3プライスウォーターハウスクーパース
パートナー

成 功す
功する
る高齢高齢者

山本 紳也

なタイトルから入るが，今回のリサーチプロジェク

1．はじめにトにおいて，参加者一致で生まれた言葉の〜成功する高齢者を身近な例から考えてみるわいい高齢者 だ。イメージとしては， 多様な経験高齢者社会や高齢者雇用という言葉は常用語化した。第回で述べたように，時代は，若年者が高齢や専門性を持ち，誰からも愛され，人間的にも素敵な先輩 ，というところだろうか。

者を支えるという生易しいものではなく，高齢者も生きるために就労

つが か

高度成長期からバブル期にかけて，成長し続けたする時代になった。こう書く

世界一の高生産性ビジネスモデルにおいて，年功序と，何だか暗い将来，悲壮な時代を想像させてしま列化した人事制度のなかで成長した先輩方は，上意うかもしれないが，そうではない。過去の一部の高下達の文化で育ったがために，年下に愛される努力齢者が働いていた時代のを，いかをしてこなかった人が多い。この人たちは，残念なに 生きるための就労 に取り込むかということだ。

がら人間関係構築力が弱い。同一成長ビジネスモデ

そして，それをうまく取り込めた人が「成功する高ルが長期間通用した上意下達型組織文化の下では，齢者」となるのではないか。

経験に裏打ちされた権威主義的コミュニケーション

第生きがい就労回では，マクロ的な視点から見たわが国の労が通用した。が，専門化とスピード化が進んだ現在働市場分析を踏まえて，高齢者雇用のおかれた環境のビジネスモデルで，それは通用しない。決して，について述べた。また，第回では，「就労可能性年少者に媚びろと言っているのではない。ヒューママップ」という新しい視点から，職種別高齢者エンン・タッチ力（以下で解説）を武器に，他人の意見プロイアビリティーについて分析し，提言を行った。

を取り入れ，個を活かすコミュニケーションが求め第られる。これを身につけた人が回の今回は， 生きるための就労 を 生きがい就労に転換できた人，そしてそのためのインフラを準備している企業など，成功する高齢者について，事例を含めて考えてみることにする。

2．成功する

かわいい高齢者①

かわいくない高齢者やすいかもしれない。本プロジェクトでは， 活躍できない高齢者タイプなどとふざけたよう賃金事情となる。

まず， かわいくない高齢者 から考えるとわかりかわいい高齢者〜水平的人間関係を形成できること

いきなりかわいい高齢者をつに分類した。

つ目

が「専門家だがその専門能力が陳腐化した高齢者」，

2012年 9 月20日号

No.263739

図｢成功する」高齢者の能力特性

２階部分＊
HE 型高齢者には「かっこ良い」応用力が必要【「かっこ良い」応用力】
後進育成力，高度専門能力（ティーチング，コーチング）＊HIgh Employability【プラットフォーム能力】
１階部分
職場に受け入れられ，「かっこ良い」応用力を発揮するための能力要件①心身とも健康であること②気持ち切り替え力③ヒューマン・タッチ力④おひとり様仕事遂行力

つ目が「社内外の水平的人間関係が未形成な高齢者」， つ目が「高齢期を視野に入れたキャリア形成から目をそらし，キャリア転換できない高齢者」である。かわいくない高齢者は，このつ目とつ目に該当する。

きる人というのが重要な要素となる。これがいい高齢者

かわ即ち成功する高齢者の条件となる。

まず，「気持ち切り替え力」とは，仕事に対する姿勢を表しており，新しい役割に前向きに取り組める力を指す。「気持ち切り替え力」のある人は，過去の先にも書いたが，成長期，組織拡大とともに役職成功体験を思い出に変え，それにとらわれない。ま

タイトルの上昇が成長であった世代は，社内外の水た，何でも否定から入らず，肯定的な言葉を口にし平的な人間関係が未形成で，上下ではない横の人間て，まず何でもやってみるポジティブな人である。

関係構築が得意ではない。即ち，若手や役職が下の「ヒューマン・タッチ力」とは社会的スキルであ人間からすると，付き合いにくいかわいくない高り，社内外で水平的人間関係を形成できる力をいう。

なのである。また，自身のキャリアでは，将「ヒューマン・タッチ力」に長けている人は，新し来ラインから外れたときや自身の過去の経験の延長

い仕事や新しい職場でも，新たな人間関係を構築す線上では先がないなど，自らの高齢期キャリア形成ることに長けており，結果として組織に対しても良について考えることを避けてきた人は，過去の延長い影響を与えることがてせきる。

齢者

線上にない新しい立場や役割が理解できず，自身の最後に，「おひとり様仕事遂行力」とは，テクニカキャリア転換をすることができない。この自身の役

ルスキルの側面であり，人に頼らず仕事を遂行でき割が理解できない人もである，簡単に言うと手の動く人といえる。ここで引っる。如何だろう。周りに，このような人はいないだかかる人は，伝統的日本企業には意外に多い。よくろうか。あなた自身は如何だろうか。

職場の仕事を見ていただくとわかると思うが，あら②

成功する

かわいくない高齢者

かわいい高齢者のゆる仕事は上から下に落ちているだけで，実際に手つの力を動かしているのは，実は平社員のスタッフだけ，では， かわいい高齢者 とはどういう人か。まさしく

かわいくない高齢者ということはないだろうか。マネジメントの仕事はの反対なわけで，自身判断すること，というと聞こえはいいが，命令はでのキャリア転換が認識できる，即ち，気持ちの切りきるが，実は部下がいないとまったく仕事ができな替えのできる人。また，水平的人間関係が作れる人，い人は意外に多い。新しい環境で力を発揮するに即ちヒューマン・タッチ力を備えた人。さらには，は，過去の経験を自分で実践してみせる必要がある。

人に頼らず（仕事を横流しせず）ひとりで仕事ので40

賃金事情

これら

2012年 9 月20日号

つの能力を兼ね備えた経験者が，かわいNo.2637

い高齢者であり，それにつ目の能力要件である「心くる直感や論点発見力に欠ける。そこをベテランが身とも健康」を加えたのが，成功する高齢者のプラッ補う。最新技術そのものは若手にかなわなくても，トフォーム能力であり，その上に応その活用における課題や，製造工程で出てくる可能用力（プラットフォーム力を表出化する力）を整え性のある課題の発見は，若手には負けない。若者のた人が，成功する高齢者になるといえる（図）。

もつ最新の技術や知識を製品やサービスという形に③かっこ良いするために，ときにベテランの経験からくる知恵が成功する高齢者の役割パターン有効となる。ここでも求められるのは「ヒューマでは，成功する高齢者としては，実際に会社ではン・タッチ力」である。また，自身が第一線の開発どのような働き方があるのだろうか。まずは，よく者ではなく，新鋭開発者のサポートに回るには，「気言われる技能の伝承を請け負う「技術・技能伝承シ持ち切り替え力」も不可欠となる。

ニア」である。この人たちに求められるのは，まず3．あなたの隣にいる A さん

は何と言っても豊富な経験と知識からなる技術力や〜専門家の技量だけを求めているのではない

技 能 力 で あ る。そ れ ら を，上 か ら 目 線 で 教 え る（Teach や Train）のではなく，コーチする力が求

ここまで読まれて，皆さんはどう思われているだめられる。即ちコーチングスキルを伴った「ヒューろう。「そんな人，周りにいないよ」と思われている

マンタッチ力」である。このような人たちは，実は方と，「えっ，別に特別なことじゃないよね。うちに最初から，若年技術者から一目置かれている。よっもたくさんて，上から目線で偉ぶるのではなく，水平的コミュいるのではないだろうか。後者の方はラッキーであニケーションで打ち解けることさえできれば，若者る。多分， かわいい高齢者 が育つ環境（組織）なから慕ってくるし，頼られる存在にもなりやすい。のだろう。

かわいい高齢者いるよ」という方がまた，この類の人は「おひとり様仕事遂行力」は当

ここで，ちょっと，視点を変えていただきたい。

初より身につけている場合も多く，若年技術者にお皆さんの中に，比較的高齢なかかりつけのお医者さ手本として見せてあげることで，さらに良い関係がんがいるという方もいるのではないだろうか。自分構築できる。の健康や命を預けるお医者さんは，知識や技術に長次は「マネジメントサポーター」とも言うべき，けているだけの新人医師より，経験豊富なベテラン先輩管理職経験者による新任管理職育成を担う役割医師を求める傾向がある。が，若いのも不安だが，である。こちらは前者より難しい。なぜか。それいくらベテランでも違そうで人の話も聞かない，コは，先輩管理職に「ヒューマン・タッチ力」や「おミュニケーションのとれない高齢な医者は，それはひとり様仕事遂行力」のない人が余りに多いためだ。

それで不安なものだ。まさに，ヒューマン・タッチたしかに新人マネジャーより遥かに大変な修羅場を力に優れた経験豊富なベテラン医師が頼られるのでくぐりぬけてこられたであろう。が，それを自慢げある。学校の先生にも同じことが言える。若くてやにひけらかしたり，上から目線で指導するのではなる気満々の新人先生だと親は不安になる。経験豊富

く，同じ目線で経験談として語り，一緒に考える，なベテランで，かつ子どもや親の話を聞いてくれ，あるいは本人が考える手助けになれるのが，かわいときには諭してくれるような担任の先生だと安心い高齢者である。

だ。お医者さんも先生も，専門家の技量だけを求めつ目が「イノベーションサポーター」でているのではないのだ。こちらのことを理解してくある。最近，優秀な若手とベテランの組み合わせがれそうか，頼っていて安心か，人対人として付き合良い結果を導くという話を聞く。即ち，優秀な若手いたいか，即ち，専門性に加えて，ヒューマン・タッ

エンジニアは専門分野の知識については長けている

チ力に優れた人を求めるのである。

そしてが，いかんせん実戦経験が少ないため，経験則から賃金事情

実際に，ミドルマネジメントに対して，同僚とし2012年 9 月20日号

No.263741

てどのような上司や先輩を望むかという問いかけを

前川製作所の「定年ゼロ」とは，60歳になったとすると，偉ぶらず同じ目線で話せる先輩，話や悩みきに，本人がもっと勤めたいという意思があり，周を聞いてくれる先輩，過去の自慢話ではなく失敗談りがこれに同意をして承認をすると，そのまま働きを含めて経験を共有してくれる先輩，言うだけでな続けることができる制度である。結果60歳になってく実践できる先輩，などの声が多い。まさに，「気持も辞める人がいない，ゼロであるというところから

ち切り替え力」「ヒューマン・タッチ力」「おひとり「定年ゼロ」と呼ばれてきた。「定年ゼロ」は，会社様仕事遂行力」を備えた先輩に他ならない。

として明文化もされている。1976年の社内文書において働き続ける4．企業の取組み

条件が明文化されている。

は，健康でやる気があること。

〜理解と支援の環境を整える

つ目

つ目は，自分に合った・自分らしい・やっていきたい・続けていきたい

昨年行われた，本プロジェクトの発表シンポジウ

仕事が，はっきりしていること。

つ目が，職場で

ムでは，高齢者雇用の先進取組み事例として，前川一緒に働く人たちや周囲の関係する人たちから一緒製作所の人事的取組み，高齢者社会を先取りしたユにやっていこうという，理解と支援が得られること，ニークな会社株式会社高齢社にお話をうかがった。となっている。このその取組みの特徴をここで少し紹介する。

いた「ヒューマン・タッチ力」あっての話だろう。

①

つ目の条件は，まさに先に書60歳以降の継続雇用に向けては，まず50歳時に場

前川製作所

所的自己発見研修を受講し，その後56歳，58歳，60

前川製作所には，企業文化の基礎ともなっている歳時，継続雇用となった場合には60歳以降毎年，ヒ独特の人材育成観がある。1976年の社内文書では，アリングとカウンセリングを実施する。このヒアリ「20代，30代は人生の基礎の時代。40代は20代，30ングは，サポートメンバーと呼ばれる，上司ではな代を経て，自分の方向や自分の世界に焦点を当てていベテランが行う。この役割は，上司と本人に対し志を立てる転換期。50歳になったときに自分らしてヒアリングを実施，その結果を中高齢者活性化会

い，自分にしかできない独特な世界が見えてくる。

議で伝えること，会議の結果を上司と本人にフィー

それで60代，70代を人生で最も価値ある，意義あるドバックすること，高齢者が働いている組織の状況時代にしましょう」とうたっている。前川製作所でなどをヒアリングで聞き，人事に伝え，改善の余地は，これを「動の世代」と「静の世代」と社員に説があれば，それについてのサポートメンバーの見解明している。新しい場所から新しい情報が出てくるも含めて会社に伝えること，などである。サポートことを「動の世代」に求められるものととらえ，「静メンバーは上司ではないので，指揮命令権も人事権の世代」では動を離れて動とは連携する関係を築きももたない。サポートメンバーは，人事としての立ながら，己の道を進み，静にしかできない世界を作っ場ではなくて，あくまでも高齢者を活性化させるとていく。結果，匠の共同体が，皆が充実した人生をいう立場でヒアリングを実施することに意味があ送れる組織になることをめざしている。

る。前川製作所の実情や文化をよく理解し，経営のその前川製作所の高齢者雇用実態の象徴が，「定方向性をきちんと伝えることができる人，高齢者や年ゼロ」といわれるものだ。実は就業規則上の定年リーダーに対して指導ができる人，社内に広いネッは60歳で，退職金も60歳で支給される。が，結果とトワークをもつ人，50代までにともに仕事の壁を幾して，定年後も再雇用で働き続ける人が多く，現在，つも乗り越えてきた，まさに自身もキャリア・チェ

総社員の約割が60歳以上である。また，再雇用後ンジをきちんと経験してきている人がアサインされは，雇用継続の条件を満たし，かつ健康であれば，る。また当然ながら，社内で尊敬され，信頼されて年齢の上限なく働き続けることができ，現在の最高いる人であることが一番の条件となる。

齢社員は79歳が42人（2011年現在）となっている。

賃金事情

再雇用者の働く場づくりは，「職務転換，配置転換2012年 9 月20日号

No.2637

は現場主導」で行われる。60歳時点で切り替わるとは，「知恵と汗と社徳」という言葉が使われる。人にいうことではなく，65歳を過ぎたくらいから自分で人徳とか人柄があるように，会社にも社徳というの「体力的にちょっと問題を感じて」とか，たとえばがあるという考え方だ。高齢社の企業経営に対する「目がちょっと見えにくくなった」というような本

基本的な考え方は好循環経営であり，企業は高収益人の申し出をきっかけに，その人のもつ能力をよくでなくては駄目であり，それにより，同規模の会社知る同僚を含めた関係者同士で決定する。人事によりは高い社員の処遇をめざす。そのためには，高は，異動の発表の依頼が来るのみというケースも齢者だからこその専門性と知恵を出した，高質労働多々あるのが実態である。非常にシンプルだが，こを要求する。結果，高齢者活用の意義を社会に認知のしてもらい，業界別の高齢者活用企業の設立支援につの雇用施策が継続雇用制度成功の大きな柱になっている。

つなげたいという目標をもっている。

すばらしい組織マネジメント制度だが，その背景

5．まとめには，先にも述べた高齢者の経験や勘，知恵を重要〜問われる 組織マネジメントのあり方

視する文化，仕事は人と人が助け合って成り立つという考え方，職人には定年がないという考え方など

連載第3回目の今回は，高齢者雇用の実態についの組織文化・風土があることは忘れてはならない。て，どのような個人が成功するのかという視点と，②それを活用する企業側の取組み事例から，高齢者雇高齢社用の一側面について述べた。

株式会社高齢社とは，採用条件を60歳以上75歳未ビジネスを取り巻く環境変化により，組織マネジ満と定めた人材派遣会社で，勤務形態は仕事があるメントそのものにパラダイムシフトが求められるな

ときだけ出てきてもらう不規則勤務形態を採用す

か，高齢者個人にも，大きな変革が求められ，高齢る，高齢者社会への対応を先取りしたユニークな会者を雇用する企業にも，今までとは異なった場の提社である。

供の仕方が求められている。単なる人事制度の問題

同社の基本コンセプトは，高齢者の豊富な知識とではなく，コミュニケーションの取り方，人の繋が経験を活かし，お客さんには低コスト・高品質・柔りのあり方，意識のあり方，それらを支える場など，軟な対応力を武器に優れたサービスを提供する，と組織の本質的なあり方が問われている。

いうことだが，ワークシェアリング等，ユニークな働き方がある。社員は，皆，定年退職して日曜日毎日がだから，休日割増はない。社員には，ゴルフ場は平日割引しているから，土日は仕事をやって平日にゴルフへ行きなさい（これで社員にもゴルフ場にも得），という会社である。
高齢社は，決して，高齢者の安い賃金を武器に単なる安さを提供する派遣会社ではない。高齢社で

山本 紳也（やまもと・しんや）
プライスウォーターハウスクーパース株式
会社 人事・チェンジマネジメントパート
ナー。筑波大学大学院ビジネス研究科客員教授。人事戦略，人事制度の構築や研修業務，組織再編に伴うコンサルティング業務等に従事。慶應義塾大学工学部管理工学科卒。イリ
ノイ大学経営学修士課程修了。

中島

賃金事情

2012年 9 月20日号

No.2637

豊・梅津 邦彦

2012. 7.20号掲載
2012. 9. 5号

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