小野薬品ESG説明会～企業価値向上に向けて～2023年3月28日/46

注意事項
この資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により、大きく異なる可能性があります。
以下に、事業展開上のリスク要因となる可能性があると考えられる主な事項を挙げますが、これらに限定されるものではありません。
( ⅰ ) 新製品開発の失敗( ⅱ ) 医療保険制度の改革による事業環境の変化( ⅲ ) 競合品や後発品の影響により、期待した成果を得られない可能性( ⅳ ) 第三者による知的財産の侵害等( ⅴ ) 自然災害や火災などで、生産の停滞･遅延発生による製品供給の滞り( ⅵ ) 市販後の医薬品における新たな副作用の発現( ⅶ ) 為替レートの変動や金利動向
また、この資料には医薬品（開発中のものを含む）に関する情報が含まれていますが、宣伝広告、医学的アドバイスを目的としているものではありません。

1/46本日の内容
１．サステナブル経営について
２．コーポレートガバナンス
３．コンプライアンス体制強化のための取り組み
４．人的資本の拡充
５．地球環境の保護
６．医療アクセスの改善への取り組み

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サステナブル経営について

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サステナブル経営方針
創業から300余年、私たちは社会とともに歩んできました。「病気で苦しむ人を救いたい」という想いを実現するため、不可能と思われていた革新的な新薬を次々と創出してきました。
私たちはこれからも、企業理念の実践を通じて人々の健康に貢献するとともに、責任ある事業活動を通して、持続可能な社会の実現に挑戦し続けます。

人々の健康への貢献• 自社創薬に加えて、世界のトップサイエンティストと協働して医薬品の研究開発に挑戦し、独創的かつ革新的な医薬品を安心・安全・適切に患者さんに提供することによって、世界の患者さんやその家族に多くの希望を届けます。
• エビデンスに基づいた次世代ヘルスケア事業によって、人々がより健やかに生活できる社会の実現に貢献します。
次世代への豊かな地球環境の保持

いきいきと活躍できる社会の実現

透明性の高い強固な経営の確立

環境に対する社会的責任を強く認識し、地球環境にやさしい技術を積極的に取り入れ、取引先やパートナーとともに、次世代に豊かな地球環境を引き継ぐべく活動します。

事業活動を通じて、全ての人々の権利と多様性が尊重され、人々がいきいきと活躍できる社会の実現に貢献していきます。

コーポレートガバナンスを通じて強固な基盤を構築するとともに、コンプライアンスの強化やリスク管理を通じて、透明性の高い事業活動を行います。

マテリアリティ4/46

新マテリアリティ（経営課題との統合）

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マテリアリティ1

革新的医薬品の創製
重要課題のマネジメント

重要課題への設定理由

中長期の目指す姿
指標

主な取り組み革新的医薬品の創製は、「病気と苦痛に対する人間の闘いのために」という企業理念の実践で あり、当社が社会へ提供する中心的な価値です。この価値を持続的に生み出すためには最新の 科学的な知見と最先端の技術を利用した創薬研究が重要であり、創薬研究における競争力の 強化が当社の成長につながります。
トップサイエンティストと協働して世界を変える新薬創りを加速する。
新規臨床移行品目数

オープンイノベーションによる独創的な創薬シーズの探索や新薬候補化合物の創製
最適モダリティの選択、人工知能（AI）の活用などによる新薬候補化合物創製スピードの向上
AI、インフォマティクスなどの最新テクノロジーや患者由来サンプルを利用したヒト疾患バイ オロジーに基づく創薬研究の推進
作用機序に基づくバイオマーカーを探索し、基礎と臨床の橋渡し研究を推進



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マテリアリティ2

パイプライン拡充
重要課題のマネジメント
重要課題への設定理由

パイプラインは当社が持続的に成長するための源泉です。患者さんへ革新的医薬品を提供し 続けるために、パイプラインの拡充を進めます。

中長期の目指す姿

新薬候補化合物のPoC※確立のスピードと精度が向上するとともに、ライセンス活動によりパ イプラインが拡充している。

指標※PoC（Proof of Concept）：PoC試験は、開発の早期段階に行う臨床試験で、創薬段階で想定した安全性および有効性が臨床で発揮 されるかを確認する試験

 臨床開発段階の品目数
 新規導入品目数
主な取り組み

複数のプロジェクトでのPoCの確立およびグローバルでの臨床試験の実施•
PoC早期確立のための継続的な体制構築•
トランスレーショナル研究（TR）およびリバーストランスレーショナル研究（rTR）のさらなる 活性化•
最先端の技術および手法を用いたPoC確立のスピードと精度の向上
グローバル権利の獲得のためのライセンス活動の強化

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コーポレートガバナンス

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ガバナンス強化の取り組み（年度）
役員報酬体系の見直し

業績連動型株式報酬制度の導入
役員人事案／役員報酬案検討会議
議長変更（社長⇒社外取締役）
取締役8名中3名が社外
全役員12名中2名が女性
経営経験者の加入
取締役7名⇒8名（社外3名）

執行部門への権限委譲

取締役会の報告事項の拡充

取締役会の監督機能

2015

執行役員制度導入

2018
2017
取締役，監査役全員による評価（毎年実施）

監督機能強化

役員人事案/役員報酬案検討会議の設置

報酬制度改革ストックオプション制度導入

女性役員選任

女性社外監査役1名（取締役9名⇒7名）

ミッション体系策定
社外取締役選任2021
2020

取締役会実効性評価

2016

2013
2011

女性取締役選任

社外取締役増員

取締役会の付議基準の引上げ

2014

監督機能強化2022

企業理念の下に「めざす姿」「行動原則」を明確化

取締役8名⇒9名（社外2名）

経営の監督と執行の分離，役割の明確化
取締役11名⇒8名

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社外取締役
構成等
取締役会の監督機能の強化、経営の透明性、業務執行の的確性の維持・向上を図る観点で、取締役8名中3名を社外取締役としている。

野村雅男
岩谷産業株式会社
顧問

奥野明子
甲南大学
経営学部教授

長榮周作
ﾊﾟﾅｿﾆｯｸﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ株式会社
特別顧問

2018年6月就任

2020年6月就任

2021年6月就任

上場企業の社長として、組織運営を主導し、数多くの複雑な経営判断を重ねてきた経験に基づき、当社の経営を監督。
※役員人事案検討会議・役員報酬案検討会議 議長

女性の労働や人事評価制度等を専門領域とする経営学者の視点で当社の経営を監督。

上場企業の社長、取締役会議長として、企業経営やガバナンスを主導した経験に基づき、当社の経営を監督。

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社外取締役の機能発揮のための環境整備
社外取締役が期待される役割・機能を果たせるよう環境を整備
意見交換：重要な業務執行案件等につき、取締役会上程前に意見交換を実施
研修会、拠点視察：製薬事業の理解深耕のため、研修会、拠点視察を実施
従業員との対話：社風・企業文化の理解深耕のため、従業員対話会を開催
監査役（会）連携会合：非業務執行役員間での情報共有、意見交換を実施
2022年度実績（ご参考）
意見交換（5回）
研修会（３回）拠点視察（水無瀬・筑波研究所、山口工場）
従業員対話会（水無瀬研究所）
監査役会との連携（１回＋往査連携２回）
その他情報提供（随時）・業界紙情報、アナリストレポート等
・中計全社集会、人財育成プログラム等

水無瀬研究所視察（対話会; 2022年7月）
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役員人事案／役員報酬案検討会議
ガバナンス上重要な役員人事、役員報酬について、独立性の高い社外取締役を主要なメンバーとする会議体で議論し、経営の透明性・客観性を確保
独立社外取締役

社内取締役

野村雅男

奥野明子

長榮周作

相良 暁

辻中聡浩

役員人事案検討会議

議長

〇〇〇〇

役員報酬案検討会議

議長〇〇〇ー

役員人事案検討会議●執行役員、取締役、監査役の候補者選考●後継者計画についての議論

役員報酬案検討会議●固定報酬、業績連動報酬に係る評価および報酬額の審議●健全な成長を促す報酬制度として機能するよう監督⇒ 2022年度: 報酬制度改訂について審議

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取締役会の実効性評価
毎年取締役および監査役全員による取締役会実効性評価を実施
質問票とインタビューによる自己評価を行い、取締役会の改善に活用

アンケート
改善提案への対応
課題意識と改善の方向性を共有
取締役会での総括

取締役会の実効性向上に寄与
CGコードを意識した質問項目
インタビュー

取締役会の運営等に対する評価集計・分析【昨年からの変化・改善】●社外取締役の役割・機能⇒ 役員人事案/役員報酬案検討
会議の実効性向上●報酬ガバナンス⇒ 業績連動型株式報酬制度の導入（株式報酬比率拡大）●取締役会の監督機能⇒ 社外取締役の取締役会以外での活動機会の拡充（拠点視察、研修、意見交換等）
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コンプライアンス体制強化のための取り組み

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コンプライアンス体制強化のための取り組み①

寄付金関連の取り扱いルールの変更② コンプライアンス体制強化への取り組み③

三重大事件を風化させない為の取り組み④

社員研修への取り組み⑤

通報窓口制度に関して

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①学会・一般寄付・賛助会費審査委員会の運用【あるべき姿】医学薬学の発展への社会貢献を維持しつつ、①独立した部署が寄付支出を判断、②現場社員が寄付に関わらない、③公正性、透明性を確保

運用の変更




2021年10月より学会寄付、一般寄付、賛助会費の支出決定に関する運用フローを見直し、寄付等の案件を総務部に集約し、審査委員会にて最終決定する運用とした。
2022年4月からは、より一層の公平性・独立性を確保するために、学会寄付・一般寄付の申請受付をWebの専用サイトでの公募へ変更し、趣意書等の書類の受け取りにおいて、現場担当社員が医療関係者と関わる事がなくなった。
支出にあたっては、社員が医療関係者と関わることを極力排除し、客観的な基準に基づき公正性・独立性をより高めた運用を行っている。
具体的には営業部門、開発研究部門等は関与せず、総務部門、コンプライアンス部門、法務部門に加えて、外部識者（弁護士）も参加して、審議および決定している。

運用フロー
1.受付

2.社内手続き

3.審査委員会

4.振込手続き（Web、郵送）

総務→コンプライアンス推進部（月1回開催）

総務部

趣意書等
総務部へ受付

総務部
にて申請

公競規上の要件確認対象となる寄附金：一般寄付、学会寄付、患者団体寄付、賛助会費実施の可否・寄付金額を決定※ 審査内容については、社内外問わず開示しない審査委員会の概要

審査件数

委員長

法務部長

委員

総務部長、コンプライアンス推進部長等

外部有識者

中央総合法律事務所オブザーバー

業務監査部長等（事務局：総務部）

北川健太郎弁護士注）

注）元大阪地方検察庁検事正

精算

稟議

支援件数

率

累計

月平均

合計

707

64.3

402

56.9%

一般寄付

89

8.1

52

58.4%

学会寄付

401

36.5

147

36.7%

賛助会費

217

19.7

203

93.5%

月1回開催し、審査記録を残す
活動実績：2021年10月～2022年8月 計11回開催

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②コンプライアンス体制強化への取り組み
本部長
コンプライアンス・オフィサー（CO）9名
通常のコンプラ推進ルート

事業所

通常の相談・報告ルート

事業所長

・CMからの相談対応

コンプライアンスミーティング
・リスク対策・相談対応
・情報共有

連携

所長・室長・課長
コンプラ懇談会等

一般社員

・リスク管理・案件対応

コンプライアンス推進部
アセスメント室

相談・共有

リスク対策サポート

通報・相談

コンプライアンス・マネジャー（CM）85名

社外通報窓口
社内通報窓口コンプライアンス・マネジャーは、コンプライアンス遵守の自分ごと化・リスク対策をサポートするために、事業所員の声を拾う、通常ルート（上長経由）であがらない・あげられない相談事を受ける事業所内の一次窓口

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③三重大事件を風化させない為の取り組み

三重大学事件を題材とした研修～二度と同じ過ちを犯さないために～★研修の目的について、社長からのメッセージ【研修講師（上席パートナー、コンプライアンス推進部）より】
1. 三重大事件の概要
2. 三重大事件が会社に与えた影響
3. 我々、企業に求められていること
4. 法令遵守への課題【チェアマンの司会によるディスカッション】
5. 今後の取り組み（感想/意見など）★研修の終わりに、コンプライアンス担当役員からのメッセージ
研修実施状況
 2022年1月～2月
全社 グループ別研修実施（事業所単位） 63グループ（3,248名）※当日司会：事業所長にチェアマンとして一任
研修講師：粟田上席P/佐野上席P/コンプライアンス推進部
 2022年3月8日、23日
上記日程での欠席者
 2022年6月28日
休職明けの社員

2グループ（12名）
65グループ 3,260名
1グループ（10名）
66グループ 3,270名※他休職明け社員は、10－12月強化月間でカバーしていく予定

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④コンプライアンス研修の充実と強化
目標：「社員1人ひとりが、コンプライアンスを自分ごととして捉え、行動できる企業を目指す」
 全社コンプライアンス研修の流れ
1-2月 コンプライアンス全般（三重大学での贈賄事件）
2-3月 贈収賄防止（e-ラーニング）

10-12月
6-7月
4-5月●e-ラーニング「春の100問テスト」

上期コンプライアンス研修●改正公益通報者保護法●内部通報制度●ハラスメント

推進強化月間下期コンプライアンス研修●コンプライアンス推進部研修（三重大学での事件を風化させない）●部署別ディスカッション●e-ラーニング「秋の100問テスト」◆コンプライアンス意識向上・高い倫理観の醸成◆違反・不正・ハラスメントの未然防止/再発防止◆自浄作用が働く風土の醸成
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⑤改訂_内部通報規定のポイントと通報相談状況【内部通報規程のポイント】①顕名（実名）での通報を原則とする（※正当な理由があると判断した場合には、匿名通報も可能）②調査はコンプライアンス推進部が中心となって行う③調査において虚偽を述べた者や第三者に漏洩した者には就業規則等に従って懲戒処分等を課す場合がある④守秘義務に関わる内容について具体的な内容まで規定⑤通報者の探索を禁止する内容を具体的に記載【通報相談の件数】

件数は増加し、顕名通報も増えてきている（従来：10％→22上：30％）
内訳

通報件数

コンプライアンス違反件数

2019年度

2020年度

2021年度

上期

下期

2022年上期

顕名

差別・ハラスメント関連

221529722126

人事・労務管理関連

2120221その他

44629821

111

合計

6822601545258

差別・ハラスメント関連

3100000

人事・労務管理関連

00

10100

贈収賄

01

11000

その他

60

92

764

合計

92

113

874

※その他
：就業規則/社内規則違反、販売情報提供活動GL違反など※コンプライアンス違反件数：懲戒処分となったもの

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人的資本の拡充

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4つの成長戦略と経営基盤“病気と苦痛に対する人間の闘いのために”

成長戦略
❶

成長戦略
❷

成長戦略
❸

成長戦略
❹

デジタル・ITによる企業変革

成長戦略を支える経営基盤～無形資産の拡充～
人的資本の拡充／戦略投資／企業ブランディング
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経営基盤強化
成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～◆ 人的資本の拡充
 部門横断人財育成（次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成（各成長戦略を踏まえた人財）
 組織風土の醸成（ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上◆ デジタル・IT◆ 戦略投資◆ 企業ブランディング

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次世代経営人財育成研修・グローバル人財育成研修
次世代経営人財

次世代の経営候補者の育成

目的
対象

将来の役員を担える人財次世代事業所長を担える人財

次世代本部長・経営層を担える人財

研修

若手社員対象選抜研修
30歳前後

35歳前後の有望な人財を対象とした選抜研修

若手管理社員を対象とした選抜研修

上級管理社員職候補者を対象した選抜研修

期間

8か月

1年間

2年間

4年間

グローバル人財GSIP：Global Skill Improvement Program

1年間

GSIPは、国内外を問わず如何なる現場においても、チームの中でリーダーシップを発揮し、周囲と適切に連携しながら、会社全体に影響を及ぼすような人財の育成を目指したプログラム（※語学力の向上が主たる目的の研修ではない）

異文化コミュニケーション
異なる価値観・文化的背景でも信頼関係を構築できる力
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4つの成長戦略と経営基盤“病気と苦痛に対する人間の闘いのために”

成長戦略
❶

成長戦略
❷

成長戦略
❸

成長戦略
❹

戦略推進を担う＝「専門人財」
デジタル・ITによる企業変革

経営基盤を支える=「横断人財」

成長戦略を支える経営基盤～無形資産の拡充～
人的資本の拡充／戦略投資／企業ブランディング
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経営基盤強化
成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～◆ 人的資本の拡充
 部門横断人財育成（次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成（各成長戦略を踏まえた人財）
 組織風土の醸成（ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上◆ デジタル・IT◆ 戦略投資◆ 企業ブランディング

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女性活躍推進
計画期間： 2021年4月1日～2023年3月31日※2年間①女性管理職比率、管理職候補層の女性比率が低い
目標：管理職候補層の女性割合15%以上にする

2022年12月1日時点：15.5％②職業生活と家庭生活との両立に資する雇用環境の整備
目標：男性の育児関連休暇制度取得率75％以上にする

2022年12月末時点：75.6％

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女性活躍推進における当社の取り組み
個の価値観を大切にする風土を醸成し、多様な意見が受け入れられる組織を目指す
 外部環境、内部環境を踏まえ当社KPIを設定

KPI（2031年時点）：女性管理職比率20%以上
KPI（2026年時点）：女性管理職比率10％以上目標を設定し、制度や仕組みを整備。経営層を含む上位管理職層のコミットメン
トが完了している状態

2023年

育成・風土醸成に着目し、女性M職登用の意識が社内に浸透、育成施策が実装している状態

2024年

育成・風土が定着し、女性M職比率が増加をはじめている状態

2025・2026年
定着

浸透導入

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Post-コロナの働き方（2023年5月以降在宅勤務の運用）“一体感の醸成と多様な働き方”を同時に実現するため、

原則：「部門別設定」
定期的に振り返り・見直しを実施し、最適な働き方を目指す
・ 原則、2回/月以上、チーム（室や課）のメンバー全員が出社して会議等を行うことによる対面のコミュニケーション機会を設定すること
・ 原則、オンラインコミュニケーション時のカメラON（任意出席者等を除く）
・ 原則、在宅勤務時のビジネスカジュアル（襟付きの服、など）
妊娠／育児／介護等の事由のある者は原則：「回数制限なし」

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個の多様性の開発プログラム① 公募制度の拡充
社員のキャリア形成促進、人財交流による活性化・競争力向上を目的に、各部署より求人を募り、応募者とのマッチングによる異動を実現する
2022年度拡大

求人部署数
該当応募者数（応募者数）

マッチング者

応募条件①入社歴3年以上※現組織での所属年数は問わない

求人枠撤廃（求人枠なし）

2020年度13部署
48名（100名)
8名

・応募条件の緩和、求人枠の撤廃⇒キャリア実現のチャンスが拡大

・求人部署紹介スライドの提示⇒業務内容の理解による挑戦の後押し⇒異動後のミスマッチ軽減効果

2021年度14部署
37名（79名)
6名

2022年度
34部署
134名
25名

社員のキャリア形成・自律的なチャレンジを促進する制度へ進化

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個の多様性の開発プログラム②（公募制度の拡充） 2022年

4月～
試験導入

社内チャレンジジョブ制度の導入• 別分野の仕事にチャレンジしたいけれど、適性が心配。。。

• 今すぐ異動までは考えていないが、他部門を知ることでもっと視野を広げたい。
• あの部署の仕事を知りたい！他部門の方ともっと交流を深めたい！

• 色々な視点からの意見がほしいが、すぐには人は増やせない（受け入れ側）⇒ 80％は現在の部署の業務、残りの20％で別の部署を兼務
月火

水

九州でＭＲ！

木金本社
人財育成課員

九州にいながら本社の仕事

(80％)
(20％)
【応募者】
【制度利用者】

87名
20名
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経営基盤強化
成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～◆ 人的資本の拡充
 部門横断人財育成（次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成（各成長戦略を踏まえた人財）
 組織風土の醸成（ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上◆ デジタル・IT◆ 戦略投資◆ 企業ブランディング

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地球環境の保護

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環境推進体制

サステナビリティ推進委員会(事務局：CSR推進室)

ISO14001に準拠した環境マネジメントシステム（生産事業所）
生産事業所名取得状況

フジヤマ工場

取得

山口工場

取得

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環境ビジョン（2019年策定）
事業活動が環境から恩恵を受けて成り立っていることを認識し、持続可能で豊かな社会を実現するため、当社は環境ビジョン「Environment Challenging Ono Vision（ECO VISION 2050）」を掲げ、2050年の未来を見据えて環境課題の解決に挑戦しています。

■Environment Challenging Ono Vision（ECO VISION 2050）■3つの重点項目
中長期目標および年度目標を設定し推進

脱炭素社会の実現
水循環社会の実現
資源循環社会の実現

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新・中長期環境目標
CO2 脱炭素社会の実現のための目標

・2050年、自社の温室効果ガス排出ゼロ

New・2035年、自社の温室効果ガス排出ゼロ
・2025年、自社カーボンニュートラル*達成*カーボンオフセットでの相殺による実質ゼロ

H2 O水循環社会の実現のための目標

・2030年、取水量の生産数量原単位*15%削減＜2017年度比＞*生産数量原単位＝取水量／生産箱数×100

資源循環社会の実現のための目標
・2030年、産業廃棄物排出量の生産数量原単位*15%削減＜2017年度比＞
・事業活動において、環境負荷低減を促進していく*生産数量原単位＝産業廃棄物総量／生産箱数×100

New・2030年、売上成長率≧水使用量増加率＜2017年度比＞（対象：自社事業所）

・水質汚染リスク管理、取引先のリスク管理の強化に取り組むNew

・2030年、全不要物の再資源化率≧80%（対象：自社工場・研究所、物流センター）

・2030年までに、製造販売品目の個装箱に使用される紙の100％を環境配慮素材に36/46

脱炭素社会の実現（更新）・当社の中長期的な温室効果ガス排出量削減目標（自社排出）は、SBTiから科学的根拠に基づいた目標として承認されています。
・脱炭素社会に向けた取り組みをさらに加速させるため、スコープ1+2目標を2050年から2035年ゼロに前倒しました。
・再生可能なエネルギーの利用を一層高めて参ります（RE100*へは2020年加盟）。
◆温室効果ガス排出（Scope1+2）ゼロに向けたロードマップ* 事業活動で使用する電力を100％再生可能エネルギーで調達することを目指す国際イニシアティブ

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温室効果ガス削減施策の優先度
優先順位
IEMAの温室効果ガス管理ヒエラルキー

高低回避

削減

エネルギーを使わない仕組みづくり

当社施策の優先順位

 大容量蓄電システム

相殺(水無瀬研究所)

省エネルギー活動推進 グリーンサステナブル
ケミストリーの取り組み
 電気需要の平準化

代替 省エネルギー熱源設備への更新

再生可能エネルギー設備導入
 太陽光発電の導入

カーボンニュート
ラルエネルギーの調達
 カーボンニュートラル
都市ガスへの切り替え(山口工場)(水無瀬研究所)

クレジットの活用

当社の温室効果ガス排出量削減施策の優先度（出典：ENECHANGE株式会社資料を参考に当社作成）

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気候変動関連財務情報の開示（リスク）•••2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を表明※
TCFD が提言する「ガバナンス」「戦略」「リスク・機会の管理」「指標と目標」への対応を開示
リスクの全社的リスクマネジメントへの統合、および年度更新を推進

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気候変動関連財務情報の開示（機会）•••2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を表明※
TCFD が提言する「ガバナンス」「戦略」「リスク・機会の管理」「指標と目標」への対応を開示
リスクの全社的リスクマネジメントへの統合、および年度更新を推進•TCFDに関する詳細は、「TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」（英語）のhttps://www.fsb-tcfd.org/をご参照ください。

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医療アクセスの改善への取り組み

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医療アクセスの改善への取り組み

マテリアリティ課題 ＜人権の尊重＞ 人権リスクマネジメント

 医療アクセスの改善

医薬品不足
• 未承認
• 未供給

希少疾病や小児適応を含め革新的な新薬を届ける(パートナーを介する提供を含む）

医療基盤不足• 医療人材・機関・機器がない• 医療機関への不信感

経済力不足• 治療費を払えない• 保険制度がない

NPOとのパートナーシップによる医療基盤構築に取り組む

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医療アクセスの改善への取り組み
医薬品不足

医療基盤不足経済力不足

 希少疾患・小児疾患の承認取得
適応取得した希少疾患
悪性黒色腫、ﾎｼﾞｷﾝﾘﾝﾊﾟ腫、悪性胸膜中皮腫、原発不明癌
再発又は難治性の多発性骨髄腫

適応取得した小児疾患
再発又は難治性の古典的ﾎｼﾞｷﾝﾘﾝﾊﾟ腫
ー

褐色細胞腫におけるｶﾃｺｰﾙｱﾐﾝ分泌過剰状態の改善並びにそ褐色細胞腫のｶﾃｺｰﾙｱﾐﾝ分泌過剰状態の改善
れに伴う諸症状の改善
BRAFV600遺伝子変異陽性の悪性黒色腫

ー

NRAS又はBRAFV600遺伝子変異陽性の悪性黒色腫

ー

中枢神経系原発ﾘﾝﾊﾟ腫、原発性ﾏｸﾛｸﾞﾛﾌﾞﾘﾝ血症及びﾘﾝﾊﾟ形質細胞ﾘﾝﾊﾟ腫ー

生命に危険のある下記の不整脈で難治性かつ緊急を要する
場合：
心室細動、血行動態不安定な心室頻拍

心機能低下例における頻脈性不整脈（上室頻拍、心房細動、心房粗動）

ー

多関節に活動性を有する若年性特発性関節炎

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医療アクセスの改善への取り組み
医療基盤不足

医薬品不足

経済力不足

 NPOとのパートナーシップによる医療基盤構築_ONO Bridge Project_
医療インフラの未成熟な地域が、自らの力で課題を克服できるように、寄付だけでなく、社員一丸となって中長期的に医療アクセス改善に貢献する＜2022年～2026年＞
カンボジア
ﾊﾟｰﾄﾅｰ：ジャパンハート
小児患者の医療アクセス改善プログラム-カンボジア人の熟練医療者の育成-高度医療に必要な医療機器の設営-地域の無料巡回診療活動

ミャンマー
ﾊﾟｰﾄﾅｰ：ﾋﾟｰﾌﾟﾙｽﾞ・ﾎｰﾌﾟ・ｼﾞｬﾊﾟﾝ
妊産婦医療アクセス改善プログラム-母子保健改善のための人材育成と地域保健活動2018年～2021年

ONO SWITCH プロジェクト• 働き方改革で得られた原資を寄付にスイッチ• カンボジア、ミャンマー、バングラデシュ、ブータン等の医療アクセス改善を支援

施策追加を予定

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ESG外部評価
2019年度

ーー

気候変動

A

AAAA

水B

A-A-AA

採用

採用

採用

採用

採用

3.2

3.4

4.1

4.2

4.3/5.0MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数

非採用BBB

採用
A

採用
A

採用
A

採用
AA

日経ｽﾏｰﾄﾜｰｸ経営
SDGs経営

★3.5ー

★4.0
★4.5

★4.0
★4.0

★4.0
★4.0

★4.0
★4.0

健康経営度調査

ホワイト500取得

DJSI
CDP

2020年度

2021年度

2022年度

2018年度World Index World Index
World Index
Industry Mover Bronze ClassFTSE

健康経営銘柄 ホワイト500取得 ホワイト500取得 ホワイト500取得
ホワイト500取得 （上位1~50位） （上位1~50位） （上位1~50位）

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ESG外部評価結果の活用
ESG外部評価機関に聞かれること≒ サステナブル経営企業として、検討・実施されているべきこと
年々、求められるサステナビリティの水準が向上「社会から求められていること（背景）」を各部署に伝える

関係
各部署

ｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨ推進部

まとめて提出
効果的に情報開示回答

対応検討

外部評価への対応を活用してよりサステナブルに！

ESG外部評価機関

外部機関の評価獲得により企業価値を向上！
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Dedicated to the Fight against Disease and Pain