従業員満足の因果分析に関する研究
M2010MM002 浅井悟史
指導教員：松田眞一

1

はじめに

従業員満足度調査は企業における従業員の果たす役割の重要性を認識し，従業員個々の声を職場改善に生かす経営ツールである。しかし，実務におけるアンケート調査は集計までであり活かしきれているとはいえない。
本研究は，まず従業員満足について学び，次に実際のデータを用いて，調査における効果的な結果報告の方法についてパス解析等を用いて検討する。

2

従業員満足

長への可能性が含まれる。
●衛生要因：環境によるもの。仕事の不満を予防する働きを持つ要因であり，監督技術，企業の経営方針，作業条件，対人関係，賃金，個人生活が含まれる。
測定方法としては，個別領域の独立した満足感を量るJDI（Job Descriptive Index），MSQ（Minnesota Satisfaction Questionnaire）が実証研究を通じて十分な信頼性・妥当性が認められよく用いられている（渡辺 [13] 参照）。
実務における測定方法，即ち，調査項目は，調査会社各々が従業員満足の構造をどのように捉えているか（他社との差別化）で異なるのが現状である。

従業員満足（Employee Satisfaction：ES）に関する研究や著書は多く，ES と CS（顧客満足：Customer Sat- 2.2 実務における従業員満足度isfaction）の関係を取り上げる文章を目にすることが多
実務における従業員満足度調査は，集計や属性項目い。そこで，ES の歴史を見ながら ES − CS 関係についと設問とのクロス集計（分割表），そして図 1 に示すようての研究をまとめる。に，総合満足度と各項目との相関を用いた重要度と各項
なお，職務満足と従業員満足との明確な違いはなく，わ目の満足度をプロットした散布図を利用したポートフォ
かっているのは，前者は「学」の分野で使用されており，リオ分析（今里 [3] 参照）による強み弱みの提示までで後者は「実務」の分野で使用されていることである。まある。
た，実務において従業員の満足を量るその名称は，各調査会社で異なり呼び名は様々である。本研究では，引用【重要度平均】
する論文以外は「従業員満足」で統一する。
【第2象限】
満足度は高いが、重要度は低い（維持項目）
維持項目）

従業員満足とその歴史【第1象限】
満足度、重要度ともに高い（重点維持項目）
重点維持項目）

満

【2.1

満足】

足度
組織行動学の視点では，個人は仕事を通じて財・サー
度
平均【第3象限】【第4象限】
ビスの生産を行い，組織はその対価として賃金を支払う
満足度、重要度ともに低い
満足度は低いが、重要度は高い（改善項目）（重点改善項目）
改善項目）
重点改善項目）という交換関係に心理的要素が介在するとみなす。その心理的要素とは，個人の遂行する職務内容のみではなく，重要度
職務遂行の過程・手続き・結果，職務遂行の場である組織，賃金など，職務内容に付随する要素に対する個人の図 1 ES におけるポートフォリオ分析 今里 [3]「満足感」である。個人が職務遂行する上で抱く満足感を総称して「職務満足（Job Satisfaction）」としている。
しかし，その企業にとっての強み（重点維持項目）と弱従業員満足の研究は 1920 年代に見られるが，Hoppockみ（重点改善項目）を明確にしたからといって，強みを伸（1935）の著書 Job Satisfaction の出版が，この領域における始まりだといわれており，また，日本における研 ばす，又は弱みを改善することは容易ではない。問題点
究の歴史も同様に古く，1939 年には淡路圓治郎が「人事 を明らかにするだけではなく，その原因若しくは，影響管理（新訂増補版）」のなかで，日本における最初の研究 する要因の関係を明らかにすることが望まれると考える。

を展開している（大里・高橋 [7] 参照）。
実務では，1955 年に社団法人 日本労務研究会（NRK)によって開発されたモラールサーベイ（＝従業員満足度調査）が日本初とされている（NRK[12] 参照）。
従業員満足の基礎的な理論として引用されるのが動機付け−衛生理論（Motivation Hygiene Theory）である（ハズバーグ [1] 参照）。
仕事における満足度は，「満足」に関する要因（動機付け要因）と「不満足」に関する要因（衛生要因）に分かれるとする考え方である。
●動機付け要因：より高い業績へと人々を動機付ける要因であり，承認，達成，仕事そのもの，責任，昇進，成2.3

従業員満足に関する研究

満足に関する研究は，サービス業を対象としたアプローチが多く，その要因構造の解明が主なテーマであるように思われる。国内における従業員満足研究の現状をまとめた大里・高橋 [7] の研究は，従業員満足研究の問題点を以下のように述べている。「(1) 従業員満足という構成概念それ自体をそれぞれ異なった方法で測定している。
(2) 各研究が興味関心の対象としている内容が異なっているため，満足の規定要因や影響などに関して統合的結論を導き出せていない。(3) 各研究で算出される相関係数の値が，それぞれの研究ごとに大きく異なっている。」と指摘し，1974 年から 1999 年までに公表された研究 19 編か

ら職務満足との相関が計算されている構成概念を構成す 4 データ解析
る要因項目を (1) 満足（個別職務満足，生活満足）(2) 個
4.1 解析の目的
人特性 (3) モティベーション (4) 給与 (5) 経営環境 (6) 昇進 (7) 職務特性 (8) 業務 (9) 対人関係，の 9 種に分類し， 従業員の総合満足度を直接測る方法が一般的であるが，職務満足と要因項目の相関係数によるメタ分析を行った 満足度評価のデータを元に統計的に求める方法もある。ま「友人に勧めるか」という設問がある。これは，顧客結果，職務特性（従業員の参加），モティベーションと職 た，務満足との相関が最も高いという結果を報告している。 満足度調査で使用される項目で直接満足度を聞く設問と不満足に関する研究は，特に医療面（介護）を対象と は対照的に使用されている（ライクヘルド [8] 参照）。
そこで，総合満足度の直接評価（表満足：「総合的に満したアプローチが多く，ハズバーグの指摘とおり不満足「友人に勧めるか」）と間接評の要因は衛生要因（賃金，対人関係，組織風土）をその 足している」と，裏満足：価（主成分分析の総合得点）によるポートフォリオを作主な原因とする研究結果が多く，またこれらの研究に関成し，それを基にして因果関係のモデルを構築する。
しても大里・高橋の指摘から免れることはない。

2.4

従業員満足と顧客満足との関係

4.2

解析手順

パス解析を行う前に準備が必要である。対象とするデー「ES（従業員満足）なくして CS（顧客満足）なし」
タからポートフォリオの作成方法と満足・不満足の対象などの文章を見かけるが，国内における ES − CS 関係の論文は少なく，調査会社の引用はヘスケットら [2] が主 となる項目を選定する手順を以下に示す。
(1) 総合満足度の算出：【直接総合満足度】a. 表満足「総か，元をたどっていくとハーバード大学機関誌の Rucci合的に満足している」の算術平均とb. 裏満足：「友人にet al.[9] に突き当たることが多い。
【間接総合満足度】主成分分析に数少ない ES − CS 関係の論文において，因果関係にま 勧めるか」の算術平均，よる第1主成分を基にした主成分総合得点で分析が及んでいる益田 [6] の研究は，従業員満足が顧(2) 重要度の算出：総合満足度と各項目との相関係数
客満足に影響を与えている結果を報告しているが，この研究でテーマとなっている組織文化としての顧客志向は， (3) ポートフォリオ（以下 PF）の作成：重要度（x 軸）
本来，動機付け−衛生理論における衛生要因（企業の経 と各項目の平均（y 軸）を偏差得点（偏差値）に置き換え営方針）に分類されるものと考えられるが，これを従業 プロット
(4) 目的変数の抽出：目的変数は，菅 [4] による CS 改
員満足の構成要因から切り離して研究が進んでいる。こ
善度の計算方法を参考にし，その数値が高いものを目的
こでも 2.3 節の大里・高橋の指摘が当てはまる。
変数とする。これは (3) の PF において，重要度が高く満2.5 まとめ
足度が低い第 4 象限にある項目が優先的に改善するべき
大里・高橋 [7] の指摘は実務においても同じであり， 項目として評価する方法である。問題行動の改善とは別「学」の分野における方法論や概念の混乱を, 調査会社に に，優良行動の維持の為にその構造モデルを明らかにすおける他社との差別化という企業戦略に上手く使われて ることも重要であると考える。そこで，第 1 象限にある項目を中心とした維持度も作成し，その数値が高いものいる感がする。
を目的変数とする。
3 因果分析（パス解析）(5) 説明変数の抽出：目的変数が改善項目の場合は改善変数間の因果の向きを表現し因果モデルを作成する手 領域（第 3，4 象限）に属する項目を，目的変数が維持項法である。直接関係のある変数同士を矢線で結び，影響 目の場合は維持領域 (第 1，2 象限) に属する項目を使用
力の強さ（数値）を書きこんだモデルをパス図と呼び，変 する。但し，改善領域と維持領域は各項目の満足度で分数同士の関連を考慮しながら解析を行う。
類されている為，各総合満足度において改善度や維持度
ここで留意しておきたい点は，パス解析は因果の向き の計算によって改善・維持対象となる項目は異なるが，そについて推測できていることが必要であるが，実際，推 の領域内の項目は同じとなる。
測されていることは稀であり，又，変数が多い場合，向き以上を経てパス解析を実施する。なお，本研究を円滑は勿論，関係があるのかを見分けるのも困難であるとい に行う為に解析支援ツールをエクセルをベースに作成しう点である。これに対して，変数を頂点としその変数間 た。主な機能としては，(1) パス解析の R 関数（榊原 [10]に線（辺）のある状態（完全グラフ）から不要な線（デー 作成）をエクセルから実行 (2) パス図の作成 (3) ローデー
タの偏相関値が一番低いものから順に）を消していくこ タから自動でポートフォリオを作成し，改善度と維持度とにより変数間の関係をわかりやすくした因果の向きを を計算する。全体の流れは VBA であるが R の起動やコ考慮しないモデル（無向独立グラフ）の作成をするグラ ントロールは，VB スクリプトによるバッチ処理（佐野フィカルモデリングにより，パス解析を支援することが [11] 参照）である。
可能となる。パス解析，グラフィカルモデリングに関し
4.3 解析結果ては，統計解析ソフト R（Ver.2.92）を使用し，南山大学協力企業 Y 社の厚意により，従業員満足度調査を（予大学院数理情報研究科卒業生榊原の研究成果 [10] である
統計解析ソフト R を利用した解析プログラム及び，小島 備調査を 2011 年 10 月，本調査を 2011 年 11 月）実施し，そのデータ（社員 21 名，パート 102 名）を使用する。の開発したエクセルソフト [5] を使用する。

Ave

50

調査に使用した設問（表 1）は，予備調査を経て精選した表（Q31）・裏（Q15）満足を含む 31 問である。

80

70
Q01
Q04

Q10

Q12
Q13
Q08

60
Q18

表 1 本調査に使用した設問

満足度Q05No

動機付け－衛生設問
理論の分類
仕事
私は、顧客への真剣な対応が仕事のレベルを上げると考えている
仕事
職場には、職場が今後進むべき方向について共通の理解がある
仕事
私は、ひとりきりで仕事が出来る機会がある
仕事
私は、やるべき仕事がいつもある
仕事私は、顧客からの要望について話し合っている
承認
私は、よい仕事をした時は賞賛を受ける
承認
顧客は、当社の商品（サービス）に魅力を感じている
達成
自分の仕事から得られる達成感がある
達成
仕事の結果や評価についてきちんとフィードバックがなされている
責任
私は、自分自身で（仕事上の）判断ができる自由がある
昇進
今の仕事での昇進のチャンスがある
成長の可能性仕事をする時に自分独自のやり方を試して見る機会がある
成長の可能性
私は、他のメンバーの仕事上の成功や失敗を活かしている
成長の可能性会社は、能力向上の為に支援してくれている
総合満足
私は、この会社を友人や知人に勧める
監督技術
上司の指示は、常に適切である
監督技術
上司は、部下の教育に対して積極的である
監督技術
上司は、部下に仕事を任せる姿勢を持っている対人
従業員は、納得のいかないことはとことん話し合う
対人
私は、他の従業員への協力を積極的に行っている
対人
私は、上司との関係は良好である
方針
私は、会社の理念や目標について十分に理解している
方針
私は、会社への参加感がある環境
自分の担当する業務の「レベル」は適正である
環境
能力向上のための教育が図られている保障
私は、会社の将来についての関心がある
賃金
仕事の量に対する給料の額は妥当である
生活休暇の取得がしやすい
生活
仕事が終われば早く帰りやすい生活
福利厚生制度は利用しやすい
総合満足
総合的に見て、私はこの会社に満足している

Q29
Q16

Q26
Ave Q22

Q2150
Q17Q06

Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31

Q07
Q03

Q24
Q23

Q20

Q14
Q02
Q11

Q09
Q1940
Q28
Q27
Q3030Q252020304050
重要度607080

図 2 裏満足による PF：社員4.3.1

裏満足：維持項目の因果モデル（社員）

社員において裏満足による維持度が一番高い項目【Q20
他の従業員への協力】を優良項目として，目的変数に定め，維持領域の第 1，2 象限の項目でパス解析を行い，因果モデルを構築した結果が図 3 である。（太い矢線は偏相関が高いことを，破線はマイナスを示す。 ）図を見ると明らかであるが，【Q08 仕事から得られる達成感】がもう一つのゴール（隠れゴール）として示された
表満足と裏満足の相関（表 2）を見ると，パートでは表 （AIC=−122.18,GFI=0.73,AGFI=0.57）。
満足と裏満足の相関が 0.58 と高いが，社員では −0.09 と相関はない。社員では表満足に対する参加感が最も強く，
大里・高橋 [7] と結果が一致している。
モデル番号178 AIC-122.2

Q13他者の成功や失敗の活用

Q12独自のやり方を試す機会【0.544】【0.703】

Q03ひとりきりで仕事をする機会【0.506】【0.819】

Q07当社のサービスに魅力【0.714】【0.591】【-0.766】【-0.637】

Q16上司の適切な指示

Q10仕事上の自由な判断【0.77】【-0.581】【-0.533】

Q22会社の理念や目標の理解
Q20他の従業員への協力
Q05顧客の要望について話【-0.681】

Q18部下に仕事を任せる【-0.786】

Q26会社の将来への関心

表 2 表満足と裏満足の相関【0.516】【0.56】【-0.633】

Q29帰宅の容易さ
Q24業務の「レベル」は適正
Q21上司との良好な関係

社員
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q15

顧客への真剣な対応
進むべき方向の共通の理解
ひとりきりで仕事をする機会
やるべき仕事がいつもある
顧客の要望について話
よい仕事をした時は賞賛
当社のサービスに魅力仕事から得られる達成感
結果や評価のフィードバック
仕事上の自由な判断
昇進のチャンス
独自のやり方を試す機会
他者の成功や失敗の活用
能力向上の支援
上司の適切な指示
部下に対する教育
部下に仕事を任せる
従業員の話し合う姿勢
他の従業員への協力
上司との良好な関係
会社の理念や目標の理解
会社への参加感
業務の「レベル」は適正能力向上の教育
会社の将来への関心
給料の妥当性
休暇取得の容易さ
帰宅の容易さ
福利厚生の容易な利用
友人や知人に勧める

Q15
-0.07
0.15
0.38
-0.43
0.06
0.02
0.39
0.00
0.10
-0.10
0.07
0.10
0.00
0.05
0.31
0.02
-0.24
0.11
0.57
0.04
0.12
-0.25
-0.07
0.24
0.12
-0.07
0.04
0.27
-0.33
-パート
Q31
0.04
0.31
0.21
-0.17
0.21
0.300.00
0.13
0.31
0.00
0.37
0.35
0.46
0.48
0.22
0.28
-0.08
0.17
0.12
0.47
0.08
0.59
0.34
0.28
0.49
0.36
0.35
0.23
0.29
-0.09

Q15
0.16
0.39
0.14
0.08
0.31
0.38
0.20
0.35
0.54
0.23
0.25
0.29
-0.03
0.45
0.36
0.38
0.31
0.31
0.13
0.36
0.40
0.36
0.27
0.38
0.42
0.47
0.17
0.35
0.41
-Q31
0.22
0.44
0.14
0.24
0.26
0.29
0.35
0.39
0.55
0.28
0.27
0.16
0.18
0.49
0.36
0.33
0.26
0.21
0.24
0.44
0.31
0.37
0.49
0.360.53
0.50
0.24
0.45
0.390.58

各総合満足度における改善項目と維持項目（表 3）を目的変数（但し，目的変数が同じ項目を外し，表中の網掛けの項目を対象）としてパス解析を実施した。
表 3 PF による改善項目と維持項目
社員
Q31この会社に満足
Q15友人や知人に勧める
主成分総合得点パート
Q31この会社に満足
Q15友人や知人に勧める
主成分総合得点

維持項目
Q13他者の成功や失敗の活用
Q20他の従業員への協力
Q12独自のやり方を試す機会

改善項目
Q25能力向上の教育
Q25能力向上の教育
Q25能力向上の教育

維持項目
Q29帰宅の容易さ
Q29帰宅の容易さ
Q21上司との良好な関係

改善項目
Q27給料の妥当性
Q27給料の妥当性
Q11昇進のチャンス

まず図 2 のような PF を各総合満足度ごとに社員とパートに分けて作成した。

Q01顧客への真剣な対応

Q04やるべき仕事がいつもある【0.516】

Q08仕事から得られる達成感
Q23会社への参加感

図 3 裏満足：維持項目の解析（社員）【Q20】という衛生要因が優良行動として維持対象であり，優良行動の根底にある行動は【Q07 当社のサービスに魅力】，【Q05 顧客の要望について話】，【Q24 業務の「レベル」は適正】を示している。また，【Q20】を優良行動として維持するには隠れゴールの重要性も示唆しており，動機付け要因である【Q08】も優良行動として維持すべきと考えられる。
【Q20】を優良行動として維持する為に，【Q10 仕事上の自由な判断】，【Q18 部下に仕事を任せる】，【Q21 上司との良好な関係】がマイナスの影響を与えていることが興味深い。特に【Q10 仕事上の自由な判断】，【Q18 部下に仕事を任せる】は多くの矢線が入っている。また，【Q07当社のサービスに魅力】，【Q05 顧客の要望について話】という顧客に関する行動が原因系に位置している。顧客志向で良いと判断できるが，【Q22 会社の理念や目標の理解】【Q01 顧客への真剣な対応】等へのマイナスの影響がある。維持すべきモデルではあるが，このまま維持すべきかどうか検討したほうが良いと感じる。

4.3.2

表満足：改善項目の因果モデル（パート）パートにおける表満足による改善度が一番高い項目【Q27 給料の妥当性】を問題項目として，目的変数に定め，改善領域の第 3，4 象限の項目でパス解析を行い，因果モデルを構築した結果が図 4 である。
（太い矢線は偏相関が高いことを，破線はマイナスを示す。）図を見ると明らかであるが，【Q06 よい仕事をした時は賞賛】，【Q26 会社の将来への関心】がゴール（隠れゴール）として示された（AIC=−57.32,GFI=0.94，AGFI=0.88）。
モデル番号94 AIC-57.3

Q03ひとりきりで仕事をする機会

Q05顧客の要望について話

Q06よい仕事をした時は賞賛【0.407】

Q09結果や評価のフィードバック【0.509】

Q26会社の将来への関心【0.411】【0.523】

Q19従業員の話し合う姿勢【0.443】

Q10仕事上の自由な判断

Q14能力向上の支援を示唆するモデルが多数見つかり，本来のゴールと隠れゴールは一方が動機付け要因，他方が衛生要因という関係が見られた。

6

おわりにPF の結果とパス解析を合わせることによって，結果と原因項目を示すだけでなく，その構造を読み解くことが可能である。それは改善項目の考察だけでなく維持項目の考察があってこそだと感じた。PF の結果からパス解析という流れを今後実務で生かしたい。また，解析支援ツールの開発によって，R とエクセルの連携の形が見えた。
今後の課題としては，総合満足度をどう捉えるかであるが，実務においては，その前に解析に時間がかかりすぎることが問題である。

【0.414】

Q11昇進のチャンス

Q27給料の妥当性

参考文献【0.348】

Q30福利厚生の容易な利用【0.385】

Q22会社の理念や目標の理解
Q12独自のやり方を試す機会【0.337】

Q25能力向上の教育

図 4 表満足：改善項目の因果モデル（パート）【Q27】という衛生要因が改善対象であり，悪い連鎖を断ち切る為のターゲットとして【Q09 結果や評価のフィードバック】，【Q10 仕事上の自由な判断】，【Q30 福利厚生の容易な利用】を示している。また，【Q27】を問題行動として改善するには隠れゴールの重要性も示唆しており，動機付け要因である【Q06】，衛生要因である【Q26】も問題行動として改善すべきと考えられる。
しかし，【Q27】を問題行動して改善するのは難しい。
ここで注目したいのは，直接影響のある【Q14 能力向上の支援】である。【Q09 結果や評価のフィードバック】，【Q25 能力向上の教育】から強いプラスの影響を受けており，【Q27】の次に重要な課題でありながら，改善可能な課題と思われる。
また，【Q06】【Q26】という隠れゴールの存在も改善可能な課題であろう。会社について関心があることは，能力向上の教育も含め，かなりモティベーションが高いと感じる。プラスの影響が最も強い【Q10 仕事上の自由な判断】から【Q05 顧客の要望について話】は【Q06】につながることからも，個々のモティベーションの更なる上昇が期待できる。改善すべき行動ではあるが，対策を講じる価値は大いにあると感じる。

5考察[1] F. ハズバーグ，北野利信 [訳]：
「仕事と人間性 動機づけ−衛生理論の新展開」, 東洋経済新聞社，1971．
[2] J.L. ヘスケット，W.A. サッサー,Jr.，L.A. シュレシ
ンジャー，島田陽介 [訳]：「カスタマー・ロイヤルティの経営―企業利益を高める CS 戦略」，日本経済新聞社刊，1998．
[3] 今里健一郎:「Excel で手軽にできるアンケート解析」,
財団法人 日本規格協会, 2008.
[4] 菅民郎：「すべてがわかるアンケートデータの分析」,
現代数学社，1998．
[5] 小島隆矢：「Excel で学ぶ共分散構造分析とグラフィカルモデリング」, オーム社，2003．
[6] 益田 勉：IT サービス企業にみる顧客志向の組織文化と組織成果，「文教大学人間科学部人間科学研究」，Vol.31，p.103-114，2010．
[7] 大里大助，高橋潔：わが国における職務満足研究の現状 −メタ分析による検討−，「産業・組織心理学研究」，第 15 巻，第 1 号，55-64，2001．
[8] F. ライクヘルド，堀新太郎 [監訳]，鈴木泰雄 [訳]：「顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」 」，ランダムハウス講談社，2006．
[9] Anthony J. Rucci，Steven P. Kirn，and Ricchard
T. Quinn：The Employee - Customer - Profit
Chain at Sears，Harvard Business Review JanuaryFebruary，1998．

[10] 榊原浩晃：グラフィカルモデリングによる因果推定
総合満足度の違いによって PF による改善項目と維持の研究，「南山大学数理情報研究科修士論文要旨集」，項目に違いがあり，満足度という指標をどう捉えるかが2007．
今後の問題となる。また，パス解析を行うことによって，[11] 佐野正明：実験計画のためのフリーソフトウェアの原因となる項目を洗い出すことができたが，図 3 の結果研究，「南山大学数理情報研究科修士論文要旨集」，のように，構造を見るとその流れに疑問を感じるところ2008.
があった。即ち，結果と原因項目を示すだけでなく，その構造を読み解くことも重要である。従業員満足を構成す [12] 社団法人 日本労務研究会：
http://www.nichiroken.or.jp/
る要因項目に関しては，社員とパートの違いだけでなく，構造を見ることによって，パートのモティベーションの [13] 渡辺直澄：「組織心理測定論」, 白桃書房, 1999.
高さを示すことができた。パス解析で隠れゴールの存在