and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid (España)
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 (Francia)
En Alemania
81663 Munich (Alemania)

Descripción Legal, de Actividades y Responsabilidad Corporativa 2006

EADS.COMEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence

3

DESCRIPCIÓNLEGAL,DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDAD

3
Libro

CORPORATIVA
2006

El informe anual 2006 de EADS está compuesto por:

Libro

1
Libro

2

EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2006VISIÓNEADS
Presentaciónde la Sociedad
2006

GLOBAL

Dirección y responsabilidad
Visión global: transformación
Ejercicio 2006
EADS por dentro
Información de interés

ESTADOSFINANCIEROSYGOBIERNOCORPORATIVO
2006

2

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2006
Documento de Registro – Parte 1
Factores de Riesgo

Libro

DESCRIPCIÓN

Activos Netos – Situación Financiera – Resultados
Gobierno Corporativo

DESCRIPCIÓN LEGAL, DE ACTIVIDADESY RESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2006

Libro

LEGAL,

3

DE ACTIVIDADES Y

Documento de Registro – Parte 2: (disponible previa petición)RESPONSABILIDAD

Información relativa a las actividades de EADS

3
Libro

CORPORATIVA

Responsabilidad corporativa

2006

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social
Declaración de la entidad responsable del Documento de Registro

La versión electrónica del informe anual 2006
está disponible en

www.reports.eads.com

Sumario

Descripción
legal, deactividades y
responsabilidad
corporativa

EADS
Documento de Registro – Parte 2

SumarioDocumento de Registro de EADSPartE 2
Descripción legal, de actividades y responsabilidad
corporativa
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la “Sociedad” o “EADS”) es una sociedad
registrada en los Paises Bajos y que cotiza en Francia, Alemania y España. Por ello, la normativa aplicable en
relación con la información pública y la protección de los inversores, así como los compromisos asumidos por laSociedad ante las autoridades mercantiles y bursátiles, son descritos en este Documento de Registro (el“Documento de Registro”).
El presente Documento de Registro fue elaborado de conformidad con el Anexo 1 de la Normativa dela CE 809/2004, registrado en inglés y aprobado por la autoridad holandesa, Autoriteit Financiële
Markten (la “AFM”), el 25 de abril de 2007 en su calidad de autoridad competente al amparo de la Wet
toezicht effectenverkeer (en su versión vigente) (Ley de Supervisión del Mercado de Valores de losPaíses Bajos) de conformidad con la Directiva 2003/71/EC. El Documento de Registro se compone dedos partes que deberán leerse de manera conjunta : (i) el presente documento, titulado Descripción
legal, de actividades y responsabilidad corporativa – (Documento de Registro Parte 2), y (ii) el
documento titulado Estados Financieros y Gobierno Corporativo - (Documento de Registro Parte 1).
El presente Documento de Registro únicamente podrá utilizarse en una transacción financiera como
documento integrante de un folleto informativo de conformidad con la Directiva 2003/71/CE en caso
de ir acompañado de una Nota de valores y un resumen del mismo aprobados por la AFM.

Traducción exclusivamente a efectos informativos, la version inglesa prevalecerá en caso de conflicto.
EADS D e s c r i p c i ó n l e g a l , de ac t i v ida de s y r e s p o n s a b i l i da d corporativa

Sumario

Descripción
legal, deactividades y
responsabilidad
corporativa
12
3
4

Información relativa a las actividades de EADS
Responsabilidad Corporativa
Información de carácter general relativa
a la Sociedad y a su capital
Entidad Responsable del Documento de Registro

EADS
EA DS Descripción leg al, de activida des y respons abili da d corporativaco n t eni do gene ral / documento d e regis t ro - P ARTEs 1 y 2

Estados Financieros
y Gobierno CorporativoÍndiceDocumento de Registro - Parte 1
Este índice solo tiene carácter informativo.
Para la utilización de los hipervínculos tiene que abrir el libro correspondiente.

Factores de riesgo

71.

Riesgos de los mercados financieros82.

Riesgos relacionados con la actividad

10

3.

Riesgos jurídicos

14

4.

Riesgos industriales y vinculados
al medio ambiente

15

1
1.1

Activos netos –Situación financiera –Resultados

17

Examen y análisis por parte dela dirección de la situación financiera
y los resultados de las operaciones 

18

1.1.1	Información previa
Información sobre el tipo de cambio
Calificaciones
1.1.2	Visión general
1.1.2.1 Desarrollos importantes en programas
y reestructuraciones en 2006
1.1.2.2 Perspectivas
1.1.3	Consideraciones contables claves,políticas y estimaciones
1.1.3.1 Alcance y cambios en el perímetro deconsolidación
1.1.3.2 Retribuciones a los empleados – NIC 19
1.1.3.3 Compromisos por pensiones en el Reino Unido
1.1.3.4 Ajustes al valor razonable
1.1.3.5 Deterioro de valor de los activos
1.1.3.6 Gastos de investigación y desarrollo
1.1.3.7 Tratamiento contable de las operaciones decobertura del riesgo de tipo de cambio en losestados financieros
1.1.3.8 Operaciones en moneda extranjera
1.1.3.9 Tratamiento contable de las operaciones definanciación de ventas en los estados financieros
1.1.4	Medición de los resultados de la gestión
1.1.4.1 Cartera de pedidos
1.1.4.2 Utilización del EBIT*
1.1.4.3 EBIT* por División
1.1.5 Resultados de las actividades ordinarias de EADSCifra de ventas consolidada
Coste de ventas consolidado
Gastos asociados a la venta y gastos
de administración consolidados
Gastos de investigación y desarrollo consolidados



18
18
18
19
19
21

21
21
22
23
24
24
24
25
25
26
27
27
29
30
33
33
36
37
37

Otros ingresos y otros gastos consolidados
37
Participación en beneficios de asociadas
contabilizadas mediante el método de la participacióny otros ingresos (gastos) de inversiones consolidados 37
Resultado financiero consolidado
38
Otros resultados financieros consolidados
38
Impuestos sobre las ganancias consolidados38Intereses minoritarios consolidados
38
Beneficio neto consolidado (resultado delejercicio atribuible a tenedores de instrumentos
de patrimonio neto de la dominante)
39
Beneficio por acción
39
1.1.6 Movimientos del patrimonio neto de los estados
consolidados (incluidos intereses minoritarios)
40
Impacto de la NIC 39 sobre Ganancias acumuladas 40
Efecto de los ajustes por conversión de divisas en
Ganancias acumuladas
41
1.1.7	Liquidez y recursos de capital
42
1.1.7.1 Cash flow
42
Cash flow bruto relacionado con actividades
ordinarias
43
Tesorería empleada en actividades de inversión44
Cash flow libre
45
1.1.7.2 Tesorería y otros activos financieros líquidos
equivalentes consolidados45
1.1.7.3 Pasivos financieros consolidados45
1.1.7.4 Financiación de ventas
46
1.1.8	Actividades de cobertura
51
1.1.8.1 Tipos de cambio
51
1.1.8.2 Riesgo de tipo de interés
52

1.2

Estados Financieros

54

1.2.1 	Estados financieros consolidados (NIIF)
55
Bases de presentacíon
61
Notas a la Cuenta de Resultados Consolidada(NIIF)
74
Notas al Balance Consolidado (NIIF)
83
Notas al Estado de Flujos de Efectivo Consolidado(NIIF)
103
Otras notas a los Estados Financieros Consolidados(NIIF)
105
Anexo: Información sobre las inversiones
principales - Alcance de consolidación
122
Informe de auditoria sobre los estados financieros
consolidados (NIIF)
128
Informe sobre los estados financieros
consolidados
128
Informe sobre otros requerimientos regulatorios ylegales
129
1.2.2	Estados Financieros de la Sociedad
130
Informe de auditoría
140

1.3

Honorarios de los auditores
estatutarios

142

1.4

Información sobre los auditores
estatutarios

143

EADS D e s c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v ida de s y r e s p ons abili da d corporativa

conteni do gene ral / documento de regis t ro - PARTEs 1 y 2ÍndiceEste índice solo tiene carácter informativo.
Para la utilización de los hipervínculos tiene que abrir el libro correspondiente.

2
2.1

Gobierno
Corporativo

145

Administración, dirección y control

147

2.1.1	Consejo de Administración, Presidentes y Chief
Executive Officers

147

2.1.2	Comité de Auditoría

156

2.1.3	Comité de Nombramientos y Remuneración

156

2.1.4	Comité Ejecutivo

157

2.1.5	Sistemas de Gestión de Riesgos y Control Interno
2.1.5.1 Sinopsis
2.1.5.2 Sistema de GR
2.1.5.3 Sistema de CI
2.1.5.4 Procesos de negocios cubiertos por el Sistema de CI

159
159
160
161
162

2.2

Retribución de los Consejeros
y de los principales directivos

2.2.1

Remuneración de los Consejeros
y de los principales directivos
2.2.1.1 Principios generales
2.2.1.2 Remuneración de los Miembrosdel Consejo de Administración
2.2.1.3 Remuneración de los miembrosdel Comité Ejecutivo
2.2.2	Incentivos a largo plazo concedidosa los dos Chief Executive Officers

Calendario financiero 2007

179
180

165
165
165
166
169

170

2.2.3	Operaciones con partes vinculadas

170

2.2.4

Préstamos y garantías a los Consejeros

170

2.3

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados
171

2.3.1

Planes de incentivos y de participación
en los resultados para empleados

2.3.2 Planes de acciones para empleados (Esop)
2.3.2.1 ESOP 2000
2.3.2.2 ESOP 2001
2.3.2.3 ESOP 2002
2.3.2.4 ESOP 2003
2.3.2.5 ESOP 2004
2.3.2.6 ESOP 2005
2.3.2.7 ESOP 2007
2.3.3 Planes de Incentivos a Largo Plazo

3

Calendariode comunicaciónde la información
financiera 2007

171
171
171
171
172
172
173
173
173
174

Para un resumen de este libro,
pase a la pÁgina siguiente➔

EA DS Descripción leg al, de activida des y respons abili da d corporativaco n t eni do gene ral / documento d e regis t ro - PARTEs 1 y 2

Descripción legal, de actividadesy responsabilidad corporativa
Documento de Registro de EADS – Parte 2

1

69
69
70
70
74

2.3

Protección del medio ambiente

79

43

2.3.1

Política

79
79

1.1

Presentación del Grupo EADS

8

1.1.1

Presentación

8

1.1.2	Airbus

15

1.1.3	Aviones de Transporte Militar

25

1.1.4	Eurocopter

29

1.1.5

33

1.1.6	Astrium

75
75
75
76

1.1.7	Otras actividades50

2.3.2	Organización

1.1.8	Inversiones

52

2.3.3

Resultados y buenas prácticas

80

1.1.9	Seguros

53

1.1.10	Asuntos jurídicos y arbitraje

54

2.4

1.1.11	Incorporación por referencia

55

Recursos Humanos :Relación empleador – empleado

82

1.2

55

2
2.1

Acontecimientos recientes

Responsabilidad
Corporativa
Ética empresarial

2.1.1
Prácticas empresariales adecuadas
2.1.1.1 Política
2.1.1.2 Organización
2.1.1.3 Resultados y buenas prácticas
2.1.2	Cumplimiento de normas en materia
de control de exportaciones
2.1.2.1 Política
2.1.2.2 Organización
2.1.2.3 Resultados y buenas prácticas
2.1.3	Cumplimiento de la legislación
que regula todas las actividades de EADS
2.1.3.1 Política
2.1.3.2 Organización
2.1.3.3 Resultados y buenas prácticas
2.1.4	Normas de Gobierno Corporativo
2.1.4.1 Política
2.1.4.2 Organización

2.2

Crecimiento sostenible

2.2.1	Calidad del producto y satisfacción del cliente
2.2.1.1 Política

2.2.1.2 Organización
2.2.1.3 Resultados y buenas prácticas
2.2.2	Apoyo y protección de la innovación
2.2.2.1 Estrategia de innovación
2.2.2.2 Proteger la innovación : La propiedad intelectual
2.2.3	Gestión de proveedores : Fomento de una relaciónde beneficio mutuo con los proveedores de EADS
2.2.3.1 Política
2.2.3.2 Organización
2.2.3.3 Resultados y buenas prácticas

Información relativa alas actividades de EADS 7

Defensa y Seguridad

Sumario

59
62
62
62
62
63
64
64
64
65
66
66
66
67
67
68
68

2.4.1	Información sobre la plantilla y la organizacióndel trabajo
Plantilla por División y Zona Geográfica
2.4.2	Organización de los Recursos Humanos

83
83
84

2.4.3 Políticas y Resultados de los Recursos Humanos
2.4.3.1 Seguridad y Salud en el Trabajo : Creaciónde un lugar de trabajo seguro paralos empleados y subcontratistas de EADS
2.4.3.2 Cuidado de los empleados de EADSy del know how de la Sociedad
2.4.3.3 Diversidad : Compromiso para asegurarla igualdad de oportunidades
a todos los empleados de EADS
2.4.3.4 Desarrollo Profesional : Gestión eficazde las habilidades y el know-how
2.4.3.5 Relaciones con el empleado :un diálogo proactivo

85

2.5

92

Ciudadanía corporativa

2.5.1	Mantenimiento de un diálogo abierto
con las partes afectadas por la actividad
de EADS
2.5.1.1 Política
2.5.1.2 Organización
2.5.1.3 Resultados y buenas prácticas
2.5.2	Inclusión de los intereses comunitariosen la estrategia global de EADS
2.5.2.1 Política
2.5.2.2 Organización
2.5.2.3 Resultados y buenas prácticas

68
68
68

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p on s abili da d corporativa

85
86
86
89
91

92
92
93
93
93
93
94
94

conteni do gene ral / documento d e regis t ro - PARTEs 1 y 2

Sumario3
3.1

Información de carácter
general relativa a laSociedad y a su capital 95
Descripción general de la Sociedad

96

3.1.1	Nombre comercial, denominación social,sede y domicilio social96

3.1.2	Forma jurídica96

3.1.3 Derecho aplicable
96
3.1.3.1 Obligaciones de información periódica97
3.1.3.2 Obligaciones permanentes de información
99
3.1.4	Fecha de constitución y duración de la Sociedad 100
3.1.5	Objeto social

100

3.1.6

101

Registro mercantil

3.1.7	Consulta de documentos jurídicos

101

3.1.8 	Ejercicio fiscal

101

3.1.9

Derechos económicos asociados a la titularidad
de las acciones
101
3.1.9.1 Dividendos
101
3.1.9.2 Liquidación
102
3.1.10 Juntas de accionistas
102
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas
102
3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
102
3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum103
3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho de voto 103
3.1.11	Notificación de participaciones
104
Obligaciones de información para miembros delConsejo de Administración y del Comité Ejecutivo104
3.1.12	Oferta pública de adquisición obligatoria
105
3.1.12.1 Directiva sobre Ofertas de Adquisición
105
3.1.12.2 Estatutos
106
3.1.12.3 Derecho español
106

3.2

Información de carácter generalrelativa al capital social

107
107

3.2.2 	Capital social emitido

108

3.2.3 	Capital social autorizado

108

3.2.4 	Títulos que dan acceso al capital social

108

3.2.5	Evolución del capital social emitido desdela constitución de la Sociedad

109

3.3

Reparto del capitaly de los derechos de voto

110

3.3.1	Estructura del capital

110

3.3.2

112

Relaciones con los principales accionistas

117

3.3.4	Modificaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución

118

3.3.5

119

Personas que ejercen el control de la Sociedad

3.3.6	Organigrama simplificado del Grupo

119

3.3.7 	Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre
Programas de recompra de acciones
3.3.7.2 Regulación francesa
3.3.7.3 Regulación alemana
3.3.7.4 Regulación española
3.3.7.5 Descripción del Programa de recompra deacciones que se someterá a la Junta General Anualde Accionistas convocada para el 4 de mayo de
2007

121

3.4

Dividendos

125

3.4.1

Dividendos y repartos en efectivo distribuidos
desde la constitución de la Sociedad

125

3.4.2

Política de distribución de dividendos de EADS

126

3.4.3

Plazo de prescripción de dividendos

126

3.4.4

Régimen fiscal
Retenciones fiscales sobre dividendos
Retenciones fiscales sobre la venta u otras
formas de disposición de las Acciones
Impuestos sobre la renta y sobre plusvalíasImpuesto sobre donaciones y sucesiones
Impuesto sobre el valor añadidoOtros impuestos y derechos
Residencia

126
126

3.5

4

Información anual relativa
a los valores

121
121
122
122

122

127
127
127
127
128
128

128

Entidad Responsable deldocumento de Registro 129

4.1

Entidad Responsable del Documento
de Registro
130

4.2

Declaración de la Entidad Responsable
del Documento de Registro
130

4.3

Política de información

130

4.4

Compromisos de la Sociedad
en materia de información131

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

contenido general

3.2.1	Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

3.3.3	Forma de las accionesSumario

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Sumario

1

Información relativa
a las actividades de EADS

1.1

Presentación del Grupo EADS

8

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.101.1.11

Presentación
AirbusAviones de Transporte MilitarEurocopter
Defensa y Seguridad
AstriumOtras actividades
Inversiones
Seguros
Asuntos jurídicos y arbitraje
Incorporación por referencia

8
15
25
29
33
43
50
52
53
54
55

1.2		Acontecimientos recientes

EAEA
DSDSDeDescripción
scripciónleg
leg
al,al,dedeactivi
actividadedades sy yrere
spons
spons
abili
abili
dad
dadcorporativa
co rporativa

55



1

2

3

4

I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario1.1	 Presentación del Grupo EADS
1.1.1 Presentación
Debido a la naturaleza de los mercados en los que opera EADS y
al carácter confidencial de sus negocios, toda declaración relativa
a la posición competitiva de EADS que figura en los apartados 1.1
a 1.1.8 siguientes se ha basado en fuentes de información internasde EADS, salvo que a continuación se especifique otra fuente.
Con un volumen de negocios consolidado de
39.400 millones de euros en 2006, EADS es líder europeo de laindustria aeroespacial y de defensa y la segunda empresa más
grande del sector a nivel mundial. En términos de cuota demercado, EADS se encuentra entre los dos principales
fabricantes de aviones comerciales, de helicópteros civiles, delanzadores espaciales comerciales y de sistemas de misiles.
Asimismo, es uno de los principales proveedores de aviones
militares, de satélites y de electrónica de defensa. En 2006,
EADS realizó un 75% de su volumen de negocios en el ámbito
civil y un 25% en el ámbito militar.

Hechos destacados de 2006
A pesar de algunos logros reseñables, 2006 fue un año duropara el Grupo. En concreto, las dificultades de producción
surgidas en relación con el A380 llevaron a retrasos en el
calendario de entregas previsto. Así, la entrega del primer A380
está prevista en la actualidad para octubre de 2007. Los costes y
gastos resultantes asociados con estos retrasos supondrán una
carga importante para la rentabilidad financiera futura de EADS.
Esto ha hecho que crezca la necesidad de ahorrar costes a la luz
de la debilidad continuada del dólar estadounidense y de gastos
adicionales de desarrollo para programas futuros. Como
respuesta, la Dirección de EADS (la “Dirección”) ha anunciado
la implementación del Programa Power8 de Airbus, que ha sido
diseñado con el fin de reducir costes, ahorrar efectivo ydesarrollar nuevos productos más rápidamente. El programa
trata de lograr un ahorro anual de costes de
2.000 millones de euros como mínimo desde 2010 en adelante,y arrojar aproximadamente 5.000 millones de euros en ahorrode cash flow para 2010.
A pesar de estos reveses, el A380 realizó con éxito su campaña
de pruebas de vuelo durante 2006 y recibió la certificación tipo
de la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) y laAdministración Estadounidense de Aviación (FAA), poniendode manifiesto la solidez técnica del nuevo avión de dos pisos. El
Consejo de Administración de EADS también dio el visto

bueno a Airbus para el lanzamiento industrial del A350XWB(Xtra Wide Body, de gran capacidad extra), una nueva familia deaviones de fuselaje muy ancho, de capacidad media y largoalcance. El A350XWB estará disponible en tres versiones
básicas de pasajeros que podrán alojar entre 270 y 350 personas,y la primera entrada en servicio está prevista para 2013. El
A350XWB sustituye al anterior programa A350 de Airbus, quese lanzó en 2005.
Además, la posición financiera de EADS continúa siendo sólida
a pesar de las cargas asociadas al A380, debido a la fuerte
rentabilidad comercial de los programas de entregas de Airbus ya las unidades de helicópteros, defensa y espacio. La cifra récord
de 262.800 millones de euros registrada en la cartera de pedidosa finales de 2006 (de los cuales 209.900 millones de euros
corresponden al sector comercial y 52.900 millones de euros al
sector de defensa) constituye una baza muy importante para el
futuro crecimiento de EADS.
El entorno empresarial de EADS en 2006 se caracterizó por
constituir un nuevo año récord para la industria de la aviación.
En 2006, los dos principales fabricantes de aviones obtuvieron
conjuntamente más de 1.874 nuevos pedidos de aviones de 100
o más plazas, marcando el segundo récord después delestablecido en 2005, cuando se realizaron pedidos por 2.140
nuevos aviones. Sólo hay que remontarse a 2003 para encontrar
que los pedidos alcanzaron un mínimo de 524. Según laOrganización Internacional de la Aviación Civil, el tráfico aéreo
creció a una tasa anual de aproximadamente el 5% en 2006, con
una tasa prevista de crecimiento futuro del 4,8%. A pesar deestas condiciones de mercado favorables, el entorno comercial
global sigue siendo volátil. La reciente apreciación del euro
frente al dólar estadounidense sitúa a las empresas europeas endesventaja competitiva, mientras que los elevados precios delpetróleo ponen bajo presión a los clientes de EADS. La
inestabilidad en Oriente Medio, así como las amenazas
terroristas a nivel mundial añaden elementos de incertidumbre,mientras que en la defensa, los presupuestos de compras
continúan bajo presión. Al mismo tiempo, las nuevas iniciativas
gubernamentales destinadas a fortalecer las capacidades dedefensa y seguridad nacional, con el fin de hacer frente alincremento de amenazas, podrían crear nuevas oportunidades alargo plazo.
2006 fue el segundo mejor año para Airbus en término depedidos, con 824 pedidos brutos (en comparación con la cifra

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariorécord de 1.111 pedidos brutos alcanzada por Airbus en 2005).
Como resultado de este fuerte aumento de las ventas, Airbus haincrementado su cartera de pedidos en un 17%, alcanzando
2.533 aviones a finales de 2006. Una gran parte de las ventas
totales del año correspondió a la popular familia de aviones depasillo único de Airbus, con un total de 673 pedidos recibidosde 47 clientes, incluyendo un pedido récord de 150 aviones porparte de la “China Aviation Supplies Import and Export Group
Corporation” (CASGC). Airbus también hizo entrega de
434 aviones en 2006 (378 en 2005), alcanzando el mayor nivel
hasta el momento. Las entregas totales se sitúan en la actualidad
en 4.564 aviones. Por último, EADS pasó a ser el único
propietario de Airbus en octubre de 2006, cuando adquirió laparticipación del 20% de BAE Systems en Airbus por
2.750 millones de euros.
En 2006, Eurocopter afianzó su posición como el principal
constructor mundial de helicópteros con un total de 381 nuevas
entregas de helicópteros civiles y militares. Con una cifra récord
de 615 pedidos de nuevos helicópteros, la cartera de Eurocopter
alcanzó un máximo histórico de 11.000 millones de euros a
finales de 2006. Eurocopter marcó un hito decisivo en el
mercado militar estadounidense en concreto, ya que el Ejércitode los EE.UU. seleccionó el UH-145 (una versión del EC 145
comercial) como su helicóptero ligero polivalente de última
generación.
La División de Aviones de Transporte Militar se centró
principalmente en gestionar los procesos industriales de sus dos
nuevos programas de aviones durante 2006, cada uno de loscuales se encuentra en importantes fases de desarrollo. La
entrega del primer avión cisterna multifuncional (MRTT) A330
de repostaje en vuelo asi como la entrega del primer A400M
están previstas para el 2009. El programa A400M logró marcar
cuatro hitos industriales durante el año, incluyendo la entrega
de la primera ala. El segmento de aviones medianos y ligeros
obtuvo pedidos relativos a 19 aviones durante el año 2006,
incluyendo 12 aviones C-295 de peso medio para el transporte yla vigilancia marítima para las fuerzas aéreas portuguesas.
La División de Defensa y Seguridad continuó aumentando su
rentabilidad en 2006 y logró que importantes programas yproyectos—incluyendo el Eurofighter y el Storm Shadow, elBrimstone, el Taurus, el MICA y el Aster de MBDA—pasaran ala fase de producción. Además, fue capaz de mejorar su posición
en el sector de la vigilancia marítima y de costas, y reforzó su
posición en el sector marítimo en general. Asimismo, la(Professional Mobile radio) adquisición del negocio de radio
digital supuso una contribución positiva a las ventas de 2006 ycompensó la integración de la casa de misiles alemana de EADSen MBDA.
Por último, Astrium (“Astrium”) experimentó un exitoso año
en 2006, que vio recompensados los cinco años dereestructuración industrial. Los principales motivos de esteéxito fueron el crecimiento de la producción del Ariane 5 y losnuevos avances de desarrollo en sistemas militares decomunicación por satélite, como el Skynet 5 y el Satcom BW.
Además, Astrium recibió pedidos relativos a siete nuevos
satélites de telecomunicaciones. Otros hitos incluyeron laentrega del laboratorio espacial Columbus a la Agencia Espacial
Europea (ESA) y el primer vuelo de prueba realizado con éxito
del misil balístico M51.

Estrategia
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas y equilibrar
su cartera, la Dirección pretende reforzar la posición de EADS
como líder en los principales mercados mundiales aeroespaciales
y de defensa. Más allá de implementar soluciones para losactuales retos operativos, EADS continuará centrándose en
ofrecer un valor superior a sus clientes a través de soluciones
innovadoras de productos y servicios. El Grupo ha definido
cuatro objetivos estratégicos a largo plazo destinados a lograr un
valor sostenible para sus accionistas :●tratar de alcanzar una posición de liderazgo a largo plazo en laaviación comercial : A pesar de las dificultades a las que seenfrentó en 2006, EADS seguirá tratando de ponerse a lacabeza del mercado de la aviación comercial en términos deinnovación de productos y satisfacción del cliente. En
concreto, tratará de ofrecer a sus clientes una cartera de
productos completa, desarrollando al mismo tiempo aún más
sus asociaciones internacionales. El pleno control de Airbus
posibilita una mayor integración en EADS y aporta un mayor
potencial de eficacia a largo plazo;●

desarrollar fuertes factores de crecimiento con el fin de mejorar
el equilibrio de la cartera : Enfrentado a las limitaciones delos presupuestos gubernamentales de compras y la escasez denuevos programas en Europa, EADS trata de llevar a cabo su
estrategia de crecimiento adoptando un enfoque global, ymejorando los esfuerzos para ofrecer nuevas soluciones
aprovechando su amplia base de capacidades y productos
existentes. El Grupo considerará todas las opciones paraseguir creciendo, incluyendo las adquisiciones previstas que
reforzarán el potencial orgánico a largo plazo, aumentarán su
posición competitiva a nivel global y aportarán capacidad a su
cartera. La Dirección se centra en concreto en incrementar lapresencia de EADS en los mercados de servicios. En la
actualidad EADS dispone de una flota comercial y de defensa
joven y en rápido desarrollo que ha entrado en servicio, yque tratará de apoyar durante todo su ciclo de vida;●llegar a ser un grupo industrial realmente global : Con el fin degarantizarse un acceso continuado al potencial de crecimientode mercados en los que el enfoque comercial tradicional ya haalcanzado su límite, EADS está diseñando una estrategia

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioindustrial a largo plazo que deja su impronta industrial en
mercados clave de todo el mundo. Este enfoque pretendeademás reducir la exposición del Grupo a la debilidad deldólar estadounidense a través del aumento delaprovisionamiento global y la externalización de la
producción;●

restablecer una rentabilidad adecuada y preservar la solidez
financiera a largo plazo : Tomando medidas destinadas a
reducir costes y racionalizar su organización industrial a
través de programas como el Power8, EADS tratará de lograr
sus retos industriales más inmediatos, llegando a restablecer
un nivel de beneficios que resulte atractivo para sus
accionistas. Además, EADS tratará de adecuar su política definanciación con el fin de satisfacer las demandas de fondos alargo plazo asociadas con el desarrollo de nuevos productosde manera que se garantice una estructura de balances óptima
y se tenga en cuenta un posible descenso de la demanda deaviones comerciales. Las unidades ajenas a Airbus han
continuado con su tendencia general positiva, mostrando unrécord en el EBIT* de 810 millones de euros en 2006. El
objetivo es continuar mejorando en este punto, tanto en
términos relativos como absolutos.

A la hora de lograr los anteriores objetivos estratégicos, seráfundamental alcanzar una mayor integración de las operaciones
del Grupo. En consecuencia, el Grupo tratará de desarrollar un
enfoque común de marketing, dando prioridad a la puesta en
común de la tecnología y los procesos con el fin de estimular elcrecimiento y generar el ahorro de costes. La Dirección de
EADS también ha identificado tres motores principales decrecimiento y rentabilidad para el futuro. Éstos se definen comola Triple I de EADS : Innovation, Internationalisation and
Improvement (Innovación, Internacionalización y Mejora).
Innovación – Centrarse en todos los aspectos tecnológicos
y ofrecer nuevas soluciones
La innovación en cuanto a productos, tecnología, producción yoferta al cliente definirá el futuro de EADS. Con la reducciónde los ciclos de desarrollo y la aparición de nuevos competidoresen todos los campos, EADS debe mantener su ventaja
tecnológica y abarcar un amplio ámbito de capacidades con el fin
de continuar siendo un líder de mercado.
En comparación con sus competidoras, EADS siempre ha
dedicado más recursos a la investigación y el desarrollo, tanto en
términos de números absolutos como en porcentaje de ventas.
En 2006, EADS destinó aproximadamente
2.500 millones de euros a la investigación financiada con fondos
propios, lo que equivale al 6% de sus ingresos. Además, reforzó
su departamento tecnológico mediante la designación de unnuevo Director Técnico (Chief Technical Officer), que se10

encargará de informar directamente a los CEOs y a losmiembros del Comité Ejecutivo.
Con el fin de mantener su ventaja en cuanto a la innovación,
EADS ha establecido unos objetivos estimulantes para la futura
innovación tecnológica. Tratará de emplear sistemáticamente lasúltimas herramientas de ingeniería y diseño digital con el fin dellevar a cabo más rápidamente importantes avances en las
plataformas, y se esforzará por acelerar el ritmo en el que revisa
sus principales tecnologías para así cerrar posibles brechas frentea la competencia. El Grupo incrementará, además, el número deprogramas tecnológicos desarrollados en colaboración con socios
académicos e industriales de todo el mundo.
En el terreno comercial, el crecimiento de Eurocopter y Airbus
dependerá de su capacidad para hacer frente a retos, tales como
los temas medioambientales, la escasez de suministro depetróleo o el aumento de las expectativas de seguridad. Las
tecnologías clave futuras como los materiales compuestos, lainvestigación aeronáutica avanzada y las herramientas avanzadas
de PLM (Gestión del ciclo de vida de un producto, o “Product
Lifecycle Management” en inglés) constituyen la columna
vertebral del liderazgo del mercado del mañana. De hecho, conel fin de aprovechar estas tecnologías, esas divisiones necesitan
incorporar la combinación del know-how y los recursos
disponibles en todo el Grupo.
Dentro de los sectores de defensa y espacio, la demanda delcliente se ha visto influenciada por la transformación que estánviviendo las Fuerzas Armadas y los cuerpos de seguridad
nacional de EE.UU. y Europa, así como la necesidad de unempleo más eficaz del gasto en defensa. Como resultado, EADS
debe ofrecer las últimas soluciones en capacidades para
programas de defensa, y seguridad nacional (como el C4ISR), y
en los ámbitos de la seguridad fronteriza, la defensa aérea
extendida, los vehículos aéreos no tripulados y las aplicaciones
espaciales, al tiempo que incorpora las exitosas plataformas
existentes y los derivados militares de productos civiles.
Además de ofrecer las últimas soluciones en sistemas, EADS
también se centra en ofrecer las soluciones más innovadoras deservicio con vistas a ampliar el liderazgo de su programa. En
concreto, EADS tiene previsto ampliar su oferta de servicio
subcontratado en base a la reciente experiencia que ha adquirido
a través de la gestión de contratos a largo plazo.
Internacionalización - Llegar a ser un grupo industrial
globalCon el fin de poder establecerse en determinados países, amenudo resulta decisivo contar con una verdadera presencia
industrial. Dicho avance debe organizarse a nivel de Grupo con
el fin de anticiparse a las necesidades más rápidamente, generar

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariosinergias y garantizar que las unidades de negocio están
utilizando una estrategia cohesiva.
En línea con este enfoque, EADS está tratando de implantarse
como uno de los principales actores en mercados clave como losEstados Unidos, China, Rusia, Corea del Sur e India. La
implementación por parte de EADS de una visión a largo plazoy de una impronta industrial en estos mercados está destinada aestablecer un acceso al mercado a largo plazo, mientras que sebeneficia del elevado potencial de crecimiento del mercado, delpotencial tecnológico, de las oportunidades de diversificación yde cobertura natural del riesgo, así como de las ventajas de coste
estructurales, siempre que sea posible. En 2006, EADS realizó
esfuerzos destinados a fortalecer su presencia industrial en
mercados clave realizando inversiones objetivo e iniciando
asociaciones estratégicas.
En los EE.UU. el objetivo es llegar a establecer una presencia
firme como un valorado ciudadano empresarial en el que
constituye el mayor mercado de Defensa y Seguridad Nacionalde todo el mundo. EADS quiere desarrollar un enfoqueestratégico basado en cuatro pilares : obtener una presencia
industrial en EE.UU., desarrollar cooperaciones transatlánticas,
adquirir empresas de defensa de pequeña/mediana capitalización
y colaborar con los principales contratistas estadounidenses.
EADS se ha asociado con jugadores principales del mercado : ladivisión de Aviones de Transporte Militar con Raytheon para lacampaña del Futuro Avión de Carga, Northrop Grumman parael Avión Cisterna KC-30 y Eurocopter con Sikorsky en el marcodel programa para el Helicóptero Ligero Polivalente (LUH). El
año 2006 marcó un hito clave, ya que las Fuerzas Armadas delos EE.UU. seleccionaron a Eurocopter como contratista
principal para su programa LUH, con un valor de ciclo de vidapotencial total de más de 2.000 millones de dólares.
China ha sido el primer país donde EADS ha desarrollado el
enfoque industrial a largo plazo, y la cooperación industrial ha
ido incrementándose durante los últimos años. Además de la
firma de un acuerdo con un consorcio chino para establecer una
línea de montaje final del A320 en China durante 2006, EADS
trabajó en la implementación de los acuerdos estratégicos clave
que había suscrito con socios chinos en los años anteriores. Porejemplo, Eurocopter y AVIC II comenzaron con el desarrollo
conjunto del EC175, un nuevo helicóptero multifunción. El
Grupo está comprometido con el desarrollo de asociaciones
estratégicas a largo plazo en China con el fin de mantener elliderazgo de EADS en la aviación comercial.
En Corea del Sur, Eurocopter y KAI se encuentran en la fase dedesarrollo de un flamante helicóptero de transporte militar de 8
toneladas. Se prevé que este proyecto instaure las bases para la
futura expansión de la posición de EADS en este país.

La India ya ha demostrado ser un mercado de fuerte crecimientopara las oportunidades comerciales (que representa
aproximadamente el 7% de la cartera total de pedidos de EADS),y en septiembre de 2006 el Grupo decidió desarrollar un centro
tecnológico en el país. Esto permitirá a EADS ampliar su
presencia local y al mismo tiempo, ofrecer apoyo a sus clientes.
El reto actual es aprovechar estos esfuerzos con el fin de lograr
establecerse en la industria de defensa, que representa la mayor
cuota de crecimiento potencial del mercado indio.
El desarrollo de la economía de Rusia es prometedor, y laindustria rusa aeroespacial y de defensa se ha fortalecido a travésde su reestructuración y consolidación. EADS ha adquirido una
participación del 10% en Irkut, que es uno de los actores clave
del futuro tejido industrial ruso. EADS también ha constituido
una joint venture para la conversión de aviones en cargueros en
Rusia. Por último, EADS y directivos líderes de la industria
aeroespacial rusa han constituido un comité estratégico con el fin
de coordinar el avance de sus intereses mutuos.
Mejora – Suministrar la cartera de pedidos de EADS atiempo y a niveles de costes óptimos, centrándose en lacalidad y la satisfacción del cliente
Para que la cartera de pedidos récord del Grupo, de
262.800 millones de euros, se transforme en un referente de larentabilidad será fundamental la capacidad del Grupo para
mejorar el rendimiento operativo, medido en términos detiempo, costes y calidad, tanto de EADS como de sus
principales proveedores.
La Dirección ha dado prioridad a la implementación y ejecución
con éxito de planes y proyectos de desarrollo en todo el Grupo.
El desarrollo en el rendimiento operativo exigirá la posibilidad
de comprobar en tiempo real el estado de todas las partes
operativas y de todos los flujos de datos con EADS y sus
principales proveedores. Estos esfuerzos se verán respaldados
por la planificación integrada y la ejecución de procesos yherramientas de colaboración en bucle cerrado destinados a
respaldar la toma de decisiones eficaz y facilitar el lanzamientode acciones de recuperación a tiempo.
El desarrollo del A380 ha puesto de manifiesto la necesidad decambios y mejoras. En consecuencia, Airbus tratará de integrar sus
propios procesos internos y, al mismo tiempo, convertirse en una
parte más integrada en el Grupo EADS. En la actualidad, Airbus
está poniendo en marcha un nuevo programa de competitividad :el Power8. Este programa estudia todos los aspectos de la sociedad
con el fin de racionalizarla, hacer que sea más integrada, más eficaz
y más productiva. La necesidad de mejora se hace más evidente
debido al debilitamiento del mercado del dólar estadounidense
frente al euro. El Power8 es el requisito previo para contribuir agarantizar el éxito y la rentabilidad en el futuro.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Por lo tanto, en los próximos años se concederá la máxima
prioridad a la implementación y ejecución exitosas de planes yproyectos de mejora en todas las divisiones y departamentos dela Sociedad.

Organización de las actividades de EADSEADS ha estructurado sus principales actividades en cinco
Divisiones : (1) Airbus, (2) Aviones de Transporte Militar,(3) Eurocopter, (4) Defensa y Seguridad y (5) Astrium(anteriormente EADS Espacio). El reparto de actividades entre
las cinco Divisiones se describe en el organigrama del apartado“— 3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo”.
AirbusAirbus es uno de los dos principales proveedores mundiales deaviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su fundación
en 1970 y hasta finales de 2006, Airbus ha recibido 7.097
pedidos de aviones procedentes de aproximadamente 250
clientes ubicados en todo el mundo. Su cuota de mercado deventas anuales a nivel mundial ha pasado del 15% en 1990 al
52% en 2006, superando por cuarta vez a su rival, Boeing. Al
31 de diciembre de 2006, su cartera de pedidos (2.533 aviones)
alcanzaba el 79,9% de la cartera total de pedidos de EADS anivel mundial. La entrada bruta de pedidos fue de 824 aviones
y después de haber contabilizado las correspondientes
cancelaciones, la entrada neta de pedidos correspondiente al año
2006 ascendió a 790 aviones. En 2006, la División Airbus de
EADS obtuvo un volumen de ventas de25.200 millones de euros, que corresponden al 63,9% delvolumen de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.2 Airbus”.
Aviones de Transporte Militar
La División MTA (Aviones de Transporte Militar) fabrica yvende aviones de transporte militar ligeros y medios y es laresponsable del desarrollo del proyecto europeo de transportemilitar de gran capacidad A400M. Además, produce ycomercializa aviones destinados a misiones, derivados deplataformas existentes y dedicados a tareas militares específicas,
como la vigilancia marítima, la caza, antisubmarinos y elreabastecimiento en vuelo. La División MTA también diseña
y fabrica elementos de aeroestructuras. En 2006, la División
MTA registró un volumen de ventas de
2.200 millones de euros, lo que representa un 5,6% del volumen
de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.3 Aviones de Transporte
Militar”.

helicópteros civiles y militares en Europa. La Dirección espera
que las ventas de Eurocopter en el mercado militar seincrementen sustancialmente debido al comienzo de las entregas
del helicóptero de transporte militar NH90, y a la sólida carterade pedidos del helicóptero de ataque Tigre por parte de una
serie de gobiernos europeos, así como a la creciente demanda en
los mercados internacionales militares y paramilitares deexportación. En 2006, Eurocopter gozaba del 50% de la cuotadel mercado mundial de helicópteros civiles. En 2006, laDivisión Eurocopter registró un volumen de ventas de
3.800 millones de euros, lo que representa un 9,6% del volumen
de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.4 Eurocopter”.
Defensa y Seguridad
La División de Defensa y Seguridad (la “División DS”)
interviene en los ámbitos de las soluciones integradas deDefensa y Seguridad, entre las que se incluyen los sistemas demisiles, los aviones de combate, la electrónica de defensa, lascomunicaciones militares y la “seguridad nacional”. Sus clientes
son Fuerzas Armadas y organismos encargados delcumplimiento de la ley de todo el mundo. Su unidad deSistemas Aéreos Militares es uno de los principales socios delconsorcio Eurofighter, además de participar en el campo de losUAV (vehículos aéreos no tripulados). La División DS es,
asimismo, uno de los principales proveedores de electrónica dedefensa de Europa y desempeña un importante papel en el
mercado de las comunicaciones militares protegidas y cifradas.
En 2006, la División DS registró un volumen de ventas de
5.900 millones de euros, lo que representa un 14,9% delvolumen de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.5 Defensa y
Seguridad”.
Astrium
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales yservicios asociados. Astrium está formada por tres unidades denegocio principales : Astrium Satélites, Astrium Transporte
Espacial y Astrium Servicios, a través de las cuales presta
servicios espaciales y desarrolla y fabrica satélites,
infraestructuras orbitales y sistemas de lanzadores. Por otra
parte, Astrium presta servicios de lanzamiento, a través de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot, así como
servicios vinculados a las telecomunicaciones y la observación
terrestre. En 2006, Astrium registró un volumen de ventas de
3.200 millones de euros, lo que representa un 8,1% del volumen
de ventas total de EADS. Véase “— 1.1.6 Espacio”.

Eurocopter
Eurocopter es uno de los primeros constructores mundiales dehelicópteros y ocupa el primer puesto en el mercado de

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation, importante miembro delmercado mundial de los aviones de combate y los reactores privados. Véase “— 1.1.8 Inversiones”.

Resumen de la información financiera y operativa
Las siguientes tablas muestran un resumen de la información financiera y operativa de EADS correspondiente a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2006, a 31 de diciembre de 2005 y a 31 de diciembre de 2004.
Volumen de ventas consolidado por División correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2006,
2005 y 2004
Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2006

AirbusAviones de Transporte
MilitarEjercicio cerrado
al 31 de diciembre de 2005

Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2004

en millones de euros

Porcentaje*

en millones de euros

Porcentaje*

en millones de euros

Porcentaje*

25.20062,6%22.20064,3%20.200

62,7%

2.200

5,5%

800

2,2%

1.300

4,0%

Eurocopter

3.800

9,4%

3.200

9,3%

2.800

8,6%

Defensa y Seguridad

5.900

14,6%

5.600

16,4%

5.400

16,7%

Astrium
Volumen de ventas total por
divisiones

3.200

8,0%

2.700

7,8%

2.600

8,0%

40.300100%

34.500100%

32.300100%

Otras actividades
Sedes Centrales/
Consolidaciones**

1.300

1.100

1.100

(2.100)(1.400)(1.600)Volumen de ventas
consolidado total

39.40034.20031.800(*)	Porcentaje del volumen de ventas total por divisiones antes de Sedes Centrales/Consolidaciones.
(**)	Incluidas, entre otras, las consolidaciones intragrupo y las ventas de sedes.

Volumen de ventas consolidado por zona geográfica correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembrede 2006, 2005 y 2004
Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2006
en millones de euros Porcentaje*

EuropaEjercicio cerradoa 31 de diciembre de 2005

Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2004

en millones de euros

Porcentaje*

en millones de euros

Porcentaje*

13.60039,7%14.60045,7%17.10043,6%América del Norte

9.400

23,9%

9000

26,4%

8.700

27,4%

Asia-Pacífico

7.900

19,9%

7.700

22,6%

4.900

15,6%

500

12,6%

3.900

11,3%

3.600

11,3%

39.400100,0%

34.200100,0%

31.800100,0%

Resto del mundo**
Total(*)	Porcentaje total de volumen de ventas después de consolidaciones.
(**)	Medio Oriente incluido.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Pedidos recibidos consolidados correspondientes a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2006, 2005 y 2004
Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2006

Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2005

Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2004

en millones de euros

Porcentaje***en millones de euros

Porcentaje***en millones de euros

Porcentaje***Airbus**Aviones de Transporte
Militar53.40076,8%78.30084,5%25.800

58,2%

1.600

2,3%

1.800

2,0%

1.200

2,6%

Eurocopter

4.900

7,1%

3.500

3,8%

3.200

7,3%

Defensa y Seguridad

5.200

7,5%

6.700

7,2%

8.500

19,1%

Astrium
Pedidos totales
por divisiones

4.400

6,3%

2.300

2,5%

5.700

12,8%

69.500100,0%

92.600100,0%

44.400100,0%

Pedidos*

1.500

1.900

1.100

Otras actividades
Sedes Centrales/
Consolidaciones**(1.900)(2000)(1.400)Total

69.10092.60044.100(*)	Excluyendo opciones.
(**)	Conforme a precios de catálogo.
(***)	Antes de Sedes centrales/ Consolidaciones. Datos pendientes de confirmación.

cartera de pedidos consolidada registrados correspondiente a los ejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2006,
2005 y 2004****Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2006
en millones de euros Porcentaje***Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2005

Ejercicio cerradoa 31 de diciembre de 2004

en millones de euros

Porcentaje***en millones de euros

Porcentaje***77%

136.00070%

Pedidos*
Airbus**Aviones de Transporte
Militar210.100

77%

202.000

20.3007%

21.0008%19.90010%Eurocopter

11.0004%

10.000

4%

9.100

5%

Defensa y Seguridad***17.6006%18.5007%17.3009%Astrium
Pedidos totales
por divisiones***

12.3005%10.9004%

11.3006%

271.300

100%

262.400100%

193.600

100%

Otras actividades
Sedes Centrales/
Consolidación

2.200

2.100

1.100

(10.800)(11.300)(10.400)

Total

262.800

253.200

184.300(*)	Excluyendo opciones.
(**)	Conforme a precios de catálogo o actividades de aviones comerciales.
(***)	Antes de “Otros negocios” y “Sedes centrales/Consolidación”. Datos pendientes de confirmación.
(****)	Para más información sobre el cálculo de la cartera de pedidos, véase “Parte1/1.1.4 Cartera de pedidos”.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Relación entre EADS N.V. y el Grupo
EADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales de su
Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, define ycontrola los objetivos y aprueba las decisiones principales
relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva acabo actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo,
que constituyen una parte integral de la gestión global delGrupo. Concretamente, las actividades financieras realizadas por
EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades de lasdistintas unidades de negocio y la estrategia del Grupo. En este
sentido, EADS N.V. proporciona y garantiza la prestación deservicios a las filiales del Grupo. Se han firmado contratos degestión global de servicios con las filiales, y los servicios sefacturan de acuerdo con un margen fijo.
Por lo que respecta a su dirección, EADS N.V. actúa a través deun Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo y de sus
Chief Executive Officers de acuerdo con las normas yprocedimientos corporativos descritos en la “Parte 1/Capítulo 2
Gobierno Corporativo”.
Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, unidad de negocio
y sociedad filial.

1.1.2	Airbus
Introducción y Presentación
Airbus es uno de los dos principales proveedores mundiales deaviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su fundación
en 1970 y hasta finales de 2006, Airbus ha recibido 7.097
pedidos de aviones procedentes de aproximadamente 250
clientes ubicados en todo el mundo. Su cuota de mercado deventas anuales a nivel mundial ha pasado del 15% en 1990 al
52% en 2006. En 2006, la división Airbus de EADS obtuvo unvolumen de ventas de 25.200 millones de euros, que
corresponden al 63,9% del volumen de ventas total de EADS.
Con 434 entregas de aviones en 2006 (378 en 2005), Airbus hasido una vez más el mayor proveedor de aviones comerciales delmundo, superando por cuarto año consecutivo a su principal
rival. Airbus recibió 824 pedidos brutos en 2006 (encontraposición con la cifra récord de 1.111 pedidos brutos
alcanzada por Airbus en 2005). Después de haber contabilizado
las correspondientes cancelaciones, la entrada neta de pedidos
correspondiente al año 2006 ascendió a 790 aviones (encontraposición a los 1.055 aviones en 2005). A 31 de diciembrede 2006, la cartera de pedidos de Airbus (2.533 aviones)
alcanzaba el 79,9% de la cartera total de pedidos de EADS anivel mundial.
Sin embargo, 2006 resultó ser un año complicado para Airbus,
debido principalmente a las dificultades que surgieron en la
instalación de los mazos de cables para el A380. Estas
complicaciones llevaron a revisar dos veces su calendario deentregas para el A380 durante 2006, para decepción de sus
clientes. En concreto, FedEx canceló su pedido para la versiónde carga del A380, el A380F, como resultado de los retrasos enlas entregas. Recientemente, UPS anunció que ella tambiéncancelaría su pedido relativo al A380F tras el anuncio de Airbus
de que el calendario de desarrollo del A380F había sido
modificado. (Véase “Acontecimientos recientes”). Desde una
perspectiva económica, el retraso en la producción del A380
tuvo un efecto negativo en las ganancias de Airbus antes deintereses e impuestos, y amortización del fondo de comercio y
extraordinarios (“EBIT*”) de 2.500 millones de euros en 2006.
Véase la “Parte 1/1.1 Examen y análisis por parte de la direcciónde la situación financiera y los resultados de las operaciones.
Como respuesta a las recomendaciones del cliente, Airbus
también procedió al rediseño del avión A350 durante 2006. En
julio de 2006, presentó las especificaciones técnicas para una
familia de aviones renovada, la del A350XWB (Xtra WideBody, de gran capacidad extra). En diciembre de 2006, Airbus
lanzó de manera formal la serie A350XWB y suspendió elprograma original del A350. La serie A350XWB alojará entre
270 y 350 pasajeros, y está previsto que entre en servicio en
2013.
Con el fin de satisfacer sus futuras necesidades de inversión
relativas al desarrollo del A350XWB y de enfrentarse a otros
retos, Airbus anunció la implementación del programa Power8
el 28 de febrero de 2007, tal y como se expone a continuación.
Airbus S.A.S. ha sido una filial al 100% de EADS desde laadquisición de la participación del 20% de BAE Systems en
octubre de 2006. Véase “—Organización de Airbus”.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Estrategia
El principal objetivo de Airbus es alcanzar unos resultados
sobresalientes, de forma sostenida y mediante el control a largo
plazo de la mitad del mercado mundial de aviones comerciales.
Para conseguirlo, Airbus está trabajando activamente con el
objetivo de :Desarrollar una amplia variedad de productos para cubrir
las necesidades de los clientes
Concretamente, en la actualidad esto consiste en (i) poner enservicio el A380, el avión de pasajeros más grande del mundo,la respuesta de Airbus a la creciente demanda de movilidad porparte de las regiones en desarrollo más densamente pobladas delplaneta, (ii) el desarrollo de la nueva Familia A350XWB deaviones avanzados de capacidad media y largo alcance, (iii) la
ampliación gradual de aplicaciones relevantes de carga en la
gama de aviones de Airbus mediante el lanzamiento del A330200F y del A320 Pasajeros-Carga en concreto, (iv) la mejora
continua de la ventaja competitiva de los modelos existentes ensus mercados respectivos, y (v) la introducción en la industria
militar a través de nuevos aviones como el A400M o eldesarrollo de productos militares derivados como el Avión
Cisterna Multifuncional basado en el A330.
Concentrarse en mercados de zonas geográficas clave
Airbus está intentando incrementar su presencia a nivel
mundial y aumentar su cuota de mercado en determinados
mercados clave como China, Rusia e India, y consolidar su
posición en el difícil mercado de las líneas aéreas de los Estados
Unidos, donde la mayoría de las compañías aéreas empiezan asalir de una fuerte crisis financiera. Como parte de esta
estrategia, Airbus ha desarrollado una serie de asociaciones
industriales internacionales. Por ejemplo, Airbus firmó unacuerdo marco con un consorcio chino en octubre de 2006 parael establecimiento de una línea de montaje final para la familia
A320 en Tianjin. En mayo de 2006, Elbe Flugzeugwerke GmbH
(EFW), el centro de conversión de aviones en cargueros de
EADS situado en Dresde (Alemania), firmó un acuerdo
preliminar con MiG e Irkut, dos líderes rusos en la fabricaciónde aviones, para desarrollar una unidad de conversión del aviónde pasajeros de pasillo único de Airbus en avión de carga.
Ampliar su oferta de servicios a clientes
Airbus trata de mantenerse al frente de su industria mediante laampliación de su oferta de servicios al cliente para cumplir lasnecesidades cambiantes de los mismos. Como resultado, Airbus
ha diseñado una cartera global de servicios a la que hadenominado Air+ de Airbus. Véase “—Productos y Servicios—
Servicio al Cliente”. A través de esta interfaz Airbus pretende
satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus clientes
antes y después de la entrega mediante paquetes personalizados.
16

Tratar de restablecer su ventaja competitiva centrándoseen la flexibilidad y la eficiencia
Con el fin de enfrentarse a los retos surgidos por la debilidad
del dólar estadounidense, el aumento de las presiones de lacompetencia y la carga financiera relativa a los retrasos del A380,
y con vistas a satisfacer sus futuras necesidades de inversión,
Airbus anunció la implementación del programa Power8 el
28 de febrero de 2007.
El Power8 se compone de nueve medidas destinadas a aumentar
la rentabilidad : reducción de los gastos generales de Airbus,
desarrollo más rápido, fabricación racionalizada, compras
inteligentes, maximización de la tesoreria, considerar que el
Cliente es lo primero, y centrarse en el Negocio Principal/
Restructuración de la configuración industrial de las líneas demontaje final. En conjunto, estas medidas están destinadas atransformar el modelo de negocio de Airbus y a desarrollar una
red global de socios. El programa tiene como objetivo la plena
integración industrial de Airbus mediante el establecimiento de
una nueva organización industrial con centros internacionales
de excelencia que reemplacen las estructuras nacionales
existentes. Esta transformación se llevará a cabo de manera
progresiva a lo largo de varios años e incluye la ampliación de lapresencia mundial de Airbus.
Como parte del Power8, la Dirección de Airbus implementará
una fuerte reducción de costes y llevará a cabo importantes
esfuerzos de generación de liquidez con el fin de lograr
aportaciones al EBIT* de 2.100 millones de euros desde 2010 en
adelante, y otros 5.000 millones de euros de cash flow
acumulado desde 2007 hasta 2010. Una gran parte del ahorro decostes se conseguirá a través de la reducción de unos 10.000
trabajadores de la plantilla actual de Airbus (incluyendo
trabajadores temporales y de los suministradores que trabajan
dentro de Airbus). Las medidas previstas para reducir los costes
de personal y específicamente el número de personas, requieren
una provisión de 680 millones de euros, que se realizarán en el
primer trimestre de 2007. Para más información en relación conel programa Power8, véase “Acontecimientos recientes”.

MercadoCarácter cíclico del mercado y factores de desarrollo
Entre los principales factores que afectan al mercado de laaviación se encuentran la demanda de transporte aéreo por partede los pasajeros, la regulación (o liberalización) nacional einternacional y el índice de sustitución y obsolescencia de las
flotas existentes. El rendimiento, la posición competitiva y laestrategia de las líneas aéreas, los fabricantes de aviones, losoperadores de transporte de mercancías y las sociedades deleasing, así como las guerras, los conflictos políticos y losacontecimientos de carácter extraordinario pueden actuar como

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariodesencadenantes, provocando cambios en la demanda y dando
lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
En estos años, China e India han surgido como destacados
mercados emergentes de aviones, y se prevé que en los próximos
veinte años lleguen a ser el segundo y el quinto mercado más
importante, respectivamente, en cuanto a entregas de aviones.
Como resultado, Airbus ha tratado de fortalecer los lazos
comerciales e industriales con estos países. En octubre de 2006,
por ejemplo, Airbus firmó un contrato con la China Aviation
Supplies Import and Export Group Corporation (CASGC)
relativo a 150 aviones de la familia A320, así como una carta deintenciones por 20 A350XWBs.
Las compañías aéreas que prestan servicios a bajo coste o sin
complementos (no-frills/low-cost carriers) continúan
apareciendo como un importante sector que se espera que siga
creciendo a escala mundial, especialmente en Asia. El avión depasillo único de Airbus continúa siendo una elección popularpara estas compañías, que realizaron pedidos por un total de 221
aviones de pasillo único durante el año 2006. Como varias deestas compañías comienzan a entrar en el mercado con nuevas
operaciones de largo recorrido, la demanda de la gama de Airbus
de aviones de doble pasillo también podría aumentar.

Crecimiento global. El mercado de aviones para el transporte depasajeros a largo plazo depende principalmente de la demanda
de transporte aéreo que, a su vez, depende principalmente delcrecimiento económico o de la evolución del producto interior
bruto (“PIB”), los niveles de las tarifas y el crecimiento
demográfico. Desde 1967 hasta 2000, con la excepción del año
1991, a consecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo
ha crecido cada año, registrando un incremento medio anual deun 7,9%, expresado en ingresos por pasajero y kilómetro. La
demanda de transporte aéreo también se mostró fuerte en los
años siguientes a 2001, momento en el que shocks sucesivos,
incluyendo el 11-S y el SARS en Asia, frenaron la demanda. No
obstante, el mercado se recuperó rápidamente, y durante losúltimos cinco años se ha registrado un aumento del tráfico en
un 28%.
En el año 2006, Airbus estimó que el transporte aéreo crecería
aproximadamente un 4,8% anual durante el periodo de 20062025. Por lo tanto, Airbus estima que el tráfico de pasajeros,
medido en ingresos por pasajero y kilómetro, será algo más deldoble del actual en los próximos veinte años.

Carácter cíclico. Aunque los que pertenecen a este sector dan
por seguro el crecimiento a largo plazo del transporte aéreo, elmercado de la aviación ha demostrado un comportamiento
cíclico, debido a la volatilidad de la rentabilidad de lascompañías aéreas y a la naturaleza cíclica de la economía
mundial. En el pasado, las recesiones económicas han significado
por lo general para los fabricantes un descenso de los pedidos deaviones y de las entregas, seguidas generalmente de un período

con un nivel de entregas y pedidos sostenido. En consecuencia,
mientras los pedidos totales a nivel mundial de aviones de 100
plazas o más alcanzaban un mínimo cíclico de 524 en 2003, elnúmero de nuevos pedidos alcanzaba un récord de 2.140 en
2005, seguido por más de 1.800 en 2006.

Regulación/Liberalización. La regulación (y la liberalización)
nacional e internacional de los servicios de transporte aéreo
internacional y de los principales mercados nacionales detransporte aéreo afecta también a la demanda de aviones depasajeros. En 1978, los Estados Unidos liberalizaron su sistema
nacional de transporte aéreo, seguidos por Europa en 1985. En la
actualidad, otras regiones y países están procediendo a laliberalización del sector, especialmente en Asia. Se prevé que esta
tendencia continúe, facilitando y en algunos casos impulsando lademanda. Además de proporcionar un mayor acceso al mercado(que anteriormente podría haber sido limitado), la liberalización
podría permitir la creación y el crecimiento de nuevas compañías
aéreas o de nuevos modelos de aerolíneas, como ha ocurrido con
el modelo de las compañías a bajo coste o sin complementos, que
ha incrementado su importancia en los principales mercados
nacionales e interregionales desde la liberalización (por ejemplo,
en los EE.UU. y Europa).
Desarrollo de las redes de compañías aéreas : Redes “Hub” y de
“Enlace directo”. Tras la liberalización, las principales compañías
aéreas han tratado de adecuar sus redes de rutas y sus flotas antelas variaciones continuas de las demandas del cliente. En
consecuencia, cuando la demanda de origen y destino semuestra lo suficientemente fuerte, las compañías aéreas amenudo utilizan servicios de ruta directa, o “point-to-point”.
Sin embargo, cuando la demanda entre dos destinos resulta
insuficiente, las compañías aéreas han desarrollado sistemas
altamente eficaces “hub and spoke”, que ofrecen a los pasajeros
acceso a un número mucho mayor de destinos aéreos a través deuna o más conexiones de vuelos.
El sistema escogido en cuanto a las redes de rutas afecta a su vez
a la demanda de aviones, ya que los hubs permiten lanormalización de la flota en torno a aparatos más pequeños paralos enlaces cortos, de menor densidad y mayor frecuencia condestino a los hubs (redes de alimentación de los hubs) y deaparatos más grandes para los vuelos más largos y de mayor
densidad (de hub a hub). La liberalización ha llevado a lascompañías aéreas a diversificar sus estrategias de redes, y al
mismo tiempo ha fomentado el desarrollo de una variedad deaviones más amplia para poder aplicar sus estrategias.
Airbus, como otras empresas del sector, cree que las redes derutas continuarán creciendo a través de la ampliación de lacapacidad de las rutas existentes y a través de la introducción denuevas rutas, lo que en gran medida se plasmará en que secontará con una ciudad principal hub como mínimo en uno delos destinos de la ruta. Se prevé que estos nuevos mercados derutas estarán bien abastecidos con la última oferta de productos

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariode Airbus, el A350XWB, que ha sido diseñado teniéndolos
muy en cuenta. Airbus cree que, con su serie completa deproductos — desde el A318 de 107 hasta el A380 de 555 plazas— está bien posicionada para satisfacer las necesidades actuales
y futuras del mercado.

Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañías aéreas refuerza el patrón de desarrollo de las redes
descrito anteriormente. Según los datos de Airclaims, una
consultora del sector de la aviación ubicada en Reino Unido, en
febrero de 2006 la mitad de la flota de reactores del mundo con
más de 100 plazas estaba siendo utilizada por 31 compañías
aéreas. En los años noventa, las principales compañías aéreas
comenzaron a crear alianzas que otorgaban a cada uno de sus
miembros acceso a los hubs y a las rutas de los demás miembrosde la alianza, lo cual permitía a las líneas aéreas concentrar sus
inversiones en hubs, al tiempo que ampliaban su oferta deproductos. Las compañías aéreas también han comenzado a
explorar diferentes posibilidades de fusión en los últimos años.
Entre los ejemplos de ello se incluye la fusión de Air France y
KLM, o la de US Airways y America West, y en la actualidad se
están llevando a cabo negociaciones entre otras compañías aéreas.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992 entre
la UE y EE.UU. preveía una limitación de los adelantos
reembolsables mediante cánones (muy utilizados por los
Gobiernos europeos) al 33% del coste total del desarrollo denuevos modelos de aviación civil de gran capacidad. Asimismo,
estableció un límite del 3% del volumen de ventas en las
financiaciones indirectas relacionadas con el desarrollo o la
producción de aviones civiles de gran capacidad (mecanismos
generalmente utilizados en EE.UU. por el Ministerio de
Defensa y la NASA). Este acuerdo bilateral ha permitido
igualar el nivel de financiación pública y se ajusta tanto a lasnecesidades de Europa como de EE.UU.
No obstante, la retirada unilateral del acuerdo de 1992 por partedel gobierno de los Estados Unidos a finales de 2004 desembocó
en la presentación de demandas y contrademandas formales porparte de los Estados Unidos y la Unión Europea respectivamente
ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). La Unión
Europea y los Estados Unidos han iniciado negociaciones para
buscar una solución formal para las cuestiones pendientes ante
la OMC, con el fin de llegar a un acuerdo sobre un nuevo
sistema para la financiación de futuros desarrollos en el ámbito
de la aviación.
Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Según un estudio realizado por Airbus, afinales de diciembre de 2006 había en servicio en todo el mundo
un total de 12.676 aviones con más de 100 plazas (encomparación con los 11.850 aviones a finales de 2005). Airbus
opera actualmente en cada uno de los tres grandes segmentos

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principales de aviones con más de 100 plazas. Los aviones de“pasillo único”, como la familia A320, tienen 100-210 plazas y,normalmente constan de dos filas de asientos separados por un
pasillo central y se utilizan principalmente para recorridos decorto y medio alcance. Por su parte, los aviones de “fuselaje
ancho” o “doble pasillo”, como las familias A300/A310 y A330/
A340/A350XWB, con más de 210 plazas, constan normalmente
de ocho filas de asientos separadas por dos pasillos. La familia
A300/A310 se utiliza en recorridos de corto y medio alcance,
mientras que las familias A330/A340/A350XWB son capaces derealizar tanto recorridos de corto como de largo alcance. El
A340-500 /600 está diseñado para operaciones de muy largoalcance. Los “aviones de gran tamaño”, como la familia A380,
están diseñados para transportar más de 400 pasajeros sin escalasen recorridos muy largos y con estándares de comodidadsuperiores y con importantes ventajas coste/asiento para lascompañías aéreas. Los aviones de transporte de mercancías, queconstituyen un cuarto segmento relacionado, son normalmente
antiguos aviones de transporte de pasajeros transformados. Véase“— 1.1.7 Otras actividades — Conversión de aviones y paneles
de suelo de aviones”.
A pesar de la popularidad del avión de carga A300-600F, Airbus
anunció en marzo de 2006 que el último A300-600 seentregaría en julio de 2007, tras 35 años de producción. En su
lugar, Airbus lanzó un avión de carga derivado del exitoso
A330-200 en julio de 2006, cuyo desarrollo industrial se espera
que empiece a comienzos de 2007. Además, se anunció ellanzamiento de versiones de carga de la nueva familia
A350XWB. Por último, Airbus trata de estar presente en el
mercado de los aviones de gran capacidad (>80 toneladas decapacidad de carga) con el A380, así como en el otro extremo,del mercado de carga con la conversión del avión A320 depasajeros en avión de carga, en colaboración con socios entre losque se incluyen los fabricantes rusos MiG e Irkut.
Airbus compite también en el mercado de aviones privados VIPcon el ACJ, un avión de negocios basado en el A319 y en el
A318 Elite. Además, recientemente ha vendido aviones A320,
A340-500 y A340-300 para abastecer al mercado de jets
privados como avión de transporte privado y para funciones
gubernamentales /VIP.

Diferencias geográficas. El elevado porcentaje de aviones depasillo único tanto en América del Norte como en Europa refleja
el predominio de los vuelos nacionales de corto o medio
recorrido, especialmente en América del Norte, comoconsecuencia del desarrollo de los hubs después de laliberalización. En comparación con Norteamérica y Europa, laregión Asia-Pacífico utiliza una mayor proporción de aviones dedoble pasillo, ya que la población se concentra habitualmente enmenos centros urbanos pero más grandes. La tendencia hacia lautilización de aviones de doble pasillo también está reforzada
por el hecho de que muchos de los principales aeropuertos de la

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioregión limitan el número de vuelos, debido a preocupaciones
medioambientales o a problemas de infraestructura que limitanla posibilidad de incrementar la frecuencia de vuelos. Dichas
limitaciones exigen una mayor capacidad media de plazas por
avión y por vuelo. No obstante, Airbus opina que la demanda
de aviones de pasillo único en Asia crecerá durante los próximos
20 años, especialmente a medida que los mercados nacionales deChina e India continúan desarrollándose. Se prevé que esto
ocurra al mismo tiempo que la demanda asiática de aviones más
grandes/de gran alcance continúa creciendo.

Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y laadquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997, Airbus
ha estado operando en un duopolio. De esta forma, Airbus y
Boeing se reparten desde entonces el mercado de los aviones detransporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según losresultados publicados por los fabricantes, correspondían a
Airbus y a Boeing respectivamente el 52% y el 48% del total delas ventas efectuadas en 2006, el 44% y el 56% del total depedidos brutos, y el 51% y el 49% de la cartera de pedidos total
al finalizar el ejercicio.
Las importantes barreras de entrada en el mercado de losaviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas hacenque sea poco probable que un recién llegado pueda competir
eficazmente con uno de los vendedores ya establecidos en el
futuro próximo.

Organización de Airbus
Integración y gestión de las actividades de Airbus
El 13 de octubre de 2006, EADS adquirió la participación del
20% de BAE Systems en Airbus por 2.750 millones de euros,
tras el procedimiento de opción de venta lanzado por BAE
Systems en junio de 2006. De esta forma, EADS pasó a ser elúnico propietario de Airbus S.A.S., con pleno control sobre sus
operaciones.
En octubre de 2006, el Consejo de Administración de EADS
designó a Louis Gallois Presidente y Chief Executive Officer deAirbus, mientras que seguía ostentando el cargo de Chief
Executive Officer conjunto adjunto de EADS. Al mismo
tiempo, Fabrice Brégier fue nombrado Chief Operating Officer(COO) de Airbus, y sigue siendo miembro del Comité Ejecutivode EADS. Junto con el CEO de Airbus Louis Gallois, los dos
componen la “Oficina de Presidencia de Airbus” y son
responsables de la gestión operativa de Airbus, en colaboración
con el Comité Ejecutivo. Este último está compuesto por once
miembros (además del CEO y COO), todos los cuales son
aprobados por el Presidente y Chief Executive Officer deAirbus S.A.S. y designados por el Consejo de Administraciónde EADS. EADS ha consolidado el 100% del grupo Airbus ensus estados financieros desde 2001.

Productos y servicios
Clientes
A 31 de diciembre de 2006, Airbus tenía 250 clientes y sehabían entregado 4.564 aviones Airbus a operadores de todo elmundo desde la creación de Airbus, y se habían encargado otros
2.533. El siguiente cuadro presenta los pedidos brutos en firme
más importantes de Airbus correspondientes al año 2006.
ClientePedidos en firme*

CASC (China)

150

Skybus65

EasyJet52

Indian Airlines

43

Lufthansa

42

Air Asia

40

TAM

37

CIT

34

Singapore Airlines

28

Aercap20(*)	Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera de pedidos a finalde año.

Presentación general de la familia de aviones Airbus
La innovación tecnológica se sitúa en el centro de la estrategia
de Airbus desde su creación. Todos los productos de la familia
Airbus tratan de establecer nuevas normas en áreas cruciales
para el éxito de las compañías aéreas, como el confort de lacabina, la capacidad de carga, el rendimiento económico, el
impacto medioambiental y la comunalidad operativa. Las
innovaciones de Airbus a menudo proporcionan importantes
ventajas competitivas y muchas de ellas han sido tomadas
después como referencia en el sector aeronáutico. Ejemplos clave
de ello serían los controles de vuelo electrónicos, lacomunalidad de la flota y la introducción de bimotores defuselaje ancho.
La familia de los A300/A310
El A300 fue el avión original lanzado por Airbus en 1969, yfue el primer bimotor comercial de doble pasillo del mundo en
su momento. Desde el A300 de 250-300 plazas, la familia se
amplió para incluir el A310 de 200-250 plazas, nuevos aviones oconvertidos, aviones de configuración combinada/mixta, aviones
de repostaje y versiones para el transporte militar.

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

En la actualidad, el avión de carga A300-600F es el único
miembro de la familia A300/A310 que aún se encuentra en fasede producción. A pesar de su popularidad entre los principales
proveedores de servicios de mensajería y compañías aéreas, como
Fed-Ex, UPS y Air Hong Kong, Airbus anunció en marzo de2006 que en julio de 2007 se entregaría el último A300-600F.
En 2006, se entregaron 9 aviones A300-600Fs.
La familia de los A320
Con más de 5.000 aviones vendidos y 3.000 actualmente enservicio, la familia A320 ha resultado ser extremadamente
popular entre los clientes, ofreciendo altos niveles en cuanto al
confort de la cabina, la tecnología y la rentabilidad económica.
Su éxito entre las compañías aéreas de bajo coste en concreto
pone de manifiesto el atractivo económico de esta familia.
Dentro de esta familia, cuatro aviones idénticos de diferentes
longitudes, el A318, A319, A320 y A321, comparten losmismos sistemas, la cabina, los procedimientos operativos y lasección transversal. La familia A320 cubre el mercado deaviones de 100 a 220 plazas, y rutas de vuelo de hasta
3000 millas naúticas/5700 km.
En 2006, Airbus recibió 673 pedidos en firme para la familia
A320 y entregó 339 aviones a sus clientes.
La familia de los A330/A340
Con más de 1.000 aviones vendidos y 793 en servicio en la
actualidad, la familia A330/A340 es la solución de Airbus para
viajes medios, de larga y muy larga distancia, y son aviones que
están diseñados para alojar entre 250 y 350 pasajeros. El
concepto de la familia A330/A340 es único : un fuselaje
equipado con dos o cuatro motores. El A330 bimotor ofrece unatractivo rendimiento económico para rutas medias y de largoalcance, mientras que el A340 de cuatro motores puede
utilizarse en los recorridos más demandados de largo y muy
largo alcance.
La familia A330/A340 se compone de seis versiones de pasajeros.
Cada una de ellas comparte la misma sección transversal delfuselaje de 222 pulgadas, la cabina y otras características
avanzadas, ofreciendo la comunalidad que anima a las compañías
aéreas a adoptar la combinación más eficiente de aviones para sus
redes. La familia A330/A340 ofrece un alto nivel de confort, asícomo grandes áreas de compartimiento de carga.
Lanzado en enero de 2007, el A330-200F será un nuevo aviónde carga de tamaño mediano para largos recorridos, y la última
incorporación a la familia A330/A340. Capaz de transportar 64
toneladas a 4.000 millas naúticas/7.400 km, ó 69 toneladas hasta
a 3200 millas naúticas/5930 km, el A330-200F está destinado a20

reemplazar en el mercado los viejos aviones de 50 a 70 toneladas(como los viejos DC8Fs y DC10Fs). La gama del A330-200F
ofrecerá a las compañías aéreas la oportunidad de incrementar
los servicios en mercados de largo recorrido y poca frecuencia
que en la actualidad utilizan aviones mucho más grandes,
además de desarrollar nuevas rutas y dar una respuesta al
crecimiento del mercado. Su entrada en servicio está prevista
para el segundo semestre de 2009.
En 2006, Airbus recibió 119 pedidos en firme para la familia
A330/A340 y entregó 86 aviones a sus clientes.
A350XWB
A finales de 2006, Airbus lanzó la nueva serie A350XWB parael mercado de aviones de capacidad media y largo alcance, laserie A350XWB, que alojará entre 270 y 350 pasajeros, y estáprevisto que entre en servicio en 2013.
El A350XWB aprovecha la cabina y los sistemas del A380. Está
diseñado para una gran velocidad de crucero, e incorpora
motores de la última generación y una sólida estructura. El
A350XWB ha sido concebido para ofrecer niveles superiores derentabilidad económica y de combustible, con un bajo impacto
medioambiental.
El A350XWB recibió 2 pedidos en firme y 40 compromisos en
2006, mientras que a finales del año quedaban 100 pedidos enfirme y 82 compromisos para el anterior avión A350.
A380
El A380 es el avión más espacioso jamás concebido, y representa
la entrada de Airbus en el mercado de aviones de grandes
dimensiones. Su nueva sección transversal proporciona unhabitáculo de cabina flexible e innovador, que permite a lospasajeros gozar de asientos más anchos, pasillos más anchos y en
general más espacio para los pasajeros, adaptándose a lasnecesidades de cada compañía aérea. Con capacidad para albergar
555 pasajeros en tres clases, y con un alcance de 8000 millas
naúticas/19.400 km, el A380 ofrece una rentabilidad económica
superior, un menor consumo de combustible, y menos ruido asi
como menores emisiones.
Además de la versión para pasajeros, Airbus ha comenzado adesarrollar una versión de carga del A380, el A380F. Con tres
cubiertas de carga, el A380F será capaz de ofrecer una mayor
capacidad de carga (hasta 158 toneladas), un mayor alcance(5.600 millas náuticas) y el menor coste unitario en comparación
con otros aviones grandes de carga que se encuentran en la
actualidad en el mercado. Recientemente, Airbus anunció que eldesarrollo del A380F había sufrido modificaciones decalendario. Véase “Acontecimientos recientes”.

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Durante el año 2006, Airbus revisó dos veces su calendario deentregas para el A380 tras las dificultades surgidas en la
instalación de los mazos de cables del avión. No obstante, sevolvieron a recibir pedidos en firme para el A380 por parte deSingapore Airlines y Qantas relativos a nueve y ocho aviones,
respectivamente. Sin embargo, FedEx canceló su pedido de 10
aviones de carga A380F como resultado de los retrasos en las
entregas. Por consiguiente, el número total de pedidos ycompromisos recibidos para el A380 a finales de 2006 se situó en
166 por parte de 15 clientes. Está previsto la entrega del primer
operador, Singapore Airlines, en octubre de 2007.

El alcance del concepto “comunalidad” de las cabinas dentro deuna familia y entre las familias de aviones es una característicaúnica de Airbus que, en opinión de la Dirección, constituye una
ventaja competitiva sostenible.

El concepto de familia — “comunalidad” de la flota
Las familias de aviones de Airbus fomentan la “comunalidad”
de la flota. Esta filosofía se basa en la concepción de un avión
central y su adaptación para crear derivados que satisfagan lasnecesidades de los diferentes segmentos de mercado. Este
enfoque implica que todos los aviones de nueva generación de
Airbus (es decir, excluidos los A300/310) comparten el mismo
diseño de cabina, los mismos sistemas de control de vuelo
electrónicos y las mismas características de pilotaje. Los pilotos
pueden situarse al frente de los mandos de cualquier avión de lafamilia Airbus con una formación adicional mínima. La
cualificación cruzada de las tripulaciones (CCQ) entre lasdiferentes familias de aviones ofrece a las compañías aéreas una
importante flexibilidad operativa. Además, el hecho de fomentar
la comunalidad de la flota, permite a las compañías aéreas
obtener importantes ahorros en materia de formación de la
tripulación, de piezas de repuesto, de mantenimiento y deprogramación de los vuelos.

Presentación técnica de los productos
Aviones de corto y medio alcance de pasillo único : la familia delos A320. La familia de aviones de pasillo único de Airbus,
creada a partir del A320 (que entró en servicio en 1988 despuésde un programa de desarrollo lanzado en 1984) incluye losmodelos derivados A318, A319 y A321, así como los aviones denegocios Airbus Corporate Jetliner, basado en el A319 y el
A318 Elite, que Airbus lanzó en 1997 y en 2005
respectivamente.
Con 3,96 metros de diámetro, la familia A320 posee un ancho
de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera delos aviones que compiten en esta categoría. Esta circunstancia
permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, de grancomodidad y con una capacidad de transporte en elcompartimiento de carga superior a la de sus competidores. Lafamilia A320 incorpora sistemas de control de vuelo
electrónicos digitales, una cabina ergonómica y un estabilizador
horizontal en material compuesto a base de fibra de carbono
aligerado. El uso de materiales compuestos también se haextendido al estabilizador vertical. El competidor de la familia
A320 es la serie Boeing 737.

Características técnicas de los aviones de Fuselaje Estrecho
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

Modelo(*)

Distribución en dos clases.

Avión de carga de mediano tamaño y medio alcance : la familia
de los A300/A310. La Familia A300/A310 cuenta con más de
30 años de producción, y ha procedido a la entrega de más de
800 aviones. El avión de carga A300-600 es el único miembrode la Familia A300/A310 que se encuentra en la actualidad enfase de producción. La entrega final de esta línea está prevista
para julio de 2007.

El programa A300/A310 ha sufrido continuas modificaciones. El
actual avión de carga A300-600 se lanzó en 1991 basado en laversión de pasajeros del A300-600R, que incorporaba un
estabilizador horizontal en material compuesto a base de fibra decarbono aligerado desarrollado para el A310.
El principal competidor del A300-600F es el Boeing 767
Freighter.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Características Técnicas del A300-600F
ModeloFecha de entrada
en servicio

Capacidad habitual

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

1994

54,6 toneladas

4.850

54,1

44,8

A300-600F

En 2006, Airbus anunció el lanzamiento comercial de la familia
A350XWB (Xtra Wide Body, de gran capacidad extra), una
nueva familia de aviones de fuselaje muy ancho de capacidad
media y largo alcance. Concebido para el siglo XXI, el
A350XWB incorpora la tecnología del A380, un fuselaje más
grande y una mayor utilización de materiales compuestos.

Aviones de medio a muy largo alcance de doble pasillo : lasfamilias de los A330/A340/A350XWB. Airbus ha puesto apunto el bimotor A330 y el cuatrimotor A340 utilizando unnuevo ala común para los dos aparatos y conservando el doble
pasillo de los A300/A310. En 1997, Airbus comenzó eldesarrollo de la versión basada en el A340-500 de muy largoalcance y del A340-600 de gran capacidad. El A340-500 estádiseñado para permitir la realización de vuelos sin escala muy
largos como Los Ángeles — Singapur o Chicago — Auckland.
El A340-600 realizó su primer vuelo en 2001 y las primeras
entregas comenzaron en 2002.

Los competidores del A330, A340 y A350XWB son los aviones
Boeing de la serie 767, 777 y 787.

Características técnicas de los A330/A340/A350XWB
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad pasajeros*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A330-200

1998

253

12.50059,060,3A330-300

1994

295

10.50063,760,3

A340-300

1992

295

13.70063,760,3

A340-500

2002

313

16.70067,863,6

A340-600

2002

380

14.60075,363,6A350-800

2014

270

15.75060,564,0A350-900

2013

314

15.60066,864,0A350-1000

2015

350

15.40073,864,0Modelo*(*)

Distribución en tres clases.

Avión de gran tamaño : la familia de los A380. Un hito
fundamental en la historia del Airbus y de la industria de laaviación se alcanzó cuando el A380 recibió la certificación tipo
de la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) y de laAdministración Estadounidense de Aviación (FAA) el
12 de diciembre de 2006.

Las nuevas normas relativas a sistemas, estructura, propulsores e
instalaciones de cabina harán posible que Airbus fabrique elavión más económico conocido hasta el momento que superará
los altísimos objetivos medioambientales y de rendimiento
inicialmente fijados para el mismo.
El principal competidor del A380 es el Boeing 747-8 de 400
plazas.

Características Técnicas del A380
Fecha de entrada
en servicio

Capacidad habitual*

Autonomía de vuelo
máxima (km)Longitud (metros)

Envergadura (metros)

A380-8002007

555 pasajeros

15.00073,079,8A380-800F

2010

157,4 toneladas

10.50073,079,8Modelo*(*)

22Distribución en tres clases.

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Desarrollo de nuevos productos : A400M
La dirección de Programas Militares de Airbus emprende
actividades de investigación y desarrollo relacionadas con elproyecto A400M como proveedor externo de Airbus Military S.
L. El avión de transporte militar A400M se describe en elapartado “— 1.1.3 Aviones de Transporte Militar — Productos— Airbus A400M”.
Gestión de activos
El departamento de Gestión de Activos de Airbus se constituyó
en 1994 para gestionar y vender en el mercado aviones usados
adquiridos por Airbus, en un principio debido a la quiebra dealgunos de sus clientes, y después en el contexto de
determinados compromisos de recompra. El departamento
funciona con una plantilla especializada y gestiona una flota
compuesta por aparatos de Airbus de todas las categorías. A
través de sus actividades, el departamento de Gestión de
Activos ayuda a Airbus a responder de forma más eficaz a lasnecesidades a medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones
de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo
de la cartera de aviones usados de Airbus. La mayoría de losaviones se ponen a disposición de los clientes a través de una
venta simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en
forma de arrendamiento financiero de explotación, en función
de la forma de financiación del aparato de que se trate. A finales
de 2006, la cartera del departamento de Gestión de Activos deAirbus contenía 22 aviones, lo cual supone una reducción netade 8 aviones en comparación con el cierre del ejercicio 2005.
Este departamento también proporciona una completa variedad
de servicios de apoyo, como la asistencia para la puesta enservicio, la reconfiguración interior y las revisiones demantenimiento.
Financiación de ventas
Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé que lafinanciación de ventas sea un área de desarrollo del negocio. Sin
embargo, reconoce la necesidad comercial de que los fabricantes
ayuden a los clientes a obtener financiación para lasadquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, departicipar en esa financiación. La concesión de créditos o la
asunción de riesgos están sujetas a supervisión corporativa ysiguen normas estrictas de disciplina y prudencia. El equipo
especializado de financiación de ventas acumula décadas deexperiencia en la financiación de aviones. Cuando Airbus
financia a un cliente, el avión financiado suele servir de garantía,
participando el fabricante del motor en la financiación. Estos
elementos ayudan a reducir el riesgo soportado por Airbus. Las
operaciones de financiación de ventas de Airbus están diseñadas
para facilitar la posterior transmisión del riesgo a otros

prestamistas o arrendadores de los mercados financieros. La
exposición de Airbus al riesgo derivado de la financiación es
contracíclica y, en la actualidad, Airbus es capaz de cancelar una
parte significativa de su exposición al riesgo. En vista de su
experiencia, la Dirección estima que el nivel de protección de
Airbus frente al coste derivado de posibles impagos es suficiente
y coherente con las normas y el uso profesional en el sector dela financiación de aviones. Véase “Parte 1/1.1.7.4 Financiación deventas”.
Servicio al cliente
Airbus ofrece ayuda a sus clientes para la explotación óptima desu flota Airbus. Independientemente del tamaño del operador,
Airbus ofrece ayuda y asesoramiento técnico para mantener
operativos los aviones. En cuanto a la explotación de los aviones,
el servicio de atención al cliente de Airbus dirige un grupo deservicio técnico y de ingeniería, un sistema para la organizaciónde documentación técnica, una red de centros de formación, deestablecimientos de piezas de recambio, equipos de apoyo alcliente y equipos de campo que trabajan en las compañías aéreas
clientes. A través de este interlocutor único, Airbus pretende
satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus clientes
antes y después de la entrega, especialmente en los siguientesámbitos : (1) ingeniería y asistencia técnica, (2) asistencia para laformación y en operaciones de vuelo y (3) asistencia material ylogística.
La ingeniería y la asistencia técnica proporcionan a los operariosde Airbus asistencia técnica las 24 horas del día con el fin degarantizar que las operaciones de la flota Airbus sean seguras y
fiables. Se diseñan programas de reducción de costes a la medidade cada cliente para disminuir de forma óptima los costes demantenimiento de los clientes.
El servicio de asistencia a la formación y a las operaciones devuelo comprende un personal permanente de más de 200
instructores en el mundo entero, que proporcionan una
formación accesible y actualizada a las tripulaciones y al
personal de tierra de Airbus. Airbus posee cuatro centros deformación, uno en Toulouse (Francia), otro en Hamburgo(Alemania), otro en Miami (Estados Unidos) y el cuarto en
Pekín (China). Un acuerdo de cooperación con la Canadian
Aviation Electronics Ltd (“CAE”) ha hecho aumentar esta reden 13 centros de formación adicionales situados en varios
puntos del mundo. En el marco de estos servicios, Airbus
propone programas de cualificación cruzada de las tripulaciones
que permiten a los pilotos aprovechar el alto grado de“comunalidad” entre las familias de aviones Airbus, lo cual
representa un ahorro considerable para las compañías aéreas.
Los centros de piezas de recambio de Airbus poseen un stock demás de 3.300.000 de una serie de 250.000 piezas diferentes, yforman parte de una red de distribución mundial que incluye

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Hamburgo, Francfort, Washington D.C., Singapur, Pekín yShanghai. El departamento de pedidos trabaja 24 horas al día los
365 días del año, y es capaz de suministrar las piezas de recambio
en stock en un tiempo récord, en las dos horas siguientes a la
recepción del pedido para los aviones en tierra. El departamento
de Servicios de piezas de recambio modulares de Airbus ofrece a
los clientes una gama completa de servicios destinados a
respaldar el funcionamiento de los aviones de Airbus a nivel
mundial, que puede adecuarse a las necesidades específicas de losoperadores. Abarca la planificación y el acceso a piezas derepuesto, la gestión de inventarios, soluciones de la cadena desuministro y asesoramiento en la gestión de materiales.
En 2006, Airbus aunó su gama total de servicios en una cartera
global a la que denominó Air+ de Airbus, que los operadores
pueden utilizar de acuerdo con sus necesidades individuales.
Airbus reconoce la diversidad de las compañías aéreas yorganizaciones y, como respuesta, la Air+ de Airbus estádiseñada de forma que cada cliente pueda escoger a su medida lasolución Air+ de Airbus de conformidad con su propia política
de externalización. La Air+ de Airbus cubre todos los aspectosde las operaciones técnicas de una compañía aérea cuando se
combina con los poderosos socios y proveedores de la Red deMantenimiento y Organizaciones de Reparación de Airbus(Mantanance and Repair Organisations) (“MRO”) y trata deaportar valor a las operaciones técnicas de los clientes a través deuna mayor disponibilidad de aviones, menores costes operativos
y la mejora de la calidad de las operaciones.

Producción

trasnacional con ingenieros de cada centro de competencia
presentes en todas las sedes de Airbus.
Los ingenieros de Airbus también han creado el “Colegio deExpertos”, equipo de especialistas con gran experiencia en cadadisciplina que proporciona orientación y asesoramiento en losniveles avanzados. Este enfoque no sólo permite ofrecersoluciones de diseño que satisfagan los más altos niveles decalidad técnica y rendimiento, sino que garantiza además que elconocimiento tanto individual como colectivo se amplíe a travésde los centros de competencias.
Los equipos de ingenieros están asistidos por laboratorios deensayo y de integración de sistemas, centros de ensayos deestructuras y un centro de ensayos de vuelo Airbus.
Este enfoque ha permitido a Airbus abrir centros de ingeniería
en Wichita, Kansas (Estados Unidos), en Moscú (Rusia) y en
Pekín (China), permitiéndole aprovechar el elevado número deexpertos ingenieros aeroespaciales que se concentra en dichas
zonas. El centro de ingeniería de Wichita comenzó sus
actividades a principios de 2001 y ya ha realizado una
importante contribución al diseño de alas de Airbus. El centro
de ingeniería de Rusia, organizado en forma de joint venture
con Kaskol, se inauguró a finales de 2002, y el centro deingeniería de China se inauguró a finales de 2005. Un cuarto
centro de ingeniería se abrió en 2006 en Mobile (Alabama)(Estados Unidos). Un quinto centro se inagurará en Bangalore(India). Este último se centrará en tareas de diseño noespecíficas.

Reparto del trabajo
Durante la fase de construcción de un avión Airbus, cada tarea(desde la concepción, la definición y la fabricación hasta laasistencia al producto u operativa) se asigna a las distintas sedes
industriales en función de su especialización. La creación ydesarrollo de centros de excelencia constituye un rasgo esencial
de la fabricación de Airbus.
Ingeniería
Los ingenieros de Airbus están trabajando en el diseño deaviones específicos y no específicos con el fin de crear soluciones
que den respuesta a las necesidades de los clientes, utilizando
prácticas de trabajo conocidas como Airbus Concurrent
Engineering (“ACE”).
La innovación en los sistemas de ingeniería de Airbus se
impulsa por medio de cinco centros de competencia, quedesarrollan tecnologías generales de aviación y proporcionan unliderazgo funcional en el diseño para componentes de aviación
específicos. Los centros de competencia operan de forma
24

Instalaciones de fabricación y flujo de producción
Airbus ha creado centros de excelencia (“CoEs”) enormemente
especializados basándose en las competencias centrales de cadaplanta en su campo de experiencia, que cuentan con sus propias
responsabilidades y sistema de toma de decisiones. Los CoEs
son responsables del diseño, suministro y fabricación deproductos totalmente equipados y comprobados, que van desdepiezas específicas a componentes principales de aviones.
Las piezas de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos CoE y las líneas de montaje final utilizando
cinco super-transportadores “Beluga” A300-600 construidos a
medida de las necesidades. Con el fin de respaldar el flujo deproducción del A380, Airbus ha introducido el transporte por
carretera, así como transporte fluvial y marítimo, incluyendo elbarco especialmente puesto en marcha para este fin “Ville deBordeaux”. El período de fabricación habitual de aviones depasillo único es de 8-9 meses y 12-15 meses para los aviones delargo alcance y doble pasillo.

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Capacidad de adaptación a los cambios de la demanda
Airbus entregó 434 aviones en 2006 (frente a los 378 de 2005)
y espera entregar más de 440 aviones en 2007. Cualquieralteración importante en el mercado o una recesión económica
podría conllevar una revisión de estas cifras.
Con el fin de cumplir su objetivo de entregas en 2007, Airbus
ha puesto en marcha varios elementos de su proceso defabricación adaptable, entre los que se incluyen un mejor
estudio integrado del cliente y de las situaciones de mercado

que permitan prever los problemas con anticipación, lainternalización de varias tareas subcontratadas y la adaptaciónde los criterios empleados a la hora de tomar decisiones
relacionadas con la fabricación o las compras. Asimismo, Airbus
está explotando al máximo la flexibilidad de su estructuralaboral mediante la aplicación de cláusulas que regulan la
jornada flexible y las horas extraordinarias en sus contratos y
optimizando la mano de obra contratada con carácter temporal opara un período determinado.

1.1.3	Aviones de Transporte Militar
Introducción y Presentación
La División de Aviones de Transporte Militar (la “División
MTA”) desarrolla, fabrica y vende aviones de transporte militar
ligeros y medios y es responsable del proyecto europeo A400M
de transporte militar de gran capacidad. Además, la División
MTA produce y comercializa aviones destinados a misiones
especiales, derivados de plataformas existentes y dedicados atareas militares específicas y de seguridad, como la vigilancia
marítima, la caza antisubmarinos y el reabastecimiento en vuelo.
La División MTA también diseña y fabrica elementos deaeroestructuras.
En 2006, la División de Aviones y Transporte Militar registró
un volumen de ventas consolidado de 2.200 millones de euros,lo que representa un 5,6% del volumen de ventas total de
EADS.

Estrategia
Los objetivos estratégicos de la División MTA son desarrollar
su negocio principal, aprovechar el conjunto de tecnologías de
EADS para aumentar su cuota de mercado, y mejorar larentabilidad. Para conseguir estos objetivos, la División MTA hapuesto en práctica una política centrada en dos aspectos con el
fin de :Consolidar su liderazgo y responder a la creciente
demanda de aviones tácticos de transporte militar
modernos
EADS es el número uno mundial en los segmentos de mercado
de aviones ligeros y medios de transporte militar. Con laaportación del avión de transporte de gran capacidad A400M,
EADS pretende ampliar su variedad de aviones para eltransporte militar táctico y captar un mercado con un granpotencial de sustitución históricamente dominado por Lockheed
Martin.

Optimizar las capacidades de EADS con el fin de hacer deella un gran proveedor de derivados militares
La División MTA se apoya en sus propias tecnologías
especializadas, así como en las de la División DS, y en la amplia
gama de plataformas de EADS para suministrar aviones que
satisfagan las necesidades específicas de los clientes para cadamisión.

MercadoAviones de Transporte Militar
Los gobiernos y organizaciones multinacionales constituyen losprincipales clientes de la División MTA en el mercado de losaviones tácticos de transporte militar. Este mercado se compone
de tres segmentos : (1) los aviones de transporte ligero, con una
capacidad de carga de una a cuatro toneladas, (2) los aviones detransporte medio, cuya carga útil varía de cinco a catorce
toneladas; y (3) los aviones de transporte pesado, con una
capacidad de carga de quince toneladas o más. Según un estudiorealizado por Teal Group(1), una empresa de consultoría
independiente especializada en la industria espacial y dedefensa, se prevé que el mercado global de los aviones detransporte militar ascenderá en los próximos diez años a
50.000 millones de dólares estadounidenses aproximadamente.

Transporte militar ligero. Se trata de un sector maduro cuyas
dimensiones han disminuido debido al desarrollo económico delos países que ahora tienen medios para comprar aviones detransporte militar de capacidad media. El CASA C-212 lideró
desde un punto de vista histórico este segmento de mercado,
con una cuota media de mercado del 15% en los últimos 10
años. Los principales aviones competidores del C-212 son
fabricados por Polskie Zaklady Lotnice, Mielec y HAL.
Transporte militar de capacidad media. La Dirección estima queeste mercado seguirá registrando un crecimiento moderado. Los(1) Fuente : Teal Group. EADS confirma que la información se ha reproducido exactamente y que, al leal saber y entender de EADS y en la medida en que puede constatarlo
basándose en la información facilitada por Teal Group, no se ha omitido hecho alguno que pudiera hacer que dicha información resultara ser inexacta o engañosa.
EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mac i ón rel at i va a l as act ivi dades de EADS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariomodelos de EADS dominan este segmento del mercado gracias
al CN-235 y al C-295, cuya cuota media de mercado de losúltimos 10 años fue del 45%. A continuación, le siguen losaparatos de la competencia, el C-27J, fabricado por Lockheed
Martin Alenia Tactical Transport System (“LMATTS”), una
joint venture de Alenia y Lockheed, y el An-32, fabricado por
Antonov.

Transporte militar pesado. Históricamente, este sector ha estado
siempre influido por las decisiones políticas y presupuestarias deEstados Unidos, y esto se refleja en el predominio de fabricantes
americanos, y especialmente del Hércules C-130 de Lockheed
Martin. Aunque Estados Unidos está reduciendo y mejorando
su actual flota, las necesidades de renovación y crecimiento de la
flota europea de transporte representan una oportunidad para elnuevo avión A400M de competir de manera eficaz en este
mercado.
EADS ha optado por no entrar en el segmento de mercado delos aviones estratégicos de gran capacidad, al que pertenece el
Boeing C-17.
Aviones de misiones especiales
Los aviones de misiones especiales proceden de plataformas
existentes y se adaptan a misiones específicas generalmente parauna clientela militar y de seguridad. Se trata de un mercado
caracterizado por su alta tecnología y por sus soluciones deelevado valor añadido, en el que los clientes exigen, cada vez
más, sistemas completos personalizados en función de sus
necesidades operativas concretas. Los métodos modernos deguerra y defensa exigen cada vez en mayor medida el acceso
independiente a formas complejas de información en diversos
escenarios de operaciones. Este desarrollo, así como lasnecesidades no satisfechas de defensa de Europa, deberían
estimular la demanda a corto plazo de aviones de misiones
especiales producidos en Europa. La División MTA está bien
posicionada en este segmento, ya que cuenta con acceso a travésde Airbus a plataformas eficaces que ya están bien implantadas
en el mercado civil. Sin embargo, este mercado está dominado
actualmente por las empresas estadounidenses.
Debido al limitado tamaño de cada uno de los mercados
europeos y a los importantes costes de desarrollo asociados, enEuropa los programas de aviones de misión tienden a ser
financiados y desarrollados de forma multinacional haciendo
especial hincapié en las tecnologías ya probadas. EADS estima
que su sólida posición en Europa le permitirá explotar algunas
oportunidades a escala mundial.

Productos
Aviones de Transporte Militar/Aviones de misiones
especiales en plataformas de transporte
C-212 — Transporte militar ligero. El C-212 ha sido concebido
como un avión simple, fiable y no presurizado, capaz de operar apartir de terrenos de aterrizaje no preparados con el fin derealizar a la vez tareas civiles y militares. El primer modelo de laserie, el S-100, entró en servicio en 1974. Con una carga útil de
2.950 Kgs., la nueva versión del C-212, la Serie 400, entró enservicio en 1997. Incluye mejoras tales como una nueva aviónica
y motores de un rendimiento más elevado en condiciones dealta temperatura exterior y de altitud elevada, así como en
materia de despegues y aterrizajes cortos. La puerta delcompartimiento trasero del C-212 ofrece un acceso directo a losvehículos, mercancías y tropas. Su configuración se puede
modificar de forma rápida y sencilla reduciendo los tiempos derotación. El avión puede efectuar lanzamientos en vuelo y otras
misiones de entrega aérea.

CN-235 — Transporte militar de capacidad media. El primer
modelo de la familia CN-235, el S-10, entró en servicio en
1987. El último modelo de esta misma familia, la Serie 300,
entró en servicio en 1998; se trata de un avión de nueva
generación, presurizado y con doble motor turbohélice. El CN235-300 tiene capacidad para transportar una carga útil de un
máximo de 6.000 Kgs., que equivale a (1) 48 paracaidistas,(2) 21 camillas más cuatro enfermeros, (3) cuatro paletas delmodelo más utilizado para mercancías, o (4) paquetes fuera de
gálibo como motores de aviones o palas de helicóptero. Las
operaciones de paracaidismo pueden realizarse desde las dos
puertas laterales traseras del avión o por la rampa trasera. Se
utilizan versiones del CN-235-300 para otras misiones,
especialmente de vigilancia marítima, de guerra electrónica y deoperaciones de fotogrametría (lectura topográfica). Durante
2006, la compañía estadounidense L3 realizó un pedido por dos
CN-235s.
C-295 — Transporte militar de capacidad media. Certificado en
1999, el C-295 tiene una configuración básica similar a la delCN-235, pero con una cabina alargada para transportar una carga
un 50% más pesada a una velocidad superior en distancias
similares. El C-295 está equipado con una aviónica a bordo que
comprende un panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un
sistema de gestión de vuelo que permite la navegación táctica, laplanificación y la integración de señales transmitidas por varios
detectores. El CN-235 y el C-295 se han concebido para
completar o sustituir al Hércules C-130 que ya se está quedando
antiguo, realizando la mayor parte de sus funciones a un coste
operativo más bajo.
En 2006, MTA firmó un contrato con Portugal para la entrega
de doce aviones C-295, siete en la versión transporte y cinco en

26

EAD S Des c r i p c i ó n l eg a l , de ac t i v idades y r esp o n sab i l i dad corpor ativa

Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariola de vigilancia marítima. Se trata del primer contrato de EADSCASA para vigilancia marítima basada en la plataforma C-295;
se espera que las entregas den comienzo en 2007. Polonia yFinlandia realizaron cada uno un pedido de dos aviones C-295,
ambos en la versión transporte, mientras que el MoD español
encargó otro C-295. En términos de entregas en 2006, MTA
entregó los primeros cuatro de doce aviones C-295 a Brasil para
reemplazar el antiguo C-115 Buffalo, en virtud de un contrato
suscrito en 2005. Además, durante el año 2006, hizo entrega delos C-295s pedidos por el MoD español y Finlandia.

Joint Cargo Aircraft, JCA (anteriormente denominado FCA).
Durante el año 2005, EADS CASA North America y Raytheon
constituyeron una asociación para presentarse a una licitación
relativa al programa del JCA del ejército de los EE.UU. En elmarco de este programa, el ejército de los EE.UU. tiene previstoadquirir más de 100 JCA, con una fase inicial de 55 aviones.
Durante 2006, MTA presentó una oferta para abastecer al ejércitode los EE.UU. con aviones C-295. Se espera que el ejército
estadounidense seleccione el adjudicatario del contrato en 2007.
Avión de Patrulla Marítima. La División MTA puede aportar
distintas soluciones como los sistemas de vigilancia maritima oel dispositivo antisubmarinos, a través de los aparatos basados
en las plataformas C-212, CN-235, C-295, o P-3 Orion para lasque EADS-CASA ha desarrollado ya un sistema de nueva
generación de arquitectura abierta denominado FITS (Fully
Integrated Tactical System, un sistema táctico totalmente
integrado), una solución eficaz, fiable y eficiente desde un puntode vista económico. Se está procediendo a la integración del
FITS en una plataforma A-319.

El A400M integrará muchas características de los aviones
Airbus existentes, entre ellas una tripulación de dos personas,
sistemas de control de vuelo electrónicos y una aviónica de altatecnología. Además, el A400M se beneficiará de losprocedimientos de mantenimiento de Airbus y de su redmundial de servicio postventa.
La Dirección estima que el programa A400M permitirá a EADS
aprovechar su tecnología punta de aviación comercial para entrar
en un mercado nuevo y atractivo sin exposición al riesgo decambio, reduciendo, al mismo tiempo, el impacto de los ciclos
comerciales del mercado de transporte aéreo civil.
Airbus Military es una sociedad limitada de derecho español
constituida específicamente para el desarrollo, la fabricación y laventa del avión A400M. Un 69,44% de las acciones de Airbus
Military pertenece a Airbus S.A.S, un 20,56% está en manos de
EADS CASA, un 5,56% de la turca Tusas Aerospace Industries
Incorporated y un 4,44% de Flabel Corporation NVSA, deBélgica. El vicepresidente ejecutivo a cargo de la División MTA
actúa también como Chief Executive Officer de Airbus
Military, aportando así la experiencia de la División MTA a lagestión de los programas de transporte militar y su amplia red
de clientes al programa A400M.
Airbus Military ha subcontratado a Airbus la gestión generaldel desarrollo del A400M, que se realizará mediante una oficina
central de gestión de programas con sede principal en Toulousey oficinas adicionales en Madrid. Para la fase de producción delprograma A400M, que será gestionada por la División de MTA,
la oficina central de gestión de programas tendrá sus oficinas
principales en España.

En 2006, MTA firmó un contrato con Corea del Sur para laentrega de un avión C-212. Además, firmó otro contrato con el
MoD irlandés para modernizar dos CN-235s con sistemas demisión FITS. El MoD español realizó un pedido para laconversión de seis aviones de transporte militar CN-235 enaviones de vigilancia marítima con control de misión FITS, altiempo que se hacía entrega a México de cuatro aviones C-212
dotados con sistemas de misión de vigilancia marítima FITS.

El contrato inicial con OCCAR prevé la entrega de 180 aviones
A400M a siete países : Alemania (60), Francia (50), España (27),
Reino Unido (25), Turquía (10) y Bélgica (8, incluyendo uno
para Luxemburgo). Además de los primeros 180 aviones, lospedidos de exportación hacen que la cartera total de pedidos
relativos al modelo de avión A400M ascienda a 192 a finales de2006. Los primeros contratos relativos al Apoyo Logístico
Integrado también se firmaron con OCCAR en diciembre de2006.

Airbus A400M. En mayo de 2003, la Organisation Conjointe en
Matière d’Armement (“OCCAR”) firmó un contrato con Airbus
Military con el fin de desarrollar el avión A400M. El A400M
está concebido para satisfacer las necesidades futuras de aviones
de grandes dimensiones de siete países europeos que tienen laintención de reemplazar las flotas de C-130 Hercules y C-160
Transall que se están quedando anticuadas. Además de su
proyección como transporte intercontinental flexible, el nuevo
avión se ha concebido para responder a la evolución de lasituación geopolítica (en particular al aumento del número demisiones humanitarias y de paz).

Aviones de misiones especiales en plataformas Airbus
La División MTA ofrece aviones de misiones especiales que
proceden de plataformas existentes de Airbus y que se adaptan amisiones específicas generalmente para una clientela militar. Las
modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee sólo el
constructor del avión. Las competencias necesarias para la
integración global de los sistemas en este tipo de aviones sonmuchas, lo que reduce en gran medida el número departicipantes en el mercado mundial.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Aviones Cisterna Estratégicos. El objetivo de EADS es proponer
una alternativa competitiva al cuasi monopolio del que sebenefician actualmente los productos de Boeing en el mercado
de aviones cisterna estratégicos. La Dirección considera que elmercado de aviones cisterna estratégicos ofrece oportunidades
muy atractivas para EADS, en vista del potencial estimado parael mercado mundial de 600 aviones cisterna.
En este sentido, la División MTA está liderando un programa
tecnológico destinado a desarrollar un nuevo sistema derepostaje en vuelo (air-to-air refuelling boom system, “ARBS”).
Este nuevo sistema ARBS está diseñado para garantizar una
capacidad de reabastecimiento sustancialmente más rápida que la
de la competencia — una ventaja considerable ya que los aviones
son mucho más vulnerables durante el proceso de repostaje. A
finales de 2005, se llevó a cabo en las instalaciones de Getafe lapresentación de un A310 que incorporaba un demostrador delsistema boom. Las pruebas en vuelo de dicho A310 se realizaron
en 2006.

A330 MRTT (Fuerzas Aéreas Australianas). El contrato firmado
en diciembre de 2004 por las Fuerzas Aéreas Australianas parala entrega de cinco aviones cisterna multifuncionales A330(“MRTT”), equipados con ARBS para reemplazar su antigua
flota de Boeing 707 avanza según lo previsto. La entrada enservicio del primer A330 MRTT – basado en un A330, una
plataforma económica de bajo riesgo que ofrece una mayor
capacidad de suministro que otras soluciones de la competencia está prevista para 2009. En junio de 2006, MTA recibió elprimer A-330 para su conversión. La conversión de los otros
cuatro A330 MRTT será realizada en Australia por Qantas
Airways en calidad de subcontratista de EADS-CASA. Además,las Fuerzas Aéreas Australianas han realizado un pedido por un
simulador de vuelo para el A-330 MRTT.
Futuro Avión de Carga Estratégico A330 (FSTA) (Fuerzas Aéreas
del Reino Unido). EADS, Rolls Royce, Cobham, VT y Thales
cooperan mediante el consorcio AirTanker como único oferenteen el concurso público del Ministerio de Defensa del Reino
Unido para la adjudicación del futuro avión dereaprovisionamiento estratégico (Future Strategic Tanker Aircraft— “FSTA”). Estructurado como una iniciativa privada definanciación, este programa sustituirá a los aviones dereaprovisionamiento VC10 y Tristar, utilizados en la actualidad
por las Fuerzas Aéreas británicas y que ya están quedándose
obsoletos, por un sistema basado en la familia de aviones deAirbus A330-200. El programa se encargará de la entrega de 14
aviones para prestar el servicio de repostaje en vuelo durante 27
años. Se espera que el contrato se adjudique en 2007.

programa destinado a sustituir su flota de aviones de repostaje
aire-aire que se está quedando anticuada. En este sentido, EADSNA Tankers (una compañía constituida de manera específica) se
ha unido a Northrop Grumman (como principal contratista) paraelaborar una propuesta que satisfaga los requisitos de las Fuerzas
Aéreas estadounidenses. El equipo propondrá un avión cisterna
KC-30, basado en el A330 MRTT con compartimiento de carga
y sistema boom. EADS se encargaría de suministrar el avión que
se equiparía en los Estados Unidos. Se prevé que las Fuerzas
Aéreas de los EE.UU. estudien las diferentes propuestas durante
2007.

A310 MRTT (Fuerzas Aéreas Alemanas /Canadienses). Este
programa en curso implica el suministro de cuatro aviones a lasFuerzas Aéreas alemanas y de dos aviones a las Fuerzas Aéreas
Canadienses. En 2006 dieron comienzo las operaciones deactualización de aviónica y otras modificaciones.
El sistema AGS (Alliance Ground Surveillance). En el marco dela OTAN, varios países han manifestado su interés por eldesarrollo de un sistema de vigilancia aérea. El papel de la MTA
en este programa es el de llevar a cabo la “militarización” de laplataforma A-321, con la División DS actuando como
contratista principal.
Aeroestructuras
EADS-CASA posee una larga tradición de conocimientos en
cuanto a la utilización de materiales compuestos para lafabricación de aeroestructuras y de procedimientos deautomatización avanzados. Basada en esta experiencia, laDivisión MTA participa activamente en el diseño, la fabricacióny la certificación de complejas estructuras aeronáuticas. En
2006, la División MTA produjo capots de motores para el
A340, así como para el programa FX7.
Producción
El C-212, el CN-235 y el C-295 se fabrican en las instalaciones
situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla. Las
aeroestructuras se fabrican en el Puerto de Santa María de Cádizy en las plantas de Tablada y San Pablo, ambas situadas en
Sevilla.
El A400M se montará en una nueva planta, próxima al
aeropuerto de San Pablo en Sevilla.

Programa de aviones cisterna KC-30 (Fuerzas Aéreas de los EE.
UU.). Las Fuerzas Aéreas estadounidenses han llevado a cabo un

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

1.1.4	Eurocopter
Introducción y presentación
Por medio de Eurocopter, EADS es uno de los líderes a escalamundial del mercado de helicópteros civiles y militares. La
Dirección espera que las ventas de Eurocopter en el mercado
militar se incrementen sustancialmente debido al comienzo delas entregas del helicóptero de ataque Tigre, y a la sólida carterade pedidos del helicóptero de transporte militar NH90 por partede una serie de gobiernos europeos, así como a la creciente
demanda en los mercados internacionales militares yparamilitares de exportación. En 2006, Eurocopter mantuvo su
liderazgo al captar más del 50% del mercado civil en términos deentregas y al lograr un fuerte crecimiento de su cartera depedidos militares.
En 2006, la División Eurocopter registró un volumen de ventas
consolidado de 3.800 millones de euros, lo que representa un
9,6% del volumen de ventas total de EADS.

Estrategia
La División Eurocopter aspira a seguir desarrollando aquellas
actividades y mercados que en opinión de la Dirección tienen
potencial para conseguir un crecimiento futuro continuo. Para
conseguirlo, Eurocopter está trabajando activamente con el
objetivo de :Fomentar el crecimiento interno y la expansión
internacional
La Dirección tiene previsto continuar aumentando la presencia
de Eurocopter en los actuales y futuros mercados emergentes
como China, India y Europa del Este, así como reforzar su
posición en los mercados en los que tradicionalmente hamantenido una fuerte posición, como los mercados civil yparamilitar de EE.UU. Esta estrategia trata de fomentar la
apertura a nuevos segmentos de mercado, como la primera venta
exitosa por parte de Eurocopter de importantes cantidades desistemas de helicópteros al Ejército de los EE.UU.
Para ello, Eurocopter continuará aprovechando su dilatada
experiencia en la cooperación con industrias locales para eldesarrollo de programas y proyectos conjuntos de producción.
Este enfoque ha hecho posible que Eurocopter haya desarrollado
una base sólida en mercados prometedores de rápido
crecimiento, particularmente en Asia.
Eurocopter continuará, además, persiguiendo su estrategia dedespliegue industrial en los Estados Unidos, donde ya dispone
de dos instalaciones importantes industriales y de servicios.

Eurocopter se está convirtiendo en una empresa realmenteinternacional, ya que más del 20% de sus empleados trabajan
fuera de Francia, Alemania y España, países de origen de laDivisión.
Desarrollo de una política ambiciosa de productos yservicios destinada a mantener su posición de líder demercado y su superioridad tecnológica
La renovación continua de la línea de helicópteros civiles ymilitares de Eurocopter resulta crucial a la hora de mantener elliderazgo en este mercado y su superioridad tecnológica. La
Dirección tiene previsto continuar en esta línea (i) fortaleciendola posición de mercado de determinados productos clave como el
Écureuil, el Dauphin, el EC 135, el EC 145 y el EC 225/725,(ii) haciendo hincapié en los últimos productos de Eurocopter(por ejemplo, puesta en servicio y adaptación para la exportación
del Tigre y el NH90) y (iii) mejorando su línea de productos(por ejemplo, desarrollo conjunto del EC175 medio con China;asociación con la industria coreana con el fin de desarrollar el
programa Helicóptero Coreano (“KHP”)). La amplia línea deproductos de Eurocopter le permite aprovechar soluciones
tecnológicas fundamentales con sus capacidades decaracterización de alto valor, con el fin de dar respuesta a lasnecesidades de misiones y a los requisitos presupuestarios de un
amplio abanico de clientes civiles y militares a lo largo delsegmentado mercado de los helicópteros.
Una de las principales ventajas de Eurocopter es su excelencia
tecnológica. Con el fin de mantener su posición de lídertecnológico, Eurocopter toma parte en numerosos programas dedesarrollo tecnológico, como el Helicóptero de Transporte
Pesado y el vehículo aéreo no tripulado de despegue y aterrizaje
vertical (VTUAV), y en programas de investigación que danmucha importancia a las tecnologías que mejoran el alcance
operativo, la efectividad de las misiones y el rendimiento
económico de sus aviones. En la actualidad, Eurocopter se centra
en la innovación, en campos tales como el respeto al medio
ambiente, la capacidad de volar en todas las condiciones
meteorológicas y la accesibilidad de los precios a lo largo detodo el ciclo de vida de un helicóptero.
Dado que los servicios postventa representan un elemento
importante de la satisfacción de los clientes y una fuente deingresos significante para la División, Eurocopter continúa
reforzando y ampliando su red de comercialización, dedistribución y de servicio postventa a través de su propuesta de“oferta global”. Actualmente, dicha red presta servicios a unos
10.000 helicópteros Eurocopter con 2.500 operadores en 142
países.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

MercadoEn 2006, el valor de los helicópteros entregados en todo elmundo se estimaba aproximadamente en
8.600 millones de euros, cifra que la Dirección espera queaumente hasta alcanzar los 14.600 millones de euros para el año
2009. Según un estudio realizado por The Teal Group,
Honeywell y Rolls Royce, se espera que, entre 2006 y 2015, seconstruirán entre 5.200 y 5.800 helicópteros civiles y entre
5.500 y 6.000 helicópteros militares en todo el mundo. Este
pronóstico, especialmente en lo que respecta al ámbito militar,
depende en gran medida del futuro de los amplios programas dedesarrollo estadounidenses.
La demanda militar de nuevos helicópteros depende
principalmente de consideraciones presupuestarias yestratégicas, así como de la necesidad de renovar las flotas que seestán quedando obsoletas. La Dirección considera que laavanzada edad de la flota en servicio, la urgencia de una nueva
generación de helicópteros equipados con sistemas integrados yla continua introducción de aparatos de combate en muchas
Fuerzas Armadas nacionales, contribuirán a estimular lademanda de helicópteros militares en los próximos años.
Recientes programas militares a gran escala, como los realizados
por Australia, Brasil, España, Reino Unido y el Proyecto de
Helicóptero Estándar nórdico, han confirmado esta tendencia. La
demanda del sector militar ha estado siempre sometida aimportantes variaciones de un año para otro debido a laevolución de las consideraciones estratégicas.
Los helicópteros militares, que suelen ser mayores y estar
dotados con sistemas más sofisticados que los helicópteroscomerciales, representaron un 52% del valor total de las entregas
realizadas de Eurocopter en 2006.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las dificultades que tienen los fabricantes extranjeros para
acceder a las licitaciones nacionales, en algunos casos llegando
incluso a impedirse de facto las importaciones. No obstante, conla introducción del Tigre, NH90 y EC725 y con un enfoquemás agresivo ante la cooperación industrial internacional, la
cuota de Eurocopter en el mercado mundial de los helicópteros
militares se ha visto incrementada, y el mercado en 2006 se
mostró más equilibrado entre los competidores.

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En el segmento militar, los principales competidores deEurocopter son Agusta-Westland en Europa, y Bell Helicopter(división de Textron Inc.), Boeing y Sikorsky en los EE.UU.
Además, los fabricantes rusos vuelven a competir tras una
reestructuración completa tanto a nivel comercial comoindustrial. Éstos son muy agresivos en los mercados de Asia yAmérica Latina en concreto.
Los helicópteros vendidos en el sector civil se utilizan para eltransporte de directivos de empresas, la explotación petrolífera
en alta mar (offshore), así como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas, lapolicía, los servicios de asistencia médica y contra incendios. La
Dirección espera que el valor de las ventas en el sector civil
seguirá aumentando a una media del 10% durante los próximos
tres años y, posteriormente, se estabilizará al nivel de2005/2006. Los datos del mercado indican que en 2006 se
vendieron aproximadamente 680 unidades de helicópteros
civiles de turbina en todo el mundo.
En el mercado civil, los principales competidores mundiales deEurocopter son Bell Helicopter, Agusta-Westland y Sikorsky. El
mercado de los helicópteros civiles se ha hecho más competitivo
en comparación con los años anteriores. Así, Sikorsky y AgustaWestland han incrementado su cuota de mercado dentro de lascategorías de los helicópteros pesados y medios.

Productos y servicios
Productos existentes. La Dirección considera que Eurocopter
ofrece actualmente la variedad de helicópteros más completa ymoderna, abarcando prácticamente la totalidad del mercado civil
y militar. La gama de productos de Eurocopter incluye
helicópteros ligeros de un único motor, bimotores ligeros,
aparatos de capacidad media y de capacidad media-pesada;además, se basa en una serie de plataformas de nueva generación
concebidas para adaptarse a aplicaciones militares y civiles. La
línea de productos se actualiza de manera continua y lautilización de las últimas tecnologías garantiza su modernidad.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

La tabla siguiente muestra la actual línea de productos de Eurocopter, que ofrece unos productos optimizados para diferentes tipos
de misiones que, asimismo, pueden adaptarse con otros fines.
Tipo de helicóptero

Uso habitual

Ligero de un solo motor
EC 120

Empresarial/Privado, Adiestramiento

De un solo motor
AS 350Servicios militares, Servicios Públicos, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, Empresarial/Privado

EC 130Turismo, Explotación petrolífera en alta mar, Empresarial/Privado

Bimotor ligero
AS 355N
EC 135/EC 635

Civil/Parapúblico*, Servicios Públicos, Empresarial/Privado
Urgencias médicas, Parapúblico*, Explotación petrolífera en alta mar, Empresarial/Privado

EC 145Servicios militares, Urgencias médicas, Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

Capacidad media
Dauphin

Guardacostas, Misiones SAR, Explotación petrolífera en alta mar, Parapúblico*

EC 155

Empresarial/Privado, Explotación petrolífera en alta mar, Parapúblico*, Servicio continuo de transporte

Capacidad media-pesadaSuper Puma/ Cougar

Transporte militar, Explotación petrolífera en alta mar, Servicio continuo de transporte

EC 225/EC 725

Misiones SAR de combate, Transporte militar, Explotación petrolífera en alta mar, VIP(*)	Las actividades parapúblicas incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios de guardacostas y servicios de urgencias
médicas prestados por entidades públicas.

Productos civiles. Durante los últimos años, Eurocopter ha
invertido en la renovación de su línea de productos civiles para
mejorar su posición competitiva en este segmento hasta
conseguir su actual cuota de mercado mundial que, es superior
al 50%. Eurocopter ha comercializado con éxito en el mercado
internacional productos nuevos como el EC 120, aparato ligero
de un solo motor, y el EC 135, bimotor ligero, así como aparatos
como el EC 155, última evolución del helicóptero de peso
medio Dauphin y el EC 145, un helicóptero derivado del
BK117. Las entregas del EC 130, la última versión de un solo
motor de la familia Écureuil comenzaron en 2001. La última
incorporación a la familia de helicópteros pesados es el EC 225.
Está diseñado para el transporte de pasajeros, en concreto
internacional y VIP, pero además para misiones de servicio
público, como búsqueda y rescate (SAR).
Programa LUH. En 2006, las Fuerzas Armadas de los EE.UU.
seleccionaron el UH-145 (una versión militar del EC 145
comercial) como su helicóptero ligero polivalente de última
generación (LUH). Al cierre de 2006, el ejército de los EE.UU.
había cursado un pedido de 42 aparatos en el marco de uncontrato para un pedido total de 352 aparatos. El primer aparato
se entregó en diciembre de 2006, tan sólo seis semanas despuésde la firma del contrato.
Productos en proceso de desarrollo. Los programas que seencuentran actualmente en proceso de desarrollo en el ámbito
militar comprenden (1) el NH90, un helicóptero de transportemilitar que cuenta con varias versiones, para aplicaciones
tácticas, navales, así como de búsqueda y salvamento en
combate, y (2) la versión HAD del helicóptero Tigre. Además,en 2006, se lanzaron nuevos programas de desarrollo deproductos, el EC175 y KPH, en cooperación con socios chinos ysurcoreanos, respectivamente.

El NH90. El NH90 fue desarrollado para ser un helicóptero
polivalente, que cubra tanto funciones de transporte táctico(TTH) como navales (NFH). El proyecto, que ha sido financiado
principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano yholandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por
Eurocopter, AgustaWestland en Italia y Fokker Services en losPaíses Bajos como socios en Nato Helicopter Industries(“NHI”), en proporción directa a los pedidos realizados por sus
países. La participación de Eurocopter en NHI es del 62,5%. La
producción del primer lote de 243 helicópteros y 55
helicópteros opcionales para los cuatro países socios, comenzó
en 2000, realizándose las primeras entregas en 2006 (3 TTH alas Fuerzas Armadas alemanas). No obstante, las continuas
actividades de desarrollo de los equipos de misiones han
desembocado en un cambio de las fechas de entrega previstas
para los futuros aparatos.
El NH90, diseñado para desarrollar diversas misiones modernas
y para ser eficiente en cuanto a costes a lo largo de su vida útil,se ha convertido rápidamente en el helicóptero táctico militar dereferencia para las Fuerzas Armadas a nivel mundial. El NH90

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

ha sido seleccionado por 12 países y la cartera total de pedidosdel mismo representa 400 pedidos en firme y 100 opciones. En
2006, se realizaron pedidos de 43 helicópteros (34 por Australia
y 9 por Nueva Zelanda) y el Consejo de Ministros español
aprobó la firma de un contrato para el 45 NH90 que pasó a serefectivo a mediados de enero de 2007.

El Tigre. El programa de desarrollo del helicóptero de combate
Tigre está prácticamente concluido. Consiste en cuatro modelosbasados en el mismo fuselaje : el 40 HAP (cañón en torreta,
cohetes y misiles aire-aire) para Francia; el 80 UHT (misil
anticarro, misil aire-aire, cañón axial y cohetes) para Alemania;
el 22 ARH (misil antitanque, cañón en torreta, cohetes) para
Australia; y el 24 HAD para España y 40 HAD para Francia(misil antitanque, misil aire-aire, cañón en torreta, cohetes,
aviónica y motor avanzados). La entrada del programa en fase deproducción se refleja en la entrega de 24 Tigres en diciembre de2006 (doce HAP para las Fuerzas Armadas francesas y españolas,seis UHT para las alemanas y otros seis ARH para Australia).
El Tigre HAD (Helicóptero de Apoyo y Destrucción). La versión
HAD del Tigre es un helicóptero de combate multifunción. Se
basa en el Tigre HAP e incorpora un motor más potente, una
función de interrogación IFF, una nueva protección balística y
una función de misiles con capacidad aire-a-tierra (AGM). Se
prevé que el HAD esté listo en 2010, y las entregas se realizarán
entre los años 2010 y 2014.
El EC175. Eurocopter y la corporación china AVIC II lanzaron eldesarrollo y la fabricación conjuntos del EC175, un helicóptero
civil de la categoría de 6 toneladas, que ampliará la gama deproductos de ambos socios. La fase de desarrollo de 5 años
comenzó a principios de 2006. El nuevo helicóptero civil debería
realizar su primer vuelo en 2009, y la certificación europea ychina estará lista en 2011, año en el que se prevé que dé comienzo
la fabricación. La fabricación se realizará al 50% y cada país
dispondrá de su propia línea de ensamblaje. Las previsiones deventas de este helicóptero de última generación se estiman en 800
unidades a nivel mundial en los próximos 20 años.
KHP. El gobierno coreano escogió a Eurocopter como socioprincipal de Korea Aerospace Industries (“KAI”) en el nuevo
programa KHP para el desarrollo del primer helicóptero detransporte militar de Corea de la clase de 8 toneladas métricas.
Los 6 años de la fase de desarrollo de KHP irán desde 2006
hasta 2011. Durante los siguientes 10 años de fase deproducción, se prevé la fabricación de 245 helicópteros. Comosocio principal de KAI, Eurocopter cuenta con una participacióndel 30% en la fase de desarrollo y del 20% en la de producción.
Este programa resulta revolucionario para Eurocopter en un
mercado coreano previamente dominado por Estados Unidos.
Eurocopter y KAI han acordado el establecimiento de una filial
al 50% que comercializará la versión para la exportación del32

KHP, cuya demanda mundial estimada para los próximos 20
años es de en torno a 250 helicópteros.

Servicio al cliente
A 31 de diciembre de 2006, los aparatos Eurocopter constituían
el segundo parque mundial, con 9.710 helicópteros en servicio
en todo el mundo. Como resultado, las actividades de apoyo alcliente necesarias para atender este gran parque supusieron el
31% del volumen de ventas de Eurocopter en 2006. Dichas
actividades consisten principalmente en la formación, elmantenimiento, la reparación y el suministro de piezas derepuesto. Con el fin de proporcionar un servicio eficaz en todo elmundo, Eurocopter ha puesto en marcha una red internacionalde servicios a través de sus filiales, distribuidores autorizados ycentros de servicio. Además, con el fin de satisfacer la demanda
global de los clientes, Eurocopter está ampliando de manera
dinámica la gama de servicios que presta a sus clientes.
Tras la creación de un centro de formación para helicópteros
conjuntamente con Thales en 2002 (HELISIM), y elestablecimiento de Helicopter Flight Training Services (HFTS) en
2004 (un consorcio formado por Eurocopter, CAE, Rheinmetall,
EADS Defence Electronics y Thales para gestionar el contrato
para la primera Iniciativa Privada de Financiación (PFI) para eldiseño, la construcción y puesta en marcha en Alemania de tres
centros de instrucción para el NH90), Eurocopter creó Eurocopter
Training Services (ETS) en 2006, una filial participada al 100%
dedicada a la formación de pilotos y técnicos.

Clientes y marketingLos principales clientes militares de Eurocopter son los
Ministerios de Defensa (MoD) de los países europeos, así comolos MoD de Asia y EE.UU. La entrada de Eurocopter en losmercados civiles y de los servicios parapúblicos está bien
repartida en todo el mundo, lo que la sitúa entre los principales
fabricantes de los mercados de Europa, EE.UU. y Canadá.
La estrategia mundial de Eurocopter se basa en la magnitud desu gran red internacional. Actualmente, la red incluye 17 filiales
extranjeras, complementadas por una red de distribuidores
autorizados y de centros de servicio destinados a conseguir elmayor número de clientes potenciales y reales. La presencia
mundial de Eurocopter se vio fortalecida en 2006 a través de lacreación de las filiales participadas al 100% Eurocopter Vostok y
Eurocopter China, situadas en Moscú y Shanghai,
respectivamente.
Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su experiencia en materia
de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 países.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Alrededor de 2.612 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter, lo que constituye una
importante base de clientes para las actividades de servicios
postventa. El 85% de los clientes de Eurocopter dispone de flotas
de entre uno y cuatro helicópteros.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter le han
convertido en la elección favorita de los clientes más
importantes. Los guardacostas americanos (United States Coast
Guard) utilizan 95 helicópteros Dauphin y los mayores
operadores de explotación petrolífera de alta mar (Bristow,
CHC, Era, PHI, etc.) utilizan helicópteros Eurocopter para eltransporte de pasajeros y actividades de explotación petrolífera
en alta mar. En el mercado de la asistencia médica de urgencia,
los helicópteros Eurocopter dominan la flota de los grandes
operadores como Air Methods en Estados Unidos y ADAC en
Alemania. Otros cuerpos oficiales muy exigentes en cuanto a lacalidad de servicio, como la policía y las Fuerzas Armadas, handepositado también su confianza en los productos Eurocopter.

Producción
Las actividades de producción y desarrollo de Eurocopter serealizan en cuatro instalaciones principales, dos de las cuales seencuentran en Francia y dos en Alemania. Las instalaciones
francesas se encuentran en Marignane, en el sur de Francia, yen La Courneuve, cerca de París. Las instalaciones alemanas seencuentran en Donauwörth y Ottobrunn, cerca de Munich.

Con la incorporación de la nueva planta de montaje delhelicóptero HAD de Eurocopter y del NH90 en Albacete,
España ha pasado a ser el tercer pilar industrial del Grupo
Eurocopter.
La nueva planta de Albacete desempeñará un papel industrial
fundamental dentro del grupo. Garantizará la fabricación de losfuselajes traseros del EC 135 y del Tigre, así como el fuselajedelantero del NH90. La fabricación del Tigre, del NH90 y delEC 135 adquiridos por el Ministerio del Interior español
también se llevará a cabo en la planta de Albacete.
La planta de Columbus (Mississippi) de American Eurocopter
está experimentando una importante ampliación con el fin derespaldar la fabricación, el montaje y la entrega del LUH. La
actividad industrial está comenzando con la construcción yaceptación de entrega del LUH, y posteriormente pasará a una
producción a gran escala. Además, la actividad de la planta deColumbus incluye la producción/montaje del AS 350 y delEC 120 para el Departamento de Protección de Fronteras yAduanas de los EE.UU. y para otros organismos
gubernamentales encargados del cumplimiento de la ley de
Norteamérica, así como la modernización de la flota dehelicópteros Dauphin del Servicio de Guardacostas
estadounidense.
La línea de montaje final del Tigre, NH90 y EC 120 enAustralia también constituye una prueba de la presencia
realmente global de Eurocopter y de su estrategia de mantenerse
próxima a sus clientes.

1.1.5 Defensa y Seguridad
Introducción y Presentación
La División de Defensa y Seguridad (la “DS” o la “DivisiónDS”) se creó en 2003 para actuar como pilar principal de lasactividades de defensa y de seguridad de EADS. Al combinar
sus actividades de sistemas de defensa y comunicaciones (DCS),
electrónica de defensa (DE), sistemas militares aéreos (MAS) ysistemas de misiles (que componen una participación del 37,5%
por parte de EADS en MBDA) dentro de una división, EADS
ha racionalizado su negocio en materia de defensa y seguridad,
con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los clientes que
requieren soluciones integradas de defensa y seguridad.
En 2006, la División DS registró un volumen de ventas
consolidado de 5.800 millones de euros, lo que representa un
14,9% del volumen de ventas total de EADS.

Centro de Diseño de Sistemas (SDC)
Dentro de DS, el Centro de Diseño de Sistemas (con centros en
Francia, Alemania y el Reino Unido) asiste a los clientes dedefensa y seguridad a la hora de diseñar, desarrollar ycomprobar sus productos y arquitecturas de sistemas, a través dela utilización de técnicas avanzadas de Maquetas y Simulación(M&S). Así, el SDC proporciona un marco para el diseño desistemas y otros aspectos relacionados en beneficio de lasunidades de negocio DS y de EADS en su conjunto. Gracias a lautilización de métodos normalizados (como los marcos
arquitectónicos empleados por el Departamento estadounidense
de Defensa y el Ministerio de Defensa del Reino Unido) y deotras herramientas de desarrollo de sistemas, el SDC contribuye
a reforzar la estrategia de la División DS de mejorar las
capacidades en la Integración de Grandes Sistemas (LSI) de una

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioforma más generalizada. Una herramienta de la que dispone el
SDC a este respecto, es un entorno basado en redesinternacionales para la realización de experimentos y ensayos,
denominado Red Central de Centros de Simulación deOperaciones (NetCOS).

Hechos más destacados para la División DS en 2006
En 2006, la División DS cumplió todos sus objetivos deracionalización y en la actualidad ha logrado que la mayoría desus principales programas y proyectos—incluyendo elEurofighter y el Storm Shadow, el Brinstome, el Taurus, el
MICA y el Aster de MBDA—hayan pasado a la fase deproducción. Además, MBDA recibió pedidos procedentes de losministerios de defensa francés y alemán respectivamente
relativos a 250 misiles navales de crucero SCALP y 680
sistemas de armas de largo alcance y precisión del tipo “dispara
y olvida” PARS 3. DS además fue capaz de mejorar su posición
en el sector de la vigilancia marítima y de costas a través de laadquisición de Atlas Elektronic (conjuntamente con
ThyssenKrupp) y de SOFRELOG, y reforzó su posición en el
sector marítimo en general. Asimismo, la adquisición deinstalaciones de radio-móvil profesionales supuso una
contribución positiva a los ingresos de 2006 – destacando laconstrucción de un sistema digital internacional deradiotransmisión de datos y voz, TETRA, que será utilizado porlas autoridades encargadas de la seguridad pública en Alemania–y compensó la integración de la casa de misiles alemana de
EADS en MBDA.

Estrategia
Mediante su estructura integrada, la división DS establece un
acercamiento más equilibrado hacia sus clientes a la hora de dar
respuesta a la tendencia hacia un sistema de adquisiciones
basado en capacidades, creando al mismo tiempo sinergias yahorros de costes internos. Al evolucionar desde la rama dedefensa hacia la de seguridad, la división DS también hareconocido que sus clientes demandan cada vez más paquetes deservicio completos y soluciones integradas para apoyar sus
procesos de transformación. En el futuro, la División DS trataráde mantener su crecimiento centrándose en una mayor
colaboración con los clientes de su mercado local, al tiempo que
fomenta y desarrolla su presencia global en mercados endesarrollo, incluyendo Europa Central y del Este, Oriente
Medio, India, Asia, Pacífico Sur y Sudáfrica. Las nuevas
tecnologías que están siendo desarrolladas por la División DS(como los vehículos aéreos no tripulados) tienen como objetivo
generar futuras oportunidades de negocio y penetrar en nuevos
mercados.

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Racionalización y mejora de la División DS
Las estructuras organizativas de Sistemas de Defensa y
Comunicaciones y Electrónica de Defensa han sido
racionalizadas con éxito, incluyendo la finalización del traslado
de las oficinas centrales de DS a Unterschleißheim (Alemania)
en 2006. En 2007, también se prevé que termine lareorganización de actividades DS llevada a cabo en Francia.
Military Air Systems consolidó su cartera de productos en 2006
y anunció el traslado de sus actividades de Munich a Manching(el emplazamiento del Centro de Sistemas Militares Aéreos de
EADS) a lo largo de los próximos dos años, centralizando así loscentros de apoyo a los sistemas aéreos militares, así como elcentro de desarrollo para Vehículos Aéreos no Tripulados(UAVs) avanzados. Por último, la acertada centralización delCentro de Diseño de Sistemas, así como de sus actividades demarketing y ventas y del Departamento de RR.HH., ha hechoque mejore la capacidad de DS para responder a las necesidadesdel cliente. Estas iniciativas, junto a la preocupación principal
por el desarrollo del empleado y la mejora de la gestión delriesgo de los proyectos permitió a la nueva organización obtenerunos resultados mejores y ser más rentable en 2006.
Apoyando el proceso de transformación de los clientes
A través de programas ya existentes con la OTAN, los
Ministerios de Defensa de Francia y del Reino Unido, así comoel banco de pruebas alemán, DS apoya activamente el proceso detransformación de las fuerzas europeas y de la OTAN. DS
presta apoyo a sus clientes para determinar y satisfacer sus
necesidades de seguridad proponiendo sistemas de simulación
como el NetCOS en tres de sus cuatro países, así como
programas de expansión en EE.UU. y posiblemente en España.
DS también participa en la red NCOIC (Consorcio Industrial deOperaciones Centrales), un foro de cooperación establecido porla industria con el propósito de recomendar un enfoquearquitectónico que los desarrolladores de plataformas y sistemas
puedan seguir para hacer más fácil su participación en un
entorno de redes global. La prioridad para el futuro serácontinuar trabajando estrechamente con grupos de trabajo de laindustria y con los clientes con el fin de definir y especialmente
proporcionar soluciones de sistema orientadas a la capacidad delos clientes y los respectivos procesos de transformación.
Evolucionando más allá de la defensa hacia la seguridad
Utilizado en beneficio de organizaciones que se enfrentan aamenazas asimétricas, el enfoque de Integración de Grandes
Sistemas de DS – que trata de maximizar la eficacia a través delempleo optimizado de datos e información de manera conjunta
y a través de diferentes organizaciones de seguridad – es unmodelo para la elaboración de soluciones de seguridad globales.

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

DS ha adaptado sus conocimientos en el campo de la defensa a
los mercados de rápido crecimiento de seguridad global (que se
calcula que asciende a 35.000 millones de euros a nivel mundial
al año) y continuará trabajando en ese sentido.
Fortalecimiento de la posición de la División DS en losmercados nacionales y EE.UU.
DS continúa centrándose en su orientación al cliente en el
Reino Unido, Francia, España y Alemania. Dentro de estos
respectivos mercados, el continuar con los esfuerzos en las
actividades principales de plataformas y misiles seguirá siendoun objetivo estratégico orientado al crecimiento de larentabilidad del sector defensa. En concreto, EADS trata deaumentar su importancia en el Reino Unido y capitalizar las
oportunidades que ofrece el mercado de este país. La División
DS aspira a convertirse en un líder de mercado a través deproyectos tales como el programa DII (Infraestructura deInformación de Defensa) del Reino Unido, dando prioridad a lassoluciones LSI. Recientemente, DS ha fundado un centro
NetCOS en el Reino Unido que se suma a los ya existentes en
Francia y Alemania. Se han realizado nuevos progresos en
Francia en el área de las sociedades tecnológicas de UAV y lossistemas de control. En su calidad de miembro importante delconsorcio Eurofighter a través de EADS CASA, España continúa
siendo un mercado significativo para el crecimiento de larentabilidad que la División DS desea desarrollar. La
participación en el demostrador NEURON también se coordina
a través de la unidad de negocio MAS España (Sistemas
Militares Aéreos.
La penetración en el mercado de defensa de Estados Unidos
sigue siendo un objetivo clave para la División DS, que busca
ampliar su actual presencia industrial en electrónica de defensa,
pruebas y servicios en dicho país. EADS North America
Defense Company (“NA DefCo”) forma parte de una estrategia
general para conseguir que aumenten los negocios con el
Departamento de Defensa de los EE.UU. y con las principales
empresas industriales del país. NA DefCo es, con todo, una
entidad independiente y continúa estando fuera de laorganización de DS. Otros métodos para la expansión en los
EE.UU. son :●la búsqueda de nichos en determinados segmentos demercado en los que la División DS pueda ofrecer productos ytecnologías superiores, como el sistema Hellas que permite alos helicópteros evitar obstáculos, y el radar TRS-3D para elservicio de Guardacostas de Estados Unidos. DS realizó conéxito en 2006 las pruebas de sus sistemas de blancos aéreos
para el ejército de los EE.UU. en 2006 y ha sido seleccionada,
en la actualidad, para proporcionar una limitada cantidad desistemas;●la consolidación de fuertes asociaciones industriales
transatlánticas con los principales contratistas de Estados
Unidos, como Northrop Grumman (U.S. Tanker programme,
NATO AGS, Ballistic Missile Defence y EuroHawk®),
Lockheed Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat
Ship, COBRA, Ballistic Missile Defence) y Raytheon(Ballistic Missile Defence) con el objetivo de explorar nuevas
oportunidades ofrecidas por la transformación militar; y●la búsqueda de adquisiciones y nuevas asociaciones queaumenten la importancia operativa estadounidense de laDivisión DS en varios sectores del mercado, incluyendo
sistemas de plataforma, apoyo operativo, y electrónica dedefensa.

Sistemas de defensa y comunicaciones (DCS)
Sistemas de Defensa y Comunicaciones (“DCS”) es elespecialista en sistemas de EADS. La misión de DCS es crear
soluciones de sistemas completos de comunicación einformación (incluyendo plataformas) y los medios para ponerlas
en marcha. DCS ofrece a sus clientes soluciones globales y amedida, combinadas con el know-how necesario para diseñar,
desarrollar e implementar LSI (Large Systems Integration) y
conectar la mayor gama posible de plataformas y subsistemas
individuales en una única red efectiva.
Las soluciones de información y comunicaciones seguras en elcampo de la seguridad global, así como los sistemas que hacen
posible un control efectivo de las fronteras y la vigilancia
costera, constituyen otro objetivo importante para DCS. La
integración de sistemas está adquiriendo una importancia
creciente en estas áreas.
En 2006, EADS y ThyssenKrupp Technologies llevaron a cabola adquisición conjunta de Atlas Elektronik (49% EADS, 51%
ThyssenKrupp Technologies). Ambas empresas pondrán en
común sus conocimientos en cuanto a plataformas, actividades
electrónicas y de sistemas dentro del campo naval para crear una
sólida compañía de sistemas y electrónica naval implantada en
Bremen, Alemania. Además, en 2006 EADS adquirió la empresa
francesa SOFRELOG, uno de los líderes en el sector de lossistemas de vigilancia para transporte naval. Estas dos
adquisiciones han reforzado de manera significativa la presencia
de EADS en el sector marítimo.
En 2006, DCS generó el 21% del volumen de ventas total deDS.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Mercados
DCS se enfrenta a la competencia de grandes compañías de
EE.UU. y Europa especializadas en los mismos mercados. Los
competidores principales son Lockheed Martin, Thales,
Motorola y SAIC. El círculo de clientes en el sector de DCS
está compuesto principalmente por agencias gubernamentales ylos Ministerios de Interior y de Defensa en los mercados locales
de Francia, Alemania y Reino Unido, con una importancia cadavez mayor en otros países de Europa, Oriente Medio, Sudáfricay Asia.
Productos
DCS ofrece sistemas y soluciones globales para misiones
militares en los ámbitos de dominio aéreo, sistemas de batalla
espacial, soluciones inteligentes y sistemas navales, así comosistemas generales de apoyo. Es un proveedor líder en el diseño
de la arquitectura de sistemas globales y es responsable de laintegración de sistemas para la defensa en tierra, mar y aire.
DCS suministra sistemas de superioridad aérea con finalidades
defensivas, ofensivas y de apoyo en entornos combinados y
conjuntos, haciendo posible capacidades flexibles y en red.
Además, DCS diseña y proporciona sistemas C3I a los ejércitos
franceses y alemanes, así como a los Estados Mayores conjuntos
de Alemania, Francia y la OTAN.
Entre los principales contratos firmados en 2006 se incluyen elsuministro de un sistema integrado de defensa antiaérea(FGBAD) para el MoD holandés y la reestructuración completa
de los sistemas de información y comunicación del Alto Mandodel MoD francés (PSP - Pôle Stratégique Parisien). DCS, centrodel programa de modernización de tropas (SMP) de EADS y de
“Soldier Systems”, desempeñará también un papel fundamental
en el desarrollo del SMP español (COMFUT), un contrato
adjudicado en septiembre de 2006.
DCS diseña, integra e implementa soluciones deinfraestructuras para transmisiones de información protegidas
de tipo fijo, táctico, móvil y para el teatro de operaciones,
incluyendo todos los servicios necesarios para respaldar lossistemas y soluciones de sistemas integrados de misión.
Esta unidad de negocio se centra en la necesidad de soluciones
de infraestructuras de información del cliente. Su experiencia
incluye una comprensión pormenorizada de la tecnología
necesaria para conseguirlo, incluyendo interfaces, pasarelas y lautilización de arquitecturas abiertas.
DCS suministra soluciones y servicios de integración total para
amortiguar la exposición al riesgo en los ámbitos siguientes :seguridad marítima y fronteriza, gestión de crisis, protección deeventos de masas e infraestructuras críticas. Debido a lacreciente interconexión entre diferentes áreas de amenaza, y a la36

vista de las interdependencias cada vez mayores de la seguridad
interior y exterior, la plena colaboración de las diferentes
organizaciones de seguridad es cada vez más importante. EADS
tiene como objetivo maximizar las eficiencias a través del usoóptimo de los datos y la distribución de información entre lasdiferentes organizaciones de seguridad involucradas.
En 2005, EADS recibió la adjudicación de un contrato para laseguridad fronteriza con Rumanía que prevé la entrega de unsistema integrado para la vigilancia y la seguridad de la frontera
rumana. El primer hito importante de este proyecto se logró conéxito en 2006 con la instalación del “subsistema Backup IT” deEADS, la infraestructura básica de TI del sistema total deseguridad fronteriza.
DCS es además uno de los líderes mundiales en el suministro
de redes seguras y Radio Móvil Profesional (PMR). Las
soluciones de EADS en cuanto a la PMR hacen posible queorganizaciones profesionales, al igual que los organismos deseguridad pública, las agencias de defensa civil, industria ytransportes, se comuniquen de manera efectiva y segura. EADS
es capaz de ofrecer soluciones PMR especializadas basadas en
tecnologías TETRAPOL, TETRA y P25, en función de lasnecesidades del cliente. A pesar del mercado altamentecompetitivo, EADS captó 15 nuevos clientes en 2006.
Entre los principales contratos adjudicados en 2006 se incluyen
la construcción de BOSNet, un sistema TETRA deradiotransmisión de datos y voz digital internacional que seráutilizado por las autoridades en materia de seguridad pública
alemana, así como contratos relativos a la construcción de redesde seguridad nacional pública en Hungría y Estonia. DCS
también ha realizado con éxito el lanzamiento de uno de sus
grandes sistemas, “ACROPOL”, la red TETRAPOL decomunicaciones seguras por radio para la policía francesa. Porúltimo, EADS ha penetrado en el mercado estadounidense a
través de SN, que producirá un nuevo sistema de radio que seráutilizado por las fuerzas de seguridad en el Condado de
Cumberland (Tennessee).
Servicios de Ingeniería de Sistemas y de Consultoría(Apsys)En 2006, Apsys siguió afianzando su posición como líderfrancés en gestión de riesgo en proyectos tecnológicosavanzados. Esta unidad operativa ofrece diferentes tipos deservicios (por ejemplo, consultoría, estudios, formación,
software y auditoría) a lo largo de todas las fases del ciclo devida de un proyecto y utiliza diversos enfoques técnicos (porejemplo, estudios de fiabilidad, disponibilidad, sostenibilidad yseguridad; análisis del factor humano; análisis del riesgo
industrial, medioambiental y nuclear; y software y calidad delsistema). Entre los principales mercados se encuentran lossectores de la aeronáutica, la defensa, la industria petrolífera y

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariolos sistemas de transporte. Apsys tiene previsto continuar sus
relaciones a largo plazo con los clientes de EADS (Airbus,
Eurocopter, DS y Lanzadores Espaciales), que representan la
mayor parte de sus ingresos, mientras planea diversificar e
incrementar el negocio con otros clientes.
Dornier Consulting GmbH
Dornier Consulting continuó durante el año 2006 su línea decrecimiento rentable como empresa de consultoría tecnológica yen materia de transporte con visión de futuro centrada enconceptos de tráfico, transporte y logística, especificación eintegración de sistemas, tecnologías modernas para la gestión delos recursos naturales, así como gestión profesional global e
integrada de proyectos. Se trata de una empresa independiente
de ingeniería y consultoría con clientes públicos y privados en
Alemania, Europa Central y del Este, Asia Central y el Próximo
y Medio Oriente. Los clientes más importantes son
instituciones nacionales e internacionales (Banco Mundial, el
Programa de Desarrollo de Naciones Unidas, la UE, el Banco
Alemán de Crédito para la Reconstrucción, la Asociación para la
Cooperación Técnica, gobiernos, autoridades, Ferrocarriles
alemanes (Deutsche Bundesbahn), DaimlerChrysler y EADS, aligual que un amplio grupo de empresas del sector privado).
Como parte de su estrategia futura, Dornier Consulting trataráde desarrollar nuevas oportunidades para otras unidades de
EADS, al tiempo que se centra también en el crecimiento
internacional.

Electrónica de Defensa (DE)
Como especialista en guerra electrónica, aviónica y sensores de
EADS, DE proporciona elementos críticos para la recogida,
distribución y procesamiento de datos, y la autodefensa. Su
actividad se basa en sensores y subsistemas, en la cual es unproveedor de segundo nivel, y aborda el mercado de la vigilancia
y el reconocimiento, la gestión de misiones militares, laautoprotección de plataformas, capacidades en red y apoyo a lasfuerzas militares.
En 2006, el negocio DE generó el 14% del volumen de ventas
total de DS.
Mercados
Los principales competidores de EADS en la electrónica dedefensa son las grandes y medianas empresas estadounidenses yeuropeas (como Raytheon, Northrop-Grumman, Thales,
BAE Systems, Galileo Avionica, Indra y Saab), así como sus
competidores israelíes. Tras la integración de Ewation GmbH en
DE, el crecimiento en sistemas de Guerra Electrónica (Electronic
Warfare (EW)) constituye un objetivo estratégico clave para DE.

Entre los clientes clave de DE se encuentran los Ministerios deDefensa, Ministerios del Interior, servicios militares, fuerzas deseguridad, el proveedor interno de sistemas de EADS y otros
proveedores de integración de grandes sistemas de todo elmundo. A través de varias joint ventures, participaciones ycooperaciones, DE tiene acceso a los Ministerios de Defensa detodos los países de la OTAN, especialmente de Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia. Los mercados deexportación, especialmente en los países de la OTAN y la UE, yen la región Asia-Pacífico, también ofrecen oportunidades decrecimiento.
Productos
Guerra electrónica y autodefensa. DE suministra sistemas deautoprotección electrónicos para aviones, buques y vehículos
acorazados, como detección láser, detección de misiles yunidades activas electrónicas de contramedida, incluidas lascontramedidas guiadas por infrarrojos, jammers deautoprotección y vehículos sin piloto a remolque. En este
campo, DE suministra componentes principales al subsistema deayuda defensiva de los Eurofighters de Alemania “EuroDASS” ysuministra otros componentes aviónicos al programa más ampliode Eurofighter. DE ha asumido la responsabilidad delsubsistema para el sistema de autoprotección del A400M
suministrando también el equipo principal de guerra electrónica
como el sistema de detección de misiles guiados por infrarrojos
MIRAS contratado en 2005. Para aviones de misiones militares,
helicópteros (NH90, Tigre) y aviones VIP, DE estádesarrollando soluciones para hacer frente a las amenazas demisiles guiados por infrarrojos. Hasta la fecha, DE ha vendido
aproximadamente 5.000 unidades de sus sensores de detecciónde misiles (MILDS) desplegados en una serie de helicópteros yaviones de transporte. En 2006, DE suscribió un contrato con el
gobierno indio para la integración de MILDS dentro del sistemade autoprotección de las Fuerzas Armadas de este país, así comopara su posterior desarrollo conjunto.

Aviónica. Como socio importante de trabajo en el campo de laaviónica en misiones militares para el A400M, DE ha asumido
la responsabilidad del subsistema de la gestión de misiones y de
ayuda defensiva. La cartera de DE incluye también equipos deaviónica, como los sistemas de cartografía digital (EuroGrid),
unidades de grabación de datos en vuelo y sistemas de detecciónde obstáculos para helicópteros. Además, DE también estádesarrollando tecnología de integración de multisensores y defusión de datos, una tecnología de futuro clave para lascapacidades facilitadas por la red. Por ejemplo, DE está a cargodel software de la fusión de sensores del programa de la OTANAWACS E3A y del programa australiano similar “Wedgetail”,
así como del programa turco “Peace Eagle”. DE ofrece también
productos en el campo de la comunicación e identificación comoel módulo de enlace de banda ancha.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Sensores. DE es un especialista de primera instancia en eldesarrollo de radares multimodo aerotransportados como
Captor, incluido en el programa Eurofighter, y proporciona
además apoyo logístico integrado, mantenimiento yactualizaciones. DE también participa activamente en eldesarrollo de la tecnología y en la aplicación de radares activosde escaneo electrónico de próxima generación para aplicaciones
aéreas, navales y terrestres. En 2006, un demostrador de radar
AESA para Eurofighter mostró por primera vez sus capacidades
en vuelo. Además, DE recibió la adjudicación de un contrato
para la entrega de dos demostradores de sistema del nuevo
Radar Táctico para Vigilancia Terrestre (TRGS) de las fuerzas
alemanas, 80 de los cuales se espera que sean suministrados para
2012. A finales de 2006, DE firmó un contrato por
120 millones de euros para desarrollar y producir más de 40.000
módulos de transmisión/recepción del radar de control de tiro
MEADS, que gracias a la nueva tecnología utilizada seconvertirá en el radar más poderoso del mundo.
En el área de Defensa Aérea, EADS fabrica radares de medio
alcance para buques (TRS-3D) y aplicaciones para tierra (TRML3D). Como subcontratista para la construcción de corbetas K130 para la Marina alemana y para el programa Squadron-2000
finlandés, EADS es responsable de los principales subsistemas
de sensores de barco. Uno de los éxitos logrados en el mercado
estadounidense fue el acuerdo bilateral firmado en octubre de2004 relativo a una colaboración a largo plazo con Lockheed
Martin en relación con el programa “Deepwater” para el servicio
de guardacostas de los EE.UU., y el Littoral Combat Ship de laMarina estadounidense — cuyas entregas marchan según lo
previsto.
DE también está desempeñando un importante papel en eldesarrollo y la fabricación de radares sintéticos de abertura(SAR), que se consideran esenciales para futuras operaciones dereconocimiento y vigilancia. En este ámbito, EADS hadesarrollado el sensor europeo a distancia SAR para la vigilancia
de grandes zonas (SOSTAR-X), así como para su uso en el radar
TCAR para el programa OTAN AGS.
Pruebas y Servicios
En 2006, la unidad de Pruebas y Servicios logró mantener su
nivel de pedidos por parte de compañías aéreas de todo elmundo. Esto es consistente con la estrategia de Pruebas yservicios destinada a desarrollar una norma técnica progresiva
que proporcione a las compañías aéreas soluciones continuas. La
adquisición del Grupo Racal Instruments en 2005, y de IFR y
GET Electronique en 2006, hicieron que la unidad de Pruebas yServicios del grupo lograse ser líder del mercado en lacomprobación de equipos, soluciones y servicios en Europa.
Entre los futuros proyectos se encuentran poner en marcha ydesarrollar sinergias entre las unidades de negocio, así como

38

generar nuevos clientes en diferentes países a través decolaboraciones o de la presencia industrial. Una de las fortalezas
clave de Pruebas y Servicios radica en sus relaciones con losprincipales proveedores de sistemas aviónicos del mundo y en eldesarrollo de asociaciones para el suministro de soluciones
completas llave en mano. El mercado comercial aeroespacial estáen expansión y el crecimiento se está alcanzado por parte detodos los principales proveedores de plataformas. Existe unaumento del gasto dentro del sector militar, así como una
demanda de apoyo a lo largo de la vida útil de los productos,
contratos relativos a estrategias integradas de apoyo ydisponibilidad. En su calidad de líder mundial en sistemas decomprobación de aviónica y como proveedor de sistemas decomprobación de carácter general para el sector militar, Pruebasy Servicios está posicionada de manera ideal para penetrar en
este mercado en crecimiento.

Sistemas Militares Aéreos
La unidad de Sistemas Militares Aéreos (MAS) de la División
DS se centra en el desarrollo, la fabricación y entrega del avión
de combate Eurofighter (participado por EADS al 46%), elmantenimiento, la reparación, la inspección (MRO), el apoyo
logístico, la mejora de los sistemas aéreos de combate existentes,
la prestación de servicios de formación financiados con fondos
públicos o privados, así como la construcción y la producción deaeroestructuras de Airbus y A400M. Además, los Sistemas
Militares Aéreos diseñan un avión ligero de entrenamiento y decombate y un vehículo aéreo no tripulado (UAV/UCAV). En
2006, Sistemas Aéreos Militares decidió centralizar sus
actividades de sistemas militares en su planta de Manching(Alemania) durante los próximos dos años con el fin deaumentar su competitividad y establecer un centro de sistemas
militares aéreos.
En 2006 el negocio de Sistemas Aéreos Militares generó un 35%
del volumen de negocio total de DS.
Productos y servicios
Eurofighter. El Eurofighter, llamado “Typhoon” para laexportación fuera de Europa, es un avión de combate
polivalente de alto rendimiento, extremadamente ágil, con red
integrada, cuya misión es garantizar una superioridad aérea en
escenarios de combate complejos tanto aéreos como terrestres.
Este aparato es perfectamente compatible con los sistemas dearmamento más recientes de la OTAN. Considerado
actualmente como el mayor programa de colaboración enEuropa, el Eurofighter está destinado a mejorar la eficacia de la
flota mediante un sistema de armas aéreas capaz de asumir las
funciones de la interceptación supersónica fuera del campo
visual, de funciones de combate próximo subsónico, de bloqueo

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioaéreo, de supresión de defensa aérea y de ataque marítimo ylitoral. Las especificaciones operativas del avión incluyen
diversas capacidades : adaptación a cualquier tipo de condiciones
meteorológicas, despegue y aterrizaje cortos, gran capacidad deresistencia y una gran rapidez operativa. El Eurofighter fue
diseñado para permitir adaptaciones y mejoras a largo plazo, en
consonancia con la evolución de la aviónica y de los sistemas dearmas, permitiendo así una vida útil prolongada.
El programa Eurofighter está organizado por la Agencia de la
OTAN para la Gestión del Eurofighter y el TORNADO(“NETMA”), a través de las naciones participantes. NETMA
contrata a Eurofighter GmbH, la compañía encargada delprograma Eurofighter. Los accionistas y subcontratistas deEurofighter GmbH son EADS (46% de participación),BAE Systems (33% de participación) y Alenia Aerospazio, una
división de Finmeccanica (21% de participación). En relación con
la producción en serie, la carga de producción industrial se
reparte de la siguiente forma entre cada uno de los socios delconsorcio Eurofighter : 43% para EADS, 37,5% para
BAE Systems, y 19,5% para Alenia, reflejando así el número
respectivo de aviones encargados por los paises participantes en
el programa de cada país. EADS se encarga del fuselaje central,de los sistemas de control de vuelo y de la fabricación del ala
derecha y de los slats, así como del ensamblaje final de los 180
aviones destinados al ejército alemán, más los 87 aviones
encargados por las Fuerzas Aéreas españolas. El ensamblaje finaldel Eurofighter se realiza en el país de contratación
correspondiente : Manching en Alemania, Getafe en España,
Warton en el Reino Unido y Turín en Italia.
En enero de 1998, la “NETMA” firmó un contrato marco con
Eurofighter relativo a 620 aviones : 232 para el Reino Unido(con 65 opciones), 180 para Alemania, 121 para Italia (con9 opciones) y 87 para España (con 16 opciones). El contrato
marco además de fijar un precio máximo para todo el programa
prevé que los acuerdos de producción se lleven a cabo en tres
fases (Tranches). El programa incluye el desarrollo, la inversiónde la producción y la producción en serie del avión.
Actualmente, existen 402 pedidos en firme de aviones.
La entrega de la primera fase de 148 aviones Eurofighter se está
realizando entre el año 2003 y el 2007, y se espera que elaumento de la producción continúe hasta el 2015. A finales de2006, ya han sido suministrados 114 aviones del Tranche 1(incluyendo 5 aviones con instrumentos colocados), y el resto seencuentra en la línea de montaje final o en un avanzado estado
de producción. Ya ha comenzado el montaje final de losprimeros aviones del Tranche 2. Eurofighter ya ha vendido aAustria 18 aviones, estando las primeras entregas previstas para
2007, y parece que existen nuevas oportunidades de exportación
en Europa, Oriente Medio y Extremo Oriente. El acuerdo
alcanzado entre los gobiernos del Reino Unido y de Arabia

Saudí para la compra de aviones Eurofighter marca el primeréxito de la exportación fuera de Europa.

Vehículos Aéreos No tripulados (UAV), Sistemas Avanzados de
UAV. Sistemas Aéreos Militares está trabajando en un proyecto
tecnológico con fines demostrativos para desarrollar una nueva
tecnología de cara a futuros UAVs. EADS también está
trabajando en un programa de investigación y tecnología para elanálisis y la mejora de tecnologías y conceptos de capacitaciónde los vehículos de reconocimiento aéreos no tripulados(URAV). El principal objetivo es el desarrollo de un nuevo
enfoque de sistema-de-sistemas en un contexto de operaciones
de redes centrales.
Para dar respuesta a la necesidad de las Fuerzas Armadasalemanas de vigilancia de grandes áreas y reconocimiento a
distancia, Sistemas Militares Aéreos y su socio estadounidense
Northrop Grumman, a través de su joint venture EuroHawk
GmbH, están suministrando el Sistema HALE-UAV “EuroHawk”. El Euro Hawk es un sistema aéreo no tripulado a granaltitud para el reconocimiento de señales (SIGINT) que ha sido
equipado de manera específica con el fin de satisfacer lasnecesidades nacionales. Se basa en la plataforma Global Hawk
RQ4-B fabricada por Northrop Grumman. Sistemas Militares
Aéreos se encarga del sistema global para misiones militares,
incluyendo el análisis y la información de la situación, así comola capacidad del sensor y las modificaciones. La compra de laprimera plataforma Global Hawk que se convertirá en undemostrador a gran escala (FSD) del Euro Hawk HALE con finesde reconocimiento de señales para las Fuerzas Armadasalemanas fue aprobada por parte del parlamento alemán en
enero de 2007. El proyecto Euro Hawk exige la integración desensores nacionales desarrollados por Electrónica de Defensa en
un total de cinco sistemas. Las Fuerzas Aéreas alemanas tienen
previsto que los vuelos operativos con el Euro Hawk FSD
comiencen en 2010.

El sistema AGS (Alliance Ground Surveillance). La OTAN tieneprevisto ampliar su capacidad mediante la creación de sus
propios recursos autónomos en cuanto a la vigilancia en tierra
por aire. El consorcio TIPS (Transatlantic Industrial Proposed
Solution) – compuesto por EADS, Galileo Avionica, General
Dynamics de Canadá, Indra Sistemas, Northrop Grumman y
Thales – fue seleccionado para presentar una propuesta para laplanificación de los campos de batalla con una flota “mixta”. Esta
propuesta consistía en un “sistema de sistemas individuales”
compuesto por el avión de misión tripulado A321 de Airbus y
por UAVs de Global Hawk, junto con estaciones terrestresmóviles y fijas para la evaluación y distribución de datos. En
octubre de 2006, AGS Industries GmbH presentó su propuesta
para el programa AGS en respuesta a la petición que le hizo la
OTAN en mayo de 2006. Sistemas Militares Aéreos se encargade la gestión del programa central relativo a la partecorrespondiente a EADS en AGS.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Adiestramiento de pilotos, aviones de entrenamiento y servicios.
El mercado de los aviones de entrenamiento y de combate
ligeros es muy competitivo, con ofertas por parte deBAE Systems (Hawk 128), KAI/Lockheed Martin (T-50),
Aermacchi (AM-346) y otros. EADS efectúa su entrada en este
campo a través del simulador Aéreo de Altas Prestaciones(HEAT). El HEAT pretende cerrar la cada vez mayor diferencia,
entre las demandas realizadas por los pilotos de aviones decombate modernos y las oportunidades de entrenamiento
facilitadas por aviones antiguos. De momento EADS no piensa
lanzar la fase de diseño a gran escala, aunque continuará elesfuerzo para llegar a nuevos clientes y asociados industriales.
Sin embargo, EADS ya ha contribuido al desarrollo de unprograma de adiestramiento de pilotos para aviones de combate
europeos : En enero de 2007, lanzó la nueva Escuela Europea deEntrenamiento Avanzado de Pilotos de Caza en Talavera, en
colaboración con las Fuerzas Aéreas españolas. La escuela
ofrecerá una formación global para pilotos de combate
utilizando una versión mejorada del F-5 que incorpora
características de rendimiento de los aviones de combate deúltima generación y un sofisticado equipo en tierra.
Por último, en abril de 2006 el MoD francés adjudicó a EADS
la gestión y la asistencia de la formación inicial de las futuras
tropas aéreas de la Escuela de Vuelo del Ejército de Aire francéssituada en Cognac. El contrato multiservicios, con una duraciónde diez años, incluye el suministro de nuevos aparatos, elmantenimiento de los aviones, tanto en línea como en el taller,
así como de instrumental de entrenamiento en tierra, y serállevado a cabo por EADS Socata como subcontratista principal.
Este proyecto constituye la primera solución global
externalizada llevada a cabo por las Fuerzas Armadas francesas.

Modernización y servicios de mantenimiento de sistemas militares
aéreos. Además de proporcionar los servicios postventa
existentes, EADS también ofrece a su clientela la posibilidad demejorar sus sistemas aéreos militares. La modernización de lossistemas aéreos militares es especialmente interesante en países
con presupuestos de defensa limitados, en particular los paísesde Europa Central y del Este, de América Latina, del norte deÁfrica y de algunas regiones de Asia. En estos países, en los que
resulta poco razonable comprar nuevos aparatos polivalentes por
razones políticas o económicas, la modernización de los aviones
existentes se presenta como la solución más viable
económicamente. EADS ha desarrollado gran experiencia técnica
en el campo de la modernización de sistemas militares aéreos
mediante programas para aviones como el Tornado, el F-4
Phantom, el F-18, el F-5, el MiG-29, el Mirage F-1, el C101
Aviojet, el Harrier AV-8B, el E-3A AWACS, el P-3A Orion, el
C-160 Transall y el Breguet Atlantic 1.

40

En el campo de los servicios postventa, MAS está reforzando su
cooperación con las Fuerzas Aéreas alemanas mediante elestablecimiento de nuevos centros de apoyo de sistemas dearmas conjuntos (para el Tornado, el Transall, y otros sistemas
que serán operativos en un futuro próximo, como el A400M y
el Euro Hawk) que funcionarán en coordinación con el centro deapoyo nacional del Eurofighter, fundada en 2005.

Sistemas de misiles
MBDA (una joint venture formada por EADS, BAE Systems yFinmecannica con participaciones del 37,5%, 37,5% y 25%,
respectivamente) es el grupo de sistemas de misiles de laDivisión DS (que representa el 50% de las ventas de MBDA).
MBDA ofrece unas capacidades superiores en sistemas demisiles y abarca todo el espectro de soluciones de superioridad
aérea, control terrestre y misiones de poder marítimo, al tiempo
que proporciona las últimas soluciones tecnológicas en armas deataque y defensa antimisiles para los tres servicios. La
integración de los cuatro mercados nacionales (Francia,
Alemania, Italia y Reino Unido), la consolidación del negocio ylos mayores esfuerzos en el mercado de exportación seguirán
siendo los objetivos principales para 2007. La mejora de latecnología de los misiles y de la cartera de productos, para
ofrecer a sus clientes una mayor variedad de misiles ysoluciones de sistemas de misiles asequibles incluyendo elsegmento de bajo precio, contribuirá a que MBDA continúe
ofreciendo una variedad incomparable de productos y servicios.
La integración de EADS/LFK en MBDA como MBDA Alemania
está en proceso y avanza hacia su completa realización. Este
hecho incorpora a Alemania al listado de mercados nacionales
de MBDA e incrementa el acceso de MBDA Alemania a nuevos
mercados y tecnologías, al tiempo que se fortalecen las
capacidades globales del grupo en sistemas terrestres.
En 2006, MBDA generó el 29% del volumen de ventas total deDS.
Mercados
MBDA disfruta de una cartera de clientes diversificada
geográficamente. Además de sus cuatro mercados nacionales, el
grupo tiene acceso directo a los demás mercados importantes deEuropa, España y Suecia. Posee asimismo una consolidada
posición en los mercados de exportación en expansión, tales
como Asia, la región del Golfo y América Latina, y se beneficia
de la cooperación transatlántica en programas como MEADS.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado
mundial de los misiles tácticos y de los sistemas de misiles. En
términos de volumen de ventas en dólares estadounidenses,

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

MBDA ocupó, por segundo año consecutivo, el segundo lugar
en cuanto a cifra de ventas en 2006, por detrás de Raytheon ypor delante de Lockheed Martin y Boeing. Se calcula que elactual mercado mundial de los sistemas de misiles supera los
12.000 millones de euros, y se prevé una tendencia a la baja
hacia 2010/2011. No obstante, se espera que posteriormente elmercado mundial crezca debido a los siguientes factores :●la necesidad de sustituir los antiguos sistemas de misiles y dedesarrollar nuevas capacidades (como los sistemas terrestresde defensa aérea, los sistemas de armas de ataque profundo yde precisión, y sistemas de combate integrados para la
superioridad naval);●la entrada en servicio de nuevas plataformas de misiles(Rafale, Eurofighter/Typhoon, Gripen, helicóptero Tigre,
nuevas fragatas y portaaviones y, en su debido momento,
otras nuevas plataformas como el F-35 Joint Strike Fighter ylos UCAV);

Tipo de misil

Aire-Aire

Aire-Tierra●la aparición de nuevas necesidades de futuros sistemas
armamentísticos derivadas de las nuevas tareas operativas yde las lecciones aprendidas en los últimos conflictos, enparticular, los sistemas relacionados con el “Network CentricWarfare”, así como los sistemas de línea visual o los dealcance fuera de rango visual.

Productos
La amplia gama de productos MBDA cubre las seis principales
categorías del sistema de misiles : aire-aire, aire-superficie,
tierra-aire, superficie-aire, antibuque y superficie-superficie.
El siguiente cuadro enumera los programas en los que participa
MBDA, ya sea como contratista principal directamente o a
través de joint ventures :Objetivos

Productos o proyectos claves

Corto alcance

ASRAAM

Corto alcance y alcance fuera de rango visual

MICA

Largo alcance fuera de rango visual

Meteor
Storm Shadow/SCALP, Taurus KEPD 350, AFDS, DWS (para aviones decombate)De distancia guiado
Largo alcance

PARS 3 LR (para helicópteros TIGRE)

Corto alcanceDiamond Back-Bang

De distancia preestratégico

ASMP A

Antirradar

ALARM

Tierra-AireDefensa táctica aérea

Stinger, LFK NG, Gepard

Tierra-Aire/ATBM

Muy corto alcance

Mistral (sistemas Atlas y Albi) – Stinger (bajo licencia)

Medio alcanceVL Mica — Roland — Rapier — Spada

Largo alcanceAster SAMP/T — MEADS — Patriot/PAC 3

Subsistemas

Cabezas de combate (TDW)
Sistemas de propulsión (Bayern Chemie) (por ejemplo, Meteor/ramjet)

Superficie-Aire/Naval

AntibuqueAntitanqueSuperficie-Superficie, ataque
profundo

Muy corto alcance

Mistral (Sistemas Simbad y Tetral)

Corto alcanceVL Mica — VL Seawolf

Corto alcanceAlbatros — RAM

Medio alcanceAster/PAAMS — Aster/SAAM — ESSM

LigeroSea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte

PesadoFamilia Exocet – TESEO

Antisubmarino

Milas

Corto alcance

Eryx

Medio alcanceMilan ADT- ER

Largo alcance

HOT, Pars 3 LR, Brimstone

Tierra-tierra

GMLRS

Mar-tierra

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Los programas más significativos, actualmente en fase dedesarrollo, son los sistemas de defensa aérea PARS 3, Aster
PAAMS y SAMPT/T y el sistema de misiles de superioridad
aérea METEOR, y los que están en fase de producción son lossistemas de misiles Storm Shadow/SCALP, y los misiles dedistancia Taurus.

PARS 3 LR. El sistema de armas de largo alcance y precisión deltipo “dispara y olvida” PARS 3 LR, es el principal armamentodel helicóptero Tigre solicitado por el ejército alemán. El
contrato para la industrialización y la producción en serie de losmísiles PARS 3 LR será gestionado por PARSYS, una joint
venture entre MBDA (LFK GmbH 50%) y Diehl BGT Defence(50%). El contrato, con un valor de 380 millones de euros,contempla la industrialización y entrega de 680 misiles alejército alemán de aquí a 2014.
Familia Aster. El contrato del FSAF Fase 3 suscrito con
OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en matièred’Armement) en noviembre de 2003 tiene un valor de
3.000 millones de euros (de los cuales la participación de
MBDA asciende a 2.300 millones de euros). Este contrato cubrela producción en serie de aproximadamente 1.400 misiles Astery sistemas de misiles asociados y representa el primer sistemaavanzado naval y terrestre de misiles de defensa aérea con
Misiles Balísticos Anti Tácticos (ATBM).
Storm Shadow/SCALP. Actualmente en servicio en el Reino
Unido, Francia e Italia, el Storm Shadow/SCALP también fue
seleccionado por Grecia en enero de 2004. Las Fuerzas Aéreas
Griegas han pedido un total de 34 sistemas de misiles Storm
Shadow/Scalp. Habiendo alcanzado la producción máxima en
2004, más de 1000 misiles ya se han construido en el Reino
Unido. En los Emiratos Árabes Unidos, donde a estos misiles se
les conoce como “Black Shaheen”, ya se están llevando a cabosuministros para las Fuerzas Aéreas.
Taurus KEPD 350. MBDA Alemania y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH para crear ysuministrar el Taurus KEPD 350, un sistema de misiles guiados
de precisión para aviones Tornado, Gripen y Eurofighter. Taurus
KEPD 350 se encuentra en fase de producción en serie para lasFuerzas Aéreas Alemanas, con lo que este arma está ya en
servicio. En 2005, España también declaró su intención deadquirir 43 misiles Taurus KEPD 350 para sus aviones F/A-18 y
Eurofighter.

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METEOR. En 2006, se realizó la primera demostración delanzamiento desde el aire de METEOR disparado desde un
avión de combate Gripen en el polígono de tiro de Vidsel,
Suecia. Estos vuelos de prueba, utilizando misiles equipados
con sistema de telemetría completo (y no con cabeza de combateo buscador), confirmaron las propiedades de METEOR en
cuanto a iniciación, maniobrabilidad y eficacia de esta tecnologíade motores, en el momento de aceleración y mantenimiento en
vuelo.
MEADS. El sistema de defensa táctica aérea con base terrestre
MEADS constituye el mejor ejemplo de una cooperación
transatlántica dinámica y fructífera. MEADS protegerá a lastropas durante las misiones fuera del área en el marco de la
defensa nacional. La participación financiera del programa es lasiguiente : EE.UU. 58%, Europa 42% (Alemania e Italia). La
participación técnica de las empresas implicadas – MBDA
Alemania, MBDA Italia y Lockheed Martin (EE.UU.) – va en
consonancia con los porcentajes de las respectivas
contribuciones a los costes. Las actividades de MBDA secontrolan a través de la joint venture euroMeads GmbH, que, aligual que Lockheed Martin, posee una cuota de participacióndel 50% en MEADS International Inc (“MI”). El 1 de junio de2005, MI firmó un contrato formal relativo al diseño ydesarrollo de MEADS. El contrato tiene un valor aproximado de
2.000 millones de dólares estadounidenses más
1.400 millones de euros para la fase de diseño y desarrollo delprograma (D&D). El contrato D&D amplía el período devigencia de un convenio anterior otorgado a MI por la Agencia
de Gestión MEADS de la OTAN (NAMEADSMA) en
septiembre de 2004. A la concesión de la licitación siguió laaprobación por parte del gobierno de Alemania el 20 de abril de2005 de la entrada en la fase D&D MEADS, una medida que
previamente había sido tomada por los gobiernos de Italia y
Estados Unidos.
Defensa contra misiles balísticos. EADS es la única compañía deEuropa que cuenta con la gama completa de capacidades ytecnologías necesarias para desarrollar, desplegar y mantenersistemas de defensa contra misiles balísticos (Ballistic Missile
Defence, BMD), ya sea para la protección de las Fuerzas
Armadas o países enteros y sus poblaciones. Al reconocer esta
capacidad, la OTAN ha seleccionado a EADS como miembro deun consorcio transatlántico para llevar a cabo un estudio deviabilidad en el teatro de defensa frente a misiles.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

1.1.6	Astrium
Introducción y Presentación
Astrium es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer fabricante
europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras orbitales yservicios asociados. En 2006, Astrium registró un volumen deventas de 3.200 millones de euros, lo que representa un 8,1%
del volumen de ventas total de EADS.
Astrium está formada por tres unidades de negocio principales :Astrium Satellites, Astrium Space Transporation (Astrium ST)
y Astrium Services, a través de las cuales diseña, desarrolla yfabrica satélites, infraestructuras orbitales y sistemas delanzadores y presta servicios espaciales. Astrium también presta
servicios de lanzamiento, a través de sus participaciones en
Arianespace (lanzadora del Ariane 5), Starsem (lanzador delSoyuz) y Eurockot (lanzador del Rockot), así como servicios
vinculados a los satélites de telecomunicaciones y deobservación de la Tierra, a través de filiales al 100% tales como
Paradigm Secure Communications y Paradigm Services(“Paradigm”) e Infoterra y joint ventures como Spot Image.
En 2006, Astrium ratificó el éxito de su modelo de negocio, con
un EBIT* de 130 millones de euros (4% de los ingresos), lo que
representa más del doble de los 58 millones de euros registrados
en 2005.

Estrategia
Con una sólida presencia en los cinco países europeos que
cuentan con activos programas espaciales (Francia, Alemania,
Holanda, España y el Reino Unido), Astrium es la única
empresa europea que ofrece toda la gama de competencias en
todos los campos de la industria espacial (satélites, lanzadores,
infraestructuras orbitales y servicios). La estrategia de Astium
consiste en trabajar en estos activos estratégicos fundamentales
y reforzar su posición en el mercado.
Generar un crecimiento rentable en un mercado estable
En la actualidad el gasto institucional y militar en actividades
espaciales se mantiene estable en Europa, debido a laslimitaciones presupuestarias existentes. Además existe una
competencia intensa en cuanto a los lanzadores y satélites detelecomunicaciones en los mercados comerciales. En estecontexto adverso, Astrium ha llevado a cabo los esfuerzos
siguientes :●en relación con el desarrollo del lanzador Ariane y lossistemas de misiles M51, Astrium ST decidió en 2004

convertirse en un contratista principal (en lugar de limitarse
a ser únicamente un proveedor principal y un arquitectoindustrial). Esto ha reforzado su posición frente a
proveedores y clientes, permitiéndole racionalizar y
dinamizar sus actividades y con ello generar ahorros decostes. Además, en la actualidad Astrium es el segundo
accionista de Arianespace, con una participación del 31%, lo
que le permite influir en el avance del desarrollo de la familia
Ariane de lanzadores. Astrium ST aprovechará estos
esfuerzos en el futuro, al tiempo que se acelera la produccióndel M51 en concreto;●en lo referente a los satélites, Astrium, a través de su filial
participada al 100%, Paradigm, ha pasado de ser tan sólo unproveedor de hardware, a ser un proveedor de servicios decomunicaciones seguras por satélite, para el Ministerio de
Defensa del Reino Unido. En concreto esta estrategia dio
como fruto un aumento de los ingresos y beneficios durante
2006, y recientemente en julio de 2006, se vio reforzada porla decisión por parte del gobierno alemán, de adjudicar a unconsorcio liderado por Astrium un contrato para el desarrollode un sistema de comunicación militar por satélite Satcom
BW.

Pasar a ser un referente de rentabilidad en Europa
Tras las amplias medidas de reestructuración que se implantaron
en 2003 y 2004 (racionalización y especialización de las plantas,
reducción del 30% de la plantilla, reorientación hacia los clientes
institucionales), la Dirección cree que el avance de Astrium severá cada vez más favorecido por estas acciones. La alentadora
evolución vivida en el desarrollo del Ariane, el acertado cambio
de rumbo del negocio de los satélites de telecomunicaciones, losavances realizados hacia el despliegue del sistema decomunicaciones seguras del Skynet 5 en el Reino Unido y la
adjudicación del contrato Satcom BW por parte de Alemania,
fueron todos hechos que vinieron a respaldar esta opinión. Con
el fin de continuar aumentando sus márgenes, Astrium halanzado planes de mejora adicionales en sus unidades de negocio(Innovex ’08 para Astrium Satellites, Boost’08 para Astrium ST
e Impact ’08 para los sectores de apoyo).
Ampliar la presencia de Astrium en los campos de lascomunicaciones y de la observación
La Dirección cree que la decisión estratégica que adoptó en 2003
de introducirse en el área de los servicios al tiempo queconservaba las capacidades técnicas de Astrium en el campo delos lanzadores y satélites fue acertada. El desarrollo positivo delEA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

contrato del sistema de comunicación segura Skynet 5 en el
Reino Unido fue un primer paso importante. Posteriormente,
Astrium procedió a ofrecer servicios similares a terceros clientes
y firmó contratos con la OTAN, Portugal, los Países Bajos yotros gobiernos para sus propias necesidades de comunicaciones
seguras por satélite. Esto culminó con la decisión del gobierno
alemán de adjudicar a un consorcio liderado por Astrium elcontrato Satcom BW, tal y como se ha descrito anteriormente.
Astrium también está bien posicionada en sistemas militares dereconocimiento (Helios II y Pleiades), así como en otras
capacidades específicamente militares. Dentro del campo de la
navegación por satélite, la Dirección opina que el sistema
Galileo de navegación vía satélite proporciona a EADS
numerosas oportunidades de desarrollo, tanto en los mercados
civiles (por ejemplo, el control del tráfico aéreo), como en losmercados de seguridad (como el posicionamiento de precisión
durante tiempos de crisis). Para reforzar su posicionamiento,
Astrium es uno de los líderes de Galileo Industries, el
proveedor de hardware para el proyecto Galileo, y del consorcio
que en la actualidad se encuentra en las negociaciones
contractuales finales con la Autoridad Supervisora GNSS (GSA)
para la concesión del despliegue de más de 30 satélites
necesarios para poner en funcionamiento la constelación Galileo
durante un periodo de 20 años.

Satélites—Astrium Satellites
Presentación
Astrium Satellites es la compañía europea líder en el diseño y lafabricación de sistemas de satélites, abarcando los principales
segmentos del mercado de los satélites (incluyendo las
plataformas, las cargas útiles y los equipos). Proporciona (1)satélites de telecomunicaciones para los principales proveedoresde servicios de telecomunicaciones, (2) sistemas de satélites deobservación terrestre, de navegación y de exploración a losprincipales organismos nacionales e internacionales, y (3)sistemas de satélites militares a los ministerios de defensa
europeos. Astrium Satellites también diseña y fabrica equipos y
subsistemas de carga útil para el mercado mundial de laindustria espacial.
El negocio de Astrium Satellites abarca las cuatro categorías delos sistemas de satélite descritas a continuación :Los satélites de telecomunicaciones tienen múltiples aplicaciones,
entre las que figuran los enlaces telefónicos de larga distancia omóviles, la teledifusión y la radiodifusión, la transmisión dedatos, los multimedia y la conexión a Internet. Pueden
utilizarse para aplicaciones civiles o militares;

44

Los satélites de observación permiten recopilar información para
un gran número de ámbitos como la cartografía, la meteorología,
el seguimiento de las evoluciones climáticas, la gestión agrícola
y silvícola, la gestión de los recursos minerales, energéticos ehidráulicos, así como las aplicaciones de vigilancia militar;Los satélites científicos son productos concebidos a medida para
adaptarse a las características especiales de la misión que se lesconfía. Se utilizan por ejemplo para la observación astronómica
de las fuentes de radiación del universo, la exploración de losplanetas y el estudio de las ciencias de la tierra;
Los sistemas de satélites de navegación emiten señales que
permiten a los usuarios determinar su posición geográfica con
gran precisión, y revisten una importancia cada vez mayor en
muchos sectores de actividad comercial, tales como las líneas
aéreas, los operadores de transporte terrestre, los servicios deemergencia por mar y aire, la agricultura y la pesca, el turismo ylas redes de telecomunicaciones.
MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales detelecomunicaciones está marcado por una fuerte competencia, ylas decisiones de compra por parte de los clientes se basan
esencialmente en los precios, la experiencia técnica y las
referencias anteriores. Astrium Satellites posee una cuota demercado aproximada a nivel mundial del 20%, y sus principales
competidores son los estadounidenses Boeing, Lockheed Martiny Loral, y el franco-italiano Alcatel-Alenia Space. La Dirección
considera al segmento de los satélites de telecomunicaciones
como un segmento de crecimiento lento aunque sostenido,
respaldado por factores tales como : (1) el crecimiento de la
demanda de telecomunicaciones, incluido Internet, losmultimedia y las necesidades militares y (2) una mayor demanda
para reemplazar las flotas antiguas. Sin embargo, este segmento
sigue siendo un mercado muy competitivo debido, en mayor
medida, a la creciente concentración de los operadores desatélites. En lo sucesivo, EADS tratará de fortalecer su posición
en este mercado.
En el mercado de los satélites de observación, científicos y denavegación, la competencia en Europa está organizada a nivel
nacional o multinacional (Agencia Espacial Europea (ESA),
Eumetsat). En el último caso, a menudo se aplica una política
equitativa —en virtud de la cual los contratos se adjudican aproveedores nacionales en proporción a la respectiva aportación
económica realizada por sus gobiernos.
Además, se está desarrollando una demanda de exportación
importante en lo que respecta a los sistemas de observación dela Tierra, en los que EADS es en la actualidad el único

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioproveedor importante a nivel europeo. Por otra parte, losorganismos civiles nacionales, incluida la Agencia Espacial
Europea (ESA), muestran mayores necesidades de satélites deobservación terrestre en el marco de los programas europeos deprotección del medio ambiente, tras la Conferencia Ministerialdel Espacio que tuvo lugar en diciembre de 2005. EADS prevé
estabilidad a medio plazo del mercado de los satélites científicos.
Los acuerdos alcanzados durante el año 2003 en el ámbito de la
UE y entre los estados miembros de la ESA relativos aldesarrollo y aplicación de Galileo, el nuevo sistema europeo denavegación mundial vía satélite, llevaron a la creación de laGalileo Joint Undertaking (el organismo legal encargado decoordinar la implicación de la ESA y la UE en Galileo). El
programa Galileo abarca 30 satélites de navegación y un posible
contrato de equipos cuyo valor se estima en más de
3.000 millones de euros. El despliegue total de este sistema estáprevisto para alrededor de 2011. Para la industria espacial y sus
clientes, la importancia económica, industrial y estratégica delprograma Galileo es enorme. Este programa será el motor desoluciones innovadoras orientadas al usuario y al cliente,creando nuevos mercados para los servicios relacionados con la
navegación.
Por ultimo, en el mercado de los satélites militares, se ha
producido un aumento de la demanda de satélites detelecomunicaciones y observación. En los últimos conflictos,
han quedado patentes las deficiencias de las capacidades
militares de los países europeos en este campo, mientras que ha
crecido la necesidad de estar preparados para amenazas esquivas.
El contrato Skynet 5 en el Reino Unido, los contratos Helios 2,
y otros contratos de desarrollo en Francia, así como el contrato
Satcom BW en Alemania confirman el potencial de crecimiento
en este mercado.
Productos
Astrium Satellites fabrica sistemas de satélites, plataformas,
cargas útiles, importantes subsistemas y una amplia variedad deequipos, ofreciendo a sus clientes sistemas de satélite llave enmano. Astrium cuenta con varias filiales participadas al 100%que están especializadas en diferentes áreas, entre las que se
incluyen :●Astrium España, que proporciona plataformas, antenas
espaciales, mecanismos de despliegue y subsistemas decableado para satélites de telecomunicaciones;●

Tesat, en Alemania, que se encarga de los subsistemas yequipos electrónicos de telecomunicaciones;●

EADS Sodern en Francia, que proporciona sensores desatélites; y●Dutch Space en los Países Bajos, que proporciona generadores
solares y otros artículos especializados.

Satélites de telecomunicaciones : Astrium Satellites fabrica
satélites de telecomunicaciones para aplicaciones fijas y móviles
y servicios de difusión directa al hogar. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se basan enplataformas de la familia EUROSTAR (45 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000. En 2006
se pusieron en órbita tres satélites de servicios comerciales :Hotbird 8, Arabsat 4A (que no logró llegar a su órbita prevista
debido a un fallo en un cohete Protón) y Arabsat 4B.
2006 fue un año fuerte para Astrium Satellites en término depedidos : se recibieron pedidos siete satélites, cinco de los cuales
se basan en la plataforma Eurostar (Nimiq 4 para Telesat, Badr 6para Arabsat, Hotbird 9 y Hotbird 10 para Eutelsat y Astra 3Bpara SES), mientras que los otros dos se basan en la plataforma
india de menor tamaño Antrix, respecto a la que Astrium
Satellites tiene un contrato de exclusividad (W2M para Eutelsat
e Hylas para Avanti).
En el campo de los satélites militares de telecomunicaciones, el
MoD alemán adjudicó a un consorcio liderado por Astrium elcontrato Satcom BW en julio de 2006, reforzando así la posiciónde Astrium como proveedor de capacidades detelecomunicaciones seguras para las Fuerzas Armadas europeas.
En cuanto al Reino Unido, Astrium ha finalizado el primer
satélite Skynet 5, que en la actualidad está listo para su puesta
en órbita.

Satélites de observación : Astrium Satellites es el principal
proveedor europeo de sistemas de observación de la Tierra por
satélite para aplicaciones civiles y militares. En este ámbito,
Astrium Satellites se beneficia de forma significativa de loselementos comunes a los programas civiles y militares.
Astrium Satellites diseña y fabrica una amplia gama deplataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos y deradar y equipos del segmento terrestre para la gama completa deaplicaciones, operaciones y servicios de detección a distancia.
Astrium Satellites es uno de los líderes del mercado mundial enel campo de los satélites de observación terrestre, además de ser
el contratista principal de muchos de los programas deobservación terrestre de la ESA y de la CNE. En concreto, es elcontratista principal de : (1) la serie Spot de plataforma
multimisión, en uso en quince satélites europeos de observación
terrestre y reconocida como norma común; (2) Envisat, unsatélite europeo de seguimiento ambiental lanzado en marzo de
2002; (3) Metop, un sistema de satélite meteorológico de órbita
polar de próxima generación, lanzándose en 2006 el primero delos tres previstos; (4) Pleiades, dos satélites pequeños deobservación de la Tierra de gran agilidad para aplicaciones
civiles y militares, que se prevé lanzar en 2008 y 2009;

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario(5) Swarm, un satélite climatológico que monitoriza la evoluciónde los campos magnéticos terrestres; (6) Cryosat 2, un satélite
radar diseñado para controlar el grosor de las capas polares; y(7) Tandem X, un satélite de imágenes.
En el mercado de exportación, Astrium Satellites suscribió uncontrato en 2006 con Argelia para proporcionar dos
microsatélites de observación. Además, puso en órbita con éxito
un satélite de observación para Corea del Sur en julio de 2006
(Kompsat 2), así como un satélite meteorológico para Eumetsat(Metop) en octubre de 2006.

Satélites científicos : En 2006, Astrium Satellites recibió laadjudicación de dos importantes programas por parte de la ESA :GAIA y Bepi Colombo. GAIA constituye una misión científica
de la ESA destinada a establecer una cartografía galáctica; su
lanzamiento está previsto para 2012 como sucesor de Hipparcos,
lanzado en los años 1980. Bepi Coombo también es una misión
científica de la ESA, cuyo fin es el de estudiar y analizar elentorno del planeta Mercurio.
Satélites de navegación : Astrium Satellites, junto con otras
sociedades, ha constituido una sociedad dedicada
específicamente a la construcción y a la aplicación del sistema
europeo de navegación Galileo. Astrium ostenta una
participación del 38% en Galileo Industries S.A. (“Galileo
Industries”), que obtuvo la adjudicación de un contrato relativo
al primero de dos satélites de prueba para el sistema denavegación europeo en julio de 2003. En cuanto a los cuatro
satélites necesarios para la fase de validación, Astrium Satellites
es el principal contratista del segmento espacial, y a través de
Astrium Alemania, suministra los sistemas de aviónica y partede los generadores solares, mientras que Astrium Reino Unido
se encarga del desarrollo de cargas útiles y de la dirección delsegmento terrestre.
Satélites militares : Además de la actividad de observación militar
de la tierra, Astrium Satellites está presente en el mercado por
otras varias aplicaciones avanzadas. Estos sistemas demuestran elpapel líder de Astrium en las licitaciones de sistemas complejos,poniendo de manifiesto la utilización eficaz de las sinergias entre
las actividades espaciales y de defensa de Astrium.

Infraestructuras orbitales/Lanzadores y servicios delanzamiento — Astrium ST
Astrium ST es el especialista europeo en infraestructuras ytransporte espacial. Diseña, desarrolla y fabrica los lanzadores
Ariane 5, el laboratorio Columbus y el transportador ATV parala Estación Espacial Internacional (“ISS”), misiles balísticos paralas fuerzas disuasivas francesas, sistemas de propulsión yequipos espaciales.

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Infraestructuras orbitales
El segmento de las infraestructuras orbitales en las que opera
Astrium ST comprende sistemas espaciales tripulados y no
tripulados. El ámbito de actividad más importante de este sector
está constituido por la ISS, así como por los programas dedesarrollo de vehículos y equipos y servicios relacionados.
Astrium ST es el principal contratista en virtud de un contrato
con la ESA relativo a dos elementos claves de la ISS : ellaboratorio del Complejo Orbital Columbus (“COF”) y el
Vehículo de Carga Automática (“ATV”).
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procede
básicamente de agencias espaciales que se benefician definanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA, la
Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre socios
internacionales. Además de los proyectos COF y ATV, la ESA
también se encarga del desarrollo de otras piezas adicionales dela ISS para las fases de construcción y operación de la estación,con respecto a las cuales a Astrium ST ya se le han adjudicado
contratos. Agencias espaciales nacionales, tales como DLR y
CNES, también están implicadas en el desarrollo deinstalaciones de laboratorio que se utilizarán en la ISS, lo que
representa oportunidades adicionales para que Astrium ST
consiga nuevos contratos.
Productos
Astrium ST es el contratista principal del desarrollo y de laintegración del COF. El COF es un módulo presurizado con unsistema independiente de soporte vital. Proporciona un entorno
de investigación completo en condiciones de microgravedad(ciencia de los materiales, medicina, fisiología humana, biología,
observación terrestre, física de fluidos y astronomía) y servirá
como banco de pruebas para las nuevas tecnologías. Se prevé
que el COF sea transferido a la ISS por medio de untransbordador espacial a finales de 2007.
Astrium ST es también el contratista principal para el desarrollo
y la fabricación del ATV, diseñado para transportar combustible
y mercancías hasta la ISS, y para proporcionar capacidad dereignición y una solución para la eliminación de residuos. El
ATV será el primer vehículo europeo que tendrá una cita en elespacio y se acoplará automáticamente con una estación orbital.
Se prevé que el primer ATV, llamado Julio Verne, será lanzado
por el cohete Ariane 5 a mediados de 2007 y tendrá misiones
ATV adicionales planificadas hasta el año 2013.
Además de sus labores en el COF y el ATV, Astrium ST, a
través de Dutch Space, es el contratista principal en laconstrucción del Brazo Robótico Europeo de la ISS, que será

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioutilizado por los astronautas para el ensamblaje y elmantenimiento de los elementos exteriores de la estación.
Por ultimo, Astrium ST proporciona instalaciones de laboratorio
para la realización de experimentos, que se utilizarán en varios
módulos de la estación para investigar en condiciones demicrogravedad (laboratorio MSL, sistema MCS, frigorífico RFR,
soporte CFR, guantera MSG, laboratorios PCDF y Cardiolab).
Además, proporciona a la CNES una instalación experimental
Declic para realizar experimentos en el campo de la física defluidos.
Lanzadores y servicios de lanzamiento
Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos deinfraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen,para ser puestos en órbita, de lanzadores de múltiples etapas que
se consumen durante el lanzamiento propulsados por cohetes.
Astrium ST desarrolla dos tipos de actividades diferentes : (1) el
diseño y la fabricación de lanzadores para uso civil y militar y(2) la prestación de servicios de lanzamiento por medio de sus
participaciones en Arianespace, Starsem y Eurockot.
Astrium ST es el único contratista principal para el sistema
Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace un vehículo
completo y totalmente comprobado. Astrium ST proporciona
además, todas las fases del Ariane 5, el área de carga de equipos,
el software de vuelo, así como numerosos subensamblajes. Por
otra parte, Astrium ST es el contratista principal para lossistemas de misiles balísticos destinados al estado francés. Se
encarga del desarrollo, la fabricación y el mantenimiento de losmisiles M45 y M51 lanzados desde submarinos y de lossistemas operativos relacionados.
Mercado
La Dirección estima que el promedio de mercado comercial alque pueden acceder los servicios de lanzamiento seguirá
manteniéndose a 20/25 cargas útiles anuales, compuesto
principalmente por el lanzamiento de satélites detelecomunicaciones geoestacionarios. No obstante, debido adiversos factores (por ejemplo, avances tecnológicos yconsolidación de clientes), esta cifra es altamente volátil. Este
mercado no incluye los servicios de lanzamiento institucionales
destinados a las agencias gubernamentales y militares
estadounidenses, rusas y chinas.
En 2006, el mercado de servicios de lanzamiento varió demanera significativa. Las empresas y organismos nacionales deRusia incrementaron considerablemente el precio de sus
lanzadores, haciendo que los lanzadores occidentales pasaran aser más competitivos en el mercado. Esto ha hecho que varíe lasituación económica de varias joint ventures rusas yoccidentales en concreto (por ejemplo, International Launch
Services, Sea-Launch, Starsem y Eurockot), ya que la ventaja
competitiva de la que gozaban al poder obtener cohetes militares
a bajo coste de empresas de la antigua Unión Soviética, hadisminuido.
En el área de la defensa nacional, Astrium ST ha sido proveedor
exclusivo de misiles balísticos del estado francés desdecomienzos de los años sesenta. Además de llevar a cabo
actividades de producción y desarrollo, Astrium ST desempeña
importantes trabajos de mantenimiento en el arsenal de misiles
balísticos para garantizar la capacidad operativa de los sistemas
durante toda la vida de los equipos, que puede prolongarse
durante varias décadas. En 2006, Astrium ST aprovechó esta
experiencia al ganar un contrato con la OTAN por primera vez
en el marco de una colaboración internacional.
Productos y servicios
Servicios de lanzamiento. Astrium ST interviene en el ámbito delos servicios de lanzamiento a través de sus participaciones en
Arianespace (para los lanzadores pesados), Starsem (para loslanzadores medios) y Eurockot (para los lanzadores ligeros).

Arianespace. Astrium ST, con una participación del 31% en
Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario de Arianespace (después de la CNES) y su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuanto a
cartera de pedidos. A finales de 2006, Ariane había lanzado un
total de 242 satélites. Arianespace distribuye y vende ellanzador Ariane a nivel mundial y realiza lanzamientos desde el
centro espacial de Kourou, en la Guayana francesa.
En 2006, Arianespace obtuvo la adjudicación de nueve nuevos
contratos comerciales, que representaban el 45% del mercado
accesible. Además, obtuvo dos contratos gubernamentales delanzamiento en 2006. En 2006, se llevaron a cabo cincolanzamientos de Ariane 5, que pusieron en órbita diez satélites(ocho comerciales y dos institucionales).
Actualmente, están en servicio dos versiones del Ariane 5 : (1)el Ariane 5 GS, que es capaz de poner en órbita geoestacionaria
de transmisión una o más cargas útiles cuya masa total puede
alcanzar las 6,9 toneladas, y (2) el Ariane 5 ECA, buque insignia
de Arianespace, siendo capaz de transportar ahora una carga útilde 10 toneladas hasta órbitas geoestacionarias de transmisión.
Desde 1999, cuando se llevó a cabo el primer lanzamientocomercial de Ariane 5, se han lanzado con éxito
veinticinco cohetes Ariane 5.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

El compromiso de Europa de apoyar al Ariane como lanzador
europeo ha quedado probado con la firma de un acuerdo entre la
ESA y Arianespace en marzo de 2004 titulado “Plan de Acceso
Garantizado al Espacio para Europa” (EGAS), y con la emisiónde una recomendación de “compra en Europa” en relación con
los satélites institucionales por parte de la Conferencia de
Ministros sobre el Espacio celebrada en Berlín en diciembre de2005.

Starsem. Astrium ST posee directamente un 35% de Starsem,
una sociedad de Derecho francés, junto con Arianespace (15%),
la agencia espacial rusa (25%) y la Oficina Central Rusa dediseño especializado “Progress” (25%). A través de Arianespace,
Starsem comercializa los servicios de lanzamiento prestados por
los lanzadores Soyuz para naves espaciales de peso medio enórbitas bajas o síncronas solares, así como para misiones
interplanetarias. Aunque en 2006 no se firmaron nuevos
contratos, se produjeron dos lanzamientos institucionales de
Baikonur. También están avanzando los preparativos de una
nueva rampa de lanzamiento en Kourou, y el primer
lanzamiento (que llevará a cabo Arianespace) está previsto para
finales de 2008 o comienzos de 2009.
Eurockot. Astrium ST (51%) y Khrunichev (49%) controlan deforma conjunta Eurockot Launch Services, empresa que presta
servicios de lanzamiento de pequeños satélites en órbita baja,
recurriendo a lanzadores Rockot, derivados de los misiles
balísticos SS-19. En 2006, Eurockot no firmó nuevos contratos,
si bien se produjo un lanzamiento (Kompsat 2) para el gobierno
de Corea del Sur.
Lanzadores comerciales. Astrium ST fabrica lanzadores y realiza
trabajos de investigación y desarrollo en el marco de losprogramas Ariane. Los Estados Miembros, financian a través dela ESA el desarrollo de los lanzadores Ariane y tecnologías
relacionadas. Desde 2004—cuando fue adjudicado un contrato
por 3.000 millones de euros para suministrar treinta lanzadores
Ariane 5 —Astrium ST ha venido trabajando en el suministro
de dichos lanzadores a Arianespace. Como principal contratista
industrial, Astrium ST ha trabajado con vistas a racionalizar ysimplificar la organización Ariane mejorando así su
competitividad. Mientras que en 2005, los esfuerzos seconcentraron en la cualificación de la versión con capacidad para
10 toneladas del Ariane, y en la organización de la fabricacióndel Ariane bajo un único contrato principal, el año 2006 se
dedicó a suministrar un lanzador estandarizado, al tiempo quese trataba de incrementar los ahorros de costes.
Misiles balísticos. Astrium ST es la única empresa de Europa que
diseña, fabrica, ensaya y presta mantenimiento de misiles
balísticos. En virtud de sus contratos con el estado francés,
Astrium ST ha producido la serie MSBS lanzada desde
submarinos (M1, M2, M20, M4 y M45), así como instalaciones
de lanzamiento en la base naval de Brest. El M45 se despliega a48

bordo del submarino nuclear francés de misiles balísticos denueva generación. Astrium ST se encarga del mantenimiento
operativo del sistema de misiles M45, colaborando con lasFuerzas Armadas francesas hasta el final de su vida operativa.
Astrium ST ha sido contratada para desarrollar el M51, unnuevo sistema de misiles estratégico para submarinos con
mayores capacidades técnicas y operativas. El primer vuelo deprueba de este nuevo misil se llevó a cabo con éxito en
noviembre de 2006. A finales de 2004, el Ministerio de Defensa
francés adjudicó a Astrium ST un contrato relativo a las
instalaciones de pruebas de alcance y a la fase de producción delM51 con un contrato marco de más de 3.000 millones de euros.
A finales de 2006, el Ministerio de Defensa francés adjudicó uncontrato para fabricar una muestra de la última etapa por un
importe superior a 200 millones de euros, contribuyendo agarantizar las capacidades tecnológicas a largo plazo de Astrium
ST en este campo.
La Dirección considera que el desarrollo y la producción delM51 garantizarán a Astrium ST una carga de trabajo de grancalidad a largo plazo. Además, la relativa predictibilidad de la
demanda proporciona una cierta estabilidad al mercado delanzadores que, por lo general, es considerado muy volátil.

Servicios Espaciales — Astrium Services
Presentación
Astrium Services, en la que se incluye Paradigm, es una entidad
de Astrium dedicada al desarrollo y operación de servicios desatélites y enfocada hacia los servicios seguros detelecomunicaciones y navegación. Tras la adjudicación de uncontrato por el MoD del Reino Unido en 2003, Paradigm hapasado a ser el primer proveedor comercial de servicios decomunicaciones militares seguras. En la actualidad Paradigm
posee y se encarga de la puesta en servicio del sistema Skynet 4
y está preparando la entrada en servicio del Skynet 5. Paradigm
ha ampliado su clientela a través de contratos con la OTAN,
Portugal, los Países Bajos y otros muchos gobiernos.
En el marco del contrato Sactcom BW adjudicado en julio de2006, Astrium Services, a través de una joint venture con ND
Satcom en la que es el accionista mayoritario (Astrium Services :75%; ND Satcom : 25%), pondrá en servicio el sistema adquirido
por el MoD alemán a largo plazo y proporcionará una capacidad
adicional a través de los operadores comerciales.
En el sector de la navegación, Astrium Services es uno de losprincipales socios del consorcio (en el que están integrados
I nmarsat, Thales, Alcatel-Alenia Space, Finmeccanica, Hispasat,
AENA y TeleOp) que en la actualidad está llevando a cabo
negociaciones con la Autoridad Supervisora GNSS (GNA) parala fase de concesión del sistema Galileo.

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Astrium Services también posee intereses en empresas deservicios de telecomunicación por satélite, así como en empresas
operadoras : Nahuelsat en Argentina, e Hispasat e Hisdesat en
España.
Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003, el Ministerio de Defensa delReino Unido seleccionó a Paradigm para la entrega de unservicio global seguro de comunicación por satélite con una vidaútil de 15 años para su programa Skynet 5 de última generación
en virtud de un contrato de Iniciativa Privada de Financiación(PFI). Además, Paradigm adquirió la flota Skynet 4 existente delReino Unido. Este contrato revolucionario, en virtud del cual
Paradigm ahora posee y explota la infraestructura decomunicación militar por satélite británica, permite al
Ministerio de Defensa del Reino Unido realizar pedidos y pagar
por los servicios requeridos. Al ofrecer un catálogo de servicios,
Paradigm proporciona soluciones de comunicación diseñadas a
medida para el teatro de operaciones desde la base, para servicios
de voz, datos y vídeo, ofreciendo desde un único canal de voz
hasta un sistema de seguridad integral que incorpora gestión determinales y de red. Paradigm ofrece además servicios deasistencia, garantizando que las tropas desplegadas puedanllamar a casa y utilizar Internet. Tras algunos debates en 2005,
el período de la concesión se ha ampliado a 20 años, y elnúmero de nuevos satélites se ha incrementado de 2 a 3. El
primer satélite Skynet 5 se lanzó a comienzos de 2007, y laentrada en régimen de servicio operativo pleno está prevista
para finales de 2008 o comienzos de 2009.
En 2004, el Ejército alemán realizó una solicitud de propuesta
para una instalación de comunicaciones seguras por satélite, que
comprendía una infraestructura militar completa decomunicaciones vía satélite, incluida una flota de satélites, una

serie de estaciones terrestres tácticas y estratégicas y un sistemade control de redes, para ser explotada en su nombre durante unperiodo de 10 años. Se prevé que el sistema esté plenamente
operativo a comienzos de 2009. En respuesta a esta solicitud depropuesta, en julio de 2006 se adjudicó a Astrium Services,
junto con ND SatCom y Astrium Satellites, el contrato.
Navegación. Se están llevando a cabo conversaciones entre elConsorcio constituido (Astrium Services, Inmarsat, Thales,
Alcatel-Alenia Space, Hispasat, AENA y TeleOp) y la
Autoridad Supervisora GNSS con el fin de encontrar una
solución satisfactoria para la fase de concesión del sistema
Galileo. Se prevé que la empresa conjunta Galileo otorgue elcontrato de la concesión en 2007. En virtud de dicho contrato
una sociedad operativa de nueva creación se encargará deldespliegue y la gestión de los más de 30 satélites necesarios para
poner en marcha la constelación Galileo a lo largo de un períodode 20 años. El proyecto Galileo constituye un gran paso adelantepara Europa, y representa el primer programa importante desuministro de infraestructuras a nivel europeo con una
dimensión global que aportará numerosas ventajas al continente
y al resto del mundo. El potencial del mercado resulta
prometedor, ya que la demanda mundial de los servicios denavegación por satélite y de productos derivados crece
aproximadamente un 25% al año.
Producción
Astrium gestiona actualmente centros productivos situados en
Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos y Toulouse), Alemania(Backnang, Bremen, Friedrichshafen, Lampoldshausen,
Ottobrunn, Rostock y Trauen), España (Madrid), Reino Unido(Portsmouth y Stevenage), Países Bajos (Leiden) y en la Guayana
francesa (Kourou).

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

1.1.7	Otras actividades
Aviación regional — ATR
ATR (Avions de Transport Regional) es uno de los líderes
mundiales del mercado aeronáutico regional de los aparatos aturbo-propulsión de 40 a 70 plazas. ATR Integrated es unconsorcio formado por EADS y Alenia en el que ambas
participan al 50%. La unidad de negocio EADS ATR, querepresenta el 50% de la participación de EADS en ATR
Integrated, es responsabilidad de Airbus.
Mercado y perspectivas
La industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno deconcentración creciente durante los últimos años. En los años
noventa algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su
actividad o dejaron de producir aparatos regionales. Nombrescomo BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts seretiraron así del mercado. A 31 de diciembre de 2006, elmercado mundial de aparatos de turbo-propulsión de 40 a 70
plazas estaba en manos de dos fabricantes : ATR y Bombardier.
Tras algunos años de actividad relativamente precaria, el
mercado regional de motores turbohélice ha experimentado
desde 2005 un incremento espectacular, en gran parte gracias alas ventajas de los turbohélices con respecto a los aviones areacción, tanto en consumo de combustible como en la emisiónde CO2. En 2006, ATR entregó 24 nuevos aviones (encomparación con los 15 de 2005) y recibió pedidos relativos a 63
nuevos aviones (frente a los 90 de 2005). A 31 de diciembre de2006, ATR tenía una cartera total de pedidos de 124 aviones, enlo que supone un incremento aproximado del 40% desde 2005.
La cuota de mercado de ATR en 2006 fue de en torno al 60%.
Se espera que la mayor eficiencia en consumo y la reducida
emisión de CO2 de los motores turbohélice sostengan esta
actividad del mercado durante los próximos años.
El mercado de aviones de segunda mano también se mantuvo
sólido en 2006, lo que llevó a un incremento del valor residualde los aviones ATR de segunda mano. ATR llevó a cabo 31
transacciones en el mercado de aviones de segunda mano en
2006 (24 ATR 42s y 7 ATR 72s), incluyendo 12 ventas alcontado de aviones reacondicionados. ATR entregó 29 aviones
de segunda mano en 2006.
Productos y servicios

Aviones de las series ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada
en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una
familia de aviones bimotores de turbo-propulsión con alas más
altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros en

50

aparatos de 40 a 70 plazas que están diseñados para garantizar
una eficacia óptima, flexibilidad operativa y una gran comodidad.
En 1996, con el fin de responder a la creciente demanda de
comodidad y rendimiento por parte de las compañías aéreas,
ATR presentó una nueva generación de aviones llamados
ATR 72-500 y ATR 42-500. Al igual que Airbus, la línea ATR
se basa en el concepto de familia, que proporciona ahorros en el
entrenamiento, las operaciones de mantenimiento, el suministrode piezas de repuesto y la formación cruzada de los miembrosde la tripulación.

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundialde asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimientodel avión durante su vida útil. Esta red está constituida por
centros de servicios y almacenes de piezas de repuesto, situados
en Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en
Singapur. Un mercado electrónico diseñado para mejorar losservicios de atención al cliente creado junto con EMBRAER
también está a disposición de los clientes.
ATR Asset Management. De acuerdo con la práctica del sector,
una parte significativa de los pedidos recibidos por ATR estásubordinada a la ayuda de financiación de los mismos que éstapuede aportar en forma de arrendamiento financiero o degarantías de reembolso de préstamos. ATR Asset Management
gestiona el riesgo resultante y aplica una estrategia basada en
una fuerte reducción del riesgo financiero de las ventas.
ATR Asset Management también da respuesta al creciente
mercado de aviones de segunda mano participando en la
colocación y en la financiación de los aviones usados al final delperiodo de arrendamiento. Al proporcionar aparatos entregados
en buen estado a precios interesantes, ATR Asset Management
ha contribuido tanto a la ampliación de la base de clientes deATR, en concreto en los mercados emergentes, como a mantenerel valor residual de los aviones usados. En el pasado, algunos
clientes de ATR de segunda mano han terminado por adquirir
aviones nuevos, tras haber obtenido la experiencia necesaria enla operación de motores turbohélice de ATR. Los aviones
devueltos se inmovilizan generalmente por un período
aproximado de cinco meses con el fin de acondicionarlos yrevenderlos o alquilarlos, en función de las condiciones demercado.
Producción
Las instalaciones de producción de ATR están ubicadas cerca deNápoles (Italia) y en Mérignac y Saint-Martin, cerca delaeropuerto de Toulouse (Francia). El ensamblaje final, los vuelos
de prueba, la certificación y la entrega se llevan a cabo en las

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumarioinstalaciones de Toulouse. ATR subcontrata algunas de sus
funciones a la división Airbus, en particular la concepción y lafabricación de las alas, los ensayos de vuelo y la tecnología deinformación.

Aviación General
EADS Socata
EADS Socata fabrica una serie de aparatos ligeros destinados almercado civil de aviones privados y a las flotas gubernamentales
y participa asimismo en la subcontratación de aeroestructuras,
para lo cual se encarga de la producción de materiales ysubcomponentes para los principales programas internacionales
de aviación, incluyendo, entre otros, a los programas de EADS.
En el campo de la aviación general, EADS Socata ha
desarrollado durante los últimos 20 años una línea de aviones
con motor de pistón, la familia TB, y el monomotor turbohélice
presurizado TBM 700. El desarrollo continuo y el uso detecnologías innovadoras mantienen a estos productos bien
posicionados en el mercado. Estos aviones de nueva generación
compiten con productos basados en modelos que se remontan a
los años cincuenta. Con el fin de reforzar su posición demercado en la aviación comercial y privada, EADS Socata halanzado además la última novedad de su familia TBM – el motor
turbohélice de motor único TBM 850 de seis plazas presurizado.
El TBM 850 ofrece a los propietarios y a los pilotos una
velocidad de crucero máxima de 320 KT a FL260 en condiciones
ISA (Atmósfera estándar internacional). Ello ofrecerá a losoperadores del TBM 850 la ventaja de las velocidades de crucero
típicas de los aviones ligeros, con la rentabilidad de los costes
operativos de un motor turbohélice de único motor.
Desde el lanzamiento de sus actividades de aeroestructuras aprincipios de los años sesenta, EADS Socata se ha posicionado
como un subcontratista mundial de primera categoría decomponentes completos. Su departamento de ingeniería seocupa del desarrollo y diseño de componentes fundamentales
para programas de aviación de gran envergadura, incluyendo
Airbus (A400M, A380, etc.), Dassault (F7X), Eurocopter y
Embraer. EADS Socata tiene experiencia en el procesado yprensado de lámina metálica, así como en materiales compuestos
y el montaje estructural semiartesanal para programas
aeronáuticos. EADS Socata también dispone de experiencia enel empleo de materiales compuestos para elementos
estructurales de aviación, particularmente para el Airbus A330/
A340, así como en tecnologías de combinación metal-plástico yfabricación de paneles metálicos de grandes dimensiones. EADS
Socata realiza trabajos de diseño para numerosos programas
aeronáuticos europeos, entre ellos Airbus, Eurocopter, Mirage y
Falcon.

Conversión de aviones y paneles de suelo
EADS Sogerma
El 10 de enero de 2007, EADS Sogerma vendió dos de sus
filiales dedicadas al mantenimiento y la asistencia globales—
Sogerma Services y Barfield— al Grupo TAT. En consecuencia,
mientras que EADS Sogerma continuará realizando algunas desus actividades de mantenimiento a través de sus filiales Seca y
Revima, su negocio principal en la actualidad consiste en
aeroestructuras y adaptación de aviones y cabinas,
principalmente para Airbus.
EADS Sogerma ha sido autorizada para reparar reactores
privados de Airbus. Estos servicios se prestan actualmente en
Toulouse. EADS Sogerma diseña y fabrica componentes
interiores de cabina de gama alta y asientos de pasajeros deprimera clase y de clase preferente. La adaptación de los aparatos
a las preferencias del cliente incluye aviones militares detransporte y aquellos asignados a misiones determinadas (porejemplo, la prolongación de la vida útil del C-130).
En el campo de las aeroestructuras, EADS Sogerma participa enel diseño y la fabricación de paneles de fuselaje y secciones delos aviones Airbus, así como en los actividades relativas acomponentes compuestos para aplicaciones industriales decarácter general y aeronáuticas. Los trabajos en metal se realizan
en Rochefort (Francia), mientras que las actividades decompuestos se realizan en Francia y Canadá.
Conversión de Aviones Comerciales — EFW
El encargo de reforma que con mayor frecuencia se sueleplantear a los propietarios de aviones comerciales es latransformación de aviones de pasajeros en aviones de carga (“P aF”). El kit de conversión utilizado comprende piezas originales(Original Equipment Manufacturer — “OEM”) utilizadas en la
fabricación de las versiones de serie de aviones de carga Airbus
correspondientes. En consecuencia, el avión reconvertido es
muy similar a un aparato de mercancías producido en serie.

Mercado. El mercado de conversión de aparatos civiles de carga
engloba a sociedades de transporte express como UPS o FedEx,
compañías aéreas con flotas reducidas y grupos financieros. Hay
dos razones por las que un operador puede reconvertir un aviónde transporte de pasajeros en un avión de carga : por una parte,la conversión es el medio más eficaz para disponer de un aviónde carga relativamente moderno; por otra parte, mantiene elvalor residual del aparato a un nivel relativamente elevado
ampliando la vida útil del mismo y, por tanto, el tiempo durante
el cual genera ingresos.
Según las previsiones de Airbus, el transporte aéreo demercancías crecerá a más velocidad que el transporte de pasajeros

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumariodurante los próximos 20 años. Teniendo en cuenta que tendrán
que retirarse los aparatos más antiguos, esta demanda debería
cubrirse con la introducción de unos 3.100 aviones de carga, delos cuales aproximadamente el 75% procederían de la conversiónde aviones de pasajeros.
El principal competidor de EADS en el mercado de laconversión de los aviones de pasajeros en modelos para
mercancías es Boeing, que actualmente ofrece servicios deconversión de avión de pasajeros en avión de carga para toda su
línea de productos, con la excepción del B777 y los aviones exMD. Gracias a la interrupción de los programas de conversiónde BAE Services de A300 B4 y A300-600, EFW disfruta de
una sólida posición en el mercado P a F.

Productos. En el campo P a F, EADS se especializa en laconversión de los aviones de pasajeros Airbus A300 y A310 parasu uso como aviones de carga. EADS está aumentando su
especialización añadiendo nuevas versiones como el A310-300
en el año 2001 y el A300-600 en 2002, con el fin deposicionarse para los futuros programas de conversión. Además
de la conversión de aviones de carga de Airbus, EFW estambién el proveedor de paneles para el suelo de la cabina depasajeros de todos los modelos de Airbus.

1.1.8	Inversiones
Dassault Aviation
EADS posee una participación del 46,3% en Dassault Aviation,sociedad que cotiza en el Marché Eurolist de Euronext París, yen la que también poseen participaciones el Groupe Industriel
Marcel Dassault (50,55%), siendo el porcentaje de acciones que
cotizan libremente en el mercado el 3,15%
Dassault Aviation es una de las principales figuras en el mercado
mundial de los aviones de combate y reactores privados.
Fundada en 1945, la sociedad Dassault Aviation ha entregado
más de 7.500 aviones militares y civiles a clientes de más de 75
países. Dassault Aviation se apoya en su experiencia comodiseñador y arquitecto industrial de sistemas complejos paraconcebir, desarrollar y producir una amplia gama de aviones
militares y de reactores privados. Con la finalidad de evitar
cualquier conflicto potencial entre los productos militares deDassault Aviation y de EADS (Rafale y Eurofighter) y para
facilitar una estrategia de “murallas chinas”, se ha decidido
confiar la gestión de la participación accionarial de EADS en
Dassault Aviation al departamento corporativo de EADS,
mientras que la División de Defensa y Seguridad gestiona elprograma Eurofighter.
Aviones de combate
Dassault Aviation ofrece una amplia experiencia en el diseño yfabricación de los aviones de combate militar de última
generación.

Rafale. El Rafale es un bimotor de combate polivalentedestinado tanto para las Fuerzas Aéreas como navales. De
acuerdo con documentos presupuestarios gubernamentales,
Francia está estudiando la adquisición de 294 Rafale, de los que

52

234 son para el ejército del aire y 60 para la marina, por un
coste total de 32.300 millones de euros. Ya se ha realizado unpedido de 120 aviones; de ellos, 82 están destinados al ejércitodel aire y 38 a la marina.

Mirage 2000. La familia Mirage 2000 alcanzó el final de su fasede producción en 2006. En la actualidad, aproximadamente 600
aviones Mirage 2000 están en servicio en todo el mundo.
nEUROn. Dassault Aviation es el principal contratista para eldesarrollo del demostrador de UCAV (Vehículo Aéreo deCombate No Tripulado), el nEUROn. El programa se abrió a lacooperación europea y cinco países han decidido unirse a él ycompartir los conocimientos de sus industrias aeroespaciales :EADS CASA (España), SAAB (Suecia), HAI (Grecia), RUAG
(Suiza) y Alenia Aeronautica (Italia).
El demostrador nEUROn estará listo para despegar en 2011.
Jets Corporativos
Dassault Aviation ofrece una amplia cartera de productos dentro
de la gama alta de los reactores privados. Desde la entrega delprimer Falcon 20 en 1965, se han entregado más de 1.700
reactores de negocios Falcon. Los Falcon que se encuentran
actualmente en servicio operando en más de 65 países de todo elmundo, realizando operaciones de transporte para empresas,
personas VIP y gobierno. La familia de reactores Falcon incluye
cuatro reactores trimotores : el Falcon 50EX, 900C, 900EX y
7X; el Falcon bimotor 2000 y el Falcon 2000EX EASy.

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario2006 fue otro año récord para los jets corporativos Falcon, conla recepción de un total de 158 pedidos en firme a nivel
mundial. Esto incluye un pedido por valor de 1.100 millones dedólares procedente de Net Jets Europe por 24 trireactores Falcon
7X, el mayor pedido de reactores comerciales jamás recibido en
Europa. A finales de 2006, Dassault contaba con una cartera
total de pedidos de más de 300 aviones. En 2007 se prevé
hacer entrega de más de 80 aviones, en comparación con los
61 de 2006. Se espera que la tasa de entregas continúe creciendoen 2008.

Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, en la que EADS tiene una participación del 75%, posee
una participación del 93,6% en Dornier GmbH, que a su vez
controla el 1,58% del capital de Fairchild Dornier Luftfahrt
Beteiligungs GmbH, accionista único de Dornier LuftfahrtGmbH. A través de esta participación minoritaria, EADS no
participa en ninguna decisión comercial relativa a Dornier
Luftfahrt.

1.1.9	Seguros
El equipo de gestión de los riesgos asociados a seguros(Insurance Risk Management – “IRM”) de EADS, centralizado
en la sede del Grupo, es responsable de todas las actividades
empresariales relativas a la contratación de seguros ycualesquiera otras medidas de protección para el Grupo. Incluye
la identificación, evaluación, prevención y protección de riesgos
asegurables de manera continua y consistente. Las técnicas decontratación de seguros se emplean para gestionar estos riesgos
profesionales y para proteger los activos y pasivos de EADS
frente a las consecuencias financieras derivadas deacontecimientos imprevistos. Se han establecido pólizas deseguros y normas armonizadas para todos los seguros suscritos
por el Grupo.
Existe un sistema integrado de información y comunicación para
facilitar que el IRM, en estrecha colaboración con los gestores
nombrados por las divisiones y unidades de negocio de EADS,
pueda responder a los riesgos a los que esté expuesto el Grupo
en relación con los seguros. EADS sigue una estrategia degestión de riesgos que comprende procedimientos operativos, asícomo políticas relativas a los contratos de venta y de compras.
El Grupo cuenta con un procedimiento sistemático deseguimiento y revisión de los sistemas de protección yexposición puestos en práctica en todas las sedes de EADS, (i)que garantiza una completa y oportuna identificación yevaluación de los riesgos, (ii) se encarga de llevar a cabo lasmedidas destinadas a mitigar y evitar riesgos, (iii) y/o introduce
los ajustes que resulten necesarios en la cobertura de seguros.
Los programas de seguros de EADS cubren exposiciones de alto
riesgo (principales) y de bajo riesgo (secundarias).
Las pólizas de seguros principales que suscribe el departamento
IRM para el Grupo, cubren riesgos como los siguientes :●●responsabilidad civil en las actividades relacionadas con laaviación, incluida la responsabilidad por posibles daños
causados por productos;●

seguros de los fabricantes de cascos de aviación(Manufacturers Aviation Hull Insurance) hasta el valor desustitución de cada aparato;●

responsabilidad civil frente a terceros derivada de lasactividades relacionadas con el espacio, incluida la
responsabilidad por posibles daños causados por productos;●

responsabilidad comercial de carácter general que incluye laresponsabilidad por productos no pertenecientes al ámbito dela aviación ni del espacio, así como los accidentes de carácter
medioambiental; y●responsabilidad civil frente a terceros de los Consejeros ydemás directivos.

Las reclamaciones relativas a daños materiales están cubiertas
hasta un límite de 2.000 millones de euros por pérdida y2.000 millones de euros como total anual. En cuanto a laresponsabilidad civil en las actividades relacionadas con laaviación, se proporciona cobertura hasta un límite de
2.000 millones de euros por pérdida y 2.000 millones de euros
para responsabilidades derivadas de posibles daños causados por
productos. Existen ciertos límites secundarios aplicables a laspólizas de seguro principales mencionadas anteriormente.
Las pólizas de seguros secundarias cubren riesgos asociados a :●accidentes del personal;●

automóviles de la Sociedad;●daños personales o materiales durante los viajes denegocios; y●seguros de vida.

seguros de daños materiales e interrupción de la actividad;

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.1 Presentación del Grupo EADS

Sumario

Los importes de las líneas de seguros secundarios estáncubiertos hasta sus respectivos importes y valores desustitución.
EADS sigue la política de obtener una cobertura externa deseguros para la totalidad de los riesgos principales e individuales
que se puedan asegurar a precios razonables, en unas
condiciones que resulten suficientes y dentro de los límites
previstos por los mercados de seguros internacionales. Todas laspólizas de seguros deberán cumplir los principios básicos deobligado cumplimiento relativos a la protección de seguros.
Sin embargo, con el fin de no resultar afectada por la volatilidad
de los mercados de seguros, EADS utiliza a una de sus filiales
para realizar el reaseguro como herramienta estratégica en
relación con el programa de daños materiales, de interrupciónde la actividad empresarial y el programa de seguros

relacionados con la actividad de la aviación. La filial está losuficientemente capitalizada y protegida como para garantizar su
capacidad para satisfacer las reclamaciones sin limitar laextensión de la cobertura de las pólizas de seguro originales ysin necesidad de exponer de manera adicional los activos
financieros de EADS.
La industria de seguros sigue adoptando importantes medidas
encaminadas a reducir su exposición general a todo tipo deriesgos. Dichos esfuerzos incluyen el aumento de las primas yde los importes deducibles y la restricción del alcance de la
cobertura. Por otra parte, está disminuyendo el número deaseguradores que aseguran riesgos industriales. No existen
garantías de que EADS pueda mantener en el futuro sus
actuales niveles de cobertura en las mismas condiciones
económicas.

1.1.10	Asuntos jurídicos y arbitraje
EADS es parte en diversos procedimientos judiciales y arbitrales
surgidos en el marco de la gestión ordinaria de sus actividades.
En este sentido, EADS considera que ha adoptado las medidas
adecuadas para cubrir los riesgos asociados a litigios generales oespecíficos, en curso o potenciales.
Tras su renuncia unilateral del Acuerdo suscrito en 1992 entre la
UE y los EE.UU. sobre el Comercio de grandes aviones civiles,
EE.UU. presentó una demanda el día 16 de octubre de 2004 conel fin de iniciar un procedimiento judicial ante la Organización
Mundial de Comercio (“OMC”). Ese mismo día, la UE inició
paralelamente un procedimiento ante la OMC contra los EE.UU.
en relación con las subvenciones otorgadas a Boeing. A pesar delos diferentes intentos de negociación, las partes no han sido
capaces de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El 31 de mayo de
2005, tanto EE.UU. como la UE solicitaron la formación de una
comisión de expertos. En su reunión del 20 de julio de 2005, elorganismo encargado de la resolución de los litigios estableció lascomisiones de expertos. Los numerosos procedimientos,
incluyendo los iniciados por la UE y los EE.UU. en 2006 hanretrasado el inicio del litigio. Sin embargo, el 15 de noviembrede 2006, los Estados Unidos presentaron su primera propuesta
por escrito, a la que la UE respondió el 9 de febrero de 2007. La
UE tiene previsto presentar su primera propuesta por escrito
relativa a las subvenciones concedidas al Boeing en marzo de2007, y se espera que los EE.UU. respondan a la misma en mayo
de 2007. El calendario exacto de los nuevos avances delprocedimiento ante la OMC está sujeto a la resolución de lascomisiones de expertos y a las negociaciones entre los EE.UU. yla UE. Salvo que se alcance un acuerdo entre las partes, lo que en54

la actualidad no se contempla, las comisiones de expertos de la
OMC darán a conocer sus decisiones sobre el fondo de lascuestiones en un momento aún por determinar.
En 2006, la Autorité des marchés financiers francesa (la “AMF”)
y la Autoridad alemana encargada de la supervisión financiera(la “BaFin”) han comenzado a investigar supuestos
incumplimientos de las normativas del mercado y de las normasde conducta sobre información privilegiada en relación, en
concreto, con los retrasos del A380 en 2005 y 2006. No
obstante, la BaFin notificó de manera formal a EADS el día
3 de marzo de 2007 que había abandonado sus investigaciones
en cuanto a las sospechas de incumplimiento de la normativadel mercado, si bien las investigaciones sobre la información
privilegiada siguen en curso. Tras las demandas penales
presentadas por una asociación de accionistas y un accionista
individual (que incluye también una demanda civil de daños),los jueces franceses encargados de la investigación también
están llevando a cabo investigaciones relativas a los mismos
hechos. En Alemania, varios accionistas individuales han
presentado demandas civiles contra la Sociedad con el fin derecuperar las pérdidas que alegan en relación con los retrasos delprograma del A380. El 3 de octubre de 2006, el Consejo deAdministración de EADS también decidió llevar a cabo una
valoración independiente del desempeño de sus funciones
individuales en la situación que condujo a los retrasos del A380.
Esta investigación se extenderá al escrutinio de las posibles
responsabilidades a nivel de la Dirección. La Sociedad se reserva
todos los derechos dadas las circunstancias. A fecha del presente
documento, dicha valoración continúa en proceso.

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1.2 Acontecimientos recientes

Sumario

EADS no tiene constancia de la existencia de ningun
procedimiento gubernamental, legal o de arbitraje (incluidos
cualesquiera otros procedimientos, que estén pendientes oprevistos, de los que EADS sea conocedor), que durante unperiodo de tiempo que cubra al menos los doce meses
anteriores, pueda tener o haber tenido efectos significativos enla posición financiera o en los beneficios de EADS y/o delGrupo, excepto aquellos expuestos con anterioridad.

EADS reconoce provisiones por litigios y demandas cuando (i)tiene una obligación presente con respecto a actuaciones legales,
investigaciones gubernamentales, diligencias y otras demandas
que se deriven de hechos pasados que estén pendientes opueden ser interpuestos o iniciados en el futuro contra el
Grupo, (ii) es posible que se produzca una salida de recursos que
incorpore beneficios económicos que serán requeridos paraliquidar tal obligación y (iii) se puede efectuar una estimación
fiable del importe de la obligación. Ver Nota 21 d.) : “Otras
provisiones” para más información sobre el importe previsto delriesgo derivado de los litigios y demandas.

1.1.11	Incorporación por referencia
Se considerará que la versión inglesa de los siguientes
documentos se han incorporado y constituyen parte del presente
Documento de Registro :●“Parte 2/1.1 Presentación del Grupo” del Documento deReferencia presentado en francés ante la Autorité des marchés
financiers a 19 de abril de 2005 y en inglés ante la Cámara deComercio de Ámsterdam; y●“Parte 2/1.1 Presentación del Grupo EADS Group” delDocumento de Registro en inglés ante la AFM y aprobado
por la misma el 26 de abril de 2006.

Podrán obtenerse copias gratuitas del Documento de Referencia
y del Documento de Registro, previamente mencionados, eninglés, francés, español y alemán en la sede social de la Sociedad
y en www.eads.com. Igualmente, podrán obtenerse copias en
inglés de los estados financieros anteriormente mencionados en
www.eads.com y ser inspeccionadas en la Chamber ofCommerce of Amsterdam.

1.2		Acontecimientos recientes
DaimlerChrysler vende parte de su participación en
EADS a un consorcio de inversores(2)El 9 de febrero de 2007, DaimlerChrysler alcanzó un acuerdo
con un consorcio de inversores privados y públicos en virtuddel cual reducirá en la práctica su participación en EADS, quepasará del 22,5% al 15%, aunque se mantiene el equilibrio dederechos de voto entre los accionistas alemanes y franceses.
DaimlerChrysler ha colocado en una nueva compañía el 22,5%que controlaba en EADS. El consorcio de inversores adquirirá
un tercio de esta participación a través de una entidad creadapara tal fin. De esta forma, dicho consorcio adquiere una
participación del 7,5% de EADS. La operación tendrá lugar en el
primer semestre de 2007. Como compensación al control
indirecto de acciones de EADS, los nuevos inversores recibiránde DaimlerChrysler, por la inversión del 7,5%, un dividendo
preferente del 175% sobre el dividendo ordinario de EADS.
DaimlerChrysler tiene derecho a disolver la nueva estructura apartir del 1 de julio de 2010. Si fuera disuelta, el grupo
germano-estadounidense tendría la opción bien de entregar a losinversores acciones de EADS, bien de pagar una compensación
en metálico. En caso de que se decantara por la primera opción,el Estado alemán, el Estado francés y Lagardère a través deSogeade tendrían derecho de tanteo sobre esas acciones paramantener el equilibrio franco-alemán.
DaimlerChrysler continuará controlando los derechos de votode todo el paquete del 22,5% de acciones de EADS.

(2) EADS confirma que la información se ha reproducido exactamente y que, al leal saber y entender de EADS y en la medida en que puede constatarlo basándose en la
información facilitada por DaimlerChrysler, no se ha omitido hecho alguno que pudiera hacer que dicha información resultara ser inexacta o engañosa.

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I n f o r mación rel ativa a l as activida des d e EA DS
1.2	Acontecimientos recientes

Sumario

Esta operación constituye una excepción específica a los acuerdos
descritos en el epígrafe 3.3.2 titulado “Relaciones con losprincipales accionistas”.

Airbus refuerza su competitividad con el Power8
Airbus ha anunciado la implantación de su programa Power8,
destinado a afrontar mejor los retos que suponen la debilidad
del dólar estadounidense, la mayor presión de la competencia yla carga financiera relacionada con los retrasos del A380, asícomo a cubrir la necesidad de nuevas inversiones en el futuro.
Power8 prevé estrictas medidas de reducción de costes y estáencaminado a transformar el modelo de negocio de Airbus ydesarrollar una red mundial de socios. Se prevé que permita a
Airbus dedicar sus recursos a actividades principales y elimine
ineficiencias dentro de la actual estructura. El programa tiene elobjetivo de alcanzar la plena integración industrial de Airbus
estableciendo una nueva organización industrial, en la que
centros transnacionales de excelencia sustituirán a las actuales
estructuras nacionales. Esta transformación se producirá
paulatinamente a lo largo de varios años e incluye una nueva
ampliación de la presencia mundial de Airbus.
En el marco de Power8, la dirección de Airbus implantará
medidas de reducción de costes y generación de efectivo con el
objetivo de lograr aportaciones de 2.100 millones de euros al
EBIT* a partir de 2010 y otros 5.000 millones de euros de cash
flow acumulado de 2007 a 2010. Se prevé que una gran parte delahorro de costes se produzca gracias a la reducción de la plantillade Airbus (incluidos trabajadores temporales y subcontratistas
locales) en 10.000 trabajadores. Las medidas previstas para la
reducción de gastos generales, y específicamente la plantilla,
requieren una provisión de 680 millones de euros que se dotará
en el primer trimestre de 2007.
Además de la reducción de la plantilla, Airbus tratará decentrarse más en sus actividades principales en el futuro. Estas
actividades incluyen la arquitectura de aviones y cabinas, laintegración de sistemas y el diseño, el montaje, la instalación, la
dotación, la adaptación y las pruebas de componentes
principales y complejos o la fabricación de piezas de nueva
tecnología. Por lo tanto, Airbus está estudiando asociaciones
industriales en sus fábricas de Filton, Méaulte y Nordenham, afin de facilitar la transacción desde los materiales metálicos acomposites y nuevas tecnologías de fabricación. En cuanto a sus
sedes de Laupheim, St. Nazaire-Ville y Varel, Airbus estudiará
varias opciones, incluida su venta a proveedores importantes,
management buy-outs o la reagrupación de centros cercanos.
También se están poniendo en práctica varias medidas paracontinuar mejorando la eficiencia de las líneas de montaje final(FAL) en el marco de Power8. El A350XWB se montará yacondicionará interiormente en Toulouse, en las mismas
instalaciones que el actual A330/A340, lo que permitirá ampliar56

la capacidad de esta línea de montaje final. En Hamburgo se
instalará inmediatamente una tercera FAL para la familia A320
con el fin de hacer frente al acusado incremento de la
producción. Esta FAL se establecerá en instalaciones ya
existentes y tendrá plena flexibilidad en cuanto a tipo cuando lademanda del avión A320 sobrepase la tasa de 14 al mes. El
A320 continuará montándose en Toulouse hasta la tasa 14. En
Hamburgo se llevará también a cabo el montaje final de la nueva
familia de aviones de pasillo único. Asimismo, a fin de que laspiezas se monten en el sitio más lógico para optimizar el plazo
global, se transferirá parte del trabajo de preparación deinstalación de las cabinas del A320 y del A380 de Hamburgo a
Toulouse. La instalación de cabinas seguirá realizándose en
Hamburgo y las entregas del A380 se realizarán tanto desdeHamburgo como desde Toulouse.
Por último, Airbus introducirá una organización totalmente
integrada y transnacional para dar soporte a la implantación delprograma Power8 y al establecimiento del nuevo modelo denegocio. La nueva organización industrial tendrá la finalidad deintegrar procesos a través del establecimiento de cuatro “centrosde excelencia” verdaderamente transnacionales liderados por el
Director de Operaciones : Fuselaje y Cabina, Alas, Parte Trasera
y Aeroestructuras; este último se encargará del submontaje delfuselaje y el acondicionamiento del interior. Esta estructura
sustituirá a la organización actual, compuesta por ocho centrosde excelencia estructurados nacionalmente. Otros cambios
organizacionales incluyen la finalización de la integración defunciones de apoyo como Finanzas y RR.HH., así como elrefuerzo de la autoridad de funciones principales como
Ingeniería, Compras y Programas.

Finnair, la primera compañía aérea que firma un
contrato de compra del A350XWBEl 8 de marzo de 2007, Finnair firmó un contrato en firme parala adquisición de once A350XWB, así como otros siete aviones
de largo recorrido (una combinación de A340-300 y A330). Es
la primera línea aérea que convierte su pedido de nueve de losaviones A350 iniciales, realizado en diciembre de 2005, en unpedido del nuevo A350XWB, incrementando al mismo tiempo
el número de aviones pedidos.

Eurocopter consigue 112 pedidos en Heli-Expo 2007
Eurocopter consiguió un número récord de pedidos en HeliExpo 2007 : 112, entre los que se incluyen 88 pedidos en firmey 24 opciones. Heli-Expo 2007 es una exposición dedicada a loshelicópteros que este año se celebró en Orlando entre los días 1
y 3 de marzo. La mayoría de los nuevos pedidos los realizaron
clientes norteamericanos.

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Información rel ativa a l as actividades de EA DS

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3

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1.2 Acontecimientos recientes

SumarioCongelación del desarrollo del A380FEl 2 de marzo de 2007, UPS anunció su intención de cancelar su
pedido de 10 aviones A380 de carga. Tras este anuncio, Airbus
decidió reprogramar el desarrollo de la versión de carga delA380 y redistribuir sus actuales recursos priorizando la
producción de la versión de pasajeros del aparato.

Tras los cambios en la estructura accionarial de Embraer, laparticipación de EADS en dicha empresa se había convertido en
una inversión meramente financiera. La venta de su participación
en Embraer no impedirá a EADS continuar explorando posibles
ámbitos de colaboración industrial con Embraer en el futuro.

EADS y la rusa UAC profundizan en su colaboración
Los EAU eligen a EADS para su programa Air Tanker
El 21 de febrero de 2007, las Fuerzas Armadas de los EmiratosÁrabes Unidos (EAU) firmaron un Protocolo de Intenciones con
EADS para la compra del A330 MRTT, como su nuevo avión derepostaje en vuelo para sus Fuerzas Aéreas y Defensa Aérea. Se
prevé que esto se concretará en un pedido de tres aviones A330
MRTT, cuya entrega se realizará a partir de 2011.

Arianespace y Astrium Space Transportation deciden
incrementar la tasa de producción de Ariane 5.
El 15 de febrero de 2007, Arianespace y Astrium SpaceTransportation firmaron un acuerdo para llevar a cabo las
inversiones necesarias para suministrar siete lanzadoras Ariane 5
ECA al año a partir de febrero de 2008. Incrementando su tasade producción, Arianespace pretende seguir el ritmo de lacreciente demanda en el mercado de servicios de lanzamiento,
en el que Arianespace tiene un papel protagonista, con una
cuota de mercado superior al 50%.

EADS vende su participación en Embraer
El 14 de febrero de 2007, EADS vendió su participación del2,12% en Embraer. Antes de impuestos y comisiones bancarias,
EADS recibió por esa venta un total de 124 millones de euros.

El 22 de marzo de 2007, EADS y la rusa United Aircraft
Corporation (UAC) dieron a conocer la firma de cuatro contratos
que especifican más los programas de colaboración que están
negociando ambos socios. Los acuerdos se basan en losresultados de un grupo de trabajo del máximo nivel que se creóa finales del año pasado.
El primer acuerdo abarca la colaboración en el programa Airbus
A350XWB. Airbus ofrece una participación del cinco por
ciento en la construcción del armazón del avión a la industria
rusa. Las conversaciones sobre los componentes concretos delavión que se diseñarán y construirán en Rusia todavía no hanconcluido.
El segundo acuerdo prevé la creación de una joint venture consede en Dresde, que se encargará de establecer centros para laconversión en aviones de carga de aviones de la familia Airbus
A320 en Lukhovitsy, cerca de Moscú, y en la sede alemana.
El tercer acuerdo prevé un estudio conjunto del mercado deaviones de transporte y de las posibilidades de colaboración
entre EADS y la industria rusa en este ámbito.
El cuarto acuerdo define un cambio del accionariado del centro
de ingeniería de Airbus en Rusia (ECAR) : UAC adquirirá laparticipación del Grupo Kaskol.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

57

Sumario58

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Sumario2

Responsabilidad Corporativa

2.1

Ética empresarial

62

2.1.1
2.1.2

62

2.1.4

Prácticas empresariales adecuadasCumplimiento de normas en materia
de control de exportaciones
Cumplimiento de la legislación que regula
todas las actividades de EADSNormas de Gobierno Corporativo

2.2

Crecimiento sostenible

68

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Calidad del producto y satisfacción del cliente
Apoyo y protección de la innovación
Gestión de proveedores : Fomento deuna relación de beneficio mutuo con losproveedores de EADS

68
70

2.3

Protección del medio ambiente

79

2.3.1
2.3.2
2.3.3

Política
Organización
Resultados y buenas prácticas

79
79
80

2.4

Recursos Humanos : Relación
empleador – empleado

82

2.1.3

2.4.1

64
66
67

75

2.4.2
2.4.3

Información sobre la plantillay la organización del trabajo
83
Organización de los Recursos Humanos84
Políticas y Resultados de los Recursos Humanos 85

2.5

Ciudadanía corporativa

2.5.1

Mantenimiento de un diálogo abierto conlas partes afectadas por la actividad de EADS
Inclusión de los intereses comunitariosen la estrategia global de EADS

2.5.2

92
92
93

EAEA
DSDSDeDescripción
scripciónleg
leg
al,al,dedeactivi
actividadedades sy yrere
spons
spons
abili
abili
dad
dadcorporativa
co rporativa

59

1

2

3

4

R e s ponsabili da d Corp o rativa

Sumario

EADS fue constituida de acuerdo con valores de integridad y
responsabilidad ética y social. A pesar de que el ejercicio 2006
ha resultado complicado para EADS, con ciertos
acontecimientos en la empresa que obligaron a los accionistas aplantear cuestiones delicadas referentes a la gestión y a laestructura organizativa; no han de subestimarse las fortalezas ylogros del Grupo. EADS tiene la intención de cumplir con su
compromiso de mantener una relación sostenible y equilibradacon sus accionistas. El desarrollo de las relaciones con losempleados y los proveedores, así como el procurar la satisfaccióndel cliente continua siendo una de las bases sobre las que seasientan el éxito de EADS, sus operaciones y su cultura. El
Grupo continua sometido a los principios y valores expuestos
en su Código Ético, así como a las políticas de Responsabilidad
Social Corporativa (“CSR”) articuladas en el año 2004.

Código Ético de EADSEl enfoque adoptado por EADS en materia de responsabilidad
corporativa tiene en cuenta las particularidades del Grupo :El Código Ético formula las directrices empresariales básicas de
EADS mediante una serie de documentos que hacen referencia
tanto a políticas preexistentes que figuran en el Manual
Corporativo de EADS como a procesos y políticas específicas deunidades de negocio o divisiones de EADS. Se basa en losvalores subyacentes de EADS, en línea con las normas
reconocidas internacionalmente, que figuran en estatutos,
declaraciones o guías, como la Declaración Universal de losDerechos Humanos. EADS, en su calidad de firmante delGlobal Compact de las Naciones Unidas, se ha comprometido enla promoción, dentro de su ámbito de influencia, de los valores
fundamentales en el ámbito de los derechos humanos, el
trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.
EADS desea informar sobre los logros del Grupo en la
implantación de su estrategia para un desarrollo sostenible.

●

creación de un marco de directrices para las unidades denegocio responsables de las operaciones diarias, que asegure
el diálogo con los accionistas directos;●

referencia explícita a temas de responsabilidad corporativa tan
importantes para EADS como el cumplimiento de lanormativa sobre control de exportaciones : Como empresa delsector de la defensa, el Grupo EADS ha asumido uncompromiso de responsabilidad a la hora de vender productospara la defensa prestando servicios a aquellos países que
contribuyen a la seguridad colectiva en tiempos de paz.
EADS suministra productos y soluciones integradassiguiendo las especificaciones de los clientes. Dichos
productos deben cumplir estrictamente la legislación
aplicable aprobada por el gobierno responsable (legislación
sobre exportación de armas, normas sobre embargo acuerdo
de Ottawa, y política anticorrupción);●

atención a la naturaleza específica de los productos delGrupo, como el ciclo operativo medio de 30 años y lanecesidad subsiguiente de adoptar un enfoque a largo plazo.

El presente apartado ilustra las políticas CSR de EADS están
siendo incorporadas cada vez en mayor medida a las operaciones
del día a día, describiendo las buenas prácticas identificadas
dentro del grupo e informando respecto de ciertos indicadoresde rendimiento. Desde el informe del año 2004 se ha venido
estableciendo una serie de Indicadores Principales de Resultados(“KPI”) basados en la Iniciativa Global de Informes (“GRI”), en
los principios del Global Compact y en las Nouvelles
Régulations Économiques francesas, que se adaptaron a laactividad de EADS.

60

Cuando EADS fue creada, se elaboró un Código Ético que secomunicó a los trabajadores del Grupo. Dicho Código Ético tenía
como objetivo enfatizar una serie de valores clave para el éxito dela eficaz integración de las distintas empresas en un solo Grupo.
En 2005, más de cuatro años después de la creación de EADS y,a la luz de su condición de líder de mercado en muchos de sus
negocios y del cambiante panorama jurídico relativo a la ética
empresarial, EADS ha actualizado el Código Ético con el fin dereflejar una serie de prácticas recomendadas por diversos códigos
y leyes, así como ajustarlo a las buenas prácticas.
El Código Ético actualizado de EADS establece en un único ycompleto documento las directrices empresariales relacionadas
con las normas éticas que el Grupo asume.

Desde abril de 2006 está disponible en los cuatro idiomas
oficiales de la empresa en la Intranet del grupo, pudiendo ser
descargado desde la página web de EADS www.eads.com.
El Código Ético cubre la totalidad del ámbito de la política de
CSR de EADS, atendiendo, en sus cinco capítulos, a las líneas
principales de comportamiento ético :●“Creación de un ambiente de trabajo positivo”, en el que se
describen los principios de EADS en materia de, por
ejemplo, diálogo y representación, política de igualdad deoportunidades y gestión del desarrollo de Recursos
Humanos;●“Hacer negocios de forma ética”, en el que se abordan
cuestiones como los conflictos de interés, el control de lasexportaciones, la celebración de contratos con gobiernos, asícomo la contratación de funcionarios públicos;●“Fomento del desarrollo sostenible”, en el que se
proporcionan orientaciones sobre una adecuada utilización dela información y de los derechos de propiedad intelectual, asícomo sobre las relaciones con los proveedores;

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Sumario●“Respeto por el medio ambiente” incluye el desarrollo deproductos y procesos ecológicamente inocuos;●“Vivir en las comunidades de EADS”, en el que se describenlas fórmulas que utiliza EADS para contribuir a la vida y aldesarrollo de las comunidades en las que está presente.

Por consiguiente el Código Ético sirve de orientación para todos
los empleados sobre la conducta adecuada en su entorno
profesional.
EADS asume el compromiso de llevar a la práctica los principios
expuestos en este Código, instituyendo un Comité de Ética EADS
que velará por el cumplimiento de normas en materia de ética.
El Código Ético expone la misión del Comité de Ética nombrado
por el Consejo de Administración de EADS. En particular, elComité de Ética proporciona orientación en materia de ética a
los Presidentes de EADS, al Consejo de Administración y a sus
Comités, a los CEO, a los COO y al Comité Ejecutivo, así comoa toda la Dirección en sentido amplio. Al menos una vez al año
el Comité entregará al Consejo de Administración de EADS un
informe sobre las actividades del ejercicio en cuestión. También
llevará a cabo una coordinación adecuada con las funciones desupervisión de EADS y sus Divisiones.
En 2006, EADS inició un estudio sobre el cumplimiento denormas en sus actividades, concluyendo que la empresa posee una
base razonablemente sólida en torno al cumplimiento de lasprácticas y procesos existentes en cada uno de los ámbitos CSR
del negocio. Las agencias de calificación crediticia estiman que
dentro del sector aeroespacial y de la defensa, el nivel decumplimiento en materia CSR es en general acorde con loesperado o se encuentra incluso por encima de la media. EL nivel

de cumplimiento por parte de EADS respecto de las expectativasde las mencionadas agencias varía según los elementos concretos
considerados, dependiendo del grado de cumplimiento alcanzado
por el Grupo, por ejemplo el programa internacional de
cumplimiento de normas (véase el apartado 2.1.1 siguiente); es
percibido positivamente por los accionistas de EADS, ya que
proporciona criterios claros de cumplimiento, así como una
organización bien estructurada para hacerlo efectivo. La aplicación
práctica de procedimientos de cumplimiento se encuentra avaladapor KPIs. No obstante, el Grupo se encuentra considerando laposibilidad de continuar el desarrollo de su enfoque respecto al
cumplimiento de normas, habiendo estudiado la implementaciónde una estructura general a nivel de Grupo para atender a todas
las materias en dicho ámbito de forma organizada. Dicha
estructura también se encargaría de fomentar el conocimiento delos principios expuestos en el Código Ético, así como degarantizar que los comportamientos individuales sean compatibles
con los compromisos y políticas del Grupo. La estructura deberá
disponer de un sistema de alerta ética.

Políticas de responsabilidad social corporativa (CSR)de EADS
Las políticas de EADS han sido desarrolladas para apoyar y aplicar
la visión y la estrategia a largo plazo de EADS en materia de CSR,
y disponen de un sistema de controles internos para verificar el
cumplimiento de las normas de la OCDE, las restricciones a laexportación, la protección de los derechos de propiedad industrial
o intelectual y en materia de investigación y desarrollo, etc. (Véase“Parte 1/2.1.5 Sistemas de Control Interno y Gestión de Riesgos”).
Dichas políticas establecen directrices acordes con los valores de
EADS por las que se debe regir la actividad cotidiana del Grupo.

Políticas de CSR en los ámbitos que EADS considera de mayor relevanciaÁmbitos de CSR

Ética Empresarial

Crecimiento sostenible
Protección del medio ambiente

Relación empleador – empleado
Ciudadanía corporativa

Elementos específicos de la política

Prácticas empresariales adecuadas
Cumplimiento de normas en materia de control de exportaciones
Cumplimiento de la legislación reguladora de todas las actividades de EADSNormas de Gobierno Corporativo
Calidad del producto y satisfacción del cliente
Apoyo y protección de la innovación
Fomento de una relación de beneficio mutuo con los proveedores de EADS“Reducción de las repercusiones medioambientales de las actividades de EADS
Inclusión del impacto medioambiental de los productos de EADS a lo largo de su vida operativa
Creación de un lugar de trabajo seguro para los empleados y subcontratistas de EADS
Protección de los empleados y el know-how de EADS
Garantía de igualdad de oportunidades para todo el personal de EADS
Aseguramiento de una gestión eficaz de cualificaciones profesionales y know-how
Fomento del diálogo proactivo con el personal EADS
Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas por la actividad de EADS
Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS

Dichas políticas y sus correspondientes prácticas son objeto de una descripción detallada a en las páginas siguientes.

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R e s ponsabili da d Corp o rativa
2.1

Ética Empresarial

Sumario2.1	 Ética empresarial
2.1.1 Prácticas empresariales adecuadas
Llevar a cabo una actividad empresarial a escala internacional
requiere una especial atención al hecho de que todas lasempresas pertenecientes al Grupo EADS cumplan en todo
momento todas las leyes y normativas vigentes en materia deventas internacionales, así como una serie de estándares muy
exigentes en materia de integridad y de ética empresarial. EADS
aspira a fijar unos estándares para su política de integridad yética empresarial que vayan más allá de lo exigido habitualmenteen las leyes y normativa aplicable.
A tal objeto, EADS International ha puesto en práctica, desde
2000, un completo y detallado conjunto de normas y procesos
destinados a garantizar el cumplimiento de dichas leyes,reglamentos y estándares en materia de integridad y ética
empresarial.

2.1.1.1 Política●“EADS opera en sectores estrictamente regulados por
normativa nacional e internacional. EADS asume elcompromiso de cumplir estrictamente con toda la normativa
aplicable allí donde operen entidades de su Grupo.

●

La lucha contra la corrupción y los delitos económicos en elcomercio exterior es un gran reto para todas las compañíasinternacionales. Para estar a la altura de ese reto, EADS secompromete a cumplir con la legislación nacional einternacional aplicable, incluido el Convenio de la
OCDE de noviembre de 1997, incorporado a la legislación de35 países. El Programa de Cumplimiento de la Normativa
Internacional de EADS (también conocido como “Normas
sobre Comercio Exterior”) constituye una política corporativa
aplicable a todas las operaciones internacionales de EADS y
sus filiales, cuyo fin es detectar y evitar el soborno y lasprácticas comerciales desleales.

●

Dada la naturaleza de sus productos y servicios, EADS
participa a menudo en propuestas, preparación de licitaciones
o negociaciones contractuales con autoridades públicas. La
política del Grupo es competir de forma justa y legal en
todas las oportunidades de negocio, y llevar a cabo las
negociaciones y cumplir los contratos, cuando le sean
adjudicados, cumpliendo todos los requisitos, especificaciones
y obligaciones contractuales aplicables.”62

2.1.1.2	Organización
Normas en materia de Comercio Exterior
EADS ha puesto en práctica una detallada política corporativa
bajo el epígrafe “Normas sobre el Comercio Exterior”, aplicablea todas las operaciones internacionales de las empresas delGrupo, cuyo propósito consiste en detectar y evitar los sobornos
y la vulneración de las leyes sobre competencia en las ventas
internacionales. Esta política se ha publicado en el Manual
Corporativo de EADS, que está a disposición de todos losempleados en la intranet de la compañía.
Dicha política comporta un control efectivo de las operaciones
internacionales, mediante la realización de procesos de diligencia
debida (due diligence) de los socios, auditorías periódicas ymecanismos de información, así como la celebración de sesiones
de formación en todas las unidades de negocio. Asimismo,
proporciona directrices adecuadas para una política de aceptaciónde obsequios y de hospitalidad.
Los principales pilares de las Normas sobre el Comercio Exterior
se describen a continuación :●transparencia en la selección de todos los socios comerciales.
Todos los socios comerciales seleccionados por una empresade EADS deberán haber superado un riguroso proceso decontratación, consistente en (i) un trámite de diligencia
debida para verificar que el socio potencial posee una buena
reputación y se encuentra cualificado para colaborar con
EADS, (ii) estándares internacionalmente reconocidos(ubicación, credenciales, historial de comportamiento ético,etc.), así como (iii) el compromiso de asumir la política delGrupo prohibiendo las prácticas corruptas y el pago desobornos;●“una retribución adecuada para servicios legítimos”. EADS
desea garantizar que todos los pagos realizados a cualquierade sus socios comerciales estén justificados, correspondan aservicios legítimos y no superen los niveles retributivos
establecidos por la práctica del mercado; y●control de las relaciones contractuales con esos socios
comerciales (y los pagos relacionados) hasta la satisfacción detodas las obligaciones contractuales.

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Ética Empresarial

SumarioEsas prácticas y procedimientos se aplican normalmente a todas
las actividades relacionadas de manera directa o indirecta con elcomercio exterior.
Los socios comerciales del Grupo deberán respetar estas
políticas y procedimientos y cualquier vulneración de losmismos puede suponer una resolución anticipada del contrato.
Asimismo, EADS lleva a cabo auditorías periódicas sobre laaplicación a todos los contratos relacionados firmados por las
unidades de negocio, con el fin de verificar que las políticas yprocedimientos del Grupo se aplican de forma adecuada. Las
unidades de negocio tienen instrucciones para que presenten
informes anuales referentes a la aplicación de esas políticas yesos procedimientos. Tal es el caso especialmente en lo que
respecta a pagos realizados a los socios comerciales, que en todo
momento deberán ser totalmente verificables.
Desde octubre de 2002, EADS cuenta con una red deResponsables Internacionales para el Cumplimiento de lasnormas (“ICOs”), que representan a cada unidad de negocio.
Estos ICOs son responsables de la correcta aplicación de las
políticas y los procedimientos dentro del Grupo. También
tienen el cometido de designar corresponsales adecuados en lasfiliales extranjeras, con el propósito de vigilar las obligaciones decumplimiento de manera escalonada en todos los países en losque esté operando el Grupo.
Asociaciones e iniciativas
Asimismo EADS ha desarrollado también contactos regulares
con organismos internacionales como la OCDE, la Cámara deComercio Internacional (“ICC”) y la Unión Europea(“GRECO”), así como con otras empresas, con el fin deestablecer y promover estándares de integridad en el sector
aerospacial y de defensa. A este respecto, EADS aspira amantener un diálogo empresarial con la Asociación de Industrias
Aeroespaciales y de Defensa de Europa (“ASD”), así como con
sus miembros (como por ejemplo CIDEF y el GIFAS en Francia,
BDI en Alemania, AFARMADE en España o la SBAC en el
Reino Unido), pero también con las principales compañías
europeas aerospaciales y de defensa, con el fin de lanzar una
plataforma de principios que permita fijar unos estándares
elevados, compartir las buenas prácticas, promover los
programas de formación y vigilancia, y, de forma más general,
fijar posiciones comunes de la industria europea en temas deética y anticorrupción.
Dicha plataforma estaría abierta a la participación de todas lasempresas aeroespaciales y de defensa de ámbito internacional, en
particular aquellas pertenecientes a los países de la OCDE
(como por ejemplo EE.UU.), sin rechazar en una etapa posterior,a entidades de países de fuera de la OCDE. Para ser exactos,
EADS considera que una iniciativa internacional como éstaconstituye una ocasión ideal para mejorar las actuaciones que ya
han comenzado a llevarse a cabo en el contexto de laConvención de la OCDE, y posteriormente de la Convención delas Naciones Unidas, firmada en Mérida, en diciembre de 2003.
Así mismo, EADS mantiene relaciones con la ICC (Comisión
anticorrupción) y el Consejo francés de Vigilancia de laCorrupción (Service Central de Prévention de la Corruption),quienes en 2003 firmaron un convenio con EADS.
De acuerdo con una investigación llevada a cabo en 2006 por
Novethic y el SCPC (Service Central de Prévention de laCorruption) solo siete empresas del CAC 40 francés sontransparentes y cumplen estándares internacionales. Entre ellas
se encuentra EADS.

2.1.1.3 Resultados y buenas prácticas
En diciembre de 2005, EADS modificó las Normas sobre
Comercio Exterior, asesorada por expertos internacionales dereconocido prestigio en materia de ética empresarial y leyes yprácticas anticorrupción. El objetivo principal de dichos cambios
era la adaptación de las normas sobre comercio exterior a laevolución del Grupo, para que las buenas prácticas se
difundieran identificadas a nivel de Grupo.
EADS lleva a cabo estudios y auditorías periódicas con el fin
de detectar y difundir las “buenas prácticas” del Grupo referidas
a la ética en los negocios internacionales.
Igualmente, el Grupo ha desarrollado una política general deformación, cuyo objetivo es difundir una cultura de“vigilancia” en todas las unidades de negocio. Todos losempleados que participan en actividades comerciales
internacionales asisten a esos cursos de formación. En 2006 se
llevaron a cabo aproximadamente 76 sesiones formativas en el
Grupo EADS; a las que asistieron también terceras partes(fiscales, representantes de organismos internacionales,abogados, etc.) con el fin de comunicar y explicar los valores ylas políticas de la empresa a todas las personas implicadas. Esto
vuelve a suponer un incremento significativo en comparación
con el año 2005, e ilustra como la difusión de la cultura ética seestá convirtiendo en parte fundamental del sistema de gestiónde EADS.
El Grupo publicó en enero de 2004 un folleto titulado “Política
internacional de EADS en materia de ética en contratos deconsultoría : transparencia y justificación”, que se entrega a todos
los potenciales consultores de marketing internacional. Este
folleto resume las políticas y procedimientos del Grupo enmateria de selección de socios comerciales internacionales.
Cuando se considera conveniente, se invita a todos esos
consultores a asistir a sesiones formativas específicas.
Los ICOs del Grupo se reúnen periódicamente para compartir
sus preocupaciones y buenas prácticas observadas. Desde 2003,
se organiza anualmente una Conferencia ICO, a la que acuden

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2.1

Ética Empresarial

Sumariomás de 100 personas que participan en actividades y operaciones
de comercio internacional. El último “Taller Internacional para
Directivos de Compliance” celebrado en junio de 2006 en París
estuvo centrado en :●una actualización de las reglas EADS, publicadas en diciembrede 2005, lo cual ampliará el ámbito de implementación para
todas las operaciones internacionales relacionadas directa oindirectamente con cualquier campaña comercial;●

los logros conseguidos en cuanto a la implementación de lasNormas sobre Comercio Exterior dentro de las Unidades de
Negocio, incluyendo la directiva de EADS “Obsequios y
Hospitalidad”.

●

Información sobre legislación penal y sus consecuencias paralas compañías y su personal.

EADS también edita regularmente boletines internos, losdenominados ICO Information Letters que contienen loscambios en el marco regulador del comercio exterior, poniendo derelieve informaciones transmitidas por los medios internacionales
de comunicación sobre la lucha contra la corrupción y los delitos
económicos a nivel mundial. El objetivo de estos boletines escompletar y actualizar la información facilitada a los empleados de
EADS durante las sesiones formativas.
En lo que respecta a sus actividades internacionales, EADS
recurre a terceros, como por ejemplo consultorías y socios
comerciales internacionales, para que presten apoyo yasesoramiento a las unidades de negocio, en relación con
negocios en curso o potenciales de EADS, así como para
impulsar los productos y servicios de EADS en ciertos países.
Los acuerdos contractuales referentes a dichos servicios se rigen
por reglamentos y políticas internas que describen todo elproceso de contratación, desde la selección de socios comerciales
hasta la aplicación y realización del servicio convenido. Para
asegurar una comprensión y aplicación estrictas de lasmencionadas normativas se procede a una auditoría regular delos consultores y los proveedores de servicios. El objeto de estas
auditorías consiste en verificar la realidad de las prestaciones
contractuales realizadas por terceras personas, a cambio deremuneración. La tabla siguiente ofrece información relativa al
porcentaje de informes de consultoría que fueron auditados a lolargo de cada uno de los tres ejercicios anteriores. Ninguna deestas auditorías reveló la presencia de irregularidades materiales.

Auditoría de archivos de consultores y otros asociados comerciales(*)

2006

2005

2004

91,9 %

92,3 %

89,50 %

Número de Cartas de Información de los ICOs (ICO Information Letters) publicadas

3

3

3

Número de sesiones de formación organizadas por los ICO

76

52

20

Ámbito : EADS(*)	Total de archivos auditados/Total de archivos activos de consultores o asociados comerciales internacionales (las estadísticas de 2005 y 2004 han sido ajustados de manera correspondiente)
La mejora en la implementación de normas dentro de las entidades controladas por EADS, tanto existentes como de nueva creación ha incrementado el volumen de archivos de consultores y otros
asociados comerciales recibidos por EADS IO.

2.1.2	Cumplimiento de normas en materia de control de exportaciones
2.1.2.1 Política●“EADS se ha comprometido a cumplir con la normativa decontrol de exportaciones e importaciones reguladora de laexportación y la importación de materias primas, datos ysoportes técnicos.

●

EADS siempre obtiene las licencias de exportación y demás
permisos gubernamentales necesarios para exportar productos
y tecnologías sometidas al control de los gobiernos locales ode la Unión Europea.”

De acuerdo con las características particulares de los sectoresindustriales en los que EADS desempeña su actividad, es
necesario prestar atención al cumplimiento de normas y leyes enmateria de control de exportaciones. Los gobiernos son clientes
importantes en productos para la defensa y de naturaleza

64“dual”, : EADS ha establecido un sistema en cascada para la
supervisión de procedimientos y políticas de exportación,
teniendo asimismo en cuenta que las exportaciones constituyen
un elemento importante en la política exterior de aquellos
países en los que EADS tiene sus sedes.

2.1.2.2	Organización
En Occidente la legislación en materia de exportación es muy
uniforme, dado que la normativa de régimen de control deexportaciones se ha armonizado a iniciativa gubernamental. Porconsiguiente, la decisión última de exportar se encuentra
siempre en manos de los respectivos gobiernos y EADS noexporta ningún producto sin disponer de la autorización
pertinente.

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Ética Empresarial

Sumario

Dentro de EADS existen organizaciones de control deexportaciones para cada país que garantizan el cumplimientode la normativa nacional. Autorizan y proporcionan
asesoramiento en todas las operaciones de exportación (estudios
de mercado, negociación, ofertas, propuestas, autorizaciones,
envíos) con la mayor rapidez posible. Igualmente son
responsables de la adecuada formación de todos los encargadosdel control de exportaciones en los diferentes departamentos en
cuanto a la legislación y normativa relevante, así como sus
actualizaciones. También aseguran la protección de la propiedad
intelectual de modo armonizado y en concordancia con larespectiva legislación nacional. Las organizaciones nacionales decontrol de exportaciones se reúnen de forma regular.
Además en cada una de las Divisiones existe una organizaciónde enlace competente en materia de control deexportaciones que se ocupa tanto de tramitar asuntos
comerciales específicos como de las operaciones del día a día en
relación con el cumplimiento de licencias en la fase final desuministro de productos, tecnologías o servicios.
EADS está considerada una exportadora fiable en todos lospaíses en los que tiene sede. Coopera estrechamente con losgobiernos para evitar la difusión de artículos y tecnologías
sensibles entre gobiernos y particulares no fiables. En cadasuministro EADS verifica la fiabilidad de las aplicaciones y losusuarios finales de acuerdo con un número de criterios.
En honor a la seriedad y solvencia de EADS, el Grupo es socioprivilegiado de los gobiernos de sus respectivos países, teniendoacceso por ejemplo a Licencias de Proyecto Global y trámites
simplificados de autorización y exportación.
Aunque la responsabilidad derivada de las exportaciones se halla
en manos de las unidades de negocio, los CEOs se reservan
personalmente la decisión última en cuanto a las exportaciones
de países críticos, por medio de una directriz y procedimiento
especiales. Dicho procedimiento implica un examen del caso
concreto en el cual EADS International proporciona a su
dirección elementos jurídicos y datos de carácter geopolítico
para que tomen la decisión definitiva.
En caso de que una exportación pudiera resultar problemática
para alguno de los países en los que EADS tiene sus sedes, elcaso será examinado en un contexto político y en estrecha
coordinación con las autoridades gubernamentales.

2.1.2.3 Resultados y buenas prácticas
Comité de Control de Exportaciones
Los Responsables nacionales de Control de Exportaciones
constituyen el Comité de Control de Exportaciones y celebran
reuniones trimestrales al objeto de intercambiar información,

elaborando recomendaciones específicas a nivel global aplicables alnegocio operativo correspondiente (aeroespacial, defensa, aviación).
El Comité de Control de Exportaciones ha elaborado una
Directiva EADS sobre cumplimiento de la normativa en materiade exportación, y mantiene actualizada la información relativa apaíses críticos. Los responsables nacionales de Control deExportaciones también se encargan de elaborar manuales enmateria de cumplimiento de la normativa internacional sobre
control de exportaciones, de acuerdo con los principios yprocedimientos habituales de EADS.
Formación y reciclaje
Los expertos en control de exportaciones imparten sesiones
especiales de formación y reciclaje para empleados y directivos
de todas las organizaciones operativas implicadas en el control
de exportaciones (por ejemplo, compras, ventas y gestión deproyectos). Esta formación en materia de control deexportaciones constituye asimismo parte de los programas dedesarrollo del equipo gestor de EADS.
Directiva sobre Compras
En virtud de la aplicación extraterritorial de leyes sobre
exportación y reexportación en determinados países (porejemplo, EE.UU.), EADS está obligada y asume el compromiso
de cumplir con la referida normativa. Al objeto de asegurar su
cumplimiento y mantener los riesgos económicos bajo control,
EADS ha elaborado una Directiva de Compras y
Aprovisionamientos. Dicha directiva exige que los productos
destinados a la exportación sean objeto de clasificación en este
sentido ya en la fase inicial de aprovisionamiento con el objetivode que la normativa se cumpla a lo largo de toda la cadena desuministro, minimizando así el riesgo tanto económico como de
cumplimiento a lo largo de etapas sucesivas.
Auditorías
El sistema de garantías para la exportación de EADS es
sometido a auditorías y homologaciones periódicas por losgobiernos. También se llevan a cabo controles externos y expost respecto al cumplimiento la normativa.
En 2005, se llevó a cabo una auditoría integral del sistema decontrol de exportaciones en todos los países y en cada una de lasdivisiones. Los auditores, tanto externos como internos, nohallaron anomalías dignas de mención en cuanto al
cumplimiento legal. No obstante, el equipo interno de auditoria
empresarial solicitó y recomendó llevar a cabo algunas mejoras
que permitan reducir riesgos comerciales y operativos.
A lo largo de 2006 se ha logrado implementar todas las medidas
solicitadas, así como la mayor parte de las actuaciones que sehabía recomendado.

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Ética Empresarial

Sumario

2.1.3	Cumplimiento de la legislación que regula todas las actividades de EADSEl cumplimiento de la legislación y la normativa de los países
donde el Grupo desarrolla su actividad, así como su verificación,es una obligación para EADS. Los rápidos cambios en el sector yen el entorno global, en general, suponen nuevas exigencias
legales o regulatorias de manera constante que obligan amantener fuertes controles internos para su cumplimiento y ha
resultado en la introducción de la Normativa EADS sobre Usode Información Privilegiada en el año 2000.

2.1.3.1 Política●●“EADS tiene el compromiso de cumplir con la legislación dedefensa de la competencia, así como con la legislación enmateria humanitaria, cuando sea aplicable, en la totalidad desus actividades y en todo el Grupo.
EADS investiga a los nuevos clientes y proveedores para
comprobar que éstos no realizan negocios prohibidos.”

Cumplimiento general de programas legales : Entre losvariados aspectos legales necesitados de una supervisión
constante, conviene mencionar algunos ejemplos especialmente
importantes para EADS, si bien la lista es únicamente
indicativa. Algunos ejemplos de la citada supervisión
permanente son : el cumplimiento de leyes y normativa sobre
competencia, protección medioambiental, compras destinadas alsector público, contabilidad e informes financieros.
Otro aspecto importante es el cumplimiento de normas degobierno corporativo. Las prácticas de buen gobierno sondesarrolladas y controladas para garantizar el cumplimiento de la
responsabilidad del Consejo frente a los clientes, los accionistas
y empleados, para supervisar el trabajo de la Dirección en lagestión de la actividad de la empresa, y para servir a losintereses a largo plazo de cuantos se ven afectados por las
actividades de la empresa.
Normativa sobre el uso de información privilegiada : La
AFM holandesa, al igual que otros organismos reguladores de labolsa (AMF en Francia, BaFin en Alemania, la CNMV en
España), competentes en aquellos mercados en los que cotizan
las acciones de EADS, le exigen cumplir determinadas normas,
así como su implementación a nivel interno. EADS decidió
elaborar ya en el año 2000 una Normativa sobre Uso deInformación Privilegiada. Las normas sobre uso de información
privilegiada de EADS forman parte de los procedimientos debuenas prácticas, y obligan al personal incluso durante un
período determinado posterior a la jubilación o abandono de lacompañía. La norma básica será que los empleados de EADS
podrán realizar transacciones con valores de EADS siempre que
actúen de acuerdo con la política del grupo EADS sobre uso de

66

información privilegiada. De acuerdo con la mencionada
normativa, más de 2.500 directivos se encuentran obligados a nonegociar con valores durante determinados períodos delejercicio. Los altos cargos de la empresa pueden comprar yvender acciones solamente a lo largo de períodos muy estrictos
posteriores a la publicación de los resultados trimestrales.
Además, los que quieran hacerlo deberán informar al
Responsable de Cumplimiento ITR antes de realizar lastransacciones. Todos los períodos de suspensión de transacciones
son convenientemente publicitados dentro de las comunidades
respectivas, informándose explícitamente por correo a quienes
están obligados a tener en cuenta las restricciones.

2.1.3.2	Organización
Desde un punto de vista organizativo, el Departamento
Jurídico de EADS, coordinado con los departamentos legales
de las divisiones y unidades de negocio, tiene la responsabilidad
de elaborar, aplicar y supervisar políticas y procedimientos cuya
finalidad consista en garantizar el cumplimiento de todas lasleyes y normativas aplicables en la actividad empresarial de
EADS. El trabajo en equipo entre todos los expertos jurídicos
tiene como finalidad garantizar procedimientos consistentes decarácter general en cuanto al cumplimiento de requisitos
internacionales. El Departamento Jurídico Corporativo también
es responsable de la supervisión de los litigios que afecten al
Grupo, así como de la protección jurídica de los activos delGrupo, incluida la propiedad intelectual.
Las actividades de cumplimiento legal están gestionadas por
amplias redes de profesionales (por ejemplo en propiedad
intelectual, etc.) próximas a los expertos operativos. Estos
profesionales están capacitados para gestionar los requisitos delas diversas jurisdicciones donde opera EADS, tanto en sus“países de origen” como fuera de ellos.
El COO Finanzas es el Responsable del Cumplimiento de lalegislación sobre tratamiento de información privilegiada.
La Secretaría Corporativa, con el apoyo de los departamentos
jurídicos, también desempeña un papel importante en cuanto al
establecimiento y la gestión de procedimientos de gobierno
corporativo en EADS, así como de la documentación necesaria
para la delegación de poderes y responsabilidades.
Finalmente, todas esas actividades son auditadas por el
Departamento de Auditoría Corporativa, integrado por un
equipo de profesionales de dedicación exclusiva, familiarizados
con los requisitos y retos de la actividad internacional de laempresa.

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Sumario

EADS asume la responsabilidad de esclarecer los hechos yanalizar las leyes aplicables; se toman medidas para
enfrentarse a este tipo de situaciones de forma proactiva.

2.1.3.3 Resultados y buenas prácticas
Las unidades de negocio son extremadamente cuidadosas a lahora de monitorizar riesgos legales, independientemente delmarco jurídico al que se encuentren sometidas. Se aseguran
constantemente de que se aplica la normativa y toman nota decada riesgo de incumplimiento, para poder evitarlo. Los
procedimientos básicos que se siguen son los siguientes :●●formación y concienciación : Este enfoque preventivo sebasa en la combinación de las políticas de la empresa así comoen valores culturales apoyados por un sólido sistema demedidas de cumplimiento legal, iniciativas de formación yacciones encaminadas a lograr una toma de conciencia generalpor parte de los empleados;
identificación y limitación de riesgos jurídicos : Con
independencia del origen del riesgo de cumplimiento legal,

Compartir información, especialmente dentro de la red CSR y lacomunidad de expertos legales, constituye un medio para que laempresa aprenda de cualquier error que pudiera haberse
cometido, sirviéndose de la experiencia para elevar cada vez más
el listón todos sus procedimientos.
Las normas de EADS sobre uso de información
privilegiada se actualizan con regularidad para tener en cuenta
los cambios más recientes en la normativa europea, así comopara asegurar la adhesión de EADS a los más altos estándares degobierno corporativo. Dichas normas sobre uso de información
privilegiada son trasladadas a los reguladores del mercado
financiero para su examen conformidad.

2006

Decisiones judiciales relativas a leyes
antimonopolio y normas sobre
competencia
Descripción de políticas, sistemas degestión, procedimientos y mecanismos decumplimiento para prevenir las prácticas
contrarias a la competencia.

2005

2004

Ninguna

Ninguna

Ningunai) Código Ético de EADS donde se
incluyen, aunque no de manera
exhaustiva, todas las disposiciones
relevantes del Código Ético en materia
de cumplimiento de la legislación dedefensa de la competencia; y ii)
Análisis frecuente de riesgos jurídicos
según las circunstancias lo requieran.

i) Código Ético de EADS donde se
incluyen, aunque no de manera
exhaustiva, todas las disposiciones
relevantes del Código Ético en materia
de cumplimiento de la legislación dedefensa de la competencia; y ii)
Análisis frecuente de riesgos jurídicos
según las circunstancias lo requieran.

i) Código Ético de EADS donde se
incluyen, aunque no de manera
exhaustiva, todas las disposiciones
relevantes del Código Ético en materia
de cumplimiento de la legislación dedefensa de la competencia; y ii)
Análisis frecuente de riesgos jurídicos
según las circunstancias lo requieran.

Ámbito : EADS.

2.1.4	Normas de Gobierno Corporativo
El cumplimiento de los estándares de Gobierno Corporativo es
una materia de singular importancia para EADS.

actividad de la empresa, y para servir a los intereses a largo
plazo de los accionistas.

Además de estar domiciliada en Holanda, EADS cotiza en
numerosas bolsas nacionales, de forma que, necesariamente, hade cumplir con los requisitos de una pluralidad de marcos
regulatorios.

En su permanente afán por incorporar los estándares másavanzados, EADS aplica las disposiciones del Código Holandésde Gobierno Corporativo (“Dutch Code”), que incluye una
variedad de recomendaciones de carácter voluntario y, si lasituación lo requiere, los motivos para inaplicación de dichas
disposiciones, de conformidad con el principio “Aplíquese oExplíquese” del citado Código Holandés. Los escasos supuestosde cumplimiento voluntario en relación con las
recomendaciones del Código Holandés resultan en su mayor
parte del hecho de hallarse EADS alineada con las prácticas demercado generales de aquellos países en los que cotiza, así comode la estructura particular de su gobierno corporativo, según seexpone en sus Estatutos.

En consecuencia, el Grupo se ve obligado a monitorizar deforma permanente leyes y normativa, así como prácticas demercado habituales en aquellos países en los que tiene sus
sedes, al efecto de garantizar su adecuación de acuerdo con laevolución general del Gobierno Corporativo. Se lleva a cabo undesarrollo y control de las prácticas de buen gobierno para
cumplir la responsabilidad del Consejo frente a los accionistas,para supervisar el trabajo de la Dirección en la gestión de la

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario

En 2006, el Consejo de Administración de EADS siguió
poniendo de relieve el principio fundamental de cumplimientode la legislación aplicable y de los preceptos de gobierno
corporativo en los países donde la empresa desempeña su
actividad, al mismo tiempo que reforzaba su enfoque en lasbuenas prácticas de gobierno corporativo.

2.1.4.1 Política●“EADS está decidida a ser la referencia en cuanto a la
excelencia en el ámbito del Gobierno Corporativo. EADS
está decidida a cumplir e incluso superar los requisitos
corporativos, legales y estatutarios para garantizar una
gestión y una contabilidad transparentes.

●

EADS se compromete a proporcionar la información ydocumentación más precisa y fiable posible, en todos losprocesos de toma de decisiones y en todas las relaciones
comerciales, tanto dentro como fuera de EADS. A fin dealcanzar la máxima fiabilidad, EADS mejora continuamente
sus procedimientos de Control Interno y Gestión deRiesgos.”

2.1.4.2	Organización
Véase ‘Parte 1/Capítulo 2 – Gobierno Corporativo’

2.2	 Crecimiento sostenible
EADS suministra actualmente algunas de las tecnologías másavanzadas, en el ámbito de la industria aeroespacial y dedefensa. EADS se esfuerza por responder a las exigencias de sus
clientes de disponer de una tecnología competitiva, rentable e
innovadora. El desarrollo del Grupo se basa en su capacidad parasuministrar a los clientes productos y servicios que cumplan las
exigencias de los clientes. El mantenimiento de dicho desarrollo
requiere centrarse en la calidad del producto, en la innovación
continua y en una buena gestión de los proveedores.

2.2.1	Calidad del producto y satisfacción del cliente
En su calidad de líder del sector aeroespacial y de defensa,
EADS trabaja constantemente para mantener la sólida
reputación derivada de la excelencia de sus productos, procesos
y empleados. Centrada en la mejora continua y en el fomento dela confianza del cliente mediante la mejora de la entrega puntual
y de la calidad (“OTOQD”), EADS requiere que cada una desus áreas de negocio operativo se impongan el reto de mejorar
sus niveles de calidad y excelencia operativa, tanto internamentecomo a lo largo de la cadena de suministros

68

2.2.1.1 Política●“EADS está plenamente comprometida con la consecución delos más altos niveles de satisfacción del cliente, impulsando
mejoras continuas en la calidad de sus productos, procesos ypersonal e implantando los Sistemas de Gestión de Calidad más
exigentes.

●

EADS trata de conocer activamente la opinión del cliente a
través de un proceso estructurado de Encuestas a Clientes anivel de Grupo.”

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario2.2.1.2	Organización
El Responsable Principal de Calidad (Chief Quality Officer –“CQO”) es el encargado de estimular, dirigir y apoyar a las
Unidades de Negocio para la puesta en práctica de mejoras
continuas en los resultados de entrega puntual y de calidad anivel operativo, y el mantenimiento y mejora de la confianza
que los clientes han depositado en EADS.
En particular, preside un Consejo de Calidad EADS junto a
representantes de alto nivel de cada una de las Unidades de
Negocio para acordar actuaciones y prioridades, así como paradirigir el despliegue OTOQD en todas las Unidades de
Negocio.
CQO fomenta, apoya y dirige una red de expertos en todos losniveles operativos de las Unidades de Negocio con el objeto degarantizar que el Programa de Mejoras EADS (“EIP”) se ajusta alas necesidades, prioridades y calendario de cada una de lasUnidades de Negocio.
También representa a EADS en las correspondientes
organizaciones reguladoras de la calidad, estándares y normativa
a nivel tanto nacional como internacional, de acuerdo con el
carácter global de EADS en el sector aeroespacial y de la defensa.

2.2.1.3 Resultados y buenas prácticas
Se inició una importante campaña destinada a la mejora de laconfianza y satisfacción del cliente mediante el impulso demejoras operativas en los procesos industriales dirigidas a
realizar una entrega de los productos y servicios a los usuarios
finales puntual y de calidad. En 2006, el Programa de Mejoras
de EADS fue implantado en todas las Unidades de Negocio de
EADS.
Este programa EIP actúa sobre cuatro áreas principales demejora :Confianza del cliente
A comienzos de 2005 se definió una metodología común con
vistas a una aplicación consistente en todo el Grupo. Dicha
metodología del proceso de Revisión del Cliente (“CRp”) se
basa en una serie estructurada de entrevistas con los principales
responsables de los clientes estratégicos de EADS. Las
entrevistas son realizadas por los directivos de mayor nivel delas unidades de negocio.
El objetivo consiste en medir el nivel de confianza del cliente,
mucho más importante que la satisfacción a la hora de fomentar
su lealtad. EADS aspira a evaluar y mejorar de manera
permanente la relación entre el Grupo y cada uno de sus
clientes. Dichas entrevistas sirven como base a planes de mejora,siendo el entrevistador el responsable de comunicar alentrevistado los avances realizados por dichos planes.
En 2006, un total de trece CRps se han puesto en marcha desdeel comienzo del programa. Tres de ellos ya completaron la fasedel último “plan de acción”, y planean iniciar una segunda
vuelta en 2007. Seis han completado su fase de análisis e
informe y han entrado en la fase “plan de acción”.
Para Clientes del área de Defensa se están llevando a cabo CRpsde mayor complejidad. Su gestión se desarrolla más a nivel
nacional que al de las Unidades Negocio, ya que por su
definición, las compras del sector público irán dirigidas a varias
UN al mismo tiempo. En cada uno de los cuatro países con
sedes de EADS se ha puesto en marcha un CRp de Defensa.
Gestión de programas y riesgos
Con el objeto de abordar y mejorar los suministros OTOQ,EADS puso en marcha en 2006 un ambicioso proyecto para
fomentar la gestión de programas y riesgos (“P&RM”).
Un equipo interfuncional e interdivisional se encuentra
desarrollando un marco compartido P&RM para estandarizar ymodernizar procesos clave y herramientas para la gestión deproyectos y programas complejos que permitan disponer en
EADS de un lenguaje y una terminología comunes en materia
P&RM, y también para facilitar KPIs, informes y revisiones deprogramas coordinados, y finalmente perfeccionar elprocedimiento de identificación, capacitación y desarrollo de losdirectivos de programa de EADS.
Algunos de los procesos clave a los que se hace referencia son
los siguientes :●Gestión de oportunidades y riesgos para facilitar laidentificación proactiva, el seguimiento y la contención deriesgos, así como para extender este método a la identificación
y el aprovechamiento de oportunidades que permitan mejorar
el rendimiento de los programas;●

Revisiones independientes al objeto de verificar
cuidadosamente los avances del programa en cada una de lasfases definidas antes de pasar a la siguiente;●

Planificación y ejecución integradas y en tiempo real para
planificar y optimizar el aprovechamiento de recursos(personal, componentes, materias primas, etc.) de forma
coordinada con todos los programas;●

Evaluaciones de Nivel de Capacitación Técnica y Tecnológica
que permitan una revisión profunda e imparcial que llegue alinterior de determinados programas para evaluar la salud delprograma y el ajuste de la planificación según el estado demadurez del producto o tecnología;

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario●

Simplificación de las auditorías, evaluaciones y revisiones alas que se someten a los programas, propiciando ladisponibilidad de datos reutilizables que eviten tener que
plantear una y otra vez las mismas preguntas para revisiones
diferentes;●

desarrollo de carreras profesionales y planificación dereemplazos en la gestión de programas para dotar al personalde una combinación adecuada de experiencia, formación yhabilidades de carácter multidisciplinar, multifuncional ytransnacional;●

seminarios y encuentros para compartir y difundir las
Lecciones Aprendidas y las Buenas Prácticas, así como para
fomentar procesos de mejora continua en cuanto a práctica yprocedimientos P&RM.

Operaciones racionalizadas
En EADS se está llevando a cabo un proceso de racionalizaciónde operaciones en lo que respecta a :●La eliminación de actividades que no generen valor añadido;●

El establecimiento de vínculos más estrechos en la cadena desuministros;●

Asegurar la robustez de los procesos en todos los flujos
operativos de trabajo.

Todas las divisiones de EADS han estado trabajando
activamente en mejoras del rendimiento mediante
racionalización para impulsar la fabricación desde hace algunos
años. En la actualidad, EADS pretende aprovechar estas
actuaciones individuales de mejora para acelerar el despliegue delas mismas a nivel de Grupo, difundiendo activamente prácticas
adecuadas y extendiendo el alcance de las mismas con vistas alograr una cadena de suministros más racionalizada.

Para lograr esto de una manera eficaz, EADS ha creado unConsejo de Operaciones Racionalizadas que agrupa a ejecutivosde alto nivel procedentes de cada una de las divisiones, y que
disponen de experiencia y autoridad para introducir mejoras deracionalización dentro de las mencionadas divisiones.
DRIVER y Black Belt EADSEADS ha decidido dotar a sus gerentes de “Metodología yHerramientas para la Mejora”. Tal es el cometido de la
metodología “DRIVER” diseñada en 2005, junto con losprocedimientos de formación correspondiente (más de 10
módulos de formación y 30 herramientas). DRIVER es una
metodología específica de EADS para la Mejora. La formación
correspondiente puede facilitarse en formato “EADS SilverBelt” (2,5 días), “EADS Green Belt” (una semana) o bien
“EADS Black Belt” (cuatro semanas). Para obtener elreconocimiento como Agentes Cualificados de Mejora, losCinturones Negros de EADS deberán completar, además de su
entrenamiento, un proyecto de mejora capaz de rendir beneficios
medidos en términos de Justo a Tiempo en Mejora de Calidad,
ahorro de costes, confianza del cliente o una mezcla de los tres
elementos anteriores.
El sistema de gestión del aprendizaje (“LMS”) apoya ymonitoriza el despliegue del programa, permitiendo asimismo a
los candidatos compartir las buenas prácticas y servirse de lasredes transversales de unidades de negocio para prestarse
asistencia.
A finales del 2006, más de 200 personas habían recibido
entrenamiento como Cinturón Negro EADS en las sesiones
celebradas en las divisiones y unidades de negocio de EADS.
Más de cincuenta Cinturones Negros EADS obtuvieron su
cualificación como tales.

2.2.2	Apoyo y protección de la innovación
2.2.2.1	Estrategia de innovación
La innovación como motor del crecimiento futuro es una de lasáreas clave en las que EADS está concentrando su actividad.
Con el nombramiento de un nuevo Director de Tecnología(“CTO”), el cual a su vez es miembro del Comité Ejecutivo deEADS, la empresa intensifica su proceso de renovación.
El CTO se encarga de implementar una nueva estrategia
tecnológica mediante el desarrollo de una cartera tecnológica en
sintonía con la estrategia de negocio de la empresa.

70

EADS continúa estableciendo programas de colaboración con
universidades y organizaciones científicas en los países donde
tiene sedes y en el extranjero con el objeto de desarrollar
relaciones de cooperación y aprovechar cualesquiera
competencias.
Política“El objetivo de la estrategia de innovación de EADS es
incrementar la competitividad a través de la mejora continua dela calidad de los servicios y productos y de la eficiencia de losprocesos”.

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario

Organización
Tras el nombramiento del CTO de EADS en abril de 2006, lainnovación y en particular la innovación tecnológica, se hareforzado con la intención de alinear las actividades deinvestigación y tecnología del Grupo (“I+T”) con la estrategia
de negocio de la empresa.
El nuevo CTO ha sido dotado de autoridad con un puesto en el
Comité Ejecutivo de EADS, de manera que dispone decompetencias relativas a la totalidad del presupuesto I+T para
todas las divisiones. Dicho presupuesto se dirigirá con
intensidad creciente a apoyar las prioridades estratégicas decrecimiento del Grupo.
El CTO desempeña funciones muy amplias. Además de I+T es
responsable de los procesos tecnológicos del Grupo, tales como
Ingeniería de Sistemas y herramientas compartidas para Gestióndel Ciclo de Vida del Producto. Asimismo se encarga de realizar
informes técnicos para los directivos y el Comité Ejecutivo. La
responsabilidad en materia de Gestión de Información
Corporativa (IM) ha pasado del departamento financiero a laoficina del CTO (desde febrero de 2007, CQO informa también
al CTO)El CTO se ha propuesto fomentar la cultura de la innovación
entre el personal de EADS. En consecuencia, el CTO y
Recursos Humanos están poniendo en marcha una “Iniciativa
Experto EADS” para detectar expertos en tecnología yofrecerles oportunidades profesionales similares a las de losdirectivos sin que tengan que abandonar su currículum
tecnológico. EADS está trabajando igualmente en una “Galeríade la Fama” para la Innovación. En ella se rendirá honores aquienes se hayan distinguido por generar el mayor número depatentes (“Grandes Inventores”), así como a aquellos que hayan
destacado en la aplicación de inventos a una finalidad comercial(“Grandes Innovadores”), y a los operarios que dispongan detalentos singulares (“Grandes Artífices”).
El Consejo Tecnológico Ejecutivo de EADS (“ETC”),
compuesto por los directores técnicos de las divisiones ypresidido por el CTO es el encargado de garantizar lacoordinación con la estrategia tecnológica del grupo y la
implementación a través de la hoja de ruta I+T. ETC garantiza elequilibrio entre la dirección estratégica de alto nivel y laexperiencia, reactividad y responsabilidad a nivel operativo. Sus
reuniones se celebran de forma periódica para decidir estrategias
de futuro e investigar sinergias.
El EADS Innovation Works (anteriormente denominado
Centro de Investigación Corporativa) se encarga de loslaboratorios del Grupo, cuyo fin consiste en asegurar elpotencial de innovación tecnológica de la empresa a largo plazo.

Dirigidos por la estrategia I+T de EADS, identifican nuevas
tecnologías que puedan aportar valor y ventajas competitivas. El
EADS Innovation Works tiene dos sedes principales en París yMunich y emplea a unas 600 personas, incluyendo estudiantes
de doctorado y estudiantes universitarios en prácticas.
EADS – representada por EADS CASA, el Ministro deIndustria, Turismo y Comercio español y la Presidenta de la
Comunidad Autónoma de Madrid, firmaron en marzo de 2006
un convenio de cooperación en Madrid para poner en marcha laFundación para la Investigación, Desarrollo y Aplicación deMateriales Compuestos (Foundation for Research, Development
and Application of Composite Materials – “FIDAMC”). Su
objetivo consiste en convertirse en un centro de excelencia en
investigación, desarrollo y aplicaciones de composites,
especialmente plásticos reforzados con fibra de carbono.
FIDAMC será un centro multisectorial con sede próxima alemplazamiento de EADS-CASA en Getafe, cerca de Madrid. Se
espera que la Fundación proporcione empleo a alrededor de 40
personas, entre ingenieros, científicos y personal de laboratorio,
con la posibilidad de alcanzar a medio plazo una plantilla totalde 75 empleados, compuesta por técnicos del más alto nivel.
Ello ha de contribuir sustancialmente al fortalecimiento delsector aeroespacial en Madrid. El centro desarrollará proyectos
con un importante contenido tecnológico que, de acuerdo con
una filosofía de “perímetro abierto”, estén disponibles para que
empresas pertenecientes a diversos sectores como aeronáutica,
automóvil y robótica puedan aprovechar sus ventajas.
Existen centros de proximidad en Toulouse, Nantes (inaugurado
en 2005) y Hamburgo, con el objeto de facilitar la transferencia
de conocimiento a las unidades de negocio en dichos centros. En
Moscú existe una oficina de enlace, lo cual permite un mejor
acceso a las instituciones científicas rusas. EADS ha inagurado
un centro I+T en Singapur y otro en España.
La Red de I+T coordina las actividades de investigación ytecnología que implican a varias unidades de negocio y al EADS
Innovation Works. La red se encuentra estructurada alrededor
de un total de 18 dominios tecnológicos denominados Grupos
de Investigación y Tecnología (RTG), de interés estratégico,como Materiales y Estructuras, Electrónica, Navegación yControl y Procesamiento de Imágenes. La red dispone de unprograma I+T común que facilita el intercambio de informacióny resultados de investigación.
La red de I+T de EADS existente actúa como un conglomeradode cinco Redes de Innovación Global (“GIN”). Los RTG de la
red se encuentran gestionados por GIN relevantes (por ejemplo
el RTG Materiales Metálicos, Materiales Compuestos No
Metálicos, Estructuras y Fabricación Avanzada, es gestionado
por el GIN “Estructuras de Plataforma Optimizadas”.

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario

Todas las actividades I+T tanto corporativas como divisionales
se agrupan en un programa I+T único y general para el grupo
EADS. La cartera del programa I+T para el grupo EADS está
coordinada con la estrategia I+T de EADS, la cual a su vez seorienta en función de la estrategia del Grupo.
Los directores ejecutivos GIN, bajo la responsabilidad delVicedirector de Innovación y Ejecutivo Operativo Principal delCTO, desempeñan un papel clave al reforzar los vínculos entre
las divisiones y la I+T corporativa. Los GIN se encuentran
implantando un programa I+T en sus ámbitos tecnológicos
respectivos conjuntamente con los grupos I+T de la red I+T de
EADS y orientado a la estrategia tecnológica de EADS. Los GIN
se encargarán de las entregas para proyectos clave.
Los “Demonstrators” encargados de integrar tecnologías
concretas en soluciones desempeñarán una función importanteen el futuro programa I+T del Grupo. El objetivo consiste en
reducir el tiempo necesario para la introducción de nuevas
tecnologías en un producto o proceso.
Los miembros de apoyo y los grupos de expertos I+T de laorganización CTO garantizan que I+T forme parte del negocio,
manteniendo un vínculo reforzado con la organización dedesarrollo del negocio, recursos humanos, finanzas, propiedad
intelectual, estandarización y comunicaciones.
El EADS Innovation Works corporativo y la comunidad I+T de
EADS mantienen y fomentan relaciones académicas establecidas
con universidades de prestigio y centros de enseñanza de altatecnología, proporcionando trabajo a estudiantes de doctorado,
estudiantes de postgrado en prácticas y candidatos al doctorado,y también mediante la subcontratación de proyectos deinvestigación específicos.
Véase también “Parte 1/1.1 Examen y análisis, por parte de la
Dirección, de la Situación Financiera y Resultados de lasOperaciones”.
Resultados y buenas prácticas
La innovación continua habrá de adquirir mayor importancia decara al futuro próximo. Se están acortando los ciclos deinnovación y aparecen nuevos competidores en todos los campos
de actividad de EADS. Para seguir liderando los mercados en el
futuro, EADS tendrá que estar a la cabeza de las soluciones
innovadoras.
Los programas de innovación tecnológica se gestionan en
contacto con la Red de I+T y el EADS Innovation Works, asícomo con una importante red de expertos de alto nivel de lasunidades de negocio. EADS aspira a hacer un mejor uso de losrecursos disponibles mediante una mayor interacción con
científicos externos y organizaciones de investigación aplicadas.

72

Esta cooperación permite a EADS gestionar los recursos
disponibles en estas organizaciones, que a su vez se beneficiandel sistema de conocimientos de EADS.
(Véase “Parte 1/1.1.3.6 Gastos en Investigación y Desarrollo”.)
Iniciativa de Tecnología Avanzada

En 2004, se puso en marcha la Iniciativa de Tecnología
Avanzada (“ATI”) con el objetivo de impulsar el aumento de laeficiencia en innovación e I+T de la empresa, que ha continuado
a lo largo de 2006. Esta iniciativa implica la realización deevaluaciones y un pronóstico de tecnologías, a la par que intenta
dar respuesta a los interrogantes siguientes : ¿Cuál es el alcancede las tecnologías dentro de EADS? ¿Cómo es el desempeño de
EADS respecto a dichas tecnologías en comparación con lacompetencia? ¿Cuáles van a ser las tecnologías clave en el
futuro? EADS incluye asesoría externa para aportar perspectiva
y visión. Partiendo de los resultados se elaboran planes deactuación para perfeccionar la estrategia tecnológica global,
corrigiendo posibles defectos y optimizando la utilización derecursos. ATI ha conducido a recomendaciones e
implementación de herramientas de gestión del riesgo
tecnológico, así como para asegurar el liderazgo tecnológico.
Fundación Corporativa de EADS para la Investigación

La Fundación para la Investigación (Fondation d’entreprise
EADS) fue constituida en Francia en septiembre de 2004 para
fomentar la investigación multidisciplinar en tecnología
aeroespacial, así como el intercambio de información entre
investigadores en el ámbito gubernamental, la empresa privada
y las instituciones de enseñanza superior.
Con una dotación total de 24 millones de euros para un períodode 5 años, la Fundación se encuentra firmemente establecida enla actualidad en su tercer año. Ha otorgado becas para 37
doctorados y 19 becas de investigación post-doctorado, yfinanciado 18 proyectos de investigación.
Uno de los objetivos de la Fundación es establecer vínculos
entre la comunidad investigadora del sector público y losámbitos de la educación y la industria. A tal fin, cada año
concede tres premios de Cooperación Investigadora en el sector
industrial, a personalidades de la ciencia que hayan demostrado
altos estándares de excelencia en trabajos de investigación
realizados en colaboración con el sector industrial. Cada año,
asimismo, se conceden seis menciones honoríficas a la Mejor
Tesis en los campos de las matemáticas, la física y la informática.
Para fomentar los estudios de carácter multidisciplinar, elConsejo de Administración está compuesto por representantes
de todas las divisiones de EADS; un tercio de los miembros son
representantes procedentes de la comunidad investigadora

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumarioexterna de Francia, como por ejemplo el centro nacional deinvestigación aeroespacial ONERA, la agencia de investigación
CNRS, la Comisión de la Energía Atómica (CEA) y un número
de importantes universidades.
Asimismo la Fundación para la Investigación de EADS apoya aotras organizaciones con las que comparte objetivos comunes, enconcreto el Instituto de Altos Estudios (IHES), especializado en
investigaciones avanzadas en los campos de las matemáticas y lafísica teórica, la Fundación Francesa para la Investigación
Aeroespacial y la Fundación C. Génial, para el fomento de lacultura tecnológica y Científica, especialmente entre los más
jóvenes. En dicho contexto la Fundación también apoya la
iniciativa “La Ciencia en la Escuela”, dirigida a crear una imagen
positiva de la enseñanza científica en la escuela, los institutos deeducación secundaria y otros cursos de la fundación.
Como partícipe del Programa de Premios Irène Joliot-Curie, laFundación también contribuye a fomentar la igualdad de género.
Dicho galardón se concede a mujeres en reconocimiento delogros sobresalientes en investigación pública o privada, y su
propósito consiste en fomentar carreras científicas y tecnológicas
para mujeres jóvenes, impulsando el papel de la mujer dentro dela comunidad investigadora francesa. La Fundación también
patrocina proyectos del sector sanitario, en los cuales se emplean
tecnologías que tienen su origen en la industria aeroespacial. En
diciembre de 2006 se celebró la tercera edición del día “Envol
Recherche”, en el que varias personalidades destacadas deaquélla se reunieron en una mesa redonda dedicada a los avances
científicos en la industria aeroespacial y de defensa, así comopara conceder un número de galardones.
Está prevista la puesta en práctica de otras iniciativas,
incluyendo fundaciones, en Alemania, España, el Reino Unidoy los Estados Unidos, destinadas a mejorar los vínculos con
institutos públicos de investigación y universidades.
Bauhaus Luftfahrt (“Think Tank”) de Investigación
Aeronáutica

EADS y el gobierno del Estado Alemán de Baviera unieron sus
fuerzas con tres empresas aeroespaciales de Alemania para crear
un centro de investigaciones sobre aviación, el Bauhaus
Luftfahrt, cuyo cometido es desarrollar actividades denaturaleza creativa e investigaciones interdisciplinares en el
sector aeronáutico. Bauhaus Luftfahrt permitirá a EADS
considerar nuevas y revolucionarias iniciativas en el entorno
aeronáutico mediante un enfoque innovador en soluciones
originales y orientadas al futuro. Un total de 20 ingenieros ycientíficos se han unido al equipo Bauhaus Luftfahrt antes deque se celebrara su primer aniversario en noviembre de 2006.

Colaboraciones académicas

EADS considera prioritaria su relación con el mundo académico
y la refuerza a través de una relación intensa con los laboratoriosde las instituciones académicas por la vía del establecimiento derelaciones específicas en el marco de una estructura común de laque forman parte ciertas personalidades académicas de alto
nivel.
INNO’CAMPUS funciona conjuntamente con la célebre École
Normale Supérieure (ENS) de Cachan, cerca de París mediantela asignación de varios investigadores de EADS a loslaboratorios de ENS, así como el acceso de los estudiantes a las
instalaciones del EADS Innovation Works y la celebración
conjunta de seminarios y talleres sobre simulación ycomportamiento de estructuras. Además, se ha establecido en la
ENS una cátedra de “Computación Avanzada en Mecánica
Estructural”, financiada por la Fundación Corporativa para laInvestigación de EADS.
TECHNO’CAMPUS es el resultado de una colaboración entre
Airbus y cuatro facultades clave de ingeniería en Nantes : laÉcole Centrale, la École des Mines, el Polytech & el ICAM. La
ubicación de este campus fue seleccionada por la proximidadexistente entre unos centros públicos de investigación dereconocido prestigio y dos de las plantas de fabricación de
Airbus. TECHNO’CAMPUS se encuentra activamente
respaldado por el Estado Francés, la administración regional delLoira y la ciudad de Nantes. Aquí coinciden estudiantes,
investigadores e ingenieros procedentes de los centros deenseñanza, el Innovation Works y Airbus para tomar parte enproyectos conjuntos de investigación sobre tecnologías demateriales termoplásticos compuestos y desarrollar
procedimientos de ensayo no destructivos.
Los EADS Innovation Works y la École Polytechnique, una
institución pública de enseñanza superior e investigaciones
conocida como el centro superior de ingeniería de mayor
prestigio en Francia, conjuntamente con el Centro Nacional
Francés de Investigaciones Científicas (Centre National de laRecherche Scientifique, CNRS), emprendieron en noviembre de2006 un nuevo proyecto común mediante la firma de un
acuerdo marco para la investigación científica en los ámbitos
aeroespacial y de la defensa. Este acuerdo se denomina “AIRIX”,
haciendo referencia a los campos respectivos, y contribuirá aintensificar la interacción tecnológica y científica entre losinvestigadores de las instituciones públicas y los del grupo
industrial en campos como Simulación Informática, Física yAnálisis Matemático Aplicado. Dicho acuerdo contribuye a laaceleración del proceso de transferencia de conocimiento yresultados entre los ámbitos del sector académico y de laempresa privada.

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumario2.2.2.2 Proteger la innovación : La propiedad
intelectualLos derechos de propiedad intelectual (“IP”), como patentes,
marcas y know-how, tienen un importante papel en la
producción y protección de tecnologías y productos de EADS.
El empleo de derechos de propiedad intelectual permite a EADS
seguir siendo competitiva en el mercado y fabricar y vender sus
productos libremente.
Política● “Uno de los activos más valiosos de EADS es su propiedad
intelectual, que incluye patentes, secretos comerciales, marcas,
copyrights y demás información protegida. La política de EADS
consiste en establecer, proteger, mantener y defender sus
derechos sobre toda la propiedad intelectual de interés comercial
y utilizar dichos derechos de forma responsable.
●

EADS respeta también los derechos válidos de propiedad
intelectual de terceros y se abstendrá de reproducir o utilizar
software u otra tecnología con licencia de otros proveedores,
salvo cuando lo permita un acuerdo de licencia aplicable o lalegislación vigente.”

Organización
La gestión general de la propiedad intelectual de EADS es
competencia de un Consejo de la Propiedad Intelectual presidido
por el Director del Grupo IP de EADS, el cual responde ante el
COO de Innovación, con una implicación especial del
Departamento Legal de la empresa. Dicho consejo está formado
por directivos con responsabilidad en materia de propiedad
intelectual de las filiales principales adscritas al mismo.
Todos los años la red de responsables en materia de propiedad
intelectual en las empresas del Grupo mantiene un encuentro
para explicar la estrategia y la política de EADS relativas a lapropiedad intelectual. Este consejo, que celebra sus sesiones
aproximadamente cada dos meses, ha definido una política sobre
propiedad intelectual con sus reglamentos correspondientes
acorde con la estrategia global de innovación.
Asimismo EADS fomenta la formación en cuestiones
relacionadas con la propiedad intelectual. Por ejemplo, la
Academia Corporativa de Negocios (“CBA”) dispone de una
jornada especial sobre propiedad intelectual.

Cada una de las filiales del Grupo EADS es titular de losderechos de propiedad intelectual específicos de su actividad
concreta. En caso de que dichos derechos de propiedad
intelectual resulten valiosos para el Grupo, la filial que losgeneró puede otorgar una licencia que permita su uso general(respetando en la medida de lo posible los intereses de losdemás accionistas). EADS también posee derechos de propiedad
intelectual de forma directa o mediante acuerdos de licencia con
sus filiales. EADS centraliza y coordina la cartera de derechos depropiedad intelectual del Grupo, participando conjuntamente
con las filiales en su gestión y promoviendo la concesión delicencias de propiedad intelectual de interés común entre sus
filiales. EADS controla la protección de propiedad intelectual
generada en los países estratégicos.
EADS también se asegura de que existen procedimientos para
proteger la confidencialidad de la propiedad intelectual delGrupo EADS y garantizar contractualmente la protección de losderechos de terceros (en el caso de joint ventures). En línea conlo anterior, se están reforzando y adaptando los términos y
condiciones contractuales de los proveedores cuando se trate depaíses cuyas leyes de protección de la propiedad intelectual
resulten más permisivas. La estrategia de compras incluyetambién una segmentación del contrato con el fin de reducir almínimo el riesgo de espionaje industrial y de falsificación.
Resultados y buenas prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo, el equipodel Director de Tecnología de EADS fomenta que se comparta
todo el conocimiento de todas las unidades de negocio, así comolos recursos, competencias, medios de investigación ypresupuesto que permitan adquirir nuevos conocimientos,
manteniendo el entramado legal y contractual existente.
Por ejemplo, todos los contratos entre unidades de negocio delGrupo relativos a I+D deben contener disposiciones sobre
propiedad intelectual que permitan el flujo de conocimientos(Normas de la red de I+T de EADS).
En 2006, la cartera de derechos de propiedad intelectual deEADS comprendí­a unos 5.400 inventos (aproximadamente
4.900 en 2005), cubiertos por aproximadamente 18.400 patentes
en todo el mundo.

Nuevos inventos registrados (algunos de ellos protegidos por varias patentes)
Cartera de patentes EADS (cierre del ejercicio)Ámbito : EADS.

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EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

2006

2005

2004

792

586

521

18.36615.03613.515

Res ponsabili dad Co rp orativa

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3

4

2.2 Crecimiento sostenible

Sumario

2.2.3	Gestión de proveedores : Fomento de una relación de beneficio mutuo con losproveedores de EADS
La filosofía de EADS en relación con el aprovisionamiento es
crear relaciones de beneficio mutuo, integradoras y con potencial
de desarrollo con los mejores proveedores del mundo. Su
estrategia de compras se ha diseñado para alcanzar dicho
objetivo.

Un grupo de importantes compradores agrupa volúmenes decompra de materiales seleccionados para realizar lanegociación de forma conjunta. El aprovisionamiento
conjunto también permite a las unidades de negocio de
EADS utilizar un contrato común para cada proveedor. Al
efecto de integrar a los clientes internos dentro del procesode aprovisionamiento, incrementando el aprovechamiento delconjunto del Grupo en la función de compras, durante 2006
se ha procedido a fortalecer el grupo de Compradores
Líderes : Ha habido una reorganización en cuanto al conjunto
de compras estandarizadas, designando “Compradores Líder
Avanzados”;

2.2.3.1 Política
La política de las unidades de negocio en materia deaprovisionamiento se hace eco de los criterios siguientes :●“Los proveedores representan un importante porcentaje del valor
de los productos de EADS y tienen un papel fundamental en lasatisfacción del cliente. En consecuencia, EADS se esfuerza por
integrarles plenamente en la forma ética de hacer negocios.

●

Promoviendo una relación mutuamente beneficiosa con losproveedores, los principios de aprovisionamiento de EADS
imponen a todos los proveedores la obligación de ser
responsables y cumplir sus normas y requisitos en todos losniveles de la cadena de suministro.

●

EADS tiene el compromiso de mantener relaciones yasociaciones prolongadas con sus proveedores, sobre todo para eldesarrollo de know-how tecnológico.”●el proceso EADS de evaluación y desarrollo deproveedores garantiza una evaluación permanente de laactividad de los proveedores. Los proveedores saben que
todas las unidades de negocio aplican el mismo proceso y losmismos criterios comerciales, logísticos, de calidad, técnicos
y de soporte al cliente. Las evaluaciones se dan a conocer alos proveedores para utilizarlas como base para detectar lasnecesidades de mejora y desarrollo y diseñar planes a tal fin.
Teniendo en cuenta la elevada proporción de compras que
requieren los productos y la complejidad de los sistemas,
equipos y estructuras adquiridos, EADS prefiere mantenerrelaciones a largo plazo, fiables, estables y beneficiosas paraambas partes con proveedores principales. Únicamente seestudia la posibilidad de iniciar relaciones de asociación con
los proveedores cuyo rendimiento es excelente de forma
continuada, que demuestran un interés creíble a largo plazo yque son capaces de apoyar su interés comercial con su propio
desarrollo y las correspondientes inversiones. Tales relaciones
de asociación deben estar cimentadas sobre el principio deque el proveedor habrá de estar involucrado e integrado
desde las etapas iniciales de desarrollo del producto;●

con los proveedores habrán de compartirse tanto riesgos
como oportunidades de la actividad empresarial. La política
de compra de las unidades de negocio de EADS tiene encuenta todos los riesgos comerciales habituales, incluidos los
riesgos relacionados con la responsabilidad corporativa de laempresa, y sugieren un tratamiento para los mismos en losacuerdos contractuales de EADS. La política de compra
también establece principios y normas de actuación pararealizar negocios con proveedores tanto actuales comopotenciales. Estas normas de actuación indican cómo hay que
gestionar las relaciones de colaboración de un modo
equitativo en interés de todas las partes implicadas, así comola forma de resolver conflictos mediante un enfoqueprofesional, tan rápido como sea posible y de acuerdo con losconvenios de colaboración establecidos mediante pacto.

2.2.3.2	Organización
Estrategia de compras
EADS Corporate Sourcing es el arquitecto estratégico de la
función de compras y se encarga de orientar de forma generallas actividades de aprovisionamiento del Grupo, sobre todo enlo que respecta a los principales elementos de la estrategia decompras, que son el Marketing de Compras, el
Aprovisionamiento Global, el Aprovisionamiento Conjunto, laEvaluación de Proveedores y la Compartición de Riesgos y
Oportunidades :●El objetivo del marketing de compras yaprovisionamiento global es identificar los mejores
proveedores posibles a nivel mundial y evaluar sus
habilidades y certificaciones. El marketing de compras
adquiere una relevancia cada vez mayor, ya que EADS se
dirige a nuevos mercados mundiales de suministros para
apoyar su desarrollo industrial global;●

Las actividades conjuntas de aprovisionamiento permiten
un aprovechamiento del poder adquisitivo a nivel de Grupo.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

75

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2

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4

R e s ponsabili da d Corp o rativa
2.2 Crecimiento sostenible

Sumario

Red de Aprovisionamiento
Cada división y Unidad de Negocio de EADS dispone de su
propia función de aprovisionamiento.
Los cinco jefes de compra de las divisiones de EADS integran elConsejo de Jefes de Compra (“CPOC”), presidido por el
Director Principal de Compra de EADS. Dicho Consejo es elencargado de la implementación de una estrategia de compras
para EADS dentro de cada una de las divisiones de la empresa.
Los Directivos Principales de Compra han organizado redes deaprovisionamientos para coordinar temas de interés estratégico
entre las divisiones de EADS. CSR, que forma parte de dichos
temas estratégicos, es gestionada por una red específica deaprovisionamientos CSR.
La Red de Aprovisionamientos CSR pretende formalizar elproceso de compra CSR de EADS y su documentación
correspondiente, en cumplimiento del Código Ético, los valores ypolíticas de EADS. Esta red está compuesta por centros de control
situados en cada uno de los departamentos de compra de lasdivisiones y está coordinada por Compras Generales de EADS.

2.2.3.3 Resultados y buenas prácticas
El contexto de aprovisionamiento en 2006
Dado que tres cuartas partes de sus ingresos proceden deproveedores externos, una gestión eficiente y eficaz de la relación
con los proveedores es clave para el éxito de EADS. Paralograrlo, EADS se concentra en sus principales proveedores. Los
50 proveedores más importantes de EADS realizan el 43% de lasentregas, mientras que los 250 más importantes acaparan el 74%
de los suministros.
Los sistemas y equipos complejos suponen el 39% de lascompras de EADS. Las estructuras, el material y los servicios
relacionados con productos suponen otro 38%, mientras que elmaterial de los servicios no relacionados con productos
representa el 23% restante.
Aunque EADS quiere ser considerada como un cliente
importante para sus principales proveedores, EADS pretende quesean independientes y que se mantengan a la cabeza del desarrollo
tecnológico. Los proveedores de EADS obtienen en promedio unmáximo del 10% de sus ingresos de sus actividades con EADS.
La mayor parte del volumen de compras lo proporcionan
grandes empresas. El resto (15%) se reparte entre un grannúmero de pequeñas y medianas empresas, según la definición
de la Comisión Europea, es decir, empresas con menos de 250
empleados o un volumen de ventas inferior a los
50 millones de euros.

76

Las actividades de aprovisionamiento de EADS se concentran enlos países en los que opera : Francia, Alemania, Reino Unido yEspaña, así como en EE.UU. El aprovisionamiento fuera de la
Unión Europea y América del Norte es todavía limitado. Sin
embargo, EADS prevé una ampliación de sus actividades deaprovisionamiento global con el fin de explotar mejor las
oportunidades de incrementar las ventas.
La mayoría de los proveedores de EADS tiene su domiciliosocial en la Unión Europea (77%) y América del Norte (21%), en
países donde las prácticas sociales, económicas ymedioambientales están reguladas ampliamente. Las condiciones
de contratación de EADS exigen que dichos proveedorescumplan en todo momento las leyes y normativa en materia
económica, medioambiental y social, y que sean capaces deanticiparse o cuando menos realizar esfuerzos convenientes para
anticiparse a posibles modificaciones en dichos estándares.
Para lograr un cumplimiento más efectivo de los requisitos CSR
de EADS a lo largo de la cadena de suministros, los proveedoresde primer nivel quedan obligados mediante contrato a trasladardichos requisitos a sus subcontratistas.
La política de compras refleja también los requisitos del Global
Compact de las Naciones Unidas. Como miembro de Global
Compact, EADS ha aceptado la responsabilidad de aplicar estos
principios en su cadena de suministros exigiendo a sus
proveedores que respeten las normas comunes en el ámbito delos derechos humanos, el medio ambiente y la normativa
laboral.
Influencia del Aprovisionamiento Global
EADS pretende incrementar el volumen de compras globales en
países donde las leyes y normativa pueden no cubrir
plenamente los requisitos de responsabilidad corporativa demanera que es necesario dar una redacción ampliada a lascondiciones de contratación que previamente se venían
utilizando en estas regiones. Por consiguiente el esfuerzo de
EADS es doble : por un lado incorporar requisitos CSR
adicionales en los contratos de compras y por otro organizar unsistema que permita evaluar al proveedor en términos deresponsabilidad corporativa.
Actividades CSR
Proyecto CSR 2006

En 2006 la Red CSR ha implementado el Código Ético de
EADS en forma de varias herramientas diferentes como por
ejemplo el Código de Proveedor CSR, el Cuestionario deEvaluación para Proveedores CSR, una cláusula contractual CSR
y varios sistemas de medición destinados a evaluar el

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumariocumplimiento de políticas CSR por parte de los proveedores de
EADS. Dicha herramienta ha sido validada por los Directivos
Principales de Compras, y su implementación será puesta en
marcha i nmediatamente después de haber sido autorizada yadaptada por cada una de las divisiones a sus propios
procedimientos de compras.
A consecuencia de las decisiones tomadas en el marco deproyectos de ahorro de costes de EADS, se pretende reducir
considerablemente el número de proveedores de primer nivel alo largo de los próximos años. La reorganización de la base desuministros en torno a un número menor de proveedores deprimer nivel irá de la mano con una revisión del contenido delos contratos de compras. Una vez iniciada, esta revisión decláusulas contractuales proporcionará a EADS la oportunidad dedesplegar la herramienta de aprovisionamientos CSR en elmismo periodo de tiempo.

Asimismo, en lo referente al cumplimiento del compromisoético asumido por EADS, se recomienda incluir en el contrato
elementos clave de dicho compromiso tales como el apoyo, el
respeto y la protección de los derechos humanos a nivel
internacional en el área de influencia de los proveedores; elrespeto a la libertad de asociación y el reconocimiento efectivodel derecho a la negociación colectiva; la eliminación decualquier forma de trabajo obligatorio o forzado, la calidad delas condiciones laborales como una remuneración justa y
seguridad e higiene en el puesto de trabajo, entre otras.
Buenas prácticas de las unidades de negocio

Además del enfoque “desde arriba hacia abajo” que acaba de ser
descrito, la política CSR en materia de subcontratación haexperimentado notables avances en 2006, como se puede ver enlos ejemplos citados a continuación:
AirbusCondiciones contractuales de compras relativas a laresponsabilidad social de la empresa

Existe la voluntad clara y decidida de continuar desarrollando
requisitos CSR, y EADS ha plasmado los elementos principalesde esta política en los contratos de suministros.
Variados aspectos CSR ya han sido tenidos en consideración a
través del sistema “ROM” de gestión de riesgos yoportunidades de EADS, que proporciona recomendaciones
adecuadas para los apartados contractuales más importantes.
Estas guías se encuentran publicadas en la Herramienta deInformación sobre Aprovisionamientos de EADS, donde se
explican los principios aplicables a la elaboración de contratos,
reproduciendo las cláusulas contractuales características yhaciendo observaciones prácticas para el comprador. En cada árealos requisitos son trasladados a los subcontratistas mediante elmecanismo contractual pertinente.
Por ejemplo, en lo referente a responsabilidad medioambiental,
los principios de redacción de contratos establecen lo siguiente :“El contrato de compras deberá garantizar el cumplimiento porparte del proveedor de todas las leyes y normativa aplicables, asícomo los compromisos asumidos por EADS (por ejemplo la
iniciativa Global Compact) y los requerimientos del cliente final,en particular : (1) se exige al proveedor que apoye el enfoqueprudente respecto de los retos medioambientales; (2) que
emprenda iniciativas encaminadas a fomentar un mayor grado deresponsabilidad medioambiental; y (3) que fomente el desarrollo
y la difusión de tecnologías beneficiosas para el medio
ambiente.” El apartado de recomendaciones para el comprador
establece asimismo que EADS anima a sus proveedores aincorporar un sistema de gestión medioambiental que cumpla
estándares internacionales como ISO 14000 o EMAS.

En la actualidad Airbus tiene en cuenta el rendimiento
medioambiental del producto a lo largo de todo su ciclo de vida.
En 2006 los emplazamientos y productos de Airbus han sido
sometidos a trámites de certificación relativos al cumplimientodel estándar medioambiental ISO 14001. La cadena desuministros desempeña un papel estratégico de cara a laconsecución de dicho objetivo, por lo cual el proyecto
medioambiental de Airbus ha recibido pleno apoyo deldepartamento de Compras de Airbus. En 2006 tuvieron lugar
los siguientes hechos fundamentales:a) El Jefe de Compras de Airbus hizo llegar a todo el Personalde Compras una declaración de intenciones relativa a lapolítica medioambiental de compras en febrero de 2006;b) Las páginas de la Intranet de Airbus tienen un apartado
dedicado a la Política Medioambiental de Compras Airbus. La
plantilla de Compras de Airbus fue invitada asimismo el año
pasado a realizar varios módulos de aprendizaje por
ordenador para ver de qué manera los requisitos
medioambientales pueden ser incorporados a los contratos;c) Más adelante, en 2006, se distribuyó a todo el Personal deCompras de Airbus una “Guía de Bolsillo Medioambiental
Airbus”. En dicha guía el Ejecutivo Principal de Airbus
menciona los desafíos medioambientales para Airbus,
mientras el Jefe de Compras explica el Compromiso
Medioambiental y los Objetivos de Compras, así como las
Reglas de Oro para la conservación del medio ambiente. Esta
guía describe asimismo la organización responsable de lagestión medioambiental en el departamento de compras;d) A los proveedores se les facilita acceso on line a los requisitos
medioambientales de Airbus, expuestos en un apartado
específico del “Portal de Proveedores Airbus” en Internet;

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2.2 Crecimiento sostenible

Sumarioe) Se han organizado varios eventos externos con finalidad
publicitaria, para lograr una mayor concienciación acerca detemas medioambientales dentro de la cadena de suministros.
EADS Astrium

En la actualidad los requisitos CSR se consideran parte delproceso de preselección de proveedores como requisitos básicosde proveedor, al objeto de garantizar lo siguiente :●Cumplimiento del Código Ético de EADS y las políticas CSR;●

Conocimiento y acreditación del cumplimiento de requisitos
aplicables según los estatutos de la empresa y los reglamentos
vigentes. Etiquetados WEEE, RoHS, CE (marcado europeo

obligatorio en determinados productos al objeto de indicar
conformidad con los estándares europeos aplicables) etc.
Los requisitos de EADS Astrium en materia medioambiental,
de salud y seguridad se encuntran señalados en una página
especial de la Intranet dirigida a los equipos de compras de
EADS Astrium.
Indicadores principales de resultados
El cálculo de las cifras siguientes se ha obtenido aplicando losnuevos tipos de cambio Euro/Dólar. Las cifras correspondientes
a años anteriores se han estimado consecuentemente (2006 :1.2556; 2005 : 1,2441; y 2004 : 1.2438).

Importancia de las compras externas de EADSEn porcentaje de los ingresos

2006

2005

2004

74

70

63

El incremento en el valor de las compras se ha visto influido principalmente por la aceleración de la producción del A380, que ha
comenzado con carácter previo a las entregas del avión, incrementando así temporalmente el volumen de compras frente al volumen
de ventas.

Volumen de compras : Desglose por país para los 10 más importantes

2006

2005

2004

Francia

32

31

31

Alemania

21

22

23

EE.UU.

20

22

21

Reino Unido

14

12

12

En porcentaje de los ingresos

España44

4Italia2

12

Países Bajos

1

1

1

Bélgica111Canadá

1

1

1

Suiza

1

1

1

2006

2005

2004

Europa77

75

77

América del Norte

21

23

21

Resto del mundo*

2

2

2

El desglose geográfico de las compras se mantiene estable y centrado en países occidentales.

Desglose de las compras por área geográfica
En porcentaje de los ingresosÁmbito : EADS.
(*)	Incluyendo < 1% en países no pertenecientes a la OCDE.

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2.3 Protección del medio ambiente

Sumario2.3	 Protección del medio ambiente
La política medioambiental de EADS se extiende a todas las
fases del ciclo de vida del producto, desde el diseño hasta su
final pasando por el impacto medioambiental de las fábricas,
operaciones y mantenimiento. Su objetivo consiste en garantizarque cada Unidad de Negocio cumple con las leyes y normativas
de todos los países en los que desempeña su actividad. EADS seencuentra sometida a una gran variedad de legislación enmateria de medio ambiente : internacional, europea, nacional ylocal, la cual tiene que ver con emisiones medioambientales, enparticular descargas en aguas superficiales y submarinas,
eliminación y tratamiento de residuos, consumo de recursos
naturales, suelo, generación de ruidos y otras molestias, impacto
paisajístico, etc., al igual que otras reglamentaciones relativas apermisos para el desarrollo de su actividad empresarial.

2.3.1 Política
“Reducción de las repercusiones medioambientales de lasactividades de EADS

Toma en consideración de los impactos medioambientales
de los productos de EADS durante su ciclo de vida :●EADS es plenamente consciente de los efectos de sus operaciones
en el medio ambiente y, por lo tanto, considera que controlar y
reducir dichos efectos es fundamental para su enfoque CSR.

●

Reducir el impacto medioambiental de los productos durante su
vida útil es de importancia significativa para EADS y para sus
clientes;●

EADS se ha comprometido a reducir de forma continuada el
impacto medioambiental, más allá del mero cumplimiento desus obligaciones legales. Las filiales y los centros de EADS
están obligadas a garantizar el cumplimiento de las leyes y losreglamentos vigentes en los países en los que operan. El Grupo
fomenta la certificación medioambiental de sus procesos defabricación.

●

EADS fomenta la atención activa a criterios medioambientales,
mediante la implementación de enfoques de diseño ecológico, en
todas las fases del ciclo de vida de sus productos, con el fin demejorar su impacto medioambiental.”

2.3.2	Organización
La limitación del impacto medioambiental de nuestras
operaciones constituye una importante prioridad de negocio. La
gestión de los aspectos medioambientales de las operaciones delGrupo EADS constituye, como resultado, una responsabilidad
de las Unidades de Negocio y los centros. Además, cada una delas empresas de EADS está sujeta al estricto control y laauditoría de las autoridades pertinentes en lo que respecta a losprocesos de fabricación y certificación de los productos. Losclientes, tanto civiles como gubernamentales, están incluyendo
en sus especificaciones criterios medioambientales de forma
creciente.
Numerosas divisiones y Unidades de Negocio de EADS han
implementado de manera exitosa sistemas de gestión
medioambientales, y están trabajando en la búsqueda de unproceso de mejora continua del rendimiento medioambiental desus productos respectivos.

Además existe un esfuerzo de coordinación a nivel corporativo
para implementar un seguimiento regular del rendimiento
medioambiental del grupo, promover una difusión multilateral deprácticas adecuadas y anticiparse de manera consistente a cualquiercambio en el marco regulatorio que pudiera afectar al Grupo.
En la actualidad los informes medioambientales a nivel de Grupo
son facilitados por CQO. Está basado en redes preexistentes en lasempresas fundadoras de EADS. Con el fin de mejorar la eficiencia
de la política medioambiental, así como de establecer directrices yprogramas de actuación adecuados, EADS ha decidido continuar
con el desarrollo de una red medioambiental coordinada por las
empresas líderes del grupo en la gestión de cuestiones
medioambientales. En concreto, la mayoría de los emplazamientos
europeos de EADS cuentan en la actualidad con el certificado ISO
14001, lo que proporciona una sólida base para el desarrollo de un
enfoque medioambiental avanzado en el Grupo.

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2.3 Protección del medio ambiente

Sumario

Dentro de este sector, EADS ya está participando en grupos detrabajo medioambiental de organizaciones sectoriales como
GIFAS en Francia, BDLI en Alemania y SBAC en el Reino
Unido. Para poner un ejemplo, el Comité Medioambiental de
GIFAS está presidido por un representante de Airbus. EADS y
Eurocopter también participan en dicho comité. En 2005, elcomité definió e implementó un sistema de vigilancia legal ynormativa para mayor ventaja del sector en Francia. Con laintención de mejorar el sector de las comunicaciones, el comité
comenzó a elaborar en 2006 un inventario de las buenas
prácticas industriales con el fin de fomentarlas.

A nivel europeo, el Comité Medioambiental de ASD estápresidido por Airbus.
A nivel mundial, ASD es miembro europeo del ICCAIA(Consejo Coordinador Internacional de la Asociación deIndustrias Aeroespaciales). El vicepresidente del comité
medioambiental (Contaminación acústica y emisión de gases) de
ICCAIA es un representante de Airbus, y atendiendo a losestatutos de ICCAIA, se convertirá automáticamente enpresidente en el año 2010.

2.3.3 Resultados y buenas prácticas
Gestión medioambiental ISO 14001/EMASEADS fomenta la certificación medioambiental en sus centros
industriales. A 31 de diciembre de 2006, 52 centros (29 a
31 de diciembre de 2005) disponían de certificaciones
ISO 14001 o registro EMAS, englobando más del 70% de lafuerza de trabajo de EADS. Tanto en Airbus como en los
Sistemas de Aviación Militar de EADS y en la División
Astrium se han completado nuevos procedimientos decertificación. Este importante incremento en el número deemplazamientos certificados permitirá al Grupo EADS reforzar
su enfoque de gestión medioambiental.
En 2006 Astrium Space Transportation alcanzó sus objetivos decertificación ISO 14001. La certificación inicial de losemplazamientos franceses fue aprobada en noviembre de 2006,
siendo consecutiva a una recertificación exitosa de las sedes
alemanas pocos meses antes. Esto marca el cominezo de unproceso de mejora continua con el cual la gerencia de Astrium
ST se ha comprometido.
Tras la certificación de las plantas de Hamburgo y Toulouse en
abril de 2006, Airbus se ha convertido en la primera y única
empresa aeroespacial mundial en recibir la certificación
medioambiental ISO 14001, que cubre las 16 plantas deproducción de Airbus, incluidas la sede central y la totalidad delos productos a lo largo de sus ciclos de vida. La certificación
corporativa ISO 14001 reconoce que Airbus emplea un sólido
Sistema de Gestión Medioambiental para monitorizar y
minimizar el impacto medioambiental de los procesos deproducción y los productos de Airbus a lo largo de sus ciclos devida. Las innovaciones medioambientales en el proceso defabricación incluyen el empleo pionero de procedimientos máslimpios y libres de agentes químicos para el montaje de panelesde fuselaje; procesos de pintura más respetuosos con el medio
ambiente; y avances en la minimización de consumos de energía

80

y agua durante la etapa de fabricación. El Sistema de Gestión
Medioambiental de Airbus está contribuyendo a establecer unnuevo enfoque para reducir el impacto medioambiental deproductos y procesos a lo largo del ciclo de vida de la aeronave.
Dicho ciclo de vida incluye el diseño, las compras, lafabricación, el transporte y las operaciones de servicio
incluyendo mantenimiento, desguace de aeronaves y reciclado
de materiales.
Mientras que la ISO 14001 clásica implica únicamente
certificaciones orientadas al centro industrial, Airbus ha unido
sus esfuerzos a los de otras organizaciones (Cámara deComercio, Asociaciones de Comercio Internacional, EADS
Alemania…) con objeto de establecer las normas para desarrollar
un enfoque dirigido a la obtención de un certificado
medioambiental innovador que incluya tanto a los CENTROS
como los PRODUCTOS a lo largo de sus ciclos de vida(constituyendo el centro de producción tan solo un aspecto más
de este ciclo del producto). Este enfoque integrado, denominado
SPOEMS (Sistema de Gestión Medioambiental Orientado a
Productos y Centros) ayudará a Airbus, entre otras
organizaciones, a valorar de manera sistemática el impacto
medioambiental de sus productos a lo largo de su ciclo de vida,así como a establecer mejoras relevantes, sobre todo a partir delas etapas de diseño iniciales. SPOEMS ha sido seleccionado porla Unión Europea para su programa “LIFE”.

Reciclado de residuos
Con el apoyo de las certificaciones ISO 14001, las unidades denegocio están asumiendo numerosas iniciativas locales sobre
reciclado de residuos, más allá de las exigencias normativas(identificación, separación, gestión de usos). Como ejemplo cabe
destacar Astrium en el Reino Unido : iniciación de dos flujos degestión de residuos : cristal y papel.

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2.3 Protección del medio ambiente

Sumario

Cambio climático
Las unidades de negocio de EADS fueron parte del primer
programa de negociación de derechos de emisión establecido porla Unión Europea, pese a que las operaciones de EADS tienen
un impacto muy reducido en cuanto a emisión de gases
invernadero. Por lo general el consumo de energía de EADS
proviene de la calefacción e iluminación (oficinas, edificios
administrativos, plantas de fabricación, etc.), así como de losprocesos.
El cambio climático implica un riesgo potencial para EADS por
la vía de un incremento sostenido en los costes de la energía.
Sin embargo, tanto desde el punto de vista de los costes comode la eficiencia operativa, el Grupo asume la responsabilidad de
reducir el consumo energético donde sea posible, de tal modoque EADS considera esto como una oportunidad de realizar
avances sostenidos en este área, particularmente en el contexto
de los sistemas de gestión medioambiental que se están
estableciendo dentro del Grupo.
En julio de 2006, Airbus y Eurocopter, junto con otros cinco
grandes fabricantes del sector aeroespacial, firmaron una
declaración de intenciones para una Iniciativa Tecnológica
Conjunta (“JTI”) que está trabajando en la preparación de una
innovadora política de “Cielos Limpios”. La iniciativa conjunta
Cielos Limpios, que se desarrollará a lo largo de un período desiete años con un presupuesto total estimado de alrededor de
1.700 millones de euros, será el mayor proyecto de investigación
llevado a cabo en cooperación con la Comisión Europea,. Se
trata de un programa de investigación innovador que mejoraráde forma radical el impacto del transporte aéreo en el medio
ambiente aportando tecnologías y soluciones innovadoras que
permitirán una reducción sustancial del ruido, las emisiones yel consumo tanto en la próxima generación de aviones como en
los componentes y operaciones vinculadas. Su propósito consisteen poner de manifiesto y validar las transformaciones
tecnológicas necesarias para alcanzar los objetivos
medioambientales establecidos por el Consejo Asesor para laInvestigación Aeronáutica en Europa (“ACARE”). Dichos
objetivos, que ACARE se ha propuesto alcanzar para el año
2020, incluyen una reducción del 50% en las emisiones de CO2
mediante una disminución drástica en el consumo decombustible, así como reducir las emisiones de NOx en un 80%
y el ruido percibido en un 50%. Asímismo, aspira conseguir eldiseño de un ciclo de vida del producto autosostenible, que
incluya la fabricación, mantenimiento y eliminación.

Directiva sobre restricción de substancias peligrosas(RoHS)
La directiva europea RoHS restringe la utilización de seis
substancias peligrosas (plomo, cromo hexavalente, mercurio,

cadmio, PBB y PBDE) en productos eléctricos y electrónicos.
La Comisión Europea ha confirmado que “aquellos equipos que
incluyan las substancias de referencia y que estén
específicamente diseñados para su instalación en aeroplanos,buques u otros medios de transporte, quedarán fuera del ámbito
de aplicación de la Directiva RoHS”. Asimismo los productos dedefensa quedan excluidos de la directiva RoHS. Sin embargo, seespera que la industria vaya avanzando hacia nuevas alternativas
más favorables al medioambiente en cuanto a aplicaciones
eléctricas y electrónicas. Dichas sustituciones plantean grandes
retos para la industria aeroespacial debido a la duración del ciclode vida y los estrictos requisitos de seguridad de los productos
aeronáuticos, que requieren la introducción de alternativas
sustitutivas que precisan de ensayo y certificación antes decambiarse.
En 2004, EADS organizó una red específica dedicada a losresiduos eléctricos y electrónicos (“WEEE”) afectados por las
definiciones de la directiva. EADS concedió prioridad a lasustitución del plomo. En julio de 2005, se emitió undocumento que fue trasladado a la cadena de suministros y a lacomunidad de ingeniería. Se están elaborando estándares que
establezcan las reglas de la transición hacia soluciones de eficacia
y seguridad probadas en la industria aeroespacial mundial.
EADS y un gran número de sus unidades de negocio (Airbus,
MBDA, Electrónica de Defensa, Transporte Espacial) tomanparte en LEAP (Electrónica sin Plomo para el Proyecto
Aeroespacial), un consorcio que se está encargando de elaborar
dichos estándares. Asimismo EADS y Boeing han decidido
unirse para hacer frente a esta complicada transición, definiendo
en común las soluciones tecnológicas, los protocolos devalidación de ensayos y las normas de gestión de configuraciones
que a lo largo de los próximos años habrán de ser
implementadas por la Industria Aeroespacial y sus proveedores.
Se están comenzando a desplegar herramientas informáticas
específicas para el seguimiento y la gestión de sustancias
peligrosas, tales como el plomo, desde la cadena de suministrosa la etapa de eliminación.
Además se ha puesto en marcha un proyecto conjunto entre
Airbus, EADS DCS, el EADS Innovation Works EADS,TechCI, un fabricante de placas impresas para circuitos y
ACTIA, una empresa de ensamblaje de paneles técnicos. Dichos
partícipes obtuvieron fondos de la Unión Europea (a través delprograma LIFE) para desarrollar tecnologías sustitutivas delplomo bajo la denominación de Electrónica en Sistemas deTelecomunicaciones Aeronáuticas y Militares (GEAMCOS).
Este proyecto aspira a lograr que a medio plazo las unidades denegocio de EADS estén en condiciones de realizar soldaduras
100% sin plomo, y de obtener a medio plazoplacas de circuitos
totalmente desprovistas de plomo.

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R e s ponsabili da d Corp o rativa
2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

Desguace y reciclaje de aeronaves
La vida útil de una avión es de unos 30 años; consecuentementeestá ya próxima la fecha de finalización de los primeros aparatos
Airbus. Durante los próximos 20 años se estima que unos
200 aviones habrán de ser retirados anualmente del mercado
mundial.
Hasta la fecha los aparatos antiguos eran estacionados en
hangares y desmantelados sin ningún tipo de precaución
ecológica. Airbus ha constituido un consorcio con EADS para
mejorar la gestión del desmantelamiento de aeronaves, junto con
el EADS Innovation Works (anteriormente CRC), Sogerma, Sita
(una sociedad de gestión de residuos) y la Prefectura de HautesPyrénées. Este proyecto de 2,4 millones de euros, denominado
PAMELA (Process for Advanced Management of End of Life
Aircraft) fue autorizado en 2005. Se ha establecido un centro
especial en el Aeropuerto de Tarbes, donde se están ensayando

procedimientos para la retirada y reciclaje de aviones encondiciones seguras y ecológicamente responsables. El propósito
de este proyecto consiste en demostrar que es posible lareutilización de hasta el 85-95% de los componentes
aeronáuticos. También permitirá a EADS mantenerse en guardia
frente a posibles desarrollos futuros en las regulaciones
medioambientales de Europa. El primer avión que está siendodesmantelado (desde marzo de 2006) es un Airbus A300. La
experiencia obtenida de este proyecto y de futuros desguaces
será canalizada hacia el diseño de nuevos aviones de manera queen el futuro sea aún más sencillo desmantelar una aeronave.
Información complementaria : Con periodicidad bianual
Airbus publica un informe sobre el Medio Ambiente,
disponible en su página web www.airbus.com. En 2006 Airbus
publicó su cuarto informe medioambiental.

2006

Certificación ISO 14001/Registro EMAS – Número de centros certificados

52

Número de centros avalados por EU-ETS

12Total emisiones CO2 (en ton)

330.000

Total emisiones CO2 declaradas bajo EU ETS (en ton)

170.000

Uso primario de energía desglosado por fuente primaria (en MWh)

2.910.000

Emisión de compuestos orgánicos volátiles (en ton)

3.900

Consumo de agua total (en m )5.520.000

Volumen total de descarga de agua (en m3)

3.050.000

3

Generación total de residuos peligrosos (en ton)

41.300Generación total de residuos no peligrosos (en ton)

83.000Ámbito : c obertura aproximada del 90% de la plantilla de personal EADS, estadísticas del 2006 elaboradas a partir del material, las definiciones y armonización existente entre los varios países en losque opera EADS. Cifras redondeadas (excepto el número de centros).

2.4	 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado
La labor de Recursos Humanos (en adelante, RRHH) consiste en
garantizar que el Grupo EADS atraiga, desarrolle y retienga una
plantilla de categoría mundial.

En el ámbito de las relaciones industriales, RR.HH. coordina el
diálogo social a nivel tanto de la empresa como de sus
divisiones.

Además de esta función actual como asociado de negocio,
Recursos Humanos también ayuda a solucionar los retos
empresariales de facilitar la integración e internacionalización
continuas del Grupo, fomentando una espíritu común en la
Organización y sus estructuras operativas.

Mantener unos estándares elevados de salud y seguridad en elpuesto de trabajo constituye también un objetivo prioritario delGrupo EADS.

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

En 2006 se han puesto en marcha varias iniciativas para dar
impulso a estos cometidos, tales como una reestructuración dela organización de RRHH con vistas a una mejor integración defunciones encaminadas a conseguir el objetivo global del grupo.
Con el desarrollo del proyecto e-HR se ha introducido elproceso de transformación real.

En el contexto de los preliminares de reestructuración de Airbus
y el plan de organización de EADS, se ha intensificado el
diálogo social, estableciéndose con los representantes de laplantilla procesos adicionales de información y consulta.

2.4.1	Información sobre la plantilla y la organización del trabajo
A 31 de diciembre de 2006, la plantilla de EADS estaba
compuesta por 116.805 empleados. El incremento global con
respecto a 2005 ha sido del 3,2%, con una mayoría de nuevas
contrataciones en Airbus, Astrium y Eurocopter.

En 2006, 8.283 empleados entraron a trabajar para EADS en
todo el mundo (7.843 en 2005), de los cuales 3.929 ingresaronen Airbus. En el transcurso del mismo período 6.261 empleados
dejaron EADS (5.471 en 2005).

En 2006, los empleados fijos eran el 98,1% del personal.
Dependiendo del país y la posición jerárquica, la semana laboral
fluctúa entre las 35 y las 40 horas.

En total, un 97,5% de la plantilla de EADS trabaja en Europa,
distribuida en 80 plantas.

Plantilla por División y zona geográfica
En las tablas siguientes se describe la composición de losefectivos de EADS, por sector de negocio y zona geográfica. Los
empleados de las empresas que se han contabilizado mediante elmétodo proporcional (como ATR, MBDS y Astrium) se
incluyen en las tablas de conformidad con las mismas
proporciones.
Empleados de EADS por División

Las estadísticas de 2004 han sido ajustadas para reflejar la nueva
estructura organizativa establecida en 2005; “Otros negocios”
incluye ATR, Elbeflugzeugwerke GmbH, EADS Sogerma y
EADS Socata.

31 dic. 2006

31 dic. 2005

31 dic. 2004

Airbus

56.96654.72151.959

Defensa y Seguridad

23.26823.23724.268Eurocopter

13.42212.75511.850

Aviones de Transporte Militar

4.212

3.976

3.856

Astrium

11.92710.98511.053

HQ, Talleres de Innovación y otros negocios
Total EADS

7.010

7.536

7.676

116.805113.210110.662

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

Empleados de EADS por región

31 dic. 2006

31 dic. 2005

31 dic. 2004

Cantidad

En %Cantidad

En %Cantidad

En %Francia

44.53638,143.28638,242.80738,7Alemania

42.92036,741.43836,640.32536,4

España

8.991

7,7

8.710

7,7

8.435

7,6

Reino Unido

14.30912,314.29712,614.04512,7

Italia

701

0,6

729

0,7

734

0,7

EE.UU.

1.932

1,7

1.877**

1,7

2.166

2,0

Otros países*Total EADS

3.416

2,9

2.873

2,5

2.150

1,9

116.805100

113.210100%

110.662

100,0%(*)	En ‘Otros países’ se incluyen empleados de otros 13 países(**)	Esta disminución se debe en su mayor parte a la venta de los servicios de EADS Telecom y EADS Aeroframe.

2006
En %

2005
En %

2004
En %

Francia

4,1

4

3,7

Alemania

3,3

3,2

3,2

España

0,0

0,0

0,02

Reino Unido

1,6

1,4

0,82

EE.UU.

ND

0,1

0,0

Contratos a tiempo parcial

Otros países

ND

ND

1,3

Total EADS

3,2

3,2

2,87

2.4.2	Organización de los Recursos Humanos
En 2006, la organización de RR.HH. ha sido rediseñada con
vistas a una mejor integración de sus funciones, en línea con losrequisitos de negocio del Grupo. Con el fin de fomentar una
mayor coordinación en la política del Grupo se diseñó un nuevo
equipo directivo de RR.HH. y nuevas líneas de información
funcionales desde las Divisiones hasta la Dirección de RR.HH.
La función de RR.HH. del Grupo EADS opera en todo elmundo como líder estratégico de RR.HH. y trabaja en estrecha
colaboración con las Divisiones y unidades de negocio, que se
encargan de los aspectos operativos de RR.HH. para la mayoríade los empleados, con la excepción de la alta dirección, que es
responsabilidad de los RR.HH. corporativos.
Las comunidades de RR.HH. funcionan en estrecha
colaboración, compartiendo prácticas adecuadas en el planofuncional. Periódicamente, se organizan reuniones de directivosde RR.HH. tanto en el ámbito nacional como europeo. En la
actualidad, existe una base de datos global, que está siendo84

desarrollada de manera permanente al efecto de cumplir lasnecesidades de integración de EADS.
En el ámbito corporativo, seis departamentos de apoyo
desarrollan la gestión global de RR.HH. de EADS : Mejoras yoperaciones de RR.HH.; Política Social y Relaciones
Industriales; Compensación y Beneficios Sociales, Desarrollo de
Liderazgo y Aprendizaje; Gestión del Talento y Recursos
Ejecutivos, así como Seguridad.
Entre otros, son responsables de los siguientes apartados :●gestionar el desarrollo de RR.HH. de los 200 puestos clave;●diseñar políticas, directrices y herramientas para todos losprocesos de RR.HH. a lo largo del Grupo, como
nombramientos, rotación de puestos, movilidad
internacional, retribución y beneficios, proyectos electrónicosde RR.HH, políticas de sistemas de seguridad de datos e
información, etc.;

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario●organizar e impartir cursos de formación para ejecutivos, para
todos los ejecutivos y potenciales ejecutivos, a través de la
Academia de Negocios Corporativos y coordinar las
actividades de formación del Grupo para todos losempleados; y●mejorar la transferencia de buenas prácticas en la comunidad
de RR.HH. de EADS.

2.4.3 Políticas y Resultados de los Recursos Humanos
2.4.3.1	Seguridad y Salud en el Trabajo : Creación de un lugar de trabajo seguro para los empleados y
subcontratistas de EADS
Política●“EADS considera que la protección de la seguridad y la salud
de sus empleados en el lugar de trabajo es una cuestión
fundamental y prioritaria para el Grupo.

●

EADS tiene el compromiso de mantener condiciones laborales
seguras y saludables para sus empleados. Las unidades denegocio y las filiales de EADS son las encargadas de aplicar
las políticas de Seguridad y Salud en el Trabajo, sobre la basede la evaluación, la previsión y la gestión del riesgo y teniendoen cuenta los aspectos específicos y las necesidades delpersonal.”

Organización y resultados
La gestión de la Higiene y Seguridad son aspectos esenciales enlas sedes, lo que permite que medidas de prevención yprotección para los empleados, proveedores y socios comerciales

Airbussean definidas e implementadas cumpliéndose los requisitos
específicos de cada lugar de trabajo.
La realización de informes sobre higiene y seguridad estásupeditada a las normativas nacionales vigentes en cada una delas sedes.
Sin embargo, determinados indicadores de salud y seguridad
han comenzado a ser aplicados a nivel de unidad de negociospara registrar principalmente los accidentes laborales.
A modo de ejemplo de los resultados obtenidos por el Grupo, la
incidencia y gravedad de los accidentes (accidentes laborales con
una baja superior a 3 días) registrados en Airbus ha disminuido
de manera notable durante los ejercicios 2004 y 2006, al tiempo
que aumentaban las entregas de aviones.

2006

2005

2004

Tasa de siniestralidad (%)

10,6

12,61

13,18

Gravedad(1)

0,133

0,184

0,236

(1) Días perdidos ocasionados por siniestros notificables/ empleados.

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

2.4.3.2	Cuidado de los empleados de EADS y delknow how de la Sociedad
Política“Dado el carácter de las instalaciones del Grupo EADS, utilizadas
para multitud de actividades relacionadas con la defensa nacional
y con mercados civiles muy sensibles, las condiciones que rigen el
acceso a las plantas e instalaciones, y el movimiento dentro de lasmismas, están reguladas en órdenes ministeriales, y se basan endos principios básicos :- el acceso a las plantas debe ser autorizado previamente por laempresa; y- la entrada a zonas restringidas y sensibles está regulada deacuerdo con la normativa nacional y de la empresa.”
Organización y resultados
EADS ha introducido una política para mejorar la seguridad desu personal y del conocimiento experto de EADS. Se ha
instituido un Comité de Seguridad formado por directivos
competentes en esta materia de cada país y de cada división,
responsables de supervisar a sus jefes de seguridad locales, tanto
a nivel de Unidad de Negocio como de planta, y que tratan conlas autoridades nacionales y organismos europeos competentes
en materia de seguridad.
La red de responsables de seguridad garantiza el intercambio de
información y la difusión de las buenas prácticas. Se crean
Grupos de trabajo con el fin de facilitar la constante adaptación delas medidas de seguridad a las amenazas reales. El acceso a las
instalaciones de EADS está sujeto a autorización previa y laentrada en zonas restringidas y sensibles está regulada de acuerdo
con la normativa nacional y de la empresa. La concienciación delpersonal en este sentido constituye un factor clave de éxito.
El creciente desarrollo de las actividades de EADS fuera de
Europa requiere que se refuerce la seguridad de los empleados
de EADS en países conflictivos, y que se mejore la seguridad delas oficinas de EADS en el extranjero.
Por lo que respecta a la seguridad informática, se han tomado lasmedidas pertinentes para auditar procesos y mejorar el nivel deconcienciación del personal de EADS en relación con laseguridad de los sistemas de proceso de datos. Dada lanaturaleza sensible de las actividades empresariales del Grupo,
los empleados deberán estar capacitados, con el fin de cumplir
las necesidades empresariales, para trabajar de acuerdo con las
políticas de seguridad del Grupo; en este sentido, el Grupo
implementa, por ejemplo, soluciones móviles seguras y una
reactividad empresarial en condiciones de confianza.
En 2006, se puso particular énfasis en la gestión de riesgos,
haciendo referencia y trabajando en relación con todos los temas
86

de seguridad y las necesidades del negocio en cuanto aseguridad. En concreto, se han definido nuevos procedimientos,
y han comenzado a implementarse aplicaciones específicas(por ejemplo, e-HR).

2.4.3.3 Diversidad : Compromiso para asegurar laigualdad de oportunidades a todos losempleados de EADS
Política● “EADS ha asumido el compromiso de ofrecer igualdad deoportunidades a todos sus empleados y de abstenerse de ejercer
discriminación alguna contra sus empleados por razón de sexo,raza, religión, nacionalidad, ideología, orientación sexual,
origen social, edad o minusvalía.
●

EADS se compromete a mejorar el acceso de las mujeres atodas sus actividades y garantizará un desarrollo profesional
justo, así como una remuneración idéntica a todos losempleados, sean hombres o mujeres, que tengan la misma
capacitación y que realicen un trabajo de valor equivalente.”

Resultados y buenas prácticas
EADS ha promovido siempre la diversidad a través de su culturade colaboración por encima de las fronteras.
Los principios de EADS en relación con el respeto y lapromoción de la diversidad figuran indicados en el Código Éticodel Grupo, lo mismo que en el “Acuerdo Marco Internacional”
firmado con el Consejo Europeo del Trabajo.
Los siguientes ejemplos ilustran acerca del cumplimiento deestos principios :Nacionalidades

El personal de EADS está compuesto de empleados de 40
nacionalidades diferentes que trabajan a escala global (no existiendo
ninguna nacionalidad representada por menos de diez personas).
Diversidad de género

El porcentaje de mujeres que trabajaban para el Grupo en 2006
era aproximadamente del 15,2%. Lo que supone un incremento
sostenido desde 2004, año en el que el Grupo comenzó aintensificar su política en este terreno, incremento que ha tenido
lugar en todas las divisiones.
A 31 de diciembre de 2006, de acuerdo con un sistema deevaluación interno del Grupo, alrededor de un 5% de los cargos
directivos (nivel de gestión más alto de EADS) estaban ocupados
por mujeres, así como un 8% de los puestos de directivo senior.

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

31 de diciembrede 2006En %31 de diciembrede 2005
En %31 de diciembrede 2004
En %Airbus

13,2

12,7

12,4

Defensa y Seguridad

18,9

18,7

18,9

Eurocopter

13,1

12,6

12,3

13

12,6

12,1

Astrium

19,6

19,2

19,4

HQ, Innovation Works y otros negocios

17,6

15,7

15,4

Total EADS

15,2

15

14,8

Mujeres en EADS

Aviones de Transporte Militar

EADS ha iniciado una labor a largo plazo de promoción de lapresencia femenina en la industria aeroespacial y ha establecido
dos prioridades : como mínimo, el 20% de las personas que
contrata anualmente serán mujeres, y habrá una campaña activa
de comunicación en universidades y escuelas superiores paraconseguir, mediante ejemplos concretos y testimonios
personales, que la industria aeroespacial, y dentro de ella enespecial EADS, constituya una opción laboral atractiva para las
mujeres.

En Francia EADS patrocinó el Premio Irène Joliot-Curie por
tercera vez en 2006 (Véase 2.2.2 “Apoyo y Protección de lasInnovaciones – Capítulo Innovación”).

A partir del 1 de enero de 2004, se solicita un informe
trimestral a las unidades de negocio sobre sus logros en lacontratación de mujeres.

Airbus firmó también un acuerdo de asociación con la
Academia de Toulouse para facilitar contactos entre
profesionales femeninas y estudiantes, para suministrar
información a estudiantes, profesores y orientadoresprofesionales acerca de los avances tecnológicos y de las nuevas
habilidades y para participar en eventos orientados a tal fin.

CBA EADS fomenta la diversidad en todos los programas dedesarrollo.
En 2006, el porcentaje de mujeres se ha incrementado en estos
programas para estar en línea con los objetivos de reclutamientodel grupo.
En 2006, un 22,6% de las nuevas contrataciones
correspondieron a mujeres (20,5% en 2005), con lo cual sesuperó el objetivo del Grupo. Las divisiones de Defensa y
Seguridad, Astrium y el EADS Innovation Works llevan lainiciativa en este campo.
Desde 2004, EADS mantiene una relación de cooperación conel centro FEMTEC de carreras universitarias para mujeres deBerlín, en Alemania.
Mediante la colaboración con empresas de reconocido prestigio,
el objetivo de este proyecto entre FEMTEC y el mundo
industrial consiste en promocionar los estudios de ingeniería
entre las mujeres jóvenes, ayudando a que las estudiantes
especializadas y con alto potencial puedan entrar en el sector
aeronáutico. EADS desempeña un papel activo en el taller deasesoría profesional diseñado por FEMTEC, así como en
diversas jornadas de conferencias.

Además EADS es miembro activo de WIST (Iniciativa Mujeres
en Ciencia y Tecnología), programa financiado por la Comisión
Europea para explorar los vínculos de cooperación entre lainvestigación pública y la privada, así como la relación entre
diversidad y eficacia empresarial.

Otras iniciativas incluyen :●en Alemania, la organización de un “Día de las Chicas”,
una jornada de puertas abiertas para chicas en losemplazamientos alemanes de EADS con el fin de permitirles
aprender más sobre la profesión de ingeniero;●en Francia, la participación en la iniciativa “Elles bougent”(Ellas se mueven) Liderado por importantes facultades deingeniería de Francia (ENSAM, ESTACA) y conjuntamente
con miembros importantes del sector de los transportes(EADS, PSA, Dassault, SNCF…), este proyecto aspira adesarrollar entre las mujeres una mayor vocación por las
carreras técnicas, fomentando su interés por tecnologías
sofisticadas a través de un contacto con mujeres ingenieros
que actualmente trabajan en las empresas asociadas, así comomediante visitas a fábricas, conferencias, etc.

Finalmente, para cumplir con esta estrategia general se llevó acabo un encuentro con miembros del IIWE (Instituto
Internacional de la Mujer en la Ingeniería) en julio de 2006, enla central de EADS en París, la planta ST de EADS en Les
Mureaux y Eurocopter en La Courneuve. 80 mujeres jóvenes
participaron en talleres sobre diversidad y vocación científica.

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Sumario

EADS también ha sido socio empresarial del segundo “Foro deMujeres por la Economía y la Sociedad”. Este foro, celebradoen octubre de 2006, se creó para fomentar la visión, el impacto
y la influencia de la mujer en todos los temas de relevancia
económica y social. Supone una oportunidad para que la mujer
contribuya con ideas, opiniones y soluciones. Su cometido
consiste en definir nuevos cauces de progreso para el mundo delfuturo.
La aplicación en Francia del acuerdo firmado con los sindicatos
en 2004 (“Accord sur l’égalité et la mixité professionnelle”) sesigue con atención en cada empresa de EADS y también a nivel
del Grupo, aplicando un conjunto definido de indicadorescomunes para evaluar resultados y dejar constancia de losprogresos realizados mediante un plan de actuación que cubra elperíodo 2004/2006. Está previsto que este plan de actuación sea
renegociado cada tres años.
Diversidad de edad

Un convenio de grupo entre las entidades EADS de Francia ylas organizaciones sindicales, firmado en 2005, aspira a desterrar
el desarrollo profesional en función únicamente de la edad.
Conscientes de la tendencia a la prolongación de la vida laboral,las demás entidades europeas del Grupo EADS también están
trabajando en este tema del desarrollo de la segunda mitad delas carreras profesionales.

Empleados por Grupo de edad

31 dic. 2006

31 dic. 2005

31 dic. 2004

18-25

7.578

7.179

6.812

26-35

29.62127.30326.081

36-45

37.02637.12737.54446-55

36.54535.35834.56556-65

12.227

11.22910.984122.997118.196115.986

31 dic. 2006

31 dic. 2005

31 dic.

Total EADS
Cifras al 100% para empresas consolidadas.

Promedio de edad de los empleados

Francia

41,3

41,4

41,6

Alemania

42,0

42,2

42,1

España

42,8

42,4

42,9

Reino Unido

42,3

41,9

41,7

EE.UU.

44,2

43,9

42,4

Otros países

n/a

40,8

39,5

Total EADS

41,8

41,9

41,9

Duración media de la relación laboral

2006

2005

2004

Años

Años

Años

Airbus

13,4

13,4

13,6

Aviones de Transporte Militar

20,1

20,8

21,5

Eurocopter

13,4

14,2

15,1

Defensa y Seguridad

16,3

16,7

16,5

15

15

14,9

Astrium
HQ, Innovation Works y otros negocios

12,5

13,3

13

Total EADS

14,3

14,6

14,7

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

2.4.3.4 Desarrollo Profesional : Gestión eficaz de las
habilidades y el know-how
Política● “-EADS garantiza que la jornada laboral, incluidas las horas
extras, estará regulada para permitir un equilibrio saludable
entre el trabajo de los empleados y su vida privada.
●-EADS se esfuerza por desarrollar las habilidades y el knowhow de sus empleados, tanto para su propio beneficio como parasu éxito colectivo. La política de desarrollo del personal deEADS pretende :- fomentar la formación para mejorar los resultados yconseguir un trabajo de gran calidad;- fomentar el trabajo en equipo transfronterizo einterfuncional, en el marco de la movilidad en el seno delGrupo;- evaluar y reconocer los conocimientos técnicos individuales a
través de un plan global desarrollado en todo el Grupo; y- vincular al personal a los resultados del Grupo y sus filiales
mediante un plan destinado a compartir el éxito.”

Resultados y buenas prácticas
Reclutamiento y retención del talento

EADS tiene la firme convicción de que el desarrollo de un
estrecho contacto con las universidades objetivo y sus
estudiantes contribuye al crecimiento de éstos, proporcionando
a la empresa una reputación excelente entre los potenciales
aspirantes del futuro.
EADS manifiesta su compromiso en formas variadas :participación en consejos, avisos en el interior de las aulas,preparación de estudios de casos, conferencias técnicas,
conferencias en los campus, organización de visitas a fábricas,
presencia en los eventos profesionales y fortalecimiento de lacooperación en áreas de investigación común.
Por ejemplo : EADS asiste a más de 40 eventos dereclutamiento todos los años, como por ejemplo las ferias
profesionales estudiantiles de Alemania, o las organizadas por la
Polytechnique, la Centrale o Supaero de Francia, o las del MIT ola Universidad de Berkeley, en los EE.UU., por citar tan sólo
algunas. Las reuniones de reclutamiento o de promoción de lamarca también son habituales en las exhibiciones aéreas como
ILA o el Paris Air Show, y sirven para dar a conocer la marca
EADS entre los candidatos con talento o interés por la industria
aeroespacial.

En el marco de la política Global de Desarrollo Industrial de
EADS, y tras la participación de RR.HH. en el Asian Aerospace(Singapur, febrero de 2006), Marketing y RR.HH. han decidido
avanzar un paso más en el mercado asiático. Con el objeto dedar a conocer la marca EADS entre los candidatos chinos, elequipo de RR.HH. formó parte de la plantilla de EADS en la
Exhibición Aérea de Zhuhai de 2006.
El grupo EADS comenzó sus propios “roadshows” en las
principales universidades de Europa dentro de la red Pegasus(Asociación de un grupo europeo de universidades
especializadas en Ingeniería Aeronáutica y Aeroespacial). EADSy todas sus divisiones se encuentran presentes en el campus conel objeto de establecer nuevos contactos con las universidades
líderes de Europa en las especialidades aeronáutica yaeroespacial, así como para construir una imagen sólida de
EADS como empleador. Asímismo, los debates con miembrosde facultades, profesores e ingenieros de EADS ayudarán a losestudiantes a desarrollar habilidades y formación que lesayudarán a desempeñar una carrera exitosa en la industria
aeroespacial.
Dichas asociaciones también ponen de manifiesto el compromiso
a largo plazo de EADS para construir y mantener relaciones alargo plazo con universidades o redes importantes.
Además de una presencia cada vez más intensa entre losestudiantes, directamente en su universidad, EADS también
organiza más de 60 visitas a las plantas de la mayoría de sus
divisiones y unidades de negocio.
Después de más de un año de intenso trabajo en el proyecto,
EADS pudo anunciar el despliegue oficial a través de la nueva
plataforma, eRecruiting@EADS. Esta nueva plataforma
responderá a los requisitos de la futura fuerza de trabajo de laempresa, a la vez que aportará transparencia a los mercados
laborales en los que el grupo se mueve.
Lanzada en 2006, la nueva plataforma de reclutamiento
garantizará a EADS la disponibilidad de las personas adecuadas
en el momento correcto y en lugar adecuado. La nueva
plataforma eRecruiting@EADS juega un papel clave en el
futuro de la empresa.
Cada año, EADS Europa oferta más de 5.000 puestos para
formación en prácticas, lo cual aporta al estudiante una
valiosa experiencia técnica y personal, junto con la oportunidad
de tener una visión más próxima del mundo de la industria. La
mayor parte de la formación en prácticas facilitada por EADS
está centrada en la tecnología aeroespacial, la electrónica, lastecnologías de la información, las finanzas o la gestión.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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R e s ponsabili da d Corp o rativa
2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

Para mejorar las habilidades y aptitudes de sus antiguos
estudiantes en prácticas, EADS ha desarrollado un programa
Junior para llevar un seguimiento de toda la plantilla deformación en prácticas, para retener y reclutar a los másmotivados.
Asimismo se ofrece a los estudiantes una variedad deoportunidades adicionales (en función de las normativas ypolíticas nacionales), incluyendo formación profesional, yprogramas de becas.

reclutamiento y desarrollo que contribuyan al desarrollo actualde la fuerza de trabajo de EADS. Se ha diseñado un nuevo
programa llamado PROGRESS que consiste en desarrollar lamovilidad y la movilidad de candidatos con talento dentro delGrupo EADS, cuyo despliegue se hará en 2007. Además los
programas de desarrollo de EADS (Desarrollo de Gestión
Financiera y Desarrollo de Ventas y Marketing Avanzado), que
se ofrecen a los profesionales interesados en trabajar para EADSen sectores clave como la gestión financiera y ventas, handemostrado su eficacia.

Con el objetivo de intensificar los esfuerzos de integración, se
han puesto en marcha nuevos programas específicos de

Empleados por nivel de formación

2006
En %

2005
En %

2004
En %

Universitarios (4 años y más)

24,4

24

23,9

Universitarios (hasta 3 años)

19,3

18,9

19,1

Formación Profesional Superior

9,9

11,3

9,5

Formación Profesional

40,9

41,5

41,4

Educación Básica

5,5

4,3

6,1

Desarrollo y formación●

Una de las decisiones tomadas por dicho Consejo ha sido lade crear un “Colegio Compartido”, que constituirá el lugar
en el que todas las divisiones compartirán programas deformación y recursos comunes, incluyendo a los formadoresinternos. Constituido en 2006, el Colegio Compartido
pondrá a disposición sus primeros programas en 2007,
debiendo hallarse en muy poco tiempo en condiciones desatisfacer las necesidades de EADS. Los primeros programas
desarrollados por el “Colegio Compartido” tratarán sobre
Calidad, Ingeniería de Sistemas y Gestión de Programas.

●

En la misma tendencia integradora, EADS ha decidido crear
un Modelo de Liderazgo basado en 6 principios que ilustranla forma exitosa de liderar y gestionar en EADS. Este modelo
está siendo utilizado en cometidos de desarrollo con
herramientas como los procesos de realimentación específicos
EADS 360°, o los Centros de Desarrollo.

●

La CBA, creada en 2000 como Universidad corporativa de
EADS para desarrollo de directivos y preparación de lapróxima generación de ejecutivos, ha centrado algunos de sus
programas en la preparación activa de líderes de EADS enmateria de internacionalización, mejora e innovación.

El desarrollo reviste carácter prioritario para los empleados de
EADS. Además, considerando el desarrollo de experiencia
tecnológica como un activo importante, EADS ha desarrollado
una política específica para expertos en ingeniería, que tienen un
importante papel para que EADS mantenga una ventaja
competitiva mediante avances en el ámbito de la I+T.
Esta política, cuyo objetivo consiste en crear carreras
profesionales atractivas para ingenieros, incluye también
programas de desarrollo adaptados a los requerimientos
específicos de los expertos en técnicos.
El desarrollo del personal también implica formación. Los
gastos anuales de formación de EADS ascienden
aproximadamente al 4% de la masa salarial (más de
150 millones de euros). EADS forma a más de 70.000
empleados al año, durante un total de 2,5 millones de horas.
Para mejorar la eficiencia de esta importante inversión, EADS haestablecido un Consejo de Aprendizaje cuya misión consiste en
proporcionar mejores programas de formación, compartir
recursos internos, ser más proactivo en dicho ámbito y crear más
valor para el negocio. El Consejo de Aprendizaje está gestionado
por el Director de Aprendizaje y Desarrollo de Liderazgo de
EADS.

90

En 2006, el Centro de Formación para Directivos de EADS(Domaine de Villepreux), en las proximidades de Burdeos, alojó
a más de 1.000 visitantes durante su segundo año. Este centro
se diseñó para facilitar instalaciones a todo el Grupo, parareuniones de la alta dirección, sesiones formativas y seminariospara ejecutivos.

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2.4 Recursos Humanos : Relación empleador – empleado

Sumario

Movilidad

Resultados y buenas prácticas

Al empleado de EADS también se le ofrece un amplio espectro
de oportunidades de movilidad. En EADS la movilidad seentiende entre funciones, unidades de negocio y divisiones decuatro países : Francia, Alemania, España y Reino Unido, asícomo desplazamientos a otras regiones como América y Asia.

Comité de Empresa Europeo

A 31 de diciembre de 2006, EADS tenía 2.000 empleados
expatriados(2), el 75% trabajando en países europeos.

El 23 de octubre de 2000 – al inicio de la creación de EADS – ladirección y los representantes sindicales de los trabajadores y loscomités de empresa que operaban en EADS en Francia,
Alemania, España y el Reino Unido firmaron un acuerdo por elque se creó el Comité de Empresa Europeo.
●

El Comité de Empresa Europeo se reúne dos veces al año para
recibir información y realizar consultas sobre la evolución delnegocio y las perspectivas del Grupo.

●

El Comité de Empresa Europeo incluye también un comité
económico que se reúne cuatro veces al año y se centra en
cuestiones económicas.

●

Asimismo, se han creado subcomités europeos en varias
unidades de negocio, como Airbus, Eurocopter, EADS
Astrium y EADS DS, que imitan el modelo del Comité deEmpresa Europeo de EADS.

Remuneración

La masa salarial total del año 2006 asciende a
8.730 millones de euros (Véase “Parte 1/1.2 Estados
Financieros” – Nota 7).
Prácticas para compartir el éxito

Los esquemas retributivos de EADS siguen una política
estrechamente vinculada a logros tanto individuales como de laempresa, tanto en las divisiones como para el Grupo en su
totalidad. En 2006, un plan de stock options y un plan deacciones restringido sobre rendimientos se pusieron en marcha
para los directivos senior del grupo (Véase “Parte 1/2.3.3 Planesde Incentivos a Largo Plazo”). En 2006 no se hicieron ofertas alos empleados. La oferta para los empleados prevista para junio
de 2006 fue finalmente pospuesta para el mes de marzo de 2007
(Véase “Parte 1/2.3.2 Oferta de Acciones para los Empleados”).
Desde 2005, los sistemas de participación en los resultados, que
se aplican en EADS en Francia, Alemania, España y Reino
Unido están siguiendo un conjunto de normas unitarias para el
Grupo, garantizando una aplicación consistente en estos cuatro
países.

2.4.3.5 Relaciones con el empleado : un diálogo
proactivo
Política● “EADS está convencida de que un diálogo social continuo y decalidad es clave para el Grupo. En concreto, el Comité deEmpresa Europeo (“EWC”) facilita un diálogo fluido yproactivo con los representantes de los trabajadores.
●

EADS garantiza que la representación del personal se lleve acabo en una atmósfera constructiva dentro de todas sus
unidades de negocio. De esta forma, se mantiene un correcto
equilibrio entre los intereses de los trabajadores y los intereses
económicos del Grupo.”

De conformidad con el principio de subsidiaridad, los comitésnacionales de Francia, Alemania y España permiten el diálogo
sobre cuestiones nacionales.
En el contexto de los preparativos del programa dereestructuración de Airbus y del plan de la organización de
EADS y, adicionalmente al procedimiento legal, se ha convenido
un proceso de diálogo informal con la plantilla y losrepresentantes sindicales. Todo ello resulta en un incremento delas reuniones inicialmente previstas, así como en el desarrollode una coordinación interdivisional y un flujo de información
en cascada tanto para las etapas de preparación como las de
implementación.
Acuerdo Marco Internacional

Partiendo del contexto globalizado de las actividades de EADS
y como ejemplo ilustrativo del diálogo continuo que el Grupo
EADS y el Comité de Empresa Europeo mantienen se estableció
en junio de 2005 un Acuerdo Marco Internacional. En virtud dedicho acuerdo las partes firmantes declaran su compromiso con
principios comunes y estándares sociales que reconocen como
fundamentales, y que intentarán promover a nivel mundial, en
todos aquellos países en los que EADS desempeña su actividad.
EADS y el Comité de Empresa Europeo del Grupo manifestaron
su firme convicción de que la responsabilidad social de laempresa (CSR) constituye una clave para el éxito a largo plazo.
La Federación Europea de Trabajadores del Metal (EMF) y laFederación Internacional de Trabajadores del Metal (IMF) han
suscrito estos principios, siendo por consiguiente cosignatariosdel Acuerdo.

(2) Ámbito : aproximadamente 90% EADS.

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R e s ponsabili da d Corp o rativa
2.5 Ciudadanía corporativa

Sumario

Los principios incluidos en el Acuerdo Marco Internacional
están en línea con las normas generales de las convenciones
de la Organización Internacional del Trabajo, las directivasde la OCDE para empresas multinacionales y los principios
establecidos por el Global Compact de Naciones Unidas,
firmado por EADS en octubre de 2003, y cumplen el Código
Ético.
Cubren los ámbitos de igualdad de oportunidades y nodiscriminación en lo relativo a empleo, condiciones laborales yprotección del medio ambiente; se condena el trabajo infantil, yse reconocen los principios de libertad de asociación yprotección de los derechos sindicales.

●

En Alemania, se celebraron acuerdos de tarifas en relación
con asuntos como las vacaciones pagadas, las pagas
extraordinarias de Navidad, las bajas por enfermedad y la
jubilación anticipada, así como acuerdos con el comité deempresa sobre reparto del éxito, paquetes de seguros, pensiónde la sociedad, compensación por jubilación anticipada, plande sugerencias, equilibrio de la vida laboral y familiar,
personas discapacitadas y sistema de ahorro de tiempo;●

En Francia, se firmaron convenios colectivos en relación con
asuntos relativos al empleo, los derechos sindicales y el
diálogo social; prejubilación, gestión de la segunda mitad dela carrera, la cobertura de costes sanitarios, el comité nacional
francés y los coordinadores sindicales; la igualdad
profesional, la diversidad, la jornada laboral, formación
durante la carrera, y el nuevo marco para los seguros
sanitarios;●

En España, un convenio colectivo que cubre varios temas
relativos al horario laboral, y la organización del trabajo,
incluye además beneficios sociales, como ayudas a los hijosde los empleados, transporte colectivo, jubilación, seguros
de vida, préstamos, ayudas a la jubilación, cantinas, y ayudasa asociaciones de trabajadores.

EADS espera que todos sus proveedores reconozcan y apliquen
los principios de este acuerdo marco.
Visión general de convenios colectivos firmados con lossindicatos y Comités de Empresa desde el año 2000

El Grupo EADS ha suscrito acuerdos en las siguientes materias :- establecimiento del Comité de Empresa Europeo(3);- vinculación del personal a los resultados de la actividaddel Grupo(4);- Acuerdo Marco Internacional;

Cabe destacar que a nivel de las Unidades de Negocio existe
la posibilidad de firmar convenios colectivos directamente
relacionados con sus campos sociales específicos.

2.5	 Ciudadanía corporativa
2.5.1	Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas por la actividad de EADS
2.5.1.1 Política
“Dado que somos una de las mayores empresas de Europa, EADS
es consciente de nuestras obligaciones y deseamos ampliar nuestra
contribución al entorno cultural, educativo y social de los países
en los que EADS lleva a cabo sus operaciones. Concretamente,
EADS pretende reforzar las asociaciones en proyectos con

universidades y centros de investigación, a través, por ejemplo,
de la Fundación para la Investigación de EADS.
EADS hará todo lo que esté en su mano para mantener un diálogo
abierto con las partes afectadas y responder de forma clara acualquier solicitud de aclaraciones dentro de los límites de sus
obligaciones.”(3)	Acuerdo para el establecimiento de un Comité y Subcomités de Empresa Europeo para información y consultas sobre trabajadores, entre EADS NV y los representantes de sus empleados, confecha 23 de octubre de 2000.
(4)	Acuerdo para la puesta en marcha de un plan de acciones en función de los resultados obtenidos dentro del Grupo EADS NV, entre el Director de RRHH de EADS NV y el Comité de Empresa
Europeo, con fecha 29 de junio de 2004.

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2.5 Ciudadanía corporativa

Sumario2.5.1.2	Organización
Las aportaciones de EADS son de diversa índole e incluyen
patrocinios, donaciones o relaciones de asociación. Allí donde
tiene una sede, EADS contribuye a una serie de actividades,
congresos o instituciones, que tratan de dar respuesta a aspectos
sociales, educativos, culturales o deportivos. En la mayoría delos casos, esas actividades son iniciadas por entidades locales de
EADS, que también están diariamente en contacto con personas
significativas afectadas por su actividad.
No obstante, EADS ha establecido directrices sobre donaciones(bajo la responsabilidad del Secretario Corporativo de EADS) y
directrices para patrocinios (bajo la responsabilidad de
Comunicaciones Corporativas de EADS), en las que seestablecen criterios para la concesión de contribuciones aproyectos.
Esas directrices establecen también determinados límites, porencima de los cuales la actividad debe comunicarse al Secretario
Corporativo o a Comunicaciones Corporativas, respectivamente,
y ser aprobada a nivel de los CEO.

2.5.1.3 Resultados y buenas prácticas
Patrocinios y donaciones
En 2006, EADS realizó aportaciones por valor de más de2 millones de euros a proyectos sociales, culturales, deportivos
o educativos. Se ha puesto particular énfasis en iniciativas
relacionadas con la industria y proyectos de orientación
científica. Esta cifra, sin embargo, no incluye las contribuciones
a la Fundación para la Investigación de EADS en Francia, ni
a FIDAMC en España.

Por otra parte, EADS contribuye también a actividades
humanitarias a través de la donación, la entrega de materialo el despliegue de la capacidad de transporte aéreo cuando es
necesario. Entre otras, EADS tiene una relación duradera con“Aviación sin Fronteras” “ASF”, una organización sin ánimo delucro en España, Francia y Alemania que transporta en avión aniños gravemente enfermos. En 2006, ASF Francia trasladó alniño número 10.000 para ser sometido a una intervención
quirúrgica en Francia.
EADS también anima a sus empleados a que de manera activa
y responsable participen a título individual en iniciativas localesque contribuyan al general desarrollo de las comunidades
locales.
Diálogo con los accionistas
EADS siempre está dispuesto a escuchar voces críticas, dando labienvenida a todo tipo de aportaciones constructivas. El Grupose esfuerza por mantener diálogo abierto con cualquieraccionista que desee obtener información complementaria
relativa al negocio de EADS, sus operaciones empresariales o las
actividades CSR.
En concreto, y para facilitar la información más exacta a losaccionistas, el Grupo colabora proactivamente con las agencias
de rating que estudian la viabilidad de las empresas. EADS
aspira a mejorar continuamente la integración de CSR en su
negocio operativo diario. Para alcanzar dicho objetivo, el análisis
de las agencias contribuye a los esfuerzos de EADS deestablecer las fortalezas y debilidades del Grupo, y detecta
posibles ausencias en los informes CSR. También facilitan
indicaciones en cuanto a benchmarking de EADS en la industria
aeroespacial y de defensa, que se halla actualmente por detrás delas otras industrias en términos de informes CSR.

2.5.2	Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS
2.5.2.1 Política●●“EADS se enorgullece de vender sus productos y prestar
sus servicios a un número creciente de países, gracias a laconfianza que clientes internacionales tienen en su reputación
global.

●EADS fomenta la cooperación industrial con industrias locales
siempre que es posible, con el fin de apoyar el desarrollo decapacidades y competencias.

●

EADS apoya iniciativas locales destinadas a la promoción deproyectos orientados a la responsabilidad social corporativa.”

EADS es consciente de su responsabilidad como empresa global
en la expansión de unas prácticas comerciales internacionales
sólidas que fomenten una globalización equilibrada y justa que
beneficie a todos los países.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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2.5 Ciudadanía corporativa

Sumario2.5.2.2	Organización
La función denominada “Desarrollo Industrial Global” (“GID”),
se encarga de diseñar e implementar la Estrategia Industrial
Global del Grupo EADS. Dicha función, implantada a finales de2005, incluye un equipo corporativo y una red divisional.
La organización general de EADS aspira a implantar de forma
completa la globalización en sintonía con la política de EADS.
El principio de actuación principal consiste en establecer,
siempre que sea posible, relaciones de cooperación industrial
a largo plazo con un beneficios equitativos para EADS y el sociolocal.

2.5.2.3 Resultados y buenas prácticas
En 2006, EADS ha realizado notables avances en pro de laglobalización. Entro otros logros, EADS preparó el terreno
para conseguir establecerse en India y China.
Está previsto que para 2008 abra el Centro Tecnológico de
EADS en la India con sede en Bangalore. En él radicarán tanto94

las filiales de EADS como los proveedores de ingeniería,
desarrollo de software y publicación de actividades técnicas.
Esto supondrá la creación de un total de 2.000 puestos detrabajo durante los próximos 10 años.
Eurocopter ha iniciado, en colaboración con un socio chino,
el desarrollo conjunto del EC 175, un nuevo helicóptero
multifuncional. Simultáneamente Airbus prepara laconstrucción de una línea A320 para el montaje final en laprovincia de Tianjin, que debería comenzar sus operaciones
en 2008.
Tales hitos decisivos en India y China corroboran elcompromiso del Grupo EADS de globalizar su presencia en
países estratégicos, a través de asociaciones del tipo “ganarganar” con socios locales. Mientras EADS aspira a beneficiarsede un acceso sostenible a los mercados y de mano de obra
altamente cualificada en actividades específicas, el país sebeneficia del desarrollo de su industria aeronáutica local,
a través de la creación de cientos de puestos de trabajo en
actividades de interés estratégico como la ingeniería y el montaje
final de aviones.

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Sumario

3

Información de carácter
general relativa a laSociedad y a su capital

3.1

Descripción general de la Sociedad

3.1.1

Nombre comercial, denominación social, sedey domicilio social
96
Forma jurídica
96
Derecho aplicable
96
Fecha de constitución y duración de la Sociedad 100
Objeto social
100
Registro mercantil
101
Consulta de documentos jurídicos
101
Ejercicio fiscal
101
Derechos económicos asociados a latitularidad de las acciones
101
Juntas de accionistas
102
Notificación de participaciones
104
Oferta pública de adquisición obligatoria
105

3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

Información de carácter general relativa
al capital social
Modificación del capital social o de losderechos inherentes a las acciones
Capital social emitido
Capital social autorizadoTítulos que dan acceso al capital social
Evolución del capital social emitido desde laconstitución de la Sociedad

96

107
107
108
108
108

3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

Reparto del capital y de los derechosde voto

110

3.3.5
3.3.6
3.3.7

Estructura del capital
Relaciones con los principales accionistas
Forma de las acciones
Modificaciones en el capital de la Sociedad
después de su constitución
Personas que ejercen el control de la Sociedad
Organigrama simplificado del Grupo
Adquisición de acciones propias

110
112
117
118
119
119
121

3.4

Dividendos

125

3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4

Dividendos y repartos en efectivo
distribuidos desde la constitución de la Sociedad 125
Política de distribución de dividendos de EADS 126
Plazo de prescripción de dividendos
126
Régimen fiscal
126

3.5

Información anual relativa a los valores

128

109

EADS
EADSD escripción
D escripciónl eg
l eg
a l,
a l,dedeactividades
actividadesy yr espon
r esponsabilisabilidad
dadcorpor
co rpor
ativa
ativa

95

1

2

3

4

I n f o r mación de c a rácte r gene ral r el ativa a l a Socie dad y a su c a pital
3.1

Descripción general de la Sociedad

Sumario3.1	 Descripción general de la Sociedad
3.1.1	Nombre comercial, denominación social, sede y domicilio social
Nombre comercial : EADS

Sede estatutaria (statutaire zetel) : Ámsterdam

Denominación social : European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Tel. : +31.20.655.48.00
Fax : +31.20.655.48.01

Domicilio social : Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Países Bajos

3.1.2	Forma jurídica
La Sociedad es una sociedad constituida según el de Derecho
holandés (naamloze vennootschap) creada al amparo de las leyesde los Países Bajos.

Como toda empresa que opera a escala mundial, EADS estásujeta a, y ejerce sus actividades bajo, las leyes de cada uno delos países en los que opera.

3.1.3 Derecho aplicable
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, así como por sus
estatutos sociales (los “Estatutos”). Las acciones de la Sociedad
han sido admitidas a negociación en el segmento Traded but
Not Listed del Mercado Euronext Ámsterdam.
La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la Leyde Supervisión Financiera de los Países Bajos (Wet op het financieeltoezicht) (la “WFT”), las cuales se resumen a continuación.
Según lo dispuesto en el apartado 5 : 60 de la WFT,
determinadas personas con responsabilidad directiva en laSociedad y, cuando sea de aplicación, aquellas personas que
mantengan un vínculo estrecho con las mismas (conjuntamentelas “Personas con Acceso a Información Privilegiada”, tal ycomo se definen más abajo) deberán comunicar a las autoridades
bursátiles holandesas (Autoriteit Financiële Markten, la “AFM”)
todas las operaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones
de la Sociedad, o instrumentos derivados u otros instrumentos
financieros vinculados a las mismas. El incumplimiento de lasdisposiciones de la WFT constituye un ilícito penal sujeto asanciones penales o multas administrativas en los Países Bajos.
En concreto, el término “Personas con Acceso a InformaciónPrivilegiada” incluye a (i) los miembros del Consejo de96

Administración y del Comité Ejecutivo de la Sociedad,(ii) determinados directivos senior, (iii) las personas
estrechamente relacionadas con las personas mencionadas en las
categorías (i) y (ii) (incluidos sus cónyuges, hijos a cargo y demásfamiliares que hayan compartido el hogar familiar), y (iv) las
entidades jurídicas, agrupaciones o asociaciones cuya dirección
esté a cargo de cualquiera de las personas mencionadas en lospuntos (i), (ii) o (iii) o que estén directa o indirectamente
controladas por dichas personas o que hayan sido constituidas
en beneficio de dichas personas o cuyos intereses económicos
sean sustancialmente equivalentes a los de dichas personas.
Conforme a lo establecido en Derecho holandés, EADS ha
adoptado determinadas normas de conducta en relación con el
uso de información privilegiada (las “Normas sobre
Operaciones con Información Privilegiada”) con el fin degarantizar la confidencialidad de aquella información de laSociedad de carácter sensible, la transparencia en la negociación
en bolsa de las acciones de EADS y la conformidad de lasnormas internas de EADS sobre la negociación de acciones con lanormativa aplicable en los Países Bajos, Francia, Alemania yEspaña (para conocer ejemplos de las obligaciones de información
aplicables a los miembros del Consejo de Administración y delComité Ejecutivo en los Países Bajos, Alemania, España yFrancia, véase “3.1.11 Notificación de participaciones y

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Info rmación de c arácter gene ral r el ativa a l a S ociedad y a su c a p ital
3.1

1

2

3

4

Descripción general de la Sociedad

SumarioObligaciones de información para miembros del Consejo deAdministración y del Comité Ejecutivo de EADS”). De acuerdo
con las Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada(i) todos los empleados y consejeros tienen prohibida larealización de operaciones con acciones u opciones sobre acciones
de EADS si poseen información privilegiada, y (ii) determinadas
personas únicamente están autorizadas a negociar con acciones u
opciones sobre acciones de EADS dentro de períodos de tiempo
muy limitados, estando sujetas además a obligaciones deinformación específicas frente al Compliance Officer de laSociedad y frente a las autoridades del mercado financierocompetentes, en relación con determinadas operaciones. La
versión actualizada de las Normas sobre Operaciones con
Información Privilegiada, en vigor desde el 1 de enero de 2007,
puede consultarse en la página web de la Sociedad.
Hans Peter Ring, Director Financiero de EADS, ha sido
nombrado Compliance Officer por el Consejo de Administraciónde EADS. El Compliance Officer es responsable principalmentedel cumplimiento de las Normas sobre Operaciones con
Información Privilegiada y de informar a la AFM.
Según lo dispuesto en el apartado 5 : 59 del párrafo 7 de la
WFT, la Sociedad deberá mantener una lista de todas aquellaspersonas que trabajen para ella, ya sea en virtud de una relación
laboral o de cualquier otra modalidad, y que tengan acceso ainformación privilegiada. Las leyes francesas, alemanas yespañolas contemplan disposiciones equivalentes.
Adicionalmente, debido a que las acciones de EADS están
admitidas a negociación en los mercados regulados de Francia,
Alemania y España, la Sociedad está sometida a determinadas
leyes y reglamentos aplicables en estos tres países. Los
siguientes apartados resumen las principales disposiciones
legales aplicables a la Sociedad en estos tres países en materia deobligaciones de información.

Información Regulada deberá presentarse al mismo tiempo ante
la autoridad competente del mercado en cuestión. EADS deberá
garantizar entonces que la Información Regulada permanezca
disponible al público durante, al menos, cinco años.
Por último, la Información Regulada deberá estar disponible
para su almacenamiento central mediante un mecanismo que
deberá ser designado de manera oficial por el Estado Miembrode origen del emisor.
Regulación holandesa
A los efectos de la Directiva de Transparencia, la supervisión de
EADS se lleva a cabo por el Estado Miembro en el que seencuentra su domicilio social, que es Holanda. Además, laautoridad competente del mercado que asumirá laresponsabilidad final relativa a la supervisión del cumplimiento
por parte de EADS será la autoridad competente del mercado
designada en los Países Bajos, es decir, la AFM.
Hasta la fecha del presente documento, los Países Bajos han
implementado disposiciones con respecto a los requisitos denotificación de la adquisición de mayores participaciones ymayores porcentajes de derecho de voto por los accionistas(Véase “3.1.11 Notificación de Participaciones”), pero norespecto a otros requisitos de revelación de información.
En cuanto la Directiva de Transparencia haya sido implementada
plenamente en los Países Bajos, EADS estará sujeta a una serie
de requisitos de revelación periódica de información, tales como :●la publicación de un informe financiero, junto con un
informe de auditoría elaborado por un auditor externo, enúltima instancia cuatro meses después del final de cadaejercicio financiero;●la publicación de un informe financiero semestral que abarquelos seis primeros meses del ejercicio económico, en última
instancia dos meses después del final del primer semestre delejercicio; y●la publicación trimestral de información financiera.

3.1.3.1	Obligaciones de información periódica
Según lo dispuesto en la Directiva 2004/109/CE sobre laarmonización de los requisitos de transparencia en relación con
la información relativa a emisores cuyos títulos estén admitidos
a negociación en un mercado regulado (la “Directiva deTransparencia”), EADS deberá revelar determinada
información permanente y periódica (la “Información
Regulada”). La fecha de vencimiento para la implementación dela Directiva de Transparencia por parte de los Estados Miembrosde la Comunidad Europea fue el 20 de enero de 2007.
De conformidad con dicha Directiva, EADS deberá divulgar
Información Regulada a través de la Comunidad Europea deforma que se garantice un acceso rápido a tal información demanera no discriminatoria. Para ello, EADS podrá utilizar unproveedor profesional de servicios (electrónico). Además, laAdemás de los requisitos de la Directiva de Transparencia, atenor de lo dispuesto en el artículo 5:15 de la WFT, resultantede la aplicación de la Directiva CE 2003/71 de 4 de noviembrede 2003, la Sociedad podrá elaborar un Documento de Registro
que tenga por objeto proporcionar información de naturalezajurídica y financiera relativa a la Sociedad (accionariado,
actividades, gestión, acontecimientos recientes, posible evolucióny otra información financiera). En la práctica, el Documento deRegistro de la Sociedad podrá utilizarse como un folleto siempre
y cuando a éste se adjunten una Nota relativa a los valores y un
resumen aprobados por la AFM. Dicho Documento de Registro
deberá ser registrado para su aprobación por la AFM, y una vez
aprobado se pondrá a disposición del público.

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I n f o r mación de c a rácte r gene ral r el ativa a l a Socie dad y a su c a pital
3.1

Descripción general de la Sociedad

Sumario

Asimismo, y de conformidad con el artículo 5:24 de la WFT,
también resultante de la transposición de la Directiva CE
2003/71, la Sociedad deberá establecer, al menos una vez al año,
una lista de determinados documentos jurídicos y financieros u
otra información que haya publicado o haya puesto a disposicióndel público durante los últimos doce meses y detalles de loslugares donde se puedan obtener dichos documentos (véase elapartado “3.5 Información anual relativa a los valores”).
Regulación francesa
Dado que la Directiva de Transparencia entró en vigor en
Francia el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada acumplir determinadas obligaciones de revelación de información
en virtud de la normativa general de la Autorité des marchés
financiers (la “AMF”).
De conformidad con el requisito establecido en la Directiva deTransparencia de divulgar información regulada en toda la
Comunidad Europea, EADS deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma información que sefacilite en el extranjero.
Regulación alemana
Dado que la Directiva de Transparencia se ha puesto en marcha
en Alemania el 20 de enero de 2007, EADS ya no está obligada
a cumplir determinadas obligaciones de revelación deinformación derivadas del derecho alemán en virtud de la ley dela bolsa alemana (Börsengesetz) y del Reglamento alemán de
Admisión a Bolsa (Börsenzulassungs-Verordnung).
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad cotizan
en el amtlicher Markt de la Bolsa de Francfort (concretamente,
en el segmento de negociación del amtlicher Markt, Prime
Standard), la Sociedad está sujeta a las obligaciones que se
describen más adelante. Además, la Sociedad está incluida en elíndice de selección MDAX, que es el índice MidCap deDeutsche Börse AG.
A tenor de los apartados 62 y 63 del Reglamento (Börsenordnung)de la Bolsa de Francfort, la cotización en el Prime Standard delamtlicher Markt obliga a la Sociedad a publicar tanto sus cuentas
anuales consolidadas como informes trimestrales.
Asimismo, la Sociedad, por el hecho de cotizar en el amtlicher
Markt (Prime Standard), deberá elaborar una contínua
actualización del calendario de iniciativas empresariales alcomienzo de cada ejercicio económico. También está obligada,además de a celebrar la conferencia de prensa en relación con su
balance, a celebrar una reunión con analistas al menos una vez
al año.

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Salvo en ciertas excepciones, la Sociedad deberá solicitar laadmisión a cotización de las acciones emitidas con posterioridad,
al amtlicher Markt de la Bolsa de Francfort (véase el párrafo 69
del reglamento de admisión de la bolsa alemana).
Regulación española
A la fecha del presente documento, la Directiva deTransparencia ha sido parcialmente implementada en España por
medio de la Ley 6/2007, de 12 de abril de reforma de la Ley
24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, para lamodificación del régimen de las ofertas públicas de adquisición
y de la transparencia de los emisores (“Ley 6/2007”). Dicha Ley
ha sido publicada en el Boletin Oficial del Estado el 13 de abril
de 2007, pero su entrada en vigor no se producirá hasta
transcurridos cuatro meses desde la citada publicación (es decir,
el 13 de agosto de 2007). Igualmente ha de tenerse en cuenta
que la Ley 6/2007 se encuentra todavía pendiente del oportuno
desarrollo reglamentario.
A la vista de lo anterior, EADS continuará estando sujeto a lalegislación aplicable a la fecha del presente documento que se
detalla a continuación:
De conformidad con la Orden Ministerial de 18 de enero de1991, la Sociedad deberá remitir a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (la “CNMV”) y a las correspondientes
Sociedades Rectoras de las Bolsas (quienes a su vez se lafacilitarán a los inversores), información semestral relativa a su
situación financiera; información que deberá comunicar, paracada semestre que finalice el 30 de junio y el 31 de diciembre,
no más tarde de los días 1 de septiembre y 1 de marzo de cadaaño. Si, tras dicha comunicación, las cuentas anuales presentadas
por el Consejo de Administración no se corresponden con la
información semestral a 31 de diciembre, el Consejo deAdministración deberá comunicar las divergencias dentro de losdiez días hábiles siguientes. La CNMV ha eximido a la Sociedad
de la obligación de publicar información trimestral de carácter
financiero o económico.
De conformidad con el Artículo 35 de la Ley 24/1988, de
28 de julio de 1988, del Mercado de Valores, modificada (la“Ley del Mercado de Valores”) y la Orden EHA/3050/2004
de 15 de septiembre, la Sociedad deberá proporcionar
información detallada, incluyendo, de forma no limitativa, el
número y el importe de las operaciones relativas a cada una delas operaciones realizadas con cualesquiera partes vinculadas, enla información semestral que la Sociedad debe remitir a laComisión Nacional del Mercado de Valores (la “CNMV”) y la
Bolsas de Valores españolas, sin perjuicio de la información
incluida en el informe anual de gobierno corporativo que sedebe presentar anualmente ante la CNMV (el “Informe Anualde Gobierno Corporativo” en aplicación de la Orden

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Info rmación de c arácter gene ral r el ativa a l a S ociedad y a su c a p ital
3.1

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4

Descripción general de la Sociedad

Sumario

Ministerial 3722/2003 de 26 de diciembre de 2003 (la “Orden
Ministerial”).
De conformidad con la Ley del Mercado de Valores, la Sociedad
deberá proporcionar información detallada sobre (i) las
operaciones realizadas con Consejeros que no sean parte en laactividad ordinaria de la Sociedad o que no se realicen encondiciones de mercado, y (ii) en caso de que aquellas fueran
significativas por su cuantía o relevante para una adecuada
comprensión de los estados financieros de la sociedad.
EADS hace pública dicha información en su Documento deRegistro.

Regulación francesa
Tras la implementación de la Directiva de Transparencia en losreglamentos generales de la AMF (los “Reglamentos
Generales de la AMF”), el 20 de enero de 2007, los requisitos
franceses de publicar información privilegiada en Francia
conforme al Artículo 223-1 y siguientes de los Reglamentos
Generales de la AMF, ya no se aplicarán a EADS.
Sin embargo, toda información privilegiada, tal y como se definearriba, se revelará en Francia en el marco de su divulgación anivel de la Comunidad Europea, y se organizará de acuerdo conla legislación holandesa posterior a la implementación de la
Directiva de Transparencia, con el fin de proporcionar
simultáneamente en Francia, una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.

3.1.3.2	Obligaciones permanentes de información
De conformidad con la Directiva de Transparencia, laInformación Regulada incluye, en concreto, información
privilegiada tal y como se define en el Artículo 6 de la Directiva
CE/2003/6 relativa a las operaciones con información
privilegiada y la manipulación del mercado (la “Directiva sobre
Abuso de Mercado”, en inglés “Market Abuse Directive”).
Dicha información deberá divulgarse a través de la Comunidad
Europea (véase la introducción al apartado “3.1.3.1 Obligaciones
de Información Periódica”)
Por información privilegiada se entenderá aquella información de
carácter concreto que no haya sido hecha pública relativa, directa
o indirectamente, a uno o más emisores de instrumentos
financieros o a uno o más instrumentos financieros y que, en elcaso de hacerse pública, tendría probablemente un efecto
significativo sobre la cotización de dichos instrumentos
financieros o en la cotización instrumentos financieros derivados
relacionados.
La información privilegiada deberá revelarse a los mercados tan
pronto como sea posible. No obstante, un emisor podrá, bajo su
propia responsabilidad, retrasar la revelación pública deinformación privilegiada con el fin de no perjudicar sus
intereses legítimos, siempre y cuando dicha omisión no conlleve
el riesgo de engañar al público y siempre y cuando el emisor sea
capaz de garantizar la confidencialidad de dicha información.

Regulación alemana
Tras la implementación de la Directiva de Transparencia en lalegislación alemana el 20 de enero de 2007, los requisitos
alemanes de publicar información privilegiada de conformidadcon el Artículo 15 de la ley de negociación de valores alemana(Wertpapierhandelsgesetz) ya no se aplicarán a EADS.
Sin embargo, cualquier información privilegiada, tal y como se
define arriba, se revelará en Alemania en el marco de ladivulgación a nivel de la Comunidad Europea, que se organizaráde acuerdo con la legislación holandesa que implemente la
Directiva de Transparencia, con el fin de proporcionar
simultáneamente en Alemania una información equivalente a laque se facilite en el extranjero.
Regulación española
Tal y como se menciona anteriormente, a la fecha del presente
documento, la Directiva de Transparencia ha sido parcialmente
implentada en el ordenamiento español por la Ley 6/2007,
publicada en el Boletín Oficial del Estado el 13 de abril de 2007
que no resultará aplicable hasta transcurridos cuatro meses
desde la citada publicación (es decir, el 13 de agosto de 2007).
Igualmente ha de tenerse en cuenta que la Ley 6/2007 seencuentra todavía pendiente del oportuno desarrollo
reglamentario.

Regulación holandesa

A la vista de lo anterior, EADS continuará estando sujeto a lalegislación aplicable a la fecha del presente documento que se
detalla a continuación:

Tras la implementación de la Directiva de Transparencia en lasleyes holandesas, EADS revelará y divulgará a través de la
Comunidad Europea cualquier información privilegiada deconformidad con los requisitos que se establezcan en virtud dedichas leyes, que aún no han sido definidas en los Países Bajos.

De conformidad con el Artículo 82 de la Ley del Mercado deValores, la Sociedad tiene la obligación de hacer público, tan
pronto como sea posible, cualquier hecho o decisión que pueda
influir de forma sensible en la cotización de sus acciones. Todo
hecho relevante debe comunicarse a la CNMV de la forma más

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mac i ón de c arácter general rel at iva a l a Soci edad y a s u c ap ital
3.1

Descripción general de la Sociedad

Sumariorápida y eficiente posible, con carácter previo a su comunicacióna terceros o su difusión por cualquier otro medio y, en cualquiercaso, tan pronto como se conozca el hecho relevante, se hayaadoptado la decisión o firmado el acuerdo o contrato con terceros
del que se trate, según sea el caso. En la medida de lo posible, elhecho relevante debe ser notificado a la CNMV con
posterioridad al cierre de los mercados el día de la notificación,
con el fin de evitar que pueda influir en la cotización de lasacciones de la Sociedad en la sesión de negociación
correspondiente. Asimismo, de conformidad con el Artículo 117
de la Ley del Mercado de Valores, la Sociedad deberá difundir
en su página web los datos correspondientes a cualquier hecho
relevante. Bajo determinadas circunstancias, la CNMV podrá
autorizar al emisor a no hacer pública aquella información
relevante que pudiera afectar a sus intereses legítimos.
De conformidad con el Real Decreto 1333/2005, de
11 de noviembre de 2005 (el “Real Decreto MAD”), laSociedad deberá tratar de asegurarse de que la comunicación dela información relevante se efectúe de la forma más sincronizada
posible entre todas las categorías de inversores de todos los
Estados miembros de la Unión Europea donde coticen losvalores de la Sociedad.
De conformidad con la Ley del Mercado de Valores, la “Orden
Ministerial” y la Circular 1/2004 de 17 de marzo de 2004 de la
CNMV (la “Circular”), la Sociedad está obligada a :(i)(ii) Presentar ante la CNMV una descripción de lasdisposiciones de Derecho holandés y de las disposiciones
de los Estatutos que rijan la celebración de las juntas deaccionistas e incluir dicha descripción en su página web;(iii) Disponer de una página web que deberá incluir comomínimo la información especificada en la Orden Ministerial
y en la Circular;(iv) Presentar anualmente un informe de gobierno corporativo
ante la CNMV (el “Informe de Gobierno Corporativo”)
que deberá incluir la información especificada en la Orden
Ministerial y la Circular; y(v) En cuanto a los pactos de todo acuerdo de accionistas
relativos al ejercicio de derechos de voto en las juntas deaccionistas o las restricciones o condiciones a la libre
transmisibilidad de las acciones o bonos convertibles, debe(a) siempre y cuando la Sociedad sea una de las partes delacuerdo de accionistas, presentar dichos pactos ante la
CNMV, quien posteriormente los publicará como hecho
relevante, (b) incluir los pactos en la página web de laSociedad, a menos que la CNMV exima a la Sociedad dedicha obligación, y (c) exponer detalladamente lasdisposiciones en el Informe Anual de Gobierno
Corporativo.

Disponer de un reglamento del Consejo deAdministración, que será objeto de comunicación a la
CNMV y deberá publicarse igualmente en la página web
de la Sociedad;

3.1.4	Fecha de constitución y duración de la Sociedad
La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con duración indefinida.

3.1.5	Objeto social
De acuerdo con el Artículo 2 de los Estatutos, constituye elobjeto social de la Sociedad la titularidad, coordinación ygestión de participaciones o de otros intereses en dichas
participaciones, y la financiación y asunción de obligaciones,
otorgamiento de garantías y/o la prestación de fianzas por las

deudas de entidades jurídicas, de agrupaciones, de asociaciones
con fines mercantiles y de empresas que :(a) pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones; o(b) se dediquen a actividades complementarias o accesorias de lasanteriores industrias o que contribuyan a ellas.

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EAD S Des c r i p c i ó n l eg a l , de ac t i v idades y r esp o n sab i l i dad corpor ativa

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Descripción general de la Sociedad

Sumario3.1.6 Registro mercantil
La Sociedad está inscrita en la Cámara de Comercio de Ámsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Amsterdam) con el número 24288945.

3.1.7	Consulta de documentos jurídicos
Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en la
Cámara de Comercio de Ámsterdam.
Conforme a lo dispuesto en el artículo 57 del Decreto Francés
N(o) 84-406 de 30 de mayo de 1984, se ha depositado una copia
autenticada de la traducción al francés de los Estatutos en el
Greffe del Tribunal de Commerce de París. Además, esta
traducción podrá consultarse en la Sede central de EADS en
Francia (37, boulevard de Montmorency, 75016 París, Francia,
Tel. : 00 33 1 42 24 24 24). En caso de que se realicen
modificaciones a los Estatutos, se depositará una copia

autenticada actualizada de la traducción al francés en el Greffe
del Tribunal de Commerce de París, pudiéndose también
consultar en la sede central de EADS en Francia.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la Sedecentral de EADS en Alemania (81663 Munich, Alemania, Tel. :00 49 89 60 70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y en
la Sede central de EADS en España (Avda. Aragón 404, 28022
Madrid, España, Tel. : 00 34 91 585 70 00).

3.1.8 	Ejercicio fiscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre de cada año.

3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad de las acciones
3.1.9.1 Dividendos
El Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que serán destinados a reservas. El
saldo restante del beneficio distribuible quedará a disposición dela junta de accionistas.
La junta general ordinaria de accionistas podrá decidir, a
propuesta del Consejo de Administración, que se distribuya a
los accionistas la totalidad o una parte del dividendo, no enefectivo sino en forma de acciones de la Sociedad.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete días desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos

que se haya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en unplazo de cuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha
decisión, salvo que el Consejo de Administración proponga que
dicho pago tenga lugar en otra fecha y la junta de accionistas lo
apruebe expresamente.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas
cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce días desdeque se hayan anunciado.

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I n f o r mación de c a rácte r gene ral r el ativa a l a Socie dad y a su c a pital
3.1

Descripción general de la Sociedad

Sumario

3.1.9.2	Liquidación
En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todas lasdeudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán entre lostitulares de acciones en proporción a sus respectivos derechos enel capital de la Sociedad.

3.1.10 Juntas de accionistas
3.1.10.1	Convocatoria de las juntas
Las juntas de accionistas se celebrarán con tanta frecuencia
como el Consejo de Administración considere necesario, o biena solicitud de cualesquiera accionistas que posean de forma
individual o conjunta al menos el 10% del capital social emitido
de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar laconvocatoria de la junta ordinaria de accionistas en al menos
uno de los diarios holandeses de difusión nacional, un diario dedifusión internacional y, como mínimo, en un diario dedifusión nacional en cada uno de los países en los que cotizan
las acciones de la Sociedad. Esta publicación deberá efectuarse almenos quince días antes de la fecha de la junta, sin contar el día
en el que se realizó la publicación, y deberá contener el ordendel día de los asuntos sometidos a la junta o indicar que elorden del día está a disposición de los accionistas para su
consulta en la sede de la Sociedad o en cualquier otro lugar
mencionado en la convocatoria.
La junta anual de accionistas de la Sociedad se celebrará en unplazo de seis meses a partir del final del ejercicio fiscal.
Las juntas de accionistas se celebrarán en Ámsterdam, La Haya,
Rótterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol). El
Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad departicipar en las juntas de accionistas a través de dispositivos decomunicación electrónicos o de vídeo desde los lugares
indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar lafecha de celebración de la junta anual de accionistas al menos
con dos meses de antelación. El Consejo de Administración
deberá atender las peticiones presentadas por uno o más
accionistas que representen conjuntamente al menos un 1% delcapital social emitido (o acciones que tengan un valor agregado
de mercado de 50 millones de euros), y que tengan por objeto la
inclusión de ciertos puntos en el orden del día de la junta
ordinaria de accionistas, siempre que dichas peticiones se hayanpresentado al Consejo de Administración, al menos seis (6)semanas antes de la fecha prevista para la celebración de la junta
salvo en el caso de que, según la opinión del Consejo deAdministración, deban prevalecer intereses importantes de la102

Sociedad por encima de la inclusión de dichos puntos en elorden del día.

3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
Los titulares de una o más acciones podrán participar en las
juntas de accionistas, bien en persona, bien mediante poder por
escrito, así como tomar la palabra y votar de acuerdo con loestablecido en los Estatutos. Véase el apartado “— 3.1.10.4
Requisitos para el ejercicio del derecho de voto”.
Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representada por más de una persona, pero sólo
podrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones
nominativas, el Consejo de Administración podrá establecer enla convocatoria de la junta de accionistas que los accionistas
autorizados a participar, tomar la palabra y votar en dicha juntade accionistas sean los que aparezcan en el registro de accionistas
en una fecha determinada (indicada en la convocatoria) anteriora la fecha de la junta con independencia de los que estén
autorizados a ejercer esos derechos el día de celebración de la
junta.
Las personas que tengan derecho a ejercer los derechos indicados
anteriormente (bien en persona, bien mediante poder por
escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar (véase lo
dispuesto en el apartado “3.1.10.1 Convocatoria de juntas”), detal manera que la persona o personas que actúen en calidad depresidente o presidentes de la junta tengan la certeza de que lapersona en cuestión participa correctamente en la junta, seconsiderarán presentes o representadas en la junta, tendrán
derecho a votar y se tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la junta deaccionistas y en la votación, los titulares de acciones al portador
y las personas cuyos derechos se deriven de dichas acciones
deberán depositar contra recibo los certificados de sus acciones olos documentos que prueben sus derechos en los lugares
determinados por el Consejo de Administración y que se
indiquen en la convocatoria.

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Descripción general de la Sociedad

Sumario

Dicha convocatoria deberá indicar también el día fijado comoúltimo día para poder depositar los certificados de acciones y losdocumentos que prueben los derechos mencionados. Dicha
fecha no podrá ser inferior a cinco días hábiles, y en ningún
caso anterior a los siete días previos a la junta.
En lo que respecta a las acciones nominativas, se deberá
informar por escrito al Consejo de Administración dentro de losplazos indicados en el párrafo anterior de la intención de asistira la junta.
Los titulares de acciones registradas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas deaccionistas tendrán que solicitar a su intermediario financiero otitular de cuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poder deEuroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en elregistro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A.
podrán contratarse en los mercados de valores.
Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a tal
efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
A la luz de los recientes cambios en las leyes holandesas, elConsejo de Administración propondrá a la Junta General Anualde Accionistas, que se celebrará el 4 de mayo de 2007, lamodificación de los Estatutos de la Sociedad con el fin de que
incluyan la posibilidad de que EADS (i) establezca una “fecha
de registro” en la que las personas con derecho a asistencia yvoto a las juntas de accionistas se inscriban a tal efecto,
independientemente de quién sea accionista en el momento dela junta, y (ii) ponga a disposición medios electrónicos deconvocatoria, asistencia y voto en las juntas de accionistas. La
introducción de tales medios electrónicos dependerá de ladisponibilidad de los medios técnicos necesarios y de la prácticadel mercado.

3.1.10.3 Requisitos de mayoría y de quórum
Los acuerdos se adoptarán por mayoría simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o la ley
holandesa prescriban una mayoría cualificada. No se requiere
ningún quórum determinado para la celebración de las juntas deaccionistas. La ley holandesa exige una mayoría especial para laaprobación de determinadas resoluciones : entre las que seencuentran : la reducción de capital, la exclusión de los derechosde suscripción preferente relativos a la emisión de acciones y las
operaciones de fusión o escisión; la aprobación de tales
acuerdos requiere una mayoría de dos tercios de los votos
emitidos en el caso de que no esté presente el 50% del capitalsocial con derecho de voto durante la junta (o una mayoría
simple en caso contrario). Por otra parte, los acuerdos por losque se modifiquen los Estatutos o se disuelva la Sociedad sólo
podrán aprobarse por una mayoría de al menos dos tercios de losvotos válidamente emitidos durante una junta de accionistas,
independientemente del quórum alcanzado en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones en prenda y losusufructuarios que no tengan derecho de voto, no tendrán
derecho a asistir a las juntas de accionistas ni a tomar la palabra.
En el mismo sentido, los titulares de acciones pignoradas, asícomo los nudos propietarios de acciones usufructuadas que notengan derecho de voto podrán asistir a las juntas de accionistas
y tomar la palabra en ellas.

3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho de
votoPara cada junta de accionistas, los accionistas serán titulares deun voto por cada acción que ostenten.
Los accionistas cuyas acciones estén gravadas con prenda, asícomo los nudos propietarios de acciones en usufructo
dispondrán de los derechos de voto inherentes a esas acciones,
salvo las excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o,en el caso de las acciones en usufructo, cuando el nudo
propietario haya transmitido sus derechos de voto al
usufructuario. De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, ysujeto a aprobación previa por parte del Consejo deAdministración, al acreedor pignoraticio de una acción en
prenda se le podrá reconocer el derecho de voto correspondiente
a dichas acciones pignoradas.
El artículo 25 (párrafos 2 y 3) de los Estatutos de EADS
estipula que “Es posible conceder derecho de voto a unusufructuario. El derecho de voto puede concederse a unacreedor pignoraticio, pero sólo con la previa autorización delConsejo de Administración. No se puede emitir un voto, en la
Junta General de Accionistas, por una acción cuyo titular sea la
Compañía o una filial de la misma; ni tampoco por una acciónde cuyos derechos de guarda sea titular una de ellas. Los
usufructuarios y acreedores pignoraticios de los que la Sociedado sus filiales sean titulares no se verán, sin embargo, privados desus derechos de voto en el caso de que el derecho de usufructoo la prenda existieran antes de que la Sociedad o su filial fueran
titulares de la acción.”

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Descripción general de la Sociedad

Sumario3.1.11	Notificación de participaciones
De acuerdo con la WFT, toda persona que, directa oindirectamente, adquiera o venda una participación en el capitalo derechos de voto de la Sociedad deberá i nmediatamente
notificarlo por escrito a la AFM utilizando un formulario
estándar, si, como consecuencia de dicha adquisición o venta, el
porcentaje de la participación en el capital o los derechos devoto detentados por dicha persona alcanzara, superara o quedara
por debajo de los siguientes márgenes : 5%, 10%, 15%, 20%, 25%,
30%, 40%, 50%, 60%, 75% y 95%. Una vez por cada año natural,
todos los titulares de participaciones en el capital social opersonas con derecho a voto del 5% o más en la Sociedad
deberán renovar su notificación con el fin de reflejar cualquiercambio en el porcentaje mantenido en el capital social o en losderechos de voto de la Sociedad, incluyendo las modificaciones
producidas como consecuencia de variaciones en el capital social
total emitido. La AFM publicará las notificaciones en su página
web (www.afm.nl).
Con el fin de cumplir estas normas de revelación de información
establecidas por la WFT, el Consejo de Administración propondrá
a la Junta General Anual de Accionistas que se celebrará el
4 de mayo de 2007, la modificación de los Estatutos de la Sociedad
con el fin de que reflejen la obligación de los accionistas de
notificar a las autoridades competentes cuando superen losmárgenes de participación en el capital social y/o derechos de votode EADS, establecidos en : 5%, 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 40%,
50%, 60%, 75% y 95%. Dicha notificación deberá realizarse también
a EADS en virtud de un requisito establecido en los Estatutos dela Sociedad. Anteriormente, dichos márgenes estaban situados en
5%, 10%, 25%, 33 1/3%, 50%, 66 2/3% y superiores.
Tras la implementación de la Directiva de Transparencia en
Alemania el 20 de enero de 2007, EADS ya no está sujeta a laexigencia de publicación de las variaciones de derechos de votoen virtud de la ley de negociación de valores alemana(Wertpapierhandelsgesetz).
Hasta que la Directiva de Transparencia se implemente
totalmente en España, la Sociedad deberá informar a la CNMV
y a las Bolsas de Valores españolas sobre cualquier notificaciónde participaciones recibida que supere los márgenes departicipación antes mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o por
medio de terceros con los que actúen de forma concertada, másde una décima parte del capital social emitido o de los derechosde voto de la Sociedad, la obligación de comunicar a la Sociedad
su intención de (i) realizar compras o ventas de acciones de laSociedad durante los 12 meses siguientes; (ii) continuar o dejar
de adquirir acciones o derechos de voto de la Sociedad;(iii) obtener el control de la Sociedad; o (iv) solicitar ladesignación de un Miembro del Consejo de Administración dela Sociedad. La Sociedad comunicará a la AMF la información
recibida de esta forma.
La AMF ha señalado que las comunicaciones que se transmitande esta forma serán publicadas i nmediatamente. Del mismo
modo, la CNMV y las Bolsas de Valores españolas publicarántodas las notificaciones de este tipo que reciba(5).
El incumplimiento de la obligación legal de notificar cualquiercambio en los márgenes de participación, tal y como estipula la
WFT será constitutivo de ilícito penal y susceptible de sanciones
penales y multas administrativas, así como de sanciones civiles,
entre ellas la suspensión de los derechos de voto.

Obligaciones de información para miembros delConsejo de Administración y del Comité Ejecutivo
Notificación de participaciones
Además de las disposiciones de la WFT relativas a la
notificación de participaciones, cada miembro del Consejo deAdministración deberá informar a la AFM del número deacciones de EADS y de derechos de voto inherentes(6) de los queél o una entidad controlada por él sea titular, en un plazo de dos
semanas tras su nombramiento como consejero, con
independencia de que dichas participaciones alcancen o no losmárgenes especificados. Posteriormente, los miembros delConsejo de Administración deberán notificar a la AFM cualquiercambio en dicho número de acciones de EADS y de derechos devoto inherentes.
La Sociedad deberá informar a la AMF, a la Autoridad Federal
de Control Financiero de Alemania, a la CNMV y a las Bolsas
de Valores españolas de cualquier notificación de participaciones
por parte de los Consejeros sobre acciones de la Sociedad que
reciban. Del mismo modo, la CNMV y las Bolsas de Valores
españolas publicarán todas las notificaciones de este tipo que
reciban. Adicionalmente, la Sociedad deberá actualizar la
información incluida en su página web en relación con lascarteras de acciones que posean los Consejeros de la Sociedad(7).

(5) Estos requisitos podrán verse afectados una vez la Directiva de Transparencia haya sido implementada en España.
(6) En este contexto, el término “acciones” también incluye, por ejemplo, certificados de depósito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados a laadquisición de acciones o certificados de depósito de acciones, y, en concreto opciones de compra, warrants y bonos convertibles.
(7) Estos requisitos podrán verse afectados una vez la Directiva de Transparencia haya sido implementada en España.

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3.1

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Descripción general de la Sociedad

Sumario

Notificación de operaciones sobre los títulos emitidos porla Sociedad
Según lo dispuesto en el apartado 5 : 60 de la WFT,
determinadas personas que ejerzan responsabilidades directivas
en la Sociedad (por ejemplo, en el caso de EADS, los miembrosdel Consejo de Administración y del Comité Ejecutivo) y,
cuando sea de aplicación, aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar a la AMF
todas las operaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones
de la Sociedad, instrumentos derivados u otros instrumentos
financieros vinculados a las mismas. Dichas personas deberán
notificar a la AFM las operaciones dentro de un plazo de cinco
días hábiles, excepto cuando el importe total de dichas
operaciones no supere los 5.000 euros entre todas lasoperaciones realizadas a lo largo de un año.
Según lo dispuesto en el párrafo 15a de la Ley de negociación devalores alemana, las personas que ostenten una responsabilidad
directiva significativa en la Sociedad (por ejemplo, en el caso de
EADS, los miembros del Consejo de Administración y los delComité Ejecutivo), o aquellas personas que mantengan un
vínculo estrecho con las mismas, deberán comunicar todas lasoperaciones realizadas por cuenta propia sobre acciones de laSociedad o instrumentos financieros vinculados a las mismas.
Dichas personas deberán notificar las operaciones a la Sociedad ya la autoridad federal alemana de control financiero, dentro deun plazo de cinco días hábiles, excepto cuando el importe total
de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre todas lasoperaciones realizadas a lo largo de un año. Tras la
implementación de la Directiva de Transparencia en lalegislación alemana el 20 de enero de 2007, EADS ya no estásujeta a la exigencia de publicación de tales notificaciones en su

página web o en un diario oficial interregional de la Bolsa
alemana.
De conformidad con la legislación española, EADS deberá
comunicar a la CNMV y a las Bolsas de Valores españolas
cualquier notificación de operaciones que reciba y que hayansido efectuadas por miembros del Consejo de Administracióntanto sobre acciones de EADS como sobre instrumentos
derivados vinculados a las mismas, según las leyes aplicables ala Sociedad (es decir, el Derecho holandés). Sin embargo, estos
requisitos quedarán modificados una vez que la Ley 6/2007 y eldesarollo reglamentario correspondiente entren en vigor.
A tenor de lo dispuesto en los Artículos 223-22 al 223-25 delos Reglamentos Generales de la AMF, los consejeros, aquellaspersonas que ostenten una responsabilidad directiva significativa
respecto a la Sociedad y que tengan acceso de forma regular ainformación privilegiada relativa a la Sociedad (los miembros delConsejo de Administración y del Comité Ejecutivo), y, cuando
sea de aplicación, cualquier persona que mantenga un vínculo
estrecho con los mismos, deberán informar por e-mail a la AMF
dentro de un plazo de cinco días hábiles a partir de la realizaciónde la misma, sobre cualquier operación sobre acciones de laSociedad efectuada por dichas personas, a menos que el importe
global de dichas operaciones no supere 5.000 euros a lo largo deun año. La AMF pondrá a disposición pública la notificación dedicha información en su página web. Además, la Sociedad
deberá establecer, actualizar y comunicar a la AMF una lista enla que se detallen las personas que ostenten una responsabilidad
directiva significativa respecto a la Sociedad y que tengan acceso
de forma regular a información privilegiada relativa a laSociedad.

3.1.12	Oferta pública de adquisición obligatoria
3.1.12.1 Directiva sobre Ofertas de Adquisición
La Directiva 2004/25/CE relativa a las ofertas públicas deadquisición (la “Directiva de Ofertas Públicas deAdquisición”) establece los principios que rigen la asignaciónde las leyes aplicables a EADS. Las leyes aplicables se refieren alos reglamentos de los Países Bajos y del Estado Miembro de la
Unión Europea de la autoridad competente que deberá ser
escogida por EADS entre las diferentes autoridades que
supervisan los mercados en los que cotizan sus acciones.
Para EADS, los asuntos relativos a la consideración ofrecida enel caso de una oferta, en concreto el precio, y los asuntos
relativos al procedimiento de la oferta, en particular la
información sobre la decisión del licitador de presentar una
oferta, el contenido del documento de la oferta y la revelaciónde la misma, se determinarán de acuerdo con las leyes delEstado Miembro de la Unión Europea competente, que seráseleccionada por EADS en una fecha futura.
Para EADS, los asuntos relativos a la información que sefacilitará a los empleados de EADS y los asuntos relativos alderecho mercantil, en concreto el porcentaje de derechos de voto
que confiere control y toda excepción a la obligación de lanzar
una oferta, las condiciones bajo las cuales el Consejo deAdministración de EADS podrá emprender una acción quepudiera tener como consecuencia la frustración de la oferta, ylos reglamentos aplicables, así como la autoridad competente sesometerán a las leyes holandesas.
Se prevé que la Directiva de Ofertas Públicas de Adquisición se
implemente muy pronto en la legislación holandesa, lo cualpodría afectar a los requisitos establecidos a continuación.

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3.1

Descripción general de la Sociedad

Sumario3.1.12.2	Estatutos
Según lo dispuesto en el Artículo 15 de los Estatutos, en el casode que una adquisición directa o indirecta de acciones de laSociedad tenga como consecuencia que una persona pase a
poseer individualmente o de forma concertada (según ladefinición de la WMZ), una participación que le otorgue elcontrol del 33 1/3% o más del capital social emitido o de losderechos de voto de la Sociedad, dicha persona o personas
estarán obligadas a realizar una oferta pública de adquisición
incondicional sobre el 100% del capital de la Sociedad, o, almenos, a promover que se realice dicha oferta. Dicha oferta
deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada país en el que las acciones de la Sociedad sehayan admitido a negociación.
De acuerdo con el Artículo 16 de los Estatutos, en el caso enque, en el plazo de dos meses desde la notificación a la Sociedad
de una participación superior o igual al 33 1/3% del capital o delos derechos de voto de la Sociedad, no se realizara dicha oferta(o que ésta no se ajustara a las exigencias legales oreglamentarias aplicables en cada una de las jurisdicciones
donde cotizan las acciones de la Sociedad) o, en defecto de dicha
notificación, en un plazo de quince días desde la recepción deuna notificación enviada por el Consejo de Administración de laSociedad confirmando la obligación de presentar la oferta
pública de adquisición, las personas obligadas a presentar dicha
oferta deberán, dentro del plazo prescrito por la notificación
enviada por el Consejo de Administración, proceder al canje delporcentaje de las acciones de las que sean titulares que superen
el 33 1/3% del capital o de los derechos de voto de EADS (el“Porcentaje Excedente”) por los certificados de depósito que
emitirá la Stichting Administratiekantoor EADS (la“Fundación”). A partir de la fecha que el Consejo deAdministración indique, se suspenderá el derecho a participar
en las juntas, a votar en ellas y a cobrar dividendos, en lo que
respecta a las acciones que constituyen el Porcentaje
Excedente. Si en el plazo de catorce días desde la siguiente
notificación del Consejo de Administración, la persona obligada
a canjear las acciones que constituyen el Porcentaje Excedente
por certificados de depósito de la Fundación no ha procedido a
dicho canje, la Sociedad estará autorizada irrevocablemente para
proceder al canje de dichas acciones por certificados de depósito
emitidos por la Fundación. Los estatutos de la Fundación prevén
que ésta no tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas dela Sociedad en calidad de accionista, a tomar la palabra en éstas
ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a las acciones
que posea, excepto en la medida en que el Consejo deAdministración de la Fundación (que incluye dos Consejeros
independientes y uno de los dos Chief Executive Officers de
EADS) considere que esta medida sea necesaria para garantizar
el cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas ala presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
106

La obligación de realizar una oferta pública de adquisición no se
aplica en los siguientes casos :(i) transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación;(ii) transmisión a un depositario de títulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga comotal, entendiéndose que las disposiciones del Artículo 16 delos Estatutos descritas anteriormente son aplicables en los
casos en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta
de personas que hayan infringido las disposiciones de losArtículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente;(iii)transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad deotra sociedad o negocio;(iv) transmisión de acciones de una parte a otra que sea parte deun contrato como se define en el WMZ “partes concertadas”
cuando el contrato sea anterior al 31 de diciembre de 2000
(tal y como éste sea modificado, complementado oreemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una
o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes).
Esta excepción no será de aplicación a una nueva parte que
individualmente o con sus filiales y/o grupo de sociedades,ostente por lo menos 33 1/3% del control sobre las acciones
o votos en la Sociedad. Esta excepción está orientada a
excluir las partes del Participation Agreement (tal y comoéste sea modificado, complementado o reemplazado por unnuevo acuerdo por la admisión de una o más partes nuevas o
por la exclusión de una o más partes) (Véase “3.3.2
Relaciones con los principales accionistas”) de la obligaciónde formular una oferta obligatoria en el caso de una
transferencia de acciones entre ellos;(v) transmisión por un accionista a favor de una filial en la queposea una participación superior al 50% o por un accionista
a favor de una sociedad que posea más del 50% del capitaldel accionista que realiza dicha venta.
Se prevé que la Directiva de Ofertas Públicas de Adquisición se
implemente muy pronto en la legislación holandesa, lo cualpodría afectar a los requisitos establecidos anteriormente.

3.1.12.3 Derecho español
Tal y como se menciona anteriormente, a la fecha del presente
documento, la Directiva de Transparencia ha sido parcialmente
implementada en el ordenamiento español por la Ley 6/2007,
publicada en el Boletín Oficial del Estado el 13 de abril de 2007
que no resultará aplicable hasta transcurridos cuatro meses
desde la citada publicación (es decie, el 13 de agosto de 2007).
Igualmente ha de tenerse en cuenta que la Ley 6/2007 seencuentra todavía pendiente del oportuno desarrollo
reglamentario.

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3.2 Información de carácter general relativa al capital social

SumarioA la vista de lo anterior, EADS continuará estando sujeto a lalegislación aplicable a la fecha del presente documento que se
detalla a continuación:
La legislación española del Mercado de Valores contiene
determinadas disposiciones que son de aplicación en lossupuestos en que un inversor llegue a alcanzar, directa oindirectamente, determinados porcentajes del capital social deuna sociedad cotizada en una Bolsa de Valores española por
considerarse significativos. Estas disposiciones, contenidas en el
Artículo 1 del Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio, sobre
Régimen de las Ofertas Públicas de Adquisición de Valores,
modificado por el Real Decreto 432/2003, de 11 de abril,determinan que dicho inversor tenga que ofrecer, a su vez, laadquisición de los siguientes porcentajes : la oferta deberá
dirigirse (i) al menos a un 10% en caso de llegar a alcanzar el
25% de las acciones u otros títulos (tales como derechos desuscripción, obligaciones convertibles en acciones, “warrants” ocualesquiera instrumentos similares que puedan dar derecho
directa o indirectamente a la suscripción o adquisición deaquéllas) o una participación que, sin alcanzar dicho porcentaje,
permita el nombramiento de un número de consejeros que,junto con los ya nombrados, en su caso, representen más de
1/3 y menos de 1/2 más uno de los consejeros totales de lasociedad participada, o, si ya poseía entre el 25% y el 50% ytiene la intención de adquirir un 6% adicional en los siguientes
12 meses; y (ii) al 100% si se llega o supera el límite del 50% o
una participación que, sin alcanzar dicho porcentaje, permita elnombramiento de un número de consejeros que, junto con losya nombrados, en su caso, representen más de 1/2 de losconsejeros totales de la sociedad participada. Dados los distintos
márgenes de participación recogidos en el Artículo 1 del Real
Decreto 1197/1991 y en el Artículo 15 de los Estatutos de
EADS (que, en resumen, obliga en principio a lanzar una oferta
pública de adquisición sobre el 100% del capital cuando un
accionista controla (solo o de forma concertada con otros
accionistas) directa o indirectamente, un número de acciones oderechos de voto superior al 33 1/3% del capital social de
EADS, como se describe anteriormente), la Sociedad Estatal deParticipaciones Industriales (“SEPI”), accionista minoritario de
EADS, considerando que el Real Decreto 1197/1991 no es deaplicación a EADS, por ser una sociedad holandesa cuyas
acciones cotizan en tres países distintos (España, Francia y
Alemania), cuyos Estatutos establecen la obligación de formularuna oferta pública cuando se controla el 33 1/3% del capitalsocial, ha consultado este supuesto, en nombre de EADS, a la
CNMV, quien ha confirmado por escrito que “el supuesto quese nos plantea no se encuentra entre los contemplados en elreferido Real Decreto 1197/1991” y como consecuencia, dicho
Real Decreto 1197/1991 no es aplicable a EADS.
Adicionalmente, la CNMV, en respuesta a la consulta
formulada por determinados accionistas de EADS, indicó
mediante carta de 19 de junio de 2000, que el Real Decreto
1197/1991, de 26 de julio de 1991, sobre Régimen de las
Ofertas Públicas de Adquisición de Valores, no es aplicable a lastransmisiones de valores entre accionistas que integren el pacto
de sindicación de EADS, siempre que éstas se produzcan dentrodel marco del propio pacto y éste se mantenga.

3.2	 Información de carácter general relativa al capital social
3.2.1	Modificación del capital social o de los derechos inherentes a las acciones
Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho por la
junta de accionistas según las modalidades que se describen más
adelante, los accionistas dispondrán de un derecho desuscripción preferente proporcional al número de acciones que
posean que les permitirá suscribir cualquier emisión de nuevas
acciones, excepto en lo que respecta a las acciones emitidas acambio de una aportación que no sea en efectivo y a las acciones
emitidas a favor de empleados de la Sociedad o de una sociedad
del Grupo. Para una descripción de las disposiciones
contractuales relativas a los derechos de tanteo, véase lo
dispuesto más adelante en el apartado “3.3.2 Relaciones con losprincipales accionistas”.

La junta de accionistas estará facultada para emitir acciones. La
junta de accionistas podrá también autorizar al Consejo deAdministración, durante un período que no excederá los cincoaños, a emitir acciones y determinar las modalidades yrequisitos de dicha emisión.
La junta de accionistas tiene también la facultad de limitar osuspender los derechos de suscripción preferente con motivo dela emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo deAdministración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un período que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayoría de dos tercios de los votos emitidos en la junta de

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3.2 Información de carácter general relativa al capital social

Sumario

accionistas para el caso en el que menos de la mitad del capitalesté presente o representado en dicha junta.
En la junta anual de accionistas de EADS convocada para el
4 de mayo de 2007, se presentará una propuesta de resolución
que autorice al Consejo de Administración a emitir acciones
hasta un máximo del 1% del capital social autorizado de laSociedad en cualquier momento, a conceder derechos desuscripción de acciones durante un período que finalizaría el día
de la junta ordinaria de accionistas de 2009, incluida dicha
fecha, y también en el caso de que tales derechos puedan
ejercerse con posterioridad a esa fecha, así como a determinar las
modalidades y requisitos de dichas emisiones. Otras propuestasde resolución serán presentadas en dicha junta de accionistas
para autorizar al Consejo de Administración a limitar o excluir
los derechos de suscripción preferente durante el período
comprendido hasta la fecha de la junta general ordinaria deaccionistas que será celebrada en 2009.
La junta de accionistas podrá reducir el capital social emitido
mediante la amortización de acciones o por reducción del valor
nominal de las acciones, con la correspondiente modificación delos Estatutos, requiriéndose, en este último caso, la aprobaciónde la decisión por dos tercios de los votos. En la junta anual deaccionistas convocada para el 4 de mayo de 2007, se propondrá
la anulación de un máximo de 4.568.405 acciones.

3.2.2 	Capital social emitido
A 31 de diciembre de 2006, el capital social emitido de la Sociedad ascendía a 815.931.524 de euros, dividido en 815.931.524
acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.3 	Capital social autorizado
A 31 de diciembre de 2006, el capital social autorizado de la Sociedad ascendía a 3.000.000.000 de euros, dividido en 3.000.000.000
de acciones con un valor nominal de 1 euro cada una.

3.2.4 	Títulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase “Parte 1/2.3.3 Planes deincentivos a largo plazo”), no hay ningún título que dé acceso, ni de forma inmediata ni tras un período de tiempo, al capital social
de EADS.
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se produciría si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2006 :Capital social potencial de EADS

Número total de acciones de EADS emitidas
a 31 de diciembre de 2006
Número total de acciones de EADS que pueden emitirse
tras el ejercicio de las opciones sobre acciones
Capital social potencial de EADS total

Número de acciones

Porcentaje de dilución Número de derechos dedel capital
voto

815.931.524

96,34%

807.427.380

Porcentaje de dilución
de derechos de voto

96,30%

31.028.689

3,66%

31.028.689

3,70%

846.960.213

100%

838.456.069

100%(*)	El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto de la ejecución de estas opciones sobre acciones podría verse limitado como resultado de los programas de compra de acciones
de la Sociedad, así como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado “3.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre Programas de recompra de acciones”.

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3.2 Información de carácter general relativa al capital social

Sumario

3.2.5	Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad

Fecha

Naturaleza de la operación

29 de diciembre de 1998 Constitución
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000

13 de julio de 2000
21 de septiembre de
2000

5 de diciembre de 2001

4 de diciembre de 2002

5 de diciembre de 2003

20 de julio de 2004

3 de diciembre de 2004

En 2004
25 de julio de 2005

29 de julio de 2005

En 2005
20 de julio de 2006

En 2006

Conversión en euros
Emisión de Acciones como contraprestación
por las aportaciones de Aerospatiale Matra,
Dasa AG y SEPI
Emisión de Acciones para la Oferta pública deAcciones y la salida a bolsa de la Sociedad
Emisión de Acciones para la Oferta aempleados realizada en el contexto de la
Oferta Pública de Acciones y la salida a bolsa
de la Sociedad
Emisión de acciones para la realización de una
oferta de acciones a empleados (noted’opération aprobada por la COB**el 13 de octubre de 2001 con el número
01-1209)
Emisión de acciones para la realización de una
oferta de acciones a empleados (noted’opération aprobada por la COB el
11 de octubre de 2002 con el número
02-1081)
Emisión de acciones para la realización de una
oferta de acciones a empleados (noted’opération aprobada por la COB el
25 de septiembre de 2003 con el número
03-836)
Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la junta deaccionistas celebrada el 6 de mayo de 2004
Emisión de acciones para la realización de una
oferta de acciones a empleados (noted’opération aprobada por la AMF el
10 de septiembre de 2004 con el número
04-755)
Emisión de acciones tras la ejecución
de opciones concedidas a empleados***
Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la junta deaccionistas celebrada el 11 de mayo de 2005
Emisión de acciones para la realizaciónde una oferta de acciones a empleados (noted’opération aprobada por la AMF el
4 de mayo de 2005 con el número 05-353)
Emisión de acciones tras la ejecución deopciones concedidas a empleados***
Amortización de acciones a partir de laautorización concedida por la junta deaccionistas celebrada el 4 de mayo de 2006
Emisión de acciones tras la ejecución deopciones concedidas a empleados***Valornominalpor acción

Número deacciones emitidas/
amortizadas

Prima*

1.000
NLG

100

-

100

100.000 NLG€150.000-50.000€50.000€1

715.003.828€1.511.477.044

715.053.828€715.053.828€180.334.580€1.365.687.860

795.388.408€795.388.408€1

11.769.259€168.300.403

807.157.667€807.157.667€1

2.017.894€19.573.571,80

809.175.561€809.175.561€1

2.022.939€14.470.149,33

811.198.500€811.198.500€11.686.682€19.363.109,36

812.885.182€812.885.182€1

5.686.682-

807.198.500€807.198.500€12.017.822€34.302.974

809.216.322€809.216.322€1

362.747€6.133.436

809.579.069€809.579.069€1

1.336.358-

808.242.711€808.242.711€1

1.938.309€34.618.198,74

810.181.020€810.181.020€17.562.110€144.176.031,61

817.743.130€817.743.130€16.656.970-

811.086.160€811.086.160€1

4.845.364€89.624.589

815.931.524€815.931.524

Número total de
Total capitalacciones emitidas social emitido tras
tras la operación
la operación(*)	Los costes (netos de impuestos) relativos a la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000, han sido compensados con una prima de emisión por valor de 55.849.772 de euros.
(**)	Antigua denominación de la Autorité des marchés financiers (la “AMF”).
(***)	Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase “Parte 1/2.3.3 Planes de incentivos a largo plazo”.

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario3.3	 Reparto del capital y de los derechos de voto3.3.1	Estructura del capital
EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra(“Aerospatiale Matra” o “ASM”), DaimlerChrysler Aerospace
AG (“Dasa AG”) (con la excepción de ciertos activos y pasivos)(“Dasa”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”),
mediante una serie de operaciones llevadas a cabo en julio de2000.
En este documento, el término “Ejecución” hace referencia a laejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI a EADS con el
fin de concentrar sus actividades en EADS.
El término “Acciones Indirectas de EADS” hace referencia a lasacciones de EADS de las que son titulares DaimlerChrysler AG(“DaimlerChrysler”), SEPI y Société de Gestion del’Aéronautique de la Défense et de l’Espace (“SOGEADE”),
respecto a las cuales EADS Participations B.V. ejerce la totalidad
de los derechos de voto inherentes a las mismas, así como
Lagardère SCA (“Lagardère”) y Société de Gestion deParticipations Aéronautiques (“SOGEPA”) o las empresas de su
grupo, las acciones de EADS de las que sean titulares
indirectamente a través de SOGEADE y que reflejen, porrazones de transparencia, su participación respectiva en estaúltima.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento sehace referencia a las participaciones de Dasa AG en EADS como
participaciones de DaimlerChrysler, y a los derechos yobligaciones de Dasa AG en virtud de los contratos descritos eneste documento como derechos y obligaciones deDaimlerChrysler.
A 31 de diciembre de 2006, el 22,47% de las acciones de EADS
pertenecía a Dasa AG, filial de DaimlerChrysler Luft- undRaumfahrt Holding AG (“DCLRH”), a su vez filial al 93,85%
de DaimlerChrysler. SOGEADE, sociedad comanditaria por
acciones de derecho francés (“société en commandite paractions”), cuyo capital social está participado al 50% por
SOGEPA (holding del Estado francés) y Désirade (una “société
par actions simplifiée” francesa participada al 100% por
Lagardère), poseía el 29,96% de las acciones de EADS. Por tanto,el 52,43% del capital social de EADS pertenecía, a partes
iguales, a DaimlerChrysler y SOGEADE, que controlan

110

conjuntamente EADS a través de un contractual partnership de
Derecho holandés (el “Contractual Partnership”). SEPI
(sociedad holding del Estado español), que es parte delContractual Partnership, poseía el 5,48% del capital social de
EADS. El público (incluyendo los empleados de EADS) y laSociedad eran titulares, respectivamente, del 40,99% y del
1,04% del capital social de EADS. La República Francesa (el“Estado Francés”) era titular directo del 0,06% de ese capitalsocial, estando esta participación sujeta a determinadas
disposiciones especiales.
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que había
colocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo
que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechosde voto de EADS en aquella fecha, a excepción de sus Acciones
Indirectas de EADS. De este modo, DaimlerChrysler no es
titular directo de acciones de EADS a la fecha del presente
documento.
El 11 de noviembre de 2005, Dasa AG transfirió la totalidad desu participación en EADS a su filial al 100% DaimlerChrysler
Luft-und Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (“DCKG”). Sin embargo, en noviembre de 2006, DC KG volvió atransferir la totalidad de su participación en EADS de vuelta a
Dasa AG.
El 4 de abril de 2006, DaimlerChrysler y Lagardère redujeron
sus participaciones respectivas en EADS un 7,5% en una
operación coordinada.
El 8 de septiembre de 2006, se notificó a la Sociedad que elbanco ruso para el Comercio Exterior (“JSC Vneshtorgbank”)
había adquirido 41.050.705 de acciones de EADS, lo que
representaba el 5,02% del capital social de EADS en ese
momento.
El 9 de febrero de 2007, DaimlerChrysler alcanzó un acuerdo
con un consorcio de inversores de los sectores público y privado
por el que reducirá un 7,5% su participación en EADS. Para más
información sobre esta transacción, véase el apartado “1.2
Acontecimientos recientes”·

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

El diagrama que se incluye a continuación muestra la composición del capital social de EADS a 31 de diciembre de 2006 (% decapital/derechos de voto) antes de la ejecución de las opciones sobre acciones vivas concedidas en la suscripción de las acciones de
EADS. Véase “Parte 1/2.3.3 Planes de Incentivos a largo plazo”.
reparto del capital de eads a 31 de diciembre de 2006

Estado Francés

Estado Español

Lagardère

SOGEPA

DaimlerChrysler****
93,85 %

100 %Désirade

DCLRH
50 %

50 %

SOGEADE

100 %

100 %

(gestionada por
SOGEADE ‘ Gérance)

SEPI

Dasa

29,96 %

5,48 %

22,47 %

(30,27 %)(5,54 %)

(22,71 %)Contractual Partnership(gestionado por EADS Participations B.V.)

57,91 %

(58,52 %) *0,06 %(0,06 %) **/***EADS N.V.

40,99 %
(41,42 %)Público1,04 %(-) *****(*)		EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI, quienes retienen el derecho de propriedad de sus
respectivas acciones.
(**)	El Estado Francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones estàn depositadas en la « Caisse des dépôts et consignations ») de la misma forma que EADSParticipations B.V. ejerce los derechos de voto manconmudados en el Contractual Partnership.
(***)	Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribucion gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su privatizacion en junio de
1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado Francés tendràn que venderse en el mercado.
(****) DCLHRH esta participada al 93,85% por DaimlerChrysler, pràcticamente la totalidad del resto pertenece a la Ciudad de Hamburgo.
(*****)	A l 31 de diciembre de 2006, la Sociedad posee, directa o indirectamente à través de otras sociedades en las que la Sociedad participa directa o indirectamente con màs del 50% del capitalsocial, 8.504.144 de sus acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

El número de acciones y los derechos de voto que poseen losmiembros del Consejo de Administración y del Comité
Ejecutivo se describen en “Parte 1/2.2.1 Remuneración de losConsejeros y principales directivos”.

Aproximadamente el 1,72% del capital y el 1,74% de losderechos de voto son propiedad de empleados de EADS.
Para más amplia información sobre los cambios en el
accionariado desde el 31 de diciembre de 2006, véase también elapartado “1.2 Acontecimientos recientes”·

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas
Los principales contratos que rigen las relaciones entre losfundadores de EADS son : el celebrado en la fecha de la
Ejecución entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère,
SOGEPA, SOGEADE y SEPI (el “Participation Agreement”),
así como un contrato de derecho holandés que rige un
Contractual Partnership celebrado en la fecha de la Ejecución
entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI y EADS Participations B.V.
(el “Contractual Partnership Agreement”), que recoge losprincipales términos del Participation Agreement y de algunos
otros contratos (especialmente, un acuerdo de accionistas (el“Acuerdo de Accionistas de SOGEADE”) celebrado en lafecha de la Ejecución entre SOGEPA y Lagardère y un contratocelebrado entre el Estado Francés, DaimlerChrysler y DCLRH).
EADS Participations B.V. es una sociedad de responsabilidad
limitada de Derecho holandés (besloten vennootschap met
beperkte aansprakelijkheid) que interviene en calidad de gerente(Managing Partner) del Contractual Partnership. Las Acciones
Indirectas de EADS de las que DaimlerChrysler, SOGEADE y
SEPI son titulares, han sido pignoradas a favor de la sociedad
EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho
exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a lasacciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las juntas
de accionistas y de tomar la palabra en ellas) de acuerdo con las
disposiciones del Contractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a :●la composición de los Consejos de Administración de EADS,EADS Participations B.V. y SOGEADE Gérance (gérant
commandité de SOGEADE);●

las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones de
EADS y de SOGEADE;●

los derechos de tanteo y de salida conjunta de
DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA y Lagardère;●

las medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles;●

las consecuencias de un cambio en el control de
DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA o SEPI;●

una opción de venta otorgada por SOGEADE a favor de
DaimlerChrysler relativa a las acciones de EADS que estaúltima posee, ejercitable en determinados casos;●

derechos específicos del Estado Francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular, ala actividad de misiles balísticos de EADS; y●determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado Francés en EADS.

En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.
112

Organización de la sociedad EADS Participations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de consejeros designados
respectivamente por DaimlerChrysler y por SOGEADE(teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardère en lo
que respecta a los consejeros designados por SOGEADE). Salvo
pacto en contrario, DaimlerChrysler y SOGEADE designaráncada una a cuatro consejeros, así como a un Chairman(Presidente) y a un Chief Executive Officer entre los consejeros
que hayan designado. Además, aunque desde el 8 de julio de
2003 la SEPI ha dejado de poseer el derecho de nombrar unconsejero, teniendo en cuenta la propuesta de DaimlerChrysler
y SOGEADE, el Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. decidió proponer a la junta de accionistas de
EADS Participations B.V. que se celebró el 11 de mayo de 2005,
el nombramiento de un consejero español más, de tal manera
que el número total de consejeros será ahora de nueve.
Esta estructura concede a DaimlerChrysler y a SOGEADE losmismos derechos en materia de nombramiento respecto de lamayoría de los consejeros del Consejo de Administración de
EADS Participations B.V. Todas las decisiones del Consejo deAdministración de EADS Participations B.V. deberán obtener elvoto favorable de al menos seis consejeros, salvo para
determinadas cuestiones que se someterán al acuerdo previo yunánime de DaimlerChrysler y SOGEADE.

Transmisión de acciones de EADSDurante el período comprendido entre la Ejecución y el
1 de julio de 2003 (el “Período de Bloqueo”), existían
restricciones sobre la capacidad de DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA y el Estado Francés paratransmitir acciones de EADS.
Finalizado el Período de Bloqueo, a partir del 1 de julio de2003, cada una de las sociedades DaimlerChrysler, SOGEADE,
SEPI, Lagardère y SOGEPA tendría derecho a vender sus
acciones de EADS en el mercado, siempre que se respeten lassiguientes condiciones :●si una de las partes tiene intención de vender cualquiera desus acciones de EADS estará obligada a vender en primer
lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de EADS
antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sí lo sean,
debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican
más adelante;●en caso de venta de Acciones Indirectas de EADS,
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por
SOGEADE), SOGEADE (en el caso de una venta realizada
por DaimlerChrysler) o SOGEADE y DaimlerChrysler (en el

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer underecho de tanteo o vender sus Acciones Indirectas de EADS
en el mercado en la misma proporción que exista entre las
Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares laspartes interesadas;●

cualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada
por SOGEPA o Lagardère estará sometida a un derecho detanteo a favor de Lagardère o de SOGEPA, según sea el caso.
En el caso de que no se ejerza este derecho, las Acciones
Indirectas de EADS podrán venderse (a) a un tercero
identificado siempre que se obtenga el acuerdo de Lagardère ode SOGEPA (según sea el caso), así como de
DaimlerChrysler (b) si no puede lograrse este acuerdo, las
Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas en el
mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo deDaimlerChrysler contemplado anteriormente;●

Lagardère y SOGEPA dispondrán respectivamente de un
derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta desus Acciones Indirectas de EADS; y●los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y
SOGEPA a los que se hace referencia en los apartados
anteriores no se aplicarán a aquella venta de acciones de
EADS poseídas directamente por uno de ellos.

Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement serealizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

Control de EADS
En el supuesto de que un tercero al que se opusieran
DaimlerChrysler o SOGEADE (un “Tercero Hostil”) sea
titular directa o indirectamente de una participación en EADS
igual o superior a un 12,5% del número de acciones de EADS
cuyos derechos de voto se ejerciten en el marco del ContractualPartnership (una “Participación Cualificada”) y, excepto en elsupuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta
Hostil (tal como se define más adelante), hasta que
DaimlerChrysler y SOGEADE hayan acordado que el Tercero
Hostil debe dejar de ser considerado como tal, o hasta que dicho
Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una Participación
Cualificada, las partes del Participation Agreement ejercitarántodos los medios de control y de influencia de que dispongan
sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero Hostil
incremente sus derechos o facultades en EADS.
Una vez finalizado el Período de Bloqueo, el 1 de julio de 2003,
las partes del Participation Agreement podrán aceptar una oferta(independientemente de que se realice en forma de oferta
pública de adquisición o de otra forma) que provenga de unTercero Hostil y que no sea aceptable para DaimlerChrysler o
SOGEADE (una “Oferta Hostil”), siempre que la parte que

desee aceptar dichas ofertas respete, entre otras, lasdisposiciones que estipulan que debe ofrecer primero sus
acciones de EADS a DaimlerChrysler y/o SOGEADE, en cuyo
caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo
sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de lasque sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones
Indirectas de EADS, realizadas por DaimlerChrysler, SOGEADEo Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirentede acciones de EADS en el mercado estarán sometidas al derecho
de tanteo de SOGEADE, DaimlerChrysler y SOGEPA
respectivamente. En caso de que la venta fuera realizada por
Lagardère, si SOGEPA no ejerciera su derecho de tanteo,
DaimlerChrysler dispondría a su vez de un derecho de tanteo.
Disolución del Contractual Partnership y de EADSParticipations B.V.
El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se
disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de ellos un “Supuesto de
Resolución”) entre los que se incluyen los siguientes :(i) si el número de Acciones Indirectas de EADS de las que sean
titulares DaimlerChrysler o SOGEADE pasara a representar
menos del 10% del número total de acciones de EADS, salvo
en el caso de que la diferencia entre las participaciones deDaimlerChrysler y de SOGEADE (calculadas en porcentajes
representados por el número de Acciones Indirectas de
EADS de cada una de ellas en relación con el número totalde acciones de EADS) sea inferior o igual al 5%, en cuyo
caso la disolución y liquidación sólo se producirán si las
Acciones Indirectas de EADS de las que sean titulares
DaimlerChrysler o SOGEADE representan como máximo
un 5% del número total de acciones de EADS;(ii) si, en caso de que se produzcan cambios en el control de
Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE o de
DaimlerChrysler, no se ha efectuado, tal y como se estipula
en el Participation Agreement (véase más adelante elapartado de “Cambio de Control”), una notificación, en elplazo de 12 meses desde que se haya producido el cambio decontrol, de una oferta de adquisición por un tercero deacciones de SOGEADE o de Acciones Indirectas de EADSde las que sea titular la parte que es objeto del cambio decontrol (la “Parte Objeto del Cambio”) (teniendo la Parte
Objeto del Cambio intención de aceptar dicha oferta). La
ausencia de notificación de una oferta de adquisición por un
tercero de las Acciones Indirectas de EADS de las que SEPI
sea titular en caso de que se produzca un cambio de control
en esta última no dará lugar a la disolución del ContractualPartnership o de EADS Participations B.V., sino que
supondrá la pérdida por parte de SEPI de los principales
derechos y obligaciones que le corresponden en virtud delParticipation Agreement o del Contractual Partnership
Agreement.

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

En caso de que se produzca un Supuesto de Resolución, EADSParticipations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna
actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidacióno para la liquidación del Contractual Partnership.

Cambio de control
El Participation Agreement prevé en particular que si(a) Lagardère o SOGEPA son objeto de un cambio de control y
DaimlerChrysler lo solicita (b) SOGEADE es objeto de uncambio de control y DaimlerChrysler lo solicita(c) DaimlerChrysler es objeto de un cambio de control y
SOGEADE lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y DaimlerChrysler o SOGEADE lo solicitan :(i) la parte que sea objeto de un cambio de control hará todo lo
posible para garantizar la venta de sus acciones de
SOGEADE (si la parte que es objeto del cambio de control
es Lagardère o SOGEPA) o de sus Acciones Indirectas de
EADS (si la parte que es objeto de un cambio de control es
DaimlerChrysler, SOGEADE o SEPI) a un tercero
adquirente en condiciones de mercado. Cuando la parte que
sea objeto de un cambio de control sea Lagardère o
SOGEPA, el tercero adquirente será nombrado con laaprobación de DaimlerChrysler, aprobación que no podrá
denegarse sin motivos justificados; y(ii) si se recibe una oferta de adquisición realizada por un tercerode las acciones de SOGEADE de las que sean titulares
Lagardère o SOGEPA, o de las Acciones Indirectas de EADSde las que sean titulares DaimlerChrysler, SOGEADE o
SEPI, según sea el caso, y si la Parte Objeto del Cambio
tiene intención de aceptar esta oferta, ésta se deberá notificar
i nmediatamente a : (a) DaimlerChrysler en el caso de uncambio de control que afecte a Lagardère o a SOGEPA; (b)SOGEADE en el caso de un cambio de control que afecte a
DaimlerChrysler; (c) DaimlerChrysler en el caso de uncambio de control que afecte a SOGEADE o; (d)DaimlerChrysler o SOGEADE en el caso de un cambio decontrol que afecte a SEPI (la parte que reciba la notificaciónde acuerdo con lo dispuesto en los puntos (a), (b), (c) o (d) se
denominará en adelante la “Parte que no es Objeto delCambio”). La Parte que no es Objeto del Cambio tendrá underecho de adquisición preferente sobre las acciones de
SOGEADE o las Acciones Indirectas de EADS ofertadas, al
precio ofrecido por el tercero. En lo que respecta al supuesto
contemplado en el punto (d), si tanto DaimlerChrysler como
SOGEADE han solicitado que SEPI encuentre un tercero
adquirente, cada una de ellas tendrá derecho a proceder a laadquisición de las Acciones Indirectas de EADS de SEPI, deforma proporcional al número de Acciones Indirectas de
EADS de las que sea titular cada una de ellas. En el caso enque la Parte que no es Objeto del Cambio no notifique su
intención de proceder a la adquisición de las acciones de
SOGEADE o de las Acciones Indirectas de EADS en un

114

plazo de 30 días desde la fecha de la oferta, la Parte Objetodel Cambio estará obligada a vender dichas acciones de
SOGEADE o Acciones Indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,SOGEADE o DaimlerChrysler según sea el caso, ni una
sociedad del Grupo que haya tomado el control de la Parte
Objeto de Cambio.

Supuestos de incumplimiento distintos a un cambio
de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas que setomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), y, en particular, en el caso desuspensión de pagos o de incumplimiento sustancial delParticipation Agreement. En particular, si se produce uno deestos supuestos de incumplimiento en lo que respecta a
DaimlerChrysler, SOGEADE o a SEPI, la parte no responsabledel incumplimiento (a saber, respectivamente, SOGEADE,
DaimlerChrysler o SOGEADE y DaimlerChrysler de forma
conjunta) tendrá una opción de compra sobre las acciones de
EADS correspondientes a la parte responsable delincumplimiento, así como sobre su participación en la sociedad
EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento
se produce respecto a Lagardère o SOGEPA, esta parte estaráobligada a hacer todo lo posible para vender su participación enel capital de SOGEADE a un tercero adquirente, y ello en
condiciones de mercado y de buena fe (dicho adquirente no
podrá ser un competidor de EADS o de DaimlerChrysler). En
caso de que la venta la realice Lagardère, el tercero adquirente
deberá ser designado por SOGEPA con el acuerdo deDaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá denegarse sin motivos
justificados). En caso de que la venta la realice SOGEPA, deberácontar con el acuerdo de DaimlerChrysler (dicho acuerdo no
podrá denegarse sin motivos justificados).

Derechos y compromisos específicos del Estado
FrancésEl Estado Francés, que no es parte en el Participation
Agreement, ha celebrado otro contrato con DaimlerChrysler y
DCLRH, sometido al Derecho francés, con fecha de
14 de octubre de 1999 (en su versión modificada) en aplicacióndel cual :●el Estado Francés se compromete a no ser titular, a través de
SOGEPA, SOGEADE y EADS Participations B.V., de una
participación en EADS que supere el 15% del total del capitalsocial emitido de EADS;●el Estado Francés se compromete a que ni él ni ninguna desus empresas participadas sean titulares directos de ninguna
acción de EADS;EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario●sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado Francés tras la distribución deforma gratuita a determinados antiguos accionistas deAerospatiale Matra como consecuencia de su privatización en
junio de 1999 y que deberán ser vendidas en el mercado; (ii)las acciones de las que sean titulares SOGEPA o el Estado
Francés y que puedan ser vendidas o adquiridas de acuerdo
con las disposiciones del Participation Agreement o delAcuerdo de Accionistas de SOGEADE (véase lo dispuesto acontinuación) y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente
con fines de inversión.

Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADSy el Estado Francés (el “Contrato de Misiles Balísticos”),
EADS ha concedido al Estado Francés (a) un derecho de veto y,posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balísticos, opción que podrá ejercitarse en el caso de que(i) un tercero que no sea filial de los Grupos DaimlerChrysler y/o Lagardère adquiera, de forma directa o indirecta, en nombre
propio o de forma concertada, más del 10% o cualquier múltiplodel 10% del capital o de los derechos de voto de EADS, o (ii) se
plantee la venta, después de la resolución del Acuerdo deAccionistas de SOGEADE, de los activos o acciones desociedades que ejerzan las actividades de misiles balísticos y, (b)un derecho de veto a la transmisión de dichos activos o dedichas acciones durante la duración del Acuerdo de Accionistas
de SOGEADE.

SOGEADESOGEADE es una sociedad comanditaria por acciones deDerecho francés (société en commandite par actions), cuyo capitalsocial está participado al 50% por SOGEPA y Désirade, “société
par actions simplifiée” francesa. El capital social de Désirade
pertenece a su vez al 100% a Lagardère. Lagardère por lo tantoposee indirectamente el 50% de SOGEADE.
El socio capitalista (associé commandité) de SOGEADE,SOGEADE Gérance, es una “société par actions simplifiée”
francesa que actúa en calidad de gestor de SOGEADE.
El Consejo de Administración de SOGEADE Gérance estará
compuesto por ocho consejeros, de los que cuatro serándesignados por Lagardère y cuatro por SOGEPA. Las decisiones
del Consejo de Administración de SOGEADE Gérance setomarán por mayoría simple de los consejeros, salvo en lo que
respecta a las cuestiones que se enumeran a continuación paralas que se requerirá una mayoría cualificada de seis consejeros
sobre el total de ocho : (a) adquisiciones o desinversiones departicipaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase
los 500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos de alianza yde cooperación industrial o financiera; (c) ampliación del capitalde EADS por un importe superior a 500 millones de euros sinderecho de suscripción preferente; (d) cualquier decisión deventa o de constitución de garantías sobre los activos relativos ala categoría de contratista principal, la concepción, el desarrollo

y la integración de los misiles balísticos o a las participaciones
mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y enel GIE Cosyde. Las decisiones contempladas en el punto (d)anterior estarán asimismo regidas por el Contrato de Misiles
Balísticos (véase lo dispuesto anteriormente sobre “— Derechos
y compromisos específicos del Estado Francés”).
En los casos en que, durante una votación del Consejo deAdministración de SOGEADE Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayoría cualificada deseis consejeros debido al voto negativo de cualquiera de losconsejeros designados por SOGEPA, los consejeros designados
por SOGEADE para el Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. estarán obligados a votar en contra de la
propuesta. Esto significaría que el Estado Francés, en calidad deaccionista de SOGEPA, podría vetar todas las decisiones
relativas a dichas cuestiones por lo que se refiere a EADSParticipations B.V., y en consecuencia también a EADS,
mientras el Acuerdo de Accionistas de SOGEADE siga en vigor.
La estructura del accionariado de SOGEADE reflejará en todo
momento las participaciones indirectas de todos los accionistas
de SOGEADE en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio decontrol de Lagardère, esta última otorgará una opción de compra
sobre las acciones de SOGEADE a favor de cualquier tercera
persona de carácter privado, que sea designada por SOGEPA yque cuente con la aprobación de DaimlerChrysler. Esta opción
podrá ejercerse durante la vigencia del Acuerdo de Accionistas
de SOGEADE conforme al precio de mercado de las acciones de
EADS.
El Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirá si
Lagardère o SOGEPA dejan de ser titulares de una participación
igual, al menos, al 20% del capital de SOGEADE, aunque hayque precisar que : (a) las disposiciones relativas a la opción decompra otorgada por Lagardère tal como se ha descrito
anteriormente permanecerán vigentes mientras el Participation
Agreement esté en vigor (b) mientras que SOGEPA sea titular
de al menos una acción de SOGEADE, conservará el derecho dedesignar un consejero en SOGEADE Gérance, cuya aprobación
será necesaria para cualquier decisión de venta o de constituciónde garantías sobre los activos relativos a la categoría decontratista principal, la concepción, el desarrollo y la integraciónde los misiles balísticos o a las participaciones mayoritarias enlas sociedades Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde;
y (c) el Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirá encaso de disolución de la sociedad EADS Participations B.V.
causada por DaimlerChrysler. En este último caso, las partes secomprometen a negociar un nuevo acuerdo de accionistas dentrodel espíritu del acuerdo de accionistas celebrado entre ellas el
14 de abril de 1999 relativo a Aerospatiale Matra, teniendo en
cuenta sus participaciones respectivas en SOGEADE en la fecha
de la disolución de EADS Participations B.V.

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

Opción de venta
Según lo dispuesto en el Participation Agreement, SOGEADE
otorga a DaimlerChrysler una opción de venta sobre sus
acciones en EADS, que DaimlerChrysler la podrá ejercer (i) en
casos de situaciones de bloqueo que resulten del ejercicio por
SOGEPA de sus derechos relativos a determinadas decisiones
estratégicas (enumeradas anteriormente en el marco de ladescripción de SOGEADE) que no sean aquéllas relativas a laactividad de misiles balísticos o (ii) durante determinadosperíodos sin perjuicio de que, en ambos casos, el Estado Francéssiga siendo titular de una participación directa o indirecta en
EADS. La opción de venta sólo podrá ejercerse sobre la totalidad
de las acciones de EADS de las que DaimlerChrysler sea titular,
y no sólo sobre algunas.
El precio de la ejecución de esta opción de venta se calculará enbase a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que DaimlerChrysler ejercite la opción de venta
otorgada por SOGEADE, esta última adquirirá las acciones de
EADS a DaimlerChrysler. Sin embargo, Lagardère tendrá
derecho a solicitar a SOGEPA que reemplace a SOGEADE conel fin de adquirir las acciones de EADS de las que
DaimlerChrysler sea titular, después de que ésta haya ejercitado
su opción de venta. Esta facultad de sustitución ha sido aceptada
por DaimlerChrysler. En el supuesto de que Lagardère no
ejercite esa facultad de sustitución, deberá aportar la parte
proporcional de la financiación necesaria para esta adquisición
que le corresponde. SOGEPA se compromete a aportar la partede la financiación que corresponda a sus derechos en
SOGEADE. En el caso de que Lagardère decidiera no participar
en la financiación : (a) SOGEPA se compromete a reemplazar a
SOGEADE para adquirir las acciones vendidas por
DaimlerChrysler debido al ejercicio por parte de esta última desu opción de venta, y (b) SOGEPA o Lagardère podrán solicitarla liquidación de SOGEADE y de EADS Participations B.V., asícomo la resolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE(no obstante las cláusulas de resolución del Acuerdo deAccionistas de SOGEADE que se describen en el anterior
apartado “SOGEADE”). En ese caso, Lagardère podría proceder
a la venta de sus acciones de EADS en el mercado, o por venta
de un bloque de acciones a un tercero.
Pignoración de las acciones de EADS a favor de EADSParticipations B.V.
Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos envirtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI
otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones Indirectas
de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son
EADS Participations B.V. y las demás partes del ContractualPartnership Agreement.

116

Aportaciones a EADS — Compromisos específicos de
EADS
EADS se ha comprometido a no enajenar las acciones aportadas
por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI durante un período desiete años. Los compromisos de aportación firmados por EADS,
por una parte, y Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI por laotra, estipulan que EADS podrá, si lo considera oportuno,
enajenar esas acciones siempre que indemnice a petición delinteresado a Lagardère y SOGEPA (en el caso de una venta deacciones aportadas por Aerospatiale Matra), a Dasa AG o a SEPI,
según sea el caso, por todas las implicaciones fiscales (impuestos
pagados o soportados, así como cualquier uso de un derecho derepercusión de pérdidas) que hayan sufrido como consecuencia
de la pérdida de beneficios fiscales derivada de la enajenación delas acciones de EADS. Dicha obligación de indemnizar finalizará
transcurridos siete años desde la fecha en que se haya efectuadola aportación. En caso de que se indemnizara tanto a Lagardère,
como a SOGEPA y Dasa AG, el Consejo de Administración
decidirá el importe de la indemnización de conformidad con un
informe redactado y presentado por dos Consejeros
independientes de EADS. El importe y las condiciones de laindemnización se darán a conocer a la junta de accionistas.

DADC
EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (“DADC”) (el otro 25% pertenece a
DCLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a
DADC, con un 97,1%, y a la familia Dornier, que es titular deun 2,9%. En las juntas de accionistas, DADC tiene derecho amás del 95,2% de los derechos de voto de Dornier GmbH,
mientras que la familia Dornier tiene derecho a menos del 4,8%
de los mismos. DADC y Dornier GmbH han firmado uncontrato de control y de transferencia de beneficios y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayoría del 100% de losvotos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas adisolver la sociedad, las modificaciones de los Estatutos siempre
que supriman, limiten o afecten a los derechos de los accionistas
minoritarios, la reducción del capital social, las fusiones (salvo
que Dornier GmbH sea la entidad resultante), la transmisión departicipaciones en otras empresas o la transmisión de sectorescompletos de actividades empresariales, con la excepción de latransmisión de activos a cambio de acciones o como aportación
en especie o a una sociedad asociada a DaimlerChrysler,
considerándose como tal cualquier sociedad en la que el Grupo
DaimlerChrysler controle al menos el 20% del capital social. Los
mismos requisitos serán de aplicación respecto de todas lastransmisiones de acciones de Dornier GmbH de las que sea
titular el Grupo DaimlerChrysler (incluyendo aquéllas empresas
asociadas), sin perjuicio de algunas excepciones, entre las que
cabe citar la transmisión a otras empresas del Grupo

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Info rmación de c arácter gene ral r el ativa a l a S ociedad y a su c a p ital

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2

3

4

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

DaimlerChrysler (incluyendo empresas afiliadas). Asimismo, lafamilia Dornier recibe un dividendo garantizado de DornierGmbH del 8,7% o 15% (dependiendo de la clase de acciones) delvalor nominal de sus acciones, más cualquier crédito por el
impuesto de sociedades. El dividendo garantizado está indiciado.
DaimlerChrysler ha garantizado el pago de un dividendo
mínimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso delacuerdo de cesión de beneficios y pérdidas en vigor entre
DADC y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier
tienen derecho a cobrar al menos la cantidad que lescorrespondería en ausencia de dicho acuerdo de cesión debeneficios y pérdidas. DADC ha asumido internamente esa
obligación.
El 30 de noviembre de 1988, DaimlerChrysler y la familia
Dornier celebraron un contrato independiente para fortalecerlos derechos de DaimlerChrysler y, simultáneamente, proteger
los intereses económicos de los accionistas minoritarios. Estosúltimos pueden exigir, en concreto, que la compra de sus
acciones de Dornier GmbH se realice (i) pagando en efectivo,(ii) a cambio de acciones de DaimlerChrysler, o (iii) a cambio deacciones de una sociedad en la que DaimlerChrysler concentre
sus actividades aerospaciales u otra sociedad asociada aDaimlerChrysler y que esta empresa designe. El 29 de marzo de
2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS DeutschlandGmbH y Dasa AG firmaron un acuerdo, de conformidad con elcual DaimlerChrysler tiene derecho a exigir a DADC que
adquiera las acciones que los accionistas de la familia Dornierofrezcan conforme a lo expuesto. DaimlerChrysler reembolsaráa DADC cualquier importe que deba pagar por encima del valor
de mercado de las acciones. Asimismo, DADC asumirá otros
derechos y obligaciones relativos a la protección de los interesesde la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y DaimlerChryslercelebraron un contrato para la transmisión de todas las acciones
restantes de Silvius Dornier GmbH (3,58%) a DaimlerChrysleru otra sociedad del Grupo DaimlerChrysler designada por esta
compañía y satisfacer todos los derechos y posibles
reclamaciones de Silvius Dornier que resulten de su
participación accionarial en Dornier GmbH o guarden relación

con ella. Ninguno de los demás accionistas de la familia ejerció
el derecho que tenían durante tres meses a rechazar en primer
lugar la adquisición de dichas acciones, por lo que la transmisión
legal pasó a ser efectiva el 17 de abril de 2005. Con arreglo al
contrato anteriormente mencionado entre DaimlerChrysler,
DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH y Dasa AG(“Handhabungsvereinbarung”), DADC había realizado una oferta
irrevocable a DaimlerChrysler para comprar dichas acciones a
precio de mercado a partir del momento en que la venta a
DaimlerChrysler fuera efectiva, oferta que fue aceptada por
DaimlerChrysler, cerrándose la operación el 3 de mayo de 2005.
De conformidad con los términos de los “business combinationagreements” firmados en el marco de la creación de EADS,DCLRH se ha comprometido a indemnizar a Lagardère(directamente y como representante de cada uno de losmiembros del Grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá
indemnes (con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DCLRH (o cualquier miembro del Grupo
DaimlerChrysler)) frente a cualesquiera costes, reclamaciones,
demandas, gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos
pudiera sufrir o en que cualquiera de ellos pudiera incurrir apartir de la fecha de los “business combination agreements”
celebrados en el marco de la creación de EADS, comoconsecuencia de que cualquiera de los accionistas de DornierGmbH que no sea miembro del Grupo Dasa obtenga o intenteobtener cualquier derecho o acción frente a Lagardère (ocualquier miembro del Grupo Lagardère), SEPI, el ContractualPartnership, EADS Participation B.V., Dasa AG, EADS ocualquier entidad en la que participe DaimlerChrysler o que lerepresente que vaya a formar parte del Grupo, o cualquier
miembro del Grupo Dasa AG. Esta indemnización se extenderá
también a EADS si en la transferencia de las actividades de Dasaa EADS no se estipula esa protección.
Con independencia de las relaciones entre la Sociedad y sus
principales accionistas que se acaban de describir en el presente
Apartado 3.3.2, la Sociedad no tiene conocimiento de que
existan posibles conflictos de interés en relación con la misma
entre las obligaciones de los Consejeros y sus respectivos
intereses privados u otras obligaciones.

3.3.3	Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.
Las acciones quedarán inscritas en el libro-registro de accionistas
sin que se emita certificado alguno. Sin embargo, podrán

emitirse certificados en caso de que lo decida el Consejo deAdministración respecto a una parte o a la totalidad de lasacciones. Los certificados de acciones se emitirán en la forma
determinada por el Consejo de Administración. Las acciones
nominativas se numerarán de la forma que determine el Consejo
de Administración.

EA DS De scripción leg al, de activi dade s y re spons abili dad corporativa

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I n f o r mación de c a rácte r gene ral r el ativa a l a Socie dad y a su c a pital
3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

3.3.4	Modificaciones en el capital de la Sociedad después de su constitución
La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado de
500.000 florines holandeses (“NLG”), compuesto por 500
acciones, de valor nominal 1.000 florines holandeses cada una.
El suscriptor inicial fue Aerospatiale Matra, a favor de la cual seemitieron 100 acciones el 29 de diciembre de 1998. El
28 de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron a Dasa
AG mediante acta notarial.
Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se llevó
a cabo la oferta pública de acciones y su posterior admisión acotización en Bolsa se detallan a continuación (la descripción delos cambios producidos en el capital social de la Sociedad desdesu constitución se encuentra en el apartado “3.2.5 Evolución delcapital social emitido desde la constitución de la Sociedad”).
Desde julio de 2000, el Estado Francés ha distribuido
gratuitamente 4.293.746 acciones de EADS a diversos antiguos
accionistas de Aerospatiale Matra, como consecuencia de laprivatización de esta última llevada a cabo en junio de 1999. Laúltima distribución se realizó en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado Francés y Lagardère
vendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS), con excepción delas Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
Francés, con excepción también las acciones de EADS a
distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra,
véase el apartado “3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas — Derechos y compromisos específicos del Estado
Francés”), como consecuencia de la falta de ejercicio de la opciónde compra concedida a los suscriptores en el contexto de laoferta pública de acciones llevada a cabo por la Sociedad durante
la salida a Bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en el caso de
Lagardère, aquellas acciones, distintas de las Acciones Indirectas
de EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras Francesas ala conclusión del período de ejercicio de la opción de compra).
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que había
colocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones), lo
que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de los derechosde voto de EADS en aquella fecha, a excepción de sus Acciones
Indirectas de EADS.

118

El 4 de abril de 2006, DaimlerChrysler y Lagardère anunciaron
el comienzo de transacciones simultáneas destinadas a reducir,
cada uno, un 7,5% sus respectivas participaciones en EADS.
DaimlerChrysler suscribió un acuerdo de venta a plazo deaproximadamente 61 millones de acciones de EADS con un
grupo de bancos de inversión. DaimlerChrysler indicó que cedía
en préstamo estas acciones a los bancos como anticipo a larealización efectiva de la venta a plazo. Lagardère emitió bonos
canjeables por acciones. Las acciones de EADS canjeables alvencimiento de los bonos, representarán como máximo el 7,5%del capital social de EADS, o aproximadamente 61 millones deacciones EADS.
El 9 de febrero de 2007, DaimlerChrysler llegó a un acuerdo
con un consorcio de inversores de los sectores público y privado
por el que reducirá significativamente su participación en
EADS, que pasaría del 22,5% al 15%. DaimlerChrysler ha
invertido su participación total del 22,5% en acciones de EADSen una nueva sociedad, de la que el consorcio de inversores
adquirirá una participación de un tercio a través de una entidad
instrumental de activos. Esto representa de hecho una
participación del 7,5% en EADS. DaimlerChrysler tiene laopción de disolver la nueva estructura a partir del 1 de julio de
2010. En el caso de que la estructura se disuelva,
DaimlerChrysler tendrá derecho a, o bien proporcionar a losinversores acciones de EADS, o bien abonarles una
indemnización en metálico. En el caso de que se proporcionen
acciones de EADS, el estado alemán, el estado francés yLagardère, a través de SOGEADE, tendrán derecho desuscripción preferente sobre dichas acciones de EADS con el fin
de conservar el equilibrio entre las partes alemana y francesa.
DaimlerChrysler continuará controlando los derechos de votodel paquete total del 22,5% de acciones de EADS.
Desde la fecha de registro ante la AFM del Documento deRegistro de la Sociedad correspondiente al ejercicio económico
de 2005 (26 de abril de 2006), la Sociedad recibió una
notificación sobre márgenes de participación en la que figuraba
que a partir del 8 de septiembre de 2006 JSC Vneshtorgbank
poseía 41.050.705 acciones de EADS. A 31 de diciembre de2006, JSC Vneshtorgbank poseía el 5,03% del capital social dela Sociedad.

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

La siguiente tabla muestra el reparto de los derechos de voto yde las acciones emitidas por la Sociedad antes de la ejecución deopciones sobre acciones vivas otorgadas por la suscripción deacciones de EADS (véase “Parte 1/2.3.3 Planes de incentivos alargo plazo”) con respecto a los últimos tres ejercicios :Posición a 31 de diciembre de 2006

Posición a 31 de diciembre de 2005

Posición a 31 de diciembre de 2004

% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones

Accionistas

Dasa AG

22,47%

22,71%

183.337.704

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

SOGEADE

29,96%

30,27%

244.447.704

29,89%

30,29%

244.447.704

30,20%

30,43%

244.447.704

SEPI
Subtotal ContractualPartnership

5,48%

5,54%

44.690.871

5,47%

5,53%

44.690.871

5,52%

5,56%

44.690.871

57,91%

58,52%

472.476.279

65,25%

66,11%

533.586.279

65,92%

66,42%

533.586.279

Estado Francés

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746*

0,06%

0,06%

502.746

PúblicoAdquisición de acciones
propias***40,99%

41,42%

334.448.355

33,39%

33,83%

273.061.396**

33,25%

33,52%

269.248.792

1,04%

-

8.504.144

1,30%

—

10.592.709

0,77%

—

6.241.252

Total

100%

100%

815.931.524

100,00%100,00%817.743.130

100,00%100,00%809.579.069(*)	Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su
privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular el Estado Francés actualmente, tendrán que ser vendidas en el mercado.
(**)	Incluidos los empleados de EADS. A 31 de diciembre de 2006, los empleados de EADS poseían aproximadamente el 1,72% del capital social y el 1,74% de los derechos de voto.
(***)	Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de que dispone la Sociedad,a excepción de lo establecido anteriormente en el apartado“3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”, no se hapignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.

de 296.788.586 de acciones de EADS (incluidas 9.566.454 deacciones de las que es titular Iberclear en nombre de losmercados españoles y 36.606.433 de acciones de las que es
titular Clearstream en nombre del mercado alemán).

La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de los titulares
beneficiarios de las acciones en posesión de titulares
identificables (“Titres au porteur identifiables”) que ostentasen
más de 2.000 acciones de forma individual. El estudio,
finalizado el 29 de diciembre de 2006, tuvo como resultado laidentificación de 1.590 accionistas que eran titulares de un total

La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en eldiagrama recogido en el apartado “3.3.1 Estructura del capital”.
Para más amplia información sobre los cambios en el
accionariado desde el 31 de diciembre de 2006, véase también elapartado “1.2 Acontecimientos recientes”·

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad
Véanse los apartados “3.3.1 Estructura del capital” y “3.3.2 Relaciones con los principales accionistas”.

3.3.6	Organigrama simplificado del Grupo
El organigrama siguiente ilustra la estructura organizativa
simplificada de EADS, que consta de cinco Divisiones y las
principales unidades de negocio. Para facilitar la presentación, se
han omitido las sociedades holding intermedias. Las casillassombreadas representan Divisiones (en relación con la División
MTA) o unidades de negocio (respecto a la Aviación Militar)que forman parte de las entidades jurídicas a las que se hacereferencia en los paréntesis. Las casillas coloreadas corresponden

a entidades que forman parte de una de las cinco Divisiones de
EADS. Las casillas no coloreadas corresponden a entidades que
son sociedades holding o participaciones que no forman parte delas cinco Divisiones de EADS. Socata, EADS ATR, ATR GIE,
EFW y Sogerma son “Otras Sociedades” y no forman parte delas cinco Divisiones de EADS. Véase el Apartado “1.1.1
Descripción general - Organización de las Sociedades de
EADS”.

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EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

ASTRIUM

Arianespace

DEFENSAY SEGURIDAD

Military Air Systems(EADS Deutschland/ EADS Casa)

Eurofighter

EUROCOPTERAIRBUS(*) EADS tiene una participacion en Dassault Aviation a través de EADS France.
(**) La participacion de EADS en Eurofighter se ostenta conjuntamente a través de EADS Deutschland y EADS Casa.
(***) EFW, Sogerma ATR y Socafa se trasladaron a « Otras Actividades » para reflejar la responsabilidad de la Direccion y la estructura de comunicacion de EADS. Véase el Apartado 1.1.7 « Otras Actividades »..

Irkut

EADS France*

EADS Casa**

Atlas Electronik

AviChina

Sogerma***Secure Networks

Airbus

EFW***

MBDA

Dassault Aviation

Eurocopter

Defense &Security

Dornier

DADC

PatriaParadigm Services

Paradigm Sec Com

EADS Astrium N.V.

EADS France

AVIONES DE
TRANSPORTEMILITARATR GIE***

EADS ATR***

Socata***MTA Division(EADS CASA)

Airbus Military

EADS CASA

4EADS Deutschland

3

EADS N.A. Defense

EADS North America

2

EADS N.V.

(Estructura simplificada)Principales participaciones del Grupo EADS

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

SumarioInfo rmación de c arácter gene ral r el ativa a l a S ociedad y a su c a p ital

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

3.3.7 	Adquisición de acciones propias
A la fecha del presente documento, la Sociedad había adquirido
un total de 8.680.253 de sus acciones propias.

3.3.7.1 Derecho holandés e Información sobre
Programas de recompra de acciones
De conformidad con la Normativa de la Comisión Europea (CE)Nº 2273/2003, la Sociedad está sujeta a las condiciones
aplicables a los programas de recompra de acciones y a larevelación de información relativa a las mismas, tal y como se
describe a continuación.
De acuerdo con el Derecho civil holandés, la Sociedad podrá
adquirir sus propias acciones, sin perjuicio del respeto de ciertas
disposiciones de Derecho holandés y de los Estatutos, si (i) los
fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a laadquisición no son inferiores al total del importe del capital
desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por el
Derecho holandés, y (ii) al final de estas operaciones la Sociedad
y sus filiales no son titulares o beneficiarias de un número deacciones cuyo valor nominal total sea superior a una décima
parte del capital social de la Sociedad. El Consejo deAdministración sólo podrá proceder a adquirir acciones propias
si ha sido autorizado para ello por la junta ordinaria deaccionistas. Esta autorización sólo será válida por un período
que no podrá exceder de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún
derecho de voto. Los usufructuarios y beneficiarios de acciones
en prenda de las que la Sociedad sea titular no se verán sin
embargo privados de sus derechos de voto en el caso en que elderecho de usufructo o la prenda existiera antes de que laSociedad fuera titular de la acción.
La junta anual de accionistas de EADS celebrada el 4 de mayo
de 2006 autorizó al Consejo de Administración durante unnuevo período de 18 meses a partir de la fecha de dicha junta,
mediante una resolución que renovó la autorización previa
otorgada por la junta anual de accionistas celebrada el
11 de mayo de 2005, a adquirir acciones propias de la Sociedad,
por cualquier medio, incluso a través de productos derivados
financieros, en el mercado de valores o de otra forma, siempre ycuando, tras dicha adquisición, la Sociedad no posea más de un
10% del capital social de la Sociedad, y a un precio que no sea
inferior al valor nominal ni superior al mayor de los precios dela última actividad independiente y la oferta actual
independiente más elevada en la plaza mercantil en la que selleve a cabo la compra.
Hasta julio de 2006, la Sociedad había adquirido en conjunto
15.161.114 de sus propias acciones, 6.656.970 de las cuales
fueron amortizadas el 20 de julio de 2006.

En la junta anual de accionistas convocada para el 4 de mayo de
2007, se presentará una propuesta de resolución que en su casosustituirá la autorización otorgada por la junta anual deaccionistas celebrada el 4 de mayo de 2006 y autorizará alConsejo de Administración, durante un nuevo período de 18
meses a partir de la fecha de dicha junta, a adquirir acciones
propias de la Sociedad, por cualquier medio, incluso a través deproductos derivados financieros, ya sea en el mercado de valores
o de otra forma, siempre y cuando, tras dicha adquisición, laSociedad no posea más de un 10% del capital social de laSociedad, y a un precio que no sea inferior al valor nominal ni
superior al mayor de los precios de la última actividad
independiente y la oferta actual independiente más elevada en
los trading venues del lugar en el que se lleve a cabo la compra.

3.3.7.2 Regulación francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia, laSociedad está sometida a la regulación que se resume acontinuación.
En aplicación de los Artículos 241-1 a 241-6 de losReglamentos Generales de la AMF, la adquisición por una
sociedad de sus propias acciones estará subordinada, en
principio, a la publicación de la descripción del programa deadquisición. Dicha descripción deberá publicarse antes de laentrada en vigor del programa de recompra de acciones.
En aplicación de los Artículos 631-1 a 631-4 de los Reglamentos
Generales de la AMF, una sociedad no podrá realizar
operaciones sobre sus propias acciones con la intención demanipular el mercado. Los Artículos 631-5 y 631-6 de losReglamentos Generales de la AMF definen también lascondiciones de validez de las intervenciones realizadas por laSociedad sobre sus propias acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en su página web información específica sobre dichas
operaciones, en un plazo no superior a siete días hábiles, ydeberá publicar de manera mensual, un comunicado que
contenga toda la información específica relativa a dichas
adquisiciones previamente publicadas en su web.
Además, la Sociedad deberá proporcionar información demanera notable a la AMF, como mínimo mensualmente, relativa
a la amortización de las acciones que recompre.

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

3.3.7.3 Regulación alemana●

Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de Derecho alemán relativas a las operaciones derecompra de sus propias acciones, ya que estas disposiciones
sólo se aplican a emisores alemanes.

Objetivos del programa de recompra de acciones que laSociedad pondrá en marcha (por orden de prioridad, sinefecto alguno en el orden real de utilización de laautorización de recompra, que se determinará deacuerdo con las necesidades y posibilidades) :- la reducción del capital social mediante la amortización dela totalidad o parte de las acciones recompradas – enconcreto con el fin de evitar el efecto de dilución derivadode determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado – (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que sevayan a obtener en el marco de la ejecución de stock
options concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS, entendiéndose que lasacciones recompradas no gozan ni de derechos de voto ni
de dividendo,

3.3.7.4 Regulación española
Como emisor extranjero, la Sociedad no tiene que someterse alas normas españolas relativas a las operaciones sobre acciones
propias, que sólo se aplican a los emisores españoles.
Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado deValores, la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus
acciones propias con el fin de manipular el mercado.

- la posesión de acciones para el cumplimiento deobligaciones relativas a :3.3.7.5 Descripción del Programa de recompra deacciones que se someterá a la Junta General
Anual de Accionistas convocada para el
4 de mayo de 2007(i) instrumentos financieros de deuda convertibles en acciones
de EADS,(ii) programas de oferta de acciones a los empleados u otras
asignaciones de acciones a los empleados del Grupo EADS,

De conformidad con los Artículos 241-2 I y 241-3 III de losReglamentos Generales de la AMF, se proporciona acontinuación una descripción del programa de recompra deacciones (“descriptif du programme”) que la Sociedad debe llevara cabo :●Fecha de la junta general de accionistas en la que seaprobará el programa de recompra de acciones :4 de mayo de 2007;●

Número de acciones de EADS y porcentaje
correspondiente del capital social poseído directa e
indirectamente por la Sociedad : 8.680.253 acciones que
representan el 1,06% del capital social a fecha de este
documento;●

Destino que se pretende dar a las acciones de EADS en
manos de la Sociedad a fecha del presente documento :la reducción del capital social mediante la amortización de la
totalidad o parte de las acciones recompradas – en concreto
con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de
determinadas ampliaciones del capital social realizadas alcontado – (i) reservadas o que se vayan a reservar a losempleados del Grupo EADS y/o (ii) obtenidas o que se vayan
a obtener en el marco de la ejecución de opciones sobre
acciones concedidas o que se vayan a conceder a algunos
empleados del Grupo EADS : 8.680.253 acciones.

Para más información acerca de las acciones poseídas por EADS
a 13 de octubre de 2004, fecha de entrada en vigor de laNormativa de la CE N° 2273/2003 de 22 de diciembre de 2003,
y aún en su poder en la fecha del presente documento, véase
más adelante.
122- la adquisición de acciones para su retención y su
subsiguiente intercambio o utilización como instrumentode pago en el marco de posibles transacciones decrecimiento externo, y- la liquidez o dinamismo del mercado secundario de lasacciones de EADS de conformidad con un acuerdo deliquidez que se suscribirá con un proveedor independientede servicios de inversión en cumplimiento de la resolución
de la AMF del 22 de marzo de 2005 relativa a laaprobación de acuerdos de liquidez reconocidos comoprácticas del mercado por la AMF;●

Procedimiento :- porcentaje máximo del capital social emitido objeto derecompra por parte de la Sociedad : 10%,- número máximo de acciones objeto de recompra por partede la Sociedad previa autorización de la junta general deaccionistas : el porcentaje del 10% correspondería a
81.602.573 acciones del capital social emitido de laSociedad, que representa 816.025.734 acciones a fecha delpresente documento. Este porcentaje máximo del 10%
correspondería a 84.680.356 acciones si nos basamos en las
846.803.563 acciones que representarían el capital social
totalmente diluido de la Sociedad tras la emisión de
30.777.829 acciones como consecuencia de la ejecución destock options, que aún puedan ser ejercidas en la fecha delpresente documento, que el Consejo de Administración
decidió conceder a determinados empleados del Grupo
EADS en 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006,

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Info rmación de c arácter gene ral r el ativa a l a S ociedad y a su c a p ital

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario- igualmente, los importes que deberán pagarse en concepto
de compra de las acciones propias no podrán, deconformidad con el Derecho holandés aplicable, superar loscomponentes de capital que sean, en sí mismos, pagaderos o
distribuibles a los accionistas. Por “componentes de capital
pagaderos o distribuibles a los accionistas” se entiende las
primas de participación (en relación con las participaciones
en especie), las primas de emisión (en relación con lasparticipaciones en metálico) y demás reservas tal y como se
establece en los estados financieros de EADS, de los que se
deducirá el precio de recompra de las acciones propias.
A 31 de diciembre de 2006, los valores respectivos de cadauno de estos componentes de capital de EADS en sí
mismos pagaderos o distribuibles a los accionistas eran :8.160.000.000 de euros (primas de participación),
742.000.000 de euros (otras reservas) y
349.000.000 de euros (acciones propias), es decir, un
importe total de 7.069.000.000 de euros.

significativo de la volatilidad de las acciones especialmenteen caso de opciones de compra,- características de las acciones objeto de recompra por partede la Sociedad previa autorización de la junta general deaccionistas : acciones de EADS, una sociedad que cotiza en
el Marché Eurolist de Euronext Paris S.A., en el Amtlicher
Handel del Mercado de Valores de Francfort (“Frankfurter
Wertpapierbörse”) y en las bolsas de Madrid, Bilbao,
Barcelona y Valencia.
- DaimlerChrysler, Dasa AG, el Estado francés, Lagardère,
SEPI, SOGEADE y SOGEPA conservarán todos sus
derechos, dependiendo de las circunstancias, para vendersus acciones de EADS disponibles a EADS como parte deeste programa de recompra de acciones.
- precio máximo de adquisición por acción : €70;●

Periodo del programa de recompra de acciones : este
programa de recompra de acciones estará vigente hasta el
4 de noviembre de 2008 inclusive, es decir, la fecha devencimiento de la autorización solicitada en la Junta Anualde accionistas de 4 de mayo de 2007. Uno de los principales
objetivos de este programa de recompra de acciones de EADS
está vinculado a la posible ejecución, por parte de losempleados del Grupo EADS, de stock options que les fueron
concedidas en 2000, 2001 y 2002; en la actualidad sepretende (i) que dicho programa continúe y se renueve deforma que expire el 9 de agosto de 2012 (siendo el día 8 deagosto de 2012 la fecha tope en la que un empleado delGrupo EADS podría ejercer la totalidad o parte de las stock
options que se le concedieron en 2002) y (ii) que se solicite ala Junta Anual de accionistas de EADS que renueve lasautorizaciones hasta tal fecha;●

Declaración por parte de la Sociedad de transacciones
llevadas a cabo en relación con sus propias acciones
desde el 4 de mayo de 2006 hasta la fecha del presente
documento :EADS se reserva el derecho de aplicar íntegramente elprograma de adquisición de acciones y se compromete a nosuperar, ni directa ni indirectamente, el límite del 10% delcapital social emitido, así como el importe de
7.069.000.000 € durante el periodo total del programa.
Por último, EADS se compromete a mantener en todo
momento un número suficiente de acciones en manos delpúblico con el fin de cumplir los límites establecidos por
Euronext Paris S.A.,- las acciones podrán comprarse o venderse en cualquier
momento (inclusive durante una oferta pública) en la
medida en que lo autoricen las normativas del mercado devalores y por cualquier medio, incluyéndose, de forma nolimitativa, la parte del programa que pueda llevarse a cabo
mediante la venta o la compra de paquetes de acciones e
incluyendo la utilización de opciones, combinaciones deinstrumentos financieros derivados o la emisión de títulos
que den derecho de cualquier forma a acciones de EADSde acuerdo con los límites establecidos en este folleto.
Además, EADS utilizará opciones de compra y permutas
financieras que han sido adquiridas en virtud de losacuerdos que había suscrito durante el anterior programade recompra de acciones (véase a continuación) y no
excluye la posibilidad de utilizar una estructura detransacción similar a la que se utilizó en el anterior
programa de recompra de acciones con el fin de proceder ala recompra de sus propias acciones.
La parte de acciones recompradas mediante la utilización depaquetes de acciones puede ascender a todas las acciones
objeto de recompra en el marco de este programa.
Por otra parte, en el caso de que se utilicen instrumentos
financieros derivados, EADS deberá garantizar que no haceuso de mecanismos susceptibles de provocar un incremento

Porcentaje de capital social poseído directa e
indirectamente :Número de acciones canceladas durante losúltimos 24 meses :1,06%
7.993.328

Número de acciones mantenidas en la cartera :8.680.253

Valor contable de la cartera :

158,45 millones de euros

Valor de mercado de la cartera :189,33 millones de euros

Las 1.843.814 acciones de EADS propiedad de EADS en lafecha de entrada en vigor de la Normativa de la CE
N° 2273/2003 de 22 de diciembre de 2003, el 13 de octubre de2004, y aún en poder de EADS en la fecha del presente
documento podrán, por orden de prioridad descendiente, o bien(i) ser canceladas en virtud de una decisión que se adoptará, deconformidad con el derecho holandés, en una junta general
anual de EADS, con el fin de evitar el efecto de dilución
derivado de determinadas ampliaciones del capital social

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123

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3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto

Sumario

realizadas al contado, durante el ejercicio económico previo a lacelebración de dicha junta, en el marco de un plan de oferta deacciones a los empleados de EADS y/o mediante la ejecución destock options concedidas a determinados empleados del Grupo
EADS, o (ii) mantenerse con el fin de permitir el cumplimientode ciertas obligaciones descritas en los objetivos del plan derecompra de acciones al que se hace referencia en este
documento, o (iii) utilizarse como intercambio o instrumento depago en el marco de una posible transacción de crecimiento
externo, o bien (iv) venderse en el marco de un acuerdo deliquidez de conformidad con las disposiciones de la Instrucciónde la AMF N° 2005-07.
Además, se prevé que se solicite en la Junta General Anual deEADS que se celebrará el 4 de mayo de 2007, la decisión sobre
la amortización de 4.568.405 acciones objeto de recompra con el

fin de evitar el efecto de dilución derivado de las ampliaciones
de capital para obtener liquidez, llevadas a cabo durante elejercicio de 2006, de stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002 (por el 100%de las acciones emitidas en tales circunstancias).
A la fecha del presente documento, EADS no ha suscrito
ningún acuerdo de liquidez con ningún proveedor
independiente de servicios de inversión en el marco de este plande recompra de acciones.
En ese mismo marco de este plan de recompra de acciones,
EADS utilizó instrumentos financieros derivados (véase acontinuación). Estos instrumentos financieros derivados(opciones de compra) poseen las características que figuran en latabla siguiente.

Flujos brutos acumulados

Número de acciones
Fecha media máxima devencimiento*

Compras

Ventas/ Traspasos(Ejecución de opción)

650.953-

Posición inicial en la venta

Opciones de compra
adquiridas 8.804.774

Venta a plazo

Opciones de compra
adquiridas

Venta

9 de agosto de 2012

-

-

-

-

-

-

-

-

Precio medio de la transacción*-

Precio medio de ejercicio*
Total

Posiciones iniciales a la fecha del presente documento
Posición inicial en la compra€12.424.336-(*) Véase “Parte 1/2.3.3 Planes de Incentivos a largo plazo”.

Desde 2004 se ha puesto en marcha un plan de recompra deacciones con el fin de evitar el efecto de dilución derivado de lasampliaciones de capital realizadas al contado mediante laejecución de las stock options concedidas a determinados
empleados del Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002. Este plan seestá desarrollando de acuerdo con el método Delta neutro comomedio de recompra con el fin de compensar el efecto de dilución
de tales planes de stock option aprobados por el Consejo deAdministración el 5 de diciembre de 2002 y el 10 de octubre de2003.
En relación con este plan de recompra, EADS suscribió lossiguientes acuerdos : (i) contratos de opciones de compra que
permiten a EADS adquirir de uno de los principales bancos
franceses un número de acciones de EADS equivalente alnúmero de acciones creadas como resultado del ejercicio destock options concedidas a ciertos empleados del Grupo EADSen 2000, 2001 y 2002, y (ii) contratos de permuta financierapara el ajuste periódico de un importe en metálico equivalente alas primas pagadas por EADS a uno de los principales bancos
franceses en virtud de los contratos de opciones de compra, deacuerdo con el método Delta neutro.

124

En virtud de estos contratos, las opciones de compra que EADS
adquirió de uno de los principales bancos franceses, presentan
las mismas condiciones (en cuanto a los precios de ejercicio, lasfechas de ejercicio, las cantidades y las fechas de vencimiento)
que las stock options concedidas en el marco de los planes destock options de 2000, 2001 y 2002. En caso de un aumento delprecio de la acción de EADS, el banco francés de primera línea
deberá comprar el número de acciones de EADS que resultendel aumento del precio de acuerdo con la fórmula del método
Delta neutro. El importe total desembolsado por estas acciones
por el banco francés corresponde a la carga financiera soportada
por EADS, tal y como se determina a partir de los importes
variables en el contrato de permutas financieras. Por otra parte,en caso de que se produzca una reducción en el precio de laacción de EADS, el banco francés de primera línea deberá
vender un número de acciones de EADS que resulten de la
reducción del precio de acuerdo con la fórmula del método
Delta neutro. El importe total recibido por el banco francés porla venta de estas acciones corresponde a los ingresos financieros
percibidos por EADS, tal y como se determine a partir de losimportes variables en el contrato de permutas financieras. De
acuerdo con estas condiciones, el importe final debido como

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3.4

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Dividendos

Sumarioresultado de las compras de las opciones de compra únicamente
se conocerá en el momento del pago tal y como se determina apartir del último importe variable del contrato de permutas
financieras.
La estructura de la transacción trata de cubrir el efecto de
dilución y el riesgo de precios relativo a EADS vinculados a laejecución de stock options concedidas a determinados empleadosdel Grupo EADS en 2000, 2001 y 2002.
En este marco, EADS emplea los procedimientos de control
interno puestos en marcha por la Sociedad con el fin degarantizar la fiabilidad de la gestión de los riesgos asociados aestas opciones de compra y permutas financieras. Se han
establecido los procedimientos y las herramientas para lapresentación de información, y la responsabilidad y lasfacultades se han delegado en el Departamento de Finanzas yTesorería de EADS que se encarga de todas las decisiones
operativas y de todas las actividades que son de su competencia.
Los órganos competentes dentro de la organización deben tenerconocimiento de todas las transacciones, actividades y riesgos deimportancia.

Desde un punto de vista contable, las opciones de compra secalifican como instrumentos de capital, siempre y cuando se
incluyan físicamente en los fondos propios de EADS (IAS
32.16). La contabilidad inicial condujo a una reducción de lossaldos en caja destinados al pago de las primas, así como delimporte correspondiente en los fondos propios. Cada pagovariable realizado en aplicación de la fórmula del método deDelta neutro, se traslada tanto a los activos líquidos como al
capital con el fin de reflejar las primas acumuladas pagadas sobrelas opciones de compra. Con el ejercicio de las opciones decompra, EADS deduce de los activos líquidos el importe pagado(precio de ejercicio x número de opciones) y deduce de losfondos propios las acciones propias. Las variaciones del valor demercado de las opciones de compra no se reflejan en los estados
financieros. El efecto de todas estas operaciones, por lo tanto, es
neutro en la cuenta de resultados.
El mencionado banco francés se ha comprometido por contrato acumplir las normativas vigentes en relación con losprocedimientos de recompra aplicables a EADS y en concreto lasdisposiciones de los Artículos 241-1 a 241-6 y 631-1 ysiguientes del Reglamento General de la AMF.

3.4	 Dividendos
3.4.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desde la constitución de la Sociedad
En la tabla siguiente se resumen las distribuciones en efectivo pagadas a los accionistas desde la constitución de la Sociedad :Ejercicio fiscal

Fecha del pago del reparto en efectivo

Importe bruto por acción

2000

27 de junio de 2001

€0,50

2001

28 de junio de 2002

€0,50

2002

12 de junio de 2003

€0,30

2003

4 de junio de 2004

€0,40

2004

8 de junio de 2005

€0,50

2005

1 de junio de 2006

€0,65

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3.4

Dividendos

Sumario

3.4.2 Política de distribución de dividendos de EADS
Teniendo en cuenta las extraordinarias circunstancias y losimportantes retos que surgieron durante el año 2006, y que noestán ligados al ciclo económico del transporte comercial aéreo,el Consejo de Administración acordó por unanimidad que la
cuantía de las distribuciones en metálico propuestas debería
reducirse sustancialmente.
Mientras que esta opinión constituye una desviación de lapolítica adoptada el pasado año, el Consejo de Administración
no recomienda rescindirla, si bien apoya una suspensión
temporal. Mirando hacia el futuro, el Consejo deAdministración de EADS sigue creyendo que lo que desean losaccionistas es que los dividendos se mantengan y sigan
creciendo, lo que, sin embargo, debe continuar sujeto a factorestales como que EADS cuente con la capacidad suficiente para
distribuir dividendos en base a su rentabilidad, a la prioridad
dada a los mismos a la hora de utilizar los activos líquidos y alas perspectivas de futuro.
Con el fin de determinar si realizar o no un reparto de
dividendos, y en tal caso, de qué nivel, el Consejo deAdministración consideró la distribución de dividendos en

relación con la liquidez y la estructura del capital de EADS, y laoportunidad de acceder al mercado de capital. Tuvo en cuenta
además las preocupaciones del inversor recogidas por la
Dirección y la interpretación de un reparto de dividendos, a laluz de la rentabilidad de la acción durante el pasado año. Tras
realizar este debate, los Consejeros fueron incapaces de adoptar
un acuerdo final sobre una propuesta de distribución dedividendos.
A falta de propuesta por el Consejo de Administración, y deconformidad con el Derecho holandés y los Estatutos de laCompañía, los accionistas presentes en la Junta General deAccionistas que se celebrará el 4 de mayo de 2007 podrán
proponer que los beneficios del ejercicio 2006, es decir,
99 millones de euros, o bien se añadan a las ganancias
acumuladas, o bien se distribuyan total o parcialmente enconcepto de dividendos. La distribución total de los beneficiosdel ejercicio 2006 representaría un importe bruto de 0,12 euros
por acción. Las propuestas de los accionistas se someterán avotación en la Junta General de Accionistas que se celebrará el
4 de mayo de 2007.

3.4.3 Plazo de prescripción de dividendos
En virtud del artículo 31 de los Estatutos, el derecho al pago deun dividendo o de cualquier otra forma de distribución votada
por la junta de accionistas prescribe a los cinco años a partir dela fecha en que dicho dividendo sea líquido y exigible. El

derecho al pago de cantidades a cuenta de dividendos prescribe alos cinco años a partir de la fecha en que dicho dividendo hayavencido y sea exigible.

3.4.4 Régimen fiscal
La descripción que se incluye a continuación constituye unanálisis general del Derecho fiscal holandés vigente actualmente.
Se limita a las incidencias fiscales significativas para un titular deacciones de la Sociedad (las “Acciones”) que no sea o que noreciba el trato de residente en los Países Bajos a los efectos
previstos en la normativa fiscal de los Países Bajos (un“Accionista No Residente”). Algunas categorías de accionistasde la Sociedad podrán estar sometidas a normas específicas que
no se analizan a continuación y que son susceptibles de tenerunos efectos sustancialmente diferentes de los de las normas

126

generales que estudiaremos a continuación. En caso de duda
sobre su situación fiscal en los Países Bajos y en su país deresidencia, se aconseja a los inversores que consulten a sus
asesores en materia fiscal.

Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las Acciones estarán sujetos a una retención fiscal en los Países

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3.4

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Dividendos

Sumario

Bajos al tipo legal del 15%. El término dividendo comprenderá
los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos
implícitos y explícitos, la amortización de capital desembolsado
no considerado como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones fiscales sobre dividendos, y los beneficios
procedentes de liquidaciones que superen el capital medio
desembolsado considerado como capital a efectos de las normas
holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos. Las acciones
liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,
consideradas como capital a efectos de las normas holandesas deretenciones fiscales sobre dividendos, no estarán sujetas aretención fiscal.
Un Accionista No Residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal envigor entre los Países Bajos y su país de residencia. Los Países
Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos,
Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados miembrosde la Unión Europea y con otros países.

Retenciones fiscales sobre la venta u otras formas dedisposición de las Acciones
Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las Acciones no estarán sujetos aretención fiscal en los Países Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favor dela Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma. La
amortización o venta a favor de la Sociedad o de una filial
directa o indirecta de la Sociedad se considerará como dividendoy, en principio, estará sometida a las normas estipuladas
anteriormente en “Retenciones fiscales sobre dividendos”.

●

En términos generales, se entenderá que un Accionista No
Residente no es titular de una participación significativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que el Accionista No
Residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y
directa o indirectamente, de Acciones de la Sociedad, o de un
derecho de adquisición de Acciones de la misma que ascienda al
5% o un porcentaje mayor del capital social y en circulación totalo de alguna clase del mismo de la Sociedad. Se considera que seostenta una participación significativa cuando la totalidad o una
parte de una participación significativa ha sido dispuesta, o seconsidere que ha sido dispuesta con la aplicación de una
desgravación por reinversión.

Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Países Bajos
no se aplicarán a la transmisión de Acciones mediante donación,o tras el fallecimiento de un Accionista No Residente, a menosque :●la transmisión haya sido realizada por, o en nombre de una
persona que, en el momento de la donación o el
fallecimiento, sea, o se considere que sea, residente en losPaíses Bajos; o●las Acciones sean atribuibles a un negocio o parte del mismo
que sea efectivamente dirigido desde los Países Bajos o selleve a cabo a través de un establecimiento o representantepermanente en los Países Bajos.

Impuestos sobre la renta y sobre plusvalías
Un Accionista No Residente que reciba dividendos de laSociedad por las Acciones o que obtenga una plusvalía por laventa o disposición de Acciones no estará sujeto a imposición
fiscal sobre rentas o plusvalías en los Países Bajos a menos que :●●esas rentas o plusvalías sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en los Países
Bajos o que se lleve a cabo a través de un establecimiento
permanente (“vaste inrichting”) o de un representantepermanente (“vaste vertegenwoordiger”) en los Países Bajos; oel Accionista No Residente sea una persona física y (i) posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación que se consideresignificativa en la Sociedad y que tal participación no forme
parte del activo de un negocio o (ii) dicha renta o plusvalía
cumpla los requisitos necesarios para considerarla en losPaíses Bajos como renta de actividades diversas (“belastbaar
resultaat uit verage werkzaamheden”), según la definición quede este término hace la Ley holandesa sobre el impuesto
sobre la renta de las personas físicas de 2001 (“Wetinkomstenbelasting 2001”).

Impuesto sobre el valor añadido
El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisión delas mismas no estarán sujetos a gravamen alguno en concepto de
impuesto sobre el valor añadido en los Países Bajos.

el Accionista No Residente no sea una persona física y posea,
directa o indirectamente, una participación significativa(“aanmerkelijk belang”) o una participación en la Sociedad
que se considere significativa y dicha participación no forme
parte de los activos de un negocio; o

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127

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3.5 Información anual relativa a los valores

Sumario

Otros impuestos y derechos

Residencia

El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendola ejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales
de los Países Bajos) llevados a cabo con respecto a los dividendos
derivados de las Acciones o con relación a la transmisión de
Acciones no estarán sujetos en los Países Bajos a ningún tipo deimpuesto registral, impuesto sobre transmisiones, impuesto
sobre el patrimonio, timbre ni a ningún otro impuesto o derecho
similar, con excepción de las tasas judiciales exigidas en losPaíses Bajos.

Un Accionista No Residente no se convertirá en residente en
los Países Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hecho deque sea titular de una Acción o por el mero hecho delotorgamiento, el cumplimiento, la distribución y/o la ejecución
forzosa de derechos con respecto a las Acciones.

3.5	 Información anual relativa a los valores
El siguiente listado de anuncios públicos incluye todas las informaciones que se deben proporcionar de acuerdo con la normativa
aplicable en relación con la información privilegiada sobre la cotización de los valores a las que puede accederse a través de la página
web de la Sociedad en la dirección www.eads.com :Comunicado de prensa con los resultados del primer trimestre de 2006
Comunicado de prensa –Se prevé que el calendario revisado de entregas del A380 no impacte el EBIT de EADS para 2006
Comunicado de prensa – El Consejo de Administración de EADS designó al señor D. Louis Gallois para colaborar
con D. Tom Enders como Chief Executive Officer

16 de mayo de 2006
13 de junio de 2006
2 de julio de 2006

Comunicado de prensa – EADS confirma la determinación del precio de la participación de BAE Systems en Airbus

2 de julio de 2006

Comunicado de prensa con los resultados del primer semestre de 2006

27 de julio de 2006

Comunicado de prensa – EADS y Airbus concluyen la revisión del A380

3 de octubre de 2006

Comunicado de prensa – El Consejo de Administración de EADS modifica sustancialmente la estructura de gestión de EADS

9 de octubre de 2006

Comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2006

8 de noviembre de 2006

Comunicado de prensa – El lanzamiento del A350XWB. EADS da el visto bueno para que Airbus lance el A350XWB

1 de diciembre de 2006

Comunicado de prensa con los resultados de Airbus en 2006

17 de enero de 2007

Comunicado de prensa con los resultados anuales de 2006

9 de marzo de 2007

Por otra parte, EADS publica declaraciones realizadas en el transcurso ordinario de su actividad a las que también se puede acceder através de su página web www.eads.com.
Este apartado constituye la información anual relativa a los valores que se ha de publicar en aplicación del Artículo 10 de la
Directiva CE 2003/71.

128

EAD S D es c r i p c i ó n l e g a l , d e ac t i v i dad e s y r es p o n s a b i l ida d corporativa

Sumario

4
4.1

la Entidad Responsable delDocumento de Registro

Entidad Responsable del Documento deRegistro

130

Declaración de la Entidad Responsable
del Documento de Registro

130

4.3

Política de información

130

4.4

Compromisos de la Sociedad en materia
de información

131

4.2

EAEA
DS
DSDe
De
scripción
scripciónleg
leg
al,
al,de
deactivi
actividadedades sy yrere
spons
spons
abili
abili
dad
dadcorporativa
corporativa 129

1

2

3

4

D e c l aración  de l a Enti dad Responsable  del Documento  d e  R egis tro
4.3 Política de información

Sumario

4.1 Entidad Responsable del Documento de Registro
EADS

4.2 Declaración de la Entidad Responsable del Documento de Registro
La Sociedad declara que, tras haber adoptado todas las medidas necesarias para garantizar la fiabilidad de la información contenida enel Documento de Registro, de acuerdo con los datos de que dispone la Sociedad, dicha información se corresponde con los hechos yno contiene omisiones que pudieran afectar a la interpretación del mismo.
EADS representada por :Thomas Enders

Louis Gallois

Chief Executive Officer

Chief Executive Officer

4.3 Política de información
Responsable de la información :D. Pierre de Bausset
Vicepresidente Ejecutivo de Relaciones
con los Inversores y Comunicación Financiera
EADS
81663 Munich
Alemania
Teléfono : + 49 89 607 34113
Fax : + 49 89 607 34110
E-mail : ir@eads.com
La página web www.eads.com proporciona diversa información
sobre la Sociedad, incluido el Informe del Consejo deAdministración. Por otra parte, durante el periodo de vigenciadel presente Documento de Registro, se podrán inspeccionar las
copias de los Estatutos de la Sociedad, el Documento de

130

Registro depositado en francés ante la Autorité des Marchés
Financiers (“AMF”) el 19 de abril de 2005, el Documento deRegistro depositado en inglés ante la AFM, quien lo aprobó el
26 de abril de 2006, los estados financieros consolidados (NIIF)y los estados financieros de EADS para el año 2004, los estados
financieros consolidados (NIIF) y los estados financieros de
EADS para el año 2005, junto con los informes de los auditorespara los años 2004 y 2005 en el domicilio social de EADS
situado en : European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V., Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR,
Schiphol-Rijk, Países Bajos, Sede estatutaria (statutaire zetel) :Ámsterdam, Tel. : +31 20 655 48 00.
Los accionistas tienen también a su disposición líneas
telefónicas gratuitas tanto en Francia (0 800 01 2001) como en
Alemania (00 800 00 02 2002) y España (00 800 00 02 2002).
Los accionistas pueden enviar mensajes a la siguiente direcciónde correo electrónico : ir@eads.com

EAD S Des c r i p c i ó n l eg a l , de ac t i v idades y r esp o n sab i l i dad corpor ativa

Decl aración  de l a E nti dad Responsable  d el Documento  de  Regis tro

1

2

4

3

4.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información

Sumario

4.4 Compromisos de la Sociedad en materia de información
Teniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan en elMarché Eurolist de Euronext Paris SA (la “Bolsa de París”), enel amtlicher Markt (en el segmento de negociación Prime
Standard) de la Frankfurter Wertpapierbörse (la “Bolsa deFrancfort”) y en las Bolsas de Valores de Madrid, Bilbao,

Barcelona y Valencia, (las “Bolsas de Valores españolas”), laSociedad está sometida a determinadas leyes y reglamentos
relativos a información tanto en Francia, como en Alemania yEspaña, estando los principales resumidos en el apartado“3.1.3 Legislación aplicable”.

EADS D escripción l eg a l, de actividades y r espon sabili dad corpor ativa

131Sumario

Concepcíon - Realización :El informe anual 2006 de EADS está compuesto por:

Libro

1
Libro

2

EADS PRESENTACIÓN
DE LA SOCIEDAD 2006VISIÓNEADS
Presentaciónde la Sociedad
2006

GLOBAL

Dirección y responsabilidad
Visión global: transformación
Ejercicio 2006
EADS por dentro
Información de interés

ESTADOSFINANCIEROSYGOBIERNOCORPORATIVO
2006

2

ESTADOS FINANCIEROS YGOBIERNO CORPORATIVO 2006
Documento de Registro – Parte 1
Factores de Riesgo

Libro

DESCRIPCIÓN

Activos Netos – Situación Financiera – Resultados
Gobierno Corporativo

DESCRIPCIÓN LEGAL, DE ACTIVIDADESY RESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2006

Libro

LEGAL,

3

DE ACTIVIDADES Y

Documento de Registro – Parte 2: (disponible previa petición)RESPONSABILIDAD

Información relativa a las actividades de EADS

3
Libro

CORPORATIVA

Responsabilidad corporativa

2006

Información de carácter general relativa a la Sociedad y su capital social
Declaración de la entidad responsable del Documento de Registro

La versión electrónica del informe anual 2006
está disponible en

www.reports.eads.com

and Space Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130 –132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

Este documento está disponible
asimismo en las direcciones siguientes:
European Aeronautic
Defence and Space Company
EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid (España)
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 (Francia)
En Alemania
81663 Munich (Alemania)

Descripción Legal, de Actividades y Responsabilidad Corporativa 2006

EADS.COMEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

European Aeronautic Defence

3

DESCRIPCIÓNLEGAL,DE ACTIVIDADES YRESPONSABILIDAD

3
Libro

CORPORATIVA
2006