Integrated Report
統合報告書 2024

イトーキ統合報告書 2024 読み方ガイド
Q： イトーキはどのように価 値 創 造を図るのか？

ITOKI CORPORATION

持続的な成 長を実 現するためにQ：
どのような計 画を立てているのか？
Q： 具体的にどんな事 業 戦 略を遂 行するのか？

Q：

長期的な成 長を支えるために、ESG をどのように
経営基 盤 の 強 化に取り入れているか？

Q：

社会に与える価 値や自社 が享 受する価 値 、
経営資本をどのように増 強するのか？

Q：

短期・長期 の 財 務デ ータ、基 本となる会 社 情 報を確認したい。

INTEGRATED REPORT 2024

01

なぜイトーキが存在しているのか、
どんな世界観を有しているのか、強みは何でどう成長していくのか、
価値創造の全体像は何で、どのようなマテリアリティを定めているか、
トップはどのようなビジョンを有し、その実現に向けてどう舵をきっていくのか？これらを簡潔にストーリーとしてまとめています。

2期連続の赤字という苦境から脱し、収益体質を作りこむための体質改善フェーズであった前中期経営
計画「RISE ITOKI 2023」の振り返りと、持続的な成長力を高め、高収益化フェーズとする新たな中期経
営計画「RISE TO GROWTH 2026」
について、詳細に記述しています。
ミッションステートメント
『明日の
「働く」
を、デザインする。』
を実現するために、主力のワークプレイス事
業と第二の柱となる設備機器・パブリック事業のこれまでの振り返りと今後の方向性、
そして、新中期経営計画の7つの施策をどのように展開するかを詳述しています。

気候変動対応やサステナブル素材の活用、人的資本最大化に向けたイトーキならではの施策、ガバナンスの実効性を高める取り組みなどを詳述しています。

事業・企業活動を通じて社会に与える価値とそれにより享受する経済価値を明らかにするとともに、
それらのアウトカムが転換された経営資本について、詳述しています。

11YEAR SUMMARY、四半期データ、マテリアリティKPI、会社情報など、さまざまな定量データを掲載しています。

編集方針「イトーキ統合報告書2024」
では、イトーキグループの企業価値と中長期的に目指す姿を財務・非財務の両面から網羅的に掲載しています。本報告書の制作にあたっては、
中長期目線の投資家・株主の方々がイトーキグループの価値創造プロセ

参考にした主なガイドライン
IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」

スの全体像をわかりやすくご理解いただけるように心がけました。ESG情報の詳細は当社ウェブサイトに掲載しています。

経済産業省「価値協創ガイダンス」

報告対象範囲など

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
最終報告書

報告対象組織：環境省「環境報告ガイドライン 2018年版」

主な報告対象者： 株主・投資家を中心としたあらゆるステークホルダー
報告対象期間：
発行時期：

株式会社イトーキ、連結子会社および一部子会社

2023年度（2023年1〜12月）※一部に対象期間前後の活動内容も含みます。

2024年7月※本冊子内にある参照先については、予告なくデータ等が削除される場合があります。
※ESGデータの詳細は別途ESGデータブック2024をご参照ください。

https://www.itoki.jp/company/sustainability/assets/pdf/esgdata2024.pdf

GRIスタンダード

将来の見通しに関する注意事項

本報告書には、将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測が記載されています。制作時点で入手可能な情報に基づき当社が判断したもので、これらの将来予測にはリスクや不確実な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、本報告書の記載とは異なる可能性があります。

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26 ビジョン実現に向けた中期経営計画

03 イトーキの存在意義（パーパス）

11 トップメッセージ

27 前中期経営計画の振り返り

04 抱くオフィスの世界観

17 管理本部長 財務資本戦略メッセージ

28 新中期経営計画

33 特集①：イトーキの強み

05 イトーキグループの強み

20 ステークホルダーとの責任ある対話

29 7Flagsの概要とKPI

35 特集②：ちえくり改善

06 成長シナリオ

21 財務ハイライト

30 主な価値提供領域と37 特集③：女性活躍推進、グローバル人財育成

07 価値創造プロセス

23 非財務ハイライト

09 企業価値とマテリアリティ

25 社外からの評価

41 事業戦略42 企画本部長 経営戦略メッセージ

イトーキグル―プの強み

45 事業戦略46 2事業の全体像
47 事業領域
49 ワークプレイス事業
51 設備機器・パブリック事業
53 生産戦略メッセージ
54 物流戦略メッセージ
55 オフィス市場の動向
56 海外戦略58 DX戦略メッセージ
59 人的資本経営
59 経営戦略と融合した人財戦略
60 人財戦略メッセージ
61 人的資本経営座談会
63 人事制度改革
64 人的資本投資
66 各施策72 知的財産戦略
73 品質保証戦略メッセージ
75 バリューチェーン

106 OUTCOME、そしてCAPITALへ

110 データ集

107 創出する社会価値、享受する経済価値

111 11年間の財務・非財務データ

108 6つの資本

112 財務データ（四半期ベース）
113 2023年マテリアリティKPI・実績
114 編集後記

表紙について
私たちの強みである「Tech×Design Based on PEOPLE」。
表紙には「Based on PEOPLE」を表すように社員の顔写真を使用したデザインとしました。

39 長期の方向性

57 経営基盤戦略

43 7Flagsの管掌役員の決意表明

統合報告書 2024

31 Office3.0領域戦略メッセージ

115 会社情報

76 ESG
77 環境
87 社会
91 ステークホルダー・エンゲージメント
92 ガバナンス

ITOKI CORPORATION

03 イトーキの価値創造

Integrated Report

次のページに進みます02
INTEGRATED REPORT 2024

CONTENTS

イトーキの価値創造

明
日
デ
の
ザ 「
イ 働
ン く
す 」を
る
、
。

イトーキの存在意義（パーパス）
私たちは、心と身体の健康を維持し、高い生産性を実現しながら、力強い創造性を発揮し、そして価値あるイノベーションを生み出していく、

そういった、
人びとの「働く」という活動を支援していきます。
私たちは、常に「人」
を中心に据えた思考を持ち、

ITOKI CORPORATION

明日へとつながる、新鮮で価値ある、

お客様の働く
「空間」
「環境」
「場」
づくりを
実践していきます。

M

IS

INTEGRATED REPORT 2024

03

充実した
「働く」
をデザインし、

S

IO

N

S

TA

T

E

M

E
N
T

イトーキの価値創造

抱くオフィスの世界観

働き方ベースのOffice1.0（プロダクトベースの商品販売事業）、オフィスDX事業

Office2.0（空間ベースの商品ソリューション提供事業）、オフィス家具とデータの融合：

Office3.0（働き方ベースのオフィスDX事業）の掛け算で、

ITOKI OFFICE A/BI SERVICE

オフィス家具の売り切りだけではなくストック型のデータビジネスモデル志向へ『「働く」という素晴らしい体験と空間をプロデュース』
し、➡ DX戦略はWebサイトをご参照ください。

ウェルビーイングや数値化できない商品ソリューション
提供事業

貢献していきます。

ABW(Activity Based Working)コンサルティング・サービス➡ ABWはWebサイトをご参照ください。

プロダクトベースの

差

別

化
さ
れ
た

新

商

品

群

•空
•働 間

き デザ
方
コ イン
ン
サ
ル

商品販売事業

デ
オ ータ
フ
ィ を活
ス
運 用し
用
サ た
ポ
ー
ト

空間ベースの04
INTEGRATED REPORT 2024

顧客企業の新たな「働く環境」づくりに

ITOKI CORPORATION

生産性の向上をも含めた、

イトーキグループの強み

D
PE
E
d
O o SI
PL n GNE

イトーキの価値創造

力強い創造性を発揮し、そして価値あるイノベーションを生み出していく、
そういった、
人びとの「働く」という活動を支援していきます。
私たちは、常に「人」
を中心に据えた思考を持ち、明日へとつながる、新鮮で価値ある、
充実した
「働く」
をデザインし、実践していきます。

base

ITOKI CORPORATION

お客様の働く
「空間」
「環境」
「場」
づくりを

CH
TE

INTEGRATED REPORT 2024

05

TECH DESIGN PEOPLE

モノづくり技術
ノウハウと実績
データドリブン

プロダクト
インテリア
UX（ユーザー体験）

詳細は、P30をご参照ください。

誇り
モチベーション
プロフェッショナル

イトーキの価値創造

成長シナリオ

拡大・創出フェーズ
シ ン ・ イ ト ー キ

新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」
は、高収益化フェーズとして、持続的な成長力の強化をさらなる成長と発展を目指す強い意志を表明しています。
中長期成長の源泉となるPEOPLEに支えられたイトーキの各種テクノロジー、
顧客の感性に訴えるデザイン、つまりTech×Design based on PEOPLEを強みとして、挑戦をしていきます。
➡「RISE TO GROWTH 2026」の詳細は、Webサイトをご参照ください。

体質改善フェーズ

収益体質の作り込み

2021-2023

2027-2029

持続的な成長力を高める
2024-2026

VISION STATEMENT

人も活き活き、地 球も生き生きITOKI CORPORATION

未来への大胆な一歩を踏み出し、高収益化フェーズ

06
INTEGRATED REPORT 2024

最優先事項として位置づけています。

新 たな価値を確立する

イトーキの価値創造

価値創造プロセス
資本への転換ITOKI CORPORATION

財務資本

INTEGRATED REPORT 2024

07

人的資本

CAPITALS

BUSINESS ACTIVITY

85億円
ROE：11.3%

新中期経営計画

営業利益：

RISE TO GROWTH 2026※「誇り」についての肯定回答率

1.0

10.3%

女性管理職比率：メガトレンドの認識

リスクと機会の抽出

製造資本

OFFICE

プロダクトベースの商品販売事業

37億円

設備投資額：

11工場

OFFICE

2.0

空間ベースの商品ソリューション提供事業

3.0

OFFICE

働き方ベースのオフィスDX 事業

連結：

強み

768件

保有特許数：

知的資本※保有特許数は2022年末実績

社会関係
資本

オフィスレイアウト提案件数： 万件

自然資本

戦略：

74.7%

従業員エンゲージメント調査結果※：

27億円

研究開発費：

1,024 社1

Tech Design
based on PEOPLE

サプライヤー数：

CO 2排出量：242,324 t-CO 2

78,132m

水使用量：※CAPITALSの数値は2023年度実績。

バリューチェーン

研究・開発 ▶ 調達・生産 ▶ 販売・物流 ▶ 廃棄・リサイクル

3

マテリアリティ社 会と人々を幸せにする

会 社と社 員が 幸せになる

経営基盤（DX コーポレート・ガバナンス セキュリティ コンプライアンス リスクマネジメント）

DNA 開拓精神
資本の詳細はP108、109をご参照ください。

組織資産は、人的資本：P59〜71、知的資本：P72、DX：P58 をご参照ください。

➡なお、DX戦略、
セキュリティの詳細はWebサイトをご覧ください。

イトーキの価値創造

価 値 創 造プ ロセス

OUTPUTOUTCOME

デザイン性に優れた製品

経済的価値
2026 年度目標
売上高1,500億円
営業利益

140億円
ROE

• ワークプレイス領域• 専門施設領域

15%
社会的価値2026 年度目標
オフィスレイアウト提案件数

1万件（年間）従業員エンゲージメント調査結果※85％

最適な働き方のサービス最先端の社会インフラ※「誇り」についての肯定回答率

女性管理職比率13％

VISION STATEMENT

人も活き活き、地球も生き生きITOKI CORPORATION

明日の「働く」を、デザインする。

08
INTEGRATED REPORT 2024

MISSION STATEMENT

イトーキの価値創造

企業価値とマテリアリティ
イトーキでは、「 働く」
場を取り巻くさまざまな課題を解決し、「 社会と人々を幸せにする」「 会社と社員が幸せになる」
ことを実現するために、マテリアリティ（重要課題）
を定めています。マテリ
アリティおよび重点テーマは、ステークホルダーからの期待や要請、
また外部環境の変化に応じて、適宜見直しを行っています。

マテリアリティの改訂プロセス2018年に掲げたマテリアリティは、ISO26000などの国際的なガイドラインや社会的課題、
また社会と人々を幸せにする

会 社と社 員が幸せになる

ステークホルダーへのヒアリングをふまえて、
リスクと機会の両側面からESGを含む幅広い課題を

重点テーマ

重点テーマ

抽出・マッピング。外部有識者の意見も参考にしながら社内論議を重ね、評価・特定しました。

魅力的なワークスタイル・ワークプレイ

社員のココロとカラダの健康を守る

スを創造する

2022年：マテリアリティの見直し

生み出す

09

コロナ禍において働き方が大きく変化し、人的資本経営やDX、気候変動への対応の重要性がカーボンニュートラルな社会に貢献する増すなど、年々変化する社会課題解決に貢献するため、2022 年マテリアリティの見直しを実施。

自然環境を守り、資源循環を促進する検討にあたっては、経営層との対話を重ね、社会への価値創出を目指す「社会と人々を幸せにする」と、自社の企業価値向上を目指す「会社と社員が幸せになる」という2つの大きなマテリアリ

社員の成長を支援する

テクノロジー×空間で、イノベーションを

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

2018年：イトーキのマテリアリティを特定

多様な人財が働きやすいオフィスを創る
持続的に収益を向上させる

人権や自然環境の観点で責任ある調達

透明性と信頼の経営を確立するを行う

ティで重点テーマを整理しました。

再整理
非常に高い

2024年：マテリアリティの再整理
新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の策定に合わせ、経営層とマテリアリティを再議
論、
マテリアリティの位置づけを3か年の中期経営計画より先を見据えるものとして明確化し、企業活動を通じて取り組む課題を10の重点テーマから6の重点テーマへとブラッシュアップしました。
さらに、経営と持続可能性（サステナビリティ）を融合する視点から、従来設定していた「マテリアを大幅に整理。中期経営計画は長期視点で重要性の高い課題（マテリアリティ）
を解
リティのKPI」

自
社
へ
の
イ
ン
パ
ク
ト

統合
統合

包含

決する具体的な戦略と考え、進捗は中期経営計画の進捗と同一とし、KPI管理の対象となる項目をより注力するポイントへ絞り込みました。

高い

自社内

対象

社会

イトーキの価値創造

マテリアリティと新中期経営計画の7FlagsとESG 戦略
マテリアリティの重点テーマは、長期的な視点でイトーキが目指す姿であり、事業活動の基軸となるものです。これらの重点テーマを実現するための具体的な戦略が新中期経営計画で定める

7FlagsおよびESG戦略となります。マテリアリティと新中期経営計画は以下で示すように密接に結びついています。

新中期経営計画および7Flagsの概要とKPIはP28・29をご参照ください。

2023年マテリアリティKPI・実績はP113をご参照ください。

社会と人々を幸せにする

資源循環を促進し、生態系保全に寄与する
カーボンニュートラル社会の実現に貢献する

社員の成長を支援し、多様な人財が働きやすいオフィスを創る

会 社と社員が幸せになる

持続的に収益を向上させる

透明性と信頼の経営を確立する

イトーキのマテリアリティと重点テーマ― 3 か年の中期経営計画より先を見据える―1

新しい働き方やその働き方を実装するオフィス空間などに対し、付加価値提案を強化し、売上と利益のベースを確保する

2

オフィス家具のIoT化と空間センシングにより、データドリブンで、最適な働き方・オフィス空間を提供するサービスを開発する

3

物流施設領域・研究施設領域において開発・エンジニアリングにリソースを重点配分し、第2の柱に育成する

4

グループ生産供給体制の再編と社内ITインフラの刷新により生産・業務効率を高める

5

イトーキ単体で実施した構造改革プロジェクトによる成功体験をグループ会社に水平展開し、グループシナジーを追求する

6

人事制度改革を軸に、社員1人1人の主体的かつ能動的な「創意と工夫」
を啓発する

7

中長期の観点から、成長戦略投資・社員還元・株主還元を計画的に実践する

E「ITOKI Ecosystem Initiative toward 2050〜自然共生」のもと、生態系へのネガティブインパクト・ゼロ社会の実現に貢献する

S

自社を
「働く」
環境投資の実証実験の場として発信し、本業のワークスタイル
デザインを推進することで、人的資本の最大化に貢献する

G

単体から連結視点に立った経営基盤の再構築を行い、グループ全体のガバナンス向上を図る

10
INTEGRATED REPORT 2024

人々が活き活きと働けるワークスタイル・
ワークプレイスを創造する

ITOKI CORPORATION

新中期経営計画 7Flags ＋ ESG戦略INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

イトーキの価値創造

トップメッセージ11

代表取締役社長

イトーキの価値創造

トップメッセージ「 Tech×Design Based on PEOPLE 」を強みには75%に上昇しました。この数値の上昇から社員のモチベー

業績の推移（億円）

2023年度は、3か年経営計画「RISE ITOKI 2023」の最終年

売上総利益（左軸）度でした。結果は、売上から全段階の利益に至るまで過去最高600を記録しました。

500

営業利益（右軸）

ションや愛社精神が高まっていることが窺えます。今回のV 字

経常利益（右軸）

120

回復は、この従業員エンゲージメントが会社のベースとなっ

100て、ポジティブスパイラルを生み出した結果ではないかと考え

この3年間は、2023年度の目標に対し、構造改革プロジェク

400

80

ています。

トでKPIを定め、プランを実行することが一番大事なことだと

300

60

振り返って社長の務めはなんだろうと考えた時、輝かしい未

とりわけ営業利
考え、毎月PDCAを回すことをしっかりと行い、

200

40

来を語り、少しストレッチしたゴールを設け、そこに向かって社

益にはこだわる方針をとってきました。なぜなら、2019 年度、

100

20

員を鼓舞するという3点セットだと考えています。これからもそ2020 年度の純損失の要因は、売上が低迷していたわけでは00の役割を覚悟をもって地道に果たしていきます。

なく、シェア確保を優先するあまり、安売り競争をして利益を毀-100

税金等調整前当期純利益（右軸）る方向に変えました。その効果は顕著に表れ、2020年度に17億円だった営業利益は毎年着実に改善し、2023 年度には85億円を達成。戦略的な経費支出を差し引く前の営業利益の実
この3年間の努力は成功だった
力値は100億円を超えており、

12

（円）

2020

2021

2022

2023

（年度）

従業員エンゲージメント調査結果

株価（左軸）PBR（右軸）1,347円

1,500
1,200

PBR

1.0倍以上に良化

PBRは1倍を大きく超えています。

600

質問に対する肯定回答率が、2019年度の40%から2023年度

-6

-20

株価とPBRの推移

900

査結果です。
「イトーキで働くことに誇りを感じますか」
という

-2

2019

と考えています。さらに、これらの成果は株価にも反映され、ただ、私が最も嬉しかったのは従業員エンゲージメントの調59

53

損していたからです。この流れを断ち切るため、売上目標を業績評価から外し、営業部門のマインドセットを利益を追いかけ

当期純利益

1.1

（倍）

（％）

1.5

90

重要指標の一つ「社員の会社に対する誇り」
は直近3か年で18.5ポイント改善

1.2
0.9

60

74.7％

63.6
56.2

0.6

587

537
357

334

300
0.3

0.5

0.3

0.3
0

2020

40.4

0.3

0
2019

30

2021

2022

2023

（年度）

0

※2020年は調査未実施（新型コロナウイルス感染症拡大のため）
2019

2021

2022

2023

（年度）

12
INTEGRATED REPORT 2024

ポジティブスパイラルで V 字回復

ITOKI CORPORATION

世の中の人的資本の価値最大化に貢献する

イトーキの価値創造

トップメッセージ

強みを再定義、永遠に続くオフィスづくり

中期経営計画 数値目標

私たちは、昨年まで独自の強みを「Tech×Design」
と表現し

売上高
1,500億円
営業利益
140億円
営業利益率
9%
RОE
15％

ていましたが、それを支えるのはプロフェッショナルな社員でと再定義あることから「Tech×Design Based on PEOPLE」
しました。
デザインについては、
この3年間で空間デザイナーを約30名
ITOKI CORPORATION。理屈抜きにぱっと見て働く人た
増やしました（現在約160名）

INTEGRATED REPORT 2024

13

ちのやる気がみなぎるようなオフィスデザインを志向し、上流からイトーキのオフィス什器をスペックインする体制を強化して

売上高

1,329億円

収益を確保する
収益については、事業環境が大きく変化しています。コロナ
禍前を振り返ると、新規オフィスの供給量とワークプレイス事
業の間には強い相関関係がありましたが、現在はリニューアル

売上高のほうが強くなっています。昨年は2021年度に比べショールー

1,500億円

そのうち、経営者の見学は4倍に増ムへの見学者が3倍に達し、

営業利益

140億円

えました。都心の人件費とファシリティコストの比率は10:1と言

営業利益

われ、同じ金額なら人件費よりオフィス投資の方が10倍効果を85億円

実感するという面白いデータもあります。実際、
コロナ禍を機に在宅勤務が浸透した分、例えば10フロア使用していたオフィス

います。さらに、燈（株）と共同でオフィスデザインの自動生成AIを開発し、今まで最短 1か月を要したデザインをさらに短時間で実現できるようにします。AIを活用し、デザイナーにはよりク

2023

HOP

2026

STEP

2029

JUMP

（年度）

リニューアルしたいという相談が後を絶ちません。ワークプレイ
ス事業においては、
こうした状況が少なくとも今後3年間は続くリエイティブな作業に集中してもらうための施策です。
一方で、一度作ったオフィスをさらに生産性の高いものにを7フロアに減らし、浮いた資金で社員が来たくなるオフィスにとみています。

するため、オフィスから入手できるデータを活用し、アジャイル

体質改善から高収益化フェーズへに提案するコンサルティング型サービスを充実させていきま「RISE ITOKI 2023」
は大きな成果を上げたとはいえ、営業不足を背景に、無人化・省人化がトレンドになっており、自動仕イトーキがす。IT 会社とイトーキの収益構造の大きな違いは、利益率が 6.4%とベンチマークする競合の8% 水準には及ば分機のSASが大きく伸びると期待しています。これに付随して将来の収益予測精度が安定しにくい売り切り型のフロービ

ず、構造改革は道半ばだと考えています。また、
イトーキ単体需要が見込まれる保守ビジネスの確立も推進します。また、グジネスである点です。そこで、データドリブンなサービスを組での体質改善に集中し、連結経営の改革も手つかずのまま

ループ会社のダルトンが手掛けている研究施設領域でも引き

設備投資・パブリック事業では、倉庫施設を中心とした人手み合わせることで、ストック型のビジネス構造を含む姿に変えです。こういった課題に対しバックキャストし、新たに策定した合いが増えており、
これまで小粒ながら一定の需要を取り込んていきたいと考えています。今後、その取り組みの第 1 弾としを高収益化フェーズと位置づ「 RISE TO GROWTH 2026 」

でいた事業を拡大し、設備投資・パブリック事業を第2の柱に育「 Data Trekking」
を開始します。イトーキのて、2024年2月にと題した7つの重点戦略を立案しました。大まかにけ、「7Flags」てたいと考えています。

データとお客さまのデータを統合する「ITOKI OFFICE A/BI

は、収益、コスト、人財、財務という枠組みとなっています。これ

これからの3 年間は、ベースになっている事業でしっかり収

PLATFORM」を基盤に、各種サービスを順次拡充していきまらの戦略を着実に実行することにより、3年後の2026年度にお「 安心・安全な益を伸ばし、2027 年度からのジャンプに備え、す。これにより、イトーキのバトルフィールドを拡げ、競争のルー

いて、売上高1,500億円、営業利益140億円、営業利益率9%、

品質のイトーキ」
を基盤に、AI/IoTや新ビジネスにしっかりと投ルを変え、業界を変えていきたいと考えています。

そして、業界の中でエクセレントカンパニーと自負できるROE

資をし、弾込めをしておこうと考えています。

OFFICE A/BI PLATFORMは、P31、32をご参照ください。
➡ DX戦略はWebサイトをご参照ください。

15%を目指します。
RISE ITOKI 2023およびRISE TO GROWTH 2026の詳細は、P27、28をご参照ください。

人件費とファシリティコストは、P16をご参照ください。
事業戦略の詳細は、P49〜52をご参照ください。
知的財産戦略の詳細は、P72をご参照ください。

イトーキの価値創造

トップメッセージ

コスト効率化の余地は大きい

人を全社に周知させるため、
インターナルコミュニケーションをコストに関しては、生産供給体制と社内の業務プロセスの見強化し、社員の 推し活 を重点的に行っています。2023年末に直しにより、
まだまだ削減余地があります。
生産供給体制についは、日本経済新聞などで「イトーキの顔」
として、人的資本経営

9カ所でスチール製の家具をては、
国内11カ所の工場のうち、5日間連続で個人推しの広告を掲載しました。
の実践を踏まえ、

作っていますが、その市場はすでに成熟しています。
一足飛びに

人的資本経営については、P59〜71をご参照ください。

工場を閉鎖する話ではなく、ライセンス生産やOEM生産の拡大

多様な人財がチャレンジする会社に

業務プロセスについては、IT/DX戦略として、20年使った古たいという想いがあります。特に、管理職を目指すコースだけますね」と言われ、驚きました。実際、営業部門でも女性が大活い業務システムを刷新し、完全クラウド化された基幹システム

でなく、専門職も管理職と同じ等級であれば、同等の処遇を受躍しており、新入社員も女性が増えています。女性活躍のため14を稼働させます。これにより、業務効率化が加速し、その効果はけられるようにするなど、
プロフェッショナルづくりをしっかりとも活気がありますし、女性リーダーの育のコミュニティ「SPLi」

今年の後半に出てくると見ています。さらに、連結売上の3割近やっていきます。

成には今後も力を入れていきますので、自然と女性の管理職比要があります。
また、
現在は工場で最終製品まで作っていますが、

人的資本経営においては、ワークライフマネジメントやダイパーツ化したものを倉庫で組み立てることや、よりお客さまの近バーシティも大きなテーマです。私がイトーキに来た際の女性

くで組み立てることで物流コストを削減できないか検討していま

管理職比率は8%でしたが、2026年には13%になる見通しです。
このように、生産部門と物流部門が連携し、サプライチェーン

す。
まだまだ誇れる水準ではありませんが、エンゲージメントのの効率化にどれだけ取り組めるかが大きなカギになります。

くを占めるグループ会社に対し、単体で進めた構造改革プロ

これまでのイトーキの文化では、組織で勝つことを善しとし率は高まっていくはずです。なお、共働き・共育ての社会情勢にジェクトを水平展開するほか、グループ間の連携強化でコストてきました。なぜなら、勝ちパターンが決まっている時代は、社

際し、会社推奨のマッチングアプリを活用した福利厚生も強化

シナジーを引き出します。

員が誰かの指示に従って動くことで会社は大きくなれたからで

女性管理職の推移

生産戦略、物流戦略の詳細はP53、54をご参照ください。

す。その弊害として、和を乱してはいけない、平等が大事というDX戦略は、P58をご参照ください。

雰囲気に支配されるようになっていました。
しかし、変化の激し平等から公平重視に変える
人的資本経営は「社員が主役」という考え方で、この4月から

レンジ精神を持った個人が、勇気を持って周りを引っ張っていく

新たな人事制度を導入しました。新制度のキーワードは3つ。

べきだと私は考えます。それゆえ、平等を重視するイトーキから、頑張った人に報いる「Pay
専門性を強化する「Professional」

公平を重視するイトーキに変えます。頑張らなくても同じ評価にfor Performance」、誇りを持ってイトーキで働き続けてもらうなるのが平等、頑張った人が評価されるのが公平です。
「 前向です。その根底には、社員一人ひとりが主体的か「Retention」

きな気持ちの人が良い結果を残せる」というのは絶対に疑わな

つ前向きに仕事に取り組み、キャリアアップできる文化を作りい私の信念です。そこで、頑張っている人、
いい仕事をしている比率（右軸）

30

い時代は、
勝ちパターンが決まっているわけではないので、さま
ざまなことを試しながら前に進まなければなりません。そのチャ

人数（左軸）

（人）

（％）

29

15

28

25

24

13.0

20

10.7
8.2

10

10.3

8.9
5

10

0

0
2020年

（実績）

2021年

（実績）

2022年

（実績）

2023年

（実績）

2026年末（目標）

INTEGRATED REPORT 2024

調査会社のコンサルタントから「女性がアグレッシブになってい

ITOKI CORPORATIONを含め、どこで何をどう作るのが最も効率的なのかを考える必イトーキの価値創造

トップメッセージ

ITOKI CORPORATION

しています。

INTEGRATED REPORT 202415

当する方針です。配当性向については、
キャッシュポジションや一方で、エンジニアの確保も重要な経営課題として取り組み

財務状況を考え、段階的に40%に引き上げます。なお、2024ます。というのも、需要が拡大している倉庫施設や研究施設の年度の業績は、売上高が 3.4% 増の1,375 億円、営業利益は

設備機器は一件一葉ですが、エンジニア不足がボトルネックに

17.3%増の100億円を見込んでいます。

なっています。そこで、グループ全体でエンジニアリング機能の外からやってきて経営を託された私の生命線は株価だと統合・連携強化を図るほか、新たな人財確保にもKPIを設定し思っています。株価は会社の先行きを映す鏡と言われていますて取り組みます。もっとも、AIやITのエンジニアは引く手あまたので、株価の上昇は、大胆な改革を押し切る勇気とパワーを与ですから、国内だけで確保するのは難しいと考え、ベトナムのハ

えてくれます。かつてイトーキは毎年のように下方修正を繰り

ノイ工科大学と提携し、毎年10名のインターンシップを受け入返している状況がありました。私はフォーキャストについてネガれることで合意しました。同大学はAIや機械工学の分野で非常

ティブサプライズがないようにしたいと考えていますので、四将来向かう道標とし、引き続き循環型社会への貢献を目指しに優秀な人財を輩出しています。AIをビジネスに活用する人財

半期管理を徹底し、綿密にPDCAを回していきます。株主資本ていきます。

の卵は社内に溢れていますので、
リスキリングによって育成し、コストについては、ある機関投資家の方に7%程度と言われまAIの開発は専門人財に任せるかたちで、全体としてDX人財をしたが、私は9〜10%と少し高めに認識しています。

強化していきます。
こうした取り組みと並行して、国内と海外の人財が交流する
機会を増やすため、昨年、ITOKI Global Initiative API という

資本コストを意識した経営、キャッシュアロケーションは、P17〜19をご参照ください。

ネガティブインパクト・ゼロ社会に貢献

環境への取り組み、資源循環促進は、P77〜83をご参照ください。

任せて結果を問うガバナンス
ガバナンスについてはさまざまな課題があると認識しており、2024年度より社長直轄組織としてグループ横断的に機能する

コミュニティを立ち上げました。現在はシンガポールの子会社

イトーキは、自然の恩恵を受けて成り立っている会社ですか

コーポレート・ガバナンス本部を設置しました。
なお、
私は、
執行と

のメンバーが参加していますが、新たにハノイ工科大学出身者

ら、今後もサステナブルな経営を進めるための重要課題（マテ

監督を明確に分けて統治していくべきだと考えています。
一方も加わり、多様な人財が交流を深め、国内外でチャレンジする

リアリティ）
において「資源循環を促進し、生態系保全に寄与すで、私は基本的に自由放任主義で、戦略の大きな枠組みは決めま

文化を盛り上げてほしいと思っています。

る」「カーボンニュートラル社会の実現に貢献する」
という重点

すが、
その中でどのように貢献して数字を作っていくかは執行側

テーマを掲げ、注力していきます。もちろん、CO2排出量削減目に考えていただき、監視というより結果を見るようにしています。

標は大事なのですが、何よりも重視したいのはそこに向けた本

執行と監督が一体化した経営の最大の問題は、「社長に言わ

質的な取り組みです。工場で行っている地道な省エネ活動やれたから」という逃げ道を作って責任の所在を曖昧にし、誰も今後 3 年間のキャッシュアロケーションについては、「 RISE

継続して実施している中古オフィス家具の海外寄付、さまざま

自分事として行動しなくなることだと考えています。そうなると

ITOKI 2023」の3倍以上の650〜750億円のキャッシュ創出をな廃材のノベルティ活用など、何をやるかにより視点をフォーカ

事なかれ主義が横行し、明らかな無駄や非効率も放置され、社前提に、戦略投資やR&D・設備投資に400 億円を充当する計

スしたいと考えています。

員のエンゲージメントは下がり、
コンプライアンスまでも軽視さ

女性活躍推進、グローバル人財育成については、P37、38をご参照ください。

資本コストと株価を意識した経営画です。
また、今回、社員の頑張りに期待し、過去最高の賃上げ

また、昨年設立した中央研究所において、リサイクル素材のれ、組織は衰退の一途を辿ります。それが一番よくないことだを実施しましたが、さらなるエンゲージメント向上策を含む人

活用や、構成部材のプラスチックからの置き換え、製品のロンと考えていますので、大枠をはめて、あとは任せ、結果を見る、的資本投資に100 億円を割り当て、それ以外を株主還元に充グライフ化の研究を行っています。これらを当社の環境対応が

結果責任主義のガバナンスを実践します。

イトーキの価値創造

トップメッセージ

加えて、2026年度の従業員エンゲージメントスコアの目標を

人件費：ファシリティコスト

85%に設定しましたので、各執行役員にエンゲージメントの大上策について、取り組み状況を毎月発表してもらっています。
ガバナンスの詳細は、P92〜105をご参照ください。

長期ビジョン「シン・イトーキ」の確立に向けて

人件費コスト VS ファシリティコスト

人的資本経営に寄与するオフィス投資効果

ファシリティへの投資は、人件費の1/10程度であり、オフィス投資はエンゲージメント、
リクルートをはじめ、業績へ「10」に投資するよりも、「１」に投資するほうが、よりの生産性実感など各種KPIにポジティブな効果をもたらす。

投資効果が高くなる。
人件費

10 : 1

主力のワークプレイス事業では、来たくなるオフィスを作ると宣言してきましたが、最終的な目的は出社率の向上ではなく生産性の向上です。日本ではホワイトカラーの生産性が極め

1,200万円て低いと言われています。
イトーキは
『明日の
「働く」
を、
デザイン
する。』
をミッションとしていますが、日本の会社の生産性を上げるという部分に全力で貢献する会社、まさに、
ビジネスそのものが世の中の人的資本の価値最大化に貢献する会社になりたいと考えています。
さらに言えば、
オフィス家具とデータをファシリティコスト

144万円＜考え方＞ 場所：丸の内、賃料：毎月4万円/坪、一人当たりの必要面
積：3坪の前提でファシリティコストは年間144万円／人（4万円×3坪

×12か月）。丸の内にオフィスを構える会社の人件費を1,200万円／ていきたいというのが長期的な野望としてあります。
その気概

オフィス投資への意識変化

成長戦略である7Flagsを推進しまを持って、これからの3年間、オフィス投資がコストから人的資本投資へ、経営者層

す。
そして、拡大・創出フェーズと位置づける次期中期経営計画の対処すべき経営課題として認識が拡がっている。

Office1.0、2.0、3.0のそれぞれの領域でジャンプできる強靭なストック型ビジネスモデルで価値創造を図る「シン・イトーキ」
を確立したいと考えています。
代表取締役社長

XORK

見学者数

XORK

21,000名

34

倍6,500名
2021

見学者数
（社長）

600名

一日あたり

2〜3名の
社長が見学

倍

+40

%

経験者採用応諾率※2
人事データ

+10

%

16

20代、30代の離職率※2

エンゲージメントへの変化率
※2
（
「誇り」
）

人事データ

エンゲージメントサーベイ
改修済と未改修オフィスの比較

40

▲

%

業績への好影響※2（改修拠点/未改修拠点比較）

+10

%

+10

%

生産性実感※3「生産性高く仕事ができている」と回答した比率

+44

%

130名
2023

2021

2023

※2022年 XORK12F改修、2023年 XORK13F改修 ※数値は概算※XORKとは、
ショールーム兼ライブオフィスであるイトーキ東京本社の呼称➡ 湊のインタビュー動画はWebサイトをご覧ください。

人事データ

社員と想定
（平均給与800万円に社会保険料等を加算）。

融合させたジャパンモデルをしっかりと作り上げ、海外に持っを強みとし、において、「Tech×Design Based on PEOPLE」

インターンシップ応募率※1➡ XORKの動画はWebサイトをご覧ください。

※1 2024年卒対2025年卒 ※2 2022年対2023年※3 2017年(移転前)→2022年6月実施リースマンサーベイ結果の比較（2019年移転、2022年改修済み）

INTEGRATED REPORT 2024

切さを認識していただき、それぞれが管轄する部門のスコア向

ITOKI CORPORATION

ファシリティに投資し、社員のやる気を促したほうが、人件費を上げるより、効率が良い（レバレッジが効く）

イトーキの価値創造

管理本部長
財務資本戦略メッセージ

2026 年に向けてイトーキ史 上 最 強の財 務 体質を実現していく
構造改革プロジェクト等の効果により、イトーキは2023 年度に売上高から当期純利益までイトーキ史上最高の数字を更新しました。新中期経営計画の実現を通じて、財務体質の強化を目指します。

ITOKI CORPORATION

振り返り
2023年度の決算は、前中期経営計画の締め括りとして、売上高から当期純利益まですべての段階で過去最高を更新し、業績予想を大幅に上回る成果を達成しました。特に、営業利益は戦略経費

資本コストを意識した経営、事業ポートフォリオ

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

的な経費計上、人件費の増強、教育研修の充実、そして生産性とエ

新中期経営計画では、財務資本戦略をさらに推進し、資本コス

17

ンゲージメント向上に直結する自社オフィスのリニューアルへの集トと株価を意識した経営を強化しています。業界トップを目指す経INTEGRATED REPORT 2024

計上前利益で100億円の実力値に到達。人的資本投資への意識

中期経営計画

中投資が当社の業績の特徴です。特に、オフィス投資は大きな成営指標の達成に向け、昨年の東証からのタイムリーな方針開示要、
オフィスづくりの提案にも活用されています。
果を挙げ（P16参照）

請を受け、構造改革プロジェクトを基盤にPBR改善策を着実に実取締役 常務執行役員
管理本部長

森谷 仁昭

3年前に開始した構造改革プロジェクトの成果が大き
この業績は、PBRは1倍を大きく上回る水準にまで良化しました。
行。その結果、く寄与しています。営業、生産・供給、資産効率化、建材商品、新商想定株主資本コストは9〜10%として初めて開示しました。算品開発、人事施策、DX戦略といった分野での収益性強化が、収益定方法には正解がなく、さまざまな見方がありますが、自社では基盤の充実に結びつきました。特に財務資本戦略では、非事業用

実質無借金であることを踏まえて、敢えて厳しめなハードルレー

資産の売却や政策保有株式の縮減を通じて、バランスシートの管トを設定しています。外部からは資本コストをもっと低く見ている

理を徹底し、資産効率の最適化を実現しました。営業利益の改善との指摘もありますが、エクイティスプレッドの拡大を進めるに当

において
「稼ぐ力」
の向上は持続的なものであり、今後も成長が期たって自社内部で厳しく設定しています。投資家やアナリストから待されます。
アドバンテッジアドバイザーズとのプロジェクトは成功の意見、株主のスチュワードシップに感謝し、今後もフォーキャスト

Exit時の自己株式取得を含む財務強化にも寄与しました。
を収め、の精度向上と情報開示を通じた適正な評価獲得に注力していき

収益と財務基盤をさらに向上させるため、新中期経営計画では、グます。2026年に向けた中期経営計画における7FlagsおよびESG

ループ全体の資産効率化、決算の迅速化、予測の精度向上、
キャッ

戦略は、PBR向上のための体系的な要素であり、戦略はすべて財

事業ポー
シュコンバージョンサイクルの改善、事業別ROICの推進、務的に説明できます。当中期経営計画の実現とベストプラクティ

トフォリオの再構築などの取り組みを進めていきます。
これらの施スの実践を通じて、イトーキ史上最強の財務体質を目指します。

策により、持続可能な成長と競争力の強化を目指しています。

イトーキの価値創造

管理本部長 財務資本戦略

15

15
12

11.1

想定株式資本コスト：
9〜10％

6

※特損益除くベース：6％

3

-3

-1.2

収益性改善

0.8

ROE向上

0.6

0.2

（2026年15％）
0.5
0.3

0.3

0.3

2021

2022

2023

2024

2025

2026

（年度）2019

2020

2021

企業価値向上

2022

2023

2024

2025

2026

（PBR1倍以上）

資本コスト−内部留保率 ×

中長期の観点から、成長戦略投資・社員還元・株主還元を計画的に実践
当社の業容および財務資本戦略も新たな段階に入ったと認

コントロール

低減

抑制

ROE − 資本コスト

キャッシュアロケーション、
株主還元

改善

事業リスク

（想定9〜10％）（エクイティスプレッド）

中期経営計画

エクイティスプレッドの良化

株主資本コストPBR・ROE・株主資本コストの関係

PBR = ROE × PER = 1 ＋

資産効率性

財務レバレッジ

0

-0.5
2020

1.1

0.4

2.6

（年度）2019※重点戦略7Flagsにて展開

1.2
1.0

11.3

9

（倍）

7Flags.ALL

総資産の圧縮、効率化

7Flags.04-05

資本コストを意識した経営の実践

キャッシュアロケーションの最適化
事業ポートフォリオの強化

グループシナジーの追求

サステナビリティ経営の高度化
期待成長率
向上

ROE

利益創出能力の強化

人的資本投資の一態様である

オフィス投資の需要喚起

7Flags.07

7Flags.03-05

ESG

ESG

「戦略的IRによる投資家とのエンゲージメント強化」「、ディスクロージャーの充実」

設備投資については、社内では加重平均資本コスト（WACC）

率を改善し、生産・物流の改革によってコスト低減と資産圧縮ををハードルレートとして運用し、投資収益性をROICで評価してい実現し、アセットの効率化による資産回転率を向上させ、自己資ます。今後は会社別ROICや事業別ROICの拡充を目指します 。

レバレッジを適切に管理し本比率の目標値を約40%と設定し、ROE三
中期経営計画数値としてはROEを15%と設定しており、ていきます。

※

分解において当期利益率の改善が特に重要です。重点戦略であワーキングキャピタルは月商の1〜2か月分程度を保持する識しており、
これからの戦略投資、人的資本投資、そして株主

る7Flagsによる営業利益率の向上を推進していきます。

方針です。
また、政策保有株式の縮減については、現在、対株主還元にそれぞれ資金をどのくらい割り振るかの「キャッシュアロ（※ROIC、および事業別ROAは、P21、P111を参照ください。）

資本比率は4%以内となっており、保有の合理性を総合的に判

ケーション」
を策定しました。
創出資金として、3 年間合計で 650 〜 750 億円と試算し、M&Aを含む戦略投資枠250億円、R&D枠50億円、設備投資枠
100億円、人的資本投資枠100億円、機動的な自社株買いを検討するとともに、配当性向40%を目指します。

事業ポートフォリオとして、
中期経営計画最終年度の2つの事断した上で縮減を実施し、資本効率の向上と財務体質の改善、業における売上構成比の変化はほぼフラットです。
しかし、
連結

FCFの創出に努めます。今回、人的資本投資を働く環境投資、当該事の7割を占めるワークプレイス事業の収益性向上を基に、

教育投資、エンゲージメント投資として3年間で100億円の投資（P46参照）。
業の利益構成比を約7ポイント引き上げる予定です

枠をキャッシュアロケーションに明確に位置づけました。これは、PLおよびBSマネジメントでは、売上高から総利益を追求する

企業成長の主役は社員であり、中長期成長のためには人財の営業現場の業績評価方法により売上総利益および売上総利益

強化が欠かせないとの認識に基づいています。

ITOKI CORPORATION（%）

0RОEの向上、および株主資本コスト抑制への取り組み

PBRの推移18
INTEGRATED REPORT 2024

ROEの推移イトーキの価値創造

ITOKI CORPORATION

管理本部長 財務資本戦略

INTEGRATED REPORT 2024

19

特に、財務資本戦略における人的資本強化として、会計プ

株主のみなさまへの還元については、経営の重点施策として当社は近年、当期利益が厳しい中でも普通配当を減配する

ロ人財の育成・供給、三様監査の体系的強化による内部統制

継続的かつ安定的に配当することを基本方針としています。加ことなく、安定的な配当を実施してきました。引き続き、上記方の高度化、ファシリティマネジメントのプロ企業としての資産

えて、連結業績を考慮し、配当性向40%を目指し、配当政策を針に則り、収益性の強化や財務状況を総合的に勘案し、中長期管理の向上を進めていきます。オフィスは、コストからインベス

実施していきます。

的な企業価値に資する自己株式取得などの資本政策を含め、トメントの対象へと変化し、エンゲージメントスコアアップに奏2023年度は、
1株当たり配当金を期初予想25円に対して7円功します。
「生産性が上がるオフィス」「健康になるオフィス」「来合計42円とし、配当性向は32.2%と10円の2回の増配を加え、たくなるオフィス」に加えて、今後、「学びたくなるオフィス」によとなりました。
さらに、2024年度は、
1株当たり配当金予想を普通るリスキリングやプロフェッショナル化など、さらなる展望が期

配当性向を36.1%としています。
配当10円増配の52円とし、早期に配当性向40%を目指し、株主のみなさまに資する株主還元を実施していきます。

株主還元方針当社は、利益配分につきましては、経営の重点政策の一待されます。
戦略投資/R&D/設備投資（戦略的経費支出含む）

つとして認識し、会社の収益状況、内部留保の充実、今後

その他
分配可能
資金

戦略投資

新規事業および事業拡張のための開発投資、DX投資、M&A等

R&D

研究開発部門における調査費、試験研究費

設備投資

生産最適化のための設備導入・更新、新商品金型、その他インフラ投資等

教育投資

ITOKI TOKYO XORK(本社オフィス)、研究開発、営業・生産・

基礎CF
投資前
営業CF

物流拠点等の改修

能力開発、
リスキリング

エンゲージメント 社員のエンゲージメント向上のための戦略的支出（インナー投資
コミュニケーション強化、社員へのインセンティブ等）
株主還元
配当

安定配当の継続、配当性向40%を目指す

自社株買い

機動的な自社株買いを検討

主のみなさまに継続的かつ安定的に配当することとし、期3年間の合計で400億円の投資

R&D(50億円)

人的資本投資働く環境投資の事業展開等を総合的かつ長期的に勘案したうえで、株

戦略投資（250億円)

末配当として年１回を行うことを基本方針としています。
今後の配分につきましては、さらなる株主重視の経営を

設備投資（100億円)
働く環境投資3年間の合計で650億円〜750億円

教育投資
エンゲージメント投資• キャッシュ創出力の強化• 最適な資本バランスの追求

創出資金

自社株買い
(150億円)

人的資本投資戦略投資

R&D

ともに、配当性向40％を目指し、配当政策を実施していき100億円の投資
配当–資本コスト適正化–自己資本比率40％以上志向し、従来の安定配当に加えて連結業績を考慮すると3年間の合計で

株主還元

配当性向

ます。
また、内部留保につきましては、企業価値の向上を図

2024年実施分含む

るために、将来の成長に不可欠な研究開発や成長分野へ

40％を目指す

※概算数値

設備投資

の戦略的な投資を中心に効率的に活用していきます。
１株当たり年間配当金の推移（円）

キャッシュアロケーション過去3か年との比較

１株当たり年間配当金（左軸）

配当性向（右軸）

（％）

60

40
36.1

2021-2023
（実績）

70

10 30

50

前中期経営計画期間と比較し

30

3倍以上の

32.2

31.6

45

※増配

10 （2/13開示）30
20 ※特別戦略投資

2024-2026（計画）（億円） 0

設備投資

250

R&D

100

50

次期成長領域に向けた戦略投資８倍 以上へ配当

人的資本投資

100

15

株主還元

エンゲージメント含む
人的資本投資 2倍へ

13

200

300

400

500

15

200

17
0
2020

100

600

700

30

42
37

キャッシュ創出と成長投資

52

2021

2022

20

7 （※増配8/7開示）

10

25 ※期初予想（2/13開示）2023

02024 （年度）（予想）イトーキの価値創造

ステークホルダーとの責任ある対話
面談の状況（年間延べ対応回数）

内容※各種説明会を含む

主な対応者
投資家面談

コーポレートコミュニケーション統括部長、IR課長

証券会社主催カンファレンス

代表取締役社長

スモールミーティング

代表取締役社長、
コーポレートコミュニケーション統括部長

決算説明会

代表取締役社長、取締役常務執行役員

事業説明会

常務執行役員

面談の概要
海外

15.0%

パッシブ

Value

2.8%

国内／海外

運用スタイル

85.0%

97.2%

30.1% 10.5%

GARP

投資スタイル
DeepValue

国内

アクティブ

国内機関投資家が8割を占める

アクティブ運用が9割を占める7.0%

主なテーマや株主の関心事項• オフィス市場の今後の予測と当社の方向性• リニューアルと新築案件の状況• データビジネス構想、ビジネスモデル構築の進捗• ビジネスモデルの強み、特長• 経営のリーダーシップの状況、社内のモチベーション向上の背景• 収益拡大の要因• キャッシュアロケーション• 新中期経営計画の方向性

Index

2.1%

42.0%
グロース

8.4%

オルタナティブ

オルタナティブ投資が4割を占める

投資家・アナリストのコメント

決算発表後に実施する投資家・アナリストとの面談でのコメントを集約し、メール等で報告

株価関連指標・株価情報

市況および当社株価、出来高等の分析をメール等で報告

アナリストレポートサマリー

証券会社が発行するアナリストレポートのサマリーをメール等で報告

四半期IR状況報告レポート

四半期の重点要素、課題、次の四半期へIR取り組みをメール等で報告

透明性と信頼を高めることで中長期的な企業価値向上を目指す

積極的なIRで本質的な企業価値を反映した株価評価へ取り組む

当社はトップのコミットメントのもと、あらゆるス「資本コストと株価を意識した経営」
や人的資本

テークホルダーのみなさまと良好な関係を構築す

経営・開示へのIRの責務は大きいと認識していまるためのコミュニケーション活動を重要視しています。IRの立場から中期経営計画の実現を推進す

す。
なかでも即時性・公平性・わかりやすさを特に意るとともに、投資家のみなさまに正しく情報開示識しており、
透明性高く説明責任を全うすることでし、株式市場に適切に評価される株価を実現して当社に対する信頼と共感を高め、中長期的な企業

いきます。さらに、株式市場の期待を社内に還流価値を理解していただくことを目指しています。

させ、持続的な企業価値の向上に取り組みます。

コーポレート
コミュニケーション統括部
統括部長

コーポレート
コミュニケーション統括部
IＲ課長

Strengths Finder

Strengths Finder• 最上志向
• 達成欲
• 慎重さ
• 社交性
• コミュニケーション• 未来志向
• 個別化
• 達成欲
• 戦略性
• 学習欲

川島 紗恵子木塲 満

ITOKI CORPORATION

200回

20
INTEGRATED REPORT 2024

機関投資家・アナリストとの対話

経営陣へのフィードバックイトーキの価値創造

財務ハイライト（2023年 12月期）
業績

収益性/効率性指標

売上高／売上高総利益率
売上高（左軸）ITOKI CORPORATION

売上高営業利益率（右軸）

当期純利益（左軸）

（%）

（百万円）

（%）

（百万円）

150,000

50

10,00010

6,000

122,174

90,000INTEGRATED REPORT 2024

営業利益（左軸）

1株あたり当期純利益（百万円）

120,000

21

売上高総利益率（右軸）116,210 115,839
36.0

34.1

123,324

132,985
39.3

37.1

36.0

60,000

40

8,000

30

6,000

20

30,000

10

8,523
6.4
4,582

4,000
2,000

1,798

903

0

0
2019

2020

2021

2022

2023

0

（年度）

2019

2021

5,294

5,000
4,000

（円）

（%）

150

6

116.99130.29 100

4

2,000

50
1,166

1,000
0
-1,000

-550

25

25.82

-5.18

-12.08

2020

-25
2021

2022

3.2

ワークプレイス事業、設備機器・パブリック事業が好調に

ワークプレイス事業、設備機器・パブリック事業が好調に推移し、売上高は過去 最高となりました。さらに、売上高推移し、営業利益は過去最高となりました。

推移し、当期純利益、1株当たり当期純利益ともに過去最

1.9

2
1.3
0.7

0

2023 （年度）

ワークプレイス事業、設備機器・パブリック事業が好調に
総利益率の改善にもこだわり、39.3％まで上昇しました。

4

0

-235

2019

5.7

125

75

2023 （年度）

2022

5,905

3,000

0

2020

1株あたり当期純利益（右軸）

6

2

2.2

1.5

0.7

8

3.7

2,536

ROIC

親会社株主に帰属する当期純利益／

営業利益／売上高営業利益率

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

収益性の改善により、ROICは改善しました。

高となりました。

収益性／効率性指標
ROE

ROA

総資産／総資産回転率

自己資本比率

総資産（左軸）
（%）

12

11.1

11.3

（%）

（百万円）

8

120,000

7.4

6

6
2.6

2
0

46.8

1.10

1.10

40,000

1.10
1.0

1.8

2021

2022

2023 （年度）

0
2019

2020

44
42

41.7

41.6

2019

2020

43.2

43.2

2021

2022

40

0
2020

1.10

48
46

0.9

-0.5

-2
2019

1.2

1.1
1.10

2.3

2
-1.2

115,288 117,437

80,000
3.8

4

4

（回）

108,778 105,096 103,898

108

総資産回転率（右軸）

2021

2022

2023 （年度）

0
2019

2020

2021

2022

2023（年度）

02023 （年度）

収益 性の改善により、2023 年度は前年度を上回る11.3 ％収益 性の改善、資産効率化により、2023 年度は前年度を好調な受注に起因した受取手形、売掛金等の増加により、増益に伴う利益剰余金の増加により、自己資本比率は上昇となりました。

上回る7.4％となりました。

総資産は増加いたしました。

いたしました。

イトーキの価値創造

財 務 ハイライト
成長投資

20,00019,354

18,971

17,864

0.4

0.4

（%）

（億円）

0.8

8,000

3,000

3

100

6,963

0.6
0.4

2020

2021

2022

4,000

0.2

2,000

0

0

0

2,612

6,000

2,000
3,845

3,431

2023 （年度）

3,424

2,344

2.1

2,286

2.0

2,828

2,641

2.0

1.9

3,707

3,181

2020

2021

2022

1,000

2023（年度）

2
50

50

1

0
2019

100

2,719

2,467

2.1

4,538
3,168

0.3

2019

売上高研究開発費率（右軸）

（百万円）

0.4

5,000

研究開発費（左軸）（百万円）

16,283

0.4

減価償却費

（%）

17,97015,00010,000

設備投資

D/Eレシオ（右軸）

0
2019

2020

2021

0
2021〜2023

2023 （年度）

2022

2024〜2026 （年度）
（計画）

収 益の改善を背景とした余剰資 金による借入金の返 済等

主に営業拠点の改修、生産効率化に伴う機械装置の新設、主にワークプレイス事業におけるアフターコロナの新製品

前中期経営計画期間と比較し、次 期中期経営計画ではエで有利子負債は減少傾向で推移しております。

各種システム基盤への投資を行いました。

やソリューションの開発、先行技術の開発や長期的な課題

ンゲージメントを含む人的資本投資を2倍へ拡大します。

を探求する中央研究所新設を行いました。

株主還元
1株あたり配当金／配当金の総額
配当金の総額（左軸）自己株取得総還元性向

DOE

TSR
（%）

1株あたり配当金（右軸）

（百万円）

（円）

（%）

（%）

2,000

60

100

4

1,904
1,675

1,500

45

42
37

1,000
500

-100

250

233.1

200

3

150
2
1.3

1.3

1.5

100

1

-300

104.7

92.3

50

59.2

62.4

2020

2021

-324.2

0
2020

3.6

-116.0

13

0
2019

3.5

32.2

30
15

15
13

0

31.6

-200

678

586

592

58.1

2021

2022

2023（年度）

2023 年度は期初予想の 25 円から17 円増配し、１株当たり42円としました。

-400

0
2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

0
2019

2020

2021

2022

2023（年度）

2019

2022

2023 （年度）

前中期経営計画期間で方針としていた配当性向 30 ％を超

2022 年からは収益性の大幅な改善により3％台で推移して｢資本コストや株価を意識した経営」の実践で収益成長をえる結果となりました。

います。

図った結果、TSRは大幅に上昇いたしました。

ITOKI CORPORATION

有利子負債（左軸）（百万円）

エンゲージメント投資

研究開発費／売上高研究開発費率

設備投資／減価償却費

22
INTEGRATED REPORT 2024

有利子負債／D/Eレシオ

イトーキの価値創造

非財務ハイライト（2023年 12月期）［対象範囲］• 従業員の状況（連結従業員数除く）
・知的財産・労働安全：イトーキ（単体）• 連結従業員数：イトーキおよびグループ連結子会社• 環境：イトーキ（単体）、国内グループ会社13社、海外グループ会社2社

従業員の状況
連結従業員数

採用実績

女性管理職
新卒採用

経験者採用

障がい者雇用女性管理職比率（右軸）

女性管理職人数（左軸）

障がい者雇用人数（左軸）

障がい者雇用率※（右軸）※障がい者雇用率は定められた方法に従い算出しています。
（人）

（人）

（人）

5,000

200

30

4,000

4,151

4,062

178
3,973

3,793

3,892

20

ITOKI CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2024

23

100

0
2020

2021

2022

2023（年度）

2019

49

2020

60

（%）

3

法定雇用率
2.3％

2.46

10.3

10.7

8

40
33

10

4

20

0

0

39

1.92

53

2.59

54
2.46

44

2.24

2

1

53

15

59

50

0

82
22

35

50

1,000

81

（人）

12

8.9

8.2

7.2

129

85

2,000

21

（%）

28

25

24

150

3,000

2019

29

34

29

2021

2022

49

0

2023（年度）

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

0
2019

2020

2021

2022

2023（年度）

連結子会社を含む従業員数です。事業計画にあわせ適切なインターンシップを活用した積極的な新卒採用に加え、変2022 年に発足した女性活躍推進コミュニティSPLi の活動

ホームページの障がい者採用ページに、障がい者雇 用状 況の人員配置に取り組んでいます。

革と成長を加速させるため経験者も積極的に採用していまなどの取り組みにより、女性管理職者数・比率は増加傾向

開示や社員アンケートを掲載することで応募喚起につなげ、入す。また、海外高度人財の採用も始めています。

にあります。

社前後のギャップを減らすなどに取り組んでいます。

取り組みはP66をご参照ください。

平均年齢／平均勤続年数

平
均
年
齢

正社員

正社員以外

平
均
勤
続
年
数

正社員

従業員エンゲージメント 重要指標スコア※「誇り」についての肯定回答率※2020年度はエンゲージメント調査実施なし

男性

42歳5か月女性

37歳6か月80

男性

54歳8か月60

女性

49歳1か月40

男性

16年1か月女性

11年0か月男性

22年9か月

（%）

74.7

女性

13年7か月

取り組みはP69をご参照ください。

有給休暇取得

育児休業取得

有給休暇取得日数（左軸）

有給休暇取得率（右軸）※年次有給休暇付与日数 最大25日
（%）

（人）

15

90

50

10

11.2

53.8

48.4

63.1 60
59.0

51.6

5

30

0
2020

2021

2022

2023（年度）

0
2019

2020

2021

2022

100

2023 （年度）

女性
女性

100

100

（%）

48

44
24

70.0
27

34
24
15

12
8.6

20.8

3

5

2019

2020

26.3

2021

21

16

10

60
40

45.7

19

100
80

40

20

0

男性
男性

100

30

10

0

100

40

11.7

11.6

10.4

10.0

40.4

20

1
育児休業取得者数※（左軸）2
育児休業取得率※（右軸）

（日）

63.6
56.2

2019

正社員以外

取り組みはP69をご参照ください。

20
0

2022

2023（年度）

直近の 3 年間ではイトーキ全体としては18.5 ポイント改善

働き方・休み方を見つめ直すことによる働きがいと生産性

女性の育児休業取得率は100％を継続、男性の育児休業取得率

しています。さらなるエンゲージメント向上に向けて好事例向上のため、有給休暇の取得推進に注力しています。

は、育児休業復職支援金の設置や情報発信、共有および管理職の社内共有などの取り組みを進めています。
取り組みはP64・65をご参照ください。

取り組みはP70をご参照ください。

の理解などにより2023 年大幅に向上しました。
取り組みはP69をご参照ください。
※1 育児休業取得者数は各年内に休業を開始した人数です。
※2 育児休業取得率は各年内に子が産まれた従業員のうち、育児休業を取得した率を示しています。

イトーキの価値創造

非 財 務 ハイライト

特許出願数※／保有特許数

CO₂排出量
特許出願数

保有特許数

水使用量

CO2排出量Scope1

Scope2

工場

Scope3（件）（t-CO2）（t-CO2/百万円）

800

300,000

3.0

709

731

712

764

768

253,440600

269,529
231,673

200,000

227,946

2.00

242,324
2.0

1.86

2.00

72

90

74

89

2018

2019

2020

2021

10,00002022 年末時点で 768 件の特許を保有しているほか、2020 年より登録が可能となった内装の意匠登録も積極的に進めています。
取り組みはP72をご参照ください。

1.5
124,168
102,892

1.16

90,0001.04

60,0001.2
97,51078,1320.80

0.60

30,00002022 （年度）（m3/百万円）

0.92

1.0

国内グループ会社

売上高原単位（右軸）150,000
120,000

20,000

200

オフィス

（m3）

133,689

2.22
2.09

400

物流

海外グループ会社

売上高原単（右軸）※特許出願の公開日との兼ね合いで2022年度までの記載となっています。

0
2019

2020

2021

2022

0

0
2019

➡ 詳細は ESGデータブックの P6 をご参照ください。

0.6
0.3

2023 （年度）

2023 年度よりダルトングループ 6 社をデータ範囲に追加しています。また、Scope3
カテゴリー1の算定方法を変更し2019 年まで遡及修正を行っています。

0.9

2020

2021

2022

2023

（年度）

各工場の塗装工程における水性塗装から粉体塗装への切り替え等の工程改善により売上高原単位前年比 25.6％削減となりました。

24➡ 詳細は ESGデータブックの P11をご参照ください。

労働安全
労働災害度数率※

総エネルギー投入量※100万延実労働時間当たりの労働災害による死傷者数

工場

廃棄物の排出量／リサイクル率
物流

オフィス

国内グループ会社

（GJ）

5

4.49

4

2.5

1.96

150,000

1.94

185,983
1.64

188,474

1.27

0.00

0
2019

2020

2021

2022

2023 （年度）

0

0
2019

（%）

8,000

2020

2021

2022

2023

100

7,730
86.7

6,000

83.6

5,872

82.3
6,051

6,903

83.1
6,003

77.4

75

4,000

50

2,000

25

1.0
0.5

50,000

1.61

1.33

国内グループ会社

リサイクル率
（右軸）

1.5

1.55

100,000

2

2.0

165,677

オフィス（t）

224,908

200,000

3.47

3

1

237,967

物流

海外グループ会社（GJ/百万円）

250,000

工場

売上高原単位（右軸）

海外グループ会社

（年度）

0

0
2019

2020

2021

2022

2023

（年度）

2022 年は生産拠点において重大労働災害が発生し、グループ会社を含工場における工程改善等によるガス使用量の削減、オフィス等におけるLED照明化に

2023 年度は、物流センターやオフィス移転に伴う排出、売上増加に伴うお客さ

むすべての生産拠点に対し安全総点検を実施。各事業所で類似災害防よる省エネ、太陽光発電の導入拡大等の効果により前年比12.1％削減となりました。

まからの引き取り家具の増加等により対前年で排出量が増加となりました。

止対策を検討し対応を進めた結果、2023 年度は 0.00となりました。
取り組みはP88をご参照ください。

➡ 詳細は ESGデータブックの P9をご参照ください。

➡ 詳細は ESGデータブックの P11をご参照ください。

ITOKI CORPORATION環境

INTEGRATED REPORT 2024

知的財産

イトーキの価値創造

社外からの評価
国内におけるESG関連表彰・銘柄選定

商品関連 受賞歴

ITOKI CORPORATION

ダイバーシティ関連

INTEGRATED REPORT 2024

25

健康経営関連「D&I AWARD 2023」
でを受賞「D&I AWARD賞」
最高ランク『ベストワークプレイス』に
2年連続の認定

経済産業省・日本健康会議
健康経営優良法人2024
大規模法人部門 ホワイト500

2023年認定

業界初8年連続認定「PRIDE指標2023」
において、「ゴールド」
を受賞

令和5年度東京都スポーツ推進モデル企業に選定

2024年4月

Red Dot Design Award 2024
Best of the Best受賞• vertebra03 WOOD

（バーテブラゼロサンウッド）

Red Dot Design Award 2024受賞• common furniture / Partition（コモンファニチャーパーティション）• Feels（フィールス）

2024年3月

iF デザインアワード 2024受賞

2023年認定

平成27年、令和3年に続き3度目の選定

女性活躍推進法に基づく優良企業として「えるぼし」の3つ星認定を取得

スポーツ庁主催
スポーツエールカンパニー2024認定
認定日：2024年1月25日（使用期限：2024年12月31日まで）（コモンファニチャーパーティション）2022年8月認定

7年連続認定によりシルバー認定

2023年11月

厚生労働大臣認定
次世代育成支援対策推進法の2022年改正認定マーク「くるみん」
を取得

CASBEE-スマートウェルネスオフィス認証
最高位Sランク

2020年12月 1回目認定、2022年11月 2回目改正認定

2022年認証取得• torteU（トルテUチェア）• inSAIL（インセイル）• common furniture / Partition

ウッドデザイン賞2023受賞• Feels（フィールス）• knot Work Wood
（ノットワークウッド）

2023年10月
リスクマネジメント関連

レジリエンス認証「事業継続および社会貢献」
を取得

2022年12月認証取得

2023年度グッドデザイン賞 受賞• inSAIL（インセイル）• torteU（トルテUチェア）• WaitingPS（ウェイティングPS）• SELUCK（セルク）• MINOTO（ミノト）
デスク＆ラックビジョン実現に向けた中期経営計画

26
INTEGRATED REPORT 2024

MEDIUM-TERM
MANAGEMENT PLAN FOR
ACHIEVING OUR VISIONITOKI CORPORATION

ビジョン実現に向けた中期経営計画

ビジョン実現に向けた中期経営計画

中期経営計画「 RISE ITOKI 2023 」の振り返り
成果と課題

目指す姿

プロジェクトが始動した2020 年以降、取り組み効果が着実に現れ、営業利益および営業利益1

強靱な体質の「高収益企業」になる（ 1.5% ）から2023 年 85 億円（ 6.4% ）へ大幅に良化しました。また、ROEも率は2020 年 17 億円

2

ポストコロナの「働く環境」
づくりをリードする

2020年-0.5%から2023年11.3%へ大幅に良化しました。さらに、当プロジェクトを踏まえ、「資本
コストや株価を意識した経営の実現」
への取り組みを早期に開示し、堅実に取り組むことにより、

PBRは1倍を超えることができました。

イトーキグループは、低収益性からの脱却を図るとともに、未来へと続く持続的な成長基盤を整えるため、2021年から2023年を体質改善フェーズとして位置づけました。収益体質の作り込みををキャッチフレーズに掲げ、『 強靭な体質の「高収益企業」
になる』
『ポ
すべく、
「RISE ITOKI 2023」
ストコロナの「働く環境」
づくりをリードする』
を目指す姿として設定し、高い価値を創出・提供し続取り組みテーマ
（部門別）

1

営業改革

ける企業へと進化することを中期経営計画としました。

27

経営目標と結果

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATIONRISE ITOKI 2023の概要

新型コロナウイルス感染症への対応を背景に、「 働く環境」
が大きな転換期を迎え、オフィス環
境、オフィスデザインが人的資本投資として経営者層の経営課題と認識されるなか、新築移転・2次移転・リニューアル案件等の堅調なオフィス需要を獲得することができました。
また、構造改革として7つのプロジェクトを実行し、業績および財務基盤に対して、顕著な成果を出すことができました。
これらの結果、売上高および各段階利益は過去最高を更新するとともに、当初設定中期経営計
画の利益目標も大幅に超えることができました。
経営目標（連結KPI）
2022年度（実績）（当初中期経営計画）

2023年度目標

2023年度1,233億円

1,330億円

1,329億円

営業利益

45億円

60億円

85億円

営業利益率

3.7%

4.5%

6.4％

経常利益

41億円

59億円

85億円

ROE

11.1%

7.0%以上

11.3％

売上高

（実績）

2
3
4
5
6
7

成果
• 高付加価値提案による収益力の向上• コンサルティングサービスの強化・拡大• 配送体制の最適化• 業績評価指標の見直し• 新たなアセンブル生産拠点であるAPセ

生産・供給

資産効率化

建材商品

商品開発

ンターの構築• 新商品開発におけるサプライチェーンとの関係強化• 原価低減に資する製造体制の構築• 非事業用資産の売却等整理を含む資産の効率化および有効活用の推進• 政策保有株式の縮減• 働き方・空間デザインと建材商品を結び付けた提案の推進• 商品開発の強化• スマートオフィス商品の販売強化• 商品ラインアップの拡充、商品開発力の強化• 事業戦略の実現と自立的なキャリア形成

人事施策

DX

を促す人事制度の検討• 階層別・選択型・テーマ別・キャリア自律研修の実施• Cloud ERPによる業務およびデータの
基盤づくり

課題
• 営業プロセスにおけるDX推進による顧客コンタクト
力強化、新規リード獲得による販売拡大• ICT商品×デザイン＆ソリューションによるオフィスのDX 化の推進等、新たな価値提案の訴求による販売拡大• 生産のDX化および自動化推進による製造拠点のス
マートファクトリー化• さらなる生産効率化の追求と固定費圧縮によるエネ
ルギーコスト上昇への対応• 物流のDX化およびコストの低減• グループ全体でのさらなる資産効率化• 資金効率最適化の推進による資本効率向上への貢献• 製造原価、
リードタイムの適正化• マーケットニーズに即した商品改修と新商品開発• スマートオフィス商品の拡大に向けた開発力強化• プロダクト・コミュニケーション戦略の推進による訴求
力拡大• データサービスを起点とした商品・ソリューションの開
発力強化• 社員の自律的なキャリア形成と今後の事業戦略の実現を支えるための新たな人事評価制度の導入• ｢強み」にフォーカスした自律的人財の育成や「 DX 人財」の育成をはじめとした人財育成投資の強化• 業務プロセスにおけるDX• データを活用した経営管理の高度化• DX人財の育成、およびDX基盤の強化

ビジョン実現に向けた中期経営計画

新中期経営計画 RISE TO GROWTH 2026
重点戦略 7Flags

高 収 益 化フェーズ

構造改革プロジェクトを進化させ課題解決を図るとともに、環境変化対応および「持続的Flag7がキャッシュアロケーション、「資本コストと株価を意識した経営」に寄与します。これらにオフィス業界の競争のルールを変えるべ
より事業ポートフォリオを強化します。なお、Flag2は、
く、
データおよびAIを活用したユニークなビジネスモデルの構築を目指します。

1
2
3
4
5
6
7

Office1.0／2.0領域※1

Office3.0領域※2

専門施設領域

高収益化

グループシナジー

人的資本

財務戦略

新しい働き方やその働き方を実装するオフィス空間などに対し、付加価値提案を強化し、売上と利益のベースを確保する
オフィス家具のIoT化と空間センシングにより、データドリブンで、概要

成長力を高める

経営環境は、
コロナ禍を契機として、デジタル化の加速、ワークスタイルの多様化、人的資本投資の進展、
エンゲージメントおよび生産性に寄与するオフィスの在り方・位置づけの変化など、最適な働き方・オフィス空間を提供するサービスを開発する「働く」
における大きな変化点にあります。

物流施設領域・研究施設領域において開発・エンジニアリングにを策定しました。
的な成長力を高める」
をテーマに中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」

リソースを重点配分し、第2の柱に育成する
グループ生産供給体制の再編と社内ITインフラの刷新により生産・業務効率を高める
イトーキ単体で実施した構造改革プロジェクトによる成功体験を

このような変化に対応するとともに、
『 明日の
「働く」
を、
デザインする。』
を実現するため、「持続および ESG戦略を掲げ、施策の実現を通じて、2026年に売上
当計画は、重点戦略「7Flags」
高1,500億円、営業利益140億円、ROE15%の達成を目指します。
経営目標（連結KPI）

2024年度

2026年度グループ会社に水平展開し、グループシナジーを追求する

売上高

1,375億円

1,500億円

人事制度改革を軸に、社員1人1人の主体的かつ能動的な

営業利益

100億円

140億円

営業利益率

7％

9％

ROE

13%

15%

「創意と工夫」
を啓発する
中長期の観点から、
成長戦略投資・社員還元・株主還元を計画的に実践する※1 Office1.0：プロダクトベースの商品販売事業 / Office2.0：空間ベースの商品ソリューション提供事業※2 Office3.0：働き方ベースのオフィスDX事業➡「RISE TO GROWTH 2026」の詳細は、Webサイトをご参照ください。
セグメント別目標については、P49以降をご参照ください。

28
INTEGRATED REPORT 2024

Flag4・5がコスト、Flag6が中長期成長の基盤となる人財（人事制度改革、人的資本投資）、

ITOKI CORPORATION

持続的なな成長力を高める」
ため、7つのFlagを重点戦略と位置づけました。Flag1・2・3が主に収益、

ビジョン実現に向けた中期経営計画

新中期経営計画 7Flags の概要とKPI
KPI※3

Flag 1

Office1.0／2.0領域
施策1
施策2

Flag 2

Office3.0領域
施策1

ITOKI CORPORATION

施策2

Flag 3施策1施策2

Flag 4

高収益化
施策1
施策2

29
INTEGRATED REPORT 2024

専門施設領域

Flag 5

グループシナジー
施策1
施策2

Flag 6

人的資本
施策
財務戦略

Flag 7新しい働き方やその働き方を実装するオフィス空間などに対し、付加価値提案を強化し、売上と利益のベースを確保する
商品力強化を通じ、体験価値を訴求《Office1.0》

参照ページ• 2026年売上高2023年比+10％成長• 営業利益率10％➡ P49、50• 2026年単年度売上高30億円• 3年間の累計投資額25億円（人件費は除く）➡ P31、32• 専門施設領域売上高300億円（2023年比+40％成長）• 営業利益20億円（2023年比+40％成長）• 2026年開発・エンジニアリング体制の強化+50名以上➡ P51、52• 2026年製造原価+物流費（連結）
2023年比5％削減• 2026年一人当たり営業利益の増加2023年比+50％• 3年間の累計社内IT関連投資額
（DX）
80億円

➡ P53、54• 2026年連結グループ会社（イトーキを除く連結グループ
会社の単純合算値）
営業利益率2023年比2％改善• 2026年グループ外キャッシュアウト30億円削減➡ P17• 2026年従業員エンゲージメント調査結果
重要指標
「誇り」
への肯定回答割合85%• 2026年女性管理職比率13%➡ P59〜71

関連するマテリアリティ

空間一体での付加価値提案《Office2.0》
オフィス家具のIoT化と空間センシングにより、
データドリブンで、最適な働き方・オフィス空間を提供するサービスを開発する
新規データサービスの開発《Office3.0》※1

AI企業との協業および資本提携
物流施設領域・研究施設領域において開発・エンジニアリングにリソースを重点配分し、第2の柱に育成する専門施設領域の拡大※2
保守ビジネスの確立
グループ生産供給体制の再編と社内ITインフラの刷新により生産・業務効率を高める
サプライチェーン最適化
業務の「標準化・簡素化・自動化」
イトーキ単体で実施した構造改革プロジェクトによる成功体験をグループ会社に水平展開し、グループシナジーを追求するグループ会社への構造改革手法の水平展開
グループ会社間での機能連携の促進
人事制度改革を軸に、社員1人1人の主体的かつ能動的な「創意と工夫」
を啓発する
人事制度の変革

Professional × Pay for Performance × Retention

中長期の観点から、成長戦略投資・社員還元・株主還元を計画的に実践する

3年間合計で基礎CFとその他分配可能資金合計で650-750億円を創出
戦略投資250億円・R&D50億円・設備投資100億円、人的資本投資100億円、株主還元200億円に分配➡ P17〜20

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

E

環境

生態系へのネガティブインパクト・ゼロ社会の実現へ貢献• 中期環境計画 記載項目
（P78参照）

➡ P77

S

社会

自社のビジネスを通じ、社会の人的資本の最大化に貢献• 休業災害／不休業災害件数• イトーキグループでの人権尊重ワークショップ開催件数• サプライチェーン調査における人権対応率

➡ P87

G

ガバナンス

連結視点に立ったグループ全体のガバナンスの確立• クレーム件数／総製品販売数（クレーム率）• 法令違反件数• 重大なリスク事案※4の発生件数➡ P92※1 2024年2月14日、オフィス内のセンシングデータなどを道標にしながら、アジャイルなオフィス構築とその運用を伴走型で支援する、
コンサルティングサービス「Data Trekking（データ・トレッキング）」を開始。コト売りによる付加価値向上と収益のリカーリング化が期待される。
※2 物流向けSAS（シャトル式立体自動倉庫システム）の多品種展開、研究施設向け気流制御新製品投入によるシェア拡大、創薬/医療・半導体製造向け成長分野事業の確立※3 ESGのKPIは代表的な項目を記載※4 適時開示事由に該当するようなリスク事案

ビジョン実現に向けた中期経営計画

主な価値提供領域とイトーキグループの強み
創業当時から社会にとって新しく役に立つものを広めるチャレンジ精神と「創意・工夫」
を多様な人財に引継ぎ、さまざまな先駆的な取り組みを実行してきた実績・ノウハウと、130 年超にと表しています。
わたり培ってきた信頼がイトーキグループの強み。これを、「 Tech×Design based on PEOPLE 」

高い

ハタラク
ベ ース拠点

ABWを軸にした

リモート拠点HOME

製販一体による

ものづくり技術と当社独自の品質基準

コンサル手法の保有

データ蓄積の基盤

業界唯一の振動試験室保有

日本で唯一の正式
メソッド使用契約保持

国内11工場によるモノづくり

強みを活かし、「働く」の社会課題を解決していく。

TECH

物流・製造拠点

Logistics
Facility

設備機器・
パブリック事業

ハタラク
専門拠点

研究・開発拠点

Laboratory
Facility

国内屈指の実績とメカトロ技術

特殊扉をはじめとした

安心安全の提供

カスタマイズ対応力

中小型サイズ製品の出荷台数No.１※

大型特殊扉のギネス記録保持低温環境下で稼働する
冷凍SAS

小型/高速シャトルを
支える

※当社調べ

ヒューマンタッチな

インハウス/

空間設計デザイナー

外部協働による

商品デザイン力

160名体制の空間デザイン力

素材開発/
CMF※デザイン

年間40万脚のチェア納品

年間約1万件の提案データ

グッドデザイン賞
受賞歴多数

DESIGN

専門機器から執務まで施設一体での
デザイン

利用者の

美観性と

負担軽減をする

機能性を両立する

シャトル台車式自動倉庫
システム
「システマ
ストリーマーSAS-R」

研究施設用設備
新ブランド「MAGBIT（マグビット）」

新型展示ケース「Artivista（アルティビスタ）」

UXデザイン

商品デザイン

Based on PEOPLE※プロダクトの外観を構成する色
（カラー）
、素材
（マテリアル）、仕上げ（フィニッシュ）の略

それぞれの強み（赤枠）
をクリックするとWebサイトで詳細をご覧いただけます。

ITOKI CORPORATIONOFFICE

Tech×Designの30
INTEGRATED REPORT 2024

ワーク拠点

ワークプレイス事業

ビジョン実現に向けた中期経営計画

Office3.0 領域

戦略メッセージ

新たな時 代の働き方にふさわしいオフィス空間をデータに基づき提 案するオフィスに求められる役割に大きな変化が生じた
2016年に政府が提唱した「働き方改革」
により、多様で柔軟な働き

ITOKI CORPORATION

方を選択できる社会の実現に向けた取り組みが進んできました。さらをリリースしました。これまでのビジネスとの大一弾「Data Trekking」

た。デジタルツールの活用が進み、オフィス勤務にこだわらない勤務形

きな違いは、今までが「作って納めて終わり」
だったとすると、これからは態が一般化したことで、オフィスの立ち位置や求められる役割にも大き「作ってからが本番」のビジネスに変わります。変化の激しい時代だかな変化が生じています。これまで画一的なオフィス提案で済まされてきらこそ、データに基づき、お客さまに寄り添いながら継続的に働き方やたものが、生産性や社員のエンゲージメント向上、
ウェルビーイングの働く環境のアップデートをし続けるビジネスです。

れるようになっています。

多様化するニーズをデータで検証し、最適なソリューションを提案できることが強み

INTEGRATED REPORT 2024

ス運用をサポートするサービスのご利用や小規模リニューアルの繰り返しでビジネスの基盤を作る、すなわち、収益逓増型のビジネスモデルを確立したいと考えています。今回の中期経営計画では、売上高30億円を目標にしていますが、これはあくまで通過点であり、次期中期経営計画では、
より大きく収益に対する貢献ができる事業の第2第3の柱

ンし、各企業のオフィスのありたい姿を空間デザインに落とし込み提案に育てることが最終的なゴールと考えています。そして、
もちろんです

してきました。
しかし、変化が激しい時代において、今後はオフィス空間

が、この継続的なお客さまとの関係性からOffice1.0/2.0領域への新の提案にとどまらず、実際のオフィスの使われ方をデータで可視化する

たなビジネス機会の還流へとポジティブな効果の創出にもつなげていことが重要と考えています。そこで、オフィス空間からデータを抽出すきます。

の開発を同時に進めてきました。当社では、これらを活用したオフィス

人がクリエイティブな仕事に集中するためにふさわしい環境づくりで、生産性向上を実現する

運用サポート領域をOffice3.0と定義しています。

「働き方改革」の出発点となった日本の労働生産性は依然低いままを活用するサービス開発と、AIも含めたクラウド側のプラットフォーム

ただし、単にデータを収集することやデータを可視化して分析するこ

長尾 和芳

今後この領域では、お客さまと継続的な関係性を保ちながら、
オフィ

当社はこれまで、多様化したニーズに対応するため、働き方をデザイる仕組みや、それを組み込んだスマートオフィス商品、得られたデータ

常務執行役員
商品開発本部長

2024年2月には、「ITOKI OFFICE A/BI」
を活用したサービスの第その動きは一気に加速しましに、2020年からはコロナ禍の影響により、改善などクライアントの多様化するニーズにフィットした提案が求めら

31

収益逓増型のビジネスモデルの確立で、第2の柱への成長を目指すです。加えて、労働人口も減少している状況です。当社は、生産性向上とは、他企業でも可能であり、実際に行っている企業もあります。
しかしのためには、AIによって業務サポートが可能な部分は代替し、人はよりながら、当社は、オフィスに関連したさまざまなデータを取り込む統合プ

クリエイティブで創造的な仕事に重点的に時間を割くべきと考えていの開発によって、データの多面的
ラットフォーム「ITOKI OFFICE A/BI」

ます。クリエイティビティを引き出すためには、やはりそれにふさわしいな分析を行い、
オフィスデザインや働き方コンサルなど専門的な知識を

環境や働き方は重要であり、変化が急速で激しいビジネス環境におい使い、具体的な解決策やアクションプランを提案し、実行の支援までをてOfiice3.0領域の事業は重要性を増す一方と考えています。

ワンストップ提供することが可能です。

➡ DX戦略はWebサイトをご参照ください。

ビジョン実現に向けた中期経営計画

人の行動や状態からオフィス運用において何この共同開発は、
オフィスリニューアルを迅を改善するべきかを可視化する「パフォーマン速に進めていくにあたって課題であった、オ

ストレイル」などをリリースしています。

フィス空間のデザイン案の作成にかかる時間

2024年2月にリリースした「Data Trekking」と労力を大幅に低減することを目的にしていは、これらのオフィス内のセンシングデータをます。BIM ※と呼ばれる建築設計に使用され道標にしながらオフィスの構築と運用を支援す

る3Dモデリング技術を用いて、オフィス空間

るコンサルティングサービスです。
このサービをスキャンすると同時にオフィス空間の3Dモ

スは「ワーカーズトレイル」などを用いて収集しデリングを生成し、その場でリニューアル後たオフィスの利用状況のデータをもとに、働きのオフィスデザインをシミュレーションするこ

八木 佳子
オフィスへの投資効果を最大化するサービスを上市
イトーキは、今後のビジネスにおいてはオ

ようご支援します。実際にオフィスができた後も、データを継続的に収集し実態を把握することでレイアウトの調整や運用ルールの見直しを可能にします。
これらの一連のデータに基づくコンサルティングによって、オフィスの新築・移転・リニューアルの成功確度を高め、投資効果を最大化することができると考えています。

ス内を実測し、それを図面データに起こすな
ど、1 か月以上の時間をかけて行っていたデ32とが可能となります。従来は手作業でオフィ方や運用ルールも含めてオフィスを構築できる
執行役員
商品開発本部
ソリューション開発統括部長

ITOKI CORPORATION

戦略遂行メッセージ

データを収 集 、蓄 積 、分 析するプラットフォームを基盤にさまざまなサービスを開 発していきます

商品開発本部
ソリューション開発統括部
ビジネス開発部長

藤田 浩彰
先進AI技術をもつ企業との協業でサービス提供を加速化

ザイン案の作成がその場でできるようになる
ことで、オフィスリニューアルにかかる全体ス
ケジュールを大幅に短縮することが可能になります。
イトーキでは、AI 技術以外にも、IoT 、センに続き、今イトーキでは、「Data Trekking」

イトーキでは、「Data Trekking」
をはじめと

シング、クラウド、データ分析など、さまざまフィスが実際にどのような使われ方をしていを基盤
後も、「 OFFICE A/BI PLATFORM 」

してさまざまなサービスの開発・上市を進めるな領域で先進的な技術を持つスタートアップ

るか、
データで可視化することが重要と考えてとしたさまざまなサービス・アプリケーション

一方で、先進的なAI 技術を持つさまざまな企やアカデミア、大手企業との協業を進めていいます。
クラウド側にはAIも活用してデータをを展開していきます。当社は、今お伝えのよう業をパートナーとした新規ソリューション開発ます。当社とは異なる視点や得意分野を持つ

蓄積・分析する「OFFICE A/BI PLATFORM」に関連するデータを蓄積し分析する独自のプを推進しています。その一環として、2024年3

パートナーとの協業によってイノベーションをを開発すると同時に、
オフィス空間からデータ

ラットフォームを有し、分析結果に基づきコン

月にAIスタートアップ企業の「燈」（東京都文京促進し、お客さまの「働き方」
や「働く環境」のを抽出する仕組みやそれを活用するサービス

サルティングが可能なだけでなく、専門性をオフィス区）と生成AI共同開発契約を締結し、変革へとつながるソリューション開発を加速の開発を進めてき「OFFICE A/BI SERVICE」

活かした施策提言から施工までを一気通貫でデザインを瞬時にシミュレーションできるアプ

していきます。

ました。具体的には、オフィスがフリーアドレス

行えるという優位性があります。
これによって、

リケーションの開発を進めています。

※BIM・・・Building Information Modelingの略称になったことで社員がどこにいるのかわからな「働き方」
や「働く環境」の改善と生産性向上や、いという問題を解決する「Workers Trail」に貢献していきたいと考えています。

INTEGRATED REPORT 2024

Office3.0 領域

ビジョン実現に向けた中期経営計画

特集1：イトーキの強み「 Tech×Design Based on PEOPLE 」でITOKI CORPORATION

デザインの付 加 価 値が 認められる
市場を作る

INTEGRATED REPORT 2024

33

ワークスタイル
デザインラボ

永峯 承受
ワークスタイル
デザインラボ

岡 純平

ワークスタイル
デザインラボ所長

香山 幸子

創業から受け継がれる開拓精神を受け継ぎながら、時代とテクノロジーの変化に

香山 イトーキは、1890 年に伊藤喜十郎が 特合わせ、イトーキは強みを進化させています。

許品を販売したことから始まっており、創業時

岡 テクノロジーというと、AI・IoTなどを活用し、より開拓精神を強く持っていました。そのDNA

オフィスワーカーの行動データから創造性や快は 130 年以上経った今も受け継がれ、私たち

適性を最適化するデータドリブンな技術がトレが強みと表現する「 Tech×Design Based on

ンドですが、人間工学や生体力学に基づくエル

PEOPLE」のバックボーンになっています。このゴノミクスの技術もベースにある強みです。振りは、
テクノロ
定義を簡単に説明しますと、「Tech」

返ると業界初の女性専用「カシコチェア」
や、姿ジー、ロジック、メカニック、品質、メソッドなどこ

勢の変化に追従して自動で腰をサポートする「ス

は、れまで培ってきた企業能力です。
「 Design 」

ピーナチェア」などプロダクト自体がテクノロ

製品自体に加え空間設計の機能美の追求を強ジーの結集になっています。

みとしており、一級建築士を含む空間設計デザ

さらにそのマインドは空間へと拡がり、各企業イナーが業界最多の 160 人を超えています。まごとの働き方から考える設計・デザインの手法もた、中長期成長の源泉は人であるとの認識の蓄積されています。1970年代にオフィスプランセ

もと、プロ人財化を進めており、その人たちがンターを発足して以降さらに成長を遂げ、ビジネ

新たな価値を創造していることを「 Based onス運営の重要な戦略的要素の提案として空間設

PEOPLE」に込めています。

計が強みになっており、オフィスに求められるニー

イトーキは戦後、会社に人が集まり始めたこ
ろ、ワークプレイスをある種の箱と見立て、そこズを時代と共に新たな製品・空間へと創造するカ
ルチャーがイトーキにあると実感しています。

に必要なものはなんだろうと考え、木製の家具

ABWによって劇的な進化を遂げた
チール製家具の大量生産を開始し、近代オフィ 「Tech×Design」
がメインだった当時、品質が良く長持ちするス

スの創造に大きく貢献してきました。その後、OA

香山 2018年の本社オフィス移転時、ショールー

化、デジタル革命を経て、働き方が多様化する

を開設し、
ムを兼ねた
「 ITOKI TOKYO XORK 」

中、
これからはデータドリブンなアプローチが重そこにオランダのワークスタイル戦略コンサル

要になってくると予測し、湊が提唱する「オフィス

ティング会社ヴェルデホーエンが開発した「ABW」という考え方を取
3.0」の世界も切り拓いています。私自身オフィス （Activity Based Working）
デザイナーとして、データのない時代は自分の中り入れました。働き方を分類する設計手法というに感覚として正解を持っていましたが、今は働きことで、これもテクノロジーの一つと位置づけら方の多様化により、需要が複雑化し、データなし

れ、
すでにかなりのお客さまに認知されています。

で正解を導けなくなっています。
まさに開拓精神➡ 納入事例はWebサイトをご参照ください。

永峯 XORKは私たちのオフィスでもありますかビジョン実現に向けた中期経営計画

特 集 1：イトーキの 強 みら、自分たちで実証実験を繰り返しながらデータ

経営者のみなさんが社員のエンゲージメントの価を行い、評価点をつけ、デザイナー個々の成長に入った瞬間、「 居心地いいね」と思ってもらえ取りもしっかり行っています。毎年フロアごとに重要さに気づき始めたのだと思います。

と組織の力のアップデートにつなげています。

るデザインを意識した結果、訪問される方の評

リニューアルし、一人で没頭するハイフォーカス

香山 コロナ禍前に比べオフィス出社人口は減

岡 膨大なアウトプットの中で、上位職位者の価がぐっと上がりました。実は背後でさまざまなスペース、みんなの創造性を発揮するコラボス

りましたが、オフィスにかける坪単価は著しく上

評価点が高く、お客さまにヒットした提案書は、データに裏付けされ計算された設計でありなががっています。ただ、その部分は機能はもちろんという社内企画をしており、そこ「Edge Links」

ら直観的にいいなと感じるデザインが重要なん

デザインが占める割合が上がってきた印象で、から次のデザインのヒントを得たり、それらを題です。

して、年を重ねるごとにそのデータの解像度も創造性とか高揚感とか何かそういった感性をデ材にして勉強会を開くなどデザイナー同士で学

イトーキ
岡 感性を高めるインプットの場として、上がっていき、XORKに来ていただいたお客さま

ザインの力で高めることに、投資をしようというび合う連携も活発化しています。

では海外視察の機会も用意されています。ただに、この体験価値を提供するとともに、私たち自機会が増えていると考えています。

永峯 互いに強みをスパイラルアップしていく仕し、感性というのはインプットだけで磨かれるも永峯 その意味では、最近オフィス提案のコンペ

組みによって、私たちの提供価値をお客さまにのではなくて、上位職位者評価を含めアウトプッ

でも、
ビジョンに向けて社員を突き動かすような

しっかり訴求できるようになっていることが、コ

トの場がないとだめなんです。インプットとアウト

岡 ABWの手法を取り入れたオフィスを設計す

空間デザインの提案が求められるようになってンペ勝率が高まっている理由のひとつではない

プットの繰り返しによって、気づかないうちに感る際に、お客さまより「各スペースの席数や会きていると実感しています。表層的にデザインをでしょうか。私は入社 7 年目ですが、切磋琢磨し性は磨かれています。

議室はいくつあったらいいですか。」という質問綺麗にするといった話ではなく、お客さまの会社ながら常に知見やトレンドをインプットできる環

永峯 他にもデザイン力を磨く機会として、毎をよく受けますが、より働き方が多様化する時のビジョンから深く掘り下げ、多角的に動向をと境は非常にありがたいですし、年齢に関係なく

月、さまざまな業界のトップランナーのデザイ

34

代に経験や感覚値だけの判断では難しくなってらえながら設計することが求められています。

スポットが当たり、若手が成長しやすい仕組みにナーをお呼びし、みんなでディスカッションする

おり、定量的なデータがあればより働き方に対オフィスは自社のビ
岡 リクルーティングしかり、なってきているのではないかと思います。

というクロストークイベントも社内「 Dialogue 」

し的確に順応した設計につながります。デザイ

ジョンやブランディングを発信する場へ変化してそう
岡 デザイナーの個性もそれぞれある中で、外のクリエイター向けに開催しています。

ナーの感性にデータを加えることでプラスした

いるからこそ、経営資源に位置づけられるようにした個の力を発揮しやすい環境がイトーキらし「オフィスとは」ではなく、
香山 そのイベントではものを、ABWの考え方に上乗せしたイトーキのなってきたという印象です。

いところです。特に、若手はテクノロジーとの親「カフェで仕事に没頭している人も増えたね。

プランニングは、非常に優位性があります。

デザインはコストではなく価値を生む投資香山 デザインが付加価値として認められている

和性が高いと感じます。また、ある世代を境にし働く場所がオフィスからどんどん広がっているということですね。

て、考えるプロセスも資料の作り方も違っていね」、そんな議論がなされており、デザイナーのて、そういう世代と経験豊富な社員がいかに連視野を広げることに非常に役立っています。一個の力を発揮しやすい環境

携できるかで、一気にアウトプットの質も変わっ方、私たちのワークスタイルデザインラボでは、

永峯 コロナを経て働くことに対する意識が変わ

香山 確かにデザインはイトーキの大きな強みのてきます。さらに、
ウェブサイトや新聞広告で、デテクノロジーの進化や社会の変化を踏まえ、
センり、同時にこれまで機能してきた働く場を見直し部分ですが、それは地道な努力と個の力を引き

ザイナー自身が前面に出て個を表現する機会もターオフィスはどう変わり、ローカルオフィスのていこうとする意識の変化があったことにより出す仕組みの上に成り立っています。イトーキあり、全員のモチベーションも上がっているよう

働き方はどうなるか、
そういった研究もしていま

XORKに経営者の方が多く訪れるようになり、オはデザイナーを増員し、コンペに力を入れ、100に思います。

す。私たちは開拓精神を受け継ぎ、既成概念にとフィス投資がコストではなく、経営資源や人的資ページにも及ぶ提案書を毎月50 件以上作成し本に影響を与える重要な要素の一部だと認識さています。そして、その中から毎月30件ほどの提さらに感性を磨き新たな市場を作るれるようになってきたことを最近、強く感じます。

案資料に上位職位者全員が目を通し、厳正な評

香山 今回のXORKのリニューアルは、オフィス

らわれない感性を磨きながら、デザインの付加価値がより一層認められる革新的な市場を作っていきたいと考えています。

INTEGRATED REPORT 2024

身の体感がお客さまの価値に変換されているところは他社との大きな違いだと思います。

ITOKI CORPORATION

ペースなど、ABWをベースにそれぞれ目的に応じた働き方になっているかを検証しています。そビジョン実現に向けた中期経営計画

特集 2：ちえくり改善

現場力の源 泉 、ちえくり改 善
自分で考えだして自分でつくる。自分たちの困りごとを自分たちで改善していく。そんなローコストで人にやさしい改善活動、それ

ITOKI CORPORATION

が「ちえくり」です。イトーキの現場では、
この「ちえくり」が日常的に行われ、これが現場力の源泉になっています。
生産戦略はP53をご参照ください。

INTEGRATED REPORT 2024

35

ちえくり改善とは「ちえくり改善」とは、
なるべくお金をかけない

ちえくり改善の狙い
イトーキの現場では、「ムリ・ムダ・ムラ」
を5現

また、「ちえくり改善」
は標準のアップデートとで知恵を出し合い、創造性に優れた楽しい作業

コンセプト主義（現場･現物･現象･原理･原則）で徹底解も言えます。目の前の作業の
「標準」
が未来永

改善のことで、イトーキの現場では日常的に行• 知恵を出し合い析し、知恵と工夫により、ローコストで人にやさ劫そうであるべきか、毎日の仕事が困りごととわれています。一般的には「からくり改善」と言
われ、「からくり人形」のように、歯車やてこの原理を用いて少ない力で大きな効果を目指すと• できるだけ新たな動力を使わず• 楽に仕事ができるようにするいう着想から来ています。

しく生産性の高いラインづくりを推進していま隣り合わせになっていないか、そんな疑問を持す。これによって、コスト低減への貢献とオペ

ちながら仕事に向き合っていると、いろいろなレーターの改善力向上を図り、同時にモノづく

アイデアが生まれてきます。

りの楽しみが理解できる工場づくりを目指して決められたことを決められたとおりに実行すイトーキ独自の「ちえくり改善」の歴史は古と書かれた大きな看板を設置していました。

います。現場において、
シンプルかつ日常業務るのも大事ですが、自分で考えて自分の悩みをく、現場オペレーターの改善力向上を目的とさらにそこには、知恵を出し合い、新たな動力の効率化に直結するアイデアを出し続けること改善できた時の愉しさはひとしおであり、「ちえするコンセプトを打ち出し、全社的な推進活動

を使わず、楽に仕事ができる改善をオペレー

は、モノづくりの原点である
「愉しむ」
ことにもつ

くり改善」
の推進は、オペレーターの改善力向として開始したのは1994 年です。その発祥のター自身のことにとどめず、会社業績に寄与すながります。さらに、仲間と一緒に取り組むこと

上やコスト低減への貢献に加え、モノづくりを地となった工場では、「からくり」
が「空くり」にる「スーパーちえくり改善」
へと昇華することので、コミュニケーションも活性化します。

愉しめる空気感も醸成しています。

ならないように、知恵をくりだし「ちえくり」に重要性も謳われています。

ビジョン実現に向けた中期経営計画

特 集 2：ちえくり改 善

イトーキは、「ちえくり改善」
を通じてモノづくに関東工場
ガーキャッチャー」
が、銅賞（111票）りの愉しさを現場の社員に体感してほしいと考の社員の「楽楽清掃」
が入賞し、それぞれに褒え、活動をさらに盛り上げるべく取り組みを強賞金が授与されました。

化しています。その一環として、モノづくりの改受賞した3名のコメントのポイントは以下です。

善活動にスポットライトを当て、製造現場のモ• 職場の困りごとを改善する良い機会でした。

チベーションアップを目的として「 2023 年ちえ

困り事があっても普段の業務と並行しての改

くり改善大会」
を開催しました。
今回は、滋賀工場から17作品、京都工場から

2作品、関東工場から3作品の合計22作品がエ善は大変で、やりにくいことが当たり前になりがちですが、
この大会に向けて頑張ろうと思えました。

ントリーしました。時間や材料に限りがある状• より良い職場環境で働けるようにする改善だ況で、より生産性の高い工場づくりに貢献すると思います。日々の作業をいかに簡単に効率素晴らしい作品が出揃い、優秀作品として7 作

良く行えるかで、現場の雰囲気が良い方向に品を選出し、
その後、
オンライン投票を行いまし変わっていきます。

た。その際、湊から「問題点をどう解決するかと• 現場の仲間と一つの目標に向かって楽しみないう点はもちろん、
そもそもそれが問題点であがら問題や課題を解決する、それがこの改善

ると発見するセンスにも感動しました」というコ活動の素晴らしさだと思います。

メントが寄せられました。

今回は、三拠点から各一作品が入賞しました。他の作品も本当に素晴らしく、
まさにTech×Design based on PEOPLEの体現により、受賞した3名のコメント
受賞のよろこび
とてもとてもうれしいです！改善中はうまくいかない事も多く、完全に行き詰ってしまうこともありましたが、このような評価を頂けて、一生懸命頑張ってよかった！と思いました。今回の結果を聞いて、周りの方々が一緒になって喜んでくださり、
とても嬉しい気持ちになりました。
ご自身にとってちえくりとは金賞

職場の困りごとを改善する良い機会でした。困り事があっても、普段の業務と『魔法のじゅうたん』

並行しての改善は大変で、やりにくいことが当たり前になりがちですが、ちえくり

代表者：中井 杏奈

大会に向けて頑張ろう！と思えた部分もありました。
また、私は現在の職場での経滋賀工場 滋賀第二製造部

験が浅いので、今回の改善を通して自職場の事をたくさん知る事が出来ました！
受賞のよろこびこのたびは皆さまの沢山のご投票により、ちえくり改善大会2023の銀賞を頂くことになり、誠に光栄に思います。みんなで意見を出し合いブラッシュアップし36

た結果が銀賞に繋がったと思います。次回は金賞を頂けるように京都製造部全員で頑張ります！
ご自身にとってちえくりとは
銀賞

私にとってちえくりとは、現場の雰囲気を良くするためのことだと思っていま『ハンガーキャッチャー』

す。日々の作業を如何に簡単に効率良く行えるかで、現場の雰囲気が良い方向

代表者：古瀬 祐介に変わっていくと考えております。より良い職場環境で働くために、京都製造部

京都工場 京都製造部

イトーキの企業価値は支えられています。

は日々ちえくり力を鍛えています。
受賞のよろこび上位職位者や先輩、後輩など周囲の方々に協力してもらい作り上げた
「ちえく
り」
が、
こうして評価されたこと、それが何よりも嬉しいです。今回は銅賞でしたの

最優秀作品

で、来年は金賞を目指して頑張りたいと思います。

投票結果（投票総数761票）

全社員の投票で最優秀作品を決定
今回の総投票数は761 票に達し、金賞（ 213票）に滋賀工場の社員の「魔法のじゅうたん」

ご自身にとってちえくりとは• 金賞（213票）： 魔法のじゅうたん』• 銀賞（167票）：『ハンガーキャッチャー』• 銅賞（111票）：『楽楽清掃』

銅賞『楽楽清掃』
代表者：中村 遼

関東工場 千葉製造部

ITOKI CORPORATION

が、銀賞（ 167 票）に京都工場の社員の「ハンINTEGRATED REPORT 2024

ちえくり改善大会に22作品がエントリー

現場の皆とああだこうだ言いながら、一つの目標に向かって楽しみながら問題や課題を解決する。それがちえくり改善の素晴らしさだと思います。今回は入賞できましたが、仮に入賞できなかったとしても、ちえくりに参加した経験や皆とちえくりを作り上げた過程は、今後の自分の糧になると思います。

ビジョン実現に向けた中期経営計画

特集 3：女性活躍推進、グローバル人財育成

ITOKI CORPORATION

女性活躍推進INTEGRATED REPORT 2024

37

女 性 社 員の力をイトーキの新たな成 長 力にイトーキは2022年3月に、女性社員に活躍を促す
「気づき」
と
「交流」
の場を作り、
リーダーシップを発（サプリ）」をスタートさせまし揮できるよう知識やスキル習得をバックアップするコミュニティ「SPLi
た。現在、支店や工場、グループ会社を含め約150名の女性社員が自ら手を挙げて参加しています。

SPLiに参加した理由
坂田

私は生産本部で、コーヒーの豆粕など自然由来の素材を

営業本部
営業業務統括部

清水 美妃

営業本部
法人営業統括部

山本 和子

商品開発本部
プロダクト開発統括部

菊池 有紗

生産本部
技術開発室

坂田 幸

SPLiに参加して感じるメリット

また、ランチの時間帯にオンラインで、それぞれの仕事をリレー形

坂田式により紹介するコーナーがあるのですが、たくさんの女性が前

SPLiはとても温かく、みんなが応援団のようで、いろんな使って家具を作る技術開発に挑戦しています。もともとみんなでことにチャレンジしたくなる雰囲気の中で、ためになるイベントや何かをするのが好きな性格でしたが、今の部署に来るまで工場研修に参加でき、同時に一歩踏み出す勇気を与えてくれる場所

でチェアの開発・設計をしており、あまり社内交流を広げる機会です。私自身、SPLiのメンバーになってから行動がポジティブに

SPLiへの期待がなく、サークルに入る感覚で参加しました。

変わり、
とてもプラスになっています。

坂田

菊池

菊池

狙いがありますので、それを女性目線で後押しする場になってい私は商品開発本部のプロダクト開発統括部に所属しておSPLiのイベントや研修は、
自分の思考を深めるのに有益な向きに頑張っている姿を見て、とても刺激を受けています。

SPLiは、女性のチャレンジやリーダーシップの発揮を促す

り、家具の色や素材を含めた製品のデザインを担当しています。

SPLiのコ
ものや女性にとって興味深いものばかりです。例えば、

くことを期待しています。

経験者採用なので、私も社内交流の場を求めていたのと、新しいミュニケーション研修は、
何でも言いやすいうえ、向上心旺盛な管菊池

学びの機会も期待したのが参加の理由です。

理職手前の人が多く、
プラス思考のパワーをすごくもらえました。

会うことで元気になれる場であってほしいと思います。

清水

清水

清水

私はセールスバックオフィス推進部に所属し、仙台支店でやはり、いろいろな方にお目にかかり、人脈が広がること

女性メンバー同士で互いに高め合ったり、いろんな人にイトーキでは女性社員が増えていますが、部長以上の管受注後の手配や納期調整など営業のサポート業務をしています。

が大きいですね。また、イベントや研修を自ら企画する機会もあ

理職比率はまだまだ低い状況です。日本の文化的背景も影響し

私も全国のさまざまな部署の方との交流を通じて、自分の視野をり、自分がどこまで何をできるのか試せる場にもなっています。実ているのかもしれませんが、男女関係なく会社に貢献して評価さ広げたいとの思いから参加しました。

際にイベントを企画しましたが、主体的な行動が求められ、いろいれるように、SPLiは女性社員のチャレンジ意欲を引き出す場に山本

ろなことに目が行くようになり、自分の成長も感じられました。

なっていくのかなと思います。

私は法人営業統括部に所属しています。入社当時、私のように営業職を志望する女性は少数でしたが、時代も変わり、イ山本

トーキでも第一線で活躍する女性が増えました。その反面、キャ例えば、
メンター・メンティー制度をオンラインミーティングで実践るよう公平性を追求する場であって、それに対して、意欲的な女リア形成に悩んでいる女性も多いはずなので、社歴の長い私でするプログラムに参加しましたが、普段の管理職の目線では気づ性が集まって高め合ったり、女性がみんな元気に頑張れるようにあれば何かお役に立てるのではと思って参加しました。

かないことを教えられることが多かったですし、若い人たちが素支援する場になってほしいなと思います。

直に悩みなどを打ち明けてくれるので、とても勉強になりました。

「女性管理職比率13％に向けて」
はP65をご参照ください。

SPLiは新たな刺激や気づきを得られる場になっています。

山本

女性活躍というより、男女の区別なく挑戦の機会を得られビジョン実現に向けた中期経営計画

特 集 3：女 性 活 躍 推 進 、グ ローバル人 財 育 成

イトーキは社員の自主性尊重をベースに、社員のグローバル人財育成を促進するための（アピ）」を発足させています。今回は4名のリーダーがコミュニティの活動
コミュニティ
「API
について語りました。

企画本部
経営企画統括部

内田 公一

生産本部
関東工場

西田 未有

営業本部
パートナー事業統括部

三浦 由香

APIっていったい何?

APIでの気づき

APIの成果と未来

佐藤

佐藤

内田

―国境を越えて、お互いがサポートし、新たな可能性を追求
APIは自主性を尊重したグローバル人財育成促進のコ―言葉だけでなく、カルチャーや考え方の違いを知ることで理解を促進
私がAPIに参加したのは、業務には慣れた一方で、将来に営業本部
営業業務統括部

佐藤 巴奈―世界中で、一つのイトーキグループであることを実感できる未来へ
APIの第一歩として、こういうチャンスがあることを社員

ミュニティで、国籍、雇用形態、部署などを問わず、イトーキの社

対して迷いがあった時期でした。実際参加してみると、会社とののみなさんに知らせることができたのは非常に良かったと思い員であれば誰でも入れる仕組みです。1年間の活動を通じて、知関わり方・見方に変化が生じ、それまで受け身だったのが、積極的（ターカス）と、
コミュニケーます。今は、
シンガポールのTARKUS

らなかった部署や業務に関して、お互いサポートし合って何かがに会社の情報を見る機会が増えた結果、自分の業務以外でも学ションをとっています。今後は、それ以外の国にも広げ、よりフラッ生まれたりすることができています。

べることが増え、吸収できるようになりました。

トに自主的にコミュニケーションがとれるようにしたいと考えてい

三浦

内田

ます。

APIの名前の由来はシンガポールの現地語であるマレー

参加者が想像以上に多いことや、海外勤務を一つの選択

語の火からきています。火はお互いが少しずつ大きくなったり、肢として見ていたり、興味をもっていることに正直驚きました。さ西田

強くなって輝いていったりということを想起させます。このコミュらに、異文化では言葉がフィーチャーされがちですが、それ以上「一つのグループ」という意識が会社全体に浸透すればよいな

ニティのコンセプトは、Getting to know each otherとRealにカルチャーや考え方というものの違いを理解することが大切と期待しています。

diversityとExpand the possibilitiesであり、まさにAPIはふさだと気づくことができました。

三浦

わしいネーミングだと考えています。

西田

私も100 名近くの方が参加していたことに驚きました。

れぞれのマインドにも変化が起きるのが大きなメリットではない

こういうコミュニティは何かきっかけがないと参加は難しいとでしょうか。昨年の活動を通じ、いろんな方の知見だとか、新しい

私もそう思います。世界にあるイトーキグループ全部が実際にグローバルな交流が生まれるだけでなく、社員そ思っていましたが、実際に参加してみると皆さんと同じような見方だとかを学び合うことで、非常に得るものがありました。
この新たな機会を得ることができました。私はコーポレートコミュニ

ように、APIに参加することで、点と点が繋がって、何かできるか

ケーション統括部長の川島さんに勧められて参加しましたが、もしれないと可能性を感じるというのは、ほかの参加メンバーも同じように背中を押された人もいるのではないかと思います。

同じ想いだと思います。そういうことを実感するためにも、APIはその方たちも私と同じように参加してよかったと感じているのより活発になってほしいと思います。

ではないでしょうか。

「海外戦略」
はP56をご参照ください。

ITOKI CORPORATION

グローバル
コミュニティ

国境を越えて、多様な個がつながり、
新たなアイデアを会社にもたらす

38
INTEGRATED REPORT 2024

API

ビジョン実現に向けた中期経営計画

長期の方向性ITOKI CORPORATION

5 つのテーマをひとつのビジョンに。
オフィスづくりとオフィス家 具づくりの
未 来をつくるINTEGRATED REPORT 2024

39

執行役員
中央研究所 所長

清水 俊也

中央研究所
上級研究員

二之湯 弘章10年先を見越して具が置かれ、リラックスした様子で仕事をするようになってい清水 イトーキの生業は「オフィスづくり」と「オフィス家具づくます。そして、
これらのスタートアップ企業は、短期間に成長しり」
だと思います。オフィスづくりもオフィス家具づくりも基本てドンドン大きくなり、その都度オフィスを拡大していきます。

的には既存の技術を組み合わせて成立する応用分野なので、引っ越しにともなって立地もインテリアもアップグレードして中央研究所では、今後の基礎技術の進展を睨んでイトーキのいきます。そうしないと優秀な社員をキープすることができな

選択肢を探求していくことを旨としています。時間軸としてはくなったからです。結果的に、オフィスが企業の成長にとって10年を見越すことにし、バックキャストしてなすべきことを考え重要な投資であることが浸透し、経営者は真剣にオフィスのこていきます。メンバーは主要な各部門からひとりずつ集めて、とを考えるようになりました。
しかし、成長を伴っているとはい

少人数ながらも網羅的な議論が行えるようにし、中央研究所

え、度重なる引っ越しは経営にとっては負担になります。
「流動=セントラル・ラボと呼ぶにふさわしい編成を行いました。

的オフィス」
はこの経営者のジレンマに応えるオフィスづくりのこれ
二之湯 オフィス家具は、今やかなりの成熟分野ですので、手法を編み出そうというテーマです。

までの延長線で進化を目指しても突出したアイデアが生まれ

二之湯 これまでは、現状とあるべき姿を比較したAs-Is/To

にくいと感じます。目先の開発競争から一歩離れ、「こういう選Beの提案でオフィスづくりを主導してきましたが、流動的なオ択肢もあるんじゃないか」という発想が必要だと感じます。もちフィスになると前提も変わってきます。今でも大半の日本のオろん他の選択肢も存在するので、私たちがこの選択をしたらこ

フィスは島型対向式が多く、組織の姿を現したものになってういう世界が生まれるのでは、つまり、私たち独自の世界線はいます。カジュアル化の流れはこれに風穴を開け、働き方の変

こうだ、ということを打ち立てたいと思って取り組んでいます。

化とも相まってオフィスの重要性を増していった側面があります。固定的、膠着的であったオフィスにもっと流動性を与える

一見バラバラな5つのテーマがひとつになる

ことで、そこで働く人々の生産性向上にも寄与したいと考え

清水 現在、中央研究所では5つのテーマに取り組んでいます。

ています。

まず一つ目は、「 流動的オフィス」
です。日本では2010 年代「プラスチックごみ問題」です。プラス
清水 二つ目のテーマはの最後半から、
オフィスがカジュアル化してオシャレなオフィス

チックは発明されてから約100年間改良され続け、今やあらゆが目立つようになりました。この源流は、米国西海岸のスター

る産業になくてはならない優秀な素材になっています。イトー

トアップ文化であると思われます。そこで働く人々の多くは若キもこの恩恵を受けており、かつては「スチール家具」と呼ばれく優秀なエンジニアで、スーツやネクタイを身につける人はな

たオフィス家具に美しい局面の意匠と優れた強度を付加する

く、ジーンズとTシャツが普通になりました。仕事を取り巻く環

ことができました。
しかし、プラスチックには生分解できないと境もデスクトップパソコンはノートパソコンやタブレットに代わいう深刻な問題があります。プラスチックごみ問題は今や全人

り、書類はクラウド化されて書類キャビネットのない広い空間

類的な課題であり、オフィス家具もこの問題に向き合わねばなになっていきました。広くなった分ソファやスタイリッシュな家

らないと考えています。

ビジョン実現に向けた中期経営計画

中央研究所

流動的オフィス
企業の成長に追随できる流動的なオフィスづくりを編み出す

自動設計
コンピュータによる設計手法で多様化するニーズに応える
テーマ4

テーマ2

プラスチックごみ
問題は人類の発明
に対する宿題プラスチックごみ問題
オフィス家具独自のリサイクル

CENTRAL Lab.

テーマ3

積層造形

の世界線

テーマ5

使用状態可視化
新技術と新素材を活かす工夫

一つのビジョンにして、

ITOKI CORPORATION

オフィスはもっと小刻みに変化する
ようになる

オフィスづくりとオフィス家具づくりに40をITで実現する個 別 生 産 できる造 形 技 術 で

一見バラバラな五つのテーマを多様化するニーズに応える技術を編み出す

新風を吹き込む

二之湯 オフィスづくりに話を戻すと、カジュアル化したオフィス

フィス家具をすぐに代替することはできません。強度やコスト

家具づくりの分野に応用することができれば、新しいものが生には千差万別の家具が配置され、これまでのような画一的でなど課題山積です。長い期間を経て丈夫で長持ちを極めてきみ出せるのではないでしょうか。現時点ではどれも完全なもの

定番のオフィス家具が占める割合が減っていきます。顧客ニーたオフィス家具に適用することは簡単ではないでしょう。新技ではなく、特に技術分野は今後の技術革新を織り込まなけれズはさらに多様化していくのです。これまでプラスチックの射術と新素材はそのまま使えるものではなく、ひと工夫加えてこば成立しないものも多いのですが、完成してからどうやって使出成形技術を使って画一的な製品を製造してきたオフィス家

そ活用できるものだと考えています。これを五つ目のテーマでおうか考えていたのでは時間がかかってしまいます。仮説を重具メーカーにとっては、
このニーズの多様化は克服すべき課題

ある「使用状態可視化」
で探求しようとしています。安全な使

ねたり組み合わせたりしながら選択肢を絞りこみ、最後は思いです。そこで私たちが取り組むのは、三つ目のテーマ「自動設

い方ができるように可視化され、リサイクルも促すことができ

切ってひとつのビジョンを選択していくと世界が広がると考え

計」と四つ目のテーマ「積層造形」です。コンピュータを駆使しるような仕組みを施すことで新技術と新素材を活かすことがています。これをセントラル・ラボの世界線と呼んでいます。遠てデザインする設計手法と、個別に生産が可能になる積層造できないだろうか、という観点です。

くない将来にこの世界線を具体化した新ブランド・新サービス

形の技術を習得することで、ニーズの多様化に対応することを研究します。これにプラスチックのリサイクル技術を掛け合わ

セントラル・ラボの世界線

せて新たなモノづくりに挑戦すべきだと考えています。

清水 五つのテーマはそれぞれが異なる分野にバラバラに存

清水 もちろん、現在のこれらの技術を使った製品は、現行のオ

在しています。これらをイトーキ流にオフィスづくりとオフィスを生み出すことができれば私たちの探究が実を結ぶことになると考えています。
※セントラル・ラボは中央研究所の仮称

INTEGRATED REPORT 2024

テーマ1

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

事 業 戦 略41

BUSINESSSTRATEGY

事業戦略

事 業 戦 略

中長期ビジョン
「シン・イトーキ」の確立に向け、新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の実践により、高収益化を目指していきます
前中期経営計画の実践が奏功し、高収益体質への基盤が整う

前中期経営計画「RISE ITOKI 2023」
は、体質改善フェーズとして収益体質の強化において顕著な結果を残せた3年間でした。
なかでも、一番お伝えしたいのは、
この数字に表れた以上に、未来にチャレンジできる体制、そして構造が整ってきたということです。

トーキの各種テクノロジー、
顧客の感性に訴えるデザイン、
つまり「Tech×

Design based on PEOPLE」
を強みとして、挑戦をしていきます。
中期経営数値の実現に向け、7 つの戦略に落とし込み、7Flagsと名付けました。

Office1.0、2.0の領域、
これはイトーキが一番得意としてきたオ
第1に、
フィス家具、
空間、
ソリューションです。
これらの領域におけるリーダーシッ

2023 年には74.7%へと顕著に増加し、これは当社の安定した収益基プを確固たるものとし、業界の先駆者としての地位を強化していきます。

盤と持続可能な成長へのコミットメントを反映しています。この指標の第 2に、Office3.0の展開です。データを駆使した働き方改革に基づ改善は、従業員が会社のビジョンと目標に深く関与し、積極的に貢献し従来のオフィス家具業界の枠を超くオフィスDX事業を推進することで、ていることを示しており、今後の発展に向けた強固な基盤を築いていえ、競争のフィールドとルールを一新します。

ます。これらの結果、株価は2023年12月29日の終値で1,347円、直近

第3は、専門施設領域、設備機器分野や研究施設分野など技術優位

42

3年間で3倍以上に上昇するとともに、PBRも1倍を大きく超えるまでに性を持った領域で、
ワークプレイス事業に続く第2の柱としての事業を作良化しました。

り、
ポートフォリオを強化します。

INTEGRATED REPORT 2024

中長期成長の核心となる従業員のエンゲージメント指数の向上は、これらの事業を支えるために、グループ全体で生産・物流再編
第4に、とITインフラ刷新を行います。

新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」
は、高収益化フェーズ

第 5に、グループシナジーの追求です。前中期経営計画ではイトーとして、持続的な成長力の強化を最優先事項として位置づけています。

キ単体の改革を中心に実行してきましたが、この成功体験を連結のグ

この計画では、未来への大胆な一歩を踏み出し、さらなる成長と発展を

ループ全体へ水平展開していきます。

目指す強い意志を表明しており、私たちはこの方向性に向かって精力的に取り組んでまいります。人的資本経営の高まりやライフスタイル・ワー

品田 潤生

これら外部環境のなか、
中長期成長の源泉となる人財に支えられたイ

当社の収益体質の強化を示す明確な証拠です。2019年の40.4%から

中期マーケットは堅調に推移

取締役常務執行役員
企画本部長

堅調な市場を力強く深耕し、利益成長を目指す

ITOKI CORPORATION

企画本部長
経営戦略メッセージ

第6に、人に関わる部分。中長期成長には欠かせない人的資本への注
力を進めます。

クスタイルの変化、デジタル化の加速など、私たちを取り巻く市場環境「新たな事業領域
第7に、1〜6までの戦略から生み出される原資を、は大きな変化のタイミングを迎えており、人的資本経営を背景にしたリや研究開発・社内インフラなどへの投資」「、社員への還元も含めた人的

ニューアル、リプレイスなど、
マーケットが堅調に推移しており、私たちに資本への投資」、
そして「株主のみなさまへの還元」、
この3つへバランス

とっての大きなチャンスです。

よく振り分け、投資をしながら、持続的な成長を狙っていきます。そして、それらを支えるためにESGの観点で企業活動を整えることで中期経営計画目標の達成を目指します。
➡「RISE TO GROWTH 2026」の詳細は、Webサイトをご参照ください。

事 業 戦 略

INTEGRATED REPORT 202443

日本の生産性を上げることに全力で貢献したい

イトーキ史上最強の財務体質を作り上げます

生産性の高いオフィスづくりをリードする拡大創出フェーズに向け仕組化し、それを変化させ続ける

クリエイティブでイノベーションが生まれる空間の実現を目指す

リーダーの務めは、輝かしい未来を

収益力増強と資本コスト低減を通じた生産性の高いオフィスをつくること

中期経営計画達成の鍵は十分に練AIの登場によって、人の役割はより語り、少し高めのゴールを設定し、エクイティスプレッドの改善に注力しに対し、私たちは日本のマーケットをられた戦略であると同時に実効性のクリエイティブな仕事に向かうと考そこに向かって社員を鼓舞することます。成長投資と株主還元を強化しつリードしていく立場にあると自負し

ある
「仕組み」
が重要で、これこそがえられます。一方でビジネス環境のだと考えています。私たちイトーキはつ、業容の拡大に合わせて直接金融ています。オフィスワーカーの人たち

継続的な企業価値向上に結びつきま変化は激しく、変化に対し常に働き『 明日の「働く」
を、デザインする。』

を含め資金調達手法を多様化し、事がより心地良く働きながら、より高す。今中計立案では
「仕組み」
をしっか

方と働く環境をアップデートし続けるというミッションを通し、日本の生産

業分野別の収益性と投下資本効率もいパフォーマンスを上げられるようり構築するとともに、これを四半期、ことでイノベーションが生まれる空性を上げることに対し全力で貢献

追求します。一方で三様監査の強化ににすることが、私たちの一番の価値

年間で見直しを行い、2029年「シン・間づくりに、オフィス3.0の事業を通し、気概を持って邁進していきます。

より常に安心感を醸成します。

提供ですから、それを実行していきイトーキ」の確立を目指します。

して貢献できると確信しています。

ます。

Strengths finder

ITOKI CORPORATION

7Flags の管掌役員の決意表明

• 親密性
• 個別化
• コミュニケーション• 未来志向
• 戦略性

• 内省
• 着想
• 学習欲
• 調和性
• 責任感

• 最上志向• 自己確信• 未来志向
• 自我
• 信念

• 調和性
• コミュニケーション• 分析思考• 規律性• 慎重さ• 未来志向
• 規律性
• 戦略性
• 達成欲
• 目標志向代表取締役社長

取締役常務執行役員（管理本部長）取締役常務執行役員（営業本部長）取締役常務執行役員（企画本部長）常務執行役員
商品開発本部長

森谷 仁昭

風 直樹

品田 潤生

長尾 和芳

湊 宏司

事 業 戦 略

イトーキのDNAである「旺盛な開拓精神」
を
自ら実践しますグループワイドの生産体制の実現を目指します

選ばれ続ける会社への挑戦に貢献したい

テクノロジーでチャレンジの実現を支援する

会社に好影響を与えるような組織としたい働く人の本来の仕事はその中身

人手不足がますます深刻化して将来のオフィストレンドを見据物流の役割は、お客さまにもの

データやテクノロジーは活用す

人事部門のメンバーは、経営をを高めていくことであり、生産性

いますが、
これは設備機器・パブ

え、長年蓄積してきた板金加工を届けるラストワンマイルだけでるためにあります。大切なのは知る、現場を知る、外を知る、
こを上げるための工夫ではありまリック事業にとって大きなビジ

技術や塗装技術を活かしつつ、はありません。
お客さまから直に

人です。
「 働く」
「 学ぶ」
をより快

の 3 つが重要と考えています。

せん。オフィス3.0領域では、実際

ネスチャンスです。この事業はそれをさらに進化させ、自社ブ

声を聞くことができ、
開発、
設計、

適に、
より効率的にするために、そのうえで、イトーキという会の働き方をセンシングして収集

日本のインフラの一翼を担ってランド品だけでなく仕入商品も生産部門などと連携しつつ、よ

国内外のトレンドを適切に取り社が、モチベーションが高く、専したデータをもとにオフィス構築いると自負しており、イトーキの含めて、何をどこでどう作るのり満足度の高い製品・サービス

入れ、身近で楽しいデジタルな

門性や多様性に富んだ人財集や運用の高度化を実現し、生産第２の柱に育てるため、私は先が 最 適なのか、その姿を連 結を提供することを可能にします。

世界を実現し、ビジネスの成長

団になることをサポートしてい性とWell-beingの向上をご支援

頭に立って開拓精神を発揮し、ベースで考えた「グループワイ

その結果として、誰もが知っていと一人ひとりの自己実現に貢く、すなわち会社に好影響を与します。

市場創出や新商品開発を牽引

ドの生産体制実現」
を実行してる、選ばれ続ける会社への挑戦

献できるよう、全力投球します。

える組織に人事部門をしていき

していきます。

いきます。

に貢献したいと考えています。

• 収集心
• 内省
• 戦略性
• 学習欲
• 活発性

• 社交性
• コミュニケーション• 原点思考• ポジティブ
• 成長促進• ポジティブ
• アレンジ• 分析思考• 成長促進
• 社交性

• 達成欲
• 自我
• 学習欲
• 目標志向• アレンジ

• 達成欲
• 学習欲
• 戦略性
• 活発性
• 自己確信• ポジティブ
• 社交性• 最上志向• 成長促進• 調和性

執行役員
商品開発本部
ソリューション開発統括部長

常務執行役員
設備機器事業本部長

常務執行役員
生産本部長

執行役員
エンジニアリング本部長

常務執行役員
DX推進本部長

常務執行役員
人事本部長

澤田 正

平尾 信幸

細田 明生

大月 剛

山村 善仁

八木 佳子

ます。

ITOKI CORPORATION

データを活用し、働く人の目線で生産性の高い働き方をサポート

44
INTEGRATED REPORT 2024

Strengths finder

7Fla g s の 管 掌 役 員の 決 意 表 明

事 業 戦 略

事業戦略

イトーキは、オフィス家具のリーディングカンパニーとして、ワークプレイス事業と設備機器・パブリック事業を通じて、お客さまの価値創造を強力にサポートしています。

2事業の全体像

ITOKI CORPORATION（事業ポートフォリオ）と事業領域

INTEGRATED REPORT 2024

45

P.46-48

2事業のイトーキの事業ポートフォリオの現在と中計最終年度の収益構造、および、どんなところでイトーキの製品・サービスが使用されているかを説明します。

これまでとこれからワークプレイス事業、設備機器・パブリック事業

P.49-52

よる戦略メッセージを紹介します。

生産・物流戦略メッセージ

P.53-54の前中計の振り返り、新中計の戦略、本部長にグループ一体での生産効率化・コスト低減およびサプライチェーン全体の最適化について、生産および物流の本部長戦略メッセージを紹介します。

APPENDIX：

オフィス市場の動向、
海外戦略

P.55-56

補足情報として、今後のオフィス市場の動向
およびイトーキの海外戦略について紹介します。

事 業 戦 略

2 事業の全体像（事業ポートフォリオ）「働く環境」づくりを支援する「ワークプレイス事業」、社会インフラを支えるためのものづくりや、物流施設、研究施設、公共施設などに向けた設備の提供や空間づくりを支援する「設備
機器・パブリック事業」の 2 事業の事業ポートフォリオで、お客さまの価値創造を強力にサポートします。

1,500億円
営業利益 140億円
売上高

ワークプレイス事業

942億円
営業利益 61億円
売上高

2023年度実績

368億円
営業利益 19億円
売上高

品・サービスを提供することにより、
アフターコ

社会・経済の発展に貢献します。あらゆる価値

ロナの「働く環境」
づくりをリードします。

創造の現場における社会や労働者の安全・安

46

30億円
21.4%

ミッションステートメント
『明日の
「働く」
を、
デザ
インする。』のもと、お客さまごとの働き方に合2026年度

わせた最適な「働く環境」
を実現するため、製

110億円
78.6%

新しい働き方やその働き方を実装するオフィス
空間などに対し、デザイン性の高い家具、
デジ
タル機器と融合した家具に加え、オフィス家具のIoT化と空間センシングによるデータドリブン
で最適な働き方・オフィス空間を提供するサー1,329億円
営業利益 85億円
売上高

1,060億円
70.7%
368億円
27.7%

ビスを提供し、あらゆる空間における「働く環境」
づくりを支援しています。
主な製品・サービス
オフィス家具（デスク・ワークステーション、

19億円
22.3%

2023年度テーブル、事務・会議チェア、システム収納
家具、ロッカー）/オフィス空間を構築する建材製品の製造・販売 / 内装工事 /オフィス空
間デザイン/オフィス移転のプロジェクトマ
ネジメント（ PM ）/オフィス営繕・保守サービ
ス、
テレワーク用家具、学習家具など

61億円
71.7%
942億円
70.9%

420億円
28.0%

社会インフラを支えるためのモノづくりや物流施設、研究施設、人々が集う公共施設に対し心に寄与する製品を提供しており、公共施設
において魅力ある環境・空間づくりをサポートするための製品・サービスを通して地域の活性化にも貢献しています。
主な製品・サービス
安全性と機能性の高い物流設備（SAS）/高
い技術と信頼性を要する特殊扉 / 生体認証
やICカードによる情報セキュリティシステム

/ 研究施設機器 / 粉体機械設備 / 公共施設の環境・空間づくりなど

INTEGRATED REPORT 2024て安全で魅力的な製品を提供することにより、

ITOKI CORPORATION

2023年度実績

設 備 機 器・パブリック事 業

事 業 戦 略

事業領域

イトーキは、
ミッションステートメント
『明日の
「働く」
を、デザインする。』のもと、お客さまごとの働き方に合わせた最適な「働く環境」
づくりをドメインとしています。
を強みとして、
このドメインを深耕するとともに、Office3.0におけるデータビジネスを具現化し、ドメイン
過去より培われた「Tech×Design based on PEOPLE」
を拡張していきます。

ITOKI CORPORATION

オフィス

オフィス家具

オフィス空間デザイン

官公庁

データサービス

セキュリティシステム

ハイブリッドな働き方へ対応するためのハイブリッドな働き方へ対応するための空

データを活用したユニークなデータサービ

オフィス家具を手掛けています。

間デザインを手掛けています。

スを手掛けています。

総合受付案内や議場、待合スペースを手掛けています。

入退室管理システムを手掛けています。

官公庁

研究施設

半導体洗浄装置

銀行
オフィス

INTEGRATED REPORT 202447

銀行

研究室での有害物質への暴露から研究者を半導体に欠かせない洗浄処理の製品を手守るための局所排気装置を手掛けています。

掛けています。

物流施設

美術館・博物館

銀行の大型金庫扉を手掛けています。

図書館

図書館

半導体洗浄装置

美術館・博物館

物流施設

研究施設

工場や物流センターなどに設置される高速文化財の安全・展示・保存の3つの要件を併図書館に求められる機能的かつデザイン性

立体仕分機を手掛けています。

せ持つ展示ケースを手掛けています。

をもった家具を手掛けています。

写真（赤枠）
をクリックするとWebサイトで詳細をご覧いただけます。

事 業 戦 略

事業領域
海外

病院

空港

海外

待合のスペース、病室スタッフステーショ

ラウンジスペースを手掛けています。

内装工事を手掛けています。

ン、診察室を手掛けています。

空港

学校

病院

ITOKI CORPORATION

特殊扉

学校

教室

ランドセル

サイネージ

アクティブラーニングエリア、教室等を手掛

未来に向かって大きく羽ばたく子どもたち

学校、
公共交通機関、
商業施設、
公共施設な

けています。

のためのランドセルを手掛けています。

どのデジタルサイネージを手掛けています。

住宅

住宅

ショッピングモール

特殊扉

ショッピングモール

はたらく・まなぶ・くつろぐ、目的に合った家

ショッピングモールにおける店舗の商空間

遮蔽扉・水密扉・気密扉・強化扉といった庭用家具を手掛けています。

を手掛けています。

さまざまな扉を手掛けています。

写真（赤枠）
をクリックするとWebサイトで詳細をご覧いただけます。

INTEGRATED REPORT 2024

48

事 業 戦 略

ワークプレイス事業
中期経営計画「RISE ITOKI 2023」の振り返り
2023年の首都圏新築オフィスビルおよびリニューアル市場は、ポス
トコロナを見据えた「働く環境」の多様化を受けて、
ワークプレイス構築

S
強み

への投資が増加し市場拡大したと推察しています。そのようななか、需年度）の期初数値目標の見直しを行うとともに、期中上方修正も実施
し、営業利益は61億円と過去最高を更新しました。
売上高／営業利益／営業利益率
（億円）

49

400

サービス系
15％

100

800
600

商品売上構成（億円）

1,000

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

要増および構造改革の成果を踏まえ、中期経営計画最終年度（ 2023

6.5％

8.1％ 80

2023年度60
3.0％

イトーキ単体売上高

790億円

40

200

20

0

弱み

2023

2024

実績

売上高（左軸）営業利益率

目標

営業利益（右軸）

O

く商品・サービスの開発と提案• オフィス空間設計コンサルティング
よび生産性向上コンサルティング

オフィス商品
53％

工事商品
32％

機会

課題

• ブランディング強化による提供価値の最大化• 顧客向けDX、社内向けDXの強化• スマートファクトリー化による工場原価率の低減

営業利益／営業利益率
（億円）

1,200

120

• 海外市場の深耕

600• 販管費率の低減

400

1,060

990

（%）

12

110
10

80

80

8
8

40

4

• ウェルビーイング、
クリエイティブ、と生産性を意識した「新しい働き

営者層の経営課題として認識されるオフィス投資の在り方

ニューアル等• ハイブリッドなワークスタイルの

脅威

（年度）

2024

2025

2026

（年度） 2024

定着• 原材料高騰による製造原価率の
上昇

0
2025

2026

営業利益（左軸）
営業利益率（右軸）

エンゲージメント、人的資本投資と2 次移転、地方都市再開発、
リ

T

0

0

• 堅調な首都圏オフィスビル新築• コンサルティングサービスの強化・拡大• 配送体制の最適化

売上高
（億円）

800

• コストからインベストメントへ、経• 高付加価値提案による収益力の向上• 原価低減に資する製造体制の構築（APセンター含む）

経営目標

1,000

方」
への理解浸透成果• 調達機能強化によるコストダウン• スマートオフィスコンセプトに基づ

200

0（年度） 2022
実績（P30参照）• ABWに基づく、新たな働き方、おW

中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の事業戦略• Tech×Design based on PEOPLE

事業戦略のポイント
Office1.0/2.0領域：新しい働き方やその働き方を実装するオフィス空間などに対し、付加価値提案を強化し、売上と利益のベースを確保する
施策1：商品力強化を通じ、体験価値を訴求• デザイン性向上によるブランドプレゼンスの向上• デジタル機器と融合した家具開発• 海外販売体制の見直し
施策2：空間一体での付加価値提案• 空間デザイン領域の体制強化• コンサルティング領域の拡大と深化• 空間一体提案による工事商品（建材・内装工事）の売上拡大

Office3.0領域：オフィス家具のIoT化と空間センシングにより、データドリ• 物流コストの上昇

ブンで、最適な働き方・オフィス空間を提供するサービスを開発する• パンデミックによる景気の下押し

施策1：新規データサービスの開発
施策2：AI企業との協業および資本提携

事 業 戦 略

戦略メッセージ

デザインとコンサルティングの両面で付加価値を高め、売 上と利 益のベースを確 保する営業改革で大幅な増益を達成
新型コロナウイルス感染の落ち着きを受け、オフィス移転に加え、出はイトーキの大きな強みとなっています。コミュニケーションの取りやす社とリモートのハイブリッドな働き方に合うオフィスへとリニューアルす

さに加え、よく 没入感 と言われますが、単なる 集中 とは違って、脳がる会社が増えています。こうした中、2023年度のワークプレイス事業の冴えわたり驚くほどパフォーマンスが上がるオフィスを志向しつつ、
自社「RISE ITOKI 2023」の売上高は942億円、営業利益は61億円となり、製品のリブランディングを図ります。
「没入できる、心地がいい、来たくな

目標を上回りました。

る」
そういった効果はさらに高めなければならないと考えています。

特にこの3年間は、敢えて目標から売上金額を外し、価値提供を追求

といその一方で、異文化のデザインが流入し、「ここはオフィスなの?」する営業マインドに変え、営業の質の改善を図りました。
「 価値 = 利益」

う空間も増えています。そういった価値観の多様化には、例えば、地中であることを認識し、「価値創出量を最大化させる」というシンプルな方の取り扱いを開始するなど、他
海デザインの空間を演出する「esPattio」のブランドと提携し、マルチブランド的に商品を扱う施策を講じます。
また、
シンガポールに本拠を構えるターカスが中心となってASEAN地域ます。当社はお客さまに提案する前に、本社オフィスとショールームを兼に目を向け、
イトーキブランドの海外販売も推進します。

で自ら徹底的に試すことで、この明確な目的に対する説
ねた「 XORK 」

こうした取り組みに加え、デジタル機器と融合したハイブリッドワーク

50

得力に深みを持たせています。我々は専門家として年中オフィスについに適した家具の開発も進めています。例えば、Web会議が増えてコミュて考え、自らが商品やサービスの良さを体験・検証した上で、自信を持っニケーションスペースが足りないという課題に対し、机を挟んで向き合て価値が何かをお伝えする付加価値営業を繰り返してきました。その結う人にしか音が聞こえない家具を開発するなど、機能面でも画期的な

果、営業利益率は2020年度の1.5%から6.5%に向上しました。

商品を投入していきます。

競合に引けを取らない営業利益率10%を目指す「Office3.0」領域との掛け算でコンサルティングサービスを拡充

INTEGRATED REPORT 2024

針を徹底しました。オフィスリニューアルの目的は、安く家具を揃えることではなく、働くことに対して最大限効果の高い工夫をすることにあり

ハイブリッドワークが普及して仕事をする場所が柔軟になり、「社員に出

取締役常務執行役員
営業本部長

風 直樹

イン賞のひとつ「iF デザインアワード 2024」を受賞するなど、デザイン

ITOKI CORPORATION

ワークプレイス事業

社してもらう」
オフィスを作ることが経営課題の一つになっています。
「RISE

空間一体での付加価値提案については、
コンサルティング領域の拡

TO GROWTH 2026」
ではこのトレンドを捉え、商品力の強化を通じた体大と深化を図ります。オフィスの価値が見直され、当社のコンサルティ

験価値の訴求と空間一体での付加価値提案に注力します。
その結果としング収入はここ数年で3 倍以上に増えました。そこで、オフィス家具だて、
ワークプレイス事業の売上高は2023年度比で10%増の1,060億円、

けでなく、建材開発から内装工事までを含め、オフィス空間一体での提競合他社に比べても引けを取らない営業
営業利益は110億円を実現し、案へと領域を広げていきます。さらに、オフィスでの活動をリアルタイ

なお、
2024年度の売上高は990億円、営業利
利益率10%を目指します。

ムでデータ化し、最適な働き方やオフィス空間をアジャイルに提供する営業利益率は8.1%まで高まる見通しです。
益は80億円となり、領域での新規サービスと掛け合わせ、コンサルティング「 Office3.0 」

デザイン性の向上とデジタル機器との融合で商品力を強化
商品力の強化は、
まずデザイン性の向上に注力します。世界三大デザの付加価値提案力を強化していきます。そして、お客さまとの長期的な関係性を構築しながら、ワークプレイス事業は中核事業として売上と利益のベースを確保します。

事 業 戦 略

設備機器・パブリック事業
中期経営計画「RISE ITOKI 2023」の振り返り
自動化・省人化を背景にシャトル式立体自動倉庫
（SAS）
の需要が好
調に推移するとともに、
インバウンドを背景に、博物館や美術館の展示
ケースのほか、デジタルサイネージなどの設備も堅調に推移しました。

S
強み

（億円）

400

5.2％

5.4％

4.2％

24

51

300

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

（億円）

18

200

12

100

6

0

物流設備機器・
公共施設向け機器
42％

0
2022
実績

2023
実績

売上高（左軸）営業利益率

研究設備機器58％• 高速化・小型化を追求したシャトル式立体自動倉庫「システマス

設備機器、大型展示ケース等公➡ SASの詳細は、Webサイトをご参照ください。

商品売上構成ス技術、
カスタマイズ対応力• 高いシェアを誇る研究開発向けの目標値を上回ることができました。
なり、「RISE ITOKI 2023」

売上高／営業利益／営業利益率

PEOPLE（P30参照）• 過去より培われたメカトロニク

トリーマーSAS-R」

これらの結果、2023年度の売上高は369億円、営業利益は19億円とW
弱み

共施設向け什器、特殊扉

ダルトン

181億円

2024 （年度）目標

営業利益（右軸）• SASの販売ネットワークを拡大• APセンター構築による生産体制の強化
課題• スペシャルオーダー品に対応するエンジニアの十分な確保

売上高

営業利益／営業利益率

（億円）

（億円）

500

30

400

O
機会

370
20

300

20

7
5

10

6

3

0

0

• 海外市場への展開が発展途上

（年度）

2024

2025

2026

（年度） 2024

0
2025

2026

営業利益（左軸）
営業利益率（右軸）

中期経営計画の重点戦略7Flagsの03を担い、物流施設領域・研究施設
領域において開発・エンジニアリングにリソースを重点配分し、第2の柱に• 物流市場における自動化、省人化の潮流• 堅調に推移する日本の研究開

育成する
①物流施設

②研究施設

SASの多品種展開研究施設における• 需要拡大する冷凍食品市場向け新製品投入による拡大

開発

脅威

9

100

発投資

T

（%）

30

420

事業戦略のポイント成果• 中計目標値を上回る業績を達成

経営目標

200

2023年度イトーキ単体売上高140+ 億円

中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の事業戦略• T e c h×D e s i g n b a s e d o n• 小型化によるさまざまな現場の自動化対応• 原材料高騰による製造原価率の上昇• 物流コストの上昇• パンデミックによる景 気の下押し• ASEAN等の自動倉庫への展開
保守ビジネスの確立• データ /IoT を活 用した予 知 保 全
サービスの開発• 顧客タッチポイントの強化• ASEAN等への展開
成長分野事業の確立• 創薬/医療分野でのクリーン機器事業確立、半導体製造分野での自動洗浄装置の販売強化
保守ビジネスの確立• 建築・空調関連技術に裏付けられた
メンテナンスサービス事業の確立

事 業 戦 略

専 門 施 設 領 域の拡 大と保 守ビジネスの確立により、第 2 の柱に育 成する
販売網と生産能力を増強
少子高齢化が加速している日本では、物流施設だけでなく、工場など他の施設でも人手不足が深刻化しており、自動化・省人化に伴うシャトの需要が拡大しています。また、
インバウンドル式立体自動倉庫（SAS）を背景に、博物館や美術館の展示ケースのほか、デジタルサイネージな面型の商品開発を進めています。

自社開発の予知保全システムで保守ビジネスを確立
保守ビジネスについては、AIを搭載した予知保全システムを自社開発

設備機器・パブリック事業の売上高は369億円、営業利益は19億円となしました。故障してから修理するのではなく、故障を事前に予知し機械の目標値を上回りました。
また、SASの販売ネッ
り、「RISE ITOKI 2023」

停止を防ぐことを目指しています。施設に設置されたSASから得られるトワークを広げる一方で、滋賀工場APセンターを稼働させ、生産能力を

データを使い、どのように運用されているかをAIが分析し、運用改善を1.7倍に拡大しました。

お客さまに提案します。現在、データの有効性を検証しているところです対応して作るスペシャルオーダー品が 7割を占めているため、旺盛な需要に対し、前工程の設計と後工程の施工のエンジニア能力が不足気味です。今後はサプライチェーン全体の効率化が不可欠となります。

澤田 正

行灯/テーブル型の新型展示ケース(アルティビスタ)の技術を応用し、壁どの設備も堅調に推移しています。こうした追い風の中、2023年度の

しかしながら、
カスタマイズ設計を強みとし、お客さまの要望に細かく

常務執行役員
設備機器事業本部長ています。
また、パブリック領域においては、東京国立博物館に納入したが、ニーズにかなりの手応えを感じているため、SAS以外の商品にもこの予知保全システムを組み込んでいく方針です。

エンジニアの確保が最重要課題
現在、最も重要な課題はエンジニアの確保です。そこで、保守や施工

専門施設領域で売上、営業利益ともに40%増を目指すを請け負っていたイトーキエンジニアリングサービスをイトーキ本体に「RISE TO GROWTH 2026」
では、新商品開発と保守ビジネスの確吸収します。それとは別に、パートナーシップを締結したハノイ工科大学立に注力するとともに、エンジニア不足の課題を解決しながら、物流施からAIや機械工学の専門人財を受け入れることを含め、エンジニアを設、研究施設、創薬/医療・半導体洗浄装置製造分野といった専門施設

50名以上増やす計画です。同時にエンジニアには、技術者としての「誇領域で売上高、営業利益をともに2023年度に比べ40%伸ばすことがりとやりがい」を感じてもらうため、専門性の高い資格取得を奨励し、彼私の使命です。その結果として、2026年度の売上高は420億円、営業利らのアイデアを積極的に権利化申請できる仕組みも整備しています。加

益は30億円を目指しています。なお、2024年度の売上高は370億円、営

えて、事業の将来ビジョンについて社員同士で語り合える雰囲気や土業利益は20億円の見通しです。

壌も作っていこうと考えています。

新商品開発でSAS等の拡大を加速

日本のインフラの一翼を担う

物流機器市場は現在6,000億円規模で、年率6〜8%伸びています。

中長期的には、原子力発電所の再稼働に伴い、特殊扉のニーズも高

そのうち自動倉庫の市場は約1,800億円と推測され、けん引役のSAS

まってくると見ており、私たちの事業は、物流施設はもとより、医療・学をはじめとする設備機器分野は、
まだまだ伸びしろが大きいと言えます。

校・研究施設など日本のインフラの一翼を担っていると言えます。そうい

フルモ
その中でも引き合いの増えている冷凍市場向け冷凍SAS-Cは、う強い想いから、私自身が市場開拓においても新商品開発においてもデルチェンジを計画しています。加えて、小型自動倉庫の投入も予定し先頭に立ち、設備機器・パブリック事業を第2の柱に育てていきます。

ITOKI CORPORATION

戦略メッセージ52
INTEGRATED REPORT 2024

設備機器・パブリック事業

事 業 戦 略

生産戦略メッセージ

グループ 一 体 経 営で生 産 効 率 化とコスト低減を推進

ITOKI CORPORATION

生産供給改革プロジェクトで営業利益改善に貢献

INTEGRATED REPORT 2024

生産部門は「RISE ITOKI 2023」
において、生産供給改革プロジェクトを長年蓄積してきた板金加工技術や塗装技術を活かし、自社ブランド以外の推進し、営業利益の改善に約20億円累計貢献しました。その主な取り組みと仕入商品などの取り扱いを行
ライセンス生産やOEM生産などの取り扱いや、して、オフィストレンドの変化を踏まえ、一人用デスクの主力工場であった寝い、その比率が年々高まっています。
その活動は、開発設計プロセスの上流工

屋川工場を生産移管して閉鎖する一方、組立て機能をメインとするAPセン

程である設計段階を社内対応した後、協力会社を含めて採算の合う工場を選

ターを滋賀事業所に新設しました。また、生産協業の拡大、内作商品の商流

APセンターで最終組立定し、適正価格で生産したユニットやパーツで仕入れ、の最適化、自動化・省力化を加速するスマートファクトリー化、グループ商品てするスキームを構築し、収益確保できるスキームとして機能させています。

供給体制の最適化を推進しました。さらに、仕入品の新製品開発のプロセス

この新たなスキームを活用し、仕入商品の生産・供給システムを一段拡大

変革、仕入既存品のコストダウン、SO商品 の利益の拡大、資材調達のコスさせながら、自社工場の稼働率を安定して高水準に維持する構想です。同時

トダウン等に取り組みました。

に、調達を見直すことによって共同仕入も一層拡大する方針です。

※※SO商品・・・Specialorderの略、受注生産品

今後はグループ全体で生産最適化を図る

53

さらに、現在は工場で完成品を作り、物流センターに届けていますが、半製品（パーツ）を倉庫で組立て、物流費とのトータルでコスト削減につながるス

外部環境はさらに厳しい状況にあります。当社は国内に11カ所の工場を保キームを検討しています。次期中計を見据え、新ジャンルに必要な技能習得

し有し、市場が縮小傾向にあるスチール製商品を9カ所で生産しています。

や技術獲得も進めていきます。

れ、大量生産方式の原価の作り込みでは通用しません。そのような状況を踏平尾 信幸

一方、多品種生産への対応として、同じ仕様に統一する標準化をプラット
フォームとして進めることで、多品種生産と原価低減に取り組んでいます。

原材料価格や物流コストの高騰、人手不足等、生産・供給領域を取り巻くかも、
オフィストレンドが多様化し、ますます多品種少量生産への対応が迫ら

常務執行役員
生産本部長

ライセンス生産やOEM生産を拡大、多品種生産にも対応

まえ、いかに多品種少量生産に対応し、かつ工場の稼働率を高水準に維持するかが最大の課題です。ただし、採算や体制を考えると、すべてのニーズに自社工場で対応すればよいわけではありません。
これまでの改革は単体中心の取り組みで、グループ会社を十分に活用で「ちえくり改善」
をグループで促進現場の困り事を自ら改善する取り組みとして「ちえくり改善」
を推進しています。
知恵を繰り出すことを狙いとして「ちえくり改善」と呼んで取り組んでいます。
（現場･現物･現象･原理･原則）
で生産現場の｢ムリ･ムダ･ムラ｣を5現主義

きておらず、
サプライチェーンにおける機能・役割をグループ一体で考え、グ徹底解析し、知恵と工夫によりローコストで、人にやさしい生産性の高いライ

ループワイドの生産体制最適化を検討する必要があります。

ンづくりを目指しています。その取り組みにより、コスト低減への貢献とオペ

では、生産供給改革プロジェクトをグ
そこで「RISE TO GROWTH 2026」
ループ会社に拡げ、何をどこでどう作るのが最適なのか、その姿を連結ベースで考えた「グループワイドの生産体制実現」
を実行していきます。
この取り組みにより、製造原価と物流費を合わせたコストを2023年度比で5%削減を目指し、各タスクを一つひとつ丁寧に実行します。

レーターの改善力向上を図り、同時にモノづくりの楽しみが理解できる工場づくりを目指しています。
今後はグループ全体に拡大し、モノづくり全体で生産現場の改善活動として一層盛り上げていきます。

事 業 戦 略

物 流センター移 転と、グループ 再 編に加え、サプライチェーン全 体の最 適 化を断行
すべてのサプライチェーンの要となる物流
イトーキの物流は単なる商品輸送の機能ではなく、お客さまのもとで組み立てるもの、或いは建設業に関連する工事商品など、多岐にわたります。

ビスを2024 年 7月に統合し、物流施工安全品質を高めるための基盤強化を断行します。

化のために、
グループ全体で改革を進め、価値提供を追求すると同時にコスを目指します。
トの最適化『生産〜物流コスト5%削減』

首都圏物流センターの改革
昨年首都圏の物流センターを再編し30%の配送効率改善を目指しています。

また、全社的なERP化に合わせて、物流システムの改修を行い、新たな物
流、施工体制の効率化のためにDX化を進め盤石にしていきます。

社工場だけでなく協力工場からの供給ルートなど、サプライチェーン全体の

ITOKI CORPORATION

生産・物流・エンジニアリング改革と一体となり、サプライチェーンの効率改善に向けて提案していきます。

54

関連部門と連携した改善を推進
物流改革では、設計、開発、生産部門との連携も強化しています。例えば、設計部門との施工性の妥当性を設計時に打合せすること、生産部門には自20 年続いた東京テクノパーク（川口市）
を2つの拠点に機能分割しまし

その中で、
フラットパック化、パレット積載化の検討も始めています。生「東京ロジスティックスセンター」
た。1つは工場から届く大型製品を集積する

産効率、配送効率、お客さまの納品現場でのサービスの最適化を熟慮して「東京 BASE（」江東区）
で（草加市）、もう1 つは首都圏配送を主体とする検討を進めます。この試みは、従来の部門ごとの発想では生まれなかった

す。高速道路へのアクセスに優れ、東日本広域配送に適した「東京ロジスものです。

の2ティックスセンター」、都心に近く、ピストン輸送の可能な「東京BASE 」

細田 明生

ピード感を上げ、さらにグループ会社であるイトーキエンジニアリングサー

そのため、物流改革には設計、手配、生産、工事、管理など、
エンジニアリン
グ全体でのサプライチェーンの調整や最適化が重要です。

執行役員
エンジニアリング本部長

会社化し、重要業務プロセスを物流センター内に取り込み、ノウハウとス

拠点体制とし、同時に、物流センターのオフィス部分も、機能で分断されていた事務所を、コミュニケーションとコネクティング をコンセプトにしたオ
フィスとして、働くメンバー自身が主体となって作り上げました。

グループの物流会社を再編と、高度ERP化を推進

新物流センターは生産現場と設計、開発部門とを結ぶためにも、必要な機能も果たしていきます。

ラストワンマイルの品質を高め、業界最高水準に
私たちは、お客さまと直接接するラストワンマイルで活動しております
が、お客さまへのサービス向上により、プロダクトをはじめ、プラン、プロセ

これまで間接業務の効率化を目指すあまり、
アウトソーシングしてきたそス、それにかかわる社員も評価をいただくことで、「また一緒にやりたいでの結果、納品現場でのサービス向上、安全、品質確保の視点が分散し、お客す」という声をいただくことにもつながります。こうしたサイクルを回すこと

さまの真のニーズを把握することが課題となってきました。

で、売上が伸びるだけでなく、社員のモチベーションも向上し、エンゲージ

そこで、業務の鍵となる価値提供業務プロセスの内製化を物流センターの移転と同時に実行に移しました。
具体的な取り組みとして、協力会社であるソーア社を2024 年 2 月に子メントを高めることができると考えています。そのために、業界最高水準のQCDを実現し、誰もが自信を持ち、評価されるように改革を進めていきた
いと考えています。

INTEGRATED REPORT 2024

物流戦略メッセージ

事 業 戦 略

オフィス市場の動向
日本のオフィス市場は約8,000億円と言われており、新築需要予測や人的資本投資を背景に、今後も堅調に推移すると推測されます。総市場における主要上場企業の構成比は5割強であり、を強みに、新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の実現を通じて、ポジショニン
今後も市場浸透が見込まれます。そのようななか、
イトーキは「Tech×Design Based on PEOPLE」

ITOKI CORPORATION

グの強化を図ります。

（％）

10年間のオフィス事業主要4社の増収率

新築の需要予測オフィス投資への意識変化

平均約4％の成長

2024年度は供給量が減少するが、人的資本のお金の使い方の１つとしてオフィス投資を検討する経営者が大幅に増加

供給件数が増加

過去10年間のオフィス事業主要4社の増収率推移

300

INTEGRATED REPORT 2024

（件）

30

供給量（左軸）供給件数（右軸）

8.0
6.0

100

10

0

0

0
-2.0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

2018

2019

2020

2021

マーケットシェアの状況（4社合算）
483億円
12%

2022年

859億円
21%

510億円
11%

2023年

4社合計

1,405億円
34%

4,098億円

2023

2024

1,348億円
33%

●Y社

●Z社

2021

600名

4倍

6,500名

130名
2023

2021

2023

942億円
12%
3,444億円
43%

1,544億円
34%

2023年

加盟企業合計

1,544億円
19%8,000億円

1,557億円
20%

510億円
6%
●イトーキ ●X社
出典：各社の決算短信、日本オフィス家具協会 事業報告

●Y社

●Z社

●その他

一日あたり

2〜3名の
社長が見学

出典：XORK 来館者数データ（当社調べ）

942億円
21%

4,555億円
1,557億円
34%

2025

3倍

21,000名

見学者数（社長）

マーケットシェアの状況（日本オフィス家具協会加盟）

4社合計●イトーキ ●X社
出典：各社の決算短信

2022

出典：森トラスト株式会社 東京23区の大規模オフィスビル供給量調査 23

出典：各社の決算短信

XORK

20

4%

2.0

XORK

見学者数

200

4.0

55

大規模オフィスビル供給量・供給件数の推移

（m2）

10.0

事 業 戦 略

海外戦略
イトーキグループは、
ASEAN、中国を中心に海外展開をしています。連結売上高に占める海外売上構成比は約9%であり、内訳としては、ASEAN6%、中国2%という状況です。今後も、ASEAN、を中心に、事業および人財のグローバル化を推進していきます。
特にシンガポールにおけるグループ会社ターカス（TARKUS INTERIORS PTE LTD https://tarkus.com.sg/）

Itoki Modernform Co.,Ltd.

次なる成長に向けた新収益源の掘り起こし

ITOKI Corporation
NY Design Branch

ITOKI MALAYSIA SDN.BHD.
Itoki Systems (Singapore) Pte., Ltd.
TARKUS INTERIORS PTE LTD• 商品開発強化、チャネル開拓推進• ターカス社（シンガポール）
における新規開拓強化

PT. Itoki Solutions Indonesia

コストを踏まえたボトムラインを意識した経営の徹底• 中国における生産、販売体制の再構築

ASEANでの取り組み• パートナー企業との連携強化

API（アピ）の発足

ASEANでは、主に、グループ会社ターカスで事業展開をし2023 年 4 月より、国内外のイトーキグループメンバーが、言ています。ターカスはシンガポールに本社を構える、約 200 名

葉や考え方、習慣の違いなどあらゆる壁を超え、「自主的に、
相

欧米
1％の会社です。本社オフィスでは7か国の国籍の社員が働いてお互に学び、
グローバルに活躍できる人財に育つ」
ためのプラット

り、国際色豊かに事業展開をしています。ターカスでは、
さまざ

ITOKI Global Initiative API（アピ）を発足しました。
フォーム、

ASEAN

まな規模の内装工事・改修工事を手掛けており、今後はこの地API とは、マレー語で 火 を意味します。
「互いに火を燃や域にも、ジャパンモデルの空間デザインから内装工事、そしてし、つながり、成長したい」
思いを、
メッセージとして込めました。

イトーキ製品の納入をワンストップでできる体制を導入し、お企業成長、そして、社員一人ひとりの将来のキャリアを考え客さまへのさらなる価値提案を強化することにより、収益性をる時、「グローバル」
な視野・視座・視点は欠かせません。 API

高めていきます。

にはターカスのメンバーも参加しており、日本とシンガポール

6％

中国
2％

国内外地域別
売上構成比

日本
91％

の交流を通じて、国ごとの文化や宗教・慣習など、その違いを本質的に深く理解することで、ダイバーシティ、
そして、真の「グ
ローバル」
に対する理解、考え、意識の向上を目指します。
詳細はP38をご参照ください

ITOKI CORPORATION

Novo Workstyle Co.,Ltd.

56
INTEGRATED REPORT 2024

海外
（ASEAN・中国）

ITOKI CORPORATION

経営基盤戦略INTEGRATED REPORT 2024

57

MANAGEMENTPLATFORM STRATEGY
経 営 基 盤戦略

経営基盤戦略

デジタルテクノロジーとデータの活用により、自社と社 会の生 産 性 向 上に貢 献する
20年前のシステムが残り、業務の効率化が停滞
2005年、製造会社「イトーキクレビオ」と販売会社「イトーキ」
が合併し、現中でも、業務効率化では、決算の早期化、生産・物流計画の精度向上などのほかにも、
これまで必要とされていた業務そのものが不要になるなどの効が分散した環境で取り扱っているため、瞬時に必要なデータを取り出し活用果がみられており、その取り組みを加速化していきます。今回の中期経営計

このようなシステム/
できる仕組みとはなっていませんでした。当社のDXは、画では、3年間累計で、IT関連投資に80億円を投じる計画であり、その成果

データのスパゲッティ状態を脱却しデータ活用を実現するために、自社開発

として、2026年には一人当たり営業利益額の50%増加を見込んでいます。

準化・簡素化・自動化」を実現することを目指しています。

DX人財を育成

10月のサプライチェーンマネジメントシステム稼働で
高度ERP導入にめど

データドリブン経営の実現において、全社的なDXの推進は重要なテーマ

ITOKI CORPORATION

在のイトーキが誕生しました。約20年が経過しましたが、独自に開発した当です。そのためには、ITを身近なツールとして捉え、積極的に活用するDX人

58「標
散したデータを統合し、組織資産とすることで、Office3.0および業務の大月 剛

人財の育成・確保、DX基盤の整備・強化の5つをテーマとしています。

時のシステムに改修を重ねて使用しており、経理、受発注、物流など、データのシステムからグローバルで実績のあるITベンダーのERPに切り替え、分常務執行役員
DX推進本部長

営」
では、データビジネス（新規事業の創出）、業務効率化、経営高度化、DX

「知る」
「使う」
「活用する」「創る」「極める」の5つのステップで財の育成が欠かせません。

ERPの導入については、タイムリーな経営判断をサポートする経営高度「知る」、
ツールを使いこなす「使
そこで、DX人財に関して、基本を理解する化システムから着手し、2023年より稼働を開始しました。その後、2024年1う」、生産性向上や働き方改革につなげる「活用する」、
さらには、新たなサー

月には法改正等にタイムリーかつ柔軟に対応できる経理高度化システムのビスや付加価値を生み出す「創る」、特定分野で高度で専門的な知識を有す

稼働を開始し、2024年10月には受発注から売上/請求までを一貫して管理る「極める」の5ステージを定義し、社員が自分のペースで、各自の仕事に必するサプライチェーンマネジメントシステムを稼働させる予定です。

要なスキルを身に付けることができる仕組みを整備するとともに、
スキル習

イトー
これらのシステムの稼働は、全社レベルでの業務/プロセスの改革、キの強みの再定義と共に実現しており、ERPの特性を活用することにより、業務の効率化 / 自動化、ペーパーレス化を強力に推進できると考えています。例えば、月内開示など決算の早期化が期待できるほか、経営判断に必要な生産・販売計画の精度向上を期待しています。

データドリブン経営を推進し、一人当たり営業利益を1.5倍に得を促進するような風土醸成に努めています。

日本の労働生産性向上にもつながるDX活用を推進
イトーキではDXを活用し、業務の「標準化・簡素化・自動化」
を推進し、生産性の向上を図っていますが、さらにその先には、人々の働き方に関するデー
タから得た知見と、当社が商品として展開してきた、働く場に必要なアイテム
を組み合わせた提案を行うことで、国際的に低いとされる日本の労働生産性

このように、高度ERPの構築が進み、データを収集、蓄積、分析し、活用で向上にも貢献できると確信しています。
これにより、新たな価値を創造し、『明きるインフラが整いつつあることから、今後は、デジタルテクノロジーとデー

日の
「働く」
を、
デザインする。』
を進化・推進していきたいと考えています。

タを活用した「データドリブン経営」を推進していきます。
「データドリブン経➡ DX戦略はWebサイトをご参照ください。

INTEGRATED REPORT 2024

DX 戦略メッセージ経営基盤戦略｜人的資本経営

経営戦略と融合した人財戦略
イトーキの強み「Tech×Design based on PEOPLE」に表されるように、人的資本を高めることが経営目標の達成に繋がる強い認識のもと、人的資本経営のコンセプトを「社員が主役」とし、会社と社員は共に高め合う関係性とする中、
「専門性」
と
「多様性」
を重視したうえで、包括的な人的資本戦略を再構築しました。人事制度改革に紐づく各アクションプランの実現により、ポジ
ティブサイクルを持続的に回すとともに、スパイラルアップさせていきます。

ITOKI CORPORATION

人的資本戦略の全体像

INTEGRATED REPORT 2024

59

MISSION STATEMENT

ビジョン

テーマ

目指すべき人財像

Professional

自分のチカラで、「働く」の未来に向けてシナジーを

明日の「働く」を、デザインする。

アクション

アウトプット

新人事制度の運用

▶
▶P63
P63

専門人財の採用

▶
▶P66
P66

専門性を強化する

グローバル人財の採用▶P64

人財育成機会

▶P67

▶
▶P66
P66

ESの向上

成果を生み出す人財を育て処遇する

課題

研修体系の拡充

Retention

▶
▶P67
P67

ファシリティ投資

▶
▶P19
P19

社内コミュニティ醸成

▶
▶P68
P68

イキイキと働き続けられる

Workplace × DE&I
多様な働き方、人財活躍を実現できる
「働く」
空間を作る

P64
85%以上 ▶▶P64「誇り」（新卒/経験者/海外人財）▶P66

女性管理職比率P65
13% ▶▶P65（2026年）

次世代リーダー育成（SuccessionPlanの整備）

多様な人財が貢献意欲を持ち

▶
▶P67
P67

特定指標肯定回答（2026年度目標）

採用人数

Pay for Performance

中期経営計画の達成

エンゲージメント向上

事業の継続的な成長を生み出す巻き起こす人財• 人財確保• 専門性強化• 組織貢献意欲の増強• 生産性向上• 女性活躍アウトカム

社員の成長を支援し、▶
▶P69-71
P69-71
多様な人財が働きやすいオフィスを創る

有給休暇取得率▶P70

育児休業取得率▶P69

女性管理職比率▶P69

ファシリティ投資件数▶P19

人的資本を高めることが経営目標達成につながる

CSの向上

1,500億円
営業利益：140億円
ROE：15％

売上高：経営基盤戦略｜人的資本経営

専 門 性と多 様 性を重 視した「 社 員が 主役」の人財戦略で経営目標を達成する
人財獲得競争の激化が変革の背景
人的資本の価値向上が、
経営目標達成に直結するという考え方は自明となりつつあり、人財戦略の重要性が増大しています。
私は、人財戦略の策を実施しています。
加えて、個人の専門性と成果を重視し、チャレンジをする人や結果をその一つは、
ポストコロナの時代で価値観が大きく変化し、これまでの出す人に適切な評価とメリハリをつけた報酬制度に変更することでモチ

変化は、企業間での人財獲得競争の激化です。当社では、これらを踏まえたうえで、人事活動の課題を抽出、分析し、経営戦略を遂行できる人財
ポートフォリオを構築するために人財戦略の策定を進めてきました。

「専門性」
と
「多様性」
を二本柱に人財戦略を策定

ベーション向上につなげたいと考えています。

当社の成長には、自発的に挑戦する女性の活躍とエンゲージメント向上が不可欠
女性の活躍なしにイトーキの成長はないこと、意欲の高い人財が目標達成には不可欠であることから、中期経営計画2024-2026の人財関連

KPIには、女性管理職比率、エンゲージメントを設定しています。

重視したうえで、人的資本経営のコンセプトを「社員が主役」とし、人事制

女性管理職比率向上のためには、候補者自らが管理職に挑戦したいと

60

度の改革や採用、育成など、包括的な人的資本戦略を再構築しました。

思える環境づくりを重視し、活躍を促進する社内コミュニティ醸成やキャ

INTEGRATED REPORT 2024

新中期経営計画2024-2026では、人財戦略は
「専門性」
と
「多様性」
を

山村 善仁

働くための環境づくりに着目し、研究開発、営業・生産・物流拠点等の改修定にあたっては、考慮すべき二つの外部環境変化があると考えています。
常識や勝ちパターンが通用しなくなってきていることです。さらに大きな

常務執行役員
人事本部長

さらに、中期経営計画における人的資本投資の一つとして、
イキイキとITOKI CORPORATION

人財戦略メッセージ

この戦略の中で、ミッションステートメントである
『明日の
「働く」
を、
デザ

リアデベロップメントの支援を実施してきました。中期経営計画の目標はインする。』
を実現するため、目指すべき人財像を明確にし、5つの課題を13%ですが、このような活動の継続で将来的には20%、30%と継続して整理しました。これに基づいて具体的なアクションプランを策定し、定量比率が高まると考えています。

的な進捗を管理できるKPIを設定しています。

一方、
エンゲージメントでは、2023年度の74.7%から世界の優良企業
水準85%を目指しています。全社員が自分の専門性の向上と成果に向専門性の強化、意欲の向上、
成果に直結する処遇の三つがカギ

かってチャレンジする仕組みを徹底し、社員自身が自分の仕事に「誇り」
を

社員一人ひとりのパフォーマンス向上を図るためには、事業の継続的持ち、主体的かつ能動的に「創意と工夫」を行う環境を整備することで、目、成果を生み出す人な成長を生み出す専門性を強化する「Professional」、貢献意欲の高い人財がイキイキ財に処遇する「Pay for Performance」の三つを基本方針に設定しています。
と働き続けられる「Retention」

標達成は十分に可能と考えています。

「人で勝つ」
会社への挑戦専門性の高い人財、グローバル人財の積極採用で専門性の強化を図

当社は、多様な人財で構成され、いざという時には一体感を持ってさまると同時に、組織マネジャー育成重視から、高い専門性を持つ人財に配慮

ざまなことを乗り越えた歴史を持つことから、「人のイトーキ」といわれてきした人事制度に変更しました。研修体系も個人の能力向上に焦点を当て「人ました。新たな人財戦略によって、諸先輩達から受け継いできたDNA

た内容を充実させています。一方、専門性の高い人財の確保が急務な現のイトーキ」に込められた本来の意味、強みを復活させ、「人で勝つ」
会社

状においては、当面は7割程度をキャリア採用とする方針です。

への変革に挑戦します。

経営基盤戦略｜人的資本経営

人的資本経営座談会

社員と会 社は共に高め合う関 係 性へ
営業の最前線にいる4 名に集まっていただき、イトーキの魅力や仕事のやりがい、これからの挑戦、経営に対する期待などについて座談会形式で話を聞きました。

山村

自己紹介の後、入社を決めた理由を聞

かせてください。
森下

私は2010 年に入社し、関西支社で勤務しています。就活では営業希望でしたが、
ただ決

ITOKI CORPORATION

井本 岬です。面接の日程が合わない時に優しく声をかけて調整いただいたりと、そういう何気ない温かさに惹かれました。

まった物を売るだけの仕事は自分には合わないと思い、いろんな企業を調べたところ、
イトーキ

東日本支社
仙台支店

に魅力を感じました。ただ、最終的な決め手は人

山村 インターンシップやオフィス見学会でのは、自分で提案できる幅が無限大であることに雰囲気あるいは社員の接し方で、イトーキに決

西日本支社
福岡中央支店

魅力を感じ、第1希望で入社しました。

めたと言ってくれる人は今もけっこう多いんで

桐村

ずっと東京で勤務
私は2015年に入社し、す。それは当社独特のことかもしれませんね。

川原田 有理

しています。元々は設計や建築に興味があった

では次に、やりがいを感じたエピソードや印象のですが、大学が文系なのでハウスメーカーやに残っている案件について教えてください。

家具業界の営業職に応募しました。最終的にイ

森下

トーキを選んだ理由は、オフィスはもちろん、病後、イトーキの家具がずらりと並んでいるのを院、学校、公共施設など、多様な空間を提案でき見て誇らしく思いました。しかし、今はお客さま

61

新人の頃は、お客さまのオフィスに納品

にとって何がベストなのかを部門を越えたさま川原田

私は2019 年入社で福岡中央支店に

ざまなメンバーと一緒に考えることが楽しくな

勤務しています。就活の時、大学の食堂棟が新り、それがお客さまに受け入れられ、実際に形にしくなり、そこにみんな集まるようになりました。

なっていくその過程も含めて達成感ややりがい

その時思ったんです。こういう空間づくりに携わにつながっています。

れたら面白そうだなと。そこで内装や什器メー

井本

カーを訪問したのですが、イトーキはインターン

だけで精一杯でした。
しかし、仙台支店に異動しシップで職場まで見学させてもらい、雰囲気のて、自治体の市民活動センターの案件を担当し良さを肌で感じました。それと、デザイナーや職た時のことは非常に印象に残っています。割と人さんを含めチームで動くという話を聞いて、そ

自由度が高く、木の温もりを感じられる県産材

れなら文系の私でも空間づくりに関われるかな

やかわいらしいキャラクターをデザインしたシー

法人営業統括部
第5法人支店と思って入社を決めました。

ト版を使ったりと、かなり私たちの提案を採用し

桐村 和海

井本

私は2007年入社で情報通信営業部を経ていただきました。その結果、お客さまから大変て、東日本大震災の直後に仙台支店に異動しま感謝され、実際に市民の方に喜ばれている話をした。私の場合、インテリア関係の仕事を志望し聞いた時は、自分の仕事が社会の役に立っていていたのと、森下さんと同じく提案の幅の広さることも実感でき、「やった！」と思いました。

INTEGRATED REPORT 2024

ることでした。

常務執行役員
人事本部長

山村 善仁（ファシリテーター）

関西支社
第１法人支店

森下 大樹

入社直後は、日々の業務を覚えてこなす経営基盤戦略｜人的資本経営

人的資本経営座談会

お客さまや利用者さまの感謝の言葉の提案のタイミングを逃さないようにし、逆にお桐村

少し質問の趣旨から外れますが、忙しすす。いろいろな価値観があれば意見が対立すは、私たちの仕事の大きなやりがいですね。と客さまから相談を受けた際や現場のオフィスをぎて、やりたいけどできない、ということがイトーることもあると思います。お互いのことを知り、ころで、イトーキでの働きやすさについてはど見た時に、どこをどう改善すれば良くなるのかす

キの中で減っていって、みんなが活き活きと笑尊重し合うことで、より良い組織になっていくうですか。

ぐに頭に浮かぶようにしておきたいからです。そ顔で、何でも挑戦できるようになっていったらいと思います。

川原田

ういったところが、営業としての私の専門性かな

いなと思います。

森下やエンジニアがすぐ隣にいて、営業マターのこと思っています。

エンゲージメントの数値にも反映されていることですが、最近、会社が変わったなと感じとでも相談したいことがあれば、手を止めて聞森下

桐村さんのおっしゃる通り、長年経験し山村 イトーキは従業員エンゲージメントスコています。タウンホールミーティングの開催や社いてくれる人ばかりで、「忙しいので後にして」
みたからこそのひらめきや提案が、お客さまにプロ

アを KPI に設定し、人事制度も変更しました。

員への経営計画の伝え方など、経営層が本気でたいなことを言われたことが一度もありません。

フェッショナルと感じていただける部分ではない

経営の方向性も明確に打ち出し、多様性も重会社を良くしようとしていることが伝わってきま

お互いに協力し合うのが当たり前な感じでとてかと思います。

視しています。こういった変革の観点で最後にす。今後も経営層が何を考え、イトーキがどこを一言聞かせてください。

目指しているのかを明確に示す姿勢を続けてい川原田

私は昨年から女性コミュニティのSPLi

ただければ、エンゲージメントはさらに向上する

門性は、やはり働き方や空間構築のプランナーに参加していますが、人事本部が行っている研と思います。加えて、研修も充実し、学べる環境

実は私の妻もイトーキで働いていて、としてのスキルを高めることではないでしょ

修とは異なり、営業だけとか同期だけとか限定も十分に整っています。ただし、イトーキの場合、も働きやすい職場です。また、自分の状態によって、出社するかテレワークにするかを選べるのも山村

ありがたいです。
森下

難しい質問でしたが、営業にとっての専2018年に第一子が生まれた時、上司が、家族をうか。少なくともお客さまからは、絶対にプロされた集まりとも違い、いろんな人と交流でき、研修もそうですし、新規プロジェクトにしても手大事にしてワークライフバランスを保つことにとフェッショナルと評価されなければならない部

とても刺激を受けています。また、他の人の素晴

挙げ方式が増えていますので、臆せず挑戦するても理解を示してくださり、半年間の育休を取得分ですね。では専門性に続いて、
「 挑戦」
という

らしい点だけでなく、自分の長所も発見したり文化をみんなで作り上げていくことが重要じゃしました。当時、男性が育休を取得するのは珍し

キーワードについて意見を聞かせてください。

と、気づきが多く、この活動はぜひ続けてほしい

ないかなと思います。

いことでしたが、周囲に誰一人として否定的な

井本と思います。

人はおらず、職場復帰時もみんな温かく迎えてことで忙しくなるとそれが後回しになりがちで井本くれました。

す。そこで、今は何をすべきなのかを、チーム単はありますが、営業の現場ではかなり厳しいこ

で、会社も努力するし社員も努力する、共に高位でもしっかり管理するようにしています。例えとも言われたりします。しかし、つらい、難しい、

め合うという関係なので、会社は今こんな方向山村

日々挑戦と思っているものの、目の前の楽しくスマートに仕事をしたいというの山村

会社と社員の関係は主従ではなく対等

イトーキは人事制度改革の三大方針のば、チーム全員で丸 1日スケジュールを確保し、やったことがないような仕事を経験をすることに向かっているということを発信し続け、それを掲げました。特に一番目に「Professional」

4 人で何件訪問できるか挑戦したことがありま

で、人は考え、気づき、達成感も大きくなるのに対して社員も、自分はこんなことをしたいと営業の場合は一般的にジェネラリストの側面

す。1 人 100 件くらい行けるんじゃないかと頑で、敢えてそういった困難に挑戦し続けたいとか、こんな強みがあると発信していくべきだとが重視されてきましたが、営業の専門性とは何

この張ったものの、実際は80件くらいでしたが、思います。

思います。そういう点では、まだまだ会社も社だと思いますか。

お客さまにはこんなフォローをすべきではないか

桐村

員も努力し続けないといけないですね。

桐村

私は長年、大手法人を担当していますのといった意見がいろんな視点から出てきて、とて般的になってきている中で、イトーキにも昨年

で、世の中の動きや業界、グループ会社の動向も有意義でした。今後も前向きな挑戦をチーム

5 名の外国籍の方が入られ、ますます多様な価を常にウォッチしています。なぜなら、お客さまへで続けていきたいと思います。

値観を持った組織になっていることを実感しま

日本でも多様性を尊重する考え方が一

ITOKI CORPORATION

福岡は少人数なのですが、デザイナー

62
INTEGRATED REPORT 2024

山村

経営基盤戦略｜人的資本経営

人事制度改革
持続的な成長を遂げるために人事制度を改革
経営戦略と人財戦略を連動させ企業の価値をさらに高めていくために、2024年1月より人事制度を改革しました。これまでの人事制度の課題は、平等主義が根付き、曖昧で画一的な評価がなされていたことにより社員の成長意欲の低下を招いていることでした。これは、エンゲージメント調査結果からも浮き彫りとなり、前例踏襲から脱却しイトーキが持続的な成長を遂げる為には、人の3つの基本方針を基に、等級・報酬・評価制度を事制度の改革および着実な運用が不可欠であると判断しました。新たな人事制度では、「Professional・Pay for Performance・Retention」

ITOKI CORPORATION

変更しています。今回の人事制度改革により、社員一人ひとりのモチベーションを向上させ、能力の最大化をはかることで、ビジョンの実現を目指していきます。

人事制度 変更後 評価分布（％）

社 員 の モチベ ーションを向 上させ、

ガイドライン70
60

一 人ひとりの 能力 の 最大化をはかる。
それを経 営 戦 略と繋ぎ、ビジョンを共に達 成する。

50
40

1‐5段階全てにおいて

旧B評価にメリハリ

ガイドラインあり

30

63
INTEGRATED REPORT 2024

20
10
0

1

評価ランク

事業の継続的な成果を生み出す

多様な人財が成長を生み出す人財を生み育て処遇する

貢献意欲を持ち専門性を強化する

Pay for
Performance

イキイキと働き続けられる

Professional

Retention• 管理職の昇級要件に業績評価を追加

報酬制度• 賞与額の上限を拡大• 成果に応じた賞与の変動幅を拡大• 5 段 階の評 価ごとに人数分布を設けて給与に
メリハリ

5

ガイドラインなし

80
70

40

評価
制度

ガイド
ライン

90

30

• 若手社員の等級見直し

4

旧評価分布イメージ

（％）

50

等級
制度

3

旧B評価

60

イトーキの人事制度改革＜ポイント＞

2

20

A評価のみガイドラ

大多数がB評価

A評価以外はガイドに近い社員も同じ評価、
処評価がなく、モチベーションに

A評価に近い社員もC評価

インあり

遇になってしまいメリハリ

ラインのない 絶 対

繋がらない。

10
0
評価ランク

A

B

C

D

経営基盤戦略｜人的資本経営

人的資本投資迫りくる労働人口の減少に備えるとともに、経営戦略と融合しす。エンゲージメント投資は、全社イベント・ファミリーデー、各

TO WORK」、
そのような組織を創っていくことは何にも代え難た人財戦略の遂行を下支えし、目指すべき人財像「自分のチカ種コミュニティへの支援などを通じて、会社と社員の相互理解

いことと認識しています。
イトーキのエンゲージメントスコアは、

ラで、
『 働く』
の未来に向けてシナジーを巻き起こす人財」
を具現を深める活動を推進します。これらは、企業成長の主役は社員

これまで業績不振、
閉塞感、
コミュニケーション等の課題により化するため、
新中期経営計画において、
人的資本投資（働く環境であり、中長期成長のためには人財の強化が欠かせないとの低位でありました。
イトーキでは、これらの状況および2021年度

投資、
教育投資、
エンゲージメント投資）として3年間で100億円

認識に基づいています。

分析結果をもとに、2022年度および 2023年度において、各種にあるように、働く環「人件費：ファシリティコスト」（P16参照）

エンゲージメントスコア85%に向けてける自らの改善活動が会社の経営成績に繋がる認識とともに、

境投資は、社員にポジティブな効果をもたらします。働く環境投

イトーキは売上高、営業利益、ROEと同じく経営の重要指標

株価上昇、マスメディアやIR露出も好影響をもたらしました。

資＝オフィス投資は、コスト認識からインベストの対象へ認識がの一つとして従業員エンゲージメントスコアを掲げています。具

変化しています。社員のクリエイティブに訴求する執務空間が体的には、「イトーキは誇りをもって働ける会社である」という設

今こそ必要となっています。教育投資は、
自己実現・主体性を重問に対しての肯定回答率を重要視しています。
イトーキのビジネ

んじ、公募型の研修を拡充し、自律的なキャリア形成を支援しまスは顧客へ、「社員にモチベーション高く、働いてもらえる環境を

人的資本投資たところに対策が非常に寄与したことや、女性活躍推進の各施策が寄与したものと考えています。

営業・生産・物流拠点等の改修と再定義しまキの強みを「Tech×Design based on PEOPLE」

能力開発、
リスキリング

エンゲージメント投資

社員のエンゲージメント向上の為の戦略的支出（インナーコミュニケーション強化、社員へのインセンティブ 等）した。
ピープルマネジメントとして、自らの組織で働いているメンバーが、その組織で働くことを誇りに思える、「GREAT PLEACE

基礎CF
投資前
営業CF

650億円〜750億円• キャッシュ創出力の強化• 最適な資本バランスの追求

戦略投資

R&D

設備投資

74.7

80

400億円の投資認識、自らの資質の紐解きや振り返り、
メンバーとの違働く環境投資教育投資
エンゲージメント投資

85.0

3年間の合計で40

100億円の投資
配当

株主還元

配当性向

40％を目指す

研修による、
日常の中におけるマネジメント手法の変革• コミュニティへの支援（女性活躍推進SPLi、グローバル

40.4

イニシアチブAPI等）• 各本部・部門別における取り組みの明確化、執行役員に20よるフォーキャスト、代表取締役によるモニタリング

2024年実施分含む※概算数値

いについて相互理解を深める。

• マネージャーへのストレングスファインダー研修、
１on１

63.6

自社株買い
(150億円)

人的資本投資

80.0

56.2

60

–資本コスト適正化–自己資本比率40％以上

創出資金• ストレングスファインダーを全社員受講し、強みの自己

100

設備投資
（100億円)

3年間の合計で社員をWeb社内報で特集※2020年度はエンゲージメント調査実施なし

（%）

R&D
(50億円)

エンゲージメントスコア向上への対策• インターナルコミュニケーションを強化し、各現場の輝く

従業員エンゲージメント 重要指標スコア

3年間の合計でに良化しました。

ていると考えています。
さらに、新中期経営計画において、
イトー

教育投資

戦略投資
（250億円)や女性のスコアが顕著
特に、若手層（20代後半、30代前半）
これは、入社数年が経過しモチベーションが低下傾向にあっ

ITOKI TOKYO XORK(本社オフィス)、研究開発、

その他
分配可能
資金

56.2％から、2023年度74.7％へ大幅に良化しました。

提案する」
ことですので、このスコアは私たちのビジネスに直結し働く環境投資キャッシュアロケーション

これらの対策の結果、エンゲージメントスコアは2021 年度• 役員の前向き研修（ポジティブエナジャイザー研修）

0
2019

2020

2021

2022

2023

2024

（目標）

2026（年度）（目標）• 役員によるタウンホールミーティングの開催

ITOKI CORPORATIONのプログラムを実施しました。
また、構造改革プロジェクトにお64
INTEGRATED REPORT 2024の投資枠をキャッシュアロケーションに明確に位置づけました。

経営基盤戦略｜人的資本経営

人的資本投資女性管理職比率13%に向けて

え、女性のみのエンゲージメントスコアにおいても62.9％からさらなる課題も浮き彫りとなりました。
「誇り」
について、全体とイトーキの女性管理職比率は、女性の自己実現をどう支援す73.6％へ良化していること、さらには、「 役職に就きたいと思

しては、肯定回答率 74.7％に対して、どちらでもない14.6％、るか等の取り組みの不十分さから低位にとどまっていました。

わない」回答比率において、2021 年調査：男性 15.9％、女性

一方で、組織別、男女別、年齢別に分析を深化することで、あまりあてはまらない 5.5％、あてはまらない 3.8％、全くあて

これらに対して、現在、イトーキでは女性活躍を推進する自発

42.8％に対して、2023年調査：男性11.4％、女性32.7％と、女はまらない 1.6％であり、残り25％を深掘していく必要があり的なコミュニティにより女性の自己実現を支援することや、育性の回答比率が10ポイント良化していることからも、次世代女ます。

児・介護との両立や福利厚生制度の強化など、制度としても、性管理職のプールが間違いなく醸成されてきているものと認

ワークライフマネジメントを後押ししています。

識しています。

ITOKI CORPORATION

エンゲージメントスコアは、2023年度の74.7%から世界のINTEGRATED REPORT 2024

65

優良企業水準85%を目指しています。そのためには、会社とともに、社員自らも自分事として、自らが「誇り」
をもって働いてい

また、自主的なキャリア形成を支援すべく、手上げ型の選択

ロップメントを支援することにより将来的には20%、30%と継型研修やキャリアデザイン研修等を実施しています。

るか、前向きに、
メンバーにポジティブな影響を与えているか、

これらは迫りくる労働人口の減少や中長期の企業成長には、会社とともに社員が相互に高め合う関係性を創っていくこと

多様な価値観や強みをもった人財の活躍が不可欠である認識が重要であると認識しています。イトーキは、人事制度改革をに基づいています。

はじめ、社員がスキルや能力が発揮できる土台、仕組み、
きっイトーキの人口ピラミッドを見ると、今後、直近５年で150名かけを強化していきます。イトーキは強みにフォーカスし、ポジ

弱の管理職が定年または再雇用となる見込みであり、女性管

ティブスパイラルな人的資本経営を実践していきます。

理職を含むマネジメント層の強化が欠かせません。
また、全社員の年代別男女比を見ると、次世代層では女性

エンゲージメントスコアの比率が増加傾向であり、世代交代により人的多様性が高まさらなる向上に向けた深掘り

るとみています。その中で、女性活躍推進コミュニティSPLiに• 職種、部門、勤務地等による低位理由の深掘りと、部門

約150名の女性社員が自ら手を上げて参加していることに加別アクションプランの進化（執行役員および代表取締役によるモニタリングの深化）• 入社歴の浅いキャリア採用者のスコアが低いことへの対応実施（社風や働き方への早期場慣れへの支援：マニュアル化
や掲示板の充実等）• 工場の勤務環境の改善（工場の働く環境の改善：休憩室のリニューアル、送迎
バスの開始、熱中症対策等）【管理職】年代別男女比（人）150

男性

女性の積極採用̶【新卒】男女別 採用比率推移（%）

65
男性
女性

56

54

2023年（新卒）

44

46

に変化

1：2

男女比

35
2021

350

女性

5

2022

2023 （年）

男性

女性

次世代層での
女性比率は
増加傾向

300

150人弱の250

管理職が定年/再雇用

90

続して比率が高まると考えています。

【全社員】年代別男女比（人）

直近 年で

120

新中期経営計画の目標13%に向けて、女性のキャリアデベ

200
150

60

100
30

50

0

0
59

64

69

74

79

84

〜

〜

80

54

歳

歳

〜

75

49

歳

〜

70

44

歳

〜

65

39

歳

〜

60

34

歳

〜

55

29

歳

〜

50

24

歳

〜

45

19

歳

〜

40

64

歳

〜

35

59

歳

〜

30

54

歳

〜

25

49

歳

〜

20

44

歳

〜

15

39

歳

〜

60

歳

〜

55

歳

〜

50

歳

〜

45

歳

〜

40

歳

35

経営基盤戦略｜人的資本経営
Action01 専門人財・グローバル人財の採用
OUTPUT
新卒
採用数

2023年

49人(

うち女性比率

67.3％）

前年比69％増（女性比率19ポイント増）

専門人財採用比率が2.1倍に

01-B

2023年

129人(

うち女性比率

33.8％）

前年比245％増（女性比率5.1ポイント減）

グローバル人財の採用強化

海外人財
採用数

01-C

2023年

5人

前年比25％増

新卒採用のためのインターンシップ充実

社予定者含む）の高度理系人財の採用に至っています。また、

ターンシップについては、開催職種の拡充と受入人数の増加

や、
ミートアップイベントの開催といった施策を展開し、専門人

ハノイ工科大学とは2023 年 12 月に友好交流および高度人を行いました。また、ギャップを生まないために、現場での就業

財 採 用 比 率は 2 0 2 3 年は

財に関するパートナーシップ締結に向けた確認書を取り交わ体験を重視したプログラム構築を行いました。その他、1dayの66

し、2024年7月〜8月には10名の学生を対象としたインターン

ワークショップやweb 説

シップを開催予定です。企業現場の実践技術を体験して頂く

明会など、認知拡大のたほか、日本の文化や慣習を体験してもらうことを目的としていめの施策を並行して行うます。その他、社内での受入体制強化・風土醸成のため、各種ことで会社理解を深めて研修の整備等も進めています。

いただく取り組みを行っ当社では、急速に進んだ働き方の多様化やデジタル化に対

前述のとおり当社では、高度専門人財の獲得を強化してお新卒採用については、売り

インターンシップ応募率 ※応した新しいオフィスの在り方や働き方を実現するための製り、国外からのグローバル人財採用も強化しています。2022

手市場である市況観に対し品開発を進めており、必須要件となる高度専門人財の獲得が年からはベトナムのハノイ工科大学で開催されるジョブフェア

て、インターンシップの充実

重要課題となっています。そのため、AIや機械工学などの高度（9名の入に出展しています。その結果、2024年4月現在11名に取り組んできました。イン

+40％経験者採用応諾率 ※13.4％（2022年は6.25％）

+10％

（前年比）
増となっ
で2.1 倍ています。

※2022年対2023年

新卒・経験者 採用比率推移（%）

新卒

68
54

32

2021

• XORK見学会の定期開催に逆転• 職種別5daysインターンシップの開催

27
2022

2023年 主な取り組み

新卒・経験者
採用比率

7：3→3：7

46
経験者

ています。

73

2023 （年）• 会社説明会の定期開催• ベトナムジョブフェアへの出展• リファラル採用強化• ミートアップイベントの開催※2024年卒対2025年卒

INTEGRATED REPORT 2024

専門人財の獲得に注力しています。専門エージェントの利用

ITOKI CORPORATION

01-A

経験者
採用数

経営基盤戦略｜人的資本経営
Action02 研修体系の拡充・次世代リーダー育成
01-A

自主的なキャリア形成02-B

求める人財像に基づく教育体系を軸に、さまざまな研修カリ

マネジメントレベルの向上を目指し、管理職に求められる役

キュラムを実施しています。社員一人ひとりのパフォーマンス最割を果たす為に必要なマインド・スキルをベースとした各種研大化やキャリア自律を支援するため、自主的に学び続けられる修を実施しています。

2023年度は新人事制度の導入に向けて、求める人財像を刷を築いた上で成長支援することを目的としています。また、新（前年度比134％）
が自ら手を挙げて受講
般職層社員の約16％

任管理職研修では管理職の役割・責任を理解する基礎研修をし、学習内容の業務活用についての肯定的回答は99％を超え実施しました。自組織のビジョン構築や部下育成の基礎を築ています。さらに、時間・場所に縛られないE-ラーニングを強化

き、自部門での活用・実践に繋げています。

し、学びのコンテンツを充実させました。

INTEGRATED REPORT 2024

アンコンシャスバイアス研修

アンコンシャスバイアスによる過度な配慮をなくし、一人ひとりに応じた適切な成長機会の提供ができるよう、たカリキュラムを提供しました。

e-learning 、ワークショップを通して、全管理職が 2023 年

幅広い年代層の自律的なキャリア形成にも注力しています。

に約2か月をかけてアンコンシャスバイアス研修を受講しています。

ストレングスファインダー研修

若手

中堅

管理職/専門職
昇格研修
新任課長研修／新任部長研修

階層別研修

ビジネス基礎スキル
【集合型】

研修参加
人数

2023年

34講座

前年比12講座増1,257人
前年比38％増

次世代リーダーの育成

2023年度は「次世代リーダー育成」に着手し、人事部門のみの施策ではなく、経営層が次期経営層を育てていくことで合意
「人選」
＋
「研
しました。人財プールを4つに分類し、それぞれの修・他者からの学び・経験からの学び（プロジェクトメンバーとして抜擢や異動など）」をベースとして、育成プランを作成していEラーニング、語学スキルアップ【個人型】

2023年 主な取り組み• 教育体系の再構築

管理職研修• 求める人財像の刷新

評価者研修• ストレングスファインダーの全正社員受講

ビジネス応用スキル【集合型】

外部交流型研修（異業種交流研修など）

キャリア｜その他

2023年

前年比14％増

最終育成プランを構築していきます。

年次研修（新人・2〜3年次）

選択型研修

研修数

72.93（千円/人）

ます。育成プラン受講後の候補者の行動変容や成果を評価し、イトーキ教育体系図（代表的なものを抜粋）
等級

2023年

教育訓練費

02-C

TOPIC

また、自らキャリアを描くためし、20〜50代の各年代に合わせ

1人当たり

とし、
コミュニケーションスキルの質を向上させ、部下との信頼ビジネス基礎スキルをテーマごとに学ぶ選択型研修では、一のキャリアデザイン研修を拡充

従業員実施しました。2022年度の1on1研修を踏まえたカリキュラム

新し、教育体系の再構築を行いました。

67

OUTPUT2023年度は全管理職を対象に1on1フォローアップ研修を機会提供に取り組んでいます。

ITOKI CORPORATION

マネジメントの意識改革に注力• ストレングスファインダー個人コーチング /チームビルディ
ング研修の実施

キャリア開発支援（20代〜50代）• Eラーニングの拡充

ストレングスファインダーを活用した社員の強みへのフォーカス• キャリア研修の拡充

選抜型研修（次世代育成）
部門別研修（営業スキル・デザイン・設計・開発など）

経営基盤戦略｜人的資本経営
Action03 社内コミュニティの醸成
03-A

インコミPDCAを回し、ES・企業価値向上へ

イトーキでは、
ものづくり企業に欠かせない現場の情報を発社内報で反響を呼んだ「イトーキの顔」
シリーズが企業広告へ信するため、各工場を拠点に、情報の窓口となる工場アンバサ

イトーキは売上高、営業利益と同じく経営の重要指標の一03-B

イトーキでは、
インターナルコミュニケーション（インコミ）の工場アンバサダー2年目の飛躍

03-C

ダー活動
（ボランティア、公募制）
を2022年4月に始動させまし

つとして従業員エンゲージメントスコアを掲げており、
インター

た。工場アンバサダーは、広報部門とタイアップし、現場に眠っ

ナルコミュニケーションの強化などさまざまな施策を展開しど、業績向上に寄与すると考えています。そのために、会社のている広報部門では辿りつくのが難しいヒト・モノ・コトなどにています。多様な人財はイトーキの宝であり、多くの人と支え

方針・ビジョンを正しくわかりやすく伝えるベーシックな認知活

関連した情報のWEB社内報での発信等を支援しています。こ合っているからこそ、高い品質、深い信頼につながっています。

動や共感を生む社内報・イベントを起点とし、コミュニケ―ショ

れにより、自社製品の製造プロセスの理解を深めることがで真摯に仕事に向き合い、イトーキの顔 として最前線で活躍す

ンを活性化することで相互理解の深化・継続につなげていまき、お客さまへのご説明に役立つと営業部門にも好評です。工る人財に迫るコーナー「イトーキの顔」。仕事に対する熱意や想す。インコミのスローガンには、経営方針のキーワードでもある場アンバサダーは、現場の広報担当として、工場の魅力を知っいにフォーカスした発信をしています。

を掲げ、従業員誰一人「一体感」
向上を狙った『 ONE ITOKI 』「自走」をテーマにアてもらうために活動を続け、2023 年度はそのようななか、これを基にし、2023年12月に5日間連続でンバサダー発信の企画を充実させてきました。2023年後半は日本経済新聞等に掲載した企業広告「イトーキの顔」
が
「第45

トルには、
『 明日の
「働く」
を、デザインする。』
を配置し、事業を事務局機能を広報から工場へシフトするための準備も実施し、回 日本BtoB広告賞」
新聞部門で銀賞を受賞しました。

通したステークホルダーへのミッションも常に従業員の目に留いよいよ3 年目の2024 年度は広報のサポートから卒業し、完「製品」
や「サービス」
ではなく、従業員の仕事に対する熱意

68

まるよう心がけています。

全に工場主体で活動を実施していきます。

や想いをインパクトのあるクリエイティブで表現することで、会

さらに、インコミでは、人事部門主管の従業員エンゲージメ社のカルチャーを伝えるとともに従業員のモチベーション向上

ント調査結果と連携しつつ、広報部門主管でコミュニケーショ

も企図しました。インターナルコミュニケーション施策の延長

ン調査を毎年実施しています。両調査結果から課題を抽出し、線上でもある今回の企業広告は、社内だけでなく、社員の家

次の施策につなげるPDCAを繰り返しています。

族や知人、取引企業、拠点を構える地域住民の方からも反響をいただき、従業員エンゲージメントのさらなる向上にも寄与

社内報での記事掲載数

iTalkでの記事掲載数

2021

2022

2023

58回

58回

96回

しています。

▼社内記事のコンテンツ一部

SPLi・API特集ページはP37、38をご参照ください。

INTEGRATED REPORT 2024

取り残さない精神を重視した活動を推進しています。サブタイ

ITOKI CORPORATION

目的を「企業価値の最大化」と定めています。インコミの作用により、モチベーションやロイヤルティ、
ひいては生産性の向上な経営基盤戦略｜人的資本経営
Action04 多様な人財が働きやすいオフィスを創る
04-A

DE&Iの推進OUTPUT

D&Iアワード賞受賞
ダイバーシティ&インクルージョンに取り組

育児休業
取得率

む企業を認定する日本最大のアワード
「 D&I

2023年

男性

AWARD 2023 」において、最高評価の「ベ

70.0％

女性

前年比24.3％増

100.0％
前年比±0

女性管理職
比率

2023年

10.3％

前年比0.4%減た。さらに、その中でもダイバーシティスコ

施している育児休業説明会にために、全社員および相談窓口

アの点数が高く、ロールモデルとなるようなは配偶者も参加できるようにし対応者を対象に、研修を実施し取り組みをしている企業に与えられる「 D&Iました。男性育休取得経験者へました。また6月のプライド月間

AWARD賞（従業員数301人〜3,000人の企の公開インタビューや、男性育にあわせて、全国のショールー

業部門）」も受賞しました。

休アドバイス集の作成等の啓蒙活動も進めた結果、男性育休

ム・工場で、「ITOKI×LGBTQア
男性育休インタビューイベント

ライ展示」
を開催しました。これらの取り組みが認められ、職場に女性活躍

取得率は2023年実績で70%、平均取得期間は60日を超え、男「PRIDE指標2023」
おけるLGBTQなどへの取り組みを評価する

69

女 性 活 躍 推 進コミュニティ

性の長期育児休業取得者も増加しました。

において、最高位の「ゴールド」
を受賞しました。

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

ストワークプレイス」に2年連続認定されまし「 SPLi 」の活動として、ランチ時間を利用し自身の業務をメン介護との両立障がいへの理解バーに紹介する「お仕事紹介サ

介護離職を0にし、仕事と介護

障がいへの理解促進を目的

プリレー」
や、研修などを実施しを両立できる会社を目指して、に、障がいがある方々の手作りました。
メンバー同士がリアルに交流できるイベントも行い、企画

全社員向けの両立セミナーを実お菓子販売会を本社カフェで実から運営までを立候補したメンバーに任せることで、普段は経験施しました。
「 介護をひとりで抱施しました。就労支援事業所 A

できない業務への挑戦の機会を提供しています。
また、異業種のえ込まない」という想いのもと、型で働いている作り手の方々と女性営業による組織変革プロジェクト「エイジョカレッジ」に参加

社員のご家族も参加可能としたの交流を通し、障がいに対する理解を深める機会となりました。

し、ファイナリスト4チームに選出されました。

結果、当日は任意参加にも関わ

育児との両立育児休業の取得日数に育児休業期間

支援金額応じて支給する「育児休

15日以上4週間未満

5万円

業復職支援金制度」
を導4週間以上12週間未満

10万円

12 週間以上15 万円入しました。また、子供が生まれる予定の全社員に対し上司との面談を義務付け、毎月実

らず、約 250 名の社員およびそ2023年 主な取り組みのご家族が参加されました。今後も増え続ける仕事と介護の両• 育児休業復職支援金制度を導入

立問題に対し、会社として引き続き支援をしていきます。

LGBTQアライ
性的指向や性自認等における多様な性の在り方を尊重し、LGBTQへの理解を深める• 介護両立支援セミナーの実施• LGBTQ全社員研修の実施• ITOKI×LGBTQアライ展示の実施➡ 詳細はWebサイトをご参照ください。

経営基盤戦略｜人的資本経営

Action0 4

働き方への取り組み

休み方への取り組みOUTPUT

誰もが生産性とワークエンゲー

有給休暇
取得率

63.1％

社員一人ひとりがイトーキのミッションステー

ジメントを高 めながら働 けるよ

トメントである『 明日の「 働く」
を、デザインすう、イトーキでは休暇の取得推進る。』
を体現できるよう、働き方制度の整備を進に注力しています。イトーキへのめています。各部門が定時勤務（「ユニティ」と呼入社者は入社日から安心してパ

2023 年度は付与日数の65％の取得を、年初に社内公開スケ

称）・フレックスタイム勤務（「フレックス」と呼称）

フォーマンスを発揮できるよう、新ジュールに計画することで、チームや社内全体で協力し合いなを部門特性に応じて適用することで、社員の生卒採用では傷病時の特別有給休

がら休暇取得を推進し続けています。また、休暇取得に関する

産性とパフォーマンスの最大化につなげています。また、社員

暇が、経験者採用では年次有給

情報を全社員に定期的に発信するなど、啓蒙活動にも力を入が選択した場所でテレワークをする「マイプレイス勤務」
も可能

休暇が入社日に付与される制度としています。年次有給休暇

れています。

としており、在宅勤務だけでなく旅行先など普段と異なる環境

は最大25日と法定以上の付与日数を設けており、全従業員がで働く「ワーケーション」
も、事前許可のもと可能となりました。

ど、包括的な福利厚生サービスを用意しています。サービスの利用率は80％を超えており、積極的な制度活用により、社員の育児

テレワーク勤務制度

出生時育児休業

介護休業

日数制限なし・マイプレイス勤務（在宅勤務）
手当支給

子の出生後8週間以内に4週間まで取得可能
労働者が休業前に合意した範囲で、休業中に就業することも可能

同一対象家族1人につき通算1年取得可能

時差出勤制度
始業時間の前後2時間まで15分単位での時差出勤可能

的なワークライフバランスの充実に寄与しています。また、来時間単位年次有給休暇

春に小学校入学予定の子や孫がいる社員に対しイトーキ製ラプレゼントする企画や、
雇用と福利厚生を重視する企業の独身社員向70

共通

さらなるHappinessの向上・有給休暇取得の促進など、主体をンドセル（ QNORQ ）前年比4.1％増

ワークライフマネジメント 各種制度

福利厚生制度の強化
イトーキでは自己研鑽支援やライフイベントに対する補助な

2023年

1時間単位で年次有給休暇取得可能（年5日分）

育児休業
男女ともに当該子の出生日後2年と8週間を経るまで取得可能

半日単位の振替休暇

子の看護休暇

休日出勤時の振替を半日単位で取得可能

1年につき10日間を限度として、負傷・疾病した子（小学のケアを目的として取得可能
校3年生まで）
年次有給休暇の保有日数が 10日を下回った場合、保存

保存有給休暇失効した年次有給休暇を、保存有給休暇として保有。休業などで振替利用可能
ヘルスケア休暇ITOKI CORPORATION

ワークライフマネジメント

有給休暇へ振替可能
育児短時間勤務けに設計されたマッチ

健康診断結果による通院、入院など10日限度

1日2時間または3時間を限度として15分単位による短時
間勤務が可能（小学校3年生まで）

ングアプリ（Aill goen）

休業規程の改定

育児シフト勤務を導入しています。

育児や介護などによる休業期間が年間3分の1以下の場
合も、評価対象となるように制度改定

勤務時間を変更せず2時間以内15分単位によるシフト勤
務が可能（小学校3年生まで）

フレックスタイム制度

特別休暇

部門単位での適用、半年ごとに適用見直し可能
（コアタ
イムあり）

配偶者出産の時：3日以内

介護

介護休暇
年次有給休暇とは別に、1年間につき10日間を限度として、介護休暇を取得可能
年次有給休暇の保有日数が 10日を下回った場合、保存有給休暇へ振替可能

介護短時間勤務

1日2 時間または3 時間を限度として15 分単位による短時間勤務が可能

介護シフト勤務
勤務時間を変更せず 2 時間以内 15 分単位によるシフト
勤務が可能

INTEGRATED REPORT 2024

04-B

多 様 な人 財 が 働きやすいオフィスを創る

経営基盤戦略｜人的資本経営

Action0 4

04-C

健康経営の推進

多 様 な人 財 が 働きやすいオフィスを創る

OUTPUT

健康経営推進委員会

定期
健康診断
受診率

従業員の心身の健康を重要な経営課題と捉え、戦略的な健「健康経営宣言」
康経営をさらに推進するため、2017年2月に

100%

2023年

二次健診
受診率

前年比±0

2023年

85%

前年比2％増を制定しました。そして、従業員の健康に関する活動をさらに加速させるために、社内の健康に関する担当部門によって組
ITOKI CORPORATION

織横断的に構成された「健康経営推進委員会」を発足しまし業員の健康に関する取り組みや活動を体系化し、戦略的な健

23年5月
63.2

全社スコア

63.2点

せ、現在も従業員がより健康的に働いていくためのさまざまな

22年8月

全国

62.4

59.5

）』に認定されまし
法人部門（ホワイト500）
た。オフィス家具事業を展開する企業としては、初の8年連続の認定となりました。健康的に働くことのでA

活動や取り組みを継続しています。

きる社会の実現を目指していきます。

ランク

パフォーマンス分布

パフォーマンスを可視化する独自調査「Performance Trail（パフォーマンストレイル）」
を毎年、全社で実施しています。

（ 大規模定する『健康経営優良法人 2024

2023年5月

康経営をイトーキの強みとして挙げられるよう活動を加速さ

パフォーマンスの把握と向上への取り組み

経済産業省と日本健康会議が共同で選

パフォーマンススコア

100%

全社

80%

全社前回

TOPIC

東京都スポーツ推進モデル企業に選定「令和5年度東京都スポーツ推進モ

全国

60%

デル企業
（スポーツの実践部門）
」
に

40%

選定されました。
モデル企業への選定（持っている能力を仕事において発揮している度合い）を個

20%

令和3年度に続き3度
は平成27年度、人ごと・組織ごとに可視化することで、健康活動の最終的な目

0%

コンディション
（能力を発揮するための状態）とパフォーマンス

対象者比率

INTEGRATED REPORT 2024

71

た。これまで会社および健康保険組合を中心に進めてきた、従8年連続認定!健康経営優良法人（ホワイト500）

全社結果（パフォーマンス）

0

標や、従業員の意識・行動の変容に関する指標も明らかにな調査を通じて、健康経営
りました。また「Performance Trail」に関連するパフォーマンス指標を定期的に把握しています。パ
フォーマンスを阻害するその要因とその改善ポイントなどの結果を明らかにし、施策立案と実行に活かしています。

10

20

30

40

50

60

パフォーマンススコア

70

80

90

23年5月

22年8月

全国

67.6
68.0
78.0

66.3

53.6

66.6

58.9

78.6

69.7

35.8
64.0
63.3

35.1

48.1

65.6

67.5

62.0

61.2

Strong Point
快適性
裁量
清潔

Weak Point
業務負担
栄養
身体活動
（在宅）

（ 2023 ）年度はス
目となります。令和 5ポーツ推進企業に認定された483社の提供：東京都うち、イトーキを含む10社がモデル企業に選定されました。

全社結果（強みと弱み）強く影響する項目100➡ 詳細はWebサイトをご参照ください。

2023年 主な取り組み• メンタルヘルスケア対策、
セルフケア研修・ラインケア研修、
健康セミナー• 健康診断二次検査の受診率向上、
がん検診受診の推奨• QOLismウォーキングイベント、
ストレッチイベント• 卒煙サポートプログラムの導入、卒煙3Daysの展開➡ 詳細はWebサイトをご参照ください。

経営基盤戦略知的財産戦略
基本的な考え方

開放特許の推進イトーキでは、時代とともにライフスタイル・ワークスタイルが多様化する中、常に時代の変化

地域貢献と自社の発明者や開発社員のモチベーに対応し市場で存在価値を発揮し続けるため、研究開発活動をはじめとした価値創造プロセションを高める目的で、地方自治体等が主催する知財スにおいて創出されるユニークな課題解決アイデアやデザインについて、積極的に知的財産

ビジネスマッチング企画等で特許シーズをご紹介し、権を獲得すべく、知的財産活動に取り組んでいます。

ライセンス提供する活動を2015 年より行っています。

36の都道府県に展開

これまで36の都道府県に活動を展開し、9 件のライセ

経営方針と連動した知的財産ポートフォリオ

25

板株式会社様の立ったまま寝る仮獲得に注力。プロダクトだけでなく、空00（ジラフナッ眠ボックス「 giraffenap

72

新 中 期 経 営 計 画の重 要 戦 略である

Office1.0 、2.0 、3.0 領域および専門施

特許保有件数と特許出願件数の推移（2020-2022年）（件）設領域の知的財産獲得を強化しています。近年はコロナ禍の影響を受け急増し

800

（件）

764

731

600

89

768

75

74

400

2020

保有件数
（左軸）

100

出願件数
（右軸）

50

2021

2022

TOPIC

開放特許 を活用した「仮眠ボックス」

イトーキが 所有する開放特許が契機となり、2024年1月に広葉樹合間一体のOffice2.0、データ×オフィスの※特許出願の公開日との兼ね合いで2022年度までの記載となっています。

プ）」が発売されました。ライセンス

Office3.0領域の知的財産も拡大させて特許出願比率契約時から話題となり、国内外の多います。

ワークプレイス事業

office1.0/2.0/3.0の特許出願比率（%）

また、2020年4月に施行された令和元年意匠法改正を契機に空間デザインの提供価値を最大化すべく、意匠権の取得

20182020

特許出願比率2021-2023年

20212023にも注力しています。
office1.0、2.0、3.0の詳細はP04をご参照ください。

知財データ

ワークプレイス事業

12024 年 内装意匠登録件数

第 位

2022 年 意匠登録件数

第 位(2024年4月30日現在）

86%

設備機器・パブリック事業 12%
その他

89

11

76
0

20

office1.04060

office2.0

5223％(対2020年末)(特許行政年次報告書2023年版に基づくもの）

YK値※

椅子分野

(2024年4月30日現在)

1

第 位
2020年末

2023年末とは、工藤一郎国際特許事務所による特許の独占排他性の強さを測定した特許技術競争力指標です。
※
「YK値」

80

企画本部
経営企画統括部
知的財産推進室

広葉樹合板株式会社代表取締役

山口 裕也様18 62%

YK値成長率くのメディアに取り上げられました。

橋本 泉

100

office3.0

何よりも「 giraffenap 」に注目が集まる大きな理

知財ビジネスマッチングの取り組みで私が大切

由は世界初の「立ったまま寝る」と言うイトーキ様にしていること、それは常に「一期一会」のスタンスでの柔軟な発想力にほかなりません。またイトーキ様

面談をさせていただくことです。北海道での広葉樹の開放特許を活用した「立って寝る仮眠ボックス

合板様との出会いが今回の「giraffenap」
開発に繋

giraffenap」の開発に、さまざまな波形を人工的に作がり、さらには国内外から注目を浴びる商品としてり出す国内でも希少なイトーキ様滋賀工場の振動試

上市に至ったことは、本取り組みの成功事例として

験室をお借りできたことや、
サービスサイトを製作す

大変嬉しく思っています。
また広葉樹合板様の素晴

るうえで最新のオフィスロケーションを備えたイトーらしい開発力や経営戦略を近くで拝見でき、今後のキ様の事務所での撮影を実現できたことに私たちは取り組みにおいても大変貴重な勉強の機会をいた

恵まれました。

だきました。

INTEGRATED REPORT 2024

たハイブリッドワーク関連の知的財産の200

ITOKI CORPORATION

ンス契約を結んでいます。

経営基盤戦略

品質保証
戦略メッセージ

お客さまの安 全・安 心を第 一に、全 部 門と連 携し、真の「 品 質のイトーキ」に挑 戦する「品質は掛け算」のもと、お客さまの安全・安心が第一
当社の代表的な製品であるチェアは、体を預けて使う製品であり、一歩その結果、重要クレーム、法令違反は、2020年以降継続してゼロを達成

間違えると転倒し、場合によっては骨折などにつながる可能性があります。

し、3つの項目もすべて目標を達成しました。現在では、当社の品質レベルはそのため、品質保証では、製品を安心してご使用いただけるよう、お客さ

業界の中でも、
トップクラスと自負できると考えています。

まの安全第一をモットーに、徹底した品質試験、チェックをすべての製品で
ITOKI CORPORATION

行っています。
品質は「掛け算」という有名な言葉があります。安全や安心は、品質保証部門だけでなく、開発、製造、販売といった各部署が深く関わっており、品質を向上させるには、全部署が品質に対する取り組みを進めていくことが重要

INTEGRATED REPORT 2024

73

品質を飛躍的に向上させた前中期経営計画を継承し、今中期経営計画でさらなる進化を目指しています。
は前回の3つのレベルを維持しつつ、その一つが、お客さまの満足度を取り込んだ品質の向上です。当社は今後、当たり前の品質を高めると同時に、4つ目の指標として、顧客満足度や徹底した取り組みで業界トップの品質を実現させる取り組みを推進することで、これまでにない魅力的品質の視点で品さらに高めるため、前中期経営計画では賞しました。このDNAを受け継ぎ、

3つのテーマで品質改善の強化に取り組みました。
まず、重要クレーム、法令違反ゼロの取り組みです。当社では、法令違反などにつながる事例を「重要クレーム」
やお客さまの怪我（ 30日以上加療）

中筋 英樹

お客さまの満足度を新たな品質保証の指標に追加と考えています。

当社は、品質保証に対して最高の評価であるデミング賞を1989年に受執行役員
品質保証本部本部長

質向上の取り組みを浸透させてきました。

と定義し、徹底的な品質確認によりクレームゼロを目指しました。次に、新それに類するものを数値化し、定量的に測定したお客さまの満足度を向上
質を高めていきます。
もう一つが、人・現場力の向上です。さらにもう一段品質を向上させ、トップを目指すには、それを支える人・現場力が重要であることから、生産部門との連携により教育を通じた現場力の向上を目指します。

意識向上で真の「品質のイトーキ」
を目指します製品に対するクレームです。こちらについては品質保証の専門チームを立

ここまでの一連の技術面での取り組みを通じ、品質レベルは着実に向上

ち上げ改善してきました。最後に、全製品のクレーム率をKPIとして掲げ、業していますが、今後のさらなる品質向上にはそれに携わるすべての社員の界トップの品質を目指しました。この3つをKPIにして品質の改善、強化に取意識変革が重要です。

り組みました。

そこで、本部のメンバーを対象にしたクレームゼロへのチャレンジとして、

これらの改善において、特に企画・設計開発部門、生産部門との連携が「自らが携わった製品ではクレームをゼロにする」「 同じミスは繰り返さな

大きな役割を果たしました。製品の品質は、最初の企画・設計段階が特に重い」などの意識づけをする取り組みを強化しました。実際に意識改革の結果要であり、品質保証は最後に基準をクリアしているかどうかを検査するだとして、クレームは確実に減少しています。

けでなく、設計開発部門と協力して品質を作り込む仕組みを構築しました。

今後もさまざまな取り組みの推進と品質に対する意識の向上を図ること

具体的な例として、チェア新製品では10万回以上の安全確認を行うほか、で、業界トップクラスの品質レベルを維持し、お客さまにも認められる、名実仕入先企業に対する勉強会を実施するなど、関係各所に対し広く安全・品

ともに「品質のイトーキ」の実現を目指します。

経営基盤戦略

安全・安心な品質を提供するために基本的な考え方➡ 品質方針はWebサイト参照

私たちの役割は、製品のライフサイクルにわたって品質に関わり、お客さまへ安全・安心を提供することです。
「Quality First「」Customer First」
をモットーにものづくりに取り組んでいます。

設計
開発

生産
準備

顧客満足度の向上

生産

納品

1. 安全・安心へのこだわり等を遵守しています。
また法令改正などの動向もアンテナを立ててしっかりと掴み、遵守状況については定期的な社内監

アフター
フォロー

確認できるようにしています。
②製品に関する情報について

74①製品を安全にお使いいただくためにお客さまに組み立てていただく製品については、取扱説

組み立て動画はこちらに公開しています

明書にQRコードを記し組み立て方を動画で分かりやすく査を通じた徹底的な管理を行っています。
このような法令遵守を大前提とした上で、製品設計およ

挟まない

倒れないび品質評価では「お客さまがケガや事故を起こさない」
を最優先で考えており、商品企画から生産に至るすべての領域

当社の製品に関する重要な情報はHPより提供していにおいてお客さまへの安全・安心に強くこだわったものづくます。中でも特にケガや事故につながる重要な品質問題
昇降テーブル挟み込み防止機能

収納家具の転倒防止ユニットなどが発生した場合は、事実確認を行った上で当社HPだ
けでなく所轄官庁への速やかな報告などを含め、法にのっ

2. 自社独自の高い品質基準

とった対応をいたします。また、お客さまに対しても製品回

当社の製品では日常利用における製品安全はもとより、地収や拡大防止等の必要な措置を迅速に行っています。

震といった不測の事態への安全性にも配慮しています。
安全
過去の失敗
基準についてはJIS規格や業界規格のみならず、

2. カスタマーサポート

等から学んだ独自ノウハウを活かした社内規格を設定し、より①アンケートの評価によるサービス品質の向上

確かな品質評価を実施しています。
また、社内には業界で初めて地震を再現できる「振動試験室」
を備え、製品の強度や耐震

お客さま

1. Webを通したスムーズな情報提供

お客さまに安全で安心に使っていただける製品・サービスをお届けするために、製品に関わる法令・規格・ガイドライン

りをしています。

• お客さまから寄せられるトラブルやクレームへの対応• 正しい使用方法の案内説明• アフターサービス品質の向上

ITOKI CORPORATION

安全と信頼性の確保
商品
企画

Customer First• お客さまの声を品質保証の改善と魅力的なものづくりへ反映• 品質に関わる法令や安全基準の遵守• 企画・開発から新製品の品質確認を徹底し、不良の芽を摘む

チェアの社内独自試験

振動試験での製品転倒検証

性の検証などに活かしています。

クレーム対応などのアフターサービスへの満足度について、
アンケートを通じお客さまに評価していただき、結果を社内へフィードバックすることでサービス品質のさらなる向上に役立てています。

3. 従業員の品質意識向上②お客さま対応の充実化と迅速化

2023 年より品質アカデミー部門を創設し、社内研修やお客さま商品全般問い合わせ より良い
品質的な相談
サービス
修理依頼
の提供

お客さまからいただくさまざまな問い合わせや指摘等

発表会の運営強化により従業員の品質知識や意識向上を

は、イトーキにとって重要な情報と捉えております。これら

図っています。
またグループ会社や取引先に対しても指導やの声を社内システムで一元管理することで社内やグルー

合同発表会による相互学習の場を創出することでサプライプ会社の関連部門と迅速に共有し、サービス品質のさらなチェーン全体の品質向上に努めています。
社内研修

グループ会社の合同発表会

る向上を図っています。

イトーキ
情報の一元化INTEGRATED REPORT 2024

Quality First

経営基盤戦略

バリューチェーン
ビジョンステートメントに掲げた「人も活き活き、地球も生き生き」する会社を目指して、
イトーキは新しい働き方やオフィス空間を提案・提供しています。

ITOKI CORPORATION

先見の明を持つことで社会やお客さまのニーズを捉え、誠実でまじめな組織風土から生み出される高い基準の安心・安全を、バリューチェーンを通じて実現させます。

取り組み内容INTEGRATED REPORT 2024

75

研究・開発

調達

生産

販売

物流

廃棄・リサイクル

これからのものづくりと新たな市場の開拓

サプライチェーンの強化と一元管理

多様な製品に対応するものづくり体制

市場拡大と課題解決提案力の強化

安定した物流環境の構築

廃棄物を削減し
新たな価値へ

中央研究所を設立し、リサイクル
素材や新たなものづくり技術を研究。多様な社会への対応力強化を図る。さらにデータビジネスの開拓を進め、大学やスタートアップ企業とも協業を開始。さま
ざまなアプリケーションをリリー
スし、今までにないビジネスモデ
ル創出を目指す。

多種多様な商品へ対応するため、新規取引先の拡大強化を実施。
新商品仕様や調達条件に合ったサプライヤーをスピーディーに選択できる独自システムで取引先情報を一元管理。
さらにサステナ
ブル調達ガイドブックを策定し、人権・環境・BCPに配慮した調達活動も推進。

2022年、滋賀地区にAPセンターを建 設し、さまざまなバリエー
ションの商品に対しフレキシブルに対応できる生産体制を構築。
従来商品から生産ジャンルの拡大を図る。またAIを使った検査シ
ステムを導入。作業員の負荷を低減し安定した品質を目指す。

MA（マーケティング オートメーション）
を使いイトーキの情報を広く発信。アクセス情報に合わせてインサイドセールスをかけ、新規顧客を拡大。
さらに、営業や空間デザイナーの
キャリア採用を増加させ、お客さまへの課題解決提案力を強化。

「 2024 年問題」を見据え、お客さ
まへ安定して商品をお届けでき
るよう、M&A 等による自社物流機能を強化。
最大市場である首都圏の物流倉庫再編で配送効率を高め、物量の少ない地域においては、同業
他社との共同配送を行い、物流環境の安定化を実施。

サブスクリプションサービスや使用済み家具を海外寄付するス
キームを構築し廃棄物の削減を推進。また工場の生産過程で出る端材を使ったノベルティー制
作、
カタログ用紙袋を書類ケースとしても使える仕様にするなど、廃材をお客さまとのつながりを強化する新しい価値へと昇華。

• サーキュラーエコノミーの社会• 新ジャンル製品の拡大• 多種多様な製品の生産• お客さまニーズに合わせた商• 安定した物流体制• 廃棄物量の低減• 環境に配慮した素材製品• 有 事の際でも安定した供給• 新たな価値を創出する商品の• 効率的な倉庫運営、管理• イトーキファンの獲得• 環境に配慮した物流• 環境対応へのマインド醸成• オフィスにデータをかけ合わせた新ジャンルビジネス

創出する価値• データを使ったお客さまへの新体制• サステナビリティに配慮した
サプライチェーン網

たな価値提供提供• 作業員の負荷低減• 安定した品質

品・サービス提案• お客さまの新たな働き方を支える商品・サービス提供• グループ全体での連携による顧客対応力• 売り上げの拡大• オフィスづくりとオフィス家具づ

くりに対する新たなエコシステ
ムの研究

対応する
マテリアリティの重点テーマ

人々が活き活きと働けるワークスタイル・ワークプレイスを創造する
社員の成長を支援し、多様な人財が働きやすいオフィスを創る

資源循環を促進し、生態系保全に寄与する

カーボンニュートラル社会の実現に貢献する

持続的に収益を向上させるはバリューチェーン全体に通底しています。

透明性と信頼の経営を確立する

経営基盤戦略

イトーキグループは「人も活き活き、地球も生き生き」する社会の実現を目的として、ESG 方針を策定しています。
イトーキグル ープ は人々の「働く環 境 」をつくる企 業として、環 境 問 題 にも対Environment
環境

P.77

Social社会

P.87

Governance

ガバナンス

P.92

イトーキグループは、「地球も生き生き」する社会の実現のために、製品の製造やサービス提供をはじめとした事業活動において、環境保全活動を継続実践してまいります。

ITOKI CORPORATION

応しながら、持 続 可能な社会の実 現に向けて課 題 解決に努めてまいります。

76

イトーキグループは、「人も活き活き」する社会の実現のために、サプライチェーンを含めて、人権の尊重とハラスメントの撲滅を含めた労働環境の整備に努めます。また、多様な人
財が最大限のパフォーマンスを発揮できるように努めます。
人財関連は、P59-71人的資本経営をご参照ください。

イトーキグループは、持続的な事業成長のために透明性・信頼性のある経営に努め、関連法規やコンプライアンスの遵
守、情報セキュリティの徹底を行います。また、多様な外部視点を踏まえて、健全な事業を継続するためにステークホル
ダーとの対話を重視します。

INTEGRATED REPORT 2024

ESG

ESG 方針経営基盤戦略｜E：環境

環境への取り組み
基本的な考え方

イトーキのこれまでの取り組み

イトーキグループは、2024年度を初年度とする中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」

イトーキでは、1998年に初めてISO14001を認証取得して以降、モーダルシフト推進や地域材活

ESG 戦略において、「 気候変動対応」
・「資源循環促進」
・「サステナブル素材活用」の3テーマの開始、低温塗装設備の導入、自家消費型太陽光発電の導入など、継用ソリューション「Econifa」

を軸に、生態系へのネガティブインパクト・ゼロ社会の実現に貢献する「 ITOKI Ecosystem

続して環境活動を展開してきました。今後も創造的な取り組みを推進していきます。

Initiative toward 2050〜自然共生」
を掲げました。このイニシアチブであげる3つのテーマはそれぞれどこかで必ずリンクするものと考えており、私たちはこれらを重点領域として、地球環
ITOKI CORPORATION

境保全に貢献するさまざまな事業活動を推進していきます。

INTEGRATED REPORT 2024

77

➡ ESG方針、環境方針はWebサイトをご参照ください。

ITOKI Ecosystem
Initiative toward 2050〜自然共生

生態系へのネガティブインパクトゼロ社会の実現に貢献する
サステナブル
素材活用

資源環境促進サーキュラー
部材開発

etc.

廃棄ゼロに向けた活動促進

3 Linked
Focus Areas

適材適所な
素材活用

地域材活用
ソリューション
の提供

etc.

イトーキの主な取り組み

年度

1998年

• ISO14001の審査登録の開始

2000年• モーダルシフトの導入

2004年• 中古家具のリユース・リサイクルを行うグループ会社設立

2009年• 売電型の太陽光発電の導入

2010年• 地域材活用ソリューションEconifaを開始

2011年• カーボン・オフセットサービス事業を開始

2018年• 国連グローバル・コンパクトへの署名

2019年• SDGs宣言

2020年• TCFD提言への賛同表明

2021年• 自家消費型の太陽光発電の導入

2023年• SBTコミットメントレターの提出• 低温塗装設備の導入

外部イニシアチブ
イトーキグループは、気候変動や資源循環に関するイニシアチブに積極的に参加しています。

TCFD提言への賛同表明、CDPへの回答、気候変動イニシアティブ（JCI）
への賛同、パリ協定が定
気候変動対応の認証取得に向けたコミットメント
める目標に科学的に整合する温室効果ガスの削減目標（SBT）
CO 2排出量削減

etc.

脱炭素社会構築への貢献

レター提出など、気候変動対策を推進するとともに、より一層の情報開示の充足に努めます。

経営基盤戦略｜E：環境

環 境 への取り組み

SBTiに準拠した2030年目標の見直し

2022年
BM実績

指標

単位

再エネ率
（グループ全体）

2.6

グループ会社含む全拠点における電力使用量に対する再生可能エネルギー使用量割合（再エネ電力含む）％

再エネ率（イトーキ単体）

3.7

イトーキ単体全拠点における電力使用量に対する再生可能エ
ネルギー使用量割合（再エネ電力含む）％

よりグループ比25.0％減としています。これまで算定に含まれていなかったグループ会社も加え、CO2排出量削減（Scope1：売上高原単位）

0.05

連結対象グループ実績を対象会社合計売上高で除算

t-CO2/百万円

一丸となって取り組みを進めていきます。

CO2排出量削減（Scope2：売上高原単位）

0.07

連結対象グループ実績を対象会社合計売上高で除算

t-CO2/百万円

廃棄物排出量削減（売上高原単位）0.05

産業廃棄物、一般廃棄物排出量合計値を連結対象会社合計
売上高で除算kg/百万円

水使用量の削減（売上高原単位）0.80

グループ会社含むデータ収集可能拠点における水使用量を連結対象会社合計売上高で除算

m3/百万円PRTR対象物質使用量削減（売上高原単位）0.57

グループ会社を含むPRTR対象物質取扱拠点の使用量合計を取扱対象会社売上高合計で除算

kg/百万円PRTR対象物質使用量削減

66,098.9

区分の削減目標を、国際的イニシアチブであるSBTiの基準に準拠する値へ２023 年に見直しを行いました。新目標では、基準年を2013年度から2022年度に変更し、2030年までにScope1および

Scope2の温室効果ガス排出量については2022年度比42.7％減、Scope3については2022年度

イトーキグループの中期環境計画2026
中期環境計画2026の3ヵ年計画では、一定の効果が見込まれる項目についてはモニタリング項
目とし、
ターゲットを絞り込んだ目標を設定し、着実に取り組んでいきます。2026年のCO2排出量
削減目標は2030年目標の50％を目指します。その他の項目については過去5年削減実績から目標および指標を設定しました。

資源循環
促進
生物多様性

有害物質の
削減

取扱量削減

kg

VOC使用量̶

調査対象6物質m3

NOx,SOx排出量

̶

拠点における排出場所において定期的観測したデータを集計

kg

環境マネジメントシステム

イトーキグループの中期環境計画2026（目標項目）

気候変動

資源循環
促進・生物
多様性

※化学物質の使用量は削減が進み、「有害物質の削減」
としてモニタリング項目にしました。化学物質の管理・削減の取り組みの詳細はWebサイトをご参照ください。

➡ 中期環境計画2026の詳細はESGデータブックのP4をご参照ください。

区分

気候変動

モニタリング項目

中期環境計画の目標

指標

単位

CO2排出量削減（Scope1）

6,081.2（t-CO2）22年比

CO2排出量削減（Scope2）

8,397.2（t-CO2）22年比

CO2排出量削減（Scope3）

255,050.3（t-CO2）

22年比

%

-6.3

-9.4

-12.5

-25.0

総エネルギー
投入量削減

188,474.2
（GJ）

22年比

%

-8.0

-15.4

-22.1

ー

廃棄物排出量削減

6,003（t-CO2）

22年比

%

-6.0

-11.6

-16.9

ー

スの達成度等をレビューする全社内部監査

リサイクル促進85.3（％）

リサイクル率

%

85.0

85.0

85.0

ー

および活動成果の客観性確保のため外部水使用量削減97,510.0
（m3）

22年比

%

-9.0

-17.2

-24.6

ー

審査機関による審査を年1回実施すること※データの集計範囲は、単体、国内グループ会社18社、海外グループ会社2社としています。
※Scope1の都市ガスについてはノルマル換算の上CO2排出量を算定します。
※Scope2の電気についてはマーケット基準で算定します。
※Scope3-1については精度を上げるため、一部重量換算により算定します。

2030年

イトーキグループは、継続的な環境改善

2022年
BM実績

目標項目

目標

2024年

2025年

2026年

%

-10.7

-16.0

-21.3

-42.7

%

-10.7

-16.0

-21.3

-42.7

環境マネジメントサイクル

活動を実践するため、「イトーキグループ環境方針」
を定め、ISO14001による環境マを構築していまネジメント組織（EMS組織）す。環境マネジメントシステムのPDCA活動

A

経営層による見直し

法規制遵守」
を中心に効果的な取り組みをで、さらなる環境リスクの低減および環境
コンプライアンスに努めています。

P

環境方針
全体環境
目的・目標

によって
「環境パフォーマンス向上」「、環境
行っています。各組織におけるパフォーマン

継続的改善

C

本部

内部環境監査

A

本部間に
よる見直し

D
継続的改善

P

計画

C

点検および
是正処置

D

実施および
運用

78
INTEGRATED REPORT 2024

イトーキグループでは、脱炭素社会の実現に向け、従来より掲げてきた2030 年のCO 2排出量

ITOKI CORPORATION

イトーキグループの中期環境計画2026（モニタリング項目）

経営基盤戦略｜E：環境

気候変動対応 ̶地球温暖化防止̶
基本的な考え方

リスク分析マップ

地球温暖化は、大量生産、大量消費、大量廃棄型の社会経済活動や生活様式の変革を迫るも重大のであり、地球環境を維持、改善していくために企業が取り組むべき喫緊の課題であると認識• 再エネ以 外 の 電 力利用によるコスト増しています。昨今の顕著な温暖化事象や新技術開発を受け、2021 年に設定した気候変動対応について、TCFD開示のフレームワークに沿って社内論議を重ねて見直しを行いました。イ

ITOKI CORPORATION

トーキグループは、サプライチェーンを含め、新目標に向けて着実に推進していきます。

ガバナンス
気候変動対応に関わる方針や戦略は、取締役常務執行役員・企画本部長が管掌しています。

大• 省エネ法厳格化による法令遵守困難

費用増

小中

大、中、小に分類しました。大と評価されたものは自動的にリスク・機会として特定。中の評価のうち

重大
（4）

4

8

12

16

大
（3）

3

6

9

12

小
（1）

大

重大

• 積極的な気候変動対応と情報開示による企業価値向上• 効率的な輸送手段の使用

大1• 排水処理を伴う塗装の制約• 高温による工場・倉庫内作業者の負担増①高温な倉庫内作業軽減のための自動倉庫需要拡大

右下図の機会分析マップ内の①〜④が特定されたものとなります。

小（1）• 低炭素技術への投資失敗

重大9点がついたものは関係者内で議論の上、判断しました。右上図のリスク分析マップ内の①〜⑧、

2

用制限

機会分析マップ

それぞれ重大、大、中、小の4段階で点数化。影響評価を
グは影響度と発生可能性の2軸で評価し、

中（2）• 法令の厳格化による製造設備の使

影 響 度（ 財 務および 期 間 ）気候変動のリスク・機会は、TCFD提言に沿って抽出し、マッピングの上、特定しました。マッピン

発
生
可
能
性

③工場の災害被害による生産停止④サプライチェーン断絶による生産停止• 使用素材の制限• 法令違反への対応

小

リスク管理

⑥再エネ対応強化への設備投資増⑦再エネ電力利用によるコスト増⑧気候変動対応の開示不足
による株価低下

資額増

画、個々の対策の進捗状況などを立案・報告。適宜、管掌役員を経て常務会で審議・報告され、取締役会による監督を受ける体制をとっています。

①カーボンプライシングに伴う工場操業コスト増②資材高騰による調達コスト増• 低炭素技術への投中

この枠組みの中で、経営企画部下のサステナビリティ推進課がマテリアリティ設定、中期環境計

79
INTEGRATED REPORT 2024

発
生
可
能
性

⑤環境志向変化対応遅れによる収益悪化

4

6

8

2

3

4

中
（2）

大
（3）

重大
（4）

影響評価大：12-16点
影響評価中：4-11点

発
生
可
能
性

• 高効率ビルへの移転• ペロブスカイト太陽電池の中②働き方の多様化に対する提案機会の増加③脱炭素につながる製品・ソリューションの販売拡大④工場・倉庫内の高温対策拡充による従業員満足度向上• 異常気象に対する自社のBCP対策による事業強化オフィス内装活用の拡大• BCP対策製品・サービスの販売拡大• Ｊ-クレジットの新規顧客増• 木質材料のオフィス内装活用拡大

大

重大

影響評価小：1-3点
小影響度（財務および 期間）
小中

影 響 度（ 財 務および 期 間 ）経営基盤戦略｜E：環境

気候 変 動対応 ̶地 球 温暖 化防止̶戦略

物理リスクの対応策特定したリスク・機会に対する対応策は、外部有識者と共にTCFD提言に沿って、温度シナリオ、
時間軸、財務影響度、発生可能性を勘案しながら議論を重ね、対応策を策定しました。

リスクの対応策

シナリオ

4℃

リスク分析マップで特定したリスクを移行リスクと物理リスクに分類し、移行リスクは1.5℃シナ

項目

急
性
・
慢
性

自然災害の
頻発化・
大型化

時間軸

リスク
（No.はリスクマップに
連動）

短〜長期

③工場の災害被害による生産停止④サプライチェーン断絶による生産停止

影響
評価

予想される
財務影響

大

1,000万円以上〜
5億円未満

対応策

• BCPの定期的な見直し• 重要部品の複数調達• サプライヤーへのリスク対策
要請

機会と対応策や「重要部品の複数調達」などの対応策を策定しました。
「BCPの定期的な見直し」

機会分析マップで特定した機会は、1.5℃と4℃の両方のシナリオで対応策を検討しました。その結果、「環境配慮型製品および働き方ソリューションの開発強化」「、多様な働き方を支える製品開移行リスクの対応策
シナリオ

項目

政
策
・
規
制

炭素税の
導入

エネルギー
ミックスの
変化

1.5℃

市
場

評
判

既存市場の
縮小

投資家等の
評判毀損

発やソリューション営業の強化」などの対応策を策定しました。

時間軸

中期

中期

リスク
（No.はリスクマップに連動）①カーボンプライシングに伴う工場操業コスト増②資材高騰による調達コスト増⑥再エネ対応強化への設備投資増⑦再エネ電力利用によるコスト増中〜
長期⑤環 境 志 向 変 化 対
応遅れによる収益悪化

中〜
長期⑧気候変動対応の開示不足による株価
低下

影響
評価

予想される
財務影響

対応策
シナリオ

予想される
財務影響

大

1,000万円以上〜
5億円未満②働き方の多様化に対する提案機会の
増加

大

5億円以上

短〜
長期

①高温な倉庫内作業軽減のための自動倉庫需要拡大

大

5億円以上

短〜
長期

④工 場・倉 庫内の高温対策拡充による
従業員満足度向上

大

5億円以上

時間軸

気候変動を
抑えるための
行動変化

短期

気候変動に
備えるための
行動変化

短〜
中期

製
品
・
サ
ー
ビ
ス

高温化した
倉庫での
作業回避

レ
ジ
リ
エ
ン
ス

高温化した
労働環境の
改善

• CO2排出量削減ロードマップの
大

5億円以上

実行

• 継続的な省エネ活動• サプライヤー協働によるCO 2
排出量削減• 低炭素代替原料への切替

中

大

中

1,000万円以上〜
5億円未満

1,000万円以上〜
5億円未満

100万円以上〜
1,000万円未満

1.5℃• 使用量に見合った再エネ調達
方法の検討• 創エネ自社設備の拡大• オンサイトPPAの導入• 市場変化の迅速かつ的確な把握• 的確な顧客ニーズの情報収集• 気 候 変 動 対 策の取り組みの強化• 取り組みの積極的な情報開示

4℃

製
品
・
サ
ー
ビ
ス

機会
（No.は機会マップに
連動）

影響
評価

項目

③脱炭素につながる

製品・ソリューショ
ンの販売拡大※時間軸は、短期：0〜1年、中期：１〜3年、長期：3〜10年としています。

※影響評価は、リスク分析マップおよび機会分析マップでの影響評価の得点を表しています。

対応策• 環境配慮型製品および働き方
ソリューションの開発強化• 多様な働き方を支える製品開発やソリューション営業の強化• 自動倉庫等製品の訴求力拡大• 生産現場および納品現場等の労働環境の改善80
INTEGRATED REPORT 2024や
「継続的な省エネ活動」など、物理リスクに対してはは「CO2排出量削減のロードマップの実行」

ITOKI CORPORATION

リオ、物理リスクは4℃シナリオでそれぞれ対応策を検討しました。その結果、移行リスクに対して

経営基盤戦略｜E：環境

気候 変 動対応 ̶地 球 温暖 化防止̶

指標と目標

2023 年 度 の KPI と実 績

指標は、中期環境計画2026（目標項目）の中でCO2排出量削減、総エネルギー投入量削減、廃棄物量削減、
リサイクル促進、水使用量削減の5項目を設定しています。この中で柱となるのが、移CO2排出量（Scope1〜3）の削減

2023年度
目標

2013年度比

2023年度

12

実績

％削減

2013年度比

8.5％削減

それぞれ2030年の削減目
行リスクの対応策でもあるCO2排出量削減です。Scope1、2、3ごとに、

ITOKI CORPORATION

標に向け、中期環境計画2026に取り組んでいきます。

INTEGRATED REPORT 2024

81

Scope3の実績

CO2排出量（Scope3）

2023 年度のScope3のCO 2排出（t-CO2）

2023年度のKPIと実績

量は 229,458t-CO 2となりました。

2023年度のCO2排出量削減目標（Scope1〜3の合算）として掲げた、2013年度比12%削減

2013 年度比は 6.4% 削減になりま

250,000 245,213 237,022

す。なお、Scope3 の集計について

200,000

それぞれの実績内容については下記をご覧ください。

は、2022 年に引き続き報告対象の150,000➡ 2023年度の報告対象はESGデータブックのP15をご参照ください。

見直しを行い、グループ会社6社を新

100,000

たに算定に加えています。
またカテゴ

Scope1、2の実績

50,000

リー1についてはグループ間の集計に対し、結果は8.5%削減となりました。

Scope1 、2については2013 年度
比 33% 削減の目標に対し、結果は34.7% 削減となり目標を達成しました。また、売上高原単位当たりのCO 2 排出量については、2013 年の0.187t-CO 2/ 百万円より、0.088 減（t-CO2）20,000（t-CO2/百万円）

0.187
16,41915,00010,000

目標-33％

19,7160.135

組みについては次ページにて紹介します。

-34.7％

15,6050.134

14,04512,086
9,287

少し、0.099t-CO2/百万円となりました。Scope1 、2 削減の具体的な取り方法を是正し、2019年度のデータに

CO2排出量、売上高CO2排出量（Scope1、2）

8,890

14,4780.124

12,866
0.119

7,983

8,397

0.099

0.150

0.100

7,132

6,715

6,062

6,081

5,278

0
（年） 2013

0

2019

2020

CO2排出量（Scope1）
（左軸）

2021

2022

229,458

0
（年）

2013

2019

2020

2021

2022

2023

遡って修正を行っています。

Scope3のカテゴリー別
排出量割合
2023年度におけるScope3のカテ
ゴリー別 CO 2 排出量は、カテゴリー

0.050
7,630

255,050
216,068 213,901

0.200

7,588

5,000

300,0002023

CO2排出量（Scope2）（左軸）

売上高CO2排出量（Scope1、2）（右軸）※CO2排出量（Scope1,2）は、2023年から算定範囲に6社追加しています。

1 の「購入した製品・サービス」が最も多く、全体の82.3%を占めています。CO 2排出量の削減を進めるためには、
カテゴリー1に関わるサプライ
チェーンとの協働が重要であると認識しています。詳細数値はESGデー
タブックをご参照ください。

Scope3のカテゴリー別排出量割合
カテゴリー6
出張
0％

カテゴリー11
販売した製品の使用
0％

カテゴリー7
雇用者の通勤1％

カテゴリー5
事業から出る廃棄物
0％カテゴリー12
販売した製品の廃棄
4％

カテゴリー4
輸送、配送

3%

カテゴリー3
燃料および
エネルギー
関連活動
1％
カテゴリー2
資本財
4％

2023年度

229,458t-CO

2

カテゴリー13
リース資産
0％
カテゴリー1
購入した製品・サービス
87％

経営基盤戦略｜E：環境

気候 変 動対応 ̶地 球 温暖 化防止̶

具体的な取り組み

ESG推進プロジェクト

イトーキグループでは2050年カーボンニュートラルを達成するため、バリューチェーン全体で関係

2022年7月より開始された「 ESG 推進プロ

するみなさまと協働しています。
中期環境計画を単年度目標に落とし込み、それぞれの分野でCO2排

ジェクト」
をより実効性の高い活動とするため、出量削減活動に取り組んでいます。
ここでは主な部門での具体的な取り組み事例をご紹介します。

各本部が目標に対する施策を検討し、社長をはじめとした社内取締役にレビューする仕組

バリューチェーンはP75をご参照ください。

進捗報告会を行いました。
これと併せてCO2排

イトーキグループでは、ポストコロナにおけ

出量削減に資するスモールプロジェクトを推進るオフィストレンドの変化、ペーパーレス化等し、最終的に各部門において事業化に向けての影響を考慮し、生産性向上を目的として生取り組むことを確認しています。ESG推進プロ

産ラインの再編を実施。これに加え、各製造部

ジェクトは2023 年末で発展的に解消し、関係では工場内照明のLED 化、粉体塗装の導入、各部の活動に引き継がれています。

ESG推進プロジェクトの進捗報告会

低温乾燥への変更によりエネルギー効率の向上に取り組んでいます。併せて、オンサイト

サプライチェーンの取り組み

PPA方式による太陽光発電システムを導入すサプライヤーのみなさまには、年初に開催している方針説明会等を通じて、イトーキの取り組みをることで再エネの促進を図り、さらなるCO2排出量削減に取り組んでいきます。

APセンターのオンサイトPPA方式による太陽光発電システム（2023年２月稼働）

ご理解いただく機会を設けてきました。2023年度はイトーキに納入する部材、資材ごとの重量デー「購入した製品・サービス」の算定において数タを提供いただき、CO2排出量Scope3のカテゴリー1値の精度向上を行いました。今後は情報提供いただく対象サプライヤー数を拡大し、より一層の精物流部門の取り組み

度向上を目指していきます。

貨物の委託物流量が 3,000 万トンキロ以

サステナブル調達はP89をご参照ください。

上あるイトーキでは、運送ドライバーの労働時

今後の課題

は対
間に上限が課される「物流 2024 年問題」
応すべき重要課題です。この課題に対応する

現在 Scopeの算定は環境省が定める「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算「イトーキ東京ロジスティク
為、2023 年 8 月に」に沿って算定しています。今後は重量データに加え定に関する基本ガイドライン（ ver.2.4 ）を開スセンター」
および「イトーキ東京 BASE 」

製造段階におけるCO2排出量算定のための情報の提供に向けてサプライヤーのみなさまと設しました。ここでは首都圏における配送効

コミュニケーションを深化させ、より精緻な排出量把握に取り組んでいきます。

率130%向上の目標を設定。倉庫の効率的な運用、配送時間の短縮、トラック稼働率の向上を目指しています。

イトーキ東京ロジスティクスセンターが入る物流倉庫

82
INTEGRATED REPORT 2024

製造部門の取り組みITOKI CORPORATION

みに変更しました。12 月には年間総括として

経営基盤戦略｜E：環境

資源循環促進 ̶資源の有効活用̶
基本的な考え方2023 年 度 の KPI と実 績

自然豊かで持続可能な社会を未来に引き継ぐため、天然資源の利用を抑制しながら、今ある資源を有効に活用することが求めらのもとで製品のライフサイクル（調達、設計、
ITOKI CORPORATION

生産、輸送、使用、回収、廃棄）全体においてINTEGRATED REPORT 2024

ゼロエミッション、水使用量削減・循環利用

2023年度目標

イトーキグループの資源活用ループ

れています。イトーキグループではこの考え

83

廃棄物の削減（産業廃棄物・一般廃棄物）

生産調達
グリーン調達を通じ、調達・仕入先の
3Rを推進

3R

設計
解体・分別容易性、再生素材の活用、
省資源輸送

Reduce（発生抑制）
Reuse（再使用）
Recycle（再資源化）

梱包材の有効利用・削減

前年度比
（原単位）

1％削減

2023年度
実績

前年度比
（原単位）

6.8％増加水使用量の削減
2023年度
目標

前年度比
（原単位）

1％削減

回収

ス、
リユース、
リサイクル）
や製造段階におけ

家具の回収、
リサイクル
ガバナンス

る水使用量の削減を実施しています。こうし

イトーキグループでは水使用原単位削減目標を設定し、粉体塗装導入による水使用量削減や雨製品を長くお使いいただくためのサポート

廃棄TOPIC
中古家具の海外寄付の継続実施

目標と実績

アの官公庁や医療機関、教育機関等に寄付する取り組みを継NX商事様と連携し、リユース可能なオフィス家具をカンボジ

廃棄物量は使用済み家具の引き取り増、物流センター集約、
オフィスリニューアル等により売上
高原単位前年比は、１％の削減目標に対し6.8%増加しました。水使用量は粉体塗装導入等により売上高原単位前年比は、１％の削減目標に対し25.6％削減しました。

水使用量
売上高原単位

2022年

2023年

ｔ

6,003

6,903

m3/百万円

0.050

0.053

m3

97,51078,132

t/百万円

0.804

0.598

前年比

増減率

106.8%

6.8%

74.4%

-25.6%

続実施しています。オフィスリニューアルや移転等で不要になったオフィス家具から使用可能な家具を選別し、通算40ftコンテ
カンボ
ナ換算で15基分、2,200点を寄付。この取り組みにより、
ジア王国より感謝状をいただきました。

チェアの張地廃材を活用したノベルティポーチ
チェア工場を見学した社員が、廃棄されている張地がもったいないと考え、何かできないかと製造部門と共同でノベルティに使用するためのポーチを製作しました。縫製は、チェア工場縫➡ 詳細はESGデータブックのP11をご参照ください。

製班が行っていますので頑丈に仕上がっています。廃棄物削減

具体的な取り組みに貢献するとともに、お客さまにも喜ばれています。

廃棄物の削減今後の課題

滋賀工場では、徹底した分別廃棄により廃棄物処理のさらなる削減、水資源の保全と有効活用が資源循環を促進するための課題

選別したポリエチレン系の梱包材を、専用になります。廃棄物リサイクル量の向上、工場の工程改善による水使用量の一層の削減等、先の造粒機によりペレット化することで有価物行的な取り組みを水平展開し、資源の有効活用を高め、資源循環、
さらにはサーキュラーエコノに置き換えています。2023年は3.3ｔの廃棄物削減に貢献しています。

25.6％削減

水使用量の削減

循環型社会を目指していきます。

売上高原単位

前年度比（原単位）削減に取り組んでいます。

使用た取り組みを通して環境負荷が低減される

単位

実績

水の積極的な再利用を行う等、生産工程における水資源（水道水、地下水、工業用水）の利用量の資源の有効活用を行うための 3R（リデュー

廃棄物量2023年度導入した造粒機

ペレット

ミーの実現を目指します。

経営基盤戦略｜E：環境

サステナブル素材の活用 ̶ものづくり̶
基本的な考え方2023 年 度 の KPI と実 績

イトーキグループでは、ものづくりを進める上でプラスチックや木材といった多くの資源を消費しています。
持続可能で環境に配慮した調達をベースとして製品の企画、設計段階での環境配慮等

2023年度目標

環境配慮型製品の販売促進

2023年度
実績

に関する評価を行い、調達、生産においても環境配慮型のグリーン調達を積極的に行うことで、製

環境配慮型製品の開発

1

件

１

環境配慮型製品の定義と基準の再設定

件

品ライフサイクル全体にわたって多様な環境負荷の低減を考慮したものづくりを行っています。

環境配慮型新製品の開発➡ グリーン調達はWebサイトをご参照ください。

再 生 素 材を積 極 的に採用した環境配慮型製品

2023年度は、目標である「環境配慮型製品の販売促進」
に対し、「環境配慮型製品の定義と基「リフェルト」
を開発しました準の再設定」
および「環境配慮型製品の開発」
を行いました。それぞれの内容については、以下の（ 2024 年発売）。環境配慮

具体的な取り組みにてご紹介します。

の詳細は、身体を包み込む

3D成形の背座シェルに、使用済みPETボトルを繊維ま

環境配慮型製品の定義と基準の再設定

で戻しフェルト状に成形す84

イトーキでは従来より独自基準を設け、人にも地球環境にもやさしい製品づくりを行っています。

るプロセスを採用すること

環境課題が年々深刻化していく中、
これからも地球環境への負荷を低減していくために、当社独自

で、製造時の二酸化炭素のの指標として環境配慮型製品の定義と基準を見直し、再設定しました。新基準では、環境配慮のた

排出量を大幅に低減しました。

めにイトーキが大切にしている「温室効果ガスを減らす」「少ない資源で作る／リサイクルする」
「廃

背座シェル

リフェルト

PETボトルの再資源化➡ リフェルトはWebサイトをご参照ください。

棄物を出さない」「有害物質を出さない」「使うエネルギーを減らす」という5つの指針を設けました。
イトーキ環境配慮型製品 5つの指針 この指針に基づいて、社内認定しています。
Level 1
温室効果ガスを減らす

Level 2

Level Gold

• 製品ライフサイクル全体で排出す • 製品ライフサイクル全体で排出する温室効果
る二酸化炭素の量がわかる

ガスの量を減らす

少ない資源で作る
リサイクルする• リサイクルされた素材を使う• 製品の分解、分別ができる• 単一素材で構成する• 先進的な素材や製造方法を使う• 先進的なリサイクル手法を採り入れている

廃棄物を
出さない

• 部品交換などにより、棄てずに長く使う仕組みがある• 過剰な梱包／包装をしない• 先進的なリユース／リペアの取り組みがある• 分解の方法が公開されている• 製造で出る廃棄物が少ない

有害物質を
出さない

• ホルムアルデヒドの放散を減らす• 安全な塗料、塗装方法を使う• VOCの排出を減らす• FSCなど認証木材を使う

使うエネルギーを減らす• 製品ライフサイクル全体で使うエネルギーを減らす• 先進的な地産地消の取り組みがある• 緑文字は各レベルの必須項目 • 黒文字は各レベルの選択項目（どれか1項目を満たす）• Level GoldはLevel 2までの基準を満たし、かつどれか1項目を満たす➡ イトーキ環境配慮型製品指針の詳細はWebサイトをご参照ください。

今後の課題
環境に対する要請が年々増している中、オフィス業界の働き方提案においても環境貢献に対する目的や役割を一層明確にしていくことが求められているため、従来の製品ラインアップ
から環境配慮型製品への切替を急ぐ必要があると考えています。環境配慮型製品の考え方を時代にあわせてアップデートし、イトーキの持つ技術力とデザイン力を掛け合わせることでサステナブルな働く空間づくりを推進していきます。

INTEGRATED REPORT 2024

具体的な取り組み

ITOKI CORPORATION

目標と実績

経営基盤戦略｜E：環境

基本的な考え方

3つの新製品を発売

森林は木材という資源を生み出すだけでなく、豊かで多様性のある生態系を育む生物多様

Feel So Wood のコンセプトの下、3 つの木質製品を発性保全機能や、水資源の供給、CO2固定による温暖化防止など、地球環境を支える重要な環は突板仕上げの不燃パーティション、売しました。
「 Feels 」

境保全機能を担っています。イトーキは木材を製品化する企業として、森林保護に関する社会は木製チェアでありながら執務姿勢に「 vertebra03 wood 」

貢献活動の参画をはじめ、地域材や国産材を活用した製品の開発、提供に積極的に取り組み追従するメカニズムを持つワークチェアです。そして、「 knot

ます。

Work Wood」
は天板に国産針葉樹のスギ材や国産広葉樹のナラ材を採用。炭素固定に加え伐採適齢期の材料活用で森

生物多様性方針Feels

林循環にも貢献しています。

イトーキグループでは、「イトーキグループ環境方針」とは別に生物多様性の保全と持続可能な➡ プロダクトはWebサイトをご参照ください。

利用に関する「生物多様性方針」を掲げ、施策を行っています。

地域材活用ソリューション
「Econifa（」エコニファ）の継続展開➡ 生物多様性方針はWebサイトをご参照ください。

2010 年より展開している、日本の森から生ま

持続可能な木材調達れる地 域 材をデ ザイン性 の 高 い 家 具として製85

イトーキグループでは、
オフィス家具や家庭向け家具をはじめさまざま

品化し、都市部の空間に提供するソリューションINTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

サステナブル素材の活用 ̶生物多様性の保全̶

な製品で木材を使用しています。
「イトーキグループ木材調達基準」
を定Econifaは、森林の適正な伐採や管理を活性化し、め、生物多様性に加え、社会的な側面にも配慮した持続可能な木材調達を推進しています。
また、イトーキは2011年にFSC®･CoC認証を取得

PEFC/31-31-168
持続可能な森林管理の促進
www.pefc.co.uk

さまざまな生物の命を育む場を作り出します。森とやま

森林が循環する街をともにイキイキとさせるEconifaの推進は、地し、FSC®認証製品を販売しています。2015年には、別の国際的な森林

球環境保護と社会的課題の解決に対し、多様な側認証ラベルであるPEFC・CoC認証を取得しました。森林第三者認証製品は、適切に管理された森「やまなし水源地ブ面で貢献しています。2011年のの木を使い、家具の材料調達〜製造〜販売の木材トレーサビリティが確保されている製品です。

ランド推進協議会」に参画したことがご縁となり、ウムの企画や展示会での訴求活動を10 年間行っ新たな製品群「Feel So Wood」の公表てきました。このオイスカ様より2023年 12月に10「目で見て触って心地の良さを感じる｣をコンセ

年の永年継続会員表彰を授与いただきました。

プトに、イトーキが木を活かして作る新たな製品群➡ EconifaはWebサイトをご参照ください。

を公表しました。木を使った家具「 Feel So Wood」

まち

地域材が
いきづく

木を使う

➡ オイスカ様についてはWebサイトををご参照ください。

今後の課題や地域材活用ソリューションの展開、木がオフィス

イトーキはこれまで調達する木材の合法性を担保してきました。今後は合法性の確認とともに、ワーカーに与える効果なども特設サイトでご紹介し➡ Feel So WoodはWebサイトをご参照ください。

新しい
木材活用による
地域的循環の再現

公益財団法人オイスカ様と協働。その後シンポジ

具体的な取り組み

ています。

いきる

人の出したCO2を木が吸収して育つ「Feel So Wood」の特設サイト

国内外の森林資源の保全につながる環境影響度を評価し、調達精度を向上させる仕組みの導入や地域産材の活用による森林資源の保全の認知向上の取り組みを強化することを検討しています。イ
トーキは森林資源を守り、生物多様性保全に貢献していきます。

経営基盤戦略｜E：環境グループ会社の取り組み
基本的な考え方イトーキマルイ工業株式会社・富士リビング工業株式会社

イトーキグループでは環境マネジメントシステムを通じて各部門の環境改善活動の事例共イトーキマルイ工業株式会社では、2023 年

有を行っており、部門、グループ各社の特性に合わせて取り組みを水平展開しています。グ

3月よりオンサイトPPA方式による太陽光発電

ループ会社においても独自の環境改善活動を行っており、特にCO 2 排出量削減に貢献してシステムを導入しました。

います。

富士リビング 工業株式会社においても、

2024年8月の稼働を目指してオンサイトPPA

具体的な取り組み方式による太陽光発電システムの導入を進め
イトーキマルイ工業のオンサイトPPA 方式による太陽光発電化を進めるとともに非化石証書によるCO2排出量ゼロ電力に契約を変更し、事業で使用する電力

る太陽光発電システムの 2024 年 6 月の稼働を100％再エネ化しています。

86

ています。

伊藤喜オールスチール株式会社では、工場システム（2023年3月導入）

内照明のLED化、空調設備等の更新、製造工

新日本システック株式会社・株式会社シマソービ

程の見直しによる省エネ活動を行っています。

新日本システック株式会社、株式会社シマソービの両社では、オフィスの設備更新による省エネに向けての設置の工事を進めており、再エネ
率の向上を図っています。製造上発生する廃三幸ファシリティーズ株式会社

棄物については、単純廃棄ではなく、リサイク

三幸ファシリティーズ株式会社では事務所ビルの電力を非化石証書による再エネ電力に契約

ル業者様と連携し、大量に廃棄する包装資材変更。さらに、営業展開エリアが都内であることを踏まえ営業車を全廃し、公共交通機関を使用しをテーマパークのお土産袋に100%リサイク

分別廃棄を示したボード

た営業活動に転換することで大幅なCO2排出量削減を実現しました。

ル。また、分別の社員教育を行い分別廃棄の今後の課題

徹底などを進め、1年間で26tの廃棄物を削減

イトーキを含めた各グループ会社での個々のCO2排出量削減の取り組みが広がりつつあしました。
産廃業者とハウスメーカーが共同で実施しりますが、これをグループ全体での取り組みに昇華させていく必要があると認識しています。

ている「子育て応援活動」に参画し、「 木くず」

今後はオフィスを中心に契約電力の再エネ電力化等の取り組みにより、グループ全体での再をテーブルに再生させる活動を通じて子供た

エネ率の向上を目指しCO2排出量削減につなげていきます。

ちに資源の有効活用や物を大事する心を養ってもらう等の社会貢献活動を積極的に行っています。
木くずから再生したテーブル

INTEGRATED REPORT 2024

さらに工場建屋上にオンサイトPPA 方式によITOKI CORPORATION

伊藤喜オールスチール株式会社

経営基盤戦略｜S：社会

人権の尊重
基本的な考え方

具体的な取り組み

イトーキグループは、すべての人が「活き活き」とした日々を過ごすため、国連の「ビジネスと人

人権教育、ワークショップの実施権に関する指導原則」の考え方に基づき人権デュー・ディリジェンスを実施し、すべての事業活動、および全てのサプライチェーンの関わりにおいて、人権の尊重に取り組みます。

います。2023年のワークショップでは、昨今の人権に関する人権方針
ITOKI CORPORATION

2018年に次の通り「イトーキグループ人権方針」
を定めました。その後も就業規則の見直し等を

INTEGRATED REPORT 2024

87

行い人権方針に沿った改善に取り組んでいます。

カッション。自社で起こりそうな事例や、気を付けるべきこと
設けています。2023年は、全従業員の97%が参加しました。

1.人権の尊重 2.差別の禁止 3.ハラスメントの禁止 4.従業員の基本的な権利の尊重
5.安心・安全への配慮 6.強制労働および児童労働の禁止 7.教育の浸透

その他、e-learningでの人権教育も2020年より毎年実施しています。

相談窓口の設置
人権に関する懸念等を通報できるヘルプライン（内部通報制度）
通報・相談窓口を設置していま➡ イトーキグループ人権方針はWebサイトをご参照ください。

す。雇用や契約形態、国籍を問わず、イトーキグループで働く全役員、社員、契約社員、アルバイト、
派遣社員、委託社員などの社外人財の方、そしてそれらすべての退職後１年目の方々も利用できる

人権リスク評価
過去に実施した「人権ワークショップ」（右記参照）
で従業員から出た意見や、相談通報窓口に寄せられた情報から抽出した人権リスクについて、有識者のアドバイスを受けながら関係部門と協議し、人権リスク評価を行いました。その結果、高リスクとして「労働安全衛生」「サプライチェーン上の人権問題」「ハラスメント・差別」の3つを特定。これらについて全社リスク管理とも連携し、負の影響の防止・低減を進めます。今後もモニタリングを実施しながら人権リスク評価の見直しを行い、改善を続けます。

窓口として運用しています。
内部通報窓口についてはP105をご参照ください。

役員ESG研修で「ビジネスと人権」
を開催
年に2回、執行役員以上の役員を対象にESG研修を行っています。2023年はSDGパートナーズ代表取締役CEOの田瀬和夫様を講師に迎え『今企業に求められるビジネスと人権への対応』をテーマに研修を開催しました。今後も継続して、経人権リスク評価マップ▼リスク分類

労働安全衛生ハラスメント・差別

「高」
リスク
「中」
リスク
「低」
リスク

プライバシーの権利
環境・気候変動に関する人権問題
深刻度

人権問題

外国人労働者の権利

過剰・不当な労働時間
発生可能性

サプライチェーンにおける人権尊重の取り組み
人権や環境などに配慮した責任あるサプライチェーンの構築を目指し、2019年よりサステナブ
ル調達ガイドブックを作成し、お取引先さまへアンケートを実施しています。

今後の課題
2021年から2023年にかけてイトーキ単体での人権デュー・ディリジェンス（人権DD）を実施しました。一方、当社は国内外に多くのグループ会社を持ち、人権DDの対象範囲拡大を課題の一つとして捉えています。今後は、人権DDのPDCAをしっかり回すとともに、グループ会社

消費者の安全と知る権利

発信情報の差別的な表現

営層をはじめ全従業員の人権教育を強化していきます。

サステナブル調達はP89をご参照ください。

サプライチェーン上の救済へアクセスする権利

小事例を複数提示し、グループごとにテーマを選択してディスなど意見を出し合う中で、人権を自分事として捉える機会を

イトーキグループ人権方針（項目のみ）

大人権に関する意識を高めることを目的に、全従業員を対象に2021年より年に1回、人権尊重ワークショップを開催して大への展開も計画的に推進していきます。

経営基盤戦略｜S：社会

労働安全衛生
基本的な考え方

労働災害度数率※

2023 年 度 の KPI と実 績

労働上の安全確保は、企業の社会的責任の中でも特に重5

休業災害／不休業災害

要な使命です。イトーキは、安全を最優先する企業体質の構築と、災害の不安なく働くことのできる安心・安全で快適な職場環境の整備に取り組んでいます。

4

3.47

2023年度目標

3
2
1

人が主役の環境づくりを提唱するイトーキは、社員が安全で0件

2023年度
実績

1.61

休業災害

不休業災害

0
2

件
件

共同で行うなど、ともに視野を拡げて得た情報を人事施策の検（休に安全衛生活動を展開していますが、2023年は休業災害

企業としての将来ビジョンや重要課題をめぐって徹底した議討・議論に活かしています。
その他、労使事務局定例会を毎週開は0 件だったものの、不休業災害は2 件
業 1日目よりカウント）論ができる健全な労使関係が、働きがいのある会社をつくるう

催し、
オープンかつタイムリーに情報や課題認識を共有するとと88発生となりました。製造拠点では実際に起こったヒヤリハットをえで不可欠だと考えています。
この理念に基づき、一時金や申もに、率直そして建設的に解決策を模索しています。

作業者目線の動画で再現し『現場危険体験動画』
として共有

し入れに関する労使協議会だけでなく、代表取締役社長および

0.00

安心して働ける職場環境を構築するとともに、健康の保持と増進に努めています。安全は企業活動の基本条件であることを全員が認識し、労働災害の防止を図ることを目的に安全衛

2021

2022

2023

（年度）

※100万延実労働時間当たりの労働災害による死傷者数

全本部長揃っての拡大経営労使協議会から、各本部長個別あるいは各地区ごとの労使協議会に至るまで、さまざまな形で議論の場を設けています。
また、各種テーマでの意見交換会のほか、社内のみならず他社との意見交換を労働組合と人事部門することで災害防止に努めています。また営業拠点は安全衛

2023年 主な取り組み

生への認知度アップに努めており、通勤災害防止、オフィスで• 全社安全衛生委員会の実施の転倒災害防止にも積極的に取り組みを行っています。

• 事業場ごとの安全衛生活動• 協力会社との災害防止協議会• 安全標語・ポスターの全社募集• 製造拠点、中・大規模営業拠点オフィスの安全監査実施

労使協議会

地区労使協議会「現場危険体験動画」の一部

本部長労使協議会

2023年の安全衛生標語ポスター（社長賞）

INTEGRATED REPORT 2024

生活動を積極的に推進しています。毎年、労働災害ゼロを目標

労使関係の構築ITOKI CORPORATION

労働安全衛生0経営基盤戦略｜S：社会

サステナブル調達
基本的な考え方2023 年 度 の KPI と実 績

イトーキは、研究・開発から調達、生産、廃棄までのバリューチェーンにおいて、サプライヤーや販売代理店のみなさまなど各ステークホルダーとの取り組みを通じて、社会課題解決に資する

ITOKI CORPORATION

価値を創造していきます。

INTEGRATED REPORT 2024

89

サステナブル調達の対応状況把握率2023年度目標

85％以上（調達額比）

2023年度
実績80.3（調達額比）％

調達方針

グループ会社のお取引先さまについては3年ぶりに調達アンケートを実施、250社から回答いただ

イトーキグループは、サプライヤーのみなさまと労働環境および人権尊重に配慮するとともに、いています。

環境負荷低減と生物多様性の保全に向け、製品・サービスの開発段階から持続可能な調達に取り組むため調達方針を策定。
この方針に沿ったグリーン調達も取り組んでいます。

具体的な取り組み➡ 調達方針およびグリーン調達はWebサイトをご参照ください。

方針説明会

サステナブル調達の推進

年度の始まりに主要なお取引さまを対象にした「取引先向け方イトーキグループでは、責任あるサプライチェーンの構築を目指しサステナブル調達を推進しています。2019年に人権、労働・安全衛生、環境、品質、情報セキュリティ、事業継続等について定めたサステナブル調達ガイドブックを作成。お取引先さまに配布し、ご協力をお願いするとともに、浸透状況を把握するため、2019年より調達アンケートを実施しています。主要お取引先さまを3区分し、毎年1区分ずつ実施しており、3年のローテーションで把握しています。

イトーキでは153のお取引先さまに調達アンケートを依頼、141 社から回答いただきました。依頼したお取引先さまは調達額の上位に加え、塗装や木材加工などを請け負う重要なお取引先さまにも含まれます。対応状況把握率の目標

イ
イトーキ単体トーキ単体
2021年度
年度
2021
2022
2022年度
年度
2023年度

依頼
依頼
150
150社
社

回答
回答
109
109社
社

84社
社
84

75社
社
75

引先さまは確認されませんでした。なお、

141社

132社
10

⑨事業継続

8

調達額比
調達額比
̶
̶

66.3％
％
66.3
80.3
％
77.2％

高リスク
高リスク

0
0

0

0
0

0

①サステナビリティ全般②認証状況

また、お取引先さまの品質意識の向上のため、グループ会社と共に合同発表会も毎年開催しています。

4
2⑧情報セキュリティ

0⑦品質③公正取引・倫理も開始します。
➡ パートナーシップ構築宣言はWebサイトをご参照ください。

近年、リスクが高まっている情報セキュリティやビジネスと人権への対応など、
サステナビリティに対しての取り組み度合いはお取引先さまによってさまざまです。今後は、勉強会や相談窓④人権⑥環境

2023年にはパートナーシップ構築宣言を公表しました。これに基づき、お取引先さまへの労働環境の支援など新たな取り組み

今後の課題

6

85％以上に対し、実績は80.3%にとどまりましたが、高リスクと判定されるお取親会を通して、双方の理解を深めています。

パートナーシップ構築宣言

153
社
153社

2023年度針説明会」
を開催しています。イトーキの方針説明や工場見学、懇合同発表会はP74をご参照ください。

➡ サステナブル調達ガイドブックはWebサイトをご参照ください。

目標と実績

今後もイトーキグループ全体でサステナブル調達を推進していきます。

⑤労働・安全衛生

2023年度
2022年度口の設置など、お取引先さまへ適切なサポートを実施していくことを検討しています。

経営基盤戦略｜S：社会

地域・教育への貢献
基本的な考え方

東西で森林保全活動

教育への貢献イトーキグループは、地域のみなさまおよび教育に携わっ2009年より東京都「中央区の森」の間伐に協力しています。

産学共同授業の開催ているみなさまとの対話や連携を通じて寄せられた期待・また、創業125周年を迎えた2015年には創業の地である大阪

千葉商科大学の授業の一環として、日本の森林環境の課題

要望を受け、それに応えるべく、社会や教育に新たな価値に「イトーキの森」を開設し、森づくり活動にも参画しています。

を共有し、イトーキの国産木材活用事例やアフターコロナにおを生み出し貢献していきます。

2023年はコロナ禍で中止していた「イトーキの森」
での間伐体

ける新しい教育環境について授業を開催。250 名を超える学

験を4年ぶりに行い、社員23名が参加しました。今後も継続し生に対して、ワークショップ形式も交えながら、実践的な学びて、森林保全の活動に取り組みます。

を提供することができました。今後も積極的に、産学共同授業

地域社会への貢献で34名が参加しました。木材や樹脂を製品に使用する企業と90

を通して地域社会へ貢献していきます。

身近なところから環境問題を考えるきっかけを作るため、ボランティア活動を行っています。
「海」
企画では、葛西海浜公園の漂着ごみ拾いを、「森」
企画では、国産材を使ったお箸づくり

して、今後も環境問題と向き合う機会をつくっていきます。

地域の環境をもっときれいに豊かに

高校生 SDGs学習の受け入れ

イトーキグループでは、全国にある工場や物流センター内のSDGsの教育現場への普及の支援として、
訪問学習の受け入緑化を行っています。
また、これらの施設やオフィス周辺の定期オフィれを行っています。2023年は2校38人の学生を迎え入れ、的な清掃や各スの見学を通じてイトーキの働き方や健康経営への取り組み、お地域で実施されよびイトーキのサステナビリティ活動について紹介しました。

■参加者の声ている清掃活動• ニュースでマイクロプラスチックの話は聞いたことがへの 参 加など 、あるが、実体験することで自分事として考えられるよ

地域の一員としうになった。

ての美化活動に• 森林について身近な箸を使って学べたのは非常にも、積極的に取り良かった。講義も難しくなく非常に分かりやすい内容

組んでいます。

だった。

INTEGRATED REPORT 2024

「木づかいプロジェクト」を実施。社員のご家族も含め、合計

ITOKI CORPORATION

海×森 ボランティアで環境課題と向き合う経営基盤戦略

ステークホルダー・エンゲージメント

目
的

お客さま

販売代理店

調達先

教育機関・学生

地域社会
環境や社会に配慮した事業

お客さま視点でのものづくり

お客さまに価値を届ける重相互連携で社会的責任に配公正で健全な企業経営によ

社員一人ひとりがやりがいを公平な採用活動の実施。企

要なパートナーとして協力体慮した調達活動を実施する

り株主・投資家のみなさまの持ってイキイキと働き、能力を業訪問の受け入れなどを通活動を行い、「企業市民」とし重ねながら商品・サービスの制を構築する

信頼の獲得と企業価値の向最大限に発揮できる制度のじた次世代育成、共同研究にてより良い地域づくりに貢上を目指す

整備と職場環境を構築する

よる新たな価値を創造する

献する• 株主総会• 統合報告書• 投資家向け説明会 ➡P20

• 人事評価・面談 ➡P63
• 労使協議会 ➡P88
• ご家族見学会• 採用活動 ➡P66

• 地域活動への参加 ➡P90

• 日々の営業活動• 展示会• お客さま相談センター• 日々の営業活動• 全国代理店 社長会議
• 代理店様専用ウェブサイト

• 日々の調達活動 ➡P89
• 取引先説明会 ➡P89
• サステナブル調達 ➡P89

代表的な事例■ 社員とのコミュニケーション• 共同研究• 産学共同授業 ➡P90

イトーキはサステナビリティを実現します■ お客さまとの対話

91

イントラネット内に特設サイトをお客様相談センターは、
お客さ

INTEGRATED REPORT 2024

ITOKI CORPORATION

社員・家族に徹し、お客さまとの対話を提供に取り組む

主
な
対
話
の
機
会

株主・投資家設置しています。社会課題の解

ま満足の維持向上を目指し、対決に向けた社員の身近な取り応することを心掛けています。

組みから部門としての施策まで

お客さまからいただく声を社内を幅広く紹介し、サステナビリに共有し、商品・サービスの改善

ティに関するコミュニケーショ

等、価値提供に活用していけるンの活性化を図っています。

よう取り組んでいます。

イトーキでは、マテリアリティとして「社会と人々を幸せにその他

ご購入について

15.8%

ご意見・
ご指摘

3.3%

資料請求

6.0%

22.8%

する」
「 会社と社員が幸せになる」
を掲げ、全社でサステナ
ビリティ活動を推進してきました。2024年年初からはサス

2023年度テナビリティ部門が経営企画部傘下となり、経営とサステ

合計

ナビリティをいっそう融合させようとしています。さらに、
イ

問合せ件数

14,031件

トーキの進むべき道を示した新中期経営計画「 RISE TOGROWTH 2026」
では、「ESG戦略」
を経営基盤の戦略とアフターサービス関連

52.0%

して組み込みました。新たな中期経営計画を推進すること
で、サステナブルな社会の実現にこれまで以上に貢献する■ 全国代理店 社長会議の開催■ ご家族見学会 ITOKI Family Dayの開催

お客さまに価値を届けるための2005 年より開催しているご家族見学会では、イトーキ製品に触れ最重要パートナーである販売代たり、さまざまな企画を楽しんだり。社長・社員・ご家族が交流するな

理店のみなさまと、さまざまな機ど、
オフィスや工場がご家族で賑わう貴重な機会となっています。

会を設けて交流を促進。パート
ナーシップを強固なものとするため、毎年、全国の代理店社長を招いての会議を開催しています。

とともに、企業価値の向上を目指したいと考えています。

経営企画部
部長

鈴木 美波子Strengths Finder• 分析思考
• 親密性
• 調和性
• 内省
• 収集心

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
イトーキは、企業倫理・遵法精神に基づき、コンプライアンスの徹底と経営の透明性、公正性の向上に努めています。また、コーポレートガバナンス・コードに基づき迅速な情報開示を行うとともに、株
主・投資家との積極的な対話により企業に対する信頼を高め、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指したコーポレート・ガバナンスの構築に取り組んでいます。

ITOKI CORPORATION

長期利益を創出するフレームワーク

中長期の企業価値向上
取締役会の実効性の向上

経営の重要な意思決定
変化する経営環境へ迅速に対応するため、透明かつ公正な意思決定機能と判断基準を明確にし、ステークホルダーの立高い監査・監督機能により、場をふまえた透明かつ公正な意思決定がで的確で効率的な経営体制を確立

きる体制を構築INTEGRATED REPORT 202492

業務執行の適切な監督
業務執行の主体である常務会での主要な決議事項について、取締役会への報告を義務付けるとともに、各リスクを取り扱う委員会を設置し、監査・監督を徹底

意思決定能力 × 執行監督能力

取締役スキル
企業経営

財務・会計

法務・
リスク管理

国際性

営業

生産・
研究開発

人財開発

ESG

DX

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

社外取締役鼎談
外部の力を借りつつ、改革を推進し、実効性を向上できる取締役会が醸成されていることは実感いている永田氏、似内氏、坂東氏に、新中期経営計画策定での提言をはじめとしたガバ

永田

長い歴史を振り返ると、当社は高い目していますので、私自身としては女性の人財育

ナンス強化の取り組みをお話しいただきました。

標を掲げながら、それをなかなか達成できな

成、女性が活躍できる環境づくりという課題にかったことがありました。その要因はさまざま

対してのさまざまな提言により、ガバナンスのありますが、たゆまざる企業価値向上に向け実効性向上に寄与できたのではないかと考えて、社内での議論が不足していたことは認めています。

イトーキは、新中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」をスタートさせ、その目標達成に向けて、基盤となるガバナンスを強化しています。今回は社外取締役を務めていただ

ITOKI CORPORATION

ざるを得ません。

INTEGRATED REPORT 202493

そのような状態を脱するために行ったのが近
社外取締役

永田 宏

社外取締役

似内 志朗
社外取締役

坂東 眞理子つが挙げられると考えています。活発な議論がイトーキの企業価値向上を実感

年の構造改革プロジェクトです。イトーキの実

似内 コロナ禍以降、人々の働き方が大きく変力で本当にできることは何か、どういう風に改わるなかで、
イトーキは
『明日の
「働く」
を、
デザイ

善していくべきかなどを検討し、外部の力も借ンする。』
をミッションとして掲げています。このりながら改革を推進してきました。その成果がミッションの真の実現のために、
プロダクトの製はっきりとした形で表れつつある現在、真の意

造・販売を中心とする企業から、働き方や働く場

味でガバナンスの実効性は高まりつつあるとに関する包括的なソリューションとしてお客さま言ってよいと考えています。

に提案できる企業として、大きく進化してきたと似内思います。それが、財務面の数字にも顕著に表

私からは、取締役会における具体的なエピソードについてお話しさせてください。以前れてきたと思います。

は、最終的な売上や利益など、
「結果」
の報告が

そういう意味で、前中期経営計画における構中心でしたが、最近では、執行側である常務会

造改革は二つの意義があったと思います。一つなどの議論のプロセスについても報告されるよは、目標を超える成果を実現したことで自信をうになりました。このように執行側と取締役と持てたこと、
もう一つは社員のマインドセットがが必要な情報を共有することにより、ポイントを変わってきたことです。従来の業務プロセスを踏まえた議論のできる取締役会が形成されて当たり前のものではなく、改善の可能性があるきたと感じます。ガバナンスの実効性向上は明ものと実感できたのではないでしょうか。また、らかに進んできたのではないかと思います。

売上より利益を重視する姿勢、付加価値重視の

坂東

方針は、新中期経営計画にもつながっているも私は社外取締役に就任して1 年になります。イトーキの社外取締役として私への期待のと思います。

は男女共同参画の専門性であること、大学の永田経営もしていたこと、公務員として副知事や総価の一つとして株価が挙げられます。過去に1領事など多様な経験を有していること、
この 3株あたりの純資産が 1,200円でありながら、株価値創造に関連する観点から、外部評

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

社外取締役鼎談

社内での人財育成を怠ってはならないなどの後は、2050 年ネットゼロへ向けた道筋を具体

後、構造改革プロジェクトの成果により利益がに、戦略、組織、人という視点から、人事制度改意見を述べさせていただきました。

的に描くこと、会社のアイデンティティやミッ向上し、株価も上昇しました。かつては0.3倍程

革についても意見を述べました。

永田

総じて言えるのは、今回の中期経営計画

ションとリンクしたESGのストーリーをつくり上の中には、社外取締役による議論の内容がしっげていくことも必要と思います。取り組みのア（株価純資産倍率）も1倍を超え、度だったPBR

また、中期経営計画の定量目標や配当性向

2024年4月現在では約1.7倍となり、外部から40%を目指す点を考慮して、想定される理論株

かり反映されており、これまでの構造改革プロ

ピールよりも、着実に実績を積み上げていくこの評価も向上していると言えるでしょう。

価についても議論しました。これは「資本コストジェクト同様、その実現については大いに期待とが、長い目でリスペクトを集めることになろうと株価を意識した経営」
を取締役会で議論してが持てると考えています。

と思います。
スも重要な問題です。どんな企業においても、私は株価を単なる現在の姿の反映ではなく、持続的な価値創造と成長を持続する未来へのいることの証左と考えています。

期待と捉えています。この期待に応えるために

似内永田

サステナビリティにおいては、ガバナン

は、新中期経営計画で掲げた利益成長を達成いるサステナビリティや ESGなどの議論を通課題解決に向けた取り組みが進む
サステナビリティ

するだけでなく、その後も持続的な成長を加速

じて、長期的視点のとり方について度々発言

坂東 サステナビリティの中でも人財の取り組

ションプランをどうするかです。現時点では、させていく必要があると考えています。

をしてきました。新中期経営計画の策定プロセ

みはとりわけ重要なテーマと考えています。こ

あくまで私見ですが、サクセッションプランは、

坂東

私は取締役会の中で、重要度を増してガバナンスに関連した最大の課題はサクセッ

私も、会社全体としての成長についてはスにおいても、主要課題 7flagsとESGとの関れに関連して、私がイトーキで非常に刺激を受

まずは現体制で持続的な企業価値向上を実現

高く評価しています。一方で、グローバル展開

係性、「 人の知恵が富の源泉」
である現代社会

けているのが、女性の継続的なキャリア・デベ

し、その成功を継承していくために、次のトップの現状には改善の余地があると感じています。

における人の知恵を引き出すワークプレイス

ロップメントをサポートするコミュニティ「SPLi」に必要な資質などを抽出したうえで検討する

優れた製品やサービスを持っている企業なのの在り方、人件費の約 1/10に過ぎないオフィの存在です。メンバーの皆さんとお話をするこことが大切と考えています。目指しているビジ

で、さらなるグローバル展開を進めていただきスなどのファシリティへの投資の有効性などにとで、女性活躍のために克服すべき課題を知る

ネスモデルの姿からみて、現在の湊社長のよたいです。ただし、そのためには人財のスキルやついて意見を述べさせていただきました。このことができ、取締役会議論の活発化のために

うにITに明るいということは必要条件の一つ

ノウハウの蓄積が必要であり、時間を要するこような中期経営計画策定プロセスでの議論をも非常に有益です。また、そこでの交流を通じと考えます。

とも理解しています。現在の中期経営計画期間

通じ、長期的な企業価値向上の基盤としてのて、イトーキの中には、その能力がまだ十分にそのうえで、外部招聘の場合なら、社長といでは間に合わなくても、次期に向けて着実に準ESGの取り組みの方向性を打ち出せたのでは評価されていない、高い可能性を持った人財がう人財に必要なのは未来のあるべき姿の助け備を進めていくことを期待しています。

ないかと思っています。

豊富なことを実感しており、今後はこれらの人になるビジネスオポチュニティを持っているこ

坂東

財が活躍する機会が増えることを楽しみにしてとが重要だと考えています。一方で、内部昇格

私も似内さんと同様の視点で、人的資

株価、人的資本投資など多角的な視点から中期経営計画策定に提言本に関して議論しました。その一つとして、
エン

います。

とする場合は、その人財に経営トップとしてのゲージメント投資では有形の投資だけではな

似内

必要な経験を積ませてから、就任させることが環境課題に関する取り組みについてコ

永田 今年から新しい中期経営計画がスタート

く、自身の成長実感につながる無形の投資も重メントすると、数年前と現在では活動や開示の重要です。いずれにせよ、間違いのない選択をしました。私たち社外取締役もそれぞれの立場要であると提言しました。さらに、国際人財に関レベルには雲泥の差があり、目線の高さ、開示するために、必要な時間を十分にかけて検討しや視点からさまざまな提言をさせていただきま

しては短期的な成果を上げることにフォーカスの具体性といった面での取り組みが急速に進ていくことが大切です。社外取締役である我々した。特に私は、自社のポジショニングを明確にするのではなく、根気強く中期的に取り組むべんできたと思います。業績の回復した今こそ、も次世代の経営者の選択に貢献し、経営のバするために、
マーケットの状況を分析し、その中きであるということや、
キャリア採用は専門人財

サステナビリティや ESG への長期目線の取り

トンを次へしっかりと渡すことができればと考でどのように戦略を立て、売上高1,500億円のの即時確保のために必要ではあるが、同時に組みの条件が揃ってきたのだと思います。今

えています。

ITOKI CORPORATION

目標を設定したかについて議論しました。さら94
INTEGRATED REPORT 2024

価が 300円程度だった時期がありました。その

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制
コーポレート・ガバナンス体制図

取締役会

会計監査人

2023年度開催回数 14回

社内イトーキでは、社外取締役3名を含む8名の取締役で取締

株主総会

役会を構成し、原則毎月1回開催される取締役会において、法令および定款に定められる事項や経営に関する重要事
ITOKI CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2024

選解任

取締役会

す。社外取締役は、過去から現在までにおいて当社経営陣と（取締役8名（うち社外取締役3名））の間に利害関係のない独立した立場で取締役会に出席し、2023年度情報交換やレビュー 4回（四半期毎）
公正かつ独立的な立場から当社の会計監査を実施し
ています。

選解任

項について決定するとともに、業務執行の監督を行っていま

95

社外

監査
（出席・意見）選解任

2023年12月期の当社の会計監査業務を執行した公認会計士は、有限責任あずさ監査法人の指定有限責任監査役会（監査役3名（うち社外監査役2名））

社員・業務執行社員２名と監査業務の補助者である公認会計士12名、およびその他25名です。

長年の会社経営に関する豊富な経験と高い見識に基づき適切な意見表明を行うことにより、取締役会における経営監視機能を強化する役割を担っています。

監査役会

選解任

経営監視・
監督

業務執行

2023年度開催回数 13回

代表取締役

イトーキの監査役会は、常勤監査役1名と社外監査役2名（公認会計士と弁護士）の 3 名で構成され、原則毎月1 回開催される監査役会において、監査に関する意見を形成するた常務会

めの協議・決議を行っています。監査役の役割として取締役会と協働して会社の監督機能の一翼を担い、会社が健全で執行役員会議持続的な成長を遂げ、良質なガバナンス体制を整えていくことだと認識して、取締役会では取締役が規定された責務を果たしているか、適法性監査にとらわれず必要に応じて妥当性も含め能動的・積極的に意見陳述をしています。

内部監査部門

付議・報告

報告

会計監査人

監査

設置

各本部

リスク管理委員会
2023年度開催回数 2回

内部監査部門報告・指示

イトーキでは、リスク管理の実効性を確保するためにリ報告

スク管理委員会を設置しており、リスク管理に係わるリス
クの評価および対応策の検討を行うとともに、個別事案の検証を通じて、全社的見地での予防措置が必要な場

リスク管理委員会
コンプライアンス委員会他

執行役員

（連携）

（連携）

リスク情報

合の対応の決定をしております。
（常勤監査役出席）

監査
会計監査

コンプライアンス委員会
2023年度常勤監査役への報告回数 年12回

業務の健全かつ適切な運営の確保を目的に、内部監査部

2023年度開催回数 2回
コンプライアンス委員会は、リスク管理委員会の下に門として監査部を設置。イトーキおよび国内外のグループ会

置かれ、法令遵守やコンプライアンス意識の浸透を促進社を対象として監査を実施しています。

するための具体的施策の企画・立案・進捗管理・検証を担

経営者や取締役会、監査役会、常勤監査役へ監査報告を行い、内部監査の有効性・効率性を高めています。

当します。また、不正行為の予防や社会的信頼の確保のために、内部通報窓口の運営も行っています。

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

取締役会
イトーキは、取締役会全体の多様性の確保を重視し、2023年に初めて女性の取締役が就任してコーポレート・ガバナンスの特徴
社外取締役比率います。
また、質の高い議論を行いうる適正な規模とするとともに、取締役全体のバランスを確保するため、会社業務等に精通し、機動性のある業務執行が可能な執行兼務取締役と、高度な専門性

社内取締役
5名

を有し、幅広い視点で経営の助言と監督が期待できる社外取締役とで構成しています。原則毎月1

社外取締役における企業経営経験者比率

3名/8名

社外取締役
3名

37.5%

2名/3名

66.7%

企業経営
経験者
2名

女性取締役人数

取締役会で議論された主な事項

1名/8名• 株主総会に関する事項（株主総会の招集および議案の決定など）

社外監査役比率

女性取締役
1名

2名/3名

12.5%

• 役員・組織・人事に関する事項（役員の選解任など）

66.7%

社外監査役
2名

• グループ経営全般に関する事項（中期経営計画・年度経営方針の策定など）• 決算および財務に関する事項（決算（期末および四半期）の承認など）

役員報酬
社外取締役を除く取締役の報酬は、
（1）
固定報酬
（2 ）
業績に連動する変動報酬および
（3 ）
譲渡制

監査役会

（1）
固定報酬は、取締役会で承認された役位別等月額
限付株式報酬
（非金銭報酬）からなります。

監査役会が定めた監査役監査基準、監査実施計画および職務分担に基づき監査を実施し、経変動報酬は、企業業績の向上に資報酬表に応じた金銭報酬を月例報酬として支給しています。
（2 ）営に対する監視・監査を行っています。会計監査人からは監査計画の説明および定期的な監査実するよう、役位に応じた金銭報酬を、当事業年度の営業利益に連動させて、個人別の成績を加味し施状況の報告を、
また、監査部から監査計画および監査実施状況の報告を受け、監査結果に対した上で算出し、支給しています。個人別の成績は、担当領域ごとに事業別、機能別に設定した評価て意見書を提出するなど、会計監査人、監査部と連携の上、当社の状況を適時適切に把握する体

譲渡制限付株式報酬は、企業価値の持続的な向上と株主の指標に基づいて評価しています。
（3）制としています。
また、必要に応じて取締役等から個別案件に関する説明を受けています。

みなさまとの価値共有を図ることを目的に、役位に応じた株式報酬を、中期における業績達成への

年度における重点監査項目① コンプライアンス経営の推進② 内部統制システム管理体制の整備運用状況

動機づけとして、役員在籍を条件に支給しています。社外取締役の報酬は、固定報酬および譲渡制限付株式報酬としています。

2023年度の取締役・監査役に対する報酬額（監査上の主要な検討事項）
導入に関するコミュニケーション
③ KAM

区分

取締役
（うち社外取締役）
監査役（うち社外監査役）
合計

報酬等の総額
（百万円）

392

（30）

35

報酬等の種類別の総額
（百万円）
基本報酬

152

（16）

29

業績連動
報酬等

220

（12）

2

非金銭
報酬等

19

（1）

3

対象となる
役員の員数
（人）

10

（3）

6

（12）

（10）

（1）

（1）

（4）

427

182

222

23

16

96
INTEGRATED REPORT 2024

るとともに、業務執行およびサステナビリティに関する活動の監督を行っています。

ITOKI CORPORATION

回取締役会を開催し、法令および定款に定められる事項や経営に関する重要事項について決定す経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

実施要領

イトーキは、
コーポレート・ガバナンスを継続的かつ有効に機能させるために、毎年取締役会にお対象者

2024年度の全取締役（8名）
及び全監査役（3名）

いて議事運営や議題など取締役会全体の実効性について分析・評価を実施しております。評価に

実施時期

2024年1月

実施方法• 取締役会実効性について議論し、評価• 2023年度に課題として挙がった項目のおいては、取締役会の実効性が有効なことを確認するとともに、
さらに今後の取り組みについて課
題を特定して、改善に向けて対応することで、取締役会の機能向上を図っています。

実施状況を確認ITOKI CORPORATION

特定した課題INTEGRATED REPORT 2024

97

2023年度の課題と取り組み

ESGへの対応

取締役会への適切な情報提供

ブランド力の向上• ESGのSの領域にフォーカスし、活動を積極開示（似内社外取締役）• ESGのGに対して各取締役の多様な観点で知見共有（湊代表取締役社長）• 安全・品質を重視した商品供給体制（船原取締役［当時］）• 品質保証、QMS、環境中期経営計画におけるリスク・機会・戦略の達成状況などの課題に対する議論拡充（福原常勤監査役［当時］）• 新商品や新規事業の情報、グループ会社の経営状況（牧野取締役［当時］）• 同業他社の動向（松井社外監査役［当時］）• 企業価値メッセージの発信強化によるブランド力向上（永田社外取締役）て説明• 2024年度の課題を特定• 社外取締役・監査役の機能の充実• 取締役会でのリスク管理のレビュー

2023年度に特定された課題• 担当取締役から進捗や今後の動向につい• ESGへの対応• 人財多様化の推進

2023年度の取り組み
2023年 5月
2023年 7月
2023年 11月
2023年 12月

ESG推進プロジェクト報告（取締役会）

2023年 5月
2023年 9月
2023年 12月

新商品開発状況報告（取締役会）

取締役・監査役情報連絡会 発足

ESG役員研修
職務権限分掌規程改訂決議（取締役会）

イトーキ品質保証報告（取締役・監査役情報連絡会）
関係会社動向報告、同業他社動向報告（取締役・監査役情報連絡会）

2023年 12月18日~22日 日本経済新聞 1面広告

取締役会におけるディスカッション抜粋（中期経営計画策定）
社外取締役からの質疑・提言

2026年の売上・利益目標に到達するために、
具体的にどのような戦略を描いているか。
人的資本投資の充実はオフィス改善のモチベーションに寄与するだけでなく、応答• 前中期経営計画の3年間で事業の拡大が収益向上につながり、さらに提供する付加価値に対して適正な利益を得るといったマインドセットが変化した。今後3年間で営業人員20%増を予定しており、より高い目標を掲げて事業体制を強化する。
• この3年間で体質改善が進み収益性が向上した。さらなる改善に向けてワークプレイス事業の中でも特に工事商品領域のリソースを強化する。
• XORKを見学される経営者が2021年比で4倍に増加していることからも、オフィス投資への意識変化が起きていると捉えている。イトーキではオフィス改修を継イトーキが提供する商品・サービスがお客さまの働く環境投資や続的に実施しているが、採用やエンゲージメント調査など多くの指標でオフィス投資の効果が確認されている。ファシリティに投資することは人的資本経営に寄エンゲージメント投資につながっているという観点からも非常に重要である。

与し、我々のビジネスそのものが経営課題のサポートとなる。

エンゲージメント投資では有形の投資だけではなく、自身の成長実感につながる無形の投資も重要である。
株価は持続的な価値創造と成長を持続する未来への期待と捉えている。
中期経営計画で掲げた利益成長を達成するだけでなく、持続的な成長を株式市場に示す必要がある。

• 女性活躍推進コミュニティ「SPLi」や、真のダイバーシティ・グローバルに対する理解を深め活躍できる人財に育つプラットフォーム「API」
を発足させた。2024年からは人事制度改革により、社員一人ひとりのモチベーションを向上させ能力の最大化を図る。今後3年間でエンゲージメントを含む人的資本投資は100億円を計画しており、加えて2024年は過去最高の賃上げを行う。
• 今後3年間のキャッシュアロケーションは、前中期経営計画の3倍以上の650〜750億円のキャッシュ創出を前提に、戦略投資･R&D・設備投資に400億円、人的資本投資に100億円を確保し、併せて株主還元も拡充する。配当性向はキャッシュポジションや財務状況を考え、段階的に40%に引き上げる。

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

取締役の多様性（ボード構成）

スキルの選定理由するため、会社業務等に精通し、機動性のある業務執行が可能な業務執行取締役と、高度な専門性を有し、幅広い視点で経営の助言と監督が期待できる社外取締役とで構成することとしており

スキル項目

企業経営

ます。なお、社外取締役3名のうち2名は、他社で経営経験を有しており、1名は、行政、教育分野でリーダーシップの経験を有しております。

財務・会計

社外取締役の選任理由
氏名

選任理由

法務・

リスク管理

会社経営に関する豊富な経験と高い見識を当社の経営に反映していただくために社外取締役に選任しています。同氏は独立した立場で取締役会に出席し、適永田 宏

営経験を重要と捉え、スキル項目に選定しました。

事業の成長性と収益性を評価し、財務の健全性を維持しつつ、高い資本効率を実現するために、財務・会計に関する幅広い知識・経験を有することを重要と捉え、スキル項目に選定しました。

経営上のリスクを的確に認識し、合法かつ会社に有益な判断を行うために、法務やリスク管理、
コンプライアンスに対して幅広い知識・経験を有することを重要と捉え、スキル項目に選定しました。

イトーキグループの国際的な事業活動をリードするために、海外での事業マネジ

メント経験や現地の事業環境などに豊富な知識・経験を有することを重要と捉と利益相反の生じるおそれがないと判断しています。

営業ドするために、営業・マーケティングに関する豊冨な知識・経験を有することを重

会社経営やファシリティデザインに関する豊富な経験と高い見識を当社の経営

生産・切な意見表明を行うことで、取締役会の経営監視機能を強化する役割を担っています。また、独立性に関する開示加重要件のいずれにも該当しておらず、過去に反映していただくために社外取締役に選任しています。また、独立性に関する開示加重要件のいずれにも該当しておらず、過去から現在までにおいて当社経研究開発

営陣との間に利害関係はないことから、一般株主と利益相反の生じるおそれがないと判断しています。

人財開発

行政・教育分野における豊富な経験と高い見識を有しており、特にダイバーシ

ティ推進や人財育成について専門的な観点から有益なご意見やご指摘をいただ坂東 眞理子事業環境が大きく変化する中、長期的な視点でビジネス変革をリードし、イトーキ

グループの経営を監督する役割を適切に果たすためにCEOまたはCOO等の経

国際性から現在までにおいて当社経営陣との間に利害関係はないことから、一般株主

似内 志朗

選定理由

くとともに、独立的な視点で経営監視を実施していただくために社外取締役に選

株主と利益相反の生じるおそれがないと判断し、独立役員に指定しています。

営業リソースの拡充やDXを通じた新たな販売活動により、
ビジネス変革をリー要と捉え、スキル項目に選定しました。

グループ生産供給体制の再編による生産効率の向上、高収益化を実現し、ビジネス変革をリードするために、製造開発に関する豊富な知識・経験を有することを重要と捉え、
スキル項目に選定しました。

社員一人ひとりがやりがいを持ってイキイキと働き、キャリアに応じた能力を最大限に発揮できるように、人財開発分野での幅広い知識・経験を有することを重要と捉え、スキル項目に選定しました。

企業や社会が抱えるさまざまなリスクの事前回避や機会への迅速な対応ができ

ESG

るように、
企業が果たすべき責任である「ESG「」SDGs」
についての幅広い知識を有することを重要と捉え、スキル項目に選定しました。

任しています。
また、独立性に関する開示加重要件のいずれにも該当しておらず、
過去から現在までにおいて当社経営陣との間に利害関係はないことから、一般

え、
スキル項目に選定しました。

DX･AIを活用した新たな販売活動やビジネスの変革を強力に推し進め、さまざDX

まな企業や社会の課題解決に取り組むために、DX·AIへの幅広い知識・経験を有することを重要と捉え、スキル項目に選定しました。

ITOKI CORPORATION

おります。
また、質の高い議論を行いうる適正な規模とするとともに、取締役全体のバランスを確保

98
INTEGRATED REPORT 2024

イトーキは、取締役会全体の多様性の確保を重視し、2023年に初めて女性の取締役が就任して

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

取締役・監査役のスキルマトリックス
取締役・監査役

ITOKI CORPORATION取締役

INTEGRATED REPORT 2024

99

氏名

企業経営

財務・会計

山田 匡通

●

●

湊 宏司

●

森谷 仁昭

●

風 直樹

●

●

品田 潤生

●

●

永田 宏

●

●

似内 志朗

●

●

坂東 眞理子●●

法務・リスク管理

●

●

国際性

営業

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

ESG

DX

●

●

●

●

●
●

石原 修
白畑 尚志

人財開発

●

船原 英二
監査役

生産・研究開発

●

●
●

●

●

社外取締役の独立性に関する判断基準

社外取締役（社外監査役）のサポート体制

イトーキは、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するため、社外取締役の独イトーキは、取締役、監査役には、その就任時また、就任後も、自らの役割を認識してその役割・責立性に関する基準を独自に定めており、
コーポレートガバナンス報告書の独立役員に関する事項

務を適切に果たせるように、外部講習を含む必要な機会を提供し、費用面を含めサポートすることに開示しています。そして、会社法や証券取引所が定める基準に加え、当社独自の独立性基準を充を基本としています。その支援体制は、以下の通りです。

たした者を、独立社外取締役として選任しています。

1. 取締役、監査役は、取締役会・監査役会等重要な会議にて、活発な議論をするのに必要な情報を

1. 現在または過去10年間において当社、当社の子会社または関連会社の業務執行者でないこと
2. 当社の現在の主要な株主（総議決権の10% 以上を保有する株主）
またはその業務執行者でないこと

3. 当社の主要な取引先（年間取引額が、当社連結売上高の2%を超える取引先または年間仕入額の業務執行者でないことが当該会社の連結売上高の2%を超える仕入先）

4. 当社の主要な借入先（年間借入額が、当社総資産の2%を超える金融機関）の業務執行者でないこと

5. 当社から役員報酬以外に年間1,000万円以上の金銭その他の財産を得ているコンサルタント、
会計士、弁護士等の専門家でないこと

共有しています。

2. 新任社外取締役、社外監査役は、就任時に、当社事業内容の説明ならびに主要拠点の視察を実施しています。

3. 取締役、監査役を対象にコーポレート・ガバナンス、コンプライアンススキル向上のため、年1回以上のコンプライアンス研修を行っています。

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コーポレ ート・ガバナンス

グループ・ガバナンス

政策保有株式に関する方針

グループ会社に対し、中期経営計画および年度計画達成のために必要な支援・指導を行ってイトーキは、取引先との関係の維持・強化の観点から、
イトーキグループの経済的発展や中長期いるほか、グループ各社の取締役会に出席し、規程・基準に基づく報告・決議がなされているかの的な企業価値向上に資すると判断される場合のみ、政策保有目的で株式を保有することを基本方針としています。また、政策保有株式について、毎年取締役会にて、保有に伴う便益が資本コストに見合っているか等、保有を継続する合理性があるかどうかの検証を行っています。検証の結果、部が管掌するなど、機能別管掌本部制に移行致しました。また、イトーキとの事業上のシナジー発保有の意義が乏しいと判断される銘柄は売却を進めます。2023年度は、5銘柄を売却しました。政揮を目的として、情報共有やチェックや助言を行うために、
イトーキ内にて部門長経験のある管理策保有株式にかかる議決権の行使に当たっては、保有先企業の提案に無条件で賛成することはせ

職社員や経理・財務の専門知識を有する社員が、グループ各社の非常勤取締役や監査役に就任ず、当社の企業価値向上に資すると認められるかどうかの観点から個々に判断の上、議決権行使するなど、グループ全体のガバナンス強化を図っています。

を行うことを基準としています。

内部監査

銘柄数
（銘柄）

貸借対照表計上額の合計額
（百万円）

非上場株式

25

437

100

非上場株式以外の株式

20

2,093

銘柄数および貸借対照表計上額（2023年12月末時点）

事業年度ごとの監査計画に基づき、イトーキおよび国内外のグループ会社を対象として業務執行が法令や社内規程に則って適正に行われているか、リスクが有効に管理されているかなどについて監査を実施しています。また、金融商品取引法に基づく「内部統制報告制度」の独立的評価部門として、イトーキグループ全体の有効性を評価しています。経営者および取締役会への定期的な監査報告を実施するとともに、監査役会および会計監査人との情報の共有を適宜行い、売却銘柄数および連結純資産比率の推移

さらに常勤監査役には内部監査部門から監査結果を報告するなど、内部監査の有効性・効率性を高めています。
「内部統
内部統制システム（会社法） イトーキは、2006年5月31日開催の取締役会で決議された制システム構築の基本方針」に基づき、取締役の職務の執行が法令および定款に適合することを

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

売却銘柄数
（株数）

6

0

12

14

3

5

連結純資産比率
（％）

5.5

6.8

3.9

4.1

3.5

3.8

確保するための体制整備に努めるとともに、内部統制システムの運用状況を定期的に確認し、改買収防衛策善することで、実効性のある内部統制システムの構築を図っています。

イトーキは、当初2008年3月28日開催の第58回定時株主総会において株主のみなさまのご承認をいただき、買収防衛策を導入しています。当社株式に対する大量取得提案が行われた際に、内部統制システム（J-SOX法） 金融商品取引法に基づく財務報告にかかる内部統制報告制度

当該大量取得行為に応じるべきか否かを株主のみなさまが判断し、あるいは当社取締役会が株への対応については、2009年1月より「内部統制監査部門」と「内部統制推進部門」
を（J-SOX法）

主のみなさまに代替案を提案するために必要な時間および情報を確保するとともに、株主のみな設置し、イトーキグループの財務報告の信頼性・適正性を確保するために必要となる体制の整備・さまのために大量買付者と協議・交渉等を行うことなどを可能とすることにより、当社の企業価運用に努めています。

値・株主共同の利益に反する大量取得行為を抑止することを目的としています。

INTEGRATED REPORT 2024

内部統制についての考え方

ITOKI CORPORATION

チェックや監査活動などを行っています。今中期経営計画においては、グループシナジーおよびグ
ループ連結経営強化実施のために、販売グループ会社は営業本部、製造グループ会社は生産本

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

役員一覧
取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

ITOKI CORPORATION山田 匡通

INTEGRATED REPORT 2024101

取締役常務執行役員（管理本部長）

湊 宏司

森谷 仁昭

所有する株式の数

827,627株

所有する株式の数

57,398株

所有する株式の数

35,025株

取締役会出席状況

13回／14回

取締役会出席状況

13回／14回

取締役会出席状況

14回／14回

1964年 4月

旧（株）
三菱銀行入行

1994年 4月

日本電信電話
（株）
（NTT）
入社

1982年 4月

旧（株）
第一勧業銀行入行

1991年 6月

同行取締役

2008年 7月

サン・マイクロシステムズ（株）入社

1988年 7月

旧 日本輸出入銀行出向

2000年 6月

同行専務取締役

2010年 6月

日本オラクル（株）
カスタマーサポート統括

2007年 4月

(株）
みずほ銀行個人企画部長

2002年 9月

旧 三菱証券（株）代表取締役会長(サン・マイクロシステムズ（株）との経営統合）2011年 1月

当社入社 執行役員管理本部副本部長

2004年 6月

旧 東京急行電鉄（株）
常勤監査役

2015年 6月

同社執行役員社長室長

2012年 1月

当社執行役員管理本部長

2005年 6月

当社取締役就任

2018年 8月

同社執行役副社長最高執行責任者（COO）

2015年 1月

当社常務執行役員管理本部長

2007年 6月

当社代表取締役会長就任（現職）

2019年 8月

同社取締役執行役副社長最高執行責任者（COO）

2021年 3月

当社取締役常務執行役員管理本部長（現職）

2021年 9月

当社入社 顧問

2022年 3月

当社代表取締役社長就任（現職）

取締役常務執行役員（営業本部長）取締役常務執行役員（企画本部長）所有する株式の数

53,604株

所有する株式の数

6,882株

取締役会出席状況

11回／11回

取締役会出席状況

11回／11回

風 直樹

品田 潤生

1986年 4月

旧（株）
イトーキ入社

1985年 4月

旧（株）
イトーキ入社2007年 1月

当社東京西支店長

2006年 7月

当社東京東販売部港支店長

2016年 1月

当社執行役員東京支社長

2016年 1月

当社執行役員法人営業統括部長

2018年 1月

当社執行役員Knoll事業統括部長

2021年 7月

当社執行役員エンジニアリング統括部長

Knoll Japan（株）代表取締役社長

2023年 1月

当社常務執行役員企画本部長

2021年 1月

当社常務執行役員営業本部長

2023年 3月

当社取締役常務執行役員企画本部長（現職）

2023年 3月

当社取締役常務執行役員営業本部長（現職）

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

役 員一覧

取締役

社外取締役

永田 宏

社外取締役

似内 志朗

坂東 眞理子所有する株式の数

57,780株

所有する株式の数

7,200株

所有する株式の数

2,100株

取締役会出席状況

14回／14回

取締役会出席状況

14回／14回

取締役会出席状況

10回／11回

三井物産フランス（株）入社

1984年 4月

郵政省入省

1969年 7月

総理府入府

1996年 6月

三井物産
（株）
取締役

2005年 4月

旧 日本郵政公社経営企画部門事業開発部長

1994年 7月

内閣総理大臣官房男女共同参画室長

1999年 6月

同社常務取締役 欧州三井物産（株）社長

2009年10月

同社不動産部門不動産企画部長

1995年 4月

埼玉県副知事2002年 4月

三井物産（株）代表取締役副社長兼執行2019年 5月

ファシリティデザインラボ代表（現職）

1998年 6月

在オーストラリア連邦ブリスベン日本国総領事

役員化学品グループプレジデント

筑波大学客員教授（現職）

2014年 4月

学校法人昭和女子大学理事長

2005年 4月

早稲田大学大学院商学研究科客員教授

東洋大学兼任講師（現職）

2016年 7月

昭和女子大学総長（現職）

2008年 3月

当社取締役就任（現職）

当社取締役就任（現職）

2023年 3月

当社取締役就任（現職）

2018年10月(株）クレアホールディングス代表取締役社長（現職）

2021年12月

日本クレア
（株）
社外取締役
（現職）

2020年 3月

監査役

常勤監査役

社外監査役

船原 英二

社外監査役

石原 修

白畑 尚志

所有する株式の数

29,624株

所有する株式の数

1,440株

所有する株式の数

1,533株

取締役会出席状況

3回／3回

取締役会出席状況

11／11回

取締役会出席状況

11／11回

1982年 4月

(株）
伊藤喜工作所
（現
（株）
イトーキ）
入社

1987年 4月

東京弁護士会登録 西村眞田法律事務所入所

1985年 9月

青山監査法人入所2005年 6月

当社設備機器エンジニアリング部長

1990年10月

TMI総合法律事務所入所

1988年 7月

公認会計士登録2015年 1月

当社執行役員生産本部生産統括部長

1997年 4月

同事務所パートナー（現職）

1991年10月

三菱銀行
（現（株）
三菱UFJ銀行）
入行

2020年 1月

当社常務執行役員生産本部長兼品質保証本部長兼2012年 4月

日本弁護士連合会常務理事

2000年 7月

中央青山監査法人 社員就任

東京弁護士会副会長

2006年 9月

生産統括部長

2020年 3月
2024年 3月

当社取締役常務執行役員生産本部長兼品質保証本部長兼2015年 4月

関東弁護士会連合会副理事長

生産統括部長

2023年 3月

当社監査役就任（現職）

当社常勤監査役就任（現職）

あらた監査法人（現PwCあらた有限責任監査法人）
パートナー（代表社員）

2023年 3月

102
INTEGRATED REPORT 2024

1970年 4月

ITOKI CORPORATION

社外取締役

当社監査役就任（現職）

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

リスクマネジメント
リスクマネジメントと対応

イトーキグループでは、事業活動全般にわたって生じ得るさまざまなリスクを想定した対策をイトーキグループでは、事業活動全般にわたって生じ得るさまざまなリスクを想定した対策を立立て、リスクの発生頻度や影響の低減を図るなど、適切な管理を行うとともに、万一発生したて、リスクの発生可能性や影響の低減を図るなど、適切な管理を行うとともに、万一リスクが顕在場合の被害・損害の極小化と再発防止のためのリスクマネジメントに取り組んでいます。

化した場合の被害・損害の極小化と再発防止のためのリスクマネジメントに取り組んでいます。
さまざまな要因を想定して洗い出したリスクに対して、その発生可能性、影響度をそれぞれ４段

リスクマネジメント体制

により評価を行います。
リスク評価に基づき、階で分類し、これらを掛け合わせた点数（１点〜16点）

イトーキグループでは、「イトーキグループから、
リスク管理委員会で重点的に取り上げるべきリスク
特に点数が高いリスク項目（12点以上）取締役会

リスク管理基本規程」に基づき、社長を委員長とするリスク管理委員会を設置し、リスクマネジメントの実効性を確保しております。

として選定して、それぞれのリスクに対する対策の実効性を高めています。

リスク管理委員会

リスク管理委員会は、リスク管理方針の策定とリスク評価、対策レベルの決定をし、103報セキュリティ委員会や主管部門に具体的

INTEGRATED REPORT 2024

下位に位置するコンプライアンス委員会、情な対策を指示します。

リスクの大きさ算出（リスク分析）コンプライアンス委員会

情報セキュリティ
委員会

グループ会社のリスクマネジメント
イトーキグループのリスクマネジメントにおいて、洗い出されたそれぞれのリスクに対して、グ
ループ会社各社で生じ得るリスクも含め、被害の最小化と再発防止に取り組んでおります。
しかしながら、昨今ではグループ会社を標的としたサイバー攻撃など、
イトーキグループ全体でのリスクマネジメントの重要性が高まっており、情報セキュリティ対策をはじめグループ会社各社
でのリスク対策についてもフォーカスをあて、
リスクマネジメントの強化を図っていきます。

個人情報保護の取り組み
イトーキグループでは、個人情報保護の仕組みを構築し、事業上取り扱うお客さま･お取引先関係者などの特定の個人を識別できる情報の取り扱いについて、「個人情報保護方針」
を定めその保護に努めております。
イトーキでは、2009年よりプライバシーマークの認証取得をしており、情報セキュリティおよび個
人情報保護マネジメントの維持・向上に取り組み、従業員への個人情報に関する教育・啓蒙を実施
し、ステークホルダーの信頼をより一層高めるよう取り組んでいます。

影響度

リスクの洗い出し（リスク特定）リスク対応の優先順位付け（リスク評価）

リスク対応

発生可能性

ITOKI CORPORATION

基本的な考え方

1

2

3

4

4

4

8

12 16

3

3

6

9

12

2

2

4

6

8

1

1

2

3

4

スコア12 以上：
リスク管理委員会で管理する重大なリスク

イトーキグループ全体のガバナンスを強化します
イトーキは、変革の真っただ中にあり、大きく羽ばたこうとしています。
中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」に基づき、持続的な成長力を高め、新たな価値を確立していくためには、健全な事業成長の基盤となるグループ全体のガバナンスの向上が欠かせません。
イトーキグループ全体のガバナンスの強化を図るべく、2024年4月に独立組織としてコーポレー
トガバナンス本部を新設しました。コーポレートガバナンス本部を中心に、株主、お客さま、従業員など多様なステークホルダーの声に真摯に向き合
いながら、
イトーキの
「あらゆることに創意と工夫をこらす」
や「正しい商道に徹する」という企業理念の下、ガバナンスの一層の向上を図っていきます。
執行役員
コーポレートガバナンス
本部長

樋口 聰一郎Strengths Finder• ポジティブ
• アレンジ
• 学習欲

• 調和性
• 自我

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

リスクマネジメント

重点対応リスク対応策

1

重要品質問題の発生

イトーキグループは、社内で確立した厳しい品質基準をもとに製品を製造しておりますが、予期せぬ事情によりリコールが発生する可能性や、
イトーキグループが提供する、製品・サービスにおいて不測の事象やクレームが発生する可能性があります。
イトーキグループは、
重要品質問題が発生した場合への対応として、製造物責任賠償については保険に加入しておりますが、損失額をすべて賄える保証はなく、結果としてイトーキグループの業績および財政状況に悪影響を及ぼす可能性があります。
またこのことにより、
イ
トーキグループの製品に対する信頼性に悪影響を及ぼす可能性があります。

重要品質問題を防ぐために、破壊検査等の検査を徹底することで、不良品流出防止に取り組んでいます。
また、各工程におけるパトロールや法令監査、サプライヤーへの監査を徹底することで、品質強化を図るとともに、製造関係者、内部監査員、サプライヤーへの品質教育実施による力量を向上させる取り組みをしています。

2

人権問題の発生性と多様性を重視し、一人ひとりが活き活き働き、能力を最大限に発揮できる制度と環境づくりを行い、（パワハラ、
セクハラ、 社会に誇れる企業倫理を確立するとともに、コンプライアンス重視の経営を推進するために充実した内部管理体制の確立に努めております。
しかしながら、
これらの活動が適切に推進できなかった場合はイ
差別行為等）

3

発生
可能性

リスク評価
影響度

評価点

3

4

12

職場におけるハラスメント行為の早期発見、発生防止のために社内外にヘルプライン・ハラスメント相談窓口を設けるとともに、外部研修受講等により担当者スキル向上による窓口の強化を図っています。また、全社員向けの教育や、管理職への研修・啓蒙を徹底するとともに、事案対象者への面談などで再発防止にも取り組んでいます。

3

4

12

イトーキグループは、事業を展開する上で、顧客および取引先の個人情報ならびにイトーキグループ内の個人情報を有しております。情報セキュリティの一環として厳重な管理を行い、規程類の整備や各種対策の実施、従業員への教育などを実施し、内部監査を含めたマネジメントサイクルを運用することで個人情報の保護の徹底を図っておりますが、想定を超えた技術によるサイバー攻撃等の予期せぬ事態
により流出する可能性があります。
このような事態が生じた場合は、イトーキグループのブランド価値低下を招くとともに、多額の費用負担が発生する可能性があります。

個人情報や機密情報の管理を徹底するため情報セキュリティ管理体制強化を継続的に実施しています。常時、外部ベンダーによる不正侵入の監視を実施し、異常時は即時担当者へ通報される防御体制を構築しています。人為的なミス抑制の対策として、定期的な情報
セキュリティ教育や標的型メール訓練、
ニュースを発行し注意喚起を行うなど、啓蒙活動を行っています。

3

4

12

4

重大労働災害発生

イトーキグループは、労働災害の発生を防止するため、安全診断の実施、改善活動および安全衛生教育の推進など安全管理に関わる取り組みを実施しておりますが、重大な労働災害が発生した場合には、
イ
トーキグループの業績および財政状況に悪影響を及ぼす可能性があります。

安全は企業活動の基本条件であることを全員が認識し、労働災害の防止を図ることを目的に安全衛生活動・教育を積極的に推進しています。ヒヤリハットの抽出をはじめとしたアセ
スメント活動を実施し、安全対策・改善活動の実施を徹底するとともに、教育の実施、内部監査の実施等で実効性を高める取り組みをしています。

3

4

12

5

災害や事故による業務停止

イトーキグループは、災害等によって事業活動が停止しないよう安全衛生面を含めた災害防止活動、設備点検等の対策を行っておりますが、予想を超える大規模な災害が発生した場合には、イトーキグループの業績および財政状況に悪影響を及ぼす可能性があります。
当該リスクに対して、イトーキグループとしては安全衛生、事業継続の両面からサプライチェーンを含めた対策の実施および災害対策体制の構築により、災害等のリスク低減を図っております。

事業継続に大きな影響を及ぼすような地震、風水害や火災といった事象に備え、事業影響を実施し、事業に及ぼす影響を最小限に抑えるために事業継続計画
（BCP）
を
度分析
（BIA）
策定し、代表取締役を本部長とした災害対策本部体制を構築しています。
また、災害を想定
した安否確認訓練、避難訓練等を実施しています。

3

4

12

6

サプライチェーンのリスク

イトーキグループは、
事故、
災害および倒産などによる突然の供給停止のリスクに備え、調達先の評価や突然の供給停止に備えた代替取引先の整備などを行っておりますが、取引先が事故、災害、倒産などにより当社製品に用いる原材料の供給が停止した場合に、商品供給が適切なタイミングで行うことができな
くなり、
イトーキグループの業績および財政状況に悪影響を及ぼす可能性があります。

調達先からの安定的な供給が可能となるよう、二次調達先や海外調達先を含めた調達先の注文管理・納期管理を徹底するとともに、主要取引先の与信確認、訪問等の評価を実施し、調達リスクの早期発見、リスク低減を図っています。
また、
サステナブル調達アンケートに基づいた
主要委託先の評価および指導を行うなど、
サステナブル調達の推進に取り組んでいます。

3

4

12

7

情報システムの
計画外停止（販売会計物流システム等）

イトーキグループは、コンピュータシステムを結ぶ通信ネットワークに依存しており、自然災害等偶然な事由によりネットワークの機能が停止した場合、商品の受発注や生産、物流をはじめとした事業活動に影響が生じる可能性があります。また、外部からの不正な手段によりコンピュータ内へ侵入され、ホームページ上のコンテンツの改ざん・重要データの不正入手、コンピュータウイルスの感染により重要なデータが消去される可能性もあります。

情報システムがいつでも安定的に使えるようにするため、常時ジョブの状況を監視し、障害発生時に早期復旧対策を行っています。
また、機器ごとに閾値を設定してリソース管理し障害発生の早期発見、リスク低減に取り組んでいます。
老朽化した機器・サーバは順次クラウド環境へ移行する計画を立案し、順次対応を進めています。長年利用されている基幹システムについてはＥＲＰパッケージシステムへ刷新する
ためにプロジェクトを遂行しており、システムの可用性を高める対策を推進中です。

3

4

12

8

グループ会社
管理の不備によるリスク

イトーキグループは、事業を展開する上で、グループ会社を含めたグループ全体でのサプライチェーンを構築しております。グループ会社で生じうるリスクに対しても対策として取り組んでおりますが、グ
ループ会社で重大な事故等が発生した場合にグループ全体に悪影響を及ぼす可能性があります。
あらためてグループ会社管理を軸にグループ全体のリスクマネジメントの強化を図り、情報セキュリティ
をはじめとしたリスク対策に取り組んでいきます。

グループ会社におけるリスクマネジメント強化を図るため、ガバナンス強化のためのツール
導入や、規約・規程類の整備を進め、情報セキュリティをはじめとしたイトーキグループ全体でのリスクマネジメントの徹底を図っていきます。

3

4

12

イトーキグループは、「イトーキグループ行動規範」を制定し、従業員の人権を尊重するとともに、人格・個

トーキグループの業績および財政状況に悪影響を及ぼす可能性があります。

情報漏えい・
サイバー攻撃ITOKI CORPORATION

主要なリスク104

さらに、2023年に発生したグループ会社における情報セキュリティインシデントを受け、グループ会社管理のリスクも重点リスクと捉え、グループとしてのリスクマネジメントを強化していきます。

INTEGRATED REPORT 2024

No.

経営基盤戦略｜G：ガバナンス

コンプライアンス
基本的な考え方2022年課題への対応

イトーキグループでは、法令遵守はもとより、公正な事業推進の基盤となるコンプライアンス

テレワーク普及に伴う労務管理推進体制を構築するとともに、グループ全役職員のコンプライアンス意識の強化に積極的に過重労働防止の観点から、対面を前提とした従来の管理手法では不十分であるとの認識の下、勤怠管理システムの改善を図っています。
また、パフォーマンスを主軸とした評価制度へと変更し、取り組んでいます。

適正な評価と労務管理を図ります。

ITOKI CORPORATION

コンプライアンス推進体制

INTEGRATED REPORT 2024

105

全社を網羅する推進体制

テレワーク普及に伴う情報管理

イトーキグループでは、
コンプライアンス推進の最高機関として、
リスク管理委員会の下に「コン

従業員がテレワークを申請する都度、情報漏洩のリスクがないかを確認することで、柔軟な働き

プライアンス委員会」を設置しています。委員会は2023年度には2回開催され、全社的な施策の企画・立案などを行いました。具体的な施策の実施や指導は、各地域に設置されたコンプライアンス
推進委員・推進担当が行っており、全社網羅的に活動を推進しています。

リスク管理委員会
コンプライアンス委員会
委員長：コンプライアンス担当役員
委員：各本部・統括部代表者（グループ会社社長）

（事務局）
法務部
コンプライアンス室

コンプライアンス意識の強化
e-ラーニング・階層別研修

コンプライアンス推進体制図
取締役会

方を促進しつつ情報管理の徹底を図っています。

2023年度は一般的な法令遵守やハラスメントに関する知識に加え、下請法や独占禁止法など
コンプライアンス推進委員

コンプライアンス推進担当
コンプライアンス推進担当

に関して、全役職員を受講対象としてｅ-ラーニングを実施しました。また、経営層向け研修や新入
第1区

第2区

第3区

第4区

社員向け研修など、階層別の研修も実施しています。

コンプライアンスアンケートの実施
毎年行っている全役職員向けの完全匿名のコンプライアンスアンケートを2023年も実施し、その結果をコンプライアンス推進や啓蒙活動に活用しています。

自発的な取り組みの紹介
2023年はコンプライアンス推進委員・推進担当の、自発的な取り組みを促進することに重きを置きました。各地域で実施した独自の「良い取り組み」
については、
コンプライアンス委員会で情報を第n区共有し、他のコンプライアンス推進委員・推進担当が活動する際の参考にしています。

ヘルプライン（内部通報窓口）の活用

2024年からの取り組み

社会的信頼の確保とともに、全役職員が安心して働くことができる環境を整備するために、ヘル役職員一人ひとりが、内部通報制度について理解を深め、誰もが利用しやすい制度となるよう

プライン（内部通報窓口）を設置しています。2023年度には約20件の通報がありました。全役職員が安心して報告することができるように、制度の充実を図っていきます。

さらなる改善に取り組み、制度の周知徹底を図ります。

OUTCOME 、そして CAPITAL へ

106
INTEGRATED REPORT 2024

FROM OUTCOMESTO CAPITALSITOKI CORPORATIONOUTCOME 、そして CAPITAL へ

OUTCOME 、そして CAPITAL へ創出する社会価値、享受する経済価値
イトーキは、「働く」
場を取り巻くさまざまな課題の解決を通じ、「社会と人々を幸せにする」「会社と社員が幸せになる」に関連した社会的価値創出に取り組んでいます。さらに、課題解決において、イトーキらしいソリューションを提供することで、経済的価値創出を図っています。今後も社会的価値と経済的価値の両方を追求し、持続的な社会と企業の成長につなげていきます。

ITOKI CORPORATION

創 出 する社 会 価 値

INTEGRATED REPORT 2024

107

エンゲージメント調査の特定指標肯定回答率

オフィスレイアウト
提案件数（前期比+11.1%）

万件
（年間）

74.7％

設備投資額

1

チェアの納品37

40万脚の納品

研究開発費

CO₂排出量（Scope1〜3）億円（前期比-33億円）

27億円（前期比+4億円）（年間）

242,324 t-CO₂（前期比-10.1%）

6つの資本

享 受 する経 済 価 値
売上高

フリーキャッシュフロー（前期比+7.8%）（前期比-78.5%）

営業利益

配当金総額
（年間）

（前期比+86.0%）（前期比+13.7%）

営業利益率

ROE

1,329億円

85億円

6.4％

（前期比+2.7pts）

財務資本

人的資本

23億円

1,904百万円

11.3％

資本への
転換

製造資本

知的資本

（前期比+0.2pts）

社会関係
資本

自然資本

OUTCOME 、そして CAPITAL へ

6 つの資本
社会価値・経済価値は財務資本、人的資本、製造資本、知的資本、社会関係資本、自然資本の６つの資本に転換され、資本の強化につながります。
イトーキのさらなる企業価値創出に向け、各資本の目指す姿、実績、実績を踏まえ「足らざる資本」と認識している課題、課題を克服するための方向性をご説明いたします。
2023年実績

新中期経営計画最終年度 2026 年に向けて、
イトーキ史

営業利益

上最強の財務体質を実現していきます。
重点戦略7Flagsの実現により利益創出能力を強化する
とともに、
キャッシュアロケーションを最適化し、資産効率

財務資本の改善および財務レバレッジを適切にコントロールしていきます。想定株主資本コスト9〜10％に対して、ROE15％をKPIとし、
エクイティスプレッドをさらに良化させ、資本コ
ストと株価を意識した経営を推進していきます。

85億円（前期比+86.0%）
営業利益率

6.4%（前期比+2.7pts）
RОE

11.3％（前期比＋0.2pts）「目指す姿」
を実現するための課題（足らざる資本の認識）• フォーキャストの精度向上• グループ全体での資産効率化• キャッシュコンバージョンサイクルの改善• 会社別および事業別 ROIC の導入・展開

従業員エンゲージメント調査結果
イトーキグループの競争力の源泉は、人財です。経営戦略に応じた人財育成や専門性の強化、またそれに応じた制度を整備するほか、多様な人財が活躍できるオフィス環境

人的資本を構築することで、従業員一人ひとりがエンゲージメント
高く働ける会社を目指しています。

74.7％（前期比+11.1%）
女性管理職比率10.3%（前期比-0.4%）
空間デザイナー人数

160人• Office3.0を実現する専門人財• 従業員のさらなる成長機会• 管理職層の多様性• 人的資本をさらに高める働く環境

製造資本は、製造業において価値を生み出す基盤となる
善活動、先進的なテクノロジーを駆使した高度な製造技

製造資本

術を活かし、付加価値が高く、QCD（品質・コスト・納期）に優れた製品を提供し続けます。

［対象範囲］• 女性管理職比率・デザイナー人数・営業関係人数：イトーキ単体• エンゲージメント調査の特定指標肯定回答率「誇り」：実施会社の集計• その他：イトーキおよびグループ連結子会社

37億円（前期比-33億円）
連結

11工場

を進めるとともに、グループにおける構造改革を断行し、シナジー創出を図ります。会社別および事業別

ROICを導入、展開すべく、これを中心に据えた経営管理を構築し、事業
ポートフォリオの強化を図ります。

革を軸に、専門人財やグローバル人財の採用、育成・研修制度の充実、
社内ファシリティへの投資など、専門性と多様性の強化に重点的に取り組むことで、目指す人財像を実現
していきます。

400人ものです。長年にわたって培ってきたノウハウや日々の改

ERP導入による経営管理の高度化

2024年度より開始する人事制度改

営業関係人数設備投資額

今後の方向性グループ生産供給体制の再編によ• 変化するお客さまニーズに合わせた生産体制り、多品種生産の対応やライセンス
生産・OEM 生産の拡大などを図る• 国内11工場の最適な生産方針

ほか、社内ITインフラの高度ERP化• 業務の「標準化・簡素化・自動化」に資するITインフラ

により生産・物流計画の精度を高め、生産・業務効率を向上していきます。

ITOKI CORPORATION

目指す姿

108
INTEGRATED REPORT 2024

資本

OUTCOME 、そして CAPITAL へ

6 つの 資 本

資本目指す姿

独自の技術開発や知的財産は、持続的な競争優位性につながります。開拓精神のDNAを受け継いだ先見性、研究・試ITOKI CORPORATION

作・実験により蓄積された豊富なデータ

知的資本産により、新たな明日の
「働く」
を創造す
る研究開発を目指しています。

「目指す姿」
を実現するための課題（足らざる資本の認識）

今後の方向性

保有特許数

768件

将来の成長につながるR&D 投資枠を設※保有特許数は2022年末実績

内装意匠登録件数

39件（前期比＋130%）

け、新たな技術や知的財産を生み出す活• Office3.0を実現する新たな技術

動に力を入れています。また2023年に設• 中長期的な事業拡大に資する研究立した中央研究所を中心に、オフィスづくりとオフィス家具づくりの未来の創造に取研究開発費り組んでいきます。

27億円（前期比＋4億円）

新たな価値を提供し、お客さまの期待に応え、深い信頼関係を築いていくためにはさまざまなステークホルダーとの連携

109
INTEGRATED REPORT 2024に基づくイノベーション力などの無形資

2023年実績が重要です。製品を提供するサプライ

社会関係資本ヤーとして、
また原材料を調達するバイヤーとして、双方の立場でステークホル
ダーとの相互発展を目指し、強固な関係

商品力強化を通じた体験価値の訴求やオフィスレイアウト提案件数

1万件（年間）• 変化するお客さまニーズに応える商品

サプライヤー社数• グループ全体で最適化された調達体制

1,024社

力・提案力

空間一体での付加価値提案を目指し、体制を強化しています。
また外部協業による材料の共同仕入れやサステナブル調達活動を推し進めることで、安定したサプライ
チェーン網の構築に取り組んでいきます。

構築を進めています。

企業は、水、土壌、大気、そして多様な生物などの自然資本と密接に関わっており、バリューチェーン全体で利用を最適化し、維持していく必要があります。イ

自然資本

トーキグループではさまざまな観点で事業活動による環境負荷を低減し、持続可能な地球環境への貢献を目指します。

[対象範囲] • CO2排出量、水使用量：イトーキ（単体）、国内グループ会社13社、海外グループ会社2社• その他：イトーキ単体

喫緊の課題である気候変動対応におい

CO₂排出量（Scope1〜3）

242,324t-CO（前期比₂-10.1%）
水使用量

78,132m（前期比-19.9%）3ては、従来の省エネ活動の継続・強化に加• 永続的に入手可能な天然資源• 循環型のビジネスモデル

え、各事業拠点で再エネ設備も導入し、中長期の CO 2 排出量削減目標に向けて歩みを進めています。ほかにも水資源や生物多様性、資源循環など多様な観点で取り組みを行います。

デ ータ集ITOKI CORPORATIONDATAINTEGRATED REPORT 2024

データ集

110

データ集

11年間の財務・非財務データ

RISE ITOKI 2023
「高収益企業」•になる「働く環境」•
づくりをリード

ITOKI CORPORATION2013

INTEGRATED REPORT 2024

111

経営成績
（会計年度）：
売上高
103,461
ワークプレイス事業セグメント̶
設備機器・パブリック事業セグメント
̶IT・シェアリング事業セグメント̶
売上原価
67,118
販売費及び一般管理費
32,203
営業利益
4,140
ワークプレイス事業セグメント̶
設備機器・パブリック事業セグメント
̶IT・シェアリング事業セグメント
̶
当期純利益
3,910
設備投資額
3,563
減価償却費
2,652
研究開発費
1,499
財政状態
（会計年度末）：
総資産95,261
負債
52,234
資本合計
43,026キャッシュ・フロー：営業キャッシュフロー
3,162
投資キャッシュフロー-1,978
財務キャッシュフロー
51
現金及び現金同等物の期末残高
18,102
1株当たり情報（円）
：
当期純利益
78.21
配当金
13.0
親会社所有者帰属持分
814.79
財務指標：
営業利益率
（%）
4.0
ROE
（親会社所有者帰属持分当期利益率）
（%）
10.2
ROA
（資産合計税引前利益率）（%）
4.8
総資産回転率（倍）
1.1
自己資本比率
（%）
43.1
ROIC
̶
事業別ROA（ワークプレイス事業）（%）
̶
事業別ROA（設備機器・パブリック事業）（%）̶
ESG指標：
従業員数
3,259
エンゲージメントスコア
̶
取締役人数
6
労働災害度数率
1.44
1 t-CO2）
CO2排出量※（
̶

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

102,993

106,516

101,684

108,684

118,700

122,174

115,905
80,561
33,488
1,757
74,18639,158
2,560
1,914
974
-385
1,166
3,424
3,181
2,344

123,324
85,94535,667
1,624
77,575
41,167
4,582
2,579
1,482
449
5,294
6,973
2,828
2,286

132,985
94,257
36,8391,749
80,74443,717
8,523
6,128
1,906
444
5,905
3,707
2,641
2,719

2,160
2,441
2,624
1,432

4,530
2,083
2,389
1,759

1,907
2,176
2,534
2,337

2,402
1,895
2,316
2,403

1,725
6,615
2,329
2,453

-550
3,845
3,168
2,612

116,21083,032
31,602
1,575
74,32240,089
1,798
1,273
1,225
-700
-235
4,538
3,431
2,467

96,72153,532
43,18998,17550,86347,311

95,68150,27845,402102,22154,89447,326

108,70361,21047,492

108,778
62,94445,834

105,096
60,90644,189103,898
58,82245,076115,288
65,37749,910117,437
62,43754,9995,715-1,742-2,17919,9184,522-803-3,807
20,103

5,072-4,044-2,571
18,483

3,565-2,971-706
18,571

1,384-3,094-2,463
14,5403,586-3,2210
15,4944,561-1,152-2,267
16,6972,774-1,170-2,65815,7975,804
4,923-1,42625,4206,321-4,012-4,14823,66442.86
13.0
825.7891.61
13.0
953.5140.15
13.0
986.8552.74
13.0
1,028.87

37.84
13.0
1,027.45-12.0813.0
995.80-5.18
13.0
969.4325.82
15.0
992.89116.9937.0
1,100.33

130.2942.0
1,210.96

2.4
5.2
2.9
1.1
43.0

4.0
10.4
4.7
1.1
46.5

2.8
4.2
3.2
1.1
47.0

2.7
5.2
3.3
1.1
45.7

1.6
3.7
2.2
1.1
43.1

0.7
-1.2
0.9
1.1
41.7
0.7
1.5
1.2

1.5
-0.5
1.8
1.1
41.6
1.3
2.2
5.3

2.2
2.6
2.3
1.1
43.2
1.9
3.3
4.0

3.7
11.1
3.8
1.1
43.2
3.2
4.5
5.5

6.4
11.3
7.4
1.1
46.8
5.7
10.8
6.1

3,225

3,333

3,349

3,910

4,102

4,062

6
0.00

6
0.00

6
1.38

6
0.00

6
1.30

4,151
40.4
4
1.33
253,440

3,973
56.2
7
1.61
227,946

3,793
63.6
7
3.47
269,529

3,892
74.7
8
0
242,324̶̶̶

66,79733,723
2,472

̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶

68,37433,836
4,306

̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶

65,02133,862
2,800

̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶

69,96635,761
2,956

̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶

77,43639,339
1,925

̶
̶
̶

̶
̶
̶
̶
̶

̶
̶
̶

80,49540,776
903

̶
̶
̶

̶

6
4.49
231,673※1 CO2排出量は2013年に算定開始して以降、より精緻な排出量を把握するため、算定条件を拡充してきました。
これにより各年データの比較が困難なため、2019年以降の排出量のみ記載しています。データの詳細はESGデータブックをご参照ください。

主力であるワークプレイス事
業におけるニューノーマル時
代の新しい働き方にあわせた
リニューアル案件やオフィス移転などが好調に推移し、売上高は前期比96億60百万円（ 7.8％）増収の 1,329 億 85百万円となり、過去最高を更新しました。
主 力であるワークプレイス
事業における増収効果および 提 供 価 値 の 向 上 による利 益 率の改 善により、営 業
利益は前期比 39 億 40 百万円（ 86.0％）増益の 85 億 23百万円となり、過去最高を更新しました。

ワークプレイス事業および設
備機器・パブリック事業における増収増益の結果、過去最高を更新しました。

期初配当予想の25円から17円増配修正（8月7日に７円の増配修正、2月13日に10円の
増配修正）
し、42円
（配当性向
は32.2％）となりました。

データ集

財務データ（四半期ベース）主力であるワークプレイス事業のお客さまの多くが 3 月期決算企業であるため、第 1 四半期（ 1 月〜 3 月）の売上高が最も高くなる傾向となっています。
（単位：百万円）

貸借対照表
流動資産
現金及び預金受取手形及び売掛金
受取手形、売掛金及び契約資産
固定資産
有形固定資産無形固定資産投資その他の資産
資産合計
流動負債
短期借入債務
固定負債
長期借入債務
負債合計
純資産合計
株主資本
負債純資産合計

2023/12

1Q

2Q

3Q

4Q

1Q

2Q

3Q

4Q

1Q

2Q

3Q

4Q

32,167-14.7
27.8
20,116
12,051
10,352
1,698
5.3
66.3
194
235
1,657
1,255
20
2,893
1,028
1,942
6.0

29,4689.2
25.4
18,74010,728
9,453
1,275
4.3
49.8
144
246
1,173
78
456
795
491
348
1.2

22,412
4.3
19.3
14,451
7,961
9,203-1,242
-5.5
-48.5
155
92
-1,179133
518-1,565-134-1,440-6.4

31,858
6.2
27.5
20,87910,97910,150
829
2.6
32.4
136
179
786
88
1,474
-600
-795
316
1.0

35,3459.9
28.7
21,482
13,862
9,898
3,964
11.2
86.5
125
115
3,974
786
44
4,716
1,381
3,388
9.6

28,411-3.6
23.0
18,03010,381
9,973
407
1.4
8.9
164
130
442
139
64
516
247
288
1.0

26,205
16.9
21.2
16,679
9,527
9,812
-285
-1.1
-6.2
171
177
-291
118
38
-211
-21
-159
-0.6

33,363
4.7
27.1
21,384
11,97911,484
496
1.5
10.8
96
539
52
6,762
3,465
3,351
1,584
1,777
5.3

36,965
4.6
27.8
22,216
14,748
9,970
4,777
12.9
56.0
125
79
4,824
1
21
4,804
1,506
3,296
8.9

31,2259.9
23.5
18,953
12,271
10,047
2,225
7.1
26.1
114
68
2,271
15
10
2,275
865
1,412
4.5

28,667
9.4
21.6
17,483
11,184
11,006
177
0.6
2.1
141
52
265
120
24
363
160
202
0.7

36,1288.3
27.2
22,09014,037
12,694
1,344
3.7
15.8
101
249
1,195
50
308
936
-60
997
2.8

65,543
19,50332,061

62,17022,112
26,59655,24918,213
21,38557,753
17,351
26,78369,45819,19664,096
20,07359,873
17,13871,027
26,876

72,23020,80868,755
24,68868,04023,19273,304
24,79535,20546,647
25,105
4,128
17,413
116,105
51,83715,014
16,334
7,427
68,17247,93347,249116,105

28,23447,39526,042
4,168
17,184111,492
47,138
11,976
16,0207,174
63,15848,33347,567
111,492

24,111
48,126
26,932
4,145
17,048108,000
43,655
11,73816,178
7,266
59,83348,16647,408108,000

29,31644,26024,9781,819
17,462
115,288
49,09911,23916,2787,530
65,37749,91049,185
115,288

34,51943,611
24,6891,837
17,084
115,841
47,854
10,874
16,238
7,453
64,092
51,74850,806
115,841

28,37742,91824,952
1,884
16,080111,693
42,547
10,29915,727
7,062
58,27553,41852,267
111,693

26,94843,53324,7302,161
16,641
111,573
42,01010,383
15,724
6,959
57,73453,83952,469111,573

31,15844,132
24,792
2,292
17,048117,437
47,34010,27615,096
6,577
62,43754,99953,465
117,437

̶

46,92525,184
5,504
16,236112,469
49,245
13,45817,506
8,711
66,75145,71745,047
112,469

̶

46,36924,7795,419
16,170108,540
45,266
12,061
17,088
8,193
62,354
46,18645,419108,540

̶

46,04624,887
4,885
16,273
101,295
40,307
12,40916,257
7,435
56,56544,73043,979101,295

̶

46,144
24,417
4,114
17,612
103,898
42,544
11,746
16,277
7,591
58,82245,07644,301
103,898

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

ITOKI CORPORATION

損益計算書
売上高
前年同期比
（％）
四半期構成比
（％）
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
営業利益率
（％）
四半期構成比
（％）
営業外収益
営業外費用
経常利益
特別利益
特別損失
税金等調整前四半期純利益
法人税等合計親会社株主に帰属する四半期純利益
同利益率
（％）

2022/12112
INTEGRATED REPORT 2024

2021/12

データ集2023 年マテリアリティKPI・実績
新・中期経営計画「RISE TO GROWTH 2026」の策定に合わせ、
マテリアリティの位置づけを3か年の中期経営計画より先を見据えるものとして明確化しました。これにあわせ、2024年からは従来設定しを整理し、マテリアリティの進捗は中期経営計画の進捗と同一としています。※詳細はP.9〜10をご覧ください。
ていた「マテリアリティKPI」
このような背景をふまえ、以下では2023年度まで定めていたマテリアリティKPIと実績をご報告いたします。

社 会と人 々を幸 せにする
2023年目標

重点テーマ

ITOKI CORPORATION

魅力的なワークスタイル・
ワークプレイスを創造する

INTEGRATED REPORT 2024

113

テクノロジー×空間で、イノベーションを生み出す

カーボンニュートラルな社会に貢献する

自然環境を守り、資源循環を促進する

人権や自然環境の観点で責任ある調達を行う

2023年実績

2022年実績① 誰もが心身ともに健康的に働くことのできる場づくり② Work From Anywhereの実現① Well-beingにつながるオフィスの提案 180 件② スマートオフィスの構築に資する製品・ソリューションのローンチ 7 件① Well-beingにつながるオフィスの提案 160 件② スマートオフィスの構築に資する製品・ソリューションのローンチ 7 件① 積極的な協業推進による社会課題解決に貢献する技術の創出（共同研究）① 新しい働き方を創造するための新規研究企画 5 件
新技術パートナーとの共同企画 12 件（技術）② DX 推進本部、人事本部連携による社員向けのDX 教材の企画・配信基盤の開設、運用① 新しい働き方を創造するための新規研究企画 5 件（共同研究）
新技術パートナーとの共同企画 7 件（技術）② DX推進本部組織編成
人事本部とDX推進本部によるDX（IT）
人財育成PT（プロジェクトチーム）
で企画推進① CO 2排出量2013 年比 8.5 % 削減（Scope1〜3 ）② 脱炭素社会の実現へ繋がる打ち手の抽出を実施
次年度以降も継続検討③ 製品 CO 2排出量の算定システム構築※① CO2排出量2013年比 1.7 % 増加（Scope1〜3）② ロードマップ検証、必要施策の抽出完了① 廃棄物排出量 前年比 1％削減（原単位）② 水使用量 前年比 1％削減（原単位）③ 環境配慮型製品の販売促進① 廃棄物排出量 前年比 6.8 % 増加（原単位）② 水使用量 前年比 25.6 % 削減（原単位）③ 環境配慮型新商品の開発 1 件
環境配慮型製品の定義と基準の再設定 １件① 廃棄物排出量 前年比 7％削減（原単位）※② 水使用量 前年比 12.2％削減（原単位）※③ 環境配慮型新商品の開発 2 件
製品の木質化を進めるプロジェクトの実施• サステナブル調達の対応状況把握率 85 % 以上（調達額比）• サステナブル調達の対応状況把握率 80.3 %（調達額比）• サステナブル調達の対応状況把握率 63.3％（調達額比）② DX人財の育成① CO2排出量2013年比 12％削減（Scope1〜3）② 脱炭素に貢献する事業の開始③ 製品ライフサイクルを通じた脱炭素への貢献③ 製品CO2排出量の算定対象製品拡大※CO2排出量、廃棄物排出量および水使用量は、集計方法を精緻化のため見直し、2019年〜2022年のデータの一部を昨年公表値より修正しています。

会 社と社 員 が 幸 せになる
重点テーマ

2023年目標

2023年実績

2022年実績

社員のココロとカラダの健康を守る① エンゲージメント調査の特定指標肯定回答 70 % 以上
② 有給休暇取得率 60 % 以上
③ 休業災害 / 不休業災害 ゼロ④ 定期健康診断受診率 100 % / 二次健診受診率 90 %① エンゲージメント調査の特定指標肯定回答 74.7 %（前年比11.1pt向上）② 有給休暇取得率 63.1 %③ 休業災害/不休業災害 0 件 /2 件
④ 定期健康診断受診率 100 % /二次健診受診率 85.3 %① エンゲージメント調査の特定指標肯定回答 63.6 %（前年比7.4pt向上）② 有給休暇取得率 59 %③ 休業災害/不休業災害 2 件 /6 件
④ 定期健康診断受診率 100 % /二次健診受診率 83 %社員の成長を支援する① 時間を生産的に活用できる働き方を実践② キャリアデザイン研修の対象世代の拡大③ ボランティア休暇取得者数増加④ 社内ファシリティへの投資① フレックス勤務制度の導入（2024/1）② 30歳前後・30代・40代を対象としたキャリアデザイン研修を各 1 回実施③ ボランティア休暇取得者数3 人増（前年比）計15 人④ 東京本社をはじめとするオフィス計7 拠点の改修・移転を実施① マイプレイス制度※の導入② キャリアデザイン研修1 回実施③ ボランティア休暇取得者数12 人増（前年比）④ 東京本社をはじめとするオフィス計15 拠点の改修・移転を実施

多様な人財が働きやすいオフィスを創る① 女性管理職 12 % 以上
② 障がい者雇用率 法定雇用率以上③ 男性育休取得率 40 % 以上
④ 介護離職ゼロの継続① 女性管理職 10.3 %② 障がい者雇用率 2.46 %③ 男性育休取得率 70 %④ 介護離職 0 名① 女性管理職 10.7 %② 障がい者雇用率 2.59 %③ 男性育休取得率 45.7 %④ 介護離職 2 名① 人権デュー・ディリジェンス プロセス構築② 情報セキュリティ重大インシデントの発生ゼロ③ 被災影響の大きい部門の事業継続体制構築完了④ 全社を対象としたコンプライアンスの浸透① イトーキ単体の人権デュー・ディリジェンス プロセス構築完了② 情報セキュリティ重大インシデントの発生 1 件③ 情報セキュリティ事故を踏まえ、IT-BCPの見直しを図り、体制強化を実施④ 全役職員を対象としたe-learning実施
階層別研修の実施① 人権ワークショップを開催し、組織ごと リスクの洗い出し完了② 情報セキュリティ重大インシデントの発生 0 件③ レジリエンス認証取得完了④ 研修計画完遂

透明性と信頼の経営を確立する※重点テーマ「持続的に収益を向上する」
は財務目標の達成をKPIとしています。

※従来の在宅勤務に加えて、従業員が準備・選択した場所「マイプレイス」
でのテレワーク
勤務を可能とする制度。

データ集

編集後記

本報告書は、当社の経営改革をより深くご理解いただくこ『統合報告書 2024 』
をお読みいただき、ありがとうございます。当社のVISIONの実現、MISSIONのとを念頭に作成しています。創業当時から受け継がれるDNA実践について、
さらに、変化する経営環境に対応して変革する過程と企業価値向上との密接な関係性にである強みを昨年まで「Tech×Design」と表し、今回はそれを支えるのはプロフェッショナルな社員であることから「Tech×

Design Based on PEOPLE」と再定義しました。事業活動を通じて社会課題の解決を図り、独自性のある価値創造に挑戦
し続ける私たちの姿勢を、未来に向けて実践していくと表明
したものとなっています。
また、表紙は「Based on PEOPLE」
を表すように社員の顔写真を使用したデザインとしました。
時代の先を見据え、私たちの社会の「働く」
を一歩ずつでも前に進めていく事業活動と、その進化を続けていくことこそが、使命であると考えております。

話の機会を大切にし、適時・適切な情報開示に努め、さらなる企業価値向上につながるPR・IR・サステナ
ビリティ活動に真摯に取り組んでいきます。
コーポレートコミュニケーション統括部
統括部長

コーポレートコミュニケーション統括部
IR課

コーポレートコミュニケーション統括部
IR課 課長

経営企画部
部長

川島 紗恵子木塲 満

松田 智彦、前田 悠希

鈴木 美波子

経営企画部 経営企画課

青木 理恵

経営企画部
サステナビリティ推進課

會田 直樹、阿志賀 由香、宅和 勝裕、上原 雅子（ VRF ）の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省が提

114

唱する
「価値協創ガイダンス」
を参照し、広報IR部を主管とす

INTEGRATED REPORT 2024

本報告書の編集・作成は、Value Reporting Foundation

ついて、ご理解と信頼を深めていただく一助となりましたら幸いです。今後も、みなさまとの積極的な対ITOKI CORPORATION

統 合 報 告書 2024 の発行にあたってるグループ横断的な各部門の協力のもとで行いました。私はその作成プロセスおよび記載内容が正当であることを確認しました。
今後も、ステークホルダーのみなさまと建設的な対話を行うため、開示の充実と透明性の向上を図っていきます。

取締役常務執行役員
企画本部長

品田 潤生

データ集

会社情報

株価（2019年12月末を100としたときの相対株価）

株式情報（2023年12月31日現在）
発行可能株式総数

300

149,830,000株

発行済株式の総数

ITOKI CORPORATION

45,664,437株

INTEGRATED REPORT 2024115

株主構成比率
個人その他（自己株式含む）

金融機関

13,655千株（29.90%）17,749千株（38.87%）（うち自己株式316,174株）

200

イトーキ

TOPIX
100

証券会社

株主数

815千株
（1.79%）

6,655名
単元株式数

100株

外国法人等

その他の国内法人

7,532千株（16.50%）5,911千株（12.95%）

家具業界

大株主の状況
株主名

0

2020

2021

2022

2023 （年度）

TSR（株主総利回り）
保有期間

イトーキ

持株数
（千株）

持株比率
（％）

日本マスタートラスト信託銀行
（株）
（信託口）

5,948

13.11

日本生命保険相互会社

2,225

4.90

（株）
日本カストディ銀行
（信託口）

1,836

4.04

（株）
アシスト

1,609

3.54

イトーキ協力会社持株会

1,537

3.39

1年

2年

3年

4年

（株）
みずほ銀行

1,121

2.47

64.6%

71.7%

121.4%

270.8%（株）
三井住友銀行家具業界

104.9%

TOPIX

104.8%

89.5%
115.7%

85.3%
109.9%

89.4%
137.5%

1,069

2.35

イトーキ従業員持株会

993

2.19

伊藤 文子

923

2.03

山田 匡通

827

1.82

（注）1. 持株数は千株未満を、持株比率は小数点第3位以下を、切り捨てて表示しています。
2. 当社は自己株式を316,174株保有しています。
3. 持株比率は自己株式（316,174株）
を控除して計算しています。

データ集

会社情報

会社概要（2023年12月31日現在）
株式会社イトーキ
取扱商品

ITOKI CORPORATION

ワークプレイス事業
ワークステーションシステム／デスク／ローパーティション／創業

1890年12月1日

設立

1950年4月20日

資本金5,294百万円

移動間仕切・可動間仕切／学習デスク・チェア／テレワーク用家具

グループ社員数

3,892名など

本社〒103-6113

設備機器・パブリック事業

事務・会議チェア／テーブル／保守サービス業務／

東京都中央区日本橋二丁目5番1号

など

116

セキュリティ設備機器／工場・物流設備機器／商業施設機器／

Tel. 03-6910-3950※ 製品や見積りなどに関するお問い合わせは、

お客様相談センター（0120-164177）
にて受け付けています。

ウェブサイト

研究施設機器／サイネージ／原子力施設機器／公共施設機器

ITOKI CORPORATION

FM・PMコンサルティング／オフィス建材内装設備／

https://www.itoki.jp/
本社オフィスITOKI TOKYO XORK

ショールーム東日本エリア

情報開示の体系
イトーキでは、幅広いステークホルダーのみなさまに、複数の媒体で情報を開示しています。
年次報告

最新情報

ITOKI TOKYO XORK
CILK
（京橋オフィス）ITOKI ZA SALON TOKYO（京橋オフィス）横浜オフィスプラザ

非財務
Integrated Report
統 合 報 告 書 2024

ウェブサイト「サステナビリティ」
ESGデータブック

西日本エリア大阪ショールーム

ITOKI NAGOYA DELA
広島オフィスプラザ

統合報告書

財務
有価証券報告書

ウェブサイト
「IR情報」

福岡オフィスプラザ

INTEGRATED REPORT 2024

社名https://www.itoki.jp
K0510／2407①IMCFHS