富士フイルムの組織変革― Kotter の 8 段階プロセス ―近藤裕貴

キーワード：組織変革、Kotter の 8 段階プロセス、富士フイルム

1. はじめに
昨今、技術の発展は著しく、昨日まで使われていた製品が、今日から時代遅れとなることも少なくない。このような状況は、企業経営に大きな影響を与える。今までの主力製品であったものが、時代遅れとなり、企業経営を圧迫する。そのため企業は新
たな収益を得るため、組織を変革し、企業経営を支えるための新たな事業を構築させなければいけない。しかし組織というものは、過去の成功体験にしがみつき、変化を望まない者、既得権益を守ろうとする者が存在する。そのため組織変革は容易ではな
い。
環境変化に対応して組織は変革をしていかなければならない。組織変革に関する理論の 1 つである Kotter(1996)の 8 段階プロセスは、アメリカでの企業経営を基に提唱されており、人材・事業に対する考え方が対照的な日本での企業経営に当てはめた際、この理論は有効であるのかという疑問が生じる1。したがって本稿は、富士フイ
ルム株式会社(以下、富士フイルムという)という日本企業の事例を取り上げ、Kotterの 8 段階プロセスが富士フイルムという日本企業での有効性について検証する。
1

John P.Kotter は、アメリカ生まれ、ハーバード・ビジネス・スクールの冠松下幸之助講座リーダーシップ教授であり、マサチューセッツ州ケンブリッジに設立されたコッター・アソシエイツの創立者、会長である。1972 年以降、
ハーバード・ビジネス・スクールで教鞭を取る。1980 年には、33 歳の若さで終身教職権を獲得し、正教授の職に就く。

－ 47 －

本稿を進めるにあたり、次のような順番で議論を進める。第 1 に、有効性を検証す
る Kotter の 8 段階のプロセスを説明する。第 2 に富士フイルムの事例を説明する。
第 3 に富士フイルムの組織変革のプロセスにおいて、Kotter の 8 段階プロセスの説
明が有効かどうかを検証する。そして、最後に、検証した結果を基に Kotter の 8 段
階プロセスが日本企業に対し有効であるかを言及し、より有効性を高めるための今後の検討課題を示して結びとする。

2. 分析枠組み
2-1. 組織変革の理論
組織変革の理論では Lewin(1947)が有名である2。Kotter(1995)は組織変革の 8 段
階プロセスを提唱した。Kotter の 8 段階プロセスは、最初の 4 段階は、凍りついた
現状を解凍する役割を果たし、5 段階から 7 段階では、新しい仕事の進め方が導入され、最後の 8 段階で、変革を企業文化に植え込み、定着されることを支援すると位置づけている3。つまり解凍(1-4 段階)→変革(5-7 段階)→凍結(8 段階)と考えることができ、Lewin の 3 段階のプロセスを細分化したものが Kotter の 8 段階プロセスである。本稿では、Kotter の 8 段階プロセスを分析の枠組みとして議論を進める。

2-2. Kotter の 8 段階プロセス

図1

Kotter の 8 段階プロセス

出典：Kotter,1996,p.23(邦訳 p.45)

2

Kurt Lewin は、組織が解凍(Unfreezing)→変革(Change of level)→再凍結(freezing on the new level)を行うという組織変革のプロセスを示している。
3
Kotter,1996,p.24(邦訳 p.43)－ 48 －

次に Kotter の 8 段階プロセスについて説明する4。
① 危機意識を高める5
Kotter は、「危機意識を生み出すことが、人々から欠くことのできない貢献を引き出すうえで、もっとも重要な条件となる」と述べている6。また危機意識を高めないことは、組織変革の最大の過ちとも述べている7。業績悪化や赤字転落等の眼に見える危機が存在する場合は、組織の危機意識を高めるのに貢献する。しかし危機が差し迫ったような状況でない場合等では、組織内に現状満足があり、変革を進める際、大きな足かせとなる。そのため現状満足を取り除き、危機意識を組織内に生み出すためには、大胆なアクションが求められる。変革を進める際には、従業員の 50%、管理者の 75%、トップ経営陣の全員が危機意識を持つ必要がある。
② 変革推進のための連帯チームを築く8
組織の変革を進めるためには、適切な人材で構成された連帯チームを築くことが必要であり、それができなければ組織変革は成功しない。そのためチームには、ポジション・パワー、高い専門知識、信頼感、リーダーシップの 4 つの要件のいずれかを持った人で構成すること必要があり、とりわけ、リーダーシップを持った人は、変革の大きな推進力となるため最も重要な要件である。チーム編成が終われば、チームの相互信頼を高めることが求められる。そして共通の目標を持
ち、チームの相互信頼を強固にしていくことが必要である。
③ ビジョンと戦略を生みだす9
ビジョン10は、組織変革の場において、変革の方向性を示し、変革へ向けて人材が自発的行動を起こすことを促し、迅速かつ効率的に人材をまとめ上げるために重要であり、結果的に無駄な費用と時間の節約へとつながる。しかしビジョンとは、それらしい言葉をただ並べるだけでなく、連帯チームで徹底的に議論し、ス
4

Kotter,1996,pp.25-26(邦訳 p.47)。Kotter の議論では、プロセスの最中は、いくつかの段階が同時に進行することがあっても、変革を急ぎ、確実な成果が得られないまま次の段階に進むことやある１つの段階をスキップすることは、間違いなく後に問題を生むとされている。
5
Kotter,1996,pp.37-52(邦訳 pp.63-88) この項は、Kotter(1996)の第 3 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
6
Kotter,1996,p.37(邦訳 p.64)
7
Kotter,1996,p.4(邦訳 p.16)
8
Kotter,1996,pp.53-68(邦訳 pp.89-114) この項は、Kotter(1996)の第 4 章に基づいて記述している。ただし、特質
すべき点には、別途脚注をつけている。
9
Kotter,1996,pp.69-86(邦訳 pp.115-142) この項は、Kotter(1996)の第 5 章に基づいて記述している。ただし、特質
すべき点には、別途脚注をつけている。
10
Kotter,1996,p.71(邦訳 p.117) ビジョンを「将来あるべき姿を示すもので、なぜ人材がそのような将来を築くことに努力すべきなのかを明確に、あるいは暗示的に説明を加えたもの」と定義する。

－ 49 －

テークホルダーに理解されやすく、変革後の会社の姿を明確に定める必要がある。また戦略11は、ビジョンの実現可能性を評価する上で、最も重要な項目の 1 つである。
④ 変革のためのビジョンを周知徹底する12
第 3 段階で作成されたビジョンが理解されやすく、明確であっても従業員への周知が不徹底であると変革は失敗と終わるため、ビジョンを作成した連帯チームがコミュニケーションを図り、周知徹底する必要がある。そのため様々なコミュニ
ケーションの方法13を用いて、繰り返しビジョンを従業員に伝えることで変革に向けての共通理解を形成することができる。また連帯チームや経営陣が行動でビジ
ョンの方向性を示し、模範となることも重要である。もしビジョンの方向性と正反対の行動を示すとビジョンの周知徹底は、困難となる。
⑤ 従業員の自発を促す14
組織変革は、連帯チームや経営陣だけで行われるものでなく、従業員も自発的に行動することが求められる。しかし組織変革に障害はつきものであり、組織構
造、技能、システム、管理者の障害を取り除き、組織変革に向け、従業員の自発を促すことがこの 5 段階の目的である。
⑥ 短期的成果を実現する15
短期的成果16は、組織変革において大きな意味を持つ。なぜなら従業員から変革に対する信頼を得ることができるからである。そのため短期的成果は、業績の向上
等の明確で、具体性があり、変革の方向性と一致しているものでなければいけな
い。結果として、短期的成果は、従業員のモチベーションの向上や信頼性の向上、ビジョンの有効性の検証、反対勢力の反発を抑える等の効果である。
⑦ 成果を活かして、さらなる変革を推進する17
組織変革の最中は、常に反対勢力が存在する。そのため第 6 段階で述べた短期的成果で得た信頼を活かし、多くの従業員を巻き込み、変革のための推進力を増し
11

Kotter,1996,p.78(邦訳 p129) 戦略を「ビジョンを実現するための合理的な道筋」と定義する。
Kotter,1996,pp.87-103(邦訳 pp.143-170) この項は、Kotter(1996)の第 6 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
13
Kotter,1996,p.95(邦訳 p.157) 様々なコミュニケーションとは、社内説明会、社内報、一対一の対話である。
14
Kotter,1996,pp.105-119(邦訳 pp.171-194) この項は、Kotter(1996)の第 7 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
15
Kotter,1996,pp.121-135(邦訳 pp.195-216) この項は、Kotter(1996)の第 8 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
16
Kotter,1996,p.126(邦訳 p.203) 大企業は 18 か月以内、小規模企業は 6 か月以内を指す。
17
Kotter,1996,pp.137-151(邦訳 pp.217-239) この項は、Kotter(1996)の第 9 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
12－ 50 －

ていかなければいけない。なぜなら変革に伴う新しい仕事やシステム等が企業文化として定着するまでは、それらは、脆弱ですぐ変革前の状態に戻ってしまうからである。
変革の最中では、数多くのプロジェクトが同時進行し、経営陣がすべてのプロジ
ェクトを詳しく理解することは、不可能であるため、経営陣がリーダーシップを発揮し、個々のプロジェクトでリーダーシップを発揮することができる部下に権限委譲し、円滑にプロジェクトを進めることが必要である。また変革推進の妨げとなる組織内における不要な相互依存18を排除し、プロジェクトを円滑に進める環境作りも重要である。
⑧ 新しい方法を企業文化に定着させる19
第 8 段階では、組織変革のプロセスで示された新しい仕事等の方法を文化として定着させるために努力しなければいけない。新しい方法が旧来の企業文化20と大きく違わない場合は、矛盾する部分を取り除きながら、旧来の文化に新しい方法を付け加えていくことが求められる。新しい方法が旧来の企業文化と大きく違う場
合は、行動規範を変更するだけでなく、時間をかけ、企業内にある価値観まで変える必要がある。企業文化を変えることは、大変困難であり、多くの時間を有するため、第 1 段階から第 7 段階までに示された成果等を基に進めていく必要があり、企業文化の定着は、最後の第 8 段階で行うことが重要である。

以上が、Kotter の 8 段階プロセスの説明である。

3. 富士フイルムのケース
本稿が取り上げる富士フイルムの事例は、2000 年から 2008 年の間に起きた出来事である。以下では、第 1 に富士フイルムの組織変革のきっかけ、第 2 に組織変革の概要となる中長期計画「VISION75」、第 3 に組織変革の結果を説明する。

18

Kotter,1996,p.140(邦訳 p.223) ここで述べた相互依存とは、各部門間の関係性を指す。
Kotter,1996,pp.153-166(邦訳 pp.240-261) この項は、Kotter(1996)の第 10 章に基づいて記述している。ただし、特質すべき点には、別途脚注をつけている。
20
Kotter,1996,p.156(邦訳 p.244) ここで述べた企業文化を「企業内の行動の規範、あるいは多くの人々によって共有される価値観」と定義する。
19－ 51 －

3-1. 富士フイルムの組織変革のきっかけ
富士フイルム21は、1934 年に写真フイルム製造の国産工業化計画に基づき、大日本
セルロイド株式会社の写真フイルム部を分離継承し、富士写真フイルム株式会社として設立された。2001 年には、富士ゼロックス株式会社(以下、富士ゼロックスという)を連結子会社とし、2006 年には、富士フイルムと富士ゼロックスを傘下に束ねる
持株会社富士フイルムホールディングス(以下、富士フイルム HD という)を設立した。また 2008 年に医薬品分野へ本格参入するに伴い、富山化学工業株式会社(以下、
富山化学工業という)を連結子会社化。富士フイルム HD の 2016 年 3 月期の決算では、連結売上高約 2 兆 3000 億円、営業利益約 1700 億円、純利益約 1300 億円となっており、日本を代表する企業の 1 つである。
富士フイルムは、2000 年に主力事業であったカラーフイルム等の写真感光材料の売上がピークを迎え、1960 年代の初頭に売上高が十数倍あった写真事業の長年のラ
イバル、イーストマン・コダック(以下、コダックという)を 2001 年に追い越した
22。しかし 2000 年を境に、デジタルカメラの需要が年々増し、図 2 が示すように写真フイルム市場は、年率 10%もの勢いで収縮していき、写真フイルムの需要は、10 年
後に 10 分の 1 にまで落ち込んだ23。2000 年当時、売上高の 60%、利益の 3 分の 2 を写真フイルム等の写真感光材料で売り上げていた富士フイルムは、創業以来の大きな危機を迎え、5 年で写真感光材料事業は、赤字となった24。1980 年代からフイルム事
業は、将来デジタル化の波に脅かされると予測されていた25。そのため富士フイルム
は、当時からデジタルカメラの研究を進め、1988 年に世界で初めてフルデジタルカ
メラを発売し、早くからデジタルカメラの開発を進めた結果、1990 年代末から数年間は、世界のデジタルカメラ市場で 30%以上のシェアを確保することができた26。写真フイルム事業は、高度な技術が求められ、富士フイルムやコダック、ドイツのアグ
ファ、コニカの世界で 4 社しかいない状態であった27。一方で古森重隆氏28(以下、古森という)は、デジタル化が進むと技術による差別化が難しくなり、参入障壁が低くなると写真事業は、価格競争になると予測していた29。その予測通り、毎年 15%も価21

ここでの富士フイルムの歴史は、富士フイルムホールディングス株式会社 公式 HP を参照にして記述している。
古森,2013,p.1
23
富士フイルムホールディングス株式会社 公式 HP を参照
24
古森,2013,pp.2-3
25
古森,2013,p.24
26
古森,2013,p.27
27
加護野(2012 年 4 月記載)「PRESIDENT Online」
28
古森は、現富士フイルムホールディングス株式会社代表取締役会長兼 CEO。
29
古森,2013,p.26
22－ 52 －

格が低下していき、富士フイルムは写真フイルム事業の収益の減少をカバーすることができなくなった30。また 2001 年 3 月期まで 10%以上の営業利益率を誇っていた富士フイルムであったが、2002 年 3 月期では、営業利益率が 7%まで低下した31。その要因として挙げられるのが、デジタルカメラ市場の競争激化と富士ゼロックスを連結子会社としたことが挙げられる32。

図2

カラーフイルムの世界総需要推移

出典:富士フイルムホールディングス株式会社 公式 HP を参照

写真フイルム事業の収縮、デジタルカメラ事業の競争激化、営業利益率の低下をうけて富士フイルムは、これまでの組織を改革する必要があった。そして当時の全社員も変革が必要であると理解していたと古森は言う33。そこで 2003 年に CEO に就任し、実質的な最終権限を手にした古森が先導する形で 2004 年に創立 75 周年を迎える
2009 年度までの中期計画「VISION75」を発表し、「富士フイルムを没落より救い出し、2～3 兆円の売上高を持つリーディングカンパニーとして、存続させる」をビジョンとして掲げた34。また「VISION75」では、「経営全般にわたる徹底的な構造改
革」、「新たな成長戦略の構築」、「連結経営の強化」の３つを基本方針とし、これを実現するためには、社員のパワーアップと活性化が欠かせないと強調された35。このビ
30

古森,2013,p.35
富士写真フイルム株式会社 2004 年 2 月 5 日発表資料を参照
32
同上
33
古森,2013,p.111
34
古森,2013,pp.47-48
35
古森,2013,pp.48-49
31－ 53 －

ジョンは、当時の富士フイルムが組織を変革することを必要だとし、組織変革を進めつつ、3 つの基本方針を実現し、ビジョンを達成することが富士フイルムの組織変革のゴールである。そしてここが富士フイルムの組織変革のスタート地点である。
VISION75 で示された 3 つの基本方針の中身は次のようになる。第 1 に経営全般にわたる徹底的な構造改革である。この方針では、写真フイルムの需要が年々減り続ける中でも、写真フイルム事業を安定的に利益が確保できる事業に再構築するために規模の縮小を行った36。それに先立ち 2006 年の初めに古森は、社内報で次のように述べている。

「2004 年度中間期と 2005 年度中間期を比較すると、イメージング事業は 100 億円近く減少、50 億円の赤字。まったなし。これまでの繁栄の中で積もり積もった重い製
造設備、生産体制、販売体制のうち、真に必要なものを残してバッサリと脱ぎさろう。すべてを最大限に効率化し、背水の陣で挑み、エマージングマーケットのビジネ
スも今後取り込み、写真事業を支えよう。」

このようなメッセージを掲載し、社内で今後の方向性についての意思の統一を図った
37。そして 2006 年から大規模な生産設備38や販売組織、研究開発機関、現像所39等の再編が行われた40。結果として 400 億円のコスト削減効果が生まれた41。またその後、2006 年当時 1 万 5000 人いた写真関連分野の従業員のうち、別部門への異動を含
め約 5000 人の削減を行ったのに加え、特約店の営業権利を買い取り、営業機能を自社に一括集約した42。また研究開発機関の再編として、液晶テレビやパソコン、スマートフォン等のディスプレイで使用される「偏光板保護フイルム」に投資を行われた
43。1990 年代初頭の売上高は、約 20 億円であったが、20 年後には、売上高約 2000

億円へと成長した44。2007 年 3 月期には、イメージング(写真フイルム)分野を中心とする構造改革は完遂されたとされている45。一方富士ゼロックスでも営業利益率の改36

古森,2013,p.51
古森,2013,p.51
38
古森,2013,p.50 日本、アメリカ、オランダで保有。
39
古森,2013,p.50 世界中に 150 か所以上保有。
40
古森,2013,p.51
41
富士フイルムホールディングス株式会社 2007 年 4 月 27 日発表資料を参照
42
古森,2013,pp.52-53
43
古森,2013,p.56-57
44
古森,2013,pp.57-58
45
富士フイルムホールディングス株式会社 2007 年 7 月 2 日発表資料を参照
37－ 54 －

善のためコスト改革が推進された46。「VISION75」の経営全般にわたる徹底的な構造改革では、需要が減り続ける写真フイルム事業の人員整理や生産・販売構造の再構
築、研究開発機関の再編が行われた。
VISION75 の第 2 の基本方針は新たな成長戦略の構築である。当時の富士フイルム
は、デジタルカメラシェア 30%以上を誇ったが、年々価格が減少し、写真フイルムが主力事業であった頃のような収益を上げることができないと判断し、新たな収益の源となる事業の再構築に動いた47。そこで選ばれたのが「デジタルイメージング事業」、「光学デバイス事業」、「高機能材料事業」、「グラフィックシステム事業」、「ドキュメント事業」、「メディカル・ライフサイエンス事業」の 6 つである48。2005 年度の有価証券報告書によるとデジタルイメージング事業とイメージング(写真フイルム)事業からなるイメージング・ソリューション部門の売上約 6900 億円(前年度比 7.2%減)・営業損失 760 億円(前年度比 966.2%増)、光学デバイス事業と高機能材料事業、メディカル・ライフサイエンス事業からなるインフォメーション・ソリューション部
門の売上高約 8800 億円(前年度比 14.1%増)・営業利益約 790 億円(前年度比 11.2%
増)、グラフィックシステム事業とドキュメント事業からなるドキュメント・ソリューション部門の売上高約 1 兆 1000 億円(前年度比 8.4%増)、営業利益約 670 億円(前年度比 33.2%減)となっている49。
古森は、新たな成長戦略の一環として会社が厳しい状況にあっても研究開発費を減らすことなく、年間 2000 億円、投資し続けた50。そこで生まれた商品として代表的なものが 2007 年に発売された化粧品の「アフタリスト」である51。化粧品は、一見、写真フイルムとかけ離れた存在であるが、コラーゲンという共通項があり、富士フイルムには、写真フイルムの研究を通して、コラーゲンに関する約 80 年分の知識やノウハウが蓄積されていたため、事業化されたと古森は語っている52。また 2008
年には、医薬品分野への本格参入を果たした53。富士フイルムが医薬品分野に本格参入するにあたり、富山化学工業を連結子会社とし、富士フイルムが持つ技術と生産設
備と富山化学工業の技術を融合させ、シナジー効果を創り出している54。発売当初の46

富士フイルムホールディングス株式会社 2007 年 4 月 27 日発表資料を参照
古森,2013,pp.60-61
48
古森,2013,pp.64-66
49
富士写真フイルム株式会社 2006 年 6 月 30 日発表 有価証券報告書を参照
50
古森,2013,p.82
51
古森,2013,p.71
52
古森,2013,pp.69-70
53
古森,2013,p.72
54
古森,2013,p.72
47－ 55 －

化粧品や医薬品からなるヘルスケア事業は、富士フイルムの売上に占める割合が大きくなかったが、2015 年度には、インフォメーション・ソリューション部門の売上高
約 9600 億円の内、44％にまで成長した55。
以前の富士フイルムは、機能別に研究所が各地に点在しており、組織構造としても研究所を越えて新事業や新製品を生み出すことが難しかった56。そのため研究開発の各リーダーを集め、新たな研究所のコンセプト等のプランニングを行ってもらい、建設されたのが「富士フイルム先進研究所」であり、ここでは、各地に点在していた研究所を一堂に会し、研究者同士が専門分野の垣根を越えて、自由にコミュニケーションを図ることができる57。この研究所は、「融和」(異分野の技術者の知識や思考アプ
ローチを融合させる）、「創新」(新たな破壊的イノベーション・技術と価値観を創造する)、「新たな価値の創造」(新しい顧客価値を社会に提供する)の 3 つのポリシーが定められており、富士フイルムが保有する技術の融合とシナジー効果を生むための工夫が施されている58。「VISION75」の新たな成長戦略の構築では、新たな収益源となる事業の再構築に加え、研究・企業買収による新事業の設立、研究施設の統合が行われた。
そして、VISION75 の第 3 の基本方針は、連結経営の強化である。2006 年以前の富士フイルムは、富士ゼロックス等の優良企業を保有していたが、各会社の業務交流はほとんどなく、シナジーを生み出せていなかった59。そこで富士フイルムは、持株会社体制に移行し、富士フイルムと富士ゼロックスを傘下に束ねた富士フイルム HD を設立、両社の本社を東京・六本木へと移した60。その結果、技術提供や協力体制が構築され、シナジー効果が生まれ、それが製品へと反映された61。それだけでなく、資金管理や人事・総務の共通業務を一本化することで、業務効率の向上とコストの削減に成功した62。「VISION75」の連結経営の強化では、持株会社体制に移行し、傘下企業との連結を強化することでシナジー効果や業務の効率化、コスト削減が行われた。

3-2 組織変革の結果
2004 年に「VISION75」を発表するに伴って始まった組織変革は、図 3・4 が示すよ
うに 2008 年に売上高約 2 兆 8000 億円、営業利益 2070 億円、純利益 1040 億円と過去55

富士フイルムホールディングス株式会社 2016 年 12 月 11 日発表資料を参照
古森,2013,p.79
57
古森,2013,p.80
58
古森,2013,p.80
59
古森,2013,pp.84-85
60
富士フイルムホールディングス株式会社 公式 HP を参照
61
古森,2013,p.85
62
古森,2013,pp.85-86
56－ 56 －

最高の業績となっている63。古森は、過去最高の業績となったことについて組織変革の成果が現れた結果であり、一段落ついたと言っている64。

図3

富士フイルム売上高推移

出典：富士写真フイルム株式会社 1999 年度「決算短信」～2005 年度「決算短信」,富士フイルム
ホールディングス 2005 年度「決算短信」～2007 年度「決算短信」

図4

63
64

富士フイルム営業利益・純利益

富士フイルムホールディングス株式会社 2008 年決算短信を参照
古森,2013,pp.87-88－ 57 －

出典：富士写真フイルム株式会社 1999 年度「決算短信」～2005 年度「決算短信」,富士フイルム
ホールディングス 2005 年度「決算短信」～2007 年度「決算短信」

以上が、富士フイルムの 2000 年～2008 年の事例である。

4. Kotter の 8 段階プロセスの有効性の検証
本節では、第 2 節で説明した Kotter の 8 段階プロセスに基づきと第 3 節の富士フ
イルムの事例を基に分析を進めていく。Kotter の 8 段階プロセスの 1 つ 1 つを順番に検討していく。

① 危機意識を高める
第 1 段階では、組織内で危機意識を高めることが重要であり、組織内の大多数がそれを理解する必要があるとしている。2000 年当時、富士フイルムは、売上高の60％、利益の 3 分の 2 を写真フイルム等の写真感光材料事業に頼っていたが、図 2が示すように写真フイルムの需要は、年々減少していった。富士フイルムの組織変革が始まった 2004 年には、写真フイルムの需要が 2000 年比で 3 分の 2 まで落ち込んでいたのに加え、デジタルカメラ事業の競争激化等の問題が生じ、図 3・4が示すように売上高、営業利益、純利益のすべての数字が前年比で減少した。その結果、組織内に危機意識が高まり、古森を含めた全社員が変革の必要性を理解していたと後に古森は語っている。Kotter の第 1 段階は富士フイルムにも存在していた。
② 変革推進のための連帯チームを築く
第 2 段階では、組織変革を進めるにあたり、ポジション・パワー、専門知識、信頼感、リーダーシップのいずれかを持った人物で構成される連帯チームを築くことが重要であるとされ、とりわけ、リーダーシップを持った人は、変革の大きな推進力となるため最も重要な要件とされている。しかし富士フイルムの事例では、2003 年に CEO に就任し、実質的な最終権限を手にした古森が先頭に立ち、組織変革をリードしていったが、組織変革を推進する連帯チームの形成は見られなかった。ここには、富士フイルムのケースと Kotter のプロセスとの相違があるといえる。
③ ビジョンと戦略を生みだす－ 58 －

第 3 段階では、効率的に人材をまとめ上げ、人材の自発的行動を促すためにビジョンが重要であるとされている。また戦略は、ビジョンの実現可能性を評価する
ために最も重要な項目の 1 つとされている。その点、富士フイルムは、2003 年に古森が CEO に就任した翌年の 2004 年に中長期計画「VISION75」を発表し、「富士フイルムを没落より救い出し、2～3 兆円の売上高を持つリーディングカンパニー
として、存続させる」をビジョンとして掲げられた。また VISION75 を実現させるために「経営全般にわたる徹底的な構造改革」、「新たな成長戦略の構築」、「連結経営の強化」の 3 つの基本方針もビジョン発表と同時に掲げられた。この基本方
針は、ビジョンを実現させるための戦略ととることもできる。そのため、富士フ
イルムのケースは、Kotter の第 3 段階に一致している。
④ 変革のためのビジョンを周知徹底する
第 4 段階では、様々なコミュニケーションの方法を用いて、繰り返しビジョンや戦略を従業員に伝え、周知徹底を図る必要があるとされている。また経営陣等がビジョンの方向性を示し、模範となることが重要とされている。富士フイルムでは、古森がビジョンを実現するために先頭に立っていたのに加え、社内報等で従業員にビジョンの周知徹底を図った。そのため、富士フイルムのケースでも、
Kotter の第 4 段階が見られた。
⑤ 従業員の自発を促す
第 5 段階では、組織構造等の組織変革に付きまとう障害を取り除き、従業員の自発を促す必要があるとされている。2005 年当時の富士フイルムは、以前から続く
写真フイルムの生産設備や販売組織が足かせとなり、写真フイルム等からなるイメージング事業が赤字となっていた。そのためこの不健全な組織構造を見直し、人員整理を行い、営業販売体制を自社に一括集約した。また機能別に研究所が各地に点在していた状況を見直し、1 か所に研究所を集めた「富士フイルム先進研究所」を設立した。このことで今まで研究所の垣根を越えて、コミュニケーションを図ることが難しかった従業員が、組織構造上の問題を取り除かれたことで、自発的かつ自由にコミュニケーションをとることが可能となった。そのため富士フ
イルムのケースにも Kotter の第 5 段階と同じ状況が存在していた。
⑥ 短期的成果を実現する
第 6 段階では、具体性があり、変革の方向性と一致した短期的成果が重要であるとされている。なぜなら従業員から変革に対する信頼を得ることができるからである。実際に富士フイルムも組織変革の過程で短期的成果を上げている。

－ 59 －

「VISION75」が発表された翌年の 2005 年度にインフォメーション・ソリューショ
ン部門は、売上高・営業利益ともに前年度と比べ増加、ドキュメント・ソリュー
ション部門の売上高は、前年度と比べ増加、営業利益は減少となっている(前年度比で営業利益が減少したのは、先行投資による費用の増加や一過性の要因があったため)65。ここで短期的成果を挙げることができた 2 つの部門は、「VISION75」の3 つの基本方針の 1 つである「新たな成長戦略の構築」で再構築された部門である。そのため Kotter の第 6 段階は、富士フイルムのケースでもみられた。
⑦ 成果を活かして、さらなる変革を推進する
第 7 段階では、短期的成果を活かし、変革のための推進力を増していかなければならないとされている。また不要な相互依存を排除し、プロジェクトを円滑に進める環境作りも重要とされている。その点、富士フイルムは、短期的成果を研究開発に使用し、ビジョン達成に向け、努力した。富士フイルムは、「VISION75」の3 つの基本方針の 1 つである「新たな成長戦略の構築」の中で、年間 2000 億円を研究開発に投資し続けた。その結果、2007 年に化粧品の「アフタリスト」の発売
や 2008 年の医薬品分野への本格参入を果たすことができた。販売当初の化粧品や医薬品の貢献は、高くなかったが、2015 年度には、インフォメーション・ソリューション部門の売上高約 9600 億円の内、44%をこの 2 つが稼ぎ出している66。また
富士フイルムには、富士ゼロックス等の子会社との不要な相互依存はなく、業務交流もなく、適切な相互依存もなかった。そのため富士フイルムと富士ゼロック
スを傘下に束ねた富士フイルム HD を設立した67。その結果、技術提供や協力体制が構築され、シナジー効果が生まれただけでなく、共通業務を一本化したことによる業務効率の向上とコスト削減に成功した。上記のように、富士フイルムは、
短期的成果を活かし、ビジョン達成に向け、努力し、プロジェクトが円滑に進むような環境作りを進めた。このことは Kotter の第 7 段階と同一とみることができる。
⑧ 新しい方法を企業文化に定着させる
第 8 段階では、新しい仕事等の方法や文化を定着させる必要があるとしている。
その点、富士フイルムは、古森が先頭に立ち、社内報やイントラネット等で会社の現状や課題、対応策等を発信し続け、組織変革でできた新たな仕事や文化の定65

富士写真フイルム株式会社 2006 年 6 月 30 日発表資料を参照
富士フイルムホールディングス株式会社 2016 年 12 月 11 日発表資料を参照
67
富士フイルムホールディングス株式会社 公式 HP を参照
66－ 60 －

着を図った68。その結果が、2008 年に売上高約 2 兆 8000 億円、営業利益 2070 億円、純利益 1040 億円と過去最高の業績となって表れている69。そのため富士フイ
ルムのケースでも、Kotter の第 8 段階が見られた。

以上が、富士フイルムの事例を Kotter の 8 段階プロセスで検証した結果である。

5. 結論
本稿の課題は、富士フイルムの事例を組織変革が行われた日本企業として取り上げ、Kotter の 8 段階プロセスの有効性を検証することであった。そのため、検証結果をまとめる。富士フイルムの事例は、8 段階中 7 段階は沿っていた。第 2 段階で、
富士フイルムのケースでは、必要とされる連帯チームが構築されず、古森のリーダー
シップのみで変革が成し遂げられていた。この点に関しては、Kotter の理論と異なるが、古森は、CEO というポジション・パワー、富士フイルムヨーロッパでの社長経験70からくる経営に関する専門知識と信頼感、そして変革の推進力となるリーダーシップを持ち合わせており、連帯チームが持つべき 4 つの要因をすべて 1 人で持ち合わ
せていたことが連帯チームを築くことなく、組織変革を進めることができた要因であると考えられる。とりわけ、古森は、リーダーシップに長けており、組織変革をリードしていった。Kotter の理論でもリーダーシップは、最重要要件と挙げられており、この点は、事例と理論が合致する。これらのことが後のプロセスで問題が生じなかった要因であると考えられる。また組織変革を進めるにあたって、最重要要件であるプロセスの第 1 段階の「危機意識を高める」で富士フイルムは、本業である写真フ
イルムの世界的な需要低下により全社員が危機意識を持ち、反対勢力がなかったという点も、古森 1 人で組織変革をうまく進めることができた要因であると考えられる。
Kotter の 8 段階プロセスの第 1 段階で危機意識を高めることが、Kotter の理論の有効性をより高めていると言える。
以上のように、組織変革が行われた日本企業として取り上げた富士フイルムは、第1 段階と第 3～8 段階は、プロセスに沿っていたこと、第 2 段階でプロセスに沿っていないものの、古森が連帯チームの役割を果たし、組織変革を進めていったこと、プ

68

ダイヤモンド社「【富士フイルムホールディングス】奇跡の改革を成し遂げた果断の経営」
富士フイルムホールディングス株式会社 2008 年決算短信を参照
70
古森,2013,p.42 古森は、1996 年から 2000 年の間、富士フイルムヨーロッパで社長を務める。
69－ 61 －

ロセスの最重要要件である危機意識を全社員が持ち、組織内でそれが最大限に高められ、組織変革を後押ししたことを判断すると Kotter の 8 段階プロセスは、日本企業でも有効であると結論づけることができる。
以上のような結論に達したが、議論を進める中で、次の３つの課題や疑問も浮かび上がった。第 1 に、事例として取り上げた日本企業が 1 社であったことである。本稿
では、富士フイルム 1 社のみを取り上げたため、他の日本企業でも検証を行い、Kotter の 8 段階プロセスの日本企業における有効性をさらに高める必要がある。第 2に、組織変革を行う際の日本企業に富士フイルムのような差し迫った危機がなかった
場合に、Kotter の 8 段階プロセスが有効であるのかという疑問である。組織変革を行う企業は、富士フイルムのように差し迫った危機が目の前にない場合がある。そのため、そのような危機がない状態で、日本企業が組織変革を行う場合、Kotter の 8
段階プロセスが有効であるかを検証しなければならない。そして、第 3 に、古森のようなリーダーシップに長けた人物がいなかった場合、日本企業は、組織変革を進めることができたのかということである。リーダーシップは、組織変革を行う上で、大変重要な要素の 1 つである。そのため、古森のような強烈なリーダーがいない日本企業
でも組織を変革に導けるかを検証する必要がある。上記の 3 つの課題は、日本企業の組織変革を考えるうえで、今後の課題であり、機会を見つけて検証していきたい。

【参考文献】[1] John P.Kotter (1996)『Leading Change』(ジョン・P・コッター,梅津祐良訳(2002)『企業変革力』日経 BP 社
[2] John P.Kotter (1996)『Leading Change』HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS[3] 古森重隆 (2013) 『魂の経営』 東洋経済新報社－ 62 －

【参考 Web サイト】
[1] John P. Kotter (1995) 『Leading Change: Why Transformation Efforts Fail』
Harvard Business Review, March-April 1995
http://www.gsbcolorado.org/uploads/general/PreSessionReadingLeadingChan
ge-John_Kotter.pdf(2017 年 7 月 17 日 最終アクセス日)[2] Kurt Lewin (1947)『Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality

in Social Science; Social Equilibria and Social Change』 SAGE Publishing
http://lchc.ucsd.edu/MCA/Mail/xmcamail.2013_07.dir/pdfeF83xvxgaM.pdf(2017 年 7 月 17 日 最終アクセス日)[3] 加護野忠男 (2012 年 4 月 2 日号) 『なぜコダックは破綻し、富士フイルムは好調
なのか』 PRESIDENT Online
http://president.jp/articles/-/5806(2017 年 8 月 8 日 最終アクセス日)[4] 富士写真フイルム株式会社（2004 年 2 月 5 日）『中長期計画 VISION75 ～新たなる出発～』https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/other/ff_vision75_001
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http://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/securities
reports/ff_sr_2005q4_001j.pdf(2017 年 12 月 11 日

最終アクセス日)[6] 富士写真フイルム株式会社 (2000 年 5 月 12 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financial
results/ff_fr_1999q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)－ 63 －

[7] 富士写真フイルム株式会社 (2001 年 5 月 8 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financial
results/ff_fr_2000q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[8] 富士写真フイルム株式会社 (2002 年 4 月 30 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financial
results/ff_fr_2001q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[9] 富士写真フイルム株式会社 (2003 年 4 月 30 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financial
results/ff_fr_2002q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[10] 富士写真フイルム株式会社 (2004 年 4 月 30 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financialresults/ff_
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最終アクセス日)[11] 富士写真フイルム株式会社 (2005 年 4 月 28 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financialresults/ff_
fr_2004q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[12] 富士写真フイルム株式会社 (2006 年 4 月 27 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financialresults/ff_
fr_2005q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[13] 富士フイルムホールディングス

公式サイト

http://www.fujifilmholdings.com/ja/about/factsheet/index.html (2017 年 9－ 64 －

月 7 日 最終アクセス日）[14] 富士フイルムホールディングス株式会社 （2007 年 4 月 27 日）『中期経営計画「VISION75」』
http://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/other/ff_vision75_200
7_001j.pdf （2017 年 9 月 28 日 最終アクセス日）[15] 富士フイルムホールディングス株式会社 (2007 年 4 月 27 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financialresults/ff_
fr_2006q4_allj.pdf(2018 年 1 月 18 日

最終アクセス日)[16] 富士フイルムホールディングス株式会社（2007 年 7 月 2 日）『有価証券報告書』
http://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/securitiesreports/ff_
sr_2006q4_001j.pdf（2017 年 9 月 28 日 最終アクセス日）[17] 富士フイルムホールディングス株式会社 (2008 年 4 月 28 日)『決算短信』
https://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/financialresults/ff_
fr_2007q4_allj.pdf(2017 年 12 月 19 日

最終アクセス日)[18] 富士フイルムホールディングス株式会社 (2016 年 12 月 11 日)『富士フイルムグ
ループの成長戦略』
http://www.fujifilmholdings.com/ja/investors/pdf/individual/ff_present
ation_20161211.pdf（2017 年 12 月 11 日

最終アクセス日）[19] 松本裕樹 (2017 年 4 月 28 日) 『【富士フイルムホールディングス】奇跡の改革を 成 し 遂 げ た 果 断 の 経 営 』
http://dquarterly.com/articles/-/83(2018 年 1 月 8 日

アクセス日)－ 65 －

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