’05-08

２００５年３月２８日

東京急行電鉄中期３か年経営計画を策定
東急線沿線での事業連携により収益構造の変革と持続的成長の実現を目指す
東京急行電鉄株式会社
東京急行電鉄株式会社（本社：東京都渋谷区、社長：上條清文）では、このたび、２００５年４月からスタートする中期３か年経営計画を策定いたしました。
当社を中核会社とする東急グループは、２０００年４月の東急グループ経営方針発表
以来、５年にわたる２度の経営計画において、「健全性の回復」を最優先課題に掲げ、グループ再編を積極的に進めるとともに、減損会計への対応や有利子負債の削減など財政的課題の克服に努めてまいりました。さらに当社によるグループマネジメントを強力に推進するなど、連結経営体制の構築にも取り組んできました。
２００３年４月にスタートし、この３月で期限を迎える「東京急行電鉄中期２か年経営計画」では、減損会計の早期適用をはじめ、東急建設の会社分割、レジャー・サービス事業の再編、伊豆急行や東急百貨店の完全子会社化などのグループ再編を進め、目標経営指標として掲げた「連結純有利子負債／営業キャッシュフロー倍率 １０倍未満」は９．５倍、「連結株主資本利益率（ＲＯＥ）１０％以上」は１６．５％、「グループ有利子負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率 ９倍未満」は８．２倍となり、すべての目標を達成する見込みです。
この５年間での様々な取り組みの結果、健全性回復に一定の目処がついたため、今般策定した経営計画では、基本戦略を「東急線沿線での事業連携による収益構造の変革と持続的成長の実現」とし、東急線沿線におけるコア事業の連携による相乗効果の発揮を目指した「成長戦略の推進」に重点的に取り組んでまいります。
東京急行電鉄中期３か年経営計画の概略は別紙の通りです。
以 上（参考）本日、この資料は兜倶楽部、国土交通記者会にお届けしています。
お問い合わせ先
東京急行電鉄株式会社 広報室 安田・佐々木 電話：０３−３４７７−６０８６

（別紙）東京急行電鉄中期３か年経営計画の概略

１．実施期間２００５年４月をスタートとする３か年

２．基本戦略「東急線沿線での事業連携による収益構造の変革と持続的成長の実現」○東急線沿線が『選ばれる沿線』として勝ち残るために、「鉄道」と「街づくり」という事業基盤を最大限に活用し、エリア戦略の深化やコア事業の連携により、 東急
ならでは の事業展開を行うことで、沿線価値を高め、成長戦略を推進していく。
○交通事業、不動産事業に続く第３のコア事業と位置づける「リテール関連事業」やフロー型不動産事業の推進、事業・資産ポートフォリオの組み替えなどにより、健全性を維持しつつ、収益構造の変革と持続的成長を実現する。
３．３つの成長戦略
沿線における３つのコア事業である「交通事業」、「不動産事業」、「リテール関連事業」の相互連携により相乗効果を発揮し、東急グループ成長の推進力とする。
（１）エリア戦略の深化
東急線沿線を４つのエリアに区分し、沿線居住者分析、鉄道乗降客分析、商業・事業の現状分析により、特性に応じた事業戦略指針のもとに実効性の高い事業・施設を展開していく。
【４つのエリア】①渋谷・山手エリア③東横エリア②田園都市エリア④池上・多摩川エリア（２）沿線拠点開発の展開
エリア戦略に基づき、渋谷や二子玉川、たまプラーザなど、駅を中心とした拠点開発を進め、連携により相乗効果を発揮する事業・施設を展開していくことで、人口や消費の定着・吸引、さらには鉄道の昼間輸送・逆輸送（ラッシュ時の乗車率の低い方向への輸送）の需要増加を図る。

（３）リテール関連事業の推進
第３のコア事業と位置づけた沿線における「リテール関連事業」の強力な推進により、沿線消費のグループへの還流を図る。
※リテール関連事業：百貨店業、チェーンストア業、ショッピングセンター業、およびその他小売・サービス業①沿線における商業施設の戦略的な配置などを全体最適の観点から推進していくため、当社内に「リテール関連事業推進会議」を設置し、沿線におけるリテール関連事業の一元的なマネジメントを行なうとともに、スケールメリットの発揮と事業の機動性を高めていく。
②２００６年度より東急グループポイントカードを導入し、グループ顧客基盤を強化するとともにリテール関連事業の成長をサポートする。
４．２００９年度（５年後）までに目指す連結業績水準○東急ＥＢＩＴＤＡ １，６００億円超○当 期 純 利 益 ４００億円超○株主資本比率 １６％超
※東急ＥＢＩＴＤＡ：営業利益＋減価償却費＋連結調整勘定償却額＋固定資産除却費

５．２００７年度（３年後）の連結目標経営指標○東急ＥＢＩＴＤＡ １，５３０億円以上○有 利 子 負 債 １兆１，２００億円未満○株主資本比率 １３．２％以上

６．連結数値計画（単位：億円）
年 度

２００４年度予 想

２００５年度計 画

２００６年度計 画

２００７年度
計 画

項 目
営

業

収

益

１０，４００

１４，５５０

１４，８００

１５，２００

営

業

利

益

７２０

７８５

７１５

７６０

経

常利

益

６２０

６６０

６２０

６３０

当 期 純 利 益

２８５

３１０

３１５

３９０

本

１，８４０

２，２７０

２，５２０

２，８５０

有 利 子 負 債

１２，６６０１２，２６０

１１，７７０

１１，２００

東急ＥＢＩＴＤＡ

１，３７５

１，４７０

１，５１０１，５３０

株 主 資 本 比 率

８．４％

１０．３％

１１．６％

１３．２％

有 利 子 負 債 ／東 急 EBITDA 倍 率

８．４倍

８．３倍

７．８倍

７．３倍

株主７．参考資料

資別冊「中期３か年経営計画」
以 上中期３か年経営計画
2005年度(2006年3月期) 〜 2007年度(2008年3月期）

2005年3月28日

東京急行電鉄株式会社（ 9005 ）http://www.tokyu.co.jp/

目 次＜ 中期経営計画 ＞◇ 経営戦略の策定と推進

1◇ 選択と集中の成果

2◇ 中期経営計画の策定にあたって◇ 新たな中期経営計画（2005〜2007年度）の骨格

34＜成長戦略＞◇ 成長戦略5◇ エリア戦略の推進

6◇ 目黒線 「目黒〜洗足」間 立体交差化 東横線 「武蔵小杉〜日吉」間 複々線化

7

◇ 高齢化に向けたバリアフリー化の推進

8◇ 市場の成熟に沿った不動産事業モデル

9◇ 二子玉川東地区第一種市街地再開発事業

10◇ Shibuya Culture Platform 構想

11◇ リテール関連事業推進会議の設置

12◇ グループポイントの実施について

13＜ 目標経営指標 ＞◇ 長期予想14◇ 中期３か年経営計画数値目標15◇ 中期３か年経営計画 （2005〜2007年度）

16

経営戦略の策定と推進
1997年「 自立と共創 」 を経営理念と決定

1998年

主要約５０社に対し、自立に向け 「 ３か年経営計画 」 を要求「 自立なき者は共創の輪に加わる事ができない 」 方針提示

1999年

信用収縮と株価下落に対応するため、東急グループ経営とIR活動を推進する連結経営委員会設置

2000年

東急グループ経営方針の策定・発表・実行、コーポレート会議新設によるグループガバナンス体制整備

2001年

東急ホテルチェーン完全子会社化 （ 国内ホテル事業統合 ）、石油販売事業・地方交通事業の撤退及び縮小

2002年

運送事業経営統合、 東急ストア連結子会社化、 東急車輛製造完全子会社化、JAS/JAL経営統合、 非コア事業外部売却、 海外事業縮小、
目標経営指標 （ 有利子負債/EBITDA倍率10倍以下 ） 達成、減損会計早期適用表明

2003年

東京急行電鉄中期２か年経営計画 （ ２００３ 〜 ２００４年度 ） 発表、
東急建設会社分割、 東急ＲＥＩＴ上場、 レジャー・サービス事業再編、 減損会計早期適用

2004年

東急観光完全子会社化ののち株式譲渡、 伊豆急行完全子会社化

2005年３月

2005年

目標経営指標 （ 連結純有利子負債/営業活動によるＣＦ倍率10倍未満 ほか ） 達成見込
東京急行電鉄中期３か年経営計画（ ２００５ 〜 ２００７年度 ） 発表
東急百貨店完全子会社化 （ ４月１日予定 ）1

選択と集中の成果＜ 株式公開会社連結財務データ合算数値（営業収益欄以下） ＞

１９９９年３月期 実績 ２００５年３月期 見込（ 2004年11月15日時点予想 ）グループ会社数増

減

４９３社

３０２社

−１９１社

従業員数

８５,３６６人※５２,８６７人−３２,４９９人

営業収益３兆１,７１０億円

２兆４,２４０億円−７,４７０億円

営業利益

７４９億円

１,３６０億円

６１１億円

経常利益

１２７億円

１,１０７億円

９８０億円

当期純利益

−１,９９４億円

４１１億円

２,４０５億円

総資産

４兆９,９３３億円

３兆４,３９５億円 −１兆５,５３８億円

３兆３９７億円

１兆７,８９８億円 −１兆２,４９９億円

有利子負債
支払利息

７９０億円

３５７億円

−４３３億円ＥＢＩＴＤＡ

１,８８３億円

２,１９１億円

３０８億円

１６.１ 倍

８.２倍−７.９ポイント

有利子負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率※ ２００４年３月末現在

2

中期経営計画の策定にあたって■ ２０００年４月以降の経営方針
１．持続的成長によるステークホルダー価値の最大化
２．当社の事業持株会社化によるグループ経営推進
３．「 ガバナンス 」「 アライアンス 」「 コンプライアンス 」の経営姿勢堅持■ 従来の経営戦略
１．鉄道事業のキャッシュ・フローによる成長
２．多摩田園都市のキャピタルゲインによる再投資と新規事業■ 従来のビジネスモデル
１．沿線人口をベースとする鉄道などの社会インフラからの安定的な収益
２．街づくりによる社会的責任を果たしつつ開発利益を享受
３．不動産投資による沿線への人口誘引と沿線での消費拡大による成長
3

新たな中期経営計画（2005〜2007年度）の骨格■ 位置づけ持続的成長の実現とそれを支える健全性の確保〜２００８年度以降の渋谷戦略に向けた第一歩〜■ 基本戦略
東急線沿線での事業連携による収益構造の変革と持続的成長の実現
１．需要喚起・消費の流入・獲得
・ 鉄道定期外旅客需要の喚起とフロー型不動産事業への進化
・ 沿線消費のシェアアップ・沿線外消費の獲得による成長
２．事業持株会社として連結ベースでの健全財政を堅持
３．渋谷の開発に向けてグループの経営資源を集中■ ３つの成長戦略
沿線における３つのコア事業の相互連携により相乗効果を発揮
１．エリア戦略の深化
２．沿線拠点開発の展開
３．リテール関連事業の推進
4

成長戦略
成長戦略の推進力 ＝ 『 コア事業の連携による相乗効果の発揮 』
交通ネットワークの充実による沿線付加価値の向上

快適な街づくりと人口の定着による輸送人員の確保・増加

交通ネットワークの充実による集客の支援

魅力ある施設展開による逆輸送・昼間輸送人員の拡大

第１のコア
交通事業

コア事業をサポート

第２のコア
不動産事業

快適な街づくりと人口の定着による購買力の拡大

第３のコア
リテール関連事業

・ セキュリティ事業
・ ＣＡＴＶ事業

等

魅力ある施設展開による沿線付加価値の向上

３つの成長戦略
１.エリア戦略の深化

２.沿線拠点開発の展開

３.リテール関連事業の推進
5

エリア戦略の推進【ハード面からのアプローチ】
拠点（主要駅）およびその周辺における開発「 えんどう豆 」 構 造
線状の（リニアな）沿線地域アイデンティティの形成
駅
街

駅
街

駅
街

駅
街

駅
街

【ソフト面からのアプローチ】
３つの沿線コア事業の連携
地域・行政とのアライアンス

沿線地域を居住者・鉄道乗降客等の特性から区分、実効性の高い施策を展開【 田園都市エリア 】 高津区・宮前区・青葉区・都筑区・緑区他【 渋谷・山手エリア 】 渋谷区・世田谷区・目黒区＜特性＞
人口動態のバランス（増減・流出入）がとれた、理想的なエリア＜特性＞
現在は成長中だが、今後急速に高齢化に向かうと予想されるエリア< 田園都市線 >＜戦略指針＞
当社資産を活用した駅周辺への諸機能集中、街の利便性向上＜戦略指針＞
沿線のイメージリーダーとしてのブランド価値の更なる向上【 東横エリア 】 中原区・港北区・神奈川区・西区・中区＜特性＞
ゆるやかに高齢化に向かいつつある、成熟したエリア

多摩川

<東横線>

＜戦略指針＞
横浜エリアのプロモーションによる鉄道需要喚起【 池上・多摩川エリア 】 品川区・大田区＜特性＞
超成熟期にあり、街の再生ステージに向かうべきエリア＜戦略指針＞
子育て世代の流入促進によるエリア全体の活性化
6目黒線 「目黒〜洗足」間 立体交差化
東横線 「武蔵小杉〜日吉」間 複々線化
目黒線工 事目黒線 目黒〜洗足間を立体交差化 （ ２００６年度完成予定 ）事業内容

目黒線 目黒〜武蔵小杉間の急行運転開始 （ ２００６年度予定 ）＜ 武蔵小山駅 ＞（ 着工前 ）

（ 完成後 ）
駅部地下化に伴い急行待避線の新設

地下化

東横線工 事東横線 武蔵小杉〜日吉間の高架化と複々線化 （ ２００７年度完成予定 ）事業内容

目黒線 日吉駅延伸 （ ２００７年度予定 ）２００７年度に開業予定の横浜市営地下鉄４号線に接続＜ 元住吉駅 ＞（ 東横線 ） （ 目黒線 ） （ 東横線 ）7高齢化に向けたバリアフリー化の推進
旗の台駅改良工事

旗の台駅（改良後）

1．ホームを島式2面4線とし、急行待避線を新設するとともに、老朽化した駅施設を新設する
2．駅の一部を高架橋化し、コンコースを設置することで乗り換え時の移動を円滑化する等、駅の利便性向上を図る
3．エレベーター、エスカレーターの新設によるバリアフリー化
4．旗の台1号踏切、北口改札を閉鎖し、付替道路、歩行者用地下通路を新設＜2006年度完成予定＞

バリアフリー化の状況

エレベーター
エスカレータースロープ整備済み （ 86駅 ）2007年度までに整備予定 （ 7駅 ）2010年度までに整備予定 （ 5駅 ）8

市場の成熟に沿った不動産事業モデル
Value-up!

プロパティ
マネジメント

プロパティマネジメント
受託ＰＭフィー

賃貸収入

渋谷、二子玉川
たまプラーザ等

Initial-Portfolio-Value

開発

物件パフォーマンスのアップ→ 物件収入・フィーの拡大

運用
再開発、資産価値のアップ→ キャピタルゲインの拡大

アセット
マネジメント

開発物件への継続的な取り組み
プロジェクトマネジメント・フィー

匿名組合配当、ＡＭフィー取得

取得ノウハウの獲得

物件

受託

売却

キャピタルゲインの獲得→ 次の投資の原資

パイプライン
サポート機能東急REIT
ホテルプライベートファンド

等

物件
9

二子玉川東地区第一種市街地再開発事業
事業計画の内容
街区番号

I-a

建 築 物
建築面積

容積対象面積今後のスケジュール
主要用途

建物の高さ

備 考

2005年 3月

約 2,415㎡

約17,330㎡ 店舗

Ｉ-b

約10,500㎡

商業棟 約53m
約87,180㎡ 店舗、事務所、駐車場、駐輪場
業務棟 約77m

・ 権利変換計画認可
2006年 3月 (予定)Ⅱ-b

約 2,685㎡

約 7,268㎡ 店舗、事務所、駐車場、駐輪場

・着 工

2006年 4月 (予定)・竣 工

2009年 3月 (予定)Ⅲ

約18,500㎡

約48m

・ 組合設立約89,865㎡ 店舗、住宅、駐車場、駐輪場

約16m
低層部 約11m
約23m 戸数約950戸
高層部 約102m
約151m

・住宅施設 89,000㎡ ・駐 車 場 等 5,000㎡
・商業施設 63,000㎡ ・歩行者空間等 3,000㎡
・業務施設 41,000㎡

合 計 201,000㎡

全体図
Ⅲ街区
Ⅰ街区

商 業

Ⅱ街区

住 宅
10

Shibuya Culture Platform 構想
渋谷 カルチャー プラットフォーム構想
渋谷のＤＮＡ（文化性･先進性･東急の過去の取組み）を活かした文化創造のプラットホーム

世界中から人と心が集まり感動が生まれる、文化を創造する街【駅周辺開発】【街のブランディング】■ 人間と自然が共生する
新渋谷駅の開業

・文化的イベント等による情報発信力強化
・NPO等によるまちづくり活動との連携
・既存文化施設とのネットワーク化
・文化創造を支援する仕組みづくり

・２００７年度１３号線乗入
・２０１２年度東横線相直運転
・安藤忠雄氏による設計■ 文化創造のシンボルとなる文化会館跡地開発
・駅開業から遅れることなく着手
・商業、オフィス、劇場■ 現渋谷駅の上部開発
・２０１２年度東横線相直運転と同時に開発着手

プラットフォームとは〜３つの場づくり〜
創造の場

文化創造のしくみ人が交流し共鳴する場

文化・情報発信の場

駅周辺開発
主なグループ関連施設※ＰＭ受託物件含む

11

リテール関連事業推進会議の設置
リテール関連事業推進会議
・沿線商圏の変化に対する機動的な対応を可能とする体制の整備
・渋谷開発に向けたグループ
経営資源の集中

議 長＜東京急行電鉄社長＞
事務局

会 議 （ 方針決定機関 ）東京急行電鉄

必要に応じ議長が指名

東急カード

東急マーチャンダイジング
アンド マネージメント

東急商業開発全体戦略の視点

東急ストア

グループマネジメントの視点

東急百貨店

不動産業の視点

連結子会社 （ 社長 ）リテール関連事業 ＝ 百貨店業、チェーンストア業、ショッピングセンター業、その他小売・サービス業

12

グループポイントの実施について
カード戦略

グループの経営資源を最大限に活用

顧客接点拡大のためのグループカード発行

データ分析・情報発信のための各種ツール整備

各事業の連携による消費の獲得

・ グループカードの発行による沿線住民との顧客接点拡大

顧客接点最大化

各事業の連携による沿線市場活性化
グループシェアアップ

ＭＤ・街づくりへの活用

データ分析

情報発信
各事業の連携によるカードホルダーへのアプローチ

・ 分析ノウハウ/ツールの整備、普及
・ Webなど新たな情報発信機能の構築■ グループカードの特徴■ 目標発行枚数■ スケジュール（予定）・ 鉄道、バスを含む沿線の各グループ施設で利用が可能
・ グループのリテール関連施設など生活に密着したシーンでのポイント付与
・ 沿線を中心に２００万枚
・ ２００６年度 グループカード発行
交通乗車券のICカード化
13

長期予想
２００９年度までに・ 東急ＥＢＩＴＤＡ※ 1,600億円超 （ 2004年度比 225億円増 ）・ 当期純利益400億円超 （ 2004年度比40％増 ）・ 株主資本比率16％超 （ 2004年度比7.6Ｐ増 ）・ Ｄ / Ｅ レシオ
3倍未満 （ 2004年度見込6.9倍 ）※ 東急ＥＢＩＴＤＡ ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 連結調整勘定償却額 ＋ 固定資産除却費■ 渋谷戦略との整合
・ 二子玉川再開発によって中期的成長はピークを迎える・ 2009年度から渋谷開発投資および償却負担の影響が発生、東急百貨店東横店建替工事により減収減益
・ 2010年度以降は当期純利益350億円程度で安定的に推移、渋谷開発の完了により再び成長軌道へ
14中期３か年経営計画数値目標■ ２００８年３月期計画目標
１．東急ＥＢＩＴＤＡ※ 1,530億円以上 （ 2004年度比 155億円増 ）２．有利子負債 １兆1,200億円未満 （ 2004年度比 1,460億円減 ）３．株主資本比率
13.2％以上 （ 2004年度比4.8P増 ）※ 東急ＥＢＩＴＤＡ ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 連結調整勘定償却額 ＋ 固定資産除却費■ ２００８年３月期財政状況予想
営 業 収 益 １兆5,200億円 （ 2004年度比 4,800億円増収 ）
営業利益760億円 （ 2004年度比40億円増益 ）
経常利益630億円 （ 2004年度比10億円増益 ）当期純利益
390億円 （ 2004年度比 105億円増益 ）総 資 産 ２兆1,500億円
有利子負債 １兆1,200億円未満（ Ｄ / Ｅ レシオ 3.9倍 ）株 主 資 本 2,850億円超
東急ＥＢＩＴＤＡ 1,530億円超（ 有利子負債 / 東急ＥＢＩＴＤＡ倍率 7.3倍 ）15

中期３か年経営計画 （2005〜2007年度） ①（億円）

連結業績推移2005年3月期
予 想2006年3月期
計 画

2007年3月期
計 画

2008年3月期
計 画

2004年度比比較増減営業収益１０,４００

１４,５５０

１４,８００

１５,２００＋４,８００

営業利益

７２０

７８５

７１５

７６０＋４０

経常利益

６２０

６６０

６２０

６３０＋１０

当期純利益

２８５

３１０

３１５３９０＋１０５

株主資本

１,８４０

２,２７０

２,５２０

２,８５０

＋１,０１０

有利子負債

１２,６６０１２,２６０

１１,７７０

１１,２００−１,４６０

東急EBITDA※

１,３７５

１,４７０

１,５１０

１,５３０＋１５５

株主資本比率

８．４％

１０．３％

１１．６％

１３．２％

＋４．８Ｐ

Ｄ／Ｅレシオ

６．９倍

５．４倍

４．７倍

３．９倍

−３．０

有利子負債／
東急EBITDA倍率

８．４倍

８．３倍

７．８倍

７．３倍

−１．１

※東急ＥＢＩＴＤＡ ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 連結調整勘定償却額 ＋ 固定資産除却費
16中期３か年経営計画 （2005〜2007年度） ②
連結営業収支2005年3月期
予 想2006年3月期
計 画

2007年3月期
計 画

2008年3月期
計 画

2004年度比
比較増減

営業収益

１０，４００２，６３３
１，５５７
３，６１９５９９
１，０３０
１，５６５−６０３

１４，５５０
２，２１０
１，３４０
６，９４０
２，０９０
１，０４０
１，４２０
−４９０

１４，８００
２，２２０
１，４６０
７，０７０
２，１２０
９７０
１，４７０
−５１０

１５，２００
２，２４０
１，５５０
７，２６０
２，１７０
９６０
１，５３０
−５１０＋４，８００−３９３−７＋３，６４１＋１，５７１−７０−３５＋９３

７２０３８５７８５３９８

７１５２７９７６０
２８９＋４０−９６

当社 鉄軌道（固定資産除却費）

３３６(７６)

３７２(２８)

２５６(１５１)

２６０(１３５)−７６(＋５９)

不動産
当社 不動産販売

１７１

１３５１４４

１５０−２１９１

９５４８

３１−６０

８５２０２６２７６１５２
３５
３８２０
７

１６５４０４４３４９１８３４９４５
３８６＋９８＋２９＋１９＋１１０

交

通

不動産
リテール※
レジャー・サービス
ホテル
その他
消

去

営業利益
交

通

リテール※
レジャー・サービス
ホテル
その他
消

去（億円）

※リテール事業 ＝ 百貨店業、チェーンストア業、ＳＣ事業（不動産事業より振替）およびその他小売業
17中期３か年経営計画 （2005〜2007年度） ③（億円）

連結キャッシュ・フロー

2005年3月期
予 想2006年3月期
計 画

2007年3月期
計 画

2008年3月期
計 画

１，１８０
４８８５４７１０４
９８−２９−６７

１，１５０５２１５９７８７
１２５−４８−５０

１，３１５５９７
５８４
２１６０−４８−６１

１，２２０
６６７
５７５
１６６−２０−４８−７８−３０６−１，０９１
１９１
７６３−６９０−１，３２０２３０
４００−８００−１，３７０１４０
４３０−５９０−１，２２０１６０
４７０−８８４−７９８−８６−４６０−４００−６０−５５０−４９０−６０−６３０−５７０−６０

現金及び現金同等物 増加額−１００−３５０現金及び現金同等物 期末残高

４９２

４９２

４５７

４５７

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前当期純利益
減価償却費
固定資産除却費
固定資産売却損益
特定都市鉄道整備準備金
法人税等支払投資活動によるキャッシュ・フロー
設備投資工事負担金等受入
固定資産・有価証券売却

財務活動によるキャッシュ・フロー
有利子負債
配当金

18

「 将来の見通しについて 」
ここに掲載されている情報のうち過去の歴史的事実以外のものは将来の見通しであり、これらは現在入手可能な情報から得られた当社の経営者の判断に基づいております。
従って、実際の業績はこれらと異なる結果となる場合がありますことをご了承ください。