平成29年度大学質保証フォーラム

教員と職員‐学生のための大学をつくる‐
Faculty and Staff:
Creating Universities for Students

報告書 平成29年8月7日

一橋講堂

主催：独立行政法人

大学改革支援・学位授与機構

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐1

目次
フォーラム概要

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趣旨説明

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基調講演Ⅰ：「責任を分かち合う : 高等教育質保証の維持と発展における教員と評価機関の役割」

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Anthony McClaran

オーストラリア高等教育質・基準機構 CEO

講演要旨

12

講演記録

13

基調講演Ⅱ：「アメリカの研究大学における教員、職員及びガバナンス」

27

Richard Saller

スタンフォード大学 人文・理学部長及び欧州研究所教授

講演要旨

28

講演記録

29

パネルディスカッション：第 1 部「国内パネリストによる事例発表」

41

郡 千寿子

弘前大学 理事（研究担当）・副学長

42

小野 成志

根津育英会武蔵学園 理事

47

大場 淳

広島大学 高等教育研究開発センター 副センター長 准教授

52

パネルディスカッション：第 2 部「総括討論」

57

講演者略歴

65

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐フォーラム概要3

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐4

フォーラム概要

平成 29 年度大学質保証フォーラムの概要

大学改革支援・学位授与機構では、高等教育の質保証のための評価システム、学位授与の要件等の学位システム及び国際通用性のある質保証に関する研究成果等を、社会及び高等教育関係者へ参照情報として提供し、大学における教育研究活動の質の保証の取組みをより一層推進する目的
で毎年フォーラムを実施しています。
平成 29 年 8 月 7 日（月）に、平成 29 年度大学質保証フォーラム「教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐ 」を、
公益財団法人大学基準協会、公益財団法人日本高等教育評価機構、一般財団法人短期大学基準協会、認証評価機
関連絡協議会及び Asia-Pacific Quality Network の後援のもと、一橋講堂にて開催しました。
今回のフォーラムでは、米国、英国、オーストラリア及び日本の大学や質保証関係者の経験からさまざまな実践を学び、教員と職員の質をいかに向上させ、両者が役割をどのように分担していくべきか、また、学生の視点に立った大学づくりとは何かについて議論を深めました。
プログラム前半では、オーストラリア高等教育質・基準機構（TEQSA: Tertiary Education Quality and Standards
Agency）CEO である Anthony McClaran 氏、 スタン
フォード大学人文・理学部長及び欧州研究所教授であるRichard Saller 氏より基調講演が行われました。
McClaran 氏は、「 責任を分かち合う : 高等 教 育質保 証の維持と発展における教 員と評価機関の役割」と題し、「アメリカの研究大学における教員、職員及1980 年代以降の英国政府による財政削減政策に伴い行わ Saller 氏は、れた大学の組織改革を通じた自らの経験や、英国及びオー びガバナンス」と題し、米国における大学の類型の違いを
ストラリアにおける質保証の取組みについて紹介し、また、 念頭に置きつつ、スタンフォード大学における大学運営や学生を中心に据えた高等教育セクターの改革に向けたアプ 教員と職員の役割分担に関して参考となる事例や課題について紹介し、大学の組織内部における相互信頼の重要性を
ローチの重要性について示唆しました。
説きました。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

5

パネリスト
-- Anthony McClaran-- Richard Saller
-- 郡

千寿子

-- 小野

成志

-- 大場

淳

モデレーター-- 土屋 俊13:30- 13:40 開会挨拶-- 福田 秀樹
( 大学改革支援・学位授与機構
13:40- 13:50   趣旨説明-- 武市 正人
( 大学改革支援・学位授与機構

17:20- 17:30 閉会挨拶-- 岡本 和夫
( 大学改革支援・学位授与機構

機構長 )研究開発部長 )13:50-14:30 基調講演Ⅰ「責任を分かち合う : 高等教育質保証の維持と発展における教員と評価機関の役割」-- Anthony McClaran( オーストラリア高等教育質・基準機構 CEO)
14:30-15:10 基調講演Ⅱ「アメリカの研究大学における教員、職員及びガバナンス」-- Richard Saller( スタンフォード大学 人文・理学部長及び欧州研究所教授 )15:30-16:20  パネルディスカッション
第 1 部「国内パネリストによる事例発表」
パネリスト-- 郡 千寿子( 弘前大学 理事（研究担当）・副学長 )-- 小野 成志( 根津育英会武蔵学園

モデレーター-- 土屋 俊( 大学改革支援・学位授与機構

プログラム後半では、当機構の土屋俊研究開発部教授の進行のもと、先述の海外からの基調講演者 2 名のほか、弘前大学理事（研究担当）・副学長の郡千寿子氏、根津育英会
武蔵学園理事の小野成志氏及び広島大学高等教育研究開発センター副センター長准教授の大場淳氏がパネリストとして登壇しました。第 1 部では、国内パネリストから、自らの経験や知見をもとに大学運営における教職協働の実現に向けた現状と課題に関してそれぞれ発表がなされました。第
2 部では、会場参加者からの質問をふまえながら、パネリ
スト全員参加により、大学は職員の職能を高めるためにどのような取組みができるか、大学は学生の意見をどのように反映していくべきか等について、活発な議論を行いました。
当報告書では、基調講演の概要、パネルディスカッションの概要、当日発表資料等を掲載しています。また、当報告書及び当日発表資料の電子版 ( カラー版 ) は当機構ウェブ
サイトに掲載しています。
http://www.niad.ac.jp/n_kokusai/event/1314001_3502.html

理事 )-- 大場 淳( 広島大学 高等教育研究開発センター
長 准教授 )

理事 )

副センター

研究開発部

教授 )

フォーラム概要

16:20-17:20  パネルディスカッション
第 2 部「総括討論」

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

趣旨説明

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教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐8「教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐ 」― 趣旨説明
武市 正人
大学改革支援・学位授与機構

研究開発部長趣旨説明における事務組織の位置付け、教職協働体制構築への留意及び管理運営に携わる職員に対する研修の義務化などが含まれています。これらは、大学の運営における「職員」の役割をより重視する方向性を示すものであると考えられます。すでに実施されてきた各種の取組みに加えて、改正を受けて具体的にどのように取り組むのかということは今後の議論に委ねられているといえるでしょう。
こうした状況から、今、まさに質保証における教員と職員の役割を議論すべきタイミングだといえます。一方で、今回、海外から講演者を招へいして、このテーマでフォーラムを開催することとしたのは、各国でも大学の活動において教員と職員が担うべき業務分担が話題になっているからです。
今回のフォーラムは「教員と職員」と題していますが、実際のところ、大学の業務の中で、「教員」と「職員」の担当区分が明確でないこともあるかと思います。一方で、両者に一定の役割分担があることも確かでしょう。しかし、このフォーラムは、「教員」と「職員」の役割に厳密な定義を求
めようとするものではありません。両者が協働して副題にも示した「学生のための大学をつくる」という観点から議論することを考えて企画しました。

たとえば、米国においては、大学経営を担当する職員の人数が増加の一途をたどり、その人件費が学生の納付金に影響を与えているということです。また、英国においても、学長の報酬などに同様の傾向が現れているようです。

さらに、どの国でも一般的な傾向として、大学経営における専門知識、専門的職能への需要の増大が指摘されています。まず、学生支援業務の多様化や国際的交流の増加に伴う専門的職員の必要性があげられるとともに、大学を継続的に運営するための資金運用や社会連携のために専門
このような機会を設けようと考えた背景のひとつには、平的知識と幅広い経験をもつ人材が求められています。また、成 27 年に中央教育審議会の部会で、「3 つのポリシーの策
教育における情報技術の重要性の高まりに伴い、この分野
定・公表」と「認証評価制度」に関することがらとともに、における専門家への需要が増していることもあります。
「大学職員の資質・能力の向上」に関して審議されたという我が国では、個々の大学で教員と職員が分担してこうしたことがあります。
専門的な業務への対応を行ってきているといえるでしょう。
そこでは、「大学の構成員である教員と職員の資質・能力のしかし、こうした専門的職能の役割や業務分担の在り方に向上を組織的に推進するとともに、その組織等の在り方について、大学を越えて共通の理解を得ることも大事だと思ついて必要な改善を行う体制」について議論されました。
います。
この議論が、平成 28 年 3 月、平成 29 年 3 月の法令改
正につながっているといえます。そこには、大学設置基準

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐趣旨説明

本日のフォーラムでは、大学の運営における教員と職員の役割分担と協働体制の在り方を議論するにあたり、まず、米国、
英国、そしてオーストラリアの状況を基調講演者にご紹介いただき、各国でどのように展望しているかを理解したいと思います。また、パネルには、このことを学術的観点から追究しておられる研究者を含め、国立大学、私立大学から教員、職員の背景を持つ専門家にご参加いただき、我が国の現実に則した議論を深めたいと考えています。それだけでな
く、参加者の方々との積極的な対話によって、より広い範囲の着想、論点が共有できることを期待しています。

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基調講演Ⅰ：「責任を分かち合う : 高等教育
質保証の維持と発展における教員と評価機関の役割」

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

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基調講演Ⅰ
「責任を分かち合う : 高等教育質保証の維持と発展における教員と評価機関の役割」

Sharing the burden: the role of agencies and faculty in developing and sustaining
quality assurance in higher education
Anthony McClaran
オーストラリア高等教育質・基準機構

CEO

基調講演Ⅰ

講演要旨
オーストラリアの高等教育事情及び高等教育質・基準機構（TEQSA）についての紹介や、主に経営的観点からオース
トラリア及び英国の高等教育における経験をもとに、教員と職員の関係の実情や課題、今後の質保証の在り方について考察する。
英国では、1985 年に発表された『ジャラット報告』を転機に、これまで教員が主導してきた大学運営の在り方が大きく方向転換した。本報告では、学長は企業の CEO と同じで、企業経営のように大学を運営していく必要があり、また、
大学は、公的資金が投入されているため、政府や納税者への説明責任を果たすべきであるという考え方が示された。こうした背景から、大学マネジメントが重視されるようになり、 質保証にも関わる教員もいる。内部質保証と外部質保証に教員に比して職員の数が大幅に増加していった。
おいて、教員と職員の協働もまた重要である。

教員と職員の関係は、各機関によって異なるが、教員が主 オーストラリア で は、 オーストラリア 大 学 質 保 証 機 構
導の「同僚モデル」と管理職員と管理運営に近い教員が主 （AUQA） に代 わ る 新 た な 規 制 機 関 として 2011 年 に導の「管理的モデル」に分けられる。職員は質保証の体制 TEQSA が設立された。TEQSA は大きな権限を与えられがその機関内に織り込まれているかを確認しなければなら た。その権限行使の公正性のため、3 つの規制上の原則（リず、一方、教員は自分たちの学術面の活動を阻み、自由度 スク、必要性、状況に応じた対応）を設けるとともに、評を制限するかも知れないと考える。質保証においては、高 価において、リスクベースアプローチを採用している。
等教育機関が外部から規制を強いられるのではなく、質保証機関と高等教育機関が協働して規制に取り組むことが大 現在、外部質保証と内部質保証の両面から学生の視点が重切である。質保証機関が支援を行う一方で、質保証の第一 視されている。質保証は説明責任を果たすために非常に重義的な役割は高等教育機関が担う。そのため、各機関の自 要なものであり、優れた質保証は、説明責任と自律性のバ
ランス、また、政府、高等教育機関及び質保証機関のバラ
主性や自治性を尊重する必要がある。
ンスのとれた力関係を求めている。
高等教育の質保証の枠組として、英国には「クオリティ・コー
ド」、オーストラリアには「高等教育基準枠組」がある。それぞれ、高等教育関係者が中心となり策定し、評価実施の際には、教員も学術的な評価者として参画している。多くの教員が質保証を負担に感じている一方で、意味のあることだと考えている。積極的に質保証に関わり、他機関の教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐講演記録
この度は、ご招待頂きまして誠にありがとうございます。こ
こでお話をすることができて、大変名誉に思います。日本の高等教育に関わる皆様と様々な視点を共有することができ、また、TEQSA は、大学改革支援・学位授与機構と覚書を結んでおりますので、こういった機会を通じて、両機関の協力関係を深められることを大変嬉しく思います。

TEQSA とは

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関が大学です。そして、学生の 93％はこれらの大学で学んでいます。他にも多くの高等教育機関がありますが、大学よりもかなり小規模となっています。大学以外の機関でも、自己認証権を持っているところもあれば、そうでないところもあります。そして、TEQSA はすべての高等教育機関の登録と、自己認証権を持たない機関に対するコースアクレ
ディテーションを行っています。自己認証権を持たない機関には、非営利機関と営利機関があり、また、宗教教育を行っている機関もあります。これがオーストラリアの状況で、
TEQSA の設立以来、ほぼ変わっていません。TEQSA 設
立当初は 170 機関ありましたが、現在は 167 機関となっています。私は、つい最近まで英国に身を置いていましたが、英国では私立機関が増えています。

リアを始めました。いよいよ本題に入りますが、ちょうどこの年にある報告が発表されました。著者の名前から『ジャオーストラリアの高等教育機関
ラット報告』と呼ばれています。大学のマネジメントとガバ
オーストラリアには、現在、167 の高等教育機関がありま ナンスについての調査が行われました。この報告は、大きなす。TEQSA が 2011 年に設立されて以来、この機関数は ターニングポイントになったと言われています。大学セクター
ほとんど変わっていません。オーストラリアはそれぞれ州、 が英国で大きく方向転換をするきっかけとなりました。この準州に分かれています。そして、高等教育機関は、南東部 時まではセルフガバナンス、すなわち、自治が基本的には行の州でシドニーが州都であるニューサウスウェールズ、そし われており、主に教員がガバナンスを主導していたわけですて、TEQSA が位置するメルボルンが州都であるビクトリ が、財政難により、大学セクターの体制の見直しが行われま
ア州の 2 つに集中しています。この 167 機関のうち 43 機 した。大学の運営はどうあるべきか、
それが変わったわけです。

基調講演Ⅰ

本題に入る前に、少しだけ私の所属機関であるオーストラリ
ア高等教育質・基準機構（TEQSA）について説明をしたいと思います。TEQSA はオーストラリア連邦政府が 2011 年に設立した機関で、オーストラリアの高等教育における、現在 オーストラリアの高等教育機関は国際的な志向が強く、海外
そして将来の学生の利益を保護することを目的としています。 にも目を向けています。国境を越えた教育、つまりオーストラ
つまり、本日のフォーラムのテーマにある、「学生のための大 リアの教育を海外で提供するということを行っています。オー
学をつくる」は、まさに、私たち TEQSA が行っていること ストラリアの高等教育機関全体の 26％は、何らかの形で高に合致します。オーストラリアの質の高い高等教育、国際競 等教育をオフショアで、つまり、オーストラリア国外で教育争力、そして卓越性をしっかりと守るために設立されました。 を提供しています。43 機関が提供しており、そのうち 31 機関が大学です。オーストラリアの公立大学は、公式な合意に
TEQSA の目的は法律によって定められており、国として一基づいて、日本の大学とも協力するということになっていま貫性のある高等教育の規制を行うことで、オーストラリアにす。そのため、オーストラリアの高等教育と日本の高等教育おける高等教育の信用、そして評判を保護し向上していくの結びつきは、かなり広範にわたり深いものとなっています。
ことが求められています。また、学生の学習成果について、2016 年現在、568 を超える協定がオーストラリアの高等教
オーストラリア国内で勉強していようと、国外で勉強してい育機関と日本の高等教育機関の間で結ばれています。
ようと、同等性を確保するということです。
この国境を越えた教育というものだけが国際化の側面といTEQSA はオーストラリアの高等教育機関が提供する高等
うわけではありません。オーストラリアは多くの留学生を受
教育の質を保証するわけですが、それがオーストラリア国
け入れています。2017 年 3 月時点では 48 万名で、そのう内で提供されているか否かを問わず保証するということがち 16,000 名が日本からの留学生となっています。留学生の求められます。また、法律により高等教育基準枠組が定め出身は、かなりアジア太平洋地域に集中しています。ヨーロッ
られており、それに従って規制を行っています。
パからも少し来ていますが、大変興味深いのは、現在は南重要なことは、高等教育に対する規制が州レベルの規制か 米の国々からもかなりの留学生が来るようになりました。
ら連邦レベルの規制に変わったことです。オーストラリアは
連邦制をとっていますが、それまでは州レベルで規制が行
英国の経験
われていました。そのために州間で様々な違いがありました。オーストラリア連邦政府は、先ほど申し上げた目的の 私の高等教育における経験はおよそ 30 年であり、1985 年
ため、国として一貫性を保つべきであると考えたわけです。 にウォーリック大学、イングランドの大学ですが、そこでキャ教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

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基調講演Ⅰ

大学と申し上げていますが、ジャラット報告は、基本的に ことになります。そのため、誰かが外部からやってきて、そは高等教育といっても大学に関する報告でした。少なくとも して、この大学はきちんと運営されているのか、大学とし1985 年当時は、今以上に高等教育といえば大学だったわけ て適切なのか否かを評価するということは脅威に感じられですが、現在では、多様な機関が高等教育を提供しています。 たわけです。ギンズバーグ氏は、「教員は自分たちが関心をジャラット報告は、今は特に論争を呼ぶものではないと思わ 持っているところでも権限を持っておらず、管理職の任命、れるかも知れませんが、当時は論争の的となりました。つま 新しいプログラムやカリキュラムの構築、予算上の優先順
り、学長たちは自分たちのことを教員・研究者のトップであ 位をつける権限もほとんど持っていない。」と述べています。
るだけではなく、CEO であると考えるべきだということを主 同じようなことを述べている著書は英国にもたくさんありま張しました。大学の学長は、企業の CEO と同じだと言った す。そして、明らかなことは、職員の数がどんどん増えておわけです。その中で、
マインドセットも変えなければならない、 り、その増え方は、教員の増加率を大きく上回っています。
態度も変えなければならない、大学ももっと企業経営のよう
このように教員と職員の関係、また、教員と質保証の関係に運営するべきであるとの考えを示しました。
を見ていく中で、幾つかの重要な優先事項に基づいて理解
当時は厳しい時代で、資金提供も不足しており、予算が足 する必要があると感じました。教員と職員の関係は、高等りなかったため、大学は従来のやり方ではなく、もっと企 教育機関によって異なりますが、主に 2 つのタイプがあり業経営のように運営されなければならない、説明責任も問 ます。1 つは同僚モデル、つまり教員が主導権を握るタイ
われなければならない、たくさんの公的資金がつぎ込まれ プであり、もう 1 つは、管理職員と管理運営に近い教員がているのだから、政府に対しても、納税者に対しても説明 主導権を握る、管理的モデルです。管理運営に近い教員に責任を果たすべきであると言われるようになりました。結 ついては、いわゆるダークサイドに落ちてしまったという言局は納税者たちが大学の運営資金を担っているからです。 い方をする人たちもいますし、教員が管理運営のトップに今となっては当たり前だと思うかも知れませんが、当時は本 登りつめることをダークサイドに落ちるという言い方をする
当に大きなインパクトをもたらしました。大学は自分たちの 人もいます。いずれにしても、高等教育機関ごとにそれぞ
伝統的な自治権、学術研究を遂行する権利、先端的知識 れ違いがあり、そしてまた、それぞれの国におけるガバナを広げる権利、たとえそれが産業や学生の就職に貢献でき ンスの違いなども反映されています。学生と高等教育機関
るかどうかは問題ではない、そういった権利が脅かされて の関係も重要です。私がキャリアを始めた頃、学生といえいると判断しました。また、学生からも大学が産業界と手 ば学ぶ者として見られており、学生は彼らの経験や生活にを組むべきであるということに対して反対がありました。現 ついての意見を述べる場があまりなかったと思います。しか在であれば、大学が産業界と協力するというのは当たり前 し、今日では学生をより中心にした質保証活動が行われてかも知れませんが、当時は大きな反響を呼びました。
います。それについては後ほどお話をします。また、外部
質保証機関、そして高等教育機関間は緊張関係、対立関係にあると考えられている一方で、非常に強い共同体制に
管理運営部門の台頭あるという側面も持っています。
ここで『教員の没落』という 2011 年に出版された本、ア
メリカのベンジャミン・ギンズバーグ氏が書いた本を少しご質保証の主体紹介したいと思います。同じようなテーマの著書は他にもありますが、1980 年代以降、伝統的な教員としての大学で 高等教育における質保証について、私の英国とオーストラリの人生というものが運営主義、経営主義、つまり、大学の アでの経験に基づいた話をしてみたいと思います。その中
マネジメントに携わる者にどんどん浸食されているというこ で強調したいことは、常に変化し、発展しているということです。私が関わってきた英国とオーストラリアは、常に見直とが描かれています。
しにさらされており、度々の変更を強いられ、そしてまたそ
私は長年、大学の経営に携わってきましたので、教員と職
れぞれの機関も組織や運営などについて常に変化を遂げて員の間の緊張を感じることがありました。例えば、特に質います。しかし、そのような中でも管理職員と教員につい保証に関する分野です。このジャラット報告が 1985 年にて変わらない部分があります。
発表されたと申し上げましたが、これは偶然ではないと思います。当時から英国の大学セクターは、外部質保証の導 高等教育の質保証においては、協働で規制をしていくこと
入を真剣に考えていました。それは学術界ではまったく考え が大切だと考えられています。外部から規制を強いられ、られてこなかったことでした。英国の大学はプログラムを自 大学が規制対象となるだけではなく、外部機関と大学が協己認証することになっていました。また、再認証されること 働して共に努力し、質保証を図る。
はないため、一度認証されると、学位授与権を永久に持つ

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

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基調講演Ⅰ

つまりトップダウンではなく、協力してやっていこうという部 の中で均衡が保たれるような仕組みとなっています。そして分は変わらないと思います。多くのセクターにおいて、自主 QAA の独立性は、学生局（OfS）を設置するという新しい性というものがあります。例えば、英国の大学は法的にも 法律によって追加的に守られることになります。さきほど、自治が認められています。そして、それらの機関はまた成 高等教育における質保証については様々な変化が常に起き熟しています。多くの国において、大学は数百年の歴史を ていると申し上げましたが、OfS の設立はその一例です。
持っています。何十年、何百年といった長い期間にわたって、質の高い高等教育を行ってきました。質保証の重要な役割
オーストラリアではは、外部機関が押し付けるものではなく、外部機関が支援役に回って大学が自力で作っていけるようにしていくもので オーストラリア に お いても 同 様 の 状 況 が 見ら れ ま す。
なければなりません。したがって、各機関の自主性、自治 TEQSA が 2011 年に設立されました。それ以前はオース性を尊重する必要があります。そういった視点が得られな トラリア大学質保証機構（AUQA）という NPO 組織があければ、とても高い代償を払うことになってしまうという例 りました。AUQA は政府からも独立しており、高等教育機
関からも独立したものでした。しかし、状況を見直していくは多々あります。
中で、高等教育機関寄りになり過ぎてしまい、大学の質に関する役割は大切ですが、外部の規制といった力がまった
英国ではく働かなくなってしまったと見なされたために、より強力な
それがどういったことを意味するかについて、英国の視点か 外部質保証の枠組が必要となり、TEQSA が設立されまし
ら話をしてみたいと思います。高等教育の質保証の枠組は、 た。この成り立ちから、TEQSA があまりに大きな力を得
英国においては「クオリティ・コード」を基に進められてい てしまったため、高等教育機関への負担があまり大きくなます。クオリティ・コードは、19 の期待事項がまとめられ らないような仕組みを作り上げているつもりです。こういっている質規範です。何をしなければいけないか、どんな水 た適切な関係を常に保つことが質保証システムを成功させ準を満たさなければいけないかが明記されています。そし る上で大切なことだと思います。
てまた、学生の視点、意見をきちんと聞かなければいけな
オーストラリアにおいても、英国と同様に質保証の枠組がいということも義務化されています。このクオリティ・コー
機能しており、「高等教育基準枠組」が設けられています。
ドは、英国高等教育質保証機構（QAA）が作ったものでこの枠組もまた、英国のクオリティ・コードと同様に、高等はありません。QAA はそれを維持してはいますが、高等教育セクターが積極的に参加し、まとめた枠組となってい教育セクターの代表としてその管理の役割を果たしているます。またその設計などにおいても、大学が積極的な役割だけであって、高等教育セクターがこのクオリティ・コード
を果たしました。2015 年に改訂された枠組では、新たにをまとめました。ベストプラクティスを大学やその他の高等学生のライフサイクルアプローチがとられました。オースト
教育機関の中で見出し、それらを皆で共有しようとする取ラリアのシステムにおいても、多くの国の質保証システムと組みです。このコードにある期待事項を QAA の代理でレ同様に学生の利益を中心に据えて活動するようになりまし
ビューを行っている団体が、これを尺度として評価を行ってた。この基準枠組は 7 つの領域に分かれています。その中います。つまり、外部の機関が作ったものを大学に押し付心にあるものが学生の存在です。学生の発展が中心を通っけるのではなく、コンセンサスのもとに大学セクターと共にており、学習環境が真ん中にあります。その外側に教育、作ったものをもとに評価をしているということです。
研究、機関の内部質保証、ガバナンス及び説明責任、そし
ここでバランスが非常に大切になります。大学の責任と質保 て一番外側は、情報発信及び情報管理となっています。情証機関の役割、このバランスが大切です。そのために QAA 報発信及び情報管理もまた非常に重要な要素になっていまが設立され、規制を行っています。英国においては、質保 す。特にオーストラリアや英国において重要だと思いますが、証機関が政府の一部として何かを規制するようなことがあっ 他の国においても同じことが言えると思います。高等教育てはなりません。高等教育機関の独立性が尊重されなくなっ 機関が自分たちの情報をどのように発信していくか、学生やてしまうからです。QAA は、高等教育機関から独立したも 入学希望者などにどのようにアプローチをしていくか、これのでもなく、大学によって資金が拠出されており、また、大 がとても重要なテーマとなってきているため、高等教育基学の代表者や英国大学協会も QAA のガバナンスに関わっ 準枠組を設計する上でも重要なものとして反映されました。
ています。しかし、QAA の理事は、高等教育セクターから選ばれた人々というわけではありません。ルールとしては、QAA の議長は教員であってはならないとされています。これは QAA、高等教育機関、そしてステークホルダー

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

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基調講演Ⅰ

新しく強力な規制機関である TEQSA を作り、そして法的 教員は自分たちの学術面の活動を阻むもの、自由度を制限な根拠を作っていく上では、その権限行使に公正性が欠け するものであると考えているかも知れません。
ることがあってはならないと考えました。そのため、制度の2013 年に高等教育の規制・監督に関する調査報告がありま
設計者や政策立案者は、3 つの規制上の原則を設けました。
したが、質保証機関と高等教育機関の関係性が常に見直さ
リスク、必要性、状況に応じた対応です。TEQSA はリスクれ、そしてバランスが常に再検討されています。TEQSA は
ベースアプローチを採用しています。つまり、基本的に学2011 年に設立され、そして 2013 年に既にレビューが行わ生に対してどういったリスクがあるかを確認します。そして、れています。オーストラリア大学協会は、「規制によって高等高等教育機関に対してどれだけの信頼度を持てるか、つま教育機関がリスク回避に走り、結果として、その本来の機能
り、必要に応じて規制的な介入を行い、状況を是正する場であるイノベーションや創造的アプローチが抑制されるよう合にはどういった助言や協力が必要かを考えていくというこなことがあってはならない。
」とコメントしました。そのため、とです。リスクに応じたバランスのとれた是正を行い、必要
質保証を行う我々の活動が教員の活動を阻むものであって以上の規制をしない。これらが TEQSA の運用上の重要なはならないし、また、威嚇を与えてイノベーションを抑制し、原則となっています。つまり、規制が質保証を超えて、高リスク回避に向かわせてはならないというわけです。
等教育機関の負担とならないようにという意味での状況に応じた規制です。TEQSA ではこういったリスクベースのア しかし、多くの教員が質保証を負担に感じてはいますが、同じくらい多くの教員はまた、質保証は負担となるだけでプローチをとって規制をしています。
はなく意味のあることだと考えており、むしろ積極的に質保証に関わる人もいます。さらに、他機関の質保証にも関リスクベースアプローチ
わるという人もいます。それは、単独で質保証活動を行っ
TEQSA の「リスクアセスメント枠組」は、高等教育の水準 ている機関があまりないからです。TEQSA には 60 名程のを保証するためのリスクベースアプローチにおいて大きな役 スタッフがいるのですが、600 名以上の学術的な専門家が割を果たしています。学生の利益の保護を強化し、高等教 コースアクレディテーションに関わっています。QAA では、
育セクターの信用を向上させ、状況に応じて高等教育機関 私が在籍していた当時で 140 名程のスタッフがいましたが、の負担を減らし、必要に応じて作業すればいいようにしてい 同じように 500 名以上の学術的な評価者がおり、実際にくということです。そしてまた、情報共有により質向上を支 大学を訪問し、そこで教育の質を判断していました。オー
援するというものです。規制上の見識を高等教育機関と共有 ストラリア及び英国の基準枠組は、どちらも教員自身が作っし、それを活用してパフォーマンスを高めていこうとするもの たものでした。そのため、教員も深くこれに関わっているのです。つまり、リスクベースアプローチ、リスクアセスメント です。具体的な質保証の手続きに、内部、外部両方の面で枠組は、質保証機関と高等教育機関間のバランスのとれた 関わっているわけです。
関係性を保つうえで、非常に重要な手法となっています。

リスクアセスメント枠組は、TEQSA のウェブサイトからダ 質をめぐる闘い
ウンロードすることが可能です。TEQSA が確認しているも「質をめぐる闘い」について詳細は割愛しますが、これまでのは、例えば、経営の上層部や学術的なリーダーシップを申し上げてきた関係性は度々見直されています。オーストラ担う人材が不足しているかどうかや、教員・学習支援者に
リアでは2013 年になされました。
シドニー大学元学長のクォ対する学生の割合です。これは教育負担、あるいは学習経
ン・リー・ダウ氏と、著名な研究者であるヴァレリー・ブレ
験に負の影響を与えるからです。そのため、教員・学習支
イスウェイト氏が TEQSA のレビューを行いました。その中援者も外部質保証機関が確認する対象となっています。そで非常に重要な議論が行われました。2 つの規制モデルがして、教員関連の検討事項が、このリスクアセスメント枠あります。1 つは高等教育機関を規制の対象とするモデル、組の中にすでに織り込まれています。
もう1 つはパートナーとして規制を行うモデルです。当時の
TEQSA に対して、高等教育機関を規制対象として扱っているという批判で、パートナーとして見るべきだという指摘が教員と質保証活動ありました。私たちの現在のモデルは、パートナーシップに
質保証機関と高等教育機関、そして大学においては管理より協働で規制を行っていくという形に移りつつあります。
職員と教員の間に緊張関係があると申し上げました。おそそしてまた、外部質保証機関が高等教育セクターとの交流をらく日本でも同じだと思います。管理職員は質保証の体制図ることの重要性を認識しています。これによって「質をめぐがきちんとその機関内に織り込まれているかどうかを確認る闘い」は終わるのかというと、そうではないと思います。
しなければなりません。しかし、そうした動きに対して、

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐17

高等教育機関としては自分たちの評判がかかっているからです。しかし、緊張関係ということに関しては、かなり良い
方向に向かっていると思います。

質保証は説明責任を果たすために非常に重要なものであり、1980 年以降、様々なリソース面、財務面での制約に立ち向かうために行われてきました。また、高等教育機関
では管理職員の台頭に対する非難もありました。しかし、そして、今の質保証において重視されているのは学生です。
優れた質保証というものは、説明責任と自律性のバランス、
外部質保証、内部質保証の両面において、学生の利益を中また、政府、高等教育機関及び質保証機関のバランスのと心に据え、このフォーラムのテーマでもある学生のためのれた力関係を求めます。それらはこれからも変わっていくで大学づくりに励んでいます。英国においては、新しくOfSしょう。
が設立されます。オーストラリアにおいては、高等教育への入学プロセスの透明性を高めようという動きの中で、学 私は希望を持っています。学生を中心に据えることにより新

Sharing the burden: the role ofagencies and faculty in developing
and sustaining quality assurance inhigher education : 
  Mr Anthony McClaran
Chief Executive Officer
7 August 2017

Mr Anthony McClaran  
201787

What TEQSA does
• We safeguard the interests of current and future
students in Australia’s higher education sector– We regulate a diverse sector, made up of public andprivate universities, Australian branches of overseas
universities and other higher education providers• We aim to protect andenhance Australia’s
reputation for quality
higher education,international
competitiveness andexcellence







FOHKLME2*+.N
PTEQSAQ?

• FOHKLME?2*+IGJO?!
"?%D-:B@?

– (3'(3?FOHKLME@;??2*+06A8CB4=IGJO
D,• .?252*+31)
@ />0:BFOHKL
ME>:B#D-93:B7<D
&$<:B

2

2

基調講演Ⅰ

生の選択に必要な情報へのアクセスが注目されています。 しい視点が得られ、そして、この「質をめぐる闘い」が終
TEQSA には様々なステークホルダーがいますが、私が着 わるのではないかと願っています。ご清聴ありがとうござい任した 2015 年には、学生との十分な関係ができていませ ました。
んでした。しかし、今日ではそれが構築されつつあります。
また、TEQSA の活動が学生へ与える影響について報告、助言を行う、学生だけで構成されるグループを現在組織しています。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐18

Our Objectives

TEQSAC%#• National consistency in higher education regulation• Protect and enhance Australia’s reputation for:– Quality higher education– International competiveness– Excellence, innovation and diversity• Ensure equivalency of student outcomes regardlessof whether studying in Australia or overseas• Statutory basis for regulation within HE Standards
Framework• 4(+C, B79FA;?C.
• B1<FJPKLMNIB<F"C-O
– /C464(+– 2'
– 053 D

3

3

基調講演Ⅰ

Australian Higher Education Providers

NT
WA

16

Provider Category (June 2017)
TOTAL
University
43
Non University HEP – with Self
11
Accrediting Authority (full or partial)
Non University HEP
113
TOTAL
167

2

• JPKLMNI @*;?6F88HG=!
C*C(H&<F:A• 4(+)B79F,  

NT

QLD

SA

16

VIC 44C>EC#$

16

WA

16

NSW

69

ACT 3
TAS 1
4

 ! (20176) " – # $ "


2

QLD

SA

16

VIC 44


43

11

16

NSW

69

ACT 3
TAS 1

113
167

4

Transnational education

(• In 2015, 26% of all registered Australian providers
delivered higher education offshore• All Australian public universities have formal
agreements to collaborate
with Japanese providers• 2015 '*/+,-.)!#!
 !260 ( • !  ! " %&$!

5

5

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐19International students

• International student numbers continue to grow•  
• 20173
 %!"#$480,092–16,000– 480,092 international students in Australia as ofMarch 2017 – almost 16,000 from Japan

6

6

基調講演Ⅰ

My experience

G%5• Jarratt Report (1985): an inquiry into British
higher education• Vice Chancellors should be seen as CEOs,
universities as enterprises, students as customers– Universities were coming to terms with three years ofmajor cuts imposed by government• QUVST X)G6"(F2@M-!
•
0HCEO7
H7 H.'D?B+E>NMI;C8M–•• Suggested that universities must:

HPSRUWFKM3
NK:D?B9A

1G

E#O<HG=DO@MI;C8MD:
3LNA/GO @MAJF*E$&D
4O,<M=D

set up the necessary structure and procedures tomaximize the effectiveness of their limited resources

7

7

The relationship between faculty andadministration

• The Fall of the Faculty (2011) by BenjaminGinsberg• Looked at the rise of university administration,seeing it as a threat to academic integrity andcreativity• W_SZX_`Q_TUaRG6 G(bTheFall of Faculty 7 b2011c• G#- .1G0F! =5)3F9<M*C ,F>M&CIE=?

C.CG2

– 6#%G

– “Professors lack much power even in areas which they
have a strong interest, such as the appointment of senioradministrators, the development of new programs andcurricula, and the definition of budgetary priorities.”

85V^R\YKO]P[\YG$5"G4GED'+:82NJA/F98
B>L5 H;E NJ@B8E87

8

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐20

Quality assurance of higher education

• Co-regulation: sector and external regulator
working together• Not a top down, but a collaborative approach• Sector (most of it) is autonomous and mature• Primary responsibility for quality assurance lies
with providers themselves• QA must respect institutional autonomy• : 324<% )• 87951;$*' '09:<6)

• =,%/&)> 324<* $ !#• )*  (• (#*
+

and



)

."

and
9

9

基調講演Ⅰ

A UK perspective"• Quality Code – developed with the higher
education sector• Maintained and published on the sector’s behalf
by QAA• Made up of 19 Expectations which cover:• A@GE?HBIFJ,!CADI68(• ,!CADI>$24QAA/:$• 906>3<199+.;1=<9&

–#*59
–#7'– ,!9 8)3<–.;9%– academic standards– academic quality– information about higher education provision, and– listening to students

-:

10

10

A UK perspective (cont.)

• QAA independent of government and institutions• …but funded by institutions and with governanceinvolvement from Universities UK• Independent board of directors and Chair cannot
be an academic• Independence enshrined in new legislation
setting up Office for Students• .,.)(',95$%248:>A@B?'• .0 1*:7#&6 21
-3+•
COffice for StudentsD=!/:.+
4"<;0

5

C-D• QAA67(',9

11

11

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐21

An Australian perspective@EABCD?5

• AUQA preceded TEQSA• It was national, not-for-profit agency, operating
independently of government and universities• TEQSA established as national statutory agency,
supported by Act of Parliament• But safeguards within Act to ensure responsible
exercise of TEQSA’s powers• TEQSA5#3,<AUQAF@EABCD?
"G• $&8-:/2%.=<)'• TEQSA6  49;.=1'• /-/+TEQSA5(> 40<175!
*5 12

基調講演Ⅰ

An Australian perspective (cont.)

12@KCFHI>5L*M• Higher Education Standards Framework – also
developed with the higher education sector• Framework has been structured to align with thestudent experienceor ‘student life cycle’• Split in to seven‘Domains’•  –769$# DAEK2
4 • 6$5",3<.%5H?GB?A
J&4(8(4 +;1':• %705!&4);:





13

TEQSA Act: the regulatory principles

= /

13

TEQSA

:

• Risk• • Necessity•• Proportionality•1452 

14

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐22

A risk-based approachLDCJODBIMOG• Our Risk Assessment Framework plays a key rolein our risk-based approach to assuring higher
education standards. It aims to:• TEQSA<LDCBEDKNH"=-,!#<A%5@7><LDCJODBIMOG;
0/8*$: A7380?-A 93
8/@.

– strengthen the protection of students’ interests and thesector’s reputation– reduce burden on providers– support quality improvement through sharing of
information–

<<&A 3-,!#ECFO<A26@19– ,!#+<'A5@19–  A)48( A5@19

15

15

基調講演Ⅰ

A risk-based approach (cont.)

F?>DJ?=CGJAK 1L• Risk Assessment Framework• F?>=@?EHB– lack of senior academic leaders cancompromise the strength of anorganisation’s academic capability–  9 &(59 9:!9 &(59<4;%0-;– a higher ration of students toteachers/learning staff can have anegative impact on the learning
experience and teaching workload– I "#8 4; 90+27;36:, "*6
$'8'9 )</.;

16

16

Quality assurance – loved or loathed?

2.n+NHYM?XB;• Some academics see regulation as ‘stifling’• Universities Australia submission to the Review ofHigher Education Regulation in 2013 stated:• 6Q R-[<:8I?=NSX• 20139%(Q-l"#PBBX/P$HYK^machi\Q,– “Regulation should not drive institutions to be so risk
adverse as to stifle innovation and creative approaches tothe delivery of its core functions.”• But faculty extensively involved in QA: as experts,
reviewers, auditors, drafters etc

17B– <-PULM;09%(7Cia_ 5P3W;&N
IM;JQQ )PAFX]dfm`gkT4!\e
jmbC HYXU@OGNC>LMROVO?=• IBI; R1'; ;" ;*'NIM2.PAADE7ZLM?X

17

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐23

Quality Wars" !

• Dow-Braithwaite Review• Reference to 2 models of regulation– Regulating as object– Regulating as partner• TEQSA has evolved into more of apartnership/co-regulation model with the sector• Vital importance of “Engagement”• ‘Quality Wars’• -$-38#*$%#/826:• 25.7
– 
– 1:/0:• TEQSA  +',:
7
• &9(:)49/ • " !

!

5.

18

18

&Q)J• UK – newly established Office for Students• /– Will put the interests of students at the heart of regulationand play a pivotal role in reforming the higher education
sector• AUS – focus on allowing students easy access to
information that will guide their study– Recently released Improving the transparency of higher
education admissions: Joint higher education sector andAustralian Government implementation plan

基調講演Ⅰ

Putting students first–DJ3,BPD:&;– &K(Q0KJ,?98*.VTW[K7
J=<F$HIOQ#DC• S[UXYZR–&K-Q<F@POL!JRTVUG?OAHQ61– "4+N>MED 8*. %K5  \
8*.VTW[HS[UXYZRK 2'

19

Engaging with students, providers andother regulators1921!&//; • Newly formed
Engagement Groupto drive further workwith stakeholders• /%8; A3?
:.5@7>
7:Engagement
GroupA"$47<6;;)
DNFHLMB',+/OASQA)


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1!&/O) % =P

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DNFHLMB;E
JKIGCN(0%9


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;

 </-"$OHESP2AQFC2
NSSCP

20

20

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐24

Summary – key issues

A:B – ;!*• QA one of a range of accountability measures
put in place since 1980s• Resented by some as part of rise of“administrative university”• Good QA seeks balance between accountability
and autonomy• Balance between government, providers andagencies always shifting• Focus on student voice offers a new perspectiveon the “Quality Wars”• " >,1980 &<24CFJHSLORMG
E767B=-;=18=19• .
/= )@=('• D7" >FJHSLORMG:=NQS
KE#•  $,+$?" $=NQSK=:D7$•=<PITJK577;."EB3C%0/
21

21

基調講演Ⅰ

Questions?

Anthony.McClaran@teqsa.gov.au@AnthonyMcClaran

Anthony.McClaran@teqsa.gov.au@AnthonyMcClaranwww.teqsa.gov.au

www.teqsa.gov.au@TEQSAGov@TEQSAGov教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

25

基調講演Ⅰ

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐27

基調講演Ⅱ：「アメリカの研究大学における教員、職員及びガバナンス」

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

28

基調講演Ⅱ
「アメリカの研究大学における教員、職員及びガバナンス」
Faculty, Staff and Governance in American Research Universities
Richard Saller
スタンフォード大学

人文・理学部長及び欧州研究所教授

スタンフォード大学では、大学固有の文化として、理事会

基調講演Ⅱ

は非常に寛容であり、学問を非常に尊重している。また、プロボストはあらゆる学内事情に通じている者が務め、効率的に機能している。学部長には尊敬される学者を選出し、協力的な思考を持っている者を任命している。さらに、トッ
プレベルの学部全てが 1 カ所に集まっている利点を活かして学科間研究ユニットを設置し、分野を超えた教員の交流を生んでいる。このように、教員を尊重する組織であることがうまくいっている秘訣である。

講演要旨

一方で、教授会及び教員評議会の形骸化や学科のリーダー
シップの質のばらつきによって、本来教員が負うべき責任が職員任せになってしまいがちになっている。また、非常に緩やかな組織ゆえ、優先事項に関する調整がなされず、執行部がその役割を担うことがある。

大学は企業とは根本的に異なり、組織の中で知識と生産の 職員数や職員にかかる費用の増大がアメリカで批判されて場が非常に分散化しており、教員が研究や教育の創造拠点 いるが、問題は職員をどう最適に配置するかである。職員になっている。また、シニア教員は終身雇用である一方で、 数の増加によって、教員の研究の生産性を上げたり、研究学長やプロボストは頻繁に入れ替わる。つまり、教員が大 に関し専門的な職員を充当したりしうるが、職員に対する支出は、学生及び教員に対する支出とバランスをとること
学の質の要である。
が重要であろう。
アメリカの大学は多様性に富んでおり、大別して、研究大学、
リベラルアーツカレッジ、コミュニティ・カレッジ、営利大学が 管理運営に携わる者と教員との信頼が大切である。管理職ある。それぞれ違ったミッションの下で運営が行われ、教員 員は、教員の専門性や利益に従った運営を任されているのと職員の関係も多様である。例えば研究大学では、学者主導 だと捉えるべきである。そして教員は、管理職員による大で管理運営がなされ、学長は学者が務める。運営には教員 学の研究や教育の使命に沿った決定に対して信頼を寄せなければならない。また、アメリカ社会における競争の価値
及び学科からの意見を強く反映し、研究と教育を重視する。
に言及すると、大学は今、質保証よりも競争を原動力にしスタンフォード大学は、アメリカで最も成功してきた大学のて動いている。競争は万能ではないが、教員及び学生の質
1 つである。大学の組織はかなりうまくいっているが、時とに応じた資源の配分を促し、市場競争は大学の資源を拡充
して緊張関係が生じうる場面もある。理事会による学術面し、優秀な教員を育てることにつながっている。
の決定への介入や、学術上の権威と財務権限の間、学部長と学長又はプロボストの間に生じる緊張などである。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐講演記録
皆さまとご一緒できることを大変嬉しく思っております。また、大学改革支援・学位授与機構の大学質保証フォーラムにお招きいただき、感謝申し上げます。

29

用となっている一方で、一般的に学長やプロボストは入れ替わりがより頻繁になされます。つまり教員こそが、大学の質の要となっているのです。

今日お話しする内容はあくまでも私見であり、個人的な経験に基づくものです。私は 23 年間にわたって、アメリカのトッ アメリカの大学の類型
プ 10 大学に数えられるシカゴ大学そしてスタンフォード大アメリカの大学は非常に多様性に富んでいます。私は研究学という、2 つの一流大学の執行部で仕事をしてきました。
大学で経験を重ねてきましたので、研究大学についてお話
また、コロンビア大学のアクレディテーションにも従事し、しますが、高等教育機関の中で研究大学の数は一部に過ぎ
この2 年間は、香港大学の助成委員会で仕事をしてきました。
ません。現在、アメリカには 4,664 の高等教育機関がありはじめに申し上げておきたいのですが、私の見方はかなり ます。その中で研究大学はわずか7％に過ぎません。しかし、保守的だと思います。私はそもそも、「執行部のビジョン」 高等教育機関の全学生数の 3 分の 1 を占めています。研究というものに対して懐疑的です。なぜなら、大学の本来的 大学には二つの分類があります。スタンフォード大学、シな使命、つまり研究と教育という使命は常に明確であるか カゴ大学といった私立大学と、州立の大規模公立大学です。
らです。率直に申しまして、アメリカの大学の学長及びプロ さて、上海交通大学による世界大学学術ランキングでは、ボストの中で自らのビジョンに基づいて大きな変化をもた 上位 100 大学のうち 50 がアメリカの大学であり、その半らした人はほとんどいません。ただ、例外はあります。戦 分が公立大学、半分が私立大学です。また、上位 20 大後間もなくスタンフォード大学のプロボストを務めたフレッ 学のうち 15 がアメリカの大学であり、11 が私立大学、4
ド・ターマン氏は、ビッグサイエンスの時代の到来を予期し、 つが公立大学です。このように私立大学がランキングの上
その研究のために連邦政府から大学に対し資金が配分され 位において大きな部分を占めています。その理由として、アるということを考え、スタンフォード大学を大きく台頭させ メリカでは私立大学が資金調達において非常に優位に立っることに成功しました。
ていることが挙げられます。これにより、教員の研究及びしかし、大学というのは企業とは根本的に異なります。こ 学生の経験に対して恵まれた環境を提供することが可能とれは先ほどマクラーラン氏が言及した CEO の話題にも関連 なっています。スタンフォード大学の場合、220 億ドルのしていると思います。大学は企業と違って、一定の商品を作っ 寄付がありますが、これは、収入における 30％を占めていたり、ピラミッド型の組織を持ったりするものではありませ ます。ただし、医療サービス及び医学部の場合は少し状況ん。大学では、知識と生産の場というものは非常に分散化 が違いますので、除いてあります。スタンフォード大学は財されています。それぞれの教員が研究や教育の創造拠点に 政的には寄付への依存度が高く、恩恵を受けているのです。
なっているのです。また、大学では、シニア教員は終身雇

基調講演Ⅱ

さて、本日の講演の前提となるいくつかの原則について少しお話ししたいと思います。まず 1 つ目の原則は、大学を構成する要素は 4 つあり、それは教員、学生、職員、そして大学の管理運営とは施設・設備です。管理部門の果たす役割は、これらの要素
大学がその使命を果たす上で、成功している大学は、他の それぞれの卓越性を保証すると同時に、資源を割く際のバ大学と比べて何が違うのか。これは私にとって大変興味深 ランスをとるということだと思います。そして 2 つ目の原則
いテーマです。大学の執行部のビジョンが優れているから として、教育課程は教員主導であるべきだということです。
でしょうか。もしそうであるならば、なぜ執行部は大学の 教員こそが専門家なのです。一方で、職員もまた大学にとっランキングにこだわるのか、ということも疑問になってきま て必須のスキルを持っています。20 世紀前半と比べて、今す。アメリカにおける大学ランキングの歴史は古く、1925 や大学はますます巨大化し、その運営は複雑化しているこ
年から存在しています。現在トップ 10 に数えられるハーバー とは明らかです。だからこそ、大学の運営には専門家が必ド大学、イェール大学、プリンストン大学、シカゴ大学、 要とされているのです。この点についてはまた後でお話ししコロンビア大学といった私立大学は、当時とほとんど変わっ たいと思います。そして、結局は組織内における信頼が重ていません。一方で、ウィスコンシン、ミシガン、イリノイ 要である、この点を強調したいと思います。複雑で非階層といった州の州立大学は、100 年前はトップ 10 に数えら 的な大学という組織においては、専門的な知識が必要とされていましたが、今では当時と比べて衰退しています。で れます。大学運営に携わる教員に対する信頼を前提として、は、こういったランキングの浮沈を決めるのは何なのでしょ 現場の情報や正確な情報を得ることにより、変革やイニシう。リーダーシップ、経営、それとも他の何かでしょうか。 アティブを実現することができるのだと思います。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐このほか、リベラルアーツカレッジがあります。このカレッ
ジの規模は、私立の研究大学の 10 分の 1くらいであり、ずっと小さい場合がほとんどです。このカレッジは、きめの細かい学部教育を行うことを使命としています。宗教系のカレッジが多いですが、そうではないカレッジもあります。これは高等教育機関の全学生数の 5％を占めます。多くは非研究型の教育機関であり、ほとんどの場合、公立の機関です。ビジネス、看護などといった、職業教育プログラムに重点を置いています。
また、職業技能を提供するコミュニティ・カレッジは、2 年制の大学であり、準学士を授与します。これは高等教育機
関の全学生数の 3 分の 1 を占めます。

30

ます。そして、理事会は学術面よりもビジネス面に専念します。理事には、大学の様々な分野の利益を代表し、財務、広報、キャンパスの計画といった重要な業務における専門性を有することが求められます。理事は、他の理事によって互選され、任期は 5 年です。任期の更新も可能ですが、後任候補が非常に多い役職ですし、人材が流動的であることは重要であるといえます。

次に学長です。学長は、学内事項の決定及び非学術的な管理運営の最終責任者となっています。また、大学の顔として資金調達を行います。学長を選出するのは選考委員会であり、委員は理事、教員、職員、学生により構成されています。学長には決まった任期はありません。

基調講演Ⅱ

少し前までは営利大学が増加していました。しかし、営利 学長の直属として、第一にプロボストがおり、そして副学長
大学の学生が連邦政府の学生ローンの対象になったことを （財務担当、管理運営担当、人事担当、総務担当、開発担当、
背景に、学生は学費が支払えず債務不履行の危機に瀕して 施設担当等）がいます。副学長は毎週、学長と財務や運いるといった問題が生じていました。そこで、営利大学に 営について話し合っています。スタンフォード大学において対する規制がより強化され、今では機関数は減少していま は、プロボストに非常に強力な権限が与えられています。
す。ある批評家は、学位を商品として売っている悪い営利 例えばキャンパスの敷地の割り振り、新しい建物の建築な大学もあると指摘しています。しかし、営利大学のほとん どについて、決定権限が一元的に与えられています。また、プロボストは予算責任者でもあります。スタンフォード大学
どに当てはまるというわけではありません。
では、プロボストの下に、各学部長、予算の最高責任者、
このようにアメリカの高等教育機関の類型には勾配のよう学生支援や入学試験担当の副プロボストなどといった計 28
なものがあり、それぞれ違ったミッションの下、様々なやりの役職が置かれています。
方で大学運営がなされており、そして教員と職員の関係も多様です。私立・公立の研究大学では、学者主導で管理運 また、スタンフォード大学では 7 つの学部にそれぞれの学営がなされ、おおよそ学長は学者が務めます。運営には教 部長がいます。私はその内の 1 人ですが、学部長は概して
員及び学科からの意見を強く反映しており、研究及び教育 自律的です。学部長は執行部の一員であり、学長とプロボを重視しています。一方、非研究型大学では、専門職員に ストが出席する役員会に召集されます。毎月開催されるこ
よって教育の管理運営がなされることがあります。職業教 の会議では、大学の方向性、重点事項について話し合われ
育カリキュラムを提供しており、教員が組合を組織して管理 ます。各学部長には、財務、施設、また学生支援など専門部門に対し交渉をする例がよく見られます。そして、残りの 性が求められる点において、学長やプロボストとの一種の類型が営利大学です。ここでは、ビジネスリーダーが運営 相似性があります。
を担うことがあります。職業訓練を提供していますが、私が思う限りでは、運営には教員の意見はあまり反映されていないでしょう。また、一般的に教員の終身身分保障はな
く、利益追求が運営の原動力です。

スタンフォード大学の組織
ここからは、スタンフォード大学の例をご紹介したいと思います。スタンフォード大学では責任や機能の分担がどのように体系化されているのか、そして何がうまくいっているのか、何がそうでないのかをお話ししたいと思います。
まず、スタンフォード大学の責任についてですが、これは最終的には理事会に委ねられています。理事は学外者であり、学者ではない者で構成されています。また、彼らは大学の卒業生という場合があるため、忠誠心を併せ持ってい教員は学科に所属しており、学科には教授会があります。
そして、全ての教員の採用や終身雇用について、学科による投票で決定することとなっています。これらの決定は、2
つの教員委員会によって審査を受けます。また、重要なカ
リキュラムに関する決定は、教授会ないし委員会によって承認されることとなっています。ここでは、職員が何か提案しカリキュラムを変えるということはありません。
スタンフォード大学には、例えば財務、運営、法務、広報、施設、学生支援を専門とする職員がいます。このような職員の間では、大学と企業の間を行き来するような動きがみられます。スタンフォード大学にも言えることですが、大学は、必ずしも大手企業並みの給与を払えないためであり、これは一つの問題といえるでしょう。とはいえ、時代を経る
につれ、素人ではなく専門家による大学運営が進んでいるように思います。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

生じうる緊張関係

31

この法律の専門家が教務責任者に対して圧力をかけて、学術上の原則に反してまで訴訟上のリスクを回避するよう迫るということもあります。

私から見て、スタンフォード大学の組織はかなりうまくいっていると思いますが、時として緊張関係が生じうる場面もあります。場合によっては、理事会が学術面の決定に介入 また、スタンフォード大学にはそれぞれ学部、大学院、教育、
してくるということです。一部の理事は何億ドル、また何 学習を担当する副プロボストがいます。これは教員組織と百億ドルという寄付をしていますから、これは自然なことだ いうよりは、職員機構上の役職です。そのため、副プロボと思います。例えば、入学者の選抜に影響を及ぼそうとす ストの重点課題が教員組織にとっての重点と一致することる場合などです。スタンフォード大学の理事は本当に素晴 もあれば、必ずしもそうではないこともあります。結果的に、らしいのですが、全ての大学がそうとはいきません。2012 調整不足に陥ったり、規則偏重になったりしてしまうことも年、バージニア大学の学長であったテレサ・サリバン氏は、 あります。そして場合によっては、規制当局と学問の自由の
突如、辞職するよう理事たちから圧力をかけられました。 間で緊張関係が生じることがあります。これはアメリカだけ
理事たちが期待するほどオンライン教育を推進できていな の特別なことかも知れませんが、アメリカでは法律によって、いではないか、責任を取りなさい、と詰められたのです。 バイオ医学であれ社会科学であれ、人を対象にした全ての幸いにもサリバン氏は数週間後には復職しましたが、その 研究は、レビューを経て人体へのリスクがないと認められて当時は、MOOC という大学のオンライン講座がもてはやさ からでないと実施することはできません。そのため、時として研究上問題になる場合があります。
れた時代でした。

電話をください。私が止めますから」と。

また、学術上の権威と財務権限が分離している場合に緊張関係が生じることがあります。当然のことながら、財務担
当者は予算権限が欲しいと考えるでしょう。しかし、私はあくまでも学術上の重点と予算上の重点は一致していることが大切だと考えます。それゆえ、学術面の最高責任者であるプロボストがその両方の権限を持つべきなのです。プ
ロボストの責任において、学術上の重点に沿って資金の配分が決められるべきです。
もう 1 つ、緊張関係は学部長と学長又はプロボストの間に生じる場合があります。例えば、資源配分の決定にあたっては、情報交換を基に協力し重点を決める必要があります
が、私がシカゴ大学のプロボストだった時には、一部の学部長と対立関係にあり、いろいろと交渉をしたものの、やむなく私が妥協せざるを得ないようなことがありました。また、学部長同士が対立している場合もあるでしょう。嫉妬や縄張り意識によって、研究面や教育面で協力できなくなってしまいます。例えば、研究施設や教育費用をどう分け合
うか、といったことで対立することがあります。

次もやはりアメリカ独特の問題かも知れませんが、大学におけるスポーツの利益と教育の使命の間に緊張関係が生じることもあります。ご存知だと思いますが、アメリカには教育プログラムよりもスポーツプログラムの方が非常に有名な大学があります。こういった大学では、アスリートを入学させることが、学術上の要請に基づいて設けられている通常の入学プロセスと両立しない場合があるわけです。
また、アクレディテーションと教員によるカリキュラム管理の間に緊張関係が生じることもあります。スタンフォード大学
電気工学科は、連邦政府が認める機関のアクレディテーショ
ンはもう受けないということにしました。あまりにもカリキュラムに制約を与えるし、あまり意味がないと考えたからです。
そして、ノースウェスタン大学の有名なメディル・ジャーナリ
ズム研究科でも、やはりもうアクレディテーションは受けな
いと決めました。このように、高等教育機関がアクレディテーションから離脱するという潮流も見られます。
ここからは、コンサルタントや成果指標の問題、とりわけ私が在職していた香港大学で用いていた KPIs についてお話したいと思います。香港大学での経験で感じたのは、こ
うした成果や指標というのは重要だが、それは限定的な役

もう 1 つ強調して申し上げたいのが、法律の専門家の役割です。アメリカは非常に訴訟の多い社会・文化となっていま 割であるということです。例えば、職業訓練や正しい答え
すので、これはアメリカに固有のことかも知れません。ただ、 が 1 つだけ存在するような学習で学生がその習得を求められる場合であれば、意味はあると思います。

基調講演Ⅱ

私もまた、シカゴ大学のプロボストであった時に、学術的 また、最近では学生が学問の自由に対して消極的になってな問題について、理事からの圧力を感じたことはあります。 いるとも感じます。これもアメリカ独特だと思いますが、学
一方、これはスタンフォード大学の組織としての質の高さを 生たちは、学術活動においてもいわゆる事前警告をしてもうかがわせた話ですが、私が 10 年前に学部長に就いた当 らいたいというのです。もし授業の中で微妙な問題を取り時、理事長に挨拶をしました。彼から名刺を渡されたので 上げるのであれば、まず事前にそれを伝えて欲しい、あるすが、その際、彼はすかさずこう言ったのです。
「理事が学 いは論争的な発言をする講師を招へいするのであれば、そ
術的な意思決定に何か影響力を及ぼそうとしてきたならば れに対して反対運動も辞さない、といった具合です。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐32

しかし、アメリカでは学部教育のほとんどが一般教養教育です。全人教育として学生たちの探究心や創造力を涵養す
ることを目指しています。それぞれの学生によって学習経験は異なるわけですから、そうした経験を測る有効な成果指標を設けるのは非常に難しいと言えるでしょう。

基調講演Ⅱ

そして、スタンフォード大学は、学科間研究ユニットがあることで有名です。例えば Bio-X では、基礎科学分野、工学部及び医学部の教員が同じ建物内で研究室を並べて研究しています。同様に、環境学研究所では基礎科学分野、工学部、法学部及び経営学部の教員たちによって研究が行われています。このような取組みがうまくいっている理由の 1 つとして、トップレベルの学部全てが 1 つのキャンパス
私の大学でうまくいっている点に集まっていることが挙げられ、アメリカ中でも唯一スタン
スタンフォード大学でうまくいっている点、そしてあまりうま フォード大学だけがそのような状況にあります。そのおかくいっていない点を述べたいと思います。スタンフォード大 げで、教員同士、学生同士で分野を超えた交流ができます。
学の理事会は非常に寛容で、学問を非常に尊重してくれて また、教員に対する研究支援は、ピアレビューに基づき連います。これは大学固有の文化によるものだと思いますし、 邦政府の資金を競争的に配分しています。その他、非営利
大変貴重なものだと考えています。何億ドルも提供した上で、 財団や大学からの支援なども得ています。
あとは全部プロボスト又は学部長にその資源の配分を任せ
さらに、現在スタンフォード大学では、新しい学長の下、てくれるというのですから。また、スタンフォード大学では長期的な計画として学生や職員を含む全学のコミュニティ
素晴らしい学長にも恵まれています。こうした学長たちは教が参画する取組みを実施しています。この取組みを推進す
員の助言に基づいて選出されています。先ほども述べました
る 4 つの教員主導の委員会（研究担当、教育担当、学内が、皆、広く尊敬される学者であり、在職期間は平均約 12
コミュニティ担当、学外コミュニティ担当）には、それぞれ年となっており、比較的長く在職する傾向があります。大学
25 名の構成員がいます。委員会では各担当により大学をが設立されてからずっとその傾向が続いています。
より良くするための意見を収集し、次期の計画立案におけ
また、プロボストは効率的に機能しています。学長が任命 る新たな構想を検討します。委員会が収集した意見は執行をするわけですが、やはり教員からの助言に基づいて任命 部に提供され、学部長へと伝えられ、一度学部長による議されているのです。私自身もこの夏、実際にプロボストの 論を経てから、プロボスト及び学長によって承認されること選考について助言する委員会を開催しましたが、就任した になります。
ばかりの学長としては、教員がそれぞれの候補者についてこのように、全体として教員そして職員はうまく協働していどう考えていたのか、大変興味深かったようでした。やはると思いますが、あくまでもスタンフォード大学は教員がり、プロボストというのは学内事情を良く知っている内部の主導する大学です。学長、プロボスト及び学部長も、教員人物であるという点が非常に重要です。学術面の最高責任を尊重しています。ただもちろん、教員だけではなく学生者、最高財務責任者、キャンパス計画最高責任者を担うわや職員の意見も募ります。
けですから、プロボストはあらゆる学内事情に通じている
人でなければなりません。
学部長はプロボストが任命しますが、その質にばらつきがあることは正直否めません。学部長は、教員及び一部学生から構成される委員会の助言に基づいて任命されます。尊敬される学者を高い水準で選出する必要があるほか、特にスタンフォード大学においては協力的な思考を持っている人を任命することが大切だと考えています。というのも、やはり学部間の協力が重要であり、それこそがスタンフォード
大学の価値を高めるからです。
また、学科も効率的に機能しています。学科長は、教員からの助言に基づいて選出されたシニア教員が務めます。学
部長は常に誰が次の学科長にふさわしいか考えているのですが、これも教員に信頼される人、教員を代表するような人でなければなりません。私がスタンフォード大学にいる間、学科長を外部から選んだというのは一度しかありませんでした。やはりその人の人格を知った上で選出することが重要なのです。

それほどうまくいっていない点

しかし一方で、全てがうまくいっているというわけではなく、
当然、それほどうまくいっていない点もあります。その 1 つ目として、教授会及び教員評議会はあらゆる場面で形骸化しています。教授会及び教員評議会に出席しない教員がいるという事実は、それを顕著に表しているでしょう。形骸化することによって、本来教員が負うべき責任を職員任せにしてしまっています。
このような学内委員会の委員になりたいという教員を見つけるというのは非常に大変です。ただ、ひとつ例外は、プロボストとともに年間の予算編成に携わる予算委員会です。
この委員会は教員及び数名の職員から構成されており、プロボストに対して予算配分について助言を行います。しかし、
実は、真剣な議論につながるほど、教員は大学の財務についてよく知らないのです。ただ、カリキュラムに関わる課題については非常に大きな権限を持っています。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐2 つ目としては、学科によってリーダーシップの質がまちまちであるという点です。ほとんどの学科長は倫理観が高く良心を持ちあわせていると思いますが、中には研究にあまりにも没頭しすぎて、学科の各部門の責任者に全部任せてしまおうとする人もいます。私の学部では学科長の任期は3 年と短く、その任期内で予算の運用やプログラムの詳細について十分理解するというのは難しいことなのです。
また、スタンフォード大学は非常に緩やかな組織であるため、優先事項に関する調整がなされず、学部長から成る執33

うものです。また、インターンシップも海外へと広げており、留学プログラムもより大規模に展開しています。その他、学生のメンタルヘルスのための職員も増やしました。一方で、これらの活動を展開するためには、資金がさらに必要になります。
端的かつ根本的に言えば、大学は、より大きく、より複雑な組織になってきており、1956 年ではスタンフォード大学の全体の予算は 3,600 万ドルでしたが、その 51 年後である 2017 年には 60 億ドルにもなっているのです。インフレ率を考慮したとしても、およそ 20 倍に増えている計算です。
私は研究柄、何でもローマ帝国になぞらえてしまうのですが、私の学部の予算は、アウグストゥス帝が 2,000 年前に帝国を運営するために使った予算に匹敵します。

行部がその役割を担うことがあります。例えば、学部生の教育を担う副プロボストは、学部教育の顔ともいえる役職であり、卒業生に大学への寄付の依頼をするのが重要な任務の 1 つです。しかし実際には、私の所属する人文・理学
部では、副プロボストの仕事のほとんどが学部生教育になっ私は学部長として、何とか職員数を抑えようとしてきました。
ています。また、副プロボストが資金集めをしたとしても、本日の講演をまとめるにあたって、ここ 5 年間の学部の予
私たちのニーズに見合わない場合もあるのです。一般的に、
算を振り返ってみたのですが、学生及び教員に対する支出
新しいプログラムには資金が集まりやすく、基本的な教育と職員に対する支出の比率は、この間一定だったというこ（例えば科学コースの導入教育など）には資金はなかなかとを知って一安心しています。
集まりません。

基調講演Ⅱ

そして場合によっては、学術的な意思決定に対して、企業信頼の重要性的な手法により不適切に介入されるということもあります。
最近の例ですが、企業的リスク管理を行う会計士が介入し 信頼の大切さについて改めてお話ししたいと思います。いてきたということがあります。私としては、会計士といえど わゆるエリート大学というのは、知識と生産の場が分散しも、大学が果たすべきインテグリティに沿った大学の手法 ている最たる例です。そのため、上級管理職員は常に教員を踏襲するべきではないかと思っています。以前、会計士 を代表する立場でなければなりません。私は、シニアマネが教員人事に関する大学の手法を評価したいと言ってきた ジメントという呼び方には正直抵抗があります。私自身はことがありましたが、それは行き過ぎであり、思い留まるよ あくまで一教員であって、たまたま管理運営に携わる立場になったと考えています。私たちのように教員であり管理職
う十分説得をしたこともありました。
員でもある者は、やはり教員の専門性や利益に従った運営を任されているのだと捉えるべきです。スタンフォード大学
職員の活用と適正化
あるいはシカゴ大学にしても、教員の熱意や参画なくして学生数や教員数にも増して職員数やその職員にかかる費用 新しい学術プログラムが成功した例などありませんでした。
が増大していることがアメリカで批判されています。しかし、 管理職員だけの力では成功しませんので、彼らは新しい教
マクラーラン氏からも言及があったように、職員をどう最適 育プログラムや共同研究を実現したいなどの教員の声に耳に配置するかが問題でしょう。職員数が増えた背景には良 を傾け、その要求を集約することを、なるべく効果的に行
くも悪くも色々な理由があるわけですが、私は職員が増える う必要があります。そして一方で、教員は、管理職員が大ことは良いことでもあると考えています。例えば、教員の研 学の研究や教育の使命に沿った決定をすることに対して信究の生産性を上げることができます。現在では教員はより 頼を寄せなければなりません。教員たちの研究、そして教
複雑な研究を行っており、より大きな研究所、研究に関す 育のためにやっているのだと、そのための意思決定である
る専門的な職員が必要とされています。ただし、これを実 と捉えなければなりません。
現するためには学費を引き上げることになってしまいます。
私自身、そういった信頼を持ってもらえるようにしてきましまた今日では、私が学部学生だった時代とは変わってきて た。見せかけだけ、つまり一方のニーズを誇張して言ったり
おり、大学は新しいプログラムを学部学生に提供していま すると、それは結果的に情報の対称性を崩してしまうとい
す。体験学習プログラムなども設けていますので、そのた う弊害を引き起こします。双方ができるだけ透明性を確保
めの職員も必要です。体験学習プログラムというのは、学 した形でコミュニケーションを図ることが重要です。
生が社会に出て、授業で学んだことを実地で経験するとい教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐競争の価値
最後に、アメリカ社会における競争という話で締めくくりた
いと思います。大学は今、質保証よりも競争を原動力にして動いています。これには長所と短所の両面があります。
短所としては、資源配分の不平等が増大しまうということです。特に、州の財源が減少してきていますので、例えば、カリフォルニア大学バークレー校やロサンゼルス校といった州立大学に対する州からの助成の不平等が顕著になっています。そうなってしまうと、教員の質や学生の教育機会が階層化してしまいます。
しかし、長所ももちろんあります。1 つ目は、資源が教員
及び学生の質に応じて配分されることです。私たちは、資源が全学生及び全教員に同じように配分されるような制度は望んでいません。長年コロンビア大学のプロボストに従事している、社会学者のジョナサン・コール氏は、次のように指摘しています。
「生産性が最も高い科学者の 5％が、科学の 50％を担っている」と。私は、こういった研究者及びその学生の研究のために、より充実した資源が充てられるべきだと思います。
基調講演Ⅱ

2 つ目として、市場競争によって、アメリカの大学に対する資源が拡充されることにより、優秀な教員が育つということです。これもまたアメリカ的な要素ではないかと思います。
さらに、卒業生が母校に対して抱く競争的なプライドが、彼ら個人による大学に対する厚意を増大させることに成功しています。先にお話ししたように、スタンフォード大学も収入の 30％を占める額の寄付を受けています。こうした寄付
は、連邦や州による公的資金の支出が縮小する中では非常に重要です。
有効な組織や有能な人材があれば、常に最高の成功を得られるというわけではありません。大学固有の文化というのも大切であると思いますが、それを醸成すること、引き継ぐことも大変なのであろうと思います。ありがとうござい
ました。

34

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐35

Faculty, Staff and Governance in American
Research UniversitiesŝƇƍŤňÇÍ[`ŇįĵŘIĦàI@ŋťżŸƑŭ

Richard Saller

Richard Saller

Dean, School of Humanities & Sciences
Stanford UniversityŭŰƑſţƓŷ[`ƒ¹`ćČ@ŋ¦mÇÍ
2017r87

August 7, 2017

ĬĴŀİňS>4• Four ingredients for excellent universities: Faculty,
students, staff, facilities• 'řľ[`Ň|èņ4ŀňèÕƖIĦ`»ĦàIĦðƒð"• Academic programs should be faculty-led• áòÌŉIjŃīŘōĲŃīŘ

• Faculty time is most precious asset• IňĎƔfaculty time)ŉœûĉņü¼ŃīŘ

• Staff provide essential professional expertise to
make the institution run• àIŉĦ¤ďŜĂKĻŘľŒŇ|èD¥ņhčÀÆ
õŜĻŘ

• Importance of trust• ğňĉè~2

2

Types of American universities

基調講演Ⅱ

Some basic principlesŝƇƍŤň[`ňĠP• ÉÎňÇÍ[`ń+Îňè[`• Private research and public flagshipuniversities• ƍƁƌƎŝƓųŤƏŲŬ

• Liberal arts colleges• à`ŜĻŘęÇÍPá¤ď• Non-research teaching institutions forvocational degrees• ũƅƉŹŴŞƒŤƏŲŬ

• Community colleges• K2[`• For-profit universities33

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐36

Gradient of university types

Highly ranked. Scholarleaders. Strong faculty &department input. Focus on
research & teaching

Non-research. Professional
education administrators.
Vocational curriculum.
Unionized faculty in somecases.

[`ĠPň;Ĉ

For-profit. Business leaders.
Vocational training. No
faculty input, no tenure.
Profit motive.

ƌƑŦƑŨŃħ`ßjħI@ŋ`ÊİŖňéŜwĴAħÇÍ@ŋáŜĉëħ

ęÇÍPħhčàŇŕŘáňÓ¹ĂKħàáŤƍŦƉƌƆħńĹłI
×Eı_Oħ

K2ÃÀħžŬźŭı(jħàîÛħIňéAņĹĦÖþþ/ĔņĹħ
2Áÿ«ħ

4

4

Stanford’s organizationŭŰƑſţƓŷ[`ň×Ü

基調講演Ⅱ

•

Board of Trustees: non-academics with fiduciary responsibility••

President with final authority over internal decisions and nonacademic administrative functions••

Powerful Provost in centralized planning and budget•

Relatively autonomous deans of 7 schools, organized as“Executive Cabinet” with President and Provost•

Faculty organized in departments with Faculty Senate•

Staff with expertise in finance, administration, legal counsel, public
relations, facilities, student affairs¹

ƖCïßńĹłňúŜ÷ĭIZňßİŖ¡`ČıĦ`-¬bńę`æÀĂK¤âŇŀĬłÖÀņ£ĐŜĻŘ• *`Àí¿@ŋÒŇŀĬłwĬyě6ŜŀƀƐƃŭŶ
ƔProvostƕ
•`Č@ŋƀƐƃŭŶń,ŇĩRåćƔExecutive CabinetƕĪňIńĸřĦÄgÀŇãzÀņ7 ň`ćČ•ƔFaculty SenateƕŜœŀ`ÊŇ×ÜĸřľI•

ø:ĦĂKĦ­:ĦsTĦð@ŋ`»ŜhčńĻŘàI

5

Possible points of tension

5»ĺĭŘÚvď• Trustees intrusive in academic decisions (not at Stanford)• `æĚŃň¬bŌň¹• Separation of academic and financial authority (Provost
vs. CFO)• `æÀ£Đńø:£Đň/ėƔƀƐƃŭŶ g Ģø:úßƕ• Deans adversarial toward President/Provost or eachother. Deans constrained by legal counsel.

• `Č@ŋƀƐƃŭŶŇgĹł?ŉÄ
Àņ3ÔŜCĵŘ`ćČħ• Vice-provosts for undergraduate, graduate education,teaching & learning: run by staff bureaucracies rather
than academic departmentsàpriorities not based onacademic needs, lack of coordination, rule-oriented• `XòÌáxĦ[`đáxĦáxĦ`Þx
ņŅň5ƀƐƃŭŶŉĦàI×Ü-ćŃňa%¤¡ńĹłĂKĸřĦ`æ/Ċķńň`ÊŇŉŕŖņĬ → '(ĝı`æň|è~ŇŕŖņĴņŗĦ=óı\śřĦê4!ĉńņŘ
6ň)ƔŭŰƑſţƓŷŃŉņĹƕ

ŇgÎÀņ`ćČħ­6

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐37

Points of tension (conģt)»ĺĭŘÚvďƔÙĲƕ• Regulators versus academic freedom• ê3¤ď g `Jňã¾• Students versus academic freedom (“safe spaces”)• `» g `Jňã¾ƔĩůƓſŭƂƓŭĪƕ

• Sports versus educational mission• ŭƄƓų g áńĬĭH• Accreditation versus faculty control of curriculum:• ŝŧƏŵŞŴƓūƋƑ g IŇŕŘŤƍŦƉƌƆÓ¹• Consultants and outcomes metrics (KPIs) versus liberal
education• ũƑŪƎŰƑŶĕNŔ¢ƔKPIsƕ g ƍƁƌƎŝƓų

– Low, low bar for accreditation– Trend away from accreditation (Stanford’s Electrical Engineeringand Northwestern’s Medill School of Journalism)– ĻĳŘŝŧƏŵŞŴƓūƋƑňè«– ŝŧƏŵŞŴƓūƋƑŜLąĻŘ#FƔŭŰƑſţƓŷ[`ňĘ©n`ÊŔŻƓŭŠšŭŰƑ[`ƇŵŞƎƒŬƈƓŸƍŮƆÇÍÊƕ

7

What works at Stanford
Board of Trustees that is generous and respectful of academic
boundaries•

President, selected with faculty advice, highly respectedscholar, long term of service to implement initiatives•

Provost, chosen by President with faculty advice, also highly
respected scholar with strong academic values. Chief
academic officer, chief budget officer, chief campus planner.

•

Deans appointed by Provost on advice of a committee
comprising faculty and students. Respected scholars chosen
for high standards and collaborative leadership.

ŭŰƑſţƓŷ[`ŇįĵŘĭŏĴĬĿłĬŘ³•¹•`ČŉĦIň8ìŇŕĿłĄŊřĦsĴiĸřŘ`ßŃīŗĦ
ŉ(jÀB×ňcľŒŇČĬ

•ƀƐƃŭŶŉĦŔŉŗĦ`æÀņùµı[ĲĴĦsĴiĸřŘ`ßŃīŗĦ`æĚňĢúßĦĢø:úßĦŦƈƑŽŭí¿Ģúß•`ćČŉĦIń`»İŖ¡ĸřŘ^Iň8ìŇSŁĬłƀ
ƐƃŭŶıHĻŘĦĢĬª²ń=óÀņƍƓűƓūŲƀňc¸ňľŒŇĄŊřľiĸřŘ`ßŉĦ`JňĞQŇf[ŃĦĽřŜiĉ

8

8

What works (con’t)
•

基調講演Ⅱ

•

7

ĭŏĴĬĿłĬŘ³ƔÙĲƕ

High-functioning departments chaired by senior faculty
appointed by the dean on the advice of faculty• Interdepartmental research units (Bio-X, Institute forEnvironmental Studies, etc)
• Research support from individual competition for funds
from government and foundations, and from requests foruniversity funds•`ÊŉĦIň8ìŇSŁĲ`ćČŇŕĿłHĸřľūŹŝIı`ÊČŜ:ŒĦ'řľ$ĲŜĹłĬŘ

•`ÊĎÇÍƊŹŲŶƔBio-XŔ, ºV`ÇÍÑƕ•ĨňIıÐ ÀŇ¶{ĻŘtŔøNňüċŇŕŘÇÍĦĸŖŇ`-üċŇŕŘÇÍ•'(uŜĵľČí¿ƖàI@ŋ`»ń,ŇIıĂK• Long-term planning of priorities: faculty-run with staff andstudents
99教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐38

What works less well•

Faculty Senate and Senate Committees: limited knowledge,
venue for reports rather than decision-making, with exceptions;
low attendance•

Variable department leadership: faculty sometimes cede
decision-making to managers•

Occasional lack of coordination among units in setting priorities•

Occasional intrusion of inappropriate business practices into
academic considerations (“enterprise risk management”)

ĽřŎŅĭŏĴĬĿłĬņĬ³•

@ŋIñöƖĐŖřľÆõĦ}¬bŕŗőĹŚTGň
UƔZīŗƕĦĬ.p·•YśŗŔĻĬ`ÊňƍƓűƓūŲƀƖIıÓ¹àIŇ}¬bŜļłĹŏĭĶńıīŘ

•

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 éŖřŘ`æÀ1Ōňă0ņÀ­ňÀƍŭŧÓ¹ĪƕéŖřŘ'(

ĜňðbňēňćčĎň=6ň¥]
)Ɣĩ

10

10

Optimizing use of staff•àIň®½ňă§<•Staff growth and causesàI×ÜňW[ńèM基調講演Ⅱ– Maximizing productivity of best faculty– ĢňIň»¼~ň[<– More complex research: e.g., social science “labs”– ŕŗçĖņÇÍƖ ƕÈÊ`Ĥƌƃĥ– New programs for students: e.g., experiential learning,internships, overseas programs– `»ňľŒňľņB×ŐƖƖġ`ÞĦşƑŰƓƑūŲƀĦ¯ZÇ– More complex organization, IT: Stanford’s budget grew from
$36M in 1956 to $6B in 2017

– ×ÜňçĖ<ĦITƖŭŰƑſţƓŷ[`ňÒŉ1956rň3600
ŷƎİŖ2017rŇ60&ŷƎŌńw<– Increasing regulation: e.g., reporting and audits of federal
research funds, university responsibility for policing student
behavior– ê3ňW7Ɩ ľńĮŊĦāĆtüċŇďĻŘTGÝ:ŔÂĦ`»ňå9ŜÂÅĻŘ[`ňú11

11Conclusion: Importance of trustØôƖğňĉè~• Elite universities: extreme example of distributed
expertise and production in the organization• ŢƍƓŶ[`Ɩ×Ü-Ńhč~ń»¼~ı,ĸřľÏņ• Reliance of academic administrators on faculty
assessments• Ó¹ĂKxßŇŕŘIňñŌňğ• TŇäĹĬęgË~ıīŘUEĦéļİĵŉ}¬bŇdņyěı»ĺŘ• Detrimental effects of posturing on decision-making
in a context of highly asymmetrical information

1212

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐39

Conclusion: Value of competition

ØôƖÐ

ň

• ŵƇƍŲŶ• Disadvantages:– ´Ň+Àņøň°kńĬĭňŃŉqÑıW[– Iňý@ŋ`»ňá¤ňĒl<ıW[– Increased inequality, especially under conditions of
declining financial support from the state– Increased stratification in quality of faculty and educational
opportunities for students• ƇƍŲŶ– Iń`»ňýŇü±ıăEĻŘ
– oUÐ ŉĦĢª²ňI×ÜŇ6ŜĮŘDâ~ıīŘ– eŜĀĺłĦĢÑáŌň¨ĎüňW[• Advantages– Matches resources to quality of faculty and students– Market competition has the potential to empower the best
faculty– Increased private investment in higher education throughphilanthropy

13

13

基調講演Ⅱ

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐パネルディスカッション：
第 1 部「国内パネリストによる事例発表」41

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐42

パネルディスカッション：
第 1 部「国内パネリストによる事例発表」「弘前大学の取り組み」
郡 千寿子
弘前大学 理事（研究担当）・副学長

教員は、教育では学生を対象としているが、研究では科学や生物、文学、医療等、教員ごとに対象は異なる。それゆえ、教員同士でも研究領域の違いを背景に、意思の疎通は必ずしも簡単ではない。

パネルディスカッション 第: １部

職員は事務処理が主たる業務であり、書類相手の仕事である。そして職員同士で働く場面がほとんどである。学務や教務の職員以外は、学生、教員と接することなく業務を行っている。率直に申し上げて、教員と職員の間には大きな壁があり、交流が少なく、必ずしも一体ではないと感じていた。
しかし、国立大学において、特に法人化以降は、教員と職員が両輪となり大学を運営するという自覚の重要性と必要性を強く感じている。
本学の FD や SD の事例を説明資料の 6 ページから 9 ページで紹介している。本学では、学生による授業評価を公表し、弘前大学は本州最北の青森県に所在する国立大学で、人 学生からの意見を教員にフィードバックしており、授業計画、
文社会科学部、教育学部、医学部、理工学部、農学生命 実行、評価、改善という PDCA サイクルを意識した FD が科学部の 5 学部を有する地方中規模の総合大学である。 定着している。職員に対しては、近年、国際化を視野に入れ、学生数約 6,900 名、教職員数約 1,900 名である。そして 海外実務研修などを行っている。また、幹部級職員向けに
弘前市の人口は、約 17 万人である。そのため、市内を歩 は、地域に貢献する大学という本学の使命に沿った課題共
くと19 人に 1 人の割合で本学関係者に出会う計算になる。 有、リーダーとしての役割や管理能力を学ぶ機会として、行人口面でも経済面でも、本学は地域における存在意義を 政幹部や企業トップを招いた研修会を行っている。さらに、以前、私が FD 委員長を務めていた際には、中央教育審議
発揮していると自負している。
会の答申を踏まえた教職員合同研修を行った。最近では、
平成 29 年 4 月に大学設置基準の一部改正が行われた。
学生の参画も取り入れた教職員合同研修を行っている。
その背景には、平成 20 年 12 月の中央教育審議会の答申の影響があった。当時からファカルティ・ディベロップメント 本学の学生の出身地は、青森県が 60％、北海道が 35％（FD）だけでなくスタッフ・ディベロップメント（SD）の必 となっている。私が関西から東北に赴任した際、学生の気要性や重要性が示され、教員と職員が協働して大学改革を 質が地域によっていかに違うかを実感した。講義内容、具実行することが求められていたが、現実にはなかなか難し 体的な事例、授業の進め方に対して、東北と関西では学生の反応がまったく違う。本学の学生の授業態度は真面目でい面があったように思う。
おとなしいという印象である。地域ごとの学生気質に見合った手法や工夫をもって教育にあたってきた。

発表の概要

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐43

学生の授業満足度は経年で向上しており、教員の FD は定着し、効果が現れてきている。その一方で、教員と学生の対話は不足気味のようである。教員は研究時間の確保が難しくなってきており、授業以外に学生に対応する余裕がな
いようである。今後、学生支援の面では、教員だけでなく職員の役割がより期待されるであろう。

教員も職員も自分たちが経験したこれまでの大学とは大きく変化していること、急速に対応が求められていることを自覚し、自ら考えるということが重要であろう。求められる知識や能力は、大学や部署ごとで異なる。自ら考え、足りない知識を補強する。そのような努力が継続的に必要である。
教員、職員とも、最も重要で必要とされる基本的な資質は、「努力し続ける能力」だと思う。他方、どうすれば有能な教学生アンケート（弘大生の声）の自由記述欄には、教職員職員が増えるのか、どういう配置がふさわしいのか、我々に対する厳しい意見も散見される。これは、有能な研究者
管理職に求められる判断や責任も大きいと言える。
が必ずしも学生にとって良い教育者ではないことを示す一例である。優れた研究者であり、良き教育者であることが理想であるが、近年は、特に教育者としての資質が問われていることは自覚すべきである。ただし、教員の名誉のために補足すると、おそらく学生時代から成績優秀で、勉学が好きだった教員にとっては、「学生がわからない、ということがわからない（理解できない）」のかもしれない。想像力をたくましくし、学生のレベルや状況を把握する努力をお願いしたいと思う。
また、職員には学生にとって社会人の先輩であるということを自覚していただきたい。学生アンケートでは、職員は融通が利かないと指摘されているが、それは必ずしも悪いことではない。つまり、学生の立場をおもいやって、規則や規範を学生に丁寧に説明し、納得してもらう、といった努力が必要なのではないか。職員も学生にとってある意味での教育者である。つまり、キャンパス全体が学生を育てる教育の場であるという認識が大事だと思う。

大学における専門的職員の活用状況について、文部科学省が行った調査によると、現在配置していて特に重要だと考えられている部門は、学生の健康管理、就職・キャリア形

成支援となっている。さらに、国立大学では、国際、研究
管理、地域連携、知的財産についても重要視されている。
一方、今後配置したい職務で特に重要と考える専門的職員については、国立大学、私立大学とも IR（インスティテューショナル・リサーチ）が最も高い。国立大学では、次いで研究管理、国際、執行部補佐と続き、私立大学では、執行部補佐、地域連携が続いている。この調査結果から、自分が所属している組織では何が重要となっているのか、
どのような技能や資質が求められているのか、そういったことを自分で考えることができる職員が嘱望されていることがわかる。

パネルディスカッション 第: １部

卒業生のアンケートからは、研究室活動を充実させて欲し
いとの意見が多い。学生にとって教員との交流は欠かせな
いものである。教員がいかに教育に時間を割けるかは重要である。職員との役割分担の在り方にこうしたアンケート結
果も活かしたいと考えている。

そして、教職協働を実現していくためには、相互理解が最も必要との調査結果もある。この背景には、従来、相互理解が進んでいなかったという現実があると推測できる。教員・研究者は、常に未知のもの、新しいものを探す性分を持ち、人と違ったことを発見することが使命である。独創性、新奇性とも言えるこの特性の上に、これからは教育力の強化が必要とされている。一方、職員は、前例主義と言われるように変化を嫌い、日常性や規範性を重んじる。その特性の上に、今後は事務処理だけではない専門性が求められていると言える。つまり、教員と職員はそれぞれ基本的なところで相容れない性質や思考を持っているといえるかもしれない。研究者は変わった人が多いとか、職員は融通が利かないとか、反発する場面を見かけることがある。お互いに違うということを認識する。その違いを理解し、尊重し、相互に補い合い信頼し合う。信頼と尊敬の気持ちを持って、協力体制を構築していくことが大切だと思う。研究者としての経験でいえば、全く異なる分野との交流や刺激で新たな発想が生まれることがある。同質のものだけで深まる議論もあれば、多様性によって革新する場合もある。異質な素養を持つ教員と職員の協働が、より新しい大学の未来へと繋がることを期待している。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐44

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パネルディスカッション 第
: １部

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パネルディスカッション 第: １部

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐47

パネルディスカッション：
第 1 部「国内パネリストによる事例発表」「教員と職員のこれから」小野 成志
根津育英会武蔵学園 理事

この日本的経営を支えているものが日本的人事システムであ

この年代の日本の大学は、新卒一括採用に向けて学生を安定的に供給する必要があったため、18 歳で入学した学生を私の勤めている学校法人武蔵学園は中小規模の学校法人で4 年間で卒業させる必要があった。22 歳で大学を卒業しあり、2 つの設置校から成っている。1 つ目の武蔵大学はた学生は終身雇用されるため大学に戻ることはない。これ
学生数が約 4,000 名。もう 1 つの中学・高校は 1,000 名をビジネスモデルに置き換えると、顧客は黙っていても毎年程度の規模である。その小さな学校法人から見た大学の教やって来て、4 年間で出て行き、リピーターはいないという
員と職員の話をさせて頂きたい。
ものになる。その中では競争は必要なく、顧客へのサービ
まず、現在の日本の大学におけるスタッフのあるべき姿を考 スの良し悪しは問題にならない。この場合、顧客というのえる前に、最近の 50 年間、日本の大学とそれを取り巻く は学生であり、サービスとは教育である。したがって、競環境から見えてくるものについて考えてみる。過去 50 年の 争環境はほとんど存在しないため、経営というものが意識
うち最初の 30 年は、ご承知のとおり高度成長期である。 されず、いわゆるアドミニストレイティブ・スタッフという意
しかし、そもそも高度成長期というものはこの 30 年間に 味での大学職員は存在しなかった。当時は、文部省に職員限ったことではなく、日本は 19 世紀の後半から第 2 次世 の数を報告する場合、「職員」の項目は教授、助教授といっ界大戦期の一時期を除き高度成長期であった。その長い高 た教員の数を報告していた。それ以外の事務職員は「その度成長を支えてきたものが日本的経営であった。1980 年 他」と呼ばれていた。つまり、大学には教員とその他の職
代頃には日本的経営は世界的にも知られた存在となった。 員しかいないという構成になっていたわけである。

発表の概要

パネルディスカッション 第: １部

ろう。この日本的人事システムは、2 つのサブシステムから成っており、1 つは「新卒一括採用」、もう1 つが「終身雇用」である。この日本的人事システムが支える日本的経営シス
テムが目指していることの 1 つは、なるべく護送船団方式
で物事を進めるということである。つまり、日本の学校を出れば新卒一括採用で誰もが採用され、転職を経験することはほぼない。その一方、護送船団方式の船は速度が出るからといって先に行くことは許されず、一番遅い船に速度を揃える。先に行こうとすれば、出る杭は打たれる。とはいえ、高度成長期であるため、一番遅い船でも充分スピードが速いので、全体がそのような横並びでも、落ちこぼれを少なくする良いシステムとして機能していたのである。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐48

パネルディスカッション 第: １部

先述のように、この年代は、新卒一括採用システムが日本 教員と職員のあるべき姿も、ある意味はっきりしている。
的経営にとって大変重要であった。このシステムの下では、 つまり、大学経営というのはプロフェッショナルが行うもの
一流の大学を卒業した学生から順に大企業に採用され、優 であって、そのためには日本的人事システムと決別し、教え秀な人材は大企業に集中した。企業の序列は乱されず、大 ることができない教員がいれば、その教員に教えるスキル
企業が主導し、中小企業はそれに従うという護送船団シス を身につけさせればよい。しかし、それが難しいという点
テムを組むことができた。学生も採用の時期に一度だけ苦 に現在の大学の不幸がある。つまり、コスト削減の要請の労すればよく、大学は 4 年間学生を滞留させておけばよい。 下ではそのような余裕はないのかも知れない。本日のフォー
そのため、おそらく 19 世紀以来、1980 年代まで、日本 ラムの副題は「学生のための大学をつくる」ということであの大学の倒産はきわめて稀であり、その点は素晴らしい成 るが、フンボルト理念を少し捻り、教員と職員が幸せな環果をあげていた。大学における教員には、ご承知のとおり、 境を作れば、それは学生のための大学にもなるのだという
フンボルト理念というものがある。教育は研究を通じて行 ことを訴えたいと思う。教職員のための良い環境というのうというのがフンボルト理念であるが、日本的企業とのも は、教員のためには良い研究環境を提供し、職員は AO（ア
たれあいシステムの下では、フンボルト理念を盾に、教育 ドミッション・オフィサー）や IR（インスティテューショナル・らしい教育をしない教員もいた。
リサーチ）、キャリア支援といったアドミニストレイティブ・
スタッフとして適切に機能するということであろうと考える。
日本的人事システムのもう 1 つの重要な点は、日本の学校制度と結びついているため、海外からの雇用を想定できな ここまできて申し上げたかったことは、今言われている教いということである。日本は 19 世紀の後半に鎖国をやめ 職協働というのは本当にあるべき姿だろうかということであたということになっているが、見方を変えれば、鎖国制度 る。教職協働を評価するよりもアドミニストレイティブ・スは日本的人事システムの中に生きていると言えるだろう。
タッフとしての職員の機能を評価する必要があるのではな
いだろうか。
また、この年代の大学は、別の課題を抱えることになった。
それは、歴史的に経験したことのない超高齢化社会である。 日本の大学は、もう安楽死すると運命づけられているのだ1990 年代以降、大学は顧客である 18 歳人口の若者を大 から、と言う方もいるが、大学経営をしている身としてはもきく失うことになり、多くの大学が倒産するだろうと言われ う少し希望のある環境を作りたいと思う。適正な競争環境ていた。しかし、実際にはそのような状況になっていない。 があれば、現状の問題はかなり解消されるだろう。ただし、その理由はおそらく、大きな定員割れの中で大学同士が互 小さな大学にとっては、大きな大学にあっという間に弾き
いに倒産させないよう、支え合っているという構造がある 飛ばされてしまうのではないかという危惧がある。それでためだと考えられる。こうした状況の中では、我々は先の も黙って安楽死を迎えるよりは、適正かつ健全な競争環境
見えないコスト削減と、多くの機会損失を引き受けている をつくることが、ひいては学生のための大学になるのではと考えざるを得ない。その中で教職協働ということを今さ ないだろうか。
ら言われると、大変な違和感がある。
現在、多くの大学は、定員割れで体力を失っているのが現状である。国立大学も国からの運営費交付金が削減されている。価値創造のチャンスがなく、コストを削減することだけしかできないという状況では、先が何も見えない。20
世紀の初頭に小説家の村上龍が言った「この国には何でもあるが、希望だけがない」という言葉は大変印象的であり、まさに、現在の大学は、何でもあるが希望はないという気がしてならない。
どうすべきかというと、本当は当たり前のことを当たり前にやれば良いのである。企業は停滞から価値創造へ向かい、鎖国を解いてグローバル化し、大学も企業との相互依存から脱却するのである。しかし、実際には大変難しいということも承知している。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

49

自己紹介
学歴

• 筑波大学経営・政策科学研究科修士

教員と職員-学生のための大学をつくる-

職務経歴

教員と職員のこれから• インターネット運用管理者を20年• 大学のマネージメントを10年

主な実績

武蔵学園理事 小野成志
２０１７年８月７日
平成29年度大学質保証フォーラム
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武蔵学園

概要

専任教職員数：約250名

武蔵大学・大学院

学生数：約1,000名

学生数：約4,200名

人文学部

学校法⼈根津育英会武蔵学園
理事・評議員• 学園へのインターネット導入、以降一貫して学園情報システムの拡充を担当• 大学中期計画を主導（経営企画室）• 大学の国際化政策の推進（国際部）

社会学部

所在
設立
創設者
理事長
学園長
学長
校長
沿革
1921
1922
1948
1949

1998
2013

n高度成長
n日本的経営n日本的人事システム：東京都 練馬区：1921年9月：根津 嘉一郎：根津 公一：有馬朗人：山㟢 哲哉：梶取 弘昌：根津育英会設立
旧制 七年制武蔵高校開校
新制 武蔵高校開設
新制 武蔵中学開設
新制 武蔵大学開設
人文学部増設大学院設置
社会学部増設根津育英会武蔵学園に改称

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3

l新規一括採用
l終身雇用

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1960年代〜1980年代：考察

n安定経営

n大学と企業のもたれ合い

l18歳入学，22歳卒業
l顧客にはリピーターがいないビジネスモデル

4

パネルディスカッション 第: １部

1960年代〜1980年代：大学

l企業：低コストでの人材確保
l大学：安定した学生数の確保

n教員と職員n教育l教員は上位，職員は下位
l教育の質は求められない

l良い研究者は良い教育者である

n鎖国

n職員の雇用条件

l企業の採用人事は日本の学制を前提
l採用時には他国の人材を排除

lきちんと字が書けることl考えないこと
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2

1960年代〜1980年代：企業

1969
経済学部

せいし

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学校法人
根津育英会武蔵学園

武蔵高校・中学

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6教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐50

1990年代〜現在：企業

1990年代〜現在：大学

n成長から停滞へ

n非競争的環境

lリスク回避l価値を生み出すリスクよりもコストを削減

l少数の倒産l50％を越える大学の定員割れ

nガラパゴス化

n先の見えないコスト削減

l独自の進化l海外進出はあっても海外からの参入はない

l研究成果の凋落
l多くの機会損失

n日本的人事n教員と職員l新規一括採用の継続
l海外からの雇用は，別の経路を設定
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l教職協働

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1990年代〜現在：考察2017年〜：あるべき姿

n文教政策

n企業

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l停滞から価値創造へ
lグローバル化への急速な対応

l競争環境が構築されない
l価値創造が行われる基盤がない
lコスト削減以外の手段が無い

n大学
l企業との相互依存からの脱却
l健全な競争環境基盤
l定員割れから大学の整理へ
l研究環境への重点的な投資

n教職と職員
l教員の教育スキルは低い
l考えない職員が入替るには30年を要する

n結果
lこの国にはなんでもある．
だが，希望だけが無い（村上龍）
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パネルディスカッション 第: １部

2017年〜：あるべき姿

なにをなすべきか？

n教員と職員n企業：日本的雇用システムの撤廃

lプロフェッショナルによる大学経営
l終身雇用制度からの脱却
l教員の教育スキルの質保証

10l時間を要する

n政策：高等教育機関の公正な競争環境構築
l非常に困難n学生のための大学を作る

n大学：職員の終身雇用制度の廃止

l教職員のための良い労働環境

lいくつかの私立大学での試み– 教員のための研究環境– AO，IR,キャリアの充実

n私立大学：プロフェッショナル大学経営l米国の1970年代の状況に似ている

l教職員の適切な処遇– 日本的雇用制度との決別– 適切な評価

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12教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

51

希望
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13

パネルディスカッション 第: １部

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐52

パネルディスカッション：
第 1 部「国内パネリストによる事例発表」「大学の組織運営と教職員」
大場 淳
広島大学 高等教育研究開発センター 副センター長 准教授

中心地が活性化していること、統合された企業的信念があ

ることがあげられており、最後の要素が最も大事だと彼は言う。そして、大学組織では非常にボトムが重く、そこで自由闊達な議論がなされてイノベーションが起きてくるため、上から統括して動かすのはなかなか難しいと彼は指摘する。

パネルディスカッション 第
: １部

発表の概要
大学の組織は、企業とはかなり異なると考えられている。総じて緩やかに連結した組織で、部局間の、あるいは本部と部局との間の関係が非常に緩く、希薄である。その中で関係者が集まって、様々な形で議論しながら意思決定を進めていくという点に特徴がある。ただし、非常に多様な組織形態があり、大学の組織は一般化が難しい。

そういった大学組織の特性を踏まえた大学運営では、構成員が積極的に参加していくことが重要で、横と縦、両方の構
成員間のコミュニケーションが必要である。先ほど、サラー氏が情報の非対称性が非常に危険だと指摘されていたことにも通じるが、ボトムが重い組織においては、ボトムに対する管理者の支援的なリーダーシップが重要である。また、リー
ダーシップはトップのみに求められるのではなく、ボトムを含めて組織の至るところにないといけない。
組織のトップが重要な役割を担うのは当然であるが、トップが常に正しい意思決定をできるかというと、実際は持っている限られた情報に基いての判断しかできない。これは限定合理性と呼ばれているが、この欠点を補うためには、構成員の積極的な参加や信頼が大事である。限定合理性を可能な限り克服するため、チームでの意思決定や、より多くの構成員の参加を得た目標・計画設定、評価制度整備等により、信頼関係を構築する必要性が指摘されている。そして、それは組織内の様々な軋轢等から生じる内部取引コストを削減することにも繋がる。

あるセミナーで、成功している企業は分権的だという話を聞いた。これは、サラー氏が、エリート大学というのは非常に分権的な組織であると言われたことと共通性があろう。大学
では、近年、世界的に大衆化やグローバリゼーションなどの しかし、それぞれの大学の置かれた環境は大きく異なってお課題を受けて、様々な改革が求められている。こうした中で、 り、こうした在り方が全てにあてはまるわけではない。例え
大学の自律性を拡大して管理運営を強化するといった方向性 ば、仮に学生が集まらない、倒産しそうな私立大学があっが示されてきたが、それについては様々な先行研究がある。 た場合、状況によっては一気にトップダウン的に対策を決定することも必要になるかも知れない。そのような例外的な状
最も著名な研究の 1 つがバートン・R・クラーク氏の企業的況を別にすれば、大学運営においては、目標・計画が適切な大学、別の言い方をすると革新的な大学である。これにであることは特に重要である。目標・計画が正しく設定されは 5 つの要素があり、中心的運営組織があること、周辺組ていなければ、いくらマネジメントやガバナンス改革をしても織が発展していること、基盤となる自由裁量資金があること、
パフォーマンスは上がらない。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐アメリカにおける大学職員に関する最近の傾向として、専門職化がある。教員外の専門職が増えており、一般職員が減少している。それらの職員の専門性を支えているのが専門
職団体や専門職養成コースを提供する大学院である。アメリカには数百の専門職養成コースがある。最近は様々な国で、第 3 の領域といわれる教員と職員の中間的な職が拡大している。例えば、学生支援やキャリア教育、協同教育
といった領域で、教員と職員が一緒に仕事をする部門が新たに設置されてきている。専門職化は、こうした状況も背景としている。
アメリカの場合、学長等の養成課程も充実しており、しかも多くの場合、学内から学長が選ばれることがない。学長には様々な責任があるが、特に期待されているのは資金集めに秀でた能力である。そのような人材を集めるための競争が激化しており、学長の報酬は 1999 年から 2009 年の10 年間に 75％増加した（教員報酬は 14％上昇）。管理職
員数も非常に増えており、カリフォルニア州立大学群の場
合、教員数は 1995 年から 2008 年の間あまり変わっていないが、管理職員が 3 倍以上に増え、非常に経費がかかるようになっている。その費用の大半は、公的な資金ではなく大学の経費で賄われており、学費が大幅に値上がりし
ている。

53

中央教育審議会では職員制度の改革に関して、スタッフ・ディベロップメント、専門職化、事務組織の 3 点について議論されたが、このうち最終的に法令化されたのはスタッフ・ディ
ベロップメントのみである。日本では近年、国公私立大学
ともに職員数が増加している。公立大学や私立大学については、主として大学数の増加に伴った職員数の増加である。
国立大学については、法人化以降、大学数が減少し、さらに運営費交付金は毎年度 1％ずつ削減され、授業料もほとんど値上げをしていない状況での職員数の増加である。これは、学内のどこかにしわ寄せがいって、何かが犠牲になっていることを意味する。とはいえ、日本はアメリカと比べると大学の職員数及び予算が少なく、専門的な職員の数も遥かに少ない。そういった少数・少額での大学運営は、非常にパフォーマンスが良いという指摘も可能である。

日本では、近年、自律的な運営を行うための大学改革が進められている。平成 3 年には大学設置基準の大綱化、平成 16 年には国立大学法人化があり、同年以降公立大学の法人化も可能となり、ほとんどが法人化された。国立大学
法人化は大学の自律性・自由を拡大するものであるが、法人の長に最終決定権を与えている。1 人の長に権限を与えるというのは世界的に極めて稀な制度であり、多くの制度 教職協働については、大学の活動が、教授から学習へといでは理事会等の合議機関が最終意思決定をする。これに うパラダイム転換の中でその重要性が増している。学習支
対して日本の国立大学法人制度では、学長が法人と教学の 援等の中間的業務（前述の第 3 の領域）は教員だけで行う長を両方担い、権限が著しく集中している。この制度は、 のではなく、職員も一緒に取り組むことが重要である。大先に述べた限定合理性に鑑みれば、問題が生じやすい仕 学全体でそういった認識のもと、構成員が主体的に学習支援活動等に参加し、信頼関係を構築して、場合によっては組みである。
実際には、まだまだ政府統制が強く残っており、大学は自由に活動できないのが現実である。特に国立大学においては、文部科学省からミッション再定義の要請がなされた辺りから、政府の統制が戻ってきた感がある。また、私立大学についても、例えば私立大学等改革総合支援事業で、IRの設置や全学的 FD などの取組みを実施すると補助金が増えるという仕組みが採用されており、個々の大学の必要性に関わらず文部科学省が言及する取組みの実施を余儀なくされている可能性がある。本来は各大学が自律的に必要な改革に取り組み、それに対して適正な評価を実施することが望ましいが、認証評価制度等が期待通り機能せず、このような誘導政策をとっているのではないか。

組織学習という形で一緒に学んでいくことが必要であろう。
そのためには、学内の様々なところでリーダーシップが必要になる。
同僚制については、最近の大学改革では否定的にとらえられている。しかし、大学が自律的に運営することを前提とすると、可能な限り多くの構成員が参加するような形で適切な目標を設定し、評価制度も適切に運用しないと上手くいかない。同僚制は大学の基本であり、多くの大学においてそれなりに重要性を維持していくであろう。

パネルディスカッション 第: １部

管理運営の専門性向上については、近年、外部人材の採用や業務の外部化が進められる中で、職能の専門化が議論されている。専門性が必要とされる職務については、以前からセンター等を設置する形で対応が行われてきており、キャリアセンター、アドミッションセンター、学生支援室等、様々な組織が大学に設置されている。それらに配置される専門スタッフは、教員の身分を持っている場合もある。ある意味、職員の専門職化が図られてきたのであるが、労働市場の流動性が低く、アメリカ流の専門職制度の普及は難しい。また、専門職の拡大に伴う経費をどうするかという問題もあり、仮に実施する場合、その大半は学費の値上げで確保することになろう。専門職の拡大、それに伴う大学運営の機
能向上は、利害関係者である学生も参画した上での議論を踏まえる必要があるのではないか。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐29

54

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for tycoons to dominate very long. Rather, transformation occurs
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and across a university over a number of years to change, bymeans of organized initiative, how the institution is structured andoriented.

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パネルディスカッション 第
: １部

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References

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パネルディスカッション 第
: １部

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教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐パネルディスカッション :第 2 部「総括討論」

57

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐58

パネルディスカッション :第 2 部「総括討論」

パネルディスカッション 第
: ２部

パネリスト

モデレーター

Anthony McClaran土屋

オーストラリア高等教育質・基準機構

Richard Saller
スタンフォード大学

郡

CEO

大学改革支援・学位授与機構

人文・理学部長及び欧州研究所教授

千寿子

弘前大学

理事（研究担当）・副学長

小野

成志

大場

淳

根津育英会武蔵学園
広島大学

理事

高等教育研究開発センター

副センター長

俊

准教授

研究開発部

教授

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐ディスカッション
トピック 1：事例発表に対するコメント［土屋］

まず、第 1 部の国内パネリストによる事例発表で日本の状況についてどう感じたか、基調講演者のお二方にお答えいただきたい。

［McClaran］

59

価される。また、表彰制度は昇進にも反映できていると思う。
最近では、ソーシャルメディアを含めた多様なメディアを活用した情報収集を習得している学生と、どのようにコミュニ
ケーションをとるのかが課題となっているだろう。

トピック 2：質問票に対する回答
Q. 職員が教員より地位が低くみられる傾向がある。どのようにして職員の価値や地位を大学の中で向上していったらよいか。

［Saller］
教職員の関係性について、興味深い点がたくさんあった。
大学のリーダー、管理部門が職員に対して敬意を表すこと
特に、有能な研究者が優秀な教員とは限らないという点でが大切だと思う。例えば「ありがとう」と伝えるとか、給与、ある。近年、「教える」ということの重要性が再認識されてボーナスに反映させることが考えられる。しかし、それ以いる。研究者が片手間に教えるということではいけないと上に重要なことは、管理部門がそれぞれの分野においておいう認識である。教員の報奨制度においても、また、質保互い敬意を表すことが必要である。そして、職員が自身の証においても同様であり、良い指導をきちんと認識していく
専門性がどこにあるか、そして自らの限界がどこにあるかことも質保証機関にとって重要な活動だと思う。イギリスでを認識することが重要である。また、教員が、自身が持たは、教育卓越性枠組（TEF）による評価が始まった。これないスキルや専門性を職員が持っていることを認識することは教育が非常に重要であることから、そこに卓越性を持っも必要である。
た機関をきちんと評価していこうという試みである。

私個人の経験からも、有能な研究者が優秀な教員とは限ら Q. 職員の専門性向上のために職を一旦離れて大学院などないということについて、確かにそうだと思う。しかし、制 で勉強すると、修了後、職場に復帰できない危険性が強い
度が上手く機能している時というのは、2 つの目的が達成 という問題がある。これは日本の特徴であるが、アメリカ
できるものだと思う。スタンフォード大学におけるテニュア やオーストラリアでは職場復帰は円滑にできているのか。
の必要条件として、研究の質以上に指導の質を見る。また、［McClaran］
学部生及び院生が研究に参画しており、新しい知識の発見
職員が、時間をとって専門性を身につけることや勉強するの重要性について学生も認識している。
ために一旦職場を休んだ後に復帰することは難しいという指導の質と報酬制度の関係について、指導にも様々な形式 のは確かにあると思う。重要な例の 1 つとしては、TEQSA
やスキルがあり、それぞれ評価されるべきものがあると思 と大学改革支援・学位授与機構は、スタッフがお互いの機う。スタンフォード大学の場合は、様々な表彰制度があり、 関を訪問し交流する機会を設けている。短い時間であってそれに合わせて報酬が支払われ、優れた教員が適切に評 もお互いの機関で時間を過ごすことが大事だと思う。

パネルディスカッション 第: ２部

職員について、以前は、貴族的な地位に教員がいて、そして、 ［McClaran］
職員はその下でサポートを行うと見られてしまうようなこと Saller 氏の述べたとおりだと思う。専門性について自覚すがあったと思う。しかし、現在では多くの大学が、教員と ること、また、教員と職員がお互い尊敬することが大事だ
職員双方において優れた人材があってこそ大学が成り立つ と思う。また、そのためにも、職員に対して専門的な教育訓練が必要だと思う。きちんとした管理運営ができなけれという理解を持ち始めている。
ば、大学にとっては非常に大きな打撃になるので、自覚をまた、高等教育セクターにおいて、経済的圧力や競争があすること、そして教員と職員がお互いについて認識することる中で、様々なレベルにおいてリーダーシップがとても重要が大事だと思う。
だと思う。一方で、ピアレビューや大学の自治については、多くの国で公的資金が大学にとって大きな収入源であるこ ［Saller］とから、説明責任が必要になる。大学の目標は自律的な運
スタンフォード大学には、リーダーシップ・アカデミーとい営の中で作られていかなければいけない。しかし、それとうものがある。そこではビジネススクールの教員が組織に同時に、様々なステークホルダーと一緒に作っていかなけ
おけるリーダーシップについて指導をする。毎年、私は何ればいけないと思う。
名かの職員にそのリーダーシップ・アカデミーに行くことを勧めている。
［Saller］

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐60

Q. 大学において質保証を行う上で、学生を第一に置くということは、学生を良い人材にするということに尽きるのか。
そういう学生を育成する体制として、今、教職協働ということを考えているが、そもそもの大学の教育の質という時に、こういうスチューデント・ファーストというのはカスタ
マー・ファーストと同じなのか。
［McClaran］

このような交流は SD として重要だと思う。また、オースト
ラリアでは、TEQSA は公的機関であるため、他の公的機関に出向することがあり、広い制度の中で得られるメリットがある。さらに、職員は、長期勤務者に対して付与される「サバティカル」のような長期休暇制度を利用することも可能である。その間に、他機関で働き、技能を身につけ、職場に戻る、あるいは、より良いポストに就くこともある。
［Saller］

スタンフォード大学では、新しい取組みとして、中間管理職の職員を選抜し、1 年間のサバティカルを与えている。この制度に選ばれた職員は、教育機関で学ぶ、プロジェクトを実施する、異なる大学で働く等、様々な場所で経験を積むことになる。これには、職員が復帰できることを担保している。

［大場］

学生を中心に置くとはどういうことなのか。少なくともイギ
リス及びオーストラリアでは、実は学生は顧客扱いされるのを嫌い、高等教育を商品化することについては抵抗を示しているようである。学生はもちろん学習するために大学に通っているが、Saller 氏の述べたとおり、学生も研究に参画し、自分自身は知識を共同で生産しているという意識がある。そのため、顧客として学生を見るモデルには様々な制約があると思う。
ただし、顧客として見るというのは、良い側面もあった。まず、学生は何を期待するべきなのか、大学に何を期待しているのかについてさらに考えるようになった。学生は 3、4 年、
人生の中からそれだけの時間を削り出して、場合によってはお金もたくさんつぎ込んで勉強している。したがって、たくさんの要求があって当然だと思う。
また、質保証において、私自身、QAA で成し遂げたことで誇りに思っていることは、大学の評価を行う際に、その評価
チームの中に少なくとも1名の学生の評価者を含めることにしたことである。これに対して、否定的な意見の学術的な評価者も多数いた。しかし、実際に学生が評価にあたる様子、非常に幅広い関心を持って取り組んでいる様子を見て、最終的には、学術的な評価者も学生の参加を支持するようになった。

パネルディスカッション 第: ２部

アングロサクソン系の国では日本と比較して職員の流動性が高いものの、職員が大学院に行くために辞職し、学位を取得
後に再就職をするということはあまり聞かない。アメリカの大 ［Saller］
半の大学では、職員向けのサバティカルは例外的である。職 質の良い教育とは学生にとってどういうものか、これはとて場と交渉して夜間に通う、あるいは、何年もかけて学位を取 も難しい質問である。それぞれの学生の期待値も違うため、るというのがほとんどであると認識している。日本の場合、 1 つこれだという答えはないと思う。アメリカにおいて、1
離職後の再就職は一層困難なため、職場と交渉して、休職 つ大きな問題となっているのは学生の親である。親が自らとまでいかなくとも、業務が多忙でない部署に回してもらい、 を大学の顧客であると考え始めた。子どもの学費を払って夜間に通うなど可能な方法を探すのが 1番良いのではないか。 いるのは親だという感覚である。
私たちが、学生に大学経験から何を得て欲しいか、その 1
つは、個人としての独立的な考え方であって、親の影響を受
私の経験から申し上げると、例えば 1 年間、海外の大学院
けていない考え方を持てるようになるということも含まれる。
に留学するというような制度を持っている大学もある。たまた、学生を教育することは、今後、社会に出るための準備
だ残念なことに、すべての大学にそうした制度を実施するという側面もある。例えば、学生の被雇用能力を測るというだけの人材の余裕があるわけではない。しかし、日本でも、ことも1 つの方法ではある。ただし、それが測定可能だから
質保証機関と大学との間での人事交流はある。サバティカといって、「質の良い教育とは」ということの主たる尺度になっルについては、大学の意思決定の問題だと思う。私どものてしまうことには懸念がある。私たちは今後の労働力を育成
大学では残念ながらサバティカルのような制度はないが、しているだけではなく、これからの市民を育てている。
社会人大学院で学位を取得するという職員はいる。

［小野］

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐61

また、アメリカの教育を振り返ると、学生がより豊かな、
これは必ずしもお金という意味ではなく、そのような人生を送れるようにするための方法として、学生の関心事を促し、文学や歴史などの認識、教養を深めさせることが 1 つ言えるだろう。必ずしも良い教育のそういった部分は測定しやすいわけではない。もちろんスタンフォード大学においては、そしてまたエリート大学全般に言えることだと思う
が、教育の方向性として過去から変わってきている部分がある。20 年ほど前に大きな動きがあって、多くのシニア・ファ
カルティが学部の小規模なセミナーを担当するようになり、それによって、学部教育の質が大幅に良くなった。一方で、スタンフォード大学は研究大学でもあるため、教員がもちろん指導に真剣でありつつ、さらに、研究においても秀でて欲しい。それこそが研究大学の使命でもある。アメリカ ［郡］「学生やその保護者が顧客ででは、基礎研究の半分以上は大学で行なわれている実情 弘前大学においても、近年、がある。アメリカの大学は新しい知識の発見、そしてまた ある」と意識せざるを得ない場面は多くなってきている。

海外でも同じようなことが問題になっていると感じた。学
生と教員の問題、あるいは学生と職員とのトラブルであって［小野］
も、保護者が介入するというようなことが多々ある。そのた
私どももよく学生が顧客なのか商品なのかという議論を内 め、いわゆる顧客意識ということを、大学教育の中でも考部で行うことがある。両方の見方が成り立つと思う。しかし、 えなくてはならない時期になってきているとは思う。ただし、そのような見方だけで学生を判断するというのは、あまり 個人的には顧客という考え方になると、常にサービスを受
適切ではないと思う。本日のテーマとなっている「学生のた ける側に媚びてしまうというか、そのニーズに合わせなけれめの大学」ということを考えた時に、もっと多様な見方で ばならないという意識になるため、やはり、教育機関として学生を見る必要があるではないかと思う。ただし、教員、 は問題もあると思う。ニーズに応えることが本当に良いこと
職員が非常にしっかりしたシステムのもとにあること、つま なのかどうかについては、考えなければならない。
社会の革新においてとても大きな役割を果たしている。

り、教育、研究、運営等において良い環境が作られている
こと、大学側の体制をしっかり構築するということが、むしろ良い学生を生み出すというところだろうと思う。

［大場］

しかし、学生にとってそれが大事かというと、おそらく、企業で役立つ知識・技能にとどまらず、全人格的な発達をもたらすような大学教育であって欲しいと多くの学生は思うのではないか。そういった幅広い教育の在り方について、大学はどのように対応すべきか。学生支援という形で教室外の支援の拡大を図ることは 1 つの手段であるが、予算がな
いとできない。そのためには授業料を上げることが必要であるが、別の方法として、学生が大学の運営に参加することも考えられる。大学運営に関与させつつ市民性等を育てるということも学生の教育につながるのではないだろうか。

パネルディスカッション 第: ２部

質保証について、学生の発達あるいは卒業時に身につけている知識・技能という観点から考える必要がある。企業からは、時代によって、最初はまず即戦力、つぎに、即戦力では足りないのでコンピテンス、そして、将来にわたって対応できるような人材育成に取り組んで欲しいという要請が大学に寄せられてきたと思う。

人材育成という点では、学生や保護者が現状の大学に満足しているかどうかは、今、わかるのではなく、おそらく 20
年、30 年後に真の大学の評価がわかる部分もあると思う。
このような教育を受けたことが良かった、あるいは、自分の人格形成に非常に有益だったと確信できるのは、多くの場合、成熟した社会人となってからであろう。長期的な結果であるため、高等教育機関としては、本来の教育とは何か、本来の人材育成とは何かという本質的なところを重視すべきではないだろうか。Saller 氏の述べたとおり、良い市民になる、それがより良い社会、より良い国家をつくるということにもつながるという視点で、高等教育を考えることが大切だと思う。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐62

Q. 学生も非常に多様で、学生の意見を聞く、学生を第一に置くと言っても、多様な学生に対して本当にそんなことができるのか。例えば多様な学生同士の利害が対立することもあるのではないか。
［McClaran］

初めて学生の参加を実施する際、学生の多様性、それぞれのニーズが違うことを認識することは極めて重要だと思う。ここでいう多様性というのは、単純に多様なシステム、
例えば、国籍や民族、社会経済的な背景だけではなく、
もっと違った多様性もある。私の経験では、大学の教職員は、学生は高校を卒業したばかりで、3、4 年勉強し学位を取得して卒業する、という前提を持ってしまっている。
スタンフォード大学においては、多様な学生、年齢だけでは確かに、圧倒的多数はそういったモデルであるが、しかし、なく社会経済的な背景といった多様性を受け止めるようにし現実には違っていることも多々ある。私たちはそういったている。ただ、これは大変難しいことである。その 1 つの例
ことがあるにも関わらず、これが唯一のモデルと考えがちとして、中程度の高校から世界級の大学に進学する学生のたである。
めのプログラムなどを作ろうとしているが、こういった移行とイギリスにおいては、現在の大学進学率は 45％であり、限 いうのはかなり難しく、必ずしも成功するものばかりではなられたエリートだけが大学へ進学するシステムから、より幅 い。また、他の取組みとして現在行っていることは、アメリ広い一般大衆が大学へ進学するシステムへと変わった。そ カの一部の大学で、学生にギャップイヤーについて考えてもして、もちろん学生というのは個々の置かれている状況も らうことである。例えば、高校を卒業して 1 年間休みをとっ異なるため、例えば、フルタイムでキャンパスに通うことが て、そして自分たちが教育に何を求めているかを考える期間できない場合は、遠隔学習や夜間大学などを選択すること を持つ。高校から一流の大学に入るというレースを展開するになる。アメリカの場合は、部分的に大学に通い単位を取 だけではないということも大事だと言っている。今後、アメ得し、しばらく大学から離れ、また復帰することができる。 リカではそういったケースが増えてくるのではないかと思う。
このような仕組みは良いと思う。イギリスではこういったシ ただし、難しいのはそのやり方である。そして、お金持ちのステムは、あまり上手くいっていない。
家庭だけが子どもたちにそういったことをさせてやれる、所
私たちは、まず、様々な背景、立場の学生がいることを理 得の少ない家庭ではできない、ということにならないように解することが大事だと思う。そして、そのような状況を踏ま したいと思っている。プリンストン大学では最近 50 名の学えた上で、学生に指針を示すことが必要である。オースト 生に 1 年間の財政的支援を行い、世界の様々な場所を訪れ、ラリアでは、入学の透明性が求められていることから、大 様々な経験をさせるというプログラムを設けた。ただし、こ学には、18 歳の高校卒業者のみが大学に入れる資格を有 れは非常にお金のかかるプログラムである。そして、社会経しているのではなく、すでに入学した学生も含めて、多様 済的な理由から、そのような学生を選ぶのも難しい。

パネルディスカッション 第: ２部

な立場の学生が考えられることを認識して欲しいとお願い
［郡］
している。
学生の多様なニーズにどのように対応すべきか、ということ［Saller］
は重要だと思う。先ほど発表させていただいたが、弘前大学生を顧客として見るという比喩、これは学生を受身的に 学では、積極的に学生の声を聞くようにしている。ただし、見ていると思う。商品を受け取り、それを気に入る、気 これは学生に迎合することではない。学生のニーズを把握に入らないということを判断するという見方につながると して、学生の立場を思いやり、共感を持って教育を行うとい思う。しかし、学生は大学が提供するものを単に受け取 うことである。そして、学生側には、大学の教育や研究現場、るだけでなく、積極的に参加するべきである。したがって、 また、管理運営に、あなたたちの意見が反映されるという学生とその家族が、大学ランキングを見て、例えば、ラ メッセージでもある。教育現場では、教員からの働きかけ
ンキング 1 位の大学に入学することを熱望することは、学 だけでなく、学生の積極的な関わりが非常に重要である。
生が本来果たす役割、つまり、学生が自分たちにとってもっ 積極的に学生に関わってもらうためにも、学生の多様なニーとも有利な環境を作るという視点を失ったことになってし ズに耳を傾ける、そのような姿勢が大事であろう。しかし、学生の多様なニーズが、そもそも応えるべき価値があるもまう。
のかどうかも検討すべき点であるように思う。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐63

Q. アクレディテーションを辞めてしまうといった話が出て多様化の問題は、諸外国と比べれば日本の個々の大学で きているということだが、アクレディテーションを回避するはあまり顕在化してこなかったと思う。その理由の 1 つは、 デメリットはあるのか。また、アクレディテーションを回避
日本では大学入試で同じような学生を選抜するといった制 するというのは、アクレディテーションが要求しているレベ
ルが低いからということなのか。
度をとってきたことにある。それに対して、アメリカ等では一般開放入試により、様々な背景を持つ学生が入学してく ［Saller］
る。その中には黒人もいれば白人、アジア系もいて、また、 地域別のアクレディテーション機関は、大学全体のアクレ
言語が異なるヒスパニック系もいる。別の観点からは、ト ディテーションを行っている。そして、それは必要なプロセ
ランスジェンダーの問題等、多様な特性を有する学生に対 スである。大学がアクレディテーションを受審しなければ、して様々な対応を行ってきた。
連邦政府の奨学金で入学する学生を受け入れることができ［大場］

近年、日本でも様々な背景を持つ学生、社会人学生、留学 ない。しかし、アクレディテーション自体は、それほど厳し
生が入学し、学生が非常に多様化してきた。そして、それ いものではない。現在では不認定となる大学はまずない。
らの学生への対応として、メニューを多様化する必要性に 私が申し上げたアクレディテーションは、専門職団体のも迫られている。様々なタイプの支援、講義を設けることが 1 のである。そのようなアクレディテーション機関が要求するつの方策だが、これはコストの問題がある。2 つ目の方策 基準の中には、学部あるいは学科としてはあまり意味がな
としては、学生との継続的なコミュニケーション、例えば、 いのではないかと思うものもある。スタンフォード大学のコミュニケーションの場としてオフィスアワーの活用や、学 電気工学科は世界でも有数の学科と言えるだろう。そこで生が FD の実施組織や教学関係の委員会に参加し、学生 起こった問題は、アクレディテーション機関の基準を満たの発案で講義科目を設定するなど、様々な方法が考えられ すために学生が費やす時間が多大であるということである。
る。
基準を満たすために必要なコースワークについて、電気工各大学において、どのようにして学生の多様性に取り組む
かは、ローカル（現場）の知識や創意工夫が重要で、必要に応じて各部門・部局での取組みが大学全体に広がっていくことが期待される。大学全体としてイノベーションが起こせるよう、普遍的にリーダーシップを養成することが期待されるであろう。

学科としては、その全てが必要であるとは考えてはいないということである。

パネルディスカッション 第: ２部

興味深いエピソードがある。アクレディテーション機関の評価チームが訪問調査を行った際に、基準を満たしていな
い点をリストアップした。それに対して、前プロボストであるエチェメンディ氏は、周りを見回して「この中に、あなた達の子どもをこの学科に通わせたくないという方はいます［小野］か」と訊ねた。もちろん誰も手を挙げない。自分の子ども
学生あるいは学生の親の要求をどこまで、どういうふうに聞がスタンフォード大学の電気工学科に入学できるのであれ
くかというのは、どのような要求があるかを事前に想定して、ば、入学させたいと思っていたのである。このようなアクレ
それに対してどのようなアプローチをとるかをあらかじめ決
ディテーション機関では、例えば、図書館はこうでなけれ
めておかなければ、難しい対応を迫られてしまうこともあるばならないという規定を設けている。しかし、それは教育だろうと思う。私の経験を 1 つお話しすると、実は、私どの質に全く無関係な基準になっているわけである。そのよも武蔵大学は、面倒見の良い大学というランキングで 3 位
うな問題があった。
となっている。そのような大学として評価されると、パーソナリティの問題や様々な心の障害を抱えていたりする学生 ［モデレーターからのまとめ］
も多数入学する。そのような状況に対して、最初のうちは 非常に多岐にわたる論点ではあったが、理解は大分深まっ
事前の十分な想定が欠けていたところがある。そのため、 たと思う。問題の指摘だけではなく、解決方法についてもカウンセラーの窓口が破綻してしまうというような事が起 様々なアイデアを提示していただいた。この議論は、今後こった。学生がたくさん相談に来て、カウンセラーだけで さらに様々な形で深めていければと思う。
は面倒を見切れないという状況が生まれた。そのような状
況で、どのようにして学生によりそった取組みが出来るか、
それを教職員が協働して見つけながら問題を解決していかなければ上手く乗り越えられなかった。

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

講演者略歴

65

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

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講演者略歴

Anthony McClaran

オーストラリア高等教育質・基準機構 CEORichard Saller

スタンフォード大学
人文・理学部長及び欧州研究所教授

アンソニー・マクラーラン氏は、2015 年 同氏は、欧州高等教育質保証協会（ENQA）
10 月 12 日よりオーストラリア高等教育質・ の理事会メンバーを務めたことがあり、現基準機構（TEQSA）の CEO を務めている。 在は高等教育質保証機関の国際的ネット
ワーク（INQAAHE）の理事会メンバー及び同氏は、これまで英国高等教育質保証機構
米国高等教育アクレディテーション協議会（QAA） の Chief Executive を 6 年、 ま国際質保証グループ（CHEA-CIQG）の諮た大学・カレッジ入学サービス（UCAS）の問委員会メンバーである。また、学生デー
Chief Executive を歴任。
タのデジタル化プロジェクト、学生パート
ケント大学で英米文学を学んだ後、ウォー ナーシッププロジェクト及びピア・アセス
リック大学に勤務し、幾種の役職を経て入 メントプロジェクトに従事している。その学事務に携わった。その後、1992 年から 他、教育のあらゆる段階においてガバナン
ハル大学の学術・教務部門において学生募 スを担う役職経験が豊富であり、2007 ～集、入試、学生登録、国際業務、学術資 2009 年にはグロスターシャー大学におい源の配分に係る業務に従事。1995 年には て協議会議長及び副学長を務めた。
事務局長代理に就任した。

リチャード・サラ―氏は、スタンフォード大 文学、法学、考古学的手法に加え、コン
学人文・理学部長及び欧州研究所教授を務 ピューターシミュレーションを用いて社会的める。それまでは、シカゴ大学においてプ 階層制、性差及び経済生産について調査しロボスト及び社会科学部長を歴任。また、 ている。 主な著 書に、『The Cambridge
スワースモア・カレッジで教鞭を執り、カリ Economic History of Greco-Roman
フォルニア大学バークレー校及びケンブリッ World』（2007 年、 共 著 ）、『Patriarchy,
ジ大学ジーザス・カレッジで客員教授及び Property, and Death in the Roman
特別研究員を務めた。同氏は、古代ローマ F a m i l y』（ 19 9 4 年 ）、『 P e r s o n a l
における社会・経済史、特にパトロキニウム Patronage under the Early Empire』（古代ローマにみられる保護 ･ 隷属関係）、 （1982 年 ） 及 び『The Roman Empire:
家族、帝国経済を中心に研究している。
Economy, Society and Culture』（2014
年、第 2 版、共著）などがある。

講演者略歴

教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐

郡

千寿子

弘前大学
理事（研究担当）・副学長

67

郡千寿子氏は、1990 ～ 95 年、武庫川女子大学助手を務め、京都女子大学、大阪学
院大学、神戸学院大学他の非常勤講師を経て、1999 年に弘前大学教育学部助教授。
2010 年弘前大学教 授。博士（文学）。弘
前大学出版会編集長、弘前大学附属図書館長、弘前大学教育研究評議員を歴任し、2016 年に理事就任。専門は、日本語学（語彙・表記）。
『日本国語大辞典 1 ～ 13 巻』『日、
本語文章文体表現事典』、『真字本方丈記』、『寺山修司という疑問符』等。

小野成志氏は、学校法人根津育英会武蔵学園において、1989 年以来 20 年近くイ
ンターネットの運用管理に携わる。その後
10 年は、理事として武蔵学園の総務、財務等を担当。2007 年より武蔵学園理事・評議員。NPO 法人 CCC-TIES 副理事長。
小野成志

根津育英会武蔵学園 理事

大場淳

広島大学 高等教育研究開発センター 副センター長 准教授

筑波大学経営・政策科学研究科修了。修士( 経営システム科学 )。最近の関心は、日米のオンライン教育にある。

講演者略歴

大場淳氏は、文部（科学）省、経済協力開 最 近 の 著 作 に、
『 大 学 運 営におけるリー
発 機 構（OECD） 等で 勤 務した後、2001 ダーシップ』（2017 年、高等教育研究叢書
年に広島大学高等教育研究開発センター 138、共著）、『スタッフ・ディベロップメント（RIHE）に着任。2014 年から副センター長。 （SD）の義務化について考える』（2016 年、2007 年、パリ第 10 大学で客員教員を務 大学時 報 第 369 号）、『Japon : réforme
めた。RIHE が受け持つ大学院教育学研究 de la gouvernance universitaire』（2015
科高等教育学専攻で高等教育組織・職員論 年、Revue internationale d'éducation
等の科目を担当する一方で、高等教育制度、 N o.70）、『I nte r na t i o na l Tre n ds i n
大学ガバナンス／マネジメント、職員等につ University Governance: Autonomy,
いての研究を行っている。
self-government and the distributionof authority』（2014 年、
Routledge、
共著）
がある。

平成 29 年度大学質保証フォーラム
教員と職員 ‐ 学生のための大学をつくる ‐平成 30 年 3 月
編集・発行

独立行政法人大学改革支援・学位授与機構〒 187-8587

東京都小平市学園西町 1-29-1

TEL：042-307-1500（代表）