人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系®
第17回

労働政策対応関連
JSHRM副理事長 倉重公太朗 ／ JSHRM執行役員 浅野浩美

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

1

日本型雇用と労働法理の生成

労働法の視点から日本の人材マネジメントを理解す

この、解雇権濫用法理が確立した時代背景は、昭和

る際は、終身雇用・年功序列・企業内労働組合というの高度経済成長期、人口・経済が右肩上がりであり、日本型雇用の特徴を踏まえる必要があります。労働法

終身雇用・年功序列があたり前の時代でした。裁判所が日本型雇用を形づくる要素としては、①解雇権濫用は、そんな時代背景を次のように表現しています。

法理、②広範な配置転換、③不利益変更法理、④労働時間法制があげられます。
そこで、本稿では、日本の人材マネジメントの中で労働法理がどのように形成されてきたかを概観したう
えで、現代的な課題を俯瞰することにより、労働法が日本の人材マネジメントにどのような影響を与えているかを検討します。

メシーン解雇事件・東京地裁昭42.8.9判決）「長期雇傭を前提とした年功序列賃金及び多額のの格付、退職金の算定等も含め同等又はそれ以上規定が存在しなかったのですが、判例により、解雇については、客観的合理的理由および社会通念上の相当性が必要という解雇権濫用法理が確立しました 1。

倉重公太朗（下線部筆者。シンガー・ソーイング・な事情が存在する」

女を問わず一旦解雇された労働者は、賃金、職務上解雇については法律上、解雇要件を明示的に定めた（くらしげ・こうたろう）

件が終身雇傭を前提として定められている等、特殊退職金制度が一般に採用されている関係上、老若男

1. 解雇権濫用法理

KKM法律事務所 代表弁護士
週刊東洋経済「法務部員が選ぶ弁護士ランキング2022」人事・労務部門1位。
第一東京弁護士会 労働法制委員会副委員長・労働法基礎研究部会部会長。
日本人材マネジメント協会（JSHRM）副理事長、日本CSR普及協会理事。

「わが国の労働契約関係には賃金その他の労働条浅野浩美（あさの・ひろみ）の労働条件を獲得して直ちに他に雇傭されることが困難であつて、解雇により生活上著しい打撃を受ける。
」（シンガー・ソーイング・メシーン（家屋明渡）事件・東京地裁昭44.5.14判決、判例タイムズ240号215頁）

事業創造大学院大学事業創造研究科教授。専門は人的資源管理論、キャリア論。一橋大学卒業後、厚生労働省で、人材育成、キャリア支援、就職支援、女性活躍支援等の政策の企画立案に従事したほか、労働局長として働き方改革を推進。社会保険労務士。
ライト工業株式会社社外取締役、日本キャリアデザイン学会理事、人材育成学会理事等。著書に『キャリアコンサルタント・人事パーソンのためのキャリアコンサルティング―組織で働く人のキャリア形成を支援する』（労務行政,2022年）
ほか。
筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了。
博士（システムズ・マネジメント）。

1 日本食塩製造事件（最高裁第二小法廷昭50.4.25判決、労働判例227号３２頁）があげられることが多いが、昭和30年代から地裁レベルでは解雇権濫用法理の原型となる裁判例が存在した。

62 ︱ 人事の地図 2024年3月号

つまり、日本の人材マネジメントとして行われてきジメントにおいては、広範な人事権（および厳しいた終身雇用の観点からは、労働者を企業から追い出す解雇規制）とどのように折合いをつけるのかが課題でのはよほど例外的な場合であるべきだとの考え方によしょう。

り、解雇権濫用法理が形成されたのです。
そして、判例により確立された解雇権濫用法理は平3. 不利益変更法理

2

成20年より、労働契約法16条 として法制化され、現在に至ります。そのため、日本の人材マネジメントと現在は労働契約法 10 条 5 として規定されている就

しては解雇要件が厳しいため、解雇に踏み切るケース

業規則の不利益変更法理も、もともとは高度経済成長は懲戒解雇のケースなどを除いて少なく、その代わり期以降の判例 6 をベースとした考え方です。

希望退職募集や退職勧奨が実務的に多く行われるよう不利益変更法理についても、解雇権濫用法理と同様に、昭和の高度経済成長期、人口増・経済増の時代背になりました。

景で、年功序列の下、定年まで過ごすのが当たり前で2. 広範な配置転換あり、基本的には給与が下がらないという昭和時代の人材マネジメントを踏まえた内容となっており、これ厳格な解雇規制とトレードオフの関係として、配置転換等の人事権については、不当な動機目的や著しいが賃金制度変更を機動的に行うことができない要因の１つです。

不利益が労働者に存しないかぎり、企業に広範な裁量が認められています 3。これは、メンバーシップ型雇

4. 労働時間法制用において職種を定めず（職種無限定）、さまざまな職種に配置転換させてきた日本の人材マネジメントの1 日 8 時間 1 週 40 時間という労働時間の原則や割特徴であり、解雇との関係で言えば、内部労働市場で増賃金に関する定めなどは、明治時代の工場法から続配転による雇用維持の可能性があるのならば解雇は認く日本型雇用システムの伝統です。工場法の制度趣旨めない（整理解雇における解雇回避努力義務）、といは、それまで国家的な規制がなく、劣悪な環境に置か4う関係となります 。

れ、結核や長時間・深夜労働により健康を害していた転居を伴う転勤を含めて、配置転換が判例上も広く工場労働者の労働環境を改善し、生命身体の安全を確認められるということが、企業における内部労働市保しつつ、労働条件の改善を目指すものでした 7。

場の発達と外部労働市場の非流動性につながります。

確かに、明治時代の工場労働は悲惨な環境であり、ジョブ型人事制度が広く検討されはじめ、労働市場整これを公権力により規制する必要は高かったですが、備の重要性がようやく認識され始めた現代の人材マネ

1 時間働けば 1 時間分のモノが生産される工場労働と2

解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。

3

東亜ペイント事件（最高裁第二小法廷昭61.7.14判決、労働判例477号6頁）、ケンウッド事件（最高裁第三小法廷平12.1.28判決、労働判例７７４号７頁）
等

4 「日本型雇用システムを強く意識し、余剰人員を解雇することなく配置転換によって解雇を回避することを規範化したたという点では、まさに日本型雇用システムの判例的表現ということができよう」（濱口圭一郎「日本型雇用システムと解雇権濫用法理の形成」）と評される。
５ 使用者が就業規則の変更により労働条件を変更する場合において、変更後の就業規則を労働者に周知させ、かつ、就業規則の変更が、労働者の受ける不利益の程度、労働条件の変更の必要性、変更後の就業規則の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況その他の就業規則の変更に係る事情に照らして合理的なものであるときは、労働契約の内容である労働条件は、当該変更後の就業規則に定めるところによるものとする。
６ 秋北バス事件（最高裁大法廷昭43.12.25判決、労働判例７１号１４頁、大曲市農協事件（最高裁第二小法廷昭63.2.16判決、労働判例５１２号７頁）、第四銀行事件（最高裁第二小法廷平9.2.28判決、労働判例７１０号１２頁）
等７ 渡辺章「工場法史が今に問うもの」（日本労働研究雑誌49）
7

渡辺 章「工場法史が今に問うもの」（日本労働研究雑誌49）

人事の地図 2024年3月号 ︱ 63

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系®

は異なり、ホワイトカラーの場合は、1 時間多く働けど、当時の工場法がまったく想定していない働き方もば、必ず 1 時間分の成果が出るものではなく、むし現代では行われています。特に、年収が高いホワイトろ短時間で集中したときの成果のほうが優れている場

カラーについては、時間単位の割増賃金の考え方を適合もあります。また、テレワークやワーケーションな用するのが常に正解とは言えないでしょう。

2

令和の時代の労働法と人材マネジメント
1. 不確実な時代ましたが、今はこれができません。そのため、働く人は、自ら考え、行動していく必要があります。

戦争・疫病・円安・災害など、現代は未来を見通すのが難しい、不確実な時代といわれ、5 年先でも見通

3. 三位一体の労働市場改革の指針 8

すことが困難です。財界トップからも「終身雇用は難しい」という言葉があるとおり、数年先を見通すのが政府の行政骨太方針を踏まえた新しい資本主義実現

難しい世の中において、雇用をどうやって保障するののための、三位一体の労働市場改革の指針では、働きかという問題なのです。

方は大きく変化し「キャリアは会社から与えられるも昭和の高度経済成長期に確立した年功序列・終身雇の」から「一人ひとりが自らのキャリアを選択する」

用の正社員モデルは、人口・経済増で未来が見通せる時代となってきたとして、時代の変化とこれに伴う改拡大再生産のステージでのみ通用する手法であり、不革の必要性を示しています。

確実な世の中においては、雇用においてもこれまでの同指針によれば、三位一体とは、①リ・スキリングやり方を抜本的に変える必要がありますが、労働法はによる能力向上支援、②個々の企業の実態に応じた職昭和のルールが残存しています。

務給の導入、③成長分野への労働移動の円滑化のことです。

2. 働き方改革の残酷な真実

ただし、政府指針であるがゆえの甘言も見られるので注意が必要です。具体的には、①リスキリングは企

働き方改革により、長時間労働を抑制し、ワークラ業から命じられて行うものではなく、本人に火がつかイフバランスを向上させるというのは聞こえがよい話ないと意味がないところ、解雇権濫用法理・不利益変ですが、一方でキャリアが二極化しつつあることは誰更法理に守られた現在の正社員にそのインセンティブも教えてくれない不都合な真実です。

があるとは言い難いこと、②現在の日本的雇用システ

企業は、残業時間削減のため、業務による成長、研ムのまま単純にジョブ型を導入すると、解雇権濫用法

修教育、新規事業等に打ち込む時間を制限せざるを得

理・不利益変更法理の規制があるなかで人事権まで手ません。その中で、言われたことをやっているだけの放すこととなり、ジョブフィットしない場合やジョブ人と、自らのキャリアのために学習し、経験を積む消滅の場合にデッドロックとなってしまうこと、③労人では 10 年後に取返しのつかない差が生じるでしょ

働移動を円滑化するには、まずは企業の出口である解う。以前は、企業から業務命令としてある程度の「量」

雇権濫用法理の改革が不可欠であるところ、この点のをこなすことにより、飛躍的に成長する層が一定数い言及が一切ないことです。

8 令和５年５月16日 新しい資本主義実現会議「三位一体の労働市場改革の指針」

64 ︱ 人事の地図 2024年3月号

（指数）

図

各国の実質賃金推移

1991年＝100

200
190

日本

180

アメリカ

韓国
オーストラリア

170

フランス
ドイツ

160

イタリア
イギリス

150

スウェーデン

140
130
120

日本

110
100
90

91

94

96

98

00

02

04

06

08

1012

14161820

22（年）

資料出所：
「連合・賃金レポート2023」（日本労働組合総連合会）

今後本気で雇用改革をするのであれば、解雇権濫用

変化を敏感に察知して変わろうとする企業が現れてい法理と不利益変更法理をどう変えるのかとセットで議ます。各企業の採用・賃金・評価・配置・昇進降格・タ論することが必須となり、その覚悟が政治にあるかがレントマネジメントなど、人事的な課題が必ずありま問われています。

す。今後、企業の成長に必要なことは、事業戦略の変化を理解し、人事戦略でドライブをかけられる戦略的4. 賃上げは持続するか人材マネジメントの存在です。

米国や中国の賃金が高いという話題は枚挙に暇があく、必ず現場ごとに答えがあります。その時に重要とりませんが、これらの国では終身雇用が保障されていなるのは個の力と、個の力を統合した組織としての人るものではありません。根本的に、雇用保障と高賃金材マネジメントです。

企業にとって課題となっていることは一様ではなはトレードオフの関係にあるため、どちらの社会を目また、現代的な役割を理解し、個人のキャリアに寄指すのかを明確にする必要があります。終身雇用であり添い、現場の課題を経営に伝え、職場の不公平を改りながら、誰もが一律に黙っていても賃上げされる世の善する、新たなる労働組合の存在もきわめて重要で中はもうきません。１社で終身雇用でありながら高賃金しょう。そして、個人のキャリアは１社に限る必要はを永続的に続けている国は世界中どこにもないのです。

ありません。

5. 未来への希望をつなぐ
人材マネジメントとキャリア自律

せめて読者の皆さんが、人材マネジメントを通じて、自己のキャリアを見つめ直し、自律していく一助となれば、望外の喜びです。

最後は希望の話を。コロナ禍もあり、働く価値観の人事の地図 2024年3月号 ︱ 65

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
今回のテーマは、HRM ナレッジ・マップの四隅にある、対応すべきものの１つ、「労働政策対応関連」です。マップを見ると、同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業など、気になるワードが並んでいます。さっそく見ていきましょう。

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

組織開発

組織マネジメント

等級制度

職務設計・開発

労働経済学

人事評価業績管理

“何を成果とするのか”

組織行動論

総報酬管理

配置

“何を偉さの基準とするのか”

人事戦略・人事哲学“何で報いるのか”

組織論

労働法

雇用・就業区分“何によって分類するか”

人マネジメント
タレントマネジメント
＜内周＞

職場管理

処遇

＜外周＞

採用

退出

人材開発

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGs

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

本文のほうでは、主に、日本の人材マネジメントと労働法理について、最近の動きなどと関連づけて解説しましたが、いかがでしたか？

キャリア論

ばいいんだ、と、情報収集、対策に奔走する、といった話もよく聞きます。
マップの「労働政策対応関連」の枠の中に書いてあ急に、「自ら考え、行動していく必要がある」と言るキーワードに関しても、どのくらいまでの違いならわれても、働く側として、どう対応すればよいかわか「同一労働同一賃金ガイドライン」に沿ったものと言らない、逆に、人事の立場であれば、解雇や不利益変えるのか、70歳までの就業確保措置は努力義務とさ

更に気を使わなければいけないのに、どうやってリスれているがどこまでしなければいけないのか、など、キリング推進やジョブ型導入を進めていけるのか、と人事パーソンとしては「それぞれをどうクリアするか」思った人もいるのではないでしょうか。に気持ちがいきがちです。法律であれば、これ以上は人事制度について考えていくうえで、法制度の問題ダメ、というところで線を引く必要がありますし、こは避けては通れません。法改正がある、あるいは、あれまで積み重ねてきた判例などもあります。確かに、

りそう、となると、いったいどうなるんだ、どうすれそこは人事として見なければいけないところですが、66 ︱ 人事の地図 2024年3月号

企業としてこれからの人材マネジメントを見据えていくことを考えると、それだけでは場当たり的な対応になってしまいます。そもそも何のための法律なのか、どのような考え方で打ち出された政策なのか、を見ていく必要があります。
その一方で、法律には「今の時代に合わない」「どうしてこうなっているのか」「そうでなければ、やりやすいのに」、と思うようなところもあります。また、改正を重ねるなかで、わかりにくくなっているのよう④ ライフステージ・キャリアステージ等に合わせ、個人の選択の変更が可能な制度とすること⑤ 適正で実効性のある労使コミュニケーションを確保すること⑥ シンプルでわかりやすく実効的な制度とすること⑦ 労働基準法制における基本的概念が実情に合っているか確認すること⑧ 従来と同様の働き方をする人が不利にならないよ
うにすることなところもあります。
例えば、労働法の基本である労働基準法は、同じ時

新聞報道などでは、これらのうち、「労働者」「事業間・場所で使用者の指揮命令に従って画一的に働く集場」といった基本的概念について検討する必要性や、団を想定し、発展してきたものです。個人事業主やフわかりやすさや実効性の視点の必要性などに焦点が当リーランスなどは、保護の対象とされていません。まてられることが多かったようです。いずれも、労働法た、物理的な「事業場」が規制の単位となっていて、制の今後を考えるうえで重要な論点ですが、より弾力リモートワークなどには対応していません。副業・兼的な働き方や、主体的なキャリア形成を強く意識した業などの働き方にも対応しづらい状況にあります。

ものであること、新しい働き方だけを見るのでなく従この労働基準法を中心とする労働基準法制を今後ど来と同じ働き方をする人たちのことも考えていること

うしていくかを考えるうえでの出発点として、厚生労などにも、しっかり目を向けることも重要です。また、

働省は、2023年10月20日「新しい時代の働き方に報告書では、最後の部分で、「未来を担うすべての方々関する研究会」の報告書を公表しています。報告書は、へ」と題して呼びかけを行い、さらに、働く人や企業働き方やキャリアに関するニーズなどを把握したうえに対して、メッセージを発信しています。

で、今後の労働基準法制の課題と方向性について取り労働基準法制の報告書は一例ですが、労働法や労働まとめたものです。一つひとつのルールについて、ど政策を考えるうえでは、政治・経済・社会の変化や働うするか、ということではなく、今後の検討にあたっき方の現状・課題などについて、多方面から検討をして、何を考慮し、どういう考えに基づいてやっていくています。

べきか、ということを議論したものです。議論にあHRナレッジ・ディクショナリーでは、労働政策にたっては、調査をし、有識者や企業の方々から丁寧について、どのようなものであり、どう対応すればよい話を聞いています。

か、だけでなく、政治・経済・社会の変化との関係や、具体的には、労働者を「「守る」
視点と「支える」
視点」

企業における人事の中心となる「人事戦略・人事哲学」が重要だ、ということを明らかにしたうえで、以下のとどう関係するのか、内周にあたる「組織マネジメンように、押さえるべき考え方を整理しています。

ト」、外周にあたる「人マネジメント・タレントマネジメント」とどう関わっているのか、などを意識した① 変化する環境下でも変わらない考え方を堅持すること② 個人の選択にかかわらず、健康確保が十分に行える制度とすること③ 個々の働く人の希望を酌み取り、反映することがうえで扱っています。労働政策についてわかりやすく解説するだけでなく、働く人、企業をつなぐ存在である、人事パーソンにとって、地図（マップ）であり、辞書（ディクショナリー）となるものだと考えています。

できる制度とすること

人事の地図 2024年3月号 ︱ 67