人事パーソンに聞く

私のキャリアと学び

第 10 回

土橋隼人さん（PwC コンサルティング）“掛け算”で自分の強みをみつけプロフェッショナルとして成長

本連載では、人事パーソンにこれまでのキャリアやか返答したものの、満足していただけるだけの内容を学びについて語っていただきます。人事のプロフェッ

話すことができず、悔いが残りました。このときまでショナルとしてどのような経験を積み、学んできたのは、マネージャーの指示に従って効率的に仕事をこなでしょうか。第10回目は PwC コンサルティング合同す、といったスタンスで仕事をしていたのですが、入会社シニアマネージャーの土橋隼人氏にお話をうかが社３年目だろうが１年目だろうが相手からみれば専門いました。

家です。プロフェッショナルとしての高い価値を提供

しなければならない、という思いを強く抱きました。
また、やはり３年目くらいのとき、ある会社の社長マイノリティの研究から人事コンサルへの前で、「報酬はパフォーマンスや成果に応じて差を私は、大学卒業後は大学院の修士課程で社会学を専つけるべきだ」というプレゼンをしたのです。そうし攻し、エスニシティ、障がい者、ジェンダーなど、マたら、社長から、「うちはそういう会社じゃない。ちゃイノリティについての研究をしていました。人と組織んと働いて成長してくれる人であれば報われるようなに関する問題というのは、このような学びも活かせる会社であるべきだ」と言われたのです。そのときまでのではないかと考え、人事・人材開発系の会社を中心は、世の中には「あるべき人事制度」というものがあに就職活動を行い、人事コンサルタントの方との出会る、となんとなく思っていたんです。いや、そうじゃいに導かれてプライスウォーターハウスクーパースない、その会社の理念や戦略、経営者の想いなどによっHRS 株式会社（現 PwC コンサルティング合同会社、て、正しい制度は変わるのだ、と思い知らされました。

以下、PwC コンサルティング）への入社を決めましコンサルティングには、クライアントが課題だとた。PwC コンサルティングは世界有数のプロフェッ思っていたことを分析して新たな課題をみつけ、そう

ショナルファームで、人事の領域と財務や経営の観点だとしたらどういう解決方法があるのか考えをめぐらを掛け算にしてとらえることができるということにもせて提案するなど、常に新たな案件と向き合って議論魅力を感じました。

する楽しさがあります。

入社後は、人事制度設計や経営者の選抜育成プロ

PwC コンサルティングで７年ほど勤務したのち、ジェクト、M&A におけるデューデリジェンスなどの他のコンサルティングファームに転職しました。そこ

人と組織の領域に、コンサルティングチームの一員とで人事コンサルティング部門の立上げに参加することして幅広く携わりました。になり、マネージャーの立場で、人事コンサルのチープロフェッショナルとしての自覚

ムの運営に関与したり、コンサルティング経験のない人を採用して育成するなど、社内の組織運営にもかか入社して３年目くらいのときのことです。ある会社

わりました。短い期間でしたが濃密な経験をさせてもの社内会議にオブザーバーとして参加したのですが、らいました。夜中までホワイトボードの前で議論し終了後、役員の方に「土橋さん、うちの会社の課題って、クライアントへの提案を考えた当時のメンバーとて何だと思う？」と聞かれました。その場ではなんとは、いまでも旅行に行ったりする仲で、人事のトレン72 ︱ 人事実務 2021 年 8 月号

Profile
土橋 隼人（どばし・はやと）監査法人系コンサルティング会社２社を経て現職。10年以上にわたり組織・人事領域のコンサルティングに従事。人材マネジメント戦略策定、人事制度改革、M&A・組織再編に伴う統合 支 援、コーポ レート ガ バ ナ ン ス 体 制 構 築 な ど 幅 広 い 領 域 を 支 援。近 年 は Employee
experience や HR テクノロジー領域に注力している。
特定非営利活動法人日本人材マネジメント協会理事。一般社団法人ピープルアナリティクス＆ HR テクノロジー協会研究員

ドなどに関する情報交換もしています。

幹部、機能からみたときの人事の価値を高めるためにHR テックを自分の強みにも、データやテクノロジーの活用は必須だと思います。

転職し２年近くたったところで、自分のなかで何か個人に目を向けた施策へ強みを身に付けたいという思いがわいてきました。そ現在は、Employee experience を高めるためのれまでは人と組織にかかわることならば、どんなテーサービス開発に携わっています。従業員の体験の価値マでも対応できるのが私の強みだったのですが、HRを上げる、ハッピーになれるタイミングを増やそうとテックの領域で専門性を究めたいと考えたのです。そいったことなのですが、そのポイントは、リアルタイ

こで、デジタルに力を入れていた PwC コンサルティ

ムであることと、パーソナライズされていることなどングへ戻ることに決めました。人事分野の人はテクノです。自分が欲しい情報をすぐに受け取れる、自分のロジーや数字が苦手な人も多いのですが、私は比較的志向性や経歴にあった研修を最適なタイミングで受けテクノロジー好きなので、ここを掛け合わせると自分られるなど、個人に目を向けた施策であることが重要の強みになると感じました。になるということです。

これまで、人事の施策や意思決定は「勘と経験と度これからの人事は個別人事になるといわれてきまし胸」を頼りにすることが多かったのですが、データもたが、多様性を認識し、従業員一人ひとりに合った施あわせて意思決定を行うことで、もっと再現可能性が策を実施する、ということがこれからの人事のポインある人事に変えていくことができるはずです。これは、トになるのではないでしょうか。いまになって、大学採用や配置などの人事制度を変えていくというより院時代に研究したマイノリティ、多様性のことを思いも、それらすべての土台となる意思決定の仕組みを変出すことが多くなりましたね。

える、大きな変革だと思いました。人に関することは最後に、学びという意味では、インプットを惜しま

数字では語れない世界だという人もいます。たしかに、ないことは常に心がけています。そして、ちょっとチャ勘や経験は大事ですが、データも大事です。実際にデーレンジングだな、と思う場に飛び込み、アウトプットタを集めて分析してみると、それまで勘と経験でいわもしていくことが大事ではないかと思っています。

れていたことが裏付けされる部分も多くありますが、また、自分がやりたいと思うことは、多くの人に伝新しいこともわかります。データの活用で、優秀な人えていくようにしています。
「自分が開きたい扉の鍵材を採用しそこなったり、向いていない仕事に配置しをもっている人は、門番の格好をしているとは限らなてしまったりすることを避けることもできるでしょう。

い」という言葉を教わったことがあるのですが、そう

財務やマーケティングなど、経営に関する領域ではだとしたら、鍵をもっている人かどうかわからなくて数字、データをもとに議論が進められます。人事だけも、自分の希望を伝えておくことで扉が開かれるかもがデータや数字を示すことができず、「勘と経験だ」

しれない、ということです。と言っていたら、経営のなかで人事の価値が発揮でき（取材協力 日本人材マネジメント協会（JSHRM）ないのではないかという危惧もあります。ほかの経営聞き手・まとめ 編集部）
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