早期離職防止ガイドブック 2024

若手社員が辞めない会社づくり

早期離職防止ガイドブック 2024

「若手社員がキャリア自律できる環境づくりを！」「上司の『 聴く力』が若手社員を伸ばす！」

一般社団法人プロティアン・キャリア協会 CGO ／4designs 株式会社

一般社団法人日本産業カウンセラー協会「主体的なキャリア形成を育むオープンな社風と支援制度」「働き方を変え、働く場所を整えることで労働生産性だけではなく、エンゲージメントの向上にもつながる！」

栗原和也氏

サイボウズ株式会社

石川憂季氏

代表理事 田中節子氏
コクヨ株式会社
ワークスタイル研究所

田中康寛氏

公益財団法人東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー

マーケティングアナリスト 原田曜平氏「自分ペースでまったりな若手社員は、ほめて伸ばす」

公益財団法人東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー
公正な採用選考のために東京都では、就職の機会均等を確保するため、応募者本人の適性や能力に基づく公正な採用選考を推進しています。
詳細は、TOKYOはたらくネット（http://www.hataraku.metro.tokyo.jp/）をご覧ください。

いまどき若手年表
年

齢

教育

出

来

事

流

行

仕事環境
、
岩戸景気に迫る好景気（37カ月連続）新語に「セクハラ」

1989 年

0昭和天皇崩御、
消費税
（3％）
施行

ゲームボーイ、
テトリス、
おたく族、
オバタリアン

1990 年

1

第 1 回大学入試センター試験実施、
記録的な猛暑で水不足

スーパーファミコン、
おやじギャル、
成田離婚、
アッシーくん1991 年

2

世界初 World Wide Webサイト開設、宮沢喜一内閣発足

DOCOMO「mova」、Windows3.0、
バーコードバトラー

1992 年

3バルセロナ五輪開催、
学校週 5日制スタート

MD、G-SHOCK、
エアジョーダン

1993 年

4

Ｊリーグ開幕、皇太子殿下と雅子さまご成婚

商用インターネット接続サービスの提供開始、 流行語に「リストラ」、
コギャル
就職氷河期
（1993 年〜2005 年）（平成元年）（平成 2 年）
（平成 3 年）
（平成 4 年）
（平成 5 年）

1994 年

松本サリン事件、

5（平成 6 年）
関西国際空港開港
東京しごとセンター・ヤングコーナー

バブル崩壊（1991 年〜1993 年）

はじめに

PlayStation、

セガサターン

本書は中小企業で働く若手社員の早期離職防止に役立つ情報

や状況を踏まえたきめ細やかな就業相談（キャリアカウンセリング）
から、就職活動や就職後に役立つ
消費税率5％に引き上げ、
1997 年 8
ハイパーヨーヨー
山一證券破綻
（平成 9 年）
知識・スキルを習得するための各種セミナーや能力開発、求人情報の提供・職業紹介まで、一貫したサーをまとめています。

小学校入学

阪神・淡路大震災、
Windows95、1995 年 6 東京都が都民の雇用や就業を支援するために設置した
東京しごとセンターは、〈しごとに関するワン
地下鉄サリン事件（平成 7 年）
PHSサービス開始
ストップサービスセンター〉です。
アムラー、
ルーズソックス、
アトランタ五輪開催、
1996 年 7
（平成
たまごっち
8 年）
Yahoo!) の若者を対象としたヤングコーナーでは、JAPANサービス開始
一人ひとりの適性
29 歳以下( 一部のサービスは
34 歳以下https://tokyoshigoto-young.jp/company
シドニー五輪開催、
2000 年 11
ストーカー規制法公布（平成 12 年）

DOCOMO「i-mode」、
PlayStation2、IT 革命

中学校入学

アメリカ同時多発テロ、IT バブル崩壊、Suica、プラズマテレビ、※「ライフ2001
・ワーク年
・バランス」について
12 （生活と仕事の調和）（平成 13 年）
小泉内閣発足ブロードバンド
東京都では、ワークライフバランスの「ライフ」と「ワーク」をあえて逆にし、誰もが人生、生活をもっと大切に考えるべきと
冬季ソルトレークシティー五輪開催、
Xbox、
年・バランス」
2002
いう「ライフ・ワーク
働き方の意識や仕事の進め方の改革の社会的機
13 のメッセージを施策の中で用いることで、歩きたばこ禁止条例
ハリーポッター（平成 14 年）
運の醸成を図っています。
iPod、
2003 年 14
オレオレ詐欺が横行
千と千尋の神隠し（平成 15 年）

152005 年

16

2006

17

高校入学

2004 年（平成 16 年）

アテネ五輪開催、新潟県中越地震、性同一性障害特例法施行

ニンテンドーDS、ヨン様

愛・地球博開催

iTunes、
ちょいワルおやじ

冬季トリノ五輪開催

デジタル一眼レフ

早期離職防止ガイドブック
2024Wii、
ライブドアショック、年（平成 17 年）（平成 18 年）

ゆとり教育2007 年

米サブプライムローン問題、2008 年（平成 20 年）

監修

192009 年

202010 年

21（平成 21 年）（平成 22 年）

年
2011
企画・
編集23 年） 22（平成2012 年 23（平成 24 年）
デザイン
・DTP
2013 年 24（平成
取材・
文 25 年）

大学入学

18日 発行第 1 回東京マラソン開催、
年192年）
月12024（平成
赤ちゃんポスト設置認可

リーマンショック、
政権交代、
北京五輪開催株式会社クオリティ・オブ・ライフ
裁判員制度スタート、
原 正紀
芸能人の覚せい剤事件多発

EEP consulting
バンクーバー五輪開催、
欧州経済危機、

高速道路一部無料化
齋藤ただし「ワーク・ライフ・バランス憲章」策定、流行語に「ワーキングプア」「ネットカフェ難民」

悩む経営者や管理者の方はもちろん、若手社員の成長を見守る

iPhone 3G、ブルーレイディスク、
フリクションボールペン

世界同時不況、
内定取り消し問題、「年越し派遣村」期間限定開設

すべての方々にとって課題解決の一助となることを願っています。

ファストファッション、LED 電球、草食男子

流行語に「派遣切り」

スマートフォン、iPad、
イクメン、3D、K-POP

流行語に「ブラック企業」

2016 年
撮影（平成 28 年） 27

リオ五輪開催株式会社アーク
・コミュニケーションズ

マイナンバー制度開始、

ポケモンGO、

Instagram

ドナルド・トランプ大統領就任
株式会社ぷれす印刷 2018 年 29
（平成 30 年）

平昌五輪開催、タナカ印刷株式会社

夏の甲子園（全国高等学校野球選手権大会）
第 100 回記念大会

発行者
2019 年

30

2020 年

皇位継承・改元、公益財団法人
東京しごと財団／東京しごとセンター
・ヤングコーナー
タピオカドリンク
ラクビー 杯が日本で開催（アジア初）〒 102-0072 W

31

2021 年

32

TEL/03-5211-2851
東京五輪開催、https://www.tokyoshigoto.jp
新型コロナウイルスワクチン接種が行われる

鬼滅の刃、あつまれ どうぶつの森、

STAY HOME

大谷翔平メジャーリーグで歴史的快挙、
呪術廻戦、
マリトッツォ

ロシアによるウクライナ侵略、

SPY × FAMILY、エリザベス英女王国葬、
円安の進行

平成レトロ

2022 年©2024.2
安倍元首相が銃撃され死去、
ちいかわ、
33 公益財団法人
東京しごと財団／東京しごとセンター
・ヤングコーナー
Copyright（令和 4 年）2023 年（令和 5 年）

1

34

新型コロナがインフル同等扱いに移行、
ジャニーズ事務所性加害問題、ビッグモーター不正請求問題、東電福島第一原発処理水を海洋放出開始

皆様および関係者の皆様に厚く御礼申し上げます。

爆買い、
Apple Watch、Windows10、ドローン、
ふるさと納税校正 2017 年 28
（平成 29 年）

東京都千代田区飯田橋三丁目
10 番 3 号
新型コロナウイルス感染拡大、東京五輪開催延期
東京しごとセンター

最後になりましたが、本書の作成にご協力いただいた企業のiPhone6、アナと雪の女王、
妖怪ウォッチ、
ゴーストライター

将棋ブーム、
パンダの赤ちゃん
誕生（上野動物園）

西日本豪雨

初めて育成を任された担当者の方、 若手社員の早期離職にiPod touch

ふなっしー、
コンビニコーヒー

アベノミクス、
東京オリンピック決定、
富士山世界文化遺産登録
雄介、岸並徹、紺野 陽平

加納徳博
ラグビーW 杯で日本代表大活躍

無断複製・転載を禁じます。

流行語に「格差社会」、
就職売り手市場（2006 年〜2008 年）

SNEP（孤立無業者）

2015 年 26
本文イラスト（平成 27 年）（令和 3 年）

新語に「ニート」

Windows8、LINE、
街コン、
LCC、終活消費税率 8％に引き上げ、
冬季ソチ五輪開催
白井 匠（令和 2 年）

「若手社員が長く働ける職場づくり」に役立つ本となっています。

ロンドン五輪開催、2014 年 25（平成 26 年）
表紙イラスト（令和元年）

ニケーションを円滑にする方法にもスポットをあてることで、ニンテンドー3DS、節電（計画停電）、
タイガーマスク運動

iPS 細胞株式会社プロワン

採用や人材育成に関するノウハウだけではなく、職場でのコミュ

いざなみ景気（2002 年〜2008 年）

東日本大震災、
米国債ショック、

地上デジタル放送完全移行、
パーソルテンプスタッフ株式会社
サッカー女子日本代表 W 杯で初優勝
株式会社アーク・コミュニケーションズ

東

就職氷河期

冬季長野五輪開催、 企業情報の公開、タイタニック、1998 年 9 企業向けのサービスとして、ビスを提供しています。
企業説明会
・面接会などの実施、サッカーW 杯初出場
（平成 10 年）
Windows98、iMac
および若者の採用・育成・職場定着を促進するセミナーも開催しています。
アイボ、
1999 年 10
携帯電話・PHS の電話番号 11 桁化
詳しくは東京しごとセンター
・ヤングコーナーのスペシャルサイトをご覧ください。
（平成 11 年）
iBook

2023 WORLD BASEBALL CLASSIC 日

本優勝、
推しの子、
蛙化現象

公益財団法人 東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー
プレミアムフライデー（2017 年 2 月 24日〜）

働き方改革関連法が順次施行
緊急事態宣言発令によりテレワーク需要が増大
政府より在宅勤務要請続く

ハイブリッドワークの傾向が強まる

労働基準法改正（中小企業 割増賃金率引き上げ）、最低賃金 全国平均は初の 1000 円超

巻頭企画

若者世代研究なぜ若手社員は辞めていくのか？ 早期離職の現状と課題

キャリア自律と人事制度・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

マーケティングアナリスト
原田曜平氏 インタビュー ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
芝浦工業大学教授﹁自分ペースでまったりな若手社員は︑
ほめて伸ばす﹂巻頭企画﹁若手社員がキャリア自律できる環境づくりを！﹂一般社団法人プロティアン・キャリア協会CGO 栗原和也氏 インタビュー／4designs 株式会社

・・・・・・・・・

組織のエンゲージメントを高める

サイボウズ株式会社 人事本部 石川憂季氏 インタビュー ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・﹁主体的なキャリア形成を育むオープンな社風と支援制度﹂

巻頭
企画﹁上司の﹃聴く力﹄が若手社員を伸ばす！﹂
一般社団法人日本産業カウンセラー協会 代表理事 田中節子氏 インタビュー﹁働き方を変え︑働く場所を整えることで労働生産性だけではなく︑エンゲージメントの向上にもつながる！﹂
コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所 田中康寛氏 インタビュー ・・・・・・・・・・・・・・・・・・

巻頭まとめ�������������������


・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

若手社員の早期離職防止につながる

7 つのチェックポイントPART����������������������������������
����������������������������������


若手社員が働きやすい職場づくりとは����������������������������������


働き方改革に向けた取り組み

PART

職場定着につながる処遇改善

職場のメンタルヘルス �����������������������������������������

������������������������


職場定着につながる制度整備と心のケア

PART

女性が長く働ける職場づくり

良好な関係を保つ関わり方 ������������������������������������

風通しのよい職場が良好な人間関係を生む

見落とさない︒職場の人間関係

PART

いまどき若手社員の傾向を理解する

最近の若者の特徴 ����������������������������������������������

�������������������


経営者と若手社員のコミュニケーション ���������������������
育成担当と若手社員のコミュニケーション
PART

採用活動を成功させるために����������������������������������


採用から入社後の育成まで連携して取り組む

雇用のミスマッチを防ぐにはインターンシップで就活生の心をつかむ ���������������������
内定辞退を防ぎ︑モチベーションを保つには ����������������
PART�����������������������������


経営者が知っておくべき︑企業と人材のための育成計画

人材育成計画の重要性を理解する

人も組織も成長する人材育成計画づくり ���������������������
若手社員が主体的に学べる環境をつくる ���������������������
社員の持続的な成長を支援する �������������������������������
PART

本気で取り組むOJT�������������������������������������������
����������������������������������
���������������������������������������
���������������������������������������������OJT の組み立て方
OJT の運用方法

メンター制度を活用する

カギは育成担当への意識づけ

これからの働き方改革とは ������������������������������������

東京しごと財団のサービス紹介
東京しごと財団のサービス紹介 �������������������������������

�������������������������


各種研修・セミナー・相談・助成金︑労務相談︑
メンタルヘルス等に関する施設・機関

2
3

4
6
8
10
12
16

14
52 50 48
58 56 54

1

2

3

6

7

★

60
62
64

22 20 18
38 36 34 32
46 44 42 40

23430 28 26 24

5

CONTENTS

1

早期離職防止ガイドブック

最終学校卒業後初めて勤務した会社を辞めた主な理由

26.9％

年以上前から
割が離職﹂見が聞こえてくることがあります︒
果たして本当にそうでしょうか︒

年でそれは一面では︑事実かもしれま

ぐことなどできない﹂といった意

な ぜ 若 手 社 員 は 辞 めていくのか ？

﹁若年層の 人に 人以上が︑入こうした早期離職の実態が︑デー因があります︒それらを未然に取せん︒早期離職にはさまざまな要

せんが︑すべてが事実とも言えまタから明らかになっています︒厚り除き︑﹁社員の働きやすさ﹂向上

年 以 内 に 退 職 す る︱︱

生労働省職業安定業務統計によれに努めれば︑早期離職率を抑える

社からば︑
過去 年以上にわたって﹁若年ことができるのです︒

人以上

〜 人

〜 人

〜 人

〜 人

人未満

規模計

人以上

〜 人

999

人未満

〜 人

〜 人

〜 人

499

層の 人に 人以上が︑ 年以内

999

99

自己成長が望める職場が

500
499

29

に退職﹂
しています︒
ここからわかという問いに対して寄せられた

100
99

500

人気を集めるなど︑企業の実態をあらかじめ伝

回答は︑﹁自分の能力で仕事をやっ

資料：厚生労働省
職業安定業務統計

30
100

るのは︑早期離職は今に始まった

厚生労働省﹁平成 年若年者雇勤務した会社を辞めた理由が挙げの条件がよくなかった﹂が ・ ％︑％︑﹁賃金の条件がよくなかった﹂

えておけば︑入社後に﹁こんなはずていけるか﹂
がトップでした︒

1000
5

29

5
0%
30

問題ではないということです︒
事 業 規 模 別 に 離 職率 を比べる

人未満の事業所における離職率がられています︒

用実態調査﹂には︑若年者が初めてもっとも高く︑
従業員500 人以上
上位から﹁労働時間・休日・休暇

こうした状況を前に︑﹁若者はす﹁人間関係がよくなかった﹂が ・になると ％前後まで下回ります︒

ぐ会社を辞めていくものと割り切ったほうがいい﹂﹁大企業ならまが ・ ％︑﹁仕事が自分に合わな

早期離職防止対策は︑こうしたではなかった﹂と︑若手社員に思わ

だしも中小企業では早期離職を防事実を踏まえて検討していく必要

新規高校卒業者

51.3％

20%

26.6％

規模計

次 に﹁ 上 司・先 輩 と う ま く や っていけるか﹂
︑﹁心身を壊すことはないか﹂と続いています︒ハラス

残業が常態化していないか︑気兼﹁2 0 2 3 年 度︵ 第回 ︶新 入 社

研究所が毎年実施している

学校法人産業能率大学 総合

組みを整えるなど︑若手社員の意る︑という事実です︒
人材育成の仕若手社員も仕事に対する意欲があ

仲間たちと信頼関係を築いていなくコミュニケーションができる︒

えば︑上司や先輩社員とストレスメントがないのは当然のこと︒例

ねなく休暇制度を利用できる職場

34

働き始めるにあたって、不安に思っていることは何ですか ?

るのです︒

会社の将来性

この組織で成長できるか

仕事が多すぎないか

安定した収入を確保できるか

自分のやりたい仕事ができるか

プライベートの時間を確保できるか

心身を壊すことはないか

上司・先輩とうまくやっていけるか

自分の能力で仕事をやっていけるか

出典：学校法人産業能率大学 総合研究所「2023 年度（第 34 回）
新入社員の会社生活調査」

ける環境がある︒そういった職場

35.1%

欲に応えられるかどうかが︑﹁人が40%

員 の 会 社 生 活 調 査 ﹂の ア ン ケ ー

50%

環境になっているかなどを見直す

61.6%に︑若手社員は働きやすさを感じ

5.4％

不明
その他

60%

辞めない会社﹂になるためのカギ

この回答から見えてくるのは︑れずに済むはずです︒

令和 2 年 3 月 学歴・事業所規模別卒業 3 年以内の離職率
6.6%

10%

独立して事業を始めるため

64.6%

家業をつぐ又は手伝うため

70%

介護︑
看護のため
責任のある仕事を任されたかった

出典：厚生労働省「平成 30 年若年者雇用実態調査」

ト の 中 で︑﹁ 働 き 始 め る に あ た っ

11.7%
13.6%
13.9%

倒 産 ︑整 理 解 雇 又 は 希 望 退 職 に 応 じ た た め
１つの会社に長く勤務する気がなかったため雇用期間の満了・雇止め
不安定な雇用状態が嫌だった

20.6%

20%

自分の技能・能力が活かせられなかった
健康上の理由結婚︑子育てのため
会社に将来性がない
ノルマや責任が重すぎた
仕事が自分に合わない
賃金の条件がよくなかった
人間関係がよくなかった

30.4%

30%

1.4％ 1.3％ 1.0％
2.5％
3.6％

5%

0.5％

べきでしょう︒
あるいは
﹁繁忙期に

7.7％

5.5％

と言えるのかもしれません︒

10%

7.0％

て︑不 安 に 思 っ て い る こ と は？﹂

9.2％

が離職理由のトップであるならば︑

10%
10%

36.7％

31.8％

30%
20%

3

43.6％
37.0％
26.1％

60.7％

60%

1

と︑
高卒者 ︑
大卒者ともに従業員

30

40%
32.3％

1000
5

5

0%

26

32.9％ 30.7％

30%5（複数回答 3 つまで）

1

30

50%
40.6％

40%

30
3

49.6％

50%

3

3

3
10

3

があります︒労働時間・休日・休暇

20
1

70%
54.1％

60%

早期離職の現状と課題

企業に就職したが、入社後数年以内のごく短い期間で退職すること。

い﹂が ・ ％の順です︒

早期離職とは12.0％
10.8％

なると残業が増えることがある﹂

13.9％

15.3％

15%

4
5

9
23
4

新規大学卒業者
0%

20.1％

20%

3 10

労働時間・休日・休暇の条件がよくなかった

0%

30.3％

若者世代研究
23.4％

25%

1
人間関係が理由で退職する人は多い30%（複数回答 3 つまで）35%

「Ｚ 世代」が わかるキーワード ニーズが強まったと原田さんは指摘します。
セレブの生活をマネしてお金をリモートワークが増えて自分の顔を長時トとして活動。芝浦工業大学教授、信州大学特任教授、若者研究とメディア研究を中心に、次世代に関

投稿ではなく、友達と楽しんでいる

かけないで高級感を楽しみたい。 間、画面上で見るようになったため男「本当の仲の良さ」をアピールしコロナ禍でホテルが割安に利用で性も見た目を気にするように。人に気わるさまざまな研究を実施。著書に『ヤンキー経済』『さとり世代』ほか。

たい。お酒やジュース、フルーツ

きる機会に「ホカンス」（ホテルでづかれないようにメイクしたい。ユニセッ慶應義塾大学商学部卒業後、株式会社博報堂に入社し、博報堂生活総合研究所、研究開発局を経て博報堂ブランドデザイン若者研究所リーダーを務める。退社後、2018年12月よりマーケティングアナリス

現 代の 若 者・Ｚ 世 代の キーワードは﹁チルミー ﹂ら2005 年の間に生まれた世代代と比べると︑Ｚ世代は就活でも自意識過剰な面もあります︒

批判されることにもとても敏感で︑インタビュー

採用活動でのマッチング︑そし
激しい競争にさらされることがめには若い世代の特徴や考え方を会人になると大人っぽいバーに飲Ｚ世代よりも上の世代では︑社います︒︱︱ もう一つの﹁ ミー﹂とは何で感情的な叱責は効果なし

若 者 は﹁ ほ め て 伸 ば す ﹂で︑ 代から 代前半の若者です︒

把握しておく必要があります︒そみに行きたいなど︑少し背伸びを︱︱ 自分のペースを守りたい半面︑

こで︑現役の学生と共同で数多くすか？
他人には認めてほしい気持ちが強したい欲求や行動が見られました
原田氏 Ｚ世代の傾向として自分
いというわけですね︒そんな若者のワークショップを開催するなど︑に対する承認欲求が強いことが挙への接し方で気をつけたいことはが︑Ｚ世代の場合は自分のペースげられます︒これが﹁ミー﹂︵自分︶何ですか？

イマドキの若者文化に詳しい原田です︒
Z 世代は中学生ぐらいから
原田氏 最初に心得ておきたいので︑居心地のよい時間を大切にしスマートフォンを持ち始めた世代
は﹁叱る﹂という指導や対応はＮＧ

曜平さんに若者の就業意識︑企業

で︑
ツイッターやインスタグラム︑ということ︒若者の育ってきた時たいという傾向があります︒

ティックトックなどの発信型ＳＮ
代背景として︑職場でも学校でもに求められる対応について伺いま

Ｓを通じて︑自分の日常や好きな
パワハラやセクハラといった行為

キの若者にはどんな特徴がありま悩む会社も多いのですが︑イマド︱︱ 若 手 人 材 の 指 導 や 接 し 方 にで﹁チル アウト﹂
の略で︑
若者の間

まず
﹁チル﹂とは︑米国のスラングを得ることで︑一般人なのに〝プチ〟されたり︑強いられたりした経験

若者は自分にとって嫌な対応を

原田氏 Ｚ世代の特徴は﹁チル＆うか？

とは︑どのような状態なのでしょ

ミー﹂というキーワードで読み解ことを写真や動画にして広く社会︱︱ 若 者 が 考 え る 居 心 地 の 良 さ

承認欲求が強めでくことができると考えています︒

がシビアに非難される世の中にすか？
では﹁チルってる﹂といった使い方
スター気取りの感覚で育ってきた﹁まったり﹂といった意味です︒就良かったところを見つけて﹁ほめべき点を見つけて叱るのではなく︑ような職場が理想的と考えている︱︱そうなると︑若手社員はどのすることが大切です︒

が少なく︑厳しく叱られることにみ会は基本的に就業時間内に行わ若者も増えています︒フォロワー

特に︑日本では新卒で大企業にれるものです︒勤務後に仕事で飲慣れていません︒

就職できるルートも出来上がってみ会なんてあり得ないというわけからの﹁いいね！﹂といった反応やいるので︑多くの若者は将来のキャです︒通勤も就業時間に含まれる

る米国のシリコンバレーでは︑飲リア形成に対してそれほど焦りをという考え方で︑夕方 時が定時ならば︑通勤に 時間かかる人は時には退社する︑といった具合です︒

意識している若者もいます︒今後に身につけていくキャリア自律を自分の強みや専門性などを主体的成を会社に依存するのではなく︑はありません︒自分のキャリア形

一生安泰と考えている若者は多くら︑会社に就職したからといって社員のモチベーションにつながる

身近なサポートや心づかいも若手充てられる美容代を支給したり︑の営業社員にはメイクやネイルにビスの利用料を負担したり︑女性業も増えています︒動画配信サーサービスを実施するベンチャー企を応援するような独自の福利厚生

日本でも働き手のプライベート

は自分の得意分野︑やりたいこと取り組みです︒

勢に見えるかもしれませんが︑﹁人まるで若者に迎合するような姿︱︱ せっかく採用した若手社員に材が欲しい﹂ということは︑求めて増えてくるでしょう︒

を生かして起業する若い経営者もぐるしく変化している社会ですか

しかし︑ビジネスモデルが目まではないでしょうか︒

くといった意識はほとんどないの感じていません︒会社にしがみついうのが本音です︒

なっています︒

原田氏 いま就職を控えている学がされています︒
日本語に訳せば︑以内ぐらいの若手社員は﹁Ｚ世代﹂
職氷河期を経験した代からと呼ばれています︒ 年代後半かる﹂︒
ほめて伸ばすことがポイントのでしょうか？

に︑自分の気持ちをコントロールです︒日本の男性はほめるのが苦原田氏 端的に言えば︑プライベーでしょう︒イマドキの若い世代に手という人も多いでしょう︒私自﹁プロとしてさすがにほめられる

とって︑幸せは会社ではなくプラ

トを妨げない﹁居心地のよい職場﹂

レベルではない﹂と思うこともししい仕事を与えれば︑自己犠牲もイベートにあります︒﹁仕事は生活の心には響かないでしょう︒

厭わないだろう﹂といった会社やばしばあります︒それでも叱ると︱︱ しかし︑仕事上で管理︑コン

上司の一方的な考えは通じないでのため﹂と割り切っているので︑﹁楽トロールしていくために時には叱

しょう︒

ませんか？
原田氏 叱ってコントロールする︱︱ 若 者 は 自 身 の キ ャ リ ア パ ス

働き方は世界的な潮流として自分のやるべきことをしっについてどのように考えているのでしょうか？

職場定着してもらうために︑どのです︒

原田氏 現在は﹁超・売り手市場﹂﹁いつまでに︑この仕事をやっている相手のニーズを満たしていかです︒少子化で子どもの数はどんような取り組みが必要でしょうか？

ください﹂と指示しても︑理由なくなければなりません︒
ある意味︑
おどん減っていますし︑人手不足か

原田氏 若者の意識としてプライ仕事をしない︑できないという場

店がお客さんに来てもらうのと同らの倒産も相次いでおり︑深刻なベート重視の働き方を求める傾向

合は﹁あなたの人事評価に反映しじ構図です︒会社の人事制度やシ
人材不足に悩む業界・業種もありが強まっています︒しかし︑この流

ます﹂と冷静に伝えればよいでしょ

ステム︑職場の雰囲気づくりも時ます︒若者も労働市場の現状を十れは日本に限ったことではなく︑むう︒感情的に叱ったりする必要は要です︒

代に即して見直していくことが必
世界的なＩＴ企業が集まってい

しろ欧米のほうが先行しています︒
分に知っていて︑ガツガツしなくかり理解してもらうことが大切のではなく︑あくまでもビジネス﹁ プ ラ イ ベ ー ト 重 視 ﹂のらなければならないケースもありいう感情を含めて指導しても若者

身も若者と一緒に仕事をしていて︑若者への接し方としては改善す40

自分を応援してくれるフォロワー

生︑あるいは新卒で就職して 年

周りの反応に敏感

なく︑マイペースでのんびりしてて若手社員の職場定着を高めるた

マーケティングアナリスト
芝浦工業大学教授

原田曜平氏

自分ペースでまったりな若手社員は︑
ほめて伸ばす&に発信できるようになりました︒

した︒

20

全然ないのです︒むしろ上司や先

530

クスのリップバーム、無色リップも登場。
などをバケツで混ぜる「パリピ酒」。 バカンスの略）。

10ても働き口には困らないだろうと

1

3輩のほうが感情的にならないよう

490たことで、お互いの友情や絆を確認できる

6
7

インスタ映えを狙ったおしゃれな

若者世代研究隠れメイク男子

1
セレブごっこ
豪快シェア

原田曜平氏

コロナ禍によって人に会えない生活が続いイマドキの 若者

Profile誰もが自分らしいキャリアを築ける世の中を目指す。

人のより良き関係の創出と個人の主体的な自己変革

栗原和也氏

プロティアン・キャリア理論の普及による組織と個

外資系総合 IT 企業にて SE 、業務変革（ BPR ）コンサルタント、型キャリア開発支援を行っている。個人と組織の関に関する法人・個人向けの多様なサービスを提供。

社 員の 価 値 を 最 大 限に 活か す 人 的 資 本 経 営で 変 化 に 対 応のキャリアを形成していくというされ︑頼りにされながら自分自身と説明しています︒周囲から応援

雇用や年功序列という雇用制度をいて考え︑行動することです︒
終身ナーシップを持ってキャリアにつりやすく説明すると︑本人がオー

栗原氏 キャリア自律とは︑わか︱︱ キャリア自律とは？

らいました︒

ための方法などについて教えても

キャリア自律の考え方や実現する

事業成長責任者︶
︑
栗原和也さんにン・キャリア協会のCGO︵最高している一般社団法人プロティア

リア︵キャリア自律︶の普及を推進

しょうか？ プロティアン・キャ

なぜ︑今︑重要視されているので

リア自律﹂というキーワードです︒

近年注目を集めているのが﹁キャ若手社員のキャリア形成としてまいがちなところを︑﹁あなたは︑と︑過去の経験から決めつけてしこのステップを踏めば成長できる﹂なたのキャリアパスはこうだから︑るでしょう︒
キャリア自律は︑そので︑将来は消滅する仕事も出てく化していきます︒
AI 技術の進歩れていく中で求められる能力は変生100 年時代で定年が延長さとは限りません︑少子高齢化や人り定年まで同じ会社に勤められる

列・終身雇用が転換期を迎えておています︒働き手としては年功序

栗原氏 社会状況が急速に変貌し要視されているのでしょうか？

︱︱ なぜ︑今︑キャリア自律が重は欠かせないと言われています︒

これからの時代のキャリア形成にていくことがキャリア自律です︒

価値観を尊重したキャリアを描い社や組織ではなく︑個人が自分のキャリア観とは大きく異なり︑会いでしょうか︒そのような従来のイメージを持つ方も多いのではなというと︑会社や組織任せという持つ日本企業の場合ではキャリアルケースをつくって横展開していしてほしい人材から支援をし︑モデ

ア自律している人やキャリア自律

律するのは困難です︒
すでにキャリ

せんが︑
いきなり全員がキャリア自︱︱ キ ャ リ ア 自 律 は 会 社 や 組 織にとっても重要なテーマなのです︒

織の変化適応力を高めるので会社律的に学ぶ個人を増やすことが︑組るというわけです︒このように自いくキャリア自律が求められてい見据えたキャリアを自ら形成しての時代﹂に適応するために︑将来をく︒このように︑これからの﹁変化況・ニーズに自分を適応させていを身につける︑刻々と変化する状

かり把握して必要な知識・スキル

会社・事業の状況や方向性をしっ自律する上で大切な考え方です︒

ミットしていくことも︑キャリア

タビリティ﹂︵変化への適応︶にコ

のです︒
そして︑
もう一つ︑﹁アダプなどを主体的に考えていくことな

人生で何を実現していきたいのかの か？ 自 分 ら し さ と は 何 か？

を前提として︑自分は何をしたい

ような逃れられない﹁変化の時代﹂スキル︑人脈など年齢や経験と共

また︑
キャリア自律は個人の能力・ントを生むベースにもなります︒

を高めて︑会社へのエンゲージメの内容に対する満足度ややりがいの自信につながるでしょう︒仕事

よい関係を築いていけるキャリア﹂

リア協会では﹁個人と組織がよりはありません︒
プロティアン・キャ

がりの自分勝手なキャリア形成で

栗原氏 キャリア自律とは独りよとですか？

よりも個人を優先させるというこ

インタビュー

若手社員がキャリア自律できる環境づくりを！

栗原和也氏

イメージです︒
この会社で何をしたいのか？﹂とくという方法も多くの企業で導入

一般社団法人プロティアン・キャリア協会CGO／4designs 株式会社︱︱ キ ャ リ ア 自 律 す る た め に 個
個人の価値観を把握し︑その上で個 人 と 会 社・組 織 に な る ！

変化の時代に活躍できる

キャリア自律で人と会社・組織はどのような関係

栗原氏 例えば︑会社や組織で︑個していきます︒このような会話をできる﹂というサジェスチョンを企業側からすると﹁技術の流出や自律に役立つと言われています︒

ほかにも︑副業解禁もキャリア

ン・リソースから︑人材の価値を高

人材を資源として捉えるヒューマな社員を増やし︑
応援することが︑する原動力になります︒このように得られる﹁キャリア資本﹂を蓄積

人が何かを成し遂げたい︑成長し日常的に繰り返していくことで︑情報漏洩が心配﹂といった懸念がめ︑成果を最大化する人的資本経されています︒

たいと思ったときには︑上司や周キャリア自律の意識が自然と身にあるかもしれませんが︑副業をし﹁うちの会社ではこのように成長

囲のバックアップや応援が必要についていきます︒

性が理想なのでしょうか？

なります︒個人が組織との良好なよいフィードバックをもたらすこ業文化等に触れることで︑自社にて︑自分の組織や業界にはない企

躍できるのではないでしょうか︒

柔軟な組織こそ﹁変化の時代﹂に飛ります︒多様な人材が活躍できる営へ転換する大きなチャンスとな関係を築くためには︑目の前の業とができると言われています︒越緒に考えていこう﹂﹁あなたの望むなたのキャリアを応援したい︑一必要があります︒
会社や組織は︑﹁あ学びに挑戦しましょう︒リーダー

ることです︒
変化を恐れず︑
新たななるリーダーが︑キャリア自律す

栗原氏 まずは︑若手のお手本と栗原氏 自律的なキャリセージをお願いします︒

律を推進する企業にメッ︱︱ これからキャリア自あります︒

コミットすることが大切です︒そ

副業や越境学習の導入も︱︱ 若 手 社 員 が キ ャ リ ア 自 律 す

境学習が若手社員に人気

務や組織の目標に向かって全力でのために︑この会社で蓄積できるるためにどのような環境や制度がなのはそういった理由がキャリアをどのように提供できるが積極的に学んでいる組織ではメ

ア形成は自身でも﹁納得キャリア自律に効果あり

キャリアは何かを整理し︑主体的必要になりますか？

か︑
お互い確認しよう﹂
といった個ンバーも積極的に学ぶことがわ感﹂を持って進められま※チェック数が 12 個以上ならば、変幻自在に自分でキャリアを形成し、変化にも対応できる。
資料：「プロティアン 70 歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本術」（田中研之輔／日経 BP）

係性（組織開発）、個人の主体的なキャリア開発支援

HR新卒採用リーダーを経て、独立。CX&Harmony代表。越境キャ

自律型キャリア（プロティアン・キャリア）のイメージ
資料：一般社団法人プロティアン・キャリア協会ホームページ

かつポジティブな感情で向き合う

人に寄り添う姿勢が重要です︒おかっています︒
また︑トップが強いいたスキルアップが達成

互いの理解を深めることで︑適切ていくことも非常に有効です︒こできたときは︑自己評価

す︒
自分の目標︑目指して良好な関係が築かれます︒
リーダーのように︑ボトムアップとトップがプラスとなって仕事へ意思表示をし︑次に管理職に広めの場合は1on1 での会話も重ダウンの両方が実現には欠かせまなフィードバックや育成が成立し︑要です︒
従来のキャリア観では︑﹁あプロティアン・キャリア診断

一般社団法人 プロティアン・キャリア協会
一般社団法人プロティアン・キャリア協会CGO／4designs株式会社

8
9

チェック
項目
No
1 毎日、新聞を読む
2 月に2冊以上、本を読む
3 英語の学習を続けている
4 テクノロジーの変化に関心がある
5 国内の社会変化に関心がある
6 海外の社会変化に関心がある
7 仕事に限らず、新しいことに挑戦している
8 現状の問題から目を背けない
9 問題に直面すると、解決するために行動する
10 決めたことを計画的に実行する
11 何事も途中で投げ出さず、やり抜く
12 日頃、複数のプロジェクトに関わっている
13 定期的に参加する（社外）コミュニティが複数ある
14 健康意識が高く、定期的に運動している
15 生活の質を高め、心の幸福を感じる友人がいる

キャリア自律と人事制度
HP／https://protean-career.or.jp/
リアカフェバーの店長を務める。個人と組織がシナジーを生み、

2
Data
Profileサイボウズ株式会社人事本部タレントサクセス部キャリア支援チーム所属。ほかにも国内外の採用活動

2020年コロナ禍でサイボウズに入社。国家資格キャリアコンサルタントの資格を活かしてメンバーのキャ
リア相談に乗っている。趣味のスパイスカレー作りが高じて副業で不定期のカレー屋も運営している。

主 体 的 なキャリア 形 成 を 育 む

オープンな社風と支援制度

石川憂季氏
インタビュー

化するサーベイを用意し︑チームのサイボウズ株式会社 人事本部

信がスムーズにできるように個人ブーの 割ほど︒その後のコロナ禍では事の﹁コネクト促進部﹂
では社内からサイボウズ株 式 会 社はリモートにもまい進︒﹁困っている人がいれば︑﹁ありがとう﹂の投票を集めた社員

円 滑な運 営を支えるファシリテー

新しい制度を作って応援しよう﹂とやチームを表彰する﹁サイボウズオ

スを増やし︑スタジオも設置しましいう意 識で取り組んでいらっしゃい
ブザイヤー﹂というアワードを開催

全社員がリモートワークの対象となますね︒
しているとか︒

ワークをいち早く導 入するなど多石川氏 人事に新たにチームワーク
石川氏 年に一度の全社的なアワー

ターとしての役割も担い︑チームが運営支援チームを設置して︑﹃チムドですが︑コロナ禍以降はオンライン

た︒社員同士が交流できるエリアもビル﹄という取り組みをスタートしでの開催となっています︒〝お祭り気りました︒そのため︑リモートワーク︱︱ リモートワークでも業務ができました︒チームメンバーのコミュニケー
分〟をより盛り上げるために︑希望

様な働き方を実現している会社とる環境がありながら︑出社したいとションやつながりを醸成することがする社員にはイベント用の背景画像

合宿を行う際には金銭面での補助いう社員も増えているそうですね︒

大きな狙いです︒従 来の人 事が担や盛り上げるための旗などのグッズ

意識的に設けました︒

石川氏 社 員 同 士 でコミュニケー

う支援制度は︑どちらかといえば社を郵送で届けています︒に伴う電気代や通信費などに充てションし たい︑オフィスの 方 が 集

員個人のための施策や制度がほと︱︱ ほかにもコロナ禍に入社した社して知られています︒働き方だけで月ですね︒

中しやすい︑などの声が寄せられんどでした︒チムビルは対面でのチー員を迎える際に︑ウェルカム感の演なども行います︒

石川氏 多様な働き方ができる職ました︒そこで ︑東京オフィスでは

ムビルディングのサポートを目的と出など工夫されているのでしょうか？

︱︱ オフィスのリニューアルにとどま場づくりを進めて︑より多くの就業

在宅とオフィスでのハイブリッドワー

しています︒各チームの状態を可視など︑社員が自身のキャリアの可能てもらうための費用として﹁在宅環機会の創出あるいは業務効率の向クの増加を念頭に置いてリニューアル

人が自分の意志で活躍する場所を性を模索するヒントになると考えてはなく︑社員のエンゲージメント向上などを実現しようというのが理を実施しました︒リモート会議や配選択できます︒

います︒︱︱ また︑全社的な一体感を強める

由でした︒コロナ禍以前にリモートことはできませんが︑経営方針や新︱︱ ほかにも︑人事による取り組み

サイボウズは﹁チームワークあふれ

らず︑社員同士のコミュニケーション

ワークをしていた社員の割合は全体

しい制度が出来上がるプロセスを知として︑社内のいろいろな人に仕事る社会を創る﹂というパーパスの元︑境手当﹂を全社員に一律で支給して石川氏 パソコンや仕事に必要な資ることや︑経営陣の考えがわかるこ

内容ややりがい︑未来の目標などを主体性を持って意思決定すること

上や風 通しのよい社 風づくりにも料一式などを自宅に送る際には︑会とで社員の視座が上がるという効果

語ってもらうキャリアインタビューがを大事にしています︒キャリアについためのイベントも実施しており︑人社のロゴ入りのダンボールにメッセーもあります︒

あるとか︒ても︑
サジェスチョンすることはありを深めるために必要な制度づくりジを添えたお菓子などを入れてパッ︱︱ こうしたチームとメンバーのコ

石川氏 同じ会社で働いていても︑ますが︑会社側が強制はしません︒

います︒

ケージングしています︒小さなこと

ミュニケーションやオープンな社風は︑ほかの人がどのような仕事をしてい﹁今のポジションでやりたいことがな

取り組んでいます︒同社人事本部のと思われるかもしれませんが︑対面社員の主体的なキャリア形成を醸るのか︑
意外に知らないものです︒さい﹂といったときは︑
キャリアコンサル

石川 憂 季さんにサイボウズの働きでのコミュニケーションが乏しくなっ成する土壌にもなっているんですね︒

まざまなキャリア︑年齢層から人選

タントに相談することもできます︒

ました︒

ハイ ブリッド ワ ー ク に
対 応 す る オフィス 環 境︱︱ サイボウズがリモートワークを初めて導入したのは2010 年と考えています︒

リモ ー トワー クがている中︑安 心 感 を 伝えるための石川氏 経営陣の考えていることを分の動画に編方や人事制度について教えてもらい

ちょっとした配慮は︑
特に若い社員に知れば︑会社の方向性がリアルタイ

して聞いた話を約に考える気付きになります︒

るアクションは何か︑などを主体的どうなるのか︑自分に求められていたり︑ほかの社員にとっては新しい活てもらうことで社内の連携を深め集しています︒自分の仕事ぶりを知っ仕組みや選択肢を整備しておくこジを望んだときに︑サポートとなる社 員 自らがキャリアアップやチェン

深 め る た めの 取 り 組 みコ ミュニ ケ ー ション を

増 え る 中で は じ め た

とってうれしい気遣いになるのでは

ムに見えてきます︒自分への影響は

主 体 的 な キャリア 形 成 を 育 む
風 通 しの よい 社 風︱︱ サイボウズでは︑﹁個人情報ととが大事だと考えています︒

３つの輪が重なった部分で仕事ができるとモチベーションが躍の場を見つけるきっかけにもなるチームとメンバーが相互にコミュニケーションを深めながら、意思決定を尊重する姿勢や・

インサイダー情報以外はすべてオー

個人の希望

カ ルチャー が 結 果 的 に 社 員 の挑戦したいこと

プンにする﹂としていますが︑経営方

自 律 につ な が る

そうですね︒

チームや顧客から求められていること

針を含めて会社が考えていることは︱︱ 社員の主体的なキャリア形成

子を見ることができますし︑新しい

石川氏 各チームで必要としている

高くなって、社員の主体的なキャリア形成につながる。

できるだけ全社的に共有しようという︑風通しのよさを大切にするカル制度ができる際には起案された段ポジションがあれば︑ジョブボードににつながる制度として﹁ジョブボード﹂階から目的・内容を閲覧可能です︒

情報を載せて社内に向けて募集しチャーがあると伺いました︒

すべての社員が賛成・反対の意見をます︒気になる募集があった社員はやるべきこと知識・︵社内公募制度︶が設けられている表明したり︑修正を求めるコメント

チームの担当者と面談して︑〝体験

できること

スキル

石川氏 経営会議はオンラインで様を投稿したりすることもできます︒

やりたいこと

10
11

30

業種／IT
設立／1997年8月
資本金／61,300万円
従業員数／1,115名（2022年12月末 連結）
HP／https://cybozu.co.jp/
や人事の広報活動にも従事。2016年新卒で大手建設会社に入社し、本社人事部で採用や人材育成を担当。

3

入部〟することもできます︒社員個「モチベーション３点セット」

8

もちろん︑すべての意見を反映する

サイボウズが重視する

https://cybozu.backstage.cybozu.co.jp/m/mf9beb8293122
サイボウズの舞台裏
100 人 100 通りのキャリア支援

キャリア自律と人事制度

2
サイボウズ株式会社

石川憂季氏
サイボウズ株式会社
人事本部

Data
Profile一般社団法人 日本産業カウンセラー協会

日本産業カウンセラー協会は、産業カウンセラー、キャリア

田中節子氏

コンサルタントの育成をはじめ、企業・団体向けの研修や相談、個人向けの相談など、多岐にわたり活動。3つの活動領域があり、1953年、茨城県生まれ。シニア産業カウンセラー、キャメンタルヘルス対策への支援、キャリア形成への支援、職場にリアコンサルタント。2021 年からは、3 万人以上の組織のエンゲージメントを高める

おける人間関係開発・職場環境改善への支援を行っている。

会員がいる日本産業カウンセラー協会の代表理事を務

HP／https://www.counselor.or.jp/

める。管理栄養士の資格も持つ。

相 手 を 尊 重して 理 解 す る

世代の異なる若手社員との接し方﹁若手社員との距離を感じる﹂︒

正直な気持ちでしょう︒仕事がわ

ずっと大人で︑﹁怖い﹂というのがます︒周りの人たちは自分よりもから﹂とは言えませんよね︒︱︱ 怖 い 上 司 に︑﹁ あ な た が 怖 いくなったのかわかりません︒

上司は女性社員がなぜ会社に来なる﹂という人間尊重の理念です︒
話な技法ではなく︑﹁相手を大事にす

ヒアリングのテクニックや表面的いのは︑傾聴の根底にあるものは田中氏 誤解しないでいただきた

インタビュー

上 司 の﹁ 聴 く 力 ﹂が 若 手 社 員 を 伸 ば す ！

田中節子氏

は悩みのタネです︒多くの企業のからなくても︑立派な机に座って

田中氏 失礼になる︑あるいは相一般社団法人
日本産業カウンセラー協会 代表理事

現場で︑働き手のキャリア相談やいる上司や管理職に質問なんてでに﹂︑﹁その場で聴く﹂態度が大切でメンタルヘルス対策︑職場の環境

とんどの若手社員は自分の思いをす︒わからない点はそのままにしを聴く際は︑﹁ありのまま﹂︑﹁誠実そのまま口には出しません︒職場
ないで︑自分で理解できるまで耳手を傷つけてしまうと考えて︑ほ﹁ウチの宝だ﹂とか︑﹁貴重な戦力だのリーダーはよく観察して︑積極を傾けます︒相手の心の世界は教きません︒

田中節子代表理事に︑リーダーにから期待しているよ﹂などと言い的に声掛けをして︑彼らのホンネ
えてもらわなければわかりません︒

改善支援を手掛けている一般社団求められる若手社員とのコミュニ
ますが︑忙しい現場に出れば︑﹁早くを引き出してあげなければなりま︱︱ 相 手 が 心 を 開 い て 話 し て くければならないのです︒

たい気持ちをしっかり受け止めな

さらには言葉以外でその人の伝えとは限りませんよね︒言葉の意味︑という人が本当に平気で問題ない

れるものなのです︒﹁大丈夫です﹂

ちは職場という空間で緊張してい社したばかりの新人や若手社員たが想像している以上に︑新卒で入田中氏 管 理 職 や ベ テ ラ ン 社 員

りません︒

わからないという上司も少なくあ︱︱ 若 い 人 が 何 を 考 え て い る かが止まった﹂という事実よりも︑そまった﹂と報告された場合︑﹁電車思っています︒﹁電車が止まってし分の気持ち﹂をわかってほしいとや状態といった事柄ではなく︑﹁自れる人は大好きです︒
そして︑
状況

田中氏 誰でも自分を理解してくれる人は安心します︒

なるケースもあるのです︒
しかし︑体調が悪くなって会社に行けなく

ちょっと大きな声を出しただけで︑れていません︒中年の男性上司がで育ってきた女性社員は男性に慣

ます︒
例えば︑
家族構成が女性だけ

それぞれ生きてきた環境も違いそれだけで委縮してしまいます︒もあります︒しかし︑若い人たちはから見れば︑未熟でまだほめられもプライドはあります︒ベテランは見られたくありません︒若くてすし︑同期と比べて劣っていると思っています︒失敗したくないで仕事をスマートにこなしたいと

田中氏 若手社員も先輩のように︑丁寧さが大切ですね︒︱︱ぶっきらぼうな指示ではなく︑スキルが欠かせないと？

︱︱ リ ー ダ ー に は ヒ ア リ ン グ のもいます︒

聴﹂のトレーニングに取り組む人

部下をヒアリングするために﹁傾で管理職を務めている人の中には︑

よく聴くこと︒﹁聴く力﹂です︒
企業

ンで心がけたいのは︑相手の話を若手社員とのコミュニケーショ

ちゃんとその仕事ができるよう考い﹂という態度ではなく︑その人が社員は黙って指示通りにやればい

田中氏 仕事を任せる際に︑﹁若手成が求められています︒︱︱ 最 近 は 自 律 的 な キ ャ リ ア 形

されればうれしいものです︒

りますが︑仕事で結果が出て︑賞賛

イな面があると言われることもあ

代には自分本位な考え方などドラ

ネは︑実は言葉以外のところに表スもあります︒
そして︑相手のホン

実際には自分の話をしているケー相手の話を聴いているつもりでも︑うするのは意外に難しいんです︒

ません︒﹁聴き手﹂の役割をまっと

解する
﹁共感﹂
という姿勢が欠かせ受ける﹁受容﹂︑相手の気持ちを理持ちながら︑相手のすべてを引き若手社員に対してはどの企業も︑ケーションスキルについて教えて仕事を覚えてくれないと困るよ！﹂

法人日本産業カウンセラー協会のいただきました︒
せん︒

れないときは？

の先の﹁焦るよね︒大変だったね﹂

る水準に達していなくても︑できえた上で仕事を任せて︑しっかり

傾聴は相手を尊重する気持ちをといったように感情的になるとき

田中氏 悩みや考えを誰にでも打と︑相手の気持ちをくみ取って伝るだけいいところを見つけて認め相手のホンネはち明けられるわけではありません︒

えてあげます︒

言葉以外にも表れる

話す方にとって︑﹁誰が話を聴いて● 相手の言葉を伝える︵繰り返す︶の場で﹂が鉄則︒﹁○○の件︑よく頑ほめるタイミングは﹁すぐに︑そニケーションスキルの一つです︒

もリーダーには欠かせないコミュてあげたいものです︒﹁ほめる力﹂

クエンゲージメントが高まります︒

績の動向なども伝えることで︑ワーと認めて事業の方向性や目的︑業

また︑若手社員も﹁会社の一員﹂感が得られます︒

ほめることで心理的報酬や成長実

ふだんの会話でも︑︵例・暑いですね︒↓ そうだね︑
暑いね︶

張ってくれているね﹂︑﹁君がいるそれぞれの若者が何にモチベーくれるのか﹂
はとても大事です︒

接続詞を使わない︶からチームが機能している﹂とい︵早合点しないで話を最後まで聴 く︶

周りに見える形ならば︑なおよい

うように具体的な行動をほめます︒

がリーダーとして持つべきコミュ

見えるように支援していく︒これトされるのかを把握して︑成果が︵﹁だって・けど・しかし﹂など逆接のくれる人に話を聴いてほしいと思といった点への配慮は︑傾聴の共

でしょう︒
反対に︑
叱るときは誰もない︑自分によい印象を持ってい上司は︶自分をあまり評価していと言われても︑若い部下が﹁︵この上司から︑﹁話を聴かせてほしい﹂

ない﹂と感じていれば︑壁を作って● 話を遮らない● 相手を否定しない

しまうでしょう︒自分を理解してうのは当然です︒

感や受容にもつながります︒

ニケーションスキルの基本です︒

ケーションが必要です︒仕事の指

でなく︑
非言語
︵表情・声のトーン︶

コミュニケーションは言葉だけ

若手社員たちは︑こんな仕事が

てくる︒
そして︑
自分の考えを上司と面白くなる︒アイディアも沸い

そのためには日ごろのコミュニいないところでこっそりと︑とい示を円滑にするためのコミュニによっても伝わります︒日常的にしたいという夢を持って入社してや周囲が聴いてくれる︒このルー

うまくいくようにサポートするこ

許なくとも仕事を任せて見守り︑ながっていきます︒

ジメントを育てる職場づくりにつプが︑若手社員の自律性やエンゲー仕事ができるようになればもっケーションではなく︑﹁信頼関係を相手を思いやる態度を意識しておいます︒リーダーとしては多少心とを意識してほしいです︒若い世

うことも忘れずに︒

作るためのコミュニケーション﹂

きたいですね︒

プライドはある

若手社員にだってです︒
そこで重要となるのが﹁伝える力﹂︒﹁自分はあなたの理解者﹂と相手に伝えることがポイントです︒︱︱ たしかに︑自分を理解してく

12
13

3
Data
Profileコクヨ株式会社ヨコク研究所およびワークスタイル研究所所属。同社にてオフィス家具の商品企画・マーケティングを担当した後、2016年より働き方の研究・コンサルティング活動に従事。国内外のワークスタイルリサーチ、ワーカーの価値観調査などに携わっている。
ヨコク研究所働 き 方 を 変 え ︑働 く 場 所 を 整 え るこ とでフレキシビリティとは︑働く場や役割が見直されています︒

を誘発する場として︑オフィスの門間や企業間のコラボレーション

その確率を高めるため︑企業の部

価値観は異なりますが︑独自調査

田中氏 細かく見れば一人ひとり

はいかがでしょう？

者の仕事に対する価値観について︱︱ 働き方は変化しましたが︑若インタビュー

労働生産性だけではなく︑エンゲージメントの向上にもつながる！

田中康寛氏

オフィスづくりを提案しています︒
時間の自由化を意味します︒
オフィ︱︱ 働 き 方 の 変 化 に 適 応 し た オ
から︑若者に特徴的な つの傾向

コクヨ株式会社 ワークスタイル研究所

働き方改革やコロナ禍で働き方やスや自宅︑
公共空間など多彩な環境
フィスを整えることで︑企業が抱を見出すことができました︒﹁安定ベーションの つの観点が重要視

働く場所が大きく変化する中で︑を個人が選択できるので︑育児や介える課題の解決に寄与することが志向﹂
︑﹁パーソナライズ志向﹂
︑﹁協コクヨ株式会社では企業のパーオフィスという場にどのような役
護など︑さまざまな事情を抱えていできるというわけですね？

押 し す る 観 点 で す︒そ し て︑人 生

人の自律的なキャリア形成を後スキリングの 支 援をするなど︑個針やパーパスの明文化︑副業やリエンパワーメントとは︑行動指性に配慮したオフィスが︑結果的エンゲージメントや健康など情緒ながら︑機能性に加えて働く人のつくる傾向にありました︒しかし

効率や集中など機能性を重視して田中氏 はい︒従来のオフィスはく指摘されている特徴の一つです︒

志向は企業の採用担当者からも多いう価値観です︒若い世代の安定性を高めてその範疇で働きたいと求めるというよりは︑自分の専門

安定志向とは︑仕事に新奇性を

働志向﹂
です︒

されています︒

割が求められているのでしょうか？
ても働きやすさが向上します︒

100 年時代︑長く活躍してもらに生産性の向上につながるというパスやワークスタイルに合わせた

同社のワークスタイル研究所の田︱︱ ワ ー ク ス タ イ ル が 研 究 対 象うために効率を追求するだけでな
意見もあります︒

中康寛さんにお話を伺いました︒ということですが︑最近ではどのく︑従業員の心身の健康に配慮す

どこで・誰と・何をするか﹂といった働き方全般を﹁自分自身で設計著となっています︒
スマホ・パソコ

メント︑ウェルビーイング︑イノに︑
フレキシビリティ︑
エンパワー

働き方は劇的に変化しました︒主

カフェでも可能です︒
むしろ︑声をのであれば自宅やシェアオフィス︑

ションの重要性は増しています︒の不確実性に直面した今︑イノベー

さらに︑コロナ禍を含めた未来

らず︑自社の文化や商品を体感す

また︑社員同士のつながりに限がる取り組みは大切な視点です︒

多くの企業の方にオフィスづくなオフィスとなっています︒
ぜひ︑自分らしい働き方ができる︑そん

ことができ︑仲間に会いたくなる︑

生産性の向上につながる

オフィスが働く人や環境に配慮した

ような働き方やオフィスが求めらるウェルビーイングを大切にする

パーソナライズ志向とは︑﹁いつ・れているのでしょうか？
企業も増えてきました︒

ンなどを使いこなせるデジタルリかけられることも少ないのでオる役割をオフィスに付加すれば︑りの参考にしていただければ幸したい﹂という価値観です︒
先述しテラシーが高いので︑技術的にフフィスより快適かもしれません︒

社外とのつながりや社員と組織のいです︒﹁協働志向﹂の傾向あり

は︑専門性だけでなく︑周りの先輩・

でしょう︒
また︑日本の会社組織でルモデルとの協働が求められるので︑仕事を教えてくれる先輩やローについて﹁右も左もわからない﹂の

特に︑若手社員は会社や仕事内容

ム活動を好んだりする価値観です︒

これは同僚と密に相談したり︑チー

協働志向の高さに表れています︒

ます︒﹁食﹂
以外にも︑工房や遊具な

心地よく働いてもらう状況を作り

著な協働志向を満たしたりして︑まる孤独を解消したり︑若者に顕すい環境は︑リモートワークで高

輩や同僚と
﹁食﹂
を囲めて雑談しや内のキッチンやカフェのような先進する空間です︒
例えば︑オフィスるのがインフォーマルな会話を促

えば︑近年のオフィスで増えてい社員同士のつながりに関していムで集まって行うディスカッショ

例えば︑﹁集う﹂フロアでは︑
チー

できるオフィスになっています︒

マを設け︑活動に適した場を選択

CAMPUSは︑
フロアごとにテー

田 中 氏 私 が 働 い て い るT H Eのですか？

オフィスづくりに取り組んでいる︱︱ コ ク ヨ さ ん で は ど の よ う なが︑いま必要ではないでしょうか︒

フィスのあり方を考えていくこと

イフをサポートする観点からオが︑﹁オフィスでは仕事以外の活動

日本に限った話ではありません

ほかにも︑心身を整えるフロア

くい超集中環境を実現しています︒

や家具を整えて自宅では実現しにを支持する傾向は若い世代ほど顕たフレキシビリティの高い働き方

レキシブルな働き方に適応しやす
そうなると︑オフィスの役割は﹁つつながりの場にもなります︒若手同僚を参考にして仕事の進め方やど社員同士の会話の糸口になるよ

ンやコミュニケーションを追求しは歓迎されない﹂という風潮があや社内外の人を招いてイベントをも併設していて、誰でも自由に立ち寄れる。

﹁パーソナライズ志向﹂
︑い点も背景にあると考えられます︒
ながりの場﹂となるのではないか

組織での振る舞いを学ぶことが重うな仕掛けをオフィスの中に埋めた設えとなっています︒また︑﹁捗︱︱ 上 記 の よ う な 働 き 方 や 価 値

るかもしれませんが︑現代の働き行えるフロアなど多彩な活動をカ

働き方を導入している。
また、カフェ＆ショップ「捗る」
フロア
ABW（Activity Based Working）という人材の仕事観︑新しいワーク＆ラ

視されることも︑このような価値込んでいくというのが﹁つながり

る﹂
フロアは︑
ハイスペックな機器

観に対応するためにどのようなオ方で重視される﹁ウェルビーイン

バーしています︒リモートワーク

テーマを設け、社員が業務のアクティビティにと思います︒

観が強まる一因と考えられます︒の場﹂
を形づくります︒

オフィスに必要なのはフィスが必要になるのでしょうか？

グ﹂という観点でも︑社員の精神的で離れていてもつながりを感じる﹁コミュニケーションの場﹂

田中氏 リモートワーク時代におな豊かさや気持ちのゆとりにつなとしての役割を果たすこと

いては︑一人で作業や思考をする「経験を拡張する」
をコンセプトにフロアごとに一人で働くことは好まない傾向がとはいえ︑オフィスから離れて﹁安定志向﹂
︑

若手社員の仕事観は︑

田中氏 働き方改革やコロナ禍で

3

4

14
15

CAMPUS」「THE

LIVEオフィス
応じて、最適な場所や時間を自由に選択できる

「整う」
フロア
LIVEオフィス

コクヨ株式会社

組織のエンゲージメントを高める

業種／文具・事務機器・インテリア・住宅関連の製造・販売
設立／1905年10月
資本金／158億円
従業員数／6,864名（2022年12月末 連結）
HP／https://www.kokuyo.co.jp/

https://yokoku.kokuyo.co.jp
https://workstyle-research.com
ワークスタイル研究所

3
コクヨ株式会社

田中康寛氏
コクヨ株式会社
ワークスタイル研究所

Data
Profile具体的な解説は該当するパートを参考にして解決の糸口を探ってみましょう。

側で求める人材にギャップがあるで﹁見せる﹂﹁やらせてみる﹂中で︑

OJT とは仕事の現場いきます︒﹁パート ﹂
では職場の制度づくします︒

若手社員の早期離職防止につながると︑早期離職につながる恐れがあ

7 つのチェックポイント
採用から育成体制︑く必要があります︒そのためにはに合わせて︑企業も形を変えていを経て変化してきた若者の価値観

手社員の傾向をつかみます︒時代﹁パート ﹂では︑いまどきの若つのパートに分けて紹介します︒ていくのが理想的です︒またそうし単位のスケジュールのもとで学ばせ

また仕 事の面 白さや大 変さを︑年

マンスキルや各種テクニカルスキル︑

不可能です︒社会人としてのヒューは︑場 当たり的なトレーニングではを﹁一人前の社員 ﹂に育て上げるの

計 画を考えていきます︒新 入 社 員﹁パート ﹂では︑職場の人間関ていくか︑考えていきます︒

成にあたる担当者をどう意識づけ

うやって学ばせるべきか︑また育OJT を通じて︑新人に何を︑ど

育 成 担 当 に と っ て も 同 様 で す︒

か﹂
新人にはわかりません︒
それはは﹁何をどうやって学べばいいのてみろ﹂だけで済ませてしまっていくものです︒しかし︑ただ﹁やっ

各種のスキルを実践的に学ばせてなどです︒

効率アップによる﹁働き方﹂の改善

ラ・セクハラを許さない空気︑
業務やすい制度づくりであり︑パワハ

ません︒
それは︑
例えば女性が働き見える形にしていかなくてはなり

え間なく社員に示し︑それを目にる会社﹂のことです︒
その姿勢を絶会社とは︑ズバリ﹁社員を大切にす

働きやすく︑若手が定着しやすい

りや心のケアを考えていきます︒

ります︒

まず︑若手社員の本音を知ることたトレーニングを︑社内の誰が︑いつ︑係を考えます︒
人間関係の問題は︑り組みやすい﹁働き方改革﹂についはどうすればよいか︒本書では﹂では︑入 社 後の育 成が必要です︒
そこで得た情報を︑人
どのように︑どこまでやるのかを計
常に早期離職の理由の上位に挙て考えてみましょう︒これからの﹁パート

材育成や職場環境の改善に生かし画 することも 大 切です︒これによがってくるものです︒どうしたら時代にマッチした取り組み方を紹を解決できるコミュニケーション

接したらいいのか︒こうした疑問

り組んでいきましょう︒

を参考に改善できるところから取一朝一夕ではつくれません︒本書

若手社員が長く働ける職場は︑スキルや︑職場環境づくりを紹介観も異なる若手社員を相手にどう

7

若手社員に長く働いてもらうにていくのです︒
り︑育 成にあたる担 当 者の力 量や職場内のコミュニケーションを良

ら育成︑
定着まで︑
一貫した計画づ﹁社員を大切にする﹂姿勢を示し続ける﹁パート ﹂では︑人材育成の中核を担うOJT について考えて﹁パート ﹂では︑中小企業が取﹁パート ﹂では︑人材の採用か
モチベーションも養われていきます︒
介します︒

職場づくりまでどう解決

6

好に保てるのか︒
また︑世代も価値くりを考えていきます︒自社がどんな人材を求めて︑どんな人材を育てたいのか︑
これらを経営陣・採用担当・育成担当で共有しておく必要があります︒採用担当と現場築くためのコミュニケーションテクニックや企業でできる工夫について考えます。

3

16
17

これからの時代にマッチした
働き方改革について理解していきましょう。

7

人事(女)
育成計画の肝となる OJT。
OJT を成功させるためには、現場に丸投げにせず、
しっかりと計画し、新人社員が育つ職場をつくることが必要です。

面接「働き方改革」にチャレンジ➡ 60 ページPART

会社へのロイヤリティを高め、社員のモチベーションを上げるための具体的な方策を、働き方やメンタルヘルスなど各方面から見ていきます。

6

制度整備と心のケアを見直す➡ 54 ページPART

早期離職の理由ナンバーワンとなる「人間関係」。社員間の良好な関係を

5

対応策について押さえましょう。コミュニケーションの方法も伝授します。

5

職場の人間関係を改善する➡ 48 ページPART➡ 40 ページ

4

OJT を計画的に運用し、効果を高める

PART

若手社員と良好な関係を構築するために、知っておきたい若手社員の傾向と4

人材を＂人財＂に育て上げるためには育成担当だけではなく、経営者の力が必要です。経営者も積極的に人材育成に関与していきましょう。

3

企業と＂人財 ＂のための育成計画を立てる➡ 32 ページ
PART

1

2

7

面接

人事(男)
雇用のミスマッチを防ぐためにも、採用活動から育成まで一貫した計画をつくる必要があります。

2

採用から定着まで採用と育成担当が連携して取り組む➡ 24 ページPART➡ 18 ページ1

若手社員の傾向を知る
PART

人事(女)
早期離職防止のカギとなる、
7 つの項目をピックアップしました。

経営者

若手社員の早期離職防止を目指していま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す る

ここでは︑
東京しごとセンター・ヤン

まざまな言葉が飛び交っています︒
視すること﹂を見ると﹁勤務時間・﹁正社員として仕事を選ぶ際に重の人間関係﹂を重視する回答も上

ま た︑仕 事 を 選 ぶ 際 に﹁ 職 場

最近の若者の特徴

自己成長を望む若者たち
位にきています︒若手社員に限らず︑転職理由のトップにあがりや休日﹂が上位にきています︒
これは近年︑仕事をしながら家すいのが︑人間関係です︒
上司や先グコーナーが実施したアンケートの結果︵左ページ参照︶
をもとに︑
現代
庭や地域においても十分な時間を﹁研修をしっかり﹂との声多数
時代が変われば︑若者の仕事観の若者の姿を読み解いてみましょう︒

見が通らないなどの不満が含まれも変わるのは当然のこと︒早期離に関連しているかもしれません︒ているようです︒
前述の﹁入社後に輩社員とのコミュニケーションに残業続きで休みも思うようにとれ会社に求めること﹂という質問でとる﹁ライフ・ワーク・バランス﹂

スキルを得るため﹂﹁やりがいのたないような企業ではライフ・ワー
も︑﹁風通しのよい職場にしてほし﹁働く目的﹂を尋ねた質問では︑前提として認識しておくべきこめ﹂﹁自己実現のため﹂と︑自己成長
ク・バランスを保てないため長くい﹂との声は 番目に多いもので職を防止するには︑若者に合わせとは︑先輩社員や育成担当︑経営者を望む意見が続いていることがポ働くことはできない︒そう考える

ストレスを感じている︑自分の意が若い頃と︑
現代の若者とでは︑
仕
イントです︒
裏を返せば︑
人材育成
若者が増えているということでは
今回のアンケートでは︑﹁上司やという考え方が広く浸透したこと事に求めるものが大きく異なる︑の仕組みが整っていないなど︑社な い で し ょ う か︒﹁ 仕 事 と プ ラ イ
先輩とどのような人間関係が望ま﹁金銭獲得のため﹂との回答がトッという事実です︒かつてと同じ採員の成長が望めない企業は敬遠さ
ベート︑優先するなら﹂という質問
しいか﹂についても尋ねています︒て企業の在り方も変化していく必

用活動︑
同じ人材育成︑同じコミュれがちだと言えそうです︒
事実︑﹁入に対しても︑﹁どちらかと言えばプ﹁職場だけのビジネスライクな関プです︒
しかし︑ 位以下に﹁知識・ニケーションを続けていては︑若社後に会社に求めること﹂というライベート優先﹂あるいは﹁プライ
係でいたい﹂との回答が全体の ・要があります︒

手社員の職場定着はおぼつかない
質問に対しても︑﹁研修をしっかりベート優先﹂との回答が半数を超％でトップ︒
アフター ︑あるいした︒といえます︒
行ってほしい﹂との意見がもっとでは︑いまどきの若者はどんなえていました︒﹁家庭より仕事優先

ライフ・ワーク・バランスを重視
支持されなくなってきているよう

でバリバリ働く﹂という生き方は
親密な付き合いは敬遠される傾向

はプライベートも共にするようなして、彼らの仕事観を把握する。
ければ採用も育成も立ちゆかない。

を傾ける。会社説明会や面接、観がまるで違う。
その事実を認識するこ「いまどきの若者」の意見に耳ForFor
かつての若者と現代の若者とでは仕事

入社後の面談などをその機会と採用担当者 育成関係者
経営陣

も多く寄せられました︒

特徴を持っているのでしょうか︒﹁競争意識が希薄なゆとり世代﹂﹁お金よりも安定を欲しがるさとり世代﹂が見てとれます︒

仕事優先 4.5％です︒

5

仕事とプライベート、優先するなら

仕事外の時間も充実させたい

6
46.6％

など︑
メディア上には若者を語るさ

その他

専門スキルや資格の活用
社風

入社後に会社に求める
（望む）
ことは？

For
どちらかと言えば
プライベート優先
48.6％

会社の将来性勤務地
福利厚生

その他 5.1％とから始める。彼らの目線に合わせな「若年者の就業意識」アンケート実 施 時 期：2016 年 9 月
対象／人数：東京しごとセンター・ヤングコーナー
利用者（34 歳以下）
352 名【男性：192 名／女性：155 名 無回答 5 名】

給与

32.4％
研修をしっかり行ってほしい193 件

仕事のやりがい・興味

特にない

※複数回答

職場の人間関係● 自立のため ● 生活のため

勤務時間・休日
仕事内容

その他

無回答 0.3％● 生活していくお金を得るため ● ワークとライフの両立

無回答 0.6％
残業をなくしてほしい130 件
昇進・昇給を順当に行って
ほしい
124 件

特にない

職場の設備環境を整えてほしい 60 件

上司や先輩との人間関係● 家族を持ったときのために ● 生きやすくなるため職場だけのビジネスライクな関係でいたいその他 11 件

友達になりたい 0.9％
資格取得の機会をつくってほしい 57 件

プライベートでも親交を持ちたいメンタルヘルスケアに配慮してほしい 58 件

社会貢献のため自己実現のためやりがいのため● 長期で働けるところ

POINT
どちらかと言えば
仕事優先
32.7％

働く意欲はあるもの の、
仕 事とプライベートはスイッチを切り替えたいという若 者が多い傾 向にあります 。

46

2

風通しのよい職場にしてほしい151 件

知力や能力、資格を生かせる仕事を任せてほしい 120 件

社会とつながりを持ちたいため【その他内訳】● 会社のため ● 同世代が働いているから

14.8％
SNS 等で特にない 12 件

サークルや旅行など社員の交流の場を提供してほしい 31 件

0
知識・スキルを得るため【その他内訳】

1
金銭獲得のため● 親を安心させるため
● 世間体

120

いま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す る

若者が考えていること、大事に思っていることを探ってみましょう。

18
19

東京しごとセンター・ヤングコーナーが行った「若年者の就業意識」アンケートの結果から、

2

45

30

13
15

4

0

119
120

プライベート優先
13.6％

1
最近の若者のホンネとは？

1

50
50

67
85
92
100

115

100
139
150

153 152
150
200

173
200

※複数回答
※複数回答

350

189
250

（件）

292
300

正社員として仕事を選ぶ際に重視すること

働く目的

250
（件）

PA R Tる価値観を持つ若手社員たちを理

いま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す る

社員に歩みよりの姿勢を示すこと

でも紹介しいきません︒現場で疑問に思って〜解し︑時代に合わせて企業の姿をやPで︑若手社員も本音を話してくれ〜いること︑不満に思っていること

経営者と若手社員のコミュニケーション

若手社員の意見にPたように︑育成制度が充実してい変えていける企業でもあるのです︒

だからこそ気づく点があるはずで異なる価値観を持つる企業︑ライフ・ワーク・バランス

15

るでしょう︒

自分とは大きく異なる価値観をす︒それを経営者が自ら吸い上げ

若手社員にも理解をを実現している企業は︑定着率を14など︑入社して間もない若手社員

持った若手社員に対し︑経営者やるという姿勢が望ましいと言える

若手社員が何を必要としている

11

素直に耳を傾ける

上司︑育成担当らは︑どのように接でしょう︒

か﹁理解﹂する態度も大切です︒前したらよいのでしょう︒

もっとも︑若手社員にとって経項で取り上げたアンケートの結果大きく改善しています︒

前項で解説したように︑多くの営者はそう気安く話しかけられる

る﹂
態度です︒
日常業務に追われて最後に大切にしたいのは︑﹁伝え調査において﹁人間関係﹂
は退職理にしても︑いまの経営者︑
あるいは

10

1

経営者が 若手社員に歩み 寄ることも大 切

POINT
For

を促すことができます。
経営陣

21

相手ではありません︒直接の雇用スが有効です。失敗を克服した際は「頑張ったね」など

うまくコントロールしていくことで、若手社員の成長

由のトップにランキングされてい敗を経験し、周りがフォローしながら克服するプロセ

いると︑経営者が考えていること︑を満たすことができます。
「承認欲求」と「成功体験」を

かつて若手社員だった頃の経営者の「承認欲求」を満たす「成功体験」を積むためには、失承認され自信をつけることで、本当の意味で「承認欲求」

主でもあるので︑簡単に本音を漏

このように、職場での「成功体験」を経験し、他者からp.51
服する「成功体験」を積み重ねて成長します。若手社員ます︒そして人間関係を改善する力であり、人は目標の達成に向けて、努力し失敗を克

企業が大切にしていることなどをp.51という「成功体験」から、自信を持つことができます。

の価値観とは︑大きく異なっていを「承認欲求」と言います。目標を達成するための原動らしていいものかと︑心配にもなれます。また、若手社員も失敗しながらも克服できた

手段こそ︑コミュニケーションで

誰かにほめられたい、認められたい、こうした欲求

伝える機会がありません︒気軽なと声をかけることで、他者からの「承認欲求」が満たさるはずです︒しかしどれだけ価値「承認欲求」とはります︒
そこで︑経営者から現場にコラムす︒
経営者自身が︑きちんと若手社

p.51

勉強会や食事会などを設け︑
リラッ

います。

観が異なり︑共感できないものでの可能性を信じることが大事だと考えています。

足を運び︑若手社員に声をかける舞いが影響するので、仕事の意義を自ら捉えて徹底して員に関心を持ち︑彼らの考えを知メントが高いというデータがあるように、自分自身の振る

能性に期待することを徹底しています。本人以上に、本人クスできる雰囲気の中で伝えれば︑ポテンシャルがあるのかを定期的に考え、その本人の可あっても︑否定するべきではあり

あとは、自分自身が仕事を楽しく行うことを大切にしています。
エンゲージメントが高い上司の部下はエンゲージ

習慣をつけるとよいでしょう︒経業務の関係上、若手社員の横で毎日併走できるわけでp.23はないからこそ、どのようになってほしいか、どのようなろうとすること︒そこで得たもの

p.23

本人以上に部下の可能性に期待します！

このようにして︑若手社員との株式会社 NEWONE

若手社員たちも本音を口にしやす

経営者として私は若手社員とこう接しています

ません︒時代が変われば人の価値

p.23

事例

営者だからといって構えるのでは

自信を持って行動できるようになる。

を人材育成や職場環境の改善につどの方向を向いて突き進めばいいかを共有でき、くなります︒

確に若手社員に日々伝えていくことで、彼らも観も変わる︑それはごく当たり前

p.21

なく︑何気ない雑談で話しやすい

p.21

なげていくこと︒このサイクルが理念、戦略・戦術、計画など経営者がそれらを明の話だからです︒

営者自ら積極的に伝えていく努力も必要。経営

空気をつくり︑特に知りたいこと若手社員を理解し、受け止めるだけではなく、経﹁ 若手社員が辞めない会社 ﹂をつ伝える

コミュニケーションの質と量を底

p.21

この先も︑さまざまな価値観をれでも理解できなければ話し合いを。

があれば︑自分から質問をするよと若手社員に質問してみましょう。そらの声をしっかり受け止めて。

くっていきます︒

えはいったん置いて、「なぜ、どうして」

若手社員は、予想以上に多いもの。彼

上げしながら︑彼らの価値観を理ついていることを理解する。自分の考経営者と直接話したいと思っている

持つ若手社員が入社してくることなりの理由があって、その行動に行き満を抱えているのかが見えてくるはず。

うにします︒﹁最近○○という問題

うに見えても、若手社員には若手社員や関心を寄せていて、どんな不安や不まず身につけたいのは﹁聴く﹂姿

一見突拍子もないことをやっているよ

けてみる。すると、どんなことに興味解することで良好な人間関係を築

まずは若手社員たちの発言に耳を傾でしょう︒﹁若手社員が辞めない会

理解するがあるが︑解決するためにはどう

聴く

勢です︒
ワンマンで︑
聴く耳を持た

そのためにどんなコミュニケーションが必要かを考えてみましょう。

いていきましょう︒

企業の顔である経営者自身が、若手社員が何を考え、何を求めているのかを知ることが重要です。

社﹂とは︑そういった自分とは異な経営者として身につけておきたい姿勢

すればいいと思う？﹂などと︑若手

若手社員は経営者に何を求めている？

ない経営者には若手社員はついて

いま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す る

1

PA R T

経営者自らが、若手社員とコミュニケー

For

若手社員の価値観に合わない職場環境

ションの機会をつくることが大切。自らがあれば、改善できる手がないか模索

話を聞きにいき、彼らの価値観の理解する。経営者と若手のコミュニケーショ

に努める。

採用担当者
育成関係者育成関係者

ンがスムーズになるよう支援する。

20ともしませんし︑仕事を任されるることが苦手で︑自分から話そう

える機会を提供していきましょう︒

こんなふうに︑細かいところから考事をしてほしい︒
なぜだと思う？﹂
︒

賛する︒そんな環境づくりができは許容し︑むしろチャレンジを称

えば︑チャレンジした結果の失敗

れています︒ときにはトラブルもた若者と一緒に働き︑指導を任さは︑自分とは異なる価値観を持っ積極的につくっていくことが対応

せ︑コミュニケーションの機会をきは﹁報告・連絡・相談﹂を頻繁にさ

このような若手社員と接するとめ︑ミスが少ないところは長所と手社員像です︒慎重に行動するた﹁リスク回避﹂型も︑いまどきの若他人への配慮もなく︑上司からのンも自己流になる傾向があります︒

が︑仕事の仕方もコミュニケーショ

は︑行動力があると評価できます

仕事ができるタイプ︒その意味で「自発的に行動できる」「自を確認させ、徐々に自発的ても、先輩や上司が手助け分の意見を持っている」とに考え、行動に結びつけらすると日々伝えることで、いうことはほめながらも、れる力を身につけられるよ

本人のチャレンジする気持「でもこういうケースも考う指導して。仕事の進め方

ちを引き出す。質問にはすえられる」といった具合にや基礎、参考となる事例やべて答えなくてもいいが、別の視点から冷静になって経験などをレクチャーする

適宜丁寧に対応する。

物事を捉える、他人の意見

採用担当者
育成関係者育成関係者ても、彼らが「間違っている」からではな
成担当の声を聞きながら、対応策を検く、価値観の違いから生じているのだと

いま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す ると固まってしまい︑手が動かなく育成担当と若手社員のコミュニケーション

職場の﹁あるある﹂
困った若手の タイプ

経験する︑
いわば当事者たちです︒
法の一つです︒
そうして︑丁寧に指言えるでしょう︒
指示も勝手に解釈しがち︒それをたら理想的です︒﹁それぞれ価値観が違うのは当た示をしていきます︒まだ仕事その半面︑新しいことにチャレンジ
注意されると︑また自己中心的ななることもあります︒

り前﹂とは言いながら︑その違いがものを覚えていない可能性のあるしたり︑仕事の仕方を工夫したり理屈で反論してくることも︒彼ら

若手社員と密に関わる育成担当

日々の仕事に支障をきたすようで若手社員なので︑まずは仕事の基といった変化に弱い傾向がありまに対しては︑まず﹁話を聞く﹂こと﹁自分基準﹂
型は︑言われた以上のは困りますし︑お互いにストレス
本を根気よく教えこむ必要があるす︒自分の行動に自信が持てない

指示待ち人間もがたまります︒よくある若手社員ということです︒

自己流人間も困りもののタイプごとに︑対応法を想定しが下がってしまう可能性が。

教える。もしミスしたとしです︒
頭ごなしに否定すると︑強くぶことも多いということを

常に仕事の目的や目標などため︑上司に﹁〜で大丈夫ですか？﹂かわからない状態なので、その上で︑指示がなくとも自分と、一気にモチベーションておきましょう︒

たり否定したりしてしまうとほめつつも、失敗から学反発するのが彼らです︒まず意見動できることはよいことだ

あってもどうしたらいいの﹁これでいいですか？﹂と確認する

るが、それは早合点。意欲はの頭で考えて行動するよう︑少し

本人の意見や行動を叱責し理解すること。

討する。

若手社員との接し方に困ることがあっリスクを見越して慎重に行POINT

一見意欲がないように見え

例えば︑言われたことしかやら●「〜で大丈夫ですか？」● 受け身体質

まなタイプがある。彼らと日々接する育
経営陣

社員のタイプを把 握して対 応を変えてみよう！
● 慎重に行動するを述べる機会をつくり︑彼らの考● とても真面目● 指示以上のことができる

ことがよくあります︒彼らが何よしない
とるのが苦手を聞く力をつけるよう促す。
とよい。

p.51
p.51

が口ぐせ

ずつ促していきます︒﹁自分で考え

p.23● 行動力がある

ない﹁指示待ち﹂
型の若手社員がい● 協調性に欠けるえを尊重する姿勢を示すことが大● チャレンジをしようとりも恐れているのは失敗して責任● コミュニケーションをろ！﹂と突き放すだけでは身につ● 指示をあまり守らないます︒言われたことは完璧にこな● ミスを恐れている切です︒その上で︑﹁なぜこの仕事● 話し下手を問われることです︒
しかし︑
失敗

性格

きません︒それができないから指

p.23

p.23

す真面目さ︑堅実さが持ち味︒
そのわれてしまう場合も。

のやり方が必要なのか﹂﹁なぜ︑こる傾向がある。自己中心的と思を積極的には発言しない。

のないところには成長もありませ

回数が多く、あまり自分の意見
いのかがわからない。

示待ち人間になっている可能性が指示がなければ、何をすればい

一方で︑
周囲が
﹁言われなくてもわの意見を強引に進めようとす

うしたコミュニケーションが大切だが、人の意見を聞かず、自分先の杖」と言わんばかりに質問ん︒そこで彼らに提供するべきは行動や選択が保守的。
「 転ばぬ的に行動に移せない。具体的な高いからです︒﹁こんなときはどうせるが、それ以上のことは自発かるだろう﹂と思うようなことが非常に前向きでやる気も十分なのか﹂を説くようにします︒

失敗することが怖いがために、﹁失敗しながら学ぶ機会﹂です︒例

指示されたことは適切にこなしたらいいと思う？﹂﹁今はこの仕

p.21

p.21

接し方
p.51

指示待ち型

p.21

リスク回避型

自分基準型

できません︒また主体性を発揮す

仕事の取り組み方

いま ど き 若 手 社 員の 傾 向 を 理 解 す る

どのように対応したらよいか考えてみましょう。

22
23

若手社員とひとくちにいっても、性格はそれぞれ異なります。彼らの仕事の取り組み方から、

For

3

若手社員タイプ別対応法
仕事の取り組み方から知る

ひとくちに「若手社員」といってもさまざ1

最近の若手社員、
どんなタイプに分かれる？

1

For

PA R TPA R T

来像がイメージしやすく効果的だ。面接では経営陣や管理

最終選考後、内定者を決定。

職の役割が重要となる。協力を依頼する際は目的や役割をきちんと伝えよう。

●採用体制や予算計画を立てる。
●面接手法を決める（個人面接・集団面接等）。
●選考基準を明確化し、採用担当者で共有する。

▶東京しごとセンター・ヤングコーナーの HPに掲載している面接
評価シートを参考にしてみよう。

https://tokyoshigoto-young.jp/company［ 質問の仕方 ］● Yes/No や一問一答形式で答えられる質問ではなく、

5W1H（What? Why? When? Who? Where? How?）を用いて、掘り下げる。
●「〜ですよね」と回答を誘導したり、決めつけたりする質問は避け、応募者の本音を引き出す。

［ 雰囲気づくり ］●応募者がリラックスして話せるように、

フレンドリーなムードをつくる。
●圧迫面接は NG。
●応募者の顔を見て、時には相づちを打つなどして、応募者の話をきちんと聞き、興味を持っていることを伝える。

［ オンライン面接のポイント ］●わかりやすく簡潔に質問する。
●映らない手元にも配慮する。
●ネットワーク環境のトラブル発生時に備える。
●カメラの位置が適切な角度、場所にあるか確認する。

接です︒［ 事前準備 ］

志望動機を尋ねるにも︑その志

どんなポイントに注意して臨むべきかを考えましょう。

スアルファのスキルも求められる面接官次第で、求める人材を採用できるかが左右されます。

ので︑事前の確認が必要です︒

よりよい採用をするための面接テクニック

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 し て 取 り 組 む

明会では求職者に近い立場の若手社員を参加させると将採用活動を成功させるために採用活動は採用担当以外の社員の協力が不可欠。会社説

内定

2用しましょう︒

採用は誰が行うか？

か計画を立てましょう︒中小企業

二次面接
一次面接で担当した人物より上位職による面接。
場合によってはこれが最終面接となる。

面接官の﹁聞き方﹂一つで︑応募て︑
相づちも打たない﹂
面接官より

応募者には丁寧に接し、対等なスタンスを意識して面接に臨む。自身も応募者から選考されていることを忘れずに。

では経営陣の指揮で行うことが理

採用活動は︑﹁③書類選考﹂を経も︑﹁適度にアイコンタクトをしな

一般常識や SPI、適性検査などの筆記試験を実施
したり、人事担当などによる面接を行う。

採用計画の立案から人材を集めるためには﹁②採用て︑筆記テストや一次・二次面接へ

がら相づちを入れて話を促す﹂面

筆記試験・一次面接者の話は深くも浅くもなります︒

入社以前︑つまり﹁採用活動﹂から

広報﹂が不可欠です︒
採用広報とはと進んでいきます︒進むほどに応接官のほうが︑より深い話を引き新卒者の場合は学業やサークル活動、転職者は自社にマッチした経歴や資格があるかチェック。ただし、書面から応募者の人柄は把握できないので絞り込みすぎには要注意。

企業と応募者はお互いに見直す必要があります︒
理想は︑採﹁自社に興味を持ってもらい応募

募者は絞り込まれていき︑面接で出せるはずです︒

書類選考

応募者から届いた書類をもとに、次の選考に進める人物を選ぶ。

想です︒その計画をもとに採用担用から育成︑
定着と︑それぞれの担者を集める﹂
こと︒
企業の事業内容は採用担当が応募者 人ずつと対要だ。また、アピールの仕方によって応募者数や応募してくるターゲット層は変化する。求める人材に明確に訴求する必要がある。

採用活動は始まる

当が連携しながら︑あるいは同じや業界における強み︑職場の雰囲

峙することになります︒

望動機を持つに至ったきっかけや︑

6の苦戦が予想される。費用対効果を考慮した広報活動が重面接の際﹁応募書類に目を落とし担当者により︑一貫した計画のも気のよさ︑待遇面など︑企業の魅力

面接は︑企業が応募者を評価す

なぜほかではなくこの会社でなけ

4

大手企業に比べ知名度が低い中小企業の場合、母集団形成

選び・選ばれる関係にあるとで進められていくことです︒そをアピールします︒そうして応募

る機会であると同時に︑応募者が3

採用広報・インターンシップ
自社サイトに採用情報を掲載、採用パンフレット
作成、会社説明会開催、インターンシップ開催などを通じてエントリーを受け付ける。

当は採用活動に取り組みます︒

うでなければ︑企業が欲しい人材︑者の母集団を増やせば︑欲しい人

2

職場定着率向上を目指すならば︑現場が求めている人材とはズレた

ればならないのかなど︑深く聞いことで︑応募者の人柄を理解し︑優企業を評価する機会にもなります︒

識のもと︑誠実な対応を心がけま

秀な人材を取り逃がすことなく︑

材像にマッチする応募者が含まれ会社説明会の開催︑自社ホーム

しょう︒横柄な態度や挑発的な質

自社にマッチする人材の採用につ人材を採用したり︑ニーズに即し恐れがあるからです︒どのようなページからの情報発信などのほか︑問など︑応募者を心理的に追い込ながります︒新型コロナウイルスていきたいところです︒そうする

人材を採用し︑どのように育成し地元のハローワーク︑大学のキャ

むような﹁圧迫面接﹂は論外です︒の影響で︑オンライン面接の導入

面接官イコール企業の顔という意ていくか︑各担当者が情報を共有

リアセンターといった無料の施設

近年では就活︵採用︶
ハラスメントも進んでいます︒従来の方法プラている可能性も高まります︒

しながら取り組んでいきましょう︒

を積極的に利用しましょう︒﹁東京が社会問題化しています︒目指す

1るといった価値観や志向から、求める人材像を明確化する。

5

POINT
For

採用から育成、定着と、一貫した計画をFor

自らの指揮で作成すること。例えば「欲●評価できる点があれば、素直に伝える。

経営陣

25

た研修を実施できなかったりする

採用活動は﹁①採用 ･ 育成計画

しごとセンター﹂の活用も一つのン能力や主体性といった資質や特性、経営理念に共感できの立案﹂から始まります︒
経営戦略

業務に必要となる知識や経験、スキル、コミュニケーショ

べきは︑自社の魅力を伝えながら︑事業戦略に基づき、「求める人材像」
を明確化する。
採用だけではなく、育成計画もセットで考える。

選択肢です︒また最近注目されてPOINT

採用・育成計画の立案をもとに︑どのような人材を採用

1

応募者の魅力を引き出すような面

採用活動はどんな手順で組み立てるべきか、それぞれのポイントを押さえながら確認しましょう。

いるインターンシップもうまく活

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 して 取 り 組 む

2

採用活動のフローを考える

し︑育成︑定着︑戦力化をしていく

採用体制を整える

しい人材像」が定まらなければ、採用も育成もできない。

採用にあたる担当者は、企業と応募者との接点となる。
「企業の顔」として恥じ

採用担当者

ない振る舞いと、応募者の魅力を引き出す面接力が求められる。

24

新卒採用と中途採用の採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 し て 取 り 組 む

チの原因を調査した資料があるので見てみましょう︵左ページ参照︶︒

雇用のミスマッチを防ぐには採用側と求職者側とで解を深めてもらうこと︑面接で求職者の人柄やキャリアプランをヒさせること︑職場体験やインター

アリングして入社後の配置に反映

就職支援の現場においても︑雇ンシップの機会を設けて実際に仕ミスマッチ対策

中小企業の認識調査﹂︵2012

用のミスマッチ回避は重要な課題﹁雇用のミスマッチ等についての採用から育成までを一貫した計

年 月︑
商工中金︶
によれば︑﹁応募異なるミスマッチの理由

画のもと進めることで︑早期離職

の必要が
ある

社会人経験は多少でもあり、社会常識も身についている。専門知識についても前社の事業内容によっては持ち合わせている。しかし、前社でのルールや習慣に染まっている可能性もある。

ミスマッチ対策

雇用条件を確認する
給与や待遇は、現在の年収や本人の希望額を確認しながら決める。

どうしてこんなことが起こるんだろう？

志望動機を見極める
本人が希望する業務や待遇が実現可能か見極める。

POINT
For

退職理由は要チェック

企業の考える「雇用のミスマッチ」の原For

因と、求職者が考える原因の間には転職回数や退職理由は必ず確認し、職場定着できるか探る。
経営陣

27

6

1

2

前社退職の理由をクリアにする必要がある

転職者とは……

リセット

事を体験させることなどが挙げら「中途採用」のポイントとミスマッチ対策となっています︒
基本的には︑求職

面接で人柄やキャリア志向を理解する
応募者の性格や会社に求めることを把握する。

者が自社の希望する能力水準を満

職場体験、インターンシップを活用
実際に現場を見て、体験してもらうことで、現状を知ってもらう。

の原因の一つである﹁雇用のミス

アルバイトやボランティア活動を通じて、ある程度の社会常識を身につけているが、社会人としてのキャリアはゼロ。
一方で可能性は未知数ともいえる。

会社説明会等、
採用広報段階で情報開示をする
企業理念や事業内容などを明示し、しっかりと自社を理解してもらう。

れます︒中でもインターンシップ

である者を対象に﹁自分がどんな人材なゼロ

ミスマッチ対策

たさない﹂を約 割︑﹁応募条件を

すべてに
おいて

将来性を見極める必要がある

4

マッチ﹂を予防できます︒

新卒者とは……

は入社前に実際の職場に入り仕事「新卒採用」のポイントとミスマッチ対策のか﹂
自己理解を深めたあとで﹁世

出典：総務省統計局「労働力調査（詳細集計）（2023 年 2 月公表）」

満たす求職者が少ない﹂を 割以

その他

厚生労働省の定義によれば︑雇条件にこだわらないが仕事がないを体験できるのでミスマッチ解消

9.3%
32.6%
4.7%
32.6%

5.9%
29.4%
5.9%
29.4%
11.8%
17.6%

の中にはどんな仕事があるのか﹂

6.7%
30.0%
6.7%
40.0%

希望する種類・内容の仕事がないー

上の企業が挙げています︒つまり自分の技術や技能が求人要件に満たない

65 歳以上用のミスマッチとは︑労働市場にー

55〜64 歳
6.1%
12.1%
24.2%
3.0%
30.3%
3.0%
21.2%

を目的に導入する企業が増えていー

45〜54 歳
11.1%
13.9%
11.1%
5.6%
27.8%
5.6%
25.0%

﹁自分にはどんな仕事が向いてい

求人の年齢と自分の年齢とがあわない

35〜44 歳
8.8%
14.7%
5.9%
5.9%
29.4%
5.9%
29.4%

中小企業の多くは︑応募者の能力

25〜34 歳9.3%
11.6%

おいて需要と供給のバランスがと勤務時間・休日などが希望とあわない

15〜24 歳
3.3%
13.3%

ます︒

理由
賃金・給料が希望とあわないるのか﹂というイメージを具体化■年齢階級、仕事につけない理由別失業者割合（ 2022 年平均 男女計）や応募条件が雇用者側の要求水準

70%

れているにもかかわらず︑求職者

者の過去のキャリアを一旦
﹁リセッ

60%

これに対して中途採用は︑求職では採用側の企業が︑ミスマッ

ト﹂することがポイントになりま50%するアプローチがとられています︒

チを減らすためにできることは何す︒
まずは︑
なぜ前職を退職したの40%を満たさないことが主な原因であ

一方︑求職者側の見方はどうででしょうか︒
新卒採用において︑
求

か︑これからどんなキャリアを歩30%と求人側の意向が一致せず︵ミスを指します︒
一般的には︑職場で必しょうか︒﹁労働力調査︵詳細集計︶﹂

職者のキャリアは﹁ゼロ﹂です︒そみたいのか︑面接の場で詳しくヒ

20%

出典：商工中金「雇用のミスマッチ等についての中小企業の認識調査」（2012 年 1 月調査）

ると考えているのです︒

要とされる能力と求職者の能力が︵2023 年 月︑総務省統計局︶のため求職者が仕事に抱く期待と採用側の問題マッチ︶︑失業が発生している状態

一致しないこと︑賃金や雇用形態の﹁仕事につけない理由別失業割

10%など求職者の希望と企業側の現実

0%

アリングしなければいけません︒

11.2%

2

職場の現実に︑ギャップが生じが業務繁忙による人手不足は一過性と考えている合﹂によると︑いずれの年代でも11.6%が一致しないことなどを含んでい新規採用のコストが収益に見合わない

その上で︑求職者が希望するキャ32.4%

ちです︒このギャップを少しでも2.4%﹁希望する種類・内容の仕事がない﹂

雇用期間が求職者の希望と合致しない
人手は不足しているが、収益環境が厳しく人件費を増やせないます︒

求職者の希望募集が非正規雇用中心で求職者の希望と合致しない 6.8%

リアや待遇を企業は提供できるの

25.1%
24.2%

埋める取り組みが必要になります︒

報酬が求職者の希望と合致しない
求職者が労働環境を厳しいと感じているとの理由がもっとも多く︑仕事の「求める人材」が集まらない？

36.0%

そもそも︑雇用のミスマッチは

求人対象職種を希望する求職者が少ない

か︑双方の意見をすり合わせてお能力・資格面44.5%

例えば︑会社説明会を通じた情報

応募条件（経験、資格、スキル等）を満たす求職者が少ない

種類や内容が重視されている傾向

61.7%

なぜ起こるのでしょうか︒採用側

応募者が自社の希望する能力水準を満たさない

く必要があるでしょう︒■雇用のミスマッチが存在する理由 （全産業。あてはまるものすべて選択）開示により業種・職種に対する理

採用側／求職者それぞれの視点でのミスマッチの理由を、データから探ってみましょう。

がわかりました︒

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 して 取 り 組 む2

データから見る雇用のミスマッチの理由

あるいは求職者側から︑ミスマッ

採用別 注意すべきこと

PA R T

ギャップがある。これを埋める施策を考える必要がある。

特に新卒採用においては、業種・職種に対する理解を深めてもらうための情報

採用担当者

提供、応募者の意向のヒアリング、イン
ターンシップなどが有効だ。

26

期離職を防ぐ決め手にもなるで入社後のミスマッチ︑ひいては早活動の現実とのギャップを解消し︑ンターンシップに参加した学生の今回の改正により︑政府公認でイ

げてはいけないものでした︒
しかし︑採用選考にはつながらない・つな

めるためのアピールの場として積を獲得するため︑選考を有利に進ているわけではありません︒内定しているので︑やみくもに参加しを就活プロセスの一つとして認識

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 し て 取 り 組 む

しょう︒

情報を採用選考に活用することが極的に参加する人も多くいます︒

インターンシップで就活生の心をつかむ

2023 年夏から︑2025

認められました︵条件付き︶︒
就活が半面︑インターンシップは自社

社員︑職場の雰囲気をインターンシップを実施する企業

年卒以降の学生を対象としたイン早期化している中︑
インターンシッ

を知ってもらう機会になるだけに︑感じ取る就業体験が増えています︒
しかし︑
インター

ターンシップの定義が大きく変わプを本選考の前段階としても位置

就活生を集める手段として近年︑ンシップの在り方や効果に関してりました︒学生のキャリア形成支

インターンシップって何をするの？

要注意 !「採用（就活）ハラスメント」
採用担当者などが就活生と接する上で注意しなければいけないのが採用ハラスメントです。悪気のない言動、冗談、あるいは採用
採用活動開始以降に限り、
可

出典：「採用と大学教育の未来に関する産学協議会 2022 年度報告書「産学協働で取り組む人材育成としての『人への投資』」29﹁よくわからない﹂という経営者︑した修士課程学生向
けインターンシップ
（仮称）
：検討中

魅力をしっかり伝えられないと会● 高度な専門性を重視付けられるようになったことで︑

必須援として つのタイプに分類され士課程学生向けインターン
シップ（仮称）（産学協議会で検討中）

人事担当者も少なくありません︒● 高度な専門性を重視した修2採用活動開始以降に限り、可● ジョブ型研究イン

ターンシップ：長期（２カ月以上）社に対するマイナスイメージ︑
誤っ

就業体験を通じて、学生にとっては実
践力の向上、企業にとっては学生の評
価材料の取得採用活動に早めに着手ができる点

タイプ 4
修士 1 年、2 年
高度専門型
インターンシップます︒（2 週間以上）● ジョブ型研究インターンシッ

プ（自然科学分野の博士課程学生を対象に文科省・経団連が共同で試行中）（5 日間）● 専門活用型

インターンシップとは︑﹁学生の必須た印象を与えてしまう可能性もあ● 汎用能力活用型

も企業側のメリットといえます︒

就業体験を通じて、 企業単独、大学等が企業ある学生にとっては自ら いは地域コンソーシアムと連の能力の見極め、企 携して実施する、適性・汎用的業にとっては学生の 能力ないしは専門性を重視し評価材料の取得
たプログラム4

オ ープン・カンパニー

学部３年・４年ない
しは修士１年・２年の長期休暇期間（夏
休み、
冬休み、
入試休
み・春休み）●タイプ

タイプ 3
汎用的能力・
専門活用型
インターンシップ

就業体験のことで︑会社では仕事

プログラム

ります︒

不可

キャリア教育CSR として実施する●タイプ

授業・プログラムによって異なるを体験しながら企業理念や事業の● 企業が会社のインターンシップに関す協働プログラム（正課・正課
外を問わない）インターンシップの任意● 大学等が主導する授業・産学

●タイプ

不可

内容に対する理解を深めてもらう

超短期
（単日）

4

る情報はＳＮＳなどを通じて学生なし

内容は口コミで共有取得した学生情報の採用活動への活用取り組みです︒就活生は会社説明

タイプ 2
キャリア教育学部 1 年〜（学士・修働くことへの理解を
士・博士課程の全期深めるための教育間。年次不問）

参加期間（所要日数）

間での情報共有が盛んです︒内容

学部 1 年〜（学士・修
企業・就職情報会社や大学キャ個社や業界に関する
士・博士課程の全期
リアセンターが主催するイベ
情報提供・PR
オープンカンパニー 間。年次不問）
ント・説明会

タイプ 1

就業体験

学生側も﹁入社後のミスマッチ

実施内容

汎用的能力・
専門活用型
インターンシップ

目的告知していきましょう︒

対象

会のような受け身ではなく︑生きキャリア形成支援に係る４類型の特徴の充実したインターンシップは献を認識できる機会になります。

を避けたい﹂という気持ちは同じれるゴールを設定しましょう。

高度専門型
インターンシップ

ンシップが学生にとってやりがい、成長、貢●タイプ

ターンシップを終えたときに達成感が得らた﹁現場﹂を肌で感じられる機会にセージをもらう場を設けることで、インター

ネット上での評判もよくなり︑多たい」というポイントを絞って、学生がインです︒インターンシップに参加すはなく、就業体験をした学生から会社へメッ

これまでインターンシップと呼ばを伝えるのは不可能です。
「 これだけは伝えなります︒

会社から学生への一方通行のプログラムでくの学生が集まるようになります︒

インターンシップの限られた期間ですべて3る学生の多くが社員と話をしたり︑④学生からの「フィードバック」

多くの学生はインターンシップ③ゴールを提示する

3 2 1

れていた中で︑今後は︑タイプ ととができます。

﹁新卒の 割が 年以内で退職

プの満足度も高まる傾向があります。

4

企業側も大学のキャリアセン

強み、課題、仕事への責任感を肌で感じるこ3

一緒に仕事をしたりして職場の雰

流したりする機会が多いとインターンシッ

29

3

のみを
﹁インターンシップ﹂と呼ることで、仕事へのこだわり、注意点、会社のする﹂といわれる中︑働くイメージに強い関心があります。社員と話したり、交ターや就活情報サイト︑企業ホー

方はわかりません。学生自身が現場に従事す

囲気︑
企業風土︑
仕事のやりがいを像」です。社員の勤務状況、生活といった日常

ぶことになりました︒各分類の詳

会社説明会では実際のやること、仕事の進めができていない学生もいます︒仕社員は学生たちにとってまさに「自分の将来

ムページなど複数の媒体を通じて②就業体験感じ取りたいと考えています︒①社員たちとの交流

細は︑ ページをご参 照ください︒などです。
会社説明会と差別化し、体験や交流を通じて、自社への理解を深める内容にしましょう。

事の最前線に触れることでそれま多くの学生が知りたいことは事業内容だけではなく、仕事のやりがい、職場の雰囲気、社員の働き方

これまでのインターンシップは採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 して 取 り 組 む

2

どんなことを行うか、どのように組み立てるかで思い描いていたイメージと企業

インターンシップを行う際のポイント

PA R Tに係る質問であっても、内容によってはセクハラ、パワハラに該当するケースがあります。
日本労働組合総連合会が 2021 年に行った「仕事の世界におけるハラスメントに関する実態調査」によると、「 就活中にセクハラを受けたことがある」と回答した 20 代女性は
「ふ
12％、20 代男性は 8%となっています。また、内定を条件に以降の就活を止めるように迫ったり、内定辞退者に対して「嘘つき」
ざけるな」といった高圧的な態度を取ったりする「就活終われハラスメント（オワハラ）」にも注意しましょう。学生には自由に会社を選ぶ権利があります。
「辞退の情報を他社と共有する」「損害賠償を請求する」
といった対応は脅迫罪にあたる場合もあります。

28

で導いていくことも採用担当の重内定式⁝⁝社長からの内定通知書のような方法があります︒″

内定者フォローのポイント
これまで行われてきた内定者フォローは、決められた期日・場所に集合し、交流する方法でした。しかし、
コロナ禍を契機にオンラインによるフォローも増えています。では、オンラインで内定者の不安を取

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 し て 取 り 組 む

者が出るという前提で採用計画を要な仕事です︒
例えば︑
内定者懇親

の授与︑
講演などを行い︑
入社の意

ます。

2

内定辞退を防ぎ︑
モチベーションを保つには立てる必要があるのです︒

会を開催し採用担当と内定者だけ

誰しも″ 内定ブルー に陥る

しかし同時に︑意欲ある内定者

入社日までケアを続けること思確認をします︒とのコミュニケーションの場を設ではなく︑内定者同士や若手社員

企業の間に信頼関係ができれば︑け︑同期意識や会社に対する帰属でも〝内定ブルー〟に陥り︑入社を

特に新卒者にとって︑就職する

不安は軽減され︑﹁この企業で働こ意識を養います︒交流を深めなが無事に内定までたどり着いてもベーションが下がり︑﹁内定辞退﹂

までの数カ月は学生から社会人へう﹂という意欲につながります︒

ら仕事にふれることで︑入社後の﹁働内定者同士の交流会⁝⁝懇親会やに至るケースもしばしばあるからと環境が大きく変化するタイミン

なお︑
内定者フォローには︑
内定

く﹂イメージを持たせていきます︒と内定者との関係を築いていくとです︒
これを防止するためには︑
入

グであり︑不安に駆られやすい時辞退を防止するほかにも狙いがあ見落とされがちですが︑﹁内定の躊躇する場合もあるという事実も社日までの内定者フォローが欠か期です︒その間にも求職者は大量

ります︒
例えば︑
入社後に向けて働

出し方﹂にもポイントがあります︒

まだ安心はできません︒内定出しせません︒の情報を浴びており︑﹁本当にこのく動機付けを強化することや︑で

例えば︑合否連絡は迅速に行うこ研修・内定イベントなど︑仲間たち

もっとも︑
はじめに
﹁内定辞退を企業でいいのか﹂と思い悩みます︒

きるだけ早く戦力化につなげること︒メール一本で事務的に終わらいうわけです︒そうして内定者とゼロにする﹂のは現実的ではない

一度は固まった入社の決意が揺らとです︒
内定者フォローとは︑
学生

せず︑電話をかけ︑
合格理由を伝え押さえておくべきです︒と認識しておく必要があります︒

ぐのも︑仕方のないことだと言えから社会人へと意識を切り替える

から入社前の数カ月の間にモチ

他社の採用動向や家族の意向なます︒

うといったイベントを設けるのも一案でしょう。

意しておくといった細かい配慮も新入社員によい印象を与え

内定者同士の交流会が有効後の孤立を防ぐこともできます。研修が難しいなら、食事会を行

職場に入りやすくなるはずです。事前に、備品や名刺などを用

内定者フォローの施策には︑次て相談相手を見つけたり、仲間意識を高めたりすることで、入社いる新入社員を歓迎ムードで迎えることで、不安も軽減され、内定の出し方にもポイントがや先輩社員との交流を持てる場として有効です。この場を通じ入社当日はぜひ社員全員で新入社員を迎えましょう。緊張してどを受け︑応募者の気持ちは変化

入社前に研修を行い、必要な情報・知識の蓄積はもちろん、同期

入社当日は社員全員で歓迎するること︒
これだけでも内定者は﹁自

内定者研修の開催

ための︑いわば助走期間でもある

社内報を送付するといった方法が考えられます。

を伝えるといった方法で内定者に真摯に向き合いましょう。

こうした不安を抱えた人材のモ

える、口頭のみでなく書面（内定通知）を渡す、改めて自社の魅力することもあります︒入社に前向

う意識を持つことができるでしょう。メールや電話による連絡、分は確かに必要とされている﹂と︑自分のことを忘れずに、仲間として見てくれているんだ」といのです︒

ルや郵便で簡単に済ませるのでは、その思いは内定者に届きません。直接会って伝える、一人ひとりに合わせたメッセージを伝チベーションをケアする目的で行です。ぜひ入社してほしいです」と伝える大事な行為です。メーきではない内定者を入社させると頻繁に連絡する必要はありませんが、月に 1 回などほどほどなタイミングで連絡し、接触を持つことで、内定者は「この企業はうのが︑内定者フォローです︒
内定

内定を出すということは、「あなたはこの企業にとって必要な人

早期離職につながることもありま

内定者への定期的な連絡・接触を出した後に疎遠になるのではな

内定の出し方を見直す

す︒
そのため︑
内定辞退を申し出た

ブルー）
。
採用側は、
内定者の不安を察知して解消し、入社後に期待を持てるよう働きかけましょう。

く︑入社までの間︑内定者とコミュ分は社会人としてやっていけるか」と働くことに対する漠然とした不安を抱く内定者もいます（内定

応募者については無理に引き留め

内定を出したらそれで終わりではありません。
「本当にこの企業でいいのか」といった他社との比較や「自ニケーションをとりながら入社ま

採 用 か ら 入 社 後 の 育 成 まで 連 携 して 取 り 組 む

2

企業が内定者に対して行っておくべきことるのではなく︑ある程度︑
内定辞退

内定期間は互いに大事な準備期間

PA R T

り除くためにどんなフォローを行えばよいか考えてみましょう。

もらうために、
これまで内定者が聞きづらかった質問や不安に思っにとって非常に心強いもの。内定者間で情報共有や相談ができ、ていることを聞き出してみましょう。その際、これまでの面接で親睦を深められるような場を作ってあげましょう。オンラインの評価や、志望職種の確認といったフィードバックも合わせる

オフライン共に交流会を開催し、ゲームやクイズ大会、オンラと信頼関係を築くきっかけになるかもしれません。

イン飲み会、グループワークなどを行ったり、SNS ツールでグループを作って連絡事項を共有したりしてもよいでしょう。

先輩社員との交流

自社の魅力を発信

すでに現場で働いている先輩社員との交流は、現場体験と同様

双方向の交流の場ももちろん大事ですが、企業側も内定者に選に貴重な機会となります。普段、先輩社員がどのようなスケんでもらうために、自社の魅力を発信していく努力が必要です。

ジュールで動き、どんな作業をしているのか、具体的な情報を

例えば、SNS ツールを使って定期的に社内の取り組みや制度、内定者に提供できる機会を設けましょう。内定者が緊張してしイベントなどのレポートを発信したり、社員に登場してもらい

まわないように、
飲食 OK とする、ゲーム形式を取り入れるなど、日々の社内の様子を定期的に発信するのもよいかもしれません。

リラックスして参加できる工夫をするとよいでしょう。

自社のリアルな情報が伝わると、内定者も安心できるでしょう。

内定出して終わりじゃないの？

POINT
For

経営陣

31

実感できるのです︒

同じ立場にいる内定者同士が交流できるというのは、本人たち

さらに︑入社当日は会社全体で内定者の多くは不安や迷いを感じています。それらを解消して歓迎ムードをつくり︑新入社員の内定者交流の場

モチベーションを上げましょう︒

個別面談

内定出し、また内定式などで、経営陣のFor

内定出しから入社日まで親身になって思いを伝えること。
「 やはりこの企業で内定者をフォローすること。入社前とは働きたい」と内定者に決意させる力にいえ、内定者は自分たちの「仲間」であ

なる。

育成関係者

るという意識が大切。

30

PA R T

経 営 者 が 知って お くべき ︑企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

このことから人材育成とは︑採りゆき任せ︑場当たり的な人材育のか︑それは企業の目標︵ 経営理

何のために若手社員を育成する

プにつながり︑
ひいては管理者・育る人材を増やすためにほかなりま念や任務︑展望など︶を達成でき成では︑その責任を全うできません︒の業務に貢献できるようになるま用されたばかりの新入社員が日々

人材育成計画の重要性を理解する

場当たり的な人材育成では企業の責任を果たせない
人材育成の大切さをの中で社会人としてのヒューマン育成計画といっても綿密なもの
成担当のキャリアにも大きなメでのサポート全般を指します︒そ次は﹁人材育成﹂のフェーズに入りスキルや各種テクニカルスキルをでなくて構いません︒最低限必要
リットをもたらすと︑経営者から採用活動を経て入社に至ると︑ます︒
身につけ︑仕事の面白さや大変さ
なのは︑誰が︑何を︑いつまでに行
彼らに理解を促す必要があるでせん︒成功すれば企業の業績アッ採用活動と同様︑ここでも計画を体験し︑やがて一人前の社員にうかを定めることです︒

経営者自身が認識するの立案が﹁はじめの一歩﹂です︒こなっていくのです︒

欠かせないものです︒に根付かせるまで︑地道な努力が人が育つ仕組みや文化を企業の中にする最大の原因です︒
現実には︑任せといった具合に︑場当たり的が︑人材育成を現場任せ︑なりゆき十分な実力を身につけ︑仕事のる責任があるのです︒

は︑そのための育成計画を用意す

踏まなければなりません︒企業にに育て上げるには︑相応の段階を人材であっても︑一人前の社会人業です︒どれだけ地力に恵まれた

これは年単位の時間を要する作されがちです︒そのため︑﹁人材育えるならば︑人材育成は後回しにり上げ・利益を上げること﹂だと考において最優先されるべきは﹁売負担が重い役回りです︒通常業務から始まります︒
育成担当は本来︑管理者や育成担当に指導すること成が重要なのかしっかりと認識し︑それには経営者が︑なぜ人材育で﹁人材育成﹂を引っ張り︑育成のの場合は︑経営者がトップダウン

ションは上がりません︒中小企業も落とすな﹂では社員のモチベー

材育成をしながら個人の売り上げば理想的だといえるでしょう︒﹁人ストによって報われる体制があれがしっかりと評価され︑賃金やポあわせて︑人材育成という役割にも大きなメリットをもたらすものであると理解する。

育成関係者

り評価する制度を社内に用意する。

い業務であると同時に、自分のキャリアに人材育成方針を伝え、その重要性を人材育成が企業にとって優先順位の高
人材育成の重要性を認識し、育成担当

れを経営者が理解していないこと

期離職を減らすとは︑﹁ただ企業に面白さや大変さも理解した後での成に取り組むことが︑自分のキャられます︒

一貫性を持ち、連携する説く。人材育成で成果を上げればしっか
経営陣

しょう︒

居続ける﹂社員を増やすことでは離職は︑企業ではなく個人の問題

携がカギとなります。

そもそも︑人材を定着させて早ありません︒立派な戦力となって担い手を支え︑人が育ち活躍でき人材活用に欠かせない 3 つの要素

る組織をつくり上げることが求め

リアにマイナスになるかもしれな

求める人材を獲得し、会社の業績向上に貢献できる人材に成長してもらうためには、3 つの要素の連い﹂といった不安を抱く社員も存

短期間で一人前には育たない。じっくりと時間をかけて企業に在するかもしれません︒

育成・定着には段階がある ▶ 貢献できる人材に育てる。

For
ためには、採用や育成に関わる担当者同士のつながであり︑本人の人生の選択です︒
し

貢献
成長

企業も成長

For
りやコミュニケーションが重要となります。
（処遇改善等）

この 3 要素の連携が不可欠です。相互連携を確立する

人材定着

人材活用のポイントは「ミスマッチのない採用」を行い、（研修、OJT 等）

人材活用
人材育成

3つの要素が

人材採用

定着
育成
採用

定着フロー

かし︑それ以前の離職は会社の責

経営理念・任務・展望

UP!

任も大きいといえるでしょう︒な

3

経 営 者 が 知って お くべき ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

めてこまめにフォローして「しっかり定着」させること。

活躍し企業を成長させてくれる社＂企業の目標を達成できる人材を育成する＂

32
33

業績

員︑つまり
﹁一人前の社員﹂を育て

人材育成は経営戦略の一つとして捉え、合理的かつ効果的な計画を立案し、実行していきましょう。

ることが︑目指すべきゴールです︒

経営戦略として人材育成計画を考える

POINT
戦略的に育成」
し、キャリアアップや処遇改善などを含

3
人材育成計画が重要なワケ人材を獲得すること。
また、採用した人材を「丁寧かつめに必要な人材像を明らかにしまです︒

するべきか︑議論するための道筋

以上が︑人材育成において﹁何を﹂す︒﹁この会社における優秀な人材確認したビジョンを具体化するた策を導き出します︒

経 営 者 が 知って お くべき ︑企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

ステップ では︑ステップ で人も組織も成長する
人材育成計画づくり﹁何を﹂するかを導く

具体的には︑どのような手順でとは︑どのような姿をしているの

５つのステップ

人材育成計画を組み立てるのでか﹂︑
具体的にイメージしてみると

本人︑
上司︑
育成担当

しょうか︒

きます︒そして最後に策定するのは﹁スケジュール﹂です︒
ここで︑注意すべきことがあります︒日々多忙な職場の責任者はつい育成担当に〝丸投げ〟しがちです︒
ただ﹁一人前に育ててほしい﹂
と

まずは
﹁何を﹂
するかを明らかに育てたいのか﹁上司から与えられず自ら積極的に挑戦する人材﹂をよいでしょう︒
例えば﹁失敗を恐れ

本人と上司︵経営者を含む職場のていきます︒人材育成の担い手は次に﹁誰が﹂﹁どうやって﹂を定め

例えば︑
本人が
﹁何をどう学んだら

成計画を共有することも大切です︒

また︑育成担当と本人・上司が育どうしたらいいのかわかりません︒

命じるだけでは︑育成担当も何をします︒そのために必要なステッた指示を正確にこなす人材﹂を育
責任者︶
︑
育成担当︑
メンターたちで

それぞれの
﹁納得﹂
も不可欠

プを︑
以下に整理しました︒てたいのかで︑育成プログラムのす︒﹁どうやって﹂の部分は大きくステップ は︑企業のビジョン
や経営理念の確認です︒企業が何
内容は180 度変わってきます︒

材は︑ビジョンの実現に貢献でき評価できません︒育成するべき人

そぐわない働きをするようでは︑秀な人材でも︑企業のビジョンにそれがビジョンです︒どれだけ優理想と現実のギャップを埋めるたでは︑ステップ で明らかにした

プがあるはず︒そこでステップる人材の間には︑
多くの場合ギャッ﹁理想﹂の人材像と現実に働いていいます︒ステップ ・ で描いたも有効的な手法だと注目されてい成や課題解決をはかる﹁1on1 ﹂

は上司が部下の話を聞いて人材育

発的に学ぶ﹁自己啓発﹂です︒
最近で﹁Off ︲JT ﹂︑そして人材が自資源を活用した研修を実施するて実践的に学ぶ﹁OJT ﹂
︑職場外

つの手法があります︒業務を通じが揃って初めて計画どおりに人材し︑納得しているかどうか﹂
︒これ

育成担当︑
メンターら全員が﹁理解

いつまでに実行するかを︑本人やれません︒
重要なのは︑誰が︑何を︑ない﹂ケースなどでは︑効果が得らいるのに︑育成担当と共有していことを学んでほしい﹄と期待してた職場の上司が﹁﹃新人にはこんなよいか理解していない﹂
ケース︑
まのために存在していて︑どのようステップ では︑現状把握を行る人材なのです︒またここがはっ
めに今後何をするべきか︑課題をます︒これらの手法を組み合わせ

支援

どがそれぞれ「納得」できる計画を立てる人材像」を明確化し、育成方針を指し本人、育成担当、メンター、現場の上司な

For

る。
育成関係者
経営陣

な価値を社会に提供したいのか︒

きり社員に伝えられていないと︑明確化します︒
そして最終のステッ

定期的に

示す。

3

社員のエンゲージメントを高める

どんな育成・教育体系をつくって若手社員をバックアップしていくのか、基本となる形を確認しましょう。

育成が進みます︒

有効な人材育成の組織・体制ながら︑人材育成計画を固めていような「社員を育てる風土

プ で︑その課題を解決する実行

したい！」とやる気になる

経営理念やビジョンに沿って、「目標とす

何をどう組み立てたらよいものやら

1on1を行う（職場責任者）

育成
指導

若手社員＜本人＞〈 Off the Job Training 〉

組織運営〈 On the Job Training 〉

目標設定

Off-JT

（研修育成）

育成担当

OJT（職場育成）となります。

5

経営者・管理者

教育体系がある」職場づくりが必要

人材育成、能力開発の実行策を立てる
STEP

支援し、若手社員が「成長現状を踏まえた今後の課題の明確化

4

For

1on1

1

経 営 者 が 知って お くべき ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画係」がないとうまくいきま4せん。企業は社員の成長をSTEP

人材・組織の現状を把握

3

社員（教わる側）の「信頼関1
2

企業（育成する側）と若手

3

材育成計画をつくっても、STEP

目標とする人材像、組織像の明確化

2

34
35

どんなにしっかりした人

ことは困難です︒

経営者がリーダーシップを発揮し、1on1 などを活用して取り組みましょう。

31

人材育成計画を構築する 5 つのステップ

5

企業と若手社員の「信頼関係」が
成功のカギ

3

STEP

MEMO

1

経営理念、任務、事業展開などの確認をし、エンゲージメントを高める
STEP

メンター
（個別面談）

3

人材育成計画を構築する

POINT
自己啓発

2

PA R T経 営 者 が 知って お くべき ︑企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

若手社員が主体的に学べる環境をつくる

自己啓発とは︑文字どおり自ら転職者に対しては﹁サポート﹂の意務を学び︑どのように成長してほ学び︑力を高めていくことです︒
能会人になるにあたってのマインドることも有効です︒

しいか︑目標を定めて取り組むこ
力向上を目指して︑資格取得やeセットから︑社会人に必要な基礎があります︒いつまでにどんな業とが望ましいといえます︒定期的
ラーニング︑セミナーへの参加な知識まで教える必要があります︒

Off ︲JT とは実務を通じ上司が若手社員に必要な資格取得

新入社員の場合は︑育成担当や間を縫って︑本人と育成担当がそのものを学ばせます︒
OJT の合その上でOJT を通じて業務そ

新卒者に対しては︑学生から社OJT とはオンザジョブトレー
てではなく︑職場外の研修などをや研修メニューを指定してもよい
れまでの内容を振り返り︑今後のなかなか育たないという悩みを抱人の﹁学びたい﹂﹁成長したい﹂とせ︑自主的な学習を促すことで︑本長しているか﹂定期的にフォローことも大切です︒
これは﹁正しく成OJT を ブ ラ ッ シ ュ ア ッ プ す る

きは、新入社員の悩みを聴く（カウンセリング）、一緒に

OJT は必然的に短く済みます︒
早く企業に馴染み︑力を発揮できて対応していきましょう。

育成計画の組み立て方

経験ゼロの新卒者なのか、経験値のある転職者なのかによって、育成計画の内容や組み立て方を変え、適切な育成を行いましょう。

新卒者の場合 ＂土台づくり＂をする

定期
フォロー

OJT

約1 年

人材育成は﹁お金も時間もかかるようにサポートしましょう︒

考え答えを引き出していく（コーチング）などを活用し

定期
フォロー

新卒者と転職者では、OJT、Off-JT、自己啓発の組み合わせ方が異なる。新卒

約半年

自己啓発

自己啓発

自己啓発

者は「土台づくり」、転職者は「サポート」
の意識で。

育成関係者

識で臨みます︒

人材育成の柱となるのはに1on1 を組み入れて︑対話すどが︑これにあたります︒

ニング︑
その名のとおり︑業務を通活用して行う育成です︒中小企業でしょう︒ 年目以降は本人に任﹁やってみせる﹂あるいは﹁任せてえています︒そもそも求める人材
いったモチベーションを引き出しする意味があります︒

る気を引き出していくことも非常に有効です。

For

OJT と
Off JT の違いとは

OJT ︑
Off ︲JT ︑自己啓発る機会を設けましょう︒

じた実践の中で人材を育成するもの育成担当の多くは︑若手社員がみる﹂ことで実務を覚え︑職場に馴が採用できない︑育成しても辞めていくことも必要です︒の自主性を重んじた仕事の依頼の仕方をすることで、や

OJT は有効な人材育成手法だが「安価の つです︒のです︒
先輩社員などが側につき︑染みながら︑少しずつ難しい仕事てしまう︑若手社員自身が同期がを支えていき仲間意識を醸成していきます。また、本人の認識が必要。

に挑戦していくのが基本です︒
いないといった理由からモチベー

めて承認したり、失敗したときはフォローして若手社員

材育成はお金も時間もかかるもの」と経営陣

転職者に対しては︑過去に同様

日常業務を通じて実施でき︑育ション」です。育成担当や上司が、社員のよいところをほの 業 務 を 経 験 し て い る た め︑ションを見出せないといった原因てできることはあるはずです。その一つが「コミュニケー

For

新卒者と転職者で成に非常に効果があることから多があるようです︒
また︑育成を担当員が自発的にモチベーションを上げるために会社とし組み立て方が変わる

くの中小企業が取り入れています︒
新卒者と転職者では︑OJT ︑

報酬を上げることは企業として限界がありますが、社

ンアップの方法としても有効。

OJT

柱をしっかり立てれ ば安 心ね！

する人材の不足︑
OJT 頼みの自けてモチベーションが下がることがあります。こんなと本人の能力に合わせて業務内容や新入社員の場合、入社後すぐにリアリティ・ショック（入Off ︲JT ︑自己啓発の組み立社前のイメージと現実の違いにショックを受ける）を受

前教育に限界を感じているが予算・資格取得や通信講座を受講すること。最近は e ラーニン

経 営 者 が 知って お くべき ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

転職者の場合 ＂サポート＂が大事

2

レベル感を臨機応変にカスタマイ

社員のモチベーションが上がるのは、企業からの報酬て方も異なります︒まっさらな状

種・他社交流の場としてもよい。

時間がとれないといったことも︑欠かせない。

ズできることも︑
OJT のメリッ

階層や部門に共通する必要な知識やスキルを学べ、異業るもの﹂であることを認識し︑じっルを学んだりして、業務に必要な資格取得に活用したい。
に難易度を上げ、育成していく。育成担当のサポートが態の新卒者に対しては﹁土台づくが人材育成の基本としている。やさしい仕事から徐々ありがちです︒そんな状況を打開

成手法のこと。日常の業務では習得しづらい知識やスキトだといえます︒
しかし︑場当たり実務を通じてではなく、職場外の研修などを活用した育スキル、仕事の進め方を習得すること。多くの中小企業

くりと計画的に取り組みましょう︒

職場（現場）で実際に業務を行いながら、必要な知識やり﹂︑ある程度の経験を積んでいる

それぞれどんな育成内容・方法で、どんな役割を担うのかを解説します。

するために︑社外の資源を活用す

人材育成の手法は大きく分けて「OJT」「Off-JT」「自己啓発」の 3 つが挙げられます。

的な指導は本人を混乱させる危険人材育成の 3 つの柱

36
37てやりがいや成長を実感することで自発的にモチベーショ

グを利用する企業が増えている。社員のモチベーショ

POINT「資格取得」
や「専門スキル習得」のために
Off-JT を入れるのも◎3-

人材育成の手法をチェックで済むから」という考えは危険。
本来、「人
自己啓発（能力向上、
意識改革、
目標設定）
短め

（昇給・昇進・表彰など）だけではありません。業務を通じ個々人の社会人としての成長やスキルアップを目的に、

OJT
OJT
OJT
導入研修

若手社員のモチベーションを上げるために自己啓発とは

OJT
OJT
導入研修

コラム
資格取得、
e ラーニングなど

研修育成

Off-JT とは
職場育成

OJT とは3

個人の能力に合わせて長めンが上がります。

PA R T3

経 営 者 が 知って お くべき ︑企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

社員の持続的な成長を支援する

ビス︑生産︑技術︑物流など職種ご外部で学んだ内容はが必要になります︒また経営判断とに人材を集めて︑各分野の〝スペ

社員の成長イメージをに関わるポジションにつけば︑企

シャリスト〟になるべく新しい知

社内に持ち帰らせる業の戦略面・マーケティング面の識や技術の習得を目指します︒特描きやすい職場にスキルが欠かせません︒こうしたこうした研修を自前で用意する新人時代を脱し︑﹁一人前﹂の社ことも可能ですが︑外部の研修会の各種研修・セミナー・相談・助成にIT の分野などは技術革新がけではトレンドに追いつくのが難

金︑
労務相談︑
メンタルヘルス等にスキルの習得を企業が後押しする

これが管理職ともなれば︑学ぶしいという現状があります︒その関する施設・機関を参照︶
︒

員として活躍できるようになっていていきます︒
その後の自己成長︑べきテーマはたくさんあります︒

ため︑エンジニアを対象とした技社を利用する手もあります︵巻末キャリアアップが望めなければ︑管理職とは何をするべきポジショ術研修が大きな効果を発揮するの頻繁に起こり︑本人の自助努力だ

社員たちは新たな活躍の場を求めンかわからず︑戸惑う場合も多いです︒の研修が必要なのか﹂をあらかじのです︒て︑外に飛び出していくかもしれ

のです︒
そこで︑
リーダーシップの

また︑こうした研修には︑企業め説明しておくことです︒学ぶ理

からも︑人材育成の取り組みは続ません︒早期離職の理由において在り方や︑部下とのコミュニケー

が戦略的に提供するものと︑社員

外部の研修を利用する際に心がも﹁将来のキャリアプランが描け

ション術︑コーチング術︑メンタル

けたいのは︑社員に対して﹁なぜこない﹂という回答は︑常に上位に入3

いろいろな研 修や 講 座をうまく活用しなきゃ！

POINT
For

社員が「一人前」になってからも人材育For

成は終わらない。
「社員が自分の将来をを確保することが望ましいといえるでしょう。
経営陣

39

由があって︑初めてモチベーショ能性があると考えられます。
経済・社会環境の変化に対応し、人材開発を強化していくためには、
Off-JT（外部スクール、セミナーへの参加など）

自らが選択して受けられる研修の近年では、
経済・社会環境は急速な変化に直面し、リモー
トワークなどによる働き方の自由度も高まっています。
このような職場の労働環境の変化は、上司や先輩の仕事を見て、新しい能力・スキルを身につける機会の減少につな
がり、
OJTによる人材開発機能の低下をもたらしている可

ヘルス対策︑部下の成長を促す目

6 現場のリーダーの役割、
企業によるリーダーへの支援
以上6つの項目が挙げられています。

るのです︒

5 持続的なキャリア形成につながる学びの実践、評価ンが生まれ︑自らが目指すべき目促進するための支援

2

種類があります︒
後者は︑社員自4 労働者の自律的・主体的な学び・学び直しを標設定法など︑さまざまな学びの3 労働者の自律的・主体的な学び・学び直しの機会の確保

例えば︑新入社員︑中堅︑現場の学び・学び直しの方向性・目標の共有標が見つかるからです︒
また︑
そこ

2 能力・スキル等の明確化、らが自分に足りないところを分析

1 学び・学び直しに関する基本認識の共有

機会を用意します︒
近年では︑セク労使が取り組むべき事項として、

リーダー︑管理職といった階層別

れにより︑一人の学びを社内で広強化を図るため、企業と労働者が取り組むべき事項等をまとめた「職場における学び・学び直し促進ガイドライン」（厚生労働省）が策定されました。

や自己啓発支援が必要です。
また、労働者のキャリアの多様化に伴い、学び・学び直しの内容も個人により異なるものとなりうることから、自律的・主体的な取り組みがます
ます重要になるでしょう。労働者の自律性・主体性を尊重した学び・学び直しを、労働者本人と企業の成長につなげていくためには、労働者任せにすることなく、企業が協働して取り組むことが必要です。
また、学び・学び直しを促進する上では、労働者相互の学
び合いや学びの成果の共有など、労働者間の相互の協力も必要となります。
労働者の自律的・主体的な学び・学び直しが効果的に行われるためには、職務に必要な能力・スキルなどを可能な限り明確にし、労働者と企業が学び・学び直しの方向性や目標を擦り合わせ、共有することが重要です。
今後のさらなる学びやキャリア形成につなげるという観点から、
ジョブ・カードを活用するなど、労働者が自身のキャリアを振り返り、適性を把握することも重要なプロセ
スとなります。
自律的・主体的な学び・学び直しを促進するためには、
教
育訓練プログラムをはじめとした機会の提供や、時間の確保、費用の支援などの学び・学び直しのための環境整備や支援を行うことが重要です。
持続的なキャリア形成を支援する観点から、キャリアコンサルタントによる支援など、キャリアについて話し合う機会を設けるとともに、労働者の学び・学び直しの意欲や成果が活かされるような、
多様な
「選択肢」

で学んだこと︑気づいたことをレけると決めた研修のほうが︑モチく共有でき︑社員の成長を促すこ

2022年6月に職場での人材開発（人への投資）の抜本的し︑それを埋める研修を受けるとベーションは高くなる傾向がありとができます︒「職場における学び・学び直し促進ガイドライン」とは？

ハラやパワハラなどのハラスメン

ます︒

コラム

の研修が考えられます︒それぞれそれぞれの職種に就く社員が、現在または将来に必要とされる資格を取得
したり、
スキル、
知識を身につけていく。
研修実施前に、社員のキャリアプランを策定し、実現に向けて計画的に受講することがポイント。

ポートにまとめるなどして︑企業

職種別の研修もあります︒管理

職種ごと全社員

経営者など全社員

新入社員には社会人の基礎知識、管理職には管理者として必要な指導力や統率力、経営者には全社的な立場に立った思考や意思決定の仕方等、それぞれの役割を果たす人材になるために必要な知識やスキルの習得を目指す。

いうもの︒企業に命じられて受け

部門
︵人事︑
経理︑
財務︑
総務など︶
︑

職種別研修

新入社員、管理職、目的ト防止研修なども重要になってき即戦力として期待されていることを認識してもらうことが重要。
また、
企業
理念や社風を理解してもらうことで、企業への帰属意識を高めていく。
早く企業に馴染むために、同僚を交えた研修も有効。

階層別研修

対象者

成長段階に応じて︑学ぶべき内容

中途採用社員マーケティング︑営業︑販売︑サー

経 営 者 が 知って お くべき ︑ 企 業 と 人 材 の た め の 育 成 計 画

3

研修の種類

にフィードバックさせること︒こ

中途社員研修機会を設けていきましょう。

る研修に比べて︑自分の意思で受手から︑部下を持つリーダーへと

一般社員から管理職へとステップアップする前に、チームビルディングやリー
ダーシップのとり方、
部下のマネージメントスキル等を身につけ、企業の将来を担う次世代のリーダーとなる人材を育成する。

企業が成長するためには社員の成長が必要です。持続的な成長を支えていくために企業として研修ています︒

キャリアアップしていけば部下育

管理職候補

社員の成長を促すために持続的なサポートをも変わっていくことでしょう︒若成やチームマネジメントのスキル

リーダーシップ
研修

若手社員を戦力化するために

PA R T

思い描ける企業」を目指して、社員の成長を後押しし続けること。

「なぜそれを学ぶか」を明確にしてあげること。いかに素晴らしいカリキュラム

育成関係者

であっても、理由がなくては学びのモチベーションは上がらない。

38

レーニングの手法や内容は属人的O J T だ っ た の で す︒し か し ト
より戦略的なOJT が求められンのとり方も変わりました︒
結果︑環境や︑若者のコミュニケーショ

また︑
かつては先輩社員の﹁叱咤させることができます︒

店長育成のスピードを格段に向上

本 気で 取 り 組 むOJTであり︑トレーナーによって大き激励﹂で人材の成長を促していま

うのも︑時代を経てOJT の在りようなものなのでしょうか︒といそも今行うべきOJT とは︑どのいう実態があります︒
しかし︑
そも

です︒
現実には︑
教える側も相当の見せるだけでは伝わりにくいもの

ない新人が相手だと︑単に仕事をいっても︑仕事の流れを全く知ら加えて言うなら︑﹁見て学ぶ﹂と通じて新人が学ぶべきこと・トレーなっています︒そのためOJT を短期間でのスキル習得が必要に革新のサイクルも早くなり︑より流にそぐわなくなりました︒技術

くり育てる﹂育成プログラムは時ド感が増している中︑﹁人材をじっ

例えば︑あらゆる業務のスピー

うわけにはいきません︒業務に精﹁先輩社員ならば誰でもいい﹂といえばトレーナー選び一つとってもになっている︑ということです︒
例

まざまな計画が必要とされるようポイントは︑今やOJT にもさます︒

めて伸ばす﹂育成が求められてい叱られ慣れていません︒
むしろ﹁ほしたが︑現代の若者は幼い頃から方が変わってきているからです︒
手間をかけて指導するのですが︑ナーが教えるべきことをしっかり通していることは当然として﹁人だと言えます︒

るようになったのが︑現在の状況

積極的に教えることをしないため︑く変わる恐れがありました︒また

OJT の 組 み 立 て 方﹁見て学ぶ﹂だけのでは﹁OJT ﹂につい

OJT では足りない時代
パートて深掘りしていきます︒

ひと昔前ならば︑先輩社員の技
その手間が嫌われる場面も見られと見える化・マニュアル化する企にものを教えられる﹂人材を配置

必然的に﹁じっくり育てる﹂ことに術を後輩たちに伝承することに重ました︒﹁O︵おまえら︶﹂﹁J︵じぶ
業があります︒例えば飲食店におするのが望ましいといえます︒目

すでに多くの中小企業がOJTきが置かれていました︒そこでのんで︶﹂﹁T︵トレーニングしろよ︶﹂
いて︑どうしたら﹁店長﹂になれる
標設定も重要です︒
つまり
﹁いつま

なります︒

トレーナーと新人は︑まるで師匠とばかりに︑新人をほったらかしのかなど︑道筋を明らかにする︒﹁いを通した人材育成を行っているとと弟子のような関係︒
新人はトレーにしてしまうのです︒
でに・どこまで育てるか﹂︒企業と員はついていかない。
育成計画をもとに能しているのか、見直すことから始める。
育成関係者
経営陣

る。

え方も変わる。自社の OJT が本当に機した戦略的な OJTプログラムを用意す

時代が変われば OJTプログラムも、教For「背中を見て学べ」の OJT では、若手社

For

ナーの側につき︑彼らの﹁背中を見つまでに何を学ぶべきか﹂﹁何を学育成担当︑新人の三者がこれを共は新人の成長・習得具合によってやり方を変更するなど臨機応変に取り組もう。管理者や上司は育成担当のフォローも忘れずに。

計画に基づき実践する。育成担当はもちろん、上司も一緒に新人のフォローを適
宜行う。

て﹂
︑
彼らの真似をすることで技術
んだらどんな評価を受けるのか﹂

OJT 実施前に、育成担当や上司と新人の双方が OJT の目標を理解しているか、共有すること。また、育成担当にも育成方法
や新人との接し方についてレクチャーしておく。OJT 実施中﹁叱咤激励﹂
から人員などを決める。

有 し て お く こ と が︑ス ム ー ズ な

OJTの実施などを標準化することで︑教わる作成するなどして、
具体的かつ明確に決定しておく。

OJT のカギになります︒

育成担当に誰を任命するか、検討する。

可能ならば、新人と年齢の近い、入社数年の社員が望ましい。
候補者の業務状況や指導力、新人との相性などを加味し、人選しよう。また、育成担当になることで、育成担当自身の成長にもつながることを知らせ、育成担当の意欲をかきたてる。

適任者の人選「どのような人材に成長してほしいか」を明確にし、
そこから優
先順位をつけてみる。すると、その能力を習得するのに必要な期間が予測できるはず。
新人にとっても、育成担当にとっても、
OJT を行う目標となる大事な項目なので、OJT 計画シートを

OJT の 内 容、目 標 設 定、期 間、予 算、

OJT計画の立案﹁ほめて伸ばす﹂
へ

POINT

側・教える側の労力を省きながら︑

OJT を効果的に進めていくために必要なフローを紹介します。
▶東京しごとセンター・ヤングコーナーの HP に掲載している OJT 計画シートを参考にしてみよう。
https://tokyoshigoto-young.jp/company

OJT の基本的な組み立て方

やがて時代が変わり︑ビジネス

コミュニケーションのとり方の変化

本 気 で 取 り 組 むO J T

求められるスキルの質と量の変化を学び取っていました︒

時代とともに変化する企業や若手社員の価値観に合わせて、OJT の在り方も変化しています。今の40
41

・じっくり育てる

平たく言えば︑先輩社員のやり今の時代にマッチした OJT の在り方とは

POINT
効果測定

4

OJT きほんの〝き〟

方 を﹁ 見 て 学 ぶ ﹂の が︑か つ て の・技術の伝承・短期間でスキルを習得する必要がある・叱咤激励をする。新人のよいところは評価し、問題があれば解決策をアドバイスし、今後の成長に向けた課題を確認する。効果測定は
新人の不安や悩みをすくい上げる機会でもあるので、しっかりと時間をとって面談しよう。

OJT が計画どおり進んでいるか、目標の達成状況を確認し、評価する。

・経験する前に、
まずは学習する・先輩の背中を見て、
技を学べ！

4

現在
ひと 昔前

・ほめて伸ばす
効率化による
スピードの変化・師匠と弟子OJT 終了時には、育成担当、新人、上司などを交えて効果測定

4
時代にはどんな OJT が必要とされているのでしょうか。

PA R T

りを見学︑
観察し︑仕事のフローや見て﹁頭でわかっていた知識﹂が︑た︑経験を積み重ねるうちに︑目で余裕がなくなります︒振り返りを新人たちは振り返りをする時間的

本 気で 取 り 組 むOJT

職場のルールなどを頭で覚えながしだいに﹁使える知識﹂へと変わっ行わないと仮に失敗しても﹁何が4

OJT の 運 用 方 法

ら︑職場に慣れていきます︒
営業職ていくことでしょう︒

いけなかったのか﹂わからないま

ま放置される危険があり︑失敗を日々の慌ただしい業務の中では︑

ならば︑トレーナーの営業に同行

見せる・やらせる・任せる

OJT には︑効果的に新人を成するのがこれにあたるでしょう︒

OJT のプロセス長させるための有効なステップが言葉で教わるだけではわからない︑

仕事の﹁振り返り﹂があります︒仕事の実践を通じて学成長の糧とすることができません︒

トレーナーはそこで︑新人に﹁気づ失敗を学びに変える

そして最後は﹁任せて覚える﹂︒

かせる﹂役割を果たします︒
できて感覚的なところまでをつかむこと基本的な仕事の進め方を教えたら︑いること︑できていないことを共ぶのがOJT とはいえ︑入社した

次は﹁やらせて覚える﹂︒トレー

新人に仕事を任せてみましょう︒

ができます︒

せても︑入社数カ月たった若手社

ナー側から見れば﹁やらせてみる﹂ばかりの新人にいきなり仕事を任

員にずっと見学ばかりさせていててしまい、最初はうまくできないだろう。新人から

に検証︑
共有し︑
次の仕事へと生か仕事を任せる。新人にとってはアポ取りすら緊張し一連の仕事を頭で理解しているつもりでも実際にやってみな
いとわからないことも多く、本当の意味で身につかない。任せきることで責任を持って初めて本気で取り組み、できるようになる。
育成担当は適宜フォローしながら温かく見守ろう。

ここでいう任せるとは﹁一人で最後新人に任せる
営業のノウハウを指導したら、今度は実際に新人に手法です︒﹁やらせてみる﹂とはい

業方法、営業後の顧客フォローなどもやらせてみる。

も︑成長はおぼつきません︒

から電話での応対、必要書類の準備、顧客先での営していきます︒

営業の一連の流れを教えるために、顧客のアポ取りやらせてみるとはいえ、一緒にやってみるというスタンスで臨
むこと。ここで、新人のクセや課題を把握し、解決に向けてアドバイスをしていこう。失敗しても成長の機会と前向きに捉えることが重要。

まで責任を持ってやってもらう﹂

新人にやらせてみる

3

そこで得られる自己成長の感覚

ども覚えてもらう。

いながら︑折を見てアドバイスす

話しかけ、
新人を理解していこう。

大きく分類すれば﹁見せて覚えが︑新人にとってはモチベーショ

基本的なことはもちろん、どんな顧客がいるのかなことです︒仕事を任せきることで︑ンの一つになるでしょう︒新人は場を見せる。社会人としてのマナーや言葉遣いなどるなど︑きちんと手をかけ丁寧に事に取り組みます︒
これが狙いです︒

皆︑失敗しながら成長していくも指導する新人を実際に顧客先に同行させ、営業の現新人に仕事を覚えてもらうことは重要ですが、新人と信頼関係を築き、職場に馴染んでもらうことも OJT のスタート段階では重要なミッションであることを忘れずに！ 移動中に積極的にる﹂﹁やらせて覚える﹂﹁任せて覚え

ここでは︑リスクの少ない仕事

仕事を任せきるとはいえ︑トレーのですが︑定期的な振り返りの機

育成担当を見て覚える期間＜同行＞

POINT

新人は自分のミッションとして仕技術や知識を習得していくのが︑から任せてみて︑少しずつ仕事のナーはしっかりと見守る必要があ

営業職の場合接することが大切です︒

OJT だといえるでしょう︒新人

量や幅︑レベル感などを上げてい具体的にどのように OJT を進めていくとよいのか、営業職の場合を例に見てみましょう。

る﹂という つのプロセスを経ての成長度合い︑仕事内容に合わせ会を持ち︑失敗を学びに変えられ

OJT の取り組み例

ります︒例えば︑仕事をした後に︑守っていく必要がある。

くのが通常の進め方です︒新人のしかし、丸投げにするのではなく、育成担当は見て取り入れていきましょう︒

なく、責任を持って最後まで任せきることが重要。

マニュアル 化して、なりゆき任せ の OJT から
卒 業しましょう！

ると︑成長の喜びが失敗する恐れの仕事を任せてみる。中途半端に任せるのでは

OJT の 取り組 み 方が 決まったら手順は適切であったか︑注意すべ

基本的な仕事の進め方を覚えたら、新人に一つ

POINT

ため細かいトライアルアンドエ❸ 任せて覚える◦

感や意欲を与えつつ、徐々に難易度を上げていく。

まずは﹁見せて覚える﹂︒トレー

難易度の低い仕事から取り組み、若手社員に達成を上回っていきます︒失敗を恐れることで、仕事の基本や進め方などを教えていく。

きポイントを押さえていたかなど︑なく、アドバイスをしながら一緒に進めていく。

ラーを繰り返すことになりますが︑やってもらう。とはいえ、すべてを任せるのではニングにあたる先輩社員の立場か見て覚える。OJT のスタートとして有効な手段。
育成担当は新人の手本となり実際の作業を見せず︑前向きに挑戦していく姿勢が︑手本を見て一連の流れを覚えたら、新人に仕事を新人と一緒に振り返る︑というも育成担当がどのように仕事を行っているかを、その中で新人は﹁自分ができてい❷ やらせて覚える◦

ら見れば﹁やってみせる﹂です︒新

本 気 で 取 り 組 むO J T

4❶ 見せて覚える◦

こうして身についていくのです︒

アレンジしながら取り組みましょう。

のです︒

若手社員が成長するために必要な OJT のプロセスです。仕事内容や若手社員の習熟度に合わせて、ないこと﹂に気づいていくはず︒
まOJTで効果的に若手社員を成長させるために人はこの間︑トレーナーの仕事ぶ

OJT の実践のポイント

PA R T

なるほど こうやって
O J T は運用するのかの質問には適宜回答しつつ、最後まで自分で責任を持ってやってもらう。

育成担当や上司が検証する

OJT 実施中は定期的に育成担当と新人の面談の機会を設けて、仕事を任せながら、
新人のよいところや課題を確認し、どのような状況なのかお互いに確認していこう。よい点はしっ
かりほめて、改善点については一緒に解決していく。OJT がう
まくいかないと悩みを抱えている育成担当も多いので、経営者・管理者は育成担当のフォローも忘れずに。

フィードバックする。
その際に、新人が抱えている疑問や悩みもすくい上げ、解決策をアドバイスする。

POINT
For

For

びに成長させることも難しい。育成にあ経営陣

43

OJT の在り方は一様ではない。一足飛たる担当者の負担もケアしながら、じっくり見守りたい。

育成関係者

OJT の基本は見せて覚える、やらせて覚える、任せて覚えるの 3 つ。
このプロセ
スを経ることでより効果が期待できる。

42

本 気で 取 り 組 むOJT

メンター制度を活用する

4のような先輩社員が減り︑社員同士のつながりが希薄になったと言メンター自身のの関係﹂にある人の中から選ぶことも有効です︒
仕事の指導や管理︑

い距離にいることが望ましいと

﹁教える﹂
のではなく

次のような導入事例が考えら言えます︒期間は限定的で︑ 年評価はできなくとも︑日頃から近相手を求めている若手社員たちをれ ま す︒社 員 同 士 の 距 離 が 近 く︑程度が一般的です︒

成長にも寄与するOJT とは別に﹁メンター﹂に心理的に孤立させ︑早期離職に追皆仲がよかったベンチャー企業

われています︒
それが︑相談できるよる育成を始める企業が増えていい込む一因になっているとの声も1﹁寄り添う﹂役割ます︒
OJT は新人に育成担当がの話です︒事業拡大に伴い社員のメンター制度は︑メンター自身

聞かれるようになりました︒

にとってもメリットがあると考ついて︑仕事の実践を通じたトレー数が増えると﹁同僚の名前を覚え

このように、慕われるメンターには、相手に気持ちよく話

メンター制度って実はよくわからないのよね

してもらう技術と、相手が言いたいことを理解・共感する技
術が備わっているといえるでしょう。
ほかにも、メンティとの信頼関係を壊さないためにも、
日頃から自分自身の発言には十分気をつける、
メンティとのキリした経験はありませんか。傾聴には、「相手の不安を解会話内容は他言しないなど注意する必要があります。
メンティ

消する」
「相手の気持ちを整理する」「相手のモチベーション

はメンターの行動をよく見ていることを忘れることなく、対を高める」
といった効果が期待できます。
聴き上手
（傾聴力

応していきましょう。

POINT
For

OJT の育成担当とメンターの違いを理For解する。前者は教育することが役割、後経営陣

45

そこで注目されたのが︑メンター

聴き上手な人に悩みを聴いてもらったとき、気分がスッ

ニングを施す概念ですが︑メンターめに必要なのは、指導や命令ではなく
「傾聴力」
です。

えられています︒メンティに教えによってメンティに気づきを与え、自律的な行動を促すたられない﹂ほど人間関係が希薄にメンターは「寄り添う」
存在でなければなりません。対話制度です︒
何かと新人を気にかけ︑はどんなことをしているのでしょうか。

制度は︑メンター︵育成者︶がメンを寄せるものです。

ることが︑メンターの学びの機会

は心ある叱責もする。
話し手はこういった相手にこそ信頼なってしまいました︒悩みを持っ

人付き合いが好きで、相談にのるのが好きで……というだ
けでは、
よいメンターとはいえません。
では、慕われるメンター

面倒を見て︑励ます︒
悩んでいる様

共感していることをさりげなく伝えています。
そして、
時に

ティ
︵被育成者︶の﹁心の支え﹂とな

なずきを入れたり、話をまとめたりして、話をしっかり理解・高いコミュニケーション力を求められるメンター。ただになるからです︒また信頼される

のある人）
は、
ただ話を聴くだけでなく、適度に相づちやうた新人の声を聞いてあげる先輩

慕われるメンターがしていること子があれば新人を食事に誘って話

コラム

り︑日々の業務に限らずキャリア

資料：厚生労働省「ロールモデルの育成およびメンター制度の導入に関するアンケート調査」（平成 24 年 11 月）

人間関係を築くためのコミュニ

70%

社員もいなくなり︑早期離職者が60%を聞く︒直接的な仕事の指導はで50%形成やスキル向上︑人間関係の悩

40%

ケーションスキルも身につける30%急増したのです︒そこでメンター

20%

きなくても︑﹁誰に聞いたら詳しく

10%

み︑職場の細々としたルールやプ

3.4%
0%

ことができ︑いずれ部下を持つよ

その他

1.7%

制度を導入︒いつでも気軽に声を特にない

メンターにもよい影響が！

13.6%

メンティの職場でのリーダーシップ発揮

教えてくれるか﹂を教える︒
それがメンティ個人のニーズに沿ったキャリア開発

ライベートなことに至るまで︑さ21.2%

うなポジションにつくための︑予

44.9%

メンティの視野拡大かけられる先輩がいることで新部門や職種をまたがるコミュニケーションの活性化

メンターの役割です︒前述のとお

47.5%
47.5%

まざまな相談を受けて助言をし︑メンティの定着率の向上

行演習としての機能を果たすの

48.3%

メンティの知識・スキル獲得

人は相談しやすくなり︑離職率がメンティの職場環境への適応

り︑
OJT のトレーナーとは違い︑

58.5%

若手の成長を促していく︑という

63.6%

メンティのモチベーション向上です︒厚生労働省の調査︵ 左ページ参照︶においてもメンター制度

65.3%

メンターの人材育成意識が向上

大きく改善しました︒

なお︑メンターは︑必ずしもメの効果として﹁メンティのモチベー■ メンター・メンティに対する直接的な効果（複数回答）

メンターは何かを﹁教える﹂というより︑﹁寄り添う﹂ことに重きを置

ンティと同じ部署の先輩社員で●上司や育成担当との橋渡し役

ものです︒

近年︑
終身雇用や年功序列といっいた役割だといえるでしょう︒こ（若手社員）存在であることた人事制度が改められ︑それに伴

メンティ

ション向上﹂を上回り︑﹁メンター＂寄り添う＂●期限付きの関係だが、先輩として信頼関係を築く

ある必要はありません︒同じ部署

ではなく、●メンティの自律を促す（依存されては×）

うしたメンターの存在が︑
メンティ

「教える」

い人間関係の在り方も変わってき

相談

サポート

[ 役割 ]●メンティの心の支え（相談役）となるの人材育成意識が向上﹂との回答

こと。

（相談役）

育成・教育

本 気 で 取 り 組 むO J T

4をとり、対話やアドバイスを行うことで、自発的・自律的な成長を促すの先輩︑直属の上司などには明か（上司・先輩社員）

組織内の若手社員や未熟練者と定期的・継続的にコミュニケーション

メンターのモチベーションアップや職場へ育成者ています︒かつては存在していた

人材育成・指導手法の一つ。
「メンター」と呼ばれる経験豊富な年長者が、がトップに挙がっています︒「メンタリング」とはせ な い 心 の う ち を 話 せ る︑﹁ 斜 め

具体的にメンターとはどんな役割を担う立場なのでしょうか。基本を押さえましょう。

の適応を促していきます︒

メンターの役割﹁何でも話せる︑頼れる兄︵姉︶貴﹂

若手社員の心強いサポーター

PA R T

者は「心の支えになる」ことが役割で、質の違うものである。

メンターに指名されたら、新人の心に寄り添い彼らの不安や悩みの解消に努め育成関係者ること。直接的な仕事の指導はできなくても、よき相談相手にはなれる。

44

いきません︒
その前に︑
指導にあた

人材育成計画はスムーズに進んでしかし︑新人ばかりを見ていても︑前に育てることが第一の目的です︒

えたらいいかわからない﹂﹁自分がストレスになります︒﹁何をどう教

りません︒
しかし︑
彼らには大きな

上手に教えられなくても仕方があ

そんな彼らですから︑はじめはいはずです︒

社員が育成担当につくケースも多てもらう﹂経験をしたことのない業においては︑過去に﹁誰かに教え

力を入れようという段階にある企する労力に報いる評価を用意でき昇進や昇格︑昇給など︑人材を育成を伝えるべきでしょう︒もちろんと︑具体的で前向きなメッセージ

ためのサポートを用意する﹂などの機会として考えてほしい﹂﹁そのションにつくためのスキルアップ

し い ﹂﹁ 将 来 マ ネ ー ジ ャ ー の ポ ジ﹁いつまでにこんなことをしてほるのではなく︑経営陣や上司からててほしい﹂と命じて終わりにす材育成の意義を再確認し︑モチベーです︒育成担当にとってそれは人て人材育成にあたる姿勢を示すの切です︒

司が一緒になって考えることが大成担当任せにはせず︑経営陣や上もしれませんが︑その対応策も育遅れの報告を受けることもあるかになっている﹂などと︑育成計画のているため︑新人への教育が負担ていない﹂﹁通常業務が忙しくなっ

これまでのパートで述べてきたように︑人材育成とは︑新人を一人ションをアップさせる機会にもなるでしょう︒

ないでしょう。まずこの事実を、経営陣はしっかりたのか」「なぜ、育成担当として選んだのか」といっと把握しておきましょう。そんな重責を担っているたことを再度説明。そして、「なぜ、行き詰まってし育成担当には、若手社員と同じく、適切なフォロー

まったのか」「 今後どのような対応をすべきか」とと評価が欠かせません。

いったことを、育成担当に投げかけ、糸口を探り、彼

育成関係者育成関係者がある。自分のスキルアップにもつなが本 気で 取 り 組 むOJTる育成担当自身への指導や︑手厚なぜ育成担当に指名されたのかわ
るならば︑あわせて伝えます︒

カギは育成担当への意識づけいフォローが不可欠です︒
からない﹂﹁このままでは通常業務

新人と育成担当が育成担当は︑新入社員にとってにも支障が出る﹂といった戸惑い共に育つ仕組みを上司よりは年齢が近く︑関わりやから︑育成担当自身のモチベーショ

アップを促す研修やトレーニング

また育成担当としてのスキル

また育成期間中も︑育成担当にを提供することも︑彼らの支えに﹁社内一丸﹂の姿勢を示す﹁丸投げ﹂﹁任せきり﹂
にせず︑
育成の
なります︒
例えば︑
新人たちのやるもし、育成方法に行き詰まってしまった育成担当

がいたら、「なぜ、このような人材育成計画を立案しろう。

メッセージを伝えること。

そうして企業全体が一丸となっすいポジションにいることが多い
ンが上がらず︑育成計画が立ち行育成担当任せにせずものです︒

その意味でOJT とは︑新人の途中経過を共有しながら︑彼ら自かなくなる恐れがあるのです︒

教える経験は浅く︑育成担当とし成長機会であると同時に︑育成担気を引き出すコーチングを学ぶ研

若手社員の早期離職を防ぎ、職場に定着させるカ

ギは、育成担当にかかっていると言っても過言ではるものとして、
モチベーションアップを図
経営陣

しかし半面︑
まだ若いため︑人をては新人であることがほとんどで身の悩みもヒアリングし︑その後の育成担当のモチベーションを上げるために経営陣が知っておきたいこと

育成担当の指導とフォローが不可欠。
なき出す″力といえるでしょう。

当自身の成長機会であるともいえ

p.45

ぜ育成が必要か、
どんな意義があるか、て、やる気を〝引き出し″ましょう。

しょう︒そのため仕事ができる社

を上げる！

の研修︑
ほめ方・叱り方の研修など

モチベーション

持つことが望ましいといえます︒

育成担当のしたがって︑育成担当を任命す◦昇進・昇格など見合った評価をするです︒（定期的な面談、育成者同士の懇談会の実施など）﹁ 予想していた成長段階に達し◦育成担当のフォロー体制を整える

新人を育成すること自体に大きな意義
育成担当のみならず、全社員のやる気や能力を〝引

修や︑コミュニケーションスキル

◦育成担当に指導してほしいことを明確化する

For
経営陣は労いと評価を伝える必要があります。そし指導方針について相談する機会を

p.17

人材育成をスムーズに進めるためには
このように、経営陣に必要とされている能力は、るのです︒

対応をする必要があるのでしょうか。

Forます。
意欲的に人材育成に取り組んでもらうために、

経 営 陣からの指 示も欠か せないんだな

員であっても︑教えることが上手

効果的に人材を育成するために育成担当のフォローは欠かせません。経営陣や管理者はどのような

る際には︑
単に
﹁一人前の社員を育（いつまでに、どんなスキルを身につけさせるかなど）であるとは限りません︒

育成担当のモチベーションを上げるために

そもそも︑これから人材育成に◦育成担当自身のマネジメントスキルを向上させる
本 気 で 取 り 組 むO J T

人事
管理職
経営者

POINT
らに気づきを与えます。そうやって、育成担当自身
自分の仕事をこなしながら、誰かを指導・育成す4

育成担当への指導とフォローがその後を左右する

46
47◦途中経過の報告とその後の指導方針についてすり合わせていく

4の能力を〝引き出す″のです。
るというのは、相当な労力を要しますし、疲弊もしPA R TPA R Tなりがちです︒
例えば﹁上司の指示手社員にとって大きなストレスに中でも上司との人間関係は︑若なふうに話せばいいのか﹂など︑
コションといっても︑﹁誰と何をどんとはいえ︑ひと口にコミュニケー

仕向けていくのです︒

ニケーションの﹁量﹂が増えるよう︑ることが大切です︒
そうしてコミュ見 落 と さ ない ︒職 場 の 人 間 関 係

5

風通しのよい職場が良好な人間関係を生む

上司︿ ﹀部下の関係性が大きなストレスのもとにンが自然に生じるような職場環境

具体的には︑コミュニケーショ

うとすると ︑
ケース・バイ・ケース

やシチュエーション︑文化などを

ミュニケーションの﹁質﹂を求めよも上司とちゃんと話をする機会がになりがちです︒また前述のアンがうまく伝わってこない﹂﹁そもそことが多い﹁人間関係﹂
︒東京しご

ない﹂
︒
同僚や先輩たちとの人間関

19

退職理由のトップに挙げられるとセンター・ヤングコーナーによ用意していきます︒
例えば︑座席を仕切るパーティションをなくした

ケート︵ ページ参照︶
において﹁どのような人間関係が望ましいか ﹂係とは違い︑上司と折り合いが悪くなると︑仕事そのものに影響をり︑役職名ではなく﹁さん﹂づけでる登録企業を対象としたアンケー

ト︵左ページ参照︶においても﹁人を 尋 ね た と こ ろ︑﹁ 職 場 だ け の ビ

呼び合ったりするのも効果的です︒

及ぼす危険があります︒

ジネスライクな関係でいたい﹂と間関係への不満﹂という回答が退では職場の人間関係の改善のた以上のような、部下の人となりが把握できるような質問を選ぶようにしましょう。自分の話をするのが苦手な部下の場合は、上司自身「相手（部下）を知ろうとする」姿勢がもっとも重要なポイントです。短期の話をして、対話のきっかけを探ってもよいでしょう。1on1は的な効果は望めなくても、中長期的に取り組んでいけばより深い人間関係を築くことができ、会社へのエンゲージメントを高めるといった効果があります。

職理由の上位にきています︒また感じる？

昔ながらの飲み会や社員旅行にも︑どんなことにやりがいをの回答が多く寄せられました︒若

何かチャレンジ
してみたいことはある？

め︑
経営陣や育成担当︑
上司たちに

最近、
困っていることはない？

社員同士のコミュニケーションの

最近、気になっているニュースや流行はある？

手社員は︑職場の人間関係の改善

最近
うれしかったことはある？

49

は︑どのような心がけが必要にな

お互い身構えないよう、
まずは雑談などから始めましょう。注意しなければならないのは、「自分の話ばかりしない」「指示を出さない」「高圧的な話し方をしない」ということ。1on1 の場では、上司と部下は対等であることを忘れないようにして。また、部下がどんな話をしたのかメモを残し、次回につなげることも重要です。対話の内容を振り返り、部下の希望、悩みをその後に展開・解消できるように努めましょう。

機会を提供する役割があります︒

1on1は短いサイクルで、定期的に、継続的に 行うべきです。週に1 回、最低でも月に1 回は実施しましょう。
時間は15〜30 分程度にとどめて。短すぎても、長すぎても部下のモチベーションが下がってしまいます。実施が難しくなった場合は、必ず別日程を組んで行いましょう。

を望みながら︑必ずしも﹁仲良し﹂4 1on1の実施

1るのでしょうか︒

2 日程を決める

1

部活動やサークル活動などの各種

上司も部下も何の目的もなく突然話し始めるのは難しいものです。ただの雑談、ただの愚痴で終わらせず、有意義な時間となるよう事前準備や目的共有をしっかり行っておきましょう。

最近注目されている︑上司と部

まずは、部下にも1on1を実施する目的をきちんと伝えて、安心して臨んでもらうようにします。評価に影響するもの
ではないことを知らせましょう。

下が 対 で定期的に対話をする

3 テーマを決める﹁1on1 ﹂を定期的に実施する

1 目的を定め、伝えるになりたいわけではない︑という

1on1 は「部下の育成、成長を促進する」ことを目的とした面談です。評価面談のように「上司から部下へ話す」という構図ではなく、「上司と部下が対等に話す」ことで信頼関係を築く、状況を把握する、キャリア支援をする、成長を促進する、定着率を上げるという目的があります。
では、どのように実施すればよいのでしょうか。1on1 の進め方を確認していきましょう。

良好な人間関係づくりのカギは︑「1on1」を行う目的と進行のポイント

イベントも同様です︒

コラム

5

事 実は押さえておくべきでしょう︒

実施時期：2016 年 3 月 対象／社数
東京しごとセンター・ヤングコーナー登録企業を対象としたアンケート結果より（172 社）

厚生労働省の若年者への調査︵

ページ参照︶においても同様の結果が出ています︒

言うまでもなくコミュニケーショ

つまり仕事内容や待遇に満足していても︑人間関係のストレスが・業務に必要なスキルを習得できない・上司や先輩社員の教育・指導不足

ンです︵パート 参照︶︒普段から・応募時の考えが甘く、想定外の仕事をすることへの不満

1

コミュニケーションの・仕事についていけない、そもそも社会人として働く気力がない

・仕事に対する考えが甘い

大きければ︑長く働くことは難し

職場内のコミュニケーションを良※抜粋】

・求める技術水準に達することができず、もっと楽な他職種へ転職

﹁機会﹂
を提供する

見 落 と さ ない ︒ 職 場 の 人 間 関 係

いということです︒特に目立った

32

全体の流れは押さえられたでしょうか。
では、実際にどんな質問を投げかけたらいいか、いくつか例をご紹介しましょう。質問は、時事ネタやプライベートに関することにします。仕事内容について話したら、それはただの打ち合わせと変わりありませんのでご注意を。

49

好に保ち︑
もし︑
コミュニケーショ

8

その他【その他内訳

トラブルはなくても﹁何となく人わからないのも有効な方法です︒ ページで

11
10

会社の規模や将来性への不満

経営陣や育成担当︑上司から働17

やりがいのある仕事がないことへの不満

ンに問題が生じれば速やかに対策

25

労働時間への不満に話しかけにくい﹂﹁自分の意見が29

社風や経営方針への不満

は1on1 のやり方やポイント

4640

給与への不満5

60

53

転職でキャリアアップするため休暇制度への不満（件）

59

人間関係への不満
採用時にミスマッチがあった

きかけるとしたら︑社員同士が話50を講じて風通しのよい職場をつく

40

通りにくい﹂といった職場の風通30を詳しく説明しているので︑参考

20

しやすく︑コミュニケーションを10る︒
この積み重ねが︑職場の人間関0※複数回答

しの悪さも︑人間関係が原因であ■29歳以下の社員が早期離職する最大の理由にしてみてください︒

で行ったアンケート結果を見てみましょう。

とりやすいような﹁機会﹂を提供す中小企業ではどんな理由で若手社員が退職しているのでしょうか。東京しごとセンター・ヤングコーナー係の質を高めていきます︒

職場の人間関係は離職理由の上位ることが多いものです︒

職場環境の改善が職場定着のカギ

POINT
For

経営陣

「人間関係」の良し悪しが人材の定着にFor

職場の人間関係を把握しながら、社員

大きく影響しており、その改善にはコミュ

同士がコミュニケーションをとる機会を

ニケーションが不可欠であることを理解つくり出していく。特に若手社員と上司

する。

育成関係者

の関係には気を配ること。

48

見 落 と さ ない ︒職 場 の 人 間 関 係

は﹁ほめられ慣れている﹂傾向があのでしょうか︒まずは現代の若者

良好な関係を保つ
関わり方

ほめられ慣れた自分の価値観で判断せずにはまず︑若手社員のことを詳しく知らなければなりません︒上司か

背景にも︑彼らなりの理由が必ずら見れば首をひねるような行動のこのように彼らの﹁姿勢﹂を評価あります︒相手の人間性や姿勢そ若手社員を理解する

そのため現代の若者たちは︑自分するには︑普段からの観察が欠かのものを受け止めた上で︑ほめたる︑ということを理解しましょう︒

若手社員と日常的に接する育成
が本当にほめられているのか︑単せません︒彼らの行動の裏にどん世代をどうほめる？

担当︑
上司らは︑
仕事を教えるのはなるお世辞やご機嫌とりをされていつも気を配る必要があります︒
あり︑上司︑部下といっても必ずしもちろんのこと︑彼らのやる気をそこで大切になるのは︑﹁上司自その理由によってほめたり叱っも﹁仲良し﹂になる必要はありませり叱ったりするのが︑理想の上司

身がほめたいところ﹂をほめるのたりするのですが︑注意点がありん︒しかし普段から若手社員を観な理由があるのか︑どのような思

とりわけ﹁ほめ方・叱り方﹂は関ではなく﹁若手社員がほめてもらます︒
それは︑若手社員についてわ
察し︑彼らの人間性や仕事の姿勢

いるだけなのか︑敏感に察知する心の高いテーマです︒よく聞かれいたいと思っているところ﹂をほからないことがあれば必ず質問しを知ろうとする上司や育成担当で引き出しつつ︑育成をさらに促す

るのは﹁成果が出ればほめ︑
失敗す
める︑ということです︒
具体的には︑てみるということです︒上の世代
あれば︑たとえ叱られても若手社と部下の関わり方です︒

れば叱っているが︑部下に響かな
より本質的な人間としての在り方の人間が︑自分の価値観だけで若員は﹁この人の話なら聞ける︑納得

いで仕事に取り組んでいるのか︑い﹂といった声です︒
つまり仕事のや︑仕事の﹁姿勢﹂の部分です︒
例え
手社員を見ているうちは︑﹁怒る﹂できる﹂と思うものです︒
裏を返せ

力を身につけています︒﹁結果﹂に注目して若手社員をほめば︑
成果そのものではなく︑失敗をことはできても
﹁叱る﹂
ことができ
ば︑
自分の価値観に凝り固まり︑若

ような関わり方を心がける必要がたり叱ったりしている︒この方法
繰り返しながらも諦めなかったこません︒﹁怒る﹂は自己中心的な︑
自手社員の姿勢を確認することもな

For

め方・叱り方があると理解する。

方・叱り方」を指導する。

採用担当者
育成関係者育成関係者

叱ればいい」というものではない。
「ほめられ慣れた」現代の若者に合わせたほ
経営陣

会社はあくまで仕事をする場でには︑結果が出ているうちはほめとや難しい仕事にチャレンジした分の感情をぶつけるだけの行為でつぶやきまくっている若手社

あります︒

やすく︑やる気の向上につながることなどの﹁過程﹂をほめる︒これ見本を見せて依頼するSNS で会社内のグチや不満をの上で、若手と接する上司などに「ほめ明してやり直してもらう

一方で︑結果が出ないとほめる機

たのに……。

成長の仕方が異なることを理解する。そビジネスマナーを鍛える

い上司では︑何度ほめたところで︑●自分の感情は抑えて、冷静に対応する

若手社員の育成は単に「ほめればいい、本人に悪気はないので、理由を説すが︑﹁叱る﹂は相手のためを思い︑

世代間ギャップあるあるエピソードと対応策

上の世代の人間と若手社員たちとでは研修でしっかりとが︑若手社員のやる気や自信を高

定期的に面談の機会をつくる

会もなく︑やる気を維持させられ●最後には励ますなど、フォローを忘れない

かりかもしれません︒

実施する若手社員のやる気は損なわれるば

理解していますか？

For[ 対応策 ]

[ 対応策 ]られてきたときには驚愕した。
こと。

がある場所を聞いてくれればよかっ自分の感情を極力差し挟まずにア

なぜそのような行動をするのか考える

めるほめ方です︒

さじ加減が非常に難しいほめ方・叱り方。そもそもほめるとはどんなことか、叱るとはどんなことか

ドバイスをする行為です︒叱るに[ 対応策 ]

[ 対応策 ]

情報セキュリティ研修を●事柄を叱って、人柄を否定しない

見 落 と さ ない ︒ 職 場 の 人 間 関 係

漏えいになるよ！

してほしかった……。
わかる。一歩間違えたら、情報て出ていってしまった。せめて相談るつもりでも、見る人が見たら前触れもなく「今日で辞めます」と言っ員。わからないように書いていPOINT影した画像がメール添付されて送出方がわからないんです」とのほめたり、叱ったり、どうしたらいいか 難しい！

[ 対応策 ]
報・連・相のルールをつくる[ 対応策 ]

テープでとめられていた。ホチキス

LINE で来て驚いた。

見つからなかったらしく、全部セロ

し て き て ビ ッ ク リ！ 時 に は 謝 罪 もおいて」とお願いしたら、ホチキスが業務上の伝達事項なども LINE で連絡「書類をコピーして、1 部ずつ綴じて

体調不良時の欠勤の連絡はもちろん、●反省の度合いに応じて叱る

その意図と姿勢を知り、ほめる or 叱る●謙虚な態度を忘れない

若手社員がどんな意図で行動をしたのか、●必要性があるものか判断する
自分の色メガネは外してみる●叱る前に、どんな点を叱るのか冷静に考える

それでも理解できなければ質問してみよう

叱る➡どれが本当の＂ほめ＂か見抜かれてしまう

自分のため
相手のため

怒る

ない︑
という問題があります︒

育成につながるほめ方・叱り方

50
51〈叱るポイント〉

5と頼んだら、会議メモをスマホで撮ねると「うち、家電がないんで、5

社員のやる気を引き出す工夫と配慮

では︑どのようにほめたらいい

彼らの行動には理由があるので相手のことを思い、改善点を指摘 不満・不快と感じた自分の感情をして気づかせる。感情を抑えて、 一方的に吐き出す、自分のための行為。
ストレス発散にすぎない。
理論的に話し、諭す。

観察 してみよう
まずは若手社員をじっくり理して、メンバーに送っておいて」

く出ない社員がいて、理由を尋「叱る」と「怒る」の違い
現代の若者は「ほめられ慣れている」

叱る＝相手のために注意喚起
ほめる＝良さを発見すること「（社内共有のため）会議のメモを整会社にかかってきた電話に全

PA R T見 落 と さ ない ︒職 場 の 人 間 関 係

組む姿勢は企業規模にかかわらず働く女性が活躍できるように取り女性専用のロッカーを用意したり︑用意する取り組みです︒
あるいは︑
早期離職防止にも言えることです︒

それは女性に限らず︑若手社員の女性が長く働ける
職場づくり

女性活躍推進法の施行でるということは︑ 人分の労働力が現実には︑女性が産休・育休に入﹁場所﹂に関する配慮も必要です︒
失われることに等しく︑短期的には禁煙・分煙を徹底したりといった︑

日本はこれまで﹁働きたくても
しかし何より大切なのは︑企業の﹁仕事が回らなくなる﹂
など︑
困った

大切です︒

女性が安心して働ける職場を求
働けない女性が約161 万人い
雰囲気づくりです︒産休・育休制度

女性が働きやすい会社に関心

める若手社員が増加しています︒
る﹂︵厚生労働省﹁令和 年版働くえるでしょう︒
2016 年 月に性や意義を意識している世代といてライフ・ワーク・バランスの重要企業はもちろん︑中小企業にも制り組みが実施されています︒大手

用など︑国をあげてさまざまな取バランスの実現や女性の管理職登の解決に向けて︑ライフ・ワーク・

指摘されてきました︒
現在︑これら女性の実情﹂︶など︑多くの課題がそれにはまず︑そういったさまざ

においても活躍できる職場です︒

すく︑どのようなライフステージ

うな働き方を選ぶ女性にも働きや

理想は︑年齢に関係なくどのよ

ばしば報告されているところです︒

にくかったりといったケースはし囲気があったり︑育休から復帰しはあるのに︑実際は休みにくい雰

つまり女性が働きやすい会社と向上させる取り組みでもあります︒

だけでなく︑
全社員の働きやすさをりすることも有効です︒
それは女性

したり︑
業務マニュアルを作成した

仕事をこなせるよう業務を効率化のです︒例えば︑より少ない人数で団結するチャンスだと考えたいもし︑そういうときこそ︑企業が一致ことが起きるかもしれません︒
しか女性活躍推進法が施行された︵2019 年 月︑2022 年

す注目されるテーマです︒
法律自体は︑従業員301 名以上の大企業に対して採用者や管理

努める。

育成関係者

るために取り組む。

彼らは︑キャリア教育などを通じ

月に一部改正︶ことで︑今後ますま

度改革が必要とされています︒

まな働き方を︑企業全体が理解し︑制度面の整備以上には︑男性にとっても働きやすい会

職に占める女性の割合などの数値
歓迎する空気が必要です︒社員に社であり︑女性活躍推進法の施行援し、多くの社員が「この会社で長く働きたい」と思えるような雰囲気の醸成に
経営陣

企業の雰囲気づくりが大事
長く働いてもらいたいと願うならのようなことが求められているか、理解する。
育児支援や多様な働き方を実現す
イントなどを教える説明会を行っている。

女性の育児や多様な働き方を企業が応For
女性活躍推進法の施行以降、企業にど談・個別訪問支援のほか、女性活躍推進法の概要やポ目標を含む行動計画をつくり︑公職場の制度面では︑産休・育休︑は︑
男性・女性に限らず︑﹁社員一人周知・公表などが義務となった。
さらに、2022 年 4月からは、従業員表することを義務づけるものです︒﹁長く働きたい﹂と思ってもらえる

国・地方自治体、301 名以上の大企業は、行動計画の策定・届け出・

労働時間の状況／管理職に占める女性比率

育児期間中の短時間勤務制度な法律。2016 年 4 月1日より施行、2019 年 5 月に一部改正された。

⇒採用者に占める女性比率／勤続年数の男女差／

従業員101 名以上の中小企業

女性が職場で能力を発揮し、活躍できる社会を実現するための①自社の女性の活躍に関する状況の把握、課題分析

ひとりを大切にする会社﹂である

複数の職場環境整備実施■行動計画策定までの流れ

ような雰囲気づくりをしなくては複数の従業員がそれぞれ合計 30 日以上の育業

For
課題分析や行動計画の策定、認定取得などについて、

女 性が 働きや す い企 業は男性も働きや す い！

業の取得を促進し、就業継続を後押しします。

どが挙げられます︒これらは︑出職場環境を整備した都内中小企業等に対し、奨励金を支給することで、介護休

月から

進し、
就業継続を後押しします。

4

都内在勤の従業員に育業させ、職場環境を整備した都内企業等に奨励金を支給することで、育業を促においても2022 年

都内在勤の従業員に合計 15 日以上の介護休業（有給の介護休暇含む）を取得させ、ことを求める時代になったことも介護休業取得応援奨励金ならない︒制度だけ整えればいい※「育業」とは、育休を取得しやすい社会の雰囲気づくりのため、東京都が公募し、決定した育児休業の愛称です。
※コース毎に要件が異なりますので、詳細は募集要項をご確認ください。

産・育児に応じた﹁時間﹂の使い方子の父が合計 30 日以上の育業（予定でも可）義務化されています︒政府が最重育業促進計画の作成

意味しているのです︒

合計６か月以上１年未満の育業というわけにはいかないのです︒

職場環境整備実施を理解し︑それに適した働き方を

働くパパママ育業応援奨励金

52
53

合計１年以上の育業
合計 15 日以上の育業

無料で相談にのり、支援してくれる。メールや電話相

p.51

4

1

女性活躍推進法とは
コラム

検索
パパママ
東京しごと財団

パパと協力！ママコース
もっとパパコース

5

見 落 と さ ない ︒ 職 場 の 人 間 関 係

女性活躍推進アドバイザー

4

要課題に掲げていることもあり︑

ライフ・ワーク・バランスを推進する企業を応援

POINT
女性活躍推進の分野における企業支援の専門家。

7

働くママコース
働くパパコース③行動計画を策定した旨の届け出④取り組みの実施、効果の測定実行されると各府省の行う公共調達で加点評価の対象となる。

55②行動計画の策定、社内周知、公表

101 人以上 300 人以下の民間企業まで対象範囲が拡大された。

PA R T東京しごと財団が職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア

き続けたい﹂と社員が思えるようてもらいたいと願うなら﹁長く働たら︑中小企業の多くは大企業にな施策はありません︒給与額を見定着する﹂といった特効薬のようし︑エンゲージメントを高められの会社である﹂という意識を醸成

で は︑ど の よ う に し た ら﹁ 自 分るでしょう︒

な職場づくりを推進していく必及ばないのが現実かもしれませ

若手社員が働きやすい
職場づくりとは人間関係以外にもある
職場定着のカギ
要があります︒
るのか︒もっとも大きな効果を発間である」というマインドを若手に継承できるよう努める。

育成関係者

働きやすい企業とは︑イコールん︒しかし︑それでも高い定着率

22.9%
配転・勤務地等人事面での配慮

こは自分の会社である」「われわれは仲ても、やるべき施策を行うことで、職場では企業は︑具体的にどのようむようにサポートしながら︑お互

28.4%
仕事と家庭の両立支援

OJTを通じて、技術の習得のみならず「こFor﹁ 社員を大切にする企業 ﹂のことというのもOJT は︑
単に知識

揮するのは︑
実はOJT です︒

んあります︒こうした﹁ やるべきや技術だけを習得させるものでを誇っている中小企業はたくさ施策﹂をもらさず実行し︑﹁社員一はないのです︒
育成担当やメンター

な対策を打つべきなのか︒平成参照︶によれば︑若手正社員の﹁定人ずつを大切にする姿勢﹂を示しを中心に若手社員が会社に馴染だと言えるでしょう︒社員一人ずで︑社員の企業に対する忠誠心が着のための対策を行っている﹂事
続けることが︑社員の企業に対する愛着を育て︑エンゲージメント
いを理解し承認することで信頼ページ上がり︑定着率は改善されていき業所は全体の ・ %︑正社員以外の若年労働者の﹁定着のためのを高めることにつながるのです︒

36.0%

給与額では大企業に及ばなかったとし年の厚生労働省の調べ︵ます︒厚生労働省の調べ︵ 厚生労働省﹁ 職場の働きやすさ・働きが対策を行っている ﹂事業所は ・％であることがわかりました︒

れは仲間である﹂というマインド

知識や技術の習得だけではなく﹁こ関係を築いていきます︒
OJT を

いに関するアンケート調査︵従業員調査︶﹂平成 年︶でも︑﹁働きや﹁ここは自分の会社﹂

多 く 挙 げ ら れ た の は︑﹁ 職 場 で の企業に対する愛着とは︑社員がを継承させるために活用するこ

そのうち︑具体的な対策としての定着率︑そして企業の業績も高意思疎通の向上﹂﹁本人の能力・適﹁ここは自分の会社である﹂﹁われとが大切です︒業務にあたりながすさ﹂の値が高い会社ほど従業員いことが明らかになっています︒
性 に あ っ た 配 置 ﹂﹁ 採 用 前 の 詳 細われは仲間である﹂と思えるかど■ 若年労働者の定着のために実施している対策（複数回答）

こ は 自 分 の 会 社 で あ る ﹂﹁ わ れ わ

つまり社員を大切にする企業
な説明・情報提供﹂﹁教育訓練の実

離職率高い

定着率を上げることができる。
経営陣

OJT で仲間意識を養う

で は︑社 員 は 企 業 に 愛 着 を 持 ち︑らその組織の一員としてのマイ

離職率低い

For
「若年労働者の定着のための対策を行っている」と回答した企業は、およそ 7 割。もっとも多い対策として「職場での意思疎通の向上」が 59.0％にのぼった。やはり社員間のコミュニケーションは重要視されているという表れだろう。続く対策として、「本人の能力・適性にあった配置」「教育訓練の実施・援助」
が挙げられている。

うか︑ということです︒﹁自分が期

仕事の成果に見合った賃金

80%

施・援助 ﹂﹁ 労働時間の短縮・有給

72.0%
若年労働者の定着のための対策を行っている

70%

定着が進んでいくということ︒一49.5%
教育訓練の実施・援助

60%

ンドを継承︑それを先輩社員たち

52.0%
採用前の詳細な説明・情報提供

50%

待される存在であり︑役に立って疲弊 不満と共有するなかで︑若手社員は仲36.6%

間意識を育んでいくのです︒

53.5%
本人の能力・適性にあった配置いるという意識﹂を持てる職場で

満足 愛着

POINT
出典：厚生労働省「平成 30 年若年者雇用実態調査」

つを大切にする姿勢を示すこと

59.0%
職場での意思疎通の向上

休 暇 の 積 極 的 な 取 得 奨 励 ﹂﹁ 仕 事A社

あるかどうか︑とも言い換えられ職場環境の充実・福利厚生の充実

40%

30

方︑社員をないがしろにする企業

ここが
分かれ目！

の成果に見合った賃金﹂
などです︒

B社

では︑社員は疲弊し︑不満をため

会社のどんな姿勢が離職率に影響しているのでしょうか？ 分かれ目となる項目を確認してみましょう。

もちろん﹁これをやれば人材が何が違う？ 離職率の高い会社と低い会社るばかりでしょう︒職場に定着し

37.8%
労働時間の短縮・有給休暇の積極的な取得奨励

30%

25

57

社員をないがしろにする

職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア

25.1%
昇格・昇任基準の明確化

20%
10%
0%

55

6
職場定着率を上げるためにすべきこと

54
55

2.6%
その他

72
0

社員を大事にする6

20.6%
女性の活躍に向けた支援

1

PA R T

どの実施者から︑直接本人に通知

なお︑
この調査の結果は︑医師なを除去する取り組みです︒
しかし︑改善などを通じてストレスの原因

第一には︑働き方や職場環境のストレスを生み出した状況はすぐいう手法も有効だとされています︒

きるだけ多くリストアップするとる者であって、当該契約の契約期間が 1 年以上である者並びに契約更新により 1 年以上引き

650

続き使用されている者を含む）であること。

この考え方を﹁ストレスコーピ

社員に学んでもらうのも大切です︒とがよいか具体的に考えてみま

らせる︑という発想です︒
どんなこ

けば︑ストレスに苦しむ時間を減

最近はテレワークが原因のひとつとなった心身の不調で休職に至るケースも増えてきているようです。テレワーク

ング﹂といいます︒
自分のストレス

テレワークによるメンタル不調に気をつけよう

しょう︒
映画を見に行く︑山登りを※上記①の要件を満たし、1 週間の所定労働時間が当該事業場において同種の業務に従事する通常の労働者の 1 週間の所定労働時間数のおおむね 2 分の 1 以上の者についても対象とすることが望ましい。

を客観的に分析︑自ら対策を講じ間の所定労働時間数の 4 分の 3 以上であること。

するといった週末のリフレッシュて同種の業務に従事する通常の労働者の 1 週るスキルです︒② 1 週間の所定労働時間数が当該事業場におい

職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ アされます︒このストレスチェック

それでも日々のストレスをゼロにに改善できなくても︑これさえす者（期間の定めのある労働契約により使用されPA R T

職場のメンタルヘルスの結果︑﹁面接指導が必要﹂と評価することは困難でしょう︒
そこで︑れば瞬間的に気持ちを切り替えら①期間の定めのない労働契約により使用されるストレスチェックをされた従業員から申し出があった

ストレスをなくすのではなく︑﹁ス

対象者
次の①②いずれの要件も満たす者

ストレスと﹁上手に付き合う﹂

毎年 1 回定期的にこうした時代の変化を受けて︑頻度

スキルも指導する労働者数 50 名以上の事業場（50 名未満の事業場は努力義務）

義務づける法律が施行名以上の事業所を対象に︑ストレ場合は︑医師による面接指導を実対象

2015 年 月から︑労働者

スチェックと面接指導を義務づけれる︑という手段を常に持っておもいいですが︑思い立ったらすぐ

トレスと上手に付き合う方法﹂を社員のメンタルヘルスを守る取り

代表的なコーピングの手法にはに実行できるものを選んでおくこ

12施する必要があります︒

を訴える人が増えていることがあ

組みや︑社員の健康管理を経営課

次のようなものがあります︒例えとが︑ストレスコーピングにおいる法律が施行されました︵従業員ります︒
精神障害による労災請求・題として捉え︑
戦略・計画的に取りば﹁ストレスを感じている自分﹂をてはポイントになります︒ペット● ストレスの原因となる職場環境の改善にはストレスチェックを受ける義決定件数も︑
年々増えています︒

組む﹁健康経営﹂などが注目されて観察してみる︒どのような事実がや子どもの写真を見る︑お気に入● 労働者自身のストレスへの気づきを促す

57

務はありません︶︒

厚生労働省が推奨している調査

います︒心身の健康が配慮された

起きたのか︑またその事実に対しりの音楽を聴く︑
青空を見上げる︑● 一次予防（メンタルヘルス不調の未然防止）

その背景には︑過度のストレス

票には︑次のような 項目の質問

職場ならば︑若手社員の早期離職てどんな感情を抱いているのか︑目的が原因で︑メンタルヘルスの不調が並んでいます︒﹁時間内に仕事がを防ぐことができるはず︒そのよ

ス軽減の第一歩となります。

処理しきれない﹂﹁一生懸命働かなう。いずれにしても、これらの方法を積極的に行うことがストレなどがよい例です︒若手社員の早どの方法が最適なのかは、十人十色、ケース・バイ・ケースでしょ

これらを紙に書き出すだけでも︑に話すことで発散させる。

うな期待から︑独自に社員のメン

心身の疲労を取り除いたり、ストレスを趣味や運動、第三者

ければならない﹂﹁かなり注意を集という働き方のどこに問題があるのでしょうか。

コミュニケーション不足・孤独感

オンとオフの切り替えが難しい

人とのコミュニケーションが減り孤独を感じる人も多いようです。何気ない

通勤や時間の制限があいまいなため、仕事と生活の切れ目がつきにくくな会話が、仕事のストレスを軽減してくれていたのかもしれません。また、対ることから、通常勤務よりも長時間労働になる人もいます。通勤など気持ち面なら数分で終わることが、メールやテキストでのやりとりで効率が悪くなっの切り替えがないことで、いつも仕事のことが頭から離れず、ストレスに感

たと感じる人もいるようです。

じてしまうということも。

生活リズムの悪化や運動不足

家族もいる場で行う仕事のストレス

身だしなみに気を使わず部屋着で仕事をするなども、心のスイッチが切り一緒に過ごす家族に対して配慮する、その家族もテレワーク中の家族に気替わりにくいので、心身の不調につながることがあります。生活リズムが崩を使うなど、お互いに負荷がかかることも多いようです。家族との喧嘩が増れることで、脳は「時差ボケ」に近い反応を起こし、生産性が下がります。結えたという人もいるでしょう。
これまでリラックスしていた空間が、家族が気果、長時間労働をするなど悪循環につながるのです。

を使い合う空間になってしまい、気が休まらなくなります。

どんな﹁気晴らし﹂が有効か︑で職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア

6●ストレス解消（発散）コーピング

期離職防止につなげるために新入

考え方を変える。

感情を整理しながらストレス要因●情動焦点コーピング
ストレッサーに働きかけるのではなく、それに対する感じ方やタルケアに取り組む企業も出てき例）人事異動など中する必要がある﹂
など︒
これらを

変化、
もしくは取り除き、解決する。

社員教育などで﹁ストレスコーピ●問題焦点コーピング
ストレッサー（ストレスのもと）に直接働きかけて、それ自体をの解決に向かうことができるといストレスコーピングの方法は 3 種類あります。

ています︒
具体的には︑
こんな施策

まく処理（対処）する」という意味の英語 cope に由来します。

段階で評価していくのが︑ストとすることを「ストレスコーピング」と呼びます。コーピングとは「うング﹂の導入をおすすめします︒

私たちを日々悩ますストレス。何とかしてうまく付き合っていきたいものです。ストレスの原因となるものにうまく対処しよう［ ストレスチェック制度 ］

います︒

気軽に実践できる
ストレスコーピングが考えられます︒

コラム

レスチェックです︒

個人任せにせず、会社でもフォローを

4

メンタルからフォローすれば社員みんなが 元気になる！

テレワークでのメンタル不調を防ぐポイント！
上記のようなテレワークの問題を放っておくと、メンタルに不調を引き起こしかねません。テレワークで感じるストレスを軽減させる
コツを会社として情報発信してみましょう。例えば「3 つの＂ない＂の極意」はいかがでしょうか。

POINT

1「生活リズムと身だしなみを変え＂ない＂」2「自宅にいつもいる場所で仕事をし＂ない＂＝仕事空間は別にする」

For

For

同時に、メンタルヘルス不調の防止に

3「仕事をし続け＂ない＂＝休憩をしっかりとる、今日の To Do リストを作る」
経営陣

57

ストレスチェック制度導入を進めると関する知見を深める。職場環境にストレスの原因があれば除去を。

若手社員のストレス度合いをいち早く把握できる立場。異変を感じたら声掛育成関係者けをする。定期的な面談機会を設けて相談できる状態をつくろう。

56

りに︑
終わりはありません︒
働き方

社員が安心して働ける職場づく

る働き方のこと︒
社員たちには﹁通自身が勤務する時間帯を決められフレックスタイム制とは︑社員る企業が少なくありません︒

ら︑フレックスタイム制に移行す

時間が定められた旧来の働き方か

これまで本書で何度も触れてきも上がらないからです︒

らない﹂状態ではモチベーション﹁どうしたら評価されるのかわかをオープンにすることも大切です︒

ントです︒またそれらの評価基準ものになっているかどうかがポイという態度を経営陣はもちろん︑ラスメント行為は絶対に許さない﹂

し︑業績悪化を招く行為として︑﹁ハするばかりか︑職場の空気を悪くした︒社員のメンタルヘルスを害

働施策総合推進法︶も施行されま6 月にはパワハラ防止法︵改正労なくてはなりません︒
2020 年れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと）

4 相談窓口担当者が、相談内容や状況に応じ、適切に対応できるようにすること
5 事実関係を迅速かつ正確に確認すること

パワーハラスメント、セクシュアルハラスメント、妊娠・出産・育児休業等に関するマタニティーハラスメントは、単独ではなく複合的に生じることも想定し、相談に応じることのできる体制を整備することが必要です。
パワーハラスメントの原因、背景となる要因を解消するための取り組みとして、コミュニケーションの活性化のための研修や適正な業務目標の設定が大切です。
また、相談体制の整備、被害者のメンタルヘルス不調への相談対応、マニュアルの作成や研修の実施など被害防止のための取り組みが不可欠となります。職場環境の改善に取り組むことで、労働者にとっても企業にとっても大きな成長をつかめるきっかけになることでしょう。

6 速やかに被害者に対する配慮のための措置を適正に行うこと
7 事実関係の確認後、行為者に対する措置を適正に行
うこと
8 再発防止に向けた措置を講ずること（事実確認ができなかった場合も含む）
9 相談者・行為者等のプライバシーを保護するために必要な措置を講じ、その旨労働者に周知すること

職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア

や評価制度︑福利厚生︑研修制度な勤ラッシュを避けられる﹂﹁自分のたように︑研修制度の充実も欠か

管理部門も社員に示す必要があり

3 相談窓口をあらかじめ定め、労働者に周知すること

19

その上で︑
ハラスメントが発生し5 過小な要求（業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離た場合の処罰の内容や相談窓口な

能なことの強制・仕事の妨害）

2 行為者について、厳正に対処する旨の方針・対処の内容を就業規則等文書に規定し、労働者に周知・啓発すること

社後に会社に求めること﹂という4 過大な要求（業務上明らかに不要なことや遂行不可なり︑優秀な人材を惹き付けられ3 人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）

ど︑
ハラスメント防止に関するルー

2 精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言）

質 問 に 対 し て︑﹁ 研 修 を し っ か り

1 職場におけるパワハラの内容・パワハラを行ってはならない旨の方針を明確化し、労働者に周知・啓発すること

ントとは何か︑どのようにしてハラ

1 身体的な攻撃（暴行・傷害）スメントは起きるのか︑起きたとき職場におけるパワーハラスメントを防止するために講ずべき措置にはどう対処すればいいのかなど︑職場におけるパワーハラスメントに該当する行為る﹂などのメリットが期待できます︒

止措置が全企業に義務化されました。

ルを作成︑周知徹底します︒
さらに︑2020 年 6 月１日に「改正 労働施策総合推進法」が施行され、2022 年 4 月からパワーハラスメント防行ってほしい﹂との意見が多く寄職場におけるパワーハラスメントと防止措置

人事評価制度は︑明確で︑社員たることで、社員のキャリアアップはもちろん企業全体の戦力アップにつながる。

ハラスメント行為には用段階でのアピールにもなる。社員のキャリアパスや役割に合わせて研修を実施す

断固たる態度をよりよい人材を採用し職場定着につなげるには研修制度を整備する必要がある。採

社員一人ひとりに対して︑
ハラスメ

活動といったさまざまな取り組みがある。
中には、
帰省手当、
企業内に喫茶コーナーをせられています︒

福利厚生には、社会保険料の拠出以外にも社宅・独身寮、
文化・体育・レクリエーション

6

職場定着につながる
処遇改善

どの改善を通じて︑﹁長く働きたい﹂

ライフスタイルにあわせた効率的せません︒
東京しごとセンター・ヤ

働き方︑
評価制度などと思える環境を整えたいものです︒

な働き方を選べる﹂などのメリッ

ます︒

改善は続く

これらは求人票の中でも︑求職者

ングコーナーが実施したアンケー

例えば﹁働き方﹂です︒残業が多トがあります︒また会社にとってすぎる︑休みがとれないなど﹁働き

ちにわかりやすく︑納得度の高いの注目度が高い情報です︒企業をすぎ﹂が常態化すると︑社員の心身ものにします︒
誰しも︑
自分の働き

ト
︵ ページ参照︶においても︑﹁入に悪影響を与え︑早期離職の要因や結果︑能力を基準に︑公平な評価

正しい知識を提供します︒
必要に応も﹁自由度の高い働き方が魅力とになる上に︑長期的に見れば企業を受けたいと思うものです︒年功

現在さまざまなハラスメントがじて︑各種の外部研修を利用し︑各広くアピールする意味でも︑見直の業績低下を招きかねません︒業

序列型の賃金制度や︑成果主義型

注目され︑問題視されています︒
各ンを上げるために表彰制度（永年勤続、最優秀社員賞、グッドチーム賞、努力賞等）の6 個の侵害（私的なことに過度に立ち入ること）

やっぱり処 遇 改 善も欠か せないポイントだな※大企業は2020年6月1日から、中小企業では2022年4月から施行。

POINT
For

10 相談したこと等を理由として、解雇その他不利益取扱
いをされない旨を定め、労働者に周知・啓発すること利益の追求だけではなく、従業員の満For

足度を向上させる経営を！ それが企経営陣

59

しを続けていきましょう︒

務効率アップを図りながら︑社員の賃金制度など︑制度の在り方は職 場 定 着 につ な が る 制 度 整 備 と 心 の ケ ア

6

それぞれが十分な休暇がとれる職価しそれに応じて昇給・昇進させることで処遇改善につなげる。社員のモチベーショ

設置するといった社員の声を反映したユニークな福利厚生を実施している企業もある。

研修制度

種ハラスメントに対する理解を深人事考課の結果をうまく反映できる就業規則や昇給制度をつくり、社員を適切に評導入も効果的。

福利厚生

種のハラスメント行為に対しては︑

クグラウンドを持つ社員が活躍できるように、職場環境の整備や多様な勤務形態の整備に取り組む。

昇給・評価制度

企業によって異なりますが︑それ境を整えることが、会社として持続的に成長するためには欠かせない。さまざまなバッ場をつくる必要があるでしょう︒

働き方

仕事と家庭生活とのバランスを保ち、やりがいを持って長く働き続けられる職場環

めてもらうのもいいでしょう︒

えてみましょう。

迅速に︑かつ断固たる対策を講じ

社員がモチベーションを保ちながら安心して働くためには、企業としてどんなことができるのか考が社員のモチベーションを上げる

社員の満足度を向上させるためにまた昨今では︑始業時間と終業

社員が安心して働ける職場づくり

PA R T

業の成長につながる。

パワハラ、セクハラ行為に対しては迅
速な対処が求められる。若手社員の声

育成関係者を吸い上げ、経営陣の耳に届ける。

58

PA R T働 き 方 改 革 に 向 けた 取 り 組 みとで︑成長と分配の好循環を構築方を選択できる社会を実現するこ置できるようになり生産性向上になく︑優秀な人材を適材適所に配有給休暇の取得が増えれば︑労働ようです︒
長時間労働が是正され︑すべての労働者には︑意欲と能者の働き方の質を高めることがでが︑長時間労働の是正です︒日本
力を十分発揮して︑活き活きと働

つながると考えられるからです︒の多くの企業では︑長時間労働がく権利があります︒
そのためには︑し︑働く人一人ひとりが将来の展

これからの働き方改革とは

これまでの目的は労働生産性を上げることだった

なかなか改 善されないという現
各個人がライフ・ワーク・バランス

き︑生産性の向上が期待されます︒

方改革で目指そうとしています︒

実 が あ り ま す︒厚 生 労 働 省 の 調のとれた働き方を実現する職場環

小規模事業者にとって︑実施する
年以降︑年間2000 時間を切りの平均総実労働時間は︑
2019

どの﹁働き方改革﹂が求められます︒

給休暇等の取得を促したりするな

して︑
長時間労働を減らしたり︑
有

非正規雇用労働者の方を雇っている場合は、不合理な待遇差がないようにする必要があります。

これからの﹁働き方改革﹂として︑

課題解決の支援について

労働基準監督署

働き方改革推進支援センター

労働時間相談・支援コーナー

産業保健総合支援センター

都道府県労働局

よろず支援拠点【パートタイム労働者、
有期雇用労働者関係】

商工会、商工会議所

雇用環境・均等部（室）

中小企業団体中央会【派遣労働者関係】

ハローワーク

需給調整事業部（課・室）

医療勤務環境改善支援センター﹁魅力ある職場づくり﹂↓﹁人材の働き方改革関連法に関する相談について

働 き 方 改 革 に 向 けた 取 り 組 み

相談窓口

場づくり」が重要。それがいずれ「業績アップ」につながることを忘れずに！

育成関係者

そして最重要課題 といえるの

き方改革関連法では︑労働制度を

査 ※によれば︑
パートタイム労働者
境が必要です︒雇用する側が主導やすい環境を作り︑働く人を増やことが必要だと考えています︒﹁多減少しているものの︑
1800 時取り組むにあたっては︑大手企業

労働者 10 名以上の場合は、就業規則の作成、届出が必要です。

を持てるようにするには、「 魅力ある職立場の人が働きやすい環境をつくるこ

望を持てるようにすることを働き抜本的に改革することで︑労働生

社員一人ひとりがよりよい

政府は︑﹁働き方改革﹂は日本国
人当たりすことを主な目的としていました︒
様な働き方を選択できる社会や会間の目標にはまだまだ乖離がありと比較して﹁意識の共有がされやを除いた一般労働者

日本が直面する﹁少子高齢化に社﹂というのは︑言うなれば﹁魅力ます︒また︑有給休暇の取得率はすい﹂など︑中小企業・小規模事業

労働契約を締結する際は、労働者に対して、労働条件を書面等で交付する必要があります。

社員一人ひとりがよりよい将来の展望

For2019 年から施行された働

産性を向上させるだけでなく︑育将来の展望を持てるようにことが難しいと言われる女性や高内雇用の約 割を担う中小企業・伴う生産年齢人口の減少﹂
︑﹁働く
的な会社﹂
です︒
では︑
なぜ今︑
政府

2022 年に ・ ％と過去最高

時間外・休日労働を行うには、サブロク (36) 協定が必要です。

場環境を変えていく覚悟が求められる。

児や介護等で労働市場に参加する

齢者︑障がいのある人なども働き方々のニーズの多様化﹂などの課は﹁魅力的な社会・会社の実現﹂をとなったものの︑政府が目標とす

62
1

る ％には届いていない状況です︒

70

者だからこその強みもあります︒

題に対応するためには︑投資やイ

働き方改革に取り組むにあたって、必要な対応ができているかチェック！

経営陣

働きかけているのでしょうか︒

等の統一的な整備が必要となります。
外労働の上限規制が適用されます。

とが大切。企業文化や風土も含めて、職

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000148322.html

ノベーションによる生産性向上や︑外紛争解決手続（行政 ADR）の規定の整備」

理由の一つとして︑人手不足感されます。

就業機会の拡大︑
意欲・能力を存分の業務、医業に従事する医師等にも、時間忙しくて取得できないという理由「行政による事業主への助言・指導等や裁判が強い中小企業・小規模事業者がての労働者に、年次有給休暇は付与に発揮できる環境をつくることが者に対する待遇に関する説明義務の強化」、
外である、工作物の建設事業、自動車運転確保﹂↓﹁業績の向上﹂↓﹁利益増﹂

待遇差をなくすための規定の整備」、「労働という 2 点の要件を満たしたすべのほかに︑取得する人が少ないな

労働日の 8 割以上を出勤している」

2024 年 4 月からは、現行で上限規制対象

職場環境の改善を行うことで︑入む）を限度に設定する必要があります。

不可欠だと考えられていました︒

差が禁止されます。これにより、「不合理なの好循環を生み出せるよう取り組「半年間継続して雇われている」「、全

ど︑職場の状況や雰囲気を気にし賞与などの個々の待遇ごとに不合理な待遇

社希望者増が期待されます︒する

雇用労働者、派遣労働者）の間で、基本給や確実に取得させる必要があります。

しかし︑これからは︑働く方の置に対し、毎年 5 日、年次有給休暇を720 時間以内、単月 100 時間未満（休日労働含む）、複数月平均 80 時間（休日労働含みを進めていきましょう︒

事情があり労使が合意する場合でも年て取得しづらいという場合も多い

正規雇用労働者（パートタイム労働者、有期と︑人材の確保が見込めるだけで同一企業内において、正規雇用労働者と非日数が 10 日以上のすべての労働者

かれた事情に応じて︑多様な働き

使用者は、法定の年次有給休暇付与

女性や高齢者、外国人など、さまざまなFor

7

時間外労働の上限について、月 45 時間、
年 360 時間を原則とし、臨時的な特別な

60
61

賃金台帳、労働者名簿、年次有給休暇管理簿などを作成・保存する必要があります。

7

年次有給休暇の
時季指定

同一労働
同一賃金
時間外労働の上限規制※厚生労働省「毎月勤労統計調査」「就業条件総合調査」事業所規模5人以上

要チェック！

POINT
改正法の詳細は厚生労働省 HP『「働き方改革」の実現に向けて』をご覧ください。

1

7
2019年4月1日から働き方改革関連法が施行

若者の採用や職場定着支援は

東京しごとセンター・ヤングコーナーにお任せください！

34 歳以下の方を採用予定の企業情報を公開します！

東京しごとセンター・ヤングコーナーは、学生、既卒、中途での就職を希望する29歳以下（※一部34歳以下の方も利用可）の若者に、就職・転職のための支援サービスを提供しています。企業情報の公開サービスや求職者との接触機会の創出に積極的に取り組んでいます。
また、若者の採用・育成や職場定着を支援する無料セミナーの開催等、企業の採用・育成担当者や若手社員の支援も行っています。

企業情報公開の流れ

ヤングコーナーの担当者が直接取材し、「企業情報シート」を作成、当センターで公開します。新卒および34歳以下の方に向けて「企業情報シート」をPCや情報誌ファイルなどで検索・閲覧できるようにし、採用・人事担当者、管理職対象

情報提供アドバイザーによる１対１での解説を行うことで、自己応募につなげます。

●企業向けセミナー

採用計画立案・採用労務・自社 PR 方法・面接官スキルアップといった

東京しごとセンター・ヤングコーナースペシャルサイトからのお申込み

若者の採用ノウハウから、内定辞退防止や定着、人材育成・研修といった育成支援を中心としたセミナーを開催しています。

企業情報登録フォームよりお申込みください。 https://tokyoshigoto-young.jp/company

経営者・管理職対象、育成担当対象●早期離職防止セミナー

新人・若手社員の早期離職を防ぎ、コア人材へと育てるためのセミナー《企業情報シート》
作成・公開

企業情報取材を開催しています。

34 歳以下の若手社員対象

ヤング
コーナー
担当者

●ビジネス力 UP 講座

若手社員のモチベーション & スキルを向上し職場定着を目指すセミ

より詳細な企業情報や求める人物像などを伺います。

日間）の講座と、ステップアップを目指す入社 2~3 年目対象（基礎編 3

求職者

企業情報検索・閲覧

ナーです。
新入社員の導入研修に最適な入社 1 年目対象（基礎編 3 日間・応用編 4

ヤングコーナー
業界職種・企業ラボ

情報提供アドバイザーが1対1で業界・職種について解説

各自で応募

日間・応用編 4 日間）の講座等を実施しています。
※ 2023 年度から対象が 29 歳から 34 歳以下に変更となりました。

セミナーの詳細は Web サイトでご覧いただけます。https://tokyoshigoto-young.jp/company

東京しごと財団 企業支援部 雇用環境整備課では、人材確保や職場環境の整備（助成金等）に関する企業向け支援事業に取り組んでいます。

人材確保相談窓口のご案内

相談窓口では、専任の相談員が採用活動に関するさまざまなお悩み

公益財団法人 東京しごと財団
企業支援部 雇用環境整備課（飯田橋駅前ビル）

やご要望をお伺いし、労働市場の現状や採用活動に関する基礎知識
等のアドバイスを行います。また、「コンサルティング支援」※や「人材確保セミナー」
等、「人材確保の総合的なサポート」に向けて適切な支援メニューをご案内します。
（事前予約制）※コンサルタントが企業を訪問し、採用に関する課題の整理・解決を無料でサポートします。
（最大 5 回まで）

人材確保支援担当係

TEL／03-5211-2174●介護休業取得応援奨励金
育児支援担当係 TEL／03-5211-2399● ES（社員満足度）向上による若手人材確保・（公財）東京しごと財団 企業支援部 雇用環境整備課
所在地〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-8-5 住友不動産飯田橋駅前ビル 10・11 階
業務時間 平日 9 時〜17 時※ 12 時〜13 時除く ※土日・祝日・年末年始は休業

詳細は Web サイトでご覧いただけます。 https://www.shigotozaidan.or.jp/koyo-kankyo/

63

内容変更

修正

募集終了

公開終了

※毎月月末頃に公開情報を変更されるか、公開終了されるかを東京しごとセンターより確認させて頂きます。
※継続して公開いただける場合でも、2023年3月31日が2022年度の情報公開の終了日となります。
※募集が終了した場合や、変更事項が生じた場合は、東京しごとセンター・ヤングコーナーまでご連絡をお願いいたします。

企業情報を公開して頂くにあたり以下の点にご留意ください。
1 新卒者等の若者を正社員・契約社員として採用する予定を有すること。
2 東京都内に人事権もしくは採用予定者の就業場所があること。
3 職業斡旋を行うサービスではございません。

花マル企業とは、東京しごとセンター・ヤングコーナーが定めた基準を満たした、
東京都内（就業場所を含む）の企業です。基準の詳細は以下のとおりです。

●働くパパママ育業応援奨励金

定着事業助成金

貴社採用
ご担当者様宛にメールでご連絡いたします。

花マル企業

助成金等のお問い合わせ先

社員満足度向上支援担当係 TEL／03-5211-0397

公開後、毎月月末に、貴社採用ご担当者様宛にメールでご連絡いたします。
毎月月末

東 京 し ごと 財 団の サー ビス 紹 介¬

人 材 確 保・職 場 環 境 整備 事業 のご案内

求人状況のご確認●若者の正社員採用・人材育成に積極的に取り組む企業●ヤングコーナーで正社員の企業情報シートを公開している企業●以下の数値要件を満たしていること①前事業年度の正社員の月平均所定外労働時間が 20 時間以下かつ、月平均の法定時間外労働 60 時間以上の正社員が 1 人もいないこと
②前事業年度の有給休暇の年平均取得日数が 10 日以上③直近 3 事業年度の正社員として就職した 34 歳以下のうち同期間に離職した者の割合が 20% 以下（直近 3 事業年度の採用者数が 3 人又は 4 人の場合は、離職者数が 1 人以下）

62

各種研修・セミナー・相談・助成金、労務相談、
メンタルヘルス等に関する施設・機関
東京都が設置する施設・機関■ 公益財団法人 東京しごと財団■ 東京都職業能力開発協会

101-8527
はじめに東京しごとセンター
東京しごとセンター・ヤングコーナー
東京しごとセンターは、東京都が都民の雇用や就業を支援するために設置した〈しごとに関するワンストップサービスセンター〉です。

29 歳以下 ( 一部のサービスは 34 歳以下 ) の若者を対象としたヤングコーナーでは、一人ひとりの適性や状況を踏まえたきめ細やかな就業相談（キャリアカウンセリング）から、就職活動や就職後に役立つ知識・スキルを習得するための各種セミナーや能力開発、求人情報の提供・職業紹介まで、一貫したサービスを提供しています。企業向けのサービスとして、企業情報の公開、企業説明会・面接会などの実施、および若者の採用・育成・職場定着を促進するセミナーも開催しています。
詳しくは東京しごとセンター・ヤングコーナーのスペシャルサイトをご覧ください。

https://tokyoshigoto-young.jp/company

本書は中小企業で働く若手社員の早期離職防止に役立つ情報■ 東京都立職業能力開発センター

をまとめています。
各職業能力開発センター又は東京都産業労働局 雇用就業部 能力開発課 公共訓練担当
TEL ／03-5320-4716
https://www.hataraku.metro.tokyo.lg.jp/
kyushokusha-kunren/school/

2024 年 2 月 1 日 発行
監修

■ 厚生労働省 東京労働局

株式会社プロワン

取材・文

東 雄介、岸並 徹、紺野 陽平

表紙イラスト白井 匠

本文イラスト加納徳博

撮影株式会社アーク・コミュニケーションズ

校正株式会社ぷれす印刷

タナカ印刷株式会社

発行者

公益財団法人 東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー〒 102-0072
東京都千代田区飯田橋三丁目 10 番 3 号
東京しごとセンター

TEL/03-5211-2851
https://www.tokyoshigoto.jp

Copyright ©2024.2 公益財団法人 東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー
無断複製・転載を禁じます。

ハローワーク助成金事務センター〒169-0073
東京都新宿区百人町 4-4-1 新宿労働総合庁舎 1〜3 階
TEL ／03-5332-6926

悩む経営者や管理者の方はもちろん、若手社員の成長を見守る
最寄りのハローワークをご利用ください。

https://jsite.mhlw.go.jp/tokyo-hellowork/
すべての方々にとって課題解決の一助となることを願っています。

その他の施設・機関

EEP consulting

デザイン・DTP■ 厚生労働省 東京労働局 職業安定部

助成金担当
TEL ／03-6893-1100
初めて育成を任された担当者の方、若手社員の早期離職に
働き方・休み方担当
TEL ／03-6867-0211■ 東京ハローワーク
雇用均等・両立支援担当
TEL ／03-3512-1611
総合労働相談コーナー
TEL ／03-3512-1608
求人のご相談等は齋藤ただし
パーソルテンプスタッフ株式会社
株式会社アーク・コミュニケーションズ

https://www.hataraku.metro.tokyo.lg.jp/
soudan-c/center/「若手社員が長く働ける職場づくり」に役立つ本となっています。

〒102-8305
東京都千代田区九段南 1-2-1 九段第 3 合同庁舎 14 階

株式会社クオリティ・オブ・ライフ
原 正紀

企画・編集

〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-10-3
TEL ／03-5211-2200

国が設置する施設・機関
ニケーションを円滑にする方法にもスポットをあてることで、
雇用環境・均等部

早期離職防止ガイドブック 2024

■ 東京都労働相談情報センター

採用や人材育成に関するノウハウだけではなく、職場でのコミュ

東京都では、ワークライフバランスの「ライフ」と「ワーク」をあえて逆にし、誰もが人生、生活をもっと大切に考えるべきと運の醸成を図っています。

https://www.tokyo-vada.or.jp

https://www.tokyoshigoto.jp※「ライフ・ワーク・バランス」（生活と仕事の調和）についていう「ライフ・ワーク・バランス」のメッセージを施策の中で用いることで、働き方の意識や仕事の進め方の改革の社会的機〒
東京都千代田区内神田 1-1-5 東京都産業労働局神田庁舎 5 階
TEL ／03-6631-6050〒102-0072
東京都千代田区飯田橋 3-10-3
TEL ／03-5211-1571

最後になりましたが、本書の作成にご協力いただいた企業の■ 独立行政法人労働者健康安全機構■ 地方独立行政法人
東京産業保健総合支援センター

東京都立産業技術研究センター

https://www.tokyos.johas.go.jp

https://www.iri-tokyo.jp

皆様および関係者の皆様に厚く御礼申し上げます。
〒102-0075〒135-0064
東京都千代田区三番町 6-14 日本生命三番町ビル 3F
東京都江東区青海 2-4-10
TEL／03-5211-4480
TEL ／03-5530-2111■ 公益財団法人 東京都中小企業振興公社

総合支援部企業人材支援課■ 公益財団法人

日本生産性本部

公益財団法人 東京しごと財団／東京しごとセンター・ヤングコーナー〒102-8643〒101-0025
東京都千代田区神田佐久間町 1-9 東京都産業労働局秋葉原庁舎 2 階
TEL／03-3251-7904

https://www.tokyo-kosha.or.jp■ 一般社団法人

雇用問題研究会〒103-0002
東京都中央区日本橋馬喰町 1-14-5 日本橋 K ビル 2 階
TEL ／03-5651-7071

https://www.koyoerc.or.jp

東京都千代田区平河町 2-13-12
TEL ／03-3511-4001

https://www.jpc-net.jp■ 東京商工会議所

人材支援センター〒100-0005
東京都千代田区丸の内 3-2-2 丸の内二重橋ビル
TEL ／03-3283-7640

https://www.tokyo-cci.or.jp64