人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第12回【人事機能：外周（タレントマネジメント）】 採用・配置
JSHRM理事 堤敏弘 ／ JSHRM会員 酒井之子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

今回からしばらくの間、HRM ナレッジ・マップの容にかかわらず定義ができそうですが、事業の根幹を「外周」、タレントマネジメントについて取り上げます。

担う部門、例えば製造業であれば、自社の製品に特化

具体的には「採用」「配置」「人材開発」「人事評価」「処した研究開発・製造・販売のそれぞれの部門にどうい遇」「退出」といった、いわゆる人事の主要機能のそれうスキルをもった人が必要なのか、ということがわかぞれについて個別に取り上げて解説するとともに、そらないままでは、量的に人材が充足されても事業の伸れらが相互にどう関わってくるかにも言及します。ま長は望めません。こうして量的・質的なニーズが明らず今回は採用と配置について説明します。

かになれば、企業なり団体なりが求める人材のポート採用フォリオが描け、これを充足するために、どういうルートでどういうソースから採用をしていくのかという採用戦略が自ずと見えてくるはずです。

企業や団体が事業・役割を遂行するために、経営資採用ルートを考える場合、採用という言葉にはそぐ源として不可欠な「人」「物」「金」。このうち、金は経わないかもしれませんが、ある部署に必要な人を探営者や出資者による資本や金融機関を通じた借入れですのに一番早い方法は、「同じ社内においてその仕事賄い、またその金を使って事業に必要な物をそろえてに最適な人材はいないか見渡してみる」という方法でいく一方、人は、まさに今回のテーマである「採用」す。
「社内公募制度」は、現在実施している会社も少によって獲得し、雇用契約に基づき、賃金を代償としなくないと思いますが、これは社員のキャリア実現のて労務を提供してもらいます。

ための施策としても機能する一方、会社としては広採用を実施するにあたっては、事業が求める人材のい意味では採用戦略の一部も担っていると考えてよ

ポートフォリオを考える必要があります。まず量的側いでしょう。実際、外資系企業の一部では、特定部面（事業運営に必要な人員数は？現状は足りているの門が採用を行う際、『まず社内で公募せよ。応募がなか？）での人員計画が不可欠です。経営という視点でい、あるいは適切な人材が見つからなかったという場

見ると、人員数は賃金水準と共に労働分配率を大きく合は、そこで初めて社外に求人を出してよい。
』といっ左右する一要素でもあり、単に部門の要求で人を増やたルールを設けているところもあります。

すことはできませんし、逆に事業が不調だからと闇雲

社外から新たな人を迎え入れる、いわゆる採用の場に人を減らせば負のスパイラルに陥ることもありま合、新卒採用か経験者採用か、またどんなスペックのす。またこれと同時に、質的側面（どういうスキルを人を求めているかによって、自ずと採用のルートや選もっている人が必要なのか？）も当然明らかにしてお考プロセスも変わってきます。あくまで一般的な整理かねばなりません。例えば本社系部門などは事業の内ですが、図表１をご参照ください。

58 ︱ 人事の地図 2023年10月号

図表 1

採用の種類と求人ルート・選考プロセス種類

学歴・スペック

新卒採用

高卒・高専卒・一部の大学（特に理系の場合）

上記以外（特に大卒文系）

量的確保（補充）重視（第二新卒もこの一部）

求人と選考の流れ（典型的なもの）

対学校の求人・会社説明会
学校の就職課等を通じてのコンタクトと選考⚫ 主にポテンシャル重視の選考基準⚫ 配属と学業の分野は一致することもしないことも⚫
⚫

自社独自または採用支援会社を通じた「マス」の募集
集団的選考（一斉の書類選考、集団面接等）⚫ 主にポテンシャル重視の選考基準⚫ 配属と学業の分野は一致しないことも多々あり
⚫
⚫

経験者採用

自社独自の募集（ハローワーク、広告媒体などを利用）が主新卒に準じた選考プロセスと選考基準⚫ 配属はある程度決めている場合も多い（＝スペックを見る）⚫
⚫

広告媒体、または人材紹介会社を利用求める専門性が明確⇒学校での専攻や職務経験を重視⚫ ポジションによってはマネジメント経験も求める⚫ 採用部門のマネジメントによる面接（退職者の再雇用やリファラル採用なども時には有効）⚫

即戦力・専門職経営層⚫

人材紹介会社（サーチ型も多用される）
専門性とともにリーダーシップや過去の顕在化した成果を重視⚫ 選考には“社外の目“を活用することも（指名委員会による選考など）⚫
⚫

ちなみに、少し古いデータですが、2018 年の入職

さらに、昨今はダイバーシティ＆インクルージョン者数（職に就いた人）は約 767 万人、うち、過去１という観点から、女性・高齢者・外国人などの活用も年間に就業経験がなかった人は 271 万人（35％）で、重視されています。これは筆者の経験では、単に「社その中の新規学卒者は約 122 万人（16%）となって会正義」的な意味合いで求められていることではないます (*)。新規学卒者数自体が長期的に減少傾向でく、組織の閉鎖性を打破し、多様性を確保することで、あることに加え、企業や団体（雇用主側）も、採用の特に変革が必要な組織を強靭にしていくために必要ソースの大半を就業経験者に求めていることがわかりな、事業に資するための方向性であると実感していまます。これは、規模の問題で毎年一定数の新卒採用計す。また一方では、企業や団体にとっての「お客さま」画を立てづらい、あるいは募集をしてもなかなか新卒が、特に B to C の事業などでは顕著なように、老若を採れない中小企業の苦肉の策、という側面もあるで男女問わず、また海外の方も対象、となってくるにつしょうが、より多くの企業が即戦力を求めるようにれて、多様なニーズやサービス提供の必要性を増してなってきている証とも解釈されます。

いくことに対応するためには社員構成も多様化してい＊厚生労働省職業安定局「中途採用に係る現状等について」令和元年９月 27 日よりなければうまくいかない、ということもあるようです。

堤敏弘（つつみ・としひろ）

ウルトラファブリックス・ホールディングス株式会社
人事総務部長。一橋大学社会学部卒業後、新卒で日本アイ・ビー・エム㈱に入社。IBMアジア・パシフィッ
クへの約2年間の出向を含む26年間、一貫して人事部門に所属し、人員計画・給与・福利厚生・研修・労政などさまざまな領域を経験。その後クレハ・バッテ
リー・マテリアルズ・ジャパン㈱、東京国際大学を経て2017年より現職。JSHRM理事。

酒井之子（さかい・ゆきこ）

桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。
人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、
日本アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。その後、コニカミノルタジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了（MBA）。
中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。
博士（経営管理）。
JSHRM会員。

人事の地図 2023年10月号 ︱ 59人事実務の全体と個別を理解するHRMナレッジ大系

図表 2

労働契約成立時に明示すべき労働条件項⚫

1

書面で明示すべき労働条件

⚫
⚫

⚫

2

その他明示
すべき労働条件

目

労働契約の期間（期間の定めの有無、定めがある場合はその期間）
就業の場所・従事する業務の内容

労働時間に関する事項（始業・終業時刻、時間外労働の有無、休憩、休日、休暇など）
賃金の決定・計算・支払の方法、賃金の締切・支払の時期に関する事項⚫

退職に関する事項（解雇の事由を含む）⚫

昇給に関する事項⚫

退職手当、臨時に支払われる賃金、賞与、労働者に負担させる食費・作業用品、安全衛生、職業訓練、災害補償、表彰・制裁、休職などに関する事項・・・
これらについて定めた場合※ 6カ月契約、1年契約などの期間の定めのある契約(有期労働契約)を結ぶ場合、契約更新の都度、労働条件の明示(書面の交付)が必要とされている。
※ 上記以外の場合においても、労働契約の内容について、できる限り書面で確認すべきとされている。 (労働契約法4条2項)

こういった人材を採用していくためには、単に採用活ることから、特に雇用主側からの一方的な解約（内定動で工夫をするというよりも、働く場における勤務体取り消し）は社員の解雇と事実上同義であり（解雇権系の多様化や多言語対応など、そしてなにより多様な濫用法理の規制（労働基準法）の類推適用）、厳しく文化を受け入れる素地の醸成など、いわゆる労働環境制限されていることにも注意が必要です。の整備が不可欠となっていきます。
最後に、選考プロセスを経て雇う側が採用を決定して「内定」し、応募者側もそれを受諾するという場面

配置での注意点についても触れておきます。雇う側の内定採用した社員を配置するにあたっては、言うまでとそれに対する応募者の受諾の時点で、法的には「始もなく「適材適所」、その人でなければうまくできな期付解約権留保付労働契約」が成立した、と見なされい、あるいはより効率よく高品質な仕事ができる、とます。文字どおり「始まる時期が決められている（＝いうようなマッチングが望まれるのは、経営資源の最入社予定日）」、また「解約権が留保されている（＝適活用という意味でも当然のことです。一方で、特に内定者が辞退をする余地がある）」という条件付きの、新卒一括採用を重視している企業では、初日から特定労働契約が成立しているということです。の仕事で活躍できる人を採れるというケースはまれでまず労働契約が成立するということは、双方がそのあり、また企業としてもそれほど期待していない場合中身について承知し了解していることが必要です。労が多いでしょう。まずは一定期間（それも、そこそこ働基準法では、労働条件について明示すべきことを定長い期間）の研修を経て、ある程度適性を見極めながめており（同法 15 条）、さらに労働契約法では「でら配属するものの、その部門・職種で一生頑張ってもきる限り書面により確認」（同法 4 条 2 項）すべきとらう、というわけでは必ずしもなく、定期的に部署異定められています。明示すべき条件については、別途、動・職種変更を行って幅広く業務を経験してもらい、図表２にまとめています。

ジェネラリストとして育成するケースが今日もなお多

また、始期付きといいつつも労働契約が成立してい60 ︱ 人事の地図 2023年10月号

く残っていると思われます。その意味では、新卒採用

図表 3

さまざまな要因による社内異動

事業上の理由ゼネラリスト育成のための定期異動（ローテーション）

幹部候補生の研鑽目的の他部署異動
自ら手をあげての異動希望（FA制度）

業績不振者の「再チャレンジ」異動

労働者は自発的労働者は非自発的事業撤退などによる再配置

新規事業や既存事業の成長分野での社内人材公募

部門の強化・縮小などに伴う戦力移動

個別事情による異動（介護のための転勤等）

人材マネジメント上の理由

重視の会社における配置の施策は、人材育成とセット型的ないくつかのケースを座標軸で分類して図示してで考える必要があるのかもしれません。

みましたのでご参照ください（図表３）。

それはそれとして、企業や団体が雇用している社員一方で、自律型キャリア、エンプロイアビリティ、の所属や役割を変更することは、特に長期勤続を前提ジョブ型雇用など、時代と共にいろいろな「はやり言としている日本においてはかなり日常的に起こってい葉」で示唆されてきたことは、社員一人ひとりの専門ることだと言えます。個別の雇用契約で職種や勤務地性の獲得とそれによる労働者としての価値向上であっを定めるのではなく、俗にいう「無限定社員」（期間たと言えるでしょう。企業が抱える人材が、閉じた世を定めず雇用を約束している代わりに、職務や勤務地界の中だけで通用する知識や人脈や政治力だけで企業については会社側の幅広い裁量権に委ねられている社に資するのであればよいのですが、それには限界が見員）がまだまだ大多数である日本では、時に社命で所え隠れしている、というのが実態ではないでしょうか。

属や勤務地が変わることは、あたり前のこととしてともちろん、次世代経営者の育成などを視野に入れるらえられてきたと言えるでしょう。と、広く社内の多くの部門を経験することで視野を広雇用主側が働く人の異動を考えるのは、事業展開上げてもらうというようなアプローチも今後も変わらずの事情による場合もあれば、人材マネジメントの一環必要となってくるでしょうが、大多数の社員においてとして行うこともあり、一方で労働者側も、自発的には、「何でもできる人＝特段の専門性を備えていない動く（動きたい）場合もあれば不本意な異動もあるで人」を生み続けるリスクもあり、すでに少なからぬ企しょう。その意味では配置の変更についても個別に見業ではそれぞれの分野の専門家を育成し、あるいは獲ていけばさまざまな要因で起こっていることは間違い得することに軸足を移しつつあるようにも思えます。

ありません。すべてのケースは網羅できませんが、典人事の地図 2023年10月号 ︱ 61

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
前回は、HRMナレッジマップの「内周」組織マネジメントにおいて、組織内の変革の取組みである「組織開発」を取り上げました。今月号からは、組織で働くそれぞれの「人」への人事機能のパートに入っていきます。採用プロセスにおける採用要件や選抜手法、配置および異動後に活躍してもらうための考え方や方法について、解説をしていきます。
政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

企業論

基礎理論

労働政策対応関連デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

雇用・就業区分

等級制度

配置“何を偉さの基準とするのか”

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
業績管理

組織行動論

労働経済学

総報酬管理

“何で報いるのか”“何を成果とするのか”

人材開発

人事評価

組織論

労働法

組織マネジメント“何によって分類するか”
組織開発

人マネジメント
タレントマネジメント
＜内周＞

職場管理
処遇

＜外周＞

採用

退出

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

採用では、いかに企業と人の良いマッチングをする

法にはいくつかの種類があります。一般的には、
エンか、言い換えれば、雇用のミスマッチを防ぐかが大切

トリーシートや履歴書の審査、適性検査、筆記試験、面になっていきます。採用戦略と人員計画に基づき、設定接などがあげられます。選抜手法が、それぞれどの程する採用要件は、価値観、潜在能力、顕在能力の 3 つに度将来の仕事業績を予測するかの研究成果では、「認大別することができます。1 つ目には、価値観や性格の1や、標準化された質問に対する反知的能力テスト」ような先天的なものがあります。企業のミッションや応を見る「構造的面接」、実際に仕事をさせて成果をバリューに共感し体現できるかどうかは、社員が入社見る「ワークサンプル」が、総じて、将来の仕事業績後、組織に適応し定着するためにも、重要な要件です。

を正確に予測すること、単独の手法を用いた場合より2 つ目の潜在能力は、自社で育成する可能性があるも、複数の手法を組み合わせた場合のほうが、業績予能力で、明確な部門や職務が定められていない日本の測力が向上することがわかっています（服部 2016）

新卒一括採用はポテンシャル重視といえるでしょう。

2

3 つ目の顕在能力は、職務・ポジションに必要な専門性、の選択や、組み合わせの検討のヒントになるでしょう。

能力発揮がこれまでの実績に結びついたものなど、い候補者との直接のやり取りである面接は、質的・量わゆる即戦力で、経験者採用で重視されます。これら的の両面で多様な情報を収集できますが、一方で、面の能力は後天的で、入社後に育成可能といえます。

接官の主観やインタビュースキルによって判断に影響。限定された実証研究の結果ではありますが、手法自社・組織にとって良い人材とは何か、具体的な採を受けてしまうことが、課題としてあげられます。面

用要件は何かを、人事部門の採用チームと各部門がイ接のプロセスや質問を標準化する構造的面接の手法にメージのすり合わせをするプロセスも大切になってきは、過去の経験・行動に関する情報から行動特性を見ます。

る「行動面接」や、架空の状況を課題として与え、そ採用要件を満たした自社に望ましい人を選び出す手

62 ︱ 人事の地図 2023年10月号

れに対象者がどうか考え、行動するかを見極める「状況面接」などがあります。例えば、前者の行動面接手プが生じにくい、早期の離職を抑制しやすい（ワクチ法の１つである STAR では、過去に自身が置かれてン効果）と、期待に合わない求職者が減少する（セルいた状況（Situation）、直面した困難や課題（Task）、フスクリーニング効果）があると言われています。

その際に実際に取った行動（Action）、行動によって採用した人が、新しい組織に馴染み、仕事の成果をもたらされた影響や結果（Result）を、具体的な事実出し、その後、中長期にわたって組織に貢献してもらを質問していくことで、候補者の思考や行動の特性をうには、どのようにしたらよいのでしょうか。シャイ

見ていきます。候補者の経験や内面を掘り下げていく

ン、マネンは、「個人が組織内の役割を果たすのに必質問をするため、候補者が圧迫感や緊張を感じないよ要な社会的知識・技術を学習するプロセス」を「組織うに聞き出すスキルも求められます。

社会化」と定義 4 しました。新しい組織に入った社員

面接の手法、回数、担当者、各面接で確認したい採が通るこのプロセスを支援する人事施策を「オンボー用要件と質問、面接に必要なスキル育成と、選考プロ5と呼びます。組織文化やバリューの理解
ディング」セスのデザインを行うにあたり、現場の面接担当者と支援、仕事に必要な知識・人的ネットワーク構築、メ協働していくことが大切です。入社後の定着や活躍度ンターなどがあげられます。多くの日本企業が、新卒も含めた過去の採用データの分析と活用も必要になっ採用者向けに、内定者研修や新入社員研修を実施しててくるでしょう。

いますが、キャリア採用者向けのプログラムは未だ少採用活動は、採用する側は、新しい人材に求める要ない実態があります。

件に合う人を選ぶこと、採用される側は、自分のキャ記事本編で解説があったように、適材適所、人材育

リアの目的に見合った企業や仕事を選ぶことですが、成など、さまざまな目的に沿った異動のケースがあり「マッチング」を高めることが双方にとって重要で、ます。

「能力」と「期待」という 2 つのマッチングが必要に異動を「社内での採用」ととらえると、異動した社なるといわれています。

員にも、組織社会化が起こり、オンボーディングの適１つ目は、求職者が保有する能力と企業が必要とす用の検討が考えられます。また、人と職務のよりよいる「能力」のマッチングです。前述の採用要件の能力マッチングを実現するために、人材要件を明確にし、に該当する部分で、エントリーシート、面接やテストアセスメントを行っていく必要もあるでしょう。などで測定を行っています。2 つ目は、求職者が企業昨今、社内異動に関しては、異動のオーナーシップ、に求めるものと、企業が提供するものとの「期待」の実質的な決定権は誰が持つのかの人事権について、議マッチングです。例えば、個人が企業に対して求める論が出てきています。例えば、会社主導で行われる配ものは、仕事の内容、給与水準、教育機会、勤務場所置転換に伴う転勤は、社員の家族や個人の生活事情にや時間、将来のキャリアの可能性、職場の雰囲気など、も大きな影響があり、働き方の価値観の多様化が進む多岐にわたります。企業側も、勤務条件や職務内容、近年では、転勤のメリットや合理性が揺らいできてい自社社員の声などで、情報発信を行います。求職者とるといった研究 6 も出てきています。こうした背景か企業の双方向の情報のやりとりで、期待の確認を行い、ら会社主導の転勤や異動の仕組みが見直されている企

お互いにマッチングを図ろうとしています 。

業も増えてきています。

3

期待のマッチングの手法として、自社やそこで働くHR プロフェッショナルとして、担当業務に限定さことについて、良い面も、悪い面も極力包み隠さず伝れず、採用から配属・異動、そして次回とりあげる人えるという情報開示を行う RJP（リアリスティック・材開発とつなげて、施策や現場の支援をしていくこと

ジョブ・プレビュー）は、入社後の期待と幻滅のギャッが大切になってきます。

1
2
3
4

認知的能力テストは、日本では、適性検査と呼ばれることが多く、ロジック、読解力、言語的数学的推論、知覚能力などが測定対象。昨今では、Webベースで実施されることが多い
服部泰宏（2016）『採用学』新潮社.
服部泰宏（2021『考える経営学』有斐閣 第9章) は、こうしたプロセスを組織と個人の間の「心理的契約」を明確していく作業と位置づけている。
Van Maanen, J. E., & Schein, E. H.（1979）. Toward a theory of organizational socialization. Staw,B.M.
（ed）
Research in organizational behavior（Vol.1）.
JAI press
5 オンボーディング（On-boarding）とは、船や飛行機に乗っているという意味で、会社という乗り物へ新しい乗組員をスムーズに乗り込ませることに由来する。
6 武石恵美子（2022『転勤施策の運用実態と課題: 勤務地を決めるのはだれか』日本労働研究雑誌, 746（9）, 15-30.）の調査によれば、企業は、転勤に対して人材育成を始めとする機能を期待しているが、社員は、転勤の育成効果への評価や受容度が低いことが明らかになっている。

人事の地図 2023年10月号 ︱ 63