AIRBUS GROUP – DOCUMENT D’ENREGISTREMENT – ÉTATS FINANCIERS

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde,
Pays-Bas
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - France

2013

9

DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
2013

ÉTATS FINANCIERS

ÉTATS FINANCIERS 2013

www.reports.airbus-group.com

Le rapport annuel 2013 complet d’AIRBUS GROUP est composé de :www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Vous trouverez ici les États financiers 2013

Panorama 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Document d’enregistrement 2013
États financiers* Nous le faisons voler

Vous pouvez aussi consulter
le rapport « AIRBUS GROUP
Corporate Responsibility andSustainability Report 2013 »Photos : © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Tous droits réservés.

DOCUMENTD’ENREGISTREMENT2013

La société European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (la « Société » et avec ses ﬁliales, le « Groupe ») est unesociété de droit néerlandais dont les titres sont cotés en France, en Allemagne et en Espagne. La réglementation en vigueur en matièred’information du public et de protection des investisseurs, de même que les engagements pris par la Société vis-à-vis des autorités
boursières et des marchés, sont décrits dans le présent Document d’Enregistrement (le « Document d’Enregistrement »).
Comme décrit en détail dans le communiqué de presse du 2 janvier 2014, le Groupe a, à compter de cette date, changé de nom pourdevenir Airbus Group. Le changement de dénomination sociale de la Société en Airbus Group N.V. sera soumis au vote de l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires (« AGA ») prévue ﬁn mai 2014. Les ﬁliales de la Société changeront également de dénomination socialeen ligne avec le changement de nom du Groupe.
Outre des informations historiques, le présent Document d’Enregistrement comprend des afﬁrmations de type prévisionnel. Celles-ci sonten général identiﬁées par des termes qui se réfèrent à l’avenir, tels que « anticiper », « prévoir », « estimer », « attendre », « avoir l’intentionde », « planiﬁer », « prédire », « projeter », ou d’autres variantes de cette terminologie, ou par des discussions d’ordre stratégique. Ces
afﬁrmations concernent les perspectives, les évolutions et les stratégies commerciales de la Société et se fondent sur des analyses ou
des prévisions de résultats futurs et sur des estimations de montants qu’il n’est pas encore possible de déterminer. Ces afﬁrmations
prévisionnelles ne représentent l’opinion de la Société qu’aux dates où elles ont été faites et la Société décline toute obligation de mettre
à jour ces afﬁrmations prévisionnelles, sauf dans la mesure où le droit l’imposerait par ailleurs. Les afﬁrmations prévisionnelles contenues
dans le présent Document d’Enregistrement sont affectées par des risques connus et inconnus, par des incertitudes et par d’autres
facteurs qui pourraient faire que les résultats, les performances et les réalisations futurs de la Société s’écartent de façon importante de cequi est prévu ou suggéré dans ce Document d’Enregistrement. Ces facteurs concernent des changements de la situation économique etcommerciale en général, ainsi que les risques décrits à la section « Facteurs de risque » ci-dessous.
Le présent Document d’Enregistrement a été préparé en conformité avec l’Annexe 1 du Règlement (CE) n° 809/2004,
déposé en anglais auprès de et approuvé le 4 avril 2014 par l’Autoriteit Financiële Markten (« AFM ») en sa qualité d’autorité
compétente en vertu de la loi néerlandaise relative au contrôle des marchés de valeurs mobilières (Wet op het ﬁnancieeltoezicht) (telle que modiﬁée), prise en application de la Directive 2003/71/CE. Le présent Document d’Enregistrement ne peutêtre utilisé à l’appui d’une opération ﬁnancière et considéré comme faisant partie d’un prospectus en vertu de la Directive
2003/71/CE que s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et par un résumé approuvés par l’AFM.

2 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Q

Sommaire

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
2013

Facteurs de risque1

Informations sur les activitésdu Groupe

2Commentaires de la Direction
et analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats
d’exploitation

3

Description générale
de la Société etde son capital social

4

Gouvernement d’entreprise

5

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 3

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AIRBUS
GROUP

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Sommaire

DOCUMENT D’ENREGISTREMENT
2013

Facteurs de risque

7

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

82.

Risques liés aux activités

12

3.

Risques juridiques

18

4.

Risques industriels et risquesliés à l’environnement20

de la Direction
2 Commentaires
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

65

2.1

Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation

66

2.1.1

Vue d’ensemble

67

2.1.2 Considérations, règles et estimations
comptables critiques

68

2.1.3 Évaluation des Performances73

2.1.4 Résultats d’exploitation

78

2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)83

2.1.6 Liquidités et fonds propres

84

Informations
sur les activités du Groupe

23

1.1

Présentation du Groupe

24

2.1.7 Activités de couverture

92

1.1.1

Vue d’ensemble

24

2.2

États ﬁnanciers93

1.1.2 Airbus

29

2.3

1.1.3 Eurocopter (aujourd’hui Airbus Helicopters)

39

Honoraires des commissaires
aux comptes statutaires

94

1.1.4

42

Informations relatives aux commissaires
aux comptes

951Astrium

1.1.5 Cassidian

48

1.1.6

Autres Activités

51

1.1.7

Participations

53

1.1.8 Assurances

54

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales

55

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

56

1.1.11 Protection de l’environnement59

1.1.12 Effectif

62

1.1.13 Incorporation par référence

1.2

Événements récents

4 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

2.4

généralede la Société et
3 Description
de son capital social

97

63

3.1

Description générale de la Société

98

63

3.1.1

Nom commercial, dénomination sociale
et siège social

98

3.1.2 Forme juridique98

3.1.3 Droit applicable et information du public

98

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

100

3.1.5 Objet social

100

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés101

3.1.7 Consultation des documents juridiques101

3.1.8 Exercice social

101

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

101

3.1.10 Assemblées générales

102

3.1.11 Déclaration des participations

104

3.1.12 Cession obligatoire105

3.1.13 Offres obligatoires

106

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Q

Sommaire
TABLE GÉNÉRALE DES MATIÈRES

3.2

Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

108

3.2.1 Capital social émis108

3.2.2 Capital social autorisé

108

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits
attachés aux actions

108

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société

109

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis
la Constitution de la Société

3.3

110

Répartition du capital et des droits de vote 112

3.3.1 Répartition du capital

112

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

113

3.3.3 Forme des actions

116

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société
depuis sa création

117

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

119

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

119

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

121

3.4

125

Dividendes

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versésdepuis la création de la Société

4 Gouvernementd’entreprise

129

4.1

Direction et contrôle

130

4.1.1

Accords de gouvernance d’entreprise130

4.1.2 Accords de gouvernance d’entrepriseà l’issue de l’Assemblée générale extraordinaire
du 27 mars 2013

133

4.1.3 Code de gouvernance d’entreprise néerlandais,« Respecter ou expliquer »145

4.1.4 Système de Gestion du Risque d’Entreprise146

4.1.5 Éthique et organisation de la Compliance

151

4.2

Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants153

4.2.1 Politique de rémunération

153

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées
au Président exécutif162

4.2.3 Conventions réglementées

162

4.3

Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés

162

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement
actuels en faveur des salariés

162

3.4.2 Politique de distribution de dividendes de la Société 125

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié163

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

125

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

164

3.4.4 Régime ﬁscal

126

responsable du Document
5 Entitéd’Enregistrement

171

3.5

Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières

125

127

5.1

Entité responsable du Documentd’Enregistrement

172

5.2

Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement

172

5.3

Politique en matière d’informations

173

5.4

Engagements de la Société en matièred’informations

173

Changements signiﬁcatifs

173

5.5

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 5

FACTEURSDE RISQUE

6 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

1

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3

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Q

Sommaire

Facteurs de risque1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

82.

Risques liés aux activités

12

3.

Risques juridiques

18

4.

Risques industriels et risques liés à l’environnement

20

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 7

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Sommaire

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

La Société est confrontée à de nombreux risques et incertitudes
qui sont susceptibles d’affecter sa performance ﬁnancière. L’activité,
le résultat d’exploitation ou la situation ﬁnancière de la Société pourraient êtreaffectés de manière signiﬁcative par les risques décrits ci-après. Ce ne sont
pas les seuls risques auxquels la Société doit faire face. D’autres risqueset incertitudes dont la Société n’a pas connaissance à ce jour ou
qu’elle considère, à la date du présent document, comme non signiﬁcatifs
pourraient également affecter défavorablement son activité et ses opérations.

1.

Risques liés aux marchés ﬁnanciers

Craintes relatives à l’économie mondiale et la dette souveraine
La Société est une entreprise internationale dont les activités et lesrésultats dépendent en grande partie de la situation économiqueen Europe, aux États-Unis, en Asie et dans le reste du monde.
Les conditions économiques et commerciales risquent dese dégrader rapidement en raison notamment des crises qui
affectent les marchés du crédit ou de la liquidité, des récessions
au niveau régional ou mondial, des brusques ﬂuctuations du prixdes matières premières (dont le pétrole), des taux de change ou
des taux d’intérêt, de l’inﬂation ou de la déﬂation, de la dégradation
des notes de la dette souveraine et de la dette bancaire, desrestructurations ou faillites, voire d’événements géopolitiques
défavorables (dont ceux qui se sont produits au Moyen-Orient,en Afrique du Nord et dans d’autres régions). Ces perturbationset reculs peuvent affecter les activités de la Société pendant despériodes plus ou moins longues. Ils peuvent notamment se traduirepar un impact négatif sur les résultats d’exploitation et la situation
ﬁnancière futurs de la Société.
Les marchés ﬁ nanciers européens ont connu, ces dernières
années, d’importantes perturbations par suite de craintes relatives
à la capacité de certains pays de la zone euro à réduire leursdéﬁcits publics et à reﬁnancer ou honorer leur dette à l’échéance.
La Banque centrale européenne et les responsables politiques dela zone euro ont jusqu’à présent réussi à stabiliser la zone euro. Les
banques européennes sont, pour leur part, parvenues à réduirela volatilité de l’euro face aux autres grandes devises grâce auxaméliorations apportées à la gouvernance du système bancairede la zone euro. Néanmoins, la qualité des actifs des banques
européennes continue de constituer un risque pour le système
ﬁnancier et la crise de la dette souveraine au sein de l’UE demeure
un frein qui pénalise les perspectives économiques à court terme,malgré des signes de reprise lente.

8 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Aux États-Unis, l’amélioration du marché de l’emploi, leredressement du marché du logement et le compromis budgétaireviennent étayer la reprise économique. La réduction des rachatsmensuels d’obligations par la banque fédérale de réserve qui adémarré en décembre 2013 et qui devrait se poursuivre tout au longde 2014 sous réserve d’une nouvelle amélioration de la situation
de l’emploi, marque le point de départ d’une normalisation de lapolitique monétaire. L’impact immédiat de cette réduction est en
partie atténué par des indications prospectives inchangées sur lestaux directeurs à court terme. Les États-Unis devront sans douteagir au cours des prochaines années pour apaiser les craintes
concernant l’augmentation du déﬁcit budgétaire et la pérennitéde la dette souveraine par des mesures conjuguant hausses
d’impôts, économies budgétaires convenues ou amputation descrédits affectés à la défense et aux dépenses sociales d’une part,et relèvement du plafond de la dette pour ﬁnancer de nouveaux
emprunts d’autre part. Ces mesures pourraient peser sur lacroissance de l’économie américaine et mondiale, sur la qualitéde crédit des titres du Trésor américain et sur le taux de change
du dollar américain par rapport aux autres grandes devises (enparticulier l’euro ou la livre sterling). Les ventes de la Société dansla défense, la valeur de marché des placements de la Société ou
les taux de change auxquels la Société peut couvrir son exposition
au risque de change pourraient s’en trouver affectés.
La réduction progressive de l’assouplissement monétaire par labanque fédérale de réserve et la hausse attendue des rendements
du Trésor américain ont un impact sur les marchés ﬁnanciers despays émergents, notamment ceux qui souffrent d’un déﬁcit élevé
de la balance des comptes courants. Des effets de contagion
sur les autres marchés des pays émergents sont également à
craindre. La poursuite de la réallocation des investissements aux

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Q

Sommaire
Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

États-Unis risque d’affaiblir davantage les devises des marchésémergents face au dollar américain et de détériorer les conditions
de reﬁnancement pour les émetteurs issus des pays émergents,
parmi lesquels ﬁgurent nos clients dans ces pays. Les interventions
de marché des banques centrales des marchés émergents pouréviter un affaiblissement de leur devise locale, comme la hausse deleurs taux de reﬁnancement ou l’achat de leur monnaie locale face
aux réserves de change, sont limitées. La conjugaison entre un
resserrement des conditions de reﬁnancement et un ﬂéchissement
des devises des marchés émergents risque d’affecter la croissanceéconomique sur les marchés émergents ce qui pourrait, à son
tour, réduire les prévisions de croissance mondiale.
Si les conditions économiques viennent à se dégrader ou qued’autres perturbations encore plus marquées se produisent sur
le marché, on pourrait assister à un nouveau resserrement desmarchés du crédit, une diminution de la liquidité et une extrême
volatilité sur les marchés du crédit, des devises et des actions.
Ces conditions pourraient avoir un certain nombre d’effets sur lesactivités de la Société, notamment :¬ nombreuses demandes de clients visant à différer ou annuler
leurs commandes d’avions en raison, entre autres, d’un manquede crédit disponible adéquat sur le marché pour ﬁnancer leursachats d’appareils ou du ﬂ échissement de la demande detransport aérien par les passagers et de l’activité fret de manière
plus générale ;¬ augmentation du montant de ﬁnancement des ventes que laSociété doit fournir à ses clients aﬁn d’accompagner leurs achatsd’avions, augmentant par conséquent son exposition au risquede défaillance de la part des clients en dépit de toute garantie
collatérale détenue par la Société dans les avions sous-jacents ;¬ réductions supplémentaires des budgets de défense, desactivités de sécurité intérieure et des activités spatiales, qui
iraient au-delà des mesures de consolidation budgétaire déjà
envisagées par les gouvernements dans le monde entier ;¬ instabilité ﬁnancière, incapacité à obtenir un crédit ou insolvabilitédes principaux fournisseurs et sous-traitants, pénalisant ainsi lacapacité de la Société à honorer ses obligations vis-à-vis de sesclients de manière satisfaisante et dans le respect des délais ;¬ poursuite de la réduction de l’effet de levier, des fusions, desdégradations de notes de crédit ainsi que des faillites bancaires
ou d’autres institutions financières, créant un univers plus
restreint de contreparties et une moindre disponibilité du crédit,ce qui pourrait, à son tour, réduire la disponibilité des garanties
bancaires nécessaires à la Société pour ses activités, voire
restreindre sa capacité à mettre en place les couvertures dechange désirées ; et¬ défaillance de contreparties d’investissement ou de produits
dérivés et d’autres institutions ﬁnancières, ce qui pourrait avoir
un impact négatif sur les opérations de trésorerie de la Société
en ce compris ses disponibilités.
Les résultats ﬁnanciers de la Société pourraient être affectés demanière négative en fonction des plus- ou moins-values réalisées
sur la vente ou l’échange d’instruments ﬁnanciers, de chargesde dépréciation liées aux réévaluations des titres de dette, destitres participatifs et autres placements, des taux d’intérêt, dessoldes de trésorerie, et des changements de la juste valeur desinstruments ﬁnanciers dérivés. La hausse de la volatilité sur lesmarchés ﬁnanciers et les incertitudes économiques mondiales
feraient croître le risque d’un écart signiﬁcatif entre les montantsréels réalisés à l’avenir sur les instruments ﬁnanciers de la Société
et la juste valeur effectivement attribuée à ces instruments.

Exposition aux devises étrangères
Une partie signiﬁcative du chiffre d’affaires de la Société est libellée
en dollars américains tandis qu’une partie importante de ses coûts
est en euros et, dans une moindre mesure, en livres sterling.
Par conséquent, et sauf utilisation par la Société d’instruments
ﬁnanciers de couverture du risque de change, la Société risque devoir ses résultats pénalisés par les ﬂuctuations du taux de change
du dollar américain par rapport à ces devises. La Société a donc
mis en place un portefeuille de couverture à long terme aﬁn desécuriser les taux de conversion en euros ou en livres sterling d’une
partie de son futur chiffre d’affaires libellé en dollars américains(essentiellement généré par Airbus) dans le but de gérer ce risquede change et de minimiser son incidence.
Il est très difﬁcile de déterminer la probabilité et le moment dela réalisation du risque de change encouru par la Société, enparticulier compte tenu des variations imprévisibles qui risquentd’affecter le chiffre d’affaires suite à des annulations, à desreports de commandes ou à des retards de livraison. La Société
est également susceptible de rencontrer des difﬁcultés dans lamise en œuvre de sa stratégie de couverture si les contreparties

de couverture refusent d’augmenter les limites de risque lié aux
instruments dérivés lors de leurs transactions avec la Société. La
Société est par ailleurs exposée à un risque de non-exécution ou dedéfaillance de la part de ses contreparties de couverture. Les tauxde change auxquels la Société peut couvrir son exposition au risquede change peuvent également se détériorer, comme cela a été lecas ces dernières années avec l’appréciation régulière de l’euro
par rapport au dollar américain. Par conséquent, la stratégie decouverture de change de la Société peut ne pas protéger le Groupe
contre des ﬂuctuations importantes de taux de change du dollar
américain par rapport à l’euro et à la livre sterling, en particulier
à long terme, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur le résultat
de ses activités et sur sa situation ﬁnancière. En outre, la part duchiffre d’affaires de la Société libellée en dollars américains noncouverte conformément à sa stratégie de couverture sera exposéeaux ﬂuctuations de change, qui peuvent être conséquentes.
Les fluctuations des devises autres que le dollar américain
dans lesquelles la Société engage ses principales dépenses defabrication (principalement l’euro) peuvent peser sur la capacité

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Q

Sommaire

Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciersde la Société à lutter contre ses concurrents dont les dépenses
sont établies dans d’autres devises. Cela est particulièrementvrai pour les ﬂ uctuations par rapport au dollar américain, lesprix de nombreux produits de la Société, ainsi que ceux de ses
concurrents, (par exemple sur le marché des exportations liées
à la défense) étant ﬁxés en dollars américains. La capacité de laSociété à faire face à la concurrence peut être amoindrie si l’unedes principales devises utilisée par la Société s’apprécie en valeur
par rapport aux principales devises utilisées par ses concurrents.
Le chiffre d’affaires, les coûts, les éléments d’actif et de passif
consolidés de la Société libellés dans d’autres monnaies quel’euro sont convertis en euros pour l’établissement de ses Étatsﬁnanciers. Les ﬂuctuations de valeur de ces monnaies par rapport

à l’euro auront donc un impact sur la valeur en euros du chiffred’affaires, des coûts, de l’EBIT (1), des autres éléments du résultat
ﬁnancier ainsi que des éléments d’actif et de passif publiés par
la Société.
Voir « — Commentaires de la Direction et analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats d’exploitation — 2.1.7 Activités decouverture » pour une présentation de la politique de couverturede change de la Société. Voir « — Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation —2.1.2.6 Comptabilisation dans les États ﬁnanciers des transactions
en devises faisant l’objet de couvertures » pour un résumé dutraitement comptable des opérations de couverture de change
de la Société.

Accords de ﬁnancement des ventes
Pour soutenir les ventes, la Société peut convenir de participer auﬁnancement d’une sélection de clients. Par conséquent, la Société
possède un portefeuille signiﬁcatif de contrats de location et d’autres
contrats de ﬁnancement avec des compagnies aériennes et d’autres
clients. Les risques découlant des opérations de ﬁnancement desventes de la Société se classent en deux catégories : (i) le risquede crédit, qui concerne la capacité des clients à remplir leurs
obligations au titre des contrats de ﬁnancement et (ii) le risque lié
à la valeur des appareils, qui concerne principalement la diminution
imprévue de leur valeur future. Parmi les mesures prises par laSociété pour atténuer l’effet de ces risques ﬁgurent des structures
ﬁnancières et juridiques optimisées, la diversiﬁcation pratiquéeen termes de types d’avions et de clients, l’analyse du crédit descontreparties de ﬁnancement, la passation de provisions pourrisque de crédit et de valeur des actifs ainsi que le transfert durisque d’exposition auprès de tiers. Rien ne permet de garantir que
ces mesures protégeront la Société en cas de défaillances de sesclients ou en cas de baisse importante de la valeur sur le marchéde l’occasion d’un appareil faisant l’objet d’un tel ﬁnancement.
Les contrats de vente ﬁnancés par la Société l’exposent à un risque
sur la valeur de l’appareil, la Société bénéﬁciant généralement d’unnantissement sur l’appareil en question aﬁn de garantir les obligations
ﬁnancières des clients. En outre, la Société pourrait garantir une
partie de la valeur de marché de certains appareils pendant une
période limitée après livraison aux clients. En cas de conjoncture
défavorable, le marché des appareils d’occasion pourrait perdre sa
liquidité et la valeur de marché des appareils d’occasion pourraitêtre largement inférieure aux montants envisagés. Lorsqu’un client
ayant bénéﬁcié d’un contrat de ﬁnancement fait défaillance à un
moment où la valeur de marché de l’appareil d’occasion ﬁnancé

a diminué de manière inattendue, la Société peut être exposée àhauteur de la différence entre le montant restant dû sur le prêt et lavaleur de marché de l’appareil, nette des coûts accessoires (remiseen état de l’appareil, commercialisation, etc.). De même, si la baisse
inattendue de la valeur de marché d’un appareil donné coïncidait
avec la fenêtre d’exercice d’une garantie de valeur concernant
cet appareil, la Société risquerait de perdre la différence entre
la valeur de marché de l’appareil en question et le montant de lagarantie de valeur des actifs. Rien ne permet de garantir que lesmesures prises par la Société seront sufﬁsantes pour couvrir ces
défaillances potentielles. Par l’intermédiaire du département de lagestion d’actifs d’Airbus ou suite à des opérations de ﬁnancement
antérieures, la Société est propriétaire d’appareils d’occasion, ce
qui l’expose directement aux ﬂuctuations de valeur de marché deces appareils.
En outre, la Société a pris des engagements conditionnels deﬁnancement portant sur certains appareils ﬁgurant au carnet decommandes d’Airbus et d’ATR. Si l’expérience passée suggère
qu’il est peu probable que tous ces financements proposéssoient effectivement mis en œuvre, l’exposition de la Société
au ﬁ nancement des ventes pourrait croître parallèlement à lacroissance future des ventes en fonction des types d’accords
conclus avec les clients. Malgré les mesures prises par la Société
pour réduire les risques liés aux activités de ﬁnancement des ventes
décrits ci-dessus, la Société reste exposée au risque de défaillancede ses clients ou à des réductions de valeur signiﬁcatives desavions ﬁnancés sur le marché de la revente, ce qui pourrait avoir
à l’avenir un impact négatif sur les résultats futurs de ses activitéset sur sa situation ﬁnancière.

(1) Sauf mention contraire, les résultats opérationnels (EBIT*) indiqués dans le présent rapport s’entendent avant intérêts et impôts, amortissement des écarts d’acquisitionet éléments exceptionnels.

10 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire
Facteurs de risque
1 Risques liés aux marchés ﬁ nanciers

Crédit lié aux contreparties
En plus du risque de crédit lié au financement des ventes
susmentionné, la Société est exposée au risque de crédit en cas
de non-exécution par ses contreparties de contrats d’instruments
financiers, comme des instruments de couverture et desplacements de trésorerie. Toutefois, le Groupe a mis en placedes procédures destinées à éviter la concentration du risque decrédit et à le limiter.
Les contreparties dans le cadre de transactions portant sur lesopérations de trésorerie, la trésorerie et les équivalents de trésorerieainsi que les titres, de même que dans le cadre d’opérations surdes produits dérivés, se limitent aux établissements ﬁnanciers,
sociétés ou États très bien notés. Le système de limites de créditde la Société ﬁxe le montant maximum de l’exposition vis-à-vis
de ces contreparties, sur la base des seuils de notation minimum
tels qu’attribués par Standard & Poor’s, Moody’s et Fitch Ratings.
Outre la note de crédit, ce système tient compte également desdonnées fondamentales de chaque contrepartie, ainsi que dela répartition en termes de secteurs et d’échéances et d’autres
critères qualitatifs et quantitatifs comme les indicateurs du risquede crédit. L’exposition au risque de crédit de la Société est
régulièrement analysée et les limites respectives font l’objet d’unesurveillance et d’une mise à jour régulières. La Société entend
également conserver un certain degré de diversiﬁcation au sein deson portefeuille entre les contreparties individuelles ainsi qu’entreles établissements ﬁnanciers, sociétés et États aﬁn de ne pas
accentuer la concentration du risque de crédit entre un nombre
restreint de contreparties.

Rien ne saurait toutefois garantir que la Société ne perde pas
le bénéﬁce de certains instruments dérivés ou placements detrésorerie en cas de perturbations systémiques du marché. Dans
ces circonstances, la valeur et la liquidité de ces instruments
ﬁnanciers pourraient reculer et se traduire par une baisse de valeursigniﬁcative, ce qui, à son tour, pourrait avoir un effet négatif surles résultats d’exploitation de la Société et sa situation ﬁnancière
futurs.
De plus, la mise en œuvre progressive de la nouvelle réglementation
ﬁnancière (Bâle III, EMIR, CRD4, Directive pour le redressement
et la résolution des défaillances bancaires, loi Dodd Frank (DoddFrank Act), règlement Volcker (Volcker Rules), etc.) aura un
impact sur le modèle économique des banques (par exemple, laséparation entre les activités de banque d’investissement et debanque commerciale) ainsi que sur le coût en capital des activités
bancaires dans le domaine des produits dérivés de gré à gré, ce
qui jouera donc sur les conséquences en matière de ﬁnancement
de la centralisation de la compensation et du nantissement deproduits dérivés négociés de gré à gré pour les sociétés comme laSociété. Ces conséquences pourraient au ﬁnal augmenter le coûtet réduire la liquidité des couvertures à long terme de la Société, parexemple, lorsque les banques chercheront à répercuter les coûts
supplémentaires sur leurs contreparties ou à se retirer totalement
des entreprises dégageant peu de bénéﬁces.

Portefeuille de participations
La Société détient de nombreuses participations à caractère
stratégique ou industriel. La raison d’être de ces investissements
est susceptible de varier durant leur période de détention. Ces
participations sont comptabilisées soit selon la méthode de mise enéquivalence (sociétés liées) si la Société a la possibilité d’y exercer
une inﬂuence notable, soit à leur juste valeur. Si, en pratique, lajuste valeur ne peut être déterminée d’un point de vue pratique,la valeur de la participation est mesurée à son coût d’acquisition.
Le principal investissement de la Société dans une société liée
est Dassault Aviation. La valeur nette de cet investissement était
de 2,7 milliards d’euros au 31 décembre 2013. La Société est
exposée au risque de variations importantes et inattendues de lajuste valeur de Dassault Aviation et de celle d’autres participations
mises en équivalence. Pour les participations autres que celles

dans les sociétés liées, qui ne constituent qu’une fraction de son
actif total, la Société considère que le risque de variation négativede la juste valeur ou de dépréciation de ces participations n’est
pas signiﬁcatif.
Les actions propres détenues par la Société ne sont pas
considérées comme des participations. En outre, les actions
propres ne sont pas considérées comme exposées à un risquepuisque toute variation de la valeur de ces actions n’est constatée
directement en capitaux propres que lorsqu’elles sont vendues surle marché, sans jamais affecter le résultat net. Les actions propres
sont détenues principalement aﬁn de couvrir le risque de dilution
résultant des plans d’actionnariat des salariés et de l’exercice destock-options par les salariés.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Engagements de retraites
La Société participe à plusieurs régimes de retraite concernant
le personnel de direction comme le personnel non-dirigeant.
Certains de ces régimes ne sont pas ﬁ nancés à hauteur desengagements. Pour de plus amples informations sur ces régimes,
voir « — Commentaires de la Direction et analyse des conditions
ﬁnancières et des résultats d’exploitation » et « Notes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25b : Provisions pour régimes
de retraite ». Malgré la provision comptabilisée par la Société
dans son bilan, sur la base d’estimations actuelles, de sa partd’engagements non ﬁnancés au titre de ces régimes, il ne peutêtre garanti que ces estimations ne soient pas revues à la hausse
dans l’avenir, ce qui conduirait la Société à comptabiliser desprovisions supplémentaires pour ces régimes.

Les ajustements nécessaires de ces provisions sont dus (i) au
facteur d’actualisation (dépendant en partie des taux d’intérêt)et au taux d’inﬂation appliqués aﬁn de calculer la valeur actuelle
nette des passifs de retraite, (ii) à la performance des catégories
d’actifs représentées dans les actifs de retraite et (iii) aux injections
supplémentaires de liquidité apportées à l’occasion par la Société
aux actifs de retraite. La Société a pris des mesures aﬁn de limiterles pertes potentielles des actifs de retraite et d’assurer une
meilleure correspondance entre les caractéristiques des passifs deretraite et celles des actifs de retraite dans le cadre d’un objectif àlong terme. Néanmoins, des provisions supplémentaires auraient,à leur tour, un effet négatif sur le total des fonds propres de laSociété (nets d’impôts différés), ce qui pourrait avoir un impact
négatif sur sa situation ﬁnancière future.

Considérations ﬁscales
En tant que Groupe international dont les activités sont implantées
dans de nombreux pays et qui réalise des ventes dans lemonde entier, la Société est assujettie à la législation ﬁ scalede différents pays. Elle gère ses activités de façon à créer dela valeur à partir des synergies et des capacités commerciales
de ses différentes entités. Elle s’efforce donc de structurer ses
activités et transactions de manière à minimiser la charge ﬁscale.
La structure d’organisation de la Société et des transactions quele Groupe conclut repose sur sa propre interprétation des lois etrègles ﬁscales applicables, généralement fondée sur les opinions
de conseillers ﬁscaux internes ou indépendants et, si nécessaire,
sur certaines décisions ou directives particulières émanant desautorités ﬁscales compétentes. Rien ne garantit que les autoritésﬁscales ne mettront pas en cause cette interprétation, auquel cas
la Société ou ses ﬁliales pourraient être redevables d’obligations
ﬁscales. De plus, les lois et règles ﬁscales qui s’appliquent aux
activités de la Société peuvent être modiﬁées par les autoritésﬁscales – en cas, par exemple, de changement de la situation ou
des priorités ﬁscales – ce qui pourrait affecter l’optimisation ﬁscale
générale de la Société.
Pour de plus amples informations sur les risques liés aux marchésﬁnanciers et sur la gestion de ces risques par la Société, vous
pouvez vous reporter aux « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 34a : Gestion des risques ﬁnanciers ».

2. Risques liés aux activités
Caractère cyclique du marché de l’aviation commerciale
Historiquement, le marché des avions commerciaux a toujours
suivi des tendances cycliques dues en partie à des changements
dans la demande des passagers en matière de transport aérien
et de l’activité de fret, qui sont elles-mêmes essentiellement
inﬂuencées par l’économie ou le Produit Intérieur Brut (« PIB »).
D’autres facteurs jouent néanmoins un rôle important pour estimer
le marché des avions commerciaux, tels que (i) le vieillissement etl’obsolescence technique des ﬂottes d’appareils en comparaison
des nouveaux appareils, (ii) le nombre et les caractéristiques desappareils retirés du marché et immobilisés dans l’attente d’une

12 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013éventuelle remise en service, (iii) les taux de remplissage, (iv) lapolitique tarifaire des compagnies aériennes, (v) la santé ﬁnancièredes compagnies aériennes et la disponibilité de ﬁnancements
externes pour les achats d’appareils, (vi) la déréglementation dusecteur et (vii) les contraintes environnementales imposées aux
activités du secteur de l’aviation. La Société prévoit que le marchéde l’aviation commerciale restera cyclique et des ralentissements
d’ordre macroéconomique pourraient affecter ses résultats
d’exploitation et sa situation ﬁnancière futurs.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Terrorisme, pandémies et autres catastrophes
Comme en attestent les attentats terroristes et les épidémies (telleque la grippe H1N1) passés, le terrorisme et les pandémies peuvent
avoir des effets négatifs sur la perception qu’ont les voyageurs dela sécurité et du confort du transport aérien et, de ce fait, réduire
la demande de transport aérien et d’avions commerciaux. Le
déclenchement de guerres, d’émeutes ou de troubles politiques
dans une région donnée peut également affecter l’envie du publicde prendre l’avion. En outre, les catastrophes aériennes peuvent
avoir des retombées désastreuses sur la perception du public ou
des autorités de réglementation sur la sécurité et la ﬁabilité d’un
type d’avion donné, d’un modèle de conception d’appareil, d’une
compagnie aérienne, voire du traﬁc aérien. À la suite d’attentats,d’un contexte d’instabilité géopolitique, de pandémies ou autres
catastrophes, une compagnie aérienne peut être confrontée à
une diminution soudaine de la demande et être contrainte deprendre des mesures coûteuses de sécurité et de sûreté. De telsévénements et leurs impacts négatifs sur le secteur aérien, ou sur
certaines compagnies aériennes, sont susceptibles d’entraîner une
baisse des commandes de tous ou certains types d’appareils ou

autres produits de la Société. En outre, les clients de la Société
peuvent être amenés à différer la livraison de nouveaux avions,voire à annuler des commandes.
Lorsque des catastrophes se produisent, elles n’affectent pas
seulement la demande des produits de la Société, mais peuventégalement perturber ses activités en interne ou sa capacité àlivrer ses produits et services à ses clients. Ces perturbations
peuvent être liées à des menaces sur la sécurité physique etles infrastructures, à des attaques, pannes ou cyberattaques
qui toucheraient les systèmes d’information, ainsi qu’à desphénomènes météorologiques violents ou des catastrophes
naturelles et autres crises. Les retards de production signiﬁcatifs
ou la destruction, la manipulation, le vol ou l’abus des données,systèmes d’information ou réseaux de la Société peuvent avoir
un effet négatif signiﬁcatif sur ses résultats d’exploitation et sa
situation ﬁnancière futurs, ainsi que sur sa réputation et celle deses produits et services.

Dépendance à l’égard de fournisseurs et sous-traitants clés
La Société dépend de nombreux fournisseurs et sous-traitants cléspour obtenir les matières premières, les pièces, les assemblages
et les systèmes nécessaires à la fabrication de ses produits.
La Société compte sur la bonne performance de ses fournisseurs
et sous-traitants pour remplir les obligations stipulées dans leurscontrats. La performance des fournisseurs fait l’objet d’un suivi etd’une évaluation continus aﬁn de pouvoir lancer des programmesde recherche de fournisseurs si les normes de performancepassent en deçà des attentes. Il ne peut toutefois pas être garanti
que ces mesures protégeront intégralement la Société en cas
de non-exécution d’un fournisseur, ce qui pourrait perturber laproduction et, à son tour, avoir des conséquences négatives sur lesrésultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
Des changements apportés aux calendriers de production ou dedéveloppement de la Société pourraient impacter les fournisseurs,
ce qui conduirait ces derniers à entamer des procédures
fondées sur les dispositions de leurs contrats en vue d’obtenir
un dédommagement ﬁnancier. Toutefois, la solidité et la natureà long terme de ces contrats, ainsi qu’un processus de gestion
des réclamations dûment structuré permettent de limiter le risqueencouru par la Société. Malgré ces mesures d’atténuation, il
pourrait toutefois en découler un effet négatif sur les résultats
d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
À mesure que la Société élargit son ancrage en termesd’approvisionnement à travers le monde, certains de ses
fournisseurs (ou leurs propres fournisseurs) peuvent avoir dessites de fabrication implantés dans des pays sujets à des troubles

socio-politiques ou à des catastrophes naturelles susceptibles deperturber leurs livraisons. La Société procède à une évaluation
des risques pays par pays aﬁn de surveiller son exposition à ces
risques et de prévoir des plans d’atténuation adaptés ou dessolutions de repli aﬁn de garantir ses livraisons en provenance dezones considérées comme à risque. Malgré l’existence de telles
mesures, la Société reste exposée à un risque d’interruption deses livraisons par ses fournisseurs, lesquels seraient impactés parde tels événements, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur lesrésultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs de la Société.
Les fournisseurs (ou leurs propres fournisseurs) peuventégalement connaître des difﬁcultés ﬁnancières, qui les obligent
à se placer sous la protection de la loi sur les faillites, ce qui
pourrait perturber l’approvisionnement de la Société en pièces
et matériaux. La santé ﬁnancière des fournisseurs fait cependant
l’objet d’une analyse en amont de leur sélection aﬁn de minimiser
cette exposition et est ensuite scrutée pendant toute la durée
du contrat avec ledit fournisseur aﬁn de permettre à la Société
de prendre des mesures pour éviter un tel cas de ﬁgure. Dansdes circonstances exceptionnelles, la Société peut être amenéeà apporter une aide ﬁnancière à un fournisseur, ce qui l’expose
donc à un risque de crédit limité. En cas d’insolvabilité avéréed’un fournisseur, la Société travaille en étroite collaboration
avec les administrateurs désignés pour préserver les livraisonscontractuelles du fournisseur concerné. Malgré ces mesures, lafaillite d’un fournisseur clé pourrait encore avoir des effets négatifs
sur les résultats d’exploitation et la situation ﬁnancière futurs dela Société.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Montée en puissance industrielle
Ayant enregistré, ces dernières années, un nombre importantde nouvelles commandes d’avions, la Société entend accélérer
sa cadence de production de façon à respecter les délais delivraison prévus pour ces nouveaux appareils (hélicoptèrescompris). Le Groupe étant cependant proche de sa pleine
capacité de production, son aptitude à augmenter encore sontaux de production dépendra de plusieurs facteurs, notamment del’amélioration de la performance opérationnelle, de la disponibilitédes matières premières, des pièces (comme celles en aluminium,
titane et autres matériaux composites) et de salariés qualiﬁés vu
la demande élevée de la Société et de ses concurrents, de latransformation de ces matières premières en pièces et sousensembles, et de la performance des fournisseurs et soustraitants (en particulier les fournisseurs d’équipements fournis parl’acheteur) qui peuvent connaître des contraintes ﬁnancières ou deressources du fait de cette montée en cadence. Le développement
des nouveaux programmes d’avions en parallèle, notamment chez
Airbus, lesquels s’accompagnent de leurs propres exigences enmatière de ressources, vient également compliquer la gestionde ces facteurs. Par conséquent, le dysfonctionnement de l’unou de la totalité de ces facteurs pourrait provoquer des retards
de livraison et engendrer, selon les délais enregistrés pourrépondre aux engagements initialement pris avec les clients,
des coûts supplémentaires, une redéﬁ nition du calendrier delivraison par les clients, voire l’annulation de leurs commandes.
Des progrès satisfaisants ont été accomplis en 2013 et la chaîne
d’approvisionnement est globalement plus stable. Certains
domaines de risque précis avec les fournisseurs des équipements
de cabine doivent être gérés avec attention.

Produits et services de haute technologie
La Société propose à ses clients des produits et services dontla technologie est souvent à la pointe du progrès et dont laconception et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé
de complexité. Ces produits nécessitent d’importants efforts
d’intégration et une coordination rigoureuse tout au long dela chaîne de production. En outre, la plupart des produits dela Société doivent pouvoir fonctionner dans des conditions
d’utilisation très difﬁ ciles. Bien que la Société estime que laconception, les méthodes de fabrication et d’essai employées
par le Groupe soient particulièrement sophistiquées, il ne peutêtre garanti que ces produits ou services seront développés,fabriqués ou exploités avec succès, ni que leurs performancesseront conformes aux attentes.
Certains contrats imposent à la Société de renoncer à une
partie des bénéﬁ ces escomptés, de percevoir des paiements
moins élevés, de procéder à un lancement de remplacement,de fournir des produits ou services de remplacement, d’accorder
un droit d’annulation ou d’accorder une remise sur le prix deventes ultérieures au client concerné, dans l’hypothèse d’unretard de livraison des produits ou d’un défaut de performancesde ceux-ci. Rien ne permet de garantir que des pénalités pourdéfaut de performances ou pour annulation de contrats ne seront
pas inﬂigées si la Société ne respecte pas ses délais de livraisonou ses autres obligations contractuelles, notamment dans le

14 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

cadre des nouveaux programmes en développement commel’A350 XWB ou l’A400M. Voir « — Risques spéciﬁques à certains
programmes » ci-dessous.
Outre le risque d’annulation de contrats, la Société peut également
encourir des coûts ou baisses de chiffre d’affaires signiﬁcatifs au
titre des mesures nécessaires pour remédier aux problèmes deperformances détectés dans ses produits ou services. Ainsi, après
la découverte de ﬁssures observées au niveau de la voilure decertains A380 en service en 2011, la Société avait comptabilisé desprovisions pour les coûts estimés des garanties et des réparations
sur les avions livrés. Voir « — Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation —2.1.1.3 Évolutions importantes des programmes, restructuration etconséquences ﬁnancières en découlant en 2011, 2012 et 2013 ».
De plus, dans la mesure où un problème de performances est
considéré comme étant susceptible d’avoir un effet potentiel surla sécurité, les autorités de réglementation peuvent suspendre
l’autorisation du produit ou service concerné.
Tout problème signiﬁ catif au niveau du développement, de la
fabrication, du fonctionnement ou de la performance des produits etservices de la Société pourrait avoir un effet défavorable signiﬁcatif
sur ses résultats d’exploitation et sa situation ﬁnancière futurs,
ainsi que sur sa réputation et celle de ses produits et services.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Dépendance vis-à-vis des dépenses publiques et de certains marchésQuel que soit le marché considéré, les dépenses publiques (ycompris les dépenses dans le domaine de la défense et de lasécurité) dépendent d’un ensemble complexe alliant considérations
géopolitiques et contraintes budgétaires. Les dépenses publiques
peuvent connaître des ﬂuctuations importantes selon le pays etl’année. La conjoncture économique mondiale et des priorités
budgétaires contradictoires ont conduit plusieurs pays àréduire le niveau de leurs dépenses publiques. Ce constat est
particulièrement vrai s’agissant des budgets de défense et desécurité, où certains pays ont déjà mis en place d’importantes
réductions. La résiliation ou la réduction des ﬁnancements futurs
ou les annulations ou retards concernant les contrats existants
peuvent avoir un effet négatif sur les résultats d’exploitation et lasituation ﬁnancière futurs de la Société. Lorsque plusieurs pays
coopèrent dans le cadre d’un programme d’approvisionnement dedéfense nationale ou dans d’autres contrats d’approvisionnement,
toute contrainte économique, politique ou budgétaire affectant
l’un de ces pays peut avoir un impact négatif sur la capacité de laSociété à obtenir ou à exécuter les contrats concernés.
En outre, une partie importante du carnet de commandes de laSociété est concentrée sur certaines régions et certains pays,
notamment les États-Unis et l’Asie. Des conditions économiqueset politiques défavorables ou une conjoncture difﬁcile dans ces
pays ou ces régions peuvent avoir un impact négatif sur les futurs
résultats d’exploitation de la Société et sa situation ﬁnancière.

Disponibilité des ﬁnancements publics et des autres sources de ﬁnancement
Depuis 1992, l’Union européenne et les États-Unis ont agi
dans le cadre d’un accord ﬁxant les modalités et conditions del’aide ﬁnancière que les gouvernements peuvent apporter aux
constructeurs d’avions civils. Toutefois, ﬁn 2004, les États-Unis
ont cherché à dénoncer unilatéralement cet accord, à la suitede quoi les États-Unis comme l’Union européenne ont entamé
officiellement, devant l’Organisation mondiale du commerce(« OMC »), des procédures à l’encontre de l’autre partie. Aucun
accord n’a encore été trouvé sur les principaux points litigieuxmême si les deux parties ont exprimé une préférence pour lanégociation d’un compromis qui permettrait d’assurer un équilibreen matière de ﬁnancement du développement de nouveaux avions.
Les termes et conditions de tout nouvel accord ou le résultat
des procédures ofﬁ cielles de l’OMC pourraient limiter l’accèsde la Société aux fonds de partage des risques pour projets degrande envergure, pourraient créer un équilibre défavorable pourl’accès de la Société aux fonds gouvernementaux par rapport à
ses concurrents américains ou pourraient, dans un cas de ﬁgureextrême, amener la Commission européenne et les gouvernements
impliqués à analyser les possibilités d’un changement desconditions commerciales des fonds déjà avancés à la Société.

Au cours des années précédentes, la Société et ses principaux
concurrents ont bénéﬁcié de divers types de ﬁnancements publics
pour la recherche et le développement de produits. Cependant,
il ne peut être fourni aucune assurance sur la disponibilité de ces
ﬁnancements publics à l’avenir, notamment à cause des procédures
mentionnées ci-dessus. En outre, la disponibilité d’autres sources
extérieures de ﬁnancement dépendra de plusieurs facteurs tels que
les conditions de marché, la disponibilité du crédit en général, lesnotations de crédit de la Société, ainsi que la possibilité d’évolution
négative de la perception que les prêteurs ou les investisseurs ont
des perspectives ﬁnancières à court ou long terme de la Société,
si elle subit des pertes importantes ou si son activité diminueen raison d’un repli économique. La Société ne sera donc pas
nécessairement en mesure d’obtenir de nouveaux ﬁnancements
extérieurs à des conditions avantageuses, voire d’obtenir unquelconque ﬁnancement. Une telle évolution serait de nature àlimiter la capacité future de la Société à investir, à mettre en œuvre
intégralement son programme de recherche et de développementet à ﬁnancer ses activités.

Concurrence et accès au marché
Les marchés sur lesquels la Société intervient font l’objet d’une
concurrence très vive. Dans certains domaines, les concurrents
peuvent avoir des capacités d’ingénierie, de fabrication et decommercialisation plus complètes et plus spécialisées que laSociété. En outre, certains des plus gros clients de la Société
peuvent développer la capacité de fabriquer des produits ou defournir des services semblables à ceux de la Société. Si tel était
le cas, ces clients fourniraient leurs propres produits ou services

et entreraient en concurrence directe avec la Société au niveau dela vente de ces produits ou services, ce qui pourrait entraîner une
forte baisse de son chiffre d’affaires. Rien ne permet de garantir
que la Société soit en mesure de lutter avec succès contre ses
concurrents actuels ou futurs ou que les pressions concurrentielles
rencontrées par le Groupe dans tous ses domaines d’activité
n’entraîneront pas de baisse de son chiffre d’affaires ou de sapart de marché.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

De plus, beaucoup de contrats visant des produits de l’aéronautiqueet de la défense sont attribués, implicitement ou explicitement, surla base d’une préférence nationale. Bien que la Société soit une
multinationale, ce qui contribue à élargir son marché intérieur,
elle peut demeurer en situation de désavantage concurrentiel
dans certains pays, en particulier hors d’Europe, face à certains

fournisseurs locaux et pour certains produits. Compte tenu del’importance stratégique et de la sensibilité politique des secteurs
de l’aéronautique et de la défense nationale, les considérations
politiques pèseront sur le choix de nombreux produits dans unavenir prévisible.

Principaux programmes de recherche et développement
Nombre des principaux secteurs d’activité de la Société secaractérisent par des coûts de recherche et développement
importants qui nécessitent des investissements initiaux
considérables avec un degré élevé de complexité. Les plansd’affaires sous-jacents à ces investissements prévoient souvent une
période d’amortissement longue avant que ces investissements
puissent être récupérés et ils supposent un certain niveau derendement au cours de cette période aﬁn de justiﬁer l’investissement
initial. Aucune garantie ne peut être donnée que les hypothèses demarché, commerciales et techniques sous-jacentes à ces plansd’activité – et par conséquent la période d’amortissement ou lestaux de rentabilité envisagés par ces plans d’activité – se vériﬁeront.
La Société prévoit que ses frais de recherche et développement
consolidés pourront augmenter dans une proportion importante
au cours des années à venir, en raison de la montée en puissancedes nouveaux programmes dans toutes les Divisions, en particulier
le développement de l’A350 XWB.
La réussite des nouveaux programmes dépend également dela capacité de la Société à recruter et ﬁdéliser des ingénieurs
en aéronautique et d’autres professionnels possédant lescompétences techniques et l’expérience requises pour répondreà ses besoins spéciﬁ ques. Selon la tendance du marché, lademande est souvent supérieure à l’offre ce qui se traduit par une
vive concurrence pour recruter des professionnels qualiﬁés. Rien
ne garantit que la Société soit en mesure de recruter et ﬁdéliser lepersonnel dont elle a besoin pour mener à bien ses activités. Si laSociété n’y parvenait pas ou si le taux de rotation de son personnel
augmentait, cette situation pourrait avoir un impact négatif à l’avenir
sur les résultats des activités de la Société et sa situation ﬁnancière.

Programmes de restructuration, de transformation et de réduction des coûts
Aﬁn d’améliorer la compétitivité, de compenser l’inﬂation des coûts
d’approvisionnement et d’atteindre les objectifs de rentabilité,
entre autres, la Société et ses Divisions ont notamment mis enplace, ces dernières années, des programmes de restructuration,
de transformation et de réduction des coûts. Ces mesures
incluent des programmes lancés à l’échelle du Groupe, ainsi quedes programmes spéciﬁques aux Divisions, comme le plan derestructuration de la Division « Airbus Defence and Space ».
Les réductions de coûts prévues grâce à ces programmes
reposent sur des estimations. Les économies réelles sontcependant susceptibles de varier de manière signiﬁ cative enfonction des programmes. En particulier, les mesures de réduction
des coûts envisagées par la Société reposent sur les circonstances
actuelles et ne tiennent pas compte des augmentations de coûts
qui pourraient résulter de changements affectant les opérations dela Société ou son secteur d’activité, notamment le développement
de nouvelles activités, l’augmentation des coûts et des salaires ou
d’autres facteurs. Les résultats futurs des activités de la Société etsa situation ﬁnancière risquent d’être affectés de manière négative

16 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

si celle-ci ne parvient pas à mettre en œuvre avec succès lesmesures de réduction des coûts prévues ou si ces efforts ne
génèrent pas à l’avenir les économies escomptées.
Outre le risque de ne pas atteindre le niveau de réduction des coûts
prévu dans le cadre des programmes susmentionnés, la Société
risque également de devoir supporter des coûts de mise en placesupérieurs aux prévisions. Dans de nombreux cas, il est probablequ’un mouvement de résistance interne s’organise suite aux
divers plans de restructuration de l’entreprise et aux mesures deréduction des coûts prévues. Les restructurations, les fermeturesd’usines, les cessions de sites et les réductions d’effectifs peuventégalement nuire aux relations entre la Société et son personnel,
ainsi qu’à ses relations publiques et ont conduit, et pourraient
conduire, à des grèves et/ou manifestations. Si ces grèves et/ou
manifestations devaient se prolonger ou si le coût de mise enœuvre des programmes susmentionnés s’avérait plus élevé que
prévu, la situation ﬁnancière et les résultats d’exploitation futursde la Société risqueraient d’être affectés de manière négative.

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Facteurs de risque
2 Risques liés aux activités

Acquisitions, co-entreprises et alliances stratégiques
Dans le cadre de sa stratégie opérationnelle, la Société peut
effectuer des acquisitions, constituer des co-entreprises ou
nouer des alliances stratégiques. Les acquisitions sont par naturerisquées en raison des difﬁcultés potentielles liées à l’intégration despersonnels, des activités, des technologies et des produits à l’issue
d’un tel rachat. Il ne peut être donné aucune assurance que lesactivités acquises par la Société s’intégreront avec succès et dansles délais prévus ni qu’elles afﬁcheront des résultats satisfaisantset permettront de dégager les synergies escomptées à l’issue deleur intégration. Par ailleurs, la Société pourrait avoir à supporterdes frais d’acquisition, administratifs et autres élevés dans lecadre de ces opérations, avec notamment des coûts imputables
à l’intégration elle-même des activités ainsi rachetées. Bien quela Société pense avoir mis en place des procédures adaptées etappropriées aﬁn de limiter ces risques, il n’existe aucune garantie
de réussite de ces transactions.

Partenariats public / privé et initiatives de ﬁnancement privé
Les clients du secteur de la défense, en particulier au RoyaumeUni, ont recours de façon croissante à des appels d’offres et à descontrats dans le cadre de partenariats associant secteurs public
et privé (Public Private Partnership « PPP ») ou à des initiatives
de ﬁnancement privé (« IFP »). Les PPP et les IFP se distinguent
nettement des ventes traditionnelles d’équipements de défense,
dans la mesure où ils intègrent souvent les éléments suivants :¬ fourniture de services opérationnels complets tout au long dela durée de vie de l’équipement ;¬ propriété et ﬁnancement continus du matériel concerné par une
partie autre que le client, notamment le fournisseur ;¬ conformité obligatoire aux exigences spéciﬁques requises parle client s’agissant des règles de comptabilité publique ou desréglementations gouvernementales ; et
¬ modalités autorisant le fournisseur de services à rechercher
de nouveaux clients pour absorber les capacités non utilisées.

La Société est partie à différents contrats de type PPP ou IFP
notamment par le biais de Paradigm avec Skynet 5 et les servicesde télécommunications qui y sont associés, ainsi que dans leprojet d’avion ravitailleur AirTanker (FSTA). L’une des complexités
afférentes aux contrats de type IFP se situe dans la répartition desrisques entre les différentes parties ainsi que dans le calendrierde cette répartition sur la durée de vie du projet.
Rien ne permet de garantir dans quelle mesure la Société pourra
efﬁcacement (i) postuler pour les futurs programmes PPP ou IFP,(ii) gérer les services envisagés dans le cadre desdits contrats,(iii) ﬁ nancer l’acquisition du matériel et la fourniture régulière
des services y afférents ou (iv) avoir accès aux marchés poury commercialiser ses excédents de capacités. La Société peutégalement être confrontée à des risques imprévus d’ordre politique,budgétaire, réglementaire ou concurrentiel à long terme dans les
programmes PPP et IFP.

Risques spéciﬁques à certains programmes
Outre les facteurs de risque mentionnés ci-dessus, la Société
est également exposée à des risques spéciﬁ ques liés à ses
programmes (la liste ci-dessous ne prétend pas à l’exhaustivité, ellesouligne les risques que la Direction considère comme signiﬁcatifs
actuellement) :Programme A350 XWB. À l’issue d’une première campagned’essais en vol A350 XWB-900 réussie, le programme
A350 XWB pose à la Société les principaux déﬁ s suivants :garantir l’achèvement des essais de performance de l’appareil
et des essais en vol, la certiﬁcation et les premières livraisonsavant ﬁn 2014 ; conserver le niveau de performance de la chaîne
d’approvisionnement et la montée en cadence de la production ;gérer les surcoûts de production du premier appareil et les coûts
récurrents au-delà de la phase initiale de montée en cadence ;maintenir la personnalisation et la montée en cadence des têtes desérie ; et respecter le calendrier de développement de l’A350 XWB1000 aﬁn de s’assurer de son entrée en service à la date prévue.

Le programme A380. Le programme A380 pose à la Société lesprincipaux déﬁs suivants : gérer les contraintes au niveau de lachaîne d’approvisionnement en raison de la montée en cadence
rapide de la production dans les prochaines années ; apporterdes améliorations continues aﬁn de réduire les ressources et lescoûts liés à la conception de chaque avion tête de série pour lesnouveaux clients, et ce aﬁn d’augmenter le nombre de têtes de série
produites chaque année ; et gérer l’arrivée à maturité des services.
La cause des ﬁssures identiﬁées au niveau des pieds de nervure
est dorénavant bien maîtrisée et des mesures sont en place pour yremédier. L’impact sera géré en étroite coopération avec les clients
au cours des deux prochaines années. Toutefois, avec un appareild’une telle taille et d’une telle complexité, le risque perdure de voir
surgir de nouveaux problèmes techniques dans l’avenir.
Le programme A400M. Le programme A400M pose à la Société
les principaux déﬁs suivants : ﬁnaliser le développements, lesessais et les documents associés pour permettre progressivementd’améliorer les capacités de l’avion (amélioration de conﬁguration

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Facteurs de risque
3 Risques juridiquespour approbation opérationnelle initiale (IOC) et approbation
opérationnelle standard (phases 1 à 3 de la SOC) ; achever ledéveloppement d’un ensemble complet de produits et services desupport intégré, permettant d’assurer des niveaux de service élevéspour un support logistique intégré, gage du succès de la mission
pour les clients du programme ; poursuivre le développement del’avion (moteur, systèmes de fret, systèmes militaires) ; poursuivre
la montée en cadence de la production ; gérer la campagne deconversion contractuelle des avions ; faire croître les commandes
à l’export ; et respecter les délais contractuels pour les prochainesétapes du programme.
Programme A320neo. Le programme A320neo pose à la Société
les principaux déﬁs suivants : gérer les contraintes de la chaîne
d’approvisionnement suite à la montée en puissance industrielle ;parvenir à l’état de développement du moteur souhaité, y compris
ses objectifs de performance et son calendrier ; et garantir ladisponibilité de personnels qualifiés pour le programme. Le
programme progresse conformément à ce qui était prévu et aucun
nouveau déﬁ n’est apparu en 2013. La principale priorité sera latransition prévue en 2017 et 2018 de l’A320ceo (option moteur
actuelle) à l’A320neo (nouvelle option moteur).
Programme A380. Le programme long-courrier ne s’accompagned’aucuns nouveaux déﬁ s. Toutefois, la gestion du carnet decommandes au-delà de 2016 s’avère plus délicate en raison dela concurrence de l’A350 XWB et du Boeing 787.
Programmes NH90 et Tigre. Les programmes NH90 et Tigre
posent à la Société les déﬁ s suivants : continuer la montéeen puissance industrielle du programme NH90, y compris lesmodernisations ; piloter les renégociations contractuelles avec

les gouvernements et traiter les demandes de réduction descommandes irrévocables ; et assurer la disponibilité d’un support
adapté dans le cadre des différentes ﬂottes entrant en service.
Programme EC225. Le programme EC225 pose à la Société lesprincipaux déﬁs suivants : après l’approbation des mesures desécurité par l’EASA qui autorise la reprise de l’exploitation de laﬂotte d’EC225, la Société termine actuellement le développement
et la certiﬁcation de l’arbre de transmission de la boîte de vitesse
principale dans sa version modiﬁée. La conversion de l’intégralitéde la ﬂotte d’EC225 démarrera à la mi-2014 pour s’achever ﬁn2015.
Intégration de grands systèmes. Les projets d’intégration de
grands systèmes (en particulier, le contrat de surveillance desfrontières saoudiennes et le Bouclier de sécurité nationale au Qatar)
posent à la Société les principaux déﬁs suivants : respecter lecalendrier et les objectifs de coûts avec des livraisons sur denombreux sites dotés d’infrastructures locales complexes, ainsi
que l’intégration de produits COTS (radars, caméras, capteurs)
avec leurs interfaces dans le système complexe ; réseau ; assurer
l’efﬁcacité du projet et la montée en puissance des effectifs ; etgérer le déploiement du contrat, notamment les sous-traitants,ainsi que la formation et l’adaptation organisationnelle du client.
En ce qui concerne un système de commande et de contrôle
pour les Émirats arabes unis, qui était en cours de développement
par Emiraje Systems LLC (dans laquelle la Société détient une
participation de 49 %), le client a fait part de son désir de trouver
une issue à l’amiable pour résilier le contrat. Des négociations envue d’un règlement sont en cours et toute activité a été interrompue.

3. Risques juridiques
Dépendance vis-à-vis des co-entreprises et des participations minoritaires
La Société réalise une part importante de son chiffre d’affaires dansle cadre de divers consortiums, co-entreprises et participations.
Ces accords concernent notamment :¬ les consortiums Euroﬁghter et AirTanker ;¬ trois grandes co-entreprises : MBDA, ATR et Atlas Electronik ; et
¬ une participation dans une société afﬁliée : Dassault Aviation.
La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres acteurs
du marché fait partie intégrante de la stratégie de la Société et lapart du chiffre d’affaires générée par des consortiums, des sociétés
communes et des participations pourrait encore augmenter àl’avenir. Cette stratégie peut entraîner des modiﬁcations dans la
structure organisationnelle ou un réajustement du contrôle exercé
par la Société dans les sociétés communes déjà existantes.

18 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

La Société exerce divers degrés de contrôle sur ces consortiums,
sociétés communes et participations qui sont par ailleurssusceptibles d’évoluer. Dans la mesure où la Société participe
à des co-entreprises à égalité avec ses partenaires, le risque dedésaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité conjointement
contrôlée, existe, particulièrement dans celles où toutes lesdécisions importantes nécessitent l’unanimité des membres ou
au niveau desquelles il existe des droits de sortie limités. Les autres
parties impliquées dans ces entités peuvent également être desconcurrents de la Société et, en conséquence, avoir des intérêts
divergents des siens.

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Sommaire
Facteurs de risque
3 Risques juridiques

En outre, la Société ne peut avoir qu’un accès limité aux comptes
et aux informations des entités dans lesquelles elle n’est qu’unassocié ou actionnaire minoritaire. Elle ne peut donc avoir qu’uneconnaissance limitée de leurs activités et de leurs résultats, à ladifférence des entités dans lesquelles elle détient une participation
majoritaire ou dans la gestion desquelles elle est quotidiennement
impliquée.

Responsabilité du fait des produits et actions en garantie
La Société conçoit, développe et fabrique un certain nombre
de produits haut de gamme d’une importante valeur unitaire,
notamment les avions civils et militaires et les équipements
spatiaux. Elle court donc un risque en matière de responsabilité
et peut faire l’objet d’actions en garantie en cas de défaillance d’un

produit. Bien que la Société s’estime sufﬁsamment assurée pourcouvrir ces risques, elle ne saurait toutefois garantir qu’aucune
réclamation ne sera formulée à l’avenir ou que les montants
couverts seront sufﬁsants.

Propriété intellectuelle
Pour établir et préserver ses droits de propriété intellectuelle portant
sur la technologie et les produits utilisés pour ses activités, laSociété s’appuie sur des brevets, des droits d’auteur, des marquescommerciales, des lois protégeant le secret de fabrication et desengagements de conﬁdentialité avec ses collaborateurs, clients,
fournisseurs et autres tiers. Malgré ses efforts pour en assurer
la protection, les droits de propriété intellectuelle détenus par laSociété directement ou indirectement peuvent toutefois faire l’objet
de contestations, être invalidés ou contournés. En outre, les lois
en vigueur dans certains pays ne protègent pas les droits depropriété intellectuelle de la Société de manière aussi étendue
que les lois en vigueur en Europe ou aux États-Unis. La Société
peut donc se trouver, dans certains pays, dans l’impossibilité deprotéger efﬁcacement sa technologie contre des contrefaçons
ou une utilisation indue par des tiers, ce qui pourrait affecter demanière négative sa position concurrentielle.

En outre, bien que la Société pense agir conformément aux droits
de propriété intellectuelle accordés aux autres, il est déjà arrivé
qu’elle soit occasionnellement accusée d’infraction et d’autres
plaintes pourraient être déposées contre lui à l’avenir. Ces actions
pourraient nuire à la réputation de la Société, entraîner des charges
et l’empêcher d’offrir certains produits ou services. Même si laSociété obtenait gain de cause en cas de procès ou d’action en
justice dans ce domaine, cela pourrait engendrer une perte detemps et d’argent, nuire à sa réputation ou la forcer à conclure
des accords de licence. Il se peut que la Société ne soit pas en
mesure de conclure des accords de licence selon des termes
acceptables. Si une partie adverse obtenait gain de cause, une
injonction pourrait être ordonnée à l’encontre de la Société, ce qui
nuirait encore davantage à ses intérêts.

Contrôles des exportations et autres lois et réglementations
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pourla Société. De plus, bon nombre de produits à usage militaireconçus et fabriqués par la Société sont considérés comme ayant
un intérêt stratégique national. Les exportations de ces produits endehors des marchés sur lesquels ils sont produits peuvent donc
faire l’objet de restrictions ou être soumises à des contrôles ou àl’obtention de licences d’exportation, notamment au Royaume-Uni,
en France, en Allemagne et en Espagne, où la Société exploite
l’essentiel de ses activités militaires, ainsi que dans les paysd’origine des fournisseurs, notamment aux États-Unis. Rien ne
permet de garantir (i) que les contrôles à l’exportation auxquels laSociété est soumise ne seront pas renforcés, (ii) que de nouvelles
générations de produits développés par la Société ne feront paségalement l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux, (iii)que des facteurs géopolitiques ou des changements au niveau
du contexte international ne rendront pas impossible l’obtention

de licences d’exportation pour certains clients ou ne réduiront
pas la capacité de la Société à exécuter des contrats déjà signés.
Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation risquerait
d’avoir une incidence négative sur l’activité, la situation ﬁnancière
et les résultats d’exploitation de la Société.
La Société doit également respecter d’autres lois et réglementations
très variées, notamment celles régissant les relations commerciales,
l’utilisation de ses produits et les dispositions relatives à la lutte
contre la corruption. En outre, la possibilité pour la Sociétéde commercialiser de nouveaux produits et d’accéder à denouveaux marchés peut dépendre de l’obtention en temps utile
de certiﬁcations et d’autorisations gouvernementales. Même si laSociété s’efforce de respecter toutes ces lois et réglementations,des violations même involontaires ou le non-respect de ces
principes pourraient engendrer une responsabilité administrative,

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 19

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Sommaire

Facteurs de risque
4 Risques industriels et risques liés à l’environnement

civile ou pénale de la Société, notamment d’importantes amendes
et sanctions pénales, la suspension de la Société ou l’interdiction
faite à la Société d’accéder à des contrats gouvernementaux
pendant une période donnée, la suspension des privilèges dont
bénéﬁcie la Société en matière d’exportation, voire l’exclusion dela Société de participer aux procédures d’appels d’offres dansle cadre de contrats gouvernementaux (même en l’absence desuspension ou interdiction ofﬁcielle).

En outre, la Société fait parfois l’objet d’enquêtes gouvernementales
relatives à son activité et à son environnement concurrentiel enraison, entre autres, de la nature fortement réglementée de son
secteur. Outre le risque d’une décision défavorable à la Société,
toute enquête de ce type pourrait porter préjudice à la réputationde la Société et à sa capacité à attirer et ﬁdéliser des clients, ce
qui pourrait avoir un effet négatif sur son activité, ses résultats
d’exploitation et sa situation ﬁnancière.

Procédures judiciaires et arbitrales
La Société est actuellement engagée dans plusieurs procédures
judiciaires et arbitrales. Voir « — Informations sur les activités duGroupe — 1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales ». La Société
prévoit de continuer de consacrer du temps et des frais pour sa
défense, indépendamment du résultat, ce qui pourrait détourner
les efforts et l’attention de la Direction des Activités opérationnelles
courantes. Bien que la Société ne soit pas en mesure à ce stadede prédire le résultat de ces procédures, il est possible qu’elles
entraînent des amendes, dommages et intérêts et autres mesurescorrectrices, qui pourraient avoir un effet négatif sur l’activité dela Société, sa situation ﬁnancière et son résultat d’exploitation. Un
jugement défavorable pourrait également avoir un effet négatif surle prix de l’action et la réputation de la Société.

4. Risques industriels et risquesliés à l’environnement
Compte tenu de son domaine d’activité et du secteur dans lequel laSociété évolue, la Société est soumise à des lois et réglementations
strictes en matière d’environnement, de santé et de sécurité dansde nombreuses juridictions dans le monde. La Société engage
donc, et a prévu de continuer à engager à l’avenir, des dépenses
d’exploitation et des investissements importants pour assurer lerespect de lois et règlements de plus en plus complexes en matièrede protection environnementale ainsi que de santé et de sécurité
au travail, y compris des frais liés à la prévention, au contrôle, àl’élimination ou à la réduction des rejets dans l’environnement, desémissions gazeuses, des rejets dans les cours d’eaux, les nappes
phréatiques et le sol, de l’utilisation de certaines substances etdu contenu des produits de la Société et à l’élimination et autraitement des déchets. La Société supporte également lescoûts liés aux obligations de compte rendu et d’information. Par
ailleurs, de nouvelles lois et réglementations, le renforcement desnormes en matière d’octroi de licences, une interprétation de plus
en plus stricte des lois et règlements existants, ou de nouvellesinterprétations de ces textes, pourraient se traduire à l’avenir par
un accroissement des investissements et coûts d’exploitation dela Société en lien avec les éléments ci-dessus, ce qui pourrait nuireau résultat de ses activités et à sa situation ﬁnancière.

20 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Si la Société ne parvient pas à respecter ces lois et réglementations
liées à l’environnement, la santé et la sécurité, y compris en raisonde facteurs échappant à son contrôle, des pénalités et amendes
pourraient être imposées à son encontre sur un plan civil ou pénal.
Les instances de réglementation peuvent demander à la Sociétéde mener des enquêtes et de prendre des mesures correctives, dediminuer certaines activités ou de fermer des installations ou dessites de manière temporaire, pour éviter des risques imminents.
En cas d’accident du travail ou d’un autre accident sérieux, lessalariés, clients et autres tiers peuvent déposer des plaintes au
titre de dommages corporels, dommages aux biens ou dommages
à l’environnement (y compris les ressources naturelles). En outre,
la responsabilité en vertu de lois sur l’environnement relative àdes sites contaminés peut s’appliquer de manière rétroactive etsolidaire, sans qu’une non-conformité ou qu’un manquement
ait été constaté. Il se peut que ces responsabilités potentielles
ne soient pas toujours couvertes par une police d’assurance
ou qu’elles ne soient couvertes que partiellement. L’obligation
d’indemnisation au titre de ces dommages pourrait avoir un effet
négatif sur les résultats des activités ou la situation ﬁnancière dela Société.

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Facteurs de risque
4 Risques industriels et risques liés à l’environnement

En outre, les divers produits fabriqués et vendus par la Société
doivent être conformes aux lois et réglementations applicables
dans les juridictions concernées en matière d’environnement,d’hygiène et de sécurité, ainsi que celles relatives aux substances /préparations utilisées. Bien que la Société prenne toutes lesdispositions pour que ses produits répondent aux normes de qualité
les plus élevées, la Société peut être amenée à adapter, modiﬁerla conception ou le développement de ses produits, ou à les fairehomologuer à nouveau ou à les éliminer du marché, en raisonde multiples facteurs parmi lesquels des lois et réglementations
de plus en plus strictes et complexes, de nouvelles découvertes
scientiﬁques, des défauts affectant les produits, ou l’obligation
de notiﬁcation ou de communication des informations requises
aux autorités réglementaires ou à d’autres autorités, par exemple

au titre de la réglementation « REACH » de l’Union européenne
(concernant la production et l’utilisation des produits chimiques).
La saisie de produits défectueux pourrait être ordonnée et laresponsabilité de la Société pourrait être mise en cause dans lecadre d’une action relevant du droit administratif, civil ou pénal.
En cas d’accident ou d’un autre incident sérieux impliquant un
produit, la Société pourrait devoir mener des enquêtes et prendre
des mesures correctives. Les salariés, clients et tiers peuventégalement déposer des plaintes au titre de dommages corporels,
de dommages aux biens ou de dommages à l’environnement(incluant les ressources naturelles). Toute difﬁculté à ce sujet risqueégalement d’avoir un impact négatif signiﬁcatif sur la réputation dela Société, ainsi que celle de ses produits et services.

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22 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Informations sur les activitésdu Groupe
1.1 Présentation du Groupe

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1.1.1 Vue d’ensemble

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1.1.2 Airbus

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1.1.3 Eurocopter (aujourd’hui Airbus Helicopters)

39

1.1.4 Astrium

42

1.1.5 Cassidian48

1.1.6 Autres Activités

51

1.1.7 Participations

53

1.1.8 Assurances

54

1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales

55

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle

56

1.1.11 Protection de l’environnement59

1.1.12 Effectif

62

1.1.13 Incorporation par référence63

1.2 Événements récents

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

1.1 Présentation du Groupe
1.1.1

Vue d’ensemble

En raison de la nature des marchés sur lesquels opère la Société
et de la nature conﬁdentielle de ses activités, les déclarations relatives
à la position concurrentielle de la Société telles qu’elles sont énoncées
aux paragraphes 1.1.1 à 1.1.7 ci-dessous se fondent sur des informations
propres à la Société, sauf indication contraire.
Avec un chiffre d’affaires consolidé de 59 256 millions d’euros
en 2013, le Groupe est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au niveau mondial.
En termes de parts de marché, le Groupe compte parmi les deux
premiers constructeurs d’avions commerciaux, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancements spatiaux commerciaux et demissiles, et parmi les premiers fournisseurs d’avions militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2013, environ 80 %du total de son chiffre d’affaires provient du secteur civil (contre
79 % en 2012) et 20 % du secteur de la défense (contre 21 %en 2012). Au 31 décembre 2013, l’effectif du Groupe s’élevait à
144 061 personnes.

Stratégie
Depuis ﬁ n 2007, la stratégie de la Société est centrée sur sa
Vision 2020. Aujourd’hui, après plus de cinq années, la stratégie
globale doit être adaptée à un environnement évolutif. Alors quel’aviation commerciale poursuit sa trajectoire de croissance àlong terme, les activités spatiales et de défense sur les principaux
marchés de la Société vont, au mieux, stagner. La nouvelle stratégie
de la Société n’est pas une révolution. C’est l’étape logique suivantede son développement. La Société afﬁ rme la prédominancede l’activité aéronautique commerciale au sein de son Groupet opère, en parallèle, une restructuration et un recentrage deses activités spatiales et de défense aﬁn de réduire ses coûts,accroître sa rentabilité et améliorer sa position sur le marché. En se
rebaptisant, la Société rassemble l’ensemble de ses activités sousla meilleure de ses bannières, une marque synonyme d’innovation
et d’intégration à l’échelle internationale – et qui représente aussi
près des deux tiers du chiffre d’affaires du Groupe. Ce faisant, laSociété renforce le message selon lequel « we make things fly »(nous faisons voler les choses).
La Société reste attachée à sa volonté d’apporter une valeur
ajoutée supérieure à ses clients en leur proposant des solutions
au travers de produits et services innovants. L’optimisation de larépartition des ressources et la maîtrise des coûts, ainsi qu’une
meilleure exécution des programmes et le recentrage sur lessegments d’activité les plus rentables permettront à la Société

24 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013de livrer ses solutions avec un niveau de rentabilité attrayant
pour ses actionnaires et sufﬁsant pour ﬁnancer ses initiatives dedéveloppement futur.
La Société s’efforce de favoriser la création de valeur et le rendement
pour ses actionnaires en agissant selon les axes suivants :¬ Développer l’offre de services. Historiquement, la croissancede la Société a été tirée par la vente de solutions et de produits
avancés sur le plan technologique. En parallèle, la Direction met
l’accent sur le développement de la présence de la Société surle marché des services à forte valeur ajoutée car ce marchén’est pas cyclique par nature, présente des opportunités decroissance durable et étant donné l’avantage concurrentiel
dont la Société y bénéﬁcie en tant concepteur de produits. La
progression rapide de la ﬂotte d’avions civils et militaires de laSociété en service nécessitera un soutien pendant toute la duréede leur cycle de vie. Les clients, aussi bien les gouvernements
que les clients commerciaux, cherchent de nouveaux moyens
d’obtenir des gains de productivité au niveau du support de leursappareils en service. La Société peut jouer un rôle essentiel à
cet égard. La Société cherchera à fournir des services à forte
valeur ajoutée liés aux plateformes et aux systèmes, y compris
un support avancé à l’exploitation, des systèmes de gestion dutraﬁc aérien et des services de formation.
¬ Devenir un Groupe industriel véritablement global. Une
proportion très importante des fournisseurs, des usines et dupersonnel de la Société est située en Europe alors que le Grouperéalise la majorité de son chiffre d’affaires dans d’autres régions.
Aﬁn de permettre son accès à certains marchés et à certaines
technologies, d’optimiser ses coûts et de se protéger contre lavolatilité future du dollar américain, la Société compte mettre enœuvre un développement industriel à long terme qui favorise
une plus grande proximité entre ses sites d’implantation et son
offre de services à sa future base de clientèle. Ainsi, aux ÉtatsUnis, Airbus a annoncé, en 2012, l’élargissement de sa présence
avec la construction à Mobile, en Alabama, d’une nouvelle ligned’assemblage ﬁnal pour la famille A320. L’assemblage de lafamille A320 devrait démarrer en 2015.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe¬ Continuer à encourager l’innovation. La Société entend
demeurer une force motrice dans son secteur, en conservant
son esprit d’innovation et de précurseur. Maintenir son excellence
technologique et couvrir un large spectre de compétencessont indispensables pour conserver une position de leader àlong terme sur les marchés. Le Groupe adopte une approche
véritablement mondiale de la coopération, et travaille avec lesinnovateurs d’aujourd’hui et de demain, aussi bien à l’intérieurqu’à l’extérieur de l’entreprise, pour concrétiser sa vision, celled’un monde plus mobile, plus sûr et plus éco-efﬁ cient. La
Société investit aﬁn de créer de la valeur pour ses actionnaires
par une gestion volontairement rigoureuse de son portefeuillede produits et de services de pointe qui permet l’introduction
de nouvelles technologies. Ces efforts en matière d’innovation
visent également à favoriser une relation durable avec les clientsen développant des solutions à forte valeur ajoutée qui répondent
aux pressions en matière de technologie, de performance, desécurité et de compétitivité des coûts auxquelles la Société est
confrontée. Cette stratégie dépend également de la nécessitéd’introduire de nouveaux produits et processus performants enmatière de délais, de qualité et de coûts qui comprennent destechnologies et services informatiques.
¬ Se concentrer sur l’environnement. La Société cherche à
anticiper les déﬁs environnementaux aﬁn de tenir son engagement
de succès économique dans le respect de l’environnement. Plus
respectueux de l’environnement, plus propre, plus silencieux,
plus fonctionnel, l’A380 déﬁnit les nouvelles normes d’excellenceenvironnementale dans le transport aérien. La Société déploiera
de nouvelles initiatives à l’avenir – notamment un système degestion environnemental complet certiﬁé ISO 14001 couvrant
l’ensemble des activités du Groupe – pour faire de l’éco-efﬁcience
un avantage concurrentiel à long terme.
¬ Pourvoir au développement de ses collaborateurs. La
Société doit pouvoir compter sur des collaborateurs motivéset compétents. Sa culture du leadership est fondée sur laconﬁance mutuelle, l’autonomie de décision, la reconnaissanceet la responsabilité. Le développement des salariés est aucœur de l’activité des managers de la Société. Pour cela, il
incombe donc à la Société et à sa Direction de mettre à leurdisposition des opportunités permettant de répondre à leursattentes professionnelles, de développer leurs qualiﬁcations
professionnelles et de s’épanouir personnellement. Cette
ambition impose de déployer une gestion active basée sur
un nouveau modèle de leadership. La Société encouragera
également une plus grande mobilité et une plus grande diversitéinterne au sein de ses équipes.

Organisation des activités du Groupe
Jusqu’au 31 décembre 2013, les activités du Groupe étaient
réparties en quatre Divisions : (1) Airbus (y compris Airbus
Commercial et Airbus Military), (2) Eurocopter, (3) Astrium et (4)Cassidian. Le tableau ﬁgurant au chapitre « Description générale
de la Société et de son capital social — 3.3.6 Organigramme
simpliﬁé du Groupe » illustre la répartition des activités entre ces
quatre Divisions.

Création d’Airbus Defence and SpaceEn 2014, les activités spatiales et de défense d’Airbus Military,d’Astrium et de Cassidian sont regroupées au sein d’une nouvelleet même Division, baptisée Airbus Defence and Space. Cette
nouvelle Division a commencé à être opérationnelle au niveau de la
direction au 1er janvier 2014. Ce regroupement crée des synergies
au niveau des activités de la Société et de son portefeuille deproduits et recentre les efforts de recherche et développement.
Forte de son large éventail de produits, la nouvelle Division devient
automatiquement un acteur mondial. Elle occupe le premier rang
en Europe des entreprises spatiales et de défense et se classe
à la deuxième place en termes d’activités spatiales et parmi les
dix premières entreprises de défense au monde. Les branchesd’activité d’Airbus Defence and Space seront les suivantes : Space
Systems, Military Aircraft, Communication, Intelligence & Security
Electronics.

Space Systems
Space Systems est le leader européen de l’espace, formé à partir
de l’Unité opérationnelle Transport spatial et Satellites de la Division
Astrium. Grâce à son expertise unique, Space Systems sera le n° 1
mondial des lanceurs spatiaux commerciaux et le leader européendes satellites et systèmes orbitaux. Cette branche d’activité sera
au service de clients institutionnels comme l’ESA, les agences
civiles et de défense nationales ainsi que de clients commerciaux.

Military Aircraft
Les Unités opérationnelles des Divisions Airbus Military et Cassidian
associeront leurs capacités pour concevoir, développer, livrer etassurer le support des avions militaires dans l’optique de constituer
la plus grande société d’avions militaires d’Europe. S’appuyant
sur le portefeuille technologique de Cassidian et sur l’expérienceà l’export et en développement d’Airbus Military, cette nouvellebranche d’activité disposera d’une large base de clients à travers
le monde et se trouvera en bonne place pour jouer un rôle moteur
sur les marchés des futurs drones ainsi que des avions de combat,
de transport et ISR (Intelligence, Surveillance et Reconnaissance).

Communication, Intelligence & Security
Le nouveau point de vente « tout-en-un » sur le marché encroissance, mais de plus en plus concurrentiel des systèmesde communications par satellite et terrestres et des solutions derenseignement et sécurité réunit les capacités opérationnelles desDivisions Cassidian et Astrium dans ces domaines. La réunionde ces portefeuilles offre des solutions innovantes, modulaires
et commercialement durables aﬁn de mieux servir une base declients communs parmi lesquels ﬁgurent des gouvernements,
des institutions de défense, des clients institutionnels tels quedes administrations de défense ou des ministères de l’Intérieur,
des agences en charge de la sécurité ou de la sécurité publique,ainsi que des sociétés privées comme des entreprises en charged’infrastructures critiques, des organisations énergétiques,pétrolières et gazières, des industries du transport international
et des clients commerciaux.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 25

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du GroupeElectronics

Eurocopter

Le succès de Cassidian et d’Astrium repose sur l’excellence descompétences techniques de leurs collaborateurs et de leurs
produits. Auparavant, de nombreuses activités électroniquesétaient gérées comme des entreprises de taille moyenne, gaged’une grande souplesse au niveau des ventes de produits et del’accès au marché mondial. La branche d’activité Electronics
viendra appuyer cette stratégie par la construction d’un réseau
opérationnel pour les développeurs au sein de la Division. La
combinaison de capacités spatiales et de défense générera dela valeur ajoutée. En général, ses clients sont des intégrateurs desystèmes issus aussi bien de la nouvelle Division qu’en dehorsde celle-ci.

Au 1er janvier 2014, Eurocopter a changé de nom pour Airbus
Helicopters. Airbus Helicopters est un leader mondial sur le marchédes hélicoptères militaires et civils, offrant l’une des gammesd’hélicoptères et de services associés les plus modernes etcomplètes. Cette gamme de produits comprend actuellementdes monomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables à tous les types de mission
en fonction des besoins des clients.

AirbusAirbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir des avions de passagers modernes
et efﬁcaces sur le marché des appareils de plus de 100 sièges.
La gamme de produits commerciaux d’Airbus comprend desfamilles d’avions qui vont de l’A318 monocouloir qui compte
107 sièges à l’A380 qui en compte jusqu’à 525. Airbus continueégalement d’élargir le périmètre et la gamme de ses produits enappliquant son expertise au marché militaire, tout en élargissantson portefeuille d’avions de fret.
En 2013, Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 42 milliards
d’euros – dont 2,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour Airbus
Military – soit 70,8 % du chiffre d’affaires du Groupe.

Airbus Commercial
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁ n 2013, Airbus a reçu
13 815 commandes d’avions commerciaux de la part de365 clients situés dans le monde entier. En 2013, Airbus a livré
626 avions (contre 588 en 2012) et reçu 1 619 commandes brutes(contre 914 en 2012), soit 53 % de part de marché mondial brutdes avions (en termes de valeur) de plus de 100 sièges. Après
prise en compte des annulations, les commandes nettes pourcette même année se sont élevées à 1 503 contre 833 unités en
2013. Au 31 décembre 2013, le carnet de commandes d’avions
commerciaux d’Airbus s’établissait à 5 559 avions (contre 4 682
en 2012). Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus Commercial ».

Airbus Military
En 2013, Airbus Military a produit et commercialisé des avions
destinés à des missions spéciales, dérivés de plateformes
existantes et consacrés à des tâches spéciﬁques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, lasurveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins. Airbus Militarya également fabriqué et vendu des appareils de transport militairelégers et moyens et a été responsable du projet de transportmilitaire lourd européen A400M. Voir « — 1.1.2 Airbus — Airbus
Military ».

26 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

En 2013, Airbus Helicopters a livré 497 hélicoptères en 2013(contre 475 en 2012) et reçu 444 commandes brutes (contre 492
en 2012). Après prise en compte des annulations, les prises decommandes nettes pour cette même année se sont élevées à 422,
contre 469 hélicoptères en 2013. Les contrats civils ont représenté
63 % de ce volume de commandes, les ventes de produits
militaires représentant les 37 % restants. Au 31 décembre 2013,le carnet de commandes d’hélicoptères d’Eurocopter s’établissait
à 995 appareils (contre 1 070 en 2012). En 2013, Eurocopter adégagé un chiffre d’affaires de 6,3 milliards d’euros, soit 10,6 %du chiffre d’affaires total du Groupe. Voir « — 1.1.3 Eurocopter(aujourd’hui Airbus Helicopters) ».

Astrium
En 2013, Astrium a conçu, développé et fabriqué des satellites,
des infrastructures orbitales et des lanceurs. La Division fournitégalement des services de télécommunications par satellite et degéo-information à des clients commerciaux et des gouvernements.
Astrium se compose de trois Unités opérationnelles : Astrium
Satellites, Astrium Space Transportation et Astrium Services.
Ces Unités opérationnelles assurent également la fourniture deservices de lancement par le biais de participations d’Astrium
dans Arianespace (lanceur Ariane 5), Starsem (lanceur Soyouz) et
Eurockot (lanceur Rockot). En 2013, Astrium a dégagé un chiffred’affaires de 5,78 milliards d’euros, soit 9,7 % du chiffre d’affaires
total du Groupe. Voir « — 1.1.4 Astrium ».

Cassidian
En 2013, Cassidian, leader mondial dans les solutions et systèmesde sécurité globale, a fourni des services et des produits à valeur
ajoutée dans le domaine de l’intégration de grands systèmes à desclients civils et militaires répartis dans le monde entier : systèmesaériens (avions de combat, transport militaire, avions de mission etdrones), systèmes terrestres, navals et conjoints, renseignement etsurveillance, cybersécurité, communications sécurisées, systèmesd’essais, missiles, services et solutions de support. En sa qualitéd’intégrateur de grands systèmes, Cassidian conjugue son savoirfaire dans la conception, le développement et la mise en œuvre
de solutions de systèmes globales, en y intégrant plateformes,équipements et services. En 2013, Cassidian a dégagé un chiffred’affaires de 6 milliards d’euros, soit 10,1 % du chiffre d’affaires
total du Groupe. Voir « — 1.1.5 Cassidian ».

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Autres Activités

Participations

Figurent parmi les Autres Activités le fabricant d’avions
turbopropulseurs ATR, l’activité d’aérostructures et de siègesd’avions Sogerma, l’Unité opérationnelle basée outre-Atlantique
EADS North America et 30 % (consolidation par mise enéquivalence) de Daher-Socata. Les Autres Activités ne fontpas partie des quatre Divisions du Groupe. En 2012, le chiffred’affaires total des Autres Activités s’est élevé à 1,5 milliard d’euros.
Voir « — 1.1.6 Autres Activités ».

Parmi ses participations les plus signiﬁcatives, la Société détient
46,3 % du capital de Dassault Aviation, acteur de premier plan
sur le marché mondial des jets militaires et des jets d’affaires.
Voir « — 1.1.7 Participations ».

Synthèse des informations ﬁnancières et opérationnelles
Les tableaux de synthèse présentés ci-dessous résument les données ﬁnancières et opérationnelles de la Société pour les trois
derniers exercices.
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ PAR DIVISION POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013, 2012 ET 2011

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 201142 01239 273 (1)33 103

Airbus Commercial

39 88937 624 (1)31 159Airbus Military(en millions d’€)Airbus (2)

2 893

2 131

2 504

Eurocopter

6 297

6 264

5 415

Astrium

5 784

5 817

4 964

Cassidian

5 976

5 740

5 803

Total produits des Divisions

49 285409

586 (1)

1 252(1 222)(1 200)(1)

59 25656 48060 069Autres Activités
Siège / Consolidation

(1)

(3)

Total

57 094(1 409)49 128(1) Les chiffres de 2012 sont ajustés en raison de l’intégration du groupe ATR et du groupe SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (lesquels étaient précédemment inclus dansles Autres Activités).
(2) Airbus présente ses activités en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau dela Division Airbus. Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».
(3) Le poste Siège / Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondants à des transactions intra-groupe.

CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013, 2012 ET 2011

Exercice clos au
31 décembre 2013

EuropeExercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)21,035,5 %

21,0

37,2 %

20,7

42,1 %

Amérique du Nord

8,8

14,8 %

7,7

13,6 %

5,8

11,9 %

Asie / Pacifique

19,633,0 %

18,3

32,5 %

14,3

29,1 %

Reste du monde (2)

Total

9,9

16,7 %

9,5

16,7 %

8,3

16,9 %

59,3

100 %

56,5

100 %

49,1

100 %

(1) Pourcentage du chiffre d’affaires total après éliminations.
(2) Y compris Moyen-Orient.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 27

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

PRISES DE COMMANDES CONSOLIDÉES ENREGISTRÉES AU COURS DES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013,2012 ET 2011

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (1)

202,2

92 %

88,9 (5)

199,9

91 %

87,3 (5)

86 %

117,9

90 %

85 %

117,3

90 %

Prises de commandes (2)Airbus (3) (4)Airbus Commercial

2,6

1%

1,9

2%

0,9

1%

Eurocopter

5,8

3%

5,4

5%

4,7

4%

Astrium

6,2

3%

3,8

4%

3,5

3%

Cassidian

5,0

5%

4,1

3%

100 %

130,2

100 %

Airbus Military

5,0

2%

Total prisesde commandes
des Divisions

219,2

100 %

Autres Activités

0,30,5 (5)Siège / Consolidation(0,8)(1,1) (5)

Total

218,7

103,1 (5)

2,0
(1,2)

102,5

131,0

(1) Avant « Autres Activités » et « Siège / Consolidation ».
(2) Sans options.
(3) Sur la base des prix catalogués pour les activités « avions civils ».
(4) Airbus présente ses activités en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau dela Division Airbus.
(5) Les chiffres de 2012 sont ajustés en raison de l’intégration du groupe ATR et du groupe SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (lesquels étaient précédemment inclus dansles Autres Activités).

CARNET DE COMMANDES CONSOLIDÉ POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013, 2012 ET 2011 (1)Exercice clos au
31 décembre 2013

Airbus (4) (5)Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)Montant
en milliards d’€

En pourcentage (3)

647,4

94 %

525,5 (2)

93 %

495,5

92 %

(2)

88 %

Airbus Commercial

627,1

91 %

505,3

89 %

475,5

Airbus Military

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Eurocopter
Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

687,2

100 %

566,8

100 %

539,5

100 %

Total carnetde commandes
des Divisions

(2)

3,0
(1,5)

Autres Activités

0,3

0,5

Siège / Consolidation(0,8)(0,8) (2)

Total

686,7

566,5

541,0

(1) Sans options.
(2) Les chiffres de 2012 sont ajustés en raison de l’intégration du groupe ATR et du groupe SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (lesquels étaient précédemment inclus dansles Autres Activités).
(3) Avant « Autres Activités » et « Siège / Consolidation ».
(4) Sur la base des prix catalogués pour les activités « avions civils ».
(5) Airbus présente ses activités en deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau dela Division Airbus. Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».

Relations entre EADS N.V. et le Groupe
EADS N.V. ne mène pas directement les activités aéronautiques,spatiales et de défense du Groupe, mais intervient en tant que
coordinateur de ces activités. EADS N.V. ﬁ xe et contrôle les
objectifs et approuve les décisions importantes du Groupe. En

28 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

tant que société mère, EADS N.V. mène les activités essentielles
du Groupe qui font partie intégrante de la Direction générale
de celui-ci. En particulier, les activités ﬁnancières d’EADS N.V.
soutiennent les activités commerciales et la stratégie du Groupe.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Dans cette optique, EADS N.V. prodigue des services aux ﬁliales duGroupe. Des conventions de prestation de services ont été mises
en place entre le siège et les ﬁliales ; ces services sont facturés
sur une base de coûts majorés.
À des ﬁ ns de direction, EADS N.V. agit par l’intermédiaire deson Conseil d’administration, de son Comité exécutif et de son

1.1.2

Président exécutif, conformément à ses règles et procéduresde fonctionnement, telles que décrites ci-dessous au chapitre« Gouvernance d’entreprise ».
Dans le cadre déﬁni par EADS, chaque Division, chaque Unité
opérationnelle et chaque ﬁ liale assument la pleine et entière
responsabilité de ses activités.

AirbusAirbus est l’un des principaux fournisseurs d’avions au monde,qui a pour mission de fournir une famille d’avions de passagers
les plus modernes et efﬁcaces sur le marché des appareils deplus de 100 sièges. La gamme de produits complète d’Airbus
comprend des familles d’avions à succès qui vont de 100 à plus
de 500 sièges. Airbus continue également d’élargir le périmètre etla gamme de ses produits en appliquant son expertise au marché
militaire, tout en élargissant son portefeuille d’avions de fret.
En 2013, Airbus a réalisé un chiffre d’affaires de 42 milliards
d’euros – dont 2,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour Airbus
Military – soit 70,8 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

Airbus Commercial
Introduction et présentation
Depuis sa création en 1970 et jusqu’à ﬁ n 2013, Airbus a reçu
13 815 commandes d’avions commerciaux de la part de 365 clients
situés dans le monde entier. En 2013, Airbus a livré 626 avions(contre 588 en 2012) et reçu 1 619 commandes brutes (contre
914 en 2012), soit 53 % du marché mondial des avions (en termesde valeur) de plus de 100 sièges. Après prise en compte desannulations, les commandes nettes pour cette même année sesont élevées à 1 503 contre 833 unités en 2012. Au 31 décembre
2013, le carnet de commandes d’avions commerciaux d’Airbuss’établissait à 5 559 avions (contre 4 682 en 2012).

Développer une gamme de produits complète
permettant de répondre aux besoins de la clientèle
Airbus cherche en permanence à développer et livrer de nouveaux
produits répondant à l’évolution des besoins de sa clientèle, tout en
améliorant sa gamme de produits existante. Ainsi, l’A320neo (newengine option, ou nouvelle option de moteur) est la dernière desnombreuses modernisations du produit apportées à la famille demonocouloirs A320 pour conserver sa position en tant que famille
d’avions monocouloirs la plus performante et la plus éco-efﬁciente.
Airbus poursuit actuellement (i) le développement et la production
du nouveau programme A350 XWB, (ii) l’expansion progressive
des applications de fret utiles sur l’A330-200F et (iii) les recherches
sur la mise au point de nouveaux avions dans les segments court
et moyen rayon d’action.

Élargir l’offre de services à la clientèle
Airbus cherche à rester à la pointe de son secteur en proposant
une offre élargie de services à la clientèle en vue de répondreà l’évolution des besoins de ses clients. Airbus a ainsi mis au
point une large gamme de services à valeur ajoutée disponibles« à la carte » que les clients peuvent sélectionner en fonction deleurs propres besoins et de leur politique d’externalisation. Cetteapproche offre aux opérateurs d’appareils Airbus des solutions
pour réduire de façon importante leurs frais d’exploitation,
augmenter la disponibilité de leurs avions et améliorer la qualitéde leur fonctionnement.

Stratégie
L’objectif principal d’Airbus est de dégager des résultats solides
dans la durée, tout en contrôlant sur le long terme de 40 % à 60 %du marché mondial des avions commerciaux et en élargissantses offres de services clients. Pour atteindre cet objectif, Airbus
concentre ses efforts sur les points suivants :Construire une entreprise plus productive
et davantage intégrée
Aﬁ n de construire une entreprise plus productive, davantage
intégrée et donc plus compétitive, Airbus adapte son organisation
aﬁn de favoriser l’esprit d’entreprise et autonomiser davantaged’équipes, tout en préservant l’harmonisation des processus entre
tous ses sites. Pour les programmes en série, des responsabilitéset moyens supplémentaires ont été délégués aux installationsde production aﬁn de leur permettre d’accélérer le rythme deslivraisons.

Marché
Caractère cyclique du marché et facteursde développement
Les principaux facteurs affectant le marché de l’aviation sontnotamment la demande de transport aérien émanant despassagers, l’activité de fret, les cycles de croissance économique,la réglementation (et la déréglementation) du transport aérien
au niveau de chaque pays comme au niveau international,
l’obsolescence des ﬂottes existantes et leur taux de remplacement,
et la disponibilité des sources de ﬁnancement des avions. En
outre, des variations subites de la demande et des déséquilibres
du marché à court terme peuvent survenir sous l’effet catalyseurde la performance, de la position concurrentielle et de la stratégie
des avionneurs, des compagnies aériennes, des opérateurs de fretet des sociétés de location ainsi que des guerres, de l’instabilité
politique, des épidémies et d’événements extraordinaires.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 29

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Ces dernières années, la Chine et l’Inde sont devenus desmarchés très importants pour les constructeurs d’avions. Selon
des estimations internes, ces pays constitueraient respectivement
les premier et quatrième marchés les plus importants en termes devaleur des livraisons d’avions sur les 20 prochaines années. Airbus
a donc cherché à renforcer ses liens commerciaux et industriels
dans ces deux pays. La demande en nouveaux appareils descompagnies aériennes du Moyen-Orient est également devenue
de plus en plus importante, ces dernières ayant rapidement misà exécution des stratégies pour s’implanter à l’échelle mondiale
et tirer parti des avantages que cette région du monde peut leurapporter.
Le secteur des transporteurs à bas coûts et « à service simpliﬁé »peut également représenter un secteur majeur et devrait continuer
à prendre de l’ampleur dans le monde, en particulier en Asie,où les marchés émergents et la déréglementation en cours
devraient être à la source d’opportunités croissantes. Alors que
les avions monocouloirs d’Airbus restent très populaires auprèsde ces transporteurs, la demande d’avions à double couloird’Airbus pourrait également augmenter puisque certaines de ces
compagnies se développent ou poursuivent le développement deleurs activités sur le marché long-courrier.
Croissance globale. Sur le long terme, le marché des avions detransport de passagers dépend principalement de la demande detransport aérien, elle-même fortement alimentée par la croissanceéconomique ou celle du PIB, les prix pratiqués et la croissancedémographique. Le marché du transport aérien, mesuré enpassagers-kilomètres transportés, a ainsi augmenté chaque annéede 1967 à 2000, sauf en 1991 en raison de la guerre du Golfe,
soit un taux moyen annuel de croissance de 7,9 % sur la période.
La demande de transport aérien a démontré sa solidité au débutdes années 2000 quand des chocs successifs (notamment le
11 septembre et l’épidémie de SRAS en Asie) ont pesé sur lademande. Le marché s’est toutefois rapidement redressé.
Plus récemment, la crise ﬁnancière et les difﬁcultés économiques
qui ont secoué le monde ﬁn 2008 et en 2009 ont provoqué latroisième période de croissance négative de l’histoire du traﬁcaérien et un repli cyclique pour les compagnies aériennes entermes de trafic (tant passagers que fret), de rendement etde rentabilité. Les chiffres préliminaires publiés ﬁ n 2013 parl’International Civil Aviation Organisation (ICAO) ont conﬁrmé que
quelque 3,1 milliards de passagers ont fait appel au réseau detransport aérien mondial en 2013 pour répondre à leurs besoinsde déplacements touristiques ou professionnels. Le total annuel depassagers est en progression de 5 % environ par rapport à 2012.
À long terme, Airbus estime que le transport aérien demeure une
activité en croissance. Sur la base d’estimations internes, Airbus
anticipe un taux de croissance de 4,7 % par an au cours de lapériode 2013-2033. Si le taux de croissance réel atteint, voiredépasse ce niveau, Airbus prévoit que le traﬁc de passagers,
exprimé en passagers-kilomètres transportés, devrait plus que
doubler au cours des 15 prochaines années.
Caractère cyclique. En dépit de la tendance à la croissancegénérale du transport aérien, les prises de commandes d’avions
peuvent considérablement ﬂuctuer d’une année sur l’autre en

30 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

raison de la volatilité de la rentabilité des compagnies aériennes,
du caractère cyclique de l’économie mondiale, des vagues deremplacement d’avions et d’événements imprévus qui peuvent, àl’occasion, peser sur la demande de transport aérien. Cependant,
les nouvelles offres de produits et la croissance sur le marché
ont engendré des niveaux satisfaisants d’activité en termes decommandes ces dernières années. Ces trois dernières années, letotal des commandes a largement dépassé le nombre record delivraisons d’Airbus, renforçant à la fois le carnet de commandes
et le total des prises de commandes.
Malgré le caractère cyclique du transport aérien, Airbus chercheà parvenir à des cadences de livraison stables d’une année surl’autre, en s’appuyant sur la solidité de son carnet de commandes
et sur la diversiﬁcation géographique de sa clientèle. Fin 2013, lecarnet de commandes d’Airbus Commercial comptait 5 559 avions,soit plus de huit années de production aux rythmes actuels.
Grâce à une gestion rigoureuse de son carnet de commandes,
au suivi attentif de la clientèle et à une approche prudente deshausses de production, Airbus a réussi à faire croître ses livraisonsannuelles pendant 12 années consécutives, même pendant lacrise économique de 2008-2009.
Réglementation / Déréglementation. La réglementation (etla déréglementation) nationale et internationale de la desserte
internationale par voie aérienne et des principaux marchés dutransport aérien national a une incidence sur la demande d’avions
commerciaux pour le transport de passagers. En 1978, les ÉtatsUnis ont déréglementé leur système de transport aérien national.
L’Europe a suivi en 1985. L’accord de ciel ouvert entre l’Europe etles États-Unis, baptisé Open Skies Agreement, qui est entré envigueur en 2008, permet à toute compagnie aérienne américaine
ou européenne d’offrir sans restriction des vols entre toute villesituée dans l’Union européenne et toute ville des États-Unis.
D’autres régions et d’autres pays déréglementent progressivement
leurs marchés, notamment en Asie. Cette évolution devrait sepoursuivre et permettre à la demande de se manifester, voire mêmela créer dans certains cas. Outre un accès élargi au marché, qui
pouvait être limité auparavant, la déréglementation peut faciliter lacréation et le développement de nouvelles compagnies aériennes
ou de nouveaux modèles de développement, comme cela a été
le cas des compagnies à bas coûts et à services réduits, qui sesont développées sur tous les principaux marchés domestiqueset régionaux depuis le début de la déréglementation, par exemple
aux États-Unis et en Europe.
Développement des réseaux de compagnies aériennes :« hubs » et réseaux « de point à point ». Sous l’effet de ladéréglementation, les principales compagnies aériennes ont
cherché à adapter leurs ﬂ ottes et leurs réseaux à l’évolution
constante de la demande. Lorsque la demande au départ et àl’arrivée de certaines destinations s’avère sufﬁsamment forte, lescompagnies utilisent souvent des liaisons directes ou de point àpoint. En revanche, si la demande entre deux destinations n’est
pas sufﬁsante, elles ont mis au point des réseaux d’alimentation
des hubs très efﬁcaces, qui donnent aux passagers un accès à
un nombre de destinations aériennes plus important par le biais
d’une ou plusieurs correspondances.

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Q

Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

La demande d’avions s’en trouve à son tour inﬂuencée par lesystème choisi de réseaux d’itinéraires car les hubs permettent
la normalisation de la ﬂotte autour de petits appareils pour lesliaisons courtes, de faible densité mais à rotations fréquentes versles hubs (réseaux d’alimentation des hubs) et d’appareils plus grospour les vols plus longs et à densité plus forte entre les hubs (dehub à hub), constituant eux-mêmes de grands marchés de point àpoint. La déréglementation, en incitant les compagnies aériennes
à diversiﬁer leurs stratégies en termes de liaisons, a favorisé enparallèle le développement d’une gamme plus large d’avions
pour la mise en œuvre de ces stratégies (même si la tendance audéveloppement d’avions de taille plus conséquente a concerné
chacun des segments de marché comme exposé ci-dessous).
Comme d’autres acteurs du secteur, Airbus pense que lescompagnies vont continuer à développer leurs réseaux, que cesoit en augmentant les capacités sur les liaisons existantes ou en
créant de nouvelles liaisons, desservant en général une plateforme
de correspondance au départ et/ou à l’arrivée. Ces nouveauxmarchés devraient offrir de bons débouchés à l’offre de produit
la plus récente d’Airbus, l’A350 XWB. Par ailleurs, l’A380 a été
conçu principalement pour répondre à la demande importante descompagnies aériennes désireuses de relier les principaux hubs,
qui correspondent en général aux très grands centres urbains(comme Paris, Londres, New York ou Pékin). Airbus a identiﬁé
42 villes remplissant les critères d’un hub, sachant que ce nombre
pourrait frôler les 90 d’ici 2032. Airbus estime être bien positionné
pour répondre aux exigences des marchés d’aujourd’hui et dedemain compte tenu de sa famille complète de produits.
Alliances. Le développement d’alliances mondiales entre lescompagnies aériennes a renforcé le schéma de développement
des réseaux aériens décrit ci-dessus. D’après les données
publiées par la société de conseil aéronautique Ascend, baséeau Royaume-Uni, un peu plus d’un tiers de la ﬂotte mondiale dejets commerciaux était exploitée par seulement 15 compagnies
aériennes en janvier 2014. Dans les années 1990, les grandes
compagnies aériennes ont commencé à conclure des alliancesqui ont conféré à leurs membres un accès aux hubs et aux lignes
des autres partenaires, ce qui leur a permis de concentrer leursinvestissements sur leurs propres hubs, tout en développant leuroffre de produits et leur accès au marché.

Structure du marché et concurrence
Segments de marché. Une étude réalisée par Airbus indiquequ’au total, 16 100 avions de passagers de plus de 100 siègesétaient en service dans le monde début 2014. Actuellement, Airbus
est présent sur chacun des trois principaux segments du marchédes avions de plus de 100 sièges.
Les avions monocouloirs, par exemple ceux de la famille A320,
ont en général de 100 à 210 sièges disposés trois par trois dechaque côté du couloir central. Ces avions sont principalement
destinés aux liaisons court / moyen-courriers.
Les avions à double couloir ou « gros porteurs », par exemple
ceux des familles A330/A350 XWB, ont un fuselage plus large etplus de 210 sièges, disposés en général à raison de huit sièges
par rangée avec deux couloirs. Les avions des familles A330/

A350 XWB peuvent être utilisés pour tous les types de liaisons,du court au long-courrier.
Les « très gros porteurs », comme ceux de la famille A380, sontconçus pour transporter plus de 400 passagers sans escale
sur des vols très long-courriers dans des conditions de confort
optimales. Ces appareils offrent aux compagnies aériennes desavantages signiﬁcatifs en termes de coût par siège-kilomètre bienque ces appareils puissent également être affectés à des liaisonsplus courtes, notamment sur des lignes très fréquentées (y compris
intérieures).
Les avions de transport de fret constituent un quatrième segment,
souvent alimenté par la reconversion d’anciens avions de transportde passagers. Voir « — 1.1.7 Participations — Aérostructures,conversion des appareils et fabrication de planchers — EFW ».
Airbus est également présent sur le marché des avions d’affaires
destinés aux entreprises et au transport de personnalités avec
l’ACJ, un Corporate Jetliner issu de l’A319, et l’A318 Elite. Outre ces
appareils, d’autres membres de la famille Airbus peuvent répondre
aux besoins du marché des avions d’affaires à des ﬁns de transport
privé, de navettes d’entreprise et du transport de chefs d’État etde personnalités.
Différences géographiques. La proportion élevée d’avions
monocouloirs en Amérique du Nord et en Europe reflète laprédominance des vols domestiques, court- ou moyen-courriers,
tout particulièrement en Amérique du Nord, en raison dudéveloppement des hubs à la suite de la déréglementation. À ladifférence de l’Amérique du Nord et de l’Europe, la région AsiePaciﬁque recourt à un plus grand nombre d’appareils à fuselage
large en raison de la plus grande concentration des populations
dans un plus petit nombre de grands centres urbains. Cette
tendance en faveur des avions à fuselage large est également
renforcée par la limitation du nombre de vols dans de nombreux
grands aéroports de la région, pour des motifs environnementaux
ou en raison de contraintes liées aux infrastructures, qui limitentl’accroissement de la fréquence des vols. Ces contraintes
requièrent une plus grande capacité en termes de remplissage
moyen des avions. Airbus considère néanmoins que la demanded’avions monocouloirs progressera en Asie dans les 20 prochainesannées, proﬁtant notamment de la poursuite du développement dumarché intérieur en Chine et en Inde ainsi que des transporteurs àbas coûts dans cette région. L’économie de l’aviation contribueraégalement à augmenter la taille des avions, les compagnies
aériennes cherchant à réduire le coût par siège par une plus grandedensité dans les cabines de leurs appareils et par l’utilisation
de types et de variantes d’avions plus grands lorsque cela est
possible.
Concurrence. Airbus évolue sur un marché en situation de duopole
depuis le retrait de Lockheed en 1986 et l’acquisition de McDonnell
Douglas par Boeing en 1997. Ainsi, Airbus et Boeing se partagent
désormais le marché des avions de transport de passagers de plusde 100 sièges. D’après les chiffres publiés par les constructeurs,
Airbus et Boeing ont effectué respectivement 49 % et 51 % dutotal des livraisons d’avions commerciaux intervenues en 2013. Lesdeux constructeurs ont obtenu respectivement 53 % et 47 % dutotal des commandes nettes (en unités) de l’année et détiennent

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 31

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupechacun 52 % et 48 % du carnet de commandes total (en unités) à
ﬁn 2013. Les livraisons d’avions commerciaux (626 unités en 2013)
d’Airbus ont été en hausse de 6,5 % par rapport à 2012 (588 unités)et 2013 a été la douzième année consécutive d’augmentation dela production chez Airbus.
Néanmoins, la construction d’avions est un secteur attrayant du faitde son importante composante technologique et de sa forte valeur
ajoutée. En dehors de Boeing, Airbus fait face à des concurrents
internationaux agressifs qui souhaitent étendre leur part de marché.
Les fabricants régionaux d’avions Embraer et Bombardier, issus
du marché des avions commerciaux de moins de 100 sièges,continuent à développer des appareils plus grands (comme lanouvelle série C de 100 à 149 sièges lancée par Bombardier).
En outre, d’autres concurrents venus de Russie, de Chine et duJapon vont entrer sur le marché des avions de 70 à 150 sièges
ces prochaines années.

Clients
Au 31 décembre 2013, Airbus comptait 365 clients et un total de
13 815 avions lui avaient été commandés, dont 8 256 ont déjà
été livrés à des transporteurs dans le monde entier. Le tableau
ci-dessous présente les principales commandes fermes brutesd’Airbus par client pour l’année 2013.

ClientCommandes fermes (1)Lion Air

234

Easyjet135

American Airlines

130

Lufthansa

100

Etihad Airways

87

Turkish Airlines

82

Vueling

62(1) Les options ne sont pas comprises dans les commandes enregistrées ni dansle carnet de commandes en fin d’année.

Produits et services
Le concept de famille – Standardisation de la flotte
Les familles d’avions d’Airbus sont le symbole de la standardisation
des ﬂottes aériennes. Cette philosophie consiste à prendre unavion de base et à le personnaliser aﬁ n de créer des avions
dérivés pour répondre aux besoins de chacun des segments demarché spéciﬁques. Cette approche signiﬁe que tous les avions
Airbus de nouvelle génération partagent un même design decockpit, des commandes de vol électriques et des méthodes devol similaires. Les pilotes peuvent prendre les commandes den’importe quel avion de la famille Airbus avec un complément deformation très réduit. La qualiﬁcation croisée des équipages entre
les différentes familles d’avions offre aux compagnies aériennes
une ﬂexibilité opérationnelle importante. De plus, l’accentuation dela standardisation de la ﬂotte permet aux compagnies aériennesde réaliser des économies substantielles en matière de formationdes équipages, de pièces détachées, de maintenance et deprogrammation des vols. L’étendue de la standardisation descockpits au sein d’une famille et entre les familles d’avions est

32 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

une caractéristique unique d’Airbus, pour qui elle constitue, del’avis de la Direction, un atout concurrentiel durable.
Depuis sa création, Airbus met l’innovation technologique aucœur de sa stratégie. Chaque produit de la famille Airbus vise àdevenir la nouvelle référence dans les domaines fondamentaux
pour le succès des compagnies aériennes, tels que le confort dela cabine, la capacité de fret, les coûts d’exploitation, l’impact sur
l’environnement et la standardisation. Les innovations d’Airbus se
traduisent souvent par des avantages concurrentiels particuliers ;nombre d’entre elles sont devenues des normes du secteur.
Famille A320. Avec un palmarès de plus de 10 193 avions
vendus, dont 5 895 déjà livrés et actuellement en service, lafamille d’avions monocouloirs d’Airbus se décline à partir del’A320. Outre ce modèle, elle comprend les modèles dérivés
A318, A319 et A321, ainsi que la famille des avions d’affaires(ACJ318, ACJ319, ACJ320 et ACJ321). Chaque appareil de lafamille A320 partage les mêmes systèmes, cockpit, procéduresd’exploitation et diamètre. La famille A320 couvre le marché desappareils de 100 à 220 sièges, avec un rayon d’action maximumde 7 750 km/4 200 miles nautiques.
Chaque avion de la famille A320 possède, avec 3,96 mètres, leplus large diamètre de fuselage de tous les avions de la catégoriedes monocouloirs offerts sur le marché. Cette caractéristiquepermet de disposer d’une cabine passagers spacieuse, d’unniveau élevé de confort et d’une excellente capacité de transporten soute. La famille A320 est équipée de commandes de volnumériques, d’un cockpit ergonomique et d’un stabilisateur
horizontal en matériau composite à base de ﬁbres de carbone
allégées. L’utilisation de matériaux composites a également étéétendue au plan ﬁxe vertical. La famille A320 est en concurrence
avec les avions Boeing 737.
Airbus continue d’investir dans les améliorations de la famille
A320, avec le développement de l’A320neo. Par rapport à l’A320
actuel, l’A320neo est conçu pour permettre jusqu’à 15 % (sharklets
compris) d’économies de carburant. Ses clients proﬁteront enoutre d’une extension de son rayon d’action jusqu’à 950 kilomètres
(500 miles nautiques) et de sa capacité à transporter une charge
utile supplémentaire de deux tonnes pour une distance donnée.
Pour l’environnement, les économies de carburant de l’A320neo
se traduisent par 3 600 tonnes de CO 2 en moins par avion etpar an. Par ailleurs, l’A320neo assure une réduction de plusde 10 % des émissions de NO x et une diminution du bruit desréacteurs. Cette nouvelle option de moteur sera proposée sur lesmodèles A321, A320 et A319, avec une mise en service prévueen octobre 2015. Depuis son lancement, 2 610 commandes
fermes ont été comptabilisées pour des appareils équipés decette nouvelle option de moteur.
Airbus a amélioré sa ﬂotte d’avions d’affaires de la famille A320
équipés de nouvelles extrémités de voilure (sharklets), qui sontdisponibles en option sur les A320ceo nouvellement fabriquéset en standard sur la ligne de produits A320neo. Cette possibilité
sera également proposée sous forme de service de modernisation
des A320 et des A319 à partir de 2015. Les nouvelles extrémitésde voilure permettent de réaliser 4 % d’économies sur laconsommation totale de carburant des A320 long-courriers.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

En 2013, Airbus a reçu des commandes brutes portant sur 1 253 avions de la famille A320 (1 162 commandes nettes) et a livré
493 avions de cette famille.
CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A320 (VERSION STANDARD)

Modèle (1)Entrée en service Capacité en passagers (1) Autonomie en vol maximale (km) Longueur (mètres)

A318

2003

107

6 000

Envergure (mètres)

31,4

34,1

(2)

A319

1996

124

6 850

33,8

35,8

A320

1988

150

6 100 (2)

37,6

35,8

A321

1994

185

5 950

44,5

35,8

(1) Configuration à deux classes.
(2) Autonomie en vol maximale avec sharklets.

Famille A330. La famille A330, qui compte 1 313 avions vendus
dont 1 046 livrés et en service, couvre tous les segments dumarché, à partir d’une seule cellule de biréacteur. Ces appareilssont conçus pour transporter entre 250 et 300 passagers.
En conjuguant faiblesse des coûts d’exploitation, efﬁ cacité,
souplesse et optimisation des performances, le biréacteur A330
est un appareil très prisé par une base d’exploitants de plus enplus large. La famille A330 offre un niveau de confort élevé aux
passagers et permet aux compagnies de disposer de vastes
capacités de transport en soute. Les concurrents de la famille
A330 sont les Boeing des séries 767, 777 et 787.
En 2015, Airbus apportera les toutes dernières améliorations
à l’A330, en augmentant le poids au décollage des versions
A330-200 et A330-300 à 242 tonnes.
Airbus a développé une nouvelle variante dédiée au fret de lafamille A330 ; l’A330-200F est un avion-cargo de taille moyenne àlong rayon d’action, prévu pour répondre à la dynamique actuelle
du marché caractérisé par une hausse des prix du carburant etdes pressions sur les rendements. Depuis sa mise en service en2010, l’A330-200F a démontré l’éventail de ses atouts en tantqu’avion de fret : ﬂ exibilité, ﬁabilité et rentabilité. En complément
de l’A330-200F, le programme A330P2F offre une possibilité deconversion des A330 en avions de fret pour les modèles de cetappareil qui ont terminé leur service opérationnel utile en tantqu’avions de passagers. Le développement de l’A330P2F est
réalisé avec les ressources de ST Aerospace basée à Singapour,ainsi que d’EADS EFW et d’Airbus, selon les modalités d’unaccord ﬁ nalisé en mai 2012.
En 2013, Airbus a reçu des commandes brutes portant sur
77 avions de la famille A330 (69 commandes nettes) et a livré
108 avions de cette famille à 35 clients.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A330

Modèle (1)Entrée en service Capacité en passagers (1) Autonomie en vol maximale (km) Longueur (mètres)

Envergure (mètres)

A330-200

1998

246

13 10059,060,3A330-300

1994

300

11 00063,760,3(1) Configuration à trois classes.

A380. L’A380 à double pont est l’avion commercial le plus
spacieux au monde actuellement en service. Le diamètre de son
fuselage permet de disposer de cabines ﬂexibles et innovantes, se
traduisant pour les passagers par des sièges et des couloirs plus
spacieux et une surface au sol plus importante, aménagée selon
les besoins de chaque compagnie cliente. En conﬁguration à trois
classes, l’A380 peut transporter 525 passagers sur 15 700 km(8 400 miles nautiques). Il offre des performances économiquessupérieures et une consommation de carburant réduite. Plussilencieux, il permet également de réduire les émissions de gazà effet de serre. Le concurrent de l’A380 est le Boeing 747-8.
En 2013, Airbus a reçu 50 commandes brutes d’A380(42 commandes nettes) et livré 25 appareils à un seul et unique
nouvel exploitant, British Airways.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE L’A380

Modèle (1)Entrée en service

A380-800

2007

Capacité typique (1) Autonomie en vol maximale (km) Longueur (mètres)525

15 70073,0Envergure (mètres)
79,8(1) Configuration à trois classes.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Développement de nouveaux produits
Famille A350 XWB. La famille A350 XWB est une famille
entièrement nouvelle d’appareils de moyenne capacité à fuselage
extra-large qui peut accueillir entre 275 et 369 passagers.
L’A350 XWB repose sur la technologie de l’A380. Son fuselage est
plus large que celui de ses concurrents de nouvelle génération etil fait davantage appel aux matériaux composites. Les principaux
concurrents de l’A350 XWB sont les Boeing de la série 787 etde la série 777.

2013 a été l’année du premier vol de l’A350 XWB. Les volsd’essai progressent bien. Deux avions comptabilisent déjà plusde 800 heures de vol à leur actif.
La mise en service de l’appareil est actuellement prévue courant
du second semestre 2014.
En 2013, Airbus a reçu 239 commandes brutes d’A350 XWB(230 nettes). À ﬁ n décembre, le carnet de commandes de ce
modèle portait sur 812 commandes fermes passées par 39 clients.

CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DE LA FAMILLE A350 XWB

Modèle (1)Entrée en service Capacité en passagers (1) Autonomie en vol maximale (km) Longueur (mètres) Envergure (mètres)

A350 XWB-800

2016

A350 XWB-900

2014

A350 XWB-1000

2017

276

15 300

60,5

64,7

315

14 350

66,8

64,7

369

14 80073,764,7(1) Configuration à deux classes.

A400M. Les informations relatives au programme A400M sont présentées dans le chapitre « — Airbus Military » ci-dessous.

Services après-vente
Le Service Clientèle d’Airbus (Airbus Customer Service) a pourrôle principal d’aider les clients à exploiter leurs ﬂottes d’Airbus
dans les meilleures conditions de sécurité et de rentabilité, tout en
garantissant la satisfaction des passagers. Du fait de sa croissancecontinue, la base de clients d’Airbus a régulièrement augmenté ces
dernières années pour atteindre 7 500 avions en service exploitéspar 390 compagnies aériennes.
Un réseau mondial de plus de 4 700 personnes couvre tous
les domaines du support, de l’ingénierie technique / assistanceopérationnelle, en passant par la fourniture des pièces de rechangeà la formation des équipages et du personnel. Des centainesde techniciens spécialisés apportent aide et conseil aux clientsd’Airbus 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le service compte plus de
249 représentants du service clientèle répartis à travers le mondedans plus de 155 sites, à proximité des compagnies aériennes
qu’ils desservent, sans oublier un réseau international de centresde support, de centres de formation et de centres de fourniturede pièces de rechange.
Au-delà des activités clés de support, le Service Clientèled’Airbus a développé une large gamme de services modulaires
et personnalisés, dictés par la valeur ajoutée unique en son genre
qu’un fabricant d’avions peut apporter. Ces services s’articulent
autour de cinq domaines d’activité : services fly-by-the-hour,
gestion du matériel, mise à jour des systèmes et modernisation
des cabines, gestion des informations, services de solutionsélectroniques et services de formation (exploitation en vol etmaintenance). Des solutions innovantes et intégrées ont été
développées dans ces domaines, avec des offres telles que
Flight Hour Services Component (Composant FHS) et Tailored
Support Package (FHS TSP) qui fournissent une ingénierie /maintenance ainsi que des lots de pièces de rechange intégrés aﬁnde permettre aux clients de réduire leurs investissements et leurscoûts de support, tout en augmentant la ﬁabilité opérationnelle.

34 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Des solutions intégrées similaires ont également été mises au point
pour la mise à jour des systèmes et la modernisation des cabines.
Une partie de la stratégie de croissance d’Airbus dans ledomaine des services à la clientèle passe par un développement
industrialisé. L’une des grandes réalisations de la mise en œuvre
de cette stratégie réside dans la création d’une ﬁliale à 100 %d’Airbus, nommée SATAIR Group depuis janvier 2014 ; celle-ci est
un leader mondial dans la fourniture de pièces détachées d’avions
et de solutions de services pour la maintenance aérienne. La fusionde Satair, gestionnaire des portefeuilles de services et de support
de pointe et Airbus Material Management améliore la disponibilitédes produits et des services pour le bon fonctionnement descompagnies aériennes au quotidien.

Financement des clients
Airbus favorise les ventes au comptant et ne considère pas
le financement client comme un axe de développement de
ses activités propres. Airbus reconnaît toutefois la nécessité
commerciale pour les constructeurs d’aider leurs clients dansle montage ﬁnancier de l’achat de nouveaux appareils et, danscertains cas, de participer directement au financement desappareils pour la compagnie aérienne.
Toute offre de crédit ou prise de risque de crédit est soumise à
un processus centralisé d’autorisation et de contrôle, selon desprincipes très stricts de rigueur et de prudence. L’équipe Airbus
dédiée au ﬁnancement des clients a accumulé plusieurs dizaines
d’années d’expérience dans ce domaine. Lorsqu’Airbus ﬁnanceun client, l’appareil ﬁnancé est généralement pris en nantissement,
le fabricant du moteur participant également au ﬁnancement. Cemécanisme permet de limiter le risque supporté par Airbus. Les
opérations de ﬁnancement des ventes d’Airbus sont destinées à
faciliter le transfert ultérieur de l’exposition au risque aux marchésﬁnanciers, aux tiers prêteurs ou aux sociétés spécialisées dansla location d’avions.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

En 2013, Airbus a continué de bénéﬁcier de l’embellie sur lesmarchés du ﬁnancement d’avions ainsi que des opportunités dansles opérations de cession-bail pour les sociétés spécialisées dansla location d’avions. Les marchés, toutefois, restent imprévisibles
et Airbus continue de prévoir une exposition supplémentairepotentielle au risque de ﬁnancement. À la lumière de son expérience,la Direction estime que le niveau de protection d’Airbus contre lescoûts de défauts de paiement par la constitution de provisions
est adapté et cohérent avec les normes et pratiques du secteur
du ﬁnancement aérien. Voir « — Commentaires de la Direction etanalyse des conditions ﬁnancières et des résultats d’exploitation ».

Après fabrication dans leurs usines respectives, les différentes
sections d’un avion sont transportées au sein du réseau de sites etentre les lignes d’assemblage ﬁnal à l’aide de moyens de transport
dédiés, notamment à bord des super-transporteurs « Beluga ».
Aﬁn de tenir le rythme de production de l’A380, Airbus a procédé
à l’intégration des transports routiers, ﬂuviaux et maritimes. La
gestion des programmes est ensuite responsable du travail deschaînes d’assemblage ﬁnal. Elle travaille en étroite coopération
avec les usines pour faire en sorte que les différentes sections
soient livrées aux lignes d’assemblage ﬁnal en temps et en heure
dans le respect des coûts et de la qualité.

Asset Management

Une nouvelle ligne d’assemblage ﬁnal de la famille A320 d’Airbus
est actuellement en cours de construction à Mobile, Alabama(États-Unis). L’assemblage des avions devrait commencer en 2015,
la livraison du premier avion assemblé sur la ligne d’assemblage
de Mobile étant prévue en 2016.

La Division Asset Management d’Airbus a été constituée en 1994
pour gérer et remettre sur le marché des avions de seconde main
acquis par Airbus, à l’origine en raison de la faillite de certains de sesclients, et par la suite dans le contexte de certains engagements
de rachat. Cette Division dispose de ses propres effectifs et gère
une ﬂotte composée d’appareils Airbus de tous modèles. À travers
ses activités, la Division Asset Management aide Airbus à répondre
plus efﬁcacement aux besoins à moyen et long terme de ses clientsen matière de ﬂotte.
Ses principales missions comprennent la gestion commerciale
et du risque du portefeuille d’avions de seconde main d’Airbus.
La plupart des avions sont mis à la disposition des clients sous
forme de vente simple, mais certains ne peuvent être proposésque sous la forme de location d’exploitation, en fonction du modede ﬁnancement de l’appareil concerné. Fin 2013, le portefeuilled’Airbus Asset Management comprenait 39 avions, soit une
augmentation nette de 16 appareils par rapport à ﬁn 2012. La
Division Asset Management propose également une gamme
complète de services de support, dont l’assistance à la mise enservice, la reconﬁguration de l’aménagement intérieur et les visites
de maintenance.

Production
Organisation industrielle
Chaque tâche contribuant à la construction d’un avion Airbus (dela conception à la fabrication) relève d’une usine désignée à cet
effet. Les usines Airbus sont généralement organisées autour
des différents composants et sections d’un avion, en équipes
de livraison de composants. Chaque équipe de livraison decomposants est chargée d’un programme d’avion ou organiséeen groupes de technologie de fabrication, en fonction de la solution
optimale pour chaque usine. Chaque usine s’organise autour decapacités en termes de production, d’ingénierie, de qualité, dechaîne d’approvisionnement, de fabrication et de logistique aﬁn
de garantir la continuité du ﬂux des activités de production.
Un centre de compétence transversal, qualiﬁ é d’« excellence
opérationnelle », est chargé de l’harmonisation et de la normalisation
des procédures, méthodes et outils qui sont développés et mis enplace dans les usines aﬁn de générer des gains de productivité
basés sur les meilleures pratiques.

Ingénierie
Airbus Engineering est une organisation mondiale qui développe
des avions complets et des composants d’avions et conduit desrecherches pouvant s’appliquer à la nouvelle génération d’avions.
Les « Centres de Compétences » qui composent Airbus Engineering
opèrent de façon transnationale et détachent la grande majoritéde leurs ingénieurs en France, en Allemagne, au Royaume-Uni eten Espagne. Un nombre croissant d’ingénieurs aéronautiques etspatiaux expérimentés à travers le monde sont employés dans les
cinq autres centres d’ingénierie de Wichita (Kansas, États-Unis),
Mobile (Alabama, États-Unis), Moscou (Russie), Bangalore (Inde)et Pékin (Chine).
Le centre d’architecture et d’intégration joue un rôle majeur
dans l’organisation de l’ingénierie d’Airbus. En coopération avec
les ingénieurs responsables des programmes et une équiped’architectes aéronautiques très expérimentés, il garantit la miseen œuvre d’une approche méthodique et multidisciplinaire durantle processus de développement des avions.
En 2013, Airbus a lancé avec succès la campagne d’essais en volde l’A350 XWB-900 et a atteint la ﬁn de la phase de conception
pour la version A350 XWB-1000. Airbus Engineering a certiﬁé
l’utilisation des sharklets sur la famille des monocouloirs (A319,
A320 et A321), achevé la phase de conception pour l’A320neo
et permis le démarrage du développement de l’assemblage del’avion. La phase de conception de la version 242 tonnes de l’A330
a été achevée.
Airbus Engineering a également beaucoup contribué à plusieurs
initiatives internationales destinées à réduire l’impact de l’aviation
sur l’environnement. Le principal objectif de ces initiatives consisteà réduire le bruit et les émissions de dioxyde de carbone desappareils Airbus. Le projet de transformation d’Airbus Engineering
améliore en permanence les méthodes de travail et renforce
l’efﬁcacité.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 35

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Airbus Military
Introduction et présentation
Airbus Military, qui a intégré, depuis 2014, la Division Airbus
Defence and Space nouvellement créée (pour plus de précisions,voir « — 1.1.1. — Présentation » ci-dessus) au sein de la branched’activité Avions militaires, produit et commercialise des avions
destinés à des missions spéciales, dérivés de plateformes
existantes et consacrés à des tâches spéciﬁques dans le domaine
militaire ou de la sécurité, telles que le ravitaillement en vol, lasurveillance maritime ou la chasse anti-sous-marins. Il fabriqueet vend également des appareils de transport militaire légers etmoyens et est responsable du projet de transport militaire lourd
européen A400M.
En 2013, Airbus Military a réalisé un chiffre d’affaires total de2,9 milliards d’euros.

Stratégie
La stratégie consiste à développer ses activités de cœur de métier
et augmenter sa part de marché en faisant jouer l’effet de levier deson savoir-faire technologique, tout en améliorant sa rentabilité.

Renforcer sa position de fournisseur de référence
sur le marché des avions destinés à des missions
spéciales
En tant que fournisseur d’avions destinés à des missions spéciales,
Airbus Military fait appel à ses propres technologies spécialisées :perche caudale de ravitaillement en vol (« ARBS »), systèmetactique totalement intégré (« FITS »), solutions de patrouillemaritime et de chasse anti-sous-marins (MPA, ASW, ASuW),
intelligence des signaux (SIGINT) et système d’alerte avancée
et de contrôle aéroporté (AEW&C), et à celles de la gamme desystèmes et plateformes diversiﬁées du Groupe pour répondre
aux besoins des missions spéciﬁques de ses clients. En parallèle,
cette ligne métier cherchera à consolider davantage sa position
sur ce marché avec son offre d’avions ravitailleurs (A330 MRTT)
et d’avions de patrouille maritime (dérivés des plateformes CN235
et C295).

Maintenir son leadership sur le marché de l’aviation
de transport militaire
Le leadership mondial sur le marché des avions de transport militairelégers et moyens a été démontré à l’occasion de la livraison du
100e C295 à l’armée de l’air d’Oman en 2013. Avec l’ajout de l’avion
de transport militaire lourd A400M à son portefeuille, une gamme
complète d’avions de transport militaire tactiques, capables decouvrir tous les besoins de mission est dorénavant offerte. 2013a été une année active pour l’A400M, les deux premiers avions deproduction ayant été livrés à l’armée de l’air en France. De nouvelles
améliorations à la gamme de produits existante ont été lancées aﬁnde conserver le leadership. De nouvelles versions sont en coursde développement, comme le montrent les premiers essais en volconduits en 2013 d’une variante du C295 destinée à lutter contre
les incendies. De même, le C295W a été présenté début 2013 ;il s’agit d’une version du C295 équipé d’ailettes marginales aux
performances améliorées.

36 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Augmenter le revenu provenant des services enélargissant l’offre des services de missions critiques
Cette branche d’activité entend développer et livrer davantage desolutions économiques pour le bénéﬁce de ses clients en partantd’une bonne compréhension globale de leurs besoins et par la
conclusion de partenariats à long terme dans le monde entier.
Un portefeuille de services concurrentiel est proposé, qui va dusupport classique à des services entièrement disponibles, dans lecadre de contrats mission success ; pour y parvenir, cette branched’activité tire parti de ses capacités en tant que spécialiste de laconception qui lui permettent d’offrir un service de support intégré
complet tout au long de la durée de vie des produits.

Marché
Avions destinés à des missions spéciales
Les avions destinés à des missions spéciales sont dérivés desplateformes existantes et adaptés à des missions spéciﬁques,le plus souvent pour des clients militaires et de la sécurité. Les
modifications de la plateforme requièrent une connaissanceapprofondie de la cellule de base, que seul le constructeur del’avion possède généralement. L’intégration des systèmes requis
par ce type d’avion requiert des compétences multiples, ce qui
limite considérablement le nombre d’intervenants sur le marchémondial.
De plus, les acteurs de la défense et de la guerre modernes ont parailleurs besoin d’accéder de manière indépendante à des formes
complexes d’informations sur divers théâtres d’opérations. De
plus en plus fréquemment, les clients exigent donc des systèmescomplets adaptés à leurs besoins opérationnels spéciﬁques. Cetteévolution et les besoins de défense et sécurité en mutation rapide
devraient doper la demande à moyen terme d’avions destinés àdes missions spéciales.

Avions de transport militaire
Les États et les organisations nationales sont les principaux clients
sur le marché des avions de transport militaire. Ce marché secompose de trois segments : (i) les avions de transport légers, dontla capacité varie d’une à trois tonnes ; (ii) les avions de transportmoyens, dont la capacité varie de quatre à quatorze tonnes ; (iii) lesavions de transport lourds, dont la capacité est égale ou supérieureà quinze tonnes. Selon une analyse de DMS Forecast International,
entreprise indépendante de conseil pour l’industrie aéronautique,spatiale et de défense, le marché mondial des avions de transportmilitaire devrait s’élever à 69,89 milliards de dollars américains(valeur de fabrication) entre 2013 et 2022.
Transport militaire lourd. Ce segment de marché a longtemps
été lié aux budgets et à la politique des États-Unis. Il était donc
dominé par les constructeurs américains, notamment Lockheed
Martin et son C-130 Hercules. L’A400M marque l’arrivée du Groupe
sur ce marché, à un moment où les nations du monde entierdevraient commencer à moderniser et renouveler leurs ﬂottes
existantes. Sur la partie haut de gamme du segment, l’A400M
est en concurrence avec le C-17 de Boeing. En 2013, Boeing aannoncé la fermeture de sa ligne d’assemblage ﬁnal du C-17 deLong Beach, en Californie, en 2015.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Transport militaire moyen. La Direction estime que ce marchécontinuera de progresser à un rythme modéré. Le CN235 et leC295 qui ont obtenu une part de marché moyenne cumulée de
58 % (en nombre d’unités) sur les dix dernières années selon desestimations internes sont leaders sur ce segment de marché. Le
CN235 et le C295 ont tous deux été conçus pour compléter ou
remplacer l’Hercule C-130 vieillissant, en accomplissant la plupart
de ses missions à un coût opérationnel réduit. Leurs principaux
concurrents sont le C-27J Spartan, fabriqué par Alenia Aeronautica
et l’An-32 d’Antonov.
Transport militaire léger. Le C212 a toujours été le leader sur
ce segment, avec une part de marché moyenne de 9 % (ennombre d’unités) au cours des dix dernières années selon desestimations internes. Les principaux concurrents du C212 sontle M-28, fabriqué par Polskie Zaklady Lotnice Mielec et le DHC-6
Series 400 fabriqué par le Canadien Viking.

Produits et services
Avions destinés à des missions spéciales
Avion ravitailleur multirôle — A330 MRTT. L’A330 MRTT, dérivé
de la famille Airbus A330, offre des capacités de transport aérien
stratégiques militaires ainsi que des possibilités de ravitaillement
en vol. Sa grande capacité de transport de carburant est sufﬁsantepour fournir les quantités requises, sans exiger de réservoir
auxiliaire. La totalité de la soute reste donc disponible pour letransport de fret. L’A330 MRTT peut notamment transporterdes conteneurs LD3 ou LD6, des palettes militaires et/ou tous
autres systèmes logistiques utilisés actuellement. Airbus Militarya obtenu la certiﬁcation civile et militaire de l’A330 MRTT en 2010.
Dix-sept unités étaient en service ﬁn 2013.
En 2013, Airbus Military a livré sept avions A330 MRTT et six
nouvelles commandes ont été comptabilisées en provenancede Singapour. En portant son choix sur l’A330 MRTT, Singapour
devient la sixième nation à sélectionner ce type d’appareil
après l’Australie, l’Arabie saoudite, les Émirats arabes unis, leRoyaume-Uni et l’Inde, qui en est au stade ﬁnal des négociations
contractuelles pour six exemplaires.
Le carnet de commandes comprend aussi un contrat de 27 ans
avec le ministère de la Défense britannique dans le cadre duConcert AirTanker pour le programme Future Strategic Tanker
Aircraft (« FSTA »). Le programme FSTA porte sur la fournitured’une flotte de 14 nouveaux avions ravitailleurs, le premierétant entré en service en 2012. Le contrat prévoit également
l’aménagement de toutes les infrastructures nécessaires, ainsi
que les services de formation, maintenance, gestion des vols etde la ﬂotte et services au sol pour permettre à l’armée de l’air
britannique d’accomplir ses missions de ravitaillement en vol etde transport partout dans le monde.
Airbus Militar y a travaillé également sur un programme
technologique qui vise le développement d’un nouveau système
ARBS. Ce nouveau système ARBS est conçu pour accélérer
le processus de ravitaillement par rapport aux systèmes
concurrents. Il présente donc des avantages considérables car
les avions sont vulnérables pendant leur ravitaillement. L’ARBSa été testé avec plus de 1 300 contacts secs et humides surune large gamme d’appareils, y compris les chasseurs F-16 et
F/A-18 et E-3A Awacs.
Avions de patrouille maritime. Différentes solutions sont
proposées, qui vont de la surveillance maritime à la lutte antisous-marins, à partir de plateformes telles que le C212, le CN235,
le C295 ou le P-3 Orion. Le CN235 et le C295 détiennent une partde marché moyenne cumulée de 47 % (en nombre d’unités) surles dix dernières années selon des estimations internes. Figurent
parmi leurs principaux concurrents les versions patrouilleursmaritimes du Dash-8 Q200/Q300 de Bombardier et de l’ATR
42/72 d’Alenia.
FITS, qui est la base du système de mission installé sur ces
plateformes de patrouilleurs maritimes, a été développé. FITS
est un système de nouvelle génération qui améliore la sensibilité
tactique et facilite les processus de prise de décision et lesopérations dans un environnement réseau-centrique.
En 2013, les garde-côtes américains ont commandé un avion
de patrouille maritime CN235 supplémentaire. En termes delivraisons, Airbus Military a livré deux avions de patrouille maritime
CN235 (soit un total de 16 à ce jour) aux garde-côtes américains.
Basé sur une conﬁguration de patrouilleur maritime, le C295 ASW
est le premier type d’ASW conçu et certiﬁé en Europe. Il a vocation
à remplacer les ﬂottes vieillissantes de P-3 Orion ou de Bréguet
Atlantic. Cette branche d’activité est également impliquée dansla modernisation et la mise à niveau opérationnelle de l’avion depatrouille maritime P-3 Orion des armées de l’air espagnole etbrésilienne. Le programme comprend l’installation du système
FITS et de nouveaux capteurs de missions et équipements
d’avioniques. En 2013, trois P-3 modernisés ont été livrés àl’armée de l’air brésilienne.

Avions de transport militaire
A400M — Transport militaire lourd. L’A400M est un tout
nouvel avion-cargo militaire conçu pour des applications
tactiques, stratégiques et logistiques, aux ﬁ ns de répondre
aux besoins des forces armées mondiales pour des missions
militaires, humanitaires et de maintien de la paix. L’objectif dece programme est de développer une position de leader sur lemarché de l’aviation de transport militaire lourd qui, avec ses
avions de transport militaire légers et moyens, permettra d’offrir
une gamme complète d’avions de transport militaire tactique
aux clients.
Le carnet de commandes de l’A400M comprend actuellement
172 avions, 168 étant réservés aux sept États-clients delancement, les quatre autres étant destinés à la Malaisie, seul
et unique client à l’exportation. De nouvelles opportunités àl’exportation de l’A400M sont recherchées, tout en apportant
un support à l’exploitation aux clients après la mise en service
de leurs appareils en 2013. La première campagne de volsd’essai a bien avancé, avec plus de 5 800 heures de vol d’essai
au compteur et quelque 2 000 vols en ﬁ n d’année 2013. La
certiﬁcation de type et l’approbation opérationnelle initiale (Initial
Operating Clearance ou IOC) de l’avion ont été obtenues en

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 37

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

2013. Les deux premiers appareils ont été livrés à l’armée del’air en France, un troisième avion (déjà disponible pour livraisonen octobre 2013) étant toujours en négociations avec la Turquie.
Fin 2013, dix avions se trouvaient sur la ligne d’assemblage ﬁnal
et 19 autres appareils à différents stades de leur fabrication ou
assemblage.
CN235 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Le S-10, premier avion de la famille CN235, est entré en service
en 1987. La série 300, dernier modèle de cette famille, est un biturbopropulseur pressurisé de nouvelle génération. Le CN235-300
est capable de transporter une charge utile maximum de 6 000 kg.
Il permet donc de transporter (i) 36 parachutistes, (ii) 18 civières ettrois inﬁrmiers, (iii) quatre palettes du modèle le plus utilisé pour lefret ou (iv) des colis hors gabarit tels que des moteurs d’avions ou
des pales d’hélicoptères. Les opérations de parachutage peuventêtre réalisées soit par les deux portes latérales à l’arrière de l’avion,
soit par la rampe arrière. D’autres versions du CN235-300 sontutilisées, entre autres, pour des missions de surveillance maritime
ou de contrôle de la pollution. Toutes versions confondues, plus de
270 avions CN235 ont été livrés depuis le début du programme.
En 2013, le Cameroun a reçu un CN235, ce qui en fait ainsi unnouvel exploitant de l’appareil. Airbus Military a également livré
les deux derniers CN235 à la France.
C295 — Avion de transport militaire de moyenne capacité.
Certiﬁ é en 1999, le C295 adopte la conﬁ guration de base duCN235, avec une cabine allongée permettant de transporter une
charge supérieure de 50 %, à une vitesse plus élevée et sur de plus
longues distances. Le C295 est équipé d’une avionique embarquée
comprenant un tableau de bord électronique et un système degestion de vol, permettant la navigation tactique, la planiﬁcation
et l’intégration de signaux détectés par plusieurs capteurs. Le
C295 a accumulé plus de 140 000 heures de vol dans tous types
d’environnements, allant de régions articques aux déserts. Plus de
105 avions C295 ont déjà été livrés à 17 opérateurs dans 16 pays.
En 2013, Airbus Military a reçu un total de neuf commandes deC295 de la part de plusieurs clients, dont, entre autres, la Colombieet le Kazakhstan. En termes de livraisons, Airbus Military a livré
un total de 14 avions C295.
C212 — Avion de transport militaire léger. Le C212 est un avion
simple et ﬁable non pressurisé, capable d’opérer à partir de terrainsd’atterrissage de fortune et d’accomplir des missions civiles ou
militaires. Le S-100, première version du C212, est entré en service
en 1974. La dernière version, le S-400, bénéﬁcie de nombreusesaméliorations, telles qu’une nouvelle avionique et des moteurs plus
performants en haute altitude et sous des climats tropicaux. Il exige
des pistes moins longues à l’atterrissage comme au décollage. La
porte cargo située à l’arrière du C212 en fait un appareil polyvalent
dont la conﬁguration peut être modiﬁée rapidement et facilement,en réduisant ainsi le temps au sol. Depuis le début du programme,
477 avions C212 ont été livrés.
Airbus Military a signé un accord avec PT Dirgantara Indonesia,
ﬁn 2012, en vue du lancement conjoint d’une version moderniséedu C212-400. L’avion, rebaptisé NC212, est proposé aux clients
civils et militaires.

38 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Services après-vente
Environ 850 avions livrés bénéﬁcient actuellement du support
assuré par l’organisation des Services Clientèle d’Airbus Military,qui propose une assistance personnalisée aﬁn de répondre aux
besoins de chaque exploitant. Airbus Military applique le concept
de support logistique intégré (« ILS ») tout au long de la durée de vie
de ses produits, depuis la première phase de conception jusqu’à
la ﬁn de leur durée de vie utile. Son principal objectif consiste às’assurer que ses clients obtiennent la meilleure performance
opérationnelle et bénéﬁ cient d’un service de support intégré
conforme à leurs besoins, gage du succès de leurs missions.
Les centres de support pour les avions militaires sontstratégiquement implantés à travers le monde pour assurer lamaintenance des équipements, ainsi que leur réparation etrévision. Il s’agit notamment des centres de service situés enEurope (à Séville et en Pologne), ainsi que d’un nouveau centre àMobile, Alabama (États-Unis) aﬁn de couvrir les besoins de la ﬂotte
en Amérique du Nord. Les capacités de service pour les avions
militaires au Moyen-Orient ont été développées par le biais de la
ﬁliale en Arabie saoudite (ECAS) et la constitution récente d’une
ﬁliale à Oman (AMSO).
À mesure que de nouveaux produits sont lancés, les capacitésdes centres de service sont en permanence mises à jour aﬁn depouvoir prendre en charge leur support. Ainsi, la branche d’activité
travaille actuellement au développement de tâches, produits etservices de support logistique intégré aﬁn d’assurer le support
à la mise en service de l’A400M en 2013. Un contrat de supportcomplet à l’exploitation a été signé avec la France (premier clientde l’A400M) pendant que des négociations sont en cours avec laTurquie, le Royaume-Uni et l’Allemagne.
Le Service Clientèle d’Airbus Military a renforcé progressivement
le rôle des responsables des programmes clients aﬁn d’accroître
la satisfaction client et multiplier les opportunités commerciales
liées aux services de missions critiques tout au long du cycle de vie
de ses produits, grâce à une organisation dédiée aﬁn de renforcer
ses capacités pour répondre aux appels d’offres, et d’identiﬁer
et se saisir des opportunités de services dans l’aviation dans ce
segment cible.
Enﬁn, ses capacités de conception, développement, fabrication
et formation à différents degrés de complexité se concrétisent,
principalement par le biais du centre de formation qui se trouve à
Séville ; celui-ci accueille six simulateurs de vol et tout un éventail
de systèmes de formation assistés par ordinateur.

Production
Une chaîne d’assemblage ﬁ nal pour avions légers et moyens
se trouve à l’usine de San Pablo à Séville (sud de l’Espagne).
Les installations – qui sont partagées avec l’A400M – ont une
surface de 600 000 m2. Sur un site situé à proximité dédié aux
services après-vente, se trouve un centre de formation qui occupe
383 644 m2.
Les activités d’aérostructures ainsi que certains assemblages
spécifiques et assemblages de base particuliers (comme lestabilisateur horizontal de l’A400M, la perche caudale du MRTT,

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

les assemblages du C295 et du C235) sont exécutés dans l’usine
de Tablada à Séville, d’une superﬁ cie de 98 537 m2. D’autres
assemblages, pièces composites et métalliques sont fabriquésà Puerto de Santa Maria (Cadix), dans une usine qui occupe une
superﬁcie de 78 840 m2.

1.1.3

Enfin, l’usine de Getafe dispose d’installations spécialiséesd’ingénierie, de conception et de fabrication, où sont, notamment,
effectués des travaux sur l’A330 MRTT.

Eurocopter (aujourd’hui Airbus Helicopters)

Introduction et présentation
Eurocopter (aujourd’hui Airbus Helicopters) est un leader mondial
sur le marché des hélicoptères militaires et civils, offrant l’unedes gammes d’hélicoptères et de services les plus modernes etcomplètes. Cette gamme de produits comprend actuellement desmonomoteurs légers, des bimoteurs légers et des hélicoptères
moyens et lourds qui sont adaptables à tous les types de mission
en fonction des besoins des clients.
En 2013, Airbus Helicopters a livré 497 hélicoptères (475 en 2012)et reçu 444 commandes brutes (contre 492 en 2012). Après priseen compte des annulations, les prises de commandes nettes pour2013 se sont élevées à 422, contre 469 hélicoptères en 2012. Lescontrats civils ont représenté 63 % de ce volume de commandes,
les ventes de produits militaires représentant les 37 % restants. Au
31 décembre 2013, le carnet de commandes d’Airbus Helicopters
comptait 995 avions (contre 1 070 en 2012).
Suite à l’activité de 2013, Airbus Helicopters a conservé sa longueurd’avance en livrant près d’un hélicoptère civil sur deux dans lemonde.
En 2013, Airbus Helicopters a comptabilisé un chiffre d’affaires total
de 6,3 milliards d’euros, soit 10,6 % du chiffre d’affaires du Groupe.

Stratégie
La stratégie d’Airbus Helicopters consiste à tirer des initiativesd’amélioration de son plan de transformation, lequel entend placer
la satisfaction client et la qualité au centre de ses opérations
ainsi que l’amélioration de sa compétitivité industrielle, le tout en
garantissant les plus hauts niveaux de sécurité aérienne. Airbus
Helicopters a également mis en place des plans visant à réduire
les coûts, optimiser la trésorerie et créer de la valeur.

Un engagement en faveur de l’innovation
Airbus Helicopters renouvelle sa gamme de produits existanteen vue d’asseoir sa croissance future. En conséquence, Airbus
Helicopters se concentre sur le lancement de plusieurs plateformes
modernisées et d’autres nouveaux développements, notamment
l’hélicoptère bimoteur moyen EC175 et la version améliorée dubimoteur léger EC145 T2, qui incorporent tous deux le derniersystème d’avionique Helionix de pointe, développé en interne.
La puissance et la performance de l’EC175 ont été démontréespar deux records de vitesse verticale homologués en 2013. La
certiﬁcation de l’EASA pour l’EC175 a été obtenue en janvier 2014,
pour un démarrage des livraisons prévu courant 2014.

Les travaux de développement se sont également poursuivis
sur le nouvel hélicoptère moyen X4, qui offrira des performancesaméliorées, une moindre consommation de carburant et une
réduction des émissions de bruit. En 2013, le démonstrateur
hybride à grande vitesse X3 a franchi un nouveau jalon sur la feuillede route d’innovation de la Société, en combinant des capacitésde décollage et d’atterrissage vertical avec un nouveau record
mondial de vitesse, tandis que le démonstrateur de l’EC145 avec
pilote en option a exécuté des missions d’essais sans pilote.
En outre, Airbus Helicopters cherche à bien développer son offre
de services aﬁn d’améliorer la disponibilité des appareils ainsi queleurs performances lors des missions et leur efﬁcacité économiqueau proﬁt de ses clients. L’efﬁcacité du support et des services fait
l’objet d’une attention particulière lors du développement des tout
derniers produits, dans l’optique de dégager du chiffre d’affaires
à l’avenir et d’augmenter la satisfaction client en parallèle. Airbus
Helicopters peut également poursuivre des opportunités decroissance externe pour augmenter son offre de services dansl’avenir, comme cela a déjà été le cas avec l’acquisition de Vector
Aerospace en 2011.

Prendre le virage de la mondialisation pourse saisir de la croissance à travers le mondeLe modèle économique d’Airbus Helicopters est fortement orienté
sur les exportations et la progression de son ancrage mondial est
l’une de ses priorités à l’avenir. S’appuyant sur une mise en œuvre
déjà active dans des pays comme les États-Unis, l’Australie et leBrésil et sa présence dans 30 pays, Airbus Helicopters chercheraà développer davantage son ancrage industriel sur des marchésde croissance potentiels comme la Russie, la Chine et l’Inde. Dansle cadre de cette expansion sur la scène internationale, Airbus
Helicopters entend accroître ses ventes de plateformes et se saisird’opportunités dans le domaine des services sur le marché del’après-vente, conformément à ses efforts pour développer sa
proximité avec ses clients.

Construire une entreprise plus performante
et plus rationalisée
Airbus Helicopters poursuit de nouvelles initiatives d’amélioration
dans le cadre de son programme de transformation qui vise àplacer la satisfaction client et la qualité au cœur même de ses
opérations, ainsi qu’à améliorer sa compétitivité industrielle, tout
en garantissant les niveaux de sécurité aérienne les plus élevés.
Airbus Helicopters a également mis en place des plans destinés
à réduire les coûts, optimiser la trésorerie et créer de la valeur.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 39

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Moteurs du marché
La valeur du marché des hélicoptères livrés à travers le mondeest passée de 17,35 milliards d’euros en 2012 à 19,8 milliards
d’euros estimés en 2013, d’après les données de marché d’Airbus
Helicopters basées sur des informations sectorielles et desévaluations internes.
D’après des prévisions de marché faites par The Teal Group,
Honeywell et Rolls Royce, entre 9 000 et 11 000 hélicoptères
civils et entre 6 000 et 6 800 hélicoptères militaires devraient êtreconstruits dans le monde sur la période 2012-2020. La réalisationde ces prévisions, essentiellement dans le domaine militaire, estlargement tributaire des grands programmes de développement
américains.
Les hélicoptères vendus au secteur civil et parapublic, deux
segments sur lesquels Airbus Helicopters occupe une place deleader, sont utilisés pour le transport des propriétaires privés et dedirigeants d’entreprises, l’exploitation pétrolière offshore, ainsi quepour diverses applications commerciales et parapubliques, commeles garde-côtes, la police, les services d’assistance médicale et lesforces de lutte contre les incendies. Selon les données de marchéd’Airbus Helicopters, en 2013, les livraisons d’hélicoptères civils
et parapublics de plus de 1,3 t de masse maximale totale certiﬁée
(MAUW) se sont élevées à 812 unités dans le monde.
La demande d’hélicoptères militaires dépend principalement
de considérations budgétaires et stratégiques, ainsi que de lanécessité de remplacer des ﬂottes vieillissantes. Airbus Helicopters
estime que l’âge avancé des ﬂottes en service, l’émergence d’une
nouvelle génération d’hélicoptères équipés de systèmes intégrés etla généralisation de l’utilisation d’hélicoptères de combat dans denombreuses forces armées contribueront à stimuler la demanded’hélicoptères militaires dans les prochaines années. Cette
tendance est conﬁrmée par les récents programmes militaires
à grande échelle, tels que ceux conduits par les États-Unis, laRussie, la Chine, l’Inde, la Corée du Sud, l’Arabie saoudite, le Brésil
et dans la plupart des pays d’Europe de l’Ouest. Néanmoins, lademande militaire a toujours été soumise à d’importantes variations
d’une année à l’autre en raison de l’évolution des considérations
stratégiques ; le potentiel de croissance à court terme peut êtrelimité du fait de contraintes budgétaires accrues sur les dépenses
publiques dans certaines régions d’Europe alors que d’autres
régions, telles l’Asie ou l’Amérique latine, devraient continuer
à croître. Selon les données de marché d’Airbus Helicopters,les livraisons d’hélicoptères à turbine militaires se sont élevées
858 unités en 2013 à travers le monde.

Concurrence
Les principaux concurrents d’Airbus Helicopters dans le secteur civil
et parapublic sont Agusta-Westland, Sikorsky et Bell Helicopter. Le
segment civil et parapublic a gagné en compétitivité ces dernières
années, Sikorsky et Agusta-Westland ayant augmenté leur partdu marché dans la catégorie des hélicoptères lourds et dans celledes hélicoptères moyens tandis que Bell a fait progresser la sienne
dans la catégorie des hélicoptères légers.

40 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Le segment militaire, très concurrentiel, se caractérise par les
difﬁcultés d’accès aux appels d’offres nationaux par les fabricantsétrangers, allant parfois jusqu’à empêcher de facto les importations.
La part du marché mondial des hélicoptères militaires détenue par
Airbus Helicopters a diminué en nombre d’unités et en valeur (15 %en nombre d’unités en 2012). Néanmoins, grâce à l’introduction
du Tigre, du NH90 et de l’EC725, ainsi qu’à une approche plus
volontariste de la coopération industrielle internationale, en 2013,
Airbus Helicopters s’arroge une part de 11 % (en nombre d’unités)des livraisons sur le segment des hélicoptères militaires sur unmarché encore dominé par les fabricants américains et, plus
récemment, par les fabricants russes.
Les principaux concurrents d’Airbus Helicopters dans le secteur
militaire comprennent Agusta-Westland en Europe, Sikorsky,
Boeing et Bell Helicopter aux États-Unis. Les fabricants russes
se sont, pour leur part, montrés plus agressifs, en particulier sur lesmarchés asiatiques et d’Amérique latine. Les ventes militaires ont
représenté 45 % du chiffre d’affaires d’Airbus Helicopters en 2013.

Clients
Plus de 3 000 opérateurs utilisent actuellement des hélicoptèresd’Airbus Helicopters dans quelque 150 pays. Cette clientèle joue unrôle important pour les activités de service. Globalement, 85 % desclients d’Airbus Helicopters disposent d’une ﬂotte de un à quatrehélicoptères. Les principaux clients militaires d’Airbus Helicopterssont les ministères de la Défense européens, ainsi que desministères de la Défense en Asie, aux États-Unis et en Amériquelatine. Sur le segment civil et parapublic, Airbus Helicopters détientune part de marché prépondérante en Europe, aux États-Unis et
au Canada.
Avec une part de 46 % du marché mondial par les livraisons, la
polyvalence et la ﬁabilité des produits Airbus Helicopters en ont faitle choix de prédilection de clients parmi les plus proéminents. Lesprincipaux exploitants offshore (Bristow, CHC, Era et PHI) utilisent leshélicoptères d’Airbus Helicopters pour le transport des passagers
et pour des activités de soutien à l’industrie pétrolière en mer. Surle marché de l’assistance médicale d’urgence, les hélicoptèresd’Airbus Helicopters dominent la ﬂotte des grands opérateurs
tels qu’Air Methods aux États-Unis et ADAC en Allemagne. Des
entités très exigeantes au niveau de la disponibilité du service,telles que la police et les forces armées, font également conﬁance
aux produits d’Airbus Helicopters.
La stratégie de commercialisation d’Airbus Helicopters entend
fortement s’appuyer sur l’envergure de son réseau mondial. En
effet, le réseau d’Airbus Helicopters comprend à ce jour 30 ﬁlialesétrangères, auxquelles s’ajoute un réseau dense de distributeurs etde centres de service agréés ciblant un grand nombre de clients
existants et potentiels. Airbus Helicopters a développé son savoirfaire en matière de production sous licence, de coproduction etde sous-traitance. Des relations ont été développées avec despartenaires industriels et des fournisseurs dans plus de 35 pays.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Produits et services
Airbus Helicopters offre une gamme complète d’hélicoptères couvrant la quasi-totalité du marché militaire et civil. Cette gamme est
actualisée régulièrement par l’intégration de technologies de pointe. La gamme comprend des hélicoptères légers monomoteurs,
des bimoteurs légers et des hélicoptères moyens et moyens-lourds. Elle repose sur une série de plateformes de nouvelle génération,conçues pour s’adapter à des applications tant militaires que civiles. En outre, les produits partagent de nombreuses caractéristiques
techniques, selon le concept de famille d’appareils.
Le tableau ci-dessous présente la gamme de produits existante d’Airbus Helicopters, chaque produit étant optimisé pour des missions
spéciﬁques :Type d’hélicoptère

Utilisations courantes

Monomoteurs légers
EC120 « Colibri »Entreprises / Privé, Transport commercial de passagers et Usages polyvalents, Formation civile et militaire

Monomoteurs (famille « Écureuil »)Services publics (1), Services collectifs militaires (2) et Reconnaissance armée,
Entreprises / Privé, Transport commercial de passagers et Travaux aériens

AS350 « Écureuil » / AS550 « Fennec »EC130

Assistance médicale d’urgence, Tourisme, Entreprises / Privé

Bimoteurs légers
AS355NP / AS555

Services publics (1), Transport commercial de passagers et usages polyvalents, Entreprises / Privé

EC135 / EC635

Services collectifs militaires et Reconnaissance armée, Assistance médicale, Services publics (1)EC145 / LUH (UH-72) / EC645

Services collectifs militaires (2), Assistance médicale d’urgence, Services publics (1)Classe moyenne (famille « Dauphin »)AS365 « Dauphin » / AS565 « Panthère »Mission de guerre navale et Sécurité maritime, Services publics (1)(notamment garde-côtes et recherche et sauvetage (R&S)), Exploitation pétrolière
et gazière, Transport commercial de passagers et usages polyvalents

EC155

Entreprises / Privé, personnalités, Exploitation pétrolière et gazière, Services publics (1)EC175Recherche et sauvetage (R&S), Assistance médicale d’urgence, Services publics (1),Exploitation pétrolière et gazière

Appareils moyens-lourds
AS332 « Super Puma » / AS532 « Cougar »EC225 / EC725

Transport militaire / Recherche et sauvetage (R&S), Exploitation pétrolière et gazière
Recherche et sauvetage (R&S), R&S sur le terrain de combat, Transport militaire, Exploitation pétrolière etgazière, personnalités

NH90 (TTH / NFH)

R&S, Transport militaire, Naval

CombatTigre

Combat, Reconnaissance armée / Escorte(1) Le service public regroupe la sécurité du territoire, les forces de police, les pompiers, les services de douane, les garde-côtes et les services publics d’assistance médicale d’urgence.
(2) Les services collectifs recouvrent différentes activités dont les travaux aériens, ENG (Electrical New Gathering) et le transport de passagers ou de fret.

Gamme civile
La gamme de produits civils d’Airbus Helicopters comprend deshélicoptères légers monomoteurs, des bimoteurs légers et deshélicoptères moyens et moyens-lourds qui peuvent s’adapter àtous les types de missions, en fonction des besoins des clients.
Aﬁn de maintenir et d’accroître son avance sur ses concurrents
dans ce secteur, Airbus Helicopters s’efforce de renouveler
rapidement sa gamme de produits civils. Cet effort suppose
donc de moderniser les plateformes existantes et de procéder à
de nouveaux développements dans les hélicoptères de nouvelle
génération.
Les produits les plus récents dont la mise en service est prévue
à court terme sont le bimoteur EC145 T2 et l’EC175 de catégorie
moyenne. L’EC145 T2 intègre les toutes dernières innovationsd’Airbus Helicopters en matière d’alimentation, d’avionique, desécurité en vol, de réduction de bruit et d’équipements de mission.

Sa modiﬁcation la plus visible consiste en un tout nouvel assemblagede queue avec le rotor arrière caréné de type fenestron.
Par ailleurs, Airbus Helicopters et la société chinoise AVIC II
Corporation ont lancé le développement et la production communs
sur une base 50/50 de l’EC175, un hélicoptère civil de catégorie
moyenne de 7,5 tonnes qui viendra élargir les gammes de produits
des deux partenaires. La phase de développement a démarréen 2006 ; l’appareil ayant obtenu sa certiﬁcation début 2014, lespremières livraisons sont prévues dans le courant de l’année.
Pour sa famille d’hélicoptères de nouvelle génération, Airbus
Helicopters travaille activement au développement du X4, lesuccesseur de l’actuelle famille Dauphin. Équipé de fonctionnalitéset technologies de pointe, le X4 offrira des performances largement
améliorées, une moindre consommation de carburant et une
réduction des émissions de bruit.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 41

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Gamme militaire
La gamme militaire d’Airbus Helicopters se compose de plateformes
dérivées de sa gamme commerciale (tel l’EC725 dérivé de l’EC225),
qui côtoient des plateformes purement militaires destinées aux
programmes de développement gouvernementaux (NH90 etTigre).
NH90. Conçu pour offrir des capacités modernes multi-missions
et une grande efﬁcacité de coût pendant toute sa durée de vie, leNH90 est un hélicoptère polyvalent destiné à la fois au transport
tactique (TTH) et aux applications navales (NFH). Le programme,principalement ﬁnancé par les gouvernements français, allemand,
italien et néerlandais, a été développé dans le cadre d’unpartenariat entre Airbus Helicopters, Agusta-Westland (Italie) et
Fokker Services (Pays-Bas), au sein de la structure Nato Helicopter
Industries (« NHI »), qu’ils détiennent au prorata des engagements
d’achat exprimés par chacun de leurs pays d’appartenance. La
part détenue par Airbus Helicopters dans NHI est de 62,5 %.
43 NH90 ont été livrés en 2013, pour un total de 180 livraisons
à ﬁn 2013.
Tigre. Le programme d’hélicoptère d’attaque Tigre comprend
quatre variantes fondées sur la même cellule : le HAP (canonà tourelle, fusées et missile air-air), dont 40 exemplaires ont été
commandés par la France et 6 par l’Espagne ; l’UHT (missile antichar, missile air-air, canon axial, fusées), dont 80 exemplaires ont
été commandés par l’Allemagne ; l’ARH (missile anti-char, canonà tourelle et fusées), dont 22 exemplaires ont été commandéspar l’Australie ; et l’HAD (missile anti-char, missile air-air, canonà tourelle, fusées et avionique et moteurs améliorés), dont
24 exemplaires ont été commandés par l’Espagne et 40 par laFrance. Onze hélicoptères Tigre ont été livrés en 2013, pour un total
de 107 livraisons à ﬁn 2013. La ﬂotte d’hélicoptères Tigre cumule
plus de 50 000 heures de vol, dont plus de 7 500 heures de volen opération en Afghanistan, en Libye et au Mali.

Services après-vente
Avec près de 3 000 opérateurs dans 150 pays, le parc d’Airbus
Helicopters compte plus de 12 000 hélicoptères en service dont
il faut assurer le support. C’est pourquoi les activités de service
de support à ce parc important ont généré 42 % du chiffred’affaires d’Airbus Helicopters en 2013. Airbus Helicopters effectue
principalement des prestations de maintenance et réparation,

1.1.4

de fourniture de pièces détachées, de formation et assure un
support technique. Aﬁn d’offrir un service mondial efﬁcace, Airbus
Helicopters a mis en place un réseau international de ﬁliales, dedistributeurs agréés et de centres de services. En outre, aﬁn derépondre à une demande de plus en plus mondialisée, Airbus
Helicopters a élargi sa gamme de services proposés à la clientèle.
Airbus Helicopters prévoit de poursuivre son expansion aﬁn d’offrir
à ses clients des services avancés, qui soient adaptés à leurs
activités. L’offre de services d’Airbus Helicopters ne se limitepas à sa propre ﬂotte d’hélicoptères ; elle inclut également lesplateformes d’autres fabricants d’équipements d’origine (OEM)ainsi que celle des avions de mission à voilure ﬁxe.

Production
Les activités industrielles d’Airbus Helicopters sont menées surquatre sites principaux : deux en France, un en Allemagne et un en
Espagne. Les sites français sont situés à Marignane dans le sudde la France et à La Courneuve, près de Paris. Le site allemand
se trouve à Donauwörth et le site espagnol à Albacete.
Aux États-Unis, American Eurocopter, Inc. possède deuxsites industriels : Grand Prairie au Texas et Columbus dans leMississippi. Grand Prairie tient lieu de siège social et constitue leprincipal site d’Airbus Helicopters. Il fait également ofﬁce de centre
de formation d’Airbus Helicopters pour l’Amérique du Nord. Le
site de Columbus dans le Mississippi est dédié à l’assemblage etla livraison des hélicoptères UH-72A Lakota. À compter de 2014,
ce site sera modernisé aﬁn de devenir un site d’assemblage ﬁnal
et d’essais des hélicoptères AS350. L’usine prévoit de produire
jusqu’à 60 hélicoptères AS350 supplémentaires par an d’ici 2016.
En Australie, Australian Aerospace assemble des NH90 et desTigre pour le compte des forces armées du pays. Un nouveau
centre d’excellence pour les hélicoptères a été inauguré à Itajuba,
au Brésil, où Helibras, la ﬁliale brésilienne d’Airbus Helicopters,
fabrique, assemble et entretient désormais les hélicoptères EC725
acquis par les forces armées brésiliennes ainsi que les Écureuils.
Airbus Helicopters poursuivra l’expansion à l’international de sachaîne d’approvisionnement mondiale, en privilégiant les achatsen dollars et à bas coûts, tout en veillant à rationaliser son réseau
de fournisseurs et optimiser en parallèle sa propre organisationindustrielle.

Astrium

Introduction et présentation
Astrium, intégré depuis 2014 au sein de la Division Airbus Defence
and Space nouvellement créée (pour plus de précisions, voir
« — 1.1.1. — Présentation » ci-dessus), conçoit, développe
et fabrique des satellites, des infrastructures orbitales etdes lanceurs. La Division fournit également des services detélécommunications par satellite et de géo-information à des clients
commerciaux et des gouvernements. Astrium se compose de

42 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

trois Unités opérationnelles : Astrium Satellites, Astrium SpaceTransportation et Astrium Services. Ces Unités opérationnelles
assurent également la fourniture de services de lancement par
le biais de participations d’Astrium dans Arianespace (lanceur
Ariane 5), Starsem (lanceur Soyouz) et Eurockot (lanceur Rockot).
En 2013, Astrium a dégagé un chiffre d’affaires de 5,78 milliards
d’euros, soit 9,7 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Stratégie
Au travers de sa présence bien établie en Europe, Astrium
offre une expertise couvrant tous les domaines de l’industriespatiale (satellites, infrastructures orbitales, lanceurs, services
et équipement). La stratégie d’Astrium consiste à renforcersa position sur le marché en offrant à ses clients une solution
complète répondant à leurs besoins, qui va d’un seul équipement
à une solution clés en main plus personnalisée comprenant deslanceurs, des satellites et des terminaux.
Compte tenu de la stagnation du marché des lanceurs et dessatellites en Europe, Astrium cherchera à améliorer sa rentabilité enrenforçant notamment ses activités de services et d’équipement.
Pour atteindre ses objectifs, Astrium met en œuvre la stratégie
suivante :Maintenir sa position solide sur les marchés
spatiaux en Europe
Les dépenses publiques consacrées aux activités spatiales sontrelativement limitées en Europe du fait des contraintes budgétaires
existantes, tandis que de nouvelles coupes budgétaires conduiront
certainement à une intensiﬁcation de la concurrence. Dans ce
contexte, Astrium cherchera à maintenir sa part de marché en
offrant à ses clients les solutions les plus innovantes et rentables
possibles.
Ainsi, sur le marché des lanceurs, Astrium Space Transportationa continué de rationaliser ses activités de maîtrise d’œuvre pourcertains programmes (comme le lanceur Ariane 5 et le système demissiles M51), ce qui a contribué à améliorer la ﬁabilité et la rentabilité
des activités d’Astrium dans ce domaine. Ces améliorations seretrouvent dans la décision de la Conférence ministérielle 2012 del’Agence spatiale européenne qui a retenu Astrium comme maître
d’œuvre du développement du successeur du lanceur Ariane 5,
Ariane 5 ME (Mid-life Evolution), dont le lancement est prévu en
2017-2018. Par ailleurs, Astrium a été choisi pour conduire lesétudes relatives à Ariane 6 sur un véhicule de lancement européen
à la conception entièrement revue, qui soit rentable et compétitif.

Rester le partenaire privilégié des ministèresde la Défense
Astrium s’est engagé à conserver son rôle de partenaire clé desministères de la Défense en Europe et au sein de l’OTAN. En tantque numéro 1 des fournisseurs de services de télécommunications
militaires protégées par satellite dans le secteur privé et maître
d’œuvre pour diverses applications comme les systèmesd’observation de la Terre et les systèmes d’alerte avancée,
Astrium est déjà un partenaire industriel majeur des forces arméesfrançaises, allemandes et britanniques, entre autres. Par ailleurs,
Astrium assure la maîtrise d’œuvre pour les systèmes de missiles
balistiques destinés aux forces de dissuasion françaises. La
Division a également conclu un contrat avec l’OTAN en vue dedéﬁnir divers systèmes de défense. Dans le cadre de sa stratégie,Astrium cherchera à s’appuyer sur ses partenariats et technologies
existants pour développer de nouvelles opportunités d’affaires
dans le domaine de la défense.

Développer son offre dans les services
et les équipements spatiaux
Astrium poursuivra sa stratégie visant à ne plus être seulement
un fournisseur de systèmes, mais à devenir l’un des premiers
prestataires de services de télécommunications par satellite
et de géo-information. En 2012, l’acquisition et l’intégration de
Vizada, l’un des chefs de ﬁ le des entreprises de services detélécommunications qui fournit des services de communications
par satellite mobiles et ﬁxes à des clients business-to-business(B2B), a permis de renforcer davantage la position d’Astrium dansce secteur de croissance.
Astrium continuera également de développer son portefeuilled’équipements (équipement électronique, générateurs solaires,sous-systèmes de contrôle d’attitude et d’orbite (AOCS), capteurs,équipement de propulsion, réﬂecteurs d’antenne, etc.) aﬁn d’offrir
à ses clients des produits ﬁables, normalisés et compétitifs.

Élargir sa présence dans le monde
Astrium continuera de privilégier les investissements dansl’innovation et l’extension de sa présence dans le monde aﬁ nd’accéder aux marchés à l’exportation. Astrium Americas a ainsi
été créée aﬁn de développer davantage les activités d’Astrium
aux États-Unis et au Canada. Astrium Brazil et Astrium Singapore
ont été également vu le jour tandis qu’en Russie, Energia (51 %)et Astrium (49 %) ont constitué la co-entreprise Energia Satellite
Technologies aﬁn de construire des satellites de télécommunication
et d’observation de la Terre pour le marché russe.

Poursuivre sur la voie de la transformation
et de l’innovation afin d’obtenir un avantage
concurrentiel
Lancé en 2010 pour s’adapter à un contexte de marché difﬁcile etaugmenter la rentabilité, le programme de transformation AGILE(mis pour Ambitious, Globally growing, Innovative, Lean and
Entrepreneurial) cherche à améliorer l’agilité et la compétitivitéd’Astrium, tout en libérant des ressources pour investir dansl’innovation. Dans le même temps, AGILE insiste sur l’orientationclient ainsi que sur l’autonomisation des collaborateurs.

Astrium Satellites
Astrium Satellites est l’un des leaders mondiaux des solutions
satellites, qui conçoit et fabrique tous types de systèmes desatellites, de plateformes, de systèmes embarqués, d’infrastructures
au sol et d’équipements spatiaux destinés à de nombreuses
applications civiles et militaires. Ses activités peuvent se regrouper
en quatre catégories d’applications satellites : télécommunications,observation, science / exploration et navigation.
Astrium Satellites comprend également tout un éventail de ﬁliales
détenues à 100 % dont : EADS CASA Espacio (Espagne) qui fournit
les plateformes, les antennes spatioportées, les systèmes dedéploiement et les sous-systèmes de harnais destinés aux satellitesde télécommunications ; CRISA (Espagne) qui conçoit et fabriqueles équipements électroniques et les logiciels pour applications
spatiales ; Tesat (Allemagne) qui est un fournisseur d’équipements

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 43

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupeet de sous-systèmes électroniques de télécommunications ; Dutch
Space (Pays-Bas) qui fournit les panneaux solaires et d’autrescomposants spécialisés ; SSTL (Royaume-Uni) qui fournit lespetits satellites et les charges utiles et Jena-Optronik qui fournit
les capteurs spatiaux et les systèmes optiques.

Marché
Le marché des satellites civils de télécommunications se
caractérise par une très forte concurrence. Les clients prennent
essentiellement leurs décisions sur la base des prix, de lacompétence technique des fournisseurs et de leur expérience.
Astrium Satellites prévoit que ce marché restera stable au cours
des cinq prochaines années, à un niveau de l’ordre de 20 à
22 commandes par an en moyenne. Ses principaux concurrents
sont Loral, Boeing, Orbital et Lockheed Martin aux États-Unis,
Thales Alenia Space en France et en Italie, et Information Satellite
Systems Reshetnev en Russie. Avec l’acceptation croissante parles opérateurs commerciaux de la propulsion électrique pour lamise en orbite, cette capacité devient une option dûment établie.
Astrium Satellites cherchera à renforcer sa position sur ce marchéen faisant valoir sa compétence technique, son expérience et son
efﬁcacité économique.
Sur le marché public des satellites d’observation de la Terre, dessatellites scientiﬁques / d’exploration et des satellites de navigation,
la concurrence en Europe est organisée sur un plan national ou
multinational, principalement via l’Agence spatiale européenne
(« ESA ») et la Commission européenne. Les budgets européens
approuvés lors de la Conférence ministérielle 2012 de l’ESA etdans le cadre du programme européen Horizon 2020 ouvriront
la voie aux futurs programmes européens auxquels Astrium
Satellites cherchera sans doute à participer, comme les satellites
météorologiques de deuxième génération METOP, les satellitesde télécommunication de nouvelle génération dans le cadre desprogrammes ARTES, les systèmes de navigation européens denouvelle génération, les nouveaux satellites d’observation de la
Terre à des ﬁns environnementales (Earth Explorers, Copernic) et
les missions scientiﬁques. Une demande considérable de systèmesd’observation de la Terre se développe également à l’exportation,
un domaine dans lequel le Groupe est un important fournisseur.
Astrium estime que le marché à l’exportation continuera de croître
à moyen terme.
Pour les clients militaires, la demande en satellites detélécommunications et d’observation a augmenté ces dernières
années. La tendance positive de ce marché s’est concrétisée parl’obtention du contrat Skynet 5 / Paradigm au Royaume-Uni, lecontrat SATCOM Bw en Allemagne, le contrat Yahsat aux Émirats
arabes unis, les contrats de satellites de reconnaissance optiques
en France, le contrat de reconnaissance SAR en Allemagne(SARah) et Espagne (Paz).
Le segment des équipements peut compter sur un marché
européen stable tandis que la croissance potentielle viendra despays en développement dans le domaine spatial ainsi que desÉtats-Unis.

44 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Produits et services
Satellites de télécommunications. Astrium Satellites fabriquedes satellites de télécommunication qui peuvent être utilisés pourdes applications civiles ou militaires, dont la télédiffusion et laradiodiffusion, les services de communication ﬁxes et mobiles
et l’accès Internet haut débit. Les satellites géostationnaires detélécommunications actuels d’Astrium sont construits à partir desplateformes de la famille Eurostar (56 satellites cumulent, à ce jour,
500 années d’exploitation réussie en orbite), dont la version la plus
récente est Eurostar E3000.
En 2013, Astrium Satellites a signé des contrats pour trois
satellites de télécommunications commerciales, pour la société
russe RSCC (Express AMU1), pour le Canadien Telesat (Telstar
12R) et le dernier pour US DirectTV. Elle a lancé trois satellitesde télécommunications en 2013 : SES-6 (juin 2013), Alphasat(juillet 2013) et Astra 2E (septembre 2013).
Satellites scientifiques / d’exploration et d’observation.
Astrium Satellites fournit des systèmes d’observation de la Terre
par satellite, infrastructures au sol incluses, pour des applications
aussi bien civiles que militaires. Les clients tirent signiﬁcativement
proﬁt des éléments communs aux solutions d’observation civiles
et militaires d’Astrium. Les satellites d’observation permettent
la collecte d’informations pour diverses applications comme la
cartographie, la météorologie, le suivi des évolutions climatiques, lagestion agricole et sylvicole, la gestion des ressources minérales,énergétiques et hydrauliques ainsi que dans les domaines de lareconnaissance et de la surveillance militaires. Astrium Satellites
produit également des satellites scientiﬁques conçus sur mesure
pour s’adapter aux spécificités de la mission généralement
importante qui leur est conﬁée. Ces satellites sont notamment
utilisés pour l’observation astronomique des sources de radiation
dans l’univers, l’exploration des planètes et l’étude des sciencesde la Terre.
Astrium Satellites conçoit et fabrique un large éventail deplateformes très polyvalentes, ainsi que des instruments etéquipements d’optique et de radar. Astrium Satellites est le maître
d’œuvre de missions complexes comme : Pléiades, trois petits
satellites d’observation terrestre offrant une grande souplessed’utilisation pour des applications civiles et militaires françaises
et espagnoles, capables de prendre des images quotidiennes detout point donné de la Terre ; Swarm, un satellite de climatologie
surveillant l’évolution des champs magnétiques terrestres ; Gaia,
une mission scientiﬁque d’astrométrie spatiale mondiale ; Bepi
Colombo, une mission d’observation de Mercure ; EarthCARE, une
mission commune européano-japonaise d’observation des nuages
et des aérosols ; SeoSAR / Paz, un système radar d’observation dela Terre pour le gouvernement espagnol ; et Spot 6 et Spot 7, dessatellites haute résolution d’observation de la Terre pour Astrium
Services (Spot Image).
En 2013, Astrium Satellites a été sélectionné par l’ESA pour fournir
la charge utile de la mission scientiﬁque Euclid, qui permettrade mieux comprendre la nature intrinsèque de ce que lesphysiciens qualiﬁent d’énergie sombre de l’univers. Dans le cadrede la mission métrologique de l’ESA / Eumetsat MetOp SG, un

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

ensemble de contrats pour des instruments hautes performancesa été signé en 2013 (dont IASI NG du CNES et Sentinel-5 del’ESA). Parmi les contrats militaires importants remportés en 2013
ﬁgurent un satellite radar ultra-haute résolution (SARah) pour leministère de la Défense allemand, qui permettra une observation
globale en toute indépendance par rapport aux conditions
météorologiques ou de lumière, ainsi que le segment terrestre
pour le nouveau système d’observation optique militaire de laFrance (SSU CSO). À l’exportation, Astrium Satellites a remportéde grands contrats en 2013 avec deux instruments pour la société
coréenne KARI (spectromètre GOCI 2 et SAP Kompsat 6) et deuxsystèmes d’observation à très haute résolution pour des clients
gouvernementaux.
Astrium Satellites a lancé trois satellites d’observation de la Terre en
2013 : VNREDSat-1A (mai 2013), Swarm (constellation de satellites,
lancement conjoint en novembre 2013) et Gaia (décembre 2013).
Satellites de navigation. Astrium Satellites joue un rôle industriel
majeur dans « Galileo », le nouveau système européen denavigation par satellite, qui produit des signaux permettant aux
utilisateurs de déterminer leur situation géographique avec une
grande précision. Ce système devrait prendre une importancecroissante dans de nombreux secteurs de l’activité commerciale.
Astrium est responsable de la phase de validation en orbite deGalileo (« IOV ») aﬁn de tester le nouveau système de navigation
par satellite en conditions de mission réelles. La phase IOV porte
sur la construction des quatre premiers satellites de la constellation
et d’une partie des infrastructures terrestres pour Galileo. Après lelancement réussi des deux premiers satellites Galileo IOV d’Astrium
en 2011 et 2012, cette constellation préliminaire a été testée avec
succès en orbite avant sa remise au client en 2013. Astrium jouera
un rôle actif dans la phase de pleine capacité opérationnelle(« FOC ») de Galileo, en assumant une part de près de 50 % dela charge de travail, dont la fourniture des charges utiles pour les
22 premiers satellites FOC et le segment de contrôle terrestre FOC.
Produits satellites. Astrium offre un portefeuille étendu de soussystèmes et équipements intégrés pour tous types d’applications
spatiales : télécommunications, observation de la Terre, navigation,
missions scientiﬁques, vols habités dans l’espace et lanceurs. En
2013, l’unité Produits d’Astrium Satellites a livré des équipements
importants pour les programmes européens tels que Meteosat detroisième génération, Bepi Colombo, SolO, EDRS, Hipasat AG1, lessatellites Sentinelles du programme Copernic et ATV (véhicule detransfert automatique). Avec la livraison des premiers terminaux decommunication laser entièrement opérationnels à l’ESA, Astrium
fait ﬁ gure de pionnier dans le domaine des communications
optiques dans l’espace. Outre les activités stables avec lesclients existants aux États-Unis, au Canada, en Russie et en Asie
(notamment au Japon), de nouveaux produits ont été mis sur lemarché avec succès (Astrix Fibre Optical Gyros) ou ont fait l’objet
de démonstration en orbite (antenne solaire de nouvelle génération,
suiveurs d’étoiles, unités d’énergie sur les missions Alphasat del’ESA et COTS / Cygnus de la NASA).

Astrium Space Transportation
Astrium Space Transportation est le spécialiste européen del’infrastructure spatiale et du transport spatial. Il est chargé
de la conception, du développement et de la fabrication deslanceurs Ariane 5, du laboratoire Columbus et du véhicule detransfert automatique (« ATV ») à destination de la Station spatiale
internationale (« SSI »), des systèmes de missiles balistiques pourles forces de dissuasion françaises, des systèmes de propulsion
et des équipements spatiaux.

Infrastructures orbitales et exploration spatiale
Le segment des infrastructures orbitales comprend des systèmes
spatiaux habités et non habités. Le domaine d’activité le plus
important de ce secteur est constitué par la SSI, ainsi que par les
programmes de développement des véhicules et équipements et
les services qui leur sont associés. Astrium Space Transportation
est le maître d’œuvre d’un contrat ESA relatif à deux éléments
essentiels de la SSI : le laboratoire orbital (« Columbus ») et letransporteur cargo ATV. Par ailleurs, au titre d’un contrat avec
l’ESA, Astrium est chargée de gérer l’exploitation et l’utilisation deséléments européens de la SSI. Dans le cadre d’un contrat avec
l’ESA, Astrium développe également le module de service pourle nouveau système américain de transport des équipages Orion,
dont le premier lancement est prévu en 2017/2018.

Marché
La demande de systèmes d’infrastructures orbitales émane
exclusivement d’agences spatiales bénéﬁciant de ﬁnancements
publics, notamment l’ESA, la NASA, Roscosmos (Russie) et la
NASDA (Japon). Ces systèmes sont généralement construits surla base d’une coopération entre des partenaires internationaux.
Outre les projets Columbus et ATV, l’ESA est également chargéede la fourniture de composants supplémentaires de la SSI pour lesphases de construction et d’exploitation de la station. Des agences
spatiales nationales, telles que la DLR et le CNES, interviennentégalement dans les activités de développement des installations
expérimentales de la SSI.

Produits et services
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre dudéveloppement et de l’intégration du laboratoire orbital Columbus.
Columbus est un module pressurisé doté d’un appareil de survie
autonome. Il fournit un environnement de recherche complet
dans des conditions de microgravité (science des matériaux,médecine, physiologie humaine, biologie, observation terrestre,physique des ﬂuides et astronomie) et sert de banc d’essai aux
nouvelles technologies. En 2011, l’ESA a conﬁé à Astrium SpaceTransportation un contrat pour continuer d’assurer la gestion etle fonctionnement pour les composantes européennes de la SSI
en sa qualité de chef de ﬁle de Concert industriel. Ce contrat
représente la première tranche d’un contrat de service à longterme portant sur l’intégralité de la durée de vie prévue de la SSI
jusqu’en 2020.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 45

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Astrium Space Transportation est également maître d’œuvre dudéveloppement et de la fabrication de l’ATV, servant au transportdu carburant et des fournitures à la SSI, ainsi qu’à la fournitured’une capacité de réalimentation et d’une solution de traitement
des déchets. Après le succès des deux premiers lancements,
un troisième véhicule ATV, baptisé « Edoardo Amaldi », a été
lancé avec succès en 2012. Le cinquième véhicule ATV, baptisé« Georges Lemaitre », a été expédié à Kourou en vue de son
assemblage ﬁnal et essais. Son lancement est prévu en juin 2014.
En 2013, l’ESA a octroyé un contrat à Astrium pour assurer lefonctionnement et l’exploitation des composantes européennes
de la SSI en sa qualité de chef de ﬁle des partenaires industriels.
La conférence ministérielle 2012 de l’ESA a également décidé dedévelopper un service de modules pour le programme américain
Orion d’exploration spatiale par l’Homme. Astrium SpaceTransportation sera le maître d’œuvre de ce programme, baptisé
MPCV-ESM (Multiple Purpose Crew Vehicle — European Service
Module), qui reposera sur la technologie ATV.

Lanceurs et services de lancement
Les systèmes spatiaux (notamment les satellites, les élémentsd’infrastructures orbitales et les sondes interplanétaires)dépendent de lanceurs à étages multiples non-récupérables
propulsés par des fusées destinées à les placer en orbite. Astrium
Space Transportation exerce deux types d’activités distinctes :(i) la conception et la fabrication de lanceurs à des ﬁns civiles
et militaires et (ii) la fourniture de services de lancement parl’intermédiaire de ses participations dans Arianespace, Starsem
et Eurockot.
Astrium Space Transportation est le maître d’œuvre unique dusystème Ariane 5 et doit à ce titre livrer à Arianespace un véhicule
complet et entièrement testé. Astrium Space Transportation fournitégalement des éléments pour toutes les étapes d’Ariane 5 : la caseà équipements, le logiciel de vol, ainsi que de nombreux sousensembles. En outre, Astrium Space Transportation est maître
d’œuvre des systèmes de missiles balistiques de la Républiquefrançaise. Astrium Space Transportation est également chargée
du développement, de la fabrication et de la maintenance desmissiles lancés à partir de sous-marins, ainsi que des systèmesd’exploitation associés.

Marché
Le marché des services de lancement commerciaux continued’évoluer. La pression concurrentielle est en hausse en raison del’arrivée d’autres concurrents sur le marché ou de leur retour sur
celui-ci. Le marché accessible à Arianespace pour des services
commerciaux de lancement de satellites géostationnaires devrait
rester stable, de l’ordre de 20 charges utiles par an. Ce chiffre
reste toutefois sensible à divers facteurs (tels que les progrès de latechnologie et la consolidation des entités clientes). Ce marché necomprend pas les services de lancement institutionnels destinés
aux agences gouvernementales et militaires américaines, russes
et chinoises.
Dans le domaine de la défense nationale, Astrium SpaceTransportation est le fournisseur exclusif de missiles balistiques

46 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

à la République française depuis le début des années 1960. Outrela production et le développement ﬁnancés par la Républiquefrançaise, Astrium Space Transportation effectue un volume
important de travaux de maintenance de l’arsenal balistiquefrançais aﬁn d’assurer la disponibilité des systèmes sur la duréede vie des équipements, qui peut couvrir plusieurs décennies.
Astrium Space Transportation fournit également un soutien sur site
aux forces armées françaises. Enﬁn, Astrium Space Transportation
collabore avec d’autres acteurs dans le cadre d’un contrat OTAN,
lié à l’architecture des missiles de défense.

Produits et services
Services de lancement. Astrium Space Transportation intervient
dans le domaine des services de lancement, via ses participations
dans Arianespace (pour les lanceurs lourds), Starsem (pour leslanceurs moyens) et Eurockot (pour les lanceurs légers) :¬ Arianespace. Avec une participation directe et indirectede 32,5 %, Astrium est le deuxième actionnaire d’Arianespace(après le CNES) et son premier actionnaire industriel. En termesde prises de commandes, Arianespace est le premier fournisseurmondial de services de lancements commerciaux. Arianespacecommercialise et vend le lanceur Ariane dans le monde entieret réalise les lancements depuis le centre spatial de Kourou en
Guyane française.
En 2013, Arianespace a signé un total de 18 contrats delancement d’une valeur de 1,4 milliard d’euros : 15 pour dessatellites géostationnaires qui seront lancés par Ariane 5, ce
qui porte sa part de marché à 60 %, et trois pour des satellites
d’observation terrestre qui seront lancés par Vega. Arianespacea effectué huit lancements en 2013 : sept depuis son Centre
spatial de Guyane et un depuis le Cosmodrome de Baïkonour
au Kazakhstan. Trois lanceurs Ariane 5 ECA ont mis en orbite
six satellites de télécommunications ; un Ariane 5 ES a lancé lequatrième véhicule de transfert automatique (ATV), surnommé« Albert Einstein », vers la SSI, et deux missions Soyouz ont mis
en orbite les quatre premiers satellites 03b et le télescope spatial
Gaia respectivement.
¬ Starsem. Astrium Space Transportation détient directement
35 % du capital de la société française Starsem, aux côtésd’Arianespace (15 %), de l’agence spatiale russe (25 %) et ducentre spatial d’État russe de Samara (25 %). Par l’intermédiaired’Arianespace, Starsem commercialise des services delancement assurés par des lanceurs Soyouz pour des satellites
de poids moyen envoyés en orbite basse ou héliosynchrone,ainsi que pour des missions interplanétaires.
¬ Eurockot. Astrium Space Transportation (51 %) et Khrunichev(49 %) contrôlent conjointement Eurockot Launch Services, quifournit des services de lancement pour des petits satellites à
orbite basse, au moyen de lanceurs Rockot dérivés des missiles
balistiques SS-19. En 2013, Eurockot a lancé les satellites
SWARM de l’ESA, conçus et construits par Astrium.
Lanceurs commerciaux. Astrium Space Transportation fabriquedes lanceurs et réalise des travaux de recherche et développement
dans le cadre des programmes Ariane. Les États membres, parl’intermédiaire de l’ESA, ﬁnancent le développement des lanceurs
Ariane et des technologies associées.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Astrium Space Transportation est l’unique maître d’œuvre dusystème Ariane 5 depuis 2004. En 2013, Astrium et Arianespace
ont signé un contrat-cadre portant sur la fourniture de 18 lanceurs
Ariane 5 ECA supplémentaires, avec un impact sur les prises decommandes de 1 milliard d’euros en 2013. Ces derniers lanceurs
Ariane 5, qui font suite à une commande de 35 lanceurs qui
remonte à 2009 (lot PB), seront lancés à partir de 2017. En 2012,
la Conférence ministérielle de l’ESA a retenu Astrium pour êtrele maître d’œuvre du développement du successeur du lanceur
Ariane 5, Ariane 5 ME (Mid-life Evolution), dont le lancement est
prévu à l’horizon 2017-2018. Astrium a également été choisie pourréaliser une étude de 18 mois aﬁn de déﬁnir la conﬁguration dulanceur Ariane 6 dont le lancement est prévu en 2025.
Missiles balistiques. Astrium Space Transportation est la seuleentreprise européenne assurant la conception, la construction,les essais et la maintenance de missiles balistiques. À la suite deces contrats conclus avec l’État français portant sur la famille demissiles balistiques lancés à partir de sous-marins M1, M2, M20, M4
et M45, Astrium Space Transportation est à présent sous contrat
pour développer et produire le M51 avec des capacités techniqueset opérationnelles améliorées. En 2010, la Direction générale del’armement française et Astrium Space Transportation ont signé
un contrat qui porte sur le développement et la production de ladeuxième version du missile stratégique M51 (M51.2), qui contribueà sécuriser les capacités d’Astrium Space Transportation dansce domaine. En outre, Astrium Space Transportation gère lamaintenance opérationnelle du système de missile M51 au nom
des forces armées françaises. À la ﬁn de 2011, Astrium SpaceTransportation a reçu un contrat pour une étude de conception
aﬁn de préparer la nouvelle étape de développement ultérieur
prévue du M51.3.

Astrium Services
Astrium Services offre des solutions innovantes, très compétitives
et sur mesure dans le domaine des services de télécommunications
par satellite et de géo-information pour le compte de clients
commerciaux et de gouvernements. En tant que fournisseur
européen qui centralise tous les services de communications
militaires par satellite, Astrium Services soutient l’activité et lesmissions critiques de ses clients, même dans les régions les plus
reculées.
En 2012, Astrium Services a procédé à l’intégration de Vizada, leader
indépendant dans la fourniture de services de communications
globales par satellite dans les secteurs maritime, pétrolier,gazier et minier, les ONG, les médias et les gouvernements / ladéfense, ainsi que l’aéronautique. Vizada propose des services
de connectivité mobile et ﬁxe à partir de multiples opérateurs deréseau par satellite, aussi bien directement que par l’intermédiaired’un réseau de 400 partenaires de services. Grâce à cette activité,
Astrium Services a amélioré sa gamme de solutions et renforcé
sa présence à l’échelle mondiale.

Produits et services
Communications militaires et gouvernementales. En 2003,
le ministère de la Défense britannique a choisi Astrium Services
comme prestataire de services de communications militaires
globales par satellite dans le cadre de son programme denouvelle génération Skynet 5. Ce contrat, aux termes duquel
Astrium Services détient et exploite l’infrastructure satellitairedes communications militaires du Royaume-Uni, permet au
ministère de la Défense britannique de passer des commandes
et de payer les services en fonction de ses besoins. Le catalogue
de services que propose Astrium Services permet d’apporterdes solutions de transmission sur mesure entre le théâtre desopérations et la base, qu’il s’agisse d’applications voix, données
ou vidéo, allant d’un canal voix simple aux systèmes complets clésen main comprenant la gestion des terminaux et des réseaux. Les
trois premiers satellites Skynet 5 ont été lancés en 2007 et 2008,
permettant au ministère de la Défense britannique d’annoncer unservice pleinement opérationnel en 2009. En 2010, le contrat a
été prolongé pour une durée de 30 mois, y compris la fabrication,le lancement, les essais et l’exploitation d’un quatrième satellite,
Skynet 5D, mis en service le 2 avril 2013.
En Allemagne, une équipe dirigée par Astrium Services fournit
à l’Allemagne les premiers satellites dédiés à son réseau decommunications sécurisées. Deux satellites sur fréquence militaire
et un segment terrestre intégré permettent aux forces armées
allemandes (la Bundeswehr) de disposer d’une ressource sécuriséede communication destinée aux unités déployées sur le terrain,
avec des applications voix, fax, données, vidéo et multimédia.
Avec le premier satellite (ComSat Bw1) lancé en 2009, le deuxième(ComSat Bw2) en 2010 et les terminaux d’utilisateur déployés
sur le théâtre des opérations, le système est entré en service en2010. Astrium Services, par l’intermédiaire de sa ﬁliale ND Satcom,
exploite le système sur le long terme et fournit des capacités
supplémentaires obtenues auprès d’opérateurs commerciaux.
En France, la Direction générale de l’armement (DGA) a retenu
Astrium Services et Actia Sodielec en février 2013 pour créer lesystème « Comcept », le premier réseau français de communications
par satellite à débit ultra rapide sur protocole IP. Astrium Services
développe et livre, depuis de nombreuses années, des solutions etdes services innovants pour le compte du ministère de la Défense
en France. Ainsi, depuis 2005, Astrium Services fournit une gammede services de télécommunications par satellite à l’armée française
dans le cadre de la convention ASTEL, un contrat-cadre avec
la Direction Interarmées des Réseaux d’Infrastructure et desSystèmes d’Information (DIRISI) chargée de gérer les services
de communication par satellites militaires. Depuis 2008, Astrium
fournit également des services de communication au personnel
militaire français déployé lors de missions à l’étranger, ce qui
permet aux femmes et aux hommes mobilisés de rester en contact
avec leur famille et leurs amis par l’intermédiaire d’un portail Internet
baptisé « Escale des Armées ». En outre, en 2008, la DGA a octroyé
un contrat à Astrium Services qui concerne le développement
du système naval de communications par satellite Telcomarsat.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 47

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du GroupeÀ Abu Dhabi, Astrium Services (conjointement avec Thales
Alenia Space) a remporté un contrat avec Yahsat, une ﬁ liale
détenue à 100 % par Mubadala Development Company, portant
sur la construction d’un système sécurisé de communications
par satellite. Astrium Services gère le programme et fournira lesegment espace (à l’exception de la charge utile) et 50 % dusegment terrestre. En 2011, après la ﬁnalisation avec succès destests en orbite, le premier satellite Yahsat 1A a été ofﬁciellement
remis à Yahsat et le point d’étape majeur de l’acceptation initiale
du système a été franchi. Yahsat est ainsi en mesure de fournir
aux forces armées des Émirats Arabes Unis des capacités decommunications par satellite. Le deuxième satellite, Yahsat 1B, aété lancé et livré en 2012 et l’acceptation ﬁnale du système a été
obtenue en août 2013.
Communications commerciales. Astrium Services compte
plus de 200 000 utilisateurs ﬁnaux qui bénéﬁcient de l’accès à
ces services de télécommunications par satellite où qu’ils se
trouvent dans le monde. Parmi ces clients ﬁgurent des acteurs
du secteur maritime (navires de la marine marchande, pêche,navigation, etc.), des sociétés pétrolières, gazières et minières, desorganismes d’intervention d’urgence, des entreprises de médias
internationales, des fournisseurs de services de télécommunication
et Internet, ainsi que l’aviation civile. Astrium Services travaille avec
le plus grand éventail de fournisseurs de réseaux du secteur, dont
Inmarsat, Iridium, Thuraya, Eutelsat, Intelsat, SES, Arabsat, Loral
Skynet et Satmex.
En décembre 2013, Astrium Services et Inmarsat sont parvenus à
un contrat de partenariat de distribution stratégique qui permettra
à l’immense base de clients et partenaires d’Astrium Services de
proﬁter des services de Global Xpress.
Services de géo-information. Astrium Services fournit desservices de géo-information à la fois radars et optiques à desclients parmi lesquels ﬁ gurent des entreprises, des pouvoirs
publics et des autorités internationales à travers le monde. En
2012, Spot 6 et Pleiades 1B, deux nouveaux satellites optiques,ont été rendus opérationnels suite à leur validation en orbite. Ils
complètent la constellation fournissant des images distribuéespar Astrium Services. Une fois que Pleiades 1B aura rejoint son
jumeau, Pléiades 1A déjà en orbite, deux satellites de très hauterésolution opérèrent pour la première fois en constellation, offrant

1.1.5

des capacités de revisite quotidienne à tous les utilisateurs. Ces
capacités de revisite quotidienne génèrent quotidiennement desimages de tout point de la Terre, permettant de visualiser les
zones de conﬂit et de crise / catastrophe en quelques heures,par exemple, où qu’elles se trouvent.
Spot 6 est le premier satellite du « programme Astroterra », prévu
pour remplacer Spot 5 (propriété de l’État français avec un permis
d’exploitation exclusif accordé à Astrium Services) avant la ﬁnde sa durée de vie, avec une constellation de deux satellites
d’observation de la Terre (Spot 6 et Spot 7) aﬁn de maintenir une
capacité haute résolution jusqu’en 2023.
Spot 6 et 7 fourniront une image grand angle d’une zone avec leurrayon de balayage de 60 km tandis que Pléiades 1A et 1B pourront
offrir, pour la même zone, des produits qui présentent un angle
de vue plus étroit, mais avec un niveau de détail accru (50 cm).
Ainsi, en cas d’inondation ou de conﬂit, Spot 6 peut donner une
vision d’ensemble et Pléiades attire l’attention sur les zones lesplus peuplées ou sinistrées.
Le lancement réussi de TerraSAR-X en 2007 – un satellited’observation radar de la Terre qui fournit des informations
topographiques de grande qualité – a permis à la ﬁliale d’Astrium
Services d’accroître considérablement ses capacités à proposer
des images d’un type nouveau, fondées sur des radars. TanDEM-X,
son quasi-frère jumeau, a été lancé avec succès en 2010 etcontinuera à élargir le portefeuille de produits d’Astrium Services
en permettant l’imagerie 3D.

Production
Les principaux sites d’ingénierie et de production d’Astrium
sont situés en France (Élancourt, Les Mureaux, Bordeaux,Toulouse, Limeil-Brévannes), en Allemagne (Backnang, Brême,Friedrichshafen, Jena, Lampoldshausen, Ottobrunn), en Espagne(Madrid), au Royaume-Uni (Portsmouth, Stevenage, Guildford) et
aux Pays-Bas (Leyde). Grâce à la nouvelle activité de services
sitcom, Astrium a élargi sa présence en Norvège (Oslo, Eik)
ainsi qu’aux États-Unis (Santa Paula, Fort Collins, Southbury,
Washington, Glen Burnie, Rockville, Houston, Dallas, League
City, Herndon).

CassidianIntroduction et présentation
Cassidian, intégrée depuis 2014 à la Division Airbus Defence
and Space nouvellement créée (pour plus de précisions, voir
« — 1.1.1. — Présentation » ci-dessus), est un leader mondial dansles solutions et systèmes de sécurité globale qui fournit des services
et des produits à valeur ajoutée dans le domaine de l’intégrationde grands systèmes à des clients civils et militaires répartis dansle monde entier : systèmes aériens (avions de combat, transportmilitaire, avions de mission et drones), systèmes terrestres,

48 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

navals et conjoints, renseignement et surveillance, cybersécurité,
communications sécurisées, systèmes d’essais, missiles, services
et solutions de support. En sa qualité d’intégrateur de grands
systèmes, Cassidian conjugue son savoir-faire dans la conception,
le développement et la mise en œuvre de solutions de systèmes
globales, en y intégrant plateformes, équipements et services.
En 2013, Cassidian a dégagé un chiffre d’affaires de 6 milliards
d’euros, soit 10,1 % du chiffre d’affaires total du Groupe.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Marché
Moteurs du marché
Le marché de la défense et de la sécurité continue d’être tiré
par les enjeux de sécurité en pleine évolution et la nécessité deréagir aux nouvelles menaces qui pèsent à l’échelle mondiale.
Dans le même temps, la situation économique dans les grands
pays industrialisés – notamment sur les marchés domestiquesde Cassidian en Europe – exerce des pressions à la baisse surles ressources budgétaires affectées aux dépenses de défense
et de sécurité. Les pays doivent donc arbitrer entre leurs prioritésde ﬁ nancement aﬁ n de prévoir le plus large éventail possibled’opérations, notamment en matière de défense intérieure,d’efforts de stabilisation, d’opérations destinées à contrer lesinsurrections ou le terrorisme, ou encore les coups d’État, avec
une sophistication grandissante et à l’aide de moyens militaires.
Cette situation n’a servi qu’à renforcer la convergence des rôles
traditionnellement à la défense et la sécurité qui ne forment plus
qu’un seul et unique ensemble de besoins chez les clients, une
tendance dont Cassidian espère qu’elle se prolongera.
Dans le contexte économique actuel, Cassidian estime que lesopportunités de croissance les plus solides se situent au MoyenOrient, en Amérique du Sud et en Inde, entre autres, où les budgetsde défense et de sécurité connaissent une augmentation rapide.
Confrontées à des besoins croissants et au vieillissement deleurs équipements, ces régions disposent en effet de la solidité
ﬁnancière requise pour effectuer, dans l’avenir, des achats dedéfense et de sécurité.

Concurrence
Le marché de la défense et de la sécurité est extrêmement
concurrentiel. Cassidian y est confrontée à la concurrence degrands groupes et de sociétés de taille moyenne, européennes etaméricaines, qui se spécialisent sur les mêmes marchés qu’elle.
Ses principaux concurrents sont Lockheed Martin, Dassault,
Boeing, Northrop Grumman, Thales, Motorola, General Dynamics,
Raytheon, ainsi que d’autres intégrateurs de grands systèmes etfabricants d’avions de combat dans le monde. Les niveaux de prix,les fonctions techniques et de gestion, l’aptitude à développer
des architectures de systèmes intégrés complexes et la capacité
à fournir des solutions en temps utiles aux clients font partie desfacteurs sur lesquels ces sociétés s’affrontent.
Le principal enjeu pour Cassidian consiste à développer une activité
sur de nouveaux marchés ainsi que sur des segments de marché
à forte croissance au niveau mondial de manière à compenser lastagnation, voire le repli, des budgets de défense sur ses marchés
domestiques européens. En 2013, Cassidian a ainsi continuéd’aller vers une mondialisation de ses activités, sans pour autant
négliger de consolider sa position sur ses marchés domestiques
européens. Elle a également poursuivi le renouvellement de son
portefeuille de produits avec le développement de produits dedéfense et de sécurité de nouvelle génération.

Clients
La nature de ses activités impose à Cassidian d’établir desrelations à long terme avec ses clients et, si possible, de nouer despartenariats stratégiques avec de grands acteurs internationaux
aﬁn d’élargir de manière pérenne l’ancrage industriel de la Division
au-delà de ses marchés domestiques. Ses principaux clients sontmajoritairement des gouvernements et agences de sécurité, tels
que les ministères de la Défense et les forces intérieures et desécurité, situés non seulement sur les marchés domestiques
européens de Cassidian, mais aussi à l’international.

Produits et services
Systèmes et services aériens
Services aériens. Cassidian propose à ses clients une gamme
complète de services liés à l’exploitation de leurs systèmes aériens
militaires, y compris des services de maintenance, réparation etentretien (MRO), modernisation, optimisation de la logistique etformation spéciﬁque aux produits ainsi que des centres de support
aux systèmes intégrés. Cassidian s’est forgé une expertise dans ce
domaine en conduisant des programmes de mise à niveau pourdes avions tels que le Tornado et le C-160 Transall, entre autres.
Systèmes de combat aérien. L’avion de combat polyvalentEuroﬁghter (dénommé Typhoon pour l’exportation hors d’Europe)
est le produit phare de Cassidian. Il a été conçu pour améliorer
l’efﬁcacité des forces aériennes en offrant une plateforme uniquede systèmes d’armes embarqués capables d’assurer des missions
de combat air-air et air-sol.
Les actionnaires et sous-traitants d’Eurofighter GmbH sontCassidian (à hauteur de 46 %), BAE Systems (à hauteur de 33 %) et
Alenia Aermacchi (à hauteur de 21 %). S’agissant de la productionen série, la charge respective de la production industrielle serépartit comme suit entre chacun des partenaires du Concert
Euroﬁghter : 43 % pour Cassidian, 37,5 % pour BAE Systems et
19,5 % pour Alenia. Cassidian développe et fabrique le fuselage
central, le système de commandes de vol, les sous-systèmesd’identiﬁcation et de communication, ainsi que la fabrication del’aile droite et des becs de bord d’attaque de tous les avions.
Elle est également en charge de l’assemblage ﬁ nal de l’avion
commandé par les armées de l’air allemande et espagnole.
Au 31 décembre 2013, dans le cadre du programme Euroﬁghter,
571 commandes de sept clients (Royaume-Uni, Allemagne,
Italie, Espagne, Autriche, Arabie saoudite et Oman) avaient étéreçues et 401 appareils avaient été livrés. Dans le cadre duprogramme de base, 472 commandes fermes avaient été reçues(et 99 commandes supplémentaires à l’exportation). Au total,
46 avions ont été livrés en 2013. La production d’avions dans leprogramme de base est prévue pour durer jusqu’en 2017 tandis
que des opportunités d’exportation supplémentaires devraient
exister dans le monde.
Systèmes de mission. Cassidian propose une gamme complètede systèmes aériens de mission sans pilote (drone) et de systèmes

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Grouped’avionique de mission. Dans le domaine des drones, Cassidianfournit les drones tactiques du type Tracker, le Tanan et l’ATLANTE,
les systèmes de drone de grande autonomie et moyenne altitude(MALE) comme le Harfang et les systèmes de grande autonomie
et altitude élevée (HALE) comme l’EuroHawk. Cassidian travailleégalement sur le développement de systèmes de nouvelle
génération pour un drone européen commun (le futur MALE
européen). Enﬁn, Cassidian contribue au programme de Rechercheet Technologie Agile UAV in net-centric environment des forces
armées allemandes avec son système de démonstrateur de drone
BARRACUDA ﬁnancé par la Société.
Partenaire de premier plan dans le domaine de l’avionique pourles missions militaires de l’A400M, Cassidian a la responsabilitédes sous-systèmes liés à la gestion des missions et de contremesure. Son offre comprend des équipements d’avionique tels quedes systèmes de cartographie numérique, des enregistreurs dedonnées de vol, ainsi que des systèmes de détection d’obstacles
pour hélicoptères. En outre, Cassidian développe des technologies
d’intégration multicapteurs et de fusion de données – élémentsclés des technologies futures pour les capacités en réseau.

Systèmes et solutions de sécurité
Systèmes intégrés. Cassidian est un fournisseur d’architecture
et d’intégration de systèmes complets pour systèmes militaires etde sécurité terrestres, maritimes, aériens et spatiaux. Cassidian
assure la conception, l’intégration et la mise en œuvre de solutionsd’information sécurisées tactiques, ﬁxes, mobiles ou de théâtre
d’opérations, y compris l’ensemble des services nécessaires poursoutenir les solutions et systèmes intégrés de soutien aux missions.
Elle est aussi l’un des concepteurs et fournisseurs de systèmes C4I(systèmes de commande, contrôle, communications, informatiqueet renseignement).
L’offre en matière d’intégration de grands systèmes de Cassidian
concerne notamment sa capacité à concevoir, développer etintégrer le plus grand nombre possible de plateformes et desous-systèmes individuels au sein d’un réseau unique efﬁcace.
L’intégration de grands systèmes a pris une importance considérable
pour les clients responsables du contrôle des frontières et de lasurveillance côtière, mais aussi pour des clients non militaires dansdes domaines tels que la sécurité du territoire. Cassidian a signé,
en 2007, le premier contrat au monde portant sur un système desécurité maritime et des frontières entièrement intégré (le bouclierde sécurité nationale du Qatar). La Division est également le maître
d’œuvre en Arabie saoudite du développement d’un programmede sécurité nationale. Cassidian fournit par ailleurs une solution
intégrée de surveillance et sécurité des frontières à la Roumanie.
Systèmes de communications sécurisées. Cassidian est
l’un des plus grands fournisseurs de solutions de radio mobile
professionnelle (« PMR ») et de réseaux sécurisés, avec à son
actif plus de 280 réseaux livrés dans 74 pays. Ses solutions PMR
permettent à des organisations professionnelles opérant dans dessecteurs variés – tels que la sécurité publique, la défense civile,le transport et l’industrie – de communiquer en toute efﬁcacité,ﬁabilité et sécurité. Cassidian propose à ses clients des solutions
PMR spécialisées basées sur les technologies TetraPOL, Tetra

50 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013et P25. Les solutions PMR de Cassidian ont été utilisées lorsd’événements comme les Jeux olympiques de Pékin et le Tourde France.
Cybersécurité. Cassidian s’est dotée d’une branche dédiée
à la cybersécurité aﬁn de répondre aux besoins croissants decybersécurité des utilisateurs d’infrastructures informatiques
critiques, notamment des gouvernements et des sociétés
multinationales. Cassidian fournit ainsi expertise et solutions aﬁnd’aider ces organisations à se protéger contre les cyberattaques,les détecter, les prévenir et y faire face. Cassidian possède unlong palmarès dans les solutions de traitement des données etinformations sécurisées les plus sensibles, ainsi que dans lessolutions de formation pour une clientèle d’acteurs de la défense
et de la sécurité en France, en Allemagne, au Royaume-Uni etdans les autres pays de l’OTAN.

Capteurs
Cassidian est un partenaire principal du développement desradars aéroportés multifonctions. La Division fournit également
des services de support logistique intégré, de maintenance et demodernisation. Elle intervient également dans le développement
et le déploiement de la nouvelle génération de radars à balayageélectronique actif (AESA) destinés à des applications aériennes,
navales et terrestres. Dans le domaine de la défense anti-aérienne,
Cassidian fabrique des applications de radars de moyenne portéepour navires (TRS-3D/4D) et à usage terrestre (TRML-3D). Les radars
à ouverture synthétique (SAR, Synthetic Aperture Radar) destinés àdes opérations de reconnaissance et de surveillance ainsi que lesradars de surveillance aéroportuaire (Airport Surveillance Radar,
ASR-S) font également partie de son portefeuille de produits, demême que la famille de radars de sécurité Spexer. Une gamme desolutions d’optoélectronique vient compléter l’offre de Cassidian
dans ce domaine.
Dans le domaine de la guerre électronique, Cassidian fournit dessystèmes électroniques de protection pour des véhicules militaires,des avions et des installations civiles, comme des détecteursd’alerte laser, des détecteurs de missiles et des systèmes decontre-mesures électroniques.

MBDA
L’activité de missiles de Cassidian provient de sa participation de
37,5 % dans MBDA, co-entreprise entre la Société, BAE Systems etFinmeccanica. MBDA offre des capacités de systèmes de missiles
qui couvrent toute la gamme de solutions pour des missions
de supériorité aérienne et de contrôle de l’espace terrestre etmaritime, ainsi que des solutions technologiques de pointe en
matière d’engagement sur le théâtre des opérations. Outre sonrôle sur les marchés européens, MBDA s’est assurée d’un ancrage
sur les marchés à l’export tels que l’Asie, la région du Golfe etl’Amérique latine.
Le large éventail des produits couvre les six catégories principales
de systèmes de missiles : air-air, air-sol, sol-air, antinavire, antisous-marin et sol-sol. La gamme de produits de MBDA comprendégalement un portefeuille de contre-mesures aéroportées telles
que les systèmes d’alerte anti-missiles et des systèmes de leurres,

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

l’entraînement en vol au combat et les systèmes de déminage.
Les programmes les plus importants en cours de développement
sont actuellement le système de défense navale aérienne Aster
Paams, le système de missiles de supériorité aérienne METEOR,
le système de défense aérienne (MEADS) et le missile de frappe en
profondeur Scalp NAVAL, lancé à partir d’un bâtiment de surface
ou d’un sous-marin.

Autres activités et entreprises communes
Test et Services. La gamme de produits de test et services
couvre la totalité du cycle de vie des équipements et des systèmesélectroniques. Elle compte des solutions globales et des systèmesassociés reposant sur des services et systèmes de test. Ces
solutions peuvent être intégrées ou commercialisées sous formed’éléments distincts : instrumentation, logiciels de système etlogiciels d’application. Grâce à leur souplesse, les systèmes detest et services permettent de faire les essais d’une multitude dematériels et de systèmes.
Signalis. Signalis est un fournisseur de solutions de sûreté et desécurité maritimes qui a ofﬁciellement commencé ses activités au
1er janvier 2011. Signalis regroupe toutes les activités de Sofrelog(acquises par Cassidian en 2006) et d’Atlas Maritime Security,
une ﬁliale d’Atlas Elektronik. Signalis est codétenue par Cassidian(60 %) et Atlas Elektronik (40 %). Signalis offre des systèmescritiques intégrés fournissant des données en temps réel, en
faisant appel à des radars et à d’autres capteurs, principalement
pour des applications maritimes, notamment des services liés à
la circulation des navires et à la surveillance côtière.

1.1.6

Atlas Elek tronik. Basée à Brême (Allemagne), Atlas
Elektronik GmbH est une co-entreprise entre ThyssenKrupp (51 %)et la Société (49 %). Atlas Elektronik fournit des solutions maritimes
et navales au-dessus et au-dessous de la surface de l’océan. La
Société détient une position de leader dans tous les domaines dehaute technologie maritime, depuis les systèmes de commandeet de contrôle jusqu’aux systèmes de surveillance des côtes etde support interne.
Larsen & Toubro. En février 2011, les autorités indiennes ont
ofﬁciellement approuvé la création d’une co-entreprise entre lasociété indienne d’ingénierie Larsen & Toubro et Cassidian dans ledomaine de l’électronique de défense (chacune détenant une partrespective de 74 % et 26 %). La co-entreprise collabore étroitement
avec le nouveau centre d’ingénierie de Cassidian à Bangalore(Inde), où sont menées des activités de conception et d’ingénierie
des systèmes dans les domaines de la guerre électronique, desradars et de l’avionique militaire.

Production
Outre ses installations de production implantées sur ses marchés
domestiques européens que sont l’Allemagne, la France,l’Espagne et le Royaume-Uni, Cassidian exerce par ailleursdans plus de 80 pays et possède un réseau international debureaux répartis dans le monde entier. Ses principaux sites
de production se trouvent en Allemagne (Manching, Ulm) et en
Espagne (Getafe). Cassidian dispose d’un centre d’ingénierie à
Bangalore, en Inde.

Autres Activités

Avions de transport régional – ATR
ATR (Avions de Transport Régional) est l’un des leaders mondiauxdu marché des avions régionaux à turbo-propulsion de 50 à
74 sièges. ATR est un partenariat à parts égales entre la Sociétéet Alenia Aermacchi (groupe Finmeccanica) ; la moitié de la partd’ATR détenue par la Société étant gérée par Airbus. ATR, dont
le siège se situe à Toulouse dans le sud de la France, emploie
plus de 930 personnes ; ses activités principales sont baséesdans les régions Midi-Pyrénées et Aquitaine en France. ATR aété créée en 1981.

appareils à turbo-propulsion de 50 à 70 sièges en production est
dominé par deux fabricants : ATR et Bombardier.

Marché

Au 31 décembre 2013, le carnet de commandes d’ATR s’élevait à
221 appareils, (contre 221 en 2012). Il représente, en l’état actuel,presque trois ans de livraisons. Le coût d’exploitation relativement
plus bas et la réduction des émissions de dioxyde de carbone desavions à turbo-propulsion dans un environnement toujours plus
contraint par le rendement passager, devraient engendrer une
activité de marché soutenue dans les années à venir.

Le secteur régional de la fabrication des appareils à turbopropulsion s’est concentré au ﬁl des ans. Dans les années 1990, un
certain nombre de constructeurs régionaux d’avions ont fusionné,
cessé toute activité ou arrêté leur production, ce qui a provoqué
le retrait du marché d’acteurs tels que BAe, Beechcraft, Fokker,
Saab et Shorts, entre autres. Actuellement, le marché mondial desAprès plusieurs années de baisse de l’activité, le marché régional
des appareils à turbo-propulsion s’est développé de manière
soutenue depuis 2005, grâce aux atouts de ces appareils par
rapport aux avions à réaction, en termes d’économies de carburant
et d’émissions de CO2. En 2013, ATR a livré 74 nouveaux appareils(contre 64 en 2012) et enregistré 89 nouvelles commandes fermes(contre 74 en 2012).

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Produits et services
ATR 42 et ATR 72. À partir de l’ATR 42 (50 sièges), mis en service
en 1985, ATR a développé une gamme d’appareils à aile haute etbiturbopropulseurs sur le segment des avions de 50 à 74 places.
Ces avions offrent des conditions optimales d’efﬁ cacité, desouplesse opérationnelle et de confort. En 1995, aﬁn de répondreà la demande croissante de confort et de performance de la partdes opérateurs, ATR a lancé la série ATR 42-500 et, deux ans
plus tard, la série ATR 72-500 (70 sièges). En 2007, ATR a lancé
la nouvelle série -600 équipée de moteurs plus performants,
d’une nouvelle avionique et d’une cabine innovante. Tout comme
Airbus, la gamme ATR est fondée sur le concept de famille, qui
permet des économies en termes de formation, de maintenance,de fourniture de pièces détachées et de qualiﬁcation croisée deséquipages. Fin 2012, ATR avait livré 1 033 avions (422 ATR 42
et 611 ATR 72).
Service à la clientèle. ATR a mis en place une organisation
mondiale de service à la clientèle destinée à assurer la maintenancedes avions au cours de leur durée de vie. Les centres de service
et les magasins de pièces de rechange sont situés à Toulouse,
Paris, dans les environs de Washington D.C., à Miami, Singapour,
Bangalore, Auckland, Kuala Lumpur, Toronto et Johannesburg.
ATR Asset Management répond également à la demande d’appareilsd’occasion en participant au placement et au ﬁnancement d’avions
de seconde main ou en ﬁn de bail. La fourniture par ATR AssetManagement d’appareils remis en état à des prix intéressants lui
a permis d’élargir la base de clientèle d’ATR, notamment dans les
pays émergents, tout en contribuant à soutenir la valeur résiduelle
des appareils d’occasion. Par le passé, certains clients satisfaitsde leur exploitation d’appareils ATR à turbopropulseur de seconde
main ont ensuite acquis des ATR neufs.

Production
Le fuselage de l’ATR est fabriqué à Naples, en Italie et les ailes à
Mérignac, près de Bordeaux, en France. L’assemblage ﬁnal a lieu àSaint-Martin, près de Toulouse, sur le site de production d’Airbus.
Les vols d’essai, la certiﬁcation et les livraisons se déroulent aussi
sur le site de Toulouse. ATR sous-traite certaines de ses activitésà Airbus, telles que la conception et la fabrication des ailes, lesessais en vol et les technologies de l’information.

EADS Sogerma
EADS Sogerma est une ﬁliale détenue à 100 % par la Société,
spécialiste des aérostructures et de l’aménagement des cabinesd’avions. Cette société conçoit et fabrique les principaux élémentsd’aérostructure en métal et matériaux composites pour lesappareils civils et militaires. Elle est également parmi les principaux
fournisseurs de sièges pour les cockpits et cabines passagers(première classe et classe affaire) des avions civils et militaires,
jets d’affaires et hélicoptères.
Sur le marché des aérostructures, EADS Sogerma conçoit,fabrique et assemble des sections des avions Airbus (A318/A320/
A330), fabrique et assemble les ailes des ATR, conçoit et fabrique

52 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013les portes des rampes d’accès de l’A400M et assure la conception
et la fabrication des sièges de pilote et de copilote. Sur le marchédes cabines intérieures, EADS Sogerma conçoit et fabrique lessièges de première classe et de classe affaire des grands avions
commerciaux.
EADS Sogerma emploie environ 2 000 personnes et disposede trois sites en France (Rochefort, Mérignac et Toulouse). Lesite de Mérignac est entièrement consacré à l’activité d’ATR. Le
site de Toulouse (branche de conception) est situé près d’Airbus.
Rochefort, le plus grand site en termes d’effectif, couvre unlarge éventail d’activités : aérostructure, sièges et sièges decockpit. EADS Sogerma possède également une ﬁliale au Maroc(Maroc Aviation) ainsi que deux autres ﬁliales spécialisées dansles composites : CAQ (Composite Aquitaine) en France et CAL(Composite Atlantic) au Canada.

EADS North America
EADS North America est la ﬁliale américaine de la Société. Baséeà Herndon, en Virginie, la Société offre une large gamme desolutions avancées dans les domaines des appareils à voilure ﬁxe
et tournante, de la sécurité du territoire et de la cybersécurité, destélécommunications, de l’électronique de défense, de l’avionique etdes services. Les activités commerciales d’EADS North America
incluent les activités : d’American Eurocopter Corporation, d’Airbus
Military North America, d’EADS Supply & Services, d’EADS North
America Test and Services, de Fairchild Controls Corporation etde Cassidian Communications.
La présence d’EADS North America sur le marché américain dela défense et de la sécurité du territoire continue de prendre del’ampleur. En tant que maître d’œuvre pour l’hélicoptère utilitaire
ultraléger UH-72A de l’armée américaine, EADS North America
a livré plus de 200 hélicoptères à ce jour. EADS North America afourni plus de 100 hélicoptères HH-65 d’Eurocopter aux gardecôtes pour leurs missions de sécurité du territoire.

Daher-Socata
En 2009, la Société a cédé 70 % de Socata à Daher, tout enconservant les 30 % restants. Daher-Socata, spécialiste dessecteurs de l’aérospatiale, du nucléaire, de la défense et del’industrie, propose des solutions de fabrication et de services
en conjuguant trois domaines d’expertise (fabrication, services
et transport) réunis au sein d’une offre globale.
Dans le domaine aéronautique, spatial et de la défense, DaherSocata est à la fois un fabricant et un fournisseur de premierplan d’équipements et de services, qui emploie quelque
7 500 collaborateurs avec une présence dans 14 pays. DaherSocata produit des aérostructures et des systèmes, ainsi que dessections et cellules dûment ajustées. Dans la catégorie des moinsde 8,6 tonnes, la Société fabrique des avions assortis d’options
selon que les appareils sont destinés au marché civil (avions
d’affaires) ou au marché militaire (avions multirôles).

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

1.1.7

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Participations

Dassault Aviation
La Société détient une participation de 46,3 % dans Dassault
Aviation, dont les actions sont admises aux négociations surEuronext Paris, aux côtés du Groupe Industriel Marcel Dassault(50,6 %), le ﬂottant représentant 3,1 %. Dassault Aviation détientelle-même une participation de 26 % dans Thales, ce qui en faitle deuxième actionnaire de Thales derrière l’État français.
Dassault Aviation intervient sur le marché des avions de combat
militaires et des jets d’affaires. Fondée en 1936, la société Dassault
Aviation a livré plus de 8 000 avions civils et militaires à des clients
situés dans plus de 80 pays. Dassault Aviation se fonde sur son
expérience de concepteur et d’architecte industriel de systèmescomplexes pour concevoir, développer et produire une large
gamme d’avions militaires et de jets d’affaires. Aﬁn d’éviter tout
conﬂit potentiel entre les produits militaires de Dassault Aviation
et ceux du Groupe (Rafale et Euroﬁghter) et établir une approchede type « muraille de Chine », la participation de la Société dansDassault Aviation est gérée par EADS Corporate tandis que leprogramme Euroﬁghter est géré par Cassidian.
En 2013, Dassault Aviation a enregistré des commandes d’un
total de 4,17 milliards d’euros (contre 3,3 milliards d’euros en2012), y compris 64 commandes nettes pour des jets d’affaires
Falcon (contre 58 commandes nettes en 2012). Le chiffre d’affaires
consolidé s’est élevé à 4,59 milliards d’euros en 2013 (contre
3,9 milliards d’euros en 2012), pour un bénéﬁce net ajusté de487 millions d’euros (contre 512 millions d’euros en 2012). Dassault
emploie environ 11 600 salariés, dont plus de 75 % sont basésen France.

Avions de combat militaires
Dassault Aviation dispose d’une grande expérience de laconception et de la fabrication d’avions de combat militaires dedernière génération.
Rafale. Le Rafale est un biréacteur de combat polyvalent conçu
pour les forces aériennes et navales. À ce jour, 286 avions Rafale
ont été commandés par le ministère de la Défense français. En
2012, le Rafale a été choisi par le ministère de la Défense indien qui
est entré en négociations exclusives pour la vente de 126 avions.
Les négociations sont toujours en cours. À partir de 2013, lenouveau Rafale « Omnirôle » sera livré, avec des améliorationscomme le radar RBE2-AESA, des détecteurs de lancements demissile et de l’optoélectronique.
Mirage 2000. La phase de production de la famille Mirage 2000 apris ﬁn en 2006. Environ 470 avions Mirage 2000 sont aujourd’hui
en service auprès de neuf armées de l’air à travers le monde.
nEUROn. Dassault Aviation est maître d’œuvre du programmede développement du prototype de drone de combat européennEUROn. Le programme était ouvert à la coopération européenne ;cinq pays ont décidé d’y participer et de partager leursconnaissances dans l’industrie aéronautique et spatiale : EADSCASA (Espagne), SAAB (Suède), HAI (Grèce), RUAG (Suisse) et

Alenia Aeronautica (Italie). Le démonstrateur nEUROn a procédé à
son premier vol en 2012. Il accomplira des vols d’essai en France
jusqu’en 2014.
Système de drone MALE. Suite à la déclaration commune decoopération en matière de défense et de sécurité faite par la France
et le Royaume-Uni qui a fait l’objet d’une signature en novembre
2010, Dassault et BAE Systems ont convenu de collaborer sur
la nouvelle génération de système de drone de surveillance demoyenne altitude et longue endurance (MALE). Ce produit élaboré
conjointement serait baptisé Telemos. Telemos est prévu pourafﬁcher un poids maximum au décollage d’environ 8 tonnes et
une envergure de 24 mètres. Une phase d’évaluation compétitive,
conjointement ﬁnancée a été conduite en 2011, dans la perspectived’une livraison de ce nouvel équipement entre 2015 et 2020.
F-Heron TP. En 2011, le ministère de la Défense français a décidé
d’engager des négociations avec Dassault Aviation dans l’optiquede la fourniture, aux forces armées françaises, d’un drone MALE
en 2014. Ce système repose sur le Heron TP, commandé à l’origine
par le gouvernement israélien auprès d’Israël Aerospace Industries
pour ses propres besoins. Il s’appuie sur les études préliminairesmenées avec Israël Aerospace Industries pour EUROMALE etpour SDM.

Jets d’affaires
Dassault Aviation offre un vaste choix de produits dans le haut degamme des jets d’affaires. La gamme des jets Falcon comprend
actuellement le Falcon 7X, le 900 LX et le 2000 LX & S. Lesappareils Falcon en service à ce jour opèrent dans plus de 65
pays à travers le monde et répondent aux besoins de transportdes sociétés, des personnalités ou des gouvernements.

Aérostructures, conversion des appareils
et fabrication de planchers
EADS Elbe Flugzeugwerke GmbH – EFW
EADS EFW (consolidée dans Airbus) regroupe diverses activitésd’aviation et de technologie sous une seule et même structure :développement et fabrication de panneaux composites renforcés
en ﬁbre pour les structures et les intérieurs d’avions ; conversion
d’avions de transport de passagers en avions de fret ; maintenanceet réparation des avions Airbus ; et services d’ingénierie dans lecontexte de la certiﬁcation et de l’approbation.
Dans le domaine des intérieurs et des structures composites, EADSEFW développe, conçoit et fabrique des panneaux sandwich pourles structures et les intérieurs de cabine de toute la famille Airbus.
Sa gamme inclut les panneaux de sol et de plafond, les parois
des appareils de fret et les portes de cockpit blindées. L’activitéde conversion des avions de transport de passagers en avions defret passe par une étape importante de modiﬁcations standards,
exécutée sur ordre du propriétaire de l’avion civil. Le marché de laconversion des avions de fret concerne les compagnies aériennes

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupede fret, les entreprises aéronautiques et spatiales disposant deﬂottes de petits avions ainsi que les groupes ﬁnanciers. À ce jour,plus de 170 avions de fret ont été convertis pour 39 clients dansle monde.

Aerolia
Aerolia est une ﬁliale à 100 % de la Société (consolidée dans
Airbus) formée par scission des anciens sites français d’Airbus àMéaulte et la ville de Saint-Nazaire, conformément à la stratégie
de réorganisation des activités d’aérostructures mise en œuvre
dans le cadre du programme Power8. Aerolia compte environ
3 400 salariés affectés à la conception et à la réalisation desquelque six millions de pièces, panneaux, tubes et tuyaux, et deplus de 655 lots permettant de produire la pointe avant des Airbus.
Cette société autonome est organisée en trois Directions
opérationnelles (Stratégie et Commercial, Série, Développement)
et trois Directions de support (Qualité, Finances, Ressources
humaines) répartis entre trois sites : Méaulte (1 450 salariés),
St-Nazaire (810 salariés) et Toulouse (360 salariés). En 2009, un
quatrième site a été inauguré en Tunisie (750 salariés). Depuis 2011,
Aerolia a également ouvert deux sites au Québec (100 salariés).
Le bureau d’études, basé en partie à Toulouse, en Tunisie et auQuébec, rassemble les compétences de quelque 250 ingénieurs
et collaborateurs.
Les activités intégrées dans Aerolia maintiendront et développeront
leurs relations commerciales et industrielles principalement avec
Airbus, tout en continuant à développer des relations avec d’autres
acteurs tels que Bombardier, Embraer, OGMA, Aerovodochody,
Dassault, ATR, Latécoère, Sonaca, Sogerma, Stork Fokker,
Piaggio, SAAB et SABCA.

1.1.8

Premium AEROTEC
Premium AEROTEC est une ﬁliale à 100 % de la Société (consolidéedans Airbus) issue de la scission des anciens sites allemandsd’Airbus à Nordenham et Varel et de l’ancien site d’EADS à
Augsbourg, conformément à la stratégie de réorganisation
des activités d’aérostructures mise en œuvre dans le cadre duprogramme Power8. Premium AEROTEC dispose de sa propre
unité de développement, dont les installations principales setrouvent sur son site d’Augsbourg, ainsi que de bureaux à Brème,Hambourg, Munich / Ottobrunn et Manching. Le siège de la
Direction des Unités opérationnelles est à Varel alors que la Société
elle-même possède son siège à Augsbourg. Premium AEROTECGmbH possède également une usine dédiée au traitement descomposants d’avions dans le comté de Ghimbav / Brasov en
Roumanie.
Premium AEROTEC se concentre essentiellement sur les structureset les systèmes de fabrication pour la construction d’avions et surles activités associées de développement. L’objectif de Premium
AEROTEC ces prochaines années vise à renforcer sa position defournisseur de premier plan de structures pour appareils civils et
militaires.
Premium AEROTEC est partenaire des principaux programmes
européens de développement d’avions, notamment les familles
d’avions civils Airbus, le Programme d’avion de transport militaire
A400M et l’Euroﬁghter Typhoon. La Société joue un rôle de premierplan dans l’élaboration de nouveaux concepts, notamment dansle domaine des technologies de matériaux composites.

Assurances

La Gestion des risques d’entreprise assurables (« GRE ») de laSociété est une fonction ﬁnancière intégrée au niveau du Groupe
dont la mission est de répondre proactivement et efﬁcacement
aux risques qui peuvent être pris en charge par des techniquesd’assurance. GRE, centralisée au siège de la Société, est en
conséquence responsable de toutes les activités d’assurance etde protection pour le Groupe. Elle est habilitée à traiter directement
avec les marchés de l’assurance et de la réassurance. Une tâche
continue de GRE en 2013 a consisté à poursuivre l’amélioration
des solutions d’assurance liées aux projets et à l’entreprise aﬁnqu’elles soient appropriées et efﬁcaces.

d’examen, de suivi et de reporting systématique valable pour
toutes les Divisions est mise en place aﬁn d’évaluer l’expositionet les systèmes de protection applicables à chacun des sites duGroupe, aux ﬁns :La mission de GRE comprend la déﬁnition et la mise en placede la stratégie de la Société en matière de gestion des risquesassurables aﬁ n de garantir que des politiques et des normesd’assurance harmonisées soient en place pour tous les risquesassurables dans le monde entier pour le Groupe. Une procédure

Les programmes d’assurance de la Société couvrent les
expositions élevées aux risques liés aux éléments d’actif et depassif du Groupe, ainsi que les expositions aux risques liés aux
salariés.

54 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013¬ de l’identification, l’évaluation et l’estimation continues etcohérentes des risques assurables ;¬ de l’initiation et du suivi de mesures appropriées aﬁn de réduire
et d’éviter les risques assurables dûment identiﬁés et évalués ; et¬ de la gestion et du transfert professionnels et efﬁcaces de ces
risques assurables pour protéger sufﬁsamment le Groupe desconséquences ﬁnancières résultant d’événements imprévus.

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Les polices d’assurance couvrant les risques majeurs, souscrites
par IRM pour le compte du Groupe EADS, se rapportent à desrisques tels que :¬ dommages aux biens et interruptions d’activité ;¬ responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile du fait des produits ;¬ assurance fabricant aéronautique de coque à hauteur de lavaleur de chaque appareil ;¬ responsabilité civile concernant l’espace space third party
liabilities, y compris la responsabilité du fait des produits ;¬ responsabilité civile générale, y compris la responsabilité
civile du fait des produits hors activités Aviation et Espace etresponsabilité pour les accidents environnementaux ; et
¬ responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.
Les sinistres relatifs aux dommages aux biens et aux interruptions
d’activité sont couverts à hauteur d’au maximum 2,5 milliards par
sinistre. La responsabilité civile aéronautique est couverte pour
un montant maximum de 2,5 milliards d’euros par sinistre avec
un plafond total cumulé par année d’assurance de 2,5 milliards
d’euros au titre de la responsabilité du fait des produits. Certaines
sous-limites sont applicables aux polices d’assurance décrites
ci-dessus.
Les polices d’assurance couvrant les risques liés aux salariés duGroupe se rapportent aux risques suivants :¬ accidents personnels ;¬ frais médicaux et assistance lors des déplacements d’affaires
et des missions ;¬ assurance automobile ; et¬ exposition des biens et personnes lors des déplacementsd’affaires.

1.1.9

Les montants assurés de ces polices relatives aux salariés duGroupe couvrent de façon adéquate l’exposition concernée.
La Société suit une politique qui vise à transférer le risque assurable
de la Société sur les marchés de l’assurance externe à des tauxraisonnables, à des conditions personnalisées et sufﬁ santes
comme prévu par le marché international de l’assurance. Toutes
les polices d’assurance doivent satisfaire aux normes obligatoiresde la Société en matière de protection d’assurance.
Cependant, aﬁ n de réduire son exposition à la volatilité desmarchés d’assurance, la Société utilise une captive de réassurance
détenue par l’entreprise comme outil stratégique dans le cadre duprogramme de couverture des dommages aux biens, interruptions
d’activité et assurance aviation. La captive est capitalisée etprotégée conformément aux législations européennes pour aider
à garantir un remboursement des sinistres sans limiter l’étendue
de la couverture des polices d’assurance initiales, ni augmenter
l’exposition des actifs ﬁnanciers de la Société.
Le secteur de l’assurance reste imprévisible en ce qui concerne
son engagement à fournir une protection aux grandes entités
industrielles. Il peut y avoir des demandes futures visant àaugmenter les primes d’assurance, à relever les montantsdéductibles et à limiter la portée de la couverture.
En outre, le nombre d’assureurs disposant des ressources et dela capacité ﬁnancière permettant de couvrir les grands risquesindustriels est actuellement limité et peut encore se réduire encas de nouvelles exigences de solvabilité. Rien ne permet degarantir que la Société sera en mesure de maintenir, dans l’avenir,les niveaux actuels d’assurance avec des conditions ﬁnancières
similaires.

Procédures judiciaires et arbitrales

La Société est impliquée périodiquement dans des procédures
judiciaires et arbitrales relevant du cours normal des affaires.
Les dossiers les plus importants sont décrits ci-dessous. Sauftel qu’indiqué ci-dessous, la Société n’a pas connaissance del’existence, au cours d’une période couvrant au minimum les
12 derniers mois, de procédures administratives, judiciaires ou
arbitrales (y compris des procédures en cours ou susceptiblesd’être intentées) qui auraient eu dans un passé récent, ou pourraient
avoir à l’avenir, un impact signiﬁcatif sur la situation ﬁnancière ou
sur la rentabilité de la Société ou du Groupe.
Dans le cadre de sa politique de constitution de provisions, laSociété comptabilise des provisions pour litiges et réclamations
lorsque (i) la Société est exposée à une obligation du fait d’actions
en justice, enquêtes ofﬁcielles, procédures contentieuses et autres
réclamations liées à des événements passés en cours d’examen
ou susceptibles d’être intentées à l’avenir contre le Groupe, (ii) il
est probable qu’une sortie de ressources économiques soit
nécessaire pour éteindre cette obligation et (iii) une estimationﬁable de ce montant peut être faite. Même si la Société estime quedes provisions sufﬁsantes ont été constituées aﬁn de couvrir lesrisques liés au contentieux judiciaire et réglementaire, généraux

et spéciﬁques, existants ou éventuels, rien ne garantit que ces
provisions soient sufﬁsantes. Pour le montant des provisions pourlitiges et réclamations, voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 25c : Autres provisions ».

OMC
Bien qu’aucune des sociétés du Groupe ne soit partie à ce litige,
la Société apporte son soutien à la Commission européenne dansle cadre d’un litige devant l’Organisation Mondiale du Commerce(« OMC »). À la suite de la dénonciation unilatérale de l’Accord
UE-États-Unis de 1992 sur le commerce des avions commerciaux
gros porteurs, les États-Unis ont déposé, le 6 octobre 2004, unerequête devant l’OMC. Le même jour, l’Union européenne a initié
une procédure de même nature à l’encontre des États-Unis autitre des subventions accordées à Boeing.
Le 1er juin 2011, l’OMC a adopté le rapport ﬁnal de la Chambred’appel dans l’affaire entamée par les États-Unis sur l’évaluation
des ﬁ nancements accordés à Airbus par les gouvernements
européens. Le 1er décembre 2011, l’Union européenne a informé
l’OMC qu’elle avait pris des mesures appropriées pour que ses

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

dispositions soient en parfaite conformité avec ses obligations
vis-à-vis de l’OMC et afin de se conformer aux règles etrecommandations de l’OMC. En raison du désaccord des ÉtatsUnis, l’affaire est désormais soumise à l’examen d’un panel del’OMC conformément aux règles de l’OMC.
Le 23 mars 2012, l’OMC a adopté le rapport ﬁnal de la Chambred’appel dans l’affaire entamée par l’UE sur l’évaluation desﬁnancements accordés à Boeing par les États-Unis. L’UE a cité
le fait que les États-Unis n’ont pas appliqué les décisions avant
la date butoir du 23 septembre 2012 en engageant une nouvelle
procédure concernant le caractère adéquat de la conformité desÉtats-Unis.
Le calendrier exact des étapes ultérieures de la procédure delitige devant l’OMC est soumis à la décision des panels et auxnégociations entre les États-Unis et l’Union européenne. À moinsd’un accord de règlement entre les parties, qui n’est actuellement
pas en discussion, la procédure devrait se poursuivre pendant
plusieurs années.

Litige en matière de valeurs mobilières
Suite au rejet des charges présentées par l’Autorité des marchésﬁnanciers en France concernant d’éventuels manquements auxrèglements des marchés et aux règles sur le délit d’initiés s’agissantprincipalement des retards sur l’A380 annoncés en 2006, lesprocédures entamées devant d’autres juridictions ont également
été abandonnées. Néanmoins, suite à des plaintes déposées
devant le tribunal pénal par plusieurs actionnaires en 2006 (ycompris des plaintes civiles pour dommages et intérêts), un jugea mené une enquête en France sur le fondement de ces mêmes
faits. En novembre 2013, ce juge a décidé de renvoyer l’affairedevant le tribunal correctionnel contre sept anciens dirigeants
actuels ayant exercé leurs options de souscription d’actions enmars 2006 ainsi que Daimler AG et Largardère SCA. Toutes lesautres parties ne passeront pas en justice.

GPT
Incitée par les allégations d’un dénonciateur, la Société aprocédé à des audits internes et mandaté une enquête externe
relative à GPT Special Project Management Ltd. (« GPT »), sa
ﬁliale acquise en 2007. Ces allégations remettaient en cause uncontrat de service conclu par GPT préalablement à sa reprise parla Société en rapport avec des activités conduites par GPT en
Arabie saoudite. À la suite de ces allégations, la Société a menédes audits internes approfondis en 2010 qui n’ont fait apparaître

aucune infraction à la loi. Le Serious Fraud Office (« SFO »)britannique s’est ensuite saisi du dossier. En 2011, la Société afait appel à PricewaterhouseCoopers (« PwC ») pour procéder à
un examen indépendant, dont le périmètre a été convenu avec
le SFO. Au cours de la période considérée et sur la base destravaux entrepris, aucun élément n’a retenu l’attention de PwC qui
serait de nature à suggérer que des paiements irréguliers ont étéversés par GPT. Par ailleurs, cet examen n’a pas trouvé de preuve
suggérant que GPT, ou une autre société du Groupe EADS parl’intermédiaire de GPT, ait demandé à des tiers donnés d’effectuer
des paiements irréguliers pour son compte. L’examen de PwC a
été mené entre novembre 2011 et mars 2012. Un exemplaire durapport de PwC a été remis par la Société au SFO en mars 2012.
Parallèlement, en août 2012, le SFO a annoncé l’ouverture d’uneenquête pénale ofﬁcielle sur cette affaire. La Société apporte son
entière coopération à cette enquête.

Euroﬁghter Austria
En mars 2012, suite à une demande d’aide du procureur autrichien,le procureur allemand a lancé une enquête pénale concernant desallégations de corruption, d’évasion ﬁscale et d’abus de conﬁance
par des salariés actuels et anciens d’EADS Deutschland GmbHet d’Euroﬁghter Jagdﬂugzeug GmbH ainsi que par des tiers dansle cadre de la vente d’avions Euroﬁghter à l’Autriche en 2003. La
Société qui apporte son entière coopération à cette enquête a fait
appel à un cabinet juridique externe pour procéder à un examen
du dossier en toute indépendance.

Litiges commerciaux
En mai 2013, la Société a été informée d’un litige commercial
suite à la décision prise par la Société de mettre un terme à unpartenariat pour des activités de support aux ventes sur certains
marchés locaux à l’étranger. La Société estime avoir de solides
fondements pour objecter en toute légalité aux allégations derupture d’un contrat commercial. Toutefois, les conséquencesde ce litige et l’issue potentielle de toutes les procédures futures
entamées par les parties ne peuvent être évaluées à ce stade.
Dans le cadre d’un autre litige commercial, la Société a reçu, au
troisième trimestre 2013, une requête alléguant de sa responsabilité
pour rembourser une partie du prix d’achat d’un gros contrat quele client prétend ne pas être obligé de payer. La Société estime quecette plainte qui remonte à plusieurs années devrait, par principe,être rejetée. Comme toujours, l’issue d’une procédure judiciaire
reste incertaine.

1.1.10 Recherche et Technologie, Propriété intellectuelle
Recherche et Technologie
Parmi les principales caractéristiques communes du portefeuillediversifié de produits de la Société figurent leur complexité
technologique et la nature mondialisée des marchés sur lesquels
ils sont en concurrence. Cette situation oblige à se concentrer sur

56 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013les moteurs sous-jacents du changement technologique, ainsi qu’à
anticiper et surveiller les éventuelles évolutions que connaissent lessecteurs industriels connexes. Il est crucial d’assurer la disponibilité
à long terme de l’expertise et des compétences techniques pour

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

le Groupe aﬁn de conserver ce qui différencie ses produits etgarantir son leadership sur le marché à plus longue échéance.
La condition préalable consiste donc à identiﬁer et s’intéresser demanière efﬁcace – par le biais des réseaux internes et externes,
des partenariats et des co-entreprises au niveau mondial – aux
tendances technologiques actuelles, émergentes et futuresqui ont un impact direct sur notre entreprise, et à identiﬁer lesdomaines clés pour la R&T du Groupe. Les nouvelles tendances
technologiques sont une occasion d’instaurer de nouveaux
concepts, de rendre possible de nouveaux produits, de nouveaux
services et de nouveaux modèles économiques. Dans la lignée
des fondamentaux de sa Stratégie 2.0, nous exploitons le potentiel
d’innovation croissant de nos produits et programmes, maispréparons également les percées révolutionnaires de nouvelle
génération, tout en visant la rentabilité, la création de valeur et laposition sur le marché. Un équilibre approprié entre les innovations
progressives et révolutionnaires est essentiel.

Une grande partie des efforts de R&T au niveau du Groupe s’articuledésormais autour de quatre « Feuilles de route communes »(Common Roadmap) qui traitent de « Production très efﬁciente »(Highly efficient Production), de « Nouveaux concepts hybrides
et électriques » (New Hybrid and electric concepts), d’« Énergie
embarquée » (On-Board Energy) et d’« Autonomie » (Autonomy).
Ces feuilles de route communes sont élaborées par les Divisions
sous la houlette de la Direction technique, le Corporate Technical
Office. Elles entendent produire plus rapidement des technologies,
avec le soutien de démonstrateurs, aﬁn d’accélérer leur introduction
dans les nouveaux produits et programmes. Cette approche évite
les doublons et permet de partager les résultats et les conclusions
des essais, en vue d’applications dans les produits ou services
par chacune des Divisions. Le soutien apporté à des technologies
comme l’électronique et l’informatique, par exemple, font partie
intégrante de chaque Feuille de route commune et s’accompagned’un développement à un rythme compatible.

La Société possède et maîtrise une immense palette detechnologies. Rares sont les entreprises à travers le monde àdétenir un tel éventail de capacités globales et ces capacités, àcondition d’être dûment orientées et ciblées, confèrent au Groupe
un incroyable pouvoir. La réunion de toutes les connaissances etexpertises de chaque Division et du Groupe, le cas échéant, est la
meilleure utilisation des ressources rares de la R&T et une sourcede création de valeur.

Organisation de la Direction technique

L’organisation commune de la Recherche et Technologie duGroupe est représentée par Innovation Works, un réseau
international de six laboratoires transnationaux qui comptent sur
quelque 600 ingénieurs et scientiﬁques très compétents pourtravailler sur les différentes priorités de R&T des Divisions et duGroupe. Ces collaborateurs identiﬁent de nouvelles technologies
qu’ils développent jusqu’au stade de la « démonstration de leurfaisabilité ». Innovation Works a accès à des capacités techniquesd’envergure mondiale et coopère avec des établissements publics
et des institutions privées externes.
La Société a cartographié son empreinte R&T mondiale aﬁn decoïncider avec ses priorités stratégiques à long terme. Des Centres
de recherche en Russie, à Singapour, en Inde, aux États-Unis, maiségalement au Canada, en Malaisie et en Chine font partie de son
réseau mondial. La logique de cette internationalisation se fonde
sur une volonté d’avoir un accès plus large aux nouveaux talents
et savoirs, aux technologies de rupture et aux nouveaux marchés.
La mondialisation de la R&T améliore également la ﬂexibilité et ladiversité qui conduisent à une plus grande solidité de la capacitéd’innovation de la Société.

Performance et meilleures pratiques
Les principaux domaines technologiques sont les suivants :règles de conception physique ; procédés et technologies defabrication ; matériaux de pointe ; énergie ; connectivité ; solutions
durables contribuant à la mobilité ; protection de l’environnement ;obligations de sûreté et de sécurité. Les efforts de R&T du Groupe
restent importants et bénéﬁcient d’un effet de levier grâce à unemeilleure coopération entre les Divisions.

Le Directeur technique (Corporate Technical Officer ou « CTO »)joue le rôle de coordonnateur de la Recherche et Technologie duGroupe dans son ensemble. Le CTO assure la cohérence entre la
stratégie technologique et la stratégie opérationnelle du Groupe.
Il est responsable des meilleures pratiques d’innovation au seinde la Société et gère également les technologies d’information,les opérations qualité du Groupe et la propriété intellectuelle. Le
CTO est membre du Comité exécutif (le « Comité exécutif ») duGroupe et responsable de l’ensemble du budget de Rechercheet Technologie et de la production technologique au sein de laSociété. Il crée de la valeur pour l’actionnaire grâce à un portefeuillede Recherche et Technologie de pointe et discipliné, qui permet
l’introduction de nouvelles technologies aux futurs produits avec
un solide retour sur investissement. Le mandat du CTO consisteégalement à rechercher l’innovation qui réponde aux inquiétudes
plus générales du public concernant la sûreté, la sécurité, lacompatibilité environnementale et l’efﬁcacité énergétique.
Le CTO préside le Conseil exécutif technique de la Société(Executive Technical Council ou « ETC »), composé des Directeurs
techniques de chaque Division. L’ETC a pour mission de s’assurer
de la cohérence de la stratégie du Groupe en matière detechnologies, et de déployer celle-ci dans l’ensemble du Groupe
au moyen d’une feuille de route de Recherche et Technologie.
L’ETC s’assure du maintien d’un équilibre entre les orientations
stratégiques descendantes et les activités ascendantes.
Les réseaux d’innovation Groupe et leurs leaders au sein del’équipe du CTO rendent compte au Directeur général délégué
de l’Innovation, aﬁn de garantir que les synergies en Recherche etTechnologie sont exploitées dans l’ensemble des Divisions et au
sein d’Airbus Group Innovation, la branche de la Société dédiée àla recherche aéronautique et spatiale. Le Directeur général délégué
de l’Innovation préside le Comité de Recherche et Technologie(RTC), constitué des Directeurs de Recherche et Technologie desDivisions et des Unités opérationnelles, ainsi que du Directeurd’Airbus Group Innovation.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Le CTO pilote l’harmonisation des processus techniques
transverses, des méthodes, des outils et des programmes dedéveloppement des compétences au sein du Groupe, par exemple
dans le domaine de l’ingénierie de systèmes, des outils partagés
pour la gestion du cycle de vie des produits (PLM / Phénix) ainsi
que de la formation et de la qualiﬁcation à l’ingénierie de systèmes.
L’équipe du CTO effectue également des évaluations techniques
spéciﬁques pour le compte du Président exécutif et du Comité
exécutif.
Le Directeur d’Airbus Group Innovation rend compte au CTO.
Airbus Group Innovation gère la production de la Recherche etTechnologie qui développe le potentiel d’innovation technique duGroupe du Niveau de Maturité Technologique 1 à 3. Guidé parla stratégie de Recherche et Technologie de la Société, Airbus
Group Innovation cherche à identiﬁer les nouvelles technologies età préparer leur éventuel transfert aux Divisions de manière à créer
une valeur d’innovation à long terme pour le Groupe.
Airbus Group Innovation dispose de deux sites principaux, prèsde Munich et à Paris, et emploie plus de 1 000 personnes, dont
des doctorants et des universitaires. Des centres de recherchesont maintenus à Toulouse et Nantes (en France) ainsi qu’à
Hambourg et Stade (en Allemagne) pour permettre le transfert
des connaissances aux Unités opérationnelles. Un bureau deliaison, installé à Moscou, facilite les relations avec les instituts
scientiﬁques russes. La Société exploite des centres de Rechercheet Technologie au Royaume-Uni, en Espagne, à Singapour et enInde. Le Groupe compte également deux bureaux aux États-Uniset en Chine.
Airbus Group Innovation et la communauté de Recherche etTechnologie de la Société présente dans les Divisions maintiennent
et développent en permanence des partenariats avec desuniversités et des écoles d’ingénieurs les plus en vue, en employant
des étudiants en thèse, des stagiaires diplômés et des doctorants,
et en concluant des contrats de recherche.

Protection de l’innovation :Propriété intellectuelle
La propriété intellectuelle – notamment les brevets, les marques,les droits d’auteur et le savoir-faire – joue un rôle important dansla production et la protection des technologies et des produits dela Société. L’utilisation des droits de propriété intellectuelle permet
à la Société de rester compétitif sur le marché et de fabriquer etcommercialiser librement ses produits, ainsi que d’empêcher lesconcurrents d’exploiter des technologies protégées. La Société
a pour politique de créer, protéger, maintenir et défendre ses
droits dans tous les pays présentant une importance sur le plancommercial et d’utiliser ces droits de manière responsable. La
proposition de valeur de la propriété intellectuelle de la Société estégalement exploitée par le biais de l’initiative de concession sous
licence technologique de la Société, comme évoqué ci-dessous.

58 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Organisation
La gestion globale de la propriété intellectuelle de la Société
est assurée par un Comité de la Propriété Intellectuelle, dirigé
par le Directeur de la Propriété intellectuelle de la Société. Les
personnes responsables de la propriété intellectuelle dans lesDivisions siègent à ce comité.
Chacune des Divisions et Airbus Group Innovation détiennent
les éléments de propriété intellectuelle propres à leur activité.
Lorsqu’un élément de propriété intellectuelle présente un intérêt
pour l’ensemble du Groupe, la Division qui a créé la propriété
intellectuelle peut concéder une licence permettant son
utilisation par d’autres (dans le respect des intérêts des différents
actionnaires, le cas échéant). La Société détient également desdroits de propriété intellectuelle directement ou en vertu decontrats de licence conclus avec ses Divisions. Elle centralise etcoordonne le portefeuille de propriété intellectuelle du Groupe,
participe à sa gestion avec les Divisions et favorise les licences depropriété intellectuelle commune entre ses Divisions et à l’extérieur
du Groupe. Elle cherche également à contrôler la protection desa propriété intellectuelle développée dans les pays stratégiques.

Performance et meilleures pratiques
Aﬁ n d’accroître la valeur ajoutée du Groupe, l’équipe CTO dela Société favorise le partage au sein du Groupe de toutes lesconnaissances des Unités opérationnelles et le partage desressources, compétences, recherches et budgets, afin dedévelopper de nouvelles connaissances dans le respect descadres contractuels et juridiques existants. À titre d’exemple, tous
les contrats entre Unités opérationnelles du Groupe en matièrede Recherche et Technologie en partage doivent comporter desstipulations de propriété intellectuelle qui autorisent l’échange desconnaissances (règles du réseau de Recherche et Technologie
de la Société).
En 2013, le portefeuille de propriété intellectuelle de la Société
comportait environ 11 000 inventions (environ 10 000 en 2012),
protégées par plus de 36 000 brevets de par le monde. 990 brevets
prioritaires ont été déposés en 2013 ; ce chiffre donne une
indication du dynamisme croissant de la Recherche et Technologie
ainsi que du développement de produits. Pour assurer la protection
internationale de ses brevets, la Société fait appel à la procédure
simpliﬁée de dépôt des brevets internationaux prévue par le Traitéde Coopération en matière de Brevets.
En 2009, la Société a lancé une initiative de concession sous
licence technologique, qui permet l’accès à une vaste gamme detechnologies disponibles aﬁn d’aider les entreprises en dehors
du Groupe à développer de nouveaux produits, améliorer leursméthodes de production et élargir leurs opportunités de marché.
L’initiative de licence technologique de la Société vise à générer
du chiffre d’affaires en exploitant le vaste portefeuille de brevets
dont elle dispose et les savoir-faire qui y sont liés.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe1

1.1.11 Protection de l’environnement
La protection de l’environnement est une priorité mondiale qui
suppose engagement et responsabilité de la part des citoyens,des gouvernements et des industriels. La Société recherche
en permanence le développement durable en déﬁ nissant lesnormes qui lui permettront de devenir éco-efﬁciente, estimant
qu’il s’agit d’un objectif stratégique important. L’éco-efﬁciencevise à maximiser les avantages que les clients de la Société et ses
autres parties prenantes obtiennent grâce aux produits et services
de la Société, tout en minimisant l’impact environnemental de la
fabrication et de l’exploitation de ces produits tout au long deleur cycle de vie. La mise en place de technologies et processus
innovants et éco-efﬁcients supplémentaires est un facteur clé
pour garantir la pérennité de la Société, accroître l’attrait de ses
produits et la compétitivité de l’entreprise, favoriser la croissance,sauvegarder les emplois et créer de la valeur ajoutée pour toutes
les parties prenantes.

Organisation
Alors que chaque Division, Unité opérationnelle et fonction duGroupe reste entièrement responsable de la mise en œuvre dela politique environnementale de la Société dans la recherched’éco-efﬁcience, la cohérence des différentes initiatives à l’échellemondiale est garantie par le Bureau des affaires environnementales(Corporate Environmental Affairs). Cette équipe entend tirer parti
des capacités existantes, éviter les doublons en matière deresponsabilité, atténuer les risques pour l’environnement, limiterles capacités requises pour fournir un service élargi et renforcerla réactivité de la Société par :¬ l’anticipation des problématiques environnementales, le suivi
et le partage d’information sur les tendances émergentes àl’échelle planétaire et sur les dispositifs législatifs concernant
les questions environnementales ;¬ un soutien aux activités de lobbying et de communication
des Divisions sur les problématiques environnementales dansleurs domaines respectifs et un appui en vue de coordonner etd’arrêter une position, au niveau mondial, si nécessaire ;¬ l’encouragement au partage des bonnes pratiques et l’invitation
à communiquer par le biais du Réseau Environnemental de laSociété ; et¬ le respect des obligations de reporting du Groupe, en veillant àl’homogénéité du niveau de reporting entre les entités du Groupe.
La Société cherche à développer des initiatives communes au
sein du secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense aﬁnd’améliorer sa performance environnementale globale de la façon
la plus efﬁcace, la plus cohérente et la plus économique possible.
La Société a soutenu la création de l’International Aerospace
Environmental Group (IAEG) qui a vocation à harmoniser lesréponses du secteur aux réglementations actuelles et nouvelles enmatière d’environnement, à aligner les normes environnementales
du secteur aéronautique et spatial et à élaborer une approche et desattentes communes au niveau de la chaîne d’approvisionnement.

La Société dirige ou participe à différents groupes de travail, au
niveau européen et international, tels que l’ICAO, l’ATAG, l’ICCAIA,
l’ASD, le CAEP et le WEF. La Société participe également aux
groupes de travail sur l’environnement mis en place par desorganisations sectorielles nationales telles que le GIFAS en
France, le TEDAE en Espagne, la BDLI en Allemagne et l’ADS au
Royaume-Uni.

L’approche de l’éco-efﬁcience prônée
par la Société
Le concept d’éco-efﬁcience consiste à optimiser au maximum
la création de valeur économique, tout en minimisant l’impact
environnemental. Ce concept a été initialement déﬁni par le World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD) commesuit : « concept visant à créer davantage de biens et de services,
parallèlement à une moindre utilisation de ressources, tout en
générant moins de déchets et de pollution ». Dans le cadre de son
engagement à devenir une entreprise éco-efﬁciente, le Groupes’est doté de feuilles de route environnementales internes aﬁn desoutenir cette démarche à travers une série d’actions et de projets
concrets. Ces feuilles de route imposent la conformité réglementaire
et l’amélioration continue de sa gestion environnementale etdéﬁnissent des objectifs spéciﬁques en matière d’activités, deproduits et de services éco-efﬁcients qui devront être atteints
d’ici 2020.
Pour la Société, remplir ces objectifs implique deux éléments
essentiels :¬ Intégration des considérations environnementales dansla prise de décision. Une approche éco-efﬁciente consistantà réconcilier protection de l’environnement et opportunités
commerciales, il est donc indispensable de pleinement intégrer
les considérations environnementales dans la prise de décision,en particulier en ce qui concerne les investissements futurs ; et
¬ Objectifs de performance opérationnelle (par rapport à labase 2006). Parmi ces objectifs, ﬁgurent : 80 % de réduction
des rejets d’eaux ; 50 % de réduction des déchets, de laconsommation d’eau, des émissions de dioxyde de carbone
et de composés organiques volatils (COV) ; 30 % de réduction
de la consommation d’énergie ; 20 % de l’énergie issue desources renouvelables dans les activités industrielles ; poursuitedes objectifs de recherche de l’ACARE (Advisory Council for
Aeronautics Research in Europe) pour les activités aéronautiques
et des objectifs divers déﬁnis pour les autres produits.
En adoptant une approche axée sur l’éco-efﬁcience, la Société
veut réduire les coûts récurrents en améliorant l’efﬁcacité desressources, générer de la croissance en favorisant l’innovation,élargir son portefeuille de produits et services respectueux del’environnement et renforcer son identité en tant qu’entrepriseéco-efficiente auprès de ses parties prenantes. La Société
cherche également à mettre en place une culture commune à
toutes les Divisions et à tous les pays autour des thématiques

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 59

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

environnementales, en développant des actions de sensibilisationde ses collaborateurs, en encourageant les salariés à agir en lesmotivant et en les rendant ﬁers d’être des acteurs d’une entreprise
responsable.

Produits et services
Une approche orientée sur le cycle de vie tient compte de toutes lesétapes de la vie d’un produit ou service, de sa conception jusqu’à
la ﬁn de sa durée de vie. L’objectif central de la Société est deconcevoir ou d’identiﬁer de véritables solutions environnementales,qui évitent les transferts de pollution d’une étape à l’autre du cyclede vie.

Concevoir pour l’environnement
Tenir compte des considérations environnementales est une
obligation primordiale inhérente à la conception de tout nouveau
produit. Un des axes majeurs des efforts de la Société en matièrede recherche et de technologie est donc d’examiner, de tester,de valider et d’optimiser les technologies les plus avancées, lescaractéristiques essentielles de conception, les conﬁgurations et
les architectures. Cette démarche doit conduire à l’élaborationd’un avion qui génère moins d’émissions et moins de bruit, tout entransportant une charge utile maximale sur la durée de sa mission.
Outre l’optimisation des systèmes de propulsion et de l’efﬁcacité del’aérodynamique en général, l’introduction continue et progressivede matériaux de pointe et de nouveaux procédés de fabrication
permet également de réduire le poids d’un avion, ainsi que laconsommation de carburant et, en conséquence, les émissions
de son moteur et les émissions CO2 correspondantes.
À titre d’exemple, l’A350 XWB a été conçu dans un souci d’écoefﬁcience de porte à porte, ce qui signiﬁe des niveaux inférieursde bruit et d’émissions et davantage d’économies de carburantà tous les stades du voyage. Des matériaux de pointe ont été
privilégiés pendant toute la conception de l’A350 XWB, dont dutitane recyclable et des alliages en aluminium avancés. Chaquepartie de l’avion a été optimisée pour améliorer son éco-efﬁcience.

Exploiter le plus efficacement possible
La voie la plus évidente pour réduire les émissions de CO 2
consiste à diminuer la consommation de carburant. Cela peut
passer par l’amélioration des technologies aéronautiques ainsique par la rationalisation de la gestion du traﬁc aérien. L’utilisationde biocarburants pour l’aviation permet également de réduire lesémissions de CO2. La Société est un pionnier du développementde Kérosène durable fabriqué à partir de biomasse qui, pendant
la totalité de leur cycle de vie, produisent des émissions de
CO 2 inférieures à celles des carburants fossiles classiques. La
Société travaille en collaboration avec des partenaires très variés(universités, agriculteurs, compagnies aériennes et rafﬁneries,
ainsi qu’organismes de normalisation) aﬁ n de développer descarburants durables « immédiatement utilisables » qui peuventêtre utilisés dans les avions existants sans modiﬁcation. Airbus
détient actuellement six partenariats de développement en
Roumanie, en Espagne, au Qatar, au Brésil, en Australie, en Chineet poursuit des projets de recherche dans des solutions durables

60 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

locales au Canada et en Malaisie. La Société soutient également
des compagnies aériennes dans leurs efforts pour faire appel àdes carburants durables dans leurs opérations commerciales.
L’avionneur est également Co-chef de ﬁle d’un grand projet avec
l’Union européenne visant à préparer une étude de faisabilité
et une feuille de route pour que deux millions de tonnes debiocarburants soient réservés au secteur de l’aviation au sein del’Union européenne d’ici 2020.
Grâce à l’intervention d’Airbus au niveau des vols et à son support
technique, des carburants de substitution mélangés à 50/50 sontmaintenant certiﬁés pour les vols commerciaux (processus FischerTropsch et HEFA). Plus de 1 500 vols commerciaux se sont déjà
déroulés avec des carburants durables dans le monde. La stratégied’Airbus en matière de carburant durable repose sur sa volontéd’être le catalyseur de la recherche de solutions durables dansla production de carburants disponibles à des prix abordables eten quantités commerciales sufﬁsantes aﬁn de relever les enjeux
environnementaux qui se posent à l’aviation.
La Société privilégie également le développement et le support
de systèmes modernes de gestion du trafic aérien, dans
l’objectif général de favoriser la croissance durable du transportaérien. La Société est ainsi amenée à interagir et contribuer audéveloppement de programmes dédiés à la gestion du traﬁc aérien
tels que Single European Sky ATM Research (SESAR) en Europe ou
NextGen outre-Atlantique. La ﬁliale du Groupe « Airbus ProSky » seconsacre au développement et au support de systèmes modernes
de gestion du traﬁc aérien.
L’utilisation de technologies innovantes, de carburants durables et
une optimisation des procédures de vol et de traﬁc aérien pour lesavions modernes peuvent conduire à une diminution conséquentedes émissions de CO2. Preuve en a été faite en juin 2012 par Airbus
et Air Canada, qui ont réalisé un vol à bord d’un Airbus A319 avec
une réduction des émissions de CO2 de plus de 40 % par rapport
à un vol classique comparable.

Anticiper la fin du cycle de vie d’un avion
Dans le cadre de son approche axée sur le cycle de vie, Airbus
s’intéresse aux moyens de recycler les avions commerciaux par
le biais de sa co-entreprise Tarmac Aerosave, première société
consacrée au démantèlement des avions en ﬁn de vie de manière
respectueuse de l’environnement. Cette entreprise commune,établie par un consortium composé d’Airbus et ses partenaires,
est entrée en service en 2009. Basée à l’aéroport de Tarbes
dans le Sud-Ouest de la France, Tarmac Aerosave appliquel’expérience du projet expérimental LIFE-PAMELA (Process for
Advanced Management of End-of-Life Aircraft) piloté par Airbus,
qui a déﬁni des méthodes pour l’élimination d’avions hors service
dans le respect de l’environnement – y compris la récupération et laréutilisation potentielle d’équipements et de matériaux. D’après ce
projet, jusqu’à 90 % du poids d’un avion pourrait être recyclé et plus
de 70 % de ses composants et matériaux pourraient être réutilisés
ou récupérés par des ﬁ lières de récupération réglementées.
Des recherches sont actuellement en cours chez Airbus aﬁn dedémontrer la faisabilité du recyclage des composites en carbonedans une démarche d’avenir.

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Gestion de l’environnement(ISO 14001 / EMAS)
La norme ISO 14001 est une norme internationale reconnue
de l’efﬁ cacité des systèmes de gestion environnementale qui
s’adresse aux entreprises et aux organisations. La Société ne secontente pas d’encourager la certiﬁcation environnementale deses opérations, mais développe également une orientation axée
sur le cycle de vie complet pour ses produits et services car cetteapproche reste la plus économique et la plus pratique pour réduire
efﬁcacement les impacts environnementaux. Des systèmes degestion environnementale certiﬁés ont été progressivement mis enplace sur les différents sites de fabrication de la Société et environ
90 % des salariés de la Société exercent à présent leur métier dansle cadre d’un système certiﬁé ISO 14001. L’orientation axée sur lessites et le cycle de vie des produits dans le cadre d’un système degestion environnementale entend créer de la valeur économiqueen réduisant les coûts et les risques environnementaux à chaqueétape de la vie d’un produit, de sa conception jusqu’à sa ﬁn de vie.
En 2013, Airbus a renouvelé avec succès sa procédure decertiﬁcation ISO 14001 de ses sites et produits. Il en est allé demême pour Eurocopter en Allemagne et en Espagne. Eurocopter
compte également des sites nouvellement certiﬁés à Singapour,au Canada et aux États-Unis.
Le suivi des diverses réalisations par rapport aux objectifs est
assuré par la collecte d’un ensemble d’indicateurs. La cohérence
et la ﬁabilité du reporting sont garanties par des procédures etdes directives d’entreprise dérivées des normes applicables aux
Global Reporting Initiative (« GRI ») et par un système avancé degestion de l’information environnementale qui est opérationnelchez la Société à travers le monde.

Réduction de l’impact sur l’environnement
des activités industrielles
Aﬁn de répondre aux exigences croissantes de ses parties prenantes
pour obtenir des informations liées à son impact environnemental,s’engager dans une démarche d’éco-efﬁcience de ses activités
industrielles et en prévision de réglementations encore plus
contraignantes en matière d’information, il est indispensable
que la Société communique sur son impact environnemental etsur ses projets d’atténuation de cet impact au travers de ses
Divisions aﬁn de réaliser ses objectifs à l’horizon 2020. Le systèmede reporting environnemental à l’échelle mondiale a été mis enplace il y a six ans. Organisé autour de directives claires extraites
du GRI ainsi que des conditions posées par le protocole sur les
gaz à effet de serre, ce système donne un état des lieux de laperformance environnementale du Groupe et permet le suivi desprogrès accomplis. La procédure de reporting et les données
environnementales de la Société font l’objet d’un audit annuelconﬁé à un cabinet externe.
En 2013, de nombreuses initiatives ont été lancées au niveau desDivisions et des sites aﬁn de réduire l’empreinte environnementale
du Groupe d’ici 2020. Un concours « Prix de l’énergie » a notamment

été lancé pour mettre en valeur les projets qui s’efforcent de remplir
les objectifs du Groupe de réduire de 30 % sa consommationénergétique et de 50 % ses émissions de CO2. La cérémonie deremise des Prix de l’énergie s’est déroulée lors de la deuxièmeédition de l’Energy Network Event en octobre 2013 à Toulouse ;récompensant le meilleur projet dans tout le Groupe dans les cinq
catégories suivantes : production d’énergie à faible bilan carbone ;innovation ; sensibilisation des salariés ; efﬁcacité énergétique dansle cadre de la gérance des installations de ses sites et efﬁcacitéénergétique de la fabrication industrielle ou de l’informatique.
¬ Airbus à Toulouse et Astrium aux Mureaux ont été récompensés
dans la catégorie Production d’énergie à faible bilan carbone
pour les chaudières à bois qui ont été installées sur chacun deces sites. À Toulouse, une chaufferie de 12 MW a été construite
aﬁ n de couvrir 60 % des besoins en chauffage du quartier
Clément Ader du site : l’impact neutre en termes de CO2 descopeaux de bois certiﬁés PEFC ainsi consommés permet uneéconomie de 12 000 tonnes de CO2 par an.
¬ À Toulouse, Airbus a été récompensé dans la catégorie
Innovation, grâce à son projet de système de climatisation Solar.
Ce système consiste à installer une pompe à chaleur solaire pourla production d’eau fraîche et d’eau chaude pour rafraîchir les
moteurs hydrauliques Iron Bird et préchauffer l’arrivée de l’air auprintemps et à l’automne dans certains bâtiments précis du site.
¬ À Marignane, Eurocopter a été récompensé dans la catégorieSensibilisation des salariés : en effet, salariés et responsables
d’unités de production, ou FAL, ont été sensibilisés au gaspillaged’énergie, notamment le dimanche et les jours fériés. Les moyens
industriels non utilisés sont mis hors tension dès que possible aﬁnd’essayer de réduire au minimum la consommation électriqueet atteindre une consommation de base, sans émission de gazà effet de serre.
¬ À Ulm, Cassidian a été distingué dans la catégorie Efﬁcacitéénergétique dans le cadre de la gérance des sites et installations
pour sa certiﬁcation ISO 50001, qui souligne les efforts consentis
pour analyser systématiquement la consommation d’énergie
et mettre en place des mesures de réduction de celle-ci.
60 mesures ont été identiﬁées à Ulm, conduisant à une réduction,
sur les deux dernières années, de 20 % de la consommation,soit une économie nette de 700 000 euros par an.
¬ Astrium à Toulouse et Eurocopter à Marignane ont été distingués
dans la catégorie Efficacité énergétique de la fabricationindustrielle et de l’informatique, pour leur travail visant à améliorer
l’efﬁcience de leurs centres de données.
Outre les nombreuses améliorations apportées dans la gestion
des installations de ses sites, la Société a résolument souhaité
intégrer l’éco-efﬁcience dans sa stratégie industrielle. Des ateliers
ont été organisés aﬁ n d’identiﬁ er les meilleures pratiques duGroupe et établir des comparatifs avec les autres entreprises etsecteurs d’activité. La liste des meilleures pratiques et procéduresindustrielles éco-efﬁcientes sera dressée et celles-ci seront érigées
en normes et références applicables pour le Groupe.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 61

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Informations sur les activités du Groupe
1.1 Présentation du Groupe

Gestion des substances dangereuses
Le réglement européen REACH (Registration, Evaluation andAuthorisation and Chemicals) (U.E. n° 2007/1906) est entrée envigueur le 1er juin 2007. REACH vise à renforcer la protection de lasanté humaine et de l’environnement par une réglementation plus
stricte de l’utilisation des produits chimiques par les industries.
REACH remplace l’ensemble du cadre réglementaire européen
préexistant sur les produits chimiques et introduit une série denouvelles obligations, avec pour objectif de réduire les risques liésaux 30 000 produits chimiques les plus courants. La réglementation
prévoit le retrait progressif de certaines substances considérées
comme très menaçantes pour la santé humaine et l’environnement.

Un audit de la Société a été effectué en interne aﬁn d’évaluerl’état d’avancement des Divisions par rapport à leurs obligations
au titre de la réglementation REACH. Des efforts intenses ont
été consacrés à l’amélioration des bonnes pratiques et à laqualiﬁcation des solutions les plus efﬁcaces qui existent en lamatière. Parallèlement aux efforts de restriction ou d’élimination deces substances, la Société et ses Divisions ont pris un engagement
de contrôle maximum des produits chimiques dangereux, dans lerespect à part entière du cadre réglementaire applicable.

1.1.12 Effectif
Au 31 décembre 2013, le Groupe employait 144 061 salariés, contre 140 405 en 2012 et 133 115 en 2011. 96,5 % de ces salariésétaient embauchés à temps plein. Selon le pays et le niveau hiérarchique, l’horaire hebdomadaire de travail moyen varie de 35 à
40 heures par semaine.
En 2013, 8 823 salariés ont rejoint le Groupe à travers le monde (11 080 en 2012 et 8 238 en 2011). Dans le même temps, 4 160 salariés
ont quitté le Groupe (4 042 en 2012 et 3 666 en 2011).
Au total, 92,5 % de l’ensemble des collaborateurs du Groupe sont répartis sur plus de 100 sites en Europe.

Effectif par Division et par région
Les tableaux ci-dessous présentent les effectifs du Groupe par Division et par région, y compris le pourcentage de salariés à temps
partiel. Les effectifs des sociétés comptabilisés selon la méthode de l’intégration proportionnelle (telles ATR et MBDA) sont inclus dansles tableaux à due proportion.

Effectifs par Division

31 décembre 2013

31 décembre 2012

31 décembre 201178 86273 50069 300AirbusEurocopter

23 37422 43520 759Astrium

17 25517 03816 623

Cassidian

21 22921 57320 923Sièges

2 951

2 904

2 665

Autres Activités

390

2 955

2 845

Total Groupe

144 061

140 405

133 115

31 décembre 2013

31 décembre 2012

31 décembre 2011

Effectifs par zone géographique
France54 51052 14748 394

Allemagne

50 08049 44247 051

Espagne11 217

11 021

10 701

Royaume-Uni

14 626

14 89413 467

603

464

480

États-Unis

3 254

3 245

2 829

Autres pays

9 771

9 193

10 193144 061

140 405

133 115

ItalieTotal Groupe

62 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Informations sur les activités du Groupe
1.2 Événements récents% de salariés en contrats à temps partiel

31 décembre 2013

31 décembre 2012

31 décembre 2011

France

4,0 %

4,1 %

4,1 %

Allemagne

4,3 %

4,0 %

3,9 %

Espagne

0,7 %

0,8 %

0,9 %

Royaume-Uni

2,1 %

2,1 %

2,2 %

États-Unis

0,6 %

0,5 %

1,4 %

Autres pays

2,2 %

2,4 %

2,8 %

Total Groupe

3,5 %

3,4 %

3,5 %

1.1.13 Incorporation par référence
Les versions anglaises des documents énoncés ci-après
sont réputées être incorporées dans le présent Documentd’Enregistrement et en font partie intégrante :¬ les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre
2011, ainsi que les notes, annexes et rapports des commissaires
aux comptes tels qu’incorporés par référence au Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé
par celle-ci le 12 avril 2012 et déposé en anglais auprès de laChambre de commerce de La Haye ;¬ les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre
2012, ainsi que les notes, annexes et rapports des commissaires
aux comptes tels qu’incorporés par référence au Documentd’Enregistrement déposé en anglais auprès de l’AFM et approuvé
par celle-ci le 3 avril 2013 et déposé en anglais auprès de laChambre de commerce de La Haye ;¬ les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre
2013, ainsi que les notes, annexes et rapports des commissaires
aux comptes.
Des exemplaires des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement, sur simple demande, en anglais, en français, enallemand et en espagnol au siège de la Société et sur le sitewww. airbus-group.com (Investor Relations > Publications> Rapports annuels et Document d’Enregistrement).
Des exemplaires des Documents d’enregistrement mentionnés
ci-dessus sont disponibles en anglais sur le site de l’AFM :www.afm.nl (Professionals > Registers > Approved prospectuses).
Les États ﬁnanciers susmentionnés sont par ailleurs disponibles
en anglais, pour consultation, à la Chambre de commerce de
La Haye.

1.2 Événements récents
Le 21 janvier 2014, Airbus Group a signé un contrat avec Astronics
Corporation pour lui céder la quasi-totalité des actifs et passifs
de son activité EADS North America Test and Services (« EADSNA T&S ») située à Irvine, en Californie. EADS NA T&S est un
fournisseur d’équipements, sous-systèmes et instruments detests automatiques très sophistiqués pour le secteur des semiconducteurs, de l’électronique grand public, de l’aéronautiquecommercial et de l’espace civil et de la défense. La clôture de latransaction doit encore recevoir l’aval des autorités anti-trust aux
États-Unis (loi Hart-Scott-Rodino). Cette vente n’a reçu le feu vert
des instances appropriées au sein du Groupe qu’en janvier 2014,
soit peu avant la signature de l’accord et l’opération a donc été
réputée classée comme un groupe de cession uniquement après
la date de sa clôture.

Le 16 décembre 2013, la Société a conclu un Contrat d’achat
d’actions avec Raiffeisenverband Salzburg portant sur l’acquisition
de l’intégralité du capital de Salzburg München Bank AG, unebanque basée à Munich disposant d’une licence bancaire à part
entière, dont le total des actifs s’élève aux environs de 350 millions
d’euros, au service d’une clientèle de PME et d’une clientèle privée.
L’acquisition de Salzburg München Bank offre aux activités duGroupe des options supplémentaires de ﬁ nancement. Cette
acquisition est soumise à l’agrément des autorités nationales
réglementaires, à savoir la Procédure allemande de Contrôle dePropriété auprès de l’Autorité Fédérale de Régulation des Marchés
Financiers (« BaFin ») et de l’Ofﬁ ce Fédéral de Contrôle de laConcurrence (« BkartA »).

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Sommaire

Commentaires de la Direction
et analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation

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2.1.1 Vue d’ensemble

67

2.1.2 Considérations, règles et estimations comptables critiques

68

2.1.3 Évaluation des Performances73

2.1.4 Résultats d’exploitation

78

2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)83

2.1.6 Liquidités et fonds propres

84

2.1.7 Activités de couverture92

2.2 États ﬁnanciers93

2.3 Honoraires des commissaires aux comptes statutaires

94

2.4 Informations relatives aux commissaires aux comptes

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1 Analyse des conditions ﬁnancières
et des résultats d’exploitation
Les commentaires et analyses ci-dessous sont basés sur les États ﬁnanciers consolidés
audités (IFRS) du Groupe au titre des exercices clos aux 31 décembre 2013, 2012 et2011, qui ﬁgurent au sein du présent Document d’Enregistrement, et doivent être lus enconjonction avec ceux-ci. Les États ﬁnanciers ont été établis conformément aux principes
comptables internationaux (International Financial Reporting Standards, ci-après « IFRS »)émis par l’International Accounting Standards Board, et entérinés par l’Union Européenne,
et selon le chapitre 9 du Livre 2 du Code Civil néerlandais.
Les commentaires et analyses ci-après présentent par ailleurs certaines « mesures
ﬁnancières non GAAP », à savoir des mesures ﬁnancières qui excluent ou incluent
des montants qui ne sont pas exclus ou inclus dans les mesures les plus directementcomparables calculées et présentées conformément aux normes IFRS. Plus précisément,
le Groupe utilise les mesures non GAAP que sont l’« EBIT* », la « trésorerie nette »et le « ﬂux de trésorerie disponible ».
Le Groupe utilise ces mesures ﬁnancières non GAAP pour évaluer sa performanceﬁnancière et opérationnelle consolidée. Ces mesures sont, selon le Groupe, utiles pourdéterminer vers quelles tendances s’oriente sa performance. Ces mesures améliorentla capacité de la Direction à prendre des décisions concernant la répartition des ressourceset à déterminer si le Groupe atteint les objectifs ﬁnanciers ﬁxés.
En tant qu’outils d’analyse, les mesures ﬁnancières non GAAP comportent certaines limiteset, par conséquent, ne doivent pas être utilisées seules ou se substituer à une analysedes résultats du Groupe publiés conformément aux normes IFRS. Par conséquent,en raison de ces limites, les mesures ﬁnancières ne peuvent être utilisées en remplacementdes mesures IFRS.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.1

Vue d’ensemble

Avec un chiffre d’affaires consolidé de 59,3 milliards d’euros en
2013, le Groupe est la première entreprise aérospatiale et dedéfense d’Europe et l’une des plus importantes au niveau mondial.
En termes de parts de marché, le Groupe compte parmi les deux
premiers constructeurs mondiaux d’avions civils, d’hélicoptères
civils, de véhicules de lancement spatial commerciaux et demissiles, et parmi les premiers fournisseurs d’avions militaires,de satellites et d’électronique de défense. En 2013, 80 % de son
chiffre d’affaires total provient du secteur civil (contre 79 % en2012) et 20 % du secteur de la défense (contre 21 % en 2012).
Au 31 décembre 2013, l’effectif du Groupe s’élevait à 144 061
personnes.

2.1.1.1 Cours de change
Les informations ﬁnancières présentées dans ce document sont exprimées en euro, en dollar américain ou en livre sterling. Le tableau
ci-dessous indique, pour les exercices indiqués, certaines informations concernant le cours de change entre l’euro et le dollar américain
et la livre sterling, déterminés selon le cours ofﬁciel de la Banque Centrale Européenne :Cours moyen

Cours de clôture

EUR/USD

EUR/GBPEUR/USD

EUR/GBP31 décembre 2011

1,39200,86791,29390,835331 décembre 2012

1,28480,81091,3194

0,8161

31 décembre 2013

1,32810,8493

1,3791

0,8337

Exercice clôturé le2.1.1.2 Informations sectorielles
En 2013, le Groupe a organisé son activité autour des cinq Divisions
suivantes :¬ A ir bus Commercia l : développement, production,commercialisation et vente d’avions à réaction commerciaux deplus de cent places, transformation d’avions et services associés.
Par ailleurs, le développement, la production, la commercialisation
et la vente d’avions régionaux turbopropulsés (groupe ATR) et decomposants aéronautiques (groupe SOGERMA), antérieurement
constatés au poste « Autres activités », sont reclassés et sontgérés par Airbus Commercial à compter du 1er janvier 2013;¬ Airbus Military : développement, production, commercialisation
et vente d’avions de transport militaire et d’avions de mission
spéciale et services associés.
Les segments Airbus Commercial et Airbus Military forment
ensemble la Division Airbus. L’effet de la sous-traitance effectuée
en interne entre Airbus Commercial et Airbus Military est éliminé
dans les chiffres consolidés de la Division Airbus;¬ Eurocopter : développement, production, commercialisation etvente d’hélicoptères civils et militaires et prestations de services
relatives aux hélicoptères ;¬ Astrium : développement, production, commercialisation etvente de satellites, d’infrastructures et de lanceurs orbitaux etprestations de services spatiaux associés ;¬ Cassidian : développement, production, commercialisation etvente de systèmes de missiles, d’avions militaires de combat
et d’entraînement ; fourniture d’électronique de défense et desolutions pour le marché mondial de la sécurité (telles que lessystèmes embarqués pour la sécurité des frontières, les solutions
de communication sécurisées et les services logistiques), services
de formation, d’essais, d’ingénierie et autres services associés.
Le poste « Autres activités » comprend les activités du Groupe
gérées aux États-Unis suite au reclassement du groupe ATR et
du groupe SOGERMA au sein d’Airbus Commercial.

2.1.1.3 Évolutions et restructurations
importantes des programmes
en 2011, 2012 et 2013 et leursconséquences ﬁnancières
Le programme A380. En 2011, le Groupe a réalisé des progrès
considérables sur la courbe d’apprentissage qui ont permis uneamélioration de la marge brute par appareil, marge qui reste
toutefois négative. En outre, suite à la découverte de ﬁ ssuresobservées au niveau des nervures des ailes de certains A380
actuellement en service, une provision de 105 millions d’euros
a été comptabilisée en 2011 pour couvrir les coûts estimés desgaranties et des réparations sur les avions livrés.
En 2012 une solution a été trouvée au problème de ﬁssure des piedsde nervure des voilures. Par ailleurs, des réparations sont en cours
sur les avions en fonctionnement et les modiﬁcations en termes deconception ont été intégrées aux nouvelles normes de production.
Une charge supplémentaire d’un montant de - 251 millions d’euros
a été enregistrée en 2012 relativement aux coûts estimés desgaranties et des réparations sur les avions livrés. Sur la base d’unconcept actualisé de solution technique aﬁn de ﬁxer déﬁnitivement
le problème sur les pieds de nervures des voilures de l’A380, un
montant additionnel de 85 millions d’euros a été constaté en 2013
en frais de réparation sur les avions livrés. Par ailleurs, Airbus acontinué d’améliorer sa marge brute par avion au cours de l’exercice.
Programme A350 XWB. En 2011, le programme A350 XWB
est entré en phase de production. La fabrication et le préassemblage de l’A350 XWB-900 ont avancé sur tous les sites
de pré-assemblage ﬁ nal, avec la livraison ﬁ n 2011 des parties
principales de la structure mécanique à la chaîne d’assemblage
ﬁ nal du programme A350 XWB à Toulouse. Suite à un examen
du programme au second semestre 2011, le Groupe a enregistré
un ajustement sur les provisions pour contrat déﬁ citaire de
200 millions d’euros aﬁ n de reﬂ éter la mise en service alors
prévue pour le premier semestre 2014.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Un nouvel examen du programme réalisé en 2012 a indiqué unretard de trois mois sur la mise en service, reportée au second
semestre 2014, retard pour lequel le Groupe a enregistré une
charge de 124 millions d’euros.

signé le 7 avril 2011. Les avancées techniques du programme
A400M se sont traduites par une constatation de revenus d’unmontant de 0,8 milliard d’euros en 2011, de 0,5 milliard d’euros
en 2012 et de 1,0 milliard d’euros en 2013.

En 2013, le programme A350 XWB a fait des avancées dans laprocédure de certiﬁcation. Le 14 juin 2013, le premier A350 XWB« MSN1 » a réalisé son vol inaugural et a cumulé plus de
1 000 heures dans le cadre de la campagne d’essai en vol. Le
dernier essai de charge maximale sur la voilure est désormais
terminé et le programme est en bonne voie pour une mise enservice d’ici la ﬁn 2014. Airbus est désormais dans la phase laplus critique du programme A350 XWB. Au quatrième trimestre,
la charge nette de 434 millions d’euros reﬂète la réévaluation ducoût unitaire estimé et constaté. Des mesures d’amélioration
ont été entreprises aﬁ n d’atteindre les objectifs de coûts. La
montée en puissance industrielle est en cours et les risquesassociés continueront d’être suivis de très près conformément au
calendrier, aux performances de l’appareil, à l’enveloppe globale
des coûts et aux engagements pris vis-à-vis des clients.

En 2013, le programme A400M a obtenu la certiﬁ cation civile
et militaire. Les deux premiers A400M ont été livrés à l’Arméede l’air française tandis que le troisième appareil, destiné à laTurquie, était en attente d’acceptation au centre de livraison ﬁ n2013. À la ﬁn 2013, la montée en puissance industrielle était bien
engagée. Un renforcement progressif des capacités militaires
suivra avec des améliorations qui seront convenues et actées
avec les clients.

Toute modiﬁ cation du calendrier et des hypothèses de coûts
pourrait avoir un impact de plus en plus important sur lesprovisions.
Le programme A400M. Le 5 novembre 2010, le Groupe, l’OCCARet les Nations clientes de lancement ont ﬁnalisé leurs négociations
portant sur divers aspects relatifs à une nouvelle approche duprogramme A400M, avec un amendement au contrat de l’A400M

2.1.2

Provision pour restructuration. En 2013, une provisionde 292 millions d’euros a été enregistrée au titre de la restructurationde la Division Airbus Defence and Space et du siège social.

2.1.1.4 Tendances actuelles
Airbus table pour 2014 sur un niveau de livraisons d’avions
commerciaux quasi-identique à celui de 2013, ainsi que sur unnombre de commandes brutes d’avions commerciaux supérieur
au niveau de livraisons.
Ces montants sont susceptibles d’être révisés en cas d’interruption
majeure de la production, de désorganisation du marché ou deralentissement économique.

Considérations, règles et estimations comptables critiques

2.1.2.1 Le périmètre de consolidation
et ses variations
Les cessions et les acquisitions de participations dans diverses
activités peuvent rendre compte en partie des différences dansles résultats d’exploitation du Groupe d’un exercice à l’autre. Voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 4 : Acquisitions et cessions ».

Le 20 novembre 2012, le Groupe a acquis Eltra Holdings Pte Ltd.,basée à Singapour (Singapour), un groupe aéronautique spécialisédans différentes activités MRO (maintenance, réparation, révision)et de la chaîne d’approvisionnement de l’aérospatial, pour unmontant total de 28 millions d’euros.

Acquisitions

Le 16 novembre 2012, Cassidian a acquis 99,8 % de Netasq, basée
à Villeneuve d’Ascq (France), acteur de référence et pionnier sur
le marché de la sécurité informatique, pour un montant total de
27 millions d’euros.

Le 17 mai 2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S., basée àElancourt (France) a acquis une participation majoritaire de83,9 % dans le capital d’Arkoon Network Security S.A., basée à
Lyon (France) (« Arkoon »), pour un montant total de 14 millions
d’euros. Le 14 juin 2013, Cassidian Cybersecurity S.A.S. a fait
une offre publique d’achat simpliﬁée et obligatoire pour les actions
restantes d’Arkoon en vertu du Règlement général de l’Autoritédes marchés ﬁ nanciers français (« AMF »). Suite à cette offre
publique et à la procédure de cession forcée des actionnaires
restants, Cassidian est devenu le seul actionnaire d’Arkoon le
15 juillet 2013. La contrepartie totale pour les 16,1 % de capital
restant dans Arkoon s’est élevée à 2,7 millions d’euros. Depuis
la date d’acquisition, la contribution d’Arkoon dans le chiffred’affaires du Groupe a été de 6 millions d’euros en 2013.

68 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Le 1er octobre 2012, Cassidian a acquis 75,1 % des actions deCarl Zeiss Optronics GmbH, basée à Oberkochen (Allemagne),
avec l’intention de prendre la tête des activités optroniques etoptiques de Carl Zeiss Optronics GmbH et de Carl Zeiss AG, pour
un montant total de 121 millions d’euros. Carl Zeiss Optronics
GmbH est un fabricant de systèmes optroniques, optiques et deprécision pour des applications civiles et militaires.
Le 1er juillet 2012, Cassidian a acquis 51 % de Rheinmetall Airborne
Systems GmbH, basée à Brême (Allemagne), pour un montant
total de 85 millions d’euros, aﬁ n de regrouper les activités deRheinmetall liées aux systèmes aériens sans pilote ainsi que lessystèmes de chargement de cargos au sein d’une nouvelle entité.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Le 3 avril 2012, Astrium a acquis 66,8 % de Space Engineering SpA,
Rome (Italie), une société spécialisée dans les télécommunications
numériques, équipements hautes fréquences et antennes
destinés à des applications à la fois spatiales et terrestres, pour
un montant total de 10 millions d’euros.
Au premier semestre 2012, Airbus Helicopters a développé
l’activité MRO moteurs de sa ﬁliale Vector Aerospace Corp., baséeà Toronto (Canada), via plusieurs acquisitions, principalement
dans la région Asie-Paciﬁque, pour un montant total de 43 millions
d’euros.
Le 19 décembre 2011, Astrium Holding S.A.S. a racheté latotalité du capital de MobSat Group Holding S.a.r.l., basée à
Munsbach (Luxembourg), la société mère du groupe Vizada(« Vizada »), à un consortium d’investisseurs mené par Apax
France, un fonds de capital-investissement français qui est
l’ancien actionnaire majoritaire. Vizada est un prestataire deservices de communications par satellite qui offre, via plusieurs
opérateurs de réseaux satellitaires, des services de connectivité
mobile et ﬁxe. La contrepartie totale payée par Astrium comprend
413 millions d’euros pour l’acquisition des instruments decapitaux propres de Vizada et 325 millions d’euros versés autitre d’une extinction obligatoire de l’ancienne structure de ladette de Vizada.
Le 20 octobre 2011, Airbus Operations GmbH a acquis 74,9 % desparts sociales avec droit de vote de la société PFW Aerospace
AG, basée à Spir (Allemagne), la société mère de PFW Aerospace,pour une contrepartie totale de 4 millions d’euros, découlant
principalement des effets liés à la constatation séparée desrèglements découlant des relations préexistantes.
Le 19 octobre 2011, Airbus Americas, Inc. a racheté la totalité desparts sociales avec droit de vote de Metron Holdings, Inc., société
basée à Dulles, dans l’État de Virginie (États-Unis), la société mèrede Metron Aviation, un fournisseur de solutions pour la gestion
des ﬂux du traﬁc aérien, auprès de son équipe dirigeante et dedeux investisseurs institutionnels, pour une contrepartie totale
de 55 millions d’euros.
Le 5 octobre 2011, Airbus S.A.S. a pris le contrôle de Satair A/S,
basée à Copenhague (Danemark) (« Satair »), un distributeur
indépendant de composants et services aéronautiques, àla suite d’une offre publique d’achat volontaire soumise à
conditions de 580 DKK par action pour l’ensemble des actions
en circulation de Satair, dont une offre aux détenteurs degaranties de Satair à un prix de 378,66 DKK par garantie. Au
cours des mois d’octobre et de novembre 2011, suite à cetteoffre publique d’achat volontaire, le Groupe a acquis 98,5 %du capital de Satair, les actions restantes de Satair (1,5 %)ayant été acquises par cession forcée finalisée le 6 février
2012. La contrepartie totale d’un montant de 351 millions
d’euros pour cette acquisition comprend 346 millions d’euros
payés en numéraire pour l’acquisition de 98,5 % du capital de
Satair et 100 % des garanties au cours des mois d’octobre
et de novembre 2011, ainsi que 5 millions d’euros payés aux
actionnaires restants (détenant 1,5 % du capital de Satair) dansle cadre de la cession forcée.

Le 30 juin 2011, Eurocopter Holding S.A.S. a acquis 98,3 %du capital de Vector Aerospace Corporation, basée à Toronto(Canada), (« Vector ») à la suite d’une offre de 13,00 CAD paraction en numéraire pour l’ensemble des ACTIONS ordinaires
en circulation de Vector, y compris la totalité des actions
susceptibles d’être émises lors de l’exercice des options
accordées au titre du plan d’option d’achat de Vector. Lesactions restantes de Vector (1,7 %) ont été acquises par
cession forcée finalisée le 4 août 2011. La contrepartie totale
pour l’acquisition de ce prestataire indépendant de services
de maintenance, de réparation et de révision (services MRO)
approuvés par les équipementiers (OEM) comprend le montant
payé en numéraire pour l’acquisition de 98,3 % du capital de
Vector (452 millions d’euros) à la fin du mois de juin 2011 et unmontant de 8 millions d’euros payé pour les actions restantes
dans le cadre de la cession forcée.
Le 9 juin 2011, Cassidian, via EADS Deutschland GmbH, baséeà Ottobrunn (Allemagne) a augmenté sa participation de 45,0 %au capital de Grintek Ewation (Pty) Ltd., une entreprise dedéveloppement de systèmes basée à Pretoria en Afrique duSud, en reprenant 42,4 % des parts anciennement détenues
par Saab South Africa Ltd., basée à Centurion, Afrique du Sud,pour un montant de 21 millions d’euros, dans le cadre d’une
acquisition progressive.
Le 7 juin 2011, la Société a racheté les 25 % de parts restantes
de DADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG, basée à Munich(Allemagne), à Daimler Luft- and Raumfahrt Holding AG, basée à
Ottobrunn, pour un montant total de 110 millions d’euros.
Le 10 mai 2011, la Division GEO Information d’Astrium Services(anciennement Spot Image et Infoterra) a augmenté ses parts
dans i-cubed LLC, basée à Fort Collins, dans l’État du Colorado(États-Unis), un fournisseur de technologies et services de gestion
de données géo-spatiales et d’images, passant de 25,6 % à77,7 % du capital, au moyen d’une acquisition progressive
supplémentaire de 52,1 %, pour un montant de 6 millions d’euros,
via sa ﬁliale SPOT Image Corporation, basée à Chantilly, dansl’État de Virginie (États-Unis).
Le 28 février 2011, Astrium Services GmbH a pris le contrôle deND SatCom GmbH, société située à Immenstaad en Allemagne,équipementier satellitaire et intégrateur de systèmes sol, avec
l’acquisition de 75,1 % des parts sociales avec droit de vote, pour
un montant total de 5 millions d’euros à SES ASTRA.
Le 11 janvier 2011, Cassidian et Atlas Elektronik GmbH, une coentreprise de ThyssenKrupp AG et Cassidian basée à Brême en
Allemagne (« Atlas Elektronik »), ont ﬁnalisé la fusion des activitésde sécurité et de sûreté maritimes anciennement conduites parleurs ﬁliales respectives Sofrelog et Atlas Maritime Security. La
nouvelle entreprise, dénommée SIGNALIS, a été constituée sousla forme d’une PME qui sera conjointement détenue par Cassidian(60 %) et Atlas Elektronik (40 %).

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Opérations pas encore clôturées
Le 16 décembre 2013, le Groupe a conclu un Contrat d’achat
d’actions avec le groupe Raiffeisenverband Salzburg en vue
d’acquérir 100 % des actions de Salzburg München Bank AG,
une banque basée à Munich disposant d’une licence bancaireà part entière et de près de 350 millions d’euros d’actifs au
total servant une clientèle de PME ainsi qu’une clientèle privée.
L’acquisition de Salzburg München Bank vise à élargir les options
de ﬁnancement pour les activités du Groupe et est soumise àl’obtention des agréments nécessaires, à savoir la Procédure
allemande de contrôle de propriété (Inhaberkontrollverordnung)auprès de l’Autorité fédérale de régulation des marchés ﬁnanciers(« BaFin ») et à l’autorisation de l’Ofﬁce fédéral de l’autorité de laconcurrence (« BKartA »).

Cessions
Le 31 janvier 2013, ST Aerospace Ltd., basée à Singapour(Singapour) a acquis une participation minoritaire de 35 % dansla société Elbe Flugzeugwerke (EFW), basée à Dresden (Allemagne)
par une augmentation de capital de 2,5 millions d’euros d’EFW.
Le Groupe, en tant qu’ancien actionnaire unique, conserve 65 %du capital d’EFW.
Le 13 mai 2011, EADS North America, Inc. a vendu sa ﬁliale EADS
North America Defense Security and Systems Solutions, Inc.,basée à San Antonio, Texas (États-Unis), à Camber Corporation,basée à Huntsville, Alabama (États-Unis), pour un montant total
de 18 millions d’euros.

Opérations avec des actionnaires minoritaires
Le 31 mai 2013, Astrium Services GmbH, basée à Ottobrunn(Allemagne) a acquis les intérêts minoritaires restants (24,9 %) dans
ND Satcom GmbH, Immenstaad (Allemagne) auprès de SES S.A.,
basée à Betzdorf (Luxembourg). Le montant de la contrepartie
totale s’est élevé à 1 euro.
Le 28 mai 2012, Cassidian a réduit sa participation dans Grintek
Ewation (Pty) Ltd., basée à Pretoria (Afrique du Sud), passant ainside 87,4 % à 75 % aﬁn de se conformer aux exigences de la politiquede discrimination positive en Afrique du Sud (black economic
empowerment – BEE), soit pour un montant de 7 millions d’euros.

2.1.2.2 Engagements de retraite
au Royaume-Uni
Les divers régimes de retraite britanniques dans lesquels leGroupe prend part sont insuffisamment financés à l’heure
actuelle. En conséquence, le Groupe a enregistré une provision de0,9 milliard d’euros au 31 décembre 2013 (contre1 milliard d’euros
au 31 décembre 2012 et 0,9 milliard d’euros au 31 décembre2011) pour sa quote-part estimée correspondant au ﬁnancement
net insuffisant de ces régimes de retraite. Un montant
correspondant de gains et de pertes actuariels (en base cumulée)de 1,0 milliard d’euros a été constaté en capitaux propres
consolidés (nets d’impôts différés) au 31 décembre 2013 (contre- 1,1 milliard d’euros au 31 décembre 2012 et - 1,0 milliard d’euros
au 31 décembre 2011) conformément à la norme IAS 19 révisée.

70 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Pour plus d’informations sur la participation du Groupe à desrégimes de retraite au Royaume-Uni, voir « — Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25b : Provisions pourrégimes de retraite ».

2.1.2.3 Réévaluations à la juste valeur
La fusion des opérations d’Aerospatiale-Matra, de Daimler
Aerospace AG et de Construcciones Aeronáuticas S.A., qui aentraîné la création du Groupe en 2000, a été réalisée sur labase de la méthode comptable de l’acquisition d’entreprise,
avec Aerospatiale-Matra comme acquéreur. En conséquence,la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif –essentiellement les immobilisations corporelles et les stocks – aété revalorisée d’un montant total de 1,8 milliard d’euros, net
d’impôts sur les bénéﬁces, pour tenir compte des justes valeurs demarché respectives de Daimler Aerospace AG et Construcciones
Aeronáuticas S.A. au moment de la fusion (« réévaluations àla juste valeur »). Ces compléments de valeur cumulés sonten général amortis sur une durée de 4 à 25 ans dans le cas
des immobilisations corporelles et de 24 mois environ dans lecas des stocks. En outre, en 2001, à l’occasion de la formationd’Airbus S.A.S., le Groupe a ajusté la valeur comptable desimmobilisations corporelles et des stocks d’Airbus d’un montant
cumulé de 0,3 milliard d’euros, net d’impôts sur les bénéﬁces,
aﬁn de reﬂéter leur juste valeur de marché. Ces réévaluations àla juste valeur donnent lieu à une dotation aux amortissements
inscrite dans le compte de résultat consolidé au poste « Coûtdes ventes ». À des ﬁns de communication ﬁnancière, le Groupe
traite ces dotations d’amortissement comme des éléments
non récurrents dans l’EBIT avant dépréciations des écarts
d’acquisition et avant éléments exceptionnels. Voir « — 2.1.3.2
Utilisation de l’EBIT* ».

2.1.2.4 Tests de perte de valeur des actifs
Lorsqu’un événement particulier se produit, tel qu’un mouvement
signiﬁcatif et défavorable du marché ou un changement signiﬁcatif
des prévisions ou des hypothèses, le Groupe réalise un test deperte de valeur de ses actifs, groupe d’actifs, de ses ﬁliales, coentreprises ou des sociétés mises en équivalence susceptiblesd’être affectés. En outre, le Groupe effectue un test de dépréciation
sur l’écart d’acquisition au quatrième trimestre de chaque exercice,qu’il existe ou non une indication de dépréciation. Une perte devaleur est alors éventuellement constatée pour le montant au
titre duquel la valeur comptable de l’actif dépasse son montant
recouvrable.
D’une façon générale, la méthode des ﬂux de trésorerie actualisés
est utilisée pour déterminer la valeur d’utilité des actifs. La méthodedes ﬂux de trésorerie actualisés dépend particulièrement du tauxd’actualisation choisi et des estimations des ﬂux de trésorerie
futurs réalisées par la Direction du Groupe. En conséquence, unevariation même minime de ces différents éléments peut affecterde façon importante l’évaluation résultante de l’actif et donc lemontant de l’éventuelle perte de valeur.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Les taux d’actualisation utilisés par le Groupe sont dérivés de lamoyenne pondérée du coût du capital de l’activité concernée.
Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Dépréciation
des actifs non ﬁ nanciers » et « — Note 14 : Immobilisations
incorporelles ».
Les pertes de valeur des écarts d’acquisition ont un impact
sur la rentabilité, car elles sont enregistrées au poste « Autres
charges » du compte de résultat consolidé du Groupe. Aucun
écart d’acquisition n’a subi de dépréciation en 2010. Le test dedépréciation annuel pour le poste « Autres Activités » a donné lieu
à une perte de valeur de 20 millions d’euros en 2011, de 17 millions
d’euros en 2012 et de 15 millions d’euros en 2013.

2.1.2.5 Coûts de développement
capitalisés
En application de la norme IAS 38 « Immobilisations incorporelles »,le Groupe recense les frais de développement de produits
remplissant les conditions nécessaires pour être capitalisés en tantqu’immobilisations incorporelles générées en interne. Les critèresde capitalisation sont rigoureusement appliqués. Tous les coûts
de recherche et développement qui ne répondent pas aux critèresde la norme IAS 38 sont inscrits en charges au compte de résultat
consolidé au fur et à mesure qu’ils sont encourus. Les coûts dedéveloppement de produit ont été capitalisés conformément à
la norme IAS 38, à hauteur de 97 millions d’euros en 2011, de
488 millions d’euros en 2012 et de 421 millions en 2013. Les
chiffres pour 2012 et 2013 concernent principalement les coûts dedéveloppement du programme A350 XWB (366 millions d’euros
en 2012 et 354 millions d’euros en 2013).
Les coûts de développement capitalisés sont en général
amortis sur le nombre estimé d’unités produites. Si le nombred’unités produites ne peut être estimé de façon fiable, lescoûts de développement capitalisés sont amortis sur la duréede vie utile estimée de l’immobilisation incorporelle générée
en interne. Les dotations aux amortissements des coûts dedéveloppement capitalisés (et dépréciations, le cas échéant) sontprincipalement constatées en « Coûts des ventes ». Les dotations
aux amortissements des coûts de développement capitalisésétaient de 116 millions d’euros en 2011, de 171 millions d’euros en
2012 et de 111 millions en 2013. Les dotations de 2012 provenaientprincipalement des programmes A380 et FSTA.
Les immobilisations incorporelles générées en interne sont testéesannuellement pour déceler une éventuelle perte de valeur lorsquel’actif n’est pas encore utilisé, et ensuite, lorsque des événements
ou des changements de circonstances indiquent que la valeur
nette comptable de tels actifs peut ne pas être recouvrable. Voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Frais derecherche et développement »2.1.2.6 Comptabilisation dans les Étatsﬁnanciers des transactions endevises faisant l’objet de couvertures
Plus de 60 % des revenus perçus par le Groupe sont libellés endollars américains, tandis qu’une part majeure de ses charges est
encourue en euros et, dans une moindre mesure, en livres sterling.
Le Groupe recourt à des stratégies de couverture pour gérer
l’impact des variations des cours de change sur ses résultats etpour le minimiser. Voir « — 2.1.7.1 Cours de change » et « Facteursde risque — 1. Risques liés aux marchés ﬁnanciers — Exposition
aux devises étrangères ».
Couvertures de flux de trésorerie. D’une façon générale,
le Groupe applique la comptabilité de couverture des ﬂ ux detrésorerie aux contrats dérivés de change aﬁ n de couvrir lerisque de change sur les ventes futures, ainsi qu’à certains
swaps de taux d’intérêt destinés à couvrir la variabilité des ﬂux
de trésorerie attribuables à des éléments d’actif et de passif.
Les variations de la juste valeur des instruments de couvertureliés à la partie efﬁ cace de la couverture sont comptabiliséesen « Autres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés »(« AOCI »), composante distincte des capitaux propres consolidés,
nets des effets d’impôts sur les bénéfices, et constatés aucompte de résultat consolidé parallèlement au résultat de latransaction couverte sous-jacente, lorsque celle-ci est réalisée.
Voir « — 2.1.5 Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises) ». La partie inefﬁcace dela couverture est immédiatement enregistrée en « Bénéﬁce net /(perte nette) de l’exercice ». Les montants cumulés en capitaux
propres sont constatés en résultat pour les exercices au coursdesquels la transaction couverte affecte le compte de résultat,
par exemple lorsque la vente prévue a lieu ou lorsque les produits
ﬁnanciers ou les charges ﬁnancières sont constatés au compte derésultat. Si les transactions couvertes sont annulées, les gains et
les pertes réalisés au titre de l’instrument de couverture qui étaientantérieurement enregistrés en capitaux propres consolidés sontconstatés d’une façon générale en « Bénéﬁce net / (perte nette)de l’exercice ». Si l’instrument de couverture expire ou est vendu,
résilié ou exercé, ou si sa désignation d’instrument de couverture
est révoquée, les montants précédemment constatés en capitaux
propres demeurent dans les capitaux propres jusqu’à ce que latransaction ou l’engagement ferme prévu ait lieu. Mis à part les
instruments ﬁnanciers dérivés, le Groupe utilise également lesdettes ﬁnancières libellées en devises étrangères pour couvrir lerisque de change inhérent aux transactions prévisionnelles. Voir
« — 2.1.7.1 Cours de change ».
Les revenus libellés dans une devise autre que l’euro ne faisant pas
l’objet d’une couverture au moyen d’instruments ﬁnanciers sontconvertis en euros au cours de change au comptant à la date àlaquelle a lieu la transaction sous-jacente.
Couverture « naturelle ». Le Groupe utilise certains dérivés dedevises étrangères pour atténuer son risque de change résultant
des variations de la juste valeur d’éléments d’actif et de passif
constatés. Aﬁn de reﬂéter la compensation largement naturelle

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 71

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitationque ces dérivés fournissent à la réévaluation des gains ou despertes sur les éléments du bilan en devise étrangère spéciﬁques,le Groupe présente les gains et les pertes de ces dérivés detaux de change ainsi que les variations de la juste valeur deséléments d’actif et de passif correspondants en EBIT* (plutôt
que de présenter les gains ou pertes de ces dérivés de taux dechange en tant qu’« Autre résultat ﬁnancier » et les variations dela juste valeur des éléments d’actif et de passif en EBIT*) dans lamesure où certaines exigences formelles sont satisfaites. Cecin’a aucun effet sur le bénéﬁce net. Voir « — Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 2 : Principales règles
et méthodes comptables — Instruments ﬁnanciers dérivés » et
« — Note 12 : Résultat ﬁnancier — Autres résultats ﬁnanciers ».

2.1.2.7 Conversion en devises étrangères
Les États ﬁ nanciers consolidés du Groupe sont présentés en
euros. L’actif et le passif des entités étrangères dont la devise deprésentation des États ﬁnanciers est autre que l’euro sont convertis
au cours de change de ﬁn d’exercice, tandis que le compte derésultat correspondant est converti à l’aide des cours de change
moyens de l’exercice. Tous les écarts de conversion résultants
ﬁgurent en éléments des AOCI.
Les transactions en devises étrangères sont converties en euros
au cours en vigueur à la date des opérations concernées. Leséléments d’actif et de passif monétaires libellés en devisesétrangères sont convertis en euros au cours de change de ﬁnd’exercice. Les gains et pertes de change sont alors constatésau compte de résultat consolidé, sauf lorsqu’ils sont reportés en
capitaux propres dès lors qu’ils se rapportent à des éléments
désignés comme couvertures de ﬂux de trésorerie.
Les éléments d’actif et de passif non monétaires libellés en devisesétrangères, qui sont inscrits au coût historique, sont convertis en
euros au taux de change en vigueur à la date des opérations. Lesécarts de change sur les actifs ﬁnanciers et les dettes ﬁnancières
non monétaires, évalués à leur juste valeur, sont enregistrés aucompte de résultat au même titre que la variation de leur juste
valeur. Par ailleurs, les écarts de change sur les actifs ﬁnanciers
non monétaires évalués à leur juste valeur et classés disponibles
à la vente sont inclus dans les AOCI.
Les écarts d’acquisition et les ajustements à la juste valeur généréslors de l’acquisition d’une entité étrangère intervenue après le31 décembre 2004 sont traités comme des actifs et passifs dela société acquise et convertis en euros au cours de change deﬁn d’exercice. En ce qui concerne les transactions antérieures à
cette date, les écarts de réévaluation, l’actif et le passif acquis sonttraités comme s’il s’agissait de ceux de l’acquéreur.
Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Conversion
en devises étrangères ».

Écart de change
Les avances faites par les clients (et les revenus correspondants,
enregistrés lorsqu’a lieu la constatation de la vente) sont converties
au cours de change en vigueur à la date où elles sont reçues.

72 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Les coûts libellés en dollars américains sont convertis au coursde change en vigueur à la date à laquelle ils sont encourus. Dansla mesure où les avances clients libellées en dollars américains
diffèrent, en termes de date de réception ou de montant, des frais
correspondants libellés dans la même devise, un effet (écart) dechange se produit sur l’EBIT*. En outre, l’importance de cet écart,
et l’impact correspondant sur l’EBIT*, sont sensibles aux variations
du nombre de livraisons.

2.1.2.8 Comptabilisation dans les Étatsﬁnanciers des transactions
de ﬁnancement des ventes
Aﬁn de soutenir la vente de ses produits, en premier lieu chez Airbus,
le Groupe peut accepter de participer au ﬁnancement des clients,
au cas par cas, soit directement, soit en accordant des garanties
à des tiers. Certains contrats de vente peuvent comprendre lafourniture d’une garantie de valeur d’actif, par laquelle le Groupegarantit une portion de la valeur de marché d’un avion ou d’unhélicoptère pour une durée limitée, débutant à une date précise
après la livraison (dans la plupart des cas, 12 ans après la livraison).
Voir « — 2.1.6.4 Financement des ventes » et « Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements horsbilan ». Le traitement comptable des transactions de ﬁnancement
des ventes varie en fonction de la nature de la transaction deﬁnancement et du risque qui en résulte.
Au bilan. Lorsqu’au titre d’une transaction de ﬁnancement, lesrisques et les avantages de la propriété de l’appareil ﬁ nancéreviennent au client, la transaction est caractérisée soit comme
un prêt, soit comme un contrat de location-ﬁnancement. Dans ces
deux cas, les produits tirés de la vente de l’avion sont enregistrésà la livraison, tandis que les intérêts ﬁnanciers sont enregistrés surla durée comme des produits ﬁnanciers. Le solde du principal non
remboursé est enregistré au bilan au poste « actifs ﬁnanciers noncourants », net de toute dépréciation cumulée. Voir « — Notes
annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) — Note 17 :Participations mises en équivalence, autres investissements etautres actifs ﬁnanciers non courants ».
En revanche, lorsque les risques et les avantages de la propriété
restent acquis au Groupe, la transaction est caractérisée comme
un contrat de location simple. Le Groupe a pour règle d’éviterde conclure des contrats de location simple autant que possible
pour les avions neufs à livrer aux clients. Au lieu de comptabiliser
100 % des produits de la « vente » de l’appareil au moment dela livraison, les produits générés par ces contrats de location
simple sont enregistrés en produits sur la durée des contrats delocation respectifs. Les avions loués sont alors enregistrés en
immobilisations corporelles au bilan à leur coût de production,et les dotations d’amortissement et de perte de valeur éventuellecorrespondantes sont enregistrées en coûts des ventes. Voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 15 : Immobilisations corporelles ».
Si la valeur actualisée d’une garantie de valeur d’actif dépasse
10 % du prix de vente de l’avion correspondant, la vente de l’avion
sous-jacent est comptabilisée comme un contrat de location
simple dans les États ﬁnanciers consolidés. Dans ce cas, à la

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

livraison de l’appareil, le règlement reçu du client est inscrit au bilan
consolidé en produits constatés d’avance et repris au compte derésultat de façon linéaire à hauteur du montant de la garantie devaleur d’actif et jusqu’à la date de dernier exercice de celle-ci. Lecoût de production de l’appareil est enregistré en immobilisations
corporelles au bilan. Les dotations aux amortissements sontenregistrées en coûts des ventes au compte de résultat consolidé.
Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 15 : Immobilisations corporelles » et « — Note 30 : Produits
constatés d’avance ».
Hors bilan — Engagements éventuels. Certains engagements
de ﬁnancement des ventes, par exemple les structures lease in /lease out et les garanties de valeur d’actif dont la valeur actualisée
est inférieure au plafond de 10 %, ne sont pas enregistrés au bilan.
De ce fait, les transactions relatives à ces garanties de valeurd’actif sont comptabilisées en ventes, et le risque y afférent
est réputé être un engagement éventuel. Pour réduire le risqueassocié à l’existence de ces garanties de valeur d’actif et réduireau minimum la probabilité de leur concrétisation, le Groupe lesaccorde en ﬁxant avec prudence les valeurs d’actif garanties eten les assortissant de conditions d’exercice restrictives, y compris
des fenêtres d’exercice limitées.
Dans le cadre des structures lease in / lease out, qu’Airbus et ATR
ont retenues par le passé aﬁn de permettre à des investisseurs debénéﬁcier des avantages ﬁscaux accordés au titre des locations
dans certains pays, les risques et les avantages de la propriété d’unappareil sont normalement supportés par un tiers, habituellement
dénommé le bailleur principal. Le bailleur principal loue (directement
ou indirectement) l’appareil à Airbus ou à ATR, qui le sous-loue auclient. Dans la mesure du possible, les conditions de la location
principale et de la sous-location sont équivalentes en matièrede ﬂux de paiement et des autres conditions ﬁnancières. Ces
engagements d’Airbus ou d’ATR sont comptabilisés en éléments
de passif éventuel hors bilan. Voir « — Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 33 : Engagements hors bilan ».
Provisions et dotations. Dans le cadre de sa politique deprovisionnement du risque de ﬁnancement des ventes, le Groupe
enregistre des provisions dans le but de couvrir intégralement
son risque net estimé de ﬁnancement et de valeur d’actifs. Lesprovisions relatives au risque de ﬁnancement des ventes, inscrites

2.1.3

au bilan ou hors bilan, sont comptabilisées en dépréciation
des actifs correspondants ou en provisions. Les provisions
enregistrées en éléments de passif se rapportent principalement
aux engagements hors bilan. Voir « — Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25c : Autres provisions ».
Les provisions sont enregistrées en dépréciation des actifs
correspondants lorsqu’on peut les mettre directement en relation
avec ces derniers. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles »et « — Note 17 : Participations mises en équivalence, autres
investissements et autres actifs ﬁnanciers non courants ». Si la
Direction considère que ses estimations en matière d’évaluation
des biens offerts en garantie sont prudentes, les variations desprovisions reﬂétant les révisions des estimations peuvent avoir uneffet important sur le résultat net des exercices futurs.

2.1.2.9 Provisions pour contrats déﬁcitaires
Le Groupe enregistre des provisions pour contrats déﬁcitaires
lorsqu’il devient probable que le total des coûts liés à un contrat
excède le total des produits relatifs au même contrat. En raison de la
taille, de la durée et de la nature des nombreux contrats du Groupe,
l’estimation des produits et des charges totaux à terminaison est
compliquée et sujette à de nombreuses hypothèses, appréciations
et estimations. L’introduction de nouveaux programmes d’avions
commerciaux ou de programmes d’avions dérivés majeurs ajoute
une difﬁculté supplémentaire aux hypothèses, appréciations etestimations relatives au développement prévu, au calendrier deproduction et de certiﬁ cation et aux composantes des coûts
prévisionnels, ainsi qu’aux éventuelles pénalités des clients etréclamations des fournisseurs. Les contrats du Groupe peuvent
par ailleurs inclure des options d’annulation ou de prolongation
du contrat par le client, sous certaines conditions, qui nécessitentd’être appréciées du point de vue de la probabilité d’applicationde ces options.
Les provisions pour contrats déﬁcitaires sont donc réexaminées
et réévaluées régulièrement. Cependant, les modiﬁcations futuresdes hypothèses utilisées par le Groupe ou un changement descirconstances sous-jacentes, telle que la variation des taux dechange, peuvent entraîner une réévaluation des provisions pourcontrats déﬁcitaires et affecter, favorablement ou défavorablement,
les performances ﬁnancières à venir du Groupe.

Évaluation des Performances

2.1.3.1 Carnet de commandes
Le carnet de commandes en ﬁn d’exercice comprend l’ensemble
des contrats signés à cette date. Seules les commandes fermessont comprises dans la détermination du carnet de commandes.
Pour les avions civils, une commande ferme est déﬁnie commeétant une commande au titre de laquelle le Groupe reçoit unacompte non remboursable dans le cadre d’un contrat déﬁnitif.
Les commandes passées dans le cadre de l’activité de défense

sont inscrites au carnet de commandes lors de la signature dumarché public correspondant (et la réception, dans la plupart descas, d’un acompte sur marché). Les engagements matérialisés
dans le cadre de contrats cadre de défense par des clients publics
ne sont inscrits au carnet de commandes qu’une fois qu’ils ont
été ofﬁciellement notiﬁés au Groupe.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 73

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Pour les contrats d’avions civils, les montants du carnet decommandes ﬁgurant dans le tableau ci-dessous sont calculésà partir des prix catalogue, indexés à la date de livraison prévue
et, dans la mesure du possible, convertis en euros (au cours decouverture correspondant pour la portion couverte des ﬂux detrésorerie prévus, et au cours au comptant de ﬁn d’exercice pourla portion non couverte des ﬂux de trésorerie prévus). Le montant
du carnet de commandes pour les activités de défense est égalaux valeurs contractuelles des programmes correspondants.

CARNET DE COMMANDES CONSOLIDÉ POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013, 2012 ET 2011 (1)Exercice clos au
31 décembre 2013

Airbus (4) (5)Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Montant en
milliards d’€

En pourcentage (3)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (3)Montant en
milliards d’€

En pourcentage (3)

647,4

94 %

525,5 (2)

93 %

495,5

92 %

(2)

88 %

Airbus Commercial

627,1

91 %

505,3

89 %

475,5

Airbus Military

20,8

3%

21,1

4%

21,3

4%

12,4

2%

13,0

2%

13,8

2%

Eurocopter
Astrium

13,1

2%

12,7

2%

14,7

3%

Cassidian

14,3

2%

15,6

3%

15,5

3%

Total carnetde commandes
des Divisions

687,2

100 %

566,8

100 %

539,5

100 %

Autres activités

0,30,5 (2)3,0Siège / Consolidation(0,8)(0,8) (2)

(1,5)

Total

686,7

566,5

541,0

(1) Sans options.
(2) Les chiffres de 2012 ont été ajustés du fait de l’inclusion des groupes ATR et SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (antérieurement compris au poste « Autres activités »).
(3) Avant « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».
(4) Sur la base des prix catalogue pour les activités « avions civils ».
(5) Airbus présente deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.
Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».

2013 par rapport à 2012. L’augmentation de 120,2 milliards
dans le carnet de commandes par rapport à 2012, pour atteindre
686,7 milliards d’euros, reﬂète principalement l’importance desprises de commandes en 2013 (218,7 milliards d’euros), qui
dépassent largement le chiffre d’affaires comptabilisé au coursde ce même exercice (59,3 milliards d’euros), et ce malgré la baisse
du cours au comptant (spot) du dollar US utilisé pour la conversion
en euro de la partie non couverte du carnet de commandes en
ﬁn d’exercice (1,38 EUR/USD contre 1,32 EUR/USD ﬁn 2012), ce
qui a eu un effet négatif sur le carnet de commandes d’environ- 25 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de 121,9 milliards
d’euros depuis 2012, pour atteindre 647,4 milliards d’euros,ce qui reﬂète principalement une nette augmentation d’Airbus
Commercial. Le carnet de commandes d’Airbus Commercial a
augmenté de 121,8 milliards d’euros depuis 2012 pour atteindre
627,1 milliards d’euros, augmentation qui reﬂète principalement unrapport prise de commandes / revenus supérieur à deux (calculé
à partir des unités de 1 503 nouvelles commandes nettes). Les
prises de commandes ont concerné 1 503 commandes nettes en
2013, hors ATR (contre 833 en 2012), concernant principalement lafamille A320, qui a enregistré 1 162 commandes fermes nettes (876A320neo et 286 A320ceo). Le carnet de commandes total d’Airbus
Commercial a représenté 5 559 avions à la ﬁn 2013 (contre 4 682
à la ﬁn 2012). Le carnet de commandes d’Airbus Military a diminuéde 0,3 milliard d’euros depuis 2012, pour atteindre 20,8 milliards

74 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

d’euros, reﬂétant principalement un rapport prise de commandes /revenus inférieur à un, avec de nouvelles commandes nettesd’un montant de 2,6 milliards d’euros. Les prises de commandesd’Airbus Military ont concerné 17 appareils commandés en 2013(contre 32 en 2012). Le carnet de commandes total d’Airbus Militarya représenté 206 avions à la ﬁn 2013 (contre 220 à la ﬁn 2012).
Le carnet de commandes d’Eurocopter a diminué de 0,6 milliardd’euros depuis 2012, pour atteindre 12,4 milliards d’euros,
reﬂétant principalement un rapport prise de commandes / revenus
légèrement inférieur à un, avec des nouvelles commandes nettesd’un montant de 5,8 milliards d’euros. Les prises de commandes
ont concerné 422 appareils commandés en 2013 (contre 469 en2012), principalement liées aux commandes d’hélicoptères civils.
Le carnet de commandes total a représenté 995 hélicoptères à
la ﬁn 2013 (contre 1 070 hélicoptères à la ﬁn 2012).
Le carnet de commandes d’Astrium a augmenté de 0,4 milliardd’euros depuis 2012, pour atteindre 13,1 milliards d’euros, reﬂétant
principalement un rapport prise de commandes / revenus supérieurà un, avec des nouvelles commandes nettes d’un montant de
6,2 milliards d’euros, résultant principalement des lanceurs, descontrats d’exportation et de défense pour les satellites ainsi quedes contrats pour l’observation de la Terre.
Le carnet de commandes de Cassidian a diminué de 1,3 milliardd’euros depuis 2012, pour atteindre 14,3 milliards d’euros, reﬂétant
principalement un rapport prise de commandes / revenus inférieur

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitationà un, avec des nouvelles commandes, d’un montant de 5,0 milliards
d’euros. Les prises de commandes ont concerné d’importants
contrats d’exportation pour Euroﬁghter et des missiles ainsi quedes commandes clés de capteurs.
2012 par rapport à 2011. L’augmentation de 25,5 milliards
d’euros dans le carnet de commandes depuis 2011, pouratteindre 566,5 milliards d’euros, reﬂète principalement le grandnombre de prises de commandes enregistrées par le Groupe en2012 (102,5 milliards d’euros), et plus particulièrement par Airbus.
Cette augmentation a été en partie atténuée par la baisse du cours
au comptant (spot) du dollar utilisé pour la conversion en euro dela partie non-couverte du carnet de commandes en ﬁn d’exercice(1,32 EUR/USD contre 1,29 EUR/USD ﬁn 2011), ce qui a eu uneffet négatif sur le carnet de commandes se chiffrant à environ- 9 milliards d’euros.
Le carnet de commandes d’Airbus a augmenté de 27,9 milliards
d’euros depuis 2011, pour atteindre 523,4 milliards d’euros, ce
qui reﬂète principalement une nette augmentation du carnet decommandes d’Airbus Commercial. Le carnet de commandesd’Airbus Commercial a augmenté de 27,7 milliards d’euros
depuis 2011, pour atteindre 503,2 milliards d’euros, ce qui
reﬂète principalement un rapport prise de commandes / revenus
supérieur à deux, avec des nouvelles commandes d’un montant
de 87,3 milliards d’euros. Cette augmentation a été partiellement
atténuée par un ajustement de change net négatif de la partie noncouverte du carnet de commandes. Les prises de commandes ont
concerné 833 appareils commandés en 2012, hors ATR (contre
1 419 en 2011), dont : 739 avions commerciaux de la famille A320,
85 A330/A350 XWB et 9 A380. Le carnet de commandes totald’Airbus Commercial a concerné 4 682 avions à la ﬁn 2012 (contre
4 437 à la ﬁn 2011). Le carnet de commandes d’Airbus Militarya diminué de 0,2 milliard d’euros depuis 2011, pour atteindre
21,1 milliards d’euros, reﬂétant principalement un rapport prisede commandes / revenus légèrement inférieur à un, avec desnouvelles commandes d’un montant de 1,9 milliard d’euros. Les
prises de commandes d’Airbus Military ont concerné 32 appareils
commandés en 2012 (contre 5 en 2011). Le carnet de commandes
total d’Airbus Military a concerné 220 avions à la ﬁn 2012 (contre
217 à la ﬁn 2011).
Le carnet de commandes d’Eurocopter a diminué de 0,8 milliardd’euros depuis 2011, pour atteindre 13,0 milliards d’euros, reﬂétant
principalement un rapport prise de commandes / revenus inférieurà un, avec des nouvelles commandes d’un montant de 5,4 milliards
d’euros. Le carnet de commandes a concerné 469 commandes
nettes d’appareils en 2012 (contre 457 en 2011), correspondantà des commandes d’hélicoptères civils, notamment l’Ecureuil
et les familles EC135 et EC145. Le carnet de commandes total
a représenté 1 070 hélicoptères à la fin 2012 (contre 1 076
hélicoptères à la ﬁn 2011).
Le carnet de commandes d’Astrium a diminué de 2,0 milliards
d’euros depuis 2011, pour atteindre 12,7 milliards d’euros, reﬂétant
principalement un rapport prise de commandes / revenus inférieurà un, avec des nouvelles commandes d’un montant de 3,8 milliards
d’euros. Les prises commandes sont principalement enregistrées
par les activités de services, y compris Vizada.
Le carnet de commandes de Cassidian a connu une légère
augmentation de 0,1 milliard d’euros en 2011 pour atteindre
15,6 milliards d’euros, avec des nouvelles commandes d’unmontant de 5,0 milliards d’euros malgré un environnement demarché difﬁcile. Les prises de commandes ont principalement
concerné Euroﬁghter et l’activité d’exportation de missiles.

Le tableau ci-dessous illustre la proportion du carnet de commandes des activités civiles et de défense à la ﬁn de chacun des trois
derniers exercices.

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

Montant en
milliards d’€ (1)En pourcentage

639,5

93 %

516,9

91 %

488,2

90 %

47,2

7%

49,6

9%

52,8

10 %

686,7

100 %

566,5

100 %

541,0

100 %

Carnet de commandes :Secteur civil
Secteur défense

Total(1) Comprend « Autres activités » et « Siège social / Consolidation ».

2.1.3.2 Utilisation de l’EBIT*
Le Groupe utilise l’EBIT avant dépréciations des écarts
d’acquisition et avant éléments exceptionnels (EBIT*) commeindicateur clé de ses performances économiques. Le terme« éléments exceptionnels » concerne des postes tels que lesdotations d’amortissement des ajustements de la juste valeur
relatives à la fusion EADS, au regroupement d’entreprises Airbus
et à la formation de MBDA, ainsi que les charges de dépréciationy afférentes. Il inclut également les effets des cessions et pertes
de valeurs de ces écarts d’acquisition sur les comptes du Groupe.
Le tableau ci-dessous présente le rapprochement entre le bénéﬁcedu Groupe avant frais de ﬁnancement et impôt sur les bénéﬁces(tel qu’il apparaît dans le compte de résultat consolidé du Groupe)
et l’EBIT* du Groupe.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 75

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation(en millions d’€)Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012 (1)Exercice clos au
31 décembre 2011

Bénéfice avant frais de financement et impôt sur les bénéfices

2 607

2 089

1 541

Cessions et dépréciations des écarts d’acquisition

15

17

42

Amortissements exceptionnels / cessions

39

38

41

2 661

2 144

1 624

EBIT*

(1)

(1) Les données des exercices précédents ont été ajustées du fait de la révision de la norme IAS 19.

2.1.3.3 Niveau de l’EBIT* par Division
Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division de l’EBIT* consolidé du Groupe, au titre des trois derniers exercices.

(en millions d’€)Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

1 710

1 252 (2) (3)

584

1 595

1 147 (2) (3)543

Airbus (1)Airbus Commercial

Exercice clos au
31 décembre 2011

166

93

49

Eurocopter

397

309 (2)259

Astrium347

311 (2)

267

Cassidian432

128 (2)

331

Airbus Military

Total EBIT* des Divisions
Autres activités
Siège / Consolidation

2 886
(7)

(4)

Total

2 000
2 (3)

(218)

142

2 661

2 144 (2)1 441
59
124 (2)

1 624(1) Airbus présente deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.
Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».
(2) Les données relatives à l’EBIT* 2012 ont été ajustées par segment du fait de la révision de la norme IAS 19. En 2011, le total des ajustements relevant d’IAS 19 est reflété au poste« Siège social / Consolidation ».
(3) Les données de l’exercice précédent ont été ajustées du fait de l’inclusion des groupes ATR et SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (figurant antérieurement au poste« Autres activités »).
(4) Le poste Siège / Consolidation comprend les résultats de la fonction siège, lesquels comprennent essentiellement la « Part des résultats des sociétés mises en équivalence »provenant de l’investissement du Groupe dans Dassault Aviation.

2013 par rapport à 2012. L’EBIT* consolidé du Groupe est passéde 2,1 milliards d’euros en 2012 à 2,7 milliards d’euros en 2013,
soit une augmentation de 24,1 %, ce qui reﬂète principalementl’accroissement d’EBIT* au sein des quatre Divisions en 2013.
L’EBIT* d’Airbus est passé de 1,3 milliard d’euros en 2012 à
1,7 milliard d’euros en 2013, soit une augmentation de 36,6 %,principalement due à une augmentation au sein d’Airbus
Commercial. L’EBIT* d’Airbus Commercial est passé de
1,1 milliard d’euros en 2012 à 1,6 milliard d’euros en 2013, soit une
augmentation de 39,1 %, principalement due à des améliorations
opérationnelles continues, notamment un nombre de livraisonsd’avions plus important (626 livraisons en 2013, hors livraisons
ATR) contre 588 livraisons en 2012 avec une marge constatéepour 585 (hors livraisons ATR), une amélioration du prix des avions
livrés, net de l’inﬂation et une baisse des pertes liées à l’A380
ainsi que d’une baisse des dépenses liées aux provisions pourles pieds de nervures des voilures de l’A380. Voir « — 2.1.4.1
Revenus consolidés ». Cette augmentation de l’EBIT* a été enpartie atténuée par une hausse des frais de support dédiés auprogramme A350 XWB, avec une charge nette de 434 millions
d’euros sur le programme A350 XWB (Voir « — 2.1.1.3 Évolutions

76 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013et restructurations importantes des programmes en 2011, 2012et 2013 et leurs conséquences ﬁ nancières ») et des effets dechange négatifs.
L’EBIT* d’Airbus Military a progressé de 78,5 % passant de
93 millions d’euros en 2012 à 166 millions d’euros en 2013, résultant
principalement des hausses en termes de marge et de volume
des programmes arrivant à maturité technique, notamment pourles avions ravitailleurs.
L’EBIT* d’Eurocopter a progressé de 28,5 %, passant de309 millions d’euros en 2012 à 397 millions d’euros en 2013. L’EBIT*
2012 inclut une charge nette de 100 millions d’euros au titre desre-négociations de certains contrats publics.
L’EBIT* d’Astrium a progressé de 11,6 %, passant de 311 millions
d’euros en 2012 à 347 millions d’euros en 2013. L’amélioration del’EBIT* s’explique par les volumes et la productivité des activités
lanceurs, défense et satellites, ainsi que par l’améliorationde la marge liée au déploiement anticipé du programme detransformation AGILE. Ces éléments positifs ont compensé labaisse de l’activité services.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

L’EBIT* de Cassidian a progressé de 237,5 %, passant de
128 millions d’euros en 2012 à 432 millions d’euros en 2013. La
reprise de l’activité est conﬁrmée chez Cassidian, soutenue parle programme de transformation lancé en décembre 2012 etl’exécution continue du programme, notamment pour Euroﬁghter.
Les frais de recherche et développement ont principalement
augmenté du fait des récentes acquisitions. En 2012, l’EBIT* a été
marqué par des charges d’un montant de 198 millions d’euros liées
à la restructuration et à la réduction des risques du portefeuille.
L’EBIT* des Autres activités a diminué entre 2012 et 2013, passantde 2 millions d’euros à - 7 millions d’euros respectivement.
L’EBIT* du Siège social / Consolidation a diminué entre 2012 et2013, passant de 142 millions d’euros à - 218 millions d’euros
respectivement, en raison principalement de la provision pourrestructuration de 292 millions d’euros enregistrée au poste Siège
social / Consolidation.
2012 par rapport à 2011. L’EBIT* consolidé d’EADS est passéde 1,6 milliard d’euros en 2011 à 2,1 milliards d’euros en 2012, soit
une augmentation de 32,0 %, ce qui reﬂète la hausse de l’EBIT*
chez Airbus, Airbus Helicopters et Astrium. Cette augmentation
de l’EBIT* a été partiellement atténuée par une dégradation au
sein de Cassidian et des Autres activités en 2012.
L’EBIT* d’Airbus est passé de 0,6 milliard d’euros en 2011 à
1,3 milliard d’euros en 2012, soit une augmentation de 114,4 %,principalement due à une augmentation au sein d’Airbus
Commercial. L’EBIT* d’Airbus Commercial est passé de0,5 milliard d’euros en 2011 à 1,1 milliard d’euros en 2012, soit une
augmentation de 111,2 %, principalement due à des améliorations
opérationnelles, notamment un nombre de livraisons d’avions
plus important (588 livraisons en 2012 avec une marge constatéepour 585 livraisons contre 534 livraisons en 2011 avec une marge
constatée pour 536) et une amélioration du prix des avions livrés,
net de l’inﬂation. L’amélioration des taux de couverture a également
contribué à cette augmentation de l’EBIT*. Voir « — 2.1.4.1 Revenus
consolidés ». L’augmentation de l’EBIT* d’Airbus Commercial a
été atténuée en partie par (i) une charge de 251 millions d’euros
au titre des coûts estimés des garanties liés à la réparation despieds de nervures des voilures des A380 livrés, (ii) une charge de124 millions d’euros au titre du report de 3 mois de la mise enservice du programme A350 XWB (repoussé au second semestre2014), (iii) une charge de 76 millions d’euros liée à la clôture duprogramme Hawker Beechcraft et (iv) une charge de 71 millions
d’euros au titre d’ajustements de change, notamment ceux liés
à l’écart entre les avances reçues des clients libellées en dollar
américain et les coûts correspondants libellés en dollar américain
ainsi qu’à la réévaluation des provisions pour contrats déﬁcitaires.
L’EBIT* d’Airbus Military a augmenté passant de 49 millions
d’euros en 2011 à 93 millions d’euros en 2012, soit une hausse de89,8 %, sous un effet de mix favorable de livraisons et de la marge
opérationnelle de programmes arrivant à maturité technique.
L’EBIT* d’Eurocopter a augmenté de 19,3 %, passant de
259 millions d’euros en 2011 à 309 millions d’euros en 2012, uneaugmentation essentiellement due à un effet de mix favorable.
Cette augmentation de l’EBIT* a été en partie atténuée par une

hausse des frais de recherche et développement ainsi que parune charge d’un montant de 100 millions d’euros comptabilisée
aﬁn de reﬂéter l’état d’avancement des renégociations en coursde certains programmes publics d’hélicoptère.
L’EBIT* d’Astrium a augmenté de 16,9 %, passant de 267 millions
d’euros en 2011 à 312 millions d’euros en 2012, une augmentation
essentiellement due aux gains d’efﬁcacité et de productivité de laDivision à travers sa performance opérationnelle réalisée à la suitedu programme de transformation AGILE. Cette augmentation atoutefois été en partie atténuée par la hausse des frais de R&D
et les efforts de mondialisation, ainsi que certains coûts liés àl’intégration de Vizada.
L’EBIT* de Cassidian a diminué de 57,1 %, passant de 331 millions
d’euros en 2011 à 142 millions d’euros en 2012, une diminution
essentiellement due à la comptabilisation d’une provisiond’un montant de 98 millions d’euros pour couvrir les coûts derestructuration prévus dans le cadre de la transformation del’organisation ainsi qu’à une charge supplémentaire de 100 millions
d’euros au titre de charges de dépréciation, en particulier pour lessolutions et systèmes sécurisés. Cette baisse de l’EBIT* a toutefois
été en partie compensée par une réduction des frais de R&D.
L’EBIT* des Autres activités a diminué de 96,9 %, passant de
59 millions en 2011 à 2 millions en 2012, diminution principalementdue à l’inclusion des groupes ATR et SOGERMA au sein d’Airbus
Commercial à compter de 2012 (en 2011, inclus dans les Autres
activités). L’EBIT* 2011 comprenait une plus-value provenant d’une
cession réalisée par EADS North America.
Impact des cours de change sur l’EBIT*. Plus de 60 % desrevenus perçus par le Groupe sont libellés en dollar américain,
tandis qu’une part majeure de ses charges est encourue en euro et,dans une moindre mesure, en livre sterling. Étant donné la natureà long terme de ses cycles d’activité (attestés par son carnet decommandes, qui s’étale sur plusieurs années), le Groupe couvre
une part importante de son risque net de change aﬁn d’atténuer
l’impact des variations de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.7.1
Cours de change » et « Facteurs de risque — 1. Risques liés aux
marchés ﬁnanciers — Exposition aux devises étrangères ». Outrel’effet des activités de couverture sur l’EBIT* du Groupe, ce dernier
est également affecté par l’effet de la réévaluation de certainséléments d’actif et de passif au cours de clôture ainsi que parl’effet de la couverture naturelle.
En 2013, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
23,5 milliards de produits libellés en dollar américain sont arrivéesà échéance. En 2013, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollar américainétait de 1,37 EUR/USD, contre 1,36 EUR/USD en 2012. Cette
différence a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ 0,08 milliardd’euros entre 2012 et 2013, principalement imputable à Airbus.
En outre, les autres ajustements de change, y compris ceux liés
à l’écart entre les avances reçues des clients libellées en dollar
américain et les coûts correspondants libellés en dollar américain
ainsi que la réévaluation de provisions pour contrats déﬁcitaires,ont eu un effet négatif de 0,03 milliard d’euros sur l’EBIT* parrapport à 2012.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

En 2012, les couvertures de ﬂux de trésorerie couvrant environ
22,2 milliards de produits libellés en dollar américain sont arrivéesà échéance. En 2012, le taux de change moyen utilisé pour lacomptabilisation des revenus couverts libellés en dollar américainétait de 1,36 EUR/USD, contre 1,37 EUR/USD en 2011. Cette
différence a entraîné une baisse de l’EBIT* d’environ 0,2 milliardd’euros entre 2011 et 2012, dont la majorité était imputable àAirbus. En outre, les autres ajustements de change, y compris ceux
liés à l’écart entre les avances reçues des clients libellées en dollar
américain et les coûts correspondants libellés en dollar américain
ainsi que la réévaluation de provisions pour contrats déﬁcitaires,ont eu un effet négatif de 0,1 milliard d’euros sur l’EBIT* par rapport
à 2011. Voir « — 2.1.2.7 Conversion en devises étrangères ».

2.1.3.4 Nouvelle structure des Divisions
Comme mentionné au paragraphe « — 1.1.1 Vue d’ensemble », les activités aérospatiales et de défense d’Airbus Military, d’Astrium etde Cassidian ont été regroupées le 1er janvier 2014 au sein d’une nouvelle division, Airbus Defence and Space.
Le tableau ci-dessous détaille les mesures prises pour les activités d’Airbus Military, d’Astrium et de Cassidian une fois regroupées au
sein de la structure de la nouvelle Division depuis les deux dernières années.

Exercice clos au 31 décembre 2013

Exercice clos au 31 décembre 2012 (1)(en millions d’€)(Retraité)(Retraité et pro forma)

Commandes prises (nettes)

13 454

10 512

Commandes enregistrées

47 84549 219- 2,8 %

Chiffre d’affaires

14 42213 520+ 6,7 %

690

522

+ 32,2 %

4,8 %

3,9 %

EBIT*
en % du chiffre d’affaires

Variation+ 28,0 %(1) Les chiffres de 2012 sont constatés pro forma, conformément à la norme IAS 19 révisée.

2.1.4

Résultats d’exploitation

Le tableau ci-dessous résume les comptes de résultat consolidés du Groupe (IFRS) pour les trois derniers exercices.

(en millions d’euros, sauf bénéfice par action)

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Chiffre d’affaires

59 25656 48049 128Coût des ventes (1)(50 895)(48 582)(42 351)

Marge brute

8 361

7 898

6 777

Frais commerciaux et administratifs (1)(2 913)(2 869)(2 414)

Frais de recherche et développement(3 160)(3 142)(3 152)Autres produits

236

184

359

Autres charges

(263)

(229)

(221)

Part des résultats des sociétés mises en équivalence
et autres produits liés aux participations

346

247

192

Bénéfice avant frais de financement et impôt sur les bénéfices (1)

2 607

2 089

1 541

Produit net (Charge nette) d’intérêts

(329)

(285)

13

Autre résultat financier

(301)

(168)

(233)

(502)

(438)

(337)

1 475

1 198

984

1 465

1 197

980

Impôts sur les bénéfices payés (1)Bénéfice de l’exercice(1)

Résultat net imputable aux :Actionnaires de la société mère (Bénéfice net) (1)

10

1

4

Bénéfice par action (de base) (en €) (1)

1,85

1,46

1,21

Bénéfice par action (dilué) (en €) (1)

1,84

1,46

1,20

Intérêts minoritaires(1) Les données de 2011 et 2012 ont été ajustées du fait de la révision de la norme IAS 19.

Les commentaires comparatifs d’un exercice sur l’autre des résultats d’exploitation ci-dessous ont été établis sur la base des comptesde résultat consolidés du Groupe.

78 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.4.1 Revenus consolidés
Le tableau ci-dessous détaille la répartition par Division de l’EBIT* consolidé du Groupe, au titre des trois derniers exercices.

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 201142 01239 273 (1)33 103

Airbus Commercial

39 88937 624(1)

31 159Airbus Military

2 893

2 131

Eurocopter

6 297

6 264

5 415

Astrium

5 784

5 817

4 964

(en millions d’€)Airbus (2)CassidianTotal produits des Divisions
Autres activités
Siège / Consolidation

(3)

Total

2 504

5 976

5 740

5 803

60 06957 094 (1)49 285409

586 (1)

1 252(1 222)(1 200) (1)(1 409)59 25656 48049 128(1) Les données de 2012 ont été ajustées du fait de l’inclusion des groupes ATR et SOGERMA au sein d’Airbus Commercial (figurant antérieurement au poste « Autres activités »).
(2) Airbus présente deux segments : Airbus Commercial et Airbus Military. Les éliminations entre Airbus Commercial et Airbus Military sont traitées au niveau de la Division Airbus.
Voir « — 2.1.1 Vue d’ensemble ».
(3) Le poste Siège social / Consolidation comprend notamment des ajustements et des éliminations correspondants à des transactions intra-groupe.

En 2013, les revenus consolidés ont augmenté de 4,9 %, passant de 56,5 milliards d’euros en 2012 à 59,3 milliards d’euros en 2013.
Cette augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus.
En 2012, les revenus consolidés ont augmenté de 15,0 %, passant de 49,1 milliards d’euros en 2011 à 56,5 milliards d’euros en 2012.
Cette augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus, d’Eurocopter et d’Astrium.

AirbusEn 2013, les revenus consolidés d’Airbus ont augmenté de 7,0 %, passant de 39,3 milliards d’euros en 2012 à 42,0 milliards d’euros
en 2013. Cette augmentation est due à une hausse des revenus au sein d’Airbus Commercial et d’Airbus Military. En 2012, les revenus
consolidés d’Airbus ont augmenté de 16,6 %, passant de 33,1 milliards d’euros en 2011 à 38,6 milliards d’euros en 2012. Cette
augmentation est principalement due à une hausse des revenus d’Airbus Commercial, partiellement atténuée par une baisse desrevenus d’Airbus Military.

Airbus Commercial
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions civils, hors livraisons ATR, par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’appareils

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Monocouloir

493

455

Long-courrier

108

103

87

Gros-porteur

25

30

26

626

588 (1)534 (2)

Total

421

(1) Revenus comptabilisés pour 585 appareils (trois A330-200 livrés sous contrat de location simple).
(2) Revenus comptabilisés pour 536 appareils (deux A330-200 livrés sous contrat de location simple en 2010 ont été revendus en 2011).

En 2013, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont augmentéde 6,0 %, passant de 37,6 milliards d’euros en 2012 à 39,9 milliards
d’euros en 2013. Cette augmentation est principalement due à
une hausse des livraisons d’avions (626 livraisons en 2013 contre
588 en 2012 dont 585 comptabilisés), hors livraisons ATR pourles deux exercices.
En 2012, les revenus consolidés d’Airbus Commercial ont augmentéde 20,7 %, passant de 31,2 milliards d’euros en 2011 à 37,6 milliards
d’euros en 2012. Cette augmentation est principalement due à (i)davantage de livraisons d’avions (588 livraisons en 2012 avec une
marge constatée pour 585 livraisons contre 534 livraisons en 2011

avec une marge constatée pour 536), (ii) un effet positif d’environ
1,4 milliard d’euros lié à une amélioration des taux de couverture etde change moyens, (iii) une amélioration du prix des avions livrés,
net de l’inﬂation et (iv) l’inclusion des groupes ATR et SOGERMA en2012 (en 2011, inclus dans les Autres activités). Pour une analyse
de l’effet des variations des cours du change sur les résultats
d’exploitation du Groupe, voir « — 2.1.2.6 Comptabilisation dansles États ﬁnanciers des transactions en devises faisant l’objet
de couvertures », « 2.1.2.7 Conversion en devises étrangères »,« 2.1.7.1 Cours de change » et « Facteurs de risque — 1. Risquesliés aux marchés ﬁnanciers — Exposition aux devises étrangères ».

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 79

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Airbus Military
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’avions de transport militaire par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’appareils

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

A400M

2

-

-

CN235

5

8

7

C212

0

2

3

C295

14

10

10

P-3

3

4

3

A330 MRTT (Avion ravitailleur)

7

5

6

Total

31

29

29

En 2013, les revenus consolidés d’Airbus Military ont augmentéde 35,8 %, passant de 2,1 milliards d’euros en 2012 à 2,9 milliards
d’euros en 2013. Cette augmentation est principalement due à lamontée en puissance de l’A400M, en ce compris la livraison dedeux A400M à l’armée de l’air française, et à la hausse des volumes
d’avions ravitailleurs et d’appareils légers et moyens

En 2012, les revenus consolidés d’Airbus Military ont diminué de14,9 %, passant de 2,5 milliards d’euros en 2011 à 2,1 milliards
d’euros en 2012. Cette diminution est principalement due à unebaisse des revenus provenant des activités liées aux avions
ravitailleurs et à l’A400M.

Eurocopter
Le tableau ci-dessous détaille les livraisons d’hélicoptères par type de produit au titre des trois derniers exercices.

Nombre d’appareils

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Tigre

11

10

16

Léger

269

227

237

Moyen

136

168

189

Lourd

81

70

61

dont NH90

Total
En 2013, les revenus consolidés d’Eurocopter sont restés stables
à 6,3 milliards d’euros, avec une hausse générale des livraisonsd’hélicoptères passées de 475 en 2012 à 497 en 2013. Cettestabilité des revenus reﬂète un effet de mix des revenus moins
important.
En 2012, les revenus consolidés d’Eurocopter ont augmenté de15,7 %, passant de 5,4 milliards d’euros en 2011 à 6,3 milliards
d’euros en 2012, malgré une baisse générale des livraisonsd’hélicoptères : de 503 en 2011 à 475 en 2012. Cette augmentation
est principalement due à des activités support de réparation etde révision plus importantes, ainsi qu’à des revenus additionnels
de 0,2 milliard d’euros enregistrés en 2012, issus de la première
intégration de Vector Aerospace. Voir « — 2.1.2.1 Le périmètre deconsolidation et ses variations ». La croissance des revenus issus
des programmes NH90 et Super Puma ont également contribué
à cette augmentation.

Astrium
En 2013, les revenus consolidés d’Astrium s’élèvent à 5,8 milliards
d’euros, stables par rapport à 2012, reﬂ étant un bon niveaud’exécution du programme malgré une activité en baisse au niveau
des services.
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503

En 2012, les revenus consolidés d’Astrium ont augmenté de17,2 %, passant de 5,0 milliards d’euros en 2011 à 5,8 milliards
d’euros en 2012. Cette augmentation est principalement due à unesolide exécution des programmes et à la croissance des activitésde services, ainsi qu’à des revenus additionnels de 0,5 milliardd’euros enregistrés en 2012, issus de la première intégration de
Vizada. Voir « — 2.1.2.1 Le périmètre de consolidation et ses
variations ».

Cassidian
En 2013, les revenus consolidés de Cassidian ont augmenté de
4,1 %, passant de 5,7 milliards d’euros en 2012 à 6,0 milliards
d’euros en 2013, reﬂétant une exécution continue du programme,
notamment pour Euroﬁghter.
En 2012, les revenus consolidés de Cassidian ont diminué de
1,1 %, passant de 5,8 milliards d’euros en 2011 à 5,7 milliards
d’euros en 2012. D’un exercice à l’autre, le montant des revenus
de Cassidian est resté à peu près stable, tous segments
confondus.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Autres activités
En 2013, les revenus consolidés des Autres activités ont diminuéde 30,2 %, passant de 0,6 milliard d’euros en 2012 à 0,4 milliardd’euros en 2013. Cette baisse reﬂète principalement des livraisons
LUH (hélicoptères utilitaires légers) en nombre plus faible pour
EADS North America.
En 2012, les revenus consolidés des Autres activités ont diminuéde 53,2 %, passant de 1,3 milliard d’euros en 2011 à 0,6 milliardd’euros en 2012.

2.1.4.2 Coûts des ventes consolidés
En 2013, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de 4,8 %
malgré certaines réductions des coûts, passant de 48,6 milliards
d’euros en 2012 à 50,9 milliards d’euros en 2013. Cette
augmentation est principalement due aux volumes importantsde livraisons, aux coûts liés à la croissance de l’activité d’Airbus
ainsi qu’à une provision pour restructuration et des charges
encourues au titre de la restructuration, des programmes A380
et A350 XWB et des effets de change négatifs. Voir « — 2.1.1.3
Évolutions et restructuration importantes des programmes
en 2011, 2012 et 2013 et leurs conséquences ﬁnancières ». Lescoûts des ventes consolidés comprennent par ailleurs les dotations
aux amortissements des coûts de développement capitalisés,conformément à l’IAS 38, d’un montant de - 111 millions d’euros
en 2013, contre - 171 millions d’euros en 2012. Nonobstant cequi précède, la marge brute est restée stable à 14,1 % en 2013
contre 14,0 % en 2012.
En 2012, les coûts des ventes consolidés ont augmenté de14,7 %, passant de 42,4 milliards d’euros en 2011 à 48,6 milliards
d’euros en 2012. Cette augmentation est principalement due aux
volumes importants de livraisons, aux coûts liés à la croissance del’activité d’Airbus ainsi qu’à une charge liée aux contrats déﬁcitaires
encourue en 2012 pour les programmes A380 et A350 XWB. Lescoûts des ventes consolidés comprennent par ailleurs les dotations
aux amortissements des coûts de développement capitalisés,conformément à l’IAS 38, d’un montant de - 171 millions d’euros
en 2012, contre - 116 millions d’euros en 2011. Nonobstant cequi précède, la marge brute a augmenté, passant de 13,8 % en2011 à 14,0 % en 2012.

2.1.4.3 Frais commerciaux etadministratifs consolidés
En 2013, les frais commerciaux et administratifs consolidés sesont maintenus à 2,9 milliards d’euros.
En 2012, les frais commerciaux et administratifs consolidés
ont augmenté de 18,8 %, passant de 2,4 milliards d’euros en
2011 à 2,9 milliards d’euros en 2012. Cette augmentation est,pour une grande partie, due aux variations du périmètre deconsolidation liées à l’intégration des acquisitions réalisées en2011 (principalement Vizada, Vector Aerospace et Satair) ainsiqu’à des coûts de restructuration de Cassidian.

2.1.4.4 Frais de recherche etdéveloppement consolidés
En 2013, les frais de recherche et développement consolidés ont
légèrement augmenté de 0,6 %, passant de 3,1 milliards d’euros
en 2012 à 3,2 milliards d’euros en 2013, reﬂétant principalement
les activités de R&D au sein d’Airbus Commercial. Ces frais sontprincipalement liés au programme A350 XWB. Par ailleurs, unmontant de 354 millions d’euros correspondant aux frais dedéveloppement de l’A350 XWB a été capitalisé.
En 2012, les frais de recherche et de développement consolidés
sont passés de 3,2 milliards d’euros en 2011 à 3,1 milliards d’euros
en 2012, soit une légère baisse de 0,3 % principalement due à lacapitalisation des coûts de développement pour un montant de
0,5 milliard d’euros au titre de l’IAS 38. Voir « — 2.1.2.5 Coûts dedéveloppement capitalisés ». L’accent reste mis sur les principaux
programmes de développement du portefeuille, en particulier ausein d’Airbus (le programme de l’A350 XWB par exemple).

2.1.4.5 Autres produits et charges consolidés
Les autres produits et charges consolidés comprennent les plus
et moins-values sur les cessions d’immobilisations et les produits
de location de biens.
En 2013, le solde net du poste « autres produits et charges » était
de - 27 millions d’euros, contre - 45 millions d’euros en 2012.
Cette augmentation nette relève principalement de la cession desterrains et bâtiments à MBDA.
En 2012, le solde net du poste « autres produits et charges » était
de - 45 millions d’euros, contre 138 millions d’euros en 2011.
Cette diminution nette est principalement due au règlement desavances remboursables des gouvernements européens suite à
la ﬁnalisation par Airbus du programme A340 en 2011, ce qui agénéré un effet positif de 192 millions d’euros pour le poste autres
produits en 2011. Une charge pour perte de valeur sur les écarts
d’acquisition d’un montant de - 17 millions d’euros a par ailleursété comptabilisée en 2012.

2.1.4.6 Part consolidée des résultats
des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liésaux participations
La part consolidée des résultats des sociétés mises en équivalence
et des autres produits liés aux participations comprend
principalement les résultats des sociétés mises en équivalence
et les résultats imputables aux participations non consolidées.
En 2013, le Groupe a enregistré 346 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence etdes autres produits liés aux participations, contre 247 millions
d’euros en 2012. Cette augmentation de 99 millions d’euros résulteprincipalement du résultat de la participation du Groupe dansDassault Aviation. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 11 : Part des résultats des sociétésmises en équivalence et autres produits liés aux participations ».

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

En 2012, le Groupe a enregistré 247 millions d’euros de partconsolidée des résultats des sociétés mises en équivalence et desautres produits liés aux participations, contre 192 millions d’euros
en 2011. Cette hausse de 55 millions d’euros reﬂète principalementl’augmentation de la contribution de la participation du Groupedans Dassault Aviation.

En 2012, le poste « autre éléments du résultat ﬁnancier consolidé »s’est amélioré, passant à - 168 millions d’euros contre - 233 millions
d’euros en 2011. Cette variation positive résulte notamment del’amélioration de l’effet de la réévaluation des instruments ﬁnancierspar rapport à 2011.

2.1.4.9 Impôts sur les bénéﬁces consolidés
2.1.4.7 Produits et charges nets d’intérêts
consolidés
Le poste « Produits et Charges nets d’intérêts consolidés » reﬂète
le solde net des produits et des charges ﬁnanciers(ères) provenant
des actifs et passifs ﬁnanciers, y compris la charge d’intérêts
sur les avances remboursables versées par les gouvernements
européens pour le ﬁnancement des activités de R&D.

En 2013, le montant des impôts sur les bénéfices était de- 502 millions d’euros contre - 438 millions d’euros en 2012.
Cette augmentation est principalement due à l’accroissement dubénéﬁce imposable enregistré pour 2013 (1 977 millions d’euros)
par rapport à 2012 (1 636 millions d’euros). Le taux d’imposition
réel était de 25 % en 2013. Voir « — Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 13 : Impôts sur les bénéﬁces ».

En 2013, le Groupe a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 329 millions d’euros, contre 285 millions d’euros
en 2012. Cette détérioration du poste produits et charges nets
d’intérêts consolidés est principalement due à la baisse desproduits d’intérêts enregistrés dans les soldes de trésorerie duGroupe.

En 2012, le montant des impôts sur les bénéfices était de- 438 millions d’euros contre - 337 millions d’euros en 2011.
Cette augmentation est principalement due à l’accroissement dubénéﬁce imposable enregistré pour 2012 (1 636 millions d’euros)
par rapport à 2011 (1 321 millions d’euros). Le taux d’imposition
réel était de 27 % en 2012.

En 2012, le Groupe a enregistré des charges d’intérêts nettes
consolidées de - 285 millions d’euros, comparé à des produitsd’intérêts nets consolidés de 13 millions d’euros en 2011. Cettedétérioration du poste produits et charges nets d’intérêts
consolidés est principalement due à la baisse des produitsd’intérêts enregistrés dans les soldes de trésorerie du Groupe.
Par ailleurs, le résultat 2011 du poste « Produits et Charges nets
d’intérêts consolidés » comprend un effet positif de 120 millions
d’euros suite à la ﬁnalisation du programme A340 en 2011. Voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 27 : Autres Dettes ﬁnancières ».

2.1.4.8 Autres éléments du résultat ﬁnancier
consolidé
Ce poste comprend notamment l’effet issu de la réévaluation desinstruments ﬁnanciers, l’effet de la valorisation du taux de change
sur les éléments monétaires et l’actualisation des provisions. Voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 2 : Principales règles et méthodes comptables — Instruments
ﬁnanciers dérivés — Instruments dérivés incorporés ». Ce poste
comprend également la valorisation des primes versées pour les
options libellées en dollar américain utilisées pour les couverturesde change.
En 2013, le poste « autre éléments du résultat ﬁnancier consolidé »a décliné, passant à 301 millions d’euros contre 168 millions
d’euros en 2012. Cette variation négative de 133 millions d’euros
résulte principalement de la détérioration de l’effet des variationsde réévaluation des soldes de trésorerie libellés en livre sterling eten dollar américain sur les bilans des sociétés du Groupe libellésen euro.

82 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

2.1.4.10 Intérêts minoritaires consolidés
En 2013, le bénéﬁce consolidé de l’exercice imputable aux intérêts
minoritaires s’élève à 10 millions d’euros, contre 1 million d’euros
en 2012 et 4 millions d’euros en 2011.

2.1.4.11 Bénéﬁce (Perte) net(te) consolidé(e)de l’exercice imputable aux
actionnaires de la société mère
Du fait des facteurs ci-dessus, le Groupe a enregistré un bénéﬁce
net consolidé de 1 465 millions d’euros en 2013, contre un bénéﬁce
net consolidé de 1 197 millions d’euros en 2012 et de 980 millions
d’euros en 2011.

2.1.4.12 Bénéﬁce par action
Le bénéﬁce net de base est de 1,85 euro par action en 2013,
contre 1,46 euro par action en 2012. Le nombre d’actions émises
au 31 décembre 2013 est de 783 157 635. Le dénominateur utilisé
pour calculer le bénéﬁce par action est de 792 466 862 actions,ce qui reﬂète le nombre moyen pondéré d’actions en circulation
pendant l’exercice. En 2011, la Société a enregistré une perte nette
de base de 1,21 euro par action.
Le bénéﬁce dilué est de 1,84 euro par action en 2013, contre
1,46 euro par action en 2012. Le dénominateur utilisé pour calculer
le bénéﬁce dilué par action est de 794 127 812, ce qui reﬂète lamoyenne pondérée du nombre d’actions en circulation au cours
de l’exercice, ajustée pour tenir compte de la conversion de toutes
les actions ordinaires potentielles. En 2011, la Société a enregistré
un bénéﬁce dilué de 1,20 euro par action. Voir « — Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 23 : Total capitaux
propres » et « — Note 38 : Résultat par action ».

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.5

Variations du total des capitaux propres consolidés(participations minoritaires comprises)

Le tableau ci-dessous récapitule les variations du total des capitaux propres consolidés pour la période du 1er janvier 2013 au
31 décembre 2013.
(en millions d’€)Solde au 31 décembre 2012, (ajusté) (1)10 420Bénéfice de l’exercice

1 475

Réévaluation du passif au titre de régimes à prestations définies(48)

Écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés (AOCI)

1 408

dont ajustements de change(161)

Augmentation de capital

244

Diminution de capital(74)

Paiements fondés sur des actions (IFRS 2)

107

Distribution en numéraire aux actionnaires / dividendes versés aux actionnaires minoritaires(469)

Transactions portant sur des capitaux propres (IAS 27)(94)(Achats nets) / Cessions nettes d’actions propres(1 915)

Solde au 31 décembre 201311 054(1) Les informations comparatives sont ajustées rétrospectivement conformément à la norme révisée IAS 19 et en raison des ajustements d’allocation du prix d’acquisition
des acquisitions des exercices précédents.
Voir « — Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS) — Note 4 : Acquisitions et cessions ».

L’augmentation du montant total des capitaux propres consolidésen 2013 reﬂète principalement les bénéﬁces enregistrés dans lesAutres écarts de réévaluation à la juste valeur cumulés (« AOCI »)(1,4 milliard d’euros), ces bénéﬁ ces étant essentiellement dus
à la variation positive (nette d’impôt) de l’évaluation à la valeurde marché en ﬁ n d’exercice de la portion du portefeuille decouvertures du Groupe remplissant les conditions requises pourune comptabilité de couverture dans le cadre de la norme IAS 39(« Couvertures de flux de trésorerie ») ainsi qu’aux bénéﬁces
enregistrés pour l’exercice 2013. Cette augmentation du montant
total des capitaux propres consolidés a été partiellement atténuée,
notamment, par la variation des actions propres (- 1,9 milliardd’euros) et la distribution aux actionnaires / dividendes versés auxintérêts minoritaires (- 0,5 milliard d’euros).
On trouvera ci-dessous une analyse du calcul des AOCI et deleur impact sur le total des capitaux propres consolidés. Pour une
analyse des autres postes affectant le montant total des capitaux
propres consolidés, voir les « — États ﬁ nanciers consolidésd’EADS N.V. — Tableau des variations des capitaux propres
consolidés (IFRS) pour les exercices clos aux 31 décembre 2013,2012 et 2011 ».

2.1.5.1 Impact des couvertures de ﬂux
de trésorerie sur les AOCI
Au 31 décembre 2013, le montant notionnel du portefeuille decouvertures de ﬂux de trésorerie en cours du Groupe s’élevait à
75,9 milliards de dollars américains, sous forme de couvertures par
rapport à l’euro et à la livre sterling. L’évaluation en ﬁn d’exercice à
la valeur de marché de ce portefeuille, conformément à la norme
IAS 39, a entraîné une variation positive des AOCI avant impôtsde 2,3 milliards d’euros à compter du 31 décembre 2012, surla base d’un cours de clôture de 1,38 EUR/USD, contre une
variation négative des AOCI avant impôts de 1,9 milliard d’euros
au 31 décembre 2012 à compter du 31 décembre 2011, sur la based’un cours de clôture de 1,32 EUR/USD. Pour plus d’informations
sur l’évaluation des justes valeurs des instruments ﬁnanciers voirles « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 34: « Informations relatives aux instruments ﬁnanciers ».
Les valeurs de marché positives avant impôts des couvertures deﬂux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres actifs ﬁnanciers »,tandis que les valeurs de marché négatives avant impôts descouvertures de ﬂux de trésorerie sont inscrites au poste « Autres
dettes ﬁnancières ». Les variations d’une année sur l’autre de lavaleur de marché des couvertures efﬁcaces de ﬂux de trésoreriesont comptabilisées en AOCI. Ces variations des AOCI sont nettes
des effets correspondants des actifs d’impôts différés (pour lescouvertures de ﬂux de trésorerie dont l’évaluation en valeur demarché est négative) et des passifs d’impôts différés (pour lescouvertures de ﬂux de trésorerie dont l’évaluation en valeur demarché est positive). Le graphique ci-dessous présente lesmouvements des AOCI liés aux couvertures de ﬂux de trésorerie
pour les trois derniers exercices (en millions d’euros).

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

MOUVEMENTS DES AOCI LIÉS AUX COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE EN MILLIONS D’EUROS(SUR LA BASE DU COURS DE CHANGE DE FIN D’EXERCICE)- 2 547

Passif net OCI

- 600
1 662

776
184

Impôts différés nets

- 540

31 Décembre 2011 : 1,29 USD / comptant
31 Décembre 2012 : 1,32 USD / comptant- 1 771

Capitaux propres nets OCI

- 416
1 122

31 Décembre 2013 : 1,38 USD / comptant

En raison de la variation positive en 2013 de la valorisation à la juste valeur du portefeuille de couvertures de ﬂux de trésorerie, les AOCI
représentent un actif net de 1,7 milliard d’euros en 2013, contre un passif net de 0,6 milliard d’euros en 2012. L’effet ﬁscal correspondantde - 0,7 milliard d’euros représente un actif net d’impôts différés de 0,5 milliard d’euros au 31 décembre 2013 contre un actif net
d’impôts différés de 0,2 milliard d’euros au 31 décembre 2012.
Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34b : Valeurs nettes comptables et justes valeurs des instruments
ﬁnanciers.

2.1.5.2 Effet des réserves de conversion sur le poste autres écarts de réévaluation
à la juste valeur cumulés (« AOCI »)L’impact des variations des réserves de conversion de 161 millions d’euros sur les AOCI en 2013 reﬂète principalement l’effet desvariations du cours du dollar américain.

2.1.6

Liquidités et fonds propres

Le Groupe a pour objectif de maintenir à tout moment un niveau
de liquidités sufﬁsant pour répondre à ses besoins de liquiditésactuels et futurs et pour maintenir une note de crédit favorable. Il
s’efforce d’atteindre cet objectif par les moyens suivants :¬ mise en œuvre de mesures destinées à générer des liquidités ;¬ développement et maintien de son accès aux marchés descapitaux ; et¬ maîtrise de son risque lié au ﬁnancement des ventes.
Le Groupe déﬁnit sa situation nette de trésorerie consolidée commeétant la somme de (i) la trésorerie, les équivalents de trésorerie et(ii) les valeurs mobilières de placement d’une part, déduction faite(iii) des passifs ﬁnanciers (tels qu’enregistrés au bilan consolidé).
La situation nette de trésorerie au 31 décembre 2013 était de
9,1 milliards d’euros (12,3 milliards d’euros au 31 décembre 2012).
Cette situation de trésorerie est en outre étayée par une garantie
de crédit syndiqué de 3 milliards d’euros, non tirée au 31 décembre
2013, sans engagements ﬁnanciers, ainsi que par un programmed’obligations à moyen terme en euro et par un programme de billets
de trésorerie. Voir « — 2.1.6.3 Dettes ﬁnancières consolidées ».

84 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Les facteurs affectant la situation de trésorerie du Groupe, et parconséquent son risque de non-liquidité, sont présentés ci-après.
EADS N.V. bénéﬁcie de deux notations de crédit à long terme,la première, accordée par Moody’s Investors Service Inc.
(« Moody’s »), est A2 avec une perspective stable et la seconde,
par Standard and Poor’s Credit Market Services Europe Limited(« Standard & Poor’s »), est A avec une perspective stable.
EADS N.V. bénéﬁcie par ailleurs d’une notation de crédit à longterme (non sollicitée) A- avec une perspective stable émise par
Fitch Polska S.A. (« Fitch Ratings »). Les agences Standard andPoor’s et Fitch Ratings sont établies au sein de l’Union européenne
et, à compter de la date du présent Document d’Enregistrement,
sont enregistrées en tant qu’agences de notation conformément auRèglement CE n° 1060/2009 du Parlement européen et du Conseil
du 16 septembre 2009 sur les agences de notation de crédit(« Règlement 1060/2009 »). L’agence Moody’s n’est pas établie au
sein de l’Union européenne et n’est pas enregistrée conformément
au Règlement 1060/2009 mais Moody’s Investors Service Ltd.,son agence de notation de crédit afﬁliée est cependant enregistrée
conformément au Règlement 1060/2009 et a conﬁrmé la notation
donnée par Moody’s.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.6.1 Flux de trésorerie
D’une façon générale, le Groupe ﬁnance ses activités de fabrication et ses programmes de développement de produits, et notamment
le développement de nouveaux avions civils, grâce à une combinaison de ﬂux générés par les activités d’exploitation, par les avances
des clients, par des partenariats de partage du risque avec les sous-traitants et par les avances remboursables des gouvernements
européens. En outre, les activités militaires du Groupe bénéﬁcient de contrats de recherche et développement ﬁnancés par les États.
En cas de besoin, le Groupe peut lever des fonds sur les marchés ﬁnanciers.
Le tableau ci-dessous détaille les variations de la situation de trésorerie nette consolidée du Groupe pour chacun des exercices présentés.

Exercice clos au
31 décembre 2013

Exercice clos au
31 décembre 2012

Exercice clos au
31 décembre 2011

Situation de trésorerie nette consolidée au 1er janvier

12 29211 681

11 918Flux de trésorerie bruts liés à l’exploitation (1)

4 318

4 772

3 392

Variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation(2 164)

(76)

1 386

(en millions d’€)

(319)

(146)

135

Trésorerie affectée aux activités d’investissement (2)(2 988)(3 448)(3 820)

Dont dépenses d’investissement industrielles(2 949)(3 270)(2 197)

Dont financement des ventes

(16)

(201)

(1 535)Flux de trésorerie disponibles (3)

(834)

1 248

958

Flux de trésorerie disponibles avant financement des ventes

(515)

1 394

823

Distribution en numéraire aux actionnaires / minoritaires

(469)

(379)

(183)

Variations du capital et des intérêts minoritaires

171

144

(65)

(Achats nets) / Cessions nettes d’actions propres(1 915)

(5)

(1)

(223)

(856)

(489)

dont acquisitions

Apports aux actifs des régimes de retraite
Autres variations de la situation financière
Situation nette de trésorerie consolidée au 31 décembre

32

459

(457)

9 054

12 29211 681(1) Représente la trésorerie provenant de l’exploitation, à l’exclusion de (i) les variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation (fonds de roulement) et (ii) les apports
aux actifs des régimes de retraite (- 489 millions d’euros en 2011 ; - 856 millions d’euros en 2012 et - 223 millions d’euros en 2013).
(2) Ne reflète pas l’évolution des valeurs mobilières de placement (acquisitions nettes de - 378 millions d’euros en 2011 ; cessions nettes de 3 422 millions d’euros en 2012 et cessions
nettes de 1 272 millions d’euros en 2013), qui sont classés en liquidités et non en placements aux seules fins de cette présentation des liquidités nettes.
(3) Ne reflète pas l’évolution des valeurs mobilières de placement ou les apports aux actifs des régimes de retraite.

La situation nette de trésorerie au 31 décembre 2013 était
de 9,1 milliards d’euros, soit une diminution de 26,3 % depuis
le 31 décembre 2012. Cette baisse reflète principalement latrésorerie affectée aux activités d’investissement (- 3,0 millions
d’euros), l’accumulation des autres éléments d’actif et de passif
d’exploitation (- 2,2 milliards d’euros) et les variations des capitaux
propres (- 1,9 milliard d’euros), en partie compensés par le ﬂux detrésorerie brut provenant des activités d’exploitation (4,3 milliards
d’euros).

En 2013, le principal facteur ayant contribué à la variation négative
du fonds de roulement a été la variation des stocks (- 3,2 milliards
d’euros) laquelle reﬂète l’augmentation des stocks, notamment au
sein d’Airbus pour les programmes A380, A400M et A350 XWB
ainsi qu’au sein d’Eurocopter. Cette variation négative au cours
de l’exercice a été partiellement compensée par (i) la variation desdettes fournisseurs (0,6 milliard d’euros) et par (ii) les acomptes
provenant de clients (0,5 milliard d’euros), qui ont toutefois diminué
par rapport à 2012.

Flux de trésorerie bruts liés aux activitésd’exploitation

En 2012, le principal facteur ayant contribué à la variation négative
du fonds de roulement a été la variation des stocks (- 1,5 milliardd’euros), laquelle reﬂète l’augmentation des stocks, notamment au
sein d’Airbus, en raison de la montée en cadence progressive de la
production des avions monocouloir et long-courrier. Cette variation
négative au cours de l’exercice a été partiellement compenséepar (i) les acomptes provenant de clients (1,2 milliard d’euros), qui
ont diminué par rapport à 2011 en raison d’une baisse des ﬂux decommandes principalement au sein d’Airbus et (ii) les variations
des dettes fournisseurs (0,8 milliard d’euros).

Le ﬂux de trésorerie brut lié aux activités d’exploitation a diminué de
9,5 %, à 4,3 milliards d’euros en 2013, baisse principalement due àdes sorties plus importantes au titre de l’utilisation des provisions.

Variations des autres éléments d’actif
et de passif d’exploitation
Les variations des autres éléments d’actif et de passif d’exploitation
comprennent les créances clients, les stocks, les autres actifs et
les charges constatées d’avance diminués des dettes fournisseurs,
des autres dettes (dont les avances faites par les clients), desproduits constatés d’avance et du ﬁnancement des ventes. Cesvariations ont entraîné un effet négatif de - 2,2 milliards d’euros
sur la position de trésorerie nette en 2013, contre un effet négatifde 76 millions d’euros en 2012.

Avances remboursables des gouvernements européens. Au
31 décembre 2013, le montant total des avances remboursables
reçues des gouvernements européens, comptabilisées au bilan
aux postes « autres dettes non courantes » et « autres dettes
courantes » du fait de leur nature spéciﬁque, était de 6,4 milliards
d’euros, montant qui inclut les intérêts courus.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 85

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Les avances remboursables reçues des gouvernements européens (nettes de remboursements) telles que comptabilisées au bilan
ont augmenté en 2013, principalement du fait des avances remboursables reçues au titre du programme A350 XWB. Voir « — Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 27 : Autres Dettes ﬁnancières ».
Le détail du total des avances remboursables des gouvernements européens en cours, par produit / projet, est présenté ci-après :(en milliards d’€)

2013

2012

2011

Long-courrier

2,2

1,9

1,5

A380

3,6

3,7

3,8

Eurocopter

0,2

0,2

0,2

Autres

0,4

0,3

0,2

Total

6,4

6,1

5,7

Flux de trésorerie utilisés pour les activitésd’investissement
Les ﬂux de trésorerie utilisés pour les activités d’investissement
sont classés en trois éléments : (i) dépenses d’investissement
industriel, (ii) acquisitions et (iii) autres.
Dépenses d’investissement industriel. Les dépenses
d’investissement industriel (investissements dans desimmobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles)
ont totalisé - 2,9 milliards d’euros en 2013, contre - 3,3 milliards
d’euros en 2012 et 2,2 milliards d’euros en 2011. Les dépenses
d’investissement en 2013 se rapportent aux programmes chez
Airbus, pour un montant de - 2,2 milliards d’euros (dont la majorité
concerne l’A350 XWB) et à des projets supplémentaires dansles autres Divisions, pour un montant de 0,7 milliard d’euros,
principalement portés par des investissements chez Eurocopter
et Astrium. Les dépenses d’investissement comprennent lescoûts de développement liés aux produits qui ont été capitalisés
conformément à la norme IAS 38. Voir « — 2.1.2.5 Coûts dedéveloppement capitalisés ».
Pour la période de 2014 à 2015, il est prévu que les dépenses
d’investissement du Groupe seront principalement liées aux
activités d’Airbus – notamment au programme A350 XWB – etseront globalement réparties dans les marchés domestiques duGroupe en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni.
Acquisitions En 2013, le montant de - 16 millions d’euros reﬂète
principalement la trésorerie nette utilisée pour l’acquisitiond’Arkoon par le Groupe.
En 2012, le montant de - 0,2 milliard d’euros reﬂète la trésorerie
nette utilisée pour les acquisitions réalisées au cours de l’exercice,notamment celles réalisées par Cassidian (- 123 millions d’euros pour
Carl Zeiss Optronics GmbH, Rheinmetall Airborne Systems GmbHet Netasq) et les acquisitions d’actifs d’Eurocopter (- 43 millions
d’euros). Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 31 : État des ﬂux de trésorerie consolidés ».

Flux de trésorerie disponible
Le Groupe définit ses flux de trésorerie disponible commeétant la somme (i) des ﬂux de trésorerie provenant des activitésd’exploitation et (ii) des ﬂux de trésorerie utilisés pour les activités

86 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

d’investissement, déduction faite (iii) de l’évolution des valeurs
mobilières de placement et (iv) des apports aux actifs des régimes
de retraite. Du fait des facteurs ci-dessus, le ﬂux de trésoreriedisponible a totalisé 0,8 milliard d’euros en 2013, contre 1,2 milliardd’euros en 2012 et 1,0 milliard d’euros en 2011. Le ﬂux de trésoreriedisponible avant ﬁ nancement des ventes était de 0,5 milliardd’euros en 2013, contre 1,4 milliard d’euros en 2012 et 0,8 milliardd’euros en 2011.

Variations des actions propres
En 2013, les variations des actions propres se sont établies à- 1,9 milliard d’euros, utilisées pour le programme de rachat
d’environ 53 millions d’actions. Le rachat des actions a favorisé
la hausse d’un ﬂottant de plus de 70 %.

Apport aux actifs des régimes de retraite
Les sorties de trésorerie de - 0,2 milliard d’euros, de- 0,9 milliard d’euros et de - 0,5 milliard d’euros en 2013, 2012 et2011 respectivement, se rapportent principalement à la mise enœuvre d’un dispositif de ﬁducie contractuel (DFC) destiné à recueillir
les contributions et à ﬁnancer l’achat d’actifs pour des régimes deretraite conformément à la norme IAS 19, ainsi qu’aux actifs derégime de retraite au Royaume-Uni et aux fonds de pension en
Allemagne. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 25b : Provisions pour régimes de retraite ». En 2014,
le Groupe prévoit des apports supplémentaires comme actifs durégime aﬁn de réduire la provision pour régimes de retraite inscriteà son bilan.

Autres variations de la situation financière
En 2013, la variation positive de 32 millions d’euros reflète
notamment les effets de change sur les passifs ﬁnanciers et surla trésorerie. En 2012, les variations positives d’un montant de
459 millions d’euros résultent principalement de la réévaluation
des valeurs mobilières de placement et des passifs ﬁnanciers.
En 2011, la variation négative de - 457 millions d’euros résultede l’augmentation des passifs ﬁnanciers découlant des sociétés
nouvellement consolidées.

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.6.2 Trésorerie et équivalents
de trésorerie consolidés etvaleurs mobilières de placement
Les liquidités et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupesont placés essentiellement dans des instruments ﬁnanciers non
spéculatifs, dont la plupart présentent un degré élevé de liquidité,
par exemple des certiﬁcats de dépôt, des dépôts à un jour, desbillets de trésorerie ainsi que d’autres instruments et obligations dumarché monétaire. Voir « — 2.1.7.2 Taux d’intérêt » et « — Notes
annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) — Note 34a :Gestion des risques ﬁnanciers ».

Le Groupe dispose d’un système de gestion centralisée de latrésorerie transfrontalier entièrement automatisé (couvrant laFrance, l’Allemagne, l’Espagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni etles États-Unis). Ce système de gestion centralisée de la trésorerie
améliore la capacité du Groupe à évaluer, de manière ﬁable etinstantanément, la situation de trésorerie de chaque ﬁliale au sein
du Groupe et lui permet de répartir les liquidités de façon optimale
au sein du Groupe en fonction des besoins variables à court terme.
Le total de la trésorerie et des équivalents de trésorerie en 2013 inclut
une somme de 0,3 milliard d’euros résultant de la consolidation
proportionnelle à 37,5 % de MBDA, contre 0,4 milliard d’euros en
2012 et 0,7 milliard d’euros en 2011.

2.1.6.3 Dettes ﬁnancières consolidées
Le tableau ci-dessous fournit la composition des dettes ﬁnancières consolidées du Groupe, lesquelles incluent les dettes à court età long terme, au 31 décembre 2013 :31 décembre 2013(en millions d’€)Ne dépassant pas 1 an

De 1 à 5 ans

Plus de 5 ans

Obligations

Total

0

1 560

780

2 340

Dettes vis-à-vis des établissements financiers

955

463

754

2 172

Prêts

116

207

30

353

Contrats de location-financement

13

62

97

172

Autres

561

0

3

564

Total

1 645

2 292

1 664

5 601 (1)(1) Les dettes financières comprennent des dettes sans recours d’Airbus, à hauteur de 229 millions d’euros.

Le solde non remboursé des dettes ﬁ nancières a progressé,
passant de 4,8 milliards d’euros au 31 décembre 2012 à
5,6 milliards d’euros au 31 décembre 2013. Cette augmentation
relève principalement de l’émission obligataire d’un montant de
1 milliard de dollars américains en avril 2013.
Les dettes ﬁnancières comprennent les engagements liés à destransactions de ﬁnancement des ventes, s’élevant à 229 millions
d’euros au 31 décembre 2013, la majorité portant intérêt à destaux variables. Voir « — 2.1.6.4 Financement des ventes ».
Au 31 décembre 2013, les dettes vis-à-vis des établissements
ﬁnanciers comprenaient également 0,6 milliard d’euros de passifs
à court terme issus des activités de prêts de titre (2012 : 0 euro).
Le programme EMTN. Un programme d’obligations à moyenterme en euro (Euro Medium Term Note – « EMTN ») de 3 milliards
d’euros est en place au sein du Groupe, comprenant deux tranchesémises à compter du 31 décembre 2013 :¬ 0,5 milliard d’euros de notes émises en 2003 dont l’échéance
ﬁnale est en 2018, assorties d’un coupon de 5,5 % (taux d’intérêt
effectif de 5,6 %) qui, à la suite d’un swap sont passées à untaux variable Euribor-3M + 1,72 % ; et
¬ 1,0 milliard d’euros de notes émises en 2009 dont l’échéance
ﬁ nale est en 2016, assorties d’un coupon de 4,625 % (tauxd’intérêt effectif de 4,7 %) qui, à la suite d’un swap sont passéesà un taux variable Euribor-3M + 1,57 %.
Émission obligataire aux États-Unis. Le 17 avril 2013, le Groupea procédé à une émission inaugurale de 1 milliard de dollars
américains sur le marché institutionnel aux États-Unis en vertu

de la réglementation 144A/Reg S. L’obligation est assortie d’uncoupon ﬁxe de 2,70 % (taux d’intérêt effectif de 2,73 %) et arriveà échéance en avril 2023.
Programme de billets de trésorerie. Le Groupe est en mesured’émettre des billets de trésorerie renouvelés mensuellement,
dans le cadre d’un programme spéciﬁque. Ces billets de trésorerieporteraient intérêt à des taux ﬁxes ou variables, avec des échéancesindividuelles allant de 1 jour à 12 mois. Le programme est en place
depuis 2003 et comporte une limite maximum de volume autoriséde 3 milliards d’euros. Le 31 décembre 2013, aucun montant n’est
en souffrance dans le cadre de ce programme.
Prêt de la Banque européenne d’investissement. En 2004,
la Banque européenne d’investissement a accordé au Groupe
un prêt à long terme d’un montant de 421 millions de dollars
américains, arrivant à échéance en 2014, au taux d’intérêt de
5,11 % (taux d’intérêt effectif : 5,11 %). En 2011, le Groupe asigné une convention de crédit à long terme d’un montant de
721 millions de dollars américains arrivant à échéance en 2021
(avec un amortissement linéaire à compter du mois d’août 2015)
avec la Banque européenne d’investissement, portant intérêt à untaux variable Libor USD -3M + 0,85 %. Parallèlement, le Groupea converti le taux variable en taux ﬁxe de 3,2 % à la suite d’unswap. En 2013, le Groupe a signé une convention de crédit à longterme d’un montant de 406 millions de dollars américains arrivantà échéance en 2020 avec la Banque européenne d’investissement,
portant intérêt à un taux variable Libor USD -3M + 0,93 %.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 87

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitationPrêt de la Banque de Développement du Japon. En 2011, leGroupe a contracté un prêt arrivant à échéance en 2021 d’unmontant de 300 millions de dollars (crédit in fine) avec la Banquede Développement du Japon, aux termes de laquelle le Groupe atiré la totalité des fonds portant un taux variable Libor USD à 3M
+ 1,15 %. Le Groupe a parallèlement converti le taux variable entaux ﬁxe de 4,76 % à la suite d’un swap.
Pour plus d’informations, voir « — Notes annexes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 26 : Dettes ﬁnancières ».

2.1.6.4 Financement des ventes
Le Groupe favorise les ventes au comptant et encourage un
ﬁ nancement indépendant de la part des clients, aﬁ n d’éviterde conserver à sa charge des risques de crédit ou d’actif pourles produits livrés. Cependant, aﬁ n de soutenir les ventes deses produits, en premier lieu chez Airbus, Eurocopter et ATR, leGroupe peut accepter de participer au ﬁnancement des clients,
au cas par cas, soit directement, soit en accordant des garanties
à des tiers.
Le marché ﬁnancier demeure imprévisible, ce qui peut contraindrele Groupe à augmenter ses dépenses supplémentaires à l’occasion
du ﬁnancement des ventes d’avions civils, essentiellement au

moyen de contrats de location-ﬁ nancement et de prêts. Il a
cependant l’intention de maintenir ces dépenses au niveau leplus raisonnable possible.
Des équipes dédiées et expérimentées structurent ces opérations
de ﬁnancement et suivent de près le risque total de ﬁnancement etde valeur d’actif du Groupe ainsi que son évolution en termes dequalité, de volume et d’intensité de besoins en liquidités. Le Groupe
vise à structurer tous les ﬁnancements qu’il assure à ses clients
suivant des conditions contractuelles conformes aux normes dumarché, aﬁn de faciliter toute vente ou réduction ultérieures dece risque.
Pour déterminer le montant et les conditions d’une transaction deﬁnancement, Airbus et ATR prennent en compte la notation decrédit de la compagnie aérienne, ainsi que les facteurs de risquespéciﬁques à l’environnement d’exploitation prévu de l’avion et à sa
valeur future prévisible. Les rendements du marché et les pratiquesbancaires courantes servent également à ﬁxer des références pourles conditions de ﬁnancement proposées aux clients.
4,1 % des 5,6 milliards d’euros du total des dettes ﬁnancières
consolidées au 31 décembre 2013 correspondent au ﬁnancement
des actifs liés au ﬁnancement des ventes du Groupe, qui ont deséchéanciers de paiement prévisibles à long terme.

Le tableau ci-dessous présente la répartition du total des dettes liées au ﬁnancement des ventes en cours.
(en millions d’€)Dettes vis-à-vis des établissements financiersPrêts

Total dettes liées au financement des ventes

La totalité des 229 millions d’euros de dettes ﬁnancières liées au
ﬁnancement des ventes au 31 décembre 2013 se présente sousla forme de dettes sans recours, pour lesquelles les obligations deremboursement du Groupe se limitent aux sommes reçues de ses
contreparties dans le cadre des transactions. Une part importantedes actifs ﬁnanciers, représentant les engagements de clients nonannulables, fait état d’échéances qui correspondent étroitement
à celles des dettes ﬁnancières correspondantes. Voir « — Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 26 : Dettes
ﬁnancières ». Voir également « — 2.1.2.8 Comptabilisation dansles États ﬁnanciers des transactions de ﬁnancement des ventes ».
En outre, en 1999, Airbus a reçu une note de réinvestissement
de la Deutsche Bank AG d’un montant de 800 millions de dollars
américains, à un taux d’intérêt ﬁxe de 9,88 % ; l’en-cours de ladette s’élève à 157 millions d’euros au 31 décembre 2013 (2012 :195 millions d’euros ; 2011 : 224 millions d’euros).
Les opérations de ﬁ nancement des ventes sont, d’une façon
générale, garanties par une sûreté prise sur l’avion financé.
En outre, Airbus, Eurocopter et ATR bénéﬁcient de clauses desauvegarde et de la constitution de sécurités adaptées en fonction
du risque perçu et du contexte juridique de chaque opération.

88 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

2013

2012

2011

190

313

421

39

32

111

229

345

532

Le Groupe classe le risque découlant de ses activités deﬁ nancement des ventes en deux catégories : (i) le risque deﬁnancement des ventes, où la solvabilité du client (sa capacité
à s’acquitter de ses obligations dans le cadre d’un accord deﬁnancement) constitue le risque ; et (ii) le risque de valeur d’actif,
où le risque porte sur la baisse de la valeur future de l’avion ﬁnancé.
Voir également « — Facteurs de risque — 1. Risques liés aux
marchés ﬁnanciers — Accords de ﬁnancement des ventes ».

Risque de financement des ventes
Risque brut. Le risque brut de ﬁnancement des ventes est calculé
en additionnant (i) la valeur comptable nette des avions souscontrat de location simple ; (ii) le montant principal à rembourser
des contrats de location-ﬁnancement ou des prêts ; et (iii) la valeur
présente nette des montants maximum d’engagements dans lecadre de garanties ﬁnancières.
Le risque brut de ﬁ nancement des ventes dans le cadre decontrats de location simple, de contrats de location-ﬁnancement
et de prêts diffère de la valeur des actifs correspondants aubilan du Groupe et de ses engagements éventuels hors bilan
correspondants pour les raisons suivantes : (i) les actifs
sont enregistrés conformément aux normes IFRS, mais sont

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitationsusceptibles de se rapporter à des transactions pour lesquelles
le recours à Airbus, à Eurocopter ou à ATR est limité ; (ii) lavaleur des actifs est dépréciée ou amortie au bilan consolidé ;(iii) le risque brut hors bilan est calculé comme étant la valeur
présente nette des paiements futurs, alors que les États
ﬁ nanciers présentent le total des versements futurs en termes
nominaux ; et (iv) le risque lié à certaines garanties de valeurd’actif enregistrées en contrats de location simple dans les États
ﬁ nanciers est classé en risque de valeur d’actif et non en risquede ﬁ nancement des ventes.
Le risque brut de financement des ventes d’Airbus était de
1,6 milliard de dollars américains (1,2 milliard d’euros) au
31 décembre 2013. Le graphique ci-dessous illustre l’évolution
de ce risque en 2013 (en millions de dollars américains).

ÉVOLUTION DU RISQUE BRUT D’AIRBUS EN 2013 EN DOLLAR US

1 503

31 décembre 2012
Acquisitions

Cessions

971

- 703

Dépréciations- 125

31 décembre 2013

Le risque de ﬁnancement des ventes d’Airbus au 31 décembre 2013
est réparti sur 95 avions, exploités en continu par 29 compagnies
aériennes environ. En outre, le niveau de risque est susceptibled’inclure d’autres actifs liés aux avions, par exemple les pièces
détachées. Plus de 90 % du risque brut de ﬁnancement des ventesd’Airbus est réparti sur 17 compagnies aériennes dans 14 pays
différents (à l’exclusion des engagements de ﬁnancement).
Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’ATR est de 0,1 milliard
de dollars américains (74 milliards d’euros) au 31 décembre 2013.
Ce risque est réparti sur 105 avions. Le Groupe ne consolide
proportionnellement que 50 % d’ATR et partage ce risque avec
son partenaire, à savoir Alenia.

1 646

Risque net. Le risque net correspond à la différence entre lerisque brut et la valeur estimée du nantissement. La valeur dunantissement est évaluée à l’aide d’un modèle dynamique fondé
sur la valeur présente nette des locations futures prévues del’appareil sur le marché de la location et sur le coût potentiel dudéfaut de paiement. Ce modèle d’évaluation donne des résultats
typiquement plus bas que les estimations de la valeur résiduelle
effectuées par des sources indépendantes aﬁn de prendre encompte ce que la Direction estime être son évaluation prudente desconditions de marché, ainsi que les coûts de reprise des appareilset de remise en état. Voir « — 2.1.2.8 Comptabilisation dans les
États ﬁnanciers des transactions de ﬁnancement des ventes ».

Le risque brut de ﬁnancement des ventes d’Eurocopter est de
84 millions d’euros au 31 décembre 2013. Ce risque est réparti
sur 58 hélicoptères.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 89

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Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Le tableau ci-dessous détaille le passage du risque brut au risque net de ﬁnancement (lequel n’inclut pas les garanties de valeur d’actif)
aux 31 décembre 2013, 2012 et 2011. Il prend en compte 100 % du risque de ﬁnancement des ventes d’Airbus et d’Eurocopter et 50 %du risque d’ATR, ce qui correspond à la participation du Groupe dans ATR.
Airbus(en millions d’€)

Note

(1)

ATR 50 %Eurocopter

Total Groupe

31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

Contrats delocation simple

15

591

693

497

-

-

-

-

-

-

591

693

497

Contratsde locationfinancement
et prêts

17

679

783

1 062

40

19

13

70

70

46

789

872

1 121

44

-

-

2

10

29

-

2

-

46

12

29

Financement desventes au bilan

1 314

1 476

1 559

42

29

42

70

72

46

1 426

1 577

1 647

Financement desventes hors bilan

134

318

357

39

45

56

14

12

40

187

375

453

Transactions sansrecours au bilan

(212)

(461)

(721)

-

-

-

-

-

-

(212)

(461)

(721)

Ajustements
hors bilan

(43)

(194)

(90)

-

-

-

-

-

-

(43)

(194)

(90)

AutresRisque brutde financement
des ventes

33

1 193

1 139

1 105

81

74

98

84

84

86

1 358

1 297

1 289

Valeurs desnantissements

33

(851)

(741)

(627)

(75)

(61)

(86)

(41)

(48)

(53)

(967)

(850)

(766)

342

398

478

6

13

12

43

36

33

391

447

523

Risque net
Dépréciations
d’actifs etprovisions pour :Contrats delocation simple

33

(169)

(223)

(127)

-

-

-

-

-

-

(169)

(223)

(127)

Contratsde locationfinancement
et prêts

33

(124)

(132)

(172)

-

-

-

-

-

-

(124)

(132)

(172)

Engagements
au bilan

33

(4)

-

-

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(53)

(49)

(45)

Engagements
hors bilan

33

(45)

(43)

(179)

-

-

-

-

-

-

(45)

(43)

(179)

Dépréciations
d’actifs etprovisions

(342)

(398)

(478)

(6)

(13)

(12)

(43)

(36)

(33)

(391)

(447)

(523)

Risque résiduel

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

(1) Les chiffres indiqués renvoient au numéro des Notes annexes aux États financiers consolidés (IFRS).

La valeur brute des contrats de location simple consolidés
figurant dans le tableau ci-dessus (591 millions d’euros en
2013, 693 millions d’euros en 2012 et 497 millions d’euros en2011) est comptabilisée en « Immobilisations corporelles » à lavaleur comptable nette des contrats de location simple avant
dépréciation. Les dépréciations d’actifs cumulées correspondantes(- 169 millions d’euros en 2013, 223 millions d’euros en 2012et - 127 millions d’euros en 2011) sont imputées à cette valeur
comptable nette. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 15 : Immobilisations corporelles » et
« — Note 33 : Engagements hors bilan ».
Le tableau ci-dessus indique également la valeur brute des contrats
de location-ﬁnancement consolidés et des prêts (789 millions
d’euros en 2013, 872 millions d’euros en 2012 et 1 121 millions

90 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

d’euros en 2011). Les contrats de location-ﬁnancement consolidés(384 millions d’euros en 2013, 448 millions d’euros en 2012 et
618 millions d’euros en 2011) sont comptabilisés en actifs
ﬁnanciers non courants, enregistrés à leur valeur comptable avant
dépréciation. Les prêts (405 millions d’euros en 2013, 424 millions
d’euros en 2012 et 503 millions d’euros en 2011) sont également
comptabilisés en actifs ﬁ nanciers non courants, enregistrés àleur montant brut non remboursé. Les dépréciations globales
cumulées correspondantes (- 124 millions d’euros en 2013,- 132 millions d’euros en 2012 et - 172 millions d’euros en 2011)
sont imputées aux valeurs comptables. Voir « — Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 17 : Participations
mises en équivalence, autres investissements et actifs ﬁnanciers
non courants ».

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

Le risque de ﬁnancement des ventes hors bilan chez Airbus, ATR(comptabilisé à 50 % pour ce dernier par le Groupe) et Eurocopter
est de 187 millions d’euros en 2013, 375 millions d’euros en 2012et 453 millions d’euros en 2011. Ces montants reﬂètent la valeur
nominale totale des versements futurs dans le cadre de structures
lease in / lease out. La valeur présente nette correspondante desversements futurs (actualisée et nette de facteurs d’atténuation) est
comprise dans le risque brut de ﬁnancement total pour un montant
de 144 millions d’euros en 2013, 181 millions d’euros en 2012 et
363 millions d’euros en 2011. Une provision de 45 millions d’euros
ﬁgure au bilan du Groupe au 31 décembre 2013 pour couvrir lemontant intégral du risque net correspondant. Voir « — Notes
annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) — Note 33 :Engagements hors bilan ».

Risque de valeur d’actif
Une part importante du risque de valeur d’actif du Groupe découledes garanties de valeur d’actif en cours, principalement chez
Airbus. Le Groupe estime que les risques ﬁnanciers associés à
ces garanties sont sous contrôle. Trois facteurs contribuent à cetteestimation : (i) la garantie ne couvre qu’une tranche de la valeur
future estimée de l’avion, et son niveau est considéré comme
prudent par rapport à la valeur future estimée de chaque appareil ;(ii) le risque lié à la garantie de valeur d’actif est diversiﬁé sur un
grand nombre d’appareils et de clients ; et (iii) les dates d’exercice
des garanties de valeur d’actif en cours s’étalent jusqu’en 2025,
de sorte que le niveau de risque lié à leurs échéances demeurebas pour tout exercice donné. En outre, ces garanties de valeurd’actif doivent en général être exercées à l’intérieur d’une fenêtre detemps déﬁnie à l’avance et comporter des conditions expresses qui
doivent être remplies pour qu’elles soient exerçables. Des mesuresvisant à réduire l’impact des garanties de valeur d’actif arrivant àéchéance ces prochaines années, notamment concernant les
A340, sont actuellement prises par Airbus.
Risque brut. Le risque brut de valeur d’actif est déﬁni commela somme des montants maximum des tranches garanties (paropposition à la somme des montants maximum des valeurs d’actifs
garanties) dans le cadre des garanties de valeur d’actif en cours.
Au 31 décembre 2013, le risque brut de valeur d’actifs est de
1,5 milliard de dollars américains (1,1 milliard d’euros). La parthors bilan du risque brut de valeur d’actifs, correspondant à desgaranties de valeur d’actif dont les valeurs nettes actualisées sontinférieures à 10 % du prix de vente de l’avion correspondant, estde 871 millions d’euros, montant qui exclut 205 millions d’euros
d’actifs pour lesquels le risque est considéré comme modéré.
Dans bien des cas, le risque est limité à une portion spéciﬁquede la valeur résiduelle de l’avion. Le risque brut de valeur d’actifs
résiduel est enregistré au bilan.
Risque net. La valeur présente du risque lié aux garanties devaleur d’actifs données, lorsqu’un exercice est considéré commeprobable, est intégralement provisionnée et comprise dans lemontant total des provisions pour risques sur valeurs d’actifs,
dont le montant est de 589 millions d’euros au 31 décembre 2013.
Cette provision couvre la différence estimée éventuelle entre lavaleur estimée de l’avion à la date à laquelle la garantie peut êtreexercée et la valeur garantie sur la base de l’opération en prenant
en considération les contre-garanties. Voir « — Notes annexes aux
États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 25c : Autres provisions ».

Engagements de garantie
Si des engagements visant à fournir des ﬁnancements par rapport
aux commandes d’Airbus, d’Eurocopter et d’ATR sont également
conclus, ces engagements ne sont pas considérés comme faisantpartie du risque brut tant que le ﬁnancement n’a pas été mis enplace, ce qui n’a éventuellement lieu qu’au moment de la livraison
de l’avion. Ceci est dû au fait que (i) l’expérience passée suggère
qu’il est peu probable que toutes ces promesses de ﬁnancement
soient effectivement mises en œuvre (bien qu’il soit possible que lesclients qui n’en bénéﬁcient pas puissent néanmoins demander une
assistance en matière de ﬁnancement avant la livraison d’un avion),(ii) tant que l’avion n’a pas été livré, Airbus ou ATR conservent lapropriété de l’actif et n’encourent pas de risque anormal à ce titre(mis à part le risque correspondant aux travaux en cours) et (iii)
des tiers sont toujours susceptibles de participer au ﬁnancement.
Commandes et engagements de garantie d’Airbus. Au cours
des trois dernières années (2013, 2012 et 2011), le nombre moyen
de nouvelles commandes d’avions pour lesquelles un engagement
de crédit a été accordé représente 12 % du nombre moyen decommandes enregistrées sur une même période, soit 146 avions
concernés par an sur un total annuel de 1 252 commandes en
moyenne. Ces engagements de ﬁnancement pourront ou non se
concrétiser à la date de livraison contractuelle de l’appareil. En
outre, le niveau de l’aide au ﬁnancement varie, tout comme lesconditions proposées aux clients.
Livraisons et aides au ﬁ nancement mises en œuvre à lalivraison par Airbus. Au cours des trois dernières années(2013, 2012 et 2011), le nombre d’avions livrés pour lesquels une
aide au ﬁnancement a été fournie par Airbus a atteint 1 % dunombre moyen de livraisons sur une même période, soit huitavions ﬁnancés par an sur un nombre moyen de 583 livraisonspar an. Cette aide au ﬁnancement peut prendre la forme de prêts
classiques ou subordonnés ou de garanties. À titre de rappel,l’aide en question a pu avoir pour origine les engagements deﬁ nancement accordés par le Groupe lors de la signature descontrats d’achat (voir ci-dessus), ou bien avoir été le résultat d’unedemande de ﬁnancement faite par le client avant la livraison del’appareil.
Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) —Note 33 : Engagements hors bilan » pour une analyse détaillée
des politiques de ﬁ nancement des ventes et des procédures
comptables du Groupe.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.1 Analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation

2.1.7

Activités de couverture

2.1.7.1 Cours de change
Plus de 60 % des revenus du Groupe sont libellés en dollar
américain. Or, environ la moitié du risque de change est« naturellement couverte » par des dépenses elles aussi libellées
en dollar américain. Les dépenses restantes sont encourues
principalement en euro, et dans une moindre mesure en livre
sterling. En conséquence, dans la mesure où le Groupe n’utilise
pas d’instruments ﬁnanciers pour couvrir son risque de change
net futur entre le moment où un client passe commande et la datede la livraison, ses résultats seront affectés par les variations ducours de change du dollar par rapport à ces devises, et dans une
moindre mesure par les variations du cours de change de la livre
sterling par rapport à l’euro. L’intention du Groupe étant de générer
des résultats uniquement au travers de ses activités d’exploitation
et non en spéculant sur des mouvements des taux de change, leGroupe utilise des stratégies de couverture pour atténuer l’impact
des variations des taux de change sur son EBIT*. Voir « — 2.1.3.3
Niveau de l’EBIT* par Division — Impact des cours de change surl’EBIT* ». Voir également « — Facteurs de risque — 1. Risquesdes marchés ﬁnanciers — Exposition aux devises étrangères ».
Le Groupe ayant recours aux instruments ﬁnanciers pour couvrir
son risque de change net, la portion de ses revenus libellés endollar américain non couverte par des instruments ﬁnanciers est
exposée à des risques du fait des variations des cours de change.
Un certain pourcentage de cette part non couverte des revenus(liée aux acomptes versés par les clients avant la livraison) est
converti en euro au cours en vigueur au moment où les acomptes
sont reçus par le Groupe. Le reste des revenus libellés en dollar
américain et non couverts (correspondant à une partie desversements effectués à la livraison) est sujet à la variation descours. Voir « — 2.1.2.7 Conversion en devises étrangères ».
Risque sur les ventes d’avions. Pour les produits tels que lesavions, le Groupe couvre de manière générale les ventes prévues
en dollar américain. Les éléments couverts sont déﬁnis commeles entrées de trésorerie fermes futures prévues au titre d’unmois donné sur la base des règlements ﬁnaux à la livraison desappareils. Le Groupe désigne la plupart du temps une part du total
mensuel des ﬂux de trésorerie comme la position couverte pourcouvrir le risque de change qu’il prévoit. Donc, aussi longtemps
que les encaissements bruts réels en devises étrangères (parmois) dépassent la portion désignée comme couverte, le retard
ou l’annulation des transactions de vente et des encaissements
correspondants n’ont pas d’effet comptable sur l’opération decouverture. De la même manière, mais dans une moindre mesure,le Groupe couvre son risque de change prévu lié aux sorties
de trésorerie en dollar américain pour l’activité aéronautiquecommerciale sur la base d’une première sortie de fonds. Le
montant prévu des ﬂux à couvrir peut atteindre jusqu’à 100 %de l’équivalent du risque net initial en dollar américain. Le ratio decouverture est ajusté pour prendre en compte les mouvements
macro-économiques affectant les cours au comptant (spot) et
les taux d’intérêts ainsi que la robustesse du cycle commercial.

92 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Risque sur l’activité non aéronautique. En ce qui concerne
ses activités non aéronautiques, le Groupe couvre les entréeset les sorties en devises générées par les ventes fermes ou lescontrats de vente et d’achat. Pour les activités non aéronautiques,les couvertures sont généralement contractées pour des volumes
inférieurs mais suivent un schéma de flux similaire ou sontdésignées en fonction des échéances de paiements convenues.
Risque sur les opérations de trésorerie. Dans le cadre de ses
opérations de trésorerie, le Groupe conclut des swaps de change(d’un montant notionnel de 1,8 milliard d’euros au 31 décembre2013) pour ajuster les variations à court terme des soldes detrésorerie dans des devises autres que l’euro au niveau des entitéscommerciales. Les variations d’un exercice à l’autre de la juste
valeur de marché de ces swaps sont enregistrées au compte derésultat consolidé au poste « Autres éléments du résultat ﬁnancier »s’ils ne sont pas désignés comme instruments de couverture.
Ces variations sont susceptibles d’avoir un effet important sur lerésultat net du Groupe.
Instruments financiers dérivés incorporés. Le Groupe aégalement recours à des instruments ﬁnanciers dérivés de changequi sont incorporés à certains contrats d’achat et de location
libellés dans une devise autre que la monnaie fonctionnelle desparties au contrat ; cela concerne principalement le dollar et la livre
sterling. Les gains ou les pertes se rapportant à ces instruments
ﬁ nanciers dérivés de change incorporés sont enregistrés auposte « Autres éléments du résultat ﬁnancier » s’ils ne sont pas
désignés comme instruments de couverture. Ces variations
sont susceptibles d’avoir un effet important sur le résultat net duGroupe. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 2 : Principales règles et méthodes comptables —Instruments ﬁnanciers dérivés — Instruments dérivés incorporés ».
En outre, le Groupe couvre le risque de change découlant detransactions ﬁnancières dans des devises autres que l’euro, parexemple les transactions de ﬁnancement ou les valeurs mobilières.
Portefeuille de couverture. Le Groupe gère un portefeuillede couverture à long terme, avec des échéances à plusieurs
années, couvrant son risque net sur les ventes en dollar américain,
principalement lié aux activités d’Airbus Commercial (et dans une
moindre mesure, d’ATR, d’Eurocopter, d’Astrium et de Cassidian).
Le risque net est déﬁni comme le risque total de change (produits
libellés en dollar américain), net de la partie qui est « naturellement
couverte » par des dépenses libellées en dollar américain. Ce
portefeuille de couverture englobe en grande partie les opérations
hautement probables du Groupe. À des fins d’information
ﬁnancière, les opérations de change remplissent les conditions
nécessaires pour être considérées comme un élément couvert
si elles sont inscrites au carnet de commandes audité en interne
ou s’il est tout à fait probable qu’elles se réalisent au regard, parexemple, de documents contractuels ou de prévisions.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.2 États ﬁ nanciers

Le tableau ci-dessous détaille le montant notionnel des couvertures de change en place au 31 décembre 2013, ainsi que les cours
moyens du dollar américain applicables à l’EBIT* correspondant.

2014

2015

2016

2017+

Total

24,2

20,8

17,1

13,8

75,9

EUR-USD (1)

1,35

1,35

1,32

1,32

GBP / USD

1,57

1,58

1,56

1,57

Total couvertures (en milliards d’USD)
Cours à terme (en USD)

(1) Collars à leurs taux les moins favorables compris.

Pour plus de détails concernant les montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés de change du Groupe, voir « — Notes
annexes aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 34d : Montants notionnels des instruments ﬁnanciers dérivés ».

2.1.7.2 Taux d’intérêt
Le Groupe utilise une approche de gestion de type actif-passif
dans le but de limiter son risque de taux d’intérêt. Le Groupes’efforce d’assortir le proﬁl de risque de ses actifs à une structurede passif correspondante. Le risque net de taux d’intérêt restant
est géré au moyen d’instruments ﬁnanciers dérivés de plusieurs
types aﬁn de minimiser les risques et les impacts ﬁnanciers.
Les instruments de couverture affectés spécifiquement aux
instruments de dettes (par exemple les obligations émises dansle cadre du programme EMTN) ont au maximum les mêmes
montants nominaux ainsi que les mêmes dates d’échéance quel’élément couvert.
La trésorerie et le portefeuille de valeurs mobilières du Groupe sontplacés dans des instruments ﬁnanciers, tels que des dépôts à unjour, des certiﬁcats de dépôt, des billets de trésorerie, d’autres
instruments du marché monétaire et des obligations à moyenet à court terme. La majorité des couvertures de taux d’intérêt
associées remplit les conditions requises pour une comptabilisationde couverture soit à titre de couvertures de juste valeur, soit à titre
de couvertures de ﬂux de trésorerie. Pour ce portefeuille, le Grouperéunit régulièrement une commission de gestion de patrimoine
visant à limiter le risque de taux d’intérêt à la juste valeur grâce à
une approche des risques d’analyse de la valeur.
Pour plus de détails concernant les montants notionnels desinstruments ﬁnanciers dérivés de taux d’intérêt du Groupe, voir
« — Notes annexes aux États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) —Note 34d : Montants notionnels des instruments financiersdérivés ». Pour plus de renseignements au sujet des risques demarché et de la manière dont le Groupe s’efforce de gérer ces
risques, voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 34a : Gestion des risques ﬁnanciers ».

2.1.7.3 Risques sur les marchandises
Le Groupe est exposé à des risques liés aux ﬂuctuations des prixdes marchandises utilisées dans la chaîne d’approvisionnement. Le
Groupe gère ces risques dans le processus d’approvisionnement
et, dans une certaine mesure, utilise des instruments ﬁnanciersdérivés aﬁ n de réduire les risques liés aux achats de matière
première.

2.2 États ﬁnanciers
Les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’EADS N.V. pour l’exercice clos au 31 décembre
2013, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit font partie
intégrante du présent Document d’Enregistrement.
En outre, les versions anglaises des documents suivants sontréputées incorporées au présent Document d’Enregistrement eten font partie intégrante :¬ les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’EADS N.V. pour l’exercice clos au 31 décembre
2011, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit telsqu’intégrés par référence au Document d’Enregistrement déposé

dans sa version anglaise auprès de l’AFM (autorité néerlandaisedes marchés ﬁnanciers) et approuvé par celle-ci le 12 avril 2012et déposé dans sa version anglaise auprès de la Chambre decommerce de La Haye ; et¬ les États ﬁ nanciers consolidés (IFRS) et les États ﬁ nanciers
statutaires d’EADS N.V. pour l’exercice clos au 31 décembre
2012, ainsi que les notes, annexes et rapports d’audit telsqu’intégrés par référence au Document d’Enregistrement déposé
dans sa version anglaise auprès de l’AFM (autorité néerlandaisedes marchés ﬁnanciers) et approuvé par celle-ci le 3 avril 2013
et déposé dans sa version anglaise auprès de la Chambre decommerce de La Haye.

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.3 Honoraires des commissaires aux comptes statutaires

Des exemplaires des documents susmentionnés sont disponibles
gratuitement, sur simple demande, en anglais, en français, enallemand et en espagnol au siège de la Société et sur le sitewww.airbus-group.com (Relations investisseurs > Publications> Rapports annuels et Document d’Enregistrement).
Des exemplaires des Documents d’enregistrement susmentionnés
sont également disponibles en anglais sur le site internet de l’AFM,
www.afm.nl (Professionals > Registers > Approved prospectuses).

Les États ﬁnanciers susmentionnés sont par ailleurs disponibles enanglais, pour consultation, à la Chambre de commerce de La Haye.
La Société atteste que les rapports d’audit intégrés au présent
Document par référence ont été reproduits fidèlement à laconnaissance de la Société et est en mesure de conﬁrmer que
les informations fournies par les commissaires aux comptes necontiennent aucune omission susceptible de rendre ces rapports
inexacts ou trompeurs.

2.3 Honoraires des commissaires
aux comptes statutaires
Prestations de services au Groupe des commissaires aux comptes et des Membres de leur réseau pour les exercices ﬁnanciers 2013,2012 et 2011 :KPMG Accountants N.V.

2013

2012

%

Montant
enmilliers
d’€

5 201

63,6 %

Autres diligences

2 196

26,9 %

Sous-total

7 397 90,5 %Montant
enmilliersd’€Ernst & Young Accountants LLP

2011

%

Montant
enmilliers
d’€

5 780

55,0 %

3 725

35,5 %

2013

2012

%

Montant
enmilliers
d’€

5 931

68,8 %

2 123

24,6 %%

Montant
enmilliers
d’€

5 675

70,0 %

1 678

20,7 %

2011%

Montant
enmilliers
d’€

%

5 836

61,3 %

5 851

69,2 %

3 158

33,2 %

2 338

27,6 %Audit
Audit légal, certification,
examen des comptes
individuels et consolidés

9 505 90,5 %7 353 90,7 %8 054 93,4 %8 994 94,5 %8 189 96,8 %Autres prestations
rendues par les réseauxaux filiales intégrées
globalement
Juridique, fiscal, social
Technologie de l’information
DiversSous-total

Total

769

9,4 %

961

9,2 %

715

8,8 %

566

6,6 %

519

5,5 %

201

2,4 %

8

0,1 %

20

0,1 %

37

0,5 %

-

-

-

-

70

0,8 %

-

-

22

0,2 %

6

0,1 %

-

-

-

-

-

-

777

9,5 %

1 003

9,5 %

758

9,3 %

566

6,6 %

519

5,5 %

271

3,2 %

8 174 100 %10 508 100 %94 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

8 111 100 %8 620 100 %9 513 100 %8 460 100 %

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Sommaire

Commentaires de la Direction et analyse des conditions ﬁ nancières et des résultats d’exploitation
2.4 Informations relatives aux commissaires aux comptes

2.4 Informations relatives aux commissaires
aux comptes
Date de première
nomination

Date d’expiration
du mandat actuel (1)KPMG Accountants N.V.
Laan van Langerhuize 1 – 1186 DS Amstelveen — Pays-Bas
Représenté par A.A. van Eimeren

10 mai 2000

27 mai 2014

Ernst & Young Accountants LLP
Antonio Vivaldistraat 150 — 1083 HP Amsterdam — Pays-Bas
Représenté par C. T. Reckers

24 juillet 2002

27 mai 2014

(1) L’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui s’est tenue le 29 mai 2013 a désigné Ernst & Young Accountants L.L.P. et KPMG Accountants N.V. en qualité de commissaires
aux comptes de la Société pour l’exercice 2013. Une résolution sera soumise à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 27 mai 2014, en vue de désigner
KPMG Accountants N.V. en qualité de commissaires aux comptes de la Société pour l’exercice 2014.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. et leurs représentants respectifs sont enregistrés auprès de l’Institut desexperts comptables néerlandais, NBA (Nederlands Instituut van Register Accountants, anciennement la Royal NIVRA).

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT— 952

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96 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Description générale de la Société
et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

98

3.1.1 Nom commercial, dénomination sociale et siège social

98

3.1.2 Forme juridique98

3.1.3 Droit applicable et information du public

98

3.1.4 Date de constitution et durée de la Société

100

3.1.5 Objet social

100

3.1.6 Registre du commerce et des sociétés101

3.1.7 Consultation des documents juridiques101

3.1.8 Exercice social

101

3.1.9 Répartition statutaire des bénéﬁces

101

3.1.10 Assemblées générales

102

3.1.11 Déclaration des participations

104

3.1.12 Cession obligatoire105

3.1.13 Offres obligatoires

106

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social

108

3.2.1 Capital social émis108

3.2.2 Capital social autorisé

108

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions

108

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société

109

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société

110

3.3 Répartition du capital et des droits de vote112

3.3.1 Répartition du capital

112

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires

113

3.3.3 Forme des actions

116

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création

117

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société

119

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe

119

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions

121

3.4 Dividendes

125

3.4.1 Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la création de la Société

125

3.4.2 Politique de distribution de dividendes de la Société

125

3.4.3 Délai de prescription des dividendes

125

3.4.4 Régime ﬁscal

126

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières

127

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 97

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1 Description générale de la Société
3.1.1

Nom commercial, dénomination sociale et siège social

Nom commercial : Airbus Group

Siège (statutaire zetel) : Amsterdam

Nom statutaire : European Aeronautic Defence and Space
Company EADS N.V.

Téléphone : +31 (0)71 5245 600
Fax : +31 (0)71 5232 807

Siège social : Mendelweg 30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas

3.1.2

Forme juridique

La Société est une société anonyme (naamloze vennootschap) de droit néerlandais. En sa qualité d’entreprise intervenant dans lemonde entier, la Société est soumise et tenue d’exercer ses activités conformément aux dispositions des législations en vigueur danschacun des pays où elle exerce.

3.1.3

Droit applicable et information du public

La Société est régie par le droit néerlandais, (en particulier leLivre 2 du Code Civil néerlandais), ainsi que par ses Statuts (ciaprès les « Statuts »).
La Société est soumise aux dispositions de la loi néerlandaise
relative au contrôle des marchés ﬁnanciers Wet op het financieeltoezicht (la « WFT »). En outre, ses actions étant cotées sur desmarchés réglementés en France, en Allemagne et en Espagne,
la Société est soumise à certaines des lois et règlements de ces
trois pays. Un résumé des dispositions applicables à la Société enmatière d’information du public dans ces trois pays, ainsi qu’aux
Pays-Bas, est présenté ci-dessous.

3.1.3.1 Obligations en matière d’information
périodiqueConformément à la Directive 2004/109/CE sur l’harmonisation
des obligations de transparence de l’information publiée par lesémetteurs dont les valeurs mobilières sont admises à la négociation
sur un marché réglementé (la « Directive Transparence »).
La Société est tenue de communiquer certaines informations
périodiques et permanentes (les « Informations Réglementées »).
En application de la Directive Transparence, la Société doit
diffuser ces Informations Réglementées à l’échelle européenne,
et de telle sorte qu’il soit possible d’y accéder rapidement etselon des modalités non discriminatoires. Aﬁn de mener à bien
cette exigence, la Société peut avoir recours aux services d’un
diffuseur professionnel. Les Informations Réglementées doivent

98 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013également être transmises simultanément auprès des autoritésde marché compétentes. La Société doit ensuite s’assurer que
les Informations Réglementées restent publiquement disponibles
pendant une période de cinq ans au minimum.
Pour conclure, les Informations Réglementées doivent êtredisponibles pour un mécanisme d’archivage centralisé qui doit êtreofﬁciellement désigné par l’État membre d’origine de la Société.

Réglementation néerlandaise
Selon la Directive Transparence, le contrôle de la Société relève
de l’État membre dans lequel est établi son siège social, à savoir
les Pays-Bas. À cet égard, l’autorité de marché compétente qui
assume la responsabilité ﬁnale de la surveillance du respect dela conformité par la Société est l’AFM.
La Société est tenue de publier des informations périodiques
conformément à la Directive Transparence telle que transposéedans la loi néerlandaise, en particulier :¬ la publication d’un rapport ﬁnancier annuel et du rapport d’auditétabli par les commissaires aux comptes, dans les quatre mois
suivant la ﬁn de chaque exercice ;¬ la publication d’un rapport ﬁnancier semestriel, dans les deux
mois suivant la ﬁn du premier semestre de l’exercice ; et¬ la publication des rapports ﬁnanciers trimestriels, dans les dix
semaines à compter du début et dans les six semaines à compter
de la ﬁn du premier ou second semestre de l’exercice.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

De plus, la Société doit déposer auprès de l’AFM, dans les cinq
jours suivant leur adoption par les actionnaires de la Société, ses
États ﬁnanciers annuels audités (y compris les États ﬁnanciersannuels consolidés), le rapport de gestion, le rapport descommissaires aux comptes et certaines informations spéciﬁques
liées aux États ﬁnanciers.
La Société a également fourni, dans ce Document d’Enregistrement,
une liste de documents sociaux et financiers et d’autres
informations publiées ou mises à la disposition du public au cours
des 12 derniers mois, ainsi que le lieu où ces documents peuventêtre obtenus (voir « — 3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières »).

Réglementation française
La Directive Transparence ayant été transposée en France depuis
le 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de se conformer àcertaines obligations d’information en vertu des dispositions duRèglement général de l’Autorité des Marchés Financiers.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations Réglementées à l’échelle
communautaire, la Société est tenue de diffuser simultanément
en France toute information diffusée à l’étranger.

Réglementation allemande
La Directive Transparence ayant été transposée en Allemagne
depuis le 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de se conformer
à certaines obligations d’information prévues par la loi boursière
allemande (Börsengesetz) et la Réglementation des admissions àla Bourse allemande (Börsenzulassungs-Verordnung).
Les actions de la Société étant admises aux négociations sur lesous-segment Prime Standard du marché réglementé (regulierter
Markt) de la Bourse de Francfort, la Société est soumise à certaines
obligations consécutives à sa cotation décrites ci-dessous. La
Société fait partie, entre autres, du MDAX, l’indice des valeurs demoyenne capitalisation de Deutsche Börse AG.
En vertu des sections 50 et 51 de la réglementation boursière(Börsenordnung) de la Bourse de Francfort, la Société doit
publier des comptes consolidés annuels et semestriels, ainsi
que des rapports ﬁnanciers trimestriels, qui peuvent être rédigés
uniquement en anglais. Par ailleurs, conformément à la section 52
de la réglementation boursière, la Société doit publier un calendrierﬁnancier en début de chaque exercice en allemand et en anglais.
La Société doit également tenir une réunion d’analystes au moins
une fois par an, en plus de la conférence de presse sur les Étatsﬁnanciers annuels.
Sous réserve de certaines dérogations, la Société est tenue desolliciter l’admission aux négociations sur le marché réglementé(regulierter Markt) de la Bourse de Francfort des actions qu’elle
pourrait émettre ultérieurement, conformément à la section 69 duRèglement des admissions de la Bourse allemande.

Réglementation espagnole
Depuis l’entrée en vigueur de la loi et du règlement transposant la
Directive Transparence en droit espagnol, respectivement en avril
et décembre 2007, la Société n’est plus assujettie aux obligationsd’information prévues par la loi espagnole relative aux valeurs
mobilières précisées par le décret royal 1362/2007 du 19 octobre
2007.
Conformément à l’obligation prévue par la Directive Transparence
visant à une diffusion des Informations Réglementées à l’échelle
européenne, la Société est tenue de diffuser simultanément en
Espagne toute information diffusée à l’étranger.

3.1.3.2 Obligations d’information
permanente
Selon les dispositions de la Directive Transparence, lesInformations Réglementées incluent notamment toute information
privilégiée telle que déﬁnie à l’article 6 de la Directive 2003/6/CE
sur les opérations d’initiés et les manipulations de marché (la« Directive Abus de Marché »). Cette information doit être diffuséedans toute l’Union européenne (voir l’introduction du chapitre« — 3.1.3.1 Obligations en matière d’information périodique »).
On entend par information privilégiée une information à caractère
précis qui n’a pas encore été rendue publique et qui concerne,
directement ou indirectement, un ou plusieurs émetteursd’instruments ﬁnanciers ou un ou plusieurs instruments ﬁnancierset qui, si elle était rendue publique, serait susceptible d’inﬂuencer
de façon sensible le cours des instruments ﬁnanciers concernés
ou le cours des instruments ﬁnanciers dérivés qui leur sont liés.
Une information privilégiée doit être communiquée aux marchés
dès que possible. Toutefois, un émetteur peut décider, sous sa
propre responsabilité, de différer la publication d’informationsprivilégiées aﬁn de ne pas porter atteinte à ses intérêts légitimes,
sous réserve que cette omission ne risque pas d’induire le public en
erreur et que l’émetteur soit en mesure d’assurer la conﬁdentialitéde ladite information.

Réglementation néerlandaise
Depuis la transposition de la Directive Transparence en droit
néerlandais, la Société doit publier les Informations Réglementéeset les déposer auprès de l’AFM, qui les conserve dans un registre
accessible au public. la Société publie et diffuse dans l’ensemble
de l’Union européenne toute information privilégiée communiquée
conformément aux lois relatives aux Informations Réglementées.
En vertu de la loi néerlandaise, la Société doit également publier
toute modiﬁcation des droits attachés à ses actions, ainsi que toute
modiﬁcation apportée aux droits attachés à tout droit permettantd’acquérir les actions de la Société.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

Réglementation française
Toute information privilégiée, telle que déﬁ nie ci-dessus, sera
diffusée en France par le biais de la diffusion au sein de l’Union
européenne telle qu’elle est prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en France une information équivalente à celle qui
sera diffusée à l’étranger.

Réglementation allemandeToute information privilégiée, telle que déﬁ nie ci-dessus, sera
diffusée en Allemagne par le biais de la diffusion au sein del’Union européenne telle qu’elle est prévue par la loi néerlandaisetransposant la Directive Transparence, de manière à assurer
simultanément en Allemagne une information équivalente à cellequi sera diffusée à l’étranger.

Réglementation espagnole
En application de l’article 82 de la loi espagnole relative aux valeurs
mobilières, la Société est tenue de publier, dès que possible, tout
fait ou décision susceptible d’avoir une incidence signiﬁcative surle cours de ses actions (un « Événement Significatif »). Tout
Événement Signiﬁcatif doit être signalé à la CNMV simultanément à
sa diffusion par tout autre moyen, dès que les faits pertinents sontconnus, que la décision signiﬁcative a été prise ou que le contrat
signiﬁcatif a été signé, selon les circonstances. La Société peut,
sous sa propre responsabilité, différer la publication d’informations
concernant un Événement Signiﬁcatif si elle considère qu’une telle
publication porte atteinte à ses intérêts légitimes, sous réserveque ce défaut de publication n’induise pas le public en erreur etque la Société soit en mesure d’assurer la conﬁdentialité desdites
informations. Néanmoins, la Société informera immédiatement la
CNMV si elle décide de retarder la publication d’un Événement

3.1.4

Signiﬁcatif. En outre, conformément à la loi espagnole sur lesvaleurs mobilières, la Société doit publier sur son site Internet lesdétails relatifs à tout Événement Signiﬁcatif. La Société doit essayer
de faire en sorte que les informations utiles soient communiquées
simultanément aux différentes catégories d’investisseurs des États
membres de l’Union européenne où ses titres sont admis à lacotation.
Une ordonnance du 1er juin 2009 prévoit que la Société nomme au
moins un porte-parole ofﬁciel pour répondre à toute question quela CNMV pourrait avoir en relation à un Événement Signiﬁcatif révélé
par la Société. Ce porte-parole doit pouvoir répondre ofﬁciellement
au nom de la Société et avoir accès à sa Direction aﬁn de vériﬁer
toute information demandée par la CNMV.
Une circulaire du 4 novembre 2009 prévoit également quel’annonce de tout Evénement Significatif doit passer par lesystème CIFRADOC (système électronique de la CNMV pour lesavis et communications) et que toute annonce faite par un autre
moyen n’est possible qu’à certaines conditions exceptionnelles,
sous réserve de l’accord de la Direction générale des Marchés(Dirección General de Mercados).
La loi espagnole relative aux Bourses de valeurs et ses règlements
et règles d’application imposent à la Société :(i) de maintenir un site Internet contenant au minimum les
informations prévues par la réglementation espagnole ;(ii) de mettre à la disposition des actionnaires et déposer auprèsde la CNMV, une fois par an, un rapport sur la gouvernanced’entreprise en espagnol ou dans une langue couramment
pratiquée dans le monde de la finance internationale ; et(iii) une fois par an, de mettre à la disposition des actionnaires unrapport sur la rémunération des administrateurs en espagnol.

Date de constitution et durée de la Société

La Société a été constituée le 29 décembre 1998 pour une durée indéterminée.

3.1.5

Objet social

Conformément à ses Statuts, l’objet social de la Société est dedétenir, coordonner et gérer des participations ou autres intérêts,ainsi que de ﬁnancer et d’assumer des obligations, d’octroyer
des sûretés et/ou de garantir les dettes d’entités juridiques, de100 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013groupements, d’associations à but commercial et d’entreprises
impliqués dans :¬ l’industrie aéronautique, la défense, l’espace et/ou lescommunications ; ou
¬ des activités qui sont complémentaires ou accessoires ou qui
contribuent aux dites industries.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1.6

Registre du commerce et des sociétés

La Société est immatriculée auprès de la Chambre de commerce (Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor
Den Haag) sous le n°24288945.

3.1.7

Consultation des documents juridiques

Les Statuts en langue néerlandaise peuvent être consultés auprèsde la Chambre de commerce.
En France, les Statuts sont disponibles au siège social d’Airbus
Group en France (4, rue du Groupe-d’Or, 31703 Blagnac, France,
Tél. : +33 5 81 31 75 00) et au bureau d’Airbus Group à Paris(37, boulevard de Montmorency, 75781 Paris Cedex 16, France,
Tél. : +33 1 42 24 24 24).

3.1.8

En Allemagne, les Statuts sont disponibles au bureau d’Airbus
Group à Munich (Willy-Messerschmitt-Str. − Tor 1, 81663 Munich,
Allemagne, Tél. : +49 89 60 70).
En Espagne, les Statuts sont disponibles à la CNMV et au bureaud’Airbus Group à Madrid (Avenida de Aragón 404, 28022 Madrid,
Espagne, Tél. : +34 91 585 70 00).

Exercice social

L’exercice social de la Société commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de chaque année.

3.1.9

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Répartition statutaire des bénéﬁces

3.1.9.1 Dividendes
Le Conseil d’administration détermine la part des bénéﬁces dela Société qui sera affectée aux réserves. Le solde du bénéﬁce
distribuable sera à la disposition de l’Assemblée des actionnaires.
L’Assemblée des actionnaires peut décider (sur proposition duConseil d’administration) que tout ou partie d’une distribution au
titre des actions sera effectué(e) sous forme d’actions de la Société
ou sous forme d’actifs, et non en numéraire.
La décision de distribuer un dividende, un acompte sur dividendeou d’opérer tout autre distribution au proﬁt des actionnaires est
portée à leur connaissance dans un délai de sept jours suivant
ladite décision. Les dividendes, acomptes sur dividendes ou autres
distributions sont versés à la date ou aux dates ﬁxées par le Conseild’administration.

Les personnes autorisées à percevoir un dividende, un acompte
sur dividende ou toute autre distribution sont les actionnaires
inscrits au registre d’inscription à cet effet à une date de clôture
des registres qui sera ﬁxée par le Conseil d’administration, étant
précisé qu’il ne peut pas s’agir d’une date antérieure à la date àlaquelle le versement de ce dividende, acompte sur dividende ou
autre distribution est déclaré.

3.1.9.2 Liquidation
En cas de dissolution et de liquidation de la Société, les actifs
restant après paiement de l’ensemble des dettes et des dépenses
liées à la liquidation seront répartis entre les détenteurs d’actions en
proportion de leurs droits respectifs dans le capital de la Société.

Les dividendes, acomptes sur dividendes et autres distributions
sont versés par virement bancaire ou sur les comptes désignéspar écrit à la Société par ou pour le compte des actionnaires au
plus tard 14 jours après leur annonce.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1.10 Assemblées générales
3.1.10.1 Convocation aux Assemblées
Les Assemblées des actionnaires sont convoquées aussi souvent
que le Conseil d’administration l’estime nécessaire, dans les cas
prévus à l’article 2:108a du Code Civil néerlandais (par suite d’une
réduction des fonds propres de la Société à la moitié du capital
libéré et appelé de la Société ou en dessous de ce montant)ou à la demande d’actionnaires détenant, individuellement ou
ensemble, au moins 10 % de la totalité du capital social émis dela Société. L’Assemblée générale annuelle des actionnaires dela Société se tient dans un délai de six mois à compter de la ﬁnde l’exercice social.
Le Conseil d’administration doit remettre les convocations aux
Assemblées générales des actionnaires par la publication d’unavis sur le site Internet de la Société (www.airbus-group.com),
qui sera accessible directement et en permanence jusqu’à latenue de l’Assemblée. La Société doit respecter les règles légales
qui prévoient un délai de convocation minimum, actuellement ﬁxé
à 42 jours. L’avis de convocation doit faire ﬁgurer les mentions
imposées par le droit néerlandais.
Les Assemblées générales se tiennent à Amsterdam, La Haye,
Rotterdam ou Haarlemmermeer (aéroport de Schiphol). Le
Conseil d’administration pourra décider qu’il sera possible departiciper aux Assemblées générales des actionnaires grâce àdes moyens de communication électronique ou vidéo, à partir
des lieux indiqués dans la convocation.
Le Conseil d’administration doit annoncer la date de l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires au moins dix semaines
avant la date de celle-ci. Un point, pour lequel un ou plusieurs
actionnaires ou d’autres parties possédant des droits relatifs
aux Assemblées de la Société représentant collectivement
au moins le seuil minimum légal (actuellement ﬁ xé à 3 % ducapital social émis) ont fait une demande par écrit en vue de son
inscription à l’ordre du jour d’une Assemblée générale annuelle
des actionnaires, doit être inclus dans l’avis de convocation ouêtre annoncé de la même manière si la demande motivée ou une
proposition de résolution a été reçue par la Société au plus tard
60 jours avant l’Assemblée générale. Lors de l’exercice de ce
droit à demander qu’un point soit porté à l’ordre du jour d’une
Assemblée générale des actionnaires, le ou les actionnaire(s)respectif(s) sont tenus de divulguer leur participation dans laSociété. La Société doit publier cette information sur son site
Internet.
La demande visée ci-dessus doit être présentée par écrit. Le
Conseil d’administration peut décider que l’expression « par écrit »vise également les demandes soumises par voie électronique.

102 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

3.1.10.2 Conditions de participation
aux Assemblées des actionnaires
Tout détenteur d’une ou plusieurs actions peut participer aux
Assemblées générales des actionnaires soit en personne, soit
en donnant une procuration électroniquement enregistrée ouécrite, ou encore peut y prendre la parole et voter conformément
aux Statuts. Voir « — 3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit devote ». Un actionnaire ou une personne en droit d’assister à une
Assemblée peut se faire représenter par plus d’une personne,étant précisé qu’un seul détenteur de procuration peut être désignépar action.
Les personnes ayant le droit d’assister aux Assembléesd’actionnaires et d’y voter sont celles qui sont enregistrées dansle registre prévu à cet effet par le Conseil d’administration à ladate d’inscription visée à l’article 2:119 du Code Civil néerlandais,actuellement ﬁ xée au 28 e jour avant l’Assemblée générale desactionnaires (la « Date d’enregistrement »), indépendamment despersonnes qui ont droit aux actions au moment de l’Assemblée.
Si le Conseil d’administration le décide, toute personne en droit
d’exercer les droits mentionnés dans le précédent paragraphe(soit en personne, soit en vertu d’une procuration écrite ou par
enregistrement électronique) et qui assiste à l’Assemblée par un
moyen de communication électronique et vidéo à partir d’un autre
lieu désigné de manière à ce que la personne agissant en qualitéde Président de l’Assemblée soit convaincue que cette personne
participe à l’Assemblée de manière autorisée, sera réputéeprésente ou représentée à l’Assemblée, autorisée à voter et priseen compte dans le calcul du quorum.
En amont d’une Assemblée générale des actionnaires et à titre decondition pré-requise pour y assister et voter, la Société ou toutepersonne morale ou physique désignée à cet effet par la Société
doit être notiﬁée, par écrit et au plus tard à la Date d’enregistrement,
par chaque personne autorisée et ayant l’intention d’assister àl’Assemblée des actionnaires, de son intention d’assister àl’Assemblée, en précisant l’identité de cette personne, ainsi quela composition, la nature et la taille de sa « Participation » (selon
la déﬁnition de ce terme ﬁgurant dans les Statuts). Enﬁn, cettenotiﬁcation devra être reçue par la Société ou par toute autre
personne morale ou physique désignée à cet effet par la Société
au plus tard à la date mentionnée dans l’avis de convocation.
La Société est autorisée à demander des informations etdocuments complémentaires en ce qui concerne la Participationd’une personne ayant exprimé son intention d’assister à une
Assemblée d’actionnaires. Tant qu’un actionnaire n’a pas satisfait
à cette demande, ses droits de participer aux Assemblées et d’yvoter seront suspendus.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

La Société peut exiger de toute personne désireuse d’assisterà une Assemblée des actionnaires de justiﬁ er de son identité en
présentant un passeport ou un permis de conduire en cours devalidité et de se soumettre à certaines contraintes de sécurité.
Toute personne qui ne respecte pas ces obligations pourra sevoir refuser l’entrée de l’Assemblée des actionnaires, ou en êtrerenvoyée.
Les titulaires d’actions inscrites sur le registre des actionnaires
tenu à Amsterdam ont la possibilité de détenir leurs titres parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. Dans ce cas, les actions
sont enregistrées au nom d’Euroclear France S.A.
Les actionnaires qui détiennent leurs actions de la Société parl’intermédiaire d’Euroclear France S.A. et qui désirent participer
aux Assemblées générales doivent obtenir, de leur intermédiaire
ﬁ nancier ou teneur de compte, une carte d’admission ainsi
qu’une procuration d’Euroclear France S.A., conformément aux
instructions fournies par la Société dans l’avis de convocation.
À cet effet, un actionnaire pourra également demander à êtreinscrit directement (et non par l’intermédiaire d’Euroclear
France S.A.) sur le registre de la Société. Cependant, seules
les actions enregistrées au nom d’Euroclear France S.A. peuventêtre négociées en Bourse.
Aﬁ n d’exercer leurs droits de vote, les actionnaires peuventégalement, en contactant leur intermédiaire ﬁ nancier ou teneurde compte, transmettre leurs instructions de vote à Euroclear
France S.A. ou à toute autre personne désignée à cet effet, selon
les modalités déﬁnies par la Société dans l’avis de convocation.
Conformément à ses Statuts, le Conseil d’administration peutégalement mettre à disposition des moyens électroniques pourla participation, la prise de parole et le vote aux Assemblées
générales des actionnaires. Ces moyens électroniques seront
mis en œuvre en fonction de la disponibilité des moyens
techniques nécessaires et des pratiques de marché.

3.1.10.3 Conditions de Majoritéet de quorum
Toutes les résolutions sont adoptées à la Majorité simple desvotes exprimés sauf lorsque les Statuts ou le droit néerlandais
exigent une Majorité qualifiée. Aucun quorum n’est requis
pour les Assemblées d’actionnaires sauf lorsque le droit envigueur l’exige, ce qui concerne un nombre très limité derésolutions devant être soumises à une Assemblée extraordinaired’actionnaires. Le droit néerlandais exige une majorité spéciale
pour l’adoption de certaines résolutions : entre autres, touteréduction de capital, annulation des droits de préemption relatifs
aux émissions d’actions et toute fusion ou scission légale ; cesrésolutions devront être adoptées à la Majorité des deux tiers desvotes exprimés lorsque 50 % du capital social ayant droit de voten’est pas présent ou représenté à l’Assemblée des actionnaires,la Majorité simple sufﬁ sant dans le cas inverse. Par ailleurs, lesrésolutions visant à modiﬁer les Statuts ou à dissoudre la Société
ne peuvent être adoptées que par une Majorité d’au moins
deux tiers des votes valablement émis lors d’une Assembléed’actionnaires, quel que soit le quorum atteint et les résolutions
visant à modiﬁ er certaines dispositions des Statuts ne pourrontêtre adoptées que par une Majorité d’au moins 75 % des votes
valablement exprimés lors d’une Assemblée d’actionnaires, quel
que soit le quorum atteint.
Les bénéﬁciaires d’un nantissement ayant pour objet des actions,ainsi que les usufruitiers, n’ayant pas droit de vote, ne sont pas
autorisés à assister aux Assemblées générales, ni à y prendrela parole. Les détenteurs d’actions grevées d’un nantissementainsi que les nus-propriétaires d’actions démembrées qui n’ont
pas de droit de vote, peuvent assister aux Assemblées générales
et y prendre la parole.

3.1.10.4 Conditions d’exercice du droit
de voteLors d’une Assemblée générale, chaque actionnaire est titulaired’une voix par action détenue. Les actionnaires de référencede la Société (voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux
actionnaires ») ne bénéﬁ cient pas de droits de vote différentsde ceux des autres actionnaires.
Tout actionnaire dont les actions sont grevées d’un nantissement
ou d’un usufruit disposera des droits de vote attachés à ces
actions sauf dispositions contraires de la loi ou des Statuts ou,
en cas d’usufruit, si l’actionnaire a transmis ses droits de voteà l’usufruitier. Conformément aux Statuts et sous réserve del’accord préalable du Conseil d’administration, le bénéﬁ ciaired’un nantissement ayant pour objet des actions de la Société
pourra se voir reconnaître le droit de vote au titre desdites actions
nanties.
Les Statuts prévoient ce qui suit : « Le droit de vote peut êtreaccordé à un usufruitier. Le droit de vote peut être accordé
au bénéficiaire d’un nantissement, sous réserve de l’accord
préalable du Conseil d’administration. Lors d’une Assemblée
générale d’actionnaires, un vote ne sera pas considéré commevalable s’il est émis au titre d’une action détenue par la Société
ou l’une de ses filiales, ou d’une action dont la Société ou l’unede ses filiales détient le certificat de dépôt. Les usufruitiers etbénéficiaires d’un nantissement ayant pour objet des actions dela Société ne sont cependant pas exclus de tout droit de voteà la condition que le droit d’usufruit ou le nantissement ait été
accordé avant que l’action ne soit détenue par la Société ou
l’une de ses filiales. »AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 103

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

3.1.11 Déclaration des participations
Selon les dispositions de la WFT, toute personne qui procède,directement ou indirectement, à l’acquisition ou à la cession d’une
fraction du capital ou des droits de vote de la Société ayant poureffet que la participation en capital ou en droits de vote de ladite
personne dans la Société atteint, dépasse ou devient inférieureà certains seuils, est tenue de notiﬁer dans les plus brefs délais
cette participation à l’AFM au moyen d’un formulaire standard.
Les seuils prévus par la WFT sont les suivants : 3 %, 5 %, 10 %,15 %, 20 %, 25 %, 30 %, 40 %, 50 %, 60 %, 75 % et 95 %. Toutepersonne dont la participation en capital ou en droits de vote dela Société atteint, dépasse ou devient inférieure à un ou plusieurs
des seuils susmentionnés en raison d’un changement au niveau
du capital en circulation d’Airbus Group ou des droits de vote liés à
ses actions tel que notiﬁé à l’AFM par la Société, doit avertir l’AFM
au plus tard le quatrième jour de Bourse à compter du momentoù l’AFM a publié la notiﬁcation de la Société. La Société doit
notamment notiﬁer à l’AFM immédiatement si le capital social en
circulation ou les droits de vote ont varié de 1 % ou plus depuis
le précédent avis de la Société.
Si, à la ﬁn d’une année civile, la composition de la participation d’unactionnaire diffère des informations le concernant précédemment
notiﬁées suite à la conversion de certains types de titres ou suite
à l’exercice de droits d’acquérir des droits de vote, cet actionnaire
doit alors fournir une mise à jour de ses informations précédentes
dans un délai de quatre semaines à compter de la ﬁn de l’année
civile, moyennant un avis écrit adressé à l’AFM. L’AFM publie ces
déclarations sur son site Internet (www.afm.nl).
Les Statuts exigent que les actionnaires avertissent la Société
lorsqu’ils atteignent ou franchissent les seuils indiqués ci-dessus.
Les Statuts contiennent également des obligations de déclaration
applicables aux actionnaires dès lors que leur participation dansla Société atteint ou dépasse certains seuils.
Les Statuts prévoient que les obligations de déclaration desactionnaires soient renforcées de plusieurs manières, au-delàdes exigences imposées par la WFT, notamment en exigeant ladéclaration d’informations complémentaires, en rattachant les
obligations de déclaration à un éventail plus large d’intérêts au
capital ou aux droits de vote de la Société et en imposant aux
actionnaires d’informer la Société si leur participation atteint,dépasse ou tombe au-dessous du Seuil de cession obligatoire(tel que déﬁni ci-dessous) ou si la participation d’un actionnaire(seul ou en tant que membre d’un concert) qui est supérieure au
Seuil de cession obligatoire connaît des changements en termesde composition, de nature et/ou de taille.
Toute infraction à l’obligation légale de notiﬁcation d’un changementde détention d’actions prévu par la WFT sera passible de sanctions
pénales et administratives. Elle sera également passible desanctions civiles, y compris la suspension des droits de vote.
Toute infraction à une obligation de notiﬁcation prévue dans lesStatuts peut conduire à une suspension des droits d’assister aux
Assemblées et d’y voter.

Obligation de déclaration pour les membres
du Conseil d’administration et du Comité
exécutif
Déclaration des participations
Outre les obligations d’information de la WFT concernant lesparticipations en cas de franchissements de seuils à la hausse ou àla baisse, chaque membre du Conseil d’administration doit informerl’AFM du nombre d’actions et de droits de vote de la Société (1)détenus par lui ou par une entité qu’il contrôle, dans les deuxsemaines suivant sa nomination au poste d’administrateur, que lepourcentage de participation soit ou non égal ou supérieur à l’undes seuils précisés. Chaque membre du Conseil d’administration
est donc tenu de communiquer à l’AFM tout changement dunombre d’actions de la Société en sa possession et des droits
de vote qui y sont attachés.

Déclarations des opérations effectuées
sur les actions émises par la Société
L’article 5:60 du WFT dispose que certaines personnes exerçantdes fonctions de direction ou de surveillance au sein de la Société
et, le cas échéant, les personnes qui leur sont étroitement
liées (appelés ensemble les « Initiés », comme déﬁni ci-après)avertissent l’AFM dans les cinq jours de Bourse des transactions
effectuées pour leur compte et portant sur des actions de laSociété ou des produits dérivés ou autres instruments ﬁnanciersliés auxdites actions, à moins que le montant agrégé de cestransactions n’excède pas 5 000 euros au regard de l’intégralitédes transactions de l’année civile.
Les « Initiés » de la Société comprennent : (i) les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société, (ii) lespersonnes ayant des liens personnels étroits avec toute personne
visée au paragraphe (i) (y compris leurs conjoints, compagnes(ons)de vie ou tout partenaire considéré en droit national commel’équivalent d’un conjoint, les parents de sang, les enfants àcharge et autres membres de leur famille partageant le mêmetoit) et (iii) les personnes morales, les trusts ou les sociétés depersonnes dont les fonctions de direction sont assurées par toutepersonne visée aux catégories (i) ou (ii) ou qui sont directement
ou indirectement contrôlées par une telle personne ou qui ontété établies en faveur d’une telle personne ou dont les intérêts
économiques sont équivalents en substance à ceux d’une telle
personne.

(1) Dans ce contexte, le terme « actions » vise également les certiﬁcats d’actions et les droits résultant d’un accord d’acquisition d’actions ou de certiﬁcats d’actions, en particulier
les options d’achat, les bons de souscription et les obligations convertibles. De la même manière, l’expression « droits de vote » vise les droits de vote acquis ou sousjacents (par exemple, les droits de vote pouvant naître de l’exercice des options d’achat, bons de souscription ou obligations convertibles).

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

La Société a adopté des règles internes spéciﬁques en matière detransactions d’initiés (le « Règlement des Opérations d’Initiés »)aﬁn de garantir le respect des dispositions susmentionnées etdes réglementations néerlandaises, françaises, allemandes etespagnoles applicables aux transactions sur titres. Le Règlement
des Opérations d’Initiés, disponible sur le site Internet de laSociété, prévoit notamment les dispositions suivantes : (i) il est
interdit à tous les salariés et administrateurs de réaliser desopérations sur les actions ou options de souscription d’actions
de la Société s’ils disposent d’informations privilégiées et (ii)certaines personnes ne sont autorisées à négocier sur le marchédes actions ou options de souscription d’actions de la Société que
sur des périodes de temps très limitées, sous réserve de fournir
des informations spéciﬁques au responsable de la conformitédes transactions d’initiés (ITR Compliance Officer) de la Société,
comme aux autorités de marchés compétentes en ce qui
concerne certaines opérations. Les principales responsabilités
du responsable de la conformité des transactions d’initiés sontde veiller à l’application du Règlement des Opérations d’Initiés
et de rendre compte à l’AFM.

sont susceptibles d’avoir accès à des informations privilégiées.
Le droit français, allemand et espagnol impose des obligationséquivalentes.
En application de l’article 15a de la Loi allemande sur les Boursesde valeurs mobilières, les personnes exerçant des fonctions dedirection au sein de la Société (c’est-à-dire les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif de la Société)
ou les personnes qui leur sont étroitement liées doivent fournir
une information sur les transactions sur les actions de la Société
ou instruments ﬁ nanciers et, en particulier, les opérations sur
instruments dérivés, effectuées pour leur propre compte.
Ces personnes devront notiﬁ er dans un délai de cinq jours
de Bourse ces opérations à la Société et à l’Autorité fédérale
allemande de supervision des opérations ﬁnancières, à moinsque le montant cumulé de toutes les opérations réalisées aucours d’une année civile soit inférieur à 5 000 euros. Depuis
la transposition de la Directive Transparence en droit allemandle 20 janvier 2007, la Société n’est plus tenue de publier ces
notiﬁ cations sur son site Internet ni dans un journal allemandéconomique et ﬁnancier de diffusion nationale.

Conformément à l’article 5:59 de la WFT, la Société est tenue deconserver une liste de toutes les personnes travaillant pour elleen vertu d’un contrat de travail ou de toute autre manière et qui

3.1.12 Cession obligatoire3

3.1.12.1 Seuil de cession obligatoire limitantla participation à 15 %Les Statuts interdisent à tout actionnaire de détenir une participationde plus de 15 % du capital social ou des droits de vote d’EADS,
qu’il agisse seul ou de concert avec d’autres personnes (le « Seuilde cession obligatoire »). Une participation (« Participation »)n’inclut pas seulement les actions et les droits de vote, maiségalement les autres instruments qui font en sorte que desactions ou des droits de vote sont réputés être à la disposition dequiconque conformément à la Loi néerlandaise sur la surveillanceﬁnancière et doivent faire l’objet d’une notiﬁcation au régulateur
néerlandais, l’AFM, si certains seuils sont atteints ou dépassés.
Tout actionnaire ayant une participation dépassant le Seuil decession obligatoire devra ramener sa participation au-dessous du
Seuil de cession obligatoire, par exemple, en cédant ses Actions
excédentaires dans un délai de deux semaines. Ces dispositions
s’appliquent également aux Concerts d’actionnaires et aux autres
Personnes qui détiennent ensemble une participation dépassantle Seuil de cession obligatoire. Si, à la ﬁn du délai imparti, ledit
actionnaire ou Concert ne s’est pas mis en conformité avec leSeuil de cession obligatoire de 15 %, ses Actions excédentaires
seront transférées à une fondation de droit néerlandais (Stichting)qui peut, et ultimement doit, procéder à leur cession.

La fondation de droit néerlandais émettra alors des certiﬁcats dedépôt d’actions à l’actionnaire correspondant en échange desActions excédentaires transférées, conférant ainsi à l’actionnairecorrespondant les droits économiques mais pas les droits de voterattachés à ces Actions de la Société. Les Statuts de la fondation
et les modalités d’administration encadrant la relation entre la
fondation et les porteurs des certiﬁcats de dépôt prévoient, entre
autres, que :¬ les membres du Conseil d’administration de la fondation doiventêtre indépendants de la Société, des personnes bénéﬁciant dedroits acquis et de leurs afﬁliés (voir « — 3.1.12.2 Exceptions
au Seuil de cession obligatoire ») et des porteurs de certiﬁcats
de dépôt et leurs afﬁliés (un accord stipule, entre autres, quela Société couvrira, entre autres, les frais de la fondation etdégagera les membres du Conseil d’administration de toute
responsabilité) ;¬ les membres du Conseil d’administration ont été nommés (àl’exception des premiers membres du Conseil d’administrationqui ont été nommés au moment de la constitution) et révoquéspar le Directoire de la fondation (la Société peut toutefois
nommer un administrateur si la fondation ne compte aucun
administrateur) ;AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 105

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société¬ la fondation n’a aucune latitude quant à l’exercice des droits devote attachés aux actions de la Société qu’elle détient et votera
mécaniquement pour reﬂ éter le résultat des votes exprimés(ou non) par les autres actionnaires, et la fondation distribuera
aux porteurs de certiﬁcats de dépôt les dividendes ou autres
distributions qu’elle reçoit de la Société ; et
¬ il ne peut être procédé à aucun transfert de certiﬁcat de dépôtsans l’accord préalable écrit du Conseil d’administration de la
fondation.
Pour les actionnaires ou les concerts, le terme « Actions
excédentaires », tel qu’il est utilisé ci-dessus, renvoie au nombred’actions composant la part de la participation de l’actionnaireou du concert qui est supérieure au Seuil de cession obligatoire,laquelle correspond au nombre le plus faible entre : (a) les actions
détenues par cet actionnaire ou ce concert représentant unpourcentage du capital social émis de la Société qui est égal au
pourcentage de sa participation qui dépasse le Seuil de cession
obligatoire et (b) toutes les actions détenues par cette personne
ou ce Concert.
Cette restriction est incluse dans les Statuts aﬁn de reﬂéter lagouvernance davantage normalisée de la Société à l’avenir, visant à
une augmentation substantielle du ﬂottant et à protéger les intérêts
de la Société et de ses parties prenantes (y compris l’ensemble
de ses actionnaires), en limitant les possibilités d’inﬂuence audessus du niveau du Seuil de cession obligatoire ou les offresd’achat autres qu’une offre publique d’achat débouchant sur letaux d’acceptation minimum de 80 % du capital social indiquéci-dessous.

3.1.12.2 Exceptions au Seuil de cession
obligatoire
Les restrictions au titre du Seuil de cession obligatoire prévues
dans les Statuts ne s’appliquent pas aux personnes ayant fait
une offre publique avec un taux d’acceptation d’au moins 80 %(y compris les actions de la Société déjà détenues par cettepersonne). Ces restrictions sont par ailleurs assorties de certaines
exceptions au titre des droits acquis (clause dite de « grand-père »)en faveur des actionnaires et Concerts qui détiennent déjà desparticipations dépassant le Seuil de cession obligatoire à la dated’entrée en vigueur des Statuts actuels (la « Date d’exception »).
Des régimes de droits acquis différents s’appliquent à ces
actionnaires et concerts en fonction des participations et de leurnature détenues par chacun de ces actionnaires ou concerts àla Date d’exception.
La Société a conﬁ rmé que (i) l’exception spéciﬁ que prévue àl’article 16.1.b des Statuts s’applique à Sogepa dans la mesureoù cette dernière détient plus de 15 % des actions et droits de voteen circulation de la Société, y compris leur propriété économique etjuridique, à la Date d’exception et (ii) l’exception spéciﬁque prévue
à l’article 16.1.c s’applique au concert constitué entre Sogepa,
GZBV et SEPI dans la mesure où ces sociétés détiennent ensemble
plus de 15 % des actions et droits de vote en circulation de laSociété, y compris leur propriété économique et juridique, à laDate d’exception.

3.1.13 Offres obligatoires
3.1.13.1 Directive OPA
La Directive 2004/25/CE relative aux offres publiques d’achat (la« Directive OPA ») établit les principes qui déterminent le droit
applicable à la Société dans le contexte d’une offre publiqued’achat des actions de la Société. La Directive OPA renvoie auxrègles en vigueur aux Pays-Bas et à celles de l’État membre del’Union européenne où se trouve l’autorité compétente choisie parla Société parmi les différentes autorités de contrôle des marchés
sur lesquels ses actions sont admises à la cote.
Dans le cas de la Société, les questions relatives, entre autres, à lacontrepartie offerte en cas d’offre, en particulier le prix, ainsi que
les questions ayant trait à la procédure d’offre, en particulier les
informations concernant la décision de l’acquéreur de faire une
offre, le contenu du document d’offre et à la publication de l’offre,
seront traitées conformément aux règles de l’État membre dont
relève l’autorité compétente, qui sera désignée par la Société à
une date ultérieure.
Le droit néerlandais s’appliquera à toutes les questions relatives
à l’information à fournir au personnel de la Société et à celles
relevant du droit des sociétés, notamment le pourcentage des

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droits de vote conférant le contrôle et les dérogations à l’obligationde lancer une offre, ainsi qu’aux conditions dans lesquelles leConseil d’administration de la Société pourra prendre toute mesuresusceptible de faire échouer l’offre, aux règles applicables et à
l’autorité compétente (voir « — 3.1.13.2 Loi néerlandaise »).

3.1.13.2 Loi néerlandaise
La loi (la « loi OPA ») transposant la Directive OPA en droit
néerlandais est entrée en vigueur le 28 octobre 2007. Dans le cadrede la loi OPA, les actionnaires qui agissent individuellement ou deconcert (tels que ces termes sont déﬁnis ci-dessous) viendraient àdétenir directement ou indirectement plus de 30 % des droits devote de la Société (contrôle dit « signiﬁcatif ») sont tenus de lancer
une offre publique obligatoire portant sur la totalité des actionsémises et en circulation représentant le capital de la Société. Outreles exceptions visées ci-dessous, l’obligation de lancer une offre
publique ne s’applique pas aux personnes qui, à la date d’entrée
en vigueur de la loi OPA, détenaient – individuellement ou deconcert – 30 % ou plus des droits de vote de la Société. Dans le casd’un tel concert, un nouveau membre du concert peut bénéﬁcierde l’exception s’il remplit certaines conditions.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.1 Description générale de la Société

Aux termes de la loi OPA, sont considérées comme « agissantde concert » les personnes physiques ou morales et les sociétés
coopérant dans le cadre d’un pacte, lorsque leur objectif est
d’acquérir un contrôle signiﬁcatif (tel que ce terme a été déﬁni
ci-dessus) sur la société cible, ou coopérant avec la société cible
avec pour objectif de faire obstacle au succès d’une offre publiquedéjà annoncée portant sur les actions de ladite société cible. Les
personnes physiques ou morales et les sociétés suivantes sontréputées agir de concert au sens de la loi OPA : (i) les personnes
morales ou sociétés qui constituent un groupe de sociétés ausens de l’article 2:24b du Code Civil néerlandais ; (ii) les personnes
morales et sociétés, avec leurs ﬁliales ; (iii) les personnes physiques
avec les sociétés qu’elles contrôlent.
Outre la dérogation prévue ci-dessus, l’obligation de lancer une
offre publique ne s’applique pas à toute personne physique ou
morale ni à toute société qui, entre autres :¬ acquiert un contrôle signiﬁcatif après avoir déclaré qu’une offre
publique portant sur l’ensemble des actions (ou certiﬁcats dedépôt) de la société cible est inconditionnelle (gestand doen),sous réserve que l’acheteur puisse en conséquence exercer
plus de 50 % des votes lors de l’Assemblée des actionnaires
de la société cible ;¬ est une personne morale indépendante de la société cible qui
acquiert un contrôle signiﬁcatif après qu’une offre publique ait étéannoncée par une tierce partie, sous réserve que ladite personne
morale satisfasse les deux conditions suivantes : (i) elle s’engageà détenir les actions de la société cible pour une période dedeux ans au maximum, aux ﬁns de protéger la société cible et(ii) l’objet social de cette personne morale est de préserver lesintérêts de la société cible ;¬ est une personne morale indépendante de la société cible, quia émis des certiﬁcats de dépôt portant sur les actions de lasociété cible avec la coopération de celle-ci ;¬ acquiert un contrôle signiﬁcatif après : (i) un transfert d’actions
intra-groupe représentant un contrôle significatif ou (ii) un
transfert entre une société mère et sa ﬁliale ;¬ acquiert un contrôle signiﬁcatif en agissant de concert avec
une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales ou
sociétés, auquel cas l’obligation de lancer une offre publiqued’achat s’applique à la personne physique ou morale ou à laSociété qui peut exercer le plus grand nombre de droits de votelors de l’Assemblée des actionnaires de la société cible ; ou
¬ agit en tant que dépositaire (dans la mesure où elle ne peut
exercer aucun droit de vote à sa seule discrétion).
L’obligation de procéder à une offre publique ne s’applique pas
non plus si, entre autres :¬ la personne physique ou morale ou la Société, après avoir acquis
un contrôle signiﬁcatif, perd ledit contrôle durant une périodede grâce de trente jours (qui peut être étendue à quatre-vingtdix jours au total par la Chambre des entreprises de la Courd’appel d’Amsterdam), sauf si (i) la perte de contrôle est due àun transfert à une personne physique, morale ou à une société
à laquelle l’une des dérogations précisées ci-dessus s’applique,ou (ii) l’acquéreur du contrôle signiﬁcatif a exercé ses droits devote durant le délai de grâce susvisé ; ou
¬ l’Assemblée des actionnaires de la société cible a approuvé
l’acquisition d’un contrôle significatif, et toute acquisition
ultérieure d’actions, par une tierce partie dans le cadre du voted’une résolution approuvée par 90 % des voix exprimées, àl’exception des voix exprimées par le tiers acquéreur ou toutepartie appartenant au concert.
La loi OPA confère également à tout actionnaire minoritaire le droit
de demander le rachat de ses actions par tout émetteur d’une
offre qui viendrait à détenir au moins 95 % du capital émis et desdroits de vote de la Société. Cette demande doit être soumise à laChambre des entreprises de la Cour d’appel d’Amsterdam, dansles trois mois qui suivent la clôture de la période d’acceptation
de l’offre publique.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

3.2 Renseignements de caractère généralconcernant le capital social
3.2.1

Capital social émisAu 31 décembre 2013, le capital social émis de la Société s’élevait à 783 157 635 euros, réparti en 783 157 635 actions entièrement
libérées d’une valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.2 Capital social autorisé
Au 31 décembre 2013, le capital social autorisé de la Société s’élevait à 3 milliards d’euros, réparti en 3 000 000 000 actions d’une
valeur nominale d’un euro chacune.

3.2.3 Modiﬁcation du capital social ou des droits attachés aux actions
Sauf limitation ou exclusion par l’Assemblée générale desactionnaires (ou par le Conseil d’administration s’il y est
autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires) selon lesmodalités décrites ci-dessous, les actionnaires disposent d’undroit préférentiel de souscription leur permettant de souscrireà toute nouvelle émission d’actions, proportionnel à la valeur
nominale du nombre d’actions qu’ils détiennent, sauf en ce qui
concerne les actions émises en contrepartie d’apports autres
qu’en numéraire et les actions émises en faveur de salariés de laSociété ou d’une société du Groupe. Pour une description desdispositions contractuelles relatives aux droits de préemption,
voir « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
L’Assemblée générale des actionnaires a le pouvoir d’émettre desactions. Elle peut également autoriser le Conseil d’administration,
pour une période ne dépassant pas cinq ans, à émettre desactions et à ﬁ xer les modalités et conditions de ces émissions
d’actions.
L’Assemblée générale des actionnaires a également le pouvoir
de limiter ou de supprimer les droits préférentiels de souscriptionen cas d’émission d’actions nouvelles et peut donner au Conseild’administration l’autorisation, pour une période qui ne peutdépasser cinq ans, de limiter ou supprimer de tels droits. Toutes
les résolutions relatives à ces questions doivent être approuvées àla majorité des deux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée
générale des actionnaires, si moins de la moitié du capital socialémis est présent ou représenté à ladite Assemblée, hormis ence qui concerne les résolutions visant à l’émission d’actions ou àl’octroi de droits de souscription d’actions dont le prix d’émission
global est supérieur à 500 000 000 euros par émission, sans

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droits préférentiels de souscription, ainsi que la délégation de ces
pouvoirs au Conseil d’administration, qui devront être approuvéesde 75 % des votes exprimés lors de l’Assemblée générale desactionnaires.
Conformément à la résolution adoptée par l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires du 29 mai 2013, le Conseild’administration dispose des pouvoirs nécessaires en vue
de (i) l’émission d’actions et l’octroi de droits de souscription
d’actions portant sur le capital social autorisé de la Société,étant précisé que ces pouvoirs sont limités à 0,15 % du capitalsocial autorisé de la Société à un moment donné et (ii) limiter ou
exclure les droits préférentiels de souscription, dans les deux
cas, pour une période arrivant à échéance lors de l’Assemblée
générale annuelle qui se tiendra en 2014. Il sera alors demandé
aux actionnaires de d’accorder de nouvelles délégations lors del’Assemblée générale annuelle des actionnaires de la Société
prévue le 27 mai 2014, étant toutefois précisé que ces délégations
seront limitées (i) à 0,3 % du capital social autorisé de la Société
à un moment donné aux ﬁns de ﬁnancement de la Société et dessociétés du Groupe et (ii) à 0,2 % du capital social autorisé dela Société à un moment donné aux ﬁns des plans d’actionnariat
salarié (« ESOP ») et de plans de rémunération à long terme(« LTIP ») et ne portera pas sur une émission d’actions ni surl’octroi de droits de souscription d’actions, qui nécessite une
majorité de 75 % des votes.
L’Assemblée générale des actionnaires peut réduire le capitalsocial émis par l’annulation des actions ou la réduction deleur valeur nominale au moyen d’une modiﬁcation des Statuts.
L’annulation d’actions nécessite l’approbation d’une majorité des

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

deux tiers des votes exprimés lors de l’Assemblée générale desactionnaires dans le cas où moins de la moitié du capital socialémis est présente ou représentée à l’Assemblée. La réduction
de la valeur nominale au moyen d’une modiﬁcation des Statuts

nécessite l’approbation d’une Majorité des deux tiers des votes
exprimés pendant l’Assemblée générale des actionnaires, bienque les Statuts prévoient que la majorité requise est de 75 %pour certaines modiﬁcations des Statuts.

3.2.4 Titres donnant accès au capital social de la Société
À l’exception des options de souscription d’actions de la Société (voir « — Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme » et « Notes aux États ﬁnanciers consolidés (« IFRS ») — Note 35 : Paiement fondé sur des actions »), il n’existe aucun
titre donnant accès, immédiatement ou à terme, au capital social de la Société.
Le tableau ci-dessous présente la dilution potentielle totale qui se produirait si toutes les options de souscription d’actions émises au
31 décembre 2013 étaient exercées :Nombre total d’actions de la Société émises au 31 décembre 2013
Nombre total d’actions de la Société qui seraient émises
par suite de l’exercice des options de souscription d’actions

Total capital social potentiel de la Société

Nombred’actions

Pourcentage ducapital dilué

Nombre dedroits de votePourcentage
des droits devote dilués (1)783 157 635

99,452 %780 322 514

99,450 %4 314 115

0,548 %

4 314 115

0,550 %

787 471 750

100 %784 636 629

100 %(1) L’effet dilutif potentiel issu de l’exercice de ces options de souscription d’actions sur le capital et sur les droits de vote pourrait être limité du fait des programmes de rachat
d’actions de la Société et d’une annulation ultérieure des actions rachetées. Voir « — 3.3.7.1 Droit néerlandais et informations relatives aux programmes de rachat d’actions ».

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

3.2.5 Évolution du capital social émis depuis la Constitution de la Société

Date

Nature de l’opération

29 décembre 1998 Constitution

Valeurnominalepar action

Nombred’actionsémises /annulées

Primed’émission (1)Nombretotal
d’actionsémises à
l’issue del’opération

Total ducapital émisà l’issue del’opération

NLG 1 000

100

-

100

NLG 100 000

3 avril 2000

Conversion en €1€

50 000-50 00050 000 €8 juillet 2000

Émission d’actions en rémunération
des apports d’Aerospatiale Matra, DASA AG
et SEPI1€

715 003 828

1 511 477 044 €715 053 828

715 053 828 €13 juillet 2000

Émission d’actions dans le cadre del’introduction en Bourse de la Société

1€

80 334 580

1 365 687 860 €795 388 408

795 388 408 €Émission d’actions aux fins de l’offre
aux salariés effectuée dans le cadre
21 septembre 2000 de l’introduction en Bourse de la Société

1€

11 769 259

168 300 403 €807 157 667

807 157 667 €5 décembre 2001

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB (2)le 13 octobre 2001 au n° 01-1209)

1€

2 017 894

19 573 571,80 €809 175 561

809 175 561 €4 décembre 2002

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB
le 11 octobre 2002 sous le n° 02-1081)

1€

2 022 939

14 470 149,33 €811 198 500

811 198 500 €5 décembre 2003

Émission d’actions aux fins d’une offre aux
salariés (Note d’opération visée par la COB
le 25 septembre 2003 sous le n° 03-836)

1€

1 686 682

19 363 109,36 €812 885 182

812 885 182 €20 juillet 2004

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 6 mai 2004

1€

5 686 682-

807 198 500

807 198 500 €3 décembre 2004

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés (Note d’opération visée par l’AMF
le 10 septembre 2004 sous le n° 04-755)

1€

2 017 822

34 302 974 €809 216 322

809 216 322 €En 2004

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

362 747

6 133 436 €809 579 069

809 579 069 €25 juillet 2005

Annulation d’actions sur autorisation consentie
par l’Assemblée générale annuelle desactionnaires du 11 mai 2005

1€

1 336 358-

808 242 711

808 242 711 €29 juillet 2005

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés (Note d’opération visée par l’AMF
le 4 mai 2005 sous le n° 05-353)

1€

1 938 309

34 618 198,74 €810 181 020

810 181 020 €En 2005

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

7 562 110

144 176 031,61 €817 743 130817 743 130 €20 juillet 2006

Annulation d’actions sur autorisation consentie
par l’Assemblée générale annuelle desactionnaires du 4 mai 2006

1€

6 656 970-

811 086 160

811 086 160 €En 2006

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

4 845 364

89 624 589 €815 931 524

815 931 524 €En 2007

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 4 mai 2007

1€

4 568 405-

811 363 119

811 363 119 €9 mai 2007

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 037 835

33 482 173 €813 400 954

813 400 954 €(1) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(2) Prédécesseur de l’AMF.
(3) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés de la Société,
voir « — Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

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Description générale de la Société et de son capital social
3.2 Renseignements de caractère général concernant le capital social

Valeurnominalepar action

Nombred’actionsémises /annulées

Primed’émission (1)Nombretotal
d’actionsémises à
l’issue del’opération

Total ducapital émisà l’issue del’opération

Date

Nature de l’opération

En 2007

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

613 519

9 438 683 €814 014 473

814 014 473 €En 2008

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 26 mai 2008

1€

1 291 381-

812 723 092

812 723 092 €25 juillet 2008

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 031 820

22 084 500 €814 754 912

814 754 912 €En 2008

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

14 200208 030 €814 769 112

814 769 112 €31 juillet 2009

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 27 mai 20091€

22 987-814 746 125

814 746 125 €1€

1 358 936

13 263 215 €816 105 061

816 105 061 €Émission d’actions aux fins d’une offre
18 décembre 2009 aux salariés
En 2010

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

297 661

4 477 168 €816 402 722

816 402 722 €29 juillet 2011

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 445 527

34 602 580 €818 848 249

818 848 249 €9 août 2011

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 26 mai 20111€

78 850-818 769 399

818 769 399 €En 2011

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

1 712 892

25 995 005 €820 482 291

820 482 291 €30 juillet 2012

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 177 103

38 084 482 €822 659 394

822 659 394 €8 août 2012

Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 31 mai 20121€

553 233-

822 106 161

822 106 161 €En 2012

Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

5 261 784

98 893 293 €827 367 945

827 367 945 €20 juin 2013

Annulation d’actions sur autorisation consentie
par l’Assemblée générale extraordinaire
des actionnaires du 27 mars 20131€

47 648 691-

779 719 254

779 719 254 €29 juillet 2013

Émission d’actions aux fins d’une offre
aux salariés

1€

2 113 245

57 580 650 €781 832 499

781 832 499 €Annulation d’actions sur autorisation consentie
par l’Assemblée générale extraordinaire
27 septembre 2013 des actionnaires du 27 mars 20131€

3 099 657-

778 732 842

778 732 842 €Annulation d’actions sur autorisationconsentie par l’Assemblée générale annuelle
27 septembre 2013 des actionnaires du 29 mai 20131€

2 448 884-

776 283 958

776 283 958 €Émission d’actions suite à l’exercice d’options
accordées aux salariés (3)1€

6 873 677

176 017 918 €783 157 635

783 157 635 €En 2013(1) Les coûts, nets d’impôts, liés à l’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 ont été imputés sur la prime d’émission à hauteur de 55 849 772 €.
(2) Prédécesseur de l’AMF.
(3) Pour des informations sur les plans d’options de souscription d’actions dans le cadre desquels ces options de souscription d’actions ont été consenties aux salariés de la Société,
voir « — Gouvernement d’entreprise — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 111

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3 Répartition du capital et des droits de vote
3.3.1

Répartition du capitalAu 31 décembre 2013, la République française (l’« État français »)détenait 11,99 % des actions en circulation de la Société par lebiais de la Société de Gestion de Participations Aéronautiques(« Sogepa ») ; l’État allemand détenait une participation de 10,94 %par l’intermédiaire de Gesellschaft zur Beteiligungsverwaltung
GZBV mbH & Co. KG (« GZBV »), une ﬁ liale de Kreditanstalt
für Wiederaufbau (« KfW »), une institution de droit public auservice des objectifs de politique nationale et internationale dugouvernement de la République fédérale d’Allemagne ; enﬁn, l’Étatespagnol détenait 4,13 % par le biais de Sociedad Estatal deParticipaciones Industriales (« SEPI »). Le public (y compris lessalariés de la Société) et la Société détenaient, respectivement,
72,51 % et 0,36 % du capital social de la Société.
Le diagramme ci-dessous montre la structure de l’actionnariat dela Société au 31 décembre 2013 (en % du capital et des droits devote (entre parenthèses) avant exercice des options de souscription
d’actions de la Société). Voir « — Gouvernement d’entreprise —4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT D’EADS N.V. AU 31 DÉCEMBRE 2013

ÉTATFRANÇAISÉTATALLEMANDÉTATESPAGNOLAUTRES ENTITÉS
PUBLIQUESALLEMANDES

16,04 %PUBLIC

KfW

83,96 %

SOGEPA

SEPI

GZBV

11,99 %
(12,03 %)4,13 %(4,14 %)

10,94 %
(10,98 %)72,94 %(1)(72,85 %)Action soumise aux dispositions du Pacte d’Actionnaires

EADS N.V.

(1) Y compris les actions mises en dépôt des parties au Pacte d’Actionnaires (0,07 %) et les actions détenues par la Société elle-même (0,36 %).
Au 31 décembre 2013, la Société détenait, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’une autre société dans laquelle la Société détient, directement ou
indirectement, plus de 50 % du capital social, 2 835 121 actions d’autocontrôle, soit 0,36 % du capital social émis. Les actions détenues par la Société ne sont pas
assorties de droits de vote.

Pour le nombre d’actions et de droits de vote détenus par les membres du Conseil d’administration et du Comité exécutif, voir
« — Gouvernement d’entreprise — 4.2.1 Politique de rémunération ».
Environ 2,13 % du capital social (et des droits de vote) étaient détenus par les salariés de la Société au 31 décembre 2013.

112 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires
Le 5 décembre 2012, le Conseil d’administration de la Société, lesactionnaires encore dits de référence de la Société – (Daimler AG(« Daimler ») ,Daimler Aerospace AG (« DASA »), Société de Gestion
de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (« Sogeade »),Lagardère SCA (« Lagardère ») , Sogepa et SEPI – et KfW ont
conclu un accord (l’« Accord multipartite ») qui prévoit deprofonds changements dans la gouvernance et la structure
de l’actionnariat de la Société. L’Accord multipartite entendait
normaliser encore davantage et simpliﬁer la gouvernance de laSociété tout en sécurisant une structure de l’actionnariat qui
permette à la France, l’Allemagne et l’Espagne de protéger leursintérêts stratégiques légitimes. Cet accord a constitué une étape
majeure dans l’évolution de la gouvernance de la Société.
L’Accord multipartite prévoyait des changements signiﬁ catifs
dans la structure de l’actionnariat de la Société. En outre, unesérie de transactions connexes (collectivement appelées la« Réalisation ») est intervenue peu de temps après l’Assemble
générale extraordinaire convoquée le 27 mars 2013. Cela aabouti à plusieurs changements dans la gouvernance de laSociété, notamment des changements dans la composition
du Conseil d’administration et de ses règles internes, ainsi quedes modiﬁ cations des Statuts de la Société. Le Participation
Agreement (le « Participation Agreement ») conclu entre lesanciens actionnaires de référence de la Société et, au 31 décembre
2012, KfW (ensemble, les « Anciens membres du Consortium »),un partenariat contractuel de droit néerlandais entre DASA etSogeade géré par EADS Participations B.V. (le « ContractualPartnership ») et les accords associés (collectivement, l’« Ancien
Consortium ») ont été résiliés et remplacés en partie par un pacted’actionnaires plus limité (le « Pacte d’actionnaires ») conclu
uniquement entre GZBV, Sogepa et SEPI (qui ont convenu dedétenir collectivement moins de 30 % des droits de vote de laSociété). Le Pacte d’actionnaires ne confère aucun droit aux
parties qui le composent de désigner les membres du Conseild’administration ou de l’équipe dirigeante, ni d’intervenir dans la
gouvernance de la Société.

3.3.2.1 Modiﬁcations apportées àla structure de l’actionnariat
Lors d’une transaction prévue par l’Accord multipartite le6 décembre 2012, Daimler a vendu 61,1 millions d’actions
EADS N.V. (environ 7,44 % des actions EADS N.V. en circulation)
par le biais d’un placement accéléré (l’« ABB »). La participationéconomique de Daimler dans la Société est donc réduite à environ
7,44 % et ses droits de vote à 14,88 %. KfW a acquis 2,76 % desactions en circulation d’EADS N.V. dans le cadre de l’ABB. Lors
d’une seconde transaction le 2 janvier 2013, KfW a acquis (via
une ﬁliale détenue à 100 %) 65 % des actions d’un consortiumd’investisseurs du secteur privé et du secteur public (« Dedalus »),ce qui a porté à 78 % sa participation dans Dedalus. Les 22 %restants demeurent la propriété de différentes entités publiques

allemandes. Dedalus détenait une participation économique de7,44 % dans la Société au moment de cette acquisition. Suite à
ces deux transactions, KfW possédait 2,76 % des droits de votede la Société et une participation économique de 8,56 % dans laSociété (2,76 % directement et 5,80 % par le biais de Dedalus).
Les autres entités publiques allemandes possédant des parts dans
Dedalus détenaient une participation économique de 1,64 % dansla Société par le biais de Dedalus. La participation économiquecommune de KfW et desdites entités publiques allemandes dansla Société était, par conséquent, de 10,2 % immédiatement après
ces acquisitions. Le 4 avril 2013, SEPI a vendu 9 560 000 actions
de la Société (environ 1,15 % des actions en circulation de laSociété). Le 9 avril 2013, Lagardère a vendu le solde de ses
61 000 000 actions de la Société (environ 7,4 % des actions en
circulation de la Société). Le 17 avril 2013, l’État français a vendu,
par le biais de Sogepa, 12 977 088 actions de la Société (environ
1,56 % des actions en circulation de la Société) et Daimler a vendu
le solde de ses 61 100 000 actions de la Société (environ 7,5 %des actions en circulation de la Société). Le 26 avril 2013, l’État
français a vendu une nouvelle tranche de 17 451 000 actions
de la Société (environ 2,1 % des actions en circulation de laSociété). Le 31 juillet 2013, SEPI a vendu une nouvelle tranche de
2 802 450 actions de la Société (environ 0,36 % des actions en
circulation de la Société). Le 30 décembre 2013, GZBV a acheté
1 872 072 actions de la Société (environ 0,24 % des actions en
circulation de la Société). Les transactions susmentionnées ont au
ﬁnal abouti à une participation de l’État français de 11,99 % desactions en circulation de la Société par l’intermédiaire de Sogepa,
à une participation de l’État allemand de 10,94 % par le biais de
GZBV et à une participation de l’État espagnol de 4,13 % par lebiais de SEPI au 31 décembre 2013. Pour en savoir plus sur lesévolutions plus récentes, voir section 3.3.4 ci-dessous.

3.3.2.2 Nouveaux accords de gouvernanced’entreprise
Suite à la Réalisation, les accords de gouvernance d’entreprise dela Société ont été considérablement modiﬁés. Ces modiﬁcations
sont destinées à normaliser davantage et simpliﬁer la gouvernancede la Société, ceci aﬁn de promouvoir de meilleures pratiquesde gouvernance d’entreprise et reﬂéter l’absence d’un grouped’actionnaires de contrôle. Certaines modiﬁcations des accords
de gouvernance d’entreprise de la Société étaient prévues dansles Statuts, notamment (i) les obligations de notiﬁcation à la charge
des actionnaires dont la participation dans la Société atteint ou
dépasse certains seuils et (ii) les restrictions de détention interdisantà tout actionnaire de détenir une participation de plus de 15 % ducapital social ou des droits de vote de la Société, qu’il agisse seul
ou de concert avec d’autres personnes. Voir les sections 3.1.11
et 3.1.12 ci-dessus. Par ailleurs, des changements ont également
été apportés dans la composition du Conseil d’administration etdans ses règles internes. Voir la section 4 ci-dessous.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 113

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.2.3 Accords entre les actionnairesde référence

neutres en vue de régler tout différend entre les Parties découlant
de ou lié à l’Accord sur les droits acquis postérieur au Concert.

Accord sur les droits acquis

La Société n’encourra nulle responsabilité envers aucune desParties si elle prend de telles mesures suite à la réception d’unetelle instruction conjointe ou d’une telle décision exécutoire, et laSociété ne saurait avoir l’obligation d’interpréter l’Accord sur lesdroits acquis postérieur au Concert ou toute instruction conjointe
ou décision exécutoire.

À la Réalisation, l’État français, Sogepa, l’État allemand, KfW
et GZBV (ensemble les « Parties » et chacune individuellement
une « Partie ») ont conclu un accord portant sur certains droits
acquis conformément aux Statuts. Ci-après ﬁgure un résumé decet accord.

Exception individuelle au titre des droits acquis
Une Partie qui bénéﬁcie individuellement d’une exception au titre
des droits acquis aux termes de l’article 16.1. b des Statuts (cette
Partie bénéﬁciant d’une « Exception individuelle ») continueraà bénéﬁcier de cette exception conformément aux Statuts s’il
est par la suite mis ﬁn au nouveau concert relatif à la Société (le« Nouveau Concert ») (par exemple suite à la résiliation du Pacted’actionnaires) ou si elle cesse de faire partie du Nouveau Concert.

Perte des Exceptions individuelles
Une Partie bénéﬁ ciant d’une Exception individuelle ainsi que
chacun de ses afﬁliés qui bénéﬁcient d’une exception au titre desarticles 16.1. b et 16.3 des Statuts, pris ensemble, (ces afﬁliés
bénéﬁciant alors d’« Exceptions dérivées », et les Exceptionsindividuelles et les Exceptions dérivées formant ensemble les« Exceptions »), perdront le bénéﬁce de ces Exceptions si :¬ le Nouveau Concert est résilié parce que la Partie ou l’un deses afﬁliés a effectivement soit résilié ledit Concert, soit causé
la résiliation de ce Concert ; ou si¬ la Partie ou le ou les afﬁlié(s) concerné(s) se retire(nt) du Nouveau
Concert,et si cette résiliation ou ce retrait n’est pas effectué pour un motif
légitime et ne se justiﬁe pas par des manquements importantset persistants aux accords régissant le Nouveau Concert, en ce
compris mais sans se limiter à, la violation des stipulations duNouveau Pacte, par l’autre principal membre du Nouveau Concert.
Dans l’éventualité où, à l’avenir, les droits de vote détenus dans laSociété par l’un des principaux membres du Nouveau Concert,conjointement à ceux de ses afﬁliés, représenteraient, durant une
période ininterrompue de trois mois, moins de 3 % des droits devote totaux rattachés aux actions en circulation de la Société,
les Exceptions dont bénéﬁciait cette Partie, en ce compris les
Exceptions dont ses afﬁliés, n’étaient plus en droit de bénéﬁcier,pourront de nouveau être exercées, Sogepa et GZBV devant en
informer conjointement la Société.

Notification à la Société
La Société ne sera tenue de prendre les mesures stipulées à
l’article 15 des Statuts concernant l’Accord sur les droits acquis
postérieur au Concert que pour autant qu’elle reçoive soit (i) une
instruction écrite adressée conjointement par Sogepa et GZBV
relative à la mise en œuvre de l’une des mesures énoncées dansl’article 15 des Statuts conformément à l’Accord sur les droits
acquis postérieur au Concert soit (ii) une copie d’une décision
exécutoire rendue par trois Arbitres indépendants, impartiaux et

114 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Nonobstant la description apparaissant sous la rubrique « Clauses
diverses – Juridiction Compétente », les tribunaux des PaysBas ont compétence exclusive pour régler tout différend, toutecontroverse ou toute plainte concernant les droits ou obligations
de la Société au titre de l’Accord sur les droits acquis postérieur
au Concert.

Dispositions diverses
Résiliation. L’Accord sur les droits acquis postérieur au Concert
ne prendra ﬁn que si l’État français et ses afﬁliés ou l’État allemand
et ses afﬁliés ne détiennent plus d’actions de la Société.
Droit applicable. Les lois des Pays-Bas.
Juridiction compétente. Décision obligatoire pour tout différend,
toute controverse ou toute plainte qui découlerait ou serait lié àl’Accord sur les droits acquis postérieur au Concert conformément
à la procédure prévue à l’Accord sur les droits acquis postérieur
au Concert ; étant toutefois précisé que, dans la mesure où lerecours aux tribunaux est autorisé pour régler ce différend, cettecontroverse ou cette plainte, les tribunaux des Pays-Bas auront
compétence exclusive.

Fin de l’Ancien Consortium et nouveau Pacted’actionnaires
À la Réalisation, l’Ancien Consortium a été dissous et Sogepa,
GZBV et SEPI ont conclu le Pacte d’actionnaires dont la portée
est beaucoup plus limitée que l’Ancien Consortium.
Figure ci-après une description plus détaillée du Pacted’actionnaires, fondée uniquement sur le résumé écrit desprincipales stipulations du Pacte d’actionnaires tel que fourni à laSociété par Sogepa, GZBV et SEPI (ensemble, les « Actionnaires »)conformément à l’Accord multipartite.

Gouvernance de la Société
Nomination des membres du Conseil d’administration. Les
Actionnaires voteront en faveur de tout projet de résolution relatif à
la nomination des membres du Conseil d’administration soumis àl’Assemblée générale des actionnaires de la Société conformément
aux stipulations de l’Accord de défense allemand et de l’Accord dedéfense français (tels que décrits ci-dessous). Si, pour une raison
quelconque, une personne devant être nommée comme membre
du Conseil d’administration, conformément aux stipulations del’Accord de défense allemand et de l’Accord de défense français,n’est pas nommée, les Actionnaires feront leurs meilleurs efforts
pour que ladite personne soit nommée en tant que membre duConseil d’administration.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Sogepa et GZBV soutiendront la nomination comme membre
du Conseil d’administration de la Société d’un ressortissantespagnol que SEPI pourra leur présenter, à condition que cettepersonne remplisse les conditions requises pour être qualiﬁée
de membre indépendant conformément aux termes des Règles
du Conseil et voteront en qualité d’Actionnaires, lors de toute
Assemblée générale des actionnaires de la Société, en faveur decette nomination et contre la nomination de toute autre personne
pour ce poste.
Si, pour une raison quelconque, l’Accord de défense français et/oul’Accord de défense allemand a ou ont été résiliés, KfW ou Sogepa,
selon le cas, proposera deux personnes et les Actionnaires
devront faire leurs meilleurs efforts pour que ces personnes soient
nommées en qualité de membres du Conseil d’administration.
Modiﬁcation des Statuts. Sogepa et GZBV se consulteront sur
tout projet de résolution visant à modiﬁer les Règles du Conseil
et/ou les Statuts. À moins que Sogepa et GZBV conviennent devoter ensemble en faveur dudit projet de résolution, les Actionnaires
voteront contre ledit projet de résolution. Si Sogepa et GZBV
parviennent à un accord mutuel sur ledit projet de résolution, lesActionnaires voteront en faveur dudit projet de résolution.
Questions réservées. En ce qui concerne les questions
nécessitant l’approbation d’une Majorité qualiﬁée au niveau duConseil d’administration (« Questions réservées »), tous lesmembres du Conseil d’administration seront libres d’exprimer
leur propre avis. Si la mise en œuvre d’une Question réservéenécessite une décision de l’Assemblée générale des actionnaires
de la Société, Sogepa et GZBV se consulteront en vue de parvenir
à une position commune. Si Sogepa et GZBV ne parviennent pas
à adopter une position commune, Sogepa et GZBV demeureront
libres d’exercer leur vote de manière discrétionnaire.
Consultation préalable. Sogepa et GZBV se consulteront sur
tout projet de résolution soumis à l’Assemblée générale desactionnaires autres que ceux liés aux Questions réservées et auxRègles du Conseil.

Équilibre des Participations
Les Actionnaires conviennent de leur objectif commun, qui est
de chercher à équilibrer entre eux leurs participations respectives
dans la Société comme suit :¬ Sogepa devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 12 %, tous droits devote attribuables à Sogepa et/ou à l’État français en application
des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf s’agissant desdroits de vote qui lui seraient attribuables au titre de l’action deconcert avec les autres Parties ;¬ GZBV devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 12 %, tous droits devote attribuables à GZBV et/ou à l’État allemand en application

des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf s’agissant desdroits de vote qui lui seraient attribuables au titre de l’action deconcert avec les autres Parties ;¬ SEPI devra détenir une part de droits de vote aussi proche qu’il
est raisonnablement possible de l’être de 4 %, tous droits devote attribuables à SEPI et/ou à l’État espagnol en application
des règles néerlandaises sur les offres publiques étant pris encompte dans le calcul de cette participation, sauf pour les droits
de vote qui lui seraient attribuables au titre de l’action de concert
avec les autres Parties.

Seuil MTO (rachat obligatoire)
Le total des droits de vote cumulés des Actionnaires devra toujours
représenter moins de 30 % des droits de vote de la Société ou
moins que tout autre seuil dont le dépassement déclencherait
pour tout actionnaire l’obligation de déposer une offre publique(le « Seuil MTO »). Au cas où le total des droits de vote cumulésdes actionnaires dépasserait le Seuil MTO, les Actionnaires
prendront toutes les mesures appropriées, aussi rapidement qu’il
est raisonnablement possible de le faire mais en tout cas dans undélai ne dépassant pas 30 jours, pour ramener leur participationen dessous du Seuil MTO.

Transfert de titres
Transfert autorisé. Transfert de titres par tout actionnaire à l’unde ses afﬁliés.
Droit de préemption. Droits de préemption au prorata de laparticipation des Actionnaires au cas où l’un des Actionnaires al’intention de transférer des titres à un tiers hors marché ou sur
le marché.
Option d’achat. Option d’achat au bénéﬁce des Actionnaires dansle cas où la majorité du capital social ou des droits de vote d’un desActionnaires cesse d’être détenue directement ou indirectement
par l’État français, l’État allemand ou l’État espagnol, selon le cas.
Droit de sortie conjointe. Droit de sortie conjointe au bénéﬁce de
SEPI au cas où Sogepa, l’État français ou l’un de leurs afﬁliés etdes entités publiques françaises et GZBV, l’État allemand ou l’unquelconque de leurs afﬁliés et des entités publiques proposent
ensemble de transférer l’intégralité de leurs droits de vote.

Dispositions diverses
Résiliation. Le Pacte d’actionnaires peut cesser de s’appliquer
à un ou plusieurs actionnaires et/ou leurs afﬁ liés si certains
changements interviennent dans la participation qu’ils détiennent
dans la Société ou au niveau de leur actionnariat.
Droit applicable. Les lois des Pays-Bas.
Juridiction compétente. Arbitrage conformément au Règlementd’arbitrage de la Chambre de commerce internationale, le lieu del’arbitrage étant ﬁxé à La Haye (Pays-Bas).

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 115

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.2.4 Engagements concernant les intérêts
de certaines parties prenantes
La Société a pris certains engagements et conclu certains accords
portant sur certains intérêts de ses anciens actionnaires deréférence et de l’État allemand.

Accords de sécurité avec les États etengagements et négociations associés
La Société et l’État français ont conclu un amendement à laconvention actuelle qui les lie en ce qui concerne l’activité demissiles balistiques de la Société (l’« Accord de sécurité avec
l’État français »). Dans le cadre de l’Accord de sécurité avec
l’État français, certains actifs militaires français sensibles seront
détenus par une ﬁliale de la Société (la « Société holding dedéfense française »). À la Réalisation, la Société a apporté
certains actifs militaires français sensibles à la Société holdingde défense française. L’État français est en droit d’approuver ou
non la nomination de (mais pas de désigner ou de nommer) trois
administrateurs externes au Conseil d’administration de la Société
holding de défense française (les « Administrateurs externes
de la Société de défense française »), dont au moins deux
doivent satisfaire aux critères des administrateurs indépendants
conformément aux Règles du Conseil comme s’ils étaient
membres du Conseil. Deux des administrateurs externes de laSociété de défense française doivent également être membres duConseil. Les administrateurs externes de la Société de défense
française ne peuvent pas (i) être des salariés ou dirigeants d’unesociété du Groupe (bien qu’ils puissent être membres du Conseil)ni (ii) entretenir un lien professionnel actif important avec le Groupe.
La Société et l’État allemand ont conclu un accord portant surla protection des intérêts essentiels à la sécurité de ce dernier(l’« Accord de sécurité avec l’État allemand »). Conformément àl’Accord de sécurité avec l’État allemand, certains actifs militaires
allemands sensibles sont détenus par une ﬁliale de la Société (la« Société holding de défense allemande »). L’État allemand
est en droit d’approuver ou non la nomination de (mais non pasde désigner ou de nommer) trois administrateurs externes au
Conseil de surveillance de la Société holding de défense allemande(les « Administrateurs externes de la Société de défense
allemande »), dont au moins deux doivent satisfaire aux critèresdes administrateurs indépendants conformément aux Règles
du Conseil comme s’ils étaient membres du Conseil. Deux desadministrateurs externes de la Société de défense allemande
doivent également être membres du Conseil. Les qualiﬁcations
des administrateurs externes de la Société de défense allemandesont les mêmes que celles des administrateurs externes de laSociété de défense française, avec l’exigence supplémentaire que
les administrateurs externes de la Société de défense allemandene peuvent pas être fonctionnaires.
La Société a accepté de négocier avec l’État espagnol afinde parvenir à un accord spécial sur la sécurité concernant laprotection des intérêts essentiels de l’État espagnol.

Dassault Aviation
La Société a conclu un accord avec l’État français aux termes
duquel la Société :¬ accorderait à l’État français un droit de première offre en cas
de vente de l’intégralité ou d’une partie de sa participation dansDassault Aviation ; et
¬ s’engagerait à consulter l’État français avant de prendre toutedécision lors d’une Assemblée générale de Dassault Aviation.

Choix réglementaire et cotations boursières
La Société a garanti aux parties au Pacte d’actionnaires que,pendant toute la durée dudit Pacte, les actions EADS N.V.
resteraient cotées exclusivement en France, en Allemagne et en
Espagne.

Droits spécifiques de la République française
En vertu d’un accord conclu entre la Société et la Républiquefrançaise (le « Contrat de Missiles Balistiques »), la Société a
concédé à la République française (a) un droit de veto et une
promesse de vente sur l’activité de missiles balistiques, laditepromesse pouvant être exercée dans certains circonstances,notamment si (i) un tiers acquiert, directement ou indirectement,seul ou de concert, plus de 15 % ou tout multiple de 15 % ducapital ou des droits de vote de la Société ou (ii) il serait envisagé
de céder les actifs ou actions de sociétés exerçant les activitésde missiles balistiques et (b) un droit de s’opposer au transfert
desdits actifs ou desdites actions.
La Société, la République française et MBDA sont parties à uneconvention de même nature portant sur les actifs composant lessystèmes nucléaires aéroportés français, en vertu de laquelle laRépublique française jouit de droits analogues.

3.3.3 Forme des actions
Les actions de la Société se présentent sous forme nominative. Le
Conseil d’administration peut décider de convertir tout ou partie
des actions en titres au porteur.
Les actions sont inscrites dans le registre des actionnaires, sansqu’il soit émis de certiﬁcat. Cependant, il pourra être émis descertiﬁcats pour tout ou partie des actions en cas de décision

116 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013prise en ce sens par le Conseil d’administration. Les certiﬁcats
d’actions seront émis sous la forme déterminée par le Conseild’administration. Les actions nominatives seront numérotées dela manière déterminée par le Conseil d’administration.

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4

5

Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.4 Évolution de l’actionnariat de la Société depuis sa création
La Société a été constituée avec un capital autorisé de500 000 ﬂorins néerlandais (« NLG »), composé de 500 actions
d’une valeur nominale de 1 000 NLG chacune ; 100 d’entre elles
ont été émises en faveur d’Aerospatiale Matra, le 29 décembre
1998. Ces actions ont été transférées à DASA AG par acte notariéle 28 décembre 1999.
Les modiﬁ cations de l’actionnariat de la Société depuis son
introduction en Bourse se présentent comme suit (pour une
description des modiﬁcations du capital social émis de la Société
depuis sa constitution, voir « — 3.2.5 Évolution du capital socialémis depuis la constitution de la Société »).
Depuis juillet 2000, 4 293 746 actions de la Société ont été
distribuées à titre gratuit par l’État français à certains anciens
actionnaires d’Aerospatiale Matra après sa privatisation enjuin 1999. La dernière distribution est intervenue en juillet 2002.
Par ailleurs, en janvier 2001, la République française et Lagardère
ont cédé sur le marché l’ensemble de leurs actions de la Société(respectivement 7 500 000 et 16 709 333 actions de la Société)
autres que leurs Actions Indirectes de la Société (et, en ce qui
concerne l’État, abstraction faite des actions de la Société à
distribuer aux anciens actionnaires d’Aerospatiale Matra, voir
« — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires — Droits
et engagements spéciﬁques de la République française ») qu’ilsdétenaient à la suite du non-exercice de l’option de surallocationaccordée aux établissements introducteurs dans le cadre del’introduction en Bourse de la Société en juillet 2000 (y compris,dans le cas de Lagardère, les actions autres que ses Actions
Indirectes de la Société acquises auprès des Institutions
Financières Françaises à l’issue de la période d’exercice de l’option
de surallocation).
Le 8 juillet 2004, Daimler a annoncé avoir placé sur le marché(dans le cadre d’une opération de couverture) l’ensemble de ses
actions de la Société (soit 22 227 478 actions) représentant à cettedate 2,73 % du capital et 2,78 % des droits de vote de la Société,
à l’exception de ses Actions Indirectes de la Société.
Le 11 novembre 2005, DASA a transféré la totalité de sa participation
dans la Société à sa ﬁ liale à 100 % DaimlerChrysler Luft-und
Raumfahrt Beteiligungs GmbH & Co. KG (« DC KG »). Toutefois,
en novembre 2006, DC KG a retransféré à DASA l’intégralité desa participation dans la Société.
Le 4 avril 2006, Daimler et Lagardère ont annoncé avoir conclu
simultanément des transactions visant à réduire de 7,5 % chacune
leurs participations respectives dans la Société. Daimler a conclu
un accord de vente à terme d’environ 61 millions d’actions de laSociété avec un groupe de banques d’investissement. Le Groupe
Daimler a annoncé avoir prêté ces actions aux banques concernées
en prévision du règlement de la vente à terme. Lagardère a émisdes obligations convertibles en actions. Les actions de la Société
livrables à l’échéance des obligations susvisées correspondaient
au maximum à 7,5 % du capital social de la Société, soit environ

61 millions d’actions. Elles ont été livrées en trois tranches égales
représentant chacune 2,5 % du capital de la Société. Les deux
premières tranches ont été livrées en juin 2007 et en juin 2008, lalivraison de la troisième tranche ayant été avancée de juin 2009 àmars 2009, comme discuté ci-après.
Le 8 septembre 2006, la Société a été informée de l’acquisitionde 41 055 530 actions de la Société par JSC Vneshtorgbank(anciennement Bank of Foreign Trade), soit 5,04 % du capitalsocial de la Société à cette date.
Le 9 février 2007, Daimler a conclu un accord avec le consortium
Dedalus, en vertu duquel elle a effectivement réduit de 22,5 %à 15 % sa participation dans le capital de la Société, tout en
maintenant l’équilibre des droits de vote entre les actionnaires
allemands et français. Le consortium Dedalus a ainsi acquis
une participation de 7,5 % dans le capital de la Société, Daimler
continuant de contrôler les droits de vote de la totalité du bloc
d’actions représentant 22,5 % du capital de la Société.
Le 26 décembre 2007, JSC Vnesthorgbank a cédé et transféré
41 055 530 actions de la Société à la Bank for Development andForeign Economic Affairs (Vnesheconombank). La Société a été
informée de cette transaction après qu’elle soit intervenue.
Le 26 janvier 2009, Lagardère et Natixis, seul souscripteur et seul
porteur des obligations échangeables à titre obligatoire émises
par Lagardère en 2006, ont signé un amendement au contrat
de souscription en vertu duquel ils ont accepté, à l’initiative deNatixis, d’avancer la date de remboursement des obligationséchangeables à titre obligatoire et par conséquent, la date delivraison de la troisième tranche des actions de la Société du
25 juin 2009 au 24 mars 2009. Conformément aux termes del’amendement, Lagardère a livré à Natixis 20 370 000 actions dela Société le 24 mars 2009, représentant 2,5 % du capital et desdroits de vote de la Société.
Le 19 mars 2010, Daimler et le Consortium Dedalus d’investisseurs
du secteur privé et du secteur public ont conﬁrmé la prorogation
de l’accord conclu le 9 février 2007 concernant la participation etles droits de vote dans la Société (comme discuté ci-dessus). Àla Chancellerie fédérale allemande, le 16 mars 2010, Daimler et
les investisseurs ont afﬁrmé leur volonté de poursuivre l’accord
existant sans autre forme d’amendement. Ainsi, Daimler détenait
encore 22,5 % des droits de vote dans la Société alors que saparticipation économique était restée à 15 %. Par conséquent,l’équilibre existant entre les droits de vote des actionnaires
allemands et ceux des actionnaires français est resté inchangé.
Le 10 novembre 2011, Daimler a annoncé avoir trouvé un accord
de principe avec le gouvernement fédéral allemand, selon lequel
KfW rachèterait à Daimler une participation dans la Société.
Le 6 décembre 2012, dans le cadre d’une transaction prévue parl’Accord multipartite, Daimler a vendu 61,1 millions d’actions de laSociété (environ 7,44 % des actions en circulation de la Société) par
le biais d’un ABB. La participation économique de Daimler dans

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 117

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Q

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de votela Société est donc réduite à environ 7,44 % et ses droits de vote
à 14,88 %. KfW a acquis 2,76 % des actions en circulation de laSociété dans le cadre de l’ABB. Lors d’une seconde transaction le
2 janvier 2013, KfW a acquis (via une ﬁliale détenue à 100 %) 65 %des actions de Dedalus, ce qui a porté à 78 % sa participation
dans Dedalus. Les 22 % restants sont demeurés la propriété dedifférentes entités publiques allemandes. Dedalus détenait une
participation économique de 7,44 % dans la Société au moment
de cette acquisition. Suite à ces deux transactions, KfW possédait
2,76 % des droits de vote dans la Société et une participationéconomique de 8,56 % dans la société (2,76 % directement et
5,80 % par le biais de Dedalus). Les autres entités publiques
allemandes possédant des parts dans Dedalus détenaient une
participation économique de 1,64 % dans la Société par le biais
de Dedalus. La participation économique commune de KfW etdesdites entités publiques allemandes dans la Société a, parconséquent, été portée à 10,2 % après ces acquisitions.
Le 19 mars 2013, KfW a cédé à GZBV les 2,76 % d’actions de laSociété en sa possession directe. Dans le cadre de la Réalisation,
7,44 % des actions en circulation de la Société, détenues par
DASA, ont été cédées à GZBV, et DASA, qui détient désormais unintérêt économique de 7,44 % et des droits de vote d’un montantéquivalent dans la Société, est devenue une ﬁliale à 100 % de
Daimler. GZBV qui détient à présent un intérêt économique de10,2 % et des droits de vote d’un montant équivalent dans laSociété est dorénavant détenue à 83,96 % par KfW ; les 16,04 %restants de son capital étant entre les mains des autres entités
publiques allemandes, lesquelles étaient des investisseurs dans
Dedalus juste avant ladite cession.
Dans le cadre de la Réalisation, 7,44 % des actions en circulationde la Société détenues par Sogeade ont été cédées à Sogepa, etSogeade qui détient dorénavant un intérêt économique de 7,44 %118 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013et des droits de vote d’un montant équivalent dans la Société, est
devenue une ﬁliale à 100 % de Lagardère.
Le 4 avril 2013, SEPI a vendu 9 560 000 actions de la Société(environ 1,15 % des actions en circulation de la Société).
Le 9 avril 2013, Lagardère a vendu le solde de ses 61 000 000 actions
de la Société (environ 7,4 % des actions en circulation de la Société).
Le 17 avril 2013, l’État français a vendu, par l’intermédiaire deSogepa, 12 977 088 actions de la Société (environ 1,56 % desactions en circulation de la Société) et Daimler a vendu le solde deses 61 100 000 actions de la Société (environ 7,5 % des actions
en circulation de la Société).
Le 26 avril 2013, l’État français a vendu 17 451 000 actions de laSociété (environ 2,1 % des actions en circulation de la Société).
Le 31 juillet 2013, SEPI a vendu 2 802 450 actions de la Société(environ 0,36 % des actions en circulation de la Société).
Fin décembre 2013, GZBV a acquis 1 872 072 actions de la Société(environ 0,24 % des actions en circulation de la Société).
Le 16 janvier 2014, l’État français a annoncé avoir vendu par le biais
de Sogepa quelque 8 000 000 actions de la Société (environ 1 %des actions en circulation de la Société) conformément à un contrat
bilatéral conclu entre l’État français et l’État allemand qui prévoit
que l’État allemand augmente ses droits de vote dans la Société
à 11 % et que l’État français ramène ses droits de vote au mêmeniveau. Suite à cette transaction, l’État français par l’intermédiairede Sogepa, l’État allemand par l’intermédiaire de GZBV et l’Étatespagnol par l’intermédiaire de SEPI sont collectivement restés
les actionnaires majoritaires de la Société, avec un minimum de
26 % des droits de vote.

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la détention du capital social et des droits de vote de la Société au cours des trois
dernières années.

Situation au 31 décembre 2013

Actionnaires

Situation au 31 décembre 2012

Situation au 31 décembre 2011

% du % des droits
capitalde vote% du % des droits
capitalde vote% du % des droits
capitalde voteNombred’actions

SOGEPA

11,99 %

12,03 %

93 864 165

Sogeade22,16 %

22,30 %

183 337 704 22,35 %

22,45 %

183 337 704

GZBV (1)10,94 %

10,98 %

85 709 822

DASA

14,77 %

14,87 %

122 225 136 22,35 %

22,45 %

183 337 704

SEPI

4,13 %

4,14 %

32 330 381

SEPI

5,40 %

5,44 %

44 690 871

5,45 %

5,47 %

44 690 871

-

-

-

KfW

2,75 %

2,76 %

22 725 182

-

-

-

45,08 %

45,37 %

372 978 893 50,14 %

50,36 %

411 366 279

Actionnaires

Sous-total
nouveauPacted’actionnaires

27,06 %

211 904 368

Sous-total
ContractualPartnership

0,07 %

575 606

Républiquefrançaise

0,06 %

0,06 %

72,84 %

568 418 146

Public (2)54,23 %

54,57 %

27,16 %

Fondation« SOGEPA »0,07 %

Public (2)72,51 %

Rachatd’actions autodétenues (3)0,36 %-

2 835 121

Total

100 %

100 %

783 157 635

Rachat d’actions
auto-détenues (3)0,63 %

Total

100 %

-

Nombred’actions502 746

Nombred’actions

0,06 %

0,06 %

502 746448 659 771 49,35 %

49,58 %

404 943 474-

3 669 792

5 226 535

0,45 %

100 % 827 367 945

100 %100 % 820 482 291(1) KfW et autres entités publiques allemandes.
(2) Y compris les salariés de la Société. Au 31 décembre 2013, les salariés de la Société détenaient environ 2,13 % du capital social (et des droits de vote).
(3) Les actions détenues par la Société ne sont pas assorties de droits de vote.

À la connaissance de la Société, les actions de la Société ne fontl’objet d’aucun nantissement.
La Société a demandé à connaître l’identité des titulaires detitres au porteur identiﬁables détenant individuellement plus de
2 000 actions. L’étude, qui s’est achevée le 31 décembre 2013,a permis d’identiﬁer 2 341 actionnaires, qui détiennent au total
564 747 390 actions de la Société (dont 4 050 831 actions

détenues par Iberclear pour le compte des marchés espagnols
et 28 030 131 actions détenues par Clearstream pour le compte
du marché allemand).
La structure de l’actionnariat de la Société au 31 décembre 2013
est présentée au diagramme du paragraphe « — 3.3.1 Répartition
du capital ».

3.3.5 Personnes exerçant un contrôle sur la Société
Voir « — 3.3.1 Répartition du capital » et « — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».

3.3.6 Organigramme simpliﬁé du Groupe
Le schéma suivant illustre la structure organisationnelle simpliﬁée
du Groupe au 31 décembre 2013, comprenant quatre Divisionset les principales Unités opérationnelles. Voir « — Information surles activités du Groupe — 1.1.1 Présentation — Organisation desactivités de la Société ». Certaines sociétés holding intermédiaires
ont été omises aﬁn de simpliﬁer la présentation.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 119

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120 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013
Aerolia(France)

Premium
Aerotech GmbH
(Allemagne)

EADS
Sogerma(France)

EADS Casa
Espacio SL(Espagne)
Astrium España
SL (Espagne)

CRISA SL(Espagne)

Paradigm
Services Ltd(Royaume-Uni)

Paradigm Secure
Communications
Ltd (Royaume-Uni)

Astrium Ltd(Royaume-Uni)

Astrium Services
GmbH (Allemagne)

VectorAerospace
Holding S.A.S.

Q

Lorsqu’aucune indication de pourcentage de détention n’est précisée pour les ﬁliales, elles sont détenues à 100 %.

AirbusOperations SL(Espagne)

Eurocopter
España S.A.
(Espagne)

Eurocopter UK
Ltd (Royaume-Uni)

Eurocopter
DeutschlandGmbH (Allemagne)

Airbus Helicopter
S.A.S. (France)

95 %Airbus Helicopter
Holding S.A.S.
(France)5

Indirect
DirectAstrium Services
Holding S.A.S.

Astrium Holding
France S.A.S.
(France)

Infoterra Ltd(Royaume-Uni)

Astrium Services
UK Ltd(Royaume-Uni)

Astrium GmbH
(Allemagne)

Astrium Holding
S.A.S. (France)

AirbusOperations
Ltd (Royaume-Uni)

EADS CASAFrance S.A.
(France)

5,09 %EADS CASA
Holding (France)

Mobstat Group
Holding Sarl
(Luxembourg)

5,58 %

97,46 %

Astrium B.V.

2,54 %

AirbusOperations
GmbH (Allemagne)

AirbusOperations S.A.S.
(France)

Airbus S.A.S.
(France)

EADS CASA(Espagne)

4

Sogerma

94,42 %EADS North
America Holdings,
Inc (États-Unis)

3

North America

EFW(Allemagne)

65 %

EADS
DeutschlandGmbH (Allemagne)

MBDA S.A.S.
(France)

37,50 %CASSIDIAN S.A.S.
(France)

3,69 %

96,31 %EADS France
S.A.S. (France)

2

Airbus (EADS CASA inclus)
Astrium
Cassidian
Eurocopter

CASSIDIAN
Holdings Ltd(Royaume-Uni)

78,48 %

(Pays-Bas)EADS N.V.

ORGANIGRAMME DU GROUPE

1

Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.7 Rachat par la Société de ses propres actions
3.3.7.1 Droit néerlandais et informations
relatives aux programmes de rachat
d’actions
En application du Règlement CE n° 2273/2003, la Société est
soumise à certaines conditions pour les programmes de rachat
d’actions et la communication ﬁ nancière afférente, telles que
décrites ci-dessous.
En vertu du droit civil néerlandais, la Société peut acquérir ses
propres actions, sous réserve du respect de certaines dispositions
du droit néerlandais et des Statuts, si (i) les capitaux propres
diminués des fonds nécessaires aﬁn de procéder à l’acquisition ne
sont pas inférieurs au total du montant du capital libéré et appeléet de toutes les réserves imposées par le droit néerlandais et (ii) la
Société et ses ﬁliales ne détiennent pas ou ne sont pas bénéﬁciaires
de nantissement, au terme de ces opérations, d’un nombre totald’actions dont la valeur nominale totale serait supérieure à lamoitié (50 %) du capital social émis de la Société. Le Conseild’administration ne peut procéder à des rachats d’actions que
s’il y a été autorisé par une Assemblée des actionnaires. Cette
autorisation ne peut valoir que pour une période ne dépassantpas 18 mois.
Aucun droit de vote n’est attaché aux actions détenues par laSociété. Les usufruitiers et bénéﬁciaires de nantissement d’actions
détenues par la Société ne se voient toutefois pas privés de leurs
droits de vote pour autant que le droit d’usufruit ou le nantissement
ait été établi avant que l’action ne soit détenue par la Société.
L’Assemblée générale extraordinaire du 27 mars 2013 a autorisé leConseil d’administration, pour une période de 18 mois à compter
de la date de ladite Assemblée, à racheter jusqu’à 15 % du capitalsocial de la Société émis et en circulation (à savoir le capital socialémis à l’exception des actions auto-détenues par la Société ou
ses ﬁliales) au jour de ladite Assemblée, par tout moyen, y compris
par le biais de produits dérivés, sur tout marché boursier, dans lecadre d’un achat privé, d’une offre publique d’achat ou autrement,
pour autant que le prix ne soit pas inférieur à la valeur nominale
et au maximum égal à 50 euros par action.
L’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 29 mai 2013 a
autorisé le Conseil d’administration, par une résolution renouvelant
l’autorisation préalablement donnée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 31 mai 2012, pour une période de
18 mois à compter de la date de ladite Assemblée, à acquérir
des actions de la Société par tout moyen, y compris par le biais
de produits dérivés, sur tout marché boursier ou autrement, pourautant qu’à l’issue de ces achats, la Société ne détienne pas plusde 10 % de son capital social émis, ces achats devant intervenir
à un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur nominale des actions, ni
supérieur au plus élevé des deux montants suivants : le prix de ladernière transaction indépendante et le prix d’offre indépendante

le plus élevé sur les marchés réglementés du pays où l’achat est
effectué. Cette autorisation complète sans préjudice l’autorisationaccordée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires
qui s’est tenue le 27 mars 2013.
Une résolution sera soumise au vote de l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires convoquée le 27 mai 2014 aﬁ n derenouveler l’autorisation donnée par l’Assemblée générale
annuelle des actionnaires du 29 mai 2013 et autoriser le Conseild’administration, pour une nouvelle période de 18 mois à compter
de la date de ladite Assemblée, à racheter des actions de la Société
par tout moyen, notamment par le biais de produits dérivés, surtout marché boursier ou autrement, pour autant qu’à l’issue de ce
rachat, la Société ne détienne pas plus de 10 % de son capital émis,ce rachat devant intervenir à un prix qui ne soit ni inférieur à la valeur
nominale des actions, ni supérieur au plus élevé des deux montantssuivants : le prix de la dernière transaction indépendante et le prixd’offre indépendant le plus élevé sur les marchés réglementésdu pays où l’achat est effectué. Cette autorisation remplacera
l’autorisation accordée par l’Assemblée générale annuelle desactionnaires qui s’est tenue le 29 mai 2013, mais viendra compléter
sans préjudice l’autorisation accordée par l’Assemblée générale
extraordinaire du 27 mars 2013. Au 31 décembre 2013, la Société
détenait 2 835 121 actions propres représentant 0,36 % de son
capital social.

3.3.7.2 Réglementation française
Du fait de l’admission de ses actions aux négociations sur
un marché réglementé en France, la Société est soumise à laréglementation résumée ci-dessous.
En application des articles 241-1 à 241-5 du Règlement Général
de l’AMF, l’achat par une société de ses propres actions est
subordonné à la publication d’un descriptif du programme derachat. Ce descriptif doit être publié avant la mise en œuvre dudit
programme de rachat.
En application des articles 631-1 à 631-4 du Règlement Général
de l’AMF, une société ne peut réaliser d’opérations sur ses propres
actions aux ﬁns de manipuler le marché. Les articles 631-5 et631-6 du Règlement Général de l’AMF déﬁnissent également lesconditions de validité des interventions réalisées par une société
sur ses propres actions.
Après avoir racheté ses propres actions, la Société est tenue decommuniquer sur son site Internet, dans un délai d’au moins septjours de négociation, des informations spéciﬁques sur ces rachats.
De plus, la Société doit communiquer à l’AMF, au moins une fois
par mois, l’ensemble des informations publiées sur son site Internet
au titre de ces rachats et les informations relatives à l’annulation
des actions rachetées.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 121

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote

3.3.7.3 Réglementation allemande
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est soumise auxrègles allemandes relatives aux opérations de rachat portant
sur ses propres actions que dans une mesure limitée, puisqueles règles allemandes renvoient au droit de l’État membre danslequel la Société est domiciliée.
Par ailleurs, les principes généraux du droit allemand sur lesopérations d’initiés, la manipulation du marché et l’égalité detraitement des actionnaires sont applicables.

3.3.7.4 Réglementation espagnole
En sa qualité d’émetteur étranger, la Société n’est pas soumise
aux règles espagnoles relatives aux opérations portant sur
ses propres actions, ces dispositions ne s’appliquant qu’auxémetteurs espagnols.
Toutefois, en vertu des Règles de Conduite prises en applicationde la Loi espagnole sur les valeurs mobilières n° 24/1988 du
28 juillet 1988, les opérations d’initiés sont interdites et la Société
ne peut pas réaliser d’opérations sur ses propres actions aux
ﬁns de manipuler le marché.

3.3.7.5 Descriptif du programme de rachat
d’actions autorisé par l’Assemblée
générale extraordinaire desactionnaires du 27 mars 2013
En application des articles 241-2-I et 241-3 du Règlement Général
de l’AMF, ﬁgure ci-après le descriptif du programme de rachat
d’actions autorisé par l’Assemblée générale extraordinaire desactionnaires du 27 mars 2013 que le Conseil d’administrationa décidé de mettre en œuvre le 2 avril 2013, pour un montant
maximum de 3,75 milliards d’euros, pendant une durée de18 mois et portant sur le rachat de 15 % maximum du capitalsocial émis et en circulation de la Société.
¬ date de l’Assemblée générale des actionnaires ayant
autorisé le programme de rachat d’actions : 27 mars 2013 ;¬ date de la décision du Conseil d’administration de mettreen œuvre le programme de rachat d’actions : 2 avril 2013 ;¬ utilisation prévue des actions EADS N.V. détenues par laSociété à la date du présent document : pour de plus amples
informations sur l’utilisation envisagée des actions EADS N.V.
déjà détenues par la Société, voir « — 3.3.7.6 Descriptif duprogramme de rachat d’actions devant être autorisé parl’Assemblée générale annuelle des actionnaires du 27 mai2014 » ;¬ objectif unique du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société : réduction du capital social
par annulation de toutes les actions rachetées ;¬ procédure :¬ part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 15 %,122 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

¬ nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par
la Société : 123 884 942 actions, sur la base d’un capitalsocial émis de 831 126 149 actions et de 5 226 535 actions
auto-détenues et, par conséquent, sur la base d’un capitalsocial émis en circulation de 825 899 614 actions au 27 mars
2013,
¬ les sommes consacrées au rachat des actions propresne doivent pas, conformément au droit néerlandais, êtresupérieures aux éléments de capitaux propres qui sont par
nature remboursables ou distribuables aux actionnaires.
Les « Éléments de capitaux propres remboursables ou
distribuables aux actionnaires » doivent s’entendre desprimes d’apports (afférentes à des apports en nature), desprimes d’émission (afférentes à des apports en numéraire)
et des autres réserves telles que détaillées dans les Étatsﬁnanciers de la Société, desquelles il convient de déduire lavaleur de rachat des actions propres.
Au 31 décembre 2013, les montants respectifs de chacun deces éléments de capitaux propres de la Société remboursables
ou distribuables par nature aux actionnaires s’élevaient à :5 049 000 000 euros (primes d’apports), - 951 000 000 euros(autres réserves et reports à nouveau, y compris résultat net
de l’exercice) et - 50 000 000 euros (actions auto-détenues),
soit un total de 4 048 000 000 euros.
La Société se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité ets’engage à ne pas dépasser, directement ou indirectement,le seuil de 15 % du capital social émis, ni le montant de
4 048 000 000 euros pendant toute la durée du programme.
Enﬁ n, la Société s’engage à maintenir, à tout moment, un
ﬂottant conforme aux seuils ﬁ xés par NYSE Euronext,¬ les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique), dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par tous
moyens y compris, sans restriction, sous forme de marchésd’application et au moyen d’options et de toute combinaisond’instruments dérivés, ou en contrepartie de l’émission devaleurs mobilières donnant droit, de quelque manière que
ce soit, à des actions EADS N.V. dans les limites exposées
dans ce document.
La part des actions rachetées sous forme de cessions debloc pourra représenter l’intégralité des actions devant êtreacquises dans le cadre de ce programme,¬ par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments ﬁ nanciersdérivés, la Société veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière signiﬁ cative la volatilité dutitre, en particulier dans le cadre d’options d’achat,¬ caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’EADS N.V., société cotée sur lemarché Euronext Paris, sur le regulierter Markt de la Bourse
de Francfort et sur les Bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone
et Valence,

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de vote¬ le programme de rachat d’actions permettra à la Société deracheter des actions auprès de tous ses actionnaires,¬ prix maximum d’achat par action : 50 euros ;¬ durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions resteraen vigueur jusqu’au 27 septembre 2014 inclus, c’est-à-direjusqu’à la date d’expiration de l’autorisation accordée parl’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du
27 mars 2013.

3.3.7.6 Descriptif du programme de rachat
d’actions devant être autorisé
par l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires du 27 mai 2014
En application des articles 241-2 I et 241-3 du Règlement Général
de l’AMF, le descriptif du programme de rachat d’actions qui sera
mis en œuvre par la Société est présenté ci-dessous :¬ date de l’Assemblée générale des actionnaires devant
autoriser le programme de rachat d’actions : 27 mai 2014 ;¬ utilisation prévue des actions EADS N.V. détenues par laSociété à la date du présent document : réduction du capitalsocial par annulation de tout ou partie des actions rachetées :7 800 actions.
¬ détention d’actions aux ﬁns de l’exécution d’obligations liées aux
programmes d’options de souscription d’actions des salariés
ou autres attributions d’actions à des salariés du Groupe etdes sociétés du Groupe : 564 318 actions.
Des informations sur les actions détenues par la Société à ladate d’entrée en vigueur du Règlement CE n° 2273/2003 ettoujours détenues par la Société à la date du présent document
sont présentées ci-dessous ;¬ objectifs du programme de rachat d’actions qui sera mis
en œuvre par la Société (par ordre de priorité décroissante,sans incidence sur l’ordre effectif d’utilisation del’autorisation de rachat d’actions, qui sera déterminé aucas par cas par le Conseil d’administration en fonction
des besoins) :¬ réduction du capital social par annulation de tout ou partie
des actions rachetées, notamment aﬁn d’éviter l’effet dilutif
lié à certaines augmentations de capital en numéraire (i) qui
ont été réservées ou qui seraient réservées aux salariésdu Groupe et des sociétés du Groupe et/ou (ii) qui ont été
réalisées ou qui seraient réalisées dans le cadre de l’exercice
d’options de souscription d’actions consenties ou à consentir
à certains salariés du Groupe et des sociétés du Groupe,étant entendu que les actions rachetées seront privées dedroit de vote et de droit aux dividendes,¬ détention d’actions aux ﬁns de l’exécution d’obligations liées
à (i) des instruments de créance convertibles en actions
EADS N.V. ou (ii) des programmes d’options de souscription
d’actions ou autres attributions d’actions à des salariés duGroupe et des sociétés du Groupe,¬ achat d’actions pour conservation et remise ultérieure à
titre d’échange ou de paiement dans le cadre d’opérationséventuelles de croissance externe, et¬ liquidité ou animation du marché secondaire des actions
EADS N.V., dans le cadre d’un contrat de liquidité à conclure
avec un prestataire de services d’investissement indépendant,
conformément à la décision de l’AMF en date du 1er octobre
2008 sur l’autorisation des contrats de liquidité reconnus entant que pratique de marché par l’AMF ;¬ procédure :¬ part maximale du capital social émis pouvant être rachetépar la Société : 10 %,¬ nombre maximum d’actions pouvant être rachetées par laSociété : 78 364 419 actions sur la base d’un capital socialémis de 783 644 193 actions au 31 mars 2014. En supposantque toutes les options d’achat d’actions existant au 31 mars
2014 soient exercées, le seuil de 10 % représenterait
78 740 793 actions sur la base des 787 407 937 actions
constituant le capital social entièrement dilué de la Société,¬ les sommes consacrées au rachat des actions propresne doivent pas, conformément au droit néerlandais, êtresupérieures aux éléments de capitaux propres qui sont par
nature remboursables ou distribuables aux actionnaires.
Les « Éléments de capitaux propres remboursables ou
distribuables aux actionnaires » doivent s’entendre desprimes d’apports (afférentes à des apports en nature), desprimes d’émission (afférentes à des apports en numéraire)
et des autres réserves telles que détaillées dans les Étatsﬁnanciers de la Société, desquelles il convient de déduire lavaleur de rachat des actions propres.
Au 31 décembre 2013, les montants respectifs de chacun deces éléments de capitaux propres de la Société remboursables
ou distribuables par nature aux actionnaires s’élevaient à :5 049 000 000 euros (primes d’apports), - 951 000 000 euros(autres réserves et reports à nouveau, y compris résultat net
de l’exercice) et - 50 000 000 euros (actions auto-détenues),
soit un total de 4 048 000 000 euros.
La Société se réserve le droit de mettre en œuvre son
programme de rachat d’actions dans son intégralité ets’engage à ne pas dépasser, directement ou indirectement,le seuil de 10 % du capital social émis, ni le montant de
4 048 000 000 euros pendant toute la durée du programme.
Enﬁ n, la Société s’engage à maintenir, à tout moment, un
ﬂottant conforme aux seuils ﬁ xés par NYSE Euronext,¬ les actions pourront être achetées ou vendues à tout
moment (y compris en période d’offre publique) dans leslimites autorisées par la réglementation boursière et par tous
moyens y compris, sans restriction, sous forme de marchésd’application et au moyen d’options et de toute combinaisond’instruments dérivés, ou en contrepartie de l’émission devaleurs mobilières donnant droit, de quelque manière que
ce soit, à des actions EADS N.V. dans les limites exposées
dans ce document. Par ailleurs, la Société aura recours à

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Description générale de la Société et de son capital social
3.3 Répartition du capital et des droits de votedes options d’achat et des swaps obtenus dans le cadre
des contrats conclus au titre du précédent programme derachat d’actions (voir ci-dessous), et n’exclut pas la possibilitéd’utiliser une structure de transaction similaire à celle utilisée
pour le précédent programme de rachat d’actions aﬁ n deracheter ses propres actions.
La part des actions rachetées sous forme de cessions debloc pourra représenter l’intégralité des actions devant êtreacquises dans le cadre de ce programme,¬ par ailleurs, en cas d’utilisation d’instruments financiersdérivés, la Société veillera à ne pas employer de mécanismes
qui augmenteraient de manière signiﬁcative la volatilité du titre,en particulier dans le cadre d’options d’achat,¬ caractéristiques des actions pouvant faire l’objet de rachats
par la Société : actions d’EADS N.V., société cotée sur lemarché Euronext Paris, sur le regulierter Markt de la Bourse
de Francfort et sur les Bourses de Madrid, Bilbao, Barcelone
et Valence,¬ prix maximum d’achat par action : 100 euros ;¬ durée du programme de rachat d’actions et autres
caractéristiques : ce programme de rachat d’actions resteraen vigueur jusqu’au 27 novembre 2015 inclus, c’est-à-dire à
la date d’expiration de l’autorisation demandée à l’Assemblée
générale annuelle des actionnaires qui se tiendra le 27 mai
2014. L’un des principaux objectifs du programme de rachat
d’actions de la Société est de permettre aux salariés du Groupeet des sociétés du Groupe d’exercer les options de souscription
d’actions qui leur ont été attribuées de 2003 à 2006. Il est
aujourd’hui prévu (i) de poursuivre et renouveler ce programme

124 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

au moins jusqu’au 17 décembre 2016 (le 16 décembre 2016étant la date jusqu’à laquelle les salariés du Groupe et dessociétés du Groupe pourront exercer tout ou partie desoptions de souscription d’actions qui leur ont été attribuées
en 2006) et (ii) de soumettre à l’Assemblée générale annuelle
des actionnaires le renouvellement des autorisations jusqu’à
cette date.
Les 1 843 814 actions EADS N.V. détenues par la Société lors
de l’entrée en vigueur le 13 octobre 2004 du Règlement (CE)n° 2273/2003 du 22 décembre 2003, et toujours détenues par
la Société à la date du présent document, seront, par ordre depriorité décroissante, soit (i) annulées par une décision qui sera
prise lors d’une Assemblée générale annuelle des actionnaires,en vertu du droit néerlandais, aﬁn de compenser l’effet dilutif liéà certaines augmentations de capital en numéraire réalisées aucours de l’exercice précédant cette Assemblée générale annuelle
des actionnaires, dans le cadre d’un plan d’actionnariat salarié et/ou de l’exercice des options de souscription d’actions attribuéesà certains salariés du Groupe et des sociétés du Groupe, soit(ii) conservées aﬁn de permettre notamment à la Société d’honorer
certaines obligations décrites dans les objectifs du programme derachat d’actions visé dans le présent document, soit (iii) remises
ultérieurement à titre d’échange ou de paiement dans le cadred’une opération éventuelle de croissance externe, soit (iv) cédées
dans le cadre d’un contrat de liquidité.
À la date du présent document, la Société n’a conclu aucun contrat
de liquidité avec un prestataire de services d’investissement
indépendant dans le cadre de ce programme de rachat d’actions.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

3.4 Dividendes
3.4.1

Dividendes et distributions en numéraire versés depuis la créationde la Société

Les distributions en numéraire versées aux actionnaires depuis la création de la Société sont détaillées dans le tableau ci-dessous :Date de mise en paiement

Montant brut par action (1)2000

27 juin 2001

0,50 €

2001

28 juin 2002

0,50 €

2002

12 juin 2003

0,30 €

Exercice social

2003

4 juin 2004

0,40 €

2004

8 juin 2005

0,50 €

2005

1er juin 2006

0,65 €

2006

16 mai 2007

0,12 €

2007

4 juin 2008

0,12 €

2008

8 juin 2009

0,20 €

2009

-

-

2010

6 juin 2011

0,22 €

2011

7 juin 2012

0,45 €

2012

5 juin 2013

0,60 €

2013

3 juin 2014

0,75 €(1) Remarque : ces chiffres n’ont pas été ajustés pour tenir compte de la variation du nombre d’actions en circulation.

3.4.2 Politique de distribution de dividendes de la Société
Sur la base d’un bénéﬁce par action de 1,85 euro en 2013, le Conseil d’administration a proposé à la prochaine Assemblée générale
annuelle des actionnaires le paiement d’un dividende de 0,75 euro par action. Sous réserve d’accord de l’Assemblée générale annuelle,
le dividende devrait être versé le 3 juin 2014 (date d’enregistrement prévue le 2 juin 2014).
Cette proposition est conforme à la politique de distribution de dividendes du Groupe qui cible une croissance durable des dividendes
avec un ratio de mise en paiement de 30 % à 40 %.

3.4.3 Délai de prescription des dividendes
En vertu des Statuts, le droit au paiement d’un dividende ou detoute autre forme de distribution votée par l’Assemblée générale
est prescrit cinq ans à compter de la date à laquelle ledit dividende
est dû et exigible. Le droit au paiement d’acomptes sur dividendes

est prescrit cinq ans à compter de la date à laquelle le paiement
du dividende sur lequel ledit acompte pourrait être distribué est
dû et exigible.

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Description générale de la Société et de son capital social
3.4 Dividendes

3.4.4 Régime ﬁscal
Les informations fournies ci-dessous constituent une analyse
générale du droit ﬁscal néerlandais actuel. Elles se limitent aux
incidences ﬁ scales signiﬁ catives pour un détenteur d’actions
de la Société (les « Actions ») qui n’est pas ou qui n’est pas
considéré comme étant un résident ﬁscal néerlandais au sens
du droit ﬁscal néerlandais (un « Actionnaire Non Résident »).
Certaines catégories de détenteurs d’actions de la Société
peuvent être soumises à des règles spéciﬁ ques qui ne sont
pas analysées ci-dessous et qui sont susceptibles d’avoir une
incidence signiﬁcativement différente de celle des règles généralesétudiées ci-dessous. En cas de doute sur leur situation ﬁscale
aux Pays-Bas et dans leurs États de résidence, les investisseurssont invités à consulter leurs conseillers professionnels. Toutemention des « Pays-Bas » au présent résumé s’entend commefaisant uniquement référence à la partie européenne du royaume
des Pays-Bas.

Impôts sur le revenu et sur les plus-values
Un Actionnaire Non Résident qui perçoit des dividendes distribués
par la Société sur les Actions ou qui dégage une plus-value à
l’occasion de la cession ou du transfert d’Actions ne sera passoumis à la taxation du revenu ou des plus-values aux Pays-Bas,à moins que :En général, les dividendes payés par la Société sur ses Actions
seront soumis à une retenue à la source aux Pays-Bas au tauxlégal de 15 %. Par dividendes, on entend dividendes en numéraire
ou en nature, dividendes réputés distribués, remboursement decapital versé non reconnu comme capital pour les besoins desretenues à la source sur dividendes aux Pays-Bas et les produits deliquidation dépassant le capital versé moyen reconnu en tant que
capital pour les besoins des retenues à la source sur dividendes
aux Pays-Bas. Les dividendes en actions payés par prélèvement
sur la prime d’émission de la Société, reconnue comme capitalpour les besoins des retenues à la source sur dividendes aux
Pays-Bas, ne seront pas soumis à cette retenue.

¬ ce revenu ou cette plus-value soit imputable à une entreprise ou
à une Division d’une entreprise dirigée de manière effective aux
Pays-Bas ou dont l’activité s’exerce par le biais d’un établissement
stable (vaste inrichting) ou d’un représentant permanent (vaste
vertegenwoordiger) aux Pays-Bas ;¬ l’Actionnaire Non Résident ne soit pas une personne physiqueet qu’il détienne, ou soit réputé détenir, directement ou
indirectement, un intérêt substantiel (aanmerkelijk belang) ou
considéré comme tel dans la Société et que cet intérêt (i) ne
fasse pas partie des actifs d’une entreprise et (ii) soit détenu parl’Actionnaire Non Résident dans l’objectif principal, ou l’un desobjectifs principaux, d’éviter toute retenue à la source prélevée
aux Pays-Bas sur les dividendes ou d’éviter l’impôt néerlandais
sur le revenu des personnes au niveau d’une autre personne
physique ou morale ; ou
¬ l’Actionnaire Non Résident ne soit une personne physiqueet (i) qu’il détienne, directement ou indirectement, un intérêt
substantiel (aanmerkelijk belang) ou un intérêt réputé tel dans laSociété, et que cet intérêt ne fasse pas partie des actifs d’une
entreprise ou encore (ii) que ce revenu ou cette plus-value
soit reconnu(e) comme revenu d’activités diverses (belastbaar
resultaat uit overige werkzaamheden) aux Pays-Bas, tel que déﬁni
dans la Loi néerlandaise relative à l’impôt sur le revenu de 2001
(Wet inkomstenbelasting 2001).

Un Actionnaire Non Résident peut bénéﬁcier d’une exonération
partielle ou totale ou d’un remboursement de tout ou partie dela retenue à la source susmentionnée en vertu de règles propres
à son pays ou dans le cadre d’une convention de non-double
imposition conclue entre les Pays-Bas et le pays de résidence del’Actionnaire Non Résident. Les Pays-Bas ont notamment conclu
de telles conventions avec les États-Unis, le Canada, la Suisse, leJapon, presque tous les États membres de l’Union européenne
et d’autres pays.

De manière générale, un Actionnaire Non Résident ne détientd’intérêt substantiel dans le capital de la Société que s’il détient,seul ou avec certaines personnes, solidairement ou conjointement,
directement ou indirectement, des Actions de la Société, ou ledroit d’acheter des Actions de la Société, représentant au moins
5 % du capital social de la Société ou de l’une de ses catégories.
D’ordinaire, une participation substantielle est réputée exister si
tout ou partie d’une participation substantielle a été aliéné(e) ou est
réputé(e) avoir été aliéné(e) sous un régime de report d’imposition.

Retenue à la source en cas de vente
ou de transfert d’actions

Droits de donation ou de succession

Retenues à la source sur dividendes

Les produits tirés de la cession ou autre transfert d’Actions neseront pas soumis à retenue à la source aux Pays-Bas, à moinsque la cession ou le transfert ne soit effectué(e) ou réputé(e)effectué(e) en faveur de la Société ou d’une de ses ﬁliales directes
ou indirectes. En principe, tout rachat par, ou transfert à, la Société
ou une ﬁliale directe ou indirecte de la Société, sera traité comme
un dividende et sera soumis aux règles présentées au paragraphe« Retenues à la source sur dividendes » ci-dessus.

126 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Aucun droit de succession ou de donation ne sera prélevé aux
Pays-Bas en cas de transfert d’Actions par donation ou en cas dedécès d’un Actionnaire Non Résident, à moins que ce transfert nesoit interprété comme une donation ou une succession réalisée parou pour le compte d’une personne qui, au moment de la donationou du décès, est résidente ou réputée résidente des Pays-Bas.

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Sommaire

Description générale de la Société et de son capital social
3.5 Rapport annuel sur les communications sociétaires et ﬁ nancières

Taxe sur la valeur ajoutée
Aucune taxe sur la valeur ajoutée n’est prélevée aux Pays-Bas
sur les dividendes versés sur les Actions ou en cas de transfert
des Actions.

et/ou de l’application de voies d’exécution (y compris l’exequatur
de jugements étrangers par les tribunaux des Pays-Bas) en ce qui
concerne les dividendes sur les Actions ou le transfert des Actions.

Résidence
Autres droits et taxes
Ne seront payés aux Pays-Bas aucun droit d’enregistrement, droit
de transfert, impôt sur le capital, droit de timbre ou autre impôt ou
droit analogue, autres que les frais de justice dus aux Pays-Basdans le cadre de la mise en œuvre d’un jugement, de sa notiﬁcation

Un Actionnaire Non Résident ne deviendra pas résident ou nesera pas réputé résident aux Pays-Bas du seul fait qu’il détient une
Action ni du fait de l’exercice, de la notiﬁcation et/ou de l’exécution
de droits relatifs aux Actions.

3.5 Rapport annuel sur les communications
sociétaires et ﬁnancières
Les communications présentées ci-dessous et informations sous-jacentes sont disponibles et peuvent être consultées sur
www.airbus-group.com au cours de l’existence de ce Document d’Enregistrement :Communiqué de presse – Les actionnaires d’EADS approuvent toutes les résolutions afférentes aux changements
de gouvernance

27 mars 2013

Communiqué de presse – EADS prépare son Assemblée générale extraordinaire

27 mars 2013

Communiqué de presse – Le nouveau Conseil d’administration d’EADS élit son Président et les Membres deses comités, et approuve le lancement d’un Programme de rachat d’actions

2 avril 2013

Communiqué de presse – EADS conclut un accord de rachat d’actions auprès de l’État français ; EADS participe
au placement de Daimler à hauteur de 600 millions d’euros

17 avril 2013

Communiqué de presse – Résultats du premier trimestre 201314 mai 2013

Communiqué de presse – EADS relève ses prévisions de commandes d’avions commerciaux en 201329 mai 2013

Communiqué de presse – Résultats du premier semestre 2013

31 juillet 2013

Communiqué de presse – Résultats du troisième trimestre 2013

14 novembre 2013

Communiqué de presse – EADS expose son plan de restructuration de ses activités de défense et spatiales

9 décembre 2013

Communiqué de presse – EADS organise son Global Investor Forum 2013 à Londres

11 décembre 2013

Communiqué de presse – Résultats annuels 2013

26 février 2014

Par ailleurs, Airbus Group publie des communiqués dans le cadre de ses activités normales, lesquels sont également disponibles sur
www.airbus-group.com.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

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4.1.1 Accords de gouvernance d’entreprise130

4.1.2 Accords de gouvernance d’entreprise à l’issue de l’Assemblée générale
extraordinaire du 27 mars 2013

133

4.1.3 Code de gouvernance d’entreprise néerlandais, « Respecter ou expliquer »145

4.1.4 Système de Gestion du Risque d’Entreprise146

4.1.5 Éthique et organisation de la Compliance151

4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants 153
4.2.1 Politique de rémunération

153

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif162

4.2.3 Conventions réglementées

162

4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur
des salariés

162

4.3.1 Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

162

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié163

4.3.3 Plans de rémunération à long terme

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 129

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

4.1 Direction et contrôle
Les accords de gouvernance d’entreprise de la Société ont
subi d’importantes modifications conformément à l’Accord
multipartite, y compris des changements dans la composition
du Conseil d’administration et des règles régissant ses affaires
internes (les « Règles du Conseil »). Ces modiﬁ cations sont

4.1.1

destinées à normaliser davantage et simpliﬁer la gouvernanced’entreprise de la Société, aﬁ n de promouvoir de meilleurespratiques de gouvernance d’entreprise et reﬂéter l’absence d’ungroupe d’actionnaires de contrôle. Ci-après ﬁgure une description
sommaire de ces changements.

Accords de gouvernance d’entrepriseComposition du Conseil d’administrationet Règles du Conseil
Conformément aux Statuts, le Conseil d’administration compte au
total douze (12) administrateurs, chacun nommé pour un mandatde trois ans. En vertu des Règles du Conseil, une majorité aumoins des membres du Conseil (à savoir 7 administrateurs sur12) doit être composée de ressortissants de l’Union européenne
(dont le Président du Conseil d’administration). Une majorité decette majorité (à savoir 4 administrateurs sur 7) doit par ailleurs êtrecomposée de ressortissants et résidents de l’Union européenne.
Aucun administrateur ne peut être un fonctionnaire en activité. Le
Conseil d’administration compte un (1) administrateur exécutif etonze (11) administrateurs non exécutifs. Le Conseil d’administration
nomme le Président exécutif de la Société (le « Président
exécutif ») qui doit être un administrateur exécutif ainsi qu’unressortissant et résident de l’UE. Par conséquent, il est prévu quele Conseil d’administration nomme en tant que Président exécutifla personne nommée par les actionnaires comme administrateur
exécutif. Au moins neuf (9) administrateurs non exécutifs doiventêtre des « administrateurs indépendants » (dont le Président duConseil d’administration).
Conformément aux Règles du Conseil, un « administrateur
indépendant » est un administrateur non exécutif qui est indépendant
au sens du Code néerlandais de Gouvernance d’entreprise et qui
répond à d’autres critères d’indépendance. Plus précisément, làoù le Code néerlandais de Gouvernance d’entreprise détermineraitl’indépendance notamment par référence aux relations entrel’administrateur et les actionnaires détenant au moins 10 % de laSociété, les Règles du Conseil déterminent l’indépendance de cetadministrateur, en bonne partie, par référence à ses relations avec
les actionnaires détenant au moins 5 % de la Société.
Le Comité des Rémunérations et des Nominations du Conseild’administration (le « CRN ») est chargé de recommander au
Conseil d’administration les noms de candidats à la succession
des membres actifs du Conseil après consultation du Président
du Conseil d’administration et du Président exécutif.
Le Conseil d’administration, par un vote à la Majorité simple,
propose des candidats à l’Assemblée générale des actionnaires dela Société en vue de leur nomination aux fonctions d’administrateur.
Aucun actionnaire ou groupe d’actionnaires ni aucune autre entité

130 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

n’a le droit de proposer, désigner ou nommer un administrateur endehors des droits octroyés à tous les actionnaires par la législation
néerlandaise.
Outre les règles d’adhésion et de composition décrites cidessus, le CRN, en recommandant des candidats au Conseild’administration, et le Conseil d’administration, dans les résolutions
qu’il propose à l’Assemblée des actionnaires en matière denomination des administrateurs ou dans ses décisions pourproposer des remplaçants en cas de démission ou d’incapacité
d’un administrateur, doivent appliquer les principes suivants :¬ la préférence pour le meilleur candidat pour le poste ; et¬ le maintien, au sein des membres du Conseil d’administration,d’un équilibre entre les nationalités des candidats par rapport àl’emplacement des principaux centres industriels de la Société(en particulier en ce qui concerne les quatre (4) États membres
de l’Union européenne au sein desquels ces centres industriels
sont implantés).
Le Conseil d’administration est tenu de prendre en compte,
dans les résolutions proposées au titre de la nominationd’administrateurs présentées à l’Assemblée générale desactionnaires, les engagements de la Société vis-à-vis de l’État
français, conformément à l’avenant de l’Accord de sécurité avec
l’État français, et vis-à-vis de l’État allemand, conformément àl’Accord de sécurité avec l’État allemand, tels qu’ils sont décrits
plus en détail ci-dessus. Dans la pratique, cela implique que (A)deux (2) des administrateurs présentés aux actionnaires pournomination doivent également être des administrateurs externes(voir déﬁnition ci-dessus) de la Société holding de défense française
(voir déﬁnition ci-dessus) qui ont été proposés par la Société etapprouvés par l’État français et (B) deux (2) des administrateursprésentés aux actionnaires pour nomination doivent être desadministrateurs externes (voir déﬁnition ci-dessus) de la Société
holding de défense allemande (voir déﬁnition ci-dessus) qui ont
été proposés par la Société et approuvés par l’État allemand.
Le CRN s’efforce d’éviter le remplacement complet desadministrateurs sortants par de nouveaux candidats, aﬁ n degarantir la continuité de l’expérience et des connaissances
spéciﬁques à la Société au sein du Conseil d’administration, tout
en favorisant l’introduction de nouveaux candidats pour au moins
un tiers des postes d’administrateurs.

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Comité des Rémunérations
et des Nominations
Le CRN compte quatre (4) membres, représentant une
certaine diversité géographique. Chaque membre du CRN est
un administrateur indépendant. Un membre du CRN est un
administrateur nommé au Conseil dans le cadre de l’Accordde sécurité avec l’État français. Un membre du CRN est un
administrateur nommé au Conseil dans le cadre de l’Accord desécurité avec l’État allemand. Le Conseil d’administration nomme
à la Majorité simple (voir déﬁnition ci-après) le Président du CRN
qui ne peut pas être :¬ le Président du Conseil d’administration ;¬ un administrateur exécutif ancien ou actuel de la Société ;¬ un administrateur non exécutif qui est par ailleurs administrateur
exécutif d’une autre société cotée ; ou
¬ un administrateur nommé au Conseil d’administration dans lecadre de l’Accord de sécurité avec l’État français ou de l’Accordde sécurité avec l’État allemand.

Autres comités au sein du Conseild’administration
Le Conseil d’administration conserve son Comité d’Audit dont les
responsabilités restent inchangées. Le Comité d’Audit est composéde quatre (4) membres et présidé par un administrateur indépendantqui ne peut pas être le Président du Conseil d’administration ou un
administrateur exécutif ancien ou actuel de la Société. Au moins
un (1) membre du Comité d’Audit doit être un expert ﬁnancier
possédant les connaissances et l’expérience nécessaires enmatière d’administration ﬁnancière et de comptabilité appliquéesaux sociétés cotées ou à d’autres grandes organisations.
Le Conseil d’administration n’a plus de Comité stratégique.

Rôle du Conseil d’administration
Les Règles du Conseil précisent que, outre les responsabilités
qui lui sont conférées par la législation applicable et les Statuts, leConseil d’administration est responsable de certaines catégories
de décisions énumérées. Conformément aux Statuts, le Conseild’administration est responsable de la gestion de la Société.
En vertu des Règles du Conseil, ce dernier délègue la gestion
quotidienne de la Société au Président exécutif qui, avec lesoutien du Comité exécutif, prend les décisions relatives à lagestion de la Société. Toutefois, le Président exécutif ne peut
conclure d’opérations qui relèvent des responsabilités principales
du Conseil d’administration, sauf approbation de celles-ci par
le Conseil. La plupart des décisions du Conseil d’administration
sont prises à la Majorité simple des votes des administrateurs (la« Majorité simple »). Certaines décisions doivent toutefois êtreprises à la Majorité des deux tiers (soit huit (8) votes favorables) desadministrateurs présents ou représentés (la « Majorité qualifiée »).
Par ailleurs, les modiﬁcations de certaines dispositions des Règles
du Conseil nécessiteront l’approbation unanime du Conseild’administration, à condition que pas plus d’un administrateur nesoit pas présent ou représenté (notamment pour les dispositions
concernant les exigences de nationalité et de résidence desmembres du Conseil d’administration et du Comité exécutif).
Toutefois, aucun administrateur individuel ni aucune catégoried’administrateurs ne dispose d’un droit de veto sur les décisions
du Conseil d’administration.
Les questions nécessitant l’approbation du Conseil d’administration
comprennent, entre autres, les dispositions suivantes (à la Majorité
simple, sauf indication contraire) :¬ l’approbation de toute modiﬁcation concernant la nature ou lepérimètre d’activité de la Société et du Groupe ;¬ l’approbation de toute résolution soumise à l’Assemblée générale
des actionnaires concernant la modiﬁcation d’un article desStatuts de la Société nécessitant l’approbation d’une majoritéd’au moins soixante-quinze pour cent (75 %) des votes
valablement émis lors de cette Assemblée générale (Majorité
qualiﬁée) ;¬ l’approbation de la stratégie d’ensemble et du plan stratégiquedu Groupe ;¬ l’approbation du business plan opérationnel du Groupe (le« Business Plan ») et du budget annuel (le « Budget annuel »)du Groupe, y compris les projets d’investissement, de R&D, derecrutement et de ﬁnancement et, dans la mesure du possible,
les principaux programmes ;¬ la ﬁxation des principaux objectifs de performance du Groupe ;¬ le suivi, tous les trimestres, de la performance opérationnelle
du Groupe ;¬ la nomination, la suspension ou la révocation du Président
du Conseil d’administration et du Président exécutif (Majorité
qualiﬁée) ;¬ l’approbation de tous les membres du Comité exécutif dansleur ensemble, tels que proposés par le Président exécutif, etl’approbation de leur nomination en tant que Directeurs généraux
d’importantes sociétés du Groupe, ainsi que de leurs contrats deservices et autres dispositions contractuelles en relation avec leComité exécutif et leur fonction en tant que Directeurs généraux ;¬ l’établissement et l’approbation de modiﬁcations des Règles duConseil et des règles du Comité exécutif (Majorité simple avec
quelques exceptions) ;¬ les nominations au Comité des Actionnaires d’Airbus, duSecrétaire général de la Société et des Présidents des Conseilsde surveillance (ou d’un organe similaire) d’autres sociétés etUnités opérationnelles importantes du Groupe, sur la basedes recommandations du CRN, ainsi que l’établissement etl’amendement des règles régissant les organes de ces entités ;¬ l’approbation de la relocalisation du siège des principalessociétés du Groupe et des sièges opérationnels de la Société(Majorité qualiﬁée) ;¬ l’approbation des décisions liées à l’implantation de nouveauxsites industriels importants pour le Groupe dans son ensemble ou
au changement d’implantation d’activités existantes signiﬁcatives
pour le Groupe ;¬ l’approbation des décisions d’investir et de lancer des programmes
ﬁ nancés par le Groupe et des décisions d’acquisitions, dedésinvestissement ou de cessions portant dans chaque cas
sur un montant de plus de 300 millions d’euros ;¬ l’approbation des décisions d’investir et de lancer des programmes
ﬁ nancés par le Groupe et des décisions d’acquisitions, de

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4.1 Direction et contrôle

désinvestissement ou de cessions portant sur un montant deplus de 800 millions d’euros (Majorité qualiﬁée) ;¬ l’approbation des décisions de conclure et de résilier desalliances stratégiques au niveau de la Société ou de l’une deses principales ﬁliales (Majorité qualiﬁée) ;¬ l’approbation des principes et directives régissant la conduite
du Groupe sur des sujets impliquant des responsabilités noncontractuelles (questions environnementales, assurance qualité,
annonces ﬁnancières, intégrité) ainsi que l’identité sociale duGroupe ;¬ l’approbation de tout rachat d’actions, annulation (remboursement)d’actions ou émission de nouvelles actions ou de toute mesure
similaire entraînant la modiﬁcation du nombre total de droits
de vote dans la Société, sauf dans le cas d’un rachat ou d’une
annulation (remboursement) d’actions relevant du cours normal
des affaires (auquel cas la Direction de la Société informera
uniquement les administrateurs de cette mesure avec un préavis
raisonnable) (Majorité qualiﬁée) ;¬ l’approbation des questions relatives à la politique actionnariale etles actions ou annonces importantes sur les marchés ﬁnanciers ;¬ l’approbation des décisions relatives à d’autres mesures etactivités d’une importance fondamentale pour le Groupe ou
impliquant un niveau de risque inhabituel ;¬ l’approbation de toute proposition de nom de candidat poursuccéder à un administrateur actif faite par le CRN, après
consultation du Président du Conseil d’administration et duPrésident exécutif, pour soumission à l’Assemblée générale
des actionnaires ; et¬ l’approbation de la conclusion ou de la résiliation d’accords decoopération au niveau de la Société ou de l’une de ses principales
ﬁliales ayant un impact sur le capital social de la Société ou dela ﬁliale concernée (Majorité qualiﬁée).
Le Conseil d’administration doit réunir un certain nombred’administrateurs, présents ou représentés, pour pouvoir
prendre des décisions. Cette exigence de quorum dépend de ladécision à prendre. Pour que le Conseil d’administration prenne
une décision sur une question à Majorité simple, la majorité desadministrateurs doit être présente ou représentée. Pour que leConseil d’administration prenne une décision sur une question à
Majorité qualiﬁée, au moins dix (10) administrateurs doivent êtreprésents ou représentés. Si le Conseil ne peut pas prendre dedécision sur une Question à Majorité qualiﬁée parce que le quorum
n’est pas atteint, le quorum sera ramené à huit (8) administrateurslors d’une nouvelle réunion du Conseil dûment convoquée.

132 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

En plus des Règles du Conseil, le travail du Conseil d’administration
est régi par une Charte des administrateurs qui expose, en détail,les droits et devoirs des membres du Conseil d’administration.
Cette charte a été adoptée conformément aux meilleures pratiquesen vigueur en matière de gouvernement d’entreprise.
La Charte des administrateurs déﬁnit les principes fondamentaux
qui lient tous les administrateurs, lesquels leur imposent d’agir au
mieux des intérêts de la Société et de ses parties prenantes, enconsacrant le temps et l’attention nécessaires à l’exécution deleurs fonctions et en évitant tout conﬂit d’intérêts.

Nomination et composition du Comité
exécutif
Le Président exécutif propose tous les membres du Comité
exécutif pris dans leur ensemble pour approbation par le Conseild’administration, après consultation avec (a) le Président du CRNet (b) le Président du Conseil d’administration, en appliquant les
principes suivants :¬ la préférence pour le meilleur candidat pour le poste ;¬ le maintien, selon le nombre de membres du Comité exécutif,d’un équilibre entre les nationalités des candidats par rapport
à l’emplacement des principaux centres industriels du Groupe(en particulier en ce qui concerne les quatre (4) États membres
de l’Union européenne au sein desquels ces principaux centres
industriels sont implantés) ; et
¬ au moins 2/3 des membres du Comité exécutif, y compris lePrésident exécutif et le Directeur ﬁ nancier, doivent être desressortissants et résidents de l’UE.
Le Conseil d’administration décide, à la Majorité simple, d’approuver
ou non tous les membres du Comité exécutif dans leur ensemble,
tels qu’ils sont proposés par le Président exécutif.

Rôle du Président exécutif
et du Comité exécutif
Le Président exécutif, assisté du Comité exécutif, est chargéd’assurer la gestion quotidienne de la Société. Le Comité
exécutif, présidé par le Président exécutif, comprend également
les Directeurs des grandes Fonctions et Divisions du Groupe. Le
Président exécutif s’efforce de trouver un consensus parmi lesmembres du Comité exécutif. À défaut de consensus, le Président
exécutif est habilité à trancher la question.

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4.1 Direction et contrôle

4.1.2

Accords de gouvernance d’entreprise à l’issue de l’Assemblée générale
extraordinaire du 27 mars 2013

COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2013

Nom

Âge

Début de mandat (en tantque membre du Conseild’administration)

Denis Ranque62

Thomas Enders
Manfred Bischoff

Fin demandatFonction principale

StatutPremière propositionlors de l’AGE de 20132016

Président du Conseil d’administration d’EADS N.V.

Non exécutif

55

2005, réélu en 20132016

Président exécutif d’EADS N.V.

Exécutif

71

2013

2016

Président du Conseil
de surveillance de Daimler AG

Non exécutif

Ralph D. Crosby, Jr.

66

Première propositionlors de l’AGE de 20132016

Ancien membre du Comité exécutif d’EADS
et de Northrop Grumman Corporation

Non exécutif

Hans-Peter Keitel

66

Première propositionlors de l’AGE de 20132016

Vice-Président de l’Association
allemande de l’industrie (BDI)

Non exécutif
Non exécutif

Hermann-Josef Lamberti

58

2007, réélu en 20132016

Ancien membre du Directoirede Deutsche Bank AG

Anne Lauvergeon

54

Première propositionlors de l’AGE de 20132016

Associée chez Efficiency Capital, PrésidenteDirectrice Générale d’A.L.P. S.A.

Non exécutif

Lakshmi N. Mittal

63

2007, réélu en 20132016

Président-Directeur général d’ArcelorMittal S.A.

Non exécutif

Sir John Parker

71

2007, réélu en 20132016

Président d’Anglo American PLC

Non exécutif

Michel Pébereau

72

2007, réélu en 20132016

Président honoraire de BNP Paribas S.A.

Non exécutif

Josep Piqué i Camps

59

2012, réélu en 20132016

Vice-Président et PDG d’Obrascón
Huarte Lain (OHL)

Non exécutif

2016

Gouverneur honoraire de la Banquede France et anciennement Président
de la Banque Centrale Européenne

Non exécutif

Jean-Claude Trichet

71

2012, réélu en 2013

Remarque : Statut au 1er mars 2014. L’adresse professionnelle de tous les administrateurs s’agissant de toute question relative à la Société est la suivante : Mendelweg 30,2333 CS Leyde, Pays-Bas.

La Société n’a pas nommé de censeurs au Conseil d’administration. Conformément à la loi néerlandaise, les salariés ne sont pas
autorisés à élire un administrateur. Les administrateurs ne sont soumis à aucune obligation de détention minimale d’actions de la Société.

Curriculum vitae et autres mandats
et fonctions exercés par les membres
du Conseil d’administration dans toute
Société en 2013
Denis RanqueDenis Ranque débute sa carrière au ministère français del’Industrie, où il occupe différentes fonctions dans le domainede l’énergie, avant de rejoindre le groupe Thomson en 1983 entant que Directeur du Plan. L’année suivante, il intègre la DivisionTubes Électroniques, tout d’abord en tant que Directeur desAffaires spatiales, puis, à partir de 1986, en tant que Directeurdu département Tubes Hyperfréquences de la Division. Deuxans plus tard, la Division Tubes Électroniques est ﬁlialisée sous
le nom de Thomson Tubes Électroniques et Denis Ranque en
devient le Directeur général à partir de 1989. En avril 1992, il est
nommé Président-Directeur général de Thomson Sintra Activités
Sous-Marines. Quatre ans plus tard, il devient PDG de Thomson
Marconi Sonar, la co-entreprise de systèmes de sonar constituéepar Thomson-CSF et GEC-Marconi. En janvier 1998, Denis Ranqueest nommé Président-Directeur général du groupe Thomson-CSF,
rebaptisé Thales. Il démissionne de ce poste en mai 2009 à la suited’un changement survenu dans l’actionnariat. Il occupe ensuite,
de février 2010 à juin 2012, le poste de Président non exécutifde Technicolor. À partir d’octobre 2001, il est en outre Président
du Conseil d’administration de l’École des Mines ParisTech etdepuis septembre 2002, Président du Cercle de l’Industrie, uneassociation réunissant les plus grandes entreprises industrielles deFrance. Les deux mandats ont pris ﬁn en juin 2012. Il est membre
des Conseils d’administration de Saint-Gobain et de CMA-CGM. À
partir d’octobre 2013, il préside le Haut Comité de Gouvernementd’Entreprise, la nouvelle instance indépendante mise en place parle Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées dans lebut de surveiller et d’encourager les avancées dans ce domaine.
Denis Ranque, né en 1952, est diplômé de l’École Polytechnique
et du Corps des Mines.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain¬ Membre du Conseil d’administration de CMA-CGM¬ Membre du Conseil d’administration de Scilab Enterprise S.A.S.
¬ Président du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise¬ Président du Conseil d’administration de la Fondation ParisTech

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4.1 Direction et contrôle

Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :Manfred Bischoff¬ Président-Directeur général de Thales (de 1998 à 2009)¬ Directeur de CGG VERITAS (de 2010 à 2012)¬ Directeur de CMA CGM (de 2009 à 2012)¬ Administrateur du Fonds Stratégique d’Investissement (de 2011
à 2012)¬ Président de Technicolor (de 2010 à 2012)

Né le 22 avril 1942, Manfred Bischoff est titulaire d’une maîtrise etd’un doctorat en économie de l’Université de Heidelberg. Il rejoint
Daimler-Benz AG en 1976 avant de devenir Directeur ﬁnancier deMercedes-Benz do Brasil en 1988. En 1989, il devient membre
du Directoire de Deutsche Aerospace (qui deviendra par la suite
DaimlerChrysler Aerospace AG) en tant que Directeur ﬁnancier.
En 1995, il est nommé Président du Directoire de DaimlerBenz Aerospace (qui deviendra par la suite Daimler Chrysler
Aerospace AG) et membre du Directoire de Daimler-Benz AG. À lacréation d’EADS en 2000, Manfred Bischoff est nommé Président,
un poste qu’il occupe jusqu’en avril 2007, date à laquelle il est
élu Président du Conseil de surveillance de DaimlerChrysler AG.
Actuellement, Manfred Bischoff est par ailleurs membre du Conseild’administration d’Unicredit S.p.A., Président du Conseil desurveillance de Voith GmbH et membre du Conseil de surveillancede SMS GmbH.

Thomas Enders
Thomas Enders a été nommé Président exécutif (CEO) de la Société
en mai 2012, après avoir été le CEO d’Airbus depuis 2007. Il a étudiél’économie, les sciences politiques et l’histoire à l’Université deBonn ainsi qu’à l’Université de Californie, à Los Angeles. Avant derejoindre l’industrie aérospatiale en 1991 (Messerschmitt-BölkowBlohm), il travaille, entre autres, en tant que membre de l’Équipe
Organisationnelle du ministère de la Défense allemand. Chez MBB
et ensuite chez DASA, il occupe des fonctions diverses, dont celles
de Directeur de Cabinet, de Responsable du Développement del’Entreprise et de la Technologie et de Directeur des Systèmesde Défense. Suite à la création d’EADS en 2000, il est nommé
Président exécutif de la Division Défense et Sécurité d’EADS et
occupe cette fonction jusqu’en 2005 lorsqu’il est nommé CoPrésident exécutif d’EADS. M. Enders a par ailleurs été Président
de la BDLI (Association allemande de l’industrie aérospatiale)
entre 2005 et 2012. Il est également membre du Conseil de laPrésidence de la BDI (Association de l’industrie allemande) depuis
2009. De 2005 à 2009, il est Président de l’association AtlantikBrücke e.V. Depuis novembre 2011, Tom Enders œuvre au sein duComité consultatif du Premier ministre britannique David Cameron.
Il est membre du Conseil consultatif mixte d’Allianz SE depuis
janvier 2013.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Président exécutif d’EADS N.V.
¬ Membre du Comité exécutif d’EADS N.V.
¬ Président du Comité des Actionnaires d’Airbus S.A.S.
¬ Président du Conseil de surveillance d’Airbus Helicopters S.A.S.
¬ Président du Conseil de surveillance d’Astrium B.V.
¬ Président du Conseil de surveillance d’EADS Deutschland GmbH
¬ Membre du Conseil d’administration de la BDI (Association del’industrie allemande)¬ Membre du Conseil consultatif mixte d’Allianz SE¬ Membre du Comité de Direction de HSBC Trinkhaus¬ Membre du Comité consultatif international du Conseil américain
de l’Atlantique
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Président de l’Atlantik Brücke de 2005 à 2009
¬ Président-Directeur général d’Airbus S.A.S. de 2007 à 2012
¬ Président de la BDLI (Bundesverband der deutschen Luft- undRaumfahrtindustrie e.V.) de 2005 à 2012
¬ Président du Conseil consultatif pour la recherche aéronautiqueet l’innovation en Europe (ACARE) de 2011 à 2013

134 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Président du Conseil de surveillance de Daimler AG¬ Membre du Conseil de surveillance de SMS GmbH
¬ Membre du Conseil d’administration d’Unicredit S.p.A.
¬ Président du Conseil de surveillance et Président du Comité desActionnaires de Voith GmbH
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Membre du Conseil de surveillance de Fraport AG (jusqu’enmai 2012)¬ Membre du Conseil de surveillance de KPN N.V. (jusqu’enavril 2013)

Ralph Dozier Crosby Jr.
Ralph Crosby était membre du Comité exécutif d’EADS de 2009 à2012 et occupait le poste de Président-Directeur général d’EADS
North America de 2002 à 2009. Il est actuellement Administrateur
indépendant d’American Electric Power, basé à Columbus, Ohio,
dont il préside le Comité des Ressources humaines, et de Serco,
PLC, dont le siège est à Londres, Royaume-Uni. Ralph Crosby
est par ailleurs membre du Conseil d’administration et du Comité
exécutif de l’Atlantic Council des États-Unis. Avant de rejoindre
EADS, il occupe un poste exécutif au sein de Northrop Grumman
Corporation, où il a travaillé en qualité de membre du Corporate
Policy Council à divers postes, dont celui de Président du secteur
des systèmes intégrés, Vice-Président et Directeur général de laDivision d’aviation commerciale de la Société et Vice-Président etDirecteur général de la Division B-2. Avant d’entamer sa carrière
industrielle, il était ofﬁcier de l’armée américaine et son dernier
poste militaire était celui d’assistant du Vice-Président des ÉtatsUnis. Ralph Crosby est diplômé de l’Académie militaire de West
Point, aux États-Unis. Il est titulaire de Masters de l’Université deHarvard, aux États-Unis, et de l’Université de Genève, en Suisse.
Il a reçu le prix James Forrestal décerné par la National Defense
Industrial Association et a été élevé au rang de Chevalier de la
Légion d’honneur en France.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance)d’American Electric Power Corporation¬ Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance)de Serco, PLC¬ Membre du Conseil d’administration et membre du Comité
exécutif de l’Atlantic Council des États-Unis
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Président et Directeur général d’EADS North America (démission
du poste de Directeur général en décembre 2009)¬ Président exécutif d’EADS North America (retraite le 31 décembre
2011)¬ Membre du Conseil d’administration (Comité de surveillance) deDucommun Corporation (démissionnaire en juin 2013)

Hans-Peter Keitel
Hans-Peter Keitel occupait le poste de Président de l’Association
allemande de l’industrie (BDI) de 2009 à 2012, et un des postes
de Vice-Présidents de cette même association depuis 2013.
Auparavant, il a travaillé pendant près de 20 ans chez Hochtief,
tout d’abord en tant que Directeur des affaires internationales,
puis comme Président exécutif de 1992 à 2007. Il débute sa
carrière en 1975 chez Lahmeyer International en tant que conseiller
technique et chef de projet, participant à plusieurs grands projets
d’infrastructures internationaux dans plus de 20 pays. Il a également
conseillé les banques du consortium pour la réalisation du tunnel
sous la Manche. Hans-Peter Keitel est diplômé des Universités deStuttgart et de Munich en ingénierie du bâtiment et en économie, etil est titulaire d’un doctorat en ingénierie de l’Université de Munich.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Conseil de surveillance de RWE AG¬ Membre du Conseil de surveillance de Voith GmbH
¬ Membre du Conseil de surveillance de ThyssenKrupp AG¬ Membre du Conseil de surveillance de Commerzbank AG¬ Membre du Conseil de surveillance de National-Bank AG
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Membre du Conseil de surveillance de Hochtief AG¬ Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Messe AG

Hermann-Josef Lamberti
Hermann-Josef Lamberti occupait, de 1999 à 2012, le poste demembre du Directoire de la Deutsche Bank AG et opère en qualitéde Directeur général délégué de la banque. À ce titre, il est chargédes Ressources humaines, des technologies de l’information,de la gestion des opérations et des processus, de la gestion
des bâtiments et des installations, ainsi que des achats. Il est
entré chez Deutsche Bank à Francfort en 1998 en tant que VicePrésident exécutif. À partir de 1985, il a occupé différents postes
à responsabilités chez IBM, tant en Europe qu’aux États-Unis,
dans les domaines du contrôle de gestion, du développement
des applications internes, des ventes, des logiciels personnels,
du marketing et de la gestion de la marque. En 1997, il est nommé

Président du Directoire d’IBM Allemagne. M. Lamberti a débuté sacarrière en 1982 chez Touche Ross à Toronto, avant de rejoindre
la Chemical Bank à Francfort. Il a suivi des études d’administration
des entreprises aux Universités de Cologne et de Dublin. Il est
titulaire d’un Master.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Comité consultatif de Barmenia VersicherungenWuppertal¬ Président de la Société des Amis de Bachwoche Ansbach e.V.
¬ Membre du Conseil d’administration de l’Institut juridique etﬁnancier de Francfort¬ Membre du Conseil d’administration de la Frankfurt International
School e.V. Membre du Conseil d’administration de Stichting
Administratiekantoor EADS¬ Membre du Conseil d’administration de Wirtschaftsinitiative
FrankfurtRheinMain e.V.
¬ Membre du Conseil d’administration de la Johann Wolfgang
Goethe-Universität Fachbereich Wirtschaftswissenschaften etmembre du Conseil d’administration du Frankfurt Institute forAdvanced Studies (FIAS) de l’Université Goethe
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Membre du Conseil de la fondation Otto A. Wipprecht-Stiftung(démissionnaire le 31 mai 2008)¬ Membre du Comité consultatif de l’Université d’Augsbourg(démissionnaire le 30 septembre 2008)¬ Client exécutif du Comité consultatif de Symantec Corporation(démissionnaire le 12 mai 2010)¬ Membre du Conseil d’administration de Baden-Badener
Unternehmergespräche – Gesellschaft zur Förderung desUnternehmensnachwuchses e.V. (démissionnaire le 13 mai 2010)¬ Membre du Conseil d’administration du musée Wallraf-Richartz
et du musée Ludwig e.V. (démissionnaire le 31 janvier 2011)¬ Membre du Conseil des fondateurs du musée Wallraf-Richartz(démissionnaire le 31 janvier 2011)¬ Membre du Conseil d’administration de Fraunhofer Gesellschaft(démissionnaire le 31 décembre 2011)¬ Membre du Directoire de Deutsche Bank AG (démissionnairele 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil de surveillance de BVV Versicherungsverein
des Bankgewerbes A.G. und BVV Versorgungskasse desBankgewerbes e.V. (démissionnaire le 21 juin 2012)¬ Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Börse AG(démissionnaire le 16 mai 2012)¬ Membre du Conseil de surveillance de Deutsche Bank Privat-undGeschäftskunden AG (démissionnaire le 24 mai 2012)¬ Membre du Directoire de Arbeitgeberverband des privaten
Bankgewerbes e.V. (démissionnaire le 21 juin 2012)¬ Membre suppléant du Comité d’assurance-dépôt de
Bundesverband deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 21 juin2012)
¬ Délégué auprès de l’Assemblée des délégués du Comitéd’assurance-dépôt de Bundesverbank deutscher Banken e.V.
(démissionnaire le 21 juin 2012)AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 135

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle¬ Membre du Comité allemand de la communauté ﬁnancière de
Bundesverband deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 21 juin
2012)
¬ Membre du Directoire de Deutsches Aktieninstitut e.V.
(démissionnaire le 21 juin 2012)¬ Membre du Conseil d’administration de e-Finance Lab Frankfurt
am Main (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil des marchés boursiers d’Eurex Deutschland(démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil des marchés boursiers de Frankfurter
Wertpapierbörse AG (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Comité consultatif de Institut fürUnternehmensplanung – IUP (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil d’administration de Junge Deutsche
Philharmonie (démissionnaire le 8 octobre 2012)¬ Vice-Président du Conseil d’administration de la Société pourla promotion du Kölner Kammerorchester e.V. (démissionnairele 31 mai 2012)¬ Membre du Comité consultatif des programmes de LOEWE
Landes-Of fensive zur Entwicklung Wissenschaf tlichökonomischer Exzellenz des Hessischen Ministeriums fürWissenschaft und Kunst (démissionnaire le 14 juin 2012)¬ Membre du Cercle consultatif de Münchner Kreis (démissionnairele 31 mai 2012)¬ Membre suppléant du Comité consultatif de Prüfungsverband
deutscher Banken e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ M e mbre du C onse il administratif d e l’a s so ciation
Universitätsgesellschaft Bonn-Freunde, Förderer, Alumni(démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Comité consultatif au centre de la gestiond’entreprises de WHU (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre de la Commission de surveillance des marchés duministère des Finances allemand (Börsensachverständigenkommission) (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Directoire et du Comité exécutif de Frankfurt Main
Finance e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Comité consultatif de Fraunhofer-IUK-Verbund(démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Comité exécutif et du Comité de pilotage de Frankfurt
RheinMain e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Sénat d’acatech – Deutsche Akademie derTechnikwissenschaften e.V. (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil d’administration de la Chambre de commerce
américaine en Allemagne (démissionnaire le 11 mai 2012)¬ Membre du Conseil d’administration de Hanns Martin SchleyerStiftung (démissionnaire le 21 juin 2012)¬ Membre du Comité de rédaction du journal scientifiqueWirtschafstinformatik (démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Comité consultatif international de l’IESE Business
School, de l’Université de Navarre (démissionnaire le 28 mars
2012)
¬ Membre du Conseil d’administration de Stiftung Lebendige Stadt(démissionnaire le 31 mai 2012)¬ Membre du Conseil de surveillance de la Carl Zeiss AG(démissionnaire le 18 mars 2013)¬ Membre du Conseil de l’Université de Cologne (démissionnairele 6 juin 2013)

136 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

¬ Membre du Comité de pilotage et du Comité fédéral du Conseiléconomique de la CDU e.V. (démissionnaire le 25 juin 2013)¬ M e mbre du C omité de D ire ction de l’Institu t f ür
Wirtschaftsinformatik der HSG de l’Université de Saint-Gall(démissionnaire le 31 décembre 2013)

Anne Lauvergeon
Anne Lauvergeon est diplômée de l’École Normale Supérieure
et de l’École Nationale Supérieure des Mines, et agrégée dephysique-chimie. Elle a été Présidente du Directoire d’Areva dejuillet 2001 à juin 2011 et Présidente-Directrice générale d’Areva NC
de juin 1999 à juillet 2011. En 1997, elle rejoint Alcatel en tant que
Directrice générale adjointe et membre du Comité exécutif chargéedes affaires internationales et des participations industrielles. De
1995 à 1997, elle est Associée-gérante chez Lazard Frères & Cie.
De 1990 à 1995, elle est chargée de mission à la Présidence
de la République pour l’économie internationale et le commerce
extérieur dans un premier temps, puis Secrétaire générale adjointe
de la Présidence de la République et représentante personnelle
du Président français, responsable des Sommets du G7/G8 à
partir de 1991. Anne Lauvergeon débute sa carrière en 1983
dans le secteur de l’acier chez Usinor avant de travailler sur lesquestions de sécurité nucléaire et chimique en Europe au sein duCommissariat français à l’énergie atomique. Anne Lauvergeon
est titulaire d’un doctorat honoris causa de l’Imperial College deLondres (2008), membre de la Royal Academy of Engineering(Royaume-Uni, 2011) et de la Royal Academy de Belgique (2012).
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Conseil d’administration de Rio Tinto Plc¬ Membre du Conseil d’administration de Total S.A.
¬ Membre du Conseil d’administration de Vodafone Plc (jusqu’enjuillet 2014)¬ Membre du Conseil d’administration d’American Express¬ Présidente du Conseil d’administration de l’École Nationale
Supérieure des Mines de Nancy¬ Membre du Conseil d’administration de l’Université Paris
Sciences et Lettres (PSL)¬ Membre de la Commission Trilatérale
¬ Présidente du fonds A2i « Agir pour l’insertion dans l’industrie »(Union des industries métallurgiques et minières)Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Vice-Présidente et membre du Conseil d’administration de
SAFRAN (démissionnaire en 2009)¬ Directrice générale d’Areva (démissionnaire en juin 2011)¬ Membre du Conseil d’administration de GDF Suez (démissionnaire
en avril 2012)¬ Présidente-Directrice générale d’Areva NC (démissionnaire en
juillet 2011)¬ Membre du Conseil exécutif du MEDEF (Mouvement desentreprises de France) (démissionnaire en 2012)¬ Membre du Comité exécutif du Pacte Mondial des Nations Unies(démissionnaire en juillet 2013)¬ Présidente du Conseil de surveillance du journal Libération

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Lakshmi N. Mittal
Lakshmi N. Mittal est Président-Directeur général d’ArcelorMittal.
Il a fondé Mittal Steel Company en 1976 et a conduit, en 2006,
sa fusion avec Arcelor pour donner naissance à ArcelorMittal, leplus grand groupe sidérurgique du monde. Reconnu pour son
rôle de leader lors de la restructuration de l’industrie mondialede l’acier, il compte 35 années d’expérience dans l’acier et les
industries connexes. Parmi ses multiples engagements, M. Mittalsiège au Conseil d’administration de Goldman Sachs, au Comitédes Affaires Internationales du Forum économique mondial ainsiqu’au Comité des Investissements Étrangers du Kazakhstan. Il aen outre reçu de nombreuses distinctions de la part d’organismesinternationaux et de magazines, et est également étroitement
associé à plusieurs organisations caritatives.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Président du Conseil d’administration et Directeur générald’ArcelorMittal S.A.
¬ Président du Conseil d’administration d’Aperam S.A.
¬ Membre du Conseil d’administration de Goldman Sachs¬ Membre du Comité exécutif de l’Association mondiale de l’acier(auparavant Institut international du fer et de l’acier)¬ Membre du Comité des Affaires Internationales du Forum
Économique Mondial¬ Membre du Comité des Investissements Étrangers du Kazakhstan¬ Membre du Conseil consultatif global du Premier ministre del’Inde, Membre du Comité consultatif des investisseurs nationauxet étrangers auprès du Président ukrainien¬ Membre du Conseil d’administration de Cleveland Clinic¬ Membre du Conseil exécutif de l’Indian School of Business¬ Patron d’or du Prince’s Trust¬ Gouverneur de la fondation ArcelorMittal¬ Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy Ltd.
¬ Membre du Conseil d’administration d’ONGC Mittal Energy
Services Ltd.
¬ Fiduciaire de la fondation Gita Mittal¬ Fiduciaire de la fondation Gita Mohan Mittal¬ Fiduciaire de la fondation Lakshmi et Usha Mittal¬ Président du Conseil exécutif de l’Institut des technologies del’information LNM¬ Fiduciaire de Mittal Champion Trust¬ Fiduciaire de la fondation Mittal Children
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Membre du Comité consultatif international de Citigroup(démissionnaire en juin 2008)¬ Membre du Conseil d’administration d’ICICI Bank Limited(démissionnaire en mai 2010)¬ Membre du Conseil d’administration de Commonwealth BusinessCouncil Limited (démissionnaire en février 2011)¬ Membre du Business Council (démissionnaire en décembre 2011)¬ Membre du Comité Directeur de la fondation Lakshmi Niwas etUsha Mittal (démissionnaire en décembre 2011)¬ Membre du Conseil d’administration d’ArcelorMittal USA Inc.
(démissionnaire en septembre 2012)¬ Membre du Comité consultatif International Présidentiel de l’État
du Mozambique¬ Membre du Comité consultatif de la Kellogg School ofManagement¬ Membre du Président d’Ispat Inland ULC (démissionnaire en
janvier 2013)

Sir John Parker
Sir John Parker est Président d’Anglo American PLC, VicePrésident de DP World (Dubaï) et Administrateur non-dirigeantde Carnival PLC et de Carnival Corporation. Il quitte ses fonctionsde Président de National Grid PLC en décembre 2011. Au coursde sa carrière, il assume diverses fonctions dans l’ingénierie, leschantiers navals et le secteur de la défense. Il a notamment passé
25 ans en qualité de Président exécutif chez Harland & Wolff et
au sein du Babcock International Group. Il a également présidé laCour de la Banque d’Angleterre de 2004 à 2009. Sir John Parker aétudié l’architecture navale et l’ingénierie mécanique au College ofTechnology de la Queens University, à Belfast. Il est actuellement
Président de la Royal Academy of Engineers.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Administrateur de Carnival PLC et de Carnival Corporation¬ Vice-Président de D.P. World (Dubaï)¬ Administrateur de White Ensign Association Limited¬ M e mbre du C onse il d’administration d e S tic hting
Administratiekantoor EADS
¬ Président de la Royal Academy of Engineering¬ Membre honoraire de l’Université d’Oxford
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Administrateur senior non exécutif de la Banque d’Angleterre(démissionnaire en juin 2009) ;¬ Co-Président de Mondi Group (démissionnaire en août 2009)¬ Président Honoraire de l’Université de Southampton(démissionnaire en juillet 2011)¬ Membre du Comité consultatif international de Citigroup (dissout
en décembre 2011)¬ Président de National Grid PLC (démissionnaire en janvier 2012)

Michel Pébereau
Michel Pébereau est Président du Conseil d’administration de
BNP Paribas entre 2003 et 2011. Il préside l’opération de fusion
qui a donné naissance à BNP Paribas en 2000, devenant alors
Président-Directeur général. En 1993, il est nommé PrésidentDirecteur général de la Banque Nationale de Paris, dont il organisela privatisation. Il assumait auparavant les fonctions de PrésidentDirecteur général du Crédit Commercial de France. Il a débuté
sa carrière en 1967 à l’Inspection Générale des Finances. En
1970, il a rejoint le Trésor français où il occupe différentes hautes
responsabilités. M. Pébereau est ancien élève de l’École Nationaled’Administration et de l’École Polytechnique.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 137

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas S.A.
¬ Membre du Conseil d’administration de Total S.A.
¬ Membre du Conseil d’administration d’EADS N.V.
¬ Membre du Conseil d’administration de Pargesa Holding S.A.,
Suisse¬ Membre du Conseil d’administration de BNP Paribas (Suisse) S.A.
¬ Membre du Conseil de surveillance de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l’Industrie, au Maroc¬ Censeur de Galeries Lafayette S.A.
¬ Membre du Conseil de surveillance de l’Institut Aspen France¬ Membre du Comité exécutif de l’Institut de l’Entreprise¬ Membre du Conseil d’orientation stratégique du MEDEF(Mouvement des entreprises en France)¬ Membre de l’Académie des Sciences Morales et Politiques¬ Membre du Conseil d’administration de la Fondation ARC pourla Recherche sur le cancer¬ Membre de la Fondation Nationale des Sciences Politiques¬ Président du Conseil d’administration de la Fondation
BNP Paribas
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Membre du Conseil d’administration de Lafarge (jusqu’enmai 2011)¬ Président du Conseil d’administration de BNP Paribas (jusqu’endécembre 2011)¬ Membre du Conseil d’administration d’Axa (jusqu’en avril 2013)¬ Membre du Conseil d’administration de Saint-Gobain (jusqu’enjuin 2013)

Josep Piqué i Camps
Après avoir démissionné de ses fonctions de Président non exécutifde Vueling en 2013, Josep Piqué i Camps est Vice-PrésidentDirecteur général de Obrascón Huarte Lain (OHL), l’un des plus
grands groupes mondiaux de concession et de construction. Il
débute sa carrière comme économiste à la banque La Caixa etdevient Directeur général de l’industrie catalane en 1986. Deuxans plus tard, il rejoint la société Ercros, où il est promu Président
Directeur général. Après plusieurs années au Cercle Économiquede Barcelone, il en devient le Président (1995-96). M. Piqué est
ensuite successivement nommé ministre de l’Industrie et del’Énergie (1996-2000), Porte-parole du gouvernement (19982000), ministre des Affaires étrangères (2000-2002) et ministre
des Sciences et Technologies (2002-2003). En plus de ces
engagements, il a aussi été Député, Sénateur et Président duparti populaire de Catalogne (2003-2007). M. Piqué est docteuren économie et administration des entreprises, et diplômé en droit
de l’Université de Barcelone, où il est également chargé de coursde théorie économique.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Membre du Comité consultatif de Seat, Groupe Volkswagen¬ Membre du Conseil d’administration de Circulo de Economia¬ Président de la Fondation Espagne-Japon

138 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

¬ Président de Vertice 360 Servicios Audiovisuales, S.A.
¬ Membre du Conseil d’administration de Plasmia Biotech, S.L.
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Président de Mixta Africa (jusqu’en 2010)¬ Membre du Conseil d’administration d’Applus Technologies
Holding, S.L. (jusqu’en 2012)¬ Président de Vueling (jusqu’en 2013)¬ Membre du Conseil d’administration d’Ezentis, S.A. (jusqu’en2013)¬ Membre du Conseil d’administration de Grupo San Jose, S.A.
(jusqu’en 2013)

Jean-Claude Trichet
Jean-Claude Trichet était Président de la Banque centrale
européenne, du Comité européen du risque systémique ainsi quedu Sommet de Bâle sur l’économie mondiale des gouverneurs
des Banques Centrales jusqu’en 2011. Précédemment, il était en
charge de la Direction du Trésor durant six années et gouverneurde la Banque de France pendant dix ans. Il a auparavant occupé
différents postes au sein de l’Inspection Générale des Finances,de la Direction du Trésor, et a été conseiller du Président de laRépublique sur les questions de micro-économie, de l’énergie, del’industrie et de la recherche (1978-1981). M. Trichet est diplôméde l’École des Mines de Nancy, de l’Institut d’Études Politiques deParis et de l’Université de Paris en économie. Il est aussi docteur
honoris causa de plusieurs universités et ancien élève de l’École
Nationale d’Administration.
Mandats actuels exercés autres que celui mentionné dans letableau ci-dessus :¬ Président du G30 (organisation à but non lucratif), Washington D.C.
¬ Président du Conseil d’administration de l’Institut BRUEGEL,
Washington D.C. (organisation à but non lucratif)¬ Président européen de la Commission Trilatérale (organisation
à but non lucratif)
Mandats ayant pris ﬁn au cours des cinq dernières années :¬ Président de la Banque Centrale Européenne (ﬁn de mandat le1er novembre 2011)¬ Président du Sommet de Bâle sur l’économie mondialedes gouverneurs des Banques Centrales (ﬁ n de mandat le1er novembre 2011)¬ Président du Comité européen du risque systémique (ﬁn demandat le 1er novembre 2011)¬ Président du Group of Governors and Heads of Supervision(GHOS) (ﬁn de mandat le 1er novembre 2011).
¬ Président de la Société de gestion de participations aéronautiques(SOGEPA) (de 2012 à 2013)

Administrateurs indépendants
Les administrateurs indépendants qui ont été nommés
conformément aux critères d’indépendance précisés ci-dessus
sont Denis Ranque, Manfred Bischoff, Hans-Peter Keitel, HermannJosef Lamberti, Anne Lauvergeon, Lakshmi N. Mittal, Sir John
Parker, Michel Pébereau, Josep Piqué I Camps et Jean-Claude
Trichet.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Condamnations antérieures et liens de parenté
À la connaissance de la Société, aucun des administrateurs (àtitre individuel ou en qualité d’administrateur ou de cadre dirigeantsenior de l’une des entités énumérées ci-dessus) n’a été condamné
pour fraude, n’a fait l’objet d’une procédure de faillite, de misesous administration judiciaire ou de liquidation, ni n’a fait l’objet
d’une plainte et/ou d’une sanction par une autorité législative ou
de tutelle et ne s’est vu interdire par un tribunal d’agir en qualité demembre d’organes administratifs, de direction ou de surveillanced’un émetteur de valeurs mobilières ou de diriger les affaires d’une
entreprise au cours des cinq dernières années. À la date du présent
document, les administrateurs ne sont liés entre eux par aucun
lien de parenté.

Fonctionnement du Conseil d’administrationen 2013
Réunions du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration s’est réuni à 12 reprises en 2013. Ila été régulièrement tenu informé de l’évolution de la situation duGroupe au moyen de rapports d’activité présentés par le Président
exécutif, comprenant des plans stratégiques et opérationnels. Sur
ces 12 réunions, le Conseil d’administration, dans sa précédentecomposition, s’est réuni à trois reprises, avec un taux departicipation moyen de 78 %. Le Conseil d’administration, danssa forme actuelle, s’est réuni neuf fois avec un taux de participation
moyen de 93 %. La participation moyenne du précédent Conseil,
inférieure au niveau de participation du Conseil actuel s’expliquepar le fait que certains membres ont été excusés en raison depossibles conﬂ its d’intérêts concernant la sortie de certains
actionnaires de référence et les discussions autour du programme
de rachat d’actions.
Au cours de l’exercice 2013, le Conseil d’administration a surveillé
l’avancée des principaux programmes tels que l’A400M, l’A380
et le NH90. Témoin du succès du vol inaugural de l’A350 XWB au
mois de juin, le Conseil d’administration a été tenu régulièrement
informé des avancées prometteuses de ce programme. Il a parailleurs surveillé les activités de conversion des Superpuma
EC 225, discuté des améliorations à apporter à la gestion descontrats, lancé des mesures pour augmenter la cybersécurité
et examiné les avancées au niveau de la responsabilité socialed’entreprise, ainsi qu’en matière de santé et de sécurité.
Le Conseil d’administration s’est également penché sur les résultats
ﬁnanciers du Groupe et ses prévisions, la gestion des actifs, lesdéﬁs de la chaîne d’approvisionnement, les activités de services,la conformité des processus commerciaux clés et des principaux
programmes, ainsi que sur les initiatives prises en matièred’efﬁcacité et d’innovation. Il a analysé les résultats des systèmesde gestion du risque d’entreprise (« GRE »), les réglementations
concernant le contrôle des exportations, sa politique en matièrede relations avec les investisseurs, son programme de conformité,sa communication ﬁnancière et sa politique de dividende, ainsi que

les risques juridiques et liés aux litiges. Le Conseil d’administrationa approuvé un plan de distribution d’actions gratuites à tous lessalariés, comparable, dans ses grandes lignes, au plan mis enœuvre à l’occasion du 10e anniversaire de a Société.
Après une analyse des leçons à tirer de l’abandon du projet defusion avec BAE Systems, le Conseil d’administration a soutenu la
Direction dans ses négociations pour faire renoncer les principaux
actionnaires du Groupe à leurs droits de contrôle et mettre en place
la nouvelle gouvernance selon qui a été approuvée, en dernier
ressort, par l’Assemblée générale extraordinaire du 27 mars
2013. Lors de l’évaluation de la fusion et des discussions surla nouvelle gouvernance, le Conseil d’administration a protégé
l’intégrité de ses travaux en se dotant de groupes de travail, desous-comités et de procédures de partage des informations
aﬁn d’éviter les risques de conﬂit d’intérêts et protéger certains
administrateurs contre tout risque de délit d’initiés. Pendant toutecette période, les administrateurs indépendants ont composé
un Comité des Nominations ad hoc et joué un rôle fondamental
pour recommander les meilleurs candidats possibles en vue dela composition du nouveau Conseil d’administration. Ils ont refuséde percevoir une rémunération pour les travaux conduits dans lecadre de ce comité ad hoc et au titre de leur participation aux
nombreuses réunions tenues à cette occasion.
Conformément à la priorité du Groupe de « construire un EADS 2.0 »,le Conseil d’administration s’est concentré sans relâche sur lastratégie de la Société et le soutien à apporter à la Direction pourintégrer Airbus Military, Astrium et Cassidian au sein d’une seuleet même Division, baptisée Defence and Space, et par ailleursaméliorer l’intégration et la cohésion en rebaptisant le Groupe etses Divisions sous sa marque de renommée mondiale, Airbus. Le
Conseil d’administration a perçu cette évolution comme l’étape
logique suivante du développement de la Société. Une étape où
s’afﬁ rment la prédominance des activités dans l’aéronautiquecommerciale du Groupe et la nécessité de restructurer etconcentrer ses activités spatiales et de défense aﬁn de réduire
les coûts, augmenter la rentabilité et améliorer la compétitivité.

Évaluation du Conseil d’administration en 2013
L’évaluation du Conseil d’administration a été effectuée à peine dix
mois après le début de son fonctionnement, dans l’optique de sesaisir d’opportunités d’amélioration, sur la base d’entretiens menésavec les administrateurs par le Secrétaire général. Ces entretiens ont
porté sur la composition du Conseil, l’ordre du jour de ses réunions,la qualité des discussions, l’ouverture d’esprit et la cohésion entre
les membres du Conseil, la présidence, les interactions avec la
Direction, les relations avec les parties prenantes, le travail descomités, l’exécution des devoirs ﬁduciaires, la participation, lafréquence et la longueur des réunions, les documents fournis. La
discussion autour du rapport d’évaluation qui s’en est suivie a étéorientée sur les actions à mener. Le prochain rapport de la sorte
sera conﬁé à un consultant externe.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 139

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

La participation individuelle et collective est nettement supérieure
depuis la mise en place du nouveau Conseil d’administration, parrapport à ﬁn 2012 et début 2013, et cette participation est jugéesatisfaisante.
Pour l’essentiel, le Conseil estime que, même s’il est trop tôt pourdéterminer quelles sont ses principales forces et faiblesses entant qu’instance, sa composition lui assure de fait un niveau decontributions satisfaisant. En effet, le Conseil compte, dans ses
rangs, des personnes de calibre élevé, au « palmarès avéré »et qui possèdent les compétences et l’expérience utiles, ce qui
permet d’envisager la Société sous la multitude d’angles de vue
nécessaires. Les administrateurs ont relevé que la mixité est
déséquilibrée au sein du Conseil ; ils ont également noté que sa
diversité internationale est un atout qui doit être consolidé. Mêmesi les membres du nouveau Conseil ont suivi un riche programmed’introduction, il convient de continuer à les familiariser avec lemonde de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. À cetteﬁ n, des sessions de formation et des visites sur site sont lesbienvenues, même en dehors des réunions du Conseil.
Les discussions du Conseil se déroulent dans un esprit d’ouverture,dénué de toutes contraintes. Une « bonne alchimie » opère entre
les administrateurs, indépendamment des différences culturelles.
Dans le cadre des délibérations, l’on parvient progressivement à
trouver le bon équilibre entre rigueur et spontanéité, à partir deprésentations plus courtes et plus pointues, qui laissent davantage
de place aux discussions ciblées et à l’exploration des questions
décisives.
Le Président du Conseil inspire la conﬁance et est reconnu poursa compétence et son travail acharné. Il a noué une relation
personnelle distincte appréciée avec chaque administrateur
qu’il se doit d’entretenir. L’implication et le professionnalismedes Présidents des différents comités au sein du Conseil sontégalement largement salués.
Le Conseil d’administration s’estime correctement doté pours’acquitter de ses devoirs ﬁduciaires dans l’intérêt de la Société et,dans le cadre de la nouvelle gouvernance, comme l’a fait remarquer
l’un des administrateurs, « le Conseil mesure son indépendance ».
Le partage des rôles entre le Conseil d’administration et la Direction
fonctionne de manière satisfaisante.

140 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Tout le monde s’accorde à dire que les réunions sont des moments
précieux, qui doivent être mis à proﬁt à bon escient. Des réunions
complémentaires de courte durée, organisées en toute souplesse,
allègent le travail du Conseil, car elles permettent d’aborder desquestions importantes, mais non prévues à l’ordre du jour, àmesure qu’elles se présentent.
Outre les points obligatoires auxquels il convient d’accorder
sufﬁsamment de temps et qui sont prévus dans un planning établi
à l’avance de l’ordre du jour des réunions du Conseil tout au longde l’année, les administrateurs ont pour mission d’explorer lesquestions stratégiques à long terme et de se concentrer sur ledétail de la stratégie (segments, produits, régions, chaîne de valeur)aﬁn de dessiner le futur portefeuille de la Société ; ils privilégient unordre du jour orienté sur les questions commerciales, en mettant
l’accent sur les risques ; une liste des points prioritaires pour
2014, et au-delà, a été établie : elle inclut la stratégie, l’exécutioncommerciale, le management par les objectifs et les performances
anis que des questions d’organisation.
La remise ponctuelle des documents est cruciale par rapport audegré de préparation des administrateurs en amont des réunions
et, par un effet de ricochet, pour l’efﬁcacité de ces réunions. Les
documents transmis doivent être bien ciblés, en dépit, parfois, deleur longueur, et présentés sous une forme efﬁcace. Les questions
relatives aux décisions à prendre, par opposition aux questions
d’ordre informatif, doivent être mieux identiﬁées aﬁn de canaliser
les axes de réﬂ exion et les discussions du Conseil. Quelques
domaines, au demeurant rares, ont été relevés au niveau desquels
la contribution du Conseil est insatisfaisante et une rectiﬁcation
s’impose. Le format des procès-verbaux de réunion a été discutéet les administrateurs sont d’accord sur le fait que ces procèsverbaux reﬂètent correctement le niveau d’interaction et d’enjeu
au sein du Conseil, ainsi que l’étendue des sujets abordés.
Entre les réunions du Conseil, les administrateurs demandentdes mises à jour, une sélection de coupures de presse avec desexplications sur les événements en cours, des ﬁches d’analysede la Direction et des présentations d’analystes.
Les membres du Comité exécutif et le niveau supérieur de l’échelon
hiérarchique suivant pourraient être exposés au Conseil de manière
plus fréquente, dans le cadre de présentations au Conseil, maiségalement lors de dîners et autres visites sur site.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Comités au sein du Conseil d’administration en 2013
Suite à l’AGE du 27 mars 2013, la répartition des membres entre les différents comités au sein du Conseil d’administration s’est établie
comme suit :Administrateurs

Comité d’Audit

CRN

Denis Ranque (Président)
Thomas Enders, (Président exécutif)
Manfred Bischoff
Ralph D. Crosby
Hans-Peter Keitel
Hermann-Josef Lamberti
Anne Lauvergeon

X
PrésidentX

Lakshmi N. MittalX

Sir John Parker

Président

Michel Pébereau

X

Josep Piqué i CampsX

Jean-Claude Trichet
Nombre de réunions en 2013
Taux moyen de participation en 2013

X
4

3

94 %

92 %

Remarque : Situation au 31 décembre 2013.

Comité d’Audit
Conformément au Règlement Intérieur, le Comité d’Audit est chargéde formuler des recommandations au Conseil d’administration sur
la nomination des commissaires aux comptes et la ﬁxation de leurrémunération ainsi que sur l’approbation des comptes annuels etdes comptes intermédiaires (premier trimestre, premier semestre
et troisième trimestre). Le Comité d’Audit s’assure également dubon déroulement des activités d’audit interne et externe et veilleà ce que les questions d’audit reçoivent l’attention nécessaire lors
des réunions du Conseil d’administration. Il doit s’entretenir avec
les commissaires aux comptes sur leur programme d’audit et sur
les résultats de leurs travaux et veiller au caractère adéquat ducontrôle interne du Groupe, de ses principes comptables et deses procédures d’information ﬁnancière. Il surveille également lesystème de gestion du risque d’entreprise (GRE) du Groupe etl’organisation en charge du respect de la conformité.
Les règles et responsabilités du Comité d’Audit sont précisées endétail dans la Charte du Comité d’Audit.
Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du Comité d’Audit. Le
Directeur ﬁnancier et le Responsable de la comptabilité sont tenus
de participer aux réunions du Comité d’Audit aﬁn de présenterdes propositions à la Direction et répondre aux questions. De
plus, le Directeur de l’Audit et le Chief Compliance Officer sontchargés de transmettre des rapports, de façon régulière, au
Comité d’Audit.

Le Comité d’Audit doit se réunir au moins quatre fois par an. En
2013, il s’est pleinement acquitté de toutes ses missions décrites
ci-dessus et s’est réuni à six reprises. Sur ces six réunions, lesdeux réunions de l’ancien Comité d’Audit ont afﬁché un taux departicipation moyen de 75 % ; les quatre réunions du Comitéd’Audit actuel ont afﬁché un taux de participation de 94 %. La
participation moyenne du précédent Comité d’Audit, inférieure au
niveau de participation du Comité d’Audit actuel, s’explique par lefait que certains membres ont été excusés en raison de possibles
conﬂits d’intérêts concernant la sortie de certains actionnairesde référence et les discussions autour du programme de rachat
d’actions.

Comité des Rémunérations et des Nominations
Conformément aux Règles du Conseil, le CRN soumet au Conseild’administration des recommandations concernant la nomination
des membres du Comité exécutif du Groupe (sur proposition
du Président exécutif et validation du Président), du Secrétaire
général de la Société, des membres du Comité des Actionnairesd’Airbus et des Présidents des Conseils de surveillance (ouorganes similaires) des autres Unités opérationnelles et entreprises
membres importantes du Groupe. Le CRN soumet également au
Conseil d’administration des recommandations concernant les
stratégies de rémunération et les plans de rémunération à longterme. Il approuve les contrats de service et les autres questions
contractuelles dans des domaines concernant les membres duConseil d’administration et du Comité exécutif du Groupe. Les
règles et responsabilités du CRN sont précisées en détail dansla Charte du CRN.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 141

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Le Président du Conseil d’administration et le Président exécutifsont invités à participer à chaque réunion du CRN. Le Directeur
des Ressources humaines du Groupe est tenu d’assister à ces
réunions aﬁ n de présenter des propositions à la Direction etrépondre aux questions.
Outre la formulation de recommandations au Conseild’administration concernant les nominations importantes au sein
du Groupe, le CRN a examiné les meilleurs proﬁls. Il a évoqué
les mesures à mettre en place pour améliorer l’implication descollaborateurs et promouvoir la diversité, a passé en revue larémunération des membres du Comité exécutif en 2013, le plande rémunération à long terme et la rémunération variable autitre de 2012. En se fondant sur le succès du plan d’actionnariat
salarié dans sa nouvelle formule introduite depuis 2011, le CRN
a également proposé d’en renouveler les modalités pour le pland’actionnariat salarié (ESOP) de 2014.
Les principes directeurs régissant les nominations de dirigeants
au sein du Groupe doivent favoriser la sélection du meilleur
candidat pour un poste donné (« la personne la plus qualiﬁée pourle poste »), tout en veillant à atteindre une composition diversiﬁée
en termes de répartition hommes-femmes, d’expériences, denationalités, etc. L’application de ces principes directeurs ne doit
entraîner aucune forme de restriction sur le plan de la diversité
au sein des équipes dirigeantes de la Société.
Le CRN doit se réunir au moins deux fois par an. En 2013,
l’ancien CRN s’est réuni une fois avec un taux de participation
moyen de 50 % ; le CRN dans sa composition actuelle s’est
réuni à trois reprises, avec un taux de participation moyen de
92 %. La participation moyenne du précédent CRN, inférieure
au niveau de participation du CRN actuel, s’explique par le faitque certains membres ont été excusés en raison de possibles
conﬂits d’intérêts concernant la sortie de certains actionnairesde référence et les discussions autour du programme de rachat
d’actions.
Outre le CRN régulièrement constitué, le Conseil d’administrationa établi un Comité des Nominations ad hoc en décembre 2012,chargé de formuler des recommandations sur le nom de candidatsà proposer à l’AGE de mars 2013 en vue des futures nominations
à l’actuel Conseil d’administration. Ce Comité des Nominations ad
hoc était composé des administrateurs indépendants : Sir John
Parker, Hermann-Josef Lamberti, Michel Pébereau et Lakshmi
Mittal, qui se sont réunis à quatre reprises et ont renoncé à touterémunération au titre de ce mandat supplémentaire.

142 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Comité exécutif en 2013
Le Président exécutif, assisté d’un Comité exécutif (le « Comité
exécutif »), est chargé d’assurer la gestion quotidienne de laSociété. Le Comité exécutif, présidé par le Président exécutif,
comprend également les Directeurs des grandes Fonctions et
Divisions du Groupe. Le Comité exécutif s’est réuni à cinq reprises
en 2013.
Sont débattues au sein du Comité exécutif, entre autres, lesquestions suivantes :¬ les approbations des nominations de leur personnel
d’encadrement par les Directeurs des Divisions du Groupe (àl’exception du Directeur général délégué d’Airbus) ;¬ les approbations des investissements d’un montant inférieur à
300 000 000 euros ;¬ la déﬁnition et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie
pour les activités de la Société ;¬ la gestion, l’organisation et la structure juridique du Groupe ;¬ le niveau de performance des activités et des fonctions desupport du Groupe ; et
¬ toutes les questions liées à l’activité commerciale, y compris
le plan opérationnel du Groupe et de ses Divisions et Unités
opérationnelles.
L’organisation interne du Comité exécutif est déﬁnie en fonction dela répartition des tâches entre ses membres, sous la supervision
du Président exécutif. Nonobstant les responsabilités collectives
définies ci-dessus, chaque membre du Comité exécutif est
responsable, à titre personnel, de la gestion de son portefeuille,
et est tenu de se conformer aux décisions prises par le Président
exécutif et par le Comité exécutif, selon le cas.
Le Président exécutif s’efforce de trouver un consensus sur lesquestions débattues par les membres réunis en Comité exécutif.
À défaut de consensus, le Président exécutif est habilité à trancher
la question. En cas de divergence fondamentale ou importante
sur une question non résolue, le membre du Comité exécutif ayant
exprimé son désaccord peut demander au Président exécutifqu’il soumette cette question au Président en vue de recueillir
son opinion.
En vertu des Règles du Conseil telles qu’en vigueur en 2013,les membres du Comité exécutif ont été nommés par le Conseild’administration sur proposition du Président exécutif, après
approbation du Président et consultation du CRN. La nomination
des membres du Comité exécutif a été approuvée dans son
ensemble, et non à titre individuel, à l’exception du Président
exécutif d’Airbus, qui a été nommé par le Conseil d’administration
à titre individuel. La durée du mandat des membres du Comité
exécutif a été de cinq ans.

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Q

Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

Composition du Comité exécutif en 2013
Nom
Thomas Enders

Âge

Début de mandat

Fin de mandat

Fonction principale

55

2012

2017

Président exécutif d’Airbus GroupFrançois Auque

57

2010

2015

Vice-Président exécutif de Space Systems
au sein d’Airbus Defence and Space

Thierry Baril

49

2012

2017

Directeur des Ressources humaines d’Airbus Group etd’Airbus

Jean J. Botti

57

2011

2016

Directeur technique d’Airbus Group

Fabrice Brégier

52

2012

2017

Président exécutif d’Airbus

Günter Butschek

53

2012

2017

Directeur général délégué d’Airbus

Guillaume Faury

46

2013

2018

Président exécutif d’Airbus Helicopters

Bernhard Gerwert

61

2012

2017

Président exécutif d’Airbus Defence and Space

Marwan Lahoud

48

2012

2017

Directeur de la Stratégie et du Marketing d’Airbus GroupJohn Leahy

63

2012

2017

Directeur général délégué – Clients d’Airbus

Sean O’Keefe

57

2010

2014

Président exécutif d’Airbus Group, Inc.

Domingo Ureña-Raso

56

2009

2014

Directeur général de Military Aircraft au seind’Airbus Defence and Space

Harald Wilhelm

48

2012

2017

Directeur financier d’Airbus Group et d’Airbus

Remarque : Statut au 31 décembre 2013. L’adresse professionnelle de tous les membres du Comité exécutif pour toute question relative à EADS est la suivante : Mendelweg 30,
233 CS Leyde, Pays-Bas.

Thomas Enders, Président exécutif d’Airbus
Group
Thomas Enders est nommé Président exécutif d’EADS le 1er juin
2012 après avoir occupé le poste de Président exécutif d’Airbus
depuis 2007. Il a étudié l’économie, les sciences politiques etl’histoire à l’Université de Bonn ainsi qu’à l’Université de Californie,à Los Angeles. Avant de rejoindre l’industrie aérospatiale en 1991
(Messerschmitt-Bölkow-Blohm), il travaille, entre autres, en tantque membre de l’Équipe Organisationnelle du ministère de la
Défense allemand. Chez MBB et ensuite chez DASA, il occupedes fonctions diverses, dont celles de Directeur de Cabinet, deResponsable du Corporate Development et de la Technologie etde Directeur des Systèmes de Défense. Suite à la création d’EADS
en 2000, il est nommé Président exécutif de la Division Défense etSécurité d’EADS et occupe cette fonction jusqu’en 2005 lorsqu’il
est nommé Co-Président exécutif d’EADS. M. Enders a par ailleursété Président de la BDLI (Association allemande de l’industrieaérospatiale) de 2005 à 2012. Il est également membre du Conseil
de la Présidence de la BDI (Association de l’industrie allemande)depuis 2009. De 2005 à 2009, il est Président de l’association
Atlantik-Brücke e.V. Depuis novembre 2011, Tom Enders œuvre au
sein du Comité consultatif du Premier ministre britannique David
Cameron. Il est membre du Conseil consultatif mixte d’Allianz SE
depuis janvier 2013.

François Auque, Vice-Président exécutifde Space Systems au sein d’Airbus Defence
and Space
M. Auque a été nommé Président exécutif d’Astrium aujourd’hui
fusionnée avec Cassidian et Airbus Military au sein d’Airbus
Defence and Space en 2000. Il était auparavant Directeur ﬁnancier
et Directeur général chez Aerospatiale Matra en charge dessatellites, après avoir été Directeur ﬁnancier d’Aerospatiale depuis
1991. Il a débuté sa carrière au sein du Groupe Suez et à la Courdes Comptes en France. M. Auque est diplômé de l’École desHautes Études Commerciales et de l’Institut d’Études Politiques.
Il est ancien élève de l’École Nationale d’Administration.

Thierry Baril, Directeur des Ressources
humaines d’Airbus Group et d’Airbus
M. Baril a été nommé Directeur des Ressources humaines d’EADS
et d’Airbus en mai 2012. Anciennement Vice-Président exécutif desRessources humaines d’Eurocopter, il entre chez Airbus en 2007
en tant que Vice-Président exécutif en charge des Ressources
humaines et membre du Comité exécutif d’Airbus. Au préalable,
il a acquis de l’expérience dans ce domaine en occupant divers
postes RH chez Alcatel, General Electric et Alstom. M. Baril est
diplômé de l’Institut de Gestion Sociale (IGS) depuis 1988, en
gestion des Ressources humaines.

Guillaume Faury, Président exécutif d’Airbus
Helicopters
Guillaume Faury a été nommé Président exécutif d’Eurocopter,aujourd’hui Airbus Helicopters, en mai 2013. Avant d’être nomméà ce poste, il ofﬁciait en qualité de Vice-Président exécutif pourla recherche et le développement chez Peugeot S.A. depuis
2009. Avant de rejoindre Peugeot, M. Faury a passé 10 ans chez
Eurocopter où il a occupé différents postes de direction supérieure.
Engagé de longue date dans le secteur aérospatial, M. Faury est
ingénieur aéronautique et ingénieur navigant d’essais dûment
agréé.

Jean Botti, Directeur technique d’Airbus Group
M. Botti a été nommé Directeur technique d’EADS en 2006. Il
travaillait auparavant chez General Motors, où il a occupé lesfonctions de Directeur de la technologie, puis de Directeur del’activité Transmissions chez Delphi Powertrain. Il a commencé
sa carrière en 1978 en tant qu’ingénieur produit chez Renault.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 143

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

M. Botti est diplômé de l’INSA Toulouse, titulaire d’un MBA dela Central Michigan University et d’un doctorat du Conservatoire
des Arts et Métiers. Il a également suivi le cursus de management
en recherche et développement du Massachusetts Institute ofTechnology (MIT). M. Botti est membre de SAE, de l’Académie
française de technologie et du Conseil européen des technologies
génériques (European Key enabling technology Board). Il a obtenu
deux doctorats honoraires à l’université de Cardiff et à celle deBath. Il est membre de l’Académie de l’Air et de l’Espace etChevalier de la Légion d’honneur.

Fabrice Brégier, Président exécutif d’Airbus
M. Brégier a été nommé Président Directeur général d’Airbus
en mai 2012 après en avoir été le Directeur général délégué
pendant six ans, tout en assurant les fonctions de Directeur dela Performance opérationnelle du Groupe. Il avait auparavantétait nommé Président Directeur général d’Eurocopter en 2003,
Président exécutif de MBDA en 2001 et Président exécutif de BAe
Dynamics en 1998. M. Brégier a rejoint Matra Défense en 1993.
Il est diplômé de l’École Polytechnique et de l’École des Mines.

Günter Butschek, Directeur général déléguéd’Airbus
Après avoir rejoint Airbus en 2011 en tant que chargé desOpérations, M. Butschek a été nommé Directeur général
délégué d’Airbus et membre du Comité exécutif d’EADS en
2012. M. Butschek a passé la majeure partie de sa carrière chez
Daimler AG où il a occupé plusieurs postes dans les fonctions
logistiques, Ressources humaines, achats et production, de laDivision Véhicules de tourisme de Mercedes-Benz. À partir de2002, il a également dirigé l’entité néerlandaise Netherlands Car
B.V., ﬁliale de Mitsubishi et coopération avec DaimlerChrysler. Il
a également piloté Beijing Benz Automotive en Chine à partir de2005. M. Butschek est diplômé en économie.

Guillaume Faury, Président exécutif d’Airbus
Helicopters
Guillaume Faury a été nommé Président exécutif d’Eurocopter,aujourd’hui Airbus Helicopters, en mai 2013. Avant d’être nomméà ce poste, il ofﬁciait en qualité de Vice-Président exécutif pourla recherche et le développement chez Peugeot S.A. depuis
2009. Avant de rejoindre Peugeot, M. Faury a passé 10 ans
chez Eurocopter où il a occupé différentes postes de direction
supérieure. Engagé de longue date dans le secteur aérospatial,
M. Faury est ingénieur aéronautique et ingénieur navigant d’essaisdûment agréé.

Bernhard Gerwert, Président exécutif d’Airbus
Defence and SpaceEn 2012, M. Gerwert a été nommé Président exécutif de Cassidian,aujourd’hui fusionnée avec Astrium et Airbus Military au sein d’Airbus
Defence and Space. Il a auparavant été membre du Directoire dela Division, où il a successivement été nommé Président exécutifde Cassidian Air Systems de 2007 à 2011 puis Directeur général
délégué à partir de 2011. Il commence sa carrière en 1979 en

144 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

occupant différentes fonctions d’encadrement dans les domaines
de l’ingénierie, du support produit, des ﬁnances et de la gestion deprojets chez MBB, DASA, Dornier, DaimlerChrysler Aerospace et
EADS. M. Gerwert est titulaire d’un diplôme d’ingénieur électriquede l’Université de Paderborn et d’un diplôme d’ingénieur industriel
de l’Université de Bielefeld.

Marwan Lahoud, Directeur de la Stratégie
et du Marketing d’Airbus GroupM. Lahoud a été nommé Directeur de la Stratégie et du Marketingd’EADS en juin 2007. Il exerçait auparavant la fonction de Président
exécutif de MBDA. Il a travaillé pour Aerospatiale lors de sa fusion
avec Matra et sur la création d’EADS. Au sein d’EADS, il a occupéles fonctions de Senior Vice-Président responsable des FusionsAcquisitions. M. Lahoud est ancien élève de l’École Polytechnique
et diplômé de l’École Nationale Supérieure de l’Aéronautique etde l’Espace.

John Leahy, Directeur général délégué –Clients d’Airbus
M. Leahy a été nommé Directeur général délégué – Clients d’Airbus
et membre du Comité exécutif d’Airbus en 2005. Ces fonctions
se sont cumulées à ses responsabilités de Directeur commercial
d’Airbus (depuis 1994). En 2012, il a été nommé membre duComité exécutif d’EADS. M. Leahy a rejoint Airbus North America
en 1985, après avoir passé sept ans chez Piper Aircraft. Il est
devenu Directeur des Ventes en 1988, puis Président d’Airbus
North America. L’une de ses plus belles réussites réside dansla hausse de la part de marché mondiale d’Airbus passée de
18 % en 1995 à plus de 50 % aujourd’hui. M. Leahy est titulaired’un MBA obtenu à l’Université de Syracuse et d’une licence del’Université de Fordham.

Sean O’Keefe, Président exécutif d’Airbus
Group Inc.
M. O’Keefe a été nommé Président exécutif d’EADS North
America, la ﬁliale américaine de la Société, en novembre 2009 etPrésident du Conseil d’administration d’EADS North America en
janvier 2012. Il exerçait auparavant la fonction de mandataire social
pour General Electric Company. Avant d’entrer chez GE, il a occupé
plusieurs postes au sein du service public en tant que Chancelier
de l’université d’État de Louisiane, Administrateur de la NASA,
Administrateur adjoint du budget fédéral à la Maison blanche,
Secrétaire de la Marine américaine et Directeur financier au
ministère de la Défense des États-Unis. Entre ses nominations dansle service public, il a été professeur dans différentes universités
américaines. M. O’Keefe est diplômé de l’université de Syracuse
et de l’université de Loyola et a obtenu cinq doctorats honoraires.

Domingo Ureña Raso, Directeur généralde Military Aircraft au sein d’Airbus Defence
and Space
En tant que Directeur général de Military Aircraft, M. Ureña-Raso
est responsable de tous les programmes militaires et de dronesd’Airbus Defence and Space. Il est également membre du Comité

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôle

exécutif d’EADS. Après avoir été en charge des programmes
Power8 et « Future EADS », il a été nommé à la tête d’Airbus Military
en 2009. M. Ureña-Raso est diplômé de l’Université polytechniquede Madrid, de l’ESSEC à Paris et titulaire d’un MBA.

Harald Wilhelm, Directeur financier d’Airbus
Group et d’Airbus

Comité exécutif d’Airbus (depuis 2008). M. Wilhelm a rejoint Airbus
en 2000, où il a occupé différents postes ﬁnanciers avant d’être
ﬁnalement nommé Responsable du contrôle de gestion d’Airbus
en 2007. Au tout début de sa carrière, il s’est forgé une solide
expérience dans le domaine des fusions-acquisitions chez DASA.
M. Wilhelm est titulaire d’un diplôme d’études commerciales del’Université de Munich.

M. Wilhelm a été nommé Directeur ﬁnancier d’EADS et membre
du Comité exécutif d’EADS en 2012. Il poursuit parallèlement sa
mission en tant que Directeur ﬁnancier d’Airbus et membre du

4.1.3

Code de gouvernance d’entreprise néerlandais,« Respecter ou expliquer »Conformément au droit néerlandais et aux dispositions duCode néerlandais de Gouvernance d’entreprise amendé fin2008 (le « Code néerlandais »), qui inclut un certain nombre derecommandations non contraignantes, la Société applique lesdispositions du Code néerlandais ou, le cas échéant, explique lesraisons pour lesquelles elle ne les applique pas. Bien que la Société,
dans le cadre de ses efforts constants pour respecter les normes
les plus exigeantes, applique la plupart des recommandations
actuelles du Code néerlandais, elle doit, en vertu du principe« respecter ou expliquer », fournir les explications indiquées cidessous. Pour consulter le texte complet du Code néerlandais, seréférer à : www.commissiecorporategovernance.nl.
1. Démission des administrateurs¬ L’article III.3.6 du Code néerlandais recommande la mise enplace d’un calendrier de départs qui permette d’éviter, autant
que possible, une situation dans laquelle un trop grand nombred’administrateurs non exécutifs se retirent en même temps.
¬ La Société combine les avantages d’un Conseil d’administration
avec mandats échelonnés avec les intérêts légitimes desactionnaires pour examiner la performance de chacun
des administrateurs à titre périodique. Ainsi, la Société
entend remplacer un tiers de son Conseil tous les trois ans,parallèlement au renouvellement du mandat de ses huit autres
membres.
2. Durée de mandat¬ L’article III.3.5 du Code néerlandais recommande que lesadministrateurs non exécutifs au Conseil d’administrationn’effectuent pas plus de trois mandats de quatre ans.
¬ En principe, la Société ne limite pas le nombre de mandats
consécutifs exercés par un administrateur. Cependant, étant
donné que la Société entend remplacer environ un tiers desmembres de son Conseil tous les trois ans et que la durée desmandats ne peut aller au-delà de trois ans, la Société devrait
respecter le Code néerlandais.
3. Vice-présidence¬ L’article III.4.1(f) du Code néerlandais recommande l’électiond’un Vice-Président pour prendre en charge les cas devacance.

¬ Le Conseil d’administration est présidé par le Président duConseil d’administration. En cas de révocation ou de démission
du Président, le Conseil d’administration doit immédiatement
nommer un nouveau Président. Il n’est donc pas nécessaire dedésigner un Vice-Président pour prendre en charge la situationen cas de vacance.
4. Indemnités de départ
¬ L’article II.2.8 du Code néerlandais recommande que larémunération maximale en cas de révocation soit égale à
un an de salaire et que, dans le cas où le versement d’unmaximum d’un an de salaire serait manifestement inapproprié
pour un administrateur membre du Comité exécutif révoqué
au cours de son premier mandat, ledit membre du Conseild’administration soit éligible au versement d’une indemnité dedépart ne dépassant pas deux fois le salaire annuel.
¬ La Société prévoit une indemnité de révocation pour lePrésident exécutif égale à une fois et demie le total annuel deson salaire cible si : le Conseil d’administration a conclu que lePrésident exécutif ne peut être maintenu à son poste à la suited’un changement de stratégie ou de politique de la Société ou àla suite d’un changement de contrôle de la Société. L’indemnité
de départ ne sera versée que si les critères de performanceévalués par le Conseil d’administration ont été remplis par lePrésident exécutif.
5. Titres détenus dans la Société sous la forme de placements
à long terme¬ L’article III.7.2 du Code néerlandais recommande que lesadministrateurs non exécutifs qui détiennent des titres de laSociété les conserve en tant que placements à long terme. Il
n’oblige pas les administrateurs non exécutifs à détenir desactions.
¬ La Société n’oblige pas ses administrateurs non exécutifs
qui détiennent des actions dans son capital social à lesconserver comme un placement à long terme. Même si les
administrateurs non exécutifs sont les bienvenus s’ils veulent
détenir des actions de la Société, celle-ci considère qu’il n’est
ﬁnalement pas facile de déterminer clairement si la détention
d’actions par des administrateurs non exécutifs constitue
un facteur d’alignement vertueux sur les intérêts des parties

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 145

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôleprenantes ou si cela pourrait être à l’origine d’une distorsion
allant à l’encontre de décisions prises en toute objectivité.
6. Rencontre avec les analystes¬ L’article IV.3.1 du Code néerlandais recommande que lesréunions avec les analystes, les présentations aux analystes,
les présentations aux investisseurs et aux investisseurs
institutionnels, ainsi que les conférences de presse soientannoncés à l’avance sur le site Internet de la Société et par lavoie de communiqués de presse. Il recommande en outre quedes dispositions soient prises pour que tous les actionnaires
assistent à ces réunions et présentations en temps réel et qu’à
l’issue des réunions, les présentations soient disponibles surle site Internet de la Société.
¬ La Société n’autorise pas toujours les actionnaires à assisteraux réunions avec les analystes en temps réel. Toutefois,
elle s’assure que tous les actionnaires et autres parties surles marchés ﬁnanciers disposent d’une information égale etsimultanée relative aux points susceptibles d’inﬂuencer le coursde son titre.

4.1.4

7. Mixité¬ Conformément à la Proposition de loi sur la gestion etla supervision adoptée le 1er janvier 2013, un Conseild’administration est composé de manière équilibrée s’il contient
au moins 30 % de femmes et au moins 30 % d’hommes.
L’équilibre prévu au niveau de la composition du Conseild’administration doit autant que possible être pris en compte
lors des nouvelles nominations et des recommandations, entre
autres.
¬ La Société ne respecte pas encore ces dispositions relatives àla composition de son Conseil d’administration. Avec l’élection
de la première femme au Conseil de la Société lors de l’AGE
de mars 2013, le Conseil d’administration accueille dorénavant
8 % de femmes en son sein. La Société se réjouit de cetteévolution, mais ne saurait s’en satisfaire. Elle continuera donc
à promouvoir la mixité au sein de son Conseil d’administration
en s’efforçant d’accroître la part de femmes qui y siègent.

Système de Gestion du Risque d’Entreprise

La gestion du risque et des opportunités est capitale pour laSociété, étant donné la complexité et la volatilité de l’environnement
commercial au sein duquel elle opère. Un ensemble complet deprocédures et d’activités liées à la gestion des risques et desopportunités au travers de la Société est à la base du système deGestion du Risque d’Entreprise (« GRE ») de la Société.
L’objectif du système GRE est de créer et de préserver la valeur
pour toutes les parties prenantes de la Société. Le système GREvise à permettre l’identiﬁcation efﬁcace des événements potentiels
susceptibles d’affecter la Société, gérer le risque dans des limites
de tolérance déﬁnies, identiﬁer et traiter les opportunités et fournir
une garantie raisonnable d’atteindre les objectifs. Pour y parvenir, laSociété cherche à avoir un système GRE qui soit intégré, cohérent,
complet, efﬁcace et transparent, en utilisant une approche, un
langage et des pratiques semblables. Elle cherche à intégrer laphilosophie qui préside à la gestion du risque dans la culture de laSociété, aﬁn de faire de la gestion des risques et des opportunités
un processus régulier et quotidien de ses collaborateurs.
Le Conseil d’administration et la Direction de la Société considèrent
la GRE comme étant un processus de gestion clé pour piloter
la Société et permettre à la Direction de prendre efﬁcacement
en charge les risques et les opportunités. Les capacités etl’organisation avancées en matière de GRE que la Société entend
progressivement mettre en place peuvent fournir des avantages
concurrentiels dans la mesure où ils atteignent les objectifs
suivants avec succès :¬ Stratégie : sélection d’objectifs stratégiques de haut niveau, quiviennent soutenir la vision de la Société et sont cohérents avec
sa tolérance au risque ;¬ Opérations : efﬁ cacité et efﬁ cience des opérations et de larépartition des ressources ; livraison des produits dans les délais

146 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013et conformément aux objectifs de coût et de qualité ; capacitéd’atteindre les objectifs de performance et ﬁnanciers ; mise enœuvre de décisions et de processus managériaux adaptés en
fonction des risques ;¬ Reporting : ﬁabilité de l’information communiquée, notamment
de l’information ﬁnancière ; et
¬ Conformité : conformité aux lois et réglementations applicables.

4.1.4.1 Processus GRE
Les objectifs, principes et procédures du GRE tels qu’ils sontendossés par le Conseil d’administration sont exposés dansla politique GRE de la Société et communiqués à l’ensemble
du Groupe. La politique GRE de la Société est complétée parplusieurs manuels, directives, guides, etc. Le système GRE repose
sur le Cadre de Contrôle Interne (CI) et de Gestion des Risquesd’Entreprise (GRE) du Comité des Organismes Commanditaires
de la Commission de Treadway (COSO II). Les normes externes
qui contribuent également au système GRE de la Société
comprennent les procédures cadres CI et GRE du COSO, ainsi que
des normes sectorielles déﬁnies par l’Organisation internationale
de normalisation (ISO).
Le système GRE comprend une procédure intégrée de rapports
hiérarchiques ascendants et descendants aﬁn de garantir une
meilleure gestion et une plus grande transparence des risques etopportunités. Au plus haut niveau, le Conseil d’administration et leComité d’Audit discutent des risques et opportunités majeurs, desréponses associées et de la manière de se saisir des opportunités,ainsi que du statut du système GRE, notamment des changements
signiﬁ catifs et des améliorations prévues. Le système repose
sur des informations ascendantes systématiques, incluant une
estimation de la Direction. Les résultats sont ensuite diffusés dans

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Sommaire
Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôlel’organisation. La conception du système GRE vise à garantir laconformité aux lois et réglementations au regard du ContrôleInterne (« CI ») et la Gestion du Risque (« GR »), en répondant en
parallèle à ces deux thèmes.
Le processus GRE comprend les quatre éléments suivants : laprocédure d’exploitation qui inclut huit composantes uniformes
et normalisées destinées à améliorer la gestion opérationnelle
des risques et opportunités ; la procédure de reporting qui
comprend les procédures pour les rapports d’état du système
GRE et la situation des risques et des opportunités ; la procédure
de respect de la conformité composée de procédures pourcorroborer le niveau d’efficacité du système GRE ; enfin, laprocédure de soutien qui inclut des procédures pour améliorer
la qualité et fournir des preuves supplémentaires de la qualité dusystème GRE.
Le processus GRE vise à couvrir toutes les sources possibles
de risques et d’opportunités, à partir de sources tant internes
qu’externes, quantifiables et non quantifiables, qui sontsusceptibles d’affecter la Société à court, moyen et long termes.
Il s’applique également à toutes les activités, opérations et services
de la Société. Les équipes de direction à chaque niveau discutent
de la GRE dans le cadre de la gestion de leurs activités et de leurprise de décisions. Ainsi, le processus GRE fait partie intégrante duprocessus de gestion et interagit avec les autres processus. Les
modalités d’application du processus GRE varient en fonction dela tolérance au risque de la direction et de la taille, de la structure
et de la nature de l’entité organisationnelle, du programme / projet,
du service ou du processus concerné. Néanmoins, les principes
fondamentaux de la politique GRE de la Société s’appliquent demanière générale.
Les principaux risques auxquels le Groupe est exposé sontévoqués à la section « Facteurs de risque ».

4.1.4.2 Gouvernance et responsabilité
du système GRE
La structure de gouvernance et les responsabilités associées dusystème GRE de la Société sont les suivantes :¬ le Conseil d’administration supervise la conception et l’efﬁcacité
du système GRE, ce qui passe par des actions de la Direction
visant à limiter les risques inhérents aux activités opérationnelles
de la Société. Il évoque les principaux risques au moins tous
les trimestres sur la base des rapports GRE ou en fonction desbesoins selon le développement des risques opérationnels. Il
bénéﬁcie du soutien du Comité d’Audit qui aborde, au moins
une fois par an, les activités en lien avec le fonctionnement,la conception et l’efﬁcacité du système GRE, ainsi que tous
les changements significatifs et les améliorations prévues
avant présentation au Conseil d’administration réuni en séance
plénière ;¬ le Président exécutif du Groupe, assisté du Comité exécutif duGroupe, est responsable de l’efﬁcacité du système GRE de laSociété, de l’environnement interne associé (à savoir valeurset culture) et de la philosophie du risque. Il est assisté par leDirecteur ﬁnancier du Groupe qui supervise le CRO (Chief Risk
Officer) du Groupe et la mise en place du processus et de laconception de la GRE ;¬ le CRO du Groupe est avant tout responsable de la stratégie, despriorités GRE, de la conception du système, du développement
de la culture et de l’outil de reporting GRE. Il est chargé de suivre
le fonctionnement du système GRE, assisté par une organisation
spécialement dédiée à la gestion des risques au niveau duGroupe et des Divisions, dont la mission est de réduire le niveau
critique global des risques. Cette organisation en charge de lagestion des risques est directement reliée aux détenteurs desrisques aux différents niveaux de l’organisation et encourage laculture d’une gestion proactive des risques ;¬ la Direction générale des Divisions, des Unités opérationnelles,ainsi que les fonctions centrales du Siège assument laresponsabilité du fonctionnement et du suivi du système GREdans leur domaine de responsabilité respectif. Elles doivent
garantir la transparence et l’efficacité du système GRE etl’adéquation aux objectifs. Elles sont responsables de la miseen place d’activités de réponse appropriées aﬁn de réduire laprobabilité et l’impact des expositions au risque et, à l’inverse,de la mise en place d’activités appropriées aﬁn d’augmenter laprobabilité et l’impact de l’exposition aux opportunités.

4.1.4.3 Efﬁcacité du système GRE
Le système GRE de la Société se doit d’être efﬁcace. La Société
a mis en place des mécanismes récurrents d’auto-évaluation
du système GRE, à appliquer à travers toute la Société.
Ces mécanismes doivent permettre à la Société de garantir
raisonnablement l’efﬁcacité de son système GRE. La garantie del’efﬁcacité du système GRE se décompose comme suit :¬ processus GRE : doit exister et fonctionner dans toute la Société,sans défaillances majeures et remplir les conditions établies dansla politique GRE de la Société ;¬ tolérance au risque : doit être conforme à l’environnement derisque de la Société ;¬ système CI GRE : doit avoir un système de Contrôle interne
efﬁcace pour le processus GRE en place.
Pour la couverture de toutes ses activités, la Société a déﬁ ni
20 processus d’activité de haut niveau. Aﬁ n d’aboutir à une
efﬁcacité de son système GRE, le processus GRE en tant que
processus de recouvrement doit faire partie intégrante de ces
processus commerciaux. L’efﬁcacité de la GRE est garantie si laréalisation des objectifs du processus GRE est assurée par descontrôles GRE adéquats, qui fonctionnent efﬁcacement dans toutel’organisation et correspondent au niveau respectif de tolérance
au risque.
L’efﬁ cacité opérationnelle est mesurée, entre autres, par uneappréciation des défaillances potentielles majeures du système
GRE qui ont été mises au jour au cours de l’exercice ou de toutchangement important apporté au système GRE.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 147

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4.1 Direction et contrôle

L’association des contrôles suivants est prévue pour obtenir la garantie raisonnable de l’efﬁcacité de la GRE :Organisation

Contrôle GRE avec explications

Conseil d’administration / Comité d’Audit

Suivi régulier
Le Conseil d’administration et le Comité d’Audit examinent, surveillent et vérifient le système GRE.

Direction générale

La GRE dans le cadre du suivi régulier de l’activité des Divisions
Ce contrôle constitue une étape importante du processus GRE de conformité. Tous les résultats
des procédures de gestion du risque opérationnel, d’auto-évaluation et de confirmation sont présentésà la Direction générale par les Divisions ou les Unités opérationnelles, discutés et remis en question au niveau
du Président exécutif / Directeur financier du Groupe.

Direction

Procédure de lettre de confirmation GRE
Les Directeurs des entités et des processus / départements qui participent aux procédures de respect dela conformité GRE annuelles doivent signer des lettres de confirmation GRE, notamment sur l’efficacité du CI
et ses défaillances ou faiblesses. Le périmètre des participants est déterminé après mise en correspondance
des activités de la Société par rapport à la tolérance au risque de la Direction.

Département GRE

Calcul de l’efficacité GRE
Calcul de l’efficacité GRE par l’exécution d’une gestion du risque opérationnel pour le processus GRE,
les normes de référence, etc.

Audit d’entreprise

Audits sur la GRE
Pour fournir une garantie indépendante au Comité d’Audit de l’efficacité du système GRE.

Conformité

Système d’alerte
Pour apporter des preuves de défaillances du système GRE.

4.1.4.4 Évolutions en 2013 et perspectives

4.1.4.5 Déclarations du Conseil – Limites

Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement
de risques plus volatil qu’auparavant. Les capacités de gestion
des risques matures sont, en conséquence, plus cruciales, plus
stratégiques et globalement plus précieuses. La Société qui apour objectif de déployer son système GRE en toute efﬁcacité à
travers le Groupe, aﬁn de limiter les risques et en tirer un avantage
concurrentiel, réalise des investissements en conséquence. La
conception de son système GRE a évolué pour devenir un outil
de gestion plus homogène, orienté sur les performances, qui est
intégré aux activités. Ses principales réalisations en 2013 sontles suivantes :Le Conseil d’administration estime, en l’état actuel de sesconnaissances, que le système de contrôle interne et de gestion
des risques concernant le reporting ﬁnancier a bien fonctionné
en 2013 et permet de garantir raisonnablement que le reportingﬁnancier ne comporte pas d’erreurs importantes.

¬ suivi régulier mis en place par le Conseil d’administration /Comité d’Audit : suivi trimestriel par le Conseil d’administration,
des principaux risques et opportunités ; suivi annuel, au mois
de janvier, par le Comité d’Audit, du fonctionnement, de laconception et de l’efﬁcacité du système GRE ;¬ renforcement des fondements de la GRE, avec évaluation
progressive des processus GRE et mise en place d’une véritableculture du risque ;¬ poursuite du déploiement d’un outil informatique GRE dédié
dans tout le Groupe ;¬ forte contribution de la GRE aux initiatives d’amélioration lancées
à travers le Groupe ;¬ ﬁnalisation avec succès du processus de conformité GRE en ﬁnd’année. En d’autres termes, les lettres de conﬁrmation GRE ont
été reçues de la part de tous les détenteurs de risques au sein desDivisions, Unités opérationnelles et Fonctions opérationnelles.
D’une manière générale, la Société cherche en permanence àévaluer et à améliorer l’efﬁcacité opérationnelle de son systèmeGRE. Aﬁn de renforcer davantage son système GRE, la Société vacontinuer à utiliser les recommandations du service d’audit interne
qui analyse régulièrement la gestion du risque dans une sélectionde départements et de processus opérationnels.

148 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Aussi bien conçus soient-ils, tous les systèmes GRE comportentdes limites intrinsèques, telles que la vulnérabilité face à des actes
de mise en échec de ces systèmes ou le non-respect des contrôles
en place par des membres de la Direction. Par conséquent, aucune
assurance ne peut être donnée sur l’efﬁcacité totale du système
et des procédures GRE de la Société, malgré toute la vigilance etles efforts déployés.

4.1.4.6 Procédures opérationnelles
couvertes par le système GRE
20 procédures opérationnelles de haut niveau ont été identiﬁées
au sein de la Société sur la base de ses activités. Elles
sont classées en procédures fondamentales (recherche etdéveloppement, production, ventes, service après-vente et gestion
de programmes), procédures de support (achats, Ressources
humaines, comptabilité, immobilisations, trésorerie, informatique,fusions et acquisitions, juridique et assurances) et procéduresde gestion (stratégie, audit interne, contrôle, conformité, gestion
des risques d’entreprise et contrôle de gestion). Ces procédures
opérationnelles, et les procédures GRE correspondantes, couvrent
les risques pouvant affecter de manière signiﬁcative la situation
ﬁnancière et les résultats d’exploitation du Groupe. Ci-dessous
sont décrites les principales procédures opérationnelles au niveau
de chaque siège qui ont été mises en place en 2013.

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Gouvernement d’entreprise
4.1 Direction et contrôleComptabilité

Trésorerie

Le système GRE de la Société repose avant tout sur des procédureset des dispositifs de contrôle comptables destinés à donner une
assurance raisonnable sur la ﬁabilité du reporting ﬁnancier et de la
préparation des États ﬁnanciers et autres informations ﬁnancières,utilisés par la Direction et communiqués aux investisseurs et aux
autres parties prenantes de la Société. Cette approche intégrée
de planiﬁcation et de reporting vise à renforcer la communicationinterne et la transparence dans l’ensemble des départements etUnités organisationnelles de la Société.

Les procédures de gestion de trésorerie déﬁnies par le service
central de trésorerie de la Société au siège du Groupe améliorentla capacité de la Direction à identiﬁ er et à évaluer les risquesde liquidité, de taux de change et de taux d’intérêt. Les ﬁliales
contrôlées sont soumises aux procédures de gestion centraliséede la trésorerie. Les entreprises contrôlées conjointement, parexemple MBDA, font l’objet de procédures de contrôle analogues.

Le modèle de contrôle ﬁnancier de la Société déﬁnit les procéduresde planiﬁcation et de reporting applicables à l’ensemble des Unités
opérationnelles du Groupe, de même que les responsabilités duDirecteur ﬁnancier, chargé de l’élaboration, de la mise en œuvre etdu suivi de ces procédures. L’une des principales tâches incombant
au Directeur ﬁnancier consiste à superviser la préparation des Étatsﬁnanciers consolidés d’EADS N.V., effectuée sous le contrôle direct
du Directeur comptable. Ce dernier est chargé de l’application dessystèmes et règles de consolidation du Groupe et de la déﬁnition
des politiques comptables correspondant aux normes IFRS, desrègles de reporting et des directives ﬁnancières, aﬁn d’assurer lacohérence et la qualité des informations ﬁnancières transmises
par les Divisions et les Unités opérationnelles. Les pratiques
comptables de la Société sont décrites dans un manuel decomptabilité validé par les commissaires aux comptes externes
de la Société. Toute modiﬁcation du manuel de comptabilité dela Société est soumise à l’approbation du Directeur comptable et,lorsqu’il s’agit de modiﬁcations importantes, du Directeur ﬁnancier
ou du Conseil d’administration (sur la base des recommandations
du Comité d’Audit).
Le contrôle des processus de planification et de reportingﬁnanciers est réalisé non seulement au moyen de systèmes etpolitiques comptables mis en œuvre dans l’ensemble du Groupe,
mais aussi par un processus organisé de remontée en temps voulu
des informations actualisées produites par les unités concernées,sous une forme permettant la prise de décision et le contrôlede la performance opérationnelle du Groupe. Ces informations
comprennent des rapports réguliers sur la situation et lesopérations de trésorerie, ainsi que d’autres informations ﬁnancières
utilisées pour la planiﬁcation stratégique et opérationnelle et lecontrôle et le suivi des risques économiques liés aux activités duGroupe. Les Directeurs ﬁnanciers de chaque Division rencontrentfréquemment le Directeur comptable et son équipe aﬁn de discuterdes informations ﬁnancières produites par les Divisions.
Avant d’être communiqués au public puis soumis à l’approbation
des actionnaires, les États ﬁnanciers consolidés de l’exercice sontvériﬁés par les commissaires aux comptes externes de la Société,
examinés par le Comité d’Audit puis soumis à l’approbation duConseil d’administration. Une procédure similaire s’applique aux
clôtures semestrielles et trimestrielles. Les commissaires aux
comptes du Groupe interviennent avant que les États ﬁnanciersde la Société soient présentés au Conseil d’administration.

Gestion des liquidités. La gestion des liquidités destinées au
ﬁnancement de l’activité constitue l’une des principales missions
du service central de trésorerie de la Société. La planiﬁcation
régulière et le reporting mensuel de trésorerie préparé par leservice central de trésorerie, en collaboration avec le département
de reporting / planification, fournissent à la Direction les
informations nécessaires pour contrôler la situation de la trésorerie
du Groupe et prendre les mesures nécessaires pour assurer laliquidité. Aﬁn de maintenir la liquidité nécessaire et protéger sa
trésorerie, la Société a instauré un système de centralisation desliquidités alimenté par un système de collecte quotidienne desliquidités des ﬁliales contrôlées vers des comptes dont la gestion
est centralisée. Des procédures de prévention de fraude sur lespaiements ont été établies et communiquées dans l’ensemble duGroupe. Concernant les risques de crédit liés aux instruments
ﬁnanciers, voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciers consolidés(IFRS) — Note 34a : Informations relatives à la gestion des risquesﬁnanciers ».
Gestion de couverture. Les opérations commerciales créent une
exposition importante au risque de change et de taux d’intérêt. Unepolitique de couverture au sein du Groupe est déﬁnie et mise à jourrégulièrement par le Conseil d’administration. Le service central
de trésorerie de la Société effectue toutes les transactions decouverture aﬁn d’assurer leur conformité à la politique de couverture
du Groupe. Il effectue également une analyse permanente durisque et propose aux Divisions et aux Unités opérationnelles desmesures appropriées pour gérer le risque de change et de tauxd’intérêt. Il incombe aux ﬁliales de déterminer, de mettre à jouret de suivre leur exposition aux risques de change et de tauxd’intérêt et d’en rendre compte chaque mois au service central
de trésorerie de la Société, conformément aux procédures enmatière de trésorerie en vigueur. Voir « — Commentaires de la
Direction et analyse des conditions ﬁnancières et des résultats
d’exploitation — 2.1.7 Activités de couverture ».
Financement des ventes. S’agissant de certains contrats
commerciaux, la Société peut être amenée à conclure des accords
de ﬁnancement des ventes. Le ﬁnancement des ventes d’Airbus
fait l’objet d’un budget annuel déﬁni dans le cadre du processus
de planiﬁcation opérationnelle de la Société. Les opérations deﬁ nancement des ventes sont approuvées au cas par cas en
accord avec la Direction générale, conformément aux directivesd’évaluation des risques. Ces opérations sont gérées par uneorganisation intégrée au niveau du Groupe.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 149

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4.1 Direction et contrôle

VentesLes contrats commerciaux conclus par les ﬁliales opérationnelles
de la Société sont susceptibles d’exposer le Groupe à desrisques ﬁnanciers, d’exploitation et juridiques importants. Aﬁnde maîtriser ces risques, la Direction a élaboré des procéduresd’examen des propositions pour éviter que la Société ne conclue
des contrats commerciaux l’exposant à un risque inacceptable
ou incompatible avec les objectifs du Groupe. Ces procédures
reposent sur : (i) des seuils et des critères établis par le Conseild’administration pour déterminer le proﬁl de risque et de rentabilitéet (ii) un processus de validation préalable des contrats jugés àhaut risque. Les contrats franchissant des seuils déﬁnis doiventêtre approuvés par le Directeur ﬁnancier de la Division concernée.
Les contrats considérés à « haut risque » et dépassant certains
seuils doivent être soumis à un Comité commercial permanent (leDirecteur ﬁnancier de la Société et le Directeur de la Stratégie etdu Marketing de la Société agissant en qualité de Présidents, lePrésident exécutif étant impliqué s’il y a lieu). Ce comité examine
la proposition et émet, s’il y a lieu, les recommandations sur labase desquelles l’Unité opérationnelle concernée est autorisée àremettre son offre. Dans le cas d’Airbus, étant donné la nature etl’envergure des activités concernées, les contrats sont approuvés
selon des règles de gouvernance propres à Airbus, basées surles directives de la Société et suivant les mêmes principes, avec
la participation de la Société. En général, le Comité commercial
est chargé de déterminer la position de la Société au regard descontrats commerciaux proposés par les ﬁliales dont le contrôle
est partagé avec un tiers.

Lois et réglementations
La Société est soumise à de nombreuses obligations juridiques envigueur dans les pays où le Groupe exerce ses activités. La missiondu département juridique de la Société consiste à promouvoir etdéfendre activement les intérêts du Groupe sur tous les aspects
juridiques et assurer en permanence sa sécurité juridique, encoordination avec les départements juridiques des Divisions et desUnités opérationnelles. Pour accomplir sa mission, le département
juridique s’assure de la mise en place et du suivi de procédures
visant à garantir la conformité des activités de la Société avec
l’ensemble des lois, règlements et autres exigences légales envigueur. Il supervise également tout litige majeur affectant leGroupe, y compris en matière de propriété intellectuelle.
Le département juridique de la Société joue, avec le Secrétaire
général de la Société, un rôle essentiel dans l’élaboration etl’administration (i) des procédures de gouvernance au sein de laSociété et (ii) de la documentation juridique relative aux délégations
de pouvoirs et de responsabilités, qui déterminent le cadre degestion et de contrôle interne de la Société.

Audit d’entrepriseLe département d’audit interne de la Société, sous la direction
du Président exécutif, fournit au Comité exécutif et aux membres
du Comité d’Audit, une évaluation en toute indépendance sur la

150 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013base d’un plan d’audit annuel agréé et orienté sur les risques.
Le département d’audit interne examine (i) la réalisation desobjectifs stratégiques, ﬁ nanciers et opérationnels du Groupe,(ii) la ﬁabilité et l’intégrité du reporting du Groupe, (iii) l’efﬁcacité dusystème GRE, (iv) l’efﬁcacité des processus, entités ou fonctions
sélectionnés et (v) la conformité aux lois, règlements, directives
du Groupe et procédures. L’audit interne effectue également desvériﬁcations ad hoc, conduites sur demande de la Direction. En
2011, suite à un examen de l’audit interne, l’Institut Français del’Audit et du Contrôle Internes (IFACI) a attesté que ce dernier
remplit les obligations du Cadre des pratiques professionnellesinternationales (International Professional Practices Framework).
L’audit interne s’est également doté d’une équipe d’experts
spécialisés chargée de conduire des enquêtes dans le cadre
des allégations relatives au respect de la conformité.

Approvisionnement
Les performances de la Société dépendent, dans une large mesure,de sa chaîne d’approvisionnement. Les approvisionnements
représentent donc un effet de levier clé pour la Société sur son
marché.
La taille et la complexité de la Société requièrent l’adoption d’uneapproche commune pour tirer proﬁt au maximum de l’effet delevier sur le marché et éviter les inefﬁciences dans le processus
d’approvisionnement. Pour faire en sorte que le processus
d’approvisionnement soit le plus rentable, efﬁ cace et éthique
possible, un ensemble de processus d’achat communs, qui est
basé sur une politique d’approvisionnement commune et sur lastratégie et la vision du Groupe, est déﬁni par le Directeur duservice Approvisionnements et le Comité des Directeurs desApprovisionnements.
L’approche et les processus communs sont alors mis en œuvre
et optimisés dans toutes les Divisions par l’intermédiaire desréseaux d’approvisionnement. Ces réseaux d’approvisionnement
comprennent les représentants de toutes les Divisions. Ils sontchargés par le Comité des Directeurs des Approvisionnements dedéﬁnir et de déployer, à tous les niveaux de la Société, des thèmes
stratégiques liés aux approvisionnements de la Société, tels quela gestion des relations avec les fournisseurs, les processus
et outils communs, les approvisionnements mondiaux, lesapprovisionnements communs, la conformité, la responsabilitésociale d’entreprise et la gestion de l’efﬁ cacité du systèmed’approvisionnement. Les processus d’approvisionnement
font l’objet d’un examen régulier par le biais d’indicateurs dela performance, d’audits et d’auto-évaluations et sont donc
constamment remis en question et optimisés.

Éthique et Compliance
Voir ci-dessous « — 4.1.5 Éthique et organisation de la Compliance ».

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4.1 Direction et contrôle

4.1.5

Éthique et organisation de la Compliance

Comme l’indique son Président exécutif, « Chez Airbus Group,ce ne sont pas seulement les résultats qui comptent ; c’est aussi
la manière d’y parvenir ». Le Programme Éthique et Compliance
du Groupe (le « Programme E&C du Groupe ») vise à garantir
la conformité des pratiques commerciales du Groupe aux lois etréglementations en vigueur, ainsi qu’aux principes d’éthique desaffaires adoptés par le Groupe. Il vise également à promouvoir
une culture de l’intégrité. Nous sommes convaincus qu’une telle
culture contribue à préserver la compétitivité mondiale du Groupe.
Le Programme E&C du Groupe s’appuie sur deux documents
fondateurs : le « Code de conduite des affaires » qui a été révisé
en 2013 et les « Principes en matière d’intégrité » qui recensent
les six principaux engagements du Groupe en matière d’éthique
et de conformité ; ce dernier document a été déployé à travers
le Groupe et distribué à chaque collaborateur par son supérieur
hiérarchique en 2013.
L’Organisation E&C du Groupe vise à respecter l’équilibre entre
proximité avec les activités quotidiennes et indépendance requise.
Ainsi, le Directeur Éthique et Compliance du Groupe nommé par leConseil d’administration en réfère à la fois au Président exécutif duGroupe et au Comité d’Audit, alors que les responsables Éthiqueet Compliance nommés au sein des Divisions en réfèrent autant
au Président exécutif de leur Division qu’au Directeur Éthiqueet Compliance du Groupe. Chaque responsable Éthique etCompliance de Division dirige une organisation E&C au niveau
de sa Division qui est intégrée au cœur des activités de la Divisionen question par l’intermédiaire d’un réseau de représentants E&C.
En 2013, l’ancrage des représentants E&C a été élargi et ceux-ci
sont désormais présents dans toutes les fonctions et sur tous lessites de la Société. Ils incarnent le Programme E&C du Groupe
dont ils véhiculent les messages aﬁn de contribuer à bâtir une
véritable culture de l’éthique et de la conformité. En 2013, le Groupea également élargi le périmètre de son Programme E&C avec lanomination de Responsables E&C nationaux dans quatre pays
clés : Brésil, Russie, Inde et Arabie saoudite. Un autre responsable
national E&C sera recruté en Chine en 2014. Les Responsables
nationaux E&C en réfèrent au Directeur Éthique et Compliance.
Au niveau du Groupe, des responsables dédiés aux risques liés à
la Compliance sont habilités à émettre des normes applicables à
travers le Groupe, tester leur efﬁcacité et contrôler leur respect. Le
Bureau international de la Compliance du Groupe traite les risquesliés à la corruption et aux pots-de-vin. Le Bureau de la Compliance
des exportations du Groupe vise à garantir la conformité à toutes
les règles applicables au contrôle des exportations ainsi qu’à
la politique interne concernant les pays dits « sensibles ». Le
Responsable de la Compliance pour les approvisionnements duGroupe supervise le respect de la conformité au niveau de lachaîne logistique, tandis que le Responsable de la Compliancepour la protection des données du Groupe est chargé de veiller
aux risques liés à la protection des données privées.
Ces différents responsables de risques liés à la Compliance gèrent
un réseau de plus de 100 spécialistes du risque qui sont intégrés
au sein des Divisions dans les différentes Unités opérationnelles.
Comme lors des précédents exercices, l’Éthique et la Compliance
ont fait partie des priorités majeures du Groupe en 2013 et touteune série d’objectifs avait été ﬁxée à l’organisation E&C. De même,chacun des dirigeants du Groupe était tenu de remplir des objectifs
E&C.

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4.1 Direction et contrôle

Le Cycle E&C du Groupe suit les étapes décrites ci-après, dont la mise en œuvre incombe aux ressources E&C désignées :Évaluation des risqueset adoption du pland’atténuation

Détection précoce
et réparation complètedes manquements

Autonomie
desressources
Éthique &Compliance

Politiques conviviales,
processus et outils adaptés

Efﬁcacitéde la communication
et de la formation

Collaborateurs, clients, fournisseurs et intermédiaires tiers sontinvités à faire part en toute liberté de leurs inquiétudes relatives
à l’E&C à la Direction ou aux ressources E&C. Sans crainte dereprésailles, le système d’alerte conﬁdentiel OpenLine permet
aux salariés de signaler leurs inquiétudes. Sous réserve desrestrictions juridiques locales, OpenLine est mis à la disposition
des collaborateurs employés dans les entités sous le contrôle duGroupe en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni.
En 2013, il a été étendu en Australie, au Brésil et au Canada. En
2014, il sera disponible en Chine, au Mexique et en Arabie saoudite.
Le Directeur Éthique et Compliance du Groupe remet, deux fois paran, au Comité d’Audit un rapport sur les allégations de Compliance.
Ce rapport contient toutes les précisions utiles sur les principales
allégations de conformité ayant concerné le Groupe, y compris lesallégations décrites au point « — 1. Informations sur les activités

152 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

du Groupe — 1.1.9 Procédures judiciaires et arbitrales ». Dans unedémarche de transparence et aﬁn d’en tirer des enseignements,
ce rapport est partagé avec la Direction générale.
En 2013, le Groupe a été audité par un cabinet d’audit externe
appelé ETHIC Intelligence sur son programme de lutte contre lacorruption et a été certiﬁé.
Comme lors des précédents exercices, en 2013, le Groupe aparticipé à diverses actions collectives sur les thèmes de l’éthique
et de la conformité, ainsi que sur la lutte contre la corruption dansle cadre de forums comme les Dix Principes du Pacte Mondial desNations Unies et l’International Forum for Business Ethical Conduct(IFBEC). L’IFBEC est une association industrielle qui élabore desnormes éthiques et de conformité mondiales applicables au
secteur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. En 2013,
le Groupe a présidé IFBEC.

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4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

4.2 Intérêts des administrateurset des principaux dirigeants
4.2.1

Politique de rémunération

La Politique de rémunération concerne tous les membres duConseil d’administration : le Président exécutif (qui est le seul
administrateur exécutif) et le reste du Conseil (qui ne compte quedes administrateurs non exécutifs).
Il convient de noter que, bien que la politique de rémunération
des cadres dirigeants ne mentionne que le Président exécutif,
ses principes sont également appliqués aux autres membres duComité exécutif du Groupe, qui ne font pas partie du Conseild’administration, et dans une plus large mesure à l’ensemble descadres dirigeants du Groupe. Sur proposition du Président exécutif,
le Comité des Rémunérations et des Nominations (« CRN ») analyseet émet un avis sur la rémunération des membres du Comité
exécutif du Groupe, puis le Conseil d’administration prend ladécision ﬁnale.
Pour en savoir plus sur les changements apportés à la Politiquede rémunération qui seront proposés aux ﬁns de leur adoption parl’Assemblée générale des actionnaires de 2014, voir « — 4.2.1.3 —Propositions de modiﬁcations de la politique de rémunération ».
Pour savoir comment la Politique de rémunération a été appliquéeen 2013 en ce qui concerne le Président exécutif (seul et uniqueadministrateur exécutif au Conseil) (1), voir « — 4.2.1.4 — Miseen œuvre de la Politique de rémunération en 2013 : Président
exécutif ».
Pour savoir comment la Politique de rémunération a été appliquéeen 2013 en ce qui concerne les administrateurs non exécutifs qui
siègent au Conseil d’administration, voir « — 4.2.1.5 — Mise enœuvre de la Politique de rémunération en 2013 : rémunération
des administrateurs non exécutifs ».

Le Conseil d’administration et le CRN s’engagent à veiller à ceque la structure de rémunération des cadres dirigeants soittransparente et intelligible, aussi bien pour les cadres que pourles investisseurs, et à ce que la rémunération accordée aux
cadres dirigeants soit cohérente et alignée avec les intérêts desactionnaires à long terme.
Avant de déﬁnir les objectifs de performance à proposer pouradoption au Conseil d’administration, le CRN étudie les différentes
conséquences ﬁnancières possibles que pourraient avoir le fait
d’atteindre ces objectifs de performance et le fait de réaliser une
performance maximum, et quels effets pourraient avoir celles-ci
sur le niveau et la structure de rémunération des cadres.

b) Rémunération directe totale et groupede référence (peer group)
La rémunération directe totale du Président exécutif comprend
un salaire de base, une rémunération variable annuelle (« RV »)et un plan de rémunération à long terme (« LTIP »). Les trois
composantes de la rémunération directe représentent chacune
un tiers de celle-ci, en supposant que les objectifs de performancesoient atteints à 100 %.
Le niveau de la rémunération du Président exécutif est déterminé
en fonction de la médiane d’un large groupe de sociétés deréférence. Cette valeur de référence est régulièrement revue parle CRN et repose sur un groupe qui comprend :¬ des entreprises internationales actives sur les principaux
marchés d’Airbus Group (Allemagne, Espagne, États-Unis,
France et Royaume-Uni) ; et
¬ des entreprises opérant à l’international dans les mêmes secteursd’activité qu’Airbus Group.

4.2.1.1 Rémunération applicable
au Président exécutifa) Principes de rémunération des dirigeants
Les principes de rémunération de la Société sont de proposer
une rémunération permettant d’attirer, de garder et de motiverdes cadres hautement compétents car leur contribution assurera
que la Société atteigne ses objectifs stratégiques et opérationnels,
offrant ainsi à tous les actionnaires des rendements durables àlong terme.

(1) La rémunération cumulée de tous les membres du Comité exécutif est présentée dans la Note 36 aux États ﬁnanciers.

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4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsLes éléments de la rémunération directe totale sont décrits ci-dessous :Éléments de rémunération
Salaire de basePrincipaux critères

Indicateurs de performance

Objectif et maximum

Reflète la valeur de marché du poste

Non applicable

1/3 de la rémunération directe totale(si les objectifs de performancesont atteints à 100 %)Collectif (50 % de la RV) : réparti entre
l’EBIT * (45 %), le flux de trésoreriedisponible (45 %) et le RoCE (10 %)Récompense la performanceannuelle en se fondant surles indicateurs de performancede la Société et sur les objectifs
individuels.

Rémunération Variable annuelle(RV)

Individuel (50 % de la RV) :Réalisation des objectifs individuels
annuels, divisés en objectifs derésultats opérationnels et la manière
avec laquelle ils sont atteints.

Récompense l’engagement
personnel et la performancede la Société sur le long terme ainsi
que la réalisation d’objectifs financiers
sur une période de cinq ans.

Plan de rémunération à longterme (LTIP)

L’acquisition varie de 0 % à 150 %de l’attribution initiale, sousréserve d’atteinte des conditions
de performance cumulée sur une
période de trois ans. En principe,
aucune acquisition n’est possible
si l’EBIT * cumulé est négatif.
Si l’EBIT * est positif, l’acquisition
peut aller de 50 % à 150 % del’attribution, en fonction du BPA(75 %) et du flux de trésoreriedisponible (25 %).

La RV vise à atteindre 100 %du salaire de base pourle Président exécutif et, en fonction
de l’évaluation de la performance,peut aller de 0 % à 200 %du salaire de base.
Elle ne peut pas dépasser 200 %du salaire de base.
L’attribution d’origine faite auPrésident exécutif est limitéeà 100 % du salaire de baseau moment de l’attribution.
Le versement total ne peut pas
dépasser 250 % de la valeur
initiale de l’attribution.
La valeur qui pourrait résulter
d’une augmentation du prix
des actions est limitée à 200 %du cours de référence à la datede l’attribution.

STRUCTURE DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT EXÉCUTIF
Les données sont indiquées en millions d’euros.
En dessous du seuil« En dessous du seuil » comprend le salaire de baseannuel, une Rémunération Variable annuelle à 0 % et lescritères de performance ne donnant pas lieu à une
acquisition du LTIP.

À l’objectif« Objectif atteint » comprend le salaire de base,une rémunération variable annuelle à 100 % et un LTIP
correspondant à la valeur nominale de l’attribution.

Maximum
0

1
Salaire de base

2

3

4

5

Part variable de la rémunération

6

7

8

9

Plan de rémunération à long terme« Maximum » comprend le salaire de base, larémunération variable annuelle maximum (200 %)et un LTIP maximum atteignant 250 % de la valeur
de l’attribution à la date d’acquisition.

c) Salaire de base

Indicateur de performance collective

Le salaire de base du Président exécutif est ﬁxé par le Conseild’administration en prenant en compte l’analyse du groupe deréférence mentionnée ci-dessus.

L’indicateur de performance collective repose sur des objectifs
d’EBIT * (à hauteur de 45 %), de ﬂux de trésorerie disponible (45 %)et de RoCE (10 %). Chaque année, le Conseil d’administrationd’Airbus Group ﬁxe les objectifs à atteindre à l’échelle du Groupeet des Divisions en ce qui concerne ces principaux moteurs devaleur. Les objectifs ﬁnanciers collectifs communs sont étroitement
liés à la planiﬁcation interne et aux informations communiquées aumarché ﬁnancier (même s’ils peuvent différer de ceux-ci).

d) Rémunération variable annuelle
La RV est un paiement en numéraire effectué chaque année en
fonction de la réalisation d’objectifs de performance spéciﬁques etambitieux. La RV vise à atteindre 100 % du salaire de base pourle Président exécutif ; elle ne peut pas dépasser 200 % du salairede base. Si les objectifs de performance ne sont pas atteints,
aucune RV n’est payée.
Les indicateurs de performance étudiés lors de la déﬁnition dela RV du Président exécutif sont équitablement répartis entre
des indicateurs de performance collective et des indicateurs deperformance individuelle.

154 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

Les niveaux de réalisation annuels des objectifs collectifs sontcalculés en comparant l’EBIT *, le ﬂux de trésorerie disponible etle RoCE effectivement réalisés par rapport aux objectifs ﬁxés pourl’année. Cette comparaison forme la base du calcul des niveaux deréalisation. Il est à noter que l’EBIT *, le ﬂux de trésorerie disponible
et le RoCE sont parfois ajustés pour tenir compte d’un nombre
limité de facteurs (tels que l’inﬂuence des taux de change ou desactivités de fusion-acquisition imprévues). L’intention du CRN est
ici de ﬁ xer des objectifs ﬁnanciers ambitieux et de pousser lePrésident exécutif à s’engager à les atteindre.

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

Flux de trésorerie disponible annuel,en M€ (45 %)EBIT (résultat avant intérêts
et impôts), en M€ (45 %)¬ Mesure la génération de trésorerie¬ Tiré par la trésorerie générée/consommée
pour les besoins des activités d’exploitation,
de ﬁnancement et d’investissement¬ Mesure la rentabilité¬ Tiré par le chiffre d’affaires et les charges
d’exploitation

Membresexécutifsd’Airbus Group
Objectifs
ﬁnanciers
collectifs
communs

Rendement des capitaux
employés annuel, en % (10 %)¬ Mesure le volume de bénéﬁces générés
par le capital investi dans les activités¬ Tiré par l’efﬁcacité des opérations et du capital

Indicateur de performance individuellee) Plan de rémunération à long terme (LTIP)

L’indicateur de performance individuelle se concentre surles résultats opérationnels et la manière de les atteindre(comportement). C’est en effet sous ces deux angles importants
qu’est évaluée la performance individuelle :En ce qui concerne le Président exécutif, le plan de rémunération
à long terme est exclusivement composé d’Unités soumises à desconditions de performance. Une Unité a la même valeur qu’uneaction d’Airbus Group.

¬ résultats : comprend les différentes contributions que lePrésident exécutif peut apporter au succès de l’entreprise : lesrésultats commerciaux spéciﬁques qu’il aide à atteindre, lesprojets qu’il dirige et les processus qu’il contribue à améliorer.
Les objectifs individuels du Président exécutif sont exhaustifs
et communiqués aux employés par l’intermédiaire des grandes
priorités de la Société ;¬ comportement : évalue la manière dont les résultats ont été
obtenus, ce qui est essentiel pour pérenniser la réussite ; ilobserve notamment comment le Président exécutif travaille enéquipe avec le Conseil d’administration, comment il dirige leComité exécutif du Groupe, la qualité de sa communication,
son engagement en faveur de l’innovation, etc. Une partie
spéciﬁque de cette évaluation est liée aux questions d’éthique,de conformité et de qualité.

Le Conseil d’administration peut, à sa seule discrétion et sousréserve de l’approbation des actionnaires lors de l’AG 2014,
remplacer tout ou partie des futures attributions de LTIP pardes instruments comparables, tels que des actions liées à desconditions de performance ou tout autre véhicule de rémunérationen actions. Comme pour les Unités de performance, la valeur del’attribution du LTIP du Président exécutif serait toujours limitée à
un pourcentage de son salaire de base à la date de l’attribution
et serait sujette à des conditions de performance comparables.

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 155

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsUnités soumises à des conditions de performance (Performance Units)
Les Unités soumises à des conditions de performance sontattribuées au Président exécutif chaque année. Chaqueallocation est sujette à des conditions de réalisation d’objectifs
de performance cumulée sur trois ans. À la ﬁn de la période detrois ans, l’attribution fait l’objet d’un calcul de performance pour

Date d’ATTRIBUTION :objectifs cumulés de BPA etde ﬂux de trésorerie disponible
à l’horizon 2014-2016

2013

déterminer si et dans quelle mesure les Unités sont acquises. Sousréserve d’une présence continue au sein du Groupe, le versement
de l’acquisition se fait en quatre tranches, environ 6, 12, 18 et
24 mois après la date de calcul de la performance.

Le calcul de la PERFORMANCE
détermine le nombre d’unitéssusceptibles d’acquérir
des droits

2014

2015

2016

Période de performance pour le BPA
et le ﬂux de trésorerie disponible cumulés

Le Président exécutif doit décider à la date d’attribution quellepartie de l’allocation (en fonction du calcul de performance) sera
versée en numéraire et quelle partie sera convertie en actions. Au
moins 25 % (et au plus 75 %) de l’allocation doit être convertie en
actions, qui ne seront versées qu’à la dernière (quatrième) datede paiement.
En ce qui concerne les paiements en numéraire, une Unité estégale à la valeur d’une action d’Airbus Group au moment del’acquisition. La valeur d’une action d’Airbus Group est déﬁnie
comme la moyenne des cours d’ouverture à la Bourse de Parispour les vingt jours précédant et incluant les dates respectivesd’acquisition. Dans le cas de la conversion des unités en actions,une Unité correspond à une action d’Airbus Group.
Dans le cas du Président exécutif, la valeur de l’attribution en Unitésde performance est limitée, à la date de l’attribution, à 100 % dusalaire de base. Le nombre d’Unités déﬁnitivement acquises peutreprésenter de 0 % à 150 % des Unités attribuées. Le niveaud’acquisition est soumis aux indicateurs de performance suivants :¬ 0-50 % de l’attribution : cette partie de la rétribution en Unités deperformance sera acquise, à moins qu’Airbus Group n’afﬁche un
EBIT * cumulé négatif. Dans ce cas, le Conseil d’administration
peut, à sa seule discrétion, revoir l’acquisition de cette portionen Unités de performance ;¬ 50-150 % de l’attribution : cette partie de la rétribution en Unitésde performance est basée sur un critère de performance : lebénéﬁce par action cumulé. À partir du plan 2013, la Société
propose qu’elle soit basée sur deux critères de performance :le bénéfice par action cumulé (75 %) et le flux de trésoreriedisponible cumulé (25 %).

156 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

2017

2018

ACQUISITION des droits
en 4 tranches = 4 dates de paiement

L’acquisition des Unités de performance est sujette aux limites
suivantes :¬ le niveau maximum d’acquisition ne peut dépasser 150 % dunombre d’Unités attribuées ;¬ la valeur qui pourrait résulter d’une augmentation du prix desactions est limitée à 200 % du cours de référence à la date del’attribution ;¬ le versement total ne peut pas dépasser 250 % de la valeur
initiale de l’attribution.

f) Politique d’actionnariat salarié
Le Conseil d’administration a mis en place une politiqued’actionnariat salarié selon laquelle le Président exécutif doit
acquérir des actions d’Airbus Group à hauteur de 200 % de sonsalaire de base et les conserver pour toute la durée de son mandat.

g) Avantages
Les avantages offerts au Président exécutif comprennent une
voiture de fonction et une assurance contre les accidents. Le
remboursement de ses frais de déplacement se fait selon lapolitique de voyages d’affaires de la Société.

h) Retraite
Le Président exécutif a droit à une prestation de retraite. La
politique de la Société est de verser une pension à l’âge de laretraite correspondant à 50 % du salaire de base, si le Président
exécutif a travaillé cinq ans au sein du Comité exécutif du Groupe.
Cette pension peut progressivement augmenter pour atteindre
60 % du salaire de base pour les dirigeants qui ont fait partie duComité exécutif pendant plus de dix ans et qui ont travaillé pour
Airbus Group pendant au moins 12 ans.

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsi) Contrats et licenciement
En cas de résiliation de son contrat de travail, le Président exécutifa droit à une indemnité égale à 1,5 fois son salaire annuel cible
total (déﬁ ni comme étant la somme du salaire de base et dela rémunération variable annuelle cible). Cette disposition nes’applique pas si le mandat du Président exécutif est interrompu
pour un motif sérieux ou si le Président exécutif a atteint l’âge dela retraite.
Le contrat du Président exécutif contient une clause de nonconcurrence valable pendant au moins un an et pouvantêtre prolongée d’un an à l’initiative de la Société. Le Conseild’administration dispose du pouvoir discrétionnaire de décider
de cette prolongation. La rémunération pour chaque annéed’application de cette clause s’élève à 50 % du dernier salaire
annuel total (déﬁni comme étant la somme du salaire de base etde la rémunération variable annuelle les plus récemment payés),sous réserve de l’application des obligations juridiques locales
en vigueur.
Les attributions de LTIP sont maintenues en cas de départ à laretraite ou si la Société ne renouvelle pas le mandat sans motif
valable. L’acquisition et le paiement de LTIP ne sont pas accélérésen cas de départ. En revanche, les dirigeants qui quittent la Sociétéde leur propre initiative renoncent à leurs attributions de LTIP, lecas échéant, la décision sera prise par le Conseil d’administration.

j) Clause de récupération (clawback)¬ une rémunération pour la participation ou la présidence aux
Comités du Conseil ;¬ des jetons de présence pour la participation aux réunions duConseil.
Chacune de ces rémunérations est fixe. Les membres non
exécutifs du Conseil ne reçoivent aucune rémunération liée à laperformance ou en actions et n’accumulent pas de droit à la retraite
auprès de la Société dans le cadre de leur mandat d’administrateur
non exécutif, exception faite de leur rémunération au titre d’unmandat exécutif actuel ou passé. Ces mesures visent à garantirl’indépendance des administrateurs et à renforcer l’efﬁ cacité
générale de la gouvernance de la Société.
La Société n’encourage pas les administrateurs non exécutifs àsouscrire des actions de la Société.
Dans le cadre de la politique de rémunération en vigueur, lesadministrateurs non exécutifs bénéﬁcient du traitement suivant :¬ rémunération ﬁxe pour la participation au Conseil, en euros / an :¬ Président du Conseil : 180 000,
¬ Membre du Conseil : 80 000 ;¬ rémunération ﬁxe pour la participation à un Comité, en euros / an :¬ Président d’un Comité : 30 000,
¬ Membre d’un Comité : 20 000 ;¬ jetons de présence, en euros / réunion du Conseil :¬ Président : 10 000,
¬ Membre : 5 000.
Les rémunérations des Présidents et membres des Comités secumulent lorsque des administrateurs non exécutifs participent àdeux Comités différents.

De récentes modiﬁcations de la loi néerlandaise ont introduit lapossibilité pour la Société, sous certaines conditions, de déduire ou
de récupérer une partie de la rémunération variable en numéraire(c.à.d. de la rémunération variable annuelle) ou de la rémunérationen actions (à l’exclusion de la partie du LTIP réglée en numéraire)qu’elle aurait versée au Président exécutif.

4.2.1.3 Propositions de modiﬁcationde la politique de rémunération

Toute révision, récupération ou déduction de montants de larémunération du Président exécutif sera mentionnée dans lesnotes ﬁnancières du Rapport annuel concerné.

Lors de l’AG 2014, le Conseil d’administration proposera d’adopter
plusieurs amendements à la Politique de rémunération d’Airbus
Group.

k) Prêts
Airbus Group n’accorde pas de prêts ou d’avances au Président
exécutif.

4.2.1.2 Rémunération non exécutive –applicable aux administrateurs
non exécutifs
La Politique de rémunération de la Société en ce qui concerne
les membres non exécutifs du Conseil d’administration viseà leur assurer une compensation équitable et à protéger leurindépendance.

Honoraires et droits
Les administrateurs non exécutifs ont droit aux rémunérations
suivantes :¬ une rémunération ﬁxe pour la présence effective ou la présidence
au Conseil ;Ces amendements sont les suivants :¬ selon la politique de rémunération actuelle, la condition deperformance applicable au LTIP du Président exécutif est
uniquement le BPA (Bénéﬁce par action). Le Conseil propose
d’ajouter une condition de performance en soumettant le niveaud’acquisition au BPA (75 %) et au ﬂux de trésorerie disponible(25 %) ;¬ selon la politique de rémunération actuelle, l’objectif de ﬂux detrésorerie disponible utilisé (à hauteur de 45 %) pour le calcul
de la rémunération variable est un objectif annuel. Le Conseil
propose de prendre en compte des objectifs trimestriels en plus
de cet objectif annuel ;¬ le LTIP du Président exécutif est actuellement uniquement attribué
sous forme d’Unités de performance. Le Conseil d’administration
voudrait pouvoir, à sa seule discrétion, remplacer tout ou partie
des futures rétributions de LTIP par des instruments comparables,
tels que des actions liées à des conditions de performance ou
tout autre moyen de rétribution en actions. Comme pour lesUnités de performance, les attributions de LTIP au Président

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 157

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeantsexécutif seraient toujours limitées à un pourcentage du salairede base à la date de l’attribution et assorties de conditions deperformance comparables.

L’élément de la rémunération lié à la performance collective sefonde sur une réalisation à 85 % des objectifs d’EBIT *, de ﬂux detrésorerie disponible et de RoCE :Conformément aux modiﬁcations apportées à la loi néerlandaise,des mécanismes de clawback ont été introduits dans la politiquede rémunération.

Le Comité des Rémunérations compare régulièrement larémunération directe totale du Président exécutif (salaire de base,rémunération annuelle variable et LTIP) à celle d’un large groupede référence (peer group).

¬ cette évaluation reﬂète principalement un flux de trésoreriedisponible largement inférieur à l’objectif ﬁxé et, par conséquent,
aux prévisions initiales communiquées au marché ﬁnancier ;¬ l’EBIT *, affaibli par des coûts de restructuration et des provisions
inattendues sur programmes, mais ajusté selon des facteurs
convenus à l’avance, n’a pas atteint l’objectif ﬁ xé (bien quel’EBIT * avant charges exceptionnelles soit légèrement supérieur
aux prévisions) ;¬ le RoCE n’a eu qu’une inﬂ uence limitée sur la performancecollective ;¬ les ajustements de normativité de l’EBIT * et du flux detrésorerie disponible sont principalement dus à une variationdes écarts de change du fait du taux de change réel et deproblématiques de décalage temporel.

La dernière comparaison a été faite en octobre 2013, avec l’aide
de deux consultants indépendants, Hay Group et Towers Watson.
Les groupes étudiés étaient le Hay Group Top Executive – All
Organizations Market Median et un groupe de référence proposé
par Towers Watson composé de 124 entreprises (1) présentant
des caractéristiques économiques (chiffre d’affaires, nombred’employés, capital) similaires à Airbus Group. Les institutions
ﬁnancières étaient exclues de ces groupes.

L’élément de la rémunération lié à la performance individuelle estdû à une réalisation à 125 % de différents objectifs, pourcentageétabli par le CRN et le Conseil sur la base de la performance et ducomportement du Président exécutif, principalement par rapport
aux huit priorités du Groupe telles que déﬁnies au début de l’année(voir chapitre 2 — Exposé sommaire 2013). Pour chacune de ces
priorités, les résultats obtenus, les qualités de dirigeant et lescontributions du Président exécutif ont été examinés :En se référant à cette analyse comparative, le CRN a observé que larémunération directe totale du Président exécutif était légèrement
inférieure au niveau médian du groupe de référence. Le CRN
apprécie cette conclusion car il est conscient des conséquences
potentiellement inﬂationnistes qui pourraient survenir si toutes lesentreprises étudiées cherchaient à atteindre une rémunérationde base de leurs dirigeants supérieure aux niveaux médians derémunération.

¬ les principaux facteurs positifs étaient : la mise en place
rapide et réussie de la nouvelle gouvernance, du programme
de rachat d’actions et de la révision de la structure d’actionnariat ;la réorientation de la stratégie, l’identiﬁcation du moteur de lacroissance future de la Société et la déﬁnition d’un cadre pourrenforcer la résilience et la rentabilité de la Société ; le débutde la restructuration des activités spatiales et de défense de laSociété face à une situation difﬁcile sur les marchés nationaux
et des problèmes de compétitivité ; les prises de commandes
exceptionnelles dans plus d’une Division ; le lancement d’une
initiative d’amélioration de la qualité et d’un effort d’harmonisation
des processus ; et la promotion de l’éthique et de la conformité
dans l’ensemble de l’organisation. Le CRN et le Conseild’administration ont reconnu que l’impulsion spéciﬁque apportéepar le Président exécutif avait été essentielle à la réussite deces projets ;¬ à l’inverse, certains problèmes opérationnels tels que ceux
ayant entraîné des coûts supplémentaires pour le programme
A350 XWB, ainsi que la sous-estimation de certaines difﬁcultésrencontrées par le secteur des hélicoptères ont grevé laperformance ; par ailleurs, certains objectifs pour 2013, parexemple ceux liés à l’internationalisation ou à la sécurité de laSociété, n’ont pas été atteints et ont dû être reportés aux priorités
2014. Enﬁn, le CRN et le Conseil ont pris en compte la moyenne
de l’évaluation faite par les membres du Comité exécutif pournoter la performance du Président exécutif.

4.2.1.4 Mise en œuvre de la politiquede rémunération 2013 :Président exécutifa) Analyse comparativeb) Salaire de base
En 2013, le Conseil d’administration a ﬁxé le salaire annuel debase à 1 400 004 euros (sans changement par rapport à l’année
précédente). Le salaire de base du Président exécutif a été déﬁni enjuillet 2012, peu après sa nomination. Le Conseil d’administrationne prévoit pas de modiﬁer ce salaire de base avant 2015. Pour
toute révision du salaire de base du Président exécutif, le CRN
tiendra compte des augmentations de salaire des employés dansl’ensemble du Groupe.

c) Rémunération variable annuelle
Comme le stipule la politique de rémunération de la Société, larémunération annuelle variable cible du Président exécutif s’élève
à 100 % de son salaire de base et ne peut pas dépasser 200 %de celui-ci. Son montant est lié à la réalisation d’objectifs deperformance collectifs et individuels.
En 2013, la rémunération variable annuelle s’est élevée à un total
de 1 470 000 euros, dont 595 000 euros liés à l’indicateur deperformance collective et 875 000 euros liés à l’indicateur deperformance individuelle.

158 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

COMPARAISON ENTRE PERFORMANCE RÉALISÉE ET OBJECTIFS FIXES 2013

Seuil

Objectif

Part de réalisation collective commune (50 %)Maximum

85 %

125 %

Part de réalisation individuelle (50 %)Totalité de la performance réalisée

105 %
0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

120 %

140 %

160 %

180 %

200 %

d) Plan de rémunération à long terme (LTIP)
Comme l’indique la politique de rémunération de la Société, le Président exécutif a droit à l’attribution d’Unités de performance dansle cadre du plan de rémunération à long terme (LTIP). Le montant de cette rétribution est limité à 100 % de son salaire de base au
moment de l’attribution. En 2013, le Président exécutif a obtenu 30 300 Unités soumises à des conditions de performance.
Le tableau ci-dessous présente une vue d’ensemble des Unités de performance octroyées au Président exécutif en 2013 dans le cadre
du plan de rémunération à long terme :LTIP : Nombre d’Unités soumises à des conditions de performance
Octroyées en 2013

Thomas Enders

30 300Dates d’acquisition
Le calendrier des dates d’acquisition compte
quatre tranches échelonnées sur deux ans :(i) 25 % prévus en mai 2017 ;(ii) 25 % prévus en novembre 2017 ;(iii) 25 % prévus en mai 2018 ;(iv) 25 % prévus en novembre 2018.

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 159

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

En 2013, le Président exécutif a reçu à la fois des paiements en numéraire et des actions liés à l’acquisition des plans LTIP de 2008et 2009 :¬ numéraire : le total en numéraire versé au Président exécutif s’élevait à 2 008 338 euros ;¬ actions : dans le cadre de la rétribution LTIP 2008, le Président exécutif a reçu 5 440 actions acquises déﬁnitivement (20 % de la
rétribution acquise). De plus, le Président exécutif a choisi de convertir 25 % de sa rétribution LTIP 2009 en actions. L’acquisition
déﬁnitive de 7 072 Unités soumises à des conditions de performance sera transférée sous forme d’action à la quatrième date depaiement du LTIP 2009 (qui interviendra ﬁn 2014).

Dated’attribution

2008

Nombre40 000Prix del’action
Valeur àà la datela dated’attribution d’attribution

13,50 €

Sous
conditions

540 000 € Sous conditions

Unitéssoumises
Niveau deà desréalisation conditions dedes objectifs performance136 %54 400Datesd’acquisition

4 paiements en
2012-2013

Cours aux datesd’acquisition 2013
3e paiement –30 mai 2013 : 42,29 €4e paiement –19 novembre 2013 :51,17 €
1er paiement –30 mai 2013 : 42,29 €2009

46 00014,50 €

667 000 € Sous conditions

123 %56 5804 paiements en
2013-20142010

54 40018,40 €

1 000 960 € Sous conditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements en
2014-2015

Pas encore connu

2011

51 40021,41 €

1 100 474 € Sous conditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements
en 2015-2016

Pas encore connu

2012

50 30027,83 €

1 399 849 € Sous conditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements
en 2016-2017

Pas encore connu

2013

30 30046,17 €

1 398 951 € Sous conditions

Pas encore
connu

Pas encore
connu

4 paiements
en 2017-2018

Pas encore connu

2e paiement –19 novembre 2013 :51,17 €Les calculs peuvent être arrondis à l’unité la plus proche.

e) Stock-options et mandat de gestionf) Avantages

Il n’y a plus aucune attribution de stock-options depuis 2006.

Comme le stipule la politique de rémunération de la Société, lesavantages du Président exécutif comprennent une voiture defonction et une assurance contre les accidents. La valeur de ces
avantages en nature s’élevait à 73 687 euros en 2013.

Sur les conseils du CRN et en conformité avec les recommandations
de l’AMF en la matière, le Conseil d’administration a proposé
à certains dirigeants la mise en place de mandats de gestion
programmée, auxquels certains dirigeants ont adhéré après l’AG
du Groupe ﬁn mai 2013. Le caractère indépendant de cette gestion
garantit l’intégrité des dirigeants concernés et assure la conformité
avec toutes les réglementations de marché applicables.
Le Président exécutif a lui-même signé un mandat de gestion
concernant les stock-options qui lui ont été attribuées entre 2003
et 2006, abandonnant ainsi tout contrôle sur les décisions denégociation de ses options. En vertu de ce système, les critères
déterminant les décisions de négociation sont ﬁxés à l’avance dansle mandat et sont appliqués par la banque concernée après une
période de carence de trois mois, sans droit de regard du mandant.
Toutes les ventes réalisées en 2013 l’ont été dans le cadre dumandat et sont relatives aux plans de stock-options mentionnés
ci-dessus. À ce sujet, voir « Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés — Note 11 : Rémunération ».

g) Retraite
Au 31 décembre 2013, la valeur comptable de l’obligation deretraite à prestations déﬁ nies du Président exécutif s’élevait à
12 921 270 euros. Pour l’exercice 2013, le coût des services rendus
et des intérêts de l’engagement de retraite du Président exécutif
représentait des charges de 544 736 euros. Cette obligation a été
provisionnée dans les États ﬁnanciers consolidés.
L’obligation de retraite à prestations déﬁnies du Président exécutif
est liée à la politique de retraite de la Société telle que décrite cidessus et tient compte (1) de l’ancienneté du Président exécutif
au sein de la Société et en tant que membre du Comité exécutifet (2) de l’engagement de retraite du régime de sécurité sociale
allemand, nettement inférieur à celui du régime français.

h) Récupération (clawback)
Le Conseil n’a procédé à aucune récupération de rémunérationen 2013.

160 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Gouvernement d’entreprise
4.2 Intérêts des administrateurs et des principaux dirigeants

4.2.1.5 Mise en œuvre de la politique de rémunération 2013 :rémunération des administrateurs non exécutifs
Comme l’a conseillé le CRN, le Conseil d’administration a décidé de ne pas augmenter les rémunérations des administrateurs non
exécutifs en 2013, qui restent donc au niveau ﬁxé en octobre 2007. Le Président exécutif est le seul membre du Conseil d’administration
qui ne reçoit pas de rémunération pour sa participation au Conseil.
Tableau récapitulatif des rémunérations versées à tous les (actuels et précédents) administrateurs non exécutifs en 2012 et 2013 :Rémunération des administrateurs
pour 2013 *Rémunération des administrateurs
pour 2012 *Part fixe

Jetons deprésence

Total

Part fixe

Jetons deprésence

Total(en €)(en €)(en €)(en €)(en €)(en €)

Denis Ranque (1)135 000

60 000

195 000--

Manfred Bischoff (2)60 00045 000105 000--

60 00045 000105 000--

75 00045 000120 000--

115 000

60 000175 000

130 000

50 00075 00045 000120 000--

Lakshmi N. Mittal (7)95 00035 000130 000

80 00040 000120 000

Sir John Parker (8)115 000

50 000165 000

130 000

50 000180 000

Michel Pébereau (9)95 00055 000150 000

100 000

40 000140 000

Josep Piqué i Camps (10)95 00050 000145 000

46 66735 00081 66795 00060 000155 000

46 66740 00086 667175 000

Administrateurs non exécutifs actuels *Ralph D. Crosby Jr.

(3)Hans-Peter Keitel (4)Hermann-Josef Lamberti(5)

Anne Lauvergeon (6)Jean-Claude Trichet(11)

180 000

Anciens administrateurs non exécutifs
Dominique D’Hinnin (12)30 000

10 00040 000120 000

55 000Arnaud Lagardère (13)45 000

20 00065 000164 167

80 000244 167

Wilfried Porth (14)25 000

10 00035 000108 334

35 000143 334

Bodo Uebber (15)25 0005 000

30 000157 500

55 000212 500

Rolf Bartke

N/A

N/A

N/A

41 66715 00056 667

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay

N/A

N/A

N/A

33 33315 00048 333

1 140 000

595 000

1 735 000

1 158 335

510 000

1 668 335

Anciens administrateurs non exécutifs en 2012

Total

* La part fixe se rapportant à 2012 a été versée en 2013 ; la part fixe se rapportant à 2013 sera versée en 2014.
(1) Nouveau Président du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013 (jetons de présence jusqu’au 1er septembre 2013 uniquement, versement d’une rémunération
fixe au prorata après cette date).
(2) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013.
(3) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société à partir du 1er avril 2013.
(4) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société et du CRN à partir du 1er avril 2013.
(5) Membre du Conseil d’administration de la Société et Président du Comité d’Audit pour toute l’année 2013, membre du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(6) Nouveau membre du Conseil d’administration de la Société et du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(7) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du CRN à partir du 1er avril 2013.
(8) Membre du Conseil d’administration de la Société et Président du CRN pour toute l’année 2013, membre du Comité d’Audit jusqu’au 31 mars 2013.
(9) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(10) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du Comité d’Audit à partir du 1er avril 2013.
(11) Membre du Conseil d’administration de la Société pour toute l’année 2013, nouveau membre du CRN à partir du 1er avril 2013.
(12) Membre du Conseil d’administration de la Société, du Comité d’Audit et du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(13) Président du Conseil d’administration de la Société jusqu’au 31 mars 2013.
(14) Membre du Conseil d’administration de la Société et du CRN jusqu’au 31 mars 2013.
(15) Membre du Conseil d’administration de la Société et du Comité d’Audit jusqu’au 31 mars 2013.

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 161

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Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

4.2.2 Rémunérations à long terme accordées au Président exécutif
Voir « — 4.3.3 Plans de rémunération à long terme ».

4.2.3 Conventions réglementéesReﬂet de l’article 2:129(6) du Code Civil néerlandais, l’article 18.5 desStatuts prévoit que : « Un administrateur ne participe pas auxdélibérations ni aux décisions s’il a un intérêt personnel direct
ou indirect contraire aux intérêts de la Société et de l’entreprisequi s’y rattache. Si, de ce fait, le Conseil d’administration ne peut
pas adopter une résolution, celle-ci est adoptée par l’Assemblée
générale ».
Au cours des exercices 2011, 2012 et 2013, aucune convention n’aété conclue entre la Société et l’un des membres de son Conseild’administration ou de ses principaux dirigeants ou encore avec
un actionnaire détenant plus de 5 % des droits de vote de laSociété, autres que des conventions courantes conclues à desconditions normales. Voir « — Notes annexes aux États ﬁnanciersconsolidés (IFRS) — Note 36 : Transactions des parties liées »pour l’exercice clos le 31 décembre 2013 et « — Notes aux Étatsﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 36 : Transactions des parties
liées » pour l’exercice clos le 31 décembre 2012, incorporées par
référence au présent document.
Pour une description des relations entre la Société et ses principaux
actionnaires, voir « — Description générale de la Société et de son
capital social — 3.3.2 Relations avec les principaux actionnaires ».
En dehors des relations entre la Société et ses principaux
actionnaires décrites dans ce document, il n’existe aucun conﬂit
d’intérêt potentiel entre les obligations des administrateurs envers
la Société et leurs intérêts privés ou d’autres obligations.

4.3 Plans de participation et d’intéressement
en faveur des salariés
4.3.1

Plans de participation et d’intéressement actuels en faveur des salariés

La Politique de rémunération de la Société est étroitement liéeà la réalisation des objectifs des salariés individuellement et dela Société, tant au niveau de chaque Division que du Groupe.
En 2012, un plan d’attribution limitée d’unités soumises à desconditions de performance et de présence a été mis en place pourles dirigeants du Groupe (voir « — 4.3.3 Plans de rémunération
à long terme »). Des actions ont été offertes aux salariés à des

162 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

conditions favorables à l’occasion d’un nouveau plan d’actionnariat
salarié (voir « — 4.3.2 Plans d’actionnariat salarié »).
Les régimes d’intéressement de la Société en France, en Allemagne,
en Espagne et au Royaume-Uni suivent un même ensemble derègles communes au Groupe, assurant une application cohérentedans ces quatre pays.

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

4.3.2 Plans d’actionnariat salarié
La Société adhère au principe des plans d’actionnariat salarié. Depuis sa création, la Société a régulièrement offert à certains de sessalariés éligibles l’occasion d’acquérir des actions de la Société à des conditions favorables dans le cadre de plans d’actionnariat
salarié (« ESOP »).
Le tableau suivant résume les principales conditions de ces plans d’actionnariat salarié de 2000 à 2013 (3) :AnnéePrix par action

Valeur nominale par action

Nombre d’actions émises

Date d’émission

15,30 €

1€

11 769 259

21 septembre 2000

2001

10,70 €

1€

2 017 894

5 décembre 2001

2002

8,86 € (1) / 7,93 € (2)1€

2 022 939

4 décembre 2002

2003

12,48 €

1€

1 686 682

5 décembre 2003

2004

18 €

1€

2 017 822

3 décembre 2004

2005

18,86 €

1€

1 938 309

29 juillet 2005

2007

19,62 € (1) / 17,16 € (2)1€

2 037 835

9 mai 2007

2000

(1)

1€

2 031 820

25 juillet 20082009

10,76 €

1€

1 358 936

18 décembre 20092011

22,15 € (1) / 21,49 € (2)2008

12,79 €

/ 11,70 €(2)

1€

2 445 527

29 juillet 20112012

28,55 €

(2)1€

2 177 103

30 juillet 20122013

42,02 € (1) / 44,20 € (2)1€

2 113 245

29 juillet 2013(1)

/ 27,07 €(1) Actions acquises dans le cadre du Plan d’Épargne du Groupe.
(2) Actions directement acquises.
(3) En 2010, le plan d’actionnariat salarié normal a été remplacé par un Plan mondial d’attribution d’actions gratuites spécial à l’occasion des dix ans d’EADS. Ce plan a concerné
environ 118 000 salariés dans 29 pays. Chaque salarié éligible a reçu 10 actions gratuites EADS N.V., occasionnant la distribution d’un total de 1 184 220 actions. Ces actions
ayant été distribuées par prélèvement sur le stock d’actions d’autocontrôle, elles n’ont, par conséquent, eu aucun impact sur le capital social émis.

Plan d’actionnariat salarié 2013
En juin 2013, la Société a offert à ses salariés éligibles un maximum
de 0,45 % de son capital social total émis avant ladite offre. Cette
offre aux salariés portait sur un montant maximum de 3 200 000
actions d’une valeur nominale de 1 euro chacune.
L’offre réservée était ouverte aux salariés qui :¬ avaient un minimum de cinq mois d’ancienneté ;¬ étaient employés par (i) la Société, (ii) l’une de ses ﬁliales ou(iii) l’une des sociétés dont la Société détient au moins 50 % ducapital social et peut inﬂuencer de manière décisive la conduite
et la gestion.
Les administrateurs non exécutifs du Conseil n’étaient pas éligibles
à l’offre dans le cadre du plan d’actionnariat salarié.
L’offre a été divisée en deux tranches :¬ les actions souscrites par les salariés éligibles dans le cadre duPlan d’Épargne du Groupe ont été offertes au prix de 42,02 euros
par action ;¬ les actions souscrites directement par les salariés éligibles ont
été offertes au prix de 44,20 euros par action.
Le plan d’actionnariat salarié 2013 (ESOP) a été structuré sousla forme d’un plan d’abondement en vertu duquel la Société aabondé, sur la base d’un ratio déﬁni, un certain nombre d’actionsacquises à la juste valeur de marché par l’attribution d’actions
gratuites. Ce ratio a varié en fonction du nombre d’actions
achetées, représentant une remise maximale de 50 % pourdix actions achetées et une remise minimale de 21 % pour

400 actions achetées (nombre maximum d’actions disponibles
à l’achat par un seul et même salarié).
En général, les salariés ne sont pas autorisés à vendre les actionsacquises dans le cadre de cette offre aux salariés avant un délai
d’un an et parfois plus dans certains pays. Les salariés ont souscrit
un nombre total de 2 113 245 actions dans le cadre de l’offre qui
leur était réservée. Les actions ont été livrées le 29 juillet 2013.

Plan d’attribution d’actions gratuites de 2013
Suite à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires du
29 mai 2013, 10 actions gratuites ont été accordées à tous
les salariés éligibles du Groupe afin de récompenser leurengagement et leur implication en faveur de la Société, avec effet
au 15 novembre 2013.
Les membres du Comité exécutif du Groupe, les administrateurs
non exécutifs du Groupe et l’ensemble des dirigeants du Groupen’étaient pas éligibles pour recevoir ces 10 actions gratuites.

Futurs plans d’actionnariat salarié
La Société prévoit la mise en place d’un plan d’actionnariat salariéen 2014, sous réserve de l’approbation du Conseil d’administration.
Ce plan 2014 devrait présenter les caractéristiques suivantes :la Société abondera un certain nombre d’actions directement
acquises par l’attribution d’actions gratuites sur la base d’un ratio

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 163

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariésdéﬁni. L’offre totale devrait s’élever aux environs de 3,2 millions
d’actions de la Société, soit jusqu’à 0,45 % de son capital social
émis, pour tous les salariés éligibles (y compris le Président
exécutif). Dans le cadre du plan d’actionnariat salarié de 2014, unplan d’épargne ﬁscale dédié (Share Incentive Plan ou « SIP ») a été

mis en place au Royaume-Uni en décembre 2013 sous réserved’une décision ﬁnale du Conseil d’administration en mai 2014.
Les administrateurs non exécutifs du Conseil ne sont pas éligibles
au futur plan d’actionnariat salarié.

4.3.3 Plans de rémunération à long terme
En se fondant sur l’autorisation qui lui a été accordée par lesactionnaires réunis en Assemblée (voir ci-dessous la date de ces
Assemblées générales), le Conseil d’administration a approuvé lesplans d’options de souscription d’actions en 2003, 2004, 2005 et2006. En 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 et 2013, le Conseild’administration a approuvé l’attribution d’unités soumises à desconditions de performance et d’unités soumises à des conditionsde présence dans la Société. L’attribution de ces « unités » ne sera

pas matérialisée sous forme d’actions, mais correspond à un plansoldé en espèces conformément à la norme IFRS 2.
Les principales caractéristiques de ces options, ainsi que desunités soumises à des conditions de performance et de présence
au 31 décembre 2013 sont présentées dans les « Notes annexes
aux États ﬁnanciers consolidés (IFRS) — Note 35 : Paiements
en actions ». Elles sont également reprises en synthèse dans letableau ci-dessous :Cinquième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)
Nombre d’options attribuées
Nombre d’options en circulation

Sixième tranche

6 mai 2003

6 mai 2003

10 octobre 2003

8 octobre 2004

7 563 980

7 777 280-

1 157 993

Options attribuées :¬ à M. Philippe Camus

135 000

135 000¬ à M. Rainer Hertrich

135 000

135 000¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2003 (cinquième tranche)
et 2004 (sixième tranche)

808 000

808 000

1 491

1 495

Nombre total de salariés éligibles

Date d’exercice

50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
et quatre semaines à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options
peuvent être exercées à la troisième date anniversaire de la date d’attribution
des options (sous réserve des dispositions spécifiques contenues dansle Règlement des Opérations d’Initiés – voir « — Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).

Date d’expiration
Droit de conversion
Acquisition des droits
Prix d’exercice
Conditions du prix d’exercice
Nombre d’options exercées

9 octobre 2013

7 octobre 2014

Une option pour une action

Une option pour une action

100 %100 % (1)15,65 €

24,32 €

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution
6 802 256

4 058 265

(1) En ce qui concerne la sixième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’a pas été acquise et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2007.

164 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Septième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

11 mai 2005
9 décembre 2005

Nombre d’options attribuées

7 981 760

Nombre d’options en circulation

2 449 997

Options attribuées :¬ M. Thomas Enders

135 000¬ à M. Noël Forgeard

135 000¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2005 (septième tranche)

940 000

Nombre total de bénéﬁciaires éligibles

Date d’exercice

Date d’expiration
Droit de conversion

1 608
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans à compter
de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuvent être exercées à latroisième date anniversaire de l’attribution des options (sous réserve des dispositions
spécifiques contenues dans le Règlement des Opérations d’Initiés — voir « — Description
générale de la Société et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
En ce qui concerne la septième tranche, une partie des options octroyées aux cadressupérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
8 décembre 2015
Une option pour une action

Acquisition des droits

100 % (1)Prix d’exercice

33,91 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

2 836 097

(1) En ce qui concerne la septième tranche, l’acquisition d’une partie des options attribuées aux cadres supérieurs d’EADS était subordonnée à des conditions de performance.
De ce fait, une partie de ces options conditionnelles n’a pas été acquise et les droits y afférents ont donc été perdus au cours de l’exercice 2008.

Huitième tranche
Date de l’Assemblée générale des actionnaires
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

4 mai 2006
18 décembre 2006
Plan d’options de souscription d’actions

Nombre d’options attribuées

1 747 500

Nombre d’options en circulation

706 125

Options attribuées :¬ à M. Thomas Enders

67 500¬ à M. Louis Gallois

67 500¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’options au cours de l’année 2006 (huitième tranche)

425 000

Nombre total de bénéficiaires éligibles

Date à partir de laquelle les options peuvent être exercées

Date d’expiration
Droit de conversion

221
50 % des options peuvent être exercées au terme d’une période de deux ans
à compter de la date d’attribution des options ; 50 % des options peuventêtre exercées à la troisième date anniversaire de la date d’attribution des options(sous réserve des dispositions spécifiques contenues dans le Règlement
des Opérations d’Initiés – voir « — Description générale de la Société
et de son capital social — 3.1.11 Déclaration des participations »).
16 décembre 2016
Une option pour une action

Acquisition des droits

100 %Prix d’exercice

25,65 €

Conditions du prix d’exercice

110 % de la juste valeur de marché des actions à la date d’attribution

Nombre d’options exercées

840 375

AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 165

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Dixième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2008
Plan d’unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

2 192 740

801 860¬ à M. Louis Gallois

40 000-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2008 (dixième tranche)

304 000

68 200Nombre d’unités attribuées (1)Nombre d’unités en circulation(2)

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 684
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront
acquises que si l’attributaire est encore employé par une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2012 ;¬ 25 % prévus en novembre 2012 ;¬ 25 % prévus en mai 2013 ;¬ 25 % prévus en novembre 2013.

Nombre d’unités acquises (2)2 821 644

756 050(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
(2) Réévaluation basée sur l’atteinte d’une performance de 136 % pour les unités soumises à des conditions de performance en circulation restantes.

Onzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2009
Plan d’Unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 697 740

928 660

Nombre d’unités en circulation

1 623 906

447 550¬ à M. Louis Gallois*

46 000-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2009 (onzième tranche)

356 000

96 000

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 749
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein d’une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2013 ;¬ 25 % prévus en novembre 2013 ;¬ 25 % prévus en mai 2014 ;¬ 25 % prévus en novembre 2014.

Nombre d’unités acquises (2)1 515 588

453 550(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
(2) Réévaluation basée sur l’atteinte d’une performance de 123 % pour les Unités soumises à des conditions de performance en circulation restantes.
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

166 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Douzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

10 novembre 2010
Plan d’Unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 891 540

977 780

Nombre d’unités en circulation

2 758 640

943 060¬ à M. Louis Gallois*

54 400-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2010 (douzième tranche)

341 600

79 000

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 711
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein d’une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2014 ;¬ 25 % prévus en novembre 2014 ;¬ 25 % prévus en mai 2015 ;¬ 25 % prévus en novembre 2015.
2 800

1 400

(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

Treizième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

9 novembre 2011
Plan d’Unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 588 950

877 750

Nombre d’unités en circulation

2 532 050

864 150¬ à M. Louis Gallois*

51 400-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grandnombre d’unités au cours de l’année 2011 (treizième tranche)

320 050-

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

Nombre d’unités acquises

1 771
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein d’une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2015 ;¬ 25 % prévus en novembre 2015 ;¬ 25 % prévus en mai 2016 ;¬ 25 % prévus en novembre 2016.
2 500

3 750

(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

Quatorzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 décembre 2012
Plan d’Unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à
des conditions de performance

Unités soumises à
des conditions de présence

Nombre d’unités attribuées (1)2 121 800

623 080

Nombre d’unités en circulation

2 106 160

616 260¬ à M. Thomas Enders*

50 300-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2012 (quatorzième tranche)

251 800-

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 797
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein d’une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2016 ;¬ 25 % prévus en novembre 2016 ;¬ 25 % prévus en mai 2017 ;¬ 25 % prévus en novembre 2017.

Nombre d’unités acquises

1 000

2 800

(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

Quinzième tranche
Date de la réunion du Conseil d’administration (date d’attribution)

13 novembre 2013
Plan d’Unités soumises à des conditions de performance et de présence
Unités soumises à des conditions deperformance

Unités soumises à des conditions deprésence

Nombre d’unités attribuées (1)1 241 020

359 760

Nombre d’unités en circulation

1 241 020

359 760¬ à M. Thomas Enders*

30 300-¬ aux 10 salariés auxquels il a été attribué le plus grand nombred’unités au cours de l’année 2012 (quatorzième tranche)

173 100-

Unités attribuées :Nombre total de bénéficiaires éligibles

Dates d’acquisition

1 709
Les Unités soumises à des conditions de performance et de présence ne seront acquises
que si l’attributaire est encore employé au sein d’une société du Groupe EADS aux
dates d’acquisition respectives et, dans le cas des Unités soumises à des conditions deperformance, si les objectifs de performance commerciale à moyen terme sont satisfaits.
Le calendrier des dates d’acquisition compte quatre
dates de paiement échelonnées sur deux ans :¬ 25 % prévus en mai 2017 ;¬ 25 % prévus en novembre 2017 ;¬ 25 % prévus en mai 2018 ;¬ 25 % prévus en novembre 2018.

Nombre d’unités acquises-(1) Sur la base de la réalisation à 100 % des objectifs de performance. Un minimum de 50 % des unités soumises à des conditions de performance sera acquis, 100 % en cas deperformance égale à l’objectif et jusqu’à 150 % au maximum en cas de dépassement des critères de performance. En cas de résultats négatifs en valeur absolue (EBIT* cumuléde EADS) lors de la période de performance considérée, le Conseil d’administration peut décider de revoir l’acquisition définitive des unités soumises à des conditions deperformance, y compris la part de 50 % qui n’est pas soumise à des conditions de performance (condition d’acquisition supplémentaire).
* Pour plus d’informations sur les unités accordées au Président exécutif, se reporter aux « Notes aux États financiers statutaires — Note 11 : Rémunération ».

168 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Gouvernement d’entreprise
4.3 Plans de participation et d’intéressement en faveur des salariés

L’information relative aux options, aux actions soumises à conditions de performance et aux actions soumises à conditions deprésence dans le Groupe qui ont été annulées et exercées pendant l’année est présentée dans les « Notes aux États ﬁnanciers (IFRS)— Note 35 : Paiements en actions ».
DÉTENTION D’ACTIONS DE LA SOCIÉTÉ PAR LES ADMINISTRATEURS

Administrateur

Actionnariat¬ M. Thomas Enders

20 880 actions ordinaires
0 stock-option¬ M. Denis Ranque

2 000 actions ordinaires¬ M. Manfred Bischoff

1 292 actions ordinaires¬ M. Ralph D. Crosby, Jr.

140 000 options de souscription d’actions

Les autres administrateurs ne détiennent ni actions, ni autres valeurs mobilières émises par la Société.

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170 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Entité responsable du Documentd’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

172

5.2 Attestation de l’entité assumant la responsabilité
du Document d’Enregistrement

172

5.3 Politique en matière d’informations

173

5.4 Engagements de la Société en matière d’informations

173

5.5 Changements signiﬁcatifs

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AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013 — 171

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Sommaire

Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.1 Entité responsable du Document d’Enregistrement

5.1 Entité responsable du Documentd’Enregistrement
EADS N.V.

5.2 Attestation de l’entité assumant
la responsabilité du Documentd’Enregistrement
La Société déclare qu’après avoir pris toutes les mesures raisonnables à cet effet, les informations contenues dans le présent Documentd’Enregistrement sont, à la connaissance de la Société, conformes à la réalité et ne comprennent pas d’omission de nature à en altérer
la portée.
EADS N.V. est représenté par :Thomas Enders
Président exécutif

172 — AIRBUS GROUP DOCUMENT D’ENREGISTREMENT 2013

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Sommaire

Entité responsable du Document d’Enregistrement
5.5 Changements signiﬁ catifs

5.3 Politique en matière d’informations¬ Personne à contacter pour toute information :M. Philippe Balducchi
Directeur des relations investisseurs et de la communication
ﬁnancière, EADS N.V.
1, rond-point Maurice-Bellonte
P.O. Box B03-5A4
31707 Blagnac France
Téléphone : +33 5 82 05 57 57
E-mail : airbus-group.ir@eads.com¬ Des numéros verts (appel gratuit) sont à la disposition desactionnaires en France (0 800 01 2001), en Allemagne (00 800
00 02 2002) et en Espagne (00 800 00 02 2002). Un numéro detéléphone international est également disponible pour le reste
du monde (+33 800 01 2001).
¬ Une adresse électronique est réservée aux messages desactionnaires : airbus-group.ir@eads.com

Le site Internet www.airbus-group.com fournit des informations
détaillées sur la Société, y compris le Rapport du Conseild’administration. En outre, pour toute la durée de vie du Documentd’Enregistrement, des exemplaires :¬ des Statuts de la Société ;¬ du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 12 avril 2012 et approuvé par celle-ci ;¬ du Document d’Enregistrement déposé en anglais auprès del’AFM le 3 avril 2013 et approuvé par celle-ci ; et
¬ des États financiers consolidés (IFRS) et des Étatsfinanciers sociaux d’EADS N.V. pour les exercices closles 31 décembre 2011, 2012 et 2013, avec les rapports
correspondants des commissaires aux comptes, peuvent êtreinspectées au siège de la Société dont l’adresse est : European
Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V., Mendelweg
30, 2333 CS Leyde, Pays-Bas ; siège social (statutaire zetel)
Amsterdam, Tél. : + 31 (0)71 5245 600.

5.4 Engagements de la Société en matièred’informations
Les actions de la Société étant admises aux négociations surEuronext Paris, sur le regulierter Markt (sous-compartiment Prime
Standard) de la Bourse de Francfort et sur les Bourses de Madrid,
Bilbao, Barcelone et Valence, la Société est soumise à certaines
lois et réglementations applicables en France, en Allemagne

et en Espagne en matière d’informations, dont les principales
dispositions sont résumées dans la « Description générale dela Société et de son capital social — 3.1.3 Droit applicable etinformation du public ».

5.5 Changements signiﬁcatifs
À la date du présent Document d’Enregistrement, aucun changement signiﬁcatif affectant la situation ﬁnancière ou commerciale duGroupe n’est intervenu depuis le 31 décembre 2013.

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Sommaire

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Sommairewww.reports.airbus-group.com

Le rapport annuel 2013 complet d’AIRBUS GROUP est composé de :www.airbus-group.com
www.airbus-group.com

Vous trouverez ici les États financiers 2013

Panorama 2013
“WE MAKE IT FLY”*

Document d’enregistrement 2013
États financiers* Nous le faisons voler

Vous pouvez aussi consulter
le rapport « AIRBUS GROUP
Corporate Responsibility andSustainability Report 2013 »Photos : © Airbus Group – © Airbus S.A.S. 2014 – Photo by Master Films/A. Doumenjou – X.
Tous droits réservés.

AIRBUS GROUP – DOCUMENT D’ENREGISTREMENT – ÉTATS FINANCIERS

www.airbus-group.com

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N.V.
Mendelweg 302333 CS Leyde,
Pays-Bas
Bâtiment Auriga
4, rue du Groupe d’Or - BP 90112
31703 Blagnac cedex - France

2013

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DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
2013

ÉTATS FINANCIERS

ÉTATS FINANCIERS 2013