小野薬品工業株式会社
ESG 説明会

2023 年 3 月 28 日

[登壇者]

4名
代表取締役 取締役社長

相良 暁 （以下、相良）取締役 専務執行役員 経営戦略本部長
辻󠄀中 聡浩（以下、辻󠄀中）
常務執行役員 コーポレートコミュニケーション統括部長
谷
広報部長

幸雄 （以下、谷）

井村 竜太（以下、井村）

登壇

井村：本日はお忙しい中、小野薬品株式会社 2023 年 ESG 説明会にご参加くださいまして、誠にありがとうございます。

最初に社長の相良より、サステナブル経営とコーポレートガバナンスについてご説明いたします。
続きまして、経営戦略本部長の辻󠄀中より、コンプライアンス体制強化のための取り組みと人的資本の拡充についてご説明いたします。最後に、コーポレートコミュニケーション統括部長の谷より、地球環境の保護と医療アクセスの改善への取り組みについて説明いたします。
それではまず、社長の相良より、サステナブル経営とコーポレートガバナンスについてご説明します。

1相良：早速ですが、まずサステナブル経営方針についてお話をしたいと思います。
小野薬品はアンメットニーズを克服する新薬の開発をメインに、製薬企業として事業をしてきたわ
けですが、例えば 10、20 年前においては、このような経営方針というのは大きく打ち出さず、できる範囲で進めておりました。
このように経営方針を本業と並べて進めていこうとなったのは、オプジーボの開発の成功、2014
年の発売、それから創業 300 周年となった 2017 年。このタイミングで世の中に対しても、社会に対しても、応分の負担をやっていける会社になっていかないとと考えまして、そのあたりから
ESG 等にも力を入れ始めたというのが経緯です。
アンメットニーズに対する新薬の開発、これと本業のそういう課題と、環境等々に関わる ESG とか SDGs とか、そういう活動というのは同じ方向であり、本業も ESG も、両方ともしっかりやっていこうと。本業と ESG を切り分けることなく、人類にとって長期的に課題になってくる問題を解決していこうと、そういう会社でありたいと取り組んでおります。
今申し上げたところが小野薬品のサステナブル経営に関する基本的な考え方ということです。

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昨年、新たなマテリアリティを定めて、経営課題として取り組んでいます。
昨年ご説明した通り、ESG、SDGs に焦点を当てたマテリアリティを掲げておりましたが、1 年前に再特定した新たなマテリアリティは、我々の本業と ESG を含めて新たに策定したものです。
本業と ESG を切り分けることなく、我々は経営をしていく意思に基づいて、1 年前に新しいマテリアリティを策定したということになります。
本日は、その中で赤で囲っている 1、2、8、14、それから 18、この五つのテーマ、課題について、ご説明したいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。

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マテリアリティ 1、革新的医薬品の創製です。
当然ながら、私どもの本線の仕事です。企業理念にも掲げ、ミッションステートメントにも記しておりますように、アンメットメディカルニーズの解決にチャレンジしていくということになっています。
主な方法は、オープンイノベーションによる創薬、これがほぼ全体を表現していると言ってもいいと思っています。
自分たちだけでできることは極めて限定的で、その世界で仕事をするということだけでは、我々が目指しているところへ到達することはできません。当然ながら非常に高い水準のアカデミア、あるいは製薬ベンチャー企業等々とのコラボが大前提になってきます。
しかもそれは世界的にトップの水準であること、それから経営層、トップマネジメントがそれに対してサポーティブであること、そして実際に取り組む人たちは一生懸命汗をかいて、進めていく、
そして最近は新たなデジタルあるいは AI 等々の活用も加えて、革新的医薬品の創製に取り組んでいるところです。

4マテリアリティ 2、パイプラインの拡充です。
製薬企業が長期的に、継続的に新薬を出しながら、そして成長していく、社会に貢献していくために、どの会社もパイプラインの拡充を目指しています。
これは自分たちの研究所とパートナーのコラボによってイノベーションを実現していくというのが基本になりますけれども、それだけでは当然足りませんので、新たに導入をしていく化合物、あるいは技術、それから既に製品となった医薬品、こういうのを加えていって、状況によっては会社ごと、バイオベンチャーなんかは取り込んで進めていくことを必要としております。
ご承知のように、現在アメリカ、ヨーロッパで、10 品目に近い新薬の P1 あるいは一部 P2 を展開
しておりますし、新たにそこに本年度もいくつかの化合物を加えていくという予定になっております。
以上、革新的医薬品の創製とパイプラインの拡充についてお話し申し上げました。

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続きまして、コーポレートガバナンスについてお話しします。
このスライドは 1 年前にもご紹介したものですが、赤い括弧でお示ししてますように、役員報酬体系の見直しをいろんな面から行いました。本日ご紹介するのは、業績連動型株式報酬制度の中に、この ESG への取り組みという項目を加えたということです。
いくつかの会社がこのような取り組みを既にされておりますけれども、小野薬品も 2022 年度より取り入れたところです。

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現在、社外取締役が 3 名おります。
社内の取締役が 5 名ですので、社外の取締役を 30%以上という要請がありますけれども、そこは満たしております。もっと高いハードルを求められ、50%以上が必要というところがございますけ
れども、現在は 30%を超えておるというところでございます。女性の取締役は 1 名となっております。

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社外の取締役が、十分にそれぞれお持ちであるキャリア、能力等々を小野薬品の経営に発揮していただくために、通常の活動に加えて、新たに社内のいろんな部門と意見交換を実施したり、対話をしたり、研修会、勉強会、監査役との連携会合を行ったりと、かなり積極的に実施しております。
この１年に、拠点の視察も含めますと 10 回以上の、こういうイベントを実施しているところです。

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役員人事案および役員報酬案の検討会議を設置しています。
そのメンバーをわかりやすくお示ししております。議長は社外取締役である野村取締役が担当しています。

9取締役会の実効性の評価については、毎年行っております。現在取締役および監査役全員に、社内の事務局が実施しております。アンケートおよびインタビューを内部で実施、ですから自己評価ということになります。
外部からの評価も受けるべきであるという考え方も当然あります。これまで内部でやってきた理由ですけれども、外部のインタビューを拝見していますと、通りいっぺんの項目のアンケート用紙があって、それに取締役、監査役が記入して、一定の方式で評価するというやり方なんですけれども、それよりは社内で実際にインタビューも交えて深堀りして、実効性を評価していくことがいいのではないかということで、ここ何年間か社内でやってきました。
しかしながら、独りよがりであるというリスクも当然ありますので、次回は外部の評価もやっていただきながら、実効性の評価を進めていきたいと思っております。以上です。
井村：引き続きまして、経営戦略本部長の辻󠄀中より、コンプライアンス体制強化のための取り組
み、それと人的資本の拡充についてご説明いたします。

10辻󠄀中：本日のコンプライアンス体制強化のための取り組みにつきましては、このような流れで進めさせていただきます。

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まずお示ししておりますのは、学会・一般寄付・賛助会費等々への審査委員会の運用というスライドです。
我々は、既に発表していますが、奨学寄付金につきましては一切取りやめております。また、大学等への寄附講座への寄附につきましても、2021 年度下期以降、新たなものは一切行いません。最後に残ったのは、2023 年に残り 2 件、これをもって終了する旨を発表しております。
また、2023 年 1 月 31 日に、「小野薬品がん・免疫・神経研究財団」を新たに設立いたしまして、アカデミアに対しての貢献は、この財団を通じて果たしていきたいと発表しております。
これで寄付関係は全部クリアになったのかというと、そうではなく、まだまだ製薬会社が医療関係者との間でお金に関する取り扱いがあります。その一つが学会への寄付、そして周年事業等に対する一般寄付、あと賛助会費等々、まだまだ医療関係者との間で社員がお金に関わる機会がございました。これも排除すべきと思っております。
つきましては、法務部長を委員長といたします寄付審査委員会をまず作りました。法務部長、総務部長、コンプライアンス推進部長、そして外部の弁護士、そしてオブザーバーとして業務監査部長

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を入れました。この審査委員会でもって全ての寄付を扱う。そして申し込みにつきましては、社内のホームページからそれぞれの医療関係者の皆様に直接アクセスいただいて、申し込んでいただ
き、誰がどんな寄付申請をしたか、そしてその審査結果はどうなったか、それを扱えるのは、この寄付審査委員会メンバーのみ。
言い換えますと、社員が医療関係者の皆様とお金に関するやり取りを一切、取り扱う機会を一切排除する、そんな仕組みでもって運営することで、二度と大きな過ちを犯すことがないような運営を取り入れております。

2021 年に贈収賄で社員 2 名が逮捕されるといった不幸な出来事がございました。このようなことを二度と起こしてはいけないといった観点から、コンプライアンス体制を根本的に見直しました。
まずは社外取締役への報告体制を強化すべく、このコンプライアンス体制強化の取り組みを定期的に取締役会に報告しております。2022 年は 1 月、3 月、4 月、8 月、4 回報告いたしております。
その上で、以下のような取り組みを実施しております。

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まずは各部門の本部長や部門長 9 名を、コンプライアンス・オフィサーに任命しました。そして、一般の会社で言いますと部の単位で、大体 85 ほどあるんですけれども、そこに各職場単位に 85
名のコンプライアンス・マネージャーを任命しました。そして所帯の大きな営業部門につきましては、それをさらにサポートする 158 名のアシスタントを任命しました。
これによって何をするのかというと、職場懇談会をまめにやっていくということです。この職場懇談会を実施する意図は、発生したコンプライアンス違反を正すということだけではなくて、このまま放置すると、コンプライアンス違反に発展しかねない言動や行動を、些細な言動、行動のうちに抽出して、それを運営に反映して、未然防止に資する取り組みを徹底してやっていきたい、そんな思いでやっております。
2021 年 10 月以降、これまで 183 回の職場懇談会を実施いたしまして、些細な内容も含めまして、605 件の相談事項を収集しました。この中に 48 件ほどは、直上長との間でハラスメントの疑いを孕むようなものもあれば、職場環境に関するものも含まれておりまして、通常のレポートライ
ンではなかなか収集できなかったような声も着実に収集でき、そうしたことをそれぞれのファンク
ションの運営に反映させ、未然防止に資する取り組みが、徐々にではありますが、定着してまいり
ました。

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こちらは、三重大学の事件を風化させないための取り組みについてのスライドです。
我々は、この事件の後、社外の方からいろいろとご指摘を受けましたのは、この事件を経営幹部の中だけに留めてはいけません、この顛末を全社員に知らしめて、このことを絶対風化させないような取り組みが必要ですよ、といった多数のご指導をいただきました。早速この課題に取り組みました。
内容につきましては、社長の相良のビデオメッセージに始まりまして、研修講師といたしましては、元取締役副社長の粟田と元専務の佐野、両名が担い、三重大学事件の概要、そして三重大学事件が我々小野薬品に与えた影響、業界から受けた処分、一時的に数々の医療機関と取引が滞ったこと、訪問自粛を求められたこと、全て社員に公開しました。
その上で、我々企業に求められていることとは何か、法令遵守の課題などをしっかり議論しまして、各職場のリーダーがチェアマンになり、この問題を自部門の課題として外挿した時にどのような取り組みが必要か、そんなことを社員にディスカッションしてもらい、所感をまとめる、そんな研修を実施しました。それを 2022 年の 1 月から 3 月にかけて全社員に実施しました。

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その間休んでいた社員につきましては、補講という形で、全社員に至るまで、一生懸命取り組みました。

こちらにお示ししておりますのは、我々会社のコンプライアンス研修の実態です。
年 3 回、4-5 月、6-7 月、10-12 月、約半年間かけて、年 3 回に分けて、コンプライアンス研修を常に実施しているところです。
特に赤でハイライトしている 10-12 月の研修におきましては、先ほどご紹介した三重大学が題材の研修を毎回実施いたしまして、この内容を絶対風化させない、そんな覚悟で取り組んでいるとこ
ろです。

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これがコンプライアンス関係の最後のスライドです。我々は内部通報規定を、この機会に大きく見直しました。
公益通報者保護法が改定されるタイミングとも重なっていたんですけども、この当時、外部の弁護士の方等から「小野薬品には、他社と同様に内部通報制度はあると思いますが本当に機能していますか」とご指摘いただきました。「ほとんどの内部通報制度は、通報者の内部通報があっても、それが匿名であった場合においては、その内容に偏りがあったり、不十分であったりして、なかなか
その後の調査に反映できないということが大半です」「本当に内部通報制度を機能させたいのであるならば、実名、顕名での通報を原則とすべきですよ」とのことでした。
このご提案をいただいた時は、本当にこんなことをやって機能するのか、作った後でなかなか受け入れられないのではないかといった懸念もございました。
しかし、「本当にやる気があるのであるならば、この会社の内部通報制度であるならば、ちゃんと自分の守秘義務が担保されて、安心して通報できる、何でも相談できる、そんな通報制度にしていく覚悟を持ってやっていくべきではないですか」と、そんな言葉をいただきまして、意を決して、この制度を取り入れました。

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内容といたしましては、実名での通報を原則とします。匿名も可とします。調査はコンプライアン
ス推進部が中心となって必ず行います。聞き取りに応じない場合や、虚偽を述べた者については処
分を科す場合もあります。守秘義務に関わる内容については、具体的な内容まで守り切ります。通報者を探索するような行為は厳に禁止しています。
実際に、2021 年の秋以降、この制度を取り入れた時は、当初は匿名での通報ばかりでした。また
一部に、残念なことですけれども、通報者を探索するような行為が見受けられました。そのような行為につきましては、速やかに調査し、明らかになった場合は、その者を処罰して、その内容も公表いたしました。
そんなことを繰り返す中で、徐々に浸透してきて、今年度上期、4 月～9 月の上期、25 件ほど、些細な内容も含めて通報がございまして、そのうち 8 件が実名での投書でした。
徐々にではありますが、当初難しいと思われた社内通報制度も機能してきました。引き続きこうし
たことも含めまして、適切にコンプライアンス強化に取り組んでいきたいと思っております。

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引き続きまして、人的資本の拡充につきましてご説明します。
我々、コーポレートレポート等で、四つの成長戦略、そしてそれをデジタル・IT による企業変革、それをさらに下支えする成長戦略を支える経営基盤として、無形資産の拡充を掲げております。そのうちの一つに「人的支援の拡充」を掲げております。

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そして人的資本の拡充につきましては、その開示の方向性はまだ検討中です。よって、まだ検討途中のものを今日はご紹介することになりますが、主には四つの内容で構成したいと思っています。
一つは、部門横断的な人財の育成です。次世代経営人財や、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財、こうした人財を育てていきたいと思っています。
加えてもう一つ、四つの成長戦略を機能させていくための必要な専門人財、こうした人財も育てていきたいと思っています。
そしてこれらの人財育成をさらに加速させるためには、それに適った企業風土をさらに醸成していく必要があると思っています。
我々の企業風土において足りていない部分として、ダイバーシティのさらなる促進、多様な働き方の実現等々があると思っています。これらにさらに効率的かつ意欲的に、時には情熱的に取り組んでいくために、エンゲージメントの向上に資する取り組みを構築しまして、こうしたところに、小野らしさを付加して、人的資本を表現して、皆様の前に開示していきたいと思っております。

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例えば、経営人財の育成でしたら、四つの世代に分けて人財育成を続けてやっていきたいと思っています。
全て選抜研修、選抜制であり、入替制の研修制度を想定しています。まずは 30 歳前後の若手の方、そして管理職一歩手前の 35 歳前後の方、そしていよいよ部長クラスが見えてきた若手管理職を対象とした 40 歳代の方、そして最後には役員候補人財として、そうした上級管理職を以前一度やった時は、4 年間にわたって 1,000 日プログラムと称して、この研修プログラムを実施しました。
大体若手で年 20 人、5 年で 100 人、次の世代が年 20 人、5 年で 100 人、次の世代のところが 20
人、5 年で 100 人、ほぼ入替制でやっていきますので、常に 250 人ぐらいの次の世代の候補生がプールできている、そんな状態を作っていきたいと思っております。

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加えて、四つの成長戦略を推進できる専門人財の育成、これについては、各ファンクションに、我々のこの成長戦略を実現するためにはどんな機能が必要で、どんな人材が必要か、一度想像して可視化してみようということで、全部門で 700 名ぐらいの育成人財候補を今想定しております。
今後 5 年間、その 8 割から 9 割を 3 年以内に育成するといったプランで、今後投資もしながら、専門人財を育成していきたいと考えております。

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続いて、そのためのさらなる組織風土の醸成です。

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ダイバーシティ、その代表的なものが女性活躍の推進だと思っております。当社、この点では大変遅れておりました。
まずはこの 2 年間、管理職一歩手前の係長クラス、そうした女性社員を育成したい。この階層の社員に占める女性の割合が、15%以上になることを目標に取り組んできました。ようやく達成することができました。

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今度は 2031 年に女性管理職を全体の 20%以上にする。そして 2026 年には 10%以上にするんだと
いった、具体的な目標を掲げて取り組んでいきたいと思っております。
もちろん数字だけではいけないと思っています。当社の今女性社員の育成状況を見ますと、入社時は一定程度を占めています。そして入社して 10 年間ぐらいまでは、プラス評価、上位 25%のところに入られる人数の構成比って、男性と女性でほとんど差はありません。
しかしながら、その次の 10 年で差がついてきております。要は、ライフイベントが発生する時期にそうした差がついてきておりますので、新たな施策を投入して、この課題を解決しながら、この
女性管理職比率 10%、20%という目標に向かって取り組んでいきたいと思っております。

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続いて、多様な働き方といった観点から、ご紹介します。
どこの会社もコロナ禍でリモートワークが進んだものと思っております。Post-コロナのリモートワークのあり方についても、我々、今後しっかりと定義していかねばと思っています。
リモートワークにおいて効率性を高めることと同時に、チームビルディングを実現したい、この二つの外形的には相反するような成果をしっかりと達成していくというのが我々の目標です。
小野薬品の取り組みとしましては、やはり一様にリモートワークを取り入れても、できるところとできないところがあります。工場勤務や、研究部門、デジタル関係、営業など、部門によってその関わり方は違ってくるかなということが想定されます。
よって、チームビルディングに資するフェイス・トゥ・フェイスのミーティングを月 2 回以上行う
こと、これはマストとします。その上で、それ以外のルールについては部門別に設定して、効率性とチームビルディング、この両方を達成していくような運営にチャレンジしようと、そんなことを取り決めて、これから実行していきたいと思っております。今後の運営につきましては、その実効性を評価しながら、さらに検討を進めていきたいと思っております。

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次は「個の多様性の開発プログラム」と称して、公募制度の拡充を掲げております。
どうしても入社以来、営業、研究、開発などでずっと育ちますと、確立された価値観で部門最適になりがちですので、できる限り、部門をまたぐような人事にもチャレンジしていきたいと思っています。その一つとして、「思い切って手を挙げて、公募制で、他部門の仕事にチャレンジしてみよう」と、どんどん普及啓発してきました。
2022 年度は、34 の部署で募集があり、134 名が手を挙げ、マッチングの結果、25 名が新たな部署
でチャレンジしています。このプログラムにつきましては今後もさらに拡充していきたいと思って
います。

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ユニークな制度としては、個の多様性を開発するプログラムの二つ目、チャレンジジョブ制度があります。
1 週間 5 日、実労働を 5 日としますと、そのうち 1 日、20%分だけ他部署での働きにチャレンジするというものです。「公募制で手を挙げるのは躊躇するけれども、他の部署でどんな仕事がある
か、自分に合った仕事があるのかもしれない」と思う社員に手を挙げてチャレンジしてもらおうと、まずは営業部門の MR を対象に試行しました。
87 名が手を挙げて、20 名が実際にチャレンジしました。想定以上に新たな人財発掘に繋がっており、現在、効果を検証中です。できればこれを全部門に広げて、多様な人財発掘、また個の多様性の開発に繋げていければと思っております。

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最後のスライドは、エンゲージメントの向上です。
これについては、まだ具体的な内容を申し上げるところまできておりませんが、既存の表彰制度の拡充や、ただ今取り組んでいる人事制度改定、この中で社員のやる気を喚起するような仕組みを導入して、社員のエンゲージメント向上を図っていく。一体パッケージとして、新人的資本の拡充として、皆様の前で近い将来、言語化してお示ししたいと思っております。以上です。
井村：引き続きまして、コーポレートコミュニケーション統括部長の谷より、地球環境の保護と医療アクセスの改善への取り組みについてご説明します。

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谷：地球環境の保護と医療アクセスの改善への取り組みについてご説明をさせていただきます。
まず地球環境の保護については、このような環境推進体制を敷いております。代表取締役社長をトップとして全社推進体制を構築し、進めております。

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当社は 2019 年に、2050 年の未来を見据えて、中長期環境ビジョン「ECO VISION 2050」を策定しております。脱炭素社会の実現、水循環社会の実現、そして資源循環社会の実現を重点項目として、中長期目標および年度目標を設定し推進しておりました。
ただ、その取り組みをさらに加速させるという目的で、この中長期目標の見直しを行い、昨日リリースをさせていただきましたが、新たな中長期環境目標を設定しました。本日はその新たな中長期
環境目標について簡単にご説明します。

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こちらが新たな中長期環境目標です。
脱炭素社会実現に向けた目標につきましては、自社、Scope1、Scope2 になりますが、こちらの温室効果ガス排出量ゼロの達成年度を、当初の計画では 2050 年としておりましたけれども、これを2035 年度に前倒ししました。また、その前提として、2025 年度に自社カーボンニュートラル達成
を目標に加えました。
水循環社会の実現のための目標につきましても見直しを行っております。これまでは単純に水資源
使用量に着目して、生産数量原単位の取水量を 2030 年度に、2017 年度比で 15%削減するという目標を掲げて取り組んできておりましたが、今回の見直した目標は、まず水使用量の増加率を売上成長率以下にするということ、そして水質汚染リスク管理、取引先のリスク管理の強化に取り組んでいきます。
資源循環社会の実現のための目標につきましても見直ししました。新たな目標は、2030 年に全不要物の再資源化率を 80%以上にする。対象は自社工場、そして研究所、物流センターになります。また、2030 年までに製造販売品目の個装箱に使用される紙の 100%を環境配慮素材に変えていきたい考えております。

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こちらは脱炭素社会実現に向けたロードマップをお示ししております。
これまでの計画では、省エネ設備投資などプロセスの効率化によるエネルギーの削減、そして太陽光発電の導入、再エネ電力メニューへの切り替え、そして、今はありませんが、新たな技術の導入によって、Scope1、Scope2 の温室効果ガス排出ゼロを目指しておりました。
今回の目標の見直しにより、再エネ電力メニューへの切り替えによる自社工場、研究所等の購入電力を 2025 年に 100%再エネにするとともに、ガスについては、カーボンニュートラル都市ガス
等、クレジットも活用していきたいと考えております。

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具体的な温室効果ガス削減施策の優先度になります。
優先度の高いのは回避、いわゆるエネルギーを使わない仕組みづくり。そして省エネルギー活動推進による削減、そして代替、再生可能エネルギー設備導入等によって、こちらは太陽光発電の導入が一つの方策となります。最後に、クレジットの活用による相殺となります。
現在、太陽光発電、新たな目標では、太陽光発電設置場所の設備費やフジヤマ工場の電化設備等で約 52 億円の投資を、2030 年までに行っていきたいと考えております。

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こちら、コーポレートレポートにもお示ししておりますけれども、気候変動関連財務情報の開示ということで、リスクと機会を開示しております。
こちらは分析により抽出した四つのリスクを示しております。脱炭素負担増のリスクとしては 19
億円、そして調達価格への炭素税の転換としては 6 億円、洪水リスクとして 20 億円の財務影響を見込んでおります。

35一方で、機会として、資源効率に関する指標の設定や体制の整備により 23 億円、既存医薬品の効能追加、新規化合物のライブラリーの充実などによる事業機会の拡大により 5 億円なども見込んでおります。
なお、この製品構成の変化に伴う影響額の変更は、リスク分析により毎年見直しを行っております。

36ここからは医療アクセスの改善への取り組みについてご説明します。
当社は医療アクセスの改善もマテリアリティの一つ、人権の尊重として捉えて、取り組んでおります。
医療アクセスの改善の取り組みとしては、医薬品不足という課題に対して、希少疾病や小児適応を含めた革新的な新薬を届けていくということがまず一つあります。
また、医療基盤不足、経済力不足という課題に対しましては、NPO とのパートナーシップによる医療基盤構築の取り組みを進めているところです。

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医療アクセスの改善の取り組みです。こちら各品目についての、適応取得した希少疾病・小児疾患の例を示しております。
今年度は、オノアクトで小児での心機能低下例における頻脈性不整脈の適応を取得しております。

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医療アクセスの改善の取り組みの中での医療基盤不足、経済力不足に対する取り組みにつきまして
は、ONO Bridge Project というプロジェクトとして、現在、NPO 法人とともに取り組みを進めております。
具体的には、ジャパンハートさんと、カンボジアにおける熟練医療者の育成、高度医療に必要な医療機器の設営、地域の無料巡回診療活動など、小児患者の医療アクセス改善プログラムに取り組んでおります。
また、ピープルズ・ホープ・ジャパンさんとは、ミャンマーの妊産婦医療アクセス改善プログラムに協力して、母子保健改善のための人材育成と地域保護活動に取り組んでおります。

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こういった取り組みによってて、現在、ESG 関連の外部評価では高い評価をいただいております。
こちら最後になりますけれども、2018 年度以降、ESG に関する外部評価は徐々に高まってきておりまして、2022 年度は、CDP において気候変動に対する対策が評価され、気候変動において 5 年
連続の A リストに選定をいただいております。
また、水においても 2 年連続で A リストに選定されております。
この気候変動と水のダブル A 取得の製薬企業は世界で 4 社のみであり、高い評価をいただいていると考えております。
また世界の代表的な ESG 投資指標である DJSI においては、DJSI World Index および DJSI
Asia/Pacific Index の構成銘柄に 3 年連続で選定されております。こちらも医薬品ドメインとしては世界 6 位という位置付けになります。

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ESG の外部評価につきましては、高い評価を得ることも当然重要ですけれども、当社といたしま
しては、ESG の外部評価の、いわゆるどういったポイントを評価しているのかを見ております。
そのポイントは、言い換えれば、社会から求められていることと捉えておりますし、その背景とともに、関係各部署と共有、協働して、その課題に取り組むことが最終的に企業価値向上に繋げられるものと考えております。
今後も外部の声に真摯に耳を傾けて、持続可能な社会、そして企業の実現に挑戦していきたいと考
えております。

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質疑応答

井村：それでは、ここからは皆様からのご質問を受けたいと思います。
質問者１：詳細なご説明ありがとうございました。それから資料も充実していて、特にコンプライ
アンス体制の強化のところ、取り組みがよく理解できました。
人的資本のところで、専門人財の育成とか、いくつかの取り組み、詳細にご説明いただいたんです
けれども、これ中心となるのが社内の人財のような気がするんです。外部人財の登用というもの
を、どう考えておられるのでしょうか。
もうひとつ、人権のところで、医療アクセスを人権に入れてらっしゃるところがユニークだなと思ったんですけれども、その中で、NGO とのパートナーに関して、他の会社さん等でいろいろ聞いていますと、パートナーの選択と、それからプロジェクトの進捗状況の管理が難しいというお話を聞いているんです。このあたりどのようなご工夫をされているのか教えてください。
辻󠄀中：まず外部人財の登用からご回答申し上げます。社内の人財を育成したいという意図はございますけれども、必要な人財を可視化して、社内で間に合わなければ、外からもどんどん取っていくということを含めておりますので、社内に閉じたプランではありません。
質問者１：わかりました。じゃあ外部から採用して、同じようなシステムの中で育成されていくということでよろしいでしょうか。
辻󠄀中：はい、この両面でいきたいなと思っています。
質問者１：社内外の区別はないですよ、ということですね。
辻󠄀中：はい、おっしゃる通りです。
質問者１：わかりました。ありがとうございます。
谷 ：医療アクセスの改善についてお答えさせていただきます。
私ども、この NPO 法人との関係というのは、過去、2020 年ぐらいから始めております。その中で、当時は ONO SWITCH プロジェクトで、こういった NPO 法人との取り組みを行っておりました。今回取り上げましたジャパンハートさん、ピープルズ・ホープ・ジャパンさん以外にも、世界の子どもにワクチンを日本委員会、これはブータンの支援になりますけれども、こういったいくつかの NPO 法人さんとお付き合いしていただく中で、2022 年度、どうしていくか議論をさせていた42

だいた中で、これまでの取り組み活動を評価して、この二つの NPO 法人さんと協力しながら取り組んでいくこととさせていただきました。
管理につきましては、私ども社内イントラサイトには掲載していますが、こういった NPO 法人さんからのメッセージもいただいて、実際に現地でどういう活動が行われているか確認をさせていた
だいているというのが現状です。
できればコロナ禍が落ち着き、機会があれば、我々自身がカンボジアに出向いて、そういった状況をしっかり把握したいと思っております。
ミャンマーにつきましては、今政情不安がございますので、我々が行けるという環境にはなかなかならないと思いますけれども、現地で取り組んでいらっしゃる方のビデオメッセージ等いただきながら、確認をさせていただいているという状況です。
質問者１：よくわかりました。また取り組み、フィードバックしていただければと思います。どうもありがとうございました。
井村：次の方、よろしくお願いいたします。
質問者２：中長期環境目標の更新についてです。従来の目標に対しての進捗状況というのは、どのように分析されているのかということと、今回更新された理由、背景というのがどこにあるのかというのを教えていただければと思います。世の中の要求度が上がっているから、それに合わせて更新したのか、あるいは従来のお取り組みの進捗が良かったからなのか、また技術革新が進んできたことによって、今後の達成の目指せるものの水準が上がってきたということなのか。現状とその更新の背景について教えていただければと思います。
相良：いくつかポイントがあります。まず、世の中の要請、環境が大きく変わってきたというのがあります。
もう一つは、我々、2019 年に中長期環境目標を発表させていただきました。当時は、我々の取り組みは先駆的で、ある意味、挑戦的な取り組みとして高い評価をいただいており、会社としても、業界の環境リーディングカンパニーを目指して取り組みを進めてまいりましたが、以降、各社計画が発表され、その計画内容を見ますと、取り組みをより早い段階、例えば 2035 年、場合によっては 2030 年をターゲットとした計画を立てられていると、そういった周りの環境も含めて、今回当社としては、再度この計画を見直したいということです。
これまでも計画通りには進んでおりますが、2050 年までを目標にしておりましたので、段階的に取り組んでいくというところで進めておりました。

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ただ、2050 年から 2035 年に前倒しするということは、投資も必要であり、そこもコンセンサスを得ながら進めていきたいと考えております。
質問者２：ありがとうございました。以上です。
井村：お時間が迫ってまいりましたので、次で最後の質問とさせていただきます。次の方、よろし
くお願いします。
質問者３：ESG とずれてしまうかもしれないんですけど、御社は歴史的に、今更ながらですが、オープンイノベーションで、京都大学というのがあったと思うんですけれども、それに続く様々な取り組みをされておられます。特に直近アメリカのスタートアップとか、あるいは UC システムと提携という、アメリカに具体的にそういうのを求めにいく活動をされていると思います。
まだそんなに時間経っていませんけれども、足元バイオ関係がアメリカでいろいろ干上がっているという部分もございまして、この辺のアセットというか、シーズがある、ない。あるいは価格が上がる、下がる。そういったもので何かアップデートというか、直近の動きを含めて、オープンイノ
ベーションで次なる鉱脈があるのか、ないのか。その辺について何かコメントできれば教えてください。
相良：新たな鉱脈があると思っていますが、いろんな外部要因、環境要因があるけれども、我々は、我々が見ている視界の中で、これがいけるというところでいっています。
そのポイントは何かと言うと、先ほども少し言いましたけれども、世界最高水準のパートナーであるかということと、会社としてサポートを続けられるかという観点、このあたりが大きなポイントになり、結果、現在の提携に繋がっているということです。
質問者３：はい、ありがとうございます。
井村：ありがとうございました。以上で本日の ESG 説明会を終了させていただきます。本日はご参加いただきまして、誠にありがとうございました。

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