Activités, Structureset Capital2004

Le rapport annuel 2004 complet
d’EADS est composé de :Panorama 2004 (1)Etats Financiers et Gouvernementd’entreprise – 2004 (2)Activités, Structureset Capital – 2004 (3)(disponible sur demande)
La version en ligne du rapport annuel 2004
complet d’EADS est disponible à la rubrique
Relations investisseurs à l’adressewww.eads.com

Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés
financiers le 19 avril 2005, conformément aux articles 211–1 à 211–42 du Règlement
Général de l’Autorité des marchés financiers. Il pourra être utilisé à l’appui d’une
opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autoritédes marchés financiers.
Avertissement
L’AMF attire l’attention du public sur le fait que:
La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (« EADS »ou la « Société ») est une société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en
France, en Allemagne et en Espagne. Compte tenu de cette spécificité, la règlementation
applicable en matière d’information du public et de protection des investisseurs, ainsi
que les engagements pris par la Société vis-à-vis des autorités boursières et du marché
sont décrits dans le présent Document de Référence.
Ce document contient des informations faisant partie intégrante du Documentde Référence EADS déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le
19 avril 2005. Lorsqu’il est utilisé en tant que Document de Référence, il doitêtre lu en complément du document intitulé Etats Financiers et Gouvernementd’Entreprise – 2004 (Document de Référence Partie 1) qui contient,notamment, les Etats Financiers de la Société et ses annexes.

Document de Référence EADS 2004

Partie 2 (Activités, Structures et Capital – 2004)

Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 19 avril 2005, conformément aux
articles 211-1 à 211-42 du Règlement Général de l’Autorité des marchés financiers. Il pourra être utilisé à l’appui d’une
opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés financiers.
Avertissement

L’AMF attire l’attention du public sur le fait que :La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (« EADS » ou la « Société ») est une société de droitnéerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. Compte tenu de cette spécificité, la réglementation
applicable en matière d’information du public et de protection des investisseurs, ainsi que les engagements pris par la Société
vis-à-vis des autorités boursières et du marché sont décrits dans le présent Document de Référence.
Ce document contient des informations faisant partie intégrante du Document de Référence EADS déposé auprès del’Autorité des marchés financiers le 19 avril 2004. Lorsqu’il est utilisé en tant que Document de Référence, il doit être
lu en complément du document intitulé Etats Financiers et Gouvernement d’Entreprise – 2004 (Document deRéférence Partie 1) qui contient, notamment, les Etats Financiers de la Société et ses annexes.

Activités, Structures et Capital – 2004

Document de Référence (Partie 2)
Exercice 2004

3

Renseignements Concernant l’Activité
d’EADS

Chapitre 13Présentation du Groupe

1.1

3

Aperçu Général

1.1.1

9

Airbus1.1.2

21

Avions de Transport Militaire

1.1.3

26

Aéronautique

1.1.4

32

Systèmes de Défense et de Sécurité

1.1.5

43

Espace1.1.6

51Participations

1.1.7

52

Evolution Récente

1.2

53

Ethique et Responsabilité Sociale

Chapitre 2

54

Initiative Ethique et Responsabilité
Sociale 2004

2.1

54

Objectifs

2.1.1

54

Approche méthodologique

2.1.2

56

Code Ethique d’EADS

2.2

57

Politiques et Activités en Matière de
Responsabilité Sociale

2.3

57

Ethique des Affaires

2.3.1

60

Croissance Durable

2.3.2

66

Protection de l’Environnement

2.3.3

67

Ressources Humaines : Relation
Employeur-Salariés

2.3.4

73

Citoyenneté

2.3.5

EADS Activités, Structures et Capital 2004

76

Renseignements de Caractère GénéralConcernant la Société et son
Capital Social

Chapitre 3

76

Description Générale de la Société

3.1

76

Dénomination et Siège Social

3.1.1

76

Forme Juridique

3.1.2

76

Droit Applicable – RéglementationNéerlandaise

3.1.3

80

Date de Constitution et Durée dela Société

3.1.4

80

Objet Social

3.1.5

80

Registre du Commerce et des Sociétés

3.1.6

80

Consultation des Documents Juridiques

3.1.7

80

Exercice Social

3.1.8

80

Répartition Statutaire des Bénéfices

3.1.9

81

Assemblées Générales

3.1.1082

Déclarations des Participations

3.1.11

84

Offre Publique Obligatoire

3.1.1286

Renseignements de Caractère GénéralConcernant le Capital Social

3.2

86

Modification du Capital Social ou desDroits Attachés aux Actions

3.2.1

86

Capital Social Emis

3.2.2

86

Capital Social Autorisé

3.2.3

86

Titres Donnant Accès au Capital Social dela Société

3.2.4

87

Evolution du Capital Social Emis Depuis laConstitution de la Société

3.2.5

88

Répartition du Capital et des Droits
de Vote

3.3

88Répartition du Capital

3.3.1

89

Relations avec les Principaux Actionnaires

3.3.2

95

Forme des Actions

3.3.3

95

Modifications de la Répartition du CapitalSocial de la Société Depuis sa Constitution

3.3.4

1

Document de Référence (Partie 2) (suite)
Exercice 2004
Chapitre 4

97

Personnes Exerçant le Contrôle dela Société

3.3.5

104

Renseignements Relatifs Aux Titres
Emis (sans objet)

97

Organigramme Simplifié du Groupe

3.3.6

105

97

Rachat par la Société de ses
Propres Actions

3.3.7

Chapitre 5
Responsables du Document deRéférence et Responsables du Contrôledes Comptes

99

Informations Boursières

3.4

105

Personnes Assumant la Responsabilité
du Document de Référence

5.1

102

Dividendes

3.5

105

Dividendes et Distributions en Numéraire
Versés Depuis la Création d’EADS

3.5.1

Attestation des Responsables duDocument de Référence

5.2

102
102

Politique de Distribution de
Dividendes d’EADS

3.5.2

105

Responsables du Contrôle des Comptes 5.3

105

5.3.1

102

Délai de Prescription des Dividendes

3.5.3

Responsables de la Revue desComptes d’EADS

102

Régime Fiscal

3.5.4

105

Attestation des Auditeurs

5.3.2

108

Politique d’Information

5.4

108

Engagements de la Société enMatière d’Information

5.5

109

Table de Concordance du Document
de Référence

2

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

Chapitre 1 : Renseignements Concernant l’Activité d’EADS

1.1 Présentation du Groupe2
3

1.1.1 Aperçu Général

Sauf mention contraire, l’ensemble des données fournies ci-dessous
ont été élaborées sur la base d’informations émanant dela Société.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 31,8 milliards d’euros
en 2004, EADS est le leader européen de l’industrie del’aéronautique, de l’espace et de la défense et occupe le second
rang au niveau mondial. En termes de parts de marché, EADS
compte parmi les deux plus importants fabricants d’avions
commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs commerciaux etde systèmes de missiles. C’est également l’un des principaux
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électroniquede défense. En 2004, EADS a réalisé environ 76 % de son
chiffre d’affaires dans le domaine civil et 24 % dans ledomaine militaire.
Aperçu Général de l’Année 2004

Le contexte commercial d’EADS a été caractérisé en 2004 parle redressement du trafic aérien mondial. Si celui-ci présente
une perspective favorable pour les futures ventes d’avions
commerciaux, l’instabilité persistante au Moyen-Orient, lamenace terroriste internationale et les coûts élevés du pétrole
ont obéré la rentabilité des compagnies aériennes en 2004. Les
ventes dans le secteur de la défense ont continué à pâtir desbudgets d’achat restreints sur les marchés domestiques d’EADS.
Tout au long de l’année, EADS a continué de se positionnerpour une croissance et une rentabilité soutenues,
conformément à sa stratégie visant à s’installer au premier rang
sur les grands marchés mondiaux de l’aéronautique et de la
défense. Le niveau record de son carnet de commandes qui
s’élève à 184,3 milliards d’euros à fin 2004, soit environ cinq
ans de chiffre d’affaires de l’activité avions commerciaux au
niveau actuel et plus de six ans de chiffre d’affaires de laDivision défense, constitue un atout important pour EADS.
Pour la deuxième année consécutive, Airbus a livré plus
d’appareils et enregistré plus de commandes que Boeing.
Airbus a reçu 370 commandes brutes en 2004, soit 57 % denouvelles commandes d’avions sur l’année. Airbus a livré
320 appareils en 2004 (2003 : 305 appareils). En 2004, leprogramme A380 a enregistré de significatifs succèscommerciaux et techniques avec, en fin d’exercice, un total de
139 commandes fermes, passées par 13 clients. En décembre
2004, dans l’optique de compléter la famille d’avions longcourrier d’Airbus, le Conseil d’administration d’EADS aapprouvé le lancement commercial de l’A350.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Bien que 2004 ait été marquée par des différends entre les
Etats-Unis et l’Union Européenne en matière de financements
publics des programmes d’avions commerciaux, les négociations
ont repris et EADS espère qu’elles déboucheront sur la miseen place d’un cadre d’activité équitable des deux côtésde l’Atlantique.
L’accroissement des capacités et du chiffre d’affaires d’EADS
dans le secteur de la défense constitue une priorité stratégiquemajeure du groupe EADS (le « Groupe »). Le carnet decommandes de la défense est passé de 46 milliards d’euros àfin 2003 à 49 milliards d’euros fin 2004, tandis que le chiffred’affaires des activités de défense a augmenté de 8 % à
8 milliards d’euros. Les contrats de la Tranche 2 d’Eurofighter
et du missile balistique français M51, ainsi que la commanded’avions ravitailleurs par l’Armée de l’air australienne, lecontrat de système intégré de sécurité frontalière conclu avec
le ministère de l’Intérieur roumain et les premières commandes
non européennes du NH90 par Oman et l’Australie ont
contribué à cette croissance en 2004.
EADS Space a connu un redressement en 2004, qui résultedes opérations de restructuration en cours au sein de laDivision. EADS Space a clôturé l’année avec un EBIT* positifde 10 millions d’euros (contre un EBIT* négatif de
400 millions d’euros en 2003).
Stratégie
Afin de maximiser la valeur pour ses actionnaires etd’équilibrer son portefeuille d’activité, la direction d’EADS (la« Direction ») vise à positionner EADS comme un leader sur
les grands marchés de l’aéronautique et de la défense. Sa
stratégie repose sur quatre composantes clés :– Continuer à consolider la position d’EADS faceà ses concurrents
EADS a établi et entend maintenir son rôle de leader sur lemarché mondial des avions commerciaux – par l’intermédiaired’Airbus, sur celui des hélicoptères – avec Eurocopter, surcelui des systèmes de missiles – au travers de MBDA et LKF
et sur celui des lanceurs commerciaux – par le biais d’EADSSpace Transportation.
L’objectif de réaliser environ 10 milliards d’euros de ventes
annuelles d’ici à 2006 dans le domaine de la défense et à lasécurité intérieure, sur la base du carnet de commandes dusegment de la défense qui, à fin 2004, s’établissait à quelque
49 milliards d’euros, reflète les efforts poursuivis par EADS
pour continuer à gagner du terrain sur ses principaux
concurrents sur les segments de la défense et de l’espace. Cesefforts sont soutenus par un portefeuille récent et compétitif,3

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
comprenant des programmes tels que l’avion de transportmilitaire A400M, l’avion de combat Eurofighter, leshélicoptères Tigre et NH90, ainsi que les programmes demissiles Meteor et Aster et le réseau de communications
sécurisées Skynet 5/Paradigm.
Pour continuer à renforcer sa position concurrentielle dans lesecteur de la défense, EADS étend le périmètre de son activité
afin d’y inclure la sécurité intérieure, les avions de transportmilitaire, les systèmes de défense de grande envergure et lessolutions de services ; le Groupe étudie activement les
opportunités d’acquisitions sur les marchés clés.
– Devenir un groupe industriel mondial
EADS s’appuiera sur sa réputation d’excellence technologiqueet sur sa légitimité croissante en tant qu’intégrateur desystèmes pour soutenir sa transition d’un groupe industriel
européen qui exporte dans le monde entier, vers un groupeindustriel mondial s’appuyant sur des implantationsindustrielles locales et des partenariats technologiques sur lesprincipaux marchés, notamment aux Etats-Unis, en Asie eten Russie.
EADS va activement rechercher les opportunités d’extension
de ses implantations locales sur ces marchés, laquelle politiqueconstitue pratiquement un passage obligé pour leur pénétration.
Les programmes mondiaux de partenariats avec des acteurs del’industrie locale et les acquisitions sur les marchés ciblés ne
sont pas seulement des leviers essentiels dans la conquête desmarchés internationaux, mais aussi un moyen d’enrichir leportefeuille technologique d’EADS et de lui permettre debénéficier de réductions de coûts et d’opportunités decouverture naturelle des risques de change. En outre, lesefforts consentis à l’échelle du Groupe dans le domaine del’approvisionnement mondial soutiennent la compétitivité et larentabilité d’EADS, notamment au regard des conditions
budgétaires favorables dont bénéficient les acteurs américains.
L’expérience du Groupe en Australie constitue un exemple desuccès dans la mise en œuvre de cette stratégie. D’après la
Direction, l’implantation dans l’industrie locale réalisée parl’acquisition d’Australian Aerospace en 2001 a créé un atoutconcurrentiel pour le contrat de l’hélicoptère Tigre et a facilité
la signature du contrat portant sur l’avion ravitailleur A330 etsur l’hélicoptère NH90.

4EADS Activités, Structures et Capital 2004

Etats-Unis
Aux Etats-Unis, EADS vise à apparaı̂tre comme une entreprisecitoyenne, respectée sur le premier marché mondial de la
défense et de la sécurité intérieure. Pour y parvenir, le Groupe
applique une approche stratégique qui se fonde sur quatre
piliers : la création d’une présence industrielle aux Etats-Unis(Eurocopter Mississippi, centre de conception Airbusà Wichita), le développement de relations transatlantiques avec
les principaux acteurs américains de l’aéronautique et de la
défense (EuroHawk˛), l’acquisition de sociétés de défense depetite et moyenne taille (Racal Instruments) et la coopération
avec les principales sociétés américaines du secteur.
Le regroupement, en 2004, des différentes composantes de ses
activités de défense aux Etats-Unis au sein d’EADS North
America Defense Company (opérant dans le cadre d’un accordspécial de sécurité – Special Security Agreement – avec legouvernement américain), a constitué pour EADS la base surlaquelle le Groupe entend développer son implantation locale
destinée à conquérir la clientèle militaire américaine.
En s’appuyant sur son portefeuille de produits utilisant une
technologique de pointe, notamment ses hélicoptères et ses
avions de transport et de ravitaillement, EADS North Americamène plusieurs campagnes clés aux Etats-Unis, chacune dans lecadre d’un partenariat avec un acteur du secteur américain dela défense. Les projets comprennent le ravitailleur KC-330,
l’hélicoptère utilitaire (Utility Helicopter), l’avion cargo dufutur (Future Cargo Aircraft) et le système sol-air tactique
MEADS.
Asie
La Direction considère le continent asiatique, en particulier laChine et l’Inde, comme un marché prometteur pour lacroissance future. La croissance économique rapide de ces pays
stimule la demande de transport aérien et soutientl’augmentation des budgets publics. EADS compte réaliser
30 % de son chiffre d’affaires 2015 en Asie.
En 2003, EADS a réalisé une percée importante sur le marchéchinois en prenant une participation dans AviChina et endélocalisant la fabrication d’Eurocopter au nord-est de la Chine.
Airbus s’est fixée comme objectif de consacrer un budget
d’approvisionnement de 120 millions de dollars U.S. dans ce
pays d’ici à 2010 et projette d’y créer un centre d’études. Par
ailleurs, EADS envisage d’établir des partenariats dedéveloppement de programmes avec des partenaires chinois, surle modèle du récent accord de développement et de production
communs d’un nouvel hélicoptère polyvalent conclu avec
AviChina (AVIC II). Globalement, EADS est déterminée1

1.1 Présentation du Groupe (suite)23à développer des partenariats stratégiques à long terme avec lesindustriels et le gouvernement chinois, afin de devenir leurpartenaire de référence au niveau mondial.
RussieLa Direction considère le développement économique de laRussie comme une opportunité prometteuse allant de pair avec
la relance de l’industrie aérospatiale et de défense russe par lebiais de restructurations et de consolidations. Pour sa premièreincursion sur le marché russe, EADS participe à ce processus
de restructuration et de consolidation en s’associant avec
IRKUT. Le développement commun de nouveaux programmes,
essentiellement axés sur les marchés à l’exportation et lespartenariats technologiques, constitue le cœur de l’intérêtcommun d’EADS et de ses partenaires industriels russes.
– Proposer des systèmes et des solutions de services
La transformation des forces armées ainsi que des agences encharge de la sécurité publique, aux Etats-Unis comme en
Europe, ainsi que la nécessité d’utiliser plus efficacement lesbudgets de défense existants, entraı̂nent les clients d’EADSà exiger des systèmes et des solutions de service complets.
EADS y répond en se fixant pour objectif de renforcer lacompétitivité des solutions qu’elle propose en mettant envaleur ses capacités en matière d’intégration de systèmes et dessolutions de service.
EADS vise en particulier à s’affirmer comme un leader
incontesté dans les nouveaux domaines à forte croissance quesont les opérations en réseaux autour des programmesdéveloppés en matière de défense aérienne étendue, desystèmes de C4ISR1 de drones ainsi que dans lemilitaire spatial.
Le contrat octroyé à EADS en 2004 par la Roumanie pour lafourniture d’un système intégré de surveillance des frontières,constitue une avancée significative dans cette direction. Le
contrat de transformation de l’OTAN, auquel EADS participe
en partenariat avec l’Américain SAIC et le rôle de leader
reconnu à EADS au sein de l’équipe AGS de l’OTAN
témoignent du développement substantiel de l’activité desystèmes et de solutions du Groupe.
En complément des systèmes, EADS s’est engagée à élargir
son expertise en matière de pilotage de programmes, en
proposant des solutions de services, notamment en matièred’externalisation, aux forces armées et aux unités en charge dela sécurité publique, telles que les services detélécommunications sécurisées proposés dans le cadre Paradigm
ainsi que les services embarqués proposés par le centre desupport-système Eurofighter.
– Se concentrer sur l’innovation et la technologie
En combinant une gamme étendue de produits et d’expertises
en matière de systèmes intégrés à forte valeur ajoutée, EADS
vise à pénétrer de nouveaux marchés, à optimiser ses marges età offrir des solutions hautement différenciées et adaptées aux
besoins de plus en plus complexes de ses clients tant dans lesecteur civil que dans celui de la défense. Les nouvelles
activités comme les systèmes complets destinés à la sécurité
intérieure, les satellites de navigation Galileo et les dérivésbasés sur les plates-formes Airbus illustrent la capacité
d’EADS à allier savoir-faire et produits au service dudéveloppement d’activités complémentaires.
Le succès d’EADS a toujours reposé sur ses capacitésà innover ; selon la Direction, l’importance de l’innovationcomme facteur clé de succès devrait encore s’accentuer
à l’avenir. Les cycles d’innovation se raccourcissent et denouveaux concurrents émergent sur tous les segments
d’activité d’EADS. Le Groupe a pour ambition de s’imposercomme l’un des principaux fournisseurs du marché ensolutions innovantes couvrant un large spectre de technologies
et notamment des nouveaux matériaux, des nouvelles
techniques de fabrication, des technologies disruptives,l’intégration de systèmes et le contrôle de qualité.
En valeur absolue comme en pourcentage de ses ventes, EADS
a toujours consacré une plus grande part de ses ressources à larecherche et au développement que ses concurrents. La
Direction est convaincue que cet investissement soutenu dansla recherche et le développement porte ses fruits en termes depositionnement par rapport à la concurrence et qu’il se traduit
par un retour sur investissement positif. La création de valeur
pour l’actionnaire dépend de cette vision à long terme.
Organisation des Activités d’EADSEADS a organisé ses activités en cinq Divisions : (1) Airbus,(2) Avions de Transport Militaire, (3) Aéronautique,(4) Systèmes de Défense et de Sécurité et (5) Espace. Le
schéma figurant au paragraphe 3.3.6 illustre la répartition desactivités entre ces cinq Divisions.

1 Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance andReconnaissance

EADS Activités, Structures et Capital 2004

5

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)

AirbusAirbus est l’un des deux principaux fournisseurs au monded’avions commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges.
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à fin 2004, Airbus a reçu
5 252 commandes d’appareils d’environ 204 clients dans lemonde. Sa part de marché des livraisons mondiales est passéede 15 % en 1990 à 53 % en 2004, ce qui lui permet dedevancer son concurrent, Boeing, pour la deuxième annéeconsécutive. Au 31 décembre 2004, son carnet de commandes(1 500 appareils) s’établissait à 74 % des commandes mondiales
d’EADS. Compte tenu des annulations, le nombre decommandes fermes s’est élevé, en 2004, à 366 appareils. En
2004, la Division Airbus d’EADS a enregistré un chiffred’affaires de 20,2 milliards d’euros, soit 64 % du chiffred’affaires total d’EADS. Voir « – 1.1.2 Airbus ».
Avions de Transport Militaire

La Division Avions de Transport Militaire (la « Division
ATM ») fabrique et vend des petits et moyens porteurs detransport militaire. Elle est responsable du développement duprojet de gros porteur européen de transport militaire,l’A400M. En outre, elle produit et commercialise des avions
destinés à des missions spéciales, dérivés de plates-formes
existantes et consacrés à des tâches militaires spécifiques, telles
que la surveillance maritime, la chasse anti-sous-marins et leravitaillement en vol. La Division ATM conçoit et fabriqueégalement des éléments d’aérostructure. Elle a réalisé unchiffre d’affaires consolidé de 1,3 milliard d’euros, soit 4 % duchiffre d’affaires total d’EADS en 2004. Un contrat portant
sur la fabrication et la livraison d’appareils A400M, a été signé
en 2003 pour un montant de 19,7 milliards d’euros, ce qui
contribuera de manière significative à la croissance du chiffred’affaires d’EADS dans le futur. Voir « – 1.1.3 Avions deTransport Militaire ».
Aéronautique

La Division Aéronautique regroupe de nombreuses activitésaéronautiques civiles et militaires, parmi lesquelles leshélicoptères, l’aviation régionale et légère ainsi que lareconversion et la maintenance d’appareils. La Division
Aéronautique intervient également dans la fabricationd’aérostructures pour Airbus. La Direction estime que la
conjugaison de programmes civils et militaires récents et plus
anciens constitue un moyen efficace de garantir des résultats
positifs récurrents sur des marchés sujets à une demandecyclique ou fluctuante. En 2004, la Division Aéronautique aréalisé un chiffre d’affaires consolidé de 3,9 milliards d’euros,
soit 12 % du total du chiffre d’affaires consolidé d’EADS. Voir
« – 1.1.4 Aéronautique ».

6

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Systèmes de Défense et de Sécurité
La Division des Systèmes de Défense et de Sécurité (la« Division DS ») intervient dans les domaines des systèmes
intégrés de missiles, des avions de combat, de l’électronique dedéfense, des communications et services militaires. En terme dechiffre d’affaires pour 2004, MBDA, filiale d’EADS, est
devenue le premier fournisseur mondial de systèmes demissiles tactiques. Son Unité Opérationnelle spécialisée dans lesavions militaires, qui a été transférée de la Division
Aéronautique à la Division DS en 2003, est un acteur majeur
au sein du consortium Eurofighter. EADS, troisièmefournisseur d’électronique de défense en Europe, joue un rôleimportant sur le marché des communications sécurisées etcryptées. Sur une base consolidée, la Division DS a réalisé unchiffre d’affaires de 5,4 milliards d’euros en 2004, soit 17 %du chiffre d’affaires total d’EADS. Voir « – 1.1.5 Systèmes deDéfense et de Sécurité ».
EspaceEADS est le troisième fabricant mondial de systèmes spatiaux,
derrière Boeing et Lockheed Martin et le premier fournisseur
européen de satellites, d’infrastructures orbitales et de lanceurs.
La Division Espace conçoit, développe et fabrique des satellites,
des infrastructures orbitales et des lanceurs, en grande partie
par l’intermédiaire de ses filiales, EADS Astrium et EADSSPACE Transportation (« EADS ST ») et fournit des services
spatiaux par l’intermédiaire de sa filiale, EADS Space Services.
La Division Espace fournit également des services delancement, par le biais de ses participations dans Arianespace,
Starsem et Eurockot, ainsi que des services liés aux satellites detélécommunication et d’observation de la terre, parl’intermédiaire de ses sociétés spécialisées telles que Paradigm.
En 2004, la contribution de la Division Espace au chiffred’affaires consolidé d’EADS s’établit à 2,6 milliards d’euros,
soit 8 % du total du chiffre d’affaires consolidé. Voir
« – 1.1.6 Espace ».
Participations

Parmi ses participations les plus significatives, EADS détient
46,03 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premierplan sur le marché mondial des jets militaires et des jetsd’affaires. Voir « – 1.1.7 Participations ».
Synthèse des Informations Financières et Opérationnelles

Les tableaux suivants présentent une synthèse des résultats
financiers et opérationnels d’EADS pour les exercices clos le
31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003 par Division
Exercice clos le
31 décembre 2004
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage*

AirbusAvions de Transport MilitaireAéronautique
Systèmes de Défense et de Sécurité
EspaceChiffre d’affaires total des Divisions
Siège/éliminations**
Total du chiffre d’affaires consolidé

20,2
1,3
3,9
5,4
2,6
33,4
(1,6)
31,8

60
4
12
16
8
100

Exercice clos le
31 décembre 2003
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage*

19
0,9
3,8
5,2
2,4
31,3
(1,2)
30,1

61
3
12
16
8
100

* Pourcentage du chiffre d’affaires total des Divisions avant siège/éliminations.
** Y compris notamment les éliminations intra-groupe et les revenus du siège.

Chiffre d’affaires consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003 par zone géographique
Exercice clos le
31 décembre 2004
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage*

EuropeAmérique du Nord
Asie/Pacifique
Reste du monde
Total

14,6
8,7
7,2
1,3
31,8

46
27
23
4
100

Exercice clos le
31 décembre 2003
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage*

14,0
8,1
6,9
1,1
30,1

46
27
23
4
100

* Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.

Prises de commandes* consolidées pour les exercices clos le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003 par Division
Exercice clos le
31 décembre 2004
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage***

Airbus**Avions de Transport MilitaireAéronautique
Systèmes de Défense et de Sécurité
EspaceTotal prises de commandes des Divisions
Siège/éliminations**
Total

25,8
1,2
4,3
8,5
5,7
45,5
(1,4)
44,1

57
2
9
19
13
100

Exercice clos le
31 décembre 2003
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage***

39,9
20,3
3,7
6,3
6,1
76,3
(15,1)
61,2

52
27
5
8
8
100

* Sans option.
** Sur la base des prix catalogue.
*** Avant siège/éliminations.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

7

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)

Carnet de commandes* consolidé pour les exercices clos le 31 décembre 2004 et le 31 décembre 2003****
Exercice clos le
31 décembre 2004
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage***

Airbus**Avions de Transport MilitaireAéronautique
Systèmes de Défense et de Sécurité***EspaceTotal carnet de commandes des Divisions
Siège/éliminations
Total

136,0
19,9
10,2
17,3
11,3
194,7
(10,4)
184,3

70
10
5
9
6
100

Exercice clos le
31 décembre 2003
Montant en
milliards
d’1
Pourcentage***

141,8
20,0
9,8
14,3
7,9
193,8
(14,5)
179,3

73
11
5
7
4
100

*
Sans option.
** Sur la base des prix catalogue.
*** Avant siège/éliminations.
**** Pour une présentation du calcul du carnet de commandes, voir « Partie 1/1.1.4 Mesure des Performances de la Direction – Carnet de Commandes. »Relations entre EADS N.V. et le Groupe

EADS N.V. ne mène pas directement les activitésaéronautique, de défense et liées à l’espace du Groupe, maisintervient en tant que coordinateur de ces activités. EADS
N.V. fixe et contrôle les objectifs et approuve les décisions
importantes du Groupe. En sa qualité de société-mère, EADS
N.V. mène les activités essentielles du Groupe qui font partie
intégrante de la direction générale de celui-ci. En particulier,les activités financières d’EADS N.V. soutiennent les activitéscommerciales et la stratégie du Groupe. Dans cette optique,
EADS N.V. prodigue des services aux filiales du Groupe. Des
conventions de prestation de services ont été mises en placeentre la direction générale et les filiales, et ces services sontfacturés sur une base de coûts majorés.

8

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Les fonctions de direction sont exercées par le Conseild’administration, le Comité Exécutif et les Chief Executive
Officers, conformément aux règles et procédures defonctionnement, telles que présentées au chapitre 2 de laPartie 1 du présent Document de Référence.
Au sein du cadre défini par EADS, chaque Division, chaqueunité opérationnelle (« Unité Opérationnelle ») et chaquefiliale a la pleine et entière responsabilité de ses activités.
Il n’existe, à la connaissance de la Direction, aucun
nantissement sur des actifs d’EADS N.V.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)2
3

1.1.2 Airbus
Introduction et Présentation

Airbus est le premier fournisseur au monde d’avions
commerciaux d’une capacité de plus de 100 sièges. Sa part demarché des livraisons mondiales est passée de 15 % en 1990à 53 % en 2004. Au 31 décembre 2004, son carnet decommandes (1 500 appareils) est passé à 74 % des commandes
mondiales d’EADS. Compte tenu des annulations, le nombre
de commandes fermes s’est élevé, en 2004, à 366 appareils. En
2004, la Division Airbus d’EADS a réalisé un chiffred’affaires de 20,2 milliards d’euros, soit 64 % du chiffred’affaires total d’EADS.
Au vu du nombre de livraisons effectuées en 2004, Airbus est
le premier fournisseur mondial d’avions commerciaux,dépassant ainsi son rival Boeing pour la deuxième annéeconsécutive. Depuis sa création en 1970 et jusqu’au
31 décembre 2004, Airbus a reçu 5 252 commandes d’appareils
pour environ 204 clients répartis à travers le monde.
Plusieurs facteurs ont contribué au succès d’Airbus : son
portefeuille d’avions modernes, ses innovations technologiques
continues, son vivier stable de collaborateurs hautement
qualifiés ainsi que son concept de « famille » d’avions qui
permet aux clients de réduire leurs coûts de formationd’équipages, de maintenance et d’approvisionnement pour leurflotte d’appareils Airbus de différentes tailles. En outre, laDirection estime que la composition internationale d’Airbus
constitue un avantage concurrentiel sur le marché mondial.
Le capital d’Airbus est détenu conjointement par EADS (80 %)et BAE SYSTEMS (20 %) ;Stratégie
Le premier objectif stratégique d’Airbus consiste à dégager,
dans la durée, une rentabilité exemplaire en poursuivant ledéveloppement d’une famille de produits de haute qualité eten contrôlant la moitié du marché mondial du transport aérien
commercial sur le long terme. Pour atteindre cet objectif,
Airbus concentre ses efforts sur :– La constitution d’une gamme de produits la plus
complète possible répondant aux besoins de la clientèleCeci implique : (i) d’importants efforts pour développer,
tester, fabriquer et livrer l’A380 d’ici début 2006 ;(ii) l’extension progressive des versions transport de fretà toute la gamme des appareils Airbus ; et (iii) le maintiende l’avantage concurrentiel des modèles existants sur leurmarché respectif.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– La priorité donnée à certains marchés géographiques clés
Airbus cherche à pénétrer certains marchés clés tels que laChine et la Russie et à consolider sa présence sur le marchéaérien aux Etats-Unis qui est réputé difficile.
– L’élargissement de son offre de services à la clientèleL’élargissement de son offre permettra à Airbus dedemeurer à l’avant-garde du secteur (i) en concevant dessolutions répondant à l’évolution des besoins de la clientèleet (ii) en s’assurant un positionnement optimal tout au longde la chaı̂ne de valeur de l’industrie.
– L’optimisation de ses activités industrielles
La Direction s’attache à exploiter les avantages del’intégration, à améliorer la réactivité de l’entreprise aux
variations de volume et de composition des livraisons età réaliser les investissements liés à l’A380, en veillant
particulièrement à la flexibilité et à l’efficacité.
MarchéCaractère Cyclique du Marché et Facteurs de Développement

Les principaux facteurs affectant la demande sur le marché del’aviation sont notamment la demande de transport aérienémanant des passagers, la réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale, ainsi que le tauxde remplacement et l’obsolescence des flottes existantes. En
outre, des variations subites de la demande et des déséquilibres
du marché à court terme peuvent survenir sous l’effet
catalyseur de la performance, de la position concurrentielle etde la stratégie des compagnies aériennes, des opérateurs de fretet des sociétés de location, des guerres, de l’instabilité politiqueet d’événements extraordinaires.
Faits Marquants du Marché Aérien en 2004. Le
ralentissement du marché, qui a débuté en 2001 sous l’effet
du fléchissement des économies mondiales et qui s’est aggravé
suite aux attentats du 11 septembre 2001, à la guerre qui a étédéclenchée en Irak et à l’épidémie de SRAS en Asie a été lapréoccupation majeure du secteur. En 2004, le marché s’est
toutefois redressé dans toutes les régions avec une tendance
particulièrement positive au Moyen-Orient et en Asie,
notamment en raison de la reprise post-SRAS. En Europe, enAmérique Latine et aux Etats-Unis le trafic aérien a augmentéjusqu’à dépasser aujourd’hui les niveaux d’avant le
11 septembre. L’augmentation des coûts, en raison de la haussedes cours du pétrole, ont pesé sur les résultats financiers descompagnies aériennes et les rendements sont restés faibles
aux Etats-Unis.

945

1.1 Présentation du Groupe (suite)
Les compagnies à bas coûts continuent d’apparaı̂tre comme unsecteur important des marchés intérieurs. Ces compagnies sesont développées aux Etats-Unis et en Europe en adoptant unmodèle économique fondé sur une exploitation à coûts minima
et une stimulation de la demande par une offre à bas prix vers
des destinations proches ou à distance moyenne souvent
insuffisamment desservies. Ce modèle économique, qui s’est
révélé efficace aux Etats-Unis lors de la déréglementation dumarché, est désormais en voie d’adoption par un nombre
croissant de compagnies aériennes en Europe et en Asie, d’où
une demande accrue et une augmentation de la part de marché
de ces transporteurs à faible coût. La famille d’appareils
modernes à fuselage standard dérivée de l’A320, estparticulièrement bien placée pour permettre de dégager
l’économie d’exploitation et la souplesse requises sur cesegment de marché. Airbus est déjà solidement implantée surle marché américain des transporteurs à faible coût chez
JetBlue, America West et Frontier et a également réussià pénétrer le marché des compagnies aériennes à faible coût, enpleine expansion en Asie, avec, par exemple, des ventes et desengagements fermes de Cebu Pacific, Air Deccan, Kingfisher et
Air Asia.
Croissance Globale. Le marché des jets commerciaux pour letransport de passagers dépend principalement de la demande detransport aérien, elle-même fortement alimentée par lacroissance économique, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré en
Passagers Kilomètres Transportés, a ainsi augmenté chaqueannée, entre 1967 et 2000, sauf en 1991 en raison de la
Guerre du Golfe, à un taux moyen annuel de 7,9 % sur lapériode. En 2004, Airbus prévoyait une croissance de 5,3 %par an du transport aérien sur la période 2004-2023.
Caractère Cyclique. Bien que les acteurs du secteur
considèrent que la croissance à long terme du transport aérien
est assurée, le marché aéronautique s’est caractérisé par uncomportement cyclique dû à la volatilité de la rentabilité descompagnies aériennes, mais également aux cycles de l’économie
mondiale. Par le passé, les cycles de baisse se sontgénéralement accompagnés d’une baisse des commandes
d’appareils et d’une diminution des livraisons pour lesconstructeurs aériens, auxquelles succédait une période
marquée par des niveaux de commandes et de livraisonssoutenus. Après la dernière crise lors de la Guerre du Golfe
en 1991, la phase de réduction des commandes et deslivraisons a été suivie par six années d’intense activité,y compris l’année 2000, véritable année record pour le secteur
s’agissant des nouvelles commandes d’avions destinées autransport de passagers. Malgré la phase du cycle économique

10

EADS Activités, Structures et Capital 2004

actuellement traversée, les livraisons d’Airbus ont été stables
ou ont progressé depuis 1994 grâce à l’expansion de saclientèle, de sa part de marché et de son portefeuillede produits.
La Direction estime qu’Airbus a été et demeurera en mesured’atténuer les effets des mouvements de baisse du marchégrâce à une gestion efficace et notamment le recours à la soustraitance. Voir « – Production – Adaptabilité aux Variations dela Demande ». Lors des ralentissements précédents, dans unepériode de baisse de la demande, Airbus a déjà fait preuve desa capacité à amortir les effets des périodes de contraction sur
ses activités en obtenant une part plus importante d’un marché
restreint. En outre, une diminution des commandes et ducarnet de commandes n’implique pas nécessairement une baisseimmédiate de même ampleur des livraisons.
Réglementation/Déréglementation. La réglementation (et ladéréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national affecte la demande de jets
commerciaux pour le transport de passagers. En 1978, lesEtats-Unis se sont engagés dans la déréglementation de leursystème de transport aérien domestique. D’autres régions ont
suivi ce modèle, dont l’Europe depuis 1985.
Les normes anti-bruit de phase 3 de la Federal Aviation
Authority (« FAA »), qui ont exigé des compagnies aériennes
qu’elles remplacent de nombreux appareils anciens avant la fin
1999, ont également influencé la demande et entraı̂né une
augmentation significative des commandes en provenanced’Amérique du Nord au cours des années qui ont précédé etsuivi la mise en œuvre de cette réglementation.
Développement des Réseaux de Compagnies Aériennes :les hubs. Sous l’effet de la déréglementation, les principales
compagnies aériennes adaptent continuellement leur stratégie
en termes de flotte, de réseau et de politique commerciale.
Cette adaptation est possible grâce à la disponibilité denouveaux avions répondant aux exigences de coût et deperformance des clients. Pour répondre aux exigences tarifaires
des passagers et à la concurrence des nouveaux transporteursà bas coûts, les grandes compagnies aériennes ont réorganiséleur exploitation autour de hubs (plates-formes decorrespondance) stratégiquement placés, ce qui leur permet demultiplier les dessertes à des tarifs plus réduits. La demandes’en trouve affectée car les hubs permettent la normalisationde la flotte autour de petits appareils pour les liaisons brèves,
de faible densité mais de rotations fréquentes vers les hubs(réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils plus gros pourles vols plus longs et à densité plus forte (de hub à hub).

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Ainsi, la déréglementation mondiale a contribué à ladiversification des stratégies des compagnies aériennes, d’où lanécessité, de disposer d’une gamme d’avions élargie pour leurmise en œuvre.
Fragmentation. Le terme « fragmentation » décrit des marchés
sur lesquels des liaisons de point à point contournent ou
captent une part du trafic traditionnel des hubs et desconnexions/réseaux d’alimentation des hubs. Cette
fragmentation s’est surtout développée sur des liaisonsintérieures court- et moyen-courrier aux Etats-Unis en réponseà la concurrence et en quête de différenciation.
La tendance à la fragmentation sur les long- et très longcourriers, alimentée par le développement de nouvelles liaisonsentre des villes secondaires, sera favorisée par la miseà disposition d’appareils plus modernes et plus efficaces. Sur lemarché transatlantique, le déploiement de nouvelles liaisonssans escale entre des villes secondaires devrait stimuler lademande d’avions intermédiaires à fuselage large, tels
que l’A330.
Il y a huit ans, Airbus a développé la famille des très longcourriers A340-500/600 en réponse à l’évolution de la
demande des compagnies aériennes en appareils dotés d’une
autonomie et d’une capacité accrues. Ces appareils offrent une
rentabilité d’exploitation accrue, non seulement sur les marchésoù la demande de services de point à point existe déjà, maisaussi sur des segments qui n’étaient pas accessibles jusque-làà des appareils d’un type plus ancien du fait des contraintes
d’autonomie et de coûts d’exploitation. La dynamique dumarché indique que l’avenir sera dominé par une combinaison
de nouvelles liaisons (grâce à la libéralisation, à lafragmentation et aux besoins de hubs situés dans des centresà forte densité démographique) et de marchés traditionnels.
Airbus est convaincue qu’avec sa gamme complète de produits,
de l’A318 de 107 places aux 555 sièges de l’A380, le fabricant
est bien positionné pour répondre aux exigences des marchésde demain.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes renforce ces stratégies. D’après lesdonnées publiées par Airclaims, société de conseil aéronautiquebasée au Royaume-Uni, la moitié de la flotte mondiale des jets
commerciaux de plus de 100 sièges était exploitée par 22
compagnies aériennes en décembre 2002. Dans les années
1990, les grandes compagnies aériennes ont commencéà conclure des alliances qui confèrent à chacun de leurs
membres un accès aux hubs et aux lignes des autres
partenaires, ce qui leur permet de concentrer leursinvestissements sur leurs propres hubs, tout en développantleur offre.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Financements Publics. Un accord bilatéral signé en 1992
entre l’U.E. et les Etats-Unis prévoyait une limitation desavances remboursables (les plus utilisées par les gouvernements
européens) à 33 % du coût total de développement d’unnouveau modèle d’avion commercial gros porteur. Cet accord
limitait également à 3 % du chiffre d’affaires du secteur, lesfinancements indirects liés au développement ou à laproduction d’avions civils (mécanismes généralement utilisés
aux Etats-Unis par le ministère de la Défense et la NASA).
Cet accord bilatéral avait permis d’égaliser les financements
publics à un niveau correspondant aux besoins de l’Europe
comme des Etats-Unis.
Suite à leur dénonciation unilatérale de l’Accord Etats-Unis –U.E. sur le Commerce d’Avions Commerciaux Gros Porteursde 1992, les Etats-Unis ont déposé une requête en date du
6 octobre 2004 afin d’initier une procédure de règlement
devant l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) contre
l’Union Européenne relative aux subventions accordéesà Airbus. L’U.E a répondu le lendemain, en contestantformellement devant l’OMC les aides apportées à Boeing. Le
11 janvier 2005, les parties sont convenues de tenter derésoudre leur différend au sujet des aides publiques apportéesà leur industrie aéronautique au cours d’une période denégociation de trois mois en dehors du cadre de l’OMC,
l’objectif étant de signer nouvel accord visant à assurer une
concurrence loyale pour le développement et la productiond’avions commerciaux gros porteurs aux Etats-Unis et dansl’Union Européenne. Cependant, au 11 avril 2005, les Partiesn’étaient pas parvenues à un accord satisfaisant. En
conséquence, il existe un risque que les procédures légales
intentée devant l’OMC reprennent.
Structure du Marché et Concurrence
Segments de Marché. Airbus opère actuellement sur chacun
des trois grands segments principaux : les avions à fuselage
standard tels que la famille des A320 ont 100 à 210 places endeux rangées de sièges séparées par une allée centrale, et sontprincipalement utilisés pour les court et moyen-courriers ; lesavions à fuselage large tels que les familles A300-A310 et
A330-A340 ont plus de 210 sièges répartis en trois rangées desièges séparées par deux allées. Les familles A300/A310 et
A330/A340 sont utilisées pour des liaisons court et moyencourriers, la famille A330/A340 étant capable d’effectuer desopérations ultra-long courrier. Les très gros porteurs commeceux de la famille A380 sont conçus pour transporter plus de
400 passagers sans escale sur de très long-courriers dans desconditions de confort optimales en dégageant des avantages
significatifs de coût par siège pour les compagnies aériennes.
Les avions de transport de fret constituent un quatrième

11

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
segment, souvent alimenté par la reconversion d’anciens avions
de transport de passagers. Voir « – 1.1.4 Aéronautique –Reconversion des Avions et Services Techniques ». En outre, laversion transport de fret de l’A300-600F, avion livré neuf auclient, a remporté un franc succès, notamment auprès desprincipaux transporteurs de colis express et des compagniesaériennes, tels que Federal Express, UPS et Air Hong Kong.
Airbus est également présente sur le marché des avions
d’affaires (destinés aux entreprises et au transport depersonnalités) avec l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319,
qui est apprécié tant dans ses utilisations de navette par lesentreprises que de transport de représentants d’Etat etde personnalités.
Selon une étude réalisée par Airbus, 10 800 avions de plus de
100 sièges étaient en service en décembre 2004.
La proportion élevée d’avions à fuselage standard en Amériquedu Nord et en Europe reflète la prédominance des vols
domestiques, court- ou moyen-courriers, tout particulièrement
en Amérique du Nord, en raison du développement des hubsà la suite de la déréglementation. Par rapport à l’Amérique duNord et à l’Europe, les avions à fuselage large sont plusrépandus en Asie-Pacifique, car la population tend à y être
plus concentrée dans un nombre réduit de grands centres
urbains qu’aux Etats-Unis. Cette différence est encore
accentuée par les décisions de nombreux grands aéroports de larégion de limiter le nombre de vols pour des motifs liés au
respect de l’environnement ou en raison de problèmes
d’infrastructures, ce qui restreint les possibilités d’augmenter lafréquence des vols. Ces contraintes requièrent une capacité
moyenne de remplissage des avions supérieure.
D’après les chiffres publiés par les constructeurs, 605
nouveaux avions de transport de passagers de plus de 100
sièges ont été livrés en 2004. Sur ce total, 76 % étaient desavions à fuselage standard et 24 % des appareils àfuselage large.
Les ventes aux sociétés de location constituent un secteur demarché indépendant car les avions donnés en location sontsouvent exploités dans une région différente de celle du siège
du loueur. Ce secteur représente environ 28 % des livraisonsd’avions en 2004.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation deduopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisitionde McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et
Boeing se partagent désormais le marché des avions detransport de passagers de plus de 100 sièges. D’après leschiffres publiés par les constructeurs, Airbus et Boeingdétenaient respectivement 53 % et 47 % du total des livraisons

12

EADS Activités, Structures et Capital 2004

effectuées en 2004, 57 % et 43 % du total des prises decommandes brutes, ainsi que 58 % et 42 % du carnet decommandes en fin d’exercice.
Compte tenu des importantes barrières à l’entrée sur le marché
des avions de transport de passagers de plus de 100 places, il
est fort peu probable qu’un nouveau venu soit effectivement
en mesure de rivaliser avec l’un des fournisseurs établis sur cemarché dans un avenir prévisible.
Clients
Au 31 décembre 2004, Airbus avait environ 204 clients, 3 752
appareils Airbus avaient été livrés à des transporteurs dans lemonde depuis la création d’Airbus et 1 500 avions étaient encommande. Le tableau ci-dessous présente les principales
commandes fermes brutes (par unité) de l’année 2004, selon
leur importance.
ClientAir Berlin
Etihad Airways
Turk Hava Yollari
Jet Blue
China Southern Airlines
China Eastern Airlines
American West Airlines

Commandes
fermes*

60
24
36
30
21
20
17

* Les options ne sont pas comprises ni dans les commandes enregistrées ni dansle carnet de commandes en fin d’année.
Source : Airbus

Organisation d’Airbus
Intégration des Activités d’Airbus

Le 11 juillet 2001, EADS et BAE SYSTEMS ont transféré
leurs activités de conception, ingénierie, fabrication etproduction liées à Airbus, situées en France, en Allemagne, en
Espagne et au Royaume-Uni, ainsi que l’ensemble de leurs
droits de membres dans le GIE Airbus Industrie (organisé sous
forme de groupement d’intérêt économique – « GIE »), sous lecontrôle commun d’Airbus S.A.S. et sous la direction
quotidienne d’une seule et même équipe. Cette équipe dedirection est également responsable des activités de marketing
et de service après-vente. La justification de cette intégrationrésidait dans le fait que l’activité d’Airbus, dépassant désormais
le cadre du GIE, qui était, d’ailleurs, bien adapté auregroupement des compétences et des ressources dans le but
de gagner des parts de marché, requérait une nouvellestructure d’entreprise capable de centraliser la direction de tous
les aspects de l’activité.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

EADS qui détient une participation de 80 % dans Airbus
S.A.S. exerce le contrôle effectif de ses activités, tandis que
BAE SYSTEMS, qui détient les 20 % restants, bénéficie dedroits minoritaires spécifiques. En effet, certaines décisions
stratégiques, telles que les acquisitions et cessions d’unmontant de plus de 500 millions de dollars U.S., l’approbation
des plans d’affaires à trois ans (mais pas des budgets annuels
ni du lancement de nouveaux programmes), ainsi que certaines
mesures susceptibles d’entraı̂ner une dilution de la participationde BAE SYSTEMS dans le capital d’Airbus S.A.S. doivent être
approuvées à l’unanimité.
BAE SYSTEMS bénéficie d’une option de vente de ses actions
Airbus S.A.S. à EADS. Cette option, exerçable à la valeur demarché, sera payable en numéraire ou en actions EADS, telque décidé par EADS. Toutefois, BAE SYSTEMS a la faculté
de demander un paiement en numéraire dans l’hypothèse où ildevrait être obtenu des autorisations réglementaires préalables
affectant de manière significative l’attribution des actions
EADS. Pendant les trois premières années, cette option devente ne pourra être exercée par BAE SYSTEMS qu’en cas dedésaccord relatif à certaines décisions stratégiques ; après cettepériode de trois ans, elle pourra être exercée sans qu’une telle
condition ne doive être remplie. EADS bénéficie d’une optiond’achat des actions Airbus S.A.S. détenues par BAE
SYSTEMS, exerçable à la valeur de marché, dans le cas d’unchangement de contrôle de BAE SYSTEMS et dans certaines
circonstances. De même, dans certaines circonstances, BAE
SYSTEMS peut demander le rachat de ses actions Airbus
S.A.S. par EADS, à la valeur de marché, dans l’hypothèse d’unchangement de contrôle de BAE SYSTEMS ou d’EADS.
A compter du 1er janvier 2003, BAE SYSTEMS se voit
attribuer un dividende spécial dépendant des livraisonsd’avions A340-500/600 au-delà d’un seuil convenu. Sur la basedes conditions économiques actuelles, ce dividende spécial,indexé sur la croissance future d’Airbus, pourrait être d’unmontant non indexé compris entre zéro et 237,5 millions
d’euros au cours des dix prochaines années.
Un Comité d’Associés comprenant cinq membres nommés par
EADS et deux par BAE SYSTEMS prend toutes les décisions
d’actionnaires stratégiques relatives à Airbus SAS. Le président
de ce Comité d’Airbus S.A.S. est Rainer Hertrich, Chief
Executive Officer d’EADS. Noël Forgeard, en tant que Chief
Executive Officer d’Airbus S.A.S., est responsable de la gestion
opérationnelle des activités d’Airbus, avec à ses côtés un
Comité exécutif comprenant jusqu’à dix membres, lui
y compris, dont deux membres proposés par BAE SYSTEMS,
tous nommés en accord avec le Chief Executive Officerd’Airbus S.A.S., par le Comité d’Associés.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Etant donné sa participation majoritaire au capital d’Airbus
S.A.S. et le contrôle conféré par le pacte d’actionnaires relatifà Airbus S.A.S., EADS consolide par intégration globale leGroupe intégré dans ses états financiers depuis le1er janvier 2001.
Offre de Produits et Services
Innovations Technologiques

L’innovation technologique est au cœur de la stratégie d’Airbus
depuis sa création. Bon nombre des innovations qui lui ont
donné un net avantage sur la concurrence ont ensuite faitréférence dans le secteur aéronautique.
– A300 – L’A300 a été le premier avion commercial bimoteurà fuselage large. Cette caractéristique lui a conféré une réelle
supériorité sur les appareils concurrents trimoteurs etquadrimoteurs, en termes de consommation de carburant etde coûts de maintenance, pour les vols court- et moyencourriers. L’A300 B4, dérivé de la version originale del’A300, a été également le premier avion commercial grosporteur à recevoir la certification pour un équipage composéde deux personnes, abaissant ainsi les coûts d’exploitation
par rapport aux appareils nécessitant un équipage de trois
personnes qui constituait la norme de l’époque.
– A310 – L’A310, mis en service en 1983, disposait despremiers écrans numériques de pilotage, utilisant des tubes
cathodiques au lieu des affichages mécaniques traditionnels.
Ce système a permis de fournir au pilote de meilleursécrans de navigation et de vol et un dispositif desurveillance de l’avion unique, centralisé et facile d’accès. La
mise en place de systèmes automatisés et l’intégration deguidage numérique de vol qui ont encore contribué
à améliorer les niveaux de sécurité.
De nouveaux concepts aérodynamiques plus efficaces,
comme le profil d’aile supercritique et l’aile transsoniqueà grand allongement, ont également été introduits sur cet
appareil et ont apporté une amélioration significative enmatière de consommation de carburant. Les matériaux
composites renforcés en fibre de carbone ont été utiliséspour les principales structures, telles que l’empennage et legouvernail, permettant des économies de poids significatives
par rapport à l’aluminium et une capacité utile accrue.
L’installation d’un réservoir d’équilibrage dans lestabilisateur horizontal a permis d’accroı̂tre notablement leséconomies pour l’exploitant en optimisant les conditions
de vol.
– A320 – En 1988, Airbus a été le premier constructeurà mettre en place des commandes de vol électriques (fly-bywire) sur A320, introduisant dans le même temps un

13

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
manche latéral de pilotage (side-stick controller) au lieu de lacolonne de commandes traditionnelle. Les calculateurs decontrôle de vol traduisent ces commandes en signauxélectriques à destination des vérins de gouverne mobiles etempêchent l’appareil de dépasser la limite du domaine devol. Par rapport aux commandes de vol mécaniques
traditionnelles, cette innovation a permis une meilleuremanœuvrabilité de l’appareil, simplifié les opérations grâce
aux liaisons numériques avec le système de pilotage
automatique et réduit le poids de l’avion. Le concept decommandes de vol électriques se retrouve maintenant sur
tous les appareils de la famille A320 et de la famille A330A340. Les concurrents américains d’Airbus n’ont introduit
qu’ultérieurement les commandes de vol électriques sur lesappareils civils. En outre, l’A320 fait également un grandusage des matériaux composites, en particulier pourl’empennage horizontal.
– A330-A340 – Cette famille d’appareils à fuselage large
comporte quatre modèles qui possèdent une voilurecommune aux appareils bimoteurs et quadrimoteurs à cellule
identique – un concept unique en son genre qui permet
l’optimisation de chaque modèle en fonction des différents
besoins du marché. Les très long-courriers A340-A500/600
présentent une voilure plus longue et ont été l’occasion de
nouvelles percées technologiques, en faisant appel à des

14

EADS Activités, Structures et Capital 2004

matériaux composites permettant une économie de poids
pour la grande structure primaire (la poutre ventrale de15 m de long et les cloisons de la cabine depression arrière).
– A350 – L’A350 est conçu comme un modèle apparentéà l’A330 et s’inscrivant dans une parfaite communalité avec
les autres modèles de la famille Airbus tout en bénéficiantde certaines techniques mises au point pour l’A380. Dans
ses deux versions (245 et 285 sièges), l’A350 offre plus desièges, une autonomie accrue, une plus faible consommation
par siège et un coût d’exploitation par siège inférieur à celui
des appareils concurrents. L’A350 a obtenu son autorisationde mise sur le marché (« Autorisation to Offer », ATO)en décembre 2004 ; l’entrée en service de l’appareil est
prévue pour le premier semestre 2010.
– A380 – Le très gros porteur fera encore progresser destechnologies de pointe et permettra d’élargir leur champ
d’application. Environ 25 % de la structure de l’avion sera
fabriquée à partir de matériaux composites en fibre decarbone et de matériaux métalliques hybrides de pointe,
tandis que des techniques de fabrication innovantes telles
que le soudage au laser élimineront la boulonnerie, réduiront
le poids et renforceront la résistance à l’usure.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Le Concept de Famille – Communalité à Travers la Flotte

Les deux familles d’avions d’Airbus incarnent la communalité à travers la flotte. Cette philosophie consiste à adapter un avion debase afin de créer des avions dérivés pour répondre aux besoins de chacun des segments de marché spécifiques. Cette approche
signifie que tous les appareils Airbus de nouvelle génération, à l’exclusion des A300/310, partagent la même conception de
cockpit, de commandes de vol électriques, ainsi que de caractéristiques de pilotage. Les pilotes peuvent se retrouver aux
commandes de n’importe quel avion de la famille Airbus avec un minimum de formation supplémentaire. La qualification croisée
des équipages Cross-Crew Qualification (« CCQ ») entre les différentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes une
flexibilité opérationnelle importante.
Cette philosophie de communalité contribue non seulement à réduire les frais de développement, mais permet aussi aux
compagnies aériennes de réaliser des économies substantielles en matière de formation des équipages, de pièces détachées, demaintenance et de programmation des vols.
L’étendue du concept de communalité à l’intérieur d’une famille et entre les familles d’avions est une caractéristique uniqued’Airbus qui, selon la Direction, constitue un atout concurrentiel durable.
Avions Court – et Moyen – Courriers à Fuselage Standard : la Famille des A320. La famille d’avions à fuselage standardd’Airbus, déclinée à partir de l’A320 (entré en service en 1988 à l’issue d’un programme de développement lancé en 1984) inclut
les modèles dérivés A318, A319 et A321, ainsi que l’avion d’affaires Airbus Corporate Jetliner, issu de l’A319 et lancé par
Airbus en juin 1997.
Chaque avion de la famille A320 possède le même diamètre de fuselage de 3,96 mètres, plus large que tous les avions
concurrents dans cette catégorie. Ceci permet de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’un niveau élevé de confort et d’unecapacité de transport en soute supérieure à celle de ses concurrents. La famille A320 est entièrement équipée de commandes devol électriques, d’un cockpit ergonomique et d’un stabilisateur horizontal en matériau composite à base de fibre de carbone allégé,
issu de l’Airbus A310-300. Les concurrents de la famille A320 sont les avions Boeing 737, 757 et 717.
L’A318. L’A318 est une version raccourcie de l’A319 destinée à satisfaire la demande d’avions de 100 à 120 places.
Caractéristiques techniques des avions à fuselage standard
ModèleEntrée enservice

Capacité depassagers*

Autonomie envol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A318

2003

107

6 000

31,4

34,1

A319

1996

124

6 800

33,8

34,1

A320

1988

150

5 700

37,6

34,1

A321

1994

185

5 600

44,5

34,1

* Configuration à 2 classes.
Source : Airbus

En 2004, Airbus avait reçu 279 commandes d’A318, A319, A320 et A321 et livré 233 appareils de la famille A320.
Avions Court- et Moyen-Courriers à Fuselage Large : les A300-A310. Les avions A300-A310 ont été les premiers modèlesde la gamme de produits Airbus. Ils sont destinés aux vols court- et moyen-courriers. L’A300, entré en service en 1974, a été lepremier bimoteur à fuselage large au monde. Sa version actuelle, l’A300-600, est également disponible sous la forme d’un avion
de transport de fret et dans une configuration convertible passagers/transport de fret qu’utilisent déjà Federal Express et UPS.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

15

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
En 1988, Airbus a lancé l’A300-600R à autonomie de vol étendue, qui est doté du stabilisateur horizontal en matériau composite
allégé à base de fibre de carbone développé pour l’A310. L’A310, issu de l’A300, est entré en service en 1983, avec le premier
cockpit électronique de l’histoire de l’aviation civile.
Caractéristiques techniques de l’A300-A310
Modèle*Entrée enservice

Capacité depassagers**

Autonomie envol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

A300

1974

266

7 500

54,1

44,8

A310

1983

220

9 600

46,7

43,9

* Inclut toute version de la gamme des A300-A310, avions de transport de fret compris.
** Configuration à deux classes.
Source : Airbus

En 2004, Airbus a reçu deux commandes d’A300 et A310 et livré 12 appareils A300 et A310.
Avions Moyen- à Très Long-Courriers à Fuselage Large : la Famille des Airbus A330-A340. Airbus a mis au point lebimoteur A330 et le quadrimoteur long-courrier A340 dans le cadre d’un programme conjoint, en utilisant une voilure commune
aux deux appareils et en conservant le fuselage large de l’A300-A310 existant, dans le but d’offrir une gamme économiquecomplète de vols moyen- à très long-courriers.
En 1997, Airbus a lancé le développement des dérivés A340-500 à très long-courriers et A340-600 à haute capacité. L’A340-500
doit permettre des liaisons point à point plus nombreuses sur des courriers extrêmement longs. Cet appareil a été ainsi conçupour permettre des vols sans escale tels que Los Angeles – Singapour ou Chicago – Auckland. L’A340-600 a effectué son
premier vol en avril 2001 et les livraisons ont commencé en juillet 2002.
Les concurrents de cette famille sont les avions Boeing 767, 777 et 747.
Caractéristiques techniques de l’A330-A340
Modèle*A330-200
A330-300
A340-200
A340-300
A340-500
A340-600

Entrée enservice

Capacité depassagers*

Autonomie envol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

1998
1994
1993
1992
2002
2002

253
295
240
295
313
380

12 50010 50014 80013 70016 70014 600

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75,3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63,6

* Configuration à trois classes.
Source : Airbus

En 2004, Airbus a reçu 79 commandes d’A330 et A340 etlivré 75 appareils A330 et A340.
Avions Très Gros Porteurs : la Famille A380. En 2004,
Airbus estimait que le transport aérien de passagers dans lemonde devrait enregistrer une croissance soutenue de 5 %par an en moyenne sur la période 2004-2022, avec deux
tendances opposées : la fragmentation accrue d’une partie dumarché, caractérisée par l’émergence de nouveaux marchés, une
hausse de la fréquence des vols sur les trajets à faible densitéet un contournement des hubs ; la concentration du reste dumarché avec, pour conséquence, la concentration du trafic de

16

EADS Activités, Structures et Capital 2004

hub à hub et du trafic dominé par les hubs qui caractérisentles réseaux d’alliances. Voir « – Marché ». Après cinq années depré-développement intensif en collaboration avec lescompagnies aériennes, les aéroports et les autorités de tutelle
du monde entier, Airbus a mis au point un très gros porteur,l’A380, parfaitement adapté aux besoins du marché unifié
dominé par les hubs.
2004 a été une année importante du point de vue industriel
pour le programme, avec l’assemblage final de la premièrecellule qui a débuté en mai. Quatre A380 destinés aux essais

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

sont déjà assemblés et la production des principaux composantspour d’autres appareils se poursuit conformément aux
prévisions sur divers sites d’Airbus en Europe.
Le premier A380 destiné à voler a déjà été soumis à denombreux essais de systèmes et à des essais au sol requis etsera bientôt remis au service des essais en vol d’Airbus pourles campagnes d’essais en vol.
Trois appareils supplémentaires sont passés par le sited’assemblage final de Toulouse, construit spécialement pourpermettre aux grands composants comme les ailes, lesstabilisateurs horizontaux et verticaux et les tronçons defuselage d’être assemblés.
L’installation et les essais des systèmes sont en coursd’achèvement sur les deuxième et troisième appareils.
Fin janvier 2005, les ailes et le stabilisateur horizontal ducinquième A380 (qui sera l’un des premiers A380 à entrer enservice en 2006) sont arrivés à la chaı̂ne d’assemblage final de
Toulouse. L’arrivée en février des trois tronçons du fuselage
du cinquième avion sur le site de Toulouse a donné lieu au
premier convoi d’acheminement d’un A380 « complet » jusqu’àla chaı̂ne d’assemblage final.
La chaı̂ne d’assemblage final de l’A380 est actuellement enmesure de produire quatre A380 par mois et dispose de lacapacité nécessaire pour produire davantage d’appareils, en cas
de besoin.
A fin 2004, Airbus avait reçu un total de 139 commandes
fermes de la part de compagnies aériennes mondiales
d’importance. Les engagements reçus de la part de clients
potentiels de l’A380 doivent faire l’objet de la signatured’accords définitifs. Les contrats d’achat avec Lufthansa,
Emirates, Federal Express, Malaysia Airlines, Korean Air,
Quatar Airways, Etihad et Thai Airways portant sur un total
de 91 commandes, ont été signés après le 11 septembre 2001,
ce qui confirme le niveau élevé et la solidité de la demandepour ce type d’appareils tant pour le transport de passagers que
pour le transport de fret.
Le coût de développement du programme A380, initialement
évalué à 10,7 milliards de dollars U.S., couvre d’une part lesdépenses de recherche et développement et d’autre partl’outillage requis pour les différentes versions de l’A380. Cette
estimation ne comprend pas certains éléments d’infrastructure
ni les frais administratifs liés au projet.
La Direction prévoit actuellement de financer leprogramme en :EADS Activités, Structures et Capital 2004

– Optimisant les contributions des partenaires au risque, ce
qui devrait représenter plus de 3,1 milliards de dollars U.S.
de coûts non récurrents du projet, sous réserve de l’issue
des négociations ; à ce jour, déjà dix constructeurs ont
accepté le principe de participer au développement et à laproduction de l’A380 en qualité de partenaires participant au
risque ; et en– Utilisant les avances remboursables des gouvernements,
conformément à l’accord bilatéral Etats-Unis/Europe de 1992
et à l’ensemble de la réglementation applicable, que la
Direction estime à environ 2,5 milliards de dollars U.S. surla base des hypothèses actuellement retenues ; lesgouvernements français, britannique et espagnol se sont déjà
engagés et l’Allemagne a donné son accord de principe surde telles avances. Voir « – Marché – Caractère Cyclique duMarché et Facteurs de Développement –Financements Publics ».
Lorsqu’elle a décidé de lancer ce programme, la Direction s’est
fixée un taux de rendement interne avant impôts de 20 % et
un seuil de rentabilité du projet de l’ordre de 250 appareils.
Elle est convaincue que les conditions actuellement convenues
avec ses clients corroborent les hypothèses derentabilité retenues.
L’assemblage final de l’A380 s’effectue à Toulouse, tandis quel’aménagement intérieur et la finition seront réalisésà Hambourg. Les tronçons du fuselage sont fabriqués sur lesmêmes sites en France et en Allemagne que ceux sur lesquels
ils sont fabriqués pour les avions Airbus existants. Les ailessont fabriquées au Royaume-Uni, le stabilisateur horizontal etd’autres éléments, en Espagne.
Développement de Nouveaux Produits :l’A400M. La Direction du Programme Militaire d’Airbus,
dirigée par M. Francisco Fernandez qui est également VicePrésident exécutif en charge de la Division Avions deTransport Militaire conduit la recherche et le développementliés au projet de l’A400M, en qualité de fournisseur externed’Airbus Military S.L. L’avion de transport militaire A400M
est décrit au paragraphe « – 1.1.3 Avions de Transport Militaire– Produits – Avions de Transport Militaire Lourd
Airbus A400M – ».
Asset Management
La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en
1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions
de seconde main acquis par Airbus, à l’origine en raison de la
faillite de certains de ses clients, et par la suite dans lecontexte de certains engagements de rachat. La Division

17

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
fonctionne avec un effectif dédié et gère une flotte composéed’appareils Airbus de toutes catégories. A travers ses activités,la Division Asset Management aide Airbus à répondre plus
efficacement aux besoins à moyen et long terme de ses clientsen matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale etdu risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple mais certains ne peuvent être proposés
que sous la forme de location d’exploitation, en fonction dumode de financement de l’appareil concerné. Fin 2004, leportefeuille d’Airbus Asset Management comprenait 47 avions,soit une diminution nette de six appareils par rapport à fin
2003. La Division Asset Management propose également une
gamme complète de services de support, dont l’assistance à lamise en service, la reconfiguration de l’aménagement intérieur
et les visites de maintenance.
Financement des Ventes

Airbus favorise les ventes au comptant et ne conçoit pas lefinancement des ventes comme un axe de croissance. Airbus
reconnaı̂t toutefois la nécessité pour les constructeurs d’aider
leurs clients dans le montage financier de l’achat de nouveauxappareils et parfois même, de participer directement à un tel
financement. L’accord d’un crédit ou la prise en charge d’unrisque sont soumis à un processus de supervision et decontrôle au niveau du groupe, selon des principes très stricts
de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus dédiée au
financement des ventes bénéficie d’une expérience accumuléedepuis plusieurs décennies en la matière. Lorsque Airbus
finance un client, l’appareil financé est généralement nanti, lefabricant du moteur participant également au financement.
Cette politique permet de limiter le risque supporté par
Airbus. Les opérations de financement des ventes d’Airbus
sont destinées à faciliter le transfert ultérieur du risque aux
marchés financiers, aux tiers prêteurs ou loueurs. A la lumièrede son expérience, la Direction estime que le niveau deprotection contre les coûts de défauts de paiement est adapté
et cohérent avec les normes et pratiques du secteur dufinancement aérien. Voir « Partie 1/1.1.6 Liquidités et
Ressources en Capital – Financement des Ventes ».
Service ClientèleLa vocation d’Airbus est d’assister ses clients pourl’exploitation optimale de leur flotte Airbus. Au titre del’exploitation des avions, le département Airbus Customer
Service, chapeaute un groupe de support technique etd’ingénierie, une structure de documentation technique, unréseau de centres de formation, des stocks de pièces de18

EADS Activités, Structures et Capital 2004

rechange ainsi que des équipes détachées auprès descompagnies aériennes clientes. A travers cet interlocuteur
unique, Airbus vise à satisfaire la totalité des besoins desupport de ses clients, avant livraison et en exploitation,
particulièrement dans les domaines suivants : (1) ingénierie etsupport technique, (2) formation et support d’exploitation(3) pièces de rechange.
L’ingénierie et le support technique mettent à disposition desexploitants d’Airbus une assistance technique 24h/24, afin degarantir la sécurité et la fiabilité de leur flotte Airbus. Des
programmes adaptés de réduction des coûts sont conçus pourabaisser les coûts de maintenance supportés par les clients à
des niveaux optimisés.
Le service d’assistance à la formation et au pilotage comprend
un personnel permanent de plus de 200 instructeurs dans lemonde entier, qui fournissent une formation accessible etactualisée aux équipages et au personnel au sol. Airbus possèdequatre centres de formation, un à Toulouse en France, unà Hambourg en Allemagne, un autre à Miami aux Etats-Uniset le dernier à Pékin en Chine. Un accord de coopération signé
avec CAE a ouvert ce réseau à 13 centres de formation
supplémentaires dans le monde. Dans le cadre de ces services,
Airbus propose des programmes de qualification croisée (CCQ)
grâce auxquels les pilotes sont en mesure de tirer profit dudegré élevé de communalité entre les familles d’avions Airbus,
permettant ainsi aux compagnies aériennes de réaliser deséconomies substantielles.
Les centres de pièces de rechange d’Airbus détiennent en stockplus de 120 000 pièces différentes et fournissent un réseau dedistribution mondial à partir de Hambourg, Francfort,
Washington D.C., Singapour et de la Chine. La prestation« AOG 24 » (destinée à des appareils ne pouvant voler, car ils
attendent une pièce) assure l’expédition des pièces de rechange
en stock dans les deux heures suivant la réception de lacommande. Une gamme de services modulaires est proposée
aux compagnies aériennes afin de les aider à réduire leurs coûts
par l’identification et l’élimination des lacunes identifiées dansla chaı̂ne d’approvisionnement.
ProductionRépartition du Travail

Les avions Airbus sont fabriqués selon un système efficace etflexible qui a permis d’optimiser les compétences spécifiques aucours des trois dernières décennies. Au cours de la phase deconstruction d’un avion Airbus, chaque tâche (de la conception,
la définition et la fabrication à l’assistance produit ou
opérationnelle) est attribuée aux différents sites industriels en
fonction de leur spécialisation. L’enrichissement et le1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

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3

développement de centres d’excellence, bien qu’hérités dupassé, constituent un atout concurrentiel propre au processus
de fabrication d’Airbus.

de la voilure Airbus. Le centre d’ingénierie de Russie, organisé
sous la forme d’une joint-venture avec Kaskol a été inauguré
fin 2002.

Ingénierie
Les ingénieurs d’Airbus travaillent sur des configurations
d’appareils spécifiques comme non spécifiques proposant dessolutions permettant à la société de rester un leader dumarché. Utilisant des pratiques de travail innovantes connues
sous le nom d’Airbus Concurrent Engineering (« ACE »), leséquipes, quelle que soit leur localisation géographique peuvent
travailler ensemble en temps réel.

Sites de Fabrication et Processus de Production
Airbus a établi des centres d’excellence hautement spécialisés(CoE) fondés sur les compétences principales de chaque site,dans son domaine d’expertise. Les CoE sont chargés de laconception, des achats et de la fabrication de modules à livrer
entièrement équipés et testés, des plus petites pièces aux
principaux composants d’avions.

L’ingénierie de l’innovation est encadrée par cinq Centres deCompétences (« CoCs ») qui développent des technologies
d’aviation générale et fournissent des configurations
fonctionnelles de premier ordre pour des composantsspécifiques d’avions. Les CoCs opèrent de façon transnationale
avec la présence d’ingénieurs de chacun des centres sur tous
les sites Airbus.
En s’appuyant sur l’expertise des CoCs, les centresd’intégration de l’ingénierie Engineering Integration Centres(« EIC ») fournissent une maı̂trise opérationnelle pour leséquipes de conception d’Airbus, organisée autour des sections
de l’appareil. Les équipes de conception, basées en France, en
Espagne et au Royaume-Uni réunissent les meilleursingénieurs disposant d’une large palette de compétences etd’expertises pour satisfaire les besoins des usines de production
et aider à la réalisation des programmes spécifiques d’Airbus.
Les ingénieurs d’Airbus ont également développé des pôlesd’experts (« College of Experts ») qui regroupent des spécialistes
expérimentés de chaque discipline qui proposent leurs conseils
et recommandations au plus haut niveau. Cette approche ne selimite pas à fournir des solutions de conception répondant aux
plus hautes exigences en matière de qualité et de performancetechnique mais elle permet également que les connaissancesindividuelles comme collectives soient diffusées à travers
les CoCs.
Les équipes techniques s’appuient sur des laboratoires d’essai
des systèmes et d’intégration, des centres d’essais structurels
ainsi que sur le centre d’essais en vol Airbus.
Cette approche a permis d’ouvrir deux centres d’ingénierie,l’un à Wichita (Kansas) aux Etats-Unis et l’autre à Moscou en
Russie, lui permettant de puiser dans un vaste creusetréunissant des ingénieurs aéronautiques expérimentés dans ces
deux régions du monde. Le centre de Wichita qui a débuté ses
activités début 2001 a déjà largement contribué à la conception

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Ces huits CoE sont : (1) CoE Nose and Centre Fuselage (nezet section médiane du fuselage) à Toulouse, St. Nazaire,
Nantes et Meaulte en France ; (2) CoE Forward and Aft
Fuselage (sections avant et arrière du fuselage) à Hambourg, ,Nordenham, Brême et Varel, (Allemagne), (3) CoE Pylon andNacelle (mât et fuseau) à St. Eloi (France) ; (4) CoE Vertical
Tailplane (VTP, plan fixe vertical) à Stade (Allemagne) ;(5) CoE Cabin and Cargo Customisation (personnalisation
cabines et soutes) à Hambourg, Brême, Buxtehude et Laupheimen Allemagne et Toulouse en France ; (6) CoE Horizontal
Tailplane and Belly Fairing (plan fixe horizontal et carénage
ventral) (ainsi que certaines sections de l’A380) à Getafe,
Illescas et Puerto Real (Espagne) ; (7) CoE Electrics (systèmes
électriques) à Filton au Royaume-Uni, Hambourg en
Allemagne et Toulouse, en France et (8) CoE Wing (ailes)à Broughton et Filton au Royaume-Uni, avec un bureau
annexe de conception à Wichita, dans l’Etat du Kansas
aux Etats-Unis.
Les CoE livrent leurs composants à l’une des deux chaı̂nes
d’assemblage final d’Airbus. Le centre de Toulouse est chargé
de l’assemblage final de la famille A300/A310, de l’A320, dela famille A330/A340 et de la famille A380, tandis que celuide Hambourg est chargé de l’assemblage final de l’A318, del’A319 et de l’A321, ainsi que de l’assemblage des principaux
composants et de l’équipement des cabines de l’A380.
Les composants d’avions sont transférés entre le réseau de CoE
et les chaı̂nes d’assemblage final par cinq super transporteurs
Airbus « Beluga » A300-600 construits à cet effet, tandis que leprocessus de production est servi par un dispositif de transportintégrant moyens terrestres, fluviaux et maritimes, y compris labarge « Ville de Bordeaux », spécialement affectée à cet usage.
Le délai de production est en moyenne de huit à neuf mois
pour les avions à fuselage standard et de 12 à 15 mois pourles long-courriers à fuselage large.

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5

1.1 Présentation du Groupe (suite)

Adaptabilité aux Variations de la Demande

Airbus a livré 320 appareils en 2004 (contre 305 en 2003) etprojette d’en livrer environ 355 autres en 2005. Cependant,
tout bouleversement majeur du marché ou repli économiqueest susceptible d’entraı̂ner une révision à la baisse deces chiffres.
Pour atteindre ses objectifs de livraisons pour 2005, Airbus adéclenché différents mécanismes de flexibilité de son processus
de fabrication, notamment un système intégré avancé derenseignements sur la situation d’un client ou du marché qui
permet d’alerter Airbus en amont, de rapatrier un ensemble detâches sous-traitées et d’adapter les critères de décisions desous-traitance. En outre, Airbus exploite la flexibilité de ses

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EADS Activités, Structures et Capital 2004

effectifs en appliquant des dispositions contractuelles d’horaires
modulables et d’heures supplémentaires et en optimisant lerecours au travail temporaire et aux contrats à duréedéterminée. Cette politique lui permet d’accroı̂tre son
adaptabilité sans réduire la main d’œuvre qualifiée etexpérimentée que la Direction considère comme un atout de laplus haute valeur en vue de soutenir la croissanceà long terme.
La flexibilité de la production d’Airbus a été placée au cœur deson organisation, comme axe central de l’expansion de sa
capacité au cours de sa montée en cadence lors de l’embellie
du marché. Elle se fonde sur les leçons tirées des précédents
retournements du marché.

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1.1 Présentation du Groupe (suite)23

1.1.3 Avions de Transport Militaire
Introduction et Présentation

La Division Avions de Transport Militaire (la « Division
ATM ») produit et commercialise des avions militaires dérivés,
construits à partir des plate-formes d’appareils de transport
existantes et consacrés à des tâches militaires spécifiques, telles
que la surveillance maritime, la chasse anti-sous-marins et leravitaillement en vol. En outre, cette Division qui développe,
fabrique et vend des petits et moyens porteurs de transportmilitaire a la charge du projet de gros porteur européen detransport militaire, l’A400M. La Division ATM conçoit etfabrique également des éléments d’aérostructure.
La Division ATM a enregistré un chiffre d’affaires consolidé
de 1,3 milliard d’euros, soit 4 % du chiffre d’affaires consolidéd’EADS en 2004.
Stratégie

Les objectifs stratégiques de la Division ATM consistentà développer son métier de base afin d’exploiter l’ensemble destechnologies d’EADS pour gagner des parts de marché etaccroı̂tre sa rentabilité. Pour atteindre de tels objectifs, laDivision ATM a mis en œuvre une politique ciblée, en deuxvolets, visant à :– Consolider sa forte position et répondre à la demandecroissante d’avions militaires de transport tactiques,modernes et fiables
EADS est le numéro un mondial sur les segments des petits
et moyens porteurs de transport militaire. Par l’adjonction
du gros porteur A400M, EADS entend élargir sa gammed’appareils de transport militaire tactique, et ainsi capturer
un marché ayant un potentiel de remplacement élevé quiétait précédemment dominé par Lockheed Martin.
– Optimiser les capacités d’EADS afin d’en faire un
grand fournisseur d’appareils militaires dérivés
La Division ATM s’appuie sur ses propres technologies
spécialisées, ainsi que sur celles de la Division DS, et sur lalarge gamme de plate-formes d’EADS afin de proposer desavions satisfaisant les demandes spécifiques de ses clients, enfonction des missions.
MarchéAvions de Transport Militaire

Les gouvernements et organisations multinationales constituent
les principaux clients de la Division ATM sur le marché desavions de transport militaire tactique. Ce marché est composéde trois segments : (1) les avions légers de transport avec une
capacité de charge comprise entre une à quatre tonnes, (2) lesavions moyens de transport dont la capacité de charge varie de

EADS Activités, Structures et Capital 2004

cinq à 14 tonnes et (3) les avions lourds de transport dotésd’une capacité de charge de 15 tonnes ou plus. Selon uneétude menée par le Groupe Teal, cabinet de conseilindépendant, spécialiste du secteur aérospatial et de défense, lemarché des avions de transport militaire représentera entre
2004 et 2013 une valeur estimée à 42,2 milliards de dollars.
Le Transport militaire léger – Il s’agit là d’un secteur
mature, qui a diminué de taille du fait du développement
économique des pays qui ont les moyens d’acquérir desmoyens porteurs. Le CASA C-212 a toujours été le leader sur
ce segment, avec une part de marché moyenne de 15 % au
cours des dix dernières années. Les principaux appareils
concurrents du C-212 sont fabriqués par LET en Républiquetchèque et Raytheon aux Etats-Unis.
Le Transport militaire moyen – La Direction estime que cemarché continuera de progresser à un rythme modéré. Lesmodèles d’EADS sont prépondérants sur le marché grâce aux
CN-235 et C-295 dont la part de marché moyenne atteint
45 % sur les dix dernières années. Ils sont suivis par desappareils concurrents, le C-27J fabriqué par LMATTS, unesociété commune (joint venture) d’Alenia et Lockheed et leAN-32 fabriqué par Antonov.
Le Transport militaire lourd – Historiquement, ce secteur a
toujours été influencé par les décisions politiques etbudgétaires des Etats-Unis, d’où la prédominance desconstructeurs américains, notamment de Lockheed Martin avec
son Hercules C-130. Alors que les Etats-Unis réduisent etmodernisent leur flotte, les besoins de renouvellement etd’accroissement de la flotte européenne de transport
représentent une opportunité pour le nouvel A400M pour êtrevéritablement compétitif sur ce marché.
Jusqu’à présent, EADS a choisi de ne pas s’engager sur lesegment de marché des très gros porteurs stratégiques, auquelappartient le C-17 de Boeing.
Avions Militaires Dérivés
Les avions militaires dérivés sont des avions de transportdérivés des plates-formes existantes et adaptées à des missions
spéciales, généralement destinés à une clientèle militaire. Selon
une étude menée par Forecast International, le marché desavions militaires dérivés s’élèvera à un montant estimé à
42,4 milliards de dollars U.S. entre 2004 et 2013. C’est un
marché caractérisé par des technologies de pointe et dessolutions à forte valeur ajoutée, où les clients affichent desexigences croissantes en termes de recherche de systèmes
complets et personnalisés en fonction de leurs besoinsopérationnels respectifs. La défense et les combats modernes
exigent, de plus en plus, un accès indépendant à l’information

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4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
sous des formes complexes et sur des théâtres d’opérations
variés. Ce phénomène et les besoins encore insatisfaits del’Europe en matière de défense devraient stimuler la demandeà court terme d’avions militaires dérivés produits en Europe.
La Division ATM est bien positionnée sur ce marché
puisqu’elle a accès, par l’intermédiaire d’Airbus, aux platesformes efficaces qui sont déjà bien implantées sur le marché
civil. Cependant, le marché est actuellement dominé par lessociétés américaines.
En raison de la taille réduite de chacun des marchésdomestiques européens et de l’importance des coûts dedéveloppement encourus, les programmes d’avions de mission
tendent, en Europe, à être financés et développés sur une basemultinationale, en mettant l’accent sur un ensemble detechnologies éprouvées. EADS estime que sa forte position en
Europe lui permettra d’exploiter certaines opportunitésà l’échelle mondiale.
Produits
Avions de Transport Militaire – Moyens, Légers et autres Dérivés

C-212 – Transport militaire léger. Le C-212 a été conçu comme
un avion simple, fiable et non pressurisé, capable d’opérer àpartir de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir destâches à la fois civiles et militaires. Le premier modèle de série,le S-100, est entré en service en 1974. Avec une charge utile
de 2 950 kg, la nouvelle version du C-212, la Série 400, a étémise sur le marché en 1997. Elle comporte des améliorations
telles que de nouveaux procédés avioniques et des moteurs aux
performances accrues dans des conditions de forte températureextérieure et de haute altitude, comme en matière dedécollages et d’atterrissages courts (« STOL »). La porte desoute arrière du C-212 offre un accès direct aux véhicules, fretet troupes. Sa configuration peut être modifiée rapidement etfacilement, réduisant les temps de rotation. L’avion peut
effectuer des largages et des missions de livraison aérienne.
CN-235 – Transport militaire moyen. Le premier modèle de lafamille CN-235, le S-10, est entré en service en 1987. Le
dernier modèle de cette gamme, la Série 300, a été lancé en
1998 ; il s’agit d’un avion de nouvelle génération, pressurisé età double turbopropulseur. Le CN-235-300 est capable detransporter une charge utile maximum de 6 000 kg
représentant : (1) 48 parachutistes ; (2) 21 civières plus quatre
infirmiers ; (3) quatre palettes du modéle le plus utilisé pour lefret ; ou (4) des colis hors gabarit tels que des moteursd’avions ou pales d’hélicoptères. Les opérations de parachutage
peuvent être réalisées soit par les deux portes latérales arrièrede l’avion, soit par la rampe arrière. Des variantes du

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EADS Activités, Structures et Capital 2004

CN-235-300 sont utilisées pour d’autres missions, notammentde patrouille maritime, de guerre électronique et d’opérations
de photogrammétrie (relevé topographique).
C-295 – Transport militaire moyen. Certifié en 1999, le C-295
adopte la configuration de base du CN-235, avec une cabineallongée qui permet de transporter une capacité de chargesupérieure de 50 % à une vitesse plus élevée sur des distances
analogues. Le C-295 est équipé d’une avionique embarquéecomprenant un tableau de bord électronique et un système degestion de vol, permettant la navigation tactique, laplanification et l’intégration de signaux transmis par plusieurs
capteurs. Le CN-235 et le C-295 ont été conçus pourcompléter ou remplacer l’Hercules C-130 vieillissant,accomplissant la plupart de leurs missions à un coût
opérationnel plus bas et réservant le C-130 pour le transportde chargements plus lourds, ce qui permet d’augmenter sadurée de vie. La Division ATM a débuté les travaux
nécessaires pour la livraison courant 2005 des six C-295
commandés par l’Algérie, pour un montant de
130 millions d’euros.
Un contrat signé avec l’Armée de l’air brésilienne, portant sur
12 avions de transport C-295 et d’une valeur de 230 millions
d’euros, devrait entrer en vigueur en 2005 aprés obtention del’approbation du gouvernement.
Au 31 décembre 2004, 758 avions de transport militairemoyens et légers avaient été commandés par 120 opérateurs
dans 54 pays.
Avions de patrouille maritime
La Division ATM propose diverses solutions allant de lasurveillance maritime aéroportée à la chasse anti-sous-marins ;celles-ci reposent sur des plates-formes de C-212, CN-235,
C-295 ou de P-3 Orion pour lesquelles EADS a déjà
développé un système de mission de nouvelle génération àarchitecture ouverte, dénommé Fully Integrated Tactical
System ou FITS. Le premier vol de la version modernisée desP3-Orion espagnols a eu lieu en 2003.
En février 2004, dans le cadre du Programme Deepwater desgardes-côtes américains, EADS a signé un contrat avec
Lockheed Martin en vue de la vente de deux avions depatrouille maritime CN-235 (développement compris), d’une
valeur de 87,4 millions de dollars U.S. Ce contrat comprenaitégalement des options portant sur la fourniture de piècesdétachées et d’une assistance logistique intégrée, ainsi qu’une
option portant sur six appareils supplémentaires. La valeur ducontrat en question, toutes options comprises, s’élève
approximativement à 300 millions de dollars U.S. Au
30 novembre 2004, une seule des six options avait été exercée.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

La Division ATM a été choisie par l’Armée de l’air brésilienne
en 2003 pour moderniser sa flotte de huit avions P-3 Orion. Il
est prévu que le contrat, d’une valeur de 325 millions d’euros,
entre en vigueur au premier semestre 2005.

sept nations : la Belgique s’est engagée sur huit avions (dontun pour le compte du Luxembourg), la France sur 50,
l’Allemagne sur 60, l’Espagne sur 27, la Turquie sur dix et leRoyaume Uni sur 25.

En 2004, l’Agence de Surveillance Maritime et de Sauvetage
du gouvernement espagnol (SASEMAR) a donné son accord
pour l’achat de trois avions de patrouille maritime CN-235
destinés à des missions de sauvetage et de lutte anti-pollution,
pour une valeur de 82,5 millions d’euros.

La Direction estime que le programme A400M permettraà EADS d’exploiter ses technologies aéronautiques de premierplan avancées pour pénétrer un marché attrayant, tout enatténuant l’impact des cycles commerciaux auxquels est soumis
le marché du transport aérien civil.

Avions de Transport Militaire Lourd– Airbus A400M. L’A400M a été conçu pour répondre au
cahier des charges du Future Large Aircraft, défini par septnations européennes en remplacement de leurs flottes
vieillissantes composées d’Hercules C-130 et de Transall
C-160. Outre sa mission de projection militaireintercontinentale rapide et souple, ce nouvel avion a étéconçu pour répondre à l’évolution des besoins géopolitiques(notamment l’augmentation du nombre de missions
humanitaires et de maintien de la paix).
L’A400M intégrera de nombreuses caractéristiques des avions
Airbus existants, dont le pilotage à deux, les commandes devol électriques et une avionique de pointe. En outre, l’A400M
bénéficiera des procédures de maintenance d’Airbus et de sonréseau mondial de service après-vente.
Airbus Military est une sociedad limitada de droit espagnol,dédiée au développement, à la fabrication et à la livraison del’A400M. Le capital d’Airbus Military est actuellement détenuà 69,44 % par Airbus S.A.S., à 20,56 % par EADS CASA,à 5,56 % par le turc Tusas Aerospace Industries Incorporated età 4,44 % par la société belge Flabel Corporation NVSA. Le
Vice–Président exécutif de la Division ATM occupe également
les fonctions de président d’Airbus Military, apportant ainsi au
programme de l’A400M l’expérience de la Division ATM enmatière de gestion de programmes d’avions de transportmilitaire et son réseau étendu de clients.
Airbus Military a sous-traité à Airbus le pilotage dudéveloppement de l’A400M, qui s’exercera par l’intermédiaired’un bureau central de gestion du programme Central Program
Management Office (« CPMO ») basé à Toulouse, avec leconcours supplémentaire de bureaux situés à Madrid. Lors dela phase de production de l’A400M, qui sera placée sous ladirection de la Division ATM, le siège du CPMO se trouvera
en Espagne.
En mai 2003, l’Organisation Conjointe en Matièred’Armement (« OCCAR ») a conclu un contrat avec Airbus
Military, prévoyant la commande de 180 appareils A400M par

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Tous les objectifs contractuels et internes de l’année 2004 ontété atteints, y compris la première coupe en métal,l’achèvement des spécifications relatives à la structure et ausystème, la maquette numérique du cockpit et le lancement duprocessus de développement du moteur. Le développement
global du programme se déroule comme prévu. La construction
de la dernière chaı̂ne de montage de l’A400M à Séville acommencé et devrait se terminer en décembre 2006.
La Division ATM a commencé à se concentrer sur le marché
de l’exportation pour l’A400M, qu’elle estime à plus de 200
avions pour les 20 prochaines années.
La signature d’une déclaration d’intention avec legouvernement sud-africain, le 15 décembre 2004, constitue lepremier pas concret vers l’achat de l’A400M fait par un
gouvernement extérieur au groupe existant des sept pays
initiateurs du programme en vue de l’achat d’A400M. L’accord
fait état de l’intention du gouvernement sud-africain departiciper au programme A400M et de commander huit avions
pour une valeur minimale de 720 millions d’euros. La
participation au programme est soumise à l’octroi à l’industriesud-africaine d’un nombre de contrats de travail proportionnel
au nombre définitif d’avions achetés.
Avions Militaires Dérivés de Plates-formes Airbus

Les avions militaires dérivés sont des dérivés de plates-formes
Airbus existantes, qui sont ensuite adaptés à des missions
spécifiques, le plus souvent au profit d’une clientèle militaire.
Les modifications de la plate-forme requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base (basic airframe) que seul leconstructeur de l’avion possède généralement. Les compétencesnécessaires à l’intégration globale des systèmes dans ce typed’avions sont nombreuses, ce qui réduit beaucoup le nombred’intervenants sur le marché mondial.
Avions Ravitailleurs Stratégiques. EADS a pour objectif deproposer une alternative compétitive au quasi-monopole dontbénéficient actuellement les produits Boeing sur le marché desavions ravitailleurs, ce qui devrait permettre de renforcer lacapacité de l’Europe à développer des projets de manière

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1.1 Présentation du Groupe (suite)indépendante. Au vu du marché mondial estimé à environ 550
avions ravitailleurs, la Direction estime que le marché desavions ravitailleurs offre des opportunités intéressantes
pour EADS.

besoins de ravitaillement en vol pendant 27 ans. La
participation au programme de la Division ATM représentera
2,2 milliards d’euros.

La Division ATM pilote un programme technologique pourdévelopper un nouveau système de ravitaillement en vol(« ARBS ») à partir du dérivé de l’A330, une plate-formeà faible risque et économique offrant une capacité
d’approvisionnement supérieure aux solutions concurrentes.

En outre, la Direction considère comme une opportunité demarché le programme KC-X qui vise au remplacement de laflotte vieillissante d’avions ravitailleurs stratégiques desEtats-Unis. Une équipe a été constituée pour suivre lacampagne américaine de renouvellement de ces
avions ravitailleurs.

Le système ARBS est conçu pour garantir un ravitaillement
deux à quatre fois plus rapide que celui proposé par la
concurrence, ce qui constitue un avantage considérable étantdonné l’extrême vulnérabilité des avions pendant leravitaillement. Après environ trois ans de développement, lemontage d’essai de la perche de ravitaillement est intervenu
en novembre 2004.

– A310 MRTT (Armées de l’air allemande etcanadienne) – Deux Airbus A310 MRTT ont été livrés
en septembre 2004 à l’armée de l’air allemande et à l’arméede l’air canadienne. Le deuxième avion destiné à l’armée del’air allemande devrait être achevé début 2005. En tout, leprogramme comprend quatre avions pour l’Allemagne etdeux pour le Canada.

– A330 MRTT (Royal Australian Air Force) – Le
20 décembre 2004, la Royal Australian Air Force signait uncontrat de 728 millions d’euros avec EADS pourl’acquisition de cinq avions ravitailleurs multirôle(« MRTT ») A330 équipé du système ARBS pour remplacersa flotte de Boeing 707. La Division ATM assume le rôle demaı̂tre d’œuvre pour la fourniture de ces avions entièrement
équipés. Le premier MRTT sera produit en Europe, lesquatre avions restants devant être convertis en avions
ravitailleurs par Quantas en Australie. La livraison dupremier A330 MRTT à l’Australie est prévue pour 2008 etla mise en service pour 2009.

Plates-Formes Personnalisées après Reconversion. Dans cettecatégorie, EADS est à même de fournir des avions de transport
logistique tels que les modèles transport de fret d’Airbus etdes avions offrant une protection aux responsables degouvernement comme l’A310 VIP.

– Futur avion ravitailleur stratégique (FSTA) A330
(United Kingdom Royal Air Force) – EADS, Rolls
Royce, Cobham, VT et Thales se sont associés pourconstituer le consortium AirTanker dans le but de présenterune réponse unique à l’appel d’offres du ministère de laDéfense britannique dans le cadre de son projet de futur
avion ravitailleur stratégique (Future Strategic Tanker
Aircraft – « FSTA »). Ce programme qui devrait être
constitué sous forme d’une initiative de financement privé(Private Finance Initiative), vise à remplacer les ravitailleurs
VC10 et Tristar vieillissants, actuellement utilisés par la
Royal Air Force, par un système développé à partir de lafamille des appareils long-courriers Airbus. Le programmeprévoira la livraison de 17 avions appelés à répondre aux

Alerte Avancée Aéroportée et Surveillance du Ciel (Airborne
Early Warning and Sky Surveillance – « AEW »). EADS étudie
actuellement la faisabilité commerciale du développement d’unappareil AEW équipé d’un radar de pointe à module actif. Ce
projet permettrait à EADS de fournir une nouvelle génération
d’appareils AEW très performants, à des coûts d’exploitationréduits par rapport aux modèles actuels. EADS estime que cessystèmes AEW pourraient être proposés sur différentes platesformes dans le futur.
Surveillance au Sol Aéroportée (Airborne Ground Surveillance« AGS »). Dans le cadre de l’OTAN, la France, l’Allemagne,
l’Italie et les Pays-Bas ont manifesté leur intérêt pour la mise
au point d’un système de surveillance au sol aéroportée. La
Division ATM pourrait proposer des solutions à partir de laplate-forme de l’Airbus A321 en lui intégrant des systèmes
fournis par la Division DS.
Aérostructures

EADS-CASA a hérité de la longue tradition d’expertise de
CASA en matière d’utilisation des matériaux composites pourla fabrication d’aérostructures, ainsi que des procédésd’automatisation de pointe, dont peuvent désormais bénéficier
toutes les unités d’EADS.
L’Unité Opérationnelle Aérostructures s’appuie sur son
expertise pour participer activement à la conception, lafabrication et la certification de structures aéronautiques

24

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3complexes. En 2004, l’unité a livré les premiers carters desoufflante des moteurs du Trent 900 et du GP 7200 et lecarénage ventral de l’A380, tandis que la première phase desoutils d’assemblage du Falcon FNX de Dassault était achevéeà l’usine de Tablada.

45

Production

Le C-212, le CN-235 et le C-295 sont fabriqués dans l’usine
située au sein de l’aéroport San Pablo de Séville. Lesaérostructures sont produites à Puerto Real (Cadix) et à l’usine
de Tablada à Séville. L’assemblage final de l’A400M aura lieu
sur le site de l’aéroport San Pablo.

EADS Activités, Structures et Capital 200425

1.1 Présentation du Groupe (suite)

1.1.4 Aéronautique
Introduction et Présentation

La Division Aéronautique regroupe plusieurs activitésaéronautiques civiles et militaires, parmi lesquelles leshélicoptères, l’aviation régionale et générale, et la reconversion
et la maintenance d’appareils. La Division Aéronautiqueparticipe également à la fabrication d’aérostructures pour
Airbus. La Direction estime que la combinaison deprogrammes civils et militaires récents et plus anciens constitue
un moyen efficace d’assurer des résultats positifs et réguliers
sur des marchés sujets à une demande cyclique ou fluctuante.
En 2004, cette Division a enregistré un chiffre d’affaires
consolidé de 3,9 milliards d’euros, soit 12 % du chiffred’affaires total consolidé d’EADS.
Par sa filiale Eurocopter, EADS est l’un des premiers
constructeurs mondiaux d’hélicoptères et occupe le premierrang sur le marché des hélicoptères civils et militaires en
Europe. La Direction prévoit une hausse sensible du chiffred’affaires militaire d’Eurocopter pour plusieurs raisons : ledémarrage des livraisons de l’hélicoptère de combat Tigre,
l’importance du carnet de commandes d’hélicoptères detransport militaire NH90, destinés à plusieurs gouvernements
européens et la demande croissante sur les marchés
d’exportation militaires et paramilitaires.
Outre Eurocopter, la Division Aéronautique tient un rôleimportant dans l’aviation régionale de transport (ATR),
l’aviation légère (EADS Socata), la reconversion d’avions et lesservices techniques (EFW et EADS Sogerma Services), ainsi
que dans les aérostructures.
Stratégie

La Division Aéronautique vise à développer davantage lesactivités dont la Direction considère qu’elles présentent unpotentiel soutenu pour assurer la pérennité de lacroissance future :– Consolider sa position de leader sur le marché deshélicoptères civils.
La Division Aéronautique ayant renouvelé sa gamme
complète d’hélicoptères civils modernes, améliorera sa
productivité dans ce secteur, en particulier par l’exploitation
des synergies entre ses activités civiles et militaires. Lesservices après-vente représentant une source de revenus
importante et un élément de valeur essentiel pour lesclients, la Division Aéronautique poursuivra le renforcement
de son réseau de marketing, de distribution et d’assistance,qui fournit déjà ses services à quelques 9 320 hélicoptères
Eurocopter et 2 400 opérateurs dans le monde.

26

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– S’appuyer sur le rôle de constructeur (« OEM ») d’EADS
pour tirer parti des marchés en croissance régulière dela reconversion d’appareils et du service après-vente.
La Division Aéronautique, en exploitant la connaissanceapprofondie détenue par EADS des avions Airbus et ses
relations privilégiées avec les clients d’Airbus, continue dedévelopper ses activités de reconversion et de maintenancedes appareils Airbus. EFW offre la seule solution OEM envue de la reconversion des appareils de transport depassagers Airbus existants en avions de transport de fret. En
outre, la Division Aéronautique tire parti de la solidité de sa
position dans le domaine de la maintenance industrielle pourles forces aériennes, pour y diversifier ses services eny incluant la formation et en développant la chaı̂ne devaleur du support logistique.
EurocopterPrésentation

Eurocopter est l’un des principaux constructeurs au monded’hélicoptères qui produit une gamme très large d’hélicoptèrescivils et militaires. En 2004, Eurocopter s’est octroyé 52 % dumarché mondial des hélicoptères civils et 18 % du marchéà l’exportation d’hélicoptères militaires. Au travers de ses
activités de fabrication et de maintenance d’hélicoptères et par
sa contribution à l’activité aérostructures, Eurocopter a réalisé
72 % du chiffre d’affaires total de la Division Aéronautiqueen 2004.
MarchéEn 2002, la valeur des hélicoptères livrés dans le monde a étéestimée à plus de 7 milliards d’euros, un chiffre qui, selon la
Direction, devrait atteindre 10 milliards d’euros d’ici 2010.
5 300 hélicoptères civils et 5 100 hélicoptères militaires
devraient être fabriqués dans le monde entre 2005 et 2014.
Ces chiffres prévisionnels dépendent largement, tout
particulièrement pour le segment militaire, de l’évolution
future des grands programmes américains de développement.

La demande de nouveaux hélicoptères militaires est
principalement motivée par des considérations budgétaires etstratégiques, ainsi que par le besoin de remplacer une flotte
vieillissante. La Direction estime que l’âge avancé de la flotte
en service, l’émergence d’une nouvelle générationd’hélicoptères équipés de systèmes intégrés à haute technologie
et la généralisation de l’utilisation d’appareils de combat dansde nombreuses forces armées nationales contribuerontà stimuler la demande d’hélicoptères militaires dans lesprochaines années. De récents programmes militaires à grandeéchelle, tels que ceux développés par l’Australie, le Brésil,l’Indonésie et l’Espagne, ainsi que dans le cadre du projet

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Nordics Standard Helicopter Project ont confirmé cettetendance. La demande militaire a toujours été soumiseà d’importantes variations d’une année sur l’autre en raison del’évolution des considérations stratégiques.
Les hélicoptères militaires, qui sont, généralement, de tailleplus importante et dotés de systèmes plus sophistiqués que leshélicoptères commerciaux, ont représenté 47 % de la valeur
totale des livraisons en 2004. En 2004, en dehors de la France,
de l’Allemagne et de l’Espagne, les hélicoptères en commandedestinés à l’exportation atteignaient 70 %.
Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise par desdifficultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les
fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto
les importations. Par conséquent, la part du marché mondial
des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter dans le passéa été relativement limitée. Cependant, EADS vise à accroı̂tre
cette part à l’avenir avec l’introduction des hélicoptères Tigre
et du NH90.
Sur le segment militaire, les principaux concurrentsd’Eurocopter sont les quatre grands constructeurs d’hélicoptèresprésents sur le marché mondial : Agusta-Westland en Europe
et Bell Helicopter, Boeing et Sikorsky aux Etats-Unis. En
outre, un certain nombre de constructeurs domestiques se
concurrencent sur les marchés nationaux respectifs de ces
quatre constructeurs.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour letransport de dirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolièreoffshore, ainsi que pour diverses applications destinées aux
secteurs commercial et parapublic, comme les garde-côtes, lapolice, les services d’assistance médicale et les pompiers. La
Direction estime que la valeur des livraisons d’hélicoptèrescivils va progresser à un taux moyen de 3 % sur les dix
prochaines années. Les données de marché indiquent que leslivraisons mondiales d’hélicoptères civils à turbine se sontmaintenues à 493 appareils en 2004.
Sur le marché civil, le principal concurrent d’Eurocopter auplan mondial est l’américain Bell Helicopter, division de
Textron Inc. Le segment des hélicoptères civils est relativement
concentré, la part cumulée d’Eurocopter et Bell Helicopter
représentant environ 75 % du total des ventes d’hélicoptèrescivils en 2004 (approximativement réparties comme suit :EC 52 %, Bell 22 %, Augusta 10 % et Siko 10 %).
Offre de Produits et Services

Produits Existants. La Direction estime qu’Eurocopter offre
actuellement la gamme d’hélicoptères la plus complète et laplus moderne, couvrant plus de 85 % du marché civil et

EADS Activités, Structures et Capital 2004

militaire global. La gamme de produits d’Eurocopter comprenddes hélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurs légers, desappareils moyens et des hélicoptères moyens-lourds. La gammede produits d’Eurocopter repose sur une série de plates-formes
de nouvelle génération, conçues pour s’adapter à desapplications tant militaires que civiles. Le tableau ci-dessous
présente la gamme actuelle de produits d’Eurocopter :Type d’hélicoptèreUtilisations courantes

Date de miseen service

Monomoteurs Légers

EC120

Entreprises/privé

1998

Usage général, forces del’ordre, entreprises/privé
Navettes, tourisme,
exploitation pétrolièreoffshore, entreprises/privé

1975

Parapublic*, usage général,entreprises/privéAssistance médicale
d’urgence, parapublic*

1988

Monomoteurs

AS350
EC130

2001

Bimoteurs Légers

AS355N
EC135
EC635
EC145

Assistance médicale
d’urgence, parapublic*,
navettes

1996
2003
2002

Appareils Moyens

Dauphin
EC155

Appareils moyenslourds
Super
Puma/Cougar
MK II

Exploitation pétrolièreoffshore, parapublic*
Entreprises/privé, exploitationpétrolière offshore,parapublic*, navettes

1977

Exploitation pétrolièreoffshore, navettes
Exploitation pétrolièreoffshore, navettes

1980

1999

1993

* Le parapublic regroupe les forces de police, les pompiers, les services dedouane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.

– Le Tigre. En 1987, les gouvernements français et allemand
ont lancé le programme de développement de l’hélicoptèrede combat Tigre. Le développement est en voie
d’achèvement, avec deux modèles conçus autour de la mêmecellule de base, une version antichar et une version appuiprotection. Le premier modèle sera construit pour les forcesarmées françaises et allemandes, tandis que le second sera
fourni à l’armée française seule. Les besoins totaux ont été

27

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
confirmés à hauteur de 215 appareils pour la France et 182
pour l’Allemagne. En 2004, les deux premiers hélicoptèresde combat Tigre, sur un total de 22, ont été livrés dans lecadre d’un contrat signé avec le ministère de la Défense
australien en 2002. En 2003, l’Espagne a signé un protocoled’accord portant sur la fourniture de 24 appareils.
Au cours des dernières années, Eurocopter a investi dans lerenouvellement de sa gamme de produits civils, en améliorantsa position concurrentielle sur ce segment jusqu’à détenir
actuellement une part de marché mondiale supérieure à 50 %.
Eurocopter a commercialisé avec succès, sur les marchésinternationaux, des produits récemment développés commel’EC120, appareil léger monomoteur, et l’EC135, bimoteurléger. Il a également réussi la modernisation d’appareils tels
que l’EC155, dernière évolution du Dauphin, dans lacatégorie des appareils moyens, et l’EC145, hélicoptère légerdérivé du BK117. Les livraisons de l’EC130, tout derniermonomoteur de la famille Ecureuil, ont débuté en 2001.
Programmes en Cours de Développement. Les programmes dedéveloppement en cours sur le segment militaire comprennent :(1) le NH90, hélicoptère de transport militaire décliné enplusieurs versions : tactiques, navales ainsi que de recherche etde sauvetage de combat, (2) l’hélicoptère de combat Tigre et(3) l’EC725, le tout dernier membre de la famille Cougar.
– Le NH90. Le NH90 a été développé comme un hélicoptèremulti-rôles adapté à la fois au transport tactique et à lamarine. Le projet, principalement financé par lesgouvernements français, allemand, italien et néerlandais, aété développé conjointement par Eurocopter, Agusta en Italieet Fokker Services aux Pays-Bas, qui sont partenaires au seinde la structure NHI (Nato Helicopter Industries), dont ils
détiennent une participation établie au prorata desengagements d’achat exprimés par chacun de leur pays
d’appartenance. NHI est détenue à 62,5 % par Eurocopter.
Les commandes confirmées de NH90 portent sur
325 appareils et 85 options. La production du premier lot de
243 hélicoptères, assorti d’une option portant sur
55 appareils supplémentaires, qui doivent être livrés aux
quatre pays partenaires, a démarré en 2000 et les premièreslivraisons sont prévues fin 2005. En 2001, le Portugal a
passé commande de dix NH90 tandis que la Finlande, laSuède et la Norvège ont conjointement choisi le NH90, en
passant des commandes fermes portant sur 52 appareils,
auxquelles il faut ajouter 17 options ; 38 de ces commandes
fermes ont été comptabilisées dans le carnet de commandes
de 2001 et 14 dans celui de 2002. La Grèce, quant à elle, apassé commande de 20 appareils en 2003, auxquels il faut

28

EADS Activités, Structures et Capital 2004

ajouter 14 options. à la suite de ces succès, Oman acommandé en 2004 20 NH90 TTH et l’Australie 12 NH90
(AIR 9000). Ces commandes confirment le potentiel
important du NH90 à l’export en tant que plate-forme
militaire avec d’éventuelles applications civiles dans le futur.
Les activités de développement représentent 11 % du chiffred’affaires total d’Eurocopter pour 2004. Les ventes proviennent
principalement du développement grâce à des financements
externes des programmes Tigre et NH90.
Service Après-Vente. Au 31 décembre 2004, les appareils
Eurocopter constituaient le second parc mondial, avec plus de
9 320 hélicoptères en service. En conséquence, les activités deservice à la clientèle ont représenté 34 % du chiffre d’affaires
d’Eurocopter en 2004. Ces activités se composent
principalement de services de formation, maintenance,réparation et fourniture de pièces détachées. Afin de fournir
un service mondial efficace, Eurocopter a mis en place unréseau international de services au travers de ses filiales,
distributeurs agréés et centres de services. En outre, afind’étendre la gamme de services proposés aux clients,
Eurocopter et Thales ont conjointement créé HELISIM, uncentre d’entraı̂nement au pilotage d’hélicoptères qui a ouvert
en 2002. Un consortium constitué d’Eurocopter, CAE,
Rheinmetall Defence Electronics et Thales a remporté lemarché du premier projet d’Initiative à Financement Privé (IFP)
intitulé Helicopter Flight Training Services (HFTS), qui inclut
la conception, la construction et l’exploitation de trois centres
de formation NH90 en Allemagne.
Clients et Marketing
Les principaux clients militaires d’Eurocopter sont lesgouvernements des pays européens, suivis par des clientsd’Asie et du Moyen-Orient. La pénétration du marché civil etparapublic par Eurocopter est bien répartie dans le monde ; sapénétration du marché civil et parapublic en Europe, aux EtatsUnis et au Canada lui confère une place de premier plan parmi
les constructeurs sur ces marchés.

La stratégie d’exportation d’Eurocopter repose sur un vasteréseau international, actuellement constitué de 15 filialesétrangères et complété par un réseau de distributeurs agréés etde centres de service s’adressant au plus grand nombre declients potentiels.
En outre, Eurocopter a développé son savoir-faire en matièrede production sous licence, de coproduction et de soustraitance. Des relations ont été développées avec des partenaires
industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Environ 2 400 opérateurs du monde entier utilisentactuellement des hélicoptères Eurocopter ; il s’agit là d’une
base importante pour les activités de services à la clientèle.
85 % des clients d’Eurocopter disposent d’une flottecomprenant entre un et quatre hélicoptères.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter en fontune solution de premier choix pour les clients les plus
importants. Les garde-côtes américains (United States Coast
Guard ) exploitent 95 hélicoptères Dauphin ; les plus grands
opérateurs offshore (Norwegian Helicopter Services et PHI)
utilisent des hélicoptères Eurocopter pour le transport depassagers et les activités pétrolières offshore. Sur le marché del’assistance médicale d’urgence, les hélicoptères Eurocopter
dominent la flotte de grands opérateurs tels que Rocky
Mountain Helicopter aux Etats-Unis et ADAC en Allemagne.
Des services parapublics, tels que la police et les forces armées,très exigeants au niveau de la qualité de service, accordent leurconfiance aux produits Eurocopter.
Production

Les activités de production d’Eurocopter sont assurées parquatre sites principaux, deux en France et deux en Allemagne.
Les sites français se trouvent à Marignane dans le sud de laFrance et à La Courneuve, près de Paris. Les sites allemands
sont installés à Donauwörth et Ottobrunn, près de Munich.
L’ouverture d’une usine d’assemblage final de l’AS350 au
Mississippi (ciblant le secteur parapublic aux Etats-Unis) etd’une usine d’assemblage final du Tigre en Australie (enliaison avec le développement d’une version spécifique à cepays dans le cadre du programme AIR 87) reflètent la stratégiecommerciale développée par Eurocopter qui cherche à accroı̂tre
sa présence dans ces pays clés.
Aviation Régionale – ATR
Présentation

ATR est l’un des leaders mondiaux du marché aéronautiquerégional des appareils à turbo-propulsion de 40 à 70 sièges.
ATR Integrated est un consortium composé d’EADS etd’Alenia dans lequel ces entités disposent chacune d’une
participation de 50 %. La participation de 50 % détenue par
EADS dans ATR Integrated a généré 5,3 % du chiffred’affaires total de la Division Aéronautique en 2004.
Marché

L’industrie aéronautique régionale a connu un mouvement deconcentration ces dernières années. Au cours des années 1990,
un certain nombre de constructeurs ont fusionné, cessé touteactivité ou arrêté la production d’appareils régionaux. Des
acteurs tels que BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab et

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Shorts se sont ainsi retirés du marché. Au 31 décembre 2004,
le marché mondial des appareils à turbo-propulsion de 40 à 70
sièges toujours en production était dominé par deux
fabricants : ATR (qui représente 39 % du total livré au marché)et Bombardier. En 2004, ATR a ainsi enregistré 12 commandes
d’appareils neufs, elle a livré 13 nouveaux appareils et en a
vendu 19 autres de seconde main. Le marché a connu une
croissance de 38 % de 2003 à 2004.
Offre de Produits et ServicesSéries ATR 42 et ATR 72. Après l’entrée en service de l’ATR
42 en 1985, ATR a développé une famille d’avions bimoteursà turbo-propulsion avec ailes surélevées, destinés au marché dutransport de passagers sur des appareils de 40 à 70 places. Ces
avions permettent d’assurer une efficacité optimale, unesouplesse opérationnelle, ainsi qu’un niveau de confort élevé.
En 1996, ATR a lancé une nouvelle génération d’appareils, lesATR 72-500 et ATR 42-500, afin de répondre à la demandecroissante de confort et de performance exprimée par lesopérateurs. Comme Airbus, la gamme ATR est fondée sur leconcept de famille, permettant de générer des économies entermes de formation, de maintenance, de fourniture de piècesdétachées et de qualification croisée des équipages (CCQ).
Service à la clientèle. ATR a mis en place un réseau mondiald’assistance à la clientèle destiné à assurer la maintenance desavions au cours de leur durée de vie. Ce réseau est composéde centres de services et de magasins de pièces détachées,situés à Toulouse, dans les environs de Washington D.C. et à
Singapour. Un marché électronique destiné à développer lesservices de support mis au point en collaboration avec Embraera été mis à la disposition des clients en 2004.
ATR Asset Management. Conformément aux usages dusecteur, une part significative des commandes reçues par ATR
est subordonnée à l’aide au financement qu’elle est susceptible
d’apporter sous forme de location ou de garanties deremboursements d’emprunts. ATR Asset Management gère lerisque qui résulte de ces opérations et répond à la demandecroissante d’appareils de seconde main. En participant au
placement et au financement des avions de seconde main ou
en fin de bail, ATR Asset Management a permis d’élargir labase de clientèle, notamment dans les pays émergents, enfournissant des appareils remis en état à des prix intéressants,
tout en contribuant à soutenir la valeur résiduelle de ces
appareils. Par le passé, certains opérateurs satisfaits de leurexploitation d’ATR de seconde main ont ensuite acquis des
ATR neufs. Les avions rachetés restent généralement
immobilisés pendant une période d’environ cinq mois afind’être remis en état et revendus ou loués, en fonction des

29

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
conditions du marché. ATR a mené avec succès sa stratégievisant à la réduction continue de ses encours definancements-clients.
Production

Les locaux de production d’ATR sont situés à proximité deNaples (Italie), à Mérignac et à Saint-Martin, près de l’aéroportde Toulouse, en France. L’assemblage final, les vols d’essai, lacertification et la livraison se déroulent sur le site de Toulouse.
ATR sous-traite certaines de ses fonctions à la Division
Airbus, notamment la conception et la fabrication des ailes, lesessais en vol et le support informatique.
Aviation Légère
EADS Socata

EADS Socata fabrique une gamme d’appareils légers destinésaussi bien à l’aéronautique civile privée qu’à la flotte publique.
Elle participe également à la sous-traitance d’aérostructures età la production de matériaux et de tronçons pour d’importants
programmes aéronautiques internationaux, y compris,
notamment, les programmes d’EADS.
Dans le domaine de l’aviation légère, EADS Socata adéveloppé, au cours des 20 dernières années, une gammed’avions équipés de moteurs à piston, la famille des TB, ainsi
qu’un appareil pressurisé à turbo-propulsion, le TBM 700. Ces
produits restent bien positionnés sur leur marché, grâce à desefforts de développement permanents et à l’utilisation detechnologies innovantes. Ces appareils de nouvelle génération
sont concurrents de produits dérivés de modèles datant desannées 1950. De nombreux appareils en service sur le segment
de l’aviation légère approchent actuellement de la fin de leurdurée de vie. EADS Socata développe actuellement un réseaude distributeurs aux Etats-Unis afin d’accroı̂tre sa pénétration
du marché américain qui représente 60 % de ses ventes sur lesegment de l’aviation légère.
Depuis le lancement de ses activités d’aérostructures au début
des années 1960, EADS Socata s’est positionnée, à l’échellemondiale, comme un sous-traitant de premier plan de sousensembles complets. Son service technique réalise des travauxde développement et de conception de composants clés pourd’importants programmes aéronautiques, dont Airbus (A400M,
A380ѧ), Dassault (F7X), Eurocopter et Embraer. EADS Socata
dispose d’une grande expérience de la mise en forme et duplanage des métaux par traction, de l’utilisation des matériaux
composites et du montage semi-automatisé des sous-ensembles
destinés à des programmes aéronautiques. EADS Socata
maı̂trise également l’utilisation des matériaux composites pourla fabrication d’éléments de structure d’avion, notamment pourles A330/A340, ainsi que les technologies fondées sur

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EADS Activités, Structures et Capital 2004

l’association de matériaux composites et métalliques et la miseen forme de panneaux métalliques de grande dimension. Par
ailleurs, EADS Socata réalise des travaux de conception pourde nombreux programmes aéronautiques européens, parmi
lesquels Airbus, Eurocopter, Mirage et Falcon.
Services de Support Internationaux
EADS Sogerma

Avec 25 % de son effectif situé hors d’Europe et 11 sites dansle monde, EADS Sogerma dispose d’une implantationinternationale. Elle met principalement l’accent sur deux
branches d’activité : (1) services internationaux de support etde maintenance (2) personnalisation des avions et des cabines
et aérostructures, pour Airbus principalement. En 2004, lechiffre d’affaires d’EADS Sogerma Services représentait 15,8 %du chiffre d’affaires total de la Division Aéronautique.
Services Internationaux de Support et de Maintenance. EADS
Sogerma fournit des services d’appui au niveau mondial enmatière d’ingénierie, de gestion de flotte et de maintenance decellule et de composants. Ces services sont fournis sur les sites
de Bordeaux en France, de Lake Charles aux Etats-Unis et deMonastir en Tunisie. EADS Sogerma propose également desservices de maintenance destinés aux appareils de transportmilitaire, y compris des contrôles de C-130 à Casablanca
au Maroc.
EADS Sogerma est également un spécialiste des moteurs
auxiliaires (de faible cylindrée) (SECA au Bourget, France), destrains d’atterrissage, des APU (à Rouen, France), de lamaintenance, de la révision et de la réparation de l’avionique(Bordeaux en France, Miami en Floride et Hongkong).
Personnalisation des Appareils et des Cabines ; Aérostructures.
EADS Sogerma est un sous-traitant agréé par Airbus pourl’équipement de ses jets commerciaux. Ces services sontactuellement fournis sur les sites de Toulouse et de Bordeaux.
Bordeaux dispose par ailleurs de hangars dédiés à la finition
VIP de gros avions. EADS Sogerma conçoit et fabrique deséléments intérieurs de cabine haut de gamme ainsi que dessièges pour les premières classes et les classes affaires.
L’activité de personnalisation des appareils s’applique également
aux avions de mission et de transport militaire (prolongement
de la durée de vie du C-130 par exemple).
Dans le domaine des aérostructures, EADS Sogerma est
présente dans la conception et la fabrication de panneaux defuselage et de tronçons pour les avions Airbus, ainsi qued’éléments composites pour des applications aéronautiques etdes applications destinées plus largement à l’industrie. Les
ouvrages métalliques sont réalisés à Rochefort en France, et lesactivités composites en France et au Canada.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Reconversion des Avions et Panneaux de PlancherPrésentation

EADS figure parmi les plus grands fournisseurs dereconversion d’avions et de services techniques pour le compte
des compagnies aériennes.
Dans les domaines de la reconversion des appareils et desservices techniques, EADS regroupe les activités de EADS
Sogerma Services et de Elbe Flugzeugwerke GmbH (« EFW »).
La Direction estime que la concentration du savoir-faire au seind’une équipe expérimentée permet à l’activité de reconversion
d’avions et de fourniture de services techniques d’offrir ses
services pour une large gamme d’appareils, y compris ceux
construits par EADS. Par ailleurs, les transferts de personnels
qualifiés s’intensifient au sein de cette activité, notamment enréponse aux variations cycliques, ce qui donne lieu à lacréation de synergies. De plus, EADS peut s’appuyer sur ses
connaissances acquises dans le cadre de la maintenance desappareils Airbus afin d’améliorer la qualité initiale des Airbus
et d’en réduire les coûts de maintenance.
Dans le secteur des services techniques pour avions
commerciaux, l’échange de connaissances au sein d’EADS
améliorera la maintenance d’appareils Airbus de premièregénération et facilitera la maintenance des appareils plus
récents, tels que l’A320 ou l’A330/A340. La Direction estime
que les offres globales répondant à l’ensemble des besoins desclients présenteront beaucoup d’attraits pour les compagniesaériennes de petite et moyenne taille.
La Direction estime que sa politique de commercialisation
conjointe des travaux de maintenance et de reconversion
d’appareils s’est révélée profitable puisque EADS a étédésignée pour fournir des services de maintenance sur un
grand nombre d’appareils qu’elle avait précédemment modifiés.
Reconversion des Avions Commerciaux – EFW

La reconversion d’un avion de transport de passagers en avion
de transport de fret qui nécessite en général de 30 000à 40 000 heures de travail et le recours à un personnel
hautement qualifié afin de modifier la structure de l’appareil
ainsi que les systèmes d’environnement des passagers tels que
climatisation, chauffage et éclairage, est la principale
modification proposée aux opérateurs d’avions commerciaux. Le
kit de reconversion utilisé comprend des pièces d’origine(Original Equipment Manufacturer – « OEM ») utilisées dans la

EADS Activités, Structures et Capital 2004

fabrication des versions de séries d’avions de transport de fretAirbus. Par conséquent, l’avion reconverti est très proche d’unappareil de transport de fret produit en série.
Marché. Les clients du marché de la reconversion en avions
commerciaux de transport de fret sont des sociétés de transport
express comme UPS ou Federal Express, des compagniesaériennes aux flottes réduites et des groupes financiers. Deux
considérations peuvent amener un opérateur à reconvertir unavion de transport de passagers en un avion de transport defret : d’une part, la transformation est le moyen le plus
efficace de disposer d’un avion de transport de fretrelativement moderne ; d’autre part, elle maintient la valeurrésiduelle de l’appareil à un niveau relativement élevé enprolongeant la durée de vie utile, source de revenus.
Selon les prévisions d’Airbus, le marché du fret devrait
connaı̂tre une progression supérieure à celle du transport depassagers, au cours des 20 prochaines années. En raison de lamise hors service des appareils anciens, il faudrait, pourrépondre à cette demande, mettre sur le marché 2 850 avions
de transport de fret dédiés, dont approximativement 75 %seraient issus de la reconversion d’avions de transportde passagers.
Le principal concurrent d’EADS sur le marché de lareconversion des appareils en avions de transport de fret est
Boeing, qui offre désormais des services de reconversion del’ensemble de ses appareils, à l’exception des B777 et desanciens MD. Après l’interruption par BAE Services de ses
programmes de reconversion de l’A300 B4 et de l’A300-600,
EFW est solidement implanté sur le marché de la reconversion
d’avions de transport de passagers Airbus en version detransport de fret.
Produits. Dans le domaine des reconversions d’avions detransport de passagers en avions de transport de fret, EADS
est spécialisée dans la reconversion des Airbus A300 et A310
en avions de transport de fret. EADS tire parti de cettespécialisation en lançant de nouvelles versions telles quel’A310-300 en 2001 et l’A300-600 en 2002 afin de sepositionner sur le marché des programmes de reconversionà venir. Parallèlement à ses activités de reconversion d’Airbus
de transport de passagers en avions de transport de fret, EFW
est également le fournisseur des panneaux de plancher descabines passagers de tous les modèles Airbus.

31

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)

1.1.5 Systèmes de Défense et de Sécurité
Introduction et Présentation

La Division Systèmes de Défense et de Sécurité (« DS » ou la« Division DS ») a été créée en 2003 pour servir de pôlefédérateur des activités de défense et de sécurité d’EADS. Par
la combinaison des systèmes de missiles (MBDA et
EADS/LFK), des systèmes de défense et communications(DCS), d’électronique de défense (DE), d’aviation militaire(MA) – y compris la participation d’EADS au programme
Eurofighter – et de services au sein d’une seule Division,
EADS a renforcé ses activités de défense afin de mieuxrépondre aux besoins de ses clients, exigeant des solutionsintégrées en matière de défense et de sécurité.
Au cours de sa première année entière d’activité, la Division
DS a réussi à augmenter sensiblement son carnet decommandes tout en réalisant des progrès considérables enmatière d’intégration et de transformation, en rationalisant ses
activités et en renforçant ses capacités d’Intégration de Grands
Systèmes (LSI, Large Systems Integration). Son portefeuille deproduits innovants et de solutions intégrées – comprenantélectronique, missiles, plates-formes, systèmes et services – est
conçu pour répondre aux besoins croissants et en pleine
mutation des forces armées et dans le domaine de la sécurité
territoriale. DS entend poursuivre le renforcement de son rôlede LSI en tant que fournisseur de Systèmes et de Solutions
d’EADS, en se concentrant sur ses métiers de base et enpermettant la réalisation de gains de productivité ainsi que desadaptations nouvelles. Sur une base consolidée, la Division DS
a réalisé un chiffre d’affaires de 5,4 milliards d’euros en 2004,
soit 17 % du chiffre d’affaire total d’EADS.
Faits Marquants pour la Division en 2004

Plusieurs facteurs ont contribué aux progrès réalisés en 2004 :il s’agit essentiellement de l’obtention du contrat de laTranche 2 d’Eurofighter, des contrats relatifs à des systèmes desurveillance des frontières, des livraisons de missiles decroisière à longue portée Storm Shadow/Scalp au Royaume-Uni
et à la France et du déploiement du réseau de communication
Acropol pour la police française. L’accord d’achat de Taurus,
conclu entre les gouvernements allemand et espagnol, aégalement été conclu en 2004. DS a réalisé des progrèssensibles en matière de stratégie concernant les drones (UAV)
avec la réception de l’appel d’offres (Request for Proposal)
pour la fourniture de EuroHawk˛ en septembre, laparticipation industrielle au projet NEURON d’UCAV pilotépar Dassault et la désignation de la Division comme maı̂tred’œuvre du programme de démonstrateur du drone
EuroMALE. DS est également l’un des membres pivots duconsortium TIPS présélectionné par l’OTAN en avril 2004

32

EADS Activités, Structures et Capital 2004

pour développer le Système AGS (Alliance Ground
Surveillance System). Dans le cadre du programme MEADS(Medium Extended Air Defense System), exemple patentd’une coopération transatlantique dynamique et réussie, uncontrat a été signé pour le lancement de la phase deconception et de développement en septembre.
Stratégie

DS a reconnu le besoin croissant de LSI de ses clients, qui
demandent des ensembles de services complets et des solutionsindustrielles intégrées pour toutes les branches des armées etdes forces chargées de la sécurité intérieure. Afin d’assurer lapérennité de sa croissance, la Division DS doit encore gagner
du terrain en matière de stratégie de défense sur ses marchésnationaux que sont le Royaume-Uni, la France et l’Espagne.
L’un des objectifs à long terme de la Division demeurel’augmentation de sa part de marché dans ces pays pouratteindre le niveau de l’Allemagne, où la Division DS réalise
une part de marché de 30 %. L’activité missiles devrait
poursuivre sa consolidation en 2005.
– Soutien actif au processus de transformation de la
défense et de la sécuritéA travers les programmes, Transformation duCommandement Allié Suprême de l’OTAN, celui duministère de la Défense français, le partenariat britannique
NITEworks et la plate-forme d’essai intégrée nationale(NITB) allemande, DS soutient activement le processus detransformation des forces de l’OTAN. DS participeégalement au Consortium NCOIC (Network CentricOperations Industry Consortium), forum de collaboration
sectorielle constitué afin de proposer une approchearchitecturale que peuvent suivre les constructeurs desystèmes et de plates-formes pour permettre à chaque acteurdu secteur de participer à un environnement de réseau
mondial. À l’avenir, la Division devra continuer à collaborerétroitement avec les groupes de travail constitués de pairs etde clients, afin de contribuer à la définition, la conception etsurtout la fourniture de solutions de systèmes calibrées pourun processus de transformation soutenu.
– Rationalisation et concentration des activités de laDivision
Au cours de la première année d’activité de la Division DS,
la Direction a mis particulièrement l’accent surl’augmentation de l’efficacité et de la capacité d’adaptation
aux contraintes imposées par les budgets de défense, leretrait des secteurs d’activité qui étaient soit secondaires soit

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

trop peu rentables et le développement des activitésprincipales. Plusieurs services ont été mis en commun pouraccroı̂tre l’efficacité de la Division DS.
– Croissance rentable au Royaume-Uni, en France et en
Espagne
La Division DS s’oriente de manière prioritaire vers sa
clientèle au Royaume-Uni, en France et en Espagne. Sur ces
différents marchés, des efforts soutenus dans le domaine
des systèmes navals et terrestres, des technologies dedémonstration, des drones, des avions de combat etd’entraı̂nement, ainsi que des Tests & Services continuerontde constituer des objectifs stratégiques d’EADS en vue
d’une croissance rentable dans le secteur de la défense. En
particulier, EADS vise à accroı̂tre sa visibilité sur le marché
de la défense au Royaume-Uni et à étendre la portée de son
programme de technologie industrielle en France eten Espagne :–En effet, le Royaume-Uni dispose en Europe du plus
important budget de défense, qui connaı̂t, en outre, laprogression la plus rapide. Afin d’exploiter les
opportunités qu’offre le marché britannique, la Division
DS entend devenir leader du marché à travers desprojets tels que le système de contrôle de la défenseaérienne (GBAD) en mettant l’accent sur lessolutions LSI.

–

De nouvelles avancées ont été réalisées en France dansle domaine des partenariats portant sur la technologie
des drones et des systèmes de contrôle de commandes.

–

En tant que partenaire important du consortium
Eurofighter par l’intermédiaire d’EADS CASA,l’Espagne reste un marché important pour une croissancerentable de la Division DS. La participation au
programme de démonstration NEURON est également
coordonnée par l’Espagne.

– Croissance rentable aux Etats-Unis
La pénétration du marché de la défense aux Etats-Unis
demeure un objectif essentiel pour la Division DS, qui viseà élargir sa présence industrielle dans ce pays, dans ledomaine des missiles, de l’électronique de défense, destélécommunications, ainsi que des tests et des services. La
création d’EADS North America Defense Company (NADefCo) participe d’une stratégie globale visant les Etats-Unisde développement des activités réalisées pour le compte duDépartement de la Défense américain avec les acteurs
majeurs de l’industrie américaine. NA DefCo est une
personne morale gérée par des citoyens américains qui opère

EADS Activités, Structures et Capital 2004

dans la même sphère d’activité que DS. EADS soutient
activement le développement de NA DefCo en étroite
collaboration avec les Unités Opérationnelles de DS afin demaximiser les synergies transatlantiques et d’entamer undéveloppement harmonieux des deux activités. Néanmoins,
NA DefCo est une personne morale qui reste en dehors del’organisation DS. L’acquisition, en octobre 2004, du leader
du développement, de la production et de l’intégration desystèmes et d’instruments d’essai de systèmes électroniques,aérospatiaux et de défense Racal Instruments, s’inscrit dansle cadre d’un développement stratégique majeur pour
NA DefCo. Les autres moyens de pénétration du marchéaméricain comprennent :–La recherche des segments de marché sur lesquels la
Division DS est en mesure d’offrir des produits et destechnologies à très haute valeur ajoutée tels que lesystème de contournement d’obstacles pour hélicoptèreHellas ou le radar TRS-3D destiné aux gardescôtes américains ;–La mise en place de solides partenariats industrielstransatlantiques aux côtés d’autres maı̂tres d’œuvre
américains tels que Northrop Grumman (NATO AGS,défense anti-missile balistique, EuroHawk˛), Lockheed
Martin (MEADS, Deepwater, Navire de combat littoral,
COBRA, défense anti-missile balistique) et Raytheon(défense anti-missile balistique), afin d’explorer lesnouvelles opportunités liées à la transformation
militaire ; et–La recherche d’acquisitions et de nouveaux partenariats
afin d’accroı̂tre la présence de la Division DS sur
plusieurs segments du marché américain, dont
notamment les systèmes de plates-formes, le soutien
opérationnel et l’électronique de défense.

Systèmes de Défense et de Communication (DCS)

DCS, constructeur de systèmes d’EADS, offre à ses clients dessolutions globales et sur mesure, combinant le savoir-fairenécessaire à la conception, au développement et à l’applicationde LSI pouvant relier le plus grand nombre possible de platesformes et de sous-systèmes en un seul réseau efficace.
L’intégration de systèmes revêt également une importancecroissante pour les clients civils dans des domaines comme lasécurité intérieure. Les solutions de systèmes d’information etde communication sécurisés dans ces domaines ainsi que lessystèmes permettant un contrôle des frontières et une
surveillance des côtes efficaces constituent un segment dedéveloppement privilégié pour DCS.

33

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
La vocation de DCS consiste à créer des solutions de systèmes
de communication et d’information complètes intégrant desplates-formes et les outils destinés à les mettre en œuvre. Afinde rendre ces modifications technologiques tangibles et de fairevaloir ses atouts, EADS a créé des outils de simulation comme
NETCOS (Network Centric Operations Simulation). Avec ses
compétences en solutions systèmes, DCS répond à tous lesbesoins des clients en matière de défense aérienne et navale,de renseignement, de surveillance et de reconnaissance, ainsi
que de systèmes avancés de commande, de contrôle et decommunication (C3I), de radio professionnelle mobile et desécurité intérieure.
En 2004, les activités de DCS ont généré 22 % du chiffred’affaires externe total de la Division DS.
MarchéSur ce marché, EADS fait face à la concurrence de grandes
sociétés américaines et européennes telles que Raytheon,
Lockheed Martin, Thales, BAE SYSTEMS, Motorola et SAIC,également spécialisées dans les solutions de sécurité intérieure
et dans la LSI. Les principaux clients de DCS sont les
ministères de la Défense, les ministères de l’Intérieur, lesbrigades de sapeurs-pompiers, les services de santé et lesorganisations de protection civile, essentiellement en France, en
Allemagne et au Royaume-Uni.
Produits

Défense aérienne et navale (AND). AND réunit toutes lescapacités d’un fournisseur de systèmes clé en main de DéfenseAérienne Tactique, d’Opérations Aériennes, de Combat Naval,de Guerre Electronique et de Surveillance des Côtes. Sur labase de capacités pointues en matière de Commande et deContrôle, AND fournit des réseaux intégrés du capteur jusqu’àla mise en œuvre des mesures appropriées. Les armées de l’air,
de terre et la marine, ainsi que les chantiers navals, les gardecôtes et des prestataires de services dans le monde entier fontconfiance aux solutions AND pour une action efficace dans lecadre de scénarios complexes et multinationaux. Le programme
GBDA au Royaume-Uni est un exemple clé de la réussite de
DCS dans ce domaine. Une équipe EADS/MBDA, comprenant
DCS et MBDA, a été sélectionnée par le ministère de laDéfense britannique pour initier le développement d’unnouveau système intégré de commandement et de contrôle dela défense aérienne. Au terme de la phase d’évaluation dedeux ans, il sera demandé à EADS de présenter une
proposition de démonstration et de fabrication. La phased’évaluation est divisée en deux parties : une partie au cours delaquelle EADS et Lockheed Martin sont mises en concurrence,de janvier 2005 à mai 2006 ; une partie non concurrentielle à

34

EADS Activités, Structures et Capital 2004

laquelle participera un seul maı̂tre d’œuvre jusqu’en avril 2007.
Pendant une seconde phase (Phase 2), les systèmes de missiles
seront systématiquement modernisés ou remplacés.
Systèmes de Renseignement, Surveillance et Reconnaissance (ISR).
ISR met l’accent sur le développement de systèmes aériens
complets dotés de capteurs intégrés pour des missions
stratégiques, opérationnelles et tactiques, destinés
principalement à la recherche d’informations, dans le cadre duprocessus de surveillance et de reconnaissance. Le portefeuillede produits ISR comprend la gamme complète d’avions demission avec équipage et de drones.
En juin 2004, le ministère de la Défense français a lancé une
initiative visant à combler les lacunes de la défense européenne
dans le domaine des drones MALE, avec un système conçu etfabriqué par l’industrie européenne. Le ministre a nommé
EADS comme maı̂tre d’œuvre pour le programme dedémonstration du drone EuroMALE. Les principaux partenaires
français d’EADS pour ce projet seront Dassault et Thales.
Le projet transatlantique EuroHawk˛ a été initié par EADS et
Northrop Grumman en juillet 2000. Les deux sociétés ont
signé un accord de développement d’un système de drone desurveillance et de reconnaissance aérienne à zone de couvertureétendue en mettant en commun leur expertise et desdéveloppements qu’elles ont autofinancés dans les domaines dela technologie de drones et de systèmes de mission ISR. Cette
coopération a débouché sur la signature, en octobre 2001, d’unaccord bilatéral portant sur un projet réunissant l’US Air Forceet le ministère de la Défense allemand. La première phase duprojet consistait à valider le fonctionnement du concept dedrone à haute altitude et à autonomie élevée, (HALE),
l’intégration de l’électronique de défense (ED), d’un capteur desource de renseignement électronique (SIGINT) et d’unprogramme de vol d’essai réussi en Allemagne en 2003. Les
autres jalons du projet comprennent l’appel d’offres de l’agence
allemande d’approvisionnement (soumis en septembre 2004) etl’attribution en 2005 du contrat de conception et dedéveloppement, qui était attendu.
Le consortium TIPS (Transatlantic Industry Proposed Solution)
constitué d’EADS, Galileo Avionica, General Dynamics
Canada, Indra, Northrop Grumman et Thales, a été
présélectionné par l’OTAN en avril 2004 pour livrer une
vision commune, propre à l’OTAN, de plans de terraind’opérations avec une flotte mixte d’avions gros porteurs(A321) et de drones de haute altitude disposant d’une grandeautonomie (GlobalHawk). Le radar, utilisé pour équiper lesplates-formes avec et sans pilote, est celui de la coopérationtransatlantique AGS (TCAR). Le consortium TCAR, dirigé parDE, est composé de Dutch Space, EADS, Galileo Avionica –1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

FIAR, Indra, Northrop Grumman, Raytheon et Thales. Le
programme TCAR sera intégré à l’offre NATO AGS, en tantque sous-traitant au sein de TIPS. L’attribution du contrat deconception et de développement est attendue pour 2005.
Commande, Contrôle, Communication et Systèmes d’Information(C3I). C3I englobe les activités de systèmes de commande etdes marchés des télécommunications propres à la défense. C3I
apporte des solutions complètes offrant une possibilité dechaı̂ne de commandement ininterrompue du Hautcommandement aux troupes sur le terrain. Le portefeuille C3I
d’EADS englobe des solutions de gestion des terrainsd’opérations pour une clientèle militaire à tous les niveaux(stratégique, opérationnel et tactique) et des réseaux decommunications militaires. EADS est le principal concepteur etfournisseur de systèmes C3I aux armées françaises etallemandes et aux forces inter-armées en France, en Allemagne
et dans le cadre de l’OTAN. DCS a signé un contrat d’une
valeur de 60 millions d’euros avec la Délégation Générale del’Armement (DGA) française, en mars 2004, portant sur lafourniture de systèmes SIR (système d’information
régimentaire) et de systèmes de commandement et decommunication supplémentaires. En 2004, le système
informatique FAUST de commandement et de contrôle fournià l’armée allemande a parfaitement démontré qu’il était adapté
à des opérations multinationales critiques dans les Balkans et,plus récemment, en Afghanistan.
Sécurité intérieure (SI). Le domaine d’intervention de SI est la
fourniture de solutions et de services intégrés dans le but
d’atténuer l’exposition aux risques dans les domaines de lasécurité aux frontières, la gestion des crises, la protection desgrands événements et des infrastructures essentielles. Compte
tenu de l’interconnexion accrue entre les différentes zones demenaces et, en particulier, au vu des interdépendances entre
sécurité intérieure et extérieure, la collaboration harmonieuse
des différents organismes chargés de la sécurité est impérativepour assurer la liberté des citoyens et des nations. EADS
maximise son efficacité grâce à une utilisation optimale desdonnées et des informations par tous les organismes chargés dela sécurité.
Le contrat conclu entre la Roumanie et EADS à la mi-août
2004 prévoit la livraison d’un système intégré de surveillance
et de sécurisation des frontières roumaines. Ce systèmepermettra à la Roumanie de satisfaire aux besoins accrus enmatière de sécurité induits par sa future accession à l’U.E. La
première phase du projet peut ainsi être lancée, sonachèvement devant intervenir fin 2006, peu après l’entréeofficielle de la Roumanie dans l’U.E. L’achèvement intégral duprojet est prévu pour décembre 2009.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Radio mobile professionnelle (PMR). PMR fournit des solutions
de sécurité intégrées aux entités de sécurité publique et dedéfense civile, notamment avec les réseaux de communicationsécurisée standard TETRAPOL et les systèmes destinés à être
utilisés pour la sécurité aux frontières et la gestion des crises.
Grâce au grand nombre de réseaux TETRAPOL installés, PMR
est le leader mondial de la fourniture de systèmes decommunication de haut niveau aux organisations de police etde sécurité civile. À ce jour, 80 réseaux dans 34 pays – dont
15 pays européens – ont choisi TETRAPOL. Quand ledéploiement des contrats en cours sera achevé, ces réseauxcouvriront quatre millions de km et serviront
un million d’utilisateurs.
Défense électronique (DE)En tant qu’unité responsable des activités Capteurs etAvionique d’EADS, DE fournit des instruments, essentiels aux
missions, pour la collecte, le traitement et la distribution desdonnées et pour l’autodéfense. Sa principale activité réside dansles capteurs et sous-systèmes, en tant que fournisseur dedeuxième rang et cible les marchés de la surveillance et de lareconnaissance, de la gestion des missions militaires, del’autoprotection des plates-formes, des capacités de réseau et del’appui aux armées.
En 2004, les activités de DE ont généré 10 % du chiffred’affaires externe de DS.
Marchés
Les principaux concurrents d’EADS en matière d’électroniquede défense sont des sociétés de grande et moyenne taille, en
Europe et aux Etats-Unis (à l’instar de Raytheon, NorthropGrumman, Thales, BAE SYSTEMS, Galileo Avionica, Indra etSaab), ainsi que certaines sociétés israéliennes. La croissance dusegment de la guerre électronique (EW) constitue un élément
stratégique essentiel pour DE. Les ministères de la Défense, lesministères de l’Intérieur, les services des armées, les forces desécurité, le fournisseur de systèmes interne d’EADS et lesautres LSI du monde entier sont des clients-clés de DE. Par lebiais de diverses entreprises communes, de participations et decoopérations, EADS a accès aux ministères de la Défense detous les pays de l’OTAN, en particulier l’Allemagne, la France,le Royaume Uni, l’Espagne et l’Italie. Les marchés à l’export
présentent également des opportunités de croissance,
notamment au Moyen-Orient et dans la région Asie Pacifique.
Produits
Capteurs. DE est le partenaire principal en matière de radars
aéroportés multifonctions, comme le radar Captor, au sein duprogramme Eurofighter. Cette unité a également des activités

35

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
importantes dans le domaine de la logistique des systèmes, ence compris leur maintenance et leur modernisation. DE
participe activement au développement technologique et à laconception des radars à déploiement variable de la prochainegénération pour des applications aériennes, navales et terrestres,
telles Eurofighter, le radar tactique de surveillance au sol(TRGS, Tactical Radar for Ground Surveillance), et MEADS.
Dans le domaine de la défense anti-aérienne, EADS fabriquedes radars de moyenne portée pour navires (TRS-3D) età usage terrestre (TRML-3D). En sa qualité de sous-traitantpour la construction des corvettes K-130 pour la marine
allemande et dans le cadre du programme Squadron-2000 pourla Finlande, EADS est responsable des principaux soussystèmes de capteurs de bord. L’accord bilatéral de partenariatà long terme avec Lockheed Martin destiné à évaluer les
opportunités de développement, de commercialisation et celles
de production communs du TRS-3D dans d’autres programmesde construction navale dans le monde entier, a donné lieu à laconclusion de deux contrats de radar, et a constitué un succès
sur le marché américain.
DE joue également un rôle de pointe dans le développement
et la fabrication de radars à ouverture synthétique (SAR,
Synthetic Aperture Radars), qui sont considérés commedéterminants pour les futures opérations de reconnaissance etde surveillance. Dans ce domaine, EADS a développé
MiniSAR, le capteur européen SAR de surveillance aéroportée(SOSTAR-X) et le radar TCAR AGS pour le programmeNATO AGS. La compétence de DE en matière de radar est
renforcée par la chaı̂ne de montage fortement automatisée
Microwave Factory, utilisée pour la fabrication de composantsà haute fréquence qui font partie intégrante des capteurs deradars et des applications de guerre électronique. EADS détientune participation de 50 % dans la société United Monolithic
Semiconductors (UMS), constituée conjointement avec Thales.
UMS assure à EADS l’accès déterminant à la technologie
utilisant l’arséniure de gallium pour le SAR.
Guerre Electronique et Autoprotection. DE fournit des systèmes
d’écoute électronique, tels le détecteur d’alerte laser, ledétecteur de missiles et des systèmes de contre-mesuresélectroniques, tels les contre-mesures infrarouge à effet dirigé,le brouilleur d’autoprotection et les leurres remorqués. EADS
fournit également des composants de base pour le systèmeélectronique d’autodéfense « EuroDASS » (Defensive Aids
Subsystem) sur 180 Eurofighter allemands et fournit d’autrescomposants avioniques au programme Eurofighter. Pour lesappareils militaires de mission (hélicoptères NH90 et Tigre),ainsi que pour les avions de ligne commerciaux, EADS
travaille à la mise au point de solutions permettant deneutraliser les menaces liées à l’utilisation de missiles guidés

36

EADS Activités, Structures et Capital 2004

par infrarouge. A ce jour, DE a vendu plus de 4 000 systèmes
d’alerte de missiles (MILDS) déployés sur divers hélicoptères etavions de transport. A partir de la technologie MILDS, DE a
mis au point une version MILDS F conçue pour répondre aux
exigences spécifiques de l’avion de combat de la Marine royale
danoise. EADS propose également des équipements
d’autoprotection pour les navires et les véhicules blindés.
Systèmes de Mission. En sa qualité d’acteur de premier plandans le domaine de l’avionique des missions militaires del’A400M, EADS a la responsabilité des sous-systèmes liés à lagestion des missions ainsi que des sous-systèmes d’aide à ladéfense. Le portefeuille d’EADS comprend également deséquipements d’avionique tels que des systèmes de cartographie
numérique (EuroGrid), des unités d’enregistrement de donnéesde vol, ainsi que des systèmes de détection d’obstacles pourhélicoptères. En outre, EADS développe des technologies
d’intégration multi-capteurs et de fusion de données, deséléments clés des technologies futures pour les capacités enréseau. A titre d’exemple, EADS est chargée du logiciel defusion des données provenant des capteurs dans le cadre duprogramme AWACS E3A de l’OTAN et s’est vue attribuer
un marché de développement d’un système de Suivi Multicapteurs pour l’Armée de l’air finlandaise en 2004.
Parmi les autres produits proposés par EADS dans le domainedes transmissions et de l’identification, figurent les liaisonsmodulaires à haut débit de données ainsi qu’un système dedistribution d’informations multifonctions (MIDS), quiconstituent des éléments des opérations reseau-centrées.
Pour l’infanterie, DE travaille à des programmes demodernisation destinés aux sections d’infanterie. Dans ce
domaine, DE assume la responsabilité du programme allemand
Infanterist der Zukunft (IdZ), qui accroı̂t de manière décisive laprotection des troupes au sol et inscrit chaque soldat commepartie prenante d’un réseau de défense. En décembre 2004,
une série de commandes a été passée par l’Allemagne, pour un
total de 60 millions d’euros, correspondant à 196 systèmes debase IdZ Future Soldier. Ceux-ci devraient concerner environ
2 000 soldats de tous les corps, y compris la Forced’Intervention de l’OTAN et le contingent allemand de l’ISAF
en Afghanistan. 15 systèmes IdZ ont déjà été livrés en 2004
aux troupes allemandes de l’ISAF en Afghanistan.
Aviation Militaire
L’Unité Opérationnelle Aviation Militaire de la Division DS
est spécialisée dans le développement et la fabrication del’avion de combat Eurofighter, la maintenance, la réparation, larévision (MRO), le support logistique, la modernisation dessystèmes aériens de combat en service, la fourniture de1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

services d’entraı̂nement ainsi que la construction et lafabrication des aérostructures Airbus. En outre, l’UnitéOpérationnelle Aviation Militaire est en charge de laconception d’appareils légers d’entraı̂nement/de combat, ainsi
que de drones de combat (Unmanned Combat Aircraft
ou UCAV).
En 2004, l’Activité Aviation Militaire a généré 29 % du chiffred’affaires externe total de la Division DS.
Marchés

Les principaux avions de combat actuellement en concurrence
sur le marché mondial des achats réalisés par les ministères dela Défense sont les suivants :Constructeur

Etats-Unis
Boeing (McDonnell
Douglas)Lockheed Martin
Boeing (McDonnell
Douglas)BoeingMitsubishi/Lockheed
MartinBoeing/Lockheed
MartinLockheed Martin
EuropeDassault Aviation
Saab
Dassault Aviation
Eurofighter
Consortium
RussieVPK/MAPO
SukhoiType d’avion

Date de lapremièrelivraison

F-15 (Eagle)

1973

F-16
F/A-18C/D (Hornet)

1976
1980

F/A-18E/F (Super Hornet)
F-2

1997
2000

F-22 (Raptor)

2003

F-35 (Joint Strike Fighter)

2009

Mirage 2000
GripenRafaleEurofighter (Typhoon)

1983
1993
2000
2003

MiG-29Su-27 Series

1983
1986

D’après le Groupe Teal, le prix des avions de combat « prêtsà décoller », selon le modèle et les spécifications, oscille entre
30 et 100 millions de dollars U.S. ; les principaux soussystèmes constitutifs d’un avion de combat – structure,
moteur(s), systèmes et équipements – représentent, chacun, untiers environ de ce coût total unitaire. Le Groupe Teal estime
le marché mondial des avions de combat à 142 milliards dedollars U.S. pour la période 2003-2012 et en attribue une partde 17 % à Eurofighter. Le marché mondial des avions de

EADS Activités, Structures et Capital 2004

combat est alimenté par deux grands fournisseurs américains(Lockheed Martin et Boeing), ainsi que par plusieurs
concurrents européens et russes de plus petite taille.
Eurofighter a déjà vendu 18 appareils à l’Autriche et a étéretenu par la Grèce tandis que de nouvelles opportunitésà l’exportation sont pressenties en Europe, au Moyen-Orient et
en Asie.
Produits et services

Eurofighter. L’Eurofighter (appelé « Typhoon » à l’exportationhors d’Europe) est un avion de combat multifonctions à hauteperformance, ayant pour mission d’assurer une supérioritéaérienne dans des scénarios de combat complexes. Cet appareil
est parfaitement compatible avec les armements les plus
sophistiqués de l’OTAN. Connu comme le plus grandprogramme de collaboration en Europe, l’Eurofighter est
destiné à améliorer l’efficacité des forces aériennes grâce à une
plate-forme unique servant de base à des interceptions
supersoniques au-delà du champ visuel, à des fonctions decombat rapproché subsonique, à des missions d’interdictionaérienne et d’appui au sol, de destruction de la défense antiaérienne et d’attaque maritime. Les spécifications tactiques desavions incluent diverses capacités : missions tous temps,
décollages et atterrissages courts, grande capacité de résistance,fréquence d’utilisation élevée. L’Eurofighter a été conçu pourpermettre son amélioration et son adaptation à long terme en
fonction de l’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes,
permettant ainsi de prolonger la durée de vie des appareils.
Le programme Eurofighter s’organise autour de la NETMA(NATO Eurofighter and TORNADO Management Agency)
via les sociétés parties prenantes au programme. La NETMA
traite directement avec Eurofighter Jagdflugzeug GmbH(Eurofighter GmbH), la société en charge du programme
Eurofighter. Les actionnaires et sous-traitants d’EurofighterGmbH sont EADS qui détient 46 % de son capital, BAE
Systems qui possède une participation de 33 % et Alenia
Aerospazio, une division de Finmeccanica, dont la participations’élève à 21 %. La charge de la production industrielle serépartit comme suit entre chacun des partenaires duconsortium Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pour BAE
SYSTEMS et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi les
proportions d’avions commandés par chaque pays participant au
programme. EADS a la responsabilité du fuselage central, dessystèmes de commandes de vol, de la fabrication de l’aile
droite et des becs de bord d’attaque, ainsi que de l’assemblage
final des 180 appareils destinés à l’armée de l’air allemande etdes 87 appareils commandés par l’armée de l’air espagnole.

37

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
L’assemblage final de l’Eurofighter a lieu dans chacun des pays
concernés : à Manching en Allemagne, à Getafe en Espagne,à Warton au Royaume-Uni et à Turin en Italie.
En janvier 1998, la NETMA a signé un contrat-cadre avec
Eurofighter portant sur 620 appareils : 232 pour le RoyaumeUni (ainsi que 65 options), 180 pour l’Allemagne, 121 pourl’Italie (ainsi que neuf options), 87 pour l’Espagne (ainsi que
16 options). Ce contrat-cadre fixe un prix maximum pourl’ensemble du programme et prévoit également que lesavenants de production doivent être octroyés en trois tranches.
Le programme inclut les investissements relatifs audéveloppement, à l’outil de production, ainsi qu’à laproduction industrielle de l’appareil.
La livraison de la première tranche de 148 avions doit sedérouler entre 2003 et 2005. La production devrait sepoursuivre jusqu’en 2015. 37 avions de la première tranche
ont déjà été livrés à fin 2004 et 49 avions supplémentaires ensont au stade de l’assemblage final. Le premier vol allemand
du monoplace a été effectué en octobre 2004. La mise enservice a eu lieu le 30 avril 2004 en Allemagne et le 27 mai
2004 en Espagne. Le contrat de la tranche 2 qui comprend 236
avions dotés de capacités opérationnelles renforcées,
principalement pour des missions air-sol équipés de systèmes
de missiles guidés de précision, tirés à distance de sécurité, aété signé en décembre 2004, un montant total de 4,3 milliards
d’euros revenant à la Division DS.
Drone de Combat sans Pilote (UCAV). Le succès du programme
du système européen de combat aérien de prochaine génération
passe par un développement en collaboration avec lesconcurrents européens d’EADS. Dans le cadre du programme
ETAP (European Technology Acquisition Program) qui réunit six
pays, les principaux fournisseurs européens du secteur de la
défense travaillent sur des technologies multi-usages dans lebut de mettre au point le système de combat aérien de 5èmegénération, dont la mise en service est prévue entre 2018 et
2020.
Avions Légers d’Entraı̂nement et de Combat. Le secteur desavions légers d’entraı̂nement et de combat doit faire face à unetrès forte concurrence, notamment de BAE SYSTEMS (Hawk
128), KAI/Lockheed Martin (T-50), Aermacchi (AM-346) etd’autres constructeurs. L’avion d’entraı̂nement Mako HEAT(High Energy Aircraft Trainer) est au centre des activitésd’entraı̂nement d’EADS, et devrait répondre à l’ambition deconstituer un véritable programme européen visant à satisfaireles besoins exprimés non seulement en Europe, mais dans lemonde entier. Mako HEAT comblera l’écart croissant entre lesexigences que les avions de combat modernes imposent aux
pilotes et les opportunités d’entraı̂nement offertes par les

38

EADS Activités, Structures et Capital 2004

appareils d’entraı̂nement vieillissants en service, tout enfournissant des capacités d’entraı̂nement accrues et en réalisantdes économies de coûts de formation des pilotes de combat.
Actuellement, on estime à 300 par an le nombre de pilotesà former, ce qui implique une demande d’environ 150
appareils d’entraı̂nement. Il s’agit d’une donnée importantepour le concept de formation avancée des pilotes d’avions deligne en Europe (AEJPT) qui assurera la formation des pilotes
d’avions militaires en Europe au moyen d’une Initiative deFinancement Privé (PFI) – Private Finance Initiative.
Modernisation des Appareils Militaires et Services de Support. En
plus de fournir des services après-vente rentables, lamodernisation des avions permet d’accéder à de nouveauxmarchés à l’export en vue d’y vendre des appareils de tous
types, militaires ou commerciaux. La modernisation des avions
militaires est particulièrement intéressante pour des pays dont
les budgets de défense sont limités, comme les pays del’Ancien « Bloc de l’Est », d’Amérique latine, d’Afrique duNord et de certaines régions d’Asie. Pour ces pays, l’achat denouveaux appareils multifonctions étant exclu pour des raisonspolitiques ou économiques, la modernisation des avions déjà enservice se présente comme l’alternative la plus intéressante auplan économique.
EADS s’est dotée d’une véritable expertise dans le domaine dela modernisation des avions militaires, dans le cadre deprogrammes tels que Tornado, F-4 Phantom, F-18, F-5,
MiG-29, Mirage F-1, C101 Aviojet, Harrier AV-8B, E-3A
AWACS, P-3A Orion, C-160 Transall et Breguet Atlantic 1.
L’expertise ainsi acquise sera un atout majeur pour conquérir
de nouveaux marchés, notamment dans le cadre de lamodernisation des forces aériennes d’Europe centrale et desfuturs contrats de maintenance pour l’Eurofighter.
Systèmes de Missiles

L’activité Systèmes de Missiles au sein de la Division DS (quiregroupe 50 % MBDA et 100 % d’EADS/LFK) offre dessystèmes de missiles aux capacités exceptionnelles et couvre
toute la gamme de solutions pour des missions de contrôle del’espace aérien, terrestre et maritime, tout en fournissant lessolutions technologiques les plus avancées en matière d’armesde combat et de missiles tactiques sur les trois terrainsd’opération. La poursuite du développement de l’accès aux
marchés d’exportation et la consolidation de l’activité
demeureront les principaux objectifs pour 2005. Le
renforcement de la technologie des missiles et du portefeuille,
notamment sur le segment des systèmes les moins coûteux,
permettra à MBDA de continuer à fournir une gamme deproduits et de services inégalée. Des négociations sont en cours
pour l’intégration programmée d’EADS/LFK à MBDA. Le

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)2
3

chiffre d’affaires de l’activité Systèmes de Missiles a représenté
37 % du chiffre d’affaires externe total de la Division DS
en 2004.
Marchés

L’activité Systèmes de Missiles dispose d’un portefeuille declients diversifié sur le plan géographique. En effet, grâce à sonréseau multinational de filiales, cette activité dispose d’un accès
direct aux grands marchés domestiques européens en France,en Allemagne, en Italie, en Espagne et au Royaume-Uni. Elledispose également d’un accès bien établi aux marchés à l’export
en expansion tels que l’Asie et la région du Golfe et tireavantage de la coopération transatlantique dans le cadre deprogrammes comme MEADS et Patriot.

Le marché mondial des systèmes de missiles est actuellement
estimé à plus de 10 milliards d’euros. Il devrait
progresser grâce :– au développement de nouveaux produits (tels que lessystèmes de défense aérienne au sol et les missiles tirésà distance de sécurité);5– à l’entrée en phase de production de nouvelles plates-formesde missiles (Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter/Typhoon,
Gripen, hélicoptère Tigre, nouvelles frégates et porteavions); et– à l’émergence de nouveaux besoins issus de nouvelles
doctrines opérationnelles et des enseignements tirés desrécents conflits.

Quatre grands industriels de la défense sont présents sur lemarché mondial des missiles et systèmes de missiles tactiques.
En termes de chiffre d’affaires mesuré en dollars U.S., MBDA
est classée au premier rang pour la première fois, en 2004,
avec Raytheon, devant les activités de missiles de Lockheed
Martin et Boeing.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

439

1.1 Présentation du Groupe (suite)

Produits

Le groupe Systèmes de Missiles d’EADS, avec sa gamme étendue de produits MBDA et LFK, est actif sur les six catégories
principales de systèmes de missiles : air-air, air-surface, sol-air, surface-air, anti-navire et surface-surface. Le tableau ci-dessous
présente une liste des programmes dans lesquels EADS intervient en qualité de maı̂tre d’œuvre ou de fournisseur principal, en
propre ou via des sociétés communes.
Type de missile

Objectif

Produits ou projets clés

Air-air

Courte portéeMoyenne portéeLongue portéeTiré à distance de sécurité

ASRAAM
MICA
MeteorTaurus KEPD 350, AFDS, DWS (pour avions decombat)LR TRIGAT (pour hélicoptère TIGRE)
Diamond Back – Bang

Air-solAir-surface

Sol-air
Sol-air/ATBM

Sol-sol
Sous-systèmes

Surface-air/naval

Anti-navire

Anti-char

Surface-surface, Attaque profonde

40

Longue portée
Courte portéeTiré à distance de sécurité/sousmunitions
Tiré à distance de sécurité/charge
unitaire
Tiré à distance de sécurité/préstratégique
Anti-radarDéfense anti-aérienne tactiqueTrès courte portée
Courte portéeMoyenne portéeMoyenne portéeTrès courte portée
Courte portéeMoyenne portéeLégerLourd
Anti-sous-marin
Courte portéeMoyenne portéeLongue portée
Sol-solMer-sol

EADS Activités, Structures et Capital 2004

ApacheScalp EG/Storm Shadow – Taurus
ASMP – ASMP A/VESTA
ALARMStinger, LFK NG, Roland, Gepard, Patriot/PAC 3,
MEADS
Mistral – Stinger (sous licence)
VL Mica – Roland – Rapier – Spada
Aster SAMP/T – MEADS – Patriot/PAC 3
Milan/Milan ADT, HOT
Warheads (TDW)
Systèmes de propulsion (Bayern Chemie) ex.
Meteor/ramjet
MistralVL Mica – VL Seawolf
Albatros – RAM
Aster/PAAMS – Aster/SAAM – ESSM
Sea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte
Famille des Exocet – TESEO
Milas
Eryx
Milan
HOT – LR Trigat – Brimstone
G-MLRS
Scalp Naval

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Les principaux programmes de développement et de production
actuellement en cours portent sur les missiles Aster, Storm
Shadow/Scalp EG, Taurus et Meteor et leurs livraisonss’étaleront, pour la plupart, entre 2003 et 2007.
Famille Aster. Le contrat de Phase 3 FSAF a été signé avec
l’OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matièred’Armement) en novembre 2003 pour une valeur de3 milliards d’euros (dont 2,3 milliards d’euros reviennentà MBDA). Ce contrat porte sur la production industrielled’environ 1 400 missiles Aster et des systèmes de missiles
associés. Il constitue le premier système européen de pointe enmatière de défense aérienne au sol et en mer, avec dessystèmes anti-missiles balistiques (ATBM).
Storm Shadow/Scalp EG. 2004 a été une année couronnée par
un grand succès pour ce missile de croisière qui a fait ses
preuves au combat en mars 2003, lorsqu’il a été utilisé parl’Armée de l’air britannique en Iraq. Déjà choisi par leRoyaume-Uni, la France, l’Italie et les EAU, le Storm
Shadow/Scalp EG a également été choisi par la Grèceen janvier 2004. L’Armée de l’air grecque a commandé au total
34 systèmes de missiles Storm Shadow/Scalp EG. Ce missile
qui a atteint la pleine production au cours de l’année a étélivré au Royaume-Uni et à la France et le sera en 2005à l’Italie, à la Grèce et aux EAU.
Taurus KEPD 350. EADS/LFK et SAAB Bofors travaillent
ensemble dans les installations de Taurus Systems GmbH pourcréer et livrer ce missile guidé de précision, tiré à distance desécurité et destiné aux appareils Tornado, Griphen etEurofighter. Le Taurus KEPD 350 vient d’être lancé en phasede production industrielle pour l’Armée de l’air allemande etles premières livraisons au client allemand sont en cours depréparation. L’Espagne a également déclaré son intentiond’acquérir des Taurus KEPD 350 pour ses F/A-18 et
ses Eurofighter.
METEOR. En avril 2004, MBDA et SAAB, son partenaire surle projet Meteor (Missile air-air longue portée, BVRAAM), ont
lancé à Linköping en Suède le premier montage d’essai d’un
missile Meteor à représentation géométrique sur l’avion decombat JAS 39 Gripen. L’essai a été un succès total et tous les
objectifs ont été pleinement atteints. Les travaux sepoursuivent pour le montage de Meteor sur les autres platesformes prévues, Rafale et Eurofighter.
MEADS. MEADS Medium Extended Air Defense System,
système tactique de défense anti-aérienne au sol est le meilleur
exemple de réussite d’une coopération transatlantique
dynamique. MEADS protègera les troupes pendant lesmissions réalisées hors du territoire ainsi que les objets situés

EADS Activités, Structures et Capital 2004

dans l’espace relevant de la défense du territoire. Les
différentes contributions au financement du programme sontles suivantes : 58 % pour les Etats-Unis, 25 % pour l’Allemagne
et 17 % pour l’Italie. La répartition du volet technique entre lesentreprises impliquées – l’allemand EADS/LFK, l’italien
MBDA-IT et l’américain Lockheed Martin correspond à leurscontributions respectives au financement. Les sociétés
européennes contrôlent leurs activités par le biais de la sociétécommune euroMeads Gmbh qui, à l’instar de Lockheed
Martin, détient 50 % de MEADS International Inc. Le
consortium industriel international MEADS a signé un contrat
pour le lancement de la conception et du développement d’unfutur système de défense aérienne de l’agence NAMEADSMAde l’OTAN en septembre 2004. Ce projet de développement
devrait permettre de générer un volume global de vente
avoisinant 3 milliards d’euros.
Défense Anti-missile Balistique. EADS est la seule société enEurope à disposer d’une gamme complète de compétences etde techniques, nécessaire pour développer, déployer et appuyer
les systèmes de défense anti-missile balistique (BMD) soit pourla protection des armées, soit pour celle des populations. Dansle cadre des efforts des Etats-Unis pour développer desdéfenses destinées à parer aux attaques de missiles, l’OTAN a
sélectionné EADS en tant que membre d’un consortiumtransatlantique chargé de réaliser une étude de faisabilité
portant sur la défense anti-missile tactique. En septembre
2004, EADS et Raytheon ont signé un accord de coopération
afin de commencer à collaborer sur des programmesd’interception de missiles balistiques en Europe, aux Etats-Uniset dans le monde entier. EADS a également signé plusieurs
Protocoles d’Accord avec Lockheed Martin et Northrop
Gruman dans le domaine de la défense anti-missile balistique.
Services
Les activités de Services de la Division DS sont organisées
autour de services externalisés, de tests et services connexes etde services d’ingénierie des systèmes. La complexité croissantedes systèmes et des outils d’ingénierie modernes, ainsi que lesexigences de productivité poussent les clients à rechercher dessolutions clés en main, au lieu du simple achat d’unéquipement autonome. Grâce à ses capacités en matière detechnique et d’organisation, EADS peut regrouper les
ressources et les produits de ses différentes filiales etfournisseurs externes pour proposer des solutions.

Pour les forces armées, l’externalisation constitue une solution
efficace face à l’insuffisance des budgets publics et à laréduction des effectifs militaires qui en résulte. Afin demaintenir son rôle de maı̂tre d’œuvre auprès de ses clientsmilitaires et de générer une croissance rentable sur des marchés

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4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
stables de défense, EADS aspire à jouer un rôle de premierplan dans le domaine de l’externalisation des activitésde défense.
Le rachat de Racal Instruments fait de la Branche Test &Services du Groupe le leader sur le marché des essais
d’équipement, des solutions et des services en Europe. Lesprincipaux défis à relever seront ceux de la mise en œuvre etdu développement des synergies entre Racal Instruments etl’ancienne Branche Test & Services et de la recherche denouveaux clients dans différents pays au moyen de partenariats
ou d’une présence industrielle.
En 2004, la branche Services a généré 4 % du chiffre d’affaires
externe total de la Division DS.
Produits

Services Externalisés. Cette Unité Opérationnelle fournit desservices d’entraı̂nement à la défense aérienne, à la marine età l’armée de l’air française et allemande ainsi que d’autres
services en Europe. La branche Services a été sélectionnée parle ministère de la Défense allemand pour un contrat
d’opérations en vol de cinq ans (pour 95 millions d’euros) de2004 à 2008 (remorquage de cibles, formation ELOKA). Au
total, ces services utilisent 26 avions.
La branche Services, en association avec d’autres Unités
Opérationnelles d’EADS, ainsi que des partenaires
britanniques, participe à l’activité d’exploitation du consortium
AirTanker. Le projet FSTA constitue le plus vaste projet sous
forme d’Initiative de Financement Privé (PFI) en Europe. La
branche Services participe également à différents projets
d’externalisation pour le compte des clients militaires français,
allemands, espagnols et britanniques dans le domaine de lalogistique, de la formation, des télécommunications et desopérations aériennes.
Dans le cadre d’un consortium établi à parité avec Serco, labranche Services a également été retenue par le ministère de laDéfense britannique pour participer au programme CATS, unprojet du ministère de la Défense britannique destiné à l’arméede terre, à l’armée de l’air et à la marine qui doit s’étaler sur

42

EADS Activités, Structures et Capital 2004

dix ans et qui porte sur la fourniture de cibles aériennes. La
branche Services participera également au consortium Atlas qui aété retenu contre un concurrent dans le projet IID (Initiatived’Information de Défense dans les télécommunications militaires).
Solutions de Tests et Services Connexes. Les équipementsélectroniques de plus en plus complexes, qui sont utilisés pardes clients civils et militaires dans les systèmes aéronautiques
et dans les systèmes d’armes, requièrent des solutions de tests
de maintenance continus.
La branche Services, par l’intermédiaire de son unité Tests et
Services, a confirmé sa position de leader mondial en terme depart de marché dans le secteur des bancs de tests universels
destinés à l’aviation civile et des services associés, ainsi que sa
position de leader européen pour la fourniture d’équipements
multi-usages dans le domaine de la défense. En 2004, EADS
Tests et Services a maintenu le niveau de commandes de lapart de compagnies aériennes du monde entier. Ce résultat
s’inscrit dans le cadre de la stratégie de la branche Tests &Services qui consiste à développer une norme techniqueévolutive fournissant des solutions continues aux
compagnies aériennes.
Services d’Ingénierie des Systèmes. En 2004, la branche Services
est devenue le numéro un français en matière de gestion derisque afférents à des projets de technologies avancées. Cette
Unité Opérationnelle propose différents types de services(conseil, études, formation, logiciel, audit) tout au long desdifférentes phases du cycle de vie d’un projet, ainsi que
diverses approches techniques : fiabilité, disponibilité, facilité
de maintenance, études de sécurité, analyse du facteur humain,évaluation du risque industriel, environnemental et nucléaire,
qualité des logiciels et du système. Les secteurs del’aéronautique, de la défense, de l’industrie pétrolière ainsi quecelui des systèmes de transport comptent parmi les principaux
marchés. La branche Services d’APSYS prévoit de poursuivre
son partenariat de long terme avec les clients d’EADS (Airbus,
Eurocopter et Space Launchers) qui représentent l’essentiel deson chiffre d’affaires, tout en projetant de diversifier etd’améliorer ses relations avec ses autres clients.

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)2
3

1.1.6 Espace
Introduction et Présentation

EADS est le troisième fabricant mondial de systèmes spatiaux,
derrière Boeing et Lockheed Martin et le premier fournisseur
européen de satellites, d’infrastructures orbitales, de lanceurs etde services connexes. En 2004, le chiffre d’affaires consolidé
de la Division Espace s’établit à 2,6 milliards d’euros, soit 8 %du total du chiffre d’affaires d’EADS.
La Division Espace (« EADS Space ») conçoit, développe etfabrique des satellites, des infrastructures orbitales ainsi quedes systèmes de lanceurs et fournit des services liés à l’espace.
EADS SPACE comprend trois entités principales – EADS
Astrium, EADS SPACE Transportation (« EADS-ST ») et
EADS SPACE Services. EADS SPACE fournit également desservices de lancement, par le biais des sociétés dans lesquelles
elle détient une participation : Arianespace (lanceur Ariane 5),
Starsem (lanceur Soyuz) et Eurockot (lanceur Rockot), ainsi quedes services liés aux satellites de télécommunication etd’observation de la terre, par l’intermédiaire de sociétés dédiéestelles que Paradigm et Infoterra ou des sociétés communes
telles que Spot Image.
Après deux années de restructurations industrielles majeures,
EADS SPACE a enregistré un EBIT* de 10 millions d’euros en
2004, parvenant ainsi à atteindre l’équilibre avant l’échéance
annoncée précédemment. Des modifications majeures ont été
opérées pendant la phase de restructuration pour augmenterl’efficacité et améliorer la rentabilité de la Division dansl’environnement concurrentiel difficile dans lequel évolue
l’entité. Notamment, (1) les activités d’EADS Space ont étéréparties entre EADS Astrium, EADS S-T et EADS Space
Services ; (2) EADS a acquis le contrôle de 100 % d’Astrium ;(3) les effectifs ont été réduits et (4) une structured’organisation transnationale par centres de compétences a étémise sur pied.
Stratégie

En tant qu’entité d’EADS disposant d’une présence établiedans les quatre puissances spatiales européennes (France,
Allemagne, Espagne et Royaume-Uni), EADS Space est la
seule société européenne à bénéficier d’une gamme complètede compétences dans tous les segments de l’industrie spatiale(satellites, lanceurs et infrastructures orbitales, services). La
stratégie d’EADS Space consiste à s’appuyer sur ces atouts
stratégiques majeurs pour renforcer sa position sur le marché
tout en restant mobilisée sur la stabilisation de la nouvelleorganisation de la Division décrite ci-dessus.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– Ancrer la position d’EADS sur le marché des services
de lancements commerciaux.
En tant que principal actionnaire industriel et premierfournisseur d’Arianespace et avec le soutien des pouvoirs
publics européens (illustré par la mise en œuvre de l’initiative
EGAS (European Guaranteed Access to Space), EADS entend
mener la restructuration de l’industrie européenne du transport
spatial qu’imposent une concurrence accrue dans le domaine
des lanceurs et la faiblesse du marché des lancements desatellites commerciaux de télécommunications. Pour assurer lacompétitivité à long terme du programme Ariane, la Division
Espace se positionne comme le principal maı̂tre d’œuvre dudéveloppement et de la production d’Ariane et a entamé larefonte de la structure industrielle pour réduire les coûts etaccroı̂tre la performance et la fiabilité du lanceur. Le contrat defourniture de 30 lanceurs Ariane 5 à Arianespace signé en mai
2004 et le lancement réussi d’Ariane ECA en février 2005
illustrent le succès qui couronne ces efforts. Le renforcement
des liens avec les industries spatiales russe (coentrepriseStarsem) et italienne (projet de société commune de New
Generation Launcher avec Finmeccanica) viennent consolider
encore la position d’EADS sur le marché des services delancements commerciaux.
– Etendre le leadership d’EADS dans les programmes
spatiaux militaires en Europe.
La Direction considère que les programmes spatiaux nationaux
et européens, tels que le programme Paradigm, constituent unsegment majeur de croissance future pour la Société. La prisede contrôle totale de Paradigm (suite à l’acquisition de laparticipation de 25 % dans Astrium détenue par BAE
SYSTEMS) permet à EADS d’étendre son offre de services
requérant l’utilisation de satellites de télécommunications
militaires, ce qui se traduit par les contrats conclus en 2004
avec le Portugal, l’OTAN et d’autres pouvoirs publics pourrépondre à leurs besoins de communications sécurisées par
satellite. EADS Space jouit également d’un positionnement
favorable sur le segment des systèmes militaires dereconnaissance (Helios II et Pleiades) et d’autres capacitésmilitaires spécifiques (Spirale, Lola et Essaim). La Direction
estime que les gouvernements européens prennent consciencede l’importance croissante des systèmes spatiaux après lescampagnes militaires d’Irak, d’Afghanistan et du Kosovo etdevraient être disposés à engager des ressources plus
importantes afin de pouvoir accéder de manière indépendanteà des systèmes spatiaux, offrant ainsi de nouvelles opportunitésd’exportation pour EADS.

43

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)– Devenir le leader européen des systèmes et services denavigation
La Direction estime que le système de navigation par satellite
Galileo offre à EADS de nombreuses opportunités dedéveloppement sur les marchés civils (tels que celui ducontrôle du trafic aérien) et de la sécurité (tels que celui dupositionnement de précision). EADS SPACE est le principal
membre de Galileo Industries, le fournisseur de matériels duprojet Galileo et, en tant que partie prenante du consortium
iNavSat, s’est positionnée pour exploiter la concession qui sera
accordée par le Joint Undertaking (formé entre l’ESA et laCommission Européenne) en 2005.
Satellites-EADS AstriumPrésentation

EADS Astrium est le leader européen de la conception et de la
fabrication de systèmes de satellites, tous segments majeurs dumarché des satellites (plates-formes, charges utiles etéquipements) confondus. EADS Astrium fournit (1) dessatellites de télécommunications aux grands opérateurs deservices de télécommunications, (2) des satellites destinésà l’observation terrestre, à la navigation et aux expériences
scientifiques aux principales agences internationales etnationales et (3) des satellites destinés aux applications
militaires aux ministères de la Défense européens. En outre,
EADS Astrium conçoit et fabrique des équipements et dessous-systèmes de charge utile destinés à l’ensemble del’industrie spatiale.
Les activités d’EADS Astrium peuvent être regroupées enquatre catégories de systèmes de satellites :Les satellites de télécommunications ont de multiples
applications, parmi lesquelles les liaisons téléphoniques longue
distance ou mobiles, la télédiffusion et la radiodiffusion, latransmission de données, le multimédia et les liaisons Internet.
Ils peuvent être utilisés pour des applications civiles
ou militaires.
Les satellites d’observation permettent la collecte d’informations
dans un grand nombre de domaines tels que la cartographie, lamétéorologie, le suivi des évolutions climatiques, la gestion
agricole et sylvicole, la gestion des ressources minérales,énergétiques et hydrauliques ainsi que les applications desurveillance militaire.
Les satellites scientifiques sont des produits conçus sur mesure
pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leur est
confiée. Ils sont, par exemple, utilisés pour l’observation
astronomique des sources de radiation de l’univers,
l’exploration des planètes et l’étude des sciences de la terre.

44

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux qui
permettent aux utilisateurs de déterminer leur positiongéographique avec une extrême précision. Ces systèmes jouent
un rôle de plus en plus significatif dans de nombreux secteurscommerciaux, et notamment pour les compagnies aériennes, lesopérateurs de transport terrestre, les services d’urgences
maritimes et aériens, l’agriculture, la pêche, le tourisme et lesréseaux de télécommunications.
MarchéLe marché de la fabrication de satellites de télécommunicationscommerciaux est un marché fortement concurrentiel où lesdécisions des clients se prennent essentiellement sur la base decritères de prix, de compétence technique et d’expérience. Lesprincipaux concurrents d’EADS dans le monde sont Boeing,
Lockheed Martin et Loral aux Etats-Unis, ainsi qu’Alcatel
Space-AleniaSpazio (en France et en Italie). EADS-Astriumdétient environ 15 % à 20 % de parts de ce marché. Alors quele segment des satellites de télécommunications est
actuellement en repli du fait de la consolidation des opérateursde satellites, la Direction estime qu’il pourrait se redresser
progressivement et par paliers, sous l’effet de différents
facteurs : (1) la croissance de la demande detélécommunications, y compris Internet, le multimédia et lesapplications militaires et (2) une hausse de la demande deremplacement des flottes vieillissantes. EADS entend demeurer
un acteur majeur dans ce domaine pour pouvoir participer
pleinement à la reprise anticipée du marché.

EADS bénéficie de relations étroites, nouées de longue dateavec ses clients institutionnels en France, en Allemagne, en
Espagne et au Royaume-Uni, ce qui lui confère un accèsà leurs budgets nationaux respectifs.
En Europe, le marché des satellites scientifiques d’observation
et de navigation est organisé sur une base nationale ou
multilatérale (Agence Spatiale Européenne (« ESA »), Eumetsat)
et en vertu du principe de juste retour dans le cadre duquel
les contrats sont attribués à des fournisseurs nationaux en
proportion de la contribution respective despays correspondants.
Une demande de systèmes d’observation de la terre sedéveloppe, à l’export, pour laquelle EADS SPACE est
actuellement le seul fournisseur européen d’envergure. Par
ailleurs, la demande de satellites d’observation terrestre est
susceptible de croı̂tre de la part des agences civiles nationales,y compris l’ESA, dans le cadre des programmes européens deprotection de l’environnement, identifiés comme un axeprioritaire de l’accord-cadre conclu entre l’U.E. et l’ESA sur la

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

Politique spatiale européenne (European Space Policy) en 2003.
EADS anticipe une stabilité à moyen terme du marché dessatellites scientifiques.
Les accords conclus en 2003 au niveau de l’U.E. et entre les
Etats membres de l’ESA portant sur le développement et lamise en oeuvre de Galileo, sur le nouveau système européende navigation par satellite à l’échelle mondiale, ont conduit à lacréation de Galileo Joint Undertaking (entité juridique qui apour mission de coordonner la participation de l’ESA et del’U.E. dans le projet). Le programme Galileo comprend
30 satellites de navigation et un potentiel contrat d’équipement
estimé à plus de 3 milliards d’euros. Le déploiement dusystème devrait être achevé vers 2008. Les enjeux
économiques, industriels et stratégiques du programme Galileo
sont essentiels pour l’industrie spatiale et ses clients. Il est
probable que ce programme constituera un moteur de la
demande de solutions innovantes, orientées vers les utilisateurset les clients, créant ainsi de nouveaux débouchés pour lesservices liés à la navigation.
Sur le marché des satellites militaires, EADS anticipe une
hausse de la demande de satellites de télécommunications, ainsi
que de satellites d’observation militaire. Au cours des récentsconflits militaires, l’insuffisance des capacités militaires
européennes dans ce domaine est apparue aux yeux de tous etla nécessité de se préparer aux menaces imprévisibles a promu
ces moyens à un niveau de priorité supérieur. Le contrat
Skynet 5 au Royaume-Uni, les contrats Helios 2, Spirale, Lolaet Essaim en France et les négociations en cours pour le
MilSatcom en Allemagne confirment la tendance de croissancesur ce marché.
Produits

EADS Astrium construit des systèmes de satellites, des platesformes, des charges utiles, des sous-systèmes significatifs ainsi
qu’une large gamme d’équipements. EADS Astrium Espagne,
filiale d’EADS Astrium détenue à 100 %, fournit des platesformes, des antennes spatiales, des mécanismes de déploiement
et des faisceaux de sous-systèmes pour des satellites detélécommunications. Tesat, autre filiale à 100 % d’EADS
Astrium, est spécialisée dans les équipements électriques et lessous-systèmes de télécommunication. EADS Astrium Espagne
et EADS Sodem contribuent également aux travaux d’EADS
sur les satellites d’observation terrestre. EADS est ainsi en
mesure d’offrir à ses clients des systèmes de satellite clés
en mains.
Satellites de Télécommunications. EADS Astrium produit dessatellites de télécommunications pour des applications fixes ou
mobiles et des services de télédiffusion directe. Les satellites

EADS Activités, Structures et Capital 2004géostationnaires de télécommunications d’EADS sont construits
sur la base des plates-formes de la famille EUROSTAR (38satellites ont été commandés à ce jour) ; sa plus récente version
est EUROSTAR 3000. Trois satellites civils basés sur lanouvelle plate-forme E3000 ont été mis en orbite en 2004 :Eutelsat W3A, Intelsat 10-02 et Hispasat-Amazonas.
En 2004, EADS Astrium a signé un contrat portant sur lesatellite de télécommunications Anik F3 pour le compte ducanadien Telesat.
Dans le domaine des satellites de télécommunications
militaires, EADS Astrium est responsable du système denouvelle génération de Skynet 5 dans le cadre du projet
Paradigm attribué à EADS SPACE Services en 2003. La
définition du cahier des charges pour les segments terrestre etspatial du programme Paradigm a été finalisée suite à unerévision du système qui a eu lieu en 2004.
Satellites d’Observation. EADS est le principal fournisseur
européen de systèmes d’observation de la terre par satellite,
pour des applications civiles aussi bien que militaires. Dans ce
domaine, EADS tire profit des éléments communs à ses
programmes civils et militaires.
EADS Astrium conçoit et fabrique une gamme étendue deplates-formes très polyvalentes, de matériels optiques et deradars, ainsi que l’équipement du segment terrestre pour toutela série d’applications, d’opérations et de services detélédétection. EADS Astrium est l’un des leaders du marché
mondial des satellites d’observation terrestre et le maı̂tred’œuvre de nombreux programmes d’observation d’envergure
de l’ESA et du CNES. Elle est notamment le maı̂tre d’œuvre
de (1) la série de plates-formes polyvalentes Spot installées sur
15 satellites européens d’observation terrestre, laquelle série est
reconnue comme une norme sur le secteur (la dernièregénération, Spot 5, qui dispose d’une capacité de couverture
renforcée, a été lancée en mai 2002) ; (2) Envisat, satellite
européen de surveillance de l’environnement lancé en mars
2002 ; (3) Metop, système de satellite météorologique à orbite
polaire de la prochaine génération qui sera opérationnel en2005 et (4) Pleiades, deux petits satellites d’observationterrestre offrant une grande souplesse d’utilisation pour desapplications civiles et militaires, dont le lancement est prévu en
2008 et 2009.
2004 a vu le lancement d’Helios 2, intégré dans le seul
système satellitaire européen d’observation militaire optique enservice et le lancement des microsatellites Essaim pourl’observation militaire de l’activité électromagnétique. EADS
Astrium a conçu et construit ces deux systèmes.

45

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)
Sur le marché de l’exportation, le satellite d’observationterrestre Rocsat, construit par EADS Astrium pour laRépublique de Chine (Taı̈wan), a été lancé avec succès en
2004. EADS Astrium a également signé un contrat avec lesautorités thaı̈landaises portant sur la fourniture du satellited’observation terrestre Theos et du segment
terrestre correspondant.
Satellites Scientifiques. EADS Astrium est le maı̂tre d’œuvre dulanceur dans les grands programmes scientifiques de l’ESA, tels
que les quatre satellites Cluster II, l’imposant télescope spatial
XXM-Newton, Mars Express (la première mission européenne
sur Mars), l’explorateur de comètes Rosetta et Venus Express.
En février 2004, ESA Mars Express, conçu et construit par
EADS Astrium, a atteint son orbite finale autour de Mars ; ila permis de fournir d’importantes informations scientifiquesinédites sur l’environnement de cette planète et a suscité un
vif intérêt de la part du grand public.
En mars 2004, Rosetta, la sonde interplanétaire de l’ESA
construite par EADS Astrium, a été lancée avec succès par
Ariane 5. Cette mission s’est caractérisée par deux innovations :Rosetta est le premier vaisseau spatial à accompagner unecomète au cours de son voyage et, pour la première fois, unétage supérieur d’Ariane 5 a atteint la vitesse de libérationnécessaire pour lancer un satellite dans l’espace lointain.
EADS Astrium a signé deux contrats importants avec l’ESA en
2004 : Lisa Pathfinder, une mission scientifique de mesure desondes gravitationnelles et NIRSPEC, qui fait partie dutélescope spatial James Webb, successeur du télescope Hubble
dont le lancement est prévu pour 2011.
Satellites de Navigation. EADS Astrium a constitué, avec
Alcatel Space, Alenia Spazio et GSS, une société spécialement
chargée de la construction et de la mise en œuvre, dès son
approbation, du système européen de navigation Galileo.
EADS Astrium détient une participation de 38 % dans lecapital de Galileo Industries S.A. (« Galileo Industries ») qui a
remporté en juillet 2003 un contrat pour le premier des deux
satellites-tests destinés au système de navigation européen. Le
lancement du programme est prévu fin 2005. Fin 2004, EADS
Astrium a également remporté un précontrat de fabrication dequatre satellites nécessaires dans le cadre de la phase devalidation. EADS Astrium Allemagne fournira le systèmed’avionique, ainsi qu’une partie de l’équipement solaire dessatellites-tests de Galileo tandis qu’EADS Astrium RoyaumeUni est responsable du développement de la charge utile et dusegment terrestre.

46

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Satellites Militaires. Outre l’activité d’observation militaire de laterre, EADS Astrium a remporté un contrat portant sur undémonstrateur de liaison optique laser aéroportée (LOLA) et,associée à Alcatel Space, un contrat portant sur ledémonstrateur pour l’alerte avancée optique spatiale Spirale.
Ces systèmes attestent du rôle de premier plan acquis par
EADS dans les offres de systèmes complexes et illustrentl’exploitation efficace des synergies entre les activités spatiales
et de défense d’EADS. Essaim, série de démonstrateurs
microsatellites d’observation de l’activité électromagnétique, aété lancé avec succès par Ariane lors du vol delancement d’Helios 2.
Infrastructure Orbitale/Lanceurs et Services de Lancement –EADS-STEADS est le spécialiste européen de l’infrastructure spatiale etdu transport spatial. Cette société est chargée de la conception,
du développement et de la fabrication des lanceurs Ariane, dulaboratoire Columbus et du transporteur de fret ATVà destination de la Station Spatiale Internationale, des missiles
balistiques destinés à la force de dissuasion française, dessystèmes de propulsion et d’équipements spatiaux.
Infrastructures Orbitales
Dans le domaine des infrastructures orbitales, EADS-ST est
maı̂tre d’œuvre d’un contrat de l’ESA relatif à deux éléments
essentiels de la Station Spatiale Internationale (SSI) : lelaboratoire de la Columbus Orbital Facility (COF) etl’Automated Transfer Vehicle (ATV).

Le segment des infrastructures orbitales sur lequel EADS-ST
opère comprend des systèmes spatiaux habités et non habités.
Le domaine d’activité le plus important de ce secteur est
constitué par la SSI, ainsi que par les programmes dedéveloppement des véhicules et équipements et les services quileur sont associés. L’accident de la navette Columbia en 2002 adifféré le lancement du module européen Columbus de deuxans. Une nouvelle date de lancement a désormais été fixéeà fin 2006/début 2007.
MarchéLa demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
essentiellement d’agences spatiales bénéficiant de financements
publics, notamment de l’ESA, de la NASA, de Roscosmos(Russie) et de la NASDA (Japon). Ces systèmes sontgénéralement construits sur la base d’une coopération entre despartenaires internationaux. Outre les projets COF et ATV,l’ESA est également chargée de la fourniture de composants
supplémentaires de la SSI pour les phases de construction etd’exploitation de la station. Par ailleurs, les agences spatiales

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)

2
3

nationales, telles que le DLR et le CNES, sont engagées dansle domaine des équipements d’expérimentation destinés à être
utilisés à bord de la SSI.
Produits
EADS-ST est maı̂tre d’œuvre du développement et del’intégration de la Columbus Orbital Facility. Columbus est un
module pressurisé doté d’un appareil de survie autonome. Il
offrira un environnement de recherche complet dans desconditions de microgravité (science de la matière, médecine,
physiologie humaine, biologie, observation de la terre,
physique des fluides, astronomie) et servira de banc d’essai
pour de nouvelles technologies.
Outre le module du laboratoire Columbus, qui comprend
toutes les installations requises pour la production d’énergie,
les communications et les interfaces avec les autres éléments
de la station, EADS-ST est chargée de son système de gestion
de données embarquées. Elle participe en outre à laconstruction du système robotique du bras du robot européende la SSI destiné à être utilisé par les astronautes pour lemontage et la maintenance d’éléments extérieurs de la station
pendant les phases de construction et d’exploitation.
EADS-ST est également le maı̂tre d’œuvre du développement
et de la fabrication de l’ATV (Automated Transfer Vehicle),servant au transport du carburant et des fournitures à la SSI,
ainsi qu’à la fourniture d’une capacité de réalimentation etd’une solution de traitement des déchets. L’ATV sera lepremier véhicule européen à participer à un rendez-vous dansl’espace et à s’arrimer automatiquement à une station orbitale.
Le premier ATV, dénommé Jules Verne, sera lancé par
Ariane 5 en 2005 et le programme prévoit six missions ATV
supplémentaires d’ici 2013.
En vertu du contrat conclu avec l’ESA et le DLR, EADS-ST
fournit des équipements destinés à être utilisés dans divers
modules de la station pour des recherches dans des conditions
de microgravité (le laboratoire MSL, le système MCS, leréfrigérateur RFR, la baie CFR, la boı̂te à gants MSG, leslaboratoires PCDF et Cardiolab). EADS-ST fournit également
au CNES une installation d’expérimentation Declic pour desexpériences dans le domaine de la physique des fluides.
Lanceurs & Services de Lancement

Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples propulsés par desfusées destinées à les placer en orbite. Le lanceur est lui-mêmedétruit pendant le lancement. EADS-ST développe deux types

EADS Activités, Structures et Capital 2004

d’activités distinctes : (1) la conception et la fabrication delanceurs à des fins civiles et militaires et (2) la fourniture deservices de lancement par l’intermédiaire de ses participations
dans Arianespace, Starsem et Eurockot.

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EADS-ST est l’unique maı̂tre d’œuvre du système Ariane 5,
chargé de livrer à Arianespace un véhicule complet etentièrement testé avec succès. EADS fournit également tous
les étages d’Ariane 5 : la case à équipements, le logiciel de vol,ainsi que de nombreux sous-ensembles. En outre, EADS-ST
est le maı̂tre d’œuvre des systèmes de missiles balistiques del’Etat français. La société est chargée du développement et dela fabrication des missiles M45 et M51 lancés à partir de sousmarins ainsi que de leurs systèmes d’exploitation.
MarchéLa Direction estime que le marché commercial des services delancement demeurera probablement limité, représentant
environ 20 charges utiles par an en moyenne, pour la plupart
des satellites de télécommunications géostationnaires.
Cependant, ce chiffre est extrêmement sensible à divers
facteurs (progrès de la technologie, consolidation des entitésclientes). Ce marché ne comprend pas les services delancements institutionnels destinés aux agences
gouvernementales et militaires américaine, russe et chinoise.
Au cours des dernières années, l’émergence sur le marché dessatellites d’une clientèle privée de plus en plus importante etmue par des impératifs de rentabilité a favorisé ledéveloppement de sociétés de services de lancement désireusesde rivaliser en termes de prix et de qualité de service. Parmi
ces nouveaux intervenants, certaines entités ont été fondéespour proposer des lanceurs spatiaux dérivés de missiles
balistiques militaires à faible coût, produits par des sociétés del’ex-Union soviétique, associées aux capacités des fabricants
occidentaux en matière de commercialisation. La présence deces entités crée une forte concurrence sur le marché deslanceurs commerciaux.
En matière de défense, la France poursuit une politiqueindépendante pour disposer de sa propre force de dissuasion,qui repose actuellement sur des systèmes de missiles
balistiques lancés à partir de sous-marins. En 1998, l’Etat
français a décidé de développer une nouvelle génération demissiles balistiques. Outre la production et le développement
financé par l’Etat français, le segment des missiles balistiquesnécessite d’importants travaux de maintenance pour garantir lacapacité opérationnelle des systèmes sur l’ensemble de la duréede vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Les activités d’EADS Space sur le segment des missiles

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5

1.1 Présentation du Groupe (suite)balistiques sont conduites par sa filiale EADS-ST, qui est lefournisseur exclusif de missiles auprès de l’Etat français, son
seul client dans ce domaine.
Offre de Produits et Services

Services de Lancement. EADS-ST intervient dans le domaine
des services de lancement, via ses participations dans
Arianespace pour les lanceurs lourds, Starsem pour les lanceurs
moyens et Eurockot pour les lanceurs légers.
– Arianespace - EADS-ST, avec une participation de 28,70 %(directe et indirecte), est le deuxième actionnaired’Arianespace (après le CNES) et son premier actionnaire
industriel. En termes de prises de commandes, Arianespace
est le premier fournisseur mondial de services de lancementscommerciaux. Fin 2004, Ariane avait lancé 221 satellites.
EADS-ST commercialise et vend des lanceurs européens
dans le monde entier et réalise les lancements depuis lecentre spatial de Kourou en Guyane française.
En 2004, Arianespace a remporté sept nouveaux contrats
commerciaux, soit 40 % du marché accessible, ainsi que cinq
nouveaux marchés publics de lancement. Trois lancements
d’Ariane 5 (dont un lancement commercial et deux
lancements destinés à des clients institutionnels) ont étéréalisés en 2004.
La version d’Ariane 5 actuellement en service est capable deplacer en orbite géostationnaire une ou plusieurs charges
utiles dont la masse peut atteindre 6,9 tonnes. Depuis lepremier lancement commercial d’Ariane 5 en 1999,
15 lanceurs Ariane 5 ont été lancés, tous couronnésde succès.
Un contrat d’une valeur de 3 milliards d’euros a été signé
en mai 2004 entre Arianespace et EADS-ST portant sur lalivraison de 30 versions d’Ariane 5 à capacité d’emportsupérieure, chacune devant être capable de transporter une
charge utile de dix tonnes. En outre, l’Europe a démontré
son engagement à appuyer un programme européen delanceurs avec la signature, en mars 2004, d’un accord entre
l’ESA et Arianespace portant sur le programme EGAS
(European Guaranteed Access to Space).
– Starsem – EADS-ST a une participation directe de 35 % ducapital de la société de droit français Starsem aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %) et duBureau central russe de Conception Spécialisée« Progress » (25 %). Par l’intermédiaire d’Arianespace, Starsem
commercialise des services de lancement assurés par deslanceurs Soyuz pour des satellites de poids moyen envoyésen orbite basse ou héliosynchrone ainsi que pour des48

EADS Activités, Structures et Capital 2004

missions interplanétaires. Suite à la Conférence ministérielle
de l’ESA qui s’est tenue en mai 2003 et qui a approuvél’offre de lancements Soyuz depuis Kourou, les travaux ont
commencé sur le site de lancement et l’une des deux
versions pressenties de Soyuz a obtenu l’homologationnécessaire. Le premier lancement devrait intervenir fin 2007et sera réalisé par Arianespace. Deux contrats de lancement
ont été signés en 2004
– Eurockot – EADS-ST (à hauteur de 51 %) et Khrunichev (àhauteur de 49 %) détiennent conjointement le contrôled’Eurockot Launch Services, une société fournissant desservices de lancement de petits satellites en orbite basse, en
recourant à des lanceurs Rockot, dérivés des missiles
balistiques SS-19. En 2004, Eurockot a remporté le contrat
de lancement de SMOS pour le compte de l’ESA.
Lanceurs Commerciaux. EADS-ST fabrique des lanceurs etréalise des travaux de recherche et développement dans lecadre des programmes Ariane. Les Etats-membres, parl’intermédiaire de l’ESA, financent le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées. Une fois que
l’ESA a procédé à la certification du lanceur, Arianespaceassure la commercialisation et la vente des services delancement dans le monde entier.
En 2004, les efforts se sont concentrés sur la préparation duretour à l’état opérationnel de la version dix tonnes d’Ariane etsur l’organisation de la production d’Ariane dans un contrat demaı̂trise d’œuvre unique, conformément aux décisions prises
lors des conférences ministérielles de l’ESA de novembre 2001
et mai 2003.
En ce qui concerne ce retour à l’état opérationnel, une partie
significative du travail de qualification a été achevée en 2004,
ce qui a permis au lanceur d’effectuer un vol de qualificationréussi en février 2005. En matière de rationalisation de la
production d’Ariane, EADS-ST et Arianespace ont signé uncontrat de 3 milliards d’euros en mai 2004, qui a faitd’EADS-ST le maı̂tre d’oeuvre du prochain lot de 30 lanceurs
Ariane (lot PA) pour le compte d’Arianespace. La signature dece contrat met en évidence la position de premier plan occupéepar EADS sur le marché européen des lanceurs.
La Direction reste engagée à réduire les coûts de production età optimiser les activités de lanceurs d’EADS afin de pouvoir
assumer la pleine responsabilité de la maı̂trise d’œuvre dudéveloppement et de la production d’Ariane.
Missiles Balistiques. EADS-ST est la seule entreprise en Europe
qui assure la conception, la construction, les essais et lamaintenance de missiles balistiques. Dans le cadre des contrats
signés avec l’Etat, EADS-ST produit la famille des MSBS dont

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)2
3

le lancement s’effectue à partir de sous-marins (M1, M2, M20,
M4 et M45) et des installations de lancement sur la basenavale de Brest. Le M45 est déployé à bord de la nouvellegénération de sous-marins nucléaires français équipés demissiles balistiques. La société gère la maintenanceopérationnelle du système de missiles M45 ; dans ce cadre, elle
apporte son assistance à l’armée française au cours des tirsd’essai ainsi qu’en matière d’intégration des missiles jusqu’auterme de leur vie opérationnelle. EADS-ST a conclu un contrat
en vue du développement du M51, un nouveau systèmestratégique sous-marin, doté de fonctionnalités techniques etopérationnelles accrues. Fin 2004, le ministère de la Défense
français a attribué à EADS-ST un contrat portant sur la phasede production du M51 et sur les installations d’essais, quis’inscrit dans un accord-cadre d’une valeur supérieureà 3 milliards d’euros.
La Direction estime que le développement et la production du
M51 assureront sur le long terme à EADS une charge detravail à haute valeur ajoutée. En outre, la relative prévisibilité
de la demande confère une certaine stabilité au marché deslanceurs, plutôt volatil de manière générale.
Services Spatiaux – EADS Space ServicesPrésentation

EADS Space Services est une entité dédiée d’EADS Space,chargée du développement et de la commercialisation deservices satellitaires, qui se concentre en particulier sur lesservices de télécommunication et de navigation. EADS Space
Services comprend Paradigm Secure Communications etParadigm Services (« Paradigm »), filiales dont le capital social
est entièrement détenu par EADS Space. Premier fournisseurcommercial de services de communications militaires sécurisées
du ministère de la Défense britannique, avec le programmeSkynet 5, Paradigm possède et exploite actuellement lesystème Skynet 4. Paradigm a élargi sa clientèle en 2004 grâceà la signature de contrats avec l’OTAN, le gouvernement
portugais et plusieurs autres gouvernements. Dans le secteurde la navigation, EADS Space Services, Inmarsat et Thales ont
créé ensemble le consortium Inavsat, qui a été l’un des deux
candidats à l’attribution de la concession de l’exploitation dusystème Galileo dans le cadre de la concession ouverte parl’entreprise commune Galileo (constituée d’ESA et de laCommission Européenne). Galileo devrait faire connaı̂tre l’offre
retenue début 2005.
EADS-Space Services gère également des participations dansdes sociétés exploitant des satellites de télécommunications etproposant des services associés : Nahuelsat en Argentine,
Globalstar au Brésil et Hispasat et Hisdesat en Espagne.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Produits et Services

Communications Militaires. En 2003, le ministère de la Défense
britannique a retenu Paradigm pour la fourniture d’un service
mondial de communications sécurisées par satellites sur unepériode de 15 ans qui s’inscrit dans le cadre du programme denouvelle génération Skynet 5, à travers un contrat d’initiativede financement privé (Private Finance Initiative (PFI)). Paradigm
s’est également vue confier le parc de Skynet 4. Ce contrat
particulièrement innovant, aux termes duquel Paradigm détient
et exploite désormais l’infrastructure satellitaire decommunication militaire britannique, permet au ministère de laDéfense britannique de passer des commandes et de payer desservices selon ses besoins. Le catalogue de services que propose
Paradigm lui permet d’apporter des solutions sur mesure enmatière de transmission, entre le théâtre des opérations et labase, de voix, données et vidéos, d’un canal monophasé jusqu’à
un système complet clés en main comprenant la gestion desterminaux et des réseaux. Paradigm fournit également desservices à vocation sociale grâce auxquels les soldats en mission
peuvent appeler chez eux et utiliser Internet. La mise enservice de deux nouveaux satellites Skynet 5 etd’infrastructures au sol modernisées devrait intervenir d’icià 2010.
En 2004, la Bundeswehr allemande a lancé un appel d’offres
pour un système de communication sécurisée par satellites,
comprenant une infrastructure complète de communication
militaire par satellites composée d’une flotte de satellites et deplusieurs stations terrestres tactiques et stratégiques ainsi qu’unsystème de contrôle du réseau. Le système devrait être
entièrement opérationnel en 2008. EADS Space Service arépondu à cet appel d’offres en mettant sur pied unconsortium avec le fournisseur de satellites Astrium et lespécialiste des réseaux de communication ND SatCom. La
Direction estime qu’EADS Space Services est bien positionnéepar rapport à la concurrence et attend l’annonce de l’offre
retenue au premier semestre 2005.
Navigation. EADS Space Services a constitué le consortium
Inavsat avec Inmarsat et Thales et concurrence Eurely (Alcatel,
Finmeccanica et Vinci) pour obtenir la concession du projet denavigation Galileo. A l’issue d’un appel d’offres international,
Inavsat a été désigné parmi les candidats présélectionnés pourse voir attribuer l’exploitation de Galileo et déployer etexploiter le système de satellites pendant 20 ans. Le projet
Galileo constitue une avancée majeure pour l’Europe, car ils’agit du premier programme européen en matière defourniture d’infrastructures de dimension internationale, quiapportera de nombreux avantages au continent et au reste du

49

4
5

1.1 Présentation du Groupe (suite)monde. Le potentiel du marché est prometteur, puisque lademande de services de navigation par satellite et de produitsdérivés croı̂t d’environ 25 % par an.
Production et Fournisseurs

EADS Space dispose actuellement de sites de production situésen France (Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux, Toulouse), en
Allemagne (Backnang, Brême, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Trauen), en Espagne(Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage) et en
Guyane française (Kourou).

50

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

1.1 Présentation du Groupe (suite)2
3

1.1.7 Participations
Dassault Aviation

EADS détient une participation de 46,03 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises au Marché Eurolist
d’Euronext Paris aux côtés du Groupe Industriel Marcel
Dassault (« GIMD ») (50,22 %), le flottant représentant 3,75 %.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial
des avions de combat et des jets d’affaires. Fondée en 1945, lasociété Dassault Aviation a livré plus de 7 500 avions civils et
militaires à des clients situés dans plus de 73 pays.
Dassault Aviation se fonde sur son expérience de concepteur
et d’architecte industriel de systèmes complexes pourconcevoir, développer et produire une gamme d’avions
militaires et de jets d’affaires.
Afin d’éviter le conflit potentiel entre les produits militaires deDassault Aviation et d’EADS (Rafale et Eurofighter) et defavoriser une approche de type « Muraille de Chine », laparticipation d’EADS dans Dassault Aviation est gérée par la
Coordination Stratégique, tandis que le programme Eurofighter
est géré par la Division Aéronautique.
Avions Militaires. Dassault Aviation propose deux avions decombat polyvalents, à savoir le Rafale et la famille duMirage 2000.
– Rafale. Le programme Rafale comprend trois versions d’unbimoteur de combat polyvalent destiné aux forces aériennes
et navales. Conformément aux documents budgétaires de laCommission de la Défense Nationale, la France envisagel’acquisition de 294 Rafale, dont 234 pour l’armée de l’air et
60 pour la marine, pour un coût total de 32,3 milliards
d’euros, dont 9,5 milliards d’euros consacrés audéveloppement. 61 avions ont déjà été commandés ; parmi
ceux-ci, 36 sont destinés aux forces aériennes et 25 à lamarine. En 2001, le premier groupe opérationnel du Rafaleversion marine a été envoyé en mission sur le porte-avions
Charles de Gaulle. Fin 2002, un total de 12 Rafale avaientété livrés.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– Mirage 2000. La famille Mirage 2000 se décline endeux versions :
(1)

(2)

4

Le Mirage 2000-5, la dernière version, est un avion
de combat multi-rôles conçu pour des combats aériensà cibles multiples, ainsi que pour des missions air-sol.
Le Mirage 2000-5 peut être armé avec le missiled’interception et de combat air-air MBD MICA ;Le Mirage 2000-D, avion de pénétration tout temps
utilisé par l’armée de l’air française, est en coursd’adaptation pour être équipé du nouveau missile airsol tiré à distance de sécurité, MBD SCALP EG. Les
derniers avions commandés par l’armée de l’air
française en 1996 ont été livrés en 2001.

Plus de 600 avions Mirage 2000 ont déjà été commandés, dontprès de la moitié par des pays étrangers.
Jets d’Affaires. Dassault Aviation offre un vaste choix deproduits dans le haut de gamme des jets d’affaires. Plus de
1 400 jets d’affaires Falcon ont été livrés depuis la premièrelivraison d’un Falcon 20 en 1965. Les appareils de la gamme
actuellement en service opèrent dans plus de 60 pays dumonde, et répondent aux besoins de transport des sociétés, despersonnalités ou des gouvernements. La famille des jets Falcon
comprend actuellement quatre tri-réacteurs : les Falcon 50EX,
900C, 900EX et 7X, le biréacteur Falcon 2000 et le
Falcon 2000EX, lancé en octobre 2000. Le nouveau siècle a vu
Dassault Falcon Jet clairement émerger en position de leader desa catégorie. En 2001, le tout dernier projet de la famille
Falcon, le tri-réacteur long-courrier Falcon 7X, avait été révélé
au grand public sur le site de Dassault à Teterboro (New
Jersey), Etats-Unis. Les tests en vol devraient commencer au
deuxième semestre 2005. La certification et les premièreslivraisons sont prévues pour fin 2006.
Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, détenue à 75 % par EADS, détient une participationde 93,6 % dans Dornier GmbH, qui à son tour détient 1,58 %du capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH,actionnaire unique de Dornier Luftfahrt GmbH. Du fait decette participation minoritaire, EADS ne participe à aucune
décision commerciale concernant Dornier Luftfahrt.

51

5

1.2 Evolution Récente

AirTanker présélectionné pour le programme d’avions
ravitailleurs au Royaume-Uni

Le 28 février 2005, le Secrétaire à la Défense britanniqueannonçait la présélection du consortium AirTanker, mené par
EADS, pour le programme d’avions ravitailleurs au RoyaumeUni, représentant une enveloppe de 13 milliards de livres
sterling. L’annonce confirme la compétitivité de l’avion
ravitailleur A330-200 et signifie que le consortium AirTanker
peut maintenant passer à la phase finale de négociation decontrats dans le cadre de la plus grande opération de
financement de la défense par le secteur privé jamais lancée.
Lancement réussi d’Ariane 5 ECA

Le 12 février 2005, Ariane 5 ECA était lancée avec succès
depuis le centre spatial européen de Kourou en Guyane. Celancement venait confirmer les améliorations réalisées depuis le
vol inaugural de l’Ariane 5 ECA en décembre 2002 et levernombre d’incertitudes liées à la poursuite du programme. Selon
le Chief Executive Officer de la Division Espace, à l’issue de celancement réussi, « Arianespace possède désormais le lanceur
ultra-performant et fiable qui lui permettra de répondre aux
demandes du marché ».
ATR signe un contrat portant sur 30 appareils neufs avec
une compagnie « low cost » indienne

Le 11 février 2005, Air Deccan, première compagnie aérienne
low cost indienne, signait avec ATR un contrat d’achat de 30
appareils ATR 72-500 neufs (en configuration 72 sièges). Leslivraisons s’échelonneront sur cinq ans à partir de mai 2005,à raison de six à huit avions par an.

52

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Nouveaux clients pour l’A380
Le 28 janvier 2005, China Southern Airlines signait unprotocole d’accord avec Airbus pour l’achat de cinq A380. Il
s’agit du premier engagement d’un transporteur chinois pour lemodèle A380 et, de ce fait, marque une percée significativepour EADS sur ce marché important et stratégique.

Au début du mois, UPS devenait le troisième client américain
de l’A380, avec un protocole d’accord pour l’achat de dix
nouveaux appareils en version cargo, assorti d’une option sur
dix appareils supplémentaires. L’A380F d’UPS transportera
150 tonnes de chargement sur trois ponts, avec une capacité de
1 130 mètres cubes et un rayon d’action d’environ
10 400 kilomètres. UPS prendra livraison de son premier
A380F en 2009.

1

Chapitre 2 : Ethique et Responsabilité Sociale

2
3
Entreprise d’envergure mondiale, EADS offre des produits etservices dans les domaines de l’aéronautique, de l’espace et dela défense, avec pour ambition de définir les standards de son
secteur. Cette position implique une création de valeur à longterme et la reconnaissance de la responsabilité sociale etéthique du Groupe. De ce fait, la stratégie du Groupe viseà établir un équilibre durable entre la performanceéconomique, la prise en compte des intérêts des parties
prenantes et le respect de l’environnement.
L’approche de l’éthique et de la responsabilité sociale par
EADS (« CSR », Corporate Social Responsibility) repose sur lanature, la stratégie et les activités du Groupe. A titre
d’exemple, sa vision à long terme prend en compte lesparticularités des produits, notamment leur durée de vie
moyenne, supérieure à 30 ans. Par ailleurs, le Groupe EADS aété créé par l’intégration d’activités existantes. Il incombe ainsi
aux fonctions centrales de définir des orientations et desoutenir les Unités Opérationnelles, chargées de la conduite
des activités quotidiennes. Les Unités Opérationnelles ont
également un rôle d’interface avec leurs parties
prenantes directes.
Opérant dans le secteur de la défense, EADS reconnaı̂t sa
responsabilité dans la commercialisation de produits et deservices à des Etats, contribuant ainsi à leur sécurité nationale
en temps de paix. EADS fournit des produits et des solutionsintégrées conformes aux spécifications du client, dans le respect

EADS Activités, Structures et Capital 2004

des lois applicables en vigueur mises en place par legouvernement concerné (législation sur l’exportation des armes,
règles d’embargo, accord d’Ottawa, politique de lutte contre
la corruption).
En 2004, EADS a entrepris de mettre en lumière sa pratique
responsable des affaires. EADS a défini une politique de CSR
qui identifie un ensemble de domaines dans lesquels
l’ensemble du Groupe vise une amélioration continue.
La vision d’EADS est conforme aux accords-cadreinternationaux, tels que la Déclaration Universelle des Droits
de l’Homme, la Déclaration de l’Organisation Internationale duTravail et la Convention de l’OCDE. EADS, signataire duPacte Mondial (« Global Compact ») des Nations Unies, s’est
engagée à promouvoir, dans sa sphère d’influence, l’applicationde valeurs fondamentales en matière des droits de l’Homme,
du travail, de l’environnement et de la lutte contre lacorruption. EADS est disposée à rendre compte des réussites
du Groupe en matière de mise en œuvre de sa stratégie pourun développement durable.
La politique CSR d’EADS reprend les principaux éléments dela CSR définie pour l’ensemble du Groupe. Elle se base sur les
meilleures pratiques existantes, ainsi que sur le Code Ethiqued’EADS qui définit des orientations pour les responsables
opérationnels et les salariés.

53

4
5

2.1 Initiative Ethique et Responsabilité Sociale 2004
Conscient que, outre la mise en œuvre de bonnes pratiques enmatière de CSR dans le cadre de ses activités, le reporting deces pratiques revêt une importance croissante pour ses parties
prenantes, le Groupe rend compte de ses activités relatives à la
CSR depuis son Rapport Annuel 2002. Les pratiques enmatière de CSR étant principalement mises en œuvre au
niveau des Unités Opérationnelles et de leurs sites respectifs,
les informations présentées dans les Rapports Annuels 2002 et2003 étaient principalement qualitatives dans la mesure où
aucune procédure de reporting consolidé n’avait jusqu’alorsété mise en place.
Le Rapport Annuel 2002 a ainsi mis en avant les pratiques
existantes au niveau du Groupe, tandis que le Rapport Annuel
2003 reposait déjà sur une première analyse qualitative desmeilleures pratiques existantes au sein des Unités
Opérationnelles d’EADS.
Début 2004, la direction d’EADS a décidé de lancer un projet
global destiné, d’une part, à mettre progressivement en place
un reporting quantitatif consolidé sur la CSR et, d’autre part,à s’assurer que les meilleures pratiques existantes au sein desUnités Opérationnelles sont diffusées à l’ensemble du Groupe.
2.1.1 Objectifs

L’objectif de l’initiative CSR lancée en 2004 était de définir
une compréhension unifiée de la CSR au niveau du Groupe etde fixer des politiques et des systèmes permettant à EADS
non seulement de se mettre en conformité avec d’éventuelles
législations à venir, mais aussi de mettre en place une
communication plus transparente et plus dynamique pour lesannées à venir.
C’est dans cette perspective que les CEOs d’EADS ont lancé,
au second semestre 2004 et début 2005, une initiative globale
visant, d’une part, à élaborer la politique CSR d’EADS fondée
sur la vision et les valeurs du Groupe et, d’autre part,à concevoir sa mise en oeuvre. Pour y parvenir, le Groupe afait appel à une équipe de consultants spécialistes des questions
de CSR.
L’initiative avait pour but de définir des politiques appliquées
uniformément au sein d’EADS et qui constituent lefondement de la vision commune du Groupe sur ces questions
essentielles. Cette initiative avait donc besoin du soutien actifde chaque Directeur de Divisions, d’Unités Opérationnelles etdes directeurs fonctionnels.
2.1.2 Approche Méthodologique

L’initiative s’est déroulée en quatre phases au cours desquelles
une équipe de projet composée de représentants des fonctions
centrales d’EADS et de ses principales Unités Opérationnelles,

54

EADS Activités, Structures et Capital 2004était impliquée afin d’assurer une approche et des concepts
cohérents pouvant être appliqués par chaque UnitéOpérationnelle et chaque fonction.
– Phase 1 – Situation Initiale
La première phase du projet concernait l’évaluation del’environnement d’EADS en termes (i) de réglementation
existante et (ii) de pratiques de CSR existantes dans lesecteur de l’aéronautique et de la défense. Il s’agissait
également d’identifier les thèmes CSR devant être traitésprioritairement par EADS en interne et dans les rapports
présentés aux parties prenantes. Cette liste des thèmes
prioritaires était requise dans la mesure où (i) il n’aurait pasété réaliste de traiter de tous les thèmes en une seule fois et(ii) certains thèmes classiquement évoqués dans des rapports
CSR ne sont pas nécessairement pertinents pour les secteursd’activités d’EADS.
– Phase 2 – Identification des Pratiques et Politique deResponsabilité Sociale
La deuxième phase du projet visait d’une part à identifier
les pratiques existantes d’EADS en matière de CSR,
reposant sur les expériences et initiatives des Unités
Opérationnelles chargées des thèmes qui, du fait de ladiversité des activités d’EADS, ne pouvaient être traités au
niveau du Groupe. D’autre part, il s’agissait de définir lespolitiques d’EADS relatives aux thèmes jugés prioritaires
lors de la première phase.
Ces travaux ont été menés de manière itérative afin depermettre l’intégration, dans la politique CSR d’EADS, desrésultats et des meilleures pratiques identifiées à partir desdiscussions menées avec les Unités Opérationnelles.
– Phase 3 – Reporting
La phase 3 avait pour objectif de définir les étapes à suivre
en termes de reporting, tant interne qu’externe.
Il a été décidé de mettre en place un système de reportingen matière de CSR reposant sur des réseaux de reporting
fonctionnel qui, à l’exception du réseau environnement,préexistaient à cette initiative :
–
–
–
–
–
–
–

Ressources Humaines (« RH »)Environnement
AchatsInternational Compliance Program (ProgrammeInternational de Conformité)Donations et Sponsoring
Qualité et Satisfaction des Clients
Recherche et Développement (« R&D »)1

2.1 Initiative Ethique et Responsabilité Sociale 2004 (suite)

2
3

–
–

Reporting Juridique
Reporting Financier

Parallèlement, il a été convenu d’utiliser plusieurs
indicateurs principaux de performance (« KPI », Key
Performance Indicators) adaptés aux activités d’EADS etbasés sur l’initiative de reporting international (« GRI »,Global Reporting Initiative), les principes du Pacte Mondial
des Nations Unies et les Nouvelles Régulations
Economiques Françaises.

publications d’EADS chaque année, au fur et à mesure queces données seront disponibles et que leur qualité pourraêtre vérifiée.
– Phase 4 – Validation
Après un débat approfondi, les CEOs ont approuvé lesrésultats de l’initiative et les recommandations pour l’avenir,
qui comprennent la présente publication.

Ces KPI ne sont pas présentés intégralement dans le présent
Rapport Annuel 2004 car EADS a choisi une approche
progressive, dans laquelle il est prévu d’ajouter des KPI aux

EADS Activités, Structures et Capital 2004

55

4
5

2.2 Code Ethique EADS
Lorsqu’EADS a été créée, un code d’éthique a été rédigé etcommuniqué aux salariés du Groupe (le « Code Ethique »). Ce
Code mettait l’accent sur des valeurs constituant les principaux
facteurs de succès d’une intégration réussie de différentes
sociétés en un seul groupe.

Le Code Ethique actualisé présentera, en un document complet
et unique, les directives en matière d’éthique auxquelles leGroupe adhère. Il fournira ainsi à tous les salariés uneorientation quant à la conduite à adopter dans leurenvironnement professionnel.

Plus de quatre ans après la création d’EADS, au vu de son
positionnement de leader du marché dans plusieurs de ses
activités et de l’évolution de l’environnement législatif enmatière d’éthique des affaires, EADS a décidé d’actualiser leCode afin d’y faire figurer les pratiques préconisées pardifférents codes et lois et de le mettre en ligne avec lesmeilleures pratiques.

Une campagne d’information sera mise en place poursensibiliser les salariés à l’importance d’une conduite éthiquedes affaires et pour renforcer les valeurs sous jacentes. Le
contenu du Code Ethique d’EADS sera disponible sur Internet
sur le site www.eads.com. Le code Ethique actuel resteen vigueur.

56

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale2
3

Les politiques d’EADS ont été conçues pour soutenir et mettre en pratique la vision et la stratégie à long terme d’EADS enmatière de CSR. Elles fournissent des indications pour la gestion de l’activité quotidienne, conformément aux valeurs fondatrices
d’EADS.

4

Politiques CSR dans les Domaines les Plus Pertinents pour EADS

5

Domaines de la CSR

Thèmes Traités

Ethique des affaires

Pratique éthique des affaires
Respect de la législation applicable à l’ensemble des activités d’EADS
Règles de Gouvernement d’entreprise
Qualité des produits et satisfaction des clients
Soutien et protection de l’innovation
Favoriser une relation mutuelle bénéfique avec les fournisseurs
Minimiser les impacts des activités d’EADS sur l’environnement
Prendre en compte les impacts des produits d’EADS sur l’environnement tout au long deleur cycle
Fournir un lieu de travail sécurisé aux salariés et sous-traitants d’EADS
Assurer l’égalité des chances à tous les salariés d’EADS
Assurer une gestion efficace des compétences et du savoir-faire
Promouvoir un dialogue actif avec les salariés d’EADS
Maintenir un dialogue permanent avec les parties prenantes d’EADS
Prendre en compte les intérêts des communautés dans la stratégie mondiale d’EADS

Croissance durable

Protection de l’environnement

Relation employeur-salariéCitoyennetéLes politiques CSR et les pratiques afférentes sont décrites demanière plus détaillée ci-dessous2.
2.3.1 Ethique des Affaires
2.3.1.1 Pratique Éthique des Affaires

La pratique des affaires au plan international impose une
vigilance particulière afin que toutes les sociétés du Groupe
EADS respectent l’ensemble des lois et réglementations
applicables en matière de commerce international. Ceci est
fondamental pour le Groupe, car EADS, en tant que sociétéinternationale, reconnaı̂t l’obligation qui lui incombe d’agir entoute circonstance conformément à des normes d’éthique desaffaires et d’intégrité très exigeantes.
Dans cette optique, EADS International met en place depuis
2000 des règles et des procédures afin de garantir le respect deces lois et réglementations.
Politique– « Nous exerçons nos activités dans des secteurs soumis à desréglementations nationales et internationales. EADS est
déterminée à respecter l’ensemble des réglementations
applicables quel que soit l’endroit où ses entités opèrent.

– La lutte contre la corruption dans le commerce international
constitue un défi de taille pour toutes les sociétés d’envergureinternationale. Pour le relever, EADS est fermementdéterminée à se conformer à toutes les législations nationales etinternationales applicables, dont la Convention de l’OCDE
de novembre 1997, telle que transposée dans la législation de35 pays. Le Programme International de Conformité(‘‘International Compliance Programme’’) d’EADS est une
politique d’entreprise qui s’applique à toutes les activitésinternationales d’EADS et à ses entités affiliées et qui a pourbut de prévenir les risques de corruption et les pratiquesdéloyales.
– Du fait de la nature de ses produits et services, EADS est
souvent partie à des offres, des préparations de soumissions
d’offres ou des négociations de marchés avec les pouvoirs
publics. Le Groupe a pour politique d’exercer une concurrence
loyale et légale, de mener des négociations et d’exécuter lesmarchés obtenus dans le respect de toutes les exigences etobligations contractuelles applicables. »EADS a mis en œuvre une politique détaillée, intitulée« Règles de Commerce International » qui s’applique à toutes
les opérations internationales réalisées par des entités du

2 Les informations suivantes constituent une présentation des éléments-clé de lapolitique mise en place par EADS dans le domaine de la l’Ethique et de la
Responsabilité Sociale et n’ont pas pour objet d’en faire une description
exhaustive.

EADS Activités, Structures et Capital 200457

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Groupe et qui a pour but de prévenir les risques de corruption
dans le commerce international. Cette politique a été publiéedans le Corporate Handbook d’EADS, à la disposition de tous
les salariés sur l’intranet de la société.
Elle implique un contrôle effectif des opérations internationales
par la mise en oeuvre de diligences préalables concernant lespartenaires économiques, de mécanismes d’audit et de reporting
réguliers et par l’organisation de sessions de formation
approfondie au sein de toutes les Unités Opérationnelles.
Enfin, elle définit également la marche à suivre en matière decadeaux et d’invitations.
Organisation

EADS a mis au point un ensemble complet de règles et deprocédures afin de s’assurer que son activité internationalen’enfreint aucune loi ou réglementation en vigueur en matièrede commerce international et qu’elle respecte des normes très
exigeantes en matière d’éthique des affaires et d’intégrité dansce domaine.
Les principaux piliers de ces règles et procédures sontles suivants :– Transparence dans le choix de ses partenaires. Tous lespartenaires engagés par une société du Groupe EADS
doivent respecter (i) une procédure d’audit (due diligence)visant à confirmer la bonne réputation du candidat et ses
aptitudes à travailler pour EADS, (ii) les normes reconnues
au plan international (localisation, références, antécédents enmatière d’éthique, etc.) et (iii) les règles du Groupeinterdisant la corruption et le paiement d’avantages indus ;– « Une rémunération appropriée pour services rendus ». EADS
est déterminée à veiller à ce que tous les paiements dusà un partenaire soient justifiés par des services effectivement
fournis et à ce que leur montant ne soit pas supérieur aux
pratiques de marché ; et
– Suivi des relations contractuelles avec ces partenaires (et despaiements afférents) jusqu’à ce que toutes les obligations
contractuelles aient été exécutées.
Ces règles et procédures s’appliquent à toutes les opérations en
rapport direct ou indirect avec le commerce international. Cesrègles et procédures doivent être respectées par l’ensemble despartenaires du Groupe.
En outre, EADS réalise régulièrement des audits de tous lescontrats au sein des Unités Opérationnelles, afin de vérifier
que les règles et procédures du Groupe y sont appliquées

58

EADS Activités, Structures et Capital 2004

correctement. Les Unités Opérationnelles ont en outre pourconsigne de rendre compte, chaque année, de l’application deces règles et procédures.
Par ailleurs, le Groupe a conçu un programme de formation
complète, afin de sensibiliser l’ensemble des Unités
Opérationnelles. Tous les salariés concernés par des activités decommerce international participent à ces séances de formation.
En 2004, une vingtaine de séances de formation ont eu lieu ausein des Unités Opérationnelles, avec la participationoccasionnelle de tiers (Ministère Public, représentantsd’organismes internationaux, juristes, etc.), afin decommuniquer les valeurs et politiques du Groupe à toutes lespersonnes concernées.
Depuis octobre 2002, EADS a mis en place un réseaud’International Compliance Officers (« ICO ») représentant
chaque Unité Opérationnelle. Les ICO sont chargés de veillerà la bonne application des règles et procédures au sein
du Groupe.
EADS a également noué des relations avec des organismesinternationaux tels que l’OCDE, la Chambre de Commerce
Internationale (« CCI ») et l’Union Européenne (« GRECO »).
Simultanément, EADS International a noué diverses relations
avec des parties prenantes :– Signature en 2003 d’une convention avec le Conseil Français
sur la Corruption, à l’instar d’autres sociétés françaises ;– Mise au point, avec certaines autres sociétés, d’un ensemble
de principes relatifs aux pratiques de lutte contre lacorruption dans les secteurs de l’aéronautique et de la
défense ;– Dialogue avec des groupes de travail de la CCI et del’OCDE sur la lutte contre la corruption ; et
– Évaluation, par des conseils extérieurs qualifiés, de lapolitique d’éthique internationale des affaires d’EADS.
Performance et Meilleures Pratiques

EADS réalise régulièrement des enquêtes et des audits visantà identifier et promouvoir les « meilleures pratiques » envigueur au sein du Groupe en matière d’application de lapolitique d’éthique des affaires internationales, l’objectif étantde diffuser les « meilleures pratiques » dans l’ensemble
du Groupe.
En janvier 2004, le Groupe a publié une brochure intitulée« Politique d’Ethique des Affaires Internationales d’EADS
relative aux Contrats de Consultants : Transparence &Justification ». Cette dernière a été remise à tous les consultants

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

internationaux potentiels en marketing, et résume les règles etprocédures du Groupe en matière de sélection des partenaires
internationaux. Ces consultants sont, le cas échéant, invitésà assister à des séances de formation spécifiques.
Les ICO du Groupe se rencontrent périodiquement pouréchanger sur leurs préoccupations et discuter des meilleurespratiques. Depuis 2003, plus de 100 personnes impliquéesdans le commerce international et les opérations avec l’étranger
sont conviées à la Conférence annuelle des ICO.
EADS publie aussi régulièrement à l’échelle du Groupe desbulletins internes (« lettres d’information ICO ») sur l’évolution
de l’environnement réglementaire du commerce international et
sur les informations diffusées par les médias internationaux enmatière de lutte contre la corruption. Ces bulletins sontdestinés à compléter et actualiser les informations diffusées
aux salariés d’EADS au cours des séances de formation.
Principaux indicateurs de performance

Fichiers de consultants
audités
Nombre de lettresd’information ICO publiées
Nombre de séances deformation dispensées par
les ICORéf. GRI2004
En pourcentage

2003

–

93,10

Non disponible

nombrenombre–3

2

nombrenombre20

12–Périmètre: accords EADS/consultants gérés par EADS

2.3.1.2 Respect de la Législation Applicable à l’Ensemble desActivités d’EADS

Comme toute société internationale, EADS est soumise à denombreuses législations. EADS doit en outre se conformerà des obligations particulières imposées par ses clients
gouvernementaux pour la commercialisation de produits etservices de défense.
La vente internationale des matériels de défense est soumise
aux lois et règlements applicables dans les pays exportateurs. Il
s’agit, notamment, pour la France du Décret-loi du 18 avril
1939 et ses amendements, pour l’Allemagne du« Kriegswaffenkontrollgesetz » et, pour l’Espagne, du « Real
Decreto No. 491/1998 de 27 de Marzo de 1998 », ainsi que desdirectives nationales en matière d’octroi de licencesd’exportation.

Politique– « EADS est déterminé, pour toutes ses activités et à travers
l’ensemble du Groupe, à respecter la législation en vigueur
relative aux concentrations et à la concurrence ainsi que ledroit humanitaire.

4
5– EADS est également résolue à se conformer à toutes leslégislations en vigueur en matière de commerce international.
Les sociétés du Groupe EADS respectent toutes lesréglementations de contrôle d’exportation et d’importation demarchandises et de données techniques.
– EADS obtient systématiquement des licences d’exportation etautres autorisations des pouvoirs publics avant d’exporter desproduits et technologies contrôlés par des gouvernements.
– EADS soumet ses nouveaux clients et fournisseurs à uneenquête préalable, afin de s’assurer qu’ils n’ont pas de relations
d’affaires avec des entités interdites d’exploitation,
conformément aux exigences locales. »Organisation

EADS est soumise à de nombreux régimes juridiques danschacune des juridictions dans lesquelles elle exerce ses activités.
La Direction Juridique d’EADS, en collaboration avec lesservices juridiques des différentes Divisions et Unités
Opérationnelles, est chargée de veiller à la bonne application
des procédures destinées à garantir qu’EADS exerce ses
activités dans le respect de toutes les lois, réglementations etautres obligations qui leur sont applicables. Elle superviseégalement toutes les procédures contentieuses affectant leGroupe et s’assure que les actifs du Groupe, notamment lapropriété intellectuelle, sont juridiquement protégés.
La Direction Juridique et le Secrétaire Général de la Sociétéjouent également un rôle clé dans la conception etl’administration (i) des règles de Gouvernement d’entreprised’EADS et (ii) de la documentation juridique relative auxdélégations de pouvoir et de responsabilités qui détermine lecadre de la gestion et du Contrôle Interne (« CI ») en vigueur
au sein d’EADS.
Chaque pays duquel EADS exporte des matériels de défense
ayant sa propre législation d’exportation d’armes, le contrôle durespect par EADS de ces législations est décentralisé. Chacun
des pays domestiques d’EADS comprend une organisation
nationale qui traite de l’export des produits de défense.
Les attributions de ces organisations sont les suivantes :– l’achat de composants ou de sous-systèmes couverts par lesecret défense ou dont l’exportation est soumise à restriction(en collaboration avec le service des achats) ;EADS Activités, Structures et Capital 2004

59

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)– le traitement des matériels et données couverts par le secretdéfense au sein d’EADS (en collaboration avec les
responsables de la sécurité et les services informatiques) ; etrelations avec les fournisseurs, mais aussi la satisfaction desclients, constituent les éléments fondateurs du succès, desactivités et de la culture d’EADS.

– la demande de licences d’exportation dans les pays à partir
desquels les matériels sont exportés.

PolitiqueToutes ces activités sont régulièrement soumises à desvérifications du service de l’audit interne.
Performance et Meilleures Pratiques

EADS a mis en place une procédure décentralisée, proche desactivités opérationnelles. Des responsables du contrôle desexportations (Export Control Officers) ont été désignés et desressources ou procédures dédiées au niveau des Unités
Opérationnelles et des sites de production, créées afin degarantir le respect des lois sur les activités d’exportation
d’armes (Astrium, Space Transportation, Eurocopter, Défense)
par l’intermédiaire de responsables export impliquésquotidiennement dans l’activité sur sites.
Pour d’autres réglementations nationales et internationales, lesUnités Opérationnelles Espace sont un exemple, en ce qu’elles
garantissent le respect des règles de l’Agence Spatiale
Européenne (« ESA ») en les intégrant, avec les clients, par lebiais de plans stratégiques à long terme.
Principaux
indicateurs deperformanceDécisions de justicerelatives à des litiges enmatière de concentrations
et de monopole
Description des politiques,
procédures/systèmes degestion et mécanismes
visant à prévenir lescomportements anticoncurrentielsRéf. GRI

2004

SO6

AucuneSO7i) Code Ethique EADS
y compris comprend pas
les dispositions relativesà la conformité au droit
de la concurrence, etii) Analyse permanente
des risques juridiques.

Périmètre : EADS

2.3.1.3 Règles de Gouvernement d’entreprise

En 2004, le Conseil d’administration d’EADS a maintenu leprincipe directeur de l’optimisation de la valeur actionnariale etdu respect de la législation et des principes de Gouvernementd’entreprise en vigueur dans les pays où la Société est
implantée, tout en se concentrant davantage sur les meilleurespratiques en matière de Gouvernement d’entreprise.
La structure de direction d’EADS a prouvé son efficacité et sa
capacité à établir une relation durable et équilibrée avec lesparties prenantes. Garantir le développement des salariés et des60

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– « EADS est résolue à définir un standard d’excellence enmatière de Gouvernement d’entreprise. Nous sommesdéterminés à respecter, voire à dépasser nos obligations sociales,juridiques et statutaires, afin d’assurer une transparence dansla gestion et le reporting.
– EADS s’engage à fournir les informations et les justificatifs lesplus précis et les plus fiables sur l’ensemble des processus deprise de décision et des relations d’affaires, tant au seind’EADS qu’en dehors du Groupe. Pour parvenir au niveau defiabilité le plus élevé, EADS améliore en permanence ses
procédures de Contrôle Interne et de Gestion des Risques. »Organisation
Voir « Partie 1/Chapitre 2 Gouvernement d’entreprise ».
2.3.2 Croissance Durable
EADS fournit l’une des technologies les plus avancées dans ledomaine de l’aérospatiale et de la défense. EADS s’efforce derépondre aux exigences des clients en termes de compétitivité
technologique, économique ainsi qu’en termes d’innovation. Le
développement du Groupe repose sur sa capacité à livrer desproduits et des services performants. Pour pérenniser cedéveloppement, il convient de se concentrer sur la qualité desproduits, une innovation constante et une excellente gestion
des fournisseurs.
2.3.2.1 Qualité des Produits et Satisfaction des Clients

Leader dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense,
EADS s’efforce en permanence de tirer parti de la solideréputation d’excellence de ses produits, de ses processus et deses collaborateurs. Animée par une détermination deprogression constante et résolument concentrée sur lerenforcement de la confiance des clients par l’amélioration dela livraison en temps utile et conformément aux spécifications
de qualité (« OTOQD », On-Time and On-Quality Delivery),
EADS demande que chaque domaine d’activité opérationnelle
remette en question et améliore ses niveaux de Qualité etd’Excellence Opérationnelle en interne et tout au long de lachaı̂ne d’approvisionnement.

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

Politique– « EADS est déterminée à atteindre les niveaux les plus élevésde satisfaction de ses clients en cherchant à améliorer enpermanence la qualité de ses produits, de ses processus et deson personnel et en mettant en œuvre les Systèmes de Gestion
de la Qualité les plus exigeants.
– EADS cherche activement à recueillir les commentaires de sesclients clés par un processus structuré d’Examen Clientsà l’échelle du Groupe entier. »Organisation

Le Chief Quality Officer (« CQO »,) est chargé de la motivation,
de l’accompagnement et du support des Unités Opérationnelles
dans le cadre de la mise en œuvre d’améliorations constantes
de la performance en matière d’OTOQD au niveau
opérationnel, afin de maintenir et d’améliorer la confiancedes clients.
Le CQO :– Fournit une méthodologie, une formation et un support
unifiés pour les besoins des programmes de mesure etd’amélioration de la Confiance Clients à l’échelle du Groupe.
– Fournit aux Unités Opérationnelles une expertise de pointe
et un support à la mise en œuvre de procédure dediagnostic et de correction des insuffisances des processus de
Chaı̂ne d’approvisionnement industriel.
– Fournit aux Unités Opérationnelles une méthodologie et desoutils unifiés à l’échelle d’EADS, ainsi qu’une assistance à laformation et à l’accompagnement par le développementd’experts en amélioration, l’« EADS Black Belt ».
– Fournit aux Unités Opérationnelles un support au partage età l’amélioration des meilleures pratiques en matière dedéploiement de « Quality Gates », de manière à améliorer ladiscipline et la solidité des principaux process industriels.
– Fournit des mesures simples de haut niveau et un supportà la mise en œuvre d’un système cohérent de reporting enmatière d’OTOQD, en interne et dans toute la chaı̂ned’approvisionnement.
– Préside le « EADS Quality Council » composé dereprésentants de la direction de chaque UnitéOpérationnelle, afin de déterminer des actions et despriorités ainsi que d’encadrer le déploiement de l’OTOQD
dans toutes les Unités Opérationnelles.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

– Opère avec dynamisme et souplesse par l’intermédiaire d’une
petite équipe complétée par des hauts potentiels détachés parles Unités Opérationnelles et qui apportent une expertiseextérieure de pointe, en tant que de besoin, dans chaquedomaine d’action.
– Anime, soutient et pilote un réseau d’experts opérationnels
des Unités Opérationnelles afin de garantir la stricte
conformité du Programme de Qualité et d’ExcellenceOpérationnelle (« QOEP », Quality and Operational
Excellence Programme) aux besoins, aux priorités et à lamaturité de chaque Unité Opérationnelle.
– Fournit une valeur ajoutée directement aux Unités
Opérationnelles en faisant appel – et en fournissant lefinancement initial nécessaire – à l’expertise externe à mêmed’aider les Unités Opérationnelles à améliorer lescompétences, la formation et l’accompagnement.
– Fournit une valeur ajoutée directement aux Unités
Opérationnelles en faisant appel – et en fournissant lefinancement initial nécessaire – à des experts externes afind’aider les Unités Opérationnelles à diagnostiquer etconcevoir des mesures correctives des insuffisances duProcessus de chaı̂ne d’approvisionnement industriel.
– Représente EADS auprès des organismes compétents enmatière de qualité, de normes et de réglementation, au
niveau national et international, eu égard au statut d’EADS
en tant que société à caractère international opérant dans lesdomaines de l’aérospatiale et de la défense nationale.
– Représente le réseau Environnement dans le cadre duProgramme CSR d’EADS.
Performance et Meilleures Pratiques
Le réseau Qualité se concentre sur le renforcement de laConfiance Clients par l’amélioration de l’OTOQD, et est
fondé sur la devise suivante : « Peu importe si nous sommes
bons aujourd’hui, nous seront encore meilleurs demain » (« Nomatter how good we are, we will be even better tomorrow »).

En juin 2004, deux ateliers stratégiques (sous la forme d’un
Top Executive Forum) se sont tenus sur le thème de laQualité et de l’Excellence Opérationnelle. Ils ont retiré unapport inestimable des cadres dirigeants représentant toutes lesUnités Opérationnelles pour la conception d’une initiatived’amélioration de la Qualité à l’échelle du Groupe. Suite à cesateliers, une initiative majeure a été lancée au second semestre
2004, visant à améliorer la confiance des clients et leursatisfaction via l’amélioration de l’exploitation dans lesprocessus industriels, ce qui favorise une OTOQD de ses
produits et services aux clients finaux. Ce programme de

61

4
5

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Qualité et d’Excellence Opérationnelle a désormais dépassé laphase de démarrage pour entrer en phase de déploiementopérationnel directement avec les Unités
Opérationnelles d’EADS.
Le programme de Qualité et d’Excellence Opérationnelle est
centré sur cinq grands domaines d’amélioration :– Mesure des niveaux de Confiance Clients et action sur lesrésultats afin d’aligner les actions d’amélioration sur lespriorités des clients ;– Evaluation rigoureuse et amélioration de la performance deson Processus de chaı̂ne d’approvisionnement, tant au seind’EADS qu’en dehors du Groupe avec ses fournisseurs, parcomparaison avec les meilleures pratiques en matière deChaı̂ne d’approvisionnement appliquées par les sociétésinternationales dans d’autres secteurs industriels ;– Investissement important dans les compétences de résolution
des problèmes par la conception d’un programme mondial deformation et de développement sur mesure intitulé « EADSBlackBelt », destiné à permettre la poursuite d’améliorations
réelles et substantielles à tous les niveaux de la Société ;– Mise en place de « Quality Gates » comme points de contrôledes processus industriels importants, afin d’assurerl’identification précoce et l’élimination de problèmes
potentiels d’exploitation dans les activités en aval ; etOrganisation
La stratégie d’innovation d’EADS est à la fois centralisée etdécentralisée. La R&D est placée sous la responsabilité dechacune des Unités Opérationnelles afin de développer desproduits et services répondant aux besoins des clients et deproposer des solutions compétitives conformes aux attentes dumarché. Les efforts menés de manière centralisée s’appuientà la fois sur le réseau R&T d’EADS et le CCR.
Le réseau R&T coordonne les activités communes de recherche
et de technologie entre les Unités Opérationnelles. Il facilite lacirculation des informations et des résultats de recherche ausein du Groupe EADS, permet la définition d’un programmecommun de R&T et fournit un potentiel d’innovation à longterme. Le réseau s’articule autour de 18 domaines
technologiques présentant un intérêt transversal avec,
notamment, Matériaux et Structures, Électronique, Navigation
et Contrôle, ou Traitement des Images. Il est structuré demanière à faciliter les échanges entre les experts techniques etla direction, à encourager l’échange des meilleures pratiques età minimiser les coûts. Ce réseau collabore également avec destiers : sociétés, organismes industriels, laboratoires de recherche
et universités.

– Mesure et révision, au plus haut niveau, des niveaux deperformance en matière d’OTOQD et de Confiance Clientsdans toutes les Unités Opérationnelles d’EADS, afin que ces
sujets deviennent prioritaires à tous les niveaux dela Société.

Le CCR soutient le réseau R&T en fournissant une plateforme d’échange de savoir-faire et en mettant en évidence dessynergies possibles dans tout le Groupe. Les deux sites
principaux se situent à Paris et à Munich. Il dispose également
de centres de recherche de proximité à Toulouse età Hambourg pour les besoins de son principal client, Airbus.
D’autres bureaux ont été ouverts en 2003 (Moscou) et 2004
(Singapour). Le CCR emploie environ 600 personnes, aunombre desquelles figurent des doctorants et des universitaires.

La politique et les directives en matière de Qualité sontcommuniquées aux fournisseurs pour l’application desnormes EADS.

Voir également « Partie 1/1.1.1 Examen et Analyse par la
Direction de la Situation Financière et des Résultats
des Activités ».

Performance : Les KPIs seront disponibles au cours del’année 2005.
2.3.2.2 Soutien et Protection de l’Innovation
Stratégie d’Innovation

Politique– « Notre stratégie en matière d’innovation vise à accroı̂tre notre
compétitivité par l’amélioration constante de la qualité de nos
produits et services et de l’efficacité de nos processus. Les deux
principaux piliers de notre stratégie sont le réseau de recherche
et de technologie d’EADS (« Réseau R&T ») et le Centre
Commun de Recherche (« CCR »). »62

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Performance et Meilleures Pratiques
Les programmes d’innovation technologique sont gérés
conjointement par le réseau R&T et le CCR d’EADS ainsi quepar un solide réseau d’experts de premier plan au sein desUnités Opérationnelles.
En 2004, le réseau de R&T a généré environ 89 millions
d’euros (85 millions d’euros en 2003) d’activités communes,
avec 127 projets ayant fait appel à plus de 1 200 experts duGroupe.

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

Le Ministère du Commerce et de l’Industrie du Royaume-Uni
a établi un classement des sociétés mondiales dans le domainede l’aérospatial en fonction du niveau d’investissement en
R&D et a classé EADS nÕ 1 de ce secteur.
Principaux indicateursde performanceDépenses de
R&D
R&D autofinancée
Dépenses de R&T

Réf.
GRI

–
–
–

2004

– EADS respecte également les droits de propriété intellectuelledes tiers et s’interdit de reproduire ou d’utiliser des logiciels ou
autres technologies obtenus d’autres fournisseurs autrement quepar le biais d’un accord de licence ou dans les limites
autorisées par la loi. »2003

en milliardsd’1

en pourcentage
du chiffred’affaires

en milliardsd’1

en pourcentage
du chiffred’affaires

⬃5,0
2,1
0,51

15,7
6,6
1,6

4,8
2,2
0,45

15,9
7,3
1,5

Périmètre : EADSL’Advance Technology Initiative, lancée en 2004 a pour but
d’améliorer l’efficacité de l’innovation et de la R&T. Cette
initiative s’oriente vers deux axes principaux : l’un consisteà référencer et l’anticiper les technologies afin de mettre au
point un plan d’action technologique ; l’autre a pour objet
l’augmentation du nombre de partenariats externes. Le
processus de référencement et d’anticipation a pour objet
d’identifier les futures tendances technologiques, à partir desexigences d’évolution des produits et de l’analyse detechnologies émergentes. Il sera fait appel à des experts
externes pour proposer des perspectives et stratégies.
En se concentrant sur des partenariats externes, la Sociétés’efforce de mieux utiliser les ressources disponibles encherchant à renforcer l’interaction avec les initiatives
européennes et celles des pays dans lesquels EADS est
implantée. En France, une Fondation pour la Recherche a été
créée afin d’améliorer les liens d’EADS avec les laboratoires derecherche publics et les universités. Cette Fondationd’Entreprise vise à promouvoir la recherche multidisciplinairedans le domaine des technologies aérospatiales et à établir leséchanges entre les chercheurs du secteur public, le secteur
privé et les instituts de recherche de l’enseignement supérieur.
D’autres initiatives sont à l’étude en Allemagne, en Espagne,
au Royaume-Uni et aux Etats-Unis afin d’améliorer les liens
avec les instituts publics de recherche et les universités.
Protection de l’innovation : propriété intellectuelle

Politique– « L’un des actifs-clés d’EADS est sa propriété intellectuelle qui
inclut les brevets, secrets de fabrique, marques, droits d’auteur
et autres informations appartenant à EADS. EADS a pourpolitique de créer, de protéger, de maintenir et de défendre ses
droits sur tous les actifs de propriété intellectuelle substantiels etd’utiliser ces droits de manière légitime.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Organisation
La propriété intellectuelle – brevets, marques et savoir-faire –joue un rôle important dans la production et la protection destechnologies et produits d’EADS. L’utilisation de droits depropriété intellectuelle permet à EADS de rester compétitive
sur le marché et de fabriquer et commercialiser librement
ses produits.
Chaque filiale du Groupe détient des droits spécifiques propresà son activité. La propriété intellectuelle utilisée au sein duGroupe peut être détenue directement par la filiale qui l’acréée ou au moyen d’une licence concédée par EADS lorsquecette propriété intellectuelle relève de l’intérêt général duGroupe. EADS détient également des droits de propriété
intellectuelle directement ou en vertu de contrats de licencesignés avec ses filiales.
EADS centralise et coordonne le portefeuille de propriétés
intellectuelles du Groupe, participe à sa gestion avec les filiales
et se charge de promouvoir les licences de propriété
intellectuelle commune à ses filiales. EADS s’assure également
que toutes les procédures sont mises en place afin de garantir
la confidentialité de la propriété intellectuelle du Groupe ets’assurer, par le biais de contrats, que les droits de tiers sontprotégés (dans le cas de sociétés communes).
À cet égard, les conditions contractuelles générales appliquées
aux fournisseurs sont actuellement renforcées et adaptées dansles pays où la réglementation relative à la propriété
intellectuelle est moins rigoureuse. La stratégie d’achats devraitégalement prévoir la segmentation des contrats pour minimiser
le risque d’espionnage industriel.
Performance et Meilleures Pratiques
Afin d’accroı̂tre la valeur ajoutée du Groupe, la direction de la
R&T industrielle (EADS Industrial Research & Technology)
encourage le partage, au sein du Groupe, de l’ensemble desconnaissances des Unités Opérationnelles ainsi que le partage
des ressources, des compétences, des moyens et des budgets derecherche afin d’acquérir de nouvelles connaissances.
En particulier, tous les contrats entre Unités Opérationnelles
du Groupe en matière de R&D doivent comporter desdispositions relatives à la propriété intellectuelle facilitantl’échange des connaissances (règles du réseau de R&T

63

4
5

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)d’EADS). En 2004, le portefeuille de propriété intellectuelle
d’EADS comportait environ 4 400 inventions, protégées parenviron 13 000 brevets.

particulier en ce qui concerne les principaux éléments de laStratégie d’Achat, à savoir : Procurement Marketing, Joint
Sourcing, Supplier Evaluation et Risk and Opportunity Sharing.

Principaux Indicateurs deperformance

Le Procurement Marketing vise à identifier les meilleursfournisseurs au monde et à les évaluer en fonction de leurs
aptitudes et de leurs certifications. Le Procurement Marketing
est d’autant plus important qu’EADS cible de nouveauxmarchés d’approvisionnement internationaux afin d’alimenter sa
Stratégie Industrielle Mondiale.

Brevets etinventions

Réf.
GRI

–

2004

En 2004, le Groupe a déposé 521
nouvelles inventions dont certainesétaient protégées par des brevets.
Fin 2004, le portefeuille d’EADS
comprenait 13 515 brevets.

Périmètre : EADS

2.3.2.3 Gestion des fournisseurs : Favoriser une Relation MutuelleBénéfique avec les Fournisseurs
Politique– « Les fournisseurs représentent une part importante de la valeurdes produits d’EADS et participent à la satisfaction des clients.
Aussi, EADS s’efforce de les intégrer pleinement à son éthiquedes affaires.
– Afin de favoriser une relation mutuelle bénéfique avec lesfournisseurs, les principes d’EADS en matière d’achats
imposent à ces derniers d’adopter une attitude responsable etd’appliquer les standards et exigences d’EADS à tous les
niveaux de la chaı̂ne d’approvisionnement.
– EADS est déterminée à nouer des relations et partenariatsà long terme avec ses fournisseurs, notamment en matièred’engagement dans le développement du savoirfaire technologique. »La stratégie retenue par EADS en matièred’approvisionnements a été conçue pour tirer un atoutconcurrentiel de la sélection, l’intégration et la promotion desmeilleurs fournisseurs au monde.
Organisation

Chaque Unité Opérationnelle possède sa propre Fonctiond’Achats, dont le directeur est membre de l’Equipe dirigeantede l’Unité Opérationnelle.
Les directeurs des Achats de chacune des Unités
Opérationnelles et les membres de la Direction des Achatsd’EADS (Corporate Sourcing) constituent le « Procurement
Directors Board ». Ce Conseil, présidé par le Chief Procurement
Officer d’EADS, se réunit régulièrement pour discuter etdécider d’initiatives destinées à mettre en oeuvre la Stratégied’Achats d’EADS et des questions transversales.
L’équipe du Corporate Sourcing est l’architecte stratégique de lafonction Achat et définit une orientation globale pourl’ensemble des activités d’achat à l’échelle du Groupe, en

64

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Le Joint Sourcing consiste à optimiser le pouvoir d’achatd’EADS par voie d’approvisionnement groupé. Un réseau de« Lead Buyers » regroupe les volumes d’achats de certainescatégories de matériels afin de les négocier en une fois. Les
Unités Opérationnelles sont également incitées à proposer uninterlocuteur unique à chacun de leurs fournisseurs.
La Direction des Achats d’EADS identifie les meilleurespratiques en matière d’achats et diffuse des procédures et desoutils communs dans l’ensemble du Groupe. L’équipe achats a
mis en place un outil d’approvisionnement « électronique »(e-procurement). Les systèmes d’appels d’offres électroniques enaméliorent l’efficacité et garantissent un traitement équitabledes fournisseurs. Les catalogues électroniques harmonisent,
simplifient, accélèrent et automatisent la procédure decommandes pour les marchandises ordinaires, ce qui est
avantageux tant pour EADS que pour le fournisseur.
La Direction des Achats d’EADS facilite également la relation
entre les principaux fournisseurs en partenariat avec plusieurs
Unités Opérationnelles. L’approche de fournisseurs communs
sert à fédérer les initiatives du Groupe et à s’assurer que larelation fournisseur est également traitée au niveau de la
Direction. Elle permet en outre aux Unités Opérationnelles derecevoir un traitement sur mesure de la part des fournisseurs.
Le processus d’Evaluation et de Développement desFournisseurs d’EADS garantit une évaluation régulière de leursperformances. Les fournisseurs se voient ainsi appliquer une
procédure et des critères uniques par toutes les Unités
Opérationnelles dans les domaines suivants : Commercial,
Logistique, Qualité, Technique et Support Client. Lesévaluations sont communiquées aux fournisseurs pour servir
de base de discussion des besoins et des plans d’amélioration
et de développement.
En raison de la proportion élevée des achats dans ses produits
et de la complexité des systèmes, des équipements etstructures achetés, EADS favorise des relations à long terme,mutuellement bénéfiques, fiables et stables avec ses
fournisseurs-clés. Ces partenariats sont réservés aux
fournisseurs qui font preuve d’une excellence permanente dans

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

leur performance et qui manifestent d’un intérêt à long terme
au soutien de l’intérêt commercial d’EADS en même temps
qu’à leur propre développement et investissements.
Ces partenariats reposent sur le principe de l’implication et del’intégration des fournisseurs à des phases précoces dudéveloppement, tout en visant un partage équitable des risqueset les opportunités opérationnels. Les Politiquesd’approvisionnement des Unités Opérationnelles traitent detous les risques opérationnels habituels et suggèrent la manièredont ils doivent être traités dans les accords contractuels
d’EADS.
Les Politiques d’Achat fixent également les principes et lignes
directrices en matière de conduite des relations avec lesfournisseurs actuels et potentiels. Ces lignes directrices
décrivent comment les relations de partenariat devraient être
conduites de manière équitable dans l’intérêt de toutes lesparties concernées et comment les litiges devraient être traitésde façon diligente et professionnelle, conformément aux
accords de partenariat conclus.

Bien qu’EADS apprécie son importance dans le portefeuille deses principaux fournisseurs, la société valorise leurindépendance et la qualité de leur technologie. En moyenne,
les fournisseurs d’EADS ne réalisent pas plus de 10 % de leurchiffre d’affaires avec le Groupe.
L’essentiel du volume d’achats d’EADS est fournit par de
grandes sociétés. Le reste est réparti sur un grand nombre depetites et moyennes entreprises selon la définition de laCommission Européenne, c’est-à-dire employant moins de
250 salariés ou réalisant moins de 40 millions d’euros dechiffre d’affaires.
Les activités d’achat se concentrent dans les pays domestiquesd’EADS, à savoir la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni etl’Espagne, tandis que les achats réalisés hors de l’U.E. et enAmérique du Nord restent limités. EADS envisage toutefoisd’accroı̂tre ses activités internationales d’achat afin de mieux
exploiter les opportunités internationales et de soutenir ses
ventes.
Principaux indicateurs de performance

Les Politiques d’Achat reprennent également les dispositions
du Pacte Mondial des Nations Unies. En le signant, EADS
s’est engagée à appliquer ces principes à sa chaı̂ned’approvisionnement et requiert de ses fournisseurs qu’ils
respectent des standards communs dans les domaines desdroits de l’homme, de l’environnement et social.
La plupart des fournisseurs d’EADS étant situés en Europe eten Amérique du Nord, EADS s’attend à ce qu’ils appliquent
les lois et réglementations en matière environnementale etsociale. Dans le cadre de sa stratégie, EADS prévoit d’élargirl’internationalisation de ses achats, aussi, le Groupe envisaged’enrichir son système d’évaluation des fournisseurs par descritères spécifiques relatifs à la CSR.
Performance et Meilleures Pratiques

Les achats provenant de fournisseurs externes représentent lesdeux tiers du chiffre d’affaires d’EADS, aussi, la gestion
efficace et effective des fournisseurs constitue un facteur-clé
du succès du Groupe. Dans cette optique, EADS se concentre
sur ses principaux fournisseurs. Les 60 premiers fournisseursd’EADS couvrent déjà 60 % de son volume d’achats et les 250
premiers fournisseurs 75 % de ses activités.

Répartition des achats par pays
(10 premiers pays)
FranceAllemagne
Etats-Unis
Royaume-Uni
EspagneItaliePays Bas
Belgique
CanadaSuisse

Réf.
GRI

2004

2003

En
pourcentage
du volume
achats totalEn
pourcentage
du volume
achats total

32
22
22
12
4
2
1
1
1
1

31
24
21
12
4
2
2
1
1
1

2004

2003

En
pourcentage
du chiffres
d’affairesEn
pourcentage
du chiffres
d’affaires

68

67

EC11

Périmètre : EADS

Principaux indicateurs de performance

Importance des achats

Réf.
GRI

EC3

Périmètre : EADSLes systèmes et équipements complexes représentent 40 % desachats d’EADS. Les structures, les matières premières et lesservices liés aux produits représentent également 40 % du total,les matières consommables représentant les 20 % restants.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

65

4
5

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Principaux indicateurs de performance

Niveau de dépendance desfournisseurs stratégiques(% moyen du volume
d’approvisionnement par
EADS chez les 25 premiers
fournisseurs calculé sur labase du CA fournisseur)
Niveau de dépendance desfournisseurs stratégiques(% moyen du volume
d’approvisionnement par
EADS chez les 25 1ers
fournisseurs calculé sur labase du CA fournisseur)

Réf.
GRI

–

–

2004

2003

En
pourcentage

En
pourcentage

Donnéesfournisseursnondisponibles

15

Donnéesfournisseursnondisponibles

10Répartition des achats par région
EuropeEtats-Unis
Reste du monde*– EADS encourage une prise en compte active des critèresenvironnementaux, par la mise en œuvre d’approchesd’Eco-Conception tout au long du cycle de vie de ses produits,afin d’améliorer leur performance environnementale. »Organisation

Réf.
GRI

2004

2003

En
pourcentage
du totald’achatsEn
pourcentage
du totald’achats

76
22
2

77
22
1

–

Périmètre : EADS, * dont moins de 1 % dans les pays hors OCDE

2.3.3 Protection de l’Environnement

La politique environnementale d’EADS couvre toutes lesphases du cycle de vie du produit, de sa conception à safabrication et au support produit ainsi que l’impact
environnemental des sites de production. Elle tend à s’assurerque chaque Unité Opérationnelle respecte les lois et les
réglementations de chacun des pays dans lesquels elle opère,
EADS étant soumise à de nombreuses lois et réglementations
européennes, nationales, régionales et locales relatives,
notamment, aux émissions, aux rejets dans les eaux de surface
et les nappes phréatiques et à l’enlèvement et au traitement detoutes sortes de déchets.
Politique« Minimiser l’impact de nos activités sur l’environnement– EADS a pleinement conscience de l’impact de ses activités sur
l’environnement et considère que le suivi et la réduction de ces
impacts sont fondamentaux dans son approche de la CSR.
– EADS est déterminée à améliorer en permanence ces impacts
sur l’environnement et à dépasser le simple respect de ses
obligations légales. Il incombe aux filiales et sites d’EADS de

66

Prendre en compte l’impact des produits sur l’environnement tout
au long de leur cycle de vie– Améliorer la performance environnementale des produits tout
au long de leur cycle de vie revêt une grande importance pour
EADS et ses clients.

Périmètre : EADS

Principaux indicateurs de performanceveiller au respect des lois et des réglementations des pays danslesquels ils opèrent. Le Groupe encourage la certification
environnementale de ses sites industriels et de ses procédés
de fabrication.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

La gestion des aspects environnementaux des activités duGroupe EADS incombe traditionnellement aux Unités
Opérationnelles et aux sites de production. Chacune desactivités d’EADS est soumise à des contrôles et desvérifications stricts de la part des autorités en matière deprocessus de fabrication et de certification des produits. En
outre, les clients intègrent des critères environnementaux dansleurs cahiers des charges.
EADS s’est engagée à mettre en place un reporting standard etdes niveaux de conformité sur l’ensemble de ses sites etinvestit dans des projets de recherche et développement
consacrés à la minimisation des impacts et à la prise en comptede l’environnement.
La gestion du reporting environnemental a été placée sous la
responsabilité du CQO. Le reporting environnemental doit
s’appuyer sur les réseaux préexistants au sein des sociétés
fondatrices d’EADS. Il doit répondre aux besoins de suivipériodique de la performance environnementale du Groupe,
faciliter les échanges des meilleures pratiques et permettre ladiffusion d’informations pertinentes au niveau européen
et national.
EADS participe à des groupes de travail sur l’environnement
mis en place par des organisations professionnelles comme le
GIFAS en France, le BDLI en Allemagne ou le SBAC au
Royaume-Uni.
Performance et Meilleures Pratiques
En 2003, l’Unité Opérationnelle Aviation Militaire a reçu le« Certificat Environnement », qui atteste de sa conformité aux
normes et aux bonnes pratiques en matière de protection
de l’environnement.

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

Cette reconnaissance est venue couronner plusieurs initiatives
en matière de réduction des émissions, notamment le recoursde techniques de simulation de vol (qui réduisent le nombre
de vols d’essai), le remplacement du chauffage au mazout parle gaz naturel (pour réduire les dérivés de soufre, les émissions
solides, le monoxyde de carbone et autres rejets dansl’atmosphère) et l’utilisation de sources d’énergie renouvelables(telles que des panneaux solaires pour la productiond’eau chaude).
Au sein de la Division Avions de Transport Militaire, outre leremplacement du mazout par de combustibles propres etl’utilisation d’énergies renouvelables pour le chauffage de l’eau,
EADS limite les déperditions d’énergie et utilise deshydrofluorocarbones en remplacement des chlorofluorocarbures
dans les systèmes de chambre froide et de climatisation. EADSélimine également l’utilisation de matériaux contenant del’amiante et procède à un tri sélectif de ses déchets pourpermettre un traitement ultérieur plus efficace et accroı̂tre lapart de matériaux recyclables.
Au sein d’Eurocopter, l’action en faveur de l’environnementmenée ces quatre dernières années a permis de réduire laconsommation d’eau de près de 5 % et la consommationd’énergie de presque 9 % bien que le chiffre d’affaires ait
augmenté. Sur la même période, la pollution métallique deseaux usées a été pratiquement divisée par deux.
Au total, EADS consacre plus de 30 millions d’euros aux
projets de R&T spécialement consacrés à l’amélioration del’impact des produits et procédés sur l’environnement.
En outre, et à titre d’exemple, Sogerma et Airbus coopèrent
afin d’anticiper les contraintes réglementaires à venir enmatière de gestion de la fin de vie des avions. En outre, lesaspects environnementaux sont présents dans tous les projets
de R&D.

Principaux indicateurs de performance

Nombre de sites certifiés
ISO 14001/EMAS
Nombre de sites couverts parl’ETS (Emission Trading Scheme)
de l’Union Européenne
Emissions de CO2Emissions de CO2 déclarées dansle cadre de l’ETS de l’Union
Européenne
Consommation directe d’énergie
directe par source (Electricité,Fuel, Gaz)
Emissions de composésorganiques volatiles (COV)
Consommation d’eau
Effluents rejetés (eau)Déchets industriels spéciaux(DIS)
Déchets industriels banals (DIB)

Réf. GRI

2004

–

20

–
EN8

12
S334,000 t

EN8200,000 t

EN3

S2,900,000 MWh

EN10
EN5
EN12*

S3,000 t
S4,700,000 m3
S2,700,000 m3

EN11
EN11

S39,000 t
54,000 t

4
5Périmètre : 85 % des effectifs EADS sur la bases des données disponibles pour2004. Les définitions devront être harmonisées au sein des pays dans lesquels
EADS opère.

Pour la troisième fois cette année, Airbus a publié un rapport
environnemental disponible sur son site www.airbus.com.
2.3.4 Ressources Humaines : Relation Employeur- Salariés
2.3.4.1 Organisation du Travail

Au 31 décembre 2004, EADS employait 110 662 salariés, soit
1,4 % de plus qu’en 2003, principalement au sein d’Airbus etmalgré la restructuration de la Division Espace.
En 2004, 4 952 salariés ont été recrutés par EADS dans lemonde (contre 7 877 en 2003), dont 2 643 par Airbus. Dans lemême temps, 4 108 salariés ont quitté EADS (contre 5 543
en 2003).
Au total, 97 % de l’ensemble du personnel d’EADS est réparti
sur plus de 80 sites industriels en Europe.

EADS Activités, Structures et Capital 200467

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Les tableaux qui suivent présentent les effectifs d’EADS par secteur d’activité et par région. Les effectifs des sociétés
comptabilisés selon la méthode de l’intégration proportionnelle (comme ATR, MBDA et Astrium) sont inclus dans les tableauxselon la même méthode.
Principaux indicateurs de performanceRéf. GRI

Effectifs d’EADS par Division
AirbusAvions de Transport MilitaireAéronautique
Systèmes de Défense et de Sécurité
EspaceSiège et Centre de recherche
Total EADS

31
décembre
2004

31
décembre
2003

LA1
51 9593 856
18 24424 268
11 053
1 282
110 662

49 5203 428
18 031*24 844*11 991**
1 321***
109 135* L’Unité Opérationnelle Aviation Militaire a été transférée de la Division Aéronautique à la Division Systèmes de Défense et de Sécurité en septembre 2003.
** En 2003, la quote-part de consolidation d’Astrium est passée de 75 % à 100 %, ce qui a eu pour effet d’augmenter l’effectif de 2 279 salariés.
*** Dont salariés d’EADS North America depuis décembre 2003.
Principaux indicateurs de performance

Effectif d’EADS par zone géographique
FranceAllemagne
EspagneRoyaume-Uni
ItalieEtats-Unis
Reste du monde*
Total EADS

Réf. GRI

31 décembre 2004

31 décembre 2003

NombreEn
pourcentage

NombreEn
pourcentage

42 80740 3258 435
14 045
734
2 166
2 110
110 662

38,7
36,4
7,6
12,7
0,7
2,0
1,9
100,0

42 85841 1038 063
13 125
682
2 554
750
109 135

39,3
37,7
7,4
12,0
0,6
2,3
0,7
100,0

Réf. GRI

2004

LA1

* Le chiffre « Reste du Monde » comprend les salariés de 12 autres pays.
Principaux indicateurs de performanceEn
pourcentage

Contrats à temps partiel
FranceAllemagne
EspagneRoyaume-Uni
Etats-Unis
Reste du mondeTotal EADS

LA1

Principaux indicateurs de performanceRéf. GRI

3,7
3,2
0,02
0,82
0,0
1,3
2,87
31 décembre
2004En
pourcentage

Ventilation par type de salariéssalariés permanents
salariés temporaires

68

EADS Activités, Structures et Capital 2004

LA1
98,1
1,9

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)2
3

Principaux indicateurs de performanceRéf. GRI

31 décembre
2004
nombreNombre de salariés par tranche d’âge
18-25
26-35
36-45
46-55
56-65

LA1
6 812
26 08137 54434 56510 984

Total EADS

115 986** toutes les sociétés consolidées sont comptabilisées à 100 %Principaux indicateurs de performanceRéf. GRI

31 décembre
2004
En années

Moyenne d’âge par salarié
FranceAllemagne
EspagneRoyaume-Uni
Etats-Unis
Reste du mondeTotal EADS

LA1

Principaux indicateurs de performanceRéf. GRI

Horaire hebdomadaire moyen de travail

Coût salarial total et charges connexes*
Total Success Sharing (participation etintéressement aux résultats d’EADS)

41,58
42,14
42,9
41,73
42,41
39,47
41,89
2004

–

Dépenddu pays et
du niveauhiérarchique,variant de
35 à 40
heuresEC57,9milliards 0–200
millions 0* Y compris charges salariales et des salaires, participation, restructurations, retraites
et autres.

EADS a mis en place une gestion des RH innovante quidéfinit une politique européenne tout en tenant compte deslégislations nationales.
2.3.4.2 Organisation des Ressources Humaines
La principale mission du département RH du Groupe EADS
est de veiller à ce qu’EADS, en tant que groupe intégré, attire,développe et fidélise un effectif international. Il faciliteégalement une intégration et une internationalisation continues
du Groupe et forge un esprit commun à toutes les structures

EADS Activités, Structures et Capital 2004

organisationnelles et opérationnelles du Groupe. Ledépartement RH est placé sous la responsabilité deJussi Itävuori, membre du Comité Exécutif.

4

Le département RH Groupe d’EADS joue, au plan mondial,
un rôle de leader en matière de Stratégie RH et travaille enétroite collaboration avec les Divisions et Unités
Opérationnelles qui sont en charge de la mise en oeuvre despolitiques de RH pour la plupart des salariés, à l’exception desmembres de la direction qui sont placés sous la responsabilitéopérationnelle du département RH Groupe.
Les communautés RH travaillent en collaboration, coordonnent
et diffusent les meilleures pratiques au niveau fonctionnel.
Des réunions régulières des responsables RH sont organisées
aux niveaux européen et national. Une base de données RH
mondiale est désormais disponible.
Au niveau du Groupe, quatre services viennent en support dela gestion internationale des RH d’EADS : Planning and Policy,
Compensation and Benefits, Corporate Business Academy(« CBA ») et Management Development, lesquels ont les
attributions suivantes :– Gestion du développement des RH pour les 200 premiers
postes clés ;– Conception des politiques, directives et outils pour tous lesprocessus RH du Groupe tes que les nominations, larotation de postes, la mobilité internationale, larémunération, la gestion électronique des RH, etc. ;– Organisation et fourniture par la CBA d’une formation
destinée aux exécutifs et haut potentiels et coordination desactivités de formation au sein du Groupe pour l’ensemble
des salariés ; et
– Amélioration des échanges des meilleures pratiques au seinde la communauté RH d’EADS.
2.3.4.3 Politiques de Ressources Humaines
Hygiène et Sécurité : fourniture d’un lieu de travail sécurisé aux
salariés et sous-traitants d’EADS

Politique– « EADS considère que la protection de l’hygiène et de lasécurité des salariés sur le lieu de travail constitue un élémentclé et prioritaire pour le Groupe.
– EADS est déterminée à maintenir des conditions de travailsécurisées pour ses salariés. Il incombe aux Unités
Opérationnelles et aux filiales d’EADS de mettre en œuvre lespolitiques en matière d’hygiène et de sécurité fondées surl’évaluation, l’anticipation et la gestion du risque, compte tenu
de toutes les particularités et des besoins de chacun. »69

5

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Organisation
La gestion de l’hygiène et de la sécurité est traitée au niveau
de chaque site, conformément à la réglementation nationale
en vigueur.
Attention portée aux salariés et au savoir-faire d’EADS

Politique– « Eu égard à la nature spécifique des établissements du Groupe
EADS chargés de nombreuses activités liées à la défense età des marchés civils sensibles, les conditions d’accès aux usines
et aux locaux ainsi que les déplacements dans leurs enceintes
sont déterminées par arrêtés ministériels sur la base de deux
grands principes :– L’accès à une usine est soumis à l’autorisation préalable dela société ; et
– L’entrée dans les zones restreintes et les zones sensibles est
soumise à la réglementation nationale ainsi qu’à celle dela société. »Organisation et Performance
EADS a mis en place une politique de sécurité destinéeà améliorer la sécurité de ses salariés et à protéger le savoirfaire d’EADS. Un Comité de Sécurité a été créé et rend
compte au Comité des RH. Les responsables de la sécuritédans chaque pays supervisent les responsables de la sécurité
des Unités Opérationnelles et des usines au niveau local ettraitent avec les autorités nationales chargées de la sécurité etles organisations européennes compétentes.
Le réseau des responsables de la sécurité est chargé del’échange des informations et du partage des meilleurespratiques. Des groupes de travail sont créés afin de faciliterl’adaptation constante des mesures de sécurité aux menaces
existantes. L’accès aux installations d’EADS est soumisà autorisation préalable et l’entrée dans les zones sensibles ou
restreintes est soumise aux réglementations nationales ainsiqu’à celles de la société.
Diversité : assurer l’égalité des chances à tous les salariés d’EADS

Politique– « EADS s’engage à offrir des chances égales à tous ses salariés
et à éliminer toute discrimination basée sur le sexe, la race, lareligion, la nationalité, les opinions politiques, l’orientation
sexuelle, les origines sociales, l’âge et le handicap.
– EADS s’engage à élargir l’accès des femmes à toutes ses
activités et assurera un développement professionnel équitableainsi qu’une rémunération hommes-femmes égaleà compétence égale. »70

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Performance et Meilleures Pratiques
EADS a toujours favorisé la promotion de la diversité à travers
sa culture transnationale. Plus de 15 nationalités différentes
travaillent ensemble au sein d’EADS. A titre d’exemple,
Airbus a signé en 2004 une « charte de diversité » et s’est
alliée à de nombreuses sociétés françaises pour lutter contre lesdiscriminations à l’embauche basées sur des critères culturels,
ethniques ou sociaux.
Les Femmes chez EADSLe pourcentage de femmes au sein d’EADS en 2004 s’élèveà environ 15 %, le pourcentage a légèrement augmenté danstoutes les Divisions, à l’exception de l’Espace, entre 2003
et 2004.
Principaux indicateurs de performance

Effectif féminin d’EADS par
Division
AirbusAvions de Transport
Militaire
Aéronautique
Systèmes de Défense etde Sécurité
EspaceSiège et Centre derecherche
Total EADS

Réf. GRI

31 décembre
2004

31 décembre
2003

En pourcentage

En pourcentage

12,4

12,2

12,1
12,1

11,8
11,5

18,9
19,4

18,9
19,6

33,2
14,8

32,9
14,9

LA11

Traditionnellement, les femmes n’étaient pas attirées par lesactivités aérospatiales, EADS s’est engagée à promouvoir à longterme les femmes dans l’aéronautique et l’espace et s’est ainsi
fixée deux priorités : (i) recruter annuellement au moins 20 %de femmes et (ii) communiquer de manière active dans lesuniversités et les écoles – en visant plus de 50 établissements
afin de rendre l’industrie aérospatiale plus attractive
aux femmes.
Depuis le 1er janvier 2004, les Unités Opérationnelles sonttenues de rendre compte chaque trimestre de leurs réalisations
en matière de recrutement de personnel féminin. La CBA aégalement défini des objectifs en matière de formation en ligne
avec cet objectif de recrutement. En 2004, environ 19 % despersonnes recrutées dans le Groupe EADS étaient des femmes.
En 2004, EADS a signé des partenariats avec l’Ecole Centralede Paris et l’Université FEMTEC de Berlin en Allemagne. En
France, EADS a parrainé le prix Irène Joliot Curie. Ce prix est
décerné par le Ministère français de la Recherche etrécompense certains projets, encourageant ainsi des jeunes
femmes à étudier les sciences et la technologie et assurant la1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3

promotion du statut de la femme dans le domaine de larecherche. Cela donne à EADS la possibilité de mieux faireconnaı̂tre ses activités. Philippe Camus a par ailleurs signé ledocument intitulé « Wake up call from 10 CEOs » destinéà promouvoir le statut de la femme dans le domaine de larecherche (« Women in Industrial Research »).
Airbus a également signé un partenariat avec l’Académie deToulouse, destiné à faciliter les contacts entre lesprofessionnelles et les étudiants, à fournir aux étudiants, aux
professeurs et aux conseillers d’orientation des informations
sur les évolutions technologiques et les nouvelles compétences
et à participer à des manifestations.
Parmi les autres initiatives de promotion des carrières
techniques, figurent, en Allemagne, l’organisation d’un « girls’days » qui consiste à accueillir des collégiennes sur les sitesd’EADS en Allemagne afin de leur permettre de découvrir laprofession d’ingénieur.
Le 24 juin 2004, EADS a signé en France avec tous les
syndicats un accord sur l’égalité et la mixité professionnelle,
dont les deux principaux objectifs sont la réalisation de laparité et la démonstration que les femmes ont une carrièreintéressante au sein d’EADS. Cet accord comprend desmesures relatives aux salaires, au développement de carrière et
au statut de parent. EADS veillera à ce que le développement
de carrière ne repose que sur des critères objectifs portant
exclusivement sur les compétences et les performances requises
pour un poste donné. En outre, l’accord comprend un certain
nombre d’actions telles un système de crédit-congé pours’occuper d’un enfant malade, la révision automatique dusalaire de base à la fin du congé parental et le remboursement
des frais de garde d’enfant engagés en raison de la participationà une formation professionnelle en dehors des heures detravail. Il ne s’agit là que de quelques-unes des mesures misesen œuvre pour garantir que le statut de parent ne soit pas un
obstacle au développement de carrière. L’accord sera mis enœuvre en France par le biais des « comités de parité » établis au
sein des comités d’entreprises tant au niveau de chaque sociétéqu’au niveau du Groupe, par le biais d’un ensemble définid’indicateurs communs destinés à évaluer les résultats et suivre
la progression couvrant la période 2004/2006. Ce plan d’action
doit être renégocié tous les 3 ans. En mars 2005, EADS a reçu
en France le « label égalité » du Ministère français de la Parité
et de l’Egalité Professionnelle.

Développement de carrière : assurer une gestion efficace descompétences et des savoir-faire

Politique– « EADS veille à ce que le temps de travail, heuressupplémentaires comprises, soit réglé de manière à maintenir
un équilibre sain entre le travail des salariés et leur vie privée.
– EADS s’efforce de développer les compétences et les savoir-fairede ses salariés, pour un bénéfice tant personnel que collectif. La
politique de développement du personnel d’EADS a pourbut de :– soutenir les formations afin d’améliorer les performances etpromouvoir un travail de haute qualité ;– encourager le travail d’équipes internationales etpluridisciplinaires dans le cadre de la mobilité au sein
du Groupe ;– évaluer et reconnaı̂tre l’expertise technique individuelle parun programme global développé à l’échelle du Groupe ; et– associer le personnel aux performances du Groupe et de ses
filiales par un programme de participation et d’intéressement(‘‘success sharing’’). »Performance et Meilleures Pratiques
Astrium et Eurocopter ont mis en œuvre des programmes detransfert de connaissances visant à assurer la transmission dusavoir lors du départ en retraite des salariés.
Développement Personnel

Chez EADS, le développement personnel débute dès del’embauche, notamment avec le «Welcome Event ». Deux fois
par an, 400 nouvelles recrues sont invitées à participer à une
manifestation présidée par les CEOs, au cours de laquelle ellesdécouvrent la diversité d’EADS. Dès leur premier jour au seinde l’entreprise, EADS s’efforce de faire comprendre à sessalariés sa dimension internationale. Par la suite, plusieurs
rendez-vous formels ou informels sont organisés au niveau desUnités Opérationnelles ou du Groupe.
Les salariés se voient également offrir une vaste gamme deprogrammes de développement et d’opportunités de mobilité.
Chez EADS, la mobilité s’entend entre fonctions, entre Unités
Opérationnelles et entre Divisions dans ses quatre pays
domestiques, à savoir, la France, l’Allemagne, l’Espagne et leRoyaume-Uni, ainsi que par d’autres affectations aux
Etats-Unis ou en Asie.
EADS dispose de programmes de recrutement spécifique telsque pour les jeunes professionnels de la Finance ou de laVente & Marketing.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

71

4
5

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
EADS a également mis au point une politique spécifique pourles experts en ingénierie qui participent aux développements en
R&T et contribuent ainsi à maintenir l’avantage
concurrentiel d’EADS.
Le développement personnel comprend également des actions
de formation. Les dépenses de formation d’EADS s’élèventà environ 4 % de sa masse salariale (plus de 150 millions
d’euros) par an. EADS forme 65 000 salariés par an, pour un
total de 1,2 millions d’heures. En 2000, EADS a créé la CBA,
son université d’entreprise, pour développer les exécutifs
actuels et préparer la prochaine génération d’exécutifs, maisaussi pour optimiser l’investissement international dans laformation au sein d’EADS. La CBA a été reconnue par ses
pairs comme l’université d’entreprise la plus innovante aumonde. En 2004, la CBA d’EADS a ouvert son Centre deformation à Bordeaux. Ce centre a pour vocation de fournir àl’ensemble du Groupe des locaux pour les réunions des cadres
dirigeants, pour les séminaires de formation et lesséminaires d’exécutifs.
Au sein d’EADS, la formation est considérée comme une
responsabilité commune. Il est attendu des salariés qu’ils
adoptent une démarche dynamique face à leur développement
personnel et la Direction doit identifier les besoinsen formation.

Recrutement et fidélisation des talents
Principaux indicateurs de performance

Pourcentage de femmes dans lerecrutement

Réf.
GRI

2004

LA2

18,8 %
En annéesAncienneté moyenne
AirbusAvions de Transport MilitaireAéronautique
Systèmes de Défense et deSécurité
EspaceSiège et Centre de recherche
Total EADS

–
13,6
21,52
14,39
16,52
14,88
12,26
14,74
En pourcentage

Répartition des salariés par niveaud’études
Université – 4 ans et plus
(Grandes écoles et BAC+5)
Université – jusqu’à 3 ans(Licence, DEUG, DUT, BTS)
Formation professionnelle
supérieure (Baccalauréat)
Formation professionnelle(CAP/BEP)
Enseignements scolaires

–
23,9
19,1
9,5
41,4
6,1

Gestion des compétences et des savoir-faire
Principaux indicateurs de performance

Nombre d’heures de formation
par anMoyenne d’heure de formation
par salarié
Nombre de personnes formées
Dépenses de formation en %des salaires

Réf.
GRI

2004

LA9

1 200 000

–
–

11,8
65 000–S4 %Pratiques en matière de success sharing (participation etintéressement aux résultats de l’entreprise)

La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à laréalisation des objectifs individuels et de l’entreprise, au niveau
des Divisions comme au niveau du Groupe. Un plan d’options
de souscription d’actions pour les dirigeants du Groupe a été
mis en place (voir « Partie 1/2.3.3 Options Consenties aux
Salariés ») et les salariés se sont vus offrir des actions à desconditions favorables au moment de l’introduction en boursed’EADS (voir « Partie 1/2.3.2 Offres d’Actions aux Salariés »).
Conformément à la législation française, EADS met en œuvre
en France des accords de participation et des accords
d’intéressement spécifiques afin d’octroyer des primes aux
salariés sur la base de l’amélioration de la productivité ou sur
la base d’objectifs administratifs ou techniques.
La politique salariale d’EADS Deutschland GmbH est, dans
une large mesure, marquée par une grande souplesse et est
fortement liée à l’EBIT (résultat opérationnel avant
amortissement d’écarts d’acquisition et exceptionnels) de lasociété, à l’augmentation de valeur de la société et à laréalisation d’objectifs individuels.

72

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)2
3

Il n’existe actuellement aucune disposition légale ou aucun
accord de participation en faveur des salariés d’EADS CASA.
Par ailleurs, le personnel perçoit une rémunération liée aux
bénéfices de l’entreprise, sous réserve de la réalisation desobjectifs de la société et des objectifs deperformance individuels.
Relations Sociales : promouvoir un dialogue actif avec
les salariés d’EADS

Politique– « EADS est convaincue qu’un dialogue social permanent et dequalité est déterminant pour le Groupe. En particulier, leComité d’entreprise européen (« CEE ») facilite un dialogue
proactif et sans entrave avec les représentants du personnel.
– EADS veille à ce que la représentation du personnel soit
assurée dans toutes ses Unités Opérationnelles dans une
atmosphère constructive. Cette démarche vise à maintenir unéquilibre durable entre les intérêts des salariés et les intérêts
économiques du Groupe. »Performance et Meilleures Pratiques
Le 23 octobre 2000, la direction, les délégués syndicaux et lesreprésentants des salariés au comité d’entreprise en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni ont signé unaccord créant le CEE.
– Le CEE se réunit deux fois par an pour information etconsultation sur l’évolution de l’entreprise et les perspectives
du Groupe.
– Le CEE comprend également un comité économique qui seréunit quatre fois par an et se concentre sur les
aspects économiques.
– Des sous-comités européens ont également été mis en place
au sein de diverses Unités Opérationnelles comme Airbus,
Eurocopter, EADS SPACE, etc. et reproduisent le modèledu CEE d’EADS.
– Des comités nationaux en France, en Allemagne, en Espagne
et au Royaume-Uni permettent d’engager le dialogue sur desquestions d’intérêt national, selon le principe de subsidiarité.

Présentation des conventions collectives signées avec les
syndicats depuis 2000 :4– Les accords de Groupe traitent des sujets suivants :– Mise en place d’un Comité d’Entreprise Européen3.

5– Associer le personnel aux performances économiques
du Groupe4.
– En Allemagne, des accords tarifaires ont été conclus etportent notamment sur les sujets suivants : congés payés,prime de Noël, arrêts maladie, départ en pré-retraite, accord
avec le comité d’entreprise en matière d’intéressement, depolice d’assurance, du plan de retraite de la société, de primede départ anticipé; de participation des salariés aux
consultations, d’équilibre entre la vie de famille et le travail
et de personnes handicapées.
– En France, des accords de Groupe ont été conclus etportent notamment sur les sujets suivants : emplois, droit
syndical et dialogue social, dispositif de fin de carrière, la
couverture des frais de santé, Comité National France etcoordinateurs syndicaux, égalité et mixité professionnelle.
– En Espagne, une convention collective a été conclue enmatière de prestations sociales telles que l’aide aux enfants
des salariés, les transports collectifs, les départs en retraite,l’assurance vie, les crédits, la prime de départ, la cantine etl’aide aux associations de travailleurs.
2.3.5 Citoyenneté
2.3.5.1 Maintenir un Dialogue Permanent avec les Parties
Prenantes d’EADS
Politique– « Nous figurons parmi les plus grandes entreprises d’Europe. A
ce titre, nous sommes conscients de nos obligations et souhaitons
apporter notre contribution au contexte culturel, éducatif etsocial des pays dans lesquels nous exerçons nos activités. En
particulier, EADS vise à renforcer les partenariats pourconduire des projets avec les universités et centres de recherche,
notamment par l’intermédiaire de la Fondation pour la
Recherche EADS.
– EADS doit s’efforcer de maintenir un dialogue avec les parties
prenantes et d’apporter des réponses claires aux demandes declarification, dans les limites de ses obligations. »3 Accord en date du 23 octobre 2000 relatif à la constitution d’un Comitéd’entreprise Européen et de ses comités portant sur l’information et laconsultation du personnel, conclu entre EADS NV et ses représentants dupersonnel.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

4 Accord sur un système dit de ‘‘success sharing’’ (partage des succès) dans leGroupe en date du 29 juin 2004.

73

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)
Organisation
Les contributions d’EADS revêtent différentes formes :sponsoring, donations ou partenariats. Dans toutes ses
implantations, EADS participe à diverses activités, conférences
ou institutions intervenant dans des domaines sociaux,éducatifs, culturels ou sportifs. Dans la plupart des cas, cesinitiatives sont lancées par des établissements d’EADS encontact permanent avec les parties prenantes concernées.

en Allemagne avec « Aviation sans Frontières », uneorganisation humanitaire qui fournit des transports aériens
pour, notamment, les enfants gravement malades. A titre
d’exemple, ATR a signé un contrat de partenariat mettantà disposition, pour le transport de fret, la soute à bagages denouveaux appareils acheminés pour livraison à un client. EADS
encourage aussi ses salariés à soutenir et participerà cette initiative.

EADS a toutefois mis en place des règles en matière dedonation (sous la responsabilité du Secrétariat Général d’EADS)
ainsi qu’en matière de sponsoring (sous la responsabilité de la
Direction de la Communication) qui définissent des critères dechoix des projets à sponsoring tout en laissant une certaine
latitude aux Unités Opérationnelles.

En outre, EADS a participé activement à la mobilisationinternationale qui a fait suite au tsunami qui a frappé l’Asie :un super-transporteur Beluga d’Airbus s’est rendu sur les lieuxde la catastrophe chargé de matériel d’urgence et d’unhélicoptère de transport Puma. Plusieurs hélicoptères
Eurocopter ont également participé aux opérations de secours
et de récupération en Thaı̈lande, en Indonésie et en Malaisie.
L’Unité Opérationnelle Systèmes de Défense et deCommunication d’EADS a soutenu les activités dans la région
en mettant en place un équipement de communication radio
afin de reconstituer une infrastructure de communication.
L’Unité Opérationnelle Electronique de Défense d’EADS
soutient la fourniture de soins médicaux aux régions côtièresd’Indonésie, avec une antenne mobile de secours. Celle-ci a étémise en place dans un camp pour sans-abri et veillera à ce que
les traitements médicaux généraux et les soins d’urgence soient
du meilleur niveau médical et d’hygiène possible. EADSSPACE a fourni des images satellites pour l’analyse des dégâts
subis dans la région. En outre, immédiatement après le
Tsunami, EADS et ses Unités Opérationnelles ont versé
1 million d’euros aux organisations d’aide opérant dans larégion. La moitié de ce montant a été remise par Airbus à la
Croix Rouge. EADS a versé l’autre moitié aux « Wings ofhelp », une initiative commune des organisations française etallemande « Aviation sans Frontières » et « Luftfahrt ohne
Grenzen », afin de financer un pont aérien d’aide aux régions
affectées. Enfin, EADS et ses Divisions ont fait appel à lagénérosité de leurs salariés pour multiplier les dons personnels
et se sont engagés à doubler au moins le montant total desdons. Le total des sommes recueillies – plus de
350 000 euros – a été transféré sur les comptes de diverses
organisations de secours, dont l’initiative européenne « Wingsof help », la Fondation de France et la Croix Rouge.

Ces règles fixent également certains seuils au-delà desquels ces
activités doivent être communiquées, selon le cas, au SecrétaireGénéral ou à la direction de la Communication et être
approuvées par les CEOs.
Performance et Meilleures Pratiques

En 2004, EADS a contribué à hauteur d’environ 2 millions
d’euros à des projets sociaux, culturels, sportifs ou éducatifs.
Ce montant ne comprend ni les initiatives locales bénéficiantd’un soutien individuel ou collectif, ni les aides apportées aux
communautés victimes du Tsunami en Asie.
En 2004, EADS a lancé la Fondation EADS pour la Recherche
en France, dont l’objectif est d’intensifier les liens entre leschercheurs publics et privés, l’enseignement et la communauté
industrielle et technique. La Fondation est dotée d’une
allocation de 24 millions d’euros sur cinq ans pour soutenir larecherche par (i) l’attribution de dotations à des programmes derecherche pluridisciplinaires dans les domaines del’aéronautique et de l’espace, (ii) le financement de boursesd’études, de prix scientifiques et de conférences et(iii) l’investissement dans d’autres fondations et associations
d’utilité publiques. Les thèmes prioritaires de la Fondation
comprennent les sciences de l’aéronautiques avec l’acoustique,l’aérodynamique et la propulsion, ainsi que les sciences etl’espace avec un effort particulier sur la recherche en matièrede drones de navigation, d’automatisme, de pilotage, denanotechnologies ainsi que l’étude et la maı̂trise des énergies
de demain.
EADS contribue également à des activités humanitaires par lebiais de donations, de dons de matériel ou par la fourniture demoyens de transport aériens lorsque cela est nécessaire. EADS
a signé un partenariat à long terme en Espagne, en France et74

EADS Activités, Structures et Capital 2004

2.3.5.2 Prendre en Compte les Intérêts des Communautés dansla Stratégie Mondiale d’EADS
Politique– « EADS est fière de vendre ses produits et de fournir ses
services à un nombre croissant de pays grâce à la confianceprocurée par sa réputation mondialement reconnue.

1

2.3 Politiques et Activités en Matière d’Ethique etde Responsabilité Sociale (suite)

2
3– EADS est consciente de sa responsabilité en tant que société
d’envergure internationale en matière de diffusion de pratiquessaines au sein de relations d’affaires internationales, favorisantle développement d’une mondialisation équilibrée et équitablebénéficiant à tous les pays.

4
5– EADS encourage la coopération avec les industries locales
chaque fois que cela est possible afin de soutenir ledéveloppement des connaissances et des compétences.
– EADS soutient les initiatives locales de promotion de projets
axés sur la responsabilité sociale de l’entreprise. »Organisation

En 2004, le Comité Exécutif d’EADS a décidé de lancer la
Global Strategy Initiative (initiative stratégique mondiale) axéesur six marchés-clés pour le Groupe : les Etats-Unis, la Chine,
la Russie, le Japon, l’Inde et la Corée du Sud. L’objectif estd’évaluer les possibilités d’améliorer la présence commerciale etindustrielle d’EADS sur ces marchés, considérés commeessentiels pour la croissance de ses activités.
Une équipe de projet dédiée a été constituée pour développer
cette stratégie avec des membres des Divisions, des Unités
Opérationnelles et des fonctions du Siège et, en particulier,avec la Direction de la Coordination Stratégique d’EADS.
Il est prévu que le projet se déroule sur neuf mois et qu’il
inclue l’élaboration d’une stratégie industrielle pour chaquepays clé, ainsi qu’une proposition de création d’un organe dont
le rôle sera de maintenir la dynamique de la stratégie
industrielle dans l’avenir.
Dans le cadre du déploiement de cette stratégie, les impacts
potentiels des partenariats dans certains pays et ledéveloppement local devront être pris en compte.
Performance et Meilleures Pratiques

EADS communiquera sur la mise en œuvre de sa Global
Strategy Initiative en donnant des exemples concrets.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

75

Chapitre 3 : Renseignements de Caractère Général Concernant la Société et son Capital Social

3.1 Description Générale de la Société

3.1.1 Dénomination et Siège Social

European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Pays-Bas
Siège social (statutaire zetel ) : Amsterdam
3.1.2 Forme Juridique

La Société est une société anonyme de droit néerlandais(naamloze vennootschap).
3.1.3 Droit Applicable – Réglementation Néerlandaise

La Société est régie par le droit néerlandais, en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais, ainsi que par ses statuts (les« Statuts »). Les actions de la Société ne sont admises aux
négociations d’aucun marché réglementé aux Pays-Bas.
La Société est soumise à diverses dispositions de la loi
néerlandaise de 1995 relative au contrôle des marchés devaleurs mobilières (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la« WTE »). Celles-ci sont résumées-ci dessous.
La Société est tout d’abord soumise, en application de l’article
5 de la WTE, à différentes obligations d’information aux
Pays-Bas. Celles-ci prévoient notamment :(i)le dépôt des comptes annuels et du rapport desauditeurs auprès du Registre de la Chambre deCommerce d’Amsterdam, avec copie à l’autorité
néerlandaise des marchés financiers (Autoriteit FinanciëleMarkten) (l’« AFM ») ;(ii)

le dépôt des comptes semestriels selon lesmêmes formes ;(iii)

la publication de tous faits nouveaux concernant
l’activité de la Société n’ayant pas été publiés aux
Pays-Bas et qui, s’ils étaient connus du public, seraient
susceptibles d’avoir une incidence significative sur lecours de l’action. Cette publication s’effectue par le biais
d’un communiqué de presse transmis à l’AFM.

En outre, conformément à l’article 46b de la WTE, la Société
et toutes les « personnes initiées » (telles que définies cidessous) devront, sauf dérogation ou dispense applicable,
informer l’AFM de toute opération effectuée sur les titres dela Société admis aux négociations d’un marché réglementé (outout instrument financier ou titre dont la valeur dépend
desdits titres) si, et seulement si, ces opérations sont effectuées
aux Pays-Bas ou à partir des Pays-Bas.

76

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Les « personnes initiées comprennent, notamment, (i) les
membres du Conseil d’administration de la Société, (ii) les
membres du directoire et du conseil de surveillance des filiales
et participations de la Société (deelnemingen) dont le chiffred’affaires consolidé représente, individuellement, plus de 10 %du chiffre d’affaires consolidé de la Société et (iii) toutes lespersonnes qui détiennent plus de 25 % du capital de la Société
et, si ces dernières sont des personnes morales, les membres
des directoires et conseils de surveillance desdites personnes
morales. De même, les conjoints, ascendants ou descendants au
premier degré, ainsi que les personnes partageant un domicile
commun avec des personnes physiques qualifiées de« personnes initiées » sont soumis à cette obligationd’information.
Le non-respect des dispositions de la WTE constitue une
infraction passible de sanctions pénales et d’amendes
administratives aux Pays-Bas.
Enfin, conformément à l’article 46b de la WTE, la Société est
tenue, sauf dérogation applicable, d’informer l’AFM de toutes
les opérations auxquelles la Société est partie et qui portent sur(i) des titres cotés de la Société ou (ii) des titres dont le prixdépend du cours des titres cotés de la Société.
Conformément au droit néerlandais, EADS a adopté des règles
internes spécifiques en matière de délit d’initié (les « Règles
relatives au Délit d’Initié ») dans le but de garantir laconfidentialité des informations sensibles sur la Société, latransparence des négociations sur les titres EADS et laconformité des règles de la Société applicables aux opérations
sur titres EADS avec les règles régissant les opérations sur
titres applicables aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et en
Espagne (pour des exemples d’obligations d’information desadministrateurs applicables aux Pays-Bas, en Allemagne, en
Espagne et en France, voir « – Obligations d’Information pourles Membres du Conseil d’administration d’EADS »). En
application des Règles relatives au Délit d’Initié, (i) il est
interdit à tous les salariés et Administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
EADS s’ils disposent d’informations privilégiées, (ii) certaines
personnes ne sont autorisées à négocier sur le marché
des actions ou options de souscription d’actions EADS que surdes périodes de temps très limitées et sont soumises à desobligations d’information spécifiques auprès du Compliance
Officer de la Société et auprès d’autorités de marchés
compétentes pour certaines opérations. Parmi les personnes
mentionnées au (ii) figurent les personnes initiées (tel que ceterme est défini ci-dessus) et certains salariés désignés par leCompliance Officer de la Société. La version mise à jour des1

3.1 Description Générale de la Société (suite)

2
3

Règles relatives au Délit d’Initié entrées en vigueur le
1er janvier 2004 est disponible sur le site Internet dela Société.

(iv)

Le Conseil d’administration d’EADS a nommé le Directeur
financier de la Société, Hans Peter Ring, Compliance Officer.
Les principales responsabilités de ce dernier sont de veillerà l’application des Règles relatives au Délit d’Initié et derendre compte à l’AFM.

Comme les émetteurs français, la Société peut établir undocument de référence qui a pour objet de communiquer desinformations de nature juridique et financière relativesà l’émetteur (actionnariat, activités, gestion, événements récents,évolution possible et autres informations financières), sanscontenir toutefois aucune information relative à une émission
spécifique de titres. En pratique, le Rapport Annuel de laSociété peut être utilisé comme document de référence, sous
réserve qu’il contienne toutes les informations requises.

En outre, ses actions étant admises aux négociations demarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne,
la Société est soumise aux lois et règlements applicables dansces trois pays, dont l’essentiel des dispositions en matièred’information du public est résumé ci-dessous.
3.1.3.1 Obligations d’Information PermanenteRéglementation Française

L’Autorité des Marchés Financiers (l’« AMF ») a publié unrèglement général applicable à partir du 24 novembre 2004 (le« Règlement Général de l’AMF »).
Un émetteur étranger est tenu de prendre les dispositions
nécessaires pour permettre aux actionnaires d’assurer la gestion
de leurs investissements et d’exercer leurs droits. En
application des Articles 211-40 II et 222-9 du RèglementGénéral de l’AMF :(i)

La Société est tenue d’informer ses actionnaires (i) de latenue des assemblées générales ainsi que des moyens
mis à leur disposition pour exercer leurs droits de vote ;(ii) du paiement des dividendes et (iii) des opérationsd’émission d’actions nouvelles, de souscription,d’attribution, de renonciation ou de conversion
d’actions ;(ii)

La Société est également tenue (i) d’informer le public
de toute modification intervenue dans la répartition deson capital par rapport aux données publiéesantérieurement, (ii) de publier toutes les informations
pertinentes relatives à ses activités et à ses résultats dupremier semestre dans les quatre mois suivant la fin
dudit semestre, (iii) de publier ses comptes annuels etconsolidés ainsi que son rapport de gestion, lequel doitêtre traduit en français (dans sa totalité ou des extraits
substantiels), dans un délai de six mois à compter de lafin de l’exercice et (iv) de publier, dans les meilleursdélais, toutes les modifications des droits attachés aux
différentes catégories d’actions ;(iii)

La Société est tenue d’informer l’AMF en temps utile
de tout projet de modification de ses Statuts ;EADS Activités, Structures et Capital 2004

Par ailleurs, la Société devra assurer, en France, demanière simultanée, une information identique à cellequ’elle donnera à l’étranger.

4

Le document de référence doit être déposé auprès de l’AMF,
puis mis à la disposition du public.
Réglementation Allemande
Les actions de la Société étant admises aux négociations del’amtlicher Markt (et, plus précisément, au sous-segment demarché de l’amtlicher Mark : le Prime Standard) de la Bourse
de Francfort, la Société est soumise aux obligations
consécutives à sa cotation décrites ci-dessous. Parallèlementà l’admission de ses actions aux négociations de l’amtlicher
Markt (Prime Standard), la Société fait également partie duMDAX, l’indice des valeurs des moyennes capitalisations de
Deutsche Börse AG.

En application du § 65 de la réglementation boursièreallemande (Börsenzulassungs-Verordnung), la Société est tenuede communiquer sans délai ses comptes annuels et son rapport
de gestion dès qu’ils ont été établis, pour autant qu’ils ne
fassent pas l’objet d’une publication sur le territoire national.
Si la Société établit des comptes sociaux en plus de ses
comptes consolidés, ces derniers devront tous deux être rendus
publics. En application du § 62 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, l’admission au Prime
Standard de l’amtlicher Markt entraı̂ne l’obligation
supplémentaire pour la Société de préparer et publier, en
langue allemande et anglaise, des comptes annuels consolidésétablis conformément aux normes internationales d’information
financière (IFRS) ou aux principes comptables généralement
admis aux Etats-Unis (US GAAP).
Par ailleurs, la Société est tenue de publier un rapport
semestriel en application du § 40 de la loi boursière allemande(Börsengesetz). Le rapport semestriel doit être publié dans undélai de deux mois à compter de la fin du premier semestre del’exercice social, dans au moins un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale (überregionales
Börsenpflichtblatt), dans le bulletin officiel fédéral(Bundesanzeiger) ou dans un document d’information mis à la

77

5

3.1 Description Générale de la Société (suite)
disposition du public sans frais et sur demande. Ce rapport
doit également être transmis aux autorités boursièrescompétentes des places où les actions de la Société sont cotées.
En application des § 63 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, la Société, admise au
Prime Standard de l’amtlicher Markt, doit publier des rapports
trimestriels, en langues allemande et anglaise, établis sur labase des mêmes principes comptables internationaux que ceux
adoptés pour l’établissement des comptes annuels.
En application du § 63 et suivants de la réglementation
boursière allemande (Börsenzulassungs-Verordnung), la Société
est tenue d’informer le public et les autorités boursièrescompétentes des évolutions ou changements qui affectent laSociété ou ses actions.
La Société est également tenue d’informer les autoritésboursières compétentes de tout évènement significatif
provenant de sa situation juridique ou ayant une incidence surcelle-ci. Pour cette raison, l’ensemble des annonces portant sur
des événements susceptibles d’intéresser les actionnaires, tels
que la tenue d’une assemblée des actionnaires, les annonces
relatives à l’approbation et au paiement des dividendes,l’émission de nouvelles actions et l’exercice de droits deconversion, de bons ou de droits de souscription, doivent être
publiées dans un avis officiel de bourse. Par ailleurs, la Société
est tenue de publier sans retard toute modification des droits
attachés aux actions.
Si la Société communique des informations aux bourses
française et espagnoles et si ces informations sont susceptiblesd’être pertinentes pour l’évaluation de ses titres, la Société doit
alors communiquer des informations au moins équivalentesà la Bourse de Francfort dans au moins un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale.
Par ailleurs, compte tenu de son admission au amtlicher Markt(Prime Standard ), la Société est tenue de mettre à jour uncalendrier prévisionnel de sa communication financière, en
langue allemande et anglaise, au début de chaque exercice et
au minimum pour l’exercice à venir. Ce calendrier doit
comprendre des dispositions relatives aux principauxévènements concernant la Société. La Société est également
tenue de tenir une réunion d’analystes au moins une fois paran, en plus de la conférence de presse sur les résultats annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations de l’amtlicher Markt dela Bourse de Francfort des actions qu’elle pourrait émettreultérieurement, conformément au § 69 de la réglementation
boursière allemande (Börsenzulassungs-Verordnung).

78

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Réglementation Espagnole
En application de l’arrêté ministériel du 18 janvier 1991, laSociété est tenue de communiquer à la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (la « CNMV ») et aux autorités boursièrescompétentes (ces autorités étant chargées de les communiquer
au marché) les informations pertinentes relatives à sa situation
financière pour chaque semestre, lesdites informations relatives
aux périodes closes respectivement aux 30 juin et au
31 décembre devant respectivement être communiquées, au
plus tard, les 1er septembre et 1er mars. Si, après cettecommunication, les comptes annuels établis par le Conseild’administration présentent des divergences par rapport aux
informations semestrielles, le Conseil d’administration est tenu
de publier ces divergences dans les dix jours de bourse qui
suivent. La CNMV a accordé à EADS une dispense del’obligation de publier toute information trimestrielle de natureéconomique ou financière.

En application de la loi financière 44/2002 en date du
25 novembre 2002, relative aux mesures de réforme dusystème financier (Ley 44/2002, de 25 de noviembre, sobre
Medidas de Reforma del Sistema Financiero) (la « Loi
financière »), la Société doit fournir, outre les informations
semestrielles mentionnées au précédent paragraphe, une
information chiffrée quant à toute opération réalisée avec unepartie intéressée.
3.1.3.2 Obligation d’Information SpécifiqueRéglementation Française

En application de l’Article 222-3 I du Règlement Général del’AMF, toute information privilégiée doit être portée à laconnaissance du public. En application de l’Article 621-1 duRèglement Général de l’AMF, on entend par information
privilégiée une information précise qui n’a pas encore été
rendue publique et qui concerne, directement ou
indirectement, un ou plusieurs émetteurs ou instruments
financiers, et qui, si elle était rendue publique, serait
susceptible d’avoir une influence sensible sur le cours desinstruments financiers concernés ou sur le cours desinstruments financiers qui leur sont liés.
En application de l’Article 222-11 de son Règlement Général,l’AMF peut exiger que la Société ou tout tiers communique
les informations qu’elle juge utiles à la protection desinvestisseurs et au bon fonctionnement du marché. S’il n’est
pas fait droit à cette demande, l’AMF peut elle-même publier
ces informations.
En application des Articles 222-3 à 222-7 du RèglementGénéral de l’AMF, la partie tenue de communiquerl’information privilégiée peut décider, sous sa propre

1

3.1 Description Générale de la Société (suite)2
3

responsabilité, de différer sa publication si (i) elle est en
mesure d’assurer la confidentialité de cette information et si(ii) elle considère que (a) lorsque ladite partie est la Société
elle-même, la confidentialité est nécessaire pour protéger ses
intérêts légitimes à la condition qu’une telle omission ne risquepas d’induire le public en erreur et que la Société contrôlel’accès à une telle information ou (b) lorsque ladite partie est laSociété ou un tiers, la confidentialité est momentanément
nécessaire à la réalisation d’une opération financière.
Réglementation Allemande

En application du § 15 de la loi boursière allemande(Wertpapierhandelsgesetz), la Société est tenue de publier, sansretard, toute information privilégiée en sa possession qui laconcerne directement comprenant, en particulier, mais sanspour autant s’y limiter, toute information liée à son domained’activité et qui est susceptible d’avoir une incidence
significative sur le cours de ses actions (obligationd’information ad hoc).
Avant de procéder à cette publication, la Société est tenue decommuniquer l’information concernée à l’Autorité fédérale
allemande de contrôle des opérations financières (Bundesanstaltfür Finanzdienstleistungsaufsicht ), ainsi qu’aux conseilsd’administration des marchés réglementés sur lesquels lesactions de la Société sont admises aux négociations.
En raison de son admission au amtlicher Markt (Prime
Standard ), la Société est également tenue de publier ces
informations en langue anglaise (§ 66 de la réglementation
boursière (Börsenordnung) de la Bourse de Francfort).
Conformément à la transposition en droit allemand de la
Directive 2003/6/CE du Parlement Européen et du Conseil du
28 janvier 2003 sur les opérations d’initié et les manipulations
du marché (Directive Abus de Marché ), la Société est tenue dedécider si elle est dispensée de l’obligation d’information ad
hoc dans des cas où ses intérêts légitimes pourraient exiger dedifférer l’information.
La Société, et toute personne agissant en son nom et pour son
compte, est également soumise à l’obligation d’information ad
hoc si elle a communiqué des informations privilégiées à une
autre personne ou permis l’accès à des informations privilégiéesà une autre personne, à moins que cette dernière ne soit
soumise à une obligation légale de confidentialité.
En application du § 15b de la loi boursière allemande, laSociété est tenue d’établir et de conserver une liste de toutes
les personnes qui ont accès à des informations privilégiées.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Réglementation Espagnole

En application de l’article 82 de la loi espagnole 24/1988 du
28 juillet 1988 relative aux bourses de valeurs, tellequ’amendée par la loi financière espagnole, (Ley 24/1988, de 28
de julio, del Mercado de Valores, telle que modifiée par la
Ley 37/1998 de 16 noviembre), la Société est tenue de publier,dès que possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une
incidence significative sur le cours de ses actions. En
application de la loi financière espagnole, la CNMV doit être
informée, dans les plus brefs délais et de la manière la plus
efficace possible, de tout événement significatif ainsi survenu,
avant que celui-ci ne soit communiqué à des tiers ou divulgué
par tout autre moyen de publication et, dans tous les cas, dèsque le fait en question est connu, que la décision concernée aété prise ou que le contrat correspondant a été exécuté, selon
le cas applicable. Dès lors que les circonstances le permettent,l’événement en question doit être notifié à la CNMV après laclôture des marchés le jour de l’annonce afin d’éviter d’affecter
le cours des actions de la Société pendant la séance de bourse
en question. Par ailleurs et en application de la loi financièreespagnole, la Société doit faire état, dans le détail, de toutévénement significatif sur son site Internet. Dans certains cas,la CNMV peut autoriser l’émetteur à ne pas rendre publiques
des informations qui seraient susceptibles d’affecter ses
intérêts légitimes.
En application de la loi espagnole 26/2003 du 17 juillet 2003
relative à la transparence des sociétés cotées en bourse(Ley 26/2003 de 17 de Julio de refuerzo de la transparencia delas sociedades anónimas cotizadas, la « Loi espagnole sur laTransparence ») qui modifie, notamment, la loi espagnole surles valeurs mobilières et l’arrêté 3722/2003 du 26 décembre
2003 du Ministre de l’Economie (l’« Arrêté Ministériel »)précisant les dispositions de la Loi espagnole sur laTransparence, la Société est tenue :(i)de disposer d’un règlement de son Conseild’administration, qui doit être déposé auprès de la
CNMV et publié sur le site Internet de la Société ;(ii)

de déposer auprès de la CNMV une description desdispositions pertinentes du droit néerlandais et desStatuts qui concernent la conduite des assembléesd’actionnaires et de publier cette description sur sonsite Internet ;(iii)

de posséder un site Internet contenant obligatoirement,
au minimum, les informations prévues dans la Loi
espagnole sur la Transparence, l’Arrêté Ministériel et laCirculaire 1/2004 de la CNMV du 17 mars 2004 ;

79

4
5

3.1 Description Générale de la Société (suite)(iv)

de déposer chaque année auprès de la CNMV un
rapport sur le gouvernement d’entreprise de la Société(le « Rapport Annuel sur le Gouvernementd’Entreprise ») comprenant les informations énoncéesdans l’Arrêté Ministériel et la Circulaire 1/2004 de la
CNMV du 17 mars 2004 ;(v)

S’agissant des dispositions du Participation Agreement
relatives à l’exercice des droits de vote lors desassemblées d’actionnaires ou aux restrictions ou
conditions applicables à la libre négociabilité des actions,(i) de communiquer ces dispositions, au plus tard
en juillet 2006 (ou, plus tôt, en cas d’offre publiqued’achat ou de conclusion d’un nouveau contrat), à la
CNMV qui les publiera en tant qu’évènement
significatif, (ii) de publier ces dispositions sur le site
Internet de la Société, à moins que la Société en soit
dispensée par la CNMV et (iii) d’exposer le contenu deces dispositions dans le Rapport Annuel sur leGouvernement d’Entreprise.

3.1.4 Date de Constitution et Durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour unedurée indéterminée.
3.1.5 Objet Social

Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de laSociété est de détenir, coordonner et gérer des participations ou
autres intérêts, ainsi que de financer et d’assumer desobligations, d’octroyer des sûretés et/ou de garantir les dettes
d’entités juridiques, de groupements, d’associations à butcommercial et d’entreprises impliqués dans :(a)l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou(b)des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou
qui contribuent aux dites industries.

3.1.6 Registre du Commerce et des Sociétés

La Société est immatriculée auprès de la Chambre deCommerce d’Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van
Koophandel en Fabrieken voor Amsterdam) sousle nÕ 24288945.
3.1.7 Consultation des Documents Juridiques

Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés
auprès de la Chambre de Commerce d’Amsterdam.
En application de l’article 57 du décret français nÕ 84-406 du
30 mai 1984, une copie certifiée conforme de la traduction
française des Statuts a été déposée au Greffe du Tribunal de

80

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Commerce de Paris. Elle peut également être consultée au
siège social d’EADS en France (37, boulevard deMontmorency, 75016 Paris, tél. : 01.42.24.24.24). En cas demodification des Statuts, une traduction française certifiée etmise à jour des Statuts sera déposée au Greffe du Tribunal deCommerce de Paris et sera disponible au siège social d’EADS
en France.
En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social
d’EADS en Allemagne (81663 Munich, Allemagne,tél. : 00.49.89.60.70).
En Espagne, les Statuts peuvent être consultés à la CNMV et
au siège social d’EADS en Espagne (Avda. Aragón 404, 28022
Madrid, Espagne, tél. : 00.34.91.585.70.00).
3.1.8 Exercice Social

L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se
termine le 31 décembre de chaque année.
3.1.9 Répartition Statutaire des Bénéfices
3.1.9.1 Dividendes

Le Conseil d’administration détermine la part des bénéfices dela Société qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéficedistribuable sera à la disposition de l’assemblée desactionnaires.
L’assemblée des actionnaires peut décider, sur proposition duConseil d’administration, que tout ou partie d’une distribution
aux actionnaires sera effectuée sous forme d’actions de laSociété et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur
dividende ou d’opérer une autre distribution au profit desactionnaires est portée à leur connaissance dans un délai desept jours suivant cette décision. Les dividendes dont la
distribution a été décidée doivent être versés dans un délai dequatre semaines suivant la date de la décision, à moins que leConseil d’administration ne propose que ce versement ait lieu
un autre jour et que l’assemblée des actionnaires n’approuve
cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres sommes
distribuées sur des actions sont versés par voie de virement
bancaire ou sur les comptes désignés par écrit à la Société parou pour le compte des actionnaires au plus tard 14 jours aprèsleur annonce.

1

3.1 Description Générale de la Société (suite)2
3

3.1.9.2 Liquidation

3.1.10.2 Conditions de Participation aux Assemblées

En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et desdépenses liées à la liquidation seront répartis entre lesdétenteurs d’actions en proportion de leurs droits respectifs
dans le capital de la Société.

Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
assemblées générales, soit en personne, soit moyennant une
procuration écrite, peut également y prendre la parole ety voter conformément aux Statuts (voir « – Conditions
d’Exercice du Droit de Vote »).

3.1.10 Assemblées Générales
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées

Les actionnaires se réunissent en assemblée générale aussi
souvent que le Conseil d’administration le juge nécessaire ouà la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
collectivement, 10 % au moins de l’ensemble du capital socialémis de la Société.
Le Conseil d’administration est tenu de publier la convocationà l’assemblée des actionnaires dans au moins un quotidien dediffusion nationale néerlandais, un quotidien de diffusioninternationale et au moins un quotidien de diffusion nationale
dans chacun des pays dans lesquels les actions de la Sociétésont cotées. Cette publication doit être effectuée au moins
15 jours avant la date de l’assemblée, sans compter le jour dela publication, et doit contenir l’ordre du jour des questions
soumises à l’assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peutêtre consulté par les actionnaires dans les locaux de la Sociétéou en tout autre lieu mentionné dans la convocation.
L’assemblée générale annuelle de la Société se tient dans undélai de six mois à compter de la fin de l’exercice social.
Les assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux assemblées générales des actionnaires grâce à desmoyens de communication électronique ou vidéo, à partir deslieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration est tenu d’annoncer la date del’assemblée générale annuelle des actionnaires au moins
deux mois avant la date de celle-ci. Toute demande émanantd’un ou plusieurs actionnaires représentant collectivement au
moins 1 % du capital social émis de la Société (ou des actions
représentant une capitalisation boursière totale de 50 millions
d’euros) et visant à l’inscription de certains points à l’ordre
du jour de l’assemblée générale annuelle des actionnaires, doitêtre satisfaite par le Conseil d’administration si elle lui a été
présentée au moins six semaines avant la date prévue del’assemblée sauf si, de l’avis du Conseil d’administration, desintérêts importants de la Société prévalent sur l’inscription deces points à l’ordre du jour.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut êtredésigné pour chaque action.
En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions sous
forme nominative, la convocation à l’assemblée générale qui
leur est adressée par le Conseil d’administration peut prévoir
que les actionnaires autorisés à participer, prendre la parole etvoter à ladite assemblée sont ceux apparaissant sur le registre
des actionnaires à une date (indiquée dans la convocation)antérieure à la date de l’assemblée, et non à la date del’assemblée elle-même.
Toute personne qui est en droit d’exercer les droits
mentionnés dans le précédent paragraphe (soit en personne,
soit en vertu d’une procuration écrite) et qui assisteà l’assemblée à partir d’un autre lieu (voir « – Convocations
aux Assemblées ») de manière à ce que la(les)personne(s) agissant en qualité de président(s) de l’assembléesoi(en)t convaincue(s) que cette personne participe correctementà l’assemblée, sera réputée présente ou représentée à
l’assemblée, autorisée à voter et prise en compte dans le calcul
du quorum.
Pour pouvoir participer à l’assemblée des actionnaires et exercer
leur droit de vote, les détenteurs d’actions au porteur et ceux
qui tirent de ces actions les droits précités, sont tenus dedéposer leurs certificats d’actions ou les documents attestant deleurs droits, contre récépissé, aux lieux déterminés par leConseil d’administration et indiqués dans la convocation.
L’avis de convocation doit également indiquer la date limite dedépôt des certificats d’actions et des documents attestant desdroits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieure de
moins de cinq jours ouvrés, mais ne peut en aucun cas êtreantérieure au septième jour précédant l’assemblée.
Les titulaires d’actions sous forme nominative doivent informer
par écrit le Conseil d’administration, dans le délai indiqué aux
deux phrases précédentes, de leur intention de participerà l’assemblée.

81

4
5

3.1 Description Générale de la Société (suite)
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur leregistre des actionnaires tenu à Amsterdam ont la faculté dedétenir leurs titres par l’intermédiaire d’Euroclear France S.A.
Dans ce cas, les actions sont enregistrées au nom d’Euroclear
France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions EADS parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux assemblées générales doivent obtenir, de leur intermédiaire
financier ou teneur de compte, une carte d’admission ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A. à cet effet,
conformément aux instructions fournies par la Société dansl’avis de convocation. A cette fin, un actionnaire pourraégalement demander à être inscrit directement (et non parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A.) sur le registre de laSociété. Cependant, seules les actions enregistrées au nomd’Euroclear France S.A. peuvent être négociées en bourse.
Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire financier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet,
selon les modalités définies par la Société dans l’avis
de convocation.
3.1.10.3 Conditions de Majorité et de Quorum

Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis
pour aucune assemblée d’actionnaires. Le droit néerlandais
impose une majorité qualifiée pour l’adoption de certainesrésolutions, notamment en cas de réduction du capital, desuppression des droits préférentiels de souscription à l’occasiond’émissions d’actions, d’opérations de fusions ou de scissions.
L’adoption de ces résolutions requiert une majorité des deux
tiers des votes exprimés dans l’hypothèse où le quorum de
50 % des actions et des droits de vote y attachés ne serait pas
atteint lors de l’assemblée (ou une majorité simple dans le cas
contraire). Par ailleurs, les résolutions visant à modifier lesStatuts ou à dissoudre la Société ne peuvent être adoptées quepar une majorité d’au moins deux tiers des votes valablement
émis lors d’une assemblée des actionnaires, quel que soit lequorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet desactions, ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, nesont pas autorisés à assister aux assemblées générales, ni à yprendre la parole. Les détenteurs d’actions grevées d’unnantissement ainsi que les nu-propriétaires d’actions
démembrées qui n’ont pas de droit de vote, peuvent assister
aux assemblées générales et y prendre la parole.

82

EADS Activités, Structures et Capital 2004

3.1.10.4 Conditions d’Exercice du Droit de Vote
Lors d’une assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue.

Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’unnantissement ou d’un usufruit disposera des droits de voteattachés à ces actions sauf dispositions contraires de la loi ou
des Statuts ou, en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses
droits de vote à l’usufruitier. Conformément aux Statuts etsous réserve de l’accord préalable du Conseil d’administration,
le bénéficiaire d’un nantissement ayant pour objet des actions
de la Société pourra se voir reconnaı̂tre le droit de vote au titre
desdites actions nanties.
3.1.11 Déclarations des Participations

Toute personne, agissant seule ou de concert (au sens de la loi
néerlandaise sur la déclaration des participations, Wet melding
zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996, la« WMZ »), qui procède, directement ou indirectement,à l’acquisition ou à la cession d’une fraction du capital ou desdroits de vote de la Société ayant pour effet que laparticipation en capital ou en droits de vote de ladite personnedans la Société se trouve, à l’issue de ladite acquisition ou
cession, dans une fourchette de participation – en termes decapital ou de droits de vote – différente de celle dans laquelleelle se trouvait avant cette acquisition ou cession, est tenue,
conformément à la WMZ, de notifier cette participation dansles plus brefs délais à la Société et à l’AFM. Les mêmes
obligations de notification s’appliquent lors de l’acquisition ou
de la cession de droits acquis ou conditionnels d’acquisitiond’actions ou de droits de vote. Les fourchettes de participationprévues par la WMZ sont les suivantes : de 0 % à 5 %, de 5 %à 10 %, de 10 % à 25 %, de 25 % à 50 %, de 50 % à 662/3 %,à partir de 663/4 % et plus. L’AFM publie l’ensemble desdéclarations qui lui sont adressées dans des quotidiens dediffusion nationale dans chacun des Etats-membres de l’Espace
Economique Européen où les actions sont admises aux
négociations d’un marché réglementé. Par ailleurs, les Statuts
imposent une obligation de notification à la Société en cas
d’acquisition ou de cession d’une participation entraı̂nant, pour
toute personne agissant seule ou de concert, une entrée ou une
sortie des fourchettes de participation de 25 % à 331/3 % et de331/3 % à 50 %.
En outre, en vertu de la WTE, certaines catégories depersonnes sont soumises à une obligation d’information
supplémentaire. Celle-ci s’applique notamment aux actionnaires
qui détiennent une participation directe ou indirecte d’aumoins 25 % dans le capital d’une société cotée, ainsi qu’à leursconjoints, ascendants et descendants en ligne directe et aux
autres personnes avec lesquelles lesdits actionnaires partagent

1

3.1 Description Générale de la Société (suite)

2
3

un domicile commun. Ces actionnaires sont tenus d’aviserl’AFM de toutes les opérations portant sur des titres de lasociété dont ils détiennent au moins 25 % du capital. Si
l’actionnaire détenteur d’une participation d’au moins 25 % est
une société, cette obligation s’étend aux administrateursde celle-ci.
En vertu du § 26 de la loi boursière allemande (Wertpapierhandelsgesetz), la Société est tenue de publier un avis dans unjournal allemand économique et financier de diffusion
nationale si le pourcentage de droits de vote détenu par un
actionnaire de la Société atteint, dépasse ou devient inférieurà 5 %, 10 %, 25 %, 50 % ou 75 % des droits de vote.
Obligation d’Information pour les Membres du Conseild’administration d’EADS

Les membres du Conseil d’administration doivent informerl’AFM de leurs participations dans EADS, que celles-ci
atteignent ou non les seuils spécifiés pour les déclarations departicipations. Chaque membre du Conseil d’administration
doit communiquer non seulement le pourcentage d’actions etde droits de vote qu’il détient ou qu’une entité qu’il contrôledétient, mais également le nombre exact d’actions et de droits
de vote ainsi détenus5.
EADS doit immédiatement informer l’AFM de toutedémission ou expiration de mandat de l’un des membres deson Conseil d’administration. L’AFM intègre tous les rapports
ainsi reçus dans un registre tenu à la disposition du public qui
figure sur son site Internet et qui peut être consulté par toutepersonne intéressée.
La Société est tenue d’informer l’AMF, la CNMV et lesBourses espagnoles de toute notification de participationsdépassant les seuils susmentionnés qu’elle reçoit.
Les Statuts imposent également à toute personne, acquérant
directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec
lesquels elle agit de concert (au sens de la WMZ), plus d’undixième du capital social émis ou des droits de vote de laSociété, d’informer la Société si elle envisage (i) de procéderà des achats ou à des cessions d’actions de la Société au cours
des 12 mois à venir ; (ii) de continuer ou de cesser d’acquérir
des actions ou des droits de vote de la Société ; (iii) d’acquérirle contrôle de la Société ; ou (iv) de demander la désignationd’un administrateur au Conseil d’administration de la Société.
La Société communiquera à l’AMF toute information reçueà ce sujet.
L’AMF a indiqué qu’elle publiera un avis relatif à toutecommunication ainsi reçue. La CNMV publiera toutes les
notifications ainsi reçues.

5

Le non-respect de l’obligation légale de notification d’unchangement de fourchettes de participation prévues par la
WMZ constitue une infraction pénale passible de sanctionspénales et administratives ainsi que de sanctions civiles,
comprenant la suspension des droits de vote.
En application du § 15a de la loi boursière allemande(Wertpapierhandelsgesetz), les administrateurs de la Société ou
les personnes qui leur sont liées doivent publier les opérations
sur les actions de la Société ou instruments financiers liésà ces actions et, en particulier, les opérations sur instrumentsdérivés effectuées pour leur propre compte. Ces personnes
devront notifier dans un délai de cinq jours de bourse ces
opérations à la Société et à l’Autorité fédérale allemande desupervision des opérations financières, à moins que le montant
cumulé de toutes les opérations réalisées au cours d’une annéecivile ne soit inférieur à 5 000 euros. La Société doit publier lanotification sur son site Internet ou dans un journal allemandéconomique et financier de diffusion nationale. Cette
obligation s’applique également pour les plans de participation
et d’intéressement des salariés et les autres types de plansd’options sur actions octroyés par la Société.
En vertu de la loi espagnole sur la Transparence, il est interdit
aux administrateurs de la Société de réaliser ou de permettrede réaliser des opérations sur les actions de la Société ou desociétés liées à propos desquelles ils possèdent, en raison deleur fonction, des informations privilégiées ou confidentielles
tant que ces informations n’ont pas été rendues publiques. En
outre, lorsqu’un administrateur acquiert ou transfère,directement ou indirectement, des actions ou des options
sur actions de la Société, il doit en informer la Société, lesmarchés sur lesquels ses actions sont négociées ainsi que la
CNMV, qui consigne ces informations dans ses registresaccessibles au public. De plus, la Société doit mettre à jour les
informations contenues sur son site Internet concernant ladétention d’actions par les administrateurs. De même, enapplication des Directives 2003/6/CE et 2004/72/CE, EADS
doit communiquer à la CNMV ou à toute autre autorité

5 Dans ce contexte, le terme « action » doit s’entendre comme comprenant
notamment les certificats d’actions et les droits émanant d’un contrat d’acquisitiond’actions ou de certificats d’actions et plus précisément les options d’achat, debons de souscription et obligations convertibles.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

483

3.1 Description Générale de la Société (suite)
espagnole compétente toute opération effectuée par desmembres du Conseil d’administration, des membres du ComitéExécutif et par toute autre personne qui leur est étroitementliée, tant sur des actions cotées d’EADS que sur desinstruments dérivés liés à ces actions (un Décret Royaltransposant ces Directives en Espagne devrait être adopté
en 2005).
En application de l’Article 222-14 du Règlement Général del’AMF, la Société est tenue de communiquer à l’AMF, dans
un délai de cinq jours de négociation, toutes les opérations sur
titres de la Société effectuées par des membres du Conseild’administration, du Comité Exécutif et par toute personne
ayant des liens personnels étroits avec ces personnes, à moinsque le montant cumulé de l’ensemble des opérations réalisées
au cours d’une année civile ne soit inférieur ou égal à
5 000 euros. La Société est également tenue de rendre
publique cette information dans ce même délai par
un communiqué.
3.1.12 Offre Publique Obligatoire

En application de l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèse où
une acquisition directe ou indirecte d’actions de la Société
aurait pour effet d’amener une personne à détenir seule ou deconcert (au sens de la WMZ) des actions ou des droits de votelui donnant le contrôle d’au moins 331/3 % du capital socialémis de la Société, cette(ces) personne(s) sera(seront) alors
tenue(s) de lancer une offre publique inconditionnelle portantsur 100 % du capital de la Société ou encore de faire en sorte
qu’une telle offre soit lancée. Cette offre devra respecter
l’ensemble des dispositions légales et réglementaires applicables
dans chaque pays dans lequel les actions de la Société sontadmises aux négociations d’un marché réglementé.
Conformément à l’article 16 des Statuts, au cas où, dans undélai de deux mois à compter de la notification à la Sociétéd’une participation supérieure ou égale à 331/3 % du capital ou
des droits de vote de la Société, une telle offre ne serait pas
lancée (ou au cas où elle ne serait pas conforme aux exigenceslégales ou réglementaires applicables sur chacune des places decotation) ou, à défaut d’une telle notification, dans un délai de
15 jours à compter de la réception d’une notification adresséepar le Conseil d’administration de la Société confirmant
l’obligation de déposer l’offre publique, toute(s) personne(s)tenue(s) de faire une offre devra(ont), dans le délai fixé parl’avis du Conseil d’administration, procéder à l’échange dupourcentage des actions qu’elle(s) détien(nen)t au delà de
331/3 % du capital social émis de la Société (le « Pourcentage
Excédentaire ») contre des certificats de dépôt émis par la
Stichting Administratiekantoor EADS (la « Fondation »). A
compter de la date indiquée dans l’avis du Conseil

84

EADS Activités, Structures et Capital 2004

d’administration, le droit de participer aux assemblées, d’yvoter et de recevoir des dividendes sera suspendu en ce qui
concerne les actions constitutives du Pourcentage Excédentaire.
Si la personne tenue d’échanger ses actions correspondant au
Pourcentage Excédentaire contre des certificats de dépôts nes’est pas acquittée de cette obligation dans un délai de 14 joursà compter d’un nouvel avis du Conseil d’administration, laSociété est irrévocablement autorisée à procéder à l’échange
desdites actions contre des certificats de dépôt émis par la
Fondation. Les statuts de la Fondation prévoient que cettedernière n’aura pas le droit d’assister aux assemblées générales
de la Société en qualité d’actionnaire, d’y prendre la parole etd’y voter au titre des actions qu’elle détient sauf si le conseild’administration de la Fondation (composé des deux
administrateurs indépendants et d’un des deux Chief Executive
Officers d’EADS) estimait que cela serait nécessaire afind’assurer le respect des dispositions des Statuts relatives audépôt d’une offre publique obligatoire.
L’obligation de lancer une offre publique ne s’applique pas
dans les cas suivants :(i)transfert d’actions à la Société elle-même ou àla Fondation ;(ii)transfert à un dépositaire central de titres, à unechambre de compensation ou de règlement-livraison
intervenant en cette qualité, étant entendu que lesdispositions de l’article 16 des Statuts décrites ci-dessus
s’appliquent lorsque les actions sont détenues pour lecompte de personnes agissant en violation desdispositions des articles 15 et 16 des Statuts décrits
ci-dessus ;(iii)

transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasiond’une fusion ou de l’acquisition par la Société d’une
autre société ou d’actifs ;(iv)

cession d’actions entre parties à un accord tel que visédans la définition donnée dans la WMZ à la notion de« parties agissant de concert » si l’accord est conclu avant
le 31 décembre 2000 (tel que modifié, complété ou
remplacé par un nouvel accord par admission d’une ou
plusieurs nouvelles parties ou par exclusion d’une ou
plusieurs parties), cette dérogation ne s’appliquant pasà une nouvelle partie qui détient, seule ou avec ses
filiales et/ou sociétés du même groupe, au moins 331/3 %des actions ou droits de vote de la Société ; cettedérogation vise à dispenser les parties au Participation
Agreement (voir « 3.3.2 Relations avec les Principaux
Actionnaires »), tel que modifié, complété ou remplacépar un nouveau contrat, par voie d’admission ou

1

3.1 Description Générale de la Société (suite)

2
3

d’exclusion d’une ou de plusieurs parties, de l’obligationde procéder à une offre obligatoire en cas de cessiond’actions entre elles ;(v)transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale dont
il détient une participation de plus de 50 % ou par un
actionnaire d’une société qui détient plus de 50 % ducapital dudit actionnaire cédant.

La législation boursière espagnole contient certaines dispositions
qui s’appliquent lorsqu’un investisseur acquiert, directement ou
indirectement, certains pourcentages du capital social d’une
société dont les actions sont admises aux négociations d’unebourse espagnole, car ils sont considérés comme étantsignificatifs. Ces dispositions, figurant à l’article 1er du Décret
Royal 1197/1991 du 26 juillet 1991 relatif aux offres
publiques d’acquisition, modifié par le Décret Royal 432/2003
du 11 avril 2003, prévoient que ledit investisseur devra
déposer une offre publique portant sur les pourcentages
suivants : (i) 10 % du capital au moins si l’investisseur acquiert
25 % des actions ou autres instruments financiers (droits desouscription, obligations convertibles, bons de souscription ou
tout autre instrument financier similaire susceptible de donner
un droit direct ou indirect à cet investisseur de souscrire ou
d’acquérir des actions) ou un seuil qui, sans atteindre ce
pourcentage, permet la nomination d’un nombred’administrateurs qui, avec les administrateurs déjà en place, lecas échéant, représente plus de 1/3 et moins de la moitié plus
un du total des administrateurs de la société cible ou, sil’investisseur détient déjà entre 25 % et 50 % et envisaged’acquérir 6 % supplémentaire dans les 12 mois qui suivent, et(ii) 100 % du capital si l’investisseur atteint ou dépasse le seuilde 50 % ou un seuil qui, sans atteindre ce pourcentage, permet

EADS Activités, Structures et Capital 2004

de nommer un nombre d’administrateurs qui, avec lesadministrateurs déjà en place, le cas échéant, représente plus dela moitié du total des administrateurs de la société cible.
Compte tenu des différences entre les seuils figurant à l’article
1er du Décret Royal 1197/1991 et ceux contenus à l’article 15
des Statuts d’EADS (qui, en résumé, exige en principe le dépôtd’une offre publique sur 100 % du capital lorsqu’un actionnairedétient, seul ou de concert, directement ou indirectement unnombre d’actions ou de droits de vote supérieur à 331/3 % ducapital social ou des droits de vote d’EADS, tel que décrit au
ci-dessus), Sociedad Estatal de Participaciones Industriales(« SEPI »), actionnaire minoritaire d’EADS, étant d’avis que leDécret Royal 1197/1991 ne s’applique pas à EADS dans lamesure où il s’agit d’une société de droit néerlandais cotéedans trois pays différents (France, Allemagne, Espagne) et dont
les statuts contiennent des dispositions prévoyant l’obligationde déposer une offre publique obligatoire en cas defranchissement à la hausse du seuil de 331/3 % du capital social
ou des droits de vote, a interrogé au nom d’EADS, la CNMV
sur cette question, laquelle a confirmé par écrit que cettequestion n’est pas envisagée par le Décret Royal ci-dessus
mentionné et qu’en conséquence, ce Décret Royal n’est pas
applicable à EADS.
En outre, la CNMV, en réponse à une question émanant decertains actionnaires d’EADS, a indiqué dans une lettre en date
du 19 juin 2000, que le Décret Royal 1197/1991 en date du
26 juillet 1991 relatif aux offres publiques d’acquisition nes’applique pas aux cessions intervenant dans le cadre des pactes
entre les actionnaires d’EADS, dès lors que ces cessions
interviennent dans le cadre de ces pactes et que ces derniers
demeurent en vigueur.

85

4
5

3.2 Renseignements de Caractère Général Concernant le Capital Social

3.2.1 Modification du Capital Social ou des Droits
Attachés aux Actions

Sauf limitation ou suppression par l’assemblée générale selon
les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposent d’undroit préférentiel de souscription proportionnel au nombred’actions qu’ils détiennent leur permettant de souscrire à toute
nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne les actions
émises en échange d’un apport autre qu’en numéraire et lesactions émises en faveur de salariés de la Société ou d’une
société du Groupe. Pour une description des dispositions
contractuelles relatives aux droits de préemption, voir
« 3.3.2 Relations avec les Principaux Actionnaires ».
L’assemblée des actionnaires a le pouvoir d’émettre des actions.
Elle peut également autoriser le Conseil d’administration, pourune période ne dépassant pas cinq ans, à émettre des actions età fixer les modalités et conditions de ces émissions.
L’assemblée des actionnaires a également le pouvoir de limiterou de supprimer les droits préférentiels de souscription en cas
d’émission d’actions nouvelles et peut autoriser le Conseild’administration à limiter ou supprimer de tels droits pour unepériode qui ne peut dépasser cinq ans. Toutes les résolutions
relatives à ces questions doivent être approuvées à la majorité
des deux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée desactionnaires si moins de la moitié du capital émis est présent
ou représenté à ladite assemblée.
Une résolution sera soumise à l’assemblée annuelle desactionnaires d’EADS, convoquée pour le 11 mai 2005, visantà autoriser le Conseil d’administration à émettre des actions
dans la limite de 1 % du capital social autorisé de la Société,à attribuer des droits de souscription d’actions ainsi qu’à fixer
les modalités et conditions des émissions d’actions. Cette

autorisation est valable jusqu’à la date de l’assemblée annuelle
des actionnaires de 2006 incluse et ce, également dans le casoù les droits de souscription seraient exercés après cette date.
D’autres résolutions seront également soumises à cetteassemblée des actionnaires visant à autoriser le Conseild’administration à limiter ou supprimer les droits préférentiels
de souscription d’actions pour la période s’achevant à la datede l’assemblée annuelle des actionnaires de 2006 incluse età approuver les plans d’options de souscription d’actions et lesplans d’actionnariat salarié donnant la faculté de souscrireà des actions selon les modalités prévues dans lesdits plans.
L’assemblée des actionnaires peut réduire le capital social émis
par annulation d’actions ou par diminution de leur valeur
nominale et modification corrélative des Statuts, cette dernièrerequérant l’approbation d’une majorité des deux tiers des votes
exprimés lors de l’assemblée générale.
3.2.2 Capital Social Emis
A la date du présent document, le capital social émis de laSociété s’élève à 809 706 931 euros, divisé en809 706 931 actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
3.2.3 Capital Social AutoriséA la date du présent document, le capital autorisé de la Sociétés’élève à 3 milliards d’euros, divisé en 3 000 000 000 actions
d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
3.2.4 Titres Donnant Accès au Capital Social de la Société
A l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir« Partie 1/2.3.3 Options Consenties aux Salariés »), il n’existe
aucun titre donnant accès, immédiatement ou à terme, au
capital social d’EADS.

Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises
au 31 décembre 2004 étaient exercées :Nombre d’actions

Pourcentage dedilution de capital

Nombre de droits
de votePourcentage dedilution de droits
de voteNombre total d’actions EADS émises à la date du présent
document :809 706 931

95,96 %

803 312 117

95,93 %

Nombre total d’actions qui seraient émises par suite de l’exercice
des options de souscription d’actions :34 092 141

4,04 %

34 092 141*

4,07 %

Total : capital social potentiel d’EADS

843 799 072

100 %837 404 258

100 %Capital social potentiel d’EADS* L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et les droits de vote pourrait être limité par les programmes de rachat
d’actions de la Société et en cas d’annulation ultérieure des actions rachetées. Voir « 3.3.7.1 Rachat par la Société de ses Propres Actions – Droit Néerlandais ».

86

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

3.2 Renseignements de Caractère Général Concernant
le Capital Social (suite)2
3

3.2.5 Evolution du Capital Social Emis Depuis la Constitution de la Société

Date

Nature de l’opération

29 décembre 1998
3 avril 2000
8 juillet 2000

Constitution
Conversion en 0
Emission d’actions enrémunération des apports
d’Aerospatiale Matra, Dasa AG
et SEPI
13 juillet 2000
Emission d’actions dans le cadre
de l’introduction en bourse de laSociété
21 septembre 2000 Emission d’actions aux fins del’offre aux salariés effectuéedans le cadre de l’introduction
en bourse de la Société
5 décembre 2001
Emission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB**
le 13 octobre 2001 sous lenuméro 01-1209)
4 décembre 2002
Emission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB le
11 octobre 2002 sous lenÕ 02-1081)
5 décembre 2003
Emission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par la COB le
25 septembre 2003 sous lenÕ 03-836)
20 juillet 2004
Annulation d’actions décidée parl’assemblée annuelle desactionnaires du 6 mai 2004
Tout au long deEmission d’actions suite à
2004 jusqu’à lal’exercice d’options dedate du présent
souscriptions d’actions accordéesdocument
aux salariés***
3 décembre 2004
Emission d’actions aux finsd’une offre aux salariés (noted’opération visée par l’AMF le
10 septembre 2004 sous lenÕ 04-755)

Prime d’émission*

Nombre totald’actions émises àl’issue del’opération

Montant total ducapital à l’issue del’opération

100
50 000––100
50 000

NLG 100 000
0 50 00001

715 003 828

0 1 511 477 044

715 053 828

0 715 053 828

01

80 334 580

0 1 365 687 860

795 388 408

0 795 388 408

01

11 769 259

0 168 300 403

807 157 667

0 807 157 667

01

2 017 894

0 19 573 571,80

809 175 561

0 809 175 561

01

2 022 939

0 14 470 149,33

811 198 500

0 811 198 500

01

1 686 682

0 19 363 109,36

812 885 182

0 812 885 182

01

5 686 682–

807 198 500

0 807 198 500

01

490 609

0 8 325 803,64

807 689 109

0 807 689 109

01

2 017 822

0 34 302 974

809 706 931

0 809 706 931

Valeur nominale
par action

Nombre d’actions
émises/annulées

NLG 1000
01* Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 0 55 849 772.
** ancienne appellation de l’Autorité des marchés financiers (l’« AMF »).
*** Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariésd’EADS, voir « Partie 1/2.3.3 Options Consenties aux Salariés ».

EADS Activités, Structures et Capital 2004

87

4
5

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote

3.3.1 Répartition du Capital

EADS a absorbé les activités d’Aerospatiale Matra(« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de DaimlerChrysler
Aerospace AG (« Dasa AG ») (à l’exception de certainséléments d’actif et de passif) (« Dasa ») et de Construcciones
Aeronauticas SA (« CASA ») à l’issue d’une série d’opérations
réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » faitréférence à la réalisation en juillet 2000 des apports effectués
par Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI au profit d’EADS
dans le but de regrouper leurs activités au sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » désigne les actions
EADS détenues par DaimlerChrysler AG(« DaimlerChrysler »), SEPI et la Société de Gestion del’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (« SOGEADE »),pour lesquelles EADS Participations B.V. exerce l’ensemble desdroits de vote attachés, ainsi que Lagardère SCA(« Lagardère ») et la Société de Gestion de Participations
Aéronautiques (« SOGEPA ») ou les sociétés de leur groupe, lenombre d’actions EADS détenues indirectement parl’intermédiaire de SOGEADE et reflétant, par transparence,leur participation respective dans SOGEADE.
Sauf interprétation contraire, les participations de Dasa AG
dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent
document, comme étant des participations de DaimlerChrysler
et les droits et obligations de Dasa AG issus des accords
décrits dans le présent document sont désignés comme étant
des droits et obligations de DaimlerChrysler.

88

EADS Activités, Structures et Capital 2004

A la date du présent document, le capital d’EADS est détenuà 30,19 % par Dasa AG, filiale à 100 % de DaimlerChrysler
Luft-und Raumfahrt Holding AG (« DCLRH »), elle-mêmefiliale à 93,85 % de DaimlerChrysler. SOGEADE, société encommandite par actions de droit français dont le capital est
détenu à 50 % par SOGEPA (société détenue par l’Etat
français) et à 50 % par Désirade (société par actions simplifiéede droit français dont le capital est intégralement détenu par
Lagardère), détient 30,19 % du capital d’EADS. Ainsi,
DaimlerChrysler et SOGEADE détiennent, à parité, 60,38 %du capital d’EADS qu’elles contrôlent conjointement au travers
d’un contractual partnership de droit néerlandais(le « Contractual Partnership »). SEPI (société holding del’Etat espagnol), qui est associée du Contractual Partnership,détient 5,52 % du capital d’EADS. Le public (y compris lessalariés d’EADS) et la Société détiennent respectivement
33,25 % et 0,79 % du capital social d’EADS. L’Etat français(l’« Etat ») détient directement 0,06 % de son capital social,cette participation étant soumise à certaines dispositions
spécifiques.
Le 8 juillet 2004, DaimlerChrysler a annoncé avoir placé sur lemarché (dans le cadre d’une opération de couverture)l’ensemble de ses actions EADS (22 227 478 actions EADS),
représentant 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de voted’EADS à cette date, à l’exception de ses Actions Indirectes
EADS. Ainsi, DaimlerChrysler ne détient directement aucune
action EADS à la date du présent document.
Le schéma ci-dessous décrit la répartition actuelle du capitald’EADS ( % du capital (droits de vote)) avant exercice desoptions de souscription d’actions EADS en circulation. Voir
« Partie 1/2.3.3 Options Consenties aux Salariés ».

1

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)

2
3

Repartition du Capital et des Droits de Vote

4
Etat Francais

SOGEPA

Lagardere

Etat Espagnol

DaimlerChrysler

5****93,85 %

100 %

100 %
Desirade

DCLRH
50 %

50 %

SOGEADE

100 %
SEPI

Dasa

5,52 % (5,56 %)

30,19 % (30,43 %)(geree par SOGEADE Gerance)

30,19 % (30,43 %)Contractual partnership (gere par EADS Participations B.V.)

65,90 % (66,42 %)*0,06 %** (0,06 %)***EADS N.V.

33,25 % (33,52 %)Public

0,79 % (–)****** EADS Participations B.V. s’est vue consentir un nantissement sur ces actions EADS par SOGEADE, DaimlerChrysler et SEPI (qui conservent la propriété de ces
actions) et exerce les droits de vote relatifs à ces actions.
** L’Etat exerce les droits de votes attachés à ces actions EADS (l’Etat ayant placé ses actions auprès de la Caisse des dépôts et consignations) dans le même sens
qu’EADS Participation B.V. exerce les droits de vote regroupés au sein du Contractual Partnership.
*** Actions détenues par l’Etat après des distributions gratuites effectuées à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par l’Etat devront être cédées sur le marché.
**** DCLRH est détenue à 93,85 % par DaimlerChrysler, la quasi-totalité du solde étant la propriété de la ville de Hambourg.
***** A la date du présent document, la Société détient, directement ou indirectement par le biais d’une autre société dans laquelle elle détient, directement ou
indirectement, plus de 50 % du capital social, 6 394 814 actions propres. Les actions auto-détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par les membres du Conseil d’administration et du Comité Exécutif, voir
« Partie 1/2.2.1 Rémunération et Avantages en Nature Accordés aux Administrateurs et Principaux Dirigeants ».
Environ 3,13 % du capital social et 3,15 % des droits de vote de la Société sont détenus par les salariés d’EADS.
3.3.2 Relations avec les Principaux Actionnaires

Les principaux contrats régissant les relations entre les fondateurs d’EADS sont le Participation Agreement conclu à la date deRéalisation entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE et SEPI ainsi qu’un contrat de droit néerlandais
régissant le Contractual Partnership conclu entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI et EADS Participations B.V. (le « ContractualPartnership Agreement ») qui reprend certaines conditions du Participation Agreement et d’autres accords (notamment un pacted’actionnaires (le « Pacte d’Actionnaires SOGEADE ») conclu à la date de Réalisation entre SOGEPA et Lagardère et un accord
entre l’Etat, DaimlerChrysler et DCLRH. EADS Participations B.V. est une société à responsabilité limitée de droit néerlandais(besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid ) qui intervient en qualité de gérant (Managing Partner ) du ContractualPartnership. Les Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler, SOGEADE et SEPI ont été nanties en faveur de lasociété EADS Participations B.V. qui détient le droit exclusif d’exercer les droits de vote se rapportant aux actions nanties (ycompris le droit d’assister aux assemblées d’actionnaires et d’y prendre la parole) conformément aux dispositions du ContractualPartnership Agreement.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

89

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)
Ces contrats contiennent notamment des dispositions relatives :– à la composition des conseils d’administration d’EADS,d’EADS Participations B.V. et de SOGEADE Gérance(gérant commandité de SOGEADE) ;– aux restrictions affectant le transfert des actions EADSet SOGEADE ;– aux droits de préemption et de sortie conjointe de
DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA et Lagardère ;– aux défenses contre des prises de participation hostiles ;– aux conséquences d’un changement de contrôle deDaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA
ou SEPI ;– à une promesse d’achat consentie par SOGEADE en faveurde DaimlerChrysler portant sur les actions EADS détenues
par cette dernière, exerçable dans certains cas ;– à des droits spécifiques de l’Etat en ce qui concerne certainesdécisions stratégiques relatives, notamment, à l’activité
missiles balistiques d’EADS ;– à certaines limitations relatives à la participation de l’Etat
dans EADS.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations
complémentaires sur les accords existant entre les principaux
actionnaires d’EADS.
Organisation de la Société EADS Participations B.V.

Le conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par DaimlerChrysler et par SOGEADE (compte
tenu des propositions faites par Lagardère en ce qui concerne
les administrateurs désignés par SOGEADE). Sauf accord
contraire, DaimlerChrysler et SOGEADE désignent, chacune,quatre administrateurs ainsi qu’un chairman et un chief
executive officer parmi les administrateurs qu’elles ont désignés.
En outre, bien que SEPI n’ait plus le droit de désigner unadministrateur depuis le 8 juillet 2003, le conseild’administration d’EADS Participations B.V. a décidé, sur labase d’une proposition de DaimlerChrysler et SOGEADE, deproposer à l’assemblée des actionnaires d’EADS Participations
B.V. qui doit se tenir le 11 mai 2005 la nomination d’unadministrateur espagnol supplémentaire, portant ainsi à neuf lenombre total d’administrateurs.

90

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Cette structure confère à DaimlerChrysler et SOGEADE desdroits égaux en matière de nomination de la majorité desadministrateurs du conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. L’ensemble des décisions du conseild’administration d’EADS Participations B.V. doit recueillir levote favorable d’au moins six administrateurs, sauf pourcertaines questions particulières qui sont soumises à l’accord
préalable et unanime de DaimlerChrysler et de SOGEADE.
Transfert d’Actions EADS
Pour la période commençant à la date de Réalisation et se
terminant le 1er juillet 2003 (la « Période de Blocage »), desrestrictions avaient été apportées aux droits deDaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA et del’Etat français de céder des actions EADS.

A l’issue de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003, chacune
des sociétés DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère et
SOGEPA a le droit de céder ses actions EADS sur le marché,
sous réserve du respect des conditions suivantes :– si l’une des parties entend céder l’une quelconque deses actions EADS, elle sera tenue de céder en priorité
ses actions autres que ses Actions Indirectes EADS avant
d’exercer son droit de céder ses Actions Indirectes EADS
dans le respect des dispositions indiquées ci-dessous ;– en cas de cession d’Actions Indirectes EADS,
DaimlerChrysler (dans le cas d’une cession par SOGEADE),SOGEADE (dans le cas d’une cession par DaimlerChrysler)
ou SOGEADE et DaimlerChrysler (dans le cas d’une cession
par SEPI) pourront soit exercer un droit de préemption soitcéder leurs Actions Indirectes EADS sur le marché dans lesmêmes proportions que celles existant entre les Actions
Indirectes EADS détenues par les parties concernées ;– toute cession d’Actions Indirectes EADS par SOGEPA ou
Lagardère est soumise à un droit de préemption en faveurde Lagardère ou SOGEPA, selon le cas. Au cas où ce droit
de préemption ne serait pas exercé, les Actions Indirectes
EADS peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sous
réserve de l’accord de Lagardère ou de SOGEPA (selon lecas) ainsi que de DaimlerChrysler, et (b) si cet accord nepeut être obtenu, les Actions Indirectes EADS pourront être
vendues sur le marché sous réserve du droit de préemption
de DaimlerChrysler visé ci-dessus ;1

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)23– Lagardère et SOGEPA disposeront d’un droit proportionnel
de sortie conjointe en cas de cession de leurs Actions
Indirectes EADS ;– les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés
Lagardère et SOGEPA visés ci-dessus ne s’appliquent pasà une cession d’actions EADS détenues directement parl’une d’entre elles.

Dissolution du Contractual Partnership et d’EADS
Participations B.V.

Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V. seront
dissous et mis en liquidation en cas de survenance de certainsévénements (chacun représentant un « Evénement deRésiliation ») en ce compris :(i)si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par
DaimlerChrysler ou par SOGEADE vient à représenter
moins de 10 % du nombre total d’actions EADS, saufdans le cas où la différence entre les participations deDaimlerChrysler et SOGEADE (calculées en pourcentage
représentés par le nombre d’Actions Indirectes EADSdétenues par chacune d’entre elles par rapport au
nombre total d’actions EADS) est inférieure ou égaleà 5 %, auquel cas la dissolution et la liquidationn’interviendront que si les Actions Indirectes EADSdétenues par DaimlerChrysler ou par SOGEADE
représentent 5 % ou moins du nombre totald’actions EADS ;(ii)si, en cas de changement de contrôle de Lagardère, de
SOGEPA, de SOGEADE ou de DaimlerChrysler,
aucune notification d’offre d’acquisition par un tiers
des actions SOGEADE ou des Actions Indirectes EADSdétenues par la partie faisant l’objet du changement decontrôle (la « Partie Objet du Changement ») (la Partie
Objet du Changement entendant accepter ladite offre)
n’a été effectuée conformément au Participation
Agreement (voir paragraphe ci-dessous « Changementde Contrôle ») dans un délai de 12 mois à compter dela survenance du changement de contrôle (l’absence denotification d’une offre d’acquisition d’un tiers desActions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas dechangement de contrôle de cette dernière ne donne paslieu à une dissolution du Contractual Partnership oud’EADS Participations B.V. mais entraı̂ne la perte par
SEPI de ses principaux droits ou obligations au titre duParticipation Agreement ou du ContractualPartnership Agreement).

Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément
aux termes du Participation Agreement doit se faire demanière ordonnée, afin de perturber le moins possible lemarché des actions EADS. Les parties se consulteront à cettefin avant toute cession de ce type.
Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers à l’encontre duquel
DaimlerChrysler ou SOGEADE formulerait des objections (un« Tiers Hostile ») viendrait à détenir dans EADS uneparticipation égale ou supérieure à 12,5 % du nombre d’actions
EADS dont les droits de vote sont exercés dans le cadre duContractual Partnership (une « Participation Qualifiée ») et,sauf dans l’hypothèse où une Offre Hostile (telle que définie
ci-dessous) aurait été effectuée par le Tiers Hostile ou jusqu’à
ce que DaimlerChrysler et SOGEADE soient convenus que leTiers Hostile doit cesser d’être considéré comme tel ou jusqu’à
ce que ledit Tiers Hostile ait cessé de détenir une Participation
Qualifiée, les parties au Participation Agreement feront usage
de tous leurs moyens de contrôle et d’influence dans EADS
afin d’éviter que ledit Tiers Hostile n’accroisse ses droits ou
pouvoirs au sein d’EADS.

A l’issue de la Période de Blocage, le 1er juillet 2003, lesparties au Participation Agreement pourront accepter une offre,
qu’elle soit sous forme d’offre publique ou autrement, d’unTiers Hostile qui ne serait pas acceptable par DaimlerChryslerou par SOGEADE (une « Offre Hostile ») sous réserve durespect des dispositions imposant notamment à la partiedésireuse de l’accepter, d’offrir en premier ses actions EADSà DaimlerChrysler et/ou SOGEADE, auquel cas ces derniers
pourront exercer leurs droits de préemption sur tout ou partie
des actions EADS détenues par la partie désireuse d’accepterl’Offre Hostile.
Toute cession d’actions EADS, autres que des Actions
Indirectes EADS, par DaimlerChrysler, SOGEADE ou
Lagardère alors qu’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreurd’actions EADS sur le marché, est soumise à un droit depréemption de, respectivement, SOGEADE, DaimlerChrysler
et SOGEPA. En cas de cession par Lagardère, et si SOGEPA
n’exerce pas son droit de préemption, DaimlerChryslerbénéficie alors à son tour d’un tel droit.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

En cas de survenance d’un Evénement de Résiliation, la société
EADS Participations B.V. doit cesser toute activité nonnécessaire à sa liquidation ou à celle duContractual Partnership.
Changement de Contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si(a) Lagardère ou SOGEPA fait l’objet d’un changement decontrôle et DaimlerChrysler en fait la demande ou(b) SOGEADE fait l’objet d’un changement de contrôle et

91

4
5

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)
DaimlerChrysler en fait la demande ou (c) DaimlerChrysler
fait l’objet d’un changement de contrôle et SOGEADE en faitla demande ou (d) SEPI fait l’objet d’un changement decontrôle et DaimlerChrysler ou SOGEADE en faitla demande :(i)la partie faisant l’objet du changement de contrôledéploiera ses meilleurs efforts afin d’assurer la vente deses actions SOGEADE (si la partie faisant l’objet duchangement de contrôle est Lagardère ou SOGEPA) ou
de ses Actions Indirectes EADS (si la partie faisantl’objet du changement de contrôle est DaimlerChrysler,
SOGEADE ou SEPI) en faveur d’un tiers acquéreurà des conditions de marché. Lorsque la partie faisantl’objet du changement de contrôle est Lagardère ou
SOGEPA, le tiers acquéreur sera nommé avec l’accord
de DaimlerChrysler, accord qui ne pourra pas êtreindûment refusé ;(ii)

s’il est reçu une offre d’acquisition par un tiers
des actions SOGEADE détenues par Lagardère ou
SOGEPA ou des Actions Indirectes EADS détenues par
DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI, selon le cas, et si
la partie faisant l’objet du changement de contrôleentend accepter cette offre, celle-ci sera immédiatement
notifiée à (a) DaimlerChrysler dans le cas d’unchangement de contrôle affectant Lagardère ou
SOGEPA, (b) SOGEADE dans le cas d’un changement
de contrôle affectant DaimlerChrysler,(c) DaimlerChrysler dans le cas d’un changement decontrôle affectant SOGEADE, ou (d) DaimlerChrysler
ou SOGEADE dans le cas d’un changement de contrôleaffectant SEPI (la partie recevant la notification visée aux
points (a), (b), (c) ou (d) étant ci-après dénommée la« Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement »). La
Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement aura undroit prioritaire d’acquisition des actions SOGEADE ou
des Actions Indirectes EADS offertes à la vente, au prix
offert par le tiers. Concernant le point (d), si
DaimlerChrysler et SOGEADE demandent l’une etl’autre à ce que SEPI trouve un tiers acquéreur, chacune
d’entre elles pourra alors acquérir les Actions Indirectes
EADS détenues par SEPI proportionnellement au
nombre d’Actions Indirectes EADS détenues par
chacune d’elles. Si la Partie ne Faisant pas l’Objet duChangement ne déclare pas son intention d’acquérir
les actions SOGEADE ou les Actions Indirectes EADS
dans un délai de 30 jours à compter de la date del’offre, la Partie Objet du Changement sera tenue de
céder lesdites actions SOGEADE ou Actions Indirectes
EADS au tiers aux conditions de son offre initiale.

92

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, de
SOGEADE ou de DaimlerChrysler (selon le cas), ni unmembre du Groupe ayant pris le contrôle de la Partie Objet
du Changement.
Cas de Défaillance Autres qu’un Changement de Contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures dans descas de défaillance (autres qu’un changement de contrôle), et
notamment en cas de cessation de paiement ou de violation
substantielle du Participation Agreement. En particulier, s’il
survient un cas de défaillance en ce qui concerne
DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI, la partie noncontrevenante (à savoir respectivement SOGEADE,
DaimlerChrysler ou encore SOGEADE et DaimlerChrysler
agissant conjointement) bénéficiera de la part de la partie
contrevenante d’une promesse de vente portant sur ses actions
EADS ainsi que sur sa participation dans EADS Participations
B.V. Si ce cas de défaillance survient en ce qui concerne
Lagardère ou SOGEPA, cette partie sera tenue de faire ses
meilleurs efforts pour céder sa participation dans le capital de
SOGEADE à un tiers acheteur, et ce à des conditions demarché et de bonne foi (ledit acheteur ne pouvant être unconcurrent d’EADS ou de DaimlerChrysler). En cas de cession
par Lagardère, le tiers acheteur devra être désigné par
SOGEPA avec l’accord de DaimlerChrysler (ledit accord ne
pouvant être refusé de façon déraisonnable). En cas de cession
par SOGEPA, DaimlerChrysler devra marquer son accord surcette cession (ledit accord ne pouvant être refusé defaçon déraisonnable).
Droits et Engagements Spécifiques de l’Etat

L’Etat, qui n’est pas partie au Participation Agreement, aconclu un contrat séparé, régi par le droit français, avec
DaimlerChrysler et DCLRH en date du 14 octobre 1999 (telque modifié) en application duquel :– l’Etat s’engage à ne pas détenir, à travers SOGEPA,SOGEADE et EADS Participations B.V., une participation
dans EADS dépassant 15 % de la totalité du capital socialémis d’EADS ;– l’Etat s’engage à ce que ni lui ni aucune entreprise publiquene détienne directement aucune action EADS ;abstraction faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions
EADS actuellement détenues par l’Etat après des distributions
gratuites effectuées à certains anciens actionnaires
d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière intervenue en juin 1999 et qui devront être vendues
sur le marché ; (ii) des actions détenues par SOGEPA ou parl’Etat et pouvant être cédées ou acquises conformément aux

1

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)

2
3

dispositions du Participation Agreement ou du Pacted’Actionnaires SOGEADE (voir ci-dessous) ; et (iii) des actionsacquises exclusivement à des fins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et l’Etat(le « Contrat de Missiles Balistiques »), EADS a concédé à l’Etat(a) un droit de veto et une promesse de vente sur l’activité demissiles balistiques, ladite promesse pouvant être exercée dansle cas où (i) un tiers non affilié aux groupes DaimlerChrysler
et/ou Lagardère acquerrait, à titre direct ou indirect, seul ou deconcert, plus de 10 % ou tout multiple de 10 % du capital ou
des droits de vote d’EADS ou (ii) il serait envisagé de céder,après la résiliation du Pacte d’Actionnaires SOGEADE, lesactifs ou actions de sociétés exerçant les activités de missiles
balistiques et (b) un droit de s’opposer au transfert desdits
actifs ou desdites actions pendant la durée du Pacted’Actionnaires SOGEADE.
SOGEADESOGEADE est une société en commandite par actions de droit
français dont le capital social est détenu à parité par SOGEPA
et Désirade, société par actions simplifiée de droit français. Le
capital social de Désirade étant lui-même détenu intégralement
par Lagardère, ce dernier détient donc indirectement 50 %de SOGEADE.
L’associé gérant commandité de SOGEADE est SOGEADE
Gérance, société par actions simplifiée de droit français.
Le conseil d’administration de SOGEADE Gérance se compose
de huit administrateurs, dont quatre désignés par Lagardère etquatre par SOGEPA. Les décisions du conseil d’administrationde SOGEADE Gérance sont prises à la majorité simple desadministrateurs, sauf pour les questions ci-dessous qui
requièrent une majorité qualifiée de six administrateurs surhuit : (a) acquisitions ou cessions de participations ou d’actifs
dont le montant individuel serait supérieur à 500 millions
d’euros ; (b) accords stratégiques d’alliance et de coopérationindustrielle ou financière ; (c) augmentation de capital d’EADS
portant sur un montant supérieur à 500 millions d’euros sansdroit préférentiel de souscription ; (d) toute décision de cession
ou d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à lacapacité de maı̂trise d’œuvre, de conception et d’intégration desmissiles balistiques ou aux participations majoritaires dans lessociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde. Lesdécisions visées au point (d) ci-dessus sont également régies par
le Contrat de Missiles Balistiques (voir paragraphe ci-dessus« – Droits et Engagements Spécifiques de l’État »).
Si, lors d’un vote du conseil d’administration de SOGEADE
Gérance portant sur ces questions, il n’est pas possible deréunir la majorité qualifiée de six administrateurs en raison du

EADS Activités, Structures et Capital 2004

vote négatif d’au moins un des administrateurs désignés par
SOGEPA, les administrateurs désignés par SOGEADE au
conseil d’administration d’EADS Participations B.V. seront
tenus de voter contre cette proposition. Cela signifie qu’en sa
qualité d’actionnaire de SOGEPA, l’Etat pourra bloquer toutes
décisions relatives à ces questions au sein d’EADS
Participations B.V. et par voie de conséquence au sein d’EADS
aussi longtemps que le Pacte d’Actionnaires SOGEADE resteraen vigueur.
L’actionnariat de SOGEADE reflétera à tout moment lesparticipations indirectes de l’ensemble des actionnaires de
SOGEADE dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement decontrôle de Lagardère, cette dernière accordera une promesse devente portant sur ses actions SOGEADE en faveur de tout
tiers personne privée qui sera désigné par SOGEPA etapprouvé par DaimlerChrysler. Cette promesse pourra être
exercée pendant la durée du Pacte d’Actionnaires SOGEADE
sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’Actionnaires SOGEADE sera résilié si Lagardère ou
SOGEPA cesse de détenir au moins 20 % du capital de
SOGEADE, étant toutefois précisé que : (a) les dispositions
relatives à la promesse de vente consentie par Lagardère telleque décrite ci-dessus resteront en vigueur aussi longtemps quele Participation Agreement restera en vigueur, (b) tant que
SOGEPA détiendra au moins une action SOGEADE, elleconservera le droit de désigner un administrateur au sein de
SOGEADE Gérance, dont l’approbation sera nécessaire pour
toute décision de cession ou d’affectation à titre de garantie
des actifs relatifs à la capacité de maı̂trise d’œuvre, deconception et d’intégration de missiles balistiques ou aux
participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde et (c) le Pacted’Actionnaires SOGEADE sera résilié en cas de dissolution dela société EADS Participations B.V. du fait deDaimlerChrysler. Dans ce dernier cas, les parties se sontengagées à négocier un nouveau pacte d’actionnaires sur la basedu pacte d’actionnaires conclu entre elles en date du 14 avril
1999 relatif à la société Aerospatiale Matra, en tenant comptede leurs participations respectives dans SOGEADE à la date dela dissolution de la société EADS Participations B.V.
Promesse d’Achat
Aux termes du Participation Agreement, SOGEADE consentà DaimlerChrysler une promesse d’achat portant sur les actions
EADS de cette dernière, ladite promesse pouvant être exercée(i) en cas de situations de blocage résultant de l’exercice par
SOGEPA de ses droits relatifs à certaines décisions stratégiques

93

4
5

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)(énumérées ci-dessus dans le cadre de la description de
SOGEADE) autres que celles se rapportant à l’activité demissiles balistiques ou (ii) durant certaines périodes, sous
réserve, dans l’un ou l’autre cas, que l’Etat détienne toujours
une participation directe ou indirecte dans EADS. La promessed’achat ne peut être exercée que sur la totalité des actions
EADS détenues par DaimlerChrysler, à l’exclusion de tout
exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse d’achat sera calculé sur labase d’une moyenne des cours de bourse d’EADS.
En cas d’exercice par DaimlerChrysler de la promesse d’achat
qui lui est consentie par SOGEADE, cette dernière acquerra
les actions EADS auprès de DaimlerChrysler. Toutefois,
Lagardère a le droit d’exiger de SOGEPA de se substituerà SOGEADE aux fins de l’acquisition des actions EADS de
DaimlerChrysler à la suite de l’exercice par cette dernière de sa
promesse d’achat. DaimlerChrysler a d’ores et déjà acceptécette faculté de substitution. Au cas où Lagardère n’exercerait
pas cette faculté de substitution, Lagardère devrait fournir sa
quote-part du financement nécessaire à cette acquisition.
SOGEPA s’engage à fournir sa quote-part du financement
correspondant à ses droits dans SOGEADE. Au cas où
Lagardère déciderait de ne pas participer au financement,(a) SOGEPA s’oblige à se substituer à SOGEADE aux fins del’acquisition des actions cédées par DaimlerChrysler du fait del’exercice par cette dernière de sa promesse d’achat et(b) SOGEPA ou Lagardère pourra demander la mise en
liquidation de SOGEADE et d’EADS Participations B.V. ainsi
que la résiliation du Pacte d’Actionnaires SOGEADE(nonobstant les clauses de résiliation du Pacte d’Actionnaires
SOGEADE décrites ci-dessus au paragraphe « SOGEADE »).
Dans ce cas, Lagardère sera libre de procéder à la vente deses actions sur le marché ou par cession de bloc à un tiers.
Nantissement d’Actions EADS en Faveur de la Société EADSParticipations B.V.

A la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécutionde leurs engagements aux termes du Contractual Partnership
Agreement et du Participation Agreement SOGEADE,
DaimlerChrysler et SEPI ont nanti leurs Actions Indirectes
d’EADS en faveur de la société EADS Participations B.V. etdes autres parties au Contractual Partnership Agreement.
Apports à EADS – Engagements Particuliers d’EADSEADS s’est engagé à ne pas céder pendant une période desept ans les actions qui lui ont été apportées par Aerospatiale
Matra, Dasa AG et SEPI. Les contrats d’apport conclus par
EADS, d’une part, et Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI
d’autre part, stipulent la possibilité pour EADS, si elle l’estime

94

EADS Activités, Structures et Capital 2004

nécessaire, de céder ces actions, étant entendu qu’EADS
indemnisera alors, sur demande, Lagardère et SOGEPA (dansle cas d’une cession d’actions apportées par Aerospatiale Matra),Dasa AG ou SEPI, selon le cas, du montant des impôts
effectivement supportés par ces sociétés (en ce compris parvoie d’imputation sur des déficits existants) au titre de laplus-value correspondant à la différence entre la valeur
des actions apportées à EADS au moment de l’apport et lavaleur fiscale d’acquisition de ces actions, dans la mesure où
cette plus-value a été reportée au moment de l’apport. Cette
obligation d’indemnisation expirera après une période desept ans à compter de la date de l’apport. Au cas où
l’indemnisation bénéficierait à la fois à Lagardère, SOGEPA et
Dasa AG, le Conseil d’administration d’EADS statuera sur lemontant de l’indemnité au vu d’un rapport établi à cette fin et
présenté par les deux administrateurs indépendants d’EADS.
Le montant et les conditions de cette indemnisation seront
portés à la connaissance de l’assemblée des actionnaires.
DADC

EADS détient 75 % des actions de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (« DADC ») (les 25 % restantsétant détenus par DCLRH). Le capital social de Dornier GmbHest détenu par DADC à hauteur de 93,58 % et par la famille
Dornier à hauteur de 6,42 %. Lors des assemblées générales,
DADC détient plus de 89,9 % des droits de vote de la sociétéDornier GmbH, la famille Dornier en détenant moins de
10,1 %. Les sociétés DADC et Dornier GmbH ont conclu un
contrat de contrôle et de transfert des bénéfices et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’assemblées générales
de la société Dornier GmbH doivent réunir une majorité de
100 % des votes émis, et notamment les résolutions relativesà la dissolution de la société, à toute modification des statuts
tendant à mettre fin aux droits des actionnaires minoritaires,à les limiter ou les affecter, à réduire le capital social, à laréalisation de fusions (à moins que Dornier GmbH soit l’entitéabsorbante), aux transferts de participations dans d’autres
entreprises ou de branches complètes d’activités, à l’exception
de transferts d’actifs en échange d’actions ou dans le cadred’un apport en nature ou encore en faveur d’une société liéeà DaimlerChrysler, ce qui est supposé être le cas si
DaimlerChrysler contrôle de façon directe ou indirecte au
moins 20 % du capital de ladite société. La même règle demajorité s’applique à tous les transferts de parts sociales deDornier GmbH détenus par le Groupe DaimlerChrysler (ycompris les sociétés associées à cette dernière) sous réserve decertaines exceptions incluant les transferts à d’autres sociétés
du Groupe DaimlerChrysler (y compris les sociétés associéesà cette dernière). En outre, la famille Dornier perçoit de1

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)

2
3

Dornier GmbH un dividende garanti égal à 8,7 % ou 15 %(selon la nature des parts) du montant nominal de ses parts,
majoré de tout crédit d’impôt attaché. Le dividende garanti est
indexé. DaimlerChrysler a garanti le paiement du dividende
minimum aux associés appartenant à la famille Dornier. En ce
qui concerne le contrat de transfert des bénéfices et des pertes,qui existe actuellement entre DADC et Dornier GmbH, lesassociés membres de la famille Dornier sont en droit derecevoir le paiement d’un montant au moins égal à celuiauquel ils auraient eu droit en l’absence d’un tel contrat. En
interne, DADC a repris la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, DaimlerChrysler et la famille Dornier
ont conclu un contrat distinct tendant à renforcer les droits deDaimlerChrysler et, simultanément, tendant à protéger lesintérêts économiques des associés minoritaires. Ces derniers
peuvent notamment exiger que leurs parts de la sociétéDornier GmbH soient rachetées (i) en numéraire ; (ii) enéchange d’actions DaimlerChrysler ; ou (iii) en échanged’actions d’une entité dans laquelle DaimlerChrysler exerce,
directement ou indirectement, ses activités aérospatiales, par
DaimlerChrysler ou par toute autre société liée à
DaimlerChrysler et désignée par cette dernière. Le 29 mars
2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH et Dasa AG ont conclu un accord aux termes duquel
DaimlerChrysler est en droit de demander à DADC deracheter les parts sociales ainsi cédées par les associés membresde la famille Dornier. DaimlerChrysler remboursera à DADC
tout montant d’au-delà de la valeur de marché des parts. Par
ailleurs, DADC assumera certains autres droits et obligations
relatifs à la protection des intérêts de la famille Dornier.
Le 29 décembre 2004, Silvius Dornier et DaimlerChrysler ont
conclu un accord visant à transférer toutes les actions restantes
de Dornier GmbH détenues par Silvius Dornier (3,58 %)à DaimlerChrysler ou à une autre société du Groupe
DaimlerChrysler désignée par DaimlerChrysler. Cet accord viseégalement à éteindre tous les droits et les éventuelles
réclamations de Silvius Dornier résultant de sa participation
dans Dornier GmbH ou s’y rapportant. Les autres actionnaires
de la famille pouvaient exercer, pendant un délai de trois mois,
un droit de préemption sur ces actions moyennant leurtransfert avec effet juridique au premier semestre 2005. Cedroit de préemption a expiré le 17 avril 2005 et n’a pas été
exercé de sorte que la cession des titres Silvius Dornier est
devenue effective. Aux termes de l’accord susmentionné entre
DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH et Dasa AG (« Handhabungsvereinbarung »), DADC a
présenté à DaimlerChrysler une offre irrévocable d’achat
portant sur ces actions à la valeur du marché sous condition de

EADS Activités, Structures et Capital 2004

leur cession effective à DaimlerChrysler. Cette offre pourraitêtre acceptée par DaimlerChrysler et l’opération être finaliséedans le courant du second trimestre 2005.
Aux termes des accords conclus dans le cadre de la créationd’EADS, DCLRH s’est engagée à indemniser Lagardère (outout membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation
couvrira tous coûts, réclamations, demandes, frais, pertes ou
responsabilités que chacun des bénéficiaires de l’engagementd’indemnisation pourrait encourir ou supporter à compter de ladate de tels accords du fait de tout droit à réparation obtenu
par tout associé de Dornier GmbH (autre que les membres duGroupe Dasa AG) ou dont un tel associé ferait la demande àl’encontre de Lagardère (ou tout membre de son groupe), de
SEPI, du Contractual Partnership, d’EADS Participations B.V.,
de Dasa AG, d’EADS ou de toute entité apportée par, ou au
nom de, DaimlerChrysler et devenant membre du Groupe, ou
de tout membre du Groupe Dasa AG. Cette indemnisation nes’appliquera également à EADS que dans la mesure où elle neserait pas prévue dans les traités d’apport de Dasa à EADS.
3.3.3 Forme des Actions
Les actions EADS sont sous forme nominative ou sont, pour
tout ou partie, des actions au porteur en cas de décision priseen ce sens par le Conseil d’administration. Les actions sontinscrites dans le registre des actionnaires, sans qu’il soit émisde certificat.

Cependant, il pourra être émis des certificats pour tout ou
partie des actions en cas de décision prise en ce sens par leConseil d’administration. Les certificats d’actions seront émis
sous la forme déterminée par le Conseil d’administration.
Les actions nominatives seront numérotées de la manièredéterminée par le Conseil d’administration.
3.3.4 Modifications de la Répartition du Capital Social dela Société Depuis sa Constitution

La Société a été constituée avec un capital autorisé de 500 000
florins néerlandais (NLG), composé de 500 actions d’une valeur
nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur initial était
Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle 100 actions ont été
émises le 29 décembre 1998. Par acte notarié signé en date du
28 décembre 1999, ces actions ont été transférées à Dasa AG.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en bourse se présentent comme suit (pour une
description des modifications du capital social émis de laSociété depuis sa constitution, voir « 3.2.5 Evolution du CapitalSocial Emis Depuis la Constitution de la Société ») :

95

4
5

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)
Depuis le mois de juillet 2000, l’Etat a distribué gratuitement 4 293 746 actions EADS (soit 0,53 % du capital social d’EADS à ladate du présent document) à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernièreintervenue en juin 1999. La dernière distribution d’actions a eu lieu en juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, l’Etat et Lagardère ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS (respectivement
7 500 000 et 16 709 333 actions EADS, soit 0,92 % et 2,06 % du capital social d’EADS à la date du présent document) autres
que leurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concerne l’Etat, abstraction faite des actions EADS à distribuer aux anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir « – Relations avec les Principaux Actionnaires – Droits et Engagements Spécifiques del’Etat ») qu’ils détenaient à la suite du non-exercice de l’option de sur-allocation accordée aux établissements introducteurs dans lecadre de l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le cas de Lagardère, les actions autres que ses
Actions Indirectes EADS acquises auprès des Institutions Financières Françaises à l’issue de la période d’exercice de l’option desur-allocation).
Le 8 juillet 2004, DaimlerChrysler a annoncé avoir placé sur le marché (dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble
de ses actions EADS (soit 22 227 478 actions EADS) représentant, à cette date, 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de votes
d’EADS, à l’exception des Actions Indirectes EADS. Le 20 juillet 2004, la Société a annulé 5 686 682 actions propres. Enfin, au
cours de l’exercice 2004 et jusqu’à la date du présent document, la Société a émis 490 609 actions suite à l’exercice d’options desouscription d’actions consenties aux salariés du Groupe dans le cadre des plans d’options de souscription d’actions qui leur ontété consentis en 2000, 2002 et 2003 (« voir partie 1/2.3.3 Options Accordées aux Salariés »).
Depuis la date de dépôt auprès de l’AMF du Document de référence de la Société relatif à l’exercice 2003 (le 1er avril 2004), laSociété n’a pas reçu de déclaration de franchissement de seuil. A la connaissance de la Société, aucun des actionnaires de laSociété, autres que ceux figurant dans le tableau ci-dessous, ne détient plus de 5 % du capital social ou des droits de vote dela Société.
Le tableau ci-dessous présente la répartition des actions émises et des droits de vote de la Société, avant exercice de toute option
de souscription d’actions EADS en circulation (« voir Partie 1/2.3.3 Options Consenties aux Salariés ») au cours des trois
dernières années :Position au 1er avril 2004

Position au 19 avril 2005

Position au 2 avril 2003

Actionnaires

Nombred’actions% ducapital% desdroits devote

Dasa AG

244 447 704

30,19 %

30,43 %

244 447 704

30,07 %

30,52 %

244 447 704

30,13 %

30,52 %SOGEADE244 447 704

30,19 %

30,43 %

244 447 704

30,07 %

30,52 %

244 447 704

30,13 %

30,52 %SEPI

44 690 871

5,52 %

5,56 %

44 690 871

5,50 %

5,58 %

44 690 871

5,51 %

5,58 %

Sous-total ContractualPartnership

533 586 279

65,90 %

66,42 %

533 586 279

65,64 %

66,62 %

533 586 279

65,77 %

66,62

–

–

22 227 478

2,73 %

2,78 %

22 227 478

2,74 %

2,77 %

Dasa AG–

Nombred’actions% ducapital% desdroits devote

Nombred’actions% ducapital% desdroits de
vote

Etat

502 746*

0,06 %

0,06 %

502 746

0,06 %

0,06 %

502 746

0.06 %

0.06 %

Public269 223 092**

33,25 %

33,52 %

244 640 745

30,10 %

30,54 %

244 640 745

30,16 %

30,55 %

6 394 814

0,79 %–

11 927 934

1,47 %–

10 241 252

1,27 %–

809 706 931

100,00 %100,00 %812 885 182

100,00 %100,00 %811 198 500

100,00 %100,00 %Rachat d’actions détenues enpropre***Total* Actions détenues par l’Etat après distribution gratuite de 4 293 746 actions à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière en juin 1999. Toutes les actions actuellement détenues par l’Etat devront être cédées sur le marché.
** Comprenant les salariés d’EADS. A la date du présent document, les salariés d’EADS détenaient environ 3,13 % du capital social et 3,15 % des droits de vote.
*** Les actions détenues par la Société elle-même ne sont pas assorties de droits de vote.

A la connaissance de la Société et sauf disposition contraire stipulée au paragraphe « – Relations avec les Principaux
Actionnaires », les actions de la Société ne font l’objet d’aucun nantissement.

96

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)

2
3

La Société a demandé que soit révélée l’identité des titulaires de titres au porteur identifiables (TPI) qui détiennent
individuellement plus de 10 000 de ses actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre 2004, a permis l’identification de
1 718 actionnaires détenant un total de 220 913 277 actions EADS (dont 4 242 818 actions détenues par Iberclear pour le compte
des marchés espagnols et 20 843 199 actions détenues par Clearstream pour le compte du marché allemand).

4

La structure actuelle de l’actionnariat de la Société est présentée au diagramme du paragraphe « – Répartition du capital ».

5

3.3.5 Personnes Exerçant le Contrôle de la SociétéVoir « – Répartition du capital » et « – Relations avec les Principaux Actionnaires ».
3.3.6 Organigramme Simplifié du Groupe

Le tableau ci-dessous présente les principales Unités Opérationnelles d’EADS.
Organigramme Simplifie du Groupe

AirbusMilitary
Transport Aircraft

Aeronautics

Defence andSecurity Systems

Space

Eurocopter

EADS Military
Aircraft

EADS Astrium

ATR

EADS Defence& Communication
Systems

EADS SpaceTransportation

EADS Services

EADS Space
Services

EADS EFWEADS Sogerma
Services
MBDA
EADS Socata
EADS LFKEADS DefenceElectronics

3.3.7 Rachat par la Société de ses Propres Actions
3.3.7.1. Droit Néerlandais

La Société peut acquérir ses propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions du droit néerlandais et des Statutsde la Société, si (i) les fonds propres diminués des fonds nécessaires afin de procéder à l’acquisition ne sont pas inférieurs au
total du montant du capital libéré et appelé et de toutes les réserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la Société et ses
filiales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéficiaires du nantissement, au terme de ces opérations, d’un nombre total d’actions
dont la valeur nominale totale est supérieure à un dixième du capital social émis. Le Conseil d’administration ne peut procéderà des rachats d’actions que s’il y en a été autorisé par une assemblée des actionnaires. Cette autorisation ne peut valoir que pourune période ne dépassant pas 18 mois.

EADS Activités, Structures et Capital 2004

97

3.3 Répartition du Capital et des Droits de Vote (suite)
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par laSociété. Les usufruitiers et bénéficiaires de nantissementd’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas
privés de leurs droits de vote pour autant que le droit
d’usufruit ou le nantissement ait été établi avant que l’action
ne soit détenue par la Société.
L’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS qui s’est tenuele 6 mai 2004 a autorisé le Conseil d’administration, par une
résolution renouvelant l’autorisation préalablement donnée parl’assemblée annuelle des actionnaires d’EADS du 6 mai 2003,
pour une période de 18 mois à compter de la date de ladite
assemblée, à acquérir des actions de la Société dans la limite de
5 % du capital émis de la Société, sur le marché ou autrement,à un prix situé entre la valeur nominale des actions (1 euro) et
un montant égal à 110 % du cours auquel les actions
concernées étaient cotées sur un marché quelconque à laclôture du jour de bourse précédant le jour de l’achat par
la Société.
Au mois de juillet 2004, la Société avait acheté un total de
11 927 934 de ses propres actions, dont 5 686 682 ont étéannulées le 20 juillet 2004.
Considérant sa précédente résolution en date du 5 décembre
2002, le Conseil d’administration, par une résolution du
10 octobre 2003, a demandé aux Chief Executive Officers demettre en œuvre, dans le cadre des plans d’actionnariat salarié
pour 2000, 2001 et 2002 (voir « Partie 1/2.3.2 Offres
d’Actions aux Salariés), un programme de rachat d’actions
permettant à la Société de racheter un maximum de
20 092 075 de ses propres actions (selon le nombre d’actions
effectivement souscrites par les salariés concernés),
représentant, au 30 juin 2004, 2,49 % du capital social émis dela Société. Les objectifs et caractéristiques de ce programme derachat d’actions sont décrits dans la note d’information viséepar l’AMF le 30 juillet 2004, sous le nÕ 04-708. La Société aracheté 153 562 de ses propres actions dans le cadre de ce
programme de rachat d’actions.
A la date du présent document, la Société avait acquis, au
total, 6 394 814 de ses propres actions.
Une résolution sera soumise au vote de l’assemblée annuelle
des actionnaires d’EADS convoquée pour le 11 mai 2005 afinde remplacer et annuler l’autorisation accordée par l’assembléeannuelle des actionnaires du 6 mai 2004 et d’autoriser leConseil d’administration, pour une nouvelle période de
18 mois débutant à compter de la date de ladite assemblée,à acquérir des actions de la Société par tous moyens,
notamment par le biais de produits dérivés, sur tout marché
boursier ou autrement, pour autant que, compte tenu de ce
rachat, qui ne peut être effectué à un prix qui ne peut-être ni
inférieur à la valeur nominale ni supérieur au prix de la98

EADS Activités, Structures et Capital 2004

dernière opération indépendante ou, s’il est plus élevé, del’offre indépendante actuelle la plus élevée sur la place où
l’achat est effectué, la Société ne détienne pas plus de 5 % ducapital social émis.
Après avoir réalisé des rachats de ses propres actions, la Société
est tenue de déposer immédiatement auprès de l’AFM un
rapport contenant des informations spécifiques sur ces rachatsd’actions, sauf dispense. L’AFM rend ces
informations publiques.
3.3.7.2 Réglementation Française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations d’unmarché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.

En application des Articles 241-1 à 241-7 du RèglementGénéral de l’AMF, l’achat par une société de ses
propres actions est subordonné, en principe, au dépôt d’une
note d’information soumise au visa préalable de l’AMF.
En application des Articles 631-1 à 631-4 du RèglementGénéral de l’AMF une société ne peut réaliser d’opérations sur
ses propres actions aux fins de manipuler le marché. Les
Articles 631-5 et 631-6 du Règlement Général de l’AMF
définissent également les conditions de validité desinterventions réalisées par une société sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer, dans un délai d’au moins sept jours denégociation, des informations spécifiques sur ces rachats au
public selon un communiqué mis en ligne sur les sites
Internet de la Société et de l’AMF. Egalement, la Société doit
notamment communiquer à l’AMF, au moins une fois parmois, des informations relatives, notamment, à l’annulation deces actions rachetées.
3.3.7.3 Réglementation Allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit allemand relatives aux opérations portant
sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs allemands.
3.3.7.4 Réglementation Espagnole

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles de droit espagnol relatives aux opérations portant
sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises enapplication de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliserd’opérations sur ses propres actions aux fins de manipuler
le marché.

1

3.4 Informations Boursières2
3

Le capital social émis de la Société est composé de 809 706 931 actions admises, sous le symbole « EAD », aux négociations de laBourse de Paris, de la Bourse de Francfort et des Bourses Espagnoles et faisant partie des indices CAC 40 et MDAX.

4

Les tableaux ci-dessous montrent les volumes moyens de transactions journalières pour les périodes indiquées ainsi que les cours
maximaux et minimaux de l’action EADS sur la Bourse de Paris, la Bourse de Francfort et les Bourses Espagnoles.

5

Bourse de Paris
2003
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2004
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2005
Janvier
Février
Mars

Volumed’actionséchangéesVolume destransactions
journalières

Valeur destransactions(1)

Valeur moyenne
des transactions
journalières(1)

41 084 015
31 503 649
46 872 323
51 698 858
45 882 586
62 648 698
55 248 723
30 590 530
47 237 941
60 098 669
70 012 235
46 490 041

1 867 455
1 575 182
2 232 015
2 349 948
2 085 572
2 983 271
2 402 118
1 456 692
2 147 179
2 612 986
3 500 612
2 213 811

420 579 852
271 850 579
355 854 789
406 330 625
390 153 125659 656 740
696 341 886
436 033 159
698 671 170
938 858 930
1 257 952 390
891 365 537

19 117 266
13 592 529
16 945 466
18 469 574
17 734 233
31 412 226
30 275 734
20 763 484
31 757 780
40 819 953
62 897 620
42 445 978

11,70
9,93
9,10
8,65
9,80
11,48
14,45
14,74
16,47
18,04
19,18
20,20

8,89
7,25
6,33
6,87
7,75
9,22
10,41
13,56
12,80
12,99
16,60
18,00

49 595 902
35 148 871
37 211 004
44 332 841
41 273 832
46 095 936
41 068 783
31 743 649
26 580 654
43 192 407
47 999 902
47 368 038

2 361 710
1 757 444
1 617 870
2 216 642
1 965 421
2 095 270
1 866 763
1 442 893
1 208 212
2 056 781
2 181 814
2 059 480

908 903 760
620 323 172
661 915 000
891 469 580
828 340 471
981 764 060
906 332 590
667 669 830
572 446 776
965 030 580
1 134 816 660
1 008 467 673

43 281 131
31 016 159
28 778 913
44 573 479
39 444 784
44 625 639
41 196 936
30 348 629
26 020 308
45 953 837
51 582 575
43 846 421

19,39
18,81
19,13
22,08
21,95
23,45
23,39
22,88
22,90
23,78
24,95
23,72

17,26
16,95
16,37
17,64
18,52
19,53
21,16
19,92
20,93
21,12
22,26
20,78

50 722 823
38 710 331
49 459 044

2 415 373
1 843 349
2 248 138

1 131 603 240
917 400 620
1 130 919 750

53 885 869
43 685 744
51 405 443

23,90
24,60
24,14

20,76
22,83
21,66

Cours
maxi
mensuelCours
mini
mensuelSource: Bloomberg Database

EADS Activités, Structures et Capital 200499

3.4 Informations Boursières (suite)

Bourse de Francfort
2003
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2004
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2005
Janvier
Février
Mars
Source: Bloomberg Database

100

EADS Activités, Structures et Capital 2004

Volumedes actionséchangéesVolume moyen
des actions
journalières

Valeur deséchanges(1)

Valeur moyenne
des transactions
journalières
(1)

Cours
maxi
mensuelCours mini
mensuel629 888543 124
1 746 387
1 365 736
1 058 476
1 667 506
1 734 296
863 962
1 702 772
1 674 219
1 616 328
1 738 852

28 63127 156
83 16162 07948 11379 40575 40441 14177 39972 79280 81682 8026 440 735
4 680 095
14 362 272
10 669 097
8 970 172
17 802 437
21 359 965
12 316 746
25 378 004
26 604 092
29 053 089
33 370 991

292 761
234 005
683 918484 959407 735
847 735
928 694586 512
1 153 546
1 156 700
1 452 654
1 589 095

11,80
9,98
9,38
8,65
9,75
11,50
14,40
14,94
17,85
17,99
19,10
20,27

8,80
7,27
6,30
6,90
7,70
9,25
10,35
13,57
12,90
13,00
16,60
17,86

2 132 747
1 170 392
1 780 177
2 114 858
1 382 766
1 946 516
1 580 9781 269 570
1 064 203
1 383 811
1 815 231
1 659 987

101 559
58 52077 399105 743
65 84688 47871 86357 70848 37365 89682 51172 17339 223 881
20 711 768
31 604 920
42 725 967
27 872 799
42 420 693
35 097 201
26 950 522
23 371 557
31 197 269
43 011 854
36 528 029

1 867 804
1 035 588
1 374 127
2 136 298
1 327 276
1 928 213
1 595 327
1 225 024
1 062 344
1 485 584
1 955 084
1 588 175

19,40
18,80
19,15
22,08
21,94
23,45
23,39
23,10
22,85
23,76
24,99
23,72

17,25
16,90
16,30
17,50
18,33
19,56
21,05
19,80
20,80
21,10
22,20
20,50

2 140 539
1 518 967
1 294 254

101 930
72 33258 83048 235 301
35 994 778
29 548 163

2 296 919
1 714 037
1 343 098

23,99
24,60
24,16

20,72
22,76
21,71

1

3.4 Informations Boursières (suite)

2
3

Bourses espagnoles
2003
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2004
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
JuilletAoût
Septembre
OctobreNovembreDécembre
2005
Janvier
Février
Mars

Volumed’actionséchangéesVolume destransactions
journalières

Valeur deséchanges(1)

Valeur moyenne
des transactions
journalières(1)

904 400
623 576
1 175 515
2 867 930
2 576 034
2 671 875
2 224 848
776 963
1 754 879
1 735 945
1 308 781
1 863 354

41 10931 17955 977130 360
117 092
127 232
96 73336 99879 76775 47665 43988 731

9 267 742
5 271 716
9 026 197
22 731 695
22 034 774
28 002 606
27 389 359
11 054 279
26 109 086
27 239 068
23 407 929
35 231 343

421 261263 586
429 819
1 033 259
1 001 581
1 333 457
1 190 842
526 394
1 186 777
1 184 307
1 170 396
1 677 683

11,62
9,90
9,02
8,65
9,77
11,48
14,38
14,71
16,48
17,99
19,10
20,10

8,90
7,28
6,41
6,91
7,75
9,26
10,42
13,59
12,89
13,00
16,61
18,01

1 698 734
1 276 509
1 044 676
1 117 624
477 061914 354475 319412 611393 023654 685679 171
1 611 679

80 89263 82545 42155 88122 71741 56221 60518 75517 86531 17530 87170 07331 138 245
22 531 318
18 529 269
22 292 422
9 593 515
19 770 523
10 474 857
8 765 651
8 683 397
14 687 094
15 968 687
35 888 830

1 482 774
1 126 566
805 620
1 114 621
456 834
898 660
476 130
398 439394 700
699 385725 849
1 560 384

19,40
18,79
19,13
22,08
21,90
23,40
23,37
22,82
22,85
23,79
24,95
23,75

17,29
16,98
16,44
17,69
18,43
19,60
21,11
19,98
20,90
21,16
22,29
20,85

1 052 121
738 490572 697

50 10135 16626 03223 680 618
17 515 814
13 056 401

1 127 648
834 086
593 473

23,88
24,59
24,11

20,79
22,80
21,70

Cours
maxi
mensuelCours
mini
mensuelSource: Bloomberg Database

EADS Activités, Structures et Capital 2004

101

4
5

3.5 Dividendes

3.5.1 Dividendes et Distributions en Numéraire Versés
Depuis la Création d’EADS

Une distribution en numéraire a été payée au titre desexercices 2000 et 2001 pour un montant brut de 0,50 europar action, respectivement les 27 juin 2001 et 28 juillet 2002.
Au titre des exercices 2002 et 2003 une distribution ennuméraire a été effectuée, pour un montant brut de 0,30 europar action et de 0,40 euro par action, respectivement le 12 juin
2003 et le 4 juin 2004.
3.5.2 Politique de Distribution de Dividendes d’EADS
Le Conseil d’administration recommandera à l’assembléeannuelle des actionnaires d’EADS convoquée pour le 11 mai
2005 une distribution en numéraire pour un montant brut de
0,50 euro par action au titre de l’exercice 2004.

Le montant de la distribution en numéraire envisagée résultede la performance de la Société au cours de l’exercice 2004 etde l’examen des ratios de distribution de sociétés européennes
de référence, fondés sur le résultat net avant amortissement
des écarts d’acquisition.
Ce montant de distribution reflète la confiance de la Direction
dans les résultats futurs de la Société, la croissance du traficaérien, la demande d’avions qui en résulte, tandis que lessuccès des activités de défense et l’intérêt soutenu que suscite
l’A380 à l’approche de ses premières livraisons laissent
entrevoir une croissance soutenue.
Dans l’avenir, il appartiendra au Conseil d’administration de laSociété de proposer aux actionnaires les distributions dedividendes et les affectations aux réserves en fonction defacteurs, tels que la capacité de distribution d’EADS au vu deses performances, de ses priorités d’utilisation de trésorerie etde ses perspectives d’avenir (le montant des paiements prendraégalement en considération des facteurs externes, tels que lapolitique de distribution des dividendes de sociétés
européennes et internationales du secteur). Voir également« 3.1.9 Répartition Statutaire des Bénéfices ». Il ne peut être
donné aucune garantie quant aux montants des dividendes qui
seront proposés au titre des exercices 2005 et suivants.

3.5.4 Régime Fiscal

Les descriptions ci-dessus constituent une analyse générale dudroit fiscal néerlandais actuellement en vigueur. Elles selimitent aux incidences fiscales significatives pour un détenteurd’actions de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou quin’est pas considéré comme étant un résident fiscal néerlandais
au sens du droit fiscal néerlandais (un « Actionnaire
Non-Résident »). Certaines catégories de détenteurs d’actions
de la Société peuvent être soumises à des règles spécifiques qui
ne sont pas analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir
une incidence significativement différente de celle des règles
générales étudiées ci-dessous. En cas de doute sur leursituation fiscale aux Pays-Bas et dans leurs Etats de résidence,les investisseurs sont invités à consulter leursconseillers professionnels.
Retenues à la Source sur Dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 25 %. Par dividendes, on entend dividendes ennuméraire ou en nature, dividendes réputés distribués,remboursement de capital versé non reconnu comme capitalpour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas et lesboni de liquidation dépassant le capital versé moyen reconnu
en tant que capital pour les besoins des retenues à la source
aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement
sur la prime d’émission de la Société, reconnue comme capitalpour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas, neseront pas soumis à cette retenue.

Un Actionnaire Non-Résident peut bénéficier, le cas échéant,d’une exonération ou d’un remboursement partiel ou total detout ou partie de la retenue à la source susmentionnée dans lecadre d’une convention préventive de double imposition
conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence del’Actionnaire Non-Résident. Les Pays-Bas ont notamment
conclu de telles conventions avec les Etats-Unis, le Canada, laSuisse, le Japon et presque tous les Etats-membres del’Union européenne.
Conventions avec la France, l’Allemagne et l’Espagne

3.5.3 Délai de Prescription des Dividendes

En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un
dividende ou de toute autre forme de distribution votée parl’assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la dateà laquelle ledit dividende est dû et exigible. Le droit au
paiement d’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ansà compter de la date à laquelle le dividende sur lequel ledit
acompte sera imputé est devenu dû et exigible.

102

EADS Activités, Structures et Capital 2004

La Convention aux fins d’éviter les doubles impositions et deprévenir l’évasion fiscale en matière d’impôts sur le revenu etle capital, conclue le 16 mars 1973 entre la République
Française et le Royaume des Pays-Bas, la Convention aux finsd’éviter les doubles impositions en matière d’impôts sur lerevenu et le capital et diverses autres taxes et relativeà d’autres questions fiscales, conclue le 16 juin 1959 entre laRépublique Fédérale d’Allemagne et le Royaume des Pays-Basou la Convention entre le Gouvernement de l’Etat d’Espagne

1

3.5 Dividendes (suite)2
3

et le Gouvernement du Royaume des Pays-Bas aux finsd’éviter les doubles impositions en matière d’impôts sur lerevenu et le capital conclue le 16 juin 1971, stipulent que lesdividendes payés par la Société à un Actionnaire Non-Résident
résident français, allemand ou espagnol aux termes desdites
conventions sont généralement admissibles à une réduction de
25 % à 15 % de la retenue à la source néerlandaise pour autant
que les dividendes ne soient pas imputables à une entrepriseou à une partie d’entreprise exerçant son activité par le biais
d’un établissement stable ou un représentant permanent
aux Pays-Bas.
Retenue à la Source en Cas de Vente ou de Cession d’Actions
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumisà retenue à la source aux Pays-Bas, à moins que la cession ou
le transfert ne soit effectué(e) ou réputé(e) effectué(e) en faveurde la Société ou d’une de ses filiales directes ou indirectes. Un
rachat ou une vente à la Société ou à une filiale directe ou
indirecte de la Société sera traité(e) comme un dividende etsera soumis, en principe, aux règles présentées au paragraphe« Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.
Impôts sur le Revenu et sur les Plus-Values

Un Actionnaire Non-Résident qui perçoit des dividendes
distribués par la Société sur des Actions ou qui dégage uneplus-value à l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions
ne sera pas soumis à la taxation du revenu ou des plus-values
aux Pays-Bas à moins que :(i)ce revenu ou cette plus-value soit imputable à uneentreprise ou à une partie d’entreprise dirigée demanière effective aux Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce
par le biais d’un établissement stable (vaste inrichting) ou
d’un représentant permanent (vaste vertegenwoordiger)
aux Pays-Bas ; ou

(ii)l’Actionnaire Non-Résident ne soit pas une personne
physique et qu’il détienne, directement ou
indirectement, un intérêt substantiel (aanmerkelijk
belang) ou considéré comme tel dans la Société et que
cet intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une
entreprise ; ou

(iii)l’Actionnaire Non-Résident ne soit une personne
physique et (i) qu’il détienne, directement ou
indirectement, un intérêt substantiel (aanmerkelijk
belang) ou un intérêt réputé tel dans la Société et que
cet intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une entreprise,ou encore (ii) que ce revenu ou cette plus-value ne soit
reconnu comme revenus d’activités diverses (belastbaar

EADS Activités, Structures et Capital 2004

resultaat uit overige werkzaamheden) aux Pays-Bas, telsque définis dans la loi fiscale néerlandaise de 2001 (Wetinkomstenbelasting 2001).
De manière générale, un Actionnaire Non-Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’ildétient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou
conjointement, directement ou indirectement, des Actions de laSociété, ou le droit d’acheter des Actions de la Société,
représentant au moins 5 % du capital social de la Société ou del’une de ses catégories. Une participation substantielle est
réputée exister si tout ou partie d’une participation
substantielle a été aliéné(e) ou est réputé(e) avoirété aliéné(e) sous un régime de report d’imposition.
Droits de donation ou de succession
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’actions par donation ou en casde décès d’un Actionnaire Non-Résident, à moins que :(i)le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une
personne qui, au moment de la donation ou du décès,
est résident ou réputé résident des Pays-Bas ; ou(ii)

les Actions soient imputables à une entreprise ou à une
partie d’entreprise dont la direction effective se trouve
aux Pays-Bas ou qui exerce ses activités par le biais d’unétablissement stable ou d’un représentant permanent
aux Pays-Bas.

Taxe sur la Valeur Ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.
Autres Taxes et Droits

Ne sera payé aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement, droit
de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre
impôt ou droit analogue, autre que les frais de justice dus aux
Pays-Bas dans le cadre de la mise en oeuvre d’un jugement, desa notification et/ou de l’application de voies d’exécution (ycompris l’exequatur de jugements étrangers par les tribunauxdes Pays-Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les Actions
ou le transfert des Actions.
Résidence

Un Actionnaire Non-Résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détientune Action ni du fait de l’exercice, de la notification et/ou del’exécution de droits relatifs aux Actions.

103

4
5

Chapitre 4 : Renseignements Relatifs aux Titres Emis

SANS OBJET

104

EADS Activités, Structures et Capital 2004

1

Chapitre 5 : Responsables du Document de Référence et Responsables du Contrôle des Comptes

23
5.1 Personnes Assumant la Responsabilité du Document de Référence

MM. Philippe Camus et Rainer Hertrich, Chief Executive Officers d’EADS

4

5.2 Attestation des Responsables du Document de Référence« A notre connaissance, les données du présent document de référence relatives à EADS sont conformes à la réalité. Elles
comprennent toutes les informations nécessaires aux investisseurs pour fonder leur jugement sur le patrimoine, l’activité, lasituation financière, les résultats et les perspectives de l’émetteur ; elles ne comprennent pas d’omission de nature à en altérerla portée. »Philippe Camus
Chief Executive Officer

5

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

5.3 Responsables du Contrôle des Comptes
5.3.1 Responsables de la Revue des Comptes d’EADSKPMG Accountants N.V.
K.P. Van der Mandelelaan 41-43
3062 MB Rotterdam
Pays-Bas
Représenté par M. Leo Blok
Ernst & Young Accountants
Drentestraat 201083 HK Amsterdam
Pays-Bas
Représenté par M. Martin Van Dam

Date de première nomination

Expiration du mandat actuel

10 mai 2000

11 mai 20056

24 juillet 2002

11 mai 20056

6 Une résolution visant à désigner Ernst & Young Accountant et KPMG Accountant N.V. en qualité d’auditeurs de la Société pour l’exercice 2005 sera soumise àl’assemblée des actionnaires d’EADS qui doit se tenir le 11 mai 2005.

5.3.2 Attestations des auditeurs
En notre qualité d’auditeurs d’EADS N.V. (‘‘EADS’’), nous
avons procédé, conformément aux normes internationales
d’audit, à la vérification des informations portant sur les étatsfinanciers et les états financiers consolidés établis selon lesprincipes comptables internationaux (‘‘IFRS’’) d’EADS del’exercice clos le 31 décembre 2004, et les états financiers
statutaires des exercices clos les 31 décembre 2003 et 2002
contenues dans le présent document de référence.

Ce document de référence a été établi sous la responsabilitédes Chief Executive Officers d’EADS, Messieurs Philippe
Camus et Rainer Hertrich. Il nous appartient d’émettre un avis
sur la sincérité des informations qu’il contient portant sur lasituation financière et les comptes visés ci-dessus.
Nos diligences ont consisté, conformément aux normes
internationales d’audit, à apprécier la sincérité des informations
portant sur la situation financière et les comptes, et à vérifier

EADS Activités, Structures et Capital 2004

leur concordance avec les états financiers et les étatsfinanciers consolidés établis selon les normes IFRS ayant fait
l’objet de nos rapports d’audit.
Elles ont également consisté à lire les données consolidées
des exercices 2004 et 2003 contenues dans la partie« Examen et analyse par la Direction de la situation financièreet des résultats des activités » du document de référence, afind’identifier le cas échéant les incohérences significatives avec
les informations portant sur la situation financière et les étatsfinanciers consolidés établis selon les normes IFRS, et designaler les informations manifestement erronées que nous
aurions relevées sur la base de notre connaissance de lasociété acquise dans le cadre de notre mission.
Les données prospectives présentées correspondent à desobjectifs des dirigeants, et non à des données prévisionnelles
isolées résultant d’un processus d’élaboration structuré.
Les états financiers et les états financiers consolidés établis
selon les principes comptables internationaux (‘‘IFRS’’) d’EADS
de l’exercice clos le 31 décembre 2004, et les états financiers

105statutaires des exercices clos les 31 décembre 2003 et 2002,arrêtés par le conseil d’administration de la société, ont fait
l’objet d’un audit par nos soins conformément respectivement
aux normes d’audit applicables aux Pays-Bas et aux normes
internationales d’audit.
Dans chacun de nos deux rapports datés du 8 mars 2005
portant respectivement sur les états financiers statutaires et lesétats financiers consolidés établis selon les normes IFRSd’EADS de l’exercice clos le 31 décembre 2004, nous
exprimons une opinion sans réserve.
Dans notre rapport daté du 5 mars 2004 portant sur les étatsfinanciers statutaires d’EADS (incluant les comptes consolidés)
de l’exercice clos le 31 décembre 2003, nous exprimons une
opinion sans réserve.
L’opinion exprimée dans le rapport des auditeurs daté du
7 mars 2003 portant sur les états financiers statutaires(incluant les comptes consolidés) de l’exercice clos le
31 décembre 2002 fait état d’une limitation des procéduresd’audit concernant les montants comptabilisés par mise enéquivalence relatifs à Dassault Aviation (quote-part de résultat
net et de capitaux propres comptabilisés s’élevant
respectivement à 0.111 millions et 0.1 333 millions) et les
auditeurs ont émis une réserve relative à l’effet desredressements qui auraient pu, le cas échéant, se révéler
nécessaires s’ils avaient été en mesure d’effectuer les
procédures d’audit qu’ils auraient normalement effectuées
concernant les montants comptabilisés par mise enéquivalence relatifs à Dassault Aviation. Pour tous les autres
aspects, à l’exception d’une part, selon KPMG Accountants
N.V. et Ernst & Young Accountants, de la divergence parrapport aux principes comptables applicables aux Pays Bas et
aux normes comptables internationales (IFRS) concernant lacomptabilisation des coûts de développement en charges,
alors que ces normes requièrent qu’ils soient inscrits en
immobilisations incorporelles lorsque certains critères decapitalisation sont remplis; et d’autre part, selon KPMG
Accountants N.V., de la divergence significative par rapport
aux principes comptables applicables aux Pays Bas et aux
normes IFRS concernant l’intégration proportionnelle deMBDA, EADS comptabilisant sa participation dans MBDA
selon la méthode de l’intégration proportionnelle à un taux de
50 % avec constatation d’intérêts minoritaires de 12,5 % alorsque ces normes requièrent d’un partenaire à une joint venture

106

EADS Activités, Structures et Capital 2004

qu’il consolide sa participation au taux effectif de détention,soit 37,5 % pour MBDA, les états financiers (incluant lescomptes consolidés) donnent une image sincère et fidèle dela situation financière de la société au 31 décembre 2002,
ainsi que du résultat de ses opérations pour l’exercice closà la même date, conformément aux principes comptables
applicables aux Pays Bas et aux normes IFRS.
Sur la base de ces diligences et à l’exception de l’incidence
des redressements qui auraient pu, le cas échéant, se révéler
nécessaires si nous avions été en mesure d’effectuer les
procédures d’audit que nous aurions normalement effectuées
concernant les montants comptabilisés par mise enéquivalence relatifs à Dassault Aviation en 2002, à l’exception
de l’incidence de la divergence par rapport aux principes
comptables applicables aux Pays Bas et aux normes IFRS
concernant la comptabilisation des coûts de développement
en 2002, et selon KPMG Accountants N.V. de la divergencesignificative par rapport aux principes comptables applicables
aux Pays Bas et aux normes IFRS concernant l’intégration
proportionnelle de MBDA en 2002, nous n’avons pas d’autre
observation à formuler sur la sincérité des informations portant
sur les comptes visés ci-dessus d’EADS N.V. des exercices
2004, 2003 et 2002, et des autres informations financièresvisées ci-dessus.
Cette attestation a été préparée à la demande expresse del’Autorité des Marchés Financiers pour être intégrée dans ledocument de référence d’EADS de 2004.
Rotterdam, le 19 avril 2005
KPMG Accountants N.V
Amsterdam, le 19 avril 2005
Ernst & Young Accountants
Attestation particulière relative aux traductions des informations
financières

Dans le cadre de l’établissement du présent document deréférence, nous avons lu la traduction française desinformations portant sur les états financiers et les étatsfinanciers consolidés établis selon les principes comptables
internationaux (‘‘IFRS’’) d’EADS de l’exercice clos le
31 décembre 2004, et les états financiers statutaires desexercices clos les 31 décembre 2003 et 2002, tous documentsétablis à l’origine en langue anglaise.

1
2
3
Sur la base de notre lecture, les informations portant sur les états financiers et les états financiers consolidés établis selon lesnormes IFRS d’EADS au titre des exercices clos les 31 décembre 2004, 2003 et 2002, l’attestation des auditeurs et les deuxrapports des auditeurs portant respectivement sur les comptes visés ci-dessus de l’exercice clos le 31 décembre 2004 devraient
permettre au lecteur français d’apprécier la situation financière du groupe EADS au 31 décembre 2004.

4
5

Paris, le 19 avril 2005
KPMG Audit
Département de KPMG SA
Michel Piette
AssociéBarbier Frinault & AssociésJean-François Ginies
Associé

EADS Activités, Structures et Capital 2004107

5.4 Politique d’Information

Responsable de l’information :M. Pierre de Bausset
Senior Vice-President Investor Relations and Financial
Communication
EADS
81663 Munich
AllemagneTéléphone : + 49 89 607 34113
Fax : + 49 89 607 34110
E-mail : ir@eads.com
Le site Internet www.eads.net fournit un grand nombred’informations sur la Société. Des numéros de téléphone
gratuits sont à la disposition des actionnaires en France(0 800 01 2001), en Allemagne (00 800 00 02 2002) et en
Espagne (00 800 00 02 2002). Une adresse électronique est
réservée aux messages des actionnaires : ir@eads.com

108

EADS Activités, Structures et Capital 2004

5.5 Engagements de la Société en Matière d’Information
Les actions de la Société étant admises aux négociations duMarché Eurolist d’Euronext Paris SA (la « Bourse de Paris »),de l’amtlicher Markt (au sous segment de marché Prime
Standard) de la Frankfurter Wertpapierbörse (la « Bourse deFrancfort ») et des Bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone etValence (les « Bourses Espagnoles »), la Société est soumise,en matière d’information, à des lois et règlements applicables
en France, en Allemagne et en Espagne, dont les principales
dispositions sont résumées en « 3.1.3 Description générale de laSociété – Droit applicable – Réglementation néerlandaise ».

1

Table de Concordance du Document de Référence2
3Afin de faciliter la lecture de ce document déposé comme partie intégrante du Document de Référence EADS pour l’exercice
2004, la table thématique suivante permet d’identifier les principales informations requises par l’Autorité des marchés financiersdans le cadre de ses règlements et instructions d’application.
Attestations des Responsables

Partie 2

Analyse des Risques du Groupe

Sections

Partie 1
Sections

Attestation des Responsables du Document de Référence

5.2

Facteurs de RisquesAttestation des Contrôleurs Légaux des Comptes

5.3.2

Risques de Marché

Politique d’Information

5.4

1.1.8 –
1.4.1

Renseignements de Caractère Général sur EADS et
son Capital

Partie 2

Risques Particuliers Liés à l’Activité
d’EADS

1.4.2

Risques Juridiques

1.4.3

Risques Industriels et Liés à
l’Environnement

1.4.4

Assurances et Couverture de Risques

1.4.5

Actif Net – Situation Financière – Résultats

Partie 1

Droit et Réglementation Applicablesà EADS

Sections
3.1.3 –
3.1.11 –3.1.12

Capital Social
Modifications du Capital Social ou des Droits Attachés
aux Actions

3.2.1

Capital Social Emis

3.2.2

Etats Financiers Consolidés et Annexes

1.2.1

Capital Social Autorisé

3.2.3

Engagements Hors-Bilan

1.1.8

Tableau d’Evolution du Capital Social sur Cinq Ans

3.2.5

Honoraires des Auditeurs

1.3

Comptes Sociaux et Annexes

1.2.2

Gouvernement d’Entreprise

Partie 1

Sections

Marchés de Titres
Tableau d’Evolution des Cours et Volumes Depuis Janvier
2003

3.4

Dividendes

3.5

Sections

Capital Social et Droits de Vote

Composition et Fonctionnement des Organesd’administration

2.1.1

Répartition Actuelle du Capital Social et des Droits de
Vote

3.3.1

Composition et Fonctionnement des Comités

2.1.2 –
2.1.3

Modifications de la Répartition du Capital Social de laSociété Depuis sa Constitution

3.3.4

Rémunérations et Avantages Accordés aux Principaux
Dirigeants

2.2.1 –
2.3.3

Relations avec les Principaux Actionnaires

3.3.2

Dix Premiers Salariés Non Mandataires Sociaux

2.3.3

Activités du Groupe

Partie 2

Conventions Réglementées

2.2.3

Sections

Contrôle Interne et Systèmes de Gestion des Risques

2.1.5

Organisation du Groupe (relations entre EADS et ses
filiales)1.1.1

Responsabilité Sociale

Partie 2
Chapitre 2

Chiffres Clés du Groupe

1.1.1

Evolution Récente

Informations par Divisions

1.1.1 à1.1.6

Marchés et Positionnement Concurrentiel d’EADS

1.1.2 à1.1.6

Politique d’Investissement

1.1.7

Partie 2
Section
1.2

Perspectives d’Avenir

Partie 1
Section
3.1

EADS Activités, Structures et Capital 2004

109

4
5

Conception : williams and phoa.
Composition : Bowne.
Impression : Kriechbaumer.

European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Pays-Baswww.eads.com

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