ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMOSEU CLIENTE
Colocar um capacete. Andar pelo local da obra. Verificar os instrumentos de leitura do
motor. Examinar o cronograma do projeto. Avaliar o resultado.
Essas são apenas algumas das tarefas que milhares de clientes da Caterpillar em
todo o mundo fazem todos os dias. Quanto mais próximos pudermos ver o trabalho doponto de vista de nossos clientes, maiores serão as chances de atendermos às suasnecessidades. E, quando isso acontece, todos saem ganhando.

1ANÁLISE ANUAL DE 2010

MENSAGEM DO PRESIDENTEPENSE COMO UM PROPRIETÁRIO

Doug Oberhelman

Presidente e CEO

Durante toda a minha carreira, sempre que começava em
um novo emprego, tinha que aprender na prática durante
o processo. É provável que grande parte das pessoas
tenha essa mesma experiência porque normalmente nãohá tempo para uma transição demorada – o chefe aponta
a nova mesa e é assim que você começa. Mas, neste ano,quando comecei no meu novo emprego – o emprego dos
meus sonhos – como presidente e CEO da Caterpillar, tiveo privilégio de uma transição tranquila e cuidadosamente
planejada.
J im Owens projetou um plano que me permitiu focar na criação da nossa nova
estratégia enquanto ele mantinha as operações do dia-a-dia sob controle. Durante
seis meses, liderei um grupo diversificado de líderes da Caterpillar enquanto fazíamos
uma análise crítica e aprofundada de nossos negócios e elaboramos a nossa nova
estratégia corporativa que orientará a Caterpillar entre 2010 e 2015. Jim manteve aequipe concentrada em concluir bem nossas metas para 2010, enquanto eu trabalhava
com nossos líderes para criar e apresentar nossa nova estratégia para funcionários,
revendedores e fornecedores. Não poderia ter saído melhor!

O que a Equipe Caterpillar Oferece2010 foi um ano incrível. Enquanto enfrentávamos os desafios, inclusive uma incerteza contínua diante da economia global, nossa
equipe arregaçou as mangas e conseguiu. As vendas e as receitas foram de US$ 42,588 bilhões, um ganho de 31% em relação a
2009, e nosso lucro por ação foi de US$ 4,15, em comparação com US$ 1,43 de 2009. Tivemos boas notícias em todo o mundo – e,após os problemas dos anos anteriores, isso é muito bom! Não tenho nem palavras para falar de nossa equipe, que conseguiu
esses resultados impressionantes diante não apenas de uma incerteza externa contínua, mas também de algumas mudançasinternas significativas.
Primeiro, nos reorganizamos em negócios estratégicos, que darão aos presidentes de grupo responsabilidade direta sobre lucros
e perdas como parte dos negócios, bem como responsabilidade integral pelos produtos e serviços nas organizações. Essas
mudanças indicam uma alteração na forma como pensamos a Caterpillar, na maneira como atendemos aos clientes e na
velocidade com que respondemos aos nossos mercados.
Segundo, implantamos uma nova estratégia corporativa que parte da base de Nossos Valores em Ação, nos mantém voltadospara os clientes e renova nosso comprometimento em relação ao nosso modelo de negócios. Vencemos oferecendo produtos,
serviços e soluções de qualidade e valor agregado aos nossos clientes, o que garante menores custos no ciclo de vida e depropriedade total. Isso, além do nosso atendimento único ao cliente, cria a maior população em campo, a maior fidelização declientes e uma lucratividade atraente em todo o ciclo de negócios. Nossos líderes fizeram um grande trabalho ensinando nossa
nova estratégia não apenas aos nossos funcionários, mas também aos nossos revendedores, fundamentais para o nosso
sucesso. A liderança e a responsabilidade pessoal por resultados formam grande parte de nossa nova estratégia, e assumir
a responsabilidade por ajudar no aprendizado, na compreensão e na internalização da estratégia por todos já foi um grande
começo. Eu não poderia estar mais feliz com a maneira como nossa equipe já respondeu. Lançamos um novo programa dedesenvolvimento de lideranças. Estamos trabalhando nas ideias dos fornecedores, já que temos a oportunidade de agregar valor
para nossos clientes em todos os níveis da cadeia de suprimentos. Estamos retirando os custos dos produtos e agregando valor.
E como estamos começando a mudar a maneira como trabalhamos, estamos mais rápidos e mais responsivos.
Terceiro, fizemos grandes anúncios sobre novas instalações e expansão da capacidade em todo o mundo, inclusive três grandes
aquisições que afetarão profundamente nossa empresa – Electro-Motive Diesel, Inc., MWM Holding GmbH e BucyrusInternational,
Inc. Todos esses acordos nos ajudarão a elevar o patamar da nossa empresa, ampliar nossos negócios de maneira justificada e que
atenda aos clientes como eles jamais foram atendidos.

2ANÁLISE ANUAL DE 2010

MENSAGEM DO PRESIDENTE

los
.
cic

O

su N
pe I
ri o Sresa T A
ol
on S
go
do
s

os

I
C

rn

to

A

re

os
em
ec

COLABORAÇÃO DE
FORNECEDORESPROFUNDOCONHECIMENTO

FOCO NO CLIENTESISTEMA DE PRODUÇÃO
CATERPILLARRESPONSABILIDADEPELOS RESULTADOSSUPORTE AO REVENDEDOR
INCOMPARÁVELCUSTOS COMPETITIVOSPRODUTOS E SERVIÇOS
DE MAIOR VALOR AGREGADO

.
os
nt
ale

NEGÓCIOSESTRATÉGICOS

S es t
r
lho
me
os

A

PRINCÍPIOS OPERACIONAISO

rn

MELHOR TIMES

FoLÍDER GLOBALosS
E lvemonv
sede

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSRESULTADOS
SUPERIORES

P

e
os
ím
ra
At

VISÃO

2020

NOSSOS VALORES EM AÇÃOINTEGRIDADE • EXCELÊNCIA • TRABALHO EM EQUIPE • COMPROMETIMENTOC L I E N T E S
Temos orgulho em contribuir com o sucesso de nossos clientes.

Uma nova estratégia atualizada orientará nossos negócios nos próximos cinco anos na medida em que atuamos na visão para 2020.

Podemos dar esses passos por conta do nosso fluxo de caixa em 2010. E todos esses investimentos se ajustam perfeitamenteà nossa estratégia e nos prepararão para um ganho de lucratividade no futuro. O tempo é importante. Fizemos esses investimentos
no momento certo. Como notamos sinais positivos em termos de economia e demanda, queremos estar bem posicionados
e prontos para aproveitarmos o momento favorável.

Políticas Fundamentais em Relação à Concorrência

Fora da Caterpillar, também temos incertezas – certamente não apenas em termos de economia global, mas também quantoa decisões políticas que poderão ajudar ou prejudicar a concorrência a longo prazo das empresas em atividade nos Estados
Unidos. Os Estados Unidos costumavam estar à frente no comércio mundial, mas hoje a história está se tornando alarmante.
O progresso foi sofrível com acordos comerciais pendentes com a Coreia do Sul, a Colômbia e o Panamá. A Rodada de
Negociações da OMC em Doha ainda não terminou. E ainda ressentimos de acordos de livre comércio com alguns de nossos
maiores parceiros comerciais e mercados-chave em termos de crescimento, como o Brasil, a China e a Índia. Enquanto isso,
outros países buscaram de maneira agressiva acordos comerciais que deixaram os exportadores nos Estados Unidos em
situação de desvantagem em relação à concorrência. Precisamos virar o jogo em termos comerciais e ter a certeza de que as
pessoas compreendem que, quando os mercados estão efetivamente abertos, os negócios vão muito melhor, o que se traduz
em crescimento econômico e mais ofertas de emprego.
Também temos um problema diante dos níveis deficitários de montagem nas esferas federal e estadual. Precisamos retomar um
senso de disciplina fiscal e, por mais desagradável que isso possa parecer, isso precisa começar com cortes, reduções e o velho
e bom aperto de cinto.
Mas também precisamos de um novo foco sobre a priorização de investimentos que produzam melhores resultados. E agora
isso fica ainda mais evidente diante da infraestrutura do nosso país. Uma vez o orgulho do mundo, nossa infraestrutura estáultrapassada e precisando de atualizações para aumentar a competitividade do nosso país, conseguir mais postos de trabalho
e elevar as exportações.
A legislação tributária nos Estados Unidos é outro ponto incerto. Ao final de 2010, o Congresso prorrogou algumas provisões denegócios importantes, como o crédito fiscal para pesquisa e desenvolvimento, mas essas provisões continuam sendo temporárias
e devem expirar novamente sem uma ação do legislativo. Para acompanhar o ritmo do restante do mundo, os Estados Unidos
precisam reformar a legislação tributária e aprovar reformas permanentes que garantam certeza e um campo em igualdade decondições para que as empresas passem a competir interna e externamente.

3ANÁLISE ANUAL DE 2010

MENSAGEM DO PRESIDENTE

queMotiva
MotivaooCrescimento
Crescimento queque Orienta
Orienta ooNosso
OO
que
NossoDesempenho?
Desempenho?
PIB Ascendente em Mercados em Crescimento

Uma Ampla Classe Média Emergente com um Alto Padrão de Vida

Grande Demanda por Produtos e Serviços

Maior Urbanização

Maior Consumo de Energia

Maior Demanda por Mercadorias

Maior Necessidade de Infraestrutura

Recursos de Energia Finitos

Mais Exploração de Mercadorias

Mais Equipamentos de Construção

Novas Soluções de Energia

As tendências macroeconômicas mundiais estão criando vários caminhos de crescimento para a Caterpillar.

E, por fim, precisamos observar mais atentamente problemas complexos, como as reformas da saúde e da previdência social.
Sim. Uma fatura gigantesca da saúde apareceu nos Estados Unidos. A maioria de nós pode até concordar com a necessidade
dessa reforma, mas a conta colocou uma enorme carga sobre as empresas e deixou passar a oportunidade de uma reforma real.
Para controlar efetivamente os custos da saúde, precisamos de mais atenção à prevenção de doenças, melhorias na qualidade
do tratamento, provisões de pagamento por trabalho realizado, tratamento com base em evidências, pesquisa de eficácia
comparada e reforma salarial.
É verdade, temos desafios que exigem atenção imediata, mas precisamos que todos vejam a situação no todo. A inovação
e o investimento foram as chaves para o crescimento econômico e a criação de postos de trabalho efetivos durante anos.
E nosso crescimento e prosperidade futuros continuarão dependendo da nossa capacidade de sermos competitivos e de ponta
no mercado global.

Perspectiva Externa Necessária

Ao olharmos para o futuro, algumas coisas ficam evidentes – as necessidades energéticas mundiais continuarão crescendo,
os países e as cidades em todo o mundo continuarão se desenvolvendo e precisaremos de formas para transportar mercadorias
e serviços com eficiência ao redor dele. Não importa o que mais aconteça, essas necessidades estarão lá, e a Caterpillar estará
bem posicionada para aproveitar o crescimento e o progresso diante das mudanças mundiais.
Quando olhamos para 2011, temos muito trabalho pela frente, mas posso resumi-lo de maneira bem simples – trata-se deapresentar resultados para nossos clientes e oferecer resultados melhores do que nossos concorrentes.
O melhor comentário que ouvi ao longo do ano foi de um de nossos líderes na Caterpillar. Em meio a uma reunião em que
criávamos nossa nova estratégia, essa pessoa disse algo como: “Durante anos, nossos concorrentes tiveram obsessão pela
Caterpillar. E, ao mesmo tempo, a Caterpillar ficou obcecada pela própria Caterpillar.”4ANÁLISE ANUAL DE 2010

MENSAGEM DO PRESIDENTE

É claro que ri do comentário, mas sabe, ele tinha razão. A Caterpillar é grande. Nossos produtos são de nível internacional – e em
muitos casos eles são líderes de mercado em nível mundial. Apresentamos a ação de melhor resultado na Dow Jones Industrial
Average em 2010. Poderia continuar, mas a questão é: nos acostumamos a estar no topo – e isso não é algo necessariamente bom.
Os desafios que enfrentamos no setor e dos nossos concorrentes são incríveis. Muita confiança leva à complacência. E nãoé isso o que queremos, o que não nos ajudará a atender aos nossos clientes. Temos, sim, que renovar nossos pontos fortes –ter orgulho de nossa história e de nossos sucessos do passado e aproveitá-los. Mas, ao mesmo tempo, precisamos dar forma
ativamente ao nosso futuro, e isso exige olhar além da Caterpillar.

Os Clientes Comandam a Caterpillar
No verão passado, apresentamos nossa estratégia de negócios. É simples,
direta e trata basicamente de atender melhor os nossos clientes.
Nós os amamos. É fácil. Eles são o motivo pelo qual estamos na empresa,e somos sempre gratos quando eles optam pelos produtos, serviços e soluções
da Caterpillar.

Nossos negócios de atendimento, como a Cat ®
Rental Store, ampliam nossa capacidade deatender a diferentes necessidades dos clientes.

Mas amar e atender os clientes são duas coisas completamente diferentes.
Atendê-los é complicado. Os clientes formam um grupo difícil. Eles são exigentese têm expectativas muito altas. Às vezes, ficam felizes conosco e, em outras
ocasiões, sejamos francos, ficam bastante irritados.
E u me propus a me reunir pessoalmente com pelo menos um cliente a cadasemana. Nunca sei o que ouvirei nessas reuniões, mas as informações que
recebo são sempre valiosas. E usamos essas informações para aprendera atender aos nossos clientes melhor – e é isso o que importa.

Precisamos pensar como nossos clientes. É isso o que motiva nossas decisões diariamente, porque sabemos que quando nossos
clientes ganham, a empresa ganha – e isso inclui nossos acionistas e nosso pessoal.
E cada cliente é diferente, mas uma coisa é basicamente igual: nossos clientes querem os melhores produtos do mundo,
prontamente disponíveis e prontos para o trabalho diário, a um preço que eles possam pagar. E é isso o que motivará nosso
trabalho na Caterpillar, hoje e amanhã.

Douglas R. Oberhelman
Presidente e CEO
Caterpillar Inc.

5ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense na
Oportunidade“ Achamos a máquina muito produtiva e agora
temos a certeza de atuarmos em trabalhosde perfuração pesados no futuro.”
Rajesh Ghanekar, responsável no local de trabalho
Ashwini Infra Development Pvt. Ltd.

Quando o dia termina no Aeroporto Internacional
Shivaji de Mumbai, o progresso começa.
Equipes da Ashwini Infra Development trabalham durante a madrugada usando duas
aplainadoras a frio Cat® simultaneamente para agilizar o trabalho no asfalto. O projeto resultará
em percursos maiores e retos no maior aeroporto da Índia. A necessidade é premente: o "boom"
econômico da Índia resultou nas chegadas que mais atrasam no mundo.

Pensamento Estratégico
A compreensão da dinâmica
do comércio global e do
crescimento econômico ajuda
a orientar o investimento feito
em negócios estratégicos,
um princípio de atuação daCaterpillar.

Do outro lado do planeta, as equipes da NorthGate Constructors também trabalham em sua
frota Cat durante a madrugada em um projeto de reforma da pista de três anos próximo ao Aeroporto Internacional Fort Worthde Dallas. Trata-se de um investimento muito necessário feito pelos Estados Unidos para adequar um sistema de transporte
ultrapassado a uma população crescente e a uma economia em mutação.
Dois projetos, dois cenários econômicos distintos, uma mesma necessidade – mais infraestrutura. Desde economias emergentes,
nas quais é necessária uma nova infraestrutura, até o mundo desenvolvido, no qual uma infraestrutura ultrapassada exige
melhorias, os clientes da Caterpillar em todo o mundo têm uma grande chance de atender a essas necessidades. Mas para podertransformar essas oportunidades em negócios lucrativos, esses clientes precisamque suas exigências sejam atendidas primeiro, como novos produtos entregues
dentro do prazo, suporte rápido e eficiente no pós-venda e soluções inovadoras no
local de trabalho para aumentar a produtividade.

A reforma da estrada de Dallas-Fort
Worth representa bem a necessidade das
melhorias necessárias na infraestrutura
no mundo desenvolvido.

Antecipando-se ao crescente número de necessidades dos clientes, a Caterpillar
está em meio a inúmeros projetos de expansão próprios, nos Estados Unidos e em
todo o mundo. Entre eles estão novas operações industriais na China – dentre elasuma grande instalação industrial de grandes motores e a expansão da Caterpillar
Xuzhou Limited (CXL). Uma vez concluídos os planos de expansão de escavadeiras da
CXL em 2014, a Caterpillar terá aumentado em 400% sua capacidade de escavadeirasna China. Também na China, um novo centro de logística com 9.000 metros quadrados
dará apoio à presença industrial cada vez maior da Caterpillar no país.

Além da Ásia, um novo centro de distribuição de peças com aproximadamente
42.000 metros quadrados em Dubai faz parte de uma melhoria em vários anos da rede de distribuição de peças Cat na Europa,no Oriente Médio e na África. No Brasil, uma nova instalação industrial de retroescavadeiras e pás-carregadeiras de pequeno porte
atenderá à crescente demanda dos clientes em toda a América Latina. Além disso, em Dakota do Sul, um novo centro de design
de engenharia faz parte da estratégia de divisão de tecnologia global e desenvolvimento de produtos da Caterpillar para aumentar
a velocidade e atender melhor aos clientes.

6ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense Rápido
“Nossa equipe de gerenciamento recebeu
a ordem de iniciarmos a mobilização paraque um equipamento de milhões de dólares
fosse carregado em uma embarcação
dentro de duas semanas.”
Neal R. Winberg, diretor de compras e vendas
de equipamentos Kiewit Corporation

Quanto mais você se aproximar do Polo Norte, menor será o tempo.
A Kiewit Corporation, uma das maiores empreiteiras do mundo, percebeu isso rapidamente quando um novo cliente pediu paraque ela construísse uma mina de níquel ao norte de Quebec. Nenhuma estrada levava a essa localização, mais próxima do
Polo Norte do que da fronteira dos Estados Unidos. Consequentemente, o desafio inicial da Kiewit foi levar 18 equipamentos
necessários até o local durante as semanas do verão, quando há acesso por via marítima. Eles ficaram sabendo em 14 de junho
de 2010 que a embarcação partiria em duas semanas.
A Kiewit, cuja frota inclui mais de 1.500 máquinas Cat®, ligou imediatamente parao revendedor Cat® Hewitt Equipment em Quebec e Western Labrador. A Hewitt tinha muitas
das máquinas necessárias, mas não todas. Uma colaboração rápida entre seis outros
revendedores Cat e o centro de distribuição de produtos em Decatur, III., remeteu asmáquinas restantes. Enquanto isso, a equipe da Hewitt fazia horas extras para preparar todoo equipamento para o trabalho. O resultado: a embarcação partiu dentro do prazo com todas
as 18 máquinas prontas para o trabalho.

Um curto período de clima quente duranteo verão permitiu que o maquinário chegasseao local do projeto.

“A equipe da Hewitt conseguiu o que até O local de trabalho da Kiewit está
mesmo parte do nosso pessoal achava
ao extremo norte de Quebec,
impossível”, explica Neal Winberg, diretor próximo a Deception Bay.
de compras e vendas de equipamentos
da Kiewit. “A execução e o desempenho
Pensamento Estratégico
deles sob pressão demonstram
claramente por que a nossa empresa
Quando colocamos nosso
continua comprando produtos Cat dos
princípio de atuação focado
revendedores.”no cliente em ação, issonormalmente indica adiferença entre um clienteque compra equipamentos
Cat ou equipamentos daconcorrência.

7ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense no Valor“A substituição da frota exige uma grande
operação financeira, e uma reforma do
equipamento já existente oferece uma
alternativa de investimento atraente.”
Raouf Bouchamaoui,
CEO Bouchamaoui Industrie

A família Bouchamaoui sabe bem o que significa longevidade.
Desde 1900, a construtora que leva o nome da família já ajudou a dar forma ao desenvolvimento da Tunísia e dos países vizinhos
com mais de 1.000 projetos. Três gerações de uma gestão familiar e um compromisso com a manutenção de uma frota deequipamentos de ponta ajudaram a Bouchamaoui Industrie a se manter competitiva por mais de um século.
No final de 2009, a empresa decidiu que era hora de começar uma renovação progressiva de sua frota antiga, que costuma
trabalhar nas condições adversas do Deserto do Saara. Mas um ambiente econômico adverso levou a Bouchamaoui a considerara reforma em lugar da substituição. Primeiro: um trator de esteiras Cat® D7F da década de 70 com mais de 40.000 horas de trabalho.
Inicialmente, o D7F recebeu uma transmissão e um material rodante reformados,além de um motor totalmente novo. A instalação elétrica foi refeita. A lâmina
e o escarificador foram desentortados e todas as mangueiras, trocadas. Quatro
técnicos trabalharam oito horas por dia para concluir o projeto em dois meses.
O resultado foi um D7F mais próximo possível de uma máquina nova que uma
usada e a apenas 40% do custo de uma máquina nova. O custo também previa agarantia de um ano.

O D7F reformado custou à Bouchamaoui 60%
menos do que uma máquina nova.

“Esse D7F não estava mais em uso e foi
descartado”, explica Ben Ammar, gerente
executivo da revendedora local Cat®
Parenin SA. “A reforma foi uma ótima opção,econômica e ecologicamente falando.”

Durante 2010 e depois da história de sucesso do D7F, a Bouchamaoui Industrie solicitou
à Parenin a reforma de mais 11 assentadores de tubos, todos eles comprados na década de 70.

Pensamento Estratégico
Oferecemos aos clientes
produtos e serviçosde valor agregado, um
princípio da atuação daCaterpillar, quando podemos
proporcionar os menores
custos de propriedade total
e do ciclo de vida útil.

8ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense no Suporte“Atualmente, o projeto tem 41 unidades de terraplanagem
Cat alugadas no local, que constantemente demandam
serviço e manutenção diários fornecidos pela
Wagner Asia.”
Dale Derby, gerente de operações e manutenção
Equipe de construção do projeto Oyu Tolgoi

Onde há minérios, há clientes de mineração. E onde háclientes, lá está a Caterpillar.

O que Está
por Baixo

Essa filosofia estava por trás da decisão da revendedora Cat® Wagner Asia de abrir uma Cat® Rental
Store no meio do remoto e muitas vezes inóspito Deserto de Gobi. A decisão da Wagner foi tomada
sem nenhuma hesitação assim que novas operações de mineração de ouro e cobre na região foram
anunciadas em 2008.

Pensamento Estratégico
Um suporte único ao
revendedor é o princípio daatuação da Caterpillar que
amplia as nossas relações
com os clientes muito além davenda inicial de um produto
para sempre oferecer peças,
soluções e serviços durante
a vida útil do produto.

“Para manter essas operações com a produtividade ideal,achamos que uma Cat Rental Store seria útil”, disse Tselmuun
Gal, diretor de serviços de locação da Wagner Asia. “Além defornecer equipamento extra em momentos de pico, nossos
técnicos também podiam realizar a manutenção a fim de manter
todos os tipos de máquinas em operação.”Embora a decisão de abrir a loja fosse simples, inaugurá-la era
bem mais complexa. A loja fica no meio do Deserto de Gobi, que
ocupa 1.295.000 quilômetros quadrados ao norte da China e ao
sul da Mongólia. Não existem cidades nem estradas. Tudo –materiais de construção, equipamento e pessoal – precisou
atravessar 627 quilômetros de terreno em condições adversas. Além disso, as temperaturas na região
são extremas, com uma variação de -40°C no inverno a mais de 50°C no verão.
Apesar dessas condições, a loja de Khanbogd (nome do vilarejo mais próximo) foi inaugurada dentro
do prazo em 2009, com uma frota que ia de caminhões modelo 773, passando por retroescavadeiras,
a escavadeiras. Durante 2010, os negócios dobraram e a equipe passou de oito para 14 funcionários,
quatro dos quais técnicos de manutenção permanentes. Também durante esse ano, outra loja foi
aberta no Gobi, em Tsogttsetsii, para atender ao desenvolvimento de grandes reservas de carvão.
A Wagner Asia também está incluindo instalações administrativas e um depósito de peças nessa
operação. Por fim, mais uma loja, a Nariin Sukhait, deve atender clientes da província de Umnugobi,
na região sudoeste.
“E por que alguém abriria uma locadora no deserto?” pergunta Tselmuun. “A resposta é simples:
porque nossos clientes gostam disso.”

O Deserto de Gobi é um
terreno rochoso, coberto
por cascalho, mas que,por baixo, apresenta um
dos maiores e mais valiosos
depósitos de minérios
do mundo. A Cat Rental
Store de Khanbogd oferecesuporte a Oyu Tolgoi,
local do maior depósito
de cobre do mundo, alémde fonte importante deouro. A segunda Cat Rental
Store foi inaugurada para
oferecer suporte a Tavan
Tolgoi ao sul do Deserto
de Gobi, cuja estimativa
é de conter 7,1 bilhões
de toneladas métricas
de carvão. As reservasde carvão da região são
gigantescas e comumenteconhecidas como o “ouronegro” da Mongólia. Alguns
especialistas estimam queesses recursos poderiamsustentar a produção pelos
próximos 10.000 anos.
Assim, a Caterpillar deve
estar próxima, dando apoio
aos seus clientes.

9ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense na Qualidade“ Esperamos muito da Caterpillar. Esperamos
produtos de nível internacional com grandeconfiabilidade, durabilidade, ótima disponibilidadede peças, excelente manutenção no campo
e maior valor agregado.”
Steve McCandless, vice-presidente sênior
Garney Construction

Para a Garney Construction, uma grande empreiteira de serviços
hídricos e de esgoto, a qualidade é essencial.
Quando uma máquina quebra, as equipes da Garney não trabalham. O tempo em que elas permanecem inativas pode custar entre
US$ 6.000 e US$ 10.000 por dia, dependendo do tamanho da equipe. Esses custos crescem de forma rápida, e a lucratividade podeser afetada instantaneamente.
Há muitos anos, a Garney enfrentou problemas de confiabilidade e disponibilidade com escavadeiras Cat® que fizeram essecenário ocorrer mais de uma vez. À medida que a Garney começou a questionar sua fidelidade duradoura ao equipamento
Cat, Paul Clark, gerente regional da Caterpillar, ficava cada vez mais preocupado e seguiu instintivamente a primeira regra
do atendimento ao cliente: ele ouviu. Quando Steve McCandless da Garney apresentou suas preocupações, Clark percebeu
rapidamente que outros membros da equipe precisavam ouvir de McCandless diretamente. Em pouco tempo, McCandless estavana fábrica Caterpillar de Aurora conversando individualmente com engenheiros e funcionários da produção.
“Steve mostrou alguns problemas que somente alguém que opera uma máquina dia
sim, dia não em locais de trabalho diferentes poderia detectar”, explica o gerente decontas Adam Zimmermann. “Seus comentários nos permitiram identificar melhorias com
rapidez e precisão; nada pode superar o valor das
Pensamento Estratégico
ideias de um cliente que usa nosso equipamento
constantemente no campo.”

O presidente e CEO da Caterpillar,
Doug Oberhelman, e o vice-presidentesênior da Garney, Steve McCandless,abordam as expectativas quantoao foco no cliente.

 epois de se reunir com a Garney, a equipe passou aoDtrabalho, fazendo mudanças padronizadas no design
e na produção, que beneficiariam não apenas a
Garney, mas a todos os demais clientes. As peças queapresentavam um desgaste significativo no campo,
por exemplo, passaram de um processo de produção
aparafusado para um soldado. Hoje em dia, a Garneyé um cliente mais satisfeito e a Aurora, uma equipemais capacitada.

“A presença do cliente no nosso trabalho do dia-a-dia mudou nossa perspectiva”,
acrescenta Zimmermann. “Quando você vê rapidamente como a qualidade de uma máquina
aumenta a eficiência do local de trabalho, isso é ótimo e aumenta ainda mais o compromissoque temos com a melhoria contínua.”

Seguir a visão do cliente é
um princípio fundamental
do Sistema de Produção daCaterpillar (CPS), que, por suavez, é um princípio de atuação
da Caterpillar que nos ajuda
a manter consistência nasáreas de Pessoas, Qualidade,
Velocidade e Custo.

10ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense Agora“Trabalhamos com clientes em ambientes de risco altoe moderado. Essas pessoas precisam de um serviço queseja rápido e eficiente.”
Naguib Bestavros, gerente de operações de peças e serviços
Mantrac Group, Egito

Para a equipe do centro de distribuição de peças da Caterpillar
em Grimbergen, na Bélgica, o pensamento no “agora” é a única
forma de pensar.
Números de
Grimbergen

540
Funcionários no Local(sem incluir grupos de apoio)

140 mil

Total da Área de Armazenamento
em Metros QuadradosAté

10.000Pedidos de Emergência
Remetidos

2 horas e 45 minutos
Tempo de Processamento
do Pedido de Emergência

17.000Até
Números de Peças Remetidas
do Estoque Diariamente

Até

600 Toneladasde Volume Remetido Diário

73 Revendedores em
106 Países Atendidos“Quando precisa de uma peça, o cliente precisa dela rápido, logo, agimos rapidamente. É por esse
motivo que estamos aqui”, explica Sharon Craig, gerente da divisão de atendimento de pedidos depeças da Grimbergen, um braço da Caterpillar Logistics Services.
Graças a essa ideia e à tecnologia de ponta, a instalação de
Grimbergen conta com uma excelente reputação para que issoaconteça. Quando um operador de máquina Cat precisa de uma
peça, a primeira ligação é sempre para o revendedor local. Se orevendedor não tem a peça, o número dessa peça é especificado
no sistema de informações da Caterpillar e transmitido via
satélite para Grimbergen em questão de segundos. Com aequipe presente 24 horas por dia, 7 dias por semana, o pedido éprocessado imediatamente, e um membro da equipe se apressa
em separar a peça certa. A meta é processar, separar, embalare remeter pedidos de emergência em até três horas. As peças
que não estiverem em estoque muito possivelmente estarão à
disposição em Morton, Ill., sede do maior centro de distribuição
da Caterpillar. Morton pode remetê-la para Grimbergen por
via aérea e de lá ela segue para o cliente – um processo que
normalmente pode ser concluído em 48 horas.

Pensamento Estratégico
A equipe no centro de
distribuição de Grimbergensegue o princípio de atuação
da responsabilização pelos
resultados apresentando entre
98 e 99 % de solicitações depeças totais atendidas em
24 horas.

A capacidade de Grimbergen de fornecer a peça certa, de imediato, é parte essencial da proposição
de valor da marca Cat. “As máquinas e os equipamentos Cat são construídos para oferecer aos
nossos clientes o tipo de produtividade que encurta os projetos e aumenta a lucratividade”, explica
Craig. “A substituição rápida de uma peça é fundamental.”11ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense emConjunto“ Tentamos nos manter a cada dia. O quequeremos mesmo saber é o que você estáfazendo para afetar positivamente meu
resultado.”
Cliente no Focus Group Tier 4

A Caterpillar ajuda os clientes a administrarem as mudanças.
Quando os Estados Unidos e a União Europeia anunciaram as novas regulamentações que exigiam do equipamento fora de
estrada emissões de particulados e óxidos de nitrogênio próximas de zero, a Caterpillar passou a trabalhar no desenvolvimentode soluções para seus clientes.
Para a Caterpillar, isso significou a reengenharia de centenas de produtos complexos, tendo em vista o cumprimento dessespadrões. A tarefa – que resultou no maior programa de pesquisa e desenvolvimento da história da Caterpillar – era atender àsexigências, conhecidas nos Estados Unidos como padrões de Tier 4, e agregar maisvalor aos clientes. Uma coisa era certa: a iniciativa exigiria um tipo diferente dePensamento Estratégico
pensamento. A Caterpillar sabia que precisava encontrar fornecedores capazes
de atender às exigências e proporcionar o nível de experiência, conhecimento
A abordagem de parceria
e excelência esperado pelos seus clientes. Resumidamente, a Caterpillar precisava
escolhida para o desenvolvimentode um fornecedor que pudesse se integrar à equipe de desenvolvimento e trazer um
de Tier 4 é um modelo de comonível avançado de design e experiência industrial.
aplicamos a colaboração do
Assim, a Caterpillar firmou um acordo com a Tenneco, Inc. para fornecer soluções póstratamento para produtos Tier 4 Interim na proporção de motores de C4.4 a C32.
Aproveitando a experiência da Tenneco em design, desenvolvimento e produção desistemas de escape, além de pós-tratamento, a equipe desenvolveu o Módulo deEmissões Limpas (CEM) Cat. O CEM é um conjunto de tecnologias aplicado
sistematicamente e integrado à família de motores Cat ACERT™.

fornecedor, um princípio deatuação da Caterpillar. No
processo de identificação dos
fornecedores estratégicos
principais, a Caterpillar descobriu
inúmeros ativos e informações arespeito de seus fornecedores que
continuará aproveitando no futuro.

Os recursos técnicos e industriais da Tenneco ajudaram a gerenciar a grande cargade trabalho no desenvolvimento de produtos envolvida no processo Tier 4 e nooferecimento dos níveis de qualidade esperados pelos clientes. As primeiras indicações apontam para uma colaboração bemsucedida. Nos estágios-piloto, a qualidade oferecida real da linha de pós-tratamento do Tier 4 Interim superou a de produtos degerações anteriores.

Graças à parceria bem-sucedida com a Tenneco e outros fornecedores, o produto compatível com o Tier 4 da Caterpillar não
apenas terá um impacto positivo significativo sobre o meio ambiente, mas também garantirá aos clientes uma melhoria de até 5%
em termos de eficiência de combustível. Para resumir, a Caterpillar ajudará seus clientes a administrar as mudanças,
proporcionando mudanças reais para melhor.

12ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense com
Inteligência
“Bonita, suave e silenciosa – Eu
amo esta máquina. Inacreditável.
A frenagem é excelente. É simples
de operar. Produzam rapidamentemais máquinas como esta.”
G. Turley, operador
Kennecott Utah Copper Corporation

Às vezes, a melhor forma de conversar com o maior especialistaé falando com o cliente.
A equipe de desenvolvimento responsável pelo caminhão de mineração elétrico da Caterpillar demonstrou muito bem como issofunciona. Líderes no setor de caminhões de mineração grandes, os caminhões de comando mecânico da Caterpillar passarama ser o padrão de desempenho e valor agregado para o cliente. No entanto, alguns clientes preferem as vantagens de caminhões
de comando elétrico, como velocidades finais maiores e baixa manutenção do trem de força.
Assim, quando os clientes pediram melhorias na frota de caminhões de mineração daCaterpillar – inclusive no design e no lançamento de um motor de comando elétrico –,a empresa respondeu fazendo um investimento recorde tanto em termos financeiros
quanto de recursos. A Caterpillar não apenas montou uma equipe interna com décadasde experiência, mas essa equipe de desenvolvimento também ajudou especialistas dosetor em todo o mundo, inclusive seus próprios clientes.
O resultado? Um caminhão de comando elétrico amplamente desenvolvido e altamente
integrado, o 795F AC.
A opinião do cliente contribuiu parao desenvolvimento do 795F AC.

“Ter nossos clientes engajados em nossos programas
de desenvolvimento é fundamental para que tenhamos
um projeto bem-sucedido”, explicou David Rea, gerente
comercial e de marketing de caminhões de mineração. “Eles ajudam a manter a nossa atenção emexigências críticas do cliente nas áreas de segurança, manutenção e desempenho. Trabalhando
com nossos clientes ao longo de todo o processo de desenvolvimento, conseguimos uma
diferenciação efetiva.”
A empresa se reuniu com aproximadamente 150 clientes diferentes em todo o mundo para aprender
com suas experiências em relação ao comando elétrico e coletar opiniões sobre áreas como
design e desempenho da máquina. Essas ideias, somadas à maximização de componentes e
tecnologias comprovados de produtos existentes, bem como o histórico da própria Caterpillar com
caminhões de protótipo de comando elétrico, permitiram que a empresa apresentasse o 795F AC
como um complemento à linha de produtos já existente.

Pensamento Estratégico
Os clientes veem a Caterpillar
não apenas como um
fornecedor de máquinas e
motores, mas também comoum provedor de soluções
que aplica um profundo
conhecimento, princípio deatuação da Caterpillar, em
suas operações.

Os primeiros modelos de produção do 795F AC foram entregues na mina Aitik da Boliden, na Suécia, no final de 2010. A inclusão decaminhões com comando elétrico à frota permite que a Caterpillar ofereça uma solução de acordo com as preferências do cliente.
“Toda máquina é projetada, criada, reparada e suportada pela Caterpillar e pela rede de revendedores Cat”, disse Rea. “Dessa
forma, os clientes conseguem maior disponibilidade e um baixo custo por tonelada com uma fonte confiável. Nenhum outro
fabricante pode oferecer isso.”13ANÁLISE ANUAL DE 2010

PENSE COMO SEU CLIENTE

Pense em Eficiência
“Os grupos geradores Cat forneceram energia eaquecimento às nossas principais acomodações
ininterruptamente por quase 25 anos. Eles nos
ajudaram a obter o máximo do suprimento de energia
limitado à disposição para a nossa localização
distante.”
Bill McEwen, supervisor de cogeração
Snowbird Ski and Summer Resort

O Snowbird Ski and Summer Resort tem muito a oferecer aos
visitantes – nos arredores de Salt Lake City, tem as condições ideaispara esqui e muitas paisagens deslumbrantes. Mas algo de que ele seressente é a eletricidade.
A localização do resort no afastado Little Cottonwood Canyon – a 8.100 pés (2.470 metros) de altura – limita a quantidade deenergia elétrica disponibilizada por uma empresa de serviços públicos. Assim, é essencial gerar eletricidade para atender a uma
longa lista de necessidades: energia para as instalações de acomodação e spa,
alojamento de funcionários, brigada de incêndio, instalações de estacionamento,
uma saída de água e aquecimento para todas as acomodações, além de duas
piscinas, quatro banheiras quentes e tubulações a vapor que mantêm as calçadas
sem gelo e neve.
 s grupos geradores a gás Cat® ajudamOa atender a essa longa lista. Esses grupos
geradores fazem parte de uma instalação
de serviços públicos de cogeração que
A equipe do Snowbird segue um cronograma oferece soluções energéticas eficientes
de manutenção rígido para ajudar a garantir para o Snowbird. Três grupos geradoresa gás Cat fornecem a energia principal paraa longevidade do gerador.
uma solução de calor e energia combinados(CHP) que maximiza o uso de toda a energia
disponível produzida pelos motores.

Pensamento Estratégico
A produtividade máxima
e a longevidade do produtoestão juntas para proporcionar
custos competitivos, um
princípio de atuação daCaterpillar fundamental
à nossa proposição de valor
geral ao cliente.

A solução CHP é fundamental. Quando a eletricidade é gerada por meio da tecnologia de gerador a motor tradicional, apenas
um terço da energia potencial é convertida em energia utilizável; os outros dois terços formam um subproduto de calor que
normalmente “se perde” na atmosfera. Já a tecnologia CHP captura a energia de calor perdida na água da camisa do motor e a
dissipa para produzir vapor ou água quente, que pode atender às instalações. Esse processo permite que os usuários consigam
uma eficiência no sistema de energia total entre 70 e 90%, o que diminui o consumo de combustível e reduz as emissões, em
comparação com processos que geram calor e energia separadamente.
Os grupos geradores Cat não apenas ajudaram a atender à longa lista de necessidades do Snowbird em termos de aquecimento
e energia, mas também fizeram isso por muito tempo. Comprados em 1986, os três grupos geradores a gás passaram recentemente
de 200.000 horas de funcionamento, excedendo muito a vida útil esperada e agregando ainda mais valor ao histórico dedesempenho eficiente.

14ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA

Da esquerda para direita: Steve Wunning, Gerard Vittecoq, Rich Lavin, Doug Oberhelman, Stu Levenick, Ed Rapp.

Diretores Executivos
Doug Oberhelman
Presidente e CEO – Doug Oberhelman foi contratado pela Caterpillar em 1975 e já ocupou vários cargos, inclusive representantede finanças sênior na América do Sul para a Caterpillar Americas Co.; gerente de finanças regional e gerente regional da divisão
comercial da empresa para a América do Norte e diretor administrativo e vice-gerente geral de planejamento estratégico na
Caterpillar Japan Ltd. (CJL).
Oberhelman foi nomeado vice-presidente em 1995, trabalhando como diretor financeiro da Caterpillar com responsabilidadesnas áreas de contabilidade, serviços de informações, impostos, tesouraria, relações com investidores e serviços de apoio ao
marketing da empresa entre 1995 e 1998. Em 1998, ele se tornou vice-presidente responsável pela divisão de produtos a motor,
inclusive por desenvolvimento de mercado, planejamento estratégico, gerenciamento de fornecedores, geração de energia
elétrica e marketing mundial, além da administração dos negócios de motores da Caterpillar. Oberhelman foi escolhido presidente
de grupo em 2002. Ele foi nomeado presidente mundial e membro do Conselho Administrativo a partir de 1º de julho de 2010 e se
tornou presidente a partir de 1º de novembro de 2010.
Rich Lavin
Setores da construção e mercados em crescimento – Rich Lavin é presidente de grupo da Caterpillar responsável pelos setoresda construção e mercados em crescimento, que inclui as divisões de terraplenagem, escavação e criação de produtos para a
construção da Caterpillar Japan Ltd. (CJL), pelas operações industriais integradas entre Europa e América do Sul, pela Caterpillar
China Division, pelo setor de grandes empreiteiras e pela Índia/ASEAN.
Stu Levenick
Suporte ao cliente e a revendedores – Stu Levenick é presidente de grupo da Caterpillar responsável pelo suporte ao cliente e
a revendedores, que inclui as divisões de distribuição da Europa/África/Oriente Médio (EAME), das Américas e da Ásia/Pacífico,remanufatura e componentes, suporte ao atendimento ao cliente e distribuição de peças, além da logística.
Ed Rapp
CFO e serviços corporativos – Ed Rapp é presidente e diretor financeiro de grupo da Caterpillar responsável pelas divisões deserviços financeiros, serviços humanos, serviços de informações globais, compras globais e produtos financeiros. Ele também
é responsável pela estratégia e pelo desenvolvimento de negócios, pela auditoria corporativa, pelos serviços compartilhados
e pelas relações com investidores.

15ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA

Gerard Vittecoq
Sistemas de energia – Gerard Vittecoq é presidente de grupo da Caterpillar responsável pelo grupo de sistemas de energia em
crescimento da Caterpillar, que inclui as divisões de sistemas de energia industriais e mercados em crescimento, sistemas deenergia de grande porte e mercados em crescimento, energia de petróleo e setor marítimo, energia elétrica, Progress Rail e solar.
Ele também é responsável pela contabilidade de perdas e ganhos da empresa para a região EAME.
Steve Wunning
Setores de recursos – Steve Wunning é presidente de grupo da Caterpillar responsável pelo grupo de setores de recursos, que
inclui as divisões de componentes e sistemas avançados, produtos diversificados, operações industriais integradas, mineração
global e desenvolvimento de produtos e tecnologia global. Ele também é responsável pela excelência na fabricação por meio doSistema de Produção da Caterpillar.

16ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • DIRETORES EXECUTIVOSCOMPETIÇÃO ÁRDUA, GRANDE VITÓRIA
Costumo ser perguntado por que mercados como a China são tão importantes. E a respostaé muito mais simples do que você pode imaginar – o tamanho do mercado torna uma vitória
na China essencial para nossa meta de sermos reconhecidos como líderes em todos oslugares nos quais fazemos negócios.
A economia chinesa tem crescido rapidamente, e a China tem investido pesadamente na
infraestrutura por anos. Não é de surpreender que o crescimento do setor de maquináriochinês seja excepcional. Em 2012, estimamos que o mercado deva ter cerca de meio milhão demáquinas anuais. Queremos ser líderes de mercado nesse setor – queremos vencer na China.

8 Ações Estratégicas
Necessárias
Vencer na China…ampliara liderança na Índia, ASEAN
e CIS.
Conseguir a liderança em
lucratividade mundial demáquinas… escavação,terraplenagem e BCP.

Assim como nossos concorrentes.
A concorrência na China é ferrenha. Não são apenas empresas multinacionais na concorrência, mas também já vimos dezenas
de pequenas empresas locais entrando nos negócios. Elas estão produzindo máquinas de baixo custo e que são populares
entre muitos clientes na China. Nossos concorrentes sabem que a China é fundamental para se tornarem líderes globais e estão
tentando agressivamente ocupar nossa posição – não deixaremos que isso aconteça.
Felizmente, estamos bem posicionados para aproveitarmos as oportunidades e superarmos a concorrência. Temos criado nosso
modelo de negócios para conseguir uma vantagem em relação à concorrência. E, embora nossos concorrentes continuem
melhorando seus produtos, é difícil reproduzir a nossa rede de revendedores ou os aspectos individuais do nosso modelo
de negócios, dentre os quais estão suporte, logística, aluguel e equipamento usado, além de remanufatura e financiamento.
O modelo total da Caterpillar é o que nos diferencia de todos os concorrentes.
Temos centenas de novos clientes para desenvolver. E esses não são clientes novos apenas para a Caterpillar; eles costumam
ser totalmente novos no setor e nos negócios. Temos uma oportunidade de emprestar nosso conhecimento para ajudar negócios
novos e em crescimento na China, além de mostrar o diferencial da Caterpillar.
Na verdade, nossos negócios na China também estão motivando mais uma de nossas “8 Ações Estratégicas
Necessárias” – Obter a liderança global lucrativa em máquinas…escavação, terraplenagem e BCP. Em
especial, estamos nos concentrando em duas ações críticas que permitirão nosso sucesso na conquista deuma liderança de mercado lucrativa – ser um produtor de baixo custo e conseguir a liderança em termos decapacidade. Ser o produtor de baixo custo significa eliminar perdas e proporcionar ao cliente o maior valor
possível – quando o cliente ganha, nós ganhamos. A liderança em termos de capacidade (por produto, porregião) garante que tenhamos toda a cadeia de suprimentos ajustada para oferecer o melhor produto, de melhor
qualidade, em tempo hábil, conforme exigido pelo cliente.
Nós podemos vencer na China e em qualquer mercado que atendemos. A concorrência está se acirrando, mas
se mantivermos focados em nosso plano de negócios, executarmos nossa estratégia e continuarmos colocando
Nossos Valores em Ação em prática, chegaremos ao topo.

Rich Lavin

Lavin foi contratado pela Caterpillar em 1984 como advogado no que hoje é conhecida como divisão de serviços
jurídicos, ocupou inúmeras posições nas operações da empresa na Ásia e na América Latina e foi gerente de produto
em tratores de esteiras. Foi diretor corporativo de mão de obra e relações humanas, além de diretor de remuneração
e benefícios. Lavin também foi vice-presidente da divisão de serviços humanos da Caterpillar. Antes de se tornar
presidente em 2007, foi vice-presidente de operações industriais da divisão da Ásia/Pacífico, trabalhando comopresidente da Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM) – hoje Caterpillar Japan Ltd. (CJL) – e diretor da Caterpillar (China)
Investment Co., Ltd. Lavin era responsável pelas operações industriais na região, inclusive por instalações na China,na Índia e na Indonésia, além de implantar a estratégia de mercados emergentes da empresa.

17ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • DIRETORES EXECUTIVOSOBTENDO VALOR POR MEIO DO CICLO DE VIDA
Nosso modelo de negócios é a base de nosso sucesso e, assim como tudo que fazemos,começa e termina com o cliente. Ganhamos com o fornecimento de produtos, serviçose soluções de qualidade e valorizados aos nossos clientes, o que proporciona o menor custo
total de propriedade e do ciclo de vida operacional. Esta proposta de valor, viabilizada por
nosso inigualável suporte ao cliente, gera a maior população global de máquinas no campo,
a mais alta fidelidade dos clientes e a maior lucratividade atrativa ao longo do ciclo comercial.

8 Ações Estratégicas
Necessárias
Executar o modelo denegócios… agilizar ocrescimento de peçase serviços no pós-venda.

Nossa possibilidade de ajudar nossos clientes a maximizarem o retorno que obtêm com os produtos, os serviços e as soluções
que oferecemos é uma das bases de nossos negócios. Diferentemente de nossa concorrência, a venda inicial de um produto
Caterpillar é só o início das oportunidades de valor agregado do ciclo de vida do produto.
A concentração total em peças de reposição e serviços é um elemento fundamental em todas as três fases de nosso modelo
de negócios. SEMEAMOS os negócios com bons produtos e serviços e soluções exclusivas que atendam às necessidades denossos clientes e ofereçam suporte às empresas. Compreendemos o que os clientes valorizam e, depois, projetamos e criamos
produtos e soluções tendo esses valores em mente. Usamos uma perspectiva do ciclo de vida durante o desenvolvimento de um
produto. As peças diferenciadas e próprias da Caterpillar são fundamentais nessa equação.
CULTIVAMOS os negócios criando a maior população global de produtos no campo. Essa grande população no campo nos ajuda
a vender peças e serviços, o que leva a uma maior fidelização do cliente. Para conseguir isso, aproveitamos oportunidades dealugar e vender equipamentos usados, bem como de vender novas máquinas.
Atendendo aos nossos clientes no decorrer do processo, COLHEMOS as oportunidades que criamos nas fases de SEMEAR E
CULTIVAR do nosso modelo de negócios. Procuramos oportunidades de peças e serviços e oferecemos aos nossos clientes assoluções que eles valorizam ao longo de todo o ciclo de vida – independentemente de serem o primeiro, o segundo ou o terceiro
proprietário do equipamento.
Para executar com eficiência o modelo de negócios, estabelecemos nossa nova organização de apoio ao cliente e arevendedores para nos concentrarmos mais em peças de reposição e serviços para o cliente, além de oferecermos um
desenvolvimento incrível para o revendedor. Pela primeira vez, essa nova organização reúne as divisões principais fundamentais
para a execução de nosso modelo de negócios. Em nome de nossos negócios estratégicos, o suporte ao cliente
e ao revendedor orientará as ações necessárias para ampliar nossas vendas de peças Cat e oportunidades deserviços. Isso inclui responsabilidades substanciais de design/produção, distribuição, planejamento/suporte,desenvolvimento do fornecedor e execução de vendas relacionadas a peças Cat.
Temos o modelo de negócios certo e a equipe certa para a execução.

Stu Levenick

Levenick foi contratado pela Caterpillar como representante de vendas e desenvolvimento de marketing em 1977
e conta com um histórico de excelência em marketing e administração geral, bem como ampla experiência nos
Estados Unidos, no Canadá, na Rússia, na Ásia/Pacífico e no Japão. Depois de ocupar vários cargos administrativos
no marketing, na gerência comercial e no planejamento de produtos, ele se tornou gerente de divisão em 1989,
gerente regional da Cat Asia Pte. Ltd. em 1995 e gerente geral de operações da empresa na Comunidade dos Estados
Independentes (CEI) em 1998. Antes de se tornar presidente de grupo em 2004, foi vice-presidente da divisão da Ásia/Pacífico da Caterpillar e presidente da Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM) – hoje Caterpillar Japan Ltd. (CJL).

18

ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • DIRETORES EXECUTIVOS

CRESCENDO COM DISCIPLINA E FOCO
A nova estratégia corporativa contém muitas referências à necessidade de se conseguir uma
estrutura de custos competitiva e oferecer lucros e robustez de caixa, proporcionando lucros
e fluxo de caixa sobre vendas incrementais.

8 Ações Estratégicas
Necessárias
Simplificar e atuar na
estrutura de custos.

Obter lucros e robustez
Com o grande envolvimento de nossos funcionários, fornecedores e revendedores durante
de caixa.
2009 e no início de 2010, a Caterpillar passou tranquilamente pela recessão mais significativa
desde a Grande Depressão. Em 2009, mantivemos a lucratividade com um sólido fluxo
de caixa, sustentamos a classificação de crédito “mid-A” e aumentamos os dividendos, estabelecendo a base para uma
efetiva recuperação em 2010. Aceleramos as programações com grande apoio de nossos fornecedores e administramos mais
rigidamente os custos, o que resultou em uma melhoria significativa em termos de lucratividade e fluxo de caixa operacional.
Implantamos o fluxo de caixa adicional em 2010 para financiarmos investimentos que beneficiassem todos os nossos envolvidos –clientes, funcionários e acionistas. Executamos aquisições estratégicas e investimos em novos mercados, produtos e tecnologia
para atender melhor nossos clientes. Isso levará ao crescimento e criará oportunidades aos nossos funcionários. Em benefício
dos acionistas, aumentamos o dividendo. Além disso, a Caterpillar foi a empresa número um do ano na Dow Jones Industrial
Average em termos de retorno total para o acionista.
Como a economia global deve melhorar ainda mais, devemos continuar atentos e concentrados na estratégia para 2011.
Devemos nos concentrar externamente em vencer nesse mercado competitivo atual. Precisamos reconhecer que ainda temos
oportunidades de melhorar a competitividade de nossa estrutura de custos. E, por fim, devemos proporcionar o lucro e a robustez
de caixa seguindo a receita do nosso Sistema de Produção Caterpillar para ganhar velocidade e eficiência no capital de giro a fim
de atender ao grande crescimento no número de oportunidades que temos à frente.
Um dos aspectos mais interessantes de 2010 foi nossa capacidade de atender nossos clientes, acionistas e funcionários.
Aumentamos significativamente nosso volume de vendas para atender à demanda dos clientes em todo o mundo. Apresentamos
um crescimento incrível no valor para acionistas. E os funcionários qualificados foram reconhecidos pelos grandes resultados por
meio da participação em nossos planos de incentivo/participação nos lucros. Mas a melhor parte é que estabelecemos uma basesólida para os próximos anos. Embora tenhamos muito trabalho a fazer, continuo convencido de que o melhor ainda está por vir.

Ed Rapp

Rapp foi contratado pela Caterpillar em 1979 como analista de preços e ocupou cargos relacionados a programação
de preços e produção, marketing, desenvolvimento de revendedores, fabricação e desenvolvimento de produtos. Em
1987, foi transferido para a divisão comercial norte-americana, onde ocupou cargos no suporte ao planejamento e
como gerente regional de São Francisco. Posteriormente, foi transferido para Joanesburgo, na África do Sul, como
gerente local e depois para Genebra, na Suíça, onde foi gerente de departamento de produtos para construção civil,
além de gerente regional na Europa. Em 2000, Rapp se tornou vice-presidente da divisão de marketing para Europa,África e Oriente Médio (EAME). Antes de se tornar presidente de grupo em 2007, Rapp foi vice-presidente da divisão
de produtos para construção civil (BCP) da Caterpillar, com sede em Cary, N.C.

19

ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • DIRETORES EXECUTIVOSAJUDANDO A CAPACITAR A MUDANÇA
A Caterpillar manteve foco total nos negócios de sistemas de energia durante muitos anos.
Embora tenhamos sido bem-sucedidos, reconhecemos que o panorama global dos sistemas
de energia está mudando e se estendendo. Para continuarmos sendo líderes do setor com
ofertas maiores de produtos e soluções, também precisamos mudar. Não basta fornecer
apenas sistemas de energia; também devemos oferecer soluções de sistemas totais que
atendam às necessidades crescentes e diversas de nossos clientes globais. Nos propusemosa fazer exatamente isso.

8 Ações Estratégicas
Necessárias
Ampliar a Power Systems demaneira agressiva…ferrovia,
conversão de energia,
mercados em crescimento
e combustíveis alternativos.

Como parte da nossa reorganização corporativa em 2010, criamos uma nova organização deenergia e sistemas de energia. Esse grupo se concentra no crescimento agressivo a partir da nossa base sólida como fabricantetradicional de motores até nos tornarmos um fornecedor de sistemas de energia completo. Nosso novo grupo reúne todas asnossas equipes de sistemas de energia sob um mesmo guarda-chuva com um foco específico em oferecer soluções para os
mercados marítimo, de petróleo e gás, combustíveis alternativos, energia elétrica, industrial e ferroviário.
Embora os mercados desenvolvidos continuem sendo uma oportunidade importante, os países emergentes exigem cada vez maisenergia e soluções mais amplas com imenso potencial. Estamos nos posicionando para sermos os líderes do setor tanto nos
mercados desenvolvidos quanto nos emergentes.
Aproveitando a força de nossa nova organização, analisamos a fundo nossas operações internas e conseguimos grandes feitos
ao aumentarmos nossa velocidade, eficiência e qualidade. Em 2010, essas iniciativas tiveram resultados tangíveis. Por exemplo,
a Solar Turbines conseguiu atender a demandas urgentes dos clientes por meio de prazos menores da produção até o pedido,algo único em nosso setor. Da mesma forma, reduzimos os prazos em até 70% para entregarmos grandes motores em nossa
instalação em Kiel, na Alemanha, o que nos permitiu oferecer produtos e soluções com mais eficiência para os nossos clientes.
Em nossa instalação em Larne, na Irlanda do Norte, inauguramos uma nova linha de montagem para grupos geradores menores,
o que gerou capacidade adicional e maior produtividade. Ao mesmo tempo, melhoramos o desempenho do nosso produto e asnecessidades de conformidade. Nossos programas Tier 4 estão dentro do prazo, do custo e cumprem os padrões de qualidade
que nossos clientes passaram a esperar da Caterpillar.
Também trabalhamos para ampliar nossa capacidade de ofereceremos soluções de energia. Em junho de 2010, inauguramos
uma linha de montagem de motores de ponta em Seguin, no Texas, com resultados positivos em termos de segurança, qualidade,velocidade e custo. Em novembro de 2010, nossa nova fábrica de motores em Wuxi, na China, produziu seu 10.000º motor.
A Caterpillar foi oficialmente reconhecida como uma das cinco maiores fabricantes de motores da China em Xangai Bauma.
Por fim, em novembro de 2010, anunciamos nossos planos de produzir motores da série 3500 em Tianjin, na China,
para atender a clientes na China e na Ásia/Pacífico.
Conseguimos um grande progresso na expansão de nossos negócios em sistemas de energia por meio deaquisições. Em agosto, adquirimos a Electro-Motive Diesel, uma das maiores fabricantes de locomotivas elétricasa diesel do mundo. Essa aquisição nos permitirá uma expansão nos Estados Unidos e em todo o mundo, além dereforçar nossos negócios em serviços da Progress Rail já existentes. Em outubro, assinamos um acordo para
comprar a MWM, uma das maiores fabricantes de motores com combustíveis alternativos da Alemanha. Apóso fechamento dessa transação, a MWM deve deixar a Caterpillar na posição de líder em soluções de motoresa gasolina para nossos clientes. A combinação de nossos pontos fortes e nossas competências com essas duas
novas empresas irá melhorar nossa posição em relação à concorrência, além de proporcionar oportunidades
significativas no futuro.

Gerard Vittecoq

Vittecoq foi contratado pela Caterpillar em 1975 e ocupou vários cargos financeiros e contábeis na fundição da Caterpillar
em Vernon, nos seis primeiros anos de empresa. Em 1982, ele foi nomeado representante de finanças e, mais tarde,gerente assistente na Caterpillar Overseas S.A. (COSA). Em 1985, tornou-se superintendente fiscal da COSA. Entre 1987
e 1990, foi responsável por projetos estratégicos e foi indicado diretor de estratégia e planejamento em 1990. Em 1995,
Vittecoq foi promovido a diretor administrativo da Caterpillar France S.A. Em 1997, tornou-se diretor administrativoda Caterpillar Belgium S.A. Foi eleito vice-presidente em janeiro de 2001, supervisionando a divisão de operações
e desenvolvimento de produtos da EAME. Em janeiro de 2004, Vittecoq foi nomeado presidente de grupo.

20ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • DIRETORES EXECUTIVOSOPORTUNIDADE DE MINERAÇÃO COM
DESENVOLVIMENTO
É um momento incrível para a Caterpillar estar no setor de mineração. A necessidade
por produtos como carvão, cobre e minério de ferro deve continuar crescendo a taxas
sólidas devido ao crescimento econômico global, à maior demanda de energia eà urbanização em massa. Quando o mundo cresce, cresce também a demanda por
equipamentos de mineração. Mostramos neste ano que nos preocupamos mesmo
em ouvir nossos clientes e nos manter líderes no setor de produtos e tecnologias demineração em nível mundial.

8 Ações Estratégicas
Necessárias
Ampliar a liderança em mineração
e pedras e agregados… novos
produtos e soluções.
Obter excelência no
desenvolvimento de produtos…
qualidade, emissões, mercados em
crescimento e produtos da próxima
geração.

2010 mostrou como podemos ser bem-sucedidos nos negócios de mineração.
Apresentamos o nosso 50.000º caminhão fora de estrada, um 777F, destinado
à mineração de carvão na Colômbia. Nosso 10.000º caminhão de mineração de grande porte já deixou a fábrica e entregamos
nosso 500º 797, ambos os caminhões têm a Austrália como destino. Em Wyoming, uma frota de caminhões 797 continua
trabalhando mais de 8.000 horas por ano – um índice de utilização de 93%. Esses são os feitos em nível internacional dos quais
todos nós devemos nos orgulhar.

Nosso futuro no setor de mineração é muito promissor. Anunciamos um acordo para adquirirmos a Bucyrus, o que nos daráa mais ampla linha de produtos subterrâneos e em superfície do mundo e nos permitirá participar mais ativamente nas
oportunidades do setor global. Muitos clientes testemunharam em primeira mão nossos novos caminhões de mineração
autônomos em ação em nossa área de demonstração no Arizona. Esses desenvolvimentos, somados a tecnologias como
MINEGEM™ para mineração subterrânea, buldôzeres controlados remotamente, caminhões de mineração com comando elétricoe Cat MineStar™, mudarão significativamente o panorama da mineração. Tenho orgulho de dizer que a Caterpillar está à frente…
exatamente onde líderes como ela devem estar.
A capacidade da Caterpillar de se manter à frente da tecnologia de equipamentos de mineração reflete um compromisso
permanente com a excelência no desenvolvimento de produtos. Temos a felicidade de contarmos com uma equipe de nível
internacional de engenheiros e especialistas técnicos para projetar produtos líderes do setor – o tipo de produtos que nossos
clientes esperam e merecem da Caterpillar. Em 2010, essa equipe foi desafiada a elevar o nível em termos de design,desenvolvimento e validação da tecnologia e dos produtos da próxima geração com eficiência inigualável.
A realização da maior iniciativa de desenvolvimento de produtos na história da Caterpillar – regulamentação de fora de estrada
diesel para emissões Tier 4/Stage IIIB/IV/Step 4 – foi uma área de muito interesse nos últimos anos. Com as regulamentações do Tier
4 Interim entrando em vigor em 2011, fomos desafiados a agilizar a criação, a validação, o planejamento de montagem, a produção
e a preparação para o suporte ao produto para atender a uma programação de execução agressiva. Usando
ferramentas virtuais, processos e validações de ponta, somados ao velho e bom trabalho, nossas equipes estão
oferecendo produtos mais limpos e mais sustentáveis. As máquinas e os motores Cat® Tier 4 produzirão
particulados e óxidos de nitrogênio próximos de zero, além de oferecer aos clientes a energia, o desempenho,a eficiência em termos de combustível e o valor de que precisam para ampliar seu sucesso nos negócios.
O conhecimento e os recursos obtidos em decorrência do desenvolvimento de produtos Tier 4 agora estão
sendo aproveitados em todos os programas de introdução de novos produtos da Caterpillar. O sucesso
comprovado e o incrível potencial de nossa equipe de pesquisa e desenvolvimento determinaram, mais uma vez,a excelência no setor.

Steve Wunning

Wunning foi contratado pela Caterpillar em 1973 e ocupou inúmeros cargos com mais responsabilidade nas áreas
de qualidade, produção, suporte ao produto e logística. Em 1987, foi um dos primeiros funcionários na então recémfundada subsidiária Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics), formada para aproveitar o conhecimento daCaterpillar na prestação de serviços de logística para outras empresas. Ele se tornou vice-presidente da Cat Logistics
em 1990 e presidente em 1994. Em 1998, Wunning foi nomeado vice-presidente responsável pela divisão de logísticae Produtos e Serviços. Em 2000, tornou-se vice-presidente responsável pela Cat Logistics, que integrava todas asoperações de logística de clientes internos e externos da Caterpillar em uma única unidade. Em 2004, Wunning foi
nomeado presidente de grupo.

21ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • EXECUTIVOS (a partir de 15 de fevereiro de 2011)PRESIDENTE E CEO

VICE-PRESIDENTES

DIRETOR FINANCEIRODOUGLAS R. OBERHELMANKENT M. ADAMSEDWARD J. RAPPWILLIAM P. AINSWORTHPRESIDENTES DE GRUPORICHARD P. LAVIN
STUART L. LEVENICKEDWARD J. RAPPGERARD R. VITTECOQSTEVEN H. WUNNING
VICE-PRESIDENTE SÊNIOR E DIRETOR
JURÍDICOJAMES B. BUDA

ALI M. BAHAJ
MARY H. BELL
THOMAS J. BLUTH
DAVID P. BOZEMANRICHARD J. CASEROBERT B. CHARTERDIRETOR DE INFORMAÇÃO
JOHN S. HELLERDIRETORA DE TECNOLOGIA
TANA L. UTLEYFRANK J. CRESPOCONTROLADORA E DIRETORA
DE CONTABILIDADECHRISTOPHER C. CURFMAN

JANANNE A. COPELAND

PAOLO FELLINWILLIAM E. FINERTYSTEVEN L. FISHERTESOUREIROEDWARD J. SCOTTGREGORY S. FOLLEYDIRETOR DE AUDITORIASTEVE A. GOSSELIN

MATTHEW R. JONESHANS A. HAEFELIBRADLEY M. HALVERSONDIRETOR DE ÉTICA E CONFORMIDADEKIMBERLY S. HAUERCHRISTOPHER C. SPEARSJOHN S. HELLER
GWENNE A. HENRICKSSTEPHEN P. LARSONWILLIAM J. ROHNER
CRISTIANO V. SCHENAWILLIAM F. SPRINGER

SECRETÁRIO CORPORATIVOCHRISTOPHER M. REITZTESOUREIRO ASSISTENTEROBIN D. BERANGARY A. STAMPANATO

SECRETÁRIO ASSISTENTEGARY A. STROUP

LAURIE J. HUXTABLE

D. JAMES UMPLEBYTANA L. UTLEY

As biografias dos executivos estão disponíveis em www.caterpillar.com/company/governance/officers

22ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • CONSELHO ADMINISTRATIVO

Conselho Administrativo de 2010
Sentados, a partir da direita: Edward B. Rust, Jr., Gail D. Fosler, W. Frank Blount, Douglas R. Oberhelman, Eugene V. Fife, David R. Goode.
Em pé, a partir da direita: Joshua I. Smith, John R. Brazil, Charles D. Powell, Peter A. Magowan, Susan C. Schwab, Daniel M. Dickinson,
John T. Dillon, William A. Osborn, Juan Gallardo.

Conselho Administrativo
W. FRANK BLOUNT, 72, presidente e CEO da JI Ventures, Inc. (capital de risco) e ex-presidente e CEO da TTS, Inc. (empresa defundo de participação "private equity"). Outras diretorias atuais: Alcatel-Lucent S.A.; Entergy Corporation e KBR, Inc. Outras
diretorias nos últimos cinco canos: Adtran Inc. e Hanson PLC. O Sr. Blount foi diretor da empresa entre 1995 e dezembro de 2010.
JOHN R. BRAZIL, 64, ex-presidente da Trinity University (San Antonio, Texas). O Dr. Brazil é diretor da empresa desde 1998.
DANIEL M. DICKINSON, 49, sócio-gerente da Thayer | Hidden Creek (investimento em fundo de participação "private equity").
Outras diretorias atuais: IESI-BFC Ltd., Mistras Group, Inc. e Thayer | Hidden Creek. O Sr. Dickinson é diretor da empresa
desde 2006.
JOHN T. DILLON, 72, diretor administrativo sênior das atividades de investimento e negócios de participação em fundos da
Evercore Capital Partners (firma de consultoria e investimento) e ex-vice-presidente da empresa. Diretorias atuais: E. I. du Pont
de Nemours e Company and Kellogg Co. Outras diretorias nos últimos cinco anos: Vertis Inc. O Sr. Dillon foi diretor da empresa
entre 1997 e dezembro de 2010.
EUGENE V. FIFE, 70, gerente principal da Vawter Capital LLC (investimento privado). O Sr. Fife atuou como CEO interino
e presidente da Eclipsys Corporation (serviços de informações de saúde) de abril a novembro de 2005 e como presidente não
executivo entre 2001 e 2010, quando a Eclipsys se fundiu à Allscripts Healthcare Solutions, Inc. Outras diretorias: Allscripts
Healthcare Solutions, Inc. O Sr. Fife é diretor da empresa desde 2002.
GAIL D. FOSLER, 63, conselheira sênior da Conference Board (associação de pesquisa e negócios). Antes de sua posição atual,a Sra. Fosler atuou como Presidente, Agente Fiduciária, Vice-presidente Executiva, Vice-presidente Sênior e Economista Chefe da
The Conference Board. Diretorias atuais: Baxter International Inc. Outras diretorias nos últimos cinco anos: DBS Group Holdings
Ltd. e Unisys Corporation. A Sra. Fosler foi diretora da empresa entre 2003 e dezembro de 2010.

23ANÁLISE ANUAL DE 2010

LIDERANÇA • CONSELHO ADMINISTRATIVOJUAN GALLARDO, 63, presidente e ex-presidente mundial da Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. (engarrafamento). Outras
diretorias atuais: Lafarge SA. Outras diretorias nos últimos cinco anos: Grupo Mexico, S.A. de C.V. O Sr. Gallardo é diretor daempresa desde 1998.
DAVID R. GOODE, 69, ex-diretor, presidente e CEO da Norfolk Southern Corporation (empresa controladora envolvida
principalmente em transporte terrestre). Outras diretorias atuais: Delta Air Lines, Inc. e Texas Instruments Incorporated. Outras
diretorias nos últimos cinco anos: Norfolk Southern Corporation e Georgia-Pacific Corporation. O Sr. Goode é diretor da empresa
desde 1993.
PETER A. MAGOWAN, 68, ex-presidente e sócio-gerente geral do San Francisco Giants (time da liga norte-americana debeisebol). Diretorias nos últimos cinco anos: DaimlerChrysler AG, Safeway Inc. e Spring Group plc. O Sr. Magowan é diretor
da empresa desde 1993.
DOUGLAS R. OBERHELMAN, 57, presidente e CEO da Caterpillar Inc. Antes do cargo atual, o Sr. Oberhelman trabalhou como vicepresidente e CEO – eleito presidente de grupo da Caterpillar Inc. Outras diretorias atuais: Eli Lilly and Company Outras diretoriasnos últimos cinco anos: Ameren Corporation. O Sr. Oberhelman é diretor da empresa desde 1º de julho de 2010.
WILLIAM A. OSBORN, 63, presidente aposentado e CEO da Northern Trust Corporation (companhia controladora de vários
bancos) e da Northern Trust Company (banco). Outras diretorias atuais: Abbott e General Dynamics Corporation. Outras diretoriasnos últimos cinco anos: Nicor Inc., Tribune Company e Northern Trust Corporation. O Sr. Osborn é diretor da empresa desde 2000.
CHARLES D. POWELL, 69, presidente da Capital Generation Partners (gerenciamento de ativos e investimentos), LVMH Services
Limited (artigos de luxo) e Magna Holdings (investimento imobiliário). Antes de suas posições atuais, Lord Powell foi presidente
da Sagitta Asset Management Limited (gerenciamento de ativos). Outras diretorias atuais: LVMH, Moët-Hennessy Louis Vuittone Textron Inc. Lord Powell é diretor da empresa desde 2001.
EDWARD B. RUST, JR., 60, presidente, CEO e presidente da State Farm Mutual Automobile Insurance Company (seguros). Eleé também presidente e CEO da State Farm Fire and Casualty Company, State Farm Life Insurance Company e outras afiliadas
principais da State Farm, assim como agente fiduciário e presidente do State Farm Mutual Fund Trust e State Farm Variable
Product Trust. Outras diretorias atuais: Helmerich & Payne, Inc. e The McGraw-Hill Companies, Inc. O Sr. Rust é diretor daempresa desde 2003.
SUSAN C. SCHWAB, 55, professora da University of Maryland School of Public Policy. Antes do cargo atual, a embaixatriz
Schwab ocupou vários cargos, incluindo o de representante do comércio dos Estados Unidos (integrante do gabinete dapresidência) e de deputada da Comissão de Comércio dos Estados Unidos. Outras diretorias atuais: FedEx Corporatione Boeing Company. A embaixatriz Schwab é diretora da empresa desde 2009.
JOSHUA I. SMITH, 69, presidente e sócio-gerente da Coaching Group, LLC (consultoria de gerenciamento). Outras diretorias
atuais: Comprehensive Care Corporation, FedEx Corporation e Allstate Corporation. Outras diretorias nos últimos cinco anos:
CardioComm Solutions, Inc. O Sr. Smith é diretor da empresa desde 1993.
A partir de 1º de janeiro de 2011, Jesse J. Greene, Jr. e Miles D. White se tornaram diretores da empresa.
JESSE J. GREENE, JR., 65, ex-vice-presidente de gestão de finanças e diretor de risco financeiro da International Business
Machines Corporation (empresa de computadores e equipamentos para escritório). O Sr. Greene se tornou diretor da empresaa partir de 1º de janeiro de 2011.
MILES D. WHITE, 55, presidente e CEO da Abbott (empresa de produtos farmacêuticos e médicos). Outras diretorias atuais:
McDonald’s Corporation. Outras diretorias nos últimos cinco anos: Motorola, Inc. e Tribune Company. O Sr. White se tornou diretor
da empresa a partir de 1º de janeiro de 2011.

24ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHOATUE COMO UM LÍDER
Economias mais fortes, demanda em crescimento e uma disciplina

VENDAS E RECEITAS CONSOLIDADAS(em milhões de dólares)

US$ 60.000

US$ 51.324

US$ 50.000

a Caterpillar em 2010. As vendas consolidadas e as receitas
cresceram 31% e atingiram US$ 42,588 bilhões. A melhoria refletiu

US$ 42.588

US$ 40.000

operacional continuada se transformaram em um bom ano para

US$ 32.396

um crescimento econômico no mundo em desenvolvimento e um

US$ 30.000

ganho em relação aos níveis baixos de demanda por máquinas em

US$ 20.000
US$ 10.000

2009 nos países desenvolvidos. Assim, as vendas de maquinário
2008

2009

2010

cresceram 53% em relação a 2009. Um maior volume fez com que
as fábricas da Caterpillar aumentassem as remessas de máquinas
em 2010 no maior valor em mais de 30 anos, tanto em termos de

VENDAS E RECEITAS(em milhões de dólares)

dólares quanto de percentuais.

US$ 51.324
US$ 42.588
US$ 32.396

US$ 31.804

US$ 18.148
US$ 11.392

US$ 16.240
US$ 3.280

2009
Máquinas

US$ 13,4 bilhões em 2010, em comparação com os US$ 10,4 bilhões

US$ 12.100

US$ 2.856

2008
Total de Vendas e Receitas

Nossas exportações nos Estados Unidos totalizaram

US$ 27.767

US$ 2.721

2010
Motores

Produtos Financeiros

EXPORTAÇÕES DOS ESTADOS UNIDOS POR REGIÃO
(em milhões de dólares)

em 2009. A força de trabalho da Caterpillar foi ampliada em
aproximadamente 7.500 postos de trabalho nos Estados Unidos
durante o ano para atender à crescente demanda dos clientes.
O lucro operacional consolidado foi de US$ 3,963 bilhões em
2010, em comparação com os US$ 577 milhões em 2009. Um maior

US$ 1.691

US$ 3.500

volume de vendas, maior realização de preços e menores custos
de produção favoreceram o aumento do lucro operacional,

US$ 4.512

parcialmente compensado por vendas maiores, mais despesas

US$ 3.717

gerais e administrativas, além de pesquisa e desenvolvimento,
2010
Canadá

EAME

América Latina

Ásia-Pacífico

bem como impactos desfavoráveis causados pelo câmbio.

25ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO

Além do sólido desempenho financeiro, a Caterpillar conseguiu
muito – ganhando sustentabilidade na produção, aumentando
a eficiência na fábrica e conseguindo um fluxo de caixa
operacional em maquinário e motores recorde em todos os tempos.
O investimento a longo prazo continua sendo uma prioridade
com um financiamento significativo para o desenvolvimento de

LUCRO OPERACIONAL
US$ 5.000

US$ 4.921

US$ 4.921

US$ 3.000
US$ 2.000
US$ 1.000

US$ 577

2006

2007

As despesas de capital totalizaram US$ 1,575 bilhão. A Caterpillar

2008

2009

2010

DESPESAS DE CAPITAL

também continua investindo em tecnologias que permitirão
aos clientes operarem o maquinário e os motores com maior

US$ 2.500

eficiência e uma energia mais limpa. O investimento em pesquisa

US$ 2.000

e desenvolvimento atingiu um nível recorde de US$ 1,9 bilhão.

US$ 1.500

Cerca de 620 patentes foram concedidas a mais de 750 inventores

US$ 1.000

dentro da empresa Caterpillar.

US$ 500(em milhões de dólares)

US$ 2.320

2008

US$ 1.504

US$ 1.575

2009

2010

(não inclui equipamento alugado para outras pessoas)

O sólido desempenho financeiro e operacional da empresa também
beneficiou seus acionistas. O desempenho acionário da Caterpillar
Industrial Average em 2010. O lucro por ação de US$ 4,15 em 2010

US$ 3.963

US$ 4.000

produtos, para capacidade adicional e aquisições estratégicas.

foi o melhor dentre as empresas que formam a Dow Jones(em milhões de dólares)

US$ 4.448

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO(em milhões de dólares)

US$ 2.000

superou US$ 1,43 de 2009. Pelo décimo sétimo ano consecutivo,

US$ 1.500

a Caterpillar pagou dividendos maiores aos acionistas.

US$ 1.000

O desempenho da Caterpillar em 2010 marcou seu compromisso

US$ 500

com a busca de oportunidades de crescimento efetivas, com
a manutenção de uma disciplina operacional e de custos e com
investimentos estratégicos a longo prazo – tudo isso com uma meta

US$ 1.905

US$ 1.728
US$ 1.347

US$ 1.404

2006

2007

US$ 1.421

2008

2009

2010

LUCRO POR AÇÃO (diluído)de apresentar o melhor retorno por meio do ciclo de negócios.

US$ 5,66

US$ 6,00
US$ 5,00

US$ 4,15

US$ 4,00
US$ 3,00
US$ 2,00

US$ 1,43

US$ 1,00

2008

2009

2010

DIVIDENDOS DECLARADOS POR AÇÃO2,0
1,5

US$ 1,15

US$ 1,62

US$ 1,68

US$ 1,74

2008

2009

2010

US$ 1,38

1,0
0,5
2006

2007

26

ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO • DESEMPENHO ACIONÁRIO EM 2010

US$ 100,00

US$ 107,89

US$ 129,99

US$ 82,16

US$ 109,36

US$ 184,47

RETORNO TOTAL – CATERPILLAR X S&P

2005

2006

2007

2008

2009

2010

O mercado reconheceu o ganho em termosde desempenho da Caterpillar em 2010 com
um aumento de 64,3% no preço da açãoao longo do ano. A Caterpillar também
apresentou o melhor desempenho acionário
dentre as empresas que formam a Dow
Jones Industrial Average em 2010.

Caterpillar Inc.
S&P 500 Index
S&P 500 Machinery
Index (S5MACH)
Retorno acumulado do acionista presumindo-se um investimento de US$ 100 em 31 dedezembro de 2005 e um reinvestimento de dividendos emitidos depois.

PREÇO DE FECHAMENTO DA AÇÃO 2008-2010
US$ 100

US$ 93,66

US$ 80
US$ 60

US$ 56,99
US$ 44,67

US$ 40
US$ 20

2008

2009

2010

27

ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO • RESUMO FINANCEIRO NOS ÚLTIMOS CINCO ANOS(em milhões de dólares, exceto dados por ações)Anos encerrados em 31 de dezembro,
2010
2009
2008
2007
2006
Vendas e receitas
US$ 42.588
US$ 32.396
US$ 51.324
US$ 44.958
US$ 41.517
VendasUS$ 39.867
US$ 29.540
US$ 48.044
US$ 41.962
US$ 38.869
		
Porcentagem dentro dos Estados Unidos
32%
31%
33%
37%
46%
		
Porcentagem fora dos Estados Unidos
68%
69%
67%
63%
54%
Receitas
US$ 2.721
US$ 2.856
US$ 3.280
US$ 2.996
US$ 2.648
Lucro 4, 6		
US$ 2.700
US$   895
US$ 3.557
US$ 3.541
US$ 3.537
Lucro por ação ordinária 1, 6
US$  4,28
US$  1,45
US$  5,83
US$  5,55
US$  5,37
Lucro por ação ordinária - diluído 2, 6
US$  4,15
US$  1,43
US$  5,66
US$  5,37
US$  5,17
Dividendos declarados por ação ordinária em bolsa
US$ 1.740
US$ 1.680
US$ 1.620
US$ 1.380
US$ 1.150
Retorno sobre o capital acionário ordinário do acionista médio 3, 5, 6
27,4%
11,9%
46,8%
44,4%
45,9%
Despesas de capital:					Propriedade, instalação e equipamento
US$ 1.575
US$ 1.504
US$ 2.320
US$ 1.682
US$ 1.531
Equipamento alugado a terceiros
US$ 1.011
US$   968
US$ 1.566
US$ 1.340
US$ 1.082
Depreciação e amortização
US$ 2.296
US$ 2.336
US$ 1.980
US$ 1.797
US$ 1.602
Despesas de pesquisa e desenvolvimento
US$ 1.905
US$ 1.421
US$ 1.728
US$ 1.404
US$ 1.347
Como porcentagem de vendas e receitas
4,5%
4,4%
3,4%
3,1%
3,2%
Salários e benefícios trabalhistas
US$ 9.187
US$ 7.416
US$ 9.076
US$ 8.331
US$ 7.512
Número médio de funcionários
98.50499.359106.518
97.44490.16031 de dezembro					Total em ativos 6
US$ 64.020
US$ 60.038
US$ 67.782
US$ 56.132
US$ 51.449
Dívidas a longo prazo vencendo em mais de um ano:					Consolidadas
US$ 20.437
US$ 21.847
US$ 22.834
US$ 17.829
US$ 17.680
Maquinário e motores
US$ 4.505
US$ 5.652
US$ 5.736
US$ 3.639
US$ 3.694
Produtos financeiros
US$ 15.932
US$ 16.195
US$ 17.098
US$ 14.190
US$ 13.986
Dívida total:					Consolidada
US$ 28.418
US$ 31.631
US$ 35.535
US$ 28.429
US$ 27.296
Maquinário e motores
US$ 5.204
US$ 6.387
US$ 7.824
US$ 4.006
US$ 4.277
Produtos financeiros
US$ 23.214
US$ 25.244
US$ 27.711
US$ 24.423
US$ 23.019
1. Calculado sobre o número médio ponderado de ações em circulação.
2. C
 alculado sobre o número médio ponderado de ações em circulação diluídas pelo exercício presumido de prêmios de remuneração baseados em ações, usandoo método de ações em tesouraria.
3. R epresenta o lucro dividido pelo capital acionário médio (capital acionário do início do ano mais o capital acionário do final do ano dividido por dois).
4. Lucros atribuíveis a acionistas ordinários.
5. D esde 01 de janeiro de 2009, nós alteramos a maneira pela qual contabilizamos os juros de não controladores. Os períodos anteriores foram revisados conforme
aplicável.
6. Em 2007, nós alteramos a maneira pela qual contabilizamos incertezas nas posições de impostos.

28ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO • DESTAQUESMAQUINÁRIO
Anunciado o CT660, primeiro modelo em nossa linha completa de caminhões vocacionais Cat®. Os caminhões oferecerão
soluções personalizadas para uma grande variedade de aplicações – desde a movimentação de pedras e o transporte de lixo
até aplicação madeireira e escoamento de concreto.
Apresentado o manipulador telescópico Cat® TH514 para mercados industriais e de construção em geral.
Adquiridos ativos da Underground Imaging Technologies, Inc., uma empresa de serviços geofísicos avançados e desenvolvedora
de tecnologia. As tecnologias avançadas da Underground aperfeiçoarão a opção Local de Trabalho Conectado da Caterpillar
ao oferecer informações detalhadas e imagens mais nítidas de projetos subterrâneos para engenheiros e empreiteiros.
Adicionado um sétimo modelo à conhecida linha de retroescavadeiras da série E em resposta à demanda dos clientes nos
mercados central e do leste europeu.
Comemorado o 50º aniversário da primeira produção de pás-carregadeiras de rodas Cat®, a 944, que se tornou a base daliderança no mercado mundial de pás-carregadeiras de rodas de médio porte.
Apresentado o nosso 50.000º caminhão fora de estrada, um 777F, para trabalhar na mineração de carvão na Colômbia.
Adquirida a Electro-Motive Diesel (EMD), uma fabricante de equipamentos originais de locomotivas elétricas a diesel. A EMD
oferece a maior base instalada de produtos para locomotivas do mundo e apresenta o mais amplo conjunto de produtos para
locomotivas do setor ferroviário e de locomoção. A aquisição permitirá à Progress Rail oferecer aos clientes ferroviários
e de locomoção um conjunto de soluções para locomotivas, motores e emissões líderes do setor, bem como um suporte
pós venda único.
Anunciados planos para a expansão da produção de escavadeiras na China que, quando concluídos, aumentarão a capacidadepara escavadeiras no país em 400%.
Anunciados planos de expansão da produção no Brasil por meio de uma nova instalação para a fabricação de retroescavadeiras
e pás-carregadeiras de rodas de pequeno porte.
Anunciados planos de expansão nos Estados Unidos para a produção com a inauguração de uma nova instalação de escavadeiras
hidráulicas em Victoria, no Texas, que triplicará a capacidade atual de produção de escavadeiras nos Estados Unidos.

29ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO • DESTAQUES

MOTORES
Ampliados os recursos da Caterpillar Emissions Solutions (Soluções de Emissões da Caterpillar) com a aquisição da CleanAIR
Systems, Inc., líder em projetos e produção de soluções pós-tratamento fixas personalizadas para motores de combustão interna.
Inaugurado um novo centro logístico para motores a diesel MaK™ próximo a Hamburgo, na Alemanha, para servir como ponto deconexão na distribuição de peças sobressalentes MaK para clientes em todo o mundo.
Apresentadas as unidades de energia industrial Cat® C15 ACERT™ e C18 ACERT que permitem aos clientes pedirem pacotes
de energia pré-configurados prontos para uso em uma variedade de aplicações, dentre as quais estão irrigação, drenagem,
mineração e bombas hidráulicas.
Apresentados cinco motores industriais com tecnologia Tier 4 Interim/Stage IIIB para fabricantes de equipamentos originais dos
mercados agrícola, de construção, mineração, florestal e indústria geral.
Anunciados planos de construção de uma instalação de produção de ponta em Tianjin, na China, para aumentar a capacidade
mundial para produção de motores em larga escala. Já em funcionamento em 2013, a instalação de motores passará a ser a
terceira fonte global da Caterpillar para seus motores da série 3500, além de se concentrar na produção de motores para clientes
na China e na região da Ásia/Pacífico.

30

ANÁLISE ANUAL DE 2010

DESEMPENHO • DESTAQUESPRODUTOS FINANCEIROS
Os lucros em 2010 descontados os impostos foram de US$ 350 milhões, um aumento de 14% em relação a 2009.
Os novos financiamentos no varejo da Cat Financial cresceram US$ 1,8 bilhão, ou 24%, em relação a 2009, chegando a US$ 9,46
bilhões em 2010.
A qualidade geral do portfólio da Cat Financial refletiu a melhoria contínua nas condições econômicas globais. Ao final de 2010,
os vencidos eram de 3,87%, uma queda em relação aos 5,54% registrados ao final de 2009.
A Cat Financial emitiu seus primeiros títulos de médio prazo expressos em renminbi (RMB) para auxiliar nas operações definanciamento na China, um marco significativo na expansão da plataforma de financiamento global da Cat Financial.
A Caterpillar firmou um acordo de colaboração financeira com revendedores na Índia e com vários bancos importantes voltadospara a infraestrutura, além de financiadoras sem atividades bancárias (NBFCs), para dar aos clientes na Índia mais acesso
a novas opções de financiamento para a compra de equipamentos Cat®.
Como resultado do trabalho em equipe, a Cat Financial financiou 92% das mais de 200 máquinas Cat usadas no projetode expansão do Canal do Panamá.
Como apoio ao lançamento dos caminhões vocacionais Cat, a Cat Financial financiou o primeiro Cat CT630 na Austrália
e o caminhão 9800 International no Brasil.

31ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • PERFIL CORPORATIVOFUNCIONÁRIOS GLOBAIS 2006-2010
120.000
100.000

94.593101.333112.887
93.813104.490

TRABALHE COMO UMA EQUIPE
Há mais de 85 anos, a Caterpillar possibilita o progresso sustentável

80.000e impulsiona mudanças positivas em todos os continentes.

60.000A Caterpillar é a fabricante líder mundial de equipamentos de

40.00020.000construção e mineração, motores a gás natural e diesel, turbinas
2006

2007

2008

2009

2010

a gás industriais e locomotivas elétricas a diesel. A empresa
também é líder na prestação de serviços por meio da Cat Financial,
da Caterpillar Remanufacturing Services, da Caterpillar Logistics
Services, Inc. (Cat Logistics) e da Progress Rail Services
Corporation (Progress Rail). A Caterpillar também é uma das

VENDAS E RECEITAS POR FUNCIONÁRIO 2006-2010(em milhares de dólares)

US$ 500

US$ 460

US$ 461

US$ 482

US$ 400

US$ 432
US$ 326

US$ 300

maiores exportadoras nos Estados Unidos. Por meio de uma redemundial de revendedores independentes e vendas diretas dedeterminados produtos, a Caterpillar estabelece relações
duradouras com clientes em todo o mundo.

US$ 200

O sucesso da Caterpillar se baseia no talento e no compromisso

US$ 100

2006

2007

2008

2009

2010

de mais de 104.000 funcionários em países espalhados por todo
o globo. Orientado por Nossos Valores em Ação e aplicando os
princípios do Sistema de Produção da Caterpillar e do 6 Sigma,
o pessoal da Caterpillar demonstra uma paixão pela inovação
e pelo atendimento ao cliente. Nossa força de trabalho
diversificada fala mais de 100 idiomas e é unida por uma meta
em comum: tornar o mundo melhor amanhã com o trabalho que
estamos fazendo hoje.

32ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • PERFIL CORPORATIVO

Nossa vasta rede de revendedores ajuda a Caterpillar e os nossos
clientes a vencerem no mundo todo. A Caterpillar e seus
revendedores estão expandindo sua cobertura e fazendo

REVENDEDORES GLOBAIS CAT®
200

investimentos significativos em países, como a China, a Índia e os

150

países que fazem parte da Comunidade de Estados Independentes,

100

uma vez que esses mercados representam oportunidades

50

significativas de crescimento nos setores que atendemos.
Os revendedores Cat® e seus funcionários compartilham nossapaixão, aumentam nossa margem competitiva em relação à

160

valor comercial de nossos produtos e serviços. A maioria dos

120

operadas localmente e que se beneficiam de relações sólidas
e duradouras com o cliente.

181

180

178

188

2006

2007

2008

2009

2010

FUNCIONÁRIOS DE REVENDEDORES GLOBAIS CAT®

concorrência e garantem que nossos clientes obtenham o máximo
revendedores Cat é formada por empresas independentes,

182(em milhares)

117,4

121,4

2006

2007

131,8

135,7

2008

2009

126,7

80
40
2010

PATRIMÔNIO LÍQUIDO DE REVENDEDORES GLOBAIS CAT®
(em bilhões de dólares)

US$ 20,0
US$ 15,0

US$ 12,1

US$ 14,2

US$ 16,5

US$ 15,7

2008

2009

US$ 17,7

US$ 10,0
US$ 5,0

2006

2007

2010

33

ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • VISÃO GERAL DOS NEGÓCIOS

A Caterpillar impulsiona o progresso mundial. O equipamento Cat® – mais de 3 milhões de peças em todo o mundo – está a serviço de nossos clientes
em estradas, linhas férreas, oceanos e rios, em florestas, pedreiras e campos petrolíferos. Nós fornecemos as máquinas, as soluções e o suportepara que nossos clientes possam se sobressair em diversos tipos de relevo, solo e condições climáticas. Nossos motores e turbinas a gás garantem
a potência para que os clientes movam bens e mercadorias ao redor do globo, e os geradores garantem a energia onde quer que ela seja necessária.
A excelência de produção da Caterpillar é complementada por empresas de serviços de nível internacional que garantem a logística, os produtos
financeiros e a remanufatura. Mais informações sobre os produtos, os serviços e as soluções Cat podem ser encontradas no site www.cat.com.

Principais Grupos de Produtos

Assentadores de Tubos
Buldôzeres de Rodas
Caminhões Articulados
Caminhões Fora-de-estrada
Carregadeiras de Rodas
Compactadores
Equipamentos de Pavimentação
Equipamentos para Mineração Subterrânea
Escavadeiras de Rodas
Escavadeiras HidráulicasEscrêiperes
Grupos Geradores
Locomotivas
Manipuladores de Materiais
Máquinas Florestais
Mini-carregadeirasMotoniveladoras
MotoresPás-carregadeiras de Esteiras
Retroescavadeiras
Tratores de Esteiras
Turbinas

Principais Setores Atendidos
Construção de Estradas
Construção Geral
Construção Pesada
Demolição e Sucata
Ferroviária
Florestal
Geração de Energia
Governamental
Industrial/OEM
Marítima
Mineração
Paisagismo
Pavimentação
Pedreira e Agregados
Petróleo e Gás
Serviços de Manipulação de Lixo
Tubulações
Utilitários Subterrâneos

Principais Áreas de Serviço

Atendimento ao Cliente da Solar Turbines
Financiamento
Locação
Logística
Remanufatura
Reparo e Manutenção de Locomotivas e Vagões
SeguroSoluções OEM
Treinamento

Marcas: a Caterpillar Inc. detém um portfólio complexo de marcas cujas funções e relações dão sustentação ao crescimento que nos permite

alcançar nossas metas corporativas. A marca Caterpillar representa nossa corporação diante da comunidade de investidores, funcionários,
homens públicos e outros participantes importantes. Criado a partir de décadas de desempenho, nosso portfólio de marcas – incluindo o nome danossa marca principal voltada ao público, Cat – significa qualidade, confiabilidade e uma garantia do que existe de melhor em termos de design,engenharia e atendimento ao cliente. Para obter uma visão geral do portfólio de marcas da Caterpillar, visite www.caterpillar.com/brands.

34ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • LOCAIS PELO MUNDO

Principal Revendedor
FG Wilson - MaK - Perkins - Solar
Fabricação
Escritórios
Peças
Progress Rail

2010

2010

2010

2010

Vendas e Receitas (em milhões)Maquinário
US$ 10.419
Motores(1)4.103
Produtos Financeiros
1.571

Vendas e Receitas (em milhões)Maquinário
US$ 4.292
Motores(1)1.565
Produtos Financeiros
297

Vendas e Receitas (em milhões)Maquinário
US$ 7.482
Motores(1)2.411
Produtos Financeiros
426

Vendas e Receitas (em milhões)Maquinário
US$ 5.574
Motores(1)4.021
Produtos Financeiros
427

Funcionários
Revendedores Cat

Funcionários
Revendedores Cat

Funcionários
Revendedores Cat

Funcionários
Revendedores Cat

América do Norte

48.54055

Máquinas
MotoresProdutos
Financeiros(1)

América Latina

15.22031

Ásia/Pacífico

Máquinas
MotoresProdutos
Financeiros

17.75358

Máquinas
MotoresProdutos
Financeiros

EAME

22.97744

Máquinas
MotoresProdutos
Financeiros ão inclui transferências internas de motores, que totalizaram US$ 2,523 bilhões em 2010.
N
As transferências internas de motores são avaliadas a preços comparáveis àqueles de partes não relacionadas.

35ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • PREVISÕESDECLARAÇÕES DE PREVISÕES
Algumas declarações nesta Análise do Ano de 2010 estão relacionadas a expectativas e eventos futuros, sendo declarações de previsões de acordo com
o que rege o Private Securities Litigation Reform Act de 1995. Essas declarações estão sujeitas a fatores conhecidos e desconhecidos que podem fazercom que resultados reais da Caterpillar Inc. sejam diferentes daqueles expressos ou implícitos nas declarações de previsões. Palavras, como “acreditar”,“estimar”, “será”, “iremos“, “gostaríamos“, “esperar”, “antecipar”, “planejar”, “projetar”, “pretender”, “poderia”, “deveria”, ou outras palavras ou
expressões semelhantes identificam com frequência previsões. Todas as declarações diferentes das declarações sobre fatos históricos são previsões,incluindo, mas sem limitação, declarações sobre perspectivas, projeções, previsões ou tendências. Essas declarações não garantem desempenho futuro,e a Caterpillar não assume qualquer obrigação de atualizar suas previsões.
É importante observar que os resultados reais da empresa podem ser substancialmente diferentes daqueles descritos ou implícitos nessas previsões, com
base em diversos fatores, incluindo, mas não limitados a: (i) condições econômicas globais e condições econômicas nos setores e mercados atendidos
pela Caterpillar; (ii) políticas monetárias ou fiscais governamentais e gastos do governo em infraestrutura; (iii) aumentos nos preços de mercadorias
ou componente e/ou disponibilidade limitada de matéria-prima e produtos para componentes, inclusive aço; (iv) capacidade da Caterpillar e de seusclientes, revendedores e fornecedores de ter acesso à e de administrar liquidez; (v) riscos políticos e econômicos associados às nossas operações globais,
incluindo mudanças nas leis, políticas ou regulamentações governamentais, restrições da moeda, restrições na repatriação de ganhos, tarifas ou cotas
pesadas, conflitos nacionais e internacionais, incluindo atos terroristas e instabilidade política e intranquilidade civil nos países nos quais a Caterpillar
opera; (vi) capacidade da Caterpillar e da Cat Financial de manter suas respectivas classificações de crédito, aumentos de material no custo de empréstimo
da empresa ou incapacidade de uma das empresas de ter acesso aos mercados de capital; (vii) condição financeira e capacidade de crédito de clientes
da Cat Financial; (viii) incapacidade de realizar os benefícios esperados com aquisições e alienações, inclusive a aquisição da Bucyrus International, Inc.;(ix) a possibilidade de que a aquisição feita pela Caterpillar da Bucyrus International, Inc. não seja fechada por qualquer motivo, inclusive, mas sem estar
limitado a, deixar de obter as aprovações regulatórias exigidas; (x) políticas de comércio internacional e de investimento, como cotas de importação,controles de capital ou tarifas; (xi) a possibilidade de que a introdução da Caterpillar de máquinas e motores compatíveis com níveis de emissões Tier 4 nãoseja bem-sucedida; (xii) aceitação dos produtos e serviços da Caterpillar pelo mercado; (xiii) efeitos de mudanças no ambiente competitivo, que podeincluir participação reduzida no mercado, falta de aceitação quanto ao aumento de preços e/ou mudanças negativas em nossa combinação de vendas deprodutos e geográficas; (xiv) disputas sindicais ou outros problemas relacionados aos funcionários; (xv) a capacidade da Caterpillar em implementar com
sucesso o Sistema de Produção da Caterpillar ou outras iniciativas de produtividade; (xvi) mudanças adversas em práticas de fornecimento para nossos
revendedores ou fabricantes de equipamentos originais; (xvii) custos de conformidade associados a leis e regulamentações ambientais; (xviii) violações
efetivas ou alegadas de leis e regulamentações comerciais ou de anticorrupção; (xix) despesa com imposto ou exposição adicionais; (xx) flutuação detaxas de câmbio, particularmente nos aumentos e quedas do dólar americano com relação a outras moedas; (xxi) falha da Caterpillar ou da Caterpillar
Financial em cumprir com as cláusulas financeiras em suas respectivas instalações de crédito; (xxii) maiores obrigações de financiamento diante denossos planos de pensão; (xxiii) procedimentos jurídicos significativos, reivindicações, processos ou investigações; (xxiv) imposição de restrições
operacionais ou exigências de conformidade caso a legislação e/ou as regulamentações de emissões de carbono sejam adotadas; (xxv) mudanças nospadrões contábeis ou adoção de novos padrões contábeis; (xxvi) efeitos adversos de desastres naturais; e (xxvii) outros fatores descritos com mais
detalhes no “Item 1A. Risk Factors” (Fatores de Risco) na Parte I de nosso Formulário 10-K, arquivado na SEC em 22 de fevereiro de 2011 para o ano
encerrado em 31 de dezembro de 2010. Este arquivo está disponível em nosso site no endereço www.caterpillar.com/secfilings.

36ANÁLISE ANUAL DE 2010

RESUMO • MARCAS COMERCIAIS REGISTRADAS

Informação sobre a Marca Comercial
CAT, CATERPILLAR, seus respectivos logotipos, “Caterpillar Yellow” e identidade visual POWER EDGE, assim como a identidade
corporativa e de produtos aqui usada, são marcas comerciais da Caterpillar e não podem ser usadas sem permissão. Cat e Caterpillar
são marcas comerciais registradas da Caterpillar Inc., 100 N.E. Adams, Peoria IL 61629.
Divulgação Pública da ©Caterpillar. Todos os direitos reservados. Impresso nos EUA.

37