JAHRESRÜCKBLICK 2010

KUNDENORIENTIERT
DENKEN
Einen Schutzhelm aufsetzen. Die Baustelle abgehen. Die Motorenwerte kontrollieren.
Den Terminplan des Projekts überprüfen. Das Endergebnis beurteilen.
Das sind nur einige der Arbeiten, die tausende von Caterpillar-Kunden in der ganzen
Welt täglich erledigen. Je besser es uns gelingt, die Arbeit aus der Perspektive unserer Kunden zu betrachten, desto eher werden wir deren Anforderungen gerecht. Und
wenn das der Fall ist, gewinnen wir alle.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010

BRIEF DES CHAIRMANUNTERNEHMERISCH DENKEN

Doug Oberhelman

Chairman und CEO

In meinem ganzen Berufsleben wurde ich, wenn ich eineneue Stelle antrat, praktisch „ins kalte Wasser geworfen“.
Wahrscheinlich machen die meisten Menschen dieseErfahrung, weil in der Regel die Zeit für einen längerenÜbergang fehlt – Ihr Chef bringt Sie zu Ihrem neuen
Schreibtisch, und los geht's. Als ich jedoch in diesem Jahr
meine neue Aufgabe – meinen Traumjob – als Chairman und
CEO von Caterpillar übernahm, kam ich in den Genuss eines
reibungslosen und sorgfältig geplanten Übergangs.
Nach dem von Jim Owens entwickelten Plan konnte ich mich auf die Ausarbeitung unserer
neuen Strategie konzentrieren, während er sich um das Tagesgeschäft kümmerte. Ein
halbes Jahr lang sah eine Gruppe von Caterpillar-Führungskräften unter meiner Leitung sichunser Unternehmen gründlich an und erarbeitete die neue Unternehmensstrategie fürCaterpillar für die Zeit von 2010 bis 2015. Während Jim Owens dafür sorgte, dass unsere
Ziele für 2010 erreicht wurden, arbeitete ich zusammen mit den Führungskräften an der
Entwicklung unserer neuen Strategie und ihrer Vermittlung an Mitarbeiter, Händler undZulieferer. Besser hätte es gar nicht laufen können!

Team Caterpillar schafft es
2010 war ein spannendes Jahr. Es gab zwar große Herausforderungen, wie beispielsweise die anhaltende Unsicherheit in der Weltwirtschaft, aberunser Team krempelte die Ärmel hoch und war erfolgreich. Die Umsatzerlöse und Erträge lagen mit $ 42,588 Milliarden um 31 Prozent höher als 2009,
und unser Gewinn je Aktie verzeichnete mit $ 4,15 eine Steigerung gegenüber $ 1,43 im Jahr 2009. Die Ergebnisse waren weltweit erfreulich, und das
ist nach den letzten schmerzhaften Jahren ein wirklich gutes Gefühl! Dabei verdient unser Team höchste Anerkennung, denn diese hervorragenden
Ergebnisse wurden vor dem Hintergrund anhaltender äußerer Unsicherheit wie auch einiger bedeutender interner Veränderungen erzielt.
Zum Ersten erfolgte eine Umstrukturierung in strategische Geschäftsbereiche, durch die die Group Presidents direkte Ergebnisverantwortung fürihren Teil des Geschäfts sowie die Gesamtverantwortlichkeit für die Produkte und Dienstleistungen in ihrem Bereich erhalten. Dies ist Zeichen einer
veränderten Vorstellung von Caterpillar, von unserer Unterstützung der Kunden und von der Schnelligkeit, mit der wir auf unsere Märkte reagieren.
Zum Zweiten stellten wir eine neue Unternehmensstrategie auf der Basis unseres Mottos Unsere Werte leben vor, die unsere
Kundenorientierung stärkt und unseren Einsatz für unser Geschäftsmodell erneuert. Unser Erfolgskonzept ist es, unseren Kunden qualitativ
hochwertige Produkte, Dienstleistungen und Lösungen bei möglichst geringen Gesamtvorhalte- und -betriebskosten zu bieten. In Verbindung
mit unserem unübertroffenen Kundenservice verzeichnen wir dadurch in allen konjunkturellen Phasen die umfangreichste Population im Feld,höchste Kundenloyalität sowie eine attraktive Rentabilität. Unseren Führungskräften ist es hervorragend gelungen, unsere neue Strategie
nicht nur unseren Mitarbeitern, sondern auch unseren Händlern und Zulieferern zu vermitteln, die für unseren Erfolg entscheidend sind. Da
Führung und persönliche Verantwortung bei unserer neuen Strategie eine wichtige Rolle spielen, war die Übernahme der Verantwortung
dafür, dass die Strategie von allen verstanden und verinnerlicht wurde, ein sehr guter Anfang. Ich bin mehr als zufrieden damit, wie unser
Team bis jetzt reagiert hat. Es wurde ein neues Entwicklungsprogramm für Führungskräfte eingeführt. Wir nehmen Ideen von Zulieferern auf,
weil wir die Chance haben, auf jeder Stufe der Lieferkette einen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Wir vermindern bei den Produkten
die Kosten und steigern ihren Wert. Und wir verändern allmählich unsere Arbeitsweise, um schneller zu sein und besser reagieren zu können.
Zum Dritten haben wir in großem Umfang neue Betriebe und Kapazitätsausweitungen in der ganzen Welt bekannt gegeben, darunter drei
große Übernahmen, die unser Unternehmen tiefgreifend verändern werden – Electro-Motive Diesel, Inc., MWM Holding GmbH und BucyrusInternational, Inc. All dies soll uns dabei helfen, unser Unternehmen auf ein noch höheres Niveau zu bringen und unsere Geschäfte sinnvoll
auszuweiten, um unsere Kunden besser denn je bedienen zu können.

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BRIEF DES CHAIRMAN

Eine gerade aktualisierte Strategie dient als Leitlinie für unsere Geschäftstätigkeit in den kommenden fünf Jahren
auf dem Weg zu unserer Vision 2020.

Ermöglicht wurden diese Schritte durch unseren Cashflow im Jahr 2010. Außerdem passen alle diese Investitionen perfekt
zu unserer Strategie und ermöglichen uns rentables Wachstum in der Zukunft. Wichtig ist dabei das Timing. Wir haben die
Investitionen zum richtigen Zeitpunkt vorgenommen. Wir sehen positive Anzeichen hinsichtlich Konjunkturentwicklung undNachfrage und möchten daher gerüstet sein, um den Aufschwung nutzen zu können.

Einfluss der Politik auf die Wettbewerbsfähigkeit
Auch außerhalb von Caterpillar bestanden Unsicherheiten – natürlich hinsichtlich der Weltwirtschaft, aber auch hinsichtlich
politischer Entscheidungen, die sich positiv oder negativ auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit
Sitz in den USA auswirken. Früher waren die Vereinigten Staaten beim Handel weltweit führend, aber inzwischen gibt die
Entwicklung Anlass zur Sorge. Bei den Handelsabkommen mit Südkorea, Kolumbien und Panama geht es quälend langsam
voran. Die Doha-Runde der WTO ist noch nicht abgeschlossen. Und es fehlen Freihandelsabkommen mit einigen unserer
größten Handelspartner, die wichtige Wachstumsmärkte sind, wie Brasilien, China und Indien. Inzwischen setzen sich andere
Länder massiv für Handelsabkommen ein, durch die US-amerikanische Exporteure einen Wettbewerbsnachteil haben. Beim
Handel müssen wir mehr Druck machen und den Menschen klar machen, dass es Unternehmen bei wirklich offenen Märkten
sehr gut geht und dies zu Wirtschaftswachstum und zusätzlichen Arbeitsplätzen führt.
Ein weiteres Problem stellen die immer höheren Defizite auf der Ebene des Bundes und der Bundesstaaten dar. Es
muss wieder Finanzdisziplin einkehren, und am Beginn müssen Kürzungen, Rationalisierungen und das gute alte GürtelEngerschnallen stehen, so unerfreulich es auch sein mag.
Außerdem muss der Schwerpunkt wieder darauf gelegt werden, Investitionen mit dem besten Ertrag Vorrang einzuräumen.
Am offensichtlichsten ist das bei der Infrastruktur unseres Landes. Unsere Infrastruktur war einmal der Stolz der Welt, aber
jetzt altert sie und muss modernisiert werden, um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes zu stärken, Arbeitsplätze zu
schaffen und die Exporte zu steigern.
Die US-amerikanische Abgabenordnung ist eine weitere Quelle der Unsicherheit. Ende 2010 verlängerte der Kongress
zwar verschiedene für Unternehmen wichtige Regelungen, wie die Steuergutschrift für Forschung und Entwicklung, aberdiese Regelungen sind zeitlich begrenzt und laufen wieder aus, wenn der Kongress nicht tätig wird. Um mit der übrigen
Welt Schritt zu halten, müssen die USA die Abgabenordnung reformieren und dauerhafte Reformen in Kraft setzen, die fürSicherheit sorgen und dafür, dass für im Inland und im Ausland tätige Unternehmen gleiche Bedingungen gelten.

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BRIEF DES CHAIRMAN

Was fördert
Wachstumund
und damit
unsereErgebnisse?
Was fördert
das dasWachstumdamitauchauch
unsereErgebnisse?
Steigendes BIP in Wachstumsmärkten

Große aufstrebende Mittelschicht mit höherem Lebensstandard

Größere Nachfrage nach Waren undDienstleistungen

Zunehmende Urbanisierung

Steigender Energieverbrauch

Größere Nachfrage nach Rohstoffen

Zunehmender Bedarf an Infrastruktur

Begrenzte Energiequellen

Stärkerer Abbau von Rohstoffen

Mehr Baumaschinen

Neue Energielösungen

Globale makroökonomische Trends eröffnen vielfältige Wachstumspfade für Caterpillar.

Schließlich müssen wir noch einen kritischen Blick auf schwierige Fragen wie die Gesundheits- und die Pensionsreform werfen.
Ja. In den Vereinigten Staaten wurde ein großes Gesundheitsreformgesetz verabschiedet. Fast jeder akzeptiert, dass Reformen
notwendig sind, das Gesetz führt jedoch zu einer starken Belastung der Unternehmen, und die Chance zu einer echten Reform
wurde nicht genutzt. Um die Gesundheitskosten wirklich in den Griff zu bekommen, müssen Krankheitsverhütung,Verbesserungen bei der Versorgungsqualität, Leistungsbezahlungsregelungen, evidenzbasierte Versorgung und Behandlung,komparative Wirksamkeitsforschung und Bezahlungsreform einen größeren Stellenwert bekommen.
Es gibt natürlich Herausforderungen, um die man sich sofort kümmern muss, aber wir möchten jeden bitten, das große
Ganze im Auge zu behalten. Seit Jahren sind Innovation und Investitionen entscheidend für erfolgreiches wirtschaftliches
Wachstum und die Schaffung von Arbeitsplätzen. Für unser künftiges Wachstum und unseren Wohlstand wird es weiterhin
darauf ankommen, dass wir auf dem globalen Markt konkurrenzfähig und führend sind.

Blick über den Tellerrand
Beim Blick in die Zukunft sind einige Dinge ganz klar: der globale Energiebedarf wird weiter zunehmen, die Entwicklung von
Ländern und Städten in der ganzen Welt wird weitergehen, und es werden Möglichkeiten der effizienten Beförderung von Gütern
und Dienstleistungen rund um den Globus benötigt. Unabhängig davon, was sonst noch passiert, werden diese Bedürfnisse realsein, und Caterpillar wird gerüstet sein, Wachstum und Fortschritt in unserer sich verändernden Welt zu nutzen.
Was das Jahr 2011 betrifft, so haben wir viel Arbeit vor uns, die ich aber in einem Satz zusammenfassen kann: es geht
immer darum, Ergebnisse für unsere Kunden zu liefern, und zwar besser als die Konkurrenz.
Der beste Spruch, den ich dieses Jahr gehört habe, kam aus dem Kreis unserer eigenen Caterpillar-Führungskräfte. Als wir
unsere neue Strategie entwickelten, meinte der Betreffende einmal bei einem Treffen: „Seit Jahren sind unsere
Konkurrenten von Caterpillar besessen. Und gleichzeitig ist Caterpillar von Caterpillar besessen.“4

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BRIEF DES CHAIRMAN

Ich lachte natürlich über die Bemerkung, aber so ganz unrecht hatte er nicht. Caterpillar ist groß. Unsere Produkte sind
Weltklasse – viele dieser Produkte sind Weltmarktführer. Wir hatten 2010 die Aktie mit der besten Wertentwicklung im Dow
Jones Industrial Average. So könnte ich fortfahren, aber die Sache ist die: wir sind gewohnt, an der Spitze zu stehen – unddas ist nicht unbedingt von Vorteil.
Die Herausforderungen, denen wir uns in der Branche und vonseiten der Wettbewerber gegenübersehen, sind gewaltig.
Zuviel Selbstvertrauen führt zu Selbstzufriedenheit. Das möchten wir nicht, und das ist der angestrebten
Kundenorientierung nicht förderlich. Stattdessen müssen wir zu alter Stärke finden – stolz auf unsere Geschichte und dieerzielten Erfolge sein und darauf aufbauen. Gleichzeitig müssen wir aberaktiv unsere Zukunft gestalten, und dafür ist es notwendig, über Caterpillar
hinauszuschauen.

Die Kunden fordern Caterpillar
Im letzten Sommer haben wir unsere aktualisierte Unternehmensstrategie
vorgestellt. Sie ist einfach. Sie ist klar und eindeutig. Und es geht dabei um
eine bessere Bedienung unserer Kunden.
Wir lieben unsere Kunden. Das ist einfach. Sie sind der Grund unserer
Geschäftstätigkeit, und wir sind jedes Mal dankbar, wenn sie sich für
Produkte, Dienstleistungen und Lösungen von Caterpillar entscheiden.

Unsere Dienstleistungsunternehmen, wie Cat ®
Rental Store, erweitern unsere Möglichkeiten,
Aber unsere Kunden zu lieben und sie zu bedienen, das sind zwei ganz
den unterschiedlichen Kundenansprüchen
gerecht zu werden.
verschiedene Dinge. Das Bedienen ist schwierig. Kunden sind harte Typen. Siesind anspruchsvoll. Sie haben extrem hohe Erwartungen. Manchmal sind sie
mit uns rundum zufrieden, und ein andermal sind sie über uns richtig verärgert.
Ich lege Wert darauf, jede Woche mindestens einen Kunden persönlich zu treffen. Ich weiß nie, was ich bei diesen Treffenzu hören bekommen werde, aber das, was ich erfahre, ist immer wertvoll. Aus diesen Informationen lernen wir, wie wir
unsere Kunden besser bedienen können – darum geht es ja schließlich.
Wir müssen kundenorientiert denken. Das muss jeden Tag unsere Entscheidungen bestimmen, denn wir wissen: wenn
unsere Kunden Erfolg haben, hat unser Unternehmen Erfolg – einschließlich unserer Aktionäre und unserer Mitarbeiter.
Jeder Kunde ist anders, aber etwas ist bei allen gleich: unsere Kunden wollen die besten Produkte der Welt, sofort
verfügbar, täglich einsatzfähig, und zu einem Preis, der dem entspricht, was sie mit ihnen verdienen können. Das ist heute
die Triebfeder unserer Arbeit bei Caterpillar und wird es auch morgen sein.

Douglas R. Oberhelman
Chairman und CEO
Caterpillar Inc.

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Chancen„ Wir halten diese Maschine für sehr leistungsstark,
und wir haben jetzt das Vertrauen, um künftig auchschwerere Fräsarbeiten zu übernehmen.“
Rajesh Ghanekar, VorarbeiterAshwini Infra Development Pvt. Ltd.

Am Ende des Tages beginnt auf dem Shivaji
International Airport in Mumbai der Fortschritt.
Trupps von Ashwini Infra Development arbeiten die Nacht hindurch mit zwei Cat®-Kaltfräsen
gleichzeitig, um das Abfräsen des Asphalts zu beschleunigen. Ziel des Projekts sind längere undverstärkte Start- und Landebahnen auf Indiens größtem Flughafen. Das ist dringend erforderlich:
Indiens florierende Wirtschaft führte dazu, dass dort mehr Flüge verspätet ankommen als in jedem
anderen Land der Welt.

Strategisches Denken
Das Verstehen der globalen
Wachstumsdynamik in
Handel und Wirtschaft hilft,
Investitionen in strategische
Geschäftsbereiche zu lenken,
ein Unternehmensgrundsatz vonCaterpillar.

Auf der anderen Seite der Erde arbeiten Trupps von NorthGate Constructors mit ihrer Cat-Flotte ebenfalls die Nacht hindurch an einem
Fernstraßensanierungsprojekt beim internationalen Flughafen von Dallas-Fort Worth, das sich über drei Jahre erstreckt. Das ist eine
dringend notwendige Investition der USA, um ein in die Jahre gekommenes Verkehrssystem mit den Anforderungen einer wachsenden
Bevölkerung und einer sich verändernden Wirtschaft in Einklang zu bringen.
Zwei Projekte, zwei unterschiedliche wirtschaftliche Situationen, eine gemeinsame Notwendigkeit – bessere Infrastruktur. Von den
aufstrebenden Volkswirtschaften, die eine neue Infrastruktur benötigen, bis zu den industrialisierten Ländern, in denen die alterndeInfrastruktur verbessert werden muss, bieten sich den Caterpillar-Kunden überall auf der
Welt enorme Möglichkeiten, diesen Bedarf zu decken. Um aus diesen Möglichkeiten ein
ertragreiches Geschäft zu machen, müssen die Kunden jedoch zunächst den eigenen Bedarf
decken lassen, wozu beispielsweise pünktlich gelieferte neue Produkte, rasch reagierender
Kundendienst und innovative Baustellenlösungen zur Steigerung der Produktivität gehören.

Die Sanierung dieser Straße von Dallas-Fort
Worth ist ein Beispiel für die notwendigen
Verbesserungen der Infrastruktur in den
Industrieländern.

Damit die zunehmende Kundennachfrage später erfüllt werden kann, führt Caterpillar
selbst gerade sowohl in den USA als auch weltweit eine Reihe von Erweiterungsprojekten
durch. Dazu zählen neue Fertigungsstätten in China – darunter ein großes Motorenwerk
und die Erweiterung von Caterpillar Xuzhou Limited (CXL). Nach Umsetzung der CXLExpansionspläne für Hydraulikbagger im Jahr 2014 wird Caterpillar seine
Produktionskapazität für Hydraulikbagger in China um 400 Prozent erhöht haben. In China
entsteht außerdem ein neues Logistikzentrum mit einer Fläche von 97.000 sq. ft., dasCaterpillars wachsende Fertigungskapazität in dem Land unterstützt.

Über die Vorhaben in Asien hinaus bildet ein neues Ersatzteilversorgungszentrum mit 450.000 sq. ft. in Dubai einen Teil der mehrjährigen
Verbesserung des Cat-Ersatzteilversorgungsnetzes in Europa, Afrika und Nahost. Ein neues Werk für Baggerlader und kleine Radladerin Brasilien wird die steigende Kundennachfrage aus ganz Lateinamerika erfüllen. Und ein neues Konstruktionszentrum in South Dakota
gehört zur Strategie von Caterpillars Geschäftsbereich Product Development and Global Technology, Ergebnisse schneller zu erzielen undletztendlich den Kunden besser zu dienen.

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Schnelligkeit„Unser Management-Team musste dafür sorgen, dass Ausrüstungim Wert von Millionen von Dollar innerhalb von zwei Wochen auf
ein Schiff verladen werden konnte.“
Neal R. Winberg, Director Equipment Purchasing and Sales
Kiewit Corporation

Je näher man zum Nordpol kommt, umso kleiner ist das Zeitfenster.
Diese Tatsache ist der Kiewit Corporation, einem der weltweit größten Bauunternehmen, schnell bewusst geworden, als
ein neuer Kunde die Errichtung eines Nickelbergwerks im Norden von Quebec in Auftrag gab. An diesen abgelegenen Ort
führen keine Straßen, und zum Nordpol ist es näher als zur Grenze der USA. Folglich bestand die erste Herausforderung
für Kiewit darin, in den wenigen Sommerwochen, in denen der Zugang vom Wasser her möglich ist, die 18 benötigten
Maschinen zur Baustelle zu bringen. Am 14. Juni 2010 kam die Nachricht, das Schiffwürde in zwei Wochen auslaufen.
Kiewit, wo man über mehr als 1500 Cat®-Maschinen verfügt, setzte sich sofort mit
dem für Quebec und Western Labrador zuständigen Cat®-Händler Hewitt Equipment
in Verbindung. Hewitt hatte viele der benötigten Maschinen, aber nicht alle. Durchflotte Zusammenarbeit mit weiteren sechs Cat-Händlern und einem Verteilzentrum in
Decatur (Illinois) wurden die restlichen Maschinen auf den Weg gebracht. Das HewittTeam machte inzwischen Überstunden, um die gesamte Ausrüstung für diese Aufgabe
vorzubereiten. Ergebnis: das Schiff lief
mit allen 18 Maschinen pünktlich aus,
und diese waren für den Einsatz bereit.

In einer kurzen Zeit mit Plusgraden im
Sommer konnten die Maschinen die Baustelleerreichen.

„Das Hewitt-Team hat etwas geschafft,
was selbst einige unserer Leutefür unmöglich hielten“, erklärt Neal
Winberg, Director Equipment Purchasing
and Sales von Kiewit. „Das Vorgehen
und die Leistung dieses Teams unter
Druck zeigen deutlich auf, warum unser
Unternehmen weiterhin Cat-Produkteüber Ihre Händler kaufen wird.“

Die Baustelle von Kiewit liegt an
der nördlichen Spitze von Quebec
in der Nähe der Deception Bay.

Strategisches Denken
Wenn wir unseren
Unternehmensgrundsatz
Kundenorientierung in die
Tat umsetzen, macht das
häufig den Unterschied aus,
ob ein Kunde eine CatMaschine oder die eines
Wettbewerbers kauft.

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Wert
„Ein Flottenaustausch erfordert erhebliche
Finanzmittel, doch eine Generalüberholung dervorhandenen Maschinen stellt eine schlüssige
Investitionsalternative dar.“Raouf Bouchamaoui, CEO
Bouchamaoui Industrie

Mit Langlebigkeit kennt sich die Familie Bouchamaoui aus.
Seit 1900 hat das Bauunternehmen, das den Familiennamen trägt, durch mehr als 1000 Projekte die Entwicklung von Tunesien
und der angrenzenden Länder mitgestaltet. Die Führung durch drei Generationen der Familie und das Bestreben, einen modernen
Maschinenpark zu erhalten, haben Bouchamaoui Industrie geholfen, länger als ein Jahrhundert im Wettbewerb zu bestehen.
Ende 2009 hielt das Unternehmen die Zeit für gekommen, mit einer schrittweisen Erneuerung seiner alternden Flotte zu
beginnen, die häufig unter den widrigen Bedingungen der Sahara arbeitet. Allerdings zwang das schwierige wirtschaftliche
Umfeld Bouchamaoui, eher eine Generalüberholung in Betracht zu ziehen als den Ersatz. Den Anfang machte ein Cat®Kettendozer D7F aus den frühen 1970er Jahren mit über 40.000 Betriebsstunden.
Als Erstes erhielt der D7F neben einem generalüberholten Getriebe und
Laufwerk einen völlig neuen Motor. Die elektrische Anlage wurde erneuert.
Planierschild und Aufreißer wurden gerichtet und sämtliche Schläuche
ersetzt. Vier Monteure arbeiteten täglich acht Stunden bis zum Abschluss
des Projekts nach zwei Monaten. Am Ende stand ein D7F, der einem neuen
Modell so nahekam, wie es bei einer gebrauchten Maschine möglich ist, zu
nur 40 Prozent der Kosten einer Neumaschine. Dazu war in den Kosten eineeinjährige Garantie enthalten.
„Dieser D7F war nicht mehr im Einsatz
und bereits als Schrott aussortiert“,
erklärt Ben Ammar, Geschäftsführer desörtlichen Cat®-Händlers Parenin SA. „Die
Generalüberholung war eine sehr gute Entscheidung, sowohl ökonomisch als auchökologisch.“

Der generalüberholte D7F kostet
Bouchamaoui 60 Prozent weniger als eine
Neumaschine.

Nach der Erfolgsgeschichte des D7F hat Bouchamaoui Industrie im Jahr 2010 bei
Parenin noch die Generalüberholung von 11 Rohrverlegern in Auftrag gegeben, diealle seit den 1970er Jahren erstmals in Betrieb genommen worden waren.

Strategisches Denken
Wir bieten den Kunden
hochwertige Produkte undDienstleistungen, und das ist
ein Unternehmensgrundsatz
von Caterpillar, wenn wir die
niedrigsten Gesamtvorhalteund -betriebskosten über den
Lebenszyklus bieten können.

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Betreuung„Bei dem Projekt sind derzeit 41 gemietete Cat-Erdbewegungsmaschinen
im Einsatz, die täglich gewartet werden müssen, und diese Arbeitenübernimmt Wagner Asia.“
Dale Derby, Operations and Maintenance Manager
Bauprojekt Oyu Tolgoi

Wo es Mineralvorkommen gibt, da sind Bergbaukunden. Wo
Kunden sind, da ist Caterpillar.
Diese Philosophie bewog den Cat®-Händler Wagner Asia zu der Entscheidung, mitten in derabgelegenen und gelegentlich unwirtlichen Wüste Gobi einen Cat® Rental Store zu eröffnen. Wagnertraf die Entscheidung ohne langes Zögern, als 2008 neue Vorhaben zum Abbau von Gold und Kupfer inder Region angekündigt wurden.

Strategisches Denken
Unübertroffener Händlerservice
ist der Unternehmensgrundsatz
von Caterpillar, der unsere
Kundenbeziehungen weitüber den Erstverkauf eines
Produkts hinaus erweitert,sodass Ersatzteile, Lösungen
und Dienstleistungen über die
Lebensdauer des Produkts
hinweg angeboten werden.

„Nach unseren Überlegungen könnte ein Cat Rental Store dazu
beitragen, dass der Betrieb immer mit optimaler Produktivität
läuft“, erläutert Tselmuun Gal, Director of Rental Services bei
Wagner Asia. „Wir könnten nicht nur in Spitzenzeiten
zusätzliche Geräte bereitstellen, unsere Techniker könnten auch
Servicearbeiten durchführen, damit die verschiedenen
Maschinen immer einsatzbereit sind.“

Die Entscheidung zur Eröffnung des Rental Stores war einfach,ihre konkrete Umsetzung hingegen kompliziert. Der Rental Store
liegt mitten in der Wüste Gobi, einem 500.000 Quadratmeilen
großen Gebiet, das Teile Nordchinas und die südliche Mongolei
umfasst. Es gibt dort weder Städte noch Straßen. Alles –Baustoffe, Geräte und Menschen – musste 390 Meilen
unwegsames Gelände durchqueren. Zudem weist die Region
extreme Temperaturverhältnisse auf: im Winter wird es bis zu -40 °C kalt und im Sommer über 50 °C heiß.
Trotz dieser Bedingungen wurde der Cat Rental Store Khanbogd (benannt nach dem nächstgelegenen
Dorf) im Jahr 2009 planmäßig eröffnet; der Maschinenpark reicht von Muldenkippern des Typs 773 überBaggerlader bis zu Hydraulikbaggern. 2010 verdoppelte sich das Geschäft, und die Zahl der Mitarbeiterstieg von acht auf 14, darunter vier fest angestellte Servicetechniker. Im gleichen Jahr wurde in derWüste Gobi ein weiterer Rental Store in Tsogttsetsii eröffnet, um die Erschließung großer
Kohlevorkommen zu betreuen. Wagner Asia erweitert diesen Betrieb nun durch Büroräume und ein
Teilelager. Schließlich ist mit Nariin Sukhait noch ein weiterer Cat Rental Store geplant, der Kunden in
der Provinz Umnugobi im Südwesten betreuen soll.
„Warum baut jemand eine Mietstation in der Wüste?“ fragt Tselmuun. „Die Antwort ist ganz einfach:weil unsere Kunden es zu schätzen wissen.“Was darunter
liegt

Die Wüste Gobi ist ein
felsiges, kiesübersätes
Gebiet, doch darunter
lagern einige der weltweit
größten und wertvollsten
Mineralvorkommen. Der
Cat Rental Store Khanbogd
betreut Oyu Tolgoi, die
größte Kupferlagerstätteder Welt und ein großes
Goldvorkommen. Der
zweite Cat Rental Storewurde zur Betreuung vonTavan Tolgoi im Süden
der Wüste Gobi eröffnet,
wo das Kohlevorkommen
auf 7,1 Milliarden Tonnen
geschätzt wird. Der
Kohlevorrat der Region ist
riesig und wird gemeinhin
als das „schwarze Gold“ derMongolei bezeichnet. Einige
Fachleute haben geschätzt,dass die Ausbeutung dieses
Vorkommens sich überdie nächsten 10.000 Jahre
erstrecken könnte. Caterpillar
wird dann sicherlich in derNähe sein und seine Kunden
unterstützen.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010

KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Qualität„ Wir erwarten viel von Caterpillar. Wir erwarten
erstklassige Produkte mit hoher Zuverlässigkeit,
langer Lebensdauer, hervorragender
Ersatzteilverfügbarkeit, ausgezeichnetem
Baustellenservice und außerordentlichem Wert.“
Steve McCandless, Senior Vice President
Garney Construction

Qualität spielt für Garney Construction, ein großes Bauunternehmen
im Tiefbau- und Abwassersektor, die entscheidende Rolle.
Bei Ausfall einer Maschine sind die Bautrupps von Garney zur Untätigkeit verurteilt. Ihre Stillstandzeit kann je nach Größe desBautrupps zwischen $ 6000 und $ 10.000 pro Tag kosten. Diese Kosten summieren sich, und die Rentabilität kann schnell leiden.
Vor einigen Jahren hatte Garney Probleme mit der Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit von Cat®-Hydraulikbaggern und erlebte
diesen Fall mehr als einmal. Als Garney seine langjährige Treue zu Cat-Maschinen infrage zu stellen begann, beunruhigtedies den Caterpillar District Manager Paul Clark, der instinktiv die erste Regel für den Kundendienst befolgte: er hörte zu. Als
Steve McCandless von Garney seine Sorgen äußerte, wurde Clark schnell klar, dass andere Mitarbeiter direkt von McCandlesshören mussten. Kurz darauf sprach McCandless im Caterpillar-Werk in Aurora direkt mit Ingenieuren und Fertigungsmitarbeitern.
„Steve wies auf einige Probleme hin, auf die nur jemand stoßen kann, der mit
einer Maschine tagein tagaus an unterschiedlichen Einsatzorten arbeitet“, erklärt
Kundenbetreuer Adam Zimmermann. „Aufgrund seiner Hinweise konnten wir
Verbesserungsmöglichkeiten schnell und genau erkennen. Nichts ist für uns so wertvoll
wie Erkenntnisse eines Kunden, der unsere Maschinen ständig vor Ort einsetzt.“
Nach dem Treffen mit Garney machte sichdas Team an die Arbeit und nahm sowohl bei
der Konstruktion als auch in der Fertigung
Doug Oberhelman, Chairman und CEO standardmäßige Veränderungen vor, von denen
von Caterpillar, und Steve McCandless, neben Garney auch andere Kunden profitierten.
Senior Vice President von Garney,
So wurden beispielweise Teile, die in der Praxis
erörtern Erwartungen an die
starkem Verschleiß ausgesetzt sind, nicht mehr
Kundenorientierung.
geschraubt, sondern geschweißt. Heute ist Garney
ein zufriedenerer Kunde, und das Team von Aurora
hat an Stärke gewonnen.

Strategisches Denken
Die Sicht des Kunden
einnehmen ist eine Leitlinie
des Caterpillar-ProduktionsSystems, das wiederum ein
Unternehmensgrundsatz vonCaterpillar ist, der uns hilft,in den Bereichen Personal,
Qualität, Schnelligkeit und Kosten
Beständigkeit zu erreichen.

„Die Einbeziehung des Kunden in unsere tägliche Arbeit hat unsere Perspektive verändert“,
fügt Zimmermann hinzu. „Wenn man selbst sieht, wie die Qualität einer Maschine die
Effizienz am Einsatzort verbessert, ist das eindrucksvoll und bestärkt uns in unserem Einsatz für eine ständige Weiterentwicklung.“

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Schnelligkeit„Wir haben Kunden, die in einem mehr oder weniger
gefahrenträchtigen Umfeld tätig sind. Diese Leute sind auf
schnellen und effizienten Service angewiesen.“
Naguib Bestavros, Parts and Service Operations Manager
Mantrac Group, Ägypten

Für die Mitarbeiter im Ersatzteilversorgungszentrum von Caterpillar in
Grimbergen (Belgien) gibt es nur eine Denkweise, nämlich „sofort“.
Grimbergenin Zahlen

540

Mitarbeiter vor Ort(ohne Unterstützungskräfte)1,5 Millionen

sq. ft. Gesamtlagerfläche

10.000Bis zuEilaufträge versandt

2 Stunden 45 Minuten
Bearbeitungszeit vonEilaufträgen

Bis zu 17.000

Teilenummern pro Tag ab
Lager versandt

600 Tonnen

Bis zutägliches Versandvolumen

73 Händler in 106
Ländern beliefert„Wenn ein Kunde ein Teil benötigt, braucht er es schnell, also arbeiten wir auch schnell.
Dafür sind wir schließlich da“, erläutert Sharon Craig, die Division Managerin des Bereichs
Ersatzteilauftragserfüllung in Grimbergen, das zu Caterpillar Logistics Services gehört.
Mit dieser Einstellung und modernster Technik hat sich das Zentrallager in Grimbergen einenausgezeichneten Ruf für seine Arbeit erworben. Wenn der Fahrer einer Cat-Maschine ein
Ersatzteil benötigt, wendet er sich höchstwahrscheinlich
zuerst an den örtlichen Händler. Wenn der Händler das Teil
Strategisches Denken
nicht vorrätig hat, wird die Teilenummer in das CaterpillarInformationssystem eingegeben und in Sekundenschnelle
Die Belegschaft imüber Satellit nach Grimbergen übertragen. Dort wird rund um
Verteilzentrum Grimbergen
die Uhr gearbeitet, sodass die Bestellung sofort bearbeitet
hält durch den Versand
und das richtige Teil von einem Mitarbeiter bereitgestellt
von 98 Prozent bis
wird. Bearbeitung, Bereitstellung, Verpackung und Versand
99 Prozent der gesamten
sollen bei dringenden Aufträgen nicht mehr als drei
Ersatzteilanforderungen
Stunden in Anspruch nehmen. Nicht vorrätige Teile sind
innerhalb von 24 Stunden den
höchstwahrscheinlich in Morton (Illinois), dem Standort desUnternehmensgrundsatz der
größten Zentrallagers von Caterpillar, verfügbar. Morton kannRechenschaft für Ergebnisse
die Teile per Luftfracht nach Grimbergen schicken, von wohoch.
sie an den Kunden weitergeleitet werden – das alles kannnormalerweise innerhalb von 48 Stunden abgewickelt werden.
Die Fähigkeit von Grimbergen, auf der Stelle das richtige Teil zu liefern, ist ein wesentlicher
Teil des Wertversprechens der Marke Cat. „Die Maschinen und Ausrüstungen von Cat sindso gebaut, dass sie unseren Kunden die notwendige Produktivität bieten, um Projekte zu
beschleunigen und die Rentabilität zu verbessern“, erläutert Craig. „Dabei spielt der schnelle
Austausch von Teilen eine entscheidende Rolle.“

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor
Zusammenarbeit„Wir bemühen uns Tag für Tag um unsere
Unternehmen. Mich würde wirklichinteressieren, was Sie tun, um mein Ergebnis
positiv zu beeinflussen.“
Ein Kunde in der Tier-4-Schwerpunktgruppe

Caterpillar hilft den Kunden, Veränderungen zu bewältigen.
Als die USA und die Europäische Union neue Vorschriften ankündigten, die eine nahezu vollständige Ausschaltung vonPartikel- und Stickoxidemissionen bei mobilen Arbeitsmaschinen verlangen, machte Caterpillar sich daran, Lösungen fürseine Kunden zu entwickeln.
Um diese Normen zu erfüllen, musste Caterpillar hunderte komplexer Produkte konstruktiv erneuern. Bei diesem Projekt,das zum größten Forschungs- und Entwicklungsprogramm in der Geschichte von Caterpillar führte, ging es um die
Einhaltung der Festlegungen, die in den USA als Tier-4-Normen bekannt sind, und um größeren Nutzen für die Kunden.
Eines war sicher: die Sache erforderte einen anderen Denkansatz. Bei Caterpillar
Strategisches Denken
bestand Klarheit darüber, dass es Lieferanten bedurfte, die den Anforderungengewachsen waren und das Maß an Erfahrung, Sachverstand und Können boten,
Der für die Tier-4-Entwicklungdas Caterpillar-Kunden erwarten. Kurzum, Caterpillar brauchte einen Lieferanten,
gewählte Ansatz derder sich in das Entwicklungsteam integrieren konnte und über fundierte
Zusammenarbeit ist ein
Konstruktions- und Fertigungskenntnisse verfügte.
Vorbild dafür, wie wir
die Zusammenarbeit mit
So schloss Caterpillar eine Vereinbarung mit Tenneco, Inc. über Lösungen für die
Zulieferern angehen, die ein
Abgasnachbehandlung bei Produkten aus dem Motorenbereich vom C4.4 bis zum
Unternehmensgrundsatz vonC32, die Tier 4 Interim unterliegen. Mit Unterstützung des Sachverstands vonCaterpillar ist. Im Zuge derTenneco im Hinblick auf Entwurf, Entwicklung und Fertigung von Abgassystemen
Bestimmung von strategischen
und Nachbehandlung entwickelte das Team das Cat-Modul für saubere Emissionen.
Hauptzulieferern hat Caterpillar
Das Modul umfasst eine systematisch aufgebaute Folge von technischen Verfahren,einen großen Wissensschatz
die bei den Cat-Motoren mit ACERT™ integriert ist.
über seine Zulieferer erworben,
der auch in Zukunft genutzt
Tennecos Ressourcen in den Bereichen Technik und Fertigung haben geholfen, diewerden wird.
massive Arbeitsbelastung bei der Produktentwicklung im Rahmen des Tier-4-Prozesses
zu bewältigen und die von den Kunden erwartete Qualität zu liefern. Erste Anzeichen
sprechen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der Qualität haben die Abgasnachbehandlungseinrichtungen fürTier 4 Interim in den Einführungsphasen jetzt die Produkte der Vorgängergeneration übertroffen.
Dank der erfolgreichen Zusammenarbeit mit Tenneco und anderen Zulieferern wird das Tier-4-konforme Caterpillar-Produkt
nicht nur einen deutlich positiven Einfluss auf die Umwelt haben, sondern auch den Kunden eine um bis zu fünf Prozent
bessere Kraftstoffnutzung bieten. Caterpillar wird also, einfach ausgedrückt, durch echte Verbesserungen den Kunden
helfen, Veränderungen zu bewältigen.

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KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor
Kompetenz„Schön, ruhig, leise – ich liebe
diese Maschine. Unglaublich.
Bremst hervorragend. Leicht zu
fahren. Baut sie schneller.“
G. Turley, Fahrer
Kennecott Utah Copper Corporation

Manchmal sollte man, wenn man den besten Fachmann sucht, einfach mit
seinem Kunden sprechen.
Bei dem Team, das den Bergbau-Muldenkipper mit Elektroantrieb von Caterpillar entwickelt hat, hat sich das als guter Rat erwiesen.
Caterpillar ist bei großen Bergbau-Muldenkippern branchenweit führend, und seine Muldenkipper mit mechanischem Antrieb setzen
Maßstäbe hinsichtlich Leistungsvermögen und Kundennutzen. Einige Kunden schätzen jedoch die Vorteile von Muldenkippern mit
Elektroantrieb, wie höhere Spitzengeschwindigkeiten und weniger Wartungsaufwand für den Antriebsstrang.
Auf Kundenwünsche nach Verbesserungen beim Caterpillar-Angebot an Bergbau-Muldenkippern– einschließlich Entwicklung und Einführung eines Muldenkippers mit Elektroantrieb – reagierte
das Unternehmen daher mit einem rekordverdächtigen Aufwand an Geld- und anderen Mitteln.
Caterpillar stellte ein internes Team mit jahrzehntelanger Erfahrung zusammen, und dieses
Entwicklungsteam griff zusätzlich auf Fachleute der Branche aus der ganzen Welt zurück,
einschließlich der eigenen Kunden.

In die Entwicklung des 795F AC
sind auch Anregungen von Kunden
eingeflossen.

Das Ergebnis? Ein gründlich entwickelter und stark integrierter Muldenkipper mit
Elektroantrieb, der 795F AC.

„Die Einbeziehung der Kunden in unsere
Entwicklungsprogramme spielt für den Erfolg eines Projekts
eine wichtige Rolle“, erläuterte David Rea, Marketing & Commercial Manager für Bergbau-Muldenkipper.
„Sie sorgen dafür, dass wir unser Hauptaugenmerk auf wichtige Kundenanforderungen im Bereich
Sicherheit, Wartungsfreundlichkeit und Leistungsvermögen richten. Durch Zusammenarbeit mit unseren
Kunden während des gesamten Entwicklungsprozesses erreichen wir eine echte Differenzierung.“
Das Unternehmen setzte sich mit fast 150 verschiedenen Kunden weltweit zusammen, um aus ihren
Erfahrungen mit elektrischem Antrieb zu lernen und Anregungen für Konstruktion und Leistung der Maschinezu sammeln. Ausgehend von diesen Erkenntnissen, der Nutzung bewährter Komponenten und Technologien
aus bestehenden Produkten sowie seiner eigenen Erfahrung mit Prototypen elektrisch angetriebener
Muldenkipper konnte Caterpillar den 795F AC als Ergänzung des bestehenden Produktprogramms
herausbringen.

Strategisches Denken
Kunden betrachten
Caterpillar nicht nur als einen
Lieferanten von Maschinen
und Motoren, sondern
auch von Lösungen, der bei
ihrem Betrieb fundiertes
Fachwissen einbringt, ein
Unternehmensgrundsatz vonCaterpillar.

Die ersten Serienausführungen des 795F AC wurden Ende 2010 an das Bergwerk Aitik von Boliden in Schweden geliefert. Durch die
Ergänzung seines Angebots um Muldenkipper mit Elektroantrieb kann Caterpillar eine Lösung ganz nach den Vorlieben des Kunden anbieten.
„Bei allen Maschinen liegen Entwicklung, Bau, Wartung und Betreuung in der Hand von Caterpillar und seinem Händlernetz“, sagte Rea.
„Die Kunden bekommen also höhere Verfügbarkeit und niedrigere Kosten pro Tonne von einer einzigen zuverlässigen Quelle. Das kannkein anderer Hersteller bieten.“

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JAHRESRÜCKBLICK 2010

KUNDENORIENTIERT DENKEN

Der Faktor Effizienz„Cat-Stromaggregate haben unser Hauptgebäude
seit beinahe 25 Jahren rund um die Uhr mit Stromund Wärme versorgt. Sie helfen uns, das Beste ausder an unserem abgelegenen Ort eingeschränkten
Energieversorgung zu machen.“Bill McEwen, Co-Generation Supervisor
Snowbird Ski and Summer Resort

Die Ferienanlage „Snowbird Ski and Summer Resort“ kann den
Gästen viel bieten: die Nähe zu Salt Lake City, ideale Skibedingungen
und landschaftliche Schönheit in Fülle. Woran es aber mangelt, istelektrischer Strom.
Die Lage des Urlaubsorts im abgelegenen Little Cottonwood Canyon – auf einer Höhe von 2470 m (8100 ft.) –beschränkt die Menge des von einem Versorgungsunternehmen lieferbaren Stroms. Folglich muss Strom erzeugt
werden, um die unterschiedlichsten Bedürfnisse zu erfüllen: Energie für den Beherbergungs- und Badebetrieb,
die Mitarbeiterunterbringung, Feuerwache, Parkplatzanlage, einen
Entwässerungskanal und die Heizung für das gesamte Gebäude, zwei
Schwimmbecken, vier Warmbecken sowie Dampfrohre, die dafür sorgen,dass die Gehwege schnee- und eisfrei bleiben.

Das Snowbird-Personal hält einen strengen
Wartungsplan ein, um die Langlebigkeit desAggregats sicherzustellen.

Cat®-Stromaggregate mit Gasmotoren
tragen dazu bei, den Bedarf dieser langen
Reihe zu decken. Die Stromaggregate
sind Teil eines Blockheizkraftwerks, das
Snowbird effiziente Energielösungenbietet. Drei gasbetriebene CatStromaggregate übernehmen die
Hauptversorgung bei dieser Anlage
mit Kraft-Wärme-Kopplung, in der die
gesamte von den Motoren erzeugte
Energie in größtmöglichem Umfang
genutzt wird.

Strategisches Denken
Höchste Produktivität undLanglebigkeit des Produkts
sorgen zusammen fürwettbewerbsfähige Kosten, unddieser Unternehmensgrundsatz
von Caterpillar ist wichtig fürunser Gesamtwertversprechen
an den Kunden.

Die Kraft-Wärme-Kopplung ist der Schlüssel. Bei der Stromerzeugung mit der herkömmlichen Motor-Generator-Technik
wird nur ein Drittel der potenziellen Energie in nutzbare Energie umgesetzt; die übrigen zwei Drittel werden als Abwärmeüblicherweise in die Atmosphäre „verschwendet“. Dagegen nimmt bei der Kraft-Wärme-Kopplung das System die Energie
der Abwärme aus dem Umlaufkühlwasser und Abgas des Motors auf, um Dampf oder heißes Wasser zur Nutzung in
Betriebsanlagen zu erzeugen. Durch dieses Verfahren kann der Nutzer einen energetischen Gesamtwirkungsgrad von
70 Prozent bis 90 Prozent erreichen; das verringert den Kraftstoffverbrauch und senkt den Schadstoffausstoß im Vergleich
zu den Verfahren, die Wärme und Strom getrennt erzeugen.
Cat-Stromaggregate haben so dazu beigetragen, den Wärme- und Strombedarf einer langen Reihe von Einrichtungen von
Snowbird zu decken, und das auch schon seit langer Zeit. Die drei 1986 erstmals in Betrieb genommenen Stromaggregate
haben kürzlich die Schwelle von 200.000 Betriebsstunden überschritten, was weit über die erwartete Betriebslebensdauer
hinausgeht und ihren Ruf für effiziente Leistung noch stärkt.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNGVon links nach rechts: Steve Wunning, Gerard Vittecoq, Rich Lavin, Doug Oberhelman, Stu Levenick, Ed Rapp.

Vorstandsmitglieder
Doug Oberhelman
Chairman und CEO – Doug Oberhelman kam 1975 zu Caterpillar und bekleidete verschiedene Positionen. Er war unter
anderem Senior Finance Representative in Südamerika für Caterpillar Americas Co., Region Finance Manager und District
Manager für die North American Commercial Division des Unternehmens sowie Managing Director und Vice General
Manager für strategische Planung bei Caterpillar Japan Ltd. (CJL).
1995 wurde Oberhelman die Position eines Vice President übertragen, wobei er von 1995 bis 1998 als Chief Financial Officer
von Caterpillar fungierte und für die Bereiche Rechnungswesen, Informationsdienste, Steuern, Finanzen, Investor Relationsund Marketingunterstützung zuständig war. 1998 wurde er Vice President mit Zuständigkeit für den Geschäftsbereich
Engine Products und damit unter anderem für Marktentwicklung, strategische Planung, Zulieferermanagement,
Stromerzeugung sowie weltweites Marketing und Verwaltung des Motorengeschäfts von Caterpillar. 2002 wurde
Oberhelman zum Group President ernannt. Mit Wirkung vom 1. Juli 2010 wurde er zum Chief Executive Officer und zum
Mitglied des Board of Directors bestimmt, dessen Vorsitz er zum 1. November 2010 übernahm.
Rich Lavin
Bauwirtschaft und Wachstumsmärkte – Rich Lavin ist Group President von Caterpillar mit Zuständigkeit für Construction
Industries & Growth Markets und damit für die Geschäftsbereiche Earthmoving, Excavation und Building Construction
Products, Caterpillar Japan Ltd. (CJL), Europe/South America Integrated Manufacturing Operations, Caterpillar China,
große Bauunternehmen und Indien/ASEAN.
Stu Levenick
Kunden- und Händlerunterstützung – Stu Levenick ist Group President von Caterpillar mit Zuständigkeit für Customer &Dealer Support und verantwortet damit die Geschäftsbereiche Europe-Africa-Middle East (EAME), Americas und Asia
Pacific Distribution, Remanufacturing & Components, Customer Services Support sowie Parts Distribution & Logistics.
Ed Rapp
CFO & Zentrale Dienste – Ed Rapp ist Group President und Chief Financial Officer von Caterpillar mit Zuständigkeit für
die Geschäftsbereiche Finance Services, Human Services, Global Information Services, Global Purchasing und Financial
Products. In seine Zuständigkeit fallen außerdem Strategie- und Geschäftsentwicklung, Unternehmensprüfungen, Shared
Services und Investor Relations.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG

Gerard Vittecoq
Energie und Antriebssysteme – Gerard Vittecoq ist Group President von Caterpillar mit Zuständigkeit für die wachsende
Energy & Power Systems Group von Caterpillar und verantwortet damit die Geschäftsbereiche Industrial Power Systems& Growth Markets, Large Power Systems & Growth Market, Marine & Petroleum Power, Electric Power, Progress Rail undSolar. In seine Zuständigkeit fällt außerdem die Stärkung der Verantwortung für Unternehmensgewinn und -verlust für die
Region EAME (Europa, Afrika, Nahost).
Steve Wunning
Rohstoffindustrien – Steve Wunning ist Group President von Caterpillar mit Zuständigkeit für die Resource Industries
Group und verantwortet damit die Geschäftsbereiche Advanced Components & Systems, Diversified Products, Integrated
Manufacturing Operations, Global Mining sowie Product Development & Global Technology. In seine Zuständigkeit fällt
außerdem die Sicherstellung einer erstklassigen Fertigungsleistung durch das Caterpillar-Produktions-System.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • VORSTANDSMITGLIEDER

HARTER WETTBEWERB, GROSSER ERFOLG
Ich werde oft gefragt, warum Märkte wie China so wichtig sind. Die Antwort ist einfacher, als
man vielleicht vermutet: der Erfolg in China ist allein wegen der Größe des Marktes wichtig fürunser Ziel, überall dort, wo wir geschäftlich tätig sind, als Marktführer anerkannt zu sein.
Die chinesische Wirtschaft wächst sehr schnell, und China investiert seit Jahren massiv in
die Infrastruktur. Es überrascht daher nicht, dass die Maschinenbranche in China ein enormes
Wachstum verzeichnet. Nach unserer Schätzung wird der Markt bis 2012 eine Größe von etwa
einer halben Million Maschinen pro Jahr haben. Wir wollen in diesem Sektor Marktführer sein
– wir wollen in China gewinnen.

Die 8 wichtigsten Aspekte
In China Marktanteile gewinnen...
Marktführer in Indien, ASEAN und
GUS werden.
Weltweiter rentabler Marktführer
im Maschinensegment werden…
Aushub, Erdbewegung und BCP.

Das wollen auch die Wettbewerber.
In China herrscht ein harter Wettbewerb. Neben multinationalen Konzernen, die um Aufträge kämpfen, steigen auch Dutzende vonkleinen, regionalen Unternehmen in das Geschäft ein. Sie produzieren kostengünstige Maschinen, die bei vielen chinesischen Kunden
beliebt sind. Unsere Konkurrenten wissen, dass China der Schlüssel zur Position des Weltmarktführers ist, und setzen alles daran, unsere
Position einzunehmen – das werden wir nicht zulassen.
Glücklicherweise sind wir gut darauf vorbereitet, die Chancen zu nutzen und die Konkurrenz zu schlagen. Wir haben unser
Geschäftsmodell erarbeitet und uns so einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Unsere Wettbewerber werden zwar ihre Produkte weiterverbessern, aber unser Händlernetz oder die einzelnen Aspekte unseres Geschäftsmodells, wie beispielsweise Produktunterstützung,
Logistik, Miet- und Gebrauchtmaschinen, Generalüberholung und Finanzierung, lassen sich nur schwer kopieren. Es ist das CaterpillarModell insgesamt, das uns von jedem Konkurrenten abhebt.
Es gibt tausende neuer Kunden zu gewinnen. Diese Kunden kommen nicht nur erstmals zu Caterpillar, häufig sind sie ganz neu inder Branche und neu im Geschäft. Wir haben die Chance, neue und aufstrebende Unternehmen in China mit unserer Kompetenz zu
unterstützen und das Besondere an Caterpillar zu zeigen.
Allerdings spielt unser Chinageschäft auch bei einem anderen unserer „8 wichtigsten Aspekte“ eine Rolle – Weltweiterrentabler Marktführer im Maschinensegment werden… Aushub, Erdbewegung und BCP. Wir konzentrieren uns
vor allem auf zwei wichtige Maßnahmen, durch die wir es schaffen können, rentabler Marktführer zu werden:
kostengünstige Fertigung und Aufbau optimaler Kapazitäten. Bei der kostengünstigen Fertigung geht es darum,
Verschwendung und Abfall zu vermeiden und dem Kunden den größtmöglichen Nutzwert zu bieten – denn was dem
Kunden nützt, nützt auch uns. Optimale Kapazitäten (je nach Produkt, je nach Region) stellen sicher, dass unsere
gesamte Lieferkette so ausgerichtet ist, dass dem Kundenbedarf entsprechend das beste Produkt in höchster Qualität
zur richtigen Zeit geliefert wird.

Wir können in China und auf jedem anderen von uns bedienten Markt gewinnen. Der Wettbewerb
verschärft sich, aber wenn wir uns weiterhin auf unseren Plan konzentrieren, unsere Strategie umsetzen
und Unsere Werte leben verwirklichen, werden wir daraus als Sieger hervorgehen.

Rich Lavin

Lavin kam 1984 zu Caterpillar und war im heutigen Geschäftsbereich Legal Services als Anwalt tätig. Er hatte zahlreiche
Positionen im Asien- und Lateinamerikageschäft des Unternehmens inne und war Product Manager für Kettendozer. Er
leitete Corporate Labor and Human Relations (zentrale Personalabteilung) sowie Compensation and Benefits (Entlohnung
und Sozialleistungen). Lavin war außerdem Vice President des Caterpillar-Geschäftsbereichs Human Services. Bevor er
2007 Group President wurde, war er Vice President der Fertigung für den Geschäftsbereich Asia Pacific und Chairman
der Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM) – der heutigen Caterpillar Japan Ltd. (CJL) – sowie Chairman der Caterpillar(China) Investment Co., Ltd. Lavin war zuständig für die Fertigung in der Region mit Betriebsstätten in China, Indien undIndonesien und für die Umsetzung der Strategie des Unternehmens für aufstrebende Märkte.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • VORSTANDSMITGLIEDER

WERTSCHÖPFUNG ÜBER DEN LEBENSZYKLUS
Unser Geschäftsmodell bildet die Grundlage unseres Erfolges, und es beginnt und endet
wie alles, was wir unternehmen, beim Kunden. Wir sind erfolgreich, weil wir qualitativ
hochwertige Produkte, Dienstleistungen und Lösungen liefern, die zu den niedrigsten
Gesamtvorhalte- und -betriebskosten für unsere Kunden führen. Durch dieses
Wertversprechen, das unser unübertroffener Kundenservice ermöglicht, verzeichnen
wir in allen konjunkturellen Phasen die weltweit umfangreichste Population im Feld, diehöchste Kundenloyalität sowie eine außerordentlich attraktive Rentabilität.

Die 8 wichtigsten
AspekteDas Geschäftsmodell
umsetzen... das Wachstum
im Ersatzteil- undDienstleistungssegment
fördern.

Unsere Fähigkeit, unsere Kunden bei der Maximierung der Rendite aus den von uns gelieferten Produkten, Dienstleistungenund Lösungen zu unterstützen, stellt eine der Grundlagen unserer Geschäftstätigkeit dar. Anders als bei Wettbewerbern ist derErstverkauf eines Caterpillar-Produkts nur der Anfang der Wertschöpfungsmöglichkeiten im Lebenszyklus des Produkts.
Den Blick auf das Ersatzteil- und Dienstleistungssegment zu richten, stellt in allen drei Phasen unseres Geschäftsmodells
ein wichtiges Element dar. Mit hervorragenden Produkten und Dienstleistungen sowie einzigartigen Lösungen, die dem
Bedarf unserer Kunden entsprechen und ihre Geschäftstätigkeit unterstützen, SÄEN wir für unser Geschäft. Wir verstehen,
was die Kunden wünschen, und dann entwerfen und fertigen wir Produkte und Lösungen nach diesen Wünschen. Während
der Produktentwicklung haben wir den Lebenszyklus im Blick. Ein Schlüsselelement in dieser Rechnung sind Caterpillars
differenzierte und markeneigene Teile.
Durch den Aufbau der weltweit umfangreichsten Produktpopulation im Feld lassen wir das Geschäft WACHSEN. Diese
große Population hilft uns beim Absatz von Teilen und Dienstleistungen, was zu höherer Kundenloyalität führt. Um das zu
erreichen, machen wir uns das Miet- und Gebrauchtmaschinengeschäft ebenso zunutze wie den Neumaschinenabsatz.
Weil wir unsere Kunden langfristig unterstützen, ERNTEN wir die Geschäftschancen, die wir in den Phasen SÄEN und
WACHSEN unseres Geschäftsmodells schaffen. Wir ergreifen die Gelegenheiten im Teile- und Dienstleistungsgeschäft undbieten unseren Kunden über den gesamten Lebenszyklus die Lösungen, die sie schätzen – ob sie nun der erste, zweite oderdritte Eigentümer der Ausrüstung sind.
Zur effizienten Umsetzung des Geschäftsmodells haben wir unsere neue Customer & Dealer Support Organization(Kunden- und Händlerunterstützungsorganisation) gegründet, um einen starken Akzent auf das Ersatzteil- undDienstleistungssegment zu setzen und für eine hervorragende Händlerentwicklung zu sorgen. Diese
neue Organisation führt zum ersten Mal die Haupt-Geschäftsbereiche zusammen, die eine grundlegende
Bedeutung für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells haben. Customer & Dealer Support treibt
für unsere strategischen Geschäftsbereiche die zur Ausweitung unserer Geschäftschancen mit CatErsatzteilen und Dienstleistungen notwendigen Maßnahmen voran. Dazu gehören substanzieller Entwurf/
Fertigung, Vertrieb, Planung/Unterstützung, Händlerentwicklung und Aufgaben der Absatzabwicklung im
Zusammenhang mit Cat-Ersatzteilen.
Wir haben das richtige Geschäftsmodell und das richtige Team für die Umsetzung.

Stu Levenick

Levenick trat 1977 bei Caterpillar als Mitarbeiter für Vertriebs- und Marketingentwicklung ein und verfügtüber eine fundierte Ausbildung in Marketing und allgemeinem Management sowie große internationale
Erfahrung aus den USA, Kanada, Russland, dem asiatisch-pazifischen Raum und Japan. Nachverschiedenen Managementpositionen im Marketing, im kaufmännischen Bereich und in der
Produktbeschaffungsplanung wurde er 1989 Division Manager, 1995 Regional Manager bei Cat Asia Pte.
Ltd. und 1998 General Manager für den Unternehmensbetrieb in der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten(GUS). Vor seiner Berufung zum Group President im Jahr 2004 war er Vice President desGeschäftsbereichs Asia Pacific von Caterpillar und Chairman der Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM)– der heutigen Caterpillar Japan Ltd. (CJL).

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • VORSTANDSMITGLIEDER

MIT DISZIPLIN UND KONZENTRATION WACHSEN
Die neue Unternehmensstrategie verweist mehrfach auf die Notwendigkeit, zu
wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen zu kommen, ein positives Betriebsergebnis zu
erzielen und über ausreichende liquide Mittel zu verfügen und dabei bei inkrementellen
Umsatzerlösen ein inkrementelles Betriebsergebnis und Cashflow zu erzielen.

Die 8 wichtigsten
AspekteKostenstrukturen erneuern
und straffen.
Ein positives Betriebsergebnis
erzielen und überausreichende liquide Mittel
verfügen.

Mit dem großen Beitrag, den unsere Mitarbeiter, Zulieferer und Händler 2009 undAnfang 2010 geleistet haben, hat Caterpillar den größten Abschwung seit der
Weltwirtschaftskrise erfolgreich durchgestanden. 2009 haben wir die Rentabilität mit
starkem Cashflow aufrecht erhalten, unsere Bonitätsbewertung im mittleren A-Bereich
gehalten und die Dividende erhöht und damit den Grund für eine starke Erholung im Jahr 2010 gelegt. Wir haben die
Produktionspläne mit starker Unterstützung seitens unserer Zulieferer hochgefahren und die Kosten streng kontrolliert, unddas führte zu einer deutlichen Verbesserung bei Rentabilität und Betriebs-Cashflow.
Den zusätzlichen Cashflow haben wir 2010 zur Finanzierung von Investitionen eingesetzt, die allen Stakeholdern – Kunden,
Mitarbeitern und Aktionären – nutzen. Um unseren Kunden besser gerecht werden zu können, haben wir strategischeÜbernahmen vorgenommen und in neue Märkte, Produkte und Technologie investiert. Dies führt zu Wachstum und zu
Chancen für unsere Mitarbeiter. Zum Nutzen der Aktionäre haben wir die Dividende erhöht. Außerdem war Caterpillar indiesem Jahr beim Dow Jones Industrial Average das beste Unternehmen des Jahres bei der Gesamtaktienrendite.
Während es mit der Weltwirtschaft weiter aufwärts geht, müssen wir 2011 umsichtig agieren und an unserer Strategie
festhalten. Nach außen müssen wir alles daran setzen, auf dem umkämpften Markt von heute erfolgreich zu sein. Wir
müssen sehen, dass es noch Möglichkeiten gibt, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kostenstrukturen zu verbessern. Und
schließlich müssen wir das positive Betriebsergebnis und die ausreichenden liquiden Mittel erzielen, indem wir nach dem
Rezept des Caterpillar-Produktions-Systems Schnelligkeit und Betriebskapitaleffizienz verbessern, um die sich bietenden
großen Wachstumschancen nutzen zu können.
Zu den erfreulichsten Seiten des Jahres 2010 zählte, dass wir Kunden, Aktionären und Mitarbeitern etwas bieten konnten.
Wir weiteten unser Umsatzvolumen beträchtlich aus, um die weltweite Kundennachfrage zu decken. Wir erzielten eine
eindrucksvolle Zunahme des Shareholder Value. Und die betroffenen Mitarbeiter erhielten durch ihre
Beteiligung an unseren an Leistung und Produktivitätszuwachs orientierten Vergütungssystemen eine
Anerkennung für die großartigen Ergebnisse. Entscheidend ist jedoch, dass wir eine solide Grundlage
für die kommenden Jahre geschaffen haben. Uns bleibt noch einiges zu tun, aber ich bin überzeugt,
dass das Beste noch kommt.

Ed Rapp

Rapp fing 1979 als Pricing Analyst bei Caterpillar an und übernahm Aufgaben in den Bereichen
Preisgestaltung, Produktionsplanung, Marketing, Händlerförderung, Fertigung und Produktentwicklung.
1987 wechselte er zur North American Commercial Division, übernahm dort Aufgaben im Bereich
Planning Support und war District Manager des Bezirks San Francisco. Später ging er als Area Manager
nach Johannesburg (Südafrika) und anschließend nach Genf (Schweiz), wo er Department Manager bei
Building Construction Products und Region Manager für Europa war. 2000 wurde Rapp Vice President
des Geschäftsbereichs Europe-Africa-Middle East (EAME) Marketing. Bevor er 2007 Group President
wurde, war Rapp Vice President des Caterpillar-Geschäftsbereichs Building Construction Products(BCP) mit Sitz in Cary (North Carolina).

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • VORSTANDSMITGLIEDER

UNTERSTÜTZUNG FÜR DEN WANDEL
Caterpillar hat seit vielen Jahren einen Schwerpunkt auf das Geschäft von Power Systems gelegt.
Damit waren wir erfolgreich, doch wir stellen fest, dass sich weltweit das Umfeld von Power
Systems verändert und erweitert. Um die Stellung als Branchenführer mit dem breitesten Angebot
an Produkten und Lösungen zu behaupten, müssen wir ebenfalls Veränderungen vornehmen. Mit
der Lieferung von Antriebssystemen allein ist es nicht getan, wir müssen auch Gesamtlösungenanbieten, die den wachsenden und unterschiedlichen Bedarf unserer Kunden weltweit erfüllen.
Genau darauf haben wir uns ausgerichtet.

Die 8 wichtigsten
Aspekte
Massiver Ausbau vonPower Systems… Bahn,
Energieaufbereitung,
Wachstumsmärkte und alternative
Brennstoffe.

Im Rahmen der Neuordnung unseres Unternehmens 2010 haben wir eine neue Organisation„Energy & Power Systems“ gegründet. Diese Gruppe soll von unserer soliden Basis als traditioneller Motorenhersteller aus zu einem
Anbieter mit vollständigem Programm an Energie- und Antriebssystemen massiv ausgebaut werden. In unserer neuen Gruppe sind alleTeams von Power Systems mit der klaren Ausrichtung auf Lösungen für die Marktsegmente Marine, Öl und Gas, alternative Brennstoffe,
elektrischer Strom, Industrie und Bahn unter einem Dach versammelt.
Während die entwickelten Märkte weiterhin große Bedeutung haben, bieten die Schwellenländer ein riesiges Potenzial, da sie
zunehmend mehr Energie und weiter gefasste Lösungen benötigen. Wir positionieren uns als Branchenführer sowohl in den entwickelten
als auch in den aufstrebenden Märkten.
Mit der Stärke unserer neuen Organisation haben wir unsere internen Abläufe genau unter die Lupe genommen und große Fortschritte
bei der Verbesserung von Geschwindigkeit, Effizienz und Qualität erzielt. 2010 führten diese Bemühungen zu greifbaren Ergebnissen. So
konnte Solar Turbines beispielsweise durch eine in unserer Branche unerreicht kurze Vorlaufzeit für eine Kundenauftragsfertigung den
dringenden Bedarf von Kunden befriedigen. Ebenso haben wir die Vorlaufzeiten für die Lieferung großer Motoren aus unserem Werk inKiel (Deutschland) um bis zu 70 Prozent verkürzt, was uns in die Lage versetzt, unsere Kunden effizienter mit Produkten und Lösungen zu
versorgen. In unserem Betrieb in Larne (Nordirland) weihten wir eine neue Montagelinie für kleinere Stromaggregate ein, die zu einer
Kapazitätserweiterung und höherer Produktivität führte. Gleichzeitig verzeichneten wir Verbesserungen bei der Produktleistung undder Einhaltung von Emissionsregelungen. Unsere Tier-4-Programme liegen im Zeit- und Kostenplan und werden den Qualitätsstandards
gerecht, die unsere Kunden inzwischen von Caterpillar erwarten.
Darüber hinaus haben wir an der Erweiterung unserer Kapazität zur Lieferung von Antriebslösungen gearbeitet. Im Juni 2010 eröffneten
wir in Seguin in Texas ein neues modernes Motorenmontagewerk, das hinsichtlich Sicherheit, Qualität, Geschwindigkeit und Kosten gute
Ergebnisse erzielt. In unserem neuen Motorenwerk in Wuxi (China) wurde im November 2010 der zehntausendste Motor gebaut. Auf derShanghai Bauma wurde Caterpillar offiziell als einer der fünf größten Motorenhersteller in China anerkannt. Schließlich
haben wir im November 2010 unsere Pläne zur Fertigung von Motoren der Baureihe 3500 in Tianjin (China) für Kunden in
China und dem asiatisch-pazifischen Raum bekannt gegeben.
Große Fortschritte beim Ausbau unseres Geschäftsbereichs Energy & Power Systems haben wir durch Übernahmen erzielt.
Im August haben wir Electro-Motive Diesel übernommen, einen der größten Hersteller von dieselelektrischen Lokomotiven
auf der Welt. Durch diese Akquisition können wir in den USA und anderen Ländern expandieren, und sie stärkt unseren
bestehenden Geschäftsbereich Progress Rail Services. Im Oktober unterzeichneten wir eine Vereinbarung zur Übernahme
von MWM, einem führenden deutschen Hersteller von Motoren für alternative Brennstoffe. Nach dem Abschluss dieser
Transaktion wird erwartet, dass MWM Caterpillar zu einem führenden Lieferanten von Gasmotorenlösungen für unsere
Kunden macht. Das Zusammenführen unserer bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen mit diesen beiden neuen
Unternehmen verbessert unsere Wettbewerbsposition und eröffnet beachtliche Geschäftschancen in der Zukunft.

Gerard Vittecoq

Vittecoq kam 1975 zu Caterpillar und war in seinen ersten sechs Jahren beim Unternehmen in verschiedenen Positionen
im Rechnungs- und Finanzwesen in Caterpillars Gießerei in Vernon tätig. 1982 übernahm er die Aufgaben eines
Repräsentanten für Finanzangelegenheiten und später als Assistant Manager bei Caterpillar Overseas S.A. (COSA).
1985 wurde er Controller bei COSA. Von 1987 bis 1990 war er für Strategieprojekte verantwortlich, und 1990 wurde er
zum Director von Strategy & Planning ernannt. 1995 wurde Vittecoq zum Managing Director von Caterpillar France S.A.
befördert. 1997 wurde er Managing Director von Caterpillar Belgium S.A. Die Position des Vice President mit Zuständigkeit
für den Geschäftsbereich Product Development & Operations von EAME wurde ihm im Januar 2001 übertragen. Im
Januar 2004 wurde Vittecoq zum Group President ernannt.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • VORSTANDSMITGLIEDER

DURCH WEITERENTWICKLUNG CHANCEN IM
BERGBAU NUTZEN
Caterpillar erlebt auf dem Bergbausektor gerade eine spannende Zeit. Bedingt durch
weltweites Wirtschaftswachstum, höheren Energiebedarf und Urbanisierung dürfte
der Bedarf an Rohstoffen, wie Kohle, Kupfer und Eisenerz, weiterhin stark zunehmen.
Mit dem Wachstum der Welt wächst auch der Bedarf an Bergbaumaschinen. Wir
haben in diesem Jahr bewiesen, dass wir unseren Kunden ernsthaft zuhören und
Weltmarktführer bei Bergbaumaschinen und -technik bleiben wollen.

Die 8 wichtigsten AspekteMarktführerschaft in den Bereichen
Bergbau, Steinbruch und
Gewinnung ausbauen… neue
Produkte und Lösungen entwickeln.
Uns durch neue Produkte
abheben... Qualität, Emissionen,
Wachstumsmärkte und Produkteder nächsten Generation.

Das Jahr 2010 hat gezeigt, wie erfolgreich wir im Bergbaugeschäft sein können. Mit
einem 777F, der im Kohlebergbau in Kolumbien eingesetzt werden soll, haben wir unseren 50.000 sten Muldenkipper
ausgeliefert. Bei unseren großen Bergbau-Muldenkippern lief die Nummer 10.000 vom Band, und vom 797 haben wir die
Nummer 500 ausgeliefert. Beide Fahrzeuge sollen in Australien arbeiten. In Wyoming ist eine Flotte von Muldenkippern 797
nach wie vor mehr als 8000 Stunden pro Jahr im Einsatz – ein Auslastungsgrad von 93 Prozent. Das sind
Weltklasseleistungen, auf die wir alle stolz sein können.
Auf dem Bergbausektor haben wir glänzende Aussichten. Wir haben die beabsichtigte Übernahme von Bucyrus bekanntgegeben. Damit werden wir über die weltweit breiteste Produktpalette für den Übertage- und Untertagebergbau verfügen
und die Chancen, die der Sektor weltweit bietet, besser ausschöpfen können. Viele Kunden haben auch schon unsere
neuen autonomen Bergbau-Skw auf unserem Vorführgelände in Arizona in Aktion gesehen. Zusammen mit Technologien
wie MINEGEM™ für den Untertagebergbau, ferngesteuerten Dozern, Bergbau-Muldenkippern mit Elektroantrieb und Cat
MineStar™ werden diese Entwicklungen die Bergbaulandschaft tiefgreifend verändern. Ich bin stolz darauf, dass Caterpillar
hier ganz vorne dabei ist… wie es sich für ein Spitzenunternehmen wie Caterpillar gehört.
Dass Caterpillar bei Technologie für Bergbaumaschinen eine Spitzenstellung halten kann, verdanken wir dem ständigen
Bemühen, uns durch neue Produkte abzuheben. Zum Glück verfügen wir über ein Team von erstklassigen Ingenieuren undFachleuten für die Entwicklung von branchenweit führenden Produkten – Produkten, wie unsere Kunden sie von Caterpillar
erwarten und verdienen. Dieses Team stand 2010 vor der Herausforderung, höhere Maßstäbe bei der Entwicklung und
Validierung von Technologie und Produkten der nächsten Generation mit nie gekannter Effizienz anzulegen.
Wie schon in den vergangenen Jahren haben wir uns intensiv mit dem größten Produktentwicklungsvorhaben in derGeschichte von Caterpillar beschäftigt, der Einhaltung der Emissionsvorschriften gemäß Tier 4/Stufe IIIB/IV/Step 4 fürDieselmotoren für mobile Maschinen. Angesichts der 2011 in Kraft tretenden Interim-Vorschriften mussten wir Entwicklung,
Validierung, Montageplanung, Fertigung und Produktbetreuungsvorbereitung so beschleunigen, dass ein
ehrgeiziger Umsetzungsplan eingehalten wurde. Unsere Teams setzen neben guter alter harter Arbeit
modernste virtuelle Werkzeuge, Verfahren und Validierung ein, um sauberere und nachhaltigere Produkte
bereitzustellen. Bei Tier-4-konformen Cat®-Maschinen und -Motoren liegt der Ausstoß von Partikeln und
Stickoxiden fast bei Null, und die Kunden erhalten die Leistung, den Kraftstoffverbrauch und den Nutzwert,
mit dem sie ihren geschäftlichen Erfolg ausbauen können.
Die bei der Tier-4-Produktentwicklung gewonnenen Kenntnisse und Fähigkeiten werden jetzt bei allen
Caterpillar-Programmen zur Einführung neuer Produkte genutzt. Der nachweisliche Erfolg und das
ungeheure Potenzial unseres globalen Forschungs- und Entwicklungsteams haben in der Branche wieder
einmal Maßstäbe gesetzt.

Steve Wunning

Wunning kam 1973 zu Caterpillar und bekleidete eine Reihe von Positionen mit zunehmender Verantwortungin den Bereichen Qualität, Fertigung, Produktbetreuung und Logistik. 1987 war er einer der ersten Mitarbeiterdes neuen Tochterunternehmens Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics), das gegründet wurde,
um die Kompetenz von Caterpillar zu nutzen und anderen Unternehmen Logistikleistungen anzubieten.
1990 wurde er Vice President von Cat Logistics und 1994 President. 1998 wurde Wunning Vice President
mit Zuständigkeit für den Geschäftsbereich Logistics & Product Services. 2000 wurde er Vice President mit
Zuständigkeit für Cat Logistics, wo das gesamte interne Logistikgeschäft für Caterpillar und das Geschäft fürexterne Kunden in einer Einheit zusammengefasst wurde. 2004 wurde Wunning Group President.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • UNTERNEHMENSLEITUNG (Stand: 15. Februar 2011)

CHAIRMAN UND CHIEF EXECUTIVEOFFICERDOUGLAS R. OBERHELMANGROUP PRESIDENTS
RICHARD P. LAVIN
STUART L. LEVENICKEDWARD J. RAPPGERARD R. VITTECOQ

VICE PRESIDENTS

CHIEF FINANCIAL OFFICER

KENT M. ADAMSEDWARD J. RAPPWILLIAM P. AINSWORTH
ALI M. BAHAJ
MARY H. BELL
THOMAS J. BLUTH
DAVID P. BOZEMANRICHARD J. CASEROBERT B. CHARTER

CHIEF INFORMATION OFFICER
JOHN S. HELLERCHIEF TECHNOLOGY OFFICER
TANA L. UTLEYFRANK J. CRESPOCONTROLLER UND CHIEF ACCOUNTING
OFFICERSENIOR VICE PRESIDENT UND CHIEFLEGAL OFFICERCHRISTOPHER C. CURFMAN

JANANNE A. COPELAND

JAMES B. BUDAWILLIAM E. FINERTYSTEVEN H. WUNNING

PAOLO FELLINSTEVEN L. FISHER

TREASURER
EDWARD J. SCOTTGREGORY S. FOLLEYCHIEF AUDIT OFFICERSTEVE A. GOSSELIN

MATTHEW R. JONESHANS A. HAEFELIBRADLEY M. HALVERSONKIMBERLY S. HAUERJOHN S. HELLER
GWENNE A. HENRICKSSTEPHEN P. LARSONWILLIAM J. ROHNERCHIEF ETHICS AND COMPLIANCE
OFFICERCHRISTOPHER C. SPEARSCORPORATE SECRETARYCHRISTOPHER M. REITZ

CRISTIANO V. SCHENAASSISTANT TREASURERWILLIAM F. SPRINGERROBIN D. BERANGARY A. STAMPANATOGARY A. STROUPASSISTANT SECRETARY

D. JAMES UMPLEBYLAURIE J. HUXTABLE

TANA L. UTLEY

Biographien der Führungskräfte sind unter www.caterpillar.com/company/governance/officers im Internet zu finden.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • BOARD OF DIRECTORS

Board of Directors 2010
Vordere Reihe von links nach rechts: Edward B. Rust, jr., Gail D. Fosler, W. Frank Blount, Douglas R. Oberhelman, Eugene V. Fife, David R. Goode.
Hintere Reihe von links nach rechts: Joshua I. Smith, John R. Brazil, Charles D. Powell, Peter A. Magowan, Susan C. Schwab, Daniel M. Dickinson,
John T. Dillon, William A. Osborn, Juan Gallardo.

Board of Directors
W. FRANK BLOUNT, 72, Chairman und CEO von JI Ventures, Inc. (Venturekapital) und ehemaliger Chairman und CEO von
TTS, Inc. (Privatkapitalanlagen). Weitere aktuelle Mandate als Director: Alcatel-Lucent S.A., Entergy Corporation und KBR,
Inc. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: Adtran Inc. und Hanson PLC. Herr Blount gehörte von1995 bis Dezember 2010 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
JOHN R. BRAZIL, 64, ehemaliger Präsident der Trinity University (San Antonio, Texas). Dr. Brazil gehört seit 1998 dem Boardof Directors unseres Unternehmens an.
DANIEL M. DICKINSON, 49, Geschäftsführender Partner der Thayer | Hidden Creek (Privatkapitalanlagen). Weitere aktuelle
Mandate als Director: IESI-BFC Ltd., Mistras Group, Inc. und Thayer | Hidden Creek. Herr Dickinson gehört seit 2006 dem
Board of Directors unseres Unternehmens an.
JOHN T. DILLON, 72, Senior Managing Director von Evercore Capital Partners (Beratung und Investment),
Unternehmensbereich Investment und Privatkapitalanlagen, und ehemaliger Vice Chairman des Unternehmens. Aktuelle
Mandate als Director: E. I. du Pont de Nemours and Company sowie Kellogg Co. Weitere Mandate als Director in denvergangenen fünf Jahren: Vertis Inc. Herr Dillon gehörte von 1997 bis Dezember 2010 dem Board of Directors unseres
Unternehmens an.
EUGENE V. FIFE, 70, geschäftsführender Direktor der Vawter Capital LLC (Privatanlagen). Herr Fife war von April bis
November 2005 amtierender CEO und President der Eclipsys Corporation (Gesundheitsinformationsdienste) und von 2001
bis zum Zusammenschluss von Eclipsys mit Allscripts Healthcare Solutions, Inc. im Jahr 2010 Chairman ohne
Geschäftsführungsfunktion. Weitere aktuelle Mandate als Director: Allscripts Healthcare Solutions, Inc. Herr Fife gehört
seit 2002 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
GAIL D. FOSLER, 63, Senior Advisor von The Conference Board (Forschungs- und Unternehmensvereinigung). Zuvor war Frau Fosler
President, Trustee, Executive Vice President, Senior Vice President und Chief Economist von The Conference Board. Aktuelle
Mandate als Director: Baxter International Inc. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: DBS Group Holdings
Ltd. und Unisys Corporation. Frau Fosler gehörte von 2003 bis Dezember 2010 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.

23

JAHRESRÜCKBLICK 2010FÜHRUNG • BOARD OF DIRECTORSJUAN GALLARDO, 63, Chairman und ehemaliger CEO der Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. (Abfüllung). Weitereaktuelle Mandate als Director: Lafarge SA. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: Grupo Mexico,
S.A. de C.V. Herr Gallardo gehört seit 1998 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
DAVID R. GOODE, 69, ehemaliger Chairman, President und CEO der Norfolk Southern Corporation (Holding-Gesellschaft,die vor allem im Landtransport tätig ist). Weitere aktuelle Mandate als Director: Delta Air Lines, Inc. und Texas Instruments
Incorporated. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: Norfolk Southern Corporation und GeorgiaPacific Corporation. Herr Goode gehört seit 1993 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
PETER A. MAGOWAN, 68, ehemaliger President und Managing General Partner der San Francisco Giants (ErstligaBaseballteam). Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: DaimlerChrysler AG, Safeway Inc. und Spring Groupplc. Herr Magowan gehört seit 1993 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
DOUGLAS R. OBERHELMAN, 57, Chairman und Chief Executive Officer von Caterpillar Inc. Bevor er seine jetzige Position
einnahm, war Herr Oberhelman Vice Chairman und Chief Executive Officer – Elect sowie Group President von Caterpillar
Inc. Weitere aktuelle Mandate als Director: Eli Lilly and Company. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf
Jahren: Ameren Corporation. Herr Oberhelman gehört seit 1. Juli 2010 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
WILLIAM A. OSBORN, 63, Chairman im Ruhestand und ehemaliger CEO der Northern Trust Corporation (Multibank-Holding)
und The Northern Trust Company (Bank). Weitere aktuelle Mandate als Director: Abbott und General Dynamics
Corporation. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: Nicor Inc., Tribune Company und Northern
Trust Corporation. Herr Osborn gehört seit 2000 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
CHARLES D. POWELL, 69, Chairman von Capital Generation Partners (Vermögens- und Anlagenverwaltung), LVMH Services
Limited (Luxusgüter) und Magna Holdings (Immobilienanlagen). Bevor er seine jetzigen Positionen einnahm, war Lord Powell
Chairman der Sagitta Asset Management Limited (Vermögensverwaltung). Weitere aktuelle Mandate als Director: LVMH
(Moët-Hennessy Louis Vuitton) und Textron Inc. Lord Powell gehört seit 2001 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
EDWARD B. RUST, JR., 60, Chairman, CEO und President der State Farm Mutual Automobile Insurance Company(Versicherung). Er ist außerdem President und CEO der State Farm Fire and Casualty Company, State Farm Life Insurance
Company und anderer wesentlicher Konzernunternehmen von State Farm sowie Trustee und President des State Farm
Mutual Fund Trust und State Farm Variable Product Trust. Weitere aktuelle Mandate als Director: Helmerich & Payne, Inc.
und The McGraw-Hill Companies, Inc. Herr Rust gehört seit 2003 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
SUSAN C. SCHWAB, 55, Professorin, University of Maryland School of Public Policy. Botschafterin Schwab hatte vor ihrer
jetzigen verschiedene andere Positionen inne, darunter US-Handelsbeauftragte (Mitglied des Kabinetts der Vereinigten
Staaten) und stellvertretende US-Handelsbeauftragte. Weitere aktuelle Mandate als Director: FedEx Corporation und The
Boeing Company. Botschafterin Schwab gehört seit 2009 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.
JOSHUA I. SMITH, 69, Chairman und Managing Partner der Coaching Group, LLC (Management-Beratung). Weitereaktuelle Mandate als Director: Comprehensive Care Corporation, FedEx Corporation und The Allstate Corporation. Weitere
Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren: CardioComm Solutions, Inc. Herr Smith gehört seit 1993 dem Boardof Directors unseres Unternehmens an.
Mit Wirkung vom 1. Januar 2011 wurden Jesse J. Greene, jr. und Miles D. White Mitglieder des Board of Directors unseres
Unternehmens.
JESSE J. GREENE, JR., 65, ehemaliger Vice President für Finanzwesen und Chief Financial Risk Officer der International
Business Machines Corporation (Computer und Büromaschinen). Herr Greene gehört seit 1. Januar 2011 dem Board of
Directors unseres Unternehmens an.
MILES D. WHITE, 55, Chairman und Chief Executive Officer von Abbott (pharmazeutische und medizinische Produkte). Weitereaktuelle Mandate als Director: McDonald’s Corporation. Weitere Mandate als Director in den vergangenen fünf Jahren:
Motorola, Inc. und Tribune Company. Herr White gehört seit 1. Januar 2011 dem Board of Directors unseres Unternehmens an.

24

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSELEISTUNG EINES MARKTFÜHRERS
Die Wirtschaft hat sich erholt, die Nachfrage ist wieder gestiegen

KONSOLIDIERTE UMSATZERLÖSE UND ERTRÄGE
(in Millionen Dollar)$ 60.000$ 51.324$ 50.000

Verbesserung spiegelt das wirtschaftliche Wachstum in den$ 32.396$ 30.000Caterpillar ein gutes Jahr war. Die konsolidierten Umsatzerlöse
und Erträge stiegen um 31 Prozent auf $ 42,588 Milliarden. Diese$ 42.588$ 40.000und die betriebliche Disziplin hat angehalten, sodass 2010 für

Entwicklungs- und Schwellenländern und die Erholung der$ 20.000

Maschinennachfrage in den Industrieländern vom niedrigen$ 10.000
2008

2009

Niveau des Jahres 2009 wider. Die Umsatzerlöse im Bereich

2010

Machinery stiegen infolgedessen um 53 Prozent gegenüber
2009. Aufgrund des höheren Umsatzvolumens verzeichneten

UMSATZERLÖSE UND ERTRÄGE
(in Millionen Dollar)$ 51.324$ 32.396$ 27.767$ 18.148$ 11.392$ 2856$ 16.240$ 32802008

2009

Gesamtumsatz und Ertrag

Maschinenauslieferungen – sowohl in Dollar als auch in Prozent– seit mehr als 30 Jahren.

$ 42.588$ 31.804

die Caterpillar-Werke 2010 den stärksten Anstieg bei den

MachineryEngines$ 12.100$ 2721

Unsere US-Exporte hatten 2010 einen Gesamtumfang von$ 13,4 Milliarden, verglichen mit $ 10,4 Milliarden im Jahr 2009.

2010

Die Caterpillar-Belegschaft wurde im Berichtsjahr in den

Financial Products

USA um rund 7500 Stellen aufgestockt, um die wachsende

EXPORTE AUS DEN USA NACH REGION

Kundennachfrage decken zu können.

(in Millionen Dollar)$ 35002010 betrug der konsolidierte Betriebsgewinn $ 3,963 Milliarden,$ 1691

verglichen mit $ 577 Millionen im Jahr 2009. Zur Steigerungdes Betriebsgewinns trugen das größere Umsatzvolumen,$ 4512$ 3717

die bessere Preisdurchsetzung und die günstigeren
Fertigungskosten bei, was durch höhere Aufwendungen für
2010

KanadaEAME

Lateinamerika

Asien/Pazifik

Vertrieb, Allgemeines und Verwaltung sowie für Forschungund Entwicklung sowie durch die negativen Einflüsse vonWährungen zum Teil aufgewogen wurde.

25

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE

Über sein solides Finanzergebnis hinaus hat Caterpillar vielerreicht – die Produktion wurde beträchtlich hochgefahren,
die Effizienz der Werke wurde verbessert, und der Betriebs-

BETRIEBSGEWINN$ 5000$ 4921$ 4921(in Millionen Dollar)$ 4448$ 3963$ 4000Cashflow bei Machinery and Engines erreichte eine Rekordhöhe.

$ 3000Langfristige Kapitalanlagen hatten weiterhin Vorrang, und für$ 2000

Produktentwicklung, Kapazitätserweiterung und strategische$ 1000$ 577

Übernahmen wurden beträchtliche Mittel aufgewendet.

2006

Die Investitionsaufwendungen betrugen insgesamt

INVESTITIONSAUFWENDUNGEN$ 1,575 Milliarden. Außerdem investierte Caterpillar weiterhin in$ 2500Technologien, durch die seine Kunden Maschinen und Motoren$ 2000effizienter und sauberer betreiben können. Die Investitionen in$ 1500

Forschung und Entwicklung erreichten mit $ 1,9 Milliarden eine$ 1000

Rekordhöhe. Mehr als 750 Erfindern innerhalb des gesamten(in Millionen Dollar)$ 1504$ 1575

2009

2010

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG(in Millionen Dollar)$ 2000

Aktionäre. Von allen Unternehmen des Dow Jones Industrial$ 1500

Average verzeichnete die Aktie von Caterpillar 2010 die beste$ 1000Wertentwicklung. Der Gewinn je Aktie lag 2010 bei $ 4,15,$ 500

verglichen mit $ 1,43 im Jahr 2009. Im siebzehnten Jahr inFolge zahlte Caterpillar den Aktionären höhere Dividenden.
Die 2010 erzielten Ergebnisse belegen das Bestreben vonKonjunkturphasen hervorragende Renditen zu erzielen.

2010$ 23202008

Ergebnissen des Unternehmens profitierten auch die

langfristige Investitionen zu tätigen – alles mit dem Ziel, in allen

2009(ohne vermietete Einrichtungen)Von den hervorragenden betrieblichen und finanziellen

betriebliche und finanzielle Disziplin zu wahren und strategische

2008

$ 500

Unternehmens Caterpillar wurden rund 620 Patente erteilt.

Caterpillar, überzeugende Wachstumschancen zu nutzen,

2007$ 1905$ 1728$ 1347$ 14042006

2007$ 1421

2008

2009

2010

GEWINN JE AKTIE (verwässert)$ 5,66$ 6,00$ 5,00$ 4,15$ 4,00$ 3,00$ 2,00$ 1,43$ 1,00
2008

2009

2010

DIVIDENDE JE AKTIE
2,0
1,5$ 1,15$ 1,38$ 1,62$ 1,68$ 1,74

2008

2009

2010

1,0
0,5
2006

2007

26

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE • AKTIENWERTENTWICKLUNG 2010

$ 100,00$ 107,89$ 129,99$ 82,16$ 109,36$ 184,47

AKTIENRENDITE – CATERPILLAR IM VERGLEICH ZUM S&P

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Die Börse reagierte auf die verbesserten
Ergebnisse von Caterpillar im Jahr 2010
mit einem Anstieg des Aktienkurses von64,3 Prozent. Außerdem war Caterpillar
unter den Unternehmen des Dow Jones
Industrial Average 2010 die Aktie mit derbesten Wertentwicklung.

Caterpillar Inc.
S&P 500 Index
S&P 500 Machinery
Index (S5MACH)
Kumulierte Aktienrendite bei einer Investition von $ 100 am 31. Dezember 2005 und Wiederanlage der später ausgeschütteten Dividenden.

SCHLUSSKURS DER AKTIE 2008 – 2010
$ 100

$ 93,66

$ 80
$ 60
$ 40

$ 56,99$ 44,67

$ 20
2008

2009

2010

27

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE • FÜNF-JAHRES-BILANZVERGLEICH(in Millionen Dollar mit Ausnahme der Angaben je Aktie)
Zum 31. Dezember endende Geschäftsjahre
2008
2007
2010
2009
2006
$ 51.324$ 44.958
Umsatzerlöse und Erträge$ 42.588$ 32.396$ 41.517
Umsatzerlöse$ 48.044$ 41.962$ 39.867$ 29.540$ 38.869
46 %		 Anteil innerhalb der USA
32 %
31 %
33 %
37 %
54 %
		 Anteil außerhalb der USA
68 %
69 %
67 %
63 %
Erträge$ 2721$ 2856$ 3280$ 2996$ 2648$ 2700$   895$ 3557$ 3541$ 3537
Gewinn 4, 6$  4,28$  1,45$  5,83$  5,55$  5,37
Gewinn je Stammaktie 1, 6$  4,15$  1,43$  5,66$  5,37$  5,17
Gewinn je Stammaktie – verwässert 2, 6
Beschlossene Dividenden je Stammaktie$ 1,740$ 1,680$ 1,620$ 1,380$ 1,150
27,4 %
11,9 %
46,8 %
44,4 %
45,9 %
Rendite des durchschnittlichen Eigenkapitals 3, 5, 6
Investitionsaufwendungen:					Grundstücke, Anlagen und Einrichtungen$ 1575$ 1504$ 2320$ 1682$ 1531
Vermietete Einrichtungen$ 1011$   968$ 1566$ 1340$ 1082Abschreibung und Amortisation$ 2296$ 2336$ 1980$ 1797$ 1602Aufwendungen für Forschung und Entwicklung$ 1905$ 1421$ 1728$ 1404$ 1347In Prozent der Umsatzerlöse und Erträge
4,5 %
4,4 %
3,4 %
3,1 %
3,2 %
Löhne, Gehälter und Sozialleistungen$ 9187$ 7416$ 9076$ 8331$ 7512Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter98.50499.359106.518
97.44490.16031. Dezember					$ 64.020$ 60.038$ 67.782$ 56.132$ 51.449
Aktiva insgesamt 6
Langfristige Schulden, die nach einem Jahr
fällig werden:					Konsolidiert$ 20.437$ 21.847$ 22.834$ 17.829$ 17.680
Machinery and Engines$ 4505$ 5652$ 5736$ 3639$ 3694
Financial Products$ 15.932$ 16.195$ 17.098$ 14.190$ 13.986
Passiva insgesamt:					Konsolidiert$ 28.418$ 31.631$ 35.535$ 28.429$ 27.296
Machinery and Engines$ 5204$ 6387$ 7824$ 4006$ 4277$ 27.711$ 24.423
Financial Products$ 23.214$ 25.244$ 23.019
1. Berechnet nach der gewichteten durchschnittlichen Zahl umlaufender Aktien.
2. Berechnet nach der gewichteten durchschnittlichen Zahl umlaufender Aktien, verwässert durch angenommene Ausübung von aktienbasierten Vergütungsanrechten
nach der Eigenaktien-Methode.
3. Bezeichnet den durch das durchschnittliche Eigenkapital (Eigenkapital am Jahresanfang plus Eigenkapital am Jahresende dividiert durch zwei) dividierten Gewinn.
4. Gewinn für Zuschreibung auf Stammaktionäre
5. M
 it Wirkung vom 1. Januar 2009 änderten wir die Art der Bilanzierung von Minderheitsbeteiligungen. Die Angaben für frühere Jahre wurden entsprechend angepasst.
28
6. 2007 änderten wir die Art der Bilanzierung von unsicheren Steuerpositionen.

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE • WICHTIGE FAKTENMACHINERY
Ankündigung des ersten Typs unserer kompletten Reihe von Cat®-Lastkraftwagen, des Cat® CT660. Die Lastkraftwagen
werden spezifische Lösungen für viele verschiedene Einsatzbereiche bieten – vom Gesteins- und Abfalltransport über die
Holzabfuhr bis zum Gießen von Beton.
Einführung des Cat®-Teleskopstaplers TH514 für den allgemeinen Bau- und Industriesektor.
Erwerb von Vermögenswerten der Underground Imaging Technologies, Inc., eines modernen Unternehmens für geophysikalische Dienstleistungen und Technologieentwicklung. Die fortschrittlichen Technologien von Underground verbessern
Caterpillars Angebot von Connected Worksite, da Entwurfsingenieure und Bauunternehmer detaillierte Informationen unddeutlichere Bilder von Untertage- und Tiefbauprojekten erhalten.
Erweiterung der beliebten Baggerlader-Baureihe E um einen siebten Typ, um der Nachfrage der Kunden in den mittel- undosteuropäischen Märkten nachzukommen.
Erinnerung an den 50. Jahrestag der ersten Fertigung eines Cat®-Radladers, des 944, der die Grundlage für die führendePosition im weltweiten Markt für mittelgroße Radlader schuf.
Auslieferung des 50.000sten Muldenkippers (ein 777F), der im Kohlebergbau in Kolumbien eingesetzt werden soll.
Übernahme von Electro-Motive Diesel (EMD), einem Erstausrüster von dieselelektrischen Lokomotiven. Von EMD stammen
die meisten der Lokomotiven-Produkte, die weltweit in Betrieb sind, und das Unternehmen verfügt über das umfassendste
Angebot an Lokomotiven-Produkten in der Bahn- und Transportbranche. Durch die Übernahme kann Progress Rail den
Bahn- und Transportkunden ein Spektrum an Lokomotiven, Motoren und Emissionslösungen bieten, das in der Branche
führend ist, und außerdem vorbildlichen Kundendienst.
Ankündigung von Plänen zur Erweiterung der Hydraulikbaggerfertigung in China, die nach Verwirklichung die
Fertigungskapazität für Hydraulikbagger in China um 400 Prozent erhöht.
Ankündigung von Plänen, die Fertigung in Brasilien durch einen neuen Betrieb zur Fertigung von Baggerladern und kleinenRadladern zu erweitern.
Ankündigung von Plänen, die Fertigung in den USA durch die Eröffnung eines neuen Hydraulikbaggerwerks in Victoria(Texas) zu erweitern, das die gegenwärtige Fertigungskapazität für Hydraulikbagger in den USA verdreifachen wird.

29

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE • WICHTIGE FAKTENENGINES
Erweiterung der Möglichkeiten von Caterpillar Emissions Solutions durch die Übernahme von CleanAIR Systems, Inc.,
einem führenden Unternehmen für die Konzeption und Herstellung von maßgeschneiderten stationären Abgasnachbehandlungslösungen für Verbrennungsmotoren.
Eröffnung des neuen Logistikzentrums für MaK™-Dieselmotoren bei Hamburg (Deutschland), von dem aus MaK-Ersatzteile
für Kunden auf der ganzen Welt versandt werden sollen.
Einführung der Industrie-Antriebsaggregate Cat® C15 ACERT™ und C18 ACERT, womit Kunden vorkonfigurierte Pakete
bestellen können, die auf verschiedene Einsatzbereiche abgestimmt sind, darunter Be- und Entwässerung, Bergbau sowie
Hydraulikpumpeneinsätze.
Einführung von fünf Industriemotoren, die Tier 4 Interim/Stufe IIIB entsprechen, für Erstausrüster in den Marktsegmenten
Landwirtschaft, Bauwesen, Bergbau, Forstwirtschaft und allgemeine Industrie.
Ankündigung von Plänen zur Errichtung eines modernen Fertigungsbetriebs in Tianjin (China) zur Steigerung der weltweiten
Produktionskapazität für Großmotoren. Nach der Aufnahme des Betriebs im Jahr 2013 wird das Motorenwerk Caterpillars weltweit dritte Fertigungsstätte für die Motoren der Baureihe 3500 sein und vor allem für Kunden in China und dem
asiatisch-pazifischen Raum produzieren.

30

JAHRESRÜCKBLICK 2010

ERGEBNISSE • WICHTIGE FAKTENFINANCIAL PRODUCTS2010 betrugen die Gewinne nach Steuern $ 350 Millionen und lagen damit um 14 Prozent höher als 2009.
Neue Endkunden-Finanzierungen von Cat Financial stiegen um $ 1,8 Milliarden bzw. 24 Prozent gegenüber 2009 auf$ 9,46 Milliarden im Jahr 2010.
Die Gesamtqualität des Portfolios von Cat Financial spiegelte die weitere Verbesserung der weltweiten Wirtschaftslage
wider. Ende 2010 betrug der Anteil der überfälligen Forderungen 3,87 Prozent und lag damit unter dem Wert von 5,54 Prozent Ende 2009.
Cat Financial emittierte seinen allerersten auf Renminbi (RMB) lautenden mittelfristigen Schuldschein zur Unterstützung bei
Finanzierungen in China – ein wichtiger Meilenstein bei der Ausweitung seiner globalen Finanzierungsplattform.
Caterpillar schloss mit Händlern in Indien und mit verschiedenen schwerpunktmäßig im Infrastrukturbereich tätigen Kreditinstituten und Nichtbanken-Finanzierungsgesellschaften einen Finanzkooperationsvertrag, um Kunden in Indien beim Kaufvon Cat®-Maschinen den Zugang zu neuen Finanzierungsmöglichkeiten zu erleichtern.
Durch Teamarbeit wurde erreicht, dass Cat Financial 92 Prozent der mehr als 200 Cat-Maschinen finanzierte, die für das
Projekt zum Ausbau des Panamakanals eingesetzt werden.
Um die Einführung der Cat-Lastkraftwagen zu unterstützen, finanzierte Cat Financial den ersten Cat CT630 in Australien und
den International-Lastkraftwagen 9800 in Brasilien.

31

JAHRESRÜCKBLICK 2010

AUF EINEN BLICK • UNTERNEHMENSPROFIL

MITARBEITER WELTWEIT 2006 – 2010
120.000
100.000

94.593101.333112.887
93.813104.490

ALS TEAM ARBEITEN
Seit mehr als 85 Jahren fördert Caterpillar nachhaltigen Fortschritt und ist Motor eines positiven Wandels auf allen Konti-

80.00060.000nenten. Caterpillar ist der weltweit führende Hersteller von

40.00020.000Bau- und Bergbaumaschinen, Diesel- und Erdgasmotoren,
2006

2007

2008

2009

2010

Industriegasturbinen sowie dieselelektrischen Lokomotiven.
Durch Cat Financial, Caterpillar Remanufacturing Services,
Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics) und Progress
Rail Services Corporation (Progress Rail) ist das Unternehmen

UMSATZERLÖSE UND ERTRÄGE JE MITARBEITER
2006 – 2010
(in Tausend Dollar)

$ 500

$ 460

$ 461

$ 482

$ 400

$ 432

Außerdem ist Caterpillar ein führendes Exportunternehmen derUSA. Über ein weltweites Netz von unabhängigen Händlern unddurch den Direktvertrieb bestimmter Produkte baut Caterpillar

$ 326

$ 300

darüber hinaus ein führender Anbieter von Dienstleistungen.

langfristige Beziehungen zu Kunden in der ganzen Welt auf.

$ 200
$ 100
2006

2007

2008

2009

2010

Der Erfolg von Caterpillar beruht auf dem Talent und Engagementvon mehr als 104.000 Mitarbeitern in Ländern auf der ganzen
Welt. Getreu dem Motto Unsere Werte leben nutzen die Caterpillar-Mitarbeiter das Caterpillar-Produktions-System und 6 SigmaMethoden und setzen sich leidenschaftlich für Innovation undKundenservice ein. Unser Personal spricht über 100 Sprachen
und fühlt sich einem gemeinsamen Ziel verpflichtet: durch unsere
Arbeit von heute soll die Welt von morgen besser werden.

32

JAHRESRÜCKBLICK 2010

AUF EINEN BLICK • UNTERNEHMENSPROFIL

Unser riesiges Vertriebsnetz hilft Caterpillar und unseren Kunden, weltweit auf der Gewinnerseite zu stehen. Caterpillar undseine Händler weiten das Vertriebsgebiet aus und tätigen
erhebliche Investitionen in Ländern wie China und Indien sowie
den Ländern der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS), dadiese Märkte in den von uns belieferten Branchen erheblicheCAT®-HÄNDLER WELTWEIT
200

182

181

180

178

188

2006

2007

2008

2009

2010

150
100
50

Wachstumschancen bieten.
Cat®-Händler und ihre Mitarbeiter haben den gleichen Ehrgeiz

MITARBEITER DER CAT®-HÄNDLER WELTWEIT

wie wir, verbessern unseren Wettbewerbsvorteil und sorgen

160

dafür, dass die Kunden den größtmöglichen Nutzen aus unseren

120

Produkten und Dienstleistungen ziehen. Die Cat-Händler sind80

zumeist selbstständige, regional tätige Unternehmen mit dem(in Tausend)

117,4

121,4

2006

2007

131,8

135,7

2008

2009

126,7

40

Vorteil intensiver, langjähriger Kundenbeziehungen.
2010

EIGENKAPITAL DER CAT®-HÄNDLER WELTWEIT(in Milliarden Dollar)$ 20,0$ 15,0$ 12,1$ 14,2$ 16,5$ 15,72008

2009$ 17,7$ 10,0
$ 5,0
2006

2007

2010

33

JAHRESRÜCKBLICK 2010

AUF EINEN BLICK • ÜBERSICHT ÜBER DIE TÄTIGKEIT

Caterpillar treibt überall auf der Welt den Fortschritt voran. Cat®-Ausrüstung – über drei Millionen Einheiten weltweit – ist auf Fernstraßen, auf
Bahnstrecken, auf See und auf Flüssen, in Wäldern, Steinbrüchen und Ölfeldern für unsere Kunden im Einsatz. Von uns kommen die Maschinen,
die Lösungen und die Unterstützung, damit unsere Kunden in wechselndem Gelände, bei unterschiedlichen Böden und unter verschiedenen
klimatischen Bedingungen besser abschneiden können. Unsere Motoren und Gasturbinen stellen den Kunden die Leistung zur Verfügung, um
Waren und Güter rund um die Welt zu transportieren, und Generatoren liefern Strom, wo immer er gebraucht wird. Die ausgezeichnete CaterpillarFertigung wird durch erstklassige Dienstleistungsunternehmen ergänzt, die Logistik, Finanzprodukte und Generalüberholung anbieten. Weitere
Informationen über Cat-Produkte, Dienstleistungen und Lösungen finden sich unter www.cat.com im Internet.

Hauptproduktgruppen

Wichtigste belieferte Branchen

Baggerlader
Forstwirtschaftliche Maschinen
Hydraulikbagger
Kettendozer
Kettenlader
Knickgelenkte Muldenkipper
Kompaktlader
Lokomotiven
Materialumschlagmaschinen
Mobilbagger
Motoren
Motorgrader
Raddozer
RadladerRohrverleger
Schürfzüge
Skw
Straßenbaumaschinen
Stromaggregate
Turbinen
Untertagebergbaumaschinen
Verdichter

Abbruch und Schrott
Abfallentsorgung
Allgemeine Bauindustrie
Bahn
Bergbau
Deckenfertigung
Forstwirtschaft
Industrielle Anwendungen/
Erstausrüster
Landschaftsbau
Öffentliche Hand
Öl und Gas
Pipeline
Schifffahrt
Steinbruch- und Gewinnungsindustrie
Straßenbau
Stromerzeugung
Tiefbau
Versorgungsleitungsbau

Hauptdienstleistungsbereiche
Erstausrüsterlösungen
Finanzierung
Generalüberholung
Logistik
Schulung
Solar Turbine Customer Services
Vermietung
Versicherung
Wartung und Reparatur von Lokomotiven
und Waggons

Marken: Caterpillar Inc. besitzt ein umfangreiches Portfolio an Marken, deren Funktion das Wachstum zum Erreichen unserer
Unternehmensziele unterstützt. Der Markenname Caterpillar repräsentiert unser Unternehmen in der Welt der Investoren, bei Mitarbeitern,
Entscheidungsträgern und anderen Schlüsselgruppen. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Leistung steht unser Markenportfolio – einschließlich
unseres öffentlichkeitswirksamsten Markennamens Cat – für Qualität, Zuverlässigkeit und eine Zusicherung, das Beste an Konstruktion, Technik
und Kundendienst zu bekommen. Eine Übersicht über das Caterpillar-Markenportfolio finden Sie unter www.caterpillar.com/brands im Internet.
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JAHRESRÜCKBLICK 2010

AUF EINEN BLICK • WELTWEITE STANDORTE

Händler-Hauptbetriebe
FG Wilson - MaK - Perkins - Solar
Fertigung
Büros
Teile
Progress Rail

2010

2010

2010

2010

Umsatzerlöse und Erträge (in Millionen)
Machinery$ 10.419
Engines(1)4103
Financial Products
1571

Umsatzerlöse und Erträge (in Millionen)
Machinery$ 4292Engines(1)1565
Financial Products
297

Umsatzerlöse und Erträge (in Millionen)
Machinery$ 7482Engines(1)2411
Financial Products
426

Umsatzerlöse und Erträge (in Millionen)
Machinery$ 5574
Engines(1)4021Financial Products
427

Mitarbeiter
Cat-Händler

Mitarbeiter
Cat-Händler

Mitarbeiter
Cat-Händler

Mitarbeiter
Cat-Händler

Nordamerika

48.54055

MachineryEngines
FinancialProducts(1)

Lateinamerika

15.22031

Asien/Pazifik

MachineryEngines
FinancialProducts

17.75358

MachineryEngines
FinancialProducts

EAME

22.97744

MachineryEngines
FinancialProducts

 hne interne Motorenlieferungen, die sich 2010 auf $ 2,523 Milliarden summierten.
O
Interne Motorenlieferungen werden zu Preisen bewertet, die mit denen für Fremdlieferungen vergleichbar sind.

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AUF EINEN BLICK • ZUKUNFTSGERICHTETE AUSSAGENZUKUNFTSGERICHTETE AUSSAGEN
Bestimmte Aussagen in diesem Jahresrückblick 2010 betreffen künftige Ereignisse und Erwartungen und stellen zukunftsgerichtete Aussagen („Forward-looking
Statements“) im Sinne des Private Securities Litigation Reform Act von 1995 dar. Diese Aussagen unterliegen bekannten und unbekannten Faktoren, durch welche dietatsächlichen Geschäftsergebnisse von Caterpillar von den in den zukunftsgerichteten Aussagen ausgedrückten oder implizierten abweichen können. Wörter wie„glauben“, „schätzen“, „werden“, „wollen“, „würde“, „erwarten“, „voraussehen“, „planen“, „hochrechnen“, „beabsichtigen“, „könnte“, „sollte“ und ähnliche Wörter
oder Ausdrücke kennzeichnen häufig zukunftsgerichtete Aussagen. Alle Aussagen, die sich nicht auf Fakten der Vergangenheit stützen, sind zukunftsgerichtete
Aussagen, einschließlich, ohne darauf beschränkt zu sein, Aussagen, die Vorhersagen, Prognosen, Ausblicke oder Trendbeschreibungen enthalten. Diese Aussagen
garantieren keine zukünftigen Ergebnisse, und Caterpillar verpflichtet sich nicht, seine zukunftsgerichteten Aussagen zu aktualisieren.
Es ist unbedingt zu beachten, dass die tatsächlichen Ergebnisse von Caterpillar sich wesentlich von denen unterscheiden können, die in seinen zukunftsgerichteten
Aussagen dargestellt oder impliziert werden, bedingt durch verschiedene Faktoren, wie beispielsweise (i) die weltweite Wirtschaftslage und die Wirtschaftslage in den
von Caterpillar bedienten Branchen und Märkten, (ii) staatliche Geld- oder Finanzpolitik und Staatsausgaben für Infrastruktur, (iii) Preiserhöhungen bei Rohstoffen oder
Komponenten und/oder beschränkte Verfügbarkeit von Rohstoffen und Bauteilen, einschließlich Stahl, (iv) die Fähigkeit von Caterpillar und seinen Kunden, Händlern
und Lieferanten, Liquidität zu beschaffen und zu halten, (v) politische und wirtschaftliche Risiken im Zusammenhang mit unserer weltweiten Geschäftstätigkeit,
einschließlich Änderungen von Gesetzen, Vorschriften oder staatlichen Maßnahmen, Devisenbeschränkungen, Gewinnrückführungsbeschränkungen, Belastungendurch Zölle oder Kontingente, nationale und internationale Konflikte, einschließlich Terroranschläge, sowie politische und wirtschaftliche Instabilität oder Unruhen inden Ländern, in denen Caterpillar tätig ist, (vi) die Fähigkeit von Caterpillar und Cat Financial, ihre jeweilige Bonität aufrecht zu erhalten; ein erheblicher Anstieg derKreditkosten oder ein fehlender Kapitalmarktzugang bei einem der beiden Unternehmen, (vii) die finanzielle Lage und Kreditwürdigkeit der Kunden von Cat Financial,(viii) das Unvermögen, erwartete Gewinne aus Übernahmen und Veräußerungen, einschließlich der Übernahme von Bucyrus International, Inc., zu realisieren, (ix) ein
mögliches Scheitern der Übernahme von Bucyrus International, Inc. durch Caterpillar aus irgendeinem Grund, einschließlich der Nichterteilung notwendiger
behördlicher Genehmigungen, (x) internationale handels- und investitionspolitische Maßnahmen, wie Einfuhrkontingente, Kapitalverkehrskontrolle oder Zölle, (xi) ein
mögliches Scheitern der Einführung von Tier-4-konformen Maschinen und Motoren durch Caterpillar, (xii) die Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen vonCaterpillar auf dem Markt, (xiii) die Auswirkungen von Veränderungen der Wettbewerbssituation, wie z. B. Verlust von Marktanteilen, fehlende Akzeptanz vonPreiserhöhungen und/oder negative Veränderungen der geografischen oder produktbezogenen Aufteilung unserer Umsätze, (xiv) Tarifkonflikte oder andere
Personalprobleme, (xv) die Fähigkeit von Caterpillar zur erfolgreichen Einführung des Caterpillar-Produktions-Systems oder anderer Produktivitätsmaßnahmen,(xvi) negative Veränderungen bei der Beschaffungspraxis unserer Händler oder Erstausrüster, (xvii) Kosten im Zusammenhang mit der Erfüllung von Umweltgesetzen
und -verordnungen, (xviii) angebliche oder tatsächliche Verstöße gegen Handels- oder Anti-Korruptionsgesetze und -vorschriften, (xix) zusätzlicher Steueraufwandoder -belastung, (xx) Wechselkursschwankungen, insbesondere steigende oder fallende Kurse des US-Dollars gegenüber anderen Währungen, (xxi) die Nichterfüllung
finanzieller Verpflichtungen in ihren jeweiligen Kreditfazilitäten durch Caterpillar oder Cat Financial, (xxii) höhere Finanzierungsverpflichtungen bei unseren
Pensionsplänen, (xxiii) größere Gerichtsverfahren, Klagen, Prozesse oder Ermittlungen, (xxiv) Betriebseinschränkungen oder Erfüllungsauflagen infolge der
Verabschiedung von Gesetzen und/oder Vorschriften zu Kohlendioxidemissionen, (xxv) Änderungen von Rechnungslegungsvorschriften oder Einführung neuer
Rechnungslegungsvorschriften, (xxvi) negative Auswirkungen von Naturkatastrophen sowie (xxvii) weitere Faktoren, die unter „Item 1A. Risk Factors“ im Abschnitt„Part I“ unseres am 22. Februar 2011 bei der Securities and Exchange Commission (SEC) eingereichten Berichts „Form 10-K“ für das am 31. Dezember 2010
abgelaufene Jahr im Einzelnen aufgeführt sind. Diese Unterlagen stehen auf unserer Website unter www.caterpillar.com/secfilings zur Verfügung.

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JAHRESRÜCKBLICK 2010

AUF EINEN BLICK • MARKENZEICHEN

Informationen zu Markenzeichen
CAT, CATERPILLAR, die entsprechenden Logos, „Caterpillar Yellow“ und das Power Edge-Handelszeichen sowie die hierin
verwendeten Unternehmens- und Produktidentitäten sind Markenzeichen von Caterpillar Inc. und dürfen nicht ohne Genehmigung
verwendet werden. Cat und Caterpillar sind eingetragene Marken der Caterpillar Inc., 100 N.E. Adams, Peoria IL 61629.
© Caterpillar public release. Alle Rechte vorbehalten. Printed in the USA.

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