特集●評価制度の弊害は除けるか？

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点髙橋

潔（神戸大学教授）

人事評価法の開発と実施に関しては，産業心理学からの貢献が大きい。20 世紀全体を通じて，また 21 世紀に入ってからも，心理学によるミクロな観点からさまざまな研究上の貢献と実践的な進展がなされてきた。本稿では，人事評価に関する心理学的課題として，
まず評価基準の問題を取り上げる。そして，日米を含めた先進国において，評価基準の違いが少なくなってきたことを指摘する。また，近年の研究上の発展により，業務上の成果（タスク・パフォーマンス）だけでなく，職場を良くする活動（コンテキスト・パフォーマンス）まで，評価基準に組み入れられていることを指摘する。続く評価の信頼性の問題については，そもそも人事評価には信頼性を確保しにくいという事情があるが，安定性と評価者間信頼性の点で，最低限の水準は確保できている。評価者訓練について見れば，評価の質を高めていくためには，伝統的な評価誤差訓練では不十分であり，評価枠組み訓練が必要である。最後に，モチベーションに対する人事評価の役割を考えれば，3 つのアセスメント・システムを区分けしていくことが大切である。とくに，部下の業績を向上させる目的で評価結果をフィードバックし，上司がコーチングを行うパフォーマンス・マネジ
メントが，これまでの人事評価に取って代わることが考えられる。

目次

めに，評価基準の問題があげられるだろう。つまⅠ

評価基準の問題り，人事評価では何を評定するのかという問題

Ⅱ

タスク・パフォーマンスとコンテキスト・パフォーだ。自明のように思われるが，けっこう悩ましく

マンス

やっかいな課題である。「評価基準がバラバラ」というのは，いつの時代にも出されてくる不満だ。

Ⅲ

人事評価の信頼性Ⅳ

評価者訓練にかかわる問題

Ⅴ

人事評価のモチベーション的課題

的な検討が避けられてきた分野でもある。産業心

Ⅵ

3 つのアセスメント

理学者の間では，研究上の「不毛の地」とさえ形

Ⅶ

パフォーマンス・マネジメントにおけるコーチング

容されてきた（Campbell 1990）。というのは，評とフィードバック
Ⅷ

グローバル・パフォーマンス・マネジメントの行方

人事評価研究において，評価基準の問題は科学価すべき要素自体が，組織によって，文化によって，時代によって変化してくるからである。
評価基準について具体的に見ていけば，たとえⅠ評価基準の問題ば，わが国に広まった伝統的人事考課制度は，成績考課，能力考課，情意（態度）考課の 3 つの考

産業心理学の観点から人事評価を考える場合，

課 か ら な る（ 楠 田 1981； 荻 原 1998； 鈴 木 1991）。

いくつかの重要な課題が横たわっている。まず初

そのため，
「成績」
「能力」
「情意（態度）」という

22

No. 617/December 2011

論

文

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点

3 つの要素を軸に，評価制度が形作られることがではなく，どのような仕事であっても，成果につ多かったのである（表 1 を参照）。

ながる個人のコンピテンシーを評価基準に組み入

この傾向は，成果主義が定着した 1990 年代以

れていく必要がある。

降も続いている。成果主義に合わせて評価基準やたとえば，コンピテンシーをベースとした人事評価表が見直されたにもかかわらず，上司の査定

評価の例は，米陸軍における人事制度を革新するのうち成績考課は，目標管理制度（MBO） を活ために行われたプロジェクト A に見て取れるだ

用した目標達成度の評価に取って代わられたし，ろう。軍隊がないわが国では，軍隊における昇進

能力考課と情意考課は，上司を含めた職場仲間かが人事評価によって決まるということが信じられらの 360 度評価に代わられた。評価要素と評価ないかもしれないが，星の数（階級）がものを言

ツールがセットとなる形で，成果的要素と属人的う組織であっても，現在のように実戦の機会が限要素がそれぞれ別々に評価されるようになってきられていれば，論功行賞で軍人の位が決まるわけたのである。

ではなく，上司の評価や試験結果（能力）や訓練

一方，欧米企業で人事評価といえば，これまで

成績（スキル）が重視されるのである。

仕事の成果を中心に評定していこうとする傾向がプロジェクト A では，歩兵，砲兵，戦車兵，

強かったが，それも変質してきている。グローバ

通信兵，整備兵，兵站兵，軍医，憲兵など，陸軍ル化した現代では，1 人の人が担当する仕事の中における 276 種類の軍務について，兵籍記録，賞身がダイナミックに変化しているから，それに応罰，訓練成績，上官による評価，技能検定結果，じて，評価すべき成果の基準も変化してきたので筆記試験結果などを含めた 200 に及ぶ成果基準のある。

デ ー タ を 約 9500 名 か ら 集 め， 科 学 的 な 分 析 を仕事の内容が変化した結果，成果の評価基準も行った結果，コンピテンシーをベースにした成果

ダイナミックに変化することを，「動態的基準」基準が抽出されている（Campbell 1999；Campbell（dynamic criteria） 現 象 と 呼 ん で い る（Cascio

McCloy, Oppler & Sager 1993）。

1995；Ilgen ＆ Hollenbeck 1991）。仕事の中身がダプロジェクト A で出された結果をもとに，陸イナミックに変化すれば，それに合わせて，役割

軍の人事評価制度を民間に応用した 8 つの成果基

遂行の仕方や必要とされる能力要件などを柔軟に準──①専門業務遂行度，②一般業務遂行度，③

再定義し，評価すべき成果や能力要件を変えてい文書・口頭コミュニケーション，④努力，⑤自己く必要がある。これまでのように，担当している

規律，⑥チーム成果の促進，⑦監督・リーダー

業務役割や責任が固定された職務寄りの評価基準

シップ，⑧管理・実務──を見れば，コンピテン

表１

わが国における評価システム
人事考課制度●成績
社員が担当する業務をどれだけ遂行したかを評価する──仕事の量（速さ・量）──仕事の質（正確さ・できばえ）●能力
職務を遂行するうえで必要とされる能力を，本人がどの程度保有しているかを評価する
──職務遂行能力（理解力・判断力・
表現力・渉外力・指導力・企画力など）──知識（業務知識・専門知識）
──スキル・技術保有レベル

日本労働研究雑誌● 情意（態度）与えられた仕事に対してどのような態度をとっているかを評価する
──パーソナリティ（協調性，責任感など）
──意欲の高さ
──成果や数字に表れないプロセス部
分
目標管理制度●成果期初に決定した目標をどれほど達成できたかを評価する──目標の達成率23シー要素が多く含まれていることがわかるだろう

事外の行動を，人事評価に含めようとする傾向が（表 2 を参照）。

見られてきたのである。

同様に，人事系コンサルタント会社として名高Borman & Motowidlo は，評価すべき個人成果

いセヴィル・アンド・ホールズワース社（SHL）

を，タスク・パフォーマンス（仕事成果）とコン

は，欧米企業で実際に活用されている多数の人事テキスト・パフォーマンス（文脈成果）の 2 つに評価の枠組みを整理して，112 の下位コンピテン

区分する。表 3 に示したように，前者のタスク・シーを特定した。そして，それを 8 つの上位コン

パフォーマンスとは，自分が担当する職務の範囲

ピテンシーの形でまとめることによって，グレー内である通常の業務活動を通じて，組織の「中核トエイト・コンピテンシー・モデルという名の人技術」に貢献するための熟達度を示している。担事 評 価 枠 組 み を 提 唱 し て い る（Bartram 2005；

当職務上の義務と責任を果たすこと，質的・量的Robertson, Callinan & Bartram 2002）。

に決められた水準以上の成果を示すことなど，職コンピテンシーを基にした評価基準を設けることは，これまで職務中心に評価基準を設けてきた

責上求められる活動内容を，どの程度熟達して実行しているかである。

欧米においても，基準が人材寄りになってきてい一方，後者のコンテキスト・パフォーマンス

ることを意味している。実際の仕事の変化に対応は，自分の本来の仕事ではないが，組織の社会・して，明確に定義しにくくなってきた仕事の成果

心理的環境を良くしていこうとするさまざまな活の比重を低め，評価すべき次元として，従業員の動を指す。具体的には，組織のために尽くすこ

コンピテンシーにかかわる要素を含み入れるようと，職場仲間をサポートすること，自分の仕事とになってきたのだ。

はいえないだれもやりたがらないことでも自発的に行うこと，結果はどうであれ一生懸命努力をす

Ⅱ タスク・パフォーマンスとコンテキ
スト・パフォーマンス

ること，改善提案を行うことなどを含んでいる。
このコンテキスト・パフォーマンスについて
は，池田・古川（2008）によって日本版の評価尺

Borman & Motowidlo（1993）によって業績の度が構築されている。日本語版といってもリサー概念はさらに一層拡張され，個人が担当する職務

チ目的のツールとなっており，実際にわが国の組上の行動や成果だけでなく，働きやすい職場を維織で評価制度として活用されているわけではない

持するための職責外の行動までを含むようになっが，それを見れば，職務態度として評価されてきた。自分の仕事ではないが，職場のためになる仕たような要素が，コンテキスト・パフォーマンス

表２

コンピテンシーに基づく人事評価要素● 専門業務遂行度● 自己規律● 一般業務遂行度● チーム成果の促進● 文書・口頭コミュニケーション● 監督・リーダーシップ──自己の職務・役割で中核的な専門業務を遂行する程度
──担当している仕事内容にかかわりなく，だれもが実行すべき業務を遂行する程度──口頭もしくは文書によって情報の伝達を効果的に行う程度●努力──悪条件や逆境にあっても仕事を完遂し，努力する程度

24──時間や生活態度を自己管理する程度
──チームメンバーの参加意欲を高めるとともに，職場仲間をサポートする程度
──率先垂範し，仕事の手順を教え，
職場仲間の仕事に影響を与える程度● 管理・実務──目標を設定し，危機管理をし，支出を抑え，部門の利害を代表し，部門全体の管理を行う程度
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論

文

表３

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点

タスク・パフォーマンスとコンテキスト・パフォーマンス

● タスク・パフォーマンス（仕事成果）

──組織の中核的業務に対する直接・間接の貢献● コンテキスト・パフォーマンス（文脈成果）──業務を遂行する社会的・心理的環境（文脈）のサポート
仕事に対する人一倍の熱意と努力
自分の仕事でない課題に対する取り組み
他者への支援・協力
組織の規則・手続きの遵守
組織目標のサポート，組織全体の援護
●
●
●
●
●

に含まれていることがわかる。
職場をサポートする行動や態度を示すことは，Ⅲ

人事評価の信頼性

企業人・社会人として当たり前のことと思われるかもしれない。わが国の場合，このような側面

人事評価が従業員行動の測定技法であるとすれが，執務態度を評価する情意考課の中に一部含まば，測定ツールとしての信頼性が確保されなけれれていた。それが米国でも，人事評価の 1 つの次ばならない。ツールを用いて測定された結果が信元を構成するようになってきたのである。他人に頼できるものでなければ，評価そのものが疑わし無関心で自分本位というふうになりがちな社会くなってしまう。秤やものさしや他の物理的測定

で，会社や同僚，顧客のために率先して自己犠牲器具と違って，主観や判断が測定の根拠であるとができる態度を，個人の美徳として片づけるのできには，その方法が信頼に値するかどうかはとく

はなく，評価に組み入れて加点していこうとするに大切だ。

傾向が，いまさらではあるが，米国の職場で現れてきたのである。

形のないものや目に見えないものをとらえよう
として，主観や行動測定に頼っている心理学で評価について，わが国では，米国の制度から熱は，尺度の信頼性について，とくに慎重に検討が心に学んできた。今でも，シリコンバレーで成功なされてきた。そこからすれば，人事評価においした目標管理制度（MBO） を熱心に学び，成果て考えるべき信頼性は，おそらく 2 つある。第 1をベースに評価するアメリカ的なあり方を取り入は，同じ評価対象者が示した成果や行動についれようとしている。反対に，米国では，伝統的なて，2 つの時点で繰り返して測定した結果が似か

職務観から脱却し，人事評価においても，人物寄よった値を示すことであり，安定性（stability）とりの要素をだんだん強調してきている。また，自呼ばれている。第 2 は，成果や行動を複数の評価分の仕事ではなくても，職場のためになる行動で者が評価した結果が一致することであり，評価者

あれば，それを積極的に評価しようとする傾向が間信頼性（interrater reliability）と呼ばれている。

見られている。

人事評価には，これらの信頼性を確保しにくい

グローバル化が進展している現代では，評価の事情がある。安定性について見れば，経験の積み

基準は世界的に収斂してきているといえるかもし

重ねや訓練によって仕事のコツをつかんだり，能れない。人事評価が当たり前に実施されている国

力が向上することによって，評価対象者の成果やと，人事評価の仕組みがまだ導入されていない

職務行動が，短期間に劇的に改善することがあ

国々との間には，まだまだ大きな隔たりがあるかる。また，業務内容の変更や経済状態の変化，運もしれないが，とくに先進国を見渡せば，評価のの要素など，本人がコントロールできない要因の基準に違いは少なくなってきている。

影響によって，2 つの時点の評価結果が大きく食い違ってしまうことがある。その結果，人事評価の系時的安定性が損なわれてしまうことがある。
ただし，Schmidt, Hunter & Caplan（1981）の

日本労働研究雑誌25メタ分析では，人事評価の安定性について．60

けて，大きく 2 種類のメソッドが用意されていと試算しており，ぎりぎりの水準の信頼性は保た（rater error training）
る。第 1 は，
「評価誤差訓練」

れていることがわかる。

と呼ばれるものである。これは，評価者訓練の伝

評価者間信頼性についていえば，通常の人事評

統的メソッドであり，評価者に対して，寛大化，価であれば，そもそも 1 人の部下の行動や成果を，中心化傾向，ハロー効果などの評価のエラーやバ

2 人以上の上司が評価するケースはまれである。

イアスに関する知識を，レクチャーを通じて教え

また，複数が評価した場合でも，評価者それぞれ

込 む も の で あ る（Bernardin ＆ Buckley 1981；

は，対象者の行動や成果の違った側面に着目しがHauenstein 1998；Smith 1986）。

ちであるため，異なった評価を下すことがある。

どのような評定誤差があるのか，具体的にはど

ただし，複数の評価者（上司・同僚・本人） かのようなパターンで評価が歪んでくるのか，どのらデータを得る 360 度評価研究を参考にすれば，ように対策していけばよいのかなどについて知識評価者間に評価の一致は比較的見られやすい。

を得ることができれば，知っているということだ

Harris ＆ Schaubroeck（1988）のメタ分析では，

けでも，評価者はバイアスを少なくするよう気を自己評価と上司評価間の相関（r =.35, N =3,957）

つけるようになる。それをねらったものだ。知っや自己評価と同僚評価間の相関（r =.36, N =986）ていれば行動につながるという暗黙の前提に立っと比べて，上司評価と同僚評価間の相関（r =.62,ている。

N =2,643） が高いことが報告されている。他人のレクチャーが中心だが，シナリオで書かれた部

目（上司と同僚の間） は合いやすく，自分の目は下の職務活動や，映像化された部下の職務活動を狂いやすいのだ。だから，人事評価の確からしさ

見せて，実際に模擬評価実習を行うとともに，評を評価者間信頼性の観点で問い直してみれば，あ価実習の中で明らかになった各評価者のバイアス

まり悲観すべきではないといえるかもしれない。

について，数値もしくはコメントでフィードバッ
クすることもある（Latham, Wexley & Pursell

Ⅳ

評価者訓練にかかわる問題

1975）
。

評価誤差訓練では，評価が中庸にならない（中人事評価の質を高めていくことは，評価制度を心化傾向が低い） こと，評価要素ごとに評価が強機能させていくためになくてはならないことだ。

く相関しない（ハロー効果が低い） ことや，評価組織で実施できる施策はそう多くないのだが，その平均が甘辛のどちらかに偏らない（寛大化・厳の 1 つは評価システムを作り込むことだ。評価要

格化が低い）ことを求める。実際，訓練によって素を見直し，具体的な評価基準を設定して，評価

このような誤差を低めることはできる。しかし，表を精緻化するとともに，わかりやすい指示書を

誤差の少ない評価を行ったとしても，必ずしも評作成する。それがバイアスの混入しない評価シス

価の正確さが高まるとはかぎらないのでややこしテムを作る秘訣である。しかし，人事評価表の改い（Hedge ＆ Kavanaugh 1988；Murphy ＆ Balzer

訂の作業は，評価制度自体の再設計を伴うため1989）。

に，簡単に事が運ばないケースもある。

「誤差の少ない評価イコール正しい評価」といそしてもう 1 つが評価者訓練である。評価者にうわけではない。評価者が訓練を通して，寛大化

対して訓練を施すことは，評価の質を高めていく

やハロー効果といったよく知られた誤りをしない

ためには効果的であると考えられているし，近年ようになったとしても，それは単に，別の誤りをでは，評価を実施する前に，評価者訓練を実施す

含んだ評価戦術をとるようになっただけというこるのが当たり前とも考えられている。評価の質をとがある（Bernardin ＆ Pence 1980）。だから，も高めていくという目的にとって，比較的実行しやう一歩踏み込んだ評価者訓練が要る。

すい対策が，評価者訓練なのだ。
評価者訓練については，その訓練内容に目を向26

第 2 のメソッドは，評価実習やフィードバック
を通じて，評価者が共通の枠組みを確立すること
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論

文

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点によって，評価の正確性を高めていこうとするものであり，「評価枠組み訓練」（frame-of-referenceⅤ

人事評価のモチベーション的課題

training）と呼ばれている（Bernardin ＆ Buckley
1981；Bernardin ＆ Pence 1980）。
「基準の摺り合

わせ」のための訓練と言ってもよい。

伝統的に人の評価は，やる気や働きぶりを大きく左右すると考えられてきた。評価を通してもた

ここでは，まず評価基準の定義的意味内容を理らされる昇給や昇格は，やる気を醸しだすインセ

解し，目をつけておくべき効果的・非効果的な仕ンティブ効果があると考えられてきたし，せっか

事上の行動やコンピテンシーなどについて，評価

くがんばったにもかかわらず，アンフェアな評価

者が相互の話し合いを通じてコンセンサスを醸成がなされてしまえばやる気がダウンし，組織全体する。それとともに，模擬評価実習の機会を与でモラールが下がってしまうこともある。だかえ，フィードバックと強化を行う訓練を実施す

ら，人事評価を戦略的にとらえて，個人のやる気る。基準の摺り合わせによるコンセンサスと，模をアップさせるモチベーション戦略として実施し擬的に行われる評価シミュレーションが，評価のようと考えることも少なくない。人事評価をどの

正確性を向上させていくためのキーと考えられてようにしてモチベーション施策として位置づけるいる。

ことができるのかが，実務の面では問われている

評価枠組み訓練は，評価実習と討議とフィード
バックを多用するため，手間がかかる。その苦労のである（Lefton, Buzzotta, Sherberg & Karraker
1977）。

の甲斐あって，評価者訓練としてもっとも効果的

興味深いことに，人事評価が果たすモチベー

だと，多くの研究者から認められている（たとえションの効果に関しては，十分な議論がなされてば Athey ＆ McIntyre 1987；Hedge ＆ Kavanaugh

いない。Lefton, Buzzotta, Sherberg & Karraker

1988；McIntyre, Smith & Hassett 1984；Pulakos（1977） や Vroom（1990） などを除けば，これま

1984；1986；Woehr ＆ Huffcutt 1994）。

であまり論じられてこなかった。評価や処遇がや

評価者がお互いに基準を摺り合せるコンセンサ

る気の元となることは，当たり前のこととされてス型アプローチをとれば，評価結果はかなり正確きたから，あえてモチベーションの観点から人事なものとなる。さらに，シミュレーションによる評価を位置づける必要がなかった。

実習を重ねれば，鬼に金棒だ。そして，評価が正

産業社会においてモチベーションは永遠のテー

確になれば，評価される側の従業員にとっても，マだが，2009 年に 1 つのブームが訪れた。それ納得度が高いものとなるだろう。少なくとも，こに火を点けたのが Pink の書籍 Drive（邦題『モチれまで評価の正確性を補完するために行われてきベーション 3.0』） である。McGregor（1960） の X

た，上位者による部門間調整よりは健全である。

理論・Y 理論や Deci（1975） の内発的モチベー

事後的な部門間調整よりは，事前のコンセンサス

ション理論からの示唆を強く受けて，Pink（2009）のほうがベターだ。

はモチベーションが 3 つのドメインからなること「評価者の評価能力に問題がある」という不満を指摘した。組織はモチベーション 1.0 と 2.0 とは，「基準がバラバラ」という不満と並んで，人3.0 の仕組みを使って，従業員を動機づけていく

事評価への不平の 2 大要素である。評価能力の問のだ。

題を指摘されている組織では，評価誤差訓練に

モチベーション 1.0（生理的モチベーション） とよって，「評価に間違いや手落ちがある」というは，飢え，渇き，休息，子孫を残すこと，安全安

不満を解消していくだけでは足りない。だから，心，健康，住居など，人が生存するために必要な手間がかかっても評価枠組み訓練を実施し，評価

欲求を満たすことを指している。これは，古代か者の間で基準の摺り合わせを徹底していく必要がら人間が持ち続けている基本的動因であり，生物あるだろう。

学的色彩が濃い。モチベーション 2.0（社会・経済的モチベーション）とは，信賞必罰の原則に則り，

日本労働研究雑誌

27

金銭や賞賛や罰によって行動を動機づけることで

図１

３つの人事アセスメント

ある。経済学的インセンティブとして語られてきたものでもあり，成果主義人事制度の基本的アイ
デアとして根づいている。そして，モチベーショ
ン 3.0（心理的モチベーション） とは，成長，知的Assessment 3.0
業務のコーチング／
パフォーマンスのマネジメント

興奮，社会への貢献など，内面から湧き出る自発的な動機である。
Pink は，社会・経済が発展していけば，その社会で人々が動かされる動機は，モチベーション
1.0 →モチベーション 2.0 →モチベーション 3.0 のAssessment 2.0
成果・行動の評価

ように進化していくと考えている。ただし，わが国の事情を斟酌すれば，戦後の混乱期には，多くの従業員が「食うこと」に必死であり，モチベー
ション 1.0 に動かされていた。その後，高度成長を経験し，生活が安定してくると，従業員の処遇に平等主義が浸透していたおかげで，高い給料をAssessment 1.0
勤怠・勤続の記録

求めて必死に働くというよりは，仕事の喜びや充実感が優先するモチベーション 3.0 の労働観が，一足飛びに職場に浸透していった。そして，1990
年代のバブル崩壊後に，企業が業績を急速に回復

側としても，能力や成果を評価し，能力別の処遇させようとして成果主義が導入されるようになる

管理や成績による賃金管理を実施するよりは，休と， 皮 肉 に も Pink の 予 想 に 反 し て， モ チ ベ ー

まず長く働いてくれた人に報いるほうが，納得感

ション 2.0 の世界に逆戻りしてしまったといえるをもたれやすかった。勤務態度を客観的に記録すのかもしれない。

ることが，能力やスキルや成績を主観的に評価するよりも大切と考えられていたのである。

Ⅵ

3 つのアセスメント

勤怠の管理は，年功的処遇が当たり前だった時代には適していた。勤続年数によって本人の能力

髙橋（2011）は，この 3 つのモチベーションにが高まるという前提に立てば，まじめに休まず勤対応させて，人事評価にもレベルの違う 3 つのシ

めていれば，それをもって処遇をすればよい。しステムが必要になることを示唆している。すなわかし，1970 年代には，日本経営者団体連盟（1969）

ち，勤怠・勤続の記録を中心とする人事アセスメ

が提唱した「能力主義管理」に導かれて，従業員

ント 1.0 から，職務成果や行動の評価からインセ

個人の能力や成績を評価・測定し，個別管理に移ンティブを与える人事アセスメント 2.0 を経て，していくのがよいという風潮が出来あがった。処

業績のコーチングやパフォーマンスのマネジメン

遇の根本ルールは依然として年功的でも，表面的トに資する人事アセスメント 3.0 へと，評価のシには人事考課制度を採り入れ，個人の成績や能力

ステムを進化させていく必要があるのだ。（図 1や態度などを評価するようになった。

を参照）。

そして，バブルが崩壊した 1990 年代半ばには，

まだ多くの人が生活を成り立たせるために働い

多くの企業で，急速な業績の回復をねらって，人ている時代では，モチベーションの源は安定した事考課制度を成果主義に適した形に修正した。部

雇用と収入にあった。だから，人材を管理するた

門目標を反映させながら，期首に個人の目標を立めには，勤怠の記録であったり，残業時間や有給て，それがどの程度達成されたかという「目標達休暇などの情報が大きな意味をもっていた。企業成度」の基準で業績を評価していく，目標管理制

28

No. 617/December 2011

論

文

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点度（MBO）の形式を盛り込むこととなったのだ。
21 世紀に入ると，わが国では長らく不況が習かった実施形態から，系時的で継続的なマネジメ
ント施策へと変化する。

い性になり，経済成長の実感をどこかに忘れてきパフォーマンス・マネジメントとは，個人成果てしまった。ポスト不足・給与の目減りが当たりの向上を意図して，職務上のパフォーマンスにつ前ならば，昇進したいという強いキャリア志向

いての評価データをフィードバックするとともや，人より高い給料を得たいという気持ちがなくに，データ解釈と目標設定のプロセスで，積極的なってしまう。だから，大変なだけでワリの合わにコーチングの技法を活用することである。したない管理職には昇進したくないとか，競争して仲がって，その中核をなす要素は，コーチングと評間と足を引っ張り合うのは御免だという感覚をも

価情報のフィードバックだといえる。つまり，

つ若手が増えてきている。
こんな時勢で，いくら評価をきちんと行ったとしても，それはあだとなる。競争に勝ち残って処

フィードバックとコーチングの組み合わせは，「パフォーマンス・マネジメントのための成功の方程式」なのである。

遇がアップする従業員の人数が少なくなれば，あそのために，MBO や 360 度評価など，これまの人のようになりたいという成功者のキャリアモ

ですでに手元に用意しているものに加えて，従業デルも描けない。また，そもそも「偉くなりた

員のコンピテンシーをアセスメントするあらゆるい」とか「上に行きたい」という気持ちがなけれ

情報ツールが活用可能だ。フェイスブックやリンば，人事評価によるモチベーション効果はそれほ

クトインのようなソーシャル・ネットワーキン

ど期待できないだろう。だから，評価のパラダイ

グ・サービス（SNS）も，それをサポートする可ムを変えていかなければならない。

能性がある。
パフォーマンス・マネジメントの第 1 のカギをⅦ パフォーマンス・マネジメントにおけるコーチングとフィードバック

握っているのはコーチングだ。一般にコーチといえば，スポーツ界での指導者のイメージがついてまわるものだが，企業組織におけるコーチも，ス

いま人材の評価に関して，パラダイム・シフト

ポーツにおける勝利や記録向上と同じように，職と呼べるほどの大きな転換が待ち構えている。一務上の個人成果を向上させるための戦略を構築

言でいえば，伝統的な人事評価からパフォーマン

し，それを実践するために，本人とともに協働しス・マネジメントへの転換である（髙橋 2010；て い く 人 材 と 定 義 で き る（Hall, Otazo &Latham ＆ Mann 2007）。つまり，業績や職務行動

Hollenbeck 1999）。

を評価して処遇に反映させる目的で行われてきた

たとえば，サッカーのコーチを思い浮かべてほものから，行動情報をフィードバックして，能力しい。チームとしての成果を担っているのは，開発や行動変革のための気づきをもたらし，本人

現場で活躍する選手たちだが，コーチもさまざまの業績向上に役立てようとする取り組みへの変化

な努力を行っている。チームメンバーに科学的である。

データと情報を提供して，成果につながる努力とフィールド

この流れに乗れば，評価する側の役割は，従来訓練を惜しまない。メンバーの資質を見分ける評の評価者としての立場から，パフォーマンス・

価の目も必要ではあるが，コーチとして助言する

コーチの役割に取って代わられる（Cederblom ＆ことのほうがより大切だ。

Permerl 2002）。上司が取るべき役割は，上長とし組織内部者である上司によるコーチングに関して部下の仕事ぶりや能力を評価する役割ではなていえば，たとえば評価面接を実施し，上司が人い。評価データをベースにしたコーチングによっ

事評価の結果を伝えながら，部下と相談をする機て，本人に成果を出させるためにサポートした会をもった場合，その後に部下の業績が有意に向り，人材を育成する役割へと移行してくるのであ上することが報告されている（Walker ＆ Smither

る。評価のあり方も，毎年恒例の制度的性格が濃

1999）。上司による評価にはバイアスがつきまと

日本労働研究雑誌29

うものだが，公開される評価情報が正確でなかったとしても，上司が部下と席を交えて，本人の仕事のあり方について話し合えば，それ自体が部下

Ⅷ グローバル・パフォーマンス・マネ
ジメントの行方の業績を向上させるための効果的なプロセスとなるものだ。
そして，パフォーマンス・マネジメントのもう
1 つのカギを握っているのが，評価のフィード

それでは，グローバル化が進んだ社会では，パフォーマンス・マネジメントはどのような姿をとるのか？

バックである。パフォーマンス・マネジメントでアセスメント 1.0 のような勤怠記録は，ウェブ

は，評価結果を対象者本人にフィードバックする化・システム化が進み，従業員本人がウェブにアことによって，その後の職務行動を改善し，個人

クセスすれば，自動に記録されることになる。ア

の業績を向上させていくことをねらっている。評セスメント 2.0 でいうような成績評価や行動評価

価データと対象者本人の業績との間には，どのよであっても，実際の評価の権限は職場仲間にエンうな関係があるのか？ 評価データを公開するこ

パワメントされ，上長の専権事項ではありえなくとは，本当に業績向上につながるのか？

なる。近い将来には，SNS による人事評価の試

現状をみる限り，評価データと本人の業績との間の直接の関連性を検討した研究はあまり多くな

みが現実味を帯びてくるだろう。そこには残念ながら，かつての管理職の役割はない。

い（Feltcher 2001）。そのなかで，直属部下からルーチンな管理の仕事はウェブに代替されたの上方評価を検討した Smither ＆ Walker（2004）

り，アウトソースされることは必然だ。そんな中は，部下から好意的なコメントを得ている対象者

で，マネジメントに必要なのは，これまでの人材

は，上司が評価した人事評価でも高い結果を得て管理・処遇管理の発想ではなく，従業員の動機づいることを示している。また，Ostroff, Atwaterけである。

& Feinberg（2004）は，成果全般に関する上司評

パフォーマンス・マネジメントを理解すれば，価に対して，部下評価と同僚評価の結果が正の関周囲から得られたさまざまな情報を取捨選択し，連をしていることを示している。

本人の成果につながるようにフィードバックと一方，売上や利益などの客観的データとの関連

コーチングを行うことが必要だ。情報化社会だかを見れば，Conway, Lombardo & Sanders（2001）

らこそ，情報の渦に巻き込まれず，必要な情報だのメタ分析では，上司や他者の評価と比べて，部けを整理して取り出し，メンバーにアドバイスす下と同僚の評価結果が，より強く生産性と利益にる。それが現代の管理者像である。

結 び つ い て い る こ と を 報 告 し て い る。 ま た，

当然，部下として働く従業員は，職場で机を並Erickson ＆ Allen（2003）の研究では，小売店管べ，毎日顔を合わせる人たちだけではない。海の理職の分析を通じて，利益と売上という店舗成果

向こうで異なる文化の下で働いている，肌の色やと多面評価結果とが正の関連を見せていることを宗教や年齢の異なる部下やプロジェクト・メン

示した。したがって，主観的成果・客観的成果のバーを，1 つの目標に束ねていかなければならな両面で，多面評価のデータが，とくに部下評価とい。グローバル時代だからこそ，各国をウェブや同僚評価の結果が，成果と関連していることがわ

スカイプでつなぎ，遠く離れた職場で働く 1 人ひかる。

とりの部下に対してグローバル・コーチとなるの職場仲間の評価をフィードバックしたら成果がが，今後求められる管理者の姿なのだ。

向上するのか，それとも，職場仲間の目からしてこれまでの組織の評価システムを見直して，英も，成果が高い人の評価は高くなるのか？ 因果語（もしくは多言語） で表現された人材情報の収の方向は定められないものの，評価と成果に見ら集システムを構築することはいうまでもない。評れる相関は，フィードバックの価値を損ねるもの

価とコミュニケーションのあり方にも，グローバ

では決してない。

ル化の対応が求められる。しかしなにより，管理30

No. 617/December 2011

論

文

人事評価を効果的に機能させるための心理学からの論点

職の意識を変え，評価者の役割がグローバル・
コーチとしての責任へと質的に変化していることを認識しておきたい。

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multirater

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JournalofinApplied神戸大学大学院経営学研究科教授。産業・組織心理学専攻。主著に『人事評価の総合科学──努力と能力と行動の評価』（白桃書房，2010 年）など。

No. 617/December 2011