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から値段は高くなったのだ、と理解した。そこで、第１１回 DM フォーラム

彼らは「Elimination of Middleman」＝「中間業～学会賞特別記念講演～者の排除」ということを主張した。これが、グレ

アメリカ・ダイレクト・マーケティング企業の挑戦から学ぶ
江尻 弘氏
1． はじめに
ニューヨーク大学特任教授N.ロスは、アメリ
カ・ダイレクト・マーケティング協会（DMA）の『ファクト・ブック』に、ニューヨーク大学での「ダイレクト・マーケティングの歴史」の講義録を毎年発表してきた。彼の 1983 年度の講義録“AHistory of Direct Marketing”,DMA ed.,Fact
Book on Direct Marketing,1984 Edition（DMA）を紹介しながら、アメリカ・ダイレクト・マーケ
ティング企業がいかにしてダイレクト・マーケテ
ィングに取り組み、新しい挑戦行動をとってきたか、そのアメリカ企業の行動の意義を整理することにしよう。

ーンジ結社の結成につながったのである
アメリカの農村に住む人びとは、周辺に店舗がなく、買い物をするためには、都市まで出かけていかなければならなかった。しかし、自動車がなかった当時、馬、もしくは馬車で都市にまで出かけていくのは大変なことであったため、地方に来て訪問販売を行う、ヤンキーペドラーという行商人たちが存在したのだった。
行商人であったモンゴメリー・ウォードは、行く先々での農民たちの不満を敏感に受けとめ、小売店を介在させず、直接消費者に商品を供給したのが、通信販売の発端だったのである。同様に、シアーズが 1886 年に懐中時計の通信販売に乗り出したとき、彼もまた小売店に対してではなく、直接、消費者と取引するシステムを採用しており、明らかに小売業排除システムの提唱だった。

2． ダイレクト・マーケティングは小売業排除システムの提唱に他ならない。

日本の通販企業の場合、その多くは、メーカー

昭和 37 年、林周二氏『流通革命』（中央公論社）から卸を経由し、小売を経由して消費者にいく伝が発表され、「問屋無用論」が提唱されたとき、世統的な経路の中で、更に小売企業がダイレクト・間は騒然となった。当時、小売店無用論を唱えたマーケティングの部門を作って、消費者に商品を者などいなかった日本において、問屋が無用だと供給するという、アメリカよりいちだんと経路のいう主張はとんでもない誤りだ、と林周二氏に対延びている形で構想されている企業がたくさんあする非難は高まった。

ることを知った。アメリカの通販の発端は、商品しかし、アメリカにおいては、すでに 19 世紀にの価格を安くするために、従来の経路ではなく、モンゴメリー・ウォードが通信販売という方式に中間業者を排除しようとしている。しかし、日本おいて、小売店無用論を提唱していたのである。の多くの通販企業は中間業者の排除は考えられな

これは、当時、革命的な提案だった。

いと言う。私はここに、日本の多くの通販企業と、1872 年、モンゴメリー・ウォードが、１枚のチモンゴメリー・ウォード社やシアーズ社との間にラシで通信販売することを提案したとき、彼はそ大きなギャップがあると思わされた。の紙の見出しに「正真正銘のグレーンジ結社の卸「Elimination of Middleman」（中間業者の排除）売商品供給業者」と自己紹介した。グレーンジ結の「Middleman」は、本来、メーカーと消費者との社とは、1867 年に結成された組織であり、消費者中間にある存在のことをいい、Middleman は卸売と直接取引を目指す農民共済組合のことである。

業者を指したり、小売業者を指したりしているの当時、農民が販売した農産物の価格は安く、他方、である。それを排除しようというのが、アメリカ

農民が購入する商品の価格は高く、農民は恨みとで 19 世紀に起こってきた議論だった。こうして見憤りの気持ちにかられていた。農民たちは、小売ると、ウォードが行商をしていて、その中でもっ店が中間に介在し、彼らが暴利をむさぼっているとうまい方法はないかと考え、通販に乗り出した1

という構想は恐ろしく革命的であったことがお分の時代になってきているのに、わが社はあくまでかりいただけると思う。

も一冊の一種類のカタログをすべての人に送って、すべての人に一種類のカタログから買物させよう

3． 時代の要請に適応しない企業は大企業といえども、破綻を免れない。としている。それでは嫌われるのは当然であり、これからは専門カタログに切り替えなくてはなら1983 年の時点で、アメリカ最大のダイレクト・マーケティング企業は、シアーズ社であった。そないのだが、それは容易なことではない」と言っている。の時点の上位 5 社は、以下のようになっていた。

シアーズ社では、分厚いカタログを１冊送るだ

売上高（百万ドル）

けで運賃が相当かかるため採算が取りにくくなる

1 位 シアーズ・グループ

2,092のだと考え、分厚いカタログをやめて、分冊形式

2 位 J.C.ペニー

1,652にしたけれども、うまくいかなかった。また、カ3 位 モンゴメリー・ウォード

1,190

タログをやめて、かわりにビデオテープにすれば、

4 位 コロニアル・ペン・グループ615

運賃が安くなるのでないかと考え、試みたが、そ5 位 スピーゲル

512

れも失敗した。世の中がすっかりマスからセグメンテーションに変わったのならば、従来のマーケ

しかし、現在では、シアーズ社も、ウォード社も、ティングを追いかけるべきではない。世の中が変ダイレクト・マーケティング事業から撤退していわれば、時代も変わる。その時代の変化に適応しる。なぜ、近代ダイレクト・マーケティングを切なかったら、いくら大企業であっても破綻するのり開いてきた巨大企業が破綻したのか。それは時である。

代の要請に適応できなかったからであって、・第 2 次大戦までの時代・・・総合商品カタロ
グの全盛期
・第 2 次大戦後の時代・・・専門商品カタログの躍進期

４．ダイレクト・マーケティングの経営目標は、売上高獲得ではなく、利益獲得にある。
アメリカにおいて、マーケティングの基本理念とはなにか。フィリップ・コトラー氏の教科書に、という時代の変化に対応できなかったからに他な「マーケティングの基本理念は、顧客満足を通じらない。て、利益獲得を目指すことにある」という。アメ

総合商品カタログとはすなわち、すべての人に同じ商品を供給するマスカタログである。しかしリカにおいて、顧客満足は、利益を獲得するための手段なのである。

戦後は、セグメンテーション・マーケティングの日本の企業では、売上げを重視する傾向がある。

時代となり、専門商品カタログの躍進期であった。

しかし正しくは、売上げではなく、利益を考えるセグメンテーションが行われて、市場は細かく分べきではないだろうか。モンゴメリー・ウォード

けられ、その細かく分けられた人びとに合わせた社は、売上高獲得を目指し、売上高さえ確保すれ商品を供給し、より専門化を追求するという動きば、利益は自然に獲得できるかのように誤解してが進んできたのである。この切り替えのできた企いた。そのため革新的な技術の開発による経営効業が生き残り、戦後においてもマス・マーケティ率の向上に努力せず、もっぱら、低価格商品の販ングを追いかけた企業は破綻することとなった。

売による売上高確保を目指してきた。

2500 万部のカタログを2500 万人に送付していその結果、ダイレクト・マーケティング・ビジたシアーズ社の商品は売れなくなり、沢山の在庫ネスでのコンピューターの活用が遅れ、旧式のアを抱えて、経営が苦しくなるということになった

ドレソグラフ・システム（アルファベット順に整のである。

理された、浮き彫りされた金属板を用いて宛名をロス教授の論文の中にシアーズ社のトップの発印刷する）による宛名印刷に終始し、効率的なメ言が掲載されているが、その中で、「専門カタログーリング・システムを築き上げるにいたらず、コ2ンピューターによる市場細分化作業にも取り組む本である。にいたらなかった。
アメリカにおいては、新しい技術は、効率を上そこで、アメリカでは非常に重視されていて、げ、コストダウンを図り、より利益をあげるため日本では行われていないこととして、顧客の最新に導入されている。そのコストダウンのための投購買日（リーセンシイ）によるふるい分けがある。

資にウォード社は遅れてしまい、結局撤退するこ

顧客名簿を効率的に使うためには、過去１年以内とになったのである。に買い物をしているかどうかがとても重要になってくる。アメリカでは、過去１年以内に購買記録５．顧客の選別こそは、ダイレクト・マーケティのない顧客のリストは切り捨てられている。少なングの前提条件である。

くとも年に２回はリストのふるい分けが行われて

かつて、ダイレクト・マーケティングの大企業いる。総合カタログを出している企業は、春・夏は、より多くの顧客を組織化することこそ、大量と秋・冬を発行している場合、春・夏カタログを販売を可能ならしめ、企業の経営効率を高めるゆ発行する前、すなわち年の初めにふるい分けをしえんになる、と考えがちであった。そこで、シアて、１年以内に買い物をしているかどうかをチェーズ社は、2,500 万人の顧客の掌握に努め、それックし、１年以内に買い物をしていない顧客をリがシアーズ社の経営基盤を強化せしめるにいたる、ストから外しているのだ。と理解していた。

本当に買ってくれるアクティブな顧客だけを攻ところが、1960 年代に入って ZIP コードが制めるためには、顧客選別は基本となる。日本にお度化されて、地点間の消費者の差異が明瞭になり、いても顧客は様々なのだから、顧客のふるい分け1970 年代に入ってからは消費者のライフスタイを行うべきではないだろうか。

ルの多様性も明らかになって以降、消費者は決して同一ではなく、生活と意識の点で互いに異なっ6．ダイレクト・マーケティング・ビジネスのリスている、と理解されるにいたった。それが顧客のクを克服しうるシステム開発なくして、事業を開ふるい分けへと進んだのである。

始すべきではない。

シアーズ社は2500万部のカタログを2500万人

日本では通信販売事業に参入して、倒産した企に送付したが、同じカタログを多くの人たちに送業は枚挙にいとまがない。その倒産理由を調べてっても買わない人たちが大勢いる。それならば、みると、需要予測に失敗し、過剰在庫をかかえ、本当に買ってくれる顧客にだけカタログを送る方その処分に困って赤字倒産したという理由が最もが当然効率は良いという考え方に移っていった。

多い。

アメリカ政府も ZIP コードや所得格差を表明する

日本の企業の多くは、需要予測方法を知らない統計データを作成した。企業はそのデータを見て、ようであるが、実はアメリカのダイレクト・マー標的顧客の設定を行った。一方、企業には、実際ケティング企業は需要予測方法を知っているのでに買い物をしたことのある顧客のデータがある。

ある。だがしかし、アメリカ企業は、その需要予その顧客データベースを用いると、どの顧客がい測手法を修得するのに、少なくとも 5 年から 10かなる商品を欲しがっているかということを予測

年の歳月をかけて、商品別リスポンス・パターンできるようになった。そこではもはや、顧客はマの確認を実施してきたのだった。

スではないのである。

そのことを説明すると、アメリカの企業は、ダさまざまな人種が暮らすアメリカにおいては、イレクト・マーケティング・ビジネスの事業化をどのような顧客を標的にするか（標的顧客の設定）決定して以降、市場実験によって、まず商品別リということが企業にとって、非常に重要な課題とスポンス・パターンを調べ、それに基づく需要予なった。このアメリカの特殊な事情というのは、測システムを確立したあと、はじめてダイレクダイレクト・マーケティングを理解する上での基ト・マーケティングに参入してきたのである。

3

その方法について、ここで紹介するとしよう。

経験の集約化によってもたらされたものである。

商品を適量仕入れることにかんしては、①事前アメリカのダイレクト・マーケターはどの企業での適量予測と②事後の適量予測という二通りがあも、この図表 3・5 のような自社に最も適合した累

ると、ヒーリイ氏は DMA マニュアル「在庫管理積注文率表をもっている。

システム」のなかで指摘している。前者の事前の次にこの数表をもとに、シーズン全体の需要（そ適量予測の方法は、１枚のカタログのスペースのれを TWS という）を予測する。その方法につい中で、自社の商品がどういうスペースで掲載されては、図表 3・6 を参照していただきたい。

た場合、どのくらいレスポンスがあるかを商品のタイプ別に、スペースごとのレスポンス率を計算(1) 第一週末までに、50 個の商品の注文が来たとするという方法がある。レスポンス数×カタログ

すると、累積注文率のデータから、シーズン部数×客単価で計算されている。

全体では 833 個の注文（TWS）が来そうだ、次に、カタログを作って、注文を取り始めてかと第一週末に需要予測する。

らの適量予測方法について少し詳しく紹介すると(2) 次に第二週に 120 個の注文が到着し、累積でしよう。この事後の適量予測、すなわち、カタロ

170 個の注文になったとすると、第二週の累グ発送やテレビ広告実施以降の時点における販売

積注文率 0.18 を用いてシーズン全体の需要見込量の予測方法を、ヒーリイ氏は、期待される（TWS）を予測し、944 個という予測値を算

顧客注文のリスポンス・パターンに基づく販売予出する。

測と名付けている。この方式はアメリカのダイレ(3) 同様に、第三週末にも需要予測を行い、962クト・マーケターが伝統的に採用してきた方式で個の需要になりそうだという数値を獲得し、あるが、意外にもわが国の企業はこれをほとんど第四週末にも予測して 943 個の需要予測値知らないようである。

（TWS）を得る。
さて、ダイレクト・マー

図表 3･5 累積注文率
Week%

ケティングを数年間続16けていると、カタログを発送2183

図表 3･6 シーズン全体の需要予測
当該週注文のシーズン全体のしたり、テレビ広告を実施しの注文累積数量

需 要 の 予 測27たりした後、消費者の側から数量435注文が来る割合はかなり一10.06

50 個50 個50/0.06=833555

定してくることに気付く。そ20.18120170

170/0.18=944669

こで、数回の活動実績を整理

30.2790260

260/0.27=962776

して、図表 3・5 のような累40.357033330/0.35=943880

積注文率データが得られた984とする。この数表は、カタロ

このようにして毎週末、シーズン全体の需要88グを発送したり、広告を打っ（TWS）を予測し、次第に確実な注文数量に収れ92た後、んしてゆく。

96○第一週に、全体の 6％の注以上のごとく、一方で頻繁に需要（TWS）を予測100文が届く

しながら、企業は他方で頻繁に商品を追加発注す○第二週末までに、全体のるのである、今度はその追加発注の方法を図表

10111213K.Muldoon,

Catalog Marketing p.235

18％の注文が届く、

週

累積注文率（TWS）

3・7 を用いて説明しよう。

○第三週末までに、全体の 27％の注文が届く、(1) シーズン前に大雑把に需要予測して（それをといったことを示して事前の予測という）、1.000 個の商品の注文がおり、それは過去の事業来そうだ、と計算されたと仮定しよう。その4

とき、仕入先企業に対して、別リスポンス・パターンの確認に手間取ったから①概算、1,000 個仕入れるつもりであること、ではないだろうか、と推測される。商品別リスポ②シーズン前に全体の4分の1を仕入れること、ンス・パターンの把握、それはダイレクト・マー③シーズン・インして後に、追加発注すること、ケティング・ビジネスのリスクを克服する 1 つの④追加発注の期間は、シーズン・イン後、1 ヶ前提条件であった。

月とすること、などを伝える。

7．顧客保持システムの確立なくして、経営採算の(2) その上でシーズン・イン以前に、250 個を仕向上はありえない。
日本の企業の多くは、新規顧客の開拓と既存顧入先企業に発注する。
(3) 次に第一週末に、シーズン全体の需要（TWS）

客の保持というふたつの命題を比較したとき、前が 833 個だと計算された時点で、全体の 4 分者の命題をより一層重要だと考えがちであった。

1、すなわち、208 個を第一回の追加発注とししかし、アメリカの企業は、新規顧客の開拓よりも、既存顧客の保持をより一層重要だ、と理解て、発注する。
(4) 次に第二週末に、全体の需要（TWS）が 944している。既存顧客の保持と新規顧客の開拓のコ個だと計算された時点で、全体の 4 分の 1 すストを比較してみると、新規顧客の開拓の方がずなわち 236 個を第二回追加発注分として発注っと費用がかかるのである。アメリカの経験則でする。

は１：４か１：５くらいかかるといわれている。

(5) さらに第四週末に、シーズン全体の需要これだけのコスト格差があるとすると、企業はま（TWS）を 950 個と予想し、それに合致するずは既存顧客の確保から取りくむべきであろう。

よう残りの 256 個を最終追加発注分として発対し、100％の満足を保証することこそ、経営効

図表 3･7 商品発注方法
週

L.L.ビーン社が、顧客に対し、いかなる時点においても返品を受けいれてきたのは、既存顧客に注する。
需要予測

発注量計算

（TWS）

累積発注率を高め、企業の存立基盤を強固なものにせしめ量る最良のアプローチだと知っていたからに他ならない。

シーズン前

1,000

1,000/4=250

250

1833

833/4=208458

例えば、L.L.ビーン社の靴を買ったとしよう。

2944

944/4=236694

L.L.ビーン社では底のすり減った靴であっても交3962

4943

換してくれる。半年履いたものでも、１年履いた
950-694=256950

ものでも、お客様が足に合わないと言った場合、その靴を引き取り、新しい靴と交換してくれるの

実は、この例では返品が計算に入れられていなが L.L.ビーン社なのである。それでは、L.L.ビー

いし、発注期間とコストも考慮されていないので、ン社が返品を受けるのは何故か。それはお客様に実際の場合よりも単純化された事例になっている

本当に満足していただくためである。何度交換がが、適量の決定にかんして頻繁に需要予測を行い、行われても、最終的にお客様の足に合った靴を提かつ頻繁に追加発注することを通じて、売れる量供できれば、その顧客は、100％満足するはずでだけを仕入れることをシステム化している方法にある。新規顧客の獲得にかかるコストを考えれば、は注目させられるだろう。

靴を取り替えるのは安いコストなのである。L.L.
ビーン社は、既存顧客の保持に徹底してきた企業

ニーマン・マーカス社が 1908 年に、わが社はである。

通信販売業に進出すると表明した後、実際に参入商品の交換を受け付けるということは、顧客のしたのは 1915 年であったが、その 7 年のギャッ満足のためなのである。そしてそれは既存顧客のプがなぜ起こったのか。その 1 つの理由は、商品満足の方が新規顧客の獲得よりも、はるかにコス5

トが少なくて済むからなのである。このことをもブが見えている。コンビニエンスストアは、ひとっと日本の企業も真面目に受けとめるべきではな

りひとりに対して、提案することはできないが、いだろうか。

ダイレクト・マーケティングにおいては、顧客の買い上げ行動の記録を見れば、ひとりひとりのウ

８．顧客満足の実現のためには、ニーズ欲求の把ォンツが見えてくる。

握ではなく、ウォンツ欲求を目指すべきだ。
顧客欲求には、ニーズ欲求（欠けていることに９．最初から一律に全ての顧客の満足を目指すの気付いたときの欲求）と、ウォンツ欲求（顧客各ではなく、第一ステップとしては、上位 20％の顧人の生活体験に基づく、各人固有の欲求）という客の満足を目指すべきだ。

2 種類がある。従来市場調査法で把握してきたの日本の企業の多くは、すべての顧客を等しく満は、前者の欲求であるが、データベースで把握可足せしめよう、と考えがちであった。そのため、能になったのは、後者の欲求である。

かえって顧客満足の実現が不徹底となり、その効過去、日本のダイレクト・マーケティング企業率も低下してきている。

が目指してきたものは、顧客のニーズ欲求の把握であった。しかし、アメリカのフィンガー・ハッアメリカン航空社は、2,500万人の顧客のうち、ト社やニーマン・マーカス社が目指してきたもの

上位 80 万人（全顧客の 3%）だけで自社利益の 65は、顧客のウォンツ欲求の把握による顧客のパーセントがもたらされていると知った。そこで、100％満足の実現であった。

最初に、上位顧客だけの十分な満足の実現を目指すため、マイレージサービスなどの政策を打ち出例えば、コンビニエンスストアのセブンイレブしたのだった。できる限り経費をかけず、しかしン社は単品別の売れゆき情報を基に、その商品を顧客の方から喜んでもらえるサービスはないかと仕入れる単品管理をおこなった。これがきっかけ考えた結果、「飛行機はたとえ空席があっても飛ばになって他のコンビニエンスストアや量販店も単なくてはならない。だったら、空席を利用して、品管理を行ってきた。しかし、単品管理が究極のこの 3 割の人たちに無料で搭乗してもらう」とい目標たるのだろうか。単品管理では、何が、いつ、うのがマイレージサービスの発端なのである。

どれだけ売れたかというデータしか分からない。
顧客のニーズ欲求は把握できるけれども、ある顧10．コスト上昇の状況下では、低コストのダイレ客が、いつ、なにを、どれだけ買ったかは把握でクト・マーケティング手法を活用すべきである。

きていない。そこでは顧客が欠落している。顧客

従来、日本企業は朝早くから夜遅くまで営業マが欠落した状態で、充分な満足を与えることがでンにセールス訪問をするよう命じてきた。そのたきるだろうか。100％の満足を与えるためには、め、多くの人件費が必要となり、その結果、経営顧客ひとりひとりについて、どういう買い物をす採算が取れがたくなってきたと言ってよい。

る人間なのか、これまでの買い物の経験や行動か1970 年代に入って、エネルギーコストの上昇と、らみて、どういう商品をどのように提供すればい人件費の高騰に苦しんだアメリカ企業は、そのコいのかということを把握した上で提案すべきであスト削減のため、ダイレクト・マーケティング手る。これがコンビニエンスストアに欠けていると法を活用することに切り換えてきた。そこで、営ころなのである。

業マンのセールス訪問の代わりに、電話セールス

では、顧客管理とは一体何だろうか。例えば、や印刷媒体による告知活動を実施させ、レスポン

ニーマン・マーカス社の店員は、顧客の自宅に電スのあった相手にだけセールス訪問させることに話をかけ、その顧客が持っていない商品を提案すした。それが、テレフォンセールス・システムでるのである。顧客別に買い物行動のデータが記録あり、リード・ジェネレーション・システムであされているため、顧客ひとりひとりのワードローる。オマハステーキ社のダイレクトメールと電話6の併用システムも、このアプローチの変形である。
昔から利益の確保を重視してきたアメリカでは、な把握化などからみて、ダイレクト・マーケティングは、セールス訪問が一日にどのくらい行われているか一歩、サイエンスに近いという印象を抱かされたということを調べ、一日に 5 件程度訪問しているので、マニュアルを基に科学的側面を掘り下げてという経験値が出てきた。一方テレフォンセールみようと思ったのである。

スの場合では、１日に 60 件電話をかけることができると判明していた。断然電話のセールスの方が最後にもうひとつ、Direct Marketing という言効率的であることが分かる。したがってダイレク

葉をわが国では「ダイレクト・マーケティング」

ト・マーケティングの分野ではセールスマンが訪と言っているが、ダイレクト・マーケティングを問するのではなく、なるべく電話で注文を取れる牽引してきたマディソン街の人たちをはじめ、アよう努めたのであった。

メリカにおいては８割方の人たちが「ディレクまた、一軒にセールス訪問をするのにかかるコト・マーケティング」と発音している。そこで、ストは約 300 ドルと言われているのに対して、従来どおり、「ダイレクト・マーケティング」と表DM にかかるコストは１ドルである。

現するのか、それともアメリカに倣って「ディレこのようにアメリカではコスト削減に努め、売クト・マーケティング」という表現に改めるのか、上をあげることよりも、利益を獲得するためにどこの点についての検討もおこなうべき時を迎えたのような工夫をすればいいかということを考えてのではなかろうか。

きたのである。
おわりにアメリカ・ダイレクト・マーケティング企業の経営行動の一端を紹介してきたが、それは 1983年時点での N.ロス教授の講義内容であった。したがって、今から 20 年以上前の時点の話を紹介したことになるが、その講義内容が現在（2005 年）の日本企業にとって有益であるということは、困った話である。なぜならダイレクト・マーケティン
グについて、日米間に 20 年のギャップが存在することが暗示されるからである。
私が、アメリカ・ダイレクト・マーケティング協会（DMA）のマニュアルを日本に紹介しようと思ったのは、この日米間のギャップを少しでも解消したいと願ったからに他ならない。
私が DMA のマニュアルを日本に紹介しようと思ったもう 1 つ別の理由は、N.L.ナッシュの「ダイレクト・マーケティングは科学である」という主張と関連している。私は、完全にはナッシュの主張に同意しているわけではないけれども、・リスポンス・パターンによる需要予測の的中化
・リード・ジェネレーションにおける広告効果測
定の可能化
・データベースに基づく顧客ウォンツ欲求の正確7