小野薬品工業株式会社
ESG 説明会
2024 年 3 月 26 日

[登壇者]

代表取締役 取締役社長

相良 暁 （以下、相良）取締役 専務執行役員 経営戦略本部長 兼 サステナビリティ推進部長
辻中 聡浩（以下、辻中）
取締役（社外）野村 雅男（以下、野村）

広報部長

井村 竜太（以下、井村）

登壇

井村：本日はお忙しい中、小野薬品工業株式会社、2023 年度 ESG 説明会にご参加いただきまして、誠にありがとうございます。

本日の内容ですが、初めに社長の相良から、サステナブル経営とマテリアリティについて、続いて社外取締役の野村より、コーポレート・ガバナンスについて、そして最後に、経営戦略本部長兼サステナビリティ推進部長の辻中より、人的資本の拡充と地球環境の保全・ESG 評価についてご説明させていただきます。
相良：本日は野村さんが、ONO のいろいろな説明会の歴史上初めて社外取締役として登壇していただくという運びになっております。私どもの 4 月 1 日からの経営体制の変更に関しまして、日時をかけていろいろと検討いただいたという経緯もございますので、野村さんにどんどんご質問していただければと思っています。

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私からはサステナブル経営方針についてご説明いたします。
われわれは、アンメットニーズに挑戦しながら、いまだ治療薬のない患者さんのニーズを満たすた
めに新薬の開発に挑戦しているところです。そしてその方法は、世界のトップサイエンティストと協働でオープンイノベーションを積極的に展開していくという手法で、プロスタグランジン以降、
50 年以上にわたり研究開発を進めています。
一方で、この ESG、SDGs 等々に関わるサステナブルな経営につきましても、昨今注力しています。
これは 2014 年に、画期的新薬と言われていますオプジーボの開発に成功したこと、それから2017 年に 1717 年の創業から 300 周年を迎えたこと、そういうタイミングで、世の中、社会、大げさに言うと人類の未解決なテーマについて、医薬品も新薬も含み、それに挑戦する会社に変わっていく必要があるだろうと考え、現在のサステナブル経営を推進しているところです。
要は、本業の創薬、それから社会環境、人類の未解決の課題、両方を解決していく会社として今後さらに成長していきたいということで、経営を進めているところです。

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中長期で取り組むべき課題を網羅したマテリアリティを定め、随時それを見直して更新していっているというところであります。
今お示ししていますのは、現在のマテリアリティですが、「価値の保護」と「人的資源の拡充」、ナンバーで申し上げると 8 番、それから 12、13、14、15、16、17 について見直しを今般行いました。

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一例ですが、12 番目の「製品の信頼性と安全性の確保」というマテリアリティですけれども、製品だけではなくて、治験薬も製品と同様に信頼性と安全性は確保していくべきだということで、「信頼性と安全性の確保」に変更しました。

マテリアリティのタイトルをはじめ小さな修正を含めますと、今回七つの項目でマテリアリティを見直しました。
8 番と 12 から 17 番、赤線でそれぞれ囲っていますけれども、太い実線の赤線部分は、マテリアリ
ティのタイトル部分を修正したもの、点線の赤線は、そのマテリアリティの内容の一部を修正したものです。
先ほど申し上げた、「信頼性と安全性の確保」、それから「地球環境の保護」を「地球環境の保全」ということでございまして、何が違うんですかということですけれども、保護というのは、わ
れわれは手を加えずにと受け止められる可能性がありましたが、、必要な部分は手を入れて地球環境を維持していこうということで保全に変更しました。
「法令遵守とコンプライアンスの徹底」についても表現を変更しました。「サプライチェーンマネ
ジメント」は「ビジネスパートナーとのサステナビリティマネジメントの実現」に変更、見直しをしています。
点線の部分は、内容に一部の見直しを加えました。

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以上、一部見直しを行い新しいマテリアリティをご覧のスライドのように設定いたしました。その中で、本日は赤で囲ってあります 1 番、2 番、それから 8 番から 14 番、18 番を囲っていますけれ
ども、私からは 1 番と 2 番についてご説明いたします。それから 18 番、「コーポレート・ガバナ
ンスの向上」につきましては社外取締役の野村さん、それから「人的資本の拡充」と「地球環境の保全」については辻中から、ご説明、ご報告させていただきます。

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「革新的新薬の創製」について説明いたします。
プロスタグランジン製剤を創製したときに、これもオープンイノベーションのスタートからですけ
れども、11 の新規化合物を新薬として世に出しました。
それから、その次の大きな成功はオプジーボになるわけですが、オプジーボは現在 13 種類のがんで効能を取得しています。レジメンベースで効能をカウントしますと、20 にも 30 にもなるわけですけれども、がんの種類としては 13 個というように、PG も PD-1 も一つの研究から大きな数の新薬へとつなげることができております。
引き続き、このオープンイノベーションには力を入れてまいりますし、現在は AI、インフォマテ
ィクス、あるいは DX 等々の新しい技術も加えて新薬の創製を進めております。

パイプラインの拡充についてです。
当然ながら、製薬企業はパイプラインをできる限り豊かに、それから強固にしていく必要があります。そのためにいろいろな活動を展開しているわけですけれども、まずは自社の研究所からどれだ
け数多くの化合物を出していけるかというところです。
現在、トータルでは 24 品目が臨床段階にございます。加えて、ライセンス活動でできる限り魅力的な化合物を獲得していく、あるいは状況によっては M&A も視野に入れてパイプラインを強化していきます。

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今年度の実績は、韓国の NEX-I 社から、抗体医薬として 1 製品、グローバルの権利を入れております。また、米国で ONO-4059 の開発を進めており、これも現在のところ予定どおり 2026 年の上市に向けて順調に進んでおりまして、フェーズ 2 試験の患者エントリーが終了しております。
また、社内外いろいろなアセットをできる限りしっかりと強化し、われわれのパイプラインに加えていくということで、現在は、アーリーですが、共同研究を極めて積極的に展開しており、将来のパイプラインもリッチにしていきます。
それから今年度は ONO-8250、オプジーボの皮下注製剤、この二つが臨床ステージに移行することができております。私からは以上です。
井村： 引き続き、社外取締役の野村より、コーポレート・ガバナンスにつきましてご説明いたします。
野村：皆さんに初めてお会いすることになります。冒頭、相良社長からプレッシャーをかけられましたけれども、きょうはコーポレート・ガバナンスについてご説明を差し上げたいと思います。
私自身は、2018 年に社外取締役に就任いたしまして、2022 年 1 月から役員人事案検討会議、役員報酬案検討会議の議長を務めています。

まず、コーポレート・ガバナンスの体制につきましては、私が議長を務めております役員人事案検討会議、役員報酬案検討会議が、役員の人事と役員の報酬を審議する機関として、スライドでは、取締役会の右のほうに掲載されております。

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コーポレート・ガバナンスの体制役員につきましては、この表のとおりです。取締役が 7 名、うち社外取締役が 3 名、うち 1 名が女性で、私を含め 2 名が企業経営経験者という構成になっております。

さて、コーポレート・ガバナンスへの取り組みですが、先ほど組織図ではご説明いたしましたが、ガバナンス上重要な役員人事、役員報酬につきましては、この資料にありますように、独立性の高8

い社外取締役を主要なメンバーとする会議体である役員人事案検討会議と役員報酬案検討会議にて議論いたしまして、経営の透明性、客観性の確保に努めております。
役員報酬案検討会議は、従来、社長がメンバーに入っていましたが、本人の業績評価、報酬に関する検討の際には、退席してもらいまして、社外取締役のみで議論をするという形で客観性を保ってまいりました。

この 4 月より、より客観性、独立性を高めるために、社外取締役 3 名での構成といたしました。相良取締役は、会社提案の説明者という位置付けで審議には参加しないということといたしました。
一方、役員人事案検討会議ですが、執行役員人事など、執行体制に関する審議も行いますので、その決定には CEO にも加わってもらうことにしております。社内メンバーは 2 名から 1 名に変更いたしました。ただし、議題の内容、経営トップの人事等、そういう議題の内容によりましては、議長の権限で退席していただくことができるようにもしております。役員人事案検討会議のほうは、今申しましたように 4 名での構成になります。

9役員人事案検討会議では、2023 年 1 月から、いわゆるサクセッションプラン、社長後継者の選定に向けての議論を行いました。その結果、この 1 月の取締役会にて、新社長と新しい経営体制を決定いたしました。
一番下に赤字で囲っておりますが、サクセッションプランでは、社外取締役の独立性に配慮した協議・運営を実施している、そういう形になっております。
資料にありますように、都合 5 回にわたり検討を行いました。実はこの行間に隠れている社外取締役だけの打ち合わせを含めますと、もう数回多くなるわけですが、オフィシャルにはこの 5 回になりまして、選考方法やスケジュール等につきましては、例えば社外取締役のみでの候補者との面談や面談を踏まえた意見の集約を行うなど、社外取締役の独立性を保った協議・運営を行ったという形で重視しております。
独立性、客観性の高いサクセッションプランの検討ができ、次期経営体制の審議と決定に関与したと考えております。
私が社外取締役に就任しましてから、2020 年には女性の社外取締役が初めて選任されました。
2022 年には、先ほど申し上げましたように、役員報酬案検討会議と役員人事案検討会議の議長に、私、社外取締役が就任いたしました。同じく、業績連動型株式報酬制度を導入いたしました。
2023 年からは、取締役会の体制といたしまして、社内取締役 4 名、社外取締役 3 名の体制になっております。今年の 4 月からは、これも先ほど申し上げましたとおり、役員報酬案検討会議は社外

10取締役 3 名の構成、役員人事案検討会議は社外取締役と CEO という体制になりまして、よりガバ
ナンスが向上していく体制になると考えております。
同時期に、私が社外取締役に就任した年度、2018 年の 1 年前、3 月の年度末のときには政策保有株式が確か 31.6%だったと思いますが、これが 2023 年 3 月期は 14.4%という形で、いろいろな意
味合いでガバナンスが確実に充実、向上していると考えております。私からの説明は以上です。
井村： 経営戦略本部長兼サステナビリティ推進部長の辻中から、人的資本の拡充と地球環境の保全・ESG 評価をご説明させていただきます。

辻中： 冒頭、社長の相良からもマテリアリティを見直したというご報告がございました。「人的資本の拡充」につきましても一部見直しております。
簡単に申しますと、成長戦略に資する人財育成に特化した内容から、経営理念・Vision の実現に向けた人財戦略として、成長戦略に資する人財の採用、育成とともに、それらの人々が意欲的に働ける組織風土・カルチャーを醸成していく、そんなことも踏まえて、人財戦略と位置付けて取り組ん
でいるところでございます。
併せて、KPI もご覧のように変更しております。詳細は後ほど詳しくご説明申し上げます。

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我々の人的資本の拡充に向けた取り組みは、この 1 枚のスライドに集約されております。
「病気と苦痛に対する人間の闘いのために」という企業理念のもと、グローバルスペシャリティフ
ァーマを目指して取り組んでいるところです。
2031 年、オプジーボのパテントクリフを乗り越えて、さらに成長する会社になるという中期経営計画のもと、４つの成長戦略を柱に取り組んでおります。そして、４つの成長戦略を実現していくためには、新たな領域にどんどん踏み入れていく人財を育成していかなければなりません。そうしたスペックを担う社員を専門人財と位置付けて育成いたしております。
併せて、次世代の経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財といった部門横断的な人財を横断人財と位置付けて、併せて育成しております。
ここまでのところは、どちらかというと社内におきましても選抜人財になるわけですが、それだけではなく、全社員を等しく育成していく、底上げしていくといったプログラムを走らせております。
さらに、これらの社員が意欲的に取り組める組織風土の醸成、そうしたことを含めて、人財戦略として位置付けております。

12それでは、もう少し詳しく、まずは選抜人財のところからご説明申し上げます。
まずは、次世代経営人財ですけれども、大体 30 歳前後、35 歳前後、40 歳から 45 歳、各年代の人財を選別研修で、入れ替え制で人財育成をしております。
そして最後、エグゼクティブ研修を 4 年間にわたり行っております。8 年前からこれはスタートしまして、この研修には新社長となる滝野や私、現在、小野薬品の各ファンクションの本部長クラスが多数この研修を履修しております。
加えて、グローバル人財の育成プログラムとして、Global Skill Improvement Program です。グローバル人財というのは、もちろん仕事を通じて育成していくものだということは承知しております。しかし、語学だけではなくて異文化コミュニケーションに長けた人財を次々と育成していくことが、そうした動きを加速できるものと確信いたしております。
ちなみに、当社の海外人財、グローバル人財につきましては、ほとんど今はこのプログラムを履修した方が海外に赴任しております。引き続き、常にグローバル化に資する人財が途切れることな
く、こうした人財を育成してまいりたいと考えております。

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続いて、デジタル人財の育成状況です。
デジタル人財を大きく三つのカテゴリーに分けて育成しております。DX を理解できる人、DX に参加できる人、DX を牽引できる人。理解する段階は全社員に受けていただいております。DX とはどういうものだといったものを、手触り感をもって理解いただくものです。
続いて、各ファンクションで、自分の日頃のビジネスに DX を取り入れることにチャレンジできる
人財を、全社で 500 人程度育成すべく取り組んでいるところです。
さらに、IT、デジタルとビジネス、両方にしっかりと精通して全社の DX を牽引できる人間を 100名程度育成すべく、おのおののプログラムを走らせているところです。

14そして、一風変わったプログラムとして、イノベーション人財の育成プログラム、Ono Innovation
Platform といったプログラムを提供いたしております。当社は製薬会社ですので、研究開発、営業、生産、非常におのおののファンクションが専門性の高い機能で構成されております。ともすれば、一つのところに深く知識を持った、経験を持った人財は育つんですけれども、ビジネス全体を俯瞰して見るなど、新たな発想に秀でた人間、そんな人間を育てる意味で、こうしたプログラムを発想いたしました。
これは新規事業をモデルにしまして、ライフサイエンスの領域で薬以外のサービス等々を考え、患者さんに世の中に提供していくまでの観点から、社員には新規事業の観点からいろいろな勉強をしてもらい、既存の事業では経験できないような経験をしてもらって、イノベーションを起こしていきたい。そんなことを狙って実行しているプログラムです。
学習のための Innovation Cafe、またベンチャー企業のオーナーと交わるなど、ベンチャーに実際出向して、自分磨きのために出ていくような経験の場のようなプログラム、さらには実際に新規事業の立案をして、そしてその新規事業を立案した人に対してちゃんとメンターとなる人を付けて一緒に走っていく、そんなプログラムを通じてイノベーションに資する人財を育成したいと考え運営しております。

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これらの現在地ですが、おのおのの目標に対して、記載の人数がそうしたプログラムを履修して、人財プールとなってきております。引き続きしっかりと育成を進めてまいりたいと考えております。

加えて、冒頭申し上げました４つの成長戦略を牽引できる、実行するために必要な人財を可視化して運営しています。おおむねこの 5 年間で 700 名程度必要だと思っていて、中の人財から 500 名

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程度、そして外から採用していくというものが 200 名程度、合わせて 700 人程度の成長戦略に資する人財を育て、採用していきたいと思っております。現在、2 年間たって 4 割強が充足しております。引き続き、この取り組みにつきましても加速させていきます。

また、冒頭申し上げましたように、こうした選抜人財以外にもいろいろなプログラムを提供しております。全社員を対象に、赤囲いしているこのようなプログラムを提供しておりまして、階層別研
修、自己啓発研修、またミッションステートメント、会社のミッションに共感してほしい、会社はどういうところを目指しているんだ、そんな研修プログラムを走らせております。
ちなみに、当社のエンゲージメント調査において最も高いエンゲージメントのドライバーになっているのは、このミッションへの共感度です。引き続き、しっかりと取り組んでいきたいと思ってお
ります。

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当社グループ全体では、1 人当たり平均 55 時間の研修機会を与えております。そして、コストとして 12 万円強をかけております。また、この研修を履修した方の上司のその社員への評価は、85%以上の社員が何らかの行動変容を受けたといった評価も取っております。引き続き、こちらについても進めてまいりたいと思っております。

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続いて、これらの社員の皆さんが意欲的に働ける環境を整えていきたい、組織風土・カルチャーを醸成していきたいということで、ご覧のような KPI を設定して進めております。

2022 年度より、Mercer 社のエンゲージメント調査を通じまして、グローバルにおのおのの現在地や、国内の全産業、グローバルの企業に比べたらどうだといったようなところを見ております。
現在の小野薬品の 2022 年度末時点の現在値は 68 ポイント、国内全産業の平均よりも 10 ポイント
高いですけれども、グローバルライフサイエンス企業には 11 ポイント足りていない。まずはこのグローバルライフサイエンス企業をベンチマークに、よりエンゲージメントの高い会社を目指して取り組んでいるところです。

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多様な人財が集まってきて、長くとどまって働いていただける、そして多様性とトレードオフの関係のある一体感の醸成を同時に実現していく、そんな会社になれればエンゲージメントの高い企業になれるのではないかというように置いてみました。
そして、そのためには、公平で透明性の高い魅力ある企業風土が必要だということ、個性を発揮して活躍できる仕組みがあるということ、変化に適応できる柔軟な労働環境が提供できているということが必要なのではないかと置きまして、おのおのの KPI を設定して進めているところです。

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まず、管理職の多様性です。
2014 年、オプジーボの上市を契機といたしまして、積極的にキャリア採用に踏み切ったわけです。現在、全社員に占めるキャリアの方の構成比は約 20%弱、管理職に占める比率も年々高まってきております。この比率につきましては高まっていって、管理職のキャリアとプロパーの構成比
は、もう少しキャリアの方の構成比が高まってくると思っております。
一方で課題は、女性社員の管理職の比率です。2024 年 1 月現在で女性管理職の比率は 5.6%です。
かつては 2%に満たない時期もありました。このような状況を改善すべく、2011 年頃から女性社員の採用割合を増やしてまいりました。そして、2019 年、管理職一歩手前、国内の会社でいうところの係長クラスですね、そんな社員をまず増やしていこうということで、2019 年から 2022 年までにかけて、係長クラスの中で女性社員の割合を 15%以上にするという目標を掲げ、達成してまいりました。
そして、昨年からコーポレートレポート等でもお示ししていますが、5 年で 10%、10 年で 20%に拡充するという目標を掲げて取り組んでおります。昨年時点で 4.1%、1 年たって 5.6%、1.5%増えました。まだまだ取り組みが不十分ですが、しっかりと取り組んでこの構成比も高めていき、多様性の高い組織を目指していきたいと思っております。

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加えて、この経験と視点の多様化の開発プログラムと称しまして、社内公募制度を拡充しております。入社歴 3 年以上の社員には、例えば営業や開発や研究、元いた部署ではなく、新たなところに出ていって、個の多様性を広げるようなことにチャレンジしてもらっています。
2017～2018 年から思考しまして、2019 年から始めましたが、初めの 3 年間は機能しませんでした。ようやく 2022 年頃から、機能し始めて、昨年度は 25 名の方がこのプログラムを使って異動しました。今年度は 52 名が新たな仕事にチャレンジしています。さらに、今年も恐らく 60 名ぐ
らいが異動することになると思います。
こうしたプログラムを利用して、個の多様性の開花にも取り組んでいきたいと思っております。

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さらに、いきなり他の職種にチャレンジするということに対して躊躇する社員もいます。そのために、1 週間、5 日間のうち 20%、1 日だけリモートでいろいろな部署にチャレンジする、チャレン
ジジョブ制度を導入しております。
2022 年度はパイロット的に導入して、20 名がチャレンジしました。このうち半分が、先ほどの公募制で異動しております。本年度も現在 46 名が新たな職種に、週に 1 日チャレンジしています。
このようなプログラムを通じまして、さらに社内の個の多様性の向上を図っていきたいと思ってお
ります。

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加えて、働き方の多様化にも取り組んでおります。ポストコロナの働き方とよく言われます。コロ
ナ中はどこの会社もリモートワークがかなり進んだものと推察しております。
ポストコロナはどうするかということで、2023 年 5 月から、小野薬品では部門別に働き方を定めましょうと。研究、開発、営業と、いろいろとアウトカムの違う仕事です。それを画一的に全社統一にするのではなくて、その部門別に設定して取り組んでいきましょう。会社が求めるところは月2 回以上、チームビルディングに資する取り組みをきっちりやること。それ以外はおのおのの部門
でしっかり決める。face-to-face の働き方もあれば、リモートワークを組み入れるハイブリッドな働き方でも構いません。スーパーフレックス制度も導入しました。多様な働き方を共有しながら、
より効率性な働き方を模索していきたいと思っております。
併せて、副業・兼業制度を昨年 6 月から開始しております。これによりまして、これまで 40 名を超える社員の方が新たなところに踏み出しております。これによって社内では経験できないような経験を積んで、それを会社に持ち寄っていただいて、社内の多様化に役立てていただきたいと思っております。

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このような取り組みを通じまして、1 年間で 1 ポイントですが、エンゲージメントのポイント数が上がりました。そして、グローバルライフサイエンス企業とは、昨年の 11 ポイントの差から 3 ポ
イント縮めることができました。
まだまだ取り組み途上ですが、引き続きしっかりと取り組んでいきたいと思っております。

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当社では、健康経営を積極的に推進しています。社員とそのご家族の健康、それがあってこその労働だと思っております。身体面、精神面、生活習慣面、あらゆる観点からさまざまなプログラムを提供しておりまして、会社といたしましては、実年齢と健康年齢の差マイナス 3 歳、ここを目標に
現在取り組んでいるところです。
このような取り組みもご評価いただきまして、「健康経営優良法人～ホワイト 500～」には 6 年連
続で選定いただいております。また、「健康経営銘柄」には今年再選定いただいております。
引き続き、このような取り組みを通じまして、人的資本の拡充に取り組んでいきたいと思っております。

続いて、地球環境の保全につきまして簡単にご紹介申し上げます。
これにつきましても、マテリアリティを見直しております。地球環境の保護から保全と改めまして、多様な KPI を設定して進めているところです。

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当社では、Environment Challenging Ono Vision、「ECO VISION 2050」と称しまして、脱炭素社
会の実現、水循環社会の実現、資源循環社会の実現を目指して取り組んでいるところです。

今年度におきましては、中長期の環境目標も再設定いたしました。

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一番大きいところは、2050 年にスコープ１＋２の温室効果ガス排出ネットゼロを目標にしておりましたものを 15 年前倒し、2035 年に温室効果ガス排出ネットゼロを掲げて取り組んでいるところです。

おのおのの目標につきましてもチャレンジングな目標を設定して、言葉で掲げるだけではなくて、きちんとしたロードマップを築きながら進めているところです。

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また、併せまして、地球環境の生物多様性保全にも取り組んでおります。
Locate、Evaluate、Assess、Prepare といったディープアプローチに沿って、ONO の事業を通じて生物多様性に与える、ONO のマイナスのリスクを最小限にとどめ、ONO だからできるネイチャ
ーポジティブに資する取り組みを現在立案中です。これにつきましても、来年度より TNFD に沿った情報開示を行うことで、さらにしっかりと環境面での取り組みを強化してまいりたいと考えております。

最後に、ESG の外部評価の状況につきましてご紹介します。
ご覧のような評価をいただいておりまして、DJSI の World Index には 3 年連続選出いただいておりますし、CDP におきましても、気候変動、水においてダブル A を 3 年連続して取得しております。
引き続き、こうした環境面の取り組みにおきましても、世の中から認めていただける会社として取り組んでいけるよう努力してまいりたいと思っております。以上、私からご紹介申し上げました。

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質疑応答

井村：それでは、ご質問のある方は挙手をお願いいたします。
村岡：モルガン・スタンレー証券の村岡です。野村さんへの質問をさせてください。
サクセッションプランの話ですけれども、もう少し踏み込んで、可能な範囲で結構ですので、どのような議論があったのか。反対意見もあれば、社外、外からというのはあまりなかったかもしれな
いのですけど、どのような幅で議論があったのか。情報を共有可能な範囲で教えていただけると大変助かります。
野村：ご質問ありがとうございます。
先ほど説明させていただきましたけれども、われわれ社外取締役がしっかり関与して、今振り返ってみますと、独立性を高めた協議・運営ができたのではないかと思っています。議論の内容につきましては、私ともう 1 人、パナソニックホールディングス特別顧問の長榮さんが社外取締役でおられますので、企業経営の経験者として、自らの経験あるいは他社事例等を参考にしながら、どういった形で選考していくか、スケジュールもどういう形で進めていくか、そういうことにつきまして、まずはそういう議論から始めました。
それと、候補者の育成状況について、経営育成プログラムを研修している執行役員以上の方が多くございましたので、それの確認と、その内容と、その中で一応の候補者という形で考えました。
それから、今の小野薬品に必要な社長像、それと一般的にこれからの厳しい時代、あるいは変化のある時代にマッチする新しい経営者、そういう資質についての議論も行いました。かなり深く密度の濃い議論ができたのではないかなという形になっております。
これらの前提を踏まえまして、候補者の方々との面談を、時間をかけて行って、最終的に滝野氏を社長候補に選任いたしました。これについては、今ご質問もありましたが、本件に関与した人がそれぞれお考えもありました。
その中で、ただ 1 点共通していたのは、これから小野薬品がオプジーボクリフを控えて、グローバ
ル企業へ飛躍していこうというときに、それに挑戦する重要な局面を迎えておりますので、当社の持続的な成長をリードする人財、それとキャリア、能力、そういったものに加えて、社員を引っ張って、今申し上げましたグローバル化を推進、実現できる、そういう人財で滝野氏が最もふさわし

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い、その 1 点では社外取締役も意見が一致いたしました。議論の内容と意見につきましては以上でございます。
村岡：ありがとうございます。では、もう一つ、今日のお話とは若干違うのですが、やはり同じく野村さんに教えていただきたいというか、どのようなことを考えて普段社外取をしていらっしゃるのかという質問です。
この数日、特にですけど、改めて私が感じているのですが、他社で、製品の副作用問題で、サプライチェーンの方々にいろいろな影響が出ている問題が起こっています。医薬品というのは、健康被害リスクと表裏一体というところがあるのだろうなと考えています。こういう難しい問題が起きたときでも、社外取は多分、善管注意義務ということもあって、ある意味責任を問われかねないお立場にあるのかもしれないのですが、そういうリスクのマネジメントを含めて、例えば社内ではな
い、薬のプロではないけれども、そういう小さな、例えばリスクの違和感の芽を摘み取るような努力はどのように普段心掛けていらっしゃるのか、私たちが共有できる何かがあれば勉強になるなと思って質問させていただきます。
野村：お答えになるかどうか分かりませんが、取締役会の実効性評価を小野薬品もしておりまして、その中でわれわれ社外取締役のほうからも、ぜひ現場を回りたいと申し上げ、研究所や工場などの視察を実施しています。今のご質問の中で、私も前職がガス業界だったものですから、そうい
う事故のリスクは常に抱えておりましたので、現場にヒヤリハットのような案件がないかどうか。
それは現場を見せてもらう中で安全性の確認ができる、社員の取り組み姿勢がわかる、そういうことだろうということを私自身は思っております。
その辺からいきまして、業界は違うにしても、現場を見せてもらう、現場の社員と意見交換をさせてもらう。その中で、隠れている何かそういうリスクはないかどうか、そういったことも見せていただけているのではないかなという形で考えております。
今ご質問のあった件につきましては、これはやはりどの業界にあっても、どの企業によっても他人ごとと考えるのではなくて、まず気付いたときに、問題点が一番大きくなったときにはどうなるか、そういうことを認識した上で対応策を考えていく。そうすることが、事故を小さくする、あるいは未然に防ぐことにつながるのではないかと考えております。お答えになりましたでしょうか。
村岡：ありがとうございます。大変勉強になりました。
井村：続きまして、ニッセイアセットマネジメントの八並様、よろしくお願いいたします。

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八並：2 点ございます。1 点目は、今ちょうど役員人選検討会議での詳細な内容をご説明いただいて、もう一つの役員報酬案検討会議での実際のご活動などをお伺いできればと思います。御社の役
員報酬制度を現状、野村様がどう評価されていらっしゃいますかという点で、例えば、もしかしたら理解が間違っていれば恐縮ですが、御社の場合、固定報酬とか勤続継続部分が多くて、株価に対する指標が入っていないとか、業績連動部分はどちらかというと定性的な評価が多くなっているんですけれども、どういった議論が検討会議でされていらっしゃるのか。あるいは、今後もし何か変えていくとすると、どういうところを今後グローバル化を目指して、小野薬品としては報酬制度でも変えていく必要があるか。その考えを教えていただいてもよろしいでしょうか。
野村：ご質問ありがとうございます。まず役員報酬につきましては、冒頭申し上げましたように、2022 年に今の業績連動型の役員報酬に変更いたしました。変更するまでは固定報酬部分が 7 割、業績連動部分が賞与と株式を入れて 3 割という構成になっておりましたが、これをまずは 5 割 5割まで持っていって、現時点では固定部分が 50%で、業績連動報酬の賞与が 25%、業績連動株式
報酬が 25%、合わせて 50%が業績連動部分という形になっております。まず、業績連動報酬部分の割合を増加させたという形になっております。
株価に対する指標が入っていないというご質問もございました。一部業績連動部分には ROE が入っておりますが、直接的に株価の動向を反映する指標は現在のところ入れておりません。
私自身は、先ほどの方のご質問にも関連すると思いますが、われわれ社外取締役の役割は中長期にわたる企業価値の向上、これがステークホルダーの皆さんに対する最大の責務であるという形で考えております。そこからいきますと、小野薬品は 2031 年、ご存じだと思いますが、オプジーボク
リフを見据えまして、グローバルスペシャリティファーマを目指しています。
その中の４つの成長戦略であるとか ESG、先ほど説明がありましたが、マテリアリティ、こういったものが評価項目に入っています。これはなかなか定量化するのが難しい項目と私自身は思っておりまして、進捗状況とか内容、それと内容の充実、そういったものが評価の対象になる。それ
で、そういった部分が確か 70%だったと思いますけれども、業績連動報酬部分で業績評価のところが定性評価になっております。
一連の動きでいきますと、そういう形になっておりますが、今後、現在の役員報酬につきまして
は、同業他社の制度であるとか水準も参考にしております。これがやはりこれからも大きく変わる
可能性もあると思いますし、報酬というのは業績評価の部分が高くなっていくだろうと。動きとしてはそういう大きな動きの中にあると思っておりますので、引き続き、より適正な役員報酬制度、
これについては議論もしていきたいと思っております。

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八並：二つ目は、今、少しご説明いただいた部分に少し含まれるとは思うのですが、御社は定量的な中期計画を対外的に、もう考え方は説明いただいていますが、何か定量的に発表しているということはされてはいらっしゃらないという理解でおるんですけれども、取締役会では中期の戦略進捗ですとか、定量的な評価みたいなものをどのような形で評価されていらっしゃるのか、あとはモニタリングしているのかといったところで、今、この役員報酬の評価の中で少しご説明いただいたんですが、何か追加でご説明いただけることがありましたらお願いできますでしょうか。
野村：これも私から概略を説明いたします。基本的に取締役会では、中期経営計画の進捗状況について、当然ながらモニタリングもしております。進捗状況につきましては、テーマごとに都度、取締役会のほうで発表していただきまして、私ども社外取締役としても、それに対する意見、感想、
それと問題点の指摘、そういったことをしております。
基本的に中期経営計画の数値目標ということではなくて、まずはグローバルスペシャリティファー
マを目指そうという大きい至上命題がございます。これに向けて 18 のマテリアリティがあるわけですが、そのマテリアリティのおのおのの設定理由であるとか、中長期に目指す姿であるとか、指標、これは CG レポートにも記載されておりますが、それと主な取り組み、これの進捗状況を取締役会の場にて議論をする、確認する、指摘をする、そういう形で、個別にグローバルスペシャリティファーマを目指す中での進捗状況をモニタリングしております。
八並：お考えがよく理解ができました。ありがとうございます。
井村：シティグループ証券の山口様、よろしくお願いいたします。
山口：R&D で非常に特色のあるものを出してきたという歴史があるわけですけれども、一方で、オプジーボクリフはクリフで結構大きいということになりますが、御社らしい R&D という価値観と、御社らしくないけど取りあえず売れるからいいか、みたいな製品を取捨選択していくときに、質と売上のバランスという意味でいろいろお悩みになるところがあると思います。現状、質という意味で、オリジナリティという意味で一切妥協しないのではないかなと期待しているんですけれども、それは妥協せずにずっと来られておられますか。それとも、状況に応じてそれがぐらつくことはあるでしょうか。相良様にお伺いします。
相良：もう ONO の歴史も方向性もよくお分かりの上でご質問をいただいていますけれども、基本的にはプロスタグランジン、あるいは同じ時期の酵素阻害剤、それから PD-1、この辺りのように新規のイノベーションを常に目指しております。ただし、今回のオプジーボの特許切れのように、これは大きいですね。ですから、一定時期、アンメットニーズを満たすということであれば、その33

範囲で、特別すごいイノベーションでなくともパイプラインの強化に組み入れていくということは考えることはあります、あり得ますということでお答えいたします。
井村：UBS 証券の酒井様、よろしくお願いします。
酒井：本質的なことから外れてしまうかもしれないですけど、私、すごく動物実験のことが気になっていまして、今年度も各製薬会社のいろいろ ESG、サステナブルということで会議をやられているんですけれども、この点については触れられた会社は 1 社もない。最後に辻中さんが生物的な多様性について今後、検討課題とおっしゃいましたけれども、その中にこの部分が含まれるのかどうか。これはただ単に私の個人的な思い入れからいくと、WWF の会員ですが、やはり動物というのは気になるということが一つ。それから、昨年、これは報道にありましたけれども、いわゆるカニクイザル等のコストの高騰によって、1 頭 1,000 万円という数字も出ていたと思いますが、アメリカでは抗がん剤の治験の進捗が遅れたという報道もあったと思います。そういう意味では、サステナビリティということを考えても、この部分の軽減、負担は重要ではないかなと思うんですけれ
ども、これはどうなのでしょうか。この部分は、製薬企業にとってはタブーになっているでしょうか。それとも、何か御社としてはお考えになっている部分があるのかどうか。参考までにお聞きしたいんですけれども、よろしくお願いします。
辻中：ご質問ありがとうございます。まず、今回の生物多様性の取り組みに対しまして、研究段階における動物実験の軽減とか、そこにまで踏み込めていますかという酒井様のご質問に対しましては、残念ながらそこまではまだ踏み込めておりません。当社が排出するいろいろな薬液等々が負の状況を与えている可能性がある、そんなものをいろいろとつぶさに調べて、その負の要因を少しでも軽減する、そんなところを定性的、定量的にしっかり出していきたいというのが負の部分を消し去ること。ネイチャーポジティブにつきましては、これも客観的に証明するのは非常に難しいんですけれども、小野薬品が研究所を持っているところ、工場があるところ、またいろいろとビジネスをさせていただいている地域の湿地等々で、何とか製薬会社らしい貢献の仕方を考えて、ネイチャ
ーポジティブに資するような取り組みを具体化していきたいというところです。
酒井様からいただいた、動物実験どうなっているんだ、カニクイザルの問題はどうなるんだというところについて議論を深めるところまではまだできておりません。一方で、ご指摘はごもっともだと思っております。これは研究部門とも議論いたしまして、すぐに方向性、目指す姿、数値目標をお出しできることはできないかと思いますが、何らかの考え方をお示しできるよう鋭意努力したいと思っております。十分なお答えになっていないと思いますが、いかがでしょうか。
酒井：分かりました。また次回ということで、ありがとうございます。

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井村：それでは、これで本日の ESG 説明会を終了させていただきます。皆様、本日はお忙しい中ご参加いただきまして、誠にありがとうございました。

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