人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第7回【人事機能：中核機能】 等級制度
JSHRM理事 堤 敏弘 ／ JSHRM副理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

今回は、３月号で示した人事の中核機能の１つ、等る考え方の「職能等級制度」です。

級制度について細かく見ていきます。

会社に雇用されている社員は、面接なり筆記試験な会社なり団体なりが「人を雇用する」のは、そこにりを通じて、会社の仕事を任せるに足る能力があると遂行してもらうべき仕事があり、雇用した人にそれを判断されたからこそ採用されたはずです。この、一人あてがって事業の目的を達成するためです。当然、一ひとりの能力を判定し、仕事をするために必要な能力

人ひとりにあてがわれる仕事にはさまざまなものがあ（職務遂行能力）を何段階かに区分してあてはめ、社り、仕事を進めていくうえでも、さらにはそれに対す員個々人に付与したものが職能等級となります。

る報酬を適切に管理するためにも、それぞれの役割や仕事をするための能力ですから、一般常識に始まっ責任が「見える」状態にしておく必要があります。て、事務処理能力や対人折衝能力もあるでしょうし、

ここでは、そういった、責任や役割の違いを、どう細かく見ていけば専門的な能力（会計の知識、会社のいう形で体系化し社員を格付けるのか、という等級制事業上必要となる技術的な知識・技能など）もあるで度について、典型的な２つの制度を取り上げて見ていしょう。そういったものを、何段階かに分け、社員一くこととします。なお、現実的にはこの２つの制度の人ひとりがどこにあてはまるかを示します。

折衷案的な制度を導入している企業や、立場（管理職職能等級が定められるということは、いわば社員のと非管理職）や年代に応じて使い分けている企業もあ「棚卸し」ができたことになりますので、その等級にることを先にお断りしておきます。

見合った仕事を担ってもらえばよい、というわけです（図表１）。

職能等級制度の仕組み

職能等級制度では、今、どんな仕事をやっていようとも、相応の能力がある人はそれが認められて格付け

まず１つ目は、雇用されている人の能力から出発す堤敏弘（つつみ・としひろ）

ウルトラファブリックス・ホールディングス株式会社人事総務部長。一橋大学社会学部卒業後、新卒で日本アイ・ビー・エム㈱に入社。IBMアジア・パシフィックへの約2年間の出向を含む26年間、一貫して人事部門に所属し、人員計画・給与・福利厚生・研修・労政などさまざまな領域を経験。その後クレハ・バッテリー・マテリアルズ・ジャパン㈱、東京国際大学を経て2017年より現職。JSHRM理事。

されていますので、社員間の公平性という意味では納山﨑京子（やまざき・きょうこ）

JSHRM副理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。
現在では社会人大学院MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（経営学)。

人事の地図 2023年5月号 ︱ 55

人事実務の全体と個別を理解する

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図表 1

職能等級の考え方と思考プロセス
人の（職務遂行）能力に注目

基礎的学力やコミュニケーションスキル、応用力や創造性、などを基準に等級を定める

能力に応じて等級を定め、社員個々人にあてはめる

原則としては能力評価に基づく（実績も、その能力の発露として見るという考え方はできる）

その等級に応じて適切な仕事を付与する

それだけの能力があればこの仕事はできるであろう、という考え方

図表 2

職務等級の考え方と思考プロセス
仕事の種類や難易度に注目

個々の仕事の遂行に要する能力やスキルを把握する（職務分析⇒ジョブディスクリプション）

分類された仕事に応じて（仕事の）等級を定める

職務分析の結果を、会社独自の価値判断または市場での価値基準などを用いてグレード化する

その仕事をする人に、仕事ベースの等級が付与される

その仕事に就いていることが格付けの根拠、仕事が変われば等級も変わる（という原則）

得を得やすい側面がありますし、能力を高めることでと実際に遂行する職務の難易度がアンマッチになる場

等級が上がるので、社員のモチベーションを長期的に合の問題もあります。このアンマッチ自体は格付け制維持するには効果的とも言えます。

度が何かに関わらず起き得るものですが、属人的に等一方で、人の能力は時と共に伸長し、あるいは低下級を決めるということは、通常処遇もその等級にひもすることもあり得るので、一定のサイクルで見直す必付いているため、組織構成や職務の難易度と、それを要があります。これは、いわゆる「能力評価」によっ担当する人の処遇（会社にとっては人件費）が必ずして行うわけですが、実際に職務遂行上で発揮していなも連動しない、という事象が起きます。もちろんこれい能力もあるでしょうから、これをきっちりと評価すを緩和するために、職能等級とは別に、就いているポるのは意外と難しい面があります。厳しい言い方になジションに連動した賃金項目（役職手当とか役割給とりますが、この評価を簡略化し、『前回の資格見直し呼ばれるもの）を導入するようなケースも見受けられから３年も経過し、仕事の効率も上がっているようだます。

から、能力も一段上に上がったとみなしていいだろう』と判断してしまうと、これはそのまま年功的な運用に職務等級制度の仕組み化けてしまう、という危険性を孕んでいます（このあたりのことについては、この連載の何回か後に取り上げる「人事評価」で触れる予定です）。
さらに、この仕組みにおいては、個々人がもつ能力56 ︱ 人事の地図 2023年5月号

もう１つの代表的な仕組みが、個々の社員が担当する仕事に注目して格付けを行う「職務等級制度」です。
こちらは、まず会社なり団体なりの中にある「１人図表 3

職能等級制度と職務等級制度の違い

職能等級制度における等級

職務等級制度における等級5544433221営業事務

1技術

営業

43322

仕事の重要度・困難度と給与レンジの高低

職務遂行能力と給与テーブルの高低

511

技術

事務

等級は通常、社内で決めた職務遂行能力を測るための項目で決定

職務ごとに求められるスキル・能力を基準に等級を決定

職種横断的に定められることが一般的

職種ごとに階層や高低が異なることも当然ある分の仕事」に注目して、それを分類し、等級を振ると級も上がらないことになりますし、何らかの事情で等ころから始まります。仕事に等級を振るので、文字ど級の低い仕事に担当替えになったら、（理屈のうえでおり職務等級制度です。また、仕事の分類・格付けをは、ですが）等級も下がります。また、それぞれの仕行うためには、当然その仕事の目的・内容・遂行する事（ポジション）には、どういうことができる人でなために必要となる知識やスキルも洗い出すことになりいといけないかという要件がはっきりしているので、ますが（職務分析）、これを文書化したものが、いわ新たな仕事が生まれれば（あるいはある社員が辞めてゆる職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）とな

空席ができれば）、最適任者を登用するために連れてります。

くる人は社内・社外を問う必要もありません。逆にあ一つひとつの職務の要件が職務記述書で明らかとる仕事がなくなれば、その仕事をしていた人は、そのなったところで、それぞれの職務を遂行できる最適な人ができる別の仕事がないと組織の中に居られないわ

人材をあてはめ、組織を運営していくわけです。すなけです（もちろんこれは極論としての表現です）。すわち、ある仕事をしている社員の等級は、その仕事のなわち、前段の職能資格制度の項の最後に述べたアン

等級もって表す、という形で、いわば後付けで社員のマッチが起きにくいかわりに、地道に努力をして能力格付けが決まります（図表２）。

を伸ばしても、チャンスがなければ報われない、といこの制度下では、社員のグレードは常に担当している仕事が決めるので、ずっと同じ仕事をしていれば等うことも起きるため、社員のモチベーション維持が難しくなる側面もあると言えます。

人事の地図 2023年5月号 ︱ 57人事実務の全体と個別を理解する

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図表 4

人事の仕事から見た2つの制度のマッチ度合い・方向性
職能等級制度にフィットする

採用

職務等級制度にフィットする

ポテンシャル重視の新卒採用

特定の職務遂行能力を重視した経験者採用

教育・訓練

能力伸長のための幅広い職業教育を軸に、職務ごとの専門教育を付加

専門性を伸長する教育が中心、よって社内教育にこだわる必要なし

異動・配置

幅広い職務を経験させるためのローテーション

職務の変更は無いか、あっても同じ専門領域内が基本

昇格・昇進能力が伸長したと認められれば、上位職位に昇格

より重要・困難な職務に“ 空き“ があり、その任にふさわしいと認められれば昇進時間をかけて「今の会社で」上がっていく

専門性を磨けば「横移動」( 転職 )には有利だが、逆に社内での上方移動は不向きな場合もある

キャリアアップ

２つの制度の構造の違い

結びに

ここまで職能等級制度と職務等級制度について述べ

昨今の人事界隈では、「ジョブ型への移行」が一種てきましたが、２つの違いをビジュアル化したものがの流行となっており、それは今回述べた等級制度を職図表３となります。くり返しになりますが、この２つ能等級から職務等級に移行することとほぼ同義となっは、制度運営上は「XX さんは〇〇等級だ」と同じよているように思われますが、これをもって職能等級制

うな言い方になるため、区別がつきにくいこともある

度が劣っていて、職務等級制度が優れている、と断言のですが、こうして図式化すると違いがわかりやすいできるものではありません。職能等級制度は、高度成のではないかと思います。

長期における日本企業の発展に寄与した面は大いにあ

２つの制度それぞれがフィットする人事制度運用最後に、この 2 つの制度と他の人事制度との親和性について触れてみたいと思います。

り、また企業の存続と成長が長期に見込まれる環境においては必ずしもマイナスに働くわけでもありません。
ただ一方で、日本以外の多くの国では職務を基準とした等級制度を採用していることは事実であり、世界の多くの国で事業を展開している・しようとする企業

等級制度がどうであれ、人事の機能として採用・育においては、職務等級制度への理解は不可欠で、制度成・配置・処遇といったものが存在することは間違い自体の移行も不可避となる場合があることもまた事実ありません。ただし、等級制度はある意味これらの根です。読者の皆さまにおかれては、まず制度を正しく幹をなすものであり、格付けの考え方が違うと、自ず理解いただき、そのうえで自社・自組織にふさわしいとその他の人事制度の在り方も変わってきます。ここものはどちらか、あるいは２つのハイブリッド化を目

では個別に細かな説明は割愛しますが、簡単にまとめ指すのか、などを考えるきっかけとしていただければた図表４を参照ください。と思います。

58 ︱ 人事の地図 2023年5月号

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
HRMナレッジ・ディクショナリーでは、人事の中核機能の１つである「等級制度」
における細分項目に「社員格付け制度の構成」「年功・勤続等級」「職能等級（職能資格制度）」「職務等級（ジョブグレード）」「役割等級」「 成果等級」
をあげています。今回の記事本編は上記のうちの２つを詳説したものになります
が、そもそも、なぜこのようなさまざまな等級の考え方が存在し、日本では職能等級が、欧米では職務等級が採用されてきたのかについて解説していきます。

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論
労働政策対応関連

企業論

基礎理論

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

雇用・就業区分“何によって分類するか”

組織開発

等級制度
“何を偉さの基準とするのか”

業績管理“何を成果とするのか”

組織行動論

労働経済学

人事評価

配置

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
総報酬管理“何に報いるのか”

組織論

労働法

＜内周＞
組織マネジメント

職場管理

処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用

退出

人材開発

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

等級制度の歴史的背景

キャリア論としてノルマ以上の達成をした際に割増賃金を支払ったことから1、成果主義の考え方が生まれました。さ

組織は人間の集合体ですので、分業化と階層化をしらに、欧米では株主資本主義が発達しており、会計年ないと指揮命令系統に混乱が生じます。そこで、組織度ごとに株主に高配当ができるよう短期的に高利益を内には何らかの「偉さの基準」を設ける必要がありま上げられる組織にしようとしたことが、成果主義を定す。最も単純な両極の考え方には、「より多くの結果着させたとも言えます。

を出したほうが偉い」と「より経験を積んだほうが偉い」というものがあります。

他方、日本ではアジア太平洋戦争後の復興期において、失業対策として公共職業紹介や新規学卒者の採用

この前者が伝統的欧米型である成果主義、後者がが一般化し、彼らを組織内に定着させるために定期昇伝統的日本型である年功・勤続主義となるのです。欧

給などの年功的な処遇が用いられるようになりまし

米では 20 世紀初頭の産業革命によって工業化が加速た。当時の技術革新は現代ほどのスピードではなかっ

し、労働者を合理的に管理するためのインセンティブたため、仕事経験を積むほどに能力が上がるという仮

1 フレデリック・テイラーによる科学的管理法（課業管理、作業の標準化、職能別組織形態）に含まれる施策の１つ。

人事の地図 2023年5月号 ︱ 59

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説

図表 5

日本的人事と欧米的人事の考え方の違い

伝統的日本企業

伝統的欧米企業

人間系

仕事系

市場系

長期の労働意欲

潜在能力発揮された能力

仕事成果

年功・勤続主義

職能等級

コンピテンシー

職務等級

成果主義

事例：携帯電話のショップ販売員の評価基準
勤務年数

組織内での等級

販売職に求められる能力の発揮

販売職の世間相
場やレベル

売上実績

資料出所：今野浩一郎・佐藤博樹「人事管理入門第2版」
より一部抜粋

説が成り立ち、経験豊富な年功者が偉いという考え方が合理的だったと言えるでしょう。

つながりあっています。
より具体的にイメージできるよう、「携帯電話

そのような日本でも、1970 年代ころから日本経営

ショップ販売員は何によって評価されるのか」を事例者団体連盟（日経連。現在の経団連）の主導により、にして考えてみます。
「とにかく売上実績さえ高けれホワイトカラーを対象とした職能等級が広まり始めまば偉い」とするのが右端の成果主義です。一方、販売した。日本とは対極の成果主義から始まった欧米でも、職以外にも数多くの仕事（企画職、技術職など）が存

産業の発展に伴い仕事が複雑化して成果の測定が難し在しているため、販売職の世間相場や、携帯電話の販くなってきたため、仕事そのものの価値や責任に応じ売という専門性で評価するのが職務等級となります。て偉さの基準を設ける職務等級へと移行しました。こ

左端の、「とにかく経験が長ければ偉い」とするのれらの関係を図に示したものが図表 5 になります。

が年功・勤続主義であり、所属組織内であらかじめ決

このように、これらの等級制度の違いはそもそものめられた能力基準（対人能力、職務遂行能力など）でスタート地点、言い換えるなら人事哲学が異なるので評価するのが職能等級となります。こうしてみると、あり、伝統的日本企業は人間系、伝統的欧米企業は市

欧米系の職務等級は外部労働市場と連動しており、日場系を経て仕事系という分類にされている理由がおわ

本系の職能等級は内部労働市場を形成していることがかりいただけると思います。

おわかりいただけるでしょう2。

等級制度と人事評価

なお、図表 5 に記載されている「発揮された能力」
である「コンピテンシー」とは、高い成果につながる

さて、等級制度は「偉さの基準」だとすでに説明し行動特性のことを示します。職能等級が意図する能力ました。そこで、社内での偉さ（格付け）を査定するとは、人事異動があっても適用可能な抽象的、汎用のが人事評価ですので、等級制度と評価制度は密接に的、潜在的なものになりますが、コンピテンシーでは

2 労働市場については連載第6回にて解説。

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図表 6

職能資格制度による内部労働流動性課長が務められる「資格」
がある人を組織内部に留保「資格」がある留保人材は組織拡大のときにすぐに課長職が務められるため、管理職不足を回避

課長職

課長職
組織拡大化

定期的人事異動

新卒新入社員

職務遂行において成果を生み出せるような具体的、専とはいえ、組織が拡大化傾向の段階では管理職不足門的、発揮的な能力を意味しています。ちなみにこのとなるため、新しく空席の役職ができたときには、「資コンピテンシーは等級設計のみならず、人事評価、能格」のある組織内部の人材をすぐにその役職に就かせ力開発、さらには採用にも関わる人事の中核概念にもることができるメリットがあるのです。図表 6 で表なるため、別の機会に詳細な解説をします。

しているとおり、内部留保している人材はこれまでに職能等級と職能資格制度何度か人事異動を経験してきているため、新しい任務にも早期に適応できるという内部労働市場を日本型人

ここまでの解説は職能等級についてであり、実はよ事では作りあげていたのです。この職能資格制度の仕く耳にする職能資格制度の「資格」については言及し組みにより、高度経済成長期の日本では管理職不足にてきませんでした。実はこの「資格」という考え方に陥ることなく、事業や組織を拡大化することに成功し日本型人事の重要な特徴があります。てきました。

従業員に自社での長期勤務を続けてもらうために

ところが、今日では人口減少による国内市場の縮小、は、キャリアパスを示すことによるインセンティブがそしてグローバル市場への移行に伴い組織は縮小傾向必要になります。それが、等級制度において等級が上となり、職能資格制度の合理性が低くなってきました。

がる「昇格」、それに伴う給与の上昇である「昇給」、加えて、高齢化によって人件費の負担が大きくなってさらに部長や課長などの肩書のある役職に就く「昇きたことが、職務等級制度（いわゆるジョブ型）への進」となります。ところが、新卒の一括大量採用と低関心が高まってきた背景だと言えるでしょう。

離職率が続けば、等級が上がっても管理職には就けない人材が大量に発生することになります。

このように、等級制度は長期間にわたって組織内の「偉さの基準」を作り出すものであり、従業員の働きこの矛盾を解決するために、ある等級に達している方や価値観に大きな影響を与える重要な人事機能だと人材は役職に就ける「資格」があるとみなすのが職能言えます。だからこそ、HRM ナレッジ大系が示すよ資格制度なのです。
「部下なし課長級」という現象がうに、外部環境への適応や経営戦略との適合を考慮し、起きるのはこうした理由であり、欧米系の職務等級の未来を見据えた等級制度の設計をすることが望まれる

考え方では人件費の無駄遣いだとされます。のです。

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