人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系®
第14回【人事機能：外周(タレントマネジメント)】 人事評価
JSHRM理事長 山﨑京子 ／ JSHRM会員 酒井之子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

連載第14回は、HRMナレッジ・マップの「外周（タその後、産業組織心理学の発達と共に、その研究成レントマネジメント）」における「人事評価」がテーマ

果が軍事を含む産業場面にも活用されるようになり、となります。人事実務家であれば、人事評価は従業員それまでの生産量や欠損率、売上げといった成果評価、の行動に最も影響を与える人事機能であるという実感

および知識やスキル、人柄などの個人特性評価から、があるのではないでしょうか。評価は処遇と連動する

現在では行動を測定する行動評価へと人事のアプローため、従業員にとっては生活にも直結することから、チが移行していったとされます1。
このように、今日の人事評価は産業組織心理学や組評価基準やその結果に対して敏感に反応するのはもっともなことです。
それほど重要な人事評価ゆえに、その制度設計にはこれまでさまざまな工夫がなされてきました。本誌10

織行動論といった理論による裏付けと共に発達してきましたので、基礎理論を知らずに安易な制度設計をすることは避けたほうがよいでしょう。

月号の特集「評価 本質を押さえた「評価」へ」では、制度設計について詳しく解説がなされていますので、本連載ではそれらを補完する理論的な説明を行うこと

仕事の流れ

インプット、スループット、アウトプット
まず、さまざまな人事評価の仕組みを仕事の流れににします。

人事評価の歴史的経緯
日本では評価のことを「人事考課」という言葉で表現することもありますが、その語源は中国古来の王朝即して考えてみます。図表１は、人間という処理機能を介して付加価値のある最終成果が生み出されるまでの流れをインプット、スループット、アウトプットというプロセスで示しています。

における官僚の勤務評定だとされており、3年間の成人事評価の歴史でも言及したとおり、当初はアウト績を評価し、3度の評価結果で才能に適した処遇が行プットに着目をしていました。生産量や売上げといっわれていたようです。このように、組織で働く人に対た「成果評価」は定量的な測定が可能で客観的ですし、する評価と処遇の重要性は古くから認知されていたも何より経営に直接影響を及ぼす評価基準のため経営者のの、そこから時代を経て1900年代初頭の大量生産には好まれていました。ところが、最終成果だけで人を志向した科学的管理法においては、生産の量と質にを評価することによる弊害が発生するようになります。

焦点を当てた成果評価だけが重要な指標となっていま自分の成果を誇張するためにチームワークが機能しなした。

くなったり、不正が発生したり、時には高いノルマ達

1 参考文献：高橋潔（2010）『 人事評価の総合科学－努力と能力と行動の評価』
白桃書房。

60 ︱ 人事の地図 2023年12月号

図表 1

仕事の流れと人事評価の4つの基準

インプット
年齢
勤続年数
経験年数
学歴・資格

スループット

アウトプット
企業目標

潜在能力

職務遂行能力
評価

意欲・態度

情意評価

行動（顕在能力）

部門目標

行動評価

成果評価

個人目標

資料出所：上林憲雄・厨子直之・森田雅也（2010）『 経験から学ぶ 人的資源管理』有斐閣、
p.120、
一部修正

成のプレッシャーからメンタルヘルスの問題も浮上し時代、業界、職種では意味があることかもしれません。てきます。そのうちに人的資源管理の歴史の中では、学歴、資格も「高度専門技能」が求められる仕事では人間を機械のごとく数値だけで判断することは望まし必要なことでしょう。でも、実際に職場を見渡すと、くないと理解されるようになりました。でも、こうしこうした経験や技能を保有しながらも成果が出せないた現象は当時に限らず今日でも発生していることを忘人材も見受けられます。それはなぜなのでしょう？

れてはいけません。

それは、職務遂行能力（企画力、判断力、折衝力、では、成果評価はやめたほうがいいのか、という指導力など）である潜在的な力のほうが重要だからだ、ほど単純な話ではありません。人間のモチベーショと考えたのが日本企業の人事評価の特徴です。
「結果はンや成長を促進しつつ、かつ成果評価を行う方法と後からついてくる」という考え方です。そして、長期して1960年ごろから目標管理（management by

雇用のなかで習得した潜在的な「職務遂行能力」を評

objective and self-control，以下MBO）が用いら価し、従業員の格付け（職能資格制度2）に反映するれるようになったのです。その基礎理論となる「目標という仕組みを作りました。その背景には、定期的な設定理論」と「ハーズバーグの2要因理論」については、人事異動を可能にするために、どの部門、仕事でも適のちほどご説明しましょう。

応できる汎用的な能力にする必要があったとも言えまさて、成果を生み出すためのインプットに目を向けてみましょう。年齢、勤続年数、経験年数は「経験を積み重ねるほど熟達化が進む」という仮説が成り立つす。こうして日本企業は長らくの間、成果評価より能力評価のほうに重点が置かれてきました。
では、インプットとアウトプットの間にあるスルー

2 詳細は連載第7回「等級制度」に記載していますので、ご参照下さい。

山﨑京子（やまざき・きょうこ）

JSHRM理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポン
での人事実務を経て、アテナHROD設立。現在では社会人大学院
MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。
2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。
博士（経営学）。

酒井之子（さかい・ゆきこ）

桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、日本アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。
その後、コニカミノル
タジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了（MBA）。中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。
博士（経営管理）。
JSHRM会員。

人事の地図 2023年12月号 ︱ 61

人事実務の全体と個別を理解する

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プットは何を意味しているのでしょうか。ここには意欲・態度を評価する「情意評価」があります。真面目な仕事ぶりや、チームワークを重んじているかどうか、といった仕事に向き合う姿勢を見るものですが、どうしても評価者の主観的なバイアスが入りやすくなります。
そこで登場するのが「行動評価」です。行動は潜在能力と異なり観察が可能ですし、行動は成果をもたらす先行要因にもなります。営業担当者を事例にすると、成果評価では売上高や顧客満足度になりますが、行動評価になると「お客様のニーズに沿った商品説明をしているか」「購入後のお客様に対してすぐにフォローアップの連絡をしているか」といった、売上げや顧客満足につながる「行動」が評価基準になるのです。こ

図表 2 目標設定理論の4要素

１．困難な目標のほうが、やる気を引き出し高い成果を生む（ただし、達成不可能なほど高すぎる目標ははじめから努力を放棄する）。
２．数値目標や期間などが具体的な目標のほうが、「最善を尽くす」といった漠然とした目標より高い成果を生む。
３．目標は一方的に他者から指示されるものではなく、個人が主体的に設定するか、受容できるものであれば、努力と高い成果を生む。
４．目標達成の過程で成果の水準をフィードバックされることにより、やる気が引き出され高い成果を生む。の行動評価は「コンピテンシー」とも呼ばれますが、実は「コンピテンシー」の直訳は「能力」となることと主張する「2要因説」は人事実務家にとっても必須から、1990年代後半に日本に導入された際に伝統的の理論と言えるでしょう。会社の方針や上司との関係、な日本企業の「能力評価」と混合されやすかったため、労働条件、給与などは不満足をもたらす要因ですが、英語のまま「コンピテンシー」、もしくは「行動」「顕それらが改善されたとしても強い満足にはならないの在能力」といった表現で説明されています。
「コンピテで「衛生要因」と名付け、仕事の達成感や他者からのンシー」の基礎理論についても、のちほどご説明しま

承認、仕事そのものや責任をもつことは満足をもたらしょう。

すので「動機づけ要因」と呼びました。

MBOの基礎理論

目標設定理論、ハーズバーグの2要因説

この２要因説は一般的にはMBOの基礎理論とはいわれていませんが、MBOによる「企業目標と連動した個人目標を自律的に設定する」という仕組みは、受動的

MBOの理論的源流は、日本でも知られるドラッカーに仕事を待つ姿勢よりはるかに「仕事の達成感」や「企が1954年にその著書の中で言及した「目標と自己統業への貢献」を実感できる機会を提供しており、報酬制による管理」にあるとされています。その後、1984との連動によって承認欲求も満たされる理にかなった

年にロックとレイサムが「目標設定理論」をモチベー制度と言えるでしょう。

ション理論の１つとして世に広めていきました。この理論には、4つの重要な要素があります（図表２）。
こうした理論を知らずにMBOを形式的に導入し、目行動評価の基礎理論

コンピテンシー標は上司が一方的にKPIとして高いノルマを設定し、コンピテンシーという概念は1970年代に発生したフィードバックもコーチングもなく、ただ「達成しろ」といわれています。研究者によってその定義は異なると叱咤するような職場環境では、MBOは形骸化して成ものの、中核的な部分としては①高業績と関連し、②果は到底期待できません。

行動として顕在化することを特徴とした能力の一種とまた、心理学者のハーズバーグが1959年に発表しして理解されています（高橋, 2010）。数多くの研究のた研究成果に、人間の満足をもたらす「動機づけ要因」

中でも、1993年にスペンサー＆スペンサーによって出と不満足をもたらす「衛生要因」は別の要因である、版された ”Competence at Work: Models for superior

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中核と表層のコンピテンシー

図表 3

中核的人格なので能力開発困難

氷山モデル

水上

水面下
かくされた

るため能力開発が容易だとしています。こうした中核から表層までを6領域20要素に整理したものが、コン特性・動因スキル、知識ピテンシー・ディクショナリーと呼ばれているもので態度・価値観自己イメージ特性・動因開発に時間が掛かります。他方、表層に相当する知識（専門知識）やスキル（分析志向など）は、後天的であ自己イメージ目に見える価値を置くなど）です。これらは中核に近いほど能力す（図表4）。

知識・スキル

彼らのコンピテンシー・ディクショナリーが実務家

表層的なので能力開発が容易にとって大変使い勝手が良かった理由として、それぞれのコンピテンシーの測定尺度である行動レベルが具資料出所：『コンピテンシー・マネジメントの展開〔完訳版〕』p.14 一部修正

体的に記述されていたことがあげられます。例えば、
3performance” は、コンピテンシーの辞書（ディクショ「チームワークと協調」のコンピテンシーは図表５のナリー）のみならず、人的資源管理の各機能（採用、ように－1から7までの9段階のレベル分けがなされて評価、人材開発、キャリア開発など）への応用についいます。このレベルに基づけば、採用基準や評価基準ても詳しく言及されていることから、コンピテンシーなどを設定することができるようになります。の原典と評されています。彼らのコンピテンシーの特

これまで外部専門家に自社のコンピテンシー設計を徴は、コンピテンシー特性を中核と表層に分けて5つ依頼せざるを得ないと思っていた人事担当者も、こうのタイプにしている点です（図表3）。

したディクショナリーをたたき台にすれば社内で議論中核にあたるのが、動因（達成志向など）と特性（感を重ねることも可能ですし、自社に適したコンピテン情の自己コントロールなど）で、中間層にあたるのがシーの開発をすることで制度設計に魂を吹き込むこと自己イメージや態度、価値観（リーダーであることにができるのではないでしょうか。

図表 4 スペンサー＆スペンサーによるコンピテンシー・ディクショナリー

達成とアクションの領域
●
●
●
●

達成重視
秩序、クオリティ、正確性への関心

イニシアティブ

支援と人的サービスの領域●●

対人関係理解顧客サービス重視

マネジメントの領域●●●

ほかの人たちの開発
指揮命令

チームワークと協調

チーム・リーダーシップ

●
●
●

情報探求

●

インパクトと影響力の領域
インパクトと影響力
組織の理解
関係性の構築

認知の領域
●
●
●

分析的思考
概念化思考

技術・専門的・マネジメントの専門能力

個人の効果性の領域●●●●

セルフ・コントロール

自己革新
柔軟性

組織へのコミットメント

3 邦訳：梅津祐良・成田攻・横山哲夫訳『コンピテンシー・マネジメントの展開〔完訳版〕』生産性出版、2011。

人事の地図 2023年12月号 ︱ 63

人事実務の全体と個別を理解する

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図表 5 チームワークを助長するコンピテンシー‐１

非協力的。ほかの人たちを邪魔し、問題を引き起こす。

0

中立的。中立的立場を保ち、受け身でチームに参加しない。どのチームにも属さないこともある。

1

協力する。喜んで参画し、チームの決定をサポートする。すぐれたチームプレーヤーとして、自分の持ち分の仕事をきちんとこなす。

2

情報を分かち合う。ほかの人たちに情報を提供し、グループで起こっていることをつねに知らせ、適切で、有用な情報をみんなと分かち合う。

3

前向きの期待を表明する。ほかの人たちに対して前向きの期待を表明する。チームメンバーを前向きな言葉で表現する。
理由を述べることによって、ほかの人たちの知性に経緯を表する。

4

インプットを求める。ほかの人たちからのインプットと専門知識を本心から評価し、ほかから学ぶことを楽しむ（とくに部下から）。特定な意見決定とプランを産むことを実現するために、ほかからアイデアや意見を求める。グループのすべてのメンバーがプロセスに貢献できるように参加を促す。

5

ほかの人たちをエンパワーする。すぐれた業績を収めた人を公の場で賞賛する。ほかの人たちを励まし、エンパワーし、彼らが優秀で、重要であると確信するように導く。

6

チームを築く。友好的な雰囲気、すぐれたモラール（やる気）、協力を促すように行動する（パーティーや集まりを開いたり、グループのシンボルを作ったりする）。外部の人たちからのグループの評判を守り、評価を高める。

7

対立を解消する。チーム内の対立を公の場に持ち出し、対立の効果的な解決を促し、実行する（課題を隠したり、避けたりせず、対立を解決するアクションを実行する）。

資料出所：『コンピテンシー・マネジメントの展開〔完訳版〕』p.79

図表 6 組織的公正

組織的公正

分配的公正

結果に対する公正感

手続き的公正プロセスに対する公正感

相互作用的公正やり取りに対する公正感

対人的公正

丁寧に扱ってもらっていると思う

情報的公正

情報が開示されていると思う

資料出所：伊達洋駆（2022）『現場でよくある課題への処方箋－人と組織の行動科学』すばる舎、p.81 一部修正

公平な評価は可能か？

組織的公正

した理論的な理由からも、次の「HRMナレッジ・ディクショナリー」で解説しているような人事評価の運用への配慮が必要不可欠なのです。

最後に、実務家の皆様を最も悩ませるのが「公平な人事評価とは人間が人間を評価する活動ですから、評価」問題に関する理論です。組織行動論ではこの問主観を完全に排除することは不可能です。でも、完全題を「組織的公正」という概念で説明をしています。

無欠な評価結果であれば従業員は納得し、満足すると組織的公正には3つの下位概念があり 、評価結果とそは限りません。KPI評価のように客観的な数値だけでの報酬に対する公平感（例：チームに貢献していない合理的な評価をしたつもりでも、意図せざる結果としメンバーにも他のメンバーと同じ報酬が支払われるて不正が発生したり組織が疲弊したりすることもありなど）を示す「分配的公正」、結果に至るまでのプロます。心をもつ人間の複雑な感情、態度、行動を理解

セスに関わる公平感（例：一貫性がなく偏見があるな

し、人事制度を適切に設計・運用するためにも、産業ど）を示す「手続き的公正」、そしてコミュニケーショ

組織心理学や組織行動論における基礎理論を理解してンに関わる「相互作用的公正」です（図表6）。こうおくことが非常に重要なのです。

64 ︱ 人事の地図 2023年12月号

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
今月号では、HRMナレッジ・マップの「外周」

政治・経済・顧客・技術

タレントマネジメントにおける「人事評価」につ「退における「処遇」「配置」「人材開発」「採用」
4

人事評価制度の運用に焦点をあてて解説していきましょう。

人事評価制度が、設計された制度の意図に沿って

組織開発
総報酬管理

人事評価

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

メンタルヘルス論

会社目標
部門目標
個人目標への落とし込みに展開していきます。部下の目標設定を共同で行い、上司・部下共同の目標設定その目標を達成するための支援をし、評価を行う、一目標達成への取り組み
進捗状況の確認
コーチング
カウンセリング

管理職が全体のプロセスと人事評価の目的を理解することが大切になってきます。なぜ、人事評価が必要か？ について、次の 4 つの目的があげられます。
1 つ目には「処遇」決定のための情報を提供します。
処遇差の根拠となる評価は、社員の納得感が重要になります。給与や賞与、昇給などの金銭的な報酬の決定や、昇進・昇格の選定にも活用されます。
2 つ目には、適正な「配置」への活用です。ある職務を担当する適正な人材の採用・異動や、将来の幹部候補選出の情報となります。単に S、A、B、C といったレーティングだけではなく、具体的な評価の中身が大切になってきます。
3 つ目に「人材開発」です。評価は、より良い成果につなげるためのコーチングを通じて、目標に届かなかった社員へのギャップ認識や目標達成へのサポートを行う大切な機会となります。
そして、4 つ目にカルチャーの醸成があります。評

45
6

キャリア論

図表 7 目標管理による人事評価プロセス（MBO）5 は、経営戦略に沿った会社目標を個人目標ていきます（図表 7）。

人材開発

M&Aが鍵となります。多くの企業で行われている目標管理

価結果は、一人ひとりの処遇、能力開発へとつながっ

業績管理“何を成果とするのか”

人事デューデリジェンス運用できるかどうかは、現場で評価者となる管理職連の実務を管理職が担うことになります。さらに、評配置

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学“何で報いるのか”

CSR

等級制度

“何を偉さの基準とするのか”

組織行動論

今回のHRMナレッジ・ディクショナリーでは“何によって分類するか”

労働経済学を中心に説明してきました。

＜内周＞
組織マネジメント

職場管理
雇用・就業区分

処遇＜外周＞
人マネジメントタレントマネジメント

採用退出出」
といった他の人事機能と深く関係していきます。本稿の前半では、制度における理論的な点

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

組織論

いて設計され、社員一人ひとりへのマネジメント

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

労働法「業績管理」「 総報酬管理」「 等級制度」に基づ

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

いて取り上げます。人事評価は、中核機能にある労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

困難な目標具体的な目標目標の受容

目標達成度の共同チェック

処遇
次期目標への反映

評価

結果のフィード
バック

能力開発

資料出所： 高橋潔（2010）『人事評価の総合科学: 努力と能力と行動の評価』
白桃書房 p.90

価は企業が重視する価値を表したものと言えます。各
企業でうたっている理念やバリュー・行動指針をどう社員が体現しているかの視点での評価とフィードバックの積み重ねが、カルチャーを作っていくと言えるでしょう。組織開発 6 において、目指す組織の状態に向けて、個々の人材への働きかけの手法の 1 つに人事評価があります。
人事部にとっては、これらは周知ですが、一人ひとりの管理職が、人事評価を “ 部下の実績に成績をつける ” にとどまらずに、経営戦略の実現と組織風土・会社のカルチャーにつながっていくという視点で、評価の目的と、自分が行う評価の影響の大きさを認識することが、重要になります。部下自身も、これらの目的社内公募などの内部労働市場からの「採用」にも、人事評価は重要な情報の１つです。
MBOについては、前半の説明に加えて連載第8回「業績管理」
でも詳しく解説をしましたので参照ください。
第11回「組織開発」
で、組織開発の手法として、組織全体や部門・チームを対象とした「戦略的働きかけ」「関係性の働きかけ」「技術・構造的働きかけ」と、個人に対しての「人材マネジメントによる働きかけ」の4つを解説しました。

人事の地図 2023年12月号 ︱ 65

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説やプロセスを理解することで、自分の成果や成長につら、さまざまな評価バイアスが起き得ます（図表 8）。

ながり、管理職は、これらを部下に丁寧にコミュニケー

特に行動評価において、評価者の主観から発生しやすションしていくことも大切になっていきます。

い評価エラーを学んでおくことも、バイアスの是正に

評価者研修のポイント
皆さんの企業では、評価制度について、社員にどのつながります。

実施、評価フォローアップようにコミュニケーションを行っているでしょうか？

実施時期や回数の設計も重要な要素の１つです。評

人事部からのレターでの通達、制度変更時の説明会な

価研修は、評価のサイクルに合わせて目標設定、評どにとどまっている場合もあるかもしれません。特に評価、フィードバックのタイミングが考えられます。制価者である管理職は、制度の意義や部下の目標設定、度が変更になったとき、管理職に新たに任用されたとフィードバックスキルについて、学ぶ必要があり、管理きだけというケースも聞きますが、評価をルーチンに職の「人材開発」の重要な位置づけと言えます。自分のせずに、スキルアップを継続的に行うことで、チーム上司や先輩の管理職から学ぶ OJT、評価者研修といっの成果、部下の育成につながっていくでしょう。また、た Off-JT があげられます。ここでは、評価者研修のポフィードバック面談後に、フォローアップのプログライントについて、紹介していきましょう。

ムを実施しているところもあります。評価の振り返り

評価者研修の目的は、管理職が評価制度の意義や仕をし、管理職同士で工夫していることや課題などを共組みを正しく理解し、適切な目標設定、公正な評価、有するセッションは、経験からの学びを定着する取組

部下とのより良いコミュニケーションができるようにみと言えるでしょう。

なることです。プログラム開発手法のインストラク
ショナル・デザイン 7 の、ニーズ分析、コースデザイ
ン開発、実施、評価フォローアップの 4 つのステップに沿って説明していきましょう。

ニーズ分析
評価者（管理職）の課題から施策検討をしていきますが、企業や部門の特徴、新任管理職か経験が長い管理職か、など対象者によってニーズが異なる場合もあり得るでしょう。どんな課題を重点的に解決したいのか、各部門の HR ビジネスパートナーと連携することも必要です。

コースデザイン開発

目標管理のポイント
目標管理による人事評価では、最初の目標設定が肝心ですが、曖昧でアクションに結びついていないと部下と認識がずれる可能性が高くなり、達成への取組みや評価のサイクル（図表 7）がうまく回らなくなります。目標設定の 5 つのポイントの「SMART の法則」が参考になるでしょう（図表 9）。

1on1、フィードバック、コーチングのポイント
1 on 1、フィードバック、コーチングは、近年、よく聞くようになってきました。人事評価のプロセスにおいて、重要な施策・スキルの１つです。社員への評価の伝達には、当然のことながら、評価者が部下に項目としては、経営戦略と人事戦略、評価制度の設直接丁寧に行うことが大切で、単にレーティングと計思想、カルチャーとの関連、報酬との連動、評価基「頑張ったね」「頑張れよ」といった主観的なことだけ準、評価制度の運用体制が含まれます。制度の説明のでは、部下に納得と今後につながるアクションをしてみならず、フィードバックの練習や、目標設定・評価はもらえません。管理職に「フィードバック面談で一のケーススタディなど、実践で使えるスキルを学ぶこ番気になるのは、どんなことですか？」と質問すると、とが重要になります。

「評価が悪かった部下への接し方」をよく聞きます。

評価に関しては、評価者（管理職）と被評価者（部もう１つ忘れてはならないのは良い評価の部下への下）の職場での関係性や共に過ごす時間の違いなどか伝え方です。評価された事実と、さらなる成長に向け

7

第13回「人材開発」のHRMナレッジ・ディクショナリーで、研修プログラムの開発手法について解説しました。

66 ︱ 人事の地図 2023年12月号

図表 8

評価バイアス

エラー

内容

ハロー効果

とくに優れた点や劣った点についての評価に、それ以外の点に関する評価が影響されてしまう

論理的誤差

密接な関係がありそうな考課要素が関連づけられてしまう

寛大化傾向

評価者の自信欠如から甘めに評価してしまう

厳格化傾向

辛めに評価してしまう

中心化傾向

厳しい優劣判断を回避して評価が中央に集中してしまう

逆算化傾向

先に全体の評価結果を決めて、それに沿うように個別の評価を行う

対比誤差

自分の得意分野であるほど辛めに評価してしまう

遠近効果

最近の事柄への評価が何カ月も前の事柄への評価よりも大きく影響してしまう

資料出所：平野光俊、江夏幾多郎（2018）『人事管理 -- 人と企業,ともに活きるために』有斐閣ストゥディア、p.138ての対話がおろそかになると、モチベーションも能力も成果も高い人材が、より良い場を求めて組織を退出していくといったケースを聞くことがあります。ここでも、「良い評価なんだから、簡単に済ませても問題ないだろう」というバイアス（思い込み）が起きる可能性があります。むろんのこと、一人ひとりの成果を

図表 9

SMARTの法則

SSpecific（具体的に）A

Achievable（達成可能な）

MRT

Measurable（測定可能な）
Related（経営目標に関連した）

Time-bound（時間制約がある）

高めて、その総和である組織の力を高めるためには、生し得る評価の大きなバラツキの調整といった、部門面談にあたって、全員に対しての準備と丁寧な実施が全体のマネジメントの役割を担います。
HR ビジネスパートナーも、単なる進捗管理にと大切になってきます。
また、面談では、過去の結果を振り返る「フィーどまらずに、1 次評価者・2 次評価者のプロセスが公

ド バ ッ ク 」に 加 え、 将 来 の 仕 事 の 質 に つ な が る

正に行われているか、評価者のスキルアップ・育成、「フィードフォワード」 の要素も重要になります。

丁寧なフィードバックが行える環境づくりといった支コーチングの手法の１つの GROW（Goal：目標設援をする重要な役割を担うことになります。また、被定→ Reality：現状把握→ Options：選択肢の検討

評価者も、「指示された目標の評価を他者から受ける」→ Will：意思確認）モデルが参考になるでしょう。

受動的な姿勢から、目標設定と自分の成果に責任をもフィードバックやコーチングの具体的なスキルは、さち、主体的に人事評価のプロセスに関わることが求めまざまな書籍で紹介がされているので、参照いただけられていくでしょう。

8

ればと思います。

評価者の選定評価制度が半年や 1 年間のスパンだとしても、評価者は、短いサイクルでのフィードバックが重要になります。昨今では、リモート環境で働く部下をどう評運用面で、もう１つキーになるのは、誰が評価する価するのかが、話題になっていますが、同じ場所で仕のか？ の体制です。
チームの成果、部下の成長やキャ事を行えば、公正で納得感がある評価ができるのか、リア形成支援に責任をもつ直属の上司が 1 次評価者ということでもありません。グローバル化されているとなりますが、１人の主観だけによるバイアスや、チー組織では、物理的に異なる国に上司がいる場合もありム間での大幅な偏りを軽減するために、1 次評価同士ます。働き方の多様化が進むなか、ダイバーシティのの調整会議や 2 次評価者が部門全体を見る体制が取視点がより求められてきています。いずれも、継続的られます。2 次評価者は、1 次評価者が基準に沿ってなコミュニケーションによる管理職と部下との信頼関いるか、評価エラーがおきていないか、各チームに発係の構築が重要になります。

8

第8回「業績管理」
で、個人目標の指標では、Key Performance Indicator（業績結果を見て過去を振り返るFeed-back）、Key Process Indicator（プロセスに注目し、将来に向かうFeed-forward ）の両方が重要である旨の説明をしました。

人事の地図 2023年12月号 ︱ 67