4立正大学

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ャ リ ア ･･シシフ
フトト･チ
チェェンジ

図表

はじめに准教授

西岡 由美

キャリア・シフト・チェンジの考え方〜２段階定年制の提案

これまでの連載では，高齢者の雇用（就労）を進めるための重要な視点として，①どのようなキャリアをもつ高齢労働者に，どのような仕事のチャンスがあるのかを示す「就労可能性マップ」（連載の第回目），②職場にとけ込みイキイキ働く「成功する高齢者」（同第回目）をとりあげ，その内容を具体的な例をあげつつ説明してきた。
「就労可能性マップ」
は，高齢者の過去のキャリアと就労可能な方向との段階定年制」である（図表 ）。ここで提案する「関係を示し，高齢者に対する需要の特徴を体系的に段階定年制」とは，従来の定年（ここでは，第明らかにするための管理ツールである。それに対し年とする）に加えて，40歳代に第て「成功する高齢者」では，イキイキ働くためには，その後のキャリアの自己選択を行う機会を設けると高齢者はどのような条件を備えなければならないかいうものである。つまり，（つまり供給側の条件）が明らかにされている。今社員に雇用保障を約束するための制度である従来型

回は，これらの需要側の条件と供給側の条件をつなの定年制に，自分で生きる力をつける出発点としてぐために必要となる，キャリア・シフト・チェンジの「自分発見型」の定年制を，第のための制度について考える（図表 ）。

たに導入することを目的としている。

定

定年を設定し，段階定年制は，会社が定年制として新キャリア・シフト・チェンジとは，これまでの職また，ここで自己選択の対象になるキャリアには，業生活で培ってきた能力，知識，思考特性，職業観同じ企業で働きつづける社内キャリアにとどまら等をある時点で棚卸しし，新たなキャリアを形成すず，社外キャリアや社内キャリアを積みつつ準備しるためにキャリアの作り直しを行うというものであ

社外キャリアに踏み出す社内と社外を組み合わせたる。高齢期に向けたキャリア・シフト・チェンジのキャリア等，多様な形態が考えられる。さらに第つの方法として，今回，日本人材マネジメント協

定年時にキャリアの自己選択を行うことを支援する会（JSHRM）リサーチプロジェクトが考えたのが「

54賃金事情ために，企業には高齢期のためのキャリア教育の整

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段階定年制

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備が求められる。そこでは，たとえば「就労可能性高年齢者の就業意欲（60歳以上の男女を対象）マップ」を活用した研修や，「成功する高齢者」になるためのプラットフォーム能力（詳細は連載の第回で説明する）の評価や開発のための研修等が行われる必要がある。

なぜ今，キャリア・シフト・チェンジか〜年齢に関係なく働ける社会が求められている

公的年金の支給開始年齢が段階的に引き上げられるなか，高年齢者雇用安定法により事業主には高年齢者雇用確保措置を講ずることが義務付けられている。それに伴う定年の延長や継続雇用制度の実施などの影響もあり，高年齢層の就業率は近年，上昇傾向にある。さらには，希望者全員の65歳までの継続雇用を義務化する動きもあり，企業は体系立てて高齢者の人事管理を構築する必要が出てきている。
しかし，企業が行う高齢者の人事管理の現状をみ人事制度を体系的に整備すべき段階にきている。
他方，視点を労働者側に転じると，働く意思のあると，一般的に，定年近くに行われる年金や定年後る高齢者は急速に増えている。高齢者の就業意欲はの資産運用などの生活設計を主眼としたライフプラ

図表

ンセミナーや，社外転身を視野に入れた各種の転出以上まで働きたいと回答し，さらにその具体的な年制度などが中心であり，必ずしも高齢者が定年後も齢については「年齢に関係なく働けるうちはいつまイキイキ働き続けられることを目的とした制度設計でも働きたい」の割合が最も高く，年齢に関係なくがなされているわけではない。また，社員の目を定働ける社会が求められている。に示したように，60歳以上の割以上が65歳年後のキャリアに向けさせる研修にしても，定年近もちろん高齢者が就業する理由は，これまでにくに実施する現行のやり方では効果は限られる。企培ったスキルを引き続き活用したい，社会に貢献し業は高齢者にどのような能力を求め，それを発揮さたい，人とかかわりたい，生活のために働かざるをせる場をどのように提供していくのか。高齢者は定得ないなど多様である。しかし，図表 が示唆する年後も視野に入れて，どのようなキャリアを形成しことは，60歳定年がこれまでのような職業生活の終ていくのか。定年前との接合を考えつつ，高齢者の着点から，新たな職業生活の出発点もしくは，職業賃金事情

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生活のつの通過点に変化していることを意味して実を重視することにより，「社内キャリア」志向だけいる。それに伴い，企業も個人も定年を節目に引退でなく，社外も視野にいれた「社内外複合キャリア」することを前提とした人事管理とキャリア観からの志向（例，54歳までは社内，55歳以降は社外）や「社脱却が求められている。

外キャリア」志向も醸成し，上向きのキャリアにとこのように，高齢者の雇用（就労）を促進することは，企業にとっても，労働者にとっても重要な課題である。しかし，それにもかかわらず，現実には，どまらず横向き，斜め向きのキャリアへのシフト・チェンジを考える必要がある。
従来の60歳定年に加えて，職業生活の折り返し点高齢期の社員を十分に戦力化できていない企業も，である40歳代に第キャリア転換をうまく行えず，イキイキ働けていなから約20年が経過しているという点で自分のキャリい高齢者も多い。

アを振り返ることができると同時に，その後もほぼ定年を設定したのは，入社してそのため，これからは，高齢者が年齢に関係なく同じ約20年の職業人生が控えているという点で適切現場に溶け込み，職場の戦力としてイキイキ働いてな時期であるとわれわれは考えているからである。

いくためには，ある時点で，これまでに培ってきた２段階定年制の意義

知識，スキル，行動特性，職業観等を棚卸しし，高〜早めに高齢期キャリアの見通しを提供

齢期に向けてキャリア転換（キャリア・シフト・チェ

段階定年制の意義は，大きくンジ）を行う必要がある。

つある。第に，公平性の確保である。継続雇用が義務化されたとは２段階定年制の概要

いえ，働く場の決定は企業の都合と労働者の都合の〜社内外複合キャリア・社外キャリア志向も摺り合わせで決まる。そのさい，たとえば，60歳定労働者が，高齢期に向けたキャリア・シフト・チェ

年間際になって，これまでに培ってこなかったスキンジに積極的に取り組むためには，それを促進し支ルや能力が要件として提示されても，一朝一夕でそ援する仕組みが必要である。これまで社内で高いポれを獲得できるわけではない。そのためには，第ジションを目指して頑張ってきた社員にとって，定年を設定し，就労可能性マップ等を用いて早めにキャリア転換を行うことは容易ではない。ましてや高齢期の「見通し」を提供することで，社員は，高定年直前のキャリア転換は時間的にも精神的にも困齢期に備えた能力開発に取り掛かることが可能にな難を極める。

り，高齢期のキャリア選択において働く側の納得性

そこで，企業は従来の60歳定年（第えて，40歳代で第定年）に加定年を設定し，60歳定年まで十が高まり，公平性が担保される。
第に，キャリアの偶発性の取り込みである。

分な時間があるうちに，これまでのキャリアを棚卸キャリア・シフト・チェンジを考える機会を早い段し，高齢期のキャリアについて考える機会を提供し，階に設けるということは，社外転身と企業内での継充実した高齢期に向けて準備させる必要がある。つ

続就労のまりみ上げる「段階定年制は，自分で生きる力をつけ，自分つの方向を意識しながら，キャリアを積方面作戦」を展開することを可能にすでキャリアを開発する出発点としての「自己発見型」

ることから，キャリアの選択肢を増やすことにつな定年制なのである。

がる。さらに，環境変化によって現れる予期せぬまた，高齢期のキャリアを考えるにあたっては，キャリア機会をつかむ可能性をも高めることになろ社内的な地位などの上昇を重視する外的キャリア志う。こうしたことはキャリア論では「意図された偶向から脱却し，個人の幸福感や充実感といった内的発性理論（planned happenstance theory）」と呼ばれキャリアを追求する，ということが重視される。つている。いずれにしても，キャリアの方向性が固定まり，社内で高いポジションにつくことをモチベー化されたままで定年を迎え，そこで初めてその後のションの源泉とするのではなく，内的キャリアの充キャリアを考えるのでは遅いのである。

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賃金事情

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定年に向けて節目を準備する企業

前川製作所：継続雇用制度の流れ〜前川製作所の「場所的自己発見研修」

今回提案した段階定年制をとる企業はなく，同制度が実現される可能性は少ないと思われるかもしれない。しかし，段階定年制の趣旨に沿って制度を導入している企業はすでに現れている。例としてあげるのは，前回も紹介した前川製作所である。今回は，早い段階での高齢期へのキャリア転換の取り組みを中心に紹介する。
前川製作所は，「定年ゼロ」企業として有名である
が，就業規則上の定年は60歳であり，定年がないわけではない。ただし，60歳になったときに本人がもっと働きたいと思い，周囲がそれを承認した場合には，年齢に関係なく働き続けられるというルールがあり，その結果60歳になったからといって辞める人がいないことから「定年ゼロ」と言われている。
60歳以降の雇用形態は再雇用であり，年ごと契ミーティングの場で職場のリーダーやメンバーに対約更新となる。再雇用後の雇用の上限年齢は定めらして行動計画の内容を報告する。これは，研修を一れておらず，これまでの最高齢者は96歳で，社員は時的かつ一方的なものとするのではなく，行動計画60歳定年後も自分らしい職業人生を歩んでいる。

を周囲に伝えることにより，本人も周囲も意識を新同社の「定年ゼロ」を可能にするしくみのつとたにし，職場を活性化する効果がある。なお導入当

して，60歳以降のキャリアを社員自身が考える機会

初は，55歳時に実施していたが，受講者から「もっをかなり早い段階から継続的に提供している点があと早い年齢でこういう研修を受けたかった」というげられる。具体的には，60歳以降の継続雇用に向け要望が多くあったために50歳に変更された。て，50歳時に「場所的自己発見研修」と呼ばれる，このように前川製作所では，50歳で一度キャリア360度評価に基づいて自己発見を行う研修が，社員の棚卸しとその後の行動計画の策定を行うことによ全員を対象に実施されている。その後，56歳，58歳，りキャリア・シフト・チェンジを行っている。さら60歳時以降は毎年，本人と職場のリーダーにヒアリに，その後も節目となる年齢で定期的にヒアリングングとカウンセリングを実施し，高齢者の活性化にとカウンセリングを実施することで，高齢者の意識つなげている。

改革と長く働ける場の創出を行っている。

このうち「場所的自己発見研修」は，社員自身がまとめ日常の行動特性の特徴から自己洞察・自己認識を深〜企業はキャリア転換の手助けをする

めて気づきを得た後，今後の行動計画を策定し，実行につなげることを目的としている。具体的には，今回紹介した研修前に受講者本人と受講者の周囲にいる社員を対が含まれる。第象に事前評価アンケートを実施し，研修当日に，日代に第常の行動特性について本人評価と他者評価のギャッ

職業人生を振り返る良い機会であり，高齢期のキャプを明らかにする。その後，受講者は分析された行リアを考えるだけでなく，現時点での職業人として動特性をもとに，今後の行動計画を作成し，アフターの自分を客観的に見つめなおす良い機会になるだろ賃金事情2012年10月20日号

段階定年制には，次のつの視点に，「気づきの提供」である。40歳定年を設けることは，これまでの約20年のNo.2639

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う。
第なキャリアを歩んできた先輩として，身近なよき助に，キャリアラダー概念の再構築を促す仕組言者としての役割も求められている。

みである。ラダー（ladder）とは梯子の意味であり，これまで多くの労働者は，60歳定年を前提にしたそれには「ラダーは上に登ることが良いこと」とい「エイジリンク型」の人事制度のもと，社内でよりうイメージがある。しかし，

段階定年制は梯子の高いポジションを目指す方向でキャリアを構築してかけ方は多様であるべきであると考えている。つまきた。しかし，職業生活の長期化に伴い，同じ企業り，梯子を社外にかけてもよいし，場合によって梯のなかで高いポジションを目指し続けるキャリアに子を横に寝かせてもよい。さらには，外的キャリアは限界がある。労働者が高齢期に職場に溶け込みイを重視して梯子を降りるという選択肢も望ましい選

キイキと働く「成功する高齢者」になるためには，択の段階定年制

これからは，職業人生の若い段階から，「キャリア・は，キャリアラダー概念の再構築を行うための橋頭

シフト・チェンジは必ずあるもの，しなければなら堡としての意味も持っているのである。

ないもの」ということを前提に経験・スキルを蓄積第つであると考えている。つまりに，労働者自身が「やりたいこと」「やれること」の方向性を発見し，明確化することである。個し，そのときになって慌てなくてもよいように準備しておくことが重要である。

人にとっての節目でキャリアを考える機会を提供すそういった準備なしに高齢期を迎えることは，企るとともに，意図された偶発性を取り込む仕組みを業にとっても個人にとっても不幸なことであり，比企業が提供することで，本人のキャリア選択に幅を較的早い段階から考えるきっかけを提示する取り組持たせることができる。

みが必要である。働く人々にとっては辛いかもしれ

ただし，考えなければならない問題もある。
「誰」

ないが，寓話「アリとキリギリス」に出てくる，キャが，キャリア転換の必要性を社員に伝えるかである。

リアを他律的に考える「キリギリス」から，能動的考えられるプレイヤーの人は人事部であろう。日にキャリアを考える「アリ」へと変化すること，そ本企業で成果主義が上手く機能していない要因の1して企業はそれを手助けすることが求められている

つとして，それが人件費削減の方便として使われてのである。

いると従業員に解釈されたという経緯がある。われ＜参考文献＞

われが提案する

Fitzgerald, J. (2006) , Moving Up in the New Economy:

段階定年制が，人件費削減や人員削減の方便として捉えられないように，人事部が丁寧にその意味を伝える必要がある。
もうCareer Ladders for U.S. Workers, Ilr Press（筒井美紀，阿部真大，居郷至伸訳『キャリアラダーとは何か―アメリカにおける地域と企業の戦略転換』頸草書房，2008年）.

人の重要なプレイヤーは，上司である。高西岡 由美（にしおか・ゆみ）

齢期に向けてのキャリア転換は，自分一人の力でできるものではない。とくにキャリアの棚卸しには，客観的な視点も必要であり，上司のサポートが不可欠である。さらに上司が本人の意向を汲み取って能力開発を支援する必要がある。また社内で同じよう

2003年，学習院大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得退学。湘北短期大学総合ビジネス学科助手，専任講師を経て，2010年より立正大学経営学部専任講師。2012年より同准教授。主な著者に『経営戦略としてのワー
ク・ラ イ フ・バ ラ ン ス』
（共 著）第 一 法 規，2008年などがある。専攻は人的資源管理。

掲載（予定）号

中島豊・梅津 邦彦

2012. 7.20号掲載
2012. 9. 5号掲載
2012. 9.20号掲載
2012.11.20号予定
2012.12.20号予定

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