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EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCEAND SPACE COMPANY EADS N.V.

DOCUMENT DE REFERENCE
EXERCICE 2000

En application de son règlement nÕ 98-01, la Commission des opérations de bourse a enregistré le présent
document de référence le 26 avril 2001 sous le numéro R01-148. Il ne peut être utilisé à l’appui d’une opération
financière que s’il est complété par une note d’opération visée par la Commission des opérations de bourse.
Ce document de référence a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires. Cet
enregistrement, effectué après examen de la pertinence et de la cohérence de l’information donnée sur la situationde la société, n’implique pas l’authentification des éléments comptables et financiers présentés.

Avertissement
La COB attire l’attention du public sur le fait que :La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (« EADS » ou la « Société ») est une
société de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. Compte tenu de cettespécificité, la réglementation applicable en matière d’information du public et de protection des investisseurs ainsi
que les engagements pris par la Société vis-à-vis des autorités boursières et du marché sont décrits dans le présent
document de référence.

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TABLE DES MATIERES
Chapitre 1 : Responsables du document de référence et responsables du contrôle des comptes ..

4

1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.6

Personnes assumant la responsabilité du document de référence ....................................
Attestation des responsables du document de référence....................................................
Responsables du contrôle des comptes....................................................................................
Responsables de la revue des comptes d’EADS..........................................................................
Attestation des auditeurs...............................................................................................................
Politique d’information ..............................................................................................................
Engagements de la Société en matière d’information .........................................................
Taux de change.............................................................................................................................

4
4
4
4
4
6
6
6

Chapitre 2 : Renseignements relatifs aux titres émis .............................................................................

7

Sans objet ........................................................................................................................................

7

Chapitre 3 : Renseignements de caractère générale concernant la Société et son capital social....

8

3.1

Description générale de la Société ...........................................................................................

8

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.103.1.11
3.1.12

Dénomination et siège social.........................................................................................................
Forme juridique ..............................................................................................................................
Droit applicable — Réglementation néerlandaise........................................................................
Date de constitution et durée de la Société ................................................................................
Objet social .....................................................................................................................................
Registre du commerce et des sociétés ..........................................................................................
Consultation des documents juridiques .......................................................................................
Exercice social .................................................................................................................................
Répartition statutaire des bénéfices ..............................................................................................
Assemblées générales .....................................................................................................................
Déclarations de franchissements de seuils et d’intention ..........................................................
Offre publique obligatoire.............................................................................................................

8
8
8
10
10
11
11
11
11
11
13
14

3.2

Renseignements de caractère générale concernant le capital social..................................

15

3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5

Modification du capital social ou des droits attachés aux actions .............................................
Capital social émis ..........................................................................................................................
Capital social autorisé.....................................................................................................................
Titres donnant accès au capital social...........................................................................................
Evolution du capital social émis depuis la constitution de la Société ......................................

15
16
16
16
16

3.3

Répartition du capital et des droits de vote ..........................................................................

16

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7

Répartition du capital.....................................................................................................................
Relations avec les principaux actionnaires ...................................................................................
Forme des actions ...........................................................................................................................
Modification de la répartition du capital de la Société depuis sa constitution ........................
Personnes exerçant le contrôle de la Société ...............................................................................
Organigramme simplifié du groupe ..............................................................................................
Rachat par la Société de ses propres actions................................................................................

16
17
24
25
25
25
26

3.4

Information boursières...............................................................................................................

27

3.5

Dividendes .....................................................................................................................................

28

3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4

Dividendes payés an cours des cinq dernières années................................................................
Politique de distribution de dividendes d’EADS........................................................................
Délai de prescription des dividendes............................................................................................
Régime fiscal ...................................................................................................................................

28
28
28
29

2

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Chapitre 4 : Renseignements concernant l’activité du groupe EADS .................................................

31

4.1

Présentation du groupe EADS..................................................................................................

31

4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7

Aperçu général................................................................................................................................
Airbus ..............................................................................................................................................
Aviation militaire de transport......................................................................................................
Aéronautique...................................................................................................................................
Espace...............................................................................................................................................
Systèmes de défense et systèmes civils........................................................................................
Participations ...................................................................................................................................

31
35
46
50
63
70
79

4.2

Propriété intellectuelle................................................................................................................

80

4.3

Faits exceptionnels et litiges .....................................................................................................

80

4.4

Effectif...........................................................................................................................................

80

4.5

Recherche et développement .....................................................................................................

81

4.6

Assurances .....................................................................................................................................

81

4.7

Environnement .............................................................................................................................

82

4.8

Facteurs de risque ........................................................................................................................

82

Chapitre 5 : Actif net — Situation financière — Résultats...................................................................

87

5.1

Examen et analyse par la direction de la situation financière et des résultats desactivités; Comptes consolidés pro forma non-audités .........................................................

87

5.2

Etats financiers .............................................................................................................................

99

5.2.1
5.2.2

Etats financiers consolidés .............................................................................................................
Etats financiers statutaires .............................................................................................................

99
128

5.3

Etats financiers consolidés Aerospatiale de l’exercice 1998 ...............................................

133

Chapitre 6 : Direction de la Société.............................................................................................................

138

6.1

Direction et contrôle ...................................................................................................................

138

6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4

Conseil d’administration — Chairmen (Présidents) et Chief Executive Officers .......................
Comité d’Audit...............................................................................................................................
Comité du Personnel......................................................................................................................
Comité Exécutif..............................................................................................................................

138
139
140
140

6.2

Intérêts des administrateurs et dirigeants .............................................................................

142

6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4

Rémunération et avantages en nature accordés aux administrateurs et principaux
dirigeants .........................................................................................................................................
Options accordées aux administrateurs et principaux dirigeants ...............................................
Opérations conclues avec les membres des organes d’administration.......................................
Prêts et garanties ............................................................................................................................

142
142
143
143

6.3

Participation et intéressement ..................................................................................................

143

6.3.1
6.3.2
6.3.3

Plans de participation et d’intéressement existant en faveur des salariés ................................
Offre d’actions aux salariés ...........................................................................................................
Options consenties aux salariés.....................................................................................................

143
143
144

Chapitre 7 : Evolution récente et perspectives d’avenir..........................................................................

145

3

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CHAPITRE 1 — RESPONSABLES DU DOCUMENT DE REFERENCE ET RESPONSABLES DUCONTROLE DES COMPTES
1.1

Personnes assumant la responsabilité du document de référence

MM. Philippe Camus et Rainer Hertrich, Chief Executive Officers d’EADS.
1.2

Attestation des responsables du document de référence

A notre connaissance, les données du présent document de référence relatives à EADS sont conformes à la réalité.
Elles comprennent toutes les informations nécessaires aux investisseurs pour fonder leur jugement sur lepatrimoine, l’activité, la situation financière, les résultats et les perspectives d’EADS ; elles ne comprennent pas
d’omission de nature à en altérer la portée.
Philippe Camus
Chief Executive Officer
1.3

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

Responsables du contrôle des comptes

1.3.1 Responsables de la revue des comptes d’EADS
Date de premièrenomination

Expiration du
mandat actuel

KPMG Accountants N.V. ..........................................................................
Churchill Plein 62517 JW La Haye
Pays-Bas
Représenté par M.E. Paul Medema

10 mai 2000

10 mai 2001(1)Arthur Andersen.........................................................................................
Prof. W.H. Keesomlaan
1183 DJ Amstelween 18
Pays-Bas
Représenté par Huub H.H. Wieleman

10 mai 2000

10 mai 2001(1)1.3.2 Attestation des auditeurs
En notre qualité d’auditeurs d’EADS, nous avons procédé à la vérification des informations figurant dans les étatsfinanciers statutaires d’EADS de l’exercice clos le 31 décembre 2000 (incluant les comptes consolidés) contenues
dans le document de référence.
Ce document de référence a été établi sous la responsabilité des Chief Executive Officers d’EADS, Messieurs
Philippe Camus et Rainer Hertrich. Il nous appartient d’émettre un avis sur la sincérité des informations qu’il
contient portant sur la situation financière et les états financiers statutaires visés ci-dessus.
Nos diligences ont consisté, conformément aux normes internationales d’audit, à apprécier la sincérité desinformations portant sur la situation financière et les états financiers statutaires visés ci-dessus, et à vérifier leurconcordance avec les états financiers statutaires ayant fait l’objet d’un rapport.
Les états financiers statutaires d’EADS de l’exercice clos le 31 décembre 2000 (incluant les comptes consolidés)arrêtés par le conseil d’administration de la Société, ont fait l’objet d’un audit par nos soins conformément aux
normes d’audit applicables aux Pays-Bas et aux normes internationales d’audit.
L’opinion exprimée dans notre rapport daté du 9 mars 2001 fait état des éléments suivants :)en raison de la limitation de nos procédures de vérification concernant les montants comptabilisés par miseen équivalence relatifs à Dassault Aviation, nous n’avons pas exprimé d’opinion sur ceux-ci. La quote-partdu résultat net et des capitaux propres de Dassault Aviation résultant de la mise en équivalencecomptabilisés par EADS au titre de l’exercice 2000 et au 31 décembre 2000 s’élèvent respectivement à
116 millions d’euros et 1 164 millions d’euros ;(1) Une résolution visant à désigner KPMG Accountants N.V. et Arthur Andersen en qualité de commissaires aux comptes de la Société pourl’exercice 2001 sera soumise à l’assemblée générale des actionnaires d’EADS qui doit se tenir le 10 mai 2001.

4

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pour tous les autres aspects, à l’exception de la divergence par rapport aux normes IAS concernant lacomptabilisation des coûts de développement en charges, alors que les normes IAS requièrent qu’ils soient
inscrits en immobilisations incorporelles lorsque certains critères de capitalisation sont remplis, les étatsfinanciers donnent une image fidèle de la situation financière de la société au 31 décembre 2000, ainsi quedu résultat de ses opérations pour l’exercice clos à la même date, conformément aux principes comptables
IAS et ceux applicables aux Pays-Bas.

Nous avons également lu les données pro forma consolidées non-auditées des exercices 1999 et 2000 contenues
dans la partie « Examen et analyse par la Direction de la situation financière et des résultats des activités » dudocument de référence, afin d’identifier le cas échéant les incohérences significatives avec les informations portant
sur la situation financière et les états financiers statutaires, et de signaler les informations manifestement erronéesque nous aurions relevées sur la base de notre connaissance générale de la Société acquise dans le cadre de notre
mission.
Sur la base de ces diligences et à l’exception des effets liés à l’absence d’opinion sur les montants comptabilisés parmise en équivalence relatifs à Dassault Aviation et à la divergence par rapport aux normes IAS indiquée ci-avant,nous n’avons pas d’autre observation à formuler sur la sincérité des informations portant sur les états financiers
statutaires de l’exercice 2000 et des autres informations financières visées ci-dessus.
Comme indiqué au chapitre 5 du présent document, les données financières pro forma non auditées d’EADS sontfournies uniquement à titre d’illustration et ne sont pas nécessairement représentatives de ce qu’auraient étéréellement la situation financière, le résultat des activités ou la situation de trésorerie d’EADS si le rapprochement
avait effectivement eu lieu aux dates indiquées, ni de projeter la situation financière, le résultat d’exploitation ou lasituation de trésorerie consolidés à une date ou une période future.
Cette attestation a été préparée à la demande expresse de la Commission des Opérations de Bourse pour êtreintégrée dans le document de référence d’EADS.
La Haye et Rotterdam, le 26 avril 2001,

KPMG Accountants N.V

Barbier Frinault & Associés,
Pour le compte d’Arthur Andersen

Attestation particulière relative aux traductions des informations financières
Dans le cadre de l’établissement du présent document de référence, nous avons lu la traduction française des étatsfinanciers statutaires d’EADS de l’exercice clos le 31 décembre 2000 (incluant les comptes consolidés) et celle desdonnées pro forma consolidées non-auditées des exercices 1999 et 2000 contenues dans la partie « Examen etanalyse par la Direction de la situation financière et des résultats des activités » du document de référence, tous
documents établis à l’origine en langue anglaise.
Sur la base de notre lecture, les états financiers statutaires d’EADS au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2000,
les données pro forma consolidées non-auditées des exercices 1999 et 2000 contenues dans la partie « Examen etanalyse par la Direction de la situation financière et des résultats des activités » du document de référence,l’attestation des auditeurs et le rapport des auditeurs sur les comptes statutaires de l’exercice clos le 31 décembre
2000 devraient permettre au lecteur français d’apprécier la situation financière du groupe EADS au 31 décembre
2000.
Paris, le 26 avril 2001,
KPMG Audit
Département de KPMG SA

Barbier Frinault & Associés
Arthur Andersen

Michel Piette
AssociéRené Proglio
Associé
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1.4 Politique d’information
Responsable de l’information
M. Marc Paganini
37, boulevard de Montmorency
75016 Paris
Téléphone : 00.33.(0)1.42.24.24.24
marc.paganini@eads.net
Le site internet www.eads.net fournit un grand nombre d’informations sur la Société. Des numéros de téléphone
gratuits sont à la disposition des actionnaires en France (0 800 01 2001), Allemagne (00 800 00 02 2002) et
Espagne (00 800 00 02 2002). L’adresse électronique comfi@eads.net est réservée aux messages d’actionnaires.
1.5

Engagements de la Société en matière d’information

Les actions de la Société étant admises aux négociations du Premier Marché d’Euronext Paris SA (la « Bourse deParis »), de l’amtlicher Händler de la Frankfurter Wertpapierbörse (la « Bourse de Francfort ») et des Bourses deMadrid, de Bilbao, de Barcelone et de Valence (les « Bourses Espagnoles »), la Société est soumise en matièred’information à des lois et règlements applicables en France, en Allemagne et en Espagne, dont les principales
dispositions sont résumées au paragraphe 3.1.3.
1.6

Taux de change

L’information financière présentée ci-après dans le présent document est exprimée en euros ou en dollars
américains. Le tableau ci-dessous indique, pour chaque période considérée, certaines informations relatives au tauxde change entre le dollar américain et l’euro, calculé d’après le taux d’achat constaté à midi à New York pour lesvirements bancaires certifiés à des fins douanières par la Banque de la Réserve Fédérale de New York (connu sous
le nom de « Noon Buying Rate ») :Exercice clos le

31 décembre 1999 .............................................................
31 décembre 2000 .............................................................

6

MoyenneFin de période

1 euro = 1,0658 dollars
1 euro = 0,9236 dollars

1 euro = 1,0070 dollars
1 euro = 0,9305 dollars

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CHAPITRE 2 — RENSEIGNEMENTS RELATIFS AUX TITRES EMISSANS OBJET

7

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CHAPITRE 3 — RENSEIGNEMENTS DE CARACTERE GENERAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉET SON CAPITAL SOCIAL
3.1

Description générale de la Société

3.1.1 Dénomination et siège social
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.
Drentestraat 24, 1083 HK, Amsterdam, Pays-Bas
Siège social (statutaire zetel ) : Amsterdam

3.1.2 Forme juridique
La Société est une société anonyme de droit néerlandais (naamloze vennootschap).

3.1.3 Droit applicable — réglementation néerlandaise
La Société est régie par le droit néerlandais, en particulier le Livre 2 du Code Civil néerlandais, ainsi que par ses
statuts (les « Statuts »). Les actions de la Société ne sont admises aux négociations d’aucun marché réglementé aux
Pays-Bas.
La Société est soumise à diverses dispositions de la loi néerlandaise de 1995 relative au contrôle des marchés devaleurs mobilières (Wet toezicht effectenverkeer 1995) (la « WTE ») résumées ci-dessous.
La Société est tout d’abord soumise, en application de l’article 5 de la WTE, à différentes obligations d’information
aux Pays-Bas. Celles-ci prévoient notamment :(i)le dépôt des comptes annuels et du rapport des auditeurs auprès du Registre de la Chambre deCommerce d’Amsterdam avec copie aux autorités boursières néerlandaises (Stichting Toezicht
Effectenverkeer) (ci-après la « STE ») ;(ii)

le dépôt des comptes semestriels selon les mêmes formes ;(iii)

la publication de tous faits nouveaux concernant l’activité de la Société n’ayant pas été publiés aux
Pays-Bas et qui, s’ils étaient connus du public, seraient susceptibles d’avoir une incidence significative
sur le cours de l’action. Cette publication s’effectue sous la forme d’un communiqué de presse soumis à
la STE.

En outre, conformément à l’article 46b de la WTE, la Société et toutes « personnes initiées » (telles que définies
ci-dessous) devront, sauf dérogation ou dispense applicable, informer la STE de toute opération effectuée sur lestitres de la Société admis aux négociations d’un marché réglementé (ou tout instrument financier ou titre dont lavaleur dépend desdits titres) si, et seulement si, ces opérations sont effectuées aux Pays-Bas ou à partir des PaysBas.
Les « personnes initiées » comprennent notamment les administrateurs de la Société et de ses filiales etparticipations (détenues à plus de 25 %) représentant individuellement plus de 10 % du chiffre d’affaires consolidé
de la Société ainsi que toutes les personnes détenant plus de 25 % du capital de la Société et, s’agissant depersonnes morales, les Chief Executive Officers et administrateurs de celles-ci. En outre, les époux, ascendants ou
descendants au premier degré et les personnes partageant un domicile commun avec les personnes physiques
concernées sont également soumis à cette obligation de déclaration.
Le non-respect des dispositions de la WTE constitue une infraction passible de sanctions pénales et d’amendes
administratives aux Pays-Bas.
Enfin, conformément à l’article 46b de la WTE, la Société est tenue, sauf dérogation applicable, de notifier la STEde toute opération d’émissions, annulations ou rachats d’actions de la Société.
Conformément au droit néerlandais, EADS a adopté des règles spécifiques en matière de délit d’initié (ci-après les« Règles de Délit d’Initié ») dans le but de garantir la confidentialité d’informations sensibles sur la Société et latransparence de la négociation des titres EADS conformément aux règles applicables aux Pays-Bas, en France, en
Allemagne et en Espagne.
Le conseil d’administration d’EADS a nommé le Directeur financier de la Société, Axel Arendt, Compliance Officer.
Les principales responsabilités de ce dernier sont de veiller à l’application des Règles de Délit d’Initié et de rendre
compte à la STE.
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En outre, ses actions étant admises aux négociations de marchés réglementés en France, en Allemagne et en
Espagne, la Société est soumise à un ensemble de lois et règlements applicables dans ces trois pays, dont l’essentiel
des dispositions en matière d’information du public est résumé ci-dessous.
3.1.3.1

Obligations d’information permanenteRéglementation française
Un émetteur étranger est tenu de prendre les dispositions nécessaires pour permettre aux actionnaires d’assurer lagestion de leurs investissements et d’exercer leurs droits. En application des Règlements nÕ 98-01 et nÕ 98-07 de laCommission des opérations de bourse (la « COB ») :(i)

La Société est tenue d’informer ses actionnaires (i) de la tenue des assemblées générales ainsi que desmoyens mis à leur disposition pour exercer leurs droits, (ii) du paiement des dividendes et (iii) desopérations d’émission d’actions nouvelles, de souscription, d’attribution, de renonciation ou deconversion ;(ii)

La Société est également tenue (i) d’informer le public de toute modification intervenue dans larépartition de son capital par rapport aux données publiées antérieurement, (ii) de publier toutes
informations pertinentes relatives à ses activités et à ses résultats du premier semestre dans lesquatre mois suivant la fin dudit semestre, (iii) de publier ses comptes annuels et consolidés et son
rapport de gestion, dans un délai de six mois à compter de la fin de l’exercice et (iv) d’informer le public
de toutes modifications des droits attachés aux différentes catégories d’actions ;(iii)

La Société est tenue d’informer la COB de tout projet de modification de ses Statuts.

(iv)

Par ailleurs, la Société devra assurer en France de manière simultanée une information identique à cellequ’elle donnera à l’étranger.

Comme les émetteurs français, la Société peut établir un document de référence, qui a pour objet de communiquer
des informations de nature juridique et financière relatives à l’émetteur (actionnariat, activités, gestion,événements récents, évolution possible et autres informations financières) sans contenir toutefois aucune
information relative à une émission de titres spécifique. En pratique, le rapport annuel de la Société peut être
utilisé comme document de référence, sous réserve qu’il contienne toutes les informations requises.
Le document de référence doit être enregistré par la COB et mis à la disposition du public une fois enregistré.
Réglementation allemande
En application des §§ 53 et suivants et du § 65 de la réglementation boursière allemande, la Société est tenue decommuniquer sans délai ses comptes annuels et son rapport de gestion dès qu’ils ont été établis, pour autant qu’ils
ne fassent pas l’objet d’une publication sur le territoire national. Si la Société établit des comptes sociaux en plusde ses comptes consolidés, ceux-là devront également être rendus publics. L’autorité chargée d’admettre lessociétés à la cote peut autoriser des présentations sous formes résumée ou abrégée sous réserve que la fournitured’informations suffisantes au public soit garantie.
Par ailleurs, la Société est tenue de publier un rapport semestriel. Ce rapport doit informer les investisseurs etinvestisseurs potentiels de l’évolution des activités de la Société pendant les six premiers mois de l’exercice et doitégalement leur permettre de comparer cette évolution avec les résultats de l’exercice précédent. Le rapport
semestriel doit être publié dans un délai de deux mois à compter de la fin du premier semestre, dans au moins unjournal national officiel de la bourse, dans le bulletin officiel fédéral (Bundesanzeiger) ou dans un documentd’information mis à la disposition du public sans frais et sur demande. Ce rapport doit également être transmis aux
autorités boursières compétentes.
En application des §§ 63 et suivants de la réglementation boursière allemande, la Société est tenue d’informer lepublic et les autorités boursières compétentes des évolutions ou changements qui affectent la Société ou ses
actions.
La Société est également tenue d’informer les autorités boursières de tout événement significatif découlant de sa
situation juridique ou ayant une incidence sur celle-ci. Pour cette raison, l’ensemble des annonces portant sur desévénements susceptibles d’intéresser les actionnaires, comme la tenue d’une assemblée générale des actionnaires(Hauptversammlung), les annonces relatives à l’approbation et au paiement des dividendes, l’émission de nouvelles
actions et l’exercice de droits de conversion, de warrant ou de souscription, doivent être publiées dans un journal
officiel de la bourse. Par ailleurs, la Société est tenue de publier sans retard toute modification des droits attachés
aux actions.
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Réglementation espagnole
En application de l’arrêté ministériel du 18 janvier 1991, la Société est tenue de communiquer à la ComisiónNacional del Mercado de Valores (la « CNMV ») et aux autorités boursières compétentes (ces autorités étant
chargées de les communiquer au marché) les informations pertinentes relatives à sa situation financière et à ses
résultats pour chaque semestre, lesdites informations relatives aux périodes closes respectivement aux 30 juin et au
31 décembre devant respectivement être communiquées au plus tard les 1er septembre et 1er mars. Si, après cettecommunication, les comptes annuels établis par le conseil d’administration présentent des divergences par rapport
aux informations semestrielles, le conseil d’administration est tenu de les publier dans les dix jours de bourse qui
suivent. La CNMV a accordé à EADS une dispense de l’obligation de publier toute information trimestrielle denature économique ou financière.
3.1.3.2

Obligation d’information spécifiqueRéglementation française
En application du Règlement nÕ 98-07 de la COB, toute information qui serait susceptible d’avoir une incidence
significative sur le cours des actions de la Société doit faire l’objet d’une information du public.
La COB peut exiger que la Société ou tout tiers communique les informations qu’elle juge utiles à la protection desinvestisseurs et au bon fonctionnement du marché. S’il n’est pas fait droit à cette demande, la COB peutelle-même publier ces informations.
La partie tenue de communiquer les informations concernées peut décider de ne pas les révéler si (i) elle est en
mesure d’assurer la confidentialité de ces informations ; et si (ii) elle considère que la confidentialité est nécessaire(a) si ladite partie est la Société, au motif que la confidentialité est nécessaire pour protéger ses intérêts légitimes ;ou (b) si ladite partie est un tiers, au motif que la confidentialité est nécessaire à la réalisation d’une opération.
Réglementation allemande
En application du § 15 de la loi boursière allemande, la Société est tenue de publier sans retard les informations
qui sont en sa possession et qui ne sont pas encore connues du public, si ces informations sont susceptibles d’avoir
une incidence significative sur le cours de ses actions en raison de leur effet sur les participations, la situation
financière ou l’activité de la Société.
Avant de procéder à cette publication, la Société est tenue de communiquer les informations concernées à
l’Autorité fédérale de surveillance des opérations de bourse (Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel ) ainsiqu’aux conseils d’administration des autorités de surveillance des marchés réglementés sur lesquels les actions dela Société sont admises aux négociations.
Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi 24/1988 du 28 juillet 1988 relative aux bourses de valeurs (Ley 24/1998, de
28 de julio, del Mercado de Valores, telle que modifiée par Ley 37/1998 de 16 noviembre), la Société est tenue depublier, dès que possible, tout fait ou décision susceptible d’avoir une incidence significative sur le cours de ses
actions. Les événements pertinents doivent être communiqués à la CNMV par les moyens les plus rapides et lesplus appropriés, cette notification devant toujours s’effectuer avant que lesdits événements ne soient communiquésà des tiers ou avant qu’il ne soit fait usage de tous autres moyens de diffusion et si possible après fermeture dumarché. Dans certains cas, la CNMV peut autoriser l’émetteur à ne pas rendre publiques des informations qui
seraient susceptibles d’affecter ses intérêts légitimes.

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société
La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5 Objet social
Conformément à l’article 2 des Statuts, l’objet social de la Société est de détenir, de coordonner et de gérer desparticipations ou d’autres intérêts dans, et de financer et d’assumer des obligations, d’octroyer des sûretés et/ou degarantir les dettes d’entités juridiques, de groupements, d’associations à but commercial et d’entreprises impliquésdans :(a)l’industrie aéronautique, de la défense, de l’espace et/ou des communications ; ou(b)des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou contribuent auxdites industries.
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3.1.6 Registre du commerce et des sociétés
La Société est immatriculée auprès de la Chambre de Commerce d’Amsterdam (Handelsregister van de Kamer van
Koophandel en Fabrieken voor Amsterdam) sous le numéro 242 88945.

3.1.7 Consultation des documents juridiques
Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés auprès de la Chambre de Commerce d’Amsterdam.
En application de l’article 57 du décret nÕ 84-406 du 30 mai 1984, une copie certifiée conforme de la traduction
française des Statuts a été déposée au Greffe du Tribunal de Commerce de Paris. Elle peut également être
consultée au siège social d’EADS France (37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris, tél. : 01.42.24.24.24) En cas
de modification des Status, une traduction française mise à jour des Statuts sera déposée au Greffe du Tribunal deCommerce de Paris et disponible au siège social d’EADS France.
En Allemagne, les Statuts sont disponibles au siège social d’EADS Deutschland GmbH (81633 Munich,
Allemagne, tél. : 00.49.89.60.70).
En Espagne, les Statuts peuvent être consultés à la CNMV et au siège social d’EADS CASA (Avda. Aragon 404,
28022 Madrid, Espagne, tél. : 00.34.91.585.70.00).

3.1.8 Exercice social
L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices
3.1.9.1

Dividendes

Le conseil d’administration détermine la part des bénéfices de la Société qui sera affectée aux réserves. Le solde dubénéfice distribuable sera à la disposition de l’assemblée générale des actionnaires.
L’assemblée générale des actionnaires peut décider, sur proposition du conseil d’administration, que tout ou partie
d’une distribution aux actionnaires sera effectuée sous forme d’actions de la Société et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur dividende ou d’opérer une autre distribution au profit desactionnaires est portée à leur connaissance dans un délai de sept jours suivant cette décision. Les dividendes dont la
distribution a été décidée doivent être versés dans un délai de quatre semaines suivant la date de la décision, à
moins que le conseil d’administration ne propose que ce versement ait lieu un autre jour et que l’assembléegénérale des actionnaires n’approuve cette proposition.
Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres sommes distribuées sur des actions sont versés par voie devirement bancaire ou sur les comptes désignés par écrit à la Société par, ou pour le compte, des actionnaires au plus
tard quatorze jours après leur annonce.
3.1.9.2

Liquidation

En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs restant après paiement de l’ensemble des dettes etdes dépenses liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actions en proportion de leurs droits
respectifs dans le capital de la Société.

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1

Convocation aux assemblées

Les actionnaires se réunissent en assemblée générale aussi souvent que le conseil d’administration le jugenécessaire ou à la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou collectivement, 10 % au moins del’ensemble du capital social émis de la Société.
Le conseil d’administration est tenu de publier la convocation à l’assemblée générale des actionnaires dans au
moins un quotidien de diffusion nationale néerlandais, un quotidien de diffusion internationale et au moins unquotidien de diffusion nationale dans chacun des pays dans lesquels les actions de la Société sont cotées. Cette
publication doit être effectuée au moins quinze jours avant la date de l’assemblée et doit contenir l’ordre du jourdes questions soumises à l’assemblée ou indiquer que l’ordre du jour peut être consulté par les actionnaires dansles locaux de la Société ou en tout autre lieu mentionné dans la convocation.
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L’assemblée générale annuelle de la Société se tient dans un délai de six mois à compter de la fin de l’exercicesocial.
Les assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye, Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de
Schiphol). Le conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible de participer aux assemblées générales desactionnaires grâce à des moyens de communication électronique ou vidéo à partir des lieux indiqués dans laconvocation.
Le conseil d’administration est tenu d’annoncer la date de l’assemblée générale annuelle des actionnaires au moins
deux mois avant la date de celle-ci. Toutes demandes émanant d’un ou plusieurs actionnaires représentant
collectivement au moins trois pour cent (3 %) du capital social émis, et tendant à porter certains points à l’ordre
du jour de l’assemblée générale annuelle des actionnaires doivent être satisfaites par le conseil d’administration sielles ont été soumises audit conseil six (6) semaines au moins avant la date prévue de l’assemblée, sauf si, de l’avis
du conseil d’administration, des intérêts importants de la Société prévalent sur l’inscription de ces points à l’ordre
du jour.
3.1.10.2

Conditions de participation aux assembléesTout détenteur d’une ou plusieurs actions pourra participer aux assemblées générales, soit en personne, soit
moyennant une procuration écrite, ainsi qu’y prendre la parole et y voter conformément aux Statuts (cf.
paragraphe 3.1.10.4 ci-dessous).
Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une assemblée peut se faire représenter par plus d’une
personne, étant précisé qu’un seul détenteur de procuration ne peut être désigné pour chaque action.
En ce qui concerne les actionnaires détenant leurs actions sous la forme nominative, la convocation à une assembléegénérale qui leur est adressée peut prévoir que les actionnaires autorisés à participer, prendre la parole et voter àladite assemblée sont ceux apparaissant sur le registre d’actionnaires à une date (indiquée dans la convocation)antérieure à la date de l’assemblée et non à la date de l’assemblée elle-même.
Toute personne qui est en droit d’exercer les droits mentionnés dans le précédent paragraphe (soit en personne, soit
en vertu de procuration écrite) et qui assiste à l’assemblée à partir d’un autre lieu (cf. paragraphe 3.1.10.1 ci-dessus)
de manière à ce que la(les) personne(s) agissant en qualité de président(s) de l’assemblée soi(en)t convaincu(s) que
cette personne participe correctement à l’assemblée, sera réputée présente ou représentée à l’assemblée, autorisée à
voter et prise en compte dans le calcul du quorum.
Pour pouvoir participer à l’assemblée générale des actionnaires et exercer leur droit de vote, les détenteursd’actions au porteur et ceux qui tirent de ces actions les droits précités, sont tenus de déposer leurs certificats
d’actions ou les documents attestant de leurs droits, contre récépissé, aux lieux déterminés par le conseild’administration et indiqués dans la convocation.
L’avis de convocation devra également indiquer la date limite de dépôt des certificats d’actions et des documents
attestant des droits susmentionnés. Cette date ne peut être antérieure de moins de cinq jours ouvrés, mais ne peutêtre en aucun cas antérieure au septième jour précédant l’assemblée.
Les titulaires d’actions sous la forme nominative devront informer par écrit le conseil d’administration dans le délai
indiqué dans les deux phrases précédentes de leur intention de participer à l’assemblée.
Les titulaires d’actions faisant l’objet d’une inscription sur le registre d’actionnaires tenu à Amsterdam ont lafaculté de les détenir par l’intermédiaire d’EUROCLEAR FRANCE S.A., auquel cas ces actions seront inscrites
dans le registre au nom de EUROCLEAR FRANCE S.A..
Les actionnaires qui détiennent leurs actions par l’intermédiaire d’EUROCLEAR FRANCE S.A. et qui désirent
participer aux assemblées générales devront obtenir de leur intermédiaire financier ou teneur de compte une carted’admission ainsi qu’une procuration d’EUROCLEAR FRANCE S.A. à cet effet, conformément aux instructions
fournies par la Société dans l’avis de convocation. A cette fin, un actionnaire pourra également demander à être
inscrit directement (et non par l’intermédiaire d’EUROCLEAR FRANCE S.A.) sur le registre de la Société.
Toutefois, seules les actions inscrites au nom d’EUROCLEAR FRANCE S.A. sont négociables en bourse.
Afin d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires pourront également, en contactant leur intermédiaire financier
ou teneur de compte, transmettre leurs instructions de vote à EUROCLEAR FRANCE S.A. ou à toute autre
personne désignée à cet effet selon les modalités définies par la Société dans l’avis de convocation.
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Conditions de majorité et de quorum

Toutes les résolutions sont adoptées à la majorité simple des votes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droitnéerlandais exigent une majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis pour aucune assemblée généraled’actionnaires. Le droit néerlandais impose une majorité qualifiée pour l’adoption de certaines résolutions et
notamment en cas de réduction du capital, de suppression des droits préférentiels de souscription à l’occasiond’émission d’actions, l’opération de fusions ou scissions ; l’adoption de ces résolutions requiert une majorité desdeux tiers des votes exprimés dans l’hypothèse où moins de 50 % du capital est présent ou représenté lors del’assemblée (ou une majorité simple dans le cas contraire). Par ailleurs, les résolutions tendant à modifier les Statuts
ou à dissoudre la Société ne peuvent être adoptées que par une majorité d’au moins deux tiers des votes
valablement émis lors d’une assemblée générale des actionnaires, quel que soit le quorum atteint.
Les bénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet des actions ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit devote, ne sont pas autorisés à assister aux assemblées générales ni à y prendre la parole. Les détenteurs d’actions
grevées d’un nantissement ainsi que les nu-propriétaires d’actions démembrées qui n’ont pas de droit de vote
peuvent assister aux assemblées générales et y prendre la parole.
3.1.10.4

Conditions d’exercice du droit de voteLors d’une assemblée générale, chaque actionnaire est titulaire d’une voix par action détenue.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement ou d’un usufruit disposera des droits de voteattachés à ces actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou, en cas d’usufruit, si l’actionnaire atransmis ses droits de vote à l’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve de l’accord préalable duconseil d’administration, le bénéficiaire d’un nantissement ayant pour objet des actions de la Société pourra se voir
reconnaı̂tre le droit de vote au titre desdites actions nanties.

3.1.11 Déclaration de franchissements de seuils et d’intention
Toute personne, agissant seule ou de concert (au sens de la loi néerlandaise sur la déclaration des participations,
Wet melding zeggenschap in ter beurze genoteerde vennootschappen 1996 (la « WMZ »), qui procède, directement ou
indirectement, à l’acquisition ou à la cession d’une fraction du capital de la Société ayant pour effet que laparticipation en capital ou en droits de vote de ladite personne dans la Société se trouve, à l’issue de ladite
acquisition ou cession, dans une fourchette de participation différente de celle dans laquelle elle se trouvait avant
cette acquisition ou cession, est tenue, conformément à la WMZ, de notifier cette participation promptement à laSociété et à la STE. Les fourchettes de participation prévues par la WMZ sont les suivantes : 0 % à 5 %, 5 % à 10 %,10 % à 25 %, 25 % à 50 %, 50 % à 662/3%, 662/3% et plus. La STE publie l’ensemble des déclarations qui lui sontadressées dans des quotidiens de diffusion nationale dans chacun des Etats Membres de l’Espace EconomiqueEuropéen où les actions sont admises aux négociations d’un marché réglementé. Par ailleurs, les Statuts imposant
une obligation de notification en cas d’acquisition ou de cession d’une participation entraı̂nant, pour toutepersonne agissant seule ou de concert, une entrée ou une sortie des fourchettes de participation de 25 % à 331/3 % etde 331/3 % à 50 %.
En outre, en vertu de la loi néerlandaise de 1995 relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières (Wettoezicht effectenverkeer 1995), certaines catégories de personnes sont soumises à une obligation d’information
supplémentaire. Celle-ci s’applique notamment aux actionnaires qui détiennent une participation directe ou
indirecte d’au moins 25 % dans le capital d’une société cotée, ainsi qu’à leurs époux, ascendants et descendants enligne directe et aux autres personnes avec lesquelles lesdits actionnaires partagent un domicile commun. Ces
actionnaires sont tenus d’aviser la STE de toutes les opérations portant sur des titres de la société dont ils
détiennent au moins 25 % du capital. Si l’actionnaire qui détient une participation d’au moins 25 % est une
personne morale, cette obligation s’étend également aux membres de son conseil d’administration et de son conseil
de surveillance.
La Société est tenue d’informer le Conseil des Marchés Financiers (ci-après le « CMF »), la CNMV et les Bourses
Espagnoles de toute notification qu’elle recevra en application des dispositions précédentes et de publier un avis
relatif à cette notification dans un journal financier allemand de diffusion nationale.
La Société communiquera au CMF les informations qu’elle aura reçues à ce sujet. Les Statuts imposent également àtoute personne acquérant directement ou indirectement, seule ou avec des tiers avec lesquels elle agit de concert(au sens de la WMZ) plus d’un dixième du capital social émis ou des droits de vote de la Société d’informer laSociété si elle envisage (i) de procéder à des achats ou à des cessions d’actions de la Société au cours des12 prochains mois ; (ii) de continuer ou de cesser d’acquérir des actions ou des droits de vote de la Société ;13

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Y00122 015.00.00.00 10(iii) d’acquérir le contrôle de la Société ; ou (iv) de demander la désignation d’un administrateur au conseild’administration de la Société.
Le CMF a indiqué qu’il publiera un avis relatif à toute communication ainsi transmise. La CNMV publiera toutes
les communications ainsi reçues.
Le non-respect de l’obligation légale de notification d’un changement de fourchette de participation prévue par la
WMZ constitue en droit néerlandais un délit et est passible de sanctions pénales et civiles, y compris la suspension
des droits de vote.

3.1.12 Offre publique obligatoire
En application de l’article 15 des Statuts, dans l’hypothèse où une acquisition directe ou indirecte d’actions de laSociété aurait pour effet d’amener une personne à détenir seule ou de concert (au sens de la WMZ) des actions ou
des droits de vote lui donnant le contrôle d’au moins 331/3 % du capital social émis de la Société, cette(ces)personne(s) sera (sont) alors tenue(s) de lancer une offre publique inconditionnelle portant sur 100 % du capital dela Société ou encore de faire en sorte qu’une telle offre soit lancée. Cette offre devra respecter l’ensemble desdispositions légales et réglementaires applicables dans chaque pays dans lequel les actions de la Société sontadmises aux négociations d’un marché réglementé.
Conformément à l’article 16 des Statuts, au cas où, dans un délai de deux mois à compter de la notification à laSociété d’une participation supérieure ou égale à 331/3 % du capital ou des droits de vote de la Société, une telle
offre ne serait pas lancée (ou au cas où elle ne serait pas conforme aux exigences légales ou réglementaires
applicables sur chacune des places de cotation) ou, à défaut d’une telle notification, dans un délai de quinze jours à
compter de la réception d’une notification adressée par le conseil d’administration de la Société confirmant
l’obligation de déposer l’offre publique, toute(s) personne(s) tenue(s) de faire une offre devra(ont), dans le délai
fixé par l’avis du conseil d’administration, procéder à l’échange du pourcentage des actions qu’elle(s) détien(nen)t
au delà de 331/3 % du capital social émis de la Société (« le Pourcentage Excédentaire ») contre des certificats dedépôt émis par la Stichting Administratiekantoor EADS (la « Fondation »). A compter de la date indiquée dans l’avis
du conseil d’administration, le droit de participer aux assemblées, d’y voter et de recevoir des dividendes sera
suspendu en ce qui concerne les actions constitutives du Pourcentage Excédentaire. Si la personne tenued’échanger ses actions correspondant au Pourcentage Excédentaire contre des certificats de dépôts ne s’est pas
acquittée de cette obligation dans un délai de quatorze jours à compter d’un nouvel avis du conseild’administration, la Société est irrévocablement autorisée à procéder à l’échange desdites actions contre descertificats de dépôt émis par la Fondation. Les statuts de la Fondation prévoient que cette dernière n’aura pas ledroit d’assister aux assemblées générales de la Société en qualité d’actionnaire, d’y prendre la parole et d’y voter au
titre des actions qu’elle détient sauf si le conseil d’administration de la Fondation (composé des deux
administrateurs indépendants et d’un des deux Chief Executive Officers d’EADS) estimait que cela serait nécessaireafin d’assurer le respect des dispositions des Statuts relatives au dépôt d’une offre publique obligatoire.
L’obligation de lancer une offre publique ne s’applique pas dans les cas suivants :(i)transfert d’actions à la Société elle-même ou à la Fondation ;(ii)transfert à un dépositaire central de titres, à une chambre de compensation ou de règlement-livraison
intervenant en cette qualité, étant entendu que les dispositions de l’Article 16 des Statuts décrites
ci-dessus s’appliquent lorsque les actions sont détenues pour le compte de personnes agissant en
violation des dispositions des articles 15 et 16 des Statuts décrits ci-dessus ;(iii)

transfert ou émission d’actions par la Société à l’occasion d’une fusion ou de l’acquisition par la Sociétéd’une autre société ou d’actifs ;(iv)

cession d’actions d’entre parties à un accord tel que visé dans la définition donnée dans la WMZ à lanotion de « parties agissant de concert » si l’accord est conclu avant le 31 décembre 2000 (tel que
modifié, complété ou remplacé par un nouvel accord par admission d’une ou plusieurs nouvelles parties
ou par exclusion d’une ou plusieurs parties), cette dérogation ne s’appliquant pas à une nouvelle partie
qui détient, seule ou avec ses filiales et/ou sociétés du même groupe, au moins 331/3 % des actions ou
droits de vote de la Société ; cette dérogation vise à dispenser les parties au Participation Agreement(voir 3.3.2 ci-dessous) (tel que modifié, complété ou remplacé par un nouveau contrat, par voie
d’admission ou d’exclusion d’une ou de plusieurs parties) de l’obligation de procéder à une offre
obligatoire en cas de cession d’actions entre elles ;(v)transfert par un actionnaire en faveur d’une filiale dont il détient une participation de plus de 50 % ou
par un actionnaire d’une société qui détient plus de 50 % du capital dudit actionnaire cédant.
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La législation boursière espagnole contient certaines dispositions qui s’appliquent lorsqu’un investisseur acquiert,
directement ou indirectement, certains pourcentages du capital social d’une société dont les actions sont admises
aux négociations d’une bourse espagnole, car ils sont considérés comme ayant un effet significatif. Ces
dispositions, figurant à l’article 1 du Décret Royal 1197/1991 du 25 juillet 1991 relatif aux offres publiquesd’achat de valeurs mobilières, dispose que ledit investisseur devra déposer une offre publique portant sur lespourcentages suivants : (i) si l’investisseur acquiert 25 % (des actions ou autres valeurs telles que droits desouscription, obligations convertibles, « warrants » ou tout autre instrument similaire, susceptible de donner undroit direct ou indirect, de souscription ou d’acquisition de ces valeurs) ou, s’il détenait déjà une participation
comprise entre 25 % et 50 % et a l’intention d’acquérir une participation supplémentaire de 6 % dans les 12 mois
suivants, l’offre devra porter sur 10 % au moins, et (ii) si l’investisseur acquiert une participation de 50 %, l’offre
doit porter sur 75 % au moins. Compte tenu des différences entre les seuils figurant à l’article 1 du Décret Royal
1197/1991 et ceux contenus dans l’article 15 des statuts d’EADS (qui, en résumé, exige en principe le dépôt d’une
offre publique sur 100 % du capital lorsqu’un actionnaire détient, seul ou de concert, directement ou indirectement
une participation supérieure à 331/3 % du capital social ou des droits de vote d’EADS, tel que décrit au ci-dessus),
SEPI, actionnaire minoritaire d’EADS, étant d’avis que le Décret Royal 1197/1991 ne s’applique pas à EADS, dansla mesure où il s’agit d’une société de droit néerlandais cotée dans trois pays différents (France, Allemagne,
Espagne) et dont les statuts contiennent des dispositions prévoyant l’obligation de déposer une offre publiqueobligatoire en cas de franchissement à la hausse du seuil de 331/3 % du capital social ou des droits de vote, ainterrogé au nom d’EADS, la CNMV sur cette question, laquelle a confirmé par écrit que cette question n’est pas
envisagée par le Décret Royal ci-dessus mentionné et qu’en conséquence, ce Décret Royal n’est pas applicable à
EADS.
En outre, la CNMV, en réponse à une question émanant de certains actionnaires d’EADS, a indiqué dans une lettreen date du 19 juin 2000, que le Décret Royal 1197/1991 en date du 26 juillet 1991 relatif aux offres publiquesd’achat de valeurs mobilières ne s’applique pas aux cessions intervenant dans le cadre du pacte entre lesactionnaires d’EADS, dès lors que ces cessions interviennent dans le cadre de ce pacte et que ce dernier demeure envigueur.
3.2

Renseignements de caractère général concernant le capital social

3.2.1 Modification du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou suppression par l’assemblée générale selon les modalités décrites ci-dessous, les actionnaires
disposent d’un droit préférentiel de souscription proportionnel au nombre d’actions qu’ils détiennent leurpermettant de souscrire à toute nouvelle émission d’actions, sauf en ce qui concerne les actions émises en échanged’un apport autre qu’en numéraire et les actions émises en faveur de salariés de la Société ou d’une société dugroupe. Pour une description des dispositions contractuelles relatives aux droits de préemption, voir
paragraphe 3.3.2 ci-dessous.
L’assemblée générale des actionnaires a le pouvoir d’émettre des actions. Elle peut également autoriser le conseild’administration, pour une période ne dépassant pas cinq ans, à émettre des actions et à fixer les modalités etconditions de ces émissions.
Les actionnaires d’EADS réunis en assemblée générale le 24 mai 2000 ont autorisé le conseil d’administration àémettre des actions dans la limite du capital autorisé de la Société et à attribuer des droits préférentiels desouscription, cette autorisation étant valable jusqu’à la date de l’assemblée générale annuelle des actionnaires
devant se tenir en 2001 incluse et ce également dans le cas où les droits préférentiels de souscription pourraientêtre exercés après cette date, ainsi qu’à fixer les modalités et conditions de telles émissions.
Une résolution visant à autoriser le conseil d’administration à émettre des actions, dans la limite de 2 % du capital
autorisé de la Société, et à attribuer des droits préférentiels de souscription d’actions, cette autorisation étantvalable jusqu’à la date de l’assemblée générale annuelle des actionnaires de 2003 incluse, et ce également dans lecas où les droits préférentiels de souscription pourraient être exercés après cette date, ainsi qu’à fixer les modalités
et conditions de telles émissions, sera soumise à l’assemblée générale des actionnaires convoquée pour le 10 mai
2001.
L’assemblée générale des actionnaires a également le pouvoir de limiter ou de supprimer les droits préférentiels desouscription en cas d’émission d’actions nouvelles et peut autoriser le conseil d’administration à limiter ou
supprimer de tels droits pour une période qui ne peut dépasser cinq ans. Toutes les résolutions relatives à cesquestions doivent être approuvées à la majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée générale desactionnaires si moins de la moitié du capital émis est présent ou représenté à ladite assemblée.
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L’assemblée générale des actionnaires d’EADS qui s’est tenue le 24 mai 2000 a autorisé le conseil d’administrationà supprimer ou à limiter les droits préférentiels de souscription pour une période expirant à la date de l’assembléegénérale annuelle des actionnaires qui se tiendra en 2001.
Une résolution visant à autoriser le conseil d’administration à supprimer ou à limiter les droits préférentiels desouscription pour une période expirant à la date de l’assemblée générale annuelle des actionnaires de 2003 serasoumise aux actionnaires réunis en assemblée générale convoquée pour le 10 mai 2001.
L’assemblée générale des actionnaires peut réduire le capital social émis par annulation d’actions ou par diminutionde leur valeur nominale et modification corrélative des Statuts, cette dernière requérant l’approbation d’une
majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’assemblée générale.

3.2.2 Capital social émis
A la date du présent document, le capital social émis de la Société s’élève à 807 157 667 euros, divisé en
807 157 667 actions d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.3 Capital social autoriséA la date du présent document, le capital autorisé de la Société s’élève à 3 000 000 000 euros, divisé en
3 000 000 000 actions d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social
A l’exception des options de souscription d’actions EADS (voir paragraphe 6.3.3), il n’existe aucun titre donnant
accès, immédiatement ou à terme, au capital social d’EADS.

3.2.5 Evolution du capital social émis depuis la constitution de la Société

Date

Nature de l’opération

Valeurnominalepar action

Nombred’actionsémises

Nombretotal d’actions Montant totalémises à
du capitall’issue deémis à l’issue dePrime d’émission(2) l’opération
l’opération

29 décembre 1998..... Constitution
1 000 NLG
100—
3 avril 2000 ............... Conversion en euros
1 EUR
50 000—8 juillet 2000............. Emission d’actions en
1 EUR
715 003 828 1 511 477 044 EUR
rémunération des apports réaliséspar Aerospatiale Matra, Dasa
AG, CASA et SEPI
13 juillet 2000........... Emission d’actions aux fins
1 EUR
80 334 580 1 365 687 860 EURd’introduction en bourse de laSociété
21 septembre 2000.... Emission d’actions aux fins de
1 EUR
11 769 259 168 300 403 EUR
l’offre aux salariés effectuéedans le cadre de l’introduction
en bourse de la Société

3.3

100
50 000715 053 828

100 000 NLG
50 000 EUR
715 053 828 EUR

795 388 408

795 388 408 EUR

807 157 667

807 157 667 EUR

Répartition du capital et des droits de vote

3.3.1 Répartition du capital
EADS regroupe les activités d’Aerospatiale Matra (« Aerospatiale Matra » ou « ASM »), de DaimlerChrysler
Aerospace AG (« Dasa AG ») (à l’exception de certains éléments d’actif et de passif) (« Dasa ») et de Construcciones
Aeronauticas SA (« CASA ») à l’issue d’une série d’opérations réalisées en juillet 2000.
Dans le présent document, le terme « Réalisation » fait référence à la réalisation en juillet 2000 des apports
effectués par Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI au profit d’EADS dans le but de regrouper leurs activités au
sein de celle-ci.
L’expression « Actions Indirectes EADS » désigne les actions EADS détenues par DaimlerChrysler AG(« DaimlerChrysler »), SEPI et la Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace(« SOGEADE »), pour lesquelles EADS Participations B.V. exerce l’ensemble des droits de vote y attachés, ainsique, pour Istroise de Participations, Lagardère SCA (« Lagardère ») et la Société de Gestion de Participations(2) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en bourse de la Société ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de
55 849 772 euros.

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Aéronautiques (« SOGEPA ») ou les sociétés de leur groupe, le nombre d’actions EADS détenues indirectement
par l’intermédiaire de SOGEADE et reflétant, par transparence, leur participation respective dans SOGEADE.
Sauf interprétation contraire, les participations de Dasa AG dans le capital d’EADS sont désignées dans le présent
document, comme étant des participations de DaimlerChrysler et les droits et obligations de Dasa AG issus desaccords décrits dans le présent document sont désignés comme étant des droits et obligations de DaimlerChrysler.
A la date du présent document, le capital d’EADS est détenu à 30,29 % par Dasa AG, filiale à 100 % de
DaimlerChrysler Luft- und Raumfahrt Holding AG (« DCLRH »), elle-même filiale à 93,83 % de DaimlerChrysler.
SOGEADE, société en commandite par actions de droit français dont le capital est lui-même détenu à 50 % par
SOGEPA (société détenue par la République française) et à 50 % par Désirade (société par actions simplifiée dont lecapital est détenu à 74 % par Lagardère et à 26 % par Istroise de Participation (les « Institutions Financières
Françaises »), société commune de BNP PARIBAS et AXA), détient 30,29 % du capital d’EADS. Ainsi,
DaimlerChrysler et SOGEADE détiennent à parité 60,58 % du capital d’EADS qu’elles contrôlent conjointement
au travers d’un Contractual Partnership de droit néerlandais (le « Contractual Partnership »). SEPI (société
holding de l’Etat espagnol), qui est associé du Contractual Partnership, détient 5,53 % du capital d’EADS. Le
public (y compris les salariés d’EADS) détient directement 30,80 % du capital de la Société. DaimlerChrysler et laRépublique française (l’« Etat ») détiennent directement respectivement 2,75 % et 0,34 % de son capital social, cesparticipations étant soumises à certaines dispositions spécifiques.
Le schéma ci-dessous décrit la répartition actuelle du capital d’EADS (avant exercice des options de souscription
d’actions EADS — voir paragraphe 6.3.3 ci-dessous).
´
Republiquefrancaise

SOGEPA

BNP-Paribas
et Axa(*****)

Lagardere`

SEPI

DaimlerChrysler

74 %´Desirade

26 %DCLRH(****)

50 %
50 %

SOGEADE

Dasa AG30,29 %

5,53 %

30,29 %

Contractual Partnership (dont EADSParticipations B.V. est le Managing Partner)

66,11 %(*)

EADS

0,34 %(**) (***)

2,75 %(**)

30,80 %

Public(*)

EADS Participations B.V. s’est vu consentir un nantissement sur ces actions par SOGEADE, DaimlerChrysler et SEPI (qui conservent lapropriété de ces actions) et exerce les droits de vote relatifs à ces actions.

(**)

L’Etat et DaimlerChrysler exercent les droits de votes attachés à ces actions EADS (l’Etat ayant placé ses actions auprès de la Caisse desdépôts et consignations) dans le même sens qu’EADS Participation B.V. exerce les droits de vote regroupés au sein du ContractualPartnership.

(***)

Actions devant être distribuées gratuitement par l’Etat à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisationd’Aerospatiale Matra en juin 1999.

(****)

DCLRH est détenue à 93,83 % par DaimlerChrysler, la quasi-totalité du solde étant la propriété de la ville de Hambourg.

(*****)

Agissant par l’intermédiaire d’une société commune, Istroise de Participations.

Remarque : les pourcentages indiqués dans le schéma ci-dessus tiennent compte des cessions d’actions EADS par l’Etat et Lagardère en janvier
2001, représentant respectivement 0,93 % et 2,07 % du capital social d’EADS (voir paragraphe 3.3.4 ci-dessous).

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Les principaux contrats régissant les relations entre les fondateurs d’EADS sont le Participation Agreement conclu àla date de Réalisation entre DaimlerChrysler, Dasa AG, Lagardère, SOGEPA, SOGEADE et SEPI ainsi qu’uncontrat de droit néerlandais régissant le Contractual Partnership conclu entre SOGEADE, Dasa AG, SEPI et EADSParticipations B.V. (le « Contractual Partnership Agreement ») qui reprend certaines conditions du Participation
Agreement et d’autres accords (notamment un pacte d’actionnaires (le « Pacte d’Actionnaires SOGEADE »)17

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conclu à la date de Réalisation entre SOGEPA et Lagardère et un accord entre l’Etat, DaimlerChrysler et DCLRH).
EADS Participations B.V. est une société à responsabilité limitée de droit néerlandais (besloten vennootschap met
beperkte aansprakelijkheid) qui intervient en qualité de gérant (Managing Partner) du Contractual Partnership. Les
Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler, SOGEADE et SEPI ont été nanties en faveur de la société
EADS Participations B.V. qui détient le droit exclusif d’exercer les droits de vote se rapportant aux actions nanties(y compris le droit d’assister aux assemblées d’actionnaires et d’y prendre la parole) conformément aux dispositions
du Contractual Partnership Agreement.
Ces contrats contiennent notamment des dispositions relatives :— à la composition des conseils d’administration d’EADS, EADS Participations B.V. et SOGEADE Gérance(gérant commandité de SOGEADE) ;— aux restrictions affectant le transfert des actions EADS et SOGEADE ;— aux droits de préemption et de sortie conjointe de DaimlerChrysler, SOGEADE, SOGEPA et Lagardère ;— aux défenses contre des prises de participation hostiles ;— aux conséquences d’un changement de contrôle de DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère, SOGEPA ou
SEPI ;— à une promesse d’achat consentie par SOGEADE en faveur de DaimlerChrysler portant sur les actions
EADS détenues par cette dernière, exerçable dans certains cas ;— à des droits spécifiques de l’Etat en ce qui concerne certaines décisions stratégiques relatives, notamment,à l’activité missiles balistiques d’EADS ;— à certaines limitations relatives à la participation de l’Etat dans EADS.
L’un des principaux objectifs de ces dispositions est de mettre en place un groupe stable d’actionnaires de contrôlestable pour une période d’au moins trois ans à compter de la Réalisation.
Les paragraphes ci-dessous fournissent des informations complémentaires sur les accords existant entre lesprincipaux actionnaires d’EADS.
Organisation de la société EADS Participations B.V.
Le conseil d’administration d’EADS Participations B.V. comprend un nombre égal d’administrateurs désignés
respectivement par DaimlerChrysler et par SOGEADE (compte tenu des propositions faites par Lagardère en ce qui
concerne les administrateurs désignés par SOGEADE) ainsi qu’un administrateur désigné par SEPI. Sauf accord
contraire, DaimlerChrysler et SOGEADE désignent chacune quatre administrateurs ainsi qu’un Chairman(Président) et un Chief Executive Officer parmi les administrateurs qu’elle a désignés. SEPI pourra — jusqu’autroisième anniversaire de la Réalisation ou jusqu’à la date à laquelle elle cessera de détenir des Actions Indirectes
EADS, si cette dernière date est antérieure — désigner un administrateur au conseil d’administration d’EADS
Participations B.V. dont le mandat expirera au plus tard au troisième anniversaire de la Réalisation ou à la date àlaquelle SEPI cessera de détenir des Actions Indirectes EADS, si cette date est antérieure.
Cette structure confère à DaimlerChrysler et SOGEADE des droits égaux en matière de nomination de la majorité
des administrateurs du conseil d’administration EADS Participations B.V. L’ensemble des décisions du conseild’administration d’EADS Participations B.V. doit recueillir le vote favorable d’au moins six administrateurs, sauf
pour certaines questions qui sont soumises à l’accord préalable et unanime de DaimlerChrysler et de SOGEADE.
Jusqu’au troisième anniversaire de la Réalisation (ou jusqu’à la date à laquelle SEPI cessera de détenir des Actions
Indirectes EADS si celle-ci est antérieure), l’administrateur désigné par SEPI pourra bloquer toute décision duconseil d’administration d’EADS Participations B.V. emportant une modification significative du Plan Industriel de
CASA et/ou relative à la mise en œuvre de celui-ci (les « Questions Relatives à CASA »).
Transfert d’actions EADS
Pendant la période commençant à la date de Réalisation et se terminant le 1er juillet 2003 (la « Période deBlocage ») :— DaimlerChrysler, SOGEADE, Lagardère et SOGEPA ainsi que l’Etat n’auront le droit, en principe, deprocéder à l’acquisition d’aucune action EADS ;— DaimlerChrysler et Lagardère et les Institutions Financières Françaises n’auront le droit de céder aucune
Action Indirecte EADS ;18

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Y00122 020.00.00.00 7— SOGEPA et SEPI auront le droit (mais non l’obligation) de céder leurs Actions Indirectes EADS sur lemarché ;— SEPI aura également le droit de céder tout ou partie de ses Actions Indirectes EADS par voie de cession debloc à un tiers, (i) sous réserve d’un droit de préemption en faveur de DaimlerChrysler et de SOGEADE
dans les proportions respectives existant entre le nombre d’Actions Indirectes EADS détenues par
chacune d’elles, sauf dans le cas où la vente envisagée est faite en faveur d’un investisseur privé espagnol(autre qu’un concurrent d’EADS, de DaimlerChrysler ou de SOGEADE) et, (ii) dans le cas où la vente
envisagée est en faveur d’un concurrent d’EADS, sous réserve de l’accord écrit préalable respectivement
de DaimlerChrysler et SOGEADE agissant conjointement, de SOGEADE ou de DaimlerChrysler. SEPI al’intention (sans toutefois être tenue de le faire) de céder ses Actions Indirectes EADS dans un délai detrois ans à compter de la Réalisation. SEPI perdra ses principaux droits et obligations au titre duParticipation Agreement et du Contractual Partnership Agreement dès lors qu’elle ne détiendra plus aucune
Action Indirecte EADS ;— Les actions EADS détenues par DaimlerChrysler (autres que ses Actions Indirectes EADS) pourront êtrecédées sur le marché. Cependant, toute vente sur le marché de ces actions pendant la Période de Blocage
devra être coordonnée avec SOGEPA, l’Etat et SEPI dans le cas où SOGEPA, l’Etat ou SEPI procéderaientà des cessions d’actions EADS à la même période. Dans ce cas, SOGEPA, l’Etat ou SEPI pourront
demander à DaimlerChrysler de retarder ces cessions, si SOGEPA, l’Etat ou SEPI estiment de façonraisonnable que lesdites cessions auraient un effet négatif sur les cessions auxquelles SOGEPA, l’Etat
et/ou SEPI procéderaient à cette même date.
A l’issue de la Période de Blocage, chacune des sociétés DaimlerChrysler, SOGEADE, SEPI, Lagardère et SOGEPA
auront le droit de céder leurs actions EADS sur le marché, sous réserve du respect des conditions suivantes :— si l’une des parties entend céder l’une quelconque de ses actions EADS, elle sera tenue de céder enpriorité ses actions autres que ses Actions Indirectes EADS avant d’exercer son droit de céder ses Actions
Indirectes EADS dans le respect des dispositions indiquées ci-dessous ;— en cas de cession d’Actions Indirectes EADS, DaimlerChrysler (dans le cas d’une cession par SOGEADE),SOGEADE (dans le cas d’une cession par DaimlerChrysler) ou SOGEADE et DaimlerChrysler (dans lecas d’une cession par SEPI) pourront soit exercer un droit de préemption soit céder leurs Actions
Indirectes EADS sur le marché dans les mêmes proportions que celles existant entre les Actions Indirectes
EADS détenues par les parties concernées ;— toute cession d’Actions Indirectes EADS par SOGEPA ou Lagardère est soumise à un droit de préemptionen faveur de Lagardère ou SOGEPA, selon le cas. Au cas où ce droit de préemption ne serait pas exercé,les Actions Indirectes EADS peuvent être cédées (a) à un tiers identifié sous réserve de l’accord de
Lagardère ou de SOGEPA (selon le cas) ainsi que de DaimlerChrysler (b) si cet accord ne peut être obtenu,
sous réserve du droit de préemption de DaimlerChrysler visé ci-dessus ;— Lagardère et SOGEPA disposeront d’un droit proportionnel de sortie conjointe en cas de cession de leursActions Indirectes EADS ;— les droits de préemption et de sortie conjointe des sociétés Lagardère et SOGEPA visés ci-dessus nes’appliquent pas à une cession d’actions EADS détenues directement par l’une d’entre elles.
Les Actions Indirectes EADS détenues par les Institutions Financières Françaises seront transférées à Lagardère en
juillet 2003.
Toute cession d’actions EADS sur le marché conformément aux termes du Participation Agreement doit se faire demanière ordonnée, afin de perturber le moins possible le marché des actions EADS. Les parties se consulteront àcette fin avant toute cession de ce type.
Contrôle d’EADS
Dans l’hypothèse où un tiers à l’encontre duquel DaimlerChrysler ou SOGEADE formulerait des objections (un« Tiers Hostile ») viendrait à détenir dans EADS une participation égale ou supérieure à 12,5 % du nombred’actions EADS dont les droits de vote sont exercés dans le cadre du Contractual Partnership (une « Participation
Qualifiée ») et, sauf dans l’hypothèse où une Offre Hostile (telle que définie ci-dessous) aurait été effectuée par leTiers Hostile ou jusqu’à ce que DaimlerChrysler et SOGEADE soient convenus que le Tiers Hostile doit cesserd’être considéré comme tel ou jusqu’à ce que ledit Tiers Hostile ait cessé de détenir une Participation Qualifiée, les19

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parties au Participation Agreement feront usage de tous leurs moyens de contrôle et d’influence dans EADS afind’éviter que ledit Tiers Hostile n’accroisse ses droits ou pouvoirs au sein d’EADS.
Pendant la Période de Blocage, les parties au Participation Agreement ne pourront accepter une offre, qu’elle soit
sous forme d’offre publique ou autrement, émanant d’un Tiers Hostile et qui ne serait pas acceptable par
DaimlerChrysler ou par SOGEADE (une « Offre Hostile »). A l’issue de la Période de Blocage, les Offres
Hostiles pourront être acceptées sous réserve du respect de dispositions imposant notamment à la partie désireused’accepter lesdites offres, d’offrir ses actions EADS à DaimlerChrysler et/ou SOGEADE, auquel cas ces dernièrespourront exercer un droit de préemption sur tout ou partie des actions EADS détenues par la partie désireused’accepter l’Offre Hostile.
Après la Période de Blocage, toute cession d’actions EADS, autres que des Actions Indirectes EADS, par
DaimlerChrysler, SOGEADE ou Lagardère alors qu’un Tiers Hostile est actionnaire et acquéreur d’actions EADS
sur le marché, sera soumise à un droit de préemption de, respectivement, SOGEADE, DaimlerChrysler et
SOGEPA. En cas de cession par Lagardère, et si SOGEPA n’exerce pas son droit de préemption, DaimlerChryslerbénéficiera à son tour d’un tel droit.
Dissolution du Contractual Partnership et d’EADS Participations B.V.
Le Contractual Partnership et EADS Participations B.V. seront dissouts et mis en liquidation en cas de survenancede certains événements (chacun représentant un « Evénement de Résiliation ») en ce compris :(i)si le nombre des Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler ou par SOGEADE vient àreprésenter moins de 10 % du nombre total d’actions EADS, sauf dans le cas où la différence entre lesparticipations de DaimlerChrysler et SOGEADE (calculées en pourcentage représentés par le nombred’Actions Indirectes EADS détenues par chacune d’entre elles par rapport au nombre total d’actions
EADS) est inférieure ou égale à 5 %, auquel cas la dissolution et la liquidation n’interviendront que si
les Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler ou par SOGEADE représentent 5 % ou
moins du nombre total d’actions EADS ;(ii)si, en cas de changement de contrôle de Lagardère, de SOGEPA, de SOGEADE ou de DaimlerChrysler,
aucune notification d’offre d’acquisition par un tiers des actions SOGEADE ou des Actions Indirectes
EADS détenues par la partie faisant l’objet du changement de contrôle (la « Partie Objet duChangement ») (la Partie Objet du Changement entendant accepter ladite offre) n’a été effectuéeconformément au Participation Agreement (voir ci-dessous « Changement de contrôle ») dans un délai dedouze mois à compter de la survenance du changement de contrôle (l’absence de notification d’une
offre d’acquisition d’un tiers des Actions Indirectes EADS détenues par SEPI en cas de changement decontrôle de cette dernière ne donne pas lieu à une dissolution du Contractual Partnership ou d’EADS
Participations B.V. mais entraı̂ne la perte par SEPI de ses principaux droits ou obligations au titre duParticipation Agreement ou du Contractual Partnership Agreement).

En cas de survenance d’un Evénement de Résiliation, la société EADS Participations B.V. doit cesser toute activité
non nécessaire à sa liquidation ou à celle du Contractual Partnership.
Changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit notamment que si (a) Lagardère ou SOGEPA fait l’objet d’un changement decontrôle et DaimlerChrysler en fait la demande ou (b) SOGEADE fait l’objet d’un changement de contrôle etDaimlerChrysler en fait la demande ou (c) DaimlerChrysler fait l’objet d’un changement de contrôle et SOGEADE
en fait la demande ou (d) SEPI fait l’objet d’un changement de contrôle et DaimlerChrysler ou SOGEADE en faitla demande :(i)la partie faisant l’objet du changement de contrôle déploiera ses meilleurs efforts afin d’assurer la ventede ses actions SOGEADE (si la partie faisant l’objet du changement de contrôle est Lagardère ou
SOGEPA) ou de ses Actions Indirectes EADS (si la partie faisant l’objet du changement de contrôle est
DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI) en faveur d’un tiers acquéreur à des conditions de marché.
Lorsque la partie faisant l’objet du changement de contrôle est Lagardère ou SOGEPA, le tiers
acquéreur sera nommé avec l’accord de DaimlerChrysler, accord qui ne pourra pas être indûment
refusé ;(ii)s’il est reçu une offre d’acquisition par un tiers des actions SOGEADE détenues par Lagardère ou
SOGEPA ou des Actions Indirectes EADS détenues par DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI, selon
le cas, et si la partie faisant l’objet du changement de contrôle entend accepter cette offre, celle-ci sera
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immédiatement notifiée à (a) DaimlerChrysler dans le cas d’un changement de contrôle affectant
Lagardère ou SOGEPA (b) SOGEADE dans le cas d’un changement de contrôle affectant
DaimlerChrysler, (c) DaimlerChrysler dans le cas d’un changement de contrôle affectant SOGEADE,
ou (d) DaimlerChrysler ou SOGEADE dans le cas d’un changement de contrôle affectant SEPI (la partie
recevant la notification visée aux points (a), (b), (c) ou (d) étant ci-après dénommée la « Partie ne
Faisant pas l’Objet du Changement »). La Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement aura un droit
prioritaire d’acquisition des actions SOGEADE ou des Actions Indirectes EADS offertes à la vente, auprix offert par le tiers. Concernant le point (d), si DaimlerChrysler et SOGEADE demandent l’une etl’autre à ce que SEPI trouve un tiers acquéreur, chacune d’entre elles pourra alors acquérir les Actions
Indirectes EADS détenues par SEPI proportionnellement au nombre d’Actions Indirectes EADSdétenues par chacune d’elles. Si la Partie ne Faisant pas l’Objet du Changement ne déclare pas son
intention d’acquérir les actions SOGEADE ou les Actions Indirectes EADS dans un délai de 30 jours à
compter de la date de l’offre, la Partie l’Objet du Changement sera tenue de céder lesdites actions
SOGEADE ou Actions Indirectes EADS au tiers aux conditions de son offre initiale.
Le tiers acquéreur ne pourra être ni un concurrent d’EADS, de SOGEADE ou de DaimlerChrysler (selon le cas), ni
un membre du groupe ayant pris le contrôle de la Partie Objet du Changement.
Cas de défaillance autres qu’un changement de contrôle
Le Participation Agreement prévoit certaines mesures dans des cas de défaillance (autres qu’un changement decontrôle), et notamment en cas de cessation de paiement ou de violation substantielle du Participation Agreement.
En particulier, s’il survient un cas de défaillance en ce qui concerne DaimlerChrysler, SOGEADE ou SEPI, lapartie non contrevenante (à savoir respectivement SOGEADE, DaimlerChrysler ou encore SOGEADE et
DaimlerChrysler agissant conjointement) bénéficiera de la part de la partie contrevenante d’une promesse de vente
portant sur ses actions EADS ainsi que sur sa participation dans EADS Participations B.V. Si ce cas de défaillance
survient en ce qui concerne Lagardère ou SOGEPA, cette partie sera tenue de faire ses meilleurs efforts pour cédersa participation dans le capital de SOGEADE à un tiers acheteur, et ce à des conditions de marché et de bonne foi(ledit acheteur ne pouvant être un concurrent d’EADS ou de DaimlerChrysler). En cas de cession par Lagardère, letiers acheteur devra être désigné par SOGEPA avec l’accord de DaimlerChrysler (ledit accord ne pouvant être
refusé de façon déraisonnable). En cas de cession par SOGEPA, DaimlerChrysler devra marquer son accord surcette cession (ledit accord ne pouvant être refusé de façon déraisonnable).
Droits et engagements spécifiques de l’Etat
L’Etat, qui n’est pas partie au Participation Agreement, a conclu un contrat séparé, régi par le droit français, avec
DaimlerChrysler et DCLRH en date du 14 octobre 1999 (tel que modifié) en application duquel :— l’Etat s’engage à ne pas détenir, à travers SOGEPA, SOGEADE et EADS Participations B.V., uneparticipation dans EADS dépassant 15 % du capital social émis total d’EADS ;— l’Etat s’engage à ce que ni lui ni aucune entreprise publique ne détienne directement aucune action
EADS ;
abstraction faite, dans l’un et l’autre de ces cas (i) des actions EADS devant être gratuitement distribuées par l’Etatà certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernière intervenue enjuin 1999 ; (ii) des actions détenues par SOGEPA ou par l’Etat et pouvant être cédées ou acquises conformément
aux dispositions du Participation Agreement ou du Pacte d’Actionnaires SOGEADE (voir ci-dessous) ; et (iii) desactions acquises exclusivement à des fins d’investissement.
Par ailleurs, en vertu d’un accord conclu entre EADS et l’Etat (le « Contrat de Missiles Balistiques »), EADS aconcédé à l’Etat (a) un droit de veto et une promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques, ladite promesse
pouvant être exercée dans le cas où (i) un tiers non affilié aux groupes DaimlerChrysler et/ou Lagardère acquerrait,à titre direct ou indirect, seul ou de concert, plus de 10 % ou tout multiple de 10 % du capital ou des droits de voted’EADS ou (ii) il serait envisagé de céder, après la résiliation du Pacte d’Actionnaires SOGEADE, les actifs ou
actions de sociétés exerçant les activités de missiles balistiques et (b) un droit de s’opposer au transfert desdits
actifs ou desdites actions pendant la durée du Pacte d’Actionnaires SOGEADE.
Enfin, en sa qualité de partenaire stratégique privilégié de la société Aerospatiale Matra en vertu d’un contrat endate du 15 février 1999 avec l’Etat, Lagardère a pris envers celui-ci certains engagements sur l’évolution du cours
des actions Aerospatiale Matra à la Bourse de Paris par rapport à l’indice CAC 40 pendant une période de deux ans.
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D’une manière générale, Lagardère s’est engagée à verser à l’Etat un montant pouvant aller jusqu’à 1,15 milliard defrancs français si le cours de l’action Aerospatiale Matra affiche une performance inférieure de 8 % ou plus àl’indice CAC 40 sur une même période de référence. Si les actions d’Aerospatiale Matra affichent durant cettepériode une performance supérieure de 10 % ou plus à celle du CAC 40, Lagardère ne sera tenue à aucun paiement
et son obligation prendra fin. Au cas où le cours de bourse se situerait entre ces deux points de référence, unmontant calculé au prorata serait dû.
En vertu d’un accord du 14 octobre 1999, Lagardère et l’Etat sont convenus que les engagements de Lagardère telsque décrits au paragraphe ci-dessus resteraient en vigueur pendant la même période, le cours de l’action EADS à laBourse de Paris servant de référence en lieu et place du cours de l’action Aerospatiale Matra.
SOGEADESOGEADE est une société en commandite par actions de droit français, dont le capital social est détenu à parité par
SOGEPA et Désirade, société par actions simplifiée de droit français. Le capital social de Désirade est lui-mêmedétenu par Lagardère (74 %) et par les Institutions Financières Françaises (26 %). Lagardère et les Institutions
Financières Françaises détiennent donc indirectement respectivement 37 % et 13 % du capital de SOGEADE. En
juillet 2003, Lagardère rachètera les actions Désirade détenues par les Institutions Financières Françaises.
L’associé gérant commandité de SOGEADE est SOGEADE Gérance, société par actions simplifiée de droit français.
Le conseil d’administration de SOGEADE Gérance se compose de huit administrateurs, dont quatre désignés par
Lagardère et quatre par SOGEPA. Les décisions du conseil d’administration de SOGEADE Gérance sont prises à lamajorité simple des administrateurs, sauf pour les questions ci-dessous qui requièrent une majorité de six
administrateurs sur huit : (a) acquisitions ou cessions de participations ou d’actifs dont le montant individuel seraitsupérieur à 500 millions d’euros ; (b) accords stratégiques d’alliance et de coopération industrielle ou financière ;(c) augmentation de capital d’EADS portant sur un montant supérieur à 500 millions d’euros sans droitpréférentiel de souscription ; (d) toute décision de cession ou d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à lacapacité de maı̂trise d’œuvre, de conception et d’intégration des missiles balistiques et aux participations
majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE Cosyde. Les décisions visées au point(d) ci-dessus sont également régies par le Contrat de Missiles Balistiques (voir ci-dessus « Droits et engagementsspécifiques de l’Etat »).
Si, lors d’un vote du conseil d’administration de SOGEADE Gérance portant sur ces questions, il n’est pas possiblede réunir la majorité qualifiée de six administrateurs en raison du vote négatif d’un des administrateurs désignéspar SOGEPA, les administrateurs désignés par SOGEADE au conseil d’administration d’EADS Participations B.V.
seront tenus de voter contre cette proposition. Cela signifie qu’en sa qualité d’actionnaire de SOGEPA, l’Etat
pourra bloquer toutes décisions relatives à ces questions au sein d’EADS Participations B.V. et par voie deconséquence au sein d’EADS aussi longtemps que le Pacte d’Actionnaires SOGEADE restera en vigueur.
L’actionnariat de SOGEADE reflétera à tout moment les participations indirectes de l’ensemble des actionnaires de
SOGEADE dans EADS.
Dans certains cas, et notamment en cas de changement de contrôle de Lagardère, cette dernière accordera une
promesse de vente portant sur ses actions SOGEADE en faveur de tout tiers personne privée qui sera désigné par
SOGEPA et approuvé par DaimlerChrysler. Cette promesse pourra être exercée pendant la durée du Pacted’Actionnaires SOGEADE sur la base du prix de marché des actions EADS.
Le Pacte d’Actionnaires SOGEADE sera résilié si Lagardère ou SOGEPA cesse de détenir au moins 20 % du capitalde SOGEADE, étant toutefois précisé que : (a) les dispositions relatives à la promesse de vente consentie par
Lagardère telle que décrite ci-dessus resteront en vigueur aussi longtemps que le Participation Agreement restera envigueur, (b) tant que SOGEPA détiendra au moins une action SOGEADE, elle conservera le droit de désigner unadministrateur au sein de SOGEADE Gérance, dont l’approbation sera nécessaire pour toute décision de cession ou
d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité de maı̂trise d’œuvre, de conception et d’intégrationde missiles balistiques ou aux participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern, Nuclétudes et dans le GIE
Cosyde et (c) le Pacte d’Actionnaires SOGEADE sera résilié en cas de dissolution de la société EADS Participations
B.V. du fait de DaimlerChrysler. Dans ce dernier cas, les parties se sont engagées à négocier un nouveau pacted’actionnaires sur la base du pacte d’actionnaires conclu entre elles en date du 14 avril 1999 relatif à la société
Aerospatiale Matra, en tenant compte de leurs participations respectives dans SOGEADE à la date de la dissolution
de la société EADS Participations B.V.
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Promesse d’achat
Aux termes du Participation Agreement, SOGEADE consent à DaimlerChrysler une promesse d’achat portant surles actions EADS de cette dernière, ladite promesse pouvant être exercée (i) en cas de situations de blocagerésultant de l’exercice par SOGEPA de ses droits relatifs à certaines décisions stratégiques (énumérées ci-dessus
dans le cadre de la description de SOGEADE) autres que celles se rapportant à l’activité de missiles balistiques ou(ii) après la Période de Blocage, durant certaines périodes (sous réserve, dans l’un ou l’autre cas, que l’Etat détienne
toujours une participation directe ou indirecte dans EADS). La promesse d’achat ne peut être exercée que sur la
totalité des actions EADS détenues par DaimlerChrysler, à l’exclusion de tout exercice partiel.
Le prix d’exercice de la promesse achat sera calculé sur la base d’une moyenne de cours de bourse d’EADS.
En cas d’exercice par DaimlerChrysler de la promesse d’achat qui lui est consentie par SOGEADE, cette dernièreacquerra les actions EADS auprès de DaimlerChrysler. Toutefois, Lagardère a le droit d’exiger de SOGEPA de se
substituer à SOGEADE aux fins de l’acquisition des actions EADS de DaimlerChrysler à la suite de l’exercice parcette dernière de sa promesse d’achat. DaimlerChrysler a d’ores et déjà accepté cette faculté de substitution. Au casoù Lagardère n’exercerait pas cette faculté de substitution, Lagardère et les Institutions Financières Françaises
devraient fournir leur quote-part du financement nécessaire à cette acquisition. Au cas où les Institutions
Financières Françaises manqueraient à fournir leur part proportionnelle du financement, Lagardère devrait se
substituer aux Institutions Financières Françaises ou leur substituer toute institution financière de premier rang.
SOGEPA s’engage à fournir sa quote-part du financement correspondant à ses droits dans SOGEADE. Au cas où
Lagardère déciderait de ne pas participer au financement, (a) SOGEPA s’oblige à se substituer à SOGEADE aux finsde l’acquisition des actions cédées par DaimlerChrysler du fait de l’exercice par cette dernière de sa promessed’achat et (b) SOGEPA ou Lagardère pourront demander la mise en liquidation de SOGEADE et d’EADS
Participations B.V. ainsi que la résiliation du Pacte d’Actionnaires SOGEADE (nonobstant les clauses de résiliation
du Pacte d’Actionnaires SOGEADE décrites ci-dessus au paragraphe « SOGEADE »). Dans ce cas, Lagardère sera
libre de procéder à la vente de ses actions sur le marché ou par cession de bloc à un tiers.
Nantissement d’actions EADS en faveur de la société EADS Participations B.V.
A la date de Réalisation, et afin de garantir la bonne exécution de leurs engagements aux termes du ContractualPartnership Agreement et du Participation Agreement SOGEADE, DaimlerChrysler et SEPI ont nanti leurs Actions
Indirectes d’EADS en faveur de la société EADS Participations B.V. et des autres parties au Contractual Partnership
Agreement.
Apports à EADS — Engagements particuliers d’EADSEADS s’est engagé à ne pas céder pendant une période de 7 ans les actions qui lui ont été apportées par
Aerospatiale Matra, Dasa AG et SEPI. Les contrats d’apport conclus par EADS, d’une part, et Aerospatiale Matra,
Dasa AG et SEPI d’autre part, stipulent la possibilité pour EADS, si elle l’estime nécessaire, de céder ces actions,étant entendu qu’EADS indemnisera alors, sur demande, Lagardère et SOGEPA (dans le cas d’une cessiond’actions apportées par Aerospatiale Matra), Dasa AG ou SEPI, selon le cas, du montant des impôts effectivement
supportés par ces sociétés (en ce compris par voie d’imputation sur des déficits existants) au titre de la plus-value
correspondant à la différence entre la valeur des actions apportées à EADS au moment de l’apport et la valeurfiscale d’acquisition de ces actions, dans la mesure où cette plus-value a été reportée au moment de l’apport. Cette
obligation d’indemnisation expirera après une période de 7 ans à compter de la date de l’apport. Au cas où
l’indemnisation bénéficierait à la fois à Lagardère, SOGEPA et Dasa AG, le conseil d’administration d’EADS
statuera sur le montant de l’indemnité au vu d’un rapport établi à cette fin et présenté par les deux administrateursindépendants d’EADS. Le montant et les conditions de cette indemnisation seront portés à la connaissance del’assemblée générale des actionnaires.
Prestations de services du groupe LagardèreLors du rapprochement entre Aérospatiale et Matra Hautes Technologies, il avait été convenu que les filiales etsous-filiales de Matra Hautes Technologies apportées à Aérospatiale continueraient à bénéficier de la fourniture par
Matra Hachette Général, filiale à 100 % de Lagardère de certaines prestations de services fonctionnels, à desconditions identiques à celles qui préexistaient, en contrepartie d’une rémunération forfaitaire de gestion(généralement exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires).
Ces contrats, qui doivent rester en vigueur jusqu’au 31 décembre 2003, se sont poursuivis comme convenu, et une
partie des rémunérations versées au groupe Lagardère ont continué à être versées à Aerospatiale Matra en23

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rémunération du transfert à Aerospatiale Matra d’un certain nombre de salariés (et des charges associées) du groupe
Lagardère qui effectuent ces services.
Du fait des restructurations effectuées dans le cadre du regroupement d’Aerospatiale Matra, Dasa et CASA pourformer EADS, Matra Hautes Technologies (dont la dénomination sociale est devenue EADS France à la date deRéalisation) a été subrogée, conformément à la loi, dans tous les droits et obligations résultant du contrat
correspondant de sous-traitance entre le groupe Lagardère et Aerospatiale Matra.
DADC
EADS Deutschland GmbH détient 75 % des actions de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG (« DADC »)(les 25 % restants étant détenus par DCLRH). Le capital social de Dornier GmbH est détenu par DADC à hauteurde 58,42 % et par la famille Dornier à hauteur de 41,58 %. Lors des assemblées générales, DADC détient plus de87,5 % des droits de vote de la société Dornier GmbH, la famille Dornier en détenant moins de 12,5 %. Les sociétés
DADC et Dornier GmbH ont conclu un contrat de contrôle et de transfert des bénéfices et des pertes.
Un nombre considérable de résolutions d’assemblées générales de la société Dornier GmbH doivent réunir une
majorité de cent pour cent des votes émis, et notamment les résolutions relatives à la dissolution de la société, à
toute modification des statuts tendant à mettre fin aux droits des actionnaires minoritaires, ou à les limiter ou
affecter, à réduire le capital social, à la réalisation de fusions (à moins que Dornier GmbH soit l’entité survivante),
aux transferts de participations dans d’autres entreprises ou de branches complètes d’activités, à l’exception detransferts d’actifs en échange d’actions ou dans le cadre d’un apport en nature ou encore en faveur d’une sociétéliée à DaimlerChrysler, ce qui est supposé être le cas si DaimlerChrysler contrôle de façon directe ou indirecte au
moins 20 % du capital de ladite société. La même règle de majorité s’applique à tous les transferts de parts sociales
de Dornier GmbH détenus par le groupe DaimlerChrysler (y compris les sociétés associées à cette dernière) sous
réserve de certaines exceptions incluant les transferts à d’autres sociétés du groupe DaimlerChrysler (y compris lessociétés associées à cette dernière). En outre, la famille Dornier perçoit de Dornier GmbH un dividende garantiégal à 8,7 % ou 15 % (selon la nature des parts) du montant nominal de ses parts, majoré de tout crédit d’impôtattaché. Le dividende garanti est indexé. DaimlerChrysler a garanti le paiement du dividende minimum aux
associés appartenant à la famille Dornier. En ce qui concerne le contrat de transfert des bénéfices et des pertes, qui
existe actuellement entre DADC et Dornier GmbH, les associés membres de la famille Dornier sont en droit derecevoir le paiement d’un montant au moins égal à celui auquel ils auraient eu droit en l’absence d’un tel contrat.
En interne, DADC a repris la charge de cette garantie.
Le 30 novembre 1988, DaimlerChrysler et la famille Dornier ont conclu un contrat distinct tendant à renforcer lesdroits de DaimlerChrysler et, simultanément, tendant à protéger les intérêts économiques des associésminoritaires. Ces derniers peuvent notamment exiger que leurs parts de la société Dornier GmbH soient rachetées(i) en numéraire ; (ii) en échange d’actions DaimlerChrysler ; ou (iii) en échange d’actions d’une entité dans laquelle
DaimlerChrysler a logé, directement ou indirectement, ses activités aérospatiales, par DaimlerChrysler ou partoute autre société liée à DaimlerChrysler et désignée par cette dernière. Le 29 mars 2000, DaimlerChrysler,
DCLRH, DADC, EADS Deutschland GmbH et DASA ont conclu un accord aux termes duquel DaimlerChrysler
est en droit de demander à DADC de racheter les parts sociales ainsi cédées par les associés membres de la famille
Dornier. DaimlerChrysler remboursera à DADC tout montant dû au-delà de la valeur de marché des parts. Par
ailleurs, DADC assumera certains autres droits et obligations relatifs à la protection des intérêts de la famille
Dornier.
Aux termes des accords conclus dans le cadre de la création d’EADS, DCLRH s’est engagée à indemniser Lagardère(ou tout membre de son groupe) et SEPI. Cette indemnisation couvrira tous coûts, réclamations, demandes, frais,
pertes ou responsabilités que chacun des bénéficiaires de l’engagement d’indemnisation pourrait encourir ou
supporter à compter de la date de tels accords du fait de tout droit à réparation obtenu par tout associé de DornierGmbH (autre que les membres du groupe Dasa AG) ou dont un tel associé ferait la demande à l’encontre deLagardère (ou tout membre de son groupe), de SEPI, du Contractual Partnership, d’EADS Participations B.V., deDasa AG, d’EADS ou de toute entité apportée par, ou au nom de, DaimlerChrysler et devenant membre du groupe
EADS, ou de tout membre du groupe Dasa AG. Cet engagement d’indemnisation ne s’appliquera pas à certaines
pertes que DCLRH (ou tout membre du groupe DaimlerChrysler) n’aurait pas pu prévoir. Cette indemnisation nes’appliquera également à EADS que dans la mesure où elle ne serait pas prévue dans les traités d’apport de Dasa à
EADS.

3.3.3 Forme des actions
Les actions EADS sont sous forme nominative ou — en cas de décision prise en ce sens par le conseild’administration pour tout ou partie des actions — au porteur.
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Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires sans qu’il soit émis de certificat. Cependant, il pourra êtreémis des certificats en cas de décision prise en ce sens par le conseil d’administration pour tout ou partie desactions. Les certificats d’actions seront émis sous la forme déterminée par le conseil d’administration. Les actions
nominatives seront numérotées de la manière déterminée par le conseil d’administration.

3.3.4 Modifications de la répartition du capital de la Société depuis sa constitution
La Société a été constituée avec un capital autorisé de 500 000 NLG, composé de 500 actions d’une valeur
nominale de 1 000 NLG chacune. Le souscripteur initial était Aerospatiale Matra, en faveur de laquelle 100 actions
ont été émises le 29 décembre 1998. Par acte notarié signé en date du 28 décembre 1999, ces actions ont ététransférées à Dasa AG.
Les modifications de l’actionnariat de la Société depuis son introduction en bourse se présentent comme suit (pourune description des modifications du capital social émis de la Société depuis sa constitution, cf. 3.2.5. ci-dessus) :Depuis le mois de juillet 2000, l’Etat a distribué gratuitement 2 047 811 actions EADS (soit 0,25 % du capitalsocial d’EADS) à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cette dernièreintervenue en juin 1999.
Par ailleurs, en janvier 2001, l’Etat et Lagardère ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions EADS
(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions EADS, soit 0,93 % et 2,07 % du capital social d’EADS) autres queleurs Actions Indirectes EADS (et, en ce qui concerne l’Etat, abstraction faite des actions EADS à distribuer aux
anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra — cf. paragraphe 3.3.2 « Droits et obligations spécifiques de l’Etat »)qu’ils détenaient à la suite du non-exercice de l’option de surallocation accordée aux établissements introducteurs
dans le cadre de l’introduction en bourse de la Société en juillet 2000 (y compris, dans le cas de Lagardère, lesactions autres que ses Actions Indirectes EADS acquises auprès des Institutions Financières Françaises à l’issue dela période d’exercice de l’option de surallocation).
A la date du présent document (et avant exercice des options souscription d’actions EADS — voir ci-dessous
paragraphe 6.3.3), les actions émises par la Société et ses droits de vote sont répartis comme indiqué dans le tableau
ci-dessous :Actionnaires

Dasa AG......................................................................................................
SOGEADE ..................................................................................................
SEPI .............................................................................................................
Sous-total Contractual Partnership .............................................................
Dasa AG......................................................................................................
Etat...............................................................................................................
Public...........................................................................................................
TOTAL .......................................................................................................
(*)

Nombre d’actions
et de droits de vote

% du capital et desdroits de vote244 447 704
244 447 704
44 690 871
533 586 279
22 227 478
2 748 681(*)
248 595 229
807 157 667

30,29 %
30,29 %
5,53 %
66,11 %
2,75 %
0,34 %
30,80 %(**)
100,00 %Actions à distribuer gratuitement par l’Etat à certains anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra à la suite de la privatisation de cettedernière en juin 1999. La prochaine distribution est prévue pour fin juillet 2002.

(**) Dont environ 2,62 % détenus par les salariés d’EADS.

La structure actuelle de l’actionnariat de la Société figure dans le diagramme du paragraphe 3.3.1. ci-dessus.

3.3.5 Personnes exerçant le contrôle de la SociétéVoir paragraphes 3.3.1 et 3.3.2. ci-dessus.

3.3.6 Organigramme simplifié du groupe
Le tableau ci-dessous représente les principales unités opérationnelles d’EADS au 31 décembre 2000.

25

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Y00122 027.00.00.00 23

ORGANIGRAMME SIMPLIFIE D’EADS AU 31 DECEMBRE 2000
EUROPEAN AERONAUTIC DEFENCE AND SPACE COMPANY EADS N.V. (EADS)
Military Transport
Aircraft

AirbusAeronautics

Space

Defence and Civil
Systems

EADS Airbus(100 %)EADS CASA(Military Transport
Aircraft Division)

EADS ATR (100 %)Astrium (66,1 %)Aeropatiale Matra
Missiles (100 %)EADS Airbus SA(100 %)

Airbus MilitaryCompany (56,4 %)GIE ATR (50 %)EADS CASA (Space
Division)

Dornier (43,8 %)EADS Airbus
GmbH (100 %)EADS CASA (Military
Aircraft Division)

EADS Launch
Vehicles (100 %)EDSN (55 %)EADS CASA(Airbus Division)

EADS Deutschland
MilitaryAircraft(Business Unit)

Arianespace
Participation(22,9 %)LFK (74,3 %)GIE Airbus Industrie(80 %)EFW (100 %)MBD (50 %)Eurocopter (100 %)Matra Nortel
Communications (45 %)EADS Socata (100 %)Nortel Networks
Germany (19,5 %)Dassault Aviation(45,8 %)EADS Sogerma (100 %)Eurofighter (46 %)Les pourcentages indiqués dans l’organigramme ci-dessus représentent les participations directes et indirectes
d’EADS dans les sociétés concernées, à l’exclusion des pourcentages détenus par d’autres actionnaires.

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1

Droit néerlandais

La Société peut acquérir ses propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions du droit néerlandais
et des Statuts de la Société, si (i) les fonds propres diminués des fonds nécessaires afin de procéder à l’acquisition
ne sont pas inférieurs au total du montant du capital libéré et appelé et de toutes réserves imposées par le droitnéerlandais et (ii) la Société et ses filiales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéficiaires du nantissement, au termede ces opérations, d’un nombre total d’actions dont la valeur nominale totale est supérieure à un dixième du capitalsocial émis. Le conseil d’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que s’il y en a été autorisé par une
assemblée générale des actionnaires. Cette autorisation ne peut valoir que pour une période ne dépassant pas
dix-huit mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par la Société. Les usufruitiers et bénéficiaires denantissement d’actions détenues par la Société ne se voient toutefois pas privés de leurs droits de vote pour autant
que le droit d’usufruit ou le nantissement ait été établi avant que l’action ne soit détenue par la Société.
Le conseil d’administration soumettra à l’assemblée générale des actionnaires d’EADS convoquée pour le 10 mai
2001 une résolution visant à l’autoriser, pour une période de 18 mois à compter de la date de ladite assemblée, àacquérir des actions de la Société dans la limite de 5 % du capital émis de la Société, sur le marché ou autrement, à
un prix situé entre la valeur nominale des actions et un montant égal à 110 % du cours des actions concernées sur
un marché quelconque lors du jour de bourse précédant le jour de l’achat par la Société.
3.3.7.2

Réglementation française

Du fait de l’admission de ses actions aux négociations, d’un marché réglementé en France, la Société est soumise àla réglementation résumée ci-dessous.
26

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Y00122 028.00.00.00 12

En application du Règlement nÕ 98-02 de la COB (tel que modifié par le Règlement nÕ 2000-06), l’achat par laSociété de ses propres actions est subordonné, en principe, au dépôt d’une note d’information soumise au visa de la
COB.
En application du Règlement nÕ 90-04 de la COB (tel que modifié par le Règlement nÕ 2000-06), une société nepeut réaliser d’opérations sur ses propres actions aux fins de manipuler le marché. Le Règlement nÕ 90-04 définitégalement les conditions de validité des interventions réalisées par la Société sur ses propres actions.
Après avoir réalisé des rachats de ses propres actions, une société est tenue de déposer auprès de la COB et du
CMF des rapports mensuels contenant des informations spécifiques sur les transactions intervenues. Le CMF met
ces informations à disposition du public.
3.3.7.3

Réglementation allemande

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise aux règles de droit allemand relatives aux opérations
portant sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’aux émetteurs allemands.
3.3.7.4

Réglementation espagnole

En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise aux règles de droit espagnol relatives aux opérations
portant sur ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’aux émetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises en application de la Loi espagnole sur les valeurs mobilières
24/1988 du 28 juillet 1988, la Société ne peut réaliser d’opérations sur ses propres actions aux fins de manipuler lemarché.
3.4

Informations boursières

Le capital social émis de la Société est composé de 807 157 667 actions admises, sous le symbole « EAD », aux
négociations de la Bourse de Paris, de la Bourse de Francfort et des Bourses Espagnoles et faisant partie de l’indice
CAC 40.
Les tableaux ci-dessous montrent les volumes moyens de transactions journalières pour les périodes indiquées ainsi
que les cours maximaux et minimaux de l’action EADS sur la Bourse de Paris, la Bourse de Francfort et les Bourses
Espagnoles.
Bourse de Paris

2000
Juillet (à partir du 10 juillet) ............................................
Août.....................................................................................
Septembre............................................................................
Octobre................................................................................
Novembre............................................................................
Décembre ............................................................................
2001
Janvier..................................................................................
Février..................................................................................
Mars.....................................................................................
Source : Bloomberg Database27

Volumes moyens detransactions journalières(En nombred’actions)(En euros)

Cours de l’action
Plus haut
Plus bas

1 867 132
1 122 760
1 450 496
2 473 084
1 528 876
1 451 176

33 852 340
16 720 659
27 194 736
53 858 091
36 849 972
31 442 138

19,19
18,05
20,10
24,10
25,20
24,29

17,40
16,05
17,06
18,88
22,47
20,12

1 814 305
1 418 597
1 827 056

41 928 642
33 569 314
36 739 404

24,03
23,59
23,56

21,90
21,10
18,20

BOWNE OF PARIS

04/27/2001 10:23

NO MARKS

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Y00122 029.00.00.00 11

Bourse de Francfort
Volumes moyens detransactions journalières(En nombred’actions)(En euros)

2000
Juillet (à partir du 10 juillet) ............................................
Août.....................................................................................
Septembre............................................................................
Octobre................................................................................
Novembre............................................................................
Décembre ............................................................................
2001
Janvier..................................................................................
Février..................................................................................
Mars.....................................................................................

Cours de l’action
Plus haut

Plus bas

626 32299 869127 007
96 19950 02434 036

7 894 564
1 719 102
2 263 544
1 913 280
1 181 077
750 563

19,00
18,30
20,02
24,05
25,90
24,30

17,20
16,00
17,05
19,00
22,50
20,06

28 34025 98225 374628 383
587 948561 360

23,90
23,52
23,50

21,80
21,21
18,50

Source : Bloomberg Database

Bourses Espagnoles

2000
Juillet (à partir du 10 juillet) ............................................
Août.....................................................................................
Septembre............................................................................
Octobre................................................................................
Novembre............................................................................
Décembre ............................................................................
2001
Janvier..................................................................................
Février..................................................................................
Mars.....................................................................................

Volumes moyens detransactions journalières(En nombred’actions)(En euros)

Plus haut

Plus bas

1 137 692
75 369191 261
221 309
58 78134 52220 678 930
1 305 330
3 587 226
4 736 361
1 347 884
777 306

19,10
18,39
20,07
24,00
25,10
24,50

17,00
16,01
17,02
18,50
22,10
20,20

20 33720 78020 291451 809458 654442 843

23,99
23,52
23,50

21,77
21,14
18,01

Cours de l’action

Source : Bloomberg Database

3.5

Dividendes

3.5.1 Dividendes payés au cours des cinq dernières années
EADS n’a pas payé de dividendes depuis sa création.
Le conseil d’administration soumettra à l’assemblée générale des actionnaires d’EADS convoquée pour le 10 mai
2001 une résolution visant à approuver le paiement d’un dividende en numéraire pour l’année 2000 à hauteur d’unmontant brut de 0,50 EUR par action, à payer le 27 juin 2001.

3.5.2 Politique de distribution de dividendes d’EADS
Il appartiendra au conseil d’administration de la Société de définir la politique de distribution de dividendesd’EADS en fonction notamment des résultats de la Société, de sa politique d’investissement ainsi que de lapolitique de distribution de dividendes de sociétés européennes et internationales du secteur (voir également
paragraphe 3.1.9 Répartition statutaire des bénéfices). Il ne peut être donné aucune garantie quant à la distribution
de dividendes au titre des exercices 2001 et suivants.

3.5.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu de l’article 31 des Statuts, le droit au paiement d’un dividende ou de toute autre forme de distribution
votée par l’assemblée générale est prescrit cinq ans à compter de la date à laquelle ledit dividende est dû et exigible.
28

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NO MARKS

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Y00122 030.00.00.00 10

Le droit au paiement d’acomptes sur dividendes est prescrit cinq ans à compter de la date à laquelle le dividende
sur lequel ledit acompte sera imputé est devenu dû et exigible.

3.5.4 Régime fiscal
Les descriptions ci-dessus constituent une analyse générale du droit fiscal néerlandais actuellement en vigueur.
Elles se limitent aux incidences fiscales significatives pour un détenteur d’actions de la Société (les « Actions ») qui
n’est pas ou qui n’est pas réputé être un résident fiscal néerlandais au sens du droit fiscal néerlandais (un« Actionnaire Non-Résident »). Les descriptions ci-dessous n’abordent pas les règles particulières susceptibles des’appliquer à certaines catégories de détenteurs d’Actions et ne sont pas exhaustives. Certaines catégories dedétenteurs d’actions de la Société peuvent être soumises à des règles spécifiques qui ne sont pas analysées
ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir une incidence significativement différente de celle des règles généralesétudiées ci-dessous. En cas de doute sur leur situation fiscale aux Pays-Bas et dans leur Etat de résidence, lesinvestisseurs sont invités à consulter leurs conseillers professionnels.
Retenues à la source sur dividendes
En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas
au taux légal de 25 %. Par dividendes, on entend dividendes en numéraire ou en nature, dividendes réputés
distribués, remboursement de capital versé non reconnu comme capital pour les besoins des retenues à la source
aux Pays-Bas, et les boni de liquidation dépassant le capital versé moyen reconnu en tant que capital pour lesbesoins des retenues à la source aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement sur la primed’émission de la Société, reconnue comme capital pour les besoins des retenues à la source aux Pays-Bas, ne seront
pas soumis à cette retenue.
Un Actionnaire Non-Résident peut être exigible à une exonération ou à un remboursement partiel ou total de tout
ou partie de la retenue à la source susmentionnée dans le cadre d’une convention préventive de double imposition
conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence de l’Actionnaire Non-Résident. Les Pays-Bas ont conclu de telles
conventions avec les Etats-Unis, le Canada, la Suisse, le Japon, tous les Etats membres de l’Union Européenne, àl’exception du Portugal, ainsi que d’autres pays.
Conventions avec la France, l’Allemagne et l’Espagne
La convention aux fins d’éviter les doubles impositions et de prévenir l’évasion fiscale en matière d’impôts sur lerevenu et le capital, conclue le 16 mars 1973 entre la République française et le Royaume des Pays-Bas, laConvention aux fins d’éviter les doubles impositions en matière d’impôts sur le revenu et le capital et diverses
autres taxes et relative à d’autres questions fiscales, conclue le 16 juin 1959 entre la République Fédéraled’Allemagne et le Royaume des Pays-Bas ou la Convention entre le Gouvernement de l’Etat d’Espagne et leGouvernement du Royaume des Pays-Bas aux fins d’éviter les doubles impositions en matière d’impôts sur lerevenu et le capital, conclue le 16 juin 1971, stipulent que les dividendes payés par la Société à un Actionnaire
Non-Résident résident français, allemand ou espagnol aux termes desdites conventions sont généralement
admissibles à une réduction de 25 % à 15 % de la retenue à la source néerlandaise pour autant que les dividendes nesoient pas imputables à une entreprise ou à une partie d’entreprise exerçant son activité par le biais d’unétablissement stable ou un représentant permanent aux Pays-Bas.
Retenue à la source en cas de vente ou de cession d’Actions
Les produits tirés de la cession d’Actions ne seront pas soumis à retenue à la source aux Pays-Bas, à moins que lacession ou le transfert ne soit effectué ou réputé effectué en faveur de la Société ou d’une de ses filiales directes ou
indirectes. Un rachat ou une vente à une filiale directe ou indirecte de la Société sera traité comme un dividende etsera soumis, en principe, aux règles présentées au paragraphe « Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.
Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un Actionnaire Non-Résident qui perçoit des dividendes distribués par la Société sur des Actions ou qui dégage
une plus-value à l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions ne sera pas soumis à la taxation du revenu ou
des plus-values aux Pays-Bas à moins que :(1)l’Actionnaire Non-Résident ne soit résident ou réputé résident aux Pays-Bas ou, s’il s’agit d’une
personne physique, qu’il ait choisi d’être traité comme un résident aux Pays-Bas ; ou

(2)

ce revenu ou cette plus-value ne soit imputable à une entreprise ou partie d’entreprise qui exerce ses
activités par le biais d’un établissement stable ou d’un représentant permanent aux Pays-Bas ; ou
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NO MARKS

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Y00122 031.00.00.00 8(3)l’Actionnaire Non-Résident ne détienne, directement ou indirectement, une participation substantielledans la Société ; ou

(4)l’Actionnaire Non-Résident ne soit une personne physique et qu’en tant que tel, le revenu ou laplus-value ne soit reconnu comme revenu d’activités diverses aux Pays-Bas tels que définis dans la loi
néerlandaise relative à l’Impôt sur le Revenu des Personnes Physiques de 2001.

De manière générale, un Actionnaire Non-Résident ne détient d’intérêt substantiel dans le capital de la Société que
s’il détient, seul ou avec certaines personnes, solidairement ou conjointement, directement ou indirectement, desActions de la Société, ou le droit d’acheter des Actions de la Société, représentant au moins 5 % du capital social dela Société ou de l’une de ses catégories. Une participation substantielle est réputée exister si tout ou partie d’une
participation substantielle a été aliénée ou est réputée avoir été aliénée sous un régime de report d’imposition.
Droits de donation ou de succession
Aucun droit de succession ou donation ne sera prélevé en cas de transfert d’actions par donation ou en cas de décèsd’un Actionnaire Non-Résident, à moins que :(1)

le transfert ne soit réalisé par ou pour le compte d’une personne qui, au moment de la donation ou dudécès, est résident ou réputé résident des Pays-Bas ; ou

(2)

les Actions soient imputables à une entreprise ou partie d’entreprise qui exerce ses activités par le biais
d’un établissement stable ou d’un représentant permanent aux Pays-Bas.

Taxe sur la valeur ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas detransfert des Actions.
Autres taxes et droits
Il n’est pas prélevé aux Pays-Bas de droit d’enregistrement, de droit de transfert, d’impôt sur le capital, de droit detimbre ou d’autre impôt ou droit analogue autre que les frais de justice dus aux Pays-Bas dans le cadre delégalisations, de notifications ou d’exécutions par voie judiciaire (y compris l’exequatur de jugements étrangers parles tribunaux des Pays-Bas) en ce qui concerne les dividendes sur les Actions ou le transfert des Actions.
Résidence
Un Actionnaire Non-Résident ne deviendra pas résident ou ne sera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait
qu’il détient une action ordinaire ni du fait de l’exercice, de la notification ou de l’exécution de droits relatifs aux
actions ordinaires.

30

BOWNE OF PARIS

04/26/2001 18:11

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Y00122 032.00.00.00 13

CHAPITRE 4 — RENSEIGNEMENTS CONCERNANT L’ACTIVITÉ DU GROUPE EADS
4.1

Présentation du Groupe EADS

Sauf mention contraire, l’ensemble des données fournies ci-dessous ont été élaborées sur la base d’informationsémanant de la Société.

4.1.1 Aperçu général
Avec un chiffre d’affaires consolidé pro forma non-audité supérieur à 24,2 milliards d’euros en 2000, EADS est le
leader européen de l’industrie de l’aéronautique, de l’espace et de la défense et occupe le troisième rang au niveau
mondial. En termes de parts de marché, elle compte parmi les deux plus grands fabricants d’avions commerciaux,d’hélicoptères civils, de lanceurs commerciaux et de missiles. C’est également l’un des principaux fournisseursd’avions militaires, de satellites et d’électronique de défense. Ainsi, en 2000, elle a réalisé 80 % de son chiffred’affaires dans le domaine civil et 20 % dans le domaine militaire.
La création d’EADS en juillet 2000 a marqué une étape essentielle dans la consolidation de l’industrie européenne
de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. EADS regroupe les activités exercées auparavant par :)Aerospatiale Matra dans les domaines de la construction aéronautique commerciale (Airbus), de la
fabrication d’hélicoptères militaires et commerciaux (Eurocopter), de la maintenance et transformationd’avions, des systèmes spatiaux (Arianespace, Astrium), et enfin des missiles et télécommunications ;)Dasa dans les secteurs de la fabrication d’avions commerciaux (Airbus), d’hélicoptères militaires etcommerciaux (Eurocopter) ainsi que d’avions militaires (Eurofighter), de la maintenance et de latransformation d’avions militaires et commerciaux, des systèmes spatiaux (Arianespace, Astrium), desmissiles, des systèmes de missiles, des télécommunications et des systèmes de défense ; et)

CASA sur les segments de la fabrication d’avions commerciaux (Airbus), militaires (Eurofighter),d’appareils militaires de transport, de la maintenance et transformation d’avions commerciaux et militaires
et de l’espace (Arianespace).

EADS a organisé ces activités en cinq divisions : (1) Airbus, (2) Aviation militaire de transport, (3) Aéronautique(autre qu’Airbus et avions de transport militaire), (4) Espace et (5) Systèmes de défense et systèmes civils. La
répartition des activités entre ces cinq divisions est présentée de façon simplifiée sous forme d’organigramme auparagraphe 3.3.6 du présent document. Par le regroupement de ces activités, EADS a atteint une position d’acteur
majeur sur la quasi-totalité de ses pôles d’activité, renforçant le contrôle qu’elle exerce dans les domaines où ellebénéficie de coopérations de longue date telles que celles relatives à Airbus, Eurocopter, Eurofighter etArianespace.
Stratégie
Afin de faire figurer EADS en position de numéro un ou deux sur chacun des marchés sur lesquels elle opère et demaximiser la valeur pour ses actionnaires, la direction d’EADS (la ‘‘Direction’’) prévoit de suivre les axes
stratégiques suivants :)Mener la consolidation de l’industrie européenne et renforcer les partenariats stratégiques.
EADS tirera parti de sa longue histoire faite de programmes de collaboration fructueuse entre ses
fondateurs ainsi qu’entre ces derniers et d’autres grandes sociétés européennes et américaines. Cespartenariats sont destinés à élargir la présence d’EADS sur le marché, à améliorer son portefeuille detechnologies et de produits, ainsi qu’à optimiser sa position sur des niches spécifiques et tout au long de lachaı̂ne de création de valeur.
Les initiatives en cours, telles que MBDA dans le domaine des systèmes de missile (Voir « Systèmes dedéfense et systèmes civils ») ou EMAC dans le domaine des avions de combat (Voir « Aéronautique »),illustrent le rôle moteur joué par EADS dans la création de partenariats européens.
EADS poursuit également un certain nombre d’autres alliances prometteuses, soit par la voie departicipations aux privatisations de sociétés telles que Patria en Finlande, soit par le biais d’accords
bilatéraux de coopération, comme avec l’industrie aérospatiale russe.
Enfin, EADS favorisera fortement des partenariats avec des acteurs américains majeurs afin de s’assurer unmeilleur accès au marché de la défense américain. EADS estime en effet que des liens transatlantiques
permettront de proposer aux membres de l’OTAN de meilleurs produits en matière de défense pour unbudget moins élevé. De premières étapes encourageantes ont déjà été franchies avec des partenaires
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américains dans les domaines des avions de mission et de l’électronique de défense, l’adaptation du missile
Meteor sur des plates-formes F/A-18 et la surveillance au sol aéroportée. En outre, une société commune aété créée avec Northrop Grumman pour répondre à la demande du marché américain de la maintenancedes avions commerciaux.
)

Exploiter les opportunités transversales entre les divisions.
En combinant une gamme plus étendue de produits et d’expertises dans des systèmes intégrés à hautevaleur ajoutée, EADS cherchera à optimiser les marges et à offrir des solutions fortement différenciées etadaptées aux besoins du client. Ceci est particulièrement visible dans les plates-formes aéroportées pourlesquelles EADS bénéficie de la possibilité d’agir en qualité de maı̂tre d’œuvre.
Pour ce faire, EADS s’appuiera sur une gestion et une affectation de ses ressources unifiées, tout enlaissant l’identification des besoins du client et la définition de solutions aux divisions. EADS mettraégalement l’accent sur l’amélioration de ses principaux processus tels que ses capacités en matière decommerce électronique dans les domaines du développement de produits (‘‘concurrent engineering’’) ou
des flux d’informations et de matériels. EADS International est la nouvelle structure de commercialisation
dont s’est dotée EADS ; ce réseau, orienté client et solution, est une illustration éloquente de synergies
dégagées grâce à la coordination des canaux de distribution des entités opérationnelles et des divisions.

)Accéder à des marchés fermés et poursuivre des opportunités de croissance future.
La Direction estime qu’en réussissant à pénétrer sur des marchés jusqu’alors dominés par ses concurrents,
EADS dynamisera sa croissance future. EADS entend s’appuyer sur sa réputation établie de leader
technologique et sur sa légitimité croissante en tant qu’intégrateur de systèmes pour s’implanter sur ces
marchés. Le lancement du programme A380 pour répondre à la demande d’avions très gros porteurs, desefforts ciblés pour gagner de nouveaux clients importants tels Qantas, ou le développement de l’avion detransport militaire A400M, illustrent ces priorités stratégiques.
Par ailleurs, EADS a pris conscience que l’offre de services joue un rôle clé dans le choix d’un avion etprocure des opportunités intéressantes d’offrir des systèmes intégrés et de créer de la valeur. EADS
participera au développement de ce marché des services, source importante de croissance des revenus etd’enrichissement des relations avec les clients. Le développement du Futur Avion Ravitailleur Stratégique(Future Strategic Tanker Aircraft — FTSA) pour le compte du ministère de la défense britannique, ainsi
que les initiatives lancées dans les télécommunications, la formation et la maintenance sont autant
d’exemples de cette approche.

)Dégager les synergies de la fusion.
EADS entend dégager du regroupement de ses activités une création de valeur d’un montant d’au moins
600 millions d’euros par an à l’horizon 2004 (après prise en compte de la constitution et de laconsolidation totale du nouveau groupe intégré Airbus).
Cette création de valeur sera principalement dérivée du renforcement du pouvoir d’achat d’EADS et de laréduction de coûts dans des domaines tels que la recherche et le développement, les fonctions centrales oul’organisation industrielle, ainsi que de l’augmentation des opportunités commerciales. Une équipe dédiéeà l’intégration à la suite de la fusion est chargée de coordonner la mise en œuvre de 600 projets
contribuant à la réalisation de cet objectif.
La Direction prévoit une progression de l’EBIT(1) d’EADS (avant amortissement des écarts d’acquisition etéléments exceptionnels) à 10 % du chiffre d’affaires consolidé d’ici 2004 (net des coûts de développement
du programme A380). Voir également Chapitre 7 — Evolution récente et perspectives d’avenir.

Informations financières et opérationnelles pro forma
Le tableau suivant donne la répartition par division du chiffre d’affaires pro forma consolidé d’EADS, exprimé envaleur et en pourcentage, pour les exercices clos aux 31 décembre 2000 et 1999.
(1) Earnings before interest and tax.

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Chiffre d’affaires consolidé pro forma non-audité par division
Exercice clos le 31 décembre 2000
Montant en
Pourcentage(1)milliards d’Euros

Airbus ...........................................................
Aviation militaire de transport...................
Aéronautique ................................................
Espace............................................................
Systèmes de défense et systèmes civils.....
Chiffre d’affaires total avantsiège/éliminations..................................
Siège/éliminations(2)......................................
Total du chiffre d’affaires consolidé
pro forma non-audité...........................

Exercice clos le 31 décembre 1999
Montant en
Pourcentage(1)milliards d’Euros

59
1
19
10
11

14,9
0,3
4,7
2,5
2,9

54
1
18
11
16

12,6
0,2
4,3
2,5
3,8

100

25,3
(1,1)

100

23,5
(1,0)

24,2

22,6

(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total par division avant siège/éliminations.
(2) Y compris notamment les éliminations intragroupe et les revenus du siège.

Le tableau suivant donne la répartition géographique du chiffre d’affaires consolidé pro forma pour l’exercice clos
au 31 décembre 2000.
Répartition géographique du chiffre d’affaires consolidé pro forma non-audité
Exercice clos le 31 décembre 2000
Montant en
Pourcentage(1)milliards d’Euros

Europe ......................................................................................................................
Amérique du Nord .................................................................................................
Asie/Australie..........................................................................................................
Reste du monde ......................................................................................................
Total ........................................................................................................................
(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.

33

53
28
9
10
100

12,8
7,7
1,5
2,2
24,2

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Les tableaux suivants présentent des données opérationnelles relatives aux prises de commandes pro forma
d’EADS pour les exercices clos aux 31 décembre 2000 et 1999 et au carnet de commandes du groupe aux
31 décembre 2000 et 1999.
Prises de commandes pro forma et carnet de commandes pro forma d’EADS
Exercice clos le 31 décembre 2000
Montant en
Pourcentage(3)milliards d’Euros(4)Prises de commandes:(1)Airbus(2) ...................................................
Aviation militaire de transport..............
Aéronautique...........................................
Espace.......................................................
Systèmes de défense et systèmes civils
Siège/éliminations ...................................
Total ........................................................

Carnet de commandes groupe:(1)Airbus(2) ...................................................
Aviation militaire de transport..............
Aéronautique...........................................
Espace.......................................................
Systèmes de défense et systèmes civils
Siège/éliminations ...................................
Total ........................................................

68
1
17
6
8

Exercice clos le 31 décembre 1999
Montant en
Pourcentage
milliards d’Euros(5)

100

34,2
0,5
8,3
3,0
3,9
(0,8)
49,1

100

20,7
0,6
4,9
2,2
4,3
—
32,7

Pourcentage(3)Montant en
milliards d’Euros(4)Pourcentage

Montant en
milliards d’Euros(5)

78
1
10
4
7

104,4
0,9
13,1
4,8
9,7
(1,0)
131,9

100

(1) Sans options.
(2) Sur la base des prix catalogue.
(3) Avant siège/éliminations.
(4) Commandes totales reçues par les divisions.
(5) Commandes externes (excluant les commandes inter-divisions).

34

63
2
15
7
13

78
9
4
9
100

79,5
0,7
8,8
4,4
9,0
—
102,4

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4.1.2 Airbus
Introduction et présentation
Airbus Industrie est l’un des deux premiers fournisseurs au monde d’avions commerciaux de plus de 100 sièges. Sa
part de marché des livraisons mondiales annuelles a connu une croissance soutenue et régulière, passant de 15 % en
1990 à 39 % en 2000. Au 31 décembre 2000, son carnet de commandes s’établissait à 50 % du carnet de commandes
mondiales, soit une augmentation de 12,5 % des volumes par rapport au 31 décembre 1999. La forte croissanced’Airbus Industrie se traduit également par la hausse du chiffre d’affaires, passé de 16,7 milliards de dollars en
1999 à 17,2 milliards de dollars en 2000.
Airbus Industrie est devenu le second fournisseur d’avions commerciaux au monde et dispute âprement lapremière place à son rival Boeing. Depuis sa création en 1970 et jusqu’au 31 décembre 2000, Airbus Industrie a
reçu 4.125 commandes d’avions émanant de 173 clients implantés dans le monde entier.
Plusieurs facteurs ont contribué au succès d’Airbus Industrie : son portefeuille d’avions modernes, son importanteinnovation technologique, son vivier stable de collaborateurs hautement qualifiés ainsi que son concept de« famille » d’avions qui permet d’offrir aux clients une réduction des coûts de formation des équipages, demaintenance et d’approvisionnement sur une flotte composée de différentes tailles d’appareils Airbus. En outre, laDirection estime que la composition internationale d’Airbus Industrie constitue un avantage compétitif sur lemarché mondial.
Airbus Industrie est un Groupement d’Intérêt Economique (« GIE ») contrôlé par EADS (80 %) et BAE SYSTEMS(20 %) (voir « Organisation d’Airbus Industrie et création d’une structure intégrée »). En 2000, la division Airbus
de EADS a réalisé un chiffre d’affaires pro forma consolidé de 14,9 milliards d’euros, soit 59 % du chiffred’affaires pro forma consolidé total d’EADS.
Stratégie
L’objectif stratégique premier d’Airbus consiste à dégager dans la durée une rentabilité de premier ordre demanière constante en poursuivant le développement d’une famille de produits de haute qualité et en capturant
50 % du marché mondial du transport aérien commercial sur le long terme. Pour atteindre cet objectif, Airbus
concentre ses efforts sur :l’achèvement d’une gamme de produits la plus complète possible correspondant aux besoins de la clientèle, ce
qui implique (i) d’importants efforts pour développer, tester, fabriquer et livrer la famille A380 dans lerespect des budgets d’ici début 2006, (ii) l’extension des versions cargo adaptées sur toute la gamme desappareils Airbus et (iii) le maintien de l’avantage compétitif des modèles existants sur leur marché respectif ;la pénétration ou le renforcement de sa position encourageante sur certains marchés clés tels que les EtatsUnis ou le Japon ; etl’élargissement de son offre de services qui permettra à Airbus de demeurer à l’avant-garde de son industrie(i) en concevant des solutions répondant à l’évolution des besoins de la clientèle et (ii) en s’assurant unpositionnement optimal tout au long de la chaı̂ne de valeur de l’industrie.
MarchéCaractère cyclique du marché et facteurs de développement
Les principaux facteurs qui affectent la demande sur le marché de l’aviation sont notamment la demande passagers
de transport aérien, le caractère cyclique du transport de fret, la réglementation (et la déréglementation) nationale
et internationale, le taux de remplacement et l’obsolescence des flottes existantes, ainsi que l’existence d’alliances
entre les compagnies aériennes et l’augmentation du nombre de sociétés de location d’avions.
Croissance globale. Le marché des jets commerciaux pour le transport de passagers dépend principalement de la
demande de transport aérien, elle-même fortement alimentée par la croissance économique ou la croissance du PIB,
les prix pratiqués et la croissance démographique. Le marché du transport aérien, mesuré en Passagers Kilomètres
Transportés, a ainsi augmenté chaque année entre 1967 et 1999, sauf en 1991 en raison de la Guerre du Golfe, à
un taux moyen de 8 % par an. Airbus Industrie prévoit que le transport aérien devrait croı̂tre encore de 4,9 % par an
sur la période 2000-2019, information cohérente avec les études communiquées par Boeing.
Caractère cyclique. Malgré cette croissance globale du transport aérien, le marché des avions s’est caractérisé par
un comportement cyclique dû à la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes, mais également à la nature
cyclique de l’économie mondiale. Pour les fabricants d’avions, les cycles de baisse ont généralement eu pour
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conséquence la baisse des commandes d’avions environ un an après, ainsi qu’une baisse des livraisons encore deux
ans plus tard. Néanmoins, les livraisons d’Airbus Industrie sont demeurées constantes voire ont progressé depuis
1994 grâce à l’augmentation de sa part de marché. En effet, lorsqu’elles sont confrontées à des coefficients deremplissage et à des bénéfices réduits, les compagnies aériennes tentent généralement de différer leurs commandes
de nouveaux avions jusqu’à ce que ces facteurs s’améliorent.
Le dernier mouvement à la baisse est intervenu lorsque les compagnies aériennes ont concentré leur stratégie surles parts de marché plutôt que sur la rentabilité, entraı̂nant des commandes d’avions excédentaires, un rapport
endettement/fonds propres plus important et des bénéfices en baisse. Ce phénomène a été aggravé par la facilitédes conditions d’obtention de financements et les nombreux avantages fiscaux alors offerts aux propriétaires.
Toutefois, les compagnies aériennes ont maintenant recentré leurs objectifs sur la rentabilité et généralement
réduit leur endettement. Elles ont gagné en souplesse en recourant à des contrats de location et à une gestion
dynamique de la flotte des appareils vieillissants. En outre, la présence de loueurs plus solides sur le plan financier,principalement au cours des dix dernières années, améliore notablement la fluidité du marché des appareils deseconde main. Cette combinaison de facteurs a permis d’atténuer l’impact des cycles sur le secteur de laconstruction aéronautique.
La Direction estime qu’elle sera en mesure d’atténuer les effets d’un futur mouvement de baisse grâce à une
gestion efficace, notamment le recours à la sous-traitance. Lors de ralentissements précédents, Airbus a déjà fait
preuve de cette capacité à amortir les effets de périodes de contraction sur ses activités en obtenant une part demarché plus importante du marché restreint, malgré un déclin général de l’industrie aéronautique. En outre, unediminution des commandes pourrait se traduire par une réduction du carnet de commandes mais aurait un impact
plus limité sur les livraisons.
Réglementation/déréglementation. La demande de jets commerciaux pour le transport de passagers a été affectéepar la réglementation (et la déréglementation) de la desserte internationale par voie aérienne et des principaux
marchés du transport aérien national. En 1978, les Etats-Unis se sont engagés dans la déréglementation de leursystème de transport aérien domestique. D’autres régions ont suivi ce modèle, dont l’Europe depuis 1985.
Les normes anti-bruit « Phase 3 » de la FFA (Federal Aviation Authority), qui exigent des compagnies aériennes
qu’elles remplacent de nombreux avions anciens avant la fin 1999, ont également affecté la demande et entraı̂né
une augmentation significative des commandes en provenance d’Amérique du Nord au cours des dernières années.
Le marché nord-américain a ainsi représenté 41 % des avions livrés en 1999 et en 2000.
Développement des réseaux de compagnies aériennes : les « hubs ». Sous l’effet de la politique de déréglementation,les principales compagnies aériennes adaptent en permanence leur stratégie en terme de flotte, de réseau et depolitique commerciale. Cette adaptation est possible grâce à la disponibilité de nouveaux avions capables derépondre aux exigences des clients en terme de coût et de performance. En réaction aux exigences tarifaires despassagers et à la concurrence des nouveaux transporteurs à faible coût, les grandes compagnies aériennes ont
réorganisé leur fonctionnement autour de systèmes de « hubs » (plate-forme de correspondance) sur des aéroports
stratégiques, ce qui leur permet de multiplier les offres de dessertes à tarifs plus réduits. La demande s’en trouve
affectée car le concept de hub permet la normalisation de la flotte autour de petits appareils pour les liaisons brèves,étroites et très fréquentées à destination des hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils plus importantspour les vols plus longs et à densité plus forte (de hub à hub).
La disponibilité d’appareils nouveaux petits et moyens a également permis aux compagnies aériennes de proposer
aux passagers à recette unitaire élevée un service de liaison directe (de point à point) sur des itinéraires à plus faible
fréquentation, en contournant les hubs et en offrant un plus grand choix de destinations sans escale. Ainsi, ladéréglementation mondiale a contribué à la diversification des stratégies des compagnies aériennes, d’où lanécessité pour ces compagnies de disposer d’une gamme d’avions plus large afin de mettre en œuvre ces stratégies.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre les compagnies aériennes renforce ces stratégies. D’aprèsles données publiées par Airclaims, la moitié de la flotte mondiale des jets commerciaux de plus de 100 sièges était
exploitée par les 23 plus grandes compagnies aériennes en janvier 2001. Dans les années 1990, ces grands noms dutransport aérien ont commencé à conclure des alliances qui confèrent à chacun de leurs membres un accès aux hubs
et aux lignes des autres partenaires, ce qui permet d’éviter la constitution de hubs parallèles.
Financements publics. Un accord bilatéral signé en 1992 entre l’Union européenne et les Etats-Unis prévoit une
limitation des avances remboursables (les plus utilisées par les gouvernements européens) à 33 % du coût total dedéveloppement d’un nouveau modèle d’avion commercial gros porteur. Il plafonne également à 3 % du chiffred’affaires du secteur les financements indirects liés au développement ou à la production d’avions civils(mécanismes généralement utilisés aux Etats-Unis par le Ministère de la Défense et la NASA). Cet accord bilatéral
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a permis d’égaliser le niveau des financements publics et correspond aux besoins de l’Europe comme des EtatsUnis.

Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Airbus opère actuellement sur trois grands segments principaux : les avions à fuselage
standard de 100 à 200 places en deux rangées de sièges séparées par une allée centrale, qui sont principalement
utilisés pour les courts et moyens courriers, les avions à fuselage large de plus de 200 sièges répartis en trois
rangées de sièges séparées par deux allées, qui sont utilisés pour les courts et les moyens courriers s’agissant des
A300/A310 et pour les longs courriers s’agissant des A330/A340, enfin les très gros porteurs conçus pourtransporter plus de 400 passagers sans escale sur de très longs courriers et dans des conditions de confort optimalescomme l’A380 en cours de développement. Les avions cargo constituent un quatrième segment, souvent alimentépar la reconversion d’anciens avions de transport de passagers (voir « Aéronautique – Reconversion des avions etservices techniques »). En outre, la version cargo de l’A300-600, avion livré neuf au client, a remporté un franc
succès, notamment auprès des principaux transporteurs de colis express tels que Federal Express et UPS.
Selon une étude réalisée par Airbus, sur un total de près de 10 349 avions de plus de 70 sièges en service au
31 décembre 1999, 73 % étaient des avions à fuselage standard et 27 % à fuselage large. Le tableau ci-dessous
montre la répartition des avions et le pourcentage par région pour chaque famille d’appareils, au 31 décembre
1999.
Appareils
Nombred’avions
Pourcentage
en serviceAmérique du Nord............................................................................
Europe ................................................................................................
Asie Pacifique ....................................................................................
Afrique et Moyen-Orient.................................................................
Amérique du Sud..............................................................................
Total....................................................................................................

43
27
18
5
7
100

Répartition en
pourcentage
Fuselagestandard

Fuselage
large

83
75
48
53
85
73

17
25
52
47
15
27

4 418
2 789
1 921
534
687
10 349Source : Airbus Industrie

La proportion élevée d’avions à fuselage standard en Amérique du Nord et en Europe reflète la prédominance desvols domestiques court ou moyen courrier, tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison dudéveloppement des hubs à la suite de la déréglementation. Par rapport à l’Amérique du Nord et à l’Europe, lesavions à fuselage large sont plus répandus en Asie Pacifique, car les aéroports de la région limitent le nombre devols, favorisant ainsi une capacité moyenne de remplissage par avion supérieure.
D’après les chiffre publiés par les constructeurs, 800 nouveaux avions de transport de passagers de plus de 70
sièges ont été livrés en 2000. Sur ce total, 75 % étaient des avions à fuselage standard et 25 % des appareils àfuselage large. Le tableau ci-dessous montre le nombre d’avions livrés par région en 2000 et en 1999.
2000

RégionsAmérique du Nord ....................................................................
Europe.........................................................................................
Asie Pacifique.............................................................................
Reste du monde.........................................................................
Sociétés de location ...................................................................
Total ............................................................................................

1999

Nombred’avions
livrés parrégion% dumarché total
des avions
livrésNombred’avions
livrés parrégion% dumarché total
des avions
livrés

331
211
70
54
134
800

41
26
9
7
17
100

371
215
106
63
159
914

41
23
12
7
17
100

Source : Airbus Industrie

Les ventes aux sociétés de location constituent un segment de marché indépendant car les avions donnés en
location sont souvent exploités dans une région différente de celle du siège du loueur. Ce secteur représente
environ 17 % des livraisons d’avions.
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Concurrence. Airbus évolue dans un marché duopole depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de
McDonnell Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et Boeing se répartissent désormais le marché des avions detransport de passagers de plus de 100 sièges. D’après les résultats publiés par les constructeurs, Boeing et Airbus
détenaient respectivement 61 % et 39 % du total des livraisons effectuées en 2000, 54 % et 46 % du total des prisesde commandes, et 50 % chacun du carnet de commandes.
Compte tenu des importantes barrières à l’entrée sur le marché des avions de transport de passagers de plus de 100
places, il est fort peu probable qu’un nouveau venu soit effectivement en mesure de rivaliser avec l’un desfournisseurs établis sur ce marché avant un certain temps.
Produits et services

Innovations technologiques
L’innovation technologique est au cœur de la stratégie d’Airbus Industrie depuis sa création. Bon nombre desinnovations qui lui ont donné un net avantage sur la concurrence ont ensuite fait référence dans le secteuraéronautique.
)

A300 — L’Airbus A300 a été le premier avion commercial gros porteur bimoteur. Cette caractéristique lui
a conféré une réelle supériorité sur les appareils concurrents trimoteurs et quadrimoteurs, en terme deconsommation de carburant et de coûts de maintenance, pour les vols court et moyen courrier.

)

A310 — L’Airbus A310, mis en service en 1983, présentait les premiers écrans numériques de pilotage,
utilisant des tubes cathodiques au lieu des affichages mécaniques traditionnels. Ce système a permis defournir au pilote des écrans de navigation et de vol plus efficaces et un dispositif de surveillance del’avion, unique, centralisé et facile d’accès. Il s’agissait également du premier avion commercial grosporteur à recevoir la certification pour un équipage composé de deux personnes, abaissant ainsi les coûts
d’exploitation par rapport aux appareils nécessitant un équipage à trois qui constituait la norme del’époque. La mise en place de systèmes automatisés et l’intégration de guidage numérique de vol ont
contribué tous deux à assurer un haut niveau de sécurité.
De nouveaux concepts aérodynamiques plus efficaces comme le profil d’aile supercritique et l’ailetranssonique à grand allongement ont également été introduits dans cet appareil et ont apporté uneamélioration significative en matière de consommation de carburant. Les matériaux composites renforcés
en fibre de carbone ont été utilisés pour les principales structures, telles que l’empennage et le gouvernail,permettant des économies de poids significatives par rapport à l’aluminium et une capacité utile accrue.
L’installation d’un réservoir d’équilibrage dans le stabilisateur horizontal a permis d’accroı̂tre notablement
les économies pour l’exploitant du fait de l’efficacité du contrôle du centre de gravité, qui se traduit pardes conditions de vol optimisées.

)

A320 — En 1988, Airbus Industrie a été le premier à mettre en place des commandes de vol électriques(« fly-by-wire ») sur l’Airbus A320, introduisant dans le même temps un manche latéral de pilotage(« side-stick controller ») au lieu de la colonne de commandes traditionnelle. Les calculateurs de contrôle devol traduisent ces commandes en signaux électriques à destination des vérins de gouverne mobiles etempêchent l’appareil de dépasser la limite du domaine de vol. Par rapport aux commandes de volmécaniques traditionnelles, cette innovation a permis une meilleure manœuvrabilité de l’appareil,
simplifié les opérations grâce aux liaisons numériques avec le système de pilotage automatique et réduit lepoids de l’avion. Le concept de commandes de vol électriques se retrouve maintenant sur tous les appareils
Airbus à fuselage standard, ainsi que sur la gamme A330 et A340. Les concurrents américains d’Airbus
Industrie n’ont introduit les commandes de vol électriques qu’ultérieurement. En outre, l’A320 faitégalement un grand usage des matériaux composites, en particulier pour l’empennage horizontal.

)

A330/A340 — Cette série d’appareils à fuselage large possède une voilure partagée par les appareils
bimoteurs et quadrimoteurs à cellule identique, un concept unique en son genre. Les très longs courriers
A340-A500/600 ont été l’occasion de nouvelles percées technologiques en faisant appel à des matériaux
composites permettant une économie de poids pour la grande structure primaire (la poutre ventrale de15 m de long) et les cloisons de la cabine de pression arrière.

)

A380 — Le très gros porteur fera encore progresser des technologies d’ores et déjà maı̂trisées et permettrad’élargir leur champ d’application. Environ 40 % de la structure de l’avion sera fabriquée à partir dematériaux composites en fibre de carbone et de matériaux métalliques hybrides de pointe, tandis que destechniques de fabrication innovantes telles que le soudage au laser élimineront la boulonnerie, réduiront
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le poids et renforceront la résistance à la fatigue. En outre, des équipements électriques et hydrauliques àla fois plus légers et plus performants amélioreront les conditions de maintenance de l’appareil.

Le concept de famille — Communalité à travers la flotte
Les trois familles d’avions d’Airbus suivent une stratégie de « changement minimum » qui consiste à développer unconcept d’avion central à partir duquel des avions dérivés sont créés en fonction des différents segments dumarché. Le concept de « changement minimum » implique que tous les avions Airbus (à l’exception del’A300/A310) partagent la même conception de cockpit et disposent tous de commandes de vol électriques ainsi
que de caractéristiques de pilotage pratiquement identiques. Les pilotes peuvent se retrouver aux commandes den’importe quel avion de la série A320 avec un minimum de formation supplémentaire, et la qualification croisée
des équipages (Cross-Crew Qualification — « CCQ ») entre les différentes familles d’avions offre aux compagniesaériennes une flexibilité opérationnelle importante.
Cette stratégie du « changement minimum » contribue non seulement à réduire les frais de développement, maispermet aussi aux compagnies aériennes de réaliser des économies substantielles en matière de formation deséquipages, de pièces détachées, de maintenance et de programmation des vols. En outre, l’expansion de la flotte au
sein de la famille concernée pourra intervenir sans qu’il faille nécessairement investir dans de nouveaux
simulateurs.
L’étendue du concept de communalité à l’intérieur d’une famille et entre les familles d’avions est une
caractéristique unique d’Airbus qui joue, selon la Direction, un rôle essentiel dans sa réussite.
Avions courts et moyens courriers à fuselage standard : la famille des A320
La famille d’avions à fuselage standard d’Airbus Industrie, déclinée à partir de l’Airbus A320 (entré en service en1988 à l’issue d’un programme de développement lancé en 1984) inclut les modèles dérivés A319 et A321, ainsi
que l’avion d’affaires Airbus Corporate Jetliner, issu de l’A319 et commercialisé par Airbus Industrie à partir dejuin 1997.
Chaque avion de la famille A320 possède le même diamètre de fuselage de 3,96 mètres, plus large que tous lesavions concurrents dans cette catégorie. Ce fuselage plus large permet de disposer d’une cabine passagers spacieuse,d’un niveau élevé de confort et d’une capacité de transport en soute supérieure à celle de ses concurrents. Lafamille A320 est entièrement équipée de commandes de vol électriques et d’un cockpit ergonomique. Tous lesmodèles actuellement en production comportent un stabilisateur horizontal en matériau composite à base de fibrede carbone allégé reposant sur celui mis au point pour l’Airbus A310-300. Les concurrents de la famille A320 sontles avions Boeing B737, B757 et B717.
L’A318. L’A318 est une version raccourcie de l’A319 destinée à satisfaire la demande d’avions de 100 à 120
places. Depuis à son lancement en 1999, Airbus Industrie avait enregistré 161 commandes fermes d’avions A318
au 31 décembre 2000.
Caractéristiques techniques des avions à fuselage standard

ModèleA318 ......................................................................
A319 ......................................................................
A320 ......................................................................
A321 ......................................................................

Dated’entréeen service

Capacité deremplissage

Autonomie
en vol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)2002(1)
1996
1988
1994

106
124-145150-180
185-220

5 200
6 500
5 500
5 500

31,4
33,8
37,6
44,5

34,1
34,1
34,1
34,1

(1) Date prévue.
Source : Airbus Industrie

Au 31 décembre 2000, Airbus Industrie avait reçu commande de 161 A318, 701 A319, 1 428 A320 et 378 A321
et livré 318 A319, 893 A320 et 172 A321.
Avions courts et moyens courriers à fuselage large : la famille des Airbus A300/A310
Les avions A300/A310 ont été les premiers modèles de la gamme de produits Airbus ; ils sont destinés aux vols
courts et moyens courriers. L’A300, entré en service en 1974, a été le premier bimoteur à fuselage large au monde.
La version actuelle, l’A300-600, est également disponible sous la forme d’un avion cargo et d’un convertible
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passagers/cargo. L’A300-600 Cargo, utilisé par Federal Express depuis 1994, est capable de transporter plus de
50 tonnes de fret. Début janvier 2001, UPS a commandé 60 A300-600 Cargo, en plus des 30 appareils qu’il avaitdéjà commandés en 1998.
En 1988, Airbus Industrie a lancé l’A300-600R à autonomie de vol étendue qui est doté d’un stabilisateur enmatériau composite allégé à base de fibre de carbone développé pour l’A310. L’A310, conçu comme une variante àchangement minimum de l’A300, est entré en service en 1983, avec pour la première fois dans l’histoire del’aviation civile, un cockpit électronique numérique.
Caractéristiques techniques de l’A300/A310
Modèle(1)A300 ..........................................................
A310 ..........................................................

Entrée enservice

Capacité deremplissage(2)Autonomie
en vol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

1974
1983

266
220

7 700
9 600

54,1
46,7

44,8
43,9

(1) Inclut toute version de la gamme des A300/A310, avions cargo compris.
(2) Configuration à deux classes.
Source : Airbus Industrie

Au 31 décembre 2000, Airbus Industrie avait reçu commande de 522 A300 et 260 A310 et livré 497 A300 et
255 A310.
Avions longs et très longs courriers à fuselage large : la famille des Airbus A330/A340
Airbus Industrie a mis au point le bimoteur A330 et le quadrimoteur long courrier A340 dans le cadre d’unprogramme conjoint, en utilisant une voilure commune pour les deux appareils et en conservant le fuselage large
de la gamme existante des A300/A310. La famille A330/A340, assurant une gamme complète de vols longs et trèslongs courriers, est le numéro un mondial de la catégorie des 250 à 350 sièges en terme de volume total descommandes.
En 1997, Airbus Industrie a lancé le développement des dérivés A340-500 et A340-600. Ces nouveaux avions
présenteront un fuselage allongé, une autonomie de vol accrue et une masse maximale au décollage supérieure. Lespilotes entraı̂nés sur les modèles existants d’A330/A340 pourront bénéficier d’une qualification croisée (CCQ).
L’A340-500, qui devrait être disponible fin 2002, doit permettre des liaisons trans-pacifiques de point à point plus
nombreuses que n’importe quel autre avion. Il est ainsi conçu pour permettre la réalisation de vols sans escale telsque New York–Taipei ou Toronto–Hongkong. En mars 2001, Airbus a dévoilé le premier modèle de l’A340-600
qui devrait réaliser son premier vol en avril 2000. Les concurrents de cette famille sont les avions Boeing B767,
B777 et B747.
Caractéristiques techniques de l’A330/A340
ModèleA330-200 ..................................................
A330-300 ..................................................
A340-200 ..................................................
A340-300 ..................................................
A340-500 ..................................................
A340-600 ..................................................

Entrée enservice

Capacité deremplissage(1)Autonomie
en vol (km)Longueur(mètres)

Envergure(mètres)

1998
1994
1993
1992
2002(2)
2002(2)

253
335
239
295
313
380

12 000
10 20014 80013 50015 75013 900

59,0
63,7
59,4
63,7
67,8
75,3

60,3
60,3
60,3
60,3
63,6
63,6

(1) Configuration à trois classes.
(2) Date prévue.
Source : Airbus Industrie

Au 31 décembre 2000, Airbus Industrie avait reçu commande de 366 appareils A330 et 309 appareils A340 et livré
174 A330 et 190 A340.
La réglementation sur l’exploitation des bimoteurs à autonomie de vol étendue, ou ETOPS (« Extented-range TwinEngine Operations »), promulguée en décembre 1988, a permis aux bimoteurs d’exploiter un certain nombre deliaisons directes auparavant réservées aux trimoteurs ou quadrimoteurs. En vertu des dispositions ETOPS, lesbimoteurs doivent rester à une distance maximum de 180 minutes du plus proche aéroport approprié. Une
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extension de la durée de vol à 207 minutes a été accordée à trois transporteurs américains sur certains vols
effectués par des B777-200. Les avions de la famille A340 (y compris les versions 500 et 600 à venir) étant desquadrimoteurs, ils ne sont pas contraints par les règles ETOPS.

Développement de nouveaux produits : Airbus A380 et A400M
A380
Airbus estime le transport aérien de passagers dans le monde devrait enregistrer une croissance soutenue de 4,9 %par an en moyenne sur la période 2000-2019, avec deux tendances opposées : la fragmentation accrue d’une partie
du marché, caractérisée par l’émergence de nouveaux marchés, une hausse de la fréquence des vols sur les trajets àfaible densité et un contournement des hubs ; la concentration du reste du marché avec pour conséquence laconcentration du trafic de hub à hub et dominé par les hubs, qui caractérise les réseaux d’alliances. Après cinqannées de pré-développement intensif en collaboration avec les compagnies aériennes, les aéroports et les autoritésde tutelle du monde entier, Airbus a mis au point un très gros porteur, l’A380, parfaitement adapté aux besoinsd’un marché unifié dominé par les hubs, qui concurrencera Boeing sur un segment dont il détient le monopole
depuis le développement du 747 à la fin des années 60.
Les avions de la famille A380 devraient être plus grands que tous les appareils commerciaux de transport depassagers existants, avec une voilure d’une envergure de 79,8 mètres et un fuselage large divisé en trois ponts sur
toute la longueur de l’avion et consistant en deux ponts passagers et une soute à bagages. Les dimensions globales
de l’avion respectent les limitations de longueur totale et d’envergure fixées à 80 mètres par les aéroports pour être
en mesure d’utiliser les pistes et les infrastructures prévues avec un minimum de travaux d’adaptation. L’A380
sera le premier avion commercial équipé de quatre allées (deux sur chaque pont passagers) et d’une cage d’escalier
double. Il est conçu pour permettre un temps d’escale en aéroport de 90 minutes dans des conditions normales
d’exploitation.
La version de base de l’A380 pourra accueillir 555 passagers répartis en trois classes avec plus d’espace pour chacun
d’entre deux, d’où davantage de confort. Elle offrira des performances opérationnelles optimisées avec une
autonomie de vol comprise entre 14 200 km et 16 200 km (7 650 mn à 8 750 mn), une excellente rentabilité etreliera les principaux hubs d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Asie ainsi que ceux au sein de l’Asie. Lesingénieurs d’Airbus ont également conçu une version cargo dérivée de l’appareil originel. L’A380 offrira un degréélevé de communalité d’exploitation avec la gamme existante des appareils d’Airbus de manière à favoriser laqualification croisée (CCQ) et à réduire les frais d’exploitation.
Airbus estime la demande de très gros porteurs à environ 1 550 avions entre 2000 et 2019, ce qui représente
343 milliards de dollars, soit 26 % du marché total du transport aérien commercial. 315 d’entre eux seraient dédiés
au marché du transport de fret. Airbus Industrie entend conquérir 50 % des parts de ce marché. Le Conseil deSurveillance d’Airbus Industrie a approuvé le lancement de l’A380 en décembre 2000 après s’être assuré de la
faisabilité technique de l’appareil, de sa viabilité économique et de l’existence d’une demande suffisante en terme
de nombre d’engagements reçus de la part de clients potentiels, de qualité des clients potentiels et de répartitiongéographique. La mise en service de l’A380 est prévue au premier trimestre 2006.
En 2000, Airbus Industrie a reçu des engagements de la part de clients potentiels portant sur un total de 50 avions
de la part de Emirates, Air France, ILFC, Singapore Airlines, Virgin Atlantic et Qantas. Début 2001, Federal
Express et Qatar Airways ont rejoint ce groupe avec des engagements sur, respectivement, dix et deux avions. Les
engagements reçus de la part de clients potentiels de l’A380 doivent faire l’objet de la signature d’accords
définitifs.
Le coût de développement de ce programme, que la Direction estime à 10,7 milliards de dollars, couvre d’une partles dépenses de recherche et développement et d’autre part les outillages pour les quatre versions de la famille
A380. Cette estimation ne comprend pas certains éléments d’infrastructure ni les frais administratifs liés au projet.
La Direction prévoit actuellement de financer le programme en :)optimisant les contributions des partenaires à risque, qui devraient représenter plus de 3 milliards dedollars du coût du projet, sous réserve de l’issue de négociations à cette fin; à ce jour, quelque dix
constructeurs ont accepté de participer au développement et à la production de l’A380 en qualité departenaires à risque ; et)utilisant les avances remboursables des gouvernements, conformément à l’accord bilatéral Etats-UnisEurope de 1992 et à l’ensemble de la réglementation applicable, que la Direction estime à environ
2,5 milliards de dollars sur la base des hypothèses actuellement retenues ; les gouvernements français,
allemand, britannique et espagnol ont déjà donné leur accord de principe sur de telles avances.
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Ainsi, la part du financement du programme A380 autofinancée par EADS s’élèverait à environ 4,2 milliards dedollars et celle autofinancée par BAE SYSTEMS à environ 1 milliard de dollars.
Lorsqu’elle a décidé de lancer ce programme, la Direction s’est fixée un taux de rendement interne avant impôt de
20 % et un seuil de rentabilité du projet de l’ordre de 250 appareils, convaincue que les conditions actuellement
convenues avec ses premiers clients corroborent la viabilité du projet.
L’assemblage de l’A380 s’effectuera à Toulouse, tandis que l’aménagement intérieur et la finition seront réalisés à
Hambourg. Les tronçons du fuselage seront fabriqués sur les mêmes sites en France et en Allemagne que ceux surlesquels ils sont fabriqués pour les avions Airbus existants. Les ailes seront fabriquées au Royaume-Uni, lestabilisateur horizontal et d’autres éléments en Espagne.
A400M
L’avion de transport militaire A400M est décrit à la section « Aviation militaire de transport — Projet Airbus
A400M — Transport militaire lourd ».

Asset Management (Airbus Industrie)
Le département Asset Management a été constitué en 1994 pour gérer et remettre sur le marché des avions
de seconde main acquis par Airbus Industrie, à l’origine en raison de la faillite de certains de ses clients, et par lasuite dans le contexte de certains engagements de rachat. Le département fonctionne avec un effectif d’environ 30
personnes et gère une flotte composée d’appareils Airbus de toutes catégories. Le département Asset Management,
par ses activités, aide Airbus Industrie à répondre plus efficacement aux besoins à moyen et long terme de sesclients en matière de flotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale, financière et du risque du portefeuille Airbus
Industrie, ainsi que l’amélioration de la valeur résiduelle de tous les produits Airbus. La plupart des avions sontmis à la disposition des clients sous forme de vente simple mais certains ne peuvent être proposés que sous laforme de location d’exploitation, en fonction du mode de financement de l’appareil concerné. Le portefeuilled’avions d’occasion détenu par Airbus Industrie a été réduit de 47 appareils début 2000 à 42 à la fin de l’année. Ledépartement Asset Management fournit également une gamme complète de services de support, y compris
l’assistance à l’entrée en service, la reconfiguration de l’aménagement intérieur et les visites de maintenance.

Service clientèleLa vocation d’Airbus Industrie est d’aider ses clients dans l’acquisition des avions Airbus et dans l’exploitation
optimale de leur flotte Airbus. Une équipe de financement des ventes assiste les clients dans la recherche definancements optimisés. Au titre de l’exploitation des avions, Airbus Industrie a mis en place un service clientèle,Airbus Customer Service, placé à la tête d’un réseau de centres de formation, de stocks de pièces de rechange ainsi
que d’équipes détachées auprès des compagnies aériennes clientes.
A partir de cet interlocuteur unique, Airbus Industrie vise à satisfaire la totalité des besoins de support de sesclients avant et après livraison, particulièrement dans les domaines suivants : (1) ingénierie et support techniquepréalable à la livraison et en exploitation, (2) assistance à la formation et support en opérations et (3) assistance
relative aux pièces de rechange.
L’ingénierie et le support technique comprennent des réunions d’informations détaillées préalables aux livraisonsconcernant les installations, outils et équipements de maintenance aux clients ainsi que des propositions deréduction des coûts de maintenance par des programmes personnalisés et optimisés en fonction d’un examen
approfondi des activités des clients.
Le service d’assistance à la formation et au pilotage comprend un personnel permanent de plus de 200 instructeurs
dans le monde entier, qui fournissent une formation accessible et actualisée aux équipages des avions Airbus.
Airbus Industrie possède deux principaux centres de formation, l’un à Toulouse en France, et l’autre à Miami en
Floride. Le centre d’assistance Airbus Industrie situé en Chine propose également des services de formation. Dansle cadre de ces services, Airbus Industrie propose un programme de qualification croisée qui permet aux pilotes detirer profit du degré élevé de communalité entre les familles d’avions Airbus.
Le département pièces de rechange d’Airbus Industrie détient un stock de plus de 130.000 pièces et fournit unréseau de distribution mondial à partir d’Hambourg en Allemagne, de Washington D.C., de Singapour et de laChine. La prestation « Avions au sol 24 h maxi » assure l’expédition des pièces de rechange en stock dans lesquatre heures suivant la réception de la commande. Le département propose également des lots de pièces de42

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rechange personnalisées afin de permettre aux transporteurs d’atteindre une efficacité maximum en ce qui concerne
les visites de maintenance, l’entretien des avions vieillissants et les commandes d’urgence.
Clients
Au 31 décembre 2000, 2 499 appareils Airbus avaient été livrés à 188 transporteurs dans le monde depuis lacréation d’Airbus Industrie, et 1 626 avions étaient en commande. Le tableau ci-dessous présente les principales
commandes fermes de l’année 2000.
Date de la commande

ClientJanv./mai/août/nov. 2000 .................................................................................
Fév./mars/déc. 2000..........................................................................................
Mars/juil. 2000 .................................................................................................
Mars/mai/juin/nov. 2000 .................................................................................
Avril/septembre 2000 ......................................................................................
Avril 2000.........................................................................................................
Juin 2000...........................................................................................................
Juin 2000...........................................................................................................
Octobre 2000 ....................................................................................................
Octobre 2000 ....................................................................................................
Décembre 2000.................................................................................................

United Airlines
Air France
Frontier Airlines
ILFC
GECAS
SAS
Trans World AirlinesSALE
CIT Group
Air Canada
Northwest Airlines

Commandes
fermes(1)

44
11
12
135
68
22
20
11
50
14
30

(1) Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées et dans le carnet de commandes en fin d’année.
Source : Airbus Industrie

Organisation d’Airbus Industrie et création d’une structure intégrée

La structure actuelle, héritage de la ‘‘genèse’’
Airbus Industrie est actuellement constitué en un groupement d’intérêt économique (‘‘GIE’’) de droit français.
Ainsi, les activités d’Airbus Industrie peuvent être réparties en deux catégories : les activités assumées par Airbus
Industrie en propre, correspondant principalement à la commercialisation et à la coordination, et les activités
assumées par ses membres, qui sont essentiellement liées à l’exploitation et par nature industrielles.
Le 23 juin 2000, les membres fondateurs d’EADS, qui contrôlent conjointement 80 % du capital d’Airbus
Industrie, et BAE SYSTEMS qui contrôle les 20 % restants, ont annoncé leur décision d’intégrer Airbus Industrieet de transférer leurs activités Airbus et l’ensemble de leurs droits de membres dans le GIE sous le contrôlecommun d’une société intégrée. La justification de cette intégration tient au fait que l’activité d’Airbus dépassedésormais le cadre du GIE, qui était bien adapté au regroupement des compétences et des ressources dans le but degagner des parts de marché, et requiert une nouvelle structure sociale capable de centraliser la direction de tous les
aspects de l’activité. Aux termes de l’accord de constitution, les parties ont convenu de placer l’ensemble desinstallations de conception, d’ingénierie et de fabrication liées à Airbus Industrie au sein d’un groupe intégré ayantà sa tête une société holding, Airbus S.A.S., et sous la direction quotidienne d’une seule et même équipe.

Constitution d’Airbus S.A.S.
L’accord de constitution prévoit la création d’une société holding, Airbus S.A.S., à laquelle les parties transférerontà la date de réalisation dudit accord (ou avant ladite date), avec effet rétroactif au 1er janvier 2001, le contrôle deleurs activités liées à Airbus situées en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni et organisées
respectivement en sociétés de droit français, allemand, espagnol et britannique. EADS détiendra, directement ou
indirectement, 80 % des actions d’Airbus S.A.S., société par actions simplifiée de droit français, les 20 % restantsétant détenus par BAE SYSTEMS.
Par le biais de sa participation de 80 % dans Airbus S.A.S., EADS détiendra le contrôle effectif de celle-ci, tandis
que BAE SYSTEMS bénéficiera de droits minoritaires spécifiques. En effet, certaines décisions stratégiques, telles
que les acquisitions et cessions d’un montant de plus de 500 millions de dollars, l’approbation des plans d’affairesà trois ans (mais pas des budgets annuels ni du lancement de nouveaux programmes) ainsi que certaines mesuresqui pourraient entraı̂ner une dilution de BAE SYSTEMS dans le capital d’Airbus S.A.S. devront être approuvées àl’unanimité.
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BAE SYSTEMS bénéficie d’une option de vente de ses actions AIRBUS S.A.S. à EADS. Cette option, exerçable à
la valeur de marché, sera payable en numéraire et/ou en actions EADS, au choix d’EADS, BAE SYSTEMS ayant lafaculté de demander un paiement en numéraire dans l’hypothèse où il devrait être obtenu des autorisationsréglementaires préalables affectant de manière significative l’attribution des actions EADS. Pendant les trois
premières années, cette option de vente ne pourra être exercée par BAE SYSTEMS qu’en cas de désaccord
relativement à certaines décisions stratégiques, et après cette période de trois ans, pourra être exercée sans qu’unetelle condition soit nécessaire. EADS bénéficiera d’une option d’achat des actions AIRBUS S.A.S. détenues par
BAE SYSTEMS, exerçable à la valeur de marché, dans le cas d’un changement de contrôle de BAE SYSTEMS danscertaines circonstances. De même, BAE SYSTEMS pourra demander le rachat de ses actions AIRBUS S.A.S. par
EADS, à la valeur de marché, dans l’hypothèse d’un changement de contrôle, dans certaines circonstances, de BAE
SYSTEMS ou d’EADS.
A compter du 1er janvier 2003, BAE SYSTEMS bénéficiera d’un dividende spécial fonction des livraisons d’avions
A340-500/600 au-delà d’un seuil déterminé. Sur la base des conditions économiques actuelles, ce dividendespécial, indexé sur la croissance future de la société, pourrait être d’un montant non indexé compris entre zéro et237,5 millions d’euros sur 10 ans (à compter du 1er janvier 2003).
Un comité d’actionnaires comprenant cinq membres nommés par EADS et deux par BAE Systems prendra toutes
les décisions d’actionnaires et stratégiques. Le premier président du comité d’actionnaires d’AIRBUS S.A.S. sera
Rainer Hertrich, co-Chief Executive Officer d’EADS. Noël Forgeard, en tant que premier Chief Executive Officerd’AIRBUS S.A.S., sera responsable de la gestion opérationnelle de la société, avec un comité exécutif comprenant
lui-même et jusqu’à neuf autres membres, dont deux membres proposés par BAE SYSTEMS, tous nommés en
accord avec le Chief Executive Officer d’AIRBUS S.A.S. par le comité d’actionnaires.
AIRBUS S.A.S. sera une société intégrée dont la gestion au jour le jour sera confiée à une équipe de direction
unique dont l’objectif sera de satisfaire sa clientèle, d’améliorer la performance opérationnelle et la création devaleurs pour ses actionnaires.
Etant donné sa participation majoritaire au capital d’Airbus S.A.S. et le contrôle conféré par l’accord deconstitution et le pacte d’actionnaires relatif à Airbus S.A.S., EADS consolidera par intégration globale le nouveau
groupe intégré dans ses états financiers à compter du 1er janvier 2001.

Mise en place de la nouvelle structure
En prévision de la réalisation de l’accord de constitution, Airbus a commencé à restructurer ses activités mi-2000.
Outre les activités de commercialisation, de service après-vente, de gestion et de coordination des activités
industrielles et d’ingénierie, la direction d’Airbus assume de plus en plus de façon directe la responsabilité del’ensemble des fonctions de conception, d’ingénierie, de fabrication et de production.

Synergies
La Direction estime que les actionnaires d’Airbus S.A.S. bénéficieront de gains de productivité et d’économies
grâce à la suppression de duplication de ressources et d’investissements, à la réduction des frais généraux, à la miseen oeuvre d’une puissance d’achat accrue, à la concentration au sein de la nouvelle entité des activités de recherche
et développement et à la mise en place d’un processus de prise de décision unifié.
La Direction s’est fixée, pour Airbus S.A.S., un objectif d’économies liées aux synergies d’un montant récurrent
d’environ 350 millions d’euros à compter de 2004. Celles-ci comprennent 250 millions d’euros découlant del’intégration des actifs des partenaires fondateurs d’EADS et 100 millions d’euros supplémentaires correspondant àl’intégration des activités de BAE SYSTEMS liées à Airbus et de la mise en place d’une structure de direction
unifiée au sein d’Airbus S.A.S.
La Direction estime qu’Airbus S.A.S. contribuera à renforcer la compétitivité d’Airbus en offrant à ses clients unservice clients entièrement intégré et en atteignant la taille critique nécessaire pour autofinancer de nouveaux
programmes
ProductionRépartition du travail
Les avions Airbus sont fabriqués selon un système efficace et flexible qui a permis d’optimiser les compétencesspécifiques au cours des 30 dernières années. Au cours de la phase de construction d’un avion Airbus, chaque tâche(de la conception, la définition et la fabrication à l’assistance produit ou opérationnelle) est attribuée aux sites
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industriels en fonction de leur spécialisation. L’enrichissement et le développement de centres d’excellence, bienqu’hérités du passé, constituent un atout concurrentiel propre au processus de fabrication d’Airbus.

Ingénierie
Les activités d’ingénierie sont réparties entre les sites industriels en fonction de leurs domaines d’expertise, afin degarantir la qualité et l’efficacité du travail de conception et d’intégration de l’appareil dans son ensemble, ainsiqu’au niveau des systèmes et sections de l’appareil. Quel que soit le mode de répartition convenu, la recherche del’excellence en matière d’ingénierie est stimulée par différentes méthodes, telles que des contrôles de conception
ou la recherche de nouvelles technologies. Ces méthodes ont été un moteur d’efficacité rigoureux. Les équipes
d’ingénieurs sont assistées par des laboratoires d’essai et d’intégration systèmes, des centres d’essais des structureset un centre d’essais en vol Airbus.

Infrastructures de fabrication
Dans le cadre des accords relatifs à la répartition du travail et à l’ingénierie, un investissement important a étéconsacré aux diverses unités de fabrication situées sur différents sites en Europe (par exemple à Nantes, Meaulte,
Saint-Nazaire et Toulouse en France ; Hambourg, Brême, Nordenham, Varel, Laupheim, Stade et Dresde en
Allemagne ; Getafe, Illescas, Puerto Real et Cadix en Espagne) en vue de créer des centres d’excellence hautementspécialisés reposant sur les compétences de base de chaque site dans son domaine d’expertise.

Flux de production
La spécialisation des processus de conception et de production a permis d’instaurer un flux de production
permettant de fournir les pièces adaptées aux centres d’excellence chargés des composants et des assemblages debase en vue de l’intégration des systèmes et des aménagements intérieurs. Les assemblages de base sont effectuéssur divers sites en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni. Une fois l’assemblage de base réalisé, lestronçons sont ensuite transportés soit à Toulouse (pour les A300/A310, A330/A340 et A320) soit à Hambourg(pour les A319/A321) en vue de l’assemblage final.
Les tronçons d’avions déjà équipés sont transportés vers ces sites par une flotte de cinq Airbus A300-AST‘‘Beluga’’ Super Transporteurs spécifiquement conçus pour le réseau de production d’Airbus. Outre le fait qu’elle
soit plus économique que les solutions routière, ferroviaire ou maritime, cette méthode permet de réduire le temps
de transport et a pour but de garantir qu’aucun tronçon important n’est hors du cycle de production plus de48 heures.

Augmentation des capacités de production
Face au succès remporté par la famille Airbus sur le marché et pour pérenniser sa capacité à satisfaire la demande,
Airbus a décidé d’augmenter ses capacités de production au cours des trois prochaines années. Cet accroissement va
permettre à Airbus de livrer 30 avions à fuselage standard en moyenne par mois en 2003, contre 21 en moyenne en
2000, et huit avions long courrier à fuselage large, contre 6 en moyenne en 2000. Selon ce scénario, le total deslivraisons devrait atteindre le niveau de 450 appareils en 2003. Cette décision s’appuie sur une demande soutenue
et un carnet de commandes fermes et d’options qui représentent 90 % de l’augmentation prévisionnelle descapacités de production.
Parallèlement à cette augmentation des capacités de production dont le coût inférieur à 150 millions d’euros
devrait être amorti sur deux ans, Airbus entend également gagner en flexibilité.
En utilisant les installations de production existantes à pleine capacité, en favorisant le recours à des sous-traitants
respectueux du cahier des charges spécifique d’Airbus et en modernisant son outil de production, Airbus table surune augmentation progressive de ses capacités, de son effectif et de sa charge de travail propres, mais dans une
proportion inférieure à celle de la production.

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4.1.3 Aviation militaire de transport
Introduction et présentation
La division de l’Aviation Militaire de Transport (la « Division AMT ») fabrique et vend des petits et moyens
porteurs de transport militaire. Elle est responsable du projet A400M relatif au développement d’un gros porteur
européen de transport militaire. En outre, elle produit et commercialise des avions destinés à des missions, dérivésd’une plate-forme existante et consacrés à une tâche militaire spécifique, telle que la surveillance ou la chasse anti
sous-marins. La Division AMT est également impliquée sur le segment des aérostructures, fournissant lesconstructeurs du secteur aérospatial dans le monde entier.
Le chiffre d’affaires pro forma consolidé de la Division AMT a représenté plus de 1 % du chiffre d’affaires pro
forma total d’EADS en 2000 et la Direction estime que le projet A400M offre une opportunité de forte croissancedu chiffre d’affaires dans le futur.
Stratégie
L’objectif stratégique de la Division AMT est de développer son métier de base pour exploiter son expertisetechnique et les opportunités issues de la fusion d’ASM, Dasa et CASA en vue de maximiser sa rentabilité et degagner des parts de marché. Pour atteindre un tel objectif, la Division AMT a mis en œuvre une politique ciblée,en deux volets, visant à :)Consolider sa forte position et répondre à la demande croissante d’avions militaires de transport
tactiques modernes et fiables.
EADS est le numéro un mondial sur les segments des petits et moyens porteurs de transport militaire. Parl’adjonction du gros porteur A400M, EADS entend offrir une gamme complète d’appareils pour letransport militaire tactique et ainsi capturer un marché ayant un potentiel de remplacement élevé etjusqu’à présent dominé par Lockheed Martin.

)

Optimiser les capacités d’EADS afin d’en faire un grand fournisseur d’avions de mission.
La Division AMT s’appuie outre sur ses propres technologies spécialisées, sur celles de la divisionsystèmes de défense et systèmes civils, sur la large gamme de plates-formes d’EADS et sur les capacités deconversion de la division aéronautique en vue de produire des avions satisfaisant les besoins spécifiques deses clients par rapport à la mission concernée.

De plus, la Division AMT possède une expertise de premier plan en matière d’utilisation des matériaux composites
pour la fabrication des aérostructures et des procédés d’automatisation de pointe. Les avions fabriqués avec desmatériaux composites, comme la fibre de carbone, peuvent emporter des charges utiles plus importantes puisquel’avion est plus léger que s’il était composé de matériaux classiques. La Division AMT entend maintenir son
avantage concurrentiel dans le domaine des aérostructures en composite.
MarchéAvions de transport militaire
Les gouvernements et organisations multinationales constituent les principaux clients de la Division AMT sur lemarché des avions de transport militaire tactiques. Ce marché est composé de trois segments : (1) les avions légers
de transport avec une capacité de chargement d’une à quatre tonnes, (2) les avions moyens de transport dont lacharge utile varie de cinq à quatorze tonnes et (3) les avions lourds de transport dotés d’une capacité d’emport dequinze tonnes ou plus.
Le transport militaire léger. Il s’agit là d’un secteur mature et qui a diminué de taille du fait du développement
économique des pays qui ont donc les moyens d’acquérir des moyens porteurs. Le CASA C-212 a été le chef de file
historique de ce segment, avec une part de marché moyenne de 21 % au cours des cinq dernières années. Lesprincipaux appareils concurrents du C-212 sont fabriqués par PZL en Pologne, LET en République tchèque etRaytheon aux Etats-Unis.
Le transport militaire moyen. La Direction estime que ce marché continuera d’enregistrer une croissance modérée.
Les modèles d’EADS sont prépondérants sur le marché grâce aux CN-235 et C-295 dont la part de marché
moyenne atteint 45 % sur les cinq dernières années. Ils sont suivis par des appareils concurrents, le IPTN NC-235
et le C-27J, fabriqués par LMATTS, une société commune d’Alenia et Lockheed.
Le transport militaire lourd. Historiquement, ce secteur a toujours été influencé par les décisions politiques etbudgétaires des Etats-Unis, d’où la prédominance des constructeurs américains, notamment le Hercules C-130 de46

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Lockheed Martin. Alors que les Etats-Unis réduisent la taille de leur flotte, la Direction pense que la flotte
européenne de transport a besoin d’être renouvelée et enrichie, ce qui offre une opportunité au nouvel avion
A400M.
Jusqu’à présent, EADS a choisi de ne pas s’engager sur le segment de marché des gros porteurs stratégiques.

Avions de mission
La Direction évalue la demande potentielle d’appareils de mission à environ 25 milliards d’euros dans les dix
prochaines années. C’est un marché caractérisé par sa haute technologie, dans lequel la valeur ajoutée joue un rôleessentiel et les clients ont des exigences croissantes en terme de recherche de solutions complètes et personnalisées
en fonction de leurs besoins opérationnels. Les gouvernements européens ont mis en évidence la nécessité decollecter l’information de manière indépendante sur les théâtres d’opérations. Ceci devrait stimuler le besoin à
court terme d’avions de mission produits en Europe. Ce marché reste toutefois dominé par les sociétés américaines.
Produits

Avions de transport tactiqueC-212 — Transport militaire léger. Le C-212 a été conçu comme un avion simple, fiable et non pressurisé, capabled’opérer à partir de terrains d’atterrissage de fortune et d’accomplir des tâches à la fois civiles et militaires. Le
premier modèle de série, le S-100 est entré en service en 1974. Avec une charge utile de 2 950 kg, la nouvelleversion du C-212, la Série 400, a été lancée sur le marché en 1997. Elle comporte des améliorations telles que denouveaux procédés avioniques et des moteurs aux performances accrues dans des conditions de haute températureextérieure et de haute altitude, comme en matière de décollages et atterrissages courts (STOL). La porte de soutearrière du C-212 offre un accès direct aux véhicules, fret et troupes. Sa configuration peut être modifiéerapidement et facilement, réduisant les temps de rotation. L’avion peut effectuer des largages et des missions delivraison aérienne. Au 31 décembre 2000, 467 C-212 avaient été vendus à 89 opérateurs.
CN-235 — Transport militaire moyen. Le premier modèle de la famille CN-235, le S-10, est entré en service en1987. Le dernier modèle de cette gamme, la Série 300, a été lancé en 1998 ; il s’agit d’un avion de nouvellegénération, pressurisé et à double turbopropulseur. Le CN-235-300 est capable de transporter une charge utiled’un maximum de 6.000 kg représentant (1) 48 parachutistes, (2) 21 civières plus 4 infirmiers, (3) 4 palettes dumodèle le plus utilisé pour le fret, ou (4) des colis hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou palesd’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuvent être réalisées soit par les deux portes latérales arrières del’avion, soit par la rampe arrière. Des variantes du CN-235-300 sont utilisées pour d’autres missions, notammentde patrouille maritime, de guerre électronique et d’opérations de photogrammétrie (relevé topographique). Au
31 décembre 2000, 231 CN-235 avaient été vendus à 32 opérateurs.
C-295 — Transport militaire moyen. Certifié en 1999, le C-295 conserve la configuration de base du CN-235,
mais est équipé d’une cabine allongée dotant l’appareil d’une capacité de chargement supérieure de 50 %, pour une
vitesse supérieure sur distances analogues. Le C-295 est équipé d’une avionique embarquée comprenant un tableaude bord électronique et un système de gestion de vol (Flight Management System — « FMS »), permettant lanavigation tactique, la planification et l’intégration de signaux transmis par plusieurs capteurs. Le CN-235 et leC-295 ont été conçus pour compléter ou remplacer l’Hercules C-130 vieillissant. La Direction estime que leCN-235 et le C-295 peuvent accomplir la plupart des missions du C-130 à un coût opérationnel plus bas, ce qui
permet de réserver l’utilisation de cet avion pour le transport de chargements plus lourds. Les forces aériennes
espagnoles sont les premières à avoir conclu un contrat pour la livraison du C-295 tandis que le Chef del’armement en Suisse a annoncé que le C-295 avait été retenu, sous réserve de la conclusion d’un contrat formelqui, selon la Direction, devrait intervenir d’ici fin 2001, faisant ainsi de l’armée de l’air suisse le premier client à
l’export du C-295.
Projet Airbus A400M — Transport militaire lourd. L’A400M a été conçu pour répondre au cahier des charges duFuture Large Aircraft (« FLA »), défini par sept nations européennes pour remplacer leurs flottes vieillissantes deHercules C-130 et de Transall C-160. En outre, le nouvel avion a été conçu pour répondre à l’évolution descontraintes géopolitiques (notamment à l’augmentation du nombre des missions humanitaires, de maintien de lapaix et militaires).
La société Airbus Military Company (‘‘AMC’’) a remis, en janvier 1999, son offre concernant le FLA, baptisél’A400M, qui se caractérise par une importante charge de fret, une autonomie élevée, une souplesse opérationnelle
et de faibles coûts de maintenance.
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Initialement, AMC a été constituée par Airbus, CASA, Dasa, Aerospatiale Matra, BAE SYSTEMS, Alenia (Italie),
TAI (Turquie) et Flabel (Belgique). Les participations au sein d’AMC ont été allouées aux différents actionnaires enfonction des besoins prévus exprimés par chacun des sept pays représentés. Les trois fondateurs d’EADS ainsi que
BAE SYSTEMS ont transféré leurs participations dans AMC à Airbus Industrie en avril 2000, faisant ainsid’Airbus Industrie l’actionnaire majoritaire d’AMC.
En juillet 2000, les ministres de la défense des pays participants ont fait une déclaration publique commune
annonçant leur intention de commander 224 A400M, la Belgique s’étant engagée sur sept appareils, la France 50,
l’Allemagne 73, l’Italie 16, l’Espagne 27, la Turquie 26 et le Royaume-Uni 25. Le Luxembourg s’est, à son tour,
engagé à commander un avion et le Portugal quatre, rejoignant ainsi le programme en qualité de partenaire
industriel. Sur la base des prix actuellement offerts pour la version de base de l’appareil, le montant total de cescommandes est d’environ 17,5 milliards d’Euros. La Direction estime que le contrat final relatif à l’A400M sera
signé au cours du premier semestre 2001, ce qui devrait conduire à un premier vol en 2005.
En raison de l’expérience de la Division AMT en matière de gestion de programmes d’avions de transport militaire
et de l’importance de son réseau de clients, cette Division a été chargée par EADS de la gestion globale duprogramme A400M. Par ailleurs, Airbus assumera la responsabilité du développement et de la construction del’A400M. Celui-ci intégrera de nombreuses caractéristiques des avions Airbus existants, dont un équipage à deux,des commandes de vol électriques et une avionique de pointe. En outre, l’A400M pourrait bénéficier desprocédures de maintenance d’Airbus Industrie et de son réseau mondial de service après-vente. Sur la base descommandes actuelles, la part d’EADS dans la charge de production au sein du programme A400M est d’environ
65,5 %.
La Direction estime que l’obtention du marché du FLA conférera à EADS un certain nombre d’atouts parmi
lesquels (1) un flux de chiffre d’affaires en euros qui permettra à EADS de réduire son exposition au risque dechange, (2) des contrats militaires à long terme non tributaires des cycles du marché du transport aérien civil, (3) lapossibilité de développer ses compétences et son savoir-faire sur de nouveaux matériaux et procédés.

Avions de mission
Les avions de mission qui sont souvent dérivés de plates-formes existantes, sont adaptés à des missions spécifiques,au profit d’une clientèle militaire. Les modifications de la plate-forme requièrent une connaissance approfondie dela « cellule de base » (« basic airframe ») que seul le constructeur de l’avion possède généralement. Les compétencesnécessaires à la production et à l’intégration globale des systèmes de ce type d’avions sont nombreuses, ce quiréduit le nombre d’intervenants sur le marché mondial à quelques grandes sociétés américaines.
En raison des coûts importants associés au développement d’un avion de mission et de la faible taille de chacun desmarchés domestiques européens, ces programmes tendent à être financés et développés sur une base multinationale
en Europe pour utiliser un ensemble de compétences éprouvées. EADS estime que sa forte position en Europe luipermettra d’exploiter certaines opportunités à l’échelle mondiale.
Avions ravitailleurs stratégiques
A moyen terme, EADS a pour objectif de proposer une alternative compétitive au quasi-monopole dont bénéficient
actuellement les produits Boeing sur le marché des avions ravitailleurs, ce qui renforcera la capacité de l’Europe àétablir des produits de manière indépendante. La Direction estime que le marché des avions ravitailleurs s’élèvera àplus de 70 avions dans les 15 prochaines années, les premiers clients potentiels étant le Royaume-Uni, l’Allemagne
et l’Italie. En janvier 2001, EADS, Rolls Royce, Cobham, Brown and Root Services et Thales se sont associés pourconstituer le consortium AirTanker dans le but de répondre à l’appel d’offres du ministère de la Défense
britannique dans le cadre de son projet de Futur Avion Ravitailleur Stratégique (Future Strategic Tanker
Aircraft — FTSA). Constitué sous la forme d’une initiative de financement privé, ce programme vise à remplacer
les ravitailleurs VC10 et Tristar vieillissants, actuellement utilisés par la Royal Air Force, par un système fondé
sur la famille des appareils long courrier Airbus.
Avions ravitailleurs de théâtre d’opérations
La Direction estime que plusieurs armées de l’air européennes auront également besoin d’avions ravitailleurs dethéâtre d’opérations et qu’elle pourra satisfaire cette demande par une adaptation de l’A400M.
Plates-formes personnalisées et transformées
Dans cette catégorie, EADS est à même de fournir des avions de transport logistique tels que les modèles cargod’Airbus, des avions offrant une protection aux responsables gouvernementaux comme l’A340 VIP ou encore des48

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adaptations d’avions de combat pour répondre aux besoins de nouvelles missions. En 2000, la Division AMT a
remporté un contrat portant sur la personnalisation de deux A310 en versions VIP pour l’armée de l’air espagnole.
Surveillance au sol aéroportée (Airborne Ground Surveillance — « AGS »)Dans le cadre de l’OTAN, la France, l’Allemagne, l’Italie et les Pays-Bas ont manifesté leur intérêt pour ledéveloppement d’un système de surveillance au sol aéroportée. La Division AMT pourrait proposer des solutions àpartir de l’Airbus A321, intégrant des systèmes fournis par la division systèmes de défense et systèmes civils.
Surveillance maritime aéroportée
La Division AMT peut proposer diverses solutions pour la surveillance maritime aéroportée ; elles reposent sur
une plate-forme de C-212, CN-235, C-295, d’Alantic ou de P-3 Orion pour laquelle EADS a déjà développé unsystème de mission de nouvelle génération à architecture ouverte, dénommé Fully Integrated Tactical System ou
FITS. En 2000, la Division AMT a remporté une commande pour la modernisation de cinq avions P3-Orion pourl’armée de l’air espagnole.
Alerte avancée aéroportée et surveillance du ciel (Airborne Early Warning and Sky Surveillance — « AEW »)EADS étudie actuellement la faisabilité commerciale du développement d’un appareil AEW équipé d’un radar depointe à module actif. Ce projet permettrait à EADS de fournir une nouvelle génération d’appareils AEW très
performants et aux coûts d’exploitation réduits par rapport aux modèles actuels. EADS estime que ces systèmes
pourraient être proposés sur différentes plates-formes dans le futur.
Production
Le C-212, le CN-235 et le C-295 sont fabriqués dans l’usine située au sein de l’aéroport San Pablo de Séville. La
Direction pense que l’assemblage final de l’A400M aura lieu sur ce site, tandis que d’autres centres d’excellence
Airbus en Europe fourniront des tronçons et sous-tronçons en fonction de leurs compétences respectives.

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4.1.4 Aéronautique
Introduction et présentation
La division aéronautique (la ‘‘Division Aéronautique’’) est responsable de l’ensemble des activités aéronautiquesà l’exception des divisions Airbus et Aviation Militaire de Transport. En 2000, elle a enregistré un chiffred’affaires consolidé pro forma de 4,7 milliards d’euros, soit 19 % du total du chiffre d’affaires consolidé pro forma
d’EADS.
Par sa filiale Eurocopter, EADS est le premier constructeur mondial d’hélicoptères civils et occupe le premier rang
sur le marché des hélicoptères militaires en Europe. La Direction prévoit une hausse sensible du chiffre d’affaires
d’Eurocopter sur le marché militaire européen en raison des commandes d’hélicoptères de combat Tigre et del’appareil de transport militaire NH90 développé pour plusieurs gouvernements européens.
Etant l’un des principaux constructeurs de l’Eurofighter, EADS est bien positionnée pour devenir un des premiers
constructeurs d’avions de combat de ce type.
Outre Eurocopter et Eurofighter, la Division Aéronautique a des activités significatives dans l’aviation régionale detransport (ATR), l’aviation légère (EADS Socata) et la reconversion d’avions et les services techniques (EADS
Sogerma et EFW).
Stratégie
La stratégie de la Division Aéronautique repose sur les objectifs suivants :)Réaliser des synergies en termes d’organisation et de marchés du fait du regroupement desactivités au sein de la division
La conversion des appareils Airbus de transport de passagers en avions cargo et la consolidation desactivités d’aérostructure constituent deux domaines d’intégration particulièrement prometteurs. En outre,
la Direction prévoit de poursuivre activement l’harmonisation des objectifs d’entités jusqu’alorsconcurrentes et de rationaliser leur direction.

)

Accroı̂tre la pénétration du marché des hélicoptères militaires et conserver la première place surle marché des hélicoptères civils
La Division Aéronautique continuera à augmenter sa part à l’exportation sur le marché militaire par lacommercialisation des hélicoptères Tigre et NH90. Elle terminera le renouvellement de sa gamme
complète d’hélicoptères civils et améliorera sa productivité dans ce secteur, par l’exploitation des synergies
entre ses activités civiles et militaires dans le domaine des hélicoptères. Comme les services après-vente
représentent une source de revenus importante et un élément essentiel pour l’acheteur, la Division
Aéronautique poursuivra le renforcement de son réseau mondial de commercialisation, de distribution etde service après-vente, qui couvre une flotte actuelle de plus de 8 700 hélicoptères Eurocopter.

)Développer et répondre à la demande d’appareils Eurofighter sur les marchés à l’exportation
EADS cherche à optimiser sa participation de 46 % dans le consortium qui a développé l’avion de combat
polyvalent Eurofighter. La stratégie de la Division Aéronautique vise à (1) atteindre rapidement un niveaud’efficacité et de qualité élevé dans la production des Eurofighter dont les livraisons doivent commencer
en 2001 et (2) à moyen terme, s’octroyer 50 % du marché potentiel à l’export pour ce type d’appareils,
dont la taille devrait atteindre plus de 50 milliards d’euros au cours des 30 prochaines années.

)Création de la société European Military Aircraft Company (EMAC) avec Finmeccanica
La Division Aéronautique a poursuivi ses négociations avec Finmeccanica en vue de la création d’EMAC,
réunissant la plupart des activités d’EADS en matière d’aviation militaire avec celles d’Alenia, filiale deFinmeccanica, et notamment les projets Eurofighter et d’avions d’entraı̂nement militaire de la société
Aermacchi, dans laquelle Finmeccanica détient une participation de 25,45 %. La société commune, quibénéficiera de participations allemande, française, espagnole et italienne, aura une taille et une envergure
qui en feront un intervenant incontournable et le partenaire obligé de tout projet de développement de laprochaine génération d’avion de combat ou d’avion d’entraı̂nement.
La constitution d’EMAC devrait être finalisée courant 2000. Telle qu’actuellement envisagée, cette sociétécommune serait constituée à parité entre EADS et Finmeccanica par apports d’actifs et de certaines deleurs activités. Finmeccanica apporterait à la société commune l’ensemble de ses activités d’aviation
militaire et civile, notamment : (1) les avions de combat, (2) les drones lourds, (3) les avions de transport
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militaire, (4) les avions de mission, (5) la maintenance et la reconversion militaires et (6) les aérostructures.
Le regroupement de ces activités d’Alenia avec celles relatives aux avions de combat et d’entraı̂nement,
aux avions de mission et à certaines activités d’aérostructures d’EADS, permettra une plus grande
efficacité opérationnelle. L’atout principal de cette société commune serait de devenir l’actionnairemajoritaire (67 %) du programme Eurofighter.
La direction de la future société commune serait assurée de manière équilibrée entre les partenaires. La
future société commune devrait afficher pour 2000 un chiffre d’affaires pro forma consolidé d’environ
2,5 milliards d’euros et employer près de 17 000 personnes.
De plus, Finmeccanica disposerait d’une option portant sur 5 % d’Airbus S.A.S. Cette participation lui
conférerait une part industrielle proportionnelle des futurs programmes Airbus. Finmeccanica auraitégalement la possibilité de participer à hauteur de 10 % au développement et à la production de l’Airbus
A380 en tant que partenaire à risques.
)

Fournir aux clients d’Airbus un service complet de reconversion et de maintenance sur tous lesmodèles d’appareil de la gamme Airbus
La Division Aéronautique continue d’exploiter les connaissances approfondies d’EADS en ce qui concerne
les avions Airbus et son réseau de vente. La Division Aéronautique continue de développer ses activitésde reconversion et de maintenance des appareils Airbus.

EUROCOPTER
Présentation
Eurocopter a été créée en 1992 par la fusion des branches hélicoptères d’Aérospatiale et de Dasa. Les deux entitéspossédaient déjà une expérience commune dans le domaine de la conception, du développement et de la productiond’hélicoptères. Elles collaboraient également dans le cadre des programmes européens d’hélicoptères militaires
Tigre et NH90. Eurocopter est le premier constructeur mondial d’hélicoptères en terme de nombre total cumulé delivraisond’appareils. En 2000, Eurocopter s’est octroyée environ la moitié du marché mondial des hélicoptèrescivils.
MarchéEn 2000, le marché global des hélicoptères neufs s’élevait à environ 9,7 milliards d’euros. Les hélicoptères militairesont en général des appareils plus gros et dotés de systèmes plus élaborés que les hélicoptères civils. Les données
du marché indiquent que les ventes pour 2000 s’élèvent à 498 appareils civils et 522 appareils militaires. D’après
une étude du Teal Group effectuée en juillet 2000, 4 712 hélicoptères civils et 4 494 hélicoptères militaires
devraient être fabriqués dans le monde sur la période 2000-2009.
La demande de nouveaux hélicoptères militaires est principalement motivée par des considérations budgétaires, parle besoin de remplacer une flotte vieillissante et par des considérations stratégiques. La Direction estime que l’âgede la flotte en service, l’émergence d’une nouvelle génération d’hélicoptères équipés de systèmes intégrés à hautetechnologie et la généralisation de l’utilisation d’appareils de combat dans de nombreuses forces armées nationales
contribueront à stimuler la demande d’hélicoptères militaires dans les prochaines années. La demande du secteur
militaire a toujours été soumise à d’importantes variations d’une année sur l’autre en raison de l’évolution desconsidérations stratégiques.
Les hélicoptères vendus au secteur civil sont utilisés pour le transport de dirigeants d’entreprises, l’exploitationpétrolière offshore, ainsi que diverses applications commerciales et para-publiques comme la police, les services
d’assistance médicale et les pompiers. La Direction estime que les livraisons au secteur civil resteront stables dansles cinq prochaines années.
Le segment militaire est fortement convoité et il se caractérise par des difficultés d’accès aux appels d’offres
nationaux par les fabricants étrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto les importations. De ce fait, la partdu marché mondial des hélicoptères militaires détenue par Eurocopter a été relativement limitée jusqu’à présent,l’arrivée sur le marché du Tigre et du NH90 devant probablement faire augmenter cette part dans l’avenir.
Sur le segment militaire, les principaux concurrents d’Eurocopter sont les cinq grands constructeurs d’hélicoptèresprésents sur le marché mondial, deux européens (Agusta, filiale de Finmeccanica, et Westland) et trois américains(Bell Helicopter, Boeing et Sikorsky). En outre, il existe un certain nombre de fabricants domestiques, qui se
concurrencent sur leurs marchés respectifs.
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Sur le marché civil, le principal concurrent d’Eurocopter au plan mondial est l’américain Bell Helicopter, divisionde Textron Inc. Le segment des hélicoptères civils est relativement concentré, la part cumulée d’Eurocopter et Bell
Helicopter représentant environ 89 % (49 % pour Eurocopter et 40 % pour Bell Helicopter) du total des ventesd’hélicoptères civils dans le monde en 2000.
Produits et services

Produits existants
La Direction estime qu’Eurocopter offre actuellement la gamme d’hélicoptères la plus complète et la plus moderne,
couvrant 85 % du marché civil et militaire global. La gamme de produits d’Eurocopter comprend (1) deshélicoptères légers monomoteurs comme l’EC120 Colibri ou l’hélicoptère Ecureuil et des bimoteurs légers commel’EC135 et l’EC145, (2) des appareils moyens tels que le Dauphin et (3) des hélicoptères moyen-lourds comme leSuper Puma. La gamme de produits Eurocopter repose sur une série de plates-formes de nouvelle générationconçues pour être adaptables à des applications militaires et civiles.

Produits en cours de développement
Eurocopter est à l’origine de multiples innovations technologiques : le premier hélicoptère à turbine en 1955,
l’introduction des matériaux composites à partir de 1968, l’invention du rotor arrière caréné ou fenestron la mêmeannée et les commandes de vol électriques en 1997. Eurocopter étudie également d’autres concepts technologiques
dont celui du convertible que la direction de la recherche et de la technologie de la Commission européenne
considère comme une technologie critique.
Les activités de développement ont représenté 18 % du chiffre d’affaires total d’Eurocopter en 2000. Ces montantsrésultent principalement des programmes de développement du Tigre et du NH90, qui s’appuient sur desfinancements externes.

Segment militaire
Les programmes de développement en cours comprennent (1) le NH90, un hélicoptère de transport militairedécliné en plusieurs versions, tactiques, navales ainsi que de recherche et de sauvetage de combat, (2) l’hélicoptèrede combat Tigre et (3) l’EC635, version militaire du bimoteur léger EC135.
Le NH90. Le NH90 a été développé sous la forme d’un hélicoptère polyvalent adapté à la fois à l’armée de terre
et à la marine. Le projet, principalement financé par les gouvernements français, allemand, italien et néerlandais, aété développé conjointement par Eurocopter, Agusta en Italie et Fokker Services aux Pays-Bas, en tant quepartenaires communs au sein de la structure NHI (Nato Helicopter Industries), au pro rata direct des engagements
d’achat exprimés par chacun de ces pays. Les besoins confirmés de NH90 portent sur 595 appareils. En juin 2000,
un contrat pour l’industrialisation et la production d’un premier lot de 243 hélicoptères, assorti d’une option sur
55 appareils supplémentaires, a été signé entre NAHEMA (NATO Helicopter Management Agency – Agence del’OTAN pour la gestion des hélicoptères), la société de programme créée par les quatre pays partenaires et NHI. La
production de ce premier lot a débuté en 2000 et les premières livraisons sont prévues pour 2004. La Direction
estime que les caractéristiques du NH90 lui confèrent un potentiel significatif à l’export militaire ainsi qued’éventuelles applications civiles dans le futur.
Le Tigre. En 1987, les gouvernements français et allemand ont lancé le programme de développement del’hélicoptère de combat Tigre. Le développement est en voie d’achèvement, avec deux modèles conçus autour de lamême cellule de base, une version antichar et une version appui-protection. Le premier modèle sera réalisé pour lesforces armées française et allemande, tandis que le second ne sera fourni qu’à l’armée française. En juin 1999,
Eurocopter a reçu une commande initiale de 160 appareils, 80 pour l’Allemagne et 80 pour la France, alors que lesbesoins totaux étaient confirmés à hauteur de 215 appareils pour la France et 212 pour l’Allemagne. Le début deslivraisons est prévu pour 2003.
EC635. Après la réception d’une commande de la version militaire du bimoteur léger EC135, les travaux dedéveloppement ont débuté récemment sur la base d’une plate-forme désignée sous le nom de EC635.

Segment civil
Au cours des dernières années, Eurocopter a investi dans le renouvellement de sa gamme de produits civils, enaméliorant sa position concurrentielle sur ce segment jusqu’à détenir actuellement une part du marché mondial
d’environ 50 %. Eurocopter a commercialisé avec succès des produits récemment développés comme l’EC120,
appareil léger monomoteur, et l’EC135, bimoteur léger. Il a également réussi la modernisation d’appareils tels que
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l’EC155, dernière évolution du Dauphin sur les marchés institutionnels. Des travaux de développement sontactuellement en cours sur l’hélicoptère léger EC145, dérivé du BK-117. En 2000, l’EC 130, dérivé de l’Ecureuil, aété certifié par la Joint Aviation Authority (JAA) en Europe et la Federal Aviation Authority (FAA) aux Etats-Unis.
Les livraisons de l’EC 130 ont démarré en 2001.
Service après-vente
La durée de vie d’un hélicoptère est comprise entre 25 et 30 ans, selon le modèle et son usage. Les propriétairesd’hélicoptères, qu’ils soient civils ou militaires, attendent en général du constructeur un service couvrant
notamment la formation au pilotage et à la maintenance, la documentation technique, la vente de pièces derechange, des services de maintenance et de réparation ainsi que d’autres formes de support après-vente.
Le volume des services demandés dépend principalement de la taille et de l’âge de la flotte d’hélicoptères, ainsi quede l’aptitude des acquéreurs à assurer eux-mêmes la maintenance et les réparations courantes. Les clients civils sontmajoritairement de petites sociétés exploitant un faible nombre d’hélicoptères, qui sous-traitent généralement une
partie importante des opérations de maintenance alors que les clients militaires tendent à vouloir les assurer
eux-mêmes tout en restant dépendants du constructeur pour la fourniture des pièces de rechange et lamodernisation des appareils.
Au 31 décembre 2000, les appareils Eurocopter constituaient le second parc mondial, avec plus de
8 700 hélicoptères en service. En raison de ce parc important, les activités de service à la clientèle ont représenté
36 % du chiffre d’affaires d’Eurocopter pour 2000. Ces activités se composent principalement de services deformation, maintenance, réparation et fourniture de pièces détachées pour la flotte Eurocopter en service, ainsi que
certains travaux de modernisation vendus à l’Etat allemand pour des produits autres que ceux d’Eurocopter. Afinde fournir un service efficace à des opérateurs de tailles variables dans le monde entier, Eurocopter a mis en place
un réseau de services au travers de ses filiales, distributeurs agréés et ateliers agréés. Par ailleurs, afin d’étendre la
gamme de services proposés aux clients, Eurocopter et Thales ont conjointement créé HELISIM, un centre
d’entraı̂nement au pilotage d’hélicoptère qui ouvrira en 2001.
Clients et marketing
Les principaux clients militaires d’Eurocopter sont les gouvernements des pays européens, suivis par des clientsd’Asie et du Moyen-Orient. La pénétration du marché civil et para-public par Eurocopter est bien répartie dans lemonde : en 2000, sa part de marché était d’environ 75 % en Europe, 44 % en Asie et 42 % aux Etats-Unis et au
Canada. Dans ces deux derniers pays, Eurocopter se place au premier rang des constructeurs civils, Bell Helicopter
compris.
La stratégie d’exportation d’Eurocopter repose sur un vaste réseau international, actuellement constitué de 13
filiales étrangères. Ce réseau est complété par un réseau mondial de distributeurs agréés et de centres de service
destinés à satisfaire le plus grand nombre de clients potentiels.
En outre, Eurocopter a développé son savoir-faire en matière de production sous licence, de coproduction et desous-traitance. Des relations ont été développées avec des partenaires industriels et des fournisseurs dans plus de35 pays différents.
Environ 1 970 opérateurs, répartis dans 133 pays, utilisent actuellement des hélicoptères Eurocopter ; il s’agit làd’un important portefeuille de clients pour les activités de services à la clientèle. La plupart des clientsd’Eurocopter disposent d’une flotte comprise entre un et cinq hélicoptères, ce qui illustre bien l’étendue de la
couverture des produits Eurocopter.
L’adaptabilité et la fiabilité des produits Eurocopter en font une solution de premier choix répondant aux besoinsspécifiques d’un opérateur ou d’une mission. Les garde-côtes américains (United States Coast Guard) exploitent95 hélicoptères Dauphin ; les plus grands opérateurs offshore (Norwegian Helicopter Services et PHI) utilisent deshélicoptères Eurocopter pour le transport de passagers et les activités pétrolières offshore. Sur le marché del’assistance médicale d’urgence, les hélicoptères Eurocopter dominent la flotte de grands opérateurs tels que Rocky
Mountain Helicopter aux Etats-Unis et ADAC en Allemagne. Dans le monde entier, de nombreux services
para-publics, tels que la police et les forces armées, très exigeants au niveau de la qualité de service, accordent leurconfiance aux produits Eurocopter.
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Production
Les activités de production d’Eurocopter sont assurées par quatre sites principaux, dont deux en France et deux en
Allemagne. Les sites français se trouvent à Marignane dans le sud de la France et à La Courneuve, près de Paris. Lessites allemands sont installés à Donauwörth et Ottobrunn, près de Munich.
AVIATION MILITAIRE — EUROFIGHTER
Présentation
L’Eurofighter 2000 (appelé ‘‘Eurofighter’’ et ‘‘Typhoon’’ pour l’exportation hors d’Europe) est un avion de combat
polyvalent à haute performance, ayant pour mission d’assurer une supériorité aérienne dans des scénarios decombats complexes avec des capacités d’interception de moyenne portée et d’agilité en combat rapproché. Cetappareil est parfaitement compatible avec les armements les plus récents de l’OTAN. Ce programme, lancé enoctobre 1988, est entré en phase de production en janvier 1998, aux termes d’un accord-cadre qui prévoit l’achat de
620 appareils par l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne et le Royaume-Uni.
Les nouvelles technologies mises au point dans le cadre du programme Eurofighter font l’objet d’applications
civiles, en matière de structure et d’avionique. La robustesse des composants utilisés dans les avions de combat
permet aisément leur utilisation dans le domaine civil et une fiabilité accrue grâce à des techniques de construction
et de conception évoluée.
MarchéLa production mondiale d’avions de combat se répartit entre deux grands fournisseurs américains, les concurrents
européens de taille plus réduite et les constructeurs russes.
Après la vague de consolidation du secteur aux Etats-Unis, les deux principaux fabricants d’appareils de combat
présents sur le marché sont Boeing (suite à l’acquisition de McDonnell Douglas), fabricant du F/A-18 et du F-15,
et Lockheed Martin, constructeur de la série F-16. Le nouveau F-22 sera fabriqué en collaboration par les deux
sociétés, Lockheed Martin agissant en qualité de maı̂tre d’œuvre. Dans ce secteur, l’activité de Northrop Grumman
se limite à un rôle de principal sous-traitant du F/A-18E/F (environ 40 %).
En Europe, trois fabricants se partagent la production d’avions de combat : (1) Dassault Aviation pour le Rafale etle Mirage 2000, (2) Saab, associé à BAE SYSTEMS, pour la production du Gripen et (3) le consortium Eurofighter,composé d’EADS, de BAE SYSTEMS et d’Alenia, dans lequel se retrouvent quatre pays.
En Russie, les deux fournisseurs d’avions de combat sont (1) Sukhoi, qui produit le Su-27 ainsi que de nombreux
appareils dérivés numérotés jusqu’à Su-35 et (2) VPK MAPO, anciennement Bureau d’Etude Mikoyan, quiconstruit le MiG-29 et ses dérivés (tel que le MiG-29SMT).
Les principaux avions de combat actuellement en concurrence sur le marché mondial sont les suivants :Constructeur

Type d’avion

Boeing (McDonnell Douglas).........................................................................
Lockheed Martin .............................................................................................
Boeing (McDonnell Douglas).........................................................................
Dassault Aviation............................................................................................
VPK/MAPO ....................................................................................................
Sukhoi ..............................................................................................................
Saab...................................................................................................................
Boeing...............................................................................................................
Dassault Aviation............................................................................................
Mitsubishi/Lockheed Martin..........................................................................
Boeing/Lockheed Martin.................................................................................
Consortium Eurofighter..................................................................................

F-15 (Eagle)
F-16
F/A-18 (Hornet)
Mirage 2000
MiG29
Su-27 Series
GripenF/A-18 (Super Hornet)
RafaleF-2
F-22 (Raptor)
Eurofighter (Typhoon)Datede premièrelivraison

1973
1976
1980
1983
1983
1986
1993
1998
1999
2000
2001(1)
2001(1)(1) date prévue de livraison

En outre, deux équipes, l’une dirigée par Lockheed Martin et l’autre par Boeing, sont en compétition pour ledéveloppement du JSF (Joint Strike Fighter) destiné au Département américain de la défense. A terme, le JSF
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pourrait être développé par une équipe commune plutôt que dans une approche où un vainqueur unique remportela mise.
D’après le Teal Group, le prix ‘‘fly-away’’ des avions de combat, selon le modèle et les spécifications, oscille entre
30 et 100 millions de dollars américains ; les principaux sous-systèmes constitutifs d’un avion de combat —structure, moteur(s) et systèmes et équipements — représentent chacun un tiers environ de ce coût total unitaire.
Structure du programme
Eurofighter Jagdflugzeug GmbH (‘‘Eurofighter GmbH’’) est la société responsable du programme Eurofighter.
Les actions de la société sont actuellement détenues par EADS (46 %), BAE SYSTEMS (33 %) et Alenia (21 %).
La charge de production industrielle se répartit comme suit entre chacun des partenaires du consortium
Eurofighter : 43 % pour EADS, 37,5 % pour BAE SYSTEMS et 19,5 % pour Alenia, reflétant ainsi le nombred’avions commandés. EADS est chargée du fuselage central, des systèmes de commandes de vol, de la fabrication
de l’aile droite et des becs de bord d’attaque, ainsi que de l’assemblage final des 180 avions destinés à l’arméeallemande et des 87 appareils commandés par les forces armées espagnoles. Eurofighter est un programme oùchaque élément est fabriqué par une source unique, sans doublon au niveau de la responsabilité, de la conception
et de la production (à l’exception de l’assemblage final dont le poids économique est marginal), ce qui se traduit parune gestion efficace des coûts du programme.
La formation d’EMAC, issue du regroupement entre EADS et Alenia, qui devrait intervenir en 2001, consolidera
d’autant plus le contrôle opéré sur le programme Eurofighter, EMAC détenant une charge de production de 62,5 %dans Eurofighter.
Clients et marchés
Le consortium Eurofighter a pour objectif d’obtenir jusqu’à 50 % du marché total des avions de combat à l’export,
estimé à 800 appareils sur les 30 prochaines années et d’une valeur supérieure à 50 milliards d’euros. Un contrat
avec la Grèce portant sur l’acquisition de 60 avions, avec une option sur 30 appareils supplémentaires, a étéparaphé en février 2001. La signature de ce contrat est désormais attendue pour 2004, à la suite du report par legouvernement grec de différents budgets de défense.
L’acquisition par les ministères de la défense d’avions de combat est planifiée en fonction des besoins de défenseaérienne et/ou des capacités d’attaque, ainsi qu’en fonction de contraintes politiques et budgétaires, notamment
depuis la fin de la guerre froide.
Les critères de décision permettant de répondre à la question ‘‘combien d’appareils et quels modèles?’’ sontprincipalement (1) la mission de base envisagée (avec une préférence pour les avions de combat polyvalents), (2) lanature et la fréquence des missions prévues, (3) des considérations d’interopérabilité entre flottes nationales etalliées, (4) des considérations de sécurité logistique et (5) les coûts de maintenance qui ont tendance à être
inférieurs pour les avions développés récemment, comparativement à ceux des appareils plus anciens. Une foisl’appareil livré, la formation des pilotes, les pièces, la maintenance et les considérations d’interopérabilité sontautant de facteurs qui jouent en faveur de nouvelles commandes du même modèle (ou de versions améliorées).
Production
La phase de développement d’Eurofighter arrive à son terme. Le contrat à prix fixe portant sur la première tranchede 148 avions devant être livrés entre le second semestre 2001 et 2005 a été signé en septembre 1998 ; ce contrat
prévoit notamment la fourniture de 44 avions à l’Allemagne et de 20 appareils à l’Espagne. La production devrait
se poursuivre jusqu’en 2015, à raison de 52 appareils par an à compter de 2004.
En janvier 1998, la NETMA (NATO Eurofighter and Tornado Management Agency) a signé un contrat-cadre avec
le consortium Eurofighter portant sur 620 appareils : 232 pour le Royaume-Uni (et 65 options), 180 pourl’Allemagne, 121 pour l’Italie (et 9 options), 87 pour l’Espagne (et 16 options). Le contrat-cadre fixe un prix
maximum pour l’ensemble du programme et prévoit également que les avenants de production doivent être
octroyés en trois tranches, chacune d’entre elles à un prix fixe dégressif par rapport à la tranche précédente.
NETMA est une agence officielle de l’OTAN qui traite directement avec le consortium Eurofighter GmbH.
L’Eurofighter est destiné à améliorer l’efficacité des forces aériennes grâce à une plate-forme unique dotée decapacités d’interception supersoniques hors du champ visuel, de fonctions de combat rapproché subsonique,d’interdiction aérienne et d’appui au sol, de suppression de défense aérienne et d’attaque maritime. Les
spécifications opérationnelles des avions incluent diverses capacités : missions tous temps, décollage et atterrissage
courts, grande capacité de résistance, taux de rotation élevés et enfin indépendance vis-à-vis des bancs de mise en
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Y00122 057.00.00.00 13œuvre au sol (autonomie de mise en œuvre). L’Eurofighter a été conçu pour permettre des améliorations enfonction de l’évolution de l’avionique et des systèmes d’armes et une durée de vie ainsi prolongée.
Développement technologique
EADS et Boeing sont actuellement sous contrat avec les gouvernements allemands et américains pour un nouveau
programme de recherche dénommé VECTOR, dont l’objectif est de concevoir des systèmes de commandes de volinnovants avec orientation intégrée de la poussée pour améliorer les performances, et des modes de pilotage
utilisant la déviation de l’appareil sans empennage vertical. Les autres objectifs du programme VECTOR sontnotamment d’étudier la possibilité de voler avec un plan vertical de taille réduite et d’effectuer des décollages etatterrissages extrêmement courts. Les connaissances acquises grâce à ce programme, qui devrait se prolonger
jusqu’en 2002, pourraient être utilisées avec profit tant aux appareils existants qu’à des nouvelles plates-formes
telles que l’Eurofighter et le Mako. Le premier vol d’essai utilisant une plate-forme X31 s’est déroulé en février
2001.
AVIATION MILITAIRE — AVIONS D’ENTRAINEMENT ET DE COMBAT LEGERS
Présentation
La Direction estime que le marché potentiel total des avions d’entraı̂nement et de combat légers pourrait atteindre
2 500 appareils entre 2005 et 2025. La concurrence est âpre dans le secteur des avions d’entraı̂nement et de combat
légers, avec des offres de BAE SYSTEMS (Hawk), Alenia/Aermacchi/Embraer (AMX/ATA), AeroVodochody/
Boeing (L-159 ALCA), KAI/Lockheed Martin (T-50) et d’autres constructeurs.
Produits

Programme Mako (LCA/AT)
Développé à partir d’études préliminaires entamées en 1994, le Mako est conçu comme un avion d’entraı̂nement etde combat léger à haute performance, incorporant des technologies spécifiques développées dans le cadre duprogramme Eurofighter. La Direction estime que nombre des offres concurrentes sur ce segment sont proches de lafin de leur vie opérationnelle et présentent peu ou pas de possibilités d’adaptation économiquement viables. Par
conséquent, le Mako a été défini de manière à combler ce vide, grâce à une structure techniquement évoluée et à unexcellent potentiel de croissance, pour un prix relativement abordable.
L’avion sera initialement proposé en deux variantes fondées sur la même conception de base, ainsi qu’une structure
et un système de propulsion identiques : le premier modèle est un avion d’entraı̂nement biplace doté d’un moteur
adapté, d’une avionique et d’un système d’arme limité alors que le second est un avion de combat léger monoplace,doté d’un radar moderne, d’un ensemble de contre-mesures électroniques, d’une avionique numérique et desystèmes d’armement sophistiqués. La conception inclut des éléments furtifs en matériaux composites ayant pourobjectif d’obtenir une surface équivalent radar nettement inférieure à un mètre carré.
EADS propose actuellement le Mako à plusieurs pays. Les discussions avec les Emirats Arabes Unis sont les plus
avancées.

Aviojet EADS CASA C-101
Le C-101 a été conçu comme un jet d’entraı̂nement et d’attaque au sol. Il s’agit d’un biplace doté d’un siège arrièresurélevé, d’où une excellente visibilité aux deux postes. L’avion se caractérise par une faible consommation decarburant, une maintenance réduite, une excellente manœuvrabilité et de faibles signatures sonores etd’infrarouges.
Le C-101 dispose d’un système complet de navigation et d’attaque bâti autour d’un calculateur dédié, d’une
centrale à inertie et de visualisation ‘‘tête haute’’.
Six points d’emport sous voilure et un point central sous fuselage permettent l’emport de charges militaires d’unmaximum de 4 000 livres, ce qui confère au C-101 une importante capacité tactique. 151 C-101 ont été vendus au
Chili, au Honduras, à la Jordanie et à l’Espagne.
AVIATION MILITAIRE — AVIONS DE MISSION
Appareil de patrouille — MPA 2000
Le programme de remplacement MPA a été conçu pour offrir une solution de substitution au Bréguet Atlantic desforces navales allemandes et italiennes. Ce programme a été reporté à plusieurs reprises, ce qui a imposé la mise en
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Y00122 058.00.00.00 10œuvre d’un rattrapage (‘‘retrofitting’’) des appareils Atlantic existants. Cependant, l’âge de ces appareils — plus detrente ans — ne fait que rendre leur remplacement plus urgent.
L’Allemagne a négocié avec l’Italie en vue de la mise en place d’un programme conjoint qui inclurait 24 appareils(14 pour l’Italie, 10 pour l’Allemagne). L’ensemble du programme, qui en est actuellement à la phase de définition,a été évalué à près de 3,5 milliards d’euros. Son développement doit commencer en 2002 avec les premièreslivraisons à l’Allemagne à partir de 2007 et de l’année suivante pour l’Italie.
La constitution d’EADS pourrait permettre d’étendre ce programme à la France, la marine française souhaitant elleaussi procéder à la modernisation de ses Atlantique 2, en remplaçant leurs systèmes et leurs moteurs, en fonction
des décisions des ministères de la Défense concernés.
AVIATION REGIONALE — ATR
Présentation
EADS et Alenia Aerospazio (‘‘Alenia’’), filiale du groupe italien Finmeccanica sont partenaires à parts égales du
GIE ATR, qui est l’un des leaders mondiaux du marché aéronautique régional des appareils à turbo-propulsion de
40 à 70 sièges.
MarchéLe marché de l’aviation régionale commerciale est tributaire des compagnies aériennes régionales qui se spécialisentdans des lignes d’une distance moyenne de 500 kilomètres (225 mn) et d’une durée de vol moyenne d’environ une
heure. D’après une étude réalisée par OAG (Official Airline Guide), la capacité de sièges kilomètre offerts sur lemarché régional a enregistré une progression annuelle de 8 % environ en Amérique du Nord et de 10 % en Europe,
entre 1990 et 2000. Au cours des dernières années, on a enregistré une croissance de la demande d’appareils
régionaux de moins de 70 sièges, au détriment des appareils à turbo-propulsion, notamment à mesure que lescompagnies régionales étendent leur offre à des destinations plus longues. Traditionnellement, ces compagnies
avaient privilégié des appareils à turbo-propulsion, moins onéreux à l’achat et à l’exploitation que les avions à
réaction sur de telles lignes et offrent une plus grande flexibilité d’adaptation aux conditions climatiques et aux
différents types de pistes. Aujourd’hui, la demande pour des appareils à turbo-propulsion s’est toutefois stabilisée.
L’industrie aéronautique régionale a connu un phénomène de concentration au cours des dernières années. Au
cours des années 1990, un certain nombre de constructeurs ont fusionné, cessé toute activité ou arrêté touteproduction d’appareils régionaux. Des acteurs tels que BAE Jetstream, Beechcraft, Fokker, Saab et Shorts se sontainsi retirés du marché. Au 31 décembre 2000, le marché mondial des appareils à turbo-propulsion de 40 à 70
sièges toujours en production était dominé par deux fabricants : ATR qui représente 68 % des ventes cumulées etle canadien Bombardier 27 %. Le marché mondial des avions à réaction régionaux est dominé par Bombardier, lebrésilien Embraer et Fairchild Dornier. Ce marché se caractérise actuellement par une concurrence vigoureuse au
niveau des prix et un conflit entre Etats relatif aux aides publiques pour le financement des ventes d’avions.
Actuellement, EADS négocie avec Embraer, dans lequel elle détient une participation minoritaire, un accord
portant sur le service après-vente des produits.
Produits et services
Après l’entrée en service de l’ATR 42 en 1985, ATR a développé une famille d’avions bimoteurs à
turbo-propulsion avec ailes surélevées, destinés au marché du transport de passagers sur des appareils de 40 à 70
places. Ces avions permettent d’assurer une efficacité optimale, une souplesse opérationnelle ainsi qu’un confortélevé. En 1996, afin de répondre à la demande de confort et de performance accrus exprimée par les opérateurs,
ATR a lancé une nouvelle génération d’appareils sous les noms de ATR 72-500 et ATR 42-500. En novembre
2000, ces avions se sont classés au premier rang sur le marché des appareils à turbo-propulsion pour la deuxièmeannée consécutive selon une enquête réalisée par l’Air Finance Journal auprès des opérateurs et des investisseurs.
Dans cette même enquête, les avions ATR arrivaient en seconde place sur le marché mondial des avions régionaux,devançant ainsi les avions à réaction. A l’instar d’Airbus, la gamme ATR repose sur le concept de famille qui
permet de réaliser des économies sur les budgets de formation, d’entretien, de fourniture de pièces détachées et dequalification croisée des équipages.

ATR 42-500
L’ATR 42-500 est la base des produits de la famille des ATR. Doté de la cabine la plus spacieuse de sa catégorie, il
assure un maximum d’espace et de confort aux passagers dont le nombre peut atteindre 50 et un meilleur contrôledes nuisances sonores.
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Avec un total de commandes cumulées de 365 appareils, l’ATR 42 réalise les meilleures ventes dans sacatégorie (turbo-propulsion de 50 sièges) au 31 décembre 2000.

ATR 72-500
L’ATR 72 a été conçu par extension du fuselage de l’ATR 42 afin de satisfaire les besoins croissants en capacité destransporteurs régionaux. L’ATR 72-500 a une capacité de transports passagers de 74 sièges et présente les mêmes
types de fuselage, cabine, cockpit et systèmes de base que les séries ATR 42. Au 31 décembre 2000, le total descommandes cumulées de la série ATR 72 atteignait 272 unités.

Versions dérivées
La famille d’appareils ATR comprend des versions de type avions cargo. Il existe une version convertible
passagers/fret pour l’ATR 42 comme pour l’ATR 72 avec une porte cargo à l’avant de l’appareil. En 2000, ATR alancé des solutions de conversion de ses appareils afin de répondre aux besoins des opérateurs de fret dédiés qui
assurent du transport en vrac et avec des conteneurs standards. Ces conversions seront confiées à Aeronavali, filialed’Alenia. Le premier appareil ainsi converti devrait entrer en service début 2002.

Service clientèle
ATR a mis en place un réseau mondial d’assistance clientèle destiné à assurer la maintenance de l’avion au cours desa durée de vie. Ce réseau est composé de centres de services et de magasins de pièces détachées, situés à Toulouse,dans les environs de Washington D.C. et à Singapour. Le service AOG (‘‘Aircraft on Ground ’’) fonctionne
24 heures sur 24 afin de satisfaire les besoins de la clientèle et un système de gestion administrative des pièces derechange relie les trois centres afin d’assurer une distribution optimale de l’ensemble de ces pièces. Afin de réduire
les coûts d’inventaire, ATR a également signé des accords de service après-vente avec chaque fournisseur en vue
d’une disponibilité maximale des pièces détachées qui ne sont pas intégrées dans le système AOG d’ATR.
ATR Asset Management
Conformément aux usages du secteur, une part significative des commandes reçues par ATR est subordonnée àl’aide au financement qu’elle est susceptible d’apporter sous forme de location ou de garanties de remboursements
d’emprunts. En 1998, afin de prendre en compte la gestion du risque qui résulte de ces opérations ainsi que lavaleur résiduelle des appareils de seconde main, ATR a mis en place la direction ATR Asset Management. En
participant au placement et au financement des avions d’occasion ou en fin de bail, ATR Asset Management apermis d’élargir la base de clientèle, notamment dans les pays émergents, en fournissant des appareils remis en étatà des prix intéressants, tout en contribuant à soutenir la valeur résiduelle de ces appareils de seconde main. Par lepassé, certains opérateurs satisfaits de leur exploitation d’ATR d’occasion ont ensuite acquis des ATR neufs. Lesavions rachetés restent généralement immobilisés pour une période de cinq mois afin d’être remis en état etrevendus ou loués, en fonction des conditions du marché.
Production

Sites
EADS ATR intervient en qualité d’architecte-intégrateur de l’ATR et est responsable de la certification et de ladélivrance du certificat de navigabilité de ces avions. Le GIE ATR s’appuie sur les compétences spécialisées du site
de production d’Alenia, situé à proximité de Naples (Italie) et des sites d’EADS ATR à Saint-Nazaire et à SaintMartin, près de l’aéroport de Toulouse. EADS ATR est responsable de l’assemblage final, des vols d’essai, de lacertification et des livraisons sur le site de Toulouse. EADS ATR sous-traite certaines de ses fonctions à la division
Airbus, notamment la conception et la fabrication des ailes, les essais en vol et le support informatique.

Système de production
Le système de production d’EADS ATR, fondé sur une chaı̂ne d’assemblage en deux étapes, a été conçu afind’optimiser la capacité du GIE ATR à réagir rapidement et efficacement aux évolutions du marché. La premièrephase consiste en la production continue d’appareils non aménagés dans une configuration de base, avec possibilité
d’ajuster la cadence de production en fonction de certains paramètres. Lorsqu’une commande ferme est enregistrée,l’appareil entre dans une seconde phase pour une personnalisation conforme aux exigences du client. Ce systèmesouple permet à EADS ATR de réduire ses besoins en fonds de roulement en ayant recours à un système decommandes ‘‘juste à temps’’ avec ses fournisseurs.
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AVIATION LEGEREEADS Socata
EADS Socata fabrique une gamme d’appareils légers destinés à l’aéronautique civile privée et participe également àla sous-traitance d’aérostructures, ainsi qu’à la production de matériaux et de tronçons pour les autres activitésd’EADS, notamment Airbus. Dans son pôle aviation légère, EADS Socata a développé au cours des 20 dernièresannées une gamme d’avions équipés de moteurs à pistons, la famille des TB, ainsi qu’un appareil turbo propulsé etpressurisé, le TBM 700. Ces avions de nouvelle génération sont concurrents de produits dérivés de modèles datant
des années 1950. De nombreux appareils en service approchent actuellement de la fin de leur durée de vie. En
raison de l’accueil favorable que ses produits ont reçu sur le marché, en particulier aux Etats-Unis, EADS Socata
est en train d’accélérer la cadence de production des familles TB et TBM 700 en 2001. Par conséquent, la Direction
estime qu’EADS Socata continuera à bénéficier d’une hausse de son chiffre d’affaires à court terme.
Depuis le lancement de ses activités d’aérostructures au début des années 1960, EADS Socata s’est positionnéecomme un sous-traitant de premier plan de sous-ensembles complets. Au chapitre de ces activités, figurent (1) lasous-traitance globale, comprenant conception, production, installation et intégration et (2) la sous-traitance deproduction qui exclut la conception. EADS Socata maı̂trise l’utilisation de matériaux composites pour la fabricationd’éléments de structure d’avion, notamment pour les A330/A340, ainsi que les technologies fondées surl’association de matériaux composites et métalliques et la mise en forme de panneaux métalliques de grande
dimension. Par ailleurs, EADS Socata réalise des travaux de conception pour de nombreux programmesaéronautiques européens, parmi lesquels Airbus, Eurocopter, Mirage et Falcon.
RECONVERSION DES AVIONS ET SERVICES TECHNIQUESEADS figure parmi les plus grands fournisseurs de reconversion d’avions et de services techniques pour lescompagnies aériennes et les forces armées.
Dans les domaines de la reconversion des appareils et des services techniques, EADS regroupe les activités de(1) EADS Sogerma, (2) Elbe Flugzeugwerke GmbH (EFW) et (3) les activités de maintenance militaire etcommerciale, héritées de Dasa et de CASA. La Direction estime que la concentration du savoir-faire au sein d’uneéquipe expérimentée permet à l’activité reconversion d’avions et services techniques d’offrir ses services sur une
large gamme d’appareils, y compris ceux produits par EADS. Par ailleurs, les transferts de personnels qualifiés
devraient s’intensifier au sein de cette activité afin de répondre au caractère cyclique de celle-ci, tout en permettant
de nouvelles synergies. De même, les connaissances acquises dans le cadre de la maintenance des appareils Airbus
devraient permettre à EADS d’améliorer la qualité initiale des Airbus et d’en réduire à terme les coûts demaintenance.
Dans le secteur des services techniques pour avions commerciaux, l’échange de connaissances avec EADS serévélera un atout majeur, non seulement pour la maintenance d’appareils Airbus de première génération, maiségalement pour les appareils plus récents tels que l’A320 ou l’A330/A340. La Direction estime que les offres
globales répondant à l’ensemble des besoins des clients auront beaucoup d’attraits pour les petites et moyennes
compagnies aériennes.
RECONVERSION D’APPAREILS COMMERCIAUX ET SERVICES TECHNIQUESPrésentation

Reconversion d’avions de transport de passagers en avions cargo
La reconversion d’un avion de transport de passagers en avion cargo, qui nécessite en général de 30 000 à
40 000 heures de travail et le recours à un personnel hautement qualifié afin de modifier la structure de l’appareil
ainsi que les systèmes d’environnement des passagers, tels que climatisation, chauffage et éclairage, est l’une desprincipales modifications proposées aux exploitants d’avions commerciaux.

Services techniques
La maintenance aéronautique repose sur un système d’inspection et de services d’entretien décrit dans les manuelsde maintenance ou MPD (maintenance planning documents) édités par les constructeurs d’avions. Les inspections etopérations de révision de routine sont assurées sur une base journalière, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. Par
ailleurs, des inspections générales et ‘‘grandes visites’’ se font respectivement tous les quatre à cinq ans (connues
sous le nom de ‘‘service C4’’) et tous les huit à dix ans (connues sous le nom de ‘‘service C8’’ ou ‘‘service D’’). Le‘‘service C4’’ représente environ de 4 000 à 15 000 heures de travail alors que le ‘‘service C8’’ ou ‘‘service D’’59

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nécessite de 6 000 à 35 000 heures de travail. Le caractère régulier du calendrier d’entretien permet aux prestataires
de services de maintenance de bénéficier d’une bonne visibilité de leur plan de charge.
Lors de ces arrêts au sol planifiés ou à des périodes spécifiques, des modifications lourdes ou légères sont également
effectuées pour améliorer la performance des appareils, les adapter aux changements des règles de navigation ou
d’aptitude au vol ou maintenir leur valeur financière. Outre la reconversion d’avions de transport de passagers en
avions cargo, une modification importante consiste à convertir la configuration intérieure d’un avion de transportde passagers, lorsque l’exploitant décide de modifier l’agencement et l’aspect de la cabine ou lorsque l’appareil est
transféré d’un exploitant à un autre. Ce type de conversion concerne également les passages en configuration VIP.
Outre la maintenance des appareils telle que décrite ci-dessus, les composants aéronautiques doivent faire l’objetd’inspections, d’entretiens, de remises en état et de réparations qui ne peuvent être confiés qu’à des centres agréésdotés d’un personnel qualifié. Les éléments essentiels d’un avion à savoir les moteurs, le train d’atterrissage et lemoteur auxiliaire (Auxiliary Power Unit — ‘‘APU’’) exigent un entretien par des centres agréés disposant d’unpersonnel expérimenté et doté de l’équipement et du matériel nécessaire. La maintenance des moteurs représente
40 % des coûts globaux de maintenance contre 6 % pour le train d’atterrissage et 10 % pour le moteur APU. La
maintenance des autres éléments, en particulier l’avionique, les systèmes hydromécaniques, hydrauliques etpneumatiques, les équipements cabine, les roues et les freins, représente plus de 20 % des coûts globaux demaintenance. Ces services sont fournis soit séparément soit concomitamment avec des révisions de structures.
Face aux coûts élevés de la détention et de la gestion de pièces détachées, au poids que représente l’entretien d’undépartement d’ingénierie à même de garantir l’aptitude au vol de leur flotte tout en restant en ligne avec leurscoûts et leurs standards commerciaux, les compagnies aériennes sont de plus en plus attirées par les packages
offerts par les fournisseurs de services techniques. En outre, de nombreux opérateurs, tels que les sociétés delocation ou les sociétés n’étant pas dans le domaine aéronautique, ne sont pas des compagnies aériennes et n’ont pas
d’expérience dans le domaine de la gestion technique des appareils. En leur donnant accès à un ensemble de piècesdétachées, un support technique et des services d’ingénierie, EADS permet à ce type de clients de se concentrer surleur métier de base en bénéficiant du support du constructeur. En tant qu’acteur présent dans ce domaine desservices techniques auxiliaires, EADS est également dans une meilleure position pour suivre la qualité de ses
produits lorsqu’ils sont en service et d’anticiper les besoins des opérateurs.
MarchéReconversion des avions de transport de passagers en avions cargo
Les clients du marché de la reconversion d’appareils civils cargo sont des sociétés de transport express comme UPS
ou Federal Express, des compagnies aériennes aux flottes réduites et des groupes financiers qui louent les appareils
plutôt que de les exploiter eux-mêmes. Deux considérations peuvent amener un opérateur à reconvertir un avion
de transport de passagers en un avion cargo. D’une part, la transformation est le moyen le plus efficace de disposerd’un avion cargo relativement moderne. D’autre part, lorsque la décision de remplacer une flotte est prise, tantl’opérateur que le constructeur ont intérêt à préserver la valeur résiduelle de l’appareil #a un niveau relativementélevé. D’un point de vue commercial, l’offre d’un nouvel appareil par un constructeur peut être associée à lareconversion d’un modèle plus ancien.
Selon les prévisions d’Airbus de 2000 (Airbus 2000 Global Market Forecast), le marché du fret devrait connaı̂tre
une progression supérieure à celle du transport de passagers, avec un taux annuel de croissance de 5,7 % jusqu’en
2019. En tenant compte du retrait des appareils les plus âgés, il faudra, pour répondre à cette demande, mettre surle marché 1 939 avions cargo dédiés, dont 75 % seront issus de la reconversion d’avions de transport de passagers.
Le principal concurrent d’EADS sur le marché de la reconversion des appareils en modèles cargo est Boeing, qui
offre désormais des services de reconversion de l’ensemble de ses appareils, à l’exception des B777 et des anciens
MD. Pour ce qui est de la reconversion d’Airbus, EADS a réalisé davantage de reconversions que BAE SYSTEMS
Airbus, qui assure la conversion des modèles A300B4 et A300-600.

Services techniques
Le marché accessible de la maintenance des avions commerciaux, qui s’élevait à 2,6 milliards d’euros en 2000,
devrait atteindre 3,0 milliards d’euros en 2003. Dans ce cadre, le marché potentiel relatif à la flotte Airbus devrait
progresser.
Des prestataires indépendants de services techniques concurrencent les grandes compagnies aériennes dans ce
secteur d’activité. Certaines compagnies, comme Air France et Lufthansa, ont leurs propres ressources de services
techniques adaptées à la taille et au type de leur flotte et sont donc en mesure de réduire leur vulnérabilité aux
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cycles du marché. D’autres compagnies aériennes, notamment américaines, cherchent à réduire leurs dépenses enexternalisant ces services au profit de prestataires indépendants, comme EADS Sogerma. Les sociétés de locationaéronautique sont généralement guidées par des considérations plus financières que techniques qui les poussent àadopter une politique technique restreinte. Cependant, la Direction estime que ces opérateurs feront de plus enplus appel à des services techniques de haute qualité assurés par des prestataires indépendants.
Dans le domaine de la maintenance des composants, les principaux concurrents d’EADS Sogerma sont BF
Goodrich, Messier et Lufthansa Technik pour les trains d’atterrissage et GE/Honeywell ainsi que Triumph pour les
moteurs auxiliaires.
Produits
L’activité de reconversion aéronautique et de services techniques d’EADS procède à la modification, lareconversion, la modernisation et la production de structures d’avions. Elle fournit également des services
techniques pour les compagnies aériennes et les forces armées aériennes.

Reconversion des avions de transport de passagers an avions cargo et modernisation
Dans le domaine des reconversions d’avions de transport de passagers en avions cargo, EADS est spécialisée dans lareconversion des Airbus A300 et A310 en avions cargo. La Direction estime que sa politique de commercialisation
conjointe des travaux de maintenance et de reconversion s’est révélée profitable en raison de la sélection d’EADS
pour fournir des services de maintenance sur un grand nombre d’appareils précédemment modifiés. EADS entend
tirer parti de cette spécialisation pour se positionner sur le marché en pleine croissance des versions cargo desappareils A300-600, A320 et A330.
EADS a reconverti un total de 82 appareils A300 et A310 en modèles cargo. La procédure de reconversion a étéappliquée pour la première fois en 1982/1983 sur un appareil A300. Le kit de reconversion utilisé comprend despièces d’origine (Original Equipment Manufacturer — ‘‘OEM’’) utilisées dans la fabrication des versions desérie d’avions cargo Airbus. Par conséquent, l’avion reconverti est très proche d’un appareil cargo produit en série.
EADS estime que le marché du renouvellement de l’aménagement des cabines offre un fort potentiel de croissanceet a donc décidé, en 1998, d’étendre ses activités dans ce domaine.

Services techniques
EADS offre un large éventail de services techniques planifiés. Alors que le nombre et l’âge moyen des appareils
Airbus en service dans le monde augmentent, la Direction estime que l’expérience d’EADS Sogerma sur le marché
de la maintenance des Airbus lui confère une solide position en dépit des surcapacités du marché. Les installations
d’EADS à Bordeaux et à Toulouse sont spécialisées dans la maintenance des fuselages de l’ensemble des appareils
Airbus et ATR ainsi que du McDonnell Douglas MD80 et des avions militaires. En matière de systèmes
embarqués, EADS couvre un vaste marché regroupant ceux de la gamme des avions Airbus et ATR sur les sites de
Bordeaux, Paris-Le Bourget et Rouen, ainsi que ceux d’un certain nombre de modèles d’hélicoptères et d’appareils
militaires. EADS assure également le service d’équipements montés sur les appareils Boeing par l’intermédiaire desa filiale américaine Barfield. En outre, en 2000, EADS Sogerma et Northrop Grumman se sont dotés d’une entité
commune aux Etats-Unis, EADS Aeroframe Services LLC, afin de répondre aux besoins de maintenance,d’entretien et de révisions des gros avions commerciaux sur ce marché. En s’appuyant sur les compétences depointe de ses effectifs, cette société va tenter de capturer ce marché en croissance du service sur les appareils
Airbus de plus en plus nombreux dans les flottes des compagnies américaines.
EADS fournit des services de maintenance pour de nombreux types de composants tels que les moteurs, les APU,
les trains d’atterrissage, les appareils électromécaniques, hydrauliques et l’avionique qui incluent les systèmes denavigation, de communication et les calculateurs de bord.
EADS fournit également des services de support opérationnel, d’ingénierie et de logistique en mettant à ladisposition des opérateurs un large stock de pièces détachées. Cette activité permet à EADS de se positionner
favorablement sur le marché de la réparation et de la maintenance.
Production
EADS exerce ses activités à partir de sept sites en France et en Allemagne, et d’installations à Miami (Floride), à
Lake Charles (Louisiane) et à Casablanca (Maroc). Le site d’EADS Sogerma situé à Rochefort, dans le Sud-Ouest dela France, est spécialisé dans la fabrication des équipements de cabine et des éléments structurels d’Airbus, tandis
que le site de Rouen, dans le Nord-Ouest de la France, est dédié aux moteurs auxiliaires et à la maintenance des61

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trains d’atterrissage pour les avions de ligne. Les autres sites d’EADS Sogerma réalisent diverses activités demaintenance et de reconversion. Le site d’EFW à Dresde réalise des versions cargo à partir d’appareils de transportde passagers et fournit des sous-structures plancher pour les modèles Airbus.
RECONVERSION D’AVIONS MILITAIRES
Présentation
La Direction estime que la modernisation des avions militaires représente une opportunité commerciale importantepour une croissance et une rentabilité durable de l’activité. Tout en fournissant à la clientèle existante des services
après-vente rentables, la modernisation des avions permet d’avoir accès à de nouveaux marchés à l’export en vue deventes futures d’appareils de tous types, militaires ou commerciaux. La modernisation des avions militaires est
particulièrement intéressante pour des pays aux budgets de défense limités, notamment des pays d’Europe de l’Est,
d’Amérique latine, d’Afrique du Nord et de certaines régions d’Asie. Pour ces pays, si l’achat de nouveauxappareils polyvalents se révèle impossible pour des raisons politiques ou économiques, la modernisation des avions
existants se présente comme l’alternative la plus intéressante économiquement.
Offre de produits et services
EADS a acquis une grande expertise dans le domaine de la reconversion d’avions militaires, grâce aux programmes
F1 Mirage, Jaguar, F-4 Phantom, F-5, Tornado, MiG-29, E-3A Sentry, P-3 Orion, C-160 Transall, Breguet Atlantic
1 et C-130 Hercules. Cette expertise revêtira une importance toute particulière pour la pénétration de nouveauxmarchés tels que la modernisation des forces aériennes d’Europe centrale et les futurs contrats de maintenancepour l’Eurofighter. En 2000, un contrat a été conclu avec le ministère de la défense britannique portant sur unprogramme de fatigue en milieu de vie de 24 Tornados de la Royal Air Force et un programme de modernisation
des systèmes des Tornados de l’armée de l’air allemande a été remporté par EADS. En outre, la modernisation des
F-4 Phantoms de l’armée de l’air grecque, qui a commencé en 1997, est entrée dans sa phase finale d’essais en vol.
En capitalisant sur la complémentarité des compétences et de l’expérience des partenaires d’EADS au sein denombreux programmes d’aviation militaire, EADS est à même d’offrir une large gamme de produits à une clientèleinternationale plus vaste, notamment à l’export.

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4.1.5 Espace
Introduction et présentation
EADS est le troisième fabricant mondial de systèmes spatiaux, derrière Boeing et Lockheed Martin et le premierfournisseur européen de satellites, d’infrastructures orbitales et de lanceurs. En 2000, la contribution de la division
Espace (la ‘‘Division Espace’’) au chiffre d’affaires consolidé pro forma d’EADS s’établit à 2,5 milliards d’euros,
soit 10 % du total du chiffre d’affaires consolidé pro forma.
En grande partie par l’intermédiaire de ses filiales Astrium et EADS Launch Vehicles (ELV), et de la Division
Espace d’EADS CASA, EADS conçoit, développe et fabrique les produits suivants :)satellites ;)infrastructures orbitales ; et)lanceurs.

Par ailleurs, EADS fournit des services de lancement, par le biais de ses participations dans Arianespace, Starsem et
Eurockot, ainsi que des services liés aux satellites de télécommunication et d’observation de la terre, parl’intermédiaire de ses participations dans des sociétés communes dédiées. En outre, EADS intervient dans lesdomaines de l’optronique et de l’équipement spatial (entre autres les capteurs terrestres et stellaires) parl’intermédiaire de sa filiale SODERN et dans le domaine des technologies laser par l’intermédiaire de sa filiale
CILAS.
Astrium est le numéro un européen de l’industrie spatiale et couvre tous les principaux segments du marché dessatellites, des infrastructures orbitales ainsi que des composants de lanceurs. Sur le segment des satellites, Astrium
intervient généralement en qualité de maı̂tre d’œuvre pour la fourniture (1) de satellites de télécommunication au
bénéfice des grands opérateurs de services de télécommunications et (2) de satellites d’observation scientifique etde la terre pour les principales agences internationales et nationales telles que l’Agence Spatiale Européenne. EADS
contrôle 75 % des droits de vote d’Astrium. En termes de capital, EADS détient 66 % d’Astrium, BAE SYSTEMS
25 % et DADC et Dornier GmbH 9 % (ces deux dernières étant majoritairement détenues par EADS).
ELV intervient sur les segments des lanceurs commerciaux et des missiles balistiques. En sa qualité de responsable
de l’architecture industrielle de la famille Ariane, la société est chargée de la conception globale des lanceurs ainsi
que de l’organisation et de la supervision des équipes industrielles. La responsabilité confiée à ELV de certains
composants les plus complexes et les plus essentiels, notamment certains étages complets d’Ariane 4 et Ariane 5,
illustre bien le rôle central qu’ELV occupe au sein du programme Ariane. De plus, ELV est le maı̂tre d’œuvre dudéveloppement de l’Automated Transfer Vehicle (ATV), le véhicule de transport de fret destiné à la Station Spatiale
Internationale (SSI), et assure également la fourniture de composants pour les satellites et les lanceurs. Par ailleurs,
ELV est le fournisseur exclusif des systèmes de missiles balistiques pour l’Etat.
La division espace d’EADS CASA intervient principalement dans les domaines de l’ingénierie, de la production, del’assemblage et des essais de structures avancées et d’équipements destinés aux satellites et lanceurs.
Au cours de l’année 2000, la Division Espace a entrepris un certain nombre de restructurations entraı̂nant desréductions d’effectifs au sein d’ELV et d’Astrium. D’autres réductions d’effectifs sont prévues pour 2001 et 2002
et sont destinées, en les combinant avec des initiatives en matière de productivité, à jeter les bases d’uneamélioration de la compétitivité de la division.
Stratégie
La Division Espace est engagée dans une stratégie de croissance et de rentabilité, compte tenu de sa position deleader dans les domaines des lanceurs commerciaux et des satellites. Elle a pour objectif d’augmenter sa part demarché et de saisir les opportunités majeures de croissance qu’offre un secteur en pleine évolution. Les axes
principaux de la stratégie de la Division Espace s’établissent comme suit :)Renforcer l’avance commerciale d’Ariane sur le marché des services de lancements commerciaux.
En tant que principal actionnaire industriel et fournisseur d’Arianespace, EADS encouragera les efforts derestructuration de l’industrie européenne du transport spatial. Entre autres, EADS assure la rationalisationde ses activités de fabrication de lanceurs, dans le but de réduire ses coûts et de renforcer ses compétences
principales afin d’améliorer la compétitivité d’Ariane 5. EADS a également pris l’initiative de rechercherl’adhésion des actionnaires d’Arianespace au projet d’optimisation du processus de fabrication de lafamille de lanceurs Ariane. EADS a par ailleurs déployé des efforts considérables pour proposer denouvelles options à l’Agence Spatiale Européenne dans le but d’accroı̂tre la coopération avec la Russie.
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Accroı̂tre le leadership d’EADS dans les programmes de satellites militaires de l’OTAN eteuropéens.
EADS bénéficie d’un réseau de filiales qui sont des acteurs établis de longue date sur leurs marchésnationaux (France, Allemagne, Espagne et Royaume-Uni). Grâce à ce réseau, EADS jouit d’une fortecrédibilité et de relations privilégiées avec ses clients gouvernementaux dans ces pays. EADS entend
exploiter cet atout ainsi que son expertise dans la fabrication des satellites de télécommunications
militaires pour obtenir un rôle de maı̂tre d’œuvre dans les futurs programmes européens et de l’OTAN,
tels que Skynet 5 et les satellites de l’OTAN. La société a également l’intention de saisir les opportunitésde marché dans le domaine des systèmes militaires de reconnaissance, grâce au succès des satellites
d’observation terrestre, commerciaux et militaires existant (notamment avec SPOT, HELIOS, ERS). La
Direction estime que les clients militaires européens seront davantage conscients de l’importance dessystèmes spatiaux après le conflit du Kosovo et seront prêts à engager des ressources plus importantes en
faveur des programmes spatiaux, tels que Sar Lupe, Cosmo Skymed et Pleı̈ades.

)

Exploiter les applications commerciales de technologies développées à des fins militaires.
Dans le cadre de ses programmes militaires, EADS a développé une large gamme de technologies depointe et innovatrices et entend exploiter davantage le potentiel commercial de ces techniques
initialement militaires. A titre d’exemple, la Direction estime que l’expertise technique accumulée par
EADS dans le domaine des systèmes militaires d’observation terrestre présente des possibilitésd’utilisation dans les domaines civil et commercial. Par ailleurs, une fertilisation croisée de ces différents
programmes est possible, certaines technologies commerciales pouvant également être appliquées à desfins militaires.

)

Tirer parti de la priorité accordée de longue date à la fourniture de satellites géostationnaires à
des opérateurs de télécommunications commerciaux.
Dans le domaine des satellites commerciaux de télécommunications, EADS poursuivra sa stratégie, qui adéjà fait ses preuves, de concentration sur les satellites géostationnaires. La société entend accroı̂tre
davantage sa part de marché dans ce secteur en proposant la plate-forme EUROSTAR 3000 (l’une desplates-formes de satellites géostationnaires les plus performantes sur le marché). En 2000, EADS a obtenu
six commandes de satellites, émanant des opérateurs majeurs du secteur, Intelsat, Inmarsat et Eutelsat,
attestant ainsi de sa compétitivité dans les satellites de télécommunications. Pour améliorer encore sa
compétitivité, EADS explorera les opportunités de consolidation supplémentaires dans ce secteur par lebiais de sociétés communes ou d’acquisitions.

)

Accroı̂tre ses activités de services à moyen terme.
EADS explore de nouvelles possibilités d’offres de services à valeur ajoutée pour ses clients militaires,
institutionnels et commerciaux. La fourniture d’un service complet, d’un service d’exploitation et deprestations d’ingénierie financière comptent parmi ces nouvelles opportunités. EADS estime que dessolutions de service étendu de navigation et de télécommunication constituent une opportunité dedévelopper ses activités spatiales et de tirer profit des capacités de ses autres divisions.

SATELLITESPrésentation
Les systèmes de satellites peuvent être regroupés en quatre catégories : télécommunications, observation, science etnavigation. Les satellites de télécommunications ont de multiples applications parmi lesquelles les liaisonstéléphoniques longue distance ou mobiles, la télédiffusion et la radiodiffusion, la transmission de données, lemultimédia et l’Internet. Ils peuvent être utilisés pour des applications civiles ou militaires. Les satellites
d’observation permettent la collecte d’informations dans un grand nombre de domaines tels que la cartographie, lamétéorologie, le suivi des évolutions climatiques, la gestion agricole et sylvicole, la gestion des ressourcesminérales, énergétiques et hydrauliques ainsi que les applications de surveillance militaire. Les satellites
scientifiques sont des produits conçus sur mesure pour s’adapter aux spécificités de la mission qui leur est confiée.
Ils sont par exemple utilisés pour l’observation astronomique des sources de radiation de l’univers, l’exploration insitu des planètes et l’étude des sciences de la terre. Les systèmes de satellites de navigation émettent des signaux
qui permettent aux utilisateurs de déterminer leur position géographique avec une précision extrême.
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MarchéLa Direction estime que la part du marché mondial des satellites accessible à EADS s’élève à environ 5 milliards
d’euros et qu’EADS en détient environ 25 %. EADS est le plus grand fabricant européen de satellites, et letroisième au monde, et bénéficie de ses relations étroites et anciennes avec ses clients institutionnels en France, en
Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni avec la possibilité d’accéder aux budgets nationaux correspondants.
La Direction prévoit que le segment des satellites de télécommunications, dont EADS détient une part de marchéde 12 % environ, est appelé à se développer sous l’effet de différents facteurs : (1) la croissance de la demande detélécommunications, y compris Internet, le multimédia et les applications militaires et (2) la demande croissante deservices de télécommunications résultant de la libéralisation des télécommunications dans les pays émergentsd’Asie (qui sortent de la crise de 1998), d’Amérique latine et d’Europe de l’Est. EADS cherche à augmentersignificativement sa part de marché sur ce segment en pleine croissance.
En Europe, le marché des satellites scientifiques et d’observation est essentiellement organisé sur une basemultilatérale et en vertu du principe de juste retour dans le cadre duquel les contrats sont attribués à desfournisseurs nationaux à due proportion des contributions respectives des pays correspondants.
En matière de satellites d’observation et scientifiques, la Direction estime qu’en Europe la part de marché d’EADS
s’élève environ à 50 %. Au-delà du marché institutionnel européen, EADS estime qu’un marché à l’export sedéveloppe en ce qui concerne les systèmes d’observation de la terre. Par ailleurs, les agences civiles nationales, ycompris l’ESA, devraient accroı̂tre leur demande de satellites d’observation terrestre dans le cadre des programmes
européens de protection de l’environnement. EADS anticipe une stabilité à moyen terme du marché des satellites
scientifiques.
Sur le marché des satellites militaires, EADS anticipe une hausse de la demande de satellites detélécommunications ainsi que de satellites d’observation militaire (à la suite du conflit au Kosovo). Une
caractéristique importante du marché militaire tient au caractère relativement prévisible des commandes et duchiffre d’affaires sur une longue période.
En Europe, le segment des satellites de navigation est en phase initiale de développement. Une décision définitive
relative au développement du système de navigation européen Galileo est attendue courant 2001. La constellation
GalileoSat devrait être déployée entre 2006 et 2008, permettant à des utilisateurs tels que les conducteurs,
opérateurs de téléphonie mobile, opérateurs de flottes ou de services d’urgence, de disposer de données denavigation.
Le marché de la fabrication de satellites commerciaux de télécommunications est marqué par une forte
concurrence, les décisions prises par les clients reposant essentiellement sur les prix, l’expérience technique et lesréférences antérieures. Les principaux concurrents d’EADS dans le monde sont les américains Boeing, Loral et
Lockheed Martin et le français Alcatel Espace. Sur le marché institutionnel des satellites scientifiques etd’observation, EADS continuera à faire face à la concurrence de plusieurs acteurs, qui peuvent intervenir
directement en qualité de maı̂tre d’œuvre. Les agences spatiales et autres institutions scientifiques peuventégalement choisir de conserver le contrôle de la conception de mission en intervenant en qualité de maı̂tre d’œuvre
unique ou associé pour certains programmes.
Produits
EADS construit des plates-formes de satellites ainsi que des charges utiles et des sous-systèmes significatifs. La
société est ainsi en mesure d’offrir à ses clients des systèmes de satellite clés en mains.

Satellites de télécommunications
EADS produit des satellites de télédiffusion pour des services de télécommunications fixes ou mobiles et detélédiffusion directe. Les satellites géostationnaires de télécommunications d’EADS sont construits sur la base desplates-formes de la famille EUROSTAR, dont la plus récente version, EUROSTAR 3000 (l’une des plates-formesde satellites géostationnaires les plus performantes sur le marché). En 2000, Inmarsat a commandé trois satellites
INMARSAT, basés sur la plate-forme EUROSTAR 3000, destinés à son système de transmission de données pourréseaux mobiles ; INTELSAT a passé commande de deux satellites et EUTELSAT a commandé un satellite Hot
Bird supplémentaire. Les satellites NILESAT 102, EUTELSAT W1 et ASTRA 2B ont été livrés en orbite avec
succès.
Dans le domaine des satellites de télécommunications militaires, EADS a fourni la quatrième série de satellites
pour l’OTAN et, en sa qualité de maı̂tre d’œuvre pour les satellites britanniques de communications militaires
Skynet, termine sa mission dans le cadre des opérations de post-lancement relatives au dernier vaisseau Skynet 4,65

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lancé début 2001. Des consortiums dirigés par Astrium (Paradigm) et Lockheed Martin sont en concurrence pourl’octroi du contrat Skynet 5 portant sur la fourniture de services de télécommunications militaires au ministèrebritannique de la défense.

Satellites scientifiques et d’observation
EADS est le principal fournisseur européen de systèmes d’observation de la terre par satellite, pour desapplications civiles aussi bien que militaires. Dans ce domaine, EADS bénéficie de manière significative deséléments communs à ses programmes civils et militaires.
EADS est le maı̂tre d’œuvre des programmes civils d’observation terrestre suivants : (1) ENVISAT, satellite
européen de suivi de l’environnement, (2) METOP, système de satellite météorologique à orbite polaire et(3) SPOT 5, système de satellite à haute résolution avec capacité de couverture étendue. EADS fournit également
des instruments de pointe à MSG, système de satellites météorologiques de seconde génération.
Par ailleurs, EADS a été choisi par le CNES en qualité de maı̂tre d’œuvre du projet Pleı̈ades, une série de petits
satellites d’observation de la Terre, conçue sur la base de la plate-forme Leostar.
EADS est le maı̂tre d’œuvre du programme HELIOS, le seul système satellite européen d’observation militaire
existant à ce jour. EADS réalise actuellement le système de seconde génération HELIOS 2. Les études de faisabilité
d’Essaim pour l’observation militaire de l’activité électromagnétique ont également été attribuées à EADS en
qualité de maı̂tre d’œuvre. Par ailleurs, la Direction estime qu’EADS est en bonne place pour jouer un rôle depremier plan dans le développement des systèmes satellitaires militaires d’observation radar, tels que le projet Sar
Lupe en Allemagne ou le programme Cosmo Skymed/Pleı̈ades en Italie et en France, que plusieurs gouvernements
européens considèrent comme un complément nécessaire aux systèmes optiques existants.
EADS dispose d’un parcours réussi dans le domaine de la fabrication de satellites scientifiques, tels que le XMM(X-Ray Multi Mirror ). En outre, EADS est le maı̂tre d’œuvre pour le développement des sondes interplanétaires
Mars Express et Rosetta.

Satellites de navigation
Avec Alcatel et Alenia, EADS a constitué une société spécialement chargée de la construction et de la mise enœuvre, dès son approbation, du système européen de navigation Galileo. Le segment spatial de Galileo secomposerait alors d’une constellation de 24 satellites.
INFRASTRUCTURES ORBITALESPrésentation
Le segment des infrastructures orbitales comprend des systèmes spatiaux habités et non habités. Le domained’activité le plus important de ce secteur est constitué par la Station Spatiale Internationale (SSI), ainsi que par les
programmes de développement des véhicules et équipements et les services associés.
MarchéLa demande en systèmes d’infrastructures orbitales émane essentiellement d’agences spatiales bénéficiant d’unfinancement public, notamment l’ESA, la NASA, la RKA (Russie) et la NASDA (Japon). Ces systèmes sontgénéralement construits sur la base d’une coopération entre des partenaires internationaux. La contribution del’Europe à la SSI inclura : (1) un module de laboratoire attaché à la SSI (Columbus Orbital Facility), (2) les véhicules
permettant les livraisons de fret et le transport des équipages et (3) la fourniture de services logistiques et d’autres
services pour la SSI.
L’ensemble des travaux industriels liés au développement et à la construction de la SSI a déjà été attribué. Par
conséquent, il ne sera plus procédé à des appels d’offres pour des contrats importants sur ce projet. Lorsque la SSI
sera opérationnelle, une gamme de produits d’infrastructure orbitale fera l’objet d’une mise en concurrence,
notamment en vue de la fourniture d’équipement pour des expériences scientifiques. Un autre marché lié àl’utilisation et au soutien logistique de la SSI sera ouvert après sa mise en service. EADS est actuellement en lice
pour un contrat de douze ans portant sur la fourniture de services à la SSI dès l’entrée en service de cette dernière.
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Produits

Laboratoires habités ou habitats
EADS est le maı̂tre d’œuvre du développement et de l’intégration de la Columbus Orbital Facility et est chargé deson système de gestion de données embarquées. Elle participe en outre à la construction du système robotique dubras robotique européen SSI et fournit des structures à la SSI.

Véhicules
EADS est le maı̂tre d’œuvre du développement et de la fabrication de l’ATV (Automated Transfer Vehicle), servant
au transport du fret jusqu’à la SSI. Huit ATV sont prévus et seront lancés par Ariane 5. Forte de son expérience
avec l’ARD (Atmospheric Re-entry Demonstrator), EADS participe également, dans le cadre de la SSI, audéveloppement du véhicule habité américain de rentrée dans l’atmosphère connu sous le nom de CRV (Crew
Return Vehicle).
LANCEURS ET SERVICES DE LANCEMENT
Présentation
Les systèmes spatiaux (satellites et éléments d’infrastructures orbitales) sont placés en orbite au moyen de lanceursà étages multiples propulsés par des fusées. La mission typique d’un lanceur consiste à mettre les satellites enorbite, alors qu’il est lui-même consumé pendant le lancement. EADS développe deux types d’activités distinctes :(1) la fabrication des lanceurs à des fins civiles et militaires et (2) la fourniture de services de lancement parl’intermédiaire de ses participations dans Arianespace, Starsem et Eurockot.
MarchéLe développement du marché des lanceurs dépend, dans une large mesure, de la demande de satellites etd’infrastructures orbitales. La Direction estime que le marché des services de lancement accessible à EADS
concerne environ 30 satellites par an (les constellations de satellites non comprises), et pour la plus grande part dessatellites de télécommunications géostationnaires. Ce marché ne comprend pas les services de lancement destinés
aux agences gouvernementales et militaires américaine, russe et chinoise.
Il existe de hautes barrières à l’entrée sur ce marché, en raison de sa complexité technologique et de la limitation
des financements des Etats à un nombre réduit de sociétés soigneusement sélectionnées. Aussi la concurrence selimite-t-elle à un faible nombre d’intervenants.
L’émergence sur le marché des satellites d’une clientèle privée de plus en plus importante et mue par desimpératifs de rentabilité a favorisé le développement de sociétés de services de lancement, désireuses de rivaliser
en termes de prix et de qualité de service. Parmi ces nouveaux intervenants, certaines entités ont été fondées pourproposer des lanceurs spatiaux dérivés de missiles balistiques militaires fiables et à faible coût produits par dessociétés de l’ex-Union soviétique (privées de marché militaire après l’écroulement du régime soviétique), associées
au savoir-faire de fabricants occidentaux en matière de commercialisation et d’accès au marché ouvert des satellites.
La France poursuit une politique de défense stratégique indépendante qui repose actuellement sur des systèmes demissiles balistiques lancés à partir de sous-marins. En 1998, l’Etat a décidé de développer une nouvelle générationde missiles balistiques. Outre les ventes nouvelles générées et le développement financé par l’Etat, le segment desmissiles balistiques nécessite d’importants travaux de maintenance pour garantir la capacité opérationnelle dessystèmes sur l’ensemble de la durée de vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies. Les activitésd’EADS sur le segment des missiles balistiques sont conduites par sa filiale ELV, qui est le fournisseur exclusif demissiles auprès de l’Etat, son seul client dans ce domaine.
Produits

Services de lancement
EADS intervient dans le domaine des services de lancement, via ses participations dans Arianespace pour leslanceurs lourds, Starsem pour les lanceurs moyens et Eurockot pour les lanceurs légers.
Arianespace. EADS contrôle directement et indirectement 24,5 % des droits de vote d’Arianespace et détient
22,9 % de son capital, soit 23,2 % des droits de vote et 21,7 % du capital d’Arianespace, dont elle est ainsi le second
actionnaire après le CNES, ainsi que le principal actionnaire industriel. En termes de chiffre d’affaires, Arianespacea été le premier fournisseur de services de lancements commerciaux au monde en 2000, avec un total de plus de
137 lancements depuis 1984. Arianespace commercialise et vend des lanceurs européens sur le marché mondial et67

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réalise les lancements depuis le centre spatial de Kourou en Guyane française. Sa part sur le marché qui lui est
accessible, s’élève à 50 % environ. Bénéficiant de l’expertise de longue date d’Arianespace, la gamme Ariane se
distingue par sa flexibilité et sa fiabilité. Ariane 5 est capable de placer en orbite de transfert géostationnaire une ou
plusieurs charges utiles dont la masse totale peut atteindre 6 tonnes. Pour réagir face à la tendance àl’accroissement de la taille et de la masse totale des satellites de télécommunications, de nouvelles versions
d’Ariane 5 sont en cours de développement avec une capacité de lancement vers de telles orbites d’une masse
pouvant atteindre 11 à 12 tonnes. Arianespace a lancé 10 fusées Ariane 4 en 1998, 9 en 1999 et 8 en 2000. Aprèsson premier lancement commercial en 1999, Ariane 5 a procédé à quatre autres lancements, couronnés de succès,en 2000.
Starsem. EADS détient directement 35 % du capital de la société de droit français Starsem aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %) et du Bureau central russe de Conception Spécialisée« Progress » (25 %). Starsem commercialise des services de lancement assurés par des lanceurs Soyouz pour lessatellites en orbites basse et moyenne. En 1999, Starsem a procédé au placement en orbite avec succès de six
satellites Globalstar. En 2000, les vols de qualification du lanceur à capacité accrue Soyouz Fregat ont égalementété réussis, Starsem ayant déjà enregistré quatre lancements. Starsem a également procédé à deux lancements pourdes satellites Cluster de l’ESA.
Eurockot. EADS (à hauteur de 51 %) et Khrunichev (à hauteur de 49 %) détiennent le contrôle conjointd’Eurockot, une entreprise fournissant des services à faible coût de lancement de petits satellites en orbite basse,en recourant à des lanceurs Rockot, dérivés des missiles balistiques SS19. Le vol de qualification, en configurationcommerciale, s’est déroulé avec succès en mai 2000.

Lanceurs commerciaux
EADS fabrique des lanceurs et réalise des travaux de recherche et développement dans le cadre des programmes
Ariane. L’ESA a la responsabilité des programmes de développement d’Ariane et finance le développement deslanceurs Ariane et des technologies associées. Assistée par EADS, elle a délégué cette responsabilité à l’agencespatiale française (CNES). Dès que l’ESA a procédé à la certification du lanceur, Arianespace assure lacommercialisation et la vente des services de lancement dans le monde entier.
EADS est responsable de l’architecture industrielle des lanceurs Ariane 4 et Ariane 5. Elle concentre maintenant
ses efforts sur la production d’Ariane 5 compte tenu de l’arrêt progressif de la production d’Ariane 4 d’ici 2003.
Par ailleurs, EADS fournit également les étages et les boosters d’Ariane 4 et d’Ariane 5, assure la production descases à équipement des lanceurs et fournit à Arianespace les logiciels propres à chaque vol ainsi que les structurescylindriques interétages. Ces activités réalisées dans le cadre des programmes Ariane mettent bien en évidence laposition clé qu’occupe EADS sur le marché européen des lanceurs. Par ailleurs, EADS produit également deséquipements de lanceurs pour des clients hors d’Europe, en particulier aux Etats-Unis.

Missiles balistiques
EADS assure la conception, la construction, les essais et la maintenance de missiles balistiques, dont le M4/M45,
missile balistique intercontinental lancé à partir de sous-marins. Dans le cadre de son contrat avec l’Etat, EADS
fournira des services de maintenance industrielle pour ce type de missiles jusqu’au terme de leur vie
opérationnelle. EADS a conclu un contrat en vue du développement du M51, un nouveau système stratégiquesous-marin, doté de fonctionnalités techniques et opérationnelles accrues, dont l’achèvement de la phase initiale deconception est prévu en 2008. La Direction estime que le développement et la production du M51 assureront à
EADS à long terme une charge de travail à haut contenu technologique liée aux travaux de développement et deproduction ultérieurs.
Outre qu’elles sont relativement prévisibles, les commandes en cours entraı̂nant le développement de missiles
balistiques coı̈ncident avec le début de la phase de production d’Ariane 5, ce qui permet une utilisation optimale dela capacité de développement de cette activité.
ACTIVITES ET SERVICESEADS étudie la possibilité de participer dans de nouvelles sociétés visant à fournir des services à valeur ajoutéeutilisant des systèmes spatiaux. La Direction estime que ces activités pourraient engendrer un chiffre d’affaires
important et une forte rentabilité.
EADS a pour politique d’être très active sur des activités de niche, et non de chercher à entrer en concurrence avec
sa clientèle existante.
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EADS détient des participations dans plusieurs sociétés fournissant des services de télécommunications etd’observation de la terre. Le marché des services de télécommunications a connu une forte croissance au cours desdernières années. Les participations actuelles d’EADS dans ce secteur peuvent être résumées comme suit :Nahuelsat. EADS détient actuellement une participation de 21 % dans Nahuelsat S.A., qui gère le premiersatellite latino-américain avec une couverture complète du continent à haute puissance sur la bande Ku. Nahuelsat
envisage l’acquisition d’un deuxième satellite.
Globalstar. EADS détient une participation d’environ 2,1 % dans Globalstar L.P. et d’environ 26 % dansGlobalstar do Brasil. La constellation satellitaire de Globalstar est pleinement opérationnelle depuis janvier 2000.
Toutefois, sa base d’abonnés évolue à un rythme bien inférieur à ce qui avait été initialement prévu, ce qui crée un
risque de nécessité de restructurations financières radicales. EADS a donc décidé de passer en pertes ses deuxparticipations dans Globalstar, ainsi que ses créances sur Globalstar, et de créer une provision pour les risquesassociés.
En outre, EADS possède des participations dans des sociétés telles que SpotImage, Eurimage et NRSC, qui
distribuent des images obtenues par des satellites d’observation de la terre et par reconnaissance aérienne ; ces
sociétés proposent aussi des services connexes à valeur ajoutée.
Le système Galileo, s’il est approuvé et mis en œuvre, présentera des opportunités de services pour EADS dans lefutur.
Production et fournisseurs
EADS gère actuellement des sites de production qui sont situés en France (Vélizy, Les Mureaux, Bordeaux,Toulouse), en Allemagne (Brême, Friedrichshafen, Lampoldshausen, Ottobrunn, Rostock, Stuhrmbaum, Trauen),
en Espagne (Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage) et en Guyane française (Kourou).

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4.1.6 Systèmes de défense et systèmes civils
Introduction et présentation
La division des Systèmes de défense et systèmes civils (la « Division DCS ») intervient dans les domaines dessystèmes de missile, de l’électronique de défense, des télécommunications et des services. En termes de chiffred’affaires pour 2000, EADS, par l’intermédiaire de Matra BAe Dynamics (« MBD »), est le plus grand fournisseur
européen et le second au monde de systèmes de missiles tactiques. EADS figure au troisième rang européen dans lesecteur de l’électronique de défense et joue un rôle majeur, en collaboration avec son partenaire Nortel Networks(« Nortel »), parmi les sociétés multinationales de télécommunications actives sur les marchés civils et militaires.
Sur une base consolidée pro forma, la Division DCS a réalisé un chiffre d’affaires de 2,9 milliards d’euros en 2000,
soit 11 % du chiffre d’affaires pro forma total d’EADS.
Au cours des six premiers mois suivant la création d’EADS, la Division DCS a mis en place un plan destiné à jeter
les bases d’une croissance rentable et à mettre fin aux pertes qui découlent principalement d’une dépendanceexcessive par rapport aux budgets de défense stagnants, voire en baisse, en France et en Allemagne. En ce qui
concerne la partie de ses activités de défense génératrice de pertes, EADS a déjà lancé une restructuration globale
qui comprendra des réductions d’effectifs et des fermetures de sites.
La Division DCS est en train de procéder à une intégration rapide de ses activités au sein de quatre unitésfonctionnelles nouvellement définies : Systèmes de Missiles, Electronique de Défense, Télécommunications etServices. La Direction prévoit que ce remodelage favorisera une meilleure allocation des ressources, réduira lescoûts de la division et améliorera les produits et services offerts, tout en assurant une compatibilité avec lesexigences de clients nationaux en France et en Allemagne, surtout en ce qui concerne les programmes etinformations sensibles pour les Etats.
Stratégie
Les nouvelles priorités stratégiques de la Division DCS sont les suivantes :)Concentration sur les marchés de croissance
Systèmes de Missiles. Avec la constitution de MBDA, EADS entend renforcer sa position de leader sur lemarché des systèmes de missiles tactiques. La nouvelle entité regroupera l’actuelle société commune
MBD, détenue à parité par EADS et BAE SYSTEMS, la filiale à 100 % d’EADS Aerospatiale Matra
Missiles (« AMM »), et les activités de systèmes de missiles d’Alenia Marconi Systems (« AMS »),elle-même filiale commune de BAE SYSTEMS et Finmeccanica. Par l’intermédiaire de MBDA, EADS
prévoit de bénéficier d’un meilleur accès à certains marchés, principalement en Italie, d’une améliorationde la gestion du programme Aster et d’une intégration verticale des sous-systèmes, en particulier derecherche de fréquences radio. EADS prépare également l’intégration dans MBDA de la société LFKLenkflugkörpersysteme GmbH (« LFK »), dans laquelle elle détient 74,3 % du capital. L’un des principaux
objectifs à court terme de MBDA est de mener à bien le développement du missile d’interception air-air
Meteor (programme BVRAAM).
Electronique de Défense. L’unité Electronique de Défense réunit ses activités françaises et allemandes
sous un même toit, afin de tirer profit de la croissance des marchés pour les systèmes embarqués, lessystèmes C4ISR (Commande, Conduite des opérations, Transmissions, Ordinateurs, Renseignement,
Surveillance et Reconnaissance), terrestres et navals. L’Electronique de Défense s’appuiera sur la large
gamme de plates-formes proposées par les autres divisions d’EADS pour s’implanter solidement sur ces
marchés.
Télécommunications. EADS Defence and Security Networks (« EDSN »), société commune créée en 2000
avec Nortel et dans laquelle EADS détient la majorité du capital, constituera le pilier des activités detélécommunications d’EADS. Fournisseur de solutions de réseaux clés en main reposant sur destechnologies civiles, EDSN entend tirer profit de l’accès au vivier technologique de Nortel dont elle
dispose pour capturer une part importante du marché mondial des applications sécurisées et de défense, en
pleine croissance. La Division DCS a l’intention de renforcer ses relations avec Nortel par l’intermédiaire
des autres joint-ventures existantes que sont Matra Nortel Communications (« MNC ») et Nortel
Networks Germany (« NNG »).
Services. La Division DCS estime que les services sont en train de devenir un facteur essentiel dans leschoix de plates-formes effectués par les clients, et qu’ils constituent un excellent moyen d’accès
permanent à ces clients. Forte de cette constatation, la Division DCS bénéficiera de son expérience, tant en
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France qu’en Allemagne, pour initier ou saisir des opportunités fournies par le marché en croissance del’externalisation des services aux forces armées et aux gouvernements.
)

Renforcement de la présence internationale
Dans le souci de réduire sa dépendance par rapport à ses marchés domestiques, la Division DCS al’intention de redéfinir son portefeuille d’activités par le biais d’acquisitions, de partenariats ou decessions, afin d’accroı̂tre de manière significative ses activités internationales. En particulier, la Division
DCS cherchera à coopérer avec des sociétés américaines, comme Northrop Grumman, Raytheon, Lockheed
Martin et Boeing.

SYSTEMES DE MISSILES
Introduction et présentation
Le portefeuille de systèmes de missiles d’EADS comprend des noms particulièrement reconnus sur la scèneinternationale, comme Exocet, PAAMS, Aster, Kormoran, Roland, Milan, Mistral, Rapier, ASRAAM, ALARM,
Mica, Seawolf, RAM, Polyphem, Stinger, Taurus, AFDS, ASMP, Apache et Scalp EG/Storm Shadow. EADS
fournit l’assise industrielle de l’indispensable standardisation de l’armement des principaux pays européens. EADS
bénéficie d’une clientèle très diversifiée sur le plan géographique. Au travers d’un réseau multinational de filiales,
EADS bénéficie d’un accès direct aux grands marchés domestiques européens des systèmes de missiles en France,en Allemagne, en Italie, en Espagne et au Royaume-Uni.
La consolidation de l’industrie de l’aéronautique de l’espace et de la défense aux Etats-Unis comme en Europe
entraı̂ne une intégration plus poussée des fabricants européens de systèmes de missiles. Le 26 avril 2001, EADS,BAE SYSTEMS et Finmeccanica ont signé les accords relatifs à la création de MBDA, qui regroupera les activitésde MBD et AMM et les activités de systèmes de missiles d’AMS. Cette opération reste soumise à diverses
autorisations réglementaires au cours du deuxième semestre 2001. EADS détiendra une participation de 37,5 %dans MBDA, aux côtés de BAE SYSTEMS (37,5 % également) et Finmeccanica (25 %). Ce rapprochement permettra
de développer le portefeuille de produits existants, principalement dans les secteurs surface-air/terrestre etsurface-air/naval, de fournir un accès direct au marché italien et de renforcer la position de chef de file d’EADS en
Europe, ainsi que sa position de numéro deux mondial. EADS envisage actuellement une nouvelle sociétécommune ou une autre forme de consolidation qui impliquerait son activité allemande de missiles. MBDA devrait
générer environ 50 % de son chiffre d’affaires en dehors de ses marchés domestiques.
Marchés
Il existe peu de données de marché concernant le secteur des missiles, ces informations étant classifiées et lesacheteurs et vendeurs de systèmes de missiles ne souhaitant pas voir ces données faire l’objet de publicité. Par
conséquent, les chiffres repris dans la présente section ne sont fondés que sur des estimations réalisées par EADSet non sur des informations officielles accessibles au public.
Le marché mondial actuel des systèmes de missiles est estimé à 12 milliards d’euros. Il devrait progresser jusqu’à
14,5 milliards d’euros en 2005 (soit une augmentation d’environ 20 %). Cette tendance devrait se poursuivre après2005 grâce (1) au développement de nouveaux produits tels que les systèmes de missiles anti-missiles balistiques
tactiques et les missiles tirés à distance de sécurité, (2) au développement de nouvelles plates-formes entrant enphase de production (avions Mirage 200-5/9, Rafale, Eurofighter et Gripen, hélicoptère Tigre, nouvelles frégates etporte-avions), et (3) à l’émergence de nouveaux besoins issus de nouvelles doctrines opérationnelles, de l’évolution
de l’environnement géopolitique et des enseignements tirés des conflits récents.
Le conflit du Kosovo a montré l’importance des missiles tirés à distance de sécurité. En outre, l’importance clé de lamaı̂trise de l’espace aérien devrait amener les Etats européens à concentrer leur politique budgétaire sur lesnouvelles générations de missiles air-air et surface-air. EADS est bien positionnée sur ces segments, avec une
gamme de produits renouvelée.
A l’heure actuelle, les entreprises européennes ne peuvent que difficilement pénétrer le marché américain. En
raison de l’appui du pouvoir politique, ce marché est très largement dominé par des entreprises américaines,
comme Raytheon, Lockheed Martin et Boeing. D’autres pays, comme la Russie et la Chine, sont également
inaccessibles pour des raisons politiques.
Quatre grands industriels de la défense sont présents sur le marché mondial des missiles tactiques et des systèmes
de missiles : EADS/BAE SYSTEMS (par l’intermédiaire de MBD et, bientôt, de MBDA), Raytheon (Etats-Unis),Lockheed Martin (Etats-Unis) et Boeing (Etats-Unis). Outre les considérations politiques et budgétaires, les critères
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déterminants motivant l’achat sont le prix, les performances de chaque produit, le respect des cahiers des charges,les plates-formes de lancement et le service assuré au niveau des systèmes.
Produits
Les systèmes de missiles peuvent être répartis en huit catégories principales en fonction des plates-formes delancement et des cibles : (1) air-air, (2) air-surface, (3) surface-air/terrestre, (4) surface-air/naval, (5) missile-missile,(6) anti-navire, (7) anti-char, (8) sol-sol. EADS exerce ses activités dans l’ensemble de ces catégories.
Le tableau ci-dessous présente une liste des programmes dans lesquels EADS intervient en qualité de maı̂tred’œuvre ou de sous-traitant, en propre ou via des sociétés communes. Les parenthèses indiquent que le produit enest encore au stade de l’appel d’offres.
Type de missiles

Objectif

Produits ou projets cléAir ....................................... Courte portéeMoyenne portée
Air-Surface ......................... Courte portéeTiré à distance de sécurité/sous-munitions
Tiré à distance de sécurité/charge unitaire
Tiré à distance de sécurité/pré-stratégique
Anti-radar
Surface-Air/Terrestre ......... Très courte portée
Courte portéeMoyenne portée
Missile-Missile ...................
Anti-navire ......................... Léger
Lourd
Anti-sous-marin
Anti-char............................. Très courte portée
Courte portéeMoyenne portée
Sol-Sol................................. Moyenne portée

Magic 2 — ASRAAMMICA — Meteor (programme
BVRAAM)
BGL-AS 30L — AFDS
Apache — DWS39/AFDS
TaurusASMP — ASMP A/VESTA
ALARM
Mistral — Stinger (sous licence)
Roland — Rapier
Aster SAMP/T — Aster/SAAM —
ESSM
Aster
Sea Skua — AS 15 TT — NSM —(Triton) et (Polyphem S)
Exocet — (ANF/VESTA) —Kormoran 2
Milas
Eryx
Milan — Trigat MR (Trigan)
HOT — Trigat LR
G-MLRS (Triform)

En 2000, la Division DCS a enregistré des commandes importantes, dont (1) des missiles Aster surface-air
moyenne portée commandés par la France, l’Italie et le Royaume-Uni, (2) des missiles ASMP/A tirés à distance desécurité air-surface pré-stratégiques commandés par la France, (3) des missiles Seawolf surface-air à courte portéecommandés par le Royaume-Uni, (4) des missiles Scalp tirés à distance de sécurité air-surface et des missiles Mica
air-air moyenne portée commandés par la Grèce, et (v) des missiles Exocet anti-navire commandés par la Grèce etl’Afrique du Sud.
Le gouvernement britannique a en outre choisi le missile Meteor pour équiper ses Eurofighter. Cette décision
permet d’asseoir Meteor sur la plate-forme Eurofighter, de mettre en œuvre des synergies commerciales pour lavente de cet avion de combat et de ses systèmes de missiles, et d’accroı̂tre les chances de l’Eurofighter àl’exportation. Le missile Meteor est également destiné à équiper le Rafale et le Gripen. En outre, l’accord decoopération en vue de l’intégration du Meteor sur des plates-formes Boeing telles que le F/A-18 a été signé. Ainsi,
le marché total du Meteor est estimé à 15 milliards d’euros sur 20 ans, dont 8 milliards d’euros en Europe et àl’export, hors Etats-Unis, et 7 milliards d’euros aux Etats-Unis.
Les principaux programmes actuellement en production concernent les missiles Aster, Scalp EG/ Storm Shadow etMeteor, avec des livraisons qui s’étaleront, pour la plupart, entre 2001 et 2005.
Les programmes de coopération transatlantique portent sur les systèmes de défense aérienne via les participations
au programme Patriot et à MEADS, le futur système de défense aérienne élargie. Par ailleurs, FLK est le maı̂tred’œuvre du projet Eurostinger et le partenaire de Raytheon pour les systèmes navals de défense aérienne comme
RAM.
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EADS participe aux sociétés communes et aux GIE ci-dessous mentionnés :Structure

Principales activités et produits

EMDG......................................

Coordination industrielle et commercialisation du Trigat LR (et probablement
du Trigan)
Coordination industrielle et commercialisation de Milan, Hot, Roland et deproduits connexes
Participation au développement d’un système de défense aérienne
Production de missiles surface-air navals RAM, en vertu d’une licence octroyéepar Raytheon
Production du Patriot PAC3
Réparation et maintenance de missiles PatriotDéveloppement, production et commercialisation de missiles Taurus
Missiles porte-torpilles anti-sous-marins
Développement et production du PAAMS britanniqueDéveloppement, production et commercialisation des systèmes de missiles
navals et terrestres AsterDéveloppement, production et commercialisation de la famille de systèmes
navals Aster

EUROMISSILE .......................
EUROMEADS ........................
RAMSYS .................................
GLVS .......................................
COMLOG................................
TAURUS .................................
MILAS .....................................
UKAMS...................................
EUROSAM .............................
EUROPAAMS ........................

Outre ses activités clé dans le domaine des missiles et des systèmes de missiles, EADS assure également laconception et la fabrication, en propre ou par le biais de participations, de sous-systèmes critiques de missilescomme des charges militaires, des systèmes de propulsion, des fusées de proximité et des systèmes de guidage. Ces
sous-systèmes représentent plus de la moitié du coût d’un missile. Plus des trois-quarts des sous-systèmes produits
par EADS sont destinés à ses propres missiles. EADS intervient également dans d’autres sous-systèmes de missilescomme les pylônes et les batteries thermiques de missiles.
Clients et marketing
Les commandes de missiles et de systèmes de missiles émanent des ministères de la défense ou des forces armées.
En raison de contraintes budgétaires, ces clients importants ont été amenés à privilégier des produits standardisés
reposant sur une structure commune. La Direction estime que cette tendance pourrait être favorable à EADS, legroupe proposant une gamme complète de systèmes de missiles.
ELECTRONIQUE DE DEFENSE
Introduction et présentation
La Division DCS estime que les théâtres d’opération de l’avenir et la guerre réseaucentrique (net centric warfare)nécessiteront des solutions C4ISR, des radars, des systèmes embarqués et des systèmes avioniques robustes.
L’unité opérationnelle Electronique de Défense contribue à la continuité du flux d’informations, en assurant letraitement des données provenant de capteurs, mais aussi en fournissant des systèmes de prise de décision et degestion (commande, conduite des opérations, transmissions et renseignement – C3I). Les systèmes C3I sont
proposés aux clients, soit sous forme d’équipements ou de systèmes isolés, soit sous forme de systèmes
opérationnels intégrés apportant des solutions clés en main. EADS couvre la quasi-totalité des domaines etéléments que comportent ces systèmes. EADS fournit des systèmes de surveillance complets comprenant desplates-formes, des capteurs, des segments au sol ainsi que des systèmes associés de commandement et de conduite
d’opérations ou des systèmes complets de renseignement combinant imagerie et écoute électronique.
MarchéSelon les estimations d’une société d’études indépendante, les dépenses annuelles mondiales en matière desystèmes de défense et d’électronique de défense dépassent les 50 milliards d’euros, un montant appelé àaugmenter.
EADS estime que l’activité systèmes de défense et électronique de défense va se développer à moyen et longterme, alors que des budgets européens globaux de défense sont amenés à diminuer. En effet, les conflits récents,
au Kosovo par exemple, ont montré un besoin croissant d’équipement en électronique de défense, notamment en
C3I permettant d’assurer l’interopérabilité des différentes forces armées en présence.
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Les principaux concurrents d’EADS sur le segment de l’électronique de défense sont de grands groupes américains
ou européens comme Raytheon, Lockheed Martin, Thales et BAE SYSTEMS, ainsi que certains concurrents
Israéliens.
Produits

Systèmes C3I
Les systèmes de commandement, de conduite des opérations, de transmissions et de renseignement constituent
une partie essentielle de la gestion actuelle et future des théâtres d’opérations. Ces systèmes informatisésfournissent une image du champ de bataille et permettent le commandement et la conduite des opérations depuis
le niveau tactique, sur le terrain, jusqu’au niveau supérieur du commandement stratégique. Ils peuvent être utilisésaussi bien en mode simulation qu’en mode formation.
Les principaux objectifs des systèmes C3I sont de pouvoir présenter des informations en temps opportun et depermettre un échange rapide et fiable de données, notamment entre forces alliées ou coalisées. Afin de répondre àla demande croissante d’interopérabilité et d’amélioration des échanges d’informations, EADS intègre desprotocoles standardisés et des documents électroniques. A cet égard, EADS conçoit et fournit des systèmes C3I
aux trois armes françaises et allemandes, ainsi qu’aux états-majors interarmées d’Allemagne, de France et del’OTAN.

Systèmes de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (ISR)
EADS possède un savoir-faire particulier en ce qui concerne les systèmes de reconnaissance et de surveillance paravion et par satellite à vocation stratégique et tactique. Ses activités couvrent la conception et la réalisation desystèmes et de capteurs, l’intégration de charges utiles aux plates-formes, les stations au sol, l’exploitation desimages et le traitement des données. EADS fournit ainsi les équipements adaptés à chaque type de mission, telsque, par exemple, les radars à ouverture synthétique (SAR) pour avions ou drones.
EADS est responsable de l’ensemble du système opérationnel de drones de reconnaissance CL289 qui équipe lesarmées françaises et allemande, en ce compris la modernisation de ce système. Le drone CL289 a été utilisé avec
succès dans le cadre des opérations menées en ex-Yougoslavie. D’autres systèmes de drones sont actuellement àl’étude ou déjà en phase de développement, tels que Seamos destiné aux missions de reconnaissance de la marine
effectuées à partir de navires. EADS est un des leaders européens dans le domaine des stations de traitementd’informations au sol et a été retenue pour fournir à l’U.S. Air Force le terminal de réception au sol d’images
multisatellites Eagle Vision. EADS est également maı̂tre d’œuvre dans le domaine des stations de traitement desimages du satellite d’observation militaire HELIOS et du satellite d’observation civile SPOT.
EADS jouera un rôle clé dans les futurs systèmes ISR utilisant des plates-formes avions ou drones et des satellites,
notamment dans le cadre du programme de surveillance terrestre de l’OTAN. EADS est le chef de file duprogramme de démonstrateur européen du radar à ouverture synthétique SOSTAR-X qui regroupe cinq nations,ainsi que du programme commun de station au sol. Dans ces domaines d’activité, EADS a déjà obtenu un contrat
pour le développement d’une station au sol qui intégrera les fonctions de reconnaissance et de surveillance
actuelles et futures en s’appuyant sur la technologie Internet.
En outre, conformément à un protocole d’accord signé en juillet 2000, EADS et Northrop Grumman coopéreront
pour la création d’un système de drones à haute altitude et autonomie élevée, afin de répondre aux besoins urgentsde la clientèle européenne en termes de systèmes aéroportés.

Systèmes aéroportés
EADS est le partenaire allemand de plusieurs programmes radars aéroportés multi-fonctions, comme le radar
ECR 90 de l’Eurofighter, et exerce également des activités importantes dans le domaine des services destinés aux
systèmes, ainsi qu’en ce qui concerne leur maintenance et leur modernisation. Les systèmes d’avions de combat
font généralement l’objet de plusieurs programmes de modernisation durant leur cycle de vie. On peut citercomme exemple de programmes récents l’amélioration du radar des chasseurs F-4 Phantom et Tornado.
Dans le cadre d’un consortium germano-franco-britannique, AMSAR, EADS participe au développement d’unprogramme technologique pour la prochaine génération de radars aéroportés destinés aux avions de combat.
De plus, United Monolithic Semiconductors (« UMS »), actuellement détenue à 50 % respectivement par EADS et
Thales, assure l’accès à la technologie utilisant l’arséniure de gallium pour des applications telles que la futuregénération des radars à antenne active et à ouverture synthétique.
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EADS fournit des systèmes d’écoute électronique tels que le détecteur d’alerte radar pour les appareils Tornado etTransall et des systèmes de contre-mesure électroniques, tel que le brouilleur d’autoprotection du Tornado et lesleurres remorqués. En 2000, une solution guerre électronique a été commandée pour le premier lot d’hélicoptèresde combat Tigre par le Ministère de la Défense allemand.
Le portefeuille EADS comprend également des systèmes de cartographie numérique pour aéronefs ainsi que dessystèmes de détection d’obstacles pour hélicoptères. Par ailleurs, après avoir développé le sous-système IFF(Identification Friend Foe) pour l’Eurofighter, EADS a signé avec l’Office fédéral allemand de la technologie dedéfense et des achats un contrat de production d’une nouvelle génération du sous-système IFF, qui sera exécutédans le cadre d’une société commune détenue à parité avec Thales Communications. EADS développe également
des technologies d’intégration multi-capteurs et de fusion de données, qui sont des éléments clés des technologies
futures dans le domaine de l’identification.

Systèmes navals et terrestres
L’unité opérationnelle Electronique de Défense fournit des équipements électroniques destinés aux navires
militaires et comprenant des systèmes de radar moyens de guerre électronique et des systèmes de commandement
en situation de combat, ainsi que des éléments de communication navale qui constituent de véritables systèmes decombat intégrés. A cet égard, le système de combat de la nouvelle frégate F124 germano-néerlandaise est en coursde développement en coopération avec des partenaires européens.
EADS exporte également des unités de conduite de tir (infrarouge et visible) pour systèmes de missile et canonsembarqués à bord de navires.
EADS fournit des systèmes fixes et mobiles de défense aérienne terrestres, des radars, des systèmes de combat etd’identification électronique pour les forces armées ainsi que des systèmes radars pour le contrôle du trafic aérien
militaire. Ceux-ci comprennent notamment des capteurs destinés à assurer l’autoprotection des chars ainsi que dessystèmes d’asservissement des armes et des tourelles. EADS fournit également des systèmes de protection et desurveillance côtières.
Les produits offerts par EADS en matière d’écoute électronique permettent d’assurer le suivi du spectreélectromagnétique pour fournir des informations sur les forces ennemies, au sol comme à bord d’aéronefs. Ces
produits permettent d’assurer la supériorité de leurs opérateurs en matière d’information. EADS produitégalement des systèmes de contre-mesure (brouilleurs) qui permettent de perturber les communications del’ennemi.
Clients et marketing
Les clients clés d’EADS en matière d’électronique de défense sont les ministères de la défense, principalement
français et allemand. De plus, EADS est présent auprès des ministères de la défense d’autre pays membres del’OTAN, en particulier du Royaume-Uni, de l’Espagne et de l’Italie à travers des programmes utilisant desstructures transnationales communes. Les marchés à l’export présentent également des opportunités de croissancecertaines.
TELECOMMUNICATIONSIntroduction et présentation

EDSN
Afin de renforcer sa position dans le secteur des télécommunications et, ce faisant, tirer un meilleur profit des tauxde croissance importants que connaı̂t cette activité, EADS a décidé, à la fin de l’an 2000, de regrouper toutes ses
activités de télécommunications au sein d’une seule entité. EDSN, société commune détenue par EADS (55 %) et
Nortel Networks (45 %), constitue le pilier de l’offre de télécommunications d’EADS à destination du marché
militaire. S’appuyant sur l’expertise de Nortel Networks en matière de commutation par paquets et l’exploitationde technologies duales, EDSN fournit des technologies de radio mobile privée sécurisée (PMR) et des technologies
de réseau militaire à des clients dans le domaine de la défense et de la sécurité qui utilisent déjà la norme Tetrapol.

Sociétés communes avec Nortel, Intecom, Sycomore
Les activités de télécommunications d’EADS comprennent (1) l’ancienne Dasa Communications Networks,spécialisée dans les réseaux militaires, (2) Intecom, spécialisée dans les centres d’appel, et (3) Sycomore, intégrateur
français de systèmes et créateur de logiciels. En 2000, Sycomore a signé des contrats avec Auchan, un des leaders
français de la distribution, pour la fourniture d’une structure de systèmes d’information, et avec Europol, pour75

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l’établissement d’un réseau de télécommunications sécurisé reliant tous les pays européens. Les activités detélécommunications d’EADS comprennent également des participations dans MNC (45 %) et NNG (42 %).
En s’appuyant sur ses filiales spécialisées dans les télécommunications, EADS entend tirer profit de son savoir-fairecommercial et dans le domaine de l’Internet pour offrir de nouvelles solutions de communications sécurisées à sesclients militaires. En effet, dans le domaine des applications militaires, les opérations récentes de maintien de lapaix ont fait apparaı̂tre un besoin croissant d’interopérabilité en matière de télécommunications. Or, lestechnologies civiles déjà développées en la matière par EADS sont susceptibles de fournir une réponse innovanteet financièrement attractive aux besoins des télécommunications militaires.
Marchés
EADS intervient sur les marchés des télécommunications militaires et sécurisées, ainsi que dans le domaine destélécommunications civiles et commerciales.
En matière de télécommunications militaires et sécurisées, les activités d’EADS couvrent les réseaux mobiles
sécurisés et les communications militaires. Les premiers comprennent différents types de communications sans fil
utilisant le cryptage pour garantir la confidentialité des transmissions : communications de groupe, communicationindividuelle avec niveaux de priorité différentiels, et mode talkie-walkie. En 2000, EADS détenait, parl’intermédiaire d’EDSN, 12 % du marché mondial et 45 % du marché européen des réseaux mobiles sécurisés.
Motorola est le principal concurrent d’EDSN sur ce marché, sur lequel interviennent également Thales, General
Dynamics et Raytheon.
Dans le domaine des télécommunications civiles et commerciales, les principales activités d’EADS sont lessuivantes : solutions opérateurs, solutions entreprises, communications par satellite, services et applicationsémergents dans le domaine de l’Internet.
Les réseaux de télécommunications des grandes entreprises transmettent la voix et les données sur leurs systèmes
informatiques et téléphoniques internes. Ces réseaux d’entreprises sont constitués de systèmes de commutation etd’artères de transmission qui permettent de gérer le flux centralisé de trafic voix et données entre les réseauxlocaux et les terminaux utilisateurs des réseaux privés. La tendance actuelle du marché est à l’intégration desréseaux voix et données par un recours accru aux protocoles Internet. Les réseaux des opérateurs sont des réseaux
publics externes qui transportent de grands volumes de voix et de données. Les mêmes tendances technologiques
que l’on peut observer sur le marché inter-entreprises jouent également sur celui des opérateurs.
La demande d’équipements de commutation de données émanant d’opérateurs français et allemands connaissait
déjà une croissance avant 2000 en raison de l’augmentation du volume de données transmises. Il est prévu quecette croissance s’accélère de façon significative au cours des années à venir en raison de l’augmentation du nombre
d’opérateurs publics par suite de l’ouverture totale à la concurrence des marchés français et allemand destélécommunications.
Produits

EDSN : Telecommunications Militaires et Securisees
La Direction d’EADS estime que la technologie employée dans les télécommunications civiles jouera un rôle d’une
importance croissante dans les réseaux mobiles sécurisés et les télécommunications militaires. EADS est bien
placée pour tirer profit de cette tendance en s’appuyant sur les ressources technologiques de ses filiales et sur leurscontacts bien établis avec les clients gouvernementaux. La création d’EDSN constitue un vecteur efficace pour
exploiter ces opportunités.
EADS fournit des réseaux de communications militaires, des réseaux fixes et des équipements de communications
radio. Ces réseaux permettent la transmission d’informations entre différents postes à tous les niveaux decommandement. EADS est le maı̂tre d’œuvre du projet Autoko 90 pour la fourniture d’un réseau tactiquesemi-mobile destiné à l’armée allemande.
EADS fournit également des solutions produits et systèmes aux forces armées et aux autorités civiles responsables
de la sécurité nationale, avec un accent mis sur les solutions à haute fréquence.
La gamme de produits EADS dans le domaine des réseaux mobiles sécurisés repose sur le produit entièrementnumérique Matracom 9600. Ce système s’appuie sur la norme Tetrapol, utilisée par plus de 25 organisations dansle monde. La technologie Tetrapol a été reconnue par l’Union Internationale des Télécommunications (UIT) et legroupe de Schengen (conseil de coopération des polices européennes). En 2000, le produit Matracom 9600 était leréseau mobile professionnel numérique sécurisé multi-sites le plus vendu dans le monde en termes de chiffre
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d’affaires total généré. Ce système offre une couverture radio, une qualité de son et une capacité de traitement dedonnées supérieures à ses principaux concurrents actuellement sur ce marché. L’offre de produits d’EADS
comprend également des applications de traitement sécurisé des messages (tels que le système français MUSE
destiné à des applications militaires).

Sociétés Communes avec Nortel, Intecom, Sycomore : Communications Civiles et Commerciales
EADS est l’un des principaux fournisseurs de réseaux fonctionnant sous protocole Internet (« IP »), de réseaux à
grande vitesse et à longue distance, de produits de commutation, d’équipements de boucle locale et de réseaux àfibre optique et cellulaires. EADS distribue les équipements de réseau fournis par Nortel mais n’exerce pas
d’activité de fabrication propre dans ce domaine.
Les solutions entreprises constituent des systèmes de communications données et voix, des centres d’appel et dessystèmes IP. Par l’intermédiaire de MNC et de NNG, EADS commercialise une large gamme de produits fournis
par Nortel. MNC et NNG distribuent également une gamme étendue de produits dédiés aux réseaux locaux, ce qui
leur permettent de couvrir l’ensemble du marché de la transmission de données, depuis les réseaux locaux
jusqu’aux réseaux les plus étendus.
MNC fabrique des auto-commutateurs destinés aux entreprises (« PBX »). Tant MNC que NNG distribuent cessystèmes pour le compte de Nortel. Par le biais de sa filiale Intecom (détenue à 100 %), EADS intervient également
sur le marché des grands commutateurs et sur celui des centres d’appel aux Etats-Unis.
EADS est l’un des premiers fabricants de stations au sol, de stations satellites et de réseaux de communication cléen main au profit de sociétés et d’organisations développant leurs activités à l’échelle mondiale. Ses produits etservices comprennent les liaisons montantes et descendantes pour stations de télévision, des véhicules detélédiffusion SNG, des réseaux de transport de signaux TV, des stations de contrôle de satellite et des réseauxsatellite à large bande passante. Sont aussi concernés des réseaux d’entreprise et des réseaux IP. En outre, EADS
offre au secteur civil des services relatifs à l’architecture et à l’administration de systèmes d’information fondés surla technologie IP.
SERVICES
Introduction et présentation
Sur les marchés des systèmes de défense et des systèmes civils, EADS a organisé ses activités de services autour decinq grands domaines : (1) services externalisés, (2) tests et services connexes, (3) services d’ingénierie des systèmes,(4) services Internet et opérateurs et (5) conception et fabrication industrielles.
La complexité croissante des systèmes et des outils d’ingénierie modernes, ainsi que les exigences de productivité,poussent les clients à rechercher des solutions clés en main, au lieu du simple achat d’un équipement autonome.
Grâce à ses capacités techniques et d’organisation, EADS est bien positionnée pour proposer de telles solutions clés
en main à sa clientèle, par le regroupement des ressources techniques et des produits de ses différentes filiales.
Pour les forces armées, l’externalisation constitue une solution efficace aux problèmes de réduction des budgets
publics et de diminution des effectifs militaires qui en résulte. Afin de maintenir son rôle de maı̂tre d’œuvre
auprès de ses clients militaires et de générer une croissance rentable sur des marchés stables de défense, EADS
cherche à jouer un rôle clé dans ce domaine de l’externalisation des activités de défense.
EADS assure également la production, l’hébergement et la distribution de services Internet, Intranet et decommerce électronique pour les entreprises, de logiciels « firewall » et d’assistance pour Internet ainsi que deservices de transmission par satellite de communications à large bande.
Produits

Services externalisés
EADS prépare actuellement des programmes en collaboration avec l’armée française, concernant la gestion(1) d’une partie de son réseau de communications de défense dans le cadre d’une prestation de service complètecouvrant à la fois l’opération des communications, le développement et l’entretien desdits réseaux, et (2) de sachaı̂ne d’approvisionnement en pièces détachées d’avions militaires. EADS participe également à des projets pilotes
lancés par le Ministère de la Défense allemand concernant l’externalisation des opérations militaires en temps depaix dans les domaines de la logistique, de l’entraı̂nement au combat et des télécommunications.
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Tests et services connexes
Les équipements électroniques de plus en plus complexes utilisés dans les systèmes aéronautiques et dans les
systèmes d’armes créent un besoin récurrent de tests de maintenance.
EADS est le leader mondial en termes de part de marché dans le secteur des bancs de tests universels destinés à
l’aviation civile, dont elle est le premier fournisseur européen dans le domaine de la défense. Par ailleurs, EADS
fournit des bancs de tests mobiles pour capteurs aéroportés, notamment pour les radars.

Services d’ingénierie des systèmes
EADS fournit à des grands clients publics ou privés des services d’assistance à la conception, du support technique
et du génie logiciel dans les domaines de l’ingénierie de sécurité et un management de programmes.

Services Internet et opérateurs
EADS propose des services relatifs aux applications pour Internet/ Extranet, le commerce électronique et lescommunications à grande vitesse reliant les réseaux de sociétés.

Conception et fabrication industrielles
EADS est un fournisseur international de premier plan en matière de solutions et de services d’ingénierie dans ledomaine du passage de la conception à la fabrication, qui implique une expertise en matière de conception, defabrication et d’ingénierie assistées par ordinateur, ainsi qu’en matière de gestion des données de produits etd’ingénierie commune.

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4.1.7 Participations
Dassault Aviation
EADS détient une participation de 45,76 % dans Dassault Aviation, dont les actions sont admises au PremierMarché de la Bourse de Paris, dans laquelle le Groupe Industriel Marcel Dassault (« GIMD ») détient 49,90 % et lepublic 4,34 %.
Dassault Aviation est un acteur majeur sur le marché mondial des avions de combat et des jets d’affaires. Fondéeen 1945, la société Dassault Aviation a livré plus de 7 000 avions civils et militaires à des clients situés dans plus
de 70 pays.
Dassault Aviation se fonde sur son expérience de concepteur et d’architecte industriel de systèmes complexes pourconcevoir, développer et produire une gamme d’avions militaires et de jets d’affaires.
Afin d’éviter le conflit potentiel entre les produits militaires de Dassault Aviation et d’EADS (Rafale etEurofighter) et pour favoriser une approche de type « Chinese wall », la participation d’EADS dans Dassault
Aviation est gérée par l’unité Coordination Stratégique, tandis que le programme Eurofighter est géré par la
Division Aéronautique.

Avions militaires
Dassault Aviation propose deux avions de combat polyvalents, à savoir le Rafale et la famille du Mirage 2000.
)

Rafale. Le programme Rafale comprend trois versions d’un bimoteur de combat polyvalent destiné aux
forces aériennes et navales. Conformément au document budgétaire de la Commission de la Défense
Nationale, la France envisage l’acquisition de 294 Rafale, dont 234 pour l’armée de l’air et 60 pour lamarine, pour un coût total de 31,6 milliards d’euros, dont 9,1 milliards d’euros consacrés audéveloppement. Quarante et un avions ont déjà été commandés, et 20 font l’objet d’options
supplémentaires.

)

Mirage 2000. La famille Mirage 2000 se décline en deux versions :(1)

Le Mirage 2000-5, la dernière version, est un avion de combat multi-rôle conçu pour la supérioritéaérienne, ainsi que pour des missions air-sol. Le Mirage 2000-5 peut être armé avec le missiled’interception et de combat air-air MBD MICA.

(2)

Le Mirage 2000-D, avion de pénétration tout temps utilisé par l’armée de l’air française, est en
cours d’adaptation pour mettre en service le nouveau missile air-sol tiré à distance de sécurité
MBD SCALP EG.

Plus de 600 avions Mirage 2000 ont déjà été commandés, dont près de la moitié par des pays étrangers.
25 Mirage 2000 ont été commandés en 2000, dont 15 Mirage 2000-5 Mark 2 par la Grèce, auxquels
s’ajoute un programme de modernisation de 10 Mirage existants, et 10 Mirage 2000-H commandés
par l’Inde.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le haut de gamme des jets d’affaires. Plus de 1 400 jetsd’affaires Falcon ont été livrés depuis la première livraison d’un Falcon 20 en 1965. Les appareils de la gamme
actuellement en service opèrent dans plus de 60 pays du monde, et répondent aux besoins de transport dessociétés, des VIP et des personnalités gouvernementales. La famille des jets Falcon comprend actuellement trois
tri-réacteurs : les Falcon 50EX, 900E et 900EX, le biréacteur Falcon 2000 et le dernier modèle, le Falcon 2000EX,
lancé en octobre 2000. Le nouveau siècle a vu Dassault Falcon Jet clairement émerger en position de leader de sacatégorie. 90 commandes ont été conclues en 2000, ce qui prolonge la plus forte période de ventes de l’histoire dela société, avec 73 appareils livrés la même année.
Dasa-Dornier Luftfahrt
DADC, détenue à 75 % par EADS, détient une participation de 58,4 % dans Dornier GmbH, qui à son tour détient
3 % du capital de Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH, actionnaire unique de Dornier Luftfahrt GmbH.
Par cette participation minoritaire, EADS ne participe à aucune décision commerciale concernant Dornier
Luftfahrt.
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Propriété intellectuelle

Les droits de propriété intellectuelle, en ce compris les brevets, les marques et savoir-faire, jouent un rôleimportant dans la production et la protection des technologies et produits d’EADS. L’utilisation de droits depropriété intellectuelle permet à EADS de fabriquer et de vendre librement ses produits et d’empêcher ses
concurrents d’exploiter des technologies protégées.
Les droits de propriété intellectuelle de chacune des sociétés Aerospatiale Matra, Dasa et CASA ainsi que dechacune de leurs filiales ont été transférés au groupe EADS. Ces droits, ainsi que les droits acquis après la créationd’EADS, sont détenus par EADS directement ou par ses filiales.
Chacune des filiales du groupe EADS bénéficie ou bénéficiera de licences de droits de propriété intellectuelle non
exclusives et incessibles concédées par la Société ou par d’autres filiales au sein du groupe. Les conditions liées àl’octroi de ces licences ont été ou seront négociées au cas par cas, dans le strict respect des droits des tiers,
notamment en ce qui concerne les droits contractuels régissant les relations entre EADS et ses filiales d’une part etleurs partenaires respectifs d’autre part.
Projet d’intégration de la propriété intellectuelle dans le cadre de la fusion
Un projet d’intégration a été initié en vue d’unifier les règles et procédures en matière de propriété intellectuelle
au sein du groupe EADS. Le projet a été lancé début 2001.
4.3

Faits exceptionnels et litiges

EADS est partie à un certain nombre de contentieux et d’arbitrages dans le cadre de la conduite normale de ses
affaires. EADS estime avoir comptabilisé des provisions adéquates en vue de la couverture des risques de litiges encours ou prévisibles, généraux ou spécifiques.
A la connaissance d’EADS, il n’existe pas d’autres faits exceptionnels, procédures judiciaires ou arbitrales, en cours
ou future, pouvant avoir, ou ayant eu dans un passé récent, une incidence sensible sur sa situation financière, son
activité, son résultat ou son groupe, à l’exception de ce qui est indiqué ci-dessous.
EADS (ou, plus spécifiquement, DADC et Dornier GmbH) est partie à plusieurs procédures contentieuses etarbitrales l’opposant à la famille Dornier, actionnaires minoritaires de Dornier GmbH. Ces procédurescontentieuses et arbitrales concernent principalement la validité de résolutions d’assemblées d’actionnaires
relatives à des apports d’activités de satellites à Astrium GmbH (l’ancien Dornier Satellitensysteme GmbH) etd’activités de missiles guidés à LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH. La cour régionale d’appel de Stuttgart a rendu,
en date du 7 février 2001, une décision confirmant la validité des résolutions sur lesquelles ces apports étaient
fondés. Cette décision est devenue définitive. Cependant, lesdits apports font encore l’objet de deux procédures
arbitrales toujours en cours. De plus, un litige est en cours avec certains actionnaires de la famille Dornier quant à
la validité d’une résolution d’assemblée d’actionnaires concernant l’apport par Dornier GmbH de ses actions
Dornier Luftfahrt GmbH à Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH.
Jusqu’à présent, aucune décision définitive en faveur des actionnaires de la famille Dornier n’a été rendue. EADS
pense obtenir gain de cause à l’issue de toutes ces procédures. Néanmoins, les juridictions allemandes pourraientannuler les résolutions contestées. Bien qu’EADS considère une telle issue comme extrêmement improbable, detelles décisions pourraient entraı̂ner l’annulation des apports ou conduire à un réajustement des taux departicipation d’EADS Deutschland GmbH et Dornier GmbH dans Dasa Dornier Raumfahrt Holding GmbH etdans LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH. Il ne peut être exclu que de telles décisions puissent avoir pourconséquence une plus large participation indirecte de la famille Dornier dans les activités spatiales et missiles
guidés d’EADS.
4.4

Effectif

Au 31 décembre 2000, l’effectif d’EADS s’élevait à 88 879 employés. Les tableaux ci-dessous montrent larépartition d’EADS par activités et par zones géographiques. Les employés des sociétés consolidées par la méthodeproportionnelle (notamment les consortiums Airbus et ATR et les sociétés MBD et Astrium) y figurent sur lamême base proportionnelle. MNC et NNG ont été sorties du périmètre de consolidation de l’effectif suite à laréduction du pourcentage de participation.
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Effectif d’EADS par activités

Airbus .............................................................................................................................
Aviation Militaire de Transport ...................................................................................
Aéronautique ..................................................................................................................
Espace..............................................................................................................................
Systèmes de défense et systèmes civils.......................................................................
Siège et Centre de Recherche.......................................................................................
Total EADS...................................................................................................................

31 décembre
2000

31 décembre
1999

33 927
3 548
23 0919 400
17 485
1 428
88 87931 5343 201
22 7169 545
20 085
1 550
88 631

Effectif d’EADS par zones géographiques(3)31 décembre
2000

France.................................................................................................................
Allemagne .........................................................................................................
Espagne..............................................................................................................
Reste de l’Europe .............................................................................................
Etats-Unis..........................................................................................................
Autres ................................................................................................................
Total EADS .....................................................................................................
4.5

40 12336 065
7 454
2 945
1 530
762
88 879Recherche et développement

Les programmes de recherche et de développement d’EADS sont actuellement en cours d’intégration afind’améliorer leur efficacité dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace, des systèmes de missiles et destélécommunications.
Les activités de recherche et de développement sont fondées sur les deux principes suivants : (i) accorder à chaquedivision une responsabilité totale pour le développement des produits afin de lui permettre de rester aussi procheque possible de chaque marché spécifique et des besoins de la clientèle, et permettre une grande autonomie dans laconception de programmes de recherche, (ii) coordonner les activités de recherche et de technologie au sein dugroupe par l’intermédiaire d’un réseau de recherche et de technologie (le « Réseau R&T ») permettant la circulationd’informations et des résultats de la recherche et (iii) promouvoir le partage de ressources, de compétences et demoyens de recherche par la création d’un centre commun de recherche (le « Centre Commun de Recherche », ou« CCR ») réparti sur trois sites (Suresnes, Ottobrunn et Getafe).
Plusieurs projets transversaux sont en cours de mise en place autour des deux axes suivants :— Extension et standardisation du Réseau R&T à l’ensemble des entités du groupe en diffusant les
meilleures pratiques existantes et en s’appuyant sur le CCR et sur des équipes de travail communes, demanière à garantir l’optimisation des potentialités dans des domaines tels que les matériaux,l’électronique, l’énergie de la propulsion, l’aérodynamique, le contrôle de vol, le traitement de l’image ou
la technologie de l’information ;— Réallocation et intégration des compétences et des activités des laboratoires existants.
Voir également 5.1 — Examen et analyse par la Direction de la situation financière et des résultats d’activités —Comptes consolidés pro forma non-audités.
4.6

Assurances

La gestion des assurances est coordonnée par une équipe de direction au niveau d’EADS. Cette équipe est
responsable de la consolidation et de l’amélioration des systèmes de gestion des assurances.
EADS met en œuvre une politique stricte visant à obtenir une couverture externe d’assurance permettant deprendre en charge tous les risques qui peuvent être assurés à des taux raisonnables. Des polices d’assurance(3) En raison d’un changement de méthode de comptabilisation des effectifs, la répartition géographique des effectifs au 31 décembre 1999
n’est pas disponible.

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couvrent les principaux risques des entités industrielles et les risques spécifiques à l’industrie aérospatiale. Les
polices d’assurance en place couvrent les biens, les pertes d’exploitation, la responsabilité civile, notamment lesrisques liés à l’environnement d’origine accidentelle. Des polices d’assurance spécifiques sont en place pour la
couverture des risques découlant de la propriété, l’exploitation et la production de produits liés à l’industrieaérospatiale. Ces polices couvent la responsabilité civile relative aux dommages potentiels imputables aux produits
d’EADS.
La couverture d’assurance d’EADS est appuyée par une politique volontariste de gestion des risques.
Celle-ci inclut notamment des procédures opérationnelles, des programmes d’intégrité des produits dans lesdifférentes divisions et des systèmes de suivi avancé et de protection mis en place dans chacun des sites d’EADS.
Cette politique de gestion des risques d’assurance permet une identification globale des risques et la prise dedécisions de couverture en connaissance de cause.
Les dispositions relatives à la garantie de responsabilité (principalement en matière de marchés militaires et publics)
figurent dans les différentes polices d’assurance d’EADS.
Les polices d’assurance en vigueur à la date de création d’EADS expirent au 31 décembre 2001, de manière àpermettre d’harmoniser la couverture des principaux risques et d’améliorer les conditions de ces polices.
4.7

Environnement

EADS est consciente de ses responsabilités dans le domaine de l’environnement. Le groupe a défini une politiqued’hygiène, de sécurité et de protection de l’environnement qui couvre l’ensemble des activités industrielles dugroupe autour des axes suivants :— respect des lois et réglementations spécifiques à chacun des pays où la Société opère ;— investissement dans les programmes de recherche et de développement afin d’apporter des améliorations
dans ces domaines ;— compatibilité des procédés industriels avec les impératifs de respect de l’environnement, par le recours
aux technologies les plus avancées, dans des conditions économiquement acceptables.
4.8

Facteurs de risque

Caractère cyclique du marché de l’aviation
En 2000, le chiffre d’affaires combiné pro forma des Divisions Airbus et ATR d’EADS représentait plus de 60 %du chiffre d’affaires consolidé pro forma d’EADS. Le marché des jets commerciaux pour le transport de passagers a
traditionnellement montré des tendances cycliques découlant en partie de l’influence de la croissance du produit
intérieur brut (PIB) sur la demande du marché du transport aérien. La croissance des activités d’EADS dans ledomaine de l’aviation commerciale est donc liée à celle du PIB. D’autres facteurs jouent néanmoins un rôleimportant, tels que le vieillissement et l’obsolescence de la flotte par rapport aux avions nouveaux, les taux deremplissage, la politique tarifaire des compagnies aériennes et la déréglementation. EADS estime que les cycles
continueront à caractériser le marché des avions de passagers et que les périodes de conjoncture économiquedifficile pourraient affecter le résultat de ses activités et sa situation financière futurs.

Un marché dépendant des investissements consacrés à la défense
En 2000, 20 % du chiffre d’affaires consolidé pro forma d’EADS a été générée par des dépenses militaires dedéfense. Quel que soit le marché considéré, les investissements dans le domaine de la défense dépendent d’unensemble complexe de considérations géopolitiques, de contraintes budgétairies et de l’aptitude des forces armées àfaire face à des menaces spécifiques et à accomplir certaines missions. Les dépenses militaires de défense peuvent
connaı̂tre des fluctuations importantes d’une année sur l’autre. Des conditions économiques et politiquesdéfavorables ou une conjoncture difficile sur les marchés de la défense sur lesquels EADS est présente peuvent
donc avoir des conséquences négatives sur le résultat des activités et la situation financière futurs d’EADS.

Concurrence et accès au marchéLa plupart des activités d’EADS font l’objet d’une très vive concurrence, notamment sur le marché de l’aviationcommerciale où, par le passé, Airbus a connu de fortes pressions sur les prix. EADS estime que les causes de cetteguerre des prix ont été atténuées par les restructurations en cours dans ce secteur. Depuis 1998, EADS a pu
constater un raffermissement du prix unitaire des avions dans les nouveaux contrats et Boeing et Airbus ont
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annoncé à plusieurs reprises l’augmentation de leur prix catalogue. Rien ne permet néanmoins de garantir que lavive concurrence sur les prix des années précédentes ne se reproduira pas.
De plus, beaucoup de marchés de l’aéronautique, de l’espace et de la défense sont attribués, implicitement ou
explicitement, sur la base d’une préférence nationale. Bien que le regroupement que constitue EADS confère uneplus large assise au marché domestique, EADS risque de rester dans une situation de désavantage concurrentiel
dans certains pays, notamment hors d’Europe, face à certains fournisseurs locaux. Compte tenu de l’importancestratégique et de la sensibilité politique des secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense, lesconsidérations politiques continueront de peser sur de nombreux marchés dans un avenir prévisible.

Contrôle des exportations et autres réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour EADS. De plus, bon nombre de produits à usage
militaire conçus et fabriqués par EADS sont considérés comme ayant un intérêt stratégique national. En
conséquence, l’exportation de ces produits hors des marchés domestiques d’EADS risque d’être limitée par, oud’être soumise à, l’obtention de licences et à des contrôles à l’exportation, imposés notamment par le RoyaumeUni, la France, l’Allemagne et l’Espagne, où EADS exerce ses principales activités militaires. Rien ne permet degarantir que les contrôles à l’exportation auxquels EADS est soumise ne s’alourdiront pas et que de nouvelles
générations de produits développés par EADS ne feront pas également l’objet de contrôles similaires, voire plus
rigoureux, ou que des facteurs géopolitiques ne rendront pas impossible l’obtention de licences d’exportation pourcertains clients. Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation risquerait d’avoir une incidence négative surla situation financière et le résultat des activités d’EADS.
EADS est également soumise à diverses autres réglementations nationales susceptibles d’affecter ses activités et sa
situation financière, par exemple en matière de protection de l’environnement, d’utilisation de ses produits, depolitique de l’emploi et de rapports avec les autorités étrangères. En outre, la possibilité pour EADS decommercialiser de nouveaux produits et d’accéder à de nouveaux marchés peut dépendre de l’obtention decertifications et d’autorisations gouvernementales.

Risque lié aux marchés émergents
EADS vend une part important de ses produits à plusieurs pays émergents et exerce ses activités dans certains
d’entre eux. Les principaux marchés émergents qui affectent le résultat des activités d’EADS sont situés en Asie et
au Moyen-Orient. Bien que ces marchés aient globalement connu une forte croissance par le passé, cette croissancea été extrêmement fluctuante et ponctuellement négative. Par rapport aux marchés américain et européen, lesmarchés émergents sont davantage susceptibles de présenter des risques économiques tels qu’inflation, dévaluation
des monnaies locales et restrictions de change, pouvant affecter la valeur en euros de l’actif, du passif et desbénéfices d’EADS sur ces marchés. Les difficultés éventuelles d’importation de matières premières, et les
incertitudes relatives aux réglementations locales en matière fiscale et sociale, notamment, constituent d’autres
risques inhérents à ces marchés.

Risque de change
La majeure partie du chiffre d’affaires consolidé pro forma d’EADS est réalisée en dollars et une part importantede ses coûts et charges est encourue en euros, ce qui l’expose à un risque de change. EADS a donc mis en œuvre
une stratégie de change afin de gérer et de minimiser ce risque. Afin de couvrir les flux attendus et autres positions
en dollars, notamment concernant Airbus, EADS gère un portefeuille de couverture à long terme, composé
principalement de contrats de change à terme et de contrats de change à terme synthétiques. La politique d’EADS
en la matière consiste à ne couvrir que les flux nets identifiés et fermes. Rien ne peut garantir que la stratégie decouverture du risque de change d’EADS la protégera totalement de fluctuations importantes de la parité du dollar
par rapport à l’euro et que ces fluctuations n’affecteront pas le résultat de ses activités et sa situation financière.
Le chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif consolidés pro forma d’EADS libellés dans d’autres
monnaies que l’euro sont exprimés en euros aux fins d’établissement des comptes. Par le passé, les fluctuations dudollar par rapport à la monnaie de comptabilisation des sociétés qui composent EADS ont affecté la situation
financière, la rentabilité, le résultat des activités et la trésorerie de ces sociétés, ainsi que cela ressort de leurscomptes. De nouvelles fluctuations pourraient avoir un effet négatif sur les postes correspondants dans lescomptes d’EADS.
En normes IAS, les opérations de couverture qui ne sont pas adossées à des éléments d’actifs ou de passifs
spécifiques ou à des commandes de clients (macro-couverture) font l’objet d’une évaluation au prix du marché ettoute plus-value ou moins-value latente en résultant est comptabilisée sous la rubrique « Résultat financier ». A
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l’avenir, EADS ne conservera qu’un niveau limité de macro-couverture. Jusqu’à ce que ces contrats demacro-couverture arrivent à maturité, la comptabilisation à valeur de marché pourrait se traduire par des variations
de la rubrique « Résultat financier ».
Les fluctuations des monnaies dans lesquelles EADS engage ses principales dépenses de fabrication (principalement
l’euro) autres que le dollar risquent d’avoir un effet de distorsion de la concurrence entre EADS et ceux desintervenants du secteur dont les dépenses sont établies en d’autres monnaies. Cette situation est tout
particulièrement sensible au niveau des fluctuations par rapport au dollar, dans la mesure où la plupart desproduits d’EADS et de ses concurrents sont facturés dans cette monnaie. EADS risque donc de voir réduire sa
capacité à concurrencer ses adversaires si l’une quelconque des principales monnaies qu’elle utilise s’apprécie face
aux principales monnaies de ses concurrents.

Financements publics
Dans le passé, EADS et ses principaux concurrents ont bénéficié de financements publics pour la recherche et ledéveloppement de leurs produits. Bien que depuis le début des années 1990, le montant de ces financements ait
diminué sur les marchés d’EADS, EADS a récemment constaté des indications positives de la part de certains
gouvernements quant au financement de nouveaux produits. Plusieurs gouvernements ont indiqué leur intentiond’investir dans le programme A380 et des engagements de leur part sont attendus après la signature d’accords
industriels. Rien ne peut garantir que de tels financements continueront à être disponibles à l’avenir. En 1992,
l’Union Européenne et les Etats-Unis ont conclu un accord fixant les modalités et conditions de l’aide financièreque les gouvernements peuvent apporter aux fabricants d’avions civils.

Produits et services de haute technologie
La plupart des produits conçus et fabriqués par EADS sont à la pointe de la technologie et impliquent parfois dessystèmes entièrement nouveaux destinés à fonctionner dans des conditions d’utilisation très exigeantes. Bien quela conception et les méthodes de fabrication et d’essai des produits d’EADS soient particulièrement sophistiquées,
il ne peut être garanti que ces produits seront développés ou exploités avec succès, ou auront les performancesprévues. Certains des contrats conclus par EADS stipulent l’abandon d’une partie du bénéfice escompté, uneréduction des paiements, la fourniture d’un lanceur ou d’un autre produit ou service de remplacement, ou uneréduction de prix pour des ventes ultérieures au même client, au cas où les performances de ses produits nerépondraient pas aux attentes. Des pénalités peuvent également être imposées si EADS ne respecte pas ses délais delivraison ou d’autres obligations contractuelles. Comme dans d’autres entreprises, il arrive que certains produits
d’EADS aient des défaillances ou des problèmes, y compris en ce qui concerne certains des ses satellites. Rien ne
permet de garantir que de tels problèmes ne se reproduiront pas à l’avenir. Outre les coûts éventuels liés à lagarantie des produits, à l’exécution du contrat ou aux opérations nécessaires pour y remédier, ces défaillances
peuvent entraı̂ner des coûts ou induire des pertes de chiffre d’affaires et peuvent également avoir desconséquences négatives importantes sur la réputation des produits EADS.

Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
EADS conçoit, développe et fabrique un certain nombre de produits haut de gamme d’une importante valeur
unitaire, notamment les avions civils et militaires et les équipements spatiaux. EADS court donc un risque enmatière de responsabilité et peut faire l’objet d’actions en garantie en cas de défaillance d’un produit. Bien que
EADS s’estime suffisamment assurée pour couvrir ces risques et qu’elle n’ait fait l’objet d’aucune réclamation
importante par le passé, aucune garantie ne saurait toutefois être donnée que des réclamations ne seront pas
formulées à l’avenir contre EADS, ou que la couverture de ses assurances sera suffisante.

Accélération de la restructuration du secteur
Les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense sont extrêmement concentrés, un petit nombre deconcurrents de taille internationale dominant ces marchés. Ils font actuellement l’objet d’importantes
restructurations par le biais de fusions, de créations de sociétés communes et d’alliances, telles que le groupement
EADS. Cette consolidation est partiellement due aux pressions concurrentielles accrue et à la contraction decertains marchés. Selon EADS, cette tendance devrait se poursuivre. EADS compte donc étudier attentivement
toute opportunité de participation à de telles opérations de fusions, de créations de sociétés communes etd’alliances. Sa stratégie actuelle à cet égard et le nombre et la qualité des opportunités qui se présenteront à elledépendront du rythme auquel les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense se réorganiseront.
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Importance des sociétés communes et des participations minoritaires
EADS, dont une part importante du chiffre d’affaires provient de sociétés communes et de participations, estimeque ses alliances et partenariats représentent un atout concurrentiel majeur. Ces accords et participations
comprennent notamment : (i) deux principaux consortiums, ATR (GIE) dans lequel EADS détient 50 %, ainsi
qu’Eurofighter dont EADS détient 46 %, (ii) trois principales sociétés communes : Airbus, dans lequel EADSdétient une participation de 80 %, Astrium dans laquelle EADS détient une participation de 66,1 %, et MBD danslaquelle EADS possède une participation de 50 %, (iii) des participations majoritaires : (a) Dornier GmbH : DADC,
détenue à 75 % par EADS, détient une participation de 58,4 % dans Dornier GmbH, (b) EDSN dans laquelle EADSdétient 55 % du capital, et (c) LFK, dans laquelle EADS détient 74,3 % des titres ; et (iv) des participations
minoritaires dans Dassault Aviation à hauteur de 45,8 %, dans MNC à hauteur de 45 %, dans NNG, dans laquelle
EADS détient, conjointement avec Dornier, 42 % du capital ; et dans Embraer à hauteur de 5,7 %. La conclusion departenariats et d’alliances avec d’autres acteurs du marché fait partie intégrante de la stratégie d’EADS. Ainsi, lapart du chiffre d’affaires générée par des sociétés communes et des participations pourrait encore augmenter àl’avenir. Cette stratégie peut ponctuellement entraı̂ner des modifications dans la structure organisationnelle dessociétés communes existantes auxquelles participe EADS, ou un réajustement dans le contrôle qui y est exercé parcette dernière.
Le degré de contrôle exercé par EADS sur les consortiums, sociétés communes et participations qu’elle détient est
variable et susceptible d’évoluer. Dans la mesure où EADS participe à des sociétés communes à égalité avec ses
partenaires, le risque de désaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité conjointement contrôlée, existe
notamment dans celles pour lesquelles toutes les décisions importantes doivent être prises à l’unanimité de leurs
membres, ou au niveau desquelles il existe des droits de sortie limités. Par ailleurs, les autres parties associées dansces entités peuvent également être des concurrentes d’EADS et, en conséquence, avoir des intérêts divergents deceux d’EADS.
En outre, EADS ne peut avoir qu’un accès limité à la comptabilité et aux informations des entités dans lesquelles
elle possède une participation minoritaire (notamment Dassault Aviation et Embraer). Elle ne peut donc qu’avoir
une connaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats, par rapport aux entités dans lesquelles elle détientune participation majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est quotidiennement impliquée.

Processus d’intégration et de rationalisation
Le regroupement que constitue EADS nécessite l’intégration et la rationalisation d’entités complexes et de grande
taille qui comportent des incertitudes intrinsèques, telles que l’impact de la nouvelle structure, la disponibilité dela direction pour diriger les opérations et gérer les ressources humaines des activités intégrées, ainsi que pour lamise en œuvre et l’optimisation des synergies potentielles existant entre ces activités. Rien n’assure qu’EADS
n’aura pas de difficultés à intégrer ses activités ou qu’elle parviendra à améliorer ses marges et à réduire ses coûts.
Le processus d’intégration et de rationalisation présente de nombreux défis, comme la mise au point de contrôlesinternes étendus à l’ensemble d’EADS, la renégociation des convention collectives à leur expiration,l’harmonisation des plans de retraite et des avantages sociaux, et le mélange des différentes cultures nationales etcultures d’entreprises. Tout retard important ou toute dépense imprévue survenant dans le cadre de ce processus
pourrait peser de manière conséquente sur la situation financière et le résultat des activités d’EADS.

Contrôle d’EADS — Contrôle de l’actionnariat
60,58 % du capital d’EADS est détenu à parité par DaimlerChrysler et SOGEADE, qui assurent le contrôleconjoint d’EADS au travers d’un Contractual Partnership de droit néerlandais. Aux termes d’un pacte, aucune
décision importante ne peut être prise sans l’accord de ces deux actionnaires. De plus, l’Etat peut bloquer toutedécision de cession ou d’affectation à titre de garantie des actifs relatifs à la capacité de maı̂trise d’œuvre, deconception et d’intégration des missiles balistiques et aux participations majoritaires dans les sociétés Cilas, Sodern,
Nuclétudes et dans le GIE Cosyde. En outre, SEPI peut bloquer toute décision emportant une modification
significative du Plan Industriel de CASA et/ou relative à la mise en œuvre de celui-ci jusqu’au troisièmeanniversaire de la Réalisation. En outre, l’objectif de diverses dispositions contenues dans les accords régissant lesrelations entre les principaux actionnaires est de mettre en place un groupe stable d’actionnaires contrôlant EADS
pour une période de trois ans au moins à compter de la Réalisation.

Recherche et développement
Bon nombre des principaux secteurs d’activité d’EADS sont caractérisés par des dépenses importantes de recherche
et développement, et requièrent par conséquent des investissements initiaux considérables. Les plans d’activité qui
programment ces investissements prévoient une rentabilisation sur une période longue. Il ne peut être donné
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aucune garantie que les hypothèses de marché, et par conséquent la période d’amortissement ou les taux derentabilité envisagés par ces plans d’activité, se vérifieront.

Réglementation et risques liés à l’environnement
Comme toutes les autres sociétés des principaux secteurs dans lesquels elle opère, EADS est soumise à denombreuses lois et réglementations européennes, nationales, régionales et locales en matière d’environnement,
concernant les émissions dans la nature et toutes sortes de déchets, leur rejet dans les nappes de surface etsouterraines ainsi que leur enlèvement et leur traitement. EADS met en œuvre des efforts considérables pour seconformer à ces lois et réglementations et engage des dépenses d’investissement et d’exploitation à cet effet. EADS
estime que ses activités actuelles sont conformes aux réglementations en vigueur dans ce domaine. En outre, EADS
estime être actuellement en mesure de se conformer à des normes encore plus strictes que celles imposées par leslois et réglementations actuelles, y compris celles, de plus en plus rigoureuses, concernant la qualité des produits
en matière de protection de l’environnement qui seront mises en application dans les prochaines années. Il ne peut
cependant être garanti que l’augmentation des dépenses d’équipement et des coûts d’exploitation résultant de lamise en conformité avec de nouvelles réglementations environnementales, sera sans conséquence négative sur lerésultat des activités et la situation financière d’EADS.

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CHAPITRE 5 — ACTIF NET — SITUATION FINANCIERE — RESULTATS
5.1

Examen et analyse par la Direction de la situation financière et des résultats des activités —Comptes consolidés pro forma non-audités

Introduction
L’analyse ci-dessous est fondée sur les comptes consolidés pro forma non-audités d’EADS pour 1999 et 2000,établis sur la base des éléments suivants :)Les comptes consolidés d’Aerospatiale Matra pour 1999 et d’EADS pour 2000, retraités conformément aux
normes IAS telles qu’adoptées par EADS ;)L’effet, sur une base pro forma, des opérations de rapprochement d’Aerospatiale et MHT et de consolidationde la participation de 45,8 % détenue dans Dassault Aviation selon la méthode de la mise en équivalence, ainsi
que l’effet, sur une base pro forma, des opérations de rapprochement d’Aerospatiale Matra, Dasa et CASA
(l’ensemble de ces opérations étant ci-après désignées les « opérations ») ; et)Les comptes pro forma de Dasa et les comptes pro forma de CASA pour 1999, ainsi que pour la période del’exercice 2000 antérieure à la création d’EADS le 10 juillet, tels que retraités conformément aux normes IAS
adoptées par EADS, nets des montants en numéraire distribués par Dasa et CASA à leurs actionnaires
respectifs avant la création d’EADS.

Les comptes de résultat et tableaux de flux de trésorerie consolidés pro forma non-audités figurant dans le présent
document illustrent l’effet des opérations comme si ces dernières étaient intervenues au 1er janvier 1999. Le bilan
consolidé pro forma non-audité au 31 décembre 1999 illustre l’effet des opérations comme si ces dernières étaientintervenues au 31 décembre 1999. Le bilan consolidé pro forma non-audité au 31 décembre 2000 illustre l’effet
des opérations comme si ces dernières étaient intervenues au 1er juillet 2000.
Les comptes consolidés pro forma non-audités d’EADS figurant dans le présent document ne sont fournis qu’à
titre d’illustration et ne visent pas à refléter ce qu’auraient été effectivement la situation financière, le résultat desactivités ou les flux de trésorerie d’EADS si les opérations étaient intervenues aux dates indiquées, ni à anticiper lasituation financière consolidée, le résultat des activités ou les flux de trésorerie consolidés à toute date ou période
future.
Retraitement des comptes
A la suite de la création d’EADS et dans le cadre du processus de consolidation, la Société a réexaminé la valeur decertains de ses éléments d’actif et de passif, ce qui a entraı̂né un ajustement à la hausse de la valeur de l’actif net dela Société de 1 254 millions d’euros par rapport au montant ressortant du bilan pro forma 1999 préparé par laSociété dans le cadre de son introduction en bourse en juillet 2000.
Ce réexamen a entraı̂né l’ajustement de la valeur réelle de certaines immobilisations corporelles, de stocks et decréances, ainsi que des écarts d’acquisition tels qu’estimés à la date de l’introduction en bourse. La valeur des écarts
d’acquisition provenant de la différence entre le prix d’acquisition de Dasa et CASA et la valeur réelle de leurséléments d’actifs et de passifs s’en est trouvée augmentée de 619 millions d’euros, et les stocks et créances ont vu
leur valeur accrue de 130 millions d’euros, tandis que les immobilisations corporelles ont diminué de 257 millions
d’euros. En outre, l’homogénéisation des méthodes de comptabilisation des impôts différés a entraı̂né
l’augmentation de 1 087 millions d’euros du poste impôts différés actifs, en raison d’une amélioration desperspectives de recouvrement des déficits reportables dans le cadre de la stratégie fiscale actuelle de la Société. Ces
retraitements se sont globalement traduits par une augmentation des intérêts minoritaires de 53 millions d’euros,
une augmentation des passifs d’exploitation de 272 millions d’euros et, par conséquent, une augmentation de
1 254 millions d’euros des capitaux propres, par rapport à leur montant figurant au bilan pro forma 1999 préparé
par la Société dans le cadre de son introduction en bourse en juillet 2000.
Ces retraitements ont eu un impact sur le compte de résultat pro forma 1999, sous la forme d’une augmentation
du coût des ventes et de l’amortissement des écarts d’acquisition pour un total de 46 millions d’euros (avant impôt)
par rapport aux montants ressortant du compte de résultat pro forma préparé par la Société dans le cadre de son
introduction en bourse en juillet 2000.
Considérations comptables

Modifications du périmètre de consolidation
Les participations cédées ou acquises en 1999 et 2000 comprennent les opérations suivantes :87

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ATEV. Début 1999, Aerospatiale Matra a transféré la participation qu’elle détenait dans ATEV, sociétémère de Sextant Avionique. La plus-value avant impôt résultant du transfert de cette participation réalisée en
1999 s’est élevée à 182 millions d’euros, et figure au compte de résultat au poste « Autres produits ».

)Télécommunications. A la suite de l’apport par Nortel des activités françaises et allemandes de Bay
Network à Matra Nortel Communications (« MNC ») et à Nortel Networks Germany (« NNG ») au premiersemestre 2000, Aerospatiale Matra a ramené sa participation dans MNC de 50 % à 45 %, tandis que Dasaréduisait sa participation dans NNG de 50 % à 42 % ; par conséquent, MNC et NNG ont été comptabilisées
selon la méthode de mise en équivalence depuis le début de l’année 2000. En outre, le 1er juin 2000, MNC aapporté ses activités de réseaux mobiles sécurisés et de communication militaire à EADS Defence andSecurity Networks (« EDSN »), dont EADS détient 55 % à l’issue d’une augmentation de capital ; EDSN adonc été consolidée par intégration globale sur les sept derniers mois de l’année 2000.

Aucune des cessions décrites ci-dessus ne constitue une « cession de branche d’activité » (« discontinuing operation »)selon les normes IAS.

Frais de recherche et de développement
Les frais de recherche et de développement d’EADS financés en interne sont comptabilisés en charges au titre del’exercice durant lequel ils sont encourus. Lorsque ces frais sont financés, pour tout ou partie, par un client, lapartie faisant l’objet d’un financement externe est comptabilisée en chiffre d’affaires sur la base de la méthode del’avancement. Seuls les frais financés en interne sont comptabilisés en frais de recherche et de développement aucompte de résultat. Les charges liées aux efforts de recherche et développement financés par des sources externes
figurent au compte de résultat au poste « Coût des ventes ».
Le traitement comptable des frais de recherche et de développement retenu par EADS n’est pas conforme aux
normes IAS qui, à cette exception près, ont été retenues pour l’établissement des états financiers. Les normes IAS
requièrent que les frais de recherche et développement soient portés en immobilisations incorporelles au cours del’exercice durant lequel ils sont encourus, sous réserve du respect de certains critères de capitalisation. Cettedérogation aux normes IAS facilite la comparaison directe entre EADS et les sociétés américaines du même secteur,et témoigne d’une approche plus prudente du traitement comptable des frais de recherche et de développement
que celle prévue par les normes IAS.

Comptabilisation de la couverture du risque de change
Conformément aux normes IAS, lorsque les instruments de couverture constituent une unité de valorisation avec
les commandes des clients auxquelles ils se rapportent, ils sont désignés par le terme de « micro-couvertures ». Au
moment de la livraison des produits, le chiffre d’affaires résultant de ces commandes est enregistré en euros autaux de change de l’instrument de couverture associé, ce qui se répercute sur la marge brute et le résultat
d’exploitation.
Les instruments de couverture qui ne sont pas directement adossés à une commande spécifique sont désignés par leterme de « macro-couvertures ». A leur échéance, ils sont comptabilisés sous la rubrique « Résultat financier »séparément du chiffre d’affaires constaté lors de la livraison des produits, même si leur objet était de couvrir lesflux de trésorerie correspondants. A la fin de chaque période comptable, la valeur du portefeuille demacro-couvertures non encore arrivées à échéance est enregistrée à la valeur de marché, sur la base du taux dechange à terme estimé à la fin de la période comptable concernée. La variation de valeur par rapport à la période
comptable précédente est incluse dans le résultat financier.
Le chiffre d’affaires réalisé en devises autres que l’euro et non inclus dans une unité de valorisation est converti en
euros au taux de change au comptant à la date à laquelle la vente sous-jacente intervient.
Depuis le 1er janvier 2001 et conformément à la norme IAS 39, la plupart des macro-couvertures non encore
arrivées à échéance ont été adossées à des commandes spécifiques de clients et incluses dans des unités devalorisation pour constituer des micro-couvertures, auxquelles est appliqué un taux de conversion implicite
correspondant au taux de change dollar/euro à terme au 31 décembre 2000. En conséquence, EADS prévoit que lesimportantes variations du résultat financier constatées au cours des exercices antérieurs s’en trouveront
sensiblement réduites, et que les fluctuations du résultat net seront plus conformes aux variations du résultat
d’exploitation qu’elles ne l’ont été par le passé.
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Gestion du change
Le chiffre d’affaires d’EADS est principalement réalisé en dollars. Dès lors, un dollar fort par rapport à l’euro a un
effet positif sur les résultats d’EADS, tandis qu’un fléchissement du taux de change du dollar par rapport à l’euro
peut avoir un impact négatif.
Alors que le chiffre d’affaires d’EADS est principalement réalisé en dollars, une part importante de ses coûts est
encourue en euros. Si EADS n’avait pas recours à des instruments financiers permettant de couvrir le risqued’évolution du taux de change entre une commande et sa livraison, ses résultats seraient affectés par l’évolution dutaux de change entre le dollar et l’euro. EADS, souhaitant que ses résultats proviennent essentiellement de ses
activités opérationnelles, recourt à des stratégies de couverture conçues pour gérer et réduire au minimuml’incidence sur ses résultats d’une baisse du dollar par rapport à l’euro.
EADS gère actuellement un portefeuille de couverture de change à long terme dont les échéances s’échelonnent
jusqu’en 2008, principalement au titre des activités d’Airbus. EADS ne couvre que des flux nets en dollars se
rapportant à des commandes fermes et utilise essentiellement des contrats de change à terme et des contrats
d’option. La principale stratégie d’option en devises utilisée par EADS est le contrat à terme synthétique, qui
combine l’achat d’une option de vente en dollars («put dollars ») et la cession d’une option d’achat en dollars («calldollars »), avec un montant notionnel et une échéance identiques pour les deux instruments.
La mise en place de couverture sur des échéances plus longues étant plus onéreuse, EADS prévoit d’avoir recours à
des ratios de couverture de change décroissants en fonction de l’éloignement du risque dans le temps. Les taux decouverture pourront être ajustés afin de prendre en compte les évolutions macro-économiques affectant les cours
spot ainsi que les taux d’intérêt.
En 2000, des instruments de couverture couvrant environ 7,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires réalisé en
euros sont arrivés à échéance. En mars 2001, EADS avait couvert les commandes fermes existantes dans les
proportions approximatives suivantes : 98 % pour 2001, 98 % pour 2002, 82 % pour 2003 et 62 % pour 2004, soit
un montant de chiffre d’affaires de, respectivement, 8,1 milliards de dollars, 8 milliards de dollars, 6,1 milliards
de dollars et 3,4 milliards de dollars. EADS a couvert un pourcentage nettement inférieur des commandes fermes
au-delà de 2004. Compte tenu des provisions constituées par suite de l’évaluation à la valeur de marché desmacro-couvertures non arrivées à échéance au 31 décembre 2000, la part du chiffre d’affaires à laquelles’appliquent les couvertures indiquées précédemment sera convertie aux taux de conversion suivants : (1) 0,99
dollar par euro pour 2001, (2) 1,00 dollar par euro pour 2002, (3) 0,98 dollar par euro pour 2003 et (4) 0,95 dollar
par euro pour 2004. En 2000, le taux de conversion auquel le chiffre d’affaires réalisé en dollars a été converti était
de 0,98 dollar par euro.
Engagements hors bilan
Certains contrats de vente d’Airbus et ATR ont généré des engagements financiers de la part des GIE Airbus
Industrie et ATR, qui peuvent soit lier les membres desdits GIE conjointement et solidairement, soit être pris en
charge par des tiers (les motoristes par exemple), soit être plafonnés à un certain montant.
Ces obligations sont principalement de trois types : (1) garantie de paiement des loyers, (2) garantie de valeurrésiduelle des appareils ou remboursement de l’encours d’emprunts, et (3) engagements de participation au
financement d’appareils achetés par certains clients.
Les promesses de garanties faites à des clients à l’occasion de ventes d’Airbus ou d’ATR ne sont prises en compte
en engagements hors bilan qu’après l’émission de la garantie qui intervient lors de la livraison de l’appareil. Ce
traitement s’explique par le fait que : (1) il est peu probable que toutes les garanties soient effectivement émises,(2) Airbus et ATR conservent la propriété et donc la valeur de l’appareil jusqu’à sa livraison, et (3) une partie de lagarantie est prise en charge par des tiers.
Des provisions sont constituées pour faire face aux coûts probables futurs liés à ces engagements, que la garantie
de financement soit prise en charge par le GIE ou par l’une de ses filiales.
Les engagements nets d’EADS au titre de ces garanties financières sont pris en compte en engagements hors bilan
et correspondent à sa quote-part (80 % pour Airbus et 50 % pour ATR) du (1) montant total de la garantie émise parle GIE, diminué (2) d’un pourcentage de la valeur de marché de l’appareil concerné (déterminée sur la base dedonnées de marché indépendantes), et diminué encore (3) des provisions enregistrées au bilan. La grande majorité
de ces garanties, ainsi que la totalité du risque net y afférent, correspondent à des garanties Airbus.
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Au 31 décembre 2000, les engagements nets d’EADS au titre des appareils livrés s’élevaient à un montant total de
313 millions d’euros, contre 496 millions d’euros au 31 décembre 1999. Le tableau ci-dessous fournit le détail ducalcul de ces engagements au 31 décembre 2000.
Total(en millions d’euros)

Part des garanties financières prise en charge par EADS ......................
Part de la valeur de marché des appareils...............................................
Engagements d’EADS (montant net) .......................................................
Provisions constituées ...............................................................................
Engagements (montant net de provisions) ..............................................

3 868(2 607)
1 261
(948)
313

Coûts de restructuration et autres coûts
A la suite de la création d’EADS, des plans de restructuration, résultant notamment de l’intégration des diverses
sociétés, mais aussi de certaines modifications structurelles qu’ont connues plusieurs des principaux marchés de laSociété, ont été mis en place. Des coûts de restructuration d’un montant total de 152 millions d’euros ont été
enregistrés en 2000, liés à des réductions d’effectifs devant toucher environ 3 000 collaborateurs de la Société
entre 2000 et 2002. Ce montant comprend une provision de 52 millions d’euros du fait de la décision derationaliser les fonctions en éliminant les doublons issus de la fusion des trois sièges, et d’externaliser certaines
activités. Le montant de 37 millions d’euros enregistré en charges par la Division Espace concerne des réductionsd’effectifs touchant Astrium et EADS Launch Vehicles ; par ailleurs, des provisions ont été constituées par la
Division Systèmes de défense et systèmes civils à hauteur de 63 millions d’euros, dans le cadre de la rationalisation
des entités Electronique de Défense, LFK et SST.
Par ailleurs, une provision exceptionnelle de 28 millions d’euros a été constituée pour la Division Espace dans lecadre d’un crédit-vendeur en faveur de Globalstar, tandis qu’une autre provision de 82 millions d’euros a été
enregistrée dans le cadre de la dépréciation totale des participations détenues dans Globalstar.
Aperçu général
EADS est le leader européen de l’industrie aéronautique, de l’espace et de la défense et occupe le troisième rang au
niveau mondial. En termes de parts de marché, elle compte parmi les deux plus grands fabricants d’avions
commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs commerciaux et de missiles. C’est également l’un des principaux
fournisseurs d’avions militaires, de satellites et d’électronique de défense.
Les activités d’EADS sont organisées en cinq divisions autour des cinq marchés suivants :)Airbus : avions commerciaux de plus de cent sièges ;)Aviation militaire de transport : appareils de transport militaire et avions de missions ;)Aéronautique : hélicoptères civils et militaires, appareils militaires de combat et d’entraı̂nement, avions
régionaux à turbo-propulsion, avions commerciaux légers et services de transformation et de maintenanced’appareils civils et militaires ;)Espace : satellites, infrastructures orbitales et lanceurs et fourniture de services de lancement ;)Systèmes de défense et systèmes civils : systèmes de missiles, électronique de défense, solutions enmatière de télécommunications militaires et commerciales, services logistiques, d’entraı̂nement, d’essais,d’ingénierie et autres activités liées.

En général, ces activités de fabrication sont marquées par des cycles de production de longue durée et sontinfluencées par les tendances à long et moyen termes des marchés de l’aviation civile, de l’industrie aérospatiale, dela défense et des télécommunications. Plusieurs de ces activités sont également caractérisées par l’importance deleur dépendance par rapport aux budgets publics.

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Résultat des activités
Le tableau ci-dessous présente le compte de résultat consolidé pro forma non-audité d’EADS pour chacun desexercices concernés.
Comptes de résultat consolidés pro forma non-auditéspour les exercices clos les 31 décembre 1999 et 2000
Exercice clos le
31 décembre
1999
2000
(en millions d’euros)

Produits d’exploitation ............................................................................................................
Coût des ventes .......................................................................................................................
Marge brute..............................................................................................................................
Frais commerciaux, administratifs et autres charges ............................................................
Frais de recherche et développement ....................................................................................
Autres produits........................................................................................................................
Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition.........................................................
Résultat avant résultat financier et impôts ...........................................................................
Résultat financier.....................................................................................................................
Résultat net avant impôts.......................................................................................................
Impôts sur les bénéfices..........................................................................................................
Intérêts minoritaires ................................................................................................................
Résultat net..............................................................................................................................

22 553(18 298)
4 255(2 213)(1 324)
475
(424)
769
(1 846)(1 077)33(2)(1 046)24 208(20 072)
4 136(2 510)(1 339)
342
(429)
200
(1 315)(1 115)
220
(14)
(909)

Le tableau ci-dessous fournit un rapprochement entre le résultat avant résultat financier et impôts d’EADS et son
EBIT (« earnings before interest and tax ») avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels,
indicateur que la Direction estime représentatif des performances d’EADS.
Exercice clos le
31 décembre
1999
2000
(en millions d’euros)Résultat avant résultat financier et impôts ...............................................................................
Charge exceptionnelle de retraitement à leur valeur réelle :Des immobilisations ................................................................................................................
Des stocks ................................................................................................................................
Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition .............................................................
Résultat des participations mises en équivalence .....................................................................
EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels .....................

769

200

169
0
424
83
1 445

176
483
429
111
1 399

Chiffre d’affaires et EBIT consolidés pro forma par division
Le tableau ci-dessous indique la répartition par division du chiffre d’affaires pro forma d’EADS pour les deux
derniers exercices ainsi que des charges de recherche et développement consolidées pro forma et de l’EBIT
consolidé avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
Exercice clos le 31 décembre 1999
Chiffred’affaires% du chiffred’affaires(1)R&D

Airbus .............................................................
Aviation militaire de transport.....................
Aéronautique..................................................
Espace..............................................................
Systèmes de défense et systèmes civils.......

12 639
241
4 280
2 518
3 830

53,8
1,0
18,2
10,7
16,3

Sous-total........................................................
Postes éliminés et autres ajustements(3) .......

23 508
(955)

100,0

EADS ..............................................................

22 553

Exercice clos le 31 décembre 2000

EBIT(2)

Chiffred’affaires% du chiffred’affaires(1)R&D

EBIT(2)

870
15
121
69
197

925
(20)
202
97
86

14 856
316
4 704
2 535
2 909

58,7
1,2
18,6
10,0
11,5

920
59
128
61
161

1 412
(63)
296
67
(110)

1 272
52

1 290
155

25 320(1 112)

100,0

1 329
10

1 602
(203)

1 324

1 445

24 208

1 339

1 399

(1) Avant éliminations et autres ajustements.
(2) Avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.
(3) Incluant notamment les ajustements pro forma et éliminations pour opérations intra-groupe ainsi que les revenus au titre de locations
immobilières.

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04/27/2001 10:53

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AirbusLe chiffre d’affaires pro forma de la division Airbus a progressé de 17,5 % entre 1999 et 2000, soit de
12 639 millions d’euros à 14 856 millions d’euros. Cette amélioration est largement imputable à une augmentation
des livraisons d’avions d’une année sur l’autre, elle-même attribuable en grande partie à la famille des
A319/A320/A321, appareils à fuselage standard relativement moins onéreux. Airbus Industrie a livré 241 avions
de cette famille en 2000, contre 222 en 1999. En outre, entre 1999 et 2000, les livraisons d’appareils à fuselage
large A330/A340 ont connu un léger fléchissement, de 64 à 62, tandis que les livraisons d’appareils à fuselage
large A300/A310 restaient stables. Le chiffre d’affaires entre 1999 et 2000 a également été favorablement
influencé par l’appréciation du dollar par rapport à l’euro. L’impact de la révision à la hausse des indicesd’ajustement des prix, qui permet à EADS d’augmenter le prix d’un appareil entre le moment de la passation decommande et la livraison, afin de prendre en compte les hausses des coûts de la main-d’œuvre et des matériaux au
cours de cette période, a également été significatif. Pour une description de l’impact des fluctuations des taux dechange sur le résultat des activités d’EADS et sur sa politique de couverture, voir la section « Considérations
comptables — Comptabilisation de la couverture du risque de change » et « Gestion du change ».
Les charges de recherche et développement consolidées pro forma ont progressé de 5,7 %, passant de 870 millions
d’euros en 1999 à 920 millions d’euros en 2000, essentiellement en raison de la poursuite des programmes A340500 et A340-600 et du lancement des phases préliminaires du programme de développement de l’A380.
L’EBIT consolidé pro forma avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels a connu une
progression d’environ 52,6 %, passant de 925 millions d’euros en 1999 à 1 412 millions d’euros en 2000. Cette
hausse s’explique principalement par la hausse des livraisons d’appareils, par l’impact positif de la parité
dollar/euro, la révision des indices d’ajustement des prix et par des gains de productivité, en partie compensés par
un mix produits défavorable.

Aviation militaire de transport
Le chiffre d’affaires pro forma consolidé de la Division AMT a progressé de 31,1 %, passant de 241 millions
d’euros en 1999 à 316 millions d’euros en 2000, essentiellement grâce à l’augmentation des ventes à la division
Airbus.
Les charges de recherche et développement consolidées pro forma ont augmenté d’environ 290 %, de 15 millions
d’euros en 1999 à 59 millions d’euros en 2000 ; cette augmentation s’explique principalement par les charges depré-développement du programme de l’A400M et par la poursuite du programme de développement du C-295.
L’EBIT consolidé pro forma avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé d’une
perte de 20 millions d’euros en 1999 à une perte de 63 millions d’euros en 2000, du fait principalement d’un mix
produits défavorable et de la baisse des livraisons d’avions militaires.

Aéronautique
Le chiffre d’affaires consolidé pro forma de la Division Aéronautique a augmenté de 9,9 %, passant de
4 280 millions d’euros en 1999 à 4 704 millions d’euros en 2000, essentiellement en raison de la croissance duchiffre d’affaires généré par Eurocopter et par d’autres programmes d’appareils militaires, en particulier ledéveloppement et l’industrialisation d’Eurofighter.
Les charges de recherche et développement consolidées pro forma ont progressé de 5,8 % entre 1999 et 2000,
passant de 121 millions d’euros à 128 millions d’euros.
L’EBIT consolidé pro forma avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels a augmenté de46,5 %, de 202 millions d’euros en 1999 à 296 millions d’euros en 2000, sous l’effet de l’augmentation deslivraisons d’appareils, l’amélioration des marges et l’incidence positive des taux de change.

EspaceLe chiffre d’affaires consolidé pro forma de la Division Espace a progressé de 0,7 % entre 1999 et 2000, passant de2 518 millions d’euros à 2 535 millions d’euros, essentiellement du fait des livraisons d’Ariane 5, d’ATV et desatellites de télécommunications, cette hausse étant partiellement atténuée par la sortie du périmètre deconsolidation de Sodern, société d’équipement en détecteurs optiques pour satellites.
Les charges de recherche et développement consolidées pro forma ont diminué de 11,6 %, de 69 millions d’euros
en 1999 à 61 millions d’euros en 2000.
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L’EBIT consolidé pro forma avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé de
97 millions d’euros en 1999 à 67 millions d’euros en 2000, soit une baisse de 30,9 % principalement liée aux coûts
de restructuration des activités d’EADS Launch Vehicles et d’Astrium, ainsi qu’à une provision relative à uncrédit-vendeur en faveur de Globalstar, partiellement compensés par des gains de productivité.

Systèmes de défense et systèmes civils
Le chiffre d’affaires consolidé pro forma de la Division Systèmes de défense et systèmes civils a enregistré unebaisse de 24,0 %, passant de 3 830 millions d’euros en 1999 à 2 909 millions d’euros en 2000. Cette baisses’explique principalement par le changement du mode de consolidation de MNC et NNG, partiellement compensépar l’entrée dans le périmètre de consolidation d’EDSN à partir de la mi-2000, ainsi que par l’impact de ladiminution des budgets de défense allemands.
Les charges de recherche et développement consolidées pro forma ont diminué de 18,3 %, de 197 millions d’euros
en 1999 à 161 millions d’euros en 2000, principalement du fait des facteurs visés ci-dessus.
L’EBIT consolidé pro forma avant amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels est passé d’unbénéfice de 86 millions d’euros en 1999 à une perte de 110 millions d’euros en 2000, reflétant la diminution desventes et le passage de provisions pour restructuration. Les résultats de 1999 avaient également été affectés parl’incidence ponctuelle de la cession de Nortel Matra Cellular et de certains autres éléments d’actif.
Résultat des activités d’EADS : comparaison des exercices 2000 et 1999

Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires consolidé pro forma d’EADS a enregistré une progression de 7,3 % entre 1999 et 2000, passantde 22 553 millions d’euros à 24 208 millions d’euros. Cette augmentation est principalement due à l’augmentation
des livraisons d’avions commerciaux réalisées par Airbus, passées de 294 avions en 1999 à 311 en 2000, mais aussià l’incidence de la révision des indices d’ajustement des prix. L’augmentation du chiffre d’affaires de la Division
Aéronautique a également eu un impact significatif. Ces facteurs ont été partiellement contrebalancés par ladiminution du chiffre d’affaires de la Division Systèmes de défense et systèmes civils.
L’appréciation du dollar américain par rapport à l’euro au cours de l’année 2000 a constitué un élément importantqui a eu un impact positif sur le chiffre d’affaires d’EADS, compte tenu de la part importante de ses ventes
réalisées en dollars.
Pour une description de l’impact des fluctuations des taux de change sur le résultat opérationnel d’EADS et sur sa
politique de couverture, se reporter aux sections « Gestion du change » et « Considérations comptables —Comptabilisation de la couverture du risque de change ».

Coût des ventes
Le coût des ventes consolidé pro forma d’EADS a augmenté de 9,7 % entre 1999 et 2000, passant de
18 298 millions d’euros à 20 072 millions d’euros. Cette augmentation est largement due à la hausse des livraisonsd’appareils Airbus, ainsi qu’à la charge à caractère non récurrent, d’un montant de 483 millions d’euros, résultant
de l’amortissement des ajustements des stocks à leur valeur réelle, comptabilisés dans le cadre de la créationd’EADS. Les charges liées aux restructurations des divisions Systèmes de défense et systèmes civils, d’une part, et
Espace, d’autre part, ont également été significatives.

Frais commerciaux, administratifs et autres charges
Les frais commerciaux, administratifs et autres charges consolidés pro forma d’EADS ont enregistré une hausse de13,4 % entre 1999 et 2000, passant de 2 213 millions d’euros à 2 510 millions d’euros. Cette progression est
imputable à l’augmentation des activités opérationnelles de la Société, ainsi qu’à des provisions relatives à larationalisation des fonctions des sièges et à une charge exceptionnelle associée à un crédit-vendeur en faveur deGlobalstar.

Recherche et développement
Les frais de recherche et de développement consolidés pro forma d’EADS se sont élevés à 1 339 millions d’euros
en 2000, contre 1 324 millions d’euros en 1999, soit une augmentation de 1,1 %, essentiellement due àl’augmentation des charges relatives aux programmes A340-500, A340-600 et A380, compensée en partie par lasortie du changement de mode de consolidation de MNC et NNG.
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Autres produits
Les autres produits consolidés pro forma représentent principalement des plus-values de cession de participations
et d’immobilisations et le produit de loyers. Les autres produits pro forma se montent à 342 millions d’euros en
2000, contre 475 millions d’euros en 1999, soit une baisse de 28,0 %. Une grande partie de cette baisse est liée à
l’impact ponctuel de la cession d’ATEV, société mère de Sextant Avionique, en 1999.

Résultat avant résultat financier et impôts
Le résultat d’EADS avant résultat financier et impôts consolidé pro forma a diminué de 74,0 % entre 1999 et 2000,
passant de 769 millions d’euros à 200 millions d’euros, cette évolution découlant des facteurs analysés ci-dessus, eten particulier de la charge non-récurrente liée aux ajustements à la valeur réelle.

Résultat financier net
Le résultat financier net consolidé pro forma comprend principalement les produits de participations (y compris lesrésultats des sociétés mises en équivalence), les charges d’intérêt nettes et les gains ou pertes de change. Le résultat
financier d’EADS, établi sur une base pro forma pour l’exercice 1999, était une perte nette de 1 846 millions
d’euros, contre une perte nette de 1 315 millions d’euros en 2000. Cette baisse s’explique dans une large mesure
par l’évaluation à la valeur de marché du portefeuille d’instruments financiers de la Société, résultat del’application par la Société de la méthode de comptabilité de macro-couverture. Au cours de l’exercice 2000, ledollar s’est apprécié par rapport à l’euro dans une proportion moindre qu’en 1999 ; en outre, le portefeuille demacro-couverture de la Société a été partiellement consommé au cours de l’année, ces deux effets se combinantpour faire globalement diminuer les pertes financières. A partir de 2001, la plupart des macro-couvertures nonencore arrivées à échéance seront adossées à des commandes spécifiques figurant dans le carnet de commandes, afinde constituer des unités de valorisation et seront comptabilisées en tant que micro-couvertures, comme l’exige lanorme IAS 39. Se reporter à la section « Considérations comptables — Comptabilisation de la couverture du risquede change ».

Résultat avant impôts
La perte avant impôt consolidée pro forma a augmenté de 3,5 %, pour passer de 1 077 millions d’euros en 1999 à
1 115 millions d’euros en 2000.

Impôt sur les bénéfices
EADS a enregistré un produit d’impôts consolidé pro forma de 33 millions d’euros en 1999 contre un produit de
220 millions d’euros en 2000. Cette progression s’explique principalement par des modifications de tauxd’imposition entrées en vigueur en 2000.

Résultat net
En raison des facteurs analysés ci-dessus, EADS a enregistré une perte nette consolidée pro forma de 909 millions
d’euros en 2000, contre une perte nette consolidée pro forma de 1 046 millions d’euros en 1999.
Trésorerie et ressources en capitaux
Le tableau ci-dessous présente une synthèse des flux de trésorerie consolidés pro forma non audités pour les
exercices clos les 31 décembre 1999 et 2000.

Flux de trésorerie liés à l’exploitation .....................................................
Y compris les variations du fonds de roulement .....................................
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement ............................
Flux de trésorerie disponibles pro forma ................................................
Flux de trésorerie liés aux activités de financement ..............................
Dont augmentation de capital ....................................................................
Incidence des variations des taux de change sur les comptes detrésorerie .................................................................................................
Augmentation (diminution) nette de la trésorerie pro forma ...............
94

Exercice clos le
31 décembre 1999
(en millions d’euros)

Exercice clos le
31 décembre 2000
(en millions d’euros)

1 538
785
(1 340)
198
(275)
69

3 159
1 460
(1 628)
1 531
1 635
1 540

(27)
(104)

6
3 172

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Les flux de trésorerie liés à l’exploitation, d’un montant de 3 159 millions d’euros, proviennent principalement dela vente d’appareils par Airbus Industrie, de l’amélioration des performances opérationnelles et d’une baisse dubesoin en fonds de roulement due dans une large mesure à des montants accrus d’acomptes versés par les clients.
Les flux de trésorerie liés aux activités d’investissement, représentant un montant de 1 628 millions d’euros, sontessentiellement dûs au maintien d’un niveau élevé d’investissements principalement destinés à moderniser et àagrandir les installations et équipements techniques.
Les flux de trésorerie liés aux activités de financement, d’un montant de 1 635 millions d’euros, résultent
principalement de l’augmentation de capital intervenue au moment de l’introduction en bourse de la Société enjuillet 2000.
Investissements
Les investissements réalisés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2000 ont été financés par les flux nets detrésorerie d’exploitation et par des sources de financement externes, notamment l’augmentation de capital de juillet
2000. Ils concernent principalement les programmes de développement de divers appareils.
Au cours de la période comprise entre 2001 et 2003, il est prévu que plus de la moitié des investissements d’EADS
sera réalisée dans le cadre des activités d’Airbus, notamment pour la création et l’agrandissement d’installations deproduction d’avions Airbus. En particulier, le programme de développement du très gros porteur A380 nécessitera
des investissements significatifs. Se reporter à la section « Renseignements concernant l’activité du groupe
EADS — Airbus — Produits et services ». D’autres investissements seront réalisés pour l’expansion etl’achèvement d’installations de production de modèles Airbus existants, dans le cadre de la montée en puissanceprévue des rythmes de production des appareils Airbus jusqu’en 2003.
Ressources en capital et autres sources de financement
En général, EADS finance ses activités de production et ses programmes de développement de produits, enparticulier de nouveaux appareils commerciaux, par la combinaison de plusieurs sources de financement :autofinancement, acomptes versés par les clients, partenariats à risques avec des sous-traitants et avances
remboursables. En outre, EADS bénéficie pour ses activités militaires de contrats de recherche et développement
financés par les Etats. En juillet 2000, EADS a procédé à une augmentation de capital dont le produit asignificativement contribué à l’amélioration de la situation de trésorerie de la Société. Du fait de sa solide situation
de trésorerie nette, d’un montant de 2 143 millions d’euros au 31 décembre 2000, et de l’importance des flux qui
devraient être générés par l’exploitation, EADS ne prévoit pas actuellement d’augmenter son endettement oud’effectuer une autre émission de capital par appel aux marchés financiers dans les prochaines années. Néanmoins,
EADS s’est récemment vu octroyer des notations par Standard & Poor’s (A/A1) et Moody (A2) qui seraient
susceptibles de faciliter son accès aux marchés financiers si elle le décidait. Tous ces éléments devraient doter laSociété d’une flexibilité supplémentaire pour de futures initiatives stratégiques.

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COMPTES CONSOLIDES PRO FORMA NON-AUDITESPOUR LES EXERCICES 1999 ET 2000
EADS N.V.
Comptes de résultat consolidés pro forma
pour les exercices 2000 et 1999
Non audités
2000
1999
(en millions de 5)

Chiffres d’affaires ...................................................................................................................
Coût des produits vendus ......................................................................................................
Marge brute ...........................................................................................................................

24 208(20 072)
4 136

22 553(18 298)
4 255

Frais de vente, frais administratifs et autres dépenses ........................................................
Frais de recherche et développement ....................................................................................
Autres produits........................................................................................................................
Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition (goodwill).......................................
Bénéfice avant résultat financier, impôts sur les bénéfices et intérêts
minoritaires ........................................................................................................................

(2 510)(1 339)342(429)(2 213)(1 324)
475
(424)

200

769

Charges financières, nettes .....................................................................................................
Perte avant impôts sur les bénéfices et int. minoritaires ............................................

(1 315)(1 115)(1 846)(1 077)

Impôts sur les bénéfices..........................................................................................................
Intérêts minoritaires ................................................................................................................
Perte nette ..............................................................................................................................

220
(14)
(909)

33
(2)
(1 046)96

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Y00122 098.00.00.00 12

EADS N.V.
Bilans consolidés pro forma
aux 31 décembres 2000 et 1999
Non audités
31 déc. 2000
31 déc. 1999
en millions de 5

Actif
Immobilisations incorporelles, nettes ..........................................................................
Immobilisations corporelles, nettes..............................................................................
Participations et autres actifs financiers à long terme ...............................................
Actif Immobilisé.........................................................................................................

8 165
8 120
4 609
20 894

8 329
7 693
3 930
19 952

Stocks..............................................................................................................................
Créances clients .............................................................................................................
Autres créances d’exploitation .....................................................................................
Valeurs mobilières de placement .................................................................................
Banques et comptes rattachés .......................................................................................
Actif circulant .............................................................................................................

2 081
4 118
2 624
4 682
3 240
16 745

1 218
4 509
3 317
1 575
3 175
13 794

Impôts différés............................................................................................................
Charges constatées d’avance .....................................................................................
Total de l’actif .............................................................................................................

3 151
654
41 4442 821
651
37 218Passif et capitaux propres
Capital social ..................................................................................................................
Primes et réserves consolidées .....................................................................................
Autres écarts de réévaluation de juste valeur cumulés .............................................
Capitaux propres.........................................................................................................

807
9 359
84
10 250

1 317
8 003
57
9 377

Intérêts minoritaires ..................................................................................................
Provisions .....................................................................................................................
Dettes financières ..........................................................................................................
Dettes fournisseurs .......................................................................................................
Autres dettes d’exploitation .........................................................................................
Dettes.............................................................................................................................

221
8 684
5 779
4 268
8 200
18 247

212
7 432
5 696
3 856
6 565
16 117

Impôts différés............................................................................................................
Produits constatés d’avance ......................................................................................
Total du passif.............................................................................................................

1 128
2 914
41 4441 345
2 735
37 21897

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NO MARKS

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Y00122 099.00.00.00 16

EADS N.V.
Tableau des flux de trésorerie consolidés pro forma
pour les exercices 2000 et 1999
Non audités
2000
1999
(en millions de 5)

Perte nette ........................................................................................................................................
Résultat attribuable aux intérêts minoritaires...............................................................................
Ajustements pour rétablir la concordance entre le résultat net et les flux de trésoreriedégagés par l’exploitation :Dotations aux amortissements sur actif immobilisé ................................................................
Variation des impôts différés.....................................................................................................
Dotations provisions pour dépréciation des stocks et en cours..............................................
Plus ou moins-values sur cessions des immobilisations corporelles/activités .......................
Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence ......................................................
Variation des provisions pour risques et charges.....................................................................
Variation des éléments constitutifs du Besoin en Fonds de Roulement...............................
Trésorerie provenant des opérations d’exploitation ..............................................................

(909)
14

(1 046)
2

1 540
(611)
483
(77)
0
1 259
1 460
3 159

1 272
(23)
0
(290)
0
838
785
1 538

Achat d’immobilisations
Achats d’immobilisations............................................................................................................
Produits des cessions d’actifs .....................................................................................................
Trésorerie des sociétés acquises......................................................................................................
Trésorerie utilisée dans les opérations d’investissement .....................................................

(1 590)0(38)(1 628)(1 456)0116(1 340)

Variation des dettes financières à long terme...............................................................................
Dividendes versés ............................................................................................................................
Augmentations de capital................................................................................................................
Autres mouvements ........................................................................................................................
Trésorerie utilisée dans les opérations de financement........................................................

83
(31)
1 540
43
1 635

1 012
(1 305)
69
(51)
(275)

Incidence des variations des taux de change sur les comptes de trésorerie ..............................
Augmentation nette des comptes de trésorerie ............................................................................
Trésorerie totale
A l’ouverture de l’exercice......................................................................................................
A la clôture de l’exercice.........................................................................................................

6
3 172

(27)
(104)

4 750
7 922

4 854
4 750

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04/27/2001 11:22

5.2

Etats financiers

NO MARKS

Y00122 100.00.00.00 14

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5.2.1 Etats financiers consolidés
EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Comptes de résultat consolidéspour les exercices 2000 et 1999
Note

2000
1999
(en millions de 5)

Chiffre d’affaires..........................................................................................................
Coût des produits vendus ...........................................................................................
Marge brute ................................................................................................................

3,21
4

19 427(16 004)
3 423

12 236(9 624)
2 612

Frais administratifs et commerciaux et autres charges .............................................
Frais de recherche et développement .........................................................................
Autres produits ............................................................................................................
Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition (goodwill) ...........................
Bénéfice avant résultat financier, impôts sur les bénéfices et intérêts
minoritaires.............................................................................................................

4(2 144)(1 077)251(277)(1 358)
(689)
312
(127)

176

750

Charges financières, nettes ..........................................................................................
Perte avant impôts sur les bénéfices et int. minoritaires.................................

6(1 320)(1 144)(1 724)(974)

Impôts sur les bénéfices ..............................................................................................
Intérêts minoritaires.....................................................................................................
Perte nette ...................................................................................................................

7

264
(23)
(903)

352
(22)
(644)

5

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés.
Les montants de 1999 ont été convertis de francs français en euros en utilisant le taux de conversion fixe officiel.

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NO MARKS

Y00122 101.00.00.00 14

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Bilans consolidés
aux 31 décembres 2000 et 1999
Note

Actif
Immobilisations incorporelles, nettes .............................................................................
Immobilisations corporelles, nettes ................................................................................
Participations et autres actifs financiers à long terme ..................................................
Actif Immobilisé............................................................................................................

2000
1999
(en millions de 5)

8
8
9

8 165
8 120
4 609
20 894

2 446
3 428
2 401
8 275

Stocks.................................................................................................................................
Créances clients ................................................................................................................
Autres créances d’exploitation ........................................................................................
Valeurs mobilières de placement ....................................................................................
Banques et comptes rattachés..........................................................................................
Actif circulant................................................................................................................

10
11
12
13

2 081
4 118
2 624
4 682
3 240
16 745

142
2 915
1 251
1 574
759
6 641

Impôts différés ..............................................................................................................
Charges constatées d’avance........................................................................................
Total de l’actif ................................................................................................................

7

3 151
654
41 444

1 379
635
16 930

807
9 359
84
10 250

1 231
992
87
2 310

221
8 684
5 779
4 268
8 200
18 247

196
2 399
3 681
2 439
3 947
10 067

1 128
2 914
41 44416
1 942
16 930

Passif et capitaux propres
Capital social.....................................................................................................................
Réserves consolidées ........................................................................................................
Autres écarts de réévaluation de juste valeur cumulés ................................................
Capitaux propres............................................................................................................
Intérêts minoritaires .....................................................................................................
Provisions ........................................................................................................................
Dettes financières .............................................................................................................
Dettes fournisseurs ..........................................................................................................
Autres dettes d’exploitation ............................................................................................
Dettes ...............................................................................................................................
Impôts différés ..............................................................................................................
Produits constatés d’avance .........................................................................................
Total du passif ...............................................................................................................

14
15
16
17
17
7

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés
Les montants de 1999 ont été convertis de francs français en euros en utilisant le taux de conversion fixe officiel.

100

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Tableau des flux de trésorerie consolidéspour les exercices 2000 et 1999
Exercice clos les
31 décembre
2000
1999
(en millions de 5)

Perte nette ....................................................................................................................................
Résultat attribuable aux intérêts minoritaires...........................................................................
Ajustements pour rétablir la concordance entre le résultat net et les flux de trésoreriedégagés par l’exploitation :Dotations aux amortissements et aux provisions sur actif immobilisé..............................
Variation des impôts différés.................................................................................................
Dotations aux provisions pour dépréciation des stocks et en-cours...................................
Plus ou moins-values sur cessions des immobilisations corporelles/activités....................
Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence...................................................
Variation des provisions pour risques et charges.................................................................
Variation des autres éléments constitutifs du Besoin en Fonds de Roulement ...............
Trésorerie provenant des opérations d’exploitation ..........................................................

(903)
23

(644)
22

1 121
(694)
483
48
(110)
1 019
1 594
2 581

523
(423)
0
(267)
(56)
316
1 309
780

Acquisition d’immobilisations— Acquisition d’immobilisations..........................................................................................
— Produits des cessions d’actifs...........................................................................................
Trésorerie des sociétés acquises..................................................................................................
Trésorerie générée (utilisée) provenant des opérations d’investissement ....................

(1 546)
487
2 671
1 612

(1 092)
833
35
(224)

Variation des dettes financières à long terme...........................................................................
Dividendes versés ........................................................................................................................
Augmentations de capital............................................................................................................
Autres mouvements ....................................................................................................................
Trésorerie utilisée dans les opérations de financement....................................................

(103)
(31)
1 540
(16)
1 390

329
0
0
(17)
312

Incidence des variations des taux de change sur les comptes de trésorerie ..........................
Augmentation nette des comptes de trésorerie ........................................................................

6
5 589

(27)
841

Trésorerie :A l’ouverture de l’exercice..................................................................................................

2 333

1 492

A la clôture de l’exercice.....................................................................................................

7 922

2 333

Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés.
Les montants de 1999 ont été convertis de francs français en euros en utilisant le taux de conversion fixe officiel.
Les comptes de trésorerie comprennent les Valeurs Mobilières de Placement.
Le tableau suivant fournit des informations complémentaires relatives aux flux de trésorerie provenant desactivités d’exploitation :Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Intérêts payés ...............................................................................................................................
Impôts sur les bénéfices décaissés..............................................................................................

101

239
206

121
4

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Tableau de variation des capitaux propres consolidéspour les exercices 2000 et 1999

CapitalsocialSolde au 1er janvier 1999 ................................................................
Distribution des actions Thomson-CSF ............................................
Apport des actions Dassault Aviation par l’Etat français ...............
Apport des actions MHT par Lagardère SCA ..................................
Perte nette............................................................................................
Écart de réévaluation de juste valeur (‘‘comprehensive income’’)..
Solde au 31 décembre 1999............................................................
Acquisition d’EADS N.V...................................................................
Apport d’ASM à EADS N.V. (valeur comptable)............................
Apport de DASA à EADS N.V. (valeur de marché).......................
Apport de CASA à EADS N.V. (valeur de marché) .......................
Augmentation de capital.....................................................................
Régime d’actionnariat des salariés (y compris discount) .................
Coûts liés à l’introduction en bourse (IPO) .....................................
Perte nette............................................................................................
Dividendes versés................................................................................
Écart de réévaluation de juste valeur (‘‘comprehensive income’’)..
Solde au 31 décembre 2000............................................................

Autres écart deréévaluation dejuste valeurRéserves
cumulés(en millions de 5)703(1 131)

141
387

(203)
842
2 128
(644)

1 231

992

(827)
266
45
80
12

827
5 969
1 002
1 366
193
(56)
(903)
(31)

807

9 359

Total

82

(346)

5
87

(203)
983
2 515
(644)
5
2 310

(3)
84

0
6 235
1 047
1 446
205
(56)
(903)
(31)
(3)
10 250Les Notes annexes font partie intégrante des comptes consolidés.
Les montants de 1999 ont été convertis de francs français en euros en utilisant le taux de conversion fixe officiel.

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Y00122 104.00.00.00 13

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
FORMATION D’EADS EN 2000
European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (‘‘EADS’’ ou le ‘‘Groupe’’), société néerlandaisefaisant appel public à l’épargne, dont le siège social est situé à Amsterdam, est l’un des principaux constructeursd’avions commerciaux, d’hélicoptères civils, de lanceurs spatiaux commerciaux et de missiles. EADS est aussi unfournisseur de premier plan d’avions militaires, de satellites et d’électronique de défense. Le Groupe est né de lafusion des opérations d’Aerospatiale Matra S.A. (‘‘ASM’’), des activités aérospatiale et défense de DaimlerChrysler
AG (‘‘Dasa’’) et de Construcciones Aeronauticas S.A. (‘‘Casa’’).
Aux termes des accords de regroupement d’entreprises datés des 14 octobre 1999 et 2 décembre 1999 (les‘‘Accords de Regroupement d’Entreprises’’), la société ASM a été liquidée le 8 juillet 2000 par l’apport de ses
éléments d’actif et de passif à EADS. Dans le contexte de la liquidation d’ASM, chacune de ses 403 687 775
actions en circulation a été échangée contre une action d’EADS. Aucune activité opérationnelle ne s’étant produite
au sein d’EADS N.V. avant l’apport, les comptes du Groupe avant le 8 juillet 2000 représentent les comptes
historiques et consolidés d’ASM. Une description des opérations concernant la formation d’ASM est exposée dansla Note 2.
Conformément aux Accords de Regroupement d’Entreprises, EADS a émis le 10 juillet 2000, 266 625 182 actions
en contrepartie de l’apport de l’ensemble des éléments d’actif et de passif de Dasa et 44 690 871 actions encontrepartie de l’apport de l’ensemble des éléments d’actif et de passif de Casa. Concomitamment aux acquisitions
de Dasa et Casa, le Groupe et ses actionnaires ont proposé 146 454 136 actions ordinaires (y compris 11 769 259
actions offertes aux salariés) lors d’une introduction en bourse (IPO) au prix unitaire de 4 19 (prix unitaire pour lesinvestisseurs individuels : 4 18) par action.
Pour les besoins comptables, les opérations ont été traitées comme des regroupements d’entreprises en appliquantla méthode de l’acquisition d’entreprise, avec ASM comme acquéreur. Des ajustements ont été réalisés pour
imputer la différence entre les justes valeurs de Dasa et Casa et les valeurs historiques comptables s’élevant
respectivement à 4 5 860 et 4 1 095, sur des éléments d’actif acquis et de passif spécifiquement identifiables, sur labase des justes valeurs déterminées de la manière suivante :Juillet 2000

Dasa :
Immobilisations corporelles ..............................................................................
Actifs d’exploitation..........................................................................................
Ecart d’acquisition (goodwill) ...........................................................................
Impôts différés et autres passifs pris en charge.............................................

1 347
408
5 002
(897)
5 860
Juillet 2000

Casa :
Immobilisations corporelles ..............................................................................
Actifs d’exploitation..........................................................................................
Ecart d’acquisition (goodwill) ...........................................................................
Impôts différés et autres passifs pris en charge.............................................

208
185
839
(137)
1 095

Les écarts d’acquisition (goodwill) relatifs aux acquisitions sont amortis sur 20 ans, durée jugée en ligne avec lesrésultats attendus. Les comptes consolidés d’EADS incluent les résultats d’ASM pour toutes les périodes
présentées et les résultats de Dasa et de Casa depuis la date de leur acquisition.
Pour la formation d’ASM en 1999, se référer à la note 2.

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Y00122 105.00.00.00 8

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
REGLES DE PRESENTATION
Les comptes consolidés d’EADS ont été préparés pour la première fois conformément aux normes comptables del’International Accounting Standards Committee (‘‘IASC’’) et aux interprétations émises par la Commission
permanente d’interprétation (Standing Interpretations Committee) de l’IASC, à l’exception des coûts dedéveloppement que le Groupe inscrit en charges au fur et à mesure qu’ils sont engagés (voir Note 1).
Conformément aux possibilités offertes par SIC-8, la présentation de certaines notes annexes relatives à 1999 a été
simplifiée, principalement en ce qui concerne le tableau de financement, les immobilisations corporelles et lesopérations de location. Les normes comptables internationales (International Accounting Standards (‘‘IAS’’)suivantes ont été adoptées dans les comptes consolidés de 1999 avant leurs dates effectives d’entrée en vigueur :— IAS 16 (révisée en 1998), immobilisations corporelles (Property, Plant and Equipement)— IAS 22 (révisée en 1998), regroupement d’entreprises (Business Combinations)— IAS 28 (révisée en 1998), comptabilisation des investissements dans les sociétés affiliées (Accounting forInvestments in Associates)— IAS 31 (révisée en 1998), communication de l’information financière des participations dans descoentreprises (joint venture) (Financial Reporting of Interests in Joint Ventures)— IAS 36, perte de valeur d’actif (Impairment of Assets)— IAS 37, provisions, éléments de passif éventuel et éléments d’actif éventuel (Provisions, Contingent
Liabilities and contingent Assets)— IAS 38, immobilisations incorporelles (Intangible Assets)
Avant les opérations de regroupement qui ont donné naissance à EADS, les comptes consolidés d’ASM étaientétablis conformément aux principes comptables généralement admis en France (les ‘‘PCGR français’’). Dans lecadre de ce regroupement, les comptes consolidés d’ASM pour 1999 et pour la période de l’année 2000 avant
l’opération EADS ont été retraités afin de les adapter des normes françaises aux normes comptables internationales(IAS).
1.

Principales règles et méthodes comptables

Consolidation — Les comptes consolidés incluent toutes les filiales importantes sous le contrôle d’EADS. Lesparticipations dans lesquelles EADS détient un investissement de 20 à 50 % (‘‘participations’’) sont en généralcomptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence. EADS applique la méthode de la consolidation parintégration proportionnelle (voir Note 2) pour les investissements dans des co-entreprises importantes. Tous lesautres investissements sont comptabilisés au coût historique.
Pour les regroupements d’entreprises comptabilisés selon la méthode de comptabilisation de l’acquisition
d’entreprise, tous les éléments d’actif acquis et éléments de passif pris en charge sont enregistrés à leur juste
valeur. La différence entre le prix d’achat et la juste valeur de l’actif net acquis est enregistrée à l’actif comme écartd’acquisition et amortie sur la durée estimée de rentabilité de l’investissement, selon la méthode del’amortissement linéaire.
Les incidences des opérations internes au groupe sont éliminées.

Devises étrangères
Opérations en devises étrangères — Les opérations en devises étrangères sont converties en euros au taux de change
en vigueur à la date de la transaction. Les éléments d’actif et de passif monétaires libellés en devises étrangères à ladate de clôture du bilan sont convertis en euros au taux de change en vigueur à cette date. Les gains et pertes dechange résultant de la conversion sont constatés dans le compte de résultat. Les éléments d’actif et de passif nonmonétaires libellés en devises étrangères, qui sont enregistrés au coût historique, sont convertis en euros au tauxde change en vigueur à la date de la transaction.
Comptes des filiales étrangères — Les éléments d’actif et de passif des filiales étrangères, où la devise fonctionnelle
est autre que l’euro, sont convertis en général en utilisant les taux de change de fin d’exercice et les comptes de104

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Y00122 106.00.00.00 7

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
résultat sont convertis en utilisant les taux de change moyens de la période. Les différences issues de la conversion
des éléments d’actif et de passif par rapport à la conversion des exercices précédents sont incluses comme unélément séparé dans les capitaux propres (autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés — « otheraccumulated comprehensive income » — net d’impôts différés).

Reconnaissance du chiffre d’affaires — Les produits sont comptabilisés lors du transfert du risque ou de laréalisation de la prestation de service. Pour les contrats à long-terme, les produits sont enregistrés selon la méthodede l’avancement au fur et à mesure que les étapes convenues par contrat sont atteintes ou de l’avancement destravaux. Les variations des taux de marge sont reflétées au cours de la période durant laquelle elles sont identifiées.
Les pertes éventuelles sur contrats à long terme sont revues à chaque arrêté de comptes et des provisions pourpertes à terminaison sont comptabilisées lorsqu’elles sont identifiées.
Les primes relatives à la bonne exécution des contrats sont prises en compte dans les taux de marge estimés et sontcomptabilisées lorsque des informations suffisantes permettent d’apprécier la bonne exécution des contrats. Lespénalités sur contrats sont inscrites en charges au cours de l’exercice durant lequel le Groupe estime devoir être
soumis à ces pénalités.
Les ventes d’avions qui comportent des engagements de garantie de valeur sont comptabilisées comme contrats delocation simple lorsque le risque associé à la clause de garantie de valeur est jugé significatif.

Frais indirects de ventes — Les frais de publicité et de promotion des ventes et autres frais liés aux ventes sontinscrits en charges au fur et à mesure qu’ils sont engagés. Des provisions pour garanties sont constituées au
moment de la comptabilisation de la vente concernée.
Frais de recherche et développement — Les coûts de recherche et le développement autofinancés par le Groupesont inscrits en charges au fur et à mesure qu’ils sont engagés. Les contrats de recherche et de développement
financés sont comptabilisés dans les produits d’exploitation.
Impôts sur les bénéfices — Les impôts différés sont comptabilisés dans les comptes consolidés d’EADS
conformément à la norme comptable internationale NÕ 12 (IAS) ‘‘Impôts sur les bénéfices’’. Les actifs et passifs
d’impôts différés reflètent les impacts à la baisse ou à la hausse des impôts futurs à payer, qui résultent pourcertains éléments d’actif et de passif des différences d’évaluation temporaires entre leurs valeurs comptables dansles bilans établis selon les normes comptables internationales (IAS) et les bases fiscales, ainsi que des éventuelsdéficits fiscaux reportables ou autres crédits d’impôt. Les actifs et les passifs d’impôts différés sont évalués en
fonction des taux d’imposition fixés par les lois de finances applicables au revenu imposable des années au coursdesquelles ces différences temporaires sont susceptibles de se renverser. L’effet d’un changement des tauxd’imposition sur les actifs et les passifs d’impôts différés est constaté dans les résultats au cours de l’exercice qui
inclut la date de promulgation de la loi fiscale.
Compte tenu du fait que les actifs d’impôts différés permettent d’anticiper des avantages fiscaux futurs éventuels,
ceux-ci ne sont comptabilisés dans les comptes consolidés d’EADS que s’il existe une probabilité supérieure à 50 %de réalisation. Une provision pour dépréciation est comptabilisée afin de limiter les actifs d’impôts différés aux
seuls montants qui sont susceptibles d’être réalisés.

Traitement des coûts associés à l’introduction en bourse (IPO) — Les coûts externes directement attribuablesà l’introduction en bourse d’EADS ont été comptabilisés en déduction des primes liées au capital, nets deséconomies d’impôts de l’exercice.
Immobilisations incorporelles — Les immobilisations incorporelles acquises, autres que l’écart d’acquisition(goodwill), sont évaluées au coût d’acquisition et sont amorties en général sur leur durée de vie utile respective (3 à
10 ans) selon la méthode de l’amortissement linéaire. Les écarts d’acquisition sont activés et amortis sur despériodes de 5 à 20 ans. Le Groupe évalue périodiquement le caractère recouvrable de ses écarts d’acquisition, en se
fondant notamment sur les prévisions de flux de trésorerie futurs.
Immobilisations corporelles — Elles sont évaluées aux coûts d’acquisition ou de production, moins
l’amortissement cumulé. La dotation aux amortissements est constatée principalement suivant la méthode linéaire.
Les coûts des équipements et installations produits en interne englobent les coûts directs de matières et demain-d’œuvre, et les charges indirectes de production applicables, notamment les dotations aux amortissements.
Les durées de vie économiques suivantes sont utilisées : constructions — de 6 à 50 ans ; agencements — de 6 à105

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Y00122 107.00.00.00 9

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
20 ans ; matériel et outillage techniques, de 3 à 20 ans ; autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau —de 2 à 10 ans. Le coût des outillages spécialisés destinés à la production commerciale est inscrit à l’actif et amorti
sur une durée de cinq ans en appliquant la méthode de l’amortissement linéaire.

Perte de valeur des actifs à long terme — Le Groupe revoit la valeur des actifs à long terme détenus et utilisés,dans tous les cas où des événements ou changements de circonstances indiquent que la valeur comptable de tels
actifs est supérieure à leur valeur économique.
Contrats de location — Le Groupe loue des immobilisations corporelles. Tous les baux qui possèdent descaractéristiques particulières correspondant à des situations où les risques substantiels et les charges de la propriété
ont été transférés au locataire sont comptabilisés comme des contrats de location-acquisition. Tous les autres bauxsont comptabilisés comme des contrats de location simple.
Contrats de location d’avions — EADS réalise des opérations de location d’avions, aussi bien sous forme decontrats de location financière que de contrats de location simple en tant que bailleur ou locataire, et qui sontcomptabilisés selon le type de contrat.
Actifs d’exploitation — Ils représentent principalement les stocks, les créances, les valeurs mobilières et latrésorerie du Groupe, incluant notamment les montants à recouvrer au delà d’un cycle d’exploitation. La portion
des éléments d’actif réalisable supérieure à un an est indiquée dans les notes annexes.
Stocks — Les stocks sont évalués au plus bas du prix d’acquisition ou de production ou de la valeur de marché. Les
coûts de production comprennent les coûts directs de matières et de main-d’œuvre et les frais indirects deproduction applicables, notamment les dotations aux amortissements des immobilisations de production.
Valeurs mobilières de placement — Les valeurs mobilières de placement sont comptabilisées à leur valeur demarché, si elles sont aisément déterminables. Les plus ou moins-values latentes sur des placements à court termesont présentées séparément au sein des capitaux propres (autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés« other accumulated comprehensive income »), nets des impôts applicables. Toutes les autres valeurs mobilières deplacement sont enregistrées en coût historique.
Trésorerie — La trésorerie se compose des fonds en caisse, des fonds en banque, des chèques et des dépôts d’uneéchéance inférieure à trois mois.
Instruments financiers — EADS utilise des instruments financiers dérivés pour couvrir ses risques de change etde taux. Les instruments financiers utilisés dans les stratégies de micro-couverture pour couvrir le risque duGroupe sur des opérations identifiables engagées sont comptabilisés symétriquement avec les transactionscommerciales sous-jacentes (‘‘comptabilité de couverture’’). Les gains et pertes de change sur les contrats à terme etles options couvrant les engagements en devises étrangères fermes sont inscrits en hors bilan et sont enregistréscomme un élément lié aux opérations associées lorsqu’elles sont comptabilisées (la ‘‘méthode du report’’).
Dans le cas d’une résiliation anticipée d’un contrat de devises désigné comme couverture, le gain ou la perte dechange sont réalisés immédiatement au compte de résultat.
Les instruments financiers utilisés dans le passé par EADS au sein de stratégies de macro-couverture ne peuventêtre considérés comme entrant dans une logique de comptabilité de couverture et sont en conséquence réévalués à
la valeur de marché à chaque arrêté comptable, les gains ou pertes de change latents étant alors constatés dans lescharges financières nettes.
A partir du moment où le Groupe satisfait aux exigences de la comptabilité de couverture et affecte l’instrument
financier dérivé comme couverture d’une transaction engagée, les gains ou pertes de change latents ultérieurs
seraient différés et constatés en même temps que les effets de la transaction sous-jacente.

Avances remboursables
Les avances remboursables sont comptabilisées au poste ‘‘Autres éléments de passif’’.
106

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Y00122 108.00.00.00 7

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)

Charges à payer
Provisions pour pertes à terminaison — Les provisions pour pertes à terminaison sont comptabilisées lorsqu’il
devient probable que le total des coûts estimés pour un contrat à long-terme excédera le total des produits issus dumême contrat. Ces provisions sont comptabilisées en diminution des en-cours pour la partie des travaux qui estdéjà achevée, et comme provisions pour risques pour la partie restante.
Les pertes sont déterminées sur la base des résultats estimés à l’achèvement des contrats et sont régulièrement
actualisées.
Provisions au titre des garanties financières correspondant à des ventes d’avions — Les contrats de vente des avions
Airbus et ATR peuvent stipuler des garanties financières pour les paiements de loyers, les valeurs résiduelles desavions, le remboursement du solde des emprunts en cours et le financement des ventes de certains avions pour lecompte du Groupe. Les garanties peuvent être individuelles, solidaires (avec des fabricants de moteurs par
exemple) ou limitées à un plafond défini au contrat.
Des provisions sont comptabilisées lorsque la direction considère qu’il est vraisemblable que les garanties seront
appelées.

Indemnités de retraite — A leur retraite, les salariés du Groupe perçoivent des indemnités ainsi que stipuléesdans les accords de retraite ou les conventions collectives, conformément aux réglementations et usages des pays
(principalement l’Allemagne et la France) dans lesquels le Groupe exerce ses activités.
Le droit français stipule que les salariés reçoivent des indemnités de départ à la retraite basées sur leur ancienneté
au sein de l’entreprise. En Allemagne, elles reposent surtout sur le nombre d’années de travail. Certains régimes deretraite sont basés sur le salaire gagné au cours de la dernière année ou sur une moyenne des trois dernières annéesde travail alors que d’autres sont des régimes fixes dépendant du rang (tant du niveau du salaire que du poste).
Des évaluations actuarielles sont réalisées régulièrement afin de déterminer le montant des engagements duGroupe en matière d’indemnités de retraite. Elles incluent une hypothèse portant sur les évolutions des salaires,l’âge de la retraite et les taux d’intérêt à long terme. Elles comprennent tous les frais que le Groupe devra payer
pour honorer ces engagements.
L’obligation résultante est comptabilisée au passif du bilan. Les gains et pertes actuariels sont différés etcomptabilisés graduellement sur la durée de service restante des salariés.

Utilisation d’estimations — La préparation des états financiers nécessite que la direction réalise des estimations
et hypothèses qui ont une incidence sur les montants inscrits à l’actif et au passif, et qu’elle communique une
information sur les montants des éventualités à la date de la clôture des comptes ainsi que sur les montants desproduits et charges respectivement enregistrés au cours de l’exercice. Les résultats réels pourraient diverger par
rapport à ces estimations.
Nouvelles recommandations comptables — En mars 1999, le comité des normes comptables internationales(IASC) a publié la norme comptable internationale (IAS) NÕ 39 intitulée ‘‘Financial Instruments: Recognition andMeasurements.’’ (Instruments financiers : constatation et évaluation). Cette norme s’applique aux exercices fiscauxcommençant à partir du 1er janvier 2001. La nouvelle norme permettra au Groupe d’appliquer la comptabilité decouverture à certains contrats dérivés en devises étrangères sur les transactions prévues qui répondent aux
conditions requises.
Pour la grande majorité des instruments financiers dérivés qui existaient au 31 décembre 2000, EADS répond aux
critères de l’IAS 39 concernant la comptabilité de couverture. Toute fluctuation future des taux de change desdevises sera donc constatée au bilan seulement comme un élément distinct des capitaux propres, sans incidence surle compte de résultat consolidé. Par conséquent, l’application de l’IAS 39 à ces instruments dérivés existants ainsiqu’aux nouveaux instruments dérivés donnera lieu à une volatilité moindre du résultat net pour les exercices
futurs.
Jusqu’au 31 décembre 2000, certains des instruments de couverture du Groupe ont été comptabilisés comme desmacro-couvertures. Pour parvenir au même traitement comptable que pour les micro-couvertures existantes, EADS
a pu documenter pour la plupart de ces instruments qu’une relation de couverture existait, à partir de la date dedésignation, entre chaque position couverte et chaque instrument de couverture. EADS a justifié l’existence des107

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
conditions nécessaires en vue d’une désignation formelle des règles de couverture ainsi que l’application desprincipes en matière d’efficacité de la couverture.
La provision constituée pour la réévaluation à la valeur de marché des instruments financiers dérivés au
31 décembre 2000 sera conservée jusqu’au terme des instruments financiers concernés.

Bénéfice par action — En raison de l’introduction en bourse (IPO) du 10 juillet 2000, un nombre significatifd’actions nouvelles a été émis. Par ailleurs, l’acquisition de Dasa et Casa ayant eu lieu à la même date, les produits
et charges de ces sociétés n’ont pas été inclus dans le compte de résultat d’EADS pour la période du 1er janvier au
30 juin 2000. En conséquence, l’information sur le résultat par action n’a pas été présentée pour l’exercice 2000, au
regard du manque de comparabilité et de pertinence de celle-ci.
2.

Périmètre de consolidationPérimètre de consolidation (31 décembre 2000) — Outre EADS N.V. les comptes consolidés incluent :)151 sociétés qui sont consolidées selon la méthode de l’intégration globale,)

76 sociétés qui sont consolidées selon la méthode de l’intégration proportionnelle,)

24 sociétés qui sont des participations, et qui sont comptabilisées en utilisant la mise en équivalence.

Les filiales, les sociétés affiliées et les co-entreprises (joint ventures) significatives figurent dans l’annexe intitulée‘‘Informations relatives aux principales entités consolidées’’.
CREATION D’EADSEADS a été créée le 10 juillet 2000. Pour les besoins comptables, le regroupement d’ASM, de Dasa et de CASA aété traité comme un regroupement d’entreprises en utilisant la méthode de l’acquisition. Les bilans de Dasa et de
CASA ont donc été réévalués pour refléter la valeur de marché des éléments d’actif et de passif acquis, et le bilan
d’ASM a été inclus dans EADS au coût historique.
FORMATION D’ASM EN 1999
En décembre 1998, l’État français a transféré à Aerospatiale (le prédécesseur d’ASM) une participation de 45,76 %dans Dassault Aviation, qui conçoit, développe et produit des avions militaires (notamment le Rafale et le Mirage
2000) et la famille des avions d’affaires à réaction Falcon. Au même moment, Lagardère a fait apport de Matra
Hautes Technologies (‘‘MHT’’) à Aerospatiale. MHT est un fournisseur global de systèmes spatiaux et de défense
complexes, avec également une présence active dans les domaines des télécommunications, de la technologie del’information et de l’imagerie.

La transaction Dassault Aviation
Le 24 décembre 1998, l’État français a conclu un contrat afin d’apporter sa participation de 45,76 % dans Dassault
Aviation à Aerospatiale. En vertu de ce contrat, la participation de l’État français dans Dassault Aviation a étédéfinitivement transférée à Aerospatiale le 30 décembre 1998 en échange de 9.267.094 nouvelles actions
d’Aerospatiale émises le 6 mai 1999.

La transaction MHT
Le 26 mars 1999, Lagardère et Aerospatiale ont conclu un contrat (le ‘‘Contrat d’Apport’’) en vertu duquel
Lagardère a apporté à Aerospatiale 100 % du capital social de MHT. En échange de cet apport, Aerospatiale a émis
126 959 805 nouvelles actions à Lagardère représentant 31,45 % des actions en circulation d’Aerospatiale. Par
ailleurs, Lagardère a acheté, pour un prix de 4 130 par action, des actions supplémentaires à l’État français
représentant 1,55 % des actions en circulation d’Aerospatiale, portant ainsi à 33 % la participation totale deLagardère.
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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)

Autres variations significatives de périmètre
Le 18 mai 1999, ASM a redistribué à l’État français les actions de Thomson-CSF qu’elle avait reçues le 22 juin
1998 en paiement de l’apport partiel d’actif de son activité satellitaire. La juste valeur de cette distributions’élevant à 4 203, a été imputée au poste « réserves » (bénéfices non distribués). Avec l’accord de la Direction
Générale des Impôts française, cette distribution relevait des dispositions de l’article 115-2 du code général desimpôts (CGI) et était exonérée d’impôt.
En février 1999, ASM a cédé à Thomson-CSF sa participation de 50 % dans ATEV (qui détient 99,71 %d’Avionique Sextant) pour un montant de 4 340, enregistrant une plus-value avant impôt de 4 182.
NOTES ANNEXES AUX COMPTES DE RESULTAT CONSOLIDES
3.

Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires relatif aux contrats à long-terme comptabilisés selon la méthode de l’avancement s’élève à
4 2.856 en 2000.
4.

Coûts fonctionnels et autres charges

Le coût des produits vendus et autres coûts fonctionnels incluent le coût des matières et fournitures comme suit :Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Coût des matières premières, fournitures et marchandises.....................................................
Coût des services achetés............................................................................................................

8 759
3 268
12 027

6 303
2 161
8 464

Les frais de vente, frais administratifs et autres frais comprennent les frais de vente (4 567), les frais administratifs(4 1 001) et les autres charges (4 576). Les autres charges de l’exercice 2000 intègrent les pertes sur cession d’actifs(4 49) et diverses provisions et charges à payer (4 112).
Les frais de personnel inclus dans le compte de résultat se composent des éléments suivants :Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Traitements, salaires et cotisations sociales .................................................................................
Coût de retraite périodique, net (voir Note 14 a) ......................................................................

3 971
144
4 115

2 769
46
2 815

L’effectif total du Groupe au 31 décembre 2000 était de 88.879 salariés.
5.

Autres produits

Les Autres Produits incluent principalement en 2000 les produits locatifs (4 32) et divers autres produits
d’exploitation (4 219). En 1999, ces mêmes produits incluent principalement des produits de cessions d’actifs(4 287), avec notamment la plus value sur cession de ATEV.

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
6.

Charges financières nettes
Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Produits financiers des participations.............................................................................................
Charges d’intérêts ............................................................................................................................
Autres pertes financières.................................................................................................................

110
(42)
(1 388)(1 320)56(96)(1 684)(1 724)

En 2000, les produits financiers des participations se rapportent principalement à Dassault Aviation (4 116), Matra
Nortel Holding (4 35) et Nortel Dasa Network Systems (4 10), partiellement annulés par les pertes enregistrées sur
Globalstar (4 (68)).
Le poste Autres pertes financières résulte essentiellement de la réévaluation à la valeur de marché des instruments
financiers. De plus, en 1999, la restructuration du portefeuille d’instruments de change a donné lieu à une perte de
4 (401).
7.

Impôts sur les bénéfices

Les bénéfices (pertes) avant impôts sur les bénéfices et intérêts minoritaires ont atteint 4 (1.144) pour l’exercice closle 31 décembre 2000 (1999 : 4 (974)).
Le produit d’impôt se présente ainsi :Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Impôts courants de l’exercice .....................................................................................................
Impôts différés.............................................................................................................................

(430)
694
264

(55)
407
352

En 2000, le gouvernement allemand a voté une nouvelle législation fiscale qui abaisse le taux d’impôt sur lessociétés des filiales allemandes du Groupe d’un taux de 40 % sur les bénéfices non distribués et de 30 % sur lesbénéfices distribués, à un taux uniforme de 25 % applicable à compter du 1er janvier 2001. Les actifs et passifs
d’impôts différés pour les filiales allemandes du Groupe ont été calculés en appliquant le nouveau taux d’impôt surles bénéfices adopté de 26,375 % (y compris une surtaxe de solidarité de 5,5 % sur l’impôt fédéral sur les sociétés)plus le taux d’impôt fédéral au titre de la taxe professionnelle de 12,125 %. Les incidences de la réduction du tauxd’impôt sur les actifs et passifs d’impôts différés à la clôture de l’exercice 2000 sont reflétées dans lerapprochement présenté ci-dessous.
En France, le taux d’impôt sur les sociétés en vigueur pour 2000 était de 331/3 % plus une contribution
additionnelle de 10 %. Le gouvernement français a décidé d’une réduction de la contribution additionnelle à 6 % en2001 et 3 % en 2002. Les actifs et passifs d’impôts différés pour les filiales françaises du Groupe ont donc été
calculés avec le nouveau taux adopté de 36,43 % pour les différences temporaires qui devraient être résorbées en2001 et de 35,43 % pour les différences temporaires qui devraient être résorbées après 2002. Les incidences de laréduction du taux d’impôt sur les actifs et passifs d’impôts différés à la clôture de l’exercice sont reflétées dans lerapprochement présenté ci-dessous.

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Un rapprochement des impôts sur les bénéfices en 2000 en appliquant le taux d’impôt sur les sociétés hollandais de
35 % (en 1999 : taux d’impôt français sur les sociétés de 37,77 %) au montant comptabilisé se présente comme suit :Exercice clos les
31 décembre
2000
1999

Economie d’impôts théorique au titre des impôts sur les bénéfices ......................................
Incidence des modifications des lois fiscales.............................................................................
Différentiel des taux d’impôt étrangers ....................................................................................
Amortissement des écarts d’acquisition (goodwill) ..................................................................
Variations des provisions pour dépréciation des actifs d’impôts différés..............................
Crédit d’impôt au titre des frais de R & D .............................................................................
Divers............................................................................................................................................
Produit d’impôts constaté ...........................................................................................................

400
88
15
(123)
(133)
25
(8)
264

390
(20)
0
(47)
27
0
2
352

Les actifs et passifs d’impôts différés s’analysent comme suit :31 décembre
2000
1999

Immobilisations incorporelles.................................................................................................
Investissements et actifs financiers à long terme .................................................................
Stocks........................................................................................................................................
Charges constatées d’avance ...................................................................................................
Déficits reportables et crédits d’impôt ..................................................................................
Régimes de retraite..................................................................................................................
Autres charges à payer............................................................................................................
Dettes........................................................................................................................................
Produits constatés d’avance ....................................................................................................
Provisions pour dépréciation ..................................................................................................
Actifs d’impôts différés ..............................................................................................................

20
12
193
203
343
473
1 059
743
594
3 640
(360)
3 280

0
0
20
33
133
0
381
787
307
1 661
(282)
1 379

Immobilisations corporelles ....................................................................................................
Créances d’exploitation ...........................................................................................................
Autres .......................................................................................................................................
Passifs d’impôts différés .............................................................................................................
Actif d’impôts différés, net........................................................................................................

975
259
23
1 257
2 023

0
0
16
16
1 363

Au 31 décembre 2000, le Groupe disposait de déficits fiscaux reportables hollandais de 4 91, de déficits fiscaux
reportables et de crédits d’impôt étrangers de 4 791, et des déficits fiscaux reportables sur autres impôts étrangers
pour 4 478. Le montant des provisions pour dépréciation des impôts différés du Groupe repose sur l’estimation parla direction du niveau de l’actif d’impôts différés qui sera réalisé. Pour les exercices futurs, en fonction desrésultats financiers du Groupe, l’estimation de la direction du montant de l’actif d’impôts différés jugé réalisable
pourra changer, et les provisions pour dépréciation pourront donc augmenter ou diminuer en conséquence.
Les actifs et passifs d’impôts différés nets dans les bilans consolidés sont les suivants :Actif d’impôts différés ........................................................................
Passif d’impôts différés .......................................................................
Actif d’impôts différés, net ................................................................
111

31 décembre 2000
dont à plus
Totald’un an

31 décembre 1999
dont à plus
Totald’un an

3 151(1 128)
2 023

1 379
(16)
1 363

2 419
(691)
1 728

86
(16)
70

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Une économie d’impôts de 4 30 relative aux dépenses liées à l’introduction en bourse (IPO) du Groupe a été
imputée directement dans les primes liées au capital au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2000.
NOTES ANNEXES AUX BILANS CONSOLIDES
8.

Immobilisations incorporelles et immobilisations corporelles, nettes

Immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles représentent principalement les écarts d’acquisition. Les tableaux donnant lesdétails des valeurs brutes et nettes des immobilisations incorporelles se présentent comme suit :Valeurs
brutesÉcarts d’acquisition (goodwill) ..........................................................................
Autres immobilisations incorporelles ...............................................................

31 décembre 2000
Dépréciation ou
amortissement

Valeurs
nettes

8 442
305

(393)
(189)

8 049
116

8 747

(582)

8 165

Valeurs nettes, au 31 décembre 1999 .........................................................
Acquisitions ........................................................................................................
Cessions...............................................................................................................
Dotations aux amortissements ..........................................................................
Changements de périmètre de consolidation et gains ou pertes de change
Valeurs nettes au 31 décembre 2000 ..........................................................

2 446
140
(13)
(324)
5 916
8 165

Les changements de périmètre de consolidation et les gains ou pertes de change correspondent principalement aux
écarts d’acquisition générés par Dasa et Casa.

Immobilisations corporelles
Les tableaux indiquant les détails des valeurs brutes et nettes des immobilisations corporelles se présentent commesuit :

Terrains, agencements et bâtiments y compris constructions sur solsd’autrui............................................................................................................
Installations, matériels et outillages techniques..............................................
Autres matériels, matériels d’usine et mobilier de bureau............................
Acomptes versés relatifs aux installations de production et constructions
en cours...........................................................................................................
Valeurs nettes au 31 décembre 1999 ..........................................................
Acquisitions ........................................................................................................
Cessions...............................................................................................................
Dotations aux amortissements ..........................................................................
Changements de périmètre de consolidation et gains ou pertes de change
Valeurs nettes au 31 décembre 2000 ..........................................................

Valeurs
brutes31 décembre 2000
Dépréciation ou
amortissement

Valeurs
nettes

3 523
3 295
5 279

(1 038)(1 875)(1 496)

2 485
1 420
3 783

443
12 540(11)(4 420)

432
8 120
3 428
816
(268)
(687)
4 831
8 120

Les changements de périmètre de consolidation et les gains ou pertes de change comprennent principalement leseffets des ajustements aux justes valeurs des actifs acquis de Dasa et Casa.
Les avions loués aux termes de contrats de location simple sont inclus au poste ‘‘Autres matériels, matériels
d’usine et de bureau’’.
112

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Les immobilisations corporelles incluent les bâtiments, les matériels techniques et autres matériels capitalisés aux
termes de contrats de location financière pour un montant de 4 195 (1999 : 4 198).
Le matériel mis en location par EADS en vertu de contrats de location simple s’élève à 4 2 816, en ce compris lesavions vendus avec des garanties de valeur résiduelle dont l’opération ne peut être qualifiée de vente selon lesprincipes comptables appliqués et un montant de 4 610 correspondant à des opérations elles-mêmes financées pardes contrats de location financière.
Le montant de loyers futurs non résiliables dus par des clients au titre de matériels, objets de ces contrats delocation simple au 31 décembre 2000 sont les suivants :2001 ...................................................................................................................................
2002 ...................................................................................................................................
2003 ...................................................................................................................................
2004 ...................................................................................................................................
2005 ...................................................................................................................................
ultérieurement...................................................................................................................
9.

195
191
190
153
130
279

Participations et autres actifs financiers à long terme

Ce poste inclut les participations dans des sociétés affiliées pour 4 1 318. Les participations du Groupe dans dessociétés affiliées se rapportent principalement à la participation de 45,76 % dans Dassault Aviation, 42 % dansNortel Dasa Network Systems et 45 % dans Matra Nortel Holding. Une liste complète des participations dans dessociétés affiliées figure dans l’annexe ‘‘Informations relatives aux principales entités consolidées’’. Toutes lesparticipations dans des sociétés affiliées ont été comptabilisées selon la méthode de la mise en équivalence.
Le détail des éléments d’actifs à long terme relatifs aux contrats de location financement est le suivant :Au 31 décembre 2000

Paiements de loyer minimum .........................................................................................
Valeur résiduelle non garantie........................................................................................
Produits financiers constatés d’avance ...........................................................................

921
121
(312)
730

Les échéances futures en vertu de contrats de location financement sont les suivantes :2001...........................................................................................................................................................
2002...........................................................................................................................................................
2003...........................................................................................................................................................
2004...........................................................................................................................................................
2005...........................................................................................................................................................
ultérieurement ..........................................................................................................................................
10.

93
109
104
100
120
395

StocksAux 31 décembres
2000
1999

Matières premières et fournitures de production.......................................................................
En-cours de production .................................................................................................................
Produits finis, pièces et marchandises .........................................................................................
Avances versées aux fournisseurs ................................................................................................
Moins : acomptes reçus .................................................................................................................

113

749
5 045
2 027
1 125
8 946
(6 865)
2 081

406
2 661
1 289
711
5 067
(4 925)142

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
11.

Créances clientsAux 31 décembres
2000
1999

Créances sur ventes de biens et services...................................................................................
Provision pour créances douteuses.............................................................................................

4 494
(376)
4 118

3 165
(250)
2 915

Au 31 décembre 2000, des créances clients d’un montant de 4 940 ont une échéance supérieure à un an.
12.

Autres créances et autres actifs d’exploitation

Les autres créances et actifs d’exploitation incluent un montant de 4 771 correspondant à la charge constatéed’avance liée à l’accord obtenu avec le gouvernement allemand concernant les avances remboursables, qui est
amortie au compte de résultat au fur et à mesure de la livraison des avions correspondants. Ils comprennentégalement des créances sur les participations en équivalence (4 183), des créances sur sociétés liées (4 398), nettes
des provisions pour dépréciation (4 25).
Au 31 décembre 2000, d’autres créances et d’autres actifs d’exploitation pour un montant de 4 681 ont uneéchéance supérieure à un an.
13.

Valeurs mobilières

Les valeurs mobilières de placement (4 4 682) se composent principalement de ‘‘Valeurs mobilières disponibles à lavente’’ (4 4 655).
14.

Capitaux propres

Le capital social du Groupe consiste en 807 157 667 actions émises au 31 décembre 2000. Le capital social autorisé
consiste en 3 000 000 000 actions. Chaque action a une valeur nominale de 4 1.
15.

Provisions
Aux 31 décembre
2000
1999

Régimes de retraite (voir Note 15 a) et obligations similaires..................................................
Autres provisions (voir Note 15 b)..............................................................................................

2 986
5 698
8 684

468
1 931
2 399

Des régimes de retraite et obligations similaires s’élevant à 4 2 836 et d’autres provisions s’élevant à 4 2 894 ont
une date d’échéance supérieure à 1 an.
Variation des provisions
Total

Au 31 décembre 1999..............................................................................................
Dotations aux provisions, nettes des reprises...........................................................
Changements de périmètre de consolidation ............................................................
Au 31 décembre 2000..............................................................................................

2 399
1 565
4 720
8 684

a) Régimes de retraite
Lorsque les salariés du Groupe partent à la retraite, ils perçoivent des indemnités qui sont définies dans les accords
de retraite, conformément aux réglementations et usages des pays (principalement la France et l’Allemagne) où leGroupe exploite ses activités. La loi française stipule que les salariés reçoivent des indemnités de départ à la retraite
114

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
calculées en fonction de leur ancienneté dans l’entreprise. En Allemagne, les indemnités de départ en retraite sontpayées sur la base du niveau de salaire et du poste.
Le tableau ci-dessous fournit des informations sur les engagements du Groupe en matière de retraite.
Aux 31 décembres
2000
1999

Variation des engagements :Obligations de retraite en début d’exercice ..........................................................................
Accroissement de la période...............................................................................................
Coût des intérêts .................................................................................................................
Modifications du régime.....................................................................................................
Pertes (gains) actuariels .......................................................................................................
Acquisitions et autre...........................................................................................................
Prestations versées...............................................................................................................
Obligations de retraite en fin d’exercice ...............................................................................

589
55
114
2
(10)
2 845
(83)
3 512

521
21
25
0
6
34
(18)
589

Variation de la valeur de marché des fonds de retraite externalisés :Juste valeur des fonds gérés au début de l’exercice ........................................................
Rendement des actifs gérés ................................................................................................
Cotisations............................................................................................................................
Acquisitions et autre...........................................................................................................
Prestations versées...............................................................................................................
Juste valeur des fonds gérés à la fin de l’exercice ...............................................................

0
29
19
653
(19)
682

0
0
0
0
0
0

En 1999, ASM n’avait aucun fonds de retraite externalisé.
Le rapprochement entre les obligations de retraites « nettes » et les montants comptabilisés dans les comptes est
donné ci-après :Aux 31 décembres
2000
1999

Excédent des obligations de retraite sur valeur des fonds(1) ...................................................
Pertes nettes actuarielles non reconnues...............................................................................
Montant net reconnu ..................................................................................................................

2 830
129
2 959

589
(121)
468

(1) Différence entre les obligations de retraite et la valeur de marché des fonds.

Les hypothèses moyennes pondérées utilisées pour calculer les valeurs actuarielles des régimes de retraite sont lessuivantes :Hypothèses au 31 décembre :

2000
%

1999
%

Taux d’actualisation.........................................................................................................................
Taux d’augmentation des salaires ..................................................................................................
Taux d’inflation ...............................................................................................................................

5,0-6,0
1,5-2,52,0-2,5

5,0
3,0
1,2

Les éléments de la charge de retraite périodique nette se décomposent ainsi :Coût des droits acquis au cours de l’exercice...........................................................................
Coût des intérêts .........................................................................................................................
Rendement des actifs gérés ........................................................................................................
Charge de retraite périodique nette ...........................................................................................
115

2000

1999

55
114
(25)
144

21
25
0
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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)b) Autres provisions
Les autres provisions pour risques et charges concernent essentiellement :Aux 31 décembres
2000
1999

Risques financiers sur ventes d’avions ......................................................................................
Travaux/services à réaliser...........................................................................................................
Provisions pour pertes à terminaison.........................................................................................
Provisions pour garanties ............................................................................................................
Autres provisions pour risques et charges ................................................................................

981
918
338
263
3 198
5 698

352
266
168
228
917
1 931

Les autres provisions pour risques et charges comprennent principalement les provisions pour réévaluation duportefeuille d’instruments financiers et des provisions pour restructuration. Ces dernières comprennent les coûts
de départ et de retraite de salariés directement associés à des réductions d’effectifs décidées.
16.

Dettes financières

Les dettes financières regroupent des obligations (4 869, dont 4 599 ont une échéance supérieure à un an), desdettes vis à vis d’institutions financières (4 1 826, dont 4 1 447 ont une échéance supérieure à un an et 4 1 031 uneéchéance supérieure à cinq ans), des dettes vis à vis de sociétés liées (4 182), des emprunts à moyen terme (4 1 052,
dont 4 955 ont une échéance supérieure à un an et 4 713 une échéance supérieure à cinq ans), des dettes surcontrats de crédit-bail (4 1 636, dont 4 1 561 ont une échéance supérieure à un an et 4 1 150 une échéance
supérieure à cinq ans) et des billets de trésorerie (4 214 d’une échéance supérieure à un an).
Au 31 décembre 2000, 4 1 002 de dettes financières ont une échéance à moins d’un an (1999 : 4 553.)
Le total des engagements financiers arrivant à échéance au cours des cinq prochaines années et ultérieurement est lesuivant :Dettes financières ......................................................................
17.

2001

2002

2003

2004

2005

Après
2005

1.002

710

438

250

269

3 110

Dettes fournisseurs et autres dettes

Dettes fournisseurs ................................................................................................
Autres dettes d’exploitation ..................................................................................

Au 31 décembre
2000
Total

Au 31 décembre
1999
Total

4 268
8 200
12 468

2 439
3 947
6 386

Les dettes fournisseurs comprennent des échéances à plus d’un an pour un montant de 4 202 au 31 décembre
2000. les autres dettes d’exploitation comprennent des échéances à plus de cinq ans pour un montant de 4 1 136.
Au 31 décembre 2000, les autres dettes d’exploitation comprennent essentiellement des avances et acomptes reçuspour 4 3 811, ainsi que des avances remboursables pour 4 2 088. Ils incluent également des dettes envers dessociétés liées (4 103) et des participations (4 39).

116

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04/26/2001 18:11

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
AUTRES INFORMATIONS
18.

Litiges et réclamations

Diverses actions en justice, enquêtes gouvernementales, poursuites et autres réclamations sont en instance ou
susceptibles d’être engagées à l’avenir contre le Groupe. Les litiges sont sujets à beaucoup d’incertitudes et l’issuede chaque cas ne peut pas être prévue avec certitude. Il est raisonnablement possible que la résolution finale decertaines de ces affaires puisse conduire le Groupe à comptabiliser des charges supérieures aux provisions
constituées, et ceci sur une durée et pour des montants qui ne peuvent être raisonnablement estimés. Le terme‘‘raisonnablement possible’’ est ici utilisé pour signifier qu’il y a peu de chances qu’une transaction ou unévénement futur se produise. La résolution finale de ces réclamations pourrait avoir une incidence significative surles résultats consolidés du Groupe de l’exercice au cours duquel la provision initialement estimée serait ajustée. Le
Groupe estime cependant que ces ajustements ne devraient pas affecter de manière significative sa situation
financière consolidée.
19.

Engagements hors bilan

Au 31 décembre 2000, et en regard des participations que détient EADS dans chacun des GIE Airbus et ATR,EADS est solidairement responsable des engagements financiers souscrits par les GIE notamment ceux concernant
le financement d’avions en commande (options ou non) non encore livrés. De plus, EADS est solidairement
responsable au titre des garanties d’octroi de crédit et de participations au financement des ventes d’avions. Tous
ces engagements sont généralement contre garantis par une sécurité prise sur l’avion objet des financements. Les
GIE et EADS estiment que la valeur de marché des avions pris en garantie couvre largement les éventuelles pertes
correspondant aux appels en garantie. D’expérience, la probabilité pour le Groupe d’encourir des pertes
significatives liées à ce type d’engagements est quasi nulle.
Les engagements de garantie de financements des GIE sont conjoints et solidaires avec les autres associés dans les
GIE. Dans le cas improbable où les GIE Airbus et ATR, en dépit de la garantie prise sur les biens livrés, nepourraient honorer leur engagements, chaque associé des GIE serait alors de manière conjointe et solidaire tenu decompenser cette défaillance. Entre les associés, il a été convenu que chacun limite son engagement réciproque au
niveau des participations respectives dans les GIE Airbus et ATR.
Les autres engagements (4 299 ; 1999 : 4 283) incluent des engagements représentant principalement des garanties
de dettes, garanties et engagements contractuels relatifs à des prestations contractuelles. De plus, le Groupe aaccordé à certains gouvernements européens des garanties de bonne fin associées à des commandes.
Engagements en vertu de contrats de location simple
Les paiements de loyers futurs au titre de contrats de location et de bail dont les durées initiales ou restantes
excèdent un an au 31 décembre 2000 sont les suivants :Contrats delocation
simple2001 .....................................................................................................................
2002 .....................................................................................................................
2003 .....................................................................................................................
2004 .....................................................................................................................
2005 .....................................................................................................................
ultérieurement ....................................................................................................

301
309
273
278
271
2 107

La majorité des engagements au titre de contrats de location simple est due à des activités de location d’avions.
Au 31 décembre 2000, les engagements au titre d’achat d’immobilisations corporelles et incorporelles s’élevaient à
4 48.
117

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
20.

Informations relatives aux instruments financiersa) Utilisation des instruments financiers

Risques de change — Les produits d’EADS sont exprimés principalement en dollars américains bien que lamajeure partie de ses coûts soient engagés en euros. Par conséquent, dès lors qu’EADS n’utilise pas d’instruments
financiers pour se couvrir d’un risque de change à partir de la commande d’un client jusqu’au moment de sa
livraison, ses bénéfices seront affectés par les fluctuations du taux de change euro-dollar américain. L’intention dugroupe étant de générer des résultats seulement au travers de son exploitation et non en spéculant sur desmouvements de taux des devises étrangères, EADS utilise des stratégies de couverture pour gérer et minimiser
l’impact des fluctuations des taux de change sur ces résultats. La position de change d’EADS à l’ouverture résultait
du regroupement du portefeuille de couverture en cours d’ASM, de Dasa et de CASA.
EADS gère un portefeuille de couverture à long terme avec une échéance de plusieurs années couvrant descréances en dollars américains, provenant principalement des activités d’Airbus. EADS couvre son risque net en
dollars américains en utilisant essentiellement des contrats de devises à terme et des contrats d’options. La
principale stratégie en place pour les devises au 31 décembre 2000 consiste en des contrats à terme synthétiques
qui combinent des achats de ‘‘puts’’ en dollars américains et des ventes de ‘‘calls’’ en dollars américains, chacun
avec le même montant notionnel et la même échéance.
EADS s’efforce de couvrir la majorité de son risque de change dès que des engagements fermes sont reconnus,
mais avec une réduction proportionnelle de la couverture en fonction du temps. Le ratio de couverture peut être
ajusté pour prendre en compte les mouvements macroéconomiques affectant les cours au comptant (spot) et lestaux d’intérêt, si applicables.

Risque de taux d’intérêt — Le Groupe utilise plusieurs types d’instruments pour gérer le risque de tauxd’intérêt et minimiser ainsi ses charges financières et parvenir à un meilleur équilibre entre la dette à taux fixe et ladette à taux variable.
Les instruments de couverture qui sont affectés spécifiquement pour les instruments de dettes ont au maximum
les mêmes montants nominaux ainsi que les mêmes dates d’échéance que l’élément couvert, à l’exception dequelques positions résiduelles avec des incidences de réévaluation en valeur de marché non significatives.
b) Montants notionnels et risque de crédit
Les montants contractuels ou notionnels des instruments financiers dérivés indiqués ci-dessous ne représentent pas
toujours des montants échangés par les parties et donc, ne sont pas obligatoirement une évaluation de l’exposition
du Groupe à travers son utilisation de produits dérivés.
Les montants notionnels des instruments financiers dérivés sont les suivants :Aux 31 décembres
2000
1999

Taux de change (en dollars américains)
Contrats de vente à terme, nets.................................................................................................
Achat d’options de vente ‘‘put’’ fermes....................................................................................
Achat sur écart d’option de vente ‘‘put’’..................................................................................
Vente d’options d’achat ‘‘call’’ (en 1999 : avec ou sans barrières désactivantes), nette .......
Taux d’intérêt (en euros)
Swap de taux................................................................................................................................
Achats de garantie de taux plafond ...........................................................................................
Ventes de garantie de taux plafond...........................................................................................
Achats de taux plancher..............................................................................................................
Ventes de taux plancher .............................................................................................................

16 705
4 807
3 065
9 236

3 176
4 817
3 065
11 208

963
144
90
15
69

717
85
0
0
48

EADS peut être exposée à des pertes dans les limites de la non performance des contreparties aux instruments
financiers souscrits. EADS a créé toutefois un système de ligne de crédit au terme duquel chaque contrepartie
autorisée (choisie parmi des sociétés et établissements financiers internationaux) bénéficie d’un plafond au titre des118

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04/27/2001 10:23

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
opérations de marché en cours. Les plafonds sont basés sur les notations attribuées par des agences de notation
reconnues et sur les données de capitaux et de bénéfices nets de chaque contrepartie. Les responsables concernésvérifient régulièrement les risques encourus au regard des lignes de crédit. En raison de la qualité des contreparties
sélectionnées, EADS estime que le risque de crédit global associé aux instruments financiers est très faible.
c) Juste valeur des instruments financiers
La juste valeur d’un instrument financier est le prix auquel une partie pourrait prendre en charge les droits et/ou
obligations d’une autre partie. Les justes valeurs des instruments financiers ont été déterminées en se référant aux
informations de marché disponibles à la date de bilan et aux méthodologies d’évaluation traitées ci-dessous. En
tenant compte du caractère variable des facteurs de détermination de leurs valeurs, il se peut que les justes valeursprésentées ici ne soient pas forcément une bonne indication des montants que le Groupe pourrait réaliser sur lemarché des changes.
Les montants comptables et les justes valeurs des instruments financiers du Groupe sont les suivants :Au 31 décembre
2000
Montant
Juste
comptable
valeur

Instruments de trésorerie au bilan
Actif :
Eléments d’actif financiers ................................................................
Valeurs mobilières de placement .....................................................
Comptes de trésorerie .......................................................................
Passif :Eléments de passif financier .............................................................
Instruments financiers dérivésContrats de devises............................................................................
Contrats de taux d’intérêt.................................................................

Au 31 décembre
1999
Montant
Juste
comptable
valeur

4 609
4 682
3 240

4 609
4 682
3 240

2 401
1 574
759

2 401
1 574
759

5 779

5 779

3 681

3 681

(1 746)0(2 352)0(1 275)15(1 275)15

Eléments de passif financier — Les justes valeurs sont basées sur des estimations en utilisant diverses techniquesd’évaluation telles que la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs. Les méthodes et hypothèses suivies pourprésenter les informations apparaissant dans ces notes annexes sont fondamentalement discrétionnaires etcomportent diverses limitations, dont :)les justes valeurs présentées ne prennent pas en considération les incidences des fluctuations futures destaux d’intérêts et des devises,)

les estimations aux 31 décembres 2000 et 1999 ne sont pas obligatoirement une indication des montants
que la Société comptabiliserait à la cession/résiliation ultérieure des instruments financiers.

Les méthodologies utilisées sont les suivantes :Valeurs Mobilières de Placement, trésorerie, prêts à court terme, fournisseurs
Les montants comptables reflétés dans les comptes annuels sont des estimations raisonnables de la juste valeur en
raison de la durée relativement courte entre la création des instruments et sa réalisation prévue.
Dette à long terme, dette à court terme
Il n’y a pas de calcul de la juste valeur.
Contrats de devises
La juste valeur de ces instruments est le montant estimé que la Société recevrait ou paierait pour régler les contrats
associés aux 31 décembre 2000 et 1999.
119

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
21.

Informations sectorielles

Le Groupe est présent dans 5 divisions, une description des produits et services de chaque secteur générant desrevenus est donnée ci-dessous :)Airbus — Développement, production, commercialisation et vente d’avions commerciaux de ligne de plus de
100 sièges.

)

Transport militaire — Développement, production, commercialisation et vente d’avions de transport militaireslégers et moyens et d’avions de mission spéciaux.

)Aéronautique — Développement, production, commercialisation et vente d’hélicoptères civils et militaires,d’avions de combat et d’entraı̂nement, d’avions à hélices et d’avions commerciaux légers régionaux ; et deservices de conversion et de maintenance d’avions civils et militaires)

Espace — Développement, production, commercialisation et vente de satellites, d’infrastructures et de lanceurs
orbitaux ; et prestations de services de lancement.

)Défense et Systèmes Civils — Développement, production, commercialisation et vente de systèmes de missiles ;et fourniture de solutions d’électronique de défense, de télécommunications militaires et commerciales ; etservices logistiques, de formation, d’essais, d’ingénierie et autres services associés.

Le Groupe mesure la performance opérationnelle de ses divisions au moyen de l’EBIT (excédent brutd’exploitation), qui ne prend pas en compte les dotations aux amortissements des écarts d’acquisition et leséléments exceptionnels, essentiellement sur la même base que celle décrite dans le résumé des règles et méthodes
comptables significatives. L’EBIT des unités d’exploitation est défini comme étant le résultat avant produits
financiers et impôts du compte de résultat consolidé, retraité afin de ne pas tenir compte de la dotation aux
amortissements des écarts d’acquisition et des éléments exceptionnels, et d’inclure les résultats des sociétés mises
en équivalence.
Les chiffres d’affaires sont répartis en fonction du lieu d’établissement du client. Les actifs sont répartis en
fonction du lieu où se trouvent les unités d’exploitation respectives. Les dépenses d’investissement représentent
l’achat d’immobilisations corporelles.
Les informations relatives aux secteurs d’activités du Groupe sont les suivantes :2000
Total chiffre d’affaires.............................................................
Résultat des sociétés mises en équiv......................................
EBIT excluant l’amortissement des écarts d’acquisition etles éléments exceptionnels ..................................................
Actifs des unités d’exploitation identifiables ........................
Participations mises en équivalence........................................
Dettes & provisions des unités d’exploitation ......................
Dépenses d’investissement ......................................................
Dotations aux amortissements ................................................
1999
Total des chiffres d’affaires ....................................................
EBIT excluant l’amortissement des écarts d’acquisition etles éléments exceptionnels ..................................................
Actifs des unités d’exploitation identifiables ........................

AirbusTransport
militaire

Aéronautique

EspaceDéfense
et systèmes
civilsSièges/Elimin.

Consolidés

11 398
0

249
0

4 254
0

2 183
(1)

2 463
45

(1 120)48

19 42792

1 173
18 042

(28)
435

238
5 492

19 094
378
388

269
35
12

5 176
247
149

64
2 365
29
1 951
94
116

(79)
3 263
125
2 983
78
79

(230)
11 847
1 164
1 500
47
377

1 138
41 4441 318
30 973
879
1 121

6 194

0

2 834

1 499

2 090

(381)

12 236

559
5 822

0
0

106
4 200

11
901

38
1 710

219
4 297

933
16 930Les dotations aux amortissements de l’exercice 1999 s’élèvent à 4 523.
Les ventes internes entre les unités d’exploitation se concluent à des conditions de marché et concernent
principalement les divisions Aéronautique et Airbus.
120

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04/27/2001 10:23

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Un rapprochement du résultat avant éléments financiers et impôts par rapport à l’EBIT, excluant l’amortissement
de l’écart d’acquisition et les éléments exceptionnels est présenté ci-après :Bénéfices avant éléments financiers et impôts et intérêts minoritaires ......................................
Amortissement des écarts d’acquisition et des éléments exceptionnels.................................
Résultat des sociétés mises en équivalence...............................................................................
EBIT excluant les dotations aux amort. des écarts d’acquisition et les éléments
exceptionnels ................................................................................................................................

2000

1999

176
852
110

750
127
56

1 138

933

Le chiffre d’affaires du Groupe est principalement réalisé en Europe (4 10 275), dont 4 2 778 en Allemagne et
4 2 735 en France. La contribution des Etats-Unis au chiffre d’affaires s’élève à 4 5 339 et celle de l’Amérique duSud à 4 798.
22.

Plans d’options de souscription d’actions

Plan d’options de souscription d’actions
Le Conseil d’administration d’EADS a approuvé la création d’un plan d’options de souscription d’actions pour les
11 membres du Comité Exécutif et cadres dirigeants du Groupe. Des options pour l’achat de 5 214 884 actions
d’EADS ont été attribuées le 8 juillet 2000, dont 720 000 ont été attribuées aux membres du Comité Exécutif.
Environ 850 salariés du Groupe ont bénéficié d’options qui ne peuvent être levées qu’après la période d’acquisition
des droits. Cette période d’acquisition est de deux ans et quatre semaines à partir de la date d’attribution pour 50 %des options et elle est de trois ans pour les options restantes. Les options expirent dix ans après leur attribution.
Le prix de levée est égal à 110 % du prix aux investisseurs institutionnels lors de l’introduction en bourse (IPO)(4 19). Les options ne peuvent pas être levées pendant les trois semaines précédant, soit l’assemblée générale
annuelle des actionnaires, soit l’annonce des résultats annuels ou semestriels ou des chiffres trimestriels.
Le 20 octobre 2000, le Conseil d’administration a attribué 350 000 options supplémentaires aux salariés avec unprix de levée de 4 20,90 (102,53 % du prix de marché des actions ordinaires du Groupe à la date d’attribution).
Le tableau suivant résume l’activité du plan d’option de souscription d’actions pour l’exercice clos le 31 décembre
2000 :
Nombred’options

Exercice 2000
Attribuées .......................................................................................................
Levées..............................................................................................................
Déchues...........................................................................................................
Solde au 31 décembre 2000..............................................................................

5 564 884—
(189 484)
5 375 400

Aucune charge de personnel n’a été reconnue en 2000 dans le contexte des attributions d’options de souscription
d’actions du Groupe.

Plans d’actionnariat des salariés
Dans le cadre de l’introduction en bourse (IPO), EADS a mis en place un plan d’actionnariat des salariés en
adoptant deux types de formule : ESOP Classic et ESOP Plus. Aux termes de ESOP Classic, les salariés éligibles
ont pu acquérir des actions qui étaient non encore émises, avec un escompte de 15 % sur le prix aux investisseurs
individuels lors de l’introduction en bourse de 4 18. Pendant une période d’acquisition de droits (de 18 mois,
3 ans, 5 ans ou 6 ans), les salariés ne peuvent vendre les actions, mais tous les dividendes leur sont versés sur
chaque action et ils peuvent voter à l’assemblée générale annuelle des actionnaires. EADS a vendu 2 500 505
actions ordinaires aux termes de la formule ESOP Classic. Aucune charge de rémunération n’a été reconnue en2000 pour ESOP Classic.
121

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04/26/2001 18:11

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Selon les modalités de la formule ESOP Plus, les salariés ont pu investir dans un fonds commun de placement géré
par une banque tierce. Simultanément à cet apport, la banque a financé un apport complémentaire en vertu d’uncontrat d’échange (swap) (équivalent à 9 fois l’apport du salarié). Le montant total a été utilisé par le fonds commun
de placement pour acquérir des actions non encore émises d’EADS avec un escompte de 15 % du prix del’introduction en bourse (IPO) aux investisseurs individuels. Les actions acquises sont détenues dans des fonds
communs de placement, les salariés détenant des actions de ces fonds. Tous les dividendes sont conservés par labanque. Un Conseil de surveillance représente le fonds à l’assemblée générale annuelle des actionnaires.
A la fin de la période de blocage de cinq ans, les salariés perçoivent leur investissement initial et une partie desgains provenant de l’appréciation des actions d’EADS qui excède le prix de l’introduction en bourse (IPO). Lesfonds communs de placement ESOP Plus ont souscrit à 9 268 754 actions ordinaires d’EADS. Une charge derémunération de 4 2,5 a été reconnue en 2000 au titre de ESOP Plus.
23.

Opérations entre parties liées

Parties liées — Le Groupe a conclu diverses opérations avec des entités liées en 2000 qui ont toutes été réaliséesdans l’exercice normal des activités à des conditions de marché. Les opérations avec des parties liées incluent l’Etat
français, DaimlerChrysler, Lagardère et SEPI (Etat espagnol). A l’exception des opérations avec État français, lestransactions ne sont pas jugées significatives pour le Groupe, sur le plan individuel ou dans l’ensemble. Les
opérations avec État français incluent principalement les ventes réalisées par les divisions Aéronautique, Défense
et Espace.
Rémunération — La rémunération des membres du conseil d’administration et les pensions versées aux
administrateurs à la retraite se sont élevées à la somme de 4 2,41 (1999 : 4 1,59). De plus, les provisions
enregistrées au titre des régimes de retraite des membres du conseil d’administration se sont élevées à 4 1,52. Lessommes versées aux membres du Conseil de Surveillance se sont élevées à 4 0,16 (1999 : 4 0,14).
Les montants ci-dessus n’incluent pas la valeur des options de souscription d’actions accordées et détenues par lesmembres du conseil d’administration. Pour plus d’informations à ce sujet, voir Note 22.
Le Groupe n’a accordé aucun prêt ou avance à l’un quelconque des membres du conseil d’administration.

122

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
Annexe : Informations relatives aux principales sociétés consolidées
1999

2000

F

F
F
F

SociétéSiège social

EADS Airbus S.A.S.
EADS Airbus S.A.
EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASAAIRBUS)SATIC G.I.E.
Airbus Finance Company Holdings BV
Airbus Finance Company
EADS Airbus GmbHKID-Systeme GmbH
Aircabin GmbH
DEX Beteiligungs- und VerwaltungsGmbH
ZDW Beteiligungs- und Verwaltungs
GmbH
EADS Airbus Beteiligungs GmbH
Airbus Industrie G.I.E.
AVSA SARLAI Participations S.A.R.L.
Société Commerciale A-300 S.A.SOCA
Airbus Simulators Services S.N.C. (ASS)
Airbus Transport International S.N.C. (ATI)
Airbus Military Company S.A.S.
Groupemente Immobilier Aéronautique
S.A. (GIA)
Airbus Mauritius limited
Alexandra Bail G.I.E.
Airbus China limited
Aircelle S.A.S.
Airbus Ré S.A.
AVSA Canada Inc.
Airbus North American Holdings Inc.
(AINA)
Airbus Service Company Inc. (ASCO)AI leasing Inc.
NorbusAINA Inc.
128829 Canada Inc.
Airbus industrie B.V.
Air bus Industrie Financial Service
Holdings B.V. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service Holdings
ltd. (AIFS)
Airbus Industrie Financial Service Ltd.
(AIFS)AIFS (Cayman) ltd.
AIFS Cayman Liquidity ltd.
A 320 Financing limited
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited

Toulouse (France)
Toulouse (France)
Madrid (Espagne)

AirbusEntrée
Entrée
P
E
E
Entrée
Entrée
Entrée
Entrée

F
F
F
F
F
F
F

EntréeF

Entrée
P
P
P
P
P
P
P
P

F
P
P
P
P
P
P
P
P

P
E
P
P
P
P
P

P
E
P
P
P
P
P

P
P
P
P
P
P
P

P
P
P
P
P
P
P

P

P

P

P

P
P
P
P
P
P
P
P
Sortie P
Sortie P
En outre, 30 sociétés ad hoc sont consolidées

Systèmes de défense et systèmes civils
EntréeF

EntréeF

Entrée
EntréeF
F

EADS Deutschland GmbH —Verkehrsleittechnik TB 67
FmElo Elektronik- und LuftfahrtgeräteGmbHHagenuk Marinekommunikation GmbHEUROBRIDGE Mobile Brücken GmbH

123

Colomiers (France)
Amsterdam (Pays-Bas)
Dublin (Irlande)
Hamburg (Allemagne)
Buxtehude (Allemagne)
Laupheim (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Blagnac (France)
Toulouse (France)
FranceIle Maurice
FranceHong-Kong
FranceLuxembourg
CanadaU.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
U.S.A.
CanadaPays-Bas
Pays-Bas
IrlandeIrlandeIles Cayman
Iles Cayman
IrlandeIle de Man
IrlandeIrlandeUnterschleißheim (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Flintbek (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
1999

2000

EntréeF

EntréeF

Entrée
Entrée
Entrée
EntréeF
F
F
E

EntréeF
F
F
F
F
EntréeF
F
F
F
Entrée
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Entrée

SortieSortieSortieSortieSortieSortieSortieSortieSortie

F
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
F
E
F
E
E
F
F
F
F
F

F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
E
E
E

E
E
E
E
E

F
F
F
F
F

SociétéSiège social

EADS Deutschland GmbH — Verteidigung
und Zivile Systeme
EADS Deutschland GmbH — Verteidigung
und Zivile Systeme
Dornier Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Funkkommunikation GmbHEwiation GmbH
Nortel Networks Germany GmbH & Co
KG
EADS Services + Telecom S.A.
Aerospatiale Matra Test & Services S.A.
Matra Systemes & Information
APIC
Matra Global Netservices
MATRAnet
MATRAnet Inc
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS
Matra Communication USA Inc
Intecom Inc
Pyderion Contact Technologies Inc
G2I
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A.
EADS Matra Datavision International
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision B.V.
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas Cade SA
Matra Nortel Holding (MNH)
Matra Nortel Communications SAS
Matra Communication EGT N.V.
MNC Distribution Europe
MNCD Paris Ile-de-France
MNCD Nord-Ouest
MNCD Centre-Est
MNCD Sud
Matra Communication Cellular Terminals
Matra Communication SPA
Matra Communication Business Systems
GmbHMatra Communication Danemark
Matra de Comunicaciones Espana
Matra Hautes Technologies
CMC
Sofrimat 5
Office General de l’Air (OGA)
SofemaMatra Defense
Matra Holding GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company

Unterschleißheim (Allemagne)124

Ulm (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Ulm (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Boulogne (France)
Velizy (France)
Velizy (France)
Aiceuil (France)
Boulogne (France)
Velizy (France)
Redwood shores, CA (USA)
Velizy (France)Sèvres (France)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)Saint-Laurent (Quebec-Canada)
Velizy (France)
Paris (France)
Paris (France)
Les Ulis (France)
Coventry (Royaume-Uni)
Danges (Suisse)
Brussels (Belgique)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Pays-Bas)
Munich (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Andover (USA)Tokyo (Japon)
Turin (Italie)Paris (France)
Paris (France)
Bois d’Arcy (France)
Bruxelles (Belgique)
Quimper (France)
Malakoff (France)
La Madeleine (France)
Bron (France)
Toulouse (France)
Ulm (Allemagne)
Milan (Italie)
Francfort (Allemagne)
Brondy (Danemark)
Madrid (Espagne)
Paris (France)Montigny (France)
Les Ulis (France)
Paris (France)
Paris (France)
Velizy (France)Frankfurt (Allemagne)
Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)Frederick Maryland (USA)BOWNE OF PARIS

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EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)

SortieEntrée
Entrée

1999

2000

F
P
P
p
P
P
P
E
F
P
P
P
P
E

F
P
P
P
P
P
P
E
F
P
P
P
F
F

EntréeF

Entrée
EntréeF
P

Entrée
Entrée
Entrée
Entrée

P
P
P
F
P
P
P

F
F
F

SociétéSiège social

Manhattan Beach Holdings Co
Matra BAe Dynamics SAS
Matra BAe Dynamics Management
ALKAN
Matra BAe Dynamics France
Matra Bae Dynamics UK Ltd.
Matra Electronique
Bodenseewerk Gerätetechnik (B.G.T.)
Aerospatiale Matra Missiles
CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
GIE Euromissile
LFK — Lenkflugkörpersysteme GmbH
TDW- Ges. für verteidigungstechnische
Wirksysteme GmbHEADS Deutschland GmbH — VA
(Restaktivitäten)
TAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für
flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A.
TDA — Armements S.A.S.
Forges de Zeebrugge S.A.
EADS Defence & Security Networks(EDSN)
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico

Frederick Maryland (USA)
Velizy (France)
Paris (France)
Valenton (France)
Velizy (France)
Stevenage, Herts (Royaume Uni)
Paris (France)Überlingen (Allemagne)
Chatillon sur Bagneux (France)
Le Plessis-Robinson (France)
Le Plessis-Robinson (France)
Paris (France)
Fontenay-aux-Roses (France)
Unterschleißheim (Allemagne)
Schrobenhausen (Allemagne)

Amanthea Holding B.V.
MMS Space Holdings N.V.
EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbH
Loral Dasa Globalstar L.P.
ASTRIUM N.V.
ASTRIUM GmbHASTRIUM Ltd.
ASTRIUM SAS
EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASASpace)EADS Deutschland GmbH — Space
Services
Global DASA LLC
Nahuelsat S.A.
EADS Launch Vehicles
Matra Space Systems Participations BV
Spot Image
Sodern(Pays-Bas)
La Hague (Pays-Bas)
Munich (Allemagne)
New York (USA)The Hague (Pays-Bas)Friedrichshafen (Allemagne)
Huffordshire (Grande Bretagne)
Velizy (France)
Madrid (Espagne)

Unterschleißheim (Allemagne)
Schrobenhausen (Allemagne)
Aschau/Inn
La Ferte Saint Aubin (France)
La Ferte Saint Aubin (France)
Herstal-Liege (Belgique)
Bois d’Arcy (France)
Madrid (Espagne)
Ulm (Allemagne)
Mexico city (Mexique)EspaceEntrée

Entrée

F
P
F
E
P
P
P
P
F

EntréeF

Entrée
EntréeF
E
F

P
Entrée
EntréeP
Entrée
EntréeP

SortieSortieF
P
E
F

Aviation militaire de transport
Entrée

Munich (Allemagne)
New York (USA)
Buenos Aires (Argentine)
Paris (France)
La Hague (Pays-Bas)
Toulouse (France)
Limeil-Brevannes (France)F

EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA
Military Transport Aircraft)

Madrid (Espagne)

F
F
F
F
F
F
F
F
F
F

Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Seca S.A.
Barfield B.C.
EADS Revima S.A.
Composites Aquitaine S.A.
Maroc Aviation S.A.
Noise Reduction Engineering B.C.
Aerobail GIE
EADS Aeroframe Services LLC

Dresden (Allemagne)Mérignac (France)
Le Bourget (France)
Miami, Florida (USA)Tremblay en France (France)
Salaunes (France)
Casablanca (Maroc)
Washington D.C. (USA)Paris (France)
Lake Charles, Louisiana (USA)Aéronautique
Entrée
F
F
F
F
F
F
F
Entrée
Entrée125

BOWNE OF PARIS

04/27/2001 09:45

NO MARKS

Y00122 127.00.00.00 14

NEXT PCN: 128.00.00.00 -- Page is valid, no graphics

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
1999

2000

F
F
F
F
F
F
F
F
Entrée

F
F
F
F
F
F
F
F
F

Entrée
Entrée

F
F

F
F
P
P
En outre, 49 sociétés ad hoc sont consolidéesSociétéSiège social

Eurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH
American Eurocopter Corp.
Eurocopter Canada Ltd.
Eurocopter South East Asia
Helibras — Helicopteros do Brasil S.A.
EADS Socata S.A.
EADS Deutschland GmbH — Military
Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA
Military Aircraft)
EADS ATR S.A.
ATR GIE

Paris (France)
Marignane (France)
Munich (Allemagne)
Dallas, Texas (USA)
Ontario (Canada)
Singapore
Itajuba (Brésil)
Le Bourget (France)
Munich (Allemagne)

EADS France
EADS Deutschland GmbH — Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO —Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO —Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs GmbHDADC Luft- und Raumfahrt BeteiligungsAG
Dornier Zentrale
EADS CASA S.A. (Headquarters)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault International Inc
Société Toulouse Colomiers
Fairchild Dornier Luftfahrt BeteiligungsGmbH
S.C.I. Matra Toulouse

Paris (France)
Munich (Allemagne)
Munich (Allemagne)

Manching (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Toulouse (France)
Toulouse (France)SiègeEntrée
EntréeF

F
F
F

EntréeF

Entrée
EntréeF
F

Entrée
Entrée

F
F
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E

P
P
P
P
P
P
E
E
E
E
EntréeF

F

F : Consolidation par intégration globale
P : Consolidation par intégration proportionnelle
E : Méthode de la mise en équivalence

126

Munich (Allemagne)
Ottobrunn (Allemagne)
Munich (Allemagne)
Friedrichshafen (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Paris (France)
Vaucresson (France)
Teterboro NJ (USA)Suresnes (France)

Paramus NJ (USA)
Oberpfaffenhofen (Allemagne)
Toulouse (France)

BOWNE OF PARIS

04/27/2001 11:23

NO MARKS

Y00122 128.00.00.00 16

NEXT PCN: 129.00.00.00 -- Page is valid, no graphics

EADS N.V. (anciennement Aerospatiale Matra S.A.)
Notes annexes aux comptes consolidés(en millions de 5)
1999

2000

%

F
F

F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F

100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
80.0

F

75.0

F

74.3

F

55.0

F
P
P
P
P
P
E
E

43.8
80.0
75.0
50.0
50.0
50.0
45.8
45.0

E

42.0

Entrée
Entrée
EntréeF
F
F
F
F
P
Entrée
Entrée
EntréeF
F
F
E
Entrée
EntréeE

Entrée
Entrée
P
P
P
P
P
E
P
EntréeSociétéSiège social

EADS Airbus S.A.
EADS France
EADS Deutschland GmbHEADS CASA S.A.
EADS Airbus GmbHEurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH
Aerospatiale Matra Missiles
EADS Launch Vehicles
SATIC G.I.E.
KID-Systeme GmbH
Aircabin GmbHElbe Flugzeugwerke GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Socata S.A.
EADS ATR S.A.
Airbus Finance Company
Holdings BVDADC Luft- und Raumfahrt
Beteiligungs AG
LFK — LenkflugkörpersystemeGmbH
EADS Defence & Security
Networks (EDSN)
Dornier GmbH
Airbus Industrie G.I.E.
ASTRIUM N.V.
Matra BAe Dynamics SAS
MMS Space Holdings N.V.
ATR GIE
Dassault Aviation
Matra Nortel Communications
SAS
Nortel Networks Germany GmbH& Co KG

Toulouse (France)
Paris (France)
Munich (Allemagne)
Madrid (Espagne)
Hamburg (Allemagne)
Paris (France)
Marignane (France)
Munich (Allemagne)
Chatillon sur Bagneux (France)
Paris (France)
Colomiers (France)
Buxtehude (Allemagne)
Laupheim (Allemagne)
Dresden (Allemagne)Mérignac (France)
Le Bourget (France)
Toulouse (France)
Amsterdam (Pays-Bas)F : Consolidation par intégration globale
P : Consolidation par intégration proportionnelle
E : Méthode de la mise en équivalence127

Munich (Allemagne)
Unterschleißheim (Allemagne)
Bois d’Arcy (France)
Friedrichshafen (Allemagne)
Blagnac (France)
La Hague (Pays-Bas)
Velizy (France)
The Hague (Pays-Bas)
Toulouse (France)
Paris (France)
Bois d’Arcy (France)
Friedrichshafen (Allemagne)

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Y00122 129.00.00.00 13

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5.2.2 Etats financiers statutaires
Etats financiers statutaires d’EADS N.V.
BilansNote

Actif
Immobilisations incorporelles..........................................................................................
Immobilisations financières..............................................................................................
Actif immobilisé ............................................................................................................

Au 31 décembre
2000
1999
(en millions d’5)

3
3

5 695
3 130
8 825

—
—
—

4
5

254
2 482
2 081
4 817

—
—
—
—

Impôts différés...............................................................................................................
Total Actif.......................................................................................................................

32
13 674——

PassifCapital social .....................................................................................................................
Autres réserves .................................................................................................................
Capitaux propres............................................................................................................

807
9 443
10 250

—
—
—

3 424
3 424

—
—

13 674—Créances d’exploitation ....................................................................................................
Valeurs mobilières de placement ....................................................................................
Banques et comptes rattachés ..........................................................................................
Actif circulant ................................................................................................................

Autres dettes d’exploitation ............................................................................................
Dettes................................................................................................................................

6
7

Total Passif......................................................................................................................

Comptes de résultat
NoteRésultat des participations...............................................................................................
Autres charges ..................................................................................................................
Perte de l’exercice ..........................................................................................................

128

8

2000
1999
(en millions d’5)

(401)
(149)
(550)

—
—
—

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NO MARKS

Y00122 130.00.00.00 15

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EADS N.V.
Notes annexes aux comptes statutaires d’EADS N.V.
(en millions de 5)
1.

Généralités

Le 3 avril 2000 la société a changé sa dénomination sociale de European Aerospace and Defence Company N.V. en
European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.
En 1999, EADS N.V. n’a pas eu d’activité. Le capital de la société était de 4 44 000 (quarante quatre mille) au
31 décembre 1999.
EADS N.V. a son siège social à Amsterdam (Pays-Bas) et a pour objet de détenir, de coordonner et de gérer desparticipations ou d’autres intérêts, de financer et d’assumer les obligations financières, de se porter garante et/ou degarantir les dettes d’entités juridiques, de groupements, d’associations à but commercial et d’entreprises impliquéesdans :(a)l’industrie aéronautique, de la défense, de l’espace ou des communications ; ou(b)des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou contribuent aux dites industries.

La description des activités de la société et de la structure du groupe, telle qu’elle est donnée dans les notes
annexes des comptes consolidés, s’applique aussi aux comptes sociaux de la société. Conformément à l’article 402
livre 2 du code civil des Pays-Bas, le compte de résultat est présenté sous forme abrégée.
2.

Principes comptables

Sauf mention particulière, les principes comptables décrits dans les notes annexes des comptes consolidéss’appliquent aussi aux comptes sociaux de la société.
3.

Immobilisations

Les variations des immobilisations s’analysent comme suit :Écartd’acquisition

Participations

Total

Solde au 31 décembre 1999.................................................................

—

—

—

Ecarts d’acquisition Dasa et Casa............................................................
Apport d’ASM, Dasa, et Casa ................................................................
Amortissement des écarts d’acquisition .................................................
Pertes nettes sur participations ...............................................................
Ecarts de conversion/Autres....................................................................
Dividendes reçus ......................................................................................
Solde au 31 décembre 2000.................................................................

5 841
—
(146)
—
—
—
5 695

—
3 679
—
(401)
33
(181)
3 130

5 841
3 679
(146)
(401)
33
(181)
8 825

Des informations supplémentaires relatives aux écarts d’acquisition (goodwill) sont incluses dans la noteannexe des comptes consolidés intitulée ‘‘Formation d’EADS en 2000’’.
4.

Créances clients et autres créances d’exploitationCréances clients avec les filiales.................................................................................................
Créances clients avec les sociétés liées ......................................................................................
Autres créances ............................................................................................................................
Total créances clients et autres créances d’exploitation ...................................................
5.

2000

1999

159
21
74
254

—
—
—
—

Valeurs mobilières de placement

Les valeurs mobilières de placement se composent principalement de « valeurs mobilières disponibles à lavente ».
129

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NO MARKS

Y00122 131.00.00.00 11

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EADS N.V.
Notes annexes aux comptes statutaires d’EADS N.V.
(en millions de 5)
6.

Capitaux propres
CapitalSocialRéserves
provenant desapports

Autresréserves

Total

Solde au 31 décembre 1999............................................................

—

—

—

—

Apports ASM, Dasa, Casa .................................................................
Augmentation de capital suite à l’introduction en bourse .............
Perte nette de l’exercice .....................................................................
Autres mouvements............................................................................
Solde au 31 décembre 2000............................................................

715
92
—
—
807

8 459
—
—
—
8 459

—
1 503
(550)
31
984

9 174
1 595
(550)
31
10 250Pour plus d’informations sur les capitaux propres, se référer à la note 14 des comptes consolidés.
Les autres réserves comprennent des réserves non distribuables pour un montant de 4 340, au titre des intérêts
minoritaires. Les différences de conversion cumulées dégagées lors de la conversion des états financiers des sociétésétrangères sont incluses dans le poste Autres mouvements.
7.

Autres dettes

Dettes envers les filiales .............................................................................................................
Autres dettes................................................................................................................................
Total .............................................................................................................................................

2000

1999

3 399
25
3 424

—
—
—

Les dettes envers les filiales comprennent principalement les dettes liées à la gestion centralisée de trésorerie au
sein d’EADS N.V.
8.

Perte nette

La perte nette de 4 550 est le résultat du deuxième semestre du groupe EADS et comprend l’amortissement desécarts d’acquisition ainsi que les dépréciations des ajustements de juste valeur résultant de la comptabilisation desapports de Dasa et Casa en valeur de marché.
9.

Engagements hors bilan

Des garanties ont été données au nom d’autres sociétés du groupe pour un montant total de 4 789.
10.

Rémunérations

Voir note 23 des ‘‘Comptes Consolidés’’ d’EADS.

130

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EADS N.V.
Notes annexes aux comptes statutaires d’EADS N.V.
(en millions de 5)
INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES
1.

Rapport des auditeurs

Rapport des auditeurs (traduction française du rapport original rédigé en anglais — seule la version originale fait
foi)Nous avons audité les états financiers d’EADS N.V., Amsterdam pour l’exercice clos le 31 décembre 2000. Cesétats financiers relèvent de la responsabilité de la direction de la société. Notre responsabilité consiste à exprimer
une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit.
A l’exception de la question évoquée dans le paragraphe suivant, nous avons effectué notre audit selon les normesd’audit applicables aux Pays Bas et les normes internationales d’audit. Ces normes requièrent que l’audit soit
planifié et réalisé en vue d’obtenir l’assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d’anomalies
significatives. Un audit consiste à examiner, par sondages, les éléments justifiant les données contenues dans lesétats financiers. Un audit consiste également à apprécier les principes comptables suivis et les estimations
significatives retenues par la direction, ainsi que la présentation des états financiers pris dans leur ensemble. Nous
estimons que notre audit constitue une base raisonnable à l’expression de notre opinion.
Pour des raisons commerciales propres à la direction de Dassault Aviation, nous n’avons pas eu accès aux
informations contenues dans les dossiers des auditeurs de cette société. De ce fait, nous n’avons pas été en mesured’effectuer les procédures d’audit que nous aurions normalement effectuées concernant les montants relatifs àcette société, qui sont comptabilisés par mise en équivalence. La quote-part du résultat net et des capitaux propresde Dassault Aviation résultant de la mise en équivalence comptabilisés par EADS au titre de l’exercice 2000 et au
31 décembre 2000 s’élèvent respectivement à 4 116 millions et 4 1 164 millions.
Les états financiers d’EADS ont été préparés conformément aux principes comptables applicables aux Pays Bas. Cesétats financiers ont également été préparés conformément aux normes comptables internationales (IAS), àl’exception de la comptabilisation en charges des frais de développement au cours de l’exercice durant lequel ils
sont engagés. Lorsque certains critères de capitalisation sont remplis, les normes IAS requièrent que les frais dedéveloppement soient inscrits en immobilisations incorporelles au cours de l’exercice durant lequel ils sontengagés. La société considère qu’il est plus prudent de comptabiliser ces frais en charges au cours de l’exercice
durant lequel ils sont engagés.
En raison de la limitation de nos procédures de vérification concernant les montants comptabilisés par mise enéquivalence relatifs à Dassault Aviation, nous ne sommes pas en mesure d’exprimer une opinion sur ceux-ci. Pour
tous les autres aspects, à notre avis, à l’exception de l’incidence de la divergence par rapport aux normes IAS
indiquée ci-avant, les états financiers donnent une image fidèle de la situation financière de la société au
31 décembre 2000, ainsi que du résultat de ses opérations pour l’exercice clos à cette date, conformément aux
principes comptables IAS et ceux applicables aux Pays Bas et respectent les dispositions légales applicables aux
Pays Bas en matière d’établissement d’états financiers.

La Haye, le 9 mars 2001

Rotterdam, le 9 mars 2001

KPMG Accountants N.V.

Arthur Andersen

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Y00122 133.00.00.00 9

EADS N.V.
Notes annexes aux comptes statutaires d’EADS N.V.
(en millions de 5)2.

Affectation du résultat

Les articles 30 et 31 des Statuts stipulent que le Conseil d’administration détermine la part du résultat qui sera
affectée aux réserves. L’assemblée générale des actionnaires ne peut décider d’une distribution des réserves que sur
proposition du Conseil d’administration et dans la mesure où cela est en accord avec la loi et des Statuts. Les
dividendes ne doivent être versés qu’après l’approbation des comptes annuels et dans la mesure où ceux-ci fontapparaı̂tre que les capitaux propres de la société sont supérieurs au capital souscrit appelé versé et non verséaugmenté des réserves légales.
Il sera proposé à l’assemblée générale annuelle des actionnaires que la perte nette soit imputée sur les réserves etqu’un dividende de 4 0,50 par action soit versé et prélevé sur les réserves distribuables.
3.

Evénements postérieurs à la clôture

En 2001, EADS et BAE Systems ont annoncé que toutes les conditions préalables (incluant les autorisationsréglementaires) nécessaires à l’intégration d’Airbus avaient étés remplies et qu’un accord sur des décisions
communes, comprenant le futur business plan d’Airbus avait été trouvé. La Société Airbus Intégrée sera mise enplace au cours du premier semestre de l’année 2001 (avec effet au 1er janvier 2001). Airbus fonctionne à ce jourcomme une société intégrée détenue à 80 % par EADS et à 20 % par BAE Systems.

132

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5.3

04/26/2001 18:11

NO MARKS

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Y00122 134.00.00.00 13

Etats financiers consolidés Aerospatiale de l’exercice 1998

En application du Règlement no 98-01 de la COB et dans un but purement informatif, figurent ci-après les étatsfinanciers consolidés d’Aerospatiale de l’exercice 1998, tels qu’approuvés par l’assemblée générale des actionnaires
d’Aerospatiale du 6 mai 1999. Ces comptes consolidés n’ont fait l’objet d’aucun retraitement selon les principes
comptables adoptés par EADS.

133

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04/27/2001 10:23

NO MARKS

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Y00122 135.00.00.00 14

AEROSPATIALE
Bilan consolidé
31.12.1998
Montants nets
(en millions
de francs)

ACTIF
Actif immobiliséImmobilisations incorporelles ...................................................................................................................
Immobilisations corporelles.......................................................................................................................
Titres mis en équivalence..........................................................................................................................
Immobilisations financières .......................................................................................................................
Actif circulant
Stocks et en-cours ......................................................................................................................................
Avances et acomptes versés sur commandes...........................................................................................
Créances d’exploitation..............................................................................................................................
Créances diverses .......................................................................................................................................
Charges constatées d’avance et autres......................................................................................................
Valeurs mobilières de placement..............................................................................................................
Disponibilités .............................................................................................................................................
Total de l’actif..........................................................................................................................................
PASSIF
Capitaux propres
Capital .........................................................................................................................................................
Réserves ......................................................................................................................................................
Ecarts de conversion ..................................................................................................................................
Résultat de l’exercice.................................................................................................................................
Capitaux propres : part du groupe ......................................................................................................
Autres Fonds propres
Fonds à capitaliser......................................................................................................................................
Intérêts minoritaires...................................................................................................................................
Total ...........................................................................................................................................................
Provisions pour risques et charges .....................................................................................................
DettesDettes financières.......................................................................................................................................
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours................................................................................
Dettes d’exploitation .................................................................................................................................
Dettes diverses ...........................................................................................................................................
Produits constatés d’avance.......................................................................................................................
Total du passif .........................................................................................................................................

134

587
9 080
1 706
2 972
14 34529 6393 513
17 230
7 523
2 841
7 918
2 939
71 60385 948

4 608
551
78
1 037
6 274
2 658
8 932
1 144
10 0769 069
10 81329 58520 1914 493
1 721
66 80385 948BOWNE OF PARIS

04/27/2001 10:23

NO MARKS

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Y00122 136.00.00.00 13

AEROSPATIALE
Compte de résultat consolidé
Exercice1998(en millions
de francs)

Chiffre d’affaires ...........................................................................................................................................
Autres produits d’exploitation .....................................................................................................................
Achats consommés et variation de stocks ...................................................................................................
Valeur ajoutée ..............................................................................................................................................
Impôts, taxes et versements assimilés .........................................................................................................
Charges de personnel ....................................................................................................................................
Excédent brut d’exploitation ....................................................................................................................
Dotations et reprises aux comptes d’amortissements.................................................................................
Dotations et reprises aux comptes de provisions .......................................................................................
Autres produits et charges............................................................................................................................
Résultat d’exploitation ...............................................................................................................................
Dividendes et quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun...............................................
Frais financiers nets .......................................................................................................................................
Résultat de change.........................................................................................................................................
Dotations et reprises financières aux amortissements et provisions, transferts de charges ...................
Résultat financier ........................................................................................................................................
Résultat courant ..........................................................................................................................................
Résultat exceptionnel ....................................................................................................................................
Résultat net avant impôt...........................................................................................................................
Impôts sur les bénéfices................................................................................................................................
Résultat net des sociétés intégrées..........................................................................................................
Résultat des entités mises en équivalence ..................................................................................................
Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition .............................................................................
Résultat net total.........................................................................................................................................

54 8691 226(38 432)
17 663(1 217)(12 892)
3 554(1 603)(1 417)
(125)
409
29
(94)
7
(6)
(64)
345
572
917
152
1 069
100
(19)
1 150

Dont part du groupe ..................................................................................................................................
part des minoritaires .............................................................................................................................

1 037
113

135

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04/27/2001 11:23

NO MARKS

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Y00122 137.00.00.00 14

AEROSPATIALE
Tableau des flux de trésorerie consolidés
Exercice1998(en millions
de francs)

Flux de trésorerie net provenant des opérations d’exploitationRésultat net..................................................................................................................................................
Annulation des résultats des sociétés mises en équivalence, nets des dividendes reçus .....................
Annulation du résultat sur cessions d’actifs immobilisés .......................................................................
Net des dotations et reprises aux comptes d’amortissements et de provisions.....................................
Capacité d’autofinancement ....................................................................................................................
Variation des stocks et en-cours ................................................................................................................
Variation des avances et acomptes versés .................................................................................................
Variation des créances d’exploitation.........................................................................................................
Variation des créances diverses ..................................................................................................................
Variation des avances et acomptes reçus...................................................................................................
Variation des dettes d’exploitation ............................................................................................................
Variation des dettes diverses......................................................................................................................
Variation des provisions pour dépréciation d’actif...................................................................................
Charges à répartir ........................................................................................................................................
Augmentation (–) ou diminution (+) du Besoin de Fonds de roulement.....................................
Flux de trésorerie net provenant des opérations d’investissement
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles ...................................................................
Acquisitions d’immobilisations financières ...............................................................................................
Cessions ou réductions d’actifs immobilisés ............................................................................................
Incidence de la variation des décalages de trésorerie ...............................................................................
Flux de trésorerie net provenant des opérations de financement
Encaissements provenant d’emprunts à long terme .................................................................................
Remboursements d’emprunts à long terme ..............................................................................................
Distribution de dividendes au cours de l’exercice ...................................................................................
Variation nette de la trésorerie..............................................................................................................
Trésorerie au 1er janvier 1998................................................................................................................
Variation nette de la trésorerie ..................................................................................................................
Impact des variations du périmètre (Dassault Aviation au 31 décembre 1998) et des mouvements
non monétaires ........................................................................................................................................
Trésorerie au 31 décembre 1998 ...........................................................................................................

1 150
(89)
(1 115)2 621
2 567(1 483)(326)(1 849)(2 099)
(822)
1 486
1 690
190
6
(3 207)(640)(2 479)(2 172)2 983
75(1 593)
86
(820)
(734)
(2 967)8 864(2 967)
3 446
9 343

Définition de la Trésorerie
31.12.1998(en millions
de francs)

Valeurs mobilières de placement ...............................................................................................................
Disponibilités (y compris prêts sous conventions de trésorerie aux filiales non consolidées pour
100 MF)....................................................................................................................................................
à déduire :concours financiers courants .......................................................................................................................
avances des entités non consolidées du groupe sous convention de trésorerie ....................................
Trésorerie nette .........................................................................................................................................

136

7 918
3 039
(1 404)
(210)
9 343

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Y00122 138.00.00.00 9

AEROSPATIALE
Tableau de variation des capitaux propres consolidés(Part du Groupe en millions de francs)
Nombred’actions46 078 500 Capitaux propres au 31 décembre 1997 avantrépartition....................................................................................
Affectation du résultat de l’exercice 1997 ................................
Mouvements des écarts de conversion.......................................
Résultat de l’exercice 1998 .........................................................
46 078 500 Capitaux propres au 31 décembre 1998 avantrépartition....................................................................................

Capital
4 608

Réserve
légale375
86

Primes0Réserves
consolidéesRésultat del’exercice

Ecarts deconversion(1 242)
1 332

1 418
(1 418)

112
(34)

1 037
4 608

137

461

0

90

1 037

78

Total
Capitaux
Propres
5 271
0
(34)
1 037
6 274

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CHAPITRE 6 — DIRECTION DE LA SOCIETE
6.1

Direction et contrôle6.1.1 Conseil d’administration, Chairmen (Présidents) et Chief Executive Officers
En vertu de ses Statuts, les affaires de la Société sont gérées par le conseil d’administration.
Le conseil d’administration comprend onze membres au plus, qui sont nommés et révoqués par l’assembléegénérale des actionnaires. Le conseil d’administration peut adopter un règlement d’ordre intérieur. Celui-ci (le« Règlement Intérieur ») a été adopté dans sa rédaction actuelle lors d’une réunion du conseil d’administration qui
s’est tenue le 7 juillet 2000. Les parties au Participation Agreement sont convenues que les droits de vote attachés
aux Actions Indirectes EADS seront exercés par EADS Participations B.V. de façon à ce que le conseild’administration d’EADS soit composé des administrateurs d’EADS Participations B.V. ainsi que de deux
administrateurs indépendants qui ne sont pas liés aux groupes DaimlerChrysler, SOGEPA, ou Lagardère ou encoreà l’Etat. En vertu du Participation Agreement, le premier conseil d’administration comprend onze membres dont :— quatre désignés par DaimlerChrysler ;— quatre désignés par SOGEADE ;— un désigné par SEPI ;— deux administrateurs indépendants, dont l’un désigné par DaimlerChrysler et l’autre par SOGEADE.
Conformément aux Statuts, le mandat des membres du premier conseil d’administration expirera lors del’assemblée générale annuelle de la Société qui se déroulera en 2005. Les membres du conseil d’administration
seront élus lors de cette assemblée générale, puis tous les cinq ans, lors de l’assemblée générale.
L’assemblée générale des actionnaires peut décider à tout moment de suspendre ou de révoquer un membre duconseil d’administration. Le nombre de mandats successifs pour lesquels un administrateur peut être nommé n’est
pas limité.
Le conseil d’administration initial nomme deux Chairmen (« Présidents »), l’un étant choisi par les administrateursdésignés par DaimlerChrysler, l’autre étant choisi par les administrateurs désignés par SOGEADE.
Les Présidents assurent le bon fonctionnement du conseil d’administration en particulier dans ses relations avec lesChief Executive Officers à qui ils apporteront leurs concours en ce qui concerne les discussions stratégiques de hautniveau avec les partenaires extérieurs.
Le conseil d’administration nomme également deux Chief Executive Officers qui sont responsables de la directiongénérale de la société, et dont l’un est choisi parmi les administrateurs désignés par DaimlerChrysler, l’autre étantchoisi parmi les administrateurs désignés par SOGEADE.
La Société est représentée par le conseil d’administration ou par les deux Chief Executive Officers agissantconjointement. En outre, la Société a donné à chacun des deux Chief Executive Officers un pouvoir général pourpouvoir représenter chacun individuellement la Société.
En cas de désaccord entre les deux Chief Executive Officers, la question objet du désaccord sera soumise aux deuxPrésidents.
Les Chief Executive Officers ne concluront pas d’opérations qui relèvent des responsabilités principales du conseild’administration sans que ces opérations n’aient été approuvées par ce dernier.
Les responsabilités principales du conseil d’administration comprennent entre autres :— approbation de toute modification dans la nature et le domaine d’activité du groupe EADS ;— approbation de la stratégie d’ensemble et du plan stratégique du groupe EADS ;— approbation du business plan et du budget annuel du groupe EADS ;— fixation des principaux objectifs de performance du groupe EADS ;— nomination des membres du Comité Exécutif (voir ci-dessous) ;— approbation des modifications importantes de la structure organisationnelle du groupe EADS ;— approbation des principales décisions relatives aux investissements, projets, produits ou
désinvestissements du groupe EADS, prévus au business plan et dont la valeur est supérieure à
2000.000.000 euros ;138

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Y00122 140.00.00.00 10— approbation des alliances stratégiques et partenariats majeurs du groupe EADS ;— approbation de toute décision importante affectant l’activité missiles balistiques du groupe EADS ;— approbation de questions relatives à la politique actionnariale et des mesures ou annonces importantes
vis-à-vis du marché ;— approbation d’autres mesures et activités d’une importance fondamentale pour le groupe EADS ou
impliquant un niveau de risque inhabituel.
Messieurs Philippe Camus et Rainer Hertrich ont été nommés administrateurs par l’assemblée générale desactionnaires d’EADS qui s’est tenue le 10 mai 2000 et ont été nommés en qualité de Chief Executive Officers lorsde la réunion du conseil d’administration qui s’est tenue le même jour. Messieurs Manfred Bischoff et
Jean-Luc Lagardère ont été nommés administrateurs par l’assemblée générale d’EADS et leur nomination a pris
effet le 7 juillet 2000; ils ont été nommés Présidents lors de la réunion du conseil d’administration du 7 juillet
2000.
Chaque administrateur dispose d’une voix, étant entendu toutefois qu’en cas de vacance au sein du conseild’administration d’un poste d’administrateur désigné par DaimlerChrysler ou par SOGEADE, les administrateursdésignés par DaimlerChrysler et qui sont présents ou représentés lors de la réunion disposeront ensemble dumême nombre de voix que les administrateurs désignés par SOGEADE et qui sont présents ou représentés à laréunion et vice versa. Sauf en ce qui concerne les Questions Relatives à CASA (voir définition au 3.3.2), lesdécisions prises par le conseil d’administration devront être approuvées par au moins sept administrateurs votant
en personne ou par procuration. Toute Question Relative à CASA ne pourra être approuvée que par un votefavorable de sept administrateurs au moins, en ce compris l’administrateur désigné par SEPI.
Lors des réunions du conseil d’administration, le quorum est d’au moins un administrateur désigné par SOGEADE
et un administrateur désigné par DaimlerChrysler (sauf si une Question Relative à CASA est à l’ordre du jour,auquel cas l’administrateur désigné par SEPI devra également être présent ou représenté).
Les règles spéciales de majorité et de quorum applicables aux Questions Relatives à CASA cesseront de s’appliquerà compter du troisième anniversaire de la date de la Réalisation, ou de la date à laquelle SEPI cessera de détenir desActions Indirectes EADS, si cette date est antérieure.
Dans l’hypothèse d’une situation de blocage au sein du conseil d’administration d’EADS, autre qu’une de celles
donnant droit à DaimlerChrysler d’exercer la promesse d’achat qui lui sera consentie par SOGEADE (voirparagraphe 3.3.2 ci-dessus), il en sera référé à Jean-Luc Lagardère (ou toute autre personne désignée par Lagardère)
et au président de DaimlerChrysler. S’il apparaı̂t qu’une situation de blocage, y compris relevant de celles donnant
droit à DaimlerChrysler d’exercer ladite promesse d’achat (mais en ce cas avec l’accord de SOGEPA et deDaimlerChrysler), peut être soumise à l’assemblée générale des actionnaires d’EADS, une telle assemblée sera
convoquée à l’effet d’en délibérer, les droits de vote de DaimlerChrysler, SOGEADE et SEPI étant neutralisés lorsde ladite assemblée.
Conformément aux dispositions du Règlement Intérieur, le conseil d’administration a le pouvoir de constituer descomités composés de certains de ses membres. Outre les comités d’audit et du personnel, le conseild’administration a la possibilité de constituer d’autres comités auxquels il pourra déléguer certaines fonctions
mineures ou accessoires, cette délégation ne dégageant cependant pas l’ensemble des administrateurs de leurresponsabilité collective. Le quorum pour l’examen des questions figurant à l’ordre du jour de toute réunion descomités sera d’au moins un administrateur désigné par SOGEADE et un administrateur désigné par
DaimlerChrysler. Toutes les décisions des comités seront prises à la majorité simple. Si les questions examinéeslors d’une réunion sont des Questions Relatives à CASA, la présence et le vote favorable de l’administrateurdésigné par SEPI seront également requis.

6.1.2 Comité d’Audit
Le Comité d’Audit est chargé de formuler des recommandations au conseil d’administration quant à la nomination
des commissaires aux comptes, à l’approbation des comptes annuels et des comptes intérimaires et d’assurer le suivi
du caractère adéquat des contrôles internes du groupe EADS, de ses principes comptables et de ses procédures dereporting financier. Le Comité d’Audit est présidé par Manfred Bischoff et Jean-Luc Lagardère et comprend, enoutre, Eckhard Cordes et Louis Gallois. Il s’est réuni une fois en 2000 pour revoir les comptes pro forma
semestriels de la Société.
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6.1.3 Comité du Personnel
Le Comité du Personnel est chargé de formuler des recommandations au conseil d’administration en ce qui
concerne les nominations au Comité Exécutif, les politiques de rémunérations et les plans de rémunération à longterme et approuvera les contrats de travail et autres questions contractuelles intéressant les membres du conseild’administration et du comité exécutif. Le Comité du Personnel est présidé par Manfred Bischoff et Jean-Luc
Lagardère et comprend, en outre, Philippe Camus, Rainer Hertrich, Eckhard Cordes et Louis Gallois. Il s’est réunideux fois en 2000 pour revoir les conditions de rémunération des administrateurs et principaux dirigeants de laSociété.
Composition du conseil d’administration
Nom

Age

Fin demandatManfred Bischoff..............................
Jean-Luc Lagardère ............................
Philippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
Eckhard Cordes .................................
Pedro Ferreras....................................
Noël Forgeard....................................
Louis Gallois......................................
Jean-René Fourtou ............................
Michael Rogowski ............................

59
73
52
51
51
50
46
54
57
61
62

2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2005

Fonction principale

Membre du Directoire de DaimlerChryslerGérant-Commandité de LagardèreChief Executive Officer d’EADS
Chief Executive Officer d’EADS
Directeur Financier d’EADSMembre du Directoire de DaimlerChryslerPrésident de SEPI
Chief Executive Officer de la Division Airbus
Président de la SNCF
Vice-Président d’AventisPrésident du Conseil de Surveillance deJ.M. Voith A.G.

6.1.4 Comité Exécutif
Les Chief Executive Officers, assistés par un Comité Exécutif (le « Comité Exécutif »), sont chargés d’assurer lagestion quotidienne de la Société. Le Comité Exécutif, présidé par les Chief Executive Officers, comprend également
les dirigeants des grandes divisions et unités fonctionnelles du groupe EADS.
Il est débattu au Comité Exécutif notamment des questions suivantes :— la définition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie des activités d’EADS ;— la gestion, l’organisation et la structure juridique du groupe EADS ; et— le niveau de performance des activités et des fonctions de support du groupe EADS.
L’organisation interne du Comité Exécutif est définie en fonction de la répartition des tâches entre ses membres
sous la supervision des Chief Executive Officers. Nonobstant les responsabilités collectives définies ci-dessus,
chaque membre du Comité Exécutif sera responsable à titre personnel de la gestion de sa division ou unité et sera
tenu de se conformer aux décisions prises par les Chief Executive Officers ou par le Comité Exécutif, selon les cas.
Les Chief Executive Officers s’efforcent de dégager un consensus entre les membres du Comité Exécutif sur lesquestions débattues aux réunions de celui-ci. Au cas où il ne serait pas possible d’atteindre un consensus, les Chief
Executive Officers sont autorisés à trancher la question. Au cas où il existerait une divergence relative à unequestion fondamentale ou significative, le membre du Comité Exécutif ayant exprimé son désaccord sur cettequestion pourra demander aux Chief Executive Officers qu’ils soumettent la question à l’avis des Présidents.
La durée du mandat des membres du Comité Exécutif est de cinq ans.

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Composition du Comité Exécutif
Nom

Age

Expiration
du mandat

Philippe Camus .................................
Rainer Hertrich .................................
Axel Arendt ......................................
François Auque .................................
Thomas Enders..................................

52
51
51
44
42

2005
2005
2005
2005
2005

Alberto Fernández ............................

52

2005

Noël Forgeard....................................
Jean-Louis Gergorin ..........................
Jean-Paul Gut ....................................
Gustav Humbert ...............................
Dietrich Russell ................................

54
55
49
51
59

2005
2005
2005
2005
2005

Fonction principale

Chief Executive Officer
Chief Executive Officer
Directeur financier
Directeur de la division Espace
Directeur de la division Systèmes de défense etsystèmes civils
Directeur de la division Aviation de Transport
Militaire
Chief Executive Officer Airbus
Directeur de la coordination stratégique
Directeur Marketing
Chief Operating Officer Airbus
Directeur de la division Aéronautique

Philippe CAMUS a été nommé Chief Executive Officer d’EADS le 10 mai 2000. A occupé les fonctions dePrésident du Directoire d’Aerospatiale Matra depuis décembre 1999. Entre dans le groupe Lagardère en 1982 entant que directeur à la Direction Générale et président du Comité Financier du groupe Matra. En mai 1998, il est
nommé co-gérant de Lagardère. M. Camus est diplômé de l’Ecole Normale Supérieure ainsi que de l’Institutd’Etudes Politiques de Paris, Section économie et finance. Il est aussi agrégé de Physique et agrégé en Sciences
actuarielles.
Rainer HERTRICH a été nommé Chief Executive Officer d’EADS le 10 mai 2000. Depuis mars 2000, M. Hertrich
est Chief Executive Officer de Dasa AG. Antérieurement nommé Directeur de la division moteurs aéronautiques deDasa AG et Chief Executive Officer de MTU depuis janvier 1996 et membre du Comité Exécutif de Dasa AG
depuis avril 1996. Entre chez Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB) en 1977. Après avoir exercé lesfonctions de Directeur du Contrôle de Gestion et Chief Financial Officer dans différentes divisions de MBB, il est
nommé directeur du Contrôle de Gestion de Dasa AG en 1990. M. Hertrich a étudié l’économie à l’Université
technique de Berlin et à l’Université de Nuremberg et est titulaire d’un diplôme d’économie.
Axel ARENDT, Chief Financial Officer d’EADS. Chief Financial Officer de Dasa AG depuis février 2000. Entre
dans le groupe Daimler-Benz en 1979 en tant que Coordinateur au département Ressources Humaines. Après avoir
exercé plusieurs fonctions, il est nommé Président de Mercedes-Benz en Argentine en 1994 et est Président de
Mercedes-Benz en Turquie depuis 1998. M. Arendt est diplômé de l’Université technique de Hanovre eningénierie mécanique. Il a effectué des études supérieures en économie à l’Université technique de Munich.
François AUQUE, Directeur de la Division Espace. Nommé Directeur Délégué du groupe Aerospatiale Matra en
charge des activités Espace en janvier 2000. Entre dans le groupe en 1991 en tant que Directeur Délégué chargé desaffaires économiques et financières. Directeur Financier d’Aerospatiale Matra ainsi que Directeur Délégué encharge des Satellites depuis juin 1999. Membre du Directoire d’Aerospatiale Matra depuis décembre 1999.
M. Auque est diplômé de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC), de l’Institut d’Etudes Politiques deParis et est ancien élève de l’école Nationale d’Administration (ENA).
Thomas ENDERS, directeur de la Division Systèmes de défense et systèmes civils. Senior Vice-Président
Corporate en charge du Développement et de la Technologie de Dasa AG depuis 1996. Entre chez Dasa AG en
1991 en tant que membre du groupe central Concept et Etudes. De 1992 à 1995, il est assistant du Directeur
marketing et occupe la fonction de Vice-Président de la Stratégie Marketing Europe. Il est alors devenu SecrétaireGénéral de Dasa AG. M. Enders est diplômé de l’Université de Bonn en économie, histoire et politique, ainsi quede l’Université UCLA de Californie. Il est titulaire d’un Doctorat.
Alberto FERNÁNDEZ, directeur de la Division Aviation Militaire de Transport. Président du conseild’administration et Chief Executive Officer de CASA depuis juillet 1997. Entre chez CASA en 1973, où il a occupé
les fonctions de Directeur de la Production, Directeur de la Division Aéronautique et Directeur des Programmes.
De 1989 à 1997, il exerce les fonctions de Senior Vice-Président Administration, Finances et Achats au sein deAirbus Industrie. Membre du Conseil de Surveillance d’Airbus Industrie depuis juillet 1997. M. Fernández est
diplômé de l’Ecole Officielle Espagnole d’Ingénieurs en Aéronautique (ETSIA).
Noël FORGEARD, Chief Executive Officer de la Division Airbus. Administrateur-Gérant d’Airbus Industrie
depuis avril 1998. Entre dans le groupe Matra en 1987 en tant que Directeur des activités Défense et Espace. En
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1992, il est nommé Directeur Général de Lagardère puis Président Directeur Général de Matra Hautes
Technologies. M. Forgeard est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole des Mines de Paris.
Jean-Louis GERGORIN, directeur de la Coordination Stratégique. Directeur Délégué, en charge de la
Coordination Stratégique d’Aerospatiale Matra depuis juin 1999. Entre dans le groupe Matra en 1984 en tant que
Directeur de la Stratégie Industrielle et Internationale. Depuis 1998, il est Directeur Délégué de la Gérance deLagardère pour la Coordination Stratégique et pour le secteur Hautes Technologies. Avant de rejoindre Matra,
M. Gergorin a été Directeur Adjoint puis Directeur du Centre d’Analyse et de Prévision au Ministère des Affaires
Etrangères et membre du Conseil d’Etat. Il est diplômé de l’Ecole Polytechnique (Paris) et ancien élève de l’Ecole
Nationale d’Administration (ENA).
Jean-Paul GUT, directeur Marketing. Président d’Aerospatiale Matra Lagardère International et DirecteurDélégué d’Aerospatiale Matra en charge de la Défense et du Transport Spatial depuis juin 1999. Entre en 1983 au
sein de Matra Défense en qualité de responsable zone à l’Export. En 1998, il devient Directeur Délégué pour les
Affaires Internationales et le Secteur Hautes Technologies au sein du groupe Lagardère. Directeur Délégué encharge du secteur Défense, Avions Militaires et Transport Spatial au sein d’Aerospatiale Matra depuis janvier
2000. M. Gut est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et détient un diplôme de Bachelor of Arts enéconomie.
Gustav HUMBERT, Chief Operating Officer de la Division Airbus. Membre du Directoire en charge de ladivision Avions Commerciaux de Dasa AG depuis 1998. M. Humbert est entré chez Messerschmidt Bölkow
Blohm en 1980. Après avoir occupé diverses fonctions de direction, il a été nommé Président directeur général de
Daimler Benz Aerospace Airbus GmbH en 1994. M. Humbert détient un diplôme de l’Université technique deHanovre en mécanique et technique de production, ainsi qu’un doctorat en ingénierie du Département d’ingénieriemécanique de l’Université de Hanovre.
Dietrich RUSSELL, Directeur de la Division Aéronautique. Chief Operating Officer d’Airbus Industrie depuis
avril 1998. Entre chez Dasa AG en octobre 1995 en tant que membre du Conseil, responsable de la division
Avions. M. Russel est diplômé du Département d’ingénierie économique et civile et détient un doctoratd’ingénieur de l’Université technique RWTH d’Aix-la-Chapelle.
6.2Intérêts des administrateurs et dirigeants

6.2.1 Rémunération et avantages en nature accordés aux administrateurs et principaux dirigeantsRémunération des administrateurs
Les administrateurs non membres du Comité Exécutif reçoivent une rémunération totale sur objectif de
900 000 EUR sur la base d’une année pleine. Cette rémunération sur objectif se compose d’une partie fixe ainsi
que de jetons de présence pour la participation aux réunions du conseil d’administration (sur une base de 4
réunions par an), et d’un bonus calculé en fonction du résultat d’exploitation avant impôts et charges d’intérêt(EBIT) du groupe EADS.
Les administrateurs qui sont également membres du Comité Exécutif ne reçoivent pas de rémunération en tantqu’administrateurs en sus de leur rémunération à titre de membres du Comité Exécutif.
Rémunération des membres du Comité Exécutif
Les membres du Comité Exécutif perçoivent une rémunération sur objectifs d’un montant total de 9 183 000 EUR
sur la base d’une année pleine. Cette rémunération comprend une partie fixe ainsi qu’un bonus calculé sur la basede réalisations d’objectifs personnels et du résultat d’exploitation avant impôts et charges d’intérêt (EBIT) dugroupe EADS.
Au 10 avril 2001, les membres du conseil d’administration (y compris ceux également membres du ComitéExécutif) détenaient un total de 27 222 actions EADS, et les membres du Comité Exécutif (à l’exclusion de ceuxégalement membres du conseil d’administration) détenaient un total de 14 453 actions EADS.
EADS n’a consenti aucun prêt à ses administrateurs ni aux membres du Comité Exécutif.

6.2.2 Options accordées aux administrateurs et principaux dirigeants
Voir ci-dessous 6.3.3.
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6.2.3 Opérations conclues avec les membres des organes d’administration
Sans objet.

6.2.4 Prêts et garanties
Sans objet.
6.3

Participation et intéressement

6.3.1 Plans de participation et d’intéressement existant en faveur des salariés
La politique de rémunération d’EADS est étroitement liée à la réalisation des objectifs des employésindividuellement et de l’entreprise, tant au niveau des divisions qu’au niveau du groupe. Un plan d’options desouscription d’actions pour les dirigeants du groupe EADS a été mis en place (voir paragraphe 6.3.3 ci-dessous) et
les employés se sont vu offrir des actions à des conditions favorables au moment de l’introduction en bourse de laSociété (voir paragraphe 6.3.2).
Conformément au droit français, EADS France met en œuvre des plans de participation. Par ailleurs, Aerospatiale
Matra a négocié des accords d’intéressement spécifiques afin d’octroyer des primes aux salariés sur la base del’amélioration de la productivité, ou sur la base d’objectifs administratifs ou techniques.
La politique salariale d’EADS Deutschland GmbH est dans une large mesure marquée par une grande souplesse etest fortement liée aux résultats d’exploitation de la société, à l’augmentation de valeur de cette dernière et à laréalisation d’objectifs individuels.
Il n’existe actuellement aucune disposition légale ou aucun accord de participation en faveur des employés d’EADS
CASA. Par ailleurs, le personnel technique et l’équipe dirigeante perçoivent une rémunération liée aux profits,
sous réserve de la réalisation des objectifs de la société et de performance personnelle.

6.3.2 Offre d’actions aux salariés
Dans le cadre de son introduction en bourse, EADS a offert à ses salariés éligibles environ 1,5 % de son capitalsocial après introduction en bourse. Cette offre aux salariés portant sur un maximum de 12 222 385 actions
comprenait une formule permettant aux salariés éligibles de bénéficier d’un effet de levier. Dans le cadre de cetteformule, l’investissement était constitué par l’apport personnel payé par le salarié plus un montant résultant d’uncontrat de swap de la société gestionnaire des fonds pour cette formule égal à 9 fois le montant payé. Les salariéséligibles se sont vu offrir des actions au prix de 15,30 EUR, soit le prix de l’offre au public, moins une décote de15 %.
L’offre réservée aux salariés était ouverte aux salariés qui :)avaient un minimum de trois mois d’ancienneté ;)étaient titulaires de contrats de travail français, allemand ou espagnol ; et)étaient salariés de sociétés de droit français, allemand ou espagnol dans lesquelles EADS détenait (i) la
majorité du capital, ou (ii) au moins 10 % du capital social, pour autant qu’EADS ait désigné ces sociétés à
participation minoritaire comme éligibles.

Suivant que le salarié a acquis les actions par le biais d’un plan français, allemand ou espagnol, directement ou par
le biais d’un FCPE, le salarié n’a pas le droit de vendre ses actions pour une des périodes de blocage suivantes :18 mois, 3 ans, 5 ans ou 6 ans.
Les salariés ont souscrit un total de 11 769 259 actions dans le cadre de l’offre qui leur était réservée. Les actions
ont été livrées le 21 septembre 2000.

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6.3.3 Options consenties aux salariés
Lors de ses réunions du 26 mai 2000 et du 20 octobre 2000, le conseil d’administration de la Société, faisant usage
de l’habilitation qui lui a été donnée par l’assemblée générale du 24 mai 2000, a approuvé l’octroi d’options desouscriptions d’actions de la Société. Les principales caractéristiques de ces options sont résumées dans le tableau
ci-dessous :Première tranche

Deuxième tranche

Date de l’assemblée générale ........... 24 mai 2000

24 mai 2000

Date de la réunion du conseild’administration ............................ 26 mai 2000

20 octobre 2000

Nombre d’actions susceptiblesd’être souscrites ............................ 5 135 400

240 000

dont : dirigeants ............................ 720 000

60 000Nombre total de salariés éligibles ... Environ 850

34

dont : dirigeants ............................ Membres du Comité Exécutif(11 membres)

1

Date à partir de laquelle lesoptions peuvent être exercées...... 50 % des options peuvent être
exercées à l’issue d’une période dedeux ans et quatre semaines à
compter de la date d’attribution desoptions ; 50 % des options peuventêtre exercées à partir du troisièmeanniversaire de la date d’attribution
des options. Les options ne
peuvent pas être exercées pendantune période de 3 semaines qui
précède chaque assemblée générale
des actionnaires ou la date del’annonce des résultats annuels ou
semestriels ou des donnéestrimestrielles.

50 % des options peuvent être
exercées à l’issue d’une période dedeux ans et quatre semaines à
compter de la date d’attribution desoptions ; 50 % des options peuventêtre exercées à partir du troisièmeanniversaire de la date d’attribution
des options. Les options ne
peuvent pas être exercées pendantune période de 3 semaines qui
précède chaque assemblée générale
des actionnaires ou la date del’annonce des résultats annuels ou
semestriels ou des chiffres
trimestriels.

Date d’expiration .............................. Le dixième anniversaire de la dated’octroi des options

Le dixième anniversaire de la dated’attribution des options

Prix d’exercice ................................... 20,90 euros

20,90 euros

Nombre d’options exercées .............. 00

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04/26/2001 18:11

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CHAPITRE 7 — EVOLUTION RECENTE ET PERSPECTIVES D’AVENIRLa Direction estime que le carnet de commandes d’EADS, d’un montant de 131,9 milliards d’euros(4) au
31 décembre 2000, soit plus de cinq ans de chiffre d’affaires consolidé pro forma sur la base des niveaux actuels,
jette les bases qui permettront à EADS de réaliser ses objectifs de rentabilité à moyen terme et lui permet de seconcentrer sur la restructuration et la rationalisation de ses activités à l’instar de ce qui a déjà été entrepris au siègeainsi que dans les divisions Espace et Systèmes de défense et systèmes civils.
Au vu des réalisations prometteuses d’intégration qui ont suivi la création d’EADS, et compte tenu de la visibilité
que lui procure son carnet de commandes record, la Direction a relevé ses objectifs d’EBIT (avant amortissements
des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels, et net des coûts liés au développement de l’A380) de 8 % à 10 %du chiffre d’affaires consolidé d’ici 2004.
Dans le cadre de cette amélioration, la Direction prévoit que les synergies dégagées du fait du regroupement de ses
activités engendreront un montant total de création de valeur d’au moins 600 millions d’euros par an d’ici 2004
(après constitution et consolidation totale du groupe Airbus intégré dans les comptes EADS). Cet objectif decréation de valeur s’entend net des coûts associés. La Direction prévoit que la création de valeur s’élèvera à unmontant initial de 60 millions d’euros qui commencera à courir dès fin 2001, dont plus de la moitié devrait trouver
son origine dans la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie uniformisée en matière d’approvisionnements au seind’EADS.
La Direction prévoit que la croissance du chiffre d’affaires en 2001 se situera dans une fourchette de 15 à 20 %, en
prenant comme hypothèse la consolidation à 100 % du groupe Airbus et en fonction du taux de change dollar/euro
sur cette période. Le bas de la fourchette est fondé sur une hypothèse prudente du taux de change dollar/euro de
1,03 dollar par euro pour la partie non couverte du chiffre d’affaires d’EADS; le haut de la fourchette prendcomme hypothèse que le taux de change moyen dollar/euro pour 2000 restera identique en 2001. Pour les annéessuivantes, la Direction prévoit que le taux de croissance annuel se situera dans une fourchette de 6 à 7 % (sur labase d’une hypothèse de taux de change dollar/euro de 1,09 dollar par euro en 2002 et 1,19 dollar par euro en2003) ou atteindra 10 % sur la base d’une hypothèse de taux de change dollar/euro constant.
Malgré les augmentations importantes des dépenses de recherche et développement, résultant principalement dulancement du programme A380, la Direction estime que l’EBIT avant amortissement des écarts d’acquisition etéléments exceptionnels augmentera d’environ 15 % en 2001, en prenant comme hypothèse la consolidation à 100 %du groupe Airbus.
La Direction estime que la trésorerie disponible en 2001 et 2002 se maintiendra approximativement à l’équilibre,
reflétant les lourds décaissements prévus pour financer le programme de développement de l’A380. En 2003,
EADS devrait en revanche générer une trésorerie disponible conséquente, résultant du rythme accéléré deslivraisons dans le cadre de plusieurs programmes importants figurant actuellement dans le carnet de commandes,
tels que l’A340-500/600, l’Eurofighter, l’hélicoptère de combat Tigre ou les missiles PAAMS et Storm Shadow, etce même si les décaissements liés au développement de l’A380 devraient parallèlement culminer au cours de cettemême année. Au cours des années suivantes, d’autres livraisons dans le cadre des programmes susmentionnés etd’autres programmes, tels les hélicoptères NH90 et les missiles Météor, devraient avoir un impact favorable sur latrésorerie et le résultat opérationnel d’EADS.

(4) Sur la base de prix catalogue en ce qui concerne la division Airbus.

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04/27/2001 15:29

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