。
取締役に求める主な経験分野
企業経営

グローバル
経営

法務/
リスクマネジメント

伊藤 薫

財務/会計/金融技術/研究開発

モノづくり

営業/販売

7

国元 晃

取締役（常勤監査等委員）

1980年4月
2007年6月
2009年10月
2010年10月
2016年6月
2019年4月
2019年6月

代表取締役社長
COO（最高執行責任者）

1986年3月
2004年2月
2010年6月
2013年5月
2015年6月
2016年5月
2019年4月
2019年6月
2020年4月

株式会社日本興業銀行入行
株式会社みずほ銀行常務執行役員
みずほ総合研究所株式会社代表取締役社長
当社顧問
当社常務取締役
当社専務取締役経営戦略委員会委員長
当社代表取締役社長兼COO
当社代表取締役社長兼CEO兼COO
当社代表取締役会長兼CEO（現職）

取締役常務執行役員
CTO（最高技術責任者）

1983年4月
2014年10月
2017年4月
2020年4月
2021年6月

5伊藤 薫

代表取締役会長
CEO（最高経営責任者）

非財務情報

成長戦略

4

6

7

大橋 尚
平野 英治

社外取締役

田辺 孝二

社外取締役

国元 晃
岩村 修二

社外取締役

本多 修

社外取締役

上記一覧表は各取締役の有する全ての知見を表するものではありません。

42

9

3

5

1

6

2

8

4

当社入社
当社業務改革部長
当社生産管理部長
当社情報システム部長
当社執行役員情報システム部長
当社執行役員リング生産技術部長
当社常務執行役員
当社取締役常務執行役員
（現職）

社外取締役

田辺 孝二

通商産業省
（現経済産業省）
入省
経済産業省調査統計部長
東京工業大学大学院イノベーションマネジメント研究科教授
東京工業大学名誉教授
当社社外取締役
（現職）

主要な兼職

・東京工業大学環境・社会理工学院特任教授
・イントロン・スペース株式会社取締役

社外取締役（監査等委員）

岩村 修二
2013年6月 当社社外監査役
2017年10月 年金積立金管理運用独立行
政法人経営委員兼監査委員
2019年6月 当社社外取締役（監査等委員）（ 現職）

1976年4月
2010年6月
2011年8月
2012年7月
2012年10月

検事任官
仙台高等検察庁検事長
名古屋高等検察庁検事長
退官
弁護士登録

主要な兼職

キヤノン電子株式会社社外監査役
株式会社北海道銀行社外監査役
林兼産業株式会社社外取締役
T&K法律事務所所属弁護士

前川 泰則
渡辺 孝栄

大橋 尚

1975年4月
2002年7月
2005年4月
2017年4月
2019年6月

8

当社入社
当社取締役アライドリング社取締役社長
当社取締役リング技術開発部長
当社取締役技術管理部長
当社執行役員技術委員会委員長兼技術管理部長
当社参与
当社取締役
（常勤監査等委員）
（現職）

前川 泰則

当社入社
当社営業本部名古屋営業部長
当社取締役海外委員会委員長
当社取締役
当社常務取締役
当社取締役常務執行役員
当社取締役専務執行役員
当社代表取締役専務執行役員
当社代表取締役社長兼COO（現職）取締役常務執行役員

1989年11月
2008年6月
2011年11月
2017年11月
2018年4月
2018年6月
2020年4月
2021年6月

データ

9社外取締役（監査等委員）

本多 修

1981年4月
2009年4月
2011年6月
2012年6月
2015年6月
2017年6月
2019年6月
2021年6月

株式会社日本興業銀行入行
みずほ証券株式会社執行役員経営企画グループ人事部長
日本証券代行株式会社取締役副社長
日本電子計算株式会社取締役
株式会社証券ジャパン取締役専務執行役員
株式会社ニッチツ代表取締役専務取締役
株式会社ニッチツ代表取締役副社長
当社社外取締役（監査等委員）
（ 現職）

主要な兼職

株式会社栗本鐵工所社外監査役

43

イントロダクション

リスク管理
基 本 的な考え方
当社グループは、事業の継続や企業の存続、企業価値の持続的向上、
ステークホルダーからの信頼性確保などを目的として、損失の危険に繋がるリスクに対して、危険の大小や発生可能性に応じ、事前に適切な対応策を準備する等により、損失の危険を最小限にすべく、
リスク管理基本方針を含むリスク管理規定
及び関連する規定類を定め、組織的な対応を行っています。

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

主要施策と取り組み事例 
2020年度のリスク対応計画について
新型コロナウイルス感染症の影響下において行われたリスク発見・評価では、全社で221件のリスクが抽出されました。うち重要リスクと評価された86件については対応計画の策定と実行がされました。
2020年度の対応計画の策定、実行の特徴としては、パンデミック下における事業継続・供給責任に関する対応が取り組むべきリスク管理基本方針

１．企 業の社会的責任を認識し、安全安心の確保、重要業
務の継続に取り組む。
リスク対応能力の継続的向上を図る
2．リ
 スク管理を通じて、
3．リスク情報を共有化し、当社グループ全体のリスク管理の円滑化を図る
4．リスク発生時には速やかな対応と復旧を図る

重要な課題として多数上がり、各部門で積極的な対応が行われました。
2020年度に取り組んだ主要リスク対応の例
・グローバルBCP体制の構築（グローバル相互生産体制強化、パンデミック発生時の非常事態対応規定の構築）
・協力企業の倒産・廃業にともなう供給停止の回避（代替品・代替工程の確保）
・サイバーテロに対する情報セキュリティの強化
2021年度のリスク対応計画について
2021年度のリスク発見・評価では、全社で276件のリスクが抽出されました。うち重要リスクと評価された91件については対応計画の策定と実行がされました。

リスク管理体制 
当社グループ全体におけるリスク管理体制を構築し、適切なリスク対応を実施するため、CEOを委員長としたサステナビリティ委員会の下に、リスク管理部会及びBCM部会を設置し、リスク管理及び事業継続計画（BCP）の定着と運用の徹底を図るために必要な活動を推進しています。
当社グループにおけるリスクについて、毎年リスクの発見と評価を行い、リスク対応計画を策定しています。計画に基づく活動の推進については、
リスク管理部会事務局が推進を行っています。
発生したリスク・問題に関しては各部門において対応を行うとともに、経営会議・取締役会に報告されています。
また、平時より大規模な事故、災害、不祥事の未然防止を図るとともに、万が一、
リケンおよびリケングループの経営・生産活動に直接大きく影響し、損害が予想される事態が発生した場合は、社長（又は社長指名者）
を本部長とした非常事態対策組織を設置し、対応にあたります。

取締役会

2021年度の対応計画の策定、実行の特徴としては、依然として世界的に新型コロナウイルス感染症が未だ終息せず、内外における様々な環境変化が起こる中、操業停止のリスクや品質不具合、納期遅延のリスクは依然脅威であり、継続して対応が必要と評価されました。同時に、人材の育成や情報セキュリティリスクへの対応も重要な課題となっています。目下、対応計画に沿い各部門

経営会議

で積極的な対応が行われています。
2021年度に取り組むべく主要リスク対応の例

サステナビリティ委員会

・グローバルBCP体制の構築（グローバル相互生産体制強化、制定されたパンデミック発生時の非常事態対応規定のグローバ
ル展開・フォロー）リスク管理部会/BCM部会

各部門

・協力企業の倒産・廃業にともなう供給停止の回避（代替品・代替工程の確保）
・新型ウイルス等による調達におけるビジネス環境急変に対するQCDを踏まえた対応
・事業環境の変化のスピードを先取りした適正な要員政策・機密情報管理の徹底強化

情 報セキュリティ
基 本 的な考え方

情報セキュリティ推進体制 

当社グループは、製品の企画設計段階から外部と共同開発する場合が多いため、お客様、お取引様、そして当社グループ自身の営業秘密等の情報漏洩・消失・改ざんや、外部からの情報システムへの攻撃などを、重要なリスクと位置づけています。また、情報セキュリティに関わるリスクマネジメントのために、情報セキュリティ対策に努めることを経営上の重要課題としています。さらに、近年はIoTにより可視化、制御、自動化等を行うスマート工場化への取り組みも進めており、情報セキュリティに関わるリスクマ
ネジメントの重要性はますます高まっています。
また、なりすまし電子メールにより法人間送金の資金をだましとる詐欺をはじめとして、ITによる対応と関係者への周知教育といった人的対応の両方が不可欠となる情報セキュリティ事件・事故への警戒強化も必要です。
こういった背景のもと情報セキュリティの推進を一層強化するために、2020年度より情報セキュリティ基本方針を定めるとともに、全社委員会である情報セキュリティ委員会を新設し、新しい施策の推進、規定類の見直しと再周知を強化しています。

情報セキュリティ基本方針

https://www.riken.co.jp/csr/pdf/security.pdf

情報セキュリティの推進にあたっては経営会議の下部組織であり、COOを委員長とする「情報セキュリティ委員会」
が方針・施策などを決定し、情報セキュリティの全社推進部署である人事部・業務管理部・情報システム部を通じて各部門・会社に展開し、各組織の情報セ
キュリティ責任者・推進者が職場に周知・徹底をしています。

経営層

COO、情報セキュリティ委員会

全社推進部署 人事部、業務管理部、情報システム部
各部門

情報セキュリティ管理者（部門長）、
情報セキュリティ推進者

機密情報漏洩の防止 
当社は機密情報の漏洩を防止するために、機密情報自体の特定・区分を行うとともに、その情報を扱う人・機器・場所についても
特定・区分と、システム・ツール・メディア（媒体）などへの必要な処置を行っており、情報セキュリティの維持管理に努めております。
情報漏洩防止の具体的な施策としては、持ち出しPCの暗号化、認証基盤の構築によるID管理とアクセス制御、情報システム利用ログの記録と監視、サイバー攻撃への多層化、セキュリティゲートの整備などを行っています。

従業員に対する定期的な研修実施 
当社では、従業員を対象としてメール・イントラネット・社内報で都度注意喚起を行うとともに、e-learningや、テキスト・ドリルの配布、講義のビデオ視聴形式で情報セキュリティ教育を実施するなどの教育啓発活動を行っています。2020年度はe-learning、
テキスト・ドリル形式で1,400人弱が受講しました。
2021年度も同様の研修を実施中です。

44

45

イントロダクション

BCP

事例

1

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

新型コロナウイルス感染症に対するBCP

新型コロナウイルス感染症への対応といたしましては、当社は、人命第一で、各国政府及び地方自治体の要請・指導等

基 本 的な考え方に基づき、感染拡大防止の対策等を実施した上で、事業継続を図るとともに、事業への影響を最小限に抑えるべく対応を行っております。その多様な取り組みのうち、感染防止対策をご紹介します。

BCP（事業継続計画）
は当社の企業活動のベースの一つです。
当社は 2007 年新潟県中越沖地震での被災経験も踏まえ、人命第一と供給継続を掲げる BCPを展開しています。特に直近では、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大の危機に対して当社は、人命第一で各国政府及び地方自治体の要請・指導等に基づ
き、感染拡大防止の対策を実施した上で事業への影響を最小限に抑えるべく対応を行っており、供給継続にも大きな支障はございません。BCPを企業文化として定着させるべく、毎年７月にBCP整備状況確認会を開催し被災の経験を語り継ぐとともに、新たな課題への対応を含めてBCPのレベルアップを図っています。

感染防止対策の概要
感染防止策につきましては、検温・体調確認等の健康管理、 手洗い、うがい、マスク着用、勤務フロア入退室時のアルコール消毒の徹底などの感染症予防対策を指示しております。また、従業員自身やその家族で感染した者及び感染の疑いがある者は速やかに会社へ報告する「感染者発生時の対応ガイドライン」
を策定・徹底し、万が一感染者が発生した場
合も、感染拡大を回避・極小化すべく努めております。
業務につきましても、感染リスクを低減するために出張等を制限するとともに、本社地区では出社率を50％以下に抑えるべく可能な限り在宅勤務や時差出勤、オンライン・電話による会議を指示しております。在宅勤務や時差出勤が難し

基本的な考え方と管理体制 い事業所につきましては、事務所の座席間パーティションの設置、会議室利用人数・時間の制限などの対策をとっており

リケングループは、自然災害、疾病、テロ、サイバー攻撃等非常事態に備え、組織的な危機管理を徹底します。また、非常事態のます。また、感染症対策事例・効果はグループ内で情報共有し、有効活用を図っています。
さらに2021年7月～９月かけては、国、地方自治体等の関係者にご支援いただき、当社の柏崎事業所と熊谷事業所に際でも企業活動を継続できるよう、平時よりBCP（ 事業継続計画）を整備、実施します。
事業継続に向けた体制としては、CEOを委員長としたサステナビリティ委員会の下に、リスク管理部会及びＢＣＭ（Business

おいて、当社グループ従業員を対象としたワクチンの職域接種を実施しました。

Continuity Management）
部会を設置し、リスク管理及び事業継続計画の定着と運用の徹底を図っています。

BCP強化のきっかけ 〜2007年新潟県中越沖地震〜 
2007年７月１６日（月）に発生した新潟県中越沖地震（当社柏崎事業所は震度６強の揺れ）により当社及びグループ会社では設備の横ずれ、転倒等の被害を受け、工場の操業はストップしました。多くのお取引先の皆様に多くのご不便、ご迷惑をおかけし、グ工場入口にサーモセンサーの設置

会議室の利用可能人数設定

ループ全体の操業再開は早くとも数か月の時間を要するものと被災直後は絶望的な状態でしたが、延べ7,900人にも及ぶ、自動車メーカーや部品業界の方々や地域の方々のご支援を戴き、２週間で完全に通常作業に復旧することができました。
この被災と復旧を経て当社は供給責任の重要性をより当事者意識を持って自覚し、ＢＣＰを企業活動のベースの一つとして取り事例

2

防災・防火対策の活動例

組んでいます。
また、近年のBCPのテーマとして、ゲリラ豪雨による水害対策、情報セキュリティの推進強化に取り組んでいます。

BCP活動推進の柱と活動事例 
設備のアンカー固定（防振ゴム併用）

建屋の耐震補強（震度６強で倒壊しない）

複数の旧建屋から耐震新棟へ
間接部門を移転・集約化

災害リスク対応フレームの4本柱

1.

2.

3.

4.

防災・防火対策（従業員の安全：
人命第一）

緊急対応への準備（安全確保と安否確認）

BCPの充実（早期生産復旧・
供給継続）

シンプルな
ライン造り
（生産L/T短縮化）

事例

3

緊急対応の準備（安全確保と安否確認）

７月１６日の避難訓練

46

７月１６日の安否確認メール訓練

47

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

コンプライアンス
基 本 的な考え方

コンプライアンス、ビジネス倫理に関する取り組み 

当社グループは、企業の存続のためにはコンプライアンス（法令遵守）の徹底が必要不可欠であると認識し、すべての役職員が法令及び社会的規範を遵守し、公正な倫理観に基づいて行動し、広く社会から信頼される経営体制の確立に努めています。この実現のため行動指針において「法令遵守～法令、社会規範、社内ルールを守ろう」と定め、リケングループで働く一人一人がとるべき行動の基準として「行動規範」
を定め、周知・実践しています。

リケングループ行動規範

https://www.riken.co.jp/csr/pdf/conduct.pdf

競争法の遵守リケングループは、各国・地域の独占禁止法をはじめとした競争法を遵守し、自由で公正な競争のもとに価格競争力のある高品
質な製品を提供します。
競争法上の禁止行為として挙げられる以下の行為を競合会社と行いません。
1
2
3
4

コンプライアンスの推進体制 
社会から信頼される経営体制を確立するために、経営会議の下部機関としてCEOを委員長とする全社委員会であるコンプラ
イアンス委員会を設置し、コンプライアンスの定着と運用の徹底を図るために必要な諸活動を推進しています。また、内部統制推
進部は、定期的に実施する内部監査を通じて、会社の業務実施状況の実態を把握し、すべての業務が法令、定款及び社内諸規定に準拠して適正・妥当かつ合理的に行われているか、また、会社の制度・組織・諸規定が適正・妥当であるかを調査・検証し、監査結果を社長及び監査等委員会に報告しています。

6

生産数量・販売数量等についての取り決め
取引の相手方・販売地域等の取り決め

入札に係る受注予定者・入札価格等の決定
特定の相手方との取引の拒絶

 記に関する情報交換等の目的とした競争会社・事業者団体との接触行為 また、
上
リケングループは、事業活動を行う各
国・地域において適用される下請取引に関する関連法令を遵守し、取引先との関係で優越的な地位を背景に不当な取引条件を強いる行為は行いません。

競争法の遵守については、一般コンプライアンス教育、行動規範教育の一環として全社的に教育・啓発を行うとともに、営業担
当者、購買担当者向けには業務管理部法務室、各統括部門による個別教育を実施しています。

コンプライアンス意識浸透に向けた取り組み 

贈収賄防止

グループ行動規範の周知グループの従業員に行動規範の周知を定期的に行うとともに、国内向けには内容をより深く理解するために2021年度よりテ
キストブックを作成、新入社員教育・管理監督者教育などの階層別教育へ織り込むとともに、e-Learningでの理解度テストなどの取り組みを行っています。

リケングループは各国・地域における贈収賄防止関連法令及び社内規定を遵守します。
リケングループは、国内外を問わず、また直接・間接を問わず、それぞれの国の公務員等に対して、不正な接待・贈答・サービス
その他の利益の供与を行いません。また顧客、調達先、その他のビジネスパートナーに対して、公序良俗に違反したり、社会通念・常識を逸脱するような金品・サービスを提供したり、受領したりしません。
但し、顧客、調達先との情報交換・円滑な人間関係の確立のためやむを得ない場合は、社会通念上容認される範囲内で、別に定2020年度の主なコンプライアンス研修の実施実績

コンプライアンス教育
競争法の遵守、腐敗防止、輸出管理、安全衛生などの業務に関連

研修名

受講者数
（名）

が深い分野のコンプライアンス活動については各統括部門におい新入社員研修（一般コンプライアンス教育）

17て関係者への教育実施を含めて推進しています。

e-Learningなど（一般コンプライアンス教育・ハラスメント）

1,400弱一般的な法律教育については、人事部において新入社員教育・管理監督職教育などの階層別教育への織り込み、e-Learningでの理解度テストなどの取り組みを行っています。

ダイバーシティ・ハラスメント研修（役員・管理職向け）

200弱※この他にも新任管理監督職任命時、入社３年目のフォローアップ研修などにおいて一般コンプライアンス教育を実施しています。

める「接待会合等申請要領」に基づき、事前に所属長の承認を得た上でのみ、接待の授受が認められます。
贈収賄防止については、一般コンプライアンス教育、行動規範教育の一環として全社的に教育・啓発を行うとともに、適切な接待・贈答・適正な経理処理に必要なルールを整備し、周知徹底しています。
また、サプライヤー様に対してもリケングループ行動規範へのご理解を求めるとともに、サプライヤー様から第三者への贈収賄防止を推進しています。

安全保障輸出管理
リケングループは、各国の安全保障貿易管理に関する法令を遵守します。これらの法令は、国際的な平和及び安全を維持する

内部通報制度 
当社では人権侵害、法令、社会規範、当社倫理規範、その他社内ルールをはじめとしたコンプライアンス違反が生じた場合、これを自浄的に解決することが、健全な組織として重要なことと考えています。

ために、特定の貨物の輸出及び技術の提供を許可制とし、特定の国・個人・組織との取引を規制しています。社員は業務を行うにあたり、関連する法令、社内規定を遵守します。
輸出管理関連法令を遵守するため、技術統括本部技術管理部が全社を統括し、安全保障輸出管理規定や関連する輸出管理、技

そこで、当社は問題の未然防止、早期発見・解決のために公益通報・内部通報ともに、法律事務所などの外部窓口を通報先とし術提供管理等の諸規定・マニュアルを制定、展開しています。また、安全保障輸出管理に関する教育を受けた者を各部門の「輸出

た、ホットラインによる通報制度を整備しています。窓口では当社グループの従業員をはじめとし、取引先なども含むグループの管理責任者」
として登録し、輸出管理のレベルを確保しています。国内では、グループ共通の輸出管理システムを活用し、輸出取引事業に従事する方々の、コンプライアンスに関する相談や不正行為等の通報を受け付けています。
相談内容は、希望に応じて匿名で社内事務局（人事部人事企画室）に連絡され、相談者が特定されたり不安を感じたりすることがないように、非報復の原則の徹底を含む相談者保護を徹底した上で事実関係調査が行われます。実際に問題が確認された場合は迅速に対処し、就業規則などの社内規則に則った適切な措置をとっています。
内部通報件数（全社）

48

5

販売価格、原料・部材の購入価格、値上げ率等の決定

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

11

3

7

3

3

（件）

内容のチェックを効果的、効率的に行っています。
また、技術管理部では、各部門からの申請に基づく新規得意先などの審査、法令などの変更に合わせた社内ルールの見直しや、各部門の実施状況の定期的なチェックや、輸出入業務に関する情報展開や教育なども行っています。

税務コンプライアンス
租税に関する法令遵守を徹底し、適切な税務申告に努めています。税法の趣旨を逸脱した優遇税制の適用や意図的な租税回避行為は行いません。また、租税回避地（タックスヘイブン）
や租税条約等を濫用した、税源浸食や所得移転につながる行為も行っていません。

49

イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

環境
基 本 的な考え方

環境マネジメント体制 

リケングループは、経営理念に「私たちは地球環境を守り、社会に貢献する企業市民であり続けます」
を掲げるとともに、環境保全を企業活動のマテリアリティとし、「 環境性能に優れた製品（製品のライフサイクルを通じて、環境負荷の低減／CNをめざす）」
づくりを目指しています。

マネジメント体制について

環境推進体制図

環境担当役員
（社長）
を委員長とし、各事業所長、経営者
環境担当役員各地区の環境管理責任者、技術統括部長、安全環境部長が参加する「環境委員会」
を当社の環境にその実現のため、環境方針や中長期的なビジョンを策定し活動を進めています。

関する意思決定機関として、開催しています。この

環境委員会

委員会は
「エネルギーの使用の合理化等に関する

環境方針
私たちは、地球環境の保全が人類共通の重要課題であることを認識し、リケングループをあげて環境経営を推進する
1. 法令遵守
2. 環境保全3. 製品開発
4. 継続的改善
5. 地域社会への貢献

環境関連法令を遵守し、オープンでフェアな活動をする
環境負荷の低減に取り組み、環境パフォーマンスの向上を図る
環境に配慮した製品開発に取り組み、お客様へ提供する
グローバルに環境マネジメントシステムを運用・活用する
良き企業市民として、環境保護への支援・協力活動に積極的に取り組む

法律」（ 省エネ法）において定められた全社的な省

リケングループ
ISO環境事務局

エネ組織としても機能しています。
また、各地区の環境管理責任者を委員長とし、各地区各部門の部門長が参加する「地区環境委員
会を」を年4回開催し、各地区で情報の共有を図っています。製造拠点が集中する柏崎・熊谷地区の本社・営業地区

柏崎地区

熊谷地区

環境管理責任者

環境管理責任者

環境管理責任者

環境委員会の下には重要課題別の省エネ、環境保

環境内部
監査員

全、廃棄物の３部会を設置、開催しています。
さらに、すべての事業所において、環境関連法

環境に関するビジョン、中長期目標 を定め、環境負荷の低減に取り組んでいます。
中期目標としてリケン環境目的 （2021年度～2025、2030年度）
※1

環境委員会

みを推進するために、全社の環境マネジメント推エネルギー資源の有効利用と気候変動影響への緩和の為、エネルギー消費原単位及びCO₂排出量を削減 する。
※2（1） エネルギー消費原単位の削減

基準年度2020年度：1.395kℓ/百万円

2025年度：1.325kℓ/百万円（5％削減）

なお、環境目標の設定や環境活動の進捗報告
は、経営会議、サステナビリティ委員会において定期的に実施されています。

環境委員会

ISO
環境
事務局

進体制を構築しています。

1. 省エネルギー

削減計画

規制の順守や環境負荷・環境リスク低減の取り組

環境内部
監査員

5部署

環境内部
監査員
環境委員会

ISO
環境
事務局
35部署

ISO
環境
事務局
17部署

（2） CO₂排出量の削減
所 属するJAPIA（日本自動車部品工業会）の第９次「環境自主行動計画」
目標に準拠した目標を掲げていますが、昨今の社会情勢を踏まえ、さらなる上積みが必要と認識しています。
※2

削減計画

基準年度2007年度：142,960t-CO₂/年

2030年度：102,073t-CO₂/年（28.6％削減）

2. 廃棄物の排出抑制と資源化
地球上の限られた資源の有効利用と循環型社会構築を果たすため、事業活動の全ての段階において廃棄物の排出抑制、再利用、再生利用に努める。

（1） 産業廃棄物の排出原単位の削減
削減計画

基準年度2020年度：1.371t/百万円
基準年度2020年度：78.0％

2025年度：80.5％以上（2.5pt改善）（3） 一般廃棄物の資源化率の向上
削減計画

基準年度2020年度：40.4％

社会経済的ニーズとバランスをとりながら、環境を保護し、変化する環境状態に対応するためのマネジメントシステムを構築するため、国際規格であるISO14001環境マネジメントシステムの導入、推進を行っています。
認証取得状況：グループの国内製造拠点は１００％、海外は８拠点中、７の製造拠点（85％以上）で取得。

2025年度：1.302t/百万円（5％削減）（2） 産業廃棄物の資源化率の向上
削減計画

環境マネジメントシステム

2025年度：40.9％以上（0.5pt改善）

定期的な社内外の監査実施
年１回、定期的に、地区ごとの環境内部監査とJQA（日本品質保証機構）
による社外監査を実施しています。
監査において重大な不備は指摘されていませんが、社外監査においては弊社製品による環境貢献度の定量化、及び開示を推進してはとの意見をいただいており、今後内容の充実化を進めていきたいと考えています。

3. 環境保全
環境関連法令等を遵守するとともに、環境負荷の低減に取り組み、環境パフォーマンスの向上を図る。

・ 環境法令遵守、環境クレーム及び環境事故の撲滅

環境に関する従業員教育・研修
一般従業員向けには、新入社員教育（ISO14001の概要）、活動部署ごとでの一般教育（自分の業務に関係する環境事項の周４. 化学物質
製品に含有される化学物質及び製造工程で使用・排出される化学物質で、各種法令や規制等で制限された対象化学物質の把握や管理を行いながら、使用の全廃を含む他物質への転換や使用量の抑制をする。

知：
１回／年）
を実施しており、環境推進担当者への教育は新任時もしくは変更時に実施しています。環境内部監査員への教育も、新任時や規定改訂等大きな変更があった場合に随時実施しています。

5. 製品開発
環境に配慮した製品の開発に取り組み、市場に提供することによって、地球環境保全に貢献する。
6. 地域社会への貢献
良き企業市民として、地域社会の環境保護活動への支援・協力活動に参加する。
※1 対象はリケングループのうちリケン及び国内関係会社

50※2 Scope1+2、国内のみ

環境に関する法令違反・インシデントの発生状況、是正措置
リケングループ（リケン及び国内関係会社）
において、2020年度の環境公害（環境クレーム、環境法令違反）はゼロでした。今後
も公害の発生をゼロにするべく、大気、水質、騒音、振動、臭気等の監視を徹底するとともに、発生源対策を計画的に進めてまいります。また、突発的な環境事故に関しましても、緊急時の対応訓練や日常管理を徹底して、未然防止を図ってまいります。

51

環境

イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

温室効果ガス排出量およびエネルギー消費量の削減 
環境保全において当社は、環境性能に優れた製品の提供に加え、企業活動における環境負荷の低減も重要な課題と認識しています。
具体的に、当社は企業活動におけるエネルギー資源の有効利用と気候変動影響への緩和のため、「省エネルギー」
として、温室効果ガスであるCO₂排出量削減とエネルギー消費量の削減において中長期目標（リケン環境目的）と毎年度の目標を定め、取り組みを推進しています。

ペレット空調（2011年度～）
弊社の柏崎事業所で使用する冷暖房の一部で、新潟県中越山麓の間伐材を原材料とした木質ペレット による空調を導入して※います。これにより、通常の電力による空調と比較してCO₂排出量を年間9トン削減することができています。さらにペレット空調の効率を高める改良に取り組みつつ、他拠点への展開も検討してまいります。

2020年度のCO₂排出量とエネルギー消費量の削減については、削減の取り組みに加え、新型コロナウイルス感染拡大の影響による生産量の減少により、前年度と比較しても総量は減少したものの、同様に売上高が減少したため、原単位の削減目標を達成できませんでした。
生産設備の改良、空調効率の改善などの取り組みによる生産性の向上を通じて、さらなるCO₂排出量、エネルギー使用量の削減に取り組むとともに、再生エネルギー使用の拡大もすることにより、生産活動におけるカーボンニュートラルを目指してまいります。
2020年度の活動結果（リケングループ国内）
目標値

実績

自己評価

参考

CO₂排出原単位（t-CO₂／百万円）

2.733以下

3.211
目標対比+17.5％×CO₂排出総量（t）

エネルギー消費
原単位（kℓ/百万円）

1.303以下

1.395
BM比+7.1％

×

エネルギー
投入総量（GJ）

2019

2020

2019/2020（年度）86,69374,895▲14％

1,422,837

1,226,897▲14％※木 質ペレットは弊社グループ会社のアール・ケー・イーで製造販売し、化石燃料の代替として新潟地域を中心にグループ外にも販売しており、地域の温室効果ガス排出量削減、森林保全に貢献しています。

その他の取り組み◦省エネタイプへの変電設備の更新◦空調熱源機運転方法の変更による、電力・ガス・水道使用量削減
中長期的（～2030年度）取り組み概要（検討中）◦足回り部品製造拠点のキュポラを電気炉化◦クリーンエネルギーの自家消費（例：ソーラーパネルの設置）、購入の拡大大気・水質・土壌の汚染防止 
当社は、環境性能に優れた製品の提供に加え、企業活動における廃棄物の排出抑制と資源化、環境保全も重要な課題と認識しています。

企業活動における主な取り組み

具体的に、当社は企業活動における廃棄物の排出抑制と資源化について目標を定めて取り組むとともに、大気・水質・土壌の汚グリーン電力の購入（2021年度～）
弊社の熊谷事業所で使用する電力のうち一部をグリーン電力 として購入し、使用しています。これにより生産活動における※CO₂排出量を年間962トン削減することを見込んでいます。購入量の拡大や、他拠点への展開も検討してまいります。
※風力、太陽光、バイオマスなどの再エネにより発電された電力

染についても汚染ゼロの各維持管理項目を定めて取り組んでいます。
2020年度は廃棄物の排出抑制（削減）につきましては目標を達成しましたが、資源化につきましては新型コロナウイルスによる生産減少で、
リサイクル割合が大きい産廃排出量が激減したため全体の資源化率低下に繋がり、目標未達となりました。引き続き新規リサイクル先の検討、排出抑制等の取り組みを推進していきます。

照明のLED化（2012年度～）
2012年度より各事業所内のLED化を進め、現在、柏崎事業所内におけるLED化率は73％を達成しています。

2020年度の活動結果（リケングループ国内）

リケン柏崎事業所 柏崎工場にて週末、長期連休時等の非操業時に、コンプレッサーの稼働停止を計画的に進めてきた結果、 月間使用電力量は2.6％削
減、年間CO₂排出量は59トン削減できました。
加えて2021年度～、工場内一部建屋のエアー配管入口に電動バルブを取

廃棄物の排出抑制と資源化

付け、非操業時にバルブを閉じることでエアー漏れによるロスも削減しています。
この成果を他拠点にも水平展開していきます。
コンプレッサー待機電力の低減（2021年度～）

目標値

実績

自己評価

産業廃棄物排出原単位（t／百万円）

1.413以下

1.371
目標対比▲3％〇

産業廃棄物資源化率

81.7%以上

78.0%
3.7pt未達╳

テーマ

非操業時のコンプレッサーの稼働停止（2020年度～）

環境保全

企業活動における主な取り組み
・溶解方法の変更（キュポラ→電気炉）
・梱包のリターナブル化・洗浄液の長寿命化
・廃プラスチック類の固形燃料化
・鋳物廃砂のセメント用原材料への再利用
・キュポラスラグの土壌改良材への再利用
・減圧蒸留装置の導入

・自部門の本来業務で、環境保全に寄与出来る活動を実施。
・蓄熱燃焼式脱臭装置の導入
・大気汚染、
水質汚濁、
土壌汚染、
騒音、
振動、
悪臭等の各維持管理項目の実施。 ・ 工場排水連続監視装置
・環境にやさしい製品の購入推進。
・ 集塵機へのダストモニター設置による連続監視

コンプレッサー運転待機時に、連続運転していた補機（排煙ファン、オイルポ
ンプ）を停止することにより、月間使用電力量は75.4%削減、年間CO₂排出量は16トン削減できる見込みです。
バレル機付帯メイゾドライヤー（乾燥工程）の運転見直し（2021年度～）
24時間待機運転していたメイゾドライヤーを、バレル機のサイクル運転に

52

PCB処理への対応①高濃度PCB廃棄物処理
・2019年度で全て完了しています。
②低濃度PCB廃棄物処理（処分期限：2027年3月31日まで）連動してON・OFFするよう、プログラムを変更し、月間電力量は84％削減、年・現時点で発見されている低濃度PCB廃棄物は計画的に処分を実施中です。

間CO₂排出量は6トン削減できる見込みです。

・新たに発見された機器についても逐次、含有調査を行い処分期限までに完了するよう対応しています。

53

イントロダクション

特 集

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

Special feature

リケンの 環境技術 紹 介※CO₂排出削減量は当社基準による試算

表 面 処理技術による摩擦低減

中空カムシャフトによる軽量化

リケンが生産するピストンリングをエンジンに組み込むことによって、その自動車はどれくらい走行時のCO₂排出量を環境性能に優れたエンジンとは、それが乗り物に搭載さ減らせるのでしょうか？ エンジンの内部で絶えず摺動しているピストンリングの摺動摩擦を低減できれば、エネルギーのれる場合、そのエンジンを含む乗り物の移動に掛かるエネ

損失が減り、燃費が良くなり、CO₂排出量を減らすことができます。

ルギーが少ないエンジンです。その実現方法の一つは、エリケングループのピストンリング生産トップ10モデルの表面処理をはじめとした仕様（摩擦低減効果）を現在と10年前で比較し、その生産数量と一定の走行条件等を加味して計算したところ 、生産トップ１０モデルは10年前と比較して、
ピス※

約10年前の製品

370,000トン

現在の製品

約

4,000トン

2020年度生産トップ10モデルと従来品で比較

カムシャフトの重量低減効果

ことにより、空洞化されていない中実のものと比較して約2０％低減

20％軽量化（実績平均）
し、自動車等の燃費低減とCO₂排出量の削減に貢献します。

ピストンリング

2019年度生産トップ１０モデルと2009年度同モデルで比較

当社はエンジン部品であるカムシャフトを軽量化できる
中空カムシャフトは強度を確保しつつ中身を空洞化する

ピストンリングの摩擦低減効果によるCO₂排出削減貢献量

約

ンジンや構成される部品の重量を低減することです。
「中空カムシャフト」の開発と製造を行っています。

トンリングの性能向上分だけで約37万トンのCO₂削減効果が見込まれることが判りました。

中空カムシャフトの軽量化による
CO₂排出削減貢献量

1０%

リケングループの中空カムシャフトの生産TOP10モデの摩擦低減を達成

100

80

中実品

中空カムシャフト

ルの重量を中実品と比較し、その生産数量と一定の走行

１台１台の低減効果は僅かですが、その効果が世界中の自動車に広がると全体での低減効果は大きいものになります。

条件等を加味して計算 したところ、2020年度の生産トッ

なお、
リケンでトップ１０モデル向けのピストンリング生産が全体に占める割合は半分以下であること、他にも表面処理さ

プ１０モデルの実績で、中空化による軽量化分だけで約４れたエンジン部品をリケンは多数生産していることから、リケン製品によるCO₂排出量削減効果はさらに大きいことが判千トンのCO₂削減効果が見込まれることが判りました。

ります。今後はリケン製品全体のCO₂排出量削減効果が試算できるように研究を進めます。

※ 2 020年度当社中空カムシャフト製品に中実品が使われたと仮定した場合のCO₂排出量を基準とし、一般社団法人日本自動車部品工業会LCI算出ガイドライン（使用段階LCI算出ツール）
を用い、当社カムシャフト製品の寄与により自動車の使用想定期間にわたって削減できるCO₂量を当社製品販売年度における「CO₂
排出削減貢献量」
としています。

※2 019年度当社ピストンリング製品に2009年度当社製品が使い続けられていた場合のCO₂排出量を基準とし、一般社団法人日本自動車部品工業会LCI算出ガ
イドライン（使用段階LCI算出ツール）
を用い、当社ピストンリング製品の寄与により自動車の使用想定期間にわたって削減できるCO₂量を当社製品販売年度における「CO₂排出削減貢献量」
としています。

※

電気炉 の 設計・販売による環境負荷低減
リケンの 表面処理技術について１千度近くになる高温の金属等の加熱においては、ガ

リケンは1950年代にピストンリングの表面をクロムめっきしたことに始まり、摺動するエンジン部品の摩擦摩耗を減らす表面処理技術の開発と量産を継続してきました。
リケンの表面処理技術の開発はエンジン低燃費化の歴史と歩みを同じくし、摩擦（フリクション）低減に加え、エスの燃焼熱が多く使われていますが、ガス燃焼はガス対流用の隙間からの熱漏れ、ガスの排気等による熱効率の低下は避けられません。リケングループの高性能電熱線

ンジンの高性能化、高出力化、潤滑するオイルの少量化、低燃費化による過酷な条件に耐える表面処理の耐久性「パイロマックス、パイロマックススーパー」
は高温に対応向上を積み重ねてきました。最新の表面処理であるDLCは当社の製品のピストンリング、バルブリフター、
リンクピ

し、かつ高性能。ガスよりも発生熱量当たりのCO₂排出ンに使用されています。

量が低い電気を熱源とした電熱線への置換ニーズに応

リケンは年間数千万個の規模で高品質な表面処理されたエンジン部品を製造・販売する、大量生産技術を確立しています。さらに広く世界中への供給を実現すべく、製造工程において無駄やよどみのない製

リケン表面処理技術の変遷
初出の年代 表面処理
クロムめっきRiken Production System」

1980

窒化

活動を推進・実行し、さらなる生

1980

産性、品質の向上と競争力の強

PVD（イオンプレーティング）

2010

DLC

化に取り組んでいます。

（対 鋳鉄シリンダ）

2000rpm×500kPa（FMEP）

摩擦平均有効圧

1952

品 の 流 れ を 実 現 す る「 R P S＝

DLCピストンリングの摩擦低減効果

▲11%

DLC仕様

当社仕様対比（一例）

150トン/年※ガス燃焼炉から電気炉への置換による当社試算

CO₂排出量約60%低減

え、CO₂排出量の削減に貢献します。
また、
リケングループは高性能電熱線が組み込まれる
電気炉も設計・提供しており、使用条件に合った最適設計
により炉そのものの熱効率を高めるとともに、精密な温
この組み合わせにより、ガス燃焼炉から電気炉への窒化仕様

置 換 に よ り 、モ デ ル ケ ー ス で 有 効 熱 量 は 約３倍（5→16％）に向上、CO₂排出量は約６０％低減できると試算しています。

54

約

度制御、静音化といったニーズにも対応しています。

▲17%

PVD仕様

高性能電熱線＋最適設計電気炉による電気炉1台当たりのCO₂排出削減貢献量

燃焼炉

電気炉

55

イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

安 全・品質基 本 的な考え方

継続的改善活動と顧客評価 

品質保証は当社のマテリアリティの一つであり、製品の品質向上は企業の継続性に欠かすことが出来ません。安心して使っていただける「安全な製品づくり」
を目指して、品質問題の未然防止、品質向上に取り組んでいます。
当社グループは「最高品質により、世界のお客様に感動を与える製品・サービスを提供する」
を品質方針に掲げて４つの指針を定め、品質マネジメントシステムをグローバルに構築・運用しています。

R-GQMS（Riken - Global Quality Management System）
活動
当社グループ中期経営計画PLAN2022の具体的な取り組みとして、2019年度よりCSRおよびIATF16949要求事項をベースとしたグローバル規定の整備と反映活動を推進し、国内・海外関係会社を対象とした品質システムの監査活動も実施しています。2020年度からは監査マイスター制度、品質
トレーナー制度 を整備し、当社品質保証部にて※監査マイスターリーダー、品質トレーナーリー

品質方針
最高品質により、世界のお客様に感動を与える製品・サービスを提供する
1. 顧客満足2. ルール遵守
3. 最高品質
4. 継続的改善

導・認定しています。

法令・ルールを守り、世界のお客様から信頼を得る
グローバルで最高品質を実現する

高い品質意識で品質マネジメントシステムを運用・活用するています。
※品 質保証活動を向上させ体質強化を図るための品質トレー
ナー育成制度

品質マネジメントシステム 

保証体制の取り組み
各関係会社の
取り組み
ローカルの
仕組み

品質マネジメントシステムの世界的な標準化の流れの中でISO9001を経営戦略の重要なツールとしており、第三者認証の取得

・保証機能(管理体制)
・監査機能(監視体制)

IATF16949
顧客CSR要求対応

三 現 主 義による定 期 監 査で確 認しながら国
内・海外関係会社と共に継続的改善活動を行っ

グローバル品質保証体制(R-GQMS)

同一管理プロセス(設計から製造まで)係会社の監査マイスター、品質トレーナーを指お客様の期待を超えたトータルクオリティを実現する

RIKEN

世界同一
最高品質

ダーを育成・認定し、各リーダーより国内・海外関

日本の取り組み（品証部+関連部門）

連動

グローバル展開
の
仕組み

保証機能

品質
マニュアル

監査機能

品質規定

製造規定

監査機能の構築と強化（1997年～）をはじめとした品質の継続的改善活動を推進してきました。また、グローバルな自動車業界の動きに合わせ、2004
年にはISO/TS16949（現IATF16949）を取得し、海外関係会社と共にグループ一丸となった品質マネジメントシステムの維持継続活動を推進しています。
品質システム向上活動として、品質保証担当役員（常務執行役員）の下、品質保証部が主体となり、グローバル品質保証活動（R-GQMS：Riken - Global Quality Management System）
を展開し、国内・海外関係会社との定期的な品質会議の開催や、監査機能強化に向けた監査マイスター制度 を導入すると共に網羅的手法を取り入れたシステム監査を実施し、全社の品質底上※

品質関連インシデントの発生状況、是正措置
2020年度、国内・海外関係会社を含めリコールに繋がる重大な品質クレームは発生していません。
品質不具合は製造関係者と直ちに協力して流出防止を図ると共に、なぜなぜ分析などを活用した真因追究から再発防止を実施
し、有効性確認の監査も行っています。

げと顧客満足度向上を図っています。また、保証機能強化のためグローバルで運用する規定の整備を進め、国内・海外関係会社の内部監査

品質システムへ反映しています。
なお、品質不具合の発生状況、品質システム向上活動の進捗については、品質保証担当役員より経営会議・取締役会において定期的に報告されています。

IATF16949取得	 ： リケン、海外関係会社（全８社）※品質保証活動を向上させ体質強化を図るための監査員認定制度

ISO9001取得	 ： 国内関係会社（全９社）

QMS内部監査は品質保証部事務局により計画され、認定されたQMS内部監査員により規格適合性と有効性を確認しています。良い点があればGood Pointで評価し、評価に満たないものがあれば是正処置を促してQMS向上を図ります。また、製造工
程監査や製品監査も計画的に実施しており、特殊工程についても顧客要求に基づき監査を立案・実施しています。さらに、協力会
社に対する二者監査を計画的に実施し、QMS全体の信頼性向上に努めています。
顧客による品質表彰（2020年度）

品質保証担当役員
最高執行責任者

国内・海外関係会社を含め18社20件の表彰状、感謝状を受領
・保証機能
・監査機能

品質保証部

品質保証活動統括

グローバル品質保証範囲

代表例
トヨタ自動車株式会社様	 ： 品質管理優良賞
本田技研工業株式会社様	 ： 優良感謝賞、品質賞
株式会社クボタ様	 ： Best Supplier （順不同）

リケン各事業部門

海外関係会社

国内関係会社（部門長）（社長）（品質保証責任者）（社長）（品質保証責任者）

・開発
・製造
・営業
・調達
・物流

・開発
・製造
・営業
・調達
・物流

・開発
・製造
・営業
・調達
・物流

P
A

スパイラル
アップ

C

連携体制
D

・製品
・情報
・サービス

品質マネジメントシステムに基づいた品質保証活動の実施

56

P
A

スパイラル
アップ

C

D

化学物質の適正な管理 

P
A

スパイラル
アップ

D

C

各社の品質マネジメントシステムに基づいた品質保証活動の実施

製品が含有する化学物質が適正に管理されているかは、安心して使っていただける「安全な製品づくり」
において重要です。
リケンはグローバルに適正な化学物質管理を行うとともに、材料や製品に含有される化学物質情報を一元管理し、お客様へ迅
速な情報伝達を行えるようにしています。そのために、サプライチェーンにおける円滑な化学物質情報の開示、伝達の手段として、業界団体の共通調査様式であるJGPSSI,JAMP AIS,JAMP MS DSplus,JAMA,IMDSを活用しています。
また、製品が含有する化学物質は、使用の全廃を含む他物質への転換や使用量の抑制を進めています。

57

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

調達
基 本 的な考え方
当社は常に、お客様に感動を与える製品やサービスの提供を行うために長期的に優良な関係を築けるサプライヤー様を求めてフェアでオープンな調達活動を推進しています。また、物品やサービスの調達先や委託先を、価格競争力、品質、納期、CSRへの取り組み、事業継続性などの視点から総合的に評価し選定することとしています。

CSR調達の主な取り組み 
お取引先様とのコミュニケーションとしては、協力団体の総会及び研修会、新年交歓会、また調達・生産方針説明会等を通じて、経営方針や課題、業界動向や生産状況及び調達方針等を共有しています。
グローバル調達部主催の取り組みとして、調達方針/生産説明会を柏崎・熊谷の各事業所で年２回開催し、当社CSRの考え方や調達方針
1. オープン＆フェア

法令、社会規範を遵守し、自由競争に基づき、公正、公平な調達活動を行います。

2. 相互信頼

お取引先様との信頼関係を築き、相互の競争力強化と持続可能な発展を目指します。

3. お取引先様の選定

コスト、納期、技術力、CSRへの取り組み、事業継続性などの視点から総合的に判断します。
品質、

4. CSR調達

人権、環境、労働安全、
コンプライアンス、情報開示に配慮したCSR調達を推進します。

取り組みを説明、取引先各社に対して法令遵守を含むCSR活動への理解と協力をお伝えするとともに、サプライチェーン全体での重要課題を共有し、相互理解・協働し、課題解決遂行や長期的な信頼関係の構築を目指しています。コロナ禍の状況においては、
社長メッセージの共有、Web動画配信を利用した当社CSR基本方針である行動規範の説明など継続性のあるコミュニケーションを実施しております。

調達マネジメント体制 
調達担当役員（常務執行役員）の下、グローバル調達部長を中心に各製造拠点における当社の調達に関する課題等の情報共有・意思決定会議を月2回開催、調達担当役員への報告を月１回開催しており、調達情報の共有を図っています。
製造拠点が集中する柏崎・熊谷地区に調達機能を配置し、下請代金支払遅延等防止法をはじめとする関連法令の遵守やCQDM（コスト、品質、納期、財務）の各領域における調達リスク低減の取り組みを推進しています。
また、当社は供給の安定性・品質・コスト等の面において最適な調達先を選定の上、調達を実施していますが、需給のひっ迫及びこれに伴う原材料価格の上昇、紛争鉱物や児童労働などの問題が潜む資材がサプライチェーンに入り込むこと等により、当社グ
ループの生産や供給、業績と財務状況に影響を及ぼす可能性があります。よって、これらの需給、価格等の情報はグローバル調達部において定期的に集約・分析し、調達担当役員により経営会議に報告の上、必要な対応を行っています。

調達におけるBCＰ 
主要仕入先に対し、財務情報を含めた企業情報の調査、BCP整備状況の確認アンケート等を毎年実施し、当社お客様への当社製品納入が途切れないように材料調達の観点から各製造部門を支援しています。
新潟県中越沖地震等の過去の重大自然災害の教訓を踏まえて、調達方針説明会では、最近の自然災害の実態を共有しながらBCPの取り組みの重要性について共通認識を醸成するとともに、災害に備える取り組みなどを紹介し、取引先と一体となったBCPに取り組んでいます。

紛争鉱物
近年、
コンゴ民主共和国（DRC: Democratic Republic of the Congo）
および周辺国で採掘される鉱物資源が、人権侵害、環境破壊等を引き起こしている武装勢力への資金源となっていることが懸念されています。
リケンはＣＳＲ調達の観点から、
こういった紛争鉱物問題をサプライチェーンにおける重要な問題として認識しています。
リケンはコンゴ民主共和国および周辺国産の人権侵害等の不正にかかわる紛争鉱物を使用しない調達を行っており、お客様や業界（日本自動車部品工業会）の活動方針も踏まえ、各サプライヤー様の紛争鉱物への対応について調査を毎年実施しています。
確認の結果、人権侵害等の不正にかかわる紛争鉱物の使用はされていません。

調達品質向上に向けた取り組み 
ホームページに調達情報を開示し、取引エントリー形式による新規仕入先情報の収集、各種商談会や展示会への積極的な参加等により幅広く新規仕入先の開拓に注力しています。
また、調達部門、技術部門、品質保証部門、製造部門等が部門横断的に毎年仕入先を評価・選定し、改善が必要な仕入先には関連各部門とともに技術的指導やVA提案を行うなど調達品質の向上を含む調達品トータルの競争力向上に取り組んでいます。

58

59

イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

人材
基 本 的な考え方

評価方法・評価制度の概要

リケングループにとって人材の確保・育成・定着は、持続的な成長を遂げていくために不可欠なものであり、リケングループとして「多様な人材がのびのびと成長し活躍できる仕事の場づくり」の実現を目指しています。

人事考課は社員各人の職務遂行能力、意欲・姿勢及び業務成果を公明・公正に考課し、考課結果に基づき上司の指導・助言により自己啓発を行い、各人の能力開発を行うと共に公正な処遇及び適正配置等の人事管理に活用することを目的としています。評価者は日常業務の観察と指導によって得た具体的事実に基づき、厳正に評価を行います。

そのために、グローバルに企業活動を展開するリケングループとしてグローバル人材の育成に注力するとともに、多様な人材が活躍できる「働きがいのある職場づくり」のために、特に「ハラスメント根絶」「、生産性向上」「、多様な働き方の実現」に注力し、それぞれにおいて具体的な施策を推進しています。また、採用・評価・処遇における差別的な取り扱いは行いません。

考課は能力考課
（年１回）
と業績考課
（年２回）
の２種があり、能力考課は、過去１年間の仕事ぶりから、今後１年間で発揮が見込まれる能力を相対評価し、進級・降級などに反映しています。業績考課は、過去６か月間の仕事ぶりや貢献度を相対評価し、賞与に反映しています。
評価後は直属の上司によるフィードバック面談を行っており、各人の成長促進や目標達成へと繋げています。

定期的なレビュー
下記のように、直属の上司による一次評価の後に、段階的なレビューを実施しています。

人材力強化

1．
被評価者の直属の上司（係・作業長など）
4．
全社調整者（人事部長）

人材採用・雇用方針 
自動車部品産業はグローバルな産業です。国内労

新規雇用者数推移 （人）

働力が減少する中でグローバルに競争力を強化し、持続的成長を維持するためには、労働力のダイバー

56

9.37

39

ています。性別や国籍などを問わずあらゆる人にとり16

25「多様な人材が安心して活躍できる」職場づくりが必要との考えに基づき、開かれた職場環境の確保とともに、女性や外国人やシニア従業員の採用等、人材の多様化に取り組んでいます。

118

正社員のみ、定年退職を除く

シティフィケーションを推し進める必要があると考え

1.12

10
2017

2018

2019

2016

2017

1.26

2018

2019

2020
（年度）

※2020年度は希望退職者募集を実施し、同制度による退職者は103人でした。

人材育成 

これは、リケングループで多くの外国籍人材が能力を発揮し、多様性による様々な視点で組織を活性化する一助となっています。
国籍、文化の他にもダイバーシティの中で尊重される属性は多岐にわたりますが、例として、当社の女性の活躍推進、障がい者雇用
やシニア雇用の取り組みについてご紹介します。
女性の活躍推進の取り組み
性別を問わない「多様な働き方の実現に向けた取り組み」に加えて、当社は女性の働きがいや活躍出来る雇用環境を創出することは重点的な取り組み課題と認識しています。当社は女性従業員だけを配置したピストンリング加工ラインをはじめ、女性労働者の割合拡大を目的として、採用

グローバル人材の育成
グローバルに企業活動を展開するリケングループにとって、グローバル人材の育成は不可欠です。国内においては、業務で日常的に外国語を使用する従業員向けには、社内に外国人講師を招いた英語教室を定期的に開催することに始まり、海外グループ関係会社で業務研修を積
むトレーニー制度、公募制の海外留学制度（原則2年間）を運用しています。
新入社員にはグローバル感覚を身につけるための、海外グループ関係会社での業務研修を行っております。また、海外関係会社においても、リケン国内グループ会社で業務研修を積むトレーニー制度を運用しています。
国内外問わず、
リケングループの一員として重要な項目である経営理念、行動規範、安全、品質のテキストは各国語に翻訳・展開し、グルー
プ各社において周知されるようにしています。

した労働者に占める女性労働者の割合を11％（2016-2018年度平均）から15％（2019-21年度平均）とする目標を設定しています。19年度は23％で目標を達成し、当社の「多様な働き方の実現に向けた取り組み」が周知された結果と受け止めております。
今後は女性管理職登用の目標設定を含め、女性の働きがいや活躍出来る雇用環境を創出するための取り組みをさらに検討し、推進します。

障がい者雇用障がい者雇用率の向上については、業務管理部総務統括室が各事業所総務、人事部と定期的に現状を共有するとともに、障がい者雇用を積極的に推進しています。2020年度の全社雇用率は2.72％となっています。
（ 法定雇用率以上を達成）

シニア雇用

一般教育体系
当社の教育は階層教育・訓練、部門別教育、長期社外派遣教育、そして自己啓発（RSD=Riken Self Development）に分類されています。
当社では自己啓発として、通信教育講座の受講をすすめています。技術・開発、生産・品質管理、営業など業務に関連した分野や、パソコン、ビジ
ネススキル、英語、資格取得など、多岐にわたった通信教育講座を紹介しています。期間内修了者には受講料を会社で補助しています。

研修時間の推移

当社にとって、
グローバル人材の育成は、行動規範にもある「リケングループがグローバルに企業価値を創造するために多くの国や理解に努め、
多様性を尊重する」という考え方に基づいています。

8
1.10

2020
（年度）

ダイバーシティ＆インクルージョン 
地域において事業展開していることを踏まえ、あらゆる企業活動においてすべての人の人権を尊重するとともに、各国・地域の文化の

18

16

0.55

2016

3．
事業所調整者（部門長・事業所長または人事企画室長）

離職者数・離職率推移■■ 離職者数（人） ◦ 離職率
（%）

53

2．
部門調整者
（課長・部長・部門長など）
5．
評価ランク決定者（人事部長）

当社はシニア雇用としては６０歳定年後の再雇用制度としてシニアアソシエート制度を運用しています。若手の育成や技術・スキル伝承や、後進の管理監督者育成の担い手として多くのシニアアソシエートが活躍しており、2020年度は新たに5人が再雇用されました。

女性管理職割合 （％）

障がい者雇用率の推移 （％）

経営管理本部人事部が実施・主管する教育・研修（各部門実施の導入教育などは除く）

2020年度の研修はe-Learningの活用が進んだことにより、（予定）
延べ参加人数、時間ともに前年度と比較し大きく増加しました。 2021年度
2020年度
2021年度もe-Learningの回数を増加させ、延べ時間のさらなる増加を見込んでいます。

2019年度

延べ参加人数

延べ時間

1,720人

13,397時間

224人

10,917時間

1,777人

12,677時間

1.2

1.4
1.94

1.3
0.9

公正な評価・処遇 

2.37

2.05

2.72

1.89

0.8

全従業員を対象として、規定に則った評価・処遇を行っています。
これまで以上に個人の意欲・パフォーマンスを重視した賃金制度への改定を現在検討しております。

60

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）61人材イントロダクション

価値創造ストーリー

非財務情報

成長戦略

データ

職場環境整備両立支援 

休暇取得推進休暇制度には慶弔休暇、リフレッシュ休暇（勤続年数に応じた特別休暇）、育児休暇、介護休暇、ボランティア休暇などがあります。

産休・育児休業、育児サポート
当社では、産休に加え、子どもが3歳になるまで育児休暇を取ることができます。当社は早い時期（1970年）
から育児休業の制度拡充を進めており、希望者の育児休業復職率はほぼ100％で推移しています。
短時間勤務制度は、子どもが小学校3年生修了時まで利用することができます。また、同じく小学校3年生までの子どもを養育する者は、始業・終業時刻の繰り下げ/繰り上げを行うことができます。

有給休暇の取得率は平均60%以上で、3連続休暇や上限なしの「半日単位」
での取得など、計画的な取得を支援しています。また、2019年度からは若年者がより安心して働けるように、新入社員の有給休暇付与日数を12日から15日に増やしています。

リケン従業員の有給休暇取得状況（単体）

リケン従業員（組合員）の残業の状況（単体）■■ 有給休暇取得平均日数（日） ◦ 有給休暇取得率（%）

産休・育休取得の状況（単体）
2016

2017

2018

2019

2020
（年度）

産休取得者数

（人）

2

8

9

3

7

育児休業取得者数

（人）

15

12

21

14

20

育休取得者に占める男性割合

（％）

13

17

23

21

35

育児休業復職率

（％）

100

100

100

100

87

■■ 1か月あたりの平均残業時間（法定時間外）
（時間）

18.6
14.7
12.3

11.5
74.7

14.9

18.6

14.2

76.8

14.9

73.2

休職者の支援当社は、休職者の職場復帰支援として、休職中の定期連絡を行うとともに、復職後の短時間勤務制度を運用しています。また、当社は福利厚生制度としてGLTD制度（詳細は下述）を導入しており、病気やケガによる休職者が、安心して治療に専念できるようにしています。

7.1

63.4

5.6

59.2

福利厚生制度 
福利厚生制度の充実は、働きやすい環境の整備に繋がります。
当社の福利厚生制度としては主に、企業年金基金、共済会、持株会、住宅融資制度があります。

※

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

また、2020年度からは、在職中に万が一の病気やケガで働けなくなった時、最⾧60歳まで月々の収入の一定割合を⾧期補償するGLTD（団体⾧期
障害所得補償保険）制度を導入しています。
補償の基本部分（収入の20%分）
は会社負担で提供し、各従業員の負担で任意に補償額を増やす（収入の40〜80％分）
ことができます。
病気やケガでこれまでと同じ働き方ができなくなった際の収入の落ち込みを長期にわたり支援することにより、安心して治療に専念、または治療と仕事の両立ができる環境を整備しています。
※福 利厚生（法定外）
はその他に子女教育手当、都市手当、通勤手当、介護休職制度、社員食堂、社内サークル活動、
リフレッシュ休暇制度、体育レクリエーション、確定拠出年
金制度、財形貯蓄、退職金制度、育児休業制度（最長3年）、ボランティア休暇制度、社宅制度などを整備しています。
（ 2021年度現在）

働き方改革の取り組み 
生産性の向上・長時間労働是正の取り組み
間接部門
（総務、
経理、
人事、
生産管理などの管理部門）
における「生産性10％向上」
を掲げ、業務の効率化及び付加価値の向上
（シフト）
を目的と
した
「間接業務改革会議」
を2019年度より立上げ、活動を行っています。
「間接業務改革会議」
は「企業価値向上につながらない仕事は思い切って止める」「仕事のやり方を変える」
をスローガンに、
１．
間接部門共通業務
改革（会議、
メール、文書、ハンコ削減）、
２．
部門業務改革計画推進（廃止業務仕分け＋業務プロセス改善）、
３．
業務再編・組織改革を活動の三本柱とし、計画を立案・実行しています。

人権尊重
人権尊重 
当社は行動規範において「基本的人権の尊重及び差別的取扱いの禁止」
として「人権侵害、差別の禁止」
を掲げています。
人権侵害、差別の禁止
リケングループはお互いの人権を尊重し、個人の性別、人種、年齢、宗教、国籍、信条、皮膚の色、障害、婚姻の有無等の理由に基づく差別的待遇や、嫌がらせによる基本的人権の侵害はしません。また、そのような状態を放置、助長する行為はしません。
私たち社員は自らも含め、社員がハラスメントを受けていると判断した場合は、その事態を速やかに役員・管理職、又は「ホットライン窓口」に通報します。通報があった場合、各会社は迅速に事実関係を調査し、法令、内部規定に則った必要な是正措置をとるとともに、再発防止のための具体策を講じます。また、通報した社員に対する報復、不利益な取扱い等はしません。

具体的な成果が上がり、時間外労働の削減や、休暇の取得促進、総労働時間そのものの縮減にも繋がっている中で、今後は新たなデジタル技術の導入・活用を加速しデータの見える化・活用とコスト削減を同時に推進することでリケングループの持続的な成長に繋げてまいります。
長時間労働是正の取り組みとしましては、担当役員主導で生産性の向上、業務量・分担の適正化を行い超過勤務の縮減を推進するとともに、全社
では、長時間勤務＝高評価ではなく、高い業務成果＝高人事評価との価値観と意識の醸成を狙い、業績考課に関する規定の改定に取り組んでいます。

多様な勤務形態
人材がいきいきと活躍するためには、私生活や業務のスケジュールに合わせた柔軟な働き方で能力を発揮できる環境の整備が不可欠と考えています。
当社は2019年度より、一定領域での活躍ができる地域限定職・職種限定職制度と、時間や場所の有効活用を図れる在宅勤務制度（本社勤務者が対象）を新設しています。

ハラスメントの根絶
職場におけるハラスメントは、そこで働く人の名誉やプライバシーなどの個人としての尊厳を不当に傷つけるものであり、社会的に許される行為ではありません。また、同時に職場で働く方の能力の有効な発揮を妨げ、会社にとっても職場秩序の乱れや生産性の低下を招き、ひいては企業としての信頼性を大きく失墜させるものです。
リケンはハラスメント行為を断じて許さず、ハラスメントのない、快適な職場づくりに努めています。その有効性を確保するために、就業規則にハラスメントの禁止を明文化し、禁止行為に該当した場合は懲戒処分の対象にしています。また、ハラスメントの概略・例示を踏まえた社
長メッセージ発信やキャンペーンを定期的に実施、その周知を行っています。
加えて、ハラスメントについての基礎理解、起こさないための注意点、起こりにくい環境をつくるための注意点、起こってしまった際の対処法を理解するための研修を実施しています。

2020年度からは新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う政府による緊急事態宣言の発出を受け、一都三県の事業所・全国営業所の間接部門勤務者にも対象を拡大しました。国内外の関係会社においても、各国の状況に応じた在宅勤務を各社行っています。本拡
大はBCPの一環として緊急避難的な措置ではありましたが、この経験を活かし、今後は在宅勤務にあっても働きがいを感じられ十分なパフォーマンスが発揮できるよう、より使いやすい制度への改善と平常時における利用者の拡大を進めてまいります。

62

2020-2021年度の研修実績
・e-Learning（ 2021-2022年度）

国内1,260人の従業員のうち531人が受講（42％）

・外部専門家によるハラスメント防止講義

国内100人の管理監督者のうち98人が受講
（98％）

63

イントロダクション

労働 安全衛生
基 本 的な考え方
労働安全衛生への取り組みはリケングループが目指す「多様な人材が安心して活躍できる職場づくり」
を実現するものです。安
全最優先の職場風土の構築に向けた「安全衛生方針」
を定め、グループ内に周知教育し、社員の行動の基本原則・優先順位を明確にしています。

価値創造ストーリー

成長戦略

非財務情報

データ

地 域 社 会との 共 生
リケングループは、企業が「社会的存在である」という認識に立ち、企業活動を通じた地域社会との共生を経営理念に掲げ、行
動規範においても、「 社会に貢献する企業市民」としての役割を果たすべく、地域振興活動、ボランティア活動をはじめ、地域社会・国際社会の様々な社会的課題の解決に向けた社会貢献活動に取り組みます。」
としています。
こういった考えのもと下記の取り組みを行っており、今後とも継続するとともに、地域社会のニーズに応じた拡大を検討してまいります。

安全衛生方針安全と健康の確保は当社経営にとって全てに優先する重要項目である。当社の職場で働く全ての従業員及び関係者は一丸となって労働安全衛生活動を継続的に推進し、また活動のレベルアップを図ることにより、労働災害の撲滅と健康の保持・増進を目指す。
1. 労働安全衛生マネジメントシステム
	継続的な安全衛生管理を進め、安全衛生水準の向上を図るために労働安全衛生マネジメントシステムを効率的に運用する。
2. 安全で安心な職場づくり
リスクアセスメントの実施を通じて危険有害要因を明確化し、職場の安全対策を確実に推進する。
3. 健康で快適な職場づくり	危険有害物質の管理を徹底し、疾病・健康障害を防止すると共に心と体のケアを行い、健康づくりに向けた活動を推進する。
4. 安全衛生教育の充実
	労働安全衛生にかかわる関係法令、社内規程・作業手順などのルールを全ての従業員と関係者全員が継続的に学び、遵守し、また相互啓発を通じて互いがルールを守り合う職場をつくる。

地域の小中学校への図書・備品の寄贈
当社は、1999年に創立50周年事業として、当社のルーツである理化学研究所にちなんだ青少年の科学に対する関心をより深めたいという考えのもと、当社グループが立地している新潟県柏崎市と埼玉県熊谷市における市の小中学校へ、科学関係の図書・備品の寄贈を行い、以来「リケン文庫」と題して毎年継続して体制と取り組み 
リケンはOSHMS（ 労働安全衛生マネジメントシステム）に基づき、管理体制を構築し、労働安全衛生に関する取り組みを推進しています。
基本方針に沿って、安全を文化として浸透させるために安全重点課題（中期、年度）と全社安全計画を策定し、実行しています。
安全重点課題と全社安全計画は社長を委員長とする全社委員会である安全委員会により、その内容と進捗を審議・確認し、PDCAを回しています。重点課題・安全計画は安全環境部を通じて各部門・関係会社に展開され、具体的な実行計画策定の上、推まいりました。2016年度以降は「リ
ケンユースエンカレッジメントプロ
グラム」として科学関係の図書・備品に限定せず、図書の他に理科実験器
具、情報機器などの学校教材にも寄贈の対象を拡大しております。

進されています。
なお、労働災害や火災の発生状況、安全衛生活動の進捗については経営会議・取締役会において報告されています。

障がい者スポーツ活動への支援

2020年度の活動振り返りと2021年度の施策 

当社は、スペシャルオリンピックスの「障がいのある人とない人がともにスポーツ活動を楽しみ、お互いを理解し合う」

2020年度は「設備改善」「 安全管理」「 安全活動」「 安全教育」の４つの安全重点課題で活動を行いました。
「 設備改善対策」
では、

ユニファイドスポーツの理念に賛同し、新潟県柏崎市の「SO柏崎」の活動を支援しています。

労働災害の原因の1つである非定常作業に繋がる設備異常停止の要因解析と改善対策の徹底実施と、設備の通常稼働時においてもより高い安全状態を確保するために、既存設備の３か年改善計画（2020年度～）
を実行しています。
「安全管理」
では特に今年度は労働安全管理のグローバル展開を強化継続します。これは、近年国内と海外のグループ関係会社
における労働災害発生状況は改善傾向にあるものの、より一層の取り組みを強化するためです。海外拠点での新たな活動重点６項目（例：鋳造工程危険源との隔離改善）の展開を行いました。
「安全活動」
では、安全第一の職場・現場、安全第一の雰囲気づくり、現場ルールの厳守を課題としています。
「安全教育」
では、関係会社、外部業者様を含むグループ全員に安全教育の徹底を行っています。転倒、挟まれなどの危険を実際に体感し危険予知を学ぶ体感機器による教育を実施しています。また、当社は自動車産業に携わる一員として飲酒運転根絶運動を展開しています。
2020年度の労働災害発生件数は横ばいでしたが、設備の改善やルール整備など、中長期的に重大災害の発生を防止するための施策が進んだと評価しています。
2021年度もＯＳＨＭＳ活動、活動重点６項目等の労働災害の撲滅活動を継続するとともに火災防止を含めたグローバル安全管※ ユニファイドスポーツは、知的障がいのある人（アスリート）と知的障がいのない人（パートナー）がチームメイトとなり、一緒にスポーツをする、スペシャルオリ
ンピックス独自の取り組みです。
（スペシャルオリンピックス日本）

理を継続していきます。

64

65

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

データ

非財務情報

主要デ ータ （直近11年）
2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

財務データ（連結）
損益状況
売上高

（百万円）

78,52675,976

71,89175,373

72,48673,29275,90487,58390,366

84,53069,720

営業利益

（百万円）

5,809

5,444

4,721

6,246

5,615

5,579

5,902

7,441

6,924

5,234

2,728

経常利益

（百万円）

7,184

6,905

6,078

7,286

6,812

6,163

5,982

8,379

7,860

5,964

4,323

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

3,859

4,051

3,645

4,544

4,042

3,524

3,928

4,386

4,979

3,517

1,880

総資産

（百万円）

76,297

79,62580,307

89,79996,246

96,102

103,463

112,266

110,054

107,920

110,544

有利子負債

（百万円）

10,393

9,484

8,705

8,000

8,000

8,000

10,00010,00010,00010,00010,000

純資産（百万円）

45,41847,95852,72060,84567,877

66,073

71,37077,32877,25375,90580,142

営業CF

（百万円）

10,302

10,831

5,982

7,908

7,023

7,353

7,344

8,267

7,445

8,254

7,388

投資CF

（百万円）

▲1,970▲2,937▲4,339▲7,316▲6,938▲9,459▲5,524▲6,753▲5,835▲8,465▲2,912

FCF

（百万円）

8,332

7,894

1,643

592

85

▲2,106

1,820

1,514

1,610

▲211

4,476

財務CF

（百万円）

▲8,957▲2,504▲2,143▲2,051▲1,400

195

727

▲678

▲1,464▲1,833▲1,515

現金及び現金同等物

（百万円）

6,583

11,671

11,654

11,18010,383

8,275

10,674

11,506

11,387

9,301

12,114

設備投資額

（百万円）

2,339

2,848

4,773

5,943

5,904

9,185

6,079

7,011

7,181

7,073

3,664

減価償却費

（百万円）

4,932

4,455

3,750

3,900

3,933

4,268

4,217

4,531

4,730

4,805

4,924

研究開発費

（百万円）

1,286

1,347

1,299

1,550

1,550

1,603

1,597

1,567

1,841

1,985

1,650

25.9%

24.2%

29.6%

25.9%

29.2%

33.5%

30.0%

33.6%

27.7%

39.4%

47.6%

財政状態

キャッシュ・フロー状況

投資関連

株主還元
配当性向
１株当たり指標
EPS

（円）

38.55

41.26

37.12

46.28

41.16

35.84

399.47446.11505.32355.26

189.05

BPS

（円）

439.3

461.36506.83588.72655.39626.8

6,765.13

7,323.39

7,250.22

7,059.13

7,507.92

DPS

（円）

10

10

11

12

12

12

66

150

140

140

90

収益性指標
営業利益率

7.4%

7.2%

6.6%

8.3%

7.7%

7.6%

7.8%

8.5%

7.7%

6.2%

3.9%

経常利益率

9.2%

9.1%

8.5%

9.7%

9.4%

8.4%

7.9%

9.6%

8.7%

7.1%

6.2%

ROE

9.0%

9.2%

7.7%

8.4%

6.6%

5.6%

6.1%

6.3%

6.9%

5.0%

2.6%

ROA

4.9%

5.2%

4.6%

5.3%

4.3%

3.7%

3.9%

4.1%

4.5%

3.2%

1.7%

56.5%

56.9%

62.0%

64.4%

66.9%

64.1%

64.3%

64.1%

65.0%

64.9%

67.7%

（株）

106,484,667

106,484,667

106,484,667

106,484,667

106,484,667

106,484,667

10,648,466

10,648,466

10,648,466

10,648,466

10,648,466

従業員数

（人）

4,030

4,014

3,932

3,981

3,970

4,066

4,079

4,426

4,531

4,491

4,358

海外従業員数

（人）

ー

ー

ー

1,368

1,426

1,596

1,607

1,860

1,939

1,966

2,012

ー

ー

ー

34%

36%

39%

39%

42%

43%

44%

46%

効率性指標

安全性指標
自己資本比率
株式関連指標発行済株式数
非財務データ
従業員の状況

海外従業員比率2016年10月1日を効力発生日として、普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施しております66

67

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

データ

非財務情報

会社データ・株式情報
会社の概要 本社・事業所・営業所 

創

業

1927年

本社

札幌営業所

名古屋営業所設

立

1949年12月

柏崎事業所（柏崎工場）

仙台営業所

大阪営業所

金

85億7千3百万円（2021年3月31日現在）

柏崎事業所（剣工場）

神奈川営業所

広島営業所

1,260名（2021年3月31日現在）

熊谷事業所

浜松営業所

福岡営業所

資

本

従業員数

株式の状況（2021年3月31日現在）

国内関係会社 

所有者別株式分布状況 

発行可能株式総数

20,000,000株

発行済株式総数

10,648,466株（自己株式685,072株を含む）

株主数

9,442名（前期末比1,561名増）
大株主の状況

株主名

持株数（株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

647,600

6.50

株式会社みずほ銀行

486,350

4.88

日本生命保険相互会社

428,955

4.31

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

385,400

3.87

株式会社第四北越銀行

320,242

3.21

三井住友信託銀行株式会社

261,700

2.63

日立金属商事株式会社

256,475

2.57

株式会社三菱UFJ銀行

255,327

2.56

リケン柏崎持株会

207,945

2.09

損害保険ジャパン株式会社

190,100

1.91

自己株式
6.43%

事業内容
金融機関
38.37%

証券会社
3.48%
事業会社
10.54%

外国人
17.11%

個人 24.05%

出来高（株）
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000

68

理研機械株式会社（田尻工場）

自動車関連部品の製造・加工

株式会社リケンヒートテクノ

電熱材の製造・販売

理研機械株式会社（安政工場）

自動車関連部品の製造・加工

株式会社リケンEP

樹脂製品の製造

理研熊谷機械株式会社

自動車関連部品の加工

日本メッキ工業株式会社

ピストンリングの表面処理加工

理研商事株式会社

ピストンリング及び自動車関連
部品の販売

柏崎ピストンリング株式会社

自動車専用及び船舶用ピストン
リングの製造八重洲貿易株式会社

自動車関連部品の輸出

株式会社アール・ケー・イー（本社） 建設工事等の設計・施工

株式会社リケンCKJV

配管機器の製造・販売

株式会社アール・ケー・イー（埼玉営業所）

株式会社リケンブラザー精密工業

自動車用、
船舶用、
産業機械用部品の製造・販売

当社厚生施設の管理

自動車部品の製造・販売

厦門理研工業有限公司（XIAMEN RIKEN IND. CO., LTD.）

ピストンリング及びカムシャフト等自動車・二輪車用鋳物製品の製造・販売

理研汽車配件（武漢）有限公司（RIKEN AUTOMOBILE PARTS（WUHAN）CO., LTD.）

ピストンリング等自動車部品の製造・販売

理研密封件
（武漢）
有限公司
（RIKEN SEAL PRODUCTS（WUHAN）CO., LTD.）

シールリングの製造・販売

8,000

南京理研動力系統零部件有限公司（Riken Power System（Nanjing）Co,. Ltd.）

ピストンリング等自動車部品の製造・販売

7,000

台湾理研工業股份有限公司（TAIWAN RIKEN IND. CO., LTD.）

ピストンリングおよび自動車用鋳物製品の製造・販売

サイアムリケン社（SIAM RIKEN IND. CO., LTD.）

ピストンリングの製造・販売

5,000

P.T.パカルティリケンインドネシア（P.T. PAKARTI RIKEN INDONESIA）

カムシャフト、管継手等鋳物製品の製造・販売

4,000

シュリラムピストンアンドリング社（SHRIRAM PISTONS & RINGS LTD.）

ピストンリング、
ピストン、
エンジンバルブの製造・販売

3,000

リケンオブアメリカ社（RIKEN OF AMERICA, INC.）

リケングループ製品の販売

2,000

PT.リケンオブアジア（PT. RIKEN OF ASIA）

リケングループ製品の販売

リケンセールスアンドトレーディング（タイ）社（RIKEN SALES AND TRADING（THAILAND）CO., LTD.）

リケングループ製品の販売

ユーロリケン社（EURO-RIKEN GMBH）

リケングループ製品の販売

6,000

2019/1

電波暗室設備の製造・販売、工業
炉の製造・販売

リケンメキシコ社（RIKEN MEXICO, S.A. DE C.V.）

株価（円）

2018/1

株式会社リケン環境システム

事業内容

株価推移 

2017/4

株式会社リケンキャステック

海外関係会社 （注）
持株比率は自己株式を控除して計算しております。

0

事業内容

カムシャフトの製造、金型の設計・製造

2020/12021/169