第 14 回ＤＭフォーラムより長）が自ら書き、部下に指示した指導書だということで◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇ある。第二に、ユダヤ人社会の特異な背景も見落とす「ダイレクト・マーケティング全般、計画立案、ならびに戦略」

べきではあるまい。

～ダイレクト・マーケティング・マニュアル第Ⅰ編より～が、その社長だったスタンレー・マーカスは、彼の自叙

江尻 弘氏
ダイレクト・マーケティング・マニュアルについて
本日は、私がこのたび翻訳し終えたアメリカ・ダイレ
クト・マーケティング協会（DMA）発行の『ダイレクト・マーケティング・マニュアル』の第Ⅰ編について、説明するとしよう。
DMA のマニュアルには、グリーンブック、ブラウンブック、グレーブック（第2版）の3種類がある。グリーンブ
ックは1979年に発行され、第1編から第10編までが収録されている。追加して発行されたブラウンブックには、第11 編から第16 編までが収録されている。グリーンブ
ックとブラウンブックを合わせると、約 560 ページになる。
DMA マニュアルはバインダー形式になっており、挿入された紙が簡単に取り出すことができるので、DMAが後日内容を書き改めたいと思ったときには、簡単に差し替えることができるようになっている。また、一つのテーマにつき一枚の紙にまとめてあるので、自分が知りたいテーマだけを取り出して調べることも、持ち運ぶことも便利になっている。
執筆者は、アメリカのダイレクト・マーケティング分野における第一人者の人達で、大多数は、ダイレクト・マーケティング企業の経営者であって、百数十人の人が執筆している。
1989 年に出たグレーブックは、ファースト・エディション（グリーンブックとブラウンブック）を読んだものと想定した上で、さらに発展させた内容を取りあげているので、まるで内容が違う。私はファースト・エディションから翻訳しているが、DMA は、2004 年時点でこのマニュアルを刷新する予定がなく、これは古典として今でも役に立つ書籍である、と説明している。

伝の中でこう書いている。自分はユダヤ人家庭に生まニーマン・マーカスという有名な小売専門店があるれ、地元テキサスの大学に入学したが、大学で差別を受け、中退した。しかし向学心に燃えていたので、テキサスを離れて東部の大学に再入学した。東部ではユダ
ヤ人に対する差別はなかったので、大学生活を全うすることができたと。
また、私はニューヨーク・ファッション工科大学（FIT）に行き、副学長に創立の精神を聞いたことがある。副学長が言うには、「FIT はユダヤ人が創った学校だ」とのことであった。ユダヤ系若者たちは差別のため、まともに大学に行けない人が多かった。ユダヤ人の親達は、それをかわいそうに思い、お金を出し合って FIT を創立した。
ユダヤ人は自分達の民族が受けてきた差別を克服するため、また、最も進んだ学問を子供達に身につけさせるために、教育の機会を与えようと努力してきたということを私は２つの事例から知った。ダイレクト・マー
ケティングもユダヤ人の多い分野で、彼らは様々な差別を受けてきた中で成功してきた業界である。この成功したノウハウを自分の子供達や仲間たちに教え、今まで差別を受けてきたユダヤ人が差別されることなく、ビジネスに飛び込めるようにしようという意図が DMA マ
ニュアル発行の背景にあったのではないか。
ダイレクト・マーケティング計画内容
p.10 から p.18 のダイレクト・マーケティングの計画立案内容は、多少古いところがあるので、ここで補足したいと思う。
フィリップ・コトラーとケラーは『マーケティング・マネジメント』（12 版／2006 年版）の中で、計画立案を次のような内容にすべきだと書いている。
１． 企業全体の戦略立案マニュアルとは？

（１）

企業使命の表明マニュアルは通常、小冊子、便覧、必携などと訳され（２）事業の定義づけるが、私はこの訳語は適当ではなく、ビジネス鉄則・指（３）事業成長機会の確認

針とでも訳されるべき言葉だと思う。アメリカの企業が（４）

企業社風の確認マニュアルという言葉を使ったとき、それが何を意味す

２． 事業部門別戦略立案るのかというと、第一には、成功したビジネスマン（社（１）1

事業使命の表明（２）SWOT 分析に、調査票を送付し、それを回収する。その調査票か

（３）

目標設定

ら本当に買う気がある人が分かったら、ここで初めて企

（４）

戦略企画

業は外交員を派遣する。外交員は、この有望な見込客（５）実施計画立案の名前、職業、どういった点で関心を持っているかなど（６）

実施がわかっているので、確実に攻め、効率を上げること（７）

結果の把握と統制ができる。そして、最終的に有望な見込客から注文をしたがって、これに則って計画を立てることをおすす取る。このような一連の作業をセールス・リード・システめしたい。

ムと言う。
最初に打った広告は、メーカーから消費者へのダイ

チャネル相互利用型マーケティング（p.20～）

レクトな情報伝達。続いて、見込客がわかって、それにチャネルは 3 種類ある。すなわち、対しセールス活動して注文を取るのは 2 番目の販売員(1) 製造企業―消費者（需要家）によるチャネル。つまり、セールス・リード・システムは、(2) 製造企業―販売員（セールスレップ）―消費1 番目のチャネルと 2 番目のチャネルをうまく活用して者（需要家）ミックスさせた仕組みである。日本では従来、セール(3) 製造企業―卸売企業―小売企業―消費者

ス・リード・システムを採用せずに、いきなり営業担当の（需要家）である。

人間にセールスマンとして戸別訪問させ、注文を取っ

この 3 つのチャネル活動を同調化させて相乗効果をてこいと指示してきた企業が多かった。

発揮させる必要があるとストーン（p.20～26 の著者）は日本の営業スタイル言っている。

私の事務所にも、度々セールスの人が訪問してきた。
セールス・リードとは（p.25 13 行）

私は、訪問してきたセールスマンに、以下の質問した「リード」とは、先導する、統率するという意味の言葉ことがある。
Q1.私の事務所に行くように上司から指示がありましであるが、アメリカでセールス・リードと言うときはそのたか？

語義ではない。専門書をひもとくと、リードについて「問い合わせ（客）」という語義が付けられている。セール

A1.指示はありません。

ス・リード・システムとは、問い合わせてきた見込客を有Q2.では、なぜ私のところに来たのですか？

望な見込客に転換せしめるシステムである。これは日A2.軒並み訪問です。1 日に○軒訪問し、商談し、良本にはない仕組みだ。

ければ注文を取ってこいということでした。

最近テレビで、生命保険のCMがよく流れているが、Q3.では、あなたは 1 日朝から晩まで軒並み訪問しそれはアメリカ方式の日本への導入なのである。なぜて、どれだけ注文を取れましたか？

アメリカでは、テレビ CM による生命保険の勧誘が行わA3.ほとんど取れません。

れてきたのだろうか。日本の生命保険は従来、外交員

Q4.昨日や一昨日はどうでしたか？

が１軒１軒戸別訪問するか、事業所を回るという営業方

A4.このところずっと取れていません。

法を採ってきた。しかしアメリカは国土が広いため、どQ5.取れなくて上司はなんと言いましたか？

こに見込客がいるかもわからないところへ外交員を投A5.営業は辛い仕事だということを、身をもって理解しろと言いました。

入し、注文を取るのは不可能に近いし、効率も悪い。
その場合に、一番安く告知する方法は広告である。

これは明らかに、人件費の無駄遣いだ。アメリカの給セールス・リード広告には、決まって「詳しいことはお問料はコミッション制が主流だから、注文を取ってきて初い合わせ下さい」というアピールが載っており、企業はめてコミッションが払われる。獲得注文がゼロなら給料見込客が問い合わせてくることを期待している。問い合もゼロとなるため、セールスマンは軒並み訪問という愚わせを受けて初めて見込客の存在を知った企業は、かなことは絶対やりたくない。見込がありそうな相手の本当にその商品に興味を持っているのか、景品や資所にだけ行って、確実に注文を取るというのがアメリカ料欲しさにひやかしで問い合わせてきたのか知るためのやり方である。そこで、セールス・リード・システムが2生まれてきた。

インバウンドの成功事例～再春館製薬所の場合～

セールス・リード・システムの全体の仕組みを理解す

インバウンド方式を採り、日本で一番成功したのはると、注文を効果的に取れるようになり、無駄は少なく再春館製薬所だろう。再春館製薬所は、まず、新聞折りなる。もしセールス・リードについてもう少し詳しく知り込み広告、テレビ CM などで無料お試しセットを注文したいと思った人は、私の書いた『セールス・リード・シスませんか、と告知する。無料なら注文してみようと思っテムによる営業活動』（中央経済社）を参照して欲しい。

た人が、再春館製薬所に対してお試しセットを注文すると、再春館製薬所はサンプルを消費者に送る。サンテレフォン・マーケティング（p.32～p.33）

プルを無料で送ると、それだけでは企業は損をするか電話の有効性についても少し説明したい。セールスのように思われるかもしれないが、サンプルを送ること

訪問の場合、会社によって目標が違うけれども、アメリによって、再春館製薬所はそこに有望な顧客がいるとカでは一日に 5 軒ないしは 6 軒の相手先を訪問して注いうことを知るにいたる。その後再春館製薬所は電話文を取ってくるのが平均となっている。イギリスでは、文をかけ、「この間のサンプルをお使い頂けましたか。満

献によって違うけれども、1 日に 8 軒という例もある。そ足して頂けたのでしたら、ご注文なさいませんか」といれに対して電話で商談をする場合は、通常 50～60 件う売り込みをする。本当は再春館製薬所を見習ってどの商談が一日に行われるとみてよい。一人の人間を営の企業もインバウンド方式のテレマーケティングをす業に使う場合を考えると、電話の方がはるかに効率的ればいいのだが、それができていないのは残念であで、低コストで済む。そのためアメリカでは、テレマーる。再春館製薬所は、インバウンド方式で非常に高いケティングに力を入れてきたのだった。

収益を納めてきている。

日本では、セールスマンが相手と対面して話を進め

再春館製薬所が、テレビ CM でドモホルンリンクルをないと商談はできにくいものと考えられがちだったのアピールし、興味がある方はサンプルを申し込んで下で、日本の企業は効率の悪いセールス方法に依存しさいと言うのは、テレビ CM と新聞広告の同時化のアピがちだった。アメリカの企業は、完全に電話中心の商ールである。これをさらに発展させたのがアメリカのコ談方式になっているが、やはり電話だけではフォローロンビア・ハウスという会社である（p.35 下から 8 行目）。

できない場合があるので、セールスマンもごく少数は例えば、サンプルの申込書に何月何日のテレビでＣＭ存在している。

を見ましたと書くと、特別なプレゼントがもらえることに電話での商談には、インバウンド方式とアウトバウンなっている。そうすればみんなサンプル請求をするだ

ド方式の２つの方法がある。アウトバウンド方式とは、企ろう。その場合、テレビ広告と新聞折り込み広告がミック業から顧客に電話をかける方式であり、インバウンド方スされるだけではなく、さらに相乗効果を生み出されて式は、顧客から企業に電話をかけさせるという方式でいる。

ある。日本ではアウトバウンド方式が多い。アウトバウン

日本でも最近になって支援広告が目につくようになド方式は、相手からみて、忙しいときに電話がかかってった。「明日の折り込みちらしをご覧頂くと、特別のご提きて、受話器を取ったら、まるで仕事とは関係ない売り案があります」などとＣＭで放送されると、視聴者は、明こみだったと不快感を持たれる場合が多い。したがっ日の折り込みちらしを注目しなければと思うだろう。現て、アウトバウンド方式で成約に到達するのは容易で在のところはそこまでで、それに加えて CM を見たと表ない。よほど相手にとって魅力のある商品とか、条件で明したときに、特別のプラスアルファがもらえるという仕ないと成功しない。そこで、アメリカのテレマーケティン組みは、まだ日本で活用されていない。
コロンビア・ハウス社の事例が書かれているのはグはインバウンド方式を基本としてきたのだった。
インバウンド方式は、まず第１ステップとして、企業か1979 年の資料で、それは四半世紀以上前のものであら顧客に対して何らかの情報を告知する。その上で、る。注目して頂きたいのだが、その時点で、こんな上手興味をもった顧客が企業に対して電話をかけさせるよな使い方がありますよということがアメリカでは紹介されうにする。事前の告知活動があって、初めてインバウンていながら、日本では現時点でも導入されていない。

ドの注文が期待できるのである。

私は、ダイレクト・マーケティングの分野は学問より実務の方が先行していると思っている。その実務家も、アメ3

リカと比べると日本は 25～35 年くらい遅れているのではないだろうか。それほど日本にはテクノロジー・ギャップがある。したがって、DMA のこのマニュアルを丹念にお読み頂き、わが社として未導入のところはないか、さらにもう一歩進めるためにはどうすればいいのか、ということを検討されたらおもしろいのではないか。この DMA マニュアル第 1 版は、アメリカ人にとっては古い資料であるけれども、日本人にとってはまだ新しい内容であると言いたい。
既存顧客と新規顧客
データベースマーケティングではよく知られていることだが、既存顧客の維持のためのコストを 1 とすれば、新規顧客の開拓コストは4ないし5であると言われている。したがって、アメリカの企業が事業を成功させるために第一に行うのは、既存顧客を確実につかむことである。日本の企業は、このアメリカの基本的な考えを少し軽視してきたのではないか、と私は思う。
アメリカでは、もう一つ 80／20 の原理というものが言われてきた。これは、上位20％の顧客が自社の利益の80％をもたらしてきたという考え方である。これはいずれも経験則だ。この 2 つを基本に考え、既存顧客リストのデータベースをもとに事業計画を立てることを企業の皆様にはおすすめしたい。
ダイレクト・マーケティングの場合、注文を取ったとき、データをある程度取っている。そこで、既存顧客が分かっているので、それの上位 20％をピックアップし、そこに集中的に攻勢をかけるべきではないか。ところが日本の企業は非常に奇妙なことに、売上高を重視してきた。売上高が少しでも多ければいいという考えに立った場合、既存顧客だけでなく新規顧客も重視して攻めざるを得ないという事情があった。
企業にとって一番重要なのは利益ではないだろうか。
利益重視なら、既存顧客、しかも上位顧客を重視することを心がけるよう提案したい。

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