RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO
CLIENTE
Ponerse el casco. Dar un paseo por el lugar de trabajo. Comprobar las lecturasdel motor. Revisar el programa del proyecto. Evaluar el balance final.
Estas son solo unas cuantas tareas que miles de clientes de Caterpillar de todo elmundo realizan cada día. Cuanto más de cerca podemos ver el trabajo desde elpunto de vista de nuestros clientes, más probabilidades tenemos de satisfacer sus
necesidades. Y, cuando eso ocurre, todos ganamos.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

MENSAJE DEL PRESIDENTEPIENSE COMO PROPIETARIO

Doug Oberhelman

Presidente y Director Ejecutivo

A lo largo de toda mi trayectoria profesional, siempre quehe realizado un trabajo nuevo, he tenido que ir
aprendiéndolo sobre la marcha. Probablemente, la mayoríade las personas comparten esta misma experiencia, ya quelo habitual es que no haya tiempo para una transición
prolongada: el jefe enseña al empleado su nueva mesa y a
trabajar. Sin embargo, este año, cuando empecé en minuevo trabajo (el trabajo de mis sueños, por cierto) como
Presidente y Director Ejecutivo de Caterpillar, pude disfrutar
de una transición lenta y cuidadosamente planificada.
Jim Owens diseñó un plan que me permitió centrarme en la creación de una nueva
estrategia mientras él se encargaba de tener las operaciones diarias bajo control.
Durante seis meses, estuve al frente de un diverso grupo de líderes de Caterpillar para
observar de forma crítica y exhaustiva nuestro negocio y diseñar una nueva estrategia
corporativa que guiará a Caterpillar desde 2010 hasta 2015. Jim se encargó de que elequipo se centrara en alcanzar los objetivos de 2010, mientras que yo trabajé con loslíderes para crear una nueva estrategia y mostrarla a los empleados, distribuidores yproveedores. ¡No pudo salir mejor!

El rendimiento del equipo de Caterpillar

2010 ha demostrado ser un año muy interesante. Aunque nos hemos enfrentado a muchos desafíos, como la continua
incertidumbre de la economía global, nuestro equipo ha hecho frente a todas las situaciones y ha rendido tal y como se esperabade él. Las ventas e ingresos han sido de 42.588 millones de dólares, un aumento del 31% desde 2009, y los beneficios por acción,de 4,15 dólares, se han visto incrementados en comparación con los 1,43 dólares de 2009. Hemos tenido buenas noticias en todo elmundo, algo que sienta estupendamente después de los dos últimos años de malas noticias. No tengo elogios suficientes para
nuestro equipo, ya que estos resultados se han obtenido gracias a que se han enfrentado no solo a una continua incertidumbre
externa, sino también a importantes cambios internos.
En primer lugar, nos hemos reorganizado en negocios estratégicos, lo que proporcionará a los Presidentes de Grupo beneficios
directos y un menor nivel de responsabilidades en sus tareas, así como un mayor control sobre los productos y servicios de susorganizaciones. Dichos cambios estratégicos suponen cambios en las formas de pensar sobre Caterpillar, la forma en la que
servimos al cliente y la velocidad con la que respondemos a nuestros mercados.
En segundo lugar, hemos introducido una nueva estrategia basada en el fundamento Nuestros valores en acción, que nos permite
centrarnos en nuestros clientes y renueva nuestro compromiso ante nuestro modelo empresarial. Ganamos ofreciendo a nuestros
clientes productos, servicios y soluciones valorados y de calidad que proporcionan los costes totales más bajos de mantenimiento por
ciclo de vida útil. Esto, junto con nuestro inigualable servicio postventa, nos ha permitido conseguir la red presencial más amplia, lamás alta fidelización de clientes y una atractiva rentabilidad a lo largo de todo el ciclo del negocio. Nuestros líderes han realizado un
gran trabajo al mostrar nuestra nueva estrategia no solo a los empleados, sino también a los proveedores y distribuidores, que son
factores clave para nuestro éxito. El liderazgo y la responsabilidad personal son componentes esenciales de la nueva estrategia, yencargarnos de que todo el mundo conozca, comprenda e interiorice la estrategia ha sido una muy buena forma de empezar. No
puedo estar más agradecido ante la inmejorable respuesta del equipo. Hemos lanzado un nuevo programa de desarrollo de liderazgo.
Nuestra línea de acción se basa en las ideas de nuestros proveedores, ya que tenemos la oportunidad de añadir valor para nuestros
clientes en todos los niveles de la cadena de suministro. Como resultado, estamos reduciendo los costes de los productos paraañadirles valor. Todo ello supone el principio del cambio en nuestra forma de trabajar, con lo que somos más rápidos y tenemos mayor
capacidad de respuesta.
En tercer lugar, hemos hecho importantes anuncios de ámbito mundial relacionados con nuevas instalaciones y con el aumento
de nuestra capacidad. Entre dichos comunicados se incluye la adquisición de tres importantes firmas que supondrá un profundocambio en nuestra empresa: Electro-Motive Diesel, Inc., MWM Holding GmbH y Bucyrus International, Inc. Todas estas
operaciones nos ayudarán a llevar a nuestra empresa a otro nivel, a expandir nuestro negocio de una forma beneficiosa y a
prestar el mejor servicio a los clientes.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

MENSAJE DEL PRESIDENTE

VISIÓN

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NUESTROS VALORES EN ACCIÓN

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COSTES COMPETITIVOStes

INIGUALABLE ASISTENCIA
DE LOS DISTRIBUIDORESL

PRODUCTOS YSERVICIOS VALORADOSjorme

RESPONSABLE DE LOSRESULTADOSAAMPLIA EXPERIENCIASISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE CATERPILLAR

los

COLABORACIÓN CON
PROVEEDORES

DEDICACIÓN A
LOS CLIENTESN

NEGOCIOSESTRATÉGICOSOPRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO

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R lamolrrosade

EL MEJOR
EQUIPOELÍDERMUNDIALP

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSEXCELENTESRESULTADOS

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2020

INTEGRIDAD • EXCELENCIA • TRABAJO EN EQUIPO • COMPROMISOC L I E N T E S
Nos enorgullece ayudar a nuestros clientes a alcanzar el éxito.

Una estrategia recientemente actualizada guiará nuestros negocios durante los próximos cinco años a medida
que trabajamos para lograr nuestro objetivo en 2020.

Estas transacciones fueron viables gracias al flujo de caja de la empresa en 2010. Estas inversiones se alinean a laperfección con nuestra estrategia y nos permitirán lograr un crecimiento beneficioso de cara al futuro. Hay que saber
cuándo actuar, y nosotros hemos realizado estas inversiones en el momento clave. Hemos percibido indicios derecuperación en cuanto a la economía y la demanda, así que queremos estar bien posicionados y preparados para
aprovechar el repunte económico.

Políticas clave de cara a la competitividad

Fuera de Caterpillar, también hemos vivido episodios de incertidumbre, debidos probablemente a la situación de laeconomía global, aunque también relacionados con decisiones de políticas que pueden ayudar o perjudicar a lacompetitividad a largo plazo de empresas estadounidenses. Antes, los Estados Unidos lideraban el comercio mundial; sinembargo, hoy la situación empieza a ser alarmante. Los acuerdos comerciales pendientes con Corea del Sur, Colombia y
Panamá han marcado un ritmo de crecimiento excesivamente lento. El Programa para el Desarrollo de Doha de la OMC
sigue sin estar concluido. Además, carecemos de acuerdos de libre comercio con algunos de nuestros más importantes
socios y mercados clave para el crecimiento como, por ejemplo, Brasil, China e India. Mientras tanto, otros países
han luchado con fuerza por lograr acuerdos comerciales que ponen a los exportadores estadounidenses en una clara
desventaja en términos de competitividad. Esto nos lleva a redoblar nuestros esfuerzos comerciales y a asegurarnosde que nuestra gente comprende que cuando los mercados están abiertos, las empresas progresan, lo que implica
crecimiento económico y más empleo.
También tenemos un problema con el creciente nivel de déficit estatal y federal. Es necesario restablecer un sentido dedisciplina fiscal y, por desagradable que nos parezca, debemos empezar por recortar gastos, incrementar la productividad
y "apretarnos el cinturón".
Sin embargo, también necesitamos un enfoque renovado sobre la priorización de las inversiones que reporten los mayores
beneficios; y es en la infraestructura de nuestro país donde esta necesidad es más evidente. Aunque antaño fuese elorgullo de todo el mundo, nuestra infraestructura muestra claros síntomas de envejecimiento y de necesidad de cambios
que mejoren la competitividad de nuestro país e incrementen los índices de exportaciones y empleo.
La política fiscal de EE. UU. es otro sinónimo de incertidumbre. A finales de 2010, el Congreso de los Estados Unidos
prorrogó la vigencia de importantes medidas como, por ejemplo, el crédito de financiación de los impuestos sobre
investigación y desarrollo; sin embargo, dichas medidas siguen siendo temporales y caducarán de nuevo a menos
que el Congreso se pronuncie sobre ellas. Para poder seguir el ritmo que marca el resto del mundo, los EE. UU. deben
llevar a cabo reformas fiscales y cambios permanentes que proporcionen seguridad y que permitan a las empresas sercompetitivas, tanto en el mercado nacional como en el extranjero.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

MENSAJE DEL PRESIDENTE¿Qué conduce
al crecimientoyy diferencia
diferencia nuestro
rendimiento?
¿Qué conduce
al crecimiento
nuestrorendimiento?
Incremento del PIB en los mercados en crecimiento

Una clase media emergente con un nivel de vida superior

Mayor demanda de bienes y servicios

Aumento de la urbanización

Incremento del consumo de energía

Mayor demanda de materias primas

Creciente necesidad de infraestructuras

Recursos energéticos limitados

Más explotación de las materias primas

Aumento de equipos de construcción

Nuevas soluciones de energía

Las tendencias macroeconómicas mundiales están creando diversas vías de crecimiento para Caterpillar.

Por último, tenemos que prestar atención a importantes problemas como la reforma del sistema de pensiones estatales y lasanidad. Sí, los gastos en sanidad de los Estados Unidos fueron excesivos. Estoy seguro de que prácticamente todos estamosde acuerdo en que es necesaria una reforma; no obstante, los gastos han supuesto una merma importante para las empresasy, como resultado, se ha perdido la oportunidad de llevar a cabo reformas reales. Para controlar los costes sanitarios,
necesitamos mayor atención a la prevención de enfermedades, mejoras en la calidad del servicio sanitario, medidas de pago
según rendimiento, tratamientos y cuidados basados en pruebas clínicas, investigación de eficacia comparativa y reformas
en el sistema de pago.
Es cierto que tenemos retos que debemos afrontar de forma inmediata, pero instamos a todos a observar la situación ensu total magnitud. La innovación y la inversión han sido las claves del crecimiento económico y la generación de empleo
durante años. Sin embargo, la prosperidad y el crecimiento futuros seguirán dependiendo de nuestra capacidad para sercompetitivos y liderar el mercado mundial.

Necesidad de una perspectiva externa

Si miramos hacia el futuro, vemos varios aspectos claros: las necesidades energéticas del mundo seguirán aumentando,
los países y las ciudades del mundo seguirán desarrollándose y se necesitarán medios de transporte eficaces para
productos y servicios. Independientemente de lo que ocurra, esas necesidades seguirán estando ahí y Caterpillar estará
preparado para aprovechar las ventajas del crecimiento de nuestro mundo cambiante.
De cara al 2011, podemos decir que queda mucho por hacer, pero todo se puede resumir en la siguiente instrucción: solo
se trata de ofrecer resultados a nuestros clientes y de hacerlo mejor que nuestros competidores.
La mejor frase que he oído en años es de uno de nuestros líderes de Caterpillar. Mientras celebrábamos una reunión paradefinir nuestra estrategia, esta persona dijo algo así: "Durante años, nuestro competidores han estado obsesionados con
Caterpillar, al mismo tiempo que Caterpillar estaba obsesionada con Caterpillar".

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RESUMEN ANUAL DE 2010

MENSAJE DEL PRESIDENTE

Por supuesto que me reí en ese momento; sin embargo, esta persona tenía razón. Caterpillar es una empresa grande.
Nuestros productos son de primera categoría y, en muchos casos, son líderes en el mercado mundial. Obtuvimos el mejor
rendimiento de acciones en el Índice Promedio industrial Dow Jones en 2010. Podría seguir dando detalles, pero el caso es
que estamos acostumbrados a ser los primeros en todo; y eso no es necesariamente algo bueno.
Los retos del sector y de la competencia a los que nos enfrentamos son durísimos, y un exceso de confianza lleva a la
autocomplacencia. Eso es justo lo que no queremos y lo que no nos ayudaría en absoluto a la hora de atender a nuestros
clientes. Por ello, tenemos que renovar nuestras fuerzas, tenemos que sentirnos orgullosos de nuestra historia y denuestro éxito pasado y tomarlos como base de nuestra actividad. Al mismo tiempo, debemos dar forma a nuestro futuro
y eso requiere mirar fuera de Caterpillar.

Los clientes son los que dirigen Caterpillar

El verano pasado implantamos nuestra estrategia corporativa actualizada.
Es simple y directa. Se centra en prestar un mejor servicio a nuestros
clientes.
Queremos a nuestros clientes, así de simple. Ellos son la razón de que
estemos aquí y les estamos agradecidos por todas las veces que eligen
productos, servicios y soluciones de Caterpillar.
Aún así, querer a los clientes y prestarles servicio son dos conceptos
distintos. Prestar servicio es difícil, ya que los clientes son estrictos, son
Nuestros negocios de servicio, como Cat ® Rental exigentes. Sus expectativas son muy altas. A veces están contentos deStore, amplían nuestra capacidad de satisfacer
trabajar con nosotros y otras, siendo francos, están molestos.
las distintas necesidades de los clientes.

Por ello, me he propuesto reunirme con un cliente a la semana como mínimo. Nunca se sabe lo que se puede oír en dichas
reuniones, pero, sin duda, la información que se obtiene es valiosa. Esa información es la que usamos para saber cómoservir mejor a nuestros clientes, de eso se trata.
Tenemos que pensar como nuestros clientes. Esa tiene que ser la base de nuestras decisiones del día a día, porquesabemos que si nuestros clientes tienen éxito, nuestra empresa también lo tendrá, y eso repercute en nuestros accionistas
y en nuestra gente.
Y aunque cada cliente es diferente, existe un denominador común: todos quieren los mejores productos disponibles, listos
para trabajar todos los días y a un precio acorde a lo que puedan ganar con ellos. Esta filosofía es la que marca y marcará
la pauta de nuestro trabajo en Caterpillar.

Douglas R. Oberhelman
Presidente y Director Ejecutivo
Caterpillar Inc.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense enoportunidades"Estamos seguros de que la máquina es
realmente productiva y ahora tenemos laconfianza de podemos asumir trabajos deperfilado más exigentes en el futuro."
Rajesh Ghanekar, Supervisor de las instalaciones
Ashwini Infra Development Pvt. Ltd.

Cuando el día en el aeropuerto internacional de Shivaji
en Bombay toca a su fin, comienza el progreso.
El personal de Ashwini Infra Development trabaja toda la noche con dos perfiladoras depavimentos en frío Cat® a la vez para acelerar su trabajo de corte de aglomerado asfáltico.
El proyecto dará como resultado unas pistas de aterrizaje más largas y reforzadas en el
aeropuerto más grande de India. La necesidad es urgente: la economía en auge de India es
la responsable de la mayor parte de los retrasos de vuelos en todo el mundo.

Mentalidad estratégica
Comprender la dinámica decrecimiento económico ydel comercio internacional
ayuda a orientar las
inversiones en negocios
estratégicos, un principio
de funcionamiento deCaterpillar.

Al otro lado del mundo, el personal de NorthGate Constructors también trabaja con una flota
Cat durante toda la noche en un proyecto de reconstrucción de tres años de una carretera
cerca del aeropuerto nacional Fort Worth de Dallas. Se trata de una inversión muy necesaria para Estados Unidos que, debido
al crecimiento de la población y a los cambios de la economía, necesita renovar el anticuado sistema de transportes.
Dos proyectos, dos escenarios económicos distintos y una necesidad común: una infraestructura mayor. Tanto en economías
emergentes en las que se requieren nuevas infraestructuras como en el mundo desarrollado en el que las infraestructuras
necesitan mejorar, los clientes de Caterpillar de todo el mundo tienen una inmejorable oportunidad para satisfacer sus
necesidades. Sin embargo, para poder transformar estas oportunidades en unnegocio rentable, estos clientes necesitan satisfacer sus propias necesidades,
es decir, recibir los nuevos productos puntualmente, tener un servicio postventa
fiable y contar con soluciones innovadoras para el lugar de trabajo.
Para anticiparse a las crecientes necesidades de sus clientes, Caterpillar se ha
involucrado en numerosos proyectos de expansión de la propia empresa, tantoen EE. UU. como en otros países. Estos proyectos incluyen nuevas operaciones
de fabricación en China, entre los que se encuentran unas instalaciones defabricación de motores de grandes dimensiones y la expansión de Caterpillar
Xuzhou Limited (CXL). Una vez se completen los planes de expansión de
La reconstrucción de la carretera que
excavadoras CXL en 2014, Caterpillar habrá aumentado su capacidad deune Dallas y Fort Worth es un factor
excavadoras con base en China en un 400%. También en China, un nuevo centro
representativo de la necesidad de mejorar
logístico de más de casi 9.000 metros cuadrados ofrecerá el soporte necesariola infraestructura en el mundo desarrollado.
para la creciente actividad de fabricación de Caterpillar en el país.
Fuera de Asia, el nuevo centro de distribución de piezas de casi 42.000 metros cuadrados de Dubái es parte de un proyecto de
mejora de la red de distribución de piezas Cat en Europa, Oriente Medio y África que durará varios años. En Brasil, una nueva
planta de fabricación de retropalas y palas de ruedas pequeñas permitirá satisfacer la ingente demanda de los clientes en
toda Latinoamérica. Y finalmente, en Dakota del Sur, el nuevo centro de diseño de ingeniería forma parte de la estrategia de ladivisión de Tecnología Global y Desarrollo de Productos de Caterpillar para acelerar y atender mejor a los clientes.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense rápido
"Nuestro equipo de administración recibió
instrucciones de comenzar a movilizar
equipos valorados en millones de dólarespara cargarlos en un barco en un plazode dos semanas."
Neal R. Winberg, Director de Compra y Venta de Equipos
Kiewit Corporation

Cuanto más nos acercamos al Polo Norte, más breve es el espacio detiempo disponible.
Kiewit Corporation, uno de los contratistas más importantes del mundo, llegó rápidamente a esta conclusión cuando unnuevo cliente les pidió que construyesen una mina de níquel en el norte de Quebec. No existía ninguna carretera quellevase a un lugar tan lejano, más próximo al Polo Norte que a la frontera de EE. UU. Por consiguiente, el desafío inicial
de Kiewit era llevar 18 piezas del equipo necesario a este lugar durante las escasas
semanas de verano, momento en que es posible acceder por agua. El 14 de junio de 2010
les informaron de que el barco zarparía en dos semanas.
Kiewit, que posee una flota de más de 1.500 máquinas Cat®, contactó inmediatamente con
el distribuidor Cat® Hewitt Equipment de Quebec y de la región occidental de Labrador.
Hewitt disponía de muchas de las máquinas que necesitaban, pero no de todas. Gracias
a la rápida colaboración entre otros seis distribuidores Cat y de un centro de distribución
de productos de Decatur, Ill., se pudieron enviar las máquinas restantes. Mientras tanto, el
equipo de Hewitt trabajó horas extra para preparar todo el equipo para el proyecto. Comoresultado, el barco zarpó en la fecha
prevista con las 18 máquinas listas para Las instalaciones de Kiewit seencuentran en el extremo norte decumplir su labor.

El corto periodo de tiempo cálido durante elverano permitió trasladar la maquinaria a laubicación del proyecto.

"El equipo de Hewitt logró lo que
algunos de nosotros pensamos que
era imposible", explica Neal Winberg,
Director de Compra y Venta de Equiposde Kiewit. "Sus logros y su rendimiento
bajo presión demuestran claramente
por qué nuestra empresa continúa
comprando productos Cat a travésde sus distribuidores."

Quebec, junto a Deception Bay.

Mentalidad estratégica
Al poner en práctica nuestro
principio de funcionamientode Dedicación al cliente,logramos marcar la diferencia
entre adquirir un equipo Cat oun equipo de la competencia.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense en el valor"La sustitución de una flota conlleva un grandesembolso económico, pero la reconstrucción delequipo existente ofrece una fórmula de inversión
alternativa muy convincente."
Raouf Bouchamaoui, Director Ejecutivo
Bouchamaoui IndustrieLa familia Bouchamaoui puede hablar de longevidad.
Desde 1900, la empresa de construcción que lleva el nombre de la familia ha ayudado a fraguar el desarrollo de Túnez y delos países circundantes a través de más de 1.000 proyectos. La administración desempeñada por tres generaciones de esta
familia y su compromiso de mantener una flota de equipos actualizada han ayudado a Bouchamaoui Industrie a preservar su
competitividad durante más de un siglo.
A finales de 2009, la empresa decidió que había llegado el momento de comenzar la renovación progresiva de su anticuada
flota, sometida habitualmente a las duras condiciones del desierto del Sahara. No obstante, la difícil situación económica, llevóa Bouchamaoui a considerar la opción de reconstruir, en lugar de sustituir la flota. La prioridad: un Tractor de Cadenas Cat® D7F
de principios de los años 70 con más de 40.000 horas de funcionamiento.
El D7F dispuso en primer lugar de una transmisión y un tren de rodaje
reconstruidos, así como de un motor completamente nuevo. La instalación
eléctrica se reconstruyó por completo. La hoja y el ripper se enderezaron, y secambiaron todas las mangueras. Cuatro técnicos trabajaron ocho horas al día
para completar el proyecto en dos meses. El resultado fue un D7F prácticamente
similar al nuevo en una máquina usada y por tan solo un 40% del coste de una
máquina nueva. El precio también incluyó una garantía de un año.

La reconstrucción del D7F ha supuesto
a Bouchamaoui un ahorro del 60% con
respecto al coste de una máquina nueva.

"Este D7F ya no se utilizaba y se había desechado como chatarra", explica
Ben Ammar, Director Ejecutivo del distribuidor Cat® local Parenin S.A.
"La reconstrucción fue una opción excelente,en términos económicos y ecológicos."
Mentalidad estratégica

Durante 2010 y tras el exitoso caso del D7F,
Bouchamaoui Industrie ha pedido a Parenin que reconstruya otros 11 tiendetubos, que
comenzaron a funcionar en la década de los 70.

Proporcionamos a nuestros
clientes Productos y serviciosde valor añadido, un principio
de funcionamiento deCaterpillar, y podemos ofrecer
los costes de propiedad
y operativos totales más
reducidos.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense en la asistencia"El proyecto cuenta actualmente con 41 unidades dealquiler de movimiento de tierras Cat a pie de obra que
requieren labores de servicio y mantenimiento diarias
constantes de las que se encarga Wagner Asia."
Dale Derby, Director de Operaciones y Mantenimiento del Equipo
de construcción del proyecto Oyu Tolgoi

Donde hay minerales, hay clientes de minería.
Donde están los clientes, está Caterpillar.
En esta filosofía se basó la decisión del distribuidor Cat® Wagner Asia para abrir unestablecimiento Cat® Rental Store en mitad del remoto y, en ocasiones, inhóspito desierto de
Gobi. La decisión de Wagner se tomó sin resquicio de dudas en cuanto se anunciaron las nuevas
operaciones mineras de oro y cobre en la región en 2008.

Mentalidad estratégica
El respaldo incomparable
de los distribuidores es el
principio de funcionamientode Caterpillar que haceposible prolongar las
relaciones con nuestros
clientes más allá de la venta
inicial de un producto con
el fin de ofrecerles piezas,
soluciones y servicios deforma continuada a lo largo
de la vida útil del producto.

"Para mantener el funcionamiento de estas operaciones a unritmo de productividad óptimo, consideramos que podría
resultar muy útil un establecimiento Cat Rental Store", afirma
Tselmuun Gal, Director de Servicios de Alquiler de Wagner
Asia. "Además de suministrar equipos adicionales enmomentos de mayor demanda, nuestros técnicos también
podrían prestar sus servicios para mantener todo tipo demáquinas plenamente operativas."
Aunque la decisión de abrir este establecimiento fue sencilla,
abrirlo fue algo mucho más complejo. Este establecimiento
está ubicado en mitad del desierto de Gobi, que se extiende alo largo de 1.300.000 kilometros cuadrados, entre el norte deChina y el sur de Mongolia. No hay ciudades ni carreteras.
Todo, ya fuesen materiales de construcción, equipos opersonas, tenía que atravesar 630 kilometros de terreno en
severas condiciones. Además, se suman las extremas
temperaturas de la región, que oscilan entre los -40 °C
en invierno y los más de 50 °C en verano.

A pesar de estas condiciones, el establecimiento Khanbogd (llamado así por el pueblo más
cercano) se inauguró en 2009, según lo planificado, con una flota que dispone desde camiones
modelo 773 hasta retropalas y excavadoras. A lo largo de 2010, el negocio se duplicó y el
personal aumentó de ocho a 14 empleados, de los cuales cuatro son técnicos de servicio
permanentes. Durante ese mismo año, se abrió otro establecimiento en el desierto de Gobi, en
Tsogttsetsii, para fomentar el desarrollo de grandes yacimientos de carbón. Wagner Asia va a
construir asimismo oficinas y almacenes de repuestos como parte de esta operación. Finalmente,
se ha planificado la apertura de un establecimiento más, Nariin Sukhait, para prestar servicio alos clientes de la provincia de Umnugobi en la región suroeste.
"¿Por qué querría alguien construir un Rental Store en el desierto?", pregunta Tselmuun.
"La respuesta es sencilla: porque nuestros clientes lo valoran."

Lo queescondeEl desierto de Gobi es unterreno rocoso cubierto degrava que esconde uno delos depósitos minerales
más grandes y valiosos
del mundo. El Cat Rental
Store de Khanbogd presta
servicio a Oyu Tolgoi, lugar
en el que se encuentra el
depósito de cobre más
grande del mundo y uno delos principales yacimientos
de oro. El segundo Cat
Rental Store se inauguró
para dar servicio a Tavan
Tolgoi en el desierto del surde Gobi, que se estima que
contiene 7.100 millones detoneladas métricas de carbón.
Las reservas de carbón dela región son enormes yse conocen comúnmentecomo el "oro negro" deMongolia. Algunos expertos
han estimado que estos
yacimientos podrían sustentar
la producción durante lospróximos 10.000 años. Si es
así, Caterpillar procurará
permanecer cerca para
atender a sus clientes.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense en calidad" Esperamos mucho de Caterpillar. Esperamos
productos de primera calidad que ofrezcan
una fiabilidad máxima, una larga vida útil,una disponibilidad óptima de las piezas,
un servicio en campo excelente y gran valor
añadido."Steve McCandless, Vicepresidente Ejecutivo
Garney Construction

Para Garney Construction, un contratista de servicios y suministrossubterráneos y de tratamiento de aguas residuales, la calidad es esencial.
Cuando se rompe una máquina, el personal de Garney no puede trabajar. El tiempo de inactividad puede costar entre 6.000
y 10.000 dólares por día, en función del tamaño del equipo. Estos costes se elevan rápidamente y la rentabilidad se puede
ver afectada a muy corto plazo.
Hace varios años, Garney tuvo que afrontar los problemas de fiabilidad y disponibilidad que surgieron con las excavadorasCat® y que se reprodujeron en más de una ocasión. Cuando Garney comenzó a replantearse la lealtad que había prestado
a los equipos Cat durante tanto tiempo, el Director de Distrito de Caterpillar Paul Clark mostró su preocupación y siguió
instintivamente la primera regla del servicio al cliente: escuchar. Tras escuchar los motivos de malestar expresados
por Steve McCandless, empleado de Garney, Clark comprendió inmediatamente la necesidad de que otros miembrosdel equipo escuchasen directamente a McCandless. Poco tiempo después, McCandless estuvo en la planta Aurora deCaterpillar donde habló con cada uno de los ingenieros y empleados de producción.
"Steve señaló algunos problemas que tan solo una persona que trabaje con una máquina
a diario podría percibir", explica el Director de Contabilidad, Adam Zimmermann.
"Sus comentarios nos permitieron determinar las mejoras necesarias de forma rápida
y precisa. Nada puede igualar el precio de la visión de un cliente que utiliza nuestrosequipos constantemente sobre el terreno."

Doug Oberhelman, Presidente y
Director Ejecutivo de Caterpillar, ySteve McCandless, Vicepresidente
Ejecutivo de Garney, analizan las
expectativas del enfoque del cliente.

Tras la reunión con Garney, el equipo se puso
manos a la obra, realizaron cambios normalizados
en el diseño y la producción que beneficiaríantanto a Garney como a otros clientes. Por ejemplo,
las piezas que sufrían un desgaste considerable
en campo pasaron de un proceso de producciónde ensamblado al de soldado. A día de hoy, Garneyes un cliente mucho más satisfecho y Aurora es un
equipo más capacitado.

"El hecho de traer al cliente a nuestro entorno de trabajo diario cambió nuestra
perspectiva", añade Zimmermann. "Cuando puedes comprobar de primera mano laforma en que la calidad de una máquina mejora la eficiencia en el lugar de trabajo, es
realmente gratificante y refuerza aún más nuestro compromiso con la mejora continua."

Mentalidad estratégica
Adoptar la perspectivadel cliente es un principio
directriz del Sistema deproducción de Caterpillar(CPS) y es, a su vez, un
principio de funcionamientode Caterpillar que nos ayuda
a alcanzar un equilibrio en
los factores que afectanal personal, la calidad, lavelocidad y los costes.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense ahora"Trabajamos con los clientes en entornos de alto riesgo y deriesgo moderado. Estas personas necesitan un servicio que
sea rápido y eficiente."
Naguib Bestavros, Director de Operaciones de Servicio y Piezas
Mantrac Group, Egipto

Para el personal del centro de distribución de piezas de Caterpillar de
Grimbergen, Bélgica, pensar "sobre la marcha" es la única manera de pensar.
Grimbergenen números

540
empleados a pie de obra
(sin incluir los grupos de apoyo)

140.000 metros
cuadradosde área total dealmacenamiento

10.000Hasta
pedidos de urgencia enviados

2 horas y 45 minutos
para el procesamiento depedidos de urgencia

17.000Hasta
números de pieza en
existencias enviados a diario"Cuando un cliente necesita una pieza, la necesita de inmediato, por lo que debemos reaccionar
rápido. Es el principal motivo por el que estamos aquí", explica Sharon Craig, Directora de ladivisión de pedidos y piezas en Grimbergen, parte de los servicios logísticos de Caterpillar.
Gracias a esta mentalidad y a la tecnología punta, las instalaciones de Grimbergen cuentan con
una excelente reputación por haber logrado este propósito. Cuando el operador de una máquina
Cat necesita una pieza, lo más probable es que el distribuidor
local sea el primero al que acuda. Si el distribuidor no disponede la pieza, se introduce el número de la misma en el sistema
Mentalidad estratégica
de información de Caterpillar y se transmite por satélite a
Grimbergen en cuestión de segundos. Dado que el personal
El personal del centro deestá disponible las 24 horas los 7 días de la semana, el pedido
distribución de Grimbergen
se procesa inmediatamente y una persona se encarga de
se guía por el principio
preparar la pieza concreta rápidamente. El objetivo es procesar,
recoger, embalar y enviar pedidos de urgencia en un periodo
funcional de Garantizar sus
de tres horas. Si las piezas no se encuentran en existencias, es
resultados, y entrega entre
muy probable que estén disponibles en Morton, Ill., el centro deel 98 y el 99% de los pedidos
distribución más grande de Caterpillar. Morton puede enviarlas
totales de piezas en un plazoa Grimbergen por avión y, de allí, directamente al cliente, unde 24 horas.
proceso que suele realizarse en tan solo 48 horas.

Volumen de hasta

600 toneladasde envíos diarios

73 distribuidores en 106
países con nuestros servicios

La capacidad de Grimbergen de proporcionar la piezanecesaria al instante es una cualidad primordial de la propuesta de valor de la marca Cat.
"Las máquinas y los equipos Cat están construidos para ofrecer a nuestros clientes un tipo deproductividad que permite acelerar los proyectos y aumentar la rentabilidad", explica Craig. "Lasustitución rápida de una pieza es vital."

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Pensemos juntos"Día a día, intentamos dirigir un negocio.
Lo que queremos saber realmente es qué
pueden hacer para influir positivamente en
los resultados."
Cliente del grupo de discusión
sobre Tier 4/Fase IIIB/IV

Caterpillar ayuda a sus clientes a afrontar los cambios.
Cuando Estados Unidos y la Unión Europea anunciaron nuevas normativas que exigían emisiones prácticamente nulas departículas y óxidos de nitrógeno para los equipos extraviales, Caterpillar puso en marcha el desarrollo de nuevas
soluciones para sus clientes.
Para Caterpillar, esto significó la remodelación de cientos de productos muy complejos con el fin de cumplir estas normas.
El objetivo, que conllevó el programa de investigación y desarrollo más grande de la historia de Caterpillar, era cumplir
los requisitos de las normativas, conocidas en EE. UU. como Tier 4/Fase IIIB/IV, y ofrecer un valor añadido a los clientes.
Un aspecto era seguro: este esfuerzo implicaría un cambio de mentalidad. Caterpillar sabía que tenía que encontrar
proveedores que cumpliesen sus requisitos y ofreciesen el nivel de experiencia, losconocimientos y la excelencia que pueden esperar los clientes de Caterpillar. En
Mentalidad estratégica
resumen, Caterpillar necesitaba un proveedor que pudiese integrarse en su equipode desarrollo y cuyo nivel de experiencia en cuanto a diseño y fabricación
El enfoque de colaboración
estuviese a la altura.
escogido para el desarrollo
de productos Tier 4 es un
De este modo, Caterpillar formalizó un acuerdo con Tenneco, Inc. conforme al que
modelo que denota cómo
proporcionaría soluciones de post-procesamiento para productos Tier 4 Interim/
afrontamos la Colaboración con
Fase IIIB en la gama de tamaño de Motores C4.4 a C32. La experiencia en diseño,
los proveedores, otro de losdesarrollo y fabricación de sistemas de escape y post-procesamiento aportada por
principios de funcionamiento deTenneco permitió al equipo desarrollar el Módulo de emisiones limpias (CEM) Cat.
Caterpillar. Durante el proceso
CEM es un grupo de tecnologías sistemáticamente aplicadas integrado en la gamade motores Cat ACERT™.
de identificación de proveedoresclave estratégicos, Caterpillar
Los recursos técnicos y de fabricación de Tenneco han ayudado a administrar lareveló un caudal de activos ycarga de trabajo necesaria para el desarrollo masivo de productos derivada delconocimientos acerca de sus
proceso Tier 4/Fase IIIB/IV, así como a ofrecer el nivel de calidad que esperan losproveedores que continuará
clientes. Todo indica que va a tratarse de una colaboración exitosa. En las fases
aprovechando en el futuro.
piloto, la calidad real obtenida con la línea de post-procesamiento Tier 4 Interim/
Fase IIIB ha superado el rendimiento de productos de generaciones anteriores.

Gracias a la fructífera colaboración con Tenneco y con otros proveedores, los productos conformes a las normativas
Tier 4/Fase IIIB/IV de Caterpillar proporcionarán a los clientes una mejora de hasta un 5% en la eficiencia del combustible,
además de tener un impacto positivo muy significativo en el medio ambiente. En pocas palabras, Caterpillar ayudará a sus
clientes a afrontar los cambios ofreciendo un verdadero cambio a mejor.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense con
inteligencia"Bonita, eficaz, silenciosa. Adoro
esta máquina. Increíble. Los frenos
son asombrosos. Es fácil de manejar.
Se construyen más rápido."
G. Turley, operador
Kennecott Utah Copper Corporation

En ocasiones, la forma más adecuada de obtener la opinión del mejor
experto es hablar con su cliente.
El equipo de desarrollo encargado de los dúmperes eléctricos para minería de Caterpillar ha demostrado lo bien que
funciona este consejo. Como líder del sector en grandes dúmperes para minería, los dúmperes mecánicos de Caterpillar
se han convertido en un estándar de referencia en cuanto a prestaciones y valor del cliente. Sin embargo, algunos clientes
prefieren las ventajas con las que cuentan los dúmperes eléctricos, como la velocidad máxima superior y el reducido
mantenimiento del tren de potencia.
Por este motivo, cuando los clientes solicitaron mejoras en la flota de dúmperes paraminería de Caterpillar, incluido el diseño y el lanzamiento de un dúmper eléctrico,la empresa respondió con una inversión sin precedentes tanto económica como en
recursos. Caterpillar no solo reunió un equipo interno de desarrollo con décadasde experiencia, sino que a este equipo se sumaron expertos del sector de todo elmundo, incluidos sus propios clientes.
¿Cuál fue el resultado? Un dúmper eléctrico ampliamente desarrollado yperfectamente integrado: el 795F AC.
La aportación de los clientes
contribuyó al desarrollo del 795F AC.

"La implicación de los clientes en nuestros programas
de desarrollo es vital para lograr el éxito de unproyecto", explicó David Rea, Director Comercial
y de Marketing de Dúmperes para Minería. "Nos ayudan a enfocar nuestra atención enlos requisitos críticos del cliente en lo que respecta a seguridad, facilidad de servicio yrendimiento. Al trabajar con nuestros clientes durante el proceso de desarrollo, conseguimos
marcar realmente la diferencia."
La empresa se reunió con cerca de 150 clientes diferentes de todo el mundo para aprender desu experiencia con las transmisiones eléctricas y recabar sus opiniones en cuanto al diseño
y el rendimiento de las máquinas. Estos puntos de vista, acompañados de componentes demáxima eficacia probada y de las tecnologías de los productos existentes, junto con la propia
experiencia de Caterpillar con dúmperes prototipo de transmisión eléctrica, permitieron a laempresa presentar el 795F AC como complemento a la línea de productos existente.

Mentalidad estratégica
Los clientes no solo
ven a Caterpillar como
proveedor de máquinas
y motores, sino como unproveedor de soluciones
capaz de aportar Amplia
experiencia a sus
operaciones, un principio
más de funcionamientode Caterpillar.

Los primeros modelos de producción del 795F AC se suministraron para las minas de Aitik de Boliden, en Suecia, a finales
de 2010. La incorporación de dúmperes eléctricos a su flota permite a Caterpillar ofrecer soluciones que satisfacen las
preferencias de los clientes.
"Caterpillar y la red de distribuidores Cat diseña, construye, revisa y mantiene cada una de las máquinas", dijo Rea.
"De modo que los clientes obtienen mayor disponibilidad y menor coste por tonelada de una fuente fiable. Ningún otro
fabricante puede ofrecer lo mismo."

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RESUMEN ANUAL DE 2010

PIENSE COMO CLIENTE

Piense en eficiencia"Los grupos electrógenos Cat han suministrado
energía y calor a nuestras instalaciones dealojamiento principales en todo momento durantecasi 25 años. Nos permiten obtener el máximo
rendimiento del limitado suministro de energía
disponible en un lugar tan aislado."
Bill McEwen, Supervisor de Cogeneración
Snowbird Ski and Summer Resort

El complejo Snowbird Ski and Summer Resort tiene mucho que ofrecera sus visitantes, ya que se encuentra muy cerca de Salt Lake City,las condiciones de esquí son ideales y los paisajes son incontables.
No obstante, una de las cosas de las que hay escasez es de electricidad.
La ubicación de la estación en el remoto Little Cottonwood Canyon, a 2.470 metros de altitud, limita la cantidad de potencia
eléctrica disponible en la central existente. Por lo tanto, la generación de electricidad es fundamental para satisfacer una
amplia lista de necesidades: electricidad para las instalaciones de alojamiento y spa, viviendas de los empleados, parquede bomberos, aparcamientos, un túnel de drenaje para dichos alojamientos,
dos piscinas, cuatro bañeras de hidromasaje y tuberías de alimentación devapor que mantienen las aceras libres de hielo y nieve.
Los grupos electrógenos de gas Cat® ayudan a cumplimentar esta extensa
lista. Estos grupos electrógenos forman
parte de una planta de cogeneración
Mentalidad estratégica
que proporciona soluciones de potencia
muy eficaces a Snowbird. Tres grupos
La productividad máxima y laelectrógenos de gas Cat proporcionan
alta longevidad del producto
la potencia nominal necesaria para una
solución
combinada
de
calor
y
energía
se combinan para ofrecer
El personal de Snowbird sigue un estricto
eléctrica (CHP) que maximiza el uso de
Costes competitivos, unprograma de mantenimiento para garantizar
toda la energía disponible producida por
principio de funcionamiento
la longevidad de los generadores.
los motores.
de Caterpillar esencial parala propuesta de valor general
La solución de cogeneración es clave. Cuando la electricidad se genera por medio de la
de nuestros clientes.
tecnología de grupos electrógenos tradicional, tan solo un tercio de la energía potencial
se convierte en energía útil, los otros dos tercios corresponden a un subproducto decalor que se "desperdicia" normalmente a la atmósfera. Por el contrario, la tecnología
cogeneración captura la energía del calor desechado del liquido refrigerante y el escape del motor para producir vaporo agua caliente que se suministra a las instalaciones. Este proceso permite a los usuarios obtener una eficacia totaldel sistema de energía del 70 al 90%, reducir el consumo de combustible y disminuir las emisiones en comparación con
procesos que generan calor y electricidad por separado.
Los grupos electrógenos Cat no solo han ayudado a satisfacer la amplia lista de necesidades de calor y energía de
Snowbird, sino que llevan haciéndolo desde hace mucho tiempo. Operativos desde 1986, los tres grupos electrógenos degas han superado recientemente las 200.000 horas de servicio, cifra que supera con creces su vida útil prevista y que se
añade por tanto a su récord de rendimiento y eficacia.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO

De izquierda a derecha: Steve Wunning, Gerard Vittecoq, Rich Lavin, Doug Oberhelman, Stu Levenick, Ed Rapp.

Directores Ejecutivos
Doug Oberhelman
Presidente y Director Ejecutivo. Doug Oberhelman, entró a formar parte de Caterpillar en el año 1975 y ha ocupado una
variedad de puestos, incluidos Representante Superior de Finanzas con base en América del Sur para Caterpillar Americas Co.,
Director Regional de Finanzas y Director de distrito para la división comercial norteamericana de la empresa y Director Gerentey Vicedirector General para la planificación estratégica en Caterpillar Japan Ltd. (CJL).
Oberhelman fue elegido Vicepresidente en 1995, puesto en el que desempeñó la labor de Director General de Finanzas
responsable de contabilidad corporativa, servicios de información, impuestos, tesorería, relaciones de inversor y áreas deservicio de soporte de marketing desde 1995 hasta 1998. En 1998, pasó a ser Vicepresidente responsable de la división deproductos del motor, incluyendo el desarrollo de mercado, la planificación estratégica, la administración de proveedores,
la generación de energía eléctrica y el marketing y la gestión a nivel mundial para el negocio de motores de Caterpillar.
Oberhelman fue elegido Presidente de Grupo en 2002. Fue asimismo elegido Presidente y Director Ejecutivo de la Junta
directiva efectivo el 1 de julio de 2010 y ocupó el puesto de Presidente el 1 de noviembre de 2010.
Rich Lavin
Sectores de la Construcción y Crecimiento de Mercados. Rich Lavin es Presidente de Grupo de Caterpillar con responsabilidad
sobre los Sectores de la Construcción y el Crecimiento de Mercados, que incluye las divisiones de Productos de Movimientode Tierras, Excavación y Construcción de Edificios, Caterpillar Japan Ltd. (CJL), la división de Operaciones de Fabricación
Integradas de Europa/Sudamérica, la división de Caterpillar China, las grandes empresas de construcción y la división de India/
ASEAN.
Stu Levenick
Asistencia al Cliente y a los Distribuidores. Stu Levenick es Presidente de Grupo de Caterpillar responsable de la Asistencia
al Cliente y a los Distribuidores, que incluye las divisiones de Distribución de Europa, África y Oriente Medio (EAME), América yAsia Pacífico, Refabricación y Componentes, Servicios de Atención al Cliente y Distribución de Piezas y Logística.
Ed Rapp
Dirección de Finanzas y Servicios Corporativos. Ed Rapp es Presidente de Grupo y Director de Finanzas de Caterpillar; es
responsable de la división de Servicios Financieros, la división de Servicios Humanos, la división de Servicios Globales deInformación, la división de Compras Globales y la división de Productos Financieros. También es responsable de Estrategia y
Desarrollo de Negocio, Auditoría Corporativa, Servicios Compartidos y Relaciones con Inversores.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO

Gerard Vittecoq
Sistemas de Energía y Potencia. Gerard Vittecoq es Presidente de Grupo de Caterpillar y responsable del creciente grupode Sistemas de Energía y Potencia de Caterpillar, que incluye la división de Sistemas de Potencia Industrial y Mercados en
Crecimiento, la división de Sistemas de Potencia a Gran Escala y Mercados en Crecimiento, la división de Potencia Marina
y para la Industria del Petróleo, la división de Potencia Eléctrica, la división Progress Rail y la división Solar. También es
responsable de la cuenta de resultados de la empresa para la región EAME (Europa, África y Oriente Medio).
Steve Wunning
Industrias de Recursos. Steve Wunning es Presidente de Grupo de Caterpillar y responsable del grupo de Industrias
de Recursos, que incluye la división de Componentes y Sistemas Avanzados, la división de Productos Diversificados,la división de Operaciones de Fabricación Integrada, la división de Minería Global, y la división de Tecnología Global
y Desarrollo de Productos. También es responsable de liderar la excelencia en la fabricación a través del sistema deproducción de Caterpillar.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • CONSEJEROS DELEGADOSCOMPETIR DURO, GANAR A LO GRANDE

8 grandes imperativos

A menudo me preguntan por qué los mercados como China son tan importantes. Y larespuesta es mucho más sencilla de lo que pudieran pensar: el mero tamaño delmercado hace que el éxito en China sea fundamental para nuestro objetivo, que no es
otro que el reconocimiento como líderes allí donde operemos.

Ganar en China… potenciar elcrecimiento hasta el liderazgo
en India, ASEAN y CIS.

La economía china ha ido creciendo a un ritmo acelerado y China ha invertido
fuertemente en infraestructura durante años. No es sorprendente que el crecimiento dela industria de maquinaria en China sea espectacular. Para el año 2012, se estima queel mercado sea de medio millón de máquinas al año, aproximadamente. Queremos serlíderes del mercado en ese negocio, queremos tener éxito en China.

Lograr el liderazgo mundial
y rentable en maquinaria…
excavación, movimientos detierras y productos para laconstrucción de edificios.

Lo mismo les ocurre a nuestros competidores.
La competencia en China es difícil. No solo son las empresas multinacionales las que compiten por el negocio, también
hemos podido ver cómo docenas de pequeñas empresas regionales han entrado en el negocio. Estas empresas
producen máquinas de bajo coste que son muy populares entre numerosos clientes en China. Nuestros competidores son
conscientes de que China es clave para conseguir el liderazgo mundial y tratan de ocupar nuestra posición de manera
agresiva; no vamos a permitir que esto suceda.
Afortunadamente, nos encontramos en una buena posición para aprovechar las oportunidades y superar a la competencia.
Hemos creado nuestro modelo de negocio para establecer una ventaja competitiva. Y, aunque nuestros competidores
seguirán mejorando sus productos, resulta difícil igualar nuestra red de distribuidores o los aspectos propios de nuestro
modelo de negocio que incluyen servicio postventa, logística, alquiler y equipos de segunda mano, refabricación yfinanciación. El modelo integral de Caterpillar es lo que nos separa de los demás competidores.
Tenemos miles de nuevos clientes por desarrollar. Y estos no son solo nuevos clientes de Caterpillar, sino que suelen sercompletamente nuevos en el sector y en el negocio. Tenemos la oportunidad de brindar nuestra experiencia para ayudar alas empresas nuevas y en crecimiento de China, y poner de manifiesto la diferencia de Caterpillar.
De hecho, nuestro negocio en China también nos conduce a otro de nuestros "8 grandes" imperativos: Lograr
el liderazgo mundial y rentable en maquinaria… excavación, movimientos de tierras y productos para laconstrucción de edificios. En particular, centramos nuestra atención en dos acciones fundamentales que
harán posible nuestro éxito a la hora de ofrecer un liderazgo rentable del mercado: ser un productor debajo coste y crear liderazgo en capacidad. El hecho de ser un productor de bajo coste tiene que ver con
eliminar los residuos y proporcionar al cliente el mayor valor posible: si el cliente gana, nosotros ganamos.
El liderazgo en capacidad (por producto, por región) garantiza que toda la cadena de suministro está
sincronizada para ofrecer el mejor producto y la mejor calidad justo cuando el cliente lo necesite.
Nuestra empresa puede tener éxito en China y en cualquier mercado en el que opere. La competencia
es cada vez más difícil, pero si nos mantenemos centrados en nuestro plan de juego, ejecutamos nuestra
estrategia y seguimos poniendo en práctica Nuestros valores en acción, llegaremos a lo más alto.

Rich Lavin

Lavin se incorporó a Caterpillar en 1984 como abogado en lo que hoy es la división de Servicios Jurídicos;
ha ocupado diversos cargos en las operaciones de la empresa en Asia y América Latina y ha sido Gerentede Producto de Tractores de Cadenas. Ha sido Director de Trabajo Corporativo y Relaciones Humanas,
así como Director de Compensación y Beneficios. Lavin ha sido también Vicepresidente de la divisiónde Servicios Humanos de Caterpillar. Justo antes de convertirse en Presidente de Grupo en 2007, ocupó
el cargo de Vicepresidente de operaciones de fabricación de la división de Asia Pacífico, trabajó como
Presidente de Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM), en la actualidad Caterpillar Japan Ltd. (CJL), y
Presidente de Caterpillar (China) Investment Co., Ltd. Lavin ha sido responsable de las operaciones defabricación en la región, incluidas las instalaciones de China, India e Indonesia y de la implementaciónde la estrategia de mercados emergentes de la empresa.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • CONSEJEROS DELEGADOSENTREGA DE VALOR EN TODO EL CICLO DE VIDA
Nuestro modelo de negocio es la base de nuestro éxito y, como todo lo que hacemos,
comienza y termina con el cliente. Ganamos al ofrecer a nuestros clientes productos,
servicios y soluciones de calidad y valor, que proporcionan los costes totales depropiedad y explotación más bajos por ciclo de vida. Esta propuesta de valor, posible
gracias a nuestro inigualable servicio postventa, nos ha permitido conseguir la red
presencial más grande del mundo, la más alta fidelización de clientes y la rentabilidad
más atractiva en todo el ciclo de negocio.

8 grandes imperativos
Ejecutar el modelo
empresarial… acelerar elcrecimiento de los servicios
y las piezas de repuesto.

Nuestra capacidad para ayudar a nuestros clientes a maximizar los beneficios que obtienen de los productos, servicios ysoluciones que ofrecemos es uno de los fundamentos de nuestro negocio. A diferencia de nuestra competencia, la venta
inicial de un producto Caterpillar es solo el comienzo de las oportunidades de valor del ciclo de vida del producto.
La especial importancia concedida a las piezas de repuesto y los servicios es un elemento vital en las tres fases denuestro modelo de negocio. Realizamos la SIEMBRA del negocio con magníficos productos, servicios y soluciones únicas
que satisfacen las necesidades de nuestros clientes y ayudan a sus negocios. Comprendemos lo que valoran nuestros
clientes y, a partir de ahí, diseñamos y creamos productos y soluciones teniendo en cuenta estos valores. Adoptamos
una perspectiva del ciclo de vida durante el desarrollo de productos. Las piezas patentadas y exclusivas de Caterpillar
constituyen una parte clave de la ecuación.
Fomentamos el CRECIMIENTO del negocio con la creación de la red presencial de productos más grande del mundo. Esta
extensa red presencial nos ayuda a vender piezas y servicios, lo que aumenta la fidelización de clientes. Para conseguirlo,
aprovechamos las oportunidades de venta de equipos de segunda mano y alquiler, así como las ventas de máquinas nuevas.
Al apoyar a nuestros clientes a largo plazo, en la COSECHA recogemos las oportunidades que hemos creado en las fases
de SIEMBRA y CRECIMIENTO de nuestro modelo de negocio. Aprovechamos las oportunidades de piezas y servicios, yofrecemos a nuestros clientes las soluciones que les aportan valor en todo el ciclo de vida, independientemente de si se
trata del primer, segundo o tercer propietario del equipo.
Para poner en práctica de manera eficaz el modelo de negocio, hemos creado nuestra nueva organización de Servicio
Postventa para Clientes y Distribuidores con el fin de centrar la atención en las piezas de repuesto y los servicios al cliente,
y lograr un desarrollo extraordinario de distribuidores. Por primera vez, esta nueva organización reúne a las principales
divisiones fundamentales para poner en práctica nuestro modelo de negocio. En representación denuestros negocios estratégicos, el Servicio Postventa para Clientes y Distribuidores impulsará las acciones
necesarias para hacer crecer nuestras oportunidades de servicios y ventas de piezas Cat. Esto incluye
importantes responsabilidades en cuanto a diseño/fabricación, distribución, planificación/servicio postventa,
desarrollo de distribuidores y ejecución de ventas relacionadas con las piezas Cat.
Contamos con el modelo de negocio apropiado y con el equipo adecuado para ponerlo en práctica.

Stu Levenick

Levenick se incorporó a Caterpillar como Representante de Desarrollo de Ventas y Marketing en 1977 yaporta una gran formación en gestión general y de marketing, así como una amplia experiencia global
obtenida en Estados Unidos, Canadá, Rusia, Asia Pacífico y Japón. Después de prestar sus servicios en
diversos puestos directivos en marketing, gestión comercial y planificación de fuentes de productos, pasóa ser Gerente de División en 1989, Gerente Regional de Cat Asia Pte. Ltd. en 1995 y Director General de lasoperaciones de la empresa en la Commonwealth de Estados Independientes (CIS) en 1998. Antes de pasara ser Presidente de Grupo en 2004, ocupó el cargo de Vicepresidente de la división de Asia Pacífico deCaterpillar y el de Presidente de Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM), en la actualidad Caterpillar Japan
Ltd. (CJL).

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • CONSEJEROS DELEGADOSCRECIMIENTO CON DISCIPLINA Y ENFOQUE
La nueva estrategia corporativa contiene numerosas referencias a la necesidad
de impulsar una estructura de costes competitiva, y proporcionar la recuperaciónde beneficios y efectivo, mediante la obtención de beneficios y flujos de efectivo
incrementales de ventas incrementales.

8 grandes imperativos
Simplificar y atacar laestructura de costes.

Conseguir la recuperación
Gracias al fuerte compromiso de nuestros empleados, proveedores y distribuidoresde beneficios y efectivo.
durante el año 2009 y principios de 2010, Caterpillar ha navegado con éxito por lacrisis más grave desde la Gran Depresión. En 2009, mantuvimos la rentabilidad con
un fuerte flujo de efectivo, conservamos la calificación de calidad crediticia alta "mid-A" y aumentamos los dividendos,
estableciendo las bases para una fuerte recuperación en 2010. Hemos reforzado los programas con el inestimable apoyo
de nuestros proveedores y hemos controlado estrechamente los costes, lo que se ha traducido en una mejora significativa
de la rentabilidad y el flujo de efectivo operativo.
Hemos implementado el flujo de efectivo adicional en 2010 para financiar inversiones que beneficien a todas las partes
interesadas: clientes, empleados y accionistas. Hemos llevado a cabo adquisiciones estratégicas e invertido en nuevos
mercados, productos y tecnología con el fin de prestar mejores servicios a nuestros clientes. Esto supondrá crecimiento yoportunidades para nuestros empleados. En beneficio de los accionistas, hemos aumentado el dividendo. Además, Caterpillar
es la primera compañía del año en el índice Promedio industrial Dow Jones en términos de rentabilidad total del accionista.
A medida que la economía mundial va mejorando, debemos mantenernos diligentes y centrados en la estrategia para 2011.
Debemos adoptar un enfoque externo para lograr el éxito en el competitivo mercado de hoy en día. Debemos reconocer
que aún tenemos oportunidades para mejorar la competitividad de nuestra estructura de costes. Y, por último, debemos
proporcionar la recuperación de beneficios y efectivo según la receta de nuestro sistema de producción de Caterpillarpara mejorar la velocidad y la eficiencia del capital de explotación con el fin de apoyar las grandes oportunidades decrecimiento que tenemos por delante.
Uno de los aspectos más gratificantes de 2010 fue nuestra capacidad de ofrecer servicios a nuestros clientes, accionistas
y empleados. Hemos aumentado significativamente nuestro volumen de ventas para satisfacer la demanda de los clientes
en todo el mundo. Hemos logrado un crecimiento excepcional en valor para el accionista. Además, los empleados
candidatos han obtenido el reconocimiento por sus extraordinarios resultados mediante su participación en nuestrosplanes de compensación de incentivos/ahorro compartido. Pero lo mejor es que hemos sentado una base sólida para lospróximos años. Aunque todavía tenemos trabajo por hacer, estoy convencido de que lo mejor está por venir.

Ed Rapp

Rapp se incorporó a Caterpillar en 1979 como Analista de Precios y ha ocupado cargos relacionados
con fijación de precios, programas de producción, marketing, desarrollo de distribuidores, fabricación ydesarrollo de productos. En 1987, se trasladó a la división Comercial de América del Norte, donde ocupó
cargos en Apoyo de Planificación y como Director del distrito de San Francisco. Más tarde, se trasladóa Johannesburgo, Sudáfrica, como Director de Zona y luego a Ginebra, Suiza, donde desempeñó loscargos de Director de Departamento en Productos para la Edificación y Director Regional para Europa.
En 2000, Rapp pasó a ser Vicepresidente de la división de Marketing de Europa, África y Oriente Medio(EAME). Antes de pasar a ser Presidente de Grupo en 2007, Rapp ocupó el cargo de Vicepresidente de ladivisión de Productos para la Edificación (BCP) de Caterpillar, con sede en Cary, Carolina del Norte.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • CONSEJEROS DELEGADOSCONTRIBUCIÓN A LA REVOLUCIÓN DE LA POTENCIA
Durante muchos años, Caterpillar se ha centrado especialmente en el negocio deSistemas de Potencia. Si bien hemos tenido éxito, reconocemos que el panorama
mundial de Sistemas de Potencia está cambiando y creciendo. Para seguir siendolíderes del sector con la más amplia oferta de productos y soluciones, es preciso
cambiar también. No basta con ofrecer únicamente Sistemas de Potencia, también
debemos ofrecer soluciones de sistemas integrales que satisfagan las crecientes ydiversas necesidades de nuestros clientes de todo el mundo. Nos hemos propuesto
hacer precisamente esto.

8 grandes imperativos
Fomentar activamente lossistemas de generación deenergía… sector ferroviario,
conversión de energía,
mercados en crecimiento ycombustibles alternativos

Como parte de nuestra reorganización corporativa en 2010, hemos creado una nueva organización de Sistemas de Energía yPotencia. Este grupo tiene como objetivo el crecimiento agresivo a partir de nuestra sólida base como fabricante tradicionalde motores para pasar a ser un proveedor de gama completa. Nuestro nuevo grupo reúne a todos nuestros equipos deSistemas de Potencia bajo un mismo objetivo con un claro enfoque en ofrecer soluciones a los mercados finales de diversos
sectores como el marino, petróleo y gas, combustibles alternativos, energía eléctrica, industrial y ferroviario.
Si bien los mercados desarrollados siguen siendo una importante oportunidad, los países emergentes necesitan cada vez
más potencia y soluciones más amplias con gran potencial. Estamos tomando posición para ser líderes del sector, tanto en
los mercados desarrollados como en los emergentes.
Gracias a la fuerza de nuestra nueva organización, hemos examinado con atención nuestras operaciones internas y hemos
dado grandes pasos para mejorar nuestra velocidad, eficiencia y calidad. En 2010, esos esfuerzos tuvieron resultados
tangibles. Por ejemplo, Solar Turbines fue capaz de satisfacer las demandas urgentes de los clientes gracias a un corto plazode entrega de fabricación según pedido sin parangón en nuestro sector. Del mismo modo, hemos reducido los plazos deentrega hasta en un 70% para grandes motores de nuestras instalaciones en Kiel, Alemania, lo que nos permite suministrar
de manera más eficaz productos y soluciones a nuestros clientes. En nuestras instalaciones en Larne, Irlanda del Norte,
hemos inaugurado una nueva línea de montaje para grupos electrógenos pequeños que ha creado capacidad adicional yha aumentado la productividad. Al mismo tiempo, hemos mejorado nuestras necesidades de rendimiento y cumplimiento de
productos. Nuestros programas, adaptados a la normativa Tier 4/Fase IIIB/IV, cumplen puntualmente con los plazos y con loscostes previstos, y están al nivel de los estándares de calidad que nuestros clientes esperan de Caterpillar.
También hemos trabajado para ampliar nuestra capacidad de ofrecer soluciones de potencia. En junio de 2010, se abrió una
nueva planta de montaje de motores de última generación en Seguin, Texas, con resultados positivos en seguridad, calidad,
velocidad y coste. En noviembre de 2010, nuestra nueva planta de motores en Wuxi, China, produjo su motor número 10.000.
En la feria Bauma de Shanghái, Caterpillar obtuvo el reconocimiento oficial como uno de los cinco principales
fabricantes de motores de China. Por último, en noviembre de 2010, anunciamos nuestros planes para producir
motores de la serie 3500 en Tianjin, China, para abastecer a los clientes de China y la región Asia-Pacífico.
Hemos hecho grandes progresos en la expansión de nuestro negocio de Sistemas de Energía y Potencia a
través de adquisiciones. En agosto, adquirimos Electro-Motive Diesel, uno de los mayores fabricantes delocomotoras diésel-eléctricas del mundo. Esta adquisición nos permitirá expandirnos en EE. UU. e
internacionalmente, y fortalecerá nuestro negocio existente de servicios Progress Rail. En octubre, firmamos
un acuerdo para adquirir MWM, un fabricante alemán de motores de combustibles alternativos líder delsector. Tras el cierre de esta transacción, se espera que MWM sitúe a Caterpillar en una posición líder en elsuministro de soluciones de motores de gas para nuestros clientes. La combinación de nuestros puntos
fuertes y competencias existentes con estos dos nuevos negocios mejorará nuestra posición competitiva yofrecerá importantes oportunidades en el futuro.

Gerard Vittecoq

Vittecoq se incorporó a Caterpillar en 1975 y ocupó varios puestos en contabilidad y finanzas en la fundición
Vernon de Caterpillar durante sus primeros seis años en la empresa. En 1982, fue nombrado Representantede Finanzas y más tarde Subdirector de Caterpillar Overseas S.A. (COSA). En 1985, pasó a ser Interventor de
COSA. De 1987 a 1990, estuvo a cargo de proyectos de estrategia y fue nombrado Director de Estrategia yPlanificación en 1990. En 1995, Vittecoq fue ascendido a Director Gerente de Caterpillar France S.A. En 1997,
pasó a ser Director Gerente de Caterpillar Belgium S.A. Fue elegido Vicepresidente en enero de 2001, conla función de supervisar la división de Operaciones y Desarrollo de Productos de EAME. En enero de 2004,
Vittecoq fue nombrado Presidente de Grupo.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • CONSEJEROS DELEGADOSOPORTUNIDADES EN LA MINERÍADESARROLLANDO GRANDEZA
Es un momento emocionante para que Caterpillar esté en el sector minero.
La necesidad de materias primas como el carbón, cobre y mineral de hierro seespera que continúe creciendo a un ritmo fuerte debido al crecimiento económico
global, el aumento de la demanda de energía y la urbanización masiva. A medida
que el mundo crece, también lo hace la demanda de equipos de minería. Este año
hemos demostrado que nos tomamos en serio lo de escuchar a nuestros clientes, yseguir siendo líderes del sector en tecnologías y productos mineros a nivel mundial.

8 grandes imperativos
Ampliar el liderazgo en sector de laminería y de canteras y áridos…
soluciones y productos nuevos.
Destacar en el desarrollo deproductos… calidad, emisiones,
mercados en crecimiento yproductos de la próxima generación.

En 2010 se demostró el alcance de nuestro éxito en el negocio minero. Hemos entregado el dúmper rígido número 50.000(un 777F) para iniciar la extracción de carbón en Colombia. Ya ha salido de la línea de montaje el gran dúmper para minería
número 10.000 y se ha enviado el Dúmper 797 número 500, ambos destinados para trabajar en Australia. En Wyoming, una
flota de Dúmperes 797 sigue trabajando más de 8.000 horas al año, lo que supone un índice de utilización del 93%. Se trata
de logros excepcionales de los que todos podemos estar orgullosos.
Nuestro futuro en la industria minera es muy prometedor. Hemos anunciado un acuerdo para adquirir Bucyrus, que nos
proporcionará la línea de productos, tanto de superficie como subterráneos, más amplia del mundo y nos permitirá participarmás plenamente en las oportunidades del sector mundial. Muchos clientes han podido ver de primera mano nuestros nuevos
dúmperes para minería autónoma en acción en nuestras instalaciones de demostración en Arizona. Estos avances, junto con
tecnologías como MINEGEM™ para minería subterránea, tractores controlados de forma remota, dúmperes de transmisión
eléctrica para minería y Cat MineStar™, cambiarán de forma significativa el panorama de la minería. Me siento orgulloso depoder decir que Caterpillar está a la vanguardia… justo donde líderes como Caterpillar deben estar.
La capacidad de Caterpillar para mantenerse a la vanguardia de la tecnología de equipos de minería refleja un compromiso
permanente con la excelencia en el desarrollo de productos. Tenemos la suerte de contar con un equipo excepcional deingenieros y expertos técnicos para diseñar productos líderes del sector, el tipo de productos que nuestros clientes
esperan y merecen de Caterpillar. En 2010, este equipo se enfrentó al reto de elevar el nivel en el diseño, el desarrollo y lavalidación de tecnología y productos de última generación con una eficiencia sin precedentes.
Durante los últimos años, al igual que en la historia de Caterpillar, se ha prestado especial atención a la realización delmayor esfuerzo en el desarrollo de productos (normativa sobre emisiones diésel para maquinaria extravial Tier 4/Fase IIIB/
IV/Paso 4). Con la normativa Interim, en vigor a partir de 2011, nos enfrentamos al reto de reforzar el diseño, la validación,la planificación de montaje, la fabricación y la disponibilidad del servicio postventa para cumplir con un agresivo programade ejecución. Nuestros equipos están entregando productos más limpios y sostenibles gracias al uso de herramientas,
procesos y validación virtuales de última generación, junto con un duro trabajo bien hecho, difícil deencontrar en nuestros días. Las máquinas y motores Cat® Tier 4/Fase IIIB/IV producirán un nivel casi nulode partículas y óxidos de nitrógeno, y proporcionarán a los clientes la potencia, el rendimiento,la eficiencia del combustible y el valor que necesitan para mejorar su éxito empresarial.
Los conocimientos y capacidades adquiridos como resultado del desarrollo de productos Tier 4/Fase IIIB/
IV se están aprovechando en todos nuestros programas de introducción de nuevos productos Caterpillar.
El éxito demostrado y el increíble potencial de nuestro equipo global de I+D ha vuelto a establecer lamarca de la excelencia en el sector.

Steve Wunning

Wunning se incorporó a Caterpillar en 1973 y ha ocupado diversos puestos, cada vez de mayor
responsabilidad, en las áreas de calidad, fabricación, servicio postventa y logística. En 1987, fue uno delos primeros empleados de la recién creada filial Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics), que
se fundó para aprovechar la experiencia de Caterpillar en la prestación de servicios logísticos a otras
empresas. Pasó a ser Vicepresidente de Cat Logistics en 1990 y Presidente en 1994. En 1998, Wunning fue
nombrado Vicepresidente y responsable de la división de Servicios Logísticos y de Productos. En el año
2000, pasó a ser Vicepresidente y responsable de Cat Logistics, que concentraba todas las operaciones
logísticas, tanto internas de Caterpillar como de clientes externos en una sola unidad. En 2004, Wunningfue nombrado Presidente de Grupo.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • DIRECTORES (a partir del 15 de febrero de 2011)PRESIDENTE Y CONSEJERO
DELEGADODOUGLAS R. OBERHELMANPRESIDENTES DE GRUPORICHARD P. LAVIN
STUART L. LEVENICKEDWARD J. RAPPGERARD R. VITTECOQ

VICEPRESIDENTES

DIRECTOR GENERAL DE FINANZASKENT M. ADAMSEDWARD J. RAPPWILLIAM P. AINSWORTH
ALI M. BAHAJ
MARY H. BELL
THOMAS J. BLUTH
DAVID P. BOZEMANRICHARD J. CASEROBERT B. CHARTER

DIRECTOR GENERAL DE INFORMACIÓN
JOHN S. HELLER
DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍATANA L. UTLEYFRANK J. CRESPOCONTROLADOR Y DIRECTOR GENERAL
DE CONTABILIDAD

VICEPRESIDENTE PRIMERO Y
DIRECTOR JURÍDICOCHRISTOPHER C. CURFMAN

JANANNE A. COPELAND

JAMES B. BUDAWILLIAM E. FINERTYSTEVEN H. WUNNING

PAOLO FELLINSTEVEN L. FISHERTESOREROEDWARD J. SCOTTGREGORY S. FOLLEYDIRECTOR GENERAL DE AUDITORÍAS

STEVE A. GOSSELIN

MATTHEW R. JONESHANS A. HAEFELIBRADLEY M. HALVERSONKIMBERLY S. HAUERJOHN S. HELLER
GWENNE A. HENRICKSSTEPHEN P. LARSONWILLIAM J. ROHNER

DIRECTOR GENERAL DE PRINCIPIOSÉTICOS Y CUMPLIMIENTO DE LEYESCHRISTOPHER C. SPEARSSECRETARIO GENERALCHRISTOPHER M. REITZ

CRISTIANO V. SCHENAASISTENTE DEL TESORERO

WILLIAM F. SPRINGERROBIN D. BERANGARY A. STAMPANATOGARY A. STROUP

SECRETARIA ADJUNTA

D. JAMES UMPLEBYLAURIE J. HUXTABLE

TANA L. UTLEY

Las biografías de los directores están disponibles en www.caterpillar.com/company/governance/officers

22

RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • JUNTA DIRECTIVA

Junta directiva de 2010
Primera fila, de izquierda a derecha: Edward B. Rust, Jr., Gail D. Fosler, W. Frank Blount, Douglas R. Oberhelman, Eugene V. Fife, David R. Goode.
Segunda fila, de izquierda a derecha: Joshua I. Smith, John R. Brazil, Charles D. Powell, Peter A. Magowan, Susan C. Schwab, Daniel M.
Dickinson, John T. Dillon, William A. Osborn, Juan Gallardo.

Junta directiva
W. FRANK BLOUNT, de 72 años, Presidente y Consejero Delegado de JI Ventures, Inc. (empresa de capitales de riesgo) yantiguo Presidente y Director Ejecutivo de TTS, Inc. (empresa de capital privado). Otras juntas directivas de las que es
miembro actualmente: Alcatel-Lucent S.A., Entergy Corporation y KBR, Inc. Otras juntas directivas de las que fue miembro
en los últimos cinco años: Adtran Inc. y Hanson PLC. El Sr. Blount fue Director de la empresa desde 1995 hasta diciembrede 2010.
JOHN R. BRAZIL, de 64 años, antiguo Presidente de la Universidad Trinity (San Antonio, Texas). El Dr. Brazil es miembro dela junta directiva de la empresa desde 1998.
DANIEL M. DICKINSON, de 49 años, Socio Administrativo de Thayer | Hidden Creek (empresa de inversión de capital
privado). Otras juntas directivas de las que es miembro actualmente: IESI-BFC Ltd., Mistras Group, Inc. y Thayer | Hidden
Creek. El Sr. Dickinson es miembro de la junta directiva de la empresa desde 2006.
JOHN T. DILLON, de 72 años, Director Administrativo Superior de las actividades de inversión y negocio de capital privadode la empresa Evercore Capital Partners (empresa de asesoría e inversión) y antiguo Vicepresidente de la firma. Juntas
directivas de las que es miembro actualmente: E. I. du Pont de Nemours and Company y Kellogg Co. Otras juntas directivasde las que fue miembro en los últimos cinco años: Vertis Inc. El Sr. Dillon fue Director de la empresa desde 1997 hasta
diciembre de 2010.
EUGENE V. FIFE, de 70 años, Director Administrativo de Vawter Capital, LLC (empresa de inversión privada). El Sr. Fife fue
Consejero Delegado interino y Presidente de Eclipsys Corporation (servicios de información de asistencia médica) entre
abril y noviembre de 2005 y Presidente no ejecutivo desde 2001 hasta 2010, año en que Eclipsys se fusionó con Allscripts
Healthcare Solutions, Inc. Otras juntas directivas de las que es miembro actualmente: Allscripts Healthcare Solutions, Inc.
El Sr. Fife es miembro de la junta directiva de la empresa desde 2002.
GAIL D. FOSLER, de 63 años, Consejera Superior de The Conference Board (asociación para la investigación y losnegocios). Antes de ocupar su puesto actual, la Sra. Fosler ha trabajado como Presidenta, Administradora Legal,
Vicepresidenta Ejecutiva, Vicepresidenta Jefa y Economista Jefe de The Conference Board. Juntas directivas de las que
es miembro actualmente: Baxter International Inc. Otras juntas directivas de las que fue miembro en los últimos
cinco años: DBS Group Holdings Ltd. y Unisys Corporation. La Sra. Fosler fue miembro de la junta directiva de la empresa
desde 2003 hasta diciembre de 2010.

23

RESUMEN ANUAL DE 2010

LIDERAZGO • JUNTA DIRECTIVA
JUAN GALLARDO, 63, Presidente y antiguo Consejero Delegado de Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. (empresa deembotellado). Otras juntas directivas de las que es miembro actualmente: Lafarge SA. Otras juntas directivas de las que fue
miembro en los últimos cinco años: Grupo México, S.A. de C.V. El Sr. Gallardo es miembro de la junta directiva de laempresa desde 1998.
DAVID R. GOODE, de 69 años, antiguo Presidente, Presidente y Consejero Delegado de Norfolk Southern Corporation(sociedad de participación que trabaja principalmente en el área de transporte terrestre). Otras juntas directivas de las que
es miembro actualmente: Delta Air Lines, Inc. y Texas Instruments Incorporated. Otras juntas directivas de las que fue
miembro en los últimos cinco años: Norfolk Southern Corporation y Georgia-Pacific Corporation. El Sr. Goode es miembrode la junta directiva desde 1993.
PETER A. MAGOWAN, de 68 años, antiguo Presidente y Socio Administrativo General de San Francisco Giants (equipo debéisbol de la liga nacional). Juntas directivas de las que fue miembro en los últimos cinco años: DaimlerChrysler AG,
Safeway Inc. y Spring Group plc. El Sr. Magowan es miembro de la junta directiva desde 1993.
DOUGLAS R. OBERHELMAN, de 57 años, Presidente y Consejero Delegado de Caterpillar Inc. Antes de ocupar el puesto
actual, el Sr. Oberhelman ocupó el cargo de Vicepresidente y Consejero Delegado Electo, así como Presidente de Grupo deCaterpillar Inc. Otras juntas directivas de las que es miembro actualmente: Eli Lilly and Company. Otras juntas directivas delas que fue miembro en los últimos cinco años: Ameren Corporation. El Sr. Oberhelman es miembro de la junta directiva
desde el 1 de julio de 2010.
WILLIAM A. OSBORN, de 63 años, Presidente y Consejero Delegado jubilado de Northern Trust Corporation (sociedad departicipación de banca múltiple) y de The Northern Trust Company (banco). Otras juntas directivas de las que es miembro
actualmente: Abbott and General Dynamics Corporation. Otras juntas directivas de las que fue miembro en los últimos
cinco años: Nicor Inc., Tribune Company y Northern Trust Corporation. El Sr. Osborn es miembro de la junta directiva desdeel año 2000.
CHARLES D. POWELL, de 69 años, Presidente de Capital Generation Partners LLP (empresa de administración de valores e
inversiones), LVMH Services Limited (productos de lujo) y Magna Holdings (compañía de inversiones en bienes inmuebles).
Antes de ocupar el puesto actual, Lord Powell fue Presidente de Sagitta Asset Management Limited (empresa deadministración de valores). Otras juntas directivas actuales: LVMH, Moët-Hennessy Louis Vuitton y Textron Inc. Lord
Powell es miembro de la junta directiva de la empresa desde 2001.
EDWARD B. RUST, JR., de 60 años, Presidente y Director Ejecutivo de State Farm Mutual Automobile Insurance Company(empresa de seguros). Además es Presidente y Director Ejecutivo de State Farm Fire and Casualty Company, State FarmLife Insurance Company y otras empresas principales afiliadas a State Farm, así como Administrador Legal y Presidente deState Farm Mutual Fund Trust y State Farm Variable Product Trust. Otras juntas directivas actuales: Helmerich & Payne,
Inc. y The McGraw-Hill Companies, Inc. El Sr. Rust es miembro de la junta directiva de la empresa desde 2003.
SUSAN C. SCHWAB, de 55 años, Profesora en la Escuela de Ciencias Políticas de la Universidad de Maryland. Antes deocupar su puesto actual, la embajadora Schwab ocupó varios puestos, incluidos el de representante de Comercio de
EE. UU. (miembro del gabinete del Presidente) y segunda representante de Comercio de EE. UU. Otras juntas directivas
actuales: FedEx Corporation y The Boeing Company. La embajadora Schwab es miembro de la junta directiva desde 2009.
JOSHUA I. SMITH, de 69 años, Presidente y Socio Administrativo de Coaching Group, LLC (empresa de consultoría
administrativa). Otras juntas directivas actuales: Comprehensive Care Corporation, FedEx Corporation y The Allstate
Corporation. Otras juntas directivas de los últimos cinco años: CardioComm Solutions, Inc. El Sr. Smith es miembro de la
junta directiva desde 1993.
Fecha vigente el 1 de enero de 2011: Jesse J. Greene, Jr. y Miles D. White pasaron a formar parte de la junta directiva de la empresa.
JESSE J. GREENE, JR., de 65 años, antiguo Vicepresidente de Financial Management y Director General de Finanzas,
International Business Machines Corporation (equipo informático y de oficina). El Sr. Greene se hizo miembro de la junta
directiva de la empresa con fecha vigente el 1 de enero de 2011.
MILES D. WHITE, de 55 años, Presidente y Director Ejecutivo de Abbott (productos médicos y farmacéuticos). Otras juntas
directivas actuales: McDonald’s Corporation. Otras juntas directivas de los últimos cinco años: Motorola, Inc. y Tribune
Company. El Sr. White se hizo miembro de la junta directiva de la empresa con fecha vigente el 1 de enero de 2011.

24

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTOEL RENDIMIENTO DE LOS LÍDERESVENTAS E INGRESOS CONSOLIDADOS(en millones de dólares)$60.000$51.324$50.000$42.588$40.000$32.396$30.000$20.000$10.000
2008

2009

2010

VENTAS E INGRESOS(en millones de dólares)$51.324$42.588$32.396$31.804$27.767$18.148$11.392$2.856$16.240$3.2802008

2009

Total de ventas e ingresos

Maquinaria$12.100$2.721
2010

Motores(en millones de dólares)$1.691$4.512$3.7172010
Canadá

EAME

Latinoamérica

Las exportaciones de EE. UU. han ascendido a 13.400 millonesde dólares el año 2010, en comparación con los 10.400 millonesde dólares correspondientes a 2009. El personal de Caterpillar haaumentado aproximadamente 7.500 puestos en EE. UU. el último
año para satisfacer la creciente demanda de los clientes.

Productos financieros

EXPORTACIONES DESDE EE. UU. POR REGIÓN

$3.500La solidez de la economía, la recuperación de la demanda y lacontinua disciplina operacional se han traducido en un buen
año 2010 para Caterpillar. Las ventas y los ingresos consolidados
han aumentado un 31%, con una cifra de 42.588 millones dedólares. Esta mejora se debe al crecimiento económico de lospaíses en vías de desarrollo y al aumento de la demanda en lospaíses desarrollados en 2009. Por consiguiente, las ventas demaquinaria han ascendido al 53% desde 2009. El incremento de
volumen ha dado lugar a que las fábricas de Caterpillar llevena cabo en 2010 el mayor aumento de envíos de máquinas de losúltimos 30 años, tanto en dólares como en porcentaje.

Asia Pacífico

Los beneficios de explotación consolidados han sido de 3.963
millones de dólares en 2010 frente a los 577 millones de dólaresen 2009. El mayor volumen de ventas, la mejora del precio
obtenido y la reducción de costes de producción han contribuido
al aumento de los beneficios de explotación, que se vieron enparte reducidos por el incremento de los gastos comerciales,
generales, administrativos y de investigación y desarrollo;
así como por las repercusiones derivadas de un cambio
desfavorable de divisas.

25

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO

Además de su sólido rendimiento financiero, Caterpillar halogrado incrementar considerablemente su producción,
gracias a lo cual se ha mejorado la eficacia de fábrica y se han
obtenido unas cifras récord en el movimiento de efectivo realde Maquinaria y Motores. Las inversiones a largo plazo han
seguido siendo una prioridad. Así, se han empleado importantes
fondos en el desarrollo de productos, el incremento decapacidad y las adquisiciones estratégicas.
Los gastos de capital han sumado 1.575 millones de dólares.
Caterpillar también ha seguido invirtiendo en tecnologías que
permitirán a sus clientes utilizar la maquinaria y motores con
una mayor eficacia y una energía más limpia. La inversión eninvestigación y desarrollo ha alcanzado la cifra récord de
1.900 millones de dólares. Se han concedido unas 620 patentes
a más de 750 inventores de Caterpillar.

BENEFICIOS DE EXPLOTACIÓN
$5.000$4.921$4.921$3.963$4.000$3.000$2.000$1.000

$577
2006

2007

2008

2009

2010

GASTOS DE CAPITAL$2.500(en millones de dólares)$2.320$2.000$1.500$1.504$1.5752009

2010$1.000$500
2008

El alto rendimiento financiero y operacional de la empresatambién ha beneficiado a sus accionistas. El rendimiento de lasacciones de Caterpillar ha sido el mejor de todas las empresas
incluidas en el índice Promedio industrial Dow Jones en 2010.
Los beneficios por acción han ascendido de los 1,43 dólaresde 2009 a los 4,15 dólares de 2010. Durante diecisiete años
consecutivos, Caterpillar ha pagado dividendos más altos a
sus accionistas. El rendimiento de Caterpillar de 2010 pone derelieve su compromiso de perseguir atractivas oportunidadesde crecimiento, mantener una disciplina operacional y decostes y crear inversiones estratégicas a largo plazo; todo conel objetivo principal de ofrecer los mejores resultados en todos
los ciclos del negocio.

(en millones de dólares)$4.448(excepto el equipo arrendado a terceros)

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO(en millones de dólares)$2.000$1.500$1.905$1.728$1.347$1.4042006

2007$1.421$1.000
$500
2008

2009

2010

BENEFICIOS POR ACCIÓN (diluidos)
$5,66

$6,00
$5,00

$4,15

$4,00
$3,00
$2,00

$1,43

$1,00
2008

2009

2010

DIVIDENDOS DECLARADOS POR ACCIÓN
2,0
1,5

$1,15

$1,38

$1,62

$1,68

$1,74

2008

2009

2010

1,0
0,5
2006

2007

26

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO • RENDIMIENTO DE ACCIONES EN 2010

$100,00$107,89$129,99$82,16$109,36$184,47

BENEFICIOS TOTALES: CATERPILLAR FRENTE A S&P

2005

2006

2007

2008

2009

2010

El mercado ha confirmado la mejoría delrendimiento de Caterpillar en 2010 con unaumento del 64,3% en el precio por acción alo largo del año. Caterpillar también cuenta
con el mejor rendimiento de las acciones
de las empresas incluidas en el índice
Promedio industrial Dow Jones en 2010.

Caterpillar Inc.
S&P 500 Index
S&P 500 Machinery
Index (S5MACH)
Rendimiento acumulado para los accionistas, suponiendo una inversión de 100 dólares,
el 31 de diciembre de 2005, y la reinversión de los dividendos distribuidos posteriormente.

PRECIO DE CIERRE DE LAS ACCIONES 2008-2010$100$93,66

$80
$60
$40

$56,99$44,67

$20
2008

2009

2010

27

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO • RESUMEN FINANCIERO DE CINCO AÑOS(en millones de dólares, excepto los datos de beneficios por acción)
Año natural hasta el 31 de diciembre,
2010
2009
2008
2007
2006
Ventas e ingresos$42.588$32.396$51.324$44.958$41.517
Ventas$39.867$29.540$48.044$41.962$38.869
		 Porcentaje en los Estados Unidos
32%
31%
33%
37%
46%
		 Porcentaje fuera de los Estados Unidos
68%
69%
67%
63%
54%
Ingresos$ 2.721$ 2.856$ 3.280$ 2.996$ 2.648
Beneficios 4, 6
$ 2.700$   895$ 3.557$ 3.541$ 3.537
Beneficios por acción ordinaria 1, 6$  4,28$  1,45$  5,83$  5,55$  5,37
Beneficios por acción ordinaria (diluido) 2, 6$  4,15$  1,43$  5,66$  5,37$  5,17
Dividendos declarados por acción ordinaria$ 1,740$ 1,680$ 1,620$ 1,380$ 1,150Retorno del patrimonio promedio, acciones comunes 3, 5, 6
27,4%
11,9%
46,8%
44,4%
45,9%
Gastos de capital:					Propiedad, planta y equipo$ 1.575$ 1.504$ 2.320$ 1.682$ 1.531
Equipo arrendado a terceros$ 1.011$   968$ 1.566$ 1.340$ 1.082
Depreciación y amortización$ 2.296$ 2.336$ 1.980$ 1.797$ 1.602
Gastos en investigación y desarrollo$ 1.905$ 1.421$ 1.728$ 1.404$ 1.347
Como porcentaje de ventas e ingresos
4,5%
4,4%
3,4%
3,1%
3,2%
Sueldos, salarios y beneficios para empleados$ 9.187$ 7.416$ 9.076$ 8.331$ 7.512Número promedio de empleados
98.50499.359106.518
97.44490.16031 de diciembre,					Total de activos 6$64.020$60.038$67.782$56.132$51.449
Deuda a largo plazo con vencimiento tras un año:					Consolidada$20.437$21.847$22.834$17.829$17.680
Maquinaria y motores$ 4.505$ 5.652$ 5.736$ 3.639$ 3.694
Productos financieros$15.932$16.195$17.098$14.190$13.986
Deuda total:					Consolidada$28.418$31.631$35.535$28.429$27.296
Maquinaria y motores$ 5.204$ 6.387$ 7.824$ 4.006$ 4.277
Productos financieros$23.214$25.244$27.711$24.423$23.019
1. Cálculo basado en una media ponderada de acciones en circulación.
2. C álculo basado en una media ponderada de acciones en circulación diluidas entre las compensaciones basadas en las acciones previstas en el ejercicio, utilizando
el método de títulos del tesoro.
3. R epresenta los beneficios divididos por el capital promedio de los accionistas (capital de los accionistas al principio del año, más capital de los accionistas al final
del año, dividido entre dos).
4. Beneficios atribuibles a accionistas comunes.
5. F echa vigente el 1 de enero de 2009: cambiamos la manera en la que nos responsabilizamos de intereses no mayoritarios. Se han revisado períodos anteriores,
según corresponda.
6. En 2007, cambiamos la forma de contabilizar situaciones fiscales inciertas.

28

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO • PUNTOS DESTACADOSMAQUINARIA
Caterpillar ha anunciado su primer modelo de la línea completa de camiones profesionales Cat®: el Cat® CT660. Los camiones
ofrecerán soluciones personalizadas para toda una gama de aplicaciones de trabajo: desde el movimiento de rocas ytransporte de residuos, pasando por la explotación forestal hasta el colado de hormigón.
Ha presentado la Manipuladora Telescópica Cat® TH514 para el mercado industrial y de la construcción en general.
Ha adquirido activos de Underground Imaging Technologies, Inc., una empresa de avanzados servicios geofísicos ydesarrollo de tecnología. Las avanzadas tecnologías de Underground mejorarán el lugar de trabajo conectado que ofrece
Caterpillar al proporcionar información detallada e imágenes más claras de los proyectos bajo tierra para los ingenieros dediseño y los contratistas.
Ha añadido un nuevo modelo a la popular línea de retropalas de la serie E en respuesta a la demanda de los clientes delmercado centroeuropeo y de Europa del Este.
Ha visto cumplir 50 años a la primera producción de palas de ruedas Cat®, la 944, que se ha convertido en un elemento
fundamental para lograr el liderazgo en el mercado mundial de palas de ruedas medianas.
Ha entregado el dúmper rígido número 50.000 (un 777F) para iniciar la extracción de carbón en Colombia.
Ha adquirido Electro-Motive Diesel (EMD), un fabricante de equipos originales de locomotoras diésel-eléctricas. EMD
posee la mayor base instalada de productos para locomotoras del mundo y ofrece la gama más amplia de productos para
locomotoras de la industria ferroviaria y del transporte. La adquisición permitirá a Progress Rail ofrecer a los clientes de laindustria ferroviaria y del transporte una gama de soluciones líderes en el sector para locomotoras, motores y emisiones,
así como un servicio sin precedentes de productos de repuesto.
Ha anunciado sus planes de expansión de la producción de excavadoras en China que, una vez finalizada, aumentará lacapacidad de las excavadoras con base en China en un 400%.
Ha anunciado sus planes de expandir su presencia en Brasil con una nueva planta de producción de retropalas y palas deruedas pequeñas.
Ha anunciado sus planes de expandir su presencia en EE. UU. con la apertura de una nueva planta de excavadoras
hidráulicas en Victoria, Texas, que triplicará la capacidad actual de producción de excavadoras en EE. UU.

29

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO • PUNTOS DESTACADOSMOTORESHa aumentado la capacidad de Caterpillar Emissions Solutions mediante la adquisición de CleanAIR Systems, Inc., líder endiseño y fabricación de soluciones personalizadas de postratamiento fijo para motores de combustión interna.
Ha abierto nuevos centros logísticos para los motores diésel MaK™ cerca de Hamburgo, Alemania, que operarán a modode nodo para el suministro de piezas de recambio MaK para clientes de todo el mundo.
Ha presentado los nuevos Grupos Motores Industriales Cat® C15 ACERT™ y C18 ACERT, que permite a los clientes encargar
conjuntos de motor preconfigurados desarrollados para una gran variedad de aplicaciones de riego, desagüe, minería ybombas hidráulicas.
Ha presentado cinco motores industriales con tecnología adaptada a las normativas Tier 4 Interim/Fase IIIB para
fabricantes de equipos originales del mercado agrícola, constructor, minero, forestal e industrial en general.
Ha anunciado sus planes de crear unas modernas instalaciones de fabricación de motores en Tianjin, China, con el
objetivo de incrementar su capacidad mundial de producción de motores de grandes dimensiones. Cuando estén
operativas en el año 2013, estas instalaciones se convertirán en la tercera fuente de producción de los motores de laserie 3500 y se centrarán en la producción de motores para clientes de China y de la región Asia-Pacífico.

30

RESUMEN ANUAL DE 2010

RENDIMIENTO • PUNTOS DESTACADOSPRODUCTOS FINANCIEROS
Los beneficios después de impuestos de 2010 han sido de 350 millones de dólares, un 14% más que en 2009.
La nueva financiación de venta minorista de Cat Financial ha pasado de 1.800 millones de dólares (un 24%) en 2009
a 9.460 millones de dólares en 2010.
La calidad global de la cartera de Cat Financial ha reflejado una continua mejora en las condiciones económicas
mundiales. A finales de 2010, las cuentas vencidas bajaron del 5,54% de 2009 al 3,87%.
Cat Financial ha emitido su primera nota de crédito de medio plazo de renminbi (RMB) para facilitar las operaciones definanciación en China, con lo que se ha logrado un importante objetivo en la expansión de la plataforma de financiación
global de Cat Financial.
Caterpillar ha aceptado los términos de un acuerdo de colaboración financiera con los distribuidores en India y con un
gran número de empresas clave en el ámbito financiero y de entidades financieras no bancarias para ofrecer a los clientes
de India un mejor acceso a las nuevas opciones de financiación para adquirir equipos Cat®.
Como resultado del trabajo en equipo, Cat Financial ha financiado el 92% de unas 200 máquinas Cat usadas para el
proyecto de expansión del canal de Panamá.
Como apoyo al lanzamiento de los camiones profesionales Cat, Cat Financial ha financiado el primer Cat CT630 en Australia
y el camión 9800 International en Brasil.

31

RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • PERFIL CORPORATIVOEMPLEADOS EN TODO EL MUNDO 2006-2010
120.000
100.000

94.593101.333112.887
93.813104.49080.00060.00040.00020.000
2006

2007

2008

2009

2010

VENTAS E INGRESOS POR EMPLEADO 2006-2010(en miles de dólares)

$500

$460

$461

$482

$400

$432
$326

$300
$200
$100
2006

2007

2008

2009

2010

TRABAJO EN EQUIPO
Caterpillar lleva más de 85 años haciendo posible el progreso
sostenible e impulsando cambios positivos en todos loscontinentes. Caterpillar es el mayor fabricante del mundo demaquinaria de construcción y de minería, de motores diésel y degas natural, de turbinas de gas industriales y de locomotoras
diésel-eléctricas. La empresa también es líder en prestación deservicios a través de sus filiales Cat Financial, Caterpillar
Remanufacturing Services, Caterpillar Logistics Services, Inc.
(Cat Logistics) y Progress Rail Services Corporation (ProgressRail). Caterpillar es también un exportador líder en EE. UU.
A través de su red mundial de distribuidores independientes y dela venta directa de determinados productos, Caterpillar
establece largas relaciones empresariales en todo el mundo.
El éxito de Caterpillar está basado en el talento y el compromisode más de 104.000 empleados en países de todo el mundo.
Las personas que forman Caterpillar, guiadas por Nuestrosvalores en acción y sacando el mayor partido de los principios delsistema de producción de Caterpillar y de 6 Sigma, demuestranpasión por la innovación y el servicio al cliente. En nuestra variada
fuerza de trabajo se habla más de 100 idiomas, pero todo está
vinculado con un objetivo común: crear un mundo mejor mañana
mediante el trabajo que realizamos hoy.

32

RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • PERFIL CORPORATIVO

Nuestra amplia red de distribuidores ayuda a Caterpillar y anuestros clientes a ganar en todo el mundo. Caterpillar y sus
distribuidores están ampliando su cobertura y están realizando
importantes inversiones en países como China e India y enpaíses que forman parte de los Estados independientes de laCommonwealth (CEI), ya que estos mercados representan
importantes oportunidades de crecimiento en los sectores con
los que trabajamos.
Los distribuidores Cat® y sus empleados comparten su pasión,
mejoran nuestras ventajas competitivas y se aseguran de que
nuestros clientes reciban el máximo valor empresarial denuestros servicios y productos. La mayoría de distribuidores
Cat son independientes, negocios locales que cuentan con laventaja de mantener relaciones sólidas y duraderas con losclientes.

RED MUNDIAL DE DISTRIBUIDORES CAT®
200

182

181

180

178

188

2006

2007

2008

2009

2010

150
100
50

RED MUNDIAL DE EMPLEADOS DE DISTRIBUIDORES CAT®
(en miles)

160
120

117,4

121,4

2006

2007

131,8

135,7

2008

2009

126,7

80
40
2010

RED MUNDIAL DE DISTRIBUIDORES CAT®
(miles de millones de dólares)

$20,0
$15,0

$12,1

$14,2

$16,5

$15,7

2008

2009

$17,7

$10,0
$5,0
2006

2007

2010

33

RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • RESUMEN EMPRESARIAL

Caterpillar potencia el progreso mundial. El equipo Cat® está trabajando (con más de 3 millones de piezas de todo el mundo) en
autopistas, vías férreas, océanos y ríos, bosques, canteras y yacimientos petroliferos. Proporcionamos máquinas, soluciones yasistencia para que nuestros clientes puedan destacar en diferentes terrenos, suelos y condiciones climáticas. Nuestros motoresy turbinas de gas proporcionan la potencia suficiente para mover bienes y materias primas por todo el mundo, mientras que
los generadores proporcionan energía donde sea necesario. La excelencia de fabricación de Caterpillar se complementa con
negocios de servicios de primera categoría que proporcionan logística, productos financieros y refabricación. Puede encontrar más
información sobre los productos, servicios y soluciones Cat en www.cat.com.

Principales grupos de productos Principales sectores con los que
Cargadoras compactas
trabajamosCompactadores
Dúmperes articulados
Dúmperes rígidos
Excavadoras de ruedas
Excavadoras hidráulicas
Grupos electrógenos
Locomotoras
Manipuladoras de materiales
Maquinaria de pavimentación
Máquinas forestales
Motoniveladoras
Motores
Mototraíllas
Palas de cadenas
Palas de ruedas
Retropalas
Tiendetubos
Tractores de cadenas
Tractores de ruedas
Turbinas
Vehículos de minería subterránea

Administraciones públicas
Canteras y áridos
Construcción de carreteras
Construcción general
Construcción pesada
Demolición y chatarra
Fabricantes de equipos originales/industriales
Ferrocarril
Generación de energía
MarinoMinería
Oleoductos
Paisajismo
Pavimentación
Petróleo y gas
Servicios de residuos
Servicios y suministros subterráneos
Trabajo forestal

Principales zonas de servicio

Alquiler
Financiación
Formación
Logística
Mantenimiento y reparación delocomotoras y vagones ferroviarios
Refabricación
Seguros
Servicios para clientes de Solar
Turbines
Soluciones de fabricante de equipo
original

Marcas: Caterpillar Inc. es propietaria de una amplia cartera de marcas cuyas labores y relaciones apoyan el crecimientopara la consecución de nuestros objetivos empresariales. La marca Caterpillar representa a nuestra empresa con la comunidad
de inversión, los empleados, las autoridades responsables de las políticas y otros accionistas clave. Nuestra cartera de marcas(incluido el nombre de marca principal para el público, Cat), creada tras décadas de resultados, representa calidad, fiabilidad y
una garantía de lo mejor en diseño, ingeniería y atención al cliente. Para obtener una descripción general de la cartera de marcasde Caterpillar, visite www.caterpillar.com/brands.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • UBICACIONES EN EL MUNDO

Distribuidor principal
FG Wilson - MaK - Perkins - Solar
Fabricación
Oficinas
PiezasProgress Rail

2010

2010

2010

2010

Ventas e ingresos (en millones)
Maquinaria$10.419
Motores(1)4.103
Productos financieros
1.571

Ventas e ingresos (en millones)
Maquinaria$4.292Motores(1)1.565
Productos financieros
297

Ventas e ingresos (en millones)
Maquinaria$7.482Motores(1)2.411
Productos financieros
426

Ventas e ingresos (en millones)
Maquinaria$5.574Motores(1)4.021
Productos financieros
427

Empleados
Distribuidores Cat

Empleados
Distribuidores Cat

Empleados
Distribuidores Cat

Empleados
Distribuidores Cat

América del Norte

48.54055

Maquinaria
MotoresProductos
financieros(1)

Latinoamérica

15.22031

Asia Pacífico

Maquinaria
MotoresProductos
financieros

17.75358

Maquinaria
MotoresProductos
financieros

EAME

22.97744

Maquinaria
MotoresProductos
financieros

 o incluye transferencias internas de motores por valor de 2.523 millones de dólares en 2010.
N
Las transferencias internas de motores se valoran a precios comparables a los de otras empresas no relacionadas.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • DECLARACIONES PROSPECTIVAS

DECLARACIONES PROSPECTIVAS
Algunas de las afirmaciones de este resumen anual de 2010 se refieren a futuros acontecimientos y expectativas y constituyen declaraciones
prospectivas que se definen en la Private Securities Litigation Reform Act of 1995 (Ley estadounidense de reforma de los litigios sobre valores
privados de 1995). Estas declaraciones están sujetas a factores conocidos y desconocidos que podrían hacer que los resultados reales deCaterpillar sean diferentes de los que se manifiestan de forma expresa o implícita en ellas. Los términos como "creer", "estimar", "expresiones entiempo futuro", podría", "esperar", "anticipar", "planear", "proyectar", "intentar", "podría", "debería" o términos y expresiones similares suelen hacerreferencia a declaraciones prospectivas. Cualquier declaración que no sea un hecho histórico es una declaración prospectiva, incluyendo, sinlimitación, las declaraciones relativas a perspectivas, proyecciones, previsiones o descripciones de tendencias. Estas declaraciones nogarantizan rendimientos futuros, y Caterpillar no tiene previsto actualizar sus declaraciones prospectivas.
Es importante recordar que los resultados reales de Caterpillar pueden ser materialmente diferentes de aquellos descritos o implícitos en sus
declaraciones prospectivas, en función de una serie de factores que incluyen, pero no se limitan, a: (i) condiciones económicas generales ycondiciones económicas de los sectores y mercados a los que Caterpillar ofrece sus servicios; (ii) políticas monetarias o fiscales
gubernamentales y gastos gubernamentales en infraestructuras; (iii) los aumentos de los precios de las materias primas o la disponibilidad
limitada de ellas y de los productos para los componentes, incluido el acero; (iv) la capacidad de gestión y acceso a la liquidez de Caterpillar,
sus clientes, sus distribuidores y sus proveedores; (v) los riesgos políticos y económicos asociados a nuestras operaciones globales, incluyendo
los cambios en leyes, normas o políticas gubernamentales, restricciones monetarias, restricciones a la repatriación de las ganancias, aranceles
o cuotas onerosos, conflictos nacionales e internacionales, incluyendo actos terroristas así como inestabilidad política y económica o disturbios
civiles en los países en los que opera Caterpillar; (vi) la capacidad de Caterpillar y Cat Financial para mantener sus calificaciones crediticias
correspondientes, el incremento del coste de los préstamos o la incapacidad para acceder a los mercados de capital de ambas empresas;(vii) la situación financiera y la solvencia de los clientes de Cat Financial; (viii) incapacidad de integrar con éxito las adquisiciones y obtener
beneficios esperados de adquisiciones y desinversiones, incluida la adquisición de Bucyrus International, Inc.; (ix) la posibilidad de que laadquisición de Bucyrus International, Inc. por parte de Caterpillar no se cierre por cualquier motivo, incluido, pero sin limitación, la denegación delas aprobaciones normativas necesarias; (x) el comercio internacional y las políticas de inversión, como las cuotas de importación, los controlesde capital o las tarifas; (xi) la posibilidad de que la introducción de Caterpillar de máquinas y motores que cumplen con la normativa Tier 4 sobre
emisiones no se realice con éxito; (xii) la aceptación en el mercado de los productos y servicios de Caterpillar; (xiii) los efectos de los cambios
en el entorno competitivo, que pueden incluir una reducción de cuota de mercado, la falta de aceptación de los aumentos de precios o cambios
negativos en nuestra mezcla de ventas, tanto geográfica como de productos; (xiv) polémicas relacionadas con la unión u otros problemas derelaciones entre empleados; (xv) la capacidad de Caterpillar para implementar con éxito el sistema de producción de Caterpillar u otras iniciativas
de productividad; (xvi) los cambios adversos en las prácticas de abastecimiento para nuestros distribuidores o fabricantes de equipos originales;(xvii) la situación financiera y la solvencia de los clientes de Cat Financial; (xviii) presuntas infracciones o reales de leyes y normativas
anticorrupción o de comercio; (xix) el gasto y exposición de impuestos adicionales; (xx) las fluctuaciones de divisas, sobre todo las subidas
y bajadas del dólar estadounidense frente a otras divisas; (xxi) la imposibilidad de Caterpillar o Cat Financial de cumplir con los convenios
financieros en sus instituciones crediticias correspondientes; (xxii) el incremento de las obligaciones de financiación relacionadas con nuestrosplanes de pensiones; (xxiii) los procedimientos legales importantes, reclamaciones, demandas o investigaciones; (xxiv) la imposición derestricciones operativas o requisitos de conformidad si se adoptan normativas y leyes sobre emisiones de carbono; (xxv) los cambios en las
normas de contabilidad o la adopción de nuevas normas de contabilidad; (xxvi) los efectos adversos de los desastres naturales; y (xxvii) otros
factores que se describen con más detalle en el "Item 1A. Risk Factors" (Artículo 1A: Factores de riesgo) de la Sección I del documento 10-K dela empresa presentado ante la Comisión de Valores y Bolsas (SEC) el 22 de febrero de 2011 para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010.
Este documento está disponible en nuestro sitio web, en la página www.caterpillar.com/secfilings.

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RESUMEN ANUAL DE 2010

DE UN VISTAZO • MARCAS COMERCIALES

Información comercial
CAT, CATERPILLAR, sus respectivos logotipos, el color "Caterpillar Yellow" y la imagen comercial "Power Edge", así comola identidad corporativa y de producto utilizadas en el presente documento, son marcas registradas de Caterpillar y no
pueden utilizarse sin autorización. Cat and Caterpillar son marcas comerciales registradas de Caterpillar Inc., 100 N.E.
Adams, Peoria IL 61629.
© Comunicado público de Caterpillar. Todos los derechos reservados. Impreso en los EE. UU.

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