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UNTERNEHMENComeback des Wellblechs
Lagerhäuser mit den typischen
Dächern sorgen für Sicherheitspuffer in der Produktion

Die Coronakrise stellt die Produktionsstrategie zahlreicher Unternehmen
radikal infrage. Lagerraum wird wieder wichtiger. Das treibt den Aufwand derUnternehmen – und hat Folgen für die Vororte der Großstädte.
TEXT JACQUELINE GOEBELW

enn Roman Gorovoy über sein
Geschäft philosophiert, dannspricht er auffällig oft von „lean“– wie aus dem BWL-Lehrbuch. Ein Unternehmen müsse schlank strukturiert sein – sowie Electrostar, ein Spezialist für Saugmaschinen für die Industrie und Handtrockengeräte. Der gebürtige Russe hat vor 15 Jahren
die Leitung des Unternehmens übernommen. 24 Jahre alt war er da und kam frischvon der Universität. Das Unternehmen steckte in einer Krise und schrieb Verluste. Gorovoy kürzte damals radikal: Er baute Stellenab, strich das Weihnachtsgeld – und machte
Electrostar wieder profitabel. Aus seiner
Sicht unnötige Hierachien verschwanden,
viele Einzelbüros schaffte er ab. Das sei „lean“. Bestimmt nicht lean sei Lagerraum: „Alles, was auf Lager liegt, gilt als Verschwendung, das ist totes Kapital“, sagt Gorovoy.
Doch die Coronakrise hat Gorovoys
Denken verändert. Man müsse auch die „Total Cost of Ownership“ betrachten, also alle
Folgekosten einer Entscheidung für einenStandort oder einen Lieferanten – inklusive
Transportkosten, Aufwand für Geschäftsrei-sen, Ausfälle und Pannen. Das Virus habe
gerade gezeigt, welche Kosten entstehen,wenn Lieferketten zusammenbrechen. „Fürganz kritische Teile brauchen wir Sicherheitsbestände“, sagt Gorovoy deshalb heute.
So wie dem 38-Jährigen geht es vielen
Unternehmern und Managern in Deutschland. SARS-CoV-2 infiziert nicht nur Menschen, sondern auch Lieferketten. Schon als
das Virus sich in Wuhan verbreitete, fehlten
Unternehmen in Deutschland die Ersatzteile, die Produktion stoppte. Nun sind die
Fabriken wieder angelaufen, aber die Nachfrage hinkt hinterher. Lagerplatz wird zum
begehrten Mangelobjekt. Unternehmen
müssen einen Vorrat an kritischen Teilen
aufbauen – oder ihre fertigen Produkte zwischenlagern.
Bislang war Lagerraum in der betriebswirtschaftlichen Theorie verpönt: bindet er
doch Geld und Fläche, die nicht für die Produktion zur Verfügung stehen. Statt Bestände aufzubauen, ließen sich Unternehmen
Teile lieber zu niedrigeren Kosten in Fernost
produzieren und zeitgenau zum Einbau ans
Band liefern, „Just in Time“ heißt dieses

12.6.2020 / WirtschaftsWoche 25© Handelsblatt Media Group GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten.
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Neue Halle in zehn Tagen

Wie schnell man Lagerraum aufbauen
kann, zeigt der Logistiker Elsen. Das Unternehmen aus dem rheinland-pfälzischen
Wittlich übernimmt die Logistik für Großkonzerne wie Siemens und Daimler, rund
100 Millionen Euro Umsatz machte Elsen imvergangenen Jahr. Als ein Kunde in der Krise
Lagerplatz brauchte, errichtete Elsen eine
Leichtbauhalle. Sie sieht aus wie eine Artüberdimensionierter Garage aus weißem
Blech, erstreckt sich über mehrere Fußballfelder. 6500 Quadratmeter Lagerraum entstanden so in zehn Tagen. „Das war schon
Bombe“, sagt der geschäftsführende Gesellschafter Thomas Klein. „Ich bin immer wieder begeistert, was man auf Pflastersteinenso hinbekommen kann.“ Die amtliche Genehmigung habe schon vorgelegen, diePandemie aber den Prozess beschleunigt.

FOTO: MAURITIUS IMAGES/ALAMY

Die Just-in-case-Strategie

Konzept in der Logistik. Die Autoindustriemachte es vor, viele Branchen zogen nach.
Doch nicht nur die Coronakrise zwingt
Unternehmen zum Umdenken. In Zeiten vonNationalismus und Handelskriegen wollen
Unternehmen mehr Sicherheit in ihre Lieferketten bringen – und brauchen dafür Lagerkapazitäten. Just in case statt just in time.
Die Bundesvereinigung Logistik (BVL)
schlug schon im März Alarm, weil vor allem
der Lebensmittelhandel verzweifelt nachFlächen suchte. Aktuell sucht der Hamburger Hafenbetreiber HHLA Ausweichfläche,für den Fall, dass Kunden ihre angelieferten
Container in den nächsten Tagen nicht abholen können, weil sie nicht wissen, wohindamit. „Die Nachfrage nach Lagerhallen
nimmt zu“, sagt Umut Ertan, Gründer undGesellschafter des Logistikimmobilienentwicklers Realogis-RLI. „Das führt dazu, dassim Moment an allen Standorten in Deutschland die Mieten steigen.“ In den Ballungszentren etwa lägen die Mieten bereits 5 bis
20 Prozent höher als im Vorjahr.
Ein Teil der Nachfrage nach Lagerplatz
resultiere aus dem sogenannten Peitscheneffekt, sagt Ertan: Weil in der Krise plötzlichalle Klopapier oder Desinfektionsmittel inÜbermengen horten, bestellten Supermärkte mehr dieser Produkte, Großhändler ebenso. Die Hersteller haben daraufhin ihre Fertigung erhöht. Dann knallt die Peitsche. „DieNachfrage wird überkompensiert“, erklärt
Ertan, „und wenn sie wegbricht, entsteht ein
riesiger zusätzlicher Lagerbedarf.“

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Der Logistiker Fiege versucht mit einer
Onlineplattform, freien Lagerraum aufzuspüren: Flexfillment heißt das Angebot, auf
dem Unternehmen freie Flächen einstellenoder nachfragen können. Nach wenigen
Wochen seien zwölf Anbieter registriert undmehr als 40 000 Palettenstellplätze nachgefragt, sagt Felix Fiege, der gemeinsam mit
seinem Cousin Jens Fiege das Familienunternehmen in fünfter Generation führt. EineVermittlungsgebühr nimmt Fiege dafürnicht: „Wir wollten in der Krise, in der alleunsere Kunden mit Problemen kämpfen,
vor allem helfen und nicht von Beginn an
ein Geschäft daraus machen.“ Langfristig
allerdings sei das schon möglich, sagt Fiege.
Denn er ist sich sicher: Die Nachfrage wirdbleiben.
Ein Grund dafür ist der Onlinehandel,
sagt Fiege, zu dessen Kunden auch der Erotikhändler Amorelie und die Onlinespartevon MediaMarkt zählen. „Der Onlinehandel
hat seinen Marktanteil in der Krise weiterausgebaut und wird auf hohem Niveau bleiben“, sagt Fiege. Selbst große Handelsketten
wie Peek & Cloppenburg stellen sich darauf
ein, dass das so bleibt. Doch während Geschäfte in den Einkaufsstraßen kaum Kleidung auf Lager halten, brauchen Online-5Prozent mehr Miete zahlen Unternehmen
für Lagerraum in Ballumgsräumen
im Vergleich zum Vorjahr. An einigen
Standorten stieg die Miete gar um bis zu
20 Prozent

händler ganze Hallen voll. Am besten inVororten, damit sie die Ware direkt nach
Bestellung zum Kunden bringen können.
Ein anderer Grund sind Unternehmen
wie Electrostar. In der Krise konnte die Firma keine Kehrmaschinen produzieren, weil
die Motoren fehlten. Einer der Lieferanten
saß in einer stark von der Pandemie betroffenen Region in Italien. Die Umsätze
brachen um 30 Prozent ein, Firmenchef
Gorovoy musste Kurzarbeit anmelden,
KfW-Kredite beantragen – und weiter aufseine Ersatzteile warten. Einen Monat lang.
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sich über mehrere Lieferanten gegen solche
Ausfälle abzusichern.
Gorovoy schüttelt darüber nur denKopf. Electrostar sei keine Weltmacht wie
die Autokonzerne, die sich weltweit Lieferanten aussuchen und mit Druck schnelle
Lieferungen erzwingen können. Um gegenmächtige Wettbewerber wie Kärcher anzukommen, muss er Spezialausrüstung verkaufen, individualisiert, in kleinen Stückzahlen, die schnell beim Kunden sind. Daspasse nicht gut mit globalen Lieferketten
und zeitkritischer Lieferung zusammen.
„Bei Großkonzernen kommen aus Asien jeden Tag mehrere Container mit den benötigten Teilen an, bei uns ein bis zwei Mal imMonat“, sagt Gorovoy. „Wenn da was schiefgeht, haben wir ein Problem. Da fehlt uns dieFlexibilität.“Schon vor vier Jahren hat er deshalbentschieden, einen Teil seiner Produktion
zurückzuholen. Statt wie bisher in China
wird die neue Linie seiner Handtrockner
deshalb wieder in Schwaben hergestellt.
Vielleicht gäbe es am Standort auchnoch Platz für ein Lager, um kritische Teilezu bevorraten. Denn vielleicht muss alles gar
nicht so „lean“ sein. Und dafür etwas mehr„safe“.
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