連載活動

大人の部と「イノベーション」「ダイバーシティ」

から考える日本の人事
第 ３ 回

In-Di モデルのタイプ移行

ＪＳＨＲＭ「人事の役割」
リサーチ・プロジェクト〜Ａ社の場合〜

土 橋 隼 人・黒澤敏浩

これまでの連載では In-Di モデル、VBP スタイル

図表１ 「In-Di モデル」の概要とタイプ移行の例の概要について説明してきた。それを受けて今回は、か」について解説したい。ただ抽象的に説明してもわかりにくいので、今回はＡ社の佐藤部長と人事部の１週間を追う形を採り、併せて変革（移行）のポイントや留意点についても解説しようと思う。
人事改革は多くの場合、個別の問題点の改善、単発

大﹁経営・事業のイノベーション﹂
への貢献度「人事改革に In-Di モデルをどのように活用するの的な施策実施にとどまりがちで、体系的・戦略的な改小革にはなりにくい。そこで In-Di モデルを活用して現状を把握し、めざすべき方向を確認したうえで変革を進めることを勧めたい。これにより経営戦略等に紐づ

体育会系型

タレント型

企業内熟練型マニュアル型

小「多様な人材」の活用度

大＊各タイプの名称・特徴については、第２回連載を参照のこと。（本誌2015年12月号44頁）

く形で人事改革を体系的に進めることができると考えている。
◆〜○月×日 Ａ社、経営会議〜

１

In-Di モデルの診断とめざすべき方向性（１日目）「ところで、人事は経営戦略についてどう考えているの「大変な役回りを任せられたものだ」

か？ 経営戦略を実現するためにどんな人事施策を行えばとため息をつきつつ、佐藤はフロアに戻ってきた。

いいか、アイデアをもっていないのか？」「それにしても、どうしたらいいものか……」。

経営会議の途中、社長は人事の佐藤部長から視線をそら

アイデアは何も思い浮かばない。それはそのはず、これさず話を続けた。

まで人事制度や採用、育成といったテーマについては方針「とにかく、１週間後の経営会議までにわが社の経営戦や施策を考えてきたが、経営戦略に人事がどう貢献できる略について人事がどのような貢献ができるか、貢献するたか、社長から直々に申し渡されることなどなかったのだ。

めにはどのような改革が必要か、整理してもってきてく

そこで人事部内の主なメンバーを招集し、ミーティングをれ。次のメインの議題はそれだ」

行うことにした。

そう言うと社長は足早に会議室を去っていった。

56 ︱ 人事実務 2016 年 1 月号

会議室に集められた人事部の面々も佐藤から社長の指示を聞いたのはいいものの、すぐにはアイデアが浮かばずお

ツールはきわめて簡単なもので、「主要な職種において、互いに顔を見合わせていた。

非正社員・女性社員・外国籍の社員・中途採用社員のよう「こういうときは To−Be、あるべき姿を明らかにしてな多様な人材を活用していると思うか」「市場をリードすから、As−Is、つまり現状を把握して、そのギャップをるような新製品やサービスの開発・他社にまねできない仕埋める施策を考える。このビジネスの定石が使えるのでは」事の仕組みやプロセスの構築の成否が、主要な職種に依存と人事企画の加藤が沈黙を破った。たしかに現状を正しくしていると思うかどうか」の２点について、その活用度・

理解しなければあるべき姿など考えられないし、それでは依存度を４つの選択肢から選ぶものだ。

海図や羅針盤なしに航海に出るようなものである。そう考

診断ツールを使って自社の状況を分析したところ、図表えた佐藤が、２のようになった。Ａ社の現在は「経営・事業のイノベー「あるべき姿と現状を明らかにするために何かフレームションに対する貢献度」と「多様な人材の活用度」の両方ワークを使いたいね。何かないかな……」が低い「企業内熟練型」にあることがわかった。と言うと、「「企業内熟練型」といわれると抵抗はあるけど、このモ「そういえば、この前参加したシンポジウムで In-Di モ

デルで使っている名前ならとりあえず受け入れるよ」

デルという人事のタイプ分けをするモデルの話を聞いてき加藤は苦笑いで続ける。

ましたよ。簡易診断ツールでタイプがわかるみたいだか「いまの立ち位置はわかったとして、うちの会社の人事ら、とりあえずやってみません？」

はどこをめざせばいいのかな？「マニュアル型」「体育会人材開発を担当する山田が簡易診断ツールを取り出して系型」、それとも「タレント型」？」

机の上に置いた。佐藤は、この診断ツールを使ってみるこ「私たちの会社、いまは国内がメインで売上げも悪くなとにした。

いけど、国内市場はそろそろ飽和状態になるよね。それを図表２ 「In-Di モデル」のタイプ診断ツール

人事実務 2016 年 1 月号 ︱ 57

活動大人の部

図表３タイプ移行に伴うＡ社における人事改革のイメージ図（企業内熟練型からタレント型へ）踏まえると今後は東南アジアとかの新規市場開拓やサービを進めるときに「あ・うん」の呼吸で進めることがでス領域の拡大をしないといけないですよね。そのためにはきる一方、新しい発想や取組みに対しては「前例がな事業の革新が必要になるし、外国人も含めて多様な人材をい」と検討すらされないことが多く、新規事業創出プ活用することも必要になるわけで。私たちはそういった事ロジェクトは定期的に組成されるものの、ここ数年形業展開を支援するような人事にならないといけないと思うになってはいない。ただ、そうはいっても足元の業績んですよ」

は悪くはない。社長を除いては社員のなかに危機感をと山田が言った。

感じているものは少なかった。冒頭の社長の発言はこそこで、これからの事業展開を想定して、もう一度簡易のような背景があったわけである。

診断ツールを使って「あるべき」姿を分析したところ、今後は「タレント型」をめざす必要があるということになった。この結論にだれからも異論が出なかったため次回の２

人材マネジメント方針の策定（４日目）

テーマは「今後の具体的な方針づくり」となり、３日後に「今日は「タレント型」に進むために具体的にどのよう開催されることとなった。

な方針を立てるべきか話し合いたい」◆Ａ社は創業60年を迎える老舗企業。日本人であればだれもが知る超有名企業で、業績も決して悪くはな

そう言って佐藤は会議室を見回した。
「私が進めてもいいですか？」
そう言うと加藤は立ち上がり、ホワイトボードに「採く、もちろん学生からの人気も高い企業である。しか用」「配置」……と書き始めた。

しながら、議論のなかでコメントがあったようにＡ社「これがわが社の人材マネジメントフローです。大きなの属する業界は国内市場が飽和状態であり、海外市場方針としては「わが社の経営や事業のイノベーションに貢を開拓しなければならない。また、Ａ社は主要な部分献するための人事を作る」ということと「多様な人材を活のほとんどが日本人男性・大卒・正社員によって構成用する仕組みを作る」という２点だと思います。その方針されている同質的な組織だった。それゆえにものごとを実現するためにそれぞれのフローでどのような改革が必58 ︱ 人事実務 2016 年 1 月号

「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事

図表４集
計社
数

タイプ別にみた人材統合において重視すること～VBP スタイル～
経営理念・組織文化の浸透によるマネジメント（Vision）重視している割合（％）

重視している程度（ポイント）

業務プロセス・ルールによるマネジメント（Behavior）
重視している割合（％）

成果・パフォーマンスによるマネジメント（Performance）

重視している程度（ポイント）

重視している割合（％）

重視している程度（ポイント）

企業内熟練型

38

60.5

2.68

68.42.7976.32.92

体 育 会 系 型

2684.6

3.12

88.5

3.08

76.9

3.04

マニュアル型

5782.5

3.26

86.0

3.20

86.0

3.26

タ レ ン ト 型

68

89.7

3.39

77.9

3.03

95.6

3.54

計

193

81.3

3.18

79.8

3.04

86.5

3.26

（注）１「重視している割合」
は「重視している」と「やや重視している」の計。
２「重視している程度」は「重視している」を４点、「やや重視している」を３点、「あまり重視していない」を２点、「重視していない」を１点として得点化。無回答は除外して算出している。
３ 詳細は、『人事実務』
2015年 3月号特集を参照のこと。

要か？ この図をみながら考えていってはどうでしょうか。それによってそれぞれの領域が整合性が取れた状態で【解説】
このＡ社の事例は、In-Di モデルにおける「企業内検討を進めることができると思います」

熟練型」から「タレント型」へのタイプ間の移行にか「なるほど。現状を整理して、今後の対策について考えかわる事例である。この移行にあたって、どのようなていくことができそうだね。方向性を考えるときには、こ人事改革が必要になるかは個々の企業の状況によるのVBPスタイルというのも参考になるんじゃないかな？」

が、前回の連載で説明した各タイプの人事管理の特徴

佐藤部長が口を挟んだ。

（本誌2015年12月号46頁）をみれば、どのような改革「いままでは、あ・うんの呼吸で仕事を進められるとこが必要になるかを概括的に把握することができる。つろにわが社のよさがあったけれど、これから事業の革新をまり、図表３の上段で示したＡ社の「現状」が、「企進めていくにあたり、人材を何で統合するか、しっかり考業内熟練型」の人事管理の特徴に近く、Ａ社がめざすえて、人事施策を立てていかないといけないと思うんだよ」

方向が「タレント型」であるならば、同図表の下段で「企業内熟練型のときは、人材を何で統合するかなんて示した「方針」は、「タレント型」の人事管理の特徴意識する必要があまりなかったけれど、タレント型をめざに近いものとなる。このケースでは、具体的には、次すとなると、経営理念・組織文化についてより深く掘り下のような改革が必要になる。

げて、成果やパフォーマンスをどう測るか、これまで以上《VBP スタイル》に明確に示していくことが必要、ということになりますね」「企業内熟練型」は同質な組織であるため、「いかにVBP スタイルの図をみながら、山田が言った。

して人材を統合すべきか」という問いが意識されるこ「VBP スタイルはフローのすべてに影響するけど、直とは少ないと思われる（特別な施策を取らなくても人接的には人材の採用と評価・報酬に影響を与えると思うの材は自然と統合されている）。しかしながら、「タレンで、採用と評価・報酬に関連づけましょう」

ト型」への移行にあたって多様な人材を統合するためと言うと加藤は図に VBP スタイルを書き足した。には、属性や考え方の異なる人材に対しても求心力をこれらの議論を受けて、人材マネジメントフローのもつことのできる概念を設定する必要がある。我々のフェーズごとに現状と「タレント型」に向かうための方針

調査から明らかになったのは、「タレント型」の企業を検討し、整理したものが図表３である。

では経営理念・組織文化とパフォーマンスによって統合を図っているという事実である。具体的には自社の人事実務 2016 年 1 月号 ︱ 59

活動

大人の部

経営理念や組織文化を明確にわかりやすい表現で示「これで形になったな。明日、社長プレゼンできる」

し、その浸透に着手すること、成果やパフォーマンス安堵の表情を浮かべる佐藤に対して、加藤が言った。

に対して報いることを示し、動機づけることを通じて「いままで人事のフローについて方針を決めてきたけど、多様な人材に対して求心力を働かしている。

私たち人事部も変わらないといけないんじゃないですか？」《採用》「たしかにそうですね。私もいまの人事部ではこの方針「企業内熟練型」では新卒採用中心（国内、男性がを実現できるか、自信がないですね。私たちも変わらな大多数）であるが、「タレント型」に移行するには、きゃ、ですよ。この In-Di モデルにはタイプ別の人事部の女性や外国籍社員の比率を高め、人材の多様性を確保機能や人事部メンバーの特徴も書いてあるから参考になるすることが必要になる。これには２つの観点が想定さと思います」

れる。１つは日本人男性以外の優秀な人材を逃さないと山田が続けた。

ようにするために属性によらない採用を行うことや海「この資料に書いてある「企業内熟練型」の人事部の特外拠点で採用した人材を管理するという消極的な、必徴って、うちの会社の人事そのものだと思うんですよね。

要性に迫られての対応である。２点目は、組織内の多なので、これを現状として書いてみます。右側に今後の方様性によって顧客のニーズを多面的に理解したり、意針として「タレント型」の人事部の特徴を書きますね」

思決定の創造性を確保しようという積極的な対応であそう話すと山田はホワイトボードに内容をまとめた。

る。

「ありがとう。たしかに、われわれ自身も改革しないと《育成・開発》いけないことが多いな……」

人材育成・開発については階層別研修等に代表され佐藤はそう言ってミーティングを閉めた。明日の社長プる横並びの育成から、優秀人材を早期に選抜して集中

レゼンでは人事施策案の一覧を用意し、人事部自体の改革的に育成を行う方向に変更する。また、イノベーショ案は次週へ向けて準備することになった。

ンを促進させるためには「育成されることを待つ」受け身の姿勢ではなく、「自ら学び成長していく」という姿勢を意識づけることが重要である。
《評価・処遇》４

まとめ：タイプ移行における留意点

最後にＡ社のケースに基づいて、In-Di モデルにお年功を重視した評価・処遇から各人が担う役割・職けるタイプ間の移行ステップとそのポイントについて務の遂行度や成果を重視する評価・処遇へと移行する

振り返ってみたい。まず移行ステップは下記のとおりことになる。また、VBP スタイルを踏まえれば企業である。

理念や組織文化の体現度についても評価することも求① 事
 業構造・経営環境の理解とめざすべきタイプのめられる。

明確化② 現状の In-Di モデルの把握とギャップの明確化

３

改善施策の検討・実施（６日目）

６日目（社長プレゼン前日）、メンバーは自身の担当領③ 人材マネジメント方針の策定④ 改善施策の検討・実施⑤ 人事部門の改革

域に関する施策案を用意して会議室に集まった。それぞれはじめに行うべきは自社の事業構造や経営環境を理の担当から改善施策案を共有し、加藤が内容をスライドに解し、人事は今後何をめざすべきか（どのタイプに移まとめた。

行すべきか）明らかにすることである。In-Di モデル

60 ︱ 人事実務 2016 年 1 月号

「イノベーション」と「ダイバーシティ」から考える日本の人事はすべての企業にとって最適なタイプは存在せず、あ対応では効果的な改革は行うことができない。改善施

くまでも自社の経営環境によって最適なタイプを選択策の検討にあたっても人材マネジメントフローなどをすべきという立場に立っているため、このプロセスは用いて体系的に施策を検討したい。

欠かすことはできない（企業のおかれた状況によって最後に、自らを省みて人事部門の改革も行いたい。

は「企業内熟練型」や「マニュアル型」への移行も考In-Di モデルの移行に伴う改革を実行し、移行後の人えられる）。

材マネジメントフローを運用できるかは人事部門の能２点目は、In-Di モデルを活用して現状のタイプと力に依存する部分が大きいため、改革案の立案と同様めざすべきタイプを把握することによって両者のに重要になることはいうまでもない。各タイプにおけギャップを明らかにすることである。その際には、さる人事部門の機能や人事スタッフの構成・育成についきに紹介した簡易診断ツールを用いることが重要であては本連載の第５回目で詳細に検討していく予定である。

る。こちらも参考にして改革を進めていただきたい。

めざすべきタイプと現状のタイプを明らかにした後に実施すべきは、３点目の人材マネジメントの方針策定である。この際、VBP スタイルについてみていくことで、人材統合のあり方から見直していくことも重要である。また、人材マネジメント全体に関する方針だけでなく、人材マネジメントフロー（採用、配置、育成、評価、報酬、代謝）ごとに方針を整理することが施策を抜け漏れなく検討するうえで重要である。産労総合研究所と JSHRM が共同で実施した調査結果（『人事実務』2015年３月号に掲載）には各タイプに＊ JSHRM「人事の役割」リサーチ・プロジェクトについて
JSHRM（日本人材マネジメント協会）は、2000年の設立以来、日本を代表する人材マネジメントの専門団体として、人材マネジメント担当者の能力向上と会員ネットワークを活かした情報交換・相互交流、更にグローバルな視点からの各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開している。
リサーチ・プロジェクトは、JSHRM 内で設定したテーマについての調査・研究に対して有志が集まり形成しているプロジェクト形式の活動であり、「人事の役割」は第４期目におけるテーマである。本連載は、このリサーチ・プロジェクトメンバーがリレー方式で執筆している。メンバーの詳細は、本誌2015年12月号46頁に掲載している。

ある企業が人材マネジメントの各領域においてどのような特徴を有しているか整理しているため参考にしていただきたい。

【これまでの連載と今後の連載予定】
第１回 日本・アメリカ・フランスの人事〔2015年11月号〕

４点目は具体的な改善施策の検討・実施である。本

第２回

In-Di モデル、VBP スタイル〔2015年12月号〕

稿の冒頭でも指摘したとおり、多くの人事改革では問第３回

In-Di モデルのタイプ移行〔2016年１月号〕

題関心の強い領域についてのみ施策を立案・実施する

第４回

アジアパシフィックとの比較〔2016年２月号〕ような傾向にある。そのような「もぐらたたき」的な

第５回

人事スタッフはどうする〔2016年３月号〕

Profile土橋隼人（どばし・はやと）

黒澤敏浩（くろざわ・としひろ）

会計系コンサルティングファームを経て、KPMG コンサルティング株式会社マネージャー。組織・人事領域のコンサルティングを専門とし、人材マネジメント戦略策定、人事制度設計、M&A に係るデューディリジェンスおよび統合支援等に従事。

人材紹介コンサルタント、人事部等を経て、株式会社ジェイエイシーリクルートメ
ント 経営企画部 フェロー。グローバル
ホワイトカラー人材のマーケット分析が専門。
“The Salary Analysis in Asia”の編集長も務める。

人事実務 2016 年 1 月号 ︱ 61

活動大人の部

変遷いろいろ、モデルもいろいろ〜自社の特徴をつかんだ人事改革を〜「うちの会社って、今は企業内熟練型なんだけど、昔は、画期的な新製品をどんどん開発・発売したり、自社製品を海外に初めて自分たちで直接売りに行ったりしていて、今から思えばイノベーションがメーカー人事
A さん

盛んな、体育会系型の会社だったと思うのよね。それで、現在につながる事業を確立していったのよ。で、その事業が安定してきたので、今では企業内熟練型になっているわけ。このままでいいのかはまた別問題。

問題はあるかもしれないけど、企業内熟練型でやれている企業が少しうらやましいな。わが社の業界は、競争環境が非常に激しくて、ビジネスモデル自体では全然儲からないんだよ。いろんなIT 人事
B さん

人材を採用してきて、それぞれの社員が頑張るしかないんだ。やっていることをイノベーションといえばタレント型だと考えられるし、個々人は新しいことに取り組んでいても会社としては大差ないことをやっていると考えれば、マニュアル型だな。

昔は、経営のことは経営陣がやっていてくれたので、人事部は、新卒採用や労使交渉だけやっていれメーカー人事
C さん

ばよかったのに。それでも人事畑の社長はよくいて、今のように人事が経営から遠いとは文句を言われなかったのに。今はなんとも面倒なことになってきたなあ。よく言えば、別の新しいタイプの人事部への期待が高まっているということかな？

うちの会社の場合、人事が経営から遠いと言われることはないけど、社長が今の事業のビジネスモデルを作って、後の社員はそれを粛々とこなすだけなんだよね。つまり、イノベーションでの貢献
中小企業人事D さんが求められているのは社長。当社にとってのイノベーションでの主要な人材は「社長」といえるのかもしれないなあ。今後もこの社長依存でいいのか、長期的には問題なんだけどね。

イノベーションを求められているのは、一部の人だけ、というケースはあるよね。当社の場合は、イノベーションをするのは本社の社員、オペレーションするのは店舗の社員で、明確に分かれてい小売企業人事
E さんて、人事管理の考え方もかなり違うんだよね。それぞれに考える必要がありそうだな。

みんな置かれている状況は違うけど、「このままでいいのかな？」と悩んでいるのは同じね。会社が金融人事
F さん進もうとしている方向がわかれば、In-Di モデルと VBP スタイルで各社の人事改革の方向性も見えてくるってことだから、これを使って、それぞれの会社の人事を変えてみようよ！

62 ︱ 人事実務 2016 年１月号