小野薬品工業株式会社
2022 年 3 月

ESG 説明会

2022 年 3 月 28 日

[登壇者]

２名
代表取締役 取締役社長

相良 暁 （以下、相良）常務執行役員 コーポレートコミュニケーション統括部長 CSR 委員会委員長
谷 幸雄 （以下、谷）登壇

岩井：小野薬品工業株式会社、2022 年 ESG 説明会にご参加くださいまして、誠にありがとうございます。本日は、コロナウイルス感染症の影響を鑑みて、ライブ配信にて説明会を開催させていただきます。
初めに出席者を紹介させていただきます。代表取締役社長、相良暁、常務執行役員、コーポレートコミュニケーション統括部長で CSR 委員会委員長の谷幸雄と、本日司会を務めさせていただきます広報部の岩井の 3 名でございます。
最初に、社長の相良より、コーポレートガバナンスと政策保有株式の縮減についてご説明いたします。続きまして、コーポレートコミュニケーション統括部長の谷より、マテリアリティの見直しについて説明させていただきます。

1相良： まず、コーポレートガバナンス体制の強化についてご説明させていただきます。
2011 年に執行役員制度を導入してから本年まで進めてまいりました経緯でございます。2013 年に社外の取締役を選任いたしました。2 名選任して、取締役が 9 名となりました。2014 年にミッシ
ョン体系を策定し、2015 年に役員の人事案あるいは報酬案の検討会議を設置いたしました。併せて、ストックオプションを導入し、このときに初めて、社外の監査役として女性役員を選任いたしました。2016 年には、取締役会の実効性評価を開始いたしました。それから 2017 年、取締役会の付議事項あるいは報告事項の内容を変更いたしまして、できる限り決議事項を減らして、いろいろな報告事項を踏まえて議論を活性化するよう対応してまいりました。2018 年に社外の取締役を3 名に増員いたしまして、2020 年、社外の取締役として女性取締役を選任したというところでございます。2022 年、今年からは、役員の人事あるいは報酬案を検討する会議の議長を社外の取締役にお願いいたしまして、進めております。

2現在の社外取締役は、岩谷産業の元社長、野村さん、甲南大学経営学部教授の奥野さん、パナソニックの前会長の長榮さん、計 3 名にお願いしております。当初、学者 2 名からスタートいたしまして、現在は事業経験者、社長経験者が 2 名、それから学者として 1 名の女性取締役を選任させていただいています。社外取締役の多様性も、徐々に向上してきたと思います。
加えて、監査役は、現在社内から 2 名、社外 2 名という構成で、社外の 2 名は弁護士 1 名、公認会計士 1 名で、うち 1 名は女性監査役です。
社外取締役、社外監査役を合わせて、監督を行う方々の多様性は一定のレベルに達してきたのではないかと思っております。引き続きジェンダーの問題と外国人の社外取締役等々の選任や、社内からの女性取締役の選任などが残っておりますが、一定の進歩であると考えております。

3すでに取締役あるいは監査役、役員のスキルマトリックスを作成、公表しております。それぞれの役員のスキルあるいは経験を一覧表にしております。多様性向上の観点から、今後ともバランスを考えて進めていきたい、選任していきたいと考えております。

4役員人事案の検討会議、役員報酬案の検討会議、これらの会議で役員の人事や報酬案を検討しております。その後、取締役会に諮り検討してもらいます。昨年までこの二つの会議の議長は私が務めておりましたが、世の中の要請に従い、社外取締役に議長をしていただくのが、より客観的で透明性が上がると考えまして、野村社外取締役にお願いしました。

5社外取締役への支援体制についてです。
新薬ビジネスは少し特殊な、特徴的なところがありますので、ビジネス自体をより理解していただ
くよう、選任当初やその後もレクチャーを継続しております。当社の理解につきましては、全部門集会への参加や、従業員あるいはグループとの対話の機会をできる限り増やすことで会社を理解していただき、社外取締役の皆さんのこれまでの経験に加えて、適切な監督をしていただけるよう進めています。取締役の皆さんがこの部署の社員と話してみたいという要望も踏まえて、機会をつくっています。監査役につきましては、いろいろな事業所に出向いて、監査をしていただいております。そういうところに社外の取締役も一緒に行っていただくことも進めております。さらに取締役会の資料についてしっかり説明することに加えて、月ごとに業界紙、一般紙など業界の主要記事をしっかりとまとめて提供したり、アナリストレポートなども共有したりして、情報提供を行っております。

6

取締役会の実効性評価については、やり方がいくつかありまして、社内でしっかりと実効性を評価する、あるいはアウトソースして外部から評価してもらうということが行われておりますけれども、私どもは社内の評価を中心に実効性評価、それから取締役会の改善に活用しております。外部に出すとアンケートだけで終わるケースも結構多いようですが、それを基にするとディスカッションしていくことが少し不足しがちであります。一方、社内でアンケートを実施して、その後それに基づいてインタビューを行い、活発なディスカッションあるいは提案が出てきやすい状態になっていますので、現在は社内の評価をしています。ただし、たまには社外のアンケート、インタビュー等々を受けるのもいいかなというところでございまして、それも踏まえて検討はしていきたいと思っております。

7

昨年提示した課題への対応状況については、三つの項目に分けております。取締役会の役割・機能については、慎重ではあるけれども大胆に経営判断をしていこう、より大胆にということが昨年の課題として出てきておりました。現在は、オプジーボクリフを見据えて、中長期的な経営課題を取締役会で活発に議論することで対応しています。
二つ目は、役員人事あるいは役員報酬について、社外取締役の関与する部分をさらに大きくしていこうというのが去年の課題でしたけれども、先ほど申し上げたように、両検討会議の議長を社外の取締役にお願いしたということでございます。
報酬制度については、株主や投資家との目線をもう少し合わせていく必要があるということで、中長期の経営課題に見合った報酬制度をつくっていこうということでありましたが、現在、報酬制度の見直しに着手しているところでございます。

8

続きまして、政策保有株式の縮減についてご報告いたします。
昨年の 9 月末をゴールとして、2018 年 3 月末時点の持ち合い株式を 30%縮減するという目標で 3年半進んでまいりまして、30.1%の縮減で終了いたしました。しかしながら、その間、株価が上昇し、金額ベースでは 253 億円減にとどまりました。スタート時点の評価額、計上額からいきますと 503 億円の削減に対し、実質 253 億円減で終了いたしました。

9縮減計画の第 2 弾ですけれども、すでにスタートしており、2025 年の 3 月末に、現在の水準からさらに 30%縮減する目標に基づいて進めています。スタートが 1,418 億円、これを 3 年半かけて993 億円にするという目標で進んでおります。今回、ただし 2022 年の 3 月に、純資産に占める政策保有株式を 20%未満まで縮減するというマイルストーンを置いております。もうあとわずかでございますけれども、達成できる予定であります。日経平均が 3 万円をはるかに超えることになると、ちょっと計算が狂いますけれども、仮に 3 万円程度まで上がってもその水準は達成できる見込みです。ISS の求めている水準は純資産の 20%までですので、そこをマイルストーンに置いたということです。
その後、3 年間継続して、2025 年 3 月までに今掲げている目標をしっかりと達成したいと思っております。中長期的には、これはグラス・ルイスが設定している目標でございますけれども、純資産の 10%未満をクリアしていきたいと思っているところです。

10これまでの縮減推移をお示しします。3 月 23 日時点で 18.6%の政策保有株の所有になっています。
以上、ガバナンスと政策保有株式のご報告とさせていただきます。
引き続きまして、このたびマテリアリティの見直しを行いました。これまでマテリアリティを設定し、それを目標に企業活動を行ってきたわけですが、実は公表はしておりませんが、中期経営計画を策定しておりまして、今年の 4 月から新たな計画を進めてまいります。それに伴いまして、従来のマテリアリティをより中期経営計画の目標あるいは活動と連動させたものにしていくことを考え、このたび変更を行いました。これにつきましては、谷から報告させていただきます。
私からは以上です。
岩井：続きまして、コーポレートコミュニケーション統括部の谷より、マテリアリティの見直しについてご説明させていただきます。
谷：当社はこの 4 月から新たなマテリアリティを設定して進めていく所存です。その経緯とマテリアリティにひもづく一部、ESG に係る部分についてご説明させていただきます。

11当社は、ホームページにおいて「事業活動を通じて社会の持続的な発展に貢献すること」をトップメッセージとして発信しており、事業活動に持続可能な社会の実現のためのサステナブル経営方針を定めております。企業理念である「病気と苦痛に対する人間の闘いのために」の実践を通じて人々の健康に貢献するとともに、責任ある事業活動として、次世代への豊かな地球環境の保持、いきいきと活躍できる社会の実現、透明性の高い強固な経営の確立をもって、持続可能な社会の実現に挑戦していきたいと考えております。このサステナブル経営方針の下、マテリアリティの見直しを行いました。

12

昨年、2018 年度に特定したマテリアリティについて一部見直しを行いました。現在のマテリアリ
ティは CSR の重点課題を推進してまいりましたが、今回、財務と非財務の経営課題をより統合的に管理していくために、中期経営計画を統合した経営の重点課題として、マテリアリティを再整理しました。

13

新たなマテリアリティをお示しします。まず、当社がどのような価値を創造していくかにつきましては、やはり革新的な医薬品を創製すること、ライセンス活動によりパイプラインを拡充すること、製品価値最大化のために例えば効能追加や併用療法の拡大を行っていくことが挙げられます。
もう一つは、その化合物を現在の日本、韓国、台湾だけではなく、欧米で自販していく。こういうことによって、価値を創造していくことを考えております。同時に、事業ドメインの拡大も、このマテリアリティの中で検討し、重点課題として取り上げていきたいと考えています。そして、この価値創造のための基盤として、デジタル・IT による企業変革、財務資本の強化、人的資本の拡充、知的財産戦略、オープンイノベーション、多様なパートナーシップの促進にもしっかり取り組んでいきたいと考えています。
今ご説明した価値創造と価値創造のための基盤は「機会」に値しますけれども、一方で、リスク管理というところで、製品の信頼性と安全性の確保、製品の安定供給、地球環境の保護、人権の尊重、法令遵守とコンプライアンスの徹底、サプライチェーンマネジメントに取り組むことによって価値を保護し、価値毀損のリスクを軽減していきたいと考えております。

14

その全体を支えるものが、コーポレートガバナンスの向上という位置づけで取り組んでいきたいと思います。個々の内容につきましては、改めてコーポレートレポート等でお示ししたいと考えております。
この新たなマテリアリティの中で、本日は ESG 説明会でもあり、ガバナンスについては既に相良よりご説明させていただきましたので、E、S、いわゆる環境と社会の取り組みの一部について、1年間の進捗状況等を踏まえてご説明させていただきます。

15

まず、地球環境の保護に向けた取り組みです。
当社は 2019 年 6 月に中長期環境ビジョンを策定し、脱炭素社会の実現、水循環社会の実現、資源循環社会の実現をビジョンとし、特に温室効果ガス排出量については、2050 年度にゼロにすることを目標にして取り組んでおります。本日は、昨年から進捗した部分についてご説明させていただきます。

16

次に、環境推進体制です。
体制そのものに変更はございませんが、この 1 年間で 2020 年春に稼働した山口工場において、環境マネジメントに対する国際的な認証である ISO14001 を取得しております。ここが新たな変化になります。

17

脱炭素社会の実現に向けて、2030 年度のマイルストーンとして、温室効果ガス排出量を 2017 年
度比で 55%削減、再生可能エネルギー利用率を 55%以上に設定し、年間 4.2%ずつ目標を高く設定しながら取り組んでおります。2021 年度の目標である 16.8%、これはいずれも達成の見込みとなっております。

18気候変動関連による財務情報の開示です。
こちらは既にコーポレートレポートでも開示しておりますけれども、前年度から変わっている部分として、洪水リスクと水不足リスクの財務への影響の見直しがあります。洪水リスクにつきましては、製品在庫の保管場所の在庫毀損リスクと機会損失リスクを再評価し、財務影響を前年度の 46億円から 34 億円に変更しております。また、水不足リスクについても、取水制限 180 日による当社への入荷量の減少が 25%と仮定しており、30 日分以上の製品在庫を確保していることから、前回、機会損失を 21 億円として計上していた部分を「機会損失なし」に変更しております。

19

温室効果ガス排出量削減の取り組みについても、少しご説明させていただきます。
温室効果ガス削減施策として、優先度を付けて取り組みを行っております。優先度が最も高いのは回避、いわゆるエネルギーを使わない仕組みづくりです。次に削減、省エネルギー活動の推進、そして再生エネルギー設備導入などによる代替、そしてクレジットを活用した相殺と位置づけております。

20具体的には、グリーンサステイナブルケミストリーへの取り組み、電気需要の平準化による「回避」という活動を行っております。
そして、「削減」という位置づけでは、省エネルギー設備の更新を行っています。
「代替」という位置づけでは、再生可能エネルギー、カーボンニュートラル都市ガスの導入で、温室効果ガス排出量の削減活動に取り組んでおります。

21

ここからは、人的資本の拡充についてご説明させていただきます。将来の次世代経営候補者の育成を目的とした経営人財育成研修と、異なる価値観・文化的背景でも信頼関係を構築できる力を持ったグローバル人財の育成研修などについてです。
経営人財育成研修は、次期リーダーを担える人財という位置づけです。一般社員を対象として選抜研修を行っております。これは、期間は 1 年間になります。そして、管理社員対象に次期事業所長を担える人財の選抜研修、そして次期本部長・経営層を担える人財を目的とした選抜研修を、いずれも 2 年間で行っております。
もう一つ、グローバル人財の育成のための研修です。国内外を問わず如何なる現場においても、チームの中でリーダーシップを発揮し、周囲と適切に連携しながら、会社全体に影響を及ぼすような人財の育成を目指したプログラムです。

22

経営人財育成研修では、経営の定石であるとか、考える力、人を巻き込む力を付けていきます。そして、グローバル人財育成研修では、英語力だけではなく国際的な視野であるとか、異文化コミュニケーションの力を付ける位置づけになっております。
これに加えて戦略的な人事異動を行うことで人財育成に取り組んでおります。

23

また、人財育成の一つの方法として、公募制度の拡充を行っております。
現在も公募制度があり、社員のキャリア形成促進、人財交流による活性化・競争力向上を目的に、各部署より求人を募り、応募者とのマッチングによる異動を実現すべく取り組んでおります。ただ、これまでの応募条件は、入社歴が 3 年以上、また同じ組織で 3 年以上の方で、求人枠につきましても各本部 1 名・直轄部署ごとに 1 名と、非常に少ない人数でございます。実績では、2019 年
度は 12 部署で、条件に合う応募者が 49 名でしたが、応募条件に達していない方も含めると 114名の応募者がありました。最終的にマッチングできた方は 6 名です。2020 年度は 13 部署に対し、同様に応募条件に合わない人も含めて 100 名の応募があり、最終マッチングできたのは 8 名でした。2021 年度は 14 部署で、全体で 79 名が応募し、6 名がマッチングできた状況です。
公募異動者とその事業所長全員に対しヒアリングを実施したところ、公募異動者の全員が「やりがい、責任感をもって業務にあたっている」と答える一方、「応募条件が厳し過ぎる」、「求人枠が少な過ぎる」との声が目立ちました。また、「部署の仕事、メンバー構成等を求人票だけでは深く理解できない」といった課題も出てきました。

24

そこで、公募制度の改訂を行うこととしました。
応募条件として、「同じ組織で 3 年以上」を撤廃することで、社員の 8 割以上が応募可能になりました。昨年までの条件ですと、社員の 3 割程度でした。求人枠に設定していた「各本部 1 名・直轄部署ごとに 1 名」も撤廃しました。さらに求人部署の紹介スライドを作って、どのような部署でどのようなスローガンか、メンバー構成、研修体制、魅力などを伝え、社員がチャレンジする機会の拡大を図っております。

25

もう一つ、この 1 年間で検討してきたことがございます。社内チャレンジジョブ制度の導入です。
2022 年 4 月、来月から導入の予定です。こちらも現場のニーズに応えたものです。
現場では、「別分野の仕事にチャレンジしたいが、適性が心配」、「今すぐ異動までは考えていないが、他部門を知ることでもっと視野を広げたい」、「あの部署の仕事を知りたい、他部門の方ともっと交流を深めたい」などの声があります。一方、受け入れる部署では「いろいろな視点からの意見がほしいが、すぐには人が増やせない」などの問題があります。
こういう声を受けて、80%は現在の部署の業務、残りの 20%で別の部署を兼務するような「社内チャレンジジョブ制度」の導入を決定しました。例えば 80％は九州で MR をし、20 %は本社の人財育成課員として働くイメージです。コロナの影響もありますけれども、オンラインでの業務が主流になったことで、実現の可能性がアップしたということになります。

26以上をまとめると、「グローバル経営に資する人財育成プログラム」、「経営人財育成」、「グローバル人財育成の研修」、「公募制度」、「社内チャレンジジョブ制度」と、この後ご紹介させていただく、社外を巻き込んだ「ONO Innovation Platform」を使いながら、経験・体験を重ねて、次期グローバル経営に資する人財の育成を行っていくことになっています。
そういった基礎をつくるためにも、自主的な参加型の研修を年約 20 企画、皆さんに提供しています。自由に参加できるかたちです。自己啓発に対しても、会社の補助制度があり、金額は申し上げられませんが、そういった制度を設けてチャレンジするのをサポートしている状況です。

27

次に、ONO Innovation Platform について簡単にご紹介させていただきます。
学習の場、経験の場、そして挑戦の場を設けて、社員の皆さんにおけるイノベーションの自分事化を図るとともに、挑戦者のコミュニティに参加いただくことを目的に設定しております。

28

「Innovation Cafe」ではいろいろな企画をこの 1 年間で行ってまいりました。
「触れる」というところで、ヘルスケア領域の起業家、元外科医でありますとか、元薬剤師による挑戦の公演・対談を聞く機会を設けたり、視座では多くのベンチャーの成功と失敗を見てきたキャピタリストの話、当社の滝野研究本部長との対談を聞く機会、そして「日本のイノベーションのジレンマ」著者である、関西学院大の玉田俊平太教授による講演などを視座の場でご覧いただきました。
また、顧客の志向としてデザイン思考を学び、顧客と課題の仮説を立案し検証するワークショップを、半日の単位で 5 回開催しました。新規事業に必須のインタビュースキル講座「痛みのある課題を見つけ出すためには」も開催しました。こういったものを行って、挑戦するための武器を持つ機会を設けております。

29

ベンチャー出向につきましては、昨年 10 月に 5 名の社員が出向しております。
具体的には、営業本部・オンコロジー首都圏営業部からは、こども食堂を通じた貧困・格差の解決を目的とした NPO 法人「こども食堂センターむすびえ」へ出向しています。経営戦略本部・経営企画部からは、自治体の問題解決を目指している「ケイスリー株式会社」、研究本部・オンコロジー研究センターからは、地方高校への越境を通じた意思づくりを目指している「一般財団地域・教育魅力化 PF」へ出向しています。開発本部・クリニカルファーマコロジー部からは、ヒューマンセンシング系の AI 技術開発を行う「株式会社 Lightblue Technology」へ、事業戦略本部・事業開発部からは、カメラ機材、体験のサブスク事業を行っている「カメラブ株式会社」に 1 年間出向しております。経験を積んだことを社内に持ち帰っていただくということになります。

30

もう一つ、ビジネスコンテストについてもご紹介します。
HOPE という名前のビジネスコンテストで、この 1 年間で 83 名が手を挙げました。一次選考で 9名が選ばれ、今後中間審査会、最終審査会を行う予定で、小野薬品が向き合う課題など、未来を議論するとともに、状況によっては専任で事業化を検討するという取り組みを行っております。

31実際に、OIP、ONO Innovation Platform に参加した社員の声を少しご紹介させていただきます。
視座の高まりとしては、「世の中を変えてみたいと思うようになった」、「誰かのために役立ちたいと考えるきっかけになった」、自分ごと化としては、「本来の仕事は自分で考えてやるもの、と気づいた」、「必死に考え、全て自分で判断するという体験ができた」、仲間からの刺激という位置づけで、「挑戦の気概を持った人たちから刺激を受けた」、「前向きな人たちとのつながりができた」、などの声をいただいています。
参加者のアンケートでは、「業務の変革や改善につながる新しい取り組みにチャレンジするようになったか」という質問に対して、「はい」という社員が 58%いました。これを継続することによってしっかり人財育成につなげていきたいと考えております。

32

女性活躍推進の進捗状況をご説明させていただきます。
2016 年 4 月 1 日から 2021 年 3 月 31 日まで 5 年間かけて、新卒総合職に占める女性の採用率40%を目指すという目標を定めました。結果的に 3 年間では達成できましたけれども、2017 年度、2019 年度は残念ながら達成できませんでした。ただ、全体としては 40%を超える状況になってきています。
もう一つが、入社した女性が、会社に定着いただくことが重要だというところで、定着率を男性の定着率と比較して 90%を目指すという目標を掲げました。これにつきましては 5 年間で全て達成でき、直近では 96.7%、97.7%で、ほぼ男性と同じような定着率になってきています。これを継続することによって、女性比率を高め、また管理職を輩出できればと考えています。

33

女性管理職の育成計画を、昨年新たに立てています。こちらは、昨年の ESG 説明会でお示ししたスライドです。
女性管理職比率、管理職候補層の女性比率が低いということで、2021 年 4 月 1 日から 2023 年 3月 31 日に 15%以上にするという目標を掲げました。
また、職業生活と家庭生活の両立に資する雇用環境の整備ということで、男性の育児関連休暇制度取得率を 75%以上にするという目標を掲げました。

34

取り組みの結果として、管理職候補層の女性割合は 2022 年 3 月末段階で 14%となっております。
取り組み内容としては、従業員のキャリア教育の開始、キャリアに関する映像教材 8 本を用いたリリース、自主的参加型の研修を 5 回実施、こういうことによってパーセントを高めています。また、上司と部下の間で行う 1on1 キャリア面談をパイロット実施しています。こちらは、16 部署、108 名の一般社員を対象として行っております。
もう一つの、男性の育児関連休暇制度取得率も 75%以上にするという目標に対して、2022 年 3 月末時点で 79%となっております。これは、75%は達成という状況ですけれども、これからもさらに進めていきたいと考えています。具体的な取り組みとしては、2021 年 7 月より、出産後の本人とその上司に育児休業、ならびに育児参加奨励休暇の取得を推奨するメールを送信したり、制度周知の機会を増やす、今ある育児関連両立制度を周知することなどを行い、改善を図っている状況です。
以上が、現在のマテリアリティの設定と、その一部の進捗状況の紹介になります。

35

最後に ESG の外部評価についてご紹介させていただきます。
この 1 年間の継続的な取り組みの結果、CDP については、気候変動、水ともに A の評価をいただ
きました。
FTSE については、5 点中 4.2 点ということで、徐々に点数も上がってきております。
MSCI につきましても、3 年連続 A で採用していただいています。
DJSI につきましても、World Index、こちらも 2 年連続になっております。
東洋経済の CSR ランキングにつきましても、今回 1,631 社中 107 位ということで、前年度から 19位改善している状況です。
日経スマートワーク経営、日経 SDGs 経営、そして健康経営度調査についても、しっかり評価をいただける状況になってきております。健康経営度調査においても、ホワイト 500 を取得するとともに、上位 1 位から 50 位に入っている状況です。

36

ESG 関連表彰は以上の通りです。以上、私から、実際の取り組み等についてご説明させていただ
きました。

37

質疑応答

岩井 ：それでは、ここからは皆様からのご質問をお受けしたいと思います。
質問者１：二点あります。一つ目は、今日の話と多少ずれますが、中期計画を今年の 4 月からスタートさせることについて、開示する、開示しないについては、過去にもありましたように開示されないという理解ですが、前回までの中期計画に対する達成度合いと、今回の中期計画が一応社内的には何年分で走っていて、それにはオプジーボクリフに対する対策が当然テーマにはなっていると思うのですが、具体的な対策にもう入っているのかどうか等々、今回の中期計画に対する何か、定性的な部分でも結構ですので、ご紹介いただければと思います。これが一つ目です。
相良：中期計画は以前より社内的にはやっているということでお伝えしていますが、公表はしておりませんでした。来月から新たな中期計画に入りますけれども、これは 5 年前に中期計画をスタートして、それを引き継いでいます。現実的には今から 10 年後までを、15 年間の目標として進めてきており、その二つ目の中期計画に入るわけですけれども、そんなスパンで運営しているところです。前回の中期計画については、おおむね順調に進んでこられたと見ています。新たに 10 年後のオプジーボクリフを見据えて、どうしていくかをテーマに進めており、現在その一番肝心な期間になるという認識ですけれども、進んでいます。定量的なお話はご容赦いただきますが、要するに研究開発投資をどれぐらいできる会社にならないといけないかというところをベースにして、目標をつくっています。第 1 はオプジーボクリフを乗り越えてさらに成長することです。
質問者１：分かりました。二つ目が、簡単で結構ですが、人財と R&D とがいろいろ絡んでくると思います。オプジーボをもう 1 個つくるというのが一番単純な答えですが、いろいろな意味でノーベル賞級の発明ですし、なかなかそういうことは難しいとは思います。一方で、いくつかの製品をグローバルで出すことによって、全体ではカバーできる作戦もあると思います。御社は割とそういう作戦というか戦略でやっておられるのかなという気はするのですが、やはりスーパーサイエンテ
ィストと言いますか、スーパーアカデミアと言いますか、そういった方々とうまく組めた、組めない、うまく使える、使えないみたいなことも、歴史的には大事だったのかなと思います。今後 5 年
間の取り組みの中で、オプジーボは、結局 30 年以降はシミラーの製品が入ってくる予定にはなっていますけれども、中型品のグローバル展開掛ける何本かを並べてカバーしていくのが基本作戦になるのか。その中からも優秀な方はおられると思うので、その方々にやっていってもらえるのか、外からもどんどん入れていくのか。このバランスはなかなか難しいと思いますが、オプジーボクリフをどうやってカバーするのか、簡単にお答えいただけるとどんなことになりますか。

38

相良：今ご指摘のあった後者ですね、オプジーボ、ホームランを 1 本打つのではなくて、いくつかの成功をグローバルで展開することによってカバーしたい、あるいはさらに成長したいと思っています。国内で 300 億売れるプロダクトがもしあったとしたら、これはアメリカのマーケットが簡単に言うと 5 倍なので、1,500 億売れる。ヨーロッパが 2 倍としたら 600 億売れる。合計で 2,000億円の製品になる。こういうことをいくつか成功させることが、キーポイントになります。自社でそれが賄えるように努力しますが、導入もありということになります。
自社の成功に向けて、かつては早石修先生、オプジーボは本庶先生ですけれども、そういう人とタッグを組めることが一つの道になります。それは、いろいろなところで共同研究を進めている中から近い将来出ればいいなと思っていますけれども、そういう方向での、小野流のオープンイノベーションを磨いていくと考えています。
岩井：続きまして、次の方お願いいたします。
質問者２：二点あります。まず、社外取締役の方々の関与について教えてください。この 1 年を振り返りますと、三重大学の問題の解決、および本庶先生との特許訴訟等、いろいろ御社にとっては大きな出来事があったかと思いますが、これのディシジョンを最終的に決めるにあたって、社外取の方々とどういう議論をしたのかを教えていただきたいのが 1 点目です。
2 点目については、人的資本のところです。さまざまな人的資本に対しての投資や考え方を今日ご提示いただきました。これを実施することによって、どういうアウトプット、アウトカムが今、小野薬品さんの社員の中で芽生えつつあるのか。これについてご解説いただければと思います。
相良：まず、三重大学の件と本庶先生との訴訟の件、これに関わる社外取締役の役割ということでお答えします。
三重大のほうは、これが起こったときというのが、われわれも起こったという認識がなく時間が経過して、検察の捜査が始まって分かったことですので、社外取締役の関わりに関しましては、事後と言うか、検察が入って裁判が起こっている最中、その途中でのメーカーとしての姿勢、会社としての姿勢をどうとるべきか、ということで、議論に参加してアドバイスをいただいており、その後、確定してからは、今後のコンプライアンス体制をどうするかというところに関与していただきました。
本庶先生との裁判については、これは裁判になるとは思っていなかったのですけれども、裁判は 1年半かかりました。その間、どう対応すべきか、会社の名誉をどう守るか、信用をどう守るか、そういうところについて、いろいろと議論に入っていただきまして、アドバイスをもらったということでした。

39

それから二つ目の質問の、人財育成のいろいろなプログラムがどういうアウトカムにつながるかですけれども、まだアウトカムまでいっておりません。いろいろな企画をスタートして 1 年、あるいは 1 年少しでありますので、これからが期待ということですが、元来、自分たちの今の仕事をしっかりと掘り下げて、汗をかくことによって、かなりの成長はできます。ですから、ベースは OJTにあって、それに加えて製薬会社というフィールドの中だけで経験できないこと、そういうところが、いくつかの今回の企画によって身についたらいいなと思っています。
将来有望な、あるいは幹部候補生の人たちを中心に進めていきたいと思っています。決して、現状からの逃避の窓口ではありません。しっかりと現状で仕事のできる人から優先されるべきと思っていますので、近い将来は、期待ですけれども、大きな成果がいろいろな部署で出てくるのではないかと思っています。
質問者２：今の点についてフォローアップですけれども、そうすると一昔前の小野薬品さんのコーポレートカルチャーとは今変わりつつあるという理解をしていてよろしいでしょうか。
相良 ：変わりました、変わっていますではありません。良いところは残して、取り込み遅れた部分がたくさんある会社だということは自覚していますので、それはしっかりと取り込んでいきたいと思っています。
質問者２：環境に関しての開示も含めてアップデートを、TCFD もしていただきまして、ありがとうございます。引き続き期待していますので、よろしくお願いします。私からは以上です。
岩井：ありがとうございます。お時間になっておりますが、ほかにご質問はございませんでしょうか。それでは、お時間となりましたので、以上で本日の ESG 説明会を終了させていただきます。
皆様、本日はお忙しい中ご参加いただきまして、誠にありがとうございました。

40