⾃分しかできない仕事に集中しているか | ⽇経 xTECH（クロステック）

2019/3/5

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2019/02/28 05:00

知財で築く真⽥丸2

⾃分しかできない仕事に集中しているか
最終回

伝えたつもりの経営者

⾼収益化⽀援家、弁理⼠ 中村⼤介

「今度、私がビシッと⾔いますから」──。A社社⻑（以下、A社⻑）の数年前の発⾔です。コンサルタントの私が、会社全体の技術戦略を策定する必要性について説明したときのことでした。
A社へのコンサルティングでは、技術営業の在り⽅について「技術マーケティング」による業務変⾰を進めてきました。その過程で、私は複数の社員から情報を収集したのですが、技術マーケティングの前提となる技術戦略がないことが分かりました。会社全体の技術戦略がなければ、コンサルティングをしても効果が半減します。そのため、社⻑との⾯談の際に私からA社⻑に⽔を向けたのです。A社⻑

⾼収益化⽀援家、弁理⼠ 中村⼤介

は、「我が社における会社全体の技術戦略は、常々、部下に対して伝えてきた」と思っているようでした。そこで、私が「技術戦略が社内にないという印象を受けたのですが…」と伝えたところ、冒頭のような反応になったというわけです。
A社⻑は「私の頭の中のものが共有されていないんですね。今度、ビシッと⾔いますから」と⾔いました。しかし私は、A社⻑のムキになった表情に⾃信のなさを感じました。社⻑とはいえ、誰もがいつでも⾃信満々というわけではありません。社⻑とは⾃分の経営に結果が伴うのか、常に不安がつきまとう仕事です。⾃信のない状態は珍しくありません。
経営者の⾃信のなさがコンサルタントの私の前で出るだけならまだよいのです。しかし、社員にも⾒せてしまうと、社員は社⻑の経営⼒を⾒透かしてしまいます。社⻑や上司の声が上ずっているところを⾒て、「ここが社⻑（上司）の限界だな」と感じる部下は案外多いのです。
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部下が意地悪なわけではありません。ほとんどの場合、部下は「何か⾜りないな」とは思いつつ、何が⾜りないかは分からないのです。そのため社⻑に進⾔できず、違和感を覚えながらも仕事を続けてしまうのです。

[画像のクリックで拡⼤表⽰]
筆者が作成。

問題の真因は︖
従来、A社⻑は社員に対して「⾃分の考えを伝えてきた」と⾔いましたが、それはどうやら伝わっていませんでした。そのため、社員の中では「当社には技術戦略がない」という理解になったのです。
そうした中で、「ビシッと⾔いますから」とA社⻑が意気込んだところで、何かが変わることを期待できるはずがありません。A社⻑が⻑年「⾔ってきた」ことは伝わっておらず、「⾔ったつもり」になっていることです。問題なのはA社⻑が「つもりの⼈」だということなのです。
コンサルタントの私も、社⻑に「ビシッと⾔いますから」と⾔われれば⼀瞬ひるんでしまいます。普通なら「そうですか。では、お願いします」となるところですが、社⻑の表情と社員の声を考え合わせると、そうはいきませんでした。
問題の真因は、「伝わっていない」状態にあることを社⻑が認識していないことにあります。正確には、「⾔えば伝わる」と思っていることです。A社は⼤企業ではありません。しかし、会社の規模が⼩さくても、今回のように上層部が意図したことが伝わっていないことはよくあるのです。

技術戦略は社⻑が語るものではない「ビシッと⾔いますから」という⾔葉とは裏腹に社⻑の表情に⾃信がないように⾒えたのは、伝え切れている⾃信がないからだったのかもしれません。というのは、技術戦略というhttps://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/column/18/00044/00013/?ST=print

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2019/3/5のは⾔葉で伝え切れるものではないからです。
技術戦略とは、社⻑の⽰すビジョンや⽅向性を実現するために社員が作っていくものです。ビジョンや⽅向性は定期的な会議などで10分程度の訓⽰の中で⼗分表現できるものです。⼀⽅、技術戦略とは、そうしたビジョンや⽅向性を実現するための具体的な内容であることが⼀般的です。
技術戦略を社⻑が語る必要などないのです。もしかすると、例外的に優秀な社⻑は頭の中の技術戦略を多くの社員に伝えているのかもしれません。しかし、私はそうした社⻑を知りません。
技術戦略は社⻑が語るものではないし、まとめるものでもない。経営者はビジョンや⽅向性を⽰すにとどめ、「技術戦略は部下に任せる」という腹が必要なのです。どんなに優秀な社⻑といえども、全てを⾃分で実⾏することはできないのです。
社⻑が明確なビジョンや⽅向性をしっかり考えて伝えていれば、社員の実務が⾃分の⽰したビジョンと違うことは即座に察知できるものです。もしそれが曖昧であれば、ビジョンと実務の乖離（かいり）に気付かず、社員は違和感を覚えながら働き続けることになるでしょう。
経営者にとって重要なのは、社員の感じる違和感を察知し、⾃分のビジョンや⽅向性が不⼗分であることを感じることです。

⽅向性やビジョンを⽰すことは社⻑にしかできない
⽅向性やビジョンというのは、リスクを取った資源配分の端的な表現です。⽅向性やビジョンを⽰せば、当然「しないこと」も明確になります。⽅向性やビジョンを⽰すことは、リスクを承知で資源を配分することです。つまり、社⻑にしかできない仕事です。全社員が関わることなので、資源配分の責任は重いものです。そのせいか、ビジョンを⽰すどころか先送りして⽇和⾒するサラリーマン経営者もいるのです。
A社⻑に⽅向性やビジョンと技術戦略との違いを私が説明したところ、「なるほど、そういうことですね」と⾔われ、スッキリと納得してもらえました。若いだけに、⾃信のないときも⾔い切ってしまう癖があるようでしたが、社⻑の仕事をはっきりさせたことで前に進める⼿応えを感じたようでした。
私は仕事柄、⽇和⾒主義でなかなかリスクを取った資源配分ができない社⻑も知っています。そのような例とは異なり、その後のA社⻑の⾏動には⽬を⾒張るものがありました。
私とA社⻑でビジョンについて検討しました。すると、A社⻑は重点分野に集中投資するために、これまで実施してきた業務を⼤胆にやめることを意図したビジョンも⽴てたのです。
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コンサルタントの私が「ちょっと⼤胆過ぎませんか」と⾔ったほどでした。
そして、新たなビジョンを社内に発表しました。⾃分のビジョンに⾃信を持っていたA社⻑
は、ビジョンを実現するための技術戦略策定を社員に求めました。私との打ち合わせ通りです。
その後A社では、コンサルタントの⽬線から⾒ても良い技術戦略を策定できました。A社⻑
が⾃らのビジョンを明確にし、旗振りを⾏ったことで、社員の努⼒が実を結んだのです。それに伴って業務も変わりました。以前は新しいことが進みませんでしたが、ガラリと変わって新規業務に専念できるようになりました。これは間違いなく、リスクを取った資源配分の成果でした。
A社⻑のように、リスクを取った意思決定をできる⼈は経営者の中で⼀握りかもしれません。前述した通り、⽇和⾒で先送りする経営者や、社員に「⾃由に決めていいよ」と権限委譲しながら、暗黙のうちに責任までなすり付ける経営者が多いからです。
「リスクを取れ︕」と⾔っているのではありません。ビジョンを決めて動かすことが⼤事だと⾔っているのです。先述の通り、資源配分は経営者にしかできない仕事です。経営者は会社全体を⾒渡して、資源配分が適正かどうかを常に吟味しなければなりません。
また、組織を動かすということは、社員の違和感を敏感に察知し、⾃分の⾏動を吟味するということでもあります。社員の反応に敏（さと）く、かつ⾃らの⾔動を振り返ることが経営者には必要とされているのです。そうすることで、⾃分の⾔ったことが伝わっていなかったり、ビジョンを決めきれていないかったりすることを素早く察知できるようになるのです。
A社⻑は社員の機微を捉えて、リスクのある資源配分をビジョンという形で実現できるようになりました。さて、あなたは全体を⾒渡して、⾃分の⽴場にしかできない仕事に集中していますか︖

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