European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

Panorama 2000

ProfilIssue de la fusion des activités d’Aerospatiale Matra,
DaimlerChrysler Aerospace AG (Dasa) et Construcciones
Aeronauticas SA (CASA) en juillet 2000, la société
European Aeronautic Defence and Space Company EADS
N.V. (“ EADS “), est le leader européen de l’industrieaéronautique, spatiale et de défense, et l’un des trois
grands mondiaux du secteur.
En termes de parts de marché, EADS compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions commerciaux,d’hélicoptères, de lanceurs commerciaux et de systèmes demissiles. EADS est également l’un des premiers fournisseursd’avions militaires et de satellites.

EADS en 2000
En millions d’euros (pro forma), sauf effectifs

Chiffre d’affaires

24 208

Prises de commandes

49 079Carnet de commandes

131 874

Résultat opérationnel

1 399(avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels)

Effectifs (nombre de salariés)

47


CARNET DE COMMANDES PAR DIVISION

101(en %)

78

AirbusAvions de Transport Militaire
Aéronautique
Espace
Systèmes Civils et de Défense

88 879

European
Aeronautic
Defence andSpace Company
EADS N.V.

Sommaire
Message des Présidents

2

Lettredes Présidents Exécutifs

4

Chiffres clés

6

Gouvernement d’Entreprise

8

Organisation opérationnelle

10

Les voies
de la croissance future

12

L’intégration, clé du succès

14

EADS sur les marchés financiers

16

Revue des activités
AirbusAvions de Transport Militaire
Aéronautique
EspaceSystèmes Civils et de Défense

18

Ressources humaines

52

Recherche et développement

54

Politique financière

56

Comptes consolidés pro forma

58

Adresses

62

20
29
33
41
47

Message des Présidents
du Conseil d’Administration
2

Créer une entreprise pionnière à l’aube du troisième millénaire, c’était la placerd’emblée sous des auspices favorables.
C’est en juillet 2000 que nous avons transformé en réalité la vision que nous partagions
auparavant de l’Europe aérospatiale et de défense, par la création d’EADS (European
Aeronautic Defence and Space Company). Quelques mois ont suffi pour constaterles conséquences importantes de cet acte fondateur.
A l’heure où l’industrie de la défense et de l’aéronautique entre dans une ère nouvelle,
nous sommes convaincus qu’EADS en sera un acteur essentiel : en définissant activement
son rôle dans chacun de ses marchés, en recherchant des partenariats qui viendront
compléter notre expertise et en étant soi-même un partenaire recherché par les principaux
acteurs industriels du secteur.
La constitution de la société intégrée Airbus, le lancement officiel du très grosporteur A380 et la signature d’accords stratégiques avec Northrop Grumman dansle domaine de l’électronique de défense, avec Finmeccanica dans l’aéronautique etavec nos partenaires russes dans de nombreux domaines, témoignent de la mise enroute d’une formidable dynamique. Tout ceci n’existerait pas aujourd’hui sans lacréation d’EADS.
EADS est une entreprise solide qui attire naturellement des personnes de grands
talents, venues de toute l’Europe et même de plus loin.
Leur enthousiasme pour cette industrie aérospatiale bientôt centenaire est sincère
et confère une dimension supplémentaire à notre entreprise. Tous nos salariés se

3

par Manfred Bischoff et Jean-Luc Lagardère

sont engagés vers un unique objectif : mener encore plus loin le succès de notre
entreprise, en concevant des produits qui seront les fers de lance de leur secteur eten offrant des services innovants à nos clients. Nous sommes fiers d’ouvrir ce
nouveau chapitre de la conquête de l’air et de l’espace en permettant à nos équipes
talentueuses de connaître encore davantage de succès grace au lancement de nouveaux
programmes d’envergure comme le très gros porteur A380 ou l’avion de transportmilitaire A400M
Nous voulons nous adresser à l’ensemble de la communauté d’EADS, tant à l’intérieurqu’à l’extérieur du Groupe. Cette communauté rassemble nos actionnaires, nos salariés,nos clients et nos partenaires industriels.
Nous espérons que ce rapport annuel sera pour vous le carnet de bord d’un voyage
passionnant et qu’il vous donnera l’envie de nous rejoindre. Nous veillerons tous
deux à ce qu’un chaleureux accueil vous soit réservé à bord.

Les Présidents du Conseil d’Administration

A nos actionnaires
Lettre des Présidents Exécutifs
4

par Philippe Camus et Rainer Hertrich, Présidents Exécutifs
L’année 2000 marque un tournant dans l’histoire de l’industrie aérospatiale. Elle a vu naître la première
entreprise européenne aéronautique, spatiale et de défense. Les leaders allemand, espagnol et français dusecteur ont réuni leurs forces, pour devenir ensemble un acteur international de premier plan sur ces
marchés.
La fusion d’Aerospatiale Matra, de CASA et de Dasa a été très rapide : sept mois seulement séparent lasignature de l’accord initial entre les sociétés fondatrices de la création d’EADS, le 10 juillet 2000.
Cette remarquable performance n’aurait pu être réalisée sans la détermination des salariés d’EADS et lesoutien sans faille de nos actionnaires, dont les encouragements ont conforté nos efforts.
Fort de la confiance que lui témoignaient ses actionnaires, notre Groupe a enregistré des succès majeurs
au cours de l’année 2000. Nous avons conclu de nombreux accords de coopération et de partenariat,
notamment avec l’Italien Finmeccanica, dans les domaines des avions militaires et des missiles, avec le
Britannique BAE Systems pour créer la société intégrée Airbus, avec l’Américain Northrop Grumman
dans l’activité de maintenance, et avec l’industrie russe. Ces accords que nous avons signés vont accélérer notre croissance dans les années à venir.
L’année 2000 fut également exceptionnelle en termes de prises de commandes : elles s’élèvent à 49 milliards d’euros, soit une progression de plus de 50 % par rapport à 1999. Notre carnet de commandes a ainsi
atteint un niveau record en fin d’année, représentant plus de 5 années d’activité.
Chacune des divisions de notre Groupe a franchi des étapes majeures en 2000 : le lancement du très grosporteur d’Airbus, A380, qui nous permettra de faire jeu égal avec notre principal concurrent, la signature
du contrat d’industrialisation de l’hélicoptère de transport NH90, l’avancement du programme de production
de l’avion de combat Eurofighter, les décisions positives concernant le programme d’avion de transportmilitaire A400M, la signature de contrats importants dans le domaine des systèmes de missiles, ainsi quele remarquable essor des télécommunications numériques cryptées.

5

Ces bons résultats se sont reflétés dans la progression du cours de l’action EADS, qui, en fin d’année,avait augmenté de plus de 30 % depuis son introduction en Bourse, réalisant ainsi une performance
supérieure à la moyenne du marché boursier qui enregistrait dans le même temps une baisse.
Plusieurs défis nous attendent en 2001, dont les plus importants sont la réussite du processus d’intégration
et la création de valeur. La valeur du Groupe EADS est entre les mains des femmes et des hommes qui leconstituent. Ces salariés, issus de cultures d’entreprise différentes, représentent un atout inestimable, carc’est leur diversité même qui alimente la créativité et le dynamisme de notre Groupe. Nous développons
au mieux ces échanges interculturels, par la mise en place d’équipes totalement intégrées autour de chaqueprojet.
En ce qui concerne la création de valeur, nous sommes engagés à poursuivre et atteindre nos objectifs. Nousavons identifié les projets devant générer plus de 600 millions d’euros de profits supplémentaires à l’horizon
2004. Deux d’entre eux, concernant la restructuration des activités spatiales et de défense, ont déjà démarré.
De même, le rôle et l’organisation des sièges administratifs seront revus, afin de créer une structure plus
efficace et plus légère.
En outre, nous développons des initiatives dans le domaine des services et des technologies Internet pouroptimiser nos activités.
Notre ambition est de faire d’EADS le leader mondial du secteur aéronautique, de défense et de l’espace.
Nous avons fait un grand pas dans cette direction en 2000. Il nous faut maintenant consolider ces succès,et lancer les nouveaux programmes, qui seront les moteurs de notre croissance au cours des premières
décennies du XXIe siècle.
“Aller plus loin“ : notre devise n’a jamais été aussi vraie.

Les Présidents Exécutifs

6

Chiffres clés

Le chiffre d’affaires consolidé pro forma
d’EADS sur l’ensemble de l’année 2000
a augmenté de 7,3 %, pour atteindre
24,2 milliards d’euros.

11
10
CHIFFRE D'AFFAIRES PRO FORMA
PAR DIVISION (en %)AirbusAvions de Transport Militaire
Aéronautique
Espace
Systèmes Civils et de Défense

59

19
1

24 20822 553

1 399
1 263*

En 2000, la rentabilité d’EADS a progressé, le résultat opérationnel(1) pro
forma s’élevait à 1,4 milliard d’euros, soit
11 % de plus que l’équivalent en 1999
de 1,26 milliard d’euros (hors plus-valuede 182 millions d’euros résultant de la
cession de la participation dans Sextant).
Cette amélioration du résultat a été
obtenue en même temps que la poursuite d’efforts importants en recherche etdéveloppement, dont les coûts autofinancés ont représenté 5,5 % du chiffred’affaires.
Fort de ce résultat très prometteur,
EADS continue de développer une solide
stratégie de croissance pour l’avenir, etrelève son objectif de rentabilité opérationnelle(2) à l’horizon 2004 de 8 % (objectif fixé avant l’introduction en Boursed’EADS) à 10 %.

1 324

1 339

1999

2000

EADS a enregistré une perte nette
consolidée pro forma de 909 millions
d’euros, qui résulte principalement,d’une part du montant élevé de la dotation aux amortissements des écarts d’acquisition (supérieure à 1 milliard d’euros
avant impôt), et d’autre part de l’application des principes de comptabilisation
des couvertures de change issues de procédures mises en place avant la fusion.
A compter de 2001, de nouvelles règles
comptables (IAS 39) permettront à EADS
de réduire considérablement la volatilité
du résultat net liée aux fluctuations dudollar.
1999

1999

2000

1999

2000

2000

CHIFFRE D'AFFAIRESRÉSULTAT OPÉRATIONNEL

R&D AUTOFINANCÉE RÉSULTAT NET

En millions d'euros (pro forma)

En millions d'euros (pro forma)
* Hors plus-value sur la cession de Sextant.

En millions d'euros (pro forma)

En millions d'euros (pro forma)

(1)

(909)
(1 046)(1) Dans ce document, le terme ”Résultat opérationnel” est défini comme earnings before interest and taxes (EBIT) avant dotations aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
(2) Résultat opérationnel en pourcentage du chiffre d’affaires.

7

10

20

9

RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUEDU CHIFFRE D'AFFAIRES 

53

RÉPARTITION 
DU CHIFFRE D'AFFAIRES
PAR MARCHÉ

(en %)

28(en %)

80

EuropeAmérique du Nord du monde
Reste
Asie

 
Civil
Militaire

49 079131 874

2 143
1 531
102 400

32 700

198
1999

2000
POSITION NETTEDE TRÉSORERIE(ENDETTEMENT)

1999

2000

FLUX DE TRÉSORERIEDISPONIBLE

1999

2000

1999

2000

PRISES DE COMMANDESCARNET DE COMMANDES

En millions d'euros (pro forma)

En millions d'euros (pro forma)

En millions d'euros (pro forma)

En millions d'euros (pro forma)(946)

A la fin de l’année 2000, la position detrésorerie nette d’EADS était supérieureà 2 milliards d’euros - en progression de3 milliards d’euros par rapport à fin
1999 - qui s’explique, à parts égales, parla très importante augmentation du fluxde trésorerie (qui a été pratiquement

multiplié par 8) et par l’augmentationde capital réalisée lors de l’introduction
en Bourse.
Le montant des prises de commandes
pro forma en 2000 est de 49,1 milliards
d’euros, en progression de 50 %, démon-trant notre exceptionnelle capacité à
réaliser de nouvelles performances.
Au 31 décembre 2000, la valeur ducarnet de commandes s’élevait à 132
milliards d’euros, soit plus de cinq ans
de chiffre d’affaires pro forma deniveau actuel.

8

Gouvernement d’Entreprise
Conseil d’Administration,
Présidents du Conseild’Administration etPrésidents Exécutifs

La Société est régie par le droit néerlandais et par ses statuts. Elle a opté pourune structure unique - le Conseil d’Administration -, qui réunit des membres
exécutifs et non exécutifs. Le Conseild’Administration est l’organe de décision le plus élevé après l’assemblée desactionnaires.
Le Conseil d’Administration est responsable des affaires de la Société. Son rôle
est de veiller à ce que la Société mène ses
activités afin de maximiser sa valeur
pour ses actionnaires dans le respect dela loi et des règles adoptées en matière deGouvernement d’entreprise, tout en
maintenant de bonnes relations avec sessalariés et ses clients.
Le Conseil d’Administration se compose
de onze membres, désignés et révocables par l’assemblée des actionnaires.
Il comprend un nombre égal d’administrateurs proposés, respectivement par
DaimlerChrysler et SOGEADE(1), un
administrateur proposé par SEPI(2) etdeux administrateurs indépendants.
Le Conseil d’Administration a nommé,
parmi ses membres, deux Présidents
Exécutifs (CEOs), responsables de lagestion quotidienne de la Société. Il a
désigné également les deux Présidents
du Conseil d’Administration qui en
assurent le bon fonctionnement etconseillent les Présidents Exécutifs,
notamment lors de discussions stratégiques de haut niveau avec les partenaires extérieurs.

(1) Lagardère, avec des institutions financières françaises, et
SOGEPA (société holding d’État français).
(2) Société holding d’État espagnol.

Au-delà de l’application des contraintes
légales néerlandaises, le Conseil d’Administration a également adopté ses propres
règles internes de Gouvernementd’Entreprise. En particulier, ont été
constitués deux comités permanents
parmi ses membres :• Le Comité d’audit, qui formule desrecommandations au Conseil d’Administration sur la désignation descommissaires aux comptes, l’approbation des comptes annuels et semestriels et veille à la bonne application
des procédures internes en matière decontrôle et de “reporting” financier
et comptable. Le Comité d’audit seréunit au moins deux fois par an.
Il est présidé par Manfred Bischoffet Jean-Luc Lagardère, et comprend,en outre, Eckhard Cordes etLouis Gallois.
• Le Comité du personnel, qui formule
des recommandations au Conseild’Administration en ce qui concerne
les nominations au Comité Exécutif,
les politiques de rémunération et lesplans de rémunération à long terme.
Il approuve également les contrats
de travail et autres éléments contractuels concernant les membres duConseil d’Administration et duComité Exécutif. Le Comité dupersonnel se réunit au moins deux
fois par an. Il est présidé par Manfred
Bischoff et Jean-Luc Lagardère, etcomprend, en outre, Philippe Camus,
Eckhard Cordes, Louis Gallois etRainer Hertrich.
Les sujets discutés au cours desréunions du Conseil d’Administration
concernent principalement la stratégied’EADS, les questions opérationnelles
d’importance, les principaux projets
d’investissement, ainsi que les résultats
financiers et les prévisions.

9Membresdu Conseil d’Administration
Manfred Bischoff
Membre du Directoire de DaimlerChrysler AG
Président du Conseil d’Administration d’EADS

Jean-Luc Lagardère
Gérant commandité de Lagardère SCA
Président du Conseil d’Administration d’EADS

Philippe Camus
Président Exécutif d’EADS

Rainer Hertrich
Président Exécutif d’EADS

Axel Arendt
Directeur Financier d’EADS

Eckhard Cordes
Membre du Directoire de DaimlerChrysler AG

Pedro Ferreras
Président de SEPINoël Forgeard
Président d’Airbus

Jean-René Fourtou
Vice-Président d’Aventis

Louis Gallois
Président de la SNCF

Michael Rogowski
Président du Conseil de Surveillancede J.M.Voith AG

Organisation opérationnelle
10

Conformément à la structure légère de direction mise en place par EADS,
les directeurs des cinq Divisions opérationnelles du Groupe (Airbus, Avions deTransport Militaire, Aéronautique, Espace, Systèmes Civils et de Défense) rendent
compte directement aux Présidents Exécutifs.
Chaque directeur de Division est responsable des résultats et de la réalisation
des objectifs de rentabilité de son activité.

Structure opérationnelle simplifiée d’EADS
AirbusEADS AirbusNoël Forgeard

Avions deTransport Militaire
EADS CASA(Division Avions
de Transport Militaire)
Alberto Fernàndez

Aéronautique
EADS Deutschland
Military Aircraft
Aloysius Rauen

Eurocopter
Jean-François Bigay

EADS ATR
Jean-Michel Léonard

EFW
Dierk Minke

EADS Sogerma
Yves Richard

EADS Socata
Philippe Debrun

EspaceSystèmes Civils
et de Défense

ASTRIUM
Armand Carlier,
Joseph Kind,
Klauss Ensslin

EADS Launch
VehiclesPhilippe Couillard

Defence Electronics
Stefan Zoller

Services
Jacques Vannier

Missiles MBD
Fabrice Brégier

Aerospatiale Matra
MissilesPierre Dubois

Missiles LFK
Werner Kaltenegger

Télécommunications
Jacques Payer

11

Comité Exécutif
Les Présidents Exécutifs sont assistés,dans la gestion quotidienne de la Société
par un Comité Exécutif constitué desdirigeants de chaque division opérationnelle et des directeurs des trois principales
Directions fonctionnelles de la Société.
Le Comité Exécutif, présidé par lesPrésidents Exécutifs, se compose de onze
membres.

François Auque
Philippe Camus

Membresdu Comité Exécutif
Premier rang (de gauche à droite)

Axel Arendt

Président Exécutif

Alberto Fernández
Division Avions de Transport MilitaireNoël Forgeard
Président d’Airbus

Division Espace

Jean-Paul Gut
MarketingJean-Louis Gergorin
Coordination stratégiqueThomas Enders

Directeur Financier

Deuxième rang (de gauche à droite)

Division Systèmes Civils et de Défense

Rainer Hertrich

Dietrich Russell

Gustav Humbert

Président Exécutif

Division Aéronautique

Directeur Opérations Airbus

Les voies de la croissance future
12

Des nouvelles
opportunités porteuses
Avec la création d’EADS,
de nombreuses opportunités s’ouvrent
pour l’avenir du secteur
aéronautique, spatial et de défense.
S’appuyant sur l’intégration
réussie d’activités existantes et surla création de valeur qui en résulte,
EADS fait face à trois grands défis :la poursuite de la consolidationindustrielle et commerciale
en Europe, l’établissement de lienstransatlantiques afin d’atteindre
une envergure mondiale etle lancement de nouvelles initiatives
dans les services clés en main
et l’e-business.

Jean-Louis Gergorin
Vice-Président Exécutif
Coordination stratégiquePrincipales synergies issues
de la fusion
La création d’EADS constitue une étape
déterminante dans la consolidation
du secteur de l’aviation commerciale :le processus d’intégration de la société
Airbus couronne en effet 30 ans decoopération. Ce grand pas en avant a été
une conséquence directe de la fusion detrois des quatre membres du GIE Airbus
au sein d’EADS. La nouvelle société
Airbus sera détenue à 80 % par EADS età 20 % par BAE Systems. L’annonce desa création a permis le lancement du plus
gros avion commercial de tous les temps,
l’A380, dans une structure qui fédère
les forces et réduit les coûts.
Dans le même temps, les activités desystèmes de missiles d’EADS (MBD et
Aerospatiale Matra Missiles), déjà lesplus importantes d’Europe, ont été renforcées et étendues pour créer MBDA,
constitué de l’apport d’Aerospatiale
Matra Missiles et des activités desystèmes de missiles d’Alenia Marconi
Systems et pour consolider la positionde leader du Groupe sur ce secteur.
Au-delà de l’optimisation des partenariats
existants, EADS négocie aussi une
nouvelle alliance avec Finmeccanica en
Italie, dont l’activité sera centrée sur lesavions militaires (European Military
Aircraft Company - EMAC).
Première société européenne intégrée
d’aéronautique, spatiale et de défense
EADS contribue significativement àl’harmonisation des achats des gouvernements européens.
En matière de défense, on citera pourl’exemple les succès, dans un contexte deforte concurrence internationale, del’avion de transport militaire A400M ou
du missile air-air moyenne portée denouvelle génération Meteor.

EADS apparaît clairement comme leprincipal moteur et intégrateur du secteur aérospatial en Europe.

Liens transatlantiques,envergure mondiale
et recherche et technologies
En ce qui concerne les relations transatlantiques, EADS a noué des partenariats
avec de grandes sociétés américaines
telles que Northrop Grumman dansl’électronique de défense, la surveillanceaéroportée et la maintenance, ou encore
avec Boeing pour le missile Meteor.
Enfin, EADS discute actuellement desaccords de coopération potentiels avec
Lockheed Martin et Raytheon.
EADS renforce également son envergure
mondiale par des partenariats avec desolides leaders régionaux comme
Embraer et la mise en œuvre d’accords
de coopération globaux avec de grands
pays comme la Russie.
Le contrôle direct des technologies stratégiques constitue un atout concurrentiel essentiel pour EADS. Développer,
contrôler et maîtriser les technologies
les plus pointues et les plus perfectionnées forment la première de nos priorités. La fibre de carbone, l’avionique, lesstructures adaptables et les télécommunications sont autant d’exemples detechnologies duales qui assureront à
EADS un avantage déterminant dansles prochaines années.

Initiatives commerciales
En mettant l’accent sur les produits utilisant les compétences de plusieurs divisions (comme les avions de missions,les drones-/Unmanned Aerial Vehicles

(UAV) et les services aux passagers àbord, EADS développe des "solutions
complètes", personnalisées permettant derépondre au mieux à l’évolution desbesoins de ses clients.
La gamme des plates-formes que nous
produisons nous confère la possibilité dejouer un rôle de maître d’œuvre et de leader dans la plupart des segments de notre
activité.
La croissance des services étant nettement
supérieure à la croissance industrielle,
EADS a ainsi l’opportunité de développer
encore ses activités actuelles et d’enélargir la base.
EADS se concentre sur les demandes
de ses clients pour des solutions
complètes de services. En particulier,la demande croissante de services par lesforces armées offre à EADS de nouvelles
perspectives. Nous croyons également
à la rentabilité des services de support
à la clientèle ; c’est pour cela quenous prenons des initiatives visant àrépondre à ces besoins, y compris si
necessaire par des acquisitions.
Enfin, l’e-business est de la plus grande
importance stratégique, pour l’amélioration des processus. C’est l’un des principaux moteurs du processus d’intégration,qui permet d’accélérer les flux d’information et de stimuler la productivité. C’est

De gauche à droite : structure ASAP5, Airbus A380, A400M.

ainsi qu’EADS se concentre sur le développement conjoint de ses produits etprogrammes, l’intégration de la chaîne
d’approvisionnement allant au-delà dusimple échange électronique de données(EDI), la gestion sur Internet des achatsde produits non stratégiques, la gestion
d’approvisionnement des produits stratégiques, la fourniture en ligne de services
et d’assistance à nos clients et l’amélioration de nos processus internes.

Le premier volet de la restructuration
du secteur européen aérospatial et dedéfense s’est achevé avec la créationd’EADS. Nous devons maintenantpoursuivre la rationalisation de notre
portefeuille, améliorer notre accès aux
marchés et augmenter notre avancetechnologique par rapport à la concurrence
pour saisir plus d’opportunités commerciales profitables sur tous les grands
marchés mondiaux.

De gauche à droite : Ariane 4 et Ariane 5.

L’intégration, clé du succès
15

Ventes et marketing intégrés
Une nouvelle structure de vente et demarketing entièrement intégrés a étéconstituée autour de directions de zones
régionales et d’une direction centrale. Lesanciennes directions commerciales allemande, espagnole et française, et leursréseaux de représentation forment désormais une entité très compétitive auservice des filiales du Groupe, dédiée au
renforcement d’EADS sur les marchésd’exportation.

Jean Paul Gut
Vice-Président Exécutif
Président d’EADSInternational

La création d’EADS International
consolide nos activités mondiales etsuscite de nouvelles opportunités surde nouveaux marchés très prometteurscomme l’Australie, Singapour et leMoyen-Orient.

Fusion et intégration
Une équipe, chargée de l’Intégration au
sein du Groupe, couvrant l’ensemble dela Société, a été constituée pour assurerla réalisation des objectifs de créationde valeur. Dans un premier temps, plus
de 600 projets ont été identifiés, qui
touchent à la quasi-totalité du Groupe.
Tout le management d’EADS participe
pleinement à ce processus et l’équipe
dédiée poursuit sa mission d’accompagnement et de soutien des projets.

Harmonisation des achats

Collaborant étroitement avec les Divisions et les unités opérationnelles,
EADS International a pour mission defournir les services avant et après-vente
les plus performants aux clients duGroupe. Avec 32 bureaux couvrant 70
pays, cette structure joue un rôle essentiel dans la réalisation de 70 % du chiffred’affaires consolidé qu’EADS génère
sur des marchés à l’exportation etconstitue par conséquent un élément clé
du succès de l’entreprise.

La structure d’approvisionnement de laSociété a été remaniée pour constituer
un réseau “achats”. Une stratégied’approvisionnement commune a été
définie, de manière à harmoniser lesprocédures d’achat. Une importanceparticulière est accordée à des achatsgroupés, ainsi qu’à la gestion stratégiquedes relations avec les fournisseurs.
Globalement, ces actions seront à l’origine de la moitié environ de la créationde valeur récurrente de 600 millions
d’euros, à l’horizon 2004.

EADS sur les marchés financiers
16

COURS DE L’ACTION DU 10 JUILLET AU 29 DÉCEMBRE 2000
Base 100 le 10 juillet 2000

150

140

EADS
CAC 40IBEX
DAXSecteur** BAE Systems, Boeing, Lockheed, Thales, SAAB,
Finmeccanica, Embraer et Dassault.

130

120

110

100

90

80
              31/10/00
              30/11/00
             29/12/00
               29/09/00
   
10/07/00
              31/08/00
          31/07/00■ Places boursières :Paris, Francfort, Marchés espagnols■ Code Euroclear : 5730
■ Nombre d’actions émises :807 157 667■ Valeur nominale : 1 euro

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION EADSDU 10 JUILLET AU 29 DÉCEMBRE 2000 (en euros)
Paris
Francfort
Marchés espagnols

Plus haut

Plus bas

29 décembre 2000

25,20
25,90
25,10

16,05
16,00
16,10

23,66
23,10
23,30

RELATIONS INVESTISSEURS ET COMMUNICATION FINANCIÈRE
Une équipe dédiée de huit personnes,a été constituée en 2000 pour assurerl’information auprès des actionnaires
individuels, salariés ou institutionnels.
Pour remplir son rôle, la direction desRelations avec les Investisseurs et de laCommunication Financière a mis en place
une gamme variée de supports d’information.
A partir d’avril 2001, la lettre trimestrielle,
Aero-notes, donne des informations financières, stratégiques et sur les produits duGroupe.

Un site Internet www.eads.net fournit également de nombreuses informations, notamment sur les questions financières. Nos
actionnaires peuvent également appeler
les numéros verts (appels gratuits)
de Franced’Allemagne
et d’Espagne

0 800 01 2001,
00 800 00 02 2002,
00 800 00 02 2002.

Les investisseurs des autres pays peuvent
appeler le +33/1 42 33 9094.

Une messagerie Internet est dédiée aux
actionnaires qui souhaitent obtenir des renseignements complémentaires :comfi@eads.net.
L’Assemblée Générale Annuelle et lesréunions d’actionnaires organisées en
Allemagne, en Espagne et en France,sont autant d’occasions supplémentaires
de dialogue avec la Direction d’EADS.

17

En 2000, EADS a créé de la valeur
pour ses actionnaires
Le titre EADS a réalisé de fortes performances depuis son introduction en
Bourse, tant en termes d’évolution ducours qu’en termes de volumes échangés quotidiennement.
Entre le 10 juillet et la fin de l’année
2000, le cours de l’action a progressé de31,4 %, à 23,66 euros, comparé à son
cours d’introduction de 18 euros pourles actionnaires individuels.
Au cours de la même période, la capitalisation boursière d’EADS est passée de
14 milliards d’euros à plus de 19 milliards d’euros, soit une création devaleur pour ses actionnaires supérieureà 5 milliards d’euros.
L’action EADS a surperformé l’indice
CAC 40 dont elle fait partie, indice quia enregistré un repli de 8,6 % durant lamême période.
Cette performance a été réalisée dans
un contexte d’extrême volatilité et dedéception à l’égard des valeurs technologiques.

Dans un environnement très volatil,
EADS a progressivement gagné laconfiance des marchés, et a recueilli les
faveurs de nombreux investisseurs,grâce à son exceptionnelle visibilité(carnet de commandes couvrant
5 années d’activités) et à sa position deleader sur des marchés en croissance.
Le titre est recommandé à l’achat parla grande majorité des analystes. Lesvolumes échangés ont également
démontré une liquidité satisfaisante,
le volume des échanges quotidienss’établissant en moyenne autour de
1,8 million d’actions.
Ceci démontre que le flottant de 30 %,bien que modeste, n’a pas été préjudiciable aux investisseurs.

Le Conseil d’Administration d’EADS
soumettra à l’Assemblée Générale
Annuelle des actionnaires le versementd’un dividende brut de 0,50 euro par
action au titre de l’exercice 2000.

Elle constitue la reconnaissance, par lesmarchés boursiers, de la vision stratégique qui a motivé la création d’EADS.

30,3

30,3

STRUCTURE DU CAPITAL 
AU 10 JANVIER 2001 (en %)

5,5
33,9

DaimlerChrysler
SOGEADE : Lagardère avec des institutions financièresfrançaises et SOGEPA (société holding d'État français)
 (société holding d'État espagnol)
SEPI
Public (dont les salariés d'EADS et environ 3 % détenus par DaimlerChrysler et l'État français)

18

Revue
des activités

De gauche à droite : A340, NH90, Ariane 5, Mars Express, C295, Meteor, Eurofighter.

Classement mondial
Avions commerciaux

No 2Hélicoptères

No 1

Lanceurs commerciaux

No 1

Satellites

No 3

Systèmes de missiles

No 2

Avions militaires

No 4

19

DIVISION AIRBUS
En millions d’euros (pro forma)

2000

1999

Variation en %Chiffres d’affaires

14 856

12 639+ 18 %

Résultat opérationnel**

1 412

925

+ 53 %

Prises de commandes

34 15820 700+ 65 %

Carnet de commandes 104 387

79 500+ 31 %

Effectif en activité*

31 534+8%33 927* En nombre de salariés.
** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
En nombre d’avions

Livraisons
Carnet de commandes

311

294

+6%

1 626

1 445

+ 13 %

Grâce à ses excellentes performances
commerciales et à l’augmentation deslivraisons d’avions, le résultat opérationnel
de la Division Airbus d’EADS a progresséde 53 %. Au total, à la fin de l’année 2000,
le carnet de commandes d’Airbus s’élevait à
1 626 appareils, couvrant cinq ans d’activité
à son niveau actuel, ce qui place Airbus aupremier rang mondial.

Airbus21

Franchirde nouvelles frontières

Solidité sur un marché
en pleine expansion

Lors de sa création il y a 30 ans, l’objectif d’Airbus était de réunir les capacités et les ressources technologiques
européennes pour construire un appareil
capable d’assurer de manière fiable,économique et confortable, le transportdes passagers. A l’aube du XXIe siècle,Airbus a largement dépassé ses ambitions initiales, avec toute une famille
d’avions sophistiqués, répondant à chacun des besoins du marché aéronautiquemondial.

Les opérateurs de flottes Airbus sontdes inconditionnels de notre famille
d’avions. Airbus, dont le nombre deprises de commandes a dépassé celui
des livraisons, porte ainsi sa capacité deproduction à des niveaux records. En
2000, un total de 520 appareils a été
commandé, pour une valeur record de
33,6 milliards d’euros. Pour la sixième
année consécutive, le carnet de commandes a continué à s’étoffer, pouratteindre le niveau inégalé de 1 626
appareils, soit une valeur de 104 milliards d’euros et l’équivalent de plus decinq ans de production à son niveau
actuel.

Avec le lancement de l’A380, Airbus a
une fois encore apporté la preuve de sa
capacité à se projeter toujours plus loin,
en se mettant à l’écoute du marché,
en réinventant le transport aérien avec
imagination et compétence tout en utilisant des technologies éprouvées. Alorsque dans le monde entier, les passagers
découvrent les plaisirs abordables d’unmonde sans frontières, ils bénéficientdans le même temps du concept entièrement nouveau du transport aérien,
offert par les appareils Airbus.

Le succès commercial du très gros porteur A380 vient couronner ces performances exceptionnelles en matière deventes. Le tout nouveau A380, d’unecapacité de 555 passagers, assurera untransport plus rapide et plus confortablequ’aucun autre appareil. Il a fait l’objet
de 50 engagements en 2000, provenantde compagnies aériennes de premierplan dans le monde entier (ces engagements de clients étant sous réserve de lasignature d’accords définitifs).

Ces compagnies optent pour l’A380
parce qu’il leur permet d’augmenter lenombre de passagers transportés tout
en optimisant les coûts et en proposantl’avion de ligne le plus moderne et leplus spacieux du marché. Les aéroports
plébiscitent l’A380 parce qu’il apportela meilleure réponse à l’augmentation
du trafic aérien.

Noël Forgeard
Vice-Président Exécutif d’EADS
Président d’Airbus,
membre du Conseild’Administration d’EADS

Enfin, les passagers apprécieront l’A380
parce qu’il introduit un nouveau
concept de confort pour tous. Sa technologie avancée en fait un appareil plus
respectueux de l’environnement. En
conclusion, c’est un produit gagnant !

FAITS MARQUANTS 2000

22

Déjà plus de 4 000 commandes...
et ce n’est pas terminé
Une aérodynamiquede nouvelle génération
Pour voler, il faut combiner vitesseet portance. Airbus a plus que
brillamment démontré sa capacité
à combiner ces deux facteurs
au cours de son histoire.
Aujourd’hui, le nom Airbus
est synonyme de coûts d’exploitation
réduits pour les compagnies aériennes,
d’un plus grand confort pour lespassagers et d’une technologie de volplus avancée : avec Airbus,
on vole plus vite, mieux et plus loin.

Gustav Humbert
Vice-Président Exécutif,
Directeur Opérations Airbus

En pleine ascension —avec plus de
4 000 appareils
Le nombre total de commandes d’appareils Airbus depuis sa création a franchi
la barre des 4 000 l’an dernier, tandis
que le carnet de commandes, avec un
total de 1 626 avions au 31 décembre
2000, était équivalent à cinq annéesd’activité. Dans ce secteur très concurrentiel du transport aérien, les compagnies peuvent difficilement se tromper :elles achètent les produits les mieux
adaptés du marché pour accroître leurpropre rentabilité. Pour ces compagnies
aériennes, le choix idéal est clairement
la famille Airbus. C’est pourquoi
Airbus a constamment augmenté ses
parts de marché depuis sa création.
Pourquoi ? L’efficacité opérationnelle
est le maître mot qui permet d’analyser
le succès exceptionnel remporté par
Airbus. En effet, chaque appareil
appartient à une même famille, possèdele même cockpit, les mêmes systèmesponts et pièces détachées, permettant
aux opérateurs de réaliser des gains detemps et d’argent, notamment entermes de formation des pilotes et demaintenance. On compte désormais 188
opérateurs de flottes Airbus - 10 deplus que l’an passé. Les livraisons ont
atteint un niveau record de 311 appareils (6 % de plus qu’en 1999), avec un
total de 2 499 appareils livrés depuis lacréation d’Airbus, il y a 30 ans.
Cette performance souligne la capacitéd’Airbus à remplir des objectifs decroissance soutenue en augmentant
régulièrement son niveau de production.

Les principales étapesde la performance d’Airbus
Plusieurs étapes importantes ont été
franchies dans le cadre des derniers programmes lancés par Airbus. Les modèles
A340, de grande capacité et de très longrayon d’action, sont entrés en phased’assemblage final, le premier A340-600
ayant été achevé en septembre 2000.
Après leur installation sur l’avion en
novembre 2000, les réacteurs Trent-500
ont obtenu leur certification avant ladate prévue. La production des premiers
A340-500 (dont les premières livraisonssont prévues en 2002) est bien avancée.
A l’autre extrémité de la gamme, lespremières pièces ont été produites
pour l’A318, le dernier et le plus
petit des membres de la famille A320.
L’industrialisation de cet appareil est
actuellement en cours, le premier volétant prévu pour début 2002.

Une équipe de direction
uniqueEn milieu d’année 2000, les actionnairesd’Airbus - EADS avec 80 % et BAE
Systems avec 20 % - ont annoncé leurdécision d’intégrer toutes les activitésd’Airbus en une société unique, qui remplacerait la structure de groupement d’intérêt économique (généralement désignée
par son acronyme GIE), qui ne convenait
plus à l’ampleur des opérations d’Airbus.
Bien que le GIE ait constitué la formule
idéale pour mettre en commun les compétences et les ressources des partenairesd’Airbus et obtenir ainsi une position deleader sur un marché très concurrentiel,
les actionnaires d’Airbus ont reconnu
que la Société tirerait aujourd’hui unmeilleur parti d’une structure intégrée,contrôlant tous les aspects de son
activité. La décision de lancer le projetde très gros porteur A380 souligne lapertinence de cette démarche .

UN LEADER INDUSTRIEL
Avec, en 2000, des livraisons et un chiffred’affaires records, Airbus a conforté sa
position de leader du secteur.
Les commandes de 520 appareils, pour une
valeur de 33,6 milliards d’euros, ont
progressé de 9 % par rapport à 1999. De
plus, quatre nouveaux clients étaient
accueillis à bord. Le carnet de commandess’élevait au 31 décembre 2000 à 1 626
appareils, ce qui classe Airbus pour lapremière fois au premier rang mondial,
avec une part de marché légèrement
supérieure à 50 %.

UNE NOUVELLE STRUCTURE
DE SOCIÉTÉ Les partenaires d’Airbus
sont convenus, en 2000, de transformer
le GIE en une société intégrée, avec
une direction unique, responsable desrésultats de l’ensemble de son activité.
Cette nouvelle structure permettrade réaliser des économies et d’améliorer
la productivité d’Airbus.

DE NOUVEAU, NUMÉRO UN
Pour la troisième année consécutive,
une enquête réalisée par Airfinance Journal,auprès d’opérateurs et d’investisseurs,a désigné l’avion A320 comme numéro
un de sa catégorie. La famille A320 a
recueilli les trois premières places
de l’enquête, les appareils Airbus étant
plébiscités par les personnes interrogées
pour leur potentiel de “re-commercialisation”
et leur valeur résiduelle élevée.

23

De gauche à droite : opération de maintenance, Airbus A320 et A321.

Dans la lignée de cette annonce, Airbus aentamé la restructuration de ses activités.
Tous les actifs industriels (conception,
ingénierie et production), situés en
Allemagne, en Espagne, en France et auRoyaume-Uni seront apportés à la nouvelle société Airbus, qui sera gérée parune équipe de direction unique. Ce processus de consolidation s’est poursuivi au
second semestre 2000, et la nouvellestructure était opérationnelle en fin
d’année 2000.
La concrétisation formelle des accords
relatifs à la société Airbus intégrée -devenant une “Société par Actions
Simplifiée” de droit français - est prévue
pour le premier semestre 2001, avec effetrétroactif au 1er janvier 2001.

Objectifs de création de valeur
Ainsi, outre les activités de marketing,de service à la clientèle, de gestion et decoordination des opérations de fabrication et d’ingénierie (auparavant regroupées au sein du GIE), Airbus assume
désormais aussi la pleine responsabilitéde toutes les opérations de conception,d’ingénierie et de production. Avec cetteintégration totale, Airbus réalise desgains d’efficacité accrus par la concentration de son pouvoir d’achat, l’élimination des doublons, une plus grande réactivité et un contrôle direct de ses coûts.
L’objectif visé de création de valeur
récurrente issue des synergies s’élève à
350 millions d’euros environ par an à
partir de 2004.
En consolidant sa position de leader dumarché, Airbus est en mesure de releverses nouveaux défis : satisfaire le client etdégager de la valeur pour l’actionnaire.

FAITS MARQUANTS 2000

Airbus24

Beluga.

La famille A320 a connu une nouvelle
année couronnée de succès,
en remportant 388 commandes fermes émanant de 35 clients (dont 41 commandes
pour l’A318- 107 sièges, récemment lancé). L’essentiel des commandes
de l’année provenait de clients existants, ce qui souligne leur satisfaction
quant à l’exploitation de la famille Airbus. Dans l’ensemble, 130 compagnies
aériennes et opérateurs ont choisi la famille A320, qui conserve sa position denuméro un dans sa catégorie, avec 53 % de parts de marché.
La famille A330/A340 a enregistré 130 commandes, en provenance de 14 clients,
pour ses avions, moyen et long courrier, ce qui lui confère une avance incontestable
sur son segment de marché. Les contrats les plus marquants ont été signés
avec la compagnie australienne Qantas, qui a commandé pour la première fois
des avions Airbus, et la compagnie scandinave SAS, nouvelle cliente de la famille
Airbus en 2000. Les appareils à grande capacité et à très longs rayons d’action
A340-500 et A340-600 ont suscité un intérêt renouvelé,
les commandes des derniers-nés de la famille s’élevant à 124 appareils.
La famille A300/A310 a enregistré deux commandes dans sa version cargo(modèle A300-600R) et possède un carnet de commandes
de 30 appareils en fin d’année.

DES CLIENTS POUR LE
LANCEMENT DE L’A380

UN LANCEMENTÀ GRANDE VITESSE La décisionSUCCÈS DU JET
D’AFFAIRES Qatar Airways est

Avec des engagements de clients portant
sur 50 appareils (hors options), les clientsd’Airbus ont donné une forte impulsion
au lancement de l’A380, le plus gros etle plus sophistiqué avion de ligne aumonde. Lors de son entrée en service en
2006, ce produit phare du XXIe siècle,présentera un double pont d’une capacitéde 555 passagers et aura une autonomie
de vol de 14 200 à 16 200 kilomètres.

de lancer l’A380 a été prise le 19 décembre
2000, dans un délai record. Six mois seulement se sont écoulés entre l’autorisation decommercialisation de cet appareil et l’enregistrement de 50 engagements, émanantde six clients de renommée mondiale (dansl’ordre chronologique) : Emirates, Air France,
ILFC, Singapore Airlines, Qantas et Virgin
Atlantic, ainsi que des options pour desappareils supplémentaires. Début 2001,
le programme A380 a enregistré 12 engagements supplémentaires, en provenancede deux autres compagnies aériennes.

devenu la première compagnie aérienne
cliente de l’Airbus Corporate Jetliner(ACJ), en passant une commande ferme
pour un appareil et en prenant une option
sur un autre. Avec un prix sensiblementcomparable à celui d’un jet d’affaires hautde gamme, l’ACJ présente à ce jour lacabine la plus grande et la plus évolutive
du marché, et possède les mêmes
caractéristiques opérationnelles que lesautres membres de la famille A320.

25

Le concept de la famille Airbus : les programmes existants et futursSièges
A380

500

400

A340-600

350
A340-500
A330-300300
A300-600R

A340-300
A340-200
A330-200

250
A310-300
200
A321

A320

150

A319
A318

100
2 000

4 000

6 000
8 000
Rayon d'action (en miles nautiques)FAITS MARQUANTS 2000

26

Le très gros porteur du XXIe siècle
Imaginer l’avenir
du transport aérien
Lancé officiellement en décembre 2000,
l’A380 est le plus évolué et le plus
spacieux des avions de ligne jamaisconçus. Il représente un point
culminant dans les efforts de conception,
inaugurant ainsi une nouvelle pagede l’histoire du transport aérien.
Lorsqu’il entrera en service début 2006,
l’A380 offrira aux passagers une
capacité plus importante et un confort
supérieur à ceux des autres avions,définissant par là-même un nouveau
standard dans le transport de passagers.

Une réponse à l’évolution
du trafic aérien
Construit dans le respect des exigences
les plus récentes et les plus rigoureusesen matière de certification, l’A380 comportera les technologies les plus avancées, pour un coût d’exploitation inférieur de 15 % à 20 % à celui du plus gros
appareil actuellement en service, une
autonomie de vol supérieure de 10 %
à 15 % (14 800 kilomètres de rayond’action pour la version de base) et une
capacité d’accueil des passagers en hausse de 35 % - jusqu’à 555 passagers répartis en trois classes - sur deux ponts plus
spacieux de près de 50 %. Outre lapremière version passagers, des variantes
en capacité (étendue ou réduite) et enrayon d’action seront mises à disposition, selon la demande du marché.
L’A380 a été conçu en étroite collabora-tion avec 20 grandes compagnies
aériennes et 50 aéroports, ainsi qu’avec
de nombreux fournisseurs et partenaires
industriels, afin de garantir un produit
répondant aux besoins du marché.
L’A380 est compatible avec les infrastructures prévues dans tous les grands
aéroports, et apportera la solution optimale à la croissance du trafic aérien et àla congestion des couloirs aériens lesplus fréquentés.

Un nouveau marché
pour Airbus
Une analyse approfondie, menée par
Airbus et la plupart des experts du secteur, fait ressortir l’existence d’un marché estimé à 1 235 appareils de plus de
400 sièges dans les deux prochaines
décennies, plus environ 315 avions cargocapables de transporter plus de 80
tonnes. Airbus a été le premier à anticiper la segmentation du marché aérien etfournit déjà des modèles répondant aux
caractéristiques de chacun de ces segments. Airbus a également su prévoir lebesoin incontournable de disposer d’untrès gros porteur entièrement nouveau
pour les routes les plus fréquentées.
Cette vision a depuis été confirmée parla réaction positive du marché à l’A380.
Airbus a pour objectif de gagner aumoins la moitié de ce marché de 1 550
appareils, ce qui représenterait plus
de 343 milliards de dollars de chiffred’affaires dans les 20 prochaines années.

Un concentré de hautetechnologie pour plus decompétitivité
Toutes les technologies les plus sophistiquées adoptées pour l’A380 ont été soigneusement étudiées pour en définir leseffets pendant toute la durée de vie del’avion. Pour être retenues, elles doivent

avoir fait leurs preuves, être parfaitement maîtrisées et être capables de générer des gains à long terme pour l’opérateur. Tout un éventail de nouveauxmatériaux, de nouveaux procédés defabrication, de systèmes, de réacteurs etde conception aérodynamique permettront de réaliser des économies de masse
non négligeables et de réduire la consommation de carburant, les émissions
polluantes et les coûts d’exploitation.
40 % de la structure et des composantsde l’avion seront fabriqués avec desmatériaux composites en carbone et enalliage avancés, de dernière génération,
offrant le double avantage d’un moindrepoids et d’une facilité d’entretien accrue.
L’A380 sera le premier avion commercial à disposer d’un caisson central devoilure en fibre de carbone, tandis que
l’empennage, les traverses de plancher
du pont supérieur, soumis à de fortes
pressions, seront en composites renforcésde fibre de carbone. Les thermoplastiques seront également très présents, etla partie supérieure du fuselage sera réalisée dans un nouveau matériau laminé àbase d’aluminium et de fibre de verre,qui permettra de réaliser des économies
de masse tout en offrant une résistanceaccrue à la fatigue, aux dommages, à l’incendie et à la corrosion.
Plusieurs techniques innovantes seront
appliquées à la fabrication de l’A380.
Par exemple, le soudage au laser (utilisé
pour fixer les raidisseurs de la partie
inférieure du fuselage) éliminera l’utilisation de rivets, réduira le poids, renforcera la résistance aux dommages et à
la fatigue, tout en étant nettement plus
rapide que les procédés de rivetage traditionnels.
Utilisés pour la première fois sur unavion commercial, les générateurs élec-UNE INGÉNIERIE ET
DES MATÉRIAUX AVANCÉSDe nouveaux matériaux tels que des fibresde carbone plastiques renforcées, desalliages complexes d’aluminium et les
thermoplastiques seront utilisés dans lafabrication de l’A380, ce qui permettra deréduire sa masse et d’améliorer ses performances aérodynamiques. Une masse
moindre génère à son tour une consommation réduite de carburant (ce qui réduit lesémissions) et des coûts d’exploitation
moindres.

UN PRODUIT MONDIAL
Les centres d’excellence Airbus, répartis
dans toute l’Europe, allient leurs forces
avec d’autres sociétés d’envergure
mondiale pour concevoir l’A380 ; à cejour, ont été signés des accords-cadres
avec neuf partenaires qui partagent lesrisques de développement de cet appareil.
Les réacteurs viendront du BritanniqueRolls Royce, et de l’Américain Engine
Alliance (une société commune entre
General Electric et Pratt & Whitney).

27

Intérieur de l’A380.

triques à fréquence variable de l’A380
seront plus simples, plus légers, plus
efficaces et environ deux fois plus
fiables que les générateurs traditionnels
à vitesse constante, tandis que le système hydraulique disposera d’une pression accrue de 5 000 psi, contre 3 000
pour les systèmes traditionnels. Ces
performances supérieures conféreront
les gains de puissance nécessaires aux
commandes de vol de l’A380, tandis
que la réduction de la taille des composants, des raccordements et des circuits

hydrauliques permettra, quant à elle, deréduire la masse de l’appareil et d’enfaciliter la maintenance.

Des objectifs de respect del’environnement
Le programme A380 représente également une avancée en termes de respect
de l’environnement. Tout en fournissantune énorme poussée, ses réacteurs se
caractérisent par des niveaux de bruit,d’émissions polluantes et de consommation de carburant réduits. Malgré sataille, l’A380 sera en fait plus silencieuxque le plus grand avion de ligne actuellement en service.
Avec une consommation de carburantpar passager inférieure de 15 % à celledes avions de sa catégorie, l’A380 minimisera considérablement les émissions
de gaz polluants tant dans son cycled’atterrissage-décollage, qu’en altitudede croisière.

De haut en bas : A400M - C295 - C212 Marine.

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIRE
En millions d’euros (pro forma)

2000

1999

Variation en %Chiffre d’affaires

316

241

NC.**

Résultat opérationnel***

(63)

(20)

NC.**

Prises de commandes

493

600

NC.**

Carnet de commandes

873

700

NC.**

3 548

3 201

NC.**

Effectif en activité*

La Division Avions de Transport Militairea enregistré une diminution de son résultat
opérationnel. Son futur programme,l’Airbus A400M, est encore en phasede prédéveloppement. Des investissements
supplémentaires sont engagés pour l’avion
de transport militaire C295 et pour lesactivités d’aérostructures.

* En nombre de salariés.
** 1999 et 2000 ne sont pas des exercices comparables en raison de la variationdu périmètre de consolidation.
*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Avions de Transport Militaire29

Une efficacité accrue
pour le déploiement
des forces
Durant les cinq dernières années, la Division Avions de Transport Militaire détenait une part de marché moyenne de
21 % pour le C-212 et de 45 % pour lessegments CN-235 et C-295. A la suitede la décision de lancement en 2000 duprogramme Airbus A400M (désignation
officielle de ce qui était connu comme“l’avion de transport futur” ou ATF),EADS accroîtra encore sa capacité àservir les forces armées et de maintien dela paix dans le monde entier.
Les produits de la Division couvrent une
gamme complète d’avions de transportmilitaire tant tactiques que stratégiques
et d’avions de missions spécifiques,
notamment destinés aux forces de police,mais aussi à des applications stratégiques
internationales. Depuis son siège espagnol, la Division propose à ses clientsdes produits et services personnalisés.
Elle joue un rôle stratégique au seind’EADS, concevant et produisant desavions de missions dérivés des platesformes Airbus.

Satisfaction
des besoins des clients
Au cours de l’année 2000, de nouveauxclients ont continué à trouver, chez
EADS, des solutions compétitives pourleurs besoins de transport militaire.
L’événement majeur, pour la Division aété la présélection du C-295 par l’arméede l’air suisse, malgré une forte concurrence nord-américaine. La force de sécurité mexicaine a pris livraison d’un CN235, et la flotte en service dans l’arméede l’air française atteignait 7 appareils en
2000. Dans la famille du transport léger,les commandes de C-212 par l’arméedominicaine ont alimenté le carnet decommandes et ont augmenté le volume
des ventes réalisées en 2000.
A l’autre extrémité de la gamme et dansle domaine des services, la Division aété sélectionnée pour réaliser la modernisation de l’ensemble des avions
lourds de patrouilles maritimes utiliséspar l’armée espagnole. Toujours dans ledomaine des services, la Division aobtenu, au cours de l’année 2000,
la certification de ses nouveaux pro-grammes de maintenance, tant en
Amérique du Nord qu’en Europe, ce qui
permettra de générer de nouvelles
sources de revenus.

Alberto Fernández
Vice-Président Exécutif,
Avions de Transport Militaire
Président du Conseil
d’EADS CASA

La Division Avions de Transport
Militaire a vu son expertise et ses compétences reconnues à travers son rôlede gestion globale du programme
A400M pour le compte “d’Airbus
Military Company”, maître d’œuvre
du programme .

FAITS MARQUANTS 2000

L’A400M : un programme européen
30

De gauche à droite : A400M and C295.

Une solution économiquepour le déploiement des forces
Constituée autour du noyau des partenaires d’Airbus, auxquels se sont ajoutésde nouveaux partenaires, une société dédiée au transport militaire a été constituée en
1999. Celle-ci, dénommée Airbus Military Company (AMC), comprend désormais
des membres originaires de neuf pays de l’OTAN, ayant annoncé leur intention
de commander l’avion militaire Airbus A400M. Le résultat : un important volume deproduction de l’A400M, le premier appareil d’un nouveau type d’avions detransport militaire et la première application des nouvelles procédures d’achats d’équipement de défense basées sur des pratiques commerciales civiles.

CERTIFICATION DESSERVICES PAR LA FAA

TRANSFERT VERS LA
TURQUIE Le premier des neuf

DÉCISION POSITIVE SUR
L’A400M Ce programme a reçu,

La Federal Aviation Administration
américaine et son homologue espagnol
ont certifié les programmes de maintenance du C-295, tant pour des applications militaires que civiles. Les arméesde l’air autrichienne et française (toutes
deux utilisatrices du CN-235) ainsi quela marine espagnole (pour le C-212)
ont retenu les nouvelles formules desupport et de maintenance proposées par
la Division et appelées “coût à l’heurede vol”.

CN-235 devant sortir des chaînes
d’assemblage turques entre dans sa
phase finale. A la suite d’un accord decoopération industrielle soixante et un
CN-235 seront assemblés et mis
en service en Turquie.

en milieu d’année 2000, un engagement
officiel des huit premiers pays
partenaires, pour un montant total
de 225 appareils. Depuis, le Portugal
s’est associé à ce programme, portantle “marché domestique“ à 229 appareils.

31

La réponse aux menaces
pesant sur la sécurité
EADS et BAE Systems, agissant à travers Airbus Industrie ont créé, avec
d’autres partenaires industriels (l’Italien
Alenia, le Belge Flabel et le Turc TAI),
une société dénommée “Airbus MilitaryCompany” dédiée à la gestion du programme A400M.
Caractérisé par une autonomie de volimportante et une vitesse de croisièreélevée, cet appareil sera construit ens’appuyant sur une structure de gestion
analogue à celle utilisée par Airbus pourles appareils civils. Sur la base descommandes en cours, EADS assume au
total 65,5 % de la charge de travail dece programme. Avec les autres projets
lancés par EADS, l’A400M est l’un desgarants de la croissance rentable duGroupe dans l’avenir.
Les armées de l’air européennes utilisentaujourd’hui plus de 400 avions de transport militaire, dont la plupart ont plus de
30 ans et ont besoin d’être remplacés.
Sans l’A400M, ces armées de l’air ne disposeraient pas de solution européenne detransport tactique et stratégique. En
outre, les solutions de remplacement proposées en dehors de l’Europe présentent
souvent des lacunes en termes de taille,de capacité ou d’options de prix. Au
contraire, l’A400M, développé etconstruit par les industriels européens,est conçu pour répondre précisément aux
exigences de ces forces armées.
L’application à ce programme militairedes procédés utilisés dans la conception
et la production de programmes civils
Airbus sera bénéfique pour les budgetsde défense des Gouvernements européens.
Par ailleurs, ce programme bénéficierades synergies liées à l’utilisation dessystèmes de gestion de vols et contrôles
informatisés de la famille Airbus qui
ont déjà fait leurs preuves. Il bénéficieraen outre des innovations d’Airbus en
matière d’alliages, de structures composites et d’aérodynamique, ainsi que d’une
maintenance intégrée de la surveillance
et du diagnostic des composants.

Des performances
commerciales concurrentielles
Conçu dans le strict respect du cahierdes charges défini par ses neuf clients
initiaux, l’A400M a une longueurd’avance sur ses concurrents en termesde caractéristiques opérationnelles. Il
est capable d’atterrir et de décoller àpartir de pistes non préparées tout entransportant des charges utiles importantes. Motorisé par quatre turbopropulseurs à grande vitesse, qui optimisent les performances au décollage et àl’atterrissage, l’A400M allie efficacité
en vol de croisière, descente rapide etmanœuvrabilité au sol. En outre, sa
consommation de carburant par mission
sera inférieure de 15 % par rapport àcelle des avions de transport militaire
existants.
Son autonomie de vol de 2 500 miles
nautiques lui permet de fixer unnouveau standard pour les appareils detransport tactique. Il sera capable d’atteindre rapidement n’importe quelle
destination au monde, et pourra nonseulement être ravitaillé en vol, si nécessaire, mais aussi, dans sa version “avion
ravitailleur”, de fournir en vol du carburant aux hélicoptères ou aux avions decombat.
Les engagements de nos clients permettront à l’A400M d’effectuer, commeprévu, son premier vol en 2005.

Patrouille maritime
Les avions de transport tactiqued’EADS sont caractérisés par une grande capacité d’adaptation leur permettant
de participer à de nouvelles missions etde relever de nouveaux défis. Les appareils affectés aux missions maritimes
bénéficient d’une extension de leurdurée de vie grâce à des programmes demodernisation. La Division mène actuellement un programme majeur demodernisation des avions P-3B Orion del’armée de l’air espagnole. L’expérienceacquise à cet égard constitue un avantage
commercial, pour les autres opérateursde flotte P-3 souhaitant mettre enœuvre de tels programmes de modernisation.
Par exemple, les garde-côtes américains
travaillent activement sur un programme dénommé “Deepwater Capability
Remplacement Project” afin derépondre à leurs besoins opérationnels.
Ce projet “Deepwater” vise à rénover,
ou remplacer l’intégralité de la flotte denavires et d’avions de patrouille desgarde-côtes, et à mettre en œuvre unsystème complet de gestion des interventions maritimes ou aériennes danstous leurs aspects (logistique, maintenance...). Pour ce projet, EADS coopère
avec les industriels américains du secteur en proposant les avions CN-235
et leur système intégré de mission
tactique. La coopération sur ce projet
constitue un nouvel exemple de lamanière dont EADS cherche à renforcer
ses relations transatlantiques avec
divers partenaires américains.

De haut en bas : Eurofighter - EC135 - ATR 72-500 - TBM 700.

AÉRONAUTIQUE
En millions d’euros (pro forma)

2000

1999

4 704

4 280

+ 10 %

296

202+ 47 %

Prises de commandes

8 322

4 900

+ 70 %

Carnet de commandes

13 0678 800+ 48 %

Effectif en activité*

23 09122 716+2%

Chiffre d’affaires
Résultat opérationnel**

Variation en %La Division Aéronautique a connu
un exercice 2000 couronné de succès,
avec un résultat opérationnel en haussede 47 %. L’activité Avions Militaires
et l’activité Hélicoptères Civils ont en
particulier rencontré un grand succès.

* En nombre de salariés.
** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Aéronautique33Maîtriserla puissance aérienne
Les avions et hélicoptères destinés aux
marchés civils et de défense (à l’exception d’Airbus et de l’activité Avions deTransport Militaire) ont été regroupés
au sein de la Division Aéronautique.
Cette Division s’affirme comme unintervenant de premier plan dans lestrois principaux programmes militaires
en Europe : l’avion de combat
Eurofighter, fruit de la coopération
quadripartite (Allemagne, Espagne,
Italie, Royaume-Uni), l’hélicoptère decombat Tigre d’Eurocopter et le programme d’hélicoptère de transport tactique NH90. L’expertise de la Divisions’étend également aux avions de transport régional et à l’aviation légère.
Les services de conversion, de modernisation et de maintenance constituentégalement une partie importante desactivités de la Division, tant dans ledomaine civil que militaire. Enfin, laDivision Aéronautique est l’un des premiers fournisseurs d’Airbus, en produisant des pièces détachées et des sousensembles pour l’intégralité de la famille Airbus.

Livraisons assurées
à long terme
La Division Aéronautique a connu une
excellente année 2000 avec un résultat

opérationnel en hausse de 47 % et un
chiffre d’affaires en progression de prèsde 10 % par rapport à 1999. La décision
prise par quatre nations européennes(Allemagne, France, Italie, Pays-Bas)partenaires du programme NH90, d’enlancer la production de série a fortement
augmenté le carnet de commandes de laDivision. Après avoir enregistré 8,3 milliards d’euros de commandes supplémentaires au cours de l’année, le carnet decommandes s’établissait, au 31 décembre,à 13 milliards d’euros, incluant les programmes Eurofighter, NH90 et Tigre,
clés de sa croissance future.
Eurocopter a consolidé sa position deleader mondial du marché des hélicoptères, détenant toujours environ 50 %du marché civil mondial. Eurocopter apoursuivi le lancement de nouveauxappareils, comme l’EC 635, version
militaire du modèle EC 135 lancé avec
succès sur le marché civil.
Sur le segment des avions de combat,
les livraisons en série de l’Eurofightervont démarrer et généreront de nouveaux revenus pour le consortium dont
EADS est le leader. La Division réalisenotamment la production du fuselage
central, de l’aile droite et des systèmesde commandes de vol et réalise aussi
l’assemblage final des 267 appareils
Eurofighter commandés par l’Allemagne
et l’Espagne.

L’ensemble du programme représente
un total de 620 appareils commandéspar les clients de lancement.
Enfin, l’activité a augmenté significativement à la suite du lancement du programme de modernisation des “Tornado”
de l’armée de l’air allemande.

Dietrich Russell
Vice-Président Exécutif,
Division Aéronautique

Sur le marché des avions régionaux,
EADS a conservé sa position de leader
dans le secteur des avions à turbopropulsion de 50 à 70 places, avec la livraison en 2000 de 22 ATR à 14 compagnies aériennes. L’aviation légère a également connu une progression due enparticulier au succès du TBM 700. En
outre, les activités de services comme lamaintenance et la conversion de tous
types d’avions ont continué à progresser
et devraient générer plus de 10 milliards
d’euros de chiffre d’affaires sur les dix
prochaines années, sans compter les
opportunités qui apparaîtront sur denouveaux marchés.

FAITS MARQUANTS 2000

34

Une couverture totale du marché
Un carnet decommandes solide
Issu de la fusion des activités hélicoptère
des anciennes Sociétés Aerospatiale etDasa au début des années 1990,
Eurocopter a pu augmenter ses partsdes marchés civils et militaires,devenant ainsi le numéro 1 mondial
dans son secteur. Dans le domaine
militaire, cette stratégie porteaujourd’hui ses fruits à l’heure où
les forces armées européennes
annoncent leurs programmes demodernisation, et de remplacement
de leurs flottes d’hélicoptères pardes appareils d’Eurocopter.
Notre gamme de produits couvre
environ 85 % des besoins du marché.
En outre, un réseau internationalde services assure un flux de revenus
sur le long terme. Les clients situéshors des marchés domestiquesd’Eurocopter - la France etl’Allemagne - ont représenté près desdeux tiers des ventes réalisées en 2000.
Grâce à ses technologies innovantes,
Eurocopter a obtenu une partde marché de près de 50 %du marché civil mondial en 2000,
celui-ci représentant environ
500 livraisons par an.

Silencieusement en têtedu marché
En 2000, Eurocopter a bénéficié, pourla seconde année consécutive, de commandes exceptionnelles. Les prises decommandes ont porté sur 531 hélicoptères, dont un premier lot de 243 NH90.
289 hélicoptères ont été livrés au cours
de l’année, soit une augmentation de
20 % par rapport à 1999.
Les investissements effectués précédemment en recherche et développement
ont permis de produire des appareils
innovants. L’EC130 qui a rejoint lafamille Écureuil, est bien positionné par
rapport à la concurrence, grâce à denombreux avantages : l’ajout d’un siège
passager, une cabine plus spacieuse de
23 % que celle des autres versions de lafamille et pouvant recevoir sept siègesde grand confort (ou huit dans sa configuration de densité moyenne).
Conçu pour se conformer aux nouvelles
réglementations relatives à la limitation
du bruit des hélicoptères, l’EC 130 B4
est l’un des appareils les plus silencieux
au monde et répond notamment aux
normes américaines définies pour lesappareils survolant le parc national duGrand Canyon. Cet appareil est équipéd’un système de contrôle automatiquede la vitesse de rotation des pales qui
s’adapte aux conditions de vol et garantit
ainsi la diminution du volume sonore.

Des plates-formes adaptées
aux opérations militaires
Les deux produits phares d’Eurocopter
dans sa gamme militaire - l’hélicoptèred’attaque de nouvelle génération, Tigre
et l’hélicoptère de transport tactique etnaval, NH90 - s’avèrent être de grands
succès sur leurs marchés respectifs,
notamment parce qu’ils répondent aux
missions essentielles des forces armées.

Avec ces 2 programmes Tigre et NH90,
Eurocopter s’est arrogé 38 % des commandes mondiales d’hélicoptères militaires en 1999, puis en 2000. Alors que
les ventes militaires représentaient un
peu moins de la moitié du chiffre d’affaires total réalisé par Eurocopter en
2000, le NH90 et les autres hélicoptères
militaires d’Eurocopter ont représenté lesquatre cinquièmes en valeur des prises decommandes passées au cours de l’année.
Les clients situés hors des marchés
domestiques français et allemandd’Eurocopter ont représenté près desdeux tiers du total des ventes.
Parmi les participants au projet NH90
figurent, outre Eurocopter (avec uneparticipation de 66 %), l’Italien Agusta
et le Néerlandais Stork Fokker. Le
NH90 existe en deux versions de base transport tactique (TTH) et marine(NFH) - dont les utilisations mer, terre,
air sont prévues par l’ensemble desforces armées des quatre nations partenaires. Les premières livraisons de laversion TTH devront intervenir en
2004.
La conception du NH90 prend encompte les exigences les plus rigoureuses définies conjointement par lesforces armées françaises, allemandes,
italiennes et néerlandaises. Les différentes versions de cet appareil ont une
plate-forme de base commune et modulaire en fonction des versions. Des équipements de missions spécifiques permettent une flexibilité optimale des opérations. Les qualités de maniabilité exceptionnelles de l’appareil sont améliorées
par un système de commandes de volélectriques (“fly-by-wire“), utilisé pourla première fois au monde sur unhélicoptère.

CONTRAT DE PRODUCTION
DU NH90 Le 8 juin 2000,

UNE STRUCTURE
SIMPLIFIÉECERTIFICATION
DE L’HÉLICOPTER EC 130

à l’occasion du salon aéronautique ILA
2000 de Berlin, les gouvernements
français, italien, allemand et néerlandais
ont donné leur feu vert pour le lancement
de la production en série de l’hélicoptère
NH90. Les intentions d’achat de ces
quatre gouvernements portent au total sur
595 appareils bimoteurs de la catégoriedes 10 tonnes, faisant appel aux dernières
technologies.

En septembre 2000, Eurocopter achangé de statut juridique : de société
anonyme, l’entreprise est devenue unesociété par actions simplifiée, dirigée parun président unique. L’opération,
rendue possible par la création d’EADS,
rationalise et simplifie l’organisation de lasociété et représente un nouveau pas
dans le processus d’intégration.

L’hélicoptère EC 130 a été certifié
par la JAA en Europe et la FAA
aux États-Unis en décembre 2000.
Les premières livraisons de cet hélicoptère,
conçu pour le plus grand respect
de l’environnement, ont commencé
au premier trimestre 2001.

35

Partie droite, de haut en bas : NH90 and EC130.

Le Tigre respecte son calendrier
L’hélicoptère de combat Tigre est décliné
en deux versions - antichar et appui/protection. Toutes les deux sont actuellement en cours de qualification par lesforces armées françaises et allemandes :chacun de ces pays a également commandé un premier lot de 80 Tigre etconfirmé le total de ses besoins portant
respectivement sur 215 et 212 appareils.
Fin 2000, 90 % du développement duTigre avaient été réalisés et l’appareil aété testé par les équipes d’essais desforces françaises qui ont été impressionnées par ses remarquables qualités de volet les excellentes performances de sessystèmes d’armes. Outre sa maniabilitéélevée, le Tigre se distingue par une
faible signature électromagnétique etthermique. Les étapes de développement

du programme se poursuivent conformément au calendrier prévu. Le premierappareil de présérie a quitté la chaîne
d’assemblage et a effectué son premier
vol en décembre 2000, à la date contractuelle définie dans le cahier des charges.
La France et l’Allemagne doivent recevoir leurs premiers Tigre en 2003.

FAITS MARQUANTS 2000

36

Des appareils de combat de nouvelle génération
Eurofighter honore
ses promesses
Équiper les armées de l’air
avec des avions de combat possédant
les dernières technologies constitue la
mission des équipes “Avions de combat”
au sein de la Division Aéronautique.
Bénéficiant d’installations en Allemagne
et en Espagne, les équipes d’EADS
constituent le noyau dur du programme
quadripartite Eurofighter, en veillant au
respect du calendrier de développement,
des essais en vol et de lancement de la
production. La clientèle internationale
et les programmes de modernisation
constituent également une part
importante de leurs activités.

Un appareil multirôles
Avec 620 Eurofighter commandés parles armées de l’air allemande, italienne,
espagnole et britannique, le programme
connaît déjà un énorme succès et suscite
un vif intérêt de la part d’autres nations.
La participation initiale d’EADS dans leprogramme devrait augmenter de 49 % à62,5 % grâce à la création d’une société
commune, “European Military Aircraft
Company”, avec l’Italien Finmeccanica.
L’armée de l’air allemande prévoit deprendre livraison du premier appareil desérie au second semestre 2001. Les
cadences de production augmenteront
ensuite régulièrement.
L’Eurofighter est un avion de combat
multirôle de hautes performances, conçu
pour bénéficier de la supériorité aérienne

dans l’ensemble des situations de combat. Il allie une capacité d’interception
missiles au-delà de l’horizon à une agilité remarquable en combat rapproché.
Sa polyvalence, son agilité et ses performances d’exception en font un avionextrêmement attractif pour les arméesde l’air du monde entier. EADS propose
activement son chasseur de nouvelle
génération en répondant à des appels
d’offres en Europe et en Asie.
Les autres programmes d’avions de combat portent notamment sur un avion
léger d’entraînement et de combat à
haute performance, le Mako, qui incorpore des technologies de l’Eurofighter,ainsi que l’Aviojet C-101, un jet d’entraînement et d’attaque au sol.

Programme de modernisation
Les récentes interventions en matièrede maintien de la paix de l’OTAN ont
fourni de précieuses données sur lesperformances des avions de combat,
reposant sur des technologies plus
anciennes, actuellement en service dansde nombreuses armées. Sur la base desrésultats et enseignements de ces interventions, les équipes de la branche“avions de combat” d’EADS modernisent actuellement les chasseurs - bombardiers Tornado allemands, en lesdotant de systèmes d’armes intégrés
modernes.
Cet important programme de modernisation vise à améliorer les logiciels
d’avionique, la précision de la navigation, l’interface homme - machine et lescapacités d’autoprotection (notammentgrâce à l’intégration de missiles dehaute vélocité anti-radar). La Royal Air
Force britannique a également demandéà EADS d’entreprendre un programmede modernisation mi-vie de 24 Tornado.

En Espagne, EADS a entamé les programmes de modernisation mi - vie dela flotte de F-18 et F-5 de l’armée del’air. Sur la base de l’expérience acquiselors des programmes de modernisation/adaptation aux standards OTAN etde maintenance des avions de chasse
MiG de l’armée de l’air allemande, leGroupe examine les possibilitésd’étendre cette activité à d’autres
clients. A cet effet, EADS a créé avec
ses partenaires russes une société commune dénommée MAPS.
Par ailleurs, nous avons achevé le programme de modernisation mi-vie de 17
avions d’alerte aérienne avancée et decontrôle AWACS de l’OTAN, désormais
dotés des fonctionnalités suivantes :• Assistance électronique pour détection passive ;• Capacité de surveillance électroniquepermettant de détecter et d’identifierdes émetteurs situés dans les airs et
en surface ;• Système commun de diffusion desinformations tactiques (JTIDS), fournissant des communications sécurisées et antibrouillage ;• Amélioration des capacités informatiques des systèmes pour répondreaux évolutions des systèmes embarqués (JTIDS, EMS, etc...) ;• Système de positionnement global(GPS) pour une navigation précise.

EUROFIGHTER Le programmed’avion de combat quadripartite de laprochaine génération - Eurofighter (appelé
Typhoon pour l’exportation hors d’Europe)
est un programme fondamental de la branche“Avions de combat“ d’EADS. En 2000, ladernière étape de développement, à savoir lesessais en vol et le lancement de la productionen série, a été réalisée conformément au
calendrier. Toujours en 2000, EADS a renforcé
son rôle clé dans le cadre du programme, enannonçant avec son partenaire Finmeccanica,
la création d’une société commune responsablede 62,5 % du programme Eurofighter.

MODERNISATION
DE L’AVION DE COMBATGREC Au titre d’un programme
conjoint, portant sur l’amélioration desperformances des F-4 Phantom II utilisé
par l’armée de l’air grecque, EADS a développé avec son partenaire local Hellenic
Aerospace Industry, un programmede modernisation de ce chasseur bombardier
bimoteur tout-temps, notamment
en numérisant des processus jusqu’alors
analogiques. La phase d’essais doit s’acheveren mai 2001.

X-31/VECTOR Les États-Uniset l’Allemagne ont officiellement lancé
le programme de recherche Vector en janvier
2000. Ce programme est directement issu
des résultats obtenus par le programme X31d’étude en matière d’hyper-manœuvrabilité.
Développé et testé avec succès dans lesannées 1990, Vector a pour objectif d’améliorer la manœuvrabilité des avions de combat. EADS se concentre tout particulièrement
sur les applications du système de commandes
de vol intégrées et d’une nouvelle technologie
de système de données de vol.

37

De gauche à droite : avion Mako, pilote d’Eurofighter, Tornado et Eurofighter.

Systèmes futurs
Concernant les futurs systèmes d’armement aériens, EADS mène actuellement des programmes de recherches surles drones de combat (UCAV) et sur undémonstrateur de système de contrôle demission.

Nous travaillons par ailleurs activement
sur des technologies du futur, commeles détecteurs multifonctions, l’avioniquemodulable, l’identification automatiséedes cibles et la réduction des signatures
radars.

FAITS MARQUANTS 2000

Une envergure mondiale38

De haut en bas : ATR 42-500, TB20GT.

Compétence en matière de maintenanceet de reconversion d’avions
En partenariat avec l’Italien Alenia Aerospazio, EADS a construit la famille ATR,
des appareils de transport régional à turbopropulsion, dans la gamme des 50-74 passagers, dont les versions cargo assurent également le transport du fret.
Socata fabrique une gamme d’avions légers, destinés à l’aviation civile privéeet des aérostructures. EADS figure parmi les plus importants fournisseurs de services
de reconversion et de maintenance d’avions, tant aux compagnies aériennes
qu’aux forces armées. Ces activités sont assurées par Sogerma (installée en France)
et Elbe-Flugzeugwerke - EFW - (en Allemagne).

UN PARTENAIREAMÉRICAIN DANSLE DOMAINE DE LA
MAINTENANCE En octobre
dernier, EADS Sogerma a signé avec
Northrop Grumman un accord afin decréer une société commune aux
États-Unis chargée de la maintenance, del’entretien et de la révision (“Maintenance,
Repair and Overhaul” : MRO) des grosavions commerciaux et afin d’élargir
et de renforcer notre présence
sur ce marché en pleine croissance.

DHL CHOISI ATR Le transporteurinternational de plis et colis DHL a étél’un des premiers clients du dernier-né
de la famille ATR, un avion cargo, dérivé
de l’ATR en version passagers.
DHL a été suivi de près par Farnair,
alliance en pleine expansion detransporteurs européens de fret, présents
notamment sur les marchésd’acheminement express, d’affrètement
ad hoc et des missions humanitaires.

UNE PRODUCTIONJUSTE À TEMPS Depuis son sitede maintenance et de reconversion
de Dresde, EFW a livré aux chaînes d’assemblage final d’Airbus 100 000 m2 depanneaux sandwich produits selon laméthode “juste à temps” (une surfaceéquivalente aux façades du Rockefeller
Center à Manhattan). Ces panneaux
servent à équiper différents modèles
d’avions Airbus.

39

Flexibilité accrue avec ATR
En 2000, quatorze compagnies aériennes
desservant des destinations en Europe,en Afrique, en Asie et dans le Pacifiqueainsi qu’en Amérique Latine ont pris
livraison de 22 appareils de la famille
ATR. Ces livraisons portent à plus de
613 le nombre d’avions livrés aux compagnies aériennes depuis le lancement
du programme : 359 ATR 42 et 254
ATR 72. ATR se classe ainsi au premierrang mondial du segment des 50 à 70
sièges. En tout, une centaine de transporteurs ou opérateurs, dans plus de 65
pays, ont fait confiance à cette famille
d’avions.
Le marché du transport aérien régional
connaît une croissance annuelle de 10 %,tant en Europe qu’aux États-Unis. Sur cemarché, la demande d’avions à turbopropulsion s’est stabilisée, entre 50 et 70
avions par an, dont ATR détient environ
50 %. Par rapport aux avions à réaction,les modèles à turbopropulsion présentent plusieurs avantages : flexibilité
supérieure (tant en termes d’adaptation
aux conditions météorologiques qu’àl’état des pistes, courtes et sans revêtement), diminution des coûts d’exploitation, réduction des niveaux de pollution
et confort amélioré pour les passagers desavions régionaux de dernière génération.

Aviation légère
Pour l’aviation civile, Socata fabrique
une gamme d’avions légers à pistons età turbopropulsion. En 2000, la société alancé sa nouvelle gamme d’avions
monomoteur à piston TB GT. Socata aégalement renforcé ses activités aux
États-Unis (qui représentent 70 % dumarché mondial de l’aviation civile
générale) en signant des contrats avec
deux nouveaux distributeurs situés
dans le Nord-Est du pays.

En qualité de fournisseur de sousensembles pré-montés complets, Socata
fournit également des aérostructures à
d’autres entités du Groupe, comme
Airbus et Eurocopter. Leur succès en2000 se retrouve dans la croissance deSocata. Son expertise pointue (qui permet à Socata de proposer la conception etla production) porte sur les matériaux
composites et des technologies fondées
sur l’association de matériaux composites et métalliques.

Maintenance et reconversion
Sogerma a nettement agrandi son sitede Bordeaux, afin de répondre à lademande croissante du marché. La
société réalise une vaste gamme de services, allant de la maintenance, l’entretien et la révision (MRO) au réaménagement de cabines passagers, en passantpar la maintenance des réacteurs et destrains d’atterrissage.
Aux États-Unis, Sogerma s’est développée par le biais d’une nouvelle société
commune qui fournit des services de
MRO aux flottes Airbus qui sillonnent
le ciel nord-américain, ainsi qu’àd’autres types d’appareils. La signatured’un contrat avec Continental Express
portant sur la totalité de son parc demoteurs Pratt & Whitney série 100 est
venue mettre un point d’orgue au
chiffre d’affaires record réalisé sur lemarché de MRO pour des compagnies
régionales américaines.
Elbe-Flugzeugwerke (EFW) installé àDresde, en Allemagne, est le centre decompétence d’EADS en matière dereconversion d’Airbus version passagers en configuration cargo. La Société
est également responsable de la fabrication des composants en fibres renforcées de toute la famille Airbus. En
2000, le transporteur américain de plis

et colis Federal Express a décidé decontinuer le programme de conversion
de sa flotte Airbus avec EFW. Cette
décision intervient à la suite d’une
première reconversion de 41 A310-200
déjà livrés à FedEx depuis 1994.

A gauche : Ariane 5 ; de haut en bas : Helios II, ISS, ATV.

ESPACEEn millions d’euros (pro forma)

2000

1999

Variation en %Chiffre d’affaires

2 535

2 518

+1%

Résultat opérationnel***

67**

97

- 31 %

Prises de commandes

3 024

2 200

+ 36 %

Carnet de commandes

4 826

4 400

+ 10 %

Effectif en activité*

9 400

9 545

—

Le résultat opérationnel de la Division
Espace a été principalement affecté par lescoûts liés à des restructurations au seinde la Division. Le succès continu duprogramme Ariane et la progression de 36 %des prises de commandes attestentde la compétitivité de nos produits.

* En nombre de salariés.
** Dont 65 millions d’euros de charges exceptionnelles et de restructuration.
*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Espace41

Une offre spatiale
complèteEADS est le numéro un de l’industriespatiale européenne avec Astrium, né en2000 de la fusion entre Matra Marconi
Space et la Division Espace deDaimlerChrysler Aerospace. Astrium est
contrôlé à 75 % par EADS, et à 25 % par
BAE Systems. La Division Espaced’EADS inclut par ailleurs dans son périmètre EADS Launch Vehicles, CASA
Espacio, Space Services (toutes détenues
à 100 % par EADS), ainsi que Sodern etCilas dont EADS est l’actionnaire majoritaire.
L’activité spatiale d’EADS rassemble
une famille de produits et de compétences : lanceurs, missiles balistiques,infrastructures orbitales, plates-formesde satellites, charges utiles et services
satellites - tous personnalisés selon lesbesoins du client : observation terrestre, science ou télécommunications.

Un rebond lié
à la reprise de marché
Les six satellites commandés à Astrium
par des opérateurs majeurs - Intelsat,
Eutelsat et Inmarsat - afin d’étendre etde renforcer leur offre de télédiffusion,de radiodiffusion et de télécommunications, attestent de la compétitivité denos produits.
Les douze lancements d’Ariane en 2000
ont confirmé le leadership des lanceurs
européens sur le marché civil et la fiabilité de la technologie de pointe d’Ariane.
La fiabilité du nouveau lanceur Ariane 5a été confirmée par la réussite de nouveaux tirs tandis qu’Ariane 4 réalisait
avec succès une livraison en orbite
pour la 59e fois consécutive. En 2000,
Arianespace a remporté seize commandes
de satellites - soit la moitié des contrats
du marché civil mondial. Par ailleurs, lecontrat de développement de la nouvelle
génération de missile balistique M-51 a
été signé à la fin de l’année 2000. Enfin,
les programmes de modernisation(“retrofit”) et de maintenance opérationnelle des missiles balistiques se sontpoursuivis.
Avec un montant total de prises decommandes de plus de 3 milliards d’euros, en progression de 36 % par rapport
à 1999, et un chiffre d’affaires de 2,5milliards d’euros la Division Espaced’EADS a clôturé l’exercice 2000 avec
un carnet de commandes total de 4,8
milliards d’euros.

François Auque
Vice-Président Exécutif,
Division Espace

Nouvelles initiatives
stratégiques
Le plan de restructuration des activités
lanceurs et infrastructures orbitales
du Groupe a été lancé au cours dudeuxième semestre 2000. Le regroupement de ces deux domaines d’activité
d’EADS Launch Vehicles et d’Astrium
au sein d’une nouvelle entité unique,permettra au Groupe de mieux servir
ses clients en développant de nouvelles
synergies et en améliorant ses processus
industriels.

FAITS MARQUANTS 2000

Des mises en orbites clés en main42

De gauche à droite : Inmarsat 3 et Spot 5.

Une force renouvelée
avec la reprise du marché
L’espace : le domaine du quasi-vide qui abrite de plus en plus d’infrastructures
dont les propriétaires ou opérateurs ont chacun des objectifs et des attentes spécifiques.
Certains clients contrôlent eux-mêmes leurs systèmes de satellites après
mise en orbite, tandis que d’autres apprécient la simplicité des services
en orbite qui leur permettent de se concentrer sur leur métier de base.
La Division Espace d’EADS est capable de répondre aux besoins technologiques,opérationnels ou financiers de chacun de ses clients avec des produits et des services
personnalisés, allant de la fourniture d’une charge utile et de plates-formes satellites
jusqu’à la mise en œuvre d’un service de lancement ou encore la gestion
des infrastructures orbitales.

MOTEURS D’ACTIVITÉ
L’été 2000 a été marqué par un événement majeur : la mise en orbite réussie
par Arianespace de trois satellites de télécommunications en l’espace d’un mois :Nilesat 102, le 17 août, qui assure desservices de télédiffusion et detélécommunications en Égypte et au
Moyen-Orient ; Eutelsat W1, le 6septembre, destiné aux télécommunications intra-européennes et intercontinentales, et Astra 2B, le 14 septembre, utilisé
pour la télédiffusion multimédia parsatellite.

STRATÉGIE SPATIALEEUROPÉENNE En novembre 2000,
le Conseil des ministres de l’Union
Européenne et l’Agence Spatiale
Européenne ont adopté une résolution
commune en vue de définir une stratégie
européenne unique dans le domaine
spatial. Cette stratégie vise notamment
à développer et à mettre en œuvre desprogrammes majeurs, tels que le système
Galileo, destiné à fournir des services delocalisation et de navigation à usage civil
partout dans le monde et le GMES
(Global Monitoring for Environment andSecurity) dédié à l’observation et àla surveillance des ressources naturelles
terrestres. Astrium est l’un des partenaires
majeurs de ces projets qui ouvrent
de nouvelles perspectives en matièrede programmes et services spatiaux.

43

Un rôle prépondérant
dans les programmes
européens d’observationterrestre
Astrium a participé à la construction depresque tous les satellites européens detélédétection. Dans le domaine des prévisions météorologiques, Astrium, fournisseur des équipements des satellites
géostationnaires (GEO) Météosat dedeuxième génération, est le maître
d’œuvre du nouveau système en orbite
basse (LEO) Metop. La série de satellites
d’observation Spot, construite par
Astrium, pour le compte du CNES français, détient aujourd’hui 60 % du marchéde l’imagerie commerciale, le lancementde Spot 5 étant prévu en 2001. En outre,
Astrium est également le maître
d’œuvre d’une nouvelle génération deconstellations, appelée Pléïades.
Le plus important satellite européen,
Envisat, dont Astrium est le maître
d’œuvre pour le compte de l’Agence
Spatiale Européenne (ESA), collectera
des données environnementales sur l’atmosphère, les océans, la calotte polaire etles continents. Astrium fournira également le radar ainsi que de nombreux instruments utilisés au cours de cette mission. Dans le cadre des prochains programmes de satellites d’observation
radar ou optique de la Terre, Astrium
produira une nouvelle génération deservices de géoinformation au profit declients phares dans les domaine de l’agriculture, de la sylviculture, de la cartographie, de la sécurité, de l’exploration
et de la gestion des risques.

Voir la terre et au-delà
Le programme franco-italiano-espagnol
Helios, premier système militaire européen de reconnaissance par satellite, dont
Astrium est le maître d’œuvre pour lesegment spatial et le segment sol scellel’indépendance technologique européenne en matière de surveillance spatiale.
L’Agence Spatiale Européenne utilise lesatellite d’observation solaire Sohod’Astrium pour observer directement lesoleil. Quatre satellites Cluster II, également construits par Astrium et lancéspar Starsem, viennent aujourd’hui compléter la mission Soho, en étudiant l’interaction entre le soleil et le champmagnétique terrestre. Plus loin encore
dans notre galaxie, après un voyage dehuit ans, la sonde Rosetta de l’ESA,
construite par Astrium, atteindra sonsujet d’étude, la comète Wirtanen, à lasurface de laquelle elle déposera une
sonde.

Des satellitesde télécommunications etde navigation compétitifs
Ayant produit plus de 50 satellites decommunications géostationnaires tantcivils que militaires, Astrium fournit dessystèmes complets clés en main, allant
du satellite et de ses équipements jusqu’aux stations de contrôle de réseaux,en passant par les terminaux au sol etles services de télécommunications. La
société est aussi un fournisseur mondialde grands sous-systèmes et équipements, dont notamment : antennes,
générateurs solaires, unités de propulsion et systèmes de contrôle d’altitude
et d’orbite. De nouveaux équipements,
dotés de processeurs numériques etd’antennes à faisceaux multiples assurent la flexibilité d’utilisation des satellites utilisés pour des applications multimédias.
La série maintes fois plébiscitée de platesformes Eurostar, une famille modulaired’engins de télécommunications hauteperformance, est bien positionnée pourrépondre aux attentes des clients, en
proposant des services fixes, de la diffu-

sion de télévision et de radio jusqu’à desapplications mobiles, multimédia et enbande passante. En 2000, trois clients derenommée mondiale ont commandé à
Astrium six satellites de télécommunications civils, confirmant ainsi la compétitivité des plates-formes EADS. La nouvelle plate-forme Eurostar 3000 fournit
la puissance la plus élevée aujourd’hui
disponible pour des satellites et évolueen permanence pour répondre aux
besoins présents et futurs du marché,
avec l’introduction progressive de nouvelles technologies testées.
Etre à la pointe des technologies de télécommunications s’avère également vitalpour fournir aux forces armées les systèmes et services sécurisés dont elles ont
besoin pour leurs communications.
Premier fournisseur européen de satellites de télécommunications militaires,
Astrium développe actuellement la nouvelle génération de systèmes de communication sécurisés. Grâce à une approche
innovante de financement privé appliqué aux prestations de services satellites,
Astrium Paradigm fournira à ses clientsnon seulement les segments spatiaux etterrestres, mais assurera également l’exploitation des systèmes pendant touteleur durée de vie.
Dans le domaine de la localisation et dela navigation, Astrium a fourni lescharges utiles des satellites Inmarsat 3,qui intègrent le premier système denavigation embarqué européen. Astrium
joue également un rôle de premier plandans la conception et le développement
de Galileo, système de navigation satellite mondial proposé par l’Union
Européenne et l’Agence Spatiale
Européenne. Astrium participera à part
entière, non seulement à la fabrication
des satellites et de leurs charges utiles,
mais aussi à la fourniture et à l’exploitation de services associés.

FAITS MARQUANTS 2000

44

La puissance, du pas de tir à la mise en orbite
Placer la charge utile d’un satellite
sur la bonne orbite et l’y maintenir,
telle est l’une des missions essentielles
de toute activité spatiale.
Mais étant donné que cette charge utile
diffère d’une utilisation à l’autre,
les capacités de lancement doivent faire
preuve de souplesse. La Division Espaced’EADS offre toute une gamme desolutions de mise en orbite, du lanceur
à grande puissance Ariane 5,
leader de l’industrie, aux lanceurs
plus petits dédiés à des lancements
spécifiques. Pour le compte des forces
armées françaises, nous veillonségalement à maintenir l’avancetechnologique des missiles balistiques
stratégiques, dérivés des compétences
que nous avons développées
sur les lanceurs civils.

Des capacités de lancement
complètes et flexibles

La science de demain dansl’espace : l’ISS

En qualité de principal actionnaire
industriel d’Arianespace, EADS s’est
fixé pour objectif de faire évoluer le lanceur Ariane 5 vers une famille de lanceurs adaptée aux enjeux des missions
spatiales du XXIe siècle. EADS LV est
l’architecte industriel d’Ariane 4 etd’Ariane 5 et le maître d’œuvre des principaux étages. Astrium, responsabled’étages complets, de propulseurs,d’infrastructures et équipements électroniques et avioniques, a joué un rôle danschacun des lancements d’Ariane à cejour.

Qualifiée de “second pas“ le plus important pour l’homme depuis qu’il a marché
sur la lune en 1969, la Station Spatiale
Internationale apportera des avancées
scientifiques significatives. Astrium est
responsable de la principale contribution
européenne à l’ISS, à savoir le laboratoire spatial Columbus, qui assure un environnement de recherche en apesanteur,
ainsi que tout un éventail de moyens
nécessaires aux chercheurs.

Pour compléter sa gamme de lanceurs
Ariane, EADS s’est associé à la société
russe Krunichev pour créer Eurockot
afin d’offrir des services de lancement
de satellites en orbite basse (également
appelés LEO) en réponse, notamment, àla demande du marché des télécommunications mobiles et du commerce électronique à haut débit. Dans le cadre d’unautre partenariat avec la Russie, Starsem(dont EADS détient 35 % du capital et
Arianespace 15 %) a procédé à quatre lancements en 2000 : deux tirs de qualifications d’une nouvelle version de Soyouz
et deux pour le lancement des satellites
d’observation terrestre Cluster II del’ESA. Ariane, Soyouz et Rockot sontintégrés à la gamme de lanceursd’Arianespace.
Tournée vers l’avenir, la Division Espaced’EADS participe également à desétudes sur des lanceurs de nouvelle
génération - portant à la fois sur des lanceurs réutilisables ou à usage unique afin de réduire le coût d’accès à l’espace.

Notre installation permet aux ingénieurs
et scientifiques de tester des technologies
dans la robotique, le contrôle de l’environnement et des équipements de survie.
L’initiative industrielle, menée sous l’impulsion d’Astrium, couvre l’ensemble desactivités et services nécessaires aux 12 à
15 années de vie opérationnelle de la station spatiale, incluant notamment, une
gamme complète de services destinés aux
clients institutionnels et industriels.
Le Véhicule de Transfert Automatisé(ATV) illustre parfaitement la complémentarité des différents partenaires au
sein d’EADS. L’ATV est un système detransport non habité, lancé par Ariane 5,qui replace l’ISS sur l’orbite désirée. Il
assure également le transport de son carburant et de ses équipements, et fournit
des installations de recyclage de sesdéchets. A la demande de l’ESA il yquelques années, EADS LV est le maître
d’œuvre de l’ATV tandis qu’Astrium est
responsable des systèmes de “rendezvous” dans l’espace, d’avionique et depropulsion, ainsi que de la production desérie. La future nouvelle entité d’EADS,
spécialisée dans les lanceurs et les infrastructures orbitales, permettra notamment de rationaliser le programme ATV.

LA FIABILITÉ D’ARIANE
Avec 100 % de réussite sur les 12
lancements effectués en 2000,
Arianespace apporte, au fil de ses
missions, la preuve de sa fiabilité etdu niveau élevé de ses performances.
Le 29 octobre dernier, le satellite decommunications EuropeStar a été placé enorbite par Ariane 4. Ce lancement le 100e pour Ariane 4 – est un nouveau
record.

ARIANE 5 : UNE CHARGEUTILE RECORD Dans la nuit
du 15 novembre 2000, Ariane 5 a mis enorbite le satellite de télécommunications
PAS-1R et trois satellites auxiliaires.
La charge utile, ainsi envoyée dans l’espace,s’élevait à 6 tonnes – un record que seuleAriane 5 avait la capacité de mettreen orbite.

STATION SPATIALE
INTERNATIONALE :LIVRAISON PROCHAINE
Dans le cadre de la Station Spatiale
Internationale (International Space Station-ISS), déjà en service mais toujours
en cours de construction, EADS LV est
le maître d’œuvre du Véhicule deTransfert Automatisé (ATV), qui est
chargé de replacer ISS sur l’orbite désirée,de l’alimenter en carburant et en autreséquipements, ainsi que de recycler lesdéchets.

45

Ariane 5.

Une compétence exclusive
en Europe : les missiles
balistiques stratégiques
EADS LV assume la conception et laproduction de tous les missiles balistiques des forces françaises depuis ledébut des années 60.
EADS LV offre à son client national desprestations de maintenance opérationnelle et de modernisation des missiles
stratégiques. En décembre 2000, leMinistre français de la Défense a signé
un contrat de développement d’un missile de nouvelle génération, le M51,
pour une valeur de 550 millions d’euros.

De haut en bas : Eurofighter, Radar, Polyphem.

SYSTÈMES CIVILS ET DE DÉFENSE
En millions d’euros (pro forma)

2000

1999

Variation en %

2 909

3 830

- 24 %

Résultat opérationnel*** (110)**86—

Chiffre d’affaires
Prises de commandes

3 857

4 300

- 10 %

Carnet de commandes

9 722

9 000

+8%

Effectif en activité*

17 48520 085- 13 %* En nombre de salariés.
** Dont 63 millions de charges de restructuration.
*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

La baisse du chiffre d’affaires de la Division Systèmes Civils
et de Défense résulte principalement de la modification dupérimètre de consolidation et de la répercussion des réductions
des budgets militaires en Europe.
Le résultat opérationnel négatif de la Division s’expliqueprincipalement par la mise en place d’un plan de restructuration
et de réorganisation. Ce plan, conjointement avec le carnetde commandes en fin d’exercice, permettra de renouer
avec la croissance et la rentabilité.

Systèmes Civils et de Défense
47

Anticiper les tendances
Le chiffre d’affaires de l’exercice 2000
(2,9 milliards d’euros) recule de 24 % par
rapport à 1999 (3,8 milliards d’euros).
Cette diminution s’explique notamment
par la déconsolidation des sociétés communes de télécommunications civiles,
détenues conjointement avec Nortel
Networks et la réduction de budgets
militaires.
Malgré la réduction des budgets dedéfense sur les marchés européens, nous
avons confirmé notre position de premierfournisseur européen (et second mondial)de missiles tactiques ainsi que de numéro trois en Europe dans le domaine del’électronique de défense. En collaboration avec notre partenaire Nortel
Networks et par le biais de la société
EADS Defense and Security Networks(EDSN) nouvellement constituée, nous
avons également joué un rôle de premierplan parmi les sociétés multinationales detélécommunications sur les marchés
parapublics et militaires.

Intégration au-delàdes frontières
En Europe, le secteur de la défense secaractérise par une stagnation, voire une
contraction, des budgets, tendance qui

devrait se poursuivre à moyen terme. La
Division, qui traverse actuellement une
période de transition entre les phases dedéveloppement et de production desprincipaux programmes de son carnet decommandes, a fait l’objet d’un audit stratégique et financier approfondi au cours
du second semestre 2000. A la suite decette étude, un plan de restructuration etd’amélioration a été lancé pour accroître
la compétitivité des activités, tant civiles
que militaires. Une première étape a été
franchie avec la restructuration et l’intégration en quatre pôles transnationauxdes activités de la Division :• Les systèmes de missiles qui rassemblent les systèmes antichar, sol-air,
air-sol, air-air et anti-navire autour dela création annoncée de MBDA ;• L’électronique de défense qui englobe
la surveillance et la reconnaissance, lessystèmes C31, les technologies radar,l’avionique et les produits de guerreélectronique ;• Les télécommunications qui s’articulent autour d’EDSN avec des produits
à utilisation duale, destinés au développement et à l’installation de réseauxnumériques de communication sécurisés.

• Les services, qui comprennent dessolutions de test, des activités desupport et d’ingénierie pour les forces
armées et les services gouvernementaux, ainsi qu’une activité d’opérateurde services et d’Internet.

Thomas Enders
Vice-Président Exécutif,
Division Systèmes Civils
et de Défense

Cette nouvelle organisation a été conçue
pour renforcer les synergies, améliorer larentabilité et faciliter la croissance à travers des partenariats, des acquisitions etla valorisation des compétences internes
pour servir les marchés globaux.
La croissance future étant adossée à unsolide carnet de commandes, la Division
s’est fixé pour objectif de renouer avec larentabilité en 2002.

FAITS MARQUANTS 2000

Systèmes de missiles : un solide acteur mondial48

De gauche à droite : production du MICA, Storm Shadow et Trigat.

Création de MBDA
De nombreuses compétences en matière de systèmes de missiles et de technologies
connexes sont situées en Allemagne, en France et au Royaume-Uni, tandis qu’Aerospatiale
Matra Missiles (AMM) est française, Matra BAe Dynamics (MBD) est une société commune franco-britannique entre EADS et BAE Systems, et LFK-Lenkflugkörpersysteme
GmbH (LFK) regroupe les activités missiles d’EADS en Allemagne. Les prises decommandes sont restées soutenues en 2000 avec des succès tant nationauxqu’à l’exportation, notamment le programme Aster pour l’Italie, la France et leRoyaume-Uni, le missile ASMP-A pour la France, l’Exocet pour la Grèce et l’Afriquedu Sud, ou encore le Scalp et le Mica en Grèce.
Alenia Marconi Systems (AMS), filiale de Finmeccanica est en cours d’intégration
au sein de MBD pour donner naissance à MBDA. Fort d’un portefeuille de produits
très compétitifs, MBDA sera spécialisé dans la conception et la production de systèmesde missiles et de leurs sous-systèmes tels que les charges militaires, les systèmes depropulsion, les fusées de proximité et les systèmes de guidage. EADS et BAE Systems
détiendront respectivement 37,5 % du capital de MBDA et Finmeccanica sera actionnaireà hauteur de 25 %. La signature des différents accords devrait intervenir en 2001.
MBDA sera le deuxième fournisseur mondial de missiles et constituera à ce titre la pierreangulaire des activités d’EADS dans ce domaine.

LE ROYAUME-UNI CHOISITMETEOR Pour équiper ses forcesSUCCÈS POUR STORMSHADOW Le premier tir

COOPÉRATION AVEC DESPARTENAIRES AMÉRICAINS

aériennes, le Royaume-Uni a choisi, aucours de l’année 2000, Météor, le futur
missile d’interception air-air. Ce missile
avait déjà été sélectionné par cinq autres
pays européens : la France, l’Italie,l’Allemagne, la Suède et l’Espagne.
Meteor assurera la protection des avions
de combat Eurofighter, Rafale et Gripen
au cours des vingt prochaines années.

entièrement téléguidé du missile decroisière air-sol, Storm Shadow/Scalp EG,
s’est déroulé avec succès à la fin 2000.
Lancé depuis un Mirage 2000N, le missile
a exécuté toutes les phases de sa mission
opérationnelle, de la phase de séparation
de l’avion à l’identification etla destruction de la cible, en passant parles manœuvres de précision de recalagede son parcours en mer et sur terre.

Tandis que Boeing rejoignait le programme
Meteor, augmentant ainsi les chances desuccès sur le marché américain,
EADS a signé un accord extrêmement
prometteur avec Northrop Grumman dansle domaine de l’électronique de défense.

49

Systèmes de missiles air-air
Les tirs d’essai de l’ASRAAM(Advanced Short-Range infrared homing
Air-to-Air Missile) ont démontré l’efficacité de ce missile en présence decontre-mesures électroniques. Les phases finales d’adaptation de ce programme
aux Tornado et Harrier britanniques,ainsi qu’aux F/A-18 Hornet australiens,
se sont déroulées avec succès.
Le choix britannique en faveur duMeteor, le futur missile air-air conçu par
Matra BAe Dynamics (MBD), a constitué l’un des faits marquants de l’exercice
2000. C’est un succès déterminant qui
confirme notre capacité à fournir dessolutions européennes compétitives.
Meteor, également retenu par la France,l’Italie, l’Allemagne, la Suède etl’Espagne, équipera les avions de combat
de missiles air-air européens. Ce nouveau système de missiles offrira àd’autres marchés mondiaux un systèmeinter-opérable et leur assurera l’indépendance. Globalement, le marché deMeteor est estimé à 15 milliards d’euros
sur les vingt prochaines années, dont
8 milliards d’euros pour l’Europe etl’export, hors opportunités américaines.
L’intégration du Mica sur le Rafale F1
est dorénavant terminée. Dans uncontexte d’achats importants d’avions decombat en 2000, EADS a équipé de missiles Mica les appareils de plusieurs
autres forces aériennes.

Systèmes de missiles air-sol
La réussite à fin décembre 2000 dupremier vol d’essai complet du Storm
Shadow/ Scalp EG, le missile de croisière
air-sol de MBD, a marqué une étape
importante pour EADS. Ce missile qui
sera produit en série fin 2001, a répondu
à l’ensemble du cahier des charges desa mission, notamment en termes deprécision.
Le Royaume-Uni, la France et d’autres
pays membres de l’OTAN ont passécommande de 2 000 unités. Les premières commandes de missiles Scalphors de l’Europe attestent de la compétitivité de cette famille de missiles.
Depuis octobre 2000, la version Apacheanti-piste est produite pour le compte del’armée de l’air française. D’importantesétapes de développement ont également
été franchies lors du second vol libre
réussi du Taurus KEPD350, le systèmede missiles autonome germano-suédois,
et du premier tir du missile air-sol
Autonomous Free Flight Dispenser
System (AFDS) depuis un appareil A-7,
démontrant une fois encore notre
expertise en la matière.
Concernant l’ASMP/A, la Délégation
Générale de l’Armement française adonné son feu vert pour le développement d’un nouveau missile air-sol supersonique, d’une portée accrue et destiné àéquiper les Mirage 2000 et les Rafale desforces de dissuasion françaises.

Défense aérienne
Plusieurs marines d’Europe et d’autres
zones ont sélectionné le PAAMS(Principal Anti-Aircraft Missile System),
un programme qui associe la France,l’Italie et le Royaume-Uni et au sein
duquel Aerospatiale Matra Missiles et
MBD jouent un rôle prépondérant avec
le missile Aster. Dans le cadre de ce programme, la Délégation Générale del’Armement française a attribué à EADS
un premier contrat portant sur la production de 120 missiles Aster destinés àéquiper les deux premières frégates
Horizon française et italienne. Ce contrat
franco-italien va permettre d’élargir lescapacités ATBM du missile Aster. Les
premiers contrats Aster conclus avec desclients tiers ont été signés en août 2000.

Missiles anti-navire
Compte tenu de l’importance des commandes passées par des clients partout
dans le monde et de son carnet de commandes, les capacités de production del’Exocet ont été augmentées en 2000
pour répondre aux besoins des diverses
marines. La famille Exocet figure parmi
les concepts de missiles anti-navire lesplus réputés et les plus polyvalents aumonde. Ainsi en France, le Ministère dela Défense a décidé de prolonger de 20
ans la durée de vie de l’Exocet en améliorant sa propulsion et son électronique,et en intégrant des récepteurs permettantd’utiliser les signaux de la flotte satellite
GPS (Global Positioning System).
Le système de missiles anti-navire Sea
Skua a été présenté avec succès aux
clients internationaux et le programmebritannique Sea Wolf a remporté d’importants contrats.

Missiles sol-air
En plus de ces succès, MBD a remporté en
2000 un contrat pour des systèmes demissiles sol-air Mistral 2 VSHORAD. Par
ailleurs, la société a également fait unedémonstration réussie de ses produits
comme le système de défense anti-aérien
Rapier/Jernas devant une clientèle internationale. Lenkflugkörpersysteme (LFK),qui fabrique sous licence le missile antiaérien Stinger, a franchi la barre des
10 000 livraisons en 2000. Enfin, leMinistre de la Défense allemand a signé
avec LFK un contrat pour prolonger ladurée de service des systèmes d’armement
anti-aériens Roland.

Missiles polyvalents
Polyphem, le missile téléguidé par fibre
optique, a satisfait aux résultats attendus
lors de son vol d’essai en 2000, ouvrantainsi la voie à son futur succès international. La famille de missiles Polyphem
est particulièrement bien adaptée pourdes missions de gestion de crises ou desopérations de maintien de la paix grâce à
sa précision de frappe, même à distancede sécurité, et à ses capacités de modification en vol de trajectoire.

FAITS MARQUANTS 2000

50

L’électronique dedéfense, garante de lachaîne d’information
Les forces armées du monde entier bénéficient du large spectre de notre portefeuille de systèmes de défense électronique qui couvre le renseignement, lasurveillance et la reconnaissance, le C3I,
les radars terrestres et navals, les systèmesembarqués et les systèmes d’avionique.
Les champs de bataille futurs et les simulations de conflits virtuels, nécessitentdes solutions C4ISR fiables. Ainsi,
l’OTAN a passé avec EADS un contrat
pour développer la planification des missions du programme de modernisation deses systèmes de contrôle et de commandement aérien. Cet exercice 2000 s’est
aussi caractérisé par une forte demandepour des systèmes de cartes numériques,de contrôle de systèmes d’armes et detranspondeurs-interrogateurs d’identification (Friend-Foe Identification). La
signature d’un contrat portant sur lafourniture des transpondeurs standards
STR2000 a largement contribué à l’activité de défense électronique et constitue
un tremplin solide pour une croissancefuture sur le marché de l’IFF. En septembre 2000, EADS a été retenu par la
Marine américaine pour la fourniture desous-ensembles des radars AN/APG-65
dans le cadre du programme d’extension
de la durée de vie de ses avions de combat F/A-18 Hornet, soulignant une fois
de plus la compétitivité du Groupe sur leplan mondial.
En novembre 2000, le parlement allemand a confirmé le besoin en 2001, sous
certaines conditions, de sous-systèmesd’aide défensifs pour l’Eurofighter.
Cette décision était particulièrement
importante pour l’avenir des systèmesembarqués d’alertes avancées.

Les relations avec Northrop Grumman sesont renforcées, en particulier dans lesdomaines du renseignement, de la surveillance et de la reconnaissance (ISR) et
des technologies radar. Un protocoled’accord a été signé afin de proposer aux
forces européennes un drone de hautealtitude et de longue endurance (HALE
UAV) remplissant des missions de reconnaissance et de renseignements électroniques. Les deux sociétés projettent également de coopérer dans le domaine de lasurveillance air-sol. Enfin, Northrop
Grumman et EADS sont convenus decoopérer sur le programme radar del’avion de transport militaire A400M.
Par ailleurs, la Division a signé uncontrat pour une nouvelle version dudrone CL 289 qui avait montré son efficacité lors de la campagne du Kosovo. En
ce qui concerne les systèmes navals etterrestres, des systèmes de gestion et desoutien de mission ont été commandés
pour le Tigre d’Eurocopter.
Ce rôle de leader dans le domaine du
C4ISR a été doublement confirmé par lasignature avec l’armée de l’air américained’un contrat pour la fourniture de station
sol de satellite et par l’obtention du rôlede maître d’œuvre du programme SIR(système d’Information Régimentaire)des forces armées françaises. La Divisiona également conclu un accord de coopération avec le brésilien Embraer portant sur
la fourniture de systèmes C4ISR pour ses
programmes. L’armée de l’air américaine
a annoncé l’achat supplémentaire de deux
stations mobiles Eagle Vision, ce programme devenant ainsi un modèle decoopération transatlantique en matière dedéfense.
Enfin, la Division a été chargée des segments sol de collecte, de traitement etd’interprétation des données spatiales duprogramme Helios II.

Des télécommunications
de pointe
Afin de renforcer sa position dans lestélécommunications et de tirer parti dela forte croissance de ce marché, EADS a
décidé en juin 2000 de regrouper toutes
ses activités dans ce domaine au seind’une seule filiale. EADS Defence andSecurity Networks (EDSN), société commune détenue à 55 % par EADS et à 45 %par Nortel Networks, est la pièce maîtresse de l’activité télécommunications
du Groupe. Elle fournit des radiocommunications mobiles civiles sécurisées(PMR) et des réseaux de communication
sécurisés (norme Tetrapol) aux forces
armées et de sécurité qui utilisent lesavoir-faire de Nortel Networks dans ledomaine de la communication et destechnologies voix et données.
EDSN affiche un excellent bilan sur lesmarchés français et allemand, mais ses
principaux atouts se situent sur la scèneinternationale. La société a ainsi déployé
trente réseaux sécurisés dans 18 pays. En
2000, des clients implantés en
République tchèque, en France, au
Mexique et en Espagne ont passé d’importantes commandes. Ces succès attestent de la compétitivité d’EDSN etconfirment la croissance rapide dont
bénéficient ces activités.
Les activités télécommunications d’EADS
rassemblent également les anciennes entités Dasa Communications Networks en
Allemagne (spécialiste des réseaux militaires), Intecom aux États-Unis (spécialiste des centres d’appels) et Sycomore en
France (intégrateur de systèmes et SSII).
Sycomore a signé avec le grand distributeur Auchan un contrat portant sur unearchitecture de système d’information,
et avec Europol un contrat pour la fourniture d’un réseau sécurisé couvrant
toute l’Europe.

RADAR POUR LA MARINEAMÉRICAINE Dans le cadre de laMAÎTRISE D’ŒUVRE DU
S.I.R. La France a sélectionné EADSSUCCÈS DE LA PMR ENRÉPUBLIQUE TCHÈQUE

seconde phase de son programmed’allongement de la durée de vie del’avion F/A-18 Hornet jusqu’en 2015,
la Marine américaine a demandé à EADS
de lui fournir des sous-ensembles
des radars AN/APG-65. Cette commande,qui constitue un événement exceptionnel
pour une société non américaine, souligne
la compétitivité du Groupe sur le planinternational et devrait favoriser d’autres
opportunités commerciales outre-Atlantique.

pour la fourniture d’un systèmed’information régimentaire (SIR) qui
équipera jusqu’à 500 véhicules. Cette
commande sera réalisée par les ingénieurs
expérimentés en C4ISR d’EADS(Commandement, Contrôle, Communication,
Ordinateurs, Renseignement, Surveillance
et Reconnaissance). Cette sélection
souligne les capacités d’EADS à répondre
au mieux aux besoins opérationnels et aux
exigences d’interopérabilité de ses clients.

Préalablement à la réunion en septembre
2000 du Comité du Fonds Monétaire
International, la nouvelle société EDSN
a déployé avec succès, en l’espace de six
mois seulement, un réseau numériquemobile de communication sécurisé (PMR),
pour le compte des forces de sécurité
tchèques. Ce réseau fiable, capable deprendre en charge 7 000 utilisateurs,a répondu à leurs attentes dans dessituations réelles complexes.

51

L’activité télécommunications du Groupe
comprend également des participations
dans Matra Nortel Communications (45 %)et Nortel Networks Germany (42 %).

Une approche inédite
des nouveaux marchésde services
La prestation de services aux forces
armées représente un marché émergent
et une activité non négligeable dans desdomaines tels que la maintenance et l’exploitation d’infrastructures, la maintenance d’équipements et la formation.
Cette dynamique répond à la demandecroissante des clients, pour des solutions
complètes intégrant notamment desmodalités de financement flexibles et un
support de leurs équipements. Des
opportunités commerciales sur lesmarchés français et allemand ont été
décelées.
Les marchés inter-entreprises ont été lesprincipaux moteurs du développement
de Matra Grolier Networks pour ses activités Internet et d’opérateur. En matièrede conception industrielle et de fabrication, les fortes ventes de CATIA (suite
intégrée d’outils de CAO/FAO qui
apporte une solution d’ingénierie complète) ont fait progresser le chiffre d’affaires 2000 de Matra Datavision de 62 %par rapport à 1999.

L’activité “tests et services connexes”
vise à fournir des bancs d’essai et de tests
pour les équipements des compagnies
aériennes et des forces armées. En 2000,
18 bancs d’essai “ATEC Serie 6” ont été
livrés aux compagnies aériennes et auxéquipementiers pour les applications
Airbus et Boeing. L’application CH47 del’Atec Series 6 a été livrée à son premierclient et l’application Mirage 2000-9 del’Atec 5000 est entrée en phase de développement. Par ailleurs, neuf bancs d’essai Sesar 3000 ont été livrés pour la production et la maintenance des avions
Rafale. Enfin, le développement de laversion optronique de Sesar 3000 destinée aux opérations militaires a été achevé
avec succès.

FAITS MARQUANTS 2000

52

Organisation du siège

Secrétaire
généralPierre-Henri Ricaud

AchatsHans-Erich Mundt

Président
Exécutif

Président
Exécutif

Philippe Camus

Rainer Hertrich

Communication
Christian Poppe

Ressources
humaines
FranceRessources
humaines
Allemagne

Ressources
humaines
EspagneJacques Massot

Reinhart Havers

Javier Matallanos”Executive
Management
Development”

Affairesjuridiques
Eric Thomas

Birgit Quecke

Affairespolitiques
FranceAffairespolitiques
Allemagne

Affairespolitiques
EspagneDenis Verret

Wolf-Peter Denker

Carlos Grandal

Coordination
Stratégique
Jean-Louis Gergorin

MarketingJean-Paul Gut

Intégration
FranceIntégration
Allemagne

Intégration
EspagneAndreas Loewenstein

Bert Stegkemper

Carlos Navarro

DirecteurfinancierAxel Arendt

Stratégie &Planification

Contrôle
de gestion

Wolf-Dieter Siebert

Hans-Peter Ring

Fusions
et acquisitions

Finance
Trésorerie

Marwan Lahoud

Yolaine de Courson

Recherche
industrielle ettechnologie

Relations avec
les investisseurs

Jean-Marc Thomas

Marc Paganini

Comptabilité/
Fiscalité
Joachim Feyel

Systèmesd’information
Andreas Groth

Membres du Comité Exécutif.

LANCEMENT D’EADSEN JUILLET À AMSTERDAM

LA CRÉATION D’UN COMITÉD’ENTREPRISE EUROPÉEN

PLAN D’ACTIONNARIAT SALARIÉ(ESOP) Comme les investisseurs

800 salariés d’EADS, venus des 3 sièges
administratifs de Madrid, de Munich et deParis, se sont réunis pour célébrer ensemble
une première européenne : la naissanced’un acteur mondial de l’aéronautique,de l’espace et de la défense. Cet événement
doit servir de modèle au renforcement deséquipes du Groupe en Europe.

Composé de 16 membres, tous salariés,
originaires de quatre pays, le comitéd’entreprise européen est une organisation
pionnière répondant à la volonté de la
direction d’EADS de dialoguer avec l’ensemble
des salariés du Groupe. Il se réunit quatre
fois par an, dont deux fois avec les Présidents
Exécutifs. Dans le cadre de ses missions,ce conseil a vocation à informer en détail,au plan local et national, sur les activités duGroupe.

individuels ou institutionnels, nos salariés ont
prouvé leur adhésion à la création d’EADS
en participant massivement au plan d’actionnariat
salarié qui leur était réservé. Ainsi, plus d’un quart
des salariés du Groupe en Europe sont devenus
actionnaires de leur société lors de son introduction
en bourse. Les 12 millions d’actions qui leurs étaientréservées ont été souscrites en quasi-totalité (à 96 %).

Ressources humaines
Construire un esprit EADS
53

Stimuler la mobilité

Davantage de ressources
humaines
Tenir les engagements pris envers nos
ressources les plus précieuses, à savoir
les femmes et les hommes du Groupe,voilà ce qui a motivé les Ressources
humaines d’EADS tout au long de leurpremière année d’existence, en tant queGroupe unifié. Les années passées à
construire un esprit d’équipe à travers dessociétés indépendantes ont constitué
une plate-forme sur laquelle nous avons
pu rapidement greffer de nouvelles initiatives et services avec des avantages
immédiats pour nos salariés et pour nos
clients.
Nous avons ainsi innové en matière depolitique de ressources humaines encréant un Comité d’Entreprise Européen.
Cet organe représentatif, composé desalariés d’EADS en Allemagne, en
Espagne, en France et Royaume-Uni,
protège les intérêts de tous ceux et celles
qui travaillent pour le Groupe en Europe
et ailleurs. Ce comité facilite leséchanges au-delà des frontières entre sesreprésentants et leur base d’une part, etla Direction du Groupe d’autre part.

En France, en Allemagne et en Espagne,
tous les salariés adhèrent à l’espritd’équipe qui marque l’appartenance à
EADS : les postes sont ouverts à tous lesmembres du personnel, quelle que soitleur nationalité. Pour stimuler la mobilité
transnationale, des conditions de déplacement spécifiques ont été mises enplace pour favoriser notamment les
mutations entre les différents sièges
administratifs. Les salariés qui acceptent
un poste en dehors de leur pays d’origine
bénéficient par exemple d’une formationinterculturelle. En outre, nombre desites proposent à leurs salariés d’autresformations spécifiques, notamment à lasuite de la décision d’EADS d’adopter
l’anglais comme langue de travail.

Construire un esprit d’équipe
Le succès transnational des ressources
humaines d’EADS repose sur la volonté
et l’engagement. Les spécificités et leslégislations nationales ont exigé d’immenses efforts d’harmonisation des principes fondamentaux de gestion des ressources humaines et des procédures yafférent. Ces aménagements n’ont pas étéapportés uniquement pour ceux de nossalariés qui fabriquent et vendent nos
produits, mais aussi pour l’encadrement
et les dirigeants qui les commercialisent,
définissent la stratégie et supervisent les

RESSOURCES HUMAINES
Effectif au 31 décembre 2000

EADS

88 879Airbus33 927

Avions de Transport Militaire

3 548

Aéronautique

23 091

Espace9 400

Systèmes Civils et de Défense

17 485Sièges administratifs
et centres de recherche

1 428

finances et la comptabilité. La coordination des Ressources humaines à l’échelle
du Groupe a été un défi passionnant au
vu de l’ampleur des enjeux. La clé dusuccès réside dans l’esprit d’équipe etdans l’identification de nouveauxmoyens pour nourrir cet esprit.
A partir de 24 chantiers d’intégration
lancés en 1999, trois grands projets ont
été lancés sur les thèmes suivants : lemanagement, les valeurs et pratiques duGroupe et la communication interne.
Plus de 80 personnes ont ainsi travaillé
sur l’harmonisation de la gestion des
Ressources humaines au sein duGroupe, proposant de mettre en œuvre
des solutions nouvelles.

Un atout concurrentiel :la flexibilité
Pour pérenniser la rentabilité d’EADS,
le Groupe encourage, avec un succès
croissant, la flexibilité du travail. La
nouvelle politique des Ressources
humaines apporte des solutions à l’augmentation de la charge de travail par lebiais de mesures d’aménagement qui
permettent aux salariés de gérer euxmêmes leur temps de travail et decongés. Sur certains sites, le temps partiel
pratiqué par plusieurs centaines de salariés a dopé la compétitivité des chaînes
de production.

RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT
En millions d’euros (pro forma)

2000

1999

Chiffre d’affaires

24 208 22 553

R&D autofinancée

1 339

1 324

Ratio R&D autofinancée 5,5 %sur chiffre d’affaires en %5,9 %Le total des dépenses engagées par EADS en
recherche et développement, dont la partfinancée par des tiers, s’est élevée à 3,35 milliards d’euros en 2000, soit 13,8 % du chiffred’affaires.

Recherche et développement
Suprématie technologique
54

Atouts technologiques
Un facteur commun regroupe l’ensemble
des succès commerciaux d’EADS.
Les technologies développées et maîtriséesdu Groupe, inégalées dans nos métiers,
se traduisent par des retombées positives
pour nos clients. Ces progrès portent tantsur les détecteurs, le traitement
des données et les matériaux avancés
que sur les systèmes de contrôle optiqueset thermomécaniques et d’autres encore.
Parallèlement à ces avancées techniques,le Groupe a aussi progressé grâce audéploiement de son réseau
de recherche et de technologie.
Or, la technologie et l’esprit d’équipesont les deux moteurs du progrès nonseulement pour les clients d’EADS,
mais aussi en termes de rentabilité.

Une rechercheà vocation européenneEADS s’est fixé plusieurs objectifs enmatière de recherche : réduire les coûts
et les cycles de développement des produits, garantir le respect de l’environnement, améliorer les performances et lacompétitivité de ses produits, enfin,
maintenir son avance technologique tout
en renforçant ses domaines d’excellence.
Compte tenu de leurs origines et deleurs ambitions, les centres communs derecherche et de technologie du Groupesont répartis dans toute l’Europe. Les
centres communs de recherche travaillent sur trois sites, en France, en
Allemagne et en Espagne. Des ressources supplémentaires basées dansd’autres pays participent activement à lapérennité de l’avantage technologiquedu Groupe.
La politique de coordination et d’harmo-

De gauche à droite : technologie de propulsion, simulateur.

nisation réalisée à l’échelle du Groupedans la recherche, l’ingénierie, la fabrication et la qualité, a donné naissance à desréseaux de R&D qui centralisent toutl’éventail des compétences techniquesd’EADS.

La valeur ajoutée au rendez-vous
Lorsque les activités de R&D conjuguent leurs efforts, des synergies contribuent à la croissance de l’activité.
Les compétences se combinent et se renforcent au-delà de ce que l’on pouvait
attendre de la simple addition des deux
ou trois éléments constitutifs. Les percées réalisées par l’un des sites valorisentcelles entreprises ailleurs.
Une coopération plus étroite va de pairavec un réseau de fabrication dédié, pourgarantir le passage maîtrisé des nouveauxprocédés vers les chaînes de production
et aboutir à une plus grande satisfaction
du client. Les représentants de nos unités opérationnelles rencontrent lesmembres de nos bureaux d’étude etcentres communs de recherche pouraccroître encore les synergies et assurer
un enrichissement réciproque. Les procédés de fabrication sont examinésensemble pour développer les meilleurespratiques. Ce processus a démontré son
remarquable potentiel de création devaleur ajoutée.
Les laboratoires du Groupe figurent
parmi les plus modernes du secteur.

Les principales sciences et applications
portent sur les détecteurs et le traitement
des données, les microsystèmes etl’électronique, les matériaux avancés, lestechnologies et les tests de process, l’ingénierie et l’acoustique des structures, lessystèmes de contrôle électromagnétiques,
optiques et thermomécaniques, enfin sur
les technologies de l’information appliquées à l’ingénierie et aux calculs avancés.

Une longueur d’avanceLa conception assistée par ordinateur etla gestion de données produits représentent deux technologies clés, sélectionnées pour faire l’objet d’un audit visantà identifier les synergies potentielles au
sein du Groupe. Ainsi, il sera possibled’harmoniser les procédures dans ces
domaines de manière à utiliser les technologies les plus performantes dans lecadre de nouveaux programmes. Les
matériaux composites et métalliques
constituent également un des principaux
axes de recherche.
L’évaluation des besoins électroniques etinformatiques est également à l’étude.
L’électronique représente 30 % des produits d’EADS, ce qui justifie le recours
à des arbitrages entre des compétencesinternes ou des acquisitions.
Par définition, ceux d’entre nous qui
participent à la recherche, au développement, à la technologie et à l’ingénierie
anticipent en permanence dans le but

FAITS MARQUANTS
2000

LAURÉAT D’UN PRIXSCIENTIFIQUE
EN ALLEMAGNE Les structures
composites innovantes, développées par leschercheurs d’EADS ont été récompensées
par un prix scientifique décerné par un
grand groupe industriel allemand.
Ce prix récompense les avancées réaliséesen adaptronique, une science qui étudie
l’intégration de la microélectroniquedans les matériaux, afin de les rendre
plus intelligents.

d’améliorer les procédés et produits pourmieux répondre aux attentes des clients.
Cet objectif demeure au centre desinvestissements que le Groupe consacreaux ressources humaines et aux infrastructures qui apporteront à nos clientsles solutions, parfois à un horizon lointain, parfois en l’espace d’un mois ou
deux et feront vraiment la différence.

L’A380 : un ensemble
de haute technologieéprouvée
Des technologies éprouvées, qui ont été
développées et testées dans les laboratoires d’EADS, équiperont le moindre
recoin du prochain nouveau membre dela famille Airbus, “l’avion à réaction du
XXIe siècle”, l’Airbus A380. Elles
concernent principalement les matériaux, procédés et systèmes, ainsi que ladimension écologique de l’appareil.

Matériaux : on estime que 40 % de lastructure et des composants de l’A380
seront fabriqués à partir de composites
de nouvelle génération en fibre de carbone, de matériaux métalliques et deprofilés : fibres de carbone pour le caisson central de voilure, la dérive, le gouvernail, l’empennage horizontal et les

MISE EN RÉSEAU INTERNE
L’année 2000 a permis de créer un réseau
plus efficace entre les scientifiques,chercheurs, ingénieurs et techniciens
d’EADS. En 2001, cette solide plate-forme
de compétences tournée vers les besoins
du marché développera ses contacts
avec de nouveaux partenaires extérieurs
issus d’universités, d’instituts de recherche
et du secteur dans son ensemble.

ascenseurs, ainsi que pour les traverses
et les cloisons de séparation ; des alliages
d’aluminium avancés seront utiliséspour la couverture des ailes et des profilés dans le fuselage. Les avantages portent entre autres sur une plus grande
solidité, des économies de poids, uneplus grande fiabilité et des réparations
plus efficaces.

Procédés : le soudage au laser remplace les joints rivetés, d’où deséconomies de temps et de poids tout enéliminant la boulonnerie (source de corrosion et de fissures par fatigue) et uneamélioration de la fiabilité grâce à desfonctions automatiques d’inspection
intégrées.

Systèmes : pour la première fois dansl’histoire de l’aviation civile, la pression
du système hydraulique sera portée à
5 000 livres par pied carré pour faciliter
le maniement des commandes de vol etréduire le poids de l’A380. La chaîne dusystème de commande en vol bénéficierad’une double architecture, tandis que lanouvelle conception du système derégénération d’air améliorera la souplesseau sol et l’environnement de croisière.

Environnement : si les progrès réalisés dans les trois domaines précités contribuent à réduire les émissions en abaissant le poids structurel par passager, latechnologie de l’aile et du train d’atterrissage de l’A380 permettra de voler
dans un environnement moins bruyant
que celui des plus gros avions de ligne
actuels. En fait, un A380, version passager, générera la moitié du niveau
sonore d’un appareil de même catégorieaujourd’hui.

Relèvement
de l’objectifde rentabilité en 2004
La politique financière d’EADS
répond aux objectifs de création de valeur
pour les actionnaires et de réduction
des risques. EADS applique également
des critères financiers rigoureux de prisede décisions au moment où nous
poursuivons un rôle clé dans laconcentration du secteur en Europe
et où nous lançons les nouveaux
programmes qui assurent la croissancerentable future.

Lors de l’introduction en Bourse, le
10 juillet 2000, EADS s’était fixé unobjectif de marge opérationnelle (correspondant au résultat opérationnel sur
chiffre d’affaires) de 8 % à l’horizon
2004, après absorption des frais derecherche et développement de l’Airbus
A380. Cet objectif reposait sur les perspectives de croissance de l’activité et dela productivité et sur les synergies issues
de la fusion, estimées à 580 millions
d’euros par an à partir de 2004, ou 600
millions d’euros, compte tenu de laconsolidation à 100 % d’Airbus dans lepérimètre d’EADS à partir de 2001.
Depuis juillet 2000, l’équipe chargée del’intégration au sein du Groupe a identifié plus de 600 projets concrets qui vont
permettre de dépasser ce chiffre de 600
millions d’euros. Dès 2001, EADS prévoit de réaliser 10 % de son objectif qui
sera atteint en totalité en 2004.

Politique financière
57

Meilleure maîtrisedes variables de change

La moitié environ de la création devaleur résultera de l’intégration desfonctions achats et de l’important pouvoir d’achat qu’EADS est dorénavant
capable de mobiliser vis-à-vis de ses
fournisseurs, pouvoir d’achat encore
accru par l’augmentation des volumes
découlant du lancement de nouveaux
programmes comme celui de l’A380. Le
reste de cette création de valeur proviendra de l’élimination des redondances
dans les domaines de la recherche etdéveloppement, de l’augmentation desopportunités commerciales due à unplus large accès aux marchés et de l’optimisation de l’ingénierie financière.
La Direction d’EADS a relevé de 8 % à
10 % l’objectif de rentabilité à l’horizon
2004 à la suite de plusieurs événements :le succès des projets d’intégration en
cours, la hausse significative de la croissance future du chiffre d’affaires tirée
par un carnet de commandes représentant cinq années d’activité et enfin lamise en place de couverture de change à
des taux favorables pour une grandepartie de nos opérations futures libellées
en dollars américains. Ce nouvel objectifde rentabilité est calculé sur des bases
identiques à celles du précédent objectif
et, par conséquent, tient compte desdépenses de recherche et développement
liées au programme A380.

EADS réalise plus de chiffre d’affaires
libellé en dollars américains qu’elle n’effectue de dépenses dans cette monnaie.
La position nette en découlant (soit environ 8 milliards de dollars américains en2000) est soumise aux fluctuations de laparité euro/dollar.
C’est pour cette raison qu’EADS a mis
en place une stratégie de couverture dechange aux règles et procédures clairement définies pour protéger ses résultats
contre le risque de change tout en évitantla spéculation. Cette politique consiste àne couvrir qu’une partie des risques
futurs induits par les engagements
fermes de son carnet de commandes. En
2000, le Groupe a tiré parti d’un dollar
fort pour couvrir une grande partie de ses
risques futurs à des taux (variant entre
1 euro = 0,95 USD et 1 euro = 1 USD),
bien plus favorables que les hypothèses
prudentes initialement retenues au
moment de l’introduction en Bourse en
juillet 2000.
De plus, à la suite de l’adoption de lanorme comptable IAS 39 (à partir du
1er janvier 2001), la Direction d’EADS a
décidé d’affecter la quasi-totalité des couvertures de change, une par une, aux
contrats commerciaux sous-jacents. Ainsi,
la quasi-totalité des contrats de couvertures sera comptabilisée directement au
niveau du résultat opérationnel ; il sera
donc inutile de constituer au bilan une
provision pour valoriser le portefeuille decouvertures à sa valeur de marché. La volatilité du résultat net, qui avait été observéedans les comptes pro forma des précédentes années, disparaîtra pratiquement
totalement à partir de 2001. Les milieux
financiers ont accueilli très favorablement
l’application de la nouvelle règle IAS, qui
confère davantage de lisibilité aux
comptes et qui augmente la visibilité entermes de prévisions des bénéfices.

Des fusions et
acquisitions créatrices
de valeurEn sa qualité de première société européenne aérospatiale et de défense, EADS
est le moteur des mouvements deconcentration que connaît actuellement
le secteur. Les opérations de fusion et
acquisition sont et resteront un élément
essentiel de la stratégie du Groupe pourrenforcer le contrôle de ses activités etassurer une croissance rentable.
Seuls les transactions et les projets créateurs de valeur pour les actionnaires sontretenus ; afin de respecter ce critère dedécision, EADS s’est doté de comitésinternes qui rassemblent des compétences stratégiques, techniques et financières. Ces comités étudient et évaluent
tous les projets de fusions et acquisitions, et les appels d’offres dont le montant dépasse certains seuils et/ou s’accompagne de risques financiers exceptionnellement élevés.

Axel Arendt
Directeur Financier EADS,Membre du Conseild’Administration d’EADS

Nouveaux programmes
EADS a anticipé les tendances du marché
en lançant de nouveaux programmes(A380, Ariane 5 et Meteor, entre autres)
qui soutiendront notre croissance pendantles premières décennies du XXIe siècle.
Pour ces nouveaux programmes, uneéquipe d’experts en marketing et en
finance propose des schémas, notamment de financement, visant à éviter lesrisques de ces programmes et utilisantles meilleures compétences du Groupe.

Comptes consolidés pro forma (non audités)Bilan consolidé
58

En millions d’euros
Pro forma 2000

Pro forma 1999

ACTIF
20 89419 952

Immobilisations incorporelles

116

134

Immobilisations corporelles

8 120

7 693

Immobilisations financières

4 609

3 930

ACTIF IMMOBILISÉ

Écarts d’acquisition

8 049

8 195

ACTIF CIRCULANT

16 74513 794

Stock (nets)

2 081

1 218

Créances clients

4 118

4 509

Autres créances et autres éléments d’actif

2 624

3 317

Valeurs mobilières de placement

4 682

1 575

Disponibilités

3 240

3 175

IMPÔTS DIFFÉRÉS - ACTIF

3 151

2 821

CHARGES CONSTATÉES D’AVANCE
Total Actif

654

651

41 44437 218

Consolidated balance sheet
59

En millions d’euros
Pro forma 2000

Pro forma 1999

10 250

9 377

221

212

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES

8 684

7 432

Fonds de pensions

2 986

2 916

PASSIFCAPITAUX PROPRESINTÉRÊTS MINORITAIRES

Provisions pour impôts

88

77

5 610

4 439

TOTAL DETTES

18 247

16 117Dettes financières

5 779

5 696

Autres provisions pour risques et charges

Dettes fournisseurs

4 268

3 856

Autres dettes d’exploitation

8 200

6 565

IMPÔTS DIFFÉRÉS - PASSIF

1 128

1 345

PRODUITS CONSTATÉS D’AVANCE

2 914

2 735

Total Passif

41 44437 218

Comptes consolidés pro forma (non audités)Compte de résultat consolidé
60

En millions d’euros

Pro forma 2000

Pro forma 1999

COMPTE DE RÉSULTATCHIFFRE D’AFFAIRES

24 20822 553Coûts des ventes(20 072)(18 298)

MARGE BRUTE

4 136

4 255

Frais administratifs, commerciaux et autres charges(2 510)(2 213)

Frais de recherche et de développement(1 339)(1 324)

Autres produits d’exploitation

342

475

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition (goodwill)

(429)

(424)

Résultat opérationnel (bénéfices avant résultat financier,impôts sur les bénéfices et intérêts minoritaires)

200

769

Résultat des participations mises en équivalence

111

83

Intérêts nets

10

(13)

(1 436)(1 916)

Autres résultats financiers
Total du résultat financier(1 315)(1 846)RÉSULTAT COURANT(1 115)(1 077)

Impôts sur le résultat

220

33

Intérêts minoritaires

(14)

(2)

RÉSULTAT NET* PART DU GROUPE(909)(1 046)*Après charges de restructuration, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

RÉSULTAT AVANT INTÉRÊTS,IMPÔTS ET ÉLÉMENTS EXCEPTIONNELS

200

769

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition

429

424

Dotation exceptionnelle d’amortissements
de la survaleur des immobilisations corporelles

176

169

Dotation exceptionnelle d’amortissements
de la survaleur des stocks

483

0

Quote-part des résultats des sociétés mises en équivalence

111

83

1 399

1 445

Résultat opérationnel avant dotation aux amortissements des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels

Tableau des flux de financement61

En millions d’euros

Pro forma 2000

Pro forma 1999

31/12/00

31/12/99(909)(1 046)RÉSULTAT NET
Quote-part de résultat attribuable aux intérêts minoritaires

14

2

Résultat sur cessions d’immobilisations

(77)

(290)

1 540

1 272

Dotations aux amortissements et provisions
pour dépréciation des immobilisations
Dotation exceptionnelle d’amortissement de la survaleur des stocks

483

0

Variations des provisions pour risques et charges

1 259

838

Variations des impôts différés

(611)

(23)

VARIATION DES AUTRES ÉLÉMENTS
DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

1 460

785

FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION

3 159

1 538

Investissements (nets) en immobilisations incorporelles, corporelles et financières(1 590)(1 456)(38)

116

Incidence du changement du périmètre de consolidation sur la trésorerie
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENTS(1 628)(1 340)0(1 305)

(31)

0

1 540

69

Augmentation des dettes financières

83

1 012

Autres activités

43

(51)

1 635

(275)

6

(27)

3 172

(104)

Transfert de profits/dividendes aux actionnaires
Dividendes versés aux actionnaires
Augmentation de capital

FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS DE FINANCEMENT
Incidence des variations des taux de change
VARIATION DE LA TRÉSORERIE

Adresses des principales filiales opérationnelles et des bureaux de représentation à l’étranger
Au 31 décembre 2000
62

EADS CASA(Division Avions de Transport Militaire)
Avda. de Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE

Sièges administratifs

EADS ATR
316, route de Bayonne 31060 TOULOUSEFRANCEEADS Deutschland GmbH
81663 MUNICH
ALLEMAGNE

Avions de Transport Régional (G.I.E - A.T.R.)
1, allée Pierre Nadot
31712 BLAGNAC CEDEXFRANCEEADS CASA
Avda. de Aragon 404
28022 MADRIDESPAGNE

Siège social
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Drentestraat 241083 HK Amsterdam
Pays-Bas

Aéronautique

EADS France
37, bd de Montmorency
75016 PARISFRANCE

Principales filiales
AirbusEADS Airbus SAS
37, bd de Montmorency - 75016 PARISFRANCEEADS Airbus GmbH
Kreetslag 10 - 21129 HAMBOURG
ALLEMAGNEEADS CASA (Division Airbus)
Avda.Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE
Airbus Industrie (GIE)
1, rond-point Maurice Bellonte
31700 BLAGNAC
FRANCE

Avions de Transport Militaire
Airbus Military Company S.A.S.
17, avenue Didier Daurat
31700 BLAGNAC
FRANCEEADS Deutschland GmbH
Military Aircraft
81663 MUNICH
ALLEMAGNEEADS CASA (Division Avions
de Transport Militaire)
Avda.Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE
Eurofighter Jagdflugzeug GmbHAm Soldnermoos, 1785399 HALLBERGMOOSALLEMAGNE
Eurocopter
Aéroport International de MarseilleProvence - 13725 MARIGNANEFRANCE
EFW
Grenzstrasse 11109 DRESDE-KLOTZSCHEALLEMAGNEEADS SOGERMA
Aéroport International
BORDEAUX-MERIGNAC
33701 MERIGNAC - FRANCEEADS SOCATA
Ste de Construction d'Avions de Tourismeet d'Affaires
Aéroport de Paris -Le Bourget - Le Terminal
Bât. 413
93350 LE BOURGET - FRANCE

63

EspaceEADS Launch Vehicles
37, bd de Montmorency
75016 PARIS - FRANCEEADS CASA (Division Espace)
Avda. de Aragon 404
28022 MADRIDESPAGNE
Arianespace
Boulevard de l'Europe - BP 117
91006 EVRY CEDEXFRANCE
Starsem
Tour Maine Montparnasse
33, av. du Maine - B.P. 30
75755 PARIS CEDEX 15
FRANCE
Astrium GmbH
Ludwig-Bölkow Allee (Tor 2)
85521 OTTOBRUNNALLEMAGNE
Astrium Ltd
Gunnels Wood Road-U.K - STEVENAGE
HUFFORDSHIRE SGI 2AS
ROYAUME-UNI
Astrium SAS
37, avenue Louis Bréguet
78146 VELIZY-VILLACOUBLAY
FRANCE

Systèmes Civils et de Défense
Aerospatiale Matra Missiles
37, bd de Montmorency - 75016 PARISFRANCE
Bayern-Chemie
Liebigstrasse 15-17
84544 ASCHAU AM INN
ALLEMAGNE
Dornier GmbHAn der Bundesstrasse 31
88090 IMMENSTAAD/BODENSEEALLEMAGNEEADS Defence and Security Networks
Rue Jean-Pierre Timbaud
78180 MONTIGNY-LE-BRETONNEUXFRANCEEADS Deutschland GmbH
Defence Electronics
Wörthstrasse 85 - 89077 ULM
ALLEMAGNEEADS Matra Datavision SA4, rue de Presbourg - 75116 PARISFRANCEEADS Systèmes-Services-Telecom
37, bd de Montmorency
75781 PARIS Cedex 16
FRANCE
Euromissile
12, rue de la Redoute
92260 FONTENAY-AUX-ROSESFRANCE
Eurosam63, boulevard de la Liberté
92230 CHATILLON-SOUS-BAGNEUXFRANCE
LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH
Landshuter Strasse 26
85716 UNTERSCHLEISSHEIMALLEMAGNE
Matra Bae Dynamics France
4, rue de Presbourg - 75116 PARISFRANCE

Coordination Stratégique
EADS Belgium
75, avenue Cortenbergh1000 BRUXELLES - BELGIQUEEADS USA
1101, 15th Street N.Y., suite 800
WASHINGTON DC.20005
ETATS-UNIS
Dassault Aviation
9, rond-point des Champs Elysées-Marcel
Dassault - 75008 PARIS - FRANCE

Bureaux dereprésentation d’EADS
Amérique du Nordet partenaires européens
EADS Royaume-Uni
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LONDON SW1A 1HA - ROYAUME-UNI
EADS Italie
Via Panama n. 58 - Int. 2 - 00198 ROMEITALIEEADS Canada
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28022 MADRID - ESPAGNE

Matra Bae Dynamics UK
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STEVENAGE HERT SG1A 2AD
ROYAUME-UNI

Amérique Latine

Matra Nortel Communications
50, rue du Président Sadate29562 QUIMPER CEDEX 9
FRANCEEADS Mexique
S.A. de C.V. - Av. Prolongación Paseo de la
Reforma No. 1240, Piso 8 - Col. Sta. Fe
C.P. 05109, MÉXICO D.F.
DELEGACIÓN CUAJIMALPAMEXIQUE

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An der Bundessir. 31 Geschäftsgebäude :Werk 2 BG
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O

64

EADS Hongrie
Lövöház u. 30 - 1024 BUDAPESTHONGRIE
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La Concepcion, 322 - Oficina 904
PROVIDENCIA - SANTIAGO DE CHILECHILIEADS Russie
Representative Office Russia
BOLSHAJA ORDYNKA, 40/2
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Moyen-Orient/Maghreb

Europe occidentale

EADS Emirats Arabes Unis
Three Sails Centre - Office No 1605
Corniche Road - ABU DHABIEMIRATS ARABES UNISEADS Portugal
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1250-143 LISBONNE - PORTUGALEADS Arabie Saoudite
P O Box 50 602 - 11533 RYADH
ARABIE SAOUDITEEADS Hellas SA
124, Kifissias Avenue
15th Floor - 11526 ATHENESGRECEEADS Egypte
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LE CAIRE 11451 - EGYPTEOEADS Turquie
Turan Emeksiz Sokak A3
06700 G.O.P. - ANKARA - TURQUIEEADS Finlande
Fabianinkatu 3 B 210130 HELSINKI - FINLANDE

Europe centrale et orientale
EADS Pologne
Ilmet Business Centre
AL. Jana Pawla II 15 - 00-828 VARSOVIE
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EADS Croatie
Trg N.S. Zrinskog 1 /IV
10000 ZAGREB - REPUBLIQUE DE CROATIEEADS République TchèqueBavorská 856 - 15541 Praha - STODULKYREPUBLIQUE TCHEQUEEADS Koweit
Jabriya - Area 5 - Street 2 - Villa 59
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Afrique

EADS Chine
Silver Tower 32F - Room 3210
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Chaoyang District
BEIJING 100027
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205 Tuan Hua North RoadTAIPEI - TAIWAN

Sud de l’Asie
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Nord de l’Asie

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