調査

2020年の中小企業経営と信用金庫
信金中央金庫 地域・中小企業研究所上席主任研究員

鉢嶺実

信金中央金庫 地域・中小企業研究所主任研究員

藤津勝一

信金中央金庫 地域・中小企業研究所研究員

中西雅明

信金中央金庫 地域・中小企業研究所研究員

吉田智哉

グローバル化などの動向も踏まえて展望する。

はじめにそのうえで、2020年へ向けてのこうした来たるべき2020年へ向けての信用金庫の構造的な変化を中小企業が飛躍のチャンスと外部環境を展望していくうえで、中小企業のしていくために必要な経営とは何かなどにつ動向を見極めていくことが重要であることはいて、それを支援する信用金庫の在り方も含いうまでもない。

めて論じてみた。

実際、「中小企業の健全な発展」は、「地域社会繁栄への奉仕」や「豊かな国民生活の実現」と並び、信用金庫業界が掲げる3つのビ

1．中小企業経営の回顧と検証（1） 中小企業は“失われた20年”から脱却

ジョンの一翼を担っており、その重要性に対できるかする認識は、全国津々浦々の信用金庫に浸透

信金中央金庫 地域・中小企業研究所が、全している状況にある。

国の信用金庫の協力を得てとりまとめている全国中小企 業景 気 動向 調 査の結果（業 況 判断

そこで本稿では、まずは「中小企業の回顧

D.I.）を長期にわたって振り返ると、“バブル崩と検証」として、これまでの「全国中小企業壊”の局面で92年1〜3月期にマイナスに転じて以

景気動向調査」の調査結果や中小企業政策の降、およそ20年にわたって上昇と下降を繰り返し流れなどを振り返りながら、中小企業をとりまつつも、一貫して水面下で推移してきた。いわく環境変化の方向性を、産業構造変化やIT化、

ゆる“失われた20年”を象徴する動きといえる。

62

信金中金月報2014.1

図表1

信用金庫取引先企業の業況判断D.I.推移（90年10〜12月期〜2013年7〜9月期）（D.I.）

50
40
30

消費税5%へ
（97年4月）

バブル崩壊
（90年）

阪神･淡路大震災（95年1月）10

金融再生プログラム公表（02年10月）

ITバブル崩壊（00年）
米同時多発テロ（01年9月）【日銀短観】

91

92

93

94

△10

95

96

97

98

99

00

01

02

03

△7.9
（バブル崩壊後のピーク）

04

05

GM経営破綻
（09年6月）JAL経営破綻（10年1月）米住宅バブル崩壊（07年）

中小企業基本法改正（99年12月）

大企業
（全産業）
90

ペイオフ全面解禁（05年4月）拓銀、山一證券など破綻（97年11月）

20

0

ペイオフ部分解禁（02年4月）アジア通貨危機（97年7月）

30.4

06

07

08

東日本大震災（11年3月）リーマン破綻
（08年9月） 最近（13年9月）
13

09

10

11

△12.0

12

13

直近実績
△11.5

△20

来期見通し
13

（年）
来期見通し
△6.7

△23.9

△30
△40

中小企業
（全業種）

【全国中小企業景気動向調査】

△41.4

△50

△47.1

△55.3
（バブル崩壊後
のボトム）

△47.9

△60

（備考）1．信金中央金庫 地域・中小企業研究所『全国中小企業景気動向調査』をもとに作成
2．シャドー部分は景気後退期。直近は暫定的な景気後退期間（2012年5月〜11月）

ただ、リーマンショックの影響などから急国経済をはじめとしたグローバル化の動向次速に落ち込んだ09年1〜3月期の△55.3をボト

第によって、国内を事業基盤としていること

ムとして、業況判断D.I.は緩やかな改善基調の多いわが国の中小企業の動向が大きく影響に転じている。東日本大震災の直後は一時的を受けることは間違いないとみられる。

に悪化したが、その後は復興需要が下支えと20年以上にわたってマイナス水準で推移しなって改善基調を回復し、13年7〜9月期はている業況判断D.I.が、2020年へ向けて“失△11.5と、リーマンショック以前の水準までわれた20年”を脱しきれるかどうかは、引改善した（図表1）。

き続き予断を許さない状況といえよう。

当 面 の 業 況 判 断D.I.は、“ア ベ ノ ミ ク ス ”の効果などからプラス水準への転換をうかが（2） 中小企業経営者の世代交代は“第二のう動きで推移していくことが見込まれる。し創業”のチャンスとなるかかし、2020年までを展望すれば、段階的なわが国の中小企業の数と、そこで働く従業

消費税引上げによるマイナス効果を“東京オ員の数は、90年代半ばをピークに緩やかな

リンピック”などのプラス効果でどこまで吸減少傾向に転じつつ現在に至っている。これ収できるのかは未知数であるほか、わが国のは、80年代半ば以降、廃業率が開業率を上

人口減少が続くなか、台頭著しいアジア新興回る状態が続いていることが背景にある。



調

査

63

図表2

中小事業所数とその従業員数の推移－2000年代以降は事業所・従業員ともに減少傾向（万事業所）

（万人）

800
700
600

8,000
7,000

事業所数
（左軸）
従業員数
（右軸）

6,000

500

5,000

400

4,000

300

3,000

200

2,000

100

1,000

0

0

63 66 69 72 75 78 81 86 91 96 01 06

図表3

社長の年代別構成の推移（人）

600,000
500,000
400,000
300,000

40歳未満
40歳以上60歳未満
60歳以上

200,000
100,000
0

90 92 94 96 98 00

2

4

6

8

10 12
（年）

（年）

（備考）1． 中 小 企 業 庁『中 小 企 業 白 書 ［2011年 度 版 ］』（p.69 第2－1－17図、p.70 第2－1－18図）より信
金中央金庫 地域・中小企業研究所作成
2．従業者数299人以下（卸売業、サービス業は99
人以下、小売業、飲食店は49人以下）の事業所を中小事業所としており、一次産業の事業所および『公務』は含まない。

（備考）帝国データバンク『社長調査』より信金中央金庫
地域・中小企業研究所作成を的確にとらえたなかで事業承継が円滑に進めば、中小企業が2020年へ向けて“第二の創すなわち、小規模企業の減少傾向を受けた（注）1業”を成し遂げる絶好のチャンスとなろう。

廃業率の高止まりと、創業機運の長期低迷と経営者だけでなく、従業員の高齢化も、熟いった要因が“開廃業率の逆転”をもたら練技能の承継という観点から中小企業の競争し、これが90年代以降の事業所数減少につ力を左右する問題となっていくと考えられながっている（図表2）。こうした状況に危る。 円 滑 な 技 能 承 継 に は、 計 画 的 なOJT・機感を抱く現下の安倍政権の成長戦略では、

OFF－JTや、マニュアル整備などの「技術欧 米 並 み の 開 廃 業 率（10％ 台 ） を 念 頭 に、の可視化」が有効といわれている。中小企業

新規開業支援を図ることが打ち出されておがその持ち味を活かしながら競争力を維持・り、今後の動向が注目される。

向上していくうえで、IT活用などを通じた

一方、中小事業所の就業者数が減少に転じ「技術の可視化」の実現により適切な技能承るなかで、経営者の高齢化も進んでおり（図継策を講じられるかどうかも、2020年へ向

表3）、後継者の育成が中小企業にとってまけての重要なポイントの一つといえよう。

すます重要な課題となっている。
とはいえ、経営者の交代は、抜本的な経営（3）“自助努力”が求められる中小企業政策

革新を図る好機でもある。世代交代を機に、のスタンスは不変

販路開拓、設備拡張、新分野進出などに積極

戦後の中小企業政策は、1963年に制定され的に取り組む経営者は少なくない。経済環境た中小企業基本法を軸に、その体系が整えられ（注）1．『2012年版中小企業白書』（p.162）コラム3－2－3『中小企業の世代交代時の取組』参照

64

信金中金月報2014.1

図表4

中小企業政策の変遷
戦後復興期（1945〜）

高度成長期（1955〜）

経済の集中を防止、健全な中小企業の育成
基本理念

転換期
（1999〜）○中小企業庁設立（1948）

現在

やる気と能力のある
中小企業の支援

二重構造論：
中小企業と大企業との格差是正○中小企業基本法の改正（1999）○中小企業基本法の改正（2013）○中小企業基本法の制定（1963）○独占禁止法（1947）

金融政策

安定成長期（1970〜）○商工組合中央金庫設立（1936）○マル経融資制度創設（1973）○国民金融公庫設立（1949） ○中小企業金融公庫設立（1953）○中小企業信用保険法（1950） ○中小企業投資育成株式会社設立（1963）○信用保証協会法（1953）○株式会社日本政策金融公庫法（2007）○株式会社商工組合中央金庫法（2007）○信用保険制度の拡充（2007）○海外展開に伴う資金調達支援（2012）○中小企業倒産防止共済法の改正（2010）○認定経営革新支援機関（2012）○産業再生特別措置法（2009）○産活法の改正（2011）

振興政策等（備考）中小企業庁『日本の中小企業・小規模事業者政策（2013年8月）』をもとに信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成てきた。その36年後の1999年には、バブル崩壊の活力が最大限発揮されなければならないも後の長びく景気低迷の中で基本理念の転換をのであることが新たに盛り込まれている。

含む中小企業基本法の抜本改正が実施され、（注）2

こうした政策の変遷は、戦後の中小企業のに基づく社

ダイナミックな変化をあらためて認識させる会的弱者としての中小企業観から、わが国経済ものであり、信用金庫にとってより身近な存のダイナミズムの源泉としての中小企業観への在である小規模事業者にとっても、今後はさ転換が明確にされ現在に至っている（図表4）。

らにキメ細かい支援メニューが打ち出されてなお、2013年には、中小企業基本法の基くることが期待される。なお、今後のわが国本理念に「小規模企業」の意義等が新たに規の産業発展を加速させるためには、小規模企定されるとともに、小規模企業への情報提供

業にとっても使い勝手がよく、効果的な政策の充実、小規模企業の資金調達円滑化にかかの構築が必須であることはいうまでもない。

る支援等を講じることを目的とした「小規模その意味において、当面は小規模企業基本法

企業活性化法」が成立、施行された。今般、（仮称）制定へ向けての議論の行方が注目さ新たに規定された中小企業基本法第三条（基れるところではあるが、中長期的な視点でみ本理念）では、小規模企業が、「地域におければ、“自助努力”を求める中小企業基本法のる経済の安定並びに地域住民の生活の向上及

基 本 理 念 は 不 変 で あ る こ と か ら す れ ば、び交流の促進」および「将来におけるわが国

2020年を展望した中小企業経営は、引き続の経済及び社会の発展」に寄与するという重き政策支援に依存しない自立したスタンスが要な意義を有するものであることに鑑み、そ求められていくことはいうまでもない。

それまでのいわゆる二重構造論（注）2．近代的大企業と、それに劣位する前近代的な中小企業という二つのセクターが存在するという考え方



調

査

65

2．中小企業をとりまく環境変化の方
向性

図表5
（万人）

産業別就業者数の推移
1955年

1965年

1975年

1985年

1995年

2005年

第2次産業

第3次産業

4,500

以下では、2020年を展望した中小企業の環4,000

境変化の方向性について、①産業構造の変化

3,500と成長分野、②ITへの対応、③グローバル化へ

3,000の対応、という3つの視点から展望してみた。

2,500
2,000
1,500

（1） 産業構造変化の中でさまざまな成長分
野が台頭へ

1,000
500

これまでわが国では、第1次産業（主として農
林水産業）の構成割合が縮小を続ける一方で、第2次産業（主として製造業）、第3次産業（主

0

第1次産業

（備考）総務省『国勢調査』より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成として流通・サービス業）が拡大していくとい密着型展開の強化や、特定の商品分野への特う構造変化が進展してきた（図表5）。特に第3化といった差別化戦略、あるいはネット販売に次産業の拡大は顕著であり、“ハードからソフト

よる遠隔地からの需要の取込みといった環境

へ”の流れを背景に、サービス業の拡大がその変化への対応がこれまで以上に求められよう。

けん引役となっている。2020年までを展望して一方、第2次産業を裾野から支える中小製も、このような構造変化の方向性は不変とみら造業について、企業数・事業所数が減少傾向

れ、今後も地域のニーズに合った多種多様な中にあることから、わが国の経済に占めるウェ

小サービス業が勃興していくものと予想される。

イトはやや低下している。しかし、中小製造

一方で、第3次産業の中でも卸売業や小売業

業は、良質な雇用創造などを通じて地域経済といった流通関連の業種においては、大規模の根幹を支えていく存在として2020年におなネット通販ビジネスの拡大や、大型ショッピ

いても重要な位置を占めていくことに変わり

ングセンター等の郊外展開による商業立地のはないとみられる。すう勢的には大企業の国（注）3

変化、さらには「オムニチャネル」戦略の内製造拠点の閉鎖、海外移転が進んでいるも展開などにより、構造的に厳しい状況におかれのの、“アベノミクス”を背景に経済環境好ている。2020年までを展望しても、こうした構転の兆しもみられる現在は、それぞれの地域

造変化は一段と加速していくものとみられ、内での連携を進めるなどで自立した経営の足

中小規模の流通関連事業者においては、地域固めを行う好機であるともいえよう。

（注）3．小売業者が、実店舗やWebサイトのほか、ソーシャルメディア、テレビ、ダイレクトメールなど、オンライン・オフライ
ンを問わずあらゆる顧客との接点を統合して、顧客満足を追求していく戦略

66

信金中金月報2014.1

図表6

日本再興戦略― JAPANisBACK ―における成長分野
日本再興戦略 ― JAPAN is BACK ―3つのアクションプラン
日本産業再興プラン

戦略市場創造プラン

国際展開戦略

国民の「健康寿命」の延伸①効果的な予防サービスや健康管理の充実により、健やかに生活し、老いることができる社会②医療関連産業の活性化により、必要な世界最先端の医療等が受けられる社会③病気やけがをしても、良質な医療・介護へのアクセスにより、早く社会に復帰できる社会

クリーン・経済的なエネルギー需給の実現①クリーンで経済的なエネルギーが供給される社会②競争を通じてエネルギーの効率的な流通が実現する社会③エネルギーを賢く消費する社会

安全・便利で経済的な次世代インフラの構築①安全で強靭なインフラが低コストで実現されている社会②ヒトやモノが安全・快適に移動することのできる社会

世界を惹きつける地域資源で稼ぐ地域社会の実現①世界に冠たる高品質な農林水産物・食品を生み出す豊かな農山漁村社会②観光資源等のポテンシャルを活かし、世界の多くの人々を地域に呼び込む社会（備考）内閣府『日本再興戦略 ― JAPAN is BACK ― 』（2013年6月）より信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

また、産業構造変化の中で、様々な成長分

FIT（固定価格買取制度）を背景に、太陽光野が生まれていることも見逃せない。今後のを中心に再生可能エネルギーによる発電事業

成長分野として、安倍政権の「日本再興戦略」

が 活 況 と な っ て い る。 た だ、「日 本 再 興 戦（13年6月）では、医療・介護、環境・エネル

略」では、過熱気味ともいわれる太陽光発電

ギー、農業、観光といった分野があげられてよりはむしろ、風力、地熱などの導入促進におり、今後の動向が注目されている（図表6）。

向けた規制改革を一段と進めるような内容ととりわけ、医療・介護分野については、需なっている。既存の電力会社の独占打破を目

要の中心となる高齢者人口が2040年頃まで指す「電力システム改革」が順調に進めば、増加していく見込みであり、成長分野の一つ

それぞれ地域の特性に合った発電事業が各地として、各方面の期待を集めている。2020

域の“資源”として定着し、電力小売り自由年へ向けて、都市部を中心に「団塊の世代」

化の動きとあわせて地域を活性化していく原の医療・介護ニーズが本格化していくことは動力となる可能性を秘めている。

必然であり、それに関連したさまざまなサー

一方、農林水産業分野では、地域内の製造

ビスの需給がひっ迫していく可能性がある。

業や流通業者も巻き込みながら、特色ある新一方で、地方部では域外への人口流出が進行

事業を創出していく“6次産業化”の動きへし、需要がまばらな地域では、在宅の医療・の期待が大きい。都市部近郊では、大消費地

介護サービスが十分に行き渡らないなどといへのアクセスの良さや事業者の多様性を背景うような、厳しい状況も想定されよう。

とした取組みを展開しやすい。また、地方部

また、環境・エネルギー分野については、

では、地域特有の一次産品のブランド力を生



調

査

67

かしながら、地域一丸となって取り組むこと発信”のツールを活用していくことの重要性

が成長の原動力として期待されよう。

が一段と増していくものと思われる。また、

さらに、観光業については、時間的あるい

中長期的なグローバル化の流れに対応すべは資金的に余裕のあるシニア層の増加というく、英語や中国語などによる情報の受発信も追い風が見込まれるほか、2020年の東京オ

できる体制を構築し、IT活用とあわせて自社

リンピック開催を受け、海外からの観光客増の“可能性”を広げていくような取組みも今加も見込まれるなど、ビジネスチャンスが広後一段と求められていくことになろう。
2020年へ向けての中小企業は、“ITリテラ

がっている。
なお、今後の成長が期待される分野の多く

シー”（ITを使いこなす能力）が企業存続のには“地域”の視点が共通しており、地域経

分かれ目になりかねない状況を認識しつつ、済社会に根ざす中小企業は、その取組み次第

ビジネスツールとしてのIT化の潮流を飛躍

では大きなチャンスを得ていくことが可能でのチャンスに変えていくような積極姿勢が一あろう。

段と問われていくことになろう。

（2）“ITリテラシー”は企業存続の分かれ目に（3） グローバル型への的確な対応も今後ま

中小企業を取り巻くビジネス環境は、イン

すます重要にターネットに代表される情報技術（IT）の進展

構造的に進展するグローバル化の動きへのによって、急速に変化している。これまでのよ

対応は、国内を事業基盤としていることの多

うに、ITを業務の効率化など“守り”の分野にい中小企業にとっても、最も重要な経営課題

活用するばかりではなく、ITを情報収集・発の一つといえる。

信するための戦略的なツールとして捉え、下請とりわけ、大手企業のグローバル展開が進けからの脱却、多品種・少量・短納期への対んでいる製造業の分野においては、リーマン

応、業務の可視化による戦略的経営の推進なショック以降の大手企業の国際競争力低下など、“攻め”の分野にも積極的に活用し、経営どに直面し、中小企業が下支えするピラミッド

力を高める取組みを展開していく必要がある。

型の取引構造は、各社が多くの取引先へ販路そういった意味で、2020年へ向けて、中小を広げる“網の目構造”へ変化しているといわ企業にとってのIT活用領域が今後ますます広れている（図表7）。こうしたなかで、国内空洞

がっていくことには疑いの余地がない。当面

化への対応も含めて、「中小ものづくり企業」の対応としては、自社のウェブサイト作成・は、今後のあり方そのものが問われている。

活用はもちろんのこと、社内の意思疎通のた

2020年へ向けてのグローバル化の方向性

めの社内ブログ作成、FacebookなどのSNSのは、その時々の世界情勢や為替相場に大きく

戦略的活用など、コストのかからない“情報影響を受ける面もあり、的確な見通しを立て

68

信金中金月報2014.1

図表7

グローバル型への構造転換

グローバル型（網の目構造）

従来型（ピラミッド構造）

海外

中小 中小

中小 中小

中小 中小 中小 中小 中小 中小

海外

中小

中小

中小

中小

中小

中小 ：中小企業

中小

中小

海外

海外

中小

中小

中小

海外 ：海外企業（備考）『2013年版ものづくり白書』をもとに信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

づらいのが実情だ。とはいえ、中長期的にグる」という時代ではない。短期的対応のみに

ローバル化が進展する大きな流れに変化はな

振り回されず、中長期的視点をより重視し、いとみられることから、中小企業はこれを的

小手先ではなく経営の前提条件という構造的確に見極めつつ、常に自社にとってのベスト

な変化への対応が、企業経営の持続・発展のの選択を求めていくことが必須になっていく

大きなカギを握る局面を迎えている（図表8）。

ものと思われる。

当研究所が、全国の信用金庫の協力を得て

なお、自社でこれを克服していくことが現とりまとめている全国中小企業景気動向調査

実的に困難なケースでは、信用金庫など対外の結果（業況判断D.I.）は、バブル崩壊後約的なネットワークをもつ取引先との連携など

20年ぶりにプラス水準への転換をうかがわを通じて、進むべき方向性を模索していくこせる状況にあり、成長への変化の兆しがようと が2020年 へ 向 け て 今 後 ま す ま す 重 要 にやく見えてきた。長期にわたり水面下の低迷なっていくことになろう。

が続いてきたのは、戦後復興、高度経済成長

3．構造変化をチャンスとする中小企業と支援する信用金庫のあり方（1）企業経営の前提条件の大きな変化から続いたインフラ整備や人口増加等による需要の拡大、物価・不動産価格の一貫した上昇などを前提とした時代からの大きな転換に、対応が追いついていなかったからである。

中小企業を含む企業経営において、前提と

かつては、モノ不足時代のやや供給者の論なる環境で大きな構造変化が起こっている。

理に偏った対応でも、需要拡大の中での競争

現状は、経済成長期のように「つくれば売れであったため、企業が存続・成長することは比



調

査

69

図表8

じゃっき

企業経営の前提条件変化と惹起された主な事象
成長期の企業経営における前提条件

成熟期入りで変化する前提条件○人口増加（人口ボーナス）○消費財・耐久財・住宅建設・インフラ新設・輸出等の需要増加○企業の生産増加・業績向上・設備投資増加○雇用の増加
○個人所得の増加（消費・住宅購入等増加）○一貫した物価上昇（土地価格も上昇）など○人口減少（人口オーナス）○高齢化・単身世帯増加○製品コモディティ化○新興国の技術力向上や円高などによる国内への製品流入○国内企業の海外シフト○雇用形態の変化○消費者の価格・質のバランス重視○インフラの老朽化○ＩＴによる情報拡散のスピード・グローバル化
など

構造
変化

▶景気の波はあっても基本的に上昇傾向で、企業数も増加▶全体的な需要の拡大（国内市場プラス輸出による海外需要）で、企業経営にとっては比較的恵まれた環境▶技術力・水準の高い人材による差別化の強みを発揮▶金融機関は、比較的恵まれた企業経営環境や地価上昇による担保価値向上などから、現在ほど広範かつ深い企業経営の課題解決に関与する必要性が、相対的に低位など▶国内需要は量から質とのバランスをより重視する方向。需要構造の変化などから企業数は減少傾向▶高齢化で医療・介護や高齢者向け商品のマーケットが拡大▶IT 技術は中小企業においても従来の事務処理効率化からマーケティ
ングや情報収集、
グローバルな展開の武器にレベルアップ▶変化は企業経営のチャンス。
ただし企業経営の前提条件変化への対応力が不可欠。
この点で中小企業への支援の必要性大▶金融機関の中小企業支援は、形式的・表面的ではなく確実に根本課題をとらえた具体的・実効性重視が不可欠。信用金庫にとっても差別化・収益基盤活性化のチャンス（金融機関経営の前提条件も当然変化）など（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

較的可能であった。ところがここ20年は、企済下で、より質を重視する需要へのシフトな業経営の前提条件、つまり環境が構造的に大ど、様々な面で構造的な変化が起こっている。

きく変化している。人口は一部の都市などを変化を好ましくないとマイナスにとらえる

除けば減っており、最近では国全体としてもむきもある。企業規模の大小や業種を問わ人口減少の時代をむかえている。人数の問題ず、従来のパターンの繰り返しに固執するのだけでなく、人口構成も高齢化が一段と進み、みの企業にとっては、まさに好ましくないも単身世帯が若年層だけでなく高齢層でも増加のであろう。従前と同じままでは、変化が厳の一途をたどっている。一方で、情報化の進しい経営状況を招来させる可能性があるから展で瞬時にして様々な情報が国内外に広がり、だ。しかし、変化のスピードや度合いに差は中小企業でも世界を相手としたビジネスも可

あっても、否応なく企業内外の環境は時々

能 に するなど、20年 前とは 異 なるビジネス

刻々と変化している。そうであれば変化を企

チャンスも現実のものとなっている。グローバ

業経営に活力をもたらすものとしなければな

ル化の中身も、かつては日本から海外へといらない。企業活動の前提条件の変化を新たなう方向でとらえられることがほとんどであった

ビジネスチャンスとして積極的にとらえていのに対して、海外、とりわけアジア諸国など

くことは、意欲ある経営者にとっては手腕をから日本へという流れも大きくなり、双方向で発揮するまたとない機会でもある。製品・仕のグローバル化となっている。成熟化した経入れ・生産・販路・対象顧客・広告宣伝・価70

信金中金月報2014.1

格政策・アフターサービス・財務・人事など

る、既存の技術や人材といった経営資源を利様々なファクターをどのように組み合せて変用しつつ転業するなど、革新的取組みで果敢化に対応していくのか、地域内連携、地域外に成長を目指してきた企業もある。その変革も含めた同業・異業種他社との協力関係構築の多くは、必ずしもはなばなしく目立つもの

や、ITによる情報活用など幅広く様々な知でもない。また、経営革新やイノベーション

恵を絞り、積極的な攻勢での経営革新へのは、とかく派手な最先端技術によるものや、

チャレンジが期待される。良い方向への兆し

巨額の研究開発費を投じた大企業によるものが見え始めた今こそ、中長期的な成長への基といったイメージでとらえられがちである。

礎をしっかりと築くことが求められている。

実際には、変革へのヒント・機会は、研究室の中などではなく日頃の業務や生活などの活（2） 変化をチャンスとする中小企業の主体的な取組み
イ．中長期的な経営の基礎固めに絶好のタイ

動において発見され、高度な技術開発というより既存の技術や経営資源を改良したり上手
く組み合せることなどで、製品やサービスにミングが到来具体化されるケースのほうが多い。こうした

前述のとおり、変化は新たな製商品・サーものは最先端で派手なものよりリスクが低く、ビス、その提供の仕方、画期的生産方法や販確実性も高い身近なものである。つまり、中売方法の創出など様々な革新をもたらす大き小企業にとっても縁遠いものではない。

なチャンスでもある。これを生かすのは経営

たとえば、中小企業庁の経営革新計画の承者の意欲と経営力強化への取組み姿勢に負う認件数は、スタートした99年度から12年度まところが大きい。

での14年間で、5万2,216件と年平均で約3,730

長期の景気低迷・デフレの中で、大企業や件にもなっている（図表9）。420万社といわれ中堅企業などではヒト・モノ・カネの無駄をる現状の中小企業数からすると、年平均の承そぎ落とし、スリム化を図ると共に強みに経認企業数では0.1％にも満たないが、実際に承営資源を集中し、グローバル化や情報化など認となった企業以外にも、承認を目指していを進めてきた。再成長への準備体制づくりにる企業や、そのほかにも経営革新に取り組ん

注力してきたわけで、今後は、変化をとらえでいる意欲的企業は多数あるはずだ。

た攻勢に向けた具体的な動きが一段と加速してくるものとみられる。

著名な経営学者であるP．F．ドラッカーは、「企業の使命は変化に対応するイノベーション

中小企業においても、徹底的に地域・ニッを維持継続することである」としている。変チ市場に特化するなど得意分野を絞り込む、化は時々刻々と起きているのだから、これに既存の強みを生かしつつ他社との協業で経営対応しなければ、かつては顧客価値のあった資源を組み合せて新たな顧客価値を創造すものでも次第にその価値は低減していく。老



調

査

71

図表9

経営革新計画承認件数の推移（件）

60,000
承認件数
累計件数

52,21648,94550,00045,41640,97940,00036,58432,32327,58030,00022,32017,90420,00013,577
9,582

10,000

6,241
1,348

0

99

3,952
2,604

00

2,289

01

3,341 3,995

4,327 4,416 5,260 4,743 4,261 4,395 4,437 3,529
3,271

02

04

03

05

06

07

08

09

10

11

12

（年度）

（備考）中小企業庁『経営革新の評価・実態調査報告書』（平成20年度）および経営革新支援HP、中小企業基盤整備機構
J-Net21HPより信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

舗企業の事業継続の最大のポイントは、理念あったのは第一の矢の金融緩和で6.9％、第に沿って強みは徹底的に守りながらも、常に二の矢の財政政策で6.6％と、小規模企業を

新しい風を取り入れて顧客に認められる価値中心とする層がまだ効果を明確に感じていなを創出し続けてきたことにある。まさに「不易い状況がみうけられる。しかしながら、急が流行」である。単純に同じことを繰り返し、れている震災からの復興やアベノミクスの第

（注）4

。

二の矢による公共事業拡大の効果は、建設と前述のとおり、幸いにしてアベノミクスに

不動産の2業種には現れている。人件費・資よる異次元の金融緩和、行き過ぎた円高の是

材の価格上昇や手当て難によるマイナスはあ正、公共事業の拡大などの効果も徐々にではるものの、すでにこれらの業況判断D.I.はプあるが中小企業にも現れ、回復から成長へのラスに転換している。また、円安効果が出て変化の兆しがみえつつある。ちなみに、当研いる自動車関連の中小製造業などにもやや明究所の13年7〜9月期の全国中小企業景気動るさが出てきたのは事実である。今後は、こ向調査の特別調査、「『アベノミクス』がもたうしたカンフル剤的効果が徐々に中小企業全らす中小企業への影響」では、よい影響が体にも波及し、本来の目的である持続的な成まったく同じものを作り続けるのとは違う（注）4．中小企業のイノベーションに関しては、信金中金月報2013年12月号『事例にみる中小企業にも身近なイノベーションへの取組み』参照72

信金中金月報2014.1長軌道に向けた中小企業の構造転換の本格化姿を目指しているのか、③その目的は顧客かが、早期に実現することが強く望まれる。景ら評価され続けるための価値を作り出すもの

気回復となれば、これまでの厳しい状況よりとなっているのか、ということである。創出

中小企業にも変化への対応がより行い易くなされる製品・商品・サービスを評価するのはることは間違いない。

経営者や企業ではなく顧客であり、経営者や医療・介護問題や労働人口減少、都市部を企業が評価するものとイコールとは限らない。

含め各地で発生している高齢者などの買い物

中小企業の強みである柔軟性で、大企業病の難民、エネルギー・環境や農業問題、社会イ

ような固定的な考え方に陥ることなく、これ

ンフラ老朽化などは、対応すべき課題であるまでに蓄積した有形無形の経営資源と知恵をとともにビジネスチャンスととらえることがフルに活用すべきである。

できる。海外からの観光客の取込み、地域ブ

そのためには、徹底的に顧客とのコミュニ

ランドへの取組みや、クール・ジャパンに代ケーションを図り、本当に顧客が望んでいる

表される世界的に評価の高いジャパン・ブラ

ことは何かを正しくとらえることがスタート

ンドの育成などももちろんそうである。

となる。顧客自身も潜在的ニーズであるため

さらに、20年開催の東京オリンピックや27に本来は何を望んでいるのかを明確に認識し年に東京・名古屋間で開通予定の中央リニアていない場合や、ニーズを満たす手段と目的

新幹線など、大型プロジェクトの始動によるを混同していることもある。このため、企業

様々な分野への波及効果にも期待がかかる。

側がこれを顕在化させ真の目的を気づかせる

このような下支えが中長期的にも見込まれることが必要な場合もある。つくれば売れる時中にあって、自らの変革へのチャレンジを怠代から成熟した時代のニーズへの対応は、質れば、バブル崩壊以降、久々に訪れた“変革を高め、厚い信頼を得て顧客を長きにわたるへの絶好のタイミング”を、みすみす逃すこと支援者（ファンあるいはサポーター）とするになりかねない。ここでの基礎固めの成否が顧客ロイヤリティ（何がしかの対象に顧客が中長期的な展開にも大きく影響することにな

忠誠を示すこと。顧客はその対象を選好し、るだけに、企業経営者としては、まさに腕の反復的にそれを選択する）を作り上げること

みせどころといえる。変革を続けることが企業など、中長期的な戦略の視点が欠かせない。

経営そのものであることを忘れてはなるまい。

こうした本質的取組みで、しなやかに環境変化を受け止めて果敢に経営のかじ取りをするロ．変革で成長基盤を再構築する上でのポイ
ントことこそが、経営者の使命である。
もう一つ重要なことは、中小企業にヒト・成長基盤を再構築する上で重要なのは、①モノ・カネなど経営資源が不足しているのは何をどのように変革し、②自らがどのような当たり前であり、これを成長の制約要因とし



調

査

73

て言い訳にしていれば、永久に成長発展できが、中小企業には有効な武器となろう。小規

ないどころか、存続そのものも危うくなりか

模企業であっても、他社との協力関係やター

ねない、ということである。知恵を使ってそゲット顧客の範囲などは、自社が立地する地の不足をどのように補うのかが経営者の最も域内の深耕はもちろん、海外も含めた広範な重要な仕事である。業界動向、同業他社の動地域に及ぶことなど、ビジネスチャンスは今き、顧客の変化、その他様々な情報収集や、後さらに広がると考えられるからである。

同業・異業種との協力体制のネットワーク構
築など、これまでの枠にとらわれず弱みをカ（3） 本質をとらえた中小企業支援は信用金庫差別化の武器

バーして強みを生かす、あるいは、ターゲッ
トの顧客を変えて弱みを強みとする逆転の発イ．さらなる強化が求められる中小企業への想で戦略を組み立て直すなど、様々な知恵に

ソフト面の支援よる施策が望まれる。ITの利用も、従来の前述のとおり、景気に明るさが増してくるこ

事務合理化やあまり明確な目的意識のないとは、中小企業が現状からの脱皮を図りやすい

ホームページへの掲載などのレベルから、よ環境を提供してくれるという意味において大り積極的なマーケティングや他の中小企業等

きなチャンスとなる。同時に、支援者の立場にとの連携などにブラッシュアップすることある信用金庫にとっても、中長期的視点で支援

図表10

中小企業支援を武器とした差別化への道筋

組織内での支援業務の目的・意義・位置づけの真の理解と部署間相互連携体制
真の顧客ニーズを把握・対応するための具体的営業活動
確実な活動のためのPDCAサイク
ルの回る組織、本部各部間・本部と営業店間の組織間連携の確立
目的・基準等に合致する組織構築と人事評価基準の策定・実施
必要業務量を充足するための経営資源確保と配分、明確な目的意識をもった計画的人材育成
目的に合致する計画的（質・量・いつまでに・どのようにして）人材育成
外部資源の把握・ネットワーク化など
協力体制構築と利用

etc（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成

74

信金中金月報2014.1◎中小企業の根本課題解決による経営改善・再生・成長で地域の活力アップと地域密着ならではの差別化で強固な収益基盤を構築︒評価の向上がさらなる地域活性化につ ながる好循環で中長期的な成長を実現

経営判断・活動の基本となる明確な理念・ビジョン◎ 真の課題解決を目的とし︑外部機関の有効活用など知恵を使った中小企業支援体制の構築と︑支援実行でのＰＤＣＡサイクルを通じた環境変化対応︑
たゆまぬ質の向上◎支援を進めるための根本的な課題はなにか？
◎組織としての具体的なビジョン︑
展望との関係はどうなのか？

◎効率化等による業務多忙・煩雑化 ノ･ウハウ不足など経営資源の不足や課題をどのように解決していくかが経営の役割◎中小企業の根本課題の解決にこたえ︑
より差別化していくためには？

◎中小企業の経営改善・再生・成長支援をより強化するためにチェックすべきは？

企業経営の外部環境に明るさの兆し◎中小企業の経営改善・再生・成長︑信用金庫にとっても収益基盤強化を図る絶好の機会の到来☆めざす方向性に現在の組織、運営、
人材育成などを合致させる。

体制を充実させ、中小企業という地域資源の企業の根本課題解決による体質強化をソフト活性化による収益基盤の再構築を通じ、自らの面からも支援することは、それらと同等以上

体質強化を進めるチャンスである（図表10）。

に重要であることはいうまでもない。既存中

もちろん、個々の信用金庫の環境や経営資

小企業との取引の質・量や長年にわたる様々

源などにより、支援内容の違いや強弱などはなかかわり、地域経済におけるウエイト、こあって当然である。支援においては、自ら直れまで地域の中小企業が蓄積してきた経営資接行なう場合もあれば、有効な外部の専門家

源など、地域密着型金融を推進していく上でや施策の活用もあろう。ただし、どのような場

他に代えがたい貴重な財産だからである。

合も、対象とする中小企業の実態把握が支援のスタートラインに立つ必要条件である。このロ．中小企業の根本課題への対応こそがポイ

点、03年度の「リレーションシップバンキング

ントの機能強化に関するアクションプログラム」か

信用金庫自身の中長期的な経営力強化といら、地域密着型金融への取組み強化はすでにう観点からは、収益基盤である地元中小企業

10年を超えている。さらに、中小企業金融円滑を、より自律・自立したしなやかで対応力の化法対応での経営改善計画書策定支援といっある筋肉質の企業体質にレベルアップするた

たこともあり、信用金庫においても企業経営問めの支援が強く求められる。そのためには、

題への理解・取組みや実体把握は従前よりか中小企業の適切な実態把握とより強固な信頼なり積極的になり、様々な効果も出てきてい関係の醸成を図り、顧客ロイヤリティを高める。たとえば、ビジネスマッチングなどは各地て差別化を図ることが肝要であろう。なぜなの信用金庫でかなり積極的に行なわれるようら、経営革新・改善支援への取組み（もちろになり、10年前と施策実施の状況などは隔世

ん、表面的ではない支援）は、一般の相談対の感がある。このほか、外部専門家の利用と応などと比較して密着度・情報密度が濃くなして地元の税理士協会や中小企業診断士協会

り、中小企業経営者との関係性は格段に強化などとの提携なども積極化している。今後もされるからである。信用金庫の収益性向上やこうしたソフト（知恵・ノウハウ）面での努力

ビジネスチャンスの拡大、さらにリスクコンが継続され、景気回復とも相まってさらなるトロール上の意味も大きい。信用金庫の課題

成果拡大につながっていくことが期待される。

の一つである若手人材などの育成という点で人口減少や高齢化、中小企業数の減少とも、中小企業の経営問題への深い関与は、企いった厳しい現実がある中で、信用金庫に業経営の知識・ノウハウだけでなく、経営者

とって創業支援や新規取引先開拓といった方との関係構築など幅広く様々な面で成長を促向性ももちろん重要である。しかし、信用金すことにもなる。換言すれば、信用金庫最大庫の営業地盤の活性化を考えると、既存中小の差別化要因である地域密着度の強化に不可



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75

欠なのである。一見遠回りのようだが、中小用金庫が経営改善などで中小企業経営に求め

企業と信用金庫の本物の収益力強化への近道

るPDCAサイクルであり、地域密着型金融機関がなすべき最も営ビジョン・目標達成にも求められている

重要な地域貢献ではないだろうか。

（図表11）。

（注）5

は、信用金庫自身の経ではそのためのポイントは何か。「根本的こうした本質的取組みは、中小企業と信用な課題」への対応という的をはずさないこと

金庫双方にとって新たな取組みに積極的にである。もちろん、目先の課題を満たすこと

チャレンジする文化を構築していくことでもあでも一定程度の満足感を生み出すことはできる。もちろん、1年2年といった短期的視点でるし、中小企業経営者もそれを強く望む場合十分なレベルアップや効果は期待しにくい。

が多い。しかし、対症療法の繰返しでは構造

計画的に取り組み、常に結果評価と修正によ的変化への対応は期待しにくい。

る方向性のブレない努力を続け、中長期的な

新たな成長モデルに向けて地域の中小企業
は主体的に自らを変革していく意欲をもたな視点で経験と実績の積上げを継続することが欠かせない。

ければならない。一方で、これを支援する信支援における組織体制、人材育成、中小企用金庫にも、中小企業支援における中長期的業経営者の意識など、全てのベクトル合せとなビジョン・目標設定とこれを実現するため

レベルアップは、一朝一夕にできるものではのステップごとの具体策、その確実な実行となく、効果が目にみえて実感できるまでには見直しによる経営力強化が不可欠である。信

時間を要する。しかし、やるとやらないでは

図表11

PDCAサイクル計画

Do

Action

実行

改善

Check
検証

計画の精度アップ・進化

Plan

Ｐ３

Ａ２

Ｃ３

Ａ１

Ｃ２

Ｐ２
Ｐ１

Ｃ1

Ｄ３
Ｄ２
Ｄ１

（備考）信金中央金庫 地域・中小企業研究所作成（注）5．計画遂行のための管理マネジメントサイクルのひとつ。Plan（計画）：現状分析と将来予測に基づき計画を策定、Do（実行）：計画に則した実行、Check（検証）：実行結果を計画と比較して評価、Action（改善）：評価に基づく改善という4つのステージを経て、さらに次のサイクルに進む。

76

信金中金月報2014.1

中長期的に大きな差が結果となって現れる。

の違いにも現れ、信用金庫の経営数値にも反

中小企業経営者には、小さな効果の積重ねで映される差別化につながる。

もよいから、具体的にこれを示し勇気付ける

環境好転の兆しのある今こそ、性急にわかことも、継続的・積極的に取り組む意欲を高りやすい効果ばかりを求めず、中小企業、信めることにつながる。

用金庫ともに持続的成長（規模的成長もある“顧客の抱える本質的な問題への取組み”

が、特に質的な面において）に向けた柔軟なという方向性での積極的活動の継続は、顧客発想で経営基盤を構築し、2020年代へ向けはもちろん広くステークホルダーからの評価

た飛躍を期すべき時であろう。

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