人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第5回【人事機能：中核機能】 雇用・就業区分、等級制度、業績管理、総報酬管理の関係性
JSHRM理事 堤敏弘 ／ JSHRM副理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

が大きく関わってくるという解説を行いました。

今さらながら、人事制度って何？

最初の問いである「なぜ人事のいろいろな制度は作られ、運用されているのか」ということについては、人事制度、という言葉を聞くとき、皆さんは何を思いまさにこの３と４、「策定した戦略の遂行のための組浮かべるでしょうか。正社員とか有期雇用といった社織体制整備」と「実行のための人材の確保と育成」の員の身分の区分、資格制度、評価制度、賃金制度など、ためにある、と言えます。以下、現実に即して解釈し人によって真っ先に思い浮かぶものに違いはあれど、ていきたいと思います。

おおよそこれらをまとめて人事制度という理解をされ人事制度は環境整備のためにあるんですているのではないでしょうか。ここで今さらながらの問いですが、なぜこれらの制度を企業は導入し、運用企業が事業を行ううえでの戦略が定まれば、自ずとし、また改定したり刷新したりしながら維持しているそのための体制、フォーメーションが定まります。このでしょうか？
当連載の第１回で、経営のパートナーたる人事が果れは起業の時の、いわゆる「組織の立上げ」のみならたすべき役割としてず、環境変化への対応や新規分野への進出に際しての1 企業の置かれている環境変化を認識する戦略の変化でも起こることであり、皆さんの所属する2 変化に対応する戦略を策定する会社・団体でもしばしば事業部制の改廃や組織変更が3 策定した戦略を遂行する組織体制を整える起こっていることと思います。ただし、体制は理念や4 実行する人材を確保して育成する論理で作れますが、それが実際に機能するためには、という 4 つのステップを提示しました。また第２回

そこで “ 物事を成す人” が不可欠なのは言うまでもあでは、この３と４のステップは、いわゆる PDCA を回りません。その組織が継続的に機能するには、そういしながら運用する部分であり、ここに各種の人事制度う人を確保し、能力を発揮してもらうと共に、後進が堤敏弘（つつみ・としひろ）

ウルトラファブリックス・ホールディングス株式会社人事総務部長。一橋大学社会学部卒業後、新卒で日本アイ・ビー・エム㈱に入社。IBMアジア・パシフィックへの約2年間の出向を含む26年間、一貫して人事部門に所属し、人員計画・給与・福利厚生・研修・労政など様々な領域を経験。その後クレハ・バッテリー・マテリアルズ・ジャパン㈱、東京国際大学を経て2017年より現職。JSHRM理事。

山﨑京子（やまざき・きょうこ）

JSHRM副理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。
現在では社会人大学院MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（経営学)。

人事の地図 2023年3月号 ︱ 53人事実務の全体と個別を理解する

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続いてもらわねばなりません。そのために、●その機能を果たすために有効な人材の要件（必要これらの方々をうまく活用することも、組織のミッなスキルや知見がある、目標を理解しその実現にションを果たすための人材獲得には大きな成功要因に尽力できる、等）を明確にし、それにかなう人材をなりえます。

適切な形態で確保し、あるいは育成すること●

要素ではないはずです。

その人材が組織の目標に貢献し、また成果が出た場合にそれを認知し報いる仕組みを作ること

等級制度獲得（採用）した社員は、全員がすべて同じ仕事をといった仕組みが必要となります（細かく言えばほかするわけではありません。組織ごとに異なる目標があにも、勤務管理や育成などもありますが、これらにつり、さらにその組織の中での役割分担がある以上、担いては別の機会に触れることとします）。

う役割の重要度・困難度や、備えていなければならな

もうおわかりのように、上記のような環境を整備するいスキル・技能（時には資格も）により、社員の格付ことが人事制度の存在理由なのです。これは、過去のけが明確になっている必要があります。

※１

連載でお見せした図表１ そのものともいえます。

この等級を「仕事ベース」で定めて、その仕事に従では、最初に述べた個々の制度がここでどのような事する人に当てはめるのが職務等級制度であり、個々機能を果たすかを見ていきたいと思います（個々の制

人の能力の方に注目して区分を設けるのが職能資格制

度の具体的内容については、この連載の後半で深掘り度です。前者が、昨今話題のいわゆるジョブ型雇用とりしていきますので、ここでは要諦に留めます）。

解釈されていますが、実際には同じ会社の中で職務等雇用・就労区分級制度と職能資格制度が併用されていたり（多く見かけるのが、管理職層は職務等級制度、そこに行くまで事業運営のために設定された組織に必要な人材を確は職能資格制度、といった形です）、あるいはハイブ保するにあたっては、必要な量（人数）と質（スキル・リッドとしてうまくアレンジされていたり、というこ能力）を見定めると共に、その人材にどのように働いともあるので、確かにジョブ型雇用のベースが職務基てもらうかも重要な要素となります。例えば社内で準であるものの、白か黒か、という語り方は必ずしもじっくり育成し、優秀な人には経営幹部まで目指して的を射ていないこともあるように思えます。

もらいたいという、いわゆる基幹人材であれば、ポテンシャル重視の新卒採用者を正社員として雇用するの業績管理が一般的でしょうが、昨今は経営層であっても事業変事業運営のなかで何らかの達成目的をもって組織が革や新規分野への進出のためにその分野ですでに深い作られる以上、組織が達成したことを何らかの形で評知見を持つ人材をスカウトして登用することも増えて価することは当然のことです。またこの組織の達成をきています。

支えているのは、突き詰めればそこに所属する社員の一方で、有期雇用・短時間勤務も、単なる補助的業成果なわけですから、社員個々人に対する成果も測ら務を担当するため、あるいはプライベートとの両立のれることになりますし、またこの社員個々人の成果のための支援的労働形態という意味合いから、短期集中

計測は、組織の成果の計測とリンクしたものではなけで必要とするスキルの活用のため、といった違う視点ればなりません。

での活用も増えてきているのではないでしょうか。さまた、社員個々人の成果を測る場合には、当然そのらに副業志向、複線型キャリアへの志向をもつ人、定人に何が求められていたかによって変わっていきま年まで同じ会社で勤めることが前提ではない人（ここす。前述の雇用・就労区分や等級制度が、その人に求には少なくない外国人労働者も含まれるでしょう）にめられる役割に基づいて決められているということ

とっては、正社員という身分は職を選ぶうえで重要なは、当然それらによって成果の測り方（何を、どのよ

54 ︱ 人事の地図 2023年3月号

図表 1

人事部門の機能※1

酬管理が必要です。

社員・職場・労働関係管理

ただし報酬といっても詳細に見ていけば、月次の固

組織管理・組織開発

定給、賞与や歩合給のような変動給、さらに近年は役業績採用配置

人事制度管理報酬

評価
育成

員層にとどまらず広く活用されつつある株式報酬などもあり、どの報酬をどんな成果と結びつけるかは重要なポイントとなります※３。わかりやすい例でいえば、本人の努力以外の要素でたまたま今期の売上げが非常に大きかった社員には、洗い替え方式の賞与やインセンティブ制度で報いることは適していますが、これをもって基本給を大きく増額するのか、ましてや抜擢昇うにして、あるいはどういう期間を区切って、という進をするのか、といえば当然疑義が生じるところです。

視点もあるかもしれませんね）もそれぞれに合致してこのように、個々の人事制度は互いに連動しつつ、いる必要があります。

全体として事業の継続的発展に寄与するために存在しなお、組織の成果を個人の成果に落とし込む、とています。言い換えれば、寄与していない制度はないいう意味では、個々人が実際に生み出した成果で測か、という点検は定期的に行う必要がありますし、まる（業績評価）のが自然ですが、一方で、個人のレベた寄与していないと思われる場合には、ルでの成果という意味では、業務を通じて高められた

a. その制度が作られた時から外部・内部環境が変化し能力で測る（能力評価）、さらには業務を通じて獲得した望ましい行動様式を測る（コンピテンシー評価）、などのバリエーションもあります。ており、機能しなくなったのか
b. その後作られた他の制度との整合性が保たれておらず、機能不全に陥っているのか

また一方で、個々人の成果を測るということは、その人に対する「広義の報酬」の根拠ともなります。あ
えてここで広義と言ったのは、給与や賞与という金銭

c. 制度としては必要だが、適切な運用がされていないために結果として機能していないのかなどを確認すべきでしょう。

的報酬のみならず、成果への賞賛による動機づけ、成私が過去所属した会社で、「人事の役割、言い換長に対する達成感の醸成、今後のキャリアに対する礎、えれば人事制度の機能は何か、一言で言うとどうなど、個々人の成果を測ることから派生することは、なるのか」という問いに対し、「Attract, Retain and多様に展開されうるものだからです。

Motivate the best talent in the world」というのが答えだ、と聞いたことがあります。若干意訳させてもら

総報酬管理

うと、
『世界の中で最高水準の人材に、自社に魅力をどんな社員も、その身分・等級・組織の中の役割に感じてもらって入社してもらい、長く会社に留まって応じて生み出した成果に対して適切な報酬が得られなもらい、やる気を出して活躍してもらうこと』といっ※２。そのためには、たところかと思います。個々の人事制度、そしてその身分・等級を加味し、さらに前項の業績管理で得られ統合された大系全体は、突き詰めるとこのために存在た「達成度合い・成長度合い」も踏まえた、適切な報している（べき）、と言えるのではないでしょうか。

ければ、その組織には留まりません

1 ＨＲＭナレッジ大系第１回（人事の地図2022年11月号）で掲載、同第３回（人事の地図2023年1月号）で訂正版掲載
２「いや、わが社では給与に文句を言いつつ辞めない社員がいっぱいいます」という声が聞こえてきそうです。
それは、突き詰めると市場原理で辞めないだけ（転職しても報酬は上がらない、つまり今の報酬は実は妥当だと本音ではわかっている）
か、あるいはご本人の主体的意思決定の欠如（市場でもっと高く評価され処遇される可能性を認識していない）
か、いずれかではないでしょうか。
３ この前段でも触れましたが、「報酬」というのは、広くとらえるとあらゆるものが報酬たり得る、と感じています。例えば「挑戦しがいのある仕事」
も、好業績に対する報酬となる、と言った人がいます。自己の成長、ひいてはより上位の職責への、いわば「挑戦権」を得られるという意味では、さもありなん、と思った次第です。

人事の地図 2023年3月号 ︱ 55

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
日本人材マネジメント協会 (JSHRM)では、HRプロが学ぶべき知識の構造を神殿のメタファーで示した「HRM ナレッジ大系」と、それらの知識間の連続性や関係性を俯瞰した「HRM ナレッジ・マップ」を作り上げました（下図）。
その中心に位置するのが【人事戦略・人事哲学】
です。
さらに、このナレッジ・マップの各項目を下位次元に分類し、学習テーマ例まで記述した「HRMナレッジ・ディクショナリー」を用意しています。
このコラム
では「HRMナレッジ・ディクショナリー」の知見を用いて記事本編の解説を行います。

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

企業論

基礎理論

デジタル推進関連

人事施策

労働政策対応関連

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

雇用・就業区分“何によって分類するか”

組織開発

等級制度

配置

“何を偉さの基準とするのか”

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
業績管理“何に報いるのか”“何を成果とするのか”

人事評価

人材開発

CSR

組織行動論

労働経済学

総報酬管理

組織論

労働法

＜内周＞
組織マネジメント

職場管理

処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用

退出

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

今回の連載より、HRMナレッジ・ マップのばならないからです。いわば、「人事戦略・人事解説は「人事機能」の説明に進んでいきます。

哲学」は組織・人事の基本方針や魂のようなもの

HRMナレッジ・マップの中心には、前回まで連なので、本連載でも最初に説明をしてきました。

載していた「人事戦略・人事哲学」が存在していさて、今回から連続して解説をする人事の中核ます。その理由は、経営戦略が競合優位性を獲得機能としての「雇用・就業区分」「等級制度」「業するために独自に策定されるのと同様に、人事戦績管理」「総報酬管理」も、この基本方針や魂に略も他社との差別化が必要不可欠であり、そのたよって一貫性と連続性がもたらされます。さらめには「経営戦略との適合性」や「人間観・労働に、これらの中核機能が基盤となることで、皆さ観」がすべての人事機能や施策に反映されなけれ

まがおなじみの人事活動である「職場管理」「職56 ︱ 人事の地図 2023年3月号

務設計」「組織開発」といった組織マネジメント連動させたらよいのでしょうか。従業員の経営や、
「採用」
「配置」
「人材開発」「人事評価」「処遇」への貢献を評価し、報いるべきではありますが、「退出」といったタレントマネジメントとも歯車個々人の業績の総和が組織全体の業績、というほが合い、相乗効果をもたらすことができるのです。

ど単純ではありません。そもそも組織の業績は何

このように、「雇用・就業区分」「等級制度」「業かといえば、経営戦略の実現という表現に集約さ績管理」「総報酬管理」は人事の基本方針と諸活れてはいるものの、実際は事業計画の中で設定さ動を結びつける役割を果たしているのですが、意れている売上高、利益、ROIなどさまざまな予算外とその基盤機能としての重要性や連動性についや指標の目標達成ということになります。もちろては認識されることが少ないといえるでしょう。

ん、その予算には従業員への報酬原資も含まれてそこで、これらの連動性について概観していきまいます。つまり、この事業業績を管理することは、す。

個人の業績管理と直結しているのです。従来はこ

まず、皆さまの会社における、正規雇用、非正の事業の業績管理に人事部門が関わることは稀で規雇用、派遣雇用などの割合がどの程度になるかしたが、事業業績と従業員業績の連動を図れるの考えてみてください。それらの組み合わせを雇用は人事部門しかありません。どの雇用区分の、どポートフォリオといいますが、今後5年後、10の等級の人に、どのような業績を期待するのか、年後を見越して、どのようなポートフォリオにしを設計するのが人事部門です。そこで、HRMナていくことが経営戦略の実現にとって望ましいで

レッジ・マップでは「何を成果とするのか」を「業しょうか。こうした従業員を「何によって区分す績管理」としました。

るのか」を「雇用・就業区分」といいます。この最後に従業員への報酬の原資について考えてみポートフォリオは将来の総人件費の予算策定に影ましょう。事業計画の達成は、従業員への報酬と響しますし、なにより雇用区分によって期待するいう形で還元をします。とはいえ、報酬予算は限業績の内容や水準も変わってきます。

られているため、従業員に対して「何で報いるの次に、このように区分された従業員のレベルのか」を設計するのが「総報酬管理」になります。

違いをどのように定義したらよいでしょうか。新

等級制度に連動した給与テーブルを設計したり、人、中堅、ベテランといった段階は、単純に経験業績賞与の配分を計算したりするような金銭的な年数によるものでしょうか、それとも仕事の責任報酬のみならず、社会保険や福利厚生、あるいは範囲や期待される成果によるものでしょうか。こ

表彰や能力開発も従業員にとっては非金銭的な報うした「何を偉さの基準とするのか」を「等級制度」

酬であり、人件費の一部でもあります。こうしたといいます。これまでの日本的人材マネジメント

総人件費のコントロールをしながらも、効果的なは正規雇用だけを対象とした等級制度を設計して組み合わせによって従業員のモチベーションを引きましたが、雇用形態が多様化したときに、正規き出すことが人事部門の重要な機能になるのです。

雇用以外には「偉さの基準」を設けなくてもいい

このようにして、４つの中核機能である「雇用・のでしょうか。等級制度は従業員から見れば一種

就業区分」「等級制度」「業績管理」「総報酬管理」のキャリア・パスにもなるため、モチベーションはお互いに連動しながら一貫性を保つ必要がありにも関わってくる問題です。

ます。次号からは、各々の具体的な内容についてでは、組織の業績と従業員の業績をどのように解説していきましょう。

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