人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第9回【人事機能：中核機能】 総報酬管理
JSHRM会長 中島豊 ／ JSHRM会員 酒井之子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

総報酬管理とは社員に支払われる総報酬は、企業経営における最大図表 1

市場が決定する総報酬管理

費用・収入（￥）の費用の１つで、どのような水準の報酬を誰にどのように支払うかという報酬管理は、評価や育成と並ぶ人限界収入

材マネジメントの重要な要素です。

A「報酬」を英語で言うと "Compensation" です。こす。 Compensation を「報償」と訳すこともあります。

均衡価格の言葉の原意は、「償う」とか「報いる」ということでD

均衡点EP

つまり、社員（労働者）が企業に提供した「労働」の「対価」という意味です。すると、報酬（賃金）は企業経営に必要な労働を売買する「市場」において企業が労働者に支払う「価格」であると言えます。
企業が労働者に支払う価格に占める最大のものが賃金で、そのほかにも社会保険などの福利厚生費などが含まれます。これらの総計が、企業がオペレーションC

限界賃金

B

Q

労働量

均衡労働量を継続するために必要なコストである総人件費です。
企業は総報酬管理によって人件費の支出をコントロー加していきます。より多くの労働力を獲得するためにルして利益を最大化しようとします。しかしながら、市場での競争が激化するので賃金の引き上げが必要に理論的には、1 月号の「人間観と労働観」の中で説明なるためです。一方で、労働力が追加されたことによした「合理性」に基づいた考え方によれば、報酬管理る収入（限界収入）を示す直線 AB は、「収穫逓減のは労働市場における「神の見えざる手」によって決定法則」1 によって減少していきます。企業にとっては、されるので、企業が何か特別なことをする必要はありこの AB と CD が交差する点 E で操業することが、利ません。

益を最大化する合理的行動となるので、理論的には企

図表１では、労働の対価としての賃金（限界賃金）を示す直線 CD は、１単位の労働力を追加するほど増業の総報酬（総人件費）は、交点 E における賃金 P と労働量 Q の積（P × Q）に自動的に決定されます。

1 投入する資源が増加するにつれ、投入の増加が収穫（収入）の増加に結びつかなくなったり、収穫するコストが増加して利益が減少していくことを示す経済学の用語

62 ︱ 人事の地図 2023年7月号

生産性低下を抑えるような総報酬管理

図表 2

図表 3

費用・収入（￥）

採用費用上昇を抑えるような総報酬管理費用・収入（￥）

限界収入

限界収入

A

DA

DE'
E

E

B'E'

C

C

限界賃金

限界賃金

BQQ’

である前提に立っています。しかし、1 月号で紹介した「限定合理性」を前提とした「社会人モデル」に基づいて人材マネジメントを実践する実務家は、昔からこのような管理は、必ずしも「合理的」な制度ではないと考えていました。次に引用する言葉は、今から60 年以上前の 1961 年の日本労働協会編『職務給と労働組合』（1961）という本から抜粋したものです。

豊

労働量「（前略）合理的な賃金制度を作ろうとする理論的な考え方は、人間が完全合理性をもった存在

中島

Q’

均衡労働量

なぜ総報酬管理が必要なのか？

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。
米国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモーターズ、GAP日本法人、Citiグループ、Prudentialグループを経て、現在は日本板硝子執行役CHRO。2021年１月より、日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）。

B

Q

労働量

均衡労働量

（なかしま・ゆたか）

D'酒井之子（さかい・ゆきこ）

ならば、まず、労働者が賃金に対してどういう反応を示すかということを、正確に分析しなければだめだということであります。
賃金を支給する目的は、（中略）それを合理的に支給するということにあります。この合理的というのは、労働者がその賃金を受け取ったときに、いわゆる労働モラルを上げる方向に作用するものでなければなりません」（p313）

桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、
日本
アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。その後、コニカミノルタジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。
人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了(MBA)。
中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。
博士（経営管理）。JSHRM会員。

人事の地図 2023年7月号 ︱ 63

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系

ここで述べられている「労働者が賃金に対してどうくすることができます。また、企業業績が良ければ社いう反応を示すか」ということは、図表１における直員も自分の貢献に対する見返りとして高い賃金を求め線的 AB もしくは CD が変化することで表されます。

ます。

図表２で示している直線 AB‘ は、人事制度、特に賃金業績に影響を与える要素として考えられるのは、景制度を工夫するなどして社員のエンゲージメントを高気などの外部環境、技術力やオペレーショナル・エクめたような場合にあてはめることができます。組織全セレンス（業務品質）を担う社員の能力、そして結果体のエンゲージメントが高まることで、規模が拡大しを出すために払われた社員の努力です。ても限界収入の低下を抑えることができたため、均衡労働量は Q' まで増加しました。

戦後の復興期から高度成長期にかけて、企業は外部環境に恵まれ順調な業績の拡大を経験しました。社員

図表３で示している直線 CD‘ は、福利厚生や職場も「食える賃金」を目標にして労働組合を結成し、集環境を改善することで働きやすい職場を作ったような団的労使関係を活かしてスト権を盾にした交渉を会社場合にあてはめることができます。労働環境が改善さ側と重ね、やがて「集団的労使関係」という日本特有れたことにより採用市場におけるポジショニングが高のシステムが作られました。このシステムでは、それまれば、新たな労働力を増加（採用）するコストの上ぞれの企業別組合が、現在の連合や産業別組織（産別）昇が抑えられ、均衡労働量は Q' まで増加します。と連携したことで、「春季生活闘争」（春闘）方式が確

図表２、図表３のいずれの場合においても、新しい均衡労働量まで労働投入量を増加させることで企業の立されて安定的な関係が構築されるようになりました。

利益を増加させることができます。つまり、企業は賃個々の労働組合は、春闘方式によって現在の連合や金や福利厚生などの「何で報いるか」を工夫する総報産別組織が出す全体方針に基づいてそれぞれの経営側酬管理を行うことで、社員に対して「労働モラルを上に対する要求を決定し、要求提出日や、経営からの回げる方向に作用」して、企業業績を向上させることが答日などのスケジュールを揃えるように調整します。

できるようになります。

これによって、経営側は他社の動向を確認しながら交賃金管理の課題総報酬管理の中で最も重要視されるのは賃金です。

渉を進めることができるようになり、給与水準や賃金上げ幅などの外部環境を反映した「相場」が形成されるようになりました。

適切な賃金管理は社員の会社に対する信頼を創り出社員の能力については、もともと、能力の伸長や蓄し、やる気を高めて退職を防ぎます。けれども、誰も積には時間がかかるうえ、測定が困難です。単年度でが納得できるような報酬管理を実現するのは、なかな決定する賃金管理には向きません。そこで、年功（「年か難しいものです。の功」）による作業の熟練度を重視した「年功制」が賃前号でご紹介したように、有名なピーター・ドラッ

金管理の基本とされました。ここで問題になるのが、カーは企業業績の達成のカギとして業績管理の重要性社員の頑張りである「努力」です。多少の能力差は、を示しました。また、人材に対しても企業の業績管理努力によって補い、逆転させることができます。個々と同じように目標管理（Management by Objectives:の社員が業績に対して唯一影響を与えることができるMBO) を導入する必要性を説きました。そして、賃金のがこの努力であり、賃金管理において「どのようにも業績に連動して報酬を支払うようにしたのです。

努力に報いるか？」ということが最大の課題になりま賃金が業績に応じて支払われることについては、誰もが納得するところです。業績が上がれば、企業の財務状況に余裕が生まれるので賃金に配分する原資を多64 ︱ 人事の地図 2023年7月号

す。

年功型賃金管理の欠点

職務制賃金管理への転換

先に引用した 1961 年に出版された『職務給と労今日では、「どうすれば、社員がその賃金を受け取っ働組合』という本には、次のような記述もあります。

たときに労働モラル（morale）を上げる方向に作用するか、そして、企業がその賃金水準に納得できるか」「（前略）従来のわが国の年功序列賃金が非常に大きな欠陥を持っている、したがってこれを改正しなければならぬ、またその改正の方向は、現在よりも職務的な要素、すなわち、労働の質による賃金という要素をより多く取り入れたものでなければならないという点については、完全な意見の一致があるのであります」（p337）という半世紀以上前の議論が再燃し、職務給制度、つまりジョブ型雇用の導入がいわれています。
年功序列はかつて生計費（「食える賃金」）が重視されていたころは重要な要素でしたが、現在ではむしろ社員の成果が重視されているので、「成果の土台」としての職務の大きさを基準とする職務序列の合理性が高くなっています。
かつて日本では、職務ではなく「職務遂行能力」という能力序列を基準にした「職能資格制度」が広く使

ここで示されている「欠陥」とは、年功制賃金管理われていました。職務遂行能力を文字どおり読むと職は「社員の努力に報いていない」ということです。賃務制と能力制のハイブリッドのように見えますが、一金管理では、賃金決定の恣意性を排除し客観的基準を般的な職能資格制度の場合は、資格の運用が年功的に設けることが大事です。年功賃金の体系は、同一年齢なりがちなので、年功給と大差がなくなってしまいま

において頑張った人に対して賃金格差を設ける理由がした。能力制は能力の定義と測定が困難であるため年成り立ちません。そのため、賃金水準が平準化されて功要素が入りやすく、どうしても合理性に欠けるとい日本の賃金の水準全体を低いほうへ足を引っ張るものう非難を受けてしまうことが難点です。

であると言えます。

賃金の合理化を求めるならば、職務評価で客観的にこうした批判がある一方で、1980 年代にかけて経序列が決まり、外部相場で客観的に賃金が決まる職務済・社会がそこそこ安定している中で、企業の人事部給を採用すべきだということになります。半世紀前のは右肩上がりの成長経済を前提として、社員に対して職務給の運用は、職務を細かく分析してそれぞれに値勤続年数に応じた、処遇のためのポストを確保するよ段をつけていくという方法が実際に採られていまし

うな組織づくりを行いました。それによってオイルた。その場合、数百にも及ぶ職務と賃金が設定されてショック、円高不況など、さまざまな困難を一致団結いました。けれども、こうした運用は煩雑で継続性にして乗り越えていました。その間、職務給導入の議論欠けます。

は影を潜め、年功給的な要素を強く残した職能給が企業で一般的になっていきました。

そこで、現在の職務給の実務においては、あらかじめ企業内部に存在する仕事全体を俯瞰し、そのバ1990 年代に日本でバブル経済が崩壊した以降、日リュー・チェーンに不可欠な職務をさまざまなカテゴ本だけでなく世界で大きな社会や経済の変革が起きまリーに分類してシステム化し、その区分ごとに定義をした。現在では、日本でも社会、企業、個人の価値観して運用します。職務カテゴリーの定義の基準を「スが大きく変わり、多くの企業で、経営者、現場のマネーコープ」と呼ばれる職務の範囲で決め、同一職務の外ジャー、そして社員から賃金制度をはじめとした人事部労働市場における賃金水準を参考に給与テーブルを制度に対する不満の声が上がっています。

決めるのが、グローバル企業の多くで導入されている職務給制度です。

人事の地図 2023年7月号 ︱ 65

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
今回は、HRMナレッジ・マップの【人事機能：中核機能】の４つめ、総報酬管理です。前回は、組織の業績と従業員の業績の連動について、「 何を成果とするのか～業績管理」を取り上げました。
その従業員の成果に対して、「何で報いるのか」、すなわち報酬をどう設計するのかをHRMナレッジ・ディクショナリーから見ていきましょう。

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論
労働政策対応関連

Analytics

HRarchitecture
労働市場・法制度
・IT
社会規範

外部環境

人事機能

労働法

基礎理論

企業論

人事施策

採用

職場管理
職場管理

等級制度

配置

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学“何を成果とするのか”

人材開発
人材開発

CSR

組織行動論

人事評価
人事評価

業績管理
“何を成果とするのか”
業績管理

組織行動論

労働経済学

労働経済学

“何に報いるのか”

ESG
ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ
コーポレートガバナンス
SDGｓ

配置

“何を偉さの基準とするのか” 職務設計・開発
人事戦略・人事哲学

総報酬管理“何で報いるのか”
総報酬管理

CSR

等級制度 ＜内周＞組織マネジメント“何を偉さの基準とするのか”“何によって分類するか”

組織開発

＜内周＞
＜外周＞
組織マネジメント
人マネジメント
タレントマネジメント

組織論

労働法

雇用・就業区分人マネジメント
Analytics
HRタレントマネジメント
IT architecture
AI、Robotics

採用

退出

処遇
組織開発

＜外周＞
デジタル推進関連

人事機能

雇用・就業区分“何によって分類するか”

処遇

AI、
Robotics

組織論

退出

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、政治・経済・顧客・技術
高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、
人的資源管理論
副業・兼業

労働政策対応関連

企業論

基礎理論

M&A

メンタルヘルス論

メンタルヘルス論

キャリア論

人事 M&A
デューデリジェンス
人事
デューデリジェンス

キャリア論

報酬の定義は、広くとらえれば、働くことにのように還元・配分していくかを、総人件費のよって得られるものすべてと言えます。外側かコントロールをしながら、設計・実施するのがら与えられる「外的報酬」、仕事そのものから「総報酬管理」になります。

生まれる「内的報酬」と大きく2つに分けられ「外的報酬」の代表的な金銭的報酬である賃金ます。後者は、仕事のやりがいや達成感などで、体系は、一般的には、現金給与の基本給・手当・

当連載の第2回・第3回の人間観・労働観でも賞与、福利厚生、退職金・年金の組み合わせか触れましたが、両者のバランスをどう取っていらなります。

くかが大切です。今回は、「外的報酬」を主に現金給与から見ていきましょう。基本給で見ていきます。事業計画の成果を、従業員にどは、職務給・職能給・属人給などの種類があり、66 ︱ 人事の地図 2023年7月号

その選択や組み合わせを決め、雇用就業区分・れる領域です。カフェテリア・プランに見られ等級制度に連動した給与テーブルの設計を行いるように、全員一律の仕組みから、個人が選択ます。その際、労働市場の需要と供給のバランしていくものに変わってきています。福利厚生

スの状況や、競合他社の報酬ベンチマーク調査

費用の高騰も受けて、コスト・コントロールの結果を参照するといった外部環境分析も必要に重要な要素の１つです。

なります。日本に多い職能型と欧米のジョブグ

退職金・年金は、長期勤続を奨励する目的で、レード型の賃金制度には違いがありますが、海一般的に日本企業では、勤続年数が長いほど増外へビジネス展開する企業では、グローバル統額する仕組みを採用してきました。従業員に一基準の制度に移行する企業も出てきています。

とって長期的なインセンティブになりますが、手当は、残業手当といった変動的手当のほか一方で、早期優遇による退職金増額を提示するに、従業員の生活や職務に関連する固定的手当ケースもあります。各企業が、経営状況や人員があります。最近では、コロナ禍に伴う在宅勤構成、人事戦略によって、見直される領域の１務手当など、労働環境の変化に対応したものもつと言えます。

出てきています。

また、金銭的報酬のみならず、非金銭的報酬賞与は、経営業績を反映して支給額を決定しも多彩なものがあります。例えば、社員のキャますが、総人件費のコントロールと、従業員へリア開発における能力開発の機会や、表彰や貢のインセンティブの2つの目的があります。利

献への感謝を示す施策などがあげられます。施益を誰にどう分配するかに関して、前回のト策の費用も、「人的資本経営」の考え方に沿えピックである業績評価と深く関連する報酬要素

ば、単なるコストではなく、従業員が価値を生となります。また、市場の評価に直結する株式み出すための投資ととらえることができます。

報酬を取り入れる企業もあります。

最近では、働き方改革で取り組んでいる労働環賃金体系の設計の観点をまとめると、総人件境の改善、ワークライフバランスを支援するた費が経営にとって適正か、労働市場で競争力がめの制度や、それによって得られる“時間”などあるか、そして、“何”に対して支払っているのも、重要な報酬と言えます。従業員のダイバーかが従業員に明確か、があげられるでしょう。

シティが進めば、これまでとは異なった報酬の次に、福利厚生は、生活の安定や、人材確保種類が想定されるようになり、報酬管理も変革と定着、従業員のモチベーション向上を目的とが求められていくことでしょう。

し、「法定福利厚生」(社会保険)と、企業の自由今回ご説明した「総報酬管理」は、人事機能裁量の「法定外福利厚生」の2種類があります。の外周にあるタレントマネジメントの「処遇」

後者は、企業の従業員へのスタンスが表れる施につながっていきます。こちらは、後半の連載

策ですが、従業員の多様化によるニーズや働きで、解説していきましょう。

方の変化に伴い、近年、さまざまな工夫が見ら

人事の地図 2023年7月号 ︱ 67