キリンビール株式会社

営業本部マーケティング部長

MHaedaitoshi

前田 仁
192 +++ iNTERNET magazine +++インターネットマガジン／株式会社インプレスR&D©1994-2007 Impress R&D

業界盟主の座をめぐり熾烈な争いを続けているのがビール業界だ。特に急拡大を続ける発泡酒市場は、まさに 戦争 状態となっている。そうした中、キリンビールで淡麗＜生＞や一番搾りなど次々とヒット商品を開発してきた前田仁氏は、あのハートランドビールの生みの親でもある。経済の閉塞感など、新しいものを生み出すことが難しいいま、どのように時代を読んで新ブランドを構築してきたのか、その謎に迫ってみた。

倉園（本誌編集長）：僕が「ハートランドビ

組織も商品も大きくなると、創業期の活力ール」に出合ったのは大学時代でしたが、などはどうしても色あせて、とがった部分「東京にはなんておしゃれなビールが販売がなくなってしまうでしょう。そこで、当時されているんだ」と、毎日緑のビンばかりは認知率よりも好意率のようなものを大事買っていた覚えがあります。ハートランドにしようと議論しながら「新しい価値とはを世に送り出した意図と経緯はどうだった何か」を5つにまとめました。これは「時代のでしょう。

を読む」という作業だったと言えます。
まず1つは、集団よりももっと「個人が主photo: Kaizuka Jun-ichi

前田氏：世に出たのは、もう15年近く前の役、活躍する時代になるだろう」というこ1986年、30歳代半ばでした。ハートランドとです。2つ目は、たくさんの情報があふれプロジェクト自体は1984年から検討して、ているなかで「主体的、自発的に能動的な頓挫しそうになっては復活する繰り返しで情報の判断が求められるだろう」というこした。 キリン という当時すでに強力にでと、3つ目は当時はよくモノから心へと向かきあがっていた ブランド とは違う価値をっているなんて表現をしていましたが、「人追い求めたのです。 おじさんのブランドと間の感性が大切にされる時代がくるだろして確立されているが、自分たちのようなう」と考えました。そして、4つ目は「既存若い人のブランドではない という兆候がのできあがった価値観は崩壊して、新しい当時の調査で表れていたので、そういっ本物が生み出されるだろう」と予想しました問題意識から「キリンとはまったく違うた。最後に5つ目は、「非常に満たされた社新ブランドを創ろう」としました。

会から逆に可能な限り引き算したほうがいい」ということで Less is More と呼ん社内外の人たちと、「新しく到来する価でいました。

値とは何か」について、ずいぶん議論しました。成功しているキリンと言えども 創業期はどうだったのか

創業者の想いは創業当時の組織の在り方は ということをとことん突き詰めました。そしてテレビな「お客を共犯者にする新価値の創造」

どのマスを使って一気に商品を売るという方法とは違うことができないだろうかと考

倉園：とても16 年前の発想とは思えませえたのです。 マス という 大衆 を追ってん。5番目の引き算などは、まさに現在のいくことは、一部のお客様からみればエキトレンドですよね。

サイティングではなくなります。そこで、「完全にキリンのアンチブランドを創ろう」
とい前田氏：5つ目のことは「吾唯足知」（われうプロジェクトがスタートしたのです。

ただたることをしる）、つまり「人はすでに満ち足りていることを知ることが大切で、倉園：強力なブランドでも、何年か経てばキリがない欲望の空しさを知って分をわき創ろうとした最初の想いからは離れて守りまえて自制することが肝要」という意味でに入ってしまうのでしょうか。

す。当時の日本は、戦後から高度成長期も含めて古いものを壊して新しいものを創

前田氏：まあ、本人たちは守りに入っているという流れがありましたが、時間や文化、る意識はないのかもしれません。しかし、歴史はお金では買えないだろうと考えて、インターネットマガジン／株式会社インプレスR&D©1994-2007 Impress R&D+++ iNTERNET magazine +++193

プロジェクトでは六本木の元毛利家の下屋

価値観や開発のプロセスなど思考を共有ーシップ」が挙げられます。エンジニアリ

敷だった古い洋館をレストランに改装して、して具体化していくと、たとえばデザイナングやリーダーシップは、ある程度マニュそこでプロジェクトを展開させたのです。

ーなら「昔のビールってどうだっただろう、アル化することができるでしょう。しかし、マスに至るステップをお客様とともに歩ボトルはどうだったかな」というように、そ発想や思考はマニュアル化が難しい技術

むために、「レストランから発信して誕生しれぞれの立場やスキルから研究が始まりまです。モノの考え方ぐらいは整理できるとた商品の価値をお客様と共有して、共犯す。そして、当時ニューヨーク在住だった思いますが。

者にしてしまおう」というわけです。実は、デザイナーは、ロングアイランド周辺にたく先に述べた5つには裏のコンセプトがありさん沈んでいる海賊船からたまに引き上一度否定してみることや、私どもとお客様ました。プロジェクトには参加されません

げられるビールのボトルに注目しました。

（自己と他者）の距離感を計ることです。

でしたが、そこには、残念ながらもうお亡そのボトルにはラベルがありません。気に「お客様本位」とよく言いますが、本当におくなりになられてしまったDO・HOUSEのなるのはボトルに施された細工で、これを客様の視点で考えるためのトレーニングが小野元社長さんが当時おっしゃっていたこ

手にとるとなんとも触り心地がいい。こうできました。自己と他者の距離感をいつもとも、多分に含まれています。小野氏は、してボトルのアイデアが生まれると、今度意識している、考えていることが思考の大時代を読んでベルリンの壁や社会主義がはブランドにアイデンティティーとして何を切な技術の1つであると理解できたのは財崩壊することを 1989 年に起こる前から予盛り込むかという話になります。そこで産です。

思考で難しいのは既成の概念や価値を豊かな麦 から、「豊かな穀倉地の木と麦測していらっしゃいました。
裏のコンセプトとしては、まず「女性の時代が到来する」、つまり「境がなくなる」と畑のようなモチーフはどうだろう」と発想

倉園：創る側の意図とそれを受け取る側していったのです。

であるお客のニーズとの間にギャップはありませんでしたか。

いうことです。国の境がなくなるし、業種というものもなくなるといった時代になる

倉園：次世代ビールのマーケット戦略はどだろうと考えました。もう1つは、西洋的なうなりましたか。

前田氏：そこが難しいところです。コンセ
プトを決めるときには、往々にして時代の「YESかNOか、アレかコレか」という価値判断から東洋的な「共存や共生、共立とい前田氏：ええ。まずは既存の流通網である最先端を読みすぎ、お客様からは新しすったアレもコレも」という価値観に変わる

酒屋さんなどに単純に商品を供給するのぎて非常にマイナーに見えてしまい、失敗だろうと予想しました。当時議論する場合

ではなく、「コンセプトを共感していただけに終わってしまうことが多くあります。われも、「アレもコレも」ということを必ず基本にるお店を絞り込んではどうか」と考えまし

われはビジネスを展開しているので、成功置いていたのです。

た。さらに、それならばテレビなどを使っするにはその両者の距離感や時代の変化て一方的に売り込むよりも、いっそのことのタイムラグを見極めなければならないの

お客様自身に本物を発見してもらい、そのです。これには経験の積み重ねが必要で体験を一緒に共有する場所を提供できなしょう。
「IT革命」などが叫ばれたこともあいだろうかと発展しました。そして「場所って、現在はすぐに結果を求められるなど「仮説を持つことで情報の本質が突き刺さる」
倉園：製品自体をどうするかの前にそれがを創るなら他人に任せたくはない」というスピードが重視されますが、タイミングを計広がる世の中をまず想像する。

ことで、自分たちで店舗を創り、「じゃあ店るために、市場に投入する時期を待つこ長は私がやるよ」という具合に進んでいっともあります。ハートランドのコンセプトは、

前田氏：そうですね。
「世の中に対して常たのです。レストランの店長として私は素時代的にはやや早すぎた感はありますが、に仮説を持つことは非常に大切だ」という人でしたが、みんなと意見を出し合いな価値を共感、共有していただけるお客様ことを学びました。今は情報がたくさんあがら、およそ60人のスタッフでイベントなが数は少なくてもいらっしゃったから、ふれています。仮説を持てば、そういったども展開しました。

細々ではあってもこれだけ変化が激しい中で、10年以上たった今でも「ハートラン情報が突き刺さってくるので、自分の考えていることが整備されて体系化することが倉園：レストランの店長という経験から得ド」のブランドは生き続けており、強烈なできます。それが知恵となり、情報の本質たものとは。

シンパが社内外にいるんだと考えます。

前田氏：私は企画や開発の仕事が多いの「組織は何も生み出さない」も見えてくるのです。
倉園：そうして生まれた5つの価値を今度ですが、「企画の技術」は3つあると思いまは具体的なビールにしていくわけですが。

す。1つは「発想、思想する技術」、もう1つ

前田氏：いろんなスキルを持った人たちと

194 +++ iNTERNET magazine +++は「モノを創っていくエンジニアリングの技

倉園：いわゆる ITバブル崩壊 などと言術」、3つ目に「運営の技術としてのリーダわれる今、次の一手を模索するのもなか

インターネットマガジン／株式会社インプレスR&D©1994-2007 Impress R&Dなかうまくいかない状況です。前田さんはこの時期をどう捉えていますか。
前田氏：「失われた10年」と言う人がいま[まえだ・ひとし] 1950年2月に山梨県で生まれて大阪で育つ。現在51歳。関西学院大学経済学部を卒業後、1973年にキリンビール大阪支社に入社して営業職を務める。1980年に東京本社営業部＆マーケティング部でマーケティングを担当し、食品や清涼飲料、ビール、ワインの商品企画、開発を行う。1993年にはキリンシーグラムに出向。1997年には再び本社のマーケティング部長に就任する。主な開発商品にはハートランドビール、一番搾り、淡麗＜生＞などがある。

すが、私はむしろ「文化的には豊かになった10年」だと捉えています。これほど万人が等しく同時多発的に情報を発信した時代はなかったでしょう。決してインフォメ
ーションテクノロジーが今の不況を引き起こしたわけではありません。不況は新しい産業が古い産業に代わる調整期で、創造「ダンディー」という言葉は死語なのかもしれないが、前田さんの話を聞きながら、これほど彼にぴったりの形容詞はないと思った。前田さんはとにかくクレバーだ。それも、そ的破壊が今こそ必要です。旧技術や旧秩んじょそこらにあるような頭のよさじゃない。天才なのだ。

序で社会基盤がしっかりできあがった世と同時に、夢があり、それを生み出す熱いハートがある。そ界では変革はなかなか起こりません。

して、夢をかなえるために非常に緻密な計算を行い、ストイ

倉園：この調整期に私たちは何をするべックに実行する。知性と情熱と禁欲。ダンディーの条件が三きでしょう。どうすれば変革できますか。

拍子そろった かっこいい人 なのである。
前田さんが冒頭で挙げてくれた「5つの新しい価値」。それ

前田氏：各自が仮説を見つけてやりたいことを実践することでしょう。情報技術の面では、テレビや電話と同じようなことをぞれの中味を聞きながら、正直言って鳥肌がたった。それはまさに、2002年のトレンドそのものだったからだ。今からインターネットでやるというのはちょっと違

16年前に的確に未来を予想した頭の中を覗きたいと思っうと思います。ラジオ、映画、テレビとあった。1つの重要なキーワードは「仮説」。情報社会においてて、これらに連続性はないでしょう。ブロードバンドコンテンツについても、みんな連続性の中で議論しているように見えまは、溢れる情報を単に受け取るだけでは何も生まれない。主体としての自分がどんな仮説を持つかが問題なのだ。もしす。連続性の中に変革は起きません。まっその仮説が正しければ、情報の本質が「突き刺さってくる」

たく異なることを考えればいいと思いますというのである。私はこの「突き刺さる」という言葉に強いが、それが何かという仮説までは私はまだ見えていません。
また、順調に進んでいるときに変革は必リアリティーを感じた。同じような意味のことを考える人は多いかもしれない。しかし、それをどのような言葉で表現要ありません。しかし、歴史が証明するよするかで、説得力とリアリティーが決まる。前田さんは情報うに順調な時代は永遠に続かないのです。

社会の本質を「仮説」と「突き刺さる」という言葉で私の中気がつかないうちに徐々に崩れていって、それにハタと気がついて変革しようとしても、突然できることではありません。大企に具体化してくれた。2つ目のキーワードは「破壊的創造」だ。順調な時代は続かない。だからうまくいかなくなる前に業の組織改革がなかなかうまくいかないの破壊する。しかし、それはあくまで次の時代を 創造 するも、こうした理由があると思います。組織ための愛に溢れた作業なのだ。その証拠に、ハートランドにのなかでゆっくりしているのも楽ですが、組織自体は何も生み出さないバーチャルなものだと考えます。これからの時代でもは「古い文化や歴史」がしっかりと刻まれている。最後に、忘れてならないのは、破壊的創造を行うのは「個人」である

っとも大切なのは「個としての確立」でしょということ。組織はバーチャルに過ぎないのだと。

う。つまり本当に個人が自立する社会に前田さんは帰り際、エレベーターに乗りながらこう言った。

なれるかということだと思います。そうした新時代が始まる予感がします。

「今日は会社の代表ではなく、個人として来たんです」。ダン
ディーな男は、やっぱり去り際もかっこよかった。
[Kurazono]

倉園：ありがとうございました。

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