Descripción Legaly de Actividades2004

La información anual de EADS 2004 estácompuesta por:Presentación de la Sociedad 2004 (1)Estados Financieros y
Gobierno Corporativo 2004 (2)Descripción Legal yde Actividades 2004 (3)(disponible previa petición)
La versión on-line de la información
anual de EADS 2004 está disponible en lasección de relaciones con inversores, enwww.eads.com

El presente Documento de Referencia fue registrado en francés ante la Autorité des Marchés
Financiers el 19 de abril de 2005 de conformidad con los Artículos 211–1 al 211–42 de losReglamentos Generales de la Autorité des Marchés Financiers. Únicamente podrá utilizarse
para apoyar la realización de una operación financiera cuando vaya acompañado de una nota
de operación aprobada por la Autorité des Marchés Financiers.
Advertencia
La AMF llama la atención del público sobre el siguiente hecho:
La sociedad European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (“EADS” ola “Sociedad”) es una sociedad de Derecho holandés que cotiza en las bolsas de Francia,
Alemania y España. En atención a este hecho, en el presente Documento de Referencia
se describe la normativa aplicable a EADS por lo que se refiere a la información al público yprotección de los inversores, así como los compromisos adquiridos por la Sociedad antelas autoridades bursátiles y del mercado.
El presente documento contiene información que forma parte integral del Documento
de Referencia de EADS registrado en la Autorité des Marchés Financiers el 19 de abril
de 2005. Cuando se utilice como Documento de Referencia, deberá ser complementado
con el documento titulado Estados financieros y gobierno corporativo 2004 (Documento
de Referencia, Parte 1), que contiene, entre otros asuntos, los estados financieros dela Sociedad y las notas correspondientes

EADS Ejercicio Económico 2004

Parte 2 (Descripción legal y de actividades)

El presente Documento de Referencia fue registrado en francés ante la Autorité des Marchés Financiers el 19 de abril de 2005 deconformidad con los Artı́culos 211-1 al 211-42 de los Reglamentos Generales de la Autorité des Marchés Financiers. Únicamente
podrá utilizarse para apoyar la realización de una operación financiera cuando vaya acompañado de una nota de operación aprobada
por la Autorité des Marchés Financiers.
Advertencia

La AMF llama la atención del público sobre el siguiente hecho:
La sociedad European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (‘‘EADS’’ o la ‘‘Sociedad’’) es una sociedad de
Derecho holandés que cotiza en las bolsas de Francia, Alemania y España. En atención a este hecho, en el presente Documento
de Referencia se describe la normativa aplicable a EADS por lo que se refiere a la información al público y protección de losinversores, ası́ como los compromisos adquiridos por la Sociedad ante las autoridades bursátiles y del mercado.
El presente documento contiene información que forma parte integral del Documento de Referencia de EADS
registrado en la Autorité des Marchés Financiers el 19 de abril de 2005. Cuando se utilice como Documento deReferencia, deberá ser complementado con el documento titulado Estados financieros y gobierno corporativo 2004
(Documento de Referencia, Parte 1), que contiene, entre otros asuntos, los estados financieros de la Sociedad y las
notas correspondientes.

Descripción legal y de actividades – 2004

Documento de Referencia (Parte 2)
Ejercicio Fiscal 2004
3

Información relativa a las actividadesde EADS

Capı́tulo 1

75

Información de carácter general relativa Capı́tulo 3
a la Sociedad y a su capital

3

Presentación del Grupo

1.1

75

Descripción general de la Sociedad

3.1

3

Presentación

1.1.1

75

Denominación y domicilio social

3.1.1

9

Airbus1.1.2

75

Forma jurı́dica

3.1.2

20

Aviones de Transporte Militar

1.1.3

75

Derecho aplicable - Regulación Holandesa

3.1.3

25

Aeronáutica

1.1.4

79

3.1.4

31

Defensa y Sistemas de Seguridad

1.1.5

Fecha de constitución y duración dela Sociedad

42

Espacio

1.1.6

79

Objeto social

3.1.5

49

Inversiones

1.1.7

79

Registro mercantil

3.1.6

79

Consulta de documentos jurı́dicos

3.1.7

50

Acontecimientos recientes

1.2

79

Ejercicio fiscal

3.1.8

51

Responsabilidad Social Corporativa

Capı́tulo 2

79

Derechos económicos asociados a latitularidad de las acciones

3.1.9

52

Establecimiento de un concepto común 2.1
de Responsabilidad Social Corporativa

80

Juntas de accionistas

3.1.1052

Objetivos de la iniciativa deResponsabilidad Social Corporativa 2004

2.1.1

81

Notificación de participaciones

3.1.11

83

Oferta pública de adquisición obligatoria

3.1.12

52

Enfoque metodológico

2.1.2

85

54

Código ético de EADS

2.2

Información de carácter general relativa 3.2
al capital social

85
Polı́ticas y operaciones deResponsabilidad Social Corporativa

2.3

Modificación del capital social o de losderechos inherentes a las acciones

3.2.1

55

85

Capital social emitido

3.2.2

55

Ética empresarial

2.3.1

85

Capital social autorizado

3.2.3

58

Crecimiento sostenible

2.3.2

85

Tı́tulos que dan acceso al capital social

3.2.4

64

Protección del medio ambiente

2.3.3

87

67

Recursos Humanos: relación empleador –empleado
Ciudadanı́a Corporativa

2.3.4

Evolución del capital social emitido desde la 3.2.5
constitución de la Sociedad

73

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

2.3.5

1

Documento de Referencia (Parte 2) (continuación)
Ejercicio Fiscal 2004
108

Personas que asumen la
responsabilidad del Documento deReferencia y personas responsables dela revisión de los estados financieros

Capı́tulo 5

108

Personas responsables del Documento
de Referencia

5.1

108

Declaración de los responsables delDocumento de Referencia

5.2

108

Personas responsables de laauditorı́a contable

5.3

108

Responsables de la revisión de los Estados
financieros de EADS

5.3.1

3.4

108

Declaración de los auditores

5.3.2

Dividendos

3.5

111

Polı́tica de información

5.4

104

Dividendos y repartos en efectivo
distribuidos desde la constitución dela Sociedad

3.5.1

111

Compromisos de la sociedad enmateria de información

5.5

104

Polı́tica de distribución de dividendos
de EADS

3.5.2

112

Índice temático del Documento deReferencia

104

Plazo de prescripción de dividendos

3.5.3

104

Régimen fiscal

3.5.4

107

Información relativa a los valores
emitidos (Sin contenido)

Capı́tulo 4

89

Reparto del capital y de los derechosde voto3.3

89

Estructura del capital

3.3.1

91

Relaciones con los principales accionistas

3.3.2

97

Forma de las acciones

3.3.3

97

Modificaciones en el capital de la Sociedad 3.3.4
después de su constitución99

Personas que ejercen el control dela Sociedad

3.3.5

99

Organigrama simplificado del Grupo

3.3.6

99

Adquisición de acciones propias

3.3.7

101

Información bursátil

104

2

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

Capı́tulo 1: Información relativa a las actividades de EADS

1.1 Presentación del Grupo2
3

1.1.1 Presentación

Salvo cuando expresamente se indique lo contrario, todos los datos
que se facilitan a continuación se basan en la informaciónsuministrada por la Sociedad.
Con un volumen de ventas consolidado de 31.800 millones deeuros en 2004, EADS es el lı́der europeo de la industria
aeroespacial y de defensa y la segunda empresa más grande delsector a nivel mundial. En términos de cuota de mercado,
EADS se encuentra entre los dos principales fabricantes deaviones comerciales, de helicópteros civiles, de lanzadores
espaciales comerciales y de sistemas de misiles. Asimismo, es
uno de los principales proveedores de aviones militares, desatélites y de electrónica de defensa. En 2004, EADS realizó
un 76% de su volumen de ventas en el ámbito civil y un 24 %en el ámbito militar.
Hechos destacados de 2004
El entorno empresarial de EADS en 2004 se caracterizó por
una reactivación del tráfico aéreo internacional. Aunque esta
recuperación augura una perspectiva prometedora para el futuro
de las ventas de aviones comerciales, la continua inestabilidad
en Oriente Medio, la amenaza del terrorismo internacional, ylos elevados precios del petróleo afectaron a la rentabilidad delas compañı́as aéreas en 2004. Las ventas del sector defensa sevieron limitadas por la existencia de restricciones
presupuestarias a las compras en los mercados nacionales
de EADS.

A lo largo de 2004, EADS continuó persiguiendo elcrecimiento sostenido y la rentabilidad en lı́nea con su
estrategia de convertirse en una empresa lı́der en los principales
mercados aeroespaciales y de defensa del mundo. La cifrarécord de 184.300 millones de euros registrada en la cartera depedidos a finales de 2004 constituye una baza muy importantepara EADS pues representa aproximadamente cinco años encomparación con el nivel de ingresos actual en el sector de laaviación comercial y más de seis años en el sector de defensa.
Por segundo año consecutivo, Airbus entregó más aviones yrealizó más pedidos que Boeing. Airbus recibió 370 pedidos
brutos en 2004, lo cual representa más de un 57% de lospedidos brutos de nuevos aviones de ese año. Airbus entregó
320 aviones en 2004 (305 aviones en 2003). En 2004, el
programa A380 consiguió importantes logros comerciales ytécnicos, con un total de 139 pedidos en firme a finales de añoprocedentes de trece clientes. En diciembre de 2004, con vistas
a completar la familia de largo alcance de Airbus, el Consejo
de Administración de EADS aprobó el lanzamiento comercialdel avión A350.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

A pesar de que 2004 se vio marcado por las diferencias entre
los EE.UU. y la U.E. relativas a la financiación estatal de losprogramas de aviación comercial, las negociaciones han llegado
a su fin y EADS confı́a en que la solución adoptada conduzca
a una situación de igualdad en ambos lados del Atlántico.

45

La ampliación del potencial y de los beneficios empresariales de
EADS en el sector de defensa constituyen una prioridad
estratégica central para el Grupo EADS (el ‘‘Grupo’’). La
cartera de pedidos relacionados con la defensa creció desde los
46.000 millones de euros a finales de 2003 hasta los
49.000 millones de euros a finales de 2004, mientras que losingresos relativos a la defensa crecieron un 8% hasta los
8.000 millones de euros. A este crecimiento contribuyeron en
2004 los contratos del Eurofighter Tranche 2 y del M51 (misilbalı́stico francés), el pedido de aviones cisterna por parte de lasFuerzas Armadas Australianas, el contrato suscrito con el
Ministerio del Interior de Rumanı́a para proporcionar unsistema integrado de seguridad en las fronteras, ası́ como losprimeros pedidos no europeos del helicóptero NH90 por partede Omán y Australia.
En 2004, EADS Espacio superó el umbral de rentabilidad,
poniendo de manifiesto los resultados de la reestructuraciónaplicada en la División. EADS Espacio finalizó el año con
un EBIT* positivo de 10 millones de euros (frente a los
400 millones de euros negativos en 2003).
Estrategia
Con el fin de maximizar el valor para sus accionistas yequilibrar su cartera, la dirección de EADS (la ‘‘Dirección’’)
pretende situar a la Sociedad en los puestos de liderazgo de losprincipales mercados mundiales aeroespaciales y de defensa. La
estrategia se compone de cuatro elementos claves:– Continuar fortaleciendo la posición competitiva
de EADSEADS se ha establecido, y pretende mantenerse, como lı́der enlos mercados mundiales en el sector de la aviación comercial(a través de Airbus), de helicópteros (a través de Eurocopter),de sistemas de misiles (a través de MBDA y LFK) y devehı́culos comerciales de lanzamiento espacial (a través de
EADS Space Transportation).
El hecho de haber fijado el objetivo en defensa y ventas enmateria de seguridad nacional en torno a los 10.000 millones
de euros para el año 2006, con base en la referencia de lacartera de pedidos de defensa de aproximadamente 49.000
millones de euros al cierre del ejercicio 2004, refleja losesfuerzos continuos de EADS por ganar terreno frente a sus
principales competidores en el sector de defensa y espacial.
Estos esfuerzos se ven respaldados por una moderna y3

1.1 Presentación del Grupo (continuación)competitiva cartera de productos, que incluye programas comoel avión de transporte militar A400M, el Eurofighter, loshelicópteros Tigre y NH90, los programas de misiles Meteor y
Aster y la red de comunicaciones seguras Skynet 5/Paradigm.
Para continuar reforzando su posición competitiva en el sector
de defensa, EADS está ampliando el ámbito de su negocio para
incluir en el mismo la seguridad nacional, los aviones detransporte militar, los grandes sistemas de defensa y lassoluciones de servicio, y está buscando activamente
oportunidades de adquisiciones en mercados claves.
– Convertirse en un grupo industrial a nivel global
EADS pretende hacer uso de su sólida reputación como lı́dertecnológico y de su creciente fiabilidad como integrador desistemas para respaldar su transición desde su papel de grupo
industrial europeo con ventas de exportación a nivel mundial,
hasta convertirse en un grupo industrial a nivel global
sostenido por firmes pilares industriales y colaboraciones
tecnológicas en mercados clave, especialmente EE.UU., Asia
y Rusia.
EADS está buscando activamente oportunidades para aumentar
sus participaciones en estos mercados locales, verdaderorequisito previo para la entrada en los mismos. Las
colaboraciones en programas globales que implican aparticipantes de la industria local y las adquisiciones en
mercados objetivo no son únicamente palancas fundamentales ala hora de captar mercados internacionales, sino que además
constituyen un medio de ampliar la cartera tecnológica deEADS y permiten beneficiarse de ventajas a nivel de costes, ası́
como de mejores oportunidades de cobertura en divisa local.
Además, los esfuerzos a nivel del grupo en el área global decompras respaldan la competitividad y la rentabilidad de
EADS, especialmente en un entorno de condiciones
presupuestarias favorables en los EE.UU.
La experiencia del Grupo en Australia refleja la implantacióncon éxito de esta estrategia. La Dirección opina que la entrada
en el sector del mercado industrial local mediante laadquisición de Australian Aerospace en 2001, supuso una
ventaja competitiva para el contrato Tigre y sirvió de respaldo ala firma del contrato del avión cisterna A330 y delhelicóptero NH90.
EE.UU.
EADS pretende ser considerado como un valorado ciudadano
empresarial en el que constituye el mayor mercado de defensa
y seguridad nacional de todo el mundo. Con tal objetivo,
desarrolla una estrategia centrada en cuatro pilares: la creación

4

EADS Descripción legal y de actividades – 2004de una presencia industrial en los EE.UU. (Eurocopter
Mississippi, Centro de Diseño de Airbus en Wichita), el
desarrollo de relaciones transatlánticas con los principales
miembros de los mercados aerospaciales y de defensa
estadounidenses (Eurohawk)˛ la adquisición de pequeñas y
medianas empresas de defensa (Racal Instruments), y lacooperación con los principales actores estadounidenses.
Mediante la consolidación en 2004 de los diferentes
componentes de su división de defensa estadounidense en
EADS Sociedad de Defensa de Norte América (North America
Defense Company), que opera en virtud de un acuerdo deseguridad especial con el Gobierno de Estados Unidos, EADS
creó la estructura organizativa mediante la que trata dedesarrollar los pilares locales necesarios para atraer con éxito alos clientes militares estadounidenses.
Aprovechándose de la cartera de productos de EADS
compuesta por productos tecnológicamente avanzados, que
incluye, en concreto, helicópteros, aviones de transporte yaviones cisterna, EADS Norte América está llevando a cabo
diversas campañas en EE.UU. en el marco de una colaboracióncon empresas del sector de defensa estadounidense. Los
proyectos incluyen el avión cisterna KC-330, el Helicóptero
Utilitario, el Futuro Avión de Carga y el MEADS (Sistema de
Defensa Aérea de Misil de Medio Alcance).
Asia
La Dirección considera a Asia, y en particular a China e India,
como mercados prometedores para el futuro crecimiento. El
rápido ritmo de crecimiento económico en estos paı́ses impulsa
la demanda de viajes aéreos y supone un respaldo para elincremento de los presupuestos estatales. EADS tiene previsto
obtener en 2015 el 30% de sus ingresos en Asia.
En 2003, EADS dio un paso importante hacia la penetraciónen el mercado chino mediante su participación en AviChina yla ubicación de la fabricación del Eurocopter en el nordeste deChina. Airbus ha establecido un objetivo de compras de
120 millones de dólares estadounidenses en China para el año2010 y tiene previsto el establecimiento de un centro deingenierı́a. EADS prevé el nacimiento de nuevas relaciones para
desarrollar programas conjuntos con socios chinos, siguiendo elmodelo del reciente acuerdo para el desarrollo y la producciónconjunta de un nuevo helicóptero multifunción AviChina(AVIC II). En general, EADS está comprometida con eldesarrollo de colaboraciones estratégicas a largo plazo con laindustria y el Gobierno de China, con el fin de convertirse ensu socio de referencia a nivel mundial.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

2
3

Rusia
La Dirección ve en el desarrollo de la economı́a rusa una
oportunidad prometedora: la industria aerospacial y de defensade Rusia se está fortaleciendo a través de la reestructuración yla consolidación. Como aproximación inicial al mercado ruso,
EADS está participando en dicho proceso de reestructuración yconsolidación a través de una cooperación con IRKUT. Los
avances de los nuevos programas conjuntos, especialmente losmercados de exportación y las colaboraciones tecnológicas
constituyen el principal interés común que comparten EADS ysus socios industriales rusos.
– Suministrar soluciones de sistemas y servicios
Tanto la transformación de las fuerzas de defensa y de losorganismos públicos de seguridad europeos y estadounidenses,
como la necesidad de una utilización más eficaz de lospresupuestos de defensa existentes están provocando que losclientes de EADS demanden soluciones integrales de sistemas
y servicios. En consecuencia, EADS trata de incrementar lacompetitividad de su oferta actual de programas reforzando sus
capacidades en la integración de grandes sistemas y en las
soluciones de servicios.
Más concretamente, EADS tiene como objetivo obtener una
clara posición de liderazgo en nuevas áreas de gran desarrollocomo las operaciones disponibles en red, lo cual se pone demanifiesto por la ampliación de sus programas de defensa
aérea, C4ISR(1), UAV y programas espaciales militares.
El contrato relativo a el suministro de un sistema integrado devigilancia de fronteras para Rumanı́a, adjudicado a EADS en
2004, representa un paso significativo en este sentido. El
contrato de transformación de la OTAN, desarrollado junto
con la norteamericana SAIC ası́ como el papel de liderazgo de
EADS en el equipo AGS de la OTAN sirven de ejemplo deldesarrollo sustancial del sector de soluciones y sistemasde EADS.
Además de los sistemas, EADS está decidida a ampliar su
liderazgo en programas mediante la prestación de soluciones deservicio, incluida la externalización de servicios, a organismospúblicos de seguridad y fuerzas de defensa, tales como losservicios protegidos de telecomunicaciones Paradigm y losservicios de flota suministrados por el centro de soporte desistemas del Eurofighter.

– Concentrarse en la innovación y la tecnologı́aMediante la combinación de una amplia gama de productos yde experiencia técnica en la creación de sistemas integrados dealto valor añadido, EADS pretende introducirse en nuevos
mercados, maximizar los márgenes de beneficio y ofrecersoluciones fuertemente diferenciadas, diseñadas a la medida delas necesidades de complejidad creciente de los clientes, tantoen el sector de defensa como en el civil. Los nuevos negocioscomo los sistemas completos de seguridad nacional, los satélites
de navegación Galileo y los derivados militares basados en las
plataformas existentes de Airbus ilustran la capacidad de EADS
para combinar conocimientos técnicos y productos en eldesarrollo de nuevas lı́neas de negocio.
La innovación continua ha constituido, en el pasado, el secretodel éxito de EADS y la Dirección espera que sea un aspecto
todavı́a más importante en el futuro. Se están acortando loscı́clos de innovación y aparecen nuevos competidores en todos
los campos de actividad de EADS. EADS trata de posicionarse
como un proveedor lı́der en el mercado de soluciones deinnovación cubriendo un amplio espectro de tecnologı́as, que
incluyen nuevos materiales, técnicas de fabricación, tecnologı́as
trastocadoras, integración de sistemas, y control de calidad.
En términos absolutos y en porcentaje de ventas, EADS
siempre ha dedicado más recursos propios a investigación ydesarrollo que sus homólogos. La Dirección cree firmamenteque está inversión continua en I+D da sus frutos en términosde posición competitiva y proporciona un rendimiento positivodel capital invertido. El valor del accionista se basa en esta
perspectiva a largo plazo.
Organización de las actividades de EADSEADS ha estructurado las mencionadas actividades en cinco
divisiones: (1) Airbus, (2) Aviones de Transporte Militar,(3) Aeronáutica, (4) Defensa y Sistemas de Seguridad, y(5) Espacio. El reparto de las mismas entre las cinco divisiones
se describe en el organigrama del apartado 3.3.6 delpresente documento.
AirbusAirbus es uno de los dos principales proveedores mundiales deaviones comerciales de más de 100 plazas. Desde su creaciónen 1970 hasta finales de 2004, Airbus ha recibido
5.252 pedidos de aviones de 204 clientes de todo el mundo.
Su cuota de mercado de ventas anuales a nivel mundial hapasado del 15% en 1990 al 53% en 2004, superando por(1) Mando, Control, Comunicaciones, Ordenadores, Inteligencia, Vigilanciay Reconocimiento

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

5

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)primera vez a su rival Boeing. A 31 de diciembre de 2004, su
cartera de pedidos (1.500 aviones) alcanzaba el 74% de lacartera total de pedidos de EADS a nivel mundial. Tras habercontabilizado las cancelaciones, el número de pedidos neto en
2004 ascendió a 366 aviones. En 2004, la división Airbus de
EADS registró un volumen de ventas de 20.200 millones deeuros, que corresponden al 64% del volumen total de ventas de
EADS. Véase ‘‘– 1.1.2 Airbus’’.
Aviones de Transporte Militar
La División de Aviones de Transporte Militar (‘‘División
MTA’’) fabrica y vende aviones de transporte militar ligeros y
medios. Esta división es responsable del proyecto europeo
A400M de transporte militar de gran capacidad. Además,
produce y comercializa aviones destinados a misiones, derivados
de plataformas existentes y dedicados a tareas militares
especı́ficas, como la vigilancia marı́tima, la caza anti-submarinos
y el reabastecimiento en vuelo. La División MTA tambiéndiseña y fabrica elementos de aeroestructuras. La División
MTA obtuvo un volumen consolidado de ventas de
1.300 millones de euros, lo que representó en 2004 el 4% delvolumen total de ventas de EADS. En 2003, se firmó elcontrato de 19.700 millones de euros para la fabricación yentrega del A400M, contribuyendo a un fuerte crecimiento delvolumen de ventas de EADS en el futuro. Véase ‘‘– 1.1.3
Aviones de Transporte Militar’’.
Aeronáutica

La División Aeronáutica agrupa una serie de actividades
relacionadas con la aviación civil y militar, como loshelicópteros, los aviones de transporte ligero y regional, y laconversión y el mantenimiento de aviones. La DivisiónAeronáutica participa también en la fabricación deaeroestructuras para Airbus. La Dirección considera lacombinación de los nuevos programas civiles y militares con
los programas ya consolidados como un medio efectivo paragarantizar la consecución de resultados positivos contı́nuos en
mercados sometidos a una demanda variable o cı́clica. En 2004
la División Aeronáutica registró un volumen consolidado deventas de 3.900 millones de euros, es decir, un 12% delvolumen total de ventas de EADS. Véase‘‘– 1.1.4 Aeronáutica’’.
Defensa y Sistemas de Seguridad

La División de Defensa y Sistemas de Seguridad (la ‘‘DivisiónDS’’) interviene en los ámbitos de los sistemas integrados
como sistemas de misiles, aviones de combate, electrónica de

6

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

defensa, comunicaciones militares y servicios. En términos devolumen de ventas para 2004, la filial de EADS, MBDA se haconvertido en el mayor proveedor europeo y en el segundo
proveedor mundial de sistemas de misiles tácticos. Su unidad
de negocios de aviación militar, transferida desde la DivisiónAeronáutica en 2003, es un socio principal en el consorcio
Eurofighter. EADS es el tercer proveedor de electrónica dedefensa de Europa y desempeña un importante papel en el
mercado de las comunicaciones militares protegidas y cifradas.
La División DS alcanzó en 2004 un volumen consolidado deventas de 5.400 millones de euros, que equivalen al 17% delvolumen total de ventas de EADS. Véase ‘‘– 1.1.5 Defensa ySistemas de Seguridad’’.
Espacio
EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, infraestructuras orbitales ylanzadores. La División Espacio diseña, desarrolla y fabricasatélites, infraestructuras orbitales y lanzadores, en buena
medida a través de sus filiales EADS Astrium y EADSSPACE Transportation (‘‘EADS ST’’), y presta servicios
espaciales a través de su filial EADS SPACE Services. Por otra
parte, la División Espacio presta servicios de lanzamiento, a
través de sus participaciones en Arianespace, Starsem y
Eurockot, ası́ como servicios vinculados a los satélites detelecomunicación y de observación terrestre, a través deempresas especializadas, tales como Paradigm. En 2004, lacontribución de la división Espacio al volumen consolidado deventas de EADS ascendió a 2.600 millones de euros, lo que
equivale a un 8% del total. Véase ‘‘– 1.1.6 Espacio’’.
Inversiones
Entre sus inversiones más significativas, EADS posee una
participación del 46,03% en Dassault Aviation, importanteparticipante en el mercado mundial de los aviones de combate
y los reactores privados. Véase ‘‘– 1.1.7 Inversiones’’.
Resumen de la información financiera y operativa

Las siguientes tablas muestran un resumen de la informaciónfinanciera y operativa de EADS correspondiente a los ejercicios
cerrados a 31 de diciembre de 2004 y a 31 de diciembrede 2003.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)23Volumen consolidado de ventas por Divisióncorrespondiente a los ejercicios cerradosa 31 de diciembre de 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004

AirbusAviones deTransporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas
de Seguridad
Espacio
Volumen total deventas por divisiones
Sedes Centrales/
Consolidaciones**
Volumenconsolidado total
de ventas

En milesde millones
de euros

Pedidos consolidados registrados correspondientes a losejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre2003

Porcentaje*

En milesde millones
de euros

Porcentaje*

20,2

60

19.0

61

1,3
3,9

4
12

0,9
3,8

3
12

5,4
2,6

16
8

5,2
2,4

16
8

33,4

100

31,3

100

(1,6)

(1,2)

31,8

30,1

* Porcentaje del volumen total de ventas por divisiones antes de Sedes
Centrales/Consolidaciones.
** Incluidas, entre otras, las consolidaciones intragrupo y las ventas de sedes.

EuropaAmérica del Norte
Asia-Pacı́fico
Resto del mundo
Total

En milesde millones
de euros

14,6
8,7
7,2
1,3
31,8

Pedidos:*
Airbus**Aviones deTransporte Militar
Aeronáutica
Defensa y
Sistemas deSeguridad
Espacio
Pedido totales
por divisiones
Sedes Centrales/
Consolidaciones**
Total

Porcentaje***

25,8

57

39,9

52

1,2
4,3

2
9

20,3
3,7

27
5

8,5
5,7

19
13

6,3
6,1

8
8

45,5

100

76,3

100

(1,4)
44,1

5

(15,1)
61,2* Excluyendo opciones** Conforme a precios de catálogo.
*** Antes de Sedes Centrales/Consolidaciones.

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2004

Ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2003

Porcentaje*

En milesde millones
de euros

Porcentaje*

46
27
23
4
100

14,0
8,1
6,9
1,1
30,1

46
27
23
4
100

* Porcentaje total de volumen de ventas después de consolidaciones.

Porcentaje***

En miles demillonesde euros

Cartera consolidada de pedidos correspondiente a losejercicios cerrados a 31 de diciembre de 2004 y 2003****

Volumen consolidado de ventas por zona geográfica
correspondiente a los ejercicios cerradosa 31 de diciembre de 2004 y 2003
Ejercicio cerrado a 31 dediciembre de 2004

En miles demillonesde euros

4

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003

Cartera de pedidos:*
Airbus**Aviones deTransporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas
de Seguridad***Espacio
Pedidos totales pordivisiones
Sedes Centrales/
Consolidaciones
Total

En miles demillonesde euros

Ejercicio cerrado a
31 de diciembre de 2003

Porcentaje***

En miles demillonesde euros

Porcentaje***

136,0

70

141,8

73

19,9
10,2

10
5

20,0
9,8

11
5

17,3
11,3

9
6

14,3
7,9

7
4

194,7

100

193,8

100

(10,4)
184,3(14,5)
179,3* Excluyendo opciones.
** Conforme a precios de catálogo.
*** Antes de Sedes Centrales/Consolidaciones.
**** Para más información sobre el cálculo de la cartera de pedidos, véase‘‘Parte1/1.1.4 Medición de los resultados de la gestión – Cartera de pedidos’’.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

7

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

Relación entre EADS N.V. y el Grupo EADSEADS N.V. no participa directamente en las actividades
principales de carácter aeroespacial, de defensa o espaciales desu Grupo, sino que coordina los negocios relacionados, define
y controla los objetivos y aprueba las decisiones principales
relativas al Grupo. Como sociedad matriz, EADS N.V. lleva acabo actividades esenciales para el funcionamiento del Grupo,
que constituyen una parte integral de la gestión global delGrupo. Concretamente, las actividades financieras realizadas por
EADS N.V. tienen por objeto respaldar las actividades de lasdistintas unidades de negocio y la estrategia del Grupo. En este
sentido, EADS N.V. proporciona y garantiza la prestación deservicios a las filiales del Grupo. Se han firmado contratos degestión global de servicios con las filiales, y los servicios sefacturan de acuerdo con un margen fijo.

8

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Por lo que respecta a su dirección, EADS N.V. actúa a travésde un Consejo de Administración, un Comité Ejecutivo y
Chief Executive Officers de acuerdo con las normas yprocedimientos corporativos descritos en la ‘‘Parte 1/Capı́tulo 2
Gobierno Corporativo’’.
Dentro del marco definido por EADS, se otorga plena
responsabilidad empresarial a cada División, unidad de negocio
y sociedad filial.
De conformidad con la información de que dispone la
Dirección, no se han constituido garantı́as sobre ninguno delos activos de EADS N.V.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

1.1.2 Airbus
Introducción y presentaciónAirbus es el principal proveedor mundial de aviones
comerciales de más de 100 plazas. Su cuota de mercado deventas anuales a nivel mundial ha pasado del 15% en 1990 al
53% en 2004. A 31 de diciembre de 2004, su cartera depedidos (1.500 aviones) alcanzaba el 74% de la cartera total depedidos de EADS a nivel mundial. Después de habercontabilizado las correspondientes cancelaciones, la entrada netade pedidos correspondiente al año 2004 ascendió a
366 aviones. En 2004, la división Airbus de EADS obtuvo unvolumen de negocios de 20.200 millones de euros, que
corresponden al 64% del volumen total de ventas de EADS.
Sobre la base de las entregas de pedidos efectuadas en 2004,
Airbus fue el mayor proveedor de aviones comerciales delmundo, superando por segunda vez consecutiva a su rival
Boeing. Desde su fundación en 1970 y hasta el 31
de diciembre de 2004, Airbus ha recibido 5.252 pedidos deaviones procedentes de aproximadamente 204 clientes ubicados
en todo el mundo.
Varios factores han contribuido al éxito de Airbus: una carterade aviones modernos, una importante innovación tecnológica,
un equipo estable de empleados altamente cualificados, ası́
como su concepto de ‘‘familia’’ de aviones, que permite ofrecera los clientes una reducción de los costes de formación de la
tripulación, de mantenimiento y de aprovisionamiento de una
flota compuesta por aparatos Airbus de distintos tamaños.
Además, la Dirección considera que la composicióninternacional de Airbus constituye una ventaja competitiva en
el mercado mundial.
El grupo Airbus es propiedad de EADS (80%) y
BAE SYSTEMS (20%).
Estrategia
El principal objetivo estratégico de Airbus es alcanzar unos
resultados económicos sobresalientes, de forma sostenida y
mediante el desarrollo continuo de una familia de productos dela más alta calidad, ası́ como controlar a largo plazo la mitaddel mercado mundial de aviones comerciales. Para conseguirlo,
Airbus está trabajando activamente con el objetivo de:– Completar una amplia variedad de productos, diseñadospara cubrir las necesidades de los clientes
Esto conlleva (i) un importante esfuerzo para desarrollar,
controlar, fabricar y distribuir, el A380 a comienzos del año2006, (ii) la extensión progresiva de las aplicaciones de lospertinentes aviones de carga a toda la variedad de aviones deAirbus, y (iii) el mantenimiento continuado del margencompetitivo de los modelos ya existentes en sus
respectivos mercados.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– Concentrarse en mercados de zonas geográficas clave
Airbus está intentando penetrar en determinados mercados
clave como China y Rusia y consolidar su posición en el
difı́cil mercado de las lı́neas aéreas de Estados Unidos.

4– Ampliar su oferta de servicios a clientes
La ampliación de la oferta de servicios a clientes permitirá a
Airbus seguir a la cabeza del sector mediante (i) el diseño derespuestas adaptadas a las necesidades de los clientes,
siempre en evolución, y (ii) la consecución de una posiciónóptima para Airbus en la cadena de valor de dicho sector; y– Perfeccionar sus actividades industriales
La Dirección está decidida a no dejar escapar las ventajas dela integración, con el fin de mejorar su respuesta a loscambios en el volumen y en las caracterı́sticas del negocio, yllevar a cabo inversiones relacionadas con el A380
centrándose en la flexibilidad y la eficiencia.
MercadoCarácter cı́clico del mercado y factores de desarrollo

Entre los principales factores que afectan a la demanda delmercado de la aviación se encuentra la demanda de transporteaéreo por parte de los pasajeros, la regulación (o liberalización)nacional e internacional y el ı́ndice de sustitución yobsolescencia de las flotas existentes. El rendimiento, laposición competitiva y la estrategia de las lı́neas aéreas, losoperadores de transporte de mercancı́as y las sociedades deleasing, las guerras, los conflictos polı́ticos y losacontecimientos de carácter extraordinario pueden actuar comodesencadenante, provocando cambios en la demanda y dando
lugar a desequilibrios a corto plazo en el mercado.
Hechos más destacados del mercado de lı́neas aéreas en
2004. La tendencia a la baja del mercado que comenzó en elaño 2001 a causa del debilitamiento de la economı́a mundial yque se vio agravada por los ataques terroristas ocurridos el 11
de septiembre de 2001, la posterior guerra de Irak y elestallido del Sı́ndrome Respiratorio Agudo y Grave en Asia
(SARS), ha seguido siendo el principal factor de preocupaciónpara el sector. Pero en 2004, se produjó una recuperación delmercado en todas las regiones, con una tendencia especialmente
positiva en Oriente Medio y Asia, debida en parte a larecuperación posterior al SARS. En Europa, Latinoamérica y losEstados Unidos el tráfico se ha recuperado y ahora supera losniveles anteriores al 11 de septiembre. Sin embargo, el
aumento de los costes debido a los altos precios delcombustible, tuvo un impacto negativo en las finanzas de lascompañı́as aéreas y las rentabilidades continuaron deprimidas
en los EE.UU.

95

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
Las compañı́as aéreas que prestan servicios a bajo coste o sin
complementos (‘‘no-frills/low-cost carriers’’) continúanapareciendo como un importante sector dentro de los mercados
nacionales. Estas compañı́as se han extendido por Estados
Unidos y Europa siguiendo un modelo empresarial que
aprovecha las ventajas de minimizar costes al tiempo que
fomenta la demanda ofreciendo tarifas reducidas para rutas decorto o medio alcance, para las que normalmente existen pocos
servicios. Dicho modelo empresarial, que demostró ser
especialmente exitoso en Estados Unidos tras la liberalizacióndel mercado, está siendo adoptado en la actualidad por unnúmero cada vez mayor de lı́neas aéreas europeas y asiáticas, lo
que ha provocado un incremento de la demanda y de la cuota
de mercado de las compañı́as aéreas de bajo coste. La familia deaviones modernos de Airbus de pasillo único basada en el
A320 está bien posicionada para proporcionar los costes
operativos y la flexibilidad que demanda dicho sector delmercado. Airbus ya cuenta con una fuerte presencia en este
sector en Estados Unidos a través de JetBlue, America West y
Frontier, y ha logrado introducirse con éxito en las lı́neasaéreas del creciente sector de bajo coste en Asia, con las ventas
y los compromisos de Cebu Pacific, Air Deccan, Kingfisher y
Air Asia, por ejemplo.
Crecimiento global. El mercado de los reactores comerciales
para el transporte de pasajeros depende principalmente de la
demanda de transporte aéreo, que a su vez depende en granmedida del crecimiento económico o de la evolución del PIB,
los niveles de las tarifas y el crecimiento demográfico. Desde1967 hasta 2000, con la excepción del año 1991, aconsecuencia de la Guerra del Golfo, el transporte aéreo ha
crecido cada año, registrando un incremento medio anual de un
7,9%, expresado en ingresos por pasajero por kilómetros. En elaño 2004, Airbus estimó que el transporte aéreo crecerı́aaproximadamente un 5,3% anual durante el perı́odo de 2004
a 2023.
Carácter cı́clico. Aunque los que pertenecen a este sector dan
por seguro el crecimiento a largo plazo del transporte aéreo, elmercado de la aviación ha demostrado un comportamientocı́clico, debido a la volatilidad de la rentabilidad de lascompañı́as aéreas y a la naturaleza cı́clica de la economı́amundial. En el pasado, las recesiones económicas han
significado por lo general para los fabricantes un descenso delos pedidos de aviones y de las entregas, seguidas de unperı́odo con un nivel de entregas y pedidos sostenido. Despuésdel último estancamiento económico, durante la Guerra delGolfo en 1991, perı́odo en el que descendieron las entregas ypedidos, se registraron seis años de gran actividad, incluido elaño 2000, en el que se produjeron niveles récord de nuevos
pedidos de reactores para transporte de pasajeros. A pesar del10

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

ciclo económico actual, desde 1994 las entregas se hanmantenido o se han incrementado debido al aumento de labase de clientes de Airbus y de su cuota de mercado ası́ comoa la ampliación de la cartera de productos.
La Dirección considera que ha sido y continuará siendo capazde atenuar los efectos de la actual tendencia a la baja delmercado gracias a una gestión eficaz, especialmente del trabajo
subcontratado. Véase el apartado ‘‘Producción – Capacidad deadaptación a los cambios de la demanda’’. Ya en el pasado, conocasión de anteriores estancamientos, Airbus ha dejado
constancia de su capacidad para amortiguar los efectos de losperı́odos de recesión sobre sus actividades al obtener una
mayor cuota en un mercado restringido a pesar del declive
general de la industria aeronáutica. Asimismo, un descenso en
el número de pedidos y en la propia cartera de pedidos notiene por qué implicar necesariamente una reducción de igual
tamaño de las entregas inmediatas.
Regulación/Liberalización. La regulación (y la liberalización)nacional e internacional de los servicios de transporte aéreointernacional y de los principales mercados nacionales detransporte aéreo afecta a la demanda de aviones de pasajeros.
En 1978, Estados Unidos comenzó a liberalizar su sistema detransporte aéreo interno. Otras regiones han seguido estemodelo, entre ellas Europa, desde 1985.
Las normas anti-ruido ‘‘Fase 3’’ de la Autoridad estadounidense
de aviación (Federal Aviation Authority), que exigı́an a lascompañı́as aéreas que sustituyeran una gran parte de sus
aviones antiguos antes de que finalizara 1999, tambiénafectaron a la demanda y supusieron un aumento significativo
de los pedidos procedentes de América del Norte durante losaños previos y siguientes a la entrada en vigor de estas normas.
Desarrollo de las redes de compañı́as aéreas: los ‘‘hubs’’.
Como consecuencia de la polı́tica de liberalización, lasprincipales compañı́as aéreas adaptan de forma constante las
estrategias relativas a la flota, la red y la polı́tica comercial. Esta
adaptación es posible gracias a la disponibilidad de nuevos
aviones capaces de responder a las exigencias de los clientes en
cuanto a costes y resultados. En respuesta a las exigencias delos pasajeros respecto a las tarifas y a la competencia de nuevos
transportistas de bajo coste, las grandes compañı́as aéreas hanreorganizado su funcionamiento en torno a sistemas de ‘‘hubs’’(plataformas de correspondencia) en aeropuertos estratégicos, lo
que les permite multiplicar las ofertas de servicios detransporte a tarifas más reducidas. En este sentido la demanda
se ha visto afectada ya que los hubs permiten la normalizaciónde la flota en torno a aparatos más pequeños para los enlaces
cortos, de menor densidad y mayor frecuencia con destino alos hubs (redes de alimentación de los hubs) y de aparatos más

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

2
3

grandes para los vuelos más largos y de mayor densidad (dehub a hub). Ası́, la liberalización mundial ha contribuido a ladiversificación de las estrategias de las compañı́as aéreas, quenecesitan disponer de una variedad de aviones más amplia para
poder aplicar sus estrategias.
Fragmentación. El término ‘‘fragmentación’’ describe losmercados en los que los servicios de enlace directo sustituyeno se hacen con una parte del tráfico tradicional dominado por
el tráfico de enlace/redes de alimentación de los hubs. Este tipo
de fragmentación se ha producido principalmente en rutas
interiores de Estados Unidos de corto o medio alcance, en
respuesta a la competencia y como medio empleado por las
compañı́as aéreas para diferenciar sus servicios de los delos demás.
La tendencia a la fragmentación en rutas de largo y muy largo
recorrido, impulsada por la creación de rutas nuevas entre
ciudades secundarias, se verá impulsada por la disponibilidad
de aviones más modernos y eficientes. En el mercado
trasatlántico, se espera que el desarrollo de nuevos servicios sin
escalas entre ciudades secundarias impulse la demanda
inmediata de aviones de gran o intermedia capacidad comoel A330.
Airbus reconoció y respondió a la demanda cambiante deaviones con una capacidad y autonomı́a de vuelo aún mayor
mediante el desarrollo del avión A340-500/600 con una granautonomı́a de vuelo lanzado hace ocho años. Estos aviones
proporcionan un aumento de la rentabilidad operativa no sólo
en mercados en los que ya existe un servicio sin escalas, sinotambién en mercados a los que los tipos de aviones más
antiguos no podı́an abastecer en el pasado dadas laslimitaciones de alcance y costes. La dinámica del mercado
indica que el futuro estará caracterizado por una combinaciónde nuevas rutas (posibles gracias a la liberalización,fragmentación y a la necesidad de hubs concentrados en centros
de densa población) y mercados tradicionales. Airbus cree que,con su serie completa de productos –desde el A318 de 107
asientos hasta el A380 de 555 asientos- está bien posicionada
para satisfacer las necesidades futuras del mercado.
Alianzas. El desarrollo de alianzas mundiales entre las distintas
compañı́as aéreas refuerza estas estrategias. Según los datos deAirclaims, una consultora del sector de la aviación ubicada enel Reino Unido, en diciembre de 2002 la mitad de la flota dereactores del mundo con más de 100 plaza serı́a utilizada por
22 compañı́as aéreas. En los años noventa, las principales
compañı́as aéreas comenzaron a crear alianzas que otorgaban acada uno de sus miembros acceso a los hubs y a las rutas de

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

los demás miembros de la alianza, lo cual permitı́a a las lı́neasaéreas concentrar sus inversiones en hubs, al tiempo que
ampliaban su oferta de productos.
Financiación pública. Un acuerdo bilateral firmado en 1992
entre la U.E. y EE.UU. previó una limitación de los adelantos
reembolsables mediante cánones (muy utilizados por los
Gobiernos europeos) al 33% del coste total del desarrollo denuevos modelos de aviación civil de gran capacidad. Asimismo,
estableció un lı́mite del 3% del volumen de ventas en las
financiaciones indirectas relacionadas con el desarrollo o la
producción de aviones civiles de gran capacidad (mecanismos
generalmente utilizados en EE.UU. por el Ministerio de
Defensa y la NASA). Este acuerdo bilateral ha permitido
igualar el nivel de financiación pública y se ajusta tanto a lasnecesidades de Europa como de EE.UU.
Tras su renuncia unilateral del Acuerdo de 1992 entre la U.E.
y los EE.UU. sobre el comercio de grandes aeronaves civiles de
6 octubre de 2004, el gobierno de EE.UU. inició un proceso
ante la Organización Mundial del Comercio (OMC) contra la
U.E. sobre la financiación de Airbus. Al dı́a siguiente la U.E.
inició un procedimiento contra los EE.UU. por la financiacióndel Boeing. El 11 de enero de 2005, las partes acordaron tratar
de resolver sus diferencias relativas a la financiación industrial
durante un periodo de negociación de tres meses fuera delmarco de la OMC, con el objetivo de suscribir un nuevo
acuerdo que estableciera la justa competencia de mercado parael desarrollo y la fabricación de grandes aviones civiles en los
EE.UU. y la U.E. Sin embargo, a fecha de 11 de abril de2005, las partes no han sido capaces de llegar a un acuerdo
satisfactorio. En consecuencia, existe el riesgo de que se
reanuden los procedimientos judiciales ante la OrganizaciónMundial del Comercio.
Estructura del mercado y competencia
Segmentos de mercado. Airbus opera actualmente en cadauno de los tres grandes segmentos principales. Los aviones de‘‘pasillo único’’, como la familia A320, tienen 100-210 plazasen dos filas de asientos separados por un pasillo central y seutilizan principalmente para recorridos de corto y medio
alcance. Por su parte, los aviones de ‘‘fuselaje ancho’’ o ‘‘doble
pasillo’’, como las familias A300/A310 y A330/A340, tienenmás de 210 plazas en tres filas de asientos separadas por dos
pasillos. Tanto la familia A300/A310, como las familias A330/
A340 se utilizan en recorridos de corto y medio alcance,
mientras que la familia A330/A340, es capaz de realizar
operaciones de muy largo alcance. Los ‘‘aviones de grantamaño’’, como la familia A380, están diseñados paratransportar más de 400 pasajeros sin escalas en recorridos muy
largos y con estándares de comodidad superiores y con

11

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
importantes ventajas coste/asiento para las compañı́as aéreas.
Los aviones de transporte de mercancı́as, que constituyen un
cuarto segmento relacionado, son normalmente antiguos
aviones de transporte de pasajeros transformados. Véase elapartado ‘‘1.1.4 Aeronáutica – Conversión de aviones y paneles
de suelo de aviones’’ Además, la versión para mercancı́as del
A300-600, avión que se entrega nuevo al cliente, ha supuesto
un auténtico éxito, especialmente entre las principales empresas
de mensajerı́a y compañı́as aéreas de servicios urgentes, tales
como Federal Express, UPS y Air Hong Kong. Airbus compite
también en el mercado de aviones privados VIP con ACJ, un
avion de negocios basado en el A319, que ha demostrado su
popularidad como avión de transporte privado y en funciones
gubernamentales/VIP.
Según un estudio realizado por Airbus, en diciembre de 2004
habı́a en servicio un total de 10.800 aviones con más de
100 plazas.
El elevado porcentaje de aviones de pasillo único en América
del Norte y en Europa refleja el predominio de los vuelos
nacionales de corto o medio recorrido, especialmente enAmérica del Norte, como consecuencia del desarrollo de loshubs después de la liberalización. En comparación con América
del Norte y Europa, la región de Asia-Pacı́fico utiliza una
mayor proporción de aviones con cabina ancha, ya que las
poblaciones tienden a estar más concentradas en un menornúmero de centros urbanos a diferencia de lo que ocurre en
Estados Unidos. A esta diferencia se añade el hecho de que
muchos de los aeropuertos más importantes de la regiónlimitan el número de vuelos debido a preocupaciones
medioambientales o a problemas de infraestructura que limitanla posibilidad de incrementar la frecuencia de vuelos. Dichas
limitaciones exigen una mayor capacidad media de plazas por
avión y por vuelo.
Según las cifras publicadas por los fabricantes, en 2004 seentregaron un total de 605 aviones nuevos con más de 100
plazas. De ellos, un 76% eran de pasillo único, mientras que el
24% disponı́a de fuselaje ancho.
Las ventas a sociedades de leasing constituyen un sector demercado independiente ya que estos aviones se explotan amenudo en una zona diferente a la de la sede del arrendador.
Este sector representó aproximadamente un 28% de las ventas
de aviones en 2004.
Competencia. Desde la retirada de Lockheed en 1986 y laadquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997,
Airbus ha estado operando en un duopolio. De esta forma,
Airbus y Boeing se reparten desde entonces el mercado de losaviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas. Según

12

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

los resultados publicados por los fabricantes, correspondı́an a
Airbus y a Boeing respectivamente el 53% y el 47% del total
de las ventas efectuadas en 2004, el 57% y el 43% del total deórdenes de pedido brutas, y el 58% y el 42% de la cartera depedidos total al finalizar el ejercicio.
Las importantes barreras de entrada en el mercado de losaviones de transporte de pasajeros de más de 100 plazas hacenque sea poco probable que un recién llegado pueda competir
eficazmente con uno de los vendedores ya establecidos en el
futuro próximo.
Clientes
A 31 de diciembre de 2004, Airbus tenı́a aproximadamente
204 clientes, se habı́an entregado 3.752 aparatos Airbus a
operadores de todo el mundo desde la creación de Airbus, y sehabı́an encargado otros 1.500. El siguiente cuadro presenta las
cifras brutas de pedidos en firme más importantes de Airbus
correspondientes al año 2004.
ClientePedidos
en firme*

Air Berlı́nEtihad Airways
Turk Hava Yollari
Jet Blue
China Southern Airlines
China Eastern Airlines
American West Airlines

60
24
36
30
21
20
17

* Las opciones no se incluyen en los pedidos registrados ni en la cartera depedidos a final de año.
Fuente: Airbus

Organización de Airbus
Integración de las actividades de Airbus

El 11 de julio de 2001, EADS y BAE SYSTEMS pusieron
Airbus S.A.S. bajo control común de un único equipo directivo
encargado del control diario de las actividades de diseño,ingenierı́a, fabricación y producción relacionadas con Airbus
ubicadas en Francia, Alemania, España y el Reino Unido, junto
con todos sus derechos en GIE Airbus Industrie. El equipo
directivo de Airbus se encarga también del marketing y el
apoyo al cliente. El propósito de esta medida era que elnegocio de Airbus, dado que habı́a crecido demasiado para laestructura del consorcio GIE (groupement d’intérêt économique)– bien adaptada para agrupar las capacidades y los recursos delconsorcio a fin de ganar cuota de mercado – necesitaba una
nueva estructura corporativa que centralizara el control de lagestión de todos los aspectos del negocio.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

2
3

EADS tiene una participación del 80% en Airbus S.A.S. y
disfruta del control efectivo de la gestión de sus operaciones,
aunque BAE SYSTEMS, que controla el otro 20%, goza deciertos derechos minoritarios. Para algunas decisiones
estratégicas, como las adquisiciones y desinversiones valoradasen más de 500 millones de dólares estadounidenses, laaprobación del Plan de Negocios trianual (pero no de lospresupuestos anuales ni del lanzamiento de nuevos programas),ası́ como ciertas medidas que disminuirı́an la participación de
BAE SYSTEMS en Airbus S.A.S., es necesaria la unanimidad.
Se ha otorgado a BAE SYSTEMS una opción de venta a
EADS de sus acciones de Airbus S.A.S. a precio de mercado,que podrá cobrar en efectivo o mediante un canje de acciones
de EADS, según determine esta última. Sin embargo BAE
SYSTEMS podrá solicitar recibir el pago en efectivo en el casode que, para realizar la emisión de acciones de EADS, sea
necesario obtener gravosas autorizaciones previas obligatorias
que tengan un efecto significativo sobre la asignación de lasacciones de EADS. Durante el perı́odo inicial de tres años, esta
opción de venta sólo podrá ejercitarse en el caso de que BAE
SYSTEMS no esté de acuerdo con ciertas decisiones
estratégicas y, a partir de entonces, podrá ejercitarse sinnecesidad de causa justificada. EADS disfruta de una opción decompra sobre las acciones de Airbus S.A.S. a valor de mercado
en caso de que se produzca un cambio de control en BAE
SYSTEMS en determinadas circunstancias. De la misma forma,en determinados casos esta última puede exigir a EADS que
compre sus acciones de Airbus S.A.S. a precio de mercado en
caso de que se produzca un cambio de control en BAE
SYSTEMS o en EADS.
A partir del ejercicio económico correspondiente al año 2003,
BAE SYSTEMS obtuvo el derecho a recibir dividendos
incrementados, lo que dependerá en gran medida de lasentregas de aviones A340-500/600 que superen una cantidad
pactada. Los dividendos incrementados, que están referenciados
al futuro crecimiento de Airbus, podrı́an variar desde cerohasta un lı́mite máximo de 237,5 millones de euros (basado enlas actuales condiciones económicas) durante los próximos diezaños, sin que este valor dependa de ningún ı́ndice.
Un comité de accionistas decide sobre las cuestiones
estratégicas y relativas a los accionistas de Airbus S.A.S. en elque EADS ha designado cinco miembros y BAE SYSTEMS
dos. El señor Rainer Hertrich, Chief Executive Officer de
EADS, es el presidente del Comité de Accionistas. El
señor Noël Forgeard, como Presidente y Chief Executive Officer
de Airbus S.A.S., es responsable de la dirección operativa de laactividad de Airbus, junto con el Comité Ejecutivo, formado
por él mismo y por otros miembros hasta un máximo de

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

nueve, dos de los cuales han sido propuestos por BAE
SYSTEMS. Todos los miembros han sido nombrados por el
Comité de Accionistas con la aprobación del Presidente y Chief
Executive Officer de Airbus S.A.S.
Como consecuencia de su participación mayoritaria en Airbus
S.A.S. y del control establecido en el acuerdo de accionistas
relativo a Airbus S.A.S., EADS consolida el 100% del grupo
integrado en sus estados financieros desde el 1 de enerode 2001.
Productos y Servicios
Innovaciones Tecnológicas

La innovación tecnológica se sitúa en el centro de la estrategia
de Airbus desde su creación. Un buen número deinnovaciones, que le han proporcionado una importante ventaja
competitiva, han sido tomadas después como referencia en el
sector aeronáutico.
– A300 – El A300 ha sido el primer avión comercial bimotor
de gran capacidad. Esta caracterı́stica le ha conferido una
superioridad real respecto a los aparatos de la competencia
trimotores y cuatrimotores, en lo que se refiere al consumo
de carburante y a los gastos de mantenimiento, para losvuelos de corto y medio alcance. El A300 B4, una versiónderivada del original A300, fue el primer avión comercial dedoble pasillo con una tripulación de vuelo compuesta por
dos personas, disminuyendo ası́ los gastos de explotaciónrespecto a los aparatos que necesitan una tripulación de vue
lo de tres personas, como venı́a siendo la norma en
aquella época.
– A310 – El A310, que entró en servicio en 1983, presentaba
las primeras pantallas digitales de pilotaje, que utilizabantubos catódicos en lugar de las pantallas mecánicas
tradicionales. Este sistema ha permitido proporcionar al
piloto pantallas de navegación y de vuelo mejoradas y un
dispositivo de vigilancia del avión único, centralizado y defácil acceso. Tanto la instauración de sistemas automatizados
como la integración del guiado numérico de vuelo hancontribuido a mejorar aún más los niveles de seguridad.
Asimismo se introdujeron en este aparato nuevos conceptos
aerodinámicos más eficaces como el perfil de ala supercrı́tica
y el ala transónica alargada, que aportaron una mejora
significativa en materia de consumo de carburante. Los
materiales compuestos reforzados en fibra de carbono se
utilizaron para las principales estructuras, como el empenaje
y el timón, permitiendo ahorros significativos en el peso con
relación al aluminio y una mayor capacidad útil. La
instalación de un depósito de equilibrio en el estabilizador

13

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)horizontal permitió incrementar de manera significativa losahorros para el operador optimizando las condiciones delavión en vuelo.
– A320 – En 1988, Airbus fue el primero en instalar sistemas
de control de vuelo electrónicos (‘‘fly-by-wire’’) en el A320,
introduciendo al mismo tiempo una palanca lateral depilotaje (‘‘side-stick controller’’) en lugar de la columna demandos tradicional. Los ordenadores de control de vuelo
traducen estas órdenes en señales eléctricas que setransmiten a actuadores direccionales móviles e impiden al
mismo tiempo que el aparato sobrepase el lı́mite del campode vuelo. En comparación con los sistemas de control devuelo mecánicos tradicionales, esta innovación ha permitido
una mejor capacidad de maniobra del aparato, ha simplificado
las operaciones gracias a los enlaces digitales con el sistemade pilotaje automático y ha reducido el peso del avión. El
concepto de sistemas de control de vuelo electrónicos seencuentra hoy en todos los aparatos de la familia A320, ası́
como en la familia A330 y A340. Los competidores
estadounidenses de Airbus no introdujeron los sistemas decontrol de vuelo electrónicos para la aviación civil hasta
posteriormente. Además, el A320 hace un mayor uso delos materiales compuestos, en particular para elempenaje horizontal.
– A330/A340 – Los cuatro modelos de esta familia deaparatos de doble pasillo presentan unas alas compartidas por
los bimotores y cuatrimotores y un fuselaje similar, unconcepto único en su género que permite optimizar cadamodelo en función de los distintos requisitos del mercado.
Los aviones de largo alcance A340-500/-600, equipados con
alas más largas, introducen nuevos avances en el uso demateriales compuestos, lo que supone un gran ahorro depeso para una gran estructura primaria (la viga ventral de
15 metros de largo y los mamparos de la cabina depresión trasera).
– A350 – El A350 se concibe como el ‘‘hermano’’ del A330,
compartiendo muchos elementos comunes con el resto de lafamilia de aviones Airbus, al mismo tiempo que se beneficia
de varias de las tecnologı́as desarrolladas para el A380. Con
dos versiones (245 y 285 asientos), el A350 está ideado para
ofrecer más asientos, un mayor alcance, un menor consumo
de combustible por asiento y un menor coste operativo por
asiento que el avión de la competencia. Airbus recibió la‘‘Autorización para Ofertar’’ del A350 en diciembre de2004, y el avión deberı́a entrar en servicio durante el primer
semestre de 2010.

14

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– A380 – El avión de gran tamaño significará el nuevo
desarrollo de tecnologı́as avanzadas y permitirá una aplicaciónmás extensa de las mismas. Aproximadamente el 25% de laestructura del avión se fabricará utilizando materiales
compuestos de carbono y novedosos materiales metálicos
hı́bridos, mientras que las innovadoras técnicas de fabricacióncomo la soldadura de vigas mediante láser eliminaránsujeciones, reducirán el peso y proporcionarán una mejor
tolerancia a la fatiga.
El Concepto de Familia – ‘‘Comunalidad’’ de la Flota
Las cuatro familias de aviones de Airbus fomentan la‘‘comunalidad’’ de la flota. Esta filosofı́a se basa en laconcepción de un avión central y su adaptación para crear
derivados que satisfagan las necesidades de los diferentes
segmentos de mercado. Este enfoque implica que todos losaviones de nueva generación de Airbus (es decir, excluidos los
A300/310) comparten el mismo diseño de cabina, los mismos
sistemas de control de vuelo electrónicos y las mismas
caracterı́sticas de pilotaje. Los pilotos pueden situarse frente a
los mandos de cualquier avión de la familia Airbus con una
formación adicional mı́nima. La cualificación cruzada de lastripulaciones entre las diferentes familias de aviones ofrece alas compañı́as aéreas una importante flexibilidad operativa.

Esta filosofı́a de ‘‘comunalidad’’ contribuye no sólo a reducir
los gastos de desarrollo, sino también permite a las compañı́asaéreas importantes ahorros en materia de formación de la
tripulación, de piezas de repuesto, de mantenimiento y deprogramación de los vuelos.
El alcance del concepto ‘‘comunalidad’’ de las cabinas dentro deuna familia y entre las familias de aviones es una caracterı́sticaúnica de Airbus que, en opinión de la Dirección, constituye
una ventaja competitiva sostenible.
Aviones de corto y medio alcance de pasillo unico:la familia de los A320. La familia de aviones de pasillo unicode Airbus, creada a partir del A320 (que entró en servicio en
1988 después de un programa de desarrollo lanzado en 1984)
incluye los modelos derivados A318, A319 y A321, ası́ comoel avión de negocios Airbus Corporate Jetliner, basado en el
A319 que Airbus lanzó en junio de 1997.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

Con 3,96 metros, la familia A320 posee un ancho de sección transversal de fuselaje mayor que el de cualquiera de los aviones
que compiten en esta categorı́a. Esta circunstancia permite disponer de una cabina de pasajeros espaciosa, de gran comodidad y
con una capacidad de transporte en el compartimiento de carga superior a la de sus competidores. La familia A320 incorpora
sistemas de control de vuelo electrónicos digitales, una cabina ergonómica y un estabilizador horizontal en material compuesto abase de fibra de carbono aligerado, derivado del A310-300. Los competidores de la familia A320 son los aviones Boeing 737, 757
y 717.
El A318. El A318 es una versión reducida del A319, y está diseñado para satisfacer la demanda de aviones con capacidad para
100 a 120 plazas.
Caracterı́sticas técnicas de los aviones de cabina estándar
ModeloFecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros*

Autonomı́a de vuelomáxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A318

2003

107

6.000

31,4

34,1

A319

1996

124

6.800

33,8

34,1

A320

1988

150

5.700

37,6

34,1

A321

1994

185

5.600

44,5

34,1

* Distribución en dos clases.
Fuente : Airbus

En 2004, Airbus recibió 279 pedidos de aviones A318, A319, A320 y A321 y entregó 233 aviones de la familia A320.
Aviones de corto y medio alcance de doble pasillo: el A300/A310. Los aviones A300/A310 fueron los primeros modelos dela variedad de productos Airbus; están destinados a los vuelos de corto y medio alcance. El A300, que entró en servicio en 1974,
fue el primer bimotor de doble pasillo del mundo. Su actual versión A300-600 también está disponible en las modalidades deavión de transporte de mercancı́as y avión convertible de pasajeros/carga, y ya se encuentra en servicio en Federal Express y UPS.
En 1988, Airbus lanzó el A300-600R de mayor alcance, dotado de un estabilizador horizontal en material compuesto a base defibra de carbono aligerado desarrollado para el A310. El A310, basado en el A300, entró en servicio en 1983, e introdujo por
primera vez en la historia de la aviación civil una cabina electrónica digital.
Caracterı́sticas Técnicas del A300/A310
Modelo*Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros**Autonomı́a de vuelomáxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

A300
A310

1974
1983

266
220

7.500
9.600

54,1
46,7

44,8
43,9

* Incluye cualquier versión de la serie A300/A310, incluidos aviones de carga.
** Distribución en dos clases.
Fuente: Airbus

En 2004, Airbus recibió 2 pedidos de aviones A300 y A310 y entregó 12 aviones A300 y A310.
Aviones de medio a muy largo alcance de doble pasillo: la familia de los A330/A340. Airbus ha puesto a punto elbimotor A330 y el cuatrimotor de largo alcance A340 en el marco de un programa conjunto, utilizando un ala común para losdos aparatos y conservando la cabina ancha de los actuales A300/A310 para ofrecer una gama completa y económica de vuelos demedio a muy largo alcance.
En 1997, Airbus comenzó el desarrollo de los derivados del A340-500 de muy largo alcance y del A340-600 de gran capacidad.
El A340-500 está pensado para ofrecer más enlaces directos en trayectos especialmente largos. Está diseñado para permitir larealización de vuelos sin escala como Los Ángeles – Singapur o Chicago – Auckland. El A340-600 realizó su primer vuelo en
abril de 2001 y las primeras entregas comenzaron en julio de 2002.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

15

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
Los competidores de esta familia son los aviones Boeing 767, 777 y 747.
Caracterı́sticas Técnicas del A330/A340
Modelo*A330-200
A330-300
A340-200
A340-300
A340-500
A340-600

Fecha de entrada
en servicio

Capacidad
pasajeros*

Autonomı́a de vuelomáxima (km)Longitud(metros)

Envergadura(metros)

1998
1994
1993
1992
2002
2002

253
295
240
295
313
380

12.50010.50014.80013.70016.70014.600

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75,3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63,6

* Distribución en tres clases.
Fuente: Airbus

En 2004, Airbus recibió 79 pedidos de aviones A330 y A340 y entregó 75 aviones A330 y A340.
Avión de gran tamaño: la familia de los A380. En 2004, Airbus estimó que el tráfico mundial de pasajeros podrı́aincrementarse a un ritmo sostenido en una proporción anual media del 5% durante el perı́odo 2004-2022, lo que producirı́a dos
tendencias concurrentes: por un lado el incremento de la fragmentación de una parte del mercado, caracterizada por el desarrollode nuevos mercados, una mayor frecuencia en rutas de menor densidad y la no utilización de hubs; y por otro, una tendencia a laconsolidación del resto del mercado, lo que producirá la concentración del tráfico de hub a hub y el tráfico dominado por hubs,tı́pico de las alianzas entre compañı́as. Véase ‘‘Mercado’’. Después de cinco años de una intensa actividad de preparación con
lı́neas aéreas, aeropuertos y autoridades reguladoras de todo el mundo, Airbus ha creado un avión de gran tamaño, el A380, para
dar mejor servicio al consolidado mercado dominado por hubs.
2004 fue un año muy importante desde un punto de vista industrial y de calendario: el montaje final del primer fuselaje dio
comienzo en mayo. En la actualidad se encuentran montados cuatro A380, destinados a ser utilizados como aviones de prueba yla fabricación de los principales componentes de nuevos aviones está avanzando en las diferentes instalaciones de Europa tal ycomo estaba previsto.
El primer A380 en volar ha realizado muchas de las pruebas exigidas de sistemas y de verificación en tierra, y pronto será
enviado al departamento de pruebas de vuelo de Airbus para la comprobación en vuelo.
Tres aviones más han pasado por la estación de montaje final en las instalaciones construidas a tal fin en Toulouse, donde seensamblan los principales componentes, como las alas, los planos fijos horizontales y verticales y las secciones de fuselaje.
En el segundo y tercer avión se está realizando la instalación y la comprobación de los sistemas.
A finales de enero de 2005, un conjunto de alas y el plano horizontal para el quinto A380 (que será uno de los primeros A380
en entrar en servicio, en 2006) llegó a la lı́nea final de montaje de Toulouse. La llegada de las tres secciones de fuselaje delquinto avión a Toulouse en febrero marcó la primera vez que un avión ‘‘completo’’ A380 fue entregado a la lı́nea de montaje
final en convoy.
La lı́nea de montaje final del A380 está preparada en la actualidad para fabricar cuatro A380 al mes, y cuenta con capacidad para
producir más aviones en caso de ser necesario.
A finales de 2004, Airbus habı́a recibido un total de 139 pedidos en firme para el A380 de las principales compañı́as aéreas delmundo. Los contratos de compra celebrados con Lufthansa, Emirates, Federal Express, Malaysia Airlines, Korean Air, Qatar
Airways, Etihad y Thai Airways, que ascienden en total a 91 pedidos, se firmaron con posterioridad al 11 de septiembre de2001, lo que confirma la solidez y fortaleza de la demanda de este avión tanto para el transporte de pasajeros como demercancı́as.
El coste del desarrollo del programa del A380, estimado inicialmente en unos 10.700 millones de dólares estadounidenses, cubretanto los gastos de I+D, como el equipo de herramientas para las diferentes versiones del A380. Este presupuesto no incluye
algunos elementos de infraestructuras ni los gastos generales o administrativos.

16

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

La Dirección prevé financiar el programa de la siguiente forma:– Maximizando las contribuciones de los socios de riesgo
compartido, que ascenderán a 3.100 millones de dólares
estadounidenses para los costes no recurrentes, dependiendode los resultados de las negociaciones; hasta la fecha, unos
diez fabricantes han acordado en principio participar en eldesarrollo y la producción del A380 como socios de riesgo
compartido; y– Solicitar adelantos reembolsables mediante cánones a losdistintos gobiernos, de conformidad con el convenio bilateral
Estados Unidos-Europa firmado en 1992 y otras normas
aplicables, adelantos que la Dirección prevé que asciendan
aproximadamente a 2.500 millones de dólares
estadounidenses, si se mantiene la situación actual; Francia,
Gran Bretaña y España ya se han comprometido y Alemania
se ha mostrado dispuesta en principio a realizar dichas
inversiones. Véase ‘‘Mercado – Carácter cı́clico del mercado
y factores de desarrollo – Financiación Pública’’.
Cuando se tomó la decisión de lanzar el programa, la Direcciónse fijó el objetivo de alcanzar una tasa interna de rentabilidad
antes de impuestos del 20%, ası́ como un umbral derentabilidad de unos 250 aviones. En este sentido, la Direcciónesta convencida de que los términos y condiciones actualmente
acordados con sus clientes le permitirán alcanzar estos
objetivos.
El montaje del A380 está teniendo lugar en Toulouse,mientras que el equipamiento interior y la adaptación para el
uso se realizarán en Hamburgo. Las secciones del fuselaje seestán fabricando en las mismas instalaciones de Francia y
Alemania en las que se fabrican los aviones Airbus en la
actualidad. Las alas se están fabricando en las instalaciones delReino Unido, mientras que el estabilizador horizontal y otras
piezas se están produciendo en España.
Desarrollo de Nuevos Productos: A400M.
La dirección de Programas Militares de Airbus, presidida por elseñor Francisco Fernández, que es también el vice-presidente
ejecutivo a cargo de la División MTA, emprende actividades deinvestigación y desarrollo relacionadas con el proyecto A400M
como proveedor externo de Airbus Military S.L. El avión detransporte militar A400M se describe en el apartado ‘‘1.1.3
Aviones de Transporte Militar – Productos –Aviones detransporte militar pesado – Airbus A400M’’.

la quiebra de algunos de sus clientes, y después en el contexto
de determinados compromisos de recompra. El departamento
funciona con una plantilla especializada y gestiona una flota
compuesta por aparatos de Airbus de todas las categorı́as. A
través de sus actividades, el departamento de Gestión de
Activos ayuda a Airbus a responder de forma más eficaz a lasnecesidades a medio y largo plazo de sus clientes en cuestiones
de flota.
Su principal tarea consiste en la gestión comercial y del riesgo
de la cartera de aviones usados de Airbus. La mayorı́a de losaviones se ponen a disposición de los clientes a través de una
venta simple, aunque algunos solamente pueden proponerse en
forma de arrendamiento financiero de explotación, en funciónde la forma de financiación del aparato de que se trate. A
finales de 2004, la cartera del departamento de Gestión de
Activos de Airbus contenı́a 47 aviones, lo cual supone una
reducción neta de 6 aviones en comparación con el cierre delejercicio 2003. Este departamento también proporciona una
completa variedad de servicios de apoyo, como la asistencia
para la puesta en servicio, la reconfiguración interior y lasrevisiones de mantenimiento.
Financiación de ventas

Airbus prefiere realizar las ventas en efectivo, y no prevé quela financiación de ventas sea un área de desarrollo del negocio;
sin embargo, reconoce la necesidad de que los fabricantes
ayuden a los clientes a obtener financiación para lasadquisiciones de aviones nuevos, y, en algunos casos, departicipar en esa financiación. La concesión de créditos o la
asunción de riesgos están sujetas a supervisión corporativa ysiguen normas estrictas de disciplina y prudencia. El equipo
especializado de financiación de ventas acumula décadas deexperiencia en la financiación de aviones. Cuando Airbus
financia a un cliente, el avión financiado suele servir degarantı́a, participando el motor fabricado en la financiación.
Estos elementos ayudan a reducir el riesgo soportado por
Airbus. Las operaciones de financiación de ventas de Airbus
están diseñadas para facilitar la posterior transmisión del riesgo
a otros prestamistas o arrendadores de los mercados financieros.
En vista de su experiencia, la Dirección estima que el nivel deprotección frente al coste derivado de posibles impagos es
suficiente y coherente con las normas y el uso profesional en

Gestión de Activos

El departamento de Gestión de Activos de Airbus seconstituyó en 1994 para gestionar y vender en el mercado
aviones usados adquiridos por Airbus, en un principio debido a

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

17

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
el sector de la financiación de aviones. Véase la‘‘Parte 1/1.1.7 Liquidez y recursos de capital – Financiaciónde ventas’’.
Servicio al cliente
La vocación de Airbus es ayudar a sus clientes en la
explotación óptima de su flota Airbus. En cuanto a la
explotación de los aviones, el servicio de atención al cliente deAirbus dirige un grupo de servicio técnico y de ingenierı́a, unsistema para la organización de documentación técnica, una redde centros de formación, de establecimientos de piezas derecambio, ası́ como de equipos que trabajan en las compañı́asaéreas clientes. A través de este interlocutor único, Airbus
pretende satisfacer todas las necesidades de asistencia de sus
clientes antes y después de la entrega, especialmente en lossiguientes ámbitos: (1) ingenierı́a y asistencia técnica,(2) asistencia para la formación y en operaciones de vuelo y(3) asistencia relativa al material.

La ingenierı́a y la asistencia técnica proporcionan a los operariosde Airbus asistencia técnica las 24 horas del dı́a con el fin degarantizar que las operaciones de la flota Airbus sean seguras y
fiables. Se diseñan programas de reducción de costes a lamedida de cada cliente para reducir de forma óptima los costes
de mantenimiento de los clientes.
El servicio de asistencia a la formación y al pilotaje comprende
un personal permanente de más de 200 instructores en elmundo entero, que proporcionan una formación accesible y
actualizada a las tripulaciones y al personal de tierra de Airbus.
Airbus posee cuatro centros de formación, uno en Toulouse(Francia), otro en Hamburgo (Alemania), otro en Miami(Estados Unidos) y el cuarto en Pekı́n (China). Un acuerdo decooperación con la CAE ha hecho aumentar esta red en
13 centros de formación adicionales situados en varios puntosdel mundo. En el marco de estos servicios, Airbus propone
Programas de Cualificación Cruzada de las tripulaciones que
permiten a los pilotos aprovechar el alto grado de‘‘comunalidad’’ entre las familias de aviones Airbus, lo cual
representa un ahorro considerable para las compañı́as aéreas.
Los centros de piezas de recambio de Airbus poseen un stockde más de 120.000 piezas diferentes y abastecen a una red dedistribución mundial desde Hamburgo, Frankfurt, Washington
D.C., Singapur y China. La prestación ‘‘aviones en suelo 24hmáximo’’ garantiza la expedición de las piezas de recambio enstock en las dos horas siguientes a la recepción del pedido. Se
ofrece a las compañı́as aéreas toda una gama de servicios depiezas de recambio modulares para ayudarles a reducir costes
mediante la identificación y eliminación de las deficiencias enla cadena de sumisnistro.

18

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

ProducciónReparto del trabajo

Los aviones Airbus se fabrican según un sistema eficaz yflexible que ha permitido optimizar las competencias especı́ficas
desarrolladas durante las últimas tres décadas. Durante la fasede construcción de un avión Airbus, cada tarea (desde laconcepción, la definición y la fabricación hasta la asistencia al
producto u operativa) se asigna a las distintas sedes industriales
en función de su especialización. La creación y desarrollo de‘‘centros de excelencia’’, aunque es un legado del pasado,
constituye un rasgo original y competitivo en la fabricaciónde Airbus.
Ingenierı́a
Los ingenieros de Airbus están trabajando en el diseño deaviones especı́ficos y no especı́ficos con el fin de crear
soluciones que permitan a la compañı́a seguir siendo lı́der delmercado. Mediante el empleo de nuevas prácticas de trabajo,
conocidas como Airbus Concurrent Engineering, estos equipos
de trabajo pueden colaborar de manera efectiva en tiempo reale independientemente de su ubicación geográfica.

La innovación en los sistemas de ingenierı́a de Airbus se
impulsa por medio de cinco centros de competencia, quedesarrollan tecnologı́as generales de aviación y proporcionan unliderazgo funcional en el diseño para componentes de aviaciónespecı́ficos. Los centros de competencia operan
trasnacionalmente con ingenieros de cada centros decompetencia presentes en todas las sedes de Airbus.
Haciendo uso de la experiencia de los centros de competencia,
los centros de integración de ingenierı́a proporcionan liderazgo
operativo a los equipos de diseño de Airbus de las distintas
secciones del avión. Ubicados en Francia, Alemania, España yel Reino Unido, los equipos de diseño combinan losconocimientos y la experiencia de los mejores expertos parasatisfacer las necesidades de las plantas de fabricación ycontribuir a la entrega de programas especı́ficos de Airbus.
Los ingenieros de Airbus también han creado el ‘‘Colegio deExpertos’’, equipo de especialistas con gran experiencia en cadadisciplina que proporciona orientación y asesoramiento en losniveles avanzados. Este enfoque no sólo permite ofrecersoluciones de diseño que satisfagan los más altos niveles decalidad técnica y rendimiento, sino que garantiza además que elconocimiento tanto individual como colectivo se amplı́e a
través de los centros de competencias.
Los equipos de ingenieros están asistidos por laboratorios deensayo y de integración de sistemas, centros de ensayos deestructuras y un centro de ensayos de vuelo Airbus.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)23Este enfoque ha permitido a Airbus abrir centros de ingenierı́a
en Wichita, Kansas (Estados Unidos) y en Moscú (Rusia)
permitiéndole aprovechar el elevado número de expertos
ingenieros aeroespaciales que se concentra en dichas zonas. El
centro de ingenierı́a de Wichita comenzó sus actividades aprincipios de 2001 y ya ha realizado una importantecontribución al diseño de alas de Airbus. El centro deingenierı́a de Rusia, organizado en forma de joint venture con
Kaskol, se inauguró a finales de 2002.
Instalaciones de fabricación y flujo de producciónAirbus ha creado ‘‘centros de excelencia’’ (CdE) enormemente
especializados basándose en las competencias centrales de cadaplanta en su campo de experiencia. Los CdEs son responsablesdel diseño, suministro y fabricación de productos totalmente
equipados y comprobados, que van desde piezas especı́ficas acomponentes principales de aviones.
Los ocho CdEs son (1) CdE Fuselaje del morro y central en
Toulouse, St. Nazaire, Nantes y Meaulte (Francia); (2) CdE
Fuselaje de cola y delantero en Hamburgo, Nordenham,
Bremen y Varel (Alemania); (3) CdE Estructura y góndola en
St. Eloi (Francia); (4) CdE Plano fijo vertical en Stade(Alemania); (5) CdE Diseño de cabina y carga en Hamburgo,
Bremen, Buxtehude y Laupheim (Alemania) y Toulouse(Francia); (6) CdE Plano fijo horizontal y fuselaje (ydeterminadas secciones del A380) en Getafe, Illescas y Puerto
Real (España); (7) CdE Componentes eléctricos en Filton (R.U.),
Hamburgo (Alemania) y Toulouse (Francia); y (8) CdE Alas en
Broughton y Filton (R.U.), con una oficina de diseño en
Wichita, Kansas (EE.UU.).
Los CdEs entregan sus componentes especı́ficos a una de las
dos lı́neas de montaje final de Airbus. Toulouse se encarga delmontaje final de las Familias A300/A310, A320, A330/A340 y
A380, mientras que Hamburgo se encarga del montaje final delA318, A319 y A321, ası́ como del montaje de loscomponentes principales y del suministro de la cabina parael A380.

medida de las necesidades del cliente. Con el fin de respaldar
el flujo de producción del A380, Airbus ha integradotransporte por carretera, ası́ como transporte fluvial y marı́timo,
incluyendo el barco especialmente puesto en marcha para estefin ‘‘Ville de Bordeaux’’.
El perı́odo de fabricación habitual de aviones de pasillo único
es de 8-9 meses y 12-15 meses para los aviones de largoalcance doble pasillo.
Capacidad de adaptación a los cambios de la demanda

Airbus entregó 320 aviones en 2004 (frente a 305 en 2003) yespera entregar aproximadamente 355 aviones en 2005.
Cualquier alteración importante en el mercado o una recesióneconómica podrı́a conllevar una revisión de estas cifras.
Con el fin de cumplir su objetivo de entregas en 2005, Airbus
ha puesto en marcha varios elementos de su proceso defabricación adaptable, entre los que se incluyen un mejor
estudio integrado del cliente y de la situación del mercado que
permita prever los problemas con anticipación, lainternalización de varias tareas subcontratadas y la adaptaciónde los criterios empleados a la hora de tomar decisiones
relacionadas con la fabricación o las compras. Asimismo,
Airbus está explotando al máximo la flexibilidad de su
estructura laboral mediante la aplicación de cláusulas que
regulan la jornada flexible y las horas extraordinarias en sus
contratos y optimizando la mano de obra contratada con
carácter temporal o para un perı́odo determinado. Esto permitea Airbus aumentar su capacidad de adaptación sin necesidad derecortar el número de empleados con gran formación yexperiencia, a quienes la Dirección considera como una de losactivos más valiosos de los que dispone para mantener elcrecimiento a largo plazo.
Los exclusivos sistemas flexibles de fabricación de Airbus han
sido ampliamente implementados dentro de su organizacióngracias a las lecciones aprendidas de anteriores etapas derecesión económica.

Las piezas de los aviones son transferidas entre la red deemplazamientos CdE y las lı́neas de montaje final utlizando
cinco Super-Transportadores ‘‘Beluga’’ A300-600 construidos a

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

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1.1 Presentación del Grupo (continuación)1.1.3 Aviones de Transporte Militar
Introducción y presentación

La división de Aviones de Transporte Militar (‘‘División
MTA’’) fabrica y vende aviones derivados militares, que secrean a partir de plataformas de transporte existentes y están
dedicados a labores militares especializadas tales como lavigilancia marı́tima, la caza anti-submarinos y las capacidades dereabastecimiento en vuelo. Asimismo, la División MTA
desarrolla, fabrica y vende aviones de transporte militar ligeros
y medios y es la responsable del proyecto europeo detransporte militar de gran capacidad A400M. La División MTA
también diseña y fabrica elementos de aeroestructuras.
La División MTA obtuvo un volumen de ventas consolidado
de 1.300 millones de euros, que representan el 4% delvolumen de ventas total consolidado de EADS correspondiente
a 2004.
Estrategia

Los objetivos estratégicos de la División MTA son desarrollar
su negocio principal, aprovechar el conjunto de tecnologı́as de
EADS para aumentar su cuota de mercado, y mejorar larentabilidad. Para conseguir estos objetivos, la División MTA
ha puesto en práctica una polı́tica centrada en dos aspectos conel fin de:– Consolidar su liderazgo y responder a la creciente
demanda de aviones tácticos de transporte militar
modernos y fiables.
EADS es el número uno mundial en los segmentos demercado de aviones ligeros y medios de transporte militar.
Con la aportación del avión de transporte de gran capacidad
A400M, EADS pretende ampliar su variedad de aviones
para el transporte militar táctico y captar un mercado con un
gran potencial de sustitución hasta ahora dominado por
Lockheed Martin.
– Optimizar las capacidades de EADS con el fin de hacer
de ella un gran proveedor de derivados militares.
La División MTA se apoya en sus propias tecnologı́asespecializadas, ası́ como en las de la División de Defensa ySistemas Seguridad, y en la amplia gama de plataformas de
EADS para suministrar aviones que satisfagan lasnecesidades especı́ficas de los clientes para cada misión.
MercadoAviones de transporte militar

Los gobiernos y organizaciones multinacionales constituyen losprincipales clientes de la División MTA en el mercado de losaviones tácticos de transporte militar. Este mercado se compone
de tres segmentos: (1) los aviones de transporte ligero, con una

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

capacidad de carga de una a cuatro toneladas, (2) los aviones detransporte medio, cuya carga útil varı́a de cinco a catorce
toneladas y (3) los aviones de transporte pesado, con una
capacidad de carga de quince toneladas o más. Según un
estudio realizado por Teal Group, una empresa de consultorı́aespecializada en la industria espacial y de defensa, el mercado
de los aviones de transporte militar ascenderá entre 2004 y
2013 a 42.200 millones de dolares estadounidenses.
Transporte militar ligero – Se trata de un sector maduro
cuyas dimensiones han disminuido debido al desarrollo
económico de los paı́ses que ahora tienen medios para comprar
aviones de transporte militar de capacidad media. El CASA
C-212 lideró desde un punto de vista histórico este segmento
de mercado, con una cuota media de mercado del 15% en losúltimos 10 años. Los principales aviones competidores del
C-212 son fabricados por LET en la República Checa yRaytheon en Estados Unidos.
Transporte militar de capacidad media – La Direcciónestima que este mercado seguirá registrando un crecimiento
moderado. Los modelos de EADS dominan el mercado gracias
al CN-235 y al C-295, cuya cuota media de mercado de losúltimos 10 años fue del 45%. A continuación, le siguen losaparatos de la competencia, el C-27J, fabricado por LMATTS,
una empresa mixta de Alenia y Lockheed, y el An-32,
fabricado por Antonov.
Transporte militar pesado – Históricamente, este sector haestado siempre influido por las decisiones polı́ticas ypresupuestarias de Estados Unidos, y esto se refleja en el
predominio de fabricantes americanos, y especialmente delHércules C-130 de Lockheed Martin. Aunque Estados Unidos
está reduciendo y mejorando su actual flota, las necesidades derenovación y crecimiento de la flota europea de transporte
representan una oportunidad para el nuevo avión A400M decompetir de manera eficaz en este mercado.
Hasta el momento, EADS ha optado por no entrar en el
segmento de mercado de los aviones estratégicos de grancapacidad, al que pertenece el Boeing C-17.
Derivados militaresLos derivados militares son aviones de transporte derivados deplataformas existentes y adaptados a misiones especiales,
generalmente para clientes militares. De acuerdo con un
estudio realizado por Forecast International, el mercado dederivados militares entre 2004 y 2013 representará
aproximadamente 42.400 millones de dólares estadounidenses.
Se trata de un mercado caracterizado por su alta tecnologı́a y
por sus soluciones de elevado valor añadido, en el que losclientes exigen, cada vez más, sistemas completos

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)23

personalizados en función de sus respectivas necesidades
operativas. Los métodos modernos de guerra y defensa exigen
cada vez en mayor medida el acceso independiente a formas
complejas de información en diversos teatros de operaciones.
Este desarrollo, ası́ como las necesidades no satisfechas dedefensa de Europa, deberı́an estimular la demanda a corto
plazo de aviones de misión producidos en Europa. La División
MTA está bien posicionada en este segmento, ya que cuenta
con acceso a través de Airbus a plataformas eficaces que yaestán bien implantadas en el mercado civil. Sin embargo, elmercado está dominado actualmente por las
empresas estadounidenses.
Debido al limitado tamaño de cada uno de los mercados
europeos y a los importantes costes de desarrollo asociados, enEuropa los programas de aviones de misión tienden a ser
financiados y desarrollados de forma multinacional haciendo
especial hincapié en las tecnologı́as ya probadas. EADS estima
que su sólida posición en Europa le permitirá explotar algunas
oportunidades a escala mundial.
Productos
Aviones de transporte militar – Medios & ligeros y
otros derivados

C-212 – Transporte militar ligero. El C-212 ha sido concebido
como un avión simple, fiable y no presurizado, capaz de operara partir de terrenos de aterrizaje no preparados y de realizar ala vez tareas civiles y militares. El primer modelo de la serie,el S-100, entró en servicio en 1974. Con una carga útil de
2.950 Kg, la nueva versión del C-212, la Serie 400, entró enservicio en 1997. Incluye mejoras tales como una nueva
aviónica y motores de un rendimiento más elevado en
condiciones de alta temperatura exterior y de altitud elevada,ası́ como en materia de despegues y aterrizajes cortos. La
puerta del compartimento trasero del C-212 ofrece un acceso
directo a los vehı́culos, mercancı́as y tropas. Su configuraciónse puede modificar de forma rápida y sencilla reduciendo lostiempos de rotación. El avión puede efectuar lanzamientos en
vuelo y otras misiones de entrega aérea.
CN-235 – Transporte militar de capacidad media. El primer
modelo de la familia CN-235, el S-10, entró en servicio en
1987. El último modelo de esta misma familia, la Serie 300,
entró en servicio en 1998; se trata de un avión de nueva
generación, presurizado y con doble turbopropulsor. El CN235-300 tiene capacidad para transportar una carga útil de unmáximo de 6.000 Kg, que equivale a (1) 48 paracaidistas, (2) 21
camillas más cuatro enfermeros, (3) cuatro paletas del modelomás utilizado para mercancı́as, o (4) paquetes fuera de gálibo
como motores de aviones o palas de helicóptero. Las
operaciones de paracaidismo pueden realizarse desde las dos

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

puertas laterales traseras del avión o por la rampa trasera. Se
utilizan variantes del CN-235-300 para otras misiones,
especialmente de vigilancia marı́tima, de guerra electrónica y deoperaciones de fotogrametrı́a (lectura topográfica).
C-295 – Transporte militar de capacidad media. Certificado en
1999, el C-295 tiene la configuración básica del CN-235, pero
con una cabina alargada para transportar una carga un 50% máspesada a una velocidad superior en distancias similares. El
C-295 está equipado con una aviónica a bordo que comprende
un panel de instrumentos de vuelo electrónicos y un sistemade gestión de vuelo que permite la navegación táctica, laplanificación y la integración de señales transmitidas por varios
detectores. El CN-235 y el C-295 se han concebido para
completar o sustituir al Hércules C-130 que ya se está
quedando antiguo, realizando la mayor parte de sus funciones a
un coste operativo más bajo; al especializar el C-130únicamente para el transporte de cargas más pesadas se amplı́ala vida útil del mismo. La División MTA ha comenzado lostrabajos necesarios para entregar durante el año 2005 los seisC-295 encargados por Argelia por valor de 130 millones
de euros.
Pendiente de aprobación gubernamental, se espera que entre en
vigor en 2005 un contrato con las Fuerzas Aéreas de Brasilpara la entrega de 12 aviones de Transporte C-295 por valor
de 230 millones de euros.
A 31 de diciembre de 2004, se habı́an recibido pedidos de758 aviones de transporte militar de capacidad media y ligera
por parte de 120 operadores de 54 paı́ses.
Patrulla Marı́tima.
La División MTA puede aportar distintas soluciones como lossistemas de vigilancia marina o el dispositivo antisubmarinos, a
través de los aparatos basados en las plataformas C-212,
CN-235, C-295, o P-3 Orion para las que EADS hadesarrollado ya un sistema de nueva generación de arquitecturaabierta denominado FITS (Fully Integrated Tactical System, osistema táctico totalmente integrado). El primer vuelo de laversión modernizada del P-3-Orion para las Fuerzas Aéreas
españolas tuvo lugar en 2003.

En febrero de 2004, EADS firmó un contrato con Lockheed
Martin por valor de 87,4 millones de dólares estadounidenses,
para la venta de dos aviones CN-235 de vigilancia marı́tima
desde el aire (incluyendo su desarrollo), en relación con el
Programa Deepwater para el servicio de Guardacostas deEstados Unidos. El contrato también incluı́a opciones relativas arepuestos y a la asistencia logı́stica integrada, ası́ como opciones
para seis aviones adicionales. El valor potencial del contrato con

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5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
todas sus opciones asciende aproximadamente a 300 millones
de dólares estadounidenses. El 30 de noviembre de 2004 se
ejerció una de las seis opciones.
La División MTA fue seleccionada por las Fuerzas Aéreas
Brasileñas en 2003 para modernizar su flota de ocho aviones
P-3 Orion. Se prevé que el contrato, por valor de 325 millones
de euros, entre en vigor durante el primer semestre de 2005.
En 2004, la Agencia de Salvamento y Seguridad Marı́tima delgobierno español (SASEMAR) acordó la compra de tres aviones
de patrulla marı́tima CN-235, por valor de 82,5 millones deeuros, para misiones de rescate marı́timo y anticontaminación.
Aviones de Transporte militar pesado

Airbus A400M. El A400M se ha concebido para responder alas especificaciones del Gran Avión del Futuro (Future Large
Aircraft), definidas por siete naciones europeas para reemplazar
las flotas cada vez más antiguas de Hércules C-130 y deTransall C-160. Además de su proyección como transporteintercontinental flexible, el nuevo avión se ha concebido para
responder a la evolución de la situación geopolı́tica (enparticular al aumento del número de misiones humanitarias yde paz).
El A400M integrará muchas caracterı́sticas de los aviones
Airbus existentes, entre ellas una tripulación de dos personas,
sistemas de control de vuelo electrónicos y una aviónica de altatecnologı́a. Además, el A400M se beneficiará de losprocedimientos de mantenimiento de Airbus y de su redmundial de servicio postventa.
Airbus Military es una sociedad limitada española dedicada aldesarrollo, la fabricación y la venta del avión A400M. Un
69,44% de las acciones de Airbus Military pertenece a Airbus
S.A.S, un 20,56% está en manos de EADS CASA, un 5,56%
de la turca Tusas Aerospace Industries Incorporated y un
4,44% de Flabel Corporation NVSA, de Bélgica. El
vicepresidente ejecutivo a cargo de la División MTA actúatambién como Chief Executive Officer de Airbus Military,aportando ası́ la experiencia de la División MTA a la gestiónde los programas de transporte militar y su amplia red declientes al programa A400M.
Airbus Military ha subcontratado a Airbus la gestión generaldel desarrollo del A400M, que se realizará mediante una
oficina central de gestión de programas con sede principal en
Toulouse y oficinas adicionales en Madrid. Para la fase deproducción del programa A400M, que será gestionada por la
División de MTA, la oficina central de gestión de programas
tendrá sus oficinas principales en España.

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

En mayo de 2003, la Organisation Conjointe en Matièred’Armement firmó un contrato con Airbus Military con el finde realizar un pedido de 180 aviones A400M para siete paı́ses:
Bélgica se comprometió a adquirir ocho aviones (incluyendo
uno en nombre de Luxemburgo), Francia se comprometió aadquirir 50, Alemania 60, España 27, Turquı́a 10 y el Reino
Unido 25.
La Dirección estima que el programa A400M permitirá a
EADS aprovechar su tecnologı́a punta de aviación comercialpara entrar en un mercado nuevo y atractivo sin exposición al
riesgo de cambio, reduciendo al mismo tiempo el impacto delos ciclos comerciales del mercado de transporte aéreo civil.
En el año 2004 se alcanzaron todos los hitos tanto
contractuales como de planificación interna, incluyendo elprimer recorte de metal, la finalización de las especificaciones
estructurales y del sistema, del simulador digital de la cabina
de mando y el lanzamiento del proceso de desarrollo
tecnológico del motor. El programa global de desarrollo avanzasegún lo previsto. Ha comenzado la construcción de la lı́nea deensamblaje final del A400M en Sevilla, y su finalización está
prevista para diciembre de 2006.
La División MTA ha comenzado a centrarse en el mercado deexportación del A400M, que se estima en más de 200 aviones
durante los próximos 20 años.
La firma de una declaración de intenciones con el Gobierno deSudáfrica el 15 de diciembre de 2004, representa el primer
paso concreto adoptado por un paı́s ajeno al grupo existente delas siete naciones originales para adquirir el A400M. El acuerdo
declara la intención del Gobierno Sudafricano de participar enel programa del A400M y realizar un pedido de ocho aviones,
lo cual representa un contrato por un valor mı́nimo de
720 millones de euros. La participación en el programa está
sujeta a la adjudicación de paquetes de obras a empresas
sudafricanas en función del número final deaviones adquiridos.
Derivados militares en plataformas Airbus

Los derivados militares son aviones de transporte que proceden
de plataformas existentes de Airbus y se adaptan a misiones
especı́ficas generalmente para una clientela militar. Las
modificaciones de la plataforma requieren un conocimiento
profundo del fuselaje básico que generalmente posee sólo el
constructor del avión. Las competencias necesarias para la
integración global de los sistemas en este tipo de aviones sonmuchas, lo que reduce en gran medida el número departicipantes en el mercado mundial.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

Aviones Cisterna Estratégicos. El objetivo de EADS es proponer
una alternativa competitiva al quasi monopolio del que sebenefician actualmente los productos de Boeing en el mercado
de aviones cisterna estratégicos, lo que deberı́a contribuir areforzar la capacidad de Europa de realizar proyectos de forma
independiente. La Dirección considera que el mercado deaviones cisterna estratégicos ofrece oportunidades muy
atractivas para EADS.
La División MTA está liderando un programa tecnológico
destinado a desarrollar un nuevo sistema de brazo extensible dereaprovisionamiento para repostar en vuelo (‘‘ARBS’’) basado
en el derivado A330, una plataforma de bajo riesgo yeconómica que ofrece una mayor capacidad de suministro que
otras soluciones de la competencia.
El sistema ARBS está diseñado para garantizar una capacidad
de repostaje de dos a cuatro veces más rápida que lacompetencia (una ventaja considerable, ya que los aviones son
mucho más vulnerables durante el proceso de repostaje). Tras
un periodo de desarrollo de casi tres años, se instaló el brazo
extensible en la instalación experimental en noviembre de2004.
– A330 MRTT (Fuerzas Aéreas Australianas) – El 20 dediciembre de 2004, las Fuerzas Aéreas Australianas firmaron
un contrato por valor de 728 millones de euros con EADS
para la adquisición de cinco aviones cisterna multifuncionales
A330 (‘‘MRTT’’) equipados con ARBS, para reemplazar su
antigua flota de Boeing 707. La División MTA es elcontratista principal que suministra los aviones totalmente
equipados. El primer MRTT se fabricará en Europa, y los
otros cuatro restantes serán transformados en aviones
cisterna por Qantas en Australia. La entrega del primer
A330 MRTT a Australia está prevista para 2008, y laentrada en servicio, para 2009.
– Futuro Avión Cisterna Estratégico A330 (FSTA)(Fuerzas Áreas del Reino Unido) – EADS, Rolls Royce,
Cobham, VT y Thales cooperan mediante el consorcio
AirTanker como único ofertante en el concurso público delMinisterio de Defensa del Reino Unido para la adjudicacióndel futuro avión de reaprovisionamiento estratégico (Future
Strategic Tanker Aircraft – ‘‘FSTA’’). Estructurado
probablemente como una Iniciativa Privada de Financiación,este programa sustituirı́a a los aviones dereaprovisionamiento VC10 y Tristar, que ya estánquedándose obsoletos, y que en la actualidad utiliza laFuerza Aérea británica, por un sistema basado en la familia
de aviones de Airbus de largo recorrido. El programa se

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

encargará de la entrega de 17 aviones para prestar el servicio
de repostaje en vuelo durante 27 años. La participación de
MTAD en el programa ascenderá a 2.200 millones de euros.
Por otra parte, la dirección ve el programa KC-X desustitución de la flota estadounidense más antigua deaviones cisterna estratégicos como una importanteoportunidad de mercado. Se ha creado un equipo de captura
para actuar en la campaña dereaprovisionamiento estadounidense.
– A310 MRTT (Fuerzas Aéreas Alemanas/Fuerzas Aéreas
Canadienses) – En septiembre de 2004 se entregaron dos
A310 MRTT, uno a las Fuerzas Aéreas Alemanas, y otro alas Fuerzas Aéreas Canadienses. Se prevé que el segundo
avión para las Fuerzas Aéreas Alemanas esté finalizado acomienzos de 2005. En su totalidad, el programa abarca
cuatro aviones para las Fuerzas Aéreas Alemanas, y dos paralas Fuerzas Aéreas Canadienses.
Plataformas personalizadas y transformadas. En esta categorı́a,
EADS puede proporcionar aviones de transporte logı́stico comolos modelos de carga de Airbus y aviones que ofrecen una
protección a los responsables gubernamentales como el
A310 VIP.
Alerta aérea avanzada y vigilancia desde el aire (Airborne Early
Warning and Sky Surveillance – ‘‘AEW’’). EADS estudia
actualmente la viabilidad comercial del desarrollo de un aparato
AEW equipado con un radar de alta tecnologı́a con módulo
activo. Este proyecto permitirı́a a EADS proporcionar una
nueva generación de aparatos AEW de gran rendimiento y con
costes de explotación inferiores a los de los modelos actuales.
EADS considera que en el futuro estos sistemas podrı́an
ofrecerse en diferentes plataformas.
Vigilancia terrestre desde el aire (Airborne Ground Surveillance).
En el marco de la OTAN, Francia, Alemania, Italia y los Paı́ses
Bajos han manifestado su interés por el desarrollo de unsistema de vigilancia terrestre desde el aire. La División MTA
podrı́a proponer soluciones a partir del Airbus A321,
integrando sistemas proporcionados por la División DS.
Aeroestructuras
EADS-CASA ha heredado la larga tradición de conocimientos
de CASA en cuanto a la utilización de materiales compuestospara la fabricación de aeroestructuras y de procedimientos deautomatización avanzados. Estos conocimientos se utilizan en la
actualidad en toda la empresa EADS.

Basada en esta experiencia, la unidad de negocio de
Aeroestructuras participa activamente en el diseño, lafabricación y la certificación de complejas estructuras

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1.1 Presentación del Grupo (continuación)aeronáuticas. Durante 2004, se entregaron los primeros capóspara los motores del Trent900 y del GP7200 y la carena
ventral del A380, ası́ como la primera fase del utillaje deensamblaje para el Dassault Falcon FNX, realizados en la planta
de Tablada.
Producción

El C-212, el CN-235 y el C-295 se fabrican en las
instalaciones situadas en el aeropuerto San Pablo de Sevilla. Las
aeroestructuras se fabrican en Puerto Real (Cádiz) y en laplanta de Tablada en Sevilla. El ensamblaje final del A400M se
realizará en las instalaciones del aeropuerto de San Pablo.

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

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1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

1.1.4 Aeronáutica
Introducción y Presentación

La División Aeronáutica agrupa una serie de actividades
relacionadas con la aviación civil y militar, como loshelicópteros, los aviones de transporte ligero y regional y laconversión y el mantenimiento de aviones. La DivisiónAeronáutica participa también en la fabricación deaeroestructuras para Airbus. La Dirección considera que la
combinación de los nuevos programas civiles y militares con
otros programas ya consolidados es un medio efectivo paragarantizar la consecución de resultados positivos de forma
continuada en mercados en los que la demanda es variable ocı́clica. En 2004, la División Aeronáutica registró un volumen
consolidado de ventas de 3.900 millones de euros, lo que
representa un 12,2 % del volumen total de ventas de EADS.
Por medio de su filial Eurocopter, EADS es uno de losprimeros constructores mundiales de helicópteros y ocupa elprimer puesto en el mercado de helicópteros civiles y militares
en Europa. La Dirección espera que las ventas de Eurocopter
en el mercado militar se incrementen de forma importantedebido al comienzo de las entregas del helicóptero de ataque
Tigre, y a la sólida cartera de pedidos del helicóptero detransporte militar NH90 por parte de una serie de gobiernos
europeos, ası́ como a la creciente demanda en los mercados deexportación militares y paramilitares.
Además de Eurocopter, la División Aeronáutica posee
actividades significativas en la aviación regional de transporte(ATR), la aviación ligera (EADS Socata), la conversión y elservicio técnico de aviones (EFW y EADS Sogerma Services),ası́ como en aeroestructuras.
Estrategia

La División Aeronáutica aspira a seguir desarrollando aquellas
actividades que en opinión de la Dirección tienen potencialpara conseguir un crecimiento futuro continuo:– Mantener el liderazgo en el mercado de los helicópteros
civiles.
La División Aeronáutica ha renovado su completa gama demodernos helicópteros civiles y mejorará las operaciones con
este tipo de aparatos, especialmente mediante elaprovechamiento de las sinergias con sus actividades
relacionadas con helicópteros militares. Dado que losservicios postventa representan una fuente de ingresos
importante y un elemento de valor esencial para los clientes,
la División Aeronáutica continuará reforzando su red decomercialización, de distribución y de servicio postventa, que
presta servicios a unos 9.320 helicópteros Eurocopter con
2.400 operadores en todo el mundo.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– Aprovechar el papel de EADS como fabricante originalde equipos (‘‘OEM’’) con la finalidad de beneficiarse delos crecientes mercados de servicios postventa y deconversión de aviones.
Aprovechando los conocimientos especializados de EADS enlo que respecta a los aviones Airbus y su red de venta, laDivisión Aeronáutica sigue desarrollando sus actividades deconversión y mantenimiento de aparatos Airbus. EFW
ofrece la única solución OEM para la conversión de losactuales aviones de transporte de pasajeros de Airbus enaviones para el transporte de mercancı́as. Al mismo tiempo,
la División Aeronáutica capitaliza su sólida posición en el
segmento del mantenimiento industrial para fuerzas aéreas ydiversifica sus servicios para incluir la formación y ampliarası́ la cadena de valor de apoyo logı́stico para sus
clientes gubernamentales.
Eurocopter
PresentaciónEurocopter es el primer fabricante mundial de helicópteros, ası́
como el productor de una amplia variedad de helicópteros
civiles y militares. En 2004, Eurocopter gozaba del 52% de lacuota del mercado mundial de helicópteros civiles y el 18% delmercado de exportación de helicópteros militares. Mediante sus
actividades de fabricación y reparación de helicópteros y su
contribución al negocio de las aeroestructuras, Eurocopter
generó el 72% del volumen total de ventas de la DivisiónAeronáutica en 2004.
MercadoEn 2002, el valor de las entregas de helicópteros que serealizaron en todo el mundo era aproximadamente superior alos 7.000 millones de euros, cifra que la Dirección espera queaumente hasta alcanzar los 10.000 millones de euros para elaño 2010. Entre 2005 y 2014 se espera que se construyan
5.300 helicópteros civiles y 5.100 helicópteros militares en
todo el mundo. Este pronóstico, especialmente en lo que
respecta al ámbito militar, depende en gran medida del futurode los amplios programas de desarrollo estadounidenses.

La demanda militar de nuevos helicópteros depende
principalmente de consideraciones presupuestarias y estratégicas,
ası́ como de la necesidad de renovar las flotas que se estánquedando obsoletas. La Dirección considera que la avanzada
edad de la flota en servicio, la urgencia de una nueva
generación de helicópteros equipados con sistemas integradosde alta tecnologı́a y la continua introducción de aparatos decombate en muchas fuerzas armadas nacionales, contribuirán aestimular la demanda de helicópteros militares en los próximos
años. Recientes programas militares a gran escala, como los

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4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)realizados por Australia, Brasil, Indonesia y España, ası́ como elProyecto de Helicóptero Estándar nórdico, han confirmado esta
tendencia. La demanda del sector militar ha estado siempre
sometida a importantes variaciones de un año para otro debido
a la evolución de las consideraciones estratégicas.
Los helicópteros militares, que suelen ser mayores y estar
dotados con sistemas más sofisticados que los helicópteroscomerciales, representaron un 47% del valor total de lasentregas realizadas en 2004. En 2004, los pedidos dehelicópteros para mercados de exportación fuera de Francia,
Alemania y España alcanzaron el 70%.
El segmento militar es altamente competitivo y se caracteriza
por las dificultades que muestran los fabricantes extranjeros
para acceder a las licitaciones nacionales, en algunos casos
llegando incluso a impedirse de facto las importaciones. Comoconsecuencia de ello, la cuota del mercado mundial de loshelicópteros militares de Eurocopter ha sido relativamente
limitada en el pasado. Sin embargo, EADS espera incrementar
esta cuota en el futuro con la introducción en el mercado delTigre y del NH90.
En el segmento militar, los principales competidores deEurocopter son los cuatro grandes fabricantes de helicópterospresentes en el mercado mundial, Agusta-Westland en Europa
y Bell Helicopter, Boeing y Sikorsky en los EE.UU. Además,varios fabricantes nacionales compiten en los mercados de estos
cuatro fabricantes.
Los helicópteros vendidos en el sector civil se utilizan para eltransporte de directivos de empresas, la explotación petrolı́fera
en alta mar (offshore), ası́ como en diversas aplicaciones
comerciales y de servicio público como los guardacostas, lapolicı́a, los servicios de asistencia médica y contra incendios. La
Dirección estima que el valor de las ventas en el sector civil
aumentará una media del 3% durante los próximos 10 años.
Los datos del mercado indican que en 2004 se vendieron 493
helicópteros civiles de turbina en todo el mundo.
En el mercado civil, el principal competidor mundial deEurocopter es el estadounidense Bell Helicopter, división de
Textron Inc. El segmento de los helicópteros civiles está
relativamente concentrado, y la cuota conjunta de Eurocopter y
Bell Helicopter representó aproximadamente el 75% del total delas ventas de helicópteros civiles en 2004 (total cuyas cifras se
distribuyen aproximadamente como sigue: EC 52%; Bell 22%;
Augusta 10%; Siko 10%).

Oferta de Productos y Servicios
Productos existentes. La Dirección considera que Eurocopter
ofrece actualmente la variedad de helicópteros más completa ymoderna, abarcando el 85% del mercado global civil y militar.
La variedad de productos Eurocopter incluye helicópteros
ligeros con un solo motor, bimotores ligeros, aparatos decapacidad media y de capacidad media-pesada. Además, se basa
en una serie de plataformas de nueva generación concebidas
para adaptarse a aplicaciones militares y civiles. En la siguiente
tabla se ilustra la actual lı́nea de productos de Eurocopter:
Tipo de helicóptero

Uso Habitual

Ligero de un solo motor
EC120
Empresarial/Privado
De un solo motor
AS350
Servicios Públicos, Fuerzas y
Cuerpos de Seguridad,
Empresarial/Privado
EC130
Servicio Continuo deTransporte, Turismo,
Explotación petrolı́fera en altamar, Empresarial/Privado
Bimotor ligero
AS355N
Parapúblico*, Servicios
Públicos, Empresarial/Privado
EC135
Urgencias Médicas,
Parapúblico*

EC635
EC145

Urgencias Médicas,
Parapúblico*, Servicio
Continuo de Transporte

Fecha
de entrada
en servicio

1998
1975

2001

1988
1996
2003
2002

Capacidad media

Dauphin

Explotación petrolı́fera en altamar, Parapúblico*
EC155
Empresarial/Privado,
Explotación petrolı́fera en altamar, Parapúblico*, Servicio
Continuo de Transporte
Capacidad media-pesadaSuper Puma/
Explotación petrolı́fera en alta
Cougarmar, Servicio Continuo
de Transporte
MK II
Explotación petrolı́fera en altamar, Servicio Continuo
de Transporte

1977
1999

1980

1993

* Las actividades parapúblicas incluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad, la lucha
contra incendios, los servicios de vigilancia de aduanas, los servicios deguardacostas y servicios de urgencias médicas prestados por entidades públicas.

26

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3– El Tigre. En 1987, el gobierno francés y el gobierno alemánlanzaron el programa de desarrollo del helicóptero decombate Tigre. El desarrollo del helicóptero estáprácticamente concluido, y consiste en dos modelos basados
en el mismo fuselaje: una versión contracarro y una versiónde apoyo-protección. El primer modelo se producirá para lasfuerzas armadas francesas y alemanas, mientras que elsegundo se fabricará únicamente para el ejército francés. Se
confirmaron unos pedidos totales de 215 aparatos para
Francia y 182 para Alemania. En 2004, se entregaron los dos
primeros helicópteros de ataque Tigre, de un total de
22 previstos en el contrato firmado en 2002 con el
Ministerio de Defensa australiano. En 2003, España firmó
un protocolo de intenciones para la compra de 24 aparatos.
Durante los últimos años, Eurocopter ha invertido en larenovación de su lı́nea de productos civiles, mejorando su
posición competitiva en este segmento hasta conseguir su actual
cuota de mercado mundial, que en la actualidad es superior al
50%. Eurocopter ha comercializado con éxito en los mercadosinternacionales productos recientemente desarrollados como el
EC120, aparato ligero de un solo motor, y el EC135, bimotor
ligero, ası́ como aparatos actualizados como el EC155, última
evolución del Dauphin y el EC145, un helicóptero ligero
derivado del BK117. Las entregas del EC130, la última versiónde un solo motor de la familia Ecureuil comenzaron en 2001.
Productos en proceso de desarrollo. Los programas que seencuentran actualmente en proceso de desarrollo en el ámbito
militar comprenden (1) el NH90, un helicóptero de transportemilitar que cuenta con varias versiones, para aplicacionestácticas, navales, ası́ como de búsqueda y salvamento decombate, (2) el helicóptero de ataque Tigre y (3) el EC725, el
miembro más reciente de la familia Cougar.
– El NH90. El NH90 fue desarrollado para ser un helicóptero
polivalente, que cubra tanto funciones de transporte táctico
como navales. El proyecto, que ha sido financiado
principalmente por los Gobiernos francés, alemán, italiano yholandés, ha sido desarrollado de forma conjunta por
Eurocopter, Agusta en Italia y Fokker Services en los Paı́ses
Bajos como socios en Nato Helicopter Industries (‘‘NHI’’),en proporción directa a los pedidos realizados por sus paı́ses.
La participación de Eurocopter en NHI es del 62,5%. Los
pedidos confirmados del NH90 son de 325 aparatos y
85 opciones. La producción del primer lote de
243 helicópteros y otros 55 opcionales que serán entregados
a los cuatro paı́ses socios comenzó en el año 2000, y las
primeras entregas están previstas para finales de 2005. En
2001, Portugal encargó diez helicópteros NH90; Finlandia,

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Suecia y Noruega también escogieron conjuntamente el
NH90, con 52 pedidos en firme más 17 opciones. De dichos
pedidos en firme, 38 se realizaron en 2001, mientras que en
2002 se realizaron 14. Grecia pidió 20 aviones en 2003,
además de 14 opciones. Tras estos éxitos, Omán encargó en
2004 20 NH90 TTH, y Australia 12 NH90 (AIR 9000).
Estos pedidos confirman el elevado potencial para laexportación del NH90 como una plataforma militar con
posibles aplicaciones civiles en el futuro.
Las actividades de desarrollo representaron el 11% de losingresos totales de Eurocopter en 2004. Estas ventas
tuvieron origen principalmente en desarrollos financiados
externamente de los programas Tigre y NH90.
Servicio al cliente. A 31 de diciembre de 2004, los aparatos
Eurocopter constituı́an el segundo parque mundial, conaproximadamente más de 9.320 helicópteros en servicio. Porconsiguiente, las actividades de apoyo al cliente supusieron el
34% del volumen de ventas de Eurocopter en 2004. Estas
consisten principalmente en la formación, el mantenimiento, la
reparación y el suministro de piezas de repuesto. Con el fin deproporcionar un servicio eficaz en todo el mundo, Eurocopter
ha puesto en marcha una red internacional de servicios a travésde sus filiales, distribuidores autorizados y centros de servicio.
Por otra parte, Eurocopter y Thales han creado conjuntamente
HELISIM, un centro de formación en pilotaje de helicópterosque comenzó su actividad en 2002, para ampliar la variedad deservicios que ofrecen a sus clientes. Al consorcio formado por
Eurocopter, CAE, Rheinmetall Defence Electronics y Thales lefue adjudicado el contrato de Servicios de Formación de Pilotos
de Helicópteros, el primer proyecto de Iniciativa Privada deFinanciación para el diseño, la construcción y puesta en marcha
en Alemania de tres centros de instrucción para el NH90.
Clientes y marketingLos principales clientes militares de Eurocopter son losGobiernos de los paı́ses europeos, seguidos por clientes de Asiay Oriente Medio. La entrada de Eurocopter en el mercado civil
y de los servicios públicos está bien repartida en el mundo ysu introducción en los mercados civiles y de los servicios
parapúblicos en Europa, Estados Unidos y Canadá le sitúa enel primer lugar, por delante de los demás fabricantes deesos mercados.

La estrategia mundial de Eurocopter se basa en una gran red
internacional. Actualmente, la red incluye 15 filiales
extranjeras, complementadas por una red de distribuidores
autorizados y de centros de servicio destinados a conseguir elmayor número de clientes potenciales.

27

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)Asimismo, Eurocopter ha desarrollado su experiencia en
materia de producción bajo licencia, de coproducción y desubcontratación y ha establecido relaciones con socios
industriales y proveedores en más de 35 paı́ses diferentes.
Alrededor de 2.400 operadores de todo el mundo utilizan
actualmente los helicópteros Eurocopter, lo que constituye una
importante base de clientes para las actividades de servicios
postventa. El 85% de los clientes de Eurocopter dispone deflotas de entre uno y cuatro helicópteros.
La adaptabilidad y fiabilidad de los productos Eurocopter lehan convertido en la elección favorita de los clientes más
importantes. Los guardacostas americanos (United States Coast
Guard) utilizan 95 helicópteros Dauphin; los mayores
operadores de explotación petrolı́fera de alta mar (Norwegian
Helicopter Services y PHI) utilizan helicópteros Eurocopter
para el transporte de pasajeros y las actividades de explotaciónpetrolı́fera en alta mar. En el mercado de la asistencia médicade urgencia, los helicópteros Eurocopter dominan la flota delos grandes operadores como Rocky Mountain Helicopter enEstados Unidos y ADAC en Alemania. Otros cuerpos oficiales
muy exigentes en cuanto a la calidad de servicio, como lapolicı́a y las fuerzas armadas, han depositado también su
confianza en los productos Eurocopter.
Producción

Las actividades de producción de Eurocopter se realizan en
cuatro instalaciones principales, dos de las cuales se encuentran
en Francia y dos en Alemania. Las instalaciones francesas seencuentran en Marignane, en el sur de Francia, y en La
Courneuve, cerca de Parı́s. Las instalaciones alemanas seencuentran en Donauwörth y Ottobrunn, cerca de Munich.
La apertura de una planta para la lı́nea de ensamblaje final delAS350 en Mississippi (dirigida al sector parapúblico de Estados
Unidos) y de otra planta para el ensamblaje final del Tigre enAustralia (en relación con el desarrollo de una versiónespecı́fica para Australia de acuerdo con el programa AIR 87)
reflejan la estrategia comercial de Eurocopter para incrementar
su presencia en estos dos paı́ses clave.
Aviación regional – ATR
Presentación

ATR es uno de los lı́deres mundiales del mercado aeronáutico
regional de los aparatos a turbo-propulsión de 40 a 70 plazas.
ATR Integrated es un consorcio formado por EADS y Alenia
en el que ambas participan al 50%. La participación de EADSen ATR Integrated generó el 5,3% del volumen total de ventas
de la División Aeronáutica en 2004.

28

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

MercadoLa industria aeronáutica regional ha conocido un fenómeno deconcentración durante los últimos años. En los años noventa
algunos fabricantes se fusionaron, cesaron en su actividad odejaron de producir aparatos regionales. Nombres como BAE
Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab y Shorts se retiraron ası́ delmercado. A 31 de diciembre de 2004, el mercado mundial deaparatos de turbo-propulsión de 40 a 70 plazas estaba en
manos de dos fabricantes: ATR, con un 39% del total de lasentregas del mercado, y Bombardier. En 2004, ATR recibió
pedidos de 12 aviones nuevos, entregó 13 aviones nuevos yvendió 19 aparatos usados. De 2003 a 2004, el mercado creció
un 38%.
Oferta de productos y servicios
Aviones de la Serie ATR 42 y ATR 72. Después de la entrada
en servicio del ATR 42 en 1985, ATR ha desarrollado una
familia de aviones bimotores de turbo-propulsión con alas más
altas, destinados al mercado del transporte de pasajeros enaparatos de 40 a 70 plazas. Estos aviones permiten garantizar
una eficacia óptima, flexibilidad operativa, ası́ como una grancomodidad. En 1996, con el fin de responder a la creciente
demanda de comodidad y rendimiento por parte de lascompañı́as aéreas, ATR presentó una nueva generación deaviones llamados ATR 72-500 y ATR 42-500. Al igual que
Airbus, la lı́nea ATR se basa en el concepto de familia, que
proporciona ahorros en el entrenamiento, las operaciones demantenimiento, el suministro de piezas de repuesto y lacualificación cruzada de miembros de la tripulación.

Servicio al cliente. ATR ha puesto en marcha una red mundialde asistencia al cliente destinada a garantizar el mantenimientodel avión durante su vida útil. Esta red está constituida por
centros de servicios y almacenes de piezas de repuesto, situados
en Toulouse, en los alrededores de Washington D.C. y en
Singapur. Un mercado electrónico diseñado para mejorar losservicios de atención al cliente creado junto con EMBRAER
fue puesto a disposición de los clientes en 2004.
ATR Gestión de Activos. De acuerdo con la práctica del sector,
una parte significativa de los pedidos recibidos por ATR está
subordinada a la ayuda de financiación que ésta puede aportar
en forma de arrendamiento financiero o de garantı́as dereembolso de préstamos. ATR Gestión de Activos se encargade la gestión del riesgo que nace de estas operaciones y
responde a las exigencias del creciente mercado de aparatos
usados. Al participar en la colocación y en la financiación delos aviones usados al final del perı́odo de arrendamiento, ATR
Gestión de Activos ha podido ampliar la base de su clientela,en particular en los paı́ses de economı́as emergentes, al
proporcionar aparatos entregados en buen estado a precios

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)23interesantes y ha contribuido a mantener el valor residual delos aviones usados. En el pasado, algunos operadores
satisfechos de su explotación de ATR usados han terminado
por adquirir ATR nuevos, tras haber obtenido la experiencia
necesaria en la explotación de ATR de turbopropulsión. Los
aviones que se adquieren de nuevo se inmovilizan
generalmente por un perı́odo de cinco meses con el fin deacondicionarlos y revenderlos o alquilarlos, en función de lascondiciones de mercado. ATR ha aplicado con éxito su
estrategia basada en una fuerte reducción del riesgo financierode las ventas.

(A400M, A380,ѧ), Dassault (F7X), Eurocopter y Embraer.
EADS Socata tiene una amplia experiencia en el uso delmoldeado y estirado de chapas metálicas, los materiales
compuestos y el ensamblaje semimanual de estructuras para
programas aeronáuticos, y es también experta en la utilizaciónde materiales compuestos para la fabricación de elementos deestructura de avión, en particular para los A330/A340, ası́
como las tecnologı́as basadas en la combinación de materiales
compuestos y metálicos y el moldeado de paneles metálicos degran tamaño. Además, EADS Socata realiza trabajos de diseñopara muchos programas aeronáuticos europeos, entre ellos
Airbus, Eurocopter, Mirage y Falcon.

Producción

Las instalaciones de producción de ATR están ubicadas cerca
de Nápoles (Italia) y en Merignac y Saint-Martin, cerca delaeropuerto de Toulouse (Francia). El ensamblaje final, losvuelos de prueba, la certificación y la entrega se llevan a cabo
en las instalaciones de Toulouse. ATR subcontrata algunas desus funciones a la división Airbus, en particular la concepcióny la fabricación de las alas, los ensayos de vuelo y elsoporte informático.
Aviación Ligera
EADS Socata

EADS Socata fabrica una serie de aparatos ligeros destinados ala aeronáutica civil privada y a la flota pública y participa
asimismo en la subcontratación de aeroestructuras, ası́ como enla producción de materiales y de tramos para los principales
programas internacionales de aviación, incluyendo, entre otros,a los programas de EADS.
En el campo de la aviación ligera, EADS Socata ha desarrollado
durante los últimos 20 años una lı́nea de aviones con motor depistón, la familia TB, y el monoturbopropulsado y presurizado
TBM 700. El desarrollo continuo y el uso de tecnologı́asinnovadoras mantienen a estos productos en una posiciónprivilegiada dentro de sus respectivos mercados. Estos aviones
de nueva generación compiten con productos basados enmodelos que se remontan a los años cincuenta. Muchos
aparatos del mercado de aviación ligera se aproximan
actualmente al final de su vida útil. Para mejorar la entrada enel mercado estadounidense, que representa un 60% de sus
ventas en aviación ligera, EADS Socata está desarrollando una
red de distribuidores estadounidenses.
Desde el lanzamiento de sus actividades de aeroestructuras aprincipios de los años sesenta, EADS Socata se ha posicionado
como un subcontratista mundial de primera categorı́a de subunidades completas. Su departamento de ingenierı́a se ocupadel desarrollo y diseño de componentes fundamentales para
programas de aviación de gran envergadura, incluyendo Airbus

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Servicio de asistencia mundial
EADS Sogerma

Con el 25% de sus empleados fuera de Europa y once
emplazamientos por todo el mundo, EADS Sogerma está
presente internacionalmente. Sus actividades se concentran
fundamentalmente en dos áreas comerciales: (1) un servicio demantenimiento y asistencia mundial, y (2) aeroestructuras yadaptación de aviones y cabinas, principalmente para Airbus. El
volumen de ventas de EADS Sogerma Services en 2004
representó el 15,8% del volumen total de ventas de laDivisión Aeronáutica.
Servicios de asistencia y mantenimiento globales. EADS Sogerma
proporciona soluciones globales de asistencia, tales como
servicio técnico, administración de flotas y servicios demantenimiento para componentes y fuselajes. Estos servicios serealizan en las instalaciones de Burdeos (Francia), Lake Charles(EE.UU.) y Monastir (Túnez). EADS Sogerma presta asimismo
servicios de mantenimiento a aviones militares de transporte,como las revisiones del C-130 en Casablanca, Marruecos.
EADS Sogerma está también especializada en motorespequeños (SECA, en Le Bourget, Francia), trenes de aterrizaje,
APU (en Rouen, Francia) y MRO de sistemas aviónicos (enBurdeos, Francia; Miami, Florida; y Hong Kong).
Aeroestructuras y personalización de aparatos y cabinas. EADS
Sogerma ha sido autorizada para reparar reactores privados deAirbus. Estos servicios se prestan actualmente en Toulouse y
en Burdeos. Burdeos cuenta además con hangares exclusivospara el acabado de grandes aviones VIP. EADS Sogerma diseñay fabrica componentes interiores de cabina de gama alta yasientos de pasajeros de primera clase y de clase preferente. La
adaptación de los aparatos a las preferencias del cliente incluye
aviones militares de transporte y aquellos asignados a misiones
determinadas (por ejemplo, la prolongación de la vida útildel C-130).

29

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
En el campo de las aeroestructuras, EADS Sogerma participa
en el diseño y la fabricación de paneles de fuselaje y secciones
de los aviones Airbus, ası́ como en los componentes
compuestos para aplicaciones industriales de carácter general yaeronáuticas. Los trabajos en metal se realizan en Rochefort(Francia), mientras que las actividades de compuestos se realizan
en Francia y Canadá.
Conversión de aviones y paneles de suelo de aviones
Presentación

EADS figura entre los principales proveedores de conversiónde aviones y de servicio técnico de las compañı́as aéreas.
En los campos de la conversión y del servicio técnico deaviones, EADS combina las actividades de EADS Sogerma
Services y Elbe Flugzeugwerke GmbH (‘‘EFW’’). La Direcciónestima que la concentración de los conocimientos técnicos deun personal altamente cualificado permite al grupo deconversión y servicio técnico de aviones de EADS prestar
servicios en una amplia variedad de aparatos, incluidos todos
los producidos por EADS. Por otra parte, en el marco de esta
actividad se produce un número creciente de transferencias depersonal cualificado con el fin de responder al carácter cı́clicodel mercado, generando nuevas sinergias. Asimismo, losconocimientos adquiridos en el marco del mantenimiento
de los aparatos Airbus deberı́an permitir a EADS mejorar
la calidad inicial de los Airbus y reducir los costes
de mantenimiento.
En el sector de servicios técnicos para aviones comerciales, elintercambio de conocimientos con EADS favorecerá elmantenimiento de aparatos Airbus de primera generación yfacilitará las actividades de mantenimiento de los aparatos más
recientes, tales como el A320 o el A330/A340. La Direcciónconsidera que las ofertas globales que respondan a todas lasnecesidades de los clientes presentarán un gran atractivo paralas compañı́as aéreas pequeñas y medianas.
Igualmente, la Dirección cree que la polı́tica decomercialización conjunta de los trabajos de mantenimiento yde conversión ha demostrado ser rentable, puesto que EADS
ha seguido siendo elegida para prestar servicios demantenimiento en un gran número de aparatos
anteriormente modificados.
Conversión de Aviones Comerciales – EFW

La conversión de aviones de pasajeros en aviones de carga(‘‘P a C’’), requiere en general de 30.000 a 40.000 horas detrabajo y la utilización de un personal altamente cualificado con

30

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

el fin de modificar tanto la estructura del aparato, como lossistemas relacionados con los pasajeros, tales como
climatización, calefacción e iluminación, y es la modificaciónmás ofertada a los propietarios de aviones comerciales. El kit deconversión utilizado comprende piezas de origen (OriginalEquipment Manufacturer – ‘‘OEM’’) utilizadas en la fabricaciónde las versiones de serie de aviones de carga Airbus
correspondientes. En consecuencia, el avión reconvertido es
muy similar a un aparato de mercancı́as producido en serie.
Mercado. El mercado de conversión de aparatos civiles de carga
incluye sociedades de transporte express como UPS o Federal
Express, compañı́as aéreas con flotas reducidas y grupos
financieros. Hay dos razones por las que un operador puede
reconvertir un avión de transporte de pasajeros en un avión decarga: por una parte, la conversión es el medio más eficaz paradisponer de un avión de carga relativamente moderno; por otra
parte, mantiene el valor residual del aparato a un nivel
relativamente elevado ampliando la vida útil del aparato y, portanto, el tiempo durante el cual genera ingresos.
Según las previsiones de Airbus, el transporte aéreo demercancı́as crecerá a más velocidad que el transporte depasajeros durante los próximos 20 años. Teniendo en cuenta
que tendrán que retirarse los aparatos más antiguos, esta
demanda deberı́a cubrirse con la introducción de unos
2.850 aviones de carga, de los cuales aproximadamente el 75%
procederı́an de la conversión de aviones de pasajeros.
El principal competidor de EADS en el mercado de laconversión de los aparatos en modelos para mercancı́as es
Boeing, que actualmente ofrece servicios de conversión deavión de pasajeros en avión de carga para toda su lı́nea deproductos, con la excepción del B777 y los aviones MD. Con
la interrupción por BAE Services de sus programas deconversión de A300 B4 y A300-600, EFW disfruta de una
sólida posición en el mercado para Airbus de conversiones deaviones de pasajeros a aviones de carga.
Productos. En el campo de las conversiones de aviones depasajeros a aviones de carga, EADS se especializa en laconversión de los aviones de pasajeros Airbus A300 y A310
para su uso como aviones de carga. EADS está aumentando su
especialización añadiendo nuevas versiones como el A310-300
en el año 2001 y el A300-600 en 2002, con el fin deposicionarse para los futuros programas de conversión. Ademásde la conversión de aviones de carga de Airbus, EFW estambién el proveedor de paneles para el suelo de la cabina depasajeros de todos los modelos de Airbus.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

1.1.5 Defensa y Sistemas de Seguridad
Introducción y presentación

La División de Defensa y de Sistemas Seguridad (la ‘‘DS’’ ola‘‘División DS’’) se creó en 2003 para actuar como el polo
principal de las actividades de defensa y de seguridad de
EADS. Al combinar sus actividades de sistemas de misiles(MBDA y EADS/LFK), de sistemas de defensa ycomunicaciones (DCS), electrónica de defensa (DE), aviaciónmilitar (MA) – incluyendo las actividades y participaciones de
EADS en el programa Eurofighter – y servicios dentro de una
división, EADS ha equipado su negocio en materia de defensa
con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los clientes
que requieren soluciones integradas de defensa y seguridad.
Durante su primer año completo de actividad, la División DS
logró con éxito ampliar de manera significativa su cartera depedidos, al tiempo que realizaba avances considerables en su
integración y transformación, tanto dinamizando sus actividadescomo construyendo sus capacidades en integración de grandes
sistemas. Su cartera de productos innovadores y soluciones
integradas – que abarca productos electrónicos, misiles,
plataformas, sistemas, y servicios – está diseñada para satisfacer
las cada vez mayores exigencias en continuo cambio procedentes
de las necesidades de seguridad nacional de todas las fuerzas
militares. DS tiene previsto continuar reforzando su papel enintegracion de grandes sistemas en concepto de proveedor de
Soluciones y Sistemas de EADS incrementando la importancia
de los negocios principales y fomentando nuevas eficiencias yadaptaciones. La División DS alcanzó en 2004 un volumen
consolidado de ventas de 5.400 millones de euros, lo que
representaba el 17% del volumen total de ventas de EADS.
Hechos más destacados para la División en 2004

Diversos factores contribuyeron al avance registrado en 2004:
entre los principales acontecimientos se incluyen la
adjudicación del contrato de Eurofighter Tranche 2, loscontratos de sistemas de vigilancia fronteriza, las entregas delStorm Shadow/misil de crucero de largo alcance Scalp al Reino
Unido y Francia, y el despliegue de la red de comunicaciones
Acropol para la policı́a francesa. También se alcanzó a finales
de 2004 el acuerdo entre los gobiernos alemán y español parael suministro del Taurus. Asimismo se produjeron avances
significativos en su estrategia UAV (Vehı́culos Aéreos no
Tripulados) con la aceptación de la licitación relativa al
suministro del EuroHawk˛ en septiembre, la participaciónindustrial en el proyecto de UCAV (Vehı́culos Aéreos deCombate no Tripulados) NEURON liderado por Dassault, ası́
como la designación como contratista principal para el programa
demostrador EuroMALE del avión sin piloto. DS es ademásmiembro colaborador del consorcio TIPS, que la OTAN
seleccionó en abril de 2004 para desarrollar el Sistema deVigilancia Terrestre de la Alianza (Alliance Ground Surveillance

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Center). Dentro del programa MEADS (Médium Extended Air
Defense Systems – Sistema de Defensa Aérea Extendida con
Misiles de Alcance Medio), claro ejemplo de una cooperacióntransatlántica dinámica y acertada, se firmó una carta deintenciones relativo al lanzamiento de la fase de diseño ydesarrollo en septiembre.
Estrategia
DS se ha dado cuenta de que sus clientes requieren cada vez
más integracion de grandes sistemas, y solicitan paquetes deservicio completo y soluciones integradas de industria para
todas las secciones de las fuerzas armadas y de seguridad
nacional. Otro objetivo de la División DS para mantener elcrecimiento de los beneficios en 2005 es el de ganar terreno
con su estrategia de defensa en los mercados nacionales delReino Unido, Francia, y España. Un objetivo a largo plazocontinúa siendo el de incrementar la cuota de mercado en estos
paı́ses hasta el nivel de Alemania, donde DS disfruta en la
actualidad de un margen del 30%. Además, se prevé una nueva
consolidación del negocio de misiles para 2005.

– Apoyo activo del proceso de transformación de la
defensa y la seguridad
A través de programas ya existentes con el Comando Aliado
Supremo para la Transformación de la OTAN (NATOSupreme Allied Command Transformation), el Ministerio de
Defensa Francés, el NITEworks del Reino Unido y el banco
de pruebas nacional integrado (NITB) de Alemania, DS
apoya activamente el proceso de transformación de lasfuerzas de la OTAN. DS participa además en el Consorcio
Industrial de Operaciones de Redes Centrales (Network
Centric Operations Industry Consortium), un foro decolaboración basado en la industria, creado con el fin derecomendar un enfoque arquitectónico que los creadores desistemas y plataformas podrı́an seguir para permitir que cadauno de ellos pueda participar en un entorno de red mundial.
La prioridad para el futuro será continuar trabajando
estrechamente con grupos de trabajo de la industria y losclientes con el fin de definir, influir y especialmente
proporcionar soluciones de sistema orientados hacia unproceso de transformación intensiva.
– Racionalización y objetivos de la División
Durante el primer año de actividad de la División DS, la
Dirección se centró en el aumento de la eficiencia y en laadaptación de la capacidad a los lı́mites presupuestarios dedefensa, retirándose de las áreas de negocio que, o bien no
eran centrales, o no resultaban lo suficientemente rentables,y desarrollando los negocios principales. Se establecieron
varios centros de servicios compartidos con el fin deincrementar la eficiencia de DS.

31

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)– Crecimiento rentable en el Reino Unido, Francia yEspaña
DS también se está centrando en su orientación al cliente enel Reino Unido, Francia y España. Dentro de estos mercados
respectivos, los nuevos esfuerzos en el área de los sistemas
navales y terrestres, los demostradores tecnológicos, losUAVs, la aviación de combate y la instrucción, y las
pruebas y servicios continuarán siendo uno de los objetivos
estratégicos de EADS para obtener un crecimiento rentableen la defensa. En concreto, EADS trata de aumentar su
importancia en el mercado de defensa del Reino Unido yampliar el ámbito de su programa tecnológico industrial en
Francia y España:–Entre las naciones europeas, el Reino Unido tiene elpresupuesto de defensa más elevado y de más rápido
crecimiento. Para capitalizar las oportunidades que ofrece
el mercado del Reino Unido, la División DS aspira aconvertirse en un lı́der de mercado a través de proyectos
tales como la defensa aérea en superficie (Ground based
air defence), dando prioridad a las soluciones LSI.

–

Se han realizado nuevas incursiones en Francia en el área
de las sociedades tecnológicas de UAV y los sistemas decontrol por medio de señales electrónicas.

–

En su calidad de miembro importante del consorcio
Eurofighter a través de EADS CASA, España continúasiendo un mercado significativo para el crecimiento
rentable de la División DS. La participación en eldemostrador NEURON también se coordina a travésde España.

– Crecimiento rentable en los EE.UU.
La introducción en el mercado de defensa de Estados Unidos
sigue siendo un objetivo clave para la División DS, que busca
ampliar su actual presencia industrial en misiles, electrónica
de defensa, telecomunicaciones y pruebas y servicios en dichopaı́s. La creación de la North America Defense Company(NA DefCo) forma parte de una estrategia generalestadounidense para hacer que aumenten los negocios con el
Departamento de Defensa de los EE.UU. y con las principales
empresas industriales del paı́s. NA DefCo es una entidad
jurı́dica gestionada por ciudadanos estadounidenses, y sus
ganancias financieras se remiten a DS, ya que actúa en elmismo ámbito de negocios que DS. EADS apoya de forma
activa el desarrollo de NA DefCo, en estrecha cooperación
con unidades de negocio de DS para maximizar las sinergias
transatlánticas e iniciar el desarrollo regular de ambas
empresas. NA DefCo es, con todo, una entidad jurı́dica ycontinúa estando fuera de la organización de DS. La

32

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

adquisición en octubre de 2004 de Racal Instruments,
empresa lı́der en el desarrollo, producción e integración desistemas e instrumentos para la comprobación de sistemas
electrónicos, aeroespaciales y de defensa, marcó el inicio delelemento central de crecimiento estratégico para NA DefCo.
Otros métodos para la expansión en los EE.UU. son:–La búsqueda de nichos en determinados segmentos demercado en los que la División DS pueda ofrecer
productos y tecnologı́as superiores, como el sistema
Hellas que permite a los helicópteros evitar obstáculos yel radar TRS-3D para el servicio de Guardacostas deEstados Unidos;–

La consolidación de fuertes asociaciones industriales
trasatlánticas con los principales contratistas de Estados
Unidos, como Northrop Grumman (NATO AGS,
Ballistic Missile Defence y EuroHawk˛), Lockheed
Martin (MEADS, Deepwater, Littoral Combat Ship,COBRA, Ballistic Missile Defence) y Raytheon (Ballistic
Missile Defence) con el objetivo de explorar nuevas
oportunidades ofrecidas por la transformación militar; y–La búsqueda de adquisiciones y nuevas asociaciones queaumenten la importancia operativa estadounidense de laDivisión DS en varios sectores del mercado, incluyendo
sistemas de plataforma, apoyo operativo, y electrónica
de defensa.

Sistemas de defensa y comunicaciones (DCS)
Como especialista en sistemas de EADS, DCS ofrece a sus
clientes soluciones globales y a medida, combinadas con el knowhow necesario para diseñar, desarrollar e implementar LSI que
conecten la mayor gama posible de plataformas y subsistemas
individuales en una única red efectiva. La integración desistemas también es un aspecto cada vez más importante paraclientes no militares en áreas tales como la seguridad nacional.
Las soluciones de información y comunicaciones seguras en estos
campos, ası́ como los sistemas que hacen posible un control
efectivo de las fronteras y la vigilancia costera, constituyen otro
objetivo importante para DCS.

La vocación de DCS es la de crear soluciones de sistemas
completos de comunicación e información que incluyan las
plataformas y los medios para ponerlas en marcha. Con el finde hacer que estos cambios tecnológicos sean tangibles ydemostrar la fuerza del modelo, EADS ha creado herramientas
de simulación tales como NETCOS (Network CentricOperations Simulation). Con sus competencias en soluciones desistemas, DCS cumple todos los requisitos de los clientes en elárea de la defensa aérea y naval, la inteligencia, la vigilancia y1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

el reconocimiento, ası́ como los sistemas avanzados de mando,
control y comunicación (C3I), la radio portátil profesional y laseguridad nacional.
En 2004, el negocio de DCS generó el 22 % del total de lasventas externas de DS.
Mercados

En este mercado, EADS se enfrenta a la competencia degrandes empresas estadounidenses y europeas como Raytheon,
Lockheed Martin, Thales, BAE SYSTEMS, Motorola y SAIC,
especializadas también en soluciones de seguridad nacional y
LSI. Los clientes claves para la actividad de DSC son los
ministerios de defensa, interior, cuerpos de bomberos, serviciosde salud y organizaciones de protección civil en Francia,
Alemania y el Reino Unido.
Productos
Defensa aérea y naval (AND). AND incorpora todas las
capacidades de un proveedor de sistemas llave en mano para
Defensa Táctica Aérea, Operaciones Aéreas, Combate Naval,
Guerra Electrónica y Vigilancia Costera. Basándose en las
capacidades avanzadas de Mando y Control proporciona redes
integradas desde el sensor al efector. Las fuerzas aéreas,terrestres y marinas, ası́ como los astilleros, guardacostas yotros servicios a nivel mundial confı́an en las soluciones AND
para llevar a cabo importantes actividades en escenarios
complejos y multinacionales.

El programa Ground based air defence para el Reino Unido
constituye un ejemplo clave del éxito de DCS en esta área. Un
equipo EADS/MBDA, formado por DCS y MBDA, ha sido
seleccionado por el Ministerio de defensa del Reino Unidopara comenzar el desarrollo de un nuevo sistema integrado demando y control de defensa aérea. Al término de la fase deevaluación de dos años de duración, se exigirá a EADS que
presente una propuesta para la demostración y fabricación. Lafase de evaluación se divide en dos partes: una partecompetitiva entre EADS y Lockheed Martin desde enero de2005 hasta mayo de 2006 y una parte no competitiva con sólo
un único contratista principal hasta abril de 2007. En una
segunda fase (Fase 2), los sistemas de misiles serán actualizados
o sustituidos de manera sistemática.
Sistemas de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR). ISR secentra en el desarrollo de sistemas aéreos completos con
sensores integrados para misiones estratégicas, operativas ytácticas, especialmente para recopilar información, como elproceso de vigilancia y reconocimiento. La cartera de productosde ISR comprende el espectro completo de aviones de misióntripulados y Vehı́culos Aéreos No Tripulados (UAVs).

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

En junio de 2004, el Ministerio de defensa francés lanzó una
iniciativa para llenar el vacı́o existente en la capacidad dedefensa europea en el sector de los aviones sin piloto MALE
con un sistema diseñado y fabricado por la industria europea.
El Ministro, posteriormente, designó a EADS como contratista
principal para el programa demostrador del avión sin piloto
EuroMALE. Los principales socios de EADS en el proyectoserán Dassault y Thales.
El proyecto transatlántico EuroHawk˛ fue iniciado por EADSy Northrop Grumman en julio de 2000. Ambas compañı́asfirmaron un acuerdo para el desarrollo de un sistema devigilancia y reconocimiento aéreo de amplia cobertura sin piloto
aunando su experiencia respectiva y los avances en UAV y en
tecnologı́a de sistemas de misión ISR financiados por las
propias empresas. Esta cooperación dio origen a un acuerdo deproyecto bilateral entre las Fuerzas Armadas estadounidenses yel Ministerio de defensa alemán que se firmó en octubre de2001. La primera fase del proyecto incluye la prueba defuncionamiento del concepto de UAV de aviones no tripuladosa elevada altitud y de gran autonomı́a (HALE), la integracióndel sensor de inteligencia de señal (SIGINT) de electrónica dedefensa, ası́ como un programa de demostración de vuelo en
Alemania que concluyó con éxito en 2003 para satisfaccióncontinua del cliente. Entre otros hitos se incluye la licitaciónprocedente de la Agencia de Compras del Estado Alemán(otorgada en septiembre de 2004) y la adjudicación prevista
para 2005 del Contrato de Diseño y Desarrollo.
El Consorcio Transatlantic Industry Proposed Solution (TIPS),
compuesto por EADS, Galileo Avionica, General Dynamics
Canada, Indra, Northrop Grumman y Thales, fue seleccionado
por la OTAN en abril de 2004 para proporcionar a la OTAN
una imagen de terreno común para la planificación de loscampos de batalla con una flota mixta de aviones a reacción degran capacidad tripuladas (A321) y UAVs a elevada altitud yde gran autonomı́a (Global Hawk). El radar, que se utilizará
para equipar tanto las plataformas tripuladas como no
tripuladas, es el radar Transatlantic Cooperative AGS (TCAR).
El consorcio TCAR, bajo el liderzago de DE, está compuesto
por Dutch Space, EADS, Galileo Avionica – FIAR, Indra,
Northrop Grumman, Raytheon y Thales. El programa TCAR
se integrará en la oferta OTAN AGS, actuando comosubcontratista dentro de TIPS. Se prevé que la adjudicación delContrato de Diseño y Desarrollo por parte de la OTAN se
produzca en 2005.
Sistemas de mando, control, comunicación e información (C3I).
C3I abarca el negocio de sistemas de mando y el negocio
especı́fico de las telecomunicaciones del mercado de defensa.
C3I proporciona soluciones integrales que ofrecen una

33

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)capacidad de órdenes continuas en cadena desde el Estado
Mayor a las fuerzas terrestres. La cartera de EADS en el área
de los sistemas C3I incluye: soluciones de gestión del campode batalla para clientes militares a todos los niveles decomunicación militar (estratégico, operativo, táctico). EADS
diseña y proporciona sistemas C3I a los ejércitos franceses yalemanes, ası́ como a los Estados Mayores conjuntos de
Alemania, Francia y la OTAN. DCS firmó un contrato porvalor de 60 millones de euros con la agencia francesa decompra de armamento (DGA) en el mes de marzo para elsuministro de nuevos sistemas de mando y comunicación SIR(sistema de información regimental). En 2004, el sistema de
información de mando y control FAUST para las Fuerzas
Armadas Alemanas habı́a demostrado ampliamente su
adaptabilidad para operaciones multinacionales de misiones
crı́ticas en los Balcanes y más recientemente en Afganistán.
Seguridad nacional (HS). La lı́nea de negocio HS ofrece
soluciones y servicios totalmente integrados con el fin demitigar la exposición de riesgo en las áreas de seguridad
fronteriza, gestión de crisis, protección en los conflictos delarga duración e infraestructura crı́tica. Teniendo en cuenta lacreciente interconexión entre diferentes áreas de amenaza, yespecialmente a la vista de las interdependencias cada vez
mayores de la seguridad interior y exterior, la plena
colaboración de las diferentes organizaciones de seguridad
implicadas resulta imperativa para poder garantizar la libertad
de los ciudadanos y de las naciones. EADS propone una
eficiencia maximizada mediante la utilización óptima de losdatos y la distribución de información entre las organizaciones
de seguridad involucradas.
El contrato suscrito entre Rumanı́a y EADS a mediados deagosto de 2004 prevé la entrega de un sistema integradopara la vigilancia y la seguridad de la frontera rumana. De
esta forma, Rumanı́a podrá cumplir con la ampliación de losrequisitos de seguridad tras su entrada prevista en la U.E.
Por consiguiente, puede iniciarse la primera fase del contrato
cuya finalización está prevista para finales de 2006, pocoantes de que Rumanı́a pase oficialmente a formar parte de laU.E. La finalización del proyecto total está prevista paradiciembre de 2009.
Radio móvil profesional (PMR). PMR proporciona soluciones deseguridad integradas para entidades de defensa civil y seguridad
pública, incluyendo las redes de comunicación seguras estándar
TETRAPOL, ası́ como sistemas para su utilización en
seguridad fronteriza y gestión de crisis. Gracias a su gran basede redes TETRAPOL instaladas, PMR es lı́der mundial en elsuministro de sistemas de comunicaciones de alto nivel paraorganizaciones encargadas de velar por el cumplimiento de la

34

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

ley y la seguridad civil. Hoy en dı́a, 80 redes en 34 paı́ses(incluyendo 15 paı́ses europeos) han seleccionado TETRAPOL.
En el momento de la finalización del despliegue de loscontratos actuales, estas redes cubrirán 4 millones de km, para
1 millón de usuarios.
Electrónica de Defensa (DE)
Como especialista en Aviónica y de Sensores de EADS, DE
proporciona elementos crı́ticos para la recogida, distribución yprocesamiento de datos, y la autodefensa. Su actividad principal
se basa en sensores y subsistemas, en la cual es un proveedor
de segunda fila, y aborda el mercado de la vigilancia y elreconocimiento, la gestión de misiones militares, laautoprotección de plataformas, capacidades en red y apoyo alas fuerzas.

En 2004, el negocio DE generó el 10 % de las ventas externas
totales de DS.
Mercados
Los principales competidores de EADS en la electrónica dedefensa son las grandes y medianas empresas estadounidenses
y europeas (como Raytheon, Northrop-Grumman, Thales, BAE
SYSTEMS, Galileo Avionica, Indra y Saab), ası́ como sus
competidores israelı́es. El crecimiento en Guerra Electrónica(Electronic Warfare) (EW) constituye un tema estratégico clave
para DE. Los ministerios de defensa, ministerios del interior,servicios militares, fuerzas de seguridad, el proveedor internode sistemas de EADS y otros proveedores de integración de
grandes sistemas de todo el mundo son los clientes principales
de DE. A través de varias joint ventures, participaciones ycooperaciones, EADS tiene acceso a los ministerios de defensa
de todos los paı́ses de la OTAN, especialmente en Alemania,
Francia, Reino Unido, España e Italia. Los mercados deexportación, especialmente en Oriente Medio y en la regiónAsia-Pacı́fico, también ofrecen oportunidades de crecimiento.
Productos
Sensores. DE es un socio principal en radares aerotransportados
multifunción, como el radar Captor del programa Eurofighter,y dirige además importantes actividades en logı́stica desistemas, mantenimiento y adaptaciones. DE también participa
activamente en el desarrollo de la tecnologı́a y en la aplicaciónde radares activos de elementos de próxima generación para
aplicaciones aéreas, navales y terrestres, como Eurofighter, elRadar Táctico para Vigilancia Terrestre (TRGS) y MEADS. En
el área de Defensa Aérea, EADS fabrica radares de medio
alcance para buques (TRS-3D) y para tierra (TRML-3D). Como
subcontratista para la construcción de corbetas K-130 para la
Marina alemana y para el programa Squadron-2000 finlandés,

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

2
3

EADS es responsable de los principales subsistemas desensores de barco. Uno de los éxitos logrados en el mercado
estadounidense fue el acuerdo bilateral relativo a una
colaboración a largo plazo con Lockheed Martin para evaluar las
oportunidades de desarrollo conjunto, del marketing y la
producción del TRS-3D en otros programas de construcciónnaval a nivel mundial, iniciadas con dos contratos de radares.
DE también está desempeñando un importante papel en eldesarrollo y la fabricación de radares sintéticos de abertura(SAR), que se consideran esenciales para futuras operaciones dereconocimiento y vigilancia. En este ámbito, EADS hadesarrollado MiniSAR (MiSAR), el sensor europeo a distancia
SAR para la vigilancia de grandes zonas (SOSTAR-X), ası́
como en el radar TCAR AGS para el programa OTAN AGS.
La competencia del radar de DE queda demostrada por la
Microwave Factory, una lı́nea de montaje altamente
automatizada para la fabricación de piezas de alta frecuencia
que constituyen una parte integral de los sensores de radar yde las aplicaciones electrónicas militares. EADS tiene una
participación del 50% en United Monolithic Semiconductors(UMS), una joint venture con Thales. UMS proporciona a
EADS el acceso crı́tico a la tecnologı́a de arsénico de galio paralos SAR.
Guerra electrónica y autodefensa. DE suministra unidades
pasivas de guerra electrónica, como detección de láser,detección de misiles y unidades activas electrónicas de contramedidas, tales como contramedidas guiadas por infrarrojos,
jammers de autoprotección y vehı́culos sin piloto a remolque.
EADS también suministra componentes centrales al subsistemade ayuda defensiva ‘‘EuroDASS’’ en los 180 Eurofighters de
Alemania y suministra otros componentes aviónicos alprograma más amplio de Eurofighter. Para helicópteros demisiones militares (NH90 Tigre) y aviones comerciales, EADS
está desarrollando soluciones para hacer frente a las amenazasde misiles guiados por infrarrojos. Hasta la fecha, DE havendido más de 4.000 unidades de sus sensores de detecciónde misiles (MILDS) desplegados en una serie de helicópteros yaviones de transporte. A partir de los MILDS, DE hadesarrollado una versión MILDS F diseñada para satisfacer losrequisitos especı́ficos de los aviones de combate para la Marina
Danesa. EADS ofrece además equipos de autodefensa parabuques y vehı́culos acorazados.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Sistemas de misiones. Como socio importante de trabajo en elcampo de la aviónica en misiones militares para el A400M, DE
ha asumido la responsabilidad del subsistema de la gestión demisiones y del subsistema de ayuda defensiva. La cartera de
EADS incluye también equipos de aviónica, como los sistemas
de cartografı́a numérica (EuroGrid), unidades de grabación dedatos en vuelo y sistemas de detección de obstáculospara helicópteros.
Además, EADS también está desarrollando tecnologı́a deintegración de multi-sensores y de fusión de datos, una
tecnologı́a de futuro clave para las capacidades facilitadas por la
red. Por ejemplo, EADS está a cargo del software de la fusiónde sensores del programa de la OTAN AWACS E3A, y se leadjudicó un contrato en 2004 para el desarrollo de un sistemade Rastreo Multi-Sensor para las Fuerzas Aéreas finlandesas.
Para la infanterı́a, DE trabaja en programas de modernizacióndel sistema de combatientes para las secciones a pie deinfanterı́a. En este campo, DE asume la responsabilidad delsistema para el programa alemán Infanterist der Zukunft (IdZ),
que incrementa de manera decisiva la protección de las tropas a
pie y configura al soldado individual como parte de una red
defensiva. En diciembre de 2004, se adjudicó un pedido de
60 millones de euros procedente de Alemania por 196 sistemasbásicos Future Soldier IdZ. Éstos se prevén para cerca de 2.000
soldados de todos los sectores, incluyendo las Fuerzas de
Respuesta de la OTAN y el contingente alemán ISAF en
Afganistán. En 2004 ya han sido suministrados 15 sistemas
IdZ a las tropas alemanas ISAF destacadas en Afganistán.
Aviación Militar
El negocio de Aviación Militar de la División DS se centra enel desarrollo y fabricación del avión de combate Eurofighter, elmantenimiento, la reparación, la renovación (MRR), el apoyo
logı́stico, la mejora de los sistemas aéreos de combate
existentes, la prestación de servicios de formación, ası́ como laconstrucción y la producción de aero-estructuras de Airbus.
Además, la Aviación Militar diseña un avión ligero deentrenamiento y de combate y un avión de combate no
tripulado (UCAV).

En 2004, el negocio de la Aviación Militar generó el 29% delas ventas externas de DS.

35

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

Mercados

Las plataformas de aviones de combate que compiten en el
mercado mundial y de las que se abastecen la mayorı́a de losministerios de defensa, son las siguientes:
Fabricante

EE.UU.
Boeing (McDonnell
Douglas)Lockheed Martin
Boeing (McDonnell
Douglas)BoeingMitsubishi/Lockheed
MartinBoeing/Lockheed Martin
Lockheed Martin
EuropaDassault Aviation
Saab
Dassault Aviation
Consorcio Eurofighter
Rusia
VPK/MAPO
SukhoiTipo de aviónFecha de laprimeraentrega

F-15 (Eagle)

1973

F-16
F/A-18C/D (Hornet)

1976
1980

F/A-18E/F(Super Hornet)
F-2

1997

F-22 (Raptor)
F-35 (Joint Strike Fighter)

2003
2009

Mirage 2000
GripenRafaleEurofighter (Typhoon)

1983
1993
2000
2003

MiG-29Su-27 Series

1983
1986

2000

Según Teal Group, el precio aproximado de salida de losaviones de combate está comprendido entre los 30 y los
100 millones de dolares estadounidenses, dependiendo delmodelo y las especificaciones; los principales subsistemas queconstituyen un avión de combate – estructura, motor ysistemas/equipos– representan generalmente cada uno un terciode este coste total unitario. Teal Group calcula que el mercado
mundial de aviones de combate representará 142.000 millones
de dólares estadounidenses entre 2003 y 2012, y asigna una
cuota del 17% al Eurofighter. Dos proveedores principales
estadounidenses (Lockheed Martin, Boeing), junto con varios
competidores rusos y europeos de menor relevancia, abastecenel mercado mundial de aviones de combate. Eurofighter ya ha
vendido a Austria 18 aviones, y ha sido seleccionado en
Grecia. Parecen existir nuevas oportunidades de exportación en
Europa, Oriente Medio y Extremo Oriente.

36

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Productos y Servicios
Eurofighter. El Eurofighter, llamado ‘‘Typhoon’’ para laexportación fuera de Europa, es un avión de combate
polivalente de alto rendimiento, cuya misión es garantizar una
superioridad aérea en escenarios de combates complejos. Este
aparato es perfectamente compatible con los sistemas dearmamento más recientes de la OTAN. Conocido como elmayor programa de colaboración en Europa, el Eurofighter está
destinado a mejorar la eficacia de la flota mediante una
plataforma encargada de la interceptación supersónica fuera delcampo visual, de funciones de combate próximo subsónico, debloqueo aéreo, de apoyo en suelo, de supresión de defensa
aérea y de ataque marı́timo. Las especificaciones operativas delavión incluyen diversas capacidades: adaptación a cualquier tipo
de condiciones meteorológicas, despegue y aterrizaje cortos,
gran capacidad de resistencia e ı́ndices de rotación elevados. El
Eurofighter se diseñó para permitir adaptaciones y mejoras alargo plazo, en consonancia con la evolución de la aviónica yde los sistemas de armas, permitiendo ası́ una vida útil
potencial prolongada.

El programa Eurofighter está organizado por la Agencia de la
OTAN para la Gestión del Eurofighter y el Tornado (NATOEurofighter Tornado Management Agency) (NETMA), a travésde las naciones participantes. NETMA contrata a Eurofighter
Jagdflugzeug GmbH (Eurofighter GmbH), la compañı́aencargada del programa Eurofighter. Los accionistas y
subcontratistas de Eurofighter GmbH son EADS (46% departicipación), BAE Systems (33% de participación) y Alenia
Aerospazio, una división de Finmeccanica (21%). En relación
con la producción en serie, la carga de producción industrial se
reparte de la siguiente forma entre cada uno de los socios delconsorcio Eurofighter: 43% para EADS, 37,5% para BAE
SYSTEMS, y 19,5% para Alenia, reflejando ası́ el número
respectivo de aviones encargados por los participantes en el
programa de cada paı́s. EADS se encarga del fuselaje central,de los sistemas de control de vuelo y de la fabricación del ala
derecha y de los slats, y del ensamblaje final de los
180 aviones diseñados para el ejército alemán, más los 87
aviones encargados por las Fuerzas Armadas españolas. El
ensamblaje final del Eurofighter se realiza en el paı́s decontratación correspondiente: Manching en Alemania, Getafe
en España, Warton en el Reino Unido y Turı́n en Italia.
En enero de 1998, la ‘‘NETMA’’ firmó un contrato marco con
Eurofighter relativo a 620 aviones: 232 para el Reino Unido(con 65 opciones), 180 para Alemania, 121 para Italia (con 9
opciones) y 87 para España (con 16 opciones). El contrato
marco además de fijar un precio máximo para todo el programa

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

prevé que los acuerdos de producción se lleven a cabo en tres
fases (Tranches). El programa incluye el desarrollo, la inversiónde la producción y la producción en serie del avión.
Está previsto que la entrega del Tranche 1 de 148 aviones
Eurofighter se realice entre el año 2003 y el 2005 y se espera
que la producción continúe hasta el 2015. Ya han sido
suministrados 34 aviones del Tranche 1 y 50 aviones más seencuentran en la lı́nea de montaje final. El primer vueloalemán del avión monoplaza se realizó en octubre de 2004 y laentrada en servicio se produjo el dı́a 30 de abril de 2004, y en
España el 27 de mayo del mismo año. El contrato relativo delTranche 2, referente a 236 aviones con mejores capacidades
operativas, principalmente para misiones aire-superficie y con
municiones de vanguardia guiadas de precisión, se firmó en
diciembre de 2004 por un valor de 4.300 millones de euros
para la División DS.
Vehı́culos aéreos de combate no tripulado (UCAV). Para que elprograma de sistema aéreo de combate europeo de próxima
generación tenga éxito, deberá desarrollarse de forma conjunta
con los competidores europeos de EADS. Mediante el
Programa Europeo de Adquisición de Tecnologı́a integrado por
seis naciones, los principales contratistas de defensa europeos
están desarrollando tecnologı́as multi-uso con el objetivo dedesarrollar el Sistema Aéreo de Combate de quinta generación,
con entrada en servicio prevista entre 2018 y 2020.
Avión ligero de entrenamiento y combate. Para los aviones deentrenamiento y de combate ligeros la competencia es muy
fuerte, con ofertas por parte de BAE SYSTEMS (Hawk 128),
KAI/Lockheed Martin (T-50), Aermacchi (AM-346) y otros. El
avión de entrenamiento de alta energı́a (HEAT) Mako
constituye el centro de las actividades de entrenamiento de
EADS, con el propósito de llegar a ser un programa
genuinamente europeo que cubra no sólo las necesidades
europeas, sino también las mundiales. El HEAT de Mako
cerrará la brecha existente, y cada vez mayor, entre las
demandas realizadas por los pilotos de aviones de combate
modernos y las oportunidades de entrenamiento facilitadas poraviones de adiestramiento anticuados, al tiempo que
proporcionará unas mayores capacidades de formación y lograráahorrar costes en el entrenamiento de los pilotos de caza. En la
actualidad se cree que existe una demanda para adiestrar a
300 pilotos al año, por lo que la demanda se sitúa en
aproximadamente 150 aviones de adiestramiento. Se trata de
una cifra clave en el concepto del negocio del entrenamiento
avanzado para pilotos de reactores europeos (AEJPT), que
proporcionará formación militar en Europa a través de una
solución de Iniciativa Privada de Financiación.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Modernización y servicios de mantenimiento de aviones militares.
Además de prestar a la clientela existente servicios postventa
rentables, la modernización de las operaciones de los aviones
permite el acceso a nuevos mercados de exportación con vistas
a futuras ventas de aviones de cualquier tipo, tanto militares
como comerciales. La modernización de los fuselajes militares
es especialmente interesante en paı́ses con presupuestos dedefensa limitados, en particular los paı́ses de Europa del Este,de América Latina, del norte de África y de algunas regiones
de Asia. En estos paı́ses, en los que resulta poco práctico
comprar nuevos aparatos polivalentes por razones polı́ticas oeconómicas, la modernización de los aviones existentes sepresenta como la solución más viable económicamente.
EADS ha desarrollado gran experiencia técnica en el campo dela modernización de aviones militares mediante programas paraaviones como el Tornado, el F-4 Phantom, el F-18, el F-5, elMiG-29, el Mirage F-1, el C101 Aviojet, el Harrier AV-8B, el
E-3A AWACS, el P-3A Orion, el C-160 Transall y el Breguet
Atlantic 1. Esta experiencia resultará especialmente valiosa en
el momento de introducirse en nuevos mercados, ası́ como en
la futura modernización de los aviones de las fuerzas aéreas deEuropa Central y futuros contratos de mantenimiento parael Eurofighter.
Sistemas de misiles
El grupo de Sistemas de Misiles dentro de la División DS(compuesto por MBDA y EADS/LFK) ofrece unas capacidades
extraordinarias y únicas en sistemas de misiles y abarca todo el
espectro de soluciones de superioridad aérea, control terrestre y
misiones de poder marı́timo, al tiempo que proporciona ademáslas últimas soluciones tecnológicas en armas de ataque ydefensa antimisiles para los tres servicios. El nuevo desarrollodel acceso al mercado de exportación y la consolidación delnegocio seguirán siendo los objetivos para 2005. La mejora dela tecnologı́a de los misiles y de la cartera de productos,
incluyendo el segmento de bajo precio, contribuirán a que
MBDA continúe ofreciendo una variedad incomparable deproductos y servicios. Las negociaciones relativas a laintegración prevista de EADS/LFK en MBDA van progresando.
El desarrollo de la tecnologı́a de misiles y de la cartera de
productos, incluido el segmento de bajo coste, ayudará a
MDBA a continuar ofreciendo una gama de productos yservicios sin igual. En 2004, el negocio de Sistemas de Misiles
generó el 37 % del total de los ingresos externos de DS.

37

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

Mercados

Sistemas de Misiles disfruta de una cartera de clientes
diversificada geográficamente. Junto con una red multinacionalde filiales, y a través de la misma, tiene acceso directo a losprincipales mercados internos europeos en Francia, Alemania,
Italia, España y el Reino Unido. Posee asimismo una
consolidada posición en los mercados de exportación en
expansión, tales como Asia y la región del Golfo, y se
beneficia de la cooperación transatlántica en programas como
MEADS y Patriot.
Hay cuatro grandes contratistas de defensa en el mercado
mundial de los misiles tácticos y de los sistemas de misiles.
Por volumen de ventas en dólares estadounidenses, MBDA
ocupa por primera vez el primer lugar en cuanto a cifra deventas de 2004, junto con Raytheon y por delante de
Lockheed Martin y Boeing, en actividades de misiles.

38

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Se calcula que el actual mercado mundial de los sistemas demisiles supera los 10.000 millones de euros. Se espera que este
mercado crezca debido a los siguientes factores:– El desarrollo de nuevos productos (como los sistemas
terrestres de defensa aérea y los sistemas de misiles deprecisión guiados a distancia);– Nuevas plataformas de misiles que entran en servicio(Mirage 2000-5/9, Rafale, Eurofighter/Tiphoon, Gripen,
helicóptero Tigre, nuevas fragatas y portaaviones);– Diferentes necesidades de futuros sistemas armamentı́sticos
derivadas de las nuevas tareas operativas y de las lecciones
aprendidas en los últimos conflictos.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

Productos

El grupo de Sistemas de Misiles, con su amplia gama de productos MBDA y LFK, ejerce sus actividades en las seis categorı́as
principales del sistema de misiles: aire-aire (superioridad aérea), aire-superficie (ataque), tierra-aire (defensa aérea), superficie-aire(defensa naval), anti-buque y superficie-superficie (superioridad naval). El siguiente cuadro enumera los programas en los queparticipa EADS, ya sea como contratista principal directamente o a través de joint ventures.
Tipo de misil

Objetivos

Productos o proyectos claves

Aire-Aire

Corto alcanceMedio alcanceLargo alcance
Guiados a distancia

ASRAAM
MICA
MeteorTaurus KEPD 350, AFDS, DWS (para aviones
de combate)
LR TRIGAT (para helicópteros TIGER)
Diamond Back-Bang
ApacheScalp EG/Storm Shadow – Taurus

Aire-Tierra

Aire-Superficie

Tierra-AireTierra-Aire/ATBM

Tierra-Tierra
Subsistemas

Superficie-Aire/Naval

Anti-buqueAnti-tanqueSuperficie-Superficie,
ataque profundo

Largo alcanceCorto alcanceDe distancia con sub-municiones
De distancia con una cabezade combate
De distancia pre-estratégico
Anti-radar
Defensa táctica aérea

Medio alcanceLigeroPesadoAnti-submarino
Corto alcanceMedio alcanceLargo alcanceTierra-tierra

ASMP – ASMP A/VESTA
ALARMStinger, LFK NG, Roland, Gepard,
Patriot/PAC 3, MEADSMistral – Stinger (bajo licencia)
VL Mica – Roland – Rapier – Spada
Aster SAMP/T – MEADS – Patriot/PAC 3
Milan/Milan ADT, HOT
Cabezas de combate (TDW)
Sistemas de propulsión (Bayern Chemie) por
ejemplo, Meteor/ramjet
MistralVL Mica – VL Seawolf
Albatros – RAM
Aster/PAAMS – Aster/SAAM – ESSM
Sea Skua – AS 15 TT – NSM – Marte
Familia Exocet – TESEO
Milas
Eryx
Milan
HOT – LR Trigat – Brimstone
G-MLRS

Mar-tierra

Scalp Naval

Muy corto alcanceCorto alcanceMedio alcanceMedio alcanceMuy corto alcanceCorto alcance4
5

Los programas más significativos, actualmente en fase de desarrollo y de producción, son el Aster, el Storm Shadow/Scalp EG, el
Taurus y Meteor, cuyas entregas se realizan entre 2003 y 2007.

EADS Descripción legal y de actividades – 200439

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
Familia Aster. El contrato del FSAF Fase 3 suscrito con la
Organization Conjointe de Coopération en matière d’Armement
en noviembre de 2003 tiene un valor de 3.000 millones deeuros (de los cuales la participación de MBDA asciende a
2.300 millones de euros). Este contrato cubre la producción enserie de aproximadamente 1.400 misiles Aster y sistemas demisiles asociados y representa el primer sistema avanzado naval
y terrestre de misiles de defensa aérea con Misiles Balı́sticos
Anti Tácticos (ATBM).
Storm Shadow/Scalp EG. 2004 fue un año de grandes éxitos
para este misil de gran alcance, que se probó en combate
cuando la Fuerza Aérea británica lo utilizó en Irak en marzo
de 2003. Habiendo sido ya seleccionado por el Reino Unido,
Francia, Italia y los EAU, el Storm Shadow/Scalp EG también
fue seleccionado por Grecia en enero de 2004. Las Fuerzas
Aéreas Helénicas han pedido un total de 34 sistemas demisiles Storm Shadow/Scalp EG (SS/EG). Tras alcanzar la
producción plena durante el año, ahora se ha suministrado el
SS/EG al Reino Unido y Francia, y se entregará a Italia, Grecia
y los EAU en 2005.
Taurus KEPD 350. EADS/LFK y SAAB Bofors estáncolaborando al amparo de Taurus Systems GmbH para crear ysuministrar este sistema de misiles guiados de precisión paraaviones Tornado, Griphen y Eurofighter. Taurus KEPD 350 seencuentra en fase de producción en serie para las Fuerzas
Aéreas Alemanas, y las primeras entregas al cliente alemánestán en fase de preparación. España también ha declarado su
intención de adquirir el Taurus KEPD 350 para sus F/A-18
y Eurofighter.
METEOR. En abril de 2004 en Linköping (Suecia), MBDA
y SAAB, su socio en el programa Meteor (Misil aire-aire para
blancos situados más allá del alcance visual (BVRAAM)),
llevaron a cabo el primer ataque de prueba de un misil
geométricamente representativo Meteor con el avión decombate JAS 39 Gripen. La prueba fue un completo éxito, yse alcanzaron todos los objetivos. También se está trabajando
en la adaptación del Meteor en las demás plataformas
programadas, Rafale y Eurofighter.
MEADS. El sistema de defensa táctica aérea con base terrestre
MEADS constituye el mejor ejemplo de una cooperacióntransatlántica dinámica y fructı́fera. MEADS protegerá a lastropas durante las misiones fuera del área y los objetos en el
marco de la defensa nacional. La participación financiera delprograma es la siguiente: EE.UU. 58%, Alemania 25% e
Italia 17%. La participación técnica de las empresas implicadas(EADS/LFK (Alemania), MBDA-IT (Italia) y Lockheed Martin(EE.UU.)) va en consonancia con los porcentajes de las

40

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

respectivas contribuciones a los costes. Las empresas europeas
controlan sus actividades a través de la joint venture
euroMeads GmbH, que, al igual que Lockheed Martin, poseeuna cuota de participación del 50% en MEADSInternational Inc. El consorcio industrial MEADS Internationalfirmó una carta de intenciones para el lanzamiento del diseño ydesarrollo de un sistema futuro de defensa aérea de la agencia
de la OTAN NAMEADSMA en septiembre de 2004. El
volumen total de este proyecto de desarrollo, que deberı́afuncionar hasta 2012, ascenderá a aproximadamente
3.000 millones de euros.
Defensa contra misiles balı́sticos. EADS es la única compañı́a deEuropa que cuenta con la gama completa de capacidades ytecnologı́as necesarias para desarrollar, desplegar y mantenersistemas de defensa contra misiles balı́sticos (Ballistic Missile
Defence), ya sea para la protección de fuerzas armadas o paı́ses
enteros y sus poblaciones. Como parte de los esfuerzos
estadounidenses para desarrollar defensas contra ataques demisiles, la OTAN ha seleccionado a EADS como miembro deun consorcio transatlántico para llevar a cabo un estudio deviabilidad en el Teatro de Defensa frentre a Misiles. En
septiembre de 2004, EADS y Raytheon suscribieron un
acuerdo de cooperación para comenzar a trabajar conjuntamenteen sistemas de defensa contra misiles balı́sticos (Ballistic missile
defense) en Europa, los EE.UU. y en todo el mundo. EADS hafirmado nuevos protocolos de intenciones en el campo de lossistemas de defensa contra misiles balı́sticos con
Lockheed Martin y Northrop Grumman.
Servicios

Las actividades de Servicios de la División DS se organizan en
torno a servicios subcontratados, pruebas y servicios
relacionados, y servicios de ingenierı́a de sistemas. La creciente
complejidad de los sistemas y herramientas de ingenierı́a dehoy en dı́a y la necesidad de obtener rentabilidad han
provocado que los clientes exijan soluciones llave-en-mano en
lugar de equipos autónomos. Gracias a sus capacidades técnicas
y organizativas, EADS puede poner en común los recursos ylos productos de sus diferentes filiales y de proveedores
externos para ofrecer esas soluciones.
Para las fuerzas armadas, la contratación externa de servicios es
una solución eficaz para los problemas derivados de losrestringidos presupuestos de defensa y la disminución delpersonal militar. Con el fin de mantener su posición como
principal contratista con clientes militares, y de generar un
crecimiento rentable en los mercados de defensa estables,
EADS pretende desempeñar un papel clave en la contrataciónexterna de estas actividades de defensa.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

La adquisición de Racal Instruments refuerza el liderazgo de launidad de Pruebas y Servicios en el mercado en lacomprobación de equipos, soluciones y servicios en Europa. Los
retos principales serán poner en marcha y desarrollar sinergias
entre Racal Instruments y la antigua unidad de pruebas yservicios, ası́ como generar nuevos clientes en diferentes paı́ses
a través de colaboraciones o de la presencia industrial.
En 2004, la unidad de negocio de Servicios generó el 4% de lasventas externas totales de DS.
Productos
Servicios Subcontratados. Esta unidad operativa proporciona
servicios de entrenamiento a las fuerzas armadas navales yaéreas de Alemania y Francia para la defensa aérea, ası́ como
otros servicios en Europa. Servicios fue seleccionada por el
ministerio de defensa alemán para suscribir un contrato deoperaciones de vuelo de 5 años de duración (95 millones
de euros) desde 2004 hasta 2008 (remolque de objetivos,
formación ELOKA). En total operan 26 aviones.

Servicios, junto con las otras unidades de negocio de EADS yotros socios en el Reino Unido, participa en las actividades
operativas del consorcio Air Tanker. El proyecto FSTA
representa la mayor Iniciativa Privada de Financiación de
Europa. Servicios también participa en varios proyectos desubcontratación para clientes militares franceses, alemanes,españoles y del Reino Unido en el campo de la logı́stica, laformación, las telecomunicaciones y las operaciones de vuelo.
En un consorcio con Serco con participación paritaria, Servicios
también fue preseleccionada por el ministerio de defensa delReino Unido para participar en la oferta de CATS, un proyecto
tri-servicio (Ejército, Marina y Fuerza Aérea) para 10 años dedicho ministerio del Reino Unido para proporcionar un servicio
de objetivo aéreo. Servicios también participará en el consorcio
Atlas, que fue preseleccionado frente a otro competidor en elproyecto DII (Iniciativa de Información de Defensa en
telecomunicaciones militares).

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Soluciones de prueba y servicios relacionados. La creciente
complejidad de los equipos electrónicos utilizados en lossistemas aeronáuticos y en los sistemas de armas tanto civiles
como militares exigen soluciones de mantenimiento continuas
de los equipos.
Servicios, a través de la unidad de pruebas y servicios,
confirmó su posición de liderazgo a nivel mundial en términosde cuota de mercado de sistemas de pruebas de aviación civil ymulti-función y servicios relacionados, y su posición deliderazgo en Europa como suministrador de equipos de prueba
de defensa multi-función. En 2004, la unidad de pruebas yservicios logró mantener su nivel de pedidos por parte decompañı́as aéreas de todo el mundo. Esto resulta consecuente
con la estrategia de prueba y servicios destinada a desarrollar
una estándar técnico progresivo que proporcione a las lı́neasaéreas soluciones continuas.
Servicios de ingenierı́a de sistemas. En 2004 Servicios seconvirtió en el lı́der francés en gestión de riesgo en proyectos
tecnológicos avanzados. Esta unidad operativa ofrece diferentes
tipos de servicios (consultorı́a, estudios, formación, software,
auditorı́a) a lo largo de todas las fases del ciclo de vida de unproyecto y con diversos enfoques técnicos: estudios defiabilidad, disponibilidad, sostenibilidad y seguridad; análisis
del factor humano; análisis del riesgo industrial,medioambiental y nuclear, software y calidad del sistema. Los
principales mercados son los sectores de la aeronáutica, ladefensa, la industria petrolı́fera y los sistemas de transporte.
APSYS tiene previsto continuar sus relaciones a largo plazo
con los clientes de EADS (Airbus, Eurocopter y Lanzadores
Espaciales), que representan la mayor parte de sus ingresos,
mientras planea diversificar e incrementar el negocio con el
resto de sus clientes.

41

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)1.1.6 Espacio
Introducción y Presentación

EADS es el tercer fabricante mundial de sistemas espaciales,
por detrás de Boeing y Lockheed Martin, y el primer
fabricante europeo de satélites, lanzadores de infraestructuras
orbitales y servicios asociados. En 2004, la contribución de laDivisión Espacio al volumen consolidado total de ventas de
EADS fue de 2.600 millones de euros, lo que equivale a un
8% del total.
La División Espacio (‘‘EADS Espacio’’) diseña, desarrolla yfabrica satélites, infraestructuras orbitales y sistemas delanzadores y presta servicios espaciales. EADS Espacio está
formada por tres entidades principales: EADS Astrium, EADSSPACE Transportation (‘‘EADS-ST’’) y EADS SPACE
Services. EADS Espacio también presta servicios delanzamiento, a través de sus participaciones en Arianespace(lanzadora del Ariane 5), Starsem (lanzador del Soyuz) y
Eurockot (lanzador del Rockot), ası́ como servicios vinculados alos satélites de telecomunicaciones y de observación de laTierra, a través de sociedades especializadas tales como
Paradigm e Infoterra o joint ventures como Spot Image.
Tras dos años de gran reestructuración industrial, EADS
Espacio arrojó un EBIT* positivo de 10 millones de euros en
2004, superando el objetivo de rentabilidad previamente
anunciado. Durante el proceso de reestructuración, se llevarona cabo cambios fundamentales destinados a incrementar laeficiencia e impulsar la rentabilidad de la División ante eldifı́cil entorno competitivo en el que opera. Concretamente,(1) las actividades de EADS Espacio se organizaron bajo EADS
Astrium, EADS-ST y EADS SPACE Services; (2) EADS
adquirió el control del 100% de Astrium; (3) se procedió a un
ajuste de la plantilla y (4) se implantó una estructuraorganizativa de centro de competencia transnacional.
Estrategia

Como parte de EADS, con una sólida presencia en las cuatro
potencias espaciales de Europa (Francia, Alemania, España y el
Reino Unido), EADS Espacio es la única empresa europea quese beneficia de toda la gama de competencias en todos loscampos de la industria espacial (satélites, lanzadores e
infraestructuras orbitales, servicios). La estrategia de EADS
Espacio consiste en trabajar en estos activos estratégicos
fundamentales y reforzar su posición en el mercado al tiempo
que mantiene su atención en la consolidación de la nueva
organización de la División anteriormente descrita.

42

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– Asegurar la posición de EADS en el mercado deservicios comerciales de lanzamiento.
Como principal accionista industrial y proveedor dereferencia de Arianespace, y con el respaldo de los gobiernos
europeos (ilustrado por la puesta en marcha de la iniciativadel plan de Acceso Garantizado al Espacio para Europa(EGAS)), EADS trata de liderar la reestructuración del sectordel transporte espacial europeo en respuesta al aumento dela competencia en el campo de vehı́culos de lanzamiento y
al debilitamiento del mercado de servicios comerciales delanzamiento de satélites de telecomunicaciones. Con el fin
de garantizar la competitividad del programa Ariane a largo
plazo, la División Espacio se ha posicionado como contratista
principal para el desarrollo y producción de Ariane, y está
en el proceso de reestructurar la actual organización defabricación, con el fin de reducir los costes y aumentar elrendimiento y fiabilidad de los lanzadores. El contrato parael suministro de 30 Ariane 5 a Arianespace, firmado en
mayo de 2004, ası́ como el exitoso lanzamiento del Ariane
ECA en febrero de 2005, ponen de manifiesto los frutos deestos esfuerzos. El fortalecimiento de las relaciones con las
industrias espaciales rusas (la joint venture Starsem) e italianas(empresa propuesta para un lanzador de nueva generacióncon Finmeccanica) refuerza aún más la posición de EADS enel mercado de servicios de lanzamientos comerciales.
– Incrementar el liderazgo de EADS en los programas
espaciales militares europeos.
Para la Dirección, los programas espaciales europeos ynacionales, tales como el programa Paradigm, son un
importante segmento de crecimiento en el futuro para laSociedad. El control total de Paradigm (como consecuencia
de la adquisición del 25% de Astrium a BAE SYSTEMS)
permite a EADS incrementar su oferta de servicios a travésde satélites de telecomunicaciones militares, en particular
mediante los contratos firmados en 2004 con Portugal, la
OTAN y otros gobiernos de acuerdo con sus requisitos parala realización de comunicaciones seguras vı́a satélite. EADS
Espacio también está bien posicionada en sistemas militaresde reconocimiento (Helios II y Pleiades) ası́ como en otros
potenciales especı́ficamente militares (Spirale, Lola y Essaim).
La Dirección considera que los gobiernos europeos se han
percatado de la importancia de los sistemas espaciales tras las
campañas militares de Irak, Afganistán y Kósovo, y podrı́aesperarse que comprometieran mayores recursos para

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

disfrutar de independencia en el uso de sistemas ubicados
en el espacio, haciendo que aumenten las oportunidades
potenciales de exportación de EADS.
– Convertirse en el lı́der europeo en sistemas y serviciosde navegación.
La Dirección opina que el sistema Galileo de navegación vı́asatélite proporciona a EADS numerosas oportunidades dedesarrollo, tanto en los mercados civiles (por ejemplo, el
control del tráfico aéreo), como en los mercados deseguridad (como el posicionamiento de precisión). EADS
Espacio es el mayor miembro de Galileo Industries, el
proveedor de hardware para el proyecto Galileo, y está
posicionado, como accionista del consorcio iNavSat, para
explotar la concesión, que se prevé que sea adjudicada por la
Joint Undertaking (ESA y la Comisión Europea) en 2005.
Satélites – EADS Astrium
Presentación

EADS Astrium es la compañı́a europea lı́der en el diseño y lafabricación de sistemas de satélites, abarcando los principales
segmentos del mercado de los satélites (plataformas, cargasútiles, equipos). Proporciona (1) satélites de telecomunicaciones
para los principales proveedores de servicios detelecomunicaciones, (2) sistemas de satélites de observaciónterrestre, de navegación y de exploración a los principalesorganismos nacionales e internacionales, y (3) sistemas desatélites militares a los ministerios de defensa europeos. EADS
Astrium también diseña y fabrica equipos y subsistemas decarga útil para el mercado mundial de la industria espacial.
El negocio de EADS Astrium abarca las cuatro categorı́as delos sistemas de satélite descritas a continuación.
Los satélites de telecomunicaciones tienen múltiples aplicaciones,
entre las que figuran los enlaces telefónicos de larga distancia omóviles, la teledifusión y la radiodifusión, la transmisión dedatos, los multimedia y la conexión a Internet. Pueden
utilizarse para aplicaciones civiles o militares.
Los satélites de observación permiten recopilar información para
un gran número de ámbitos como la cartografı́a, lameteorologı́a, el seguimiento de las evoluciones climáticas, lagestión agrı́cola y silvı́cola, la gestión de los recursos minerales,energéticos e hidráulicos ası́ como las aplicaciones devigilancia militar.
Los satélites cientı́ficos son productos concebidos a medida para
adaptarse a las caracterı́sticas especiales de la misión que se lesconfı́a. Se utilizan por ejemplo para la observación astronómica
de las fuentes de radiación del universo, la exploración de losplanetas y el estudio de las ciencias de la tierra.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Los sistemas de satélites de navegación emiten señales que
permiten a los usuarios determinar su posición geográfica con
gran precisión, y revisten una importancia cada vez mayor en
muchos sectores de actividad comercial -lı́neas aéreas,
operadores de transporte terrestre, servicios de emergencia por
mar y aire, agricultura y pesca, turismo y redesde telecomunicaciones.
MercadoEl mercado de la fabricación de satélites comerciales detelecomunicaciones está marcado por una fuerte competencia, ylas decisiones de compra por parte de los clientes se basan
esencialmente en los precios, la experiencia técnica y las
referencias anteriores. Los principales competidores de EADS
son los americanos Boeing, Lockheed Martin y Loral, y elfrancoitaliano Alcatel Space-AleniaSpazio. EADS Astrium posee
aproximadamente entre el 15% y el 20% de la cuota de este
mercado. La Dirección prevé que el segmento de los satélites
de telecomunicaciones, en estos momentos en retroceso comoconsecuencia de la consolidación de los operadores de satélites,
podrı́a recuperarse de manera progresiva y gradual gracias a lossiguientes factores: (1) el crecimiento de la demanda detelecomunicaciones, incluido Internet, los multimedia y lasnecesidades militares y (2) una mayor demanda para reemplazar
las flotas antiguas. EADS pretende continuar siendo un agente
significativo en este campo con el fin de participar en larecuperación del mercado prevista.

EADS se ve beneficiada por sus estrechas relaciones a largo
plazo con clientes institucionales de Francia, Alemania, Españay Reino Unido con acceso a sus correspondientes
presupuestos nacionales.
En Europa, el mercado de los satélites de navegación,cientı́ficos y de observación se organiza por criterios nacionaleso de forma multilateral (Agencia Espacial Europea –‘‘ESA’’ –,Eumetsat) y en virtud del principio de justa compensación, en
el marco del cual los contratos son adjudicados a proveedores
nacionales en proporción a las contribuciones respectivas de lospaı́ses de los proveedores.
Se está desarrollando una demanda de exportación emergente
en lo que respecta a los sistemas de observación de la Tierra,
en los que EADS Espacio es en la actualidad el único
proveedor importante a nivel europeo. Por otra parte, es
posible que los organismos civiles nacionales, incluida la‘‘ESA’’, muestren mayores necesidades de satélites deobservación terrestre en el marco de los programas europeos deprotección del medio ambiente identificados como un objetivo

43

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)clave en el acuerdo marco de la UE/ESA en 2003 sobre la
Polı́tica Espacial Europea. EADS prevé estabilidad a medio
plazo del mercado de los satélites cientı́ficos.

satélites de servicios comerciales basados en la nueva
plataforma E3000 se pusieron en órbita en 2004: Eutelsat
W3A, Intelsat 10-02 e Hispasat-Amazonas.

Los acuerdos alcanzados durante el año 2003 en el ámbito dela U.E. y entre los estados miembros de la ESA relativos aldesarrollo y aplicación de Galileo, el nuevo sistema europeo denavegación mundial vı́a satélite, llevaron a la creación de laGalileo Joint Undertaking (el organismo legal encargado decoordinar la implicación de la ESA y la U.E. en Galileo). El
programa Galileo abarca 30 satélites de navegación y un posible
contrato de equipos cuyo valor se estima en más de 3.000
millones de euros. El despliegue total de este sistema está
previsto para alrededor de 2008. Para la industria espacial y sus
clientes, la importancia económica, industrial y estratégica delprograma Galileo es enorme. Es muy probable que este
programa llegue a ser el motor de soluciones innovadoras
orientadas al usuario y al cliente, creando nuevos mercadospara los servicios relacionados con la navegación.

En 2004, EADS Astrium firmó un contrato para el satélite
de telecomunicaciones Anik F3 para la compañı́acanadiense Telesat.

En el mercado de los satélites militares, EADS prevé unaumento de la demanda de satélites de telecomunicaciones yobservación. En los últimos conflictos, han quedado patentes
las deficiencias de las capacidades militares de los paı́ses
europeos en este campo, mientras que la necesidad de estar
preparados para amenazas esquivas ha hecho que esos sistemas
avancen en la escala de prioridades. El contrato Skynet 5 en el
Reino Unido, los contratos Helios 2, Spirale, Lola y Essaim en
Francia, y las negociaciones en curso para el MilSatcom alemán,confirman la tendencia al alza en este mercado.

EADS Astrium diseña y fabrica una amplia gama deplataformas altamente versátiles, instrumentos ópticos y deradar y equipos del segmento terrestre para la gama completa
de aplicaciones, operaciones y servicios de detección a distancia.
EADS Astrium es uno de los lı́deres del mercado mundial enel campo de los satélites de observación terrestre, además de
ser el contratista principal de muchos de los programas deobservación terrestre de la ESA y de la CNE. En concreto, es
el contratista principal de (1) la serie Spot de plataforma
multimisión, en uso en quince satélites europeos deobservación terrestre y reconocida como norma común (laúltima generación, Spot 5, con una mayor capacidad decobertura se lanzó en mayo de 2002); (2) Envisat, un satélite
europeo de seguimiento ambiental lanzado en marzo de 2002;(3) Metop, un sistema de satélite meteorológico de órbita polarde próxima generación que estará operativo en 2005; y(4) Pleiades, dos satélites pequeños de observación de la Tierrade gran agilidad para aplicaciones civiles y militares, que seprevé lanzar en 2008 y 2009.

Productos
EADS Astrium fabrica sistemas de satélites, plataformas, cargasútiles, importantes subsistemas y una amplia variedad deequipos. EADS Astrium España, una filial participada al 100%por EADS Astrium, proporciona plataformas, antenas
espaciales, mecanismos de despliegue y subsistemas de cableadopara satélites de telecomunicaciones. Tesat, otra filial participada
al 100% por EADS Astrium, se encarga de los subsistemas yequipos eléctricos de telecomunicaciones. EADS Astrium
España y EADS Sodern también contribuyen al trabajo de
EADS en los satélites de observación terrestre. De este modo,
EADS puede ofrecer a sus clientes sistemas de satélite llaveen-mano.

Satélites de telecomunicaciones. EADS Astrium fabrica satélites
de telecomunicaciones para aplicaciones fijas y móviles yservicios de difusión directa al hogar. Los satélites
geoestacionarios de telecomunicaciones de EADS se basan enplataformas de la familia EUROSTAR (38 pedidos hasta lafecha), cuya versión más reciente es EUROSTAR 3000. Tres

44

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

En el campo de los satélites de telecomunicaciones militares,
EADS Astrium es responsable del sistema de nueva generaciónSkynet 5 como parte del proyecto Paradigm adjudicado a
EADS Space Services en 2003. Tras una revisión del sistema
en 2004, se llevó a término la definición de las especificaciones
para los segmentos espacial y terrestre del programa Paradigm.
Satélites de observación. EADS es el principal proveedor
europeo de sistemas de observación de la Tierra por satélite
para aplicaciones civiles y militares. En este ámbito, EADS se
beneficia de forma significativa de los elementos comunes a losprogramas civiles y militares.

2004 asistió al lanzamiento de Helios 2, parte del único
sistema de satélite europeo óptico de observación militar en
funcionamiento y de los microsatélites Essaim, para laobservación militar de la actividad electromagnética. EADS
Astrium se encargó del diseño y la fabricación deambos sistemas.
En el mercado de la exportación, Rocsat, un satélite deobservación de la Tierra construido por EADS Astrium para la
República de China (Taiwán) se lanzó con éxito en 2004.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)

2
3

EADS Astrium también firmó un contrato con las autoridades
tailandesas para el suministro del satélite de observación de laTierra Theos, junto con el segmento terrestre asociado.
Satélites cientı́ficos. EADS Astrium es el principal contratista denaves espaciales de los programas cientı́ficos más importantes
de la ESA, como las cuatro naves Cluster II, el gran telescopio
espacial Newton XMM Mars Express, (la primera misióneuropea a Marte), el explorador de cometas Rosetta yVenus Express.
En febrero de 2004, el Mars Express de la ESA, diseñado yconstruido por EADS Astrium, alcanzó la órbita final alrededor
de Marte, proporcionando nuevos datos cientı́ficos importantes
sobre el entorno del planeta, y obteniendo un alto grado deinterés público.
En marzo de 2004, la sonda interplanetaria de la ESA Rosetta,
construida por EADS Astrium, fue lanzada con éxito por el
Ariane 5. Esta misión marcó dos hitos: Rosetta es la primera
nave espacial en acompañar a un cometa a lo largo de su viaje,
y fue la primera vez que la última fase de un Ariane 5 alcanzó
la velocidad de escape necesaria para propulsar un satélite alespacio lejano.
EADS Astrium firmó dos importantes contratos con la ESA en
2004: Lisa Pathfinder, una misión cientı́fica destinada a medirlas ondas gravitacionales, y NIRSPEC, parte del telescopio
espacial James Webb, el sucesor del telescopio de Hubble, quese lanzará en 2011.
Satélites de navegación. EADS Astrium ha constituido, junto
con Alcatel Space, Alenia Spazio y GSS, una sociedad dedicada
especı́ficamente a la construcción y a la aplicación del sistema
europeo de navegación Galileo. EADS Astrium ostenta una
participación del 38% en Galileo Industries S.A. (‘‘Galileo
Industries’’), que obtuvo la adjudicación de un contrato
relativo al primero de dos satélites de prueba para el sistema denavegación europeo en julio de 2003. La fecha de lanzamientodel sistema está prevista para finales de 2005. A finales de2004, EADS Astrium obtuvo igualmente la adjudicación de un
precontrato para la construcción de cuatro satélites necesariospara la fase de validación. EADS Astrium Alemania
proporcionará el sistema de aviónica y piezas de los generadores
solares de los satélites de prueba de Galileo, mientras que
EADS Astrium Reino Unido es responsable del desarrollo dela carga útil y del segmento terrestre.
Satélites militares. Además de la actividad militar deobservación terrestre, EADS Astrium ha obtenido la
adjudicación de un contrato para un demostrador espacial deEADS Descripción legal y de actividades – 2004

enlaces ópticos láser (LOLA) y, junto con Alcatel Space, uncontrato para el demostrador del satélite Spirale de alerta
inmediata. Estos sistemas demuestran el papel lı́der de EADSen las licitaciones de sistemas complejos, poniendo demanifiesto la utilización eficaz de las sinergias entre lasactividades espaciales y de defensa de EADS. Essaim, unconjunto de demostradores de microsatélites para la observaciónde la actividad electromagnética, se lanzó con éxito en elmismo vuelo Ariane que Helios 2.
Infraestructuras orbitales/lanzadores y servicios delanzamiento – EADS-ST

EADS-ST es el especialista europeo en infraestructuras ytransporte espacial. Diseña, desarrolla y fabrica los lanzadores
Ariane, el laboratorio Columbus y el transportador ATV parala Estación Espacial Internacional, misiles balı́sticos para lasfuerzas disuasivas francesas, sistemas de propulsión yequipos espaciales.
Infraestructuras orbitales
En el campo de las infraestructuras orbitales, EADS-ST es el
principal contratista en virtud de un contrato con la ESA
relativo a dos elementos claves de la Estación Espacial
Internacional (ISS): el laboratorio del Complejo Orbital
Columbus (COF) y el Vehı́culo de Carga Automática (ATV).

El segmento de las infraestructuras orbitales en las que opera
EADS-ST comprende sistemas espaciales tripulados y no
tripulados. El ámbito de actividad más importante de este
sector está constituido por la ISS, ası́ como por los programas
de desarrollo de vehı́culos y equipos y servicios relacionados.
El accidente del transbordador espacial Columbia en 2002 ha
provocado el aplazamiento del lanzamiento del módulo europeo
Columbus durante dos años, que actualmente está previsto para
finales de 2006/principios de 2007.
MercadoLa demanda de sistemas de infraestructuras orbitales procedebásicamente de agencias espaciales que se benefician definanciación pública, y en particular de la ESA, la NASA, la
Roscosmos (Rusia) y la NASDA (Japón). Estos sistemas seconstruyen generalmente mediante la cooperación entre
socios internacionales. Además de los proyectos COF y ATV,
la ESA también se encarga de las piezas adicionales de la ISS
para las fases de construcción y operación de la estación. Por
otra parte, agencias espaciales nacionales, como la DLR y la
CNES, participan en el campo de las instalaciones
experimentales que se utilizarán a bordo de la ISS.

45

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)
Productos
EADS-ST es el contratista principal del desarrollo y de laintegración del Compleso Orbital Columbus. Columbus es unmódulo presurizado con un sistema independiente de soporte
vital. Proporciona un entorno de investigación completo en
condiciones de microgravedad (ciencia de los materiales,
medicina, fisiologı́a humana, biologı́a, observación terrestre,fı́sica de fluidos, astronomı́a) y sirve como banco de pruebas
para las nuevas tecnologı́as.
Además del módulo del laboratorio Columbus, que incluye
todas las instalaciones necesarias para el suministro de energı́a,comunicaciones, conexiones con otros elementos de la estación,
EADS-ST se encarga de su sistema de gestión de datos abordo. Participa además en la construcción del sistema robótico
europeo de la ISS: el Brazo Robótico Europeo, que será
utilizado por los astronautas para el ensamblaje y elmantenimiento de los elementos exteriores de la estacióndurante las fases de construcción y operación.
EADS-ST es también el contratista principal para el desarrollo
y la fabricación del ATV (Automated Transfer Vehicle),diseñado para transportar combustible y mercancı́as hasta la
ISS, y para proporcionar capacidad de reignición y una soluciónpara la eliminación de residuos. El ATV será el primer
vehı́culo europeo que tendrá una cita en el espacio y se
acoplará automáticamente con una estación orbital. El primer
ATV, llamado Julio Verne, será lanzado por el Ariane 5 en
2005 y tendrá 6 misiones ATV adicionales planificadas hasta elaño 2013.
En virtud del contrato con la ESA y DLR, EADS-ST
proporciona instalaciones para la realización de experimentos,
que se utilizarán en varios módulos de la estación para
investigar en condiciones de microgravedad (laboratorio MSL,
sistema MCS, frigorı́fico RFR, soporte CFR, guantera MSG,
laboratorios PCDF y Cardiolab). Además, proporciona a la
CNES una instalación experimental Declic para realizar
experimentos en el campo de la fı́sica de fluidos.
Lanzadores y servicios de lanzamiento

Los sistemas espaciales (incluyendo satélites, elementos deinfraestructuras orbitales y sondas interplanetarias) dependen delanzadores de múltiples etapas propulsados por cohetes para serpuestos en órbita; el lanzador se consume durante ellanzamiento. EADS-ST desarrolla dos tipos de actividades
diferentes: (1) el diseño y la fabricación de lanzadores para uso
civil y militar y (2) la prestación de servicios de lanzamiento
por medio de sus participaciones en Arianespace, Starsem
y Eurockot.

46

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

EADS-ST es el único contratista principal para el sistema
Ariane 5, y se encarga de entregar a Arianespace un vehı́culo
completo y totalmente comprobado. EADS proporciona
además, todas las fases del Ariane 5, el área de carga deequipos, el software de vuelo, ası́ como numerosos
subensamblajes. Por otra parte, EADS-ST es el contratista
principal para los sistemas de misiles balı́sticos destinados alestado francés. Se encarga del desarrollo y la fabricación de losmisiles M45 y M51 lanzados desde submarinos ası́ como desus sistemas operativos.
Mercado
La Dirección estima que el promedio de mercado comercial alque pueden acceder los servicios de lanzamiento seguirá siendobajo, aproximadamente de 20 cargas útiles anuales, compuesto
principalmente por satélites de telecomunicaciones
geoestacionarios. No obstante, debido a diversos factores (porejempo, avances tecnológicos, consolidación de clientes), esta
cifra es altamente volátil. Este mercado no incluye los servicios
de lanzamiento institucionales destinados a las agencias
gubernamentales y militares americanas, rusas y chinas.
La aparición en el mercado de satélites de una clientela privada
cada vez más importante y que se mueve por imperativos derentabilidad ha favorecido en los últimos años el desarrollo desociedades de servicios de lanzamiento, deseosas de rivalizar en
precios y calidad de servicio. Entre ellos, se han constituido
ciertas joint ventures, que combinan el acceso a cohetes
militares de bajo coste de empresas de la antigua Unión
Soviética con los conocimientos de mercado de los fabricantes
occidentales. La presencia de dichas alianzas crea una fuerte
competencia en el mercado de lanzamientos comerciales.
En el ámbito de defensa, Francia sigue una polı́tica
independiente para contar con su propia fuerza de disuasiónque se basa actualmente en sistemas de misiles balı́sticoslanzados desde submarinos. En 1998, el estado francés decidió
desarrollar una nueva generación de misiles balı́sticos. Ademásde la producción y del desarrollo financiado por el estado, el
segmento de los misiles balı́sticos requiere importantes trabajosde mantenimiento para garantizar la capacidad operativa de lossistemas durante toda la vida de los equipos, que puede
prolongarse durante varias décadas. Las actividades de EADS
Espacio en el segmento de los misiles balı́sticos las lleva a cabo
su filial EADS-ST, que es el proveedor exclusivo de misilesdel estado francés, su único cliente en este ámbito.

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

Productos y Servicios
Servicios de Lanzamiento. EADS-ST interviene en el ámbito delos servicios de lanzamiento a través de sus participaciones en
Arianespace para los lanzadores pesados, Starsem para loslanzadores medios y Eurockot para los lanzadores ligeros.
– Arianespace. EADS-ST, con una participación del 28,70% en
Arianespace (directa e indirecta) es el segundo accionista
mayoritario de Arianespace (después de la CNES) y es su
accionista industrial mayoritario. Arianespace es el mayor
proveedor de servicios de lanzamiento comerciales en cuantoa cartera de pedidos. A finales de 2004, Arianespace habı́alanzado 221 satélites. EADS-ST distribuye y vendelanzadores europeos a nivel mundial y realiza lanzamientos
desde el centro espacial de Kourou, en la Guayana francesa.
En 2004 Arianespace obtuvo la adjudicación de sietes
nuevos contratos comerciales, que representaban el 40% delmercado accesible. Además, obtuvo cinco contratos
gubernamentales de lanzamiento en 2004. En 2004 sellevaron a cabo tres lanzamientos de Ariane 5 (uno comercial
y dos institucionales).
La versión actualmente operativa del Ariane 5 es capaz deponer en órbita geoestacionaria de transmisión una o máscargas útiles cuya masa total puede alcanzar las
6,9 toneladas. Desde 1999, cuando se llevó a cabo el primer
lanzamiento comercial de Ariane 5, se han lanzado con éxito
15 Ariane 5.
En mayo de 2004, se firmó un contrato valorado en 3.000
millones de euros entre Arianespace y EADS-ST para laentrega de 30 versiones de mayor capacidad de Ariane 5,
capaces de llevar una carga útil de hasta diez toneladas.
Además, el compromiso europeo de respaldar un lanzador
europeo ha quedado demostrado con la firma entre la ESA y
Arianespace del ‘‘Acceso Garantizado al Espacio para
Europa’’ (EGAS) en marzo de 2004.
– Starsem – EADS-ST posee directamente un 35% de Starsem,
una sociedad de Derecho francés, junto con Arianespace(15%), la agencia espacial rusa (25%) y la Oficina Central
Rusa de diseño especializado ‘‘Progress’’ (25%). A través de
Arianespace, Starsem comercializa los servicios delanzamiento prestados por los lanzadores Soyuz para naves
espaciales de peso medio en órbitas bajas o sı́ncronas solares,ası́ como para misiones interplanetarias. Tras la Conferenciade Ministros de la ESA celebrada en mayo de 2003 y que
aprobó la oferta de lanzamientos Soyuz desde Kourou, handado comienzo los trabajos en la rampa de lanzamiento y
una de las dos versiones Soyuz que se prevé utilizar ha

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

recibido el visto bueno. El primer lanzamiento está previsto
para finales de 2007 y será realizado por Arianespace. En
2004 se firmaron dos contratos de lanzamiento.
– Eurockot – EADS-ST (51%) y Khrunichev (49%) controlan deforma conjunta Eurockot Launch Services, empresa que
presta servicios de lanzamiento de pequeños satélites enórbita baja, recurriendo a lanzadores Rockot, derivados de losmisiles balı́sticos SS-19. En 2004, Eurockot obtuvo elcontrato de lanzamiento SMOS de la ESA.
Lanzadores comerciales. EADS-ST fabrica lanzadores y realiza
trabajos de investigación y desarrollo en el marco de losprogramas Ariane. Los Estados Miembros, financian a través dela ESA el desarrollo de los lanzadores Ariane y tecnologı́asrelacionadas. Después de que la ESA certifique los lanzadores,
Arianespace garantiza la comercialización y la venta de losservicios de lanzamiento en todo el mundo.
En 2004, los esfuerzos se concentraron en los preparativos dela nueva puesta a punto de la versión con capacidad para
10 toneladas del Ariane, y en la implementación de laorganización de la fabricación del Ariane bajo un contrato
principal único, EADS-ST, de acuerdo con las decisiones de lasconferencias ministeriales de la ESA en noviembre de 2001 ymayo de 2003.
En cuanto a la nueva puesta a punto, en 2004 se llevaron acabo las principales obras de cualificación, que hicieron posible
que se realizara con éxito el vuelo de cualificación en febrerode 2005. En cuanto a la aerodinamización y la racionalizaciónde la fabricación del Ariane, EADS-ST y Arianespacesuscribieron un contrato de 3.000 milones de euros en mayo
de 2004 de acuerdo con el cual EADS-ST es el contratista
principal para Arianespace del siguiente lote de 30 Ariane (lotePA). La firma de este contrato subraya la posición lı́der de
EADS-ST en el mercado europeo de lanzadores.
La Dirección sigue trabajando para reducir los costes deproducción y optimizar las actividades de lanzadores de EADS
para ser capaz de asumir la responsabilidad total que conlleva lafunción de contratista principal del desarrollo y la fabricaciónde Ariane.
Misiles Balı́sticos. EADS-ST es la única empresa de Europa que
diseña, fabrica, ensaya y presta mantenimiento de misilesbalı́sticos. En virtud de sus contratos con el estado francés,
EADS-ST ha producido la serie MSBS lanzada desde
submarinos (M1, M2, M20, M4 y M45), ası́ como
instalaciones de lanzamiento en la base naval de Brest. El M45
se despliega a bordo del submarino nuclear francés de misilesbalı́sticos de nueva generación. La Sociedad se encarga delmantenimiento operativo del sistema de misiles M45,

47

4
5

1.1 Presentación del Grupo (continuación)colaborando con las fuerzas armadas francesas durante las
pruebas de tiros y con la integración de misiles hasta el final
de su vida operativa. EADS-ST ha sido contratada para
desarrollar el M51, un nuevo sistema de misiles estratégicopara submarinos con mayores capacidades técnicas y operativas.
A finales de 2004, el ministerio de defensa francés adjudicó a
EADS-ST un contrato relativo a las instalaciones de pruebas dealcance y a la fase de producción del M51 con un contrato
marco de más de 3.000 millones de euros.
La Dirección considera que el desarrollo y la producción delM51 garantizarán a EADS a largo plazo una carga de trabajo
de gran calidad. Además, la relativa predictibilidad de la
demanda proporciona una cierta estabilidad al mercado delanzadores, que por lo general es considerado muy volátil.
Servicios Espaciales – EADS SPACE Services
Presentación

EADS SPACE Services es una entidad de EADS Espacio
dedicada al desarrollo y promoción de servicios de satélites y
enfocada hacia los servicios de telecomunicaciones ynavegación. EADS SPACE Services incluye a las filiales
participadas al 100% Paradigm Secure Communications y
Paradigm Services (‘‘Paradigm’’). Primer suministrador
comercial de servicios de comunicaciones militares seguras conel programa Skynet 5 para el ministerio de defensa del Reino
Unido, Paradigm, posee y explota actualmente el sistema
Skynet 4. En 2004, Paradigm amplió su base de clientes a
través de contratos con la OTAN, Portugal y varios otros
gobiernos. En el sector de la navegación, EADS SPACE
Services, junto con Inmarsat y Thales ha establecido elconsorcio Inavsat, uno de los dos candidatos para la explotacióndel sistema Galileo en virtud del contrato de concesión con la
Galileo Joint Undertaking (ESA y Comisión Europea). Se prevé
que la Galileo Joint Undertaking seleccionará a un ofertantepreferente a principios de 2005.
EADS SPACE Services posee intereses en empresas deservicios de telecomunicación por satélite, ası́ como en
empresas operadoras: Nahuelsat en Argentina, Globalstar en
Brasil e Hispasat e Hisdesat en España.
Productos y servicios
Comunicaciones militares. En 2003, el ministerio de defensa delReino Unido seleccionó a Paradigm para la entrega de unservicio global seguro de comunicación por satélite con una
vida útil de 15 años para su programa Skynet 5 de última
generación en virtud de un contrato de Iniciativa Privada deFinanciación (PFI). Además, Paradigm adquirió la flota Skynet 4
existente del Reino Unido. Este contrato revolucionario, en
virtud del cual Paradigm ahora posee y explota la

48

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

infraestructura de comunicación militar por satélite británica,
permite al ministerio de defensa del Reino Unido realizar
pedidos y pagar por los servicios requeridos. Al ofrecer un
catálogo de servicios, Paradigm proporciona soluciones decomunicación diseñadas a medida para el teatro de operaciones
desde la base, para servicios de voz, datos y vı́deo, desde unúnico canal de voz hasta un sistema de seguridad integral que
incorpora gestión de terminales y de red. Paradigm ofrece
además servicios de asistencia, garantizando que las tropas
desplegadas puedan llamar a casa y utilizar Internet. La
introducción de dos nuevos satélites Skynet 5, ası́ como la
mejora de la infraestructura terrestre está prevista para antesdel año 2010.
En 2004, el Bundeswehr alemán realizó una solicitud depropuesta para una instalación de comunicaciones seguras por
satélite, que comprendı́a una infraestructura militar completa
de comunicaciones vı́a satélite, que incluı́a una flota de satélites
y una serie de estaciones terrestres tácticas y estratégicas, ası́
como un sistema de control de redes. Se prevé que el sistemaesté plenamente operativo en 2008. En respuesta a esta
solicitud de propuesta, EADS SPACE Service ha constituido
un consorcio, junto con Astrium como proveedor de satélites y
ND SatCom como especialista en redes de comunicación. La
Dirección considera que EADS SPACE Services está bien
posicionada frente a la competencia, y espera que el ganador
sea anunciado en el primer semestre de 2005.
Navegación. EADS SPACE Services ha constituido el consorcio
Inavsat, junto con Inmarsat y Thales, que compite con Eurely(Alcatel, Finmeccanica y Vinci) para la fase de concesión delproyecto de navegación Galileo. Tras un concurso internacional,
Inavsat está preseleccionada para llevar a cabo el papel deEmpresa Operadora Galileo, entidad que se encargará dedesplegar y explotar el sistema de satélite durante un periodo
de 20 años. El proyecto Galileo constituye un gran paso
adelante para Europa, y representa el primer programa
importante de suministro de infraestructuras a nivel europeo
con una dimensión global que aportará numerosas ventajas alcontinente y al resto del mundo. El potencial del mercado
resulta prometedor, ya que la demanda mundial de losservicios de navegación por satélite y de productos derivados
crece aproximadamente un 25% al año.
Producción y proveedores
EADS Espacio gestiona actualmente centros productivos
situados en Francia (Vélizy, Les Mureaux, Burdeos yToulouse), Alemania (Backnang, Bremen, Friedrichshafen,
Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock y Trauen), España(Madrid), Reino Unido (Portsmouth y Stevenage) y en la
Guayana francesa (Kourou).

1

1.1 Presentación del Grupo (continuación)2
3

1.1.7 Inversiones
Dassault Aviation

EADS posee una participación del 46,03% en Dassault
Aviation, sociedad que cotiza en el Marché Eurolist deEuronexl Parisy y en la que también poseen participaciones elGroupe Industriel Marcel Dassault (‘‘GIMD’’) (50,22%), siendo
el porcentaje de acciones que cotizan libremente en el mercado
el 3.75%
Dassault Aviation se una de las principales figuras en el
mercado mundial de los aviones de combate y reactores
privados. Fundada en 1945, la sociedad Dassault Aviation haentregado mas de 7.500 aviones militares y civiles a clientes aclientes de más de 73 paises.
Dassault Aviation se apoya en su experiencia como diseñador yarquitecto industrial de sistemas complejos para concebir,desarrollar y producir una amplia gama de aviones militares yde reactores privados.
Con la finalidad de evitar cualquier conflicto potencial entre los
productos militares de Dassault Aviation y de EADS (Rafale y
Eurofighter) y para facilitar una estrategia de ‘‘murallas chinas’’,la Direción ha decidido confiar la gestión de la participaciónaccionarial de EADS en Dassault Aviation al departamento de
Coordinación Estratégica, y no a la División Aeronáutica, quegestiona el programa Eurofighter.
Aviones Militares. Dassault Aviation ofrece dos aviones decombate polivalentes, el Rafale y la familia del Mirage 2000.
– Rafale. El programa Rafale comprende tres versiones de unbimotor de combate polivalente destinado a las fuerzas aéreas
y navales. De acuerdo con documentos presupuestarios
gubernamentales, Francia prevé la adquisición de 294 Rafale,de los que 234 son para el ejército del aire y 60 para lamarina, por un coste total de 432,300 milliones, incluyendo49.500 millones para desarrollo. Ya se ha realizado unpedido de 61 aviones; de ello, 36 están destinados al ejércitodel aire y 25 a la marina. En 2001, el primer grupo
operativo de Rafale para la marina se puso en marcha en el
portaaviones Charles De Gaulle. A finales de 2002 seentregaron doce Rafale.

(2)

el Mirage 2000-D, un avión de incursión apto para todo
tipo de condicions mateorológicas utilizado por elejército del aire francés, está en proceso de adaptaciónpara utilizar el nuevo misil aire-tierra lanzado a distancia
de seguridad MBD SCALP EG. Los últimos aviones
pedidos por la fuerzo aérea francesa en 1996 seentregaron en 2001. Ya se han encargado má de 600
aviones Mirage 2000, la mitad de los cuales son para
paises extranjeros.

Reactores Privados. Dassault Aviation ofrece una amplia carterade productos dentro de la gama alta de los reactores privados.
Desde la entrega del primer Falcon 20 en 1965, se hanentregado más de 1.400 reactores de negocios Falcon. Los
Falcon que se encuentran actualmente en servicio operan enmás de 60 paises de todo el mundo, realizando operaciones detransporte para empresas, personas VIP y gobierno. La familia
de reactores Falcon incluye cuatro reactores trimotores: elFalcon 50EX, 900C, 900EX y 7X; el Falcon 2000 bimotor y el
Falcon 2000EX, presentado en octubre de 2000. Con el cambio
de siglo el reactor Dassault Falcon se convirtió claramente en
lider de su categoria. En 2001, se presentó al público al último
proyecto de la familia Falcon, el trimotor de largo alcance,
Falcon 7X, en la planta de Dassault en Teterboro, Nueva
Jersey. Las pruebas de vuelo están previstas para principios delsegundo semestre de 2005. La certificación y las primeras
entregas están previstas para antes del fin de 2006
Dasa-Dornier Luftfahrt

DADC, en la que EADS tiene una participactión del 75%,
posee una participación del 93,6% en Dornier GmbH, que a su
vez controla el 1,58% del capital de Fairchild Dornier Luftfahrt
Beteiligungs GmbH, accionista único de Dornier LuftfahrtGmbH. Através de esta participación minoritaria, EADS no
participa en ninguna decisión comercial relativa a Dornier
Luftfahrt.

– Mirage 2000. Hay dos versiones de la familia Mirage:(1)

el Mirage 2000-5, la última versión, es un avión decombate polivalente concebido para la superioridad aérea,
asi como para misiones aire-tierra. El Mirage 2000-5
puede armarse con un misil de interceptación y decombate aire-aire MBD MICA; y

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

49

4
5

1.2 Acontecimientos recientes

AirTanker seleccionado como licitador pre-seleccionado
para el futuro avión cisterna estratégico británico

ATR firma contratos con una compañı́a aérea de bajo coste
hindú para la venta de 30 aviones nuevos

El 28 de febrero de 2005 el ministro de Defensa del Reino
Unido anunció la elección del consorcio AirTanker, que lidera
EADS, como licitador pre-seleccionado para el programa dereabastecimiento en vuelo del Reino Unido, por valor de
13.000 millones de libras esterlinas. Esta elección confirma lacompetitividad de la oferta del avión cisterna A330-200 y
prepara el terreno para que el consorcio AirTanker comience laetapa final de las negociaciones contractuales sobre la mayor
iniciativa privada de financiación del sector de defensa dela historia.

El 11 de febrero de 2005 Air Deccan, la primera compañı́aaérea de bajo coste de la India, firmó un contrato con ATR
para adquirir 30 nuevos aparatos ATR 72-500 (configuraciónde 72 asientos). Las entregas se realizarán a lo largo de unperiodo de cinco años a partir de mayo de 2005, a un ritmo deentre seis y ocho aviones por año aproximadamente.

Satisfactorio lanzamiento del Ariane 5 ECAEl 12 de febrero de 2005 se lanzó con éxito desde el puerto
espacial europeo en Kourou, Guayana Francesa, la nueva
versión del Ariane 5 ECA. El lanzamiento confirmó las
mejoras que se han realizado desde el vuelo inaugural delAriane 5 ECA en diciembre de 2002, y despeja buena parte delas dudas que existı́an sobre la continuidad del programa
Ariane 5 ECA. Según el CEO de la División Espacio, comoconsecuencia del éxito del lanzamiento, ‘‘Arianespace posee
ahora un lanzador fiable y de alto rendimiento que le permitirá
responder a las exigencias del mercado’’.

50

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Nuevos clientes para el A380
El 28 de enero de 2005 China Southern Airlines firmó uncontrato con Airbus para adquirir cinco A380. Este acuerdo
constituye el primer compromiso de compra de aviones A380
de un transportista chino y supone un importante paso
adelante de EADS en este importante mercado estratégico.

En enero, UPS se habı́a convertido en el tercer cliente
estadounidense del A380, al firmar un contrato para adquirir
10 versiones de carga del nuevo aparato, más una opción decompra de otros 10 aviones. El UPS A380F tendrá una
capacidad de carga útil de 150 toneladas distribuida en tres
puentes, con un volumen de carga de 1.130 metros cúbicos y
una autonomı́a de vuelo de aproximadamente 10.400
kilómetros. UPS recibirá su primer A380 F en 2009.

1

Capı́tulo 2: Responsabilidad Social Corporativa

2
3
EADS es una empresa internacional que ofrece productos yservicios del sector aeroespacial y de defensa, siempre guiada
por la ambición de ser la principal referencia en el sector. Para
ser considerada como tal, es preciso crear valor a largo plazo yreconocer la responsabilidad corporativa social y ética delGrupo. Por lo tanto, la estrategia del Grupo se ha diseñadopara alcanzar un equilibrio sostenible entre los resultados
económicos, la atención a los intereses de las partes afectadas
por la actividad y el respeto del medio ambiente.
El enfoque de la responsabilidad social corporativa (‘‘RSC’’) de
EADS se basa en el carácter, la estrategia y las actividades delGrupo. Su visión a largo plazo viene marcada por las
especialidades de los productos, como, por ejemplo, un ciclo devida medio superior a 30 años. Asimismo, el Grupo EADS secreó a partir de la integración de varias empresas. Las funciones
corporativas tienen la responsabilidad de definir directrices yapoyar a las unidades de negocio, que se encargan de laactividad comercial cotidiana. Deben garantizar el diálogo conlas partes directamente afectadas por su actividad.
Como empresa del ámbito de defensa, el Grupo EADS es
consciente de su responsabilidad a la hora de vender a distintos
paı́ses productos y servicios de defensa que contribuyen a laseguridad de estas naciones en tiempos de paz. EADS elabora
productos y soluciones integradas, siguiendo las especificaciones
de los clientes, que deben cumplir estrictamente la legislaciónaplicable aprobada por el gobierno competente (legislación sobre
exportación de armas, normas sobre embargos, acuerdos deOttawa, polı́tica anticorrupción, etc.).
En 2004, EADS emprendió la tarea de demostrar que actúa
con responsabilidad social corporativa a la hora de llevar a cabo
su actividad comercial habitual. Para conseguirlo, EADS
estableció una polı́tica de RSC, que identifica una serie deámbitos en los que el Grupo, colectivamente, desea mejorar deforma continua.

Organización Internacional del Trabajo y la Convención de la
OCDE. EADS, en su calidad de firmante del Global Compact
de las Naciones Unidas, está comprometida con la promoción,dentro de su ámbito de influencia, de los valores
fundamentales en el ámbito de los derechos humanos, el
trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.
EADS desea informar sobre los logros del Grupo en la
implantación de su estrategia para un desarrollo sostenible.
La polı́tica de RSC de EADS engloba avances en aspectos clavede la RSC, comunes a todo el Grupo. Hace referencia, siempre
que es posible, a las buenas prácticas vigentes, ası́ como al
Código Ético de EADS, que se ha redactado con objeto de darorientación a los directores de operaciones y empleados en cadauna de las funciones afectadas.
EADS es consciente de que, además de la aplicación de lasbuenas prácticas de RSC en sus empresas, publicar informes
sobre dichas prácticas es cada vez más importante para laspartes afectadas por su actividad. Por ello, EADS comenzó a
informar sobre sus actividades en el ámbito de la RSC en elInforme Anual de 2002. En los informes de 2002 y 2003, se
incluyó principalmente información cualitativa, dado que lasprácticas de RSC radican fundamentalmente en las unidades denegocio y sus respectivas sedes y hasta entonces no se habı́aestablecido un sistema centralizado de informes.
El informe de 2002 establecı́a las prácticas vigentes a nivel delGrupo, mientras que el de 2003 incluı́a ya un primer análisis
cualitativo de las buenas prácticas vigentes en las unidades denegocio de EADS.
A principios de 2004, la alta dirección de EADS decidió poneren marcha un amplio proyecto destinado a elaborar de forma
progresiva un sistema de informes más detallados ycuantitativos sobre la RSC a nivel del Grupo y a garantizarque las buenas prácticas vigentes en determinadas unidades denegocio sean comunicadas a la totalidad del grupo.

La visión de EADS está en consonancia con los marcos dereferencia reconocidos internacionalmente, como la Declaración
Universal de Derechos Humanos, la Declaración de la

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

51

4
5

2.1 Establecimiento de un concepto común de Responsabilidad
Social Corporativa

2.1.1 Objetivos de la iniciativa Responsabilidad Social
Corporativa 2004

El objetivo de la iniciativa RSC de 2004 era definir unconcepto común de RSC en el ámbito corporativo y establecer
polı́ticas y sistemas que permitiesen a EADS no sólo cumplir
cualquier legislación que se apruebe en el futuro, sino, lo que
es aún más importante, conseguir mantener una comunicacióntransparente y proactiva en el futuro.
Con tales objetivos en mente, los CEOs de EADS lanzaron,
durante el segundo semestre de 2004 y los primeros meses de2005, una iniciativa global destinada a elaborar la polı́tica de
RSC de EADS sobre la base de la visión y los valores
subyacentes de EADS, y a diseñar un plan para su aplicación.
Para conseguirlo, EADS trabajó conjuntamente con un equipo
de consultores especializados en cuestiones de RSC.
La iniciativa pretendı́a establecer polı́ticas compartidas por todos
los integrantes de EADS, que constituyeran los cimientos de lavisión común del Grupo sobre estos importantes asuntos. Esta
iniciativa precisaba del apoyo activo de todos los directores decada división, de cada unidad de negocio y de la
función corporativa.

algunos de los aspectos que normalmente se incluyen en elsistema de informes de RSC no son necesariamente
importantes para el sector de actividad de EADS.
– Fase 2 – Identificación de prácticas y polı́tica deResponsabilidad Social Corporativa
La segunda fase del proyecto tenı́a una doble finalidad:(i) elaborar un informe de situación de la RSC en EADS,
basado en las experiencias y las prácticas de las unidades denegocio que están a cargo de determinados temas que,debido a la diversidad de las actividades de EADS, no sepueden abordar a nivel del Grupo; y (ii) establecer laspolı́ticas de EADS con respecto a los elementos de máxima
prioridad identificados en la primera fase.
El trabajo se desarrolló mediante un proceso interactivo, conel fin de que los resultados y las buenas prácticas
identificadas a partir de los debates con las unidades denegocio se integrasen en la polı́tica de RSC de EADS.
– Fase 3 – Agenda relativa a la presentación de informes
El objetivo de la fase 3 consistió en definir los siguientes
pasos a adoptar en relación con los informes, tanto internos
como externos.

2.1.2 Enfoque metodológico
La iniciativa se llevó a cabo en cuatro fases, en cada una de lascuales participó un ‘‘equipo central de proyecto’’, compuesto
por representantes de las funciones corporativas y de lasprincipales unidades de negocio de EADS, con el fin demantener un enfoque y unos conceptos coherentes que
posteriormente pudieran ser puestos en práctica por cadaunidad y por cada función.

Se acordó que deberı́a establecerse un sistema de informesde RSC identificándose dentro del Grupo una serie de redes
funcionales de presentación de informes, que (con la
excepción de la de medio ambiente) ya existı́ananteriormente y eran aplicados dentro del Grupo:– Fase 1 – Etapa inicial
La primera fase del proyecto fue la evaluación del entorno
de EADS en lo tocante a la normativa vigente y enproyecto, ası́ como la comparación con las buenas prácticas
de RSC en el sector de la aeronáutica y la defensa. Otro
objetivo fue identificar los temas de RSC de mayor
prioridad para EADS, que debı́an abordarse lo antes posible
tanto internamente como en la comunicación de informacióna las partes afectadas por su actividad. Fue necesario realizar
una lista de prioridades, ya que (i) se consideró que no era
realista intentar abordar todos los temas a la vez y (ii) que

52

EADS Descripción legal y de actividades – 2004–

Recusos Humanos (‘‘RRHH’’)–

Medio ambiente–

Compras–Programa de Cumplimiento de la Normativa
Internacional–

Donaciones y patrocinios–

Calidad y satisfacción del cliente–

Investigación y Desarrollo (‘‘I&D’’)–

Presentación de informes jurı́dicos–

Presentación de informes financieros

1

2.1 Establecimiento de un concepto común de Responsabilidad
Social Corporativa (continación)2
3

De forma paralela, se acordaron unos indicadores principales
de resultados, basados en la Iniciativa Global de Informes(‘‘GRI’’), en los principios del Global Compact y en lasNouvelles Régulations Economiques francesas, y adaptados a laactividad de EADS.

4
5

Estos indicadores principales de resultados no se incluyeron
plenamente en el informe de 2004, ya que EADS decidió
actuar de forma progresiva, añadiendo indicadores principales
de resultados cada año a las publicaciones de EADS, segúnestuvieran disponibles los datos y pudiera verificarse lacalidad de los mismos.
– Fase 4 – AprobaciónTras un profundo y crı́tico debate, los CEOs aprobaron losresultados de la iniciativa y los pasos a seguir, entre los que
se incluye esta publicación.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

53

2.2 Código ético de EADS
Cuando se creó EADS, se elaboró un código ético (el ‘‘CódigoÉtico’’) que se hizo llegar a los trabajadores del Grupo. Dicho
Código Ético tenı́a como objetivo enfatizar los valores clavespara el éxito de la eficaz integración de las distintas empresas
en un solo grupo.
Más de cuatro años después de la creación de EADS, y a laluz de su condición de lı́der del mercado en muchos de sus
negocios y del cambiante panorama jurı́dico en lo tocante a laética empresarial, EADS ha iniciado un proceso de actualizacióndel Código Ético con el fin de reflejar una serie de prácticas
recomendadas por diversos códigos y leyes, ası́ como para quese ajuste a las buenas prácticas.
El nuevo Código Ético de EADS establecerá en un único ycompleto documento las directrices del Grupo sobre normaséticas. Ası́, servirá de orientación para todos los empleados
sobre la conducta adecuada en su entorno profesional.

54

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Se sensibilizará a todos los empleados mediante una campañade información sistemática, dirigida a aumentar laconcienciación de la importancia de una conducta empresarialética, subrayando los valores subyacentes.
El texto mejorado del Código Ético de EADS estará disponible
en Internet en www.eads.com.
Mientras tanto, el antiguo Código Ético sigue vigente
plenamente.

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad Social Corporativa

2
3

Las polı́ticas de EADS se han diseñado para apoyar y aplicar la visión y la estrategia a largo plazo de EADS en lo tocante a la
RSC. Establecen directrices acordes con los valores de EADS por las que se debe regir la actividad cotidiana del Grupo.

4

Polı́ticas de RSC en los ámbitos identificados como más relevantes para EADS.
Ámbitos de RSC

Elementos de la polı́tica especı́ficosÉtica empresarial

Prácticas empresariales apropiadas
Cumplimiento de la legislación que regula todas las actividades de EADSNormas de Gobierno Corporativo

Crecimiento sostenible

Calidad del producto y satisfacción del cliente
Apoyo y protección de la innovación
Fomento de una relación de beneficio mutuo con los proveedores de EADS

Proteccion del medio
ambiente

Reducción de las repercusiones medioambientales de las actividades de EADS
Reconocimiento de las repercusiones medioambientales de los productos de EADS durante su vida útil

Relación empleador –empleado

Creación de un lugar de trabajo seguro para los empleados y subcontratistas de EADS
Garantı́a de la igualdad de oportunidades para todos los empleados de EADS
Garantı́a de una eficaz gestión de las capacidades y el know-how
Promoción de un diálogo proactivo con los empleados de EADS

Ciudadanı́a Corporativa

Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas por la actividad de EADS
Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia global de EADS

5

Más abajo(2), se describen de forma más detallada las polı́ticas y las prácticas relacionadas.
2.3.1. Ética empresarial
2.3.1.1 Prácticas empresariales apropiadas

Hacer negocios en el ámbito internacional exige una vigilancia especial destinada a garantizar que todas las empresas
pertenecientes al Grupo cumplan en todo momento la totalidad de las leyes y reglamentos en vigor relativos a las ventas
internacionales. Para el Grupo, este aspecto es prioritario, ya que EADS, como empresa de alcance global, reconoce su
responsabilidad de actuar siempre de conformidad con la máxima ética profesional y la máxima integridad en todo el mundo.
Para conseguirlo, EADS International ha estado desarrollando desde 2000 una serie de normas y procesos destinados a garantizar
el cumplimiento de dichas leyes y reglamentos.
Polı́tica– ‘‘Operamos en sectores que están estrictamente regulados por normativas nacionales e internacionales. EADS tiene el compromiso de
cumplir rigurosamente toda la normativa vigente allı́ donde operen entidades de su grupo.
– La lucha contra la corrupción en el comercio exterior es un gran reto para todas las compañı́as internacionales. Para estar a laaltura de este reto, EADS tiene un compromiso de cumplimiento de la totalidad de la legislación nacional e internacional pertinente,incluido el Convenio de la OCDE de noviembre de 1997, incorporado a la legislación de 35 paı́ses. El programa de cumplimiento dela normativa internacional de EADS constituye una polı́tica corporativa aplicable a todas las actividades internacionales de EADS yde sus filiales, cuyo fin es detectar y evitar el soborno y las prácticas comerciales contrarias a la competencia.
– Dada la naturaleza de sus productos y servicios, EADS participa a menudo en propuestas, preparaciones de licitaciones onegociaciones contractuales con autoridades públicas. La polı́tica del Grupo es competir de forma justa y legal para obtener todas lasoportunidades comerciales, llevar a cabo las negociaciones y cumplir los contratos, cuando le sean adjudicados, cumpliendo todos losrequisitos, las especificaciones y las obligaciones contractuales vigentes.’’(2) La presentación que sigue establece los aspectos clave relacionados con los esfuerzos actuales de RSC y no pretende ser una descripción exhaustiva de los mismos.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

55

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)
EADS ha puesto en práctica una detallada polı́tica corporativa,las ‘‘Normas de Comercio Exterior’’, de aplicación a todas lasactividades de las entidades del Grupo, cuya finalidad es
detectar y evitar los riesgos de sobornos en las ventas
internacionales. Esta polı́tica se ha publicado en el Manual
Corporativo de EADS, que está a disposición de todos losempleados en la intranet de la compañı́a.
Esta polı́tica comporta un control efectivo de las operaciones
internacionales, mediante la realización de procesos dediligencia debida (due diligence) de los socios, auditorı́asperiódicas y mecanismos de información, ası́ como lacelebración de sesiones de formación en todas las unidades denegocio. Asimismo, establece las directrices adecuadas para la
aceptación de regalos y atenciones.
Organización
EADS ha desarrollado una serie de polı́ticas y procedimientos
destinados a garantizar que sus actividades de comerciointernacional no infringen leyes o reglamentos aplicables
relativos al comercio internacional y que éstas cumplen las
normas vigentes de ética empresarial y de integridad.
Los principales pilares de estas polı́ticas y de estos
procedimientos se describen a continuación:– Transparencia en la selección de socios comerciales. Todos
los socios comerciales de cualquier compañı́a del Grupo
EADS deben someterse a un estricto procedimiento decontratación, basado en (i) un proceso de diligencia debida(due diligence) cuya finalidad es confirmar que el candidato asocio tiene la necesaria acreditación y cualificación para
trabajar para EADS; (ii) normas reconocidas
internacionalmente (ubicación, superficie, credenciales,
historial de comportamiento ético, etc.) y (iii) el compromiso
de cumplimiento de las polı́ticas del Grupo que prohı́ben lacorrupción y el pago de sobornos.
– ‘‘Una retribución adecuada para servicios legı́timos’’. EADS
desea garantizar que todos los pagos que deban realizarse a
un socio comercial estén justificados por servicios legı́timosprestados por ese socio y no superen los niveles retributivos
establecidos por las prácticas del mercado.
– Control de las relaciones contractuales con esos socios
comerciales (y los pagos relacionados) hasta la satisfacción detodas las obligaciones contractuales.
Estas polı́ticas y procedimientos se aplican normalmente a todas
las actividades relacionadas directa o indirectamente con elcomercio exterior. Los socios comerciales del Grupo deberánrespetar estas polı́ticas y procedimientos.
Asimismo, EADS lleva a cabo auditorı́as periódicas de todos
los contratos relacionados firmados por las unidades de negocio
con el fin de verificar que las polı́ticas y los procedimientos del56

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Grupo se aplican de forma adecuada, debiendo presentar
informes anuales sobre la aplicación de esas polı́ticas y esos
procedimientos cada unidad de negocio.
Además, el Grupo ha desarrollado una polı́tica de formacióngeneral, cuyo objetivo es difundir una cultura de ‘‘vigilancia’’en todas las unidades de negocio. Todos los empleados queparticipan en actividades de comercio internacional asisten aestos cursos de formación.
En 2004, se impartieron unas 20 sesiones formativas en cadaunidad de negocio, en ocasiones con la asistencia de terceros(fiscales, representantes de organizaciones internacionales,abogados, etc.) con el fin de comunicar los valores y laspolı́ticas de la Sociedad a todas las partes afectadas porla actividad.
Desde octubre de 2002, EADS cuenta con una red deInternational Compliance Officers (‘‘ICO’’), que representan acada unidad de negocio. Estos International Compliance Officers
son los responsables de la correcta aplicación de las polı́ticas ylos procedimientos en el seno del Grupo.
Asimismo, EADS ha entablado relaciones con organizaciones
internacionales como la OCDE, la Cámara de Comercio
Internacional y la Unión Europea (Grupo de Estados contra la
Corrupción) (‘‘GRECO’’).
Simultáneamente, EADS International ha desarrollado diversas
relaciones con partes afectadas por la actividad:– La firma en 2003 de un convenio con el consejo francés delucha contra la corrupción, suscrito también por otras
empresas francesas;– El establecimiento conjunto con otras empresas de unconjunto de principios relativos a las prácticas de lucha
contra la corrupción en el sector aeroespacial y de la defensa;– El diálogo con los grupos de lucha contra la corrupción de laCámara de Comercio Internacional y la OCDE; y– La evaluación, realizada por asesores externos cualificados, dela polı́tica de ética empresarial internacional de EADS.
Resultados y buenas prácticas

EADS lleva a cabo investigaciones y auditorı́as periódicas conel fin de detectar y promover las ‘‘buenas prácticas’’, aplicadas
dentro del grupo, en relación con la correcta aplicación de lapolı́tica sobre ética en el comercio internacional del Grupo, conel objetivo de divulgar esas ‘‘buenas prácticas’’ al restodel Grupo.
El Grupo publicó en enero de 2004 un folleto titulado‘‘Polı́tica sobre la ética en el comercio internacional de EADS
para contratos con consultores: transparencia y justificación’’,que se entregó a todos los posibles consultores de marketinginternacional. Este folleto resume las polı́ticas y los1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3

procedimientos del Grupo en materia de selección de socios
comerciales internacionales. Cuando se considera conveniente,
se invita a dichos consultores a asistir a sesiones
formativas especı́ficas.
Los ICO del Grupo se reúnen periódicamente para compartir
sus preocupaciones y las buenas prácticas detectadas. Desde
2003, se organiza anualmente un congreso de ICO, al que
acuden más de 100 personas que participan en actividades yoperaciones de comercio internacional.
EADS publica también, de forma periódica, boletines internospara todo el Grupo, ‘‘ICO information letters’’, que se centran
en la evolución del entorno normativo del comercio exterior ydestacan información publicada por los medios decomunicación internacionales sobre la lucha contra lacorrupción en todo el mundo. El objetivo de estos boletines escompletar y actualizar la información facilitada a los empleados
de EADS durante las sesiones formativas.
Indicadores principales de resultado

Auditorı́a a losarchivos de consultorı́aNúmero de boletines‘‘ICO information
letters’’ publicados
Número de sesiones
de formaciónorganizadas por los
ICO

Ref. GRI

2004– ‘‘EADS tiene el compromiso de cumplir con la legislación dedefensa de la competencia, ası́ como con la legislación enmateria humanitaria, cuando sea aplicable, en la totalidad desus actividades y en todo el Grupo.
– EADS también tiene el compromiso de cumplir con lalegislación aplicable en materia de comercio exterior. Las
sociedades del Grupo EADS cumplen todos los reglamentos decontrol de las exportaciones e importaciones que regulan lasexportaciones y las importaciones de materias primas ydatos técnicos.
– EADS obtiene siempre las licencias de exportación y demáspermisos gubernamentales necesarios para exportar productos ytecnologı́as bajo el control de los gobiernos locales.
– EADS investiga a los nuevos clientes y proveedores para
comprobar que no realizan negocios con entidades prohibidas
por las legislaciones nacionales.’’

2003

–

93,10%

No
disponible

–

3

2

–

20

12

Alcance: EADS y acuerdos de consultorı́a al amparo de la dirección de EADS

2.3.1.2 Cumplimiento de la legislación que regula todas lasactividades de EADSEl cumplimiento de la legislación es un campo muy extensopara las empresas que operan en el terreno internacional.
Además, EADS, en su calidad de empresa dedicada a lafabricación de productos de defensa, debe cumplir una serie derequisitos especı́ficos impuestos por los clientes de esos
productos de defensa.
En el caso de las ventas internacionales, los negocios con
material de defensa están sujetos a leyes y reglamentos
vigentes en los paı́ses desde los que se van a exportar los
productos de defensa de EADS. Nos referimos, entre otros, enel caso de Francia, al ‘‘Décret-loi du 18 avril 1939’’ con sus
posteriores enmiendas, en el caso de Alemania, a la‘‘Kriegswaffenkontrollgesetz’’ y, en el caso de España, al ‘‘Real
Decreto 491/1998 de 27 de marzo de 1998’’, ası́ como a las
directrices nacionales para la concesión de licencias
de exportación.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Polı́tica

Organización

EADS está sujeta a un gran número de regı́menes jurı́dicos en
cada una de las jurisdicciones en las que realiza actividadescomerciales. La dirección de Asuntos Jurı́dicos de EADS, encoordinación con los departamentos jurı́dicos de las divisiones
y unidades de negocio, se encarga de la aplicación y lasupervisión de los procedimientos diseñados para garantizar quelas actividades de EADS respetan todas las leyes, reglamentos
y requisitos aplicables. También es responsable de lasupervisión de los litigios que afecten al Grupo, ası́ como de laprotección jurı́dica de los activos del Grupo, incluida lapropiedad intelectual.
El Secretario Corporativo y el Departamento Jurı́dico tienen
también un papel esencial en el establecimiento y laadministración de (i) los procedimientos de Gobierno
Corporativo de EADS y (ii) la documentación jurı́dica deacuerdo con la cual se establece la delegación de poderes y
responsabilidades y se define el entorno directivo de EADS yel control interno del medio.
Dado que todos los paı́ses desde los que EADS exporta
material de defensa tienen legislaciones distintas en materia decontrol de las exportaciones de armas, la organización delcumplimiento de dicha legislación está descentralizada.
Existen organizaciones nacionales responsables de lasoperaciones con bienes de defensa dentro de los paı́ses en losque EADS tiene sus sedes principales.

57

4
5

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)
Los aspectos cubiertos por estas organizaciones son:– La compra de componentes o subsistemas clasificados o con
restricciones a la exportación (en colaboración con laorganización de compras);– La gestión del material y los datos clasificados dentro de
EADS (en colaboración con los oficiales de seguridad y laorganización informática); y– La solicitud de licencias de exportación en los paı́ses desdelos que se va a exportar el material.
Todas estas actividades son objeto de verificaciones periódicas
por parte del departamento de Auditorı́a Interna.
Resultados y buenas prácticas

Con el fin de estar cerca de los negocios operativos, EADS ha
puesto en marcha un proceso de descentralización. Se han
nombrado responsables de control de las exportaciones yrecursos o procedimientos especializados al nivel de lasunidades de negocio y de la sede, con el fin de garantizar el
cumplimiento de la legislación relativa a las actividades deexportación de armas (Astrium, SPACE Transportation,
Eurocopter, Defensa) mediante responsables de exportaciones
involucrados en la actividad comercial cotidiana de las sedes.
En lo que respecta a otras normativas nacionales einternacionales, las unidades de negocio de Espacio, por
ejemplo, deben cumplir las normas de la Agencia Espacial
Europea (‘‘ESA’’), lo que hacen mediante la integración de esas
normas con las de los clientes a través de planes estratégicos alargo plazo.
Indicadores principales de resultado

Ref. GRI

Decisiones judiciales
relativas a casos regulados
por la legislación dedefensa de la competencia
Descripción de polı́ticas,
procedimientos/sistemas
de gestión y mecanismos
de cumplimiento paraevitar comportamientos
contrarios a la defensa dela competencia

SO6 Ninguna

Durante 2004, el Consejo de Administración de EADS
mantuvo el principio rector de maximizar el valor para losaccionistas de conformidad con la legislación aplicable y losprincipios de Gobierno Corporativo vigentes en los paı́sesdonde radica la Sociedad, reforzando al mismo tiempo su
atención a las buenas prácticas de Gobierno Corporativo.
La estructura de la dirección de EADS ha demostrado sereficaz y estar bien adaptada para cumplir su compromiso
mediante una relación sostenible y equilibrada con las partes
afectadas por la actividad de EADS. Garantizar el desarrollo de
los trabajadores y de los proveedores, ası́ como la satisfaccióndel cliente, sigue siendo una de las bases sobre las que seasientan el éxito de EADS, sus operaciones y su cultura.
Polı́tica– ‘‘EADS está decidida a ser la referencia en cuanto a la
excelencia en el ámbito del Gobierno Corporativo. Estamos
decididos a cumplir e incluso superar los requisitos sociales,
legales y estatutarios para garantizar una gestión y una
contabilidad transparentes.

– EADS se compromete a proporcionar información y documentos
precisos y fiables en todos los procesos de toma de decisiones y
en todas las relaciones comerciales, tanto dentro como fuera de
EADS. Con el fin de alcanzar la máxima fiabilidad, EADS
mejora continuamente sus procedimientos de Control Interno yGestión de Riesgos.’’
OrganizaciónVéase ‘‘Parte 1/Capı́tulo 2 Gobierno Corporativo’’2004

SO7 i) Código Ético de EADS,
que incluye entre otras,
todas las disposiciones
pertinentes del Código
relativas a la legislación enmateria de competencia.
ii) Análisis periódicos deriesgo jurı́dico conforme
surjan las cuestiones.

Ámbito: EADS

58

2.3.1.3 Normas de Gobierno Corporativo

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

2.3.2 Crecimiento sostenible

EADS suministra algunas de las tecnologı́as más avanzadas
actualmente en el ámbito de la industria aeroespacial y dedefensa. EADS se esfuerza por responder a la demanda porparte de sus clientes de tecnologı́a competitiva, rentable e
innovadora. El desarrollo del Grupo se basa en su capacidad desuministrar a los clientes productos y servicios que funcionen.
Para mantener ese desarrollo, deberá centrarse en la calidad delproducto, en la innovación continua y en la mejor gestión delos proveedores.
2.3.2.1 Calidad del producto y satisfacción del cliente

Como lı́der del sector aeroespacial y de defensa, EADS trabaja
de forma constante para aprovechar la sólida reputación que haadquirido gracias a la excelencia de sus productos, de sus
procesos y de sus trabajadores. Centrada en la mejora continua

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3y en el fomento de la confianza del cliente mediante la mejora
de la entrega puntual y de calidad, EADS exige que la
totalidad de las áreas de su negocio operativo se impongan elreto de mejorar sus niveles de calidad y excelencia operativa,
tanto internamente como a lo largo de la cadena desuministros.
Polı́tica– ‘‘EADS está plenamente comprometida con la consecución delos mayores niveles de satisfacción del cliente, con el impulso
de mejoras continuas en la calidad de sus productos, procesos ypersonal y con la implantación de los sistemas de gestión decalidad más exigentes.
– EADS trata activamente de conocer las opiniones de losclientes a través de un proceso estructurado de entrevistas con
clientes en el ámbito de todo el grupo.’’Organización

El Responsable de Calidad (Chief Quality Officer) es elencargado de estimular, dirigir y apoyar a las unidades denegocio para que pongan en práctica mejoras continuas en losresultados de entrega puntual y de calidad a nivel operativo yde mantener y mejorar la confianza que los clientes han
depositado en EADS.
El Responsable de Calidad:– Proporciona una metodologı́a unificada para todo EADS,
formación y apoyo para la aplicación de un programa demedición y mejora de la confianza del cliente en todala Sociedad.
– Proporciona conocimiento experto de vanguardia y apoya alas unidades de negocio a la hora de diagnosticar y corregirlas deficiencias de flujo de los procesos de la cadena desuministros industriales.
– Proporciona una metodologı́a y un kit de herramientas
unificados para todo EADS, con la formación, la orientacióny el apoyo para la implantación asociadas a las unidades denegocio a la hora de desarrollar expertos de mejora ‘‘cinturónnegro de EADS’’.
– Proporciona apoyo para compartir e implantar las buenasprácticas en las unidades de negocio a la hora de establecer
barreras de calidad para mejorar la disciplina y la solidez delos principales procesos industriales.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– Proporciona un sistema sencillo de medición de alto nivel yapoya la implantación de un sistema coherente depresentación de informes de entrega puntual y de calidad alo largo de la cadena de suministros.
– Preside un consejo de calidad de EADS con representantes
de alto nivel de cada unidad de negocio, en el que se
acuerdan acciones y prioridades y se trabaja para implantar laentrega puntual y de calidad en todas las unidades denegocio.
– Trabaja con dinamismo y flexibilidad a través de un pequeñoequipo central, apoyado por directivos de gran potencial
cedidos por las unidades de negocio, que aportan, cuando es
necesario, conocimiento experto externo de vanguardia en
cada ámbito de acción.
– Anima, apoya e impulsa una red de expertos operativos delas unidades de negocio, cuya finalidad es garantizar que elPrograma de Calidad y Excelencia Operativa esté adaptado alas necesidades, las prioridades y la madurez de cada unidad
de negocio.
– Proporciona valor añadido directamente a las unidades denegocio aportando, y financiando en una fase inicial, el
conocimiento experto interno para ayudar a las inidadesde negocio a mejorar la formación de capacidad
y la orientación.
– Proporciona valor añadido directamente a las unidades denegocio aportando, y financiando en una fase inicial, el
conocimiento experto interno para ayudar a las unidades denegocio a diagnosticar las deficiencias del proceso de lacadena de suministros Industriales y diseñar medidas
correctivas para subsanarlas.
– Representa a EADS en los órganos de calidad, normalizacióny normativa relevantes, nacionales e internacionales, en losque EADS está presente por su condición de empresa
internacional de la industria aeroespacial y de defensa.
– Representa a la red medioambiental en el programa de RSC
de EADS.
Resultados y buenas prácticas
La red de calidad se centra en incrementar la confianza delcliente mediante la entrega puntual y de calidad y se basa en
el siguiente lema: ‘‘Con independencia de lo buenos que seamos
hoy, mañana seremos mejores’’.

59

4
5

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)
En junio de 2004, se celebraron dos foros sobre los temas
calidad y excelencia operativa. En estos foros, altos ejecutivos
en representación de las unidades de negocio realizaron valiosas
aportaciones para la fase de diseño de una iniciativa de mejora
de la calidad en todo el Grupo. Tras estos talleres, en el
segundo semestre de 2004, se lanzó una importante iniciativa
destinada a mejorar la confianza y la satisfacción del cliente
mediante el impulso de mejoras operativas en los procesos
industriales que contribuyen a realizar una entrega puntual yde calidad de los productos y servicios a los usuarios finales.
Este Programa de Calidad y Excelencia Operativa ha superado
ya la fase de puesta en marcha y avanza hacia la implantaciónoperativa directamente en las unidades de negocio de EADS.
El Programa de Calidad y Excelencia Operativa actúa sobre
cinco áreas principales de mejora:– Mide los niveles de confianza del cliente y actúa enconsecuencia para incluir en las medidas de mejora la
prioridad establecida por el cliente;– Realiza una rigurosa evaluación y mejora los resultados delproceso de cadena de suministros, tanto dentro como fuera
de EADS, (esto es, los proveedores, mediante la comparación
con las buenas prácticas de la cadena de suministros deempresas multinacionales de otros sectores industriales;– Invierte significativamente en habilidades de resolución de
problemas del personal, mediante el desarrollo de unprograma de formación y desarrollo de alto nivel y a medida
denominado ‘‘cinturón negro de EADS’’, con el fin de que
se lleven a cabo mejoras eficaces y continuas de forma
generalizada en todos los niveles de la empresa;– Introduce barreras de calidad, que funcionan como puestosde control en los procesos industriales más importantes, conel fin de garantizar una rápida previsión y eliminación deposibles problemas operativos de las actividades en las fases
finales de producción; y– Mide y revisa, al más alto nivel, los resultados de entrega
puntual y de calidad y los niveles de confianza del cliente
en cada unidad de negocio de EADS, con el fin de darprioridad a esos aspectos en todos los niveles, desde la
dirección de EADS hasta el último trabajador de la Sociedad.
La polı́tica y las directrices de calidad se comunican a losproveedores, que deben cumplir las normas de calidad
de EADS.
Los indicadores principales de resultados estarán disponibles en
el informe sobre el año fiscal 2005.

60

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

2.3.2.2 Apoyo y protección de la innovaciónEstrategia de innovación

Polı́tica– ‘‘El objetivo de nuestra estrategia de innovación es incrementar
la competitividad a través de la mejora continua de la calidad
de los servicios y productos y de la eficiencia de los procesos.
Los dos principales pilares de nuestra estrategia son la red deInvestigación y Tecnologı́a (‘‘I+T’’) de EADS y el Centro deInvestigación Corporativo (‘‘CRC’’).’’
Organización
La estrategia de innovación de EADS está tanto centralizada
como descentralizada. La I+D es responsabilidad de cada una
de las unidades de negocio, que deben garantizar el desarrollo
de productos y servicios que respondan a las necesidades de losclientes y ofrecer soluciones competitivas que se correspondan
con las expectativas del mercado. Los esfuerzos centralizados
son subrayados tanto por la red de I+T de EADS como por
el CRC.
La red de I+T coordina las actividades de investigación ytecnologı́a que comparten todas las unidades de negocio,
facilitando la circulación de la información y los resultados deinvestigación en el seno del Grupo, permitiendo la creación de
un programa común de I+T, proporcionando un potencial deinnovación a largo plazo. La red está organizada alrededor de
18 campos tecnológicos de interés transversal, como materiales
y estructuras, electrónica, navegación y control y tratamiento
de imágenes. Se ha estructurado para facilitar los intercambios
entre expertos técnicos y la dirección empresarial, fomentar elintercambio de buenas prácticas y ahorrar costes. La redtambién coopera con partes externas afectadas por la actividad,
empresas, organizaciones sectoriales, laboratorios deinvestigación y universidades.
El CRC apoya a la red de I+T actuando como plataforma parael intercambio de know-how y señalando las posibles sinergias
en todo el Grupo. El CRC tiene dos sedes principales, en Parı́sy Munich. Además, mantiene centros de investigación deproximidad en Toulouse y Hamburgo, con el fin de dar
servicio a su mayor cliente, Airbus. En los últimos años se hanabierto otras oficinas, en Moscú (2003) y Singapur (2004). El
CRC emplea a unas 600 personas, incluyendo a los estudiantes
de doctorado y estudiantes universitarios en prácticas.
Véase también ‘‘Parte 1/1.1 Exámen y análisis por parte de la
Dirección de la situación financiera y los resultados de lasactividades ordinarias’’.

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3

Resultados y buenas prácticas
Los programas de innovación tecnológica se gestionan de forma
conjunta con la red de I+T y el CRC de EADS, ası́ como a
través de una importante red de expertos de alto nivel de lasunidades de negocio.
En 2004, la red de I+T generó actividades compartidas por un
valor aproximado de 89 millones de euros (85 millones deeuros en 2003), con 127 proyectos en los que trabajaron más
de 1.200 expertos del Grupo.
Con respecto a la inversión propia en I+D de las empresas
aeroespaciales de todo el mundo, EADS obtuvo el primer
puesto en la lista de principales inversores en I+D de 2004 delMinisterio de comercio e industria del Reino Unido.
Indicadores principales deresultados

Ref.
GRI

2004

2003

En miles deComo En miles deComomillones de porcentaje de millones de porcentaje deeuros
los ingresoseuros
los ingresos

Gastos de I+D

—

5,0

15,7

4,8

15,9

I+D autofinanciados

—

2,1

6,6

2,2

7,3

Gastos de I+T

—

0,51

1,6

0,45

1,5

Ámbito: EADSEn 2004, se puso en marcha la Iniciativa de Tecnologı́aAvanzada con el objetivo de impulsar la empresa para
incrementar la eficiencia en innovación e I+T. Sus principaleslı́neas de actividad son dos: una se centra en la comparación yla previsión de tecnologı́as para desarrollar un plan de accióntecnológico y la otra en el incremento de los acuerdos deasociación externos. El proceso de comparación y previsión se
dedica a identificar futuras tendencias en el ámbito de latecnologı́a, sobre la base de las necesidades de evolución de los
productos y del análisis de nuevas tecnologı́as emergentes. Se
solicita ayuda de expertos externos para proponer perspectivas
y objetivos.
Centrándose en asociaciones externas, la empresa pretende
hacer un mejor uso de los recursos disponibles, para aumentar
la interacción con iniciativas europeas y de los paı́ses en losque EADS tiene sus principales sedes. Con el fin de mejorar
sus vı́nculos con laboratorios públicos de investigación yuniversidades, se creó en Francia la Fundación para laInvestigación Corporativa de EADS (Fondation d’Entreprise).
Con ella, se pretende promover la investigación multidisciplinar
en el campo de las tecnologı́as aeroespaciales y fomentar losintercambios entre investigadores de instituciones deinvestigación públicas, privadas y universitarias. Se prevé poneren práctica otras iniciativas similares en Alemania, España, el

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Reino Unido y los Estados Unidos, destinadas a mejorar losvı́nculos con institutos públicos de investigacióny universidades.

4
5

Proteger la innovación: la propiedad intelectual

Polı́tica– ‘‘Uno de los activos más valiosos de EADS es su propiedad
intelectual, que incluye patentes, secretos comerciales, marcas,
copyrights y demás información restringida. La polı́tica deEADS consiste en establecer, proteger, mantener y defender sus
derechos sobre toda la propiedad intelectual de importancia
comercial, y utilizar esos derechos de forma responsable.
– EADS respeta también los derechos válidos de propiedad
intelectual de terceros, y se abstendrá de reproducir o utilizar
software u otra tecnologı́a bajo licencia de otros proveedores,
salvo cuando lo permita un acuerdo de licencia aplicable o lalegislación vigente.’’Organización
Los derechos de propiedad intelectual, como patentes, marcas yknow-how, tienen un importante papel en la producción yprotección de tecnologı́as y productos de EADS. El uso de losderechos de propiedad intelectual permite a EADS seguir
siendo competitiva en el mercado y fabricar y vender sus
productos libremente.
Cada una de las filiales del Grupo es titular de los derechos depropiedad intelectual que son especı́ficos de su actividad
concreta. Los derechos de propiedad intelectual utilizados en
todo el Grupo pueden ser propiedad de la filial que los generóo, en el caso de los derechos que son de interés para todo el
Grupo, cada filial que vaya a utilizarlos recibirá una licencia de
EADS. EADS también posee derechos de propiedad intelectualde forma directa o de conformidad con acuerdos de licencia
con sus filiales.
EADS centraliza y coordina la cartera de derechos de propiedad
intelectual del Grupo, participa conjuntamente con las filiales
en su gestión y promueve la concesión de licencias depropiedad intelectual de interés común entre sus filiales. EADS
también se asegura de que existan procedimientos destinados aproteger la confidencialidad de la propiedad intelectual delGrupo y garantizar contractualmente la protección de losderechos de terceros (en el caso de joint ventures).
A este respecto, en estos momentos se están reforzando yadaptando los términos y condiciones contractuales de losproveedores cuando se trata con paı́ses cuyas leyes deprotección de protección intelectual no son muy estrictas. La

61

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)estrategia de compras incluye también una segmentación delcontrato con el fin de reducir al mı́nimo el riesgo deespionaje industrial.
Resultados y buenas prácticas
Con el fin de incrementar el valor añadido del Grupo, el grupo
de investigación industrial y tecnologı́a de EADS fomenta quese comparta todo el conocimiento de todas las unidades denegocio, ası́ como los recursos, las competencias, los medios deinvestigación y el presupuesto que permiten adquirir
nuevos conocimientos.
Por ejemplo, todos los contratos entre unidades de negocio delGrupo relativos a I+D deben contener disposiciones sobre
propiedad intelectual que permitan el flujo de conocimientos(Normas de la red de I+T de EADS). En 2004, la cartera dederechos de propiedad intelectual de EADS comprendı́a unos
4.400 inventos, cubiertos por aproximadamente
14.000 patentes.
Indicadores principales
de resultados

Patentes einventos

Ref. GRI—2004

En 2004, el Grupo EADS registró
521 nuevos inventos, algunos delos cuales quedaron cubiertos porlas correspondientes patentes. A
finales de 2004, la cartera generalde EADS comprendı́a
13.515 patentes.

Ámbito: EADS

2.3.2.3 Gestión de proveedores: fomento de una relación debeneficio mutuo con los proveedores de EADS
Polı́tica– ‘‘Los proveedores representan un importante porcentaje del valor
de los productos de EADS y tienen un papel fundamental enla satisfacción del cliente. Teniendo esto en cuenta, EADS seesfuerza por integrarlos plenamente en su manera ética dehacer negocios.
– Promoviendo una relación mutuamente beneficiosa con losproveedores, los principios de compras de EADS imponen atodos los proveedores la obligación de ser responsables y cumplir
las normas y requisitos en todas las fases de la cadena
de suministro.
– EADS tiene el compromiso de mantener relaciones yasociaciones prolongadas con sus proveedores, sobre todo para eldesarrollo de know-how tecnológico.’’62

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

La visión de compras de EADS es conseguir una ventaja
competitiva estableciendo, integrando y desarrollando relaciones
con los mejores proveedores del mundo. Su estrategia decompras se ha diseñado para alcanzar ese objetivo.
OrganizaciónCada unidad de negocio de EADS posee su propia función decompras, cuyo Director de Compras es miembro del equipo
directivo de la unidad.

Los Directores de Compras de todas las Unidades de Negocio
y los miembros de la Función Corporativa de Compras forman
el Consejo de Administración de Compras. Este grupo,presidido por el Jefe de Compras (Chief Procurement Officer) de
EADS, se reúne periódicamente para comentar y tomar
decisiones sobre iniciativas de aplicación de la estrategia decompras de EADS y sobre cuestiones de interés para varias
unidades de negocio.
EADS Corporate Sourcing es el arquitecto estratégico de las
funciones de compra y se encarga de la dirección general detodas las actividades de compra del Grupo, sobre todo en lo
que respecta a los principales elementos de la estrategia decompras, que son el marketing de compras, las compras
conjuntas, la evaluación de proveedores y el reparto de riesgos
y oportunidades.
El objetivo de marketing de compras es identificar los mejores
proveedores posibles de todo el mundo y evaluar sus
capacidades y sus credenciales. Su labor está adquiriendo cadavez más importancia, ya que EADS se dirige a nuevos
mercados mundiales de suministros para apoyar la estrategia
industrial global de EADS.
Las actividades de compras conjuntas permiten aprovechar lacapacidad de compra que existe en el Grupo EADS. Un grupo
de importantes compradores pone en común volúmenes decompras de materiales seleccionados para realizar de forma
conjunta la negociación. Esto también favorece que todas lasunidades de EADS tengan contacto único con el proveedor.
EADS Corporate Sourcing identifica las buenas prácticas en elámbito de las compras y divulga procesos comunes yherramientas de soporte por todo el Grupo. En los últimos
años, este equipo ha puesto en marcha el despliegue deherramientas de e-compras en todo el Grupo. Los vanguardistas
sistemas de demanda electrónica de ofertas son los métodosmás eficientes tanto para EADS como para los proveedores, aquienes además garantizan un trato equitativo y sin
discriminaciones. Los catálogos electrónicos armonizan,

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)23

simplifican, aceleran y automatizan el proceso de realización depedidos de las materias primas más habituales, beneficiando
tanto a EADS como al proveedor.
EADS Corporate Sourcing también facilita la relación con losprincipales proveedores que realizan negocios con varias
unidades de negocio. El enfoque común ante los proveedores
sirve para impulsar las iniciativas del Grupo y garantizar que larelación con el proveedor es debatida a nivel de la alta
dirección. Dicho enfoque implica además que todas lasunidades de negocio reciban una atención adecuada por partedel proveedor con respecto a sus problemas individuales.
El proceso de evaluación y desarrollo de proveedores de EADS
garantiza una evaluación periódica del funcionamiento de losproveedores. Los proveedores saben que todas las unidades denegocio aplican el mismo proceso y los mismos criterios:
comercial, logı́stica, calidad, técnico y soporte al cliente. Las
evaluaciones se dan a conocer a los proveedores para utilizarlas
como base para detectar las necesidades de mejora y desarrollo
y diseñar planes a tal fin.
Teniendo en cuenta la elevada proporción de compras que
requieren los productos y la complejidad de los sistemas,
equipos y estructuras adquiridos, EADS prefiere mantenerrelaciones a largo plazo, fiables, estables y beneficiosas paraambas partes con proveedores principales. Únicamente seestudia la posibilidad de iniciar relaciones de asociación con losproveedores cuyo rendimiento es excelente de forma continua
y que demuestran un interés creı́ble a largo plazo y que son
capaces de apoyar su interés comercial con su propio desarrolloy las correspondientes inversiones.
En las relaciones de asociación rige el principio de que losproveedores participen y se integren en las primeras fases dedesarrollo. Por otra parte, tanto los riesgos como las
oportunidades se comparten con los proveedores. Las estrategias
de compras de las unidades de negocio de EADS abordan
todos los riesgos comerciales habituales y sugieren un
tratamiento para los mismos en los acuerdos contractuales
de EADS.
Las estrategias de compras establecen también los principios ylas directrices que deben seguirse en los negocios con losproveedores actuales y los candidatos a proveedores. Estas
directrices describen cómo deben gestionarse las relaciones deasociación equitativa en interés de todas las partes afectadas ycómo los conflictos se solucionarán de forma profesional yrápida de conformidad con las normas acordadas para esa
relación concreta.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Las estrategias de compras reflejan también los requisitos
establecidos en el Global Compact de las Naciones Unidas.
Como miembro de ese Global Compact, EADS ha aceptado la
responsabilidad de aplicar estos principios en su cadena desuministros y demanda a sus proveedores que respeten las
normas comunes en los ámbitos de los derechos humanos, elmedio ambiente y la normativa laboral.
Como la mayorı́a de los proveedores tienen su sede en la U.E.
y América del Norte, EADS espera que apliquen leyes yreglamentos en materia social y de medio ambiente. Dado quetiene la intención de incrementar sus actividades internacionales
de compra, EADS está estudiando la posibilidad de añadir uncriterio especı́fico de RSC al proceso de evaluaciónde proveedores.
Resultados y buenas prácticas
Dado que dos terceras partes de sus ingresos proceden deproveedores externos, una gestión eficiente y eficaz de larelación con los proveedores es clave para el éxito de EADS.
Para lograrlo, EADS se concentra en sus principales
proveedores ya que los 60 principales proveedores de EADS
representan el 60% del volumen de compras, mientras que si
consideramos a los 250 principales proveedores solamente
cubren el 75% del negocio.

Los sistemas y equipos complejos suponen el 40% de lascompras de EADS. Las estructuras, el material y los servicios
relacionados con productos suponen otro 40%, mientras que elmaterial indirecto representa el 20% restante.
Aunque nos gusta considerarnos un cliente importante para
nuestros principales proveedores, EADS pretende que sean
independientes y que se mantengan en la brecha del desarrollo
tecnológico. Como promedio, los proveedores de EADS
obtienen un máximo del 10% de sus ingresos de sus
actividades con EADS.
La mayor parte del volumen de compras lo proporcionan
grandes empresas. El resto se reparte entre un gran número depequeñas y medianas empresas, según la definición que de estetérmino hace la Comisión Europea, es decir, empresas con
menos de 250 empleados o un volumen de ventas inferior alos 40 millones de euros.
Las actividades de compra se centran en los paı́ses en los que
EADS tiene sus sedes principales: Francia, Alemania, el Reino
Unido y España, y también en los Estados Unidos. Las
compras fuera de la U.E. y América del Norte son todavı́a

63

4
5

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)limitadas. Sin embargo, EADS prevé una ampliación de sus
actividades de compras globales con el fin de explotar mejor las
oportunidades de compras globales y de incrementar las ventas.
Indicadores principales de rendimiento

Volumen de compras: detalle
por paı́s para los 10 primerospaı́sesFrancia
Alemania
EE.UU.
Gran Bretaña
España
ItaliaPaı́ses bajosBélgica
Canadá
Suiza

Ref.
GRI

2004

2003

Como
porcentajedel volumen
total decomprasComo
porcentajedel volumen
total decompras

32
22
22
12
4
2
1
1
1
1

31
24
21
12
4
2
2
1
1
1

Importancia de las compras

Nivel de dependencia deproveedores estratégicos(media en % del volumen
de compras de EADS por
resultados de proveedor aproveedor para los 25
principales proveedores)

Ref.
GRI

2004

2003

Como
porcentaje delos ingresosComo
porcentaje delos ingresos–

Datos delproveedornodisponibles
en lafecha deimpresión15–

Datos delproveedornodisponibles
en lafecha deimpresión

10

EC11

Ámbito: EADS

Indicadores principales de resultados

Indicadores principales de resultados

Ref.
GRI

EC3

Nivel de dependencia deproveedores estratégicos(relación media devolumen de compras de
EADS para ingresos deproveedor a proveedor)Ámbito: EADS

Indicadores principales de resultados
2004

2003

Como
porcentaje delos ingresosComo
porcentaje delos ingresos

68

67

Ámbito: EADS

Detalle de compras por
EuropaEE.UU.
Resto del mundo*

Ref.
GRI

2004

2003

porcentaje deltotal decomprasporcentaje deltotal decompras

76
22
2

77
22
1

–

Ámbito: EADS; * incluyendo 1% en paı́ses no miembros de la OCDE

2.3.3 Protección del medio ambiente

La polı́tica medioambiental de EADS abarca todas las fases dela vida útil del producto, desde su concepción y diseño, hasta
la fabricación y el servicio postventa, incluidas lasrepercusiones medioambientales de sus sedes. Su objetivo esgarantizar que todas las unidades de negocio cumplen las leyes
y los reglamentos de cada uno de los paı́ses en los que operan,
puesto que EADS está sujeta a un gran número de leyes yreglamentos medioambientales comunitarios, nacionales,
regionales y locales, en materia de emisiones al medio
ambiente, vertidos a aguas superficiales y subterráneas yeliminación y tratamiento de materiales residuales.

64

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)

2
3

Polı́tica‘‘Reducción de las repercusiones medioambientales de lasactividades de EADS’’– EADS es plenamente consciente de los efectos de sus
operaciones en el medio ambiente y, por lo tanto, considera que
controlar y reducir esos efectos es fundamental para su enfoquede la RSC.
– EADS se ha comprometido a reducir de forma continua el
impacto en el medio ambiente, más allá del mero cumplimientode sus obligaciones legales. Las filiales y las sedes de EADS
están obligadas a garantizar el cumplimiento de las leyes y losreglamentos vigentes en los paı́ses en los que operan. El Grupo
fomenta la certificación medioambiental de sus procesosde fabricación.
‘‘Reconocimiento de las repercusiones medioambientales de los
productos de EADS durante su vida útil.’’– Reducir las repercusiones medioambientales de los productos
durante su vida útil es muy importante para EADS y para
nuestros clientes.
– EADS fomenta la atención activa a criterios medioambientales,
mediante la implantación de enfoques de diseño ecológico, en
todas las fases de la vida útil de nuestros productos, con el finde reducir la repercusión medioambiental.’’Organización

La gestión de los aspectos medioambientales de las operaciones
del Grupo es, tradicionalmente, responsabilidad de las unidadesde negocio y de las sedes. Cada una de las empresas de EADS
está sujeta al estricto control y la auditorı́a de las autoridades
en lo que respecta a los procesos de fabricación y certificaciónde los productos. Asimismo, los clientes incluyen criterios
medioambientales en sus especificaciones.
EADS destaca la implantación de un sistema de informes
normalizados de niveles de cumplimiento en todas las sedes yestá invirtiendo en proyectos de investigación y desarrollo
dedicados a mejoras y procesos medioambientales.
La gestión del sistema de informes medioambientales se ha
encargado al Responsable de Calidad. El sistema de informes
medioambientales debe construirse sobre las redes que existen
en las sociedades fundadoras de EADS y servir para realizar un
seguimiento periódico de los resultados medioambientales delGrupo, del intercambio de las buenas prácticas, y para facilitar
la divulgación de información europea y nacional adecuada.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

EADS participa en grupos de trabajo medioambiental deorganizaciones sectoriales como GIFAS en Francia, BDLI en
Alemania y SBAC en el Reino Unido.

4
5

Resultados y buenas prácticas
En 2003, la unidad de negocio de Aviación Militar recibió el‘‘Certificado Medioambiental’’ que reconoce el cumplimiento yla buena práctica en la protección del medio ambiente.

Este galardón fue el reconocimiento a varias iniciativas para
reducir emisiones, incluido el uso de técnicas de simulación devuelos de prueba mediante vuelos virtuales (que reducen elnúmero de vuelos de prueba), la sustitución del fueloil por gas
natural como combustible para la calefacción (lo que limita lasemisiones de derivados del azufre, residuos sólidos y CO
(monóxido de carbono) y otras emisiones), y el uso de energı́asrenovables (como paneles solares para calentar agua).
En la División de Aviones de Transporte Militar, además dereemplazar combustibles por otros más limpios y utilizar
energı́as renovables para el calentamiento del agua, EADS está
controlando las pérdidas de energı́a y usando hidrofluorurocarburos para reemplazar a clorofluorurocarburos en cámaras
frigorı́ficas y sistemas de aire acondicionado. EADS tambiénestá eliminando el uso de materiales que contengan amianto yutiliza un sistema selectivo de recogida de residuos que permita
un tratamiento posterior más eficiente, a la vez que
incrementan el uso de materiales reciclados.
En Eurocopter, las medidas adoptadas en relación con elmedioambiente durante los últimos cuatro años han reducido
el consumo de agua en casi un 5%, y el de energı́a en casi un
9% a pesar del incremento del volumen de negocio. Durante elmismo periodo, prácticamente se ha reducido a la mitad lacontaminación por metales en las aguas residuales.
En total, en la actualidad EADS gasta más de 30 millones deeuros en proyectos de I+T dedicados especı́ficamente a lamejora medioambiental de productos y procesos.
Sogerma y Airbus, por ejemplo, están cooperando para
anticiparse a futuras restricciones normativas sobre la gestióndel final de la vida útil de las aeronaves. Además, en todos losproyectos de I+D se incluyen aspectos medioambientales.

652.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)

Indicadores principales de resultado

Certificación ISO 14001/
inscripción EMAS – Lista desedes cubiertas por una
certificaciónLista de sedes cubiertas por el
Esquema de comercio deemisiones de la UE
Total de emisiones de CO2
Total de emisiones de CO2
declaradas en virtud delEsquema de comercio deemisiones de la UE
Uso directo de energı́asegmentado por fuente primaria(electricidad, combustible, gas)
Emisiones de compuestosorgánicos volátiles
Uso total de agua
Volúmenes totales de descargas
de agua
Producción total de residuos
peligrosos
Producción total de residuos nopeligrosos

Ref. GRI

2004

–

20

–
EN8

12
S334.000 t

EN8

200.000 t

EN3

S2.900.000 MWh

EN10
EN5

S3.000 t
S4.700.000 m3

EN12*

S2.700.000 m3

EN11

S39.000 t

EN11

54.000 t* la referencia GRI se expresa en kg/añoÁmbito: con una cobertura del 85% de los empleados de EADS, las cifras
proceden de materiales disponibles; las definiciones deberán armonizarse entre losdiferentes paı́ses en los que opera.

Por tercera vez, Airbus ha publicado un informe
medioambiental que está disponible en su sitio web
www.airbus.com.

66

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3

2.3.4 Recursos Humanos: relación empleador – empleado
2.3.4.1 Organización del trabajo

4

A 31 de diciembre de 2004, la plantilla de EADS estaba formada por 110.662 empleados. Esta cifra supone un incremento del1,4% con respecto a la plantilla de 2003, (a pesar de la reestructuración de Espacio) incremento que se ha producido sobre todo
en Airbus.

5

En 2004, 4.952 empleados fueron contratados para trabajar en EADS en todo el mundo (7.877 en 2003), de los cuales 2.643
fueron contratados por Airbus. Durante el mismo periodo 4.108 empleados abandonaron EADS (frente a los 5.543 de 2003).
En total, el 97% de la plantilla total de EADS está ubicada en Europa en más de 80 emplazamientos industriales.
Las tablas siguientes muestran el número de empleados de EADS por sector de actividad y región. Los empleados de las
empresas que se han contabilizado mediante el método proporcional (como ATR, MBDS y Astrium) se incluyen en las tablas deconformidad con las mismas proporciones.
Indicadores principales de resultados

Ref. GRI

Empleados de EADS por división
AirbusAviones de Transporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas de Seguridad
EspacioSedes y Centro de InvestigaciónTotal EADSA 31 dediciembre de2004

A 31 dediciembre de2003

51.9593.856
18.24424.26811.0531.282
110.66249.5203.428
18.031*24.844*11.991**1.321***
109.135

LA1* La Unidad de Negocio Aviación Militar se trasladó de Aeronáutica a Defensa y Sistemas de Seguridad en septiembre de 2003.
** En 2003, la cuota de consolidación de Astrium pasó del 75% al 100% lo que supuso 2.279 empleados adicionales*** Incluyendo los empleados de EADS Norte América desde diciembre de 2003.
Indicadores principales de resultados

Empleados de EADS por regiónFrancia
Alemania
EspañaReino Unido
ItaliaEE.UU.
Resto del mundo*
Total EADS

Ref. GRI

A 31 de diciembre de 2004

A 31 de diciembre de 2003

Cifra

En porcentaje

Cifra

En porcentaje

42.80740.3258.435
14.045
734
2.166
2.110
110.662

38,7
36,4
7,6
12,7
0,7
2,0
1,9
100,0

42.85841.1038.063
13.125
682
2.554
750
109.135

39,3
37,7
7,4
12,0
0,6
2,3
0,7
100,0

LA1

* La cifra ‘‘Resto del mundo’’ incluye empleados de otros 12 paı́ses.

EADS Descripción legal y de actividades – 200467

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)

Indicadores principales de resultados

Ref. GRI2004
En porcentaje

Contratos a tiempo parcial
Francia
Alemania
EspañaReino Unido
EE.UU.
Resto del mundo
Total EADS
Indicadores principales de resultados

Indicadores principales de resultadosNúmero de empleados por grupo de
edad
18-25
26-35
36-45
46-55
56-65

3,7
3,2
0,02
0,82
0,0
1,3
2,87
Ref. GRI

2004

LA1
98,1
1,9

Ref. GRI

A 31 dediciembrede 2004LA1
6.812
26.08137.54434.56510.984

Total EADS

115.986** las empresas del grupo son contabilizadas al 100%
Indicadores principales de resultados

Edad media de losempleados
Francia
Alemania
EspañaReino Unido
EEUU
Resto del mundo
Total EADSMedia de horas de trabajo semanales

Ref. GRI

2004–

Dependiendo delpaı́s ydel niveljerárquico,de 35 a40 horas
7.900
millonesde euros200
millonesde euros

LA1

En porcentaje
de la plantilla
total

Desglose por tipo de empleados
Empleados fijos
Empleados temporales

Indicadores principales de resultados

Ref. GRI

A 31 dediciembrede 2004

LA1
41,58
42,14
42,9
41,73
42,41
39,47
41,89

Nómina total

Participación en éxitos de EADS

EC5–* Incluyendo empleados y costes salariales, participación en éxitos y beneficios,
costes de reestructuración, pensiones y otros costes.

EADS ha desarrollado una innovadora gestión de RRHH,
definiendo una polı́tica europea, aunque teniendo en cuenta laslegislaciones nacionales.
2.3.4.2 Organización de Recursos Humanos

La principal misión del Grupo de RRHH es garantizar que
EADS, como Grupo integrado, atraiga, desarrolle y conserve
una plantilla del máximo nivel. También facilita la continua
integración e internacionalización del Grupo y fomenta unespı́ritu común en todas las estructuras organizativas yoperativas del Grupo. El departamento de RRHH está bajo la
responsabilidad de Jussi Itävuori, miembro delComité Ejecutivo.
El Grupo de RRHH opera en todo el mundo como lı́derestratégico de RRHH y trabaja en estrecha colaboración con lasdivisiones y unidades de negocio, que se encargan de losaspectos operativos de RRHH para la mayorı́a de losempleados, con la excepción de la dirección, que es
responsabilidad del Grupo de RRHH.
Las comunidades de RRHH cooperan estrechamente y deforma coordinada y comparten buenas prácticas defuncionamiento. Periódicamente, se organizan reuniones dedirectivos de RRHH tanto en el ámbito nacional como
europeo. En la actualidad, existe una base de datos global.
En el ámbito corporativo, cuatro departamentos de apoyo
desarrollan la gestión global de RRHH de EADS: Planificacióny Polı́tica, Retribución y Beneficios, la Academia de Negocios
Corporativos (‘‘CBA’’) y Desarrollo Directivo. Dichos
departamentos se encargan de:– Gestionar el desarrollo de RRHH de los 200 puestos clave;

68

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3– Diseñar polı́ticas, directrices y herramientas para todos losprocesos de RRHH a lo largo del grupo, como
nombramientos, rotación de puestos, movilidad internacional,
retribución y beneficios, RRHH electrónicos, etc.;– Organizar e impartir cursos de formación para ejecutivospara todos los ejecutivos y potenciales futuros ejecutivos a
través de la Academia de Negocios Corporativos y coordinarlas actividades de formación del Grupo para todos losempleados; y– Mejorar la transferencia de buenas prácticas en la comunidad
de RRHH de EADS.
2.3.4.3 Polı́ticas de Recursos Humanos
Seguridad y salud en el trabajo: creación de un lugar de trabajo
seguro para los empleados y subcontratistas de EADS

Polı́tica– ‘‘EADS considera que la protección de la seguridad y la salud
de sus empleados en el lugar de trabajo es una cuestiónfundamental y prioritaria para el Grupo.
– EADS tiene el compromiso de mantener condiciones laborales
seguras y saludables para sus empleados. Las unidades denegocio y las filiales de EADS son las encargadas de aplicar
las polı́ticas de seguridad y salud en el trabajo, sobre la basede la evaluación, la previsión y la gestión del riesgo y teniendoen cuenta los aspectos especı́ficos y las necesidadesdel personal.’’Organización
La gestión de la seguridad y salud en el trabajo se realiza en
cada una de las sedes, con arreglo a la normativa
nacional aplicable.
Cuidado de los empleados de EADS y del know how dela Sociedad

Polı́tica– ‘‘Dado el carácter de las instalaciones del Grupo EADS,
utilizadas para multitud de actividades relacionadas con ladefensa nacional y con mercados civiles muy sensibles, lascondiciones que rigen el acceso a las plantas e instalaciones, y
el movimiento dentro de las mismas, están reguladas enórdenes ministeriales, y se basan en dos principios básicos:– El acceso a las plantas debe ser autorizado previamente porla empresa; y

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

– La entrada a zonas restringidas y sensibles está regulada
de acuerdo con la normativa nacional y de la empresa.’’4

Organización y resultados
EADS ha implantado una polı́tica de seguridad, con el objetode mejorar la seguridad de sus empleados y de proteger el
conocimiento experto de EADS. Se ha creado un comité deseguridad, que depende del Comité de RRHH. En cada paı́s,
los responsables de seguridad supervisan a los oficiales locales
de seguridad en las unidades de negocio y en las plantas, yactúan como personas de contacto con las autoridades
nacionales de seguridad y con las organizaciones europeas
de seguridad.

5

La red de responsables de seguridad garantiza el intercambio de
información y la difusión de las buenas prácticas. Se crean
grupos de trabajo con el fin de facilitar la constante adaptaciónde las medidas de seguridad a los riesgos reales. El acceso a las
instalaciones de EADS está sujeto a autorización previa y laentrada en zonas restringidas y sensibles está regulada deacuerdo con la normativa nacional y de la empresa.
Diversidad: garantı́a de la igualdad de oportunidades para todos
los empleados de EADS

Polı́tica– ‘‘EADS ha asumido el compromiso de ofrecer igualdad deoportunidades a todos sus empleados y de abstenerse de ejercer
discriminación alguna contra sus empleados por razón de sexo,raza, religión, nacionalidad, ideologı́a, orientación sexual,
origen social, edad o minusvalı́a.
– EADS se compromete a mejorar el acceso de las mujeres atodas sus actividades y garantizará un desarrollo profesional
justo, ası́ como una remuneración idéntica a todos losempleados, sean hombres o mujeres, que tengan la misma
capacitación y que realicen un trabajo de valor equivalente.’’Resultados y buenas prácticas
EADS ha promovido siempre la diversidad a través de su
cultura de colaboración transfronteriza. En el seno de laSociedad, trabajan personas de más de 15 nacionalidades. Porejemplo, Airbus firmó en 2004 una ‘‘carta de diversidad’’ y ha
aunado fuerzas con una serie de importantes empresas
francesas para luchar contra la discriminación por razones
culturales, étnicas o sociales en la contratación de personal.

69

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)Mujeres en EADSEl porcentaje de mujeres en la plantilla del Grupo alcanza
aproximadamente el 15%. Aumentó ligeramente de 2003 a
2004 en todas las divisiones menos en Espacio.

Indicadores principales de resultados

Mujeres en EADS por división
AirbusAviones de Transporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas deSeguridad
EspacioSedes y Centro deInvestigaciónTotal EADS

Ref. GRI

A 31 dediciembre de2004 En
porcentaje

A 31 dediciembrede 2003
En porcentaje

En porcentaje

En porcentaje

12,4
12,1
12,1

12,2
11,8
11,5

18,9
19,4

18,9
19,6

33,2
14,8

32,9
14,9

LA 11

El negocio aeroespacial tradicionalmente no atrae a las mujeres.
EADS tiene el compromiso a largo plazo de promocionar lapresencia femenina en la industria aeroespacial y ha establecido
dos prioridades: (i) que, como mı́nimo, el 20% de las personasque contrata anualmente sean mujeres, y (ii) una campañaactiva de comunicación en universidades y otros centros
educativos – en más de 50 instituciones educativas – paraconseguir que la industria aeroespacial sea una perspectiva
laboral más conocida y atractiva para las mujeres.
A partir del 1 de enero de 2004, se solicita un informe
trimestral a las unidades de negocio sobre sus logros en lacontratación de mujeres. La Academia de Negocios
Corporativos ha definido asimismo objetivos de formación para
ser coherente con este objetivo de reclutamiento. En 2004,
aproximadamente el 19% del total de contrataciones del Grupo
fueron mujeres.
En 2004, EADS ha firmado acuerdos con la facultad deingenierı́a francesa École Centrale de Parı́s y con el FEMTEC
de la Universidad de Berlı́n. En Francia, EADS patrocina elpremio Irene Joliot Curie, concedido por el Ministerio francésde Investigación a aquellos proyectos que fomenten que lasjóvenes estudien ciencia y tecnologı́a y que promuevan elestatus de las mujeres en el campo de la investigación.
Mediante este patrocinio, EADS puede dar a conocer sus
actividades. Además Philippe Camus firmó el documento
titulado ‘‘Wake up call from 10 CEOs’’ (Llamada de atenciónde 10 CEOs) cuya finalidad es promover el papel de las
mujeres en el campo de la investigación (WIR: Mujeres en
Investigación Industrial).

70

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Airbus firmó también un acuerdo de asociación con la
Academia de Toulouse para facilitar contactos entre
profesionales femeninas y estudiantes, para suministrar
información a estudiantes, profesores y orientadoresprofesionales acerca de los avances tecnológicos y de las nuevas
habilidades y para participar en acontecimientos a tal fin.
Otras iniciativas incluyen, en Alemania, la organización de un‘‘dı́a de las chicas’’, que es un dı́a de puertas abiertas para las
jóvenes en las instalaciones de EADS en Alemania que lespermite descubrir más sobre la profesión de los ingenieros.
El 24 de junio de 2004, EADS firmó un acuerdo en Francia
con todos los sindicatos franceses sobre la igualdad y la
diversidad profesional (‘‘Accord sur l’égalité et la mixité
professionnelle’’), cuyos dos principales objetivos son alcanzar laparidad y demostrar que las mujeres pueden tener perspectivas
profesionales atractivas en EADS. Este acuerdo incluye
medidas en materia de salarios, desarrollo profesional ycompatibilidad de la vida laboral y familiar. EADS garantizará
que la promoción profesional se base exclusivamente en
criterios objetivos relacionados con las habilidades y losresultados necesarios para un puesto concreto. Asimismo, el
acuerdo incluye una serie de acciones, como la asignación de
un sistema de créditos para disponer de dı́as para atender a loshijos enfermos, la revisión automática de la base salarial al final
de la baja por maternidad o paternidad, ası́ como el reembolso
de los gastos de cuidado de los niños que se produzcan cuando
se asista a cursos de formación relacionados con el trabajo fueradel horario de trabajo habitual. Estas son sólo algunas de lasmedidas que se están poniendo en práctica para garantizar que
tener hijos no dificulte el desarrollo profesional. La aplicacióndel acuerdo en Francia será controlada por cada una de las
empresas de EADS mediante ‘‘comités para la igualdad’’establecidos dentro de los comités de empresa, y también anivel de Grupo, utilizando un conjunto definido de indicadorespara evaluar los resultados y realizar un seguimiento de losprogresos en el marco del plan de acción 2004-2006. Este plande acción se renegociará cada tres años. En marzo de 2005,
EADS recibió en Francia la ‘‘Etiqueta de Igualdad’’ delMinisterio francés de Igualdad Profesional.
Desarrollo profesional: garantı́a de una eficaz gestión de lascapacidades y el know-how

Polı́tica– ‘‘EADS garantiza que la jornada laboral, incluidas las horas
extras, estará regulada para permitir un equilibrio saludable
entre el trabajo de los empleados y su vida privada.

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3– EADS se esfuerza por desarrollar las capacidades y el knowhow de sus empleados, tanto para su propio provecho como parael éxito colectivo. La polı́tica de desarrollo del personal deEADS pretende:– Fomentar la formación para mejorar los resultados yconseguir un trabajo de gran calidad;– Fomentar el trabajo en equipo transfronterizo einterfuncional, en el marco de la movilidad en el senodel Grupo;– Evaluar y reconocer los conocimientos técnicos individuales a
través de un plan global desarrollado en todo el Grupo; y– Vincular al personal a los resultados del Grupo y sus filiales
mediante un plan destinado a compartir el éxito.’’Resultados y buenas prácticas
Astrium y Eurocopter han puesto en práctica programas detransferencia de conocimientos, que pretenden garantizar latransmisión de conocimientos en el marco de la jubilación delos trabajadores.
Desarrollo del personal.

El desarrollo del personal en EADS comienza desde el primer
dı́a de contrato. Desde entonces, se organizan varios encuentros
formales o informales, a nivel de la unidad de negocio o anivel corporativo, como por ejemplo el acto de bienvenida. Este
acontecimiento se celebra dos veces al año y 400 reciénllegados son invitados a participar en un acto presidido por losCEOs, en el que descubren la diversidad de EADS. EADS
pretende que los empleados conozcan y experimenten
plenamente la dimensión global de la Sociedad desde el
momento de su llegada.
También se ofrece a los empleados una amplia gama deprogramas de desarrollo continuo y oportunidades demovilidad. En EADS, la movilidad significa movilidad entre lasdistintas funciones, unidades de negocio y divisiones de loscuatro paı́ses en los que tiene sedes: Francia, Alemania, Españay el Reino Unido, ası́ como algunos puestos en regiones como
Estados Unidos o Asia.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Asimismo, EADS cuenta con programas especı́ficos decontratación, como los jóvenes profesionales de finanzas o deventas y marketing.

4

Además, EADS ha desarrollado una polı́tica especı́fica paraexpertos en ingenierı́a, que tienen un importante papel paraque EADS mantenga una ventaja competitiva mediante avances
en el ámbito de la I+T.
El desarrollo personal también incluye formación. Los gastos
anuales de formación de EADS ascienden aproximadamente al
4% de su nómina (más de 150 millones de euros). EADS
forma a 65.000 empleados al año, durante un total de 1,2
millones de horas. En 2000, EADS creó la Academia de
Negocios Corporativos, su universidad corporativa, con el fin
de desarrollar a los ejecutivos actuales y preparar a la próxima
generación de ejecutivos, ası́ como de optimizar la inversiónmundial en formación dentro de EADS. La Academia de
Negocios Corporativos fue reconocida como la universidad
corporativa más innovadora del mundo por sus homólogas. En
2004, la Academia de Negocios Corporativos de EADS abrió
su centro de formación para ejecutivos en Burdeos. Este centro
se diseñó para facilitar instalaciones a todo el Grupo parareuniones directivas, sesiones formativas y seminariospara ejecutivos.
En EADS, la formación se considera una responsabilidad
colectiva. Se espera que los empleados se muestren proactivos
en su desarrollo personal y que los superiores directos de losempleados identifiquen sus necesidades de formación.
Gestión de las capacidades y el know-how
Indicadores principales de resultados

2004

Horas de formación anuales

LA9

1.200.000

Media de horas de formación por
empleado—

11,8

Número de personas formadas—

65.000Gastos de formación en el porcentaje
salarial total

—

S 4%

71

5

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)
Reclutamiento y retención del talento
Indicadores principales de resultados

Desglose de contratos por tipo

2004

LA 2 18,8% mujeres
En años

Duración media de la relación laboral
AirbusAviones de Transporte Militar
Aeronáutica
Defensa y Sistemas de Seguridad
EspacioSedes y Centros de InvestigaciónTotal EADS

13,6
21,52
14,39
16,52
14,88
12,26
14,74
En porcentaje

Desglose de empleados por cualificación
Universitarios (4 años o más)
Universitarios (hasta 3 años)
Formación profesional superior
Formación profesional
Educación básica

23,9
19,1
9,5
41,4
6,1

Prácticas para compartir el éxito
La polı́tica retributiva de EADS está estrechamente vinculada ala consecución de objetivos individuales y de la Sociedad, tantopara cada división como para el Grupo en su conjunto. Se ha
creado un plan de opción sobre acciones para la alta direccióndel grupo (véase ‘‘Parte 1/2.3.3 Opciones concedidas aempleados’’) y en el momento de la salida a bolsa de EADS se
ofrecieron acciones en condiciones favorables a los empleados(véase ‘‘Parte 1/2.3.2 Oferta de acciones a empleados’’).

EADS Francia tiene planes destinados a compartir beneficios(accords de participation), establecidos de acuerdo con el derecho
francés, y planes especı́ficos de incentivos (accords
d’intéressement), que proporcionan bonificaciones a losempleados cuando alcanzan logros de productividad, técnicoso administrativos.
La polı́tica salarial de EADS Deutschland GmbH es, en granmedida, flexible y está estrechamente vinculada al EBIT*(beneficios antes de intereses e impuestos) de la sociedad, elincremento de valor de la misma y el logro deobjetivos individuales.

72

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

EADS CASA, que no tiene una polı́tica para compartir
beneficios, permite a los técnicos y a la dirección recibir unsalario basado en los beneficios, sujeto a la consecución deobjetivos generales de la sociedad y al rendimiento individual.
Relaciones laborales: un diálogo proactivo

Polı́tica– ‘‘EADS está convencida de que un diálogo social continuo y decalidad es clave para el Grupo. En concreto, el Comité deEmpresa Europeo facilita un diálogo fluido y proactivo con losrepresentantes de los trabajadores.
– EADS garantiza que la representación del personal se lleva acabo en una atmósfera constructiva en todas sus unidades denegocio. De esta forma, se mantiene un correcto equilibrio entre
los intereses de los trabajadores y los intereses económicos
del Grupo.’’Resultados y buenas prácticas
El 23 de octubre de 2000, la dirección y los representantes
sindicales de los trabajadores y los comités de empresa que
operaban en EADS en Francia, Alemania, España y el Reino
Unido firmaron un acuerdo por el que se creó el Comité deEmpresa Europeo.
– El Comité de Empresa Europeo se reúne dos veces al añopara recibir información y realizar consultas sobre laevolución del negocio y las perspectivas del Grupo.
– El Comité de Empresa Europeo incluye también un comité
económico que se reúne cuatro veces al año y se centra en
cuestiones económicas.
– Asimismo, se han creado subcomités europeos en varias
unidades de negocio, como Airbus, Eurocopter, EADS
Espacio, etc., que imitan el modelo del Comité de Empresa
Europeo de EADS.
– De conformidad con el principio de subsidiaridad, loscomités nacionales de Francia, Alemania, España y el Reino
Unido permiten el diálogo sobre cuestiones nacionales.

1

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)2
3

Resumen de acuerdos colectivos firmados con organizaciones
sindicales desde 2000.
– El Grupo EADS ha suscrito acuerdos en las siguientes
materias:– Establecimiento del Comité de Empresa Europeo(3)– Vinculación del personal a los resultados de la actividaddel Grupo(4).
– En Alemania, se celebraron acuerdos de tarifas en
relación con asuntos como las vacaciones pagadas, las pagas
extraordinarias de navidad, las bajas por enfermedad y la
jubilación anticipada, ası́ como acuerdos con el comité deempresa sobre reparto del éxito, paquetes de seguros,
pensión de la sociedad, compensación por jubilaciónanticipada, plan de sugerencias, equilibrio de la vida laboral
y familiar, y personas discapacitadas.
– En Francia, se firmaron acuerdos colectivos en relacióncon asuntos relativos al empleo, los derechos sindicales y el
diálogo social; la finalización del empleo, cobertura de costes
sanitarios, comité nacional francés y coordinadores sindicales;
igualdad profesional y diversidad.
– En España, un convenio colectivo incluye beneficios
sociales, como ayudas a los hijos de los empleados,transporte colectivo, jubilación, seguros de vida, prestamos,
ayudas a la jubilación, cantinas, y ayudas a asociaciones
de trabajadores.
2.3.5 Ciudadanı́a Corporativa
Mantenimiento de un diálogo abierto con las partes afectadas porla actividad de EADS
Polı́tica– ‘‘Dado que somos una de las mayores empresas de Europa,
somos conscientes de nuestras obligaciones y deseamos ampliar
nuestra contribución al entorno cultural, educativo y social delos paı́ses en los que operamos. Concretamente, EADS pretende
reforzar las asociaciones en proyectos con universidades ycentros de investigación, a través de, por ejemplo, la Fundaciónpara la Investigación de EADS.
– EADS hará todo lo que esté en su mano para mantener undiálogo abierto con las partes afectadas por la actividad y
responder de forma clara a cualquier solicitud de aclaraciones
dentro de los lı́mites de sus obligaciones.’’(3) Acuerdo para el establecimiento de un Comité y Subcomités de Empresa
Europeo para información y consultas sobre trabajadores, entre EADS NV y losrepresentantes de sus empleados, con fecha de 23 de octubre de 2000.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Organización
Las aportaciones de EADS son de diversa ı́ndole e incluyen
patrocinios, donaciones o relaciones de asociación. Allı́ donde
tiene una sede, EADS contribuye a una serie de actividades,
congresos o instituciones, que tratan de dar respuesta a
problemas sociales, educativos, culturales o deportivos. En la
mayorı́a de los casos, esas actividades son iniciadas por lasentidades locales de EADS, que son las que están diariamente
en contacto con los terceros afectados por su actividad.

No obstante, EADS ha establecido directrices sobre donaciones(bajo la responsabilidad del Secretario Corporativo de EADS) y
directrices para patrocinios (bajo la responsabilidad de
Comunicaciones Corporativas de EADS), en las que seestablecen criterios para la concesión de patrocinio a proyectos,
aunque se deja cierta independencia a las unidades de negocio.
Esas directrices establecen también determinados lı́mites, porencima de los cuales la actividad debe comunicarse al Secretario
Corporativo o a Comunicaciones Corporativas, segúncorresponda, y ser aprobada por los CEO.
Resultados y buenas prácticas
En 2004, EADS realizó aportaciones por valor de más de2 millones de euros a proyectos sociales, culturales, deportivos
o educativos.

Esta cifra no incluye las iniciativas locales ni la contribución ala ayuda mundial tras el maremoto asiático.
En 2004, EADS creó también la Fundación para laInvestigación Corporativa de EADS, con sede en Francia, conel fin de reforzar los vı́nculos entre las comunidades públicas yprivadas de investigación, educativas, industriales y técnicas. La
fundación ha recibido una dotación de 24 millones de euros
para un plazo de cinco años para apoyar la investigación(i) dedicando fondos a programas de investigaciónmultidisciplinar en aeronáutica y espacio; (ii) financiando becas
educativas, premios cientı́ficos y congresos; y (iii) invirtiendoen otras fundaciones y asociaciones beneficiosas para lasociedad. Las cuestiones prioritarias en los que trabajará lafundación incluyen las ciencias aeronáuticas, incluyendo laacústica, la aerodinámica y la propulsión, las ciencias y elespacio, campo en el que se centrarán en la investigación de(4) Acuerdo del grupo para la puesta en marcha de un plan de reparto de éxito
dentro del Grupo EADS-NV, entre el Jefe de RRHH de EADS NV y elComité de Empresa Europeo, con fecha del 29 de junio de 2004.

73

4
5

2.3 Polı́ticas y operaciones de Responsabilidad
Social Corporativa (continuación)
Vehı́culos Aéreos no Tripulados (Unmanned Aerial Vehicles)(‘‘UAV’’), navegación, automatismo y pilotaje, nanotecnologı́asy el estudio y control de las energı́as del futuro.
Por otra parte, EADS contribuye también a actividades
humanitarias a través de la donación, la entrega de material oel despliegue de la capacidad de transporte aéreo cuando es
necesario. Ası́, EADS tiene una relación duradera con‘‘Aviación sin Fronteras’’ (‘‘Aviation sans Frontières’’) en
España, Francia y Alemania, una organización humanitaria quetransporta en avión a niños gravemente enfermos. Por ejemplo,
ATR ha firmado un acuerdo por el que ofrece para eltransporte de carga el compartimento de equipaje de los nuevos
aviones durante su transporte para la entrega al cliente. Por
otra parte, EADS fomenta que sus empleados apoyen yparticipen en este esfuerzo, dando un nuevo significado y una
nueva dimensión a la familia aeroespacial de EADS.
EADS también participó activamente en la ayuda internacional
dada a las vı́ctimas del maremoto asiático: Beluga, el
Megratransporter de Airbus acudió a la zona del desastre con
suministros humanitarios y con un helicóptero de transporte
Puma a bordo; varios helicópteros Eurocopter participaron enlas operaciones de rescate y recuperación en Tailandia,
Indonesia y Malasia. EADS Sistemas de Defensa y
Comunicaciones apoyó las actividades en la regiónestableciendo un equipo de comunicación por radio para
reconstruir la infraestructura de comunicaciones dañada. EADSElectrónica de Defensa está apoyando la prestación de cuidadosmédicos a las regiones costeras de Indonesia con una estaciónmóvil de rescate. Dicha estación se ha establecido en un
campamento para personas sin hogar y garantiza que eltratamiento médico general y la atención de urgencia tengan elmáximo nivel médico e higiénico. EADS Espacio facilitó
imágenes de satélites para el análisis del desastre en la región.
Además, inmediatamente después del maremoto, EADS y sus
unidades de negocio donaron un millón de euros en efectivo alas organizaciones humanitarias que trabajan en la región. La
mitad de esa cantidad fue una donación de Airbus a la Cruz
Roja. EADS donó la otra mitad a ‘‘Wings of Help’’, una
iniciativa conjunta de la francesa ‘‘Aviation sans Frontières’’ y laalemana ‘‘Luftfahrt ohne Grenzen’’, destinada a financiar vuelos
regulares de ayuda a las regiones afectadas. Asimismo, EADS y
sus divisiones han solicitado a todos sus empleados que hagan
donaciones a tı́tulo personal y se ha comprometido a duplicar,
como mı́nimo, el importe de esas donaciones. La cantidad total,que alcanzó más de 350.000 euros, fue transferida a lascuentas de varias organizaciones humanitarias, entre ellas lainiciativa europea ‘‘Wings of Help’’, ‘‘Fondation de France’’ y la
Cruz Roja.
2.3.5.2 Inclusión de los intereses comunitarios en la estrategia
global de EADS
Polı́tica– ‘‘EADS se enorgullece de vender sus productos y prestar sus
servicios a un número creciente de paı́ses, gracias a laconfianza que clientes internacionales tienen en su
reputación global.
– EADS es consciente de su responsabilidad como empresa global
en la expansión de unas prácticas comerciales internacionalessólidas que fomenten una globalización equilibrada y justa que
beneficie a todos los paı́ses.
– EADS fomenta la cooperación industrial con industrias locales
siempre que es posible, con el fin de apoyar el desarrollo decapacidades y competencias.
– EADS apoya iniciativas locales destinadas a la promoción deproyectos orientados a la responsabilidad social corporativa.’’
Organización
En 2004, el Comité Ejecutivo de EADS ha decidido poner enmarcha una iniciativa estratégica global, centrada en seis
mercados clave para el Grupo: Estados Unidos, China, Rusia,
Japón, India y Corea del Sur. El objetivo es evaluar la forma
de ampliar la presencia comercial e industrial de EADS en esos
mercados, que se consideran fundamentales para el crecimientodel negocio.

Se ha creado un equipo de proyecto especializado para
desarrollar esta estrategia, con miembros de las divisiones yunidades de negocio más afectadas por esta iniciativa, ası́ comode las funciones de las sedes, en concreto EADS Internacionaly Coordinación Estratégica.
Se prevé que el proyecto dure nueve meses e incluya el diseñode una estrategia industrial especı́fica para cada paı́s clave, ası́
como una propuesta de un organismo cuyo papel será elmantener el impulso de la estrategia industrial en el futuro.
Como parte del desarrollo de esa estrategia, deberán tenerse encuenta las posibles repercusiones de asociaciones de empresas
en determinados paı́ses, ası́ como el desarrollo local.
Resultados y buenas prácticas

EADS informará sobre la aplicación de la estrategia industrial
global de EADS con ejemplos concretos.

74

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

Capı́tulo 3 Información de carácter general relativa a la Sociedad y a su capital

3.1 Descripción general de la Sociedad

2
3

3.1.1 Denominación y domicilio social

European Aeronautic Defence and Space Company
EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130-132, 1119 PR, Schiphol-Rijk,
Paı́ses Bajos
Sede estatutaria (statutaire zetel ): Ámsterdam
3.1.2 Forma jurı́dica

La Sociedad es una sociedad anónima de Derecho holandés(naamloze vennotschap).
3.1.3 Derecho aplicable – Regulación Holandesa
La Sociedad se rige conforme al Derecho holandés, en concreto
por el libro 2 del Código Civil holandés, ası́ como por sus
estatutos sociales (los ‘‘Estatutos’’). Las acciones de la Sociedad
no están admitidas a negociación en ningún mercado regulado
en los Paı́ses Bajos.

La Sociedad está sometida a ciertas disposiciones legales de la
Ley de Supervisión del Mercado de Valores de los Paı́ses Bajosde 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la ‘‘WTE’’), de lasque ofrecemos un breve resumen en los siguientes párrafos.
De manera especı́fica, la Sociedad está sometida a diversas
obligaciones de información en los Paı́ses Bajos según lo
dispuesto en el apartado 5 de la WTE, y en concreto alas siguientes:(i)

Depósito de las cuentas anuales y del informe deauditorı́a en el Registro de la Cámara de Comerciode Ámsterdam, con copia a las autoridades bursátiles
holandesas (Autoriteit Financiële Markten) (la ‘‘AFM’’);(ii)

Depósito de las cuentas semestrales de la misma
forma; y(iii)

Publicación de cualquier hecho relevante relativo a lasactividades de la Sociedad que no se hubiera publicado
en los Paı́ses Bajos y que, de hacerse público, pudieraafectar de forma significativa a la cotización de lasacciones. Dicha publicación deberá efectuarse por medio
de un comunicado de prensa presentado a la AFM.

Por otra parte, en aplicación del artı́culo 46b de la WTE, laSociedad y cualesquiera ‘‘Personas con Acceso a InformaciónPrivilegiada’’ (según se definen más adelante), siempre que nose beneficien de alguna exención con carácter especı́fico,deberán comunicar a la AFM la celebración de cualquieroperación sobre tı́tulos de la Sociedad que estén admitidos a
cotización en un mercado regulado (o cualquier instrumento
financiero o tı́tulo cuyo valor dependa de aquéllos), y siempre
que estas operaciones se realicen en o desde los Paı́ses Bajos.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

El término ‘‘Personas con Acceso a Información Privilegiada’’
incluye, en concreto, (i) al Consejo de Administración de laSociedad, (ii) a los miembros del Consejo de Administración yde la Comisión de Control de sus filiales y participadas(deelnemingen) que representen individualmente más del 10%
del volumen de ventas consolidado de la Sociedad, y (iii) a
todas las personas que sean titulares de más de un 25% delcapital de la Sociedad y, si éstas son personas jurı́dicas, a losmiembros del Consejo de Administración y de la Comisión deControl de dichas personas jurı́dicas. Asimismo, estarán sujetos
a esta obligación de notificación los cónyuges, ascendientes odescendientes en primer grado y las personas que compartan
un domicilio común con las personas fı́sicas de que se trate.
El incumplimiento de las disposiciones de la WTE constituye
un ilı́cito penal susceptible de sanciones penales o de multas
administrativas en los Paı́ses Bajos.
Por último, en aplicación del mencionado artı́culo 46b dela WTE, y siempre que no resulte de aplicación alguna
exención de carácter especı́fico, la Sociedad deberá comunicar ala AFM cualesquiera operaciones en las que la Sociedad
participe relativas a (i) tı́tulos de la Sociedad admitidos a
cotización o (ii) tı́tulos cuyo precio dependa del preciode aquéllos.
Conforme a lo establecido en Derecho holandés, EADS ha
adoptado determinadas normas de conducta sobre informaciónprivilegiada (las ‘‘Normas sobre Operaciones con
Información Privilegiada’’) con el fin de garantizar laconfidencialidad de aquella información de la Sociedad decarácter sensible, la transparencia en la negociación en bolsa delas acciones de EADS y la conformidad de las normas internasde EADS en relación con la negociación de acciones respecto
de la normativa aplicable en los Paı́ses Bajos, Francia, Alemania
y España (para conocer ejemplos de las obligaciones deinformación aplicables a los miembros del Consejo deAdministración en los Paı́ses Bajos, Alemania, España yFrancia, véase ‘‘– Obligaciones de información para miembrosdel Consejo de Administración de EADS’’). De acuerdo con las
Normas sobre Operaciones con Información Privilegiada(i) todos los empleados y consejeros tienen prohibida larealización de operaciones con acciones u opciones sobre
acciones de EADS si poseen información privilegiada, y(ii) determinadas personas únicamente están autorizadas anegociar con acciones u opciones sobre acciones de EADS
dentro de perı́odos de tiempo muy limitados, estando sujetas
además a obligaciones de información especı́ficas frente alCompliance Officer de la Sociedad y frente a las autoridades delmercado financiero competentes, en relación con determinadas
operaciones. Entre dichas personas se encuentran, entre otras,

75

4
5

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)(i) las Personas con Acceso a Información Privilegiada (tal ycomo se han definido anteriormente) y (ii) aquellos empleados
que el Compliance Officer señale. La versión actualizada de lasNormas sobre Operaciones con Información Privilegiada (envigor desde el 1 de enero de 2004) puede consultarse en lapágina web de la Sociedad.
El Director Financiero de EADS, Hans Peter Ring, ha sido
nombrado Compliance Officer por el Consejo deAdministración de EADS. El Compliance Officer es responsableprincipalmente del cumplimiento de las Normas sobre
Operaciones con Información Privilegiada y de informar ala AFM.
Adicionalmente, debido a que las acciones de EADS cotizan enlos mercados regulados de Francia, Alemania y España, laSociedad está sometida a las leyes y reglamentos aplicables enestos tres paı́ses. Los siguientes apartados resumen las
principales disposiciones legales aplicables a la Sociedad enestos tres paı́ses en materia de obligaciones de información.
3.1.3.1 Obligaciones de información permanente
Regulación francesa

La Autorité des marchés financiers (la ‘‘AMF’’) elaboró
reglamentos de carácter general que entraron en vigor el 24 denoviembre de 2004 (los ‘‘Reglamentos Generales dela AMF’’).
Cualquier emisor de valores extranjero tiene la obligación deadoptar las medidas que resulten necesarias para garantizar a losaccionistas la gestión de sus inversiones y el ejercicio de sus
derechos. De conformidad con lo dispuesto en losArtı́culos 211-40 II y 222-9 de los Reglamentos Generales dela AMF:
(i)

(ii)

76

la Sociedad tiene la obligación de informar a sus
accionistas: (i) de la celebración de juntas generales y delos medios puestos a su disposición para ejercitar sus
derechos de voto; (ii) del pago de dividendos; y (iii) dela emisión de nuevas acciones o la suscripción, reparto,
renuncia o conversión de acciones;
asimismo la Sociedad tiene la obligación de: (i) informar
al público de cualquier modificación producida en la
estructura accionarial respecto a los últimos datos
publicados; (ii) publicar cualquier información relevanterelativa a las actividades y a los resultados del primer
semestre de cada ejercicio, en un plazo de cuatro meses
desde el final de dicho semestre; (iii) publicar sus
cuentas anuales, sus cuentas anuales consolidadas y su
informe de gestión, el cual (bien en su totalidad oúnicamente las partes más importantes del mismo) debe

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

traducirse al idioma francés, en un plazo de seis meses
desde el final del ejercicio; y a (iv) hacer públicas tan
pronto como sea posible cualesquiera modificaciones enrelación con los derechos inherentes a las diferentes
categorı́as de acciones;(iii)

la Sociedad tiene la obligación de informar a la AMF, en
un plazo razonable, de cualquier proyecto demodificación de los Estatutos; y(iv)

por otra parte, la Sociedad deberá proporcionar
simultáneamente en Francia la misma informaciónproporcionada en el extranjero.

Al igual que cualquier emisor de nacionalidad francesa, laSociedad podrá elaborar un documento de referencia que tenga
por objeto proporcionar información de naturaleza jurı́dica yfinanciera relativa al emisor (accionariado, actividades, gestión,acontecimientos recientes, posible evolución y otra informaciónfinanciera), si bien dicho documento no deberá incluir
necesariamente ninguna información relativa a una emisión devalores especı́fica. En la práctica, el Informe Anual de laSociedad podrá utilizarse como documento de referencia, ya
que contiene toda la información necesaria.
El documento de referencia deberá ser registrado en la AMF, y
una vez registrado se pondrá a disposición del público.
Regulación alemana
Como consecuencia de que las acciones de la Sociedad coticen
en el amtlicher Markt de la Bolsa de Frankfurt (concretamente,
en el segmento de negociación del amtlicher Markt, Prime
Standard ), la Sociedad está sujeta a las obligaciones que se
describen más adelante. Además de cotizar en el amtlicher
Markt (Prime Standard), la Sociedad está incluida en el ı́ndicede selección MDAX, que es el ı́ndice MidCap de DeutscheBörse AG.

De conformidad con lo dispuesto en el § 65 del reglamento deadmisión a bolsa alemán (Börsenzulassungs-Verordnung ), laSociedad tiene la obligación de hacer públicas sus cuentas
anuales y su informe de gestión de manera inmediata desde el
momento en que estén disponibles, y siempre que no sean
objeto de publicación con carácter nacional. Si la Sociedad
formula cuentas individuales además de cuentas consolidadas,
la obligación de publicación alcanza a ambas. A tenor de lo
previsto en el § 62 del Reglamento (Börsenordnung) de la Bolsa
de Frankfurt, la cotización en el Prime Standard del amtlicher
Markt tiene como consecuencia la obligación adicional para laSociedad de elaborar y publicar en alemán e inglés cuentas
anuales consolidadas de acuerdo con las normas internacionales

1

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)2
3

conocidas como International Financial ReportingStandards (IFRS) (NIIF) o los denominados US-Generally
Accepted Accounting Principles (US-GAAP).
Por otra parte, la Sociedad tiene la obligación de publicar un
informe semestral de conformidad con el § 40 de la ley debolsa alemana (Börsengesetz ). El informe semestral deberá
publicarse en un plazo de dos meses desde la finalización delprimer semestre del ejercicio fiscal actual de la Sociedad, en almenos un diario oficial interregional de la Bolsa de Valores(überregionales Börsenpflichblatt ), en el Diario Federal(Bundesanzeiger ) o en un documento de información puesto adisposición del público, el cual se podrá solicitar de forma
gratuita. Asimismo, deberá darse traslado de este informe a las
autoridades bursátiles competentes.
Según lo dispuesto en el § 63 del Reglamento de la Bolsa deFrankfurt, la Sociedad, como parte del amtlicher Markt (Prime
Standard ), deberá publicar informes trimestrales en alemán einglés siguiendo los mismos principios contables internacionales
que en el caso de las cuentas anuales.
Según lo dispuesto en los § 63 y siguientes de la ley bursátil
alemana, la Sociedad tiene la obligación de informar al público
y a las autoridades bursátiles competentes de cualquier hecho
relevante que pueda afectar a la Sociedad o a sus acciones.
Asimismo, la Sociedad está obligada a informar a las
autoridades supervisoras de los mercados bursátiles sobre
cualquier acontecimiento significativo relacionado con su
situación jurı́dica o que pueda afectar a la misma. Por estarazón, todos los anuncios relativos a acontecimientos que
puedan ser de interés para los accionistas, tales como las juntas
de accionistas, los anuncios relativos a la aprobación y al pagode dividendos, la emisión de nuevas acciones y el ejercicio delos derechos de conversión, de warrants y de suscripcióndeberán publicarse en el diario oficial de la Bolsa de Valores.
Además, la Sociedad tiene la obligación de publicar de forma
inmediata cualquier modificación relativa a los derechos
inherentes a las acciones.
En el caso de que la Sociedad proporcione información a lasbolsas de Francia y España y dicha información pudiera ser
relevante para la valoración de los tı́tulos de la Sociedad, ésta
tendrá que publicar como mı́nimo información equivalente enla Bolsa de Frankfurt, en al menos un diario oficial
interregional de la Bolsa alemana.
Asimismo, la Sociedad, por el hecho de cotizar en el amtlicher
Markt (Prime Standard ), deberá elaborar una actualizacióncontinua en alemán e inglés del calendario de acciones
empresariales al inicio de cada ejercicio económico, relativa almenos a dicho ejercicio. Dicho calendario deberá incluir datos

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

relativos a los acontecimientos más importantes para laSociedad. Ésta también está obligada a celebrar una reunión con
analistas al menos una vez al año, además de la celebración dela conferencia de prensa en relación con su balance.

4
5

Salvo en determinadas circunstancias, la Sociedad deberá
solicitar la admisión a cotización en el amtlicher Markt de la
Bolsa de Frankfurt de las acciones emitidas con posterioridad(véase el § 69 del reglamento de admisión a bolsa alemán).
Regulación española
De conformidad con la Orden Ministerial de 18 de enerode 1991, la Sociedad deberá remitir a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (la ‘‘CNMV’’) y a las correspondientes
Sociedades Rectoras de las Bolsas (quienes a su vez se lafacilitarán a los inversores), información semestral relativa a su
situación financiera; información que deberá comunicar, paracada semestre que finalice el 30 de junio y el 31 de diciembre,
no más tarde de los dı́as 1 de septiembre y 1 de marzo decada año. Si, tras dicha comunicación, las cuentas anuales
presentadas por el Consejo de Administración no secorresponden con la información semestral, el Consejo deAdministración deberá comunicar estas divergencias dentro delos diez dı́as hábiles siguientes. La CNMV ha eximido a laSociedad de la obligación de publicar información trimestral decarácter financiero o económico.

Con arreglo a la Ley 44/2002, de 25 de noviembre de 2002,
sobre Medidas de Reforma del Sistema Financiero (la ‘‘Ley
Financiera’’), junto con la información semestral mencionada
en el párrafo anterior, la Sociedad deberá proporcionar
información cuantificada de todas las operaciones realizadas con
cualesquiera partes vinculadas.
3.1.3.2 Obligaciones de información especı́fica
Regulación francesa

Según lo dispuesto en el Artı́culo 222-3 I de los Reglamentos
Generales de la AMF, cualquier información privilegiada
deberá comunicarse al público. A tenor del Artı́culo 621-1 delos Reglamentos Generales de la AMF, se entiende por
información privilegiada aquella información que no haya sido
hecha pública y afecte, directa o indirectamente, a uno o másemisores de instrumentos financieros, y que, de ser pública,
podrı́a ejercer una influencia perceptible en la cotización dedichos instrumentos financieros o en la cotización decualesquiera instrumentos financieros vinculados a los mismos.
Según lo dispuesto en el Artı́culo 222-11 de los Reglamentos
Generales de la AMF, la AMF podrá requerir a la Sociedad o acualquier tercero que haga pública cualquier información que
fuese conveniente para la protección de los inversores y para el77

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)buen funcionamiento del mercado. En caso de que no seatendiesen dichos requerimientos, la propia AMF podrı́a hacer
pública dicha información.

persona o permitido que otra persona haya accedido a
información privilegiada, a menos que esta última esté sujeta al
deber legal de confidencialidad.

Según lo dispuesto en los Artı́culos 222-3 a 222-7 de losReglamentos Generales de la AMF, la parte obligada acomunicar información privilegiada podrá decidir, bajo su
propia responsabilidad, aplazar la comunicación correspondiente
en el caso de que (i) pueda garantizar la confidencialidad de esa
información; y (ii) considere que (a) si la parte obligada es laSociedad, la confidencialidad es necesaria para proteger sus
intereses legı́timos, a condición de que dicho aplazamiento noconlleve el peligro de engañar al público y de que la Sociedad
supervise el acceso a dicha información; o (b) si la parteobligada es la Sociedad o un tercero, la confidencialidad es
necesaria temporalmente para permitir la realización de
una operación.

Según lo dispuesto en el § 15b de la Ley de negociación devalores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), la Sociedad deberáelaborar y mantener una lista de todas las personas que tengan
acceso a información privilegiada.

Regulación alemana

Según lo dispuesto en el § 15 de la ley de negociación devalores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), la Sociedad tiene laobligación de publicar inmediatamente toda informaciónprivilegiada que afecte directamente a la Sociedad, y, enparticular, aunque sin limitarse a ella, cualquier informacióninherente a la esfera de actividades de la Sociedad y que sea
susceptible de afectar de un modo significativo a la cotizaciónde las acciones de la Sociedad (requisitos denotificación ad-hoc).
Antes de proceder a dicha publicación, la Sociedad está
obligada a comunicar la información de que se trate a laautoridad federal de control financiero de Alemania(Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht), ası́ como a losconsejos de administración de los mercados regulados en losque estén admitidas a negociación las acciones de la Sociedad.
Por el hecho de que sus acciones coticen en el amtlicher Markt(Prime Standard), la Sociedad está obligada además a publicar
dicha información en inglés (§ 66 del Reglamento(Börsenordnung) de la Bolsa de Frankfurt).
De conformidad con la trasposición a la legislación alemana dela Directiva del Consejo y Parlamento Europeo 2003/6/EC de
28 de enero de 2003 sobre las operaciones con informaciónprivilegiada y la manipulación del mercado (Market Abuse
Directive), la Sociedad está obligada a decidir si está exenta delrequisito de notificación ad-hoc en casos en los que sus
legı́timos intereses exigiesen un aplazamiento.
La Sociedad o cualquier persona que actúe en su interés orepresentación están también sujetas al requisito de notificaciónad-hoc si han comunicado información privilegiada a otra

78

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Regulación española
De conformidad con el Artı́culo 82 de la Ley 24/1988, de 28
de julio, del Mercado de Valores (modificada por la Ley
37/1998, de 16 de noviembre), tal y como ha quedado
redactado tras su modificación por la Ley Financiera, laSociedad tiene la obligación de hacer público, tan pronto comosea posible, cualquier hecho o decisión que pueda influir deforma sensible en la cotización de sus acciones. En este
sentido, todo hecho relevante debe comunicarse a la CNMVde la forma más rápida y eficiente posible, con carácter previo
a su comunicación a terceros o su difusión por cualquier otro
medio y, en cualquier caso, tan pronto como se conozca elhecho relevante, se haya adoptado la decisión o firmado elacuerdo o contrato con terceros de que se trate, según sea elcaso. En la medida de lo posible, el hecho relevante debe sernotificado a la CNMV con posterioridad al cierre de losmercados el dı́a de la notificación, con el fin de evitar que
pueda influir en la cotización de las acciones de la Sociedad enla sesión de negociación correspondiente. Asimismo, deconformidad con la Ley Financiera, la Sociedad deberá difundir
en su página web los datos correspondientes a cualquier hecho
relevante. Bajo determinadas circunstancias, la CNMV podrá
autorizar al emisor a no hacer pública aquella informaciónrelevante que pudiera afectar a sus intereses legı́timos.

De conformidad con la Ley 26/2003 de 17 de julio de 2003
de refuerzo de la transparencia de las sociedades anónimas
cotizadas (la ‘‘Ley de Transparencia’’) por la que se modifica,
entre otras, la Ley del Mercado de Valores, y con la orden
3722/2003 de 26 de diciembre de 2003 del Ministerio de
Economı́a (la ‘‘Orden Ministerial’’) que desarrolla lasdisposiciones de la Ley de Transparencia, la Sociedad está
obligada a:(i)

Disponer de un reglamento del Consejo deAdministración, que será objeto de comunicación a la
CNMV y deberá publicarse igualmente en la página web
de la Sociedad;(ii)

Presentar ante la CNMV una descripción de lasdisposiciones de Derecho holandés y de las disposiciones
de los Estatutos que rijan la celebración de las juntas deaccionistas e incluir dicha descripción en su página web;1

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)

2
3

(iii)

Disponer de una página web que deberá incluir comomı́nimo la información especificada en la Ley deTransparencia, la Orden Ministerial y la Circular 1/2004
de 17 de marzo de 2004 de la CNMV;(iv)

Presentar anualmente un informe de gobierno
corporativo ante la CNMV (el ‘‘Informe de Gobierno
Corporativo’’) que deberá incluir la informaciónespecificada en la Orden Ministerial y la Circular 1/2004
de 17 de marzo de 2004 de la CNMV; y(v)

En cuanto a los pactos del Participation Agreement
relativos al ejercicio de derechos de voto en las juntas deaccionistas o las restricciones o condiciones a la libre
transmisibilidad de las acciones, debe (i) presentar antes
de julio de 2006 (o con anterioridad en el caso de una
oferta pública de adquisición o si se celebrase un nuevo
contrato) dichos pactos ante la CNMV, quienposteriormente los publicará como hecho relevante,(ii) incluir los pactos en la página web de la Sociedad, amenos que la CNMV exima a la Sociedad de dicha
obligación, y (iii) exponer detalladamente lasdisposiciones en el Informe Anual deGobierno Corporativo.

3.1.4 Fecha de constitución y duración de la Sociedad

La Sociedad se constituyó el 29 de diciembre de 1998 con
duración indefinida.
3.1.5 Objeto social
De acuerdo con el Artı́culo 2 de los Estatutos, constituye elobjeto social de la Sociedad la titularidad, coordinación ygestión de participaciones o de otros intereses en dichas
participaciones, y la financiación y asunción de obligaciones,
otorgamiento de garantı́as y/o la prestación de fianzas por las
deudas de entidades jurı́dicas, de agrupaciones, de asociaciones
con fines mercantiles y de empresas que:(a)pertenezcan a la industria aeronáutica, de la defensa, delespacio y/o de las comunicaciones; o(b)se dediquen a actividades complementarias o accesoriasde las anteriores industrias o que contribuyan a ellas.

3.1.6 Registro mercantil

La Sociedad está inscrita en la Cámara de Comercio deÁmsterdam (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en
Fabrieken voor Amsterdam) con el número 24288945.
3.1.7 Consulta de documentos jurı́dicos

Conforme a lo dispuesto en el artı́culo 57 del Decreto Francés
No7 84-406 de 30 de mayo de 1984, se ha depositado una
copia autenticada de la traducción al francés de los Estatutos enla Greffe del Tribunal de Commercede Parı́s. Además, esta
traducción podrá consultarse en la Sede central de EADS en
Francia (37, boulevard de Montmorency, 75016 Parı́s, Francia,
Tel.: 00.33.1.42.24.24.24). En caso de que se realicen
modificaciones a los Estatutos, se depositará una copia
autenticada actualizada de la traducción al francés en la Greffe
del Tribunal de Commerce de Parı́s, pudiéndose tambiénconsultar en la sede central de EADS en Francia.
En Alemania, los Estatutos pueden consultarse en la Sedecentral de EADS en Alemania (81663 Munich, Alemania,
Tel.: 00.49.89.60.70).
En España, los Estatutos pueden consultarse en la CNMV y
en la Sede central de EADS en España (Avda. Aragón 404,
28022 Madrid, España, Tel.: 00.34.91.585.70.00).
3.1.8 Ejercicio fiscal
El ejercicio fiscal de la Sociedad comienza el 1 de enero y
finaliza el 31 de diciembre de cada año.
3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad delas acciones
3.1.9.1 Dividendos

El Consejo de Administración determinará la parte de losbeneficios de la Sociedad que se destinará a las reservas. El
saldo restante del beneficio distribuible estará a disposición dela junta de accionistas.
La junta general ordinaria de accionistas podrá decidir, a
propuesta del Consejo de Administración, que se distribuya a
los accionistas la totalidad o una parte del dividendo no enefectivo sino en forma de acciones de la Sociedad.
La decisión de distribuir dividendos, cantidades a cuenta de
dividendos o de realizar otra distribución en beneficio de losaccionistas deberá comunicarse a los mismos en un plazo desiete dı́as desde que se adopte dicha decisión. Los dividendos
que se haya decidido distribuir deberán hacerse efectivos en unplazo de cuatro semanas desde la fecha de adopción de dicha
decisión, salvo que el Consejo de Administración proponga queeste pago tenga lugar en otra fecha y la junta general deaccionistas lo apruebe expresamente.
Los dividendos, cantidades a cuenta de dividendos y otras
cantidades distribuidas en acciones se pagarán por medio detransferencia bancaria o mediante giro bancario en aquellas

Los Estatutos en lengua holandesa podrán ser consultados en laCámara de Comercio de Ámsterdam.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

79

4
5

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)cuentas indicadas por escrito a la Sociedad por los accionistas osus representantes, y en el plazo máximo de catorce dı́as desdeque se hayan anunciado.
3.1.9.2 Liquidación

En caso de disolución o de liquidación de la Sociedad, losactivos remanentes después de que se hayan pagado todas lasdeudas y gastos relativos a la liquidación se repartirán entre lostitulares de acciones en proporción a sus respectivos derechos
en el capital de la Sociedad.
3.1.10 Juntas de accionistas
3.1.10.1 Convocatoria de las juntas

Las juntas de accionistas se celebrarán con tanta frecuencia
como el Consejo de Administración considere necesario, o biena solicitud de cualesquiera accionistas que posean de forma
individual o conjunta al menos el 10% del capital social
emitido de la Sociedad.
El Consejo de Administración estará obligado a publicar laconvocatoria de la junta general ordinaria de accionistas en almenos un diario holandés de difusión nacional, un diario dedifusión internacional y, como mı́nimo, en un diario dedifusión nacional en cada uno de los paı́ses en los que lasacciones de la Sociedad cotizan. Esta publicación deberá
efectuarse al menos quince dı́as antes de la fecha de la junta,
sin contar el dı́a en el que se realizó la publicación, y deberá
contener el orden del dı́a de los asuntos sometidos a la junta oindicar que el orden del dı́a está a disposición de los accionistas
para su consulta en la sede de la Sociedad o en cualquier otro
lugar mencionado en la convocatoria.
La junta anual de accionistas de la Sociedad se celebrará en unplazo de seis meses a partir del final del ejercicio fiscal.
Las juntas de accionistas se celebrarán en Ámsterdam, La Haya,
Rotterdam o Haarlemmermeer (aeropuerto de Schiphol). El
Consejo de Administración podrá decidir sobre la posibilidad
de participar en las juntas de accionistas a través de dispositivosde comunicación electrónicos o de vı́deo desde los lugares
indicados en la convocatoria.
El Consejo de Administración estará obligado a anunciar lafecha de celebración de la junta anual de accionistas al menos
con dos meses de antelación. El Consejo de Administracióndeberá atender las peticiones presentadas por uno o másaccionistas que representen conjuntamente al menos un 1% delcapital social emitido (o acciones que tengan un valor agregado
de mercado de 50 millones de euros), y que tengan por objeto
la inclusión de ciertos puntos en el orden del dı́a de la junta
general ordinaria de accionistas, siempre que dichas peticiones
se hayan presentado al Consejo de Administración al menos

80

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

seis (6) semanas antes de la fecha prevista para la celebraciónde la junta salvo en el caso de que, según la opinión delConsejo de Administración, deban prevalecer intereses
importantes de la Sociedad por encima de la inclusión dedichos puntos en el orden del dı́a.
3.1.10.2 Derecho de asistencia a las juntas
Los titulares de una o más acciones podrán participar en las
juntas de accionistas, bien en persona, bien mediante poder por
escrito, ası́ como tomar la palabra y votar de acuerdo con loestablecido en los Estatutos. Véase el apartado ‘‘Requisitos parael ejercicio del derecho de voto’’.

Un accionista o una persona que tenga derecho a asistir a una
junta podrá ser representada por más de una persona, pero sólopodrá nombrar un apoderado para cada acción.
En lo que respecta a los accionistas titulares de acciones
nominativas, el Consejo de Administración podrá establecer enla convocatoria de una junta de accionistas que los accionistas
autorizados a participar, tomar la palabra y votar en dicha juntade accionistas sean los que aparezcan en el registro deaccionistas en una fecha determinada (indicada en la
convocatoria) anterior a la fecha de la junta con independencia
de los que estén autorizados a ejercer dichos derechos el dı́a decelebración de la junta.
Las personas que tengan derecho a ejercitar los derechos
indicados anteriormente (bien en persona, bien mediante poder
por escrito) y que asistan a la junta desde otro lugar (véase lo
dispuesto en el apartado ‘‘Convocatoria de juntas’’), de tal
manera que la persona o personas que actúen en calidad depresidente o presidentes de la junta tengan la certeza de que
esta persona participa correctamente en la junta, se consideraránpresentes o representadas en la junta, tendrán derecho a votar
y se tendrán en cuenta para calcular el quórum.
Como requisito necesario para la participación en la junta deaccionistas y en la votación, los titulares de acciones al portador
y las personas cuyos derechos se deriven de dichas acciones
deberán depositar contra recibo los certificados de sus acciones
o los documentos que prueben sus derechos en los lugares
determinados por el Consejo de Administración y que se
indiquen en la convocatoria.
Dicha convocatoria deberá indicar también el dı́a que se ha
fijado como último dı́a para poder depositar los certificados deacciones y los documentos que prueben los derechos
mencionados. Dicha fecha no podrá ser inferior a cinco dı́ashábiles, y en ningún caso anterior a los siete dı́as anteriores ala junta.

1

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)2
3

En lo que respecta a las acciones nominativas, se deberá
informar por escrito al Consejo de Administración dentro delos plazos indicados en el párrafo anterior de la intención deasistir a la junta.
Los titulares de acciones registradas en el registro de accionistas
que se encuentra en Ámsterdam pueden optar por disponer delas mismas a través de Euroclear France S.A. En este caso, lasacciones estarán registradas a nombre de Euroclear France S.A.
Los accionistas que posean acciones de EADS a través deEuroclear France S.A. y que deseen asistir a las juntas generales
tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular decuenta una tarjeta de asistencia y obtener un poder deEuroclear France S.A. a tal efecto, de conformidad con las
instrucciones dadas por la Sociedad en la convocatoria. A este
respecto, un accionista podrá solicitar también que se le registre
directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en elregistro de accionistas de la Sociedad. Sin embargo, únicamentelas acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A.
podrán contratarse en los mercados de valores.
Con el fin de ejercer sus derechos de voto, los accionistas
también podrán, poniéndose en contacto con su intermediario
financiero o titular de cuenta, dar instrucciones de voto a
Euroclear France S.A. o a cualquier otra persona designada a tal
efecto, según lo estipulado por la Sociedad en la convocatoria.
3.1.10.3 Requisitos de mayorı́a y de quórum

Los acuerdos se adoptarán por mayorı́a simple de los votos
emitidos, excepto en los casos para los que los Estatutos o laley holandesa prescriban una mayorı́a cualificada. No serequiere ningún quórum determinado para la celebración de las
juntas generales de accionistas. La ley holandesa exige una
mayorı́a especial para la aprobación de determinadas
resoluciones entre las que se encuentran la reducción decapital, la exclusión de los derechos de suscripción preferente
relativos a la emisión de acciones y las operaciones de fusión oescisión; la aprobación de tales acuerdos requiere una mayorı́ade dos tercios de los votos emitidos en el caso de que no esté
presente el 50% del capital social con derechos de voto durante
la junta, o una mayorı́a simple en el caso contrario. Por otra
parte, los acuerdos por los que se modifiquen los Estatutos ose disuelva la Sociedad sólo podrán aprobarse por una mayorı́ade al menos dos tercios de los votos válidamente emitidos
durante una junta de accionistas, independientemente delquórum alcanzado en dicha junta.
Los acreedores pignoraticios de acciones en prenda y losusufructuarios, que no tengan derecho de voto, no tendránderecho a asistir a las juntas de accionistas ni a tomar la

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

palabra. En el mismo sentido, los titulares de acciones
pignoradas, ası́ como los nudos propietarios de acciones
usufructuadas que no tengan derecho de voto podrán asistir alas juntas de accionistas y tomar la palabra en ellas.

45

3.1.10.4 Requisitos para el ejercicio del derecho de votoPara cada junta de accionista, los accionistas serán titulares deun voto por cada acción que ostenten.
Los accionistas cuyas acciones estén gravadas con prenda, ası́
como los nudos propietarios de acciones en usufructo
dispondrán de los derechos de voto inherentes a esas acciones,
salvo las excepciones previstas por la ley o por los Estatutos o,en el caso de las acciones en usufructo, cuando el nudo
propietario haya transmitido sus derechos de voto al
usufructuario. De acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos, ysujeto a aprobación previa por parte del Consejo deAdministración, al acreedor pignoraticio de una acción en
prenda se le podrá reconocer el derecho de votocorrespondiente a dichas acciones pignoradas.
3.1.11 Notificación de participaciones
Las personas que, actuando individualmente o de forma
concertada (tal como se define en la ley holandesa sobre
declaración de participaciones, Wet melding zeggenschap in ter
beurze genoteerde vennootschappen 1996 (la ‘‘WMZ’’)), procedande forma directa o indirecta a la adquisición o a la venta de
una parte del capital o derechos de voto de la Sociedad, de tal
forma que la participación en el capital o en los derechos devoto de dichas personas en la Sociedad se encuentre, despuésde dicha adquisición o venta, en un margen de participacióndiferente al que se encontraba antes de la adquisición o venta,
estarán obligadas, de acuerdo con la WMZ, a notificar deforma inmediata dicha participación a la Sociedad y a la AFM.
En relación con la adquisición o venta de cualesquiera derechos
sobre acciones o derechos de voto, se aplicarán los mismos
requisitos de notificación. Los márgenes de participación(significativa) aplicables en virtud de la WMZ son lossiguientes: del 0% al 5%; del 5% al 10%; del 10% al 25%; del25% al 50%; del 50% al 662/3%; y del 662/3% en adelante. La
AFM publicará todas las notificaciones que se hayan recibido
en diarios de difusión nacional de cada uno de los Estados
Miembros del Espacio Económico Europeo en los que cotizan
las acciones de la Sociedad. Además, los Estatutos imponen una
obligación de notificación a la Sociedad en caso de adquisicióno venta de una participación que suponga, para cualquierpersona que actúe individualmente o de forma concertada, una
entrada o salida de los márgenes de participación del 25% al
331/3% y del 331/3% al 50%.

81

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)Asimismo, en cumplimiento de lo establecido por la WTE,
determinadas categorı́as de personas están sujetas a obligaciones
de información adicional, que se aplicarán, entre otros, a losaccionistas que ostenten una participación directa o indirectadel 25% o más del capital de cualquier sociedad que cotice enbolsa, ası́ como a sus cónyuges, ascendientes o descendientes
en primer grado y cualquier otra persona con la que convivan
los accionistas. Dichos accionistas deberán notificar a la AFM
todas las operaciones con valores relativas a la sociedad de laque posean el 25% o más de su capital. Si el accionista con una
participación del 25% o más es una sociedad, dicha obligaciónse extenderá también a sus consejeros.
Según lo dispuesto en el § 26 de la ley de negociación devalores alemana (Wertpapierhandelsgesetz), si el porcentaje dederechos de voto mantenidos por un accionista de la Sociedad
alcanza, supera o pasa a ser inferior al 5%, 10%, 25%, 50% o
75% de los derechos de voto, la Sociedad tiene la obligación dehacer público este anuncio en un diario oficial interregional dela Bolsa de Valores de Alemania.
Obligaciones de información para miembros del Consejo deAdministración

Los miembros del Consejo de Administración deberán notificara la AFM su participación accionarial en EADS, con
independencia de que dichas participaciones alcancen o no losmárgenes especificados. Cada miembro del Consejo deAdministración deberá informar del número de acciones yderechos de voto de los que él o una entidad controlada por élsea titular, no sólo de su porcentaje de acciones y derechosde voto.(5)EADS deberá comunicar de forma inmediata a la AFM
cualquier dimisión o rescisión del mandato de los miembrosdel Consejo de Administración. La AFM incorpora todas las
comunicaciones a un registro público al que se puede acceder
desde la página web de la AFM y que puede ser consultado
por cualquier persona interesada.
La Sociedad deberá informar a la AMF, a la CNMV y a las
Bolsas de Valores españolas sobre cualquier notificación departicipaciones recibida que supere los márgenes departicipación antes mencionados.
Asimismo, los Estatutos imponen a todas las personas que
adquieran de forma directa o indirecta, individualmente o con
terceros con los que actúen de forma concertada (según la(5) En este contexto, el termino ‘‘acciones’’ tambien incluye, por ejemplo,
certificados de deposito de acciones y derechos derivados de acuerdos destinados
a la adquisicion de acciones o certificados de deposito de acciones, y, en concreto
opciones de compra, warrants y bonos convertibles.

82

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

definición de la WMZ), más de una décima parte del capitalsocial emitido o de los derechos de voto de la Sociedad, laobligación de comunicar a la Sociedad su intención de(i) realizar compras o ventas de acciones de la Sociedad durante
los 12 meses siguientes; (ii) continuar o dejar de adquirir
acciones o derechos de voto de la Sociedad; (iii) obtener elcontrol de la Sociedad; o (iv) solicitar la designación de un
miembro del Consejo de Administración de la Sociedad. La
Sociedad comunicará a la AMF la información recibida de esta
forma.
La AMF ha señalado que las comunicaciones que se transmitande esta forma serán publicadas inmediatamente. Del mismo
modo, la CNMV publicará todas las notificaciones de este tipo
que reciba.
El incumplimiento de la obligación legal de notificar cualquiercambio en los márgenes de participación, tal y como estipula la
WMZ, será constitutivo de ilı́cito penal y susceptible desanciones penales y multas administrativas, ası́ como desanciones civiles, entre ellas la suspensión de los derechosde voto.
A tenor de lo dispuesto en el § 15a de la ley de negociaciónde valores alemana, los miembros del Consejo deAdministración de la Sociedad o aquellas personas relacionadas
con los mismos deberán comunicar las operaciones realizadas
por cuenta propia sobre acciones de la Sociedad, incluyendo
cualesquiera instrumentos financieros relacionados con dichas
acciones, en particular operaciones de derivados sobre lasmismas. Dichas personas deberán notificar a la Sociedad y a laautoridad federal de control financiero las operaciones dentro
de un plazo de cinco dı́as hábiles, excepto cuando el importe
total de dichas operaciones no supere los 5.000 euros entre
todas las operaciones realizadas a lo largo de un año. La
Sociedad está obligada a publicar inmediatamente la notificaciónen la página web de la Sociedad o en un diario oficial
interregional de la Bolsa de Valores de Alemania. Estas normas
se aplicarán asimismo a los planes de incentivos y departicipación en los resultados para empleados y a otros tipos
de planes de opciones sobre acciones concedidos por laSociedad.
De conformidad con la Ley de Transparencia, los Consejeros
de la Sociedad no podrán realizar operaciones ni proponer larealización de operaciones sobre acciones de la Sociedad ni desociedades afines sobre las que posean, debido a su cargo,

1

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)2
3

información confidencial o privilegiada, si dicha información no
se ha hecho pública con carácter previo. Por otra parte, si unconsejero, por si mismo o a través de un intermediario,
adquiere o transmite acciones u opciones sobre acciones de laSociedad, deberá informar a la Sociedad, a los mercados en losque coticen las acciones y a la CNMV, y ésta incluirá dicha
información en sus registros de acceso público. Adicionalmente,la Sociedad deberá actualizar la información incluida en su
página web en relación con las carteras de acciones que posean
los Consejeros de la Sociedad. Igualmente, según lo dispuesto
en la Directiva CE 2003/6/CE y la Directiva 2004/72/CE,
EADS tiene que informar a la CNMV, o a cualquier otra
autoridad española competente, sobre cualquier operaciónrealizada por miembros del Consejo de Administración,miembros del Comité Ejecutivo o por cualquier persona que
mantenga un vı́nculo estrecho con los mismos, sobre valores
de EADS admitidos a cotización e instrumentos derivados
vinculados con ellos (está previsto que el Real Decreto que
traspondrá estas directivas en España se promulgue a lo largode 2005).
A tenor de lo dispuesto en el Artı́culo 222-14 de losReglamentos Generales de la AMF, la Sociedad deberá
informar a la AMF dentro de un plazo de cinco (5) dı́ashábiles sobre cualquier operación sobre acciones de la Sociedad
efectuada por miembros del Consejo de Administración,miembros del Comité Ejecutivo, y cualquier persona que
mantenga un vı́nculo estrecho con los mismos, a menos que elimporte global de dichas operaciones no supere 5.000 euros
respecto del total de operaciones a lo largo de un año.
Asimismo, la Sociedad deberá hacer pública dicha informaciónmediante un comunicado emitido durante dicho perı́odo.
3.1.12 Oferta pública de adquisición obligatoria

Según lo dispuesto en el Artı́culo 15 de los Estatutos, en elcaso de que una adquisición directa o indirecta de acciones dela Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a
poseer individualmente o de forma concertada (según la
definición de la WMZ), una participación que le otorgue elcontrol del 331/3% o más del capital social emitido o de losderechos de voto de la Sociedad, dicha persona o personas
estarán obligadas a realizar una oferta pública de adquisiciónincondicional sobre el 100% del capital de la Sociedad, o, almenos, a intentar que se realice dicha oferta. Dicha oferta
deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias
aplicables en cada paı́s en el que las acciones de la Sociedad sehayan admitido a negociación.
De acuerdo con el Artı́culo 16 de los Estatutos, en el caso enque, en el plazo de dos meses desde la notificación a laSociedad de una participación superior o igual al 331/3% delEADS Descripción legal y de actividades – 2004

capital o de los derechos de voto de la Sociedad, no se realizara
dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las exigencias legales oreglamentarias aplicables en cada una de las jurisdicciones
donde cotizan las acciones de la Sociedad) o, en defecto dedicha notificación, en un plazo de quince dı́as desde la
recepción de una notificación enviada por el Consejo deAdministración de la Sociedad confirmando la obligación depresentar la oferta pública de adquisición, las personas
obligadas a presentar dicha oferta deberán, dentro del plazoprescrito por la notificación enviada por el Consejo deAdministración, proceder al canje del porcentaje de las acciones
de las que sean titulares que superen el 331/3% del capital o delos derechos de voto de EADS (el ‘‘Porcentaje Excedente’’)por los certificados de depósito que emitirá la Stichting
Administratiekantoor EADS (la ‘‘Fundación’’). A partir de lafecha que el Consejo de Administración indique, se suspenderá
el derecho a participar en las juntas, a votar en ellas y a cobrar
dividendos, en lo que respecta a las acciones que constituyen el
Porcentaje Excedente. Si en el plazo de catorce dı́as desde lasiguiente notificación del Consejo de Administración, lapersona obligada a canjear las acciones que constituyen el
Porcentaje Excedente por certificados de depósito de laFundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará
autorizada irrevocablemente para proceder al canje de dichas
acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación.
Los estatutos de la Fundación prevén que ésta no tendrá
derecho a asistir a las juntas de accionistas de la Sociedad en
calidad de accionista, a tomar la palabra en éstas ni a ejercer losderechos de voto correspondientes a las acciones que posea,
excepto en la medida en que el Consejo de Administración dela Fundación (compuesto por dos Consejeros independientes y
uno de los dos Chief Executive Officers de EADS) considereque esta participación sea necesaria para garantizar el
cumplimiento de las disposiciones de los Estatutos relativas a lapresentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.
La obligación de realizar una oferta pública de adquisición no
se aplica en los siguientes casos:(i)transmisión de acciones a la propia Sociedad o a laFundación;(ii)

transmisión a un depositario de tı́tulos, a una cámara decompensación o de liquidación-entrega que intervenga
como tal, entendiéndose que las disposiciones delArtı́culo 16 de los Estatutos descritas anteriormente son
aplicables en los casos en que se tenga la posesión de lasacciones por cuenta de personas que hayan infringido lasdisposiciones de los Artı́culos 15 y 16 de los Estatutos
descritas anteriormente;

83

4
5

3.1 Descripción general de la Sociedad (continuación)(iii)

transmisión o emisión de acciones por la Sociedad con
motivo de una fusión o de la adquisición por laSociedad de otra sociedad o negocio;(iv)

venta de acciones entre partes de un acuerdo, según la
definición de ‘‘partes que actúan de forma concertada’’de conformidad con lo establecido por la WMZ, en los
casos en que dicho acuerdo se haya celebrado antes del
31 de diciembre de 2000 (según se haya modificado,
completado o sustituido por un nuevo contrato debido ala admisión de una o varias partes nuevas o por la
exclusión de una o varias partes), entendiéndose que esta
derogación no se aplicará a una parte nueva que,individualmente o con sus filiales y/o sociedades de su
grupo, posea al menos el 331/3% de las acciones oderechos de voto de la Sociedad; el objeto de esta
excepción es dispensar a las partes del Participation
Agreement (véase lo dispuesto más adelante en elapartado ‘‘3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas’’) (según se haya modificado, completado osustituido por un nuevo contrato, debido a la admisióno la exclusión de una o varias partes) de la obligación deproceder a una oferta pública de adquisición obligatoria
en caso de que realizaran una venta de acciones entre
ellas; o(v)transmisión por un accionista a favor de una filial en laque posea una participación superior al 50% o por un
accionista a favor de una sociedad que posea más del
50% del capital del accionista que realiza dicha venta.

La legislación española del Mercado de Valores contiene
determinadas disposiciones que son de aplicación en lossupuestos en que un inversor llegue a alcanzar, directa oindirectamente, determinados porcentajes del capital social deuna sociedad cotizada en una Bolsa de Valores española por
considerarse significativos. Estas disposiciones, contenidas en el
Artı́culo 1 del Real Decreto 1197/1991, de 26 de julio, sobreRégimen de las Ofertas Públicas de Adquisición de Valores,
modificado por el Real Decreto 432/2003, de 11 de abril,determinan que dicho inversor tenga que ofrecer, a su vez, laadquisición de los siguientes porcentajes: la oferta deberá
dirigirse (i) al menos a un 10% en caso de llegar a alcanzar el
25% de las acciones u otros tı́tulos (tales como derechos desuscripción, obligaciones convertibles en acciones, ‘‘warrants’’, ocualesquiera instrumentos similares que puedan dar derecho
directa o indirectamente a la suscripción o adquisición deaquéllas) o una participación que, sin alcanzar dicho porcentaje,
permita el nombramiento de un número de consejeros que,junto con los ya nombrados, en su caso, representen más de84

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1/3 y menos de 1/2 más uno de los consejeros totales de lasociedad participada, o, si ya poseı́a entre el 25% y el 50% ytiene la intención de adquirir un nuevo 6% adicional en lossiguientes 12 meses ; y (ii) al 100% si se llega o supera ellı́mite del 50% o una participación que, sin alcanzar dicho
porcentaje, permita el nombramiento de un número deconsejeros que, junto con los ya nombrados, en su caso,
representen más de 1/2 de los consejeros totales de la sociedad
participada. Dados los distintos márgenes de participaciónrecogidos en el Artı́culo 1 del Real Decreto 1197/1991 y en el
Artı́culo 15 de los Estatutos de EADS (que, en resumen,
obliga en principio a lanzar una oferta pública de adquisiciónsobre el 100% del capital cuando un accionista controla (solo ode forma concertada con accionistas) directa o indirectamente,
un número de acciones o derechos de voto superior al 331/3%
del capital social de EADS, como se describe anteriormente), laSociedad Estatal de Participaciones Industriales (‘‘SEPI’’),
accionista minoritario de EADS, considerando que el Real
Decreto 1197/1991 no es de aplicación a EADS, por ser una
sociedad holandesa cuyas acciones cotizan en tres paı́ses
distintos (España, Francia y Alemania), cuyos Estatutos
establecen la obligación de formular una oferta pública cuando
se controla el 331/3% del capital social, ha consultado estesupuesto en nombre de EADS a la CNMV, quien ha
confirmado por escrito que ‘‘el supuesto que se nos plantea no
se encuentra entre los contemplados en el referido Real
Decreto 1197/1991’’ y como consecuencia, dicho Real Decreto
1197/1991 no es aplicable a EADS.
Adicionalmente, la CNMV, en respuesta a la consulta
formulada por determinados accionistas de EADS, indicó
mediante carta de 19 de junio de 2000, que el Real Decreto
1197/1991, de 26 de julio de 1991, sobre Régimen de las
Ofertas Públicas de Adquisición de Valores, no es aplicable alas transmisiones de valores entre accionistas que integren elpacto de sindicación de EADS, siempre que éstas se produzcan
dentro del marco del propio pacto y éste se mantenga.

1

3.2 Información de carácter general relativa al capital social

23

3.2.1 Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

Salvo en los casos de limitación o supresión del derecho por la
junta de accionistas según las modalidades que se describenmás adelante, los accionistas dispondrán de un derecho desuscripción preferente proporcional al número de acciones que
posean que les permitirá suscribir cualquier emisión de nuevas
acciones, excepto en lo que respecta a las acciones emitidas acambio de una aportación que no sea en efectivo y a lasacciones emitidas a favor de empleados de la Sociedad o deuna sociedad del Grupo. Para una descripción de lasdisposiciones contractuales relativas a los derechos de tanteo,
véase lo dispuesto más adelante en el apartado ‘‘3.3.2
Relaciones con los principales accionistas’’.
La junta de accionistas estará facultada para emitir acciones. La
junta de accionistas podrá también autorizar al Consejo deAdministración, durante un perı́odo que no excederá los cincoaños, a emitir acciones y determinar las modalidades yrequisitos de dicha emisión.
La junta de accionistas tiene también la facultad de limitar osuspender los derechos de suscripción preferente con motivo
de la emisión de acciones nuevas y podrá autorizar al Consejo
de Administración para que limite o suspenda dichos derechos
durante un perı́odo que no podrá exceder los cinco años. Todaslas resoluciones en este contexto deberán ser aprobadas por una
mayorı́a de dos tercios de los votos emitidos en la junta deaccionistas para el caso en el que menos de la mitad del capitalesté presente o representado en dicha junta.
En la junta anual de accionistas de EADS convocada para el
11 de mayo de 2005, se presentará una propuesta deresolución que autorice al Consejo de Administración a emitir
acciones hasta un máximo del 1% del capital social autorizado
de la Sociedad en cualquier momento, a conceder derechos desuscripción de acciones durante un perı́odo que finalizarı́a eldı́a de la junta general ordinaria de accionistas de 2006,

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

incluida dicha fecha, y también en el caso de que tales
derechos puedan ejercerse con posterioridad a esa fecha, ası́
como a determinar las modalidades y requisitos de dichas
emisiones. Otras propuestas de resolución serán tambiénpresentadas en dicha junta de accionistas para autorizar al
Consejo de Administración a limitar o excluir los derechos desuscripción preferente durante el perı́odo comprendido hasta lafecha de la junta general ordinaria de accionistas que serácelebrada en 2006, dicha fecha inclusive, y a aprobar planes deopciones sobre acciones y de oferta de acciones a empleados
que pueden incluir la concesión de derechos de suscripción deacciones, que podrán ejercerse en el momento en que seespecifique en dichos planes.
La junta de accionistas podrá reducir el capital social emitido
mediante la amortización de acciones o por reducción del valor
nominal de las acciones, con la correspondiente modificación delos Estatutos, requiriéndose en este último caso la aprobaciónde la decisión por dos tercios de los votos.
3.2.2 Capital social emitido

En la fecha del presente documento, el capital social emitido
de la Sociedad asciende a 809.706.931 euros, dividido en
809.706.931 acciones con un valor nominal de 1 euro
cada una.
3.2.3 Capital social autorizado
En la fecha del presente documento, el capital social autorizado
de la Sociedad asciende a 3.000.000.000 euros, dividido en
3.000.000.000 acciones de1 euro cada una.
3.2.4 Tı́tulos que dan acceso al capital social
Exceptuando las opciones sobre acciones otorgadas por lasuscripción de acciones de EADS (véase ‘‘Parte 1/2.3.3
Opciones concedidas a empleados’’), no hay ningún tı́tulo quedé acceso, ni de forma inmediata ni tras un perı́odo de tiempo,
al capital social de EADS.

85

4
5

3.2 Información de carácter general relativa al capital social (continuación)
La siguiente tabla, muestra la posible dilución total que se producirı́a si se ejercitasen todas las opciones sobre acciones emitidas a
31 de diciembre de 2003:
Capital social potencial de EADS

Número total de acciones de EADS emitidas a la fecha del presente
documentoNúmero total de acciones de EADS que pueden emitirse tras elejercicio de las opciones sobre acciones
Capital social potencial de EADS total

Número deacciones

Porcentaje dedilución delcapitalNúmero dederechosde votoPorcentaje dedilución dederechos de voto

809.706.931

95,96%

803.312.117

95,93%

34.092.141
843.799.072

4,04%
100%

34.092.141*
837.404.258

4,07%
100%

* El potencial efecto de dilución sobre el capital y los derechos de voto del ejercicio de estas opciones sobre acciones podrı́a verse limitado como resultado de losprogramas de compra de acciones de la Sociedad, ası́ como en el caso de una posterior cancelación de acciones recompradas. Véase el apartado ‘‘3.3.7 Adquisición deacciones propias – Derecho holandés’’.

86

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

3.2 Información de carácter general relativa al capital social (continuación)2
3

3.2.5 Evolución del capital social emitido desde la constitución de la Sociedad
Valor
Número denominalacciones
por acción emitidas/amortizadas

Total de capitalsocial emitido
tras la operaciónFecha

Naturaleza de la operación

29 de diciembre de 1998
3 de abril de 2000
8 de julio de 2000

Constitución
NLG 1.000
100–
100 NLG 100.000
Conversión en euros
01
50.000–50.000050.000
Emisión de Acciones
como contraprestación
por las aportaciones de
Aerospatiale Matra, Dasa
AG y SEPI
01 715.003.828 01.511.477.044 715.053.828 0715.053.828
Emisión de Acciones parala Oferta pública deAcciones y la salida abolsa de la Sociedad
01 80.334.580 01.365.687.860 795.388.408 0795.388.408
Emisión de Acciones parala Oferta a empleados
realizada en el contexto
de la Oferta Pública deAcciones y la salida abolsa de la Sociedad
01 11.769.259 0168.300.403 807.157.667 0807.157.667
Emisión de acciones parala realización de una
oferta de acciones aempleados (noted’opération aprobada por
la COB** el 13 deoctubre de 2001 con elnúmero 01-1209)
01
2.017.894 019.573.571,80 809.175.561 0809.175.561
Emisión de acciones parala realización de una
oferta de acciones aempleados (noted’opération aprobada por
la COB el 11 de octubre
de 2002 con el número
02-1081)01
2.022.939 014.470.149,33 811.198.500 0811.198.500
Emisión de acciones parala realización de una
oferta de acciones aempleados (noted’opération aprobada por
la COB el 25 deseptiembre de 2003 conel número 03-836)
01
1.686.682 019.363.109,36 812.885.182 0812.885.182
Amortización de acciones
a partir de la autorizaciónconcedida por la junta deaccionistas celebrada el 6de mayo de 2004
01
5.686.682— 807.198.500 0807.198.500
Emisión de acciones
siguiendo al ejercicio deopciones concedido aempleados***
01
490.609 08.325.803,64 807.689.109 0807.689.109

13 de julio de 2000

21 de septiembre de 2000

5 de diciembre de 2001

4 de diciembre de 2002

5 de diciembre de 2003

20 de julio de 2004

Desde 2004 hasta la fecha delpresente documento

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Prima(*)

Número totalde acciones
emitidas tras
la operación

87

4
5

3.2 Información de carácter general relativa al capital social (continuación)Fecha

Naturaleza de la operación

3 de diciembre de 2004

Emisión de acciones parala realización de una
oferta de acciones aempleados (noted’opération aprobada porla AMF el 10 deseptiembre de 2004 conel número 04-755)

Valor
Número denominalacciones
por acción emitidas/amortizadas

01

2.017.822

Prima(*)

Número totalde acciones
emitidas tras
la operaciónTotal de capitalsocial emitido
tras la operación034.302.974 809.706.931 0809.706.931* Los costes (netos de impuestos) relacionados con la oferta pública de acciones de la Sociedad en julio de 2000 han sido compensados con una prima de emisión por
valor de 055.849.772.
** Antigua denominación de la Autorité des marchés financiers (la ‘‘AMF’’)*** Para información sobre el plan de opciones sobre acciones bajo el que estas opciones fueron concedidas a los empleados de EADS, véase ‘‘Parte 1/2.3.3 Opciones
concedidas a empleados’’.

88

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto2
3

3.3.1 Estructura del capital

EADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra(‘‘Aerospatiale Matra’’ o ‘‘ASM’’), DaimlerChrysler
Aerospace AG (‘‘Dasa AG’’) (con la excepción de ciertos
activos y pasivos) (‘‘Dasa’’) y Construcciones Aeronáuticas S.A.
(‘‘CASA’’), mediante una serie de operaciones llevadas a cabo
en julio de 2000.
En este documento, el término ‘‘ejecución’’ hace referencia a laejecución, efectuada en julio de 2000, de las aportaciones
hechas por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI a EADS con
el fin de concentrar sus actividades en EADS.
El término ‘‘Acciones Indirectas de EADS’’ hace referencia a
las acciones de EADS de las que son titulares
DaimlerChrysler AG (‘‘DaimlerChrysler’’), SEPI y Société deGestion de l’Aéronautique de la Défense et de l’Espace(‘‘SOGEADE’’), respecto a las cuales EADS Participations B.V.
ejerce la totalidad de los derechos de voto inherentes a las
mismas, ası́ como Lagardère SCA (‘‘Lagardère’’) y Société deGestion de Participations Aéronautiques (‘‘SOGEPA’’) o lasempresas de su grupo, las acciones de EADS de las que sean
titulares indirectamente a través de SOGEADE y que reflejen,
por razones de transparencia, su participación respectiva enésta última.
Salvo que el contexto exija lo contrario, en este documento sehace referencia a las participaciones de Dasa AG en EADS
como participaciones de DaimlerChrysler, y a los derechos yobligaciones de Dasa AG en virtud de los contratos descritos
en este documento como derechos y obligaciones deDaimlerChrysler.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

A la fecha del presente documento, el 30,19% de las acciones
de EADS pertenece a Dasa AG, filial al 100% de
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Holding AG(‘‘DCLRH’’), a su vez filial al 93,85% de DaimlerChrysler.
SOGEADE, sociedad comanditaria por acciones de derecho
francés (‘‘société en commandite par actions’’), cuyo capital social
está participado al 50% por SOGEPA (holding del Estado
francés) y Désirade (una ‘‘société par actions simplifiée’’ francesa
participada al 100% por Lagardère), posee el 30,19% de lasacciones de EADS. Por tanto, el 60,38% del capital social deEADS pertenece, a partes iguales, a DaimlerChrysler y
SOGEADE, que controlan conjuntamente EADS a través deun contractual partnership de Derecho holandés (el‘‘Contractual Partnership’’). SEPI (sociedad holding delEstado español), que es parte del Contractual Partnership, posee
el 5,52% del capital social de EADS. El público (incluyendo losempleados de EADS) y la Sociedad son titulares,
respectivamente, del 33,25% y del 0,79% del capital social
de EADS. La República Francesa (el ‘‘Estado Francés’’) es
titular directo del 0,06% de ese capital social, estando esta
participación sujeta a determinadas disposiciones especiales.
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que habı́acolocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones),lo que representa el 2,73% del capital y el 2,78% de losderechos de voto de EADS en esa fecha, a excepción de sus
Acciones Indirectas de EADS. De este modo, DaimlerChrysler
no es titular directo de acciones de EADS a la fecha delpresente documento.

89

4
5

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)
El diagrama que se incluye a continuación muestra el actual reparto del capital de EADS (% de capital/derechos de voto) antes delejercicio de las opciones sobre acciones vivas concedidas en la suscripción de las acciones de EADS. Véase ‘‘Parte 1/2.3.3
Opciones concedidas a empleados’’.
Accionistas y derechos de voto
Estado Frances

SOGEPA

Estado Espanol

LagardereDaimlerChrysler****
93,85 %

100 %

100 %
Desirade

DCLRH
50 %

50 %

SOGEADE

100 %
SEPI

Dasa

5,52 % (5,56 %)

30,19 % (30,43 %)(gestionado por SOGEADE Gerance)

30,19 % (30,43 %)Contractual partnership (gestionado por EADS Participations B.V.)

65,90 % (66,42 %)*0,06 %** (0,06 %)***EADS N.V.

33,25 % (33,52 %)Publico0,79 % (–)****** EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS pignoradas por SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI, quienes retienen el
derecho de propiedad de sus respectivas acciones.
** El Estado Francés ejerce los derechos de voto inherentes a las acciones de EADS (dichas acciones están depositadas en la ‘‘Caisse des dépôts et consignations’’) dela misma forma que EADS Participations B.V. ejerce los derechos de voto mancomunados en el Contractual Partnership.
*** Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra como consecuencia de su
privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado Francés tendrán que venderse en el mercado.
**** DCLHRH está participada al 93,85% por DaimlerChrysler; la práctica totalidad del resto pertenece a la Ciudad de Hamburgo.
***** A la fecha del presente documento, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otras sociedades en las que la Sociedad participe directa oindirectamente con más del 50%, 6.394.814 de sus acciones propias. Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

El número de acciones y los derechos de voto que poseen los miembros del Consejo de Administración y del Comité Ejecutivo
se describen en ‘‘Parte 1/2.2.1 Remuneración de los Consejeros y principales directivos’’.
Aproximadamente el 3,13% del capital y el 3,15% de los derechos de voto son propiedad de empleados de EADS.

90

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)2
3

3.3.2 Relaciones con los principales accionistas

Los principales contratos que rigen las relaciones entre losfundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la
Ejecución entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère,
SOGEPA, SOGEADE y SEPI (el ‘‘Participation
Agreement’’), ası́ como un contrato de derecho holandés que
rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha de la
Ejecución entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI y EADSParticipations B.V. (el ‘‘Contractual Partnership
Agreement’’), que recoge los principales términos delParticipation Agreement y de algunos otros contratos(especialmente, un acuerdo de accionistas (el ‘‘Acuerdo deAccionistas de SOGEADE’’) celebrado en la fecha de la
Ejecución entre SOGEPA y Lagardère y un contrato celebrado
entre el Estado Francés, DaimlerChrysler y DCLRH). EADSParticipations B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada
de Derecho holandés (besloten vennootschap met beperkte
aansprakelijkheid ) que interviene en calidad de gerente(Managing Partner ) del Contractual Partnership. Las Acciones
Indirectas de EADS de las que DaimlerChrysler, SOGEADE y
SEPI son titulares, han sido pignoradas a favor de la sociedad
EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho
exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a lasacciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las juntas
de accionistas y de tomar la palabra en ellas) de acuerdo con las
disposiciones del Contractual Partnership Agreement.
Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones
relativas a:– la composición de los Consejos de Administración de EADS,EADS Participations B.V. y SOGEADE Gérance (gérant
commandité de SOGEADE);– las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones de
EADS y de SOGEADE;– los derechos de tanteo y de salida conjunta de
DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA y Lagardère;– las medidas de defensa frente a tomas de participaciónhostiles;– las consecuencias de un cambio en el control de
DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA o SEPI;– una opción de venta otorgada por SOGEADE a favor de
DaimlerChrysler relativa a las acciones de EADS que estaúltima posee, ejercitable en determinados casos;– derechos especı́ficos del Estado Francés en lo referente a
determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular, ala actividad de misiles balı́sticos de EADS;– a determinadas limitaciones relativas a la participación delEstado Francés en EADS.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

En los siguientes apartados se describen los detalles de losacuerdos entre los principales accionistas de EADS.

4

Organización de la sociedad EADS Participations B.V.
El Consejo de Administración de EADS Participations B.V.
comprende el mismo número de consejeros designados
respectivamente por DaimlerChrysler y por SOGEADE(teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardère enlo que respecta a los consejeros designados por SOGEADE).
Salvo pacto en contrario, DaimlerChrysler y SOGEADE
designarán cada una a cuatro consejeros, ası́ como a un
Chairman (Presidente) y a un Chief Executive Officer entre losconsejeros que hayan designado. Además, aunque desde el
8 de julio de 2003, la SEPI ha dejado de poseer el derecho denombrar un consejero, teniendo en cuenta la propuesta de
DaimlerChrysler y SOGEADE, el Consejo de Administraciónde EADS Participations B.V. decidió proponer a la junta deaccionistas de EADS Participations B.V. que se celebrará el
11 de mayo de 2005, el nombramiento de un consejero
español más, de tal manera que el número total de consejeros
será ahora de nueve.

Esta estructura concede a DaimlerChrysler y a SOGEADE losmismos derechos en materia de nombramiento respecto de lamayorı́a de los consejeros del Consejo de Administración de
EADS Participations B.V. Todas las decisiones del Consejo deAdministración de EADS Participations B.V. deberán obtenerel voto favorable de al menos seis consejeros, salvo para
determinadas cuestiones que se someterán al acuerdo previo yunánime de DaimlerChrysler y SOGEADE.
Transmisión de acciones de EADSDurante el perı́odo comprendido entre la Ejecución y el
1 de julio de 2003 (el ‘‘Perı́odo de Bloqueo’’), existı́an
restricciones sobre la capacidad de DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère, SOGEPA y el Estado Francéspara transmitir acciones de EADS.

Transcurrido el Perı́odo de Bloqueo, a partir del 1 de julio
de 2003, cada una de las sociedades DaimlerChrysler,
SOGEADE, SEPI, Lagardère y SOGEPA tiene derecho avender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que serespeten las siguientes condiciones:– si una de las partes tiene intención de vender cualquiera desus acciones de EADS estará obligada a vender en primer
lugar las acciones que no sean Acciones Indirectas de EADS
antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sı́ losean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se
indican más adelante;915

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)– en caso de venta de Acciones Indirectas de EADS,
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada
por SOGEADE), SOGEADE (en el caso de una venta
realizada por DaimlerChrysler) o SOGEADE y
DaimlerChrysler (en el caso de una venta realizada por SEPI)
podrán ejercitar un derecho de tanteo o vender sus Acciones
Indirectas de EADS en el mercado en la misma proporciónque exista entre las Acciones Indirectas de EADS de las quesean titulares las partes interesadas;– cualquier venta de Acciones Indirectas de EADS realizada
por SOGEPA o Lagardère estará sometida a un derecho detanteo a favor de Lagardère o de SOGEPA, según sea elcaso. En el caso de que no se ejerza este derecho, las
Acciones Indirectas de EADS podrán venderse (a) a untercero identificado siempre que se obtenga el acuerdo deLagardère o de SOGEPA (según sea el caso), ası́ como de
DaimlerChrysler (b) si no puede lograrse este acuerdo, las
Acciones Indirectas de EADS podrán ser vendidas en el
mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo deDaimlerChrysler contemplado anteriormente;– Lagardère y SOGEPA dispondrán respectivamente de un
derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta desus Acciones Indirectas de EADS; y– los derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y
SOGEPA a los que se hace referencia en los apartados
anteriores no se aplicarán a aquélla venta de acciones de
EADS poseı́das directamente por uno de ellos.
Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS deconformidad con lo estipulado en el Participation Agreement
se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se
produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado deacciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las
restantes antes de cualquier venta de este tipo.

ejercitarán todos los medios de control y de influencia de que
dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero
Hostil incremente sus derechos o facultades en EADS.
Una vez finalizado el Perı́odo de Bloqueo, el 1 de julio de2003, las partes del Participation Agreement podrán aceptar
una oferta (independientemente de que se realice en forma deoferta pública de adquisición o de otra forma) que provenga deun Tercero Hostil y que no sea aceptable para DaimlerChryslero SOGEADE (una ‘‘Oferta Hostil’’), siempre que la parte que
desee aceptar dichas ofertas respete, entre otras, lasdisposiciones que estipulan que debe ofrecer primero sus
acciones de EADS a DaimlerChrysler y/o SOGEADE, en cuyo
caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo
sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de lasque sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.
Las ventas de acciones de EADS, que no sean Acciones
Indirectas de EADS, realizadas por DaimlerChrysler,
SOGEADE o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea
accionista y adquirente de acciones de EADS en el mercado
estarán sometidas al derecho de tanteo de SOGEADE,
DaimlerChrysler y SOGEPA respectivamente. En caso de que
la venta fuera realizada por Lagardère, si SOGEPA no ejercierasu derecho de tanteo, DaimlerChrysler dispondrı́a a su vez de
un derecho de tanteo.
Disolución del Contractual Partnership y de EADSParticipations B.V.

El Contractual Partnership y EADS Participations B.V. se
disolverán y liquidarán en caso de que se produzcan
determinados supuestos (cada uno de estos supuestos sedenominará un ‘‘Supuesto de Resolución’’) entre los que se
incluyen los siguientes:(i)

si el número de Acciones Indirectas de EADS de las quesean titulares DaimlerChrysler o SOGEADE pasara a
representar menos del 10% del número total de acciones
de EADS, salvo en el caso de que la diferencia entre lasparticipaciones de DaimlerChrysler y de SOGEADE(calculadas en porcentajes representados por el número deAcciones Indirectas de EADS de cada una de ellas en
relación con el número total de acciones de EADS) sea
inferior o igual al 5%, en cuyo caso la disolucióny liquidación sólo se producirán si las Acciones Indirectas
de EADS de las que sean titulares DaimlerChrysler o
SOGEADE representan como máximo un 5% del número
total de acciones de EADS;(ii)si, en caso de que se produzcan cambios en el control de
Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE o de
DaimlerChrysler, no se ha efectuado, tal y como se

Control de EADS

En el supuesto de que un tercero al que se opusieran
DaimlerChrysler o SOGEADE (un ‘‘Tercero Hostil’’) sea
titular directa o indirectamente de una participación en EADS
igual o superior a un 12,5% del número de acciones de EADS
cuyos derechos de voto se ejercen en el marco del ContractualPartnership (una ‘‘Participación Cualificada’’) y, excepto en elsupuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una
Oferta Hostil (tal como se define más adelante), hasta que
DaimlerChrysler y SOGEADE hayan acordado que el Tercero
Hostil debe dejar de ser considerado como tal, o hasta que
dicho Tercero Hostil haya dejado de ser titular de una
Participación Cualificada, las partes del Participation Agreement

92

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)2
3

estipula en el Participation Agreement (véase másadelante el apartado de ‘‘Cambio de Control’’), una
notificación, en el plazo de 12 meses desde que se hayaproducido el cambio de control, de una oferta deadquisición por un tercero de acciones de SOGEADE ode Acciones Indirectas de EADS de las que sea titular laparte que es objeto del cambio de control (la ‘‘Parte
Objeto del Cambio’’) (teniendo la Parte Objeto delCambio intención de aceptar dicha oferta). La ausencia
de notificación de una oferta de adquisición por un
tercero de las Acciones Indirectas de EADS de las que
SEPI sea titular en caso de que se produzca un cambio
de control en esta última no dará lugar a la disolucióndel Contractual Partnership o de EADSParticipations B.V., sino que supondrá la pérdida porparte de SEPI de los principales derechos y obligaciones
que le corresponden en virtud del Participation
Agreement o del Contractual Partnership Agreement.
En caso de que se produzca un Supuesto de Resolución,
EADS Participations B.V. no podrá seguir ejerciendo ninguna
actividad, salvo aquéllas que sean necesarias para su liquidacióno para la liquidación del Contractual Partnership.
Cambio de control

El Participation Agreement prevé en particular que si(a) Lagardère o SOGEPA son objeto de un cambio de control y
DaimlerChrysler lo solicita (b) SOGEADE es objeto de uncambio de control y DaimlerChrysler lo solicita (c)DaimlerChrysler es objeto de un cambio de control y
SOGEADE lo solicita (d) SEPI es objeto de un cambio decontrol y DaimlerChrysler o SOGEADE lo solicitan:
(i)

(ii)

la parte que sea objeto de un cambio de control hará
todo lo posible para garantizar la venta de sus acciones de
SOGEADE (si la parte que es objeto del cambio decontrol es Lagardère o SOGEPA) o de sus Acciones
Indirectas de EADS (si la parte que es objeto de uncambio de control es DaimlerChrysler, SOGEADE o
SEPI) a favor de un tercero adquirente en condiciones demercado. Cuando la parte que sea objeto de un cambio
de control sea Lagardère o SOGEPA, el tercero
adquirente será nombrado con la aprobación de
DaimlerChrysler, aprobación que no podrá denegarse sin
motivos justificados;
si se recibe una oferta de adquisición realizada por un
tercero de las acciones de SOGEADE de las que sean
titulares Lagardère o SOGEPA, o de las Acciones
Indirectas de EADS de las que sean titulares
DaimlerChrysler, SOGEADE o SEPI, según sea el caso,

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

y si la Parte Objeto del Cambio tiene intención de
aceptar esta oferta, ésta se deberá notificar
inmediatamente a: (a) DaimlerChrysler en el caso de uncambio de control que afecte a Lagardère o a SOGEPA;(b) SOGEADE en el caso de un cambio de control que
afecte a DaimlerChrysler; (c) DaimlerChrysler en el casode un cambio de control que afecte a SOGEADE o;(d) DaimlerChrysler o SOGEADE en el caso de uncambio de control que afecte a SEPI (la parte que reciba
la notificación de acuerdo con lo dispuesto en los puntos(a), (b), (c) o (d) se denominará en adelante la ‘‘Parte queno es Objeto del Cambio’’). La Parte que no es Objetodel Cambio tendrá un derecho de adquisición preferente
sobre las acciones de SOGEADE o las Acciones
Indirectas de EADS ofertadas, al precio ofrecido por eltercero. En lo que respecta al supuesto contemplado enel punto (d), si tanto DaimlerChrysler como SOGEADE
han solicitado que SEPI encuentre un tercero adquirente,cada una de ellas tendrá derecho a proceder a laadquisición de las Acciones Indirectas de EADS de
SEPI, de forma proporcional al número de Acciones
Indirectas de EADS de las que sea titular cada una deellas. En el caso en que la Parte que no es Objeto delCambio no notifique su intención de proceder a laadquisición de las acciones de SOGEADE o de las
Acciones Indirectas de EADS en un plazo de 30 dı́as
desde la fecha de la oferta, la Parte Objeto del Cambio
estará obligada a vender dichas acciones de SOGEADE o
Acciones Indirectas de EADS al tercero en lascondiciones de su oferta inicial.
El tercero adquirente no podrá ser un competidor de EADS,SOGEADE o DaimlerChrysler según sea el caso, ni una
sociedad del Grupo que haya tomado el control de la Parte
Objeto de Cambio.
Supuestos de incumplimiento distintos a un cambio de control
El Participation Agreement prevé determinadas medidas que setomarán cuando tenga lugar un supuesto de incumplimiento(distinto de un cambio de control), y, en particular, en el casode suspensión de pagos o de incumplimiento sustancial delParticipation Agreement. En particular, si se produce uno deestos supuestos de incumplimiento en lo que respecta a
DaimlerChrysler, SOGEADE o a SEPI, la parte no responsabledel incumplimiento (a saber, respectivamente, SOGEADE,
DaimlerChrysler o SOGEADE y DaimlerChrysler de forma
conjunta) tendrá una opción de compra sobre las acciones de
EADS correspondientes a la parte responsable delincumplimiento, ası́ como sobre su participación en la sociedad
EADS Participations B.V. Si este supuesto de incumplimiento

93

4
5

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)
se produce respecto a Lagardère o SOGEPA, esta parte estará
obligada a hacer todo lo posible para vender su participación en
el capital de SOGEADE a un tercero adquirente, y ello en
condiciones de mercado y de buena fe (dicho adquirente no
podrá ser un competidor de EADS o de DaimlerChrysler). En
caso de que la venta la realice Lagardère, el tercero adquirente
deberá ser designado por SOGEPA con el acuerdo deDaimlerChrysler (dicho acuerdo no podrá denegarse sin
motivos justificados). En caso de que la venta la realice
SOGEPA, deberá contar con el acuerdo de DaimlerChrysler(dicho acuerdo no podrá denegarse sin motivos justificados).
Derechos y compromisos especı́ficos del Estado Francés

El Estado Francés, que no es parte en el Participation
Agreement, ha celebrado otro contrato con DaimlerChrysler y
DCLRH, que se rige por Derecho francés, con fecha de 14 deoctubre de 1999 (en su versión modificada) en aplicación delcual:– El Estado Francés se compromete a no ser titular, a través de
SOGEPA, SOGEADE y EADS Participations B.V., de una
participación en EADS que supere el 15% del total delcapital social emitido de EADS;– el Estado Francés se compromete a que ni él ni ninguna desus empresas participadas sean titulares directos de ninguna
acción de EADS,
sin tener en cuenta en cada caso (i) las acciones de EADS
correspondientes al Estado Francés tras la distribución de forma
gratuita a determinados antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999
y que deberán ser vendidas en el mercado; (ii) las acciones delas que sean titulares SOGEPA o el Estado Francés y que
puedan ser vendidas o adquiridas de acuerdo con las
disposiciones del Participation Agreement o del Acuerdo deAccionistas de SOGEADE (véase lo dispuesto a continuación)y (iii) las acciones adquiridas exclusivamente con fines
de inversión.
Asimismo, en cumplimiento de un contrato firmado por EADSy el Estado Francés (el ‘‘Contrato de Misiles Balı́sticos’’),EADS ha concedido al Estado Francés (a) un derecho de vetoy, posteriormente, una opción de compra sobre la actividad demisiles balı́sticos, opción que podrá ejercitarse en el caso deque (i) un tercero que no sea filial de los Grupos
DaimlerChrysler y/o Lagardère adquiera, de forma directa oindirecta, solo o de forma concertada, más del 10% o cualquiermúltiplo del 10% del capital o de los derechos de voto de
EADS, o (ii) se plantee la venta, después de la resolución delAcuerdo de Accionistas de SOGEADE, de los activos o

94

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

acciones de sociedades que ejerzan las actividades de misilesbalı́sticos y, (b) un derecho de veto a la transmisión de dichos
activos o de dichas acciones durante la duración del Acuerdo
de Accionistas de SOGEADE.
SOGEADESOGEADE es una sociedad comanditaria por acciones deDerecho francés (société en commandite par actions), cuyo
capital social está participado al 50% por SOGEPA y Désirade,‘‘société par actions simplifiée’’ francesa. El capital social deDésirade pertenece a su vez al 100% a Lagardère. Lagardère por
lo tanto posee indirectamente el 50% de SOGEADE.
El socio capitalista (associé commandité ) de SOGEADE,SOGEADE Gérance, es una ‘‘société par actions simplifiée’’francesa que actúa en calidad de gestor de SOGEADE.
El Consejo de Administración de SOGEADE Gérance estará
compuesto por ocho consejeros, de los que cuatro serándesignados por Lagardère y cuatro por SOGEPA. Las decisiones
del Consejo de Administración de SOGEADE Gérance setomarán por mayorı́a simple de los consejeros, salvo en lo que
respecta a las cuestiones que se enumeran a continuación paralas que se requerirá una mayorı́a cualificada de seis consejeros
sobre el total de ocho: (a) adquisiciones o desinversiones departicipaciones o de activos cuyo importe individual sobrepase
los 500 millones de euros; (b) acuerdos estratégicos de alianzay de cooperación industrial o financiera; (c) ampliación delcapital de EADS por un importe superior a 500 millones deeuros sin derecho de suscripción preferente; (d) cualquierdecisión de venta o de constitución de garantı́as sobre losactivos relativos a la categorı́a de contratista principal, laconcepción, el desarrollo y la integración de los misilesbalı́sticos o a las participaciones mayoritarias en las sociedades
Cilas, Sodern o Nuclétudes y en el GIE Cosyde. Las decisiones
contempladas en el punto (d) anterior estarán asimismo regidas
por el Contrato de Misiles Balı́sticos (véase lo dispuesto
anteriormente sobre ‘‘– Derechos y compromisos especı́ficos delEstado Francés’’).
En los casos en que, durante una votación del Consejo deAdministración de SOGEADE Gérance relativa a estas
cuestiones, no sea posible conseguir la mayorı́a cualificada deseis consejeros debido al voto negativo de cualquiera de losconsejeros designados por SOGEPA, los consejeros designados
por SOGEADE para el Consejo de Administración de EADSParticipations B.V. estarán obligados a votar en contra de la
propuesta. Esto significarı́a que el Estado Francés, en calidad
de accionista de SOGEPA, podrı́a vetar todas las decisiones
relativas a dichas cuestiones por lo que se refiere a EADS

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)2
3Participations B.V., y en consecuencia también a EADS,
mientras el Acuerdo de Accionistas de SOGEADE siga
en vigor.
La estructura del accionariado de SOGEADE reflejará en todo
momento las participaciones indirectas de todos los accionistas
de SOGEADE en EADS.
En algunos casos, y en particular en los supuestos de cambio
de control de Lagardère, esta última otorgará una opción decompra sobre las acciones de SOGEADE a favor de cualquiertercera persona de carácter privado, que sea designada por
SOGEPA y que cuente con la aprobación de DaimlerChrysler.
Esta opción podrá ejercitarse durante la duración del Acuerdo
de Accionistas de SOGEADE conforme al precio de mercado
de las acciones de EADS.
El Acuerdo de Accionistas de SOGEADE se rescindirá si
Lagardère o SOGEPA dejan de ser titulares de una
participación igual al menos al 20% del capital de SOGEADE,
aunque hay que precisar que: (a) las disposiciones relativas a la
opción de compra otorgada por Lagardère tal como se ha
descrito anteriormente permanecerán vigentes mientras elParticipation Agreement esté en vigor (b) mientras que
SOGEPA sea titular de al menos una acción de SOGEADE,
conservará el derecho de designar un consejero en SOGEADE
Gérance, cuya aprobación será necesaria para cualquier decisiónde venta o de constitución de garantı́as sobre los activos
relativos a la categorı́a de contratista principal, la concepción, el
desarrollo y la integración de los misiles balı́sticos o a lasparticipaciones mayoritarias en las sociedades Cilas, Sodern o
Nuclétudes y en el GIE Cosyde; y (c) el Acuerdo deAccionistas de SOGEADE se rescindirá en caso de disoluciónde la sociedad EADS Participations B.V. causada por
DaimlerChrysler. En este último caso, las partes secomprometen a negociar un nuevo acuerdo de accionistas
dentro del espı́ritu del acuerdo de accionistas celebrado entre
ellas el 14 de abril de 1999 relativo a Aerospatiale Matra,teniendo en cuenta sus participaciones respectivas en
SOGEADE en la fecha de la disolución de EADSParticipations B.V.
Opción de venta

Según lo dispuesto en el Participation Agreement, SOGEADE
otorga a DaimlerChrysler una opción de venta sobre sus
acciones en EADS, y DaimlerChrysler la podrá ejercitar (i) en
casos de situaciones de bloqueo que resulten del ejercicio por
SOGEPA de sus derechos relativos a determinadas decisiones
estratégicas (enumeradas anteriormente en el marco de ladescripción de SOGEADE) que no sean aquéllas relativas a laactividad de misiles balı́sticos o (ii) durante determinados

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

perı́odos sin perjuicio de que, en ambos casos, el Estado
Francés siga siendo titular de una participación directa oindirecta en EADS. La opción de venta sólo podrá ejercitarse
sobre la totalidad de las acciones de EADS de las que
DaimlerChrysler sea titular, y no sólo sobre algunas.

4
5

El precio de ejercicio de esta opción de venta se calculará enbase a un promedio de la cotización en bolsa de EADS.
En caso de que DaimlerChrysler ejercite la opción de venta
otorgada por SOGEADE, esta última adquirirá las acciones de
EADS a DaimlerChrysler. Sin embargo, Lagardère tendrá
derecho a solicitar a SOGEPA que reemplace a SOGEADE conel fin de adquirir las acciones de EADS de las que
DaimlerChrysler sea titular, después de que ésta hayaejercitado su opción de venta. Esta facultad de sustitución hasido aceptada por DaimlerChrysler. En el supuesto de que
Lagardère no ejerciera esa facultad de sustitución, Lagardèredeberı́a aportar su parte proporcional de la financiaciónnecesaria para esta adquisición. SOGEPA se compromete aaportar la parte de la financiación que corresponda a sus
derechos en SOGEADE. En el caso en que Lagardère decidiera
no participar en la financiación: (a) SOGEPA se compromete a
reemplazar a SOGEADE para adquirir las acciones vendidas
por DaimlerChrysler debido al ejercicio por parte de estaúltima de su opción de venta, y (b) SOGEPA o Lagardèrepodrán solicitar la liquidación de SOGEADE y de EADSParticipations B.V., ası́ como la resolución del Acuerdo deAccionistas de SOGEADE (no obstante las cláusulas deresolución del Acuerdo de Accionistas de SOGEADE que se
describen en el anterior apartado ‘‘SOGEADE’’). En ese caso,
Lagardère podrá proceder a la venta de sus acciones de EADS
en el mercado o por venta de un bloque de acciones a
un tercero.
Pignoración de las acciones de EADS a favor de EADSParticipations B.V.

Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos
en virtud del Contractual Partnership Agreement y delParticipation Agreement, SOGEADE, DaimlerChrysler y SEPI
otorgaron una prenda sobre sus respectivas Acciones Indirectas
de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son
EADS Participations B.V. y las demás partes del ContractualPartnership Agreement.
Aportaciones a EADS – Compromisos especı́ficos de EADSEADS se ha comprometido a no enajenar las acciones aportadas
por Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI durante un perı́odo
de siete años. Los compromisos de aportación firmados por
EADS, por una parte, y Aerospatiale Matra, Dasa AG y SEPI
por la otra, estipulan que EADS podrá, si lo considera95

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)
oportuno, enajenar esas acciones siempre que indemnice a
petición del interesado a Lagardère y SOGEPA (en el caso de
una venta de acciones aportadas por Aerospatiale Matra), a
Dasa AG o a SEPI, según sea el caso, por todas las
implicaciones fiscales (impuestos pagados o soportados, ası́
como cualquier uso de un derecho de repercusión de pérdidas)
que hayan sufrido como consecuencia de la pérdida dedesgravaciones fiscales derivada de la enajenación de lasacciones de EADS. Esa obligación de indemnizar terminarátranscurridos siete años desde la fecha en que se hayaefectuado la aportación. En caso de que se indemnizara tanto a
Lagardère, como a SOGEPA y Dasa AG, el Consejo deAdministración decidirá el importe de la indemnización deconformidad con un informe redactado y presentado por dos
Consejeros independientes de EADS. El importe y lascondiciones de la indemnización se darán a conocer a la juntade accionistas.
DADC

EADS es titular del 75% de las acciones de DADC Luft- undRaumfahrt Beteiligungs AG (‘‘DADC’’) (el otro 25% pertenecea DCLRH). El capital social de Dornier GmbH pertenece a
DADC, con un 93,58%, y a la familia Dornier, que es titular
de un 6,42%. En las juntas de accionistas, DADC tiene
derecho a más del 89,9% de los derechos de voto de DornierGmbH, mientras que la familia Dornier tiene derecho a menosdel 10,1% de los mismos. DADC y Dornier GmbH han
firmado un contrato de control y de transferencia de beneficios
y pérdidas.
Buena parte de los acuerdos de las juntas de accionistas deDornier GmbH deben tomarse por una mayorı́a del 100% delos votos emitidos, particularmente las resoluciones destinadas adisolver la sociedad, las modificaciones de los estatutos siempre
que supriman, limiten o afecten a los derechos de losaccionistas minoritarios, la reducción del capital social, lasfusiones (salvo que Dornier GmbH sea la entidad resultante),
la transmisión de participaciones en otras empresas o latransmisión de sectores completos de actividades empresariales,
con la excepción de la transmisión de activos a cambio deacciones o como aportación en especie o a una sociedad
asociada a DaimlerChrysler, considerándose como tal cualquiersociedad en la que el Grupo DaimlerChrysler controle almenos el 20% del capital social. Los mismos requisitos serán deaplicación respecto de todas las transmisiones de acciones deDornier GmbH de las que sea titular el Grupo
DaimlerChrysler (incluyendo aquéllas empresas asociadas), sin
perjuicio de algunas excepciones, entre las que cabe citar latransmisión a otras empresas del Grupo DaimlerChrysler(incluyendo empresas afiliadas). Asimismo, la familia Dornier

96

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

recibe un dividendo garantizado de Dornier GmbH del 8,7% o
15% (dependiendo de la clase de acciones) del valor nominal desus acciones, más cualquier crédito por el impuesto desociedades. El dividendo garantizado está indiciado.
DaimlerChrysler ha garantizado el pago de un dividendomı́nimo a los accionistas de la familia Dornier. En el caso delacuerdo de cesión de beneficios y pérdidas en vigor entre
DADC y Dornier GmbH, los accionistas de la familia Dornier
tienen derecho a cobrar al menos la cantidad que lescorresponderı́a en ausencia de dicho acuerdo de cesión debeneficios y pérdidas. DADC ha asumido internamente
esa obligación.
El 30 de noviembre de 1988, DaimlerChrysler y la familia
Dornier celebraron un contrato independiente para fortalecerlos derechos de DaimlerChrysler y, simultáneamente, proteger
los intereses económicos de los accionistas minoritarios. Estosúltimos pueden exigir, en concreto, que la compra de sus
acciones de Dornier GmbH se realice (i) pagando en efectivo,(ii) a cambio de acciones de DaimlerChrysler, o (iii) a cambiode acciones de una sociedad en la que DaimlerChrysler
concentre sus actividades aerospaciales u otra sociedad asociadaa DaimlerChrysler y que esta empresa designe. El 29 de marzo
de 2000, DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH y Dasa AG firmaron un acuerdo, deconformidad con el cual DaimlerChrysler tiene derecho a
exigir a DADC que adquiera las acciones que los accionistas dela familia Dornier ofrezcan conforme a lo expuesto.
DaimlerChrysler reembolsará a DADC cualquier importe que
deba pagar por encima del valor de mercado de las acciones.
Asimismo, DADC asumirá otros derechos y obligaciones
relativos a la protección de los intereses de la familia Dornier.
El 29 de diciembre de 2004, Silvius Dornier y
DaimlerChrysler celebraron un contrato para la transmisión detodas las acciones restantes de Silvius Dornier GmbH (3,58%) a
DaimlerChrysler u otra sociedad del Grupo DaimlerChrysler
designada por esta compañı́a y satisfacer todos los derechos yposibles reclamaciones de Silvius Dornier que resulten de su
participación accionarial en Dornier GmbH o guarden relacióncon ella. Los demás accionistas familiares tuvieron derecho
durante tres meses a rechazar en primer lugar la adquisición dedichas acciones, por lo que su transmisión no serı́a válida hasta
el primer semestre de 2005, expirando el 17 de abril. Al no
ser ejercitada la venta de las acciones de Silvius Dornier sehizo efectiva. Con arreglo al contrato anteriormente
mencionado entre DaimlerChrysler, DCLRH, DADC, EADS
Deutschland GmbH y Dasa AG (‘‘Handhabungsvereinbarung’’),
DADC ha realizado una oferta irrevocable a DaimlerChryslerpara comprar dichas acciones a precio de mercado desde el

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)2
3

momento en que la venta a DaimlerChrysler sea efectiva,
oferta que se espera sea aceptada por DaimlerChrysler,
cerrándose la operación en el segundo trimestre de 2005.
De conformidad con los términos de los ‘‘business combinationagreements’’ firmados en el marco de la creación de EADS,DCLRH se ha comprometido a indemnizar a Lagardère(directamente y como representante de cada uno de losmiembros del Grupo Lagardère) y SEPI, y les mantendrá
indemnes (con la excepción de los daños emergentes noprevisibles por DCLRH (o cualquier miembro del Grupo
DaimlerChrysler)) frente a cualesquiera costes, reclamaciones,
demandas, gastos, daños u obligaciones que cualquiera de ellos
pudiera sufrir o en que cualquiera de ellos pudiera incurrir apartir de la fecha de los ‘‘business combination agreements’’celebrados en el marco de la creación de EADS, comoconsecuencia de que cualquiera de los accionistas de DornierGmbH que no sea miembro del Grupo Dasa obtenga o intenteobtener cualquier derecho o acción frente a Lagardère (ocualquier miembro del Grupo Lagardère), SEPI, el ContractualPartnership, EADS Participation B.V., Dasa AG, EADS ocualquier entidad en la que participe DaimlerChrysler o que lerepresente que vaya a formar parte del Grupo, o cualquier
miembro del Grupo Dasa AG. Esta indemnización se extenderátambién a EADS si en la transferencia de las actividades deDasa a EADS no se estipula esa protección.
3.3.3 Forma de las acciones
Las acciones de EADS son nominativas. El Consejo deAdministración podrá decidir que la totalidad o una parte sean
al portador.

Las acciones quedarán inscritas en el libro- registro deaccionistas sin que se emita certificado alguno. Sin embargo,
podrán emitirse certificados en caso de que lo decida elConsejo de Administración respecto a una parte o a la totalidad
de las acciones. Los certificados de acciones se emitirán en laforma determinada por el Consejo de Administración. Las
acciones nominativas se numerarán de la forma que determine
el Consejo de Administración.
3.3.4 Modificaciones en el capital de la Sociedad despuésde su constitución

La Sociedad fue constituida con un capital social autorizado de
500.000 florines holandeses (NLG), compuesto por 500
acciones, de valor nominal 1.000 florines holandeses cada una.
El suscriptor inicial fue Aerospatiale Matra, a favor de la cualse emitieron 100 acciones el 29 de diciembre de 1998. El 28
de diciembre de 1999 estas acciones se transmitieron a Dasa
AG mediante acta notarial.

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Los cambios en el accionariado de la Sociedad desde que se
llevó a cabo la oferta pública de acciones y su posterior
admisión a cotización en Bolsa se detallan a continuación (ladescripción de los cambios producidos en el capital social de laSociedad desde su constitución, se encuentra en el apartado‘‘3.2.5 Evolución del capital social emitido desde laconstitución de la Sociedad’’).
Desde julio de 2000, el Estado Francés ha distribuido
gratuitamente 4.293.746 acciones de EADS (lo que representa
el 0,53% del capital social de EADS a la fecha del presente
documento) a diversos antiguos accionistas de Aerospatiale
Matra, como consecuencia de la privatización de esta última
llevada a cabo en junio de 1999. La última distribución se
realizó en julio de 2002.
Asimismo, en enero de 2001, el Estado Francés y Lagardèrevendieron en el mercado la totalidad de sus acciones de EADS
(7.500.000 y 16.709.333 acciones de EADS, respectivamente,lo que representa un 0,92% y un 2,06%, respectivamente, delcapital social a la fecha del presente documento), con excepciónde las Acciones Indirectas de EADS (y, en el caso del Estado
Francés, con excepción también las acciones de EADS a
distribuir entre los antiguos accionistas de Aerospatiale Matra,véase el apartado ‘‘3.3.2 Relaciones con los principales
accionistas – Derechos y compromisos especı́ficos del Estado
Francés’’), como consecuencia de la falta de ejercicio de la
opción de compra concedida a los suscriptores en el contexto
de la oferta pública de acciones llevada a cabo por la Sociedad
durante la salida a Bolsa en julio de 2000 (incluyendo, en elcaso de Lagardère, aquellas acciones, distintas de las Acciones
Indirectas de EADS, adquiridas a las Instituciones Financieras
Francesas a la conclusión del perı́odo de ejercicio de la opciónde compra).
El 8 de julio de 2004, DaimlerChrysler anunció que habı́acolocado en el mercado (en el contexto de una operación decobertura) todas sus acciones de EADS (22.227.478 acciones),lo que representaba el 2,73% del capital y el 2,78% de losderechos de voto de EADS en aquella fecha, a excepción de
sus Acciones Indirectas de EADS. El 20 de julio de 2004, laSociedad amortizó 5.686.682 de sus propias acciones. Porúltimo, durante 2004 y hasta la fecha de este documento, laSociedad emitió 490.609 acciones como consecuencia delejercicio del derecho de opción concedido a los empleados delGrupo en el marco de los planes de opciones sobre acciones de2000, 2002 y 2003 (véase ‘‘Parte 1/2.3.3 Opciones concedidasa empleados’’).

97

4
5

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)
Desde la fecha de registro ante la AMF del Documento de Referencia de la Sociedad correspondiente al ejercicio económico 2003
(1 de abril de 2004), la Sociedad no ha recibido ninguna notificación sobre márgenes de participación. De conformidad con la
información de que dispone la Sociedad, ningún accionista, a excepción de los incluidos en el cuadro que se incluye acontinuación, ostenta más del 5% del capital social o los derechos de voto de la misma.
La siguiente tabla muestra el reparto de los derechos de voto y de las acciones emitidas por la Sociedad antes del ejercicio deopciones sobre acciones vivas otorgadas por la suscripción de acciones de EADS (véase ‘‘Parte 1/2.3.3 Opciones concedidas aempleados’’) con respecto a los últimos tres ejercicios:
Posición a 19 de abril de 2005

Posición a 1 abril de 2004

Posición a 2 de abril de 2003

Accionistas

Número deacciones% decapital% dederechosde votoDasa AG244.447.704

30,19%

30,43%

244.447.704

30,07%

30,52%

244.447.704

30,13%

30,52%SOGEADE

244.447.704

30,19%

30,43%

244.447.704

30,07%

30,52%

244.447.704

30,13%

30,52%

SEPI

44.690.871

5,52%

5,56%

44.690.871

5,50%

5,58%

44.690.871

5,51%

5,58%

Sub-total Contractual Partnership

533.586.279

65,90%

66,42%

533.586.279

65,64%

66,62%

533.586.279

65,77%

66,62%–––

22.227.478

2,73%

2,78%

22.227.478

2,74%

2,77%

Dasa AG
Estado Francés
Público
Adquisición de acciones propias***Total

Número deacciones% decapital% dederechosde votoNúmero deacciones% decapital% dederechosde voto502.746*

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

502.746

0,06%

0,06%

269.223.092**

33,25%

33,52%

244.640.745

30,10%

30,54%

244.640.745

30,16%

30,55%

6.394.814

0,79%

–

11.927.934

1,47%

–

10.241.252

1,27%

–

809.706.931

100,00%100,00%812.885.182

100,00%100,00%811.198.500

100,00%100,00%* Acciones correspondientes al Estado Francés tras la distribución gratuita de 4.293.746 acciones entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale Matra comoconsecuencia de su privatización en junio de 1999. Todas las acciones de las que es titular actualmente el Estado Francés tendrán que ser vendidas en el mercado.
** Incluidos los empleados de EADS. A la fecha del presente documento, los empleados de EADS poseen aproximadamente el 3,13% del capital social y el 3,15% de losderechos de voto.
*** Las acciones de EADS en autocartera no gozan de derechos de voto.

De conformidad con la información de que dispone la Sociedad, a excepción de lo establecido anteriormente en el apartado ‘‘3.3.2
Relaciones con los principales accionistas’’, no se ha pignorado ninguna de las acciones de la Sociedad.
La Sociedad solicitó que se revelase la identidad de los titulares beneficiarios de las acciones en posesión de titulares identificables(‘‘Titres au porteur identifiables’’) que ostentasen más de diez mil acciones de forma individual. El estudio, finalizado el 31 dediciembre de 2004, tuvo como resultado la identificación de 1.718 accionistas que eran titulares de un total de 220.913.277
acciones de EADS (incluidas 4.242.818 acciones de las que es titular Iberclear en nombre de los mercados españoles y 20.843.199
acciones de las que es titular Clearstream en nombre del mercado alemán).
La actual estructura accionarial de la Sociedad se puede ver en el organigrama recogido en el apartado ‘‘3.3.1 Estructura del capital’’.

98

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)2
3

3.3.5 Personas que ejercen el control de la Sociedad

Véanse los apartados ‘‘3.3.1 Estructura del capital’’ y ‘‘3.3.2 Relaciones con los principales accionistas’’.

4

3.3.6 Organigrama simplificado del Grupo

El siguiente cuadro indica las principales unidades operativas de EADS.

5

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (EADS)

AirbusAviones deTransporte Militar´
Aeronautica

Defensa y Sistemas
de Seguridad

Espacio

Eurocopter

EADS Military
Aircraft

EADS Astrium

ATR

Sistemas de Defensay Comunicacion de
EADS

EADS SPACE
Transportation

EADS EFWEADS Services

EADS SPACE
Services

EADS Sogerma
Services

MBDA

EADS Socata

EADS LFKElectronica deDefensa de EADS

3.3.7 Adquisición de acciones propias
3.3.7.1 Derecho holandés

La Sociedad podrá adquirir sus propias acciones a tı́tulo oneroso, sin perjuicio del respeto de ciertas disposiciones de Derecho
holandés y de los Estatutos, si (i) los fondos propios menos los fondos necesarios para proceder a la adquisición no son inferiores
al total del importe del capital desembolsado y exigido y de todas las reservas impuestas por el Derecho holandés, y (ii) al finalde estas operaciones la Sociedad y sus filiales no son titulares o beneficiarias de un número de acciones cuyo valor nominal total
sea superior a una décima parte del capital social de la Sociedad. El Consejo de Administración sólo podrá proceder a adquirir
acciones propias si ha sido autorizado para ello por la junta general ordinaria de accionistas. Esta autorización sólo será válida por
un perı́odo que no podrá exceder de 18 meses.
A las acciones en autocartera no les corresponderá ningún derecho de voto. Los usufructuarios y beneficiarios de acciones en
prenda de las que la Sociedad sea titular no se verán sin embargo privados de sus derechos de voto en el caso en que el derecho
de usufructo o la prenda existiera antes de que la Sociedad fuera titular de la acción.
En la junta anual de accionistas de EADS celebrada el 6 de mayo de 2004, se autorizó al Consejo de Administración, mediante
acuerdo que prorroga la anterior autorización otorgada por la junta anual de accionistas de EADS celebrada el 6 de mayo de
2003, por un perı́odo de 18 meses a partir de la fecha de celebración de dicha junta, a adquirir acciones propias de la Sociedad
hasta un máximo del 5% del capital social de la Sociedad, ya sea en el mercado de valores o de cualquier otra forma por la cual
reciba una contraprestación económica, a un precio que oscile entre el valor nominal de las acciones (1,00 euro) y una cantidad
equivalente al 110% del precio de cotización de las acciones correspondientes, en cualquier mercado de valores, al cierre delmercado del dı́a de negociación anterior al dı́a de la adquisición de las acciones por parte de la Sociedad.

EADS Descripción legal y de actividades – 200499

3.3 Reparto del capital y de los derechos de voto (continuación)
En julio de 2004, la Sociedad habı́a adquirido en conjunto
11.927.934 de sus propias acciones, 5.686.682 de las cuales
fueron amortizadas el 20 de julio de 2004.
El Consejo de Administración, teniendo en cuenta su anterior
resolución del 5 de diciembre de 2002, adoptó los acuerdos
correspondientes el dı́a 10 de octubre de 2003, y encomendó alos Chief Executive Officers la implementación, en el marco delos planes de oferta de acciones a los empleados para 2000,
2001 y 2002 (véase ‘‘Parte 1/2.3.2 Ofertas de acciones aempleados’’), de un programa de adquisición de acciones para larecompra por parte de la Sociedad de un máximo de
20.092.075 de sus acciones propias (dependiendo del númerode acciones efectivamente suscritas por los empleados
correspondientes), que el 30 de junio de 2004 representaban
un 2,49% del capital social emitido de la Sociedad. Los
objetivos y caracterı́sticas de dicho programa de adquisición deacciones se exponen en la note d’information aprobada por la
AMF el 30 de julio de 2004, con el número 04-708. La puesta
en práctica de dicho programa de adquisición de acciones hatenido como resultado la adquisición por parte de la Sociedad
de 153.562 de sus acciones propias.
A la fecha del presente documento, la Sociedad habı́a adquirido
un total de 6.394.814 de sus acciones propias.
En la junta anual de accionistas convocada para el 11 de mayo
de 2005, se presentará una propuesta de resolución que en su
caso sustituirá la autorización otorgada por la junta anual deaccionistas celebrada el 6 de mayo de 2004 y autorizará alConsejo de Administración, durante un nuevo perı́odo de 18
meses a partir de la fecha de dicha junta, a adquirir acciones
propias de la Sociedad, por cualquier medio, incluso a través deproductos derivados financieros, ya sea en el mercado devalores o de otra forma, siempre y cuando, tras dichaadquisición, la Sociedad no posea más de un 5% del capitalsocial de la Sociedad, y a un precio que no sea inferior al valor
nominal ni superior al mayor de los precios de la última
actividad independiente y la oferta actual independiente máselevada en los trading venues del lugar en el que se lleve acabo la compra.
Inmediatamente después de haber realizado la adquisición desus propias acciones, la Sociedad ha de presentar a la AFM un
informe que contenga información especı́fica sobre dichas
adquisiciones, a menos que exista alguna exención al respecto.
La AFM pondrá a disposición pública esta información.

100

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

3.3.7.2 Regulación francesa
Como consecuencia de su admisión a cotización en Francia, laSociedad está sometida a la regulación que se resume
a continuación.

En aplicación de los Artı́culos 241-1 a 241-7 de losReglamentos Generales de la AMF, la adquisición por una
sociedad de sus propias acciones estará subordinada, en
principio, a la presentación de una note d’information que hayarecibido la aprobación previa (o el ‘‘visa’’) de la AMF.
En aplicación de los Artı́culos 631-1 a 631-4 de losReglamentos Generales de la AMF, una sociedad no podrá
realizar operaciones sobre sus propias acciones con la intenciónde manipular el mercado. Los Artı́culos 631-5 y 631-6 de losReglamentos Generales de la AMF definen también lascondiciones de validez de las intervenciones realizadas por laSociedad sobre sus propias acciones.
Después de adquirir sus propias acciones, la Sociedad ha depublicar en un plazo no superior a siete dı́as laborables la
información especı́fica sobre dichas operaciones por medio de
un comunicado accesible al público en las páginas web de laSociedad y la AMF. Además, la Sociedad deberá informar demanera especial a la AMF, como mı́nimo mensualmente, de laamortización de las acciones que recompre.
3.3.7.3 Regulación alemana
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas de Derecho alemán relativas a las operaciones sobre sus
propias acciones, ya que estas disposiciones sólo se aplican aemisores alemanes.
3.3.7.4 Regulación española
Como emisor extranjero, la Sociedad no estará sometida a lasnormas españolas relativas a las operaciones sobre acciones
propias, que sólo se aplican a los emisores españoles.

Sin embargo, de conformidad con las Normas de Conducta
establecidas en la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado deValores, la Sociedad no podrá realizar operaciones sobre sus
acciones propias con el fin de manipular el mercado.

1

3.4 Información bursátil

2
3

El capital social en circulación de la Sociedad se compone de 809.706.931 acciones que cotizan con el sı́mbolo ‘‘EAD’’ en la Bolsa
de Parı́s, la Bolsa de Frankfurt y en las Bolsas Españolas, formando parte del ı́ndice CAC 40, ası́ como del ı́ndice MDAX.
Las siguientes tablas establecen, para los perı́odos indicados, los volúmenes de contratación media diaria y los precios máximos ymı́nimos de las acciones de EADS en las Bolsas de Parı́s y Frankfurt y en las Bolsas Españolas.

Bolsa de Parı́s

2003
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2004
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2005
Enero
FebreroMarzo

Volumen decontrataciónVolumen decontrataciónmedio diario

Valor decontratación(1)

Valor demedio
diario(1)

41.084.015
31.503.649
46.872.323
51.698.858
45.882.586
62.648.698
55.248.723
30.590.530
47.237.941
60.098.669
70.012.235
46.490.041

1.867.455
1.575.182
2.232.015
2.349.948
2.085.572
2.983.271
2.402.118
1.456.692
2.147.179
2.612.986
3.500.612
2.213.811

420.579.852
271.850.579
355.854.789
406.330.625
390.153.125
659.656.740
696.341.886
436.033.159
698.671.170
938.858.930
1.257.952.390
891.365.537

19.117.266
13.592.529
16.945.466
18.469.574
17.734.233
31.412.226
30.275.734
20.763.484
31.757.780
40.819.953
62.897.620
42.445.978

11,70
9,93
9,10
8,65
9,80
11,48
14,45
14,74
16,47
18,04
19,18
20,20

8,89
7,25
6,33
6,87
7,75
9,22
10,41
13,56
12,80
12,99
16,60
18,00

49.595.902
35.148.871
37.211.004
44.332.841
41.273.832
46.095.936
41.068.783
31.743.649
26.580.654
43.192.407
47.999.902
47.368.038

2.361.710
1.757.444
1.617.870
2.216.642
1.965.421
2.095.270
1.866.763
1.442.893
1.208.212
2.056.781
2.181.814
2.059.480

908.903.760
620.323.172
661.915.000
891.469.580
828.340.471
981.764.060
906.332.590
667.669.830
572.446.776
965.030.580
1.134.816.660
1.008.467.673

43.281.131
31.016.159
28.778.913
44.573.479
39.444.784
44.625.639
41.196.936
30.348.629
26.020.308
45.953.837
51.582.575
43.846.421

19,39
18,81
19,13
22,08
21,95
23,45
23,39
22,88
22,90
23,78
24,95
23,72

17,26
16,95
16,37
17,64
18,52
19,53
21,16
19,92
20,93
21,12
22,26
20,78

50.722.823
38.710.331
49.459.044

2.415.373
1.843.349
2.248.138

1.131.603.240
917.400.620
1.130.919.750

53.885.869
43.685.744
51.405.443

23,90
24,60
24,14

20,76
22,83
21,66

Máximodel mesMı́nimodel mes

Fuente: Base de datos Bloomberg

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

101

4
5

3.4 Información bursátil (continuación)

Bolsa de Frankfurt

2003
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2004
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2005
Enero
FebreroMarzo
Fuente: Base de datos Bloomberg

102

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

Volumen decontrataciónVolumen decontrataciónmedio diario

Valor decontratación(1)

Valor demedio
diario(1)Máximodel mesMı́nimodel mes629.888543.124
1.746.387
1.365.736
1.058.476
1.667.506
1.734.296
863.962
1.702.772
1.674.219
1.616.328
1.738.852

28.63127.15683.16162.07948.11379.40575.40441.14177.39972.79280.81682.8026.440.735
4.680.095
14.362.272
10.669.097
8.970.172
17.802.437
21.359.965
12.316.746
25.378.004
26.604.092
29.053.089
33.370.991

292.761
234.005
683.918484.959407.735
847.735
928.694586.512
1.153.546
1.156.700
1.452.654
1.589.095

11,80
9,98
9,38
8,65
9,75
11,50
14,40
14,94
17,85
17,99
19,10
20,27

8,80
7,27
6,30
6,90
7,70
9,25
10,35
13,57
12,90
13,00
16,60
17,86

2.132.747
1.170.392
1.780.177
2.114.858
1.382.766
1.946.516
1.580.978
1.269.570
1.064.203
1.383.811
1.815.231
1.659.987

101.559
58.52077.399105.74365.84688.47871.86357.70848.37365.89682.51172.17339.223.881
20.711.768
31.604.920
42.725.967
27.872.799
42.420.693
35.097.201
26.950.522
23.371.557
31.197.269
43.011.854
36.528.029

1.867.804
1.035.588
1.374.127
2.136.298
1.327.276
1.928.213
1.595.327
1.225.024
1.062.344
1.485.584
1.955.084
1.588.175

19,40
18,80
19,15
22,08
21,94
23,45
23,39
23,10
22,85
23,76
24,99
23,72

17,25
16,90
16,30
17,50
18,33
19,56
21,05
19,80
20,80
21,10
22,10
20,50

2.140.539
1.518.967
1.294.254

101.930
72.33258.83048.235.301
35.994.778
29.548.163

2.296.919
1.714.037
1.343.098

23,99
24,60
24,16

20,72
22,76
21,71

1

3.4 Información bursátil (continuación)2
3

Bolsas Españolas

2003
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2004
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
AgostoSeptiembre
OctubreNoviembre
Diciembre
2005
Enero
FebreroMarzo

Volumen decontrataciónVolumen decontrataciónmedio diario

Valor decontratación(1)

Valor decontrataciónmedio diario(1)

904.400
623.576
1.175.515
2.867.930
2.576.034
2.671.875
2.224.848
776.9631.754.879
1.735.945
1.308.781
1.863.354

41.10931.17955.977130.360
117.092
127.232
96.73336.99879.76775.47665.43988.731

9.267.742
5.271.716
9.026.197
22.731.695
22.034.774
28.002.606
27.389.359
11.054.279
26.109.086
27.239.068
23.407.929
35.231.343

421.261
263.586429.8191.033.259
1.001.581
1.333.457
1.190.842
526.394
1.186.777
1.184.307
1.170.396
1.677.683

11,62
9,90
9,02
8,65
9,77
11,48
14,38
14,71
16,48
17,99
19,10
20,10

8,90
7,28
6,41
6,91
7,75
9,26
10,42
13,59
12,89
13,00
16,61
18,01

1.698.734
1.276.509
1.044.676
1.117.624
477.061914.354475.319412.611393.023654.685679.171
1.611.679

80.89263.82545.42155.88122.71741.56221.60518.75517.86531.17530.87170.07331.138.245
22.531.318
18.529.269
22.292.422
9.593.515
19.770.523
10.474.857
8.765.651
8.683.397
14.687.094
15.968.687
35.888.830

1.482.774
1.126.566
805.620
1.114.621
456.834
898.660
476.130
398.439394.700
699.385725.849
1.560.384

19,40
18,79
19,13
22,08
21,90
23,40
23,37
22,82
22,85
23,79
24,95
23,75

17,29
16,98
16,44
17,69
18,43
19,60
21,11
19,98
20,90
21,16
22,29
20,85

1.052.121
738.490572.69750.10135.16626.03223.680.618
17.515.814
13.056.401

1.127.648
834.086593.473

23,88
24,59
24,11

20,79
22.80
21,70

Máximodel mesMı́nimodel mes

Fuente: Base de datos Bloomberg

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

103

4
5

3.5 Dividendos

3.5.1 Dividendos y repartos en efectivo distribuidos desdela constitución de la Sociedad

El 27 de junio de 2001 y el 28 de junio de 2002 se realizaron
distribuciones en efectivo correspondientes a los ejercicios 2000
y 2001 por valor bruto de 0,50 euros por acción,respectivamente. El 12 de junio de 2003 y el 4 de junio de
2004 se realizaron distribuciones en efectivo correspondientes alos ejercicios 2002 y 2003 por un valor bruto de,respectivamente, 0,30 euros y 0,40 euros por acción.
3.5.2 Polı́tica de distribución de dividendos de EADSEl Consejo de Administración recomendará a la junta anual deaccionistas de EADS convocada para el 11 de mayo de 2005 elpago de un dividendo en efectivo de un importe bruto de 0,50
euros por acción con respecto al ejercicio 2004.
El importe del dividendo en efectivo se obtiene delrendimiento de la Sociedad durante el año 2004 y del estudiode los ratios de beneficio, basándose en los ingresos netos antes
de la amortización del fondo de comercio para el conjunto
relevante de empresas europeas.
Este nivel de distribución refleja la confianza de la Direcciónen los futuros ingresos de la Sociedad, ya que el crecimientodel tráfico aéreo y la demanda resultante de aparatos, los éxitos
de las actividades de defensa y la continua atracción del A380
al aproximarse a las entregas iniciales apuntan a una previsiónde crecimiento sostenido.
En el futuro, el Consejo de Administración propondrá a losaccionistas la distribución de dividendos y la dotación dereservas de EADS dependiendo de factores tales como lacapacidad de distribución de EADS derivada del rendimiento,las prioridades establecidas para la utilización de la tesorerı́a yla confianza en las previsiones futuras (los niveles de pagotambién tendrán en cuenta factores externos tales como lapolı́tica de distribución de dividendos de otras sociedades
europeas e internacionales apropiadas). Véase también elapartado ‘‘3.1.9 Derechos económicos asociados a la titularidad
de las acciones’’. No se puede asegurar nada en relación con losniveles de dividendos propuestos desde el año 2005
en adelante.
3.5.3 Plazo de prescripción de dividendos

En virtud del artı́culo 31 de los Estatutos, el derecho al pagode un dividendo o de cualquier otra forma de distribuciónvotada por la junta de accionistas prescribe a los cinco años apartir de la fecha en que dicho dividendo sea lı́quido y
exigible. El derecho al pago de cantidades a cuenta de
dividendos prescribe a los cinco años a partir de la fecha enque dicho dividendo haya vencido y sea exigible.

104

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

3.5.4 Régimen fiscal
La descripción que se incluye a continuación constituye unanálisis general del Derecho fiscal holandés vigente
actualmente. Se limita a las incidencias fiscales significativas
para un titular de acciones de la Sociedad (las ‘‘Acciones’’) que
no sea o que no reciba el trato de residente en los Paı́ses Bajos
a los efectos previstos en la normativa fiscal de los Paı́ses Bajos(un ‘‘Accionista No Residente’’). Algunas categorı́as deaccionistas de la Sociedad podrán estar sometidas a normas
especı́ficas que no se analizan a continuación y que sonsusceptibles de tener unos efectos sustancialmente diferentes
de los de las normas generales que estudiaremos acontinuación. En caso de duda sobre su situación fiscal en losPaı́ses Bajos y en su paı́s de residencia, se aconseja a losinversores que consulten a sus asesores en materia fiscal.
Retenciones fiscales sobre dividendos
En general, los dividendos distribuidos por la Sociedad respecto
a las Acciones estarán sujetos a una retención fiscal en losPaı́ses Bajos al tipo legal del 25%. El término dividendo
incluye los dividendos en efectivo o en especie, los dividendos
implı́citos y explı́citos, la amortización de capital desembolsado
no considerado como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones fiscales sobre dividendos, y los beneficios
procedentes de liquidaciones que superen el capital medio
desembolsado considerado como capital a efectos de las normas
holandesas de retenciones fiscales sobre dividendos. Las
acciones liberadas pagadas con la prima incorporada a la acción,consideradas como capital a efectos de las normas holandesas
de retenciones fiscales sobre dividendos, no estarán sujetas aretención fiscal.

Un Accionista No Residente puede cumplir los requisitos parala obtención de una exención o reembolso total o parcial de laretención fiscal mencionada en virtud de un tratado fiscal envigor entre los Paı́ses Bajos y su paı́s de residencia. Los Paı́ses
Bajos han firmado tratados fiscales con los Estados Unidos,
Canadá, Suiza, Japón, la mayor parte de los estados miembrosde la Unión Europea y con otros paı́ses.
Tratados fiscales con Francia, Alemania y España

En virtud del Tratado entre la República Francesa y el Reino
de los Paı́ses Bajos para evitar la doble imposición y prevenir laevasión fiscal respecto a los impuestos sobre la renta y sobre elpatrimonio, suscrito el 16 de marzo de 1973, el Tratado entre
la República Federal de Alemania y el Reino de los Paı́ses
Bajos para evitar la doble imposición respecto a los impuestos
sobre la renta, sobre el patrimonio y otros impuestos, y para
regular otras cuestiones fiscales, suscrito el 16 de junio de1959, o el Tratado entre el Gobierno del Reino de España y el

1

3.5 Dividendos (continuación)2
3

Gobierno del Reino de los Paı́ses Bajos para evitar la doble
imposición respecto a los impuestos sobre la renta y elpatrimonio, suscrito el 16 de junio de 1971, los dividendos
pagados por la Sociedad a un Accionista No Residente que sea
residente de Francia, Alemania o España, tal y como se definenen cada correspondiente Tratado, tienen derecho a una
reducción de la retención del 25% practicada por los Paı́ses
Bajos hasta el 15%, siempre que los dividendos no seanatribuibles a un negocio o parte del mismo que se realice a
través de un establecimiento o representante permanente en losPaı́ses Bajos.
Retenciones fiscales sobre la venta u otras formas de disposiciónde las Acciones

Los pagos recibidos en contraprestación por las ventas u otras
formas de disposición de las Acciones no estarán sujetos aretención fiscal en los Paı́ses Bajos, salvo que la venta odisposición se efectúe, o se considere que se efectúe, a favorde la Sociedad o de una filial directa o indirecta de la misma.
La amortización o venta a favor de la Sociedad o de una filial
directa o indirecta de la Sociedad se considerará como
dividendo y, en principio, estará sometida a las normas
estipuladas anteriormente en ‘‘Retenciones fiscales
sobre dividendos’’.
Impuestos sobre la renta y sobre plusvalı́as

Un Accionista No Residente que reciba dividendos de laSociedad por las Acciones o que obtenga una plusvalı́a por laventa o disposición de Acciones no estará sujeto a imposiciónfiscal sobre rentas o plusvalı́as en los Paı́ses Bajos a menos que:(i)esas rentas o plusvalı́as sean atribuibles a un negocio o aparte del mismo gestionado de forma efectiva en losPaı́ses Bajos o que se lleve a cabo a través de unestablecimiento permanente (vaste inrichting) o de unrepresentante permanente (vaste vertegenwoordiger) en losPaı́ses Bajos; o(ii)el Accionista No Residente no sea una persona fı́sica yposea, directa o indirectamente, una participaciónsignificativa (aanmerkelijk belang) o una participación enla Sociedad que se considere significativa y dicha
participación no forme parte de los activos de unnegocio; o(iii) el Accionista No Residente sea una persona fı́sica y(i) posea, directa o indirectamente, una participaciónsignificativa (aanmerkelijk belang ) o una participaciónque se considere significativa en la Sociedad y que tal
participación no forme parte del activo de un negocio o(ii) dicha renta o plusvalı́a cumpla los requisitos
necesarios para considerarla en los Paı́ses Bajos como

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

renta de actividades diversas (belastbaar resultaat uit
overige werkzaamheden ), según la definición que de estetérmino hace la Ley holandesa sobre el impuesto sobre
la renta de las personas fı́sicas de 2001 (Wetinkomstenbelasting 2001 ).
En términos generales, se entenderá que un Accionista No
Residente no es titular de una participación significativa en elcapital social de la Sociedad, a menos que el Accionista No
Residente, individualmente o en concierto con otras personas
relacionadas, devenga titular, conjunta o separadamente y
directa o indirectamente, de Acciones de la Sociedad, o de un
derecho de adquisición de Acciones de la misma que ascienda
al 5% o un porcentaje mayor del capital social y en circulacióntotal o de alguna clase del mismo de la Sociedad. Se considera
que se ostenta una participación significativa cuando la
totalidad o una parte de una participación significativa ha sido
dispuesta, o se considere que ha sido dispuesta con laaplicación de una desgravación por reinversión.
Impuesto sobre donaciones y sucesiones
Los impuestos sobre donaciones y sucesiones de los Paı́ses
Bajos no se aplicarán a la transmisión de Acciones mediante
donación, o tras el fallecimiento de un Accionista No
Residente, a menos que:(i)la transmisión haya sido realizada por, o en nombre deuna persona que, en el momento de la donación o el
fallecimiento, sea, o se considere que sea residente en losPaı́ses Bajos; o(ii)
las Acciones sean atribuibles a un negocio o parte delmismo que sea efectivamente dirigido desde los Paı́ses
Bajos o se lleve a cabo a través de un establecimiento o
representante permanente en los Paı́ses Bajos.
Impuesto sobre el valor añadido

El pago de los dividendos sobre las acciones y la transmisiónde las mismas no estarán sujetos a gravamen alguno enconcepto de impuesto sobre el valor añadido en losPaı́ses Bajos.
Otros impuestos y derechos

El otorgamiento, distribución y/o la ejecución legal (incluyendola ejecución de cualquier sentencia extranjera en los tribunales
de los Paı́ses Bajos) llevados a cabo con respecto a losdividendos derivados de las Acciones o con relación a latransmisión de Acciones no estarán sujetos en los Paı́ses Bajosa ningún tipo de impuesto registral, impuesto sobretransmisiones, impuesto sobre el patrimonio, timbre ni aningún otro impuesto o derecho similar, con excepción de lastasas judiciales exigidas en los Paı́ses Bajos.

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4
5

3.5 Dividendos (continuación)

Residencia

Un Accionista No Residente no se convertirá en residente en
los Paı́ses Bajos, ni se entenderá que lo es, por el mero hechode que sea titular de una Acción o por el mero hecho delotorgamiento, el cumplimiento, la distribución y/o la ejecuciónforzosa de derechos con respecto a las Acciones.

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

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Capitulo 4: Información relativa a los valores emitidos

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SIN CONTENIDO
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5

EADS Descripción legal y de actividades – 2004107

Capı́tulo 5: Personas que asumen la responsabilidad del Documento de Referencia y personas responsables de la revisiónde los estados financieros

5.1 Personas responsables del Documento de Referencia

D. Philippe Camus y D. Rainer Hertrich, Chief Executive Officers de EADS.
5.2 Declaración de los responsables del Documento de Referencia‘‘En nuestra opinión, los datos del presente Documento de Referencia relativos a EADS se ajustan a la imagen fiel. Estos datos
contienen toda la información necesaria para que los inversores puedan emitir un juicio fundado sobre el patrimonio, la actividad,
la situación financiera, los resultados y las perspectivas de EADS, y no contienen omisiones que puedan alterar su alcance.’’

Philippe Camus
Chief Executive Officer

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

5.3 Personas responsables de la auditorı́a contable
5.3.1 Responsables de la revisión de los estados financieros de EADS
ActualFecha del primer Nombramiento

Expiración del Mandato

KPMG Accountants N.V
K.P. Van der Mandelelaan 41-43
3062 MB Rotterdam
Paı́ses Bajos
Representada por
D. Leo Blok
Ernst & Young Accountants
Drentestraat 20 1083
HK Ámsterdam
Paı́ses Bajos
Representada por
D. Martin Van Dam

10 de mayo de 2000

11 de mayo de 2005(6)24 de julio de 2002

11 de mayo de 2005(6)(6) Se enviara una propuesta de acuerdo a la Junta General de Accionistas de EADS convocada para el 11 de mayo de 2005 con el fin de acordarar que los Auditoresde la Sociedad para el periodo contable correspondiente al año fiscal 2005 sean Ernst & Young Accountants y KPMG Accountants N.V.

5.3.2 Declaración de los auditores

En calidad de auditores de EADS N.V. (‘‘EADS’’), hemos verificado, de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditorı́a, lainformación financiera correspondiente a los estados financieros individuales y los estados financieros consolidados, elaborados deacuerdo con las normas internacionales de información financiera (‘‘los estados financieros consolidados bajo NIIF’’), de EADS
para los ejercicios terminados en 31 de diciembre de 2004, 2003 y 2002, contenidos en el Documento de Referencia adjunto.
El mencionado Documento de Referencia ha sido preparado bajo la responsabilidad de los Directores Generales de EADS,
Philippe Camus y Rainer Hertrich. Nuestra responsabilidad es informar sobre la razonabilidad de la información financiera
incluida en este documento con respecto a la situación financiera y a los estados financieros de EADS referidos anteriormente.
Nuestros procedimientos, realizados de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditoria, han incluido la evaluación de larazonabilidad de la información presentada relativa a la situación patrimonial y a los estados financieros individuales y su
consistencia con los estados financieros consolidados bajo NIIF sobre los que hemos emitido nuestros informes de auditoria.
Asimismo, nuestros procedimientos han incluido la lectura de la información financiera consolidada de 2004 y 2003 incluidos enla sección ‘‘Examen y Análisis por parte de la Dirección de la Situación Financiera y los Resultados de las Operaciones’’ incluidas
en el Documento de Referencia, con objeto de identificar inconsistencias significativas con la información relativa a los estados
financieros consolidados bajo NIIF e informar de cualquier error posible que pudiera no haber quedado cubierto con la lectura deotra información basada en nuestro conocimiento general de la sociedad obtenida durante la realización de nuestro trabajo.
La información financiera presentada sujeta a hipótesis futuras, concierne a los objetivos de la alta dirección de EADS, y no a losresultados aislados de las previsiones resultantes de un plan estructurado y a sistemas de reporte de información.

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

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Los estados financieros individuales y los estados financieros
consolidados bajo NIIF a 31 de diciembre de 2004, 2003 y
2002, aprobados por el Consejo de Administración de EADS,
han sido auditados, de acuerdo con las normas de auditoria
generalmente aceptadas en los Paı́ses Bajos y las Normas
Internacionales de Auditoria.
En cada uno de los dos informes de auditoria fechados el 8 demarzo de 2005, correspondientes a los estados financieros
individuales y a los estados financieros consolidados bajo NIIF
respectivamente, para el ejercicio terminado el 31 de diciembrede 2004, hemos expresado una opinión favorable
En nuestro informe de auditoria fechado el 5 de Marzo de
2004, expresamos una opinión favorable sobre los estados
financieros (incluyendo los estados financieros consolidados)para el ejercicio terminado en 31 de diciembre de 2003.
En la opinión contenida en el informe de auditoria fechado el
7 de Marzo de 2003 correspondiente a los estados financieros(incluyendo los estados financieros consolidados) del ejercicio
terminado el 31 de diciembre de 2002, se establecı́a que, dado
que los auditores no pudieron realizar los procedimientos deauditoria que normalmente hubieran realizado en relación a laparticipación de EADS en Dassault Aviation, que se encontraba
contabilizada bajo el método de puesta en equivalencia (ingresoneto derivado de la inversión por puesta en equivalencia en
2002 de 111 millones de euros y el coste de la inversión de
EADS en Dassault Aviation de 1.333 millones de euros a 31
de diciembre de 2002) se expresó una salvedad con respecto alos efectos de los ajustes, si los hubiese habido, que sehubiesen puesto de manifiesto, en caso de que haber podido
realizar los procedimientos de auditoria que normalmente se
hubiesen realizado en relación a la inversión en Dassault
Aviation. En todos los demás aspectos, y, por un lado, en
opinión de KPMG Accountants N.V. y Ernst & Young
Accountants, excepto por el efecto de la no-aplicación de las
NIIF para los costes de desarrollo que fueron contabilizados
como gasto según fueron incurridos, comparado con el
tratamiento bajo NIIF según el cual se exige que estos costes
se capitalicen como inmovilizado inmaterial cuando se cumplan
ciertos requisitos para la capitalización de estos activos; y por
otro lado, de acuerdo a KPMG Accountants N.V., excepto por
el efecto de la no-aplicación de las normas NIIF con relación a

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

la consolidación por integración proporcional de MBDA, ya
que EADS ha registrado su participación en el joint venture de
MBDA por integración proporcional del 50% del balance desituación de MBDA y registrado intereses minoritarios por un
12,5%, cuando, sin embargo, las citadas normas exigen que lassociedades partı́cipes integren el porcentaje efectivo departicipación en entidades controladas conjuntamente, siendoéste el 37,5% para MBDA, los estados financieros (incluyendo
los estados financieros consolidados) expresaban la imagen fieldel patrimonio y de la situación financiera de la Sociedad a 31
de diciembre de 2002 y los resultados del ejercicio terminado
en dicha fecha, de conformidad con las NIIF y con losprincipios generalmente aceptados en los Paı́ses Bajos.
Basándonos en los procedimientos descritos anteriormente,
excepto por los efectos de los ajustes, si los hubiera, quepodrı́an haberse puesto de manifiesto, en caso de haber podido
realizar los procedimientos de auditoria que normalmentehubiésemos realizado con relación a la inversión en Dassault
Aviation en el ejercicio 2002, excepto por el efecto de la noaplicación de las NIIF y de los principios generalmente
aceptados en los Paı́ses Bajos en relación a la contabilización delos costes de desarrollo en el ejercicio 2002, y en opinión de
KPMG Accountants N.V., excepto por el efecto de no
aplicación de las NIIF y de los principios generalmente
aceptados en los Paı́ses Bajos en relación con la consolidación
por puesta en equivalencia de MBDA en el ejercicio 2002, notenemos otros asuntos que destacar sobre la fiabilidad de la
información financiera referente a los estados financieros de
EADS correspondientes al ejercicio terminado el 31 dediciembre de 2004, 2003 y 2002, y a cualquier otra
información arriba mencionada.
Esta declaración ha sido preparada siguiendo los requisitos
especı́ficos de la Autorité des Marchés Financiers para ser
incluida en el Documento de Referencia del ejercicio 2004.

Rotterdam, 19 de Abril del 2005
KPMG Accountants N.V.
Amsterdam, 19 de Abril del 2005
Ernst & Young Accountants

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5

Declaración especı́fica relativa a la traducción de la informaciónfinanciera

En el contexto de la preparación del Documento de Referencia,
hemos leı́do la traducción al francés de la informaciónfinanciera relativa a los estados financieros y los estados
financieros consolidados elaborados de acuerdo con las Normas
Internacionales de Información Financiera (los ‘‘estados
financieros consolidados bajo IFRS’’) de EADS para losejercicios terminados a 31 de diciembre de 2004, 2003 y 2002
incluidos en el presente Documento de Referencia.
Inicialmente todos los documentos son elaborados en inglés.
Basado en nuestra lectura, la información relativa a los estados
financieros y los estados financieros consolidados bajo IFRS deEADS para los ejercicios terminados a 31 de diciembre de2004, 2003 y 2002, la Declaración de los Auditores y los dos
informes de auditorı́a referentes respectivamente a los estados
financieros individuales y a los estados financieros consolidados
bajo IFRS para el ejercicio terminado a 31 de diciembre de2004, deberı́a permitir a un lector francés entender la situaciónpatrimonial del Grupo EADS a 31 de diciembre de 2004.

Parı́s, a 19 de abril de 2005,
KPMG audit.
Departamento de KPMG SA
Michel Piette
Socio
Barbier Frinault & AssociésJean-François Ginies
Socio

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EADS Descripción legal y de actividades – 2004

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3
5.4 Polı́tica de información

Responsable de la información:
D. Pierre de Bausset
Vicepresidente Ejecutivo de Relaciones con los Inversoresy Comunicación Financiera
EADS
81663 Munich
Alemania
Teléfono: + 49 89 607 34113
Fax: + 49 89 607 34110
E-mail: ir@eads.com
La página web www.eads.net proporciona diversa informaciónsobre la Sociedad. Los accionistas tienen también a su
disposición lı́neas telefónicas gratuitas tanto en Francia

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

(0 800 01 2001) como en Alemania (00 800 00 02 2002) y
España (00 800 00 02 2002). Asimismo, los accionistas pueden
enviar mensajes a la siguiente dirección de correo
electrónico: ir@eads.com

45

5.5 Compromisos de la sociedad en materia
de informaciónTeniendo en cuenta que las acciones de la Sociedad cotizan enel Marché Eurolist de Euronext Paris SA, en amtlicher Markt(en el segmento de negociación Prime Standard ) de laFrankfurter Wertpapierbörse y en las bolsas de Madrid, Bilbao,
Barcelona y Valencia, la Sociedad está sometida a determinadas
leyes y reglamentos relativos a información tanto en Francia,
como en Alemania y España, los cuales se resumen en elapartado ‘‘3.1.3 Derecho aplicable – Regulación Holandesa’’.

111

Índice temático del Documento de Referencia

Con el fin de simplificar la lectura del presente documento, que se presenta como parte del Documento de Referencia de EADS
para el ejercicio financiero 2004, el siguiente ı́ndice de materias permite identificar la información principal exigida por la Autoritédes marchés financiers en el marco de su normativa.
Declaraciones de las personas responsables

Parte 2Análisis de los factores de riesgo de EADS

Declaración de las personas responsables del Documento
de Referencia

5.2

Factores de riesgo

Declaración de las personas responsables de losEstados financieros

5.3.2

Polı́tica de información

5.4

Información general sobre EADS y su capital social

Parte 2

Ley vigente y regulaciones aplicables a EADS

3.1.3 –
3.1.11 –3.1.12

Capital social

Parte 1

Riesgos del mercado

1.1.8 –
1.4.1

Riesgos especı́ficos vinculados a la actividad de EADS

1.4.2

Riesgos jurı́dicos

1.4.3

Riesgos vinculados al sector y al medio ambiente

1.4.4

Riesgos asociados a la cobertura de riesgos

1.4.5

Activos netos, situación financiera y resultados

Parte 1

Estados financieros consolidados y notas relativas a
los mismos

1.2.1

Compromisos al margen del balance financiero

1.1.8

Modificación del capital social o de los derechos
inherentes a las acciones

3.2.1

Capital social emitido

3.2.2

Honorarios de los auditores estatutarios

1.3

Capital social autorizado

3.2.3

1.2.2

Tabla que muestra la evolución del capital social durante
los últimos cinco años

3.2.5

Estados financieros individuales y notas relativas a
los mismos
Gobierno corporativo

Parte 1

Información sobre el mercado de valores
3.4

Composición y funcionamiento del Consejo deAdministración, Presidentes y Chief Executive Officers

2.1.1

Tabla que muestra la evolución de precios y volumen denegocios desde enero de 2003
Dividendos

3.5

Composición y funcionamiento de los Comités delConsejo de Administración2.1.2 –
2.1.3

Estructura del capital y derechos de voto

3.3.1

Remuneración de los consejeros y de losprincipales directivos

2.2.1 –
2.3.3

Modificaciones en el capital de la Sociedad después de
su constitución

3.3.4

Las diez mejores opciones ofrecidas a empleados que noson directivos de la sociedad

2.3.3

Relaciones con los principales accionistas

3.3.2

Operaciones con partes vinculadas

2.2.3

Información relativa a las actividades de EADS

Parte 2

Gestión de riesgos internos y procedimientos de control

2.1.5

Responsabilidad Social Corporativa
Presentación del Grupo (relaciones entre EADS y
sus filiales)

1.1.1

Parte 2Capı́tulo 2

Acontecimientos recientes

Principales cifras del Grupo

1.1.1

Parte 2

Información por Divisiones

1.1.1 a1.1.6

Mercados de EADS y posicionamiento competitivo

1.1.2 a1.1.6

Polı́tica de inversiones

1.1.7

Capital social, derechos de voto112

EADS Descripción legal y de actividades – 2004

1.2
PresentaciónParte 1
3.1

Diseñado por williams and phoa.
Impreso por Bowne.

European Aeronautic
Defence and Space
Company EADS N.V.
Le Carré, Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
Holandawww.eads.com

Este documento está
disponible asimismo en las
direcciones siguientes:
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
En España
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – España
En Francia
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – Francia
En Alemania
81663 Munich – Alemania

Fotografía
Airbus A340-300