Presentación de la Sociedad 2004

Carta de los presidentesdel Consejo

La propuesta deinversión de EADSEl mundo en elque operamos

Nace el A380

l
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en el A
em e
pl ac
Su N

cendiendo

EADS es un líder mundial
e impulsor del cambio enla industria aeroespacial
y de defensa. Cumplimos,
tenemos actividades
equilibradas, somos globales,
y estamos posicionadospara el crecimiento.

Principales cifras de 2004

Grupo EADS
1

EBIT (millones de euros)

+58 %

2.444

1.426

2002

1.543

2003

2004

Posición de tesoría neta
(millones de euros)

Ingresos
EBIT1 (beneﬁcio antes de intereses e impuestos)Margen EBIT1
Beneﬁcio neto2
Beneﬁcio por acción 2
Dividendo por acción
Posición de tesorería neta
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos
Plantilla (número de empleados)

Mio €
Mio €
%
Mio €
€
€
Mio €
Mio €
Mio €

2004

2003

2002

31.761
2.444
7,7
1.030
1,29
0,503
4.058
44.117184.288110.66230.133
1.543
5,1
644
0,80
0,40
3.105
61.150179.280109.135

29.901
1.426
4,8
212
0,26
0,30
2.370
31.009168.339103.967

1

+31%

4.058

Salvo que se indique lo contrario, las cifras EBIT (beneﬁcio antes de intereses e impuestos) presentadas en este informe son datos antes de amortizaciónde fondo de comercio y extraordinarios
La NIIF 3 se aplica desde 2004 (el fondo de comercio ya no se amortiza); 2003 y 2002 actualizados a efectos de comparación3
Se propondrá a la Junta General de Accionistas del 11 de mayo de 2005
2

3.105

Divisiones de EADS

2.370

2004

2003

2002

20.224136.0224,719.048141.8364,819.512140.996
5,0

1.304
19.89715,3934
20.007
21,4

524
633
1,2

3.876
10.171
2,6

3.803
9.818
2,6

3.834
10.162
2,7

5.385
17.2763,2

5.165
14.2832,84.770
13.4062,8

2.592
11.311
4,4

2.424
7.888
3,3

2.216
3.895
1,8

4

2002

2003

2004

Cartera de pedidos(miles de millones de euros)

+3%

168,3

2002

179,3 184,3

2003

Los porcentajes usados en los gráﬁcos de este informe reﬂejan
la variación entre 2003 y 2004

2004

AirbusIngresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/entregas anuales (en aviones)
Aviones de Transporte Militar
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos
Aeronáutica5
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos
Defensa y Sistemas de Seguridad5
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos
Espacio6
Ingresos
Cartera de pedidos
Cartera de pedidos/ingresos
4
5
6

Mio €
Mio €
años

Mio €
Mio €
años

Mio €
Mio €
años

Mio €
Mio €
años

Mio €
Mio €
años

Cifras de pedidos recibidos y cartera de pedidos basadas en precios brutos de catálogo
En este informe, las cifras de 2002 están ajustadas según la nueva estructura de Aeronáutica y Defensa y Sistemas de Seguridad desde 2003
El ejercicio 2003 completo incluye EADS Astrium al 100% (75% en el ejercicio 2002)Índice58Carta de los presidentes del Consejo

40

Análisis de actividades

En 2004, la recuperación de los mercados deaviación y una excelente gestión en la división
Espacio han dado lugar a unos resultados
muy satisfactorios.

40
44
46
48
50
52
54
56

AirbusAviones de Transporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas de Seguridad
Espacio
Recursos Humanos
Política global de compras
Investigación y Tecnología

La propuesta de inversión de EADSInvertir en EADS es adquirir una participación
en una compañía global con posiciones deliderazgo en los mercados en crecimiento
en el ámbito aeroespacial y de defensa.

26

Declaraciones de losconsejeros delegados

58

Estructura organizativa
Espacio

Airbus

Un año histórico para EADS.
Defensa y
Systemas deSeguridad

Avionesde Transporte
Militar

EADS está organizada en cinco divisiones.
Cada una de ellas se ajusta a las necesidades
especíﬁcas de los clientes.

Aeronáutica

30

EADS de un vistazo
EADS es líder en muchas áreas de losmercados de aviación civil, defensa,
seguridad nacional y espacio.

34

El mundo en el que operamos
Aunque la aviación se recupera y defensa
crece con ﬁrmeza, persisten incertidumbrescomo el elevado precio del petróleo, el dólar
estadounidense y los presupuestos de defensa.

2 | EADS 2004 | Índice

60
62

Comité Ejecutivo
Gobierno Corporativo

64

Responsabilidad social corporativa
Las nuevas políticas y un marco común decomunicación permitirán a EADS actuar comomejor ciudadano y vecino.

68
69
71

Participación en el accionariado de EADSGlosario
Direcciones

73

Nace el A380

La información anual completa
de EADS 2004 está compuesta por:Presentación de la Sociedad 2004 (1)Un estudio realizado por una escuela de negocios
independiente examina la lógica del A380, el
sondeo de las necesidades de los clientes ylas innovaciones empleadas.

Estados Financieros y Gobierno
Corporativo 2004 (2)81

Calendario ﬁnanciero 2005

Descripción Legal yde Actividades 2004 (3)(disponible previa petición)
La versión on-line de la información
anual de EADS 2004 está disponible en lasección de relaciones con inversores, enwww.eads.com

EADS 2004 | Índice3

A la izquierda:
Manfred Bischoff
Presidente
A la derecha:
Arnaud Lagardère
Presidente

4 | EADS 2004 | Carta de los presidentes del Consejo

Carta de lospresidentesdel Consejo

Estimados accionistas de EADS:En 2004, nuestra Compañía declaró un conjunto muy
satisfactorio de resultados, superando nuevamente sus objetivos
y recompensándonos por la perseverancia de los directivos y
empleados de nuestro grupo europeo multinacional.
Éxito continuo

El EBIT aumentó sustancialmente, de 1.543 millones de euros
en 2003 hasta los 2.444 millones de euros, la posición de tesorería
fue extremadamente fuerte (4.100 millones de euros a ﬁnal
de 2004) y la cartera de pedidos terminó el año en un nuevo
máximo de 184.000 millones de euros, estando compuesta por
pedidos comerciales por valor de 135.000 millones de euros ynegocio de defensa por valor de 49.000 millones de euros.
Estos logros obedecen principalmente al éxito de Airbus en un
mercado de aviación civil que se está recuperando. Por segundo
año consecutivo, Airbus entregó más aviones y, por cuarto año
consecutivo, recibió más pedidos que Boeing. Además, esta
evolución positiva contó con el respaldo del notable cambio detendencia de la división Espacio tras su profunda reestructuración,
así como con la creciente aportación de las actividades de defensa
al crecimiento de los ingresos y los pedidos.
El progreso se reﬂejó en la cotización de EADS, cuyo comportamiento
superó tanto a los índices sectoriales como a los bursatiles.
EADS debe su espíritu progresista a la dedicación de su gente,a sus productos innovadores y a su presencia mundial. Hay másde 100.000 personas trabajando para EADS en Europa y en elmundo entero. Todas ellas están comprometidas con una buena
práctica profesional. Tenemos una cartera competitiva de productos
que ﬁja las pautas en muchas áreas del sector aeroespacial ydefensa. Y nuestro Grupo ha demostrado su resistencia en lamala coyuntura de la aviación durante los últimos años, además
de adaptarse a la competencia en los mercados mundiales.
5Carta de los presidentes

Nuestros objetivos estratégicos– Seguir fortaleciendo nuestra posición competitiva con una carterade productos nuevos y avanzados.
– Convertirnos en un grupo industrial mundial mediante la
expansión de actividades locales en los mercados objetivode Asia, Estados Unidos y Rusia.
– Proporcionar soluciones completas de sistemas y servicios, a ﬁn
de cubrir las necesidades actuales de las fuerzas de defensa
y los departamentos de seguridad nacional.

Tenemos una gran fe en la perspectiva de EADS debido ala combinación de nuestra cartera de productos, la evolución
positiva del mercado, una sólida cartera de pedidos, una tecnología
puntera y capacidad gestora en todas las áreas. Reconociendo
tanto los logros de 2004 como nuestra perspectiva, el Consejo
recomendará un aumento del dividendo de 0,40 euros en
2003 a 0,50 euros en 2004. Este incremento recompensa lalealtad de nuestros accionistas en un entorno geopolítico ymacroeconómico turbulento desde que EADS hizo su aparición
en el mercado. Es un reﬂejo de nuestra excelente posición
ﬁnanciera, así como de las perspectivas de los próximos años.

– Mantener nuestra atención en la innovación y la tecnología.

Dividendo por acción (€)(importe bruto)

+25%
0,50*
0,40
0,30

Tras años de desaceleración
económica, EADS se ha embarcado
en un período de crecimiento. Comoreﬂejo de la solidez y la conﬁanza deEADS en el futuro, se propone otro
aumento del dividendo para 2004.

2002* se propondrá a la Junta General Anual 2005

6 | EADS 2004 | Carta de los presidentes del Consejo

2003

A medida que se recupera el ciclo de la aviación civil, es hora debeneﬁciarse del enorme esfuerzo de reconﬁguración e integración
realizado en los cinco últimos años. Al mismo tiempo, el Consejo
ha puesto en marcha varios proyectos internos nuevos para
poder gestionar la continua presión del mercado y la evolución
desfavorable de los tipos de interés en el futuro, a ﬁn desalvaguardar la posición de liderazgo de nuestro negocio deaviación. Por otra parte, nuestras actividades en defensa y espacio
cuentan con unas eﬁcientes infraestructuras transnacionales ycarteras de productos adaptadas a la evolución de las necesidades
en el mundo actual.

2004

Tras la creación de EADS y el establecimiento de una compañía
con alcance mundial en los últimos cinco años, ahora entramos
en una nueva fase. Los dos consejeros delegados que nos
han guiado a través de este período pasado merecen un granreconocimiento por su dedicación, su liderazgo y su buen haceren la ejecución de la estrategia ﬁjada por el Consejo. Hanprestado un buen servicio a los accionistas. También han creado
un modelo nuevo, internacional para la industria aeroespacial,
y han demostrado su eﬁcacia.
Nuestro agradecimiento para Philippe Camus y Rainer Hertrich.
Ahora que la creación de EADS se ha completado, ha llegado
el momento de las nuevas oportunidades y los nuevos retos.
EADS debe concentrarse en generar un crecimiento sostenible
en un entorno en que algunos mercados se están expandiendo,
otros están tomándose un respiro, y la competencia sigue siendoferoz en todas partes. Asimismo, debemos asegurarnos que lasactividades de EADS continúen en posiciones ﬁrmes a medida
que se consolide la industria aeroespacial y de defensa.

Tenemos una gran fe en la perspectiva de EADS debido a lacombinación de nuestra cartera de productos, la evolución
positiva del mercado, una sólida cartera de pedidos, una
tecnología puntera y capacidad gestora en todas las áreas.

Una estrategia de liderazgo

La visión del Consejo sobre EADSEn 2004, el Consejo decidió una estrategia para la adaptacióna esta nueva fase, reforzando los potenciales del pasado y, al
mismo tiempo, abordando los desafíos del futuro. Se trata de
una mejora de nuestra estrategia anterior, pero el principio rector– la creación de valor – sigue siendo el mismo. Tenemos una
conﬁanza absoluta en la capacidad del nuevo equipo directivo
para implantarla y para lograr nuestro objetivo de convertirnos
en la compañía aeroespacial y de defensa líder a escala mundial.

En 2004, el Consejo tuvo que decidir sobre objetivos
estratégicos nuevos a medida que se completaba la integración yel posicionamiento competitivo inicial de EADS. La autorizaciónpara ofertar el Airbus A350, un avión de gran autonomía con
245–285 plazas, demuestra el ímpetu estratégico que sigue
proporcionando. Por su parte, la dirección ha seguido centrada en
impulsar todas nuestras divisiones y cumplir sus compromisos.

Nuestra estrategia consta de cuatro elementos clave:– Fortalecer más nuestra posición competitiva mediante una
cartera de productos nuevos y avanzados. Actividades comolas de Airbus, Eurocopter, MBDA/LFK y EADS SpaceTransportation ya son líderes en sus mercados, mientras
que otras áreas de negocio aún no han alcanzado esa posición.
Nuestra intención es consolidar el liderazgo de mercado enlas áreas que ya dominamos, y mejorar nuestra posición
competitiva en las áreas que no.
– Convertirnos en un grupo industrial mundial mediante la
expansión de actividades locales en los mercados objetivode Asia, Estados Unidos y Rusia. En 2004, dimos máspasos para cambiar nuestro foco de atención y pasar de ser,principalmente, un exportador europeo a ser una empresa
mundial con presencia global mediante inversiones,
adquisiciones y colaboraciones en programas. De esta manera,pretendemos incrementar nuestras ventas internacionales,
ampliar nuestra cartera tecnológica, lograr ventajas en costes
y fomentar la cobertura natural de los tipos de cambio.

El Consejo, como órgano decisivo de EADS, seguirá aspirando
a un crecimiento rentable mediante la ﬁjación de pautas ennuestros mercados, es decir, deﬁniendo y materializando los
productos que necesitan los clientes. Así es como nos esforzamos
por crear valor a largo plazo.
Al hacerlo, reconocemos nuestras responsabilidades socialesy éticas como empresa. De hecho, nuestra visión corporativa
equilibra los resultados económicos, la consideración de losintereses de todos los grupos de interés, y el cuidado del medio
ambiente. Creemos que esta visión como guía de nuestras grandes
decisiones estratégicas, constituye la mejor defensa de losintereses de nuestros accionistas.
El A380 es un ejemplo de ello. Es testimonio de nuestra
innovación, nuestro esfuerzo y el trabajo en equipo. Europa y elmundo en conjunto han demostrado el poder de la colaboración,
marcando este nuevo hito de los vuelos en el siglo XXI.
De cara al futuro, el Consejo ha tomado medidas paragarantizar la continuidad de sus operaciones y su composición.
Seguirá comprometido con el éxito de EADS y la implantaciónde su estrategia.

– Proporcionar soluciones completas de sistemas y servicios, aﬁn de cubrir las necesidades actuales de las fuerzas armadas
y los departamentos de seguridad nacional en cuanto a
integración de sistemas y soluciones en servicios. Este
elemento está impulsado por la transformación de las fuerzas
de defensa estadounidenses y europeas al concepto “networkcentre warfare”, y la necesidad de un uso más eﬁciente delos presupuestos de defensa.
– Mantener nuestra atención a la innovación y la tecnología.
La innovación constante ha sido la base de nuestro éxito en elpasado. Estamos convencidos de que será aún más importanteen el futuro, a medida que los ciclos de innovación se acorten
y surjan nuevos competidores. EADS siempre ha invertido
en investigación y desarrollo más que su competencia, porquetenemos el convencimiento de que constituyen un importante
propulsor de valor a largo plazo para nuestros accionistas.

EADS 2004 | Carta de los presidentes del Consejo

Presidente
Manfred Bischoff

Presidente
Arnaud Lagardère7

La propuesta deinversión de EADSInvertir en EADS es adquirir una participación en una
compañía mundial con posiciones de liderazgo en
mercados en crecimiento de la industria aeroespacial
y de defensa.
Tenemos el récord de cumplir nuestros objetivos decrecimiento ﬁnanciero, y alcanzar las metas que losrespaldan. En este sentido, hemos integrado muchas
de las actividades aeroespaciales, de defensa y deespacio de Europa, concentrándolas en organizaciones
transnacionales unidas y eﬁcientes.
Con una cartera de pedidos cada vez más equilibrada
hacia actividades de defensa, EADS está ediﬁcando una
base de resistencia ante los ciclos del sector aeroespacialcivil y obteniendo más sinergias de sus actividades.
EADS está penetrando en los mercados de más rápido
crecimiento del mundo, convirtiéndose en parte de su
tejido industrial y asegurando ingresos a largo plazo.
Airbus forma parte del proceso de la reactivación de laaviación civil con una cuota de mercado superior al 50%
y la cartera más competitiva de aviones modernos. La
exhaustiva reestructuración de la división Espacio hadevuelto a ésta a la rentabilidad, y existen perspectivasde crecimiento adicional. Y, en el área de defensa, una
importante cartera de productos ha conducido a una
considerable cartera de pedidos, con buenas perspectivas
en este sentido en el futuro y el consiguiente crecimiento
de los ingresos.

8 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

1
2
3
4

Cumplimos

Actividades
equilibradas

Somos globales

Estamos
posicionadospara elcrecimiento
EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

9

1 Cumplimos

10 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSLa dirección está ganándose la reputación de ﬁelcumplidora de sus compromisos.

Helicópteros como el EC130 aseguraron el éxito de Eurocopter
como el primer fabricante de helicópteros del mundo en 2004.

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

11

Cumplimos

1

EADS ha cumplido sus objetivos y sus
metas. En estos cinco años transcurridos,
hemos llevado a cabo una reorganización
industrial a escala masiva, fusionando una
serie de actividades nacionales en una
organización mundial líder en los mercadosinternacionales. Hemos aumentado larentabilidad de nuestros negocios, conmayores ingresos y más eﬁciencia. Todas
estas actuaciones han conducido al logro
de unos resultados ﬁnancieros que han
cumplido, o superado, los objetivos que
anunciábamos públicamente año tras año.

2

3

12 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS4Superando los objetivos ﬁnancieros

En el contexto de volatilidad vivido en estos cinco años desdesu creación, EADS ha cumplido o superado todos los años sus
objetivos ﬁnancieros. En 2004, el EBIT de 2.400 millones deeuros, con un incremento del 58% respecto al ejercicio anterior,sobrepasó nuestro objetivo, al igual que lo hicieron indicadoresclave como los ingresos y la tesorería. EADS ha aumentado su
EBIT un 75% respecto a la cifra de 1.400 millones de euros,
registrada al ﬁnal de su primer ejercicio, el 31 de diciembrede 2000.
Logrando metas industriales

1. Con Air Berlin y Niki Luftfahrt, una nueva importantealianza europea de bajo coste han optado por la
familia A320.
2. Arianespace hizo un pedido de 30 lanzadores desatélites Ariane 5. El 12 de febrero de 2005 se produjo
el vuelo del Ariane 5 ECA en Kourou, Guinea Francesa.
3. El demostrador NetCOS, Simulación de Operaciones
de Redes Céntricos (“Network Centric Operations
Simulation”) es un sistema de simulación multifuncional
diseñado para desarrollar y probar nuevos conceptos
de defensa.
4. En la línea de montaje ﬁnal de Airbus en Toulousese han construido los primeros A380 y se sigue
avanzando para su entrega programada en 2006.
5. El avión de transporte militar A400M es un ejemplode éxito en programas transnacionales de defensa.

5

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSEADS ha logrado sus ambiciosas metas industriales.
Aprovechando el legado de inversiones a veces redundantes denuestras empresas fundadoras, hemos organizado con efectividad
centros de competencia en toda Europa, con especializaciones
concretas de ingeniería, producción y soporte. Ahora hay escasa
duplicidad en cada área de negocio, y un control directivo
reforzado, con independencia de las fronteras nacionales. En
este sentido, hemos transformado un conjunto de negocios
nacionales en una organización paneuropea integrada. Airbus
SAS se creó en 2001, MBDA en 2001 y Astrium en 2000.
Consolidando actividades rentables

EADS ha registrado unos resultados sólidos y ha establecido
el liderazgo mundial en muchas de sus actividades. El
comportamiento de cada división ha mejorado y ahora todas
rinden beneﬁcios. Airbus se ha convertido en el líder demercado en aviación comercial en cuanto a pedidos recibidos
durante los últimos cinco años. Ha registrado el mayor número
de entregas desde 2003. Además, el A380 está construido y se
prepara su entrega para 2006: un aparato que completa la gamade aviones y sienta una referencia para la tecnología de losaviones del siglo XXI. En Espacio, hemos llevado a cabo un
logrado plan de reestructuración de gran alcance, que hacomportado una reorganización industrial completa. La división
volvió a la rentabilidad en 2004. Y en nuestras actividadesde defensa, nos hemos asegurado importantes programastransnacionales como el A400M, Meteor, NH90, Euroﬁghtery Aster. Estos programas se están implantando en la actualidad,
cubriendo hitos y cumpliendo objetivos. Las actividades dedefensa se han consolidado para mejorar la eﬁciencia y lacompetitividad. Se prevén nuevos aumentos de rentabilidad
a medida que se vayan cosechando los frutos de lareestructuración emprendida entre 2001 y 2004. El EBITde la división Defensa y Sistemas de Seguridad se triplicó
con creces desde 2000 hasta 2004.

13

2 Actividades
equilibradas

14 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSEADS es un líder equilibrado en los sectores aeroespacial,de defensa y de servicios relacionados.

El Euroﬁghter es el avión de combate
multifuncional más avanzado.

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

15

Actividades
equilibradas1

Con unos ingresos cada vez mejor
equilibrados entre actividades civiles yde defensa, EADS ha ediﬁcado una
resistencia al ciclo de aviación civil. Las
actividades de defensa han representado
una proporción creciente de los ingresos
durante los últimos cinco años. En 2004,
ascendieron a un 24% de los ingresos
totales. Con una fuerte cartera de pedidosde defensa, EADS ha conseguido una
ﬁrme posición en actividades que
evolucionan independientemente de lamarcha de las líneas aéreas, de forma que
esta actividad representará una mayor
proporción de los ingresos en una próxima
coyuntura negativa de la aviación comercial.
Asimismo, existen otras sinergias entre lossectores civiles y de defensa, con tecnología
y conocimientos avanzados que beneﬁcian
el desarrollo de productos en ambos
sectores.

2

3

16 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS4

Aumento de la diversiﬁcación

El crucial reequilibrio estratégico de nuestra cartera deactividades civiles y de defensa sigue avanzando. Los ingresosdel área de defensa han aumentado más de un 50%, deunos 5.000 millones de euros en 2000 a 7.700 millones
de euros en 2004. El crecimiento en defensa ha compensado
sobradamente la repercusión de la desaceleración de laaviación civil y de la debilidad del dólar estadounidense.
En 2004, prestó soporte al crecimiento del 5% de los ingresosde EADS, desde los 30.800 millones de euros a ﬁnales de2003 hasta los 31.800 millones de euros. El crecimiento hacia
unos 10.000 millones de euros en ingresos de defensa para
2006/2007 está respaldado por una completa cartera de pedidos
militares. Al ﬁnal del año 2004, la cartera de pedidos asciende
a 49.100 millones de euros, frente a los 15.000 millones deeuros al cierre del ejercicio 2000.
5

Moderación de los ciclos económicos

El reequilibrio de los ingresos entre aviación civil y defensa
modera el efecto de los ciclos de la aviación civil. Esta última
tiene un carácter muy cíclico, con grandes altibajos en la
demanda, mientras que defensa es una industria en constantecrecimiento. En los últimos 30 años, el número de entregas
anuales de aviones con más de 100 plazas ha llegado a ﬂuctuar
de un 8%–9% de la ﬂota existente en la cumbre del ciclo, a
un tercio en la referencia más baja. Si no se controlan, esas
variaciones podrían ser una fuente de vulnerabilidad. El ciclode aviación civil se encuentra ahora en un momento de fuerte
reactivación, tras tocar fondo en 2003. Cuando se produzca elpróximo ciclo descendente, el efecto negativo de la caída dela aviación civil debería amortiguarse con el ﬂujo de ingresosde defensa derivados de nuestra cartera de pedidos.
Explotación de sinergias

1. EADS suministrará una ﬂota de cinco aviones A330
Multi-Role Tanker Aircraft (MRTT) a las Fuerzas
Aéreas Australianas.
2. Euroﬁghter en la línea de montaje ﬁnal.
3. Ya se han entregado los primeros helicópteros decombate Tigre como consecuencia de los pedidos
recibidos de Francia, Alemania, España y Australia.
4. Las actividades de EADS en espacio se desarrollan
tanto en el sector civil como en el de defensa.

Al desarrollar el equilibrio entre ingresos civiles y de defensa,
hemos encontrado modos en los que ambos sectores se refuerzan
recíprocamente. Hemos identiﬁcado y explotado sinergias claras
entre las actividades civiles y militares. Partiendo de la capacidad
de Airbus en aviación civil, hemos desarrollado el Multi-Role
Tanker Aircraft y aviones de transporte militar como el A400M.
El misil balístico intercontinental M51 de lanzamiento submarino,para el que EADS recibió el contrato de producción en serie aprincipios de 2005, comparte la tecnología desarrollada para ellanzador civil Ariane.

5. El A330-300 proporciona la máxima eﬁciencia
en la clase de aviones con 300 plazas.

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

17

3 Somos globales

18 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSHoy, un negocio integrado y una sola cultura.

EADS suministra el vehículo automatizado de transporte (ATV),
un sistema de transporte no tripulado para llevar combustible
y otras provisiones a la Estación Espacial Internacional (ISS).

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

19

Somos globales

EADS es un líder global, lo que reduce
nuestra dependencia de las economíasde países o regiones concretos. Mediante
nuestra Estrategia Industrial Mundial,
estamos ampliando las actividades en lospaíses con mayor potencial de crecimiento,
vinculando nuestra suerte a la suya al
construir una presencia industrial en estospaíses. En el futuro, esto debería aportar
seguridad a nuestras ambiciones decrecimiento de los ingresos y del EBIT.
Además, nuestro posicionamiento mundial
nos ayuda a reducir el riesgo ante el elevado
tipo de cambio del euro.

1

2

3

20 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

1. Eurocopter North America monta y adapta helicópterosa las especiﬁcaciones del cliente, tales como el EC130
en los Estados Unidos.

Líder global

3. La popular familia A320 ha desempeñado un papel
importante en la reestructuración de la ﬂota europeade Aeroﬂot.

EADS es un líder global. En el sector aeroespacial y de defensa,
es el segundo en cuanto a ingresos y el primero en cuanto apedidos. Nuestros mercados abarcan todo el mundo y generamos
ingresos de todos los mercados importantes. En 2004, alrededordel 27% de los ingresos procedieron de América del Norte, un
16% de la región Asia-Pacíﬁco, un 45% de Europa
y un 12% del resto del mundo.

4. EADS proporciona elementos clave para Galileo,
el sistema de navegación por satélite europeo.

Con expansión en los países en crecimiento

2. Con programas como el EuroMALE, EADS dedica
grandes esfuerzos al campo de vehículos aéreos notripulados (UAV).

5. EADS tiene contratadas a más de 110.000 personas
en todo el mundo.

4

Aunque nuestros empleados y activos están situados
principalmente en nuestros cuatro países de origen – Francia,
Alemania, España y Reino Unido – el proyecto de Estrategia
Industrial Mundial iniciado en 2004 está ampliando nuestras
actividades en los mercados que presentan el mejor potencial
de crecimiento. Hemos identiﬁcado seis países prioritarios:
Estados Unidos, Rusia, China, Japón, India y Corea del Sur.
Esta estrategia global, sólida y armonizada, no sólo asegura unacceso sostenible a largo plazo a mercados clave en crecimiento,sino que también parte de los recursos humanos más motivados,y los recursos tecnológicos, industriales y ﬁnancieros mejor
adaptados para promover la industria local y atender a nuestras
necesidades. Promueve el interés compartido con estos países,sus gobiernos y sus gentes.
Sensibilidad cultural

5

Somos sensibles a los diferentes enfoques que requieren losdiferentes mercados y nos adaptaremos a lo que sea práctico.
Esto podría traducirse en acuerdos de cooperación, presencia
industrial local o compras directas. En Estados Unidos, nuestra
nueva fábrica de helicópteros en Mississippi cubre lasnecesidades de la Guardia Costera estadounidense y fortalece
la economía local. En China, el mercado aeroespacial comercial
de más rápido crecimiento y más prometedor, hemos invertido
en AviChina, un fabricante local. En Rusia, hemos desarrollado
colaboraciones para lanzadores espaciales y un centro deinvestigación y tecnología.
Cobertura natural de tipos de cambio

Una consecuencia beneﬁciosa de la Estrategia Industrial Mundiales la cobertura natural de los tipos de cambio. A medida queaumenta la proporción de nuestros costes en divisas distintas deleuro, se reduce la exposición del Grupo a la fortaleza del euro.

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

21

4 Estamos
posicionados parael crecimiento

22 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSEl crecimiento en nuestra industria se está acelerando. Estamos
posicionados para beneﬁciarnos de ello.

Airbus se está beneﬁciando de la mayor demanda de aviones
procedente de los mercados en crecimiento de Asia Pacíﬁco.

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS

23

Estamosposicionados parael crecimiento

EADS está posicionada para cosecharlos resultados tanto de la reactivación dela aviación civil como de una mayor
eﬁciencia interna. Con más del 50% delmercado de aviones comerciales nuevos,
Airbus está preparada para ser la principal
beneﬁciaria de una reactivación que estáadquiriendo mayor velocidad. En Espacio,la mayor eﬁciencia está impulsando elcrecimiento del EBIT, pero los ingresos
también lo harán. Defensa crece con
ﬁrmeza, con programas importantes que
conducen a un aumento de los ingresos.

1

1. El NH90 se ha convertido en un gran éxito
de exportación y está marcando las pautas para loshelicópteros de transporte navales y tácticos.
2. EADS CASA suministrará aviones CN-235, Patrulla
Marítima de Vigilancia de Medio Alcance (“Medium
Range Surveillance Maritime Patrol”) a la Guardia
Costera estadounidense.
4. El A320 representa a la nueva familia de aviones
de un único pasillo en esta categoría.
4. La etapa superior criogénica del lanzador Ariane 5.
5. Los modelos de aviones son instalados y probados
en la cámara anecoica del Centro de Investigaciónde EADS.

2

24 | EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADS3

Reactivación de la aviación civil

Airbus ha conﬁrmado su liderazgo en el mercado de aviación
comercial justo cuando éste entra en una fase ascendente.
Según los pronósticos de Airbus, las líneas aéreas necesitarán
17.000 aviones nuevos durante los próximos 20 años. Si Airbus
mantiene su liderazgo, podría conseguir más de la mitad deesos pedidos, que representarían más de 425 entregas por
término medio al año. En las fases de declive las cifras serían
más bajas, y en los apogeos del ciclo serían más altas. Con laentrega de 303/305 aviones en la sima del ciclo en 2002/2003,
Airbus está sin duda en vías de conseguir un aumento rápido
del volumen a 400 unidades e incluso más. Nuestra carterade pedidos respalda esta expectativa.
Cambio de tendencia en Espacio

4

En Espacio, la mayor eﬁciencia será el impulsor principal delcrecimiento de los beneﬁcios. Se ha completado una reorganización
industrial de amplio alcance y se han implantado controles decostes para los programas de satélites. Espacio está lista para
mejorar sus márgenes operativos. Aparte de esto, la división
está posicionada para el crecimiento de los ingresos. La carterade pedidos ha crecido más del doble desde 2000, alcanzando
los 11.000 millones de euros a ﬁnales de 2004. Y estamos
viendo otras oportunidades de crecimiento en Paradigm,
nuestra empresa de satélites para comunicaciones seguras,
que está consiguiendo clientes de exportación tras el importantecontrato inicial del Ministerio de Defensa británico en 2003,
y del futuro sistema de satélite europeo Galileo.
Defensa crece con ﬁrmeza

5

EADS 2004 | La propuesta de inversión de EADSEn Defensa hay importantes programas que están impulsando
un fuerte crecimiento orgánico. Algunos, como el avión detransporte A400M, el helicóptero de transporte NH90, el
helicóptero de combate Tigre, Euroﬁghter y el misil Aster,
representan una proporción sustancial de nuestra cartera depedidos y ya están produciendo ingresos. Más allá de nuestra
plataforma de negocio, nos posicionamos en servicios y seguridad
nacional, unos mercados de rápido crecimiento. En Servicios
hemos conseguido éxitos iniciales en Alemania con el centro
de formación del NH90, y también en el Reino Unido, donde
hemos sido seleccionados para suministrar el reabastecimiento
en vuelo de los aviones de combate. Seguridad Nacional estábien situada para suministrar sistemas integrados y equipos
para abordar las amenazas terroristas, que han incrementado
la necesidad de sistemas eﬁcaces de vigilancia en fronteras.
Proporcionamos la gama completa de productos para atenderesta necesidad, desde vehículos aéreos no tripulados, sistemas
de control y vigilancia por radar, satélites y sistemas decomunicaciones. En 2004, conseguimos un prestigioso pedido
para suministrar el sistema de vigilancia de fronteras a Rumania.

25

Declaraciones de los consejeros delegados

Un año histórico
para EADS

Estimados empleados, clientes, accionistas y proveedores:

EADS tiene cinco años de existencia. Nos enorgullece presentar
la Compañía que hemos tenido el placer y el honor de conducir
desde su creación en julio de 2000 hasta la sólida posición que
ocupa hoy.
EADS es citada a menudo como un modelo de empresa europea
integrada, con un espíritu singular y una estructura eﬁciente.
Estamos encantados con la forma en que nuestra visión se haconvertido en realidad. Creemos que hemos podido lograrlo
porque, personalmente, hemos trabajado juntos con conﬁanza
mutua y transparencia, vinculados por un sentido compartido
de misión y deber hacia el Grupo, sus empleados y accionistas.
Estamos orgullosos de que EADS sea reconocida ahora por todos
los grupos de interés como un éxito industrial, tecnológico,social y ﬁnanciero.
Eﬁciencia industrial

Hace cinco años, cuando se creó EADS, heredamos un conjuntode negocios impresionantes de defensa, espacio y aeronáutica.
Estos diversos activos nacionales, aunque prometedores, distaban
de ser una empresa uniﬁcada con la eﬁciencia necesaria paraconvertirse en un líder en los mercados mundiales.
Airbus era un joint venture europeo sin activos industriales ysin una estrategia directora. La nueva EADS fue una importantefuerza motriz para la formación de la compañía Airbus y lepermitió lanzar el A380, que se convertirá en la referencia
tecnológica de las líneas aéreas en el siglo XXI.
En espacio y defensa, cuestiones relacionadas con los intereses ylas culturas nacionales hicieron que la materialización desinergias y la creación de un grupo industrial efectivo fueran undesafío aún mayor. La disposición de los gobiernos europeos adiseñar políticas comunes de defensa y espacio había avanzado
considerablemente, pero todavía no estaba plenamente
desarrollada. La fantástica motivación del personal de EADS yel espíritu transnacional de nuestro equipo directivo han vencido
esa resistencia. Hemos transformado organizaciones nacionales
en actividades integradas que trascienden las fronteras históricas
de Europa.

26 | EADS 2004 | Declaraciones de los consejeros delegadosA la izquierda:
Rainer Hertrich
Consejero Delegado
A la derecha:
Philippe Camus
Consejero Delegado27

Declaraciones de los consejeros delegados

Pese a las diﬁcultades, esto se ha logrado con una increíble
rapidez en áreas como misiles y satélites. En 2001 creamos MBDA,
participada por EADS al 37,5%, con nuestros accionistas asociados.
MBDA es ahora el líder mundial en sistemas de misiles, y LFK,el fabricante alemán de misiles, está preparado para fusionarse
con ella. En el sector espacio, situamos a Astrium en 2000 comola primera compañía de satélites europea.
Al mismo tiempo hemos ampliado con éxito nuestra gama deproductos. Hace tan sólo cinco años, EADS era un fabricante deplataformas y equipos y hoy se ha transformado en una empresa
mundial capaz de cubrir las exigencias cambiantes de losgobiernos mediante una oferta integrada. Somos el contratista
principal de contratos de servicios correspondientes a iniciativas
con ﬁnanciación privada, como Paradigm y el Future Strategic
Tanker Aircraft en el Reino Unido; de sistemas de defensa
integrados, como el programa de defensa antiaéreo desdetierra – Ground Based Air Defence – en el Reino Unido (parael que hemos sido preseleccionados), y del Alliance Ground
Surveillance para la OTAN. Además, proporcionamos soluciones
de seguridad nacional, contribuyendo al proyecto Deepwater dela Guardia Costera estadounidense y suministrando el sistemade vigilancia fronteriza a Rumania. Hoy en día EADS cubre
todo el abanico de las actividades de defensa. Asimismo, hemos
conseguido transformar nuestros éxitos civiles en productos
militares. Entre los mejores ejemplos podemos mencionar elMulti-Role Tanker Aircraft y el avión de transportemilitar A400M.

Excelencia tecnológica

Desde la creación de EADS, dedicamos entre un 6% y un 7%
de los ingresos anuales a autoﬁnanciar la investigación y eldesarrollo (I+D), un porcentaje mucho más alto que el decompañías homólogas. Teniendo en cuenta la cifra de I+D
ﬁnanciada por clientes, el porcentaje prácticamente se dobla.
Esta elevada inversión es un requisito previo para asegurarla competitividad futura.
Hemos provisto de nuevos medios al Centro de Investigación,
un equipo centralizado de más de 600 personas situado en
París, Toulouse, Hamburgo, Munich y Moscú. Con una sola
estructura directiva, todas las actividades de I+D de EADS
se coordinan para permitir la transferencia de tecnología entreáreas de negocio y evitar duplicidades.
También creemos que la cooperación internacional es una llaveque franquea el paso al éxito y a la asequibilidad de I+D. En
2004 lanzamos la Iniciative de Tecnología Avanzada – Advanced
Technology Initiative – una red mundial que promueve lainnovación en tecnología, investigación y desarrollo en todo elmundo. Además de en Moscú, hemos establecido colaboraciones
en Singapur y China para proyectos de I+D.
Entre los avances tecnológicos más notables desde la creaciónde EADS, nos gustaría mencionar el creciente uso de materiales
compuestos en nuestros aviones civiles, el desarrollo decontroles electrónicos ﬂy-by-wire para el repostaje de aviones
por pértiga retráctil y un dispositivo electrónico ultrasensible
que detecta los explosivos.
Exito social

Nuestros éxitos del mañana surgirán de los hombres
y las mujeres que trabajan en EADS. Hemos implantado
cuidadosamente un entorno de trabajo que es socialmente
responsable y que, al mismo tiempo, atrae a las personas demás talento. También hemos creado, desde cero, una política
de recursos humanos para todo el Grupo, para la gestión depersonal, la remuneración salarial y las relaciones industriales.
Es una política realmente avanzada, porque la legislación laboral
en Francia, Alemania, España y Reino Unido son muy diferentes,
como lo son las normas sobre representación sindical. Antes dela formación de EADS, no existía un único marco legal en lacompañía, de manera que diseñamos e implantamos una estructura
adaptada a la necesidad. Pocos meses después de la creación de
EADS, los sindicatos y representantes de los trabajadores deFrancia, Alemania, España y Reino Unido establecieron un comité
transnacional sin precedentes: el Comité de Empresa Europeo.

28 | EADS 2004 | Declaraciones de los consejeros delegados

EADS se encuentra en una buena
trayectoria de crecimiento. La compañía
ha demostrado su resistencia en lasépocas de declive económico. Las
acciones emprendidas durante losúltimos años, tanto en términos dereestructuración como de integración
industrial, han dejado a EADS
extremadamente bien situada para
beneﬁciarse de la recuperacióndel mercado.

Estamos orgullosos de que EADS sea una empresa ejemplar
donde trabajar. Según un estudio independiente, es uno de losgrupos industriales en los que preﬁeren trabajar los ingenieros
europeos. Nos hemos esforzado por lograr un mejor equilibrio
entre hombres y mujeres. Nuestro compromiso personal era
elevar la proporción de mujeres a un 20%, como mínimo, delos ingenieros de nueva contratación. En 2004, superamos
ligeramente este compromiso.
En total, EADS ha creado más de 10.000 puestos de trabajo
nuevos en los países en los que operamos durante los últimos
cuatro años y medio.
Progreso ﬁnanciero

EADS es también un gran éxito ﬁnanciero. Todos los objetivos
ﬁnancieros se han ido cumpliendo o superando. En un entorno
de mercado gravado por el terrorismo y las amenazas y por ladesaceleración económica mundial, nos hemos comportado
mejor de lo esperado año tras año.
Hemos aumentado el margen operativo del 5,8% en 2000 al
7,7% en 2004. El EBIT se ha incrementado un 75%, pasandode 1.400 millones de euros a 2.400 millones de euros, con lacontribución de todas las divisiones a este notable crecimiento.
Defensa y Sistemas de Seguridad representa el éxito másdestacable, al aumentar su EBIT pro forma más de tres veces
desde 2000. Espacio ha logrado un drástico cambio de tendencia.
Y Airbus, con su gama de productos completada, se está
beneﬁciando del comienzo de la reactivación del mercado yde las favorables coberturas de cambio de divisas iniciadas
en los primeros años de existencia de EADS.

Dejamos EADS con una notable cartera de pedidos que
alcanza los 184.000 millones de euros. Nuestros programas
de defensa han contribuido a ello en especial con sus pedidos
creciendo de unos 15.000 millones de euros a ﬁnales de 2000
a 49.000 millones de euros al cierre de 2004. La fortalezafinanciera de EADS, el potencial de crecimiento y la transparencia
de las comunicaciones ﬁnancieras han hecho que EADS hayaganado un amplio reconocimiento en los mercados ﬁnancieros.
La cotización de EADS ha aumentado un +22% entre su fechade creación y el 31 de diciembre de 2004. En el mismo período,el índice CAC40 ha perdido un –41%.
Conclusión

En resumen, estamos muy agradecidos a todos los que trabajanpara EADS o que han depositado su conﬁanza en EADS comoaccionistas, clientes y proveedores. Sin ellos, estos éxitos industriales,
tecnológicos, sociales y ﬁnancieros no habrían sido posibles.
De cara al futuro, creemos que EADS debería seguir
ediﬁcando sobre la base de los fuertes cimientos establecidos
durante esta fase inicial. EADS ha reunido un potente conjunto
de atributos: una plantilla altamente motivada y cualiﬁcada, una
gama de productos completa y competitiva, una base de clientes
grande y mundial, una sólida base ﬁnanciera y un espíritu
transnacional único.

El balance de situación de EADS es más fuerte que nunca. No
sólo hemos mantenido nuestra posición de tesorería neta, sinoque la hemos reforzado al pasar de 3.000 millones de euros a
ﬁnales de 2000 a 4.100 millones de euros al cierre de 2004.
Además, EADS se encuentra en una mejor trayectoria decrecimiento. La compañía ha demostrado su resistencia en lasépocas de declive económico. Las acciones emprendidas durante
los últimos años, tanto en términos de reestructuración comode integración industrial, han dejado a EADS extremadamentebien situada para beneﬁciarse de la recuperación del mercado.

Consejero Delegado
Philippe Camus

EADS 2004 | Declaraciones de los consejeros delegados

Consejero Delegado
Rainer Hertrich

29

EADS de un vistazo

Familia A320

C-295

El Grupo EADS

AirbusAviones deTransporte Militar

Un negocio con cinco divisiones

Airbus es líder mundial en la fabricaciónde aviones. Su orientación a los clientes,
el “know-how” comercial, su liderazgo
tecnológico y su eﬁciencia en fabricación
le han impulsado a la vanguardia delsector. Hoy, Airbus recibe la mitad detodos los pedidos de las líneas aéreas
comerciales y sigue ampliando su alcancey su gama de productos, con la aplicaciónde su experiencia al mercado militar.

Aviones de Transporte Militar (MilitaryTransport Aircraft – MTA) diseña, fabrica
y vende modernos aviones de transporte.
Es responsable del programa de transporte
pesado A400M así como de Derivados
Militares, que combinan las eﬁciencias
de los aviones Airbus con innovaciones
internas, como el avanzado reabastecimiento
en vuelo por pértiga retráctil. MTA lamayor cuota de mercado en aviones
medianos y ligeros y ofrece sistemas
de misiones avanzados como patrulla
marítima. También diseña y fabrica
aeroestructuras avanzadas.

EADS es una compañía global con cinco
divisiones, centrada en diferentes
segmentos de la industria aeroespacial
y de defensa. Airbus, la mayor de lasdivisiones, representa más del 60%
de los ingresos totales, tiene una carterade productos muy competitiva y recibe
la mitad de los pedidos de aviones
comerciales del mundo. El resto dedivisiones tienen posiciones sólidas
en sus mercados, respaldadas por una
gama de productos innovadores y dereciente creación. EADS es líder en
muchas áreas de los mercados deaviación civil, defensa, seguridad
nacional y espacio. Muchas de sus
unidades de negocio cuentan con
nombres de marca ampliamente
reconocidos.

www.eads.com
30 | EADS 2004 | EADS de un vistazo

Logros en 2004

– Consolidación de la posición demercado como fabricante líderde aviones comerciales– Hitos del A380, por ejemplo,
inauguración de la línea de montaje
ﬁnal del avión– Éxito en la expansión de la línea deproductos con la oferta del A350
– Primeros beneﬁcios del programade ahorro en costes Route 06

Logros en 2004

– Categoría de ofertante único parael programa FSTA
– Primer compromiso de exportaciónpara el A400M– Contrato de cinco aviones A330 MRTTcon las Fuerzas Aéreas australianas– Firma oﬁcial del contrato Deepwater
estadounidense– Pedido de seis C-295 para las Fuerzas
Aéreas de Argelia

EC135Euroﬁghter

Galileo

Aeronáutica

Defensa y Sistemas
de Seguridad

Espacio

Aeronáutica abarca actividades que son
líderes en sus mercados: Eurocopter
en helicópteros, EFW en conversiónde aviones y ATR en turbopropulsores.
Además, la división incluye Socata, el
fabricante de aviones ligeros, y Sogerma,la empresa de mantenimiento de aviones.
Todas las áreas de la división realizan
actividades en aeroestructuras,
centrándose en tecnologías avanzadas
y en un innovador diseño de productos.

La división Defensa y Sistemas deSeguridad (DS) se creó en 2003 comoeje principal de las actividades de EADSen defensa y seguridad. Combinando
Sistemas de Misiles (MBDA y
EADS/LFK), Defensa y Sistemas deComunicaciones (DCS), Electrónica para
Defensa (DE), Aviones Militares (MA) –que incluye las actividades de EADS enel programa Euroﬁghter – y Servicios
en una sola división, EADS ha equipado
mejor su actividad de defensa para
cubrir las necesidades de los clientes
que requieren soluciones integradas dedefensa y seguridad.

EADS Espacio es el primer grupo espacial
de Europa y el tercero mayor a escalamundial. Ha desempeñado un papel deliderazgo en la consolidación de la industria
espacial europea y es el proveedor europeolíder de satélites (EADS Astrium),
lanzadores (EADS Space Transportation)y servicios espaciales (EADS SPACE
Services). Durante los dos últimos años
ha sido objeto de una exhaustiva
reorganización y su cartera de pedidos
ha crecido considerablemente.

Logros en 2004

– Rentabilidad estable en un
mercado difícil– Éxito en las campañas de exportaciónde helicópteros (Eurocopter)– Excelentes pedidos de conversiónde aviones de pasajeros en aviones
de carga (EFW)– Buena posición en interioresde cabina (Sogerma)– Crecimiento del mercado regionalde aviones turbopropulsores desegunda mano (ATR)– Recuperación de Socata

EADS 2004 | EADS de un vistazo

Logros en 2004

– La cartera de pedidos aumenta un+21% gracias al pedido de Euroﬁghter
Tranche 2– Progreso de la actividad UAV– Éxito en el lanzamiento del negociode seguridad nacional– Progreso en EE.UU. mediante laadquisición de Racal y la cooperación
con Lockheed Martin en el negociode radares– Éxito de cooperación trasatlántica en el
programa AGS de la OTAN y MEADS

Logros en 2004

– Se logra el cambio de tendencia,
preparando el camino para un
crecimiento rentable– Los importantes pedidos recibidos
aseguran la actividad futura– Creación de una organización
auténticamente transnacional medianteuna profunda integración– Validación del modelo de negocio
de Paradigm para prestar servicios
espaciales compartidos a múltiples
organismos gubernamentales

31

EADS de un vistazo

Ingresos (miles de millones de euros)

Ingresos de las actividades de defensa(miles de millones de euros)

+5%

+8%
29,9

30,1

7,7

31,8
7,1
6,0

Airbus y las actividades de defensa
fueron los principales impulsores delaumento de los ingresos, permitiendoel crecimiento en las cinco divisiones.
A un tipo de cambio constante deldólar estadounidense, los ingresoshabrían crecido un 7%.

2002

Desglose geográﬁco de ingresos
en 2004 (%)

27

2003

2004

Europa 45
America del Norte 27
Asia Pacíﬁco 16
Resto del mundo 12

Los ingresos de las actividadesde defensa han aumentado un 8%.
Representan aproximadamente lacuarta parte de los ingresos de EADS.

2002

2003

2004

Ingresos de las actividades de defensa
en 2004 (%)
Misiles 23,4
Aviones Militares 17,6
Aviones de Transporte Militar 13,6
Eurocopter 15,6
Sistemas de Comunicaciónde Defensa 12,0Electrónica de Defensa 5,7
Espacio 10,0
Otros 2,1

45
16

10,0

Los ingresos de las actividades dedefensa ascendieron a 7.700 millones
de euros. Las mayores aportaciones
procedieron de helicópteros, misiles(MBDA), Aviones Militares, el A400M
y otros aviones de misiones (MTA),
y comunicaciones seguras (DCS).

Europa representa el mayor porcentaje
de ingresos, y América del Norte
genera el segundo mayor porcentaje yes seguida de cerca por Asia Pacíﬁco.
Empleados por país al final de 2004 (%)
Francia 38,7
Alemania 36,4
Reino Unido 12,7
España 7,6
Estados Unidos 2,0
Resto del mundo 1,9Italia 0,7Empleados por sector de actividad
al final de 2004 (%)

2,0 0,7

17,6
15,6
13,6

Airbus 47,0
Aviones de Transporte Militar 3,5
Aeronáutica 16,5
Defensa y Sistemas
de Seguridad 21,9
Espacio 10,0Sedes centrales y centro
de investigación 1,1
1,1
10,0

1,9

El 97% de la plantilla de EADS
está situada en Europa, en másde 80 centros industriales.
32 | EADS 2004 | EADS de un vistazo

38,7

36,4

23,4

12,0

7,6
12,7

2,1

5,7

En 2004 hubo un ligero incrementodel número de empleados,principalmente como resultado de la
expansión de Airbus y a pesar de lareestructuración de la división Espacio.
Actualmente, la plantilla total estácompuesta por 110.662 empleados.

21,9
47,0
3,5
16,5

EBIT1 (millones de euros)

Margen EBIT1 (%)

+58 %
2.444

El fuerte crecimiento del EBIT1(+58%) se debe a sólidas mejoras
de los beneﬁcios en Airbus que se
beneﬁciaron de la recuperacióndel mercado de aviación y en
Espacio de las mayores eﬁciencias.

1.426

2002

7,7

1.543

2003

4,8

2004

Beneficio neto (millones de euros)

El margen EBIT1antes de I+D de EADS
subió a más de un 14%, permitiendocon ello un ascenso del margen EBIT1
del 5,1% al 7,7 % en 2004, un nivel sin
precedentes para EADS.

2002

5,1

2003

2004

I+D autofinanciado (millones de euros)

+60 %
1.030

2.096

2.189

2.126

644

El beneﬁcio neto aumentó un 60%
respecto a los 644 millones de euros
de 2003. La cifra de 2003 (declarada
en 152 millones de euros) se actualizó
para su comparación tras la
implantación de la norma NIIF3.

212
2002

2003

2004

Posición de tesorería neta (millones de euros)

El gasto en I+D en 2004 reﬂejó elcontinuo nivel elevado de inversión de
EADS en innovación. Representó casi
un 7% de los ingresos de EADS.

2002

2003

2004

Flujo de caja libre (millones de euros)

+31%
2.143

4.058

1.802
3.105
2.370

La posición de tesorería neta de
EADS mantuvo un nivel muy positivo
y aumentó un 31%, proporcionando
robustez y ﬂexibilidad.

2002

2003

2004

Cartera de pedidos (miles de millones de euros)

El ﬂujo de caja libre antes deﬁnanciación a clientes volvió a sermuy positivo, gracias a los buenos
resultados y tras la reducción de lasnecesidades de capital circulante.

578
2002

2003

2004

Pedidos recibidos (miles de millones de euros)

+3%
179,3

61,2

184,3

168,3
44,1

La cartera de pedidos de EADS aumentó
casi un 3%, incremento que se habría
cifrado en un 7% a tipos de cambio
constantes del dólar estadounidense.
El segmento de actividades de defensa haseguido aumentando considerablemente.

31,0

2002

2003

2004

La cartera de pedidos de EADS siguió
siendo considerablemente superior al nivel
de ingresos y ascendía a 44.100 millones deeuros en 2004, incluyendo 11.400 millones
de euros de actividades de defensa.
1

EADS 2004 | EADS de un vistazo

2002

2003

2004

EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios

33El mundoen el queoperamosA medida que la recuperación económica mundial evoluciona
hacia una expansión sostenible, la reactivación de la aviación
está adquiriendo mayor velocidad. Las líneas aéreas piden
más aviones nuevos. En defensa, hay un crecimiento ﬁrmedel gasto público, mientras que los presupuestos institucionales
y para la defensa espacial europeos están creciendo a partirde una referencia baja. Con todo, sigue habiendo incertidumbres
en torno a los elevados precios del combustible, presiones
para controlar el gasto en defensa y la volatilidad deldólar estadounidense.

La aviación comercial se recupera

Después de tres años de declive, la reactivación de la aviación
comercial es claramente visible. El tráﬁco ya ha superado losniveles que alcanzó en el apogeo anterior de 2000, y las líneas
aéreas piden cada vez más aviones nuevos. Pero los elevados
precios del combustible están intensiﬁcando la presión ya
existente en las líneas aéreas, derivada de la feroz competencia,
con el resultado de que muchas están soportando grandes
pérdidas. En este difícil entorno ﬁnanciero, la demanda deaviones con las máximas eﬁciencias tanto operativas como deconsumo de combustible son mayores que nunca.
Según la Organización Internacional de Aviación Civil(International Civil Aviation Organisation – ICAO), el tráﬁcoprogramado medido por ingresos pasajero/kilómetro aumentó
aproximadamente un 14% en 2004 en comparación con 2003.
El tráﬁco internacional experimentó la mayor recuperación. La
Asociación Internacional de Transporte Aéreo (International
Air Transport Association) menciona un repunte del 15,3%
tras 2003, cuando la epidemia de la gripe asiática y la guerrade Irak limitaron la actividad.

34 | EADS 2004 | El mundo en el que operamos

China se ha convertido
en el mercado demayor crecimiento
en traﬁco aéreo.

El aumento del precio del combustible en 2004 hizo quese dispararan las pérdidas de la industria de las líneas aéreas.
Las pérdidas netas de las 11 mayores líneas aéreas de pasajeros
estadounidenses (excluyendo ATA, que está en quiebra y no ha
declarado resultados ﬁnancieros) se dispararon a 9.200 millonesde dólares en 2004, empeorando respecto a las pérdidas de
2.400 millones de dólares que contrajeron en 2003. La fortalezadel euro ha protegido a las líneas aéreas europeas frente al
impacto del encarecimiento del combustible. En Asia, la sólida
recuperación del tráﬁco está devolviendo la rentabilidad de laslíneas aéreas a los niveles experimentados por última vez antes
de la epidemia de gripe asiática en 2003.
En este duro contexto de mercado, el modelo de negocio debajo coste tiene cada vez más éxito. Las líneas aéreas se estánvolviendo más eﬁcientes mediante la mejora de sus entornos
operativos y la racionalización de sus ﬂotas en torno a aviones
eﬁcientes en costes y más grandes. El modelo de negocio de laslíneas aéreas tradicionales norteamericanas parece insostenible,

EADS 2004 | El mundo en el que operamos

a medida que reducen sus operaciones y se centran enrutas rentables, especialmente rutas internacionales. Solicitar
la quiebra al amparo de las disposiciones del Chapter 11 les está
permitiendo recortar costes mediante la reestructuración de sus
operaciones. Pero esto puede prolongar una intensa competencia
al impedir la desaparición de las líneas aéreas más débiles.
Para recuperarse en términos ﬁnancieros, la industria delas líneas aéreas necesita adaptarse a los elevados costes delcombustible y a la aparición de las compañías de bajo coste.
Si bien el coste del combustible ha descendido respecto a sus
niveles de ﬁnales de 2004, la incertidumbre geopolítica y laslimitaciones estructurales hacen que previsiblemente sigan
siendo altos según sus niveles históricos. El crecimientodel tráﬁco, los recargos en los billetes por el precio delcombustible, las coberturas del precio del combustible,
la mayor productividad y las reducciones de costes operativosen áreas, como la mano de obra, tan sólo están mitigando
parcialmente las presiones en la rentabilidad.

35

A escala mundial, el tráﬁco está gravitando hacia las líneas
aéreas más competitivas. Las líneas áreas de bajo coste siguen
aumentando su cuota de mercado, especialmente en las rutas decorta-media distancia, en las que se requieren aviones de tamaño
medio eﬁcientes en costes. Un factor importante de éxito para las
líneas áreas de bajo coste es su dedicación a la función principal
de transportar pasajeros, mientras que contratan externamente
tareas auxiliares, como el mantenimiento.

El mundo en el que operamos

De cara al futuro, se prevé que continúe la recuperación deltráﬁco. La ICAO pronostica un crecimiento del 5,4% en 2005
y del 5,2% en 2006. Los pedidos de aviones nuevos aumentarán
con el ascenso del tráﬁco y a medida que los aviones másantiguos, menos eﬁcientes, se retiren antes de lo previsto. Los
fabricantes de aviones tendrán que ser innovadores, tanto endesarrollo de productos como en el modo en que se organiza
la producción para mantener la competitividad.
Gasto en defensa como % del producto interior bruto(basado en precios y promedios actuales)
Países europeos
de la OTAN
EE.UU.

6
5
4
3
2
1
0
1980–84 1985–89 1990–94 1995–99

2000

2001

Fuente: OTAN

1

2002

2003

Defensa crece con ﬁrmeza

Con el mayor presupuesto de adquisiciones para defensa condiferencia, Estados Unidos domina el gasto mundial. En 2004,
EADS calcula que EE.UU. gastó 125.000 millones de dólares
en adquisiciones e investigación, frente a los 55.000 millonesde dólares de Europa y los aproximadamente 135.000 millonesde dólares del resto del mundo. En cuanto a crecimiento, EADS
prevé que el gasto estadounidense en defensa aumentará por
término medio alrededor del 5% anual durante los próximos
cinco años. Europa y el resto del mundo avanzarán en línea
con el crecimiento del producto interior bruto (PIB), y Asia
experimentará el mayor aumento.
En Estados Unidos, la necesidad de controlar el gastodel sector público y la experiencia de las recientes campañas
militares están conduciendo a un cambio en los esquemas en
esta materia. El gasto en programas de armamento como losaviones de combate F/A-22 Raptor, buques de guerra ysubmarinos de escasa detectabilidad se está recortando. Al
mismo tiempo, la Casa Blanca está buscando más dinero paralas fuerzas especiales de elite.
En Europa, Reino Unido y Francia cuentan con los mayores
presupuestos y se espera que registren el máximo crecimiento.
Los gobiernos europeos están actualizando sus equipos yadquiriendo sistemas integrados y contratos de servicios. En
Asia, hay demanda de adquisición de equipos complejos comohelicópteros, aviones de combate y vehículos aéreos notripulados de empresas occidentales. En Oriente Medio,la combinación de los disturbios y el elevado precio delpetróleo puede dar lugar a un aumento en adquisiciones.

1. El aumento del precio del petróleo fortalece lanecesidad global de aviones altamente eﬁcientes.

Las compañías de defensa de Europa están atravesando unperíodo de consolidación, a medida que alcanzan la dimensión
necesaria para ponerse al nivel de sus homólogas estadounidenses.
En 2004, se produjeron fusiones entre las compañías de defensa
francesas Sagem y Snecma, así como los astilleros alemanes deThyssen Krupp y HDW. Por otra parte, la empresa británica
BAE Systems adquirió el negocio de sistemas en tierra Alvis,
y la italiana Finmeccanica adquirió la participación de GKN en
AgustaWestland, la compañía de helicópteros británica. Además,Finmeccanica y BAE Systems acordaron fusionar su negocio deaviónica para formar una nueva compañía, más grande.
El establecimiento de la Agencia Europea de Defensa por elConsejo Europeo en 2004 fue un paso importante hacia una
mayor alineación e integración de las políticas de defensa yseguridad. Es previsible que dé pie a un modelo de adquisición
paneuropeo mejor coordinado con mayores tiradas de producción.

36 | EADS 2004 | El mundo en el que operamosAvance de las líneas aéreas
de bajo coste
El modelo de negocio
se extende cada vez más

Variación anual histórica del crecimientodel tráfico aéreo (%)

14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
1980

1984

1988

1992

1996

2000

2004

Fuente: ICAO

Dentro de diez años, las líneas aéreas de bajo coste habránaumentado más su cuota de mercado en la industria delas líneas aéreas. La fortaleza competitiva de su modelo
de negocio obligará a las otras aerolineas a realizar grandes
cambios. Las líneas aéreas tradicionales pueden optar por
adaptarse o sufrir las consecuencias.
La fortaleza del modelo de negocio de las líneas aéreas
de bajo coste radica en su modo de centrarse
exclusivamente en transportar pasajeros, permitiendo
reducir los gastos al mínimo. Su modo de hacerlo varía
en cierto modo entre las distintas líneas, si bien existen
algunas prácticas que muchas comparten. Para las líneas
aéreas tradicionales, es difícil igualar estos bajos costes
porque están lastradas por ﬂotas viejas de aviones
comparativamente ineﬁcientes, una mano de obra cara
y rutas cuya explotación ha dejado de ser económica.
Existen tres características distintivas que tienden acompartir los modelos de negocio de bajo coste:– Flotas construidas en torno a un solo tipo de avión,lo que conduce a costes más bajos de formaciónde pilotos y mantenimiento.
– Rutas punto a punto de corto a medio recorrido
y cabinas mayores, lo que minimiza el tiempo deestacionamiento en los viajes de ida y vuelta.
– Eﬁciencia óptima en todas las operaciones,
especialmente en el uso de aviones y mano de obra.
Airbus calcula que, para 2014, las líneas aéreas de bajo
coste representarán en torno a un 40% de todo el tráﬁcointereuropeo y estadounidense, en comparación con los
porcentajes actuales del 15% y 22%, respectivamente.
En Asia, el avance de las líneas áreas de bajo coste no hahecho más que empezar, pero es igualmente rápido.

Tendencias de las adquisiciones:Las mayores cuotas de los presupuestos de defensa europeos
y estadounidenses corresponden a aviones de combate, misiles ymovilidad (helicópteros y aviones de transporte). Existe asimismo
una demanda creciente de Capacidades Disponibles en Red(Network Enabled Capabilities) que permitan unas operaciones
coordinadas entre activos aéreos, navales, terrestres y espaciales.
Esto proporciona dominio de la información, tiempos mínimos
de respuesta y capacidades de ataque de precisión. Entre losejemplos de proyectos actuales se encuentran el programa
Deepwater de la Guardia Costera estadounidense, el programade vigilancia aire-tierra (Air-Ground Surveillance – AGS) de la
OTAN, y el Medium Extended Air Defence System (MEADS).
La industria de defensa se está reposicionando para proporcionar
las capacidades requeridas en desarrollo y experimentación
conceptual así como en arquitectura y diseño de sistemas.
Simultáneamente, está ofreciendo la tecnología subyacentepara sistemas y electrónica. Las empresas de tecnología de la
información desempeñarán un papel cada vez más importanteen el suministro de capacidades clave.
Otra tendencia importante es el agrupamiento de productosde hardware y contratos de servicios. El contrato del Future
Strategic Tanker Aircraft (FSTA) del Reino Unido, que comporta
actividades de contratación externa de soporte a un consorcio delsector privado, es el primero en este tipo de solución. Se espera
que en Europa occidental se difundan rápidamente programas
similares, con valores contractuales y duraciones considerables(de hasta 20 años). La industria se enfrenta al desafío de cubrir
las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, dominar lacorrespondiente evaluación y distribución de riesgos, la gestiónde proyectos a largo plazo y la estructuración legal.

En la actualidad, las dos mayores líneas aéreas del mundo
en cuanto a capitalización bursátil son Southwest Airlines
y Ryanair, ambas líneas aéreas de bajo coste. En resumen,las líneas aéreas de bajo coste son el segmento más
dinámico y de crecimiento más rápido en el negociode las líneas aéreas.

EADS 2004 | El mundo en el que operamos37

El mundo en el que operamos

El gasto en seguridad nacional, difícil de predecir

El crecimiento del gasto en seguridad nacional es difícil depredecir debido a la naturaleza arbitraria de las amenazas.
Como consecuencia inmediata del 11 de septiembre de 2001,
hubo un notable aumento del gasto público estadounidense.
Desde entonces, la trayectoria de crecimiento se ha estancado.
En 2005, se calcula que el gasto en todo el mundo se situará
en 42.400 millones de euros*, más de la mitad de dicha
cifra corresponderá a EE.UU. Durante los próximos cinco
años se prevé que el gasto en Estados Unidos ascienda a
115.000 millones de dólares*. Los sectores de crecimiento
clave incluyen inteligencia, contraterrorismo, gestión de crisis,
seguridad del transporte masivo, seguridad fronteriza,
protección de infraestructuras y grandes acontecimientos.

1

Los gobiernos están adquiriendo cada vez más sistemas deseguridad integrados. Algunos ejemplos son el proyecto
de vigilancia fronteriza integrada de Rumania y la seguridad
para los Juegos Olímpicos 2008 de Pekín.
En Europa, las iniciativas en las áreas de análisis y tecnología
de la seguridad, la Gendarmerie Force europea y el control defronteras pueden generar nuevos gastos en seguridad nacional.
Espacio, un entorno que continua difícil

Para la industria espacial europea, el entorno continua
extremadamente duro. La recuperación del mercado de satélites
de telecomunicaciones ha sido limitada y las fuertes limitaciones
presupuestarias están frenando el gasto en defensa y exploración.
Además, la debilidad del dólar estadounidense está minando
la competitividad de los fabricantes de satélites europeos.
Defensa:2

En Europa, el presupuesto anual total para defensa espacial
se aproxima a los 1.000 millones de euros en todos los
programas nacionales. Está centrado principalmente en satélites
para telecomunicaciones – Skynet 5 Paradigm en Reino Unido,
Syracuse en Francia, Satcom BW en Alemania y Sicral en Italia– y satélites de reconocimiento – Helios 2 y Pleiades en Francia,
SAR-Lupe en Alemania y Cosmo Skymed en Italia. Se prevé
que los presupuestos se duplicarán debido al gasto en
aplicaciones nuevas que actualmente se encuentran en fasede demostración, tales como sistemas de alerta temprana,
inteligencia de señales y navegación. Existen oportunidadesde exportación en inteligencia de imágenes y servicios decomunicaciones seguras.
El presupuesto anual de defensa en EE.UU. es, con diferencia, elmayor del mundo, situado en aproximadamente 17.000 millonesde dólares, según fuentes oﬁciales, pero este mercado estácerrado a las compañías no estadounidenses. El país ha integrado
completamente sus satélites militares en sus sistemas de defensa,
y ahora está desarrollando sistemas de espacio militar denueva generación.

1. El Tigre de Eurocopter está diseñado como helicóptero
multimisión según normas de ingeniería muy avanzadas.
2. El sistema Skynet 5 es un proyecto clave para comunicaciones
seguras por satélite de las fuerzas británicas.

* Fuente: Civitas Group, una empresa consultora para estrategia e inversiones en el mercado de seguridad nacional

38 | EADS 2004 | El mundo en el que operamos

Las fuerzas armadas contratan
servicios completos
Los ministerios de defensa buscan
una mayor eﬁciencia

Con las limitaciones de los presupuestos de defensa, la
adquisición de programas de servicios completos – diseño,
construcción, ﬁnanciación y operación – en lugar de tansólo equipos, es considerado cada vez más un mejor modode obtener rentabilidad.
Los gobiernos creen que el sector privado puede ofrecer
más eﬁciencia que el sector público, siempre que loscontratos se ﬁrmen con un auténtico espíritu decooperación, compartiendo debidamente el riesgo.
Por lo tanto, se prevé que el gasto de defensa en serviciosdel sector privado aumentará con ﬁrmeza durante elpróximo decenio. Fue el Ministerio de Defensa británico
el pionero de este planteamiento, pero los países de Asia,
Australasia, Europa y América del Norte siguen ahora
su ejemplo.
Aunque este enfoque puede no ser apropiado para laprimera línea de batalla, cada vez se acepta más en elsuministro de servicios de soporte. Estos servicios solían
cubrir la contratación externa de formación, logística ymantenimiento. Pero, en Reino Unido, algunos destacados
contratos recientes a largo plazo incluyen el Future Strategic
Tanker Aircraft – FSTA – (por valor de 13.000 millones delibras) para el repostaje aéreo y Paradigm Skynet 5 (porvalor de más de 2.500 millones de libras) para satélites.
Las compañías de defensa están siguiendo muy de cerca
este notable cambio en el comportamiento adquisitivo desus clientes, dado que les proporcionará ingresos estables
a largo plazo.

Programas institucionales civiles en Europa:

El gasto europeo en espacio seguramente aumentará durante
los próximos años. La Unión Europea está proyectando aumentar
su presupuesto anual desde un nivel bajo a unos 1.000 a
1.500 millones de euros a partir de 2007. Con esto se ﬁnanciaránprogramas de observación de la tierra, navegación, meteorología
y cientíﬁcos. Se prevé que la recomendación quedará endosada
a ﬁnales de 2005, dando un nuevo ímpetu a los programas
institucionales civiles de espacio en Europa.
Además, es previsible que el presupuesto de unos 2.500 millones
de euros de la Agencia Espacial Europea (European Space
Agency – ESA) se mantenga estable. El programa europeo deAcceso Garantizado al Espacio (European Guaranteed Accessto Space – EGAS) de 2004 de la ESA está prestando soportea la industria de lanzamiento europea, y está ﬁnanciando la
producción de 30 lanzadores de satélites Ariane 5 ECA. Trasel declive de la actividad comercial en los últimos años, losgobiernos europeos lo consideran necesario para salvaguardar
el acceso independiente de Europa al espacio.
Telecomunicaciones comerciales:

EADS prevé que los pedidos de satélites ronden un promedio
anual de 15–20 en el futuro previsible. En 2004, las operadoras
de satélites pidieron 14 satélites nuevos, frente a los 22 de 2003.
Los fondos de capital privado han adquirido la mayoría de lasoperadoras de satélites de telecomunicaciones, lo que limitará losniveles de inversión. Por consiguiente, el crecimiento relacionado
con el desarrollo de la televisión de alta deﬁnición podría estar
en el extremo bajo de las expectativas, y los pedidos de satélites
comerciales se harán principalmente para sustituir los satélites
que hayan llegado al ﬁnal de su vida útil. Esto indica un valor
de aproximadamente 2.000 millones de dólares anuales.
Exploración:

En enero de 2004, el presidente George W. Bush presentó
la nueva US Vision for Space Exploration, centrando a la
National Aeronautics and Space Administration (NASA) en
misiones tripuladas a la Luna, y después a Marte. El Space
Shuttle se retirará alrededor de 2010 tras la conclusión de laEstación Espacial Internacional (ISS). Estados Unidos proyecta
explotar la ISS hasta 2016 y después volver a enviar a losastronautas a la Luna.
Esto garantiza la aportación de Europa a la ISS (móduloColumbus y operaciones del Automated Transfer Vehicle),si bien el calendario original se ha retrasado. Además, signiﬁca
que Europa tiene que decidir qué relación quiere que su
programa de exploración espacial tenga con el estadounidense.

Por último, pueden conseguir oportunidades de beneﬁcio
adicionales con ingresos de terceros.

EADS 2004 | El mundo en el que operamos

39

Análisis de actividades(en millones de €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

Airbus2004
20.2241.922
25.816136.0222003 Variación
19.0486%1.353
42%39.904–35%
141.386
–4%

2004
320
1.500

2003 Variación
305
5%
1.454
3%

En número de aviones
Entregas
Cartera de pedidos

Airbus consolida su
posición de mercado
Airbus es líder mundial en la fabricación de aviones.
Su orientación a los clientes, el “know-how” comercial, su
liderazgo tecnológico y su eﬁciencia en fabricación le han
impulsado a la vanguardia del sector. Hoy, Airbus recibe la
mitad de todos los pedidos de las líneas aéreas comerciales
y sigue ampliando su alcance y su gama de productos, conla aplicación de su experiencia al mercado militar.

Airbus se beneﬁcia de la reactivacióndel mercado de aviación

Airbus se ha recuperado con fuerza desdeel declive económico de la industria de laaviación con un año como 2004 en el queaumentaron considerablemente tanto lospedidos como las entregas. Airbus consolidó
su posición de mercado, entregando másaviones que su competidor por segundo
año consecutivo (54% de cuota de mercado,
ingresos brutos basados en los precios decatálogo en dólares estadounidenses), además
de volver a lograr el mayor número depedidos. Este éxito reﬂeja la estrategia
de Airbus de usar la innovación y latecnología para diseñar unos aviones
eﬁcientes, de alto rendimiento, que cumplan
las exigencias de las líneas aéreas en cuanto
a mayor ﬂexibilidad y menos costes.
El año 2004 fue importante para Airbus.
Se montaron los primeros A380, listos
para los vuelos de prueba en 2005 y lapuesta en servicio en 2006. El A380,
por ser el primer avión comercial dedos pisos del mundo y el avión civil
tecnológicamente más avanzado que se
produce actualmente, se convertirá enel buque insignia de la aviación del siglo
XXI. No es tan sólo que las familias deaviones Airbus permitan a las líneas

40 | EADS 2004 | Análisis de actividades

aéreas determinar la combinación óptima
de rutas “hub a hub” y punto a punto,sino que además, gracias a la comunalidad,
dan a las operadoras de Airbus un nivel
de ﬂexibilidad incomparable.
El éxito del avión de largo alcance A330
animó a Airbus a ofrecer a las líneas aéreas
otro avión de similar autonomía, el A350.
El lanzamiento del programa está previsto
para 2005, y el primer avión seguramente
entrará en servicio en 2010. El nuevo
avión combinará los aspectos más popularesdel A330, líder de mercado, con nuevas
características en cuanto a cabina, motores,
materiales y aerodinámica. Incorporará
tecnologías nuevas desarrolladas para el
A380, permitiendo rápidas y sustanciales
mejoras de rendimiento y economía con
un coste limitado. Ambas versiones delavión – el A350-800 y el A350-900 –
conservan la comunalidad de la familia“ﬂy-by-wire” de Airbus. En comparación
con su competidor más cercano, ofrece
aproximadamente un 10% más de plazas,
una autonomía similar, menor consumo
de combustible por plaza/milla y un coste
operativo más bajo por plaza. Este programa
continúa la tradición de Airbus detrabajar muy de cerca con los clientes
para desarrollar los productos que mejor
se adapten a sus necesidades.

Ingresos por mercados(como % de ingresos externos)
100

Civil 100

12

1. Despegue del A340 – en el segmento de largoalcance, la familia A330/A340 ha conﬁrmado su
posición como líder de mercado.
2. La comunalidad de la cabina es una característicaúnica de los aviones de nueva generación de Airbus.

Airbus realizó notables progresosﬁnancieros durante el año. El mayor
número de entregas – 320 unidades encomparación con las 305 en 2003 – fue
el factor más importante del incrementodel 6% de los ingresos, que alcanzaron
los 20.200 millones de euros al cierredel año el 31 de diciembre de 2004
(19.000 millones de euros en 2003). El
EBIT aumentó un 42%, a 1.920 millones
de euros (1.350 millones de euros en 2003).
El margen EBIT se elevó a un 9,5% (7,1%
en 2003).
Airbus consiguió 370 pedidos en ﬁrme
durante el año, por un valor total de
34.000 millones de euros, equivalente a
una cuota de mercado del 57% en cuantoa volumen y del 54,1% en cuanto a valor(basado en precios de catálogo en dólares
estadounidenses). Treinta y siete clientes
eligieron Airbus, de los que 18 erannuevos. Aproximadamente un 34% delos pedidos nuevos de 2004 se originaron
en Europa, un 21% en América del Norte,
un 28% en Asia y un 10% en Oriente
Medio. A ﬁnal de año, la sólida cartera depedidos, compuesta por 1.500 unidades,
incluía pedidos de más de 11 compañías
de bajo coste.
El avión que mejor se vende del mundo

La familia A320 de aviones de pasilloúnico, que comprende el A318, A319,
A320 y A321, es la opción favorita delas compañías aéreas, tanto de servicios
plenos como de bajo coste. En 2004 se
hicieron pedidos de unos 279 aviones
de la familia A320, que representaron un
64% de su segmento global de mercado y
en torno a un 80% del mercado de bajo
coste. Dado que el precio del petróleo se
mantuvo elevado durante la mayor partedel año, las ventajas de estos aviones, al
ofrecer las condiciones económicas más
favorables sin sacriﬁcar la comodidad,
fueron aún más evidentes. Estos eﬁcientes
aviones de nueva generación consumen
normalmente un 20% menos decombustible por plaza que los aviones dela generación intermedia y un 40% menos
que los aviones de antigua generación.
El Airbus Corporate Jetliner (ACJ), un
componente vital de la familia A320
destinado al extremo superior del mercado
de aviones de empresa, también gozó deéxitos en el año, dando aún más pruebasde la reactivación de la aviación. Tanto
Azerbaijan Hava Yollari (AZAL), que
compra por cuenta de la República deAzerbaiyán, como Euroﬂy han ﬁrmado
contratos para comprar el ACJ basado
en el A319, lo que pone de relieve la
comodidad de las cabinas de Airbus y lasventajas de esta familia de aviones de un
solo pasillo, tecnológicamente avanzada.

EADS 2004 | Análisis de actividades

Dominio de las largas distancias

3

En el sector de gran autonomía (275–375 plazas), la familia A330-300 y A340
recibió 56 pedidos, que le dieron una
cuota de mercado del 57%, conﬁrmando
su posición como líder de mercado.
Además, se recibieron 23 pedidos parael A330-200.
A ﬁnales de 2004, el A330 tenía comobase las operadoras de más rápido
crecimiento, consiguiendo 13 nuevas
operadoras en 16 meses. Airbus recibió
importantes pedidos nuevos de Turkish
Airlines y China Eastern. Volvió a recibir
pedidos de los Emiratos, Iberia y Air
Tahiti para el A340, y de Qantas, Eva
Air, Qatar y Cathay Paciﬁc Airways parael A330. En 2004, Yemenia, China
Airlines, Egyptair y Lufthansa empezaron
a operar con el A330, y South African
Airways y Air Canada con el A340.
La rápida expansión del sector de granautonomía se conﬁrma en el “Global
Market Forecast” de Airbus, que prediceque a lo largo de los 10 próximos años
podrían abrirse, de manera rentable, hasta
60 rutas nuevas de larga distancia en el
mercado transpacíﬁco y entre Europa y
Asia. Es un pronóstico prometedor parael nuevo A350.

4

3. La aerolínea australiana Qantas ha vuelto
a realizar un pedido del A330.
4. La familia A320 es la elección adecuada
para el mercado de bajo coste.

El avión comercial tecnológicamentemás avanzado, en producción

En 2004, Thai Airways International
y Etihad Airways engrosaron la lista
siempre creciente de clientes del A380,
elevando el número global de pedidos
a ﬁnal de año hasta 139.
Seis de las nueve líneas aéreas másrentables, sobre la base de los márgenes
de beneﬁcio antes de impuestos delprimer semestre de 2004, han pedido
el A380. Entre ellas, Emirates, Singapore
Airlines, Qantas y Korean Air. Todas
prevén que el gran avión con reducidos
costes unitarios maximizará su
rentabilidad futura. Líneas áreas como
Thai y Etihad operan rutas clave de enlace,y consideran el A380 la piedra angularde las mismas, teniendo en cuenta laspreferencias de los pasajeros.
El A380 refuerza la reputación de Airbus
en liderazgo tecnológico. Su estructura
comprende un 25% de materiales
compuestos. En comparación con su
competidor más cercano, usa un 12%
menos de combustible para transportar
un 35% de pasajeros a mayor distancia,
con la mitad de ruido en el despegue y
un 15% menos de costes operativos.

41

Análisis de actividades

1

AirbusEl A380 cumplió todas sus metas clave alo largo del año, incluso el accionamiento
eléctrico e hidráulico de los sistemas, lasprimeras pruebas de vuelo y la homologacióndel motor Rolls-Royce Trent 900. Además,
el enorme proceso industrial que presta
soporte a la construcción ya es una realidad.
En Francia, la línea de montaje ﬁnal estáen Toulouse, y la sección central delfuselaje se monta en Saint Nazare. En
Alemania, el montaje estructural delfuselaje delantero se produce en Hamburgo.
En Reino Unido, las alas se montan en
Broughton y el tren de aterrizaje en Filton.
Por último, en Puerto Real, España, semontan los planos ﬁjos horizontales.
Durante el año se montaron cuatro aviones.
Airbus diseñó el A380 en colaboración con
unos 60 grandes aeropuertos, asegurando lacompatibilidad del aeropuerto y una puesta
en servicio sin problemas. San Francisco,
Munich y Francfort ya están totalmente
equipados, Nueva York ha iniciado las
obras y Heathrow tiene planes en marcha.
Los Ángeles también se está preparando
para iniciar las obras después de que el
Ayuntamiento de la ciudad aprobara
el plan maestro a ﬁnales de 2004.

El proyecto ha cumplido sus objetivos
en cuanto a peso y costes con un nivel
aceptable de tolerancia. En cuanto agarantías de rendimiento, el A380 cubre
todos los compromisos con clientes yestaba dentro del 1% de su objetivo internode peso máximo al despegue a ﬁnal de año.
Existe el riesgo de que los costes superen
en 1.500 millones de euros la estimación
inicial del programa de 10.700 millones
de euros realizada en 1999. Esto se debe
al desarrollo imprevisto de dos diseños
diferentes para el A380 de carga, unos
objetivos de reducción de ruido más
ambiciosos y una infravaloración inicialdel coste de desarrollo de sistemas.
Estos costes adicionales tendrán escasa
repercusión en la rentabilidad futura y,para contrarrestarlos, la dirección se estáconcentrando en optimizar los costes
recurrentes de la producción en serie.
Programas de ahorro de costes

A ﬁn de conservar la competitividad
de los precios y aumentar la rentabilidad,
existe un programa en marcha destinado
a reducir el coste unitario y aumentar
la rentabilidad, denominado Route 06.
El objetivo del programa es eliminar
1.500 millones de euros de la base decostes para 2006. Los primeros ahorros
signiﬁcativos están previstos para 2005,
año en que debería lograrse en torno a un
30% del objetivo total. El programa se está
cumpliendo según lo previsto, con todas
las medidas necesarias identiﬁcadas y en
marcha. Se prevé que aproximadamente
dos terceras partes del ahorro se logren
mediante contratación externa.
Estos ahorros se están viendo acompañados
por una asombrosa reducción de losplazos de espera entre pedido y entrega.
En 2003, había un período de nueve
meses entre la fecha en que el compradorde los aviones de pasillo único indicaba
las especiﬁcaciones que necesitaba, en
cuanto a motores, cabinas, etc., y la entregadel avión. A ﬁnales de 2004, este período
se había reducido a siete meses y medio.
Para 2006, el plazo de espera será de seismeses. Para los aviones de gran autonomía,
el plazo era de 12 meses en 2003. Seráde nueve meses para ﬁnales de 2007.

42 | EADS 2004 | Análisis de actividades

2

1. FedEx pidió hasta 60 nuevas conversiones a aviones
de carga en 2004.
2. Línea de montaje ﬁnal del A319 en Hamburgo.
3. El A380 entrará en servicio en 2006.

Ajustándonos al bajo cambio del dólar

Suministrando calidad

El programa Route 06 está ayudando a
Airbus a ajustarse al bajo nivel del tipo
de cambio del dólar estadounidense.
La creciente proporción de compras en
dólares estadounidenses, de proveedores
tanto de EE.UU. como de otros países,también es un factor importante.

Ha habido avances considerables en ellogro de entregas dentro de los plazos,
con los costes y la calidad previstos.
Mediante un programa de mejora que
abarca a todos los departamentos, un
97% de las entregas pasaban el umbral
de calidad en estas áreas a ﬁnales de 2004,
frente a un 90% a mediados de año, cifraque de por sí ya constituyó una notable
mejora en comparación con dos años antes.

Airbus está trabajando en una
transformación de largo alcance de sus
compras, tratando de lograr un mejor
equilibrio entre los ingresos obtenidos ylas compras realizadas en países concretos.
Como China es un importante mercado
en crecimiento para los viajes aéreos,
existe una iniciativa encaminada acontratar más en ese país. Entre 2000 y
2006, el valor de las compras de Airbus
a China se cuadruplicará. Volverá aduplicarse para 2010. China debería
adherirse a Airbus en una asociación ariesgo compartido de hasta un 5% delprograma A350, y Airbus tiene previsto
abrir un centro de ingeniería en el paísen 2005, que tendrá contratadas hasta
200 personas para 2008.
Igualmente, Airbus tiene un acuerdo decooperación a diez años con la industria
rusa, valorado en 800 millones de dólares,
según el cual está previsto ampliar
actividades en el centro de ingeniería deMoscú establecido como un “joint venture”
con Kaskol. En Japón, la industria local
espera ganar unos 4.600 millones dedólares con el programa A380 a lo largo
de los próximos 20 años.
Airbus también gasta unos 7.000 millonesde dólares al año, un 40% de su presupuesto
anual de compras, en Norteamérica. Esta
cifra respalda unos 140.000 puestos detrabajo en ese mercado y hace de Airbus
el mayor cliente de exportación de laindustria espacial estadounidense.

Las mejoras en calidad se han ampliado
al soporte a clientes. En 2004, se haprogresado considerablemente en losplazos necesarios para realizar grandes
reparaciones en aviones en servicio. El
número de problemas técnicos en servicio
pendientes se recortó un 25% sólo en
2004. El objetivo es volver a recortar
esta cifra en el mismo nivel en 2005.
La capacidad de respuesta en el apoyo
a clientes ha mejorado sensiblemente.
Al ﬁnal de 2004, los técnicos de Airbus
prestaban apoyo a aviones estacionados
en cualquier parte del mundo en el plazode dos horas.
También dentro del ámbito del apoyo
a clientes, Airbus abrió un nuevo centro
de mantenimiento en el centro de aviones
de pasillo único en Finkenwerder,
Hamburgo. Las instalaciones incluyen
simuladores de unidades de potencia
auxiliar así como dispositivos para laformación en mantenimiento. El centro
complementa las instalaciones principalesde formación de Airbus en Toulouse,
Miami y Pekín. Subraya el compromiso
global de ofrecer un servicio de primer
nivel a las operadoras de Airbus.

3

Objetivos estratégicos– Liderazgo: conﬁrmar el liderazgo en losmercados mundiales– A380: asegurar una puesta en servicio puntual– Garantizar el lanzamiento correcto del A350
– Continuar con los avances: entregar en el plazo y conla calidad requeridos 350 aviones o más en 2005

Perspectiva
Airbus ha entrado en la reactivación de laaviación comercial como líder de mercado,
y está preparada para mantener elcrecimiento de sus entregas. Actualmente
cuenta con la gama más completa ymoderna de aviones, que la sitúa en una
posición excelente para beneﬁciarse dela recuperación.
Sobre la base de los pedidos en ﬁrme
actuales, las entregas de aviones deberíanaumentar de 320 en 2004 a más de 350 en
2005. Los ingresos deberían reﬂejar este
incremento de volumen, pero el efecto
se verá moderado por el bajo cambio deldólar, si persiste. La proporción de ingresosen dólares no cubiertos por instrumentos
ﬁnancieros (si bien cubiertos naturalmente
por las compras en dólares) se convierte aeuros a los tipos de cambio vigentes en el
mercado de divisas.
Se prevé que la investigación y el desarrollo
autoﬁnanciados se mantengan en torno
al mismo nivel, debido sobre todo aldesarrollo continuo del A380, dado quelas versiones de pasajeros y carga estánprevistas para su puesta en servicio en
2006 y 2008, respectivamente. El proyecto
del nuevo A350 sólo tendrá un efecto
marginal en el presupuesto de investigacióny desarrollo de 2005, pero se prevé queaumente en los próximos años.
Se espera que el EBIT 2005 de Airbus
aumente respecto a 2004. Se beneﬁciará
principalmente del mayor número deentregas y de las ventajas esperadas delplan de ahorro de costes Route 06. Estos
factores deberían compensar con crecesel efecto negativo de una proporción algomás baja de entregas de aviones grandes,
el efecto de un dólar más bajo paralos pocos aviones que aún no cuentan
con cobertura de cambio, así como delvencimiento de seguros de cambio
menos favorables.

EADS 2004 | Análisis de actividades

43

Análisis de actividades

Aviones de Transporte Militar

Impulso al crecimiento
de los ingresos y lacartera de pedidos(en millones de €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2004
1.304
26
1.176
19.897

2003 Variación
934
40%
30
–13%
20.326–94%
20.007–1%

Ingresos por mercados(como % de ingresos externos)
3

Civil 3
Defensa 97

97

2004 fue un año en que el desarrollo de productos realzó
el momento progresista de la división. El nuevo avión detransporte pesado A400M fue la principal aportación al
crecimiento de los ingresos, mientras que el A330 MultiRole Tanker Transport (MRTT) consiguió un importantepedido de exportación. Por su parte, los productos más
consolidados del segmento de Aviones de Transporte
Medianos y Ligeros de EADS-CASA siguieron aumentando
su cuota de mercado mientras que el negocio de
Aeroestructuras también creció.

1

El logro de hitos contractuales e industrialesdel programa A400M constituyó la
principal aportación al crecimiento del 40%
en los ingresos hasta los 1.300 millones deeuros en 2004 (934 millones de euros en2003). El crecimiento de los ingresos noestá reﬂejado en su totalidad en el EBIT,en parte debido a que el beneﬁcio delA400M y de Derivados Militares secontabiliza en las distintas divisiones
de EADS de acuerdo con su participación.
Además, el proceso de reestructuración
iniciado en 2003 y completado en 2004
dio lugar a un coste de 28.000 millones
de euros (17.000 millones de euros en2003). De no ser por este coste aislado dereestructuración, el EBIT hubiera crecidomás, en lugar de experimentar un levedescenso, al lograr 26.200 millones deeuros en comparación con la cifra de
30.100 millones de euros de 2003.

El pedido individual más importante fue elcontrato de las Fuerzas Aéreas australianas
de diciembre de 2004 de cinco aviones
A330 MRTT, por valor de 730 millones
de euros. En el segmento de Aviones
Medianos y Ligeros y Otros Derivados,
se realizaron pedidos por 22 aviones en
2004. La cartera de pedidos de la división
ascendía a 19.890 millones de euros a ﬁnal
de año (20.000 millones de euros a ﬁnal
de 2003).

2

El A400M en la senda y con campañasde exportación

1. El A400M es el único avión que proporciona
transporte estratégico sin sacriﬁcar ningún
atributo táctico.

Tras la reestructuración, la división MTA
se presenta más eﬁciente reuniendo las
capacidades necesarias para los nuevos
programas A400M y de Derivados Militares.
Mientras unos 500 empleados que trabajaban en funciones de apoyo han dejado
la compañía, se han contratado unos 200
empleados cualiﬁcados, como ingenieros,para mejorar la productividad y colaborar
en los nuevos programas.

44 | EADS 2004 | Análisis de actividades

Aprovechando la experiencia de MTA y
Airbus, el A400M ofrece a las fuerzas
aéreas del mundo un sustituto para sus
ﬂotas antiguas de aviones de transporte
pesado. Tras el pedido de 180 aviones
realizado por OCCAR (Organización parala Cooperación Conjunta en Materia deArmamento) en 2004, en nombre de sietenaciones europeas, el A400M ya tiene
una gran cartera de pedidos que abarca
20 años.

2. El C-295 cubre las capacidades operativas expandidas
que requieren las misiones militares hoy en día.
3. El A330 MRTT es la solución de avión
cisterna/de transporte para el siglo XXI.

El gobierno sudafricano se convertirá enel primer cliente de exportación tras
seleccionar el A400M como su aviónde transporte pesado de nueva generación,a ﬁnales de 2004. Sudáfrica ha ﬁrmado una
Declaración de Intenciones para la compra
de al menos ocho aviones por valor de másde 750 millones de euros. Como parte delacuerdo, la industria sudafricana recibirá
segmentos de trabajo de alto valor relativos
al A400M, convirtiéndose en un partícipe
clave del programa.
En total, se estima un mercado deexportación de más de 200 aviones alo largo de los próximos 20 años. La
construcción de la línea de montaje ﬁnal
se inició en Sevilla, España, y el primer
vuelo del avión tendrá lugar en 2007.
Entretanto, los ingresos de este programa
experimentarán un ﬁrme aumento.
Derivados Militares consigue su
primer contrato para el A330 y dereabastecimiento por pértiga retráctil

Los Derivados Militares, como aviones
cisterna, tienen todas las ventajas delavión comercial de Airbus a partir delque están construidos, combinados con
innovaciones internas diseñadas para
aplicaciones militares, como el avanzado
sistema de reabastecimiento en vuelo
por pértiga retráctil.
El contrato de las Fuerzas Aéreas
australianas fue el primero tanto parael A330 MRTT como para el sistema dereabastecimiento en vuelo que actualmenteestá desarrollando la división. Además,
fue un pedido de exportación. El A330 es
un derivado del avión de pasajeros Airbus
A330. El contrato total, incluyendo elsoporte de Qantas al producto, asciende
a 1.200 millones de euros.

Aviones de Transporte Mediano y
Ligero y Otros Derivados consolidan
su posición de mercado

3

EADS-CASA consolidó su posición líderde mercado en el segmento de Aviones
de Transporte Medianos y Ligeros y
Otros Derivados.
En febrero de 2004, la Guardia Costera
estadounidense ﬁrmó oﬁcialmente pedidosde dos aviones CN-235 Medium Range
Surveillance Maritime Patrol para su
programa Integrated Deepwater System.
Además, en noviembre de 2004, laGuardia Costera estadounidense hizo un
pedido de una de las seis opciones delavión. El valor del programa Deepwaterpara MTA, incluyendo todas las opciones,
piezas de recambio y soporte logístico
integrado, asciende aproximadamente
a 300 millones de dólares.
Aeroestructuras creceMediante la excelencia tecnológica en el
uso de materiales compuestos, así comoen procesos de automatización avanzados,
Aeroestructuras sigue aumentando sus
ingresos. Esta unidad de negocio diseña,
fabrica y homologa estructuras aeronáuticas
complejas. Programas como los capós paralos motores y la carena ventral del A380,
junto con estabilizador horizontal delFalcon F7X, fueron especialmente activos
durante el año. Las primeras entregas delos capós para los motores y la carena
ventral del A380 se produjeron en 2004.
Aportación al A380

De acuerdo con su experiencia en
materiales compuestos y en procesos deautomatización avanzados, MTA estádesarrollando y fabricando elementos
clave para el programa A380 como:– Capós para los motores Trent900
Mediante su papel como accionista al 40%
y GP7200;del consorcio Air Tanker, EADS también
está negociando el suministro del A330
– Carena ventral y partes metálicas
MRTT a la Royal Air Force de Reino
de las puertas principales del tren
Unido. El gobierno británico seleccionó ade aterrizaje.
Air Tanker en enero de 2004 para avanzar
en las negociaciones para su programa
Future Strategic Tanker Aircraft (FSTA).
El contrato, en su totalidad, podría tener
un valor de más de 10.000 millones deeuros y se extiende hasta 2027. Si progresa,
MTA entregará 17 aviones A330 MRTTa Air Tanker. A EADS se le adjudicó lacategoría de licitante único a principios
de 2005.

Objetivos estratégicos– Conseguir el liderazgo mundial en los mercados de transportemilitar con una familia completa de aviones– Entregar el A400M a tiempo y según las especiﬁcaciones
de calidad indicadas– Seguir consiguiendo contratos para Derivados Militares enplataformas Airbus– Penetrar en el mercado de aviones cisterna y de transportemilitar en EE.UU.
– Conﬁrmar el liderazgo en el segmento de Derivados Militares
Medianos-Ligeros

Perspectiva
De cara al futuro, las perspectivas dela división se presentan cada vez más
brillantes. La inversión en el desarrollo delA400M y el A330 MRTT está empezando
a verse recompensada por grandes
contratos que cubren los próximos
20 años, y hay negociaciones en curso quepueden conducir a pedidos adicionales.
Entre las oportunidades a más largo plazo
para los aviones cisterna se encuentranFrancia, la OTAN y Estados Unidos.
Por su parte, los Aviones Medianos y
Ligeros de EADS-CASA y las actividades deOtros Derivados, así como Aeroestructuras,
siguen sosteniendo los resultados dela división.
Se espera que los ingresos experimenten
un crecimiento signiﬁcativo en 2005,
reforzados principalmente por los próximos
pasos del programa A400M. Se prevé queotras actividades, incluyendo el comienzodel contrato australiano para el A330
MRTT, las entregas de Aviones Medianos
y Ligeros, así como la modernización del P3Orion de Brasil, contribuirán a los ingresos
globales algo más que en 2004.
El aumento de los ingresos y los primeros
beneﬁcios de la reestructuración se
trasladarán al incremento del EBIT en 2005.

Los dos primeros aviones A-310 MRTT
se entregaron a las fuerzas aéreas de
Alemania y Canadá durante el año.

EADS 2004 | Análisis de actividades

45Análisis de actividades(en millones de €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

Aeronáutica

Los helicópteros
impulsan Aeronáutica

Civil 65
Defensa 35
35

65

1

Eurocopter representa un 72% de losingresos de la división, que durante 2004
aumentaron un 2%, a 3.870 millones deeuros (3.800 millones de euros en 2003).
Los clientes, tanto civiles/paraestatales
como militares, en Alemania y Francia,
contribuyeron a una mayor actividad en
helicópteros. El EBIT de Aeronáutica se
mantuvo en un nivel elevado, alcanzando
206 millones de euros, con un descenso
respecto a los 217 millones de euros de2003. En conjunto, el margen EBIT del5,3% fue algo inferior al 5,7% de 2003,
debido en gran medida a las diﬁcultades
experimentadas por Sogerma.

2Eurocopter volvió a conseguir pedidos que
garantizaron su posición de liderazgo. Los
pedidos nuevos de Eurocopter aumentaron
un 26% en comparación con 2003. Sevendieron unos 295 helicópteros. EFWy ATR incrementaron sus pedidos. Los
nuevos pedidos de la división, situados
en 4.340 millones de euros, aumentaron
un 18,5% respecto a 2003, ampliando
considerablemente la cartera de pedidos,
que ascendía a 10.170 millones de euros
a ﬁnal de año (9.820 millones de euros
al 31 de diciembre de 2003).

46 | EADS 2004 | Análisis de actividades

La demanda de helicópteros a Eurocopter
procedente de mercados distintos a
Francia, Alemania y España fue vigorosa,
representando aproximadamente un 70%
de los pedidos del año en cuanto a valor.
El helicóptero de transporte militar NH90
es un buen ejemplo de éxito deexportación. Con su sistema de control
electrónico “ﬂy-by-wire”, que mejora su
manejo, se ha convertido en el aparato dereferencia para helicópteros de transportetáctico y naval. El Sultanato de Ománhizo un pedido de 20 NH90 en julio
de 2004.
En Estados Unidos, Eurocopter consiguió
un importante contrato de seguridad
nacional en octubre de 2004.
La “joint venture” Integrated Coast Guard
Systems adjudicó un contrato parasuministrar kits de reingeniería para
95 helicópteros de reconocimiento ybúsqueda HH-65 Dauphin a la Guardia
Costera estadounidense. Asimismo,Eurocopter está preparando una oferta
para un concurso del Departamento
de Seguridad Nacional relativa a55 helicópteros monomotor ligeros
EC120, con opciones para cinco más.

2003 Variación
3.803
2%
217
–5%
3.661
19%
9.818
4%

Ingresos por mercados(como % de ingresos externos)

2004 fue otro año de éxito para Aeronáutica. Eurocopter,el mayor negocio de la división, está empezando a conseguir
unos fuertes resultados. La mejora del beneﬁcio en Eurocopter
se vio contrarrestada por Sogerma, que se vio afectada porlas incertidumbres del mercado de mantenimiento, reparacióny revisión (MRO) y por el bajo nivel de cambio del dólar
estadounidense a ﬁnal de año. También se recibieron numerosos
pedidos en EFW, que transforma aviones de pasajeros enaviones de carga, y en ATR, el fabricante líderde turbopropulsores para aviones de 40–70 plazas.
Fuerte demanda de exportaciónde helicópteros

2004
3.876
206
4.339
10.171

1. El helicóptero militar NH90 es un crecienteéxito de exportación.
2. El EC135 es el helicóptero favorito para misiones
policiales y de servicios de emergencias médicas,
así como para transporte de empresas y VIP.
3. EFW aumentó su producción para atender el creciente
número de pedidos de conversión a aviones de carga.

EADS tiene una estrategia establecida decrecer formando parte del tejido industrial
de los mercados nacionales de sus clientes,
y creando colaboraciones industriales
equitativas. En 2004, Eurocopter avanzó
en esta estrategia en Estados Unidos
y China. En EE.UU., abrió un centro
de producción de 2.400 acres (1 ha.) en
Columbus, Mississippi. Estas instalaciones
están dotadas de una plantilla de100 ingenieros, técnicos y administrativospara montar y adaptar helicópteros paraclientes estadounidenses como el
Departamento de Seguridad Nacional yla Guardia Costera. Además, Eurocopter yla “China Aviation Industry Corporation II”(AVIC II) han acordado desarrollar y fabricar
un nuevo helicóptero avanzado de
6–7 toneladas.
EFW, ATR y Socata experimentan
una reactivación

En las unidades de negocio EFW y ATR
los pedidos aumentaron. FedEx hizo un
gran pedido a EFW de hasta 60 conversiones
a aviones de carga en septiembre de
2004. Una leve recuperación del mercado
de turbopropulsores beneﬁció a ATR(participada por EADS al 50%), a medida
que las líneas aéreas reconocían que estos
aviones son más baratos y ecológicosque los aviones a reacción en los vuelos
de corta duración. En 2004 se pidieron
doce turbopropulsores, en comparación
con los siete de 2003, que fue un año
especialmente difícil. Tanto EFW como
ATR aumentaron la producción para
cubrir el creciente volumen de pedidos.
En 2004 se transformaron ocho aviones depasajeros a aviones de carga y se entregaron
13 ATR nuevos. Socata entregó 34 aviones
ligeros TBM, el mayor número en varios
años, y se entregaron 14 aviones TB. Este
fabricante de aviones ligeros ha vuelto ala senda del crecimiento rentable.
El crecimiento de Airbus y el avance enla producción del A380 dieron impulso
a los pedidos de aeroestructuras en todas
las unidades de negocio de la división.
En 2004, la división en conjunto recibió
aproximadamente un 8,6% de sus ingresos
desde la actividad de Airbus.

EADS 2004 | Análisis de actividades

Centrados en la eﬁciencia

3

Las actividades de Aeronáutica en
aeroestructuras llevan el marchamo demáxima calidad a escala mundial, y están
inmersas en las necesidades de productividad
derivada del programa Route 06 de
Airbus. Las mejoras en productividad
se están logrando mediante una mayor
automatización y la participación de países
estratégicos con costes estructurales másbajos. Aeronáutica sigue mejorando su
comportamiento y competitividad parael futuro.

Objetivos estratégicos– Mantener el liderazgo en el mercado de helicópteros civiles

En Sogerma se ha nombrado
recientemente un consejero delegado y un
director ﬁnanciero nuevos, para supervisar
el retorno a la rentabilidad. Las actividadesde la sede aumentaron y se creó una nueva
modalidad de cooperación con Hamilton
Sundstrand para actividades de grupos
electrógenos auxiliares.

– Aprovechar el papel de EADS como fabricante de equipos
originales (OEM) para beneﬁciarse de los mercados deconversión y servicio al cliente, en ﬁrme crecimiento

Aportación al A380

– Estructura inferior del morro (Socata).
– Puertas del tren de aterrizajedel morro (Socata).
– Puertas del Airbus (Eurocopter).
– Paneles del suelo (EFW), paneles
de la cabina (Sogerma).
– Asientos de los pilotos (Sogerma).

Perspectiva
De cara al futuro, la división Aeronáutica
tiene una considerable fuerza a medio
plazo. Cuenta con una sustancial carterade pedidos y está desarrollando varias
campañas de venta importantes. Están
llegando al mercado modelos militares
nuevos como los helicópteros detransporte NH90 y de combate Tigre.
Por otra parte, algunos modelos de aviones
como el turbopropulsor regional (ATR42/ATR-72) y aviones generales (TBM),
o actividades como la conversión deaviones, están resistiendo la competencia.
Además, el volumen de las muchas
actividades de aeroestructuras vendidas
por todas las unidades de negocio seestá beneﬁciando de la reactivacióndel mercado aeroespacial civil.
En conjunto, los ingresos deberían
experimentar un aumento notable en2005, principalmente gracias a Eurocopter.
Se prevé que el EBIT de Aeronáutica
en 2005 reﬂeje la continua mejora
del comportamiento de Eurocopter,
contrarrestada en parte por el efecto deun dólar estadounidense más bajo y por
los programas de recuperación en marcha,
en concreto en el negocio de Sogerma.

47

Análisis de actividades

Defensa y Sistemas de Seguridad

El futuro, en red(en millones de €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

2004
5.385
228
8.457
17.276

2003 Variación
5.165
4%
171
33%
6.288
34%
14.28321%

Ingresos por mercados(como % de ingresos externos)
Civil 6
Defensa 94

694

En su primer ejercicio completo de funcionamiento, ladivisión Defensa y Sistemas de Seguridad (DS) consiguió
aumentar considerablemente su cartera de pedidos, además
de avanzar en la integración de sus actividades. La división
también mejoró en su capacidad de suministrar “Network
Enabled Capabilities” que usan tecnología de la informaciónpara desarrollar soluciones integradas de defensa yseguridad nacional.

1

Los ingresos aumentaron un 4,2% en 2004
a 5.390 millones de euros impulsados
principalmente por las entregas del misilde gran alcance Storm Shadow/Scalp a
Reino Unido y Francia, y de la red decomunicaciones Acropol por la policía
francesa. El EBIT aumentó un 34%, a
228 millones de euros, respecto a los
171 millones de euros de 2003,
contribuyendo a ello la cancelación dela provisión para litigios de Euromissile(106 millones de euros). En conjunto,
el margen EBIT mejoró a un 4,2% en
2004, frente al 3,3% de 2003.

2

A ﬁnal de año, la cartera de pedidos
se situaba en un máximo histórico
de 17.300 millones de euros, con un
crecimiento del 21%. Los pedidos nuevos
superaron a los de 2003 en un 35%,
principalmente debido al contrato deEuroﬁghter Tranche 2 recibido en
diciembre de 2004, que tendrá un valor
de 4.300 millones de euros para EADS.
Otras aportaciones notables procedierondel contrato de Acropol, contratos desistemas para vigilancia en fronteras y
subcontratos del A400M.

48 | EADS 2004 | Análisis de actividades

Se produjeron avances en muchas de lasáreas identiﬁcadas como estratégicas parala división, incluyendo los vehículos
aéreos no tripulados (UAV) y lacooperación transatlántica. En UAV
se produjeron éxitos como la solicitudde propuesta para la adquisición de
EuroHawk en septiembre de 2004, laparticipación industrial en el proyecto
NEURON sobre el vehículo de combate
aéreo no tripulado (UCAV) liderado
por Dassault, y el nombramiento como
contratista principal para el programade demostración del avión teledirigido
EuroMALE. El mejor ejemplo de éxito
en la cooperación transatlántica fue elcontrato de septiembre de 2004 parael diseño y el desarrollo del programa
MEADS (Medium Extended Air
Defence System).

1. El contrato de Euroﬁghter Tranche 2 se ﬁrmó
en diciembre de 2004.
2. EADS suministra sistemas integradosde seguridad nacional.
3. El misil tierra-aire Aster cubre las necesidadesde superﬁcie y navales.

Apoyando la transformación de defensa
y seguridad

DS está prestando un apoyo activo
a la OTAN en la transformación de sus
ejércitos. Está participando en el programa
NATO “Supreme Allied Command
Transformation” (SACT) con su socio
SAIC, y también es miembro codirectordel consorcio TIPS, que la OTAN
preseleccionó para desarrollar el “Alliance
Ground Surveillance System” (AGS).
Además, la división participa en el proyecto“Bulle Opérationnelle Aeroterrestre” (BOA)
iniciado por el Ministerio de Defensa
francés en junio de 2004. El BOA es unconcepto destinado al futuro planteamiento
de guerra centralizada.

Electrónica para Defensa (DE) proporciona
elementos críticos para la recopilación yel procesamiento de datos, y distribución
y autodefensa. En 2004 destacan loscontratos de Eurocopter por un total
de 300 millones de euros para equipar
helicópteros militares. En EE.UU., ladivisión ﬁrmó un acuerdo de asociación
con Lockheed Martin para evaluar
oportunidades para el sistema de radar
naval TRS-3D.

3

Aviones Militares es responsable del
Objetivos estratégicosdiseño, desarrollo, producción y soporte– Fortalecer el papel líder de EADS en sistemas y soluciones
nuevos e innovadores para defensa y seguridad nacionalen servicio de complejos sistemas dearmamento. También es uno de los primeros – Prestar un soporte activo a la cooperación transatlántica
y a iniciativas de adquisición europeas, centrándose enproveedores de aviones comerciales.
los procesos de transformación de nuestros clientes
Destacan el contrato de Euroﬁghter– Impulsar la expansión mundial de EADS en el negocio
Tranche 2 en diciembre de 2004 y laAgilizando y replanteando la divisiónde defensa y seguridad
entregadenueve
avionesmonoplaza.
La división invirtió 88 millones de euros–
Contribuir sustancialmente al crecimiento de las actividades
La unidad de negocio también gestionó
en programas de reestructuración ende defensa de EADS con una mayor rentabilidad
trabajosestructurales
para
el
A380,
con
2004, 39 millones de euros más que
pedidos que podrían ascender a un total
en 2003. Aviones Militares reorganizó
aproximado de 1.600 millones de euros
AS Lemwerder, adquirida en 2003,
para 2022.
Perspectiva
traspasando empleados a producción
En 2005, la dirección continuará con elen Airbus y Euroﬁghter. En Defensa
Sistemas de Misiles (que comprende
proceso de fortalecer las capacidades
y Sistemas de Comunicación (DCS), la
MBDA y EADS/LFK) suministra una
de integración de sistemas de la división,
inversión del año en reestructuración dio
gama completa de misiles para misiones
concentrándose más en las actividades
lugar a 400 salidas en 2004 y dará lugar
de superioridad aérea, control en tierra yesenciales y promoviendo nuevas eﬁciencias.
a 200 más en 2005. A ﬁn de aumentar la potencia naval, que incluye las soluciones
eﬁciencia centralizando tareas especíﬁcas,
tecnológicas más evolucionadas en
Las oportunidades a más largo plazo sese establecieron tres centros de servicios
armamento de ataque y misiles de defensa.
ven impulsadas por programas importantes
compartidos.
Las entregas del misil de gran alcance Storm que se prevé avanzarán durante el año.
Shadow/Scalp a Reino Unido y Francia
Los programas EuroHawk y AGS de la
En noviembre de 2004, DCS anunció
contribuyeron
considerablementeal
OTAN están a la espera de diseño yla venta de EADS Enterprise Telephony
logro
por
MBDA
de
unos
3.000
millonesdesarrollo y de contratos de estudio de
Business a Aastra Technologies, que se
de
euros
de
ingresos,
de
los
que
EADS
reducción de riesgos, mientras que lallevará a cabo en 2005. Además, el plan
consolida 1.500 millones de euros. Además, aprobación por el Parlamento alemánde desinversión en Servicios se completó
la agencia de armamento francesa adjudicó
de la participación alemana en MEADSen 2004 con la venta de Multicoms
a
MBDA
un
contratodedesarrolloydebería despejar el camino para el contratoa Toadcom.
adquisiciones de misiles antibuque superﬁcie- de diseño y desarrollo. También se prevén
superﬁcie Exocet. España conﬁrmó su
progresos en el programa EuroMALE.
Proporcionando soluciones integradas
intención de adquirir el sistema de misiles Por otra parte, la división tiene previsto
de defensa y seguridad
guiados aire-superﬁcie TAURUS de EADS/ aumentar su negocio de seguridad nacional.
Defensa y Sistemas de Comunicación
LFK en un acuerdo entre los gobiernos(DCS) persigue una mejor respuesta a
La sólida cartera de pedidos actual ofrecealemán y español, y se está preparando lalas necesidades de sistemas de soluciones
una buena visibilidad para los ingresos
producción en serie alemana.
globales e integrados. Entre sus actividades
futuros de las actividades de Misiles yse encuentran: UAV tácticos y estratégicos; Las actividades de la unidad deAviones Militares. En conjunto, los ingresos
mando, control e inteligencia en
Servicios incluyen servicios contratados
de la división en 2005 podrían descendercomunicaciones (C31); defensa aérea y
externamente, servicios de pruebas ydebido principalmente a la reciente
naval; soluciones de seguridad nacional;
relacionados, y servicios de ingeniería
enajenación de las actividades Multicom
y redes de comunicación e información.
de sistemas. Tras la adquisición de Racaly Enterprise Telephony.
Los pedidos aumentaron un 39% en
Instruments Group en octubre de 2004
El EBIT de 2005 reﬂejará la continua
comparación con 2003. Merece la pena
a través de EADS North America, EADS
mejora de la rentabilidad de las actividades
destacar el programa EuroMALE y el
Test&Services es la primera en Europa ycontrato de Acropol. El segmento dela segunda en Estados Unidos en equipos, recurrentes, incluso teniendo en cuenta
otras desinversiones de DS en proyectos
seguridad nacional registró éxitos tempranos soluciones y servicios de pruebas.
estratégicos y planes de reestructuración
con contratos de vigilancia fronteriza.
para promover eﬁciencias. El EBIT de 2005
no se beneﬁciará del efecto positivo norecurrente de 106 millones de euros, cifra
que estaba incluida en el EBIT de 2004
como consecuencia de la cancelaciónde una provisión para litigios.

EADS 2004 | Análisis de actividades

49

Análisis de actividades(en millones de €)Ingresos
EBIT
Pedidos recibidos
Cartera de pedidos

Espacio

Cosechando los frutos
de la reestructuración70

El avance hecho en contratos de defensa,
en la potente versión ECA del satélite
Ariane 5 y el avance inicial de Paradigm,
generaron un aumento del 7% en losingresos, hasta 2.590 millones de euros(2.420 millones de euros en 2003). Tras
tres años de pérdidas debido a lareestructuración, excesos de costes enprogramas de desarrollo y contratos con
baja rentabilidad, EADS Espacio cumplió
su objetivo de volver al umbral derentabilidad en 2004, registrando un
EBIT de 10 millones de euros, cifraque representa una considerable mejora
respecto a la pérdida de 400 millones
de euros sufrida en 2003. Esto reﬂeja losprimeros efectos de la modernización yla reingeniería industrial de la división.

2

El elevado nivel de pedidos nuevos
respalda los ingresos futuros. En mayo
de 2004, Arianespace hizo un pedido
de 30 lanzadores Ariane 5 por un valor
aproximado de 3.100 millones de euros.

50 | EADS 2004 | Análisis de actividades

Tras la modernización emprendida a partirde 2002, EADS Espacio puede operar con
rentabilidad pese al fuerte declive de laactividad de satélites de telecomunicaciones
desde ﬁnales de los noventa, unos
presupuestos públicos más restrictivos yel bajo nivel del dólar estadounidense.

Civil 70
Defensa 3030

1

La reestructuración completada

2003 Variación
2 424
7%
–400
103%
6.062
–7%
7.888
43%

Ingresos por mercados(como % de ingresos externos)

En un entorno comercial excepcionalmente duro,
EADS Espacio completó un extraordinario cambio detendencia. Tras el éxito en la implantación del programade reestructuración, EADS Espacio puede operar con
rentabilidad, incluso en las adversas condiciones actuales.
Además, los pedidos nuevos durante el año fueron
considerablemente superiores a los ingresos anuales por
segundo año consecutivo, lo que apunta a unas positivas
perspectivas de ingresos a medida que estos pedidos sevayan cumpliendo durante los próximos años.

El pedido de producción del Ministerio de
Defensa francés de misiles balísticos M51
de nueva generación también representó
una aportación notable, como lo hizo elpedido de la Agencia Espacial Europea(ESA) de seis vehículos automatizados
de transporte (ATV), un sistema detransporte no tripulado para el suministro
de combustible, otras provisiones y elrelanzamiento de la Estación Espacial
Internacional (ISS). La cartera de pedidos
se situaba en 11.300 millones de euros a
ﬁnal de año (7.900 millones de euros
a ﬁnal del año 2003). Proporciona una
buena visibilidad de ingresos y respalda
nuevas mejoras en los beneﬁcios.

2004
2.592
10
5.658
11.311

1. El potente lanzador Ariane 5 ECA despega de Kourou,
en la Guayana francesa.
2. Con el éxito del lanzamiento del satélite en diciembrede 2004, el sistema de reconocimiento Helios haalcanzado una nueva etapa.
3. EADS Astrium es parte del consorcio que construye
el telescopio espacial Herschel para la Agencia Espacial
Europea (ESA).

EADS reaccionó ante la coyuntura negativa
transformando, lo que anteriormenteeran una serie de empresas organizadas
en torno a líneas nacionales, en una
organización paneuropea integrada. La
dirección ha eliminado la duplicidad decapacidades derivadas de la herencia denegocios nacionales y al mismo tiempo
ha centralizado funciones de servicios
y fortalecido su política de compras
externas. El negocio de satélites puede
operar ahora con rentabilidad a unritmo de dos o tres satélites detelecomunicaciones por año. Además,
existe ﬂexibilidad suﬁciente para quela división aumente la producción en lapróxima fase ascendente de actividad.
Las actividades institucionales
aseguran el futuroLas actividades de exploración espacial deEADS siguieron evolucionando durante
el año, beneﬁciando a EADS Espacio, queestá desempeñando un papel clave enla cobertura de dichas necesidades.
Tras la decisión tomada durante laConferencia Ministerial de la ESA,en mayo de 2003, de asegurar el futuro
de Arianespace, en marzo de 2004 se
ﬁrmó el acuerdo que implanta el Acceso
Garantizado de Europa al espacio (EGAS).
Este acuerdo salvaguardará la capacidad
europea a largo plazo para poner
satélites en órbita, que se considera
un activo estratégico.
EADS Espacio juega un papel esencial
en la contribución de Europa a la ISS. Es
contratista principal para el desarrollo y la
producción del ATV. En octubre, la fasede desarrollo del ATV alcanzó un hito
importante cuando se produjo la uniónde sus dos componentes. El primer vuelo
está programado para ﬁnales de 2005.
EADS Espacio también es contratista
industrial principal del Columbus, unmódulo tripulado de investigación engravedad cero.

Defensa crece

3

EADS Espacio siguió desarrollando su
liderazgo en programas de espacio militar
en Europa.
En 2004, Paradigm Secure Communications
formalizó contratos para prestar servicios
de telecomunicaciones seguras vía satélite
a la OTAN, al gobierno portugués y aotros, con lo que valida su modelo denegocio. Este contrato se produce tras
la ﬁrma del contrato inicial de Paradigm
por valor de 2.500 millones de libras
esterlinas con el Ministerio de Defensa
británico, en octubre de 2003. Las
negociaciones para prestar servicios
similares a las autoridades de defensa
alemanas están avanzando. Paradigm
Secure Communications, ﬁlial al 100% de
EADS Espacio, posee y opera el sistemade satélites Skynet 4, e hizo una notableaportación al crecimiento de ingresos dela división en 2004. Actualmente, estádesarrollando el sistema Skynet 5. Se hanlogrado hitos notables en el desarrollo
de los misiles balísticos franceses denueva generación, que condujo a la
adjudicación del correspondiente contrato
de producción por parte del Ministeriode Defensa francés. Las autoridades dedefensa francesas también han hecho unpedido de Spirale, un demostrador desistemas de alerta temprana de misiles.
Las actividades civiles siguen estables

Arianespace (participada por EADS al
28,7%) consiguió siete contratos nuevosde lanzamiento, que representaban un
40% del mercado abierto. Starsem(participada al 35% por EADS y al
15% por Arianespace) obtuvo otros
cuatro contratos.
En cambio, fue un año ﬂojo para lospedidos de satélites de comunicaciones.
Además, la debilidad del dólar favoreció
a los fabricantes estadounidenses desatélites. EADS Astrium consiguió unpedido para la nueva plataforma Eurostar
3000 en mayo de 2004, adjudicado por
Canadian Telesat Company, y lanzó tres
satélites Eurostar 3000 durante el año.

Objetivos estratégicos– Seguir mejorando la base de los costes y seguir creciendo– Liderar el negocio institucional civil en Europa y transformar
la política espacial UE/ESA en presupuestos– Desarrollar una actividad fuerte en espacio militar europeo,
como parte de la defensa europea– Seguir ampliando el alcance mediante servicios/aplicaciones
nuevos, y tratar de estar presente a nivel mundial

Perspectiva
EADS Espacio se ha adaptado a loscambiantes mercados en los que opera.
Además de reestructurar sus operaciones
propias, ha desempeñado un papel clave
en la consolidación de toda la industria
espacial europea y ha ofrecido servicios
nuevos a sus clientes en el campo decomunicaciones seguras. Ha surgido comoel grupo espacial líder del continente, con
un papel crítico que desempeñar en las
futuras ambiciones espaciales de Europa.
Pese a un entorno difícil (el tipo de cambio€/$, el débil mercado de satélites detelecomunicaciones, las grandes
limitaciones de las agencias nacionales yeuropeas), la actual cartera de pedidos
respalda un incremento moderado de losingresos en 2005. Además, EADS Espacio– totalmente rediseñada y operativa – está
preparada para conseguir el crecimiento
paulatino de su margen EBIT.

La ESA ha adjudicado a EADS dos
importantes contratos: la sonda Lisa
Pathﬁnder, una misión cientíﬁca, y Nirspec,
En observación terrestre, se ﬁrmó unparte del telescopio espacial James Webb.
contrato con las autoridades tailandesas,
Galileo Industries, un consorcio de grupos y también se lanzó el Rocsat 2, un
industriales en el que EADS tiene una
satélite de Taiwán.
participación del 38%, consiguió unpedido de dos satélites de pruebas denavegación en diciembre de 2004, tras unprimer pedido de dos satélites de pruebas
en 2003. Paralelamente, EADS formó
el consorcio iNavSat junto con Inmarsat,
Thales y otros socios para licitar por la
explotación de este sistema de navegación
europeo durante la fase de concesión.

EADS 2004 | Análisis de actividades

51

Análisis de actividades

Recursos Humanos

Una empresa
donde trabajar
En 2004, EADS ha conﬁrmado su atractivo en el mercado
europeo de trabajo. EADS y sus unidades de negocio hancontratado a más de 7.000 empleados nuevos durante el
año – más de 2.000 de ellos licenciados universitarios. El
Grupo se ha convertido en una empresa de elección donde
trabajar en Europa y goza de una excelente imagen en Francia
y Alemania, donde ya está clasiﬁcado primero y sexto como
empresa favorita de los estudiantes de ingeniería. EADS
invierte continuamente en contratación de personal,
dándose a conocer a los estudiantes con objeto deasegurarse esta fuerte posición en el futuro.

EADS está totalmente comprometida
con incrementar su diversidad de género.
El objetivo general de contratar al menos
a un 20% de mujeres en nuestro programade contratación anual de ingenieros se halogrado en 2004. Esta cifra es un 35%
superior a la media de la industria.
Además, EADS ha participado
activamente en los debates y las iniciativas
en el área de políticas educativas y sociales
para promocionar la participación de lamujer en el trabajo, como entornos deigualdad de oportunidades, conciliaciónde la vida familiar y laboral, etc. Ha
habido un gran número de iniciativas
conjuntas con universidades y escuelas
para promover la industria aeroespacial
como un lugar de trabajo atractivo parala mujer. Se han ﬁrmado acuerdos conla escuela francesa de ingeniería Ecole
Centrale de Paris y con la universidad
FEMTEC de Berlín, Alemania. En Francia,
EADS patrocinó el premio Irene Joliot
Curie, que se concede por realizar acciones
para fomentar el estudio de la ciencias
por las mujeres, promover el papel dela mujer en investigación y destacar
las carreras ejemplares de mujeres eninvestigación pública o privada.

52 | EADS 2004 | Análisis de actividades

En su papel de socio empresarial yagente del cambio a largo plazo, Recursos
Humanos (HR) ha organizado varios
talleres estratégicos en los que losresponsables de departamentos de HR,
así como jóvenes profesionales con
talento, han elaborado algunas materias
que representan un desafío a largo plazo.
Entre ellas se encuentran el efecto delcambio demográﬁco europeo en las
estrategias de contratación de personal;
la evolución de las futuras competencias
clave; las nuevas conductas y relaciones
entre empresarios y la nueva generaciónde empleados; la repercusión de laglobalización en las estrategias de recursos
humanos y contratación de personal alargo plazo.

La campaña publicitaria “Soy EADS” coloca el centro deatención en la gente de EADS, haciendo hincapié enla diversidad cultural de la plantilla del Grupo y en lavariedad de actividades realizadas en todo EADS. El
objetivo ha sido crear una mayor sensibilización pública
hacia EADS y reforzar la imagen del Grupo comocompañía líder en la industria aeroespacial y de defensa.

Exito de la campaña de Participación
Accionarial para Empleados

En 2004 se ha desarrollado con éxito el
programa de Participación Accionarial
para Empleados (ESOP). Organizado por
cuarta vez, ha permitido a EADS captar
36.000 millones de euros procedentes
de 11.000 empleados de 13 países. El
número de empleados suscriptores
aumentó un 38% y el importe del dinero
invertido subió un 73%. Al ﬁnal de2004, los empleados de EADS poseíanaproximadamente un 3% de las acciones
del Grupo.
La Corporate Business Academy (CBA)
lanzó varias iniciativas en 2004 para
impulsar la preparación de la plantilla ante
los desafíos mundiales. El programa dedesarrollo directivo Expand, que prepara
para la transición entre altos directivos
y cargos ejecutivos, organizó un viaje
colectivo de estudios a Washington yAtlanta, en Estados Unidos. Se ha
diseñado un programa especíﬁco, que serealiza para la alta dirección, en torno al
reto que la globalización representa para
EADS, con atención especíﬁca a Asia(véase texto a continuación).
La CBA también ha organizado varios
programas para promocionar el estilo EADS
de liderar y dirigir a la gente, tales como
FAST y EXPAND. Además, hadesarrollado programas para comunidades
profesionales, como el HR4HR, un
programa especíﬁco de desarrollo parajóvenes profesionales con talento del áreade recursos humanos. Un acontecimiento
importante en 2004 fue la apertura deVillepreux, el Centre for Executive
Education de EADS en Burdeos, ennoviembre de 2004. Este centro cuenta
con instalaciones vanguardistas y estará
disponible para todas las ﬁliales de EADS,
además de ser la base para la mayoría delos programas de la CBA. A este centro
asisten de 1.500 a 2.000 ejecutivos y altos
directivos de las diferentes operaciones
del Grupo en todo el mundo. Su objetivo
no es sólo realzar el conocimiento que
impulsa cada vez más el éxito en elmundo actual, sino también ediﬁcar lasólida cultura empresarial que el Grupo
necesita para el desarrollo y lacompetitividad mundial.

EADS 2004 | Análisis de actividadesLogros– Empleo del nuevo sistema de evaluacióndel potencial de rendimiento.
– Apertura del Executive Education
Centre de EADS en Burdeos.
– Exito en la campaña ESOP.

Viaje de CBA a China
Los altos ejecutivos
exploran posibilidadesde compras y recursos
humanos– Diálogo social proactivo con organismos
paneuropeos y nacionales.
– Campaña de EADS para promover
una mayor participación femenina.

A mediados de noviembre de 2004,
20 altos ejecutivos pasaron una
semana en China estudiando materias
relativas a la Global Industrial Strategy
de EADS, haciendo especial hincapié
en Compras y Recursos Humanos.
Tras dos intensos días de reuniones
y visitas en la capital, Pekín, conportavoces del gobierno, el grupo
se dividió en dos. El primer grupo
se trasladó a Harbin, en el norte,para estudiar materias de recursos
humanos y gobierno, y el segundo
grupo viajó a Xian, en la China central,centrándose en compras. Visitaron
seis empresas, en parte estatales yen parte joint ventures, con dirección
local o internacional, dedicadas alsector aeroespacial y de defensa así
como a otros sectores. La expedición
de aprendizaje terminó en la ciudad
portuaria oriental de Shanghai, dondeambos grupos se reunieron para otros
dos días de reuniones y visitas.
Los 20 participantes prepararon
un informe estratégico para losconsejeros delegados, con nuevas
ideas y propuestas rompedoras
sobre la estrategia de crecimiento
de EADS en Asia.

53

Análisis de actividadesCompras por región (%)

Política global de compras

2Europa 74
América del Norte 24
Resto del mundo 2

24

74

Integrando a losmejores proveedoresdel mundo
Para EADS es esencial que los proveedores sean de altacalidad. Todos los años se adquieren bienes y servicios
valorados en aproximadamente dos tercios de los ingresos,
entre ellos sistemas e instalaciones, aeroestructuras, componentes,
piezas, materiales y servicios. Los procesos de compras son
una función clave de la gestión, que garantizan la calidad
y la eﬁciencia de la cadena de suministro, estableciendorelaciones a largo plazo con los mejores proveedoresdel mundo.

Las actividades de compras a escalade todo el Grupo siguieron mejorando
durante el año, especialmentecompartiendo más los riesgos y las
oportunidades con los proveedores. Los
costes siguieron reduciéndose en toda
la cadena de suministro, mientras que
iniciativas para realizar más compras
en países estratégicos, como China,
empezaron a mejorar el acceso a estas
importantes economías. Además, lapolítica de compras avanzó en el
seguimiento de las capacidades comerciales
y la estabilidad de los proveedores.

Aprovechando el poder adquisitivo delGrupo con proveedores, EADS siguió
consiguiendo notables ahorros. Durante
2004 se lograron más eﬁciencias,
profesionalizando las actividades de compras
conjuntas y ampliando su ámbito a una
mayor gama de bienes. Las actividades decompras conjuntas también dieron lugara más de 60 nuevos contratos marco, delos que se pueden beneﬁciar todas lasunidades de negocio.

Buscando los mejores proveedores delmundo, EADS examina activamente lasoportunidades en países con sectores deCompartir riesgos clave como el desarrollo conocimiento especíﬁcos. De acuerdo
con la Global Industrial Strategy de la
de productos y las ﬂuctuaciones decompañía, las actividades de compras
los tipos de cambio con proveedores
tratan de prestar soporte al acceso al
importantes pasó a formar parte de lamercado y crear un mejor equilibrio
política de compras durante el año.
regional entre costes e ingresos. El
Con aproximadamente dos tercios deobjetivo de la Global Industrial Strategy
los ingresos en dólares, EADS sigue
tratando de aumentar su cobertura natural es expandir las actividades locales en
los mercados objetivo de Asia, Estadosde los tipos de cambio, incrementando
Unidos y Rusia. En 2004 avanzamos más
las compras en dólares por encima delen el cambio de nuestro planteamiento,
nivel actual de alrededor de un 40%.
pasando de ser principalmente un
Como parte del planteamiento de riesgo
exportador europeo a ser una compañía
compartido de EADS, los proveedores
global con presencia mundial mediantetambién tendrán una mayor participación
inversiones, adquisiciones y asociaciones
en las oportunidades.
en programas. En este sentido, tratamos deaumentar nuestras ventas internacionales,
ampliar nuestra cartera tecnológica,conseguir ventajas en costes y aumentar la
cobertura natural de los tipos de cambio.
54 | EADS 2004 | Análisis de actividadesCompras por grupos de materiales (%)

23
41
12
11

Sistemas e instalaciones 41
Estructuras 13
Servicios relativos
a productos 11
Materiales 12
Generales 23

13

1

2

Para la extensa variedad de productos de EADS,
es esencial seleccionar a los mejores proveedores.
1. Depósito del Ariane.
2. Fuselaje del Airbus 320.

En términos generales, la evaluaciónde los proveedores mejoró durante el año.
Es esencial contar con relaciones sólidas alargo plazo con proveedores, especialmentepara la compra de sistemas grandes ycomplejos. Esto contribuye a asegurar una
excelencia continua en el rendimiento delos proveedores. Evaluamos constantemente
su comportamiento, compartiendo losresultados entre unidades de negocio. Los
objetivos de rendimiento son comunicados
a los proveedores y acordados con ellos,y éstos se comprometen con loscorrespondientes planes de mejora. El
análisis en profundidad de la situación
ﬁnanciera de los proveedores clave estácontribuyendo a reducir el riesgo.

LogrosDe cara al futuro, seguiremos persiguiendo
la eﬁciencia en las compras, fomentando
al mismo tiempo un enfoque conjunto
con los proveedores clave mediante
planteamientos de riesgos compartidos
y el desarrollo de las capacidades delos proveedores. En especial, existe el
objetivo de aumentar la integraciónde los proveedores importantes en losprocesos de diseño, fabricación yservicios, ayudándoles a evolucionarde modo que cubran nuestros objetivos
empresariales futuros y aumenten sus
propias fortalezas competitivas.

– El Supplier Intelligence System,
implantado y operativo.

– Ahorros asegurados en las comprasde acuerdo con los objetivos.
– Se han implantado políticas decompras en todas las unidades denegocio de EADS, que proporcionan
un enfoque común.
– Una parte considerable de las
obligaciones de “offset” de EADS
se cubren con el equilibrio en las
actividades de compras a escala detodo el Grupo.
– Se han investigado oportunidadesde compras y proveedores en
países estratégicos.

POWER
Mejorando las compras
para realzar el EBITEl proyecto POWER (Procurement
Opportunities With Extended Range)
logró avances notables en 2004,
consiguiendo sus ambiciosos objetivosde ahorro en las compras y de dedicar
más atención a las actividades decompras. Además, cumplió algunosde sus objetivos de ahorro para 2005,
porque los costes relacionados con
contratos nuevos o renegociados
suelen ser aplicables a varios años.
El proyecto también empezó agenerar ideas que mejorarán laeﬁciencia mediante la reorganización
y una mayor transparencia de losprocesos en las unidades de negocio.
En última instancia, todas estas
medidas están encaminadas a reducir
los costes de las compras, lo que asu vez redundará en una mejoradel EBIT.
A medida que avanza el proyecto,
se ha intensiﬁcado la cooperación
en EADS. Esta cooperación se ha
producido entre las unidades denegocio, entre Control y Compras(gestión de proyectos), y entre lasunidades de negocio y las funciones
corporativas Corporate Sourcing y
Corporate Controlling.
Para determinar el efecto positivo
en el EBIT, las unidades de negocio
han desarrollado procesos especiales
destinados a medir y evaluar larepercusión que el ahorro logradoen las operaciones de compra tiene
en las cifras de EBIT.

EADS 2004 | Análisis de actividades

55

Análisis de actividades

I+D autofinanciado (millones de euros)

Investigación y Tecnología

I+D autoﬁnanciado
representa casi el 7%
de los ingresos de
EADS en 2004

2.096

2.189 2.126

2002

2003

1

Construyendo
un conocimiento
propio y esencial
Proporcionar productos innovadores que respondan a lasnecesidades del cliente es la esencia del éxito de EADS,
a la vista de la feroz competencia mundial. Sea en loscampos de aviones civiles, misiles, helicópteros, espacioo sistemas de defensa integrados, los productos superiores
están impulsando una ventaja competitiva. Investigacióny Tecnología proporciona la base de la innovación en
productos y procesos. Lo que es esencial para el futuroes la adquisición de un conocimiento propio.

2

Los avances tecnológicos en el uso demateriales compuestos en estructuras deaviones, controles electrónicos “ﬂy-by-wire”
para el repostaje de aviones por pértiga
retráctil y más automatización en lascadenas de montaje, no fueron más que
algunos de los logros tecnológicos que
contribuyeron a ventajas especíﬁcas en
productos en 2004.

1. Laboratorio de acústica – las emisiones bajas
de ruido pueden ser una fuente de ventaja
competitiva para Airbus.

Durante el año, EADS siguió
invirtiendo cantidades cuantiosas en
elaborar las tecnologías que son vitales
para los productos del futuro. También
dio un nuevo impulso a un programade cooperación con universidades yorganismos cientíﬁcos extranjeros
para desarrollar conjuntamente
nuevas tecnologías.
EADS está comprometida con la
innovación constante, lo que signiﬁca queestá dispuesta a atreverse con la aplicaciónde tecnologías avanzadas. Lo considera un
requisito previo del éxito. Un elemento
clave de esta política es un elevado nivel
de cooperación con organismos cientíﬁcos
y de investigación aplicada externos.
Esta cooperación permite a EADS
aprovechar los recursos disponibles
en terceras organizaciones. A su vez,estas organizaciones se beneﬁcian delconocimiento de sistemas de EADS.

56 | EADS 2004 | Análisis de actividades

Invirtiendo en Investigación y Desarrollo(I+D) considerablemente más que suscompetidores, EADS intenta mantener su
capacidad para suministrar productos
superiores. Además del I+D ﬁnanciado
por gobiernos, EADS invirtió 2.100
millones de euros en I+D autoﬁnanciado
durante 2004 (2.200 millones de euros en2003), cifra que representó un 6,6% de
sus ingresos totales.
Mientras que I+D abarca el procesocompleto de descubrimiento deconocimientos cientíﬁcos mediante su
aplicación en diseño de productos
innovadores a la producción en serie,Investigación y Tecnología (I+T) cubre los
pasos iniciales desde el descubrimiento
hasta la demostración de su viabilidad.

2. La cabina virtual, un proyecto de investigación
en el Corporate Research Centre de EADS.

2004

En 2004, las divisiones gastaron – sólo
en I+T – unos 510 millones de euros(más de los 450 millones de euros de2003) en proyectos de investigación amedio y largo plazo, proporcionando
innovación para productos existentes ynuevos, servicios y procesos de eﬁciencia
en costes. El Corporate Research Centre
realizó un gasto centralizado de otros
86 millones de euros (85 millones deeuros en 2003), dedicándose a proyectos
y tecnologías estratégicos a largo plazo,
muchos de ellos previstos para su
aplicación en todo el Grupo.
La prueba del éxito de las actividades de
I+T se puede ver en productos innovadoresy numerosos avances tecnológicos, asícomo en diversos premios concedidos a losingenieros de desarrollo e investigadores
de EADS. Como resultado, el Grupo
posee más de 13.000 patentes. En la
actualidad hay elementos clave de lacartera de I+T que están orientados al
papel de EADS como proveedor e
integrador de sistemas, al plan de EADSde crecer en el negocio de defensa, a su
uso de materiales de alto rendimiento, ya sus esfuerzos por optimizar la eﬁciencia
en costes en procesos que forman partede la cadena de generación de valor dela compañía.
Acelerando el progreso

Aún así, hay que ser conscientede los retos tecnológicos derivados dela globalización, la ampliación de losmercados y la creciente competencia,
especialmente en Asia. En marzo, EADS
lanzó Advanced Technology Initiative(ATI) para crear el camino, en toda lacompañía, para aumentar la eﬁciencia en
la innovación y en I+T. En su fase inicial,
ATI está deﬁniendo y referenciando las
tecnologías de EADS en áreas clave.
La fase siguiente se dedicará a laidentiﬁcación de tendencias tecnológicas
futuras, sobre la base de los requisitos
de la evolución de los productos y elanálisis de nuevas tecnologías emergentes
y rompedoras.

Cooperación internacional

Tras la apertura de una sede tecnológica
en Moscú en 2003, la cooperacióninternacional siguió avanzando en 2004.
La sede de Moscú está llevando a cabo
un volumen creciente de proyectos deinvestigación con socios rusos, como la
Academia de la Ciencia Rusa. Los
proyectos se centran en los campos demateriales y estructuras, tecnologíasde la información, ingeniería de procesos
y física de vuelo.
En febrero de 2004, EADS ﬁrmó unacuerdo bilateral con el Singapore
Economic Development Board y lanzó
una misión exploratoria de investigación,
tecnología y desarrollo para sondear las
oportunidades de una mayor colaboración
en materia cientíﬁca y tecnológica.
Nutriendo el talento

En septiembre de 2004 EADS creó
la Company Foundation for Research(Foundation d’Entreprise) en Francia, conuna inversión de 24 millones de euros alo largo de cinco años. El objetivo de la
fundación es nutrir el talento, las ideas
y el conocimiento, fortaleciendo vínculos
entre las comunidades de investigación
pública/privada, educativas e industriales.
Su ﬁnalidad es prestar apoyo a lainvestigación mediante tres enfoques
complementarios: con la asignaciónde fondos a programas de investigación
multidisciplinar en aeronáutica y espacio,
con la ﬁnanciación de becas educativas,
premios cientíﬁcos y conferencias, e
invirtiendo en otras fundaciones yasociaciones de interés público. En
Alemania, España, Reino Unido y Estados
Unidos se realizarán iniciativas similares.
A destacar– En 2004 EADS patentó más
de 450 inventos.

Reabastecimiento por
pértiga retráctil paraaviones cisterna Airbus
La tecnología amplía
la cobertura delreabastecimiento
en vuelo
Las tecnologías de última generación
están permitiendo a EADS desarrollar
un sistema de reabastecimiento por
pértiga retráctil para aviones cisternade Airbus, cuyo funcionamiento
ofrecerá considerables ventajas. Los
controles electrónicos “ﬂy-by-wire”,
incluyendo un sistema de atenuación
automática de carga, darán una
mayor cobertura de reabastecimiento
y mayor control.
Manipulando la pértiga a distancia
desde un puesto cercano a la cabina
de vuelo, el trabajo del operador
se verá favorecido por el sistema
de atenuación de cargas. Mediantesensores, el sistema detecta
automáticamente y ajusta la cargaen la pértiga retráctil.
Casi cuatro toneladas (1.200 galones)de combustible por minuto seránbombeadas al avión receptor. El
operador controlará el proceso
mediante un sistema artiﬁcial devigilancia de visión en 3D, que
incluye visión diurna, nocturna ybaja intensidad y opciones deinfrarrojos. Con sus avanzadas
características, la pértiga retráctil
es fácilmente adaptable a requisitos
de misiones futuras, incluyendo
el reabastecimiento de vehículos
aéreos no tripulados.

ATI exige actuaciones para mejorar
los procesos de I+T, para una mayor
interacción con iniciativas paneuropeas
y con las de los países de origen de
EADS, para realizar más colaboraciones
externas, y para el uso de las modernas
herramientas electrónicas que refuercenla gestión del conocimiento tecnológico.
Los resultados ayudarán a EADS a tomarlas decisiones necesarias para sercompetitiva en 2020.

EADS 2004 | Análisis de actividades

57

Estructuraorganizativa
a 31 de diciembre de 2004

El Consejo conﬁgura activamente las prioridades de misión yestrategia del Grupo, que se implantan bajo la dirección delos consejeros delegados (CEO), quienes proporcionan elímpetu para las grandes iniciativas operativas. Los
departamentos y las divisiones del Grupo cumplen las
instrucciones de los CEO. En las divisiones, las unidades denegocio gestionan el día a día y organizan los cambios
derivados de las iniciativas de los CEO. Las cinco divisiones
son Airbus, Aviones de Transporte Militar, Aeronáutica,
Defensa y Sistemas de Seguridad, y Espacio.

Consejo deAdministración

ConsejerosdelegadosÁreas delGrupo

Presidentes

Consejeros delegados (CEO)Manfred Bischoff
Arnaud Lagardère

Philippe Camus
Rainer Hertrich

Finanzas
Hans Peter Ring

Philippe Camus
Rainer Hertrich
François David
Pedro Ferreras*Noël Forgeard
Louis Gallois
Rüdiger Grube
Hans Peter Ring
Michael Rogowski

Secretario Corporativo
Laurence Dors

Comunicaciones
Corporativas
Christian Poppe

Coordinación Estratégica
Jean-Louis Gergorin

Servicios Jurídicos
Diane de Saint Victor

ComprasHans Mundt

EADS International
Jean-Paul Gut

Asuntos Políticos
Francia: Denis Verret
Alemania: Wolf-Peter Denker
España: Enrique Barrientos**
Calidad Corporativa
Bill Black

Recursos Humanos
Jussi Itävuori

EADS Norteamérica
Ralph D. Crosby Jr.

* Dimitió el 12 de julio de 2004** A partir del 1 de enero de 2005
Miembros del Comité Ejecutivo

58 | EADS 2004 | Estructura organizativa

EADS está organizada en cinco divisiones. Cada una de ellas se
ajusta estrictamente a las necesidades especíﬁcas de los clientes
de su sector. Al mismo tiempo, la integración del Grupo facilita
la máxima generación de valor del intercambio de información,la tecnología compartida y las sinergias de prácticas de trabajo.
Todo ello realza la oferta de productos y servicios de cadadivisión.

Espacio

AirbusDefensa y
Sistemas deSeguridad

Aviones deTransporte
MilitarAeronáutica

Divisiones Sociedades
operativas
AirbusNoël Forgeard (CEO)Gustav Humbert (COO)

Aviones deTransporte Militar
Francisco Fernández Sáinz

Aeronáutica
Rainer Hertrich***Defensa y Sistemas
de Seguridad
Thomas Enders

Espacio
François Auque

Eurocopter
Fabrice Brégier

Elbe Flugzeugwerke
Horst Emker

EADS Sogerma Services
Michel Freuchet

GIE ATR
Filippo Bagnato

EADS Socata
Stéphane Mayer

Defensa y Sistemasde Comunicación
Stefan Zoller

EADS/LFK
Werner Kaltenegger

Aviones Militares
Johann Heitzmann

Electrónica de Defensa
Bernhard Gerwert

MBDA
Marwan Lahoud

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Astrium
Antoine Bouvier

EADS SPACE
Transportation
Josef Kind (Président)
Hervé Guillou (CEO)Euroﬁghter
Aloysius Rauen

EADS SPACE Services
Eric Béranger*** En adición al cargo de CEO

EADS 2004 | Estructura organizativa

59

ComitéEjecutivo

60 | EADS 2004 | Comité exécutif

En sus tareas operativas, los consejeros delegados están
respaldados por un Comité Ejecutivo compuesto por los
responsables de cada División operativa, el responsable
de EADS Norteamérica y los responsables de los cuatro
grandes departamentos del Grupo.

Philippe Camus
Consejero delegado
El Sr. Camus fue anteriormente Presidentedel Consejo de Administración de Aerospatiale
Matra. En 1982, entró en la dirección generaldel grupo Lagardère, en el que fue Presidentedel Comité Financiero del grupo Matra hasta
1992. Fue nombrado Presidente y “Managing
Director” del Comité Financiero del grupo
Lagardère en 1993, y “Managing Partner” deLagardère SCA en 1998. El Sr Camus fue
alumno de la “Ecole Normale Supérieure” deParís, es licenciado en Ciencias Físicas y
Ciencias Actuariales, y licenciado por el“Institut d’Etudes Politiques” de París (IEP).

Rainer Hertrich
Consejero delegado
Director de la División Aeronáutica
El Sr. Hertrich inició su carrera en 1977, en
Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH. En
1994 fue nombrado Vicepresidente de Control
Corporativo de Deutsche Aerospace AG. En
1996, fue nombrado Director de la Unidad
de Negocio de Motores Aéreos de Dasa y“Chief Executive Ofﬁcer” de MTU, una ﬁlial
de Dasa. En 2000 fue nombrado presidente
y consejero delegado de DaimlerChrysler
Aerospace AG. A ﬁnales de 2001, fue elegido
Presidente de BDLI, la Asociación de la
Industria Aeroespacial Alemana. Estudió
Administración de Empresas en la Universidad
Técnica de Berlín y en la Universidad deNuremberg, licenciándose en Comercio.

Gustav Humbert
Director de Operaciones de Airbus
Anteriormente miembro del Consejo de
Dirección de Dasa, responsable de la Divisiónde Aviones Comerciales, el Sr. Humbert seincorporó a Messerschmitt-Bölkow-Blohm(MBB) en 1980, y fue nombrado Presidentey “Chief Executive Ofﬁcer” de Daimler Benz
Aerospace Airbus GmbH en 1994. Se licenció
en Ingeniería Mecánica y Tecnología de la
Producción en la Universidad Técnica deHannover, doctorándose asimismo en
ingeniería en la Escuela de Maquinaria
de dicha universidad.

Noël Forgeard
Director de la División Airbus
Presidente y consejero delegado de Airbus
El Sr. Forgeard se incorporó a Matra en 1987
como Vicepresidente de las actividades deDefensa y Espacio. En 1992, fue nombrado“Managing Director” de Lagardère y “Chief
Executive Ofﬁcer” de Matra Hautes
Technologies. Se incorporó a Airbus Industrie
como “Managing Director” en 1998 y pasó a
ser el primer Presidente y “Chief Executive
Ofﬁcer” de la sociedad integrada Airbus en
2001. Se licenció en la “Ecole Polytechnique”
y en la “Ecole des Mines” en París.

Ralph D. Crosby Jr.
Director de EADS Norteamérica
Anteriormente, el Sr. Crosby fue fundadory Presidente del Sector de Sistemas Integradosen Northrop Grumman Corporation,
Vicepresidente y Director General de laDivisión Aviones Comerciales de la División
B-2 de la sociedad. Se licenció en Ciencias enla Academia Militar estadounidense, obtuvo
un “master” en relaciones internacionales en el“Graduate Institute of International Studies”
en Ginebra y un “master” en administración
pública por la Universidad de Harvard

Jean-Paul Gut
Director de EADS International
Antes de julio de 2000, el Sr. Gut fue
Presidente Ejecutivo de Aerospatiale Matra,
Lagardère International y “Managing Director”
de Defensa y Transporte Espacial en
Aerospatiale Matra. En marzo de 1998
fue nombrado consejero del Consejo de
Dirección del Grupo Lagardère, responsable
de Operaciones Internacionales y del sector
de Alta Tecnología. Se licenció en el “Institutd’Etudes Politiques” de París (IEP), obteniendoun “master” en Economía.

EADS 2004 | Comité exécutif

Hans Peter Ring
Director Financiero
Con una licenciatura en administración deempresas, inició su carrera en MBB en 1977.
En 1987 fue nombrado Director de Control
de la División Misiles. Posteriormente fue
nombrado – Director de Control de la División
Aviación y Defensa de Dasa. En el período
1992–1995 fue Director Financiero y miembrodel Consejo en Dornier Luftfahrt, una ﬁlial de
Dasa. En 1996, fue nombrado Vicepresidente
de Control de Dasa y posteriormente de
EADS. En 2002 fue nombrado Director
Financiero. Es licenciado en Administraciónde Empresas.

Jean-Louis Gergorin
Director de Coordinación EstratégicaEl Sr. Gergorin inició su carrera en el gobierno
francés, como Director de Planiﬁcación
Política del Ministerio de Asuntos Exteriores
francés y miembro del Comité Franco-Alemánde Seguridad y Defensa. Después pasó alsector privado, ocupando varios altos
cargos estratégicos en MATRA, Lagardère
y Aerospatiale Matra. Se licenció en la“Ecole Polytechnique” y la “Ecole Nationaled’Administration” (ENA) en París y es un ex
alumno del Programa Ejecutivo de Stanford.

Thomas Enders
Director de la División Defensa ySistemas de Seguridad
El Sr. Enders se incorporó a MBB/Dasa en
1991, y desempeñó anteriormente varios
cargos en institutos internacionales deinvestigación, el Parlamento alemán y el áreade Planiﬁcación del Ministerio de Defensa
alemán. Tras varios años en el sector comercial
de la compañía, fue nombrado Secretario
Corporativo de Dasa en 1995. De 1996 a 2000
estuvo a cargo de Estrategia Corporativa yTecnología. El Sr. Enders es licenciado por las
universidades de Bonn y UCLA (California).

François Auque
Consejero delegado de EADS Espacio
El Sr. Auque se incorporó a Aerospatiale como
Director Financiero en 1991, tras una carrera
en el Grupo Suez y el Cour des Comptes deFrancia. Posteriormente fue Vicepresidente
ejecutivo de Finanzas y Estrategia en
Aerospatiale, Director Financiero y “Managing
Director” del Grupo para Satélites y miembrodel Consejo de Dirección de Aerospatiale
Matra. Se licenció en la Ecole des Hautes
Etudes Commerciales (HEC), en la “Ecole
Nationale d’Administration” (ENA), y en el“Institut d’Etudes Politiques” de París (IEP).

Francisco Fernández Sáinz
Presidente de la División Aviones deTransporte Militar
Anteriormente, Director General de Airbus
España. Se incorporó a CASA en 1971
como ingeniero de diseño de estructuras,
ocupó varios cargos como Jefe del Programa
C-212(1975), Jefe de los Programas C-212
y CN-235 (1979), Director de Desarrollo deIngeniería (1982), Director de Ingeniería(1984) y Vicepresidente Ejecutivo deProgramas (1997). El Sr. Fernández Sainz
se licenció en ICADE (“Master” en Ciencias
Empresariales) y es ingeniero aeronáutico.

Jussi Itävuori
Director de Recursos Humanos
El Sr. Itävuori se incorporó a EADS en
septiembre de 2001. Anteriormente, trabajó
para KONE Corporation desde 1982 y en 1989
fue nombrado Director de recursos humanos
y miembro del Comité Ejecutivo de KONE
Elevators. En 1995 fue nombrado miembrodel Comité Ejecutivo y Director de Recursos
Humanos de KONE Corporation. Sirvió enlas Fuerzas Aéreas ﬁnlandesas como piloto
y oﬁcial. Obtuvo la licenciatura en la Vaasa“School of Economics”, en Finlandia.

61

Gobierno
Corporativo

Estructura de capital a 31 de diciembre de 2004 (%)

30,2

30,2

5,5
33,3

En 2004, el Consejo de EADS siguió manteniendo el
principio conductor de maximizar el valor para el accionista
de conformidad con las leyes aplicables y los principios degobierno empresarial vigentes en los países pertinentes para
la Sociedad, intensiﬁcando al mismo tiempo la mejora desus prácticas sobre Gobierno Corporativo.
Normas aplicables

EADS N.V. es una sociedad holandesa que se rige por elderecho holandés – en especial, por el Libro 2 del Código Civil
holandés – y por sus Estatutos. Dado que sus acciones cotizan
en Francia, Alemania y España, también está sujeta a diversos
reglamentos que se exponen más detalladamente en los Estados
Financieros y Gobierno Corporativo 2004, parte del Informe
Anual 2004 de EADS.
Debe tenerse en cuenta que algunas normativas especíﬁcas ydel derecho de sociedades nacional (tales como la “loi NRE”
francesa sobre gobierno corporativo) no son aplicables a EADS;
no obstante, las normas que rigen los procedimientos delConsejo, aprobadas inicialmente por el Consejo en julio de2000, se modiﬁcaron durante su reunión del 5 de diciembrede 2003 para reﬂejar la decisión del Consejo respecto a mejoras
en el Gobierno Corporativo, como se describe a continuación.
Además, se han reforzado las Normas sobre Negociación con
Información Privilegiada ya existentes, partiendo de cambios
recientes en las leyes aplicables a la Sociedad en Holanda yen cada uno de los países donde cotizan sus acciones. Dichas
normas entraron en vigor el 1 de enero de 2004. Asimismo,en su reunión del 10 de diciembre de 2004, el Consejo aprobó
el Código para los Consejeros, el Código del Comité deAuditoría, así como el Código del Comité de Nombramientos y
Remuneración. Estos códigos detallan los derechos y deberes delos Consejeros de acuerdo con las buenas prácticas de Gobierno
Corporativo y los papeles realzados de ambos Comités.

0,8DaimlerChrysler 30,2
SOGEADE 30,2
Lagardère y SOGEPA (sociedad estatal
holding francesa)
SEPI 5,5(sociedad estatal holding española)
Autocartera 0,8(acciones sin derechos económicos
ni políticos)
Participación institucional, minorista yde empleados más acciones mantenidas
en virtud del acuerdo contractual por el
Estado francés 33,3

El Consejo de Administración

El Consejo celebró siete reuniones en el año 2004, y fue
informado periódicamente de la evolución de la Compañía
mediante informes de los consejeros delegados, acompañados
de previsiones dinámicas y de planes estratégicos y operativos.
Entre las materias tratadas y las operaciones autorizadas en estas
reuniones se encontraron la estrategia de EADS, los procesosde reorganización (como la reestructuración de las divisiones
Espacio, y Defensa y Sistemas de Seguridad), aspectos
importantes del negocio (como la decisión del lanzamientocomercial del A350, el contrato de Euroﬁghter Tranche 2, el
efecto de la evolución del dólar estadounidense en la actividad
de EADS, la revisión de los programas UAV de EADS, laadquisición de Racal Instruments Defence Group en EE.UU.),
y la aprobación de planes operativos, presupuestos, política
de cobertura de riesgos de tipo de cambio, remuneración(incluidos un Plan de Opciones a Acciones – SOP – y un Plande Participación Accionarial para los Empleados – ESOP – y losresultados ﬁnancieros y previsiones del Grupo. Asimismo, elConsejo trató materias relativas a personal y recursos humanos,
tales como los requisitos para el cargo directivo, y la política para
atraer, retener y desarrollar a personas de alto potencial a ﬁn deasegurar la cualidad futura de la dirección y la estructura deliderazgo multinacional de EADS.
Tras los cambios en el gobierno corporativo de EADS decididosen 2003, a la vista de las buenas prácticas desarrolladas en esta
materia en las jurisdicciones pertinentes para EADS, el Consejo
supervisó la implantación de dichas decisiones durante el año
2004. Entre otras materias, se abordó la mejora del acceso ainformación por parte de los accionistas, mediante, por ejemplo,
la creación de páginas especíﬁcas sobre Gobierno Corporativoen la web de EADS (con información relativa a los principios
de Gobierno Corporativo de la Sociedad, las Normas sobre
Operaciones con Información Privilegiada, y las Normas Internasdel Consejo de Administración).
El Comité de Auditoría

El Comité de Auditoría celebró cinco reuniones en el año 2004,
para revisar los resultados de 2003 y los del primer semestredel ejercicio 2004. Según lo decidido por el Consejo el 5 dediciembre de 2003, el papel del Comité de Auditoría se amplió
con funciones nuevas como, en especial, la revisión de losinformes ﬁnancieros trimestrales. También trató extensamente
de los cambios contables que afectan a Airbus en particular, asícomo de la inﬂuencia de los tipos de cambio en la actividad
de EADS.

62 | EADS 2004 | Gobierno Corporativo

Comité de Nombramientos y Remuneración

El Comité de Nombramientos y Remuneración, denominado
anteriormente Comité de Personal, celebró cuatro reuniones
durante el año 2004 para revisar la política de remuneración(incluso el plan de pensiones), los pagos de bonus de 2003,
y los planes ESOP y SOP para 2004, y para recomendar elnombramiento de máximos responsables de las principales
unidades de negocio de la Sociedad, como EADS Sogerma,
Aviones Militares y Electrónica para Defensa. Asimismo, el
Comité formuló recomendaciones respecto al nombramiento delos presidentes del Consejo Supervisor de EADS DeutschlandGmbH y del consejero delegado de Euroﬁghter GmbH. Desde laúltima autoevaluación en 2004, cuyos resultados ya eranpositivos, se hicieron nuevos avances en la implantación de lasmedidas de mejora antes descritas. Igualmente, la asistencia alas reuniones del Consejo y del Comité de Nombramientos y
Remuneración aumentó en 2004 en comparación con el año
anterior. La mejora continua y la efectividad del gobierno y lagestión del Grupo seguirán siendo el núcleo de atención y un
factor clave de éxito para EADS.
Información adicional disponible en:
Sección de Gobierno Corporativo en www.eads.com

Miembros del Consejo deAdministración

Manfred Bischoff
Presidente de EADS
Delegado de DaimlerChrysler para
la Industria Aeroespacial
Arnaud Lagardère
Presidente de EADSSocio colectivo y consejero delegadode Lagardère
Philippe Camus
Consejero delegado de EADS
Vicepresidente y viceconsejero delegado
de Arjil Commanditée – Arco (socio colectivo
y consejero delegado de Lagardère)
Rainer Hertrich
Consejero delegado de EADS
Presidente de la Asociación Alemana
de la Industria Aeroespacial BDLINoël Forgeard
Presidente y consejero delegado de Airbus
Miembro del Consejo de Administraciónde Arcelor

EADS Estados Financieros y
Gobierno Corporativo 2004

Hans Peter Ring
Director Financiero de EADSMiembro del Consejo Supervisor (“Aufsichtsrat”)
y del Comité de Accionistas de M+W Zander– D.I.B. Facility Management GmbHLouis Gallois
Presidente de SNCF
Rüdiger Grube
Miembro del Consejo de Direcciónde DaimlerChrysler
François David
Presidente y consejero delegado de COFACE
Michael Rogowski
Presidente del Consejo Supervisorde J.M. Voith AG
Pedro Ferreras dimitió como miembro delConsejo de Administración el 12 de julio
de 2004.

Los mandatos de todos los miembros del Consejo de Administración
expirarán en la Junta General Anual de la Sociedad que secelebrará el 11 de mayo de 2005.
Sobre la base de las nominaciones de los principales accionistas
de EADS, DaimlerChrysler y SOGEADE (Lagardère y el Estado
francés), el Consejo de Administración, en su reunión del 8 demarzo de 2005, decidió proponer en dicha Junta General Anuallos siguientes nombramientos para el Consejo de Administración:
Manfred Bischoff y Arnaud Lagardère (como presidentes),Thomas Enders y Noël Forgeard (como consejeros delegados),
Jean-Paul Gut y Hans Peter Ring como consejeros ejecutivos,
Juan Manuel Eguiagaray Ucelay, Louis Gallois y Rüdiger Grube comoconsejeros no ejecutivos, y François David y Michael Rogowski
como consejeros independientes.

EADS 2004 | Gobierno Corporativo

63Responsabilidad
SocialCorporativa

Durante 2004, EADS tomó medidas para intensiﬁcar sus
prácticas sobre Responsabilidad Social Corporativa (RSC),
diseñando un conjunto de políticas comunes para todo
el Grupo, a partir de sus ya elevadas normas. Aprobado
poco después de ﬁnal de año, el nuevo marco de RSC
permite a EADS igualar la referencia de su sector, cumplir
con una potencial legislación nueva, y comunicar sus
logros con claridad.

Esta iniciativa también prestará soporte a EADS para continuar
con su existente acuerdo de compromiso moral como parte delPacto Mundial de las Naciones Unidas que ﬁrmó en 2003. Este
Pacto dispone diez principios en las áreas de derechos humanos,
trabajo, medio ambiente y anticorrupción. Estos principios
forman parte de las estrategias, la cultura y las operaciones de
EADS. EADS tiene previsto participar en iniciativas y programasdel Pacto Mundial en distintos países.
Las políticas se basan en una visión directriz y un conjunto devalores. A ﬁn de asegurar que se pueda veriﬁcar el cumplimiento
y el progreso de la RSC, la dirección está introduciendo una
serie de Indicadores Principales de Resultados (KPI), que se irán
añadiendo a lo largo del tiempo. Los resultados se comunicarántanto interna como externamente.
Como compañía de defensa, EADS se enfrenta a cuestiones
especíﬁcas relativas a su responsabilidad social. El Grupo
responde de que sus productos y servicios de defensa
contribuyen a la seguridad de las naciones y de que, cuando
realiza sus actividades, EADS cumple las leyes aplicables
promulgadas por gobiernos responsables (legislación sobre
exportación de armas, normas sobre bloqueo y acuerdos deOttawa, política anticorrupción).

Transparencia, ﬁabilidad,
valor para el accionista
Thomas Müller
Director Financiero, EADS Espacio“La transparencia y la ﬁabilidad son esenciales para lacreación de valor a largo plazo para el accionista. Creemos
que hay dos pilares que sustentan el valor para el accionista.
En resumen son: desarrollar un negocio vigoroso y de éxito,
con unos resultados globales crecientes basados en pedidos
recibidos crecientes y rentables al mismo tiempo. Esto
permite distribuir mayores dividendos y también realza elvalor global de la compañía. Sólo un éxito económico
duradero puede sostener las rentabilidades totales a largo
plazo para el accionista. Por deﬁnición, una compañía así
debe ser tanto transparente como ﬁable.”64 | EADS 2004 | Responsabilidad Social Corporativa

El enfoque de EADS sobre la RSC también se guía por la
naturaleza especíﬁca de sus actividades y organización. Los largos
ciclos de vida de los productos exigen una visión de RSC a largo
plazo: el ciclo medio de vida es superior a 30 años. Además, laestructura descentralizada del Grupo resalta la importancia deun planteamiento de RSC coordinado.
La dirección implantó el proyecto, coordinado por el secretario
corporativo, en tres fases. Inicialmente, el equipo del proyecto
evaluó el entorno de RSC de EADS en cuanto a normativa
y estableciendo referencias con grupos homólogos. Después
estableció la situación de la RSC en el seno de EADS y empezó
a deﬁnir una política común. Por último, diseñó un sistema parala información interna y las comunicaciones externas, y acordó
KPI cuantitativos y cualitativos.
A principios de 2005, los consejeros delegados aprobaron las
recomendaciones del proyecto.

Políticas:

Las nuevas políticas de RSC entran en cinco categorias:– En cuanto a Ética Empresarial, las políticas detallan lasbuenas prácticas corporativas, el cumplimiento de las leyes
que regulan todas las actividades y las normas de Gobierno
Corporativo. En especial, la lucha contra la corrupción es unimportante desafío para las empresas internacionales. EADS
está comprometida con cumplir toda la legislación nacionale internacional aplicable.
– EADS aspira a un Crecimiento Sostenible principalmente
mediante la satisfacción del cliente, prestando soporte a lainnovación y protegiéndola, y fomentando una relación
mutuamente beneﬁciosa con los proveedores. Impulsa mejoras
continuas en la calidad de sus productos, procesos y personal.
EADS anima a los proveedores a ser responsables. Está
comprometida con relaciones y asociaciones a largo plazo,
especialmente en el desarrollo de “know-how” técnico.
– En Respeto al Medio Ambiente, EADS considera que lasupervisión y la reducción del impacto medioambiental desus operaciones, así como el comportamiento medioambiental
de los productos a lo largo de sus ciclos de vida, son de
importancia fundamental.
– En el área de Relaciones con los Empleados, EADS asigna lamáxima prioridad a la protección de la salud y la seguridad delos empleados en el puesto de trabajo. EADS está comprometida
con ofrecer igualdad de oportunidades a todos. Además,
EADS asegura unas buenas condiciones de trabajo y una
gestión eﬁciente de las capacidades y el “know-how”.
– Por último, en cuanto a su Ciudadanía Corporativa, EADS
mantiene un diálogo abierto con los accionistas y engloba
los intereses comunitarios en su estrategia mundial.

Diversidad
Sabine Keuschen
Directora de Recursos Humanos
División Aviones Militares, Defensa y Sistemas de Seguridad“Por su naturaleza, EADS es una compañía muy
diversa en cuanto a estructura y cultura. Me dedico
principalmente a España, Alemania y Francia, dado que
es en esos países donde opera Aviones Militares. No
existen demasiadas diferencias reales entre ellos, si bien
existen diferencias culturales, que se respetan y haceninteresante la vida profesional. Un gran atributo de lacompañía es nuestra capacidad para establecer redes
y una gestión de relaciones que presta soporte a ladiversidad de nuestro negocio.”

Igualdad de oportunidades
Asegurar la igualdadde oportunidades para la mujer

La política de EADS sobre igualdad de oportunidades paralas mujeres progresó en 2004, año en que se embarcó en
dos iniciativas para promover la contratación de mujeres.
Se ha comprometido en asegurar que al menos un 20%
de los nuevos ingenieros contratados anualmente seanmujeres, y a comunicarse activamente con escuelas yuniversidades para que la industria aeroespacial sea
un lugar de trabajo más atractivo para la mujer.
La igualdad profesional se ha salvaguardado, entre otras
medidas, con sistemas para asegurar que hombres ymujeres con experiencia, capacidad y cualiﬁcación
equivalentes sean contratados con el mismo salario.
En Francia, el Grupo ﬁrmó un acuerdo con los sindicatos
en junio. En términos amplios, el objetivo del acuerdo es
aumentar la contratación de mujeres, tomando medidas
para hacer asequibles a la mujer muchas de las profesiones
anteriormente dominadas por el hombre y garantizando
el trato justo a la mujer. En Alemania, España y Reino
Unido hay en marcha iniciativas similares.

EADS 2004 | Responsabilidad Social Corporativa

65Responsabilidad Social Corporativa

Práctica

Cada política se implanta mediante una organización especíﬁca
y se respalda con un conjunto de procedimientos esbozados acontinuación, que evolucionan según se requiere de acuerdo
con los cambios de las políticas.
Para Ética Empresarial, hay procedimientos creados pororganizaciones internacionales que rigen la transparencia enla selección de socios empresariales, la remuneración adecuada
por los servicios empresariales y el seguimiento de relaciones
contractuales. Además, la dirección de asuntos legales de EADS,
en coordinación con los departamentos legales de las divisiones
y las unidades de negocio, es responsable de la implantacióny la supervisión de procedimientos diseñados para asegurar quelas actividades cumplan la totalidad de las leyes, los reglamentos
y los requisitos aplicables.
En cuanto a Crecimiento Sostenible, se han identiﬁcado tres
puntales: el director de calidad se encarga de estimular, animar
y ayudar a las unidades de negocio a introducir mejoras continuasde las entregas en el plazo establecido y con la calidad requerida
para mantener y mejorar la conﬁanza de los clientes en EADS.
La estrategia sobre innovación está tanto centralizada comodescentralizada. Las iniciativas centralizadas las llevan a cabola red de Investigación y Tecnología y el “Corporate ResearchCentre”, mientras que las unidades de negocio son responsables
de desarrollar productos y soluciones que cumplan las necesidadesde los clientes. A Corporate Sourcing le incumbe la responsabilidad
de lograr ventajas competitivas consiguiendo, integrando ydesarrollando a los mejores proveedores del mundo.

Responsabilidad
Jean-Yves Trochon
Asesor General, Responsable de Cumplimiento
EADS International“El proceso de globalización exige que las empresas
multinacionales deﬁnan e implanten prácticas deexportación que cumplan la legislación aplicable.
Estamos convencidos de que este enfoque tradicional
debería complementarse con acciones positivas que
satisfagan la creciente demanda de ética y responsabilidadsocial expresadas por todos los grupos de interés con losque nos relacionamos, incluyendo las comunidades delos países en los que estamos presentes. Deberíamos
tratar de contribuir todo lo razonablemente posible aldesarrollo de estos países, proporcionando no sólo
“satisfacción al cliente”, sino también “satisfacción al país”.

Ética empresarial
Mejorando el cumplimiento
internacional

Durante 2004 se mejoró la formación sobre cumplimiento
internacional, como medio para reforzar las prácticas
anticorrupción. La corrupción es una fuente de inquietudpara las compañías aeroespaciales y defensa que operan enlos mercados mundiales. El cumplimiento internacional
también es un área en la que EADS trabaja con rectitud,según un análisis de un grupo homólogo realizado durante
el año.
En la conferencia International Compliance Programme(ICP) celebrada el 14 de octubre de 2004, representantes
de las unidades de negocio y de EADS International
acordaron que mejorar la formación era una prioridad paraavanzar en la implantación del ICP dentro de las unidadesde negocio.
Durante 2004 se organizaron más de 20 sesiones deformación. En 2005, la formación incluirá los cambios delas normas ICP que se adoptarán de acuerdo con las
recomendaciones de Auditoría Corporativa.

66 | EADS 2004 | Responsabilidad Social Corporativa

En el área de Respecto al Medio Ambiente, EADS se hacomprometido a implantar niveles estándar de información ycumplimiento en todos sus centros. El Grupo está invirtiendoen proyectos de investigación y desarrollo dedicados a mejoras
y procesos medioambientales. La gestión de las cuestiones
medioambientales es responsabilidad de las unidades de negocio
y los centros de trabajo.

Guiará a todos los empleados sobre su conducta en el día a día.
El Código aborda los principios de comportamiento ético enrecursos humanos (por ejemplo, representación o igualdad deoportunidades), en actividades empresariales (por ejemplo,
comercio internacional o competencia), así como la protecciónde los activos del Grupo, el respeto por el medio ambientey las actividades de patrocinio.

Para las Relaciones con Empleados, el área de Recursos
Humanos del Grupo EADS se asegura de que EADS, como
Grupo integrado, atraiga, desarrolle y retenga a empleados deprimera categoría. También existen iniciativas especíﬁcas parapromover la diversidad y el desarrollo profesional. La gestión desalud y seguridad se realiza en los centros según la reglamentación
nacional aplicable. EADS ha establecido una política para mejorar
la seguridad de sus empleados y proteger su experiencia.

Todos los empleados conocerán su contenido mediante una
campaña de información sistemática, destinada a mejorar lasensibilización sobre la importancia de una conducta empresarialética y la atención a los valores subyacentes.

En el área de Ciudadanía Corporativa, EADS hace diversas
aportaciones en forma de patrocinios, donaciones o asociaciones.
Como parte del desarrollo de su Global Industrial Strategy, EADS
está teniendo en cuenta los posibles efectos de las asociaciones
empresariales en determinados países, así como el desarrollo local.

Fórmula de avanceCada una de las políticas citadas se desarrollará e implantará
mediante planes de acción especíﬁcos, cuyo objetivo es
supervisar el progreso del Grupo según las buenas prácticas
y los nuevos reglamentos. El Libro Tres del Informe Anual
2004 contiene más información sobre políticas de RSC,
procedimientos y comportamiento.

Código de Ética

Como parte del proceso, se está elaborando una actualizacióndel Código de Ética. El primer código de EADS se redactó hace
cuatro años, cuando se creó el Grupo. Hacía hincapié en valores
que eran factores clave de éxito para lograr una integración de lasdiferentes compañías en un solo Grupo. Tras el establecimiento
de EADS como líder de mercado en muchas de sus actividades,y con la evolución del marco legal relativo a la ética empresarial,
se ha tomado la decisión de actualizar el código para que reﬂeje
las recomendaciones procedentes de diversos códigos y leyes,y para ajustarlo a las buenas prácticas.

La satisfacción del cliente
Tratando de lograr niveles
aún más altos de conﬁanza
de los clientes

Como parte de una iniciativa que impulsa la calidad y la
excelencia operativa, EADS está introduciendo un enfoqueinnovador en las relaciones con clientes. Se centra en seguir
fortaleciendo la conﬁanza de los clientes en la capacidad
constante de la organización para satisfacer sus necesidades,y su consiguiente lealtad hacia EADS.

Excelencia
Cristobal Casado
Vicepresidente, director de Desarrollo, Recursos Humanos y Calidad
EADS-CASA y división de Aviones de Transporte Militar“Logramos la excelencia satisfaciendo a nuestros
cuatro grupos de interés más importantes: los clientes,
los accionistas, los empleados y la sociedad. Tenemos
que ser excelentes ganándonos la conﬁanza de nuestros
clientes y satisfaciendo sus expectativas. Para nuestros
accionistas, excelencia signiﬁca ser eﬁcientes, tenerprocesos empresariales optimizados y una buena
cadena de suministro, mejorar constantemente elnegocio. Debemos tener a los mejores empleados
en cuanto a capacidad y competencia, personas
motivadas, con autoestima y orgullosas de ser partede EADS. También tenemos que contribuir a lasociedad, tanto en Europa como en el resto del mundo.”

EADS 2004 | Responsabilidad Social Corporativa

El objetivo de este planteamiento es fomentar los elevados
niveles de conﬁanza actuales e impulsar mejoras continuas
en beneﬁcio de ambas partes.
La división Aviones de Transporte Militar (MTAD) ha sido
pionera en implantar este proceso de análisis de clientes
con clientes clave de todo el mundo.
A ﬁnales de 2004, la actividad de planiﬁcación y diseño
se había completado. A partir de ahí, los empleados de la
MTAD llevarán a cabo una serie de entrevistas estructuradas
con clientes y desarrollarán los consiguientes planes deacción para impulsar las mejoras.
Durante 2005, este enfoque se aplicará, en general,
en todo EADS.

67

Participación en el
accionariado de EADS

Evolución de la cotización bursátil a diciembre 2004
EADS
CAC40
MSCI World Aero/Defence*
Base 100: 10 de julio de 2000

Cotización de EADS en €

160
140

24,5

120

21,0

100

17,5

80

14,0

60

10,5

40

7,0

20

0
E

2000

2001

2002

2003

F

M A

M

J

J

A

S

O

N

D

2004

* en €, ajustada al tipo diario USD/EUR

Evolución de la cotización en 2004

El accionariado institucional se amplió en 2004. A mediadosde año alcanzaron su máximo las participaciones de inversores
estadounidenses y británicos (un 55% de los accionistas
institucionales), mientras que el accionariado francés, que había
descendido al 20%, recuperó terreno en el segundo semestre,y las posiciones de inversores alemanes aumentaron al 12%. Se
observó una mayor presencia de inversores motivados por las
perspectivas de “crecimiento”, y algo menor de los orientados
al “valor”. Las posiciones mantenidas por fondos indexados
aumentaron un 50% durante 2004, pese a la menor ponderaciónde la acción en el índice CAC40 desde diciembre de 2003.
La cotización de EADS atravesó esencialmente tres fases en el
año: un comienzo dubitativo, un excelente comportamiento y
un ﬁnal turbulento. Con un precio de cierre de 21,39 euros el
31 de diciembre, la acción se revalorizó un 14% en el año, mientras
que el CAC40 avanzó sólo un 6%, y el resto del sector mostró
un comportamiento más ﬂojo. El volumen medio de negociación
diaria de EADS en Euronext se situó en 1,9 millones de acciones.
Un comienzo dubitativo: El período de consolidación empezó araíz del notable comportamiento de la cotización en 2003, quecontinuó durante los primeros meses de 2004. Las indicaciones
iniciales sobre el EBIT de 2004 anunciados el 8 de enero, inferiores
al consenso, suscitaron dudas sobre el crecimiento de los beneﬁcios,
y la repentina caída del dólar estadounidense frente al euro
alimentó el nerviosismo. El 8 de marzo se anunciaron los
beneﬁcios de 2003, revelando una cifra notable de ﬂujo de caja
y previsiones ajustadas al consenso. Pero la cotización bursátil
de EADS no empezó a avanzar de su mínimo de 16,55 euros
de 2004 hasta que el dólar estadounidense no mostró una
revalorización sostenida.

68 | EADS 2004 | Participación en el accionariado de EADS

Comportamiento excelente: Del 23 de marzo al 27 de abrilla acción subió un 31%, impulsada por el fortalecimiento deldólar y por el consenso en torno a un incremento del EBITde 150 millones de euros. Posteriormente, las previsiones se
tradujeron en mejores expectativas en el mercado: primero, conocasión del anuncio de los resultados del primer trimestre el
12 de mayo; en el Global Investor Forum celebrado en Toledo
el 21 de junio; en el Salón Aéreo de Farnborough a mediados
de julio; en la publicación de los resultados trimestrales el
29 de julio, ocasión en que la previsión del EBIT se aumentó
a 2.100 millones de euros y, por último, en el anuncio de los
beneﬁcios del tercer trimestre, cuando el EBIT volvió a aumentarse
a 2.200 millones de euros con la promesa de más de 315 entregasde Airbus. Los inversores decidieron pasar por alto el nuevo
retroceso del dólar estadounidense que comenzó a ﬁnales deagosto. A lo largo del período, la volatilidad de la cotización de
EADS fue considerablemente inferior a la del mercado en
general. Pero el comienzo de rumores en torno a una potencial
fusión con Thales, la compañía de defensa, reactivó la volatilidad,
y las acciones de ambas compañías empezaron a revalorizarse.
Durante este período, accionistas institucionales de peso
aumentaron sus posiciones.
Turbulencia ﬁnal: Después del 11 de noviembre, cuando laacción había alcanzado su máximo de 2004 – 24,90 euros –, seembarcó en una caída del 14% hasta ﬁnal de año. Por primera vez
desde marzo de 2003, la acción de EADS había perdido el favorde los inversores, como demuestran los altísimos volúmenes denegociación de principios de diciembre. La cobertura de prensadel nombramiento de los consejeros delegados arrojó sombras
sobre todos los acontecimientos posteriores.
Una acumulación de noticias negativas condujo a una creciente
sensación de incertidumbre en el mercado: el dólar estadounidense
perdió más de siete céntimos frente al euro, descendiendo a un
mínimo histórico de 1,36 euros en un período corto, mientras
que el precio del petróleo seguía volátil y elevado; la historia
sobre la fusión con Thales se percibió como un riesgo para losrecursos líquidos de la Compañía; la “autorización para ofertar”
el A350 apuntaba a que los gastos adicionales de I+D podríanrepercutir en la rentabilidad a medio plazo; las previsiones
ﬁnancieras para 2005, publicadas el 10 de diciembre, parecíandemasiado conservadoras; y el anuncio de mayores costes norecurrentes para la terminación del A380 suscitó nuevas inquietudes.
La recogida de beneﬁcios a ﬁnal de año y las órdenes “stop-loss”
hicieron descender la cotización a un fuerte nivel de soporte desdeel que los principales accionistas institucionales decidieron
aumentar sus posiciones. A partir de mediados de diciembre, lacotización repuntó gracias a un ﬂujo concentrado de noticias
positivas que reforzaron los casos de defensa y espacio,
fomentando asimismo la conﬁanza en el programa A350.

Glosario

Air-Ground Surveillance (AGS)

C4ISR

DeepwaterFly-by-wire

Sistema de vigilancia airesuperﬁcie de la OTAN parael seguimiento de combates

Sistemas de mando,
control, computadoras para
comunicaciones, vigilancia
e inteligencia para lasfuerzas armadas

Un programa integral demodernización de la Guardia
Costera estadounidense paraadquirir aviones nuevos ysistemas de vigilancia

Un sistema de control
electrónico basado en
enlaces electrónicos en
lugar de mecánicos

Cobertura (de los tipos
de cambio)

EBIT“Future Strategic Tanker
Aircraft” (Avión Cisterna
Estratégico del Futuro); un
programa del Reino Unido

ATI“Advanced Technology
Initiative” – Iniciativa
Tecnológica Avanzada, un
impulso de todo el Grupo
por aumentar la eﬁciencia
en innovación, investigación
y tecnología

Una forma de asegurarse
frente a las ﬂuctuaciones
adversas de los tipos
de cambio

ATV

Comunalidad de la ﬂota

El Vehículo Automatizado deTransporte (Automated Transfer
Vehicle) es una aeronave
multifunción de apoyo quetransporta suministros y
combustible a la Estación
Espacial Internacional (ISS)Una característica de lafamilia Airbus es que permitea las líneas aéreas explotar
versiones de aviones dediferentes tamaños, minimizando
la necesidad de nueva
formación y recertiﬁcaciónde los pilotos

Avión de pasillo único

En Airbus, el avión de un
solo pasillo se usa para lafamilia A320
Cartera de pedidos

Pedidos en ﬁrme recibidos
por EADSCBA

La “Corporate BusinessAcademy” (Academia de
Negocios de EADS)
C3I

Sistemas de mando, control,
comunicación e inteligencia
para las fuerzas armadas

EADS 2004 | Glossario

Conversión P a C

Transformación de aviones depasajeros en aviones de carga,
adaptando aviones usados aefectos de transporte de carga
CRC“Corporate Research Centre”– Centro de Investigación
Corporativo de EADSCSR“Corporate Social
Responsibility” –Responsabilidad Social
Corporativa“Earnings Before Interest
and Taxes” – Beneﬁcio Antesde Intereses e Impuestos;
EADS usa el EBIT antes
de amortización de fondode comercio y extraordinarios
como un indicador clave de su
comportamiento económico
EGAS“European Guaranteed
Access to Space “ – Acceso
Garantizado de Europa
al Espacio
ESA“European Space Agency” –Agencia Europea del Espacio
ESOP

Plan de Participación
Accionarial para los Empleados
EuroMALE

Un vehículo aéreo no
tripulado versátil y de granautonomía, producido
por EADS

FSTA

Galileo

El sistema de navegación por
satélite europeo, que se estádesarrollando en la actualidad
GBAD

El nuevo sistema de Reino
Unido de defensa aérea desdetierra, diseñado para mejorar
los sistemas de defensa aérea
de un país
Gobierno Corporativo

Control y seguimiento de una
sociedad para asegurar que su
dirección actúe en el interés detodas las partes interesadas, nose asuman riesgos indebidos
y se cumpla la legislación
pertinente

FAA

Federal Aviation Authority(EE.UU.)69

Glosario

Hub

KPI

NASA

Seguridad nacional

Un aeropuerto importante,situado estratégicamente,
desde el que parten radiospara llevar el tráﬁco regional

Indicador Principal de
Resultados – Una medidadel comportamiento de una
empresa en un área concreta

National Aeronautics and Space
Administration, la agencia
espacial estadounidense

ICAO

LSI

International Civil Aviation
Organisation – La agenciade Naciones Unidas para laaviación civil internacional

Integración de grandes
sistemas
Un novedoso vehículo aéreo
no tripulado de altitud media
y gran autonomía que estádesarrollando EADS

La superioridad de la
información es más importantecada día en defensa. Los
sistemas “network centric”
permiten a las fuerzas armadas
acometer nuevas tareas dereconocimiento y vigilancia,
tecnología de sensores, ymando y comunicaciones

Seguridad estatal diseñada
para el control de fronteras,la gestión de crisis y laprotección en grandes
acontecimientos

MEADS

OCCAR

I+D

Investigación y Desarrollo –Todas las actividades
relacionadas con la evolución denuevos productos y servicios

MALE

La Estación Espacial
Internacional“Médium Extended Air
Defence System”, un sistemade defensa aéreo basado
en tierra

I+T

MRO

Investigación y Tecnología– Todas las actividades delcampo de la investigación
y tecnologías genéricas no
atribuibles directamente a
productos y diseñadas paramantener o ampliar losconocimientos o la basetecnológica

Mantenimiento, Reparacióny RevisiónISS

70 | EADS 2004 | Glossario

MRTT

Multi-Role Tanker Transport
Aircraft (Avión de Transporte/
Cisterna Multifuncional)

Network-centric

Organización Conjunta de
Cooperación en Materia
de Armamento
PIB

Producto Interior Bruto,
una medida de producciónde la economía
Quiebra al amparo del“Chapter 11”

El capítulo 11 del Código
de Quiebras estadounidense
protege a una empresa en
quiebra de sus acreedores
mientras aquella reorganiza
su negocio con vistas avolver a ser rentable

SOP

Plan de Opciones a Acciones
UAV

Vehículo Aéreo no Tripulado(Unmanned Aerial Vehicle)
UCAV

Vehículo Aéreo de Combate
no Tripulado (Unmanned
Combat Aerial Vehicle)

Direcciones

Domicilio Social

Unidades de Negocio

European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.

Airbus:AirbusLe Carré
Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
HolandaTel.+31206554800
Sedes Centrales
En Francia:
EADS

37, Boulevard deMontmorency
75781 Paris cedex 16
Francia
Tel.+33142242424
En Alemania:
EADS

81663 Munich
Alemania
Tel.+49896070
En España:
EADS

Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel.+34915857000
EADS NorteaméricaEADS North America, Inc.

1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
EE.UU.
Tel.+17032363300

1, Rond-point
Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Francia
Tel.+33561933333
Aviones de Transporte
Militar:
EADS Military Transport
AircraftAvenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspañaTel.+34915857000
Aeronáutica:
Eurocopter

Aéroport Internationalde Marseille-Provence
13725 Marignane cedex
Francia
Tel.+33442858585
EADS EFW

Grenzstrasse 101109 Dresden
Alemania
Tel.+4935188390
EADS Sogerma Services

Aéroport International
Bordeaux-Merignac
Rue Marcel Issartier
33701 Merignac
FranceTel.+33556554000
EADS Socata

Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal, Bât 413
93350 Le Bourget
Francia
Tel.+33149346969

Defensa y Sistemas deSeguridad:
EADS Military Aircraft

Espacio:
EADS Astrium

81663 Munich
Alemania
Tel.+49896070

31, Avenue des Cosmonautes
31402 Toulouse Cedex 04
Francia
Tel.+33562196219

Euroﬁghter

EADS SPACE Transportation

Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Alemania
Tel.+49811800

Hünefeldstrasse 1–528199 Bremen
Alemania
Tel.+494215390

Defence andCommunication System

81663 Munich
Alemania
Tel.+49896070

66, Route de Verneuil,BP 300278133 Les Mureaux cedex
Francia
Tel.+33139061234

Defence Electronics

EADS SPACE Services

Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Alemania
Tel.+497313920

6, Rue Laurent Pichat
75216 Paris cedex 16
Francia
Tel.+33140692014

MBDA

11 Strand
Londres WC2 5HR
Reino Unido
Tel.+442074516000
EADS/LFK – Lenkﬂugkörpersysteme GmbH

Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Alemania
Tel.+498931790
EADS Services

63, ter. Avenue
Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Francia
Tel.+33158177777
81663 Munich
Alemania
Tel.+49896070

ATR Avions
de Transport Régional

1, Allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
Francia
Tel.+33562216221
EADS 2004 | Direcciones

71

Direcciones

EADS International

Tel.+33142242424
Fax+33142242619
Oﬁcinas en el exterior:

Europa central & del este
Polonia

América Latina
BrasilSur de Asia/PacíﬁcoAustralia

Tel.+48226270528
Fax+48226270535

Tel.+551130932800
Fax+551130932801

Tel.+61288640500
Fax+61288640501

Rusia

Chile

India

América del Norte
CanadaTel.+70957975367
Fax+70957975366

Tel.+5622787878
Fax+5622787979

Tel.+911151663280
Fax+911151663207

Tel.+16132303902
Fax+16132301442

Oriente Medio /Magreb
E.A.U.

MéxicoIndonesia

Europa occidental
Bélgica

Tel.+97126812878
Fax+97126811027

Tel.+525552810290
Fax+525552813236

Tel.+62215735733
Fax+62215735923

Tel.+3225026005
Fax+3225023081

Norte de Asia
China

Malasia

EgiptoTel.+2027948671
Fax+2027957317

Tel.+861065130006
Fax+861065130591

Omán

Corea del Sur

Tel.+96824601922
Fax+96824602845

Tel.+8227984925
Fax+8227984927

Arabia Saudita

TaiwanItaliaTel.+96614653456
Fax+96614630844

Tel.+886227121594
Fax+886227121089

Tel.+39068440621
Fax+39068416226

ÁfricaSudáfrica

Turquía

Tel.+27112567903
Fax+27113120318

Alemania

Tel.+493025926911
Fax+493025926919
GreciaTel.+302106983871
Fax+302106983870

Tel.+903124480940
Fax+903124480946
Reino Unido

Tel.+442078458400
Fax+442078458401

72 | EADS 2004 | Direcciones

Tel.+60321630233
Fax+60321630211
SingapurTel.+6567375077
Fax+6567335815
Tailandia

Tel.+6626701734
Fax+6626701738
Vietnam

Tel.+8449436885
Fax+8449436872

Nace el A380

Costes operativos directos y criterios ajenos
a los costes operativos directos para laevaluación del avión

Factores económicos•Coste de la inversión•Costes de producción directa•Tiempos del ciclo de producción•Costes operativos dela línea aérea

Comunalidad

1

2

Valor añadido•Rendimiento•Comodidad•Flexibilidad de la cabina•Medio ambiente•Concepto de“familia”•Potencial desarrollo•Capacidad de carga•Infraestructura

1. Jean Pierson, en su etapa directiva en Airbus de 1985 a 1998,
supervisó el crecimiento de una compañía europea que, de tenerun solo modelo de avión, pasó a contar con una gama de aviones
tecnológicamente avanzados. Pierson se incorporó a Sud Aviationen 1963 y fue nombrado consejero del área de fabricación delConcorde en 1968.
2. Jürgen Thomas dirigió el programa de exploración del A3XX*.
Entre 1993 y 1995 ayudó a dirigir un programa de Airbus-Boeing
que estudiaba la posibilidad de desarrollar conjuntamente el VLTT.
Posteriormente, Thomas pasó a dirigir la división Aviones deGran Tamaño de Airbus.

* La designación A3XX corresponde al nombre del proyecto del A380 antes de su lanzamiento.

Lanzamiento del proyecto A380

A principios de los años 90, Airbus había intentado
evitar la asunción de la totalidad del presupuesto deun proyecto como éste por sí sola, e incluso había
intentado desarrollar el sucesor del B747 junto con
Boeing (el denominado proyecto VLTT). En 1995,
el sector estaba emergiendo del peor declive cíclico
registrado hasta entonces, que había acabado con
líneas tan emblemáticas como PanAm y TWA, yhabía precipitado la caída de McDonnell Douglas.
En aquel momento, Boeing decidió salirse delproyecto VLTT, justificando su decisión con lafalta de perspectivas de mercado en el segmento deaviones de alta capacidad y gran autonomía (HCLA).
Jean Pierson, el director general de Airbus en aquellaépoca, creó la división Aviones de Gran Tamaño ydesignó a Jürgen Thomas como su mano derecha paraempezar a trabajar en un proyecto A3XX cuyo objetivo
era posicionar a Airbus como compañía auténticamente
mundial, con una línea completa de productos.
Para 1996, el equipo del proyecto había realizado una
lista de 150 posibles innovaciones, y se había fijado
el objetivo global de competir con el B747, mediante
el uso de tecnología totalmente nueva y una mayor
comodidad (por la experiencia del Concorde, Airbus
sabía que la innovación también debe aplicarse alentorno directo del cliente final).

74 | EADS 2004 | Suplemento especial A380

Cada una de esas innovaciones se juzgaba según
un criterio fundamental – la seguridad – así como
algunos otros criterios clave (véase gráfico superior).
El diseño básico del A3XX, finalizado en 1999,
proporcionaba unos costes operativos entre un 15% y
un 20% más bajos (2,9 litros de consumo de keroseno
por 100 km por pasajero), una autonomía entre un
15% y un 20% mayor, un incremento del 35% enla capacidad de plazas, así como más superficie desuelo disponible, menos gasto de combustible,
menos ruido, menos emisiones y menos tiempo depermanencia en tierra en un viaje de ida y vuelta
que su rival B747.
Según Airbus, el A380 sólo necesita 323 pasajeros
para cubrir gastos, frente a los 290 del B747 en una
configuración de tres clases de una ruta habitual.
En 1999, Airbus también empezó a estudiar los retos
específicos de la organización industrial del A3XX.
Al igual que sucede con cualquier otro modelo
de Airbus, los componentes del avión totalmente
equipado se producirían en diversas fábricas europeas
especializadas: las alas (en Bremen, Broughton,
Nantes), el tren de aterrizaje (en Filton, Goodrich),la propulsión (en Toulouse), el morro y el fuselaje
central (en Nantes, St Nazaire, Méaulte), el fuselajedelantero y trasero (en Hamburgo), el estabilizador(en Madrid, Puerto Real, Stade), y los interiores(en Laupheim).

1

2

3

1. La gran sección del fuselaje trasero del A380 espera su traslado
para continuar con el ensamblaje del avión.
2. Un convoy de seis vehículos atraviesa la campiña francesa consecciones del fuselaje destinadas al quinto A380 en producción ylas alas y el estabilizador horizontal para el sexto avión.
3. Manfred Bischoff y Jean-Luc Lagardère, co-presidentes de EADS,
rodean a Noël Forgeard, consejero delegado de Airbus, el día dellanzamiento del programa A380; la visibilidad financiera para losaccionistas fue una condición clave en la decisión de avanzar.

Después, algunos componentes se enviarían en avión
desde su Centro de Competencia original en el
Airbus Super Transporter A300-600ST – con la carga
más voluminosa del mundo – a la línea de ensamblaje
final (FAL) en Toulouse.
Desviándose considerablemente de la tradición,
debido al tamaño del A380, muchas partes de lassecciones del avión se trasportarían por superficie(mar y carretera) a Toulouse para el ensamblaje
de la estructura, el equipamiento final (incluso la
instalación de motores) y los vuelos de prueba.
El avión se enviaría después a Hamburgo para elacabado de la cabina, las adaptaciones en funciónde los pedidos de clientes y la pintura.
Cuando se creó EADS en julio de 2000, reunió losintereses franceses, alemanes y españoles en Airbus
bajo el mismo techo. Como resultado, podía lograr
la visibilidad financiera necesaria para emprenderuna inversión tan importante (el coste total previstodel proyecto ascendía a 10.700 millones de dólares
estadounidenses).

Los acontecimientos se sucedieron con rapidez: en
junio de 2000, Airbus había recibido la autorizaciónpara ofertar el nuevo proyecto – ya bautizado como
A380 – a clientes. En diciembre de 2000, el programase lanzó formalmente, con más de 50 compromisosde cinco líneas aéreas y una empresa de leasing. La
primera entrega estaba prevista para principios delaño 2006. En su plan de negocio, Airbus trabajaba
con la hipótesis de que captaría un 50% del segmento
correspondiente del mercado a lo largo de los
20 años siguientes.
Análisis de mercado

Cuando Airbus lanzó su proyecto del A380 en 2000,
Boeing tenía una posición de monopolio en el
segmento específico HCLA, que le permitía:– “exprimir” el segmento, es decir, cargar una
prima sustancial y usar el producto para realizar
subvenciones cruzadas a las ventas en otros
segmentos del mercado (creando así una elevadapresión en los precios de las ventas de Airbus
en aquellos segmentos).
– ser la única compañía capaz de ofrecer una gamacompleta de aviones a las grandes aerolíneas
comerciales (negando el reconocimiento de Airbus
como proveedor pleno por parte de estas compañías).

EADS 2004 | Suplemento especial A380

75

Nace el A380

Los aviones de gran tamaño aportarán una cuota
significativa de capacidad a las líneas
aéreas en el mundo

12 de los 20 principales aeropuertos para aviones
grandes estarán en Asia Pacífico
1 LHR
(117)

15%

17 SFO(28)

11 FRA
(37)

1%

23%

25%

50%

10 PVG(41)

14 CDG
(34)
6 DXB
(51)

12%

2 NRT
(109)

7 PEK
(50)

5 BKK
(51)

12 TPE
(35)

3 HKG
(82)

62%

20 KUL(15)

12%
Total mundial al final de 2003
1,96 millones de plazas

Total mundial al final de 2023
4,69 millones de plazas

Estándar, de un solo pasillo
Pequeños de dos pasillos

Intermedios de dos pasillos
Aviones de gran tamaño

Crecimiento del tráfico en China
Interior China 8,7 %
China – Europa 6,9 %

8 ICN
(49)

13 HND
(34)

4 SIN
(64)

9 LAX
(47)

18 KIX(18)

19 ORD(16)

16 JFK(30)

15 SYD(34)

En 2023, un 75% de la flota mundial de 1.262 aviones muy grandes se usarán
en vuelos con punto de partida en tan sólo los 20 aeropuertos más grandes

Asia
Resto del mundo

1 LHR código de la ciudad(117) Número de aviones

Fuente: El GMF (Global Market Forecast) de Airbus analiza lasprincipales tendencias previstas en el transporte de pasajeros y carga alo largo de 20 años, y obtiene un escenario de demanda de flota de laslíneas aéreas. Está disponible en www.airbus.com/media/gmf.asp.

Chine – Norteamérica 7,9 %
China – Asia 9,1%

Mundo
China

2004–2013
6,0 %
9,1%

2014–2023
4,6 %
7,4 %

Crecimiento en 20 años
5,3 %
8,2 %

Aunque los pronósticos de mercado de Boeing yAirbus, por lo general, están de acuerdo sobre ladimensión global del mercado (véase el documento
anual de Current Market Outlook de Boeing), Boeing
tiene una visión algo diferente sobre el segmento
HCLA. Cree que los nuevos aviones de tamaño
medio pueden ofrecer servicios de larga distancia con
una buena rentabilidad y que los pasajeros preferiránestos a los aviones más grandes para evitar los hubs
(escalas) y volar “punto a punto”. Por otra parte,
Airbus cree que esta fragmentación puede producirse,
pero que las rutas entre las grandes ciudades seguirántransportando cargas crecientes de pasajeros, tanto
en vuelos de conexión como de “origen y destino”.
En diciembre de 2004, el Global Market Forecast(GMF) de Airbus pronosticaba que a lo largo de lospróximos 20 años los ingresos pasajero/kilómetro delas grandes líneas aéreas se triplicarían a una tasa mediadel 5,3% anual, mientras que el elemento tonelada
de carga/kilómetro crecería a una tasa aún mayor,del 5,9% anual.
Para acomodar este crecimiento y renovar sus flotas,las grandes compañías aéreas del mundo necesitaríancasi 17.300 aviones nuevos de pasajeros y carga, con
un valor aproximadamente de 1,9 billones de dólares(USD 2004).
Este total incluiría nada menos que 1.648 aviones
muy grandes, silenciosos y rentables como el A380
(1.250 aviones de pasajeros y 398 de carga).
76 | EADS 2004 | Suplemento especial A380

En conjunto, se prevé que en este período se
producirá la recuperación del tráfico aéreo más fuerte
desde 1980, lo que pone de relieve la resistencia
de la industria de las líneas aéreas a los efectos delos recientes acontecimientos mundiales (los ataquesterroristas en EE.UU. y otros países, los conflictos
afgano e iraquí, la epidemia de la gripe asiática, yla incertidumbre sobre el suministro de petróleodel segundo semestre de 2004). En este sentido, losacontecimientos del 11 de septiembre no han alterado
las hipótesis originales del plan de negocio del A380.
Para el año 2023, el segmento HCLA debería
proporcionar un 15% de la capacidad mundial de laslíneas aéreas en cuanto a plazas y, hasta entonces, seprevé que las líneas aéreas de la región Asia Pacífico
representarán un 62% de la demanda de aviones depasajeros muy grandes. Los actuales clientes del A380
ya han anunciado planes de vuelo que darán lugar a
130 frecuencias semanales a China para el año 2010.
Según el GMF de Airbus, un 75% de la flota deaviones de pasajeros muy grandes en 2023 seusará en vuelos desde tan sólo los 20 principales
aeropuertos del mundo (12 de los cuales estaránsituados en Asia Pacífico).

1

1. Philippe Jarry, Senior Vice-President Product Policy de Airbus:
A partir de 1996, como responsable de desarrollo de mercado para el
programa A3XX, dedicó cinco años a evaluar el mercado y a demostrar
el valor económico de un avión de 550 plazas a las grandes líneas
aéreas, las autoridades aeroportuarias, los gobiernos y los mediosde comunicación.
2. Hay muchos aeropuertos mundiales y espacios aéreos regionales
que están congestionados: aviones más grandes, como el A380,
permiten una mayor rotación de pasajeros con menos slots para
despegue y aterrizaje.

2

Photography: High resolution to be boughtfrom photo library

Según Philippe Jarry, Senior Vice-President Product
Policy de Airbus, se prevé que, en el futuro, elmercado HCLA estará configurado según un cierto
número de tendencias:– Limitaciones de los aeropuertos: algunos países
todavía están añadiendo capacidad aeroportuaria(actualmente, Dubai puede recibir 60 millones
de pasajeros), pero muchos han decidido dejar
de construir aeropuertos salvo en el caso dereubicación necesaria (como Munich).
– Utilización del espacio aéreo: los fabricantes deaviones pueden trabajar sobre la base de algunosparámetros (tales como turbulencia de la estela)para reducir el diámetro de la burbuja mínima deseguridad de los aviones, pero las distancias no sepueden reducir más allá de un determinado valor
en las fases de despegue y aterrizaje de un vuelo.

Estas tendencias, desde el punto de vista de Airbus,
proporcionan una ventaja obvia a soluciones como elA380, que reduce los costes y la congestión además
de mejorar los servicios a las grandes ciudades,
cumpliendo al mismo tiempo, o teniendo prevista,
la legislación medioambiental.
Asociación con clientes

Para asegurar que el avión cumpla las necesidadesde su mercado, el A380 fue diseñado en estrechacooperación con importantes líneas aéreas, aeropuertos
y autoridades en los denominados “Customer Focus
Groups” (CFG), técnica prevaleciente hasta entonces
en la industria de bienes de consumo.

– Factor demográfico: en 2030, un 75% de la
población mundial residirá a menos de 50 millas
de una costa. El proceso de aglomeración en torno
a las ciudades muy grandes también es cada vezmás claro: en 2003, cinco conglomerados delmundo tenían más de 20 millones de habitantes
y, para 2020, esta cifra habrá aumentado a 16,
incluyendo diez en la región Asia Pacífico.

EADS 2004 | Suplemento especial A380

77

Nace el A380

Evaluando las necesidadesde las líneas aéreas
Una entrevista con Pierre Vellay,
Senior Vice-President de Aviones
Nuevos y Planificación de Flota
de Air France

Según Vellay, hubo un reto específico para el
A3XX: mientras que las líneas aéreas europeas
necesitaban lograr un coste mínimo por pasajero
y línea tanto en las rutas de media distancia
como de larga distancia (a fin de volar en lossegmentos del Atlántico Norte y Europa-Asia),
las líneas aéreas asiáticas trataban de conseguir
un coste mínimo por pasajero y milla sólo enlas rutas de larga distancia (su único
mercado objetivo).

Pierre Vellay explica que las líneas aéreas
colaboran en ciclos de concepción de aviones
nuevos que llegan a durar de cinco a diez años,y prevén usar los mismos aviones durante otros
25 años. La previsión es esencial, no sólo paraseleccionar la tecnología adecuada (ir pordelante de las expectativas de los clientes), sinotambién para detener la mejora tecnológica en
el momento adecuado (para estandarizar una
determinada definición de avión y optimizar
su mantenimiento global – piezas de repuesto,
formación, reparación…).

Por ejemplo, rediseñar el ventilador a fin deminimizar el ruido al despegue en Heathrowy aumentar el peso global de los aviones en
cinco toneladas no era una preocupación
importante para las compañías que operan enrutas de 6.000 millas o más. Pero esto no era
adecuado para las necesidades de Lufthansa
o Air France… Sin embargo, estas líneas aéreas
aceptaron concesiones mutuas para aumentar
las perspectivas de ventas para el A3XX: amayores volúmenes previstos, mayor el valor
residual que podrían esperar para el avión enel mercado de segunda mano (y menores loscostes de financiación para las líneas aéreas).

La reunión de arranque del CFG tuvo lugar en
Carcassonne en junio de 1996: participaron 16 líneas
aéreas comerciales (esta cifra aumentó posteriormentea 22), y el objetivo era analizar todas las posibles
cuestiones de interés para clientes relacionadas conlas características específicas del A3XX (elevado peso
bruto, grandes dimensiones, tres pisos, fuselaje“corto”, larga unión del ala al fuselaje):– Cabina (capacidad de diferenciación, número declases y nivel de comodidad para cada clase, conexión
TI de alta velocidad con tierra, revestimiento de lacabina, elevacargas, instalación de señales, cocinas,
sistemas de ocio, audio, vídeo, esquema de colores,
paneles, moquetas, y operación de la cabina, catering).

– Compatibilidad de los aeropuertos (especialmente
la limitación obligatoria de 80x80 de la Federal
Aviation Administration estadounidense, asícomo la anchura y la resistencia de las pistas dedespegue y rodaje, la separación entre pistas
de despegue/pistas de rodaje/edificios, el radiode giro, la disponibilidad de puertas).
– Operaciones en tierra (incluyendo todo lo que estárelacionado con el tiempo de parada en los viajes
de ida y vuelta: capacidad de servicio de las rampas,
desembarque y embarque de pasajeros, carga,
catering, limpieza, agua y residuos, repostaje).
– Facilidad de mantenimiento.
– Coste y rendimiento (carga útil y autonomía).
– Concepto de familia (pasajeros, carga, mixtos, larga
distancia, muy larga distancia, corta distancia).

78 | EADS 2004 | Suplemento especial A380

– Carlinga (moderno interfaz hombre-máquina;
gracias a la comunalidad, un piloto del A340
podrá serlo del A380 con una formación
adicional de siete u ocho días).
– Propulsión (especificaciones del motor).
El requisito de certificación de ruidos es un ejemplo
típico de una especificación (QC2 en lugar de QC4)
que surgió del CFG.
El equipo del proyecto A3XX estaba convencido deque una mejora sobre el B747-400 en el nivel QC4satisfaría a sus futuros clientes.
Con todo, el CFG exigía un progreso mucho más
notable (cumplimiento de las normas QC2) a fin deresolver la cuestión de las salidas a horas avanzadas
de la noche y las llegadas de madrugada de los clientes
residentes en Asia, y el resultado fue un motor
ligeramente modificado (incluyendo un ventilador
más grande).

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1. Patrick Tejedor supervisa el centro industrial de Airbus en Toulouse.
2. Alan Ramier, Senior Vice-President A380 Development.
3. La enorme caja central del ala se construye con compuestos decarbono, lo que permite una reducción de peso de una tonelada.
4. La carlinga del A380 maximiza la comunalidad con otras familias
de aviones de Airbus, para facilitar la transición de los pilotos y laformación entre tipos de aviones.

Innovaciones y nuevas tecnologías“Todo modelo nuevo ha traído consigo varias
innovaciones y nuevas tecnologías”, explica
Patrick Tejedor, el responsable del centro de Toulouse,
comentando lo difícil que siempre ha sido decidir si
incorporar o no una innovación o una nueva tecnología
a un proyecto determinado. Es necesario equilibrar
los riesgos y las ventajas, tanto en el aspecto
industrial como en el aspecto comercial. El dilema
está en promover el uso de nuevas tecnologías que
mejoren la seguridad, el ahorro y las características
medioambientales, o en ser conservador y minimizar
el riesgo respecto a la fiabilidad en servicio, lafacilidad de reparación y el mantenimiento.
Por último, la decisión de incorporar una nueva
tecnología depende de la categoría del proyecto:
aunque es más fácil al principio, cuando el diseñodel proyecto aún no ha finalizado y el presupuesto
está controlado, se vuelve más difícil posteriormente,
cuando la más leve modificación da lugar a retrasos
costosos y el presupuesto está normalmente máslimitado. “Por otra parte”, comenta Alan Ramier,
responsable de desarrollo del A380, “cuanto mástarde se introduce una tecnología, más avanzadas sonlas opciones que se pueden ofrecer a los clientes.”

EADS 2004 | Suplemento especial A380

La reducción del peso, que afecta tanto a la autonomía
como a la carga útil (una tonelada menos de peso
concede a la línea aérea operadora una elección
positiva entre diez pasajeros más o una tonelada
más de keroseno), ha sido uno de los aspectos
contemplados por el equipo del proyecto A3XX
desde el primer día de las actividades previas aldesarrollo, con sólo una limitación de coste (costes
recurrentes ahorrados por cada kilo menos de peso).
Las estructuras de carbono proporcionan un ejemplo
típico:– Las pruebas iniciales con fibra de carbono serealizaron en el Falcon 10 y la primera aplicación
comercial fue en el ATR 72, con las partes
externas de las alas hechas de fibra de carbono.
De aquí nació la posibilidad de montar carbono
y aluminio, o carbono y titanio, y una oportunidadúnica para que Airbus dominara el proceso deindustrialización.
– El paso siguiente se hizo en el A340-600: un
cuerpo de fibra de carbono de 16 metros delongitud capaz de soportar una compresión 500T.
– En el A380, la caja central del ala de fibra decarbono permite una reducción de peso de
una tonelada.

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Nace el A380

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1. Michel Comes, director de sistemas del programa A380.
2. Jean-Claude Schoepf es responsable de la línea de ensamblaje
final del A380.
3. El rediseño de sistemas puede representar una gran diferencia
en peso: unos cilindros hidráulicos con un diámetro un 40% menorahorraron 1.200 kilos.
4. El centro de ensamblaje del A380, donde se unen las secciones
del fuselaje y las alas antes de proceder a la personalización en funciónde los requisitos del cliente.

En conjunto, los materiales compuestos representan
hasta un 22% del peso del A380, el aluminio un
61%, Glare, un compuesto de aluminio y vidrio, un
3%, el acero y el titanio un 10%, y los materiales deprotección de superficie y varios representan el resto.
El uso de algunos equipos industriales nuevos también
puede ayudar a reducir el peso: en su planta de
Broughton, Airbus UK ha introducido una fresadorapara el revestimiento metálico interior que sustituyeel actual proceso de facetación, rebaja el peso de cadapanel de ala y mejora la adhesión del propio
revestimiento.
Y Michel Comes, responsable del departamento
de Desarrollo de Sistemas, explica que “los sistemas
rediseñados de aviones pueden representar una grandiferencia en peso: un error de medición de un 1%de los 310.000 litros de combustible a bordo equivale
al peso de unos diez pasajeros”.
Trabajando en direcciones paralelas se lograron
algunos resultados: por ejemplo, el uso de unos
cilindros hidráulicos con un diámetro un 40% menor
ha ahorrado 1.200 kilos; esta mejora requiere una
presión hidráulica a 5.000 psi, un nivel que antes
sólo se usaba en aplicaciones militares. Pero el mayor
tiempo de funcionamiento anual de los aviones
comerciales – algunos miles de horas, frente a loscientos de horas que vuelan los aviones de combate –representaba un reto que había que resolver. Además
de la propia innovación de los cilindros, la gestiónde sistemas era crucial para asegurar tanto la
instalación de estos elementos como su facilidad
de mantenimiento (acceso, tiempo de reparación).
80 | EADS 2004 | Suplemento especial A380

Las mejoras vinculadas a limitaciones de peso,
tamaño, tiempo y costes también han sido incluidas
en el proceso de fabricación.
En la línea de ensamblaje final en Toulouse,
Jean-Claude Schoepf dirige la planta, después dehaber dirigido todo el proyecto de desarrollo dela organización del montaje del A380. Señala otra
innovación de amplio alcance que ahorró inversiones,
costes de producción y tiempo en el ciclo global.
La transición desde tres estaciones de ensamblajedel A320 a dos para el A340-600, y por último a
una para el A380, ha permitido una reducción de lasuperficie de construcción necesaria (–18 millones deeuros en inversión), una reducción de las herramientas
necesarias (-8 millones de euros en inversión), menos
existencias (la mitad del valor final de un avión), y
mejora en las limitaciones de seguridad (sin manejar
piezas de 100 toneladas).
Este estudio sólo debe usarse como base dedebate y no pretende evaluar la idoneidad de lasprácticas directivas y opciones que describe.

Calendario financiero 2005

Publicación de resultados del ejercicio 2004:

9 de marzo de 2005
Publicación de resultados del primer trimestre de 2005:

9 de mayo de 2005
Junta General Anual:

11 de mayo de 2005, Amsterdam, Holanda
Global Investor Forum:

20 y 21 de junio de 2005, París, Francia
Publicación de resultados del primer semestre de 2005:

27 de julio de 2005
Publicación de resultados del tercer trimestre de 2005:

9 de noviembre de 2005

Relaciones con Inversores:
Números de teléfono – llamada gratuita:
España: 00 800 00 02 2002
Francia: 0 800 01 2001
Alemania: 00 800 00 02 2002
Los accionistas de otros países
pueden llamarnos al número:+33 1 41 33 90 94
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EADS 2004 | Calendario financiero81

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Fotografía
Airbus A340-300