EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.
Panorama EADS

WWW.EADS.COM

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Embarquons pour notre monde
PANORAMA EADS 2009

EADS en bref

2009

www.eads.com

EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.
Panorama EADS

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European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
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Embarquons pour notre monde
PANORAMA EADS 2009

EADS en bref

2009

Embarquons pournotre monde

EADS tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué au rapport annuel et aux photos.

RAPPORT ANNUEL 2009
Panorama
Document d’Enregistrement
États Financierswww.reports.eads.com

CORPORATE RESPONSIBILITY & SUSTAINABILITYREPORT 2009 (en anglais)

LE RAPPORT ANNUEL 2009 COMPLET D’EADS EST COMPOSÉ DE :Document d’Enregistrement 2009PANORAMA EADS 2009

ÉTATS FINANCIERSEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Embarquons pour notre monde

États Financiers 2009

États Financiers
2009

Table des matières

II

LE GROUPE EADSIII

LES DIVISIONSIVLES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS

VI

L’ANNÉE 2009

XII

L’ACTION EADSXIV

EADS DANS LE MONDEXVIL’ORGANIGRAMME D’EADS

XVIII

PANORAMA EADS 2009

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2009

Embarquons pour notre monde

États FinanciersConception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer
Photos : © by EADS: Abaca/C. Guibbaud, Abaca/N. Gouhier, P. Barthe, T. Carlson, M. Custred, J. Dannenberg, J. Deulin, P. Dumas,
A. Dumenjou, T. Goisque, H. Goussé, Mango Producciones - A. De Pablo, P. Masclet, E. Nojaroff, S. Ognier, P. Penna, Planet Focus Ltd./G. Lee,
S. Ramadier, E. Raz, M. Zinner, Airbus, Airbus China, Airbus/Fixion, Astrium, ATR, Defence & Security, Eurocopter, EADS North America,
Fotolia.com/Y. Arcurs, Fotolia.com/T. Trojanowski, Pool Bertolin Morin/IP3-MaxPPP

LE GROUPE EADSIl y a dix ans, plusieurs sociétés, chacune dotée d’unsolide héritage mais partageant une vision commune,
se sont unies pour former EADS. Aujourd’hui, 120 000
personnes travaillent ensemble pour EADS et transforment cette vision en réalité, établissant de nouvelles
normes dans l’industrie aéronautique et spatiale, pourformer un seul monde.
2009

2008

2007

42 82243 26539 123

Chiffre d’affairesM€

Résultat opérationnel (EBIT) *

M€

- 322

2 830

52

Résultat net 1)

M€

- 763

1 572

- 446

Bénéﬁce par action 1)€- 0,94

1,95- 0,56

Dividende par action

€

–

2)

0,20

0,12

Position de trésorerie nette

M€

9 797

9 193

7 024

Prises de commandes 3)

M€

45 847

98 648136 799

Carnet de commandes 3)

M€

389 067

400 248339 532

119 506

118 349

116 493

Effectifs

LIRE ICIEADS EN 2009

LES RÉSULTATS DE 2009 attestent de la résistance des activités sous-jacentes
d’EADS, bien que pénalisés par les provisions liées au retard de certains programmes.
Le CHIFFRE D’AFFAIRES est resté stable à 42,8 milliards d’euros et reﬂète la soliditédes livraisons, toutes activités confondues.
L’EBIT * (résultat opérationnel) de -322 millions d’euros a souffert de la provision
liée au retard de l’A400M et des effets de change négatifs.
La TRÉSORERIE NETTE a atteint 9,8 milliards d’euros grâce à des ﬂux de trésoreriedisponible supérieurs aux prévisions.
Le CARNET DE COMMANDES afﬁche le chiffre robuste de 389,1 milliards d’euros.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts,amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
1)

EADS continue d’employer le terme « Résultat net ». Celui-ci est identique au bénéﬁce pour la période imputable aux actionnaires de la société mère,
selon les normes IFRS.

2)

Résolution soumise à l’Assemblée générale des actionnaires de 2010.

3)

Les contributions des activités Avions commerciaux aux prises de commandes et au carnet de commandes d’EADS s’entendent sur la base des prix catalogue.

EA DS 2009 EN B REF

III

LES DIVISIONSAIRBUS 1) est l’un des leaders de l’aviation mondiale, avec desactivités dans les domaines commerciaux et militaires.

A330 -200F

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

28 06728 991-3 %EBIT *- 1 371

1 815–

Prises de commandes

23 90485 493- 72 %

Carnet de commandes

339 722357 824-5 %Airbus Commercial offre aux compagnies aériennes une gamme
compétitive d’avions à la pointe de la technologie et à la consommation de carburant optimisée.
Airbus Military conçoit des avions pour des missions militaires ou
de sécurité (ravitaillement en vol ou patrouille maritime). Airbus
Military est responsable du programme A400M.

A400M

Nombre d’avions

2009

2008

Variation

498

483

+3 %

3 488

3 715

-6 %

Airbus Commercial
Livraisons
Carnet de commandes
Airbus Military
Livraisons16

19- 16 %

Carnet de commandes

250

256

-2 %

EUROCOPTER est le premier constructeur d’hélicoptères aumonde, avec une part de marché supérieure à 50 % des ventesd’hélicoptères civils et parapublics ainsi qu’une solide croissancede son activité militaire.

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

4 570

4 486

+2 %

EBIT *
EC175

1)

263

293

- 10 %

Prises de commandes

5 810

4 855

+ 20 %

Carnet de commandes

15 06413 824+9 %Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles : Airbus Commercial et Airbus Military. Le périmètre d’Airbus Commercial comprend EFW
et les activités d’aérostructures, une fois leur réorganisation achevée. Airbus Military (ancienne division Avions de Transport Militaire) regroupe l’ensemble desactivités liées à l’A400M. Les éliminations sont gérées au niveau de la Division. Les chiffres de 2008 ont été retraités aﬁn de reﬂéter ces changements, sauf ence qui concerne le site d’Augsbourg, transféré de la division Défense & Sécurité vers Airbus.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisitionet éléments exceptionnels.

IVPour plus d’informations sur EADS, veuillez consulter le site www.eads.com.

ASTRIUM est le principal groupe spatial européen et le troisième
mondial. La Division, leader dans la fourniture de satellites, delanceurs et de services spatiaux, joue également un rôle clé dansles programmes spatiaux institutionnels et militaires en Europe.

ComSatBw

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

4 799

4 289

+ 12 %

261

234+ 12 %EBIT *
Prises de commandes

8 285

3 294

+ 152 %

Carnet de commandes

14 653

11 035+ 33 %

La division DÉFENSE & SÉCURITÉ constitue le principal pôledes activités de défense et de sécurité d’EADS. Elle dispose d’unlarge portefeuille de produits et services, dont l’avion de combat
Euroﬁghter, des systèmes de missiles, des solutions de défense et desécurité intégrées, de l’électronique de défense et les services liés.

Euroﬁghter

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires 2)

5 363

5 668

-5 %

EBIT *

449

408+ 10 %

Prises de commandes

7 959

5 287

+ 51 %

Carnet de commandes

18 796

17 032+ 10 %AUTRES ACTIVITÉS 3) regroupe le constructeur d’avions turbopropulseurs ATR, les activités aérostructures et sièges d’avions
d’EADS Sogerma, l’unité opérationnelle américaine EADS North
America et une participation de 30 % (consolidée par mise enéquivalence) dans le capital de DAHER-SOCATA.

ATR 72 - 600

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

1 096

1 338

- 18 %EBIT *

21

43- 51 %

Prises de commandes

969

1 712

- 43 %

Carnet de commandes

1 952

3 169

- 38 %

2)

Le chiffre d’affaires de 438 millions d’euros du site d’Augsbourg était intégré dans les comptes de la division Défense & Sécurité pour l’exercice 2008.
En 2009, l’usine d’Augsbourg est intégrée dans Premium AEROTEC, avec consolidation de ses résultats au sein des comptes d’Airbus.

3)

À partir de 2009, la composition des Autres activités est différente de celle de 2008. EFW est à présent consolidée dans les comptes d’Airbus (les chiffres
2008 des Autres activités ont été ajustés du fait de ce transfert), et EADS possède une participation de 30 % dans le capital de DAHER-SOCATA, qui est
consolidée par mise en équivalence dans les comptes d’EADS. Les Autres activités ne constituent pas une Division EADS indépendante.

* Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts
d’acquisition et éléments exceptionnels.

EA DS 2009 EN B REF

V

LES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS

AirbusAirbus Commercial
A380
L’avion le plus performant au monde

FAMILLE A320
La référence mondiale

L’A380 à double pont est l’avion le plus spacieux et leplus performant au monde. Doté de 525 sièges, il offreà ses passagers un niveau de confort inégalé. L’A380a été conçu pour procurer un avantage économique etenvironnemental aux compagnies aériennes en abaissant les coûts par passager, tout en augmentant lescapacités sur les vols long-courriers.

La famille A320 monocouloir est le plus grand succès
commercial jamais enregistré par un avion de ligne.
L’A320 répond aux besoins des compagnies aériennes
à la recherche d’un maximum de ﬂexibilité en service
et d’une réduction des coûts d’exploitation sur les vols
court- et moyen-courriers. Airbus continue d’investirdans la famille A320 en introduisant de nouvelles technologies aﬁn de maintenir sa position concurentielle.

A330 | A340
Une polyvalence à toute épreuve

A350 XWB
La réponse à la demande des compagnies aériennes

Grâce à sa polyvalence, la famille A330/A340 permetd’assurer des vols moyen- ou long-courriers. À partird’une même cellule, six conﬁgurations sont disponibles,
avec deux ou quatre réacteurs. Le biréacteur A330 est
conçu pour une optimisation du rapport revenus/coûts
d’exploitation sur les vols régionaux. Le quadriréacteur
A340 offre, lui, une souplesse inégalée pour les volslong-courriers.

L’A350 XWB répond à la demande des compagnies
souhaitant disposer d’une nouvelle génération de longcourriers de capacité moyenne. Son fuselage en ﬁbrede carbone, plus léger, permet de réduire les coûts liésau carburant, mais aussi le volume d’émissions de carbone. Avec son fuselage large, cet appareil offre également aux passagers un confort supplémentaire sur lesvols long-courriers. Lancé en 2006, l’A350 XWB est
actuellement en phase de développement.

VI

Airbus Military
A400M
Conçu pour les opérations difﬁciles
L’A400M a été conçu pour satisfaire les exigences opérationnelles les plus élevées
propres aux missions militaires et humanitaires à travers la planète. Sa polyvalence luipermet d’assurer des missions tactiques et stratégiques, ainsi que de voler à des vitesses et des altitudes aussi bien basses qu’élevées. Actuellement en développement,
l’A400M a effectué son premier vol en décembre 2009.

CN-235 | C-295
Leader mondial du transport de troupes

A330 MRTTUn ravitaillement en vol innovant

Le CN-235 et le C-295 sont des avions de transportmilitaire moyens. Turbopropulsés, ils ont la capacitéde se poser sur des pistes courtes ou non goudronnées.
Leaders mondiaux dans leur catégorie, ils sont en service
auprès d’un très grand nombre de forces aériennes dansle monde.

Doté d’une grande capacité d’emport de carburant
et d’un système de perche caudale innovant, l’A330
MRTT est le leader mondial des avions ravitailleursen vol. Jusqu’à présent, l’A330 MRTT a fait l’objet decommandes de la part de l’Australie, de l’Arabie Saoudite, des Émirats Arabes Unis et du Royaume-Uni. Cetavion est un dérivé de la famille Airbus A330/A340.

EA DS 2009 EN B REF

VIILES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS

Astrium
EUROSTAR 3000
Capable de transporter une charge supérieure

ARIANE 5
Mettre en orbite les charges les plus lourdes

Les satellites de télécommunications géostationnairesd’Astrium reposent sur les plates-formes de la famille
Eurostar (63 commandes à ﬁn 2009). Ils bénéﬁcient d’une
réputation excellente en matière de ﬁabilité et de performance en orbite. La série Eurostar est mise à jour enpermanence grâce à l’intégration de nouvelles technologies. L’Eurostar 3000 est le dernier-né de la série.

Ariane 5 est la fusée la plus puissante de la gamme
Ariane et peut emporter jusqu’à dix tonnes en orbite.
Depuis sa mise en service en 2005, elle a démontré
toute sa ﬁabilité et sa souplesse d’utilisation avec 35
lancements consécutifs réussis à ﬁn 2009. Des travaux
sont déjà en cours pour augmenter la capacité d’emportd’Ariane de 20 %.

PARADIGM
Opérateur télécom pour les forces arméesParadigm, ﬁliale d’Astrium à 100 %, est le premier fournisseur commercial au monde de communications militaires par satellite. Paradigm a conclu un contrat d’une
valeur de 3,6 milliards de livres sterling avec le ministère
britannique de la Défense, portant sur la fourniture deservices de communication militaire par satellite jusqu’en2020. Astrium est le maître d’œuvre de la conception etde la construction de l’intégralité du système Skynet 5
pour Paradigm.

VIII

Défense & SécuritéSYSTÈMES DE MISSILES
Au service de programmes multinationaux
MBDA, une coentreprise EADS, BAE Systems et Finmecannica, est le groupe dédié aux missiles et aux systèmesde missiles au sein de la division Défense & Sécurité d’EADS (DS), et offre une large gamme de produits. MBDA
est le maître d’œuvre de programmes multinationaux tels que le missile de croisière franco-britannique Storm
Shadow/SCALP et une famille de systèmes de défense aérienne basés sur le missile Aster.

EUROFIGHTER
L’avion de combat de dernière
génération
Euroﬁghter est l’avion de combat
multirôle le plus moderne aujourd’hui
en production. Extrêmement maniable, il est optimisé pour intervenir
dans le cadre d’opérations de combat
air-air ou air-sol, et est doté de capacités réseau. Les livraisons ont dépasséle seuil des 200 unités en 2009.

DRONES
Surveiller l’ennemi

SOLUTIONS DE SÉCURITÉ
Répondre aux menaces

Dans le domaine des drones, la division Défense &Sécurité vise une position de leader en s’appuyant sur
son expérience et les projets déjà développés, commele système de drones Harfang de moyenne altitude etlongue endurance, utilisé par l’armée de l’air française
en Afghanistan en 2009. La Division développe également, en coopération avec Northrop Grumman, lesystème de drones à haute altitude Euro Hawk, conçu
pour détecter les signaux.

Le besoin de coordination face aux menaces à la sécurité
est à l’origine de la demande de solutions de sécurité
intégrées. La division Défense & Sécurité propose donc
des solutions permettant de gérer la sécurité aux frontières terrestres et maritimes, d’apporter des réponses
en cas de crise ou de situation d’urgence, ainsi que d’assurer la protection des infrastructures et des populations.
Les solutions de radio mobile professionnelle (PMR) de
DS permettent également aux organismes en charge dela sécurité de communiquer en toute efﬁcacité, ﬁabilité
et sécurité.

EA DS 2009 EN B REF

IXLES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS

Eurocopter
EC225 | EC725
Les dernières technologies pour plus d’efﬁcacité

NH90
La référence en matière de polyvalence

L’EC225/725 utilise le dernier rotor et les dernières technologies en matière de résistance aux conditions climatiques pour les hélicoptères de 11 tonnes. L’EC225 sert
au transport pour les plates-formes pétrolières et gazières
off-shore, pour les personnalités ainsi qu’aux services derecherche et de secours. Son jumeau militaire, l’EC725,
est utilisé par l’armée de terre et l’armée de l’air françaises.

Hélicoptère militaire moyen multirôle, le NH90 existe endeux versions destinées au transport tactique (version
TTH) et aux missions navales (version NFH). Ce programme est le fruit d’un développement conjoint avec
Agusta-Westland et Fokker Services au sein de NatoHelicopter Industries (NHI). Fin 2009, le carnet de commandes du NH90 comptait 489 commandes fermes.

EC135 | EC145
L’innovation au service des clients

FAMILLE ÉCUREUIL
Un hélicoptère haute performance

Hélicoptères biturbines légers et polyvalents, lesEC135/145 intègrent les dernières technologies pourpermettre une exploitation optimisée. Ils offrent unemanœuvrabilité remarquable et un fonctionnement exceptionnellement silencieux, dépourvu de secousses.
Des variantes ont été spécialement conçues pour letransport des personnalités, ainsi que pour les interventions de police et de secours.

L’Écureuil, qui peut transporter jusqu’à sept passagers,
est réputé pour ses performances élevées, sa sécurité etses faibles coûts d’exploitation. Le recours intensif auxmatériaux composites, sa capacité d’emport et sa cabine
spacieuse ont fait de lui un hélicoptère très recherché
pour accomplir un large éventail de missions.

X

TIGRE
Une efﬁcacité redoutable
Motorisé par deux turbines, le Tigre
est un hélicoptère de combat air-air
et d’appui-feu de moyen tonnage.
Il existe sous quatre variantes reposant sur la même cellule. Il a reçu descommandes de la France, de l’Allemagne, de l’Espagne et de l’Australie.
À ﬁn 2009, 55 appareils avaient été
livrés. Le Tigre a été déployé par lesforces armées françaises en Afghanistan, où il a fait preuve d’une ﬁabilité
sans précédent et d’une fonctionnalité
inégalée sur le théâtre des opérations.

Autres activités

ATR
La réponse pour les vols régionaux

EADS NORTH AMERICAATR est le leader mondial du marché des avions turbopropulseurs de 50 à 74 sièges. La famille ATR comprend
des appareils à double turbopropulsion et ailes hautes eta été conçue à des ﬁns d’efﬁcacité, de souplesse opérationnelle et de confort optimal. Une version moderniséea été lancée en octobre 2007 et les deux nouveaux modèles, l’ATR 72-600 et l’ATR 42-600, ont entamé leursvols d’essai.

EADS North America regroupe les activités nordaméricaines d’EADS. La société est le maître d’œuvre
de l’hélicoptère utilitaire léger UH-72A de l’armée
américaine. Conjointement avec EADS, la société mère,
EADS North America contribue à hauteur de plus de
11 milliards de dollars par an à l’économie locale.

Un ancrage aux États-Unis

EA DS 2009 EN B REF

XI

L’ANNÉE 200930 JANVIER
Commande de 35 lanceurs ECA Ariane 5
par Arianespace
Arianespace et Astrium signent un contrat portant surla production de 35 lanceurs ECA Ariane 5 (désignés
comme formant le lot « PB ») pour un montant de plusde 4 milliards d’euros. Astrium est le seul maître d’œuvre d’Ariane 5.

30 janvier

19 JUIN
Commandes de 12,9 milliards de dollars
au Bourget pour Airbus
Airbus annonce la signature d’engagements portantsur 127 appareils et évalués à 12,9 milliards de dollars
environ lors du Salon aéronautique du Bourget. Ces
engagements comprennent des commandes fermes
pour 58 appareils d’une valeur de près de 6,4 milliards
de dollars, ainsi que des protocoles d’accord d’un montant total de 6,5 milliards de dollars.

19 juin

23 JUIN
Livraison par Airbus du premier A320 assemblé
en Chine
Airbus livre le premier A320 assemblé sur la chaîne
d’assemblage ﬁnal de Tianjin, en Chine. En tout, 11
A319 et A320 ont quitté cette chaîne d’assemblage en
2009, la production devant monter en cadence avec
quatre avions par mois d’ici à ﬁn 2011.
30 JUIN
Le programme de sécurité nationale del’Arabie Saoudite octroyé à EADS

23 juin

Défense & Sécurité se voit attribuer, en tant que maître
d’œuvre, un programme de sécurité qui couvre l’intégralité des frontières du Royaume d’Arabie Saoudite.
Il s’agit du plus gros appel d’offres portant sur une
solution complète auquel la Société ait jamais participé
à l’échelle mondiale.
31 JUILLET
Euroﬁghter : lancement de la troisième tranchede production

31 juillet

Les gouvernements d’Allemagne, du Royaume-Uni,d’Italie et d’Espagne valident le contrat relatif à la tranche
3a du programme Euroﬁghter. Ce contrat lance la production de 112 nouveaux appareils.
15 NOVEMBRE
Airbus lance ses nouvelles ailettes sharklets

15 novembre

XII

Airbus lance ses nouveaux grands dispositifs d’extrémité
de voilure (sharklets), spécialement conçus pourréduire la consommation de carburant et les émissions
de CO2 de la famille A320. Ces dispositifs devraient
permettre une réduction de la consommation de carburant d’au moins 3,5 % sur les plus longs trajets.

30 NOVEMBRE
Commande par SES de quatre nouveaux satellites
auprès d’Astrium
L’opérateur mondial de satellites SES et Astrium annoncent la commande de quatre satellites polyvalents, d’une
valeur de plus de 500 millions d’euros. Le lancement
de ces nouveaux satellites devrait intervenir entre 2012et 2014.
4 DÉCEMBRE
Inauguration d’un centre de recherche à Bangalore

30 novembre

EADS Innovation Works annonce l’ouverture d’un centre à Bangalore en Inde. EADS Innovation Works India
gèrera et négociera des projets de recherche et technologie (R&T) pour les Unités opérationnelles d’EADS
et l’organisation R&T du Groupe.
10 DÉCEMBRE
Contrat de 247 millions de dollars attribué par l’armée
américaine concernant l’hélicoptère utilitaire léger
L’armée américaine attribue à EADS North America un
contrat portant sur l’hélicoptère utilitaire léger Lakota.
Le contrat, évalué à 247,2 millions de dollars, porte lacommande totale à 178 hélicoptères UH-72A, lesquels
sont utilisés à des ﬁns d’évacuation médicale, de transport de personnes et d’applications polyvalentes.

4 décembre

11 DÉCEMBRE
Premier vol d’essai de l’A400M
L’A400M d’Airbus Military effectue son baptême del’air depuis l’aéroport de Séville, en Espagne. Le premier nouvel avion-cargo militaire du XXIe siècle aeffectué avec succès un vol de 3 heures et 47 minutes.
Comme prévu, l’équipage composé de six personnes
a testé les moteurs, les vitesses, le train d’atterrissage
ainsi que le fonctionnement de l’appareil en altitude.

10 décembre

17 DÉCEMBREBaptême de l’air de l’EC175, nouvel hélicoptère
d’Eurocopter
L’EC175, dernier-né de la gamme Eurocopter, a effectué
son baptême de l’air ofﬁciel au-dessus de Marignane, en
France. Cet appareil de sept tonnes a été mis au point etfabriqué en collaboration avec China Aviation Industry
Corp. (AVIC), un partenaire de longue date d’Eurocopter.

11 décembre

17 décembre

EA DS 2009 EN B REF

XIII

L’ACTION EADSEn 2009, le cours de l’action EADS a principalementévolué au gré des craintes sur la crise économique,des perspectives concernant les livraisons d’avions
commerciaux, de la faiblesse du dollar et des retombées potentielles du retard du programme A400M.
Jusqu’en mars 2009, le titre EADS a sous-performé par rapport aux autres
titres du secteur après la proposition faite par le Groupe, en janvier, d’adopter
une nouvelle approche pour le programme A400M ; cette proposition aen effet soulevé des craintes liées à l’impact ﬁnancier d’un tel retard surla rentabilité d’Airbus. Une reprise du titre s’est ensuite amorcée ﬁn mars,
soutenue par un engagement des nations clientes envers l’A400M, et pardes signes de reprise de l’économie et du traﬁc aérien.
En septembre, l’action EADS a de nouveau baissé sur fond de faiblessedu dollar, d’une actualité défavorable concernant l’A400M, de l’appel
d’offres portant sur l’avion ravitailleur américain, et de possibles baisses
de production pour s’adapter à la demande. Début décembre, le cours
de l’action s’est ressaisi, dopé par la conﬁance du marché, l’évolution favorable du taux de change dollar/euro et une actualité positive du Groupe,
avec le premier vol de l’A400M et l’annonce par United Airlines d’unecommande d’A350 XWB.
Au 31 décembre 2009, l’action EADS clôturait à 14,09 euros, soit
en hausse de 17,1 % par rapport à ﬁn 2008.
Dans le même temps, l’indice CAC 40 progressait de 22,3 %.

PROFIL> 816 105 061
Plus haut atteint en 2009 à la Bourse de Paris > 16,40 € le 18 septembre
Plus bas atteint en 2009 à la Bourse de Paris > 8,47 € le 30 mars
Code ISIN > NL0000235190
Nombre d’actions émises au 31 décembre 2009

Pour plus d’informations sur EADS, veuillez consulter le site www.eads.com.

XIVÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION
au 31 décembre 2009 (cours de clôture)
Cours de l’action EADS en €Base 100 : 2 janvier 2007
140

35

120
30
100
25
80
20
60
15
40
10
20

5
0

0

J F M A M J J A S O N D
2007

2008

2009

EADS
CAC 40Indice MSCI World Aero/Defence(en €, ajusté au taux de change $/€ quotidien)

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
au 31 décembre 2009

22,46 % Sogeade (Lagardère et Sogepa,
société holding détenue par l’État français)22,46 % Daimler *5,48 % SEPI (société holding détenue par l’État espagnol)
0,06 % Actions détenues par l’État français en dehors
du partenariat contractuel49,15 % Investisseurs institutionnels, individuels et salariés
0,39 % Actions propres (actions sans droit économiqueni droit de vote)* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés etpublics, en vertu duquel Daimler a réduit indirectement de 7,5 % sa participation au capital d’EADS
tout en gardant ses droits de vote sur 22,5 % du capital d’EADS.

EA DS 2009 EN B REF

XVEADS DANS LE MONDE

50 %

14 %

1)

Europe1)

Amérique du Nord2009

Chiffre d’affaires

Mds €

21,4

Chiffre d’affaires

Mds €

6,1

Achats 2)

Mds €

22,8

Achats 2)

Mds €

8,1

Carnet de commandes

Mds €

122,1

Carnet de commandes

Mds €

44,0

Prises de commandes

Mds €

25,9

Prises de commandes

Mds €Effectifs

113 456

EADS tire parti de ses capacités et de sa compétitivité
dans le secteur aéronautique et spatial européen. De
solides relations d’achat, couvrant tous les domaines
et tous les matériaux, se sont renforcées au ﬁl des ans,principalement dans les pays d’origine du Groupe.
EADS renforce sa coopération en Europe de l’Est
et en Russie. Ainsi, un partenariat stratégique dansle domaine aéronautique a été établi en Roumanie.
En Asie centrale, la présence d’EADS se développe,
grâce à un partenariat stratégique avec le Kazakhstan
dans les domaines de l’espace et des hélicoptères.
1)
2)

2009

en % du chiffre d’affaires
achats externes seulement

XVI

Effectifs

1,4
3 383

En Amérique du Nord, EADS est fournisseur et partenaire industriel dans les secteurs de la défense et dela sécurité intérieure, de l’aviation commerciale, destélécommunications et des services. Le Groupe a étéretenu pour fournir de grands programmes d’équipement aux forces armées et aux garde-côtes américains.
EADS contribue à hauteur de plus de 11 milliards dedollars par an à l’économie locale par l’intermédiaire deson réseau de fournisseurs et de services. Le Grouperéalise ainsi des volumes d’achats signiﬁcatifs et deplus en plus importants en Amérique du Nord, en
matière de moteurs, de systèmes et d’équipement, ens’appuyant sur le savoir-faire des sociétés américaines
du secteur aéronautique et spatial.

20 %

9%

1)

Asie-Paciﬁque

1)

Moyen-Orient
2009

2009

Chiffre d’affaires

Mds €

8,6

Chiffre d’affaires

Mds €

3,9

Achats 2)

Mds €

0,5

Achats 2)

Mds €

0,07

Carnet de commandes

Mds €

102,9

Carnet de commandes

Mds €

91,4

Prises de commandes

Mds €

6,9

Prises de commandes

Mds €Effectifs

Effectifs

1 679

L’Asie-Paciﬁque est une région prioritaire, où le Groupea noué des partenariats avec le secteur local dans lecadre d’un certain nombre de programmes, tels quel’hélicoptère EC175, élaboré en coopération avec lesecteur chinois, ou le développement de l’hélicoptère
KUH en collaboration avec la Corée. En 2009, 11 A320
sont sortis de la nouvelle chaîne d’assemblage ﬁnal de
Tianjin (Chine) pour être livrés aux clients. EADS renforce également sa présence au Japon et en Inde.

7%

4,9
353

Le Moyen-Orient est un marché-phare pour EADS. Les
Divisions (DS, Eurocopter et Astrium) y ont consolidé
leur présence ou réalisé des percées signiﬁcatives dansde nouveaux domaines, tels que la surveillance desfrontières ou les avions ravitailleurs. Dans l’aviationcommerciale, la quasi-totalité des grandes compagnies
de la région ont choisi Airbus pour développer etmoderniser leurs ﬂottes. Les compagnies aériennes
du Moyen-Orient sont notamment d’importantes
clientes de l’A380 et l’A350 XWB.

1)

Reste du monde2009
Chiffre d’affaires

Mds €

2,8

Achats 2)

Mds €

0,06

Carnet de commandes

Mds €

28,6

Prises de commandes

Mds €Effectifs

6,7
635

EADS se concentre également sur d’autres marchés de croissance. L’Amérique latine, par exemple, est une région économiquedynamique qui offre de nombreuses opportunités commerciales
et industrielles. EADS a établi un partenariat industriel stratégique avec le Brésil dans les domaines de l’espace, de la défense
et de la sécurité, et le Groupe a aussi remporté des succès
majeurs au Mexique en 2009. EADS a également consolidé
sa présence en Afrique du Nord au cours de l’année.

EA DS 2009 EN B REF

XVII

L’ORGANIGRAMME D’EADS (au 1er avril 2010)

DIRECTIONS DU GROUPE

Directeur ﬁnancier
Hans Peter Ring

Secrétaire général
Pierre de Bausset
Conseil d’administration
Président :Directeur de la stratégie
et du marketing

Bodo Uebber

Marwan Lahoud

Département juridiquePeter Kleinschmidt

Louis Gallois
Rolf Bartke

Président exécutif

Ressources humaines

Communication

Louis Gallois

Jussi Itävuori

Pierre Bayle

EADS North America

Compliance

Sean O’Keefe

Pedro Montoya

Dominique D’Hinnin
Juan Manuel Eguiagaray
Arnaud Lagardère
Hermann-Josef Lamberti
Lakshmi N. Mittal

Affaires politiques

Sir John Parker

Directeur techniqueJean Botti

Michel Pébereau
Wilfried Porth

François Desprairies (FR)Ditmar Staffelt (ALL)Jacinto G. Palacios (ESP)

Membres duComité exécutif
Coordination activités
espace et défense
François Auque

Le Conseil d’administration ﬁxe de manière active la mission et les priorités stratégiques du Groupe,qui sont ensuite réalisées sous la direction du Président exécutif. Ce dernier lance les principales initiatives
opérationnelles, que les Directions du Groupe et les Divisions mettent en pratique.

XVIII

DIVISIONSUNITÉS OPÉRATIONNELLES

ATR
Stéphane Mayer *Premium AEROTEC 2)

Aerolia 2)

Hans Lonsinger

Christian Cornille

EADS Sogerma 2)

Elbe Flugzeugwerke 2)

Cédric GautierAndreas Sperl

AirbusThomas Enders (CEO)Airbus Military
Fabrice Brégier 1) Domingo(COO)
Ureña-Raso

Eurocopter
Lutz Bertling

Astrium

Astrium Satellites

Astrium Services

François Auque

Evert Dudok

Eric Béranger

Astrium SpaceTransportation
Alain Charmeau

Électronique de défense
Bernd Wenzler

Systèmes aériens
militaires

Systèmes de défense etde communication

Bernhard Gerwert

Hervé Guillou

Défense & Sécurité
Stefan Zoller
MBDA

Euroﬁghter

Antoine Bouvier

Enzo Casolini

Les quatre Divisions du Groupe – Airbus, Eurocopter, Astrium et Défense & Sécurité – s’attachent à répondre
aux besoins précis de leurs clients respectifs, tandis que les Directions du Groupe veillent à améliorer l’offre de laSociété par un échange optimal de l’information, le partage des technologies et l’échange de bonnes pratiques
professionnelles.
1)

Directeur général délégué (COO) et membre du Comité exécutif d’EADS, responsable d’une mission permanente à l’échelle du Groupe,pour l’amélioration de la performance opérationnelle d’EADS.

2)

Filiale détenue à 100 % par EADS, dont la gestion a été déléguée à Airbus.

* Jusqu’au 31 mai 2010 ; son successeur sera nommé conformément aux statuts de GIE ATR.

EA DS 2009 EN B REF

XIX

EADS en bref

Informations
actionnaires
Vous pouvez également consulter le site Internet d’EADS à l’adresse :www.eads.com

Sommaire
Gouvernance et responsabilité
CALENDRIER FINANCIER :RELATIONS INVESTISSEURS :Publication des résultats annuels 2009 :9 mars 2010

Appel gratuit :France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

Publication des résultats dupremier trimestre 2010 :14 mai 2010
Assemblée générale annuelle :1er juin 2010, Amsterdam (Pays-Bas)
Réunion d’information des actionnaires :29 juin 2010, Paris (France)
Publication des résultats dupremier semestre 2010 :30 juillet 2010
Publication des résultats dutroisième trimestre 2010 :12 novembre 201066

À partir des autres pays, lesactionnaires peuvent nous
contacter au numéro suivant :+ 33 1 45 30 85 82
EADS met à la disposition
des actionnaires une adresseélectronique leur permettant
de poser des questions :ir@eads.com

02
04
06
08
10
12
14

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Stratégie : Vision 2020
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Dix années de croissance

18 EMBARQUONS POUR NOTRE MONDE
Activités 2009
32
38
44
46
48

Marchés et perspectives
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

Les piliers d’EADS
52
54
56
58
60

Ressources humaines
Innovation
Éco-efﬁcience
AchatsÉthique et Compliance

62
64
66

Glossaire
Adresses
Informations actionnaires

ADRESSESLETTRE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONDÉFENSE & SÉCURITÉ
Défense & Sécurité
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Allemagne
Tél. + 49 84 59 81 0
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. + 49 811 80 0

EADS fête cette année ses dix ans à l’avant-garde de l’intégration
européenne de son secteur industriel. Le Conseil d’administration
est ﬁer de cette position prééminente du Groupe. En effet, desleaders industriels et politiques européens n’ont pas hésité, il ya une dizaine d’années, à se lancer dans un projet aussi ambitieux,
et à unir leurs forces dans un secteur aussi stratégique.
La consolidation des savoir-faire industriels de la France, del’Allemagne, de l’Espagne et du Royaume-Uni a lancé le développement des produits qui permettent aujourd’hui à EADS de se
prévaloir d’un leadership technologique. Le Groupe peut ainsis’enorgueillir de posséder un vaste palmarès jalonné de réalisations exceptionnelles.
L’exercice 2009 met en évidence la force de notre excellent portefeuille de produits. En effet, face à l’une des pires crises économiques mondiales, EADS a réussi à dégager un chiffre d’affaires
stable, ce qui illustre sa remarquable capacité de résistance, solidement établie tout au long de ces dix années de croissance. Toutefois, les résultats du Groupe en 2009 mettent aussi en lumière
des domaines dans lesquels EADS doit encore progresser, notamment dans la gestion des nouveaux programmes, de leur développement jusqu’à leur maturité industrielle.
La Direction et tous les salariés ont fait preuve, au cours de cettedécennie, d’un dévouement sans faille, qui a permis de placer EADS
au premier rang mondial du secteur aéronautique, spatial et de défense. Tout en faisant croître l’activité, ils ont sans relâche adapté
la structure du Groupe et sa base de coûts aﬁn de surmonter les
obstacles, notamment un euro toujours plus fort. Du fait de sa
conﬁguration industrielle unique, EADS est tenu de s’adapter etde se protéger sur le long terme contre les risques de change aﬁn
de garantir sa pérennité ﬁnancière.

2

Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
Londres WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. + 44 20 7451 60 00

AUTRES ACTIVITÉSDIRECTION DE LA STRATÉGIEET DU MARKETING D’EADS

Moyen-Orient

Asie

Abu Dhabi, EAU

Bangalore, Inde

Tél. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tél. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Le Caire, Égypte

Bangkok, ThaïlandeTél. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tél. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

EuropeDoha, Qatar

Beijing, Chine

Ankara, Turquie

Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Tél. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409

Tél. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Mascate, OmanHanoï, Vietnam

Athènes, Grèce

Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Tél. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Tél. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Riyad, Arabie Saoudite

Jakarta, Indonésie

Bruxelles, Belgique

Tél. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Tél. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Bureaux dereprésentation

Tél. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Londres, Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 62 21 62 21

Ottawa, Canada
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Moscou, Russie
Tél. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Amérique latine
Mexico, Mexique

Oslo, Norvège
Tél. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Tél. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago du Chili, Chili

Rome, Italie
Tél. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006

Tél. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brésil

Varsovie, Pologne
EADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. + 33 5 56 55 40 00

Kuala Lumpur, Malaisie
Amérique du Nord

Tél. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Afrique
Alger, Algérie
Tél. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86

Tél. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
New Delhi, Inde
Tél. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Séoul, Corée du Sud
Tél. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapour, Singapour
Tél. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Sydney, Australie
Tél. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipei, Taïwan
Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Tokyo, Japon
Tél. + 81 3 5573 84 00
Fax + 81 3 5573 84 01

Centurion, Afrique du Sud
Tél. + 27 12 6868 900
Fax +27 12 6868 911
Tripoli, Libye
Tél. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

65

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Lettre du Président du Conseil d’administration« Le Conseil d’administration soutientla Direction dans sa volonté de bâtirdes fondements solides afin d’aborder
la deuxième décennie de l’histoire
de notre Société. »Bodo Uebber

Le Conseil d’administration s’est engagé à soutenir la Direction
dans sa volonté de poser des fondements solides aﬁn d’aborder ladeuxième décennie de l’histoire de la Société. Nous apportons
notamment notre soutien à la Vision 2020 et à la stratégie de la
Direction, qui consiste à équilibrer le portefeuille d’EADS et à rechercher de nouvelles opportunités commerciales, tout en ajustantson modèle à un environnement en pleine mutation.
La stabilité du Groupe dépendra également de la solidité de ses
activités de défense et institutionnelles. Comme ses clients gouvernementaux, EADS constate l’opportunité et la nécessité de poser
des objectifs réalistes et transparents pour ses contrats futurs. À
mesure que les missions sont de plus en plus exigeantes et queles systèmes gagnent en efﬁcacité, les progrès technologiques sontaussi plus complexes. Le secteur tout comme les clients doivents’assurer de la maîtrise des risques et des opportunités, et que les
objectifs ﬁxés d’un commun accord sont bien atteints, au bénéﬁce
des deux parties.
En 2009, l’actualité a incité le Conseil à soutenir le développementd’une organisation de gestion du risque d’entreprise, qui permettra
à EADS de mieux cartographier et gérer les risques inhérents audéveloppement et à la fabrication de ses produits. Une nouvellefois, cette organisation devrait être à l’avantage de toutes les parties
prenantes, en interne mais également les clients, les actionnaires et
les fournisseurs du Groupe. En outre, le programme de compliancelancé un an auparavant a été renforcé.
L’évaluation du Conseil, conduite avec l’appui d’un consultant
indépendant renommé, a mis en valeur la capacité du Conseil àsoutenir et superviser efﬁcacement la Direction.

Enﬁn, le Conseil a examiné sa propre rémunération et celle des principaux dirigeants du Groupe. La politique de rémunération d’EADS
a été jugée raisonnable et conforme aux pratiques de bonne gouvernance. En 2010, nous nous concentrerons sur l’amélioration dusystème de rémunération et sur la convergence entre les programmes de rémunération et les objectifs à long terme de l’entreprise.
Même si le secteur de l’aviation commerciale montre des signes dereprise, le Conseil partage la conviction de la Direction qui estime
fondamental de rester vigilant en 2010. En raison de la perte enregistrée l’an dernier, le Conseil d’administration a recommandé dene pas verser de dividende au titre de l’année 2009. Il s’agit d’une
première dans l’histoire d’EADS, mais le Conseil entend bien renouer avec le versement de dividendes dès que des conditions plus
favorables le permettront.
Je suis intimement convaincu que cette approche très prudente
de la trésorerie sert au mieux les intérêts des actionnaires, et qu’elle
préserve leur valeur à long terme dans le Groupe. Soyez assurés
que la Direction et le Conseil d’administration d’EADS demeurent
résolument engagés dans la réussite de la Société et poursuivent
sans relâche les objectifs stratégiques ﬁxés dans notre Vision 2020.

Bodo Uebber
Président du Conseil d’administration

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

3

LE CONSEIL D’ADMINISTRATIONLOUIS GALLOIS (66 ans)Président exécutif d’EADSBODO UEBBER (50 ans)Président du Conseil d’administration d’EADS« EADS s’est installé au rang de leader
et doit faire face à une multitude deprogrammes et de problèmes dansune conjoncture difﬁcile. Le Groupe
doit veiller à l’affectation de ses ressources, à la rigueur de ses processus
et à la qualité de ses contrôles pourparvenir à une rentabilité et une
stabilité durables. »« Je souhaite promouvoir un sens
de l’unité et un sentiment de ﬁerté
chez les collaborateurs d’EADS.
Transformation et intégration sontles maîtres-mots garants d’unavenir prometteur. »LAKSHMI N. MITTAL (59 ans)Président-directeur générald’Arcelor Mittal« Fort de mon expérience, je prête
une attention particulière à lastructure des coûts d’EADS, àsa compétitivité, à l’exécution desprojets dans les délais et le respect
des budgets, ainsi qu’à la ﬁabilitéde ses contrôles. »4

MICHEL PÉBEREAU (68 ans)Président du Conseil d’administrationde BNP Paribas« Jusqu’à présent, EADS a remarquablement traversé la crise ﬁnancière qui secoue le monde, etle Groupe a été réceptif aux orientations formulées par son Conseild’administration. »ROLF BARTKE (63 ans)Président du Conseil d’administrationde Keiper-Recaro-Group« Mon expertise est l’excellence etl’efﬁcacité opérationnelles. Cette
expérience est un atout à un moment où la chaîne de valeur est
sous tension, où les clients revoientleur positionnement et où les fournisseurs s’avèrent vulnérables. »GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Le Conseil d’administration

Pour plus d’informations à ce sujet, consulter la rubrique
Gouvernement d’entreprise du DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2009.

HERMANN-JOSEF LAMBERTI (54 ans)
Membre du Directoire de Deutsche Bank AG« Je veille en continu à la gestion desrisques et aux véritables mesures dela performance durable. En tantque Président du Comité d’audit,
je continuerai à privilégier la solidité
et la stabilité ﬁnancières. »SIR JOHN PARKER (67 ans)Président de National Grid

« Le Conseil d’administration doit
libérer les talents qui semblent
avoir été éclipsés par le caractère
exceptionnel des circonstances
actuelles. Le Comité des rémunérations et des nominations joue
un grand rôle à cet égard. »JUAN MANUELEGUIAGARAY UCELAY (64 ans)
Directeur des Études à laFundación Alternativas« Les cycles économiques et leurimpact sur les budgets publics
signiﬁent qu’EADS doit adapter son
modèle d’entreprise à un secteur
en mutation. J’apporterai mon soutien à ce processus d’adaptation. »DOMINIQUE D’HINNIN (50 ans)
Co-Managing Partner de Lagardère SCA

WILFRIED PORTH (51 ans)
Membre du Directoire de Daimler AG

ARNAUD LAGARDÈRE (49 ans)
Managing Partner de Lagardère SCA« EADS doit relever plusieurs déﬁsmajeurs dans un contexte concurrentiel. Je soutiendrai EADS dansla concrétisation de ses objectifs,
tels que l’efﬁcacité opérationnelle
et l’identité européenne. »« En m’appuyant sur ma vaste
expérience du secteur à l’international, j’apporte à EADS une
autre vision opérationnelle etd’autres perspectives en matièrede relations sociales. »« J’examinerai avec soin la performance d’EADS sous le prisme de lacréation de valeur, et j’encouragerai
les options de développement denature à optimiser la valeur
actionnariale à long terme. »PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

5

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLe Conseil d’administration a procédé, en 2009, à plusieurs nominations. Rüdiger Grube, son ancien Président, a démissionné enavril 2009 et a été remplacé par Bodo Uebber. M. Grube a parailleurs été remplacé à son poste d’administrateur par Wilfried
Porth, élu lors de l’Assemblée générale annuelle de mai 2009. Le
Conseil d’administration a également procédé à deux nominations
importantes au sein des Divisions. En février, Domingo UreñaRaso est devenu Directeur d’Airbus Military. En novembre, Sean
O’Keefe a été nommé Président-directeur général d’EADS North
America.

Les débats du Conseil d’administration
ont porté sur les principales questions
stratégiques et opérationnelles, telles
que la feuille de route Vision 2020 etles retards de l’A400M, le programmed’avion de transport militaire.

Le retard du programme d’avion de transport militaire A400M a
constitué un sujet récurrent, évoqué à sept reprises lors des réunions du Conseil. Le Conseil d’administration a également débattu
des thèmes suivants : la stratégie d’EADS, l’A350 XWB, le programme de surveillance des frontières saoudiennes, le développement des autres grands programmes, l’avancement des objectifs
stratégiques de Vision 2020, l’approbation des plans opérationnels
et les résultats ﬁnanciers du Groupe. Le contrôle des risques a constitué un sujet prioritaire, notamment la gestion du risque d’entreprise(GRE), le plan d’audit de l’entreprise et les progrès de l’organisation
dédiée aux questions de compliance. Le Conseil d’administration a
aussi abordé des sujets concernant les ressources humaines (politiquede rémunération, qualiﬁcation et développement de carrière descadres). De plus, le Conseil a chargé la Direction d’augmenter ses
efforts concernant la diversité parmi ses salariés.
Le Conseil d’administration s’est réuni 11 fois en 2009, avec un tauxmoyen de participation aux réunions de 84 %. Le Président exécutif l’atenu régulièrement informé de l’évolution de la situation au moyen
des rapports d’activité et des plans stratégiques et opérationnels.
ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU CONSEIL

En février 2010, un cabinet indépendant a examiné l’efﬁcacité duConseil d’administration, avant de conclure que le Conseil est généralement satisfait de sa capacité à travailler en équipe et à traiter
des affaires importantes ouvertement et au mieux des intérêts duGroupe. L’étude a relevé que les documents transmis au Conseild’administration pourraient être mieux ciblés aﬁn de faciliter la prisede décisions. De même, les questions opérationnelles, plus particulièrement liées à l’A400M, semblent occuper les administrateurs,
aux dépens des problématiques à plus long terme. Conscient de cetétat de fait, le Conseil d’administration a consacré, en 2009, unejournée entière à la stratégie et aux objectifs de Vision 2020 dansun environnement en pleine évolution.

6

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Gouvernement d’entreprise

De manière générale, le Conseil d’administration considère qu’il
regroupe un ensemble de compétences internationales, diverses
et pertinentes, avec des qualités ﬁnancières.

COMITÉS DU CONSEIL
D’ADMINISTRATIONLE COMITÉ D’AUDITEn 2009, le Comité d’audit a examiné les résultats de 2008, ainsi
que les comptes trimestriels et ceux du premier semestre 2009 etd’autres sujets comme la Gestion du risque d’entreprise (GRE), lacompliance et les questions d’audit interne. Le Comité d’audit s’est
réuni à cinq reprises en 2009, avec un taux de participation moyende 90 %.
LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONSLe Comité des rémunérations et des nominations soumet des recommandations au Conseil d’administration concernant les principales nominations au sein du Groupe. Il examine par ailleurs dessujets comme la politique de rémunération et la nomination desfuturs dirigeants. Suite à une étude réalisée début 2010, le Comitédes rémunérations et des nominations a recommandé d’ajuster lesystème de rémunération des cadres dirigeants d’EADS, aﬁn de mieux
soutenir les objectifs du Groupe en matière de développement durable et de rentabilité. Le Comité des rémunérations et des nominations s’est réuni à quatre reprises en 2009, avec un taux de participation moyen de 94 %.

COMITÉ D’AUDIT
Hermann-Josef Lamberti (Président)
Rolf Bartke
Dominique D’Hinnin
Sir John Parker

COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONSET DES NOMINATIONS
Sir John Parker (Président)
Dominique D’Hinnin
Hermann-Josef Lamberti
Wilfried Porth

LE COMITÉ STRATÉGIQUE

En 2009, le Comité stratégique a surveillé les principales initiatives
stratégiques du Groupe. Il a formulé des recommandations à l’attention du Conseil d’administration sur les fusions-acquisitions et
examiné la politique de recherche et technologie d’EADS. Présidé
par Bodo Uebber, le Comité stratégique compte Louis Gallois parmises membres. Il s’est réuni à deux reprises avec un taux de participation moyen de 80 %.

COMITÉ STRATÉGIQUE
Bodo Uebber (Président)
Louis Gallois
Arnaud Lagardère
Michel Pébereau
Wilfried Porth

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
au 31 décembre 2009
22,46 % Sogeade (Lagardère et Sogepa, société
holding détenue par l’État français)22,46 % Daimler *5,48 % SEPI (société holding détenue parl’État espagnol)
0,06 % Actions détenues par l’État français horsdu « contractual partnership »49,12 % Investisseurs institutionnels,
individuels et salariés d’EADS

Pour plus d’informations sur ce sujet, consulterla rubrique Gouvernement d’entreprise sur lesite www.eads.com ou le

0,39 % Actions propres (actions sans droitéconomique ni droit de vote)

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2009.

Document d’Enregistrement 2009
ÉTATS FINANCIERS* Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec un consortium d’investisseurs privés etpublics en vertu duquel Daimler a réduit indirectement de 7,5 % sa participation au capitald’EADS. Ce changement n’affecte nullement les droits de vote de Daimler sur la totalité des22,5 % d’actions EADS.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

7

MESSAGE DU PRÉSIDENT EXÉCUTIF

À l’origine, la création d’EADS était motivée par la volonté de rassembler les ressources stratégiques des principaux pays européens.
Elle s’est donc traduite par la fusion de leurs actifs industriels
fragmentés dans les domaines de l’aéronautique, de l’espace et dela défense, pour en faire un groupe d’envergure mondiale. Dix ans
plus tard, EADS a établi une empreinte industrielle tangible enEurope. Ses produits ont élevé le Groupe au rang de leader danschaque segment d’activité. En une seule décennie, notre chiffred’affaires a augmenté de 77 %, nous avons investi plus de
22 milliards d’euros en frais de recherche et développement
autoﬁnancés, nous avons créé plus de 15 000 emplois dehaute technologie.
Nous pouvons être ﬁers de cette réussite : Airbus est devenu lepremier avionneur au monde ; Eurocopter a renforcé sa positionde leader ; Astrium a battu des records avec Ariane 5 et ses ventes
de satellites ; la division Défense & Sécurité, qui a déjà livré plus
de 200 avions de combat Euroﬁghter, est la référence en matière
de sécurité aux frontières, un secteur très dynamique.
Pourtant, repousser les limites de la technologie nous a aussi confrontés à de lourdes épreuves, notamment avec l’A380 et l’A400M. EADS
a su tirer les leçons de ces expériences et se trouve à présent mieux
armé pour maîtriser la complexité de ses programmes. La gestion desrisques et des programmes est désormais une priorité à l’ordre du jour.
Une intégration bien équilibrée exige beaucoup de temps, mais nous
avons nettement progressé à cet égard : la fusion d’Airbus Military
au sein d’Airbus en est l’une des plus récentes étapes, de même quela coordination entre les divisions Défense & Sécurité et Astrium.
EADS a pu tester sa force et sa résilience lors de l’exercice 2009.
En effet, en pleine crise économique, la performance commerciale du8

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Message du Président exécutif« Notre plan stratégique Vision 2020 continue
à prendre forme. Depuis 2007, le concept
initial a servi de cadre aux discussions stratégiques, s’est traduit par la définition depriorités annuelles et a structuré la planification de nos opérations. »Louis Gallois

Groupe atteste de sa capacité de vigilance et de sa vivacité. Airbus
mérite une mention spéciale pour son approche de type « tour decontrôle » qui lui a permis d’améliorer sa visibilité du marché, auxcôtés de ses partenaires et clients. Rapidement mise en œuvre, cetteapproche lui a donné la souplesse nécessaire pour réaffecter plus de
600 créneaux de livraison d’avions entre 2008 et 2009. Nous avonségalement assuré un nombre record de livraisons avec 498 appareils
livrés en 2009. Fort heureusement, le marché montre des signes
de reprise, ce qui est très positif compte tenu de l’importance desvolumes sur la rentabilité.
Eurocopter a travaillé sans relâche pour rééquilibrer le ﬂéchissement
de son segment commercial. Les résultats obtenus sont impressionnants : 558 hélicoptères livrés et une année record pour les hélicoptères militaires. La rentabilité de la division Défense & Sécurité,
proche de 8,5 %, constitue l’une des références en Europe, tandisqu’Astrium enregistre le meilleur exercice de son histoire.
Nous avons eu le plaisir d’assister aux vols inauguraux de l’hélicoptère EC175 et de l’avion de transport militaire A400M. J’ai particulièrement apprécié le soutien qu’ont témoigné les nations clientes
en faveur de l’A400M ; un soutien qui, couplé à un effort ﬁnancier
supplémentaire non négligeable de la part d’EADS, a permis de remettre cet important programme sur la bonne voie. Nous livrerons
à ces pays la meilleure capacité de charge au monde, qui leur permettra d’accomplir avec succès leurs missions essentielles.
Notre Vision 2020 continue de prendre forme. Depuis 2007, leconcept initial a servi de cadre aux discussions stratégiques, à la déﬁnition de priorités annuelles et à la planiﬁcation de nos opérations.
Nos objectifs, collectifs ou individuels, découlent tous de notre Vision 2020.

Ils concernent notamment : un meilleur équilibre entre nos activités,le développement des activités de service et de sécurité ; le recentrage sur les métiers au cœur de nos activités ; l’extension internationale ; la préparation des programmes de demain ; la promotion
de l’éco-efﬁcience comme un moteur d’innovation rentable.
EADS doit continuellement optimiser ses processus de travail et sa
performance, mieux identiﬁer et gérer les risques. Les programmes
Power8, Power8 Plus et Future EADS sont des modèles de productivité
et de transformation qui, conjugués à une gestion prudente de la trésorerie, nous assurent une certaine marge de manœuvre.
Unis par des valeurs communes, nos 120 000 collaborateurs de talent,
dont le dévouement est sans égal, permettent au Groupe de concrétiser ces ambitions. Je suis résolument déterminé à renforcer les liens
tissés entre Direction et salariés, et à répondre aux attentes en matièrede gestion du personnel.
Telle est la feuille de route qui, au sein d’EADS, nourrira dynamisme
et ambition et satisfera les intérêts de nos actionnaires. EADS était,de toute évidence, la bonne stratégie pour l’Europe. Sans EADS,
l’Europe ne serait pas en mesure de concurrencer les meilleurs acteurs
mondiaux de notre secteur industriel. Nous ne devons pas l’oublier
lorsque nous envisageons la future politique industrielle de notre
continent, et que nous nous préparons ensemble à la croissance à venir.

Louis Gallois
Président exécutif

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

9LE COMITÉ EXÉCUTIF

de gauche à droite

RALPH CROSBY > Directeur d’EADS North America
SEAN O’KEEFE a remplacé Ralph Crosby le 1er novembre 2009.
Le Directeur d’EADS North America assume la responsabilité
stratégique et opérationnelle du marché nord-américain.
FRANÇOIS AUQUE > Directeur d’Astrium, Coordination espace et défense
M. Auque gère Astrium et la coordination entre les activités spatiales, défense
et sécurité du Groupe aﬁn de favoriser les synergies.

STEFAN ZOLLER > Directeur de la division Défense & Sécurité
M. Zoller est en charge du succès de la performance de la division
Défense & Sécurité, et prépare l’avenir de la Division.
FABRICE BRÉGIER > Directeur général délégué d’Airbus et
Responsable de la Performance opérationnelle d’EADS
M. Brégier gère les activités d’Airbus et le programme Power8. Sa mission
permanente consiste également à améliorer la performance opérationnelle
de l’ensemble du Groupe EADS.

JEAN BOTTI > Directeur technique
M. Botti a pour mission de piloter les activités de recherche et technologie duGroupe aﬁn qu’EADS dispose demain des technologies de production adaptées.

10

HANS PETER RING > Directeur financier
M. Ring a pour fonction d’assurer avec succès la gestion des ressources
ﬁnancières d’EADS, aﬁn de soutenir la performance opérationnelle etpréparer l’avenir du Groupe.

Pour plus d’informations sur ce sujet, consulter la rubrique
Gouvernement d’entreprise du DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2009.

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Le Comité exécutif

THOMAS ENDERS > Directeur d’Airbus

MARWAN LAHOUD > Directeur de la Stratégie et du Marketing

M. Enders est responsable de toutes les activités commerciales et militairesd’Airbus, de la promotion des programmes en cours et en développement,
ainsi que des initiatives stratégiques.

M. Lahoud est chargé d’élaborer et d’exécuter la stratégie du Groupe,
notamment en matière de fusions-acquisitions, ainsi que le marketing
du Groupe et son développement à l’international.

LOUIS GALLOIS > Président exécutif

DOMINGO UREÑA-RASO > Directeur d’Airbus Military

M. Gallois assume la réussite générale de la gestion des activités commerciales
et des opérations du Groupe EADS. Il préside le Comité exécutif.

M. Ureña-Raso est à la tête d’Airbus Military, où il est notamment
responsable du programme A400M. Il est rattaché au Président d’Airbus.

LUTZ BERTLING > Directeur d’Eurocopter

JUSSI ITÄVUORI > Directeur des Ressources humaines

M. Bertling a pour mission de renforcer la position de leader d’Eurocopter,
et d’assurer le succès commercial et la satisfaction des clients pour l’ensemble
des programmes d’hélicoptères.

Le rôle de M. Itävuori consiste à s’assurer de l’efﬁcacité de la gestion
des effectifs d’EADS, de leur mobilisation et de leurs compétences aﬁnde maîtriser les déﬁs actuels et futurs.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

11

STRATÉGIEVision 2020
Les déﬁs récents ont conﬁrmé la validitéde Vision 2020, la feuille de route d’EADS
pour l’avenir. Le ralentissement économique a notamment démontré l’importance pour EADS de gagner en équilibre,tant au niveau de son portefeuille quede sa présence internationale, aﬁn derésister encore mieux aux cycles commerciaux et aux risques de change.

OBJECTIFS À LONG TERME

Vision 2020, la feuille de route stratégique d’EADS a, une nouvellefois, démontré toute sa légitimité dans le contexte de la crise économique mondiale. Ce plan d’actions à l’échelle du Groupe vise àaccroître la résistance de ce dernier et à assurer la continuité de sonleadership au travers d’une croissance ciblée qui s’articule autourde trois grands axes :>Meilleur équilibre entre l’aviation commerciale et les autres
activités du Groupe. L’aviation commerciale est par nature une
activité très cyclique et gourmande en capitaux, qui a représenté
62 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2009. Notre objectif est
d’atteindre l’équilibre (50/50), et un ﬂux de trésorerie à long terme
plus stable grâce à des cycles d’investissement complémentaires.

>Meilleur équilibre entre plates-formes et services. Grâce à unesolide base de clientèle pour ses plates-formes et systèmes de pointe,
EADS est en mesure de développer des services associés à forte
valeur ajoutée, qui représentent une activité non cyclique et trèsrentable. Notre objectif est de relever la part du chiffre d’affaires
des services de 12 % en 2009 à 25 % en 2020.

>Meilleur équilibre entre nos racines européennes et notreprésence mondiale. Pour conquérir de nouveaux marchés etavoir accès à de nouvelles ressources technologiques, ainsi qu’à
des approvisionnements à bas coûts libellés dans différentes devises, il faut élargir l’ancrage international du Groupe. EADS a
ainsi l’objectif d’avoir 20 % de ses salariés et 40 % des approvisionnements hors d’Europe.

12

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Stratégie

En outre, EADS s’est ﬁxé pour objectif de devenir une entreprisevéritablement éco-efﬁciente. Le Groupe est déterminé à faire del’éco-efﬁcience un moteur de l’innovation.
Les objectifs ambitieux ﬁxés dans Vision 2020 nécessitent la mobilisation des ressources humaines, dont le sens de l’innovation
doit aller au-delà de la technologie. EADS continuera ainsi à produire le meilleur savoir-faire en Europe, tout en favorisant une culture
de l’innovation, une plus grande mobilité et une diversiﬁcation desnationalités au sein des équipes.
UNE VISION EN ACTION

La mise en œuvre de Vision 2020 a franchi des étapes importantes
en 2009. Nous avons :>renforcé notre intégration (autour de notre cœur de métier).
Les avions de transport militaire et les avions commerciaux ont
été regroupés au sein d’Airbus. Une coordination active entre lesdivisions Astrium et Defense & Securité a abouti à la créationd’un centre d’excellence partagé en électronique, regroupant
2 500 collaborateurs sur 11 sites et cinq pays différents.

>amélioré notre efﬁcacité. Des économies ont été réalisées dans
tout le Groupe. Le programme Future EADS a progressé avec
la création de nouveaux services partagés au niveau du Groupe,pour les achats généraux ou la gestion des sites.

>renforcé la gestion des programmes en tirant les enseignements
de l’A380 et l’A400M. À l’issue de négociations approfondies
avec les clients de lancement, le programme A400M repart sur
de nouvelles bases.

>poursuivi l’internationalisation: premières livraisons d’A320 à
partir de la chaîne d’assemblage ﬁnal en Chine ; contrat majeur
portant sur la sécurité des frontières de l’Arabie Saoudite ; commande de 51 hélicoptères légers (LUH) par l’Armée américaine.

>élargi le portefeuille de services. Eurocopter a remporté d’importantes commandes. Début 2010, Astrium a signé pour l’extension de deux ans de son contrat de services Skynet 5 avec leministère de la Défense britannique. Les services d’EADS ont
connu une croissance interne générale de 20 % en 2009, pourreprésenter 12 % du chiffre d’affaires du Groupe.

>consolidé la mobilisation des salariés. Nous avons lancé unprocessus pluriannuel qui concerne l’ensemble des effectifs
d’EADS. Une première enquête a été menée auprès des salariés,dont les résultats au niveau mondial et local ont été transmis à
l’ensemble des 4 000 cadres du Groupe. Des plans d’amélioration
ont été élaborés à partir des commentaires formulés par les
120 000 salariés.

LES PRIORITÉS D’EADS EN 2010
1. Améliorer la MOBILISATION des salariés et répondre à leurs attentes en matière de développement
personnel. Accentuer la diversité, en particulier la parité hommes-femmes à tous les niveaux.
2. Privilégier la GESTION DE LA TRÉSORERIE
pour conserver nos marges de manœuvre ﬁnancière.
3. Réaliser les ÉCONOMIES prévues dans les plansd’amélioration des Divisions et dans le programme
Future EADS, et poursuivre l’intégration du Groupe.
4. Exécuter et sécuriser les PROGRAMMES : A400M,
A380, A350, NH90 naval, surveillance des frontières
saoudiennes, programmes de défense américains.
5. Veiller à la réputation d’EADS en tant qu’entreprise
responsable dans nos PAYS DOMESTIQUES, avoir
la conﬁance et le soutien des gouvernements et del’opinion publique.
6. Préparer les PROGRAMMES DE DEMAIN,
notamment les avions commerciaux de prochaine
génération, les hélicoptères X4 et de transport lourd,
Ariane 6 et le drone Talarion.
7. Stimuler l’INNOVATION AU-DELÀ DES
TECHNOLOGIES et traduire cela en gains d’efﬁcacité et en nouvelles activités commerciales.
8. Conformément à la Vision 2020, développer lesactivités de SERVICE et celles liées à la SÉCURITÉ.
Privilégier notre cœur de métier et étendre notre présence hors d’Europe.
9. Garantir le respect rigoureux des codes d’ÉTHIQUE
commerciale dans tous nos processus clés.
10. Progresser vers l’ÉCO-EFFICIENCE, en faire un
moteur de l’innovation à tous les niveaux.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

13

ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER« EADS a relevé les défis
récents grâce à la soliditéde ses fondamentaux. »Hans Peter Ring

Quels sont, à votre avis, les messages clés qu’il convientde retenir à la lecture des résultats de 2009 ?
Nous avons, de toute évidence, dû affronter de violents vents contraires au cours du dernier exercice. La crise économique, la détérioration
du taux de change dollar/euro et les difﬁcultés liées à nos programmes en développement ont lourdement pesé sur les résultats del’exercice. Mais ces résultats montrent également la résistance de nos
activités sous-jacentes. Chez Airbus, les livraisons ont atteint unniveau record. La solidité de ses activités institutionnelles a permis
à Eurocopter d’augmenter son carnet de commandes. Les divisions
Défense & Sécurité et Astrium ont toutes deux continué d’améliorer
leur rentabilité. EADS a relevé les déﬁs récents grâce à la solidité deses fondamentaux. Nous disposons d’un important carnet de commandes, qui s’établit à 389 milliards d’euros à ﬁn 2009 et d’un niveau
record de trésorerie nette, à près de 10 milliards d’euros.
Pourquoi prêter une telle attention à la trésorerie ?
Parce que la trésorerie nous donne de la ﬂexibilité. La solidité de nos
liquidités était un atout précieux pendant la crise ; c’est la base dumaintien de notre bonne notation ﬁnancière, et elle nous aide à faire
face aux déﬁs posés par nos programmes. La protection de la trésorerie demeurera l’une de nos grandes priorités lorsque la crise sera
derrière nous et que nous nous préparerons à aborder de nouvelles
demandes de nos clients, ainsi qu’à d’éventuels ajustements duportefeuille de notre entreprise.
Qu’est-ce qui vous a permis d’arriver à ce niveau de trésorerie ?
Ces dernières années, nous avons privilégié la gestion de la trésorerie,et cette politique a été couronnée de succès. L’un des principaux
facteurs a consisté à prêter une attention de tous les instants auxéconomies réalisées dans le cadre du programme Power8 d’Airbus.

14

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Entretien avec le Directeur financier

Nous avons surveillé de près les stocks et les avances sur livraisonsd’avions. Airbus a réduit largement les dépenses d’investissement.
Nous avons également renforcé la sensibilisation de tout le Groupeà la protection de la trésorerie.
Mais je pense qu’il nous reste encore des efforts à faire. En ce qui
concerne les stocks, nous sommes loin d’être une référence, avec
un niveau de stocks qui s’élève à 21,6 milliards d’euros à ﬁn 2009.
Cela devrait nous inciter à conserver une solide position de trésoreriedans l’avenir.
Que faites-vous pour contribuer à l’améliorationde la performance ?
En plus de tous les efforts en cours au sein du Groupe en termesd’économies de coûts, notre programme Future EADS est très important. Le partage des systèmes informatiques, des bonnes pratiques, des services partagés, ainsi que les bonnes pratiques dans lecontrôle des programmes sont des objectifs majeurs. La conclusionde partenariats commerciaux, le rapprochement et l’implication dansle processus de décision, l’anticipation des risques, l’amélioration
des contrats de sous-traitance, telles sont les priorités qui ont été
ﬁxées à nos équipes ﬁnancières pour améliorer la performance del’organisation et le contrôle des risques.
Comment abordez-vous la question du risque financier
au sein d’EADS ?
Notre métier implique de prendre d’importants engagements surdes produits ayant des délais de livraison à longue échéance. Si
bien que la gestion du risque ﬁnancier est essentielle et l’alliance
entre direction ﬁnancière et direction des programmes est la clé dusuccès. La communauté ﬁnancière a poussé à la mise en œuvre denotre système de gestion du risque d’entreprise. Il fait désormais
partie intégrante de la remontée d’information et de nos discussionsen matière de gestion, ce qui nous permet de développer un « socle
de valeurs communes » avec nos collègues opérationnels. Nous travaillons dur à la création de processus et de remontées d’information
plus structurés, en nous concentrant notamment sur les bons indicateurs de mesure. Une remontée d’information rapide et claire surla situation ﬁnancière des programmes nous aide à repérer les risqueset à les traiter à un stade précoce. La direction ﬁnancière essaied’intervenir en amont, en surveillant et en aidant à améliorer laperformance générale d’EADS en tant que Groupe.
Le taux de change du dollar demeure une contrainte.
Sur quelle évolution tablez-vous et que faites-vous pouratténuer le risque de change ?

« Si l’on compare notre chiffred’affaires et notre carnet decommandes actuels à ce qu’ilsétaient dix ans auparavant, l’évolution est impressionnante. »Hans Peter Ring

enregistrée ces dernières années. Aﬁn de garantir une protection
stable à plus long terme, nous avons pour objectif d’arriver au stadeoù plus de la moitié de nos encaissements en dollars bénéﬁcierontd’une couverture naturelle. Pour y parvenir, nous avons augmenté
nos achats réalisés en dollars. Ce niveau continuera d’augmenter dansnos nouveaux programmes, notamment l’A350. Cela fait partie denotre stratégie d’ancrage industriel et c’est une priorité pour l’entreprise dans son ensemble.
Lorsqu’on regarde les dix dernières années, comment
envisagez-vous le développement d’EADS en termesde fondamentaux ?
EADS a connu une croissance spectaculaire et a presque doublé
en taille. Si l’on compare notre chiffre d’affaires et notre carnet decommandes actuels à ce qu’ils étaient dix ans auparavant, l’évolution est impressionnante. Parallèlement, la période a été marquée
par une intense activité et des investissements massifs dans lesnouvelles technologies et les nouveaux programmes. Vous pouvez
le constater dans le montant de nos frais de recherche et développement autoﬁnancés et dans le renforcement de notre portefeuille deproduits. Cet investissement jette les bases de l’avenir, mais constitue aussi un déﬁ quant à notre performance opérationnelle à court
terme. Notre objectif pour la prochaine décennie sera de miser sur
nos atouts les plus remarquables, à savoir notre carnet de commandes,
la ﬂexibilité de notre trésorerie et la compétitivité de notre portefeuille, aﬁn de générer de la valeur et améliorer la performance.

En 2010, la détérioration des taux de couverture pèsera sur les résultats d’EADS à hauteur d’environ - 1 milliard d’euros par rapport
à 2009. Nous en subirons encore les effets en 2011. Notre politiquede couverture nous a donné le temps nécessaire pour réduire noscoûts et intégrer progressivement la forte dépréciation du dollar

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

15

DIX ANNÉES DE CROISSANCE> 5. Dynamisme commercial
Grâce à une gestion vigilante et à l’ajustement efﬁcace des cadencesde production sur la demande, l’activité d’Airbus et d’Eurocoptera régulièrement progressé en dix ans. En 2009, 498 avions commerciaux ont été livrés chez Airbus, soit 60 % d’augmentation par
rapport au niveau de 2000 (311 appareils). Au cours de la mêmepériode, les livraisons d’Eurocopter ont quasiment doublé, de 289
en 2000 à 558 hélicoptères en 2009, une augmentation de 93 %.
> 6. Résistance commerciale
Au cours des dix dernières années, le carnet de commandes d’Airbus
a augmenté de 115 %, passant de 1 626 appareils en 2000 à 3 488
en 2009, soit six années de production à pleine capacité.

Dix années de croissanceDix ans après sa création, EADS s’impose déjà au niveau mondial etpeut faire état d’avancées impressionnantes, à raison d’au moins une
par année.
> 1. Croissance du chiffre d’affaires
En dix ans, EADS a connu une croissance régulière qui reﬂète lasolidité de ses activités sous-jacentes. En 2009, le chiffre d’affaires
du Groupe s’établit à 42,8 milliards d’euros, soit une progression
de 77 % par rapport à son niveau de 2000 qui était de 24,2 milliards d’euros.
> 2. Stabilité à long terme
La solidité du carnet de commandes sert de plate-forme à la stabilité à long terme des activités du Groupe. Déjà en 2000, le carnetde commandes du Groupe atteignait le chiffre impressionnant de131,9 milliards d’euros. En 2009, ce chiffre a presque triplé, à
389,1 milliards d’euros.
> 3. Flexibilité financière
Fin 2009, la trésorerie nette d’EADS, véritable atout en temps decrise, s’élevait à 9,8 milliards d’euros, soit près de huit fois son
niveau de 2000 qui était de 1,3 milliard d’euros.
> 4. Engagement en faveur de l’innovation
Le Groupe a déposé plus de 7 000 nouveaux brevets depuis 2000,
se classant en tête du secteur aéronautique et spatial dans ce domaine. Au cours de la même période, EADS a lancé des offres
de solutions à ses clients sur cinq nouveaux segments de marché :les drones, les solutions de sécurité globale, les avions ravitailleurs,
l’A400M et l’A380.

> 7. Croissance diversifiée du portefeuille
L’activité des divisions Défense & Sécurité, Astrium et Eurocoptera largement augmenté ces dix dernières années. Le chiffre d’affaires
combiné des activités hors Airbus est passé, au cours de la période,de 10,1 milliards d’euros en 2000 à 15,8 milliards d’euros en 2009.
> 8. Rentabilité des divisions Défense & Sécurité,
Astrium et Eurocopter
Un suivi attentif des principaux programmes ainsi que des restructurations exécutées avec succès ont contribué à l’amélioration
non négligeable de la performance des Divisions actives dansles secteurs de la défense, de l’espace et des hélicoptères. L’EBIT
combiné des activités hors Airbus en 2009 représente, à 994 millions d’euros, près de quatre fois le chiffre de 2000, qui était de
253 millions d’euros.
> 9. Ancrage dans les hautes technologies
EADS a continué d’investir dans un savoir-faire hautement qualiﬁéen Europe et au-delà. 15 000 emplois de haute technologie ont
été créés depuis 2000.
> 10. Protection vis-à-vis des taux de change
Entre le 1er janvier 2000 et le 31 décembre 2009, le dollar américain a perdu 30 % de sa valeur face à l’euro. EADS a minimisé
l’impact de cette baisse sur ses bénéﬁces par le biais de couverturesde change stratégiques et d’approvisionnements réalisés en dollars.
Le carnet de couvertures d’EADS est passé de 21,5 milliards dedollars US à 60,8 milliards de dollars US à ﬁn 2009. Chez Airbus,
les approvisionnements en dollars ont augmenté à chaque nouveau
lancement de programme. Au taux de change en vigueur début
2010, le contenu en dollars US de l’A350 représente environ lestrois quarts du coût total, soit un niveau bien supérieur à celui
des précédents programmes d’Airbus.

Tous les chiffres ont été ajustés aﬁn de tenir compte des changements de périmètre.

16

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ> Dix années de croissance+77 %La croissance du chiffre d’affaires
d’EADS entre 2000 et 2009 reﬂète
la solidité sous-jacente des activités
commerciales du Groupe.

CARNET DE COMMANDES D’EADS(en milliards d’euros)
500
400
300
200
100
0

CHIFFRE D’AFFAIRES D’EADS(en milliards d’euros)
50
40
30
20
10
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

EADS a continué d’investir dansdes savoir-faire hautement qualifiés en Europe et au-delà. 15 000
emplois de haute technologie
ont été créés depuis 2000.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

+651 %
La solidité des liquidités constitue unvéritable atout en temps de crise économique. La trésorerie nette d’EADS a été
multipliée par près de huit.

POSITION DE TRÉSORERIE NETTE D’EADS(en milliards d’euros)
10
8
6
4
2
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

17

>

18

Embarquons pournotre monde
COOPÉRATIONMOTIVATIONEFFICIENCEINNOVATIONENVIRONNEMENT>

Il y a dix ans, plusieurs grandes entreprises européennes du secteur de l’aéronautique et de l’espace se sont unies pour former
EADS. Elles étaient motivées par un objectif commun, celui decréer un acteur mondial majeur de l’aéronautique et de l’espace,à partir d’un patrimoine industriel européen, riche mais fragmenté.
Dix ans plus tard, EADS est d’ores et déjà sur la voie de la réalisation de cet objectif. La réussite d’EADS tient à ses collaborateurs.
Mus par une même vision, partageant des valeurs communes
et inspirés par un esprit d’innovation, ils façonnent l’avenir dusecteur aéronautique et spatial en établissant de nouvelles normes, en nous rapprochant, pour ne former qu’un seul monde.
1999 -2009 : En l’espace d’une décennie, EADS a acquis une importance sans égale
sur le plan mondial, grâce à une gamme de produits qui sont chacun des leaders
mondiaux dans leur catégorie. Et le Groupe continue d’innover pour l’avenir.
PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

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Coopération et engagement
L’Euroﬁghter est l’une des plus belles réalisations d’EADS fondée sur la coopération et l’engagement. EADS coopère
en effet avec un consortium industriel de quatre pays pour construire l’Euroﬁghter. Cet appareil, à la pointe de latechnologie, est conçu pour répondre aux besoins complexes en matière de sécurité des gouvernements et desforces aériennes du monde entier. Cinq armées de l’air européennes volent aujourd’hui sur l’Euroﬁghter.

707 avions sous contrat
200 appareils livrés
100 000 emplois sur ce programme2009> En juillet 2009, les quatre pays partenaires (Allemagne, Italie, Espagne et Royaume-Uni)
ont passé une commande ofﬁcielle pour un troisième lot de production d’Euroﬁghter. Avec
cette commande de la Tranche 3a, les préparatifs techniques peuvent commencer pour laproduction de 112 appareils supplémentaires.

Motivation et savoir-faire
L’extraordinaire motivation et le savoir-faire de ses collaborateurs ont fait d’EADS un leader mondial dans chacunede ses activités. Dans le domaine des hélicoptères, par exemple, l’excellence de la conception a permis aux équipes
d’Eurocopter de construire une gamme d’appareils capables de répondre aux besoins opérationnels les plus contraignants. Des spécialistes de la maintenance s’assurent que plus de 10 500 hélicoptères en service reçoivent le support
technique nécessaire.

10 500 hélicoptères Eurocopter en service
2 800 clients
140 pays équipés de ﬂottes Eurocopter

2005> L’armée allemande reçoit le premier Tigre de production en série. Cet hélicoptère moderne
destiné à des opérations d’appui dispose d’une technologie de capteurs et de capacités
multi-armes, qui lui confèrent la polyvalence nécessaire pour couvrir un large éventail descénarios de mission, depuis la reconnaissance armée jusqu’à l’appui tactique.

Efﬁcience et ambition
EADS est né de l’ambition de s’aligner sur les meilleurs concurrents du secteur aéronautique et spatial à travers
le monde. Face à l’expansion du transport aérien, Airbus a anticipé une demande imminente en avions grosporteurs, très efﬁcients et capables de voler sur de longues distances entre les principales villes de la planète.
Les équipes d’Airbus ont conçu l’A380 pour répondre à ce besoin. Fin 2009, près de 4 millions de passagers
avaient volé à bord de cet appareil.

3 litres de carburant/passager/100 km
50 % de bruit en moins que ses
concurrents
4 millions de passagers transportés

2005> Le 27 avril 2005, l’A380 prend son envol pour la première fois. Il s’agit du premier vold’un avion commercial dont 25 % de la cellule est fabriquée en matériaux composites,
ce qui offre une amélioration de 20 % de la consommation de carburant par rapport àla génération précédente d’avions gros porteurs.

Innovation et passion
Les collaborateurs d’EADS afﬁchent une passion pour l’innovation, notamment chez Astrium. La Division livre
en effet des satellites indispensables au suivi des évolutions climatiques, a orchestré la contribution européenne
à la Station spatiale internationale et fabrique des lanceurs garants d’un accès à l’espace pour l’Europe. Cela est
possible grâce à la mobilisation des collaborateurs d’EADS, animés par un esprit d’innovation et une véritablepassion pour l’espace.

120 000 salariés d’EADS
répartis sur plus de
100 sites
1 seule passion

2005> Le 12 février 2005, le lanceur Ariane 5 ECA décolle du site spatial européen de Kourou
en Guyane française, validant ainsi la double capacité de lancement d’Ariane. À ﬁn 2009,les lanceurs Ariane 5 avaient effectué 35 lancements consécutifs avec succès.

Environnement et responsabilités
Dans les activités d’EADS, les cycles de vie des produits se calculent en décennies. Notre réussite à long termedépend donc du développement durable et de la responsabilité sociale, qu’il s’agisse des négociations avec nos
fournisseurs, nos partenaires, nos collègues et nos clients et, bien sûr, de l’environnement. Dans ses activités
aéronautiques, EADS consacre 80 % du budget de recherche aux technologies « vertes ».

Nos objectifs :• 50 % de réduction de CO2• 80 % de réduction de NOX• 50 % de réduction du bruit perçu** Conformément aux objectifs d’ACARE à l’horizon 2020, en prenant 2000 comme base de référence.

2003> EADS adhère au Pacte mondial des Nations Unies, une initiative internationale qui rassemble entreprises et agences des Nations Unies, société civile et pouvoirs publics, envue de promouvoir dix principes universels dans les domaines des droits de l’homme,
des normes du travail et de la lutte contre la corruption. EADS a également signé le programme « Caring for Climate », une initiative destinée à mobiliser les entreprises pourcombattre le changement climatique.

Activités 200930

Sommaire
32
38
44
46
48

Marchés et perspectives
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

31

Marchéset perspectives
nomique, ses tendances à long terme vont à nouveau s’imposer, notamment l’engouement pour des appareils éco-efﬁcients et la demandede solutions intégrées, aﬁn de lutter contre les menaces terroristes etrépondre aux besoins d’intervention d’urgence.

La crise du crédit a eu un impact direct sur le transport aérien en
2009, conﬁrmant ainsi la sensibilité de l’industrie aéronautique à lacroissance économique, et entraînant la plus forte réduction du traﬁcde passagers depuis la ﬁn de la Seconde Guerre mondiale. Durant ladeuxième partie de l’année, la stabilisation de la croissance économique à travers le monde s’est traduite par une reprise du traﬁc aérien.
Les livraisons d’avions gros porteurs se sont maintenues à leur niveaude 2008 grâce à la longueur des cycles du secteur et à la solidité descarnets de commandes des avionneurs. Le rythme des commandes
passées par les compagnies aériennes s’est toutefois considérablement
ralenti et elles ne regagneront leurs niveaux antérieurs à la crise qu’en2011, voire 2012. On constate une tendance similaire sur le marchédes hélicoptères civils, les banques se montrant particulièrement
réticentes à ﬁnancer les achats de ce type d’appareils.
Les secteurs de la défense, de la sécurité et de l’espace se sont avérés
moins vulnérables à la crise, les dépenses publiques étant prévues
plusieurs années à l’avance. De nombreux États devront toutefois
réexaminer leurs budgets, les plans de relance économique de grande
envergure ayant entraîné une forte augmentation de la dette publique. La croissance des budgets consacrés à la défense et à l’espace parles économies industrialisées devrait rester modérée à court terme,dans le meilleur des cas. Au-delà des déﬁs immédiats posés au secteur par la récession, des changements profonds à long terme animent désormais le secteur aéronautique, spatial et de défense.
L’impact ﬁnancier de la crise ne fait que renforcer ces tendances. Le
développement d’avions plus économes en carburant est désormais
une priorité, à la fois pour minimiser les émissions de CO2 et réduire
les coûts d’exploitation.

32

Sur le marché de la défense, le développement des conﬂits asymétriques et des menaces terroristes se traduit par une hausse de la demande, orientée sur de nouveaux types d’équipements et de services.
Ces dernières années ont été marquées par une augmentation desbudgets consacrés aux systèmes de contrôle-commande intégrés, auxréseaux de communications sécurisées, aux drones et à la cyber-sécurité. La crise ﬁnancière pourrait accélérer l’évolution des priorités
budgétaires dans le secteur de la défense, au détriment des programmes d’équipements destinés au combat traditionnel. Les contraintes
budgétaires pourraient toutefois favoriser l’externalisation vers lesecteur privé de certaines activités, notamment les services, dans lesdomaines de la défense, de la sécurité et de l’espace.
La crise ﬁnancière incite également les entreprises aéronautiques,spatiales et de défense à rechercher de nouvelles opportunités decroissance dans les pays en développement. La croissance des pays
industrialisés devrait se limiter à 1,7 % en 2010, contre 5,2 % prévus
dans des pays émergents tels que le Brésil, l’Inde et la Chine.

Crise et perspectives
La faiblesse des tarifs aériens et l’augmentation du prix du carburant
ont pesé lourdement sur les ﬁnances des compagnies aériennes en
2009. Les compagnies traditionnelles ont perdu environ 9,4 milliards
de dollars, selon l’estimation publiée par l’Association internationale du transport aérien (IATA) en mars 2010. Malgré des signes dereprise, l’IATA prévoit une perte de 2,8 milliards de dollars dansle secteur en 2010. Les perspectives de croissance à long terme dela demande mondiale restent toutefois positives dans le secteur dutransport de passagers.

ACTIVITÉS 2009

> Marchés et perspectives

Sécurité et efficacitédu trafic aérien
LE CIEL UNIQUE EUROPÉEN
LE TRAFIC AÉRIEN a plus que doublé au cours des
20 dernières années et devrait continuer de croître demanière régulière à l’avenir. Ces prévisions amènent à
se demander comment faire face à ce développement
croissant de l’activité aérienne.
L’ENCOMBREMENT de l’espace aérien est d’ores etdéjà un déﬁ. Certaines régions, dont la côte Est desÉtats-Unis et le Grand Londres, ont des difﬁcultés àgérer leur traﬁc aérien. Les aéroports ne pourront
pas se développer au rythme du traﬁc prévu pour lesannées à venir, ce qui ne manquera pas de créer denouvelles contraintes dans la gestion du traﬁc aérien.

Alors que les commandes d’hélicoptères civils ont été affectées par la crise,les commandes dans la défense se sont avérées plus robustes.

LE TRAFIC AÉRIEN résiste aux chocs externes(en milliards de RPK *)Crisedu Golfe5

Criseasiatique

11
Sept.

Épidémie
SARS

Crise
ﬁnancière4+ 38 %

3

LE « CIEL UNIQUE EUROPÉEN » (Single European Sky)est une initiative lancée par la Commission européenne
en 2004. Elle vise à uniﬁer la gestion du traﬁc aérien
(ATM) en Europe aﬁn d’en améliorer la sécurité etl’efﬁcacité.
Le système SESAR (Single European Sky ATM Research) est le programme technique correspondantà cette initiative. L’entreprise commune SESAR, dont
Airbus est membre, entend développer un nouveau
système de gestion du traﬁc aérien. SESAR sera compatible avec des systèmes similaires, tels que NextGen
aux États-Unis.
OBJECTIFS À L’HORIZON 2020 : tripler les capacités ;multiplier la sécurité par dix et réduire de 10 % l’impact
environnemental de chaque vol.

2
1
1983

1988

1993

1998

Source : OACI, Airbus

2003

2009

* RPK : revenu par passager-kilomètre

CORRÉLATION du traﬁc aérien et du produit intérieur brut (PIB)(en %)
Croissance du traﬁc mondial de passagers

Croissance du PIB mondial

15

5

12

4

9

3

6
2
3
1
0
0

-3
-6

-1
1985

87

89

91

93

95

97

Croissance du traﬁc mondial de passagers

99

01

03

05

07 2009

Croissance du PIB mondial

Source : Global Insight, IATA, OMS, FMI, Airbus

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 933

MARCHÉS ET PERSPECTIVESLES CONTRAINTES BUDGÉTAIRESBUDGET MONDIAL DU SECTEUR DE LA DÉFENSE(données et prévisions en milliards de dollars)
1 600
1 550
1 500
1 450
1 400
1 350
1 300

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Source : Frost & Sullivan

Les commandes de nouveaux avions ont fortement reculé. Airbus aenregistré 310 commandes en 2009, contre 777 en 2008. Boeing avu ses commandes chuter de 669 en 2008 à 263 appareils en 2009.
Historiquement, le décalage entre le cycle de l’économie générale etcelui de l’industrie aéronautique et spatiale est d’environ deux ans.
Si cette corrélation historique devait se conﬁrmer, le cycle de baisse
actuel devrait encore durer. Les carnets de commandes sont toutefois
plus équilibrés qu’autrefois sur le plan géographique. Le secteur amieux anticipé le retournement de cycle, les industriels ayant également appris à mieux gérer leurs carnets de commandes que lors
des crises précédentes. Airbus a ainsi modiﬁé ses créneaux de livraison pour 600 avions en 2008 et 2009, en jouant sur les calendrierset en organisant des permutations entre ses clients.
Le traﬁc mondial devrait augmenter de 4,7 % en moyenne entre 2009et 2028, compte tenu de la corrélation bien établie entre la croissancedu PIB et celle du traﬁc de passagers. Les régions Asie-Paciﬁque etMoyen-Orient devraient enregistrer les plus fortes progressions,selon les prévisions de l’Airbus Global Market Forecast.
Sur 20 ans, Airbus prévoit une demande d’environ 25 000 nouveaux avions de fret et de transport de passagers, représentant
environ 3 100 milliards de dollars.

Dans le secteur de la défense, aucune croissance budgétaire dans les
pays d’Europe continentale n’est à prévoir à moyen terme, dans lemeilleur des cas. Le budget de la défense aux États-Unis sera, luiaussi, soumis à des contraintes, après des augmentations à deux
chiffres presque chaque année depuis dix ans, même si des pochesde croissance existeront toujours. Les coupes budgétaires dans lesgrands programmes se traduiront à moyen terme par le développement des activités de modernisation des systèmes et de maintenance. La diminution des crédits affectés aux programmes se traduira également par un besoin croissant de solutions offrant de lavaleur au client, comme la réduction des risques liés aux coûts dedéveloppement. Les sociétés aptes à aider leurs clients lors de cettepériode de transformation devraient être les grandes gagnantes desdix prochaines années.
L’augmentation des contraintes budgétaires des États devrait, enthéorie, renforcer la tendance à l’internationalisation des programmes d’achats et de recherche et développement. Les intérêts nationaux en matière d’emploi local font toutefois souvent obstacle à lalogique générale d’efﬁcacité et d’interopérabilité. Les clients européens, en particulier, tendent à mettre en balance les bénéﬁces àlong terme d’une approche européenne et le besoin à court termede relever les déﬁs locaux. Le secteur doit prendre ces deux aspects en compte pour garantir son succès dans les années à venir.
Les sociétés de défense privilégient les exportations sur les marchésdes régions en pleine croissance d’Asie-Paciﬁque et du Moyen-Orient,dans la perspective d’un ﬂéchissement de leurs marchés traditionnels.
Elles cherchent également à étoffer leurs activités de services dansle cadre de contrats de maintenance, par exemple.
L’impact réel de la récession sur le secteur spatial européen reste
incertain. Au niveau mondial, le marché des équipements et services
du secteur spatial est estimé à quelque 250 milliards de dollars,
selon Frost & Sullivan, avec un taux de croissance annuelle de 7 %.
Le marché spatial commercial s’est d’ailleurs bien tenu en 2009,car les opérateurs de satellites ont obtenu les ﬁnancements pourde nouveaux investissements. Ces derniers et les prestataires deservices bénéﬁcient souvent de contrats pluriannuels qui les protègent, dans une certaine mesure, des ﬂuctuations économiques à court
terme.
L’industrie européenne est davantage exposée au marché civil
mondial que les industries spatiales américaine, russe et chinoise.
Les ventes civiles représentent en moyenne 40 % du chiffre d’affaires
réalisé sur le segment des équipements spatiaux. Les Européensconservent toutefois leur part du marché, en partie grâce à la ﬁabilité de leurs satellites et de leurs lanceurs et on peut s’attendre à
une augmentation des dépenses sur les segments liés au changement climatique, comme les satellites d’observation de la Terre.

34

ACTIVITÉS 2009

> Marchés et perspectives

Réconcilier croissance et changement
climatique
Le secteur aérien développe des technologies visant à assurer unéquilibre entre les avantages que procurent l’aéronautique et l’espace
aux citoyens et à l’économie mondiale d’une part, et le besoin deprotéger les écosystèmes à travers le monde d’autre part. La protection
de l’environnement sera l’un des moteurs de l’activité économiquedans les années à venir. Les investissements mondiaux consacrés aux
nouvelles énergies, à l’efﬁcacité énergétique et aux services environnementaux devraient atteindre 600 milliards de dollars par an d’ici
2020.

CryoSat-2, construit par Astrium, mesurera la couverture glaciaire des deux pôles.

Les États encouragent le secteur aéronautique et spatial à proposer
des solutions concrètes pour relever ces déﬁs. Déjà, au cours des 40
dernières années, le secteur aérien a amélioré de 70 % l’efﬁcacité en
carburant des avions, tout en réduisant de manière signiﬁcative lesémissions de CO2 par passager-kilomètre.
CARBURANTS DE SUBSTITUTIONINVESTISSEMENTS MONDIAUX DANSLES TECHNOLOGIES PROPRES(données et prévisions en milliards de dollars)
700
600
500
400
300
200
100
0

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

2026

Source : Deutsche Bank, New Energy Finance

Sur 20 ans, Airbus prévoit une
demande d’environ 25 000
avions de fret et de transportde passagers.

En partenariat avec l’Organisation de l’aviation civile internationale(ICAO), l’industrie du transport aérien s’est engagée sur trois objectifs : améliorer son efﬁcacité carbone de 1,5 % par an en moyenne
jusqu’en 2020 ; stabiliser ses émissions de gaz carbonique à partirde 2020 avec une croissance au bilan carbone neutre ; et chercher àréduire de 50 % ses émissions nettes de CO2 d’ici 2050, l’année 2005
servant de référence pour l’ensemble de ces objectifs. Une réduction
signiﬁcative de la consommation de carburant pourra être obtenue
par une amélioration du contrôle aérien et des procédures d’atterrissage, de décollage et de roulement au sol. Mais, pour réduire
davantage leurs émissions de CO2, les compagnies aériennes devront
investir dans des avions modernes, dotés d’aérostructures plus légères et plus aérodynamiques, de moteurs économes en carburant etde systèmes efﬁcaces. À plus long terme, le progrès le plus importantdevrait être lié à l’utilisation de biocarburants durables, produits notamment à partir d’algues. Ce type de carburant n’émet pas moinsde gaz carbonique que le kérosène, mais les algues absorbent le carbone lors de leur croissance. Leur impact est donc quasiment neutre
sur la durée de leur cycle de vie.
Le développement des carburants de substitution est un secteur très
récent : il souffre d’un manque de normalisation, et sa production
restera limitée au cours des dix prochaines années. Même après 2020,
il est peu probable que les carburants de substitution soient disponibles en quantités sufﬁsantes pour répondre à l’ensemble des besoins
du secteur industriel et du transport. La concurrence sera donc intense. Le Groupe d’action des transports aériens (ATAG) estime que
30 % du carburant aérien pourrait être fabriqué à partir d’algues
d’ici 2030.
Airbus a déﬁni une feuille de route en matière de carburants desubstitution, en associant des partenaires industriels et de recherche,

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 935

MARCHÉS ET PERSPECTIVES

ainsi que les autorités responsables de l’homologation des avions
et des carburants. Tout en restant ouvert aux différentes options en
matière de carburants alternatifs, Airbus se concentre sur les biocarburants de seconde génération et au-delà, tels que les algues et les
micro-organismes, y compris les bactéries, les levures et les microalgues. L’une des conditions préalables est que les solutions envisagées n’aient pas d’impact négatif sur les productions agricoles destinées à l’alimentation, sur les ressources d’eau douce et sur l’exploitation des sols.

Faciliter les flux de marchandises et de personnes aux
frontières, tout en faisantobstacle aux activités illégales

PROTECTION DU CLIMAT

La protection du climat représente d’ores et déjà un domaine d’activité important pour le secteur spatial. En 2010, cinq satellites dédiés
à l’environnement et fabriqués par Astrium seront mis en orbite.
Spot Infoterra, ﬁliale d’Astrium, peut mesurer avec précision l’évolution du déboisement, la dégradation des forêts dans les principales
régions du monde et calculer les émissions de gaz carbonique quien résultent. En partenariat avec l’ONG Imazon, Astrium a déjà
analysé la forêt amazonienne du Mato Grosso aﬁn de mettre au
point un nouvel outil, testé et approuvé lors de la Conférence deCopenhague sur le changement climatique. Cet outil est désormais
utilisé dans le cadre des projets REDD (réduction des émissions degaz à effet de serre résultant de la déforestation et de la dégradation
des forêts). L’objectif est de développer une Bourse aux émissions,aﬁn que les pays disposant de zones forestières puissent en tirer lesavantages économiques, tout en protégeant la forêt.
Le secteur spatial pourrait également jouer un rôle dans la découverte
de nouvelles sources d’énergie durables. Astrium met au point denouvelles technologies visant à transférer l’énergie solaire vers la
Terre. Astrium est désormais capable de fabriquer des satellites degrande taille, qui collectent l’énergie solaire et la redirigent vers la
Terre au moyen de rayons laser et de miroirs innovants.
Forte de son expérience, Astrium développe également de nouvelles
pales éoliennes en matériau composite. Celles-ci répondent à la demande en pales de grande taille et très ﬁables, destinées au marché
en forte croissance des parcs éoliens implantés en pleine mer.

Convergence entre défense et sécurité
Le budget publié par le ministère de la Défense américain en 2009
est symptomatique d’une évolution des priorités, également constatée à l’échelle mondiale. Le Pentagone a en effet réduit les crédits
consacrés aux grands programmes pour les guerres entre puissanceséquivalentes, aﬁn de mettre l’accent sur les menaces dites « irrégulières » ou asymétriques, telles que celles rencontrées en Afghanistan.
Priorité est donc donnée à la mobilité, au cyber-renseignement età la défense par missiles balistiques.

36

ÉCHANGES MONDIAUX ET SÉCURITÉDES FRONTIÈRES
La consolidation des ÉCHANGES MONDIAUX se traduit par la multiplication des ﬂux de marchandises etde personnes qui franchissent les frontières.
LE COMMERCE ILLICITE peut proﬁter de cette mondialisation, à travers le traﬁc de drogue, la traite desêtres humains, l’immigration illégale et les traﬁcs en
tous genres. Le crime organisé et les réseaux terroristes
peuvent également exploiter la porosité des frontières.
LE CONTRÔLE ET LA SURVEILLANCE DES FRONTIÈRES forment donc un maillon essentiel de la politiquede sécurité des pays. Il s’agit d’une part de faciliter la libre
circulation des biens et des personnes en toute légalité,
par le biais des systèmes automatisés ; d’autre part,d’identiﬁer les individus suspects, de faire obstacle aux
activités illégales et de prévenir les actes de terrorisme.
DES SYSTÈMES INTÉGRÉS sont nécessaires pour assurer la surveillance des frontières terrestres et maritimes, y compris les points d’entrée le long des côtes,dans les ports et les aéroports.
DES SOLUTIONS telles que celles offertes par EADS
permettent d’intégrer des systèmes multiples : caméras
optiques, radars, systèmes aériens et spatiaux embarqués, postes de contrôle électronique, etc. Des systèmes de chaînes de commandement intégré fournissent
une aide à la décision et coordonnent les réponses desintervenants concernés.

ACTIVITÉS 2009

> Marchés et perspectives

Dans le cadre de ces missions, un déploiement rapide, des attaquesde précision, un renseignement puissant et une étroite coordination
entre les différentes forces armées, y compris entre des unités denationalités différentes, sont nécessaires. Le secteur de la défense
propose donc de plus en plus de grands systèmes capables, surle théâtre d’opérations, d’intégrer différents sous-systèmes telsque drones, avions de combat, forces terrestres et hélicoptères. Lesapplications radar, les systèmes par satellites et les communications
sécurisées jouent également un rôle majeur.
Les drones sont une composante essentielle de cette évolution vers
la guerre de l’information et les systèmes réseau-centriques. Ils accomplissent en effet des tâches de renseignement, de surveillance
et de reconnaissance et peuvent également effectuer des missions
de chasse et d’attaque, servir à la sécurité des frontières et à la protection des côtes, apporter des réponses d’urgence et soutenir lesopérations de police.
La nécessité de disposer de réseaux de communications sécuriséespour réaliser des opérations militaires dans des zones instables etlointaines a tiré la demande pour des services de satellites, tels que
ceux fournis par Paradigm, ﬁliale d’Astrium, au ministère de la
Défense britannique.

Le système de drone Harfang d’EADS est dédié à des missions de reconnaissanceet de suivi. L’armée de l’air française a déployé ce système en Afghanistan.

PARTS DE MARCHÉ DU SECTEUR DE LA SÉCURITÉ
en 2008 (en %)38 % Protection et sécurité physique *19 % Renseignement contre-terrorisme

Les attaques terroristes ne se cantonnent pas aux installations militaires. Elles visent également des cibles civiles. Les organisations
en charge de la sécurité nationale vont donc continuer de développerdes systèmes réseau-centriques pour protéger les infrastructures
civiles sensibles, ainsi que les grands rassemblements publics, comme les manifestations sportives.
Les importants contrats récemment remportés par EADS au MoyenOrient et dans d’autres régions du monde conﬁrment l’existenced’un marché pour des solutions de sécurité complètes. Ainsi, en
2009, l’Arabie Saoudite a octroyé à EADS un contrat pour sur
la surveillance et la veille opérationnelle de ses 9 000 kilomètres
de frontières, y compris dans des zones montagneuses, désertiques
et le long de ses frontières maritimes.
La guerre sur les cyber-réseaux est un autre secteur émergent dansle domaine de la sécurité. Ces dernières années ont été marquéespar une prolifération des attaques visant les systèmes informatiques
sensibles. De nombreux pays ont donc décidé de renforcer leurs
capacités de défense contre ces attaques. Le président américain
Barack Obama a récemment annoncé la nomination d’un coordinateur de la cyber-sécurité dans son équipe en charge de la sécurité
nationale. La France, de son côté, a créé en 2009 une agence desécurité des réseaux et de l’information.

12 % Protection des infrastructures sensibles
103 milliards €10 % Vêtements de protection (premiers intervenants)
10 % Sécurité des frontières
7 % Sécurité maritime
5 % Sécurité aérienne* Y compris télésurveillance, équipements de contrôle des accès,
systèmes de détection et de sécurité anti-intrusion, etc.

Source : ECORYS 2009

PARTS DE MARCHÉ DU SECTEUR SPATIAL(matériels et plates-formes uniquement)
données et prévisions en milliards de dollars
30
25
20
15
10
5
0

1997

2000

2003

2006

2009

2012

2016

Marché civil public (maximum et minimum)
Marché militaire (maximum et minimum)
Marché commercial (maximum et minimum)

Source : Euroconsult, estimations EADSPA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

37

AirbusMalgré un environnement de marché difﬁcile, Airbus a effectué un nombre recordde livraisons en 2009 et atteint ses objectifs en termes de commandes. L’avionneura accompli des progrès remarquables dans la mise en œuvre des plans de redressement, face à la faiblesse du dollar et aux déﬁs posés par ses différents programmes.
(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

28 06728 991-3 %EBIT- 1 371

1 815–

Prises de commandes

23 90485 493- 72 %

Carnet de commandes

339 722357 824-5 %Pour sa deuxième année en service, l’A380 a répondu aux attentes en termes d’efﬁcacité de sa consommationde carburant et de son rayon d’action. 23 A380 étaient en service ﬁn 2009.
Photo page ci-contre : La production sur la chaîne d’assemblage ﬁnal de l’A380 a été revue en décembre 2009
aﬁn de minimiser les retards.

38

ACTIVITÉS 2009

> Airbus

Airbus* a enregistré un nouveau record de livraisons en 2009 et atteint
ses objectifs de prises de commandes, malgré un contexte économique difﬁcile. La performance d’Airbus a souffert de la faiblesse dudollar et des difﬁcultés liées à certains programmes, notamment
l’A400M.
Airbus a livré 498 avions commerciaux en 2009, soit 15 de plus quel’année précédente, augmentant ses livraisons pour la septième année consécutive alors que le traﬁc aérien a été sérieusement pénalisé par la crise. Sur 2008 et 2009, Airbus a adapté la date de livraison de quelque 600 avions prévus sur la période 2009-2011. Airbus
Military a livré 16 avions de mission et de transport moyens-légers.
Airbus a enregistré 310 commandes d’avions commerciaux (271 nettes)
et 18 commandes d’appareils militaires (dix nettes), conformément
aux objectifs. Les commandes d’avions civils sont évaluées à 34,9
milliards de dollars (prix catalogue), soit 54 % de la valeur du marchémondial des avions de plus de 100 sièges. Le carnet de commandes
atteint désormais 3 488 avions, d’une valeur de 437,1 milliards dedollars (304,7 milliards d’euros), prix catalogue, à ﬁn 2009. Il représente six années de production à plein régime.
En mars 2010, EADS et les nations clientes de lancement de l’A400M
ont conclu un accord de principe aﬁn d’amender le contrat d’origine.
En vertu de ce nouvel accord, une estimation à terminaison desrisques, du chiffre d’affaires et des coûts révisés du programme
A400M a été effectuée et s’est traduite par une augmentation de
1,8 milliard d’euros (avant impôt) de la provision totale passée en2009 au titre du programme.
Le chiffre d’affaires consolidé d’Airbus s’établit à 28,1 milliards
d’euros en 2009 (2008 : 29 milliards d’euros après ajustements).
L’EBIT* consolidé d’Airbus s’établit à - 1 371 millions d’euros (2008 :1 815 millions d’euros après ajustements). Cet écart s’explique en
premier lieu par la perte exceptionnelle liée au dépassement descoûts du programme A400M. La faiblesse du dollar et les difﬁcultés
liées au passage à la production en série de l’A380 ont également
contribué à l’érosion de la rentabilité.
AMÉLIORER L’EXÉCUTION

Les programmes de réduction des coûts d’Airbus jouent un rôleessentiel pour sa compétitivité future, compte tenu de la dépréciation persistante du dollar. Des progrès remarquables ont été accomplis dans la mise en œuvre du programme Power8. À ﬁn 2009, environ 2 milliards d’euros d’économies brutes annuelles avaientété réalisées par rapport à la base de coûts projetés. Ces gains deproductivité résultent d’une nouvelle organisation, d’une rationalisation des processus et d’une gestion plus prudente de la trésorerie.
L’objectif du programme Power8, de 2,1 milliards d’euros d’économies d’ici ﬁn 2010, est quasiment déjà atteint. Airbus devra économiser 650 millions d’euros supplémentaires à ﬁn 2012, dans le cadrede Power8 Plus (programme d’économies déployé à l’échelle d’EADS).

La production de l’A380 a fait l’objet d’un examen approfondi en
décembre 2009, aﬁn d’améliorer la montée en cadence de la production. Depuis, trois mesures ont été décidées, pour minimiser les
retards sur la chaîne d’assemblage ﬁnal : tests électriques de tous
les tronçons déjà équipés avant leur arrivée sur la chaîne d’assemblage ﬁnal ; harmonisation entre les différents sites des inspections
de contrôle-qualité des tronçons, et renforcement du support d’ingénierie pendant la production aﬁn de résoudre les éventuelles difﬁcultés.
L’intégration d’Airbus Military a été accélérée aﬁn d’accroître encore
l’efﬁcacité d’Airbus et de soutenir le programme A400M. Une nouvelle organisation a été mise en place après la décision, en décembre
2008, de créer l’unité opérationnelle Airbus Military à partir del’ancienne division Avions de transport militaire (ATM). Les systèmes de reporting de la division ATM ont été fusionnés avec ceuxd’Airbus, et les activités d’achat ont été regroupées. En particulier,des modiﬁcations techniques importantes ont été apportées au projet
A400M, notamment en ce qui concerne les moteurs, les systèmeset les essais en vol.
Cette intégration a permis d’optimiser l’affectation des ressourcesindustrielles et d’ingénierie. Airbus recherche désormais de nouvelles synergies opérationnelles au niveau du développement et surle plan industriel entre ses avions commerciaux et ses avions militaires, tout en préservant et en exploitant les compétences spéciﬁquesd’Airbus Military.
* Airbus répartit désormais ses activités et ses résultats en deux pôles : Airbus Commercial et
Airbus Military. Le périmètre d’Airbus Commercial englobe EFW et les activités d’aérostructures,
une fois leur réorganisation achevée. Airbus Military (ancienne division Avions de transport militaire) intègre l’ensemble des activités liées à l’A400M. Les éliminations sont traitées au niveau dela Division. Les chiffres de 2008 ont été retraités aﬁn de reﬂéter ces changements, sauf en ce qui
concerne le site d’Augsbourg, transféré de la division Défense & Sécurité vers Airbus.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

39Airbus Commercial

(M€)

2009

2008

Chiffre d’affaires

26 37026 524

-1 %

386

2 306

- 83 %

EBIT

Variation

Prises de commandes

23 46182 108- 71 %

Carnet de commandes

320 321337 193-5 %Nombre d’appareils

2009

2008

Variation

498

483

+3 %

3 488

3 715

-6 %

Livraisons
Carnet de commandes

L’A350 XWB représente un saut technologique dans le domainedes carburants éco-efﬁcients, avec une consommation inférieurede 25 % à celle de son concurrent de la génération actuelle. Plus de
70 % de la cellule de l’A350 est constitué de matériaux performants
qui allient composites (53 %), titane et alliages d’aluminium de pointe.
Le fuselage en matières plastiques renforcées de ﬁbres de carbone
est à la pointe de l’innovation. Il permet de réduire la consommationde carburant, tout en simpliﬁant la maintenance de l’avion.
L’A350 XWB amorce également une ère nouvelle dans la façon detravailler d’Airbus. Dans le cadre d’un système de contrôle rigoureux, les fournisseurs assument la responsabilité de lots bien plus
importants qu’auparavant, en partageant les risques et les bénéﬁces
potentiels. En conséquence, environ 70 % des coûts du programmesont libellés en dollar, ce qui réduit l’exposition de l’avionneur au
risque de change.
A380 : TRÈS APPRÉCIÉ DES CLIENTS

A350 XWB : L’AVION LONG-COURRIER DE DEMAIN

Les compagnies aériennes ont commandé 27 nouveaux long-courriers
A350 XWB en 2009. Le carnet de commandes de cet avion de nouvelle génération atteint désormais 500 unités, trois ans seulement
après le lancement de ce programme par Airbus. Le développement
de l’A350 continue de progresser de manière satisfaisante, même si
Airbus a déjà utilisé une partie de sa marge de manœuvre. La Société a annoncé, en mars 2010, que la date de mise en service del’appareil restait inchangée.
Cet avion répond à la demande des clients : c’est un long-courrieréconome en carburant et à faible émission de carbone, grâce à une
cellule allégée qui utilise des matériaux composites, il offre parailleurs le confort d’un fuselage extra-large.

40

Deux ans après sa mise en service, les compagnies clientes expriment leur satisfaction à l’égard des performances de l’A380. Le très
gros porteur d’Airbus a en effet dépassé les attentes en termes deconsommation de carburant et de rayon d’action. Les compagnies
clientes ont réduit de 20 % leurs coûts d’exploitation par passager
sur les vols réalisés avec l’A380, dont les émissions de carbone parpassager sont également les plus faibles parmi tous les avions commerciaux actuellement en service. À ﬁn 2009, les quatre premières
compagnies clientes de l’A380 (Singapore Airlines, Emirates, Qantas et Air France) exploitaient 23 appareils de ce type sur leurs lignes régulières. La ﬂotte en service a cumulé plus de 10 200 volscommerciaux, représentant environ 96 000 heures de vol.
Près de quatre millions de passagers ont déjà volé sur l’A380. Ils ont
conﬁrmé leur grande satisfaction. Singapore Airlines a pris livraison
du premier A380 de série le 15 octobre 2007. Cette compagnie exploitait dix avions de ce type à ﬁn 2009. Plus récemment, Air France
a reçu son premier A380 le 30 octobre 2009, marquant ainsi la première livraison à une compagnie européenne. À ﬁn 2009, le total descommandes d’A380, y compris les avions déjà livrés et les quatrecommandes reçues en 2009, s’élevait à 202 exemplaires de la partde 17 compagnies clientes.

ACTIVITÉS 2009

> Airbus

Airbus anticipe un marché de 1 700 avions dans cette catégorie aucours des 20 prochaines années. L’A380 sera en excellente position
concurrentielle, grâce à l’importance croissante accordée à la consommation en carburant et aux enjeux environnementaux.
A320 : LE LEADER DES AVIONS COURT-COURRIERSEn 2009, Airbus a enregistré 228 nouvelles commandes (207 commandes nettes) pour la famille A320 et a livré quelque 402 appareils. À ﬁn 2009, il restait 2 403 avions A320 à livrer.
Pour conserver son avantage concurrentiel sur ce segment de marché,
Airbus continue d’innover sur l’A320, en privilégiant notamment
les aspects économiques et la réduction des émissions. Airbus développe de nouvelles ailettes de voilure baptisées sharklets, qui permettront de réduire de manière signiﬁcative la résistance à l’air etles émissions de l’avion, tout en augmentant sa charge utile.
Proposés en option sur les nouveaux appareils livrés, les sharklets
devraient permettre de réduire d’au moins 3,5 % la consommationde carburant des avions de la famille A320 sur les plus longs vols,
soit une diminution d’environ 700 tonnes d’émissions de CO2 parappareil et par an.
L’A320 sera le premier modèle de la famille des monocouloirs àêtre équipé de sharklets, disponibles à partir de 2012. Airbus envisage également de revoir la motorisation de l’A320, cette décision
sera prise en 2010.
PREMIER VOL DE L’A330 CARGO

L’A330 dans sa version cargo a effectué son premier vol en 2009.
Cette étape importante dans le développement du programmeouvre la voie aux premières livraisons prévues durant l’été 2010.
Dix clients ont déjà commandé 64 exemplaires de cet avion-cargode taille moyenne. Airbus estime à 1 600 unités le marché total
pour cet avion sur les 20 prochaines années.
Airbus a enregistré 51 commandes d’avions de la famille A330/A340
en 2009 (38 commandes nettes) et livré 86 appareils de cette famille.

Photo du haut : Avec plus de 6 528 avions vendus, la famille A320 est très populaireauprès des clients, grâce à son confort et ses performances économiques remarquables.
Photo du bas : La production de l’A380 monte en cadence. Airbus estime que l’A380
devrait gagner des parts de marché grâce à l’importance croissante accordée à laréduction de la consommation de carburant et aux enjeux environnementaux.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 941

Airbus Military

(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

2 235

2 759

- 19 %EBIT- 1 754- 493–

Prises de commandes

637

5 083

- 87 %

Carnet de commandes

20 68622 269-7 %Nombre d’appareils

2009

2008

Variation

Livraisons16

19- 16 %

Carnet de commandes

250

256

-2 %

DÉVELOPPEMENT DE L’A400M

Le développement de l’A400M a progressé, il a effectué son premier
vol en décembre 2009, marquant ainsi le début de la campagne d’essais : cinq appareils devront ainsi effectuer quelque 3 700 heuresde vol au total avant la mise en service du nouvel avion de transportmilitaire. EADS estime que l’accord de principe convenu en 2010
avec les pays de lancement du programme constitue une base solide,garante du succès futur du programme A400M. Dans ce nouveau
cadre contractuel, EADS entend identiﬁer des opportunités lui permettant de réduire considérablement les risques liés au programme
et livrer un produit à la pointe de la technologie.
L’A400M est conçu pour répondre aux besoins de transport militairecommuns, mais variés, de pays européens. Par exemple, le fuselagea été conçu pour embarquer un hélicoptère NH90 ou un hélicoptère Chinook CH-47. L’A400M peut également transporter un camion semi-articulé avec un conteneur de 20 pieds ou un bateau desauvetage. Volant à la même altitude de croisière qu’un jet et à vitesse comparable, l’A400M n’en reste pas moins un véritable avion
tactique, capable d’atterrir sur des pistes courtes, accidentées ou
non goudronnées, aﬁn de transporter des équipements et des troupeslà où les besoins d’urgence l’exigent.
Un système intégré de ravitaillement en vol permet de le reconﬁgurer
rapidement en avion ravitailleur.

42

Capable de voler à une altitude et à une vitesse plus élevées que
les autres avions de transport militaire, l’A400M peut ravitailler
des avions de combat et d’autres gros appareils. Ses performances àbasse vitesse lui permettent également de ravitailler les hélicoptères.
L’A400M peut lui-même être ravitaillé en vol. Il a été conçu de manière à être difﬁcilement détectable, peu vulnérable et doté d’une
importante capacité de survie aﬁn d’assurer son autoprotection.
184 A400M ont déjà été commandés par la Belgique, la France,l’Allemagne, le Luxembourg, la Malaisie, l’Espagne, la Turquieet le Royaume-Uni.
NOUVELLES COMMANDES POUR LE RAVITAILLEUR MRTT

L’année 2009 aura été marquée par le succès commercial de l’avion
ravitailleur multirôle MRTT (Multi-Role Tanker Transport) d’Airbus
Military. L’Arabie Saoudite a en effet passé une deuxième commandede trois de ces avions de ravitaillement dérivés de l’A330.
28 MRTT ont été commandés par les forces aériennes de quatre
pays. L’Australie a commandé cinq exemplaires. Au Moyen-Orient,trois MRTT sont destinés aux Émirats Arabes Unis et six à l’Arabie
Saoudite. Enﬁn, 14 avions de ce type seront fournis au RoyaumeUni dans le cadre de son programme Future Strategic Tanker Aircraft.
EADS est en effet membre du consortium Air Tanker Ltd qui doit
détenir, gérer et assurer la maintenance de ces appareils dans lecadre d’un partenariat public-privé. Les travaux de conversion des
A330 MRTT destinés aux forces aériennes australiennes ont été
achevés en 2009.
La campagne de vente à l’exportation de MRTT se poursuit, et
EADS espère obtenir de nouvelles commandes dans les années
à venir. Des négociations sont également en cours pour la ventede MRTT à des clients européens.
En mars 2010, Northrop Grumman, en partenariat avec EADS, adécidé de ne pas soumettre de nouvelle offre pour le programme
de ravitailleurs en vol de l’armée de l’air américaine. En avril 2010,
EADS North America a annoncé son intention de remettre, le 9
juillet 2010, une proposition portant sur son ravitailleur KC-45
basé sur l’A330. L’armée de l’air américaine avait initialement retenu
le KC-45 en 2008, mais cette décision avait été annulée la mêmeannée. L’appel d’offres avait ensuite été reporté jusqu’à la prise defonctions de la nouvelle administration américaine.
Dans le secteur des avions moyens et légers de mission et de transport, où EADS occupe une place de leader mondial avec ses modèles
C-295 et CN-235, Airbus Military a reçu 15 commandes de la partde six clients. Les forces navales et aériennes du Mexique ont commandé sept C-295 de transport tactique, la République Tchèquequatre.

ACTIVITÉS 2009

> AirbusPERSPECTIVES
Alors que le secteur de l’aviation est en décalage par rapport au
cycle économique, la demande d’avions reste fragile. Airbus s’attend à une légère baisse des commandes de nouveaux appareils en
2010.
Airbus continuera de gérer de manière proactive son carnet decommandes, dans l’optique de maintenir les livraisons à un niveau
proche de celui de 2008 -2009.
La détérioration du taux de change dollar-euro dans son carnet decouvertures continuera à mettre sous pression les marges d’Airbus.
Pour économiser les coûts, l’avionneur poursuivra le programme
Power8 jusqu’à son achèvement en 2010 et continuera le programme d’économies Power8 Plus.
La Division se concentrera sur la résolution des difﬁcultés liées à laproduction en série de l’A380. L’attention se portera également surle développement de l’A400M et de l’A350 XWB.
À plus long terme, le développement d’appareils comme l’A380,
l’A350 XWB et l’A400M renforcera la position concurrentielled’Airbus sur un marché de l’aviation en pleine croissance, où l’écoefﬁcience devient de plus en plus importante pour les compagnies
aériennes comme pour les constructeurs.

Photo du haut : En décembre 2009, le vol inaugural de l’A400M a marqué
le début de la campagne d’essais avant son entrée en service.
Photo du bas : Les commandes de C-295 ont conﬁrmé la position de leader
mondial de cet avion de transport tactique.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

43Eurocopter
Eurocopter a résisté à la crise économique grâce à sa large base de clients, à ses
marchés régionaux et à son offre de services. Les commandes provenant du secteur
public ont compensé la faiblesse du marché des hélicoptères civils.
(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

4 570

4 486

+2 %

263

293

- 10 %

EBIT
Prises de commandes

5 810

4 855

+ 20 %

Carnet de commandes

15 06413 824+9 %Eurocopter est leader sur le marché civil et parapublic. L’EC 145 est un hélicoptère biturbine de taillemoyenne, particulièrement apprécié pour le transport médical d’urgence.
Photo page ci-contre : Eurocopter a pu maintenir un niveau élevé de livraisons grâce à l’engagement
et la haute qualiﬁcation de ses employés.

44

Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
52 % Activités civiles
48 % Activités de défense

ACTIVITÉS 2009

> Eurocopter

taires et civils représentent respectivement 70 % et 30 % des commandes en 2009.
La baisse des commandes d’hélicoptères légers sur le marché civil aété contrebalancée par la stabilité de la demande d’hélicoptères plus
lourds sur le segment militaire, et par la bonne tenue du marché dupétrole et du gaz.
Les forces armées américaines et européennes ont passé des commandes importantes. L’armée de terre des États-Unis a commandé
51 hélicoptères UH-72A Lakota supplémentaires. Près de 100 UH72A avaient été livrés ﬁn 2009, selon le calendrier prévu ou en
avance. En 2009 également, les forces armées françaises ont passé
une nouvelle commande de 22 hélicoptères NH90 de transport tactique. Le Brésil a versé le premier acompte pour l’achat des 50 hélicoptères lourds EC725 commandés en 2008.
Eurocopter a augmenté la valeur de son carnet de commandes etmaintenu ses livraisons à un niveau légèrement inférieur à celui de2008, en dépit de la baisse de la demande sur le marché des hélicoptères civils. Forte de la diversité de son offre, la Division détient
52 % des commandes du secteur civil et parapublic, conﬁrmant ainsi sa position de leader du marché.
Le chiffre d’affaires s’inscrit en légère hausse, à 4,6 milliards d’euros(4,5 milliards d’euros en 2008), avec un niveau de livraisons important : 558 hélicoptères livrés en 2009, à comparer au record de 588
unités livrées en 2008. L’EBIT est resté relativement stable, à 263
millions d’euros (2008 : 293 millions d’euros). L’effet favorable dumix produits a permis de compenser la pression sur les marges duprogramme NH90, l’augmentation des dépenses de recherche etdéveloppement (R&D) autoﬁnancées, ainsi que l’effet négatif del’évolution des taux de change.
Poursuivant son expansion dans les services, Eurocopter a mis enœuvre avec succès un projet de partenariat public-privé en Allemagne,
portant sur le développement, le ﬁnancement et l’exploitation desimulateurs de vol du NH90, et a inauguré deux centres régionauxde support client, à Hong Kong et Dallas.
Pour améliorer la productivité et réduire les coûts, la Division alancé le programme SHAPE, qui s’articule autour de six objectifs
principaux : accompagner les clients ; réaliser des économies ;s’améliorer ; investir ; simpliﬁer, et mobiliser les collaborateurs.

EXPANSION EN ASIE

Eurocopter a poursuivi son expansion en Asie. L’hélicoptère utilitairemoyen EC175, développé en coopération avec la société aérospatiale
chinoise AVIC, a effectué son vol inaugural, conformément au calendrier prévu. Au Japon, Eurocopter a renforcé son ancrage local avec
l’acquisition d’une participation de 80 % au capital du distributeur
local Euroheli Corporation, et de 60 % dans les activités de maintenance d’hélicoptères de All Nippon Airways Co. Plusieurs nouvelles activités de services ont été mises en place, notamment pourdéployer des simulateurs de vol dans le monde entier destinés àdes applications civiles et militaires.

PERSPECTIVES
Les commandes d’hélicoptères civils devraient rester modérées en2010. Concernant le marché militaire, les perspectives sont encourageantes, mais restent assujetties à la reprise économique, ainsiqu’aux politiques budgétaires des gouvernements.
Le programme de réorganisation SHAPE permettra de surmonterle ﬂéchissement du marché civil et la concurrence accrue. Ce programme entend générer 200 millions d’euros d’économies par an
en 2011, y compris les contributions à Future EADS, parvenir à desgains de productivité et permettre à Eurocopter d’augmenter encore ses investissements en R&D.

STABILITÉ DU CARNET DE COMMANDES

En dépit d’une baisse du nombre d’unités vendues, les prises decommandes d’Eurocopter ont atteint 5,8 milliards d’euros en 2009(2008 : 4,9 milliards d’euros), soit un record en la matière pour ladeuxième année consécutive. Au total, 344 nouveaux appareils ont
été commandés. Le carnet de commandes s’élève à 15,1 milliards
d’euros pour un total de 1 303 hélicoptères. Les hélicoptères mili-

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 945

Astrium
En 2009, Astrium a poursuivi ses efforts sur la voie de la croissance rentable, en développant son carnet de commandes et en renforçant ses positions sur le marché, tout enjouant son rôle de leader dans l’évolution de l’économie spatiale européenne.
(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires

4 799

4 289

+ 12 %

261

234+ 12 %

EBIT
Prises de commandes

8 285

3 294

+ 152 %

Carnet de commandes

14 653

11 035+ 33 %

Technologie robuste, normes de production élevées et rigueur des essais fontd’Astrium l’une des entreprises spatiales les plus ﬁables sur le plan technique.
Photo page ci-contre : KA-SAT, conçu par Astrium, sera le premier satellite européen
à multifaisceaux dédié à l’exploitation de services haut débit bidirectionnel.

46

Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
64 % Activités civiles
36 % Activités de défense

ACTIVITÉS 2009

> Astrium

La commande Ariane 5, baptisée contrat PB, est la plus importantejamais reçue par Astrium. Elle témoigne, une nouvelle fois, de laﬁabilité de ce lanceur. Par ailleurs, l’Agence spatiale européenne (ESA)a mandaté Astrium pour réaliser une étude sur le développementd’un lanceur encore plus puissant, Ariane 5 Midlife Evolution, dontla charge utile serait de 12 tonnes, contre dix actuellement.
Les sept satellites commerciaux de télécommunications commandésà l’unité opérationnelle Astrium Satellites sont à comparer aux
30 commandes mondiales en 2009 : y ﬁgurent notamment quatre
satellites multi-missions pour SES Astra, leader mondial des services
par satellite. Cette commande stratégique pour Astrium se monte à
500 millions d’euros.

Dans le domaine spatial, Astrium a démontré une nouvelle fois
qu’elle était l’une des entreprises les plus ﬁables sur le plan technique et les plus performantes sur le plan commercial. Le puissantlanceur Ariane 5 a réalisé avec succès 35 lancements consécutifs, àquelques jours de son 30ème anniversaire. L’activité dans les satellites
commerciaux de télécommunications a gagné la plus grande partconjointe des commandes à travers le monde.

L’unité opérationnelle Services a élargi ses activités, tout en les
faisant évoluer. Skynet 5 est désormais entièrement opérationnel.
Le ministère de la Défense britannique a désigné Astrium commeétant son fournisseur le plus ﬁable. Après la livraison du premiersatellite allemand ComSatBw1, un deuxième a été préparé pour unlancement début 2010. Astrium a enﬁn obtenu les investissements
nécessaires pour deux nouveaux satellites d’observation de la Terre,
préparant ainsi la prochaine étape du développement de Spot Image.

PERSPECTIVES
Le chiffre d’affaires a augmenté de 12 %, à 4,8 milliards d’euros(2008 : 4,3 milliards d’euros). La hausse du chiffre d’affaires provientdes trois Unités opérationnelles de la Division : Satellites, Services
et Transport spatial, avec une importante contribution provenant dela livraison à l’armée allemande du premier satellite de communications sécurisées ComSatBw1. Le chiffre d’affaires de 2009 intègreégalement l’impact positif exceptionnel lié aux mecanismes de primes sur la mise en orbite des satellites de télécommunication commerciaux, pour un montant de 200 millions d’euros.
L’EBIT a augmenté de 12 % pour atteindre 261 millions d’euros(2008 : 234 millions d’euros). L’augmentation de la participationd’Astrium dans Spot Infoterra (passée de 41 % en 2007 à 96,3 % à ﬁn2009) a contribué à cette hausse de l’EBIT. En revanche, la faiblessede la livre sterling a pénalisé la rentabilité du contrat Skynet 5 auRoyaume-Uni. La marge d’EBIT est restée quasiment stable à 5,4 %,après avoir augmenté pendant quatre années consécutives.

Dans un environnement commercial et public difﬁcile, le carnetde commandes d’Astrium lui assure plus de trois ans d’activité.
Six lanceurs Ariane 5 devraient être livrés en 2010. La pression surles marges dans les grands programmes augmentera en raison d’undurcissement de la concurrence, de la faiblesse du dollar américain
et des révisions budgétaires dans le secteur public.
Les programmes d’amélioration Future EADS et Power8 Plus permettront d’accroître la rentabilité au sein des trois Unités opérationnelles
de la Division en 2010, nonobstant la difﬁculté de la conjoncture.
Les activités de services dans les communications sécurisées etd’observation de la Terre devraient notamment être sources decroissance à long terme.

Le carnet de commandes d’Astrium s’établit au niveau record de
14,7 milliards d’euros à ﬁn 2009 (2008 : 11 milliards d’euros). Cette
performance reﬂète la commande de plus de 4 milliards d’euros
portant sur 35 lanceurs Ariane 5 à livrer sur une période de cinq
ans. Sept autres commandes portant sur des satellites commerciaux
sont également venues renforcer le carnet de commandes.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 947

Défense & Sécurité
Euroﬁghter, les communications sécurisées et les systèmes de sécurité civile ont propulsé le carnet de commandes à un niveau record. Le développement de produits s’est
intensiﬁé dans les drones, les communications sécurisées et l’électronique de défense.
(M€)

2009

2008

Variation

Chiffre d’affaires *

5 363

5 668

-5 %

449

408

+ 10 %

EBIT
Prises de commandes

7 959

5 287

+ 51 %

Carnet de commandes

18 796

17 032+ 10 %

Euroﬁghter est l’avion de combat le plus moderne de sa catégorie. Le 200ème appareila été livré ﬁn 2009.
Photo page ci-contre : Grâce à l’implication de ses collaborateurs hautement qualiﬁés,la division Défense & Sécurité a réduit ses coûts et augmenté sa productivité en 2009.

48

Chiffre d’affaires par marché(en % du chiffre d’affaires externe)
1 % Activités civiles
99 % Activités de défense

ACTIVITÉS 2009

> Défense & Sécurité

PROGRAMMES DE DRONES

La division DS a terminé l’étude de réduction des risques pour ledrone Talarion pour le compte de la France, de l’Allemagne et del’Espagne. Elle a également achevé la campagne d’essais en vol dudémonstrateur Barracuda, le plus grand drone jamais construit enEurope. En partenariat avec Northrop Grumman Corporation, DSa lancé le premier système de drones Euro Hawk.
SÉCURITÉ CIVILE

Le marché de la sécurité recèle un grand potentiel de croissance.
DS a maintenu sa position de leader dans les systèmes de sécurité
nationale, en remportant le contrat de sécurisation de l’ensemble
des frontières de l’Arabie Saoudite.
SYSTÈMES DE MISSILES

La division Défense et Sécurité (DS) a connu une année de succès,marquée par la croissance régulière de ses programmes de défense
matures et rentables tels que l’Euroﬁghter, et par la progression deses activités dans les domaines en forte croissance de la sécurité.
Le chiffre d’affaires s’établit à 5,4 milliards d’euros (2008 : 5,7 milliards d’euros), soit une hausse de 3 % à base comparable, après
ajustements liés au transfert à Airbus de certaines activités d’aérostructures implantées sur le site d’Augsbourg. * La montée en puissance du programme Euroﬁghter a été le principal moteur de croissance de l’exercice 2009.
Ces éléments permettent d’expliquer l’augmentation de 10 % del’EBIT, à 449 millions d’euros en 2009 (2008 : 408 millions d’euros).
La marge opérationnelle s’inscrit en hausse, à 8,4 % (2008 : 7,2 %).
Toutes les Unités opérationnelles ont rempli leurs objectifs dansle cadre des programmes d’amélioration, réduisant leurs coûts et
gagnant en efﬁcacité.
Une prise de commandes de 8 milliards d’euros a porté le carnet decommandes au niveau record de 19 milliards d’euros en ﬁn d’année(2008 : 17 milliards d’euros). Les prises de commandes ont été tirées
par la tranche 3a du programme Euroﬁghter, et par le contrat pourle programme de sécurité nationale signé avec l’Arabie Saoudite. Des
commandes importantes ont également été signées pour des missiles,
des radars, des réseaux sécurisés et des communications numériques.
EUROFIGHTER

L’attribution de la tranche 3a du programme Euroﬁghter porte sur
112 avions. Elle conﬁrme le succès commercial d’Euroﬁghter et lui
permet de consolider son rôle de leader sur le marché international.
Le 200ème avion a été livré ﬁn 2009. Des commandes à l’export pourl’Autriche ont été ﬁnalisées et l’Arabie Saoudite a pris livraison deses premiers appareils en juin 2009. Par ailleurs, l’Euroﬁghter est
entré en service opérationnel au sein de l’OTAN.

Sur ses marchés domestiques, MBDA a obtenu la deuxième tranche
du projet TCW (Team Complex Weapon). L’une des principales composantes de la phase d’évaluation de TCW est un programme commun franco-britannique, portant sur un système air-surface de nouvelle génération, depuis un hélicoptère.
SYSTÈMES DE RADARS ET DE MISSION

Le succès commercial des systèmes de radars avancés s’est conﬁrmé.
DS a notamment obtenu un contrat de plus de 130 millions d’euros
pour installer des systèmes de contrôle du traﬁc aérien sur les aérodromes militaires suisses. Il s’agit du premier contrat à l’exportation
pour le nouveau radar ASR (Airport Surveillance Radar).

PERSPECTIVES
En 2010, la croissance rentable reposera sur les livraisons obtenues
dans le cadre des grands programmes, et sur des contributions accrues en provenance de nouveaux domaines de croissance, notamment dans la sécurité.
Tout en préservant sa position sur ses marchés traditionnels, ladivision DS continuera de renforcer sa présence sur les marchés
stratégiques à travers le monde, qui bénéﬁcient de budgets déjà
conséquents ou en expansion.
DS continuera d’investir de manière signiﬁcative dans ses technologies
et produits d’avenir clés, comme les drones et les systèmes radars
de prochaine génération. La Division améliorera davantage son portefeuille d’offres complètes pour des services de missions critiques.
L’évolution des budgets de défense et l’expansion internationale
feront l’objet d’une attention particulière.

* Le chiffre d’affaires du site d’Augsbourg intégré dans les comptes de la division Défense & Sécurité
pour l’exercice 2008 s’est élevé à 438 millions d’euros. À compter de 2009, l’usine d’Augsbourg
est intégrée dans Premium AEROTEC, consolidée dans les comptes d’Airbus.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 949

Les piliersd’EADS

50

Sommaire
52
54
56
58
60

Ressources humaines
Innovation
Éco-efﬁcience
AchatsÉthique et compliance

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

51

Ressources humaines
Nos salariés hautement qualiﬁés, leurs compétences et leur motivation constituent nos plus précieux atouts. Les Ressources humaines
s’attachent à renforcer leur implication et leurs compétences.

Les salariés d’EADS sont particulièrement ﬁers des produits élaborés par leur Groupe.
Photo page ci-contre : EADS cherche à anticiper les besoins et à développer lescompétences nécessaires à l’ensemble du Groupe.

52

LES PILIERS D’EADS> Ressources humaines

L’ATTRAIT D’EADS

Une enquête effectuée en avril 2009 auprès des jeunes ingénieurs
diplômés a fait ressortir une amélioration signiﬁcative par rapport àl’année précédente : EADS se classe désormais parmi les employeurs
les plus sollicités en France, en sixième position en Allemagne et endixième position en Europe. Les RH assurent la promotion d’EADS
en tant qu’employeur dans les principales écoles d’ingénieurs. Chaque année, EADS recrute un grand nombre d’ingénieurs hautement
qualiﬁés. Le Groupe a recruté plus de 7 400 personnes en 2009.
DIALOGUE SOCIAL

ENQUÊTE SUR L’ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS

En 2009, la Direction d’EADS et les Ressources humaines (RH)
ont lancé une première enquête auprès de tous les collaborateurs duGroupe concernant leur implication. Avec un taux de participationproche de 70 %, les salariés ont fait état de leur ﬁerté à l’égard duGroupe et de ses produits, tout en identiﬁant clairement les progrès
à effectuer. Les principales cibles d’amélioration concernent la reconnaissance des salariés, les comportements de leadership et la communication interne, ainsi qu’une amélioration de l’accès des salariésaux managers et au soutien des RH. Quelque 4 000 managers ont
ainsi reçu les réponses de leurs équipes respectives. Ils ont partagéces conclusions avec leurs équipes et commencé à préparer, avec lesoutien des RH, des plans d’action appropriés.
GESTION DES COMPÉTENCES

EADS investit depuis trois ans dans la gestion transversale descompétences du Groupe, aﬁn de sécuriser les savoir-faire et d’anticiper ses futurs besoins. Des outils et des processus partagés ont
été mis en place pour améliorer les procédures RH, notamment
dans les domaines du recrutement, de la mobilité et de la formation.
Après avoir identiﬁé les compétences primordiales parmi les métiers
du Groupe, comme l’ingénierie des systèmes et la gestion de programmes, EADS a élaboré des programmes de développement communs. Ces programmes reposent sur des actions telles que l’évolution des carrières, la formation et la certiﬁcation par des institutions
externes. Au sein des Divisions, les investissements de formation
ont été axés sur les compétences qui forment le cœur de métier dechaque Division concernée.

Depuis sa création il y a dix ans, le Comité d’entreprise européen,élu par l’ensemble du personnel européen, constitue un forum précieux d’échanges de points de vue entre la Direction d’EADS, lessyndicats et les représentants du personnel. Un accord de groupepour la mise en œuvre d’un plan d’intéressement a été signé en 2009.
Airbus, Eurocopter, Astrium et Défense & Sécurité débattent deleurs sujets spéciﬁques dans le cadre de leurs propres comités d’entreprise européens, conformément à la politique dynamique dedialogue social d’EADS.
GESTION DES TALENTS ET REVUE DES PROFILSEADS identiﬁe ses futures générations de managers dans le cadrede procédures approfondies de gestion des talents. L’université duGroupe (Corporate Business Academy) assure la formation des cadreset des salariés à haut potentiel. Aﬁn d’assurer la relève chez lescadres supérieurs, le Comité exécutif d’EADS a examiné, en 2009,les dossiers des salariés les plus prometteurs et évoqué leur évolution
de carrière. Ces examens permettent à EADS de disposer d’une
vision plus complète des compétences de ses futurs dirigeantspotentiels, tout en favorisant la mobilité entre les entités.

PERSPECTIVES
En 2010, les RH au niveau du Groupe et des Divisions organiseront
une large gamme d’activités liées à l’engagement des salariés, notamment des ateliers à l’échelle du Groupe et un programme complet deformation au leadership, proposé à quelque 4 000 cadres du Groupe.
La deuxième édition de l’enquête sur l’implication des salariés d’EADS
sera lancée à l’automne 2010.
Le Centre de mobilité internationale sera totalement opérationnel.
La mise en œuvre du nouveau modèle de prestations et de services
partagés des RH se poursuivra dans le cadre du programme
Future EADS.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 953

Innovation
Le Corporate Technical Ofﬁce (CTO) maintient le niveau de ses dépenses de recherche en dépit de la crise économique, et concentre
son action sur l’optimisation de la productivité de l’innovation technologique, avec une mention spéciale pour l‘éco-efﬁcience.

Un engagement résolu en faveur des investissements technologiques a conduit au développement deproduits de qualité tels que le lanceur Ariane 5.
Photo page ci-contre : Le développement technologique privilégie la réduction de l’impact des avions
sur l’environnement : les réacteurs à double ﬂux réduisent l’empreinte sonore des avions commerciaux.

54

LES PILIERS D’EADS> Innovation

Le budget R&T d’EADS a considérablement augmenté au cours
des cinq dernières années. Cette évolution est due en partie à lacroissance des ﬁnancements externes et publics, en particulier les
subventions et les incitations ﬁscales.
Le nombre de brevets déposés atteint désormais plus de 1 000 par
an, contre 792 en 2006. Dans le domaine aéronautique et spatial,
EADS est en tête dans le dépôt de brevets. L’accent a été mis en
2009 sur la qualité des brevets et la protection dans les pays émergents. EADS commercialise actuellement les licences de ses brevets
de manière active.
RÉCOMPENSER LES SUCCÈS

Pour atteindre les objectifs en matière de recherche et technologie(R&T) de la Vision 2020, EADS s’est engagé à conserver le niveau
relativement élevé de ses efforts de R&T malgré la crise économique.
Les dépenses de R&D autoﬁnancées ont représenté l’équivalent de
6,6 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2009. EADS a déposé lenombre de brevets le plus élevé parmi les entreprises du secteur
aéronautique, spatial et de défense.

En septembre 2009, EADS a organisé sa deuxième cérémonie Hallof Fame qui se déroule tous les deux ans et récompense les salariés,
dans tout le Groupe, pour leur esprit d’innovation et leurs réussites
techniques. Les travaux des lauréats ont notamment porté sur lespiles à combustible, le véhicule de transfert automatique de la Station
spatiale internationale et l’amélioration des méthodes de production.
Cette contribution à l’innovation se développe avec l’augmentation
du nombre d’experts techniques. Un corps les rassemblant a été crééen 2006 et compte désormais 1 250 experts désignés.
PROGRAMMES D’AMÉLIORATIONDu point de vue stratégique, la fonction R&T a, une nouvelle fois,
rempli en 2009 les objectifs ﬁxés par la Vision 2020 qui préconisedes technologies clés, le recrutement d’ingénieurs et la gestion dela R&T. Les EADS Innovation Works, véritables laboratoires derecherche du Groupe, ont élargi leur ancrage international au seinde communautés regroupant d’imminents scientiﬁques. Un bureau
Innovation Works a notamment été implanté à Bangalore en Inde, etles activités ont été étoffées au Canada, en Russie et au Royaume-Uni.
PROGRÈS TECHNOLOGIQUES

Le développement dans les nouvelles technologies a été axé sur l’écoefﬁcience. EADS a présenté un prototype, Bluecopter, à l’occasion
du salon du Bourget de 2009 : c’est un hélicoptère équipé d’unsystème de propulsion économe en carburant et à faibles émissions
de CO2.
EADS a contribué au développement de biocarburants de deuxième
génération, dans le cadre de partenariats avec des universités, desjeunes entreprises et des organismes de certiﬁcation. Les organisations
du secteur de l’aviation estiment que les biocarburants pourraientsatisfaire 30 % de la demande des compagnies aériennes d’ici 2030.

Le programme de formation d’EADS aux systèmes de production
à haute performance, Black Belt, a franchi une nouvelle étape en
2009. Trois cents spécialistes sont désormais qualiﬁés Black Belt.
Ces experts améliorent les processus d’EADS aﬁn de réaliser desgains de productivité. La valeur des économies réalisées depuis lelancement du programme est estimée à 60 millions d’euros.
Le programme Phenix, lancé en 2008 pour rationaliser les processus
et les outils de conception et de fabrication, continue de générerdes économies.

PERSPECTIVES
En 2010, Le Corporate Technical Ofﬁce continuera de guider ledéveloppement de technologies novatrices dans des domaines
stratégiques tels que l’éco-efﬁcience, tout en renforçant sa positionde leader dans le dépôt de brevets.

En ce qui concerne les processus de fabrication, EADS implémenteà large échelle un projet baptisé Added Layer Manufacturing qui viseà réduire les déchets grâce à des pièces forgées en acier plutôt que
découpées dans de la tôle d’acier.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 955

Éco-efﬁcience
L’éco-efﬁcience est au cœur de la stratégie d’EADS. Le Groupe développe
un portefeuille de produits respectueux de l’environnement, permettant deprotéger notre planète et d‘assurer le suivi de ses écosystèmes.

Eurocopter a présenté son démonstrateur Bluecopter en 2009 au salon du Bourget. Cet hélicoptère est équipéd’un système de propulsion économe en carburant et à faibles émissions.
Photo page ci-contre : Astrium développe de nouvelles technologies pour les panneaux solaires utilisés sur
ses satellites.

56

LES PILIERS D’EADS> Éco-efficience

Par ailleurs, les biocarburants durables devraient permettre de réduire très sérieusement les émissions de CO2, et doivent contribuer
de manière signiﬁcative à réaliser l’objectif du Groupe d’action
des transports aériens (ATAG), prévoyant de réduire de moitié lesémissions de CO2 d’ici 2050 (sur la base des données de référence
de 2005). Airbus participe activement à la promotion de l’utilisation
des biocarburants destinés à l’aviation, notamment dans le cadrede programmes de recherche, d’essais au sol et d’essais en vol, aﬁnd’accélérer l’homologation de ces nouveaux carburants et permettreleur utilisation commerciale à grande échelle d’ici 2030.
Airbus a également créé la société TARMAC-AEROSAVE, dont lamission est de démanteler les aéronefs de manière sécurisée, dans lerespect de l’environnement, puis de recycler les matériaux récupérés.

EADS entend ﬁgurer à l’avant-garde de l’innovation en matière d’écoefﬁcience. Pour y parvenir, le Groupe fait de la réduction des émissions un avantage concurrentiel pour ses avions et minimise l’impact
environnemental de ses activités sur l’ensemble de la durée de vie
de ses produits.
Mesurant ses progrès à l’aune des objectifs ﬁxés par le Conseil
consultatif pour la recherche aéronautique en Europe (ACARE),
EADS investit dans des technologies éco-efﬁcientes aﬁn de réduired’ici 2020 le bruit des avions de 50 %, les émissions de CO2 de
50 % et les émissions d’oxydes d’azote de 80 %. EADS veut également réduire, dans des proportions identiques, sa consommationd’énergie, ses rejets d’eau, sa production de déchets et ses émissions de CO2 et de composés organiques volatils produits par ses
activités industrielles.
Le Groupe a franchi plusieurs étapes importantes dans le domaine dela recherche en 2009. Le nombre de sites couverts par un Systèmede gestion de l’environnement certiﬁé ISO 14001 a augmenté demanière signiﬁcative (72 sites en 2009, soit plus de 95 % des salariésdu Groupe).
DES PRODUITS PLUS RESPECTUEUX DE L’ENVIRONNEMENTET PLUS PROPRESEADS développe de nouvelles technologies destinées à améliorer
l’efﬁcience environnementale. Le dernier appareil d’Airbus réduit
de manière signiﬁcative les émissions par passager transporté. En
effet, l’A380 consomme moins de trois litres de carburant par passager transporté sur 100 kilomètres. L’A350 XWB bénéﬁciera lui
aussi d’une consommation de carburant réduite, avec une baisse
corrélative des émissions de CO2.

Symbole des progrès accomplis dans la conception des hélicoptères,le démonstrateur Bluecopter a été présenté par Eurocopter en juin
2009, à l’occasion du salon du Bourget. Il est équipé d’un système depropulsion économe en carburant et à faibles émissions. Le secteur
spatial contribue, lui aussi, à la lutte contre le changement climatique.
Les satellites fabriqués par Astrium observent les écosystèmes de laplanète, aﬁn notamment de mesurer l’avancement de la déforestationen Amazonie. Astrium a également développé de nouvelles technologies visant à transférer l’énergie solaire de l’espace vers la Terre.
FABRIQUER PLUS PROPREMENT

La feuille de route d’EADS pour devenir une entreprise éco-efﬁciente
prévoit la prise en compte de critères d’éco-efﬁcience lors de la sélection de nouveaux investissements, infrastructures et processus,
notamment dans le cadre des achats du Groupe. EADS a lancé unprogramme de mesure de son empreinte carbone, liée à ses émissions
directes et indirectes. Des objectifs d’éco-efﬁcience, ainsi que desdirectives et des outils de reporting mondiaux par Internet, ont été
mis en place à l’échelle du Groupe en 2009 aﬁn de suivre les progrès
accomplis en la matière.
Le Groupe gère, dans le cadre de groupes de travail dédiés, la miseen œuvre de la réglementation européenne REACH (enregistrement,évaluation, agrément et restrictions imposés à certains produits chimiques) qui régit l’utilisation des substances chimiques dangereuses.

PERSPECTIVES
En 2010, les objectifs d’éco-efﬁcience établis par la Vision 2020
seront toujours une des priorités. Le Groupe traitera notamment
la question des impacts environnementaux de ses activités et deses produits, sur toute leur durée de vie. Par ailleurs, EADS se saisirades opportunités commerciales liées au respect de l’environnement,en développant des technologies, des produits et des services
novateurs.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

57

Achats
La direction des Achats veille à atteindre l’objectif à long terme d’EADS
visant à réaliser jusqu‘à 40 % des achats du Groupe hors d’Europe, tout
en améliorant l’efﬁcacité et en atténuant les conséquences de la récession
sur la chaîne d’approvisionnement.

Une meilleure coordination entre les Divisions permet d’optimiser les achats d’aérostructures,de systèmes et d’équipements.
Photo page ci-contre : En 2010, après avoir renforcé l’intégration des activités d’approvisionnement,la direction des Achats va concentrer ses efforts sur son excellence opérationnelle.

58

LES PILIERS D’EADS> Achats

INTERNATIONALISATION DES APPROVISIONNEMENTS

EADS a poursuivi ses efforts pour accroître ses achats dans des pays
stratégiques, principalement en Asie. Les bureaux d’approvisionnement d’EADS et les équipes en charge de la qualité des achats d’Airbus
ont été fusionnés en Chine. Les achats opérés en Inde et en Chine
ont augmenté à un rythme soutenu à partir, il est vrai, d’un montant initial faible. Ces achats portent notamment sur des domaines
à forte valeur ajoutée, dont les aérostructures. Pour rencontrer desfournisseurs potentiels, les équipes d’EADS se sont déplacées dansces deux pays avec certains principaux partenaires en approvisionnement du Groupe.
La couverture naturelle du risque de change a augmenté. Plus de 50 %du chiffre d’affaires d’EADS libellé en dollar est couvert de manière
naturelle par les achats réalisés en dollars. Cette proportion est plus
importante encore dans les nouveaux programmes tels que l’A350.
L’intégration des activités d’achats d’EADS s’est accélérée en 2009.
Le Directeur des Achats d’Airbus occupe désormais également les
fonctions de Directeur des Achats du Groupe EADS. Les activitésd’achats généraux ont été fusionnées au sein du Groupe.
Les dépenses liées aux achats représentent environ 70 % du chiffred’affaires d’EADS et leur importance augmente constamment. Une
intégration accrue présente donc de nombreuses opportunités entermes d’efﬁcience, de maîtrise des coûts et de coordination desactions stratégiques au sein du Groupe.
Des progrès signiﬁcatifs ont été accomplis dans le cadre des objectifs
de la Vision 2020, qui prévoit de réaliser 40 % des achats horsd’Europe, et d’accroître la couverture naturelle du risque de change
en procédant à des achats en dollar.
UNE INTÉGRATION RENFORCÉE

Une organisation de services partagés a été mise en place à l’échelle
du Groupe. Elle est chargée de créer des synergies et de trouverdes économies sur les 8 milliards dépensés chaque année en achats
généraux. Cette nouvelle organisation, baptisée EADS General
Procurement (EGP), couvrira les achats concernant les services professionnels, les services de développement de produits, les services
informatiques, les déplacements, les investissements, ainsi que lagestion et la maintenance des installations. EGP a pour objectif decontribuer de manière signiﬁcative aux objectifs d’économies ﬁxés
par le programme d’intégration Future EADS.
Deux nouveaux comités des achats ont par ailleurs été créés pourles activités d’aérostructures et de systèmes et équipements. Ces
comités permettront d’effectuer des achats plus efﬁcaces grâceà une coordination sur la stratégie à adopter entre les Divisions etdes partages d’expérience sur la performance des fournisseurs.

ACHATS RESPONSABLES

Une organisation chargée de la conformité des achats a été constituéeaﬁn de faire redescendre le long de la chaîne d’approvisionnement les
principes d’EADS en matière d’achats responsables. Ces principes
concernent notamment le respect des droits de l’homme, les normesde travail et les directives en matière de développement durable etde lutte contre la corruption.
SUIVI DE LA CRISE

La direction des Achats a mené un suivi rigoureux des impacts dela récession, aﬁn d’anticiper d’éventuelles difﬁcultés des fournisseurs et d’éviter toute rupture dans la chaîne d’approvisionnement.
Les rares cas d’insolvabilité de fournisseurs ont été traités de manière efﬁcace, dans le respect des directives du Groupe.

PERSPECTIVES
En 2010, la fonction Achats se concentrera sur l’excellence opérationnelle et l’amélioration de la performance de la chaîne d’approvisionnement. Les objectifs stratégiques suivants ont été ﬁxés : accroître
la couverture de change naturelle en dollar et l’internationalisation
des approvisionnements ; faire coïncider les stratégies des principaux
fournisseurs ; favoriser les achats dans le domaine de l’innovation.
La nouvelle organisation chargée de la conformité des achats pilotera la mise en place des principes en matière d’achats responsables,
en interne comme au sein de la chaîne d’approvisionnement. La
formation des fournisseurs aux exigences de responsabilité socialed’EADS sera poursuivie. L’organisation EADS General Procurement
mettra en place les projets d’amélioration nécessaires pour atteindre ses objectifs d’efﬁcacité.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 959

Éthique et ComplianceLe secteur aéronautique et spatial assume des responsabilités particulières.
EADS a pris des engagements en matière d’éthique et de transparence aﬁnde développer un avantage concurrentiel durable.

L’organisation Compliance prend de l’ampleur et étend sa présence au niveau
du Groupe comme au sein des Divisions.
Photo page ci-contre : Une feuille de route développée conformément aux meilleurespratiques accompagne la mise en œuvre du programme Éthique et Compliance.

60

LES PILIERS D’EADS> Éthique et Compliance

UNE APPROCHE AXÉE SUR LES PRINCIPAUX RISQUESPROGRAMME ÉTHIQUE ET COMPLIANCE
Feuille de route

Une cartographie des risques de Compliance a été établie pour leGroupe.

Référence

Évaluation des risques
Politiques etcode éthique
Programme

DÉTECTERAMÉLIORERAMÉLIORERPRÉVENIR

Communication
et formation
Système de gestion
des incidents

RÉAGIR

L’organisation en charge de contrôler la conformité des exportationsa été optimisée aﬁn de limiter les risques associés. Un Comité dela conformité des exportations (Export Compliance Council), ofﬁciellement constitué en 2009, supervise les activités d’exportationet déﬁnit les politiques pertinentes. Il inclut des responsables ducontrôle de la conformité des exportations au niveau national etdans les Divisions. Par ailleurs, toujours en 2009, l’éthique desaffaires a été intégrée de manière systématique au processus de« diligence raisonnable » des fusions et acquisitions.
PROMOUVOIR L’ÉTHIQUE INTERNATIONALE

EADS continue de développer son organisation Compliance aﬁn des’assurer que toutes les activités du Groupe sont conformes aux lois
et réglementations internationales, aux principes éthiques du Groupe
et aux meilleures pratiques, conformément aux attentes de ses parties prenantes.

EADS a participé à plusieurs initiatives visant à promouvoir lesnormes éthiques internationales. Louis Gallois fait partie des 24
dirigeants qui ont adressé une lettre collective à M. Ban Ki-Moon,
Secrétaire général des Nations Unies, pour demander que les États
appliquent de manière plus effective la Convention des Nations
Unies contre la corruption.

EADS aspire à faire de l’éthique des affaires un avantage concurrentiel. Les normes éthiques jouent un rôle croissant dans les affaires.
Par exemple, les nouvelles règles relatives aux marchés publics américains (Federal Acquisition Regulations) imposent aux entreprises
participant à un appel d’offres d’adopter un code d’éthique desaffaires et un programme Compliance de sensibilisation à l’éthiquedes affaires.

Le Groupe a également joué un rôle actif dans la rédaction d’un ensemble de principes communs sur l’éthique des affaires, applicables
au secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense : Global
Principles of Business Ethics for the Aerospace and Defence Industry.
En octobre 2009, ces principes ont été adoptés par l’Aerospace andDefence Industries Association of Europe, l’association européenne
des industriels du secteur aéronautique, de l’espace et de la défense,
et par son homologue américain, l’Aerospace Industries Association.

L’organisation Compliance au sein d’EADS met également en œuvre
des initiatives visant à établir des normes rigoureuses d’éthique desaffaires dans l’industrie aéronautique et spatiale, garantes d’une
concurrence loyale.

PERSPECTIVESCONSOLIDATION DE L’ORGANISATION COMPLIANCE

Des responsables Compliance (Compliance Ofﬁcers) dédiés ont été
nommés dans toutes les Divisions en 2009. Leur mission consisteà aider leurs directions à conduire leurs affaires dans le respect desnormes en vigueur, et à promouvoir le programme éthique duGroupe. De nouveaux responsables Compliance ont été nomméschez EADS North America et pour superviser la chaîne d’approvisionnement.
EADS s’est doté d’une feuille de route dans l’optique de déployer
son programme Éthique et Compliance, qui prend pour référence
les Federal Sentencing Guidelines américaines (lignes directrices
d’imposition des peines) ainsi que d’autres référentiels internationaux. Les rapports présentés au Conseil d’administration en janvier
et novembre démontrent que les objectifs de 2009 ont été atteints.

En 2010, l’organisation Compliance au sein d’EADS poursuivra ses
efforts pour renforcer son efﬁcacité dans l’ensemble du Groupe.
Elle s’intéressera notamment à l’internationalisation et cherchera àétendre son impact chez les fournisseurs du Groupe.
Un système d’alerte éthique sera mis en place pour permettre aux
salariés de faire part de leurs préoccupations d’ordre éthique et deconformité en toute conﬁdentialité.
Enﬁn, un ensemble d’indicateurs de performance sera déﬁni pourpermettre au Comité d’audit d’améliorer le suivi de la performancede l’organisation Compliance.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 961

Glossaire

COMSATBw1
Premier satellite du programme de communications militaires
SatComBw de l’armée de terre allemande, pour lequel Astrium
est responsable du segment spatial et de la mise en orbite.

CORPORATE BUSINESS ACADEMY
Université d’entreprise d’EADS pour les salariés ayant un potentiel
de cadre. Elle se situe au Domaine de Villepreux, près de Bordeaux
en France.

COUVERTURE
Une couverture est une forme d’assurance ﬁnancière qui offre une
protection contre les ﬂuctuations défavorables des taux de change
dans le futur. EADS se sert des couvertures pour minimiser l’impact
des ﬂuctuations, principalement de la valeur du dollar.

CYBERSÉCURITÉ
Protection des données et des systèmes sur les réseaux qui sontconnectés à l’Internet.

> EBIT OU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL> ACARE
Conseil consultatif pour la recherche aéronautique en Europe :organisme de recherche européenne fondé par les pouvoirs publics
et l’industrie visant à rendre l’aviation commerciale européenne pluséconomique, plus propre, plus sûre et plus silencieuse.

EADS utilise le résultat opérationnel avant amortissement desécarts d’acquisition et avant éléments exceptionnels comme un
indicateur clé de sa performance économique.

ÉCO-EFFICIENCE
Décrit la philosophie de gestion qui consiste à créer de la valeuréconomique, tout en minimisant l’impact sur l’environnement.

ATAG
Air Transport Action Group ou Groupe d’action sur le transport aérien :
coalition mondiale d’entreprises et d’associations professionnelles
du secteur aérien aﬁn d’améliorer les infrastructures aériennes
dans le respect de l’environnement.

ATV
Automated Transfer Vehicle ou véhicule de transfert automatique,véhicule spatial chargé d’approvisionner la Station spatiale internationale en matériel scientiﬁque et en carburant, ainsi qu’en nourriture, en oxygène et en eau.

> BLACK BELT
Qualiﬁcation donnée aux salariés d’EADS qui ont suivi une formation
sur les techniques de gestion « rationalisée » aﬁn d’améliorer la gestion
des programmes industriels.

BLUECOPTER
Démonstrateur technologique d’Eurocopter qui met en vedettedes technologies « vertes », dont un système de propulsion à haut
rendement énergétique et à faible émission.

> CO2
Dioxyde de carbone : gaz à effet de serre identiﬁé comme contribuant au changement climatique. Selon les estimations, l’aviation est
responsable de 2 % des émissions de CO2 d’origine humaine dansle monde. EADS investit dans des technologies aﬁn de réduire de
50 % les émissions de CO2 de ses avions d’ici à 2020.

62

ESA/ASE
European Space Agency ou Agence spatiale européenne.

> FABRICATION RATIONALISÉE
Méthodologie qui vise à minimiser les ressources nécessaires pourla production en éliminant le gaspillage, réduisant ainsi les coûts,les délais d’exécution et les besoins de stocks.

FUTURE EADS
Programme d’EADS visant à améliorer l’intégration des fonctions
de support à travers le Groupe aﬁn de dégager des gains d’efﬁcacitéet des économies de trésorerie.

> GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
Contrôle et surveillance d’une société aﬁn de s’assurer que sa direction agit dans l’intérêt des parties prenantes, qu’elle ne prend aucun
risque indu et respecte la législation.

GRE
Gestion du risque d’entreprise : système qui sert à gérer les risqueset à saisir les opportunités relatives à la réalisation des objectifs.
Un système GRE à l’échelle du Groupe a été mis en place au seind’EADS.

GUERRE ASYMÉTRIQUE
Conﬂit opposant des combattants aux caractéristiques différentes
en termes de puissance militaire ou pratiquant des méthodes deguerre différentes, par exemple des forces armées conventionnelles
contre des terroristes.

GLOSSAIRE> IATAPHENIX

Association du transport aérien international : l’associationinternationale de l’industrie du transport aérien.

Programme d’EADS qui rationalise la conception des produits ainsi
que les processus et outils de fabrication.

IMAZONPOWER8Institut sur l’homme et l’environnement en Amazonie : établissement de recherche à but non lucratif dont la mission consiste à
promouvoir le développement durable en Amazonie.

Programme de réduction des coûts d’Airbus qui a introduit une
nouvelle organisation, la rationalisation des processus et une
meilleure gestion de la trésorerie.

INNOVATION WORKS

POWER8 PLUS

Centre de recherche du Groupe.

Prolongement du programme de réduction des coûts Power8, quis’étend à toutes les Divisions d’EADS.

ISO
Organisation internationale de normalisation : réseau d’instituts
nationaux de normalisation qui établit des normes au bénéﬁce desentreprises et de la communauté au sens large.

> LONG-COURRIER
Avion permettant d’effectuer des vols supérieurs à 3 000 miles
nautiques.

LUH
Light Utility Helicopter ou Hélicoptère utilitaire léger.

> MONOCOULOIR
Avion aménagé avec un seul couloir, comme la famille A320d’Airbus.

PROGRAMME SHAPE
Programme d’amélioration d’Eurocopter visant à gagner en efﬁcacité et réduire les coûts.

> REACH
Règlement européen sur l’enregistrement, l’évaluation, l’autorisation
et les restrictions imposés aux substances chimiques. Son objectif
est d’améliorer l’identiﬁcation des substances chimiques dangereuses
et de les remplacer par des substances moins dangereuses.

R&T
Recherche & Technologie : toutes les activités menées dans ledomaine de la recherche et des technologies génériques qui ne sontpas directement imputables à des produits, mais qui ont pour but
de maintenir, voire d’accroître, la base de connaissances et desavoirs technologiques.

MONTÉE EN PUISSANCE OU MONTÉE EN CADENCE
Terme de l’industrie aéronautique et spatiale qui décrit le niveaud’activité accru d’un nouveau programme de production.

> SERVICES PARTAGÉSFonctions de support que se partagent les différentes ﬁliales d’uneorganisation aﬁn de gagner en efﬁcacité et de réduire leurs coûts.

MRTT
Avion de transport et de ravitaillement multirôle : avion ravitailleurd’Airbus Military, basé sur l’A330, utilisé pour les opérations deravitaillement en vol des avions militaires.

> NOX
Oxyde d’azote : groupe de gaz identiﬁé comme contribuant auchangement climatique. Conformément aux objectifs du secteur,
EADS investit dans des technologies visant à réduire de 80 % lesémissions de NOX de ses avions d’ici à 2020.

> OACI
Organisation de l’aviation civile internationale : organisme spécialisé des Nations Unies pour un développement durable de l’aviation civile dans des conditions de sécurité physique et matérielle.

> PIB
Produit intérieur brut : mesure de base du niveau de productionéconomique d’un pays ou valeur de marché de tous les biens etservices produits par un pays en un an.

SYSTÈME DE GESTION ENVIRONNEMENTALE
Système qui sert à identiﬁer et gérer les principaux impacts sur
l’environnement, en augmentant l’efﬁcacité, en assurant la conformité à la législation environnementale et en proposant des référentiels qui serviront de base d’amélioration.

SKYNET 5
Programme destiné à fournir des satellites de communications
militaires, fabriqués et exploités par EADS, pour le compte duministère de la Défense britannique.

> UAV
Unmanned Aerial Vehicle ou drone : avion réutilisable qui volesans équipage humain ; généralement utilisé à des ﬁns militaires.

> VISION 2020
Vision stratégique de la Direction d’EADS qui guide le développement du Groupe à l’horizon 2020.

PLASTIQUE RENFORCÉ EN FIBRE DE CARBONE
Matériau composite très résistant et léger, de plus en plus utilisé
pour gagner en légèreté dans la fabrication des fuselages.

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 963AdressesSIÈGE SOCIAL
European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde
Pays-Bas
Tél. + 31 71 524 56 00

SIÈGES ADMINISTRATIFSEADS UK

AIRBUS

EUROCOPTER

En France :EADS
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 42 24 24 24

EADS UK Limited
111, The Strand
WC2R OAG Londres
Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 84 00

Airbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 61 93 33 33

Eurocopter
Aéroport International deMarseille-Provence
13725 Marignane cedex
FranceTél. + 33 4 42 85 85 85

En Allemagne :EADS
81663 Munich
Allemagne
Tél. + 49 89 607 0

EADS NORTH AMERICA

En Espagne :EADS
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00

EADS North America, Inc.
1616 North Ft. Myer Drive,
Suite 1600
Arlington, VA 22209
États-Unis
Tél. + 1 703 236 33 00

Airbus Military
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
EspagneTél. + 34 915 85 70 00
Premium AEROTEC
Haunstetter Str. 225
86179 Augsburg
Allemagne
Tél. +49 821 801 0
Aerolia
13, rue Marie Louise Dissart
31027 Toulouse cedex 3
FranceTél. +33 5 81 91 40 00
EADS EFW
Grenzstrasse 101109 Dresde
Allemagne
Tél. + 49 351 8839 0

ASTRIUM
Astrium
6, rue Laurent-Pichat
70516 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00
Astrium Satellites
31, rue des Cosmonautes
31402 Toulouse cedex 4
FranceTél. + 33 5 62 19 62 19
Astrium SpaceTransportation
66, route de Verneuil
78133 Les Mureaux cedex
FranceTél. + 33 1 39 06 12 34
Airbus-Allee 1
28199 Brême
Allemagne
Tél. + 49 421 539 0
Astrium Services
6, rue Laurent-Pichat
75216 Paris cedex 16
FranceTél. + 33 1 77 75 80 00

64ADRESSESLETTRE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONDÉFENSE & SÉCURITÉ
Défense & Sécurité
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
EADS Military
Air Systems
Rechliner Strasse
85077 Manching
Allemagne
Tél. + 49 84 59 81 0
Eurofighter
Am Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos
Allemagne
Tél. + 49 811 80 0

EADS fête cette année ses dix ans à l’avant-garde de l’intégration
européenne de son secteur industriel. Le Conseil d’administration
est ﬁer de cette position prééminente du Groupe. En effet, desleaders industriels et politiques européens n’ont pas hésité, il ya une dizaine d’années, à se lancer dans un projet aussi ambitieux,
et à unir leurs forces dans un secteur aussi stratégique.
La consolidation des savoir-faire industriels de la France, del’Allemagne, de l’Espagne et du Royaume-Uni a lancé le développement des produits qui permettent aujourd’hui à EADS de se
prévaloir d’un leadership technologique. Le Groupe peut ainsis’enorgueillir de posséder un vaste palmarès jalonné de réalisations exceptionnelles.
L’exercice 2009 met en évidence la force de notre excellent portefeuille de produits. En effet, face à l’une des pires crises économiques mondiales, EADS a réussi à dégager un chiffre d’affaires
stable, ce qui illustre sa remarquable capacité de résistance, solidement établie tout au long de ces dix années de croissance. Toutefois, les résultats du Groupe en 2009 mettent aussi en lumière
des domaines dans lesquels EADS doit encore progresser, notamment dans la gestion des nouveaux programmes, de leur développement jusqu’à leur maturité industrielle.
La Direction et tous les salariés ont fait preuve, au cours de cettedécennie, d’un dévouement sans faille, qui a permis de placer EADS
au premier rang mondial du secteur aéronautique, spatial et de défense. Tout en faisant croître l’activité, ils ont sans relâche adapté
la structure du Groupe et sa base de coûts aﬁn de surmonter les
obstacles, notamment un euro toujours plus fort. Du fait de sa
conﬁguration industrielle unique, EADS est tenu de s’adapter etde se protéger sur le long terme contre les risques de change aﬁn
de garantir sa pérennité ﬁnancière.

2

Defence andCommunications Systems
Landshuter Strasse 26
85716 Unterschleissheim
Allemagne
Tél. + 49 89 3179 0
Defence Electronics
Wörthstrasse 85
89077 Ulm
Allemagne
Tél. + 49 731 392 0
MBDA
11, Strand
Londres WC2N 5RJ
Royaume-Uni
Tél. + 44 20 7451 60 00

AUTRES ACTIVITÉSDIRECTION DE LA STRATÉGIEET DU MARKETING D’EADS

Moyen-Orient

Asie

Abu Dhabi, EAU

Bangalore, Inde

Tél. + 33 1 42 24 24 24
Fax + 33 1 42 24 26 19

Tél. + 971 2 681 28 78
Fax + 971 2 681 10 27

Tél. + 91 80 4031 2530
Fax + 91 80 4031 2531

Le Caire, Égypte

Bangkok, ThaïlandeTél. + 20 2 279 486 71
Fax + 20 2 279 573 17

Tél. + 662 610 4300
Fax + 662 610 4301

EuropeDoha, Qatar

Beijing, Chine

Ankara, Turquie

Tél. + 974 411 0752
Fax +974 411 0784

Tél. + 86 10 646 1 1266
Fax + 86 10 646 1 0409

Tél. + 90 312 439 89 64
Fax + 90 312 439 70 07

Mascate, OmanHanoï, Vietnam

Athènes, Grèce

Tél. + 968 24 601 922
Fax + 968 24 602 845

Tél. + 844 39 43 68 85
Fax + 844 39 43 68 72

Tél. + 30 210 69 83 871
Fax + 30 210 69 83 870

Riyad, Arabie Saoudite

Jakarta, Indonésie

Bruxelles, Belgique

Tél. + 966 1 88 07 421
Fax + 966 1 88 07 410

Tél. + 62 21 57 97 36 17
Fax + 62 21 57 97 36 16

Bureaux dereprésentation

Tél. + 32 25 04 78 12
Fax + 32 25 04 78 28
Londres, Royaume-Uni
Tél. + 44 207 845 83 94
Fax + 44 207 845 84 01

ATR Avions de Transport
Régional
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac cedex
FranceTél. + 33 5 62 21 62 21

Ottawa, Canada
Tél. + 1 613 230 39 02
Fax + 1 613 230 14 42

Moscou, Russie
Tél. + 7 495 797 53 67
Fax + 7 495 797 53 66

Amérique latine
Mexico, Mexique

Oslo, Norvège
Tél. + 47 22 00 95 50
Fax + 47 22 00 95 51

Tél. + 52 55 47 77 51 00
Fax + 52 55 47 77 32 74
Santiago du Chili, Chili

Rome, Italie
Tél. + 39 06 45 23 2901
Fax + 39 06 45 23 4006

Tél. + 56 23 33 43 33
Fax + 56 23 33 47 77
São Paulo, Brésil

Varsovie, Pologne
EADS Sogerma
Aéroport International
20, avenue Georges Barrès
33700 Mérignac
FranceTél. + 33 5 56 55 40 00

Kuala Lumpur, Malaisie
Amérique du Nord

Tél. + 48 22 627 05 28
Fax + 48 22 627 05 35
Afrique
Alger, Algérie
Tél. + 33 1 42 24 24 70
Fax + 33 1 42 24 26 86

Tél. + 55 11 3093 2800
Fax + 55 11 3093 2801

Tél. + 60 3 2163 0233
Fax + 60 3 2163 0211
New Delhi, Inde
Tél. + 91 11 4580 1103
Fax + 91 11 4580 1124
Séoul, Corée du Sud
Tél. + 82 2 798 49 25
Fax + 82 2 798 49 27
Singapour, Singapour
Tél. + 65 67 37 50 77
Fax + 65 67 33 58 15
Sydney, Australie
Tél. + 61 2 88 64 05 08
Fax + 61 2 88 64 05 01
Taipei, Taïwan
Tél. + 886 2 2712 15 94
Fax + 886 2 2712 10 89
Tokyo, Japon
Tél. + 81 3 5573 84 00
Fax + 81 3 5573 84 01

Centurion, Afrique du Sud
Tél. + 27 12 6868 900
Fax +27 12 6868 911
Tripoli, Libye
Tél. + 218 21 335 1026
Fax + 218 21 335 1257

PA N O R A M A E A D S 2 0 0 9

65

Informations
actionnaires
Vous pouvez également consulter le site Internet d’EADS à l’adresse :www.eads.com

Sommaire
Gouvernance et responsabilité
CALENDRIER FINANCIER :RELATIONS INVESTISSEURS :Publication des résultats annuels 2009 :9 mars 2010

Appel gratuit :France :0 800 01 2001
Allemagne : 00 800 00 02 2002
Espagne : 00 800 00 02 2002

Publication des résultats dupremier trimestre 2010 :14 mai 2010
Assemblée générale annuelle :1er juin 2010, Amsterdam (Pays-Bas)
Réunion d’information des actionnaires :29 juin 2010, Paris (France)
Publication des résultats dupremier semestre 2010 :30 juillet 2010
Publication des résultats dutroisième trimestre 2010 :12 novembre 201066

À partir des autres pays, lesactionnaires peuvent nous
contacter au numéro suivant :+ 33 1 45 30 85 82
EADS met à la disposition
des actionnaires une adresseélectronique leur permettant
de poser des questions :ir@eads.com

02
04
06
08
10
12
14

Lettre du Président du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration
Gouvernement d’entreprise
Message du Président exécutif
Le Comité exécutif
Stratégie : Vision 2020
Entretien avec le Directeur ﬁnancier
Dix années de croissance

18 EMBARQUONS POUR NOTRE MONDE
Activités 2009
32
38
44
46
48

Marchés et perspectives
AirbusEurocopter
Astrium
Défense & Sécurité

Les piliers d’EADS
52
54
56
58
60

Ressources humaines
Innovation
Éco-efﬁcience
AchatsÉthique et Compliance

62
64
66

Glossaire
Adresses
Informations actionnaires

Embarquons pournotre monde

EADS tient à remercier toutes celles et tous ceux
qui ont contribué au rapport annuel et aux photos.

RAPPORT ANNUEL 2009
Panorama
Document d’Enregistrement
États Financierswww.reports.eads.com

CORPORATE RESPONSIBILITY & SUSTAINABILITYREPORT 2009 (en anglais)

LE RAPPORT ANNUEL 2009 COMPLET D’EADS EST COMPOSÉ DE :Document d’Enregistrement 2009PANORAMA EADS 2009

ÉTATS FINANCIERSEUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V.

Embarquons pour notre monde

États Financiers 2009

États Financiers
2009

Table des matières

II

LE GROUPE EADSIII

LES DIVISIONSIVLES PRINCIPAUX PROGRAMMES ET PRODUITS

VI

L’ANNÉE 2009

XII

L’ACTION EADSXIV

EADS DANS LE MONDEXVIL’ORGANIGRAMME D’EADS

XVIII

PANORAMA EADS 2009

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2009

Embarquons pour notre monde

États FinanciersConception et production : HGB Hamburger Geschäftsberichte | Rédaction : The Clerkenwell Consultancy | Impression : Kriechbaumer
Photos : © by EADS: Abaca/C. Guibbaud, Abaca/N. Gouhier, P. Barthe, T. Carlson, M. Custred, J. Dannenberg, J. Deulin, P. Dumas,
A. Dumenjou, T. Goisque, H. Goussé, Mango Producciones - A. De Pablo, P. Masclet, E. Nojaroff, S. Ognier, P. Penna, Planet Focus Ltd./G. Lee,
S. Ramadier, E. Raz, M. Zinner, Airbus, Airbus China, Airbus/Fixion, Astrium, ATR, Defence & Security, Eurocopter, EADS North America,
Fotolia.com/Y. Arcurs, Fotolia.com/T. Trojanowski, Pool Bertolin Morin/IP3-MaxPPP

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Pays-BasEn France
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris cedex 16 – France
En Allemagne
81663 Munich – Allemagne
En Espagne
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Espagne

Embarquons pour notre monde
PANORAMA EADS 2009

EADS en bref

2009