European Aeronautic Defence and Space Company EADS N. V.

Geschäftsbericht 2001

Inhalt
Die EADS auf einen Blick 2
Kennzahlen 4
Grußwort der Chairmen 6
Antworten der CEOs 8

Finanzmärkte und -management 10
Strategischer Überblick 12
Die Märkte der EADS 14
Sonderkapitel:EADS Erfolgsfaktoren 18
Geschäftsstruktur 30

Die EADS im Jahr 2001
UmsatzAuftragseingang
Auftragsbestand
EBIT* Ergebnis vor Zinsen und Steuern
Gewinn je Aktie*
Beschäftigte (Anzahl der Mitarbeiter)*vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten€ 30,8 Mrd.
€ 60,2 Mrd.
€ 183,3 Mrd.
€ 1,7 Mrd.
€ 1,16102.967

Airbus 32
Military Transport Aircraft 38
Aeronautics 40
Defence & Civil Systems 44
Space 48

EADS International 52
Organisation der Konzernzentrale 54
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 55
Soziales Engagement 56
Konzernführung und -kontrolle 58

Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation 60
Konzernabschluss 68
Adressen 98
Informationen für Aktionäre 100

European Aeronautic Defence
and Space Company
Die EADS entstand im Jahr 2000 durch die Fusion der führenden deutschen, französischen
und spanischen Unternehmen der Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, um
deren gemeinsame Vision zu verwirklichen. Heute ist die EADS das weltweit zweitgrößte
Unternehmen ihrer Branche. Wir spielen eine zentrale Rolle auf den Märkten fürzivile und militärische Luftfahrt, Raumfahrt, Hubschrauber, Lenkflugkörpersysteme
und Dienstleistungen.
Unsere klare strategische Ausrichtung ist es, die Bedürfnisse unserer Kunden vorherzusehen und zu erfüllen, um rentabel zu wachsen. Wir nutzen Technologie auf weltweit
höchstem Niveau und optimieren fortwährend unsere Produkte, Verfahren und Geschäftsmethoden. Die Kreativität der Menschen in unserem multinationalen Unternehmen undihre Offenheit für Veränderungen sind entscheidende Wettbewerbsvorteile in einem sichschnell entwickelnden Umfeld.
Unser Handeln folgt dem Grundsatz der Verlässlichkeit: Wir halten, was wir versprechen.

Unsere Verpflichtung ist, für alle unsere Aktionäre Mehrwert zu schaffen –durch flexibles, marktorientiertes und innovatives Handeln.

EADS 20011

Die EADS auf einen Blick
Die EADS ist eines der weltweit führenden Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsunternehmen. Ihr einzigartiges Angebot an Produkten, Systemen und Dienstleistungenreicht von Trägerraketen, Satelliten und Lenkflugkörpersystemen über Passagierflugzeuge, militärische Transport- und Kampfflugzeuge, Hubschrauber bis zu Wartungsund Umrüstungsleistungen.

AirbusMilitary Transport Aircraft

S.32–37

S.38–39

Geschäftstätigkeit

Airbus – inzwischen eine integrierte
Gesellschaft, an der die EADS zu 80 %beteiligt ist – stellt die erfolgreichste
Passagierflugzeug-Familie der Welt her.
Airbus-Flugzeuge stecken voller
technischer Höchstleistungen, wie
z. B. Fly-by-wire-Systeme, undbringen den Airlines beträchtliche
Vorteile durch hohe Wirtschaftlichkeit
und Umweltverträglichkeit.

Die Division baut leichte und mittlere
militärische Transportflugzeuge und führt
militärische Airbus-Umrüstungen durch.
Sie führt das Programm für das schwere
militärische Transportflugzeug A400M
durch, das auf Airbus-Technologie aufbaut und unerreicht flexible Einsatzmöglichkeiten bieten wird.

Höhepunkte des Jahres 2001

• Auftragsbestand: 1.575 Flugzeuge• Acht Länder unterzeichnen den
Vertrag für das schwere militärischeTransportflugzeug A400M• 85 Festaufträge und 12 Kaufzusagen
für die A380
• A380-Entwicklungsprogramm exakt
im Zeit- und Kostenplan• A340-500/-600 sollen 2002 Flugbetrieb aufnehmen• A318 wurde zur Testflugreife
gebracht• CN-235 als Starrflügler-Plattform
für das Deepwater-Programm derUS-Küstenwache ausgewählt

Airbus A380

A400M

2001 (in Mrd. €)2001 (in Mrd. €)20,5Auftragsbestand
156,1
Auftragsbestand/erwartete Auslieferungen 2002
(Flugzeuge)
5,3 Jahre

EADS 2001 Die EADS auf einen Blick• Französische Luftstreitkräfte geben
CN-235 in Auftrag• Firmenjet ACJ vergrößert seinenMarktanteil

Umsatz2• Vertragsabschluss über acht C-295
für die polnischen Luftstreitkräfteund Übernahme von 51% derpolnischen PZL Warszawa Okecje

Umsatz0,5

Auftragsbestand

1,3

Auftragsbestand/Umsatz
2,6 JahreAeronautics

Defence & Civil Systems

Space

S.40–43

S.44–47

S.48–51

Die Division Aeronautics, zu der auchEurocopter als weltweit führenderAnbieter von Zivil- und Militärhubschraubern zählt, stellt Kampfflugzeuge
wie den Eurofighter sowie Regionalflugzeuge, Geschäfts- und leichte Flugzeuge
her. Zudem ist die Division zuständig
für Wartungsdienste und Flugzeugumrüstung für militärische und zivile Betreiber.

Das Angebot der Division an Produkten
und Dienstleistungen umfasst: Lenkflugkörpersysteme, Verteidigungselektronik (z.B. Überwachungs- und
Aufklärungssysteme), Radare, Avionik
und Produkte für die elektronische
Kampfführung, sichere Telekommunikationstechnik, Testlösungen sowie Unterstützungs- und Engineeringleistungen
für Regierungen weltweit.

Die Division Space ist der drittgrößte
Anbieter von Raumfahrtsystemen derWelt. Sie konstruiert, entwickelt und
fertigt Fernmelde- und Erdbeobachtungssatelliten, orbitale Infrastrukturen undTrägersysteme, erbringt Dienstleistungenfür die weltraumgestützte Telekommunikation und ist auf den Gebieten
Optronik und Lasertechnik aktiv.

• Eurocopters Anteil am zivilen Marktsteigt auf 57 %• Gründung der MBDA – des weltweit
zweitgrößten Lenkflugkörperherstellers• Ariane 4 stellt neuen Zuverlässig-• Auftragsbestand von über 500
Militärhubschraubern; bedeutende
Exporterfolge für Tiger und NH90
• Gründung der integrierten
Gesellschaft ATR• Abschluss des € 1,1 MilliardenVertrages über Trainingshilfen fürden Eurofighter• Stärkung der Business Unit Systems
and Defence Electronics überPartnerschaften und Verträge,
z. B. bei unbemannten Flugzeugen• Gründung der Business Unit
EADS Services, die insbesondere
Outsourcing-Dienstleistungen
für Regierungen anbietet• Stärkung des Geschäftes Sichere
Telekommunikationstechnik durchÜbernahme von Cogent, dem
führenden britischen Anbieter
von Verschlüsselungssystemenkeitsrekord auf• ESA-Ministerialkonferenz
genehmigt die dritte Phase desProgramms Ariane 5• Programm Skynet 4 erfolgreichabgeschlossen• Das britische Verteidigungsministerium beschließt Anfang
2002 das Programm Skynet 5;
Astrium erhält den Zuschlag
für die Lieferung der Satelliten

Eurofighter

Lenkflugkörper Aster

Envisat2001 (in Mrd. €)2001 (in Mrd. €)2001 (in Mrd. €)Umsatz5,1

Umsatz3,3

Umsatz2,4

Auftragsbestand

13,7

Auftragsbestand

9,1

Auftragsbestand

3,8

Auftragsbestand/Umsatz

Auftragsbestand/Umsatz

Auftragsbestand/Umsatz

2,7 Jahre

2,8 Jahre

1,6 Jahre

EADS 2001 Die EADS auf einen Blick

3

Kennzahlen
Im Jahr 2001 übertraf die EADS alle ihre finanziellen Ziele. Die EBIT-Marge vor
Forschungs- und Entwicklungskosten (F&E) stieg auf 12,1 %, die Nettoliquidität lag
mit € 1,5 Milliarden zum Jahresende im positiven Bereich.

• Umsatzwachstum von 27 % auf€ 30,8 Milliarden, bzw. von 10 %auf vergleichbarer Basis ohne
Berücksichtigung der 100 %igen
Airbus-Konsolidierung

UmsatzEBIT vor GoodwillAbschreibungenund Einmaleffekten

Eigenfinanzierte
F&E• Zunahme der EBIT-Marge vor F & E
von 11,3 % auf 12,1 % trotz hoher
Einmalaufwendungen• Anstieg der eigenfinanzierten
F & E-Kosten wie erwartet von 5,5 %auf 6,6 % des Umsatzes, vor allem
für die Entwicklung des A380-Programms, das zur Wertsteigerungdes Unternehmens beitragen wird

00*

00*

01

Konzernergebnis

Nettoliquidität

EADS 2001 Kennzahlen

00*

01

■ 2.046■ 1.339

Free Cash Flow

01

00*

■ 1.372■ (909)00*

01

Die EADS hat ihren Umsatz im Jahr 2001
um 27% auf €30,8 Milliarden gesteigert
und ihr Wachstumsziel von 20% übertroffen. Ohne Berücksichtigung der
100%igen Konsolidierung von Airbus SAS
lag das Umsatzwachstum bei 10%. Diese
Zahlen spiegeln den Zuwachs der AirbusAuslieferungen und ein starkes Wachstum
aller Divisions (außer Space) wider. Das
EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern, vor
Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten) von €1,7 Milliarden lag um 21%
über dem Vorjahreswert und lag damitüber der Vorgabe von 15% für 2001. Das
EBIT des Jahres 2001 berücksichtigt die
erstmalige 100%ige Konsolidierung vonAirbus und die geplanten Mehrausgaben
für Forschung und Entwicklung. Die4■ 1.694■ 1.399

alle Zahlen in Millionen Euro*Proforma-Zahlen für 2000;
Airbus ab 2001 zu 100 % konsolidiert• Zuwachs des Free Cash Flow auf€ 774 Millionen trägt zur positiven
Nettoliquidität von € 1,5 Milliarden
zum Jahresende 2001 bei• Steigerung des Auftragsbestandes
um 39 % auf € 183,3 Milliarden
seit 2000 (16 % ohne Berücksichtigung der 100 %igen AirbusKonsolidierung)01■ 30.798■ 24.208■ 1.533■ 2.143

00*

01

■ 774
■ 1.531

EADS übertraf ihr EBIT-Ziel trotz Einmalaufwendungen in den Divisions Defence
and Civil Systems und Space (primär fürlaufende Umstrukturierungskosten undaußerordentliche Abschreibungen auf
Beteiligungen). Diese Einmalaufwendungen konnten jedoch durch Leistungenanderer Divisions ausgeglichen werden,die über den Erwartungen lagen,sowie durch mehr als €100 Millionen
an zusätzlichen Synergieeffekten, die im
Rahmen der EADS Merger Integration
geschaffen wurden. Die EADS hat ihre
Ziele für 2001 übertroffen und ist auchdem ursprünglichen Plan voraus, jährliche
Synergien in Höhe von €600 Millionen
bis 2004 zu schaffen.

Auftragseingang

00

01

Auftragsbestand■ 60.208■ 49.079

00

Umsatz nach Märkten■ 183.256■ 131.874

01

Umsatz nach Regionen
11 %

20 %
10 %

45 %

80 %

■ zivil 80 %■ militärisch 20 %Das Konzernergebnis (Net Income) betrug€1,4 Milliarden unter Berücksichtigung
von Einmaleffekten, wie der Gründung derAirbus SAS und der MBDA. Das Konzernergebnis vor Goodwill-Abschreibungenund Einmaleffekten stieg von minus€45 Millionen im Jahr 2000 auf plus
€936 Millionen im Jahr 2001. Das entspricht
einem Gewinn je Aktie von €1,16.
Der Free Cash Flow lag bei €0,8 Milliarden.
Dieser Wert reflektiert sowohl unseren
hohen operativen Cash Flow als auchdie anhaltend strenge Kontrolle deseingesetzten Kapitals, obwohl weiterhin
bedeutende Investitionen in das zukünftige
Wachstum der EADS getätigt wurden.

Zum Jahresende 2001 lag unsere
Nettoliquidität mit €1,5 Milliarden nachwie vor deutlich im positiven Bereich.
Unser Auftragseingang lag mit€60,2 Milliarden um 23% über dem
Vorjahreswert und doppelt so hochwie der Umsatz. Dieses hervorragende
Ergebnis belegt nicht nur den Erfolg
des A380-Programms, für das wir 85
Festaufträge erhalten haben; es ist auchein deutlicher Beweis für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Verteidigungsprogramme
im Exportgeschäft: Portugal, Finnland,
Norwegen und Schweden haben den
Militärhubschrauber NH90 bestellt, Polendas militärische Transportflugzeug C-295.
Das Projekt A400M im Wert von

34 %■ Europa 45 %■ Nordamerika 34 %■ Asien 10 %■ Restliche Welt 11 %€18 Milliarden ist noch nicht im Auftragseingang für 2001 enthalten.
Unser branchenweit unerreichter Auftragsbestand wuchs zum Ende des Jahres
auf €183,3 Milliarden. Dies entspricht
einem Umsatz von über sechs Jahren.
Die Auftragsbestände aller unserer
fünf Divisions entsprechen jeweils mehrals eineinhalb Jahren Umsatz.

EADS 2001 Kennzahlen

5

Grußwort der Chairmen
Herzlich willkommen zum vorliegenden Bericht über das erste vollständige Geschäftsjahr
der European Aeronautic Defence and Space Company.

Letztes Jahr sprachen wir von der aufregenden Reise, auf diesich unser Unternehmen begab. Heute freuen wir uns, übererfolgreiche Schritte auf dieser Reise zu berichten. Mit unserer
Finanzstärke und den hervorragenden Marktpositionen unserer
Produkte sind wir gut gerüstet, um die schwierige aktuelle Lagefür unsere Industrie gut zu bewältigen.
Seit ihrem Start im Juli 2000 hat sich die EADS als zweitgrößtes
Unternehmen in der Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie fest etabliert. Wir haben wichtige neue Exportkunden
gewonnen, technische Fortschritte erzielt, neue Produkte – wie
den Airbus A380 – auf den Markt gebracht und eine deutliche
Verbesserung unseres Unternehmensergebnisses erreicht.
Die Integration der EADS ist entscheidend vorangekommen:
Derzeit laufen etwa 670 Merger-Integration-Projekte, die durch
konzerninterne Synergien, Ergebnisverbesserungen sowie durch
die effizientere Nutzung des bestehenden Know-hows undinvestierten Kapitals eine zusätzliche Wertschöpfung schaffen.
276 dieser Projekte tragen direkt zu einer EBIT-Steigerung bei, unddie bereits erzielten Ergebnisse liegen weit über den Erwartungen.

Einen wesentlichen Beitrag leisten Synergien, die über gemeinsame Beschaffungsprozesse erreicht wurden. Weitere Maßnahmen gelten dem konzernweiten Best-Practices-, Technologieund Wissenstransfer in den Bereichen Forschung und Technologie (F&T), Fertigung, Engineering und Produktunterstützung.
Als führendes Unternehmen der Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsindustrie hat die EADS im Jahr 2001 die Integration
und Konsolidierung der Branche weiter vorangetrieben: Hierzu
zählte die Gründung von Airbus als integriertes Unternehmen
und der MBDA als weltweit zweitgrößter Hersteller von Lenkflugkörpersystemen.

Wir haben die Ressourcen understklassige Voraussetzungen, um die
Aufgaben von morgen zu meistern.
Blick in die Zukunft
Das Jahr 2001 wurde von den furchtbaren Ereignissen des
11. September überschattet, die zwangsläufig großen Einfluss
auf unser Geschäft hatten. Ohne jeden Zweifel stehen uns inden kommenden Jahren erhebliche Herausforderungen bevor.

6

EADS 2001 Grußwort der Chairmen

Manfred Bischoff und Jean-Luc Lagardère

Aber wir setzen unser volles Vertrauen in die vom Board of
Directors festgelegte Strategie, und wir werden die Effizienz und
Rentabilität des Konzerns weiter steigern. Unsere vorrangigen
Ziele sind wirtschaftlicher Erfolg und finanzielle Stabilität. Airbus
arbeitet heute als integriertes Unternehmen effizienter als je
zuvor und bestätigt das hohe Potenzial des Superjumbos A380.
Die MBDA hat die Konsolidierung im Segment Lenkflugkörper
angeführt. Und wir gründen derzeit neue Partnerschaften mit
der US-Industrie – auch dies eine unserer obersten Prioritäten.
Mit unserem höchst leistungsfähigen Produktportfolio haben wir
eine starke Wettbewerbsposition auf dem weltweiten Markterreicht, und werden diese auch unter schwierigen Bedingungenbehaupten und ausbauen. Zu unseren erfolgreichen Produktenzählen zivile Verkehrsflugzeuge der neuen Generation, die alle
Anforderungen unserer Kunden an Wirtschaftlichkeit, Umweltfreundlichkeit und Effizienz erfüllen, sowie Verteidigungssysteme
auf dem neuesten technischen Stand, die in hohem Maße zur
Wirksamkeit militärischer Systeme – und somit letztlich auch zur
politischen Stabilität – beitragen können. Gleichzeitig verfügen

wir über ein wachsendes Angebot an Dienstleistungen für zivile
und militärische Kunden in immer mehr Teilen der Welt.
Das Wichtigste ist jedoch unser einzigartiges Team talentierter,
innovativer und engagierter Mitarbeiter, die fähig sind, heutedie neuen Ideen, Produkte, Dienstleistungen und Technologien
zu entwickeln, die unseren Kunden – und der ganzen Welt –morgen zugute kommen.
Kurzum, wir sind gut positioniert, um die Aufgaben von morgen
zu meistern. Wir haben den Willen und die Ressourcen, sie mit
neuer Kraft anzugehen.
Wir dienen den Interessen unserer Aktionäre, Kunden und
Mitarbeiter und wir freuen uns darauf, in den nächsten Monatenüber weitere Fortschritte berichten zu dürfen.

Manfred Bischoff
Chairman

Jean-Luc Lagardère
Chairman

EADS 2001 Grußwort der Chairmen

7Antworten der CEOs
Die Chief Executive Officers nehmen Stellung zu aktuellen Fragen.

Welcher Aspekt der Ergebnisentwicklung 2001 hat für
die EADS die größte Bedeutung?
Wir haben erneut unsere Vorhersagen vom Beginn des Jahres
eingehalten. Die EADS ist eines der wenigen Unternehmen
unserer Branche, das seine Ergebnisziele trotz der Ereignisse vom
11. September erreicht und sogar übertroffen hat: Unser Umsatz
lag um 27% über dem des Vorjahres, unser EBIT* stieg auf€1,69 Milliarden, und unsere Nettoliquidität betrug Ende 2001
€1,5 Milliarden Dieser Erfolg gelang uns trotz hoher Einmalaufwendungen – vor allem in der Division Space, aber auch in derDivision Defence and Civil Systems. Darüber hinaus bewies
unser Free Cash Flow von neuem, dass wir in der Lage sind, dasProgramm Airbus A380 aus eigenen Mitteln zu finanzieren, ohne
unsere wirtschaftliche Stabilität zu gefährden.
Was waren die bedeutendsten Ereignisse des Jahres 2001?
Wir haben letztes Jahr unser Verteidigungsgeschäft gestärkt. Die
bedeutendste Nachricht war der Beschluss von acht Regierungenim Dezember 2001 zur Verwirklichung des europäischen Militärtransporters A400M. Dies ist Europas erstes Transportflugzeug
für ein Marktsegment, das bislang von US-Anbietern beherrscht
wurde. Die EADS ist Hauptauftragnehmer in diesem Programm,
das uns von 2002 bis 2018 mehr als €18 Milliarden Umsatz
und ein solides Ergebnis sichern wird; die Gesamtbeteiligung
der EADS an dem Projekt beträgt knapp 90% (bei 100%iger
Konsolidierung von Airbus).
Für unsere neue Generation von Militärhubschraubern – Tiger
und NH90 – wurden mit Australien, den nordischen Ländern
und Portugal trotz harter Konkurrenz Verträge im Gesamtwertvon über €1,6 Milliarden abgeschlossen. Mehr als 500 Militärhub*EBIT vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten

8

EADS 2001 Antworten der CEOs

schrauber umfasst unser Auftragsbestand heute. Dies zeigt, wie
wettbewerbsfähig unsere Verteidigungsprodukte im Export
sind – ein erstklassiges Zeichen für die Zukunft.
Ein weiterer bedeutender Schritt im Verteidigungssektor war
die Gründung der MBDA, des Gemeinschaftsunternehmens mit
der britischen BAE Systems und der italienischen Finmeccanica.
Die MBDA ist weltweit der zweitgrößte Hersteller von Lenkflugkörpersystemen mit einem Auftragsbestand von €12 Milliarden –das entspricht fast sechs Jahren Umsatz. Ferner haben wir mit
dem Erwerb von Cogent, dem führenden britischen Anbieter vonVerschlüsselungstechnik, das militärische Telekommunikationsgeschäft der EADS verstärkt.
Im Zivilgeschäft hielt Airbus mit 61% des weltweiten BruttoAuftragswertes den mit Abstand größten Anteil am Weltmarkt.
Auch das A380-Programm erlebte einen brillanten Start:
85 Festaufträge und 12 Kaufverpflichtungen von neun Kunden.
Bemerkenswert ist, dass 37 dieser 85 Aufträge nach dem
11. September erteilt wurden: Das verdeutlicht die starke
Nachfrage nach diesem Programm trotz schwierigen Umfelds.
Wird die Krise des Luftverkehrs dem Konzern dennoch
schaden?
Es ist tatsächlich eine Herausforderung, besonders für Airbus.
Die Airlines haben heute ernste Probleme. Eine unmittelbare
Folge ist, dass wir die Airbus-Auslieferungen stabilisiert haben– für 2002 sind nun 300 geplant –, obwohl wir die Fertigung bei
Airbus eigentlich deutlich hochfahren wollten.
Allerdings haben sich die Luftverkehrs-Indikatoren Anfang 2002
leicht erholt. Wir glauben, dass das zugrundeliegende Wachstum
Zukünftige A380-Werkshalle

Philippe Camus und Rainer Hertrich

des Verkehrsaufkommens weiterhin bei einer durchschnittlichen
Rate von ca. 5% pro Jahr liegen wird. Weil neue Produkte wie derAirbus A380 genau zum richtigen Zeitpunkt den Flugbetrieb
aufnehmen, werden wir vom nächsten Konjunkturaufschwung
voll profitieren.
Wie bewältigt die EADS die momentane Unsicherheit?
Wir verfügen über bedeutende Stärken – z.B. einen Auftragsbestand von derzeit €183,3 Milliarden, der sechs Jahren Umsatz
entspricht. Das kann keiner unserer Wettbewerber vorweisen.
Unmittelbar nach dem 11. September haben wir eine Reihe
konkreter Maßnahmen zur Liquiditäts- und Rentabilitätssicherungumgesetzt, inklusive eines Investitions- und Einstellungsstopps(außer für das A380-Programm) und neuer Kostensenkungspläne.
Dank der hohen Flexibilität unserer Fertigungsstruktur, umfangreicher Zulieferungsanteile, flexibler Beschäftigungsmodelle undArbeitsverträge sowie kurzer Produktions-Vorlaufzeiten sind wir
gut gerüstet, die schwierige Zeit durchzustehen und künftige
Gewinne zu sichern. Und nicht zuletzt haben wir ein starkes undwachsendes Verteidigungsgeschäft, das die Auswirkungen desRückgangs in der zivilen Luftfahrt teilweise ausgleichen wird.

Verteidigungselektronik und sicherer Telekommunikationstechnik) hat in allen Segmenten eine starke Position underwirtschaftete 2001 einen Umsatz von insgesamt €6,1 Milliarden– das sind 20% unseres Konzernumsatzes. Unser Auftragsbestand erlaubt die Prognose, dass unser Verteidigungsumsatz
bis 2004 um über 50% steigen wird. Hierin ist das A400MProgramm enthalten, das voraussichtlich in diesem Jahr als fester
Auftrag verbucht werden wird. Zugleich erwarten wir, dass die
Rentabilität unseres Verteidigungsgeschäftes nach Abschluss derUmstrukturierung und dem Beginn der Auslieferungsphase für
die meisten unserer Militärprogramme nachdrücklich steigen wird.
Welche Prioritäten haben Sie für das kommende Jahr?
Absoluten Vorrang hat die weitere Schaffung von Shareholder
Value. Wir werden dies über den Ausbau unseres Verteidigungsgeschäftes und die Sicherung unserer Aktivitäten im Bereich Verkehrsflugzeuge erreichen. Hierzu gehören auch die Verringerung
des eingesetzten Kapitals, die strenge Kontrolle der Kundenfinanzierung, das Einfrieren aller Investitionen außer für das A380-Programm und die lückenlose, aktive Kostenkontrolle. Unser Grundsatz ist einfach: „Kosten runter, Liquidität rauf, Verträge rein“.

Wie planen Sie, das Verteidigungsgeschäft der EADS
auszubauen?
Im Verteidigungssektor sind wir in Europa bereits die Nummer
zwei. Unser Verteidigungsgeschäft (inklusive Militärflugzeugen
und Hubschraubern, Militärsatelliten, Lenkflugkörpern,

Philippe Camus
Chief Executive Officer

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer

EADS 2001 Antworten der CEOs

9

Finanzmärkte und -management
Im Geschäftsjahr 2001 durchlief der Kurs der EADS-Aktie vier verschiedene Phasen.

Die EADS-Aktie
Börsenkursentwicklung bis März 2002
EADS

CAC

DAX

IBEX

Basis: 100
150

Kurs der EADS-Aktie in €26,4

Höchststand 25,07

24,5
22,8
21,0
19,3
100

17,5
15,8
14,0
12,3
10,5

50
Jul

Aug

Sep
Okt
2000

Nov

Dez

Jan

Feb

Mär

Apr

Zwischen Januar und Juni 2001 wurde die EADS-Aktie zu Kursenvon €20 bis €23 gehandelt. Für diese Periode, in der die meisten
Börsenindizes deutlich zurück gingen, war das ein gutes Ergebnis.
Während des Sommers bewegte sich der Kurs meist zwischen€23 und €25 und erreichte sein Jahreshoch von €25,07 dankder äußerst erfolgreichen Pariser Luftfahrtmesse, bei der das
Unternehmen zahlreiche Neuaufträge erhielt.
Die dritte Phase begann Mitte August, als auf den Finanzmärkten
Unsicherheit aufkam, wie sich Weltwirtschaft und Flugverkehrsaufkommen entwickeln würden, und ob die Konjunktur im
Segment Luft- und Raumfahrt ihren Höhepunkt erreicht hatte.
Der Kurs der EADS-Aktie fiel auf €18 bis €19.
Die Ereignisse vom 11. September lösten Phase vier aus: Auf den
Finanzmärkten breitete sich ein extremer Pessimismus hinsichtlichder Weltwirtschaft und des Flugverkehrs aus. Alle Märkte litten
unter dieser Reaktion, die Aktie der EADS gehörte jedoch –wie die anderer Luft- und Raumfahrtunternehmen – nach dem
Einbruch des US-Luftverkehrs und dem beispiellosen Rückgang
der Flugverkehrsaufkommen um 30% im September/Oktober
2001 zu den am härtesten betroffenen Notierungen.

10

EADS 2001 Finanzmärkte und -management

Mai

Jun

Jul
2001

Aug

Sep

Tiefststand 9,14
Okt
Nov

8,8
Dez

Jan

Feb
2002

Mär

Zwischen dem 7. und dem 21. September verlor unsere Aktie
rund die Hälfte ihres Wertes und erreichte ihren historischen
Tiefststand von €9,14. Die allmähliche Erholung auf €13 bis €14
zum Jahresende 2001 zeigte, dass der Markt nicht länger ein
Katastrophen-Szenario unterstellte. Dieser Aktienkurs bleibt zwar
hinter seinem Allzeithoch zurück, übertrifft aber die Performance
der Börsenindizes (insbesonders des CAC 40). Am 28. Dezember
2001 verzeichnete die EADS-Aktie einen Schlusskurs von €13,64– eine Erholung um 49,2% seit ihrem Jahrestief.
Das durchschnittliche Handelsvolumen lag 2001 bei rund
1,7 Millionen Aktien pro Tag.
Die anhaltende Erholung von Konjunktur und Luftverkehr
Anfang 2002 und Wachstumschancen im Verteidigungssektor(wie beim Paradigm-Projekt und der A400M) haben dem Kurs
der EADS-Aktie wieder neuen Auftrieb verliehen. Des weiteren
hat Airbus für 2002 seine Planungen von rund 300 FlugzeugAuslieferungen bestätigt, was den 325 Auslieferungen im Jahr
2001 annähernd entspricht.
Die mittel- und langfristigen Grundlagen und Perspektiven der
Branche bleiben stabil: Der Luftverkehr wächst jährlich im Durchschnitt um ca. 5%, zudem bieten sich weitere Geschäftsmöglichkeiten bei der Flottenerneuerung.

Axel Arendt
Chief Financial Officer
Mitglied des Executive Committee der EADS
Mitglied des Board of Directors der EADSHerausforderungen meistern,
Wachstum sichern
Nach dem 11. September hat das EADS-Management
sofort reagiert, um trotz dieses schwierigen Umfeldes
Wertsteigerung zu sichern.
Hohe Rentabilität und Liquidität erhalten
Sofort nach dem 11. September hat EADS Finance einen neuen,
auf korrigierten Marktprognosen basierenden Geschäftsplan
erstellt. Zunächst führte dies zu einer Anpassung der Fertigungskapazitäten bei Airbus. Konzernweit wurden mit Ausnahme desAirbus A380-Programms alle größeren Investitionen und jegliche
Neueinstellungen gestoppt sowie zusätzliche Kostensenkungsziele festgelegt. Alle Business Units wurden angewiesen, weitere
Maßnahmen zur Sicherung einer hohen Rentabilität und
Liquidität zu entwickeln und umzusetzen.
Diese zusätzlichen Liquidität sichernden und Kosten senkenden
Maßnahmen kommen zu den Zielen hinzu, die wir uns bei Gründung der EADS gesetzt haben. Wir bleiben bei unserem Plan, vor
allem über konzernweite Synergieprojekte in Einkauf, Produktion
sowie Forschung und Entwicklung bis 2004 ein zusätzliches EBITvon €600 Millionen zu generieren. Wir rechnen damit, bis Ende2002 die Hälfte davon erreicht zu haben. Im Hinblick auf die
zusätzliche Wertsteigerung von mehr als €100 Millionen im Jahr
2001, die unsere Planung deutlich übertraf, erscheint dies auchrealistisch. Zusammen mit unserer soliden Liquidität Ende 2001
ermöglicht dies, den Produktionshochlauf der A340-500/-600
und die Entwicklung der A380 fortzusetzen – um der EADS
auch in Zukunft profitables Wachstum zu sichern.

Wertorientiertes Management
Zur weiteren Verbesserung ihrer Rentabilität hat die EADS eineneue Messgröße für den Unternehmenserfolg eingeführt,die dem Prinzip des wertorientierten Managements folgt. Die
künftige zentrale Messgröße heißt Wertbeitrag oder „Cash Value
Added“/CVA (Definition siehe unten) und fördert eine konzernweite Führungskultur, die sich an der Wertsteigerung orientiert.
Schon ab der diesjährigen Planung wird der Wertbeitrag ein
Element unserer internen finanziellen Zielsetzung bilden.
Unser Finanzmanagement ist der Wertsteigerung verpflichtet. Für uns bedeutet dies: in profitable Geschäfte
investieren, Synergien fördern und unsere solide
Bilanzstruktur sichern.
Definition:
Im Mittelpunkt steht die Frage, ob das Unternehmen eine
Rendite erwirtschaftet, die über seinen Kapitalkosten liegt.
Das CVA-System (Wertbeitrag) bewertet dabei die Rendite
des eingesetzten Kapitals nach dem erzielten Mittelrückfluss(Cash-Flow) in Relation zu den Kosten für das eingesetzte Kapital.
Die EADS wird den Wertbeitrag als finanzielle Zielgröße undErfolgsmaßstab auf Ebene des Konzerns und der Divisions
einsetzen. Ab 2003 wird CVA und dessen Veränderung auchals vergütungsrelevantes Bewertungskriterium für Führungskräfte herangezogen.

EADS 2001 Finanzmärkte und -management

11Strategischer Überblick
Die EADS ist heute das weltweit zweitgrößte Unternehmen der Luft-,Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie mit einem einzigartigen Angebot
an Produkten und Dienstleistungen.

Die EADS hat im Jahr 2001 ihre Strategie entscheidend
vorangebracht. Ziel ist es, mit einem ausgewogenen
Portfolio für die zivile Luftfahrt und den Verteidigungssektor ein starkes Wachstum zu erzielen.
Dies bedeutet, dass wir:
• in der Luft-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrieauf europäischer, transatlantischer und weltweiter
Ebene eine Führungsrolle übernehmen und• neue Geschäftsmöglichkeiten im Verteidigungsbereich
wahrnehmen.
Verbesserte Marktpräsenz
Es ist unser Ziel, auf allen großen Luft-, Raumfahrt- undVerteidigungsmärkten der Welt eine herausragende
Position einzunehmen.
Eine zentrales Element auf diesem Weg ist unsere aktive
Führungsrolle beim Zusammenschluss der Luft-, Raumfahrtund Verteidigungsindustrie in Europa. Die Gründung von Airbus
als integrierte Gesellschaft steigerte ihre Effizienz und schuf
bessere Möglichkeiten, z.B. bei neuen Zivilprogrammen wie der
A380 oder im Militärbereich bei der A400M. Mit der Gründung
der MBDA entstand der weltweit zweitgrößte Hersteller vonLenkflugkörpersystemen. Den notwendigen Strukturwandel inder europäischen Industrie werden wir besonders in den
Bereichen Raumfahrt (Astrium und EADS Launch Vehicles),Militärflugzeuge und Verteidigungssysteme weiter vorantreiben.

Außerhalb Europas arbeiten wir gegenwärtig aktiv am Aufbauinternationaler Partnerschaften, um uns einen besseren
Zugang zu Wachstumsmärkten zu sichern. Zu diesen strategischmotivierten Schritten zählt auch die Übernahme von Cogent,des führenden britischen Anbieters von Verschlüsselungs- undsicheren Kommunikationssystemen, durch unser Tochterunternehmen EADS Defence and Security Networks (EDSN), dasauf sichere Telekommunikationstechnik spezialisiert ist. Hiermit
erhöhte sich unser Anteil am britischen Bowman-Programm
für Verteidigungstelekommunikation. Weitere Beispiele sind die
Beteiligungen am führenden finnischen Luft- und Raumfahrtunternehmen Patria, an der polnischen PZL Warszawa Okecje
und an Hawker Pacific in Australien. Durch diese weiterverstärkte Marktpräsenz konnten wir uns bereits Exportaufträge
im Wert von über €2 Milliarden sichern. Ferner untersuchen wir
mögliche Partnerschaften in Russland, Korea, Japan, China, im
Nahen und Mittleren Osten sowie in Südamerika.

Wir arbeiten aktiv an internationalen
Partnerschaften, um einen noch
besseren Zugang zu Wachstumsmärkten zu erhalten.
Der verstärkte Zugang zum US-Verteidigungsmarkt ist zentraler
Bestandteil unserer Strategie. Wir arbeiten bereits erfolgreich
mit Northrop Grumman (an unbemannten Luftfahrzeugen und
dem NATO-Programm Alliance Ground Surveillance), mit Boeing(am ballistischen Flugkörperabwehr-Programm TBMD) und mit
Lockheed Martin (am Mittelstrecken-Luftabwehrsystem Meads)
zusammen. Zudem verhandeln wir über Partnerschaften in den
Bereichen Missionsflugzeuge und Verteidigungselektronik.
Wir werden diese Strategie fortsetzen, unter anderem mit
Allianzen bei Mehrzweck-Einsatzflugzeugen, Tankflugzeugen
und Flugkörperabwehr-Systemen.

12

EADS 2001 Strategischer Überblick

Jean-Louis Gergorin
Executive Vice President
Leiter Strategic Coordination
Mitglied des Executive Committee der EADS

Unser Anspruch ist, die EADS an die Spitze der Luftfahrt,
Raumfahrt und Verteidigungstechnik zu führen.
Integrierte Strategie unseres Verteidigungsgeschäftes
Mit einem Umsatz im Verteidigungsbereich von €6,1 Milliarden
im Jahr 2001 ist die EADS die Nummer 2 auf diesem Marktin Europa. Unser Verteidigungsgeschäft, das Militärflugzeuge,-hubschrauber und -satelliten sowie Lenkflugkörper und Verteidigungselektronik umfasst, trägt rund 20% zum Konzernumsatz
bei. Mittelfristig planen wir, den Umsatz im Verteidigungsgeschäft um mehr als 50% zu steigern.
Unsere Strategie im Verteidigungsgeschäft konzentriert sich auf
Einsatzbereiche, denen wir das höchste Wachstumspotenzial
zurechnen. Unter der Leitung der Defence Strategy Coordination
Group bündelt die EADS konzernweite Ressourcen derBereiche Informationssysteme (C4ISR), Abschreckung undTruppenmobilität, Überlebensfähigkeit und nationale Sicherheit.

Blick in die Zukunft
Ein Jahr nach der Fusion hat sich die EADS in ihren zivilen und militärischen Geschäftsbereichen führende Marktpositionen gesichert.
Die gewonnenen Erfahrungen bestätigen unsere Strategie:
Durch eine noch ausgewogenere Balance zwischen unserem
zivilen und militärischen Geschäft werden wir zyklischen
Konjunkturschwankungen weniger stark ausgesetzt sein undgleichmäßig und stetig wachsen. Wir erwarten, dass die EADS
neue Werte generiert – durch organisches Wachstum, durch
Synergien zwischen zivilen und militärischen Aktivitäten
sowie durch neue Allianzen und Unternehmenszukäufe, die
unsere weltweite Marktpräsenz weiter stärken werden.

Unser aktuelles Angebot umfasst auf den Gebieten• Informationssysteme (C4ISR): die Fernüberwachungssatelliten
Helios, die Eurohawk-Drohne, die verschlüsselten
Mobilfunknetze Rubis und Acropol sowie die C-295 fürdie Seeüberwachung.
• Abschreckung und Truppenmobilität: den ballistischen Flugkörper M51, das Kampfflugzeug Eurofighter, die Marschflugkörper Scalp/Storm Shadow 1, den Luft-Luft-Lenkflugkörper
Meteor sowie die militärischen Transportflugzeuge A400M,
CN-235 und C-295.
• Überlebensfähigkeit und nationale Sicherheit: die Lenkflugkörpersysteme Aster und Meads.

1

Die EADS hält auch einen bedeutenden Anteil an Dassault Aviation (45,94%), dem Hersteller derKampfflugzeuge Mirage und Rafale sowie des Firmenjets Falcon.

EADS 2001 Strategischer Überblick13

Die Märkte der EADS
Das ereignisreiche Jahr 2001 brachte sowohl Herausforderungen als auch Chancen.
Das Zivilgeschäft stand zunehmend unter Druck, während sich im Verteidigungsgeschäft
der Bedarf nach neuen, technisch fortschrittlichen Lösungen für militärische Strategien
und die Wehrbeschaffung bestätigte. Allmählich erholt sich die Weltwirtschaft, und die
EADS ist gut positioniert, um dank ihres Portfolios erfolgreicher Zivil- und Verteidigungsprodukte noch stärker und rentabler zu werden.

Damit unsere Kunden
konkurrenzfähig bleiben
Der Markt für Großraum-Verkehrsflugzeuge
2001 war das erste Jahr seit dem Golfkrieg, in dem die langfristige
Zunahme des Fluggastaufkommens einen deutlichen Rückschlag
erlitt – mit offensichtlichen Folgen für die Flugzeughersteller.
Während der vergangenen 40 Jahre lag das Wachstum desLuftverkehrs bei durchschnittlich rund 7,5% pro Jahr, zumal die
Bruttoinlandsprodukte und verfügbaren Verbrauchereinkommen
weltweit gleichmäßig anstiegen. Die Deregulierung erlaubte den
Airlines, in Preiskonkurrenz zu treten, ihr Angebot durch Bildung
von Allianzen auszuweiten und Millionen neuer Kunden zu
gewinnen. Der Markt für Großraum-Verkehrsflugzeuge weist
eine hohe Dynamik auf. Er verändert sich im gleichen Maße wie
die Streckengestaltung der Fluggesellschaften – das verlangt
nach einer vielfältigen und stetig weiterentwickelten Kombination
von Flugzeugtypen.
Die Herausforderung für Flugzeughersteller lag über Jahre
hinweg darin, neue Maschinen auf den Markt zu bringen, dieeinen noch kostengünstigeren Betrieb erlauben und immer
strengere Anforderungen an Umweltfreundlichkeit und Lärmentwicklung erfüllen mussten. Im ersten Halbjahr 2001 waren in
der zivilen Luftfahrt bereits erste Anzeichen eines Abschwungs
zu erkennen. Das jährliche Wachstum des internationalen
Luftverkehrs betrug nur noch 2%, und US-Airlines sagten bereits
Verluste von bis zu US$ 2 Milliarden vorher.
Nach den Ereignissen vom 11. September erlitten die Fluggesellschaften allerdings noch einen weiteren drastischen Einbruch desVerkehrsaufkommens und haben seitdem ihre Überkapazitäten
abgebaut.
Trotz schwacher Konjunkturaussichten der Branche im Jahr 2002
bestehen langfristig gute Perspektiven. Die US-Regierung hat
entschlossen reagiert und schnell den Schaden für die Airlines
begrenzt, indem sie unter anderem Unterstützungszahlungen in
Höhe von US$ 15 Milliarden anbot (darunter US$ 5 Milliarden an
Finanzhilfen und US$ 10 Milliarden an Garantien) – so erholte sichder zivile Luftverkehr schneller als erwartet. Mittlerweile verzeichnen bedeutende US-amerikanische Fluggesellschaften wieder
steigende Fluggastzahlen. Nach dem Absinken des Luftverkehrsaufkommens im Oktober 2001 auf 78% des Vorjahresniveaus war
es bis zum Dezember wieder auf 85 bis 90% gestiegen.
14

EADS 2001 Die Märkte der EADS

Billionen RPK

3,5

1970 – 79
11 %1980 – 90
5,8 %

3,0

Golfkrieg

2,5Ölkrise &Iran/Irak-Krieg

2,0
1,5

1991 – 97 1998 – 2000
5,8 %
7,1 %

AsienkriseÖlkrise

1,0
0,5
0,0
1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

Weltweites jährliches Luftverkehrsaufkommen(in Billionen geflogenen Passagierkilometern, RPK)
Quelle: ICAO

Mit einem kräftigen neuen Aufschwung wird gerechnet – den
Zeitpunkt seines Eintretens vorauszubestimmen, bleibt jedoch
schwierig. Einerseits bestehen Risiken durch die Verschuldung
der amerikanischen Verbraucher und durch Arbeitslosigkeit.
Andererseits wird die US-Wirtschaft 2002 voraussichtlich wieder
anziehen, und auch die Verbraucher gewinnen wieder Vertrauen
in den Flugverkehr. Dies wird dazu führen, dass die Airlines ihre
Flotten aufstocken, sobald ihre Liquidität wiederhergestellt ist.
Ein Großteil der seit dem Konjunkturrückgang abgebauten
Kapazitäten bestand aus älteren Flugzeugen, deren Austauschohnehin in Kürze bevorstand. Fortsetzen wird sichwahrscheinlich auch die Tendenz der Airlines zum Aufbau
harmonisierter Flotten mit weniger Flugzeugtypen.
In einer solchen Umgebung dürfte Airbus dank seiner marktführenden Produktfamilie beträchtliche Wettbewerbsvorteile
genießen. Diese Familie umfasst modernste, höchst leistungsfähige Flugzeuge mit niedrigen Betriebskosten und weitreichender Kommonalität, die alle Flugdistanzen vonKurzstrecken- bis zu Ultra-Langstreckenflügen abdecken.

Das Frachtflugzeug Airbus A310

Der EC135 im Rettungseinsatz

Der Verteidigungsmarkt
Die Ereignisse des 11. September haben eine Reihe von Entwicklungen im Verteidigungssektor beschleunigt, die transatlantischen strategischen Beziehungen zwischen den USA undEuropa neu definiert und bei Regierungen und Verteidigungsministerien in allen Teilen der Welt zusätzlichen Bedarf nach
Lösungen auf höchstem technischen Niveau geschaffen.
Schon zuvor hatte die US-Regierung die Erhöhung ihres Verteidigungsetats auf US$ 334 Milliarden im Jahr 2002 beschlossen.
Von den USA werden aber noch weitere Zusatzausgaben
erwartet, darunter US$ 13,7 Milliarden als direkte Reaktion auf
die Terroranschläge und eine Aufstockung des US-Verteidigungshaushaltes für 2003 um bis zu US$ 48 Milliarden zur Fortführungdes Strukturwandels im Verteidigungssektor.
Regierungen in Europa und anderen Regionen sind heutezunehmend aufgefordert ihre Rolle für die nationale und weltweite Sicherheit neu zu definieren. Eine Reihe von Faktoren wird
den Markt für Verteidigungsprodukte und -dienstleistungenkurz- und mittelfristig beeinflussen.
Milliarden US$

150
Fall der
Mauer

100

„Reagan-Hoch"

Kalter Krieg

50
Bekämpfung
des Terrorismus

Flugeinsatzplanung

Erstens ist man sich heute stärker bewusst, dass die Anforderungen an die Fähigkeiten europäischer Streitkräfte lückenhaftwaren. Größeres Gewicht wird zukünftig dem Schutz desStaatsgebietes (verbesserte C4ISR-Systeme, Grenzraumüberwachung und ABC-Waffenabwehr, eventuell inklusive
Abwehrsystemen gegen ballistische Flugkörper) sowie derTruppenmobilität beigemessen, also der Möglichkeit, Truppen
fernab eigener Standorte einzusetzen, zu versorgen und zu
verstärken. Dies hat großen Einfluss auf die Nachfrage nachmilitärischen Transport- und Einsatzflugzeugen, auf leichte
genauso wie auf mittlere und schwere. Die strategischwichtigsten Segmente für die logistische Unterstützung derneuen Politik zum Ausbau der Truppenmobilität werden
insbesondere Transportflugzeuge und Militärhubschrauber sein.
Ebenso wichtig für die Truppenmobilität ist moderne Technologie.
Das bewies der Afghanistan-Konflikt, denn hier zeigte sich die
dramatisch verbesserte Zielgenauigkeit der Angriffe – wodurch
sowohl deren Wirkungsgrad erhöht als auch die Zahl der
Personenschäden minimiert wurde. Erneut bestätigt wurde auchdie Bedeutung satellitenunterstützter Nachrichtenübertragung,von Aufklärungs- und Kampfdrohnen, Echtzeit-Kampfführungssystemen, intelligenter Munition und Marschflugkörpern zum
Einsatz in gegnerischem Gebiet.
Neben dem Trend zu immer komplexeren Systemen wird auchderen Integration, Flexibilität und Interoperabilität steigen müssen.
Der Fähigkeit komplexer Systeme, zwischen allen Etappen vonder Nachrichtenbeschaffung über Entscheidungsprozesse undderen Umsetzung bis zu allen am Einsatzgeschehen beteiligten
Systemen einen nahtlosen Informationsfluss herzustellen, wird
dabei eine Schlüsselrolle zukommen. Zu den wichtigsten zu
beschaffenden Kapazitäten zählen elektronische Kampfführung
und sichere mobile Telekommunikation.

0
1970

1980

1990

2000

2010

Gesamtvolumina der Wehrbeschaffungsetats in Europa und den USA
Quelle: NATO, JPMorgan und andere
EADS 2001 Die Märkte der EADS

15

Die Märkte der EADSFortsetzung

Eine treibende Kraft des Marktes bleibt weiterhin die Erwartung
der Kunden an die Unternehmen, trotz der steigenden Komplexität
der Produkte ein immer besseres Preis/Leistungsverhältnis zu
bieten. Dies könnte insgesamt sowohl zu einer fortgesetzten
Marktkonsolidierung als auch zu mehr internationalen Allianzen
führen. Ferner erwarten wir, dass zahlreiche Streitkräfte im
Rahmen breit angelegter Kostensenkungs-Kampagnen die Vorteile ausgelagerter Instandsetzungs- und Wartungsdienste nutzen.
In unseren Augen ist das „junge“ Verteidigungsportfolio
der EADS in der Lage, alle diese Trends des nationalen undinternationalen Verteidigungsgeschäftes zu bedienen undzu nutzen.
Andere kommerzielle Märkte
Zivilhubschrauber
Der weltweite Markt für Zivilhubschrauber ist von 474 Auslieferungen im Jahr 2000 auf 495 im Jahr 2001 gewachsen.
Dieses Wachstum umfasst Hubschrauber für Privat- undGeschäftsleute und diverse kommerzielle Anwendungengenauso wie für den Offshore-Einsatz durch Mineralölgesellschaften, die Nutzung durch öffentliche Stellen wie Polizei undFeuerwehr oder für den Rettungsdienst. Besonders nach dem
11. September ist die Nachfrage nach Hubschraubern bei
Kunden aus dem halbstaatlichen Bereich markant gestiegen.
Auf dem Markt für Zivilhubschrauber dürfte während derkommenden fünf Jahre eine starke Nachfrage herrschen.
Zivile Raumfahrt
Der Raumfahrtsektor hatte im Jahr 2001 mit schwierigen
Bedingungen zu kämpfen. Die staatlichen Etats blieben in Europa
auf dem Vorjahresstand oder lagen bestenfalls knapp darüber,während die Aufträge der Privatwirtschaft aus verschiedenen
Gründen hinter ihrem Niveau von 2000 zurückblieben: Erstens
wegen des langsamer als erwartet wachsenden Marktes fürneue Telekommunikationsanwendungen, z.B. die Breitband-

Flugkörper Polyphem

16

EADS 2001 Die Märkte der EADStechnologie; und zweitens wegen der aktuellen Konsolidierungsund Umstrukturierungsmaßnahmen bei wichtigen Betreibern(die zu einer geringeren oder verzögerten Nachfrage nach neuen
Satelliten führte). Auf diesem Markt spüren Hersteller vonRaumfahrttechnik wie Astrium (EADS-Beteiligung: 75%) dieÜberkapazitäten bei Telekommunikationssatelliten. Die weltweite
Wirtschaftslage im Jahr 2001 beeinflusste die Nachfrage nachKapazitäten zur satellitengestützten Telekommunikation.
Daher war das Segment Trägersysteme vom Rückgang derkommerziellen Satellitenstarts insgesamt betroffen und überdies
dem harten Konkurrenz- und Preisdruck von Trägersystemenausgesetzt, die in östlichen Ländern hergestellt und von
US-Firmen betrieben werden.

EADS 2001 Die Märkte der EADS

17

Der Airbus A300-600ST„Beluga“

Wiedereintrittssystem
IRDT von Astrium

Die Welt ändert sich –Wir stellen uns schnell und mit Erfolg darauf ein

flexibelWenn ein Unternehmen von der Entwicklung und Nutzung
zukunftsweisender Technologien lebt, sind neue Denkweisen
unverzichtbar.
Diese Flexibilität und Offenheit für Veränderungen beschränkt
sich bei der EADS mit ihrer multinationalen Organisation nicht
nur auf technische Aspekte; sie ist von zentraler Bedeutung fürunsere Einstellung zum Geschäft, zu unseren Kunden undunseren Aktionären. Und sie ist die treibende Kraft eines Veränderungsprozesses, der heute bereits Früchte trägt.
Optimierte Organisation
Seit dem „Day One“ war es für die EADS wichtig, neue Chancen
entstehen zu lassen, indem ihre Business Units Ressourcen,
Erfahrung und Know-how teilen. Dieser Prozeß – Merger
Integration – hat sich als eine der wichtigsten Säulen für die
Zukunft des Unternehmens herausgestellt und bereits zu einem
deutlichen Wertzuwachs geführt.
Um den Austausch von Best Practices und die gemeinsame
Nutzung von Ressourcen, Instrumenten und Wissen zwischen
Divisions und Business Units zu fördern, wurden etwa 670
Merger-Integration-Projekte auf den Weg gebracht, darunter 276
unmittelbar ergebniswirksame. Hierzu zählen Projekte in den
Bereichen Forschung und Technologie, Fertigung, Engineering,
18

EADS 2001 Flexibel

Einkauf und Produktunterstützung. Diese Synergieprojekte
trugen 2001 bereits mit einer Wertsteigerung von über€100 Millionen zum EBIT bei – über 60% mehr als geplant. Unser
Ziel ist es, bis 2004 eine jährlich wiederkehrende Ergebniswirkungvon über €600 Millionen zu erreichen.
Und auch die EADS International, unsere neue Vertriebs- undMarketingorganisation, ist ein Beispiel für die Leistungsfähigkeit
unserer integrierten Aktivitäten.
Wissen weitergeben, Produkte optimieren
Eine weitere große Stärke erwächst dem Konzern aus seiner
Fähigkeit, Technologien über Länder- und Divisionsgrenzen hinweg zu nutzen. Dieser Ansatz wird heute zunehmend umgesetzt;
so fließt z.B. Kompetenz von Airbus in die Entwicklung und
Produktion der A400M ein.
Auch bei industriellen Kooperationen gehören wir heute zu den
aktivsten Unternehmen weltweit: Wir pflegen eine enge undeffektive Zusammenarbeit mit Unternehmen wie BAE Systems,
Thales und Finmeccanica in Europa sowie Northrop Grumman
und Boeing in den USA. Wir teilen Informationen, Risiken und
Technologien, um unseren Kunden optimale Lösungen zu
konkurrenzfähigen Preisen anzubieten.

Der Eurofighter

EADS 2001 Flexibel

19

In einem Jahr dramatischer Veränderungen in der Luft-, Raumfahrtund Verteidigungsindustrie hat die EADS ihre Fähigkeit, sich operativ
schnell und effektiv anzupassen, bereits unter Beweis gestellt.

Airbus weiter auf Kurs
Die entsetzlichen Ereignisse vom
11. September haben sich weltweit
ausgewirkt. Sie haben den Abschwung
der Weltwirtschaft beschleunigt undbesonders in der zivilen Luftfahrt den
Konjunkturrückgang verschärft. Airbus
konnte sich dank seiner flexiblen
Fertigungsorganisation jedoch rasch auf
dieses veränderte Umfeld einstellen.

In einem ersten Schritt hat Airbus seinen
Auftragsbestand gemeinsam mit den
Kunden daraufhin untersucht, ob sie
ihre Flugzeuge wie geplant abnehmenkönnen. Darüber hinaus hat Airbus den
Gesamtwert des Risikos aus Absatzfinanzierungen im dritten Jahr in Folge
gesenkt – und so in dieser schweren
Phase die nötige Flexibilität bewahrt.

Die Luftbetankungs-Version der A330

Ein Techniker bei der Wartungeines A310-Triebwerkes

20

EADS 2001 Flexibel

Als nächstes wurde die Fertigungsplanung für 2002 und 2003 nach unten
korrigiert. Airbus hatte sich schon einige
Zeit vor dem 11. September auf einen
Konjunkturrückgang eingestellt und den
Produktionshochlauf ab Sommer 2001
verlangsamt. Statt der ursprünglich
geplanten Steigerung der Fertigungsraten
auf jährlich 400 Flugzeuge rechnet Airbus
heute mit etwa 300 Auslieferungen im
Jahr 2002.

Dies stellt gegenüber dem Vorjahreswert
von 325 Auslieferungen keinen drastischen
Einbruch dar, sondern entspricht vielmehr
einem Einfrieren der Fertigungsraten auf
dem bisherigen Niveau. Dank unserer
flexiblen Organisation blieb die Anpassung
ohne gravierende Folgen für unsere
Mitarbeiter, deren wertvolle Kompetenz
wichtig sein wird, um den Erfolg in dererwarteten Erholungsphase zu sichern.

Europas militärisches Transportflugzeug A400M ist ein Musterbeispiel
für unsere Anpassungsfähigkeit
an diese veränderte Bedarfslage.
Die A400M entstand auf der Basis
ziviler Technologie und wird nachdem flexiblen Airbus-Fertigungssystemhergestellt – ein Beweis für unsere
Fähigkeit, Synergien zwischen verschiedenen Business Units zu erzeugen.

Bewährte Kompetenz in neuem
Umfeld nutzen
Die EADS hat das klare Ziel, den Anteil unddie Bedeutung der Verteidigungstechnik
in seinem Produkt- und Leistungsspektrum
zu erweitern. So stellt sie sich aktiv auf
ein weltweites Marktumfeld ein, in dem
Sicherheits- und Verteidigungsfragen ein
weit höheres Gewicht haben als in den
Neunzigerjahren.

Die A400M ist das umfangreichste
Projekt der EADS seit ihrer Gründung.
Die A400M ist in der Lage, den Bedarf
der Streitkräfte von acht Nationen undweiterer zukünftiger Kunden zu decken.
Als Produkt ist sie sehr flexibel: Das Einsatzspektrum der A400M reicht vonTruppentransporten und Versorgungsflügen bis zur Beförderung von schwerem
Gerät wie Hubschraubern oder Panzerfahrzeugen.

Der Umweltsatellit Envisat wird bei
Astrium in einem schalltoten Raumauf die Kompatibilität der verschiedenen
Funkfrequenzen getestet

EADS 2001 Flexibel

21

Erstflug desAirbus A340-600

Die A400M

Was erwarten unsere Kunden heute?
Welche Anforderungen werden sie morgen stellen?
Wie können wir am besten auf die Signale
des Marktes hören?

marktorientiert
Die EADS hat das Ziel, größtmögliche Werte zu schaffen fürKunden, Aktionäre und Mitarbeiter aber auch für ihr lokales
Umfeld sowie die nationale und internationale Öffentlichkeit.
Um diesem Anspruch zu genügen, müssen wir die Bedürfnisse
und Ziele aller dieser Gruppen erkennen und ihre geschäftlichen
Interessen verstehen – hierfür sind wir in unserer Branchebekannt wie kein zweites Unternehmen.
Der Superjumbo A380 wurde in Absprache mit über 80 Airlines
und nach Befragungen von Airline-Managern, Piloten, Flughafenbehörden und Fluggästen konstruiert. Mit unseren Passagierflugzeugen sind Kunden nicht nur auf dem neuesten Stand derTechnik; wir betreuen sie auch besonders serviceorientiert.
Die nunmehr vollständige Familie der Eurocopter-Hubschrauber ist
darauf ausgelegt, praktisch alle Kundenanforderungen abzudecken– vom zivilen und halbstaatlichen Markt bis zu Kampfhubschraubern für Militär und Marine. Im Bereich Militärflugzeuge bieten
wir neben modernsten Jets auch Trainingssimulatoren undintegrierte Logistikunterstützung an.
Bei der Konzeption des taktischen militärischen Transportflugzeuges A400M wurden nicht lediglich militärische Spezifikationen
umgesetzt; es musste auf eine breite Vielfalt von Verteidigungsbedürfnissen zugeschnitten sein und dabei hohe Anforderungen an
Nutzlastkapazität, Reichweite und Reisegeschwindigkeit erfüllen.
22

EADS 2001 Marktorientiert

Im Bereich Missionsflugzeuge nutzen wir alle bestehenden
Kompetenzen und Fähigkeiten der beteiligten Business Units.
Dieser einheitliche Auftritt gegenüber den Kunden schafft einetransparente Kommunikation – und ermöglicht die Umsetzung
der technisch besten Lösungen. Ein Beispiel: Bei der Ausschreibung für das neue Seeüberwachungsflugzeug der US-Küstenwache enthalten die Angebote aller konkurrierenden Anbieter
als Starrflügler-Plattform das EADS-Flugzeug CN-235.
Weitere große europäische Projekte, bei denen der EADS
eine Schlüsselfunktion für die Erfüllung neuer militärischer
Anforderungen zukommt:• Im Rahmen des Programms Skynet 5 des britischen Verteidigungsministeriums erhielt Astrium den Zuschlag für die
Lieferung einer neuen Generation sicherer Telekommunikationssatelliten.
• In der Ausschreibung des britischen Verteidigungsministeriums
für das zukünftige Tankflugzeug der Royal Air Force erfüllt das
Angebot der EADS alle Spezifikationen.
Als Teile eines weltweit aktiven Konzerns mit modernsten Produkten halten die Business Units der EADS stets engen Kontaktzu ihren Kunden, um deren Ansprüche zu erfüllen und maßgefertigte Lösungen anzubieten. Eurocopter hat z.B. ein weltweites
Netz von Tochtergesellschaften gebildet, um auf den regionalen
Märkten einen ständigen direkten Kundenkontakt sicherzustellen.

Der Tiger HAP

EADS 2001 Marktorientiert

23

Von Passagierflugzeugen bis zu modernsten Raumfahrtsystemen ist die EADS
dem Markt immer ein Stück voraus, um Kundenwünsche noch besser undkostengünstiger zu erfüllen.

Der anhaltende Erfolg von Airbus beruht
auf der Fähigkeit, moderne, auf Marktbedürfnisse zugeschnittene Flugzeuge
zu entwickeln.
Airbus bietet heute ein umfassendes Programm von Zivilflugzeugen mit Kapazitäten
von 100 bis zu mehr als 500 Sitzen an,deren Kommonalität und einheitlicher
Wartungsbedarf einzigartig sind. Produktvielfalt, niedrige Betriebskosten undhöchste Umwelt- und Sicherheitsstandards
sind entscheidend für den Erfolg derAirbus-Flugzeuge bei unseren Kunden.
Auch im Konjunkturrückgang hat sich
bestätigt, dass Fluggesellschaften die
Organisation ihrer Airbus-Flotten optimal
auf neue Situationen einstellen können.

24

EADS 2001 Marktorientiert

Hellas – das Hindernis-Warnsystemfür Hubschrauber

Die neuesten Programme, wie die A380,
die A340-500/-600 und das zukünftige
Militärflugzeug A400M, machen gute
Fortschritte und liegen im Zeitplan.

Eine buchstäblich überirdischeMarktchanceSatellitengestützte Navigation, Lagebestimmung und präzise Zeitdaten werden
heute für die Wirtschaft immer wichtiger– und besitzen ein enormes Marktpotenzial. Schätzungen zufolge könnten
Ausrüstungen und Dienstleistungen fürSatellitenbetreiber im 20-Jahres-Zeitraum
ab 2005 (Beginn der Umsetzungsphase) in Europa einen Markt von rund€200 Milliarden. darstellen. Die heuteverfügbaren Positionsdaten stammen vom
US-amerikanischen Global Positioning
System (GPS) und in geringerem Maße
auch vom russischen Global Navigation
Satellite System (Glonass).

Der EC130

Beide Systeme waren für militärische
Zwecke konzipiert worden, und keines
davon genügt hinsichtlich Qualität und
Betriebszuverlässigkeit heutigen Anforderungen an Sicherheit, Effizienz und
Wettbewerbsfähigkeit: Während zurzeit
nur rund die Hälfte der Glonass-Satellitenüberhaupt in Betrieb sind, wird die
Qualität des GPS-Signals aufgrund strategischer Überlegungen der USA bewusst
und mit variabler Intensität verringert.

Nachdem die Europäische Union den
Bedarf an einem weltweiten Navigationsdienst unter internationaler ziviler
Kontrolle festgestellt hatte, wurde Galileo
entwickelt. Dieses satellitengestützte Navigationssystem, das mit GPS zusammenarbeiten kann, wird durch die Möglichkeitder Übertragung von Positionsdaten anandere Systeme zusätzlichen Nutzen gewinnen. So kann durch den Einbau eines
Galileo-Empfängers in ein Mobiltelefon
eine ganze Palette individueller „positionsbezogener Informationsdienste“ angeboten werden.

Das Weltraum-Forschungslabor Columbus
für die Internationale Raumstation ISS

Galileo ist eine große Chance für die Raumfahrtindustrie. Über Astrium mit seiner
weitreichenden Erfahrung im Bereich
Satellitennavigation übernimmt die EADS
für die Konstruktion und Entwicklungdes Systems eine zentrale Funktion.

EADS 2001 Marktorientiert

25

MAKO

NH90

Wir verschieben die Grenzen der Vorstellungskraft
und des technisch Machbareninnovativ
Gegenwärtig arbeitet die EADS an einigen der fortschrittlichsten
Projekten der Branche, darunter die A380, der Eurofighter, die
A400M, das Weltraumteleskop Herschel und ein neuer Lenkflugkörper mit Staustrahlantrieb.
Für die Zukunft bietet unsere Forschungs- und Entwicklungstätigkeit (F&E) einzigartige Ressourcen. Ihr Ziel ist die Stärkung unserer
Kernkompetenzen und die Steigerung des Kundennutzens.
Produktive Forschungsstrukturen
Die Forschungsaktivitäten der EADS sind in dem vor kurzem gebildeten EADS Research and Technology Network, das konzernweite Synergien schaffen soll, und dem Corporate ResearchCentre zusammengefasst. Sie konzentrieren sich derzeit auf fünf
technologische Kernbereiche, die für die Wettbewerbsposition
der EADS von besonderer Bedeutung sind:• Moderne Werkstoffe, Strukturen und Fertigungsmethoden,
um eine kosteneffiziente Produktion zu gewährleisten;• Elektronik, Mikroelektronik/Optronik und Mikrowellentechnik,um integrierte, intelligente Produkte zu schaffen;
26

EADS 2001 Innovativ• Flug-, Antriebs- und Energiephysik und Akustik, um den Bau
umweltfreundlicher und hochleistungsfähiger Luftfahrzeuge
zu fördern;• Systeme und entsprechende Dienstleistungen, um durch
robuste intelligente Systeme neue Geschäftsmöglichkeiten
zu eröffnen;• Datentechnik, Software und modernste Verfahren zur
effizienten „virtuellen Produktentwicklung“.
Das EADS Corporate Research Centre mit seinen nationalen
Außenstellen und einer Zentralstelle in Paris wird von europäischen Regierungen und Forschungseinrichtungen zunehmend
als Vorbild für eine Form internationaler Integration angesehen,bei der nationale Stärken berücksichtigt werden. Die gemeinsame Forschungsarbeit über europäische Ländergrenzen und
Konzernaktivitäten hinweg vergrößert unsere Möglichkeiten,
die technischen Fortschritte zu erzielen, die unsere Kunden vonuns erwarten.

Internationale
Raumstation ISS

EADS 2001 Innovativ

27

Die EADS steht für Innovationen – darunter der erste turbinengetriebene Hubschrauber,der verschalte Hubschrauber-Heckrotor Fenestron, der erste zweistrahlige GroßraumPassagierjet, die ersten Fly-by-wire-Systeme für Verkehrsflugzeuge und Militärhubschrauber sowie die Verwendung leichter Kohlefaser-Verbundstoffe bei Airbus.
Und das ist erst der Anfang . . .

An der Spitze der Forschung
Wir arbeiten heute am übergreifenden
EADS Forschungsprogramm 2002–2004.
Hierbei können wir jene Projekte auswählen
und abstimmen, die den Wertschöpfungsprozess am besten vorantreiben.

Laserschweißen bei Airbus

Im Jahr 2002 werden wir unsere F&EKapazitäten erneut zum Vorteil unserer
Kunden einsetzen, und unsere Produktivität, Leistungsfähigkeit und Umweltverträglichkeit zu steigern. Auch im Rahmen
der International Aerospace Quality
Group (IAQG) werden wir uns weiterhinaktiv einbringen.
Die Nachfrage nach größerer Sicherheit ineiner Vielzahl von Produktbereichen der
Luft- und Raumfahrt wächst stetig weiter.
Wir werden strukturiert vorgehen und aus
unserem beträchtlichen Wissenskapital
maximalen Nutzen ziehen, um geeignete
technische Lösungen bereitzustellen.

28

EADS 2001 Innovativ

Aerodynamik-Test im Windkanal

Für eine sichere Zukunft
Der Eurofighter ist das fortschrittlichste
Hochleistungs-Mehrzweck-Kampfflugzeug für die nächsten Jahrzehnte.
Dank der umfassenden Anwendung
der direkten Spracheingabe lässt
sich dieses Kampfflugzeug der jüngsten
Generation unkompliziert wie kein zweites
steuern und besitzt eine optimale
Mensch-Maschine-Schnittstelle.

Modernste Avionik und CockpitInstrumente sowie neueste Technik fürelektronischen Selbstschutz, Waffeneinsatz, Navigation, Systemüberwachungund Sprach- und Datenübertragung
sichern die hohe Effizienz des Eurofighter.
Sein mehrfach redundantes digitales
Flugsteuerungssystem und zwei neu entwickelte Hochleistungstriebwerke sorgensowohl für exzellente Flugleistungenals auch für höchste Zuverlässigkeit.
Die Geheimnisse desUniversums lüften
Astriums Pionierarbeit in Forschung und
Entwicklung wird Weltraumteleskope
revolutionieren und uns erlauben, weiterals je zuvor in die Tiefen von Raum und
Zeit zu blicken.

Das europäische Weltraumobservatorium
Herschel, dessen Transport ins All für2007 geplant ist, wird einen von Astrium
gebauten Hauptspiegel mit 3,5m
Durchmesser tragen. Dank des größten
je in den Weltraum beförderten Bildteleskopes können wir zu einem besseren
Verständnis davon gelangen, wie vor
rund 13 Milliarden Jahren die ersten
Sterne und Galaxien entstanden.
Mars Express mit Beagle 2

Möglich wurde dies durch den Einsatz
von Siliziumkarbid (SiC), einem hochstabilen Material, das die Herstellung sehr
großer, ultraleichter Spiegel gestattet.
Diese Entwicklung ist das Ergebnis vonAstriums gemeinsamer Forschungs- und
Entwicklungsarbeit mit der französischen
Firma Boostec seit 1992.

EADS 2001 Innovativ

29

Geschäftsstruktur
In der schlanken Führungsstruktur der EADS berichten die Leiter der fünf
operativen Divisions – Airbus, Military Transport Aircraft, Aeronautics, Defence
and Civil Systems und Space – direkt den CEOs. Die Leiter der Divisions sind fürderen Ergebnisse und für das Erreichen der Rentabilitätsvorgaben verantwortlich.

Executive Committee
Die Chief Executive Officers der EADS
werden in ihren operativen Aufgaben
vom Executive Committee unterstützt.
Dieses setzt sich aus den Leitern derDivisions und den Leitern von drei zentralen Funktionsbereichen des Konzerns
zusammen. Das Executive Committee
unter Vorsitz der CEOs besteht aus
elf Mitgliedern.

AirbusMilitary Transport AircraftNoël Forgeard

Alberto Fernández

AirbusNoël Forgeard

EADS CASA(Military Transport Aircraft)
Alberto Fernández

Die Mitglieder des Executive Committee

Hintere Reihe(von links
nach rechts)

Dietrich Russell
François Auque Jean-Paul Gut
Division Aeronautics Division SpaceEADSInternational

Vordere Reihe(von links nach rechts)

30

Axel Arendt
Chief Financial
Officer

EADS 2001 Geschäftsstruktur

Rainer Hertrich
Chief Executive
Officer

Jean-Louis Thomas Enders
Gergorin
Division Defence
Strategic
and Civil Systems
Coordination

Philippe Camus
Chief Executive
Officer

Alberto Fernández
Division MilitaryTransport Aircraft

Gustav Humbert
Chief Operating
Officer von AirbusNoël Forgeard
Präsident undChief Executive
Officer von Airbus

Aeronautics

Defence & Civil Systems

Space

Dietrich Russell

Thomas Enders

François Auque

EADS Military Aircraft
Aloysius Rauen

Systems and Defence Electronics
Stefan Zoller

Astrium

Eurocopter
Jean-François Bigay

EADS Services
Jacques Vannier

EADS Launch Vehicles
Philippe Couillard

EADS ATR
Jean-Michel Léonard

MBDA
Fabrice BrégierEADS CASA Espacio
Pedro Mendez

EADS EFW
Dierk Minke

EADS LFK
Werner Kaltenegger

EADS Space Services
Ulrich Aderhold

EADS Sogerma Services
Yves Richard

EADS Telecom
Jacques Payer

EADS Sodern
Henri Dugré

EADS Socata
Philippe Debrun

Antoine Bouvier
Joseph Kind
Evert Dudok
Chris Chant

EADS Cilas
Jacques Battistella

EADS 2001 Geschäftsstruktur

31

Airbus2001 war für Airbus das erste Jahr als integrierte Gesellschaft. Mit der Rekordzahl von
325 Flugzeugauslieferungen, einem Weltmarktanteil von wertmäßig 61 % und einer
gesteigerten Rentabilität vor F & E-Ausgaben erzielte Airbus erneut große Erfolge.
Zugleich wurden Sofortmaßnahmen ergriffen, um Liquidität und Rendite trotz desaktuellen Abschwungs in der zivilen Luftfahrt zu sichern.

• Auftragsbestand: 1.575 Flugzeuge• 85 Festaufträge und 12 Kaufzusagen für die A380
• A380-Entwicklungsprogramm
exakt im Zeit- und Kostenplan• A340-500/-600 sollen 2002 Flugbetrieb aufnehmen• A318 wurde zur Testflugreife
gebracht• Firmenjet ACJ vergrößert seinenMarktanteil

Ergebnisse für 2001
Airbus arbeitet seit Anfang 2001 als integrierte Gesellschaft und wurde erstmals zu
100% im EADS-Jahresabschluss konsolidiert. Vor allem als Folge dieser Konsolidierung
stieg der Umsatz um 38%. Auf vergleichbarer Basis (ohne Berücksichtigung der
100%-Konsolidierung) erreichte das Umsatzwachstum 10%.
Bei den Auslieferungen hat Airbus einen neuen Rekord aufgestellt: 325 Flugzeuge, davon
257 Single-Aisle- sowie 68 Großraum- und Langstreckenflugzeuge. Dies entsprach einem
Umsatz von €20,5 Milliarden, womit Airbus erstmals die Marke von €20 Milliarden übertraf.
Dieser anhaltende Erfolg wurde trotz eines allgemeinen Konjunkturrückgangs erzielt,
der sich nach dem 11. September noch deutlich verschärfte.
Neuaufträge
Obwohl die Zahl der neu bestellten Flugzeuge unter dem Spitzenwert des Jahres 2000
(brutto 520 Aufträge) blieb, verzeichnete Airbus wie erwartet einen Eingang von brutto
375 Aufträgen. Das entspricht nach Stückzahlen einem Marktanteil von 53%, wertmäßig
sogar von 61%. Von den Festaufträgen des Jahres 2001 wurden 175 für die A320-Familie,
61 für die Twin-Aisle-Flugzeuge A300/310, 54 für A330/A340-Langstreckenflugzeuge
und 85 für die zukünftige A380 verbucht.
Die Ereignisse des 11. September führten unweigerlich zu einem rapiden Umschwung,
der drastische Auswirkungen auf die Airlines hatte. Der markante Rückgang der
Fluggastzahlen brachte die meisten von ihnen in eine schwierige Lage. Airbus hat sichzu einem vorsichtigen Ansatz entschlossen: 101 Aufträge, größtenteils von in Konkurs
gegangenen Airlines, wurden aus dem Auftragsbestand genommen.

Airbus A340-600

AIRBUSin Millionen EuroUMSATZEBIT*
AUFTRAGSEINGANG
AUFTRAGSBESTAND
Anzahl der Flugzeuge

AUSLIEFERUNGENAUFTRAGSBESTAND
*
**

32

EADS 2001 Airbus

vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten
proforma, ohne Airbus UK

2001

20.5491.655
50.279156.075

2000**

14.8561.412
34.158104.387

2001

2000

325
1.575

311
1.626

Veränderung+ 38 %+ 17 %+ 47 %+ 50 %+5%–3%Noël Forgeard
Präsident und Chief Executive Officer von Airbus
Mitglied des Executive Committee der EADS
Mitglied des Board of Directors der EADS

20,5 156€
Umsatz

Mrd.

€
Mrd.
AuftragsbestandDennoch liegt der Airbus-Auftragsbestand mit 1.575 Flugzeugen im Wert von€156,1Milliarden zum Jahresende 2001 im zweiten Jahr in Folge weit über dem derKonkurrenz. Bei den für 2002 erwarteten Fertigungsraten bedeutet dies eine
Produktionsauslastung von über fünf Jahren. Aufgrund von Rückmeldungen vonKundenseite rechnet Airbus mit rund 300 Auslieferungen im Jahr 2002.
Höhepunkte des Jahres
Seit Juli 2001 ist Airbus eine eigenständige, integrierte Gesellschaft mit einem einheitlichen
Management – ein bedeutender Schritt für die Umsetzung der neuen Organisationsstruktur. Das Ergebnis: Ausgestattet mit Teamgeist und einer klaren Hierarchie arbeitet
Airbus heute effizienter als jemals zuvor.
Airbus wird €350 Millionen zum angestrebten Ziel der EADS beitragen, bis 2004
eine konzernweite zusätzliche Ergebnissteigerung von €600 Millionen durch Synergienzu schaffen.
Airbus hat aktiv auf die veränderte Marktlage in der zivilen Luftfahrt seit September 2001
reagiert und Maßnahmen ergriffen, um die Rentabilität vor F&E-Ausgaben zu sichern.
Hierzu gehören die Stabilisierung der Airbus-Auslieferungen bei rund 300 Maschinen,
ein vorübergehender Einstellungsstopp (außer für das A380-Programm) und zusätzliche
Kostensenkungen. Dank diesen Schritten und einem extrem flexiblen Fertigungssystemdürfte Airbus seine Stückkosten dieses Jahr trotz rückläufiger Auslieferungen stabilisieren
können. Airbus plant Einsparungen von insgesamt €600 Millionen pro Jahr. Hiervon
entfallen €200 Millionen auf F&E-Ausgaben für nichtkritische Programme und€400 Millionen auf Gemeinkosten.

Montage der A318

Darüber hinaus besitzt Airbus die nötige Flexibilität, um in einer Zeit des gestiegenen
Bedarfes nach Finanzierungslösungen individuell darüber zu entscheiden, wie die
Kunden unterstützt werden. Airbus hat trotz höherer Auslieferungen das Risiko aus
Absatzfinanzierungen im dritten Jahr in Folge gesenkt und ist heute flexibel genug,
dieses Risiko – falls erforderlich und in streng kontrolliertem Maße – wieder zu erhöhen.

EADS 2001 Airbus

33

Airbus
Fortsetzung

Eine Familie von Erfolgsprodukten
ACJ
Die steigende Nachfrage nach Flexibilität und Sicherheit verleiht dem Airbus Corporate
Jetliner (ACJ) zusätzlichen Auftrieb. Bislang wurden 30 Maschinen dieses Typs verkauft,
und der Markt wächst weiter. Der ACJ verfügt über einen einzigartigen Vorteil: Er kannfür den Linienflugbetrieb wieder in ein normales Verkehrsflugzeug zurückverwandelt
werden. Bei Airlines, die wichtigen Kunden exklusive Corporate-Dienstleistungen anbieten
wollen, hat der Firmenjet großes Interesse geweckt.
A318
Mitte Januar 2002 startete die 107-sitzige A318 erfolgreich zu ihrem Erstflug. Die A318
ist das jüngste Modell des Airbus-Programms und ist für Strecken mit niedrigem Verkehrsaufkommen und hoher Frequenz ausgelegt. Als Teil der A320-Familie, deren Mitglieder
identische Betriebsbedingungen und Passagierkomfort bieten, ermöglicht sie Kunden
ein flexibleres Flottenmanagement und die Optimierung ihrer Auslastung. Für die A318,
die ab 2003 den Linienbetrieb aufnehmen wird, liegen derzeit 114 Festaufträge vor.

34

EADS 2001 Airbus

Gustav Humbert
Executive Vice President
Chief Operating Officer von Airbus
Mitglied des Executive Committee der EADS

A340-500/-600
Die neuesten Mitglieder unserer Produktfamilie sind die A340-500 und -600 für extrem
lange Strecken und hohe Passagieraufkommen. Ihre Auslegung erfolgte in Zusammenarbeit mit Airlines auf der ganzen Welt, weshalb sie den Passagieren neue Dimensionen
von Komfort und Exklusivität erschließen. Zugleich bieten sie bei niedrigeren Betriebskosten ein höheres Umsatzpotenzial als die Konkurrenz. Der Auftragsbestand für die
A340-500/-600 liegt bei 62 Festbestellungen.
Zurzeit sind drei A340-600 im Flugtest. Dabei haben sie die Erwartungen stets erfüllt und
oftmals übertroffen. Ihre Zertifizierung steht im Mai 2002 an, die Aufnahme des kommerziellen Flugbetriebes im Juni 2002. Die erste A340-500 absolvierte ihren Erstflug im
Februar 2002, dürfte im Oktober zertifiziert werden und im November den Flugbetrieb
aufnehmen.

Die Airbus A320-Familie

Endmontage der A330 und A340

EADS 2001 Airbus

35

Airbus
Fortsetzung

A380
Das Programm zur Entwicklung und Produktion des Superjumbos A380, des mit
555 Sitzen in der Grundausführung größten Flugzeuges der Welt, liegt voll im Zeitund Kostenplan. Die ersten Auslieferungen sind im ersten Quartal 2006 vorgesehen. Die
Gesamt-Entwicklungskosten blieben bei US$ 10,7 Milliarden Zu ihrer Finanzierung
konnte Airbus unter anderem Risk-Sharing-Partner (die Risiken mittragende Partner)
für ein Volumen von bis zu US$ 3,1 Milliarden gewinnen.
Am Projekt A380 arbeiten gegenwärtig über 4.000 Beschäftigte, Mitte 2002 werden
es bis zu 6.500 sein. Bürogebäude wurden bereits errichtet, und die Anlagen für die
Endmontage in Toulouse und Hamburg sind derzeit im Bau.
Airbus ist fest davon überzeugt, dass der zivile Luftfahrtmarkt mittel- und langfristig
weiterhin kräftig wachsen wird, und dass die A380 den Bedürfnissen des Marktes voll
entspricht. Die 85 Festaufträge für die A380, von denen 37 nach dem 11. September
2001 eingingen, bestätigen diese Überzeugung. Hinzu kommen zwölf Kaufzusagen,deren Bestätigung als Festaufträge 2002 erwartet wird. Als jüngstes Produkt auf dem
Markt wird die A380 neueste Sicherheitsnormen erfüllen. Überdies dürfte sich derzivile Luftfahrtmarkt zum Zeitpunkt ihrer geplanten Auslieferung wieder erholt haben.

36

EADS 2001 Airbus

Großes Bild: Der Airbus A380

Innenansichten der A380

Links oben: Das Cockpit der
A320-Familie

Ausblick
Ungeachtet des Abschwungs im Luftverkehr ist Airbus für die aktuellen und kommenden
Herausforderungen des Marktes außerordentlich gut gewappnet.

Links unten: Der Airbus A318

Airbus bietet eine unerreichte Vielfalt an Produkten, vom 107-sitzigen bis zum 555-sitzigen
Flugzeug. Jedes einzelne davon verschafft seinen Betreibern beträchtliche Kostenund Leistungsvorteile. Als Flugzeugfamilie wiederum ermöglichen sie ihnen dank ihrer
weitreichenden Gemeinsamkeiten und hohen Interoperabilität einen effizienteren
Flottenbetrieb, der ein flexibles Reagieren auf Marktschwankungen erlaubt. Käufer vonFlugzeugen legen heute zunehmend Wert auf Wirtschaftlichkeit und Umweltfreundlichkeit; auch daran gemessen ist das Airbus-Angebot unerreicht.
Ebenso hohe Effizienz zeichnet die Belegschaft von Airbus aus, deren Arbeitsverträge
und Einsatzmöglichkeiten flexibel geregelt sind. Rund 45.000 Mitarbeiter werdenrund 300 neue Flugzeuge im Jahr 2002 zur Auslieferung bringen und zugleich die
Entwicklung dreier neuer Programme vorantreiben – was Airbus einen deutlichen Vorteil
gegenüber Wettbewerbern verschafft.
Diese Flexibilität, der hohe Auftragsbestand und eine vollständig auf Marktbedürfnisse
abgestimmte Produktfamilie sind die Stärken, mit denen sich Airbus trotz des aktuellen
Konjunkturrückgangs auf dem zivilen Luftfahrtmarkt erfolgreich behaupten wird.
EADS 2001 Airbus

37

Military Transport Aircraft
Mit außergewöhnlich hohem Wachstum bei Umsatz und Auftragseingang bestätigte
die Division ihre Führungsposition im Marktsegment der mittelgroßen militärischen
Transportflugzeuge. Die Vorbereitungen für das Projekt A400M gehen zügig weiter,
und im Geschäftsfeld Flugzeugkomponenten wurden wichtige Aufträge hinzugewonnen.

• Acht Länder unterzeichnen den
Vertrag für das schwere militärischeTransportflugzeug A400M• Vertragsabschluss über acht C-295
für die polnischen Luftstreitkräfteund Übernahme von 51% derpolnischen PZL Warszawa Okecje• Französische Luftstreitkräfte geben
CN-235 in Auftrag• CN-235 als Starrflügler-Plattform
für das Deepwater-Programm derUS-Küstenwache ausgewählt

A400M

Die Division Military Transport Aircraft (MTA) verzeichnete einen Umsatz von€547 Millionen; dies entspricht einer Steigerung von 73% gegenüber dem Vorjahr.
Weitere C-295-Auslieferungen sowie die Umrüstung zweier A310 als VIP-Maschinen
für die spanischen Luftstreitkräfte ermöglichten dieses Wachstum. Gleichzeitig stieg die
Zahl der Mitarbeiter nur geringfügig von 3.548 auf 3.573 Mitarbeiter an.
Der Auftragseingang verdoppelte sich von €0,5 Milliarden auf €1 Milliarden Unser
Auftragsbestand stieg dadurch von €0,9 Milliarden Ende 2000 auf €1,3 Milliarden zum
Jahresende 2001 an und sichert eine Produktionsauslastung von rund drei Jahren.
Militärische Transportflugzeuge
Schwertransporter der Lüfte: Die A400M
Die gemeinsame Absichtserklärung europäischer Regierungen zur Entwicklung
der A400M, des schweren militärischen Transportflugzeuges modernster Bauart,
wurde anlässlich der Luftfahrtausstellung in Le Bourget im Juni 2001 unterzeichnet.
Am 18. Dezember 2001 schlossen acht Nationen einen Vertrag über die Entwicklung
und Produktion von insgesamt 196 Flugzeugen. Davon sollen erhalten: Deutschland 73,
Frankreich 50, Spanien 27, Großbritannien 25, die Türkei 10, Belgien und Luxemburgzusammen 8 und Portugal 3. Die Umsetzung des Vertrages wird in diesem Jahr erwartet.
Die Division übernimmt auf technischer und industrieller Ebene die logistische Unterstützung des Projektes – an dem die EADS mit 89,5% beteiligt ist (Airbus zu 100%
konsolidiert) – und ist zuständig für die Endmontage der A400M in San Pablo bei
Sevilla/Spanien.
Mittelschwere militärische Transportflugzeuge
Der am 28. August 2001 unterzeichnete Auftrag zur Lieferung von acht C-295 plus
Produktunterstützung an die polnischen Luftstreitkräfte bekräftigt die Positionierung desProduktes als weltweit führender mittelschwerer Militärtransporter der neuen Generation.
Die EADS CASA erhöhte ihren Anteil am führenden polnischen Luftfahrtunternehmen
PZL Warszawa Okecje auf 51% und verstärkte damit die industrielle Präsenz der EADSin Osteuropa.
MILITARY TRANSPORT AIRCRAFT
in Millionen EuroUMSATZEBIT*
AUFTRAGSEINGANG
AUFTRAGSBESTAND
*
**

38

EADS 2001 Military Transport Aircraftvor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten
proforma

2001

2000**

Veränderung

547
1
993
1.320

316
(63)
493
873

+73 %
–
+101 %+51 %Alberto Fernández
Chief Executive Officer der EADS CASA
Leiter der Division Military Transport Aircraft
Mitglied des Executive Committee der EADS

0,5€
Umsatz

Mrd.

1,3

€
Mrd.
AuftragsbestandDie Flugzeugtypen CN-235 und C-295 halten mittlerweile einen Marktanteil von 71%.
Die ersten drei C-295 wurden den spanischen Luftstreitkräften übergeben und vierCN-235 im Rahmen eines industriellen Kooperationsprogramms an die Türkei geliefert.
Missionsflugzeuge und Spezialversionen
Im Februar 2001 setzte MTA erstmals das System FITS (Fully Integrated Tactical System)
an Bord eines umgebauten CN-235-Prototypen ein. Dieses System, eine wichtige
Innovation der neuen Generation von Missionsflugzeugen für Aufgaben wie Seeüberwachung oder U-Boot-Abwehr ist ein bedeutender Erfolgsfaktor der Division.
Im März erhielt die mit dem FITS-System ausgerüstete C-295-Version für Seeüberwachungden Zuschlag für das Marineprojekt Shaheen 1 der Vereinigten Arabischen Emirate.

Die C-295

Ein weiterer Erfolg war die Auswahl der CN-235 als Starrflügler-Plattform durch alle drei
potenziellen Hauptauftragnehmer für das Seeüberwachungs-Programm Deepwater
der US-amerikanischen Küstenwache: Boeing, Lockheed Martin und RAIS (Raytheon
Aircraft Integration System). Darüber hinaus ist das FITS-System Bestandteil der Angebote von Boeing und Lockheed Martin für den ebenso qualitativ wie quantitativ
bedeutsamen Deepwater-Vertrag.
Als Mitglied des A330-Airtanker-Konsortiums hat die Division MTA den britischen Luftstreitkräften ein Angebot für das künftige strategische Tankflugzeug FSTA (Future Strategic
Tanker Aircraft) unterbreitet. Im Rahmen dieses Programms von großer wirtschaftlicher
Tragweite (Flugzeuge im Wert von rund €3 Milliarden) werden bei privatwirtschaftlicher
Finanzierung 27 Jahre lang Luftbetankungsdienste für die Royal Air Force erbracht.

Missionssystem FITS (Fully Integrated
Tactical System)

Die Fertigung von Komponenten für diverse Flugzeughersteller ist ein weiterer
bedeutender Geschäftszweig der Division.
AusblickWir rechnen 2002 mit dem Beginn der Entwicklungsarbeiten am A400M-Programm
und der Entscheidung im Deepwater-Programm. Nach einem erfolgreichen Jahr 2001
erwarten wir im laufenden Jahr mit einem anhaltenden EBIT-Wachstum und einer
substanziellen Zunahme unseres Auftragsbestandes noch bessere Ergebnisse.

EADS 2001 Military Transport Aircraft

39

Aeronautics
Die Division Aeronautics erzielte einen um 8% auf €5,1 Milliardengestiegenen Umsatz. Eurocopter baute seine weltweite Marktführerschaft bei den Zivilhubschraubern aus und gewann bedeutende Exportaufträge für Militärhubschrauber. Bei der EADS Military Aircraft stand die weitere Entwicklung des Eurofighters und der Hochlauf seiner Serienproduktion im Mittelpunkt.
Die Nachfrage nach leichten und Regionalflugzeugen blieb stabil, und unser Wartungsund Umrüstungsgeschäft leistete erneut einen wertvollen Beitrag zum Geschäftserfolg.

• Eurocopters Anteil am zivilen
Markt steigt auf 57 %• Auftragsbestand von über 500
Militärhubschraubern; bedeutende
Exporterfolge für Tiger und NH90
• Gründung der integrierten
Gesellschaft ATR• Abschluss des € 1,1 MilliardenVertrages über Trainingshilfen fürden Eurofighter

Der Umsatz der Division Aeronautics stieg auf €5,1 Milliarden Nach Auftragseingängen in
Höhe von €5,3 Milliarden erhöhte sich der Auftragsbestand zum Jahresende 2001 auf
einen Wert von €13,7 Milliarden und sichert Arbeit für drei Jahre. Unsere Beteiligung an
drei bedeutenden gesamteuropäischen Verteidigungsprogrammen – dem Kampfflugzeug Eurofighter sowie den Militärhubschraubern Tiger und NH90 – und unser weiterwachsendes Know-How bei umfassenden Unterstützungsleistungen für Hubschraubersowie Kampf-, Transport- und Missionsflugzeuge stellen unser angestrebtes Wachstum
im Verteidigungssektor auf eine feste Grundlage.
Eurocopter
Weltweit wurden auf den zivilen und halbstaatlichen Märkten insgesamt 495 Hubschrauberausgeliefert, davon 280 Maschinen des Marktführers Eurocopter. Hierdurch stieg unser
Marktanteil von 51% auf 57%. Dieser Erfolg ist das Ergebnis von Eurocopters Geschäftspolitik, seine Produkte stetig zu optimieren, um Kundenbedürfnissen exakt zu entsprechen.
Das jüngste Produkt des Jahres 2001 war der einmotorige Leichthubschrauber EC130,
einer der leisesten Helikopter der Welt. Die Entwicklung des EC145, einer weitreichendmodifizierten Version des BK117, machte im Laufe des Jahres rapide Fortschritte.
Der militärische Hubschraubermarkt umfasste im Jahr 2001 ein Volumen von ca.
US$ 7Milliarden Eurocopter erreichte einen Anteil von 25% am Exportmarkt für Militärhubschrauber. Unser Ziel ist es, durch Auslieferungen unserer Programme NH90, Tiger und
EC725 bis 2008 einen weltweiten Marktanteil von etwa 20% zu erobern. Den US-Markt
nicht eingerechnet, ergibt dies einen Anteil von 40% des militärischen Hubschraubermarktes.

TriebwerkwartungZu den bedeutenden Entwicklungen des Jahres zählten die Vorbereitungen fürdie Serienfertigung des zweisitzigen Kampfhubschraubers Tiger im Auftrag derfranzösischen und deutschen Streitkräfte. Im Dezember gab die australische Regierung
22 Tiger in Auftrag, wodurch das Exportpotenzial dieses Hubschraubers erneut bestätigt
wurde. Dieser Auftrag im Wert von €0,7 Milliarden wird 2002 verbucht werden.
AERONAUTICS
in Millionen EuroUMSATZEBIT*
AUFTRAGSEINGANG
AUFTRAGSBESTAND
*
**

40

EADS 2001 Aeronautics

vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten
proforma

2001

5.065
308
5.315
13.722

2000**

4.704
296
8.322
13.067

Veränderung

+8 %
+4 %
– 36 %+5 %Dietrich Russell
Executive Vice President
Leiter der Division Aeronautics
Mitglied des Executive Committee der EADS

5,1€
Umsatz

Mrd.

13,7

€
Mrd.
Auftragsbestand
Auch für den NH90 – den unter Mitwirkung Frankreichs, Deutschlands, Italiens undder Niederlande entwickelten Transporthubschrauber für Heer und Marine – rückt der
Zeitpunkt der Serienproduktion immer näher. Seine Auslieferung soll Ende 2004
beginnen. Der NH90 erzielte mit Aufträgen im Gesamtwert von €0,9 Milliarden
bedeutende Exporterfolge. Portugal bestellte zehn Maschinen, und der 2002 zu
verbuchende Auftrag Finnlands, Schwedens und Norwegens für das Nordic Standard
Helicopter Project umfasst insgesamt 52 Hubschrauber.

Eurofighter

Derzeit sind bei 2.065 Kunden in 133 Ländern insgesamt 9.000 Eurocopter-Hubschrauberin Betrieb. Dies ist eine gesunde Grundlage für unser Leistungsangebot im KundenService, das 34% des Umsatzes im Jahr 2001 beisteuerte. Diese Dienstleistungenerhöhen wiederum die Absatzchancen unserer Produkte auf den Märkten für neue
und gebrauchte Hubschrauber.
Militärflugzeuge
Eurofighter
Der Eurofighter wird als modernstes Mehrrollen-Kampfflugzeug nicht nur den Bedarf derkommenden Jahrzehnte bedienen. Auch als Technologieprojekt ist er für die beteiligten
europäischen Nationen, die insgesamt 620 Kampfflugzeuge bestellt haben, von zentraler
Bedeutung. Die EADS hat einen Anteil von 43% am Eurofighter-Programm. Sie fertigt füralle Flugzeuge in Deutschland die Mittelsektionen und in Spanien die rechten Tragflächen
und montiert die Maschinen für Deutschland und Spanien. Im Jahr 2001 konzentrierten
wir uns verstärkt auf die Endmontage und Ausstattung des ersten vollinstrumentierten
Vorserienflugzeuges für Deutschland, das im zweiten Halbjahr 2002 ausgeliefert wird,
und des ersten Vorserienflugzeuges für Spanien. Im April schloss die Eurofighter GmbHmit dem Vier-Nationen-Konsortium Netma einen Vertrag über Konstuktion, Produktion
und Produktunterstützung des ASTA-Systems (Aircrew Synthetic Training Aids) zur Ausbildung von Eurofighter-Piloten. Wir vermarkten den Eurofighter aktiv bei potenziellen
Kunden in Europa und Asien. Die beständige Fortentwicklung seiner Mehrrollenfähigkeit
wird das Flugzeug für zukünftige Aufträge noch weiter verbessern.
Kampfwertsteigerung des Tornado und anderer Kampfflugzeuge
Im September 2001 unterzeichneten das Konsortium Panavia Tornado und die Netma
einen Vertrag zur grundlegenden Avionik-Integration für die Tornados der deutschen unditalienischen Luftstreitkräfte. Mit der britischen Royal Air Force wurde ebenfalls ein Vertrag über die Kampfwertsteigerung ihrer Tornados abgeschlossen. Wir arbeiten daran,noch weitere Betreiber dieses Jagdflugzeuges als Kunden für Dienstleistungen dieser Art
zu gewinnen.
Kampfwertsteigerungen werden darüber hinaus an den F-4E der griechischen Luftstreitkräfte, den F-4F der deutschen Luftwaffe sowie den F-5B und F-18 Hornet der spanischen
Luftstreitkräfte vorgenommen. Auf Basis dieser Erfahrung haben wir gemeinsam mit
Lockheed Martin auch der ägyptischen Luftwaffe ein Angebot zur Modernisierung ihrer
Phantom-Flotte unterbreitet.
EADS 2001 Aeronautics

41

Aeronautics
Fortsetzung

Das Programm Mako und zukünftige Projekte
Ziel des Mako-Programms ist die Entwicklung einer Familie leichter Trainings- und Kampfflugzeuge der nächsten Generation für höchste Leistungsansprüche. Auf Basis einer
Kooperationsvereinbarung mit den Vereinigten Arabischen Emiraten startete die Definitionsphase des Programms, dessen Risiko und Umsatz zwischen dreizehn Partnern
aufgeteilt werden.
Im November 2001 wurden die Unternehmen Alenia, BAE Systems, Dassault Aviation,
EADS und Saab von sechs Staaten beauftragt, das europäische Technologie-Beschaffungsprogramm ETAP gemeinsam anzugehen. ETAP wird die für luftgestützte Waffensystemedes übernächsten Jahrzehnts benötigte Technik definieren, bewerten und entwickeln.
Zu den weiteren Initiativen des Jahres zählte ein erster Entwicklungsvertrag für ein GPSgesteuertes System zum gezielteren Abwerfen von Lasten durch Frachtmaschinen aus
großer Höhe sowie die Bodentests von Autopol, der automatischen Objekterkennung
für Polizeihubschrauber.
Regionalflugzeuge
Im Jahr 2001 wurde der Regionalflugzeug-Hersteller ATR, an dem die EADS und unser
italienischer Partner Finmeccanica zu jeweils 50% beteiligt sind, vollständig integriert. Unter
der neuen Struktur werden die Betriebs- und Produktionskosten bei ATR deutlich sinken,
wodurch wir noch besser den Anforderungen des Turboprop-Marktes entsprechen können.
Der Erfolg zeigt sich bereits: Das EBIT von ATR erreichte 2001 den positiven Bereich.
42

EADS 2001 Aeronautics

2001 wurden 20 Flugzeuge der neuen Familie ATR 42/72-500 ausgeliefert. Der Konjunkturrückgang in der zivilen Luftfahrt und der 11. September 2001 haben das TurbopropSegment als kostengünstige Alternative auf kürzeren Strecken weniger hart getroffen
als den Markt für große Verkehrsflugzeuge. Zusätzlich zur Vermarktung seiner neuen
Flugzeuge fand ATR im Jahr 2001 auch Käufer für 23 gebrauchte. Zudem erbrachte ATR
umfassende Dienstleistungen für die weltweit mehr als 600 ATR-Flugzeuge von über100 Betreibern in 65 Ländern.
Leichte Flugzeuge
Die EADS Socata steigerte ihren Umsatz im Jahr 2001 um 10%. Die Tätigkeit dieser
Business Unit verteilt sich etwa zu gleichen Teilen auf die Bereiche Flugzeugkomponenten
und Privatflugzeuge, wobei letzterer schneller wächst. 60% des Socata-Umsatzes
stammen aus den USA. Um unsere Durchdringung dieses Marktes zu erhöhen, auf dem
die TBM 700 in den letzten Jahren sehr erfolgreich war, dehnen wir das US-Vertriebsnetz
gegenwärtig aus. Auch mit Dassault wurde 2001 ein bedeutendes Abkommen geschlossen, unter dem die EADS Socata als Risikopartner beim Firmenjet-Programm FNX agiert.
Großes Bild: Tiger
Links oben: Frontansicht einer ATR
Links unten: TBM 700
Rechts oben: Montage des Eurofighter

Wartung und Umrüstung
Die EADS Sogerma Services arbeitet derzeit am Aufbau eines Wartungsnetzwerkes fürFlugzeuge und Flugzeugkomponenten, das ein Gebiet von Bordeaux über das Mittelmeer
bis zum Persischen Golf abdeckt. Die im Jahr 2000 eröffnete Wartungsniederlassung in
Lake Charles baut das US-Geschäft weiter aus. Die Position von EADS Sogerma Services
als unabhängiger Full-Service-Anbieter konnte durch Partnerschaften mit Originalgeräteherstellern (OEMs) und dem Zugang zu einer neuen Generation von Produkten gestärkt
werden. Und auch ihre Diensteistungen im Bereich „Total Component Support“ finden
immer mehr Abnehmer.
Die EADS Sogerma Services entwirft und fertigt in ihrem Werk im französischen
Rochefort auch Innenausstattungen für Flugzeugkabinen. Die Business Unit erweiterte
ihr Verteidigungsgeschäft mit Leistungen für das Transportflugzeug C-130 dank ihrer
Fähigkeiten auf den Gebieten strukturelle und Avionik-Modernisierung. Ein weiteres
Beispiel ist das Modernisierungs- und Kampfwertsteigerungsprogramm „Blue Flash“
für 40 Mirage-Kampfflugzeuge.
Im Februar 2001 lieferte die EADS EFW den ersten umgerüsteten Airbus A310-300 aus. Imvergangenen Dezember folgten der Erstflug und die Zertifizierung der ersten A300-600.
Damit besitzt EADS EFW die Fähigkeit, alle Airbus-Großraum-Typen in vollwertige Frachtflugzeuge umzubauen. Sie bietet heute für sämtliche A300- und A310-Modelle den
Umbau zu Frachtversionen mit OEM-Lösungen an.
EADS 2001 Aeronautics

43Defence and Civil Systems
2001 war ein Jahr der Integration, Umstrukturierung und strategischen Neuausrichtung.
Der Markt stellte uns vor ernste Herausforderungen, aber wir haben auch bedeutende
Erfolge erzielt, die das Wachstum und die Rentabilität unserer Geschäfte für die nächsten
Jahre auf ein solides Fundament stellen.

• Gründung der MBDA – des weltweit zweitgrößten Lenkflugkörperherstellers• Stärkung der Business Unit Systems
and Defence Electronics überPartnerschaften und Verträge,
z. B. bei unbemannten Flugzeugen• Gründung der Business Unit
EADS Services, die insbesondere
Outsourcing-Dienstleistungen
für Regierungen anbietet• Stärkung des Geschäftes Sichere
Telekommunikationstechnik durchÜbernahme von Cogent, dem
führenden britischen Anbieter
von Verschlüsselungssystemen

Lenkflugkörper Milas

Mit unserem einzigartigen Portfolio in den Bereichen Nachrichtenwesen, Überwachung,Gefechtsführungssysteme, sichere Fernmeldenetze, Lenkflugkörpersysteme und Dienstleistungen sind wir hervorragend positioniert, um den neuen Anforderungen der Sicherheits- und Verteidigungsmärkte nach dem 11. September zu entsprechen. Die Division
Defence and Civil Systems (DCS) verzeichnete 2001 einen Umsatz von €3,3 Milliarden,
ein Zuwachs von 15% gegenüber dem Jahr 2000 (€2,9 Milliarden). Dieses Wachstum
geht vor allem auf neue Aktivitäten im Telekommunikationssektor zurück. Mit einem
Auftragseingang von €3,1 Milliarden im Jahr 2001 sichert unser Auftragsbestand heutedie Produktionsauslastung für mehr als drei Jahre.
Kundenbedürfnisse bestimmen unsere Geschäftsstruktur
Wir haben die Division Defence and Civil Systems in vier Geschäftsfelder unterteilt, um
unsere Kostenstruktur vor dem erwarteten Produktionsstart von Großserienprogrammen
zu optimieren. Diese umfassen u.a. Luft-Boden- und seegestützte Lenkflugkörper sowie
elektronische Systeme für den Eurofighter. Unsere vier länderübergreifenden Geschäftsfelder sind:• Lenkflugkörpersysteme – die neu gegründete MBDA und die EADS LFK verfügenüber das weltweit umfassendste Angebot an taktischen Lenkflugkörpern• Systems and Defence Electronics (S&DE) – mit einem Angebot an Überwachungsund Aufklärungssystemen, Gefechtsführungssystemen, Radartechnik, Avionik und
Produkten für die elektronische Kampfführung• EADS Telecom – liefert modernste Kommunikationstechnik für Verteidigungs- undSicherheitsanwendungen• EADS Services – Testlösungen, Unterstützung und technische Betreuung für Streitkräfte und staatliche Einrichtungen; übernimmt auf Wunsch auch deren Betrieb.
Dank dieser klaren Ausrichtung am Kunden konnten wir bereits länderübergreifende
Synergien erzeugen und wesentlich dazu beitragen, die Beschaffungspraxis europäischer
Staaten zu harmonisieren.
DEFENCE AND CIVIL SYSTEMS
in Millionen EuroUMSATZEBIT*
AUFTRAGSEINGANG
AUFTRAGSBESTAND
*
**

44

EADS 2001 Defence and Civil Systems

vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten
proforma

2001

2000**

Veränderung

3.345
(79)
3.081
9.094

2.909
(110)
3.857
9.722

+15 %
–
– 20 %–6%

Thomas Enders
Executive Vice President
Leiter der Division Defence and Civil Systems
Mitglied des Executive Committee der EADS

3,3€
Umsatz

Mrd.

9,1

€
Mrd.
AuftragsbestandDurch die neue Struktur werden wir voraussichtlich auch transatlantische Programme inenger Verbindung mit dem NATO-Verteidigungsprogramm „Defence Capability Initiative“
entwickeln und unsere Marktpräsenz somit erweitern. Und sie wird uns helfen, im Jahr
2002 und darüber hinaus unsere Rentabilitätsziele zu erreichen.
Auf unseren wichtigsten Märkten gut positioniert
Die Integration und Neuausrichtung unserer Aktivitäten hat unsere Wettbewerbsposition
verbessert. Wir sind heute nicht nur ein echter Global Player im Bereich Lenkflugkörpersysteme, wir sind auch der drittgrößte Anbieter von Verteidigungssystemen und -elektronik in Europa. Wir haben unsere Stellung als eines der führenden Unternehmen im
Bereich sichere Telekommunikation für militärische und zivile Anwendungen ausgebaut.
Unsere Business Unit EADS Services hat die nötigen Ressourcen geschaffen, um diewachsende Nachfrage unserer Regierungskunden nach militärischen OutsourcingLeistungen bedienen zu können.
Die EADS hat von Anfang an erkannt, wie wichtig divisionsübergreifende Synergien sind,um neue Geschäftsmöglichkeiten im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich zu schaffen.
Dies gilt insbesondere für die steigenden Ansprüche von Kunden, die komplette Systemlösungen suchen. Wir haben Initiativen zur weltweiten und divisionsübergreifenden
Abstimmung und Integration der Strategien für den Verteidigungs- und Sicherheitsmarkt
gestartet. Seit dem 11. September konzentrieren sich diese Initiativen vornehmlich
auf Fragen der nationalen Sicherheit (inklusive der Abwehr ballistischer Flugkörper),der Sicherheit in der zivilen Luftfahrt (in Kooperation mit Airbus) und auf spezielle
Missionsflugzeuge für Informations- und Überwachungsaufgaben – alles Gebiete, auf
denen der Division DCS eine Schlüsselrolle zukommt.

Digitales Funknetz Rubis

Lenkflugkörpersysteme
Einen Meilenstein bildete im vergangenen Dezember die Fusion von Matra BAe Dynamics,
Aerospatiale Matra Missiles und dem Lenkflugkörpergeschäft von Alenia Marconi
Systems zum größten europäischen Hersteller taktischer Lenkflugkörpersysteme unddem zweitgrößten weltweit: der MBDA.
Durch die MBDA führen wir ein höchst wettbewerbsfähiges Produktportfolio, das auchentscheidende Subsysteme wie Sprengköpfe, Zielsuchköpfe, Antriebe, Annäherungszünder und Steuerungssysteme umfasst. Die MBDA startete im vergangenen Dezember
mit einem Jahresumsatz von annähernd €2 Milliarden, einem Auftragsbestand von rund
€12 Milliarden, Kunden in 70 Ländern und 10.000 Beschäftigten an zwölf Hauptstandorten in Großbritannien, Frankreich, Italien und den USA. Darüber hinaus ist die MBDA
in strategischen Allianzen mit der Lenkflugkörperindustrie in Deutschland verbunden –darunter die EADS LFK, ein Gemeinschaftsunternehmen von EADS und MBDA –ebenso wie in Spanien, wo sie gemeinsam mit Indra, Izar und der EADS CASA an dem
neu gegründeten Lenkflugkörperhersteller Inmize beteiligt ist.
EADS 2001 Defence and Civil Systems

45

Defence and Civil Systems
Fortsetzung

Systems and Defence Electronics
Diese im Juni 2001 neu strukturierte Business Unit (S&DE) ist heute in vier Bereichen tätig:luftgestützte Systeme; Nachrichten-, Überwachungs- und Aufklärungssysteme (ISR);
Gefechtsführungs-, Kommunikations- und Nachrichtensysteme (C3I) sowie see- undbodengestützte Systeme. Zusätzlich sichert der Bereich Business Development andInternational die Wettbewerbsposition von S&DE auf den Märkten der Welt.
S&DE hat heute die erforderliche Größe für ein rentables Wachstum auf internationaler
Ebene. Die Business Unit ist inzwischen einer der wichtigsten europäischen Anbieter
von unbemannten Luftfahrzeugen aller Art, von leichten taktischen Drohnen bis zu
strategischen Drohnen mit hoher Reichweite, und arbeitet mit Northrop Grumman am
Gemeinschaftsprojekt EuroHawk.
Weitere Aufträge an S&DE im Jahr 2001 umfassten zentrale Sensor- und Kampfführungssysteme für die K130-Korvetten der Bundesmarine, den elektronischen Selbstschutz
des Eurofighters (Auftragswert: €700 Millionen) und das Projekt Sostar X zur Entwicklungeines Radars mit synthetischer Apertur für den Bedarf der NATO an luftgestützter
Bodenaufklärung. Die Beauftragung von S&DE als Systemintegrator für das finnische
Programm Squadron 2000 bestätigte ihre Stellung auf dem Wachstumsmarkt fürseegestützte Kampfführungssysteme.
46

EADS 2001 Defence and Civil Systems

Telekommunikation
Die Business Unit EADS Telecom wurde im März 2001 gegründet und umfasst alle unsere
Aktivitäten auf den Gebieten zivile und militärische Telekommunikation. Aus der Partnerschaft zwischen der EADS und Nortel Networks im Bereich sichere Telekommunikation
entstand die EADS Defence and Security Networks (EDSN), an der die EADS mit 59% und
Nortel mit 41% beteiligt sind. Erweitert wurde die Business Unit EADS Telecom außerdem
mit dem Erwerb der britischen Cogent Defence Systems und der Übertragung desFirmengeschäftes von Matra Nortel Communications, Dasa Com Networks, der US-amerikanischen Intecom sowie der französischen Unternehmen Matranet und Sycomore.
Im Bereich öffentliche Sicherheit konnten wir uns in Frankreich, Spanien und Mexiko
umfangreiche Aufträge für die Tetrapol-Technik sichern. Auf dem Verteidigungsmarkterhielten wir einen Auftrag des britischen Verteidigungsministeriums über die Lieferungvon Fernmeldetechnik im Wert von über €120 Millionen („Cormoran“-Vertrag).
Das digitale Funknetz Rubis für die französische Gendarmerie deckt mittlerweile alle
97 Départements ab. Rubis ist das größte professionelle digitale Funknetz der Welt undbasiert auf der Tetrapol-Technik, die für 59 Netze in 28 Ländern genutzt wird
Großes Bild: Von der Information zur Entscheidung
Links oben: AS30 Laser
Links unten: MultimodeRadar TRS-3D
Rechts oben: Eurofighter
mit Lenkflugkörper Meteor

Zu den Erfolgen der EADS Telecom zählte auch der Auftrag, gemeinsam mit ihrem
US-Partner SAIC das Kampfübungszentrum der US Army auszustatten und die
Entscheidung der französischen Universität Rennes für das Kommunikationssystem
Succession/6500: Hierdurch werden wir das weltweit größte IP(Internet Protokoll)basierte Telefonie-Netzwerk aufbauen.
Services
Die Business Unit EADS Services wurde im Januar 2001 gegründet, um den weltweiten
Wachstumsmarkt für Dienstleistungen wie den Betrieb und die Unterstützung vonInfrastrukturen sowie Produktunterstützung und -schulungen zu bedienen – Tätigkeiten,
die staatliche Stellen zunehmend auslagern. Unsere Aktivitäten konzentrieren sichhierbei auf die Bereiche Testautomatik, Systemtechnik, Engineering-Lösungen sowie
militärische und sonstige Dienstleistungen.
Mit unseren Logistik-, Telekommunikations- und Schulungsdienstleistungen für die
französischen, deutschen und spanischen Streitkräfte sind wir im Outsourcing-Geschäft
gut positioniert.
AusblickEin hoher Auftragsbestand von €9,1 Milliarden, die positiven Auswirkungen der Neuausrichtung und Effizienzsteigerung sowie die Tatsache, dass bei den wichtigsten
Programmen nach Abschluss der Entwicklung nun die Produktionsphase begonnen
hat, werden die Rentabilität 2002 und in den kommenden Jahren merklich steigern.

EADS 2001 Defence and Civil Systems

47

SpaceTrotz der sehr schwierigen Marktsituation stellten die im Raumfahrtgeschäft tätigen
Tochtergesellschaften der EADS weiterhin ihr technisches Können und ihre Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis. Ihr breites Kundenspektrum reicht von Regierungen übereuropäische Weltraumorganisationen bis zu Unternehmen der Privatwirtschaft.

• Ariane 4 stellt neuen Zuverlässigkeitsrekord auf

Die EADS ist heute der führende Hersteller von Raumfahrtsystemen in Europa und der
drittgrößte weltweit.

• ESA-Ministerialkonferenz
genehmigt die dritte Phase desProgramms Ariane 5

Es zeugt von der hohen Kompetenz der Division Space, dass wir unseren Umsatz unterden derzeit schwierigen Marktbedingungen annähernd auf dem Wert von 2000 halten
konnten. Der Auftragseingang lag 2001 mit €1,3 Milliarden erwartungsgemäß unterdem Ausnahmewert von €3 Milliarden im Jahr 2000, der einem außerordentlich hohen
Auftragseingang im Bereich Telekommunikationssatelliten und der Entwicklung desballistischen Flugkörpers M51 zu verdanken war. Dennoch sorgt unser Auftragsbestandper Ende 2001 für eine Auslastung der Division bis weit ins Jahr 2003.

• Programm Skynet 4 erfolgreichabgeschlossen• Das britische Verteidigungsministerium beschließt Anfang
2002 das Programm Skynet 5;
Astrium erhält den Zuschlag für
die Lieferung der Satelliten

Unsere Tochtergesellschaften Astrium (an der die EADS zu 75% und BAE Systems zu
25% beteiligt sind) und EADS Launch Vehicles (EADS-LV) sowie die Business Unit EADSCASA Espacio konstruieren, entwickeln und produzieren Satelliten, orbitale Infrastrukturen, Trägersysteme und ballistische Flugkörper.
Über unsere Beteiligungen an Arianespace, Starsem und Eurockot bieten wir Dienstleistungen für den Satellitentransport an, und über unsere Business Unit EADS Space
Services und verschiedene Joint Ventures Dienstleistungen im Zusammenhang mit
Telekommunikations- und Erdbeobachtungssatelliten. In den Bereichen Optronik undRaumfahrtausrüstung sind wir auf den Gebieten Erd- und Sternensensoren (durch die
EADS Sodern) sowie Lasertechnologie (durch die EADS Cilas) aktiv.
Im Jahr 2001 haben wir Maßnahmen zur Effizienzsteigerung unserer Raumfahrtaktivitäten
ergriffen, um trotz eines enormen Konkurrenzdruckes und industrieller Überkapazitäten
unsere Rentabilität zu steigern.

Ariane 5

Mit den gestarteten Aktionen wollen wir folgende Ziele erreichen:• stärkere Orientierung an der Kundenzufriedenheit• niedrigere Kosten durch weiter reichende Integration• effizienteres Management dank rationalisierter Funktionsbereiche
SPACE
in Millionen EuroUMSATZEBIT*
AUFTRAGSEINGANG
AUFTRAGSBESTAND
*
**

48

EADS 2001 Space

vor Goodwill-Abschreibungen und Einmaleffekten
proforma

2001

2.439
(222)
1.327
3.796

2000**

2.535
67
3.024
4.826

Veränderung–4%–– 56 %– 21 %

François Auque
Executive Vice President
Leiter der Division Space
Mitglied des Executive Committee der EADS

2,4€
Umsatz

Mrd.

3,8

€
Mrd.
AuftragsbestandEin entscheidendes Element zur Steigerung der Effizienz ist der Optimierungsplan fürunsere Satellitenaktivitäten, der 2002 umgesetzt werden soll, und der auch die Zusammenarbeit zwischen Astrium und der EADS-LV bei Trägersystemen und orbitalen Infrastrukturen stärken wird. Die neue Ausrichtung soll dazu beitragen, daß Astriums Satellitengeschäft seine Ergebnisziele in den kommenden Jahren erreichen kann. Darüber hinaus
wird die Neuorientierung zur angestrebten Kostensenkung bei der Trägerrakete Ariane 5
und damit zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität beitragen.
ArianeVon den weltweit zwölf kommerziellen Raketenstarts im Jahr 2001 erfolgten acht mit
Ariane-Trägerraketen – sechs mit der Ariane 4 und zwei mit der Ariane 5.
Beim zweiten Start der Ariane 5 im Juli 2001 trat an der Oberstufe ein Triebwerksproblem
auf. Bei einer anschließenden detaillierten Untersuchung wurden die Ursachen des
Problems identifiziert. Mit dem Start am 28. Februar 2002, mit dem der von Astrium
gebaute riesige Erdbeobachtungssatellit Envisat ins All transportiert wurde, hat die Ariane
wieder an die gewohnten Erfolge angeknüpft.

Das unbemannte Versorgungsfahrzeug
ATV für die internationale Raumstation ISS

Im November 2001 bestätigte die Ministerkonferenz der Europäischen Weltraumorganisation ESA in Edinburgh ihre Zusage zur dritten Phase des Programms Ariane 5, mit dem
die Trägerrakete Transporte von bis zu zwölf Tonnen Nutzlast in den geostationären Orbit
vornehmen soll. Überdies wurden anlässlich der Edinburgher Konferenz angemessene
Budgets für das ARTA-Programm (Ariane 5 Research and Technology Accompaniment)
und die Finanzierung der Infrastruktur in Kourou, Französisch-Guayana, bewilligt. Diese
Entscheidungen tragen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Ariane 5 bei.
Mit diesem Ziel vor Augen haben wir begonnen, die Aktivitäten der EADS im Bereich
Trägersysteme in ein einheitliches Unternehmen zu überführen, das bei Entwicklung und
Produktion der Ariane als System-Hauptauftragnehmer fungieren wird.
Die internationale Raumstation ISS
Die EADS nimmt zentrale Funktionen bei Entwicklung und Betrieb des ehrgeizigsten
Raumfahrtprojektes der Welt wahr – der internationalen Raumstation ISS. Die EADS-LV
ist der Hauptauftragnehmer für die Entwicklungsphase des unbemannten Versorgungsfahrzeuges ATV. Die Aufgaben des automatischen Transportsystems umfassen die
regelmäßige Belieferung der ISS mit Treibstoff und Versorgungsgütern, Manöver zur
Veränderung ihrer Flugbahn und die Entsorgung ihrer Abfälle. Astrium ist HauptSystemlieferant für den wichtigsten europäischen Beitrag, das bemannte Weltraumlabor
Columbus für Forschungsaufgaben in der Schwerelosigkeit.
Sonstige Trägerdienste
Eurockot Launch Services, ein Joint Venture von Astrium (51%) und der russischen
Chrunitchew, wurde für den Transport zweier Mikrosatelliten ausgewählt: des kanadischen Weltraumteleskops MOST und des tschechischen Mimosa-Satelliten.

EADS 2001 Space49

SpaceFortsetzung

Hinsichtlich der bevorstehenden Entscheidung der ESA, Sojus-Trägerraketen
von Kourou aus starten zu lassen, hat Starsem (ein Joint Venture der EADS
mit Arianespace und russischen Partnern) der ESA alle notwendigen Informationen bereitgestellt.
Verteidigung
Das Entwicklungsprogramm für eine neue Generation U-Boot-gestützter Flugkörper vom Typ M51 ist gut vorangekommen, und ein Testabschuss des ballistischen Interkontinentalflugkörpers M4/M45 im April 2001 verlief erfolgreich.
Astrium und EADS-LV wurden von der NATO beauftragt, als Mitglieder einestransatlantisches Konsortiums eine Machbarkeitsstudie über die regionale
Raketenabwehr (Theater Missile Defence) zu erstellen.
Skynet 4 und Skynet 5
Im Februar 2001 startete von Kourou aus der letzte Skynet-4-Satellit für
Kommunikationszwecke des britischen Militärs. Nach einer Entscheidung desbritischen Verteidigungsministeriums liefert Astrium als Auftragnehmer vonParadigm SPC (einem Gemeinschaftsunternehmen von EADS und BAE Systems)das Satellitensystem für die nächste Programmgeneration Skynet 5, deren
Gesamtwert bei £ 2 Milliarden liegt.
50

EADS 2001 SpaceTelekommunikation
Astrium wurde von Eutelsat zum Bau des Kommunikationssatelliten W3A ausgewählt,der Mitte 2003 ins All starten soll. W3A wird ein Gebiet, das sich von 7° Ost über Europa
und Afrika erstreckt, mit Telekommunikations- und Internetdiensten sowie Fernsehübertragungen versorgen.
Navigation
Anlässlich ihrer Ministerkonferenz in Edinburgh bewilligte die ESA das Galileo-Programm,
ein von der Europäischen Kommission und der ESA gemeinsam vorgeschlagenes,
weltumspannendes Satelliten-Navigationssystem im Gesamtwert von über €500 Millionen
Die EU-Verkehrsministerkonferenz erteilte dem Projekt im März 2002 endgültig grünes
Licht. Mit seiner Beteiligung von 50% an Galileo Industries S.A. hat Astrium eineentscheidende Funktion für die Konstruktion und Entwicklung des Galileo-Systems,
das laut Zeitplan im Jahr 2008 einsatzbereit sein soll.

Großes Bild: Spot 5
Links oben: Integration eines
Telekommunikationssatelliten
Links unten: Helios II
Rechts oben: Oberstufe der Ariane 5

Erdbeobachtung
Am 20. November 2001 diente erstmals ein Laserstrahl als Medium für die Signalübertragung bei einer Datenverbindung zwischen Sateliten. Das von Astrium als Hauptauftragnehmer entwickelte System Silex (Semiconductor-laser Inter-satellite Link Experiment)
besteht aus zwei Terminals, eines an Bord des ESA-Telekommunikationssatelliten Artemis,
das andere an Bord von Spot 4, einem Erdbeobachtungssatelliten des französischen
Raumfahrt-Forschungszentrums CNES. Über die Laser-Datenverbindung können hochaufgelöste Videobilder in Echtzeit von Spot 4 über Artemis an das Bildverarbeitungszentrum übertragen werden.
Erste Wahl für die Wissenschaft
Eine prestigeträchtige Anerkennung seiner Kompetenz erfuhr Astrium mit dem Zuschlag
der ESA für die Herstellung des Weltraumteleskops Herschel, des größten bildgebenden
Siliziumkarbid-Weltrauminstrumentes überhaupt. Der Start ist für 2007 geplant.
Ausblick2002 wird die Umstrukturierung der Division im Vordergrund stehen. Dadurch wollen wir
die Zufriedenheit unserer Kunden steigern und unsere Kosten durch die Verschlankung
von Funktionsbereichen und eine optimierte industrielle Organisation senken. Zwei Erfolge,
die wir Anfang 2002 verzeichnen konnten, unterstützen diese Aufgabe: das Programm
Skynet 5 und der geglückte Start des Envisat-Satelliten mit der Ariane 5, der nunmehr
den ersten Einsatz der kryogenen Oberstufe im Sommer 2002 erlaubt.

EADS 2001 Space

51

EADS International
Unsere weltweite Marketing- und Vertriebsorganisation EADS International arbeitet
heute als komplett integriertes, multinationales Team mit Erfolg an der Akquisition
neuer Aufträge.

EADS International: Partner für den Ausbau
der weltweiten Geschäftsbeziehungen

Unterzeichnung des NH90-Vertrages
mit den skandinavischen Ländern.

Ein integrierter Ansatz
In enger Zusammenarbeit mit den
Business Units erbringt die EADS International in speziellen Teams (Task Forces)
Dienstleistungen für das Exportgeschäft:
Kundenfinanzierungs-Modelle, Gegengeschäfte (Offset), Anbahnung vonIndustriekooperationen, Steuerung vonKomplettangeboten und produktübergreifenden Projekten (Package Deals),länderspezifische Marktanalysen. Diese
Dienste sind ein Schlüsselfaktor unseres
Geschäftserfolges. Darüber hinaus wirkt
die EADS International als Katalysator, derdie Stärken und die Größe des Konzerns
nutzt, um die Marketingaktivitäten dereinzelnen Business Units zu unterstützen.
Mit Hilfe ihres weltumspannenden Netzesvon Vertriebsbüros und ihrer international
erfahrenen Experten hat die EADSInternational zusammen mit den Business
Units einen konstruktiven Teamgeist
geschaffen. Sie ist heute ein anerkannter
Partner, dessen Task-Force-Ansatz zu
konkreten Leistungen geführt hat.

Der Airbus A380 in den Farben vonEmirates Airlines: Die Airline gab
22 Maschinen in Auftrag und meldete
zehn Kaufoptionen an.

52

EADS 2001 EADS International

Exporterfolge 2001
Die EADS International erfüllte eine
wichtige Funktion für die MarketingKampagnen, die zur Gesamtleistung
der EADS im Jahr 2001 beitrugen.
So unterstützte EADS International z.B.
die Exporterfolge von Eurocopter durch
die Mitwirkung an der Beschaffung
der Hubschrauber NSHP/NH90 durch
die skandinavischen Länder und am
ersten Exportauftrag für den Tiger,
von dem die australische Regierung
22 Maschinen erwarb.

Internationale Teams waren auch an
weiteren Erfolgen des Unternehmens
beteiligt, darunter Abschlüsse von Airbus
in Australien, Katar und Taiwan sowie
der Zuschlag der spanischen Hispasat
für Astriums Telekommunikationssatelliten
Amazonas.
Ebenso entscheidend war die Arbeit der
EADS International für die Abschlüsse der
EADS CASA in den Vereinigten Arabischen
Emiraten, der EADS Sogerma Services in
Venezuela und Taiwan sowie der Business
Unit Systems and Defence Electronics
in Estland, Singapur und Mexiko.
Neue Herausforderungen
Die EADS richtet ihre Strategie heutedarauf aus, ihre zivilen und militärischen
Aktivitäten ins Gleichgewicht zu bringen.
Die EADS International besitzt die erforderliche Kompetenz, um wichtige aktuelle
Programme zu unterstützen, wie Drohnen,
C3I- und C4ISR-Systeme, die A330-MRTT
und die A400M oder die Luftverteidigungssysteme VL Mica und Aster.
Weiterhin wird das Team dem Konzern
bei strategischen Exportaktivitäten im
zivilen Geschäft zur Seite stehen, z.B. fürTelekommunikationssatelliten von Astrium
oder Flugzeuge von ATR und Airbus.
Die EADS International ist somit ein
Wegbereiter für die Bewältigung neuer
Herausforderungen und hat entscheidenden Anteil am Erfolg der EADS auf
den internationalen Märkten.

Jean-Paul Gut
Executive Vice President
Leiter EADS International
Mitglied des Executive Committee der EADS

Repräsentanzen weltweit

Die EADS CASA schloss mit Polen einen
Kaufvertrag über acht C-295.

Ägypten Australien Brasilien Chile
China Finnland Griechenland
Großbritannien Indien Indonesien
Italien Japan Kanada Korea Kroatien
Kuwait Malaysia Mexiko Polen
Portugal Russland Saudi-Arabien
Singapur Slowenien Spanien
Südafrika Taiwan Thailand
Tschechische Republik Türkei
Vereinigte Arabische Emirate

Australien unterzeichnete den Kaufvertragüber 22 Tiger-Hubschrauber.

EADS 2001 EADS International

53

Struktur der EADS-Zentrale
Die EADS hat ihren Hauptsitz in Amsterdam und ihre zentralen Funktionen in Madrid,
München und Paris.

Funktionsbereiche der Zentrale

CHIEF EXECUTIVE OFFICER
Philippe Camus

CHIEF EXECUTIVE OFFICER
Rainer Hertrich

GENERAL SECRETARY
Pierre-Henri Ricaud

HUMAN RESOURCES
Jussi Itävuori

COMMUNICATIONS
Christian PoppeLEGAL AFFAIRSEric Thomas

PURCHASING
Hans-Erich Mundt

POLITICAL AFFAIRS
Wolf-Peter Denker
Carlos Grandal
Denis Verret

STRATEGIC COORDINATION
Jean-Louis Gergorin

EADS INTERNATIONAL
Jean-Paul Gut

CHIEF FINANCIAL OFFICER
Axel Arendt

STRATEGY AND PLANNING
Reinhold Lutz

CONTROLLING
Hans-Peter Ring

MERGERS AND ACQUISITIONS
Marwan Lahoud

FINANCE TREASURY
Gérard Adsuar

INDUSTRIAL, RESEARCH ANDTECHNOLOGY, QUALITY
Jean-Marc Thomas

INVESTOR RELATIONS
Marc Paganini

ACCOUNTING/TAX
Joachim Feyel

Mitglieder des Executive Committee

Nach der Fusion im Jahr 2000 wurde die
Funktion der EADS-Zentrale einer eingehenden Analyse unterzogen und ihre
Rolle als die eines „strategischen Architekten“ definiert. Die Mitarbeiter der Zentralesind zuständig für Finanzen, Mergers&
Acquisitions, Strategie und Konzernent54

EADS 2001 Struktur der EADS-Zentrale

wicklung, die Koordinierung derGeschäftsprozesse und die Schaffung vonSynergien sowie für Rechtsfragen, Personal
und andere wichtige Konzernfunktionen.
Mit der Neuausrichtung der Zentrale
wurde ihre Restrukturierung eingeleitet,

INFORMATION MANAGEMENT
Andreas Grothin deren Rahmen die Zahl der dort beschäftigten Mitarbeiter von über 1.000 im
Jahr 2000 auf rund 540 im Jahr 2003 reduziert werden soll. Dies wird durch Vorruhestandsregelungen, Ausgliederung vonKonzernfunktionen und Personaltransfers
an EADS Business Units umgesetzt.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Beschäftigte zum Jahresende 2001
EADS Gesamt

102.967

Airbus

45.543

Military Transport Aircraft

3.573

Aeronautics

24.230

Defence and Civil Systems

17.650Space

10.414

Zentrale und Forschungszentren

1.557

Unsere Mitarbeiter – ein Schlüssel
zum Erfolg
Umfragen haben ergeben, dass die EADS
bereits denselben guten Ruf genießt wie
ihre Vorgängerunternehmen: Sie wird
als einer der attraktivsten Arbeitgeber
angesehen. So belegt die EADS bei
Ingenieuren und Nachwuchs-Führungskräften einen Spitzenplatz unter den
begehrtesten Arbeitgebern Europas.
Unternehmerisches Bewusstsein
Zur Förderung ihrer unternehmerischen
Orientierung hatten die Mitarbeiter der
EADS ein zweites Mal die Gelegenheit,
Belegschaftsaktien zu erwerben. Das
Programm hatte einen derart großen
Zuspruch, dass das verfügbare Aktienkontingent überzeichnet wurde.

individuelle Leistungen belohnt und
an Gewinn und Wertsteigerung desKonzerns gekoppelt ist.
Internationale
Aufstiegsmöglichkeiten
Die EADS hat ein konzernweites System
zur Erkennung und Förderung zukünftiger
Führungskräfte. Über einen internen
Stellenmarkt können sich Mitarbeiter für
vakante Positionen im In- und Ausland bewerben. Die Corporate Business Academy
ist für die Weiterbildung leitender EADSAngestellter verantwortlich und widmet
sich darüber hinaus der Schaffung einer
gemeinsamen Unternehmenskultur.
Die Vorteile einer flexiblen
Arbeitsorganisation
Der 11. September stellte die EADS vor
eine nie dagewesene Herausforderung.
Dass wir schon zuvor großen Wert auf
flexible Kapazitäten gelegt haben, zahlt
sich heute aus und hat bislang Entlassungen und hohe Umstrukturierungskosten
unnötig gemacht. Hierdurch bleiben uns
für die erwartete konjunkturelle Erholung
wertvolle Kompetenzen erhalten.

Heute existiert eine konzernweite
Vergütungsstruktur für Top-Manager, die

Europäischer Betriebsrat
Der europäische Betriebsrat übernahm
2001 erste Aufgaben. Zusätzlich zu den
Vertretungsgremien für die Gesamtbelegschaft wurden auch für TeilbereicheGemeinsame Arbeit bei der Triebwerkwartung am Prüfstand.

Eine interkulturelle Arbeitsatmosphäre
sichert den Erfolg der EADS.

Jussi Itävuori
Group Vice President
Human Resources

des Konzerns internationale Ausschüsse
gebildet, die eine gemeinsame Plattformfür Diskussionen über anstehende Herausforderungen und die Zukunftspläne desUnternehmens bieten – in der Regel
beides Themen internationaler Natur.

Beschäftigte nach LändernFrankreich

40,4 %

Deutschland

37,3 %

Großbritannien

11,4 %

Spanien

7,7 %Nord- und Südamerika

2,1 %Restliche Welt

1,1 %Der europäische Betriebsrat der EADSEADS 2001 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter55

Verantwortung und Soziales Engagement
Die EADS hat Normen definiert für das ethisch vorbildliche Verhalten des Unternehmens
in seinen Beziehungen nach innen und außen und überwacht ihre Einhaltung.
Der Ethikkodex und die Insider-Regeln legen die allgemeinen Richtlinien für das
Verhalten gegenüber internen wie externen Partnern und Gruppen fest.

Die EADS ist ein attraktiver industrieller
Arbeitgeber: Mitarbeiter-Werbung bei
der Luftfahrtmesse in Le Bourget.

UmweltWir stehen zu unserer Verantwortung fürdie Umwelt. Aus diesem Grunde haben
wir zum einen eine konzernweite Richtlinie zu Fragen der Gesundheit, Sicherheit
und Umwelt in Kraft gesetzt, um zu
gewährleisten, dass wir die gesetzlichen
Bestimmungen der Länder erfüllen, in
denen die EADS tätig ist. Zum anderen
investieren wir in geeignete Forschungsund Entwicklungsmaßnahmen, um
solchen Vorschriften noch zuverlässiger
entsprechen zu können bzw. sie zu übertreffen. Wir unterstützen aktiv die Beteiligung von Mitarbeitern an der Entwicklung
von neuen Produkten und Technologien,
die dazu beitragen, die natürlichen
Ressourcen zu erhalten, Wiederverwendbarkeit zu fördern und die Umwelt soweit
als möglich zu schonen.
Kundenrechte und internationaler
HandelDas Vertrauen unserer Kunden in unseren
Konzern zu rechtfertigen und auszubauen,
ist eines unserer vorrangigen Ziele. Gelingen kann dies nur, wenn wir die Rechte
unserer Kunden strengstens respektieren.
Da wir unsere Produkte und Dienstleistungen auch an Regierungen und staatliche
Organisationen liefern, beachten wir die
jeweiligen Beschaffungsvorschriften und-verfahren jedes dieser Staaten. Nationale
oder internationale Ausfuhr- und Zollbestimmungen regeln, wo, wann und wie

Rechts: Musik und Kunst – bei der
EADS zu Hause.
Ganz rechts: Offene Türen bei der
EADS Military Aircraft in Manching
bei München. Zum Familientag kamen
50.000 Besucher.

56

EADS 2001 Verantwortung und Soziales Engagement

der Verkauf von Produkten, Technik undDienstleistungen bzw. der Austausch vonInformationen stattfinden darf. Daher verlangen wir von allen unseren Mitarbeiternund Business Units, diesen Vorschriften
uneingeschränkt Folge zu leisten.
Achtung der Mitarbeiter
Wir garantieren allen unseren Mitarbeitern
den Respekt ihrer menschlichen Würde,ihrer Privatsphäre, ihrer Sicherheitsansprüche und Rechte. Das gilt für alle
Mitarbeiter ohne Rücksicht auf Alter,
Behinderung, Herkunft, Geschlecht,
Religion oder Gesinnung. Die Beachtung
derselben hohen Wertmaßstäbe erwarten
wir auch von unseren Zulieferern undGeschäftspartnern.
Rechte und Erwartungen unserer
Aktionäre
Im Verhältnis zu unseren Aktionären
wahren wir deren Interessen und stellen
ihnen relevante, korrekte und aktuelle
Informationen zur Verfügung. Als eine
Gesellschaft niederländischen Rechts, diean Börsen in Deutschland, Frankreich und
Spanien notiert ist, handeln wir nach den
jeweiligen Gesetzen und Vorschriften
dieser Länder.
Interessenkonflikte
Wir pflegen keine Vorzugs- oder Sonderbeziehungen zu Geschäftspartnern oderZulieferern, die nicht unter wirtschaftlichen oder technischen Gesichtspunkten

Verlässlichkeit Transparenz Verantwortung Engagementobjektiv gerechtfertigt sind. Die Beziehungen zwischen unseren Mitarbeitern undGeschäftspartnern müssen absolut transparent sein, insbesondere in Bezug auf
Kontakte und Beziehungen in Einkauf undVertrieb. Die Annahme von Geschenken
und die Gewährung von Vorteilen sindstrikt reguliert: Sie unterliegen der Meldepflicht und bedürfen der Zustimmungdes Managements.

Astrium-Ingenieure bei der Arbeit
am neuen europäischen
Wettersatelliten Metop.

Handel mit EADS-Aktien
Wir ermutigen unsere Mitarbeiter zum
Erwerb von EADS-Aktien. Es steht den
Mitarbeitern frei, mit Aktien des Konzerns
zu handeln, sofern diese Transaktionen
die jeweils geltenden Rechtsvorschriftenund die Bestimmungen der EADS Regeln
für Insiderhandel erfüllen.
Einige EADS-Mitarbeiter haben aufgrund
ihrer beruflichen Aufgaben Zugang zu
priviligierten Informationen. Gemäß den
einschlägigen Verboten nationaler Gesetzgebungen und Börsenaufsichtsorganen ist
es diesen Mitarbeitern untersagt, solche
Informationen an Dritte weiterzugeben.
Ferner dürfen sie weder direkt nochindirekt mit EADS-Aktien handeln, außer

zu bestimmten Zeiten und vorbehaltlichder Zustimmung durch den Chief
Financial Officer, der für die Einhaltung
dieser Vorschriften zuständig ist. Für alleEmpfänger vertraulicher Informationen gilteine gesetzliche Schweigepflicht, deren
Missachtung eine Straftat darstellt.
Gesellschaftliches Engagement
Die EADS als eines der größten Unternehmen in Europa ist sich ihrer Verpflichtungen gegenüber dem jeweiligen kulturellen, sozialen und Bildungsumfeld der
Länder bewusst, in denen sie vertreten ist.
Wir unterstützen eine aktive und verantwortungsvolle Beteiligung an lokalen
Veranstaltungen und Bildungseinrichtungen, um die Zusammenarbeit und
Entwicklung vor Ort zu fördern – vorausgesetzt, dass dadurch die Grundsätze der
EADS und die Pflichten ihrer Mitarbeiternicht beeinträchtigt werden. Auch nach
Katastrophen hilft die EADS: Für die Opfer
der Terroranschläge vom 11. September
und ihre Familien hat der Konzern
bedeutende Beträge gespendet, ebenso
für die Opfer der Explosion am
21. September in Toulouse.

Der Hydroptère gleitet auf Wassertragflügeln – eine revolutionäre Bootskonstruktion, gesponsert von der EADSEADS 2001 Verantwortung und Soziales Engagement

57

Unternehmensführung und -kontrolle
Die EADS ist eine Gesellschaft niederländischen Rechts und wird durch eine Satzung
geregelt. Sie besitzt ein einstufiges Leitungssystem mit einem Board of Directors,
der aus leitenden (Mitglieder des Executive Committee) und nicht leitenden Mitgliedernzusammengesetzt ist. Der Board of Directors ist neben der Hauptversammlung das
höchste beschlussfassende Organ des Unternehmens.

Der Board of Directors trägt die Verantwortung für die Belange des Konzerns. Er
stellt sicher, dass der Konzern im Einklang
mit geltendem Recht und anerkannten
Grundsätzen der Unternehmensführung
geleitet wird, mit dem Ziel einer größtmöglichen Steigerung des Unternehmenswerts (Shareholder Value). Auf die Wahrung der guten Beziehungen zu Kunden
und Mitarbeitern wird hierbei geachtet.
Der Board of Directors besteht aus elf
Mitgliedern, die von der Hauptversammlung ernannt und abberufen werden.
Als Mitglieder des Board of Directors
werden zu gleichen Teilen Vertreter derDaimlerChrysler AG und der SOGEADE 1
sowie ein Vertreter der SEPI 2 bestellt.
Hinzu kommen zwei unabhängige
Directors, die weder mit DaimlerChrysler,
SOGEPA oder Lagardère noch mit
dem französischen Staat in Verbindung
stehen. Einer dieser Directors wird
von DaimlerChrysler, der andere von
SOGEADE benannt.
Der Board of Directors hat aus den Reihen
seiner Mitglieder die beiden für das
Management der EADS verantwortlichen

Chief Executive Officers (CEOs) ernannt
sowie den beiden Chairmen die Aufgabeübertragen, für eine reibungslose Arbeit
des Board of Directors zu sorgen und die
Chief Executive Officers bei strategischen
Verhandlungen auf höchster Ebene mit
externen Partnern zu unterstützen.
Zusätzlich zu den geltenden Bestimmungen des niederländischen Rechts hat sichder Board of Directors eine Geschäftsordnung gegeben, um die Befolgung
der Grundsätze einer modernen Unternehmensführung sicherzustellen.
Insbesondere hat der Board of Directors
aus den Reihen seiner Mitglieder zwei
ständige Ausschüsse gebildet:• Das Audit Committee (Bilanzausschuss)gibt dem Board of Directors Empfehlungen über die Bestellung der Abschlussprüfer und die Bestätigung der Jahresund Zwischenabschlüsse ab und überwacht die Angemessenheit der internen
Kontrollen, Bilanzierungsgrundsätze
und Finanzberichterstattung der EADS.
Das Audit Committee tagt mindestenszwei Mal pro Jahr. Seinen Vorsitz
führen Manfred Bischoff und Jean-Luc

Lagardère; weitere Mitglieder desAusschusses sind Eckhard Cordes und
Louis Gallois.
• Das Personnel Committee (Personalausschuss) gibt dem Board of Directors
Empfehlungen zur Besetzung desExecutive Committee sowie zu Vergütungskonzepten und LangzeitVergütungsplänen. Ferner entscheidet
dieses über die Dienstverträge undsonstigen vertraglichen Angelegenheiten von Mitgliedern des Boardof Directors und des Executive
Committee. Das Personnel Committee
tagt mindestens zwei Mal pro Jahr.
Seinen Vorsitz führen Manfred Bischoff
und Jean-Luc Lagardère. WeitereMitglieder des Ausschusses sindPhilippe Camus, Eckhard Cordes,
Louis Gallois und Rainer Hertrich.
Die in den Sitzungen des Board of
Directors behandelten Themen betreffenin erster Linie Fragen der EADS-Konzernstrategie, bedeutende Investitionsprojekte,
Ergebnisentwicklung und -prognosen
sowie weitere wichtige Geschäftsangelegenheiten der EADS.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2001
■ 30,2 % DaimlerChrysler
30,2 %

30,2 %

5,5 %
34,1 %

1
2

58■ 30,2 % SOGEADE1■ 5,5 % SEPI2■ 34,1 % Streubesitz einschließlich der Anteile
im Besitz von EADS-Mitarbeitern und rund 3 %,die direkt von DaimlerChrysler und dem
französischen Staat gehalten werden

Lagardère SCA zusammen mit französischen Finanzinstituten und der SOGEPA (französische Staatsholding)Holdinggesellschaft des spanischen Staates

EADS 2001 Unternehmensführung und -kontrolleMitglieder des Board of Directors

Manfred Bischoff
Vorstandsmitglied derDaimlerChrysler AG
Chairman des Board of Directors
der EADS

Jean-Luc Lagardère
Geschäftsführender undpersönlich haftender Gesellschafter
der Lagardère SCA
Chairman des Board of Directors
der EADS

Philippe Camus
Chief Executive Officer der EADS

Rainer Hertrich
Chief Executive Officer der EADS

Axel Arendt
Chief Financial Officer der EADS

Eckhard Cordes
Vorstandsmitglied derDaimlerChrysler AG

Pedro Ferreras
Rechtsanwalt
Vertreter der SEPINoël Forgeard
Präsident und Chief Executive
Officer von Airbus

Jean-René Fourtou
Vice President der Aventis SA

Louis Gallois
Präsident der SNCF

Michael Rogowski
Aufsichtsratsvorsitzender derJ. M. Voith AG
Präsident des Bundesverbandes
der Deutschen Industrie

EADS 2001 Unternehmensführung und -kontrolle59Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation
Geprüfter Konzernabschluss 2001 undungeprüfter Proforma-Konzernabschluss 2000
EINLEITUNG
Die folgenden Erläuterungen basieren auf dem geprüften Konzernabschluss der EADS für das Jahr 2001 (der „Konzernabschluss
2001“) und dem ungeprüften Proforma-Konzernabschluss der EADS für das Jahr 2000 (der „Proforma-Konzernabschluss 2000“).
Der Konzernabschluss 2001 wurde in Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsgrundsätzen des International AccountingStandards Board („IASB“) und den vom Standing Interpretations Committee des IASB herausgegebenen Interpretationen aufgestellt.
Der Proforma-Konzernabschluss 2000 wurde auf folgenden Grundlagen erstellt:• dem unter Anwendung der IAS erstellten Konzernabschluss 2000 der EADS;• den Proforma-Effekten der Transaktionen des Jahres 2000, durch die Aerospatiale Matra, Dasa und Casa vereinigt wurden(nachstehend der „Zusammenschluss zur EADS“ genannt); und• den Proforma-Abschlüssen der Dasa und den Proforma-Abschlüssen der Casa für den dem Zusammenschluss zur EADS am
10. Juli 2000 vorausgehenden Zeitraum, wobei beide Abschlüsse nach den von der EADS angewandten IAS erstellt wurden, undabzüglich der von der Dasa und Casa vor dem Zusammenschluss zur EADS an ihre jeweiligen Aktionäre ausgeschütteten Barbeträge.
Die hier enthaltenen ungeprüften Proforma-Konzernfinanzinformationen der EADS dienen nur der Veranschaulichung und haben
nicht den Zweck, die Vermögenslage, die Ertragslage oder den Cash Flow der EADS darzustellen, so wie sie tatsächlich gewesen
wären, wenn der Zusammenschluss zur EADS zu den angegebenen Daten stattgefunden hätte, oder eine Prognose derVermögenslage, der Ertragslage oder des Cash Flow des Konzerns für zukünftige Zeitpunkte oder Zeiträume darzustellen.
Der Proforma-Konzernabschluss für das Jahr 2000 bezieht sich auf den Konsolidierungskreis, der sich aus dem Zusammenschluss
zur EADS im Jahr 2000 ergeben hat und spiegelt als solcher keine Veränderungen in den konsolidierten Unternehmen bzw. den
Rechnungslegungsmethoden wider, die im Jahr 2001 eingetreten sind. Der dem Proforma-Konzernabschluss 2000 zugrunde liegende
Konsolidierungskreis unterscheidet sich daher beträchtlich von demjenigen, der dem Konzernabschluss 2001 zugrunde liegt.
ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZIERUNGÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS UND ANTEILE IN FREMDBESITZ
Gründung der Airbus S.A.S: Das neu gegründete Unternehmen Airbus S. A. S., das sämtliche Entwurfs-, Herstellungs- undMarketing-Aktivitäten von Airbus umfasst, wurde im Juli 2001 infolge der Übernahme von Airbus UK und ihres 20 %igen Anteils an
der Airbus GIE von BAE Systems durch die EADS gegründet (der „Airbus-Unternehmenszusammenschluss“). Im Rahmen dieser
Transaktion und als Gegenleistung für die Zeichnung einer Kapitalerhöhung in Höhe von € 754 Mio. durch BAE Systems erhielt BAE
Systems im Rahmen einer Kapitalerhöhung 20 % des Grundkapitals von Airbus S. A. S., während die Beteiligung der EADS auf 80 %verwässert wurde.
Die EADS konsolidiert Airbus seit dem 1. Januar 2001 voll, da die Gruppe in Übereinstimmung mit BAE Systems seit diesem
Zeitpunkt die effektive Kontrolle über die Vermögenswerte und den Geschäftsbetrieb von Airbus ausübt.
Gründung der MBDA: Am 18. Dezember 2001 gründeten die EADS, BAE Systems und Finmeccanica die MBDA, die die Geschäftsaktivitäten von Matra BAe Dynamics (MBD) und AMM und die Lenkflugkörperaktivitäten von Alenia Marconi Systems (AMS)
vereinigt. Die EADS und BAE Systems halten jeweils eine Beteiligung von 37,5 % an der MBDA und Finmeccanica die verbleibenden
25 %. Aus den Aktionärsverträgen im Zusammenhang mit der MBDA-Gruppe ergibt sich, dass die EADS und BAE Systems
gemeinsam über die MBDA Holdings bestimmte Kontrollrechte über die MBDA ausüben, einschließlich das Recht, den
Vorstandsvorsitzenden, den Geschäftsführer und den Finanzdirektor der MBDA zu ernennen.
Die Gewinn- und Verlustrechnung für das Jahr 2001 berücksichtigt die Konsolidierung von MBD zu 50 % und Aerospatiale Matra
Missiles (AMM) zu 100 % bis zur Gründung der MBDA am 18. Dezember. Wie in der Konzernbilanz 2001 ausgewiesen konsolidiert
die EADS seit dem 18. Dezember die MBDA proportional zu 50 % in der Division Defence and Civil Systems, was ihrer Kontrolle überdas Unternehmen entspricht. Der Anteil von Finmeccanica wird als ein Anteil in Fremdbesitz von 12,5 % dargestellt.
EDSN: Die EADS und Nortel Networks schlossen im Jahr 2001 die Neuorganisation Ihrer Aktivitäten im Bereich militärische Telekommunikation innerhalb der EADS Defence & Security Networks (EDSN) ab. Insbesondere (i) brachten die EADS und Nortel Networks
am 1. Mai die IP(Internet Protokoll)-Vermittlungsaktivitäten ihres Joint Venture Matra Nortel Communications (MNC) in die EDSN ein;
60

EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

(ii) erwarb EDSN am 30. September eine Beteiligung in Höhe von 19,9 % an Matra Nortel Communications Deutschland (MNCD),
die einen Vertriebskanal für IP-Vermittlungsaktivitäten betreibt; (iii) brachte die EADS am 30. November VEKN, ihr Geschäft für
taktische Kommunikationsnetze, in die EDSN ein und (iv) veräußerte Nortel Networks am 1. Dezember Cogent Defence Systems an
die EDSN. Im Ergebnis ging die Minderheitsbeteiligung von Nortel Networks an der EDSN von 45 % auf 40,9 % zurück, während die
EADS die EDSN voll in ihrer Division Defence and Civil Systems konsolidiert.
MNC und NNG: Seit dem 1. Oktober 2001 behandelt die EADS MNC und Nortel Networks Germany (NNG) (an denen sie nachwie vor 45 % bzw. 42 % hält) buchungstechnisch als nicht konsolidierte Beteiligungen. Dies spiegelt die Neuorganisation der Aktivität
militärische Telekommunikation innerhalb der EDSN und den Rückgang des maßgeblichen Einflusses der EADS bei MNC und NNG
aufgrund der abnehmenden strategischen Bedeutung des Bereiches zivile Telekommunikation für die EADS wider. Die beiden
gemeinsam mit Nortel Networks gehaltenen Unternehmen wurden zuvor nach der Equity-Methode konsolidiert.
Übernahme von Tesat Spacecom: Das zu 75 % von der EADS proportional konsolidierte Unternehmen Astrium übernahm im Jahr
2001 die Tesat Spacecom GmbH & Co. KG, den Geschäftsbereich Kommunikations-Nutzlasten für Satelliten der Robert Bosch GmbH.
Tesat Spacecom wird jetzt vollständig von Astrium konsolidiert.
Dornier GmbH: Nach der Ausübung einer Verkaufsoption für Anteile an der Dornier GmbH durch Mitglieder der Dornier-Familie
erhöhte sich die Beteiligung der voll konsolidierten EADS-Tochter DADC an der Dornier GmbH von 58,4 % auf 75,9 %. Während die
EADS die Dornier GmbH während der beiden Betrachtungszeiträume voll konsolidierte, verringerte sich der Anteil in Fremdbesitz
von 41,6 % auf 24,1 %.
EINMALIGE BUCHTECHNISCHE GEWINNEDie Transaktionen des Jahres 2001, die zur Gründung von Airbus S.A.S. und MBDA führten, hatten eine Verwässerung des wirtschaftlichen Eigentums der EADS an Airbus, MBD und AMM zur Folge. Diese Transaktionen machten eine Bewertung der eingebrachten
Geschäfte notwendig, deren im Laufe von Verhandlungen geschätzter Marktwert den Bilanzwert ihres Kapitals für die EADS überstieg.
Daher vereinnahmte die EADS einmalige buchtechnische Gewinne in Höhe von € 2.537 Mio. für die 20 %ige Beteiligung an Airbus
und in Höhe von € 257 Mio. nach Abzug der mit der Transaktion verbundenen Kosten für die 12,5 %ige Beteiligung an MBD und die
62,5 %ige Beteiligung an AMM. Diese einmaligen buchtechnischen Gewinne werden unter sonstigen Erträgen ausgewiesen und vonder EADS als außerordentliche Posten betrachtet. Siehe , „Ertragslage – Verwendung des EBIT und des Konzernergebnisses vor
Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten“.
MARKTWERTANPASSUNGEN
Im Zusammenhang mit dem Airbus-Unternehmenszusammenschluss wurde die Übernahme von Airbus UK nach der Erwerbsmethodeausgewiesen. Dementsprechend wurde der Buchwert bestimmter Elemente, vor allem von Sachanlagen und Vorräten, um insgesamt€ 319 Mio. netto nach Abzug von Steuern angepasst, um deren jeweiligen marktgerechten Wert widerzuspiegeln (die „Marktwertanpassungen“) und es wurden latente Steuern in Höhe von € 137 Mio. ausgewiesen. Je nach Art des Vermögenswerts werden die Abschreibungen der Marktwertanpassungen entweder ausgewiesen, wenn die zugrundeliegenden Vermögensgegenstände verbraucht
sind, oder sie werden über deren Nutzungsdauer verteilt und geben Anspruch auf eine entsprechende Reduzierung der latenten Steuern.
Der Teil des Erwerbspreises von Airbus UK (einschließlich der 20%igen Beteiligung an Airbus GIE), der den Marktwert des Nettovermögens übersteigt, wurde als Goodwill ausgewiesen und beläuft sich auf €4.024 Mio. Die Abschreibung des Goodwill wird über 20 Jahre
vorgenommen und ist in den meisten Fällen nicht von der Steuer abzugsfähig.
WERTMINDERUNG VON VERMÖGENSWERTEN
Wenn nach Ansicht des Managements ein auslösendes Ereignis wie z.B. ein wichtiges Marktereignis oder eine wesentliche Änderung
der Planung bzw. Voraussetzungen eintritt, führt die EADS einen Werthaltigkeitstest für das Nettovermögen der voraussichtlich betroffenen Geschäftsaktivität(en) durch. Werthaltigkeitstests werden üblicherweise nach der Discounted Cash Flow-Methode durchgeführt.
Im Jahr 2001 führte die EADS Werthaltigkeitstests für den Goodwill von Geschäftsaktivitäten in den Divisions Airbus, Space undDefence and Civil Systems durch. In der Division Defence and Civil Systems wertete die EADS aufgrund einer nachweislich restriktiven
Regierungspolitik bei Verteidigungsausgaben den Goodwill von MS & I, einem Unternehmen, das im Bereich Verteidigungselektronik
tätig ist, um € 240 Mio. und von LFK um € 170 Mio. ab. Schlechtere Aussichten für CAD/CAM-Software-Dienstleistungen auf dem
Markt führten zu einer Abwertung des Goodwill von Matra Datavision um €170 Mio. In der Division Space führten der nachweisliche
Rückgang auf dem Markt für kommerzielle Telekommunikation und die langfristigen Überkapazitäten im Satellitengeschäft, die
substanzielle Kostenreduzierungen und Rationalisierungsmaßnahmen erforderten, zu einer Abwertung des Goodwill von Astriumum € 210 Mio. Ein Werthaltigkeitstest für Airbus infolge der Ereignisse des 11. September und der darauffolgenden Entwicklung
bestätigte den Wert des Goodwill von Airbus.
EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

61

Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation
Fortsetzung

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTENDie EADS weist intern finanzierte Forschungs- und Entwicklungskosten in dem Jahr als Aufwand aus, in dem sie entstanden sind. Wenn
Forschungs- und Entwicklungskosten vollständig oder teilweise vom Kunden finanziert werden, wird der extern finanzierte Teil als
Ertrag ausgewiesen. Während die Kosten der intern finanzierten Forschung und Entwicklung der EADS in der Gewinn- und Verlustrechnung unter Forschungs- und Entwicklungskosten ausgewiesen werden, sind die Kosten der extern finanzierten Forschung und
Entwicklung in der Gewinn- und Verlustrechnung als Umsatzkosten ausgewiesen.
Die von der EADS angewandte Bilanzierungsmethode für Forschungs- und Entwicklungskosten entspricht nicht IAS, denen die Gesellschaft ansonsten bei der Erstellung ihrer Konzernabschlüsse folgt. Laut IAS müssen Entwicklungskosten in dem Zeitraum, in dem sie
entstanden sind, als immaterielle Anlagewerte aktiviert werden, wenn bestimmte Kriterien für den Ansatz als Vermögensgegenstände
erfüllt sind. Durch diese Abweichung von den IAS ist die EADS direkter mit US-Firmen in derselben Branche vergleichbar, und vertritt
einen konservativeren Standpunkt für die bilanzielle Behandlung von Forschungs- und Entwicklungskosten als der in den IAS
vertretene Ansatz.
VERKAUFSFINANZIERUNGSPOLITIKDie EADS zieht Barverkäufe vor und fördert die unabhängige Finanzierung durch die Kunden, um Kredit- und Vermögensrisiken im
Zusammenhang mit ausgelieferten Produkten zu vermeiden.
Um den Verkauf von Produkten besonders durch Airbus und ATR zu fördern, kann die EADS allerdings der Beteiligung an der Finanzierung von Verkäufen an Kunden zustimmen. Dies wird von Fall zu Fall entschieden und kann direkt oder mittels einer Garantie an
Dritte erfolgen. Ein spezielles Team überwacht genau das von der EADS im Zusammenhang mit ihren Kunden eingegangene Risiko
und dessen Entwicklung hinsichtlich der Qualität, der Höhe und der eingesetzten Barmittel. Die EADS zielt darauf ab, das Risiko wenn
immer möglich auf Außenstehende zu übertragen.
Bei der Bestimmung der Höhe und der Bedingungen einer Finanzierungstransaktion berücksichtigen Airbus und ATR sowohl das
Rating der Luftfahrtgesellschaft, als auch spezifische Risikofaktoren im Zusammenhang mit dem vorgesehenen Betriebsumfeld
des Flugzeugs und dessen zu erwartenden zukünftigen Werts. Als Anhaltspunkt für die den Kunden angebotenen finanziellen
Bedingungen, einschließlich des Preises, dienen auch die Marktrendite und die üblichen Praktiken der Banken.
Verkaufsfinanzierungstransaktionen werden im Allgemeinen durch das verkaufte Flugzeug gesichert. Darüber hinaus schützen
sich Airbus und ATR durch entsprechende Schutzklauseln und Sicherheitsmaßnahmen, die vom eingegangenen Risiko und vom
rechtlichen Umfeld abhängen.
RESTRUKTURIERUNGS- UND ANDERE KOSTEN
Insgesamt wurden im Jahr 2001 Restrukturierungsaufwendungen von €221 Mio. ausgewiesen. Eingeschlossen sind hierin neue Rückstellungen und innerhalb des Jahres entstandene Aufwendungen für (i) den Abbau von Mitarbeitern in Großbritannien und Vorruhestandsregelungen bei Airbus in Frankreich im Rahmen von Anpassungsmaßnahmen nach dem 11. September (€ 96 Mio.); (ii) den
Abbau von Mitarbeitern und Vorruhestandsregelungen bei Celerg, LFK, AMM und EADS Telecom, sowie die Schließung eines
Standorts der Business Unit Services der Division Defence and Civil Systems (€ 34 Mio.); und (iii) den Abbau von Mitarbeitern bei
EADS Launch Vehicles in der Division Space (€ 91 Mio.).
Die Rückstellungen für Restrukturierung beliefen sich zum 31. Dezember 2001 auf € 286 Mio.
ERTRAGSLAGE
Der Jahresvergleich der Ertragslage basiert auf dem geprüften Konzernabschluss für das Jahr 2001 und dem ungeprüften ProformaKonzernabschluss für das Jahr 2000. Siehe „Einleitung“.
Die folgende Tabelle zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung der EADS für die jeweiligen 12-Monats-Zeiträume.

62

EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

Gewinn- und Verlustrechnung für die am 31. Dezember endenden Geschäftsjahre 2001 und 2000
in € Mio.

2001 2000 proforma

Umsatzerlöse
Umsatzkosten
Bruttoergebnis vom Umsatz
Vertriebskosten, allgemeine Verwaltungskosten undsonstige betriebliche Aufwendungen
Forschungs- und Entwicklungskosten
Sonstige betriebliche Erträge
Goodwill-Abschreibung und Wertminderungsaufwendungen
Ergebnis vor Finanzergebnis, Ertragssteuern und Anteilen von Fremden
Finanzergebnis
Ergebnis vor Ertragsteuern und Anteilen von Fremden
Ertragsteuern
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallendes Ergebnis
Konzernergebnis

30.79824.208(25.235) (20.072)
5.563
4.136
(2.561)(2.046)3.024(1.466)
2.514
(513)
2.001
(646)
17
1.372

(2.510)(1.339)
342
(429)
200
(1.315)(1.115)
220
(14)
(909)

VERWENDUNG DES EBIT UND DES KONZERNERGEBNISSES VOR GOODWILL-ABSCHREIBUNGEN UND
AUSSERORDENTLICHEN POSTENDie EADS verwendet des EBIT vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten und das Konzernergebnis vor GoodwillAbschreibungen und außerordentlichen Posten als Schlüsselindikator für ihre wirtschaftliche Leistung. Der Terminus „außerordentliche
Posten“ bzw. Einmaleffekte bezieht sich auf Einmalerträge bzw. -aufwendungen wie z.B. die Abschreibung von Marktwertanpassungen
im Zusammenhang mit dem Zusammenschluss zur EADS, den Airbus-Unternehmenszusammenschluss und die Gründung der MBDA,
und Verluste aus Wertminderungen. Die „außerordentlichen Posten“ im Zusammenhang mit dem Konzernergebnis verstehen sichnach Berücksichtigung der entsprechenden Steuern und Abgaben und schließen eine außerordentliche Wertberichtigung für latente
Steuern ein.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung vom Ergebnis vor Finanzergebnis und Ertragsteuern der EADS zum EBIT vor GoodwillAbschreibung und außerordentlichen Posten.
in € Mio.

2001 2000 proforma

Ergebnis vor Finanzergebnis und Ertragsteuern
Einmaliger buchtechnischer Gewinn Airbus, MBDA
Goodwill-Abschreibung und Wertminderungen
Außerplanmäßige Abschreibung (Anlagevermögen)Außerplanmäßige Abschreibung (Finanzanlagen)
Außerplanmäßige Abschreibung (Vorräte)
Beteiligungsergebnis
EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten

2.514(2.794)
1.466
260
315
275
(342)
1.694

200
–
429
176
–
483
111
1.399

Die folgende Tabelle zeigt das Konzernergebnis und Gewinn pro EADS-Aktie vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen
Posten für den jeweiligen Zwölf-Monats-Zeitraum.
2001 2000 Proforma

Auf die Aktionäre entfallendes Konzernergebnis vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten
Basisgewinn pro Aktie vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten€936 Mio. €(45) Mio.
€ 1,16€ (0,06)

Bevor die Konsolidierungsmethode bezüglich MNC und NNG von der Equity- in die Kostenmethode geändert wurde, war der Wert
dieser Beteiligungen in der Bilanz der EADS mit einem gesamten Goodwill von €516 Mio. enthalten. Aufgrund der schlechten Lage derTelekommunikationsbranche wurden für diese Geschäftsbetriebe Werthaltigkeitstests durchgeführt, die einen außerordentlichen Wertverlust von insgesamt € 315 Mio. für MNC und NNG ergaben, was weniger ist, als der für diese Geschäftsbetriebe in der Eröffnungskonzernbilanz für das Jahr 2001 ausgewiesene Goodwill. Infolgedessen wird zum Zweck der Ausweisung von außerordentlichen Posten
dieser Wertverlust wie eine Goodwill-Minderung behandelt; der Gesamtverlust von € 315 Mio. wird in der Gewinn- und Verlustrechnung bei den Erträgen aus Beteiligungen erfasst und nicht in den ausgewiesenen Goodwill-Abschreibungen berücksichtigt.
EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

63

Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation
Fortsetzung

UMSATZERLÖSE UND EBIT NACH DIVISIONS – SEGMENTINFORMATIONEN
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Gliederung der Umsatzerlöse des EADS-Konzerns in den letzten zwei Jahren nach Divisions, sowie
den Ausgaben für Investitionen (einschließlich geleaster Vermögenswerte), für Forschung und Entwicklung (F&E) und das EBIT vor
Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten.
in € Mio.

AirbusMilitary Transport Aircraft
Aeronautics
Space
Defence and Civil Systems
Zwischensumme
Zentrale und Eliminierungen(2)EADS

Umsatz20.549
547
5.065
2.439
3.345
31.945(1.147)30.798

31. Dezember 2001
Investitionen
F&E

1.433
63
281
99
159
2.035
161
2.196

1.630
53
132
60
173
2.048
(2)
2.046

EBIT* (1)Umsatz

1.655
1
308
(222)
(79)
1.663
31
1.694

14.856
316
4.704
2.535
2.909
25.320(1.112)24.208

31. Dezember 2000 Proforma
Investitionen
F&E

657
55
307
145
117
1.281
70
1.351

920
59
128
61
161
1.329
10
1.339

EBIT* (1)

1.412
(63)
296
67
(110)
1.602
(203)
1.399

(1) „EBIT*“ bezieht sich auf das EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten. Der Posten „Zentrale und Eliminierungen“ umfasst die Einnahmen aus der Beteiligung an
Dassault Aviation.
(2) Dazu gehören insbesondere Anpassungen und Eliminierungen von konzerninternen Transaktionen und Erträge aus der Vermietung von Büroräumen.

AIRBUS
Der Umsatz der Division Airbus stieg von €14.856 Mio. im Jahr 2000 um 38,3% auf €20.549 Mio. im Jahr 2001, vor allem aufgrund desAirbus-Unternehmenszusammenschlusses, aber auch infolge der Zunahme von Flugzeugauslieferungen von 311 im Jahr 2000 auf 325
im Jahr 2001. Wie im Jahr 2000 erfolgte der größte Teil dieser Zunahme bei den relativ kostengünstigeren „Single-Aisle“-Flugzeugen
A319/A320/A321. Airbus lieferte im Jahr 2001 257 Flugzeuge dieser Typen, gegenüber 241 im Jahr 2000. Der starke Dollarkurs gegenüber dem Euro hatte nur einen leicht positiven Einfluss auf die Entwicklung der Einnahmen zwischen 2000 und 2001.
Die Investitionen stiegen von € 657 Mio. im Jahr 2000 um 118 % auf € 1.433 Mio. im Jahr 2001, vor allem aufgrund des Airbus-Unternehmenszusammenschlusses und von Investitionen für das A380-Programm.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten stiegen von € 920 Mio. im Jahr 2000 um 77,2 % auf € 1.630 Mio. im Jahr 2001, was vor allem
eine Folge der Fortführung des A380-Entwicklungsprogramms und der zunehmenden Kosten im Zusammenhang mit der weiteren
Entwicklung der Programme A340-500 und A340-600 war.
Das EBIT vor Goodwill-Abschreibungen und außerordentlichen Posten stieg von €1.412 Mio. im Jahr 2000 um 17,2% auf €1.655 Mio.
im Jahr 2001. Dieser Anstieg war vor allem eine Folge des Airbus-Unternehmenszusammenschlusses sowie der Zunahme der Auslieferungen von Flugzeugen, von Produktivitätssteigerungen und, in geringerem Maße, der positiven Auswirkungen des Dollar-EuroWechselkurses. Der Anstieg wurde teilweise durch die erhöhten Forschungs- und Entwicklungskosten, zusätzliche Rückstellungen
für Restrukturierungen und für das Risiko aus der Flugzeug-Verkaufsfinanzierung wieder aufgehoben.
MILITARY TRANSPORT AIRCRAFT
Der Umsatz der Division MTA stieg vor allem aufgrund der Zunahme der Verkäufe im Rahmen des C-295-Vertrags mit der spanischen
Luftwaffe und des CN-235-Vertrags mit der Türkei von € 316 Mio. im Jahr 2000 um 73,1 % auf € 547 Mio. im Jahr 2001.
Die Investitionen stiegen von € 55 Mio. im Jahr 2000 um 14,5 % auf € 63 Mio. im Jahr 2001.
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung gingen von €59 Mio. im Jahr 2000 um ca. 10,2% auf €53 Mio. im Jahr 2001 zurück.
Das EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten verbesserte sich auf € 1 Mio. nach einem Verlust von € – 63 Mio.
im Jahr 2000, was besonders auf einen günstigeren Produktmix und eine Zunahme der Auslieferungen zurückzuführen ist.

64

EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

AERONAUTICS
Der Umsatz der Division Aeronautics stieg in erster Linie aufgrund des erhöhten Umsatzes bei Eurocopter und anderen Projektenfür Militärflugzeuge, darunter die Serienproduktion des Eurofighter, sowie in geringerem Maße durch das Wartungsgeschäft von€ 4.704 Mio. im Jahr 2000 um 7,7 % auf € 5.065 Mio. im Jahr 2001.
Die Investitionen gingen von € 307 Mio. im Jahr 2000 um 8,5 % auf € 281 Mio. im Jahr 2001 zurück.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten stiegen von € 128 Mio. im Jahr 2000 um 3,1 % auf € 132 Mio. im Jahr 2001.
Das EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten stieg vor allem aufgrund der erhöhten Anzahl ausgelieferter
Hubschrauber von € 296 Mio. im Jahr 2000 um 4,1 % auf € 308 Mio. im Jahr 2001.
DEFENCE AND CIVIL SYSTEMS
Der Umsatz der Division Defence and Civil Systems stieg vor allem aufgrund des größeren Konsolidierungskreises im Tätigkeitsbereich
Telekommunikation von € 2.909 Mio. im Jahr 2000 um 15,0 % auf € 3.345 Mio. im Jahr 2001.
Die Investitionen erhöhten sich in erster Linie aufgrund des Erwerbs von Büroräumen durch MBD von € 117 Mio. im Jahr 2000 um
35,9 % auf € 159 Mio. im Jahr 2001.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten stiegen von € 161 Mio. im Jahr 2000 um 7,5 % auf € 173 Mio. im Jahr 2001.
Das EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten verbesserte sich vor allem aufgrund höherer Verkaufszahlen
und Margen sowie der positiven Auswirkungen vorhergehender Umstrukturierungen des Tätigkeitsbereichs Verteidigungselektronik
von einem Verlust von € – 110 Mio. im Jahr 2000 auf einen Verlust von € – 79 Mio. im Jahr 2001. Diese Verbesserung wurde teilweise
durch das negative Ergebnis der Joint Ventures mit Nortel im Bereich zivile Telekommunikation zwischen Januar und September 2001
beeinträchtigt.
SPACE
Der Umsatz der Division Space ging besonders aufgrund der geringeren Anzahl ausgelieferter Trägerraketen Ariane 5 und Ariane 4von € 2.535 Mio. im Jahr 2000 um 3,8 % auf € 2.439 Mio. im Jahr 2001 zurück.
Die Investitionen sanken von € 145 Mio. im Jahr 2000 um 31,7 % auf € 99 Mio. im Jahr 2001.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten blieben mit € 61 Mio. im Jahr 2000 gegenüber € 60 Mio. im Jahr 2001 nahezu unverändert.
Das EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten sank von einem Gewinn von € 67 Mio. im Jahr 2000 auf einen
Verlust von € – 222 Mio. im Jahr 2001. Dieser Rückgang war vor allem auf die Abschreibung von Investitionen in Nahuelsat, Starsem,
Arianespace und Spacehab nach Werthaltigkeitstests dieser Beteiligungen zurückzuführen. Auch rückläufige Verkaufszahlen, weitere
Restrukturierungskosten und neue Rückstellungen für die Restrukturierung im Zusammenhang mit EADS Launch Vehicles trugen zu
diesem Rückgang bei.
ERTRAGSLAGE DER EADS: GESCHÄFTSJAHR 2001 IM VERGLEICH ZU 2000 (PROFORMA)
UMSATZERLÖSEDie Umsatzerlöse der EADS stiegen von €24.208 Mio. im Jahr 2000 um 27,2% auf €30.798 Mio. im Jahr 2001. Ca. 17% dieses Anstiegs
um 27 % waren auf den Airbus-Unternehmenszusammenschluss zurückzuführen. Der Rest stammte aus dem Anstieg der Auslieferungen von Verkehrsflugzeugen durch Airbus von 311 ausgelieferten Flugzeugen im Jahr 2000 auf 325 Flugzeuge im Jahr 2001.
Auch die anderen Divisions der EADS, mit Ausnahme der Division Space, trugen zum Anstieg der Umsatzerlöse im Jahr 2001 bei.
Der Anstieg des Dollar gegenüber dem Euro im Verlauf des Jahres 2001 hatte eine leicht positive Wirkung auf die Umsatzerlöse
des Jahres 2001.
UMSATZKOSTENDie Umsatzkosten der EADS stiegen von €20.072 Mio. im Jahr 2000 um 25,7% auf €25.235 Mio. im Jahr 2001. Dieser Anstieg ist zum
größten Teil auf die Auswirkungen des Airbus-Unternehmenszusammenschlusses zurückzuführen. Wichtige Faktoren für den Anstieg
der Umsatzkosten waren darüber hinaus die Kosten im Zusammenhang mit den zahlreicheren Auslieferungen von Airbus-Flugzeugen
sowie Kosten für die Restrukturierung in den Divisions Defence and Civil Systems und Space.
EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

65

Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation
Fortsetzung

VERTRIEBSKOSTEN, ALLGEMEINE VERWALTUNGSKOSTEN UND SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGENDie Vertriebskosten, allgemeinen Verwaltungskosten und sonstigen betrieblichen Aufwendungen der EADS stiegen vor allem wegender Auswirkungen des Airbus-Unternehmenszusammenschlusses einschließlich höherer Verwaltungskosten im Zusammenhang mit
dem Airbus-Unternehmenszusammenschluss von € 2.510 Mio. im Jahr 2000 um 2,0 % auf € 2.561 Mio. im Jahr 2001. Dieser Anstieg
wurde durch niedrigere Ausgaben als im Jahr 2000 ausgeglichen, da in diesem Jahr ein Veräußerungsverlust und höhere Zuführungenzu den Rückstellungen ausgewiesen wurden.
FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSKOSTENDie Forschungs- und Entwicklungskosten stiegen von €1.339 Mio. im Jahr 2000 um 52,8% auf €2.046 Mio. im Jahr 2001, was vor allem
auf die Vollkonsolidierung von Airbus und den Anstieg der Kosten im Zusammenhang mit dem A380-Programm zurückzuführen ist.
Die Ausgaben im Zusammenhang mit der Zertifizierung der A340-600 blieben hoch, während die Forschungs- und Entwicklungskosten in anderen Bereichen als Airbus im Vergleich zum Jahr 2000 relativ unverändert blieben.
SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE
Die sonstigen betrieblichen Erträge repräsentieren hauptsächlich Erträge aus dem Verkauf von Beteiligungen und Sachanlagen und Mieterträge. Die sonstigen betrieblichen Erträge der EADS beliefen sich im Jahr 2000 auf €342 Mio., gegenüber €3.024 Mio. im Jahr 2001.
Dieser Anstieg ist vor allem auf die nicht wiederkehrenden einmaligen buchtechnischen Gewinne im Zusammenhang mit dem AirbusUnternehmenszusammenschluss (€ 2.537 Mio.) und der MBDA-Transaktion (€ 257 Mio. nach Abschreibung des Goodwill von MBD)
zurückzuführen. Siehe „Erläuterungen zur Bilanzierung – Änderungen im Konsolidierungskreis und Anteile in Fremdbesitz“ und„Erläuterungen zur Bilanzierung – einmaliger buchtechnischer Gewinn“.
ABSCHREIBUNG VON GOODWILL UND VERLUSTEN AUS WERTMINDERUNGENDie Abschreibungen von Goodwill und Verluste aus Wertminderungen stiegen von €429 Mio. im Jahr 2000 auf €1.466 Mio. im Jahr 2001,
was vor allem auf (i) Wertminderungen des Goodwill in den Divisions Defence and Civil Systems (€580 Mio.) und Space (€210 Mio.)sowie (ii) die jährliche Abschreibung des Goodwill von Airbus UK (€200 Mio.) zurückzuführen war. Siehe „Erläuterungen zur Bilanzierung – Wertminderung von Vermögenswerten“.
FINANZERGEBNIS
Das Finanzergebnis umfasst in erster Linie Beteiligungsergebnisse (darunter Gewinne oder Verluste aus Beteiligungen, die nach der
Equity-Methode bilanziert werden und die Abschreibungen nicht konsolidierter Unternehmen), Nettozinsaufwand und Wechselkursgewinne und -verluste. Das Finanzergebnis der EADS verbesserte sich von einem Nettoverlust von € –1.315 Mio. im Jahr 2000 auf
einen Nettoverlust von €–513 Mio. im Jahr 2001. Ein großer Teil dieser Veränderung ist auf negative Beteiligungserträge (€–342 Mio.,einschließlich der Wertminderung von MNC und NNG in Höhe von € 315 Mio.) und in geringerem Maße auch auf das verbleibende„macro hedge“-Portfolio der EADS (€–234 Mio.) zurückzuführen. Im Jahr 2001 wurde ein Großteil der ausstehenden „macro hedges“
mit Aufträgen aus dem Auftragsbestand zu Bewertungseinheiten verknüpft und wie von IAS 39 gefordert als „micro hedges“ bilanziert.
ERTRAGSTEUERN
Im Jahr 2000 wies die EADS einen Steuerertrag von € 220 Mio. aus, gegenüber Steueraufwendungen in Höhe von € 646 Mio. im Jahr
2001, die hauptsächlich auf das Vorhandensein von positiven steuerpflichtigen Erträgen im Jahr 2001 zurückzuführen sind, wobei zu
berücksichtigen ist, dass Goodwill-Abschreibungen nicht abzugsfähig und einmalige buchtechnische Gewinne in den meisten Fällen
von der Steuer befreit sind.
KONZERNERGEBNIS
Aufgrund der oben beschriebenen Faktoren wies die EADS im Jahr 2001 einen Gewinn von €1.372 Mio. aus, gegenüber einem Verlustvon € –909 Mio. im Jahr 2000.
CASH FLOW UND LIQUIDITÄT
Die folgende Tabelle stellt eine Zusammenfassung der Kapitalflussrechnungen der EADS für die jeweils am 31. Dezember endenden
Geschäftsjahre 2001 und 2000 dar.
in € Mio.

Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit
Davon Veränderungen im Working Capital
Cash Flow aus der Investitionstätigkeit(1)Free Cash Flow
Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit
Davon Kapitalerhöhung
Einfluss von Wechselkursänderungen auf die liquiden Mittel
Erhöhung (Verminderung) der liquiden Mittel(1) Ohne eine Anlage in Wertpapiere mit mittlerer Laufzeit in Höhe von € 390 Mio. im Jahr 2001.

66

EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

2001 2000 proforma

2.656
2(1.882)
774
(677)
21
14
111

3.159
1.460
(1.628)
1.531
1.635
1.540
6
3.172

Der aus der Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Cash Flow in Höhe von € 2.656 Mio. ist hauptsächlich auf eine verbesserte operative
Leistung im Zusammenhang mit dem erhöhten Verkauf von Flugzeugen durch Airbus erzeugt worden, während der Beitrag desWorking Capital zur Liquidität neutral war, da das erhöhte Produktionsvolumen erhöhte Vorräte erforderlich machte und weniger
Vorauszahlungen für neue Airbus-Aufträge geleistet wurden.
Der Cash Flow aus der Investitionstätigkeit in Höhe von € –1.882 Mio. ergab sich in erster Linie aus dem weiterhin hohen Umfang der
mit technischen Anlagen und Maschinen verbundenen Investitionsausgaben und dem Erwerb von Cogent, Tesat Spacecom und einer
Erhöhung der Beteiligung an der Dornier GmbH. Diese Ausgaben wurden teilweise durch die Veräußerung eines Teils der Vermögenswerte aus der Verkaufsfinanzierung von Airbus ausgeglichen.
Der Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit in Höhe von € –677 Mio. ergab sich aufgrund der Dividendenzahlungen für das Jahr
2000 in Höhe von € 404 Mio.
INVESTITIONSAUSGABEN
Die im Jahr 2001 entstandenen Investitionsausgaben wurden durch Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit und aus der Cash-Position
in der Eröffnungsbilanz des Jahres gedeckt. Diese Investitionsausgaben dienten vor allem den verschiedenen Flugzeugentwicklungsprogrammen.
Die Investitionsausgaben stiegen von insgesamt €1.351 Mio. im Jahr 2000 auf €2.196 Mio. im Jahr 2001. Die Investitionsausgaben vonAirbus erhöhten sich von € 657 Mio. im Jahr 2000 auf € 1.433 Mio. im Jahr 2001, was die Auswirkungen des Airbus-Unternehmenszusammenschlusses, eine Zunahme der geleasten Flugzeuge und erste Investitionen für das A380-Programm widerspiegelt. Die
Investitionsausgaben für den Rest der EADS, einschließlich der Zentrale, blieben im Vergleich zu 2000 weitestgehend unverändert.
Für den Zeitraum von 2002 bis 2004 wird angenommen, dass die Zunahme der Investitionsausgaben der EADS zum größten Teil auf
das Airbus-Geschäft entfallen werden, wie etwa die Einrichtung und Erweiterung von Produktionsstätten für Airbus-Flugzeuge.
Insbesondere das Entwicklungsprojekt für das Großraumflugzeug A380 wird erhebliche Investitionen erfordern. Die EADS erwartet,
dass weitere Investitionsausgaben im Zusammenhang mit der Verkaufsfinanzierung von Verkehrsflugzeugen im Rahmen vonOperating Lease-Verträgen aufgrund der erhöhten Nachfrage nach einer derartigen Finanzierung durch die Kunden anfallen werden.
MITTELHERKUNFT/-VERWENDUNG UND SONSTIGE FINANZIERUNGMITTEL AUS DER GESCHÄFTSTÄTIGKEITIm Allgemeinen finanziert die EADS ihre Fertigungs- und Produktentwicklungsprogramme, besonders die Entwicklung neuer Verkehrsflugzeuge, über eine Kombination aus durch die Geschäftstätigkeit generierten Mitteln, Vorauszahlungen von Kunden, Partnerschaften
mit Zulieferern zur Risikoteilung und rückzahlungspflichtigen Startinvestitionen. Die militärischen Aktivitäten der EADS profitieren
daneben von staatlich finanzierten Forschungs- und Entwicklungsverträgen.
CASH-POOLING UND CASH-MANAGEMENT
Eine der wichtigsten Errungenschaften des Integrationsprozesses der EADS im Jahr 2001 war die Einführung eines Cash-PoolingSystems, das es dem Management ermöglicht, sich umgehend einen zuverlässigen Überblick über die Cash-Position aller Tochtergesellschaften des Konzerns zu verschaffen. Dieses System ermöglicht es dem Management, die Mittel innerhalb des Konzerns entsprechend dem sich kurzfristig ergebenden Bedarf optimal zur Verfügung zu stellen. Derzeit wird bei der EADS versuchsweise ein
Cash-Management-Verfahren eingeführt, das dem Management einen monatlich aktualisierten Überblick über die Generierung undden Bedarf von liquiden Mitteln bei den einzelnen Tochtergesellschaften innerhalb der nächsten zwölf Monate geben soll.
Als Reaktion auf die Ereignisse vom 11. September 2001 und die nachfolgenden Entwicklungen setzte das Management den einzelnen
Tochtergesellschaften spezifische Ziele, damit sie ihre Liquidität bewahren.
FINANZIERUNGIm Juli 2000 führte die EADS eine Kapitalerhöhung durch, deren Mittelzufluss erheblich zur Verbesserung der Netto Position derGesellschaft bezüglich liquider Mittel beigetragen hat. Die EADS verfügt weiterhin über einen hohen Zahlungsmittelbestand und plantderzeit nicht, ihren Fremdkapitalanteil zu erhöhen oder neue Emissionen auf den Finanzmärkten zu begeben. Der Konzern untersucht
jedoch den Zugang zu zusätzlichen Finanzierungsquellen, zu denen eine Bereitstellungskreditlinie, ein Commercial Paper-Programm
und/oder ein Schuldverschreibungsprogramm auf mittelfristiger Basis zählen. Das Management ist der Ansicht, dass die Platzierung
derartiger Finanzierungsinstrumente das Ansehen der EADS auf den Kapitalmärkten verbessern wird.
RATINGS
Die EADS wird von Moody’s derzeit mit A3 mit unverändertem Ausblick und von Standard and Poor's mit A/negativ/A-1 geratet.

EADS 2001 Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation

67

Konzernabschluss
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung für die Jahre 2001 und 2000
in € Mio.

AnmerkungUmsatzerlöse
Umsatzkosten
Bruttoergebnis vom Umsatz
Vertriebskosten, allgemeine Verwaltungskosten,sonstige betriebliche Aufwendungen
Forschungs- und Entwicklungskosten
Sonstige betriebliche Erträge
Goodwill-Abschreibung undWertminderungsaufwendungen
Ergebnis vor Finanzergebnis,
Ertragsteuern und Anteilen von Fremden

5, 23
6

6

2001

2000
proforma

30.79824.208(25.235) (20.072)
5.563
4.136

7

(2.561)(2.046)3.024(2.510)(1.339)342

10(1.466)

(429)

2.514

200

(513)

(1.315)2.001(1.115)

(646)
17

220
(14)

1.372

(909)

Finanzergebnis
Ergebnis vor Ertragsteuern undAnteilen von Fremden

8Ertragsteuern
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallendes Ergebnis

9Konzernergebnis

Der nachfolgende Konzernanhang ist Bestandteil des Konzernabschlusses.
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung der EADS ist „EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten“. „Außerordentlich“ bezieht sich auf Aufwendungen und Erträge aus nicht
wiederkehrenden Geschäftsvorfällen, wie z. B. Aufwendungen aus Abschreibungen der Stillen Reserven aus der Gründung der EADS, dem Zusammenschluss von Airbus zu einer einheitlichen
Gesellschaft und der Gründung der MBDA sowie Abschreibungen aufgrund von Werthaltigkeitstests.
2001

2000
proforma

2.514(2.794)
1.466
260
315
275
(342)
1.694

200
–
429
176
–
483
111
1.399

in € Mio.

Ergebnis vor Finanzergebnis, Ertragsteuern
und Anteilen von Fremden
Einmaliger buchtechnischer Gewinn Airbus UK, MBDA
Goodwill-Abschreibung und Wertminderungen
Außerplanmäßige Abschreibung (Anlagevermögen)Außerplanmäßige Abschreibung (Finanzanlagen)
Außerplanmäßige Abschreibung (Vorräte)
Beteiligungsergebnis
EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten

68

EADS 2001 Konzernabschluss

Konzernbilanz zum 31. Dezember 2001 und 2000
in € Mio.

Anmerkung

2001

2000

10
10
11

10.58810.0504.726
25.364

8.165
8.120
4.609
20.894

12
13

2.469
5.183

2.081
4.118

14
15

2.633
5.341
2.692
18.318

2.624
4.682
3.240
16.745

9

4.288
745
48.7153.151
654
41.44416809
10.346(1.278)
9.877

807
9.359
84
10.25017559
11.918

221
8.684

6.500
5.466
10.63122.597806
2.958
48.715

5.779
4.268
8.200
18.2471.128
2.914
41.444

AktivaImmaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
Anlagevermögen
VorräteForderungen aus Lieferungen und LeistungenÜbrige Forderungen undsonstige Vermögensgegenstände
WertpapiereZahlungsmittel
Umlaufvermögen
Latente Steuern
Rechnungsabgrenzungsposten
Summe Aktiva
Passiva
Gezeichnetes Kapital
RücklagenAccumulated Other Comprehensive Income
Eigenkapital
Anteile in Fremdbesitz
Rückstellungen
Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und LeistungenÜbrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten
Latente Steuern
Rechnungsabgrenzungsposten
Summe Passiva

18
19
19
9

Der nachfolgende Konzernanhang ist Bestandteil des Konzernabschlusses.

EADS 2001 Konzernabschluss

69

Konzernabschluss
Fortsetzung
Konzern-Kapitalflussrechnung für die Jahre 2001 und 2000 proformain € Mio.

Konzernergebnis
Auf Minderheiten entfallendes ErgebnisÜberleitungsposten vom Konzernergebnis zum Cash Flow aus Geschäftstätigkeit:
Abschreibungen auf das Anlagevermögen
BewertungsänderungenEinmaliger buchtechnischer Gewinn Airbus/MBDA
Veränderung der latenten Steuern
Ergebnis aus dem Anlagevermögen
Veränderung der Rückstellungen
Ergebnisse der at equity bilanzierten Beteiligungen
Veränderung der übrigen Aktiva und Passiva:– Vorräte, netto– Forderungen aus Lieferungen und Leistungen– Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen– Sonstige Vermögensgegenstände undübrige Verbindlichkeiten
Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit
Investitionen:– Erwerb von Sachanlagevermögen und Anstieg Vermietete Gegenstände– Zahlungen für den Erwerb von Finanzanlagen und Tochtergesellschaften– Erlöse aus Abgang von Sachanlagevermögen und Rückgang Vermietete Gegenstände– Erlöse aus Abgang von Finanzanlagevermögen und Tochtergesellschaften– Veränderung von Forderungen aus Finance Lease
Erwerb von Wertpapieren
Veränderung liquider Mittel aus Änderungen des Konsolidierungskreises
Cash Flow aus der Investitionstätigkeit
Veränderung der Finanzverbindlichkeiten
Einzahlung durch Minderheitsgesellschafter
Gezahlte Dividenden
Rückzahlungen an Minderheitsgesellschafter
Kapitalerhöhung
Sonstiges
Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit
Einfluss von Wechselkursänderungen auf die liquiden Mittel
Veränderung der liquiden Mittel
Liquide Mittel
zum Jahresanfang
zum Jahresende
Zusätzliche Wertpapiere (mittelfristige Anlagen)Bilanzwert der liquiden Mittel und Wertpapiere
Zusätzliche Informationen zum Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit:
Gezahlte Zinsen
Gezahlte Ertragsteuern
Der nachfolgende Konzernanhang ist Bestandteil des Konzernabschlusses. Die liquiden Mittel umfassen auch Wertpapiere.

70

EADS 2001 Konzernabschluss

2001

2000
proforma

1.372
(17)

(909)
14

3.560
493
(2.817)
109
(71)
47
(22)
2
(655)
(894)
766

1.540
483
0
(611)
30
1.259
(107)
1.460
(1.201)
252
479

785
2.656

1.930
3.159

(2.196)(1.096)
402
850
138
(390)
20
(2.272)
(465)
253
(404)
(52)
21
(30)
(677)
14

(1.351)
(600)
292
187
(118)
0
(38)
(1.628)
83
0
(31)
0
1,540
43
1.635
6

(279)

3.172

7.760
7.481
552
8.033

4.750
7.760
162
7.922

(335)
(520)

(239)
(206)

Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals
für die Jahre 2001 und 2000 proformain € Mio.

AnmerkungGezeichnetes
KapitalAccumulated
Other
Comprehensive
RücklagenIncomeGesamt9.377

Stand am 1. Januar 2000 proforma

715

8.578

Kapitalerhöhung
Kapitalerhöhung ESOP (einschließlich Discount)
IPO Kosten
Konzernergebnis
Goodwill-Abschreibung erstes Halbjahr und
Stille Reserven Dasa/Casa
Sonstige Veränderungen

80
12

1.366
193
(56)
(909)

1.446
205
(56)
(909)

197
(10)

197
(10)

Stand am 31. Dezember 2000
Erstmalige Anwendung IAS 39
Eröffnungsbilanz 1. Januar 2001, angepaßt

Kapitalerhöhung ESOP
24
Konzernergebnis
23
Dividende
16
Other Comprehensive Income
davon Veränderung Marktwerte von Wertpapieren 22
davon Veränderung Marktwerte vonSicherungsinstrumenten
22
davon aus WährungsumrechnungStand am 31. Dezember 2001

807

9.359

807

9.359

2

19
1.372
(404)

22

84

84
(337)
(253)

(1.025)(10)

10.250
(337)
9.913
21
1.372
(404)
(1.025)

(878)
(137)
809

10.346(1.278)9.877

Der nachfolgende Konzernanhang ist Bestandteil des Konzernabschlusses

EADS 2001 Konzernabschluss

71

Konzernanhang

GRUNDLAGEN UND METHODEN
1. DAS UNTERNEHMENDie European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. („EADS“ oder der „Konzern“), eine niederländische Kapitalgesellschaft mit Sitz in Amsterdam, gehört zu den führenden Herstellern von Verkehrsflugzeugen, zivilen Hubschraubern, kommerziellen
Trägerraketensystemen, Lenkflugkörpern, Militärflugzeugen, Satelliten und Verteidigungselektronik. Der Konzern entstand im
Juli 2000 durch die Zusammenführung der Aktivitäten von Aerospatiale Matra S. A. („ASM“), der Luft- und Raumfahrt- sowie derVerteidigungsaktivitäten der DaimlerChrysler AG („Dasa“), sowie von Construcciones Aeronauticas S.A. („Casa“).
Konsolidierungstechnisch wurde der Zusammenschluss von ASM, Dasa und Casa als ein Unternehmenszusammenschluss unter
Anwendung der Erwerbsmethode behandelt, in dem ASM als Erwerber auftritt. Es wurden Anpassungen vorgenommen, um
bestimmten identifizierbaren erworbenen Vermögensgegenständen und Schulden von Dasa und Casa den Überhang der Verkehrswerte über ihre Buchwerte in Höhe von € 5.860 Mio. bzw. € 1.095 Mio. zuzuordnen. Der Goodwill aus dem Kauf wird über die
erwartete Nutzungsdauer von 20 Jahren abgeschrieben.
Der Konzernabschluss der EADS wurde in Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsgrundsätzen des International AccountingStandards Board („IASB“) und den vom Standing Interpretations Committee des IASB herausgegebenen Interpretationen aufgestellt,
mit der Ausnahme, dass Entwicklungskosten zum Zeitpunkt des Anfalls als Aufwand behandelt werden (vgl. Anmerkung 2).
Der Jahresabschluss wurde durch den Board of Directors am 15. März 2002 zur Veröffentlichung freigegeben.
Bis zur Bildung der EADS wurde der Konzernabschluss der ASM in Übereinstimmung mit den französischen Rechnungslegungsgrundsätzen („French GAAP“) aufgestellt. In Zusammenhang mit dem Unternehmenszusammenschluss wurden die Konzernabschlüsse der ASM für 1999 und für den Zeitraum in 2000 vor dem Zusammenschluss von French GAAP auf IAS übergeleitet.
Der Konzern veröffentlicht Konzernabschlüsse für die Geschäftsjahre 2001 und, auf Proforma Basis, 2000. Da die EADS als Konzern
im Geschäftsjahr 2000 nicht das ganze Jahr hindurch bestand, kann kein Konzernabschluss vorgelegt werden, der das gesamte Jahr
umfasst. Der Konzern hat jedoch für den Zeitraum 1. Januar 2000 bis 31. Dezember 2000 einen Proforma-Abschluss erstellt. Dieser
Proforma-Konzernabschluss der EADS ist ungeprüft und bildet den Konzern so ab, als ob er bereits zum 1. Januar 2000 bestanden
hätte. Er zeigt den Geschäftsverlauf der EADS für das Jahr 2000. Die Airbus UK betreffende Transaktion und weitere Transaktionen
des Jahres 2001 sind folglich in den Proforma-Zahlen 2000 nicht berücksichtigt.
2. GRUNDSÄTZE DER RECHNUNGSLEGUNG
Konsolidierung – Alle wesentlichen Tochterunternehmen unter der Kontrolle der EADS sind in den Konzernabschluss einbezogen.
Wesentliche Beteiligungen werden nach der Equity-Methode bilanziert, wenn EADS zwischen 20 % und 50 % der Anteile hält(„assoziierte Unternehmen“). Wesentliche Joint Ventures werden quotal konsolidiert (vgl. Anmerkung 3). Übrige Beteiligungen sindals Available-for-Sale-Finanzinstrumente klassifiziert und sind zum Marktwert angesetzt.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem auf das Mutterunternehmen entfallenden anteiligen Eigenkapital zum Erwerbszeitpunkt („Erwerbsmethode“). Eine Differenz zwischen denAnschaffungskosten und dem anteiligen Eigenkapital wird ganz oder teilweise den Vermögensgegenständen und Schulden desTochterunternehmens zugeordnet. Ein verbleibender aktiver Unterschiedsbetrag wird als Goodwill aktiviert und über die voraussichtliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben.
Die Auswirkungen konzerninterner Geschäftsvorfälle werden eliminiert.
Währungsumrechnung – Transaktionen in Fremdwährung – Transaktionen in Fremdwährung werden zu dem Kurs in Euroumgerechnet, der am Tag der Transaktion gültig war. Monetäre Vermögensgegenstände und Schulden in Fremdwährung werden zum
Wechselkurs am Bilanzstichtag in Euro umgerechnet. Gewinne und Verluste aus Währungsumrechnungen werden ergebniswirksam
berücksichtigt. Nicht-monetäre Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten in Fremdwährung, die zu historischen Kosten angesetzt
sind, werden mit dem Wechselkurs am Tag der Transaktion in Euro umgerechnet.
Abschlüsse ausländischer Tochterunternehmen – Die Vermögensgegenstände und Schulden ausländischer Tochterunternehmen,deren lokale Währung nicht der Euro ist, werden grundsätzlich mit dem Stichtagskurs umgerechnet, die Gewinn- und Verlustrechnungen hingegen mit Jahresdurchschnittskursen. Umrechnungsdifferenzen aus der Währungsumrechnung bei den Vermögens- und
Schuldposten gegenüber der Umrechnung des Vorjahres werden ergebnisneutral in einer eigenen Position im Eigenkapital erfasst(„Accumulated Other Comprehensive Income“).
72

EADS 2001 KonzernanhangUmsatzrealisierung – Umsätze werden nach dem Gefahrenübergang bzw. nach Leistungserbringung realisiert. Bei Auftragsfertigung
werden die Umsätze nach der Percentage-of-Completion-Methode entsprechend dem Erreichen vertraglich vereinbarter Meilensteine bzw. dem Leistungsfortschritt erfasst. Änderungen der Gewinnmargen werden im Ergebnis des laufenden Jahres berücksichtigt.
Zu jedem Bilanzstichtag werden die bestehenden Verträge bezüglich möglicher Risiken überprüft, bei sich abzeichnenden Verlusten
werden entsprechende Rückstellungen gebildet.
Leistungsabhängige Incentives werden in den geplanten Gewinnmargen berücksichtigt und werden erfasst, wenn die Erreichung
der Leistungsanforderungen wahrscheinlich ist und verlässlich ermittelt werden kann. Vertragsstrafen werden dann erfolgswirksam
berücksichtigt, wenn eine Inanspruchnahme wahrscheinlich erscheint.
Flugzeugverkäufe, die gegebene Wertgarantien beinhalten, werden als „Operating Lease“ bilanziert, wenn diese Verpflichtungen
im Verhältnis zum Marktwert des betreffenden Flugzeugs als wesentlich betrachtet werden. Die Umsatzerlöse enthalten dann die
Leasingerträgen dieser „Operating Lease“ Geschäfte.
Umsatzerlöse aus Finanzierungsgeschäften beziehen sich grundsätzlich auf die Finanzierung von Verkehrsflugzeugen. Diese
Umsatzerlöse beinhalten die Erträge aus Sales-type-Leases sowie Finanzerträge.
Produktbezogene Aufwendungen – Aufwendungen für Werbung und Absatzförderung sowie sonstige absatzbezogene Aufwendungen werden zum Zeitpunkt ihres Anfalls ergebniswirksam. Rückstellungen für Gewährleistungen werden im Zeitpunkt des Verkaufs
der Produkte gebildet.
Aufwendungen für Forschung und Entwicklung – Aufwendungen für eigenfinanzierte Forschung und Entwicklung werden zum
Zeitpunkt ihres Anfalls ergebniswirksam behandelt. Fremdfinanzierte Forschungs- und Entwicklungsverträge führen zu Umsatzerlösen.
Ertragsteuern – Aktive und passive latente Steuern spiegeln zukünftig entstehende Steuermehr- oder -minderbelastungen wider, diesich aus temporären Bewertungsunterschieden zwischen den Buchwerten und den steuerlichen Werten sowie aufgrund steuerlicher
Verlustvorträge und Steuervergünstigungen ergeben. Latente Steuern werden mit dem Ertragsteuersatz berechnet, der nach gegenwärtiger Rechtslage zu dem Zeitpunkt anzuwenden ist, zu dem sich die zeitlichen Differenzen voraussichtlich wieder ausgleichen.
Zukünftige Steuersatzänderungen dürfen erst im Jahr der Gesetzesänderung berücksichtigt werden.
Latente Steuern werden im EADS-Konzernabschluss nur dann aktiviert, wenn der Eintritt der Entlastungseffekte wahrscheinlich ist.
Immaterielle Anlagewerte – Erworbene immaterielle Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten bewertet und im allgemeinen linear über ihre Nutzungsdauer von 3 bis 10 Jahren abgeschrieben. Goodwill, der durch Anwendung der Erwerbsmethodeentsteht, wird über einen Zeitraum von 5 bis 20 Jahren abgeschrieben.
Sachanlagen – Sachanlagen sind mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen bewertet.
Abschreibungen werden grundsätzlich linear vorgenommen. Die Herstellungskosten selbsterstellter Anlagen umfassen Einzelkosten
sowie die zurechenbaren Material- und Fertigungsgemeinkosten einschließlich Abschreibungen. Es wird von folgenden Nutzungsdauern ausgegangen: 6 bis 50 Jahre für Gebäude, 6 bis 20 Jahre für Grundstückseinrichtungen, 3 bis 20 Jahre für technische Anlagenund Maschinen, 2 bis 10 Jahre für Betriebs- und Geschäftsausstattung. Die Kosten für Produktionsspezialwerkzeuge werden aktiviertund über 5 Jahre linear abgeschrieben. Für den Fall, dass Rückbauverpflichtungen von gemieteten Anlagen bestehen, werden
Rückstellungen in Höhe der nicht durch Versicherungen abgedeckten Beträge gebildet.
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien – Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden nach dem Anschaffungskostenmodell bewertet. Der Ansatz erfolgt zu Buchwerten, d. h. mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter
Abschreibungen und kumulierter Wertminderungsaufwendungen.
Wertminderung von langfristigem Vermögen – Der Konzern überprüft langfristig genutztes Vermögen auf Wertminderung, sobald
Ereignisse oder veränderte Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert eines Vermögensgegenstandes dessen erzielbaren
Betrag überschreiten könnte.
Leasing – Die EADS nutzt als Leasing-Nehmer Sachanlagen. Die IAS enthalten Regeln, nach denen auf der Basis von Chancen
und Risiken beurteilt wird, ob das wirtschaftliche Eigentum am Leasing-Gegenstand dem Leasingnehmer (sog. „Finance Lease“) oderdem Leasinggeber (sog. „Operating Lease“) zuzurechnen ist.

EADS 2001 Konzernanhang73

Konzernanhang
Fortsetzung

Umlaufvermögen – Das Umlaufvermögen umfasst Vorräte, Forderungen, Wertpapiere und Zahlungsmittel einschließlich Beträgen, dienach einem Jahr fällig werden. In den folgenden Erläuterungen sind jeweils die Beträge mit einer Fälligkeit von über einem Jahr vermerkt.
Vorräte – Vorräte werden zum niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und dem Nettoveräußerungswert
bewertet. Die Herstellungskosten umfassen neben Einzelkosten die zurechenbaren Material- und Fertigungsgemeinkosten einschließlich Abschreibungen. Fremdkapitalkosten aus der Finanzierung von Vorräten werden nicht aktiviert.
Wertpapiere – Wertpapiere werden mit Marktpreisen bewertet, sofern diese verfügbar sind. Unrealisierte Gewinne und Verluste dieser
Wertpapiere werden abzüglich darauf entfallender latenter Ertragsteuern in einer eigenen Position im Eigenkapital („Accumulated
Other Comprehensive Income“) ausgewiesen. Die sonstigen Wertpapiere werden mit ihren Anschaffungskosten bewertet.
Zahlungsmittel–Die Zahlungsmittel bestehen aus Kassenbeständen, Bankguthaben, Schecks und kurzfristig liquidierbaren Festgeldern.
Finanzinstrumente – Die EADS nutzt derivative Finanzinstrumente zu Sicherungszwecken. Finanzinstrumente, die im Rahmen von MicroHedging dazu dienen, Risiken aus bestimmten Verpflichtungen abzusichern, werden als Bewertungseinheit mit dem Grundgeschäftbilanziert („Hedge-Accounting“). Die Kriterien des Konzerns für die Klassifizierung von derivativen Finanzinstrumenten als Sicherungsgeschäfte, die der Absicherung eines Grundgeschäfts dienen, beinhalten: (1) Die Effektivität des Sicherungsgeschäfts wird alshoch erachtet, d. h. durch eine gegenläufige Wertentwicklung zum Grundgeschäft wird ein Ausgleich der Cash Flows erreicht.
(2) Die Effektivität des Sicherungsgeschäfts kann verlässlich bestimmt werden. (3) Zu Beginn der Sicherung ist eine ausreichende
Dokumentation des Sicherungszusammenhangs vorhanden. Derivative Finanzinstrumente werden zum Anschaffungswert bilanziert
und in der Folge zu Marktwerten bewertet. Gewinne und Verluste aus Termin- und Optionsgeschäften, mit denen zukünftige
Zahlungsströme in Fremdwährung auf Basis des festen Auftragsbestands gesichert werden, werden in einer eigenen Position im
Eigenkapital („Accumulated Other Comprehensive Income“) abzüglich darauf entfallender Einkommensteuer ausgewiesen und erst
mit dem zugehörigen Grundgeschäft realisiert („deferral method“).
Die Marktwerte der derivativen Finanzinstrumente sowie die von der EADS zur Bestimmung der Marktwerte angewandten
Methoden sind in Anmerkung 22 aufgeführt.
Bei Ablauf oder Beendigung eines Sicherungsgeschäfts, verbleiben alle zu diesem Zeitpunkt im „Accumulated Other Comprehensive
Income“ ausgewiesenen Gewinne oder Verluste dort. Sie werden realisiert, sobald das zugehörige Grundgeschäft letztlich erfolgswirksam realisiert wird. Wird davon ausgegangen, dass das Grundgeschäft nicht mehr zustande kommt, werden die kumulierten Gewinne
und Verluste, die im „Accumulated Other Comprehensive Income“ ausgewiesen wurden, sofort über das Finanzergebnis realisiert.
Finanzinstrumente, die von EADS bisher im Rahmen des sogenannten „Macro-Hedging“ verwendet wurden und nicht zum„Hedge-Accounting“ berechtigen, werden demzufolge als „held-for-trading“ Wertpapiere klassifiziert und zum Marktwert bewertet.
Veränderungen im Marktwert werden im Finanzergebnis erfasst.
Im März 1999 verabschiedete das International Accounting Standards Committee den International Accounting Standard (IAS) 39„Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“. Dieser Standard ist anzuwenden auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2001
beginnen. Nach der Einführung von IAS 39 werden alle derivativen Finanzinstrumente als Vermögensgegenstände oder Verbindlichkeiten bilanziert. Der Eröffnungsbilanzwert des Eigenkapitals zum 1. Januar 2001 wurde angepasst. Die Vergleichszahlen der Vorjahre
wurden nicht geändert. Nach diesem neuen Standard nutzt der Konzern Hedge-Accounting für bestimmte Devisensicherungsgeschäfte, die der Absicherung zukünftiger Zahlungsströme aus Umsatzerlösen dienen. Ferner verwendet die EADS HedgeAccounting zur Absicherung zukünftiger Zinszahlungen in Form von Zinsswaps, die für Cash Flow und Fair Value Hedges verwendet
werden. Die Auswirkungen aus der Anwendung von IAS 39 auf den Jahresabschluss sind in Anmerkung 22 dargestellt.
Bis zum 31. Dezember 2000 wurden bestimmte Sicherungsinstrumente des Konzerns als Macro-Hedges bilanziert. Um dieselbe
Behandlung wie für die bestehenden Micro-Hedges zu erreichen, konnte die EADS für die meisten dieser Instrumente dokumentieren,dass ein Sicherungszusammenhang zwischen jeder gesicherten Position und jedem Sicherungsinstrument vorliegt. Die Rückstellung,die für die Marktbewertung dieser Macro-Hedges zum 31. Dezember 2000 gebildet wurde, wird bis zum vertraglichen Ende derentsprechenden Finanzinstrumente fortgeschrieben.
Rückzahlbare Zuschüsse für Entwicklungskosten – Von europäischen Regierungen gewährte rückzahlbare Zuschüsse für Entwicklungskosten werden unter den „Übrigen Verbindlichkeiten“ ausgewiesen.

74

EADS 2001 KonzernanhangRückstellungen – Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften – Rückstellungen für drohende Verluste
aus schwebenden Geschäften werden berücksichtigt, sobald es wahrscheinlich ist, dass die geschätzten Gesamtkosten des Auftrags
die gesamten Umsatzerlöse des Auftrags übersteigen. Solche Vorsorgen werden für den Teil des Auftrags, der bereits angearbeitet
ist, als Wertberichtigung von den „Unfertigen Erzeugnissen“ abgesetzt, der übersteigende Teil wird als Rückstellung ausgewiesen.
Verluste werden aufgrund geplanter Ergebnisse bis zur Beendigung des Auftrags ermittelt und regelmäßig aktualisiert.
Rückstellungen für Garantien im Zusammenhang mit Flugzeugverkäufen – Kaufverträge für Flugzeuge können finanzielle Garantien
für Leasingzahlungen, den Restwert von Flugzeugen, die Rückzahlung ausstehender Ausleihungen oder die Finanzierung des Verkaufs bestimmter Flugzeuge im Namen der Gruppe enthalten. Garantien können allein, gemeinsam (z. B. mit Triebwerksherstellern)oder bis zu einem vertraglich beschränkten Höchstbetrag abgegeben werden. Rückstellungen werden gebildet, um das zugrundeliegende Risiko für den Konzern aus den gegebenen Garantien abzubilden.
Pensionsverpflichtungen – Konzern-Mitarbeiter erhalten nach Eintritt in den Ruhestand Pensionszahlungen entsprechend denbestehenden Pensionsplänen bzw. Tarifverträgen. Deren Inhalt richtet sich nach den gesetzlichen Bestimmungen und Gepflogenheiten derjenigen Länder (v. a. Deutschland und Frankreich), in denen der Konzern tätig ist.
Dabei erfolgen in Frankreich die Pensionszahlungen entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen auf Basis der gesamten Beschäftigungszeit und in Deutschland entsprechend dem Einkommen des Arbeitnehmers und den Jahren seiner Dienstzeit. Bestimmte Pensionspläne basieren auf dem im letzten Beschäftigungsjahr oder auf dem im Durchschnitt der letzten drei Jahre bezogenen Gehalt, wohingegen andere auf festen Plänen beruhen, die sowohl vom erreichten Gehaltsniveau als auch von der Position im Unternehmen abhängen.
Pensionsgutachten werden regelmäßig erstellt, um die Höhe der Pensionsverpflichtungen des Konzerns zu bestimmen. Diese beinhalten Annahmen bezüglich Gehaltsveränderungen, Pensionseintrittsalter und langfristiger Zinssätze und umfassen alle Auszahlungsverpflichtungen des Konzerns.
Die sich hieraus ergebende Verpflichtung wird in der Bilanz als Rückstellung ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne
und Verluste werden ratierlich über die verbleibende durchschnittliche Dienstzeit der Mitarbeiter verteilt.
Schätzungen – Im Konzernabschluss müssen zu einem gewissen Grad Schätzungen vorgenommen und Annahmen getroffen werden,
die die bilanzierten Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten, die Angabe von Eventualverbindlichkeiten am Bilanzstichtag und
den Ausweis von Erträgen und Aufwendungen während der Berichtsperiode beeinflussen. Die sich tatsächlich einstellenden Beträge
können von den Schätzungen abweichen.
3. KONSOLIDIERUNGSKREIS
Umfang des Konsolidierungskreises (31. Dezember 2001) – Der konsolidierte Jahresabschluss enthält zusätzlich zur EADS N. V.:• 206 Gesellschaften, die voll konsolidiert sind
• 33 Gesellschaften, die quotal konsolidiert sind
• 17 Beteiligungen, die at equity konsolidiert sindDie bedeutenden Tochtergesellschaften, assoziierten Unternehmen und Joint Ventures sind in der Anlage „Informationen zu wesentlichen Beteiligungen“ aufgeführt.
4. WESENTLICHE EREIGNISSE DES GESCHÄFTSJAHRES
Formierung der EADSDie EADS entstand am 10. Juli 2000. Der Zusammenschluss von ASM, Dasa und Casa wurde konsolidierungstechnisch als ein Unternehmenszusammenschluss unter Anwendung der Erwerbsmethode behandelt. Die Bilanzen von Dasa und Casa wurden folglich neu
bewertet, um den Verkehrswert erworbener Vermögensgegenstände und Schulden widerzuspiegeln, während die Bilanz von ASM
zu Buchwerten in der EADS enthalten ist.
Erstmalige Anwendung von IAS 39
Seit dem 1. Januar 2001 wird im EADS-Konzern der International Accounting Standard (IAS) 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ angewandt. Für den überwiegenden Teil der derivativen Finanzinstrumente, die hauptsächlich für die Absicherung fester Verpflichtungen verwendet werden, erfüllt die EADS die Kriterien für „Hedge-Accounting“. Als Folge davon stiegen die Rückstellungenvon €1,9 Mrd. auf €3,7 Mrd. zum 31. Dezember 2001 an. Der Nettoeffekt wird als Verminderung des Konzerneigenkapitals in einer eigenen Position des Eigenkapitasl („Accumulated Other Comprehensive Income“) abzüglich darauf entfallender latenter Steuern gezeigt.
EADS 2001 Konzernanhang75

Konzernanhang
Fortsetzung

Airbus UK Transaktion
Seit dem 1. Januar 2001 wird die neue integrierte Airbus-Gesellschaft (Airbus SAS) zu 100 % bei der EADS konsolidiert, da die
wirtschaftliche Kontrolle seit diesem Zeitpunkt gegeben ist. Der formale Vertragsabschluss ist am 11. Juli 2001 erfolgt. Die neu
geschaffene Airbus-Gesellschaft wird nun zu 80 % von der EADS und zu 20 % von BAE Systems („BAES“) gehalten.
Die wesentlichen bilanziellen Auswirkungen dieser Transaktion sind folgende:• Airbus UK und die 20 %ige Beteiligung an der Airbus GIE wurden an die EADS übertragen. Im Austausch für die Einbringung vonAirbus UK in die Airbus SAS zum Marktwert erhielt BAES 20 % der Anteile an der Airbus SAS.
• Die wesentlichen finanziellen Auswirkungen dieser Transaktion beinhalten einen Goodwill von ca. €4 Mrd., Marktwertanpassungenvon ca. €0,5 Mrd. und einen einmaligen buchtechnischen Gewinn von ca. €2,5 Mrd.
Gründung der MBDA
Am 18. Dezember 2001 haben die EADS, BAES und Finmeccanica eine Vereinbarung zur Gründung der MBDA als rechtlicheigenständiger Gesellschaft unterzeichnet. Die MBDA wird von der EADS und BAES mit jeweils 37,5 % sowie von Finmeccanica mit
25,0 % gemeinsam gehalten.
Die wesentlichen bilanziellen Auswirkungen dieser Transaktion sind folgende:• Die EADS hat ihre Anteile an Aerospatiale Matra Missiles und Matra BAE Dynamics an die MBDA übertragen, im Austausch für
37,5 % der Anteile an Alenia Marconi Systems. Die Transaktion wurde unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert, als Folge
entstand ein einmaliger buchtechnischer Gewinn von €0,3 Mrd.
• Um der wirtschaftlichen Bedeutung der MBDA Transaktion besser Rechnung zu tragen, wird eine Quotenkonsolidierung derMBDA zu 50 % mit einem Fremdanteil von 12,5 % einer Quotenkonsolidierung zu einem Satz von 37,5 % gemäß dem von der
EADS gehaltenen Anteil an MBDA vorgezogen. Diese Methode wurde gewählt, da die Aktivitäten der MBDA unter gemeinsamer
Leitung der EADS und BAES stehen.
Tesat-Spacecom
Am 30. November 2001 erwarb die im EADS-Konzern zu 75 % quotal konsolidierte Astrium Gruppe, die ein Teil der Division Raumfahrt ist, die Tesat-Spacecom GmbH & Co. KG, Deutschland (früher Bosch-Satcom GmbH), die die Raumfahrt-, Kommunikationsund damit verbundenen Aktivitäten des Robert Bosch-Konzerns ausübte. Der Kauf wurde gemäß der Erwerbsmethode bilanziert.
Der Goodwill zum Erwerbszeitpunkt betrug €0,1 Mrd. und wird über 20 Jahre abgeschrieben. Astrium erwartet, die Allokation desKaufpreises von Tesat-Spaecom auf die identifizierten Vermögensgegenstände und Schulden im Jahr 2002 abzuschließen.
Joint Ventures mit Nortel
Die zu Beginn des vierten Quartals 2001 von Nortel eingeleiteten Änderungen der Managementstruktur bei den Joint Ventures mit
der EADS, haben die EADS dazu veranlasst, die bilanzielle Behandlung ihrer 42 %igen Beteiligung an Nortel Networks Germany
und ihrer 45 %igen Beteiligung an Matra Nortel Communications zu ändern. Als Folge davon sind Nortel Networks Germany undMatra Nortel Communications nunmehr als nicht konsolidierte Beteiligungen im Konzernabschluss der EADS enthalten. Vor dem
1. Oktober 2001 waren die beiden Beteiligungen at equity im Konzernabschluss berücksichtigt.
Dornier
Im Jahr 2001 haben einige Mitglieder der Dornier Familie als Mitgesellschafter der Dornier GmbH eine Put-Option ausgeübt undDaimlerChrysler 17,5 % der Anteile an der Dornier GmbH angedient. DaimlerChrysler wiederum hatte das Recht, die DADC Luftund Raumfahrt Beteiligungs AG („DADC“), eine Tochtergesellschaft der EADS zum Kauf dieser Anteile zu Marktwerten zu
veranlassen. Somit hält die EADS indirekt über DADC 76 % am Stammkapital der Dornier GmbH (2000: 58 %).
CogentCogent Defence Systems wurde am 1. Dezember 2001 von der EDSN erworben. Der Kauf wurde gemäß der Erwerbsmethodebilanziert. Der Goodwill zum Erwerbszeitpunkt wurde mit €0,1 Mrd. bewertet und wird über 10 Jahre abgeschrieben.

76

EADS 2001 KonzernanhangERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
5. UMSATZERLÖSEIm Jahr 2001 wurden Umsatzerlöse von €30.798 Mio. erzielt (2000: €24.208 Mio.). Der Anstieg im Jahr 2001 resultiert hauptsächlich
aus der erstmaligen Konsolidierung der neugegründeten Airbus-Gruppe, aus der gestiegenen Anzahl der ausgelieferten Flugzeuge
bei Airbus, sowie aus dem Anstieg des durchschnittlichen US-Dollar-Euro-Wechselkurses im Vergleich zum Vorjahr.
Die Umsatzerlöse beinhalten Umsätze aus Lieferungen und Leistungen, im Wesentlichen aus dem Verkauf von Verkehrsflugzeugen,Umsatzerlöse aus Auftragsfertigung, die nach der „Percentage of Completion“-Methode bilanziert werden, Erlöse aus fremdfinanzierten Forschungs- und Entwicklungsverträgen und aus Finanzierungsleasing sowie sonstige Umsatzerlöse.
6. FUNKTIONSKOSTEN UND SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGENIn den Umsatz- und übrigen Funktionskosten sind die folgenden Materialaufwendungen enthalten:
in € Mio.

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren
Aufwendungen für bezogene Leistungen

2001

2000

14.401
5.635
20.036

11.232
3.886
15.118

Die Position Vertriebskosten, allgemeine Verwaltungskosten und Sonstige betriebliche Aufwendungen setzt sich wie folgt zusammen:in € Mio.

Vertriebskosten
Allgemeine Verwaltungskosten
Sonstige betriebliche Aufwendungen

2001

2000

800
1.386
375
2.561

710
1.180
620
2.510

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten Verluste aus dem Verkauf von Sachanlagen (€ 20 Mio. in 2001 und € 50 Mio.
in 2000) und Zuführungen zu den sonstigen Rückstellungen (€ 34 in 2001 Mio. und € 124 Mio. in 2000).
Die Personalaufwendungen von € 6.863 Mio. setzten sich zusammen aus Löhnen, Gehältern und sozialen Abgaben in Höhe von€ 6.606 Mio. sowie aus Netto-Pensionsaufwendungen (vgl. Anmerkung 17 a) in Höhe von € 257 Mio.
7. SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE
Die sonstigen betrieblichen Erträge umfassen im Wesentlichen den einmaligen buchtechnischen Gewinn aus der Airbus UK
Transaktion (vgl. Anmerkung 4), sowie den aus der MBDA Transaktion resultierenden einmaligen buchtechnischen Gewinn von€ 2.817 Mio. und Mieterträge (€ 21 Mio. in 2001 und € 49 Mio. in 2000).
8. FINANZERGEBNIS
Das Finanzergebnis des Konzerns stellt sich wie folgt dar:in € Mio.

Beteiligungsergebnis
ZinsergebnisÜbriges Finanzergebnis

2001

2000

(342)
63
(234)
(513)

111
10
(1.436)(1.315)

Der Verlust wurde hauptsächlich durch die Abschreibungen der Beteiligungen an Matra Nortel Communications und Nortel Networks
Germany mit einem Gesamtwert von € – 315 Mio., aufgrund des Ergebnisses eines Wertminderungstests, verursacht. Des weiterensind in dieser Position Ergebnisse aus at equity konsolidierten Unternehmen von € 22 Mio., insbesondere von Dassault (€ – 111 Mio.)und Nahuelsat (€ – 63 Mio.) enthalten
Das negative übrige Finanzergebnis in 2001 und 2000 resultiert im Wesentlichen aus der Marktbewertung von Finanzinstrumenten, diewegen fehlender Voraussetzungen nicht in das Hedge-Accounting einbezogen werden (vgl. Anmerkung 22 zu Finanzinstrumenten).

EADS 2001 Konzernanhang77

Konzernanhang
Fortsetzung

9. ERTRAGSTEUERN
Das Ergebnis vor Ertragsteuern und Anteilen von Fremden beläuft sich für das zum 31. Dezember 2001 endende Geschäftsjahr auf€ 2.001 Mio. (2000: € (1.115) Mio.).
Die Ertragsteuern des Konzerns teilen sich wie folgt auf:in € Mio.

Laufender Steueraufwand
Latenter Steuer(-aufwand)/-ertrag

2001

2000

(549)
(97)
(646)

(405)
625
220

Die aktiven und passiven latenten Steuern für die deutschen Gesellschaften des Konzerns am 31. Dezember 2001 wurden auf derGrundlage eines Körperschaftssteuersatzes von 25 % (2000: 25 %) ermittelt, zuzüglich eines Solidaritätszuschlages von 5,5 % jährlich
auf die zu zahlende Körperschaftsteuer und eines effektiven Gewerbesteuersatzes von 12,125 % (2000: 12,125 %). Einschließlich derAuswirkung des Solidaritätszuschlags und der Gewerbesteuer ergibt sich somit ein Steuersatz von 38,5 % (2000: 38,5 %) für die
latenten Steuern der deutschen Konzerngesellschaften.
Im Jahr 2000 beschloss der deutsche Bundestag mit Wirkung ab 1. Januar 2001 eine Änderung derzeit geltender Steuergesetze,
die den Steuersatz für die deutschen Gesellschaften des Konzerns von 40 % auf einbehaltene Gewinne und 30 % auf ausgeschüttete
Gewinne auf einheitliche 25 % reduziert.
In Frankreich betrug in 2000 der Ertragsteuersatz 331/3 % zuzüglich eines Zuschlages von 10 %. Die französische Regierung hat für
das Jahr 2001 den Zuschlag auf 6 % und für das Jahr 2002 auf 3 % gesenkt. Entsprechend wurden die aktiven und passiven latenten
Steuern für temporäre Differenzen der französischen Konzerngesellschaften mit einem Steuersatz von 35,43 % ermittelt. Die Effekte
aus der Steuersatzreduzierung für die zum Jahresende 2001 und 2000 bestehenden aktiven und passiven latenten Steuern sind in
der nachfolgenden Überleitung wiedergegeben.
Die folgende Tabelle zeigt die Überleitung von einem zu erwartenden Einkommensteueraufwand bei Anwendung des niederländischen Ertragsteuersatz von 35 % zum ausgewiesenen Steueraufwand (2000: Steuerertrag). Die Überleitungspositionen stellen nicht
zu versteuernde Gewinne bzw. nicht abzugsfähige Aufwendungen aus permanenten Differenzen zwischen dem zu versteuernden
Einkommen nach Landesrecht und dem Jahresabschluss nach IAS dar:in € Mio.

Ergebnis vor Ertragsteuern und Anteilen von Fremden
x Ertragsteuersatz
Erwarteter Steuerertrag (-aufwand)Auswirkung gesetzliche Steuersatzänderung
Steuereffekt abweichender ausländischer Steuersätze
Einmaliger buchtechnischer Gewinn
Abschreibung Goodwill
Abschreibungen aktive latente Steuern
Steuervergünstigungen für F & E-Aufwendungen
Sonstige
Ausgewiesener Steuerertrag (-aufwand)
Die Position „Sonstige“ (€ – 73 Mio.) enthält im Jahr 2001 nicht abzugsfähige Abschreibungen auf Beteiligungen.

78

EADS 2001 Konzernanhang

2001

2000

2.001
35 %
(700)
(1)
(4)
936
(588)
(264)
48
(73)
(646)

(1.115)
35 %
390
88
24
–
(192)
(129)
28
11
220

Latente Steuern spiegeln temporäre Bewertungsdifferenzen von bestimmten Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten aufgrundeines unterschiedlichen Wertansatzes nach Steuerrecht und IAS wider. Zukünftige steuerliche Auswirkungen aus operativen Verlusten
und vortragsfähigen Steuervergünstigungen werden ebenfalls bei der Berechnung der latenten Steuern berücksichtigt. Latente Steuern
wurden für folgende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten gebildet.
31. Dezember
2001
2000

in € Mio.

Immaterielle Vermögensgegenstände
Finanzanlagen
VorräteAktive Rechnungsabgrenzungsposten
Steuerliche Verlustvorträge und vortragsfähige SteuervergünstigungenPensionsrückstellungen
Sonstige Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Passive Rechnungsabgrenzungsposten
Abschreibung auf aktive latente Steuern
Aktive latente Steuern

12
–
379
174
613
498
2.239
585
870
5.370
(625)
4.745

20
12
193
203
343
473
1.059
743
594
3.640
(360)
3.280

Sachanlagevermögen
Finanzanlagen
Forderungen
Sonstige
Passive latente Steuern
Latente Steuern (netto)

1.046
81
107
29
1.263
3.482

975
–
259
23
1.257
2.023

Zum 31. Dezember 2001 wies der Konzern niederländische körperschaftsteuerliche Verlustvorträge von € 62 Mio., ausländische vortragsfähige Steuervergünstigungen in Höhe von € 1.568 Mio. und ausländische gewerbesteuerliche Verlustvorträge von € 726 Mio.
aus. Die Höhe der auf aktive latente Steuern vorgenommenen Wertberichtigungen basiert auf einer Einschätzung des Managementsüber den Grad der Realisierbarkeit. Die heutige Einschätzung der Höhe der als realisierbar betrachteten aktiven latenten Steuern kannsich in Abhängigkeit von der zukünftigen Ertragslage des Konzerns ändern und höhere oder niedrigere Abschreibungen von aktiven
latenten Steuern erforderlich machen.
Nach Saldierung aktiver und passiver latenter Steuern gleicher Fälligkeit innerhalb einer steuerlichen Einheit stellen sich die aktiven
und passiven latenten Steuern in die Konzernbilanz wie folgt dar:in € Mio.

31. Dezember 2001
davon
Summe
langfristig

31. Dezember 2000
davon
Summe
langfristig

Aktive latente Steuern
Passive latente Steuern
Aktive latente Steuern (netto)

4.288
(806)
3.482

3.151
(1.128)
2.023

2.924
(689)
2.235

2.419
(691)
1.728

Die in 2001 direkt im Eigenkapital gebuchten latenten Steuern setzen sich wie folgt zusammen:in € Mio.

2001

Erstmalige Anwendung IAS 39
Marktwerte in den Rücklagen:Available-for-Sale-WertpapiereCash-Flow-Hedges
Summe

222
1
606
829

EADS 2001 Konzernanhang79

Konzernanhang
FortsetzungERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNBILANZ
10. IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE UND SACHANLAGEN
Immaterielle Vermögensgegenstände
Die immateriellen Anlagewerte enthalten im Wesentlichen Goodwill. Ihre Bruttowerte, kumulierten Abschreibungen und Nettowerte
haben sich wie folgt entwickelt:
Anschaffungs- oder Herstellungskosten
in € Mio.

Stand
1. Januar
2001

Wechselkursdifferenzen

Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
Goodwill
Summe

305
8.442
8.747

2
2
4

Stand
1. Januar
2001

Wechselkursdifferenzen

(189)
(393)
(582)

(1)
(1)
(2)

KonsolidierungskreisZugängeänderungen

96
4.453
4.549

Umgliederungen

(3)
–
(3)

–
(389)
(389)

Planmäßige
KonsoliAbschrei- dierungskreisbungenänderungen

Außerplanmäßige AbschreibungenStand
31. Dezember
Abgänge
2001

(22)
(245)
(267)

378
12.26312.641

Abschreibungenin € Mio.

Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
Goodwill
Summe

(61)
(676)
(737)

3
–
3

–
(790)
(790)

Stand
31. Dezember
Abgänge
2001

16
39
55

(232)
(1.821)(2.053)

Buchwertein € Mio.

Stand
Stand
1. Januar 31. Dezember
2001
2001

Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
Goodwill
Summe

116
8.049
8.165

146
10.442
10.588

Der Goodwill hat sich im Wesentlichen aufgrund des Erwerbs von Airbus UK und 20 % der Anteile an der Airbus GIE erhöht.
Die Umgliederung von Goodwill in Höhe von €–389 Mio. resultieren mit €–516 Mio. aus der Umgliederung der Nortel Joint Venturesin die Finanzanlagen. Gegenläufig wirken € 127 Mio. aus der Umgliederung von übrigen Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen (s. Anmerkung 14). Im Zuge der Gründung der MBDA wurden € 209 Mio., die bei der Aerospatial Matra Transaktion
als Goodwill berücksichtigt wurden, in die Berechnung des einmaligen buchtechnischen Gewinns einbezogen. Sie sind in den
Abgängen enthalten.
Verlust aus Wertminderungen
Aufgrund der Terroranschläge des 11. September 2001 wurde ein Werthaltigkeitstest für den auf die Division Airbus entfallenden
Goodwill durchgeführt. Der erzielbare Betrag der Division Airbus, die als eigenständige Geschäftseinheit angesehen werden muss,übersteigt deren Buchwert. Daher besteht kein Wertberichtigungsbedarf des Goodwills.
Weitere Werthaltigkeitstests wurden für die Divisions Space und Defence and Civil Systems durchgeführt. Auf Basis der aktuellen
Planung hat der Konzern Werthaltigkeitstests vorgenommen, die zu folgenden Wertminderungen geführt haben:• Division Space: Der Goodwill für Astrium musste um €210 Mio. wertberichtigt werden.
• Division Defence and Civil Systems: Wertberichtigungen des Goodwills mussten für die Business Unit Systems and DefenceElectronics (S & DE) über €240 Mio., für LFK über €170 Mio. und für Matra Datavision über €170 Mio. vorgenommen werden.
Die Werthaltigkeitstests wurden unter Anwendung der Discounted-Cash-Flow-Methode durchgeführt.

80

EADS 2001 KonzernanhangSachanlagen
Die Bruttowerte, kumulierten Abschreibungen und Nettowerte der Sachanlagen haben sich wie folgt entwickelt:
Anschaffungs- oder Herstellungskosten

in € Mio.

Stand
1. Januar
2001

Konsolidierungskreisänderungen
und WechselZugänge kursdifferenzen

Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken
Technische Anlagen und MaschinenAndere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen auf Sachanlagen und Anlagen im Bau
Summe

3.523
3.295
5.279
443
12.540

205
270
923
701
2.099

Umgliederungen

109
770
1.176
111
2.166

106
255
30
(342)
49

KonsolidierungskreisänderungenWertberich- und Wechseltigungen kursdifferenzen

UmgliederungenStand
31. Dezember
Abgänge
2001

(67)
(78)
(189)
(101)
(435)

3.876
4.512
7.219
812
16.419Abschreibungenin € Mio.

Stand
1. Januar
2001

Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken
Technische Anlagen und MaschinenAndere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen auf Sachanlagen und Anlagen im Bau
Summe(1.038)(1.875)(1.496)(11)(4.420)

(183)
(477)
(840)
(1)
(1.501)

(32)
10
(365)
–
(387)

(17)
21
(188)
2
(182)

Stand
31. Dezember
Abgänge
2001

3
62
56
–
121

(1.267)(2.259)(2.833)(10)(6.369)Buchwertein € Mio.

Stand
Stand
1. Januar 31. Dezember
2001
2001

Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken
Technische Anlagen und MaschinenAndere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen auf Sachanlagen und Anlagen im Bau
Summe

2.485
1.420
3.783
432
8.120

2.609
2.253
4.386
802
10.050Die Umgliederungen in den Anderen Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung von € 188 Mio. enthalten mit € 169 Mio. dieaktivische Absetzung von Rückstellungen für finanzielle Risiken aus Leasing-Flugzeugen.
Die Zugänge im Sachanlagevermögen betreffen zum Großteil Flugzeuge aus Operating-Lease-Geschäften der Divisions Airbus und
Aeronautics, sowie Zugänge von Produktionseinrichtungen. Die Änderungen im Konsolidierungskreis beziehen sich hauptsächlich
auf die erstmalige Konsolidierung von Airbus UK sowie 20 % der Anteile an der Airbus GIE.
Flugzeuge aus Leasinggeschäften, die als Operating Leases klassifiziert sind, werden unter der Position Andere Anlagen, Betriebsund Geschäftsausstattung ausgewiesen. Ihre Buchwerte belaufen sich auf € 3.206 Mio. zum 31. Dezember 2001 und € 2.816 Mio.
zum 31. Dezember 2000, darin enthalten sind kumulierte Abschreibung von € 1.384 Mio. in 2001 bzw. € 610 Mio. in 2000. Die Abschreibung in 2001 führt zu einem Aufwand von € 419 Mio. (2000: € 177 Mio.). Die als Operating Leases klassifizierten Flugzeuge
beinhaltet mit € 1.912 Flugzeuge, die aufgrund von wesentlichen Wertgarantien als Vermögensgegenstände bilanziert werden und
mit € 1.294 Mio. sonstige Flugzeuge.

EADS 2001 Konzernanhang81

Konzernanhang
Fortsetzung

Unter den Sachanlagen werden auch gemietete Gebäude, technische Anlagen und andere Anlagen ausgewiesen, die wegen der Gestaltung der ihnen zugrundeliegenden Leasing-Verträge („Finance Leases“) dem Konzern als wirtschaftlichem Eigentümer zugerechnet
werden. Ihre Nettowerte belaufen sich zum 31. Dezember 2001 auf € 169 Mio. (zum 31. Dezember 2000 € 195 Mio.), die kumulierte
Abschreibung beträgt € 273 Mio.
Die zukünftigen Zahlungen von Kunden aus nicht kündbaren Operating-Lease-Verträgen, die in den Umsatzerlösen auszuweisensind, belaufen sich zum 31. Dezember 2001 auf:
2002
2003
2004
2005
2006
danach€ 195 Mio.
€ 193 Mio.
€ 191 Mio.
€ 189 Mio.
€ 178 Mio.
€ 443 Mio.

11. FINANZANLAGENDie Finanzanlagen setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember 31. Dezember
2001
2000

in € Mio.

Beteiligungen an assoziierten UnternehmenÜbrige Beteiligungen
Sonstige Finanzanlagen
Summe

1.252
766
2.708
4.726

1.318
422
2.869
4.609

Die Beteiligungen an assoziierten Unternehmen betreffen im Jahr 2001 die 45,96%ige Beteiligung an Dassault Aviation (2000: 45,76%)
in Höhe von € 1.252 Mio. (2000: € 1.164 Mio.). Eine Aufstellung der Beteiligungen an assoziierten Unternehmen ist der Anlage„Informationen zu wesentlichen Beteiligungen“ zu entnehmen. Alle wesentlichen Beteiligungen an assoziierten Unternehmen werden
at equity bilanziert.
Die übrigen Beteiligungen bestehen aus dem 42%igen Anteil an Nortel Networks Germany (€156 Mio.) und der 45%igen Beteiligungan Matra Nortel Communications von € 119 Mio. Zum 31. Dezember 2000 wurden diese Beteiligungen mit € 55 Mio. bzw. € 70 Mio.
at equity bilanziert. Der Anstieg im Jahr 2001 resultiert vor allem aus der Zuordnung des zugehörigen Goodwill zu den Beteiligungsbuchwerten. Die sonstigen Finanzanlagen beinhalten Darlehen an Kunden von € 949 Mio. und Forderungen aus der Finanzierungvon Flugzeugen von € 514 Mio. Die sonstigen Finanzanlagen beinhalten außerdem Sicherheitseinbehalte von € 1.044 Mio. undandere Darlehen, z. B. an Mitarbeiter (€ 201 Mio.).
Zusammensetzung der Finanzanlagen aus Finance-Lease-Geschäften:
31. Dezember
2001

in € Mio.

MindestleasingzahlungenUnrealisierte Finanzerträge
Wertberichtigungen
Summe

1.022
(222)
(286)
514

Die zukünftig zu erwartenden Mindestleasingzahlungen sowie die Bruttogesamtinvestitionen aus Finance-Lease-Geschäften ergebensich wie folgt:
2002
2003
2004
2005
2006
danach82€ 128 Mio.
€ 117 Mio.
€ 121 Mio.
€ 92 Mio.
€ 90 Mio.
€ 474 Mio.

EADS 2001 Konzernanhang

12. VORRÄTE
31. Dezember
2001
2000

in € Mio.

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Unfertige Erzeugnisse, unfertige LeistungenFertige Erzeugnisse, Ersatzteile und Waren
Geleistete Anzahlungen

929
6.590
3.314
1.230
12.063(9.594)
2.469

Erhaltene Anzahlungen

749
5.045
2.027
1.125
8.946
(6.865)2.081

13. FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN
31. Dezember
2001
2000

in € Mio.

Forderungen aus Lieferungen und LeistungenWertberichtigungen

5.572
(389)
5.183

4.494
(376)
4.118

Von den gesamten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen weisen zum 31. Dezember 2001 € 155 Mio. eine Restlaufzeit vonmehr als einem Jahr auf.
14. ÜBRIGE FORDERUNGEN UND SONSTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE
In den übrigen Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen sind die an die Deutsche Bundesregierung geleisteten Abgeltungszahlungen von rückzahlbaren Zuschüssen mit einem Betrag von € 454 Mio. (2000: € 771 Mio.) aktiviert. Diese werden entsprechend
der Auslieferungskadenz für die betreffenden Flugzeugprogramme ergebniswirksam abgeschrieben. Aufgrund von zusätzlichen Erkenntnissen nach dem Erwerbszeitpunkt 1. Juli 2000, die sich aus einer Bewertungsstudie für das Airbus Long Range Programm ergaben,
wurde ein Teil des Betrags als Goodwill klassifiziert. Die Anpassung des Zeitwertes im Vergleich zur ursprünglichen Bilanzierung
beläuft sich auf eine Verminderung der sonstigen Vermögensgegenständen um €206 Mio. zu dem Zeitpunkt als die Dasa im Zuge
der Gründung der EADS von ASM erworben wurde. Die passiven latenten Steuern wurden entsprechend um € 79 Mio. reduziert,
der Goodwill erhöhte sich um € 127 Mio.
Ferner enthalten die übrigen Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände Forderungen gegen verbundene Unternehmen in
Höhe von € 189 Mio. (2000: € 183 Mio.) sowie Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht, von€ 352 Mio. (2000: € 398 Mio.) nach Abzug von Wertberichtigungen von € – 112 Mio. (2000: € – 25 Mio.).
Zum 31. Dezember 2001 weisen übrige Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände von € 1.023 Mio. eine Restlaufzeit vonmehr als einem Jahr auf (2000: € 681 Mio.).
15. WERTPAPIERE
Der Wertpapierbestand von € 5.341 Mio. (2000: € 4.682 Mio.) umfasst im Wesentlichen Available-for-Sale-Wertpapiere in Höhe von€ 5.317 Mio. (2000: € 4.655 Mio.).
16. EIGENKAPITAL
Zum 31. Dezember 2001 ist das gezeichnete Kapital des Konzerns in 809.175.561 (2000: 807.157.667) Stammaktien eingeteilt. Das
genehmigte Kapital besteht aus 3.000.000.000 Aktien. Der Nennwert der Aktien beträgt € 1,00.
Im Zuge eines Angebots an die Mitarbeiter zum Kauf von Aktien in 2001–Employee Stock Ownership Plan (ESOP)–(vgl. Anmerkung 24),
hat die EADS 2.017.894 Aktien mit einem Nennwert von € 1,00 ausgegeben, die somit ein Stammkapital von € 2.017.894 darstellen.
Wie von der Hauptversammlung am 10. Mai 2001 genehmigt, hat der Board of Directors des Konzerns am 12. Juli 2001 und am 18. September 2001 beschlossen, ein Programm zum Rückkauf eigener Aktien zu starten. Die CEOs wurden daher vom Board of Directors gebeten, einen Plan zum Rückkauf von 10.500.000 Aktien auszuarbeiten. Im Jahr 2001 hat der Konzern noch keine Aktien zurückgekauft
Des weiteren hat die Hauptversammlung am 10. Mai 2001 eine Bardividende für das Geschäftsjahr 2000 von € 0,50 je Aktie
beschlossen. Diese kam am 27. Juni 2001 zur Auszahlung.
Die Eigenkapitalentwicklung ist im Konzernabschluss unter „Entwicklung des Konzerneigenkapitals“ dargestellt.
EADS 2001 Konzernanhang83

Konzernanhang
Fortsetzung

17. RÜCKSTELLUNGEN
in € Mio.

Rückstellungen für Pensionen (vgl. Anmerkung 17 a)und ähnliche Verpflichtungen
Sonstige Rückstellungen (vgl. Anmerkung 17 b)

31. Dezember
2001
2000

3.176
8.742
11.918

2.986
5.698
8.684

€3.128 Mio. (2000: €2.836 Mio.) der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen und €4.460 Mio. (2000: €2.894 Mio.)der sonstigen Rückstellungen weisen eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr auf.
a) PensionsverpflichtungenKonzern-Mitarbeiter erhalten nach Eintritt in den Ruhestand Pensionszahlungen entsprechend den bestehenden Pensionszusagen. Deren
Inhalt richtet sich nach den gesetzlichen Bestimmungen und Gepflogenheiten derjenigen Länder (v.a. Frankreich und Deutschland), in
denen der Konzern tätig ist. Dabei erfolgen in Frankreich die Pensionszahlungen entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen auf Basisder Beschäftigungszeit und in Deutschland entsprechend der Höhe des Gehalts und der Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen.
Die folgende Aufstellung zeigt die Zusammensetzung der Pensionsverpflichtungen des Konzerns.
in € Mio.

Veränderung des Anwartschaftsbarwerts:
Anwartschaftsbarwert zu Beginn des Berichtsjahres
Dienstzeitaufwand: Barwert der im Jahr erworbenen Ansprüche
Aufzinsung der erwarteten PensionsverpflichtungenRückwirkende Plananpassungen durch Änderung der Versorgungszusagen
Versicherungsmathematische (Gewinne) Verluste
Konsolidierungskreisänderungen und übrige VeränderungenPensionszahlungenAnwartschaftsbarwert am Ende des Berichtsjahres

31. Dezember
2001
2000

3.512
84
220
(8)
191
12
(131)
3.880

3.510
81
195
3
(159)
1
(119)
3.512

Der Anwartschaftsbarwert am Ende des Berichtsjahres stellt, vor Abzug von Fondsvermögen, den Barwert der erwarteten künftig zu
leistenden Zahlungen dar, mit denen die Verpflichtungen an Arbeitnehmern für erbrachte Leistungen in der laufenden und früheren
Perioden beglichen werden.
Veränderungen des Fondsvermögens:
Fondsvermögen zum Zeitwert zu Beginn des Berichtsjahres
Tatsächliche Erträge des Fondsvermögens
ZuwendungenPensionszahlungenFondsvermögen zum Zeitwert am Ende des Berichtsjahres

682
(70)
1
(42)
571

594
88
38
(38)
682

Der Zeitwert des Fondsvermögens am Ende des Berichtsjahres beinhaltet Vermögensgegenstände, die von langfristigen Pensionsfonds
gehalten werden, die einzig zur Zahlung bzw. Ausstattung von Pensionen bestehen.
In der folgenden Tabelle wird die Ableitung des Finanzierungsstatus bis zu dem in der Bilanz ausgewiesenen Ansatz der Pensionsrückstellungen dargestellt:in € Mio.

Finanzierungsstatus1
Noch nicht berücksichtigte versicherungsmathematische Gewinne (Verluste)
Pensionsrückstellungen
1 Differenzbetrag zwischen dem Anwartschaftsbarwert und dem Fondsvermögen.

84

EADS 2001 Konzernanhang

31. Dezember
2001
2000

3.309
(158)
3.151

2.830
129
2.959

Die Pensionsrückstellungen geben die Verpflichtungen aus Anwartschaftsbarwerten wider und sind Bestandteil der Position „Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“. Sie beinhaltet den Finanzierungsstatus, angepasst um versicherungsmathematische Gewinne/Verluste, die nicht bilanziert werden müssen, da sie die entsprechenden Kriterien nicht erfüllen. Der Unterschiedzwischen Pensionsrückstellung (€3.151 Mio.; 2000: €2.959 Mio.) und dem Gesamtbetrag der „Rückstellungen für Pensionen undähnliche Verpflichtungen“ (€3.176 Mio.; 2000: €2.986 Mio.) ist im Wesentlichen durch zusätzliche Verpflichtungen für künftige
Ausgleichszahlungen begründet, die im Jahr ihres Entstehens nicht Bestandteil der Pensionsrückstellungen sind.
In den Pensionsplänen werden die folgenden gewichteten durchschnittlichen Faktoren verwendet:
Durchschnittliche Bewertungsfaktoren per 31. Dezember

2001
%

2000
%

Abzinsungsfaktor
Langfristige Gehaltssteigerungsraten
Inflationsrate

5,0 – 6,03,0 – 3,5
2,0

5,0 – 6,5
1,5 – 3,02,0 – 2,5

Der in den Pensionsgutachten der deutschen Konzerngesellschaften angesetzte Abzinsungsfaktor ist von 6,5% auf 6,0% zurückgegangen.
Die Netto-Pensionsaufwendungen (wie im Ergebnis vor Finanzergebnis, Ertragsteuern und Anteilen von Fremden enthalten) setzen
sich wie folgt zusammen:in € Mio.

2001

2000

Dienstzeitaufwand: Barwert der im Jahr erworbenen Ansprüche
Aufzinsung der erwarteten Pensionsverpflichtungen
Erwartete Erträge des Fondsvermögens
Netto-Pensionsaufwendungen

84
220
(47)
257

81
195
(48)
228

b) Sonstige RückstellungenDie sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:in € Mio.

Flugzeugfinanzierungsrisiken
Nachlaufkosten
Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften
Gewährleistungen
FinanzinstrumenteÜbrige sonstige Rückstellungen

31. Dezember
2001
2000

1.498
820
450
198
3.673
2.103
8.742

981
918
338
263
1.140
2.058
5.698

Der Anstieg der Rückstellung für Flugzeugfinanzierungsrisiken ist hauptsächlich begründet in der erstmaligen 100 %igen Konsolidierung von Airbus und der Anpassung der Netto-Risikoposition. Der Anstieg der Rückstellung für Finanzinstrumente ist auf die erstmalige Anwendung von IAS 39, den größeren Umfang des zu sichernden Portfolios und einen stärkeren US-Dollar gegenüber dem
Euro und dem britischen Pfund zurückzuführen.
Entwicklung der Rückstellungen in € Mio.

Summe

Stand 31. 12. 2000
KonsolidierungskreisänderungenMarktbewertung von derivativen Finanzinstrumenten
Umgliederung von den aktiven und passiven Rechnungsabgrenzungsposten in
die Rückstellungen für Marktbewertung von derivativen Finanzinstrumenten
Zuführung/Verbrauch
Stand 31. 12. 2001

5.698
591
1.695
607
151
8.742

EADS 2001 Konzernanhang85

Konzernanhang
Fortsetzung

18. FINANZVERBINDLICHKEITEN
in € Mio.

31. Dezember
2001
2000

Anleihen
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
Darlehen
Verbindlichkeiten aus Finance-Lease-Verträgen
Sonstige

426
286
90
106
110
444

270
379
52
97
75
130

Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten (Restlaufzeit weniger als ein Jahr)
Anleihen
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
davon mit Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren: 1.162 (2000: 1.031)
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
davon mit Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren: 9 (2000: 0)
Darlehendavon mit Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren: 1.217 (2000: 713)
Verbindlichkeiten aus Finance-Lease-Verträgen
davon mit Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren: 1.094 (2000: 1.150)

1.462
195
1.541

1.003
599
1.447

18

0

1.648

1.169

1.636

1.561

5.038
6.500

4.776
5.779

Langfristige Finanzverbindlichkeiten

Der Anstieg der Finanzverbindlichkeiten um € 721 Mio. auf € 6.500 Mio. resultiert aus der erstmaligen Konsolidierung von Airbus UK
sowie 20 % an Airbus GIE. In der Position „Sonstig“ sind Finanzverbindlichkeiten gegenüber Joint Venture Partnern enthalten.
Die Finanzverbindlichkeiten werden in den nächsten 5 Jahren und danach wie folgt fällig:in € Mio.

Finanzverbindlichkeiten

2002

2003

2004

2005

2006

danach

1.462

497

319

313

427

3.482

19. VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND ÜBRIGE VERBINDLICHKEITEN
in € Mio.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und LeistungenÜbrige Verbindlichkeiten

31. Dezember
2001
2000

5.466
10.631
16.0974.268
8.200
12.468Von den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen weisen zum 31. Dezember 2001 € 173 Mio. (2000: € 202 Mio.) eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr auf. In den übrigen Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten von € 2.024 Mio. (2000: € 1.136 Mio.)mit einer Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren enthalten.
Zum 31. Dezember 2001 setzen sich die übrigen Verbindlichkeiten vor allem aus erhaltenen Anzahlungen von € 4.509 Mio. (2000:€ 3.811 Mio.) und aus von europäischen Regierungen gewährten rückzahlbaren Zuschüssen von € 3.469 Mio. (2000: € 2.088 Mio.)zusammen. Darüber hinaus enthalten sie weitere Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Parteien (i. S. d. IAS 24) von € 68 Mio.
(2000: € 103 Mio.) und verbundenen Unternehmen von € 85 Mio. (2000: € 39 Mio.). Der Anstieg der von europäischen Regierungengewährten rückzahlbaren Zuschüsse ist im Wesentlichen auf die erstmalige Konsolidierung von Airbus UK zurückzuführen.

86

EADS 2001 Konzernanhang

SONSTIGE ERLÄUTERUNGEN
20. RECHTSSTREITIGKEITEN UND SCHADENERSATZANSPRÜCHE
Gegen Konzernunternehmen sind verschiedene Prozesse, behördliche Untersuchungen und Verfahren sowie andere Ansprüche
anhängig oder könnten in der Zukunft eingeleitet oder geltend gemacht werden. Rechtsstreitigkeiten sind vielen Unsicherheiten
unterworfen, der Ausgang einzelner Verfahren kann nicht mit Sicherheit vorausgesagt werden. Es ist nicht auszuschließen, dass fürden EADS-Konzern aufgrund abschließender Urteile zu einigen dieser Fälle Aufwendungen entstehen können, welche die hierfürgebildeten Vorsorgen überschreiten und deren zeitlicher Anfall sowie deren Bandbreite nicht mit Sicherheit vorausbestimmt werden
können. Der Begriff „nicht auszuschließen“ ist in diesem Zusammenhang derart gemeint, dass die Wahrscheinlichkeit des Eintretens
eines zukünftigen Ereignisses mehr als unwahrscheinlich, jedoch geringer als wahrscheinlich ist. Obwohl der Ausgang solcher Fälle
in der Berichtsperiode der Rückstellungsanpassung einen wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis der EADS haben kann, werden diesich daraus ergebenden möglichen Verpflichtungen nach Einschätzung der EADS keinen wesentlichen Einfluss auf die
Vermögenslage des Konzerns haben.
21. HAFTUNGSVERHÄLTNISSE UND SONSTIGE FINANZIELLE VERPFLICHTUNGENIn Verbindung mit ihren Airbus- und ATR-Aktivitäten haftet die EADS am 31. Dezember 2001 aus Kreditbürgschaften und ist beteiligt an
der Finanzierung von Forderungen im Rahmen von bestimmten Kundenfinanzierungsprogrammen. Solche Kundenfinanzierungen werden
durch Airbus und ATR in der Regel durch Zugriffsrechte auf die finanzierten Flugzeuge abgesichert, deren Marktwert nach Einschätzung
der EADS eventuelle Verluste aus solchen Verpflichtungen abdecken würde. Um jegliche mögliche ungedeckte Differenzen zwischenden eingegangenen Finanzierungsverpflichtungen und den Marktwerten der finanzierten Flugzeuge zu decken, wurden Rückstellungengebildet. Darüber hinaus ist der Konzern Verpflichtungen zur Finanzierung von bestellten und optierten, jedoch noch nicht ausgelieferten Flugzeuge eingegangen. Das Risiko, dass derartige Verpflichtungen zum Tragen kommen wird als gering angesehen. Erst
mit Beginn der Finanzierungslaufzeit bei Auslieferung des Flugzeugs wird die Verpflichtung entsprechend berücksichtigt.
Für Verpflichtungen aus Kundenfinanzierung, die Airbus vor dem 1. Januar 2001 eingegangen ist, haften bestimmte EADS- und BAE
Systems-Konzerngesellschaften gesamtschuldnerisch, falls Airbus, trotz der zugrundeliegenden Sicherheiten, nicht in der Lage seinsollte, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Für Verpflichtungen, die nach dem 1. Januar 2001 eingegangen wurden, beschränkt sichdie Haftung der EADS auf den Status als Gesellschafter der Airbus S.A.S. Betreffend ATR haftet jeder Konsortialpartner gesamtschuldnerisch und unbeschränkt gegenüber Dritten. Im Innenverhältnis beschränkt sich die Haftung auf den jeweiligen Anteil eines Partners.
Weitere Haftungsverhältnisse (€ 245 Mio.; 2000: € 299 Mio.) ergeben sich im Wesentlichen aus Patronatserklärungen, vertraglichvereinbarten Gewährleistungsverpflichtungen und Vertragserfüllungsgarantien.
Darüber hinaus ist die EADS gegenüber einigen europäischen Regierungen sowie anderen Kunden Durchführungsverpflichtungen
im Zusammenhang mit Bestellungen eingegangen
Verpflichtungen aus Operating Leases
Zukünftige nominale Aufwendungen aus Miet- und Leasingverträgen sowie Mieterträge aus Untervermietung mit einer Laufzeit vonmehr als einem Jahr bestehen am 31. Dezember 2001 in Höhe von:in € Mio.

2002
2003
2004
2005
2006
DanachOperating leases

416
400
416
391
395
2.866

Die Gesamtsumme der zukünftigen Verpflichtungen von €4.884 Mio. beinhaltet Verpflichtungen aus Flugzeugleasing von €3.945 Mio.
sowie aus Beschaffungsvorgängen (z. B. Leasing von Gebäuden oder Fahrzeugen) von € 839 Mio. Die Verpflichtungen aus Flugzeugleasing resultieren aus Flugzeug-Head-Leases und sind üblicherweise durch korrespondierende Erträge aus Sub-Leases an Kunden
gedeckt. Ein Großteil dieser Verpflichtungen (€ 2.092 Mio.) bezieht sich auf Transaktionen die an Dritte weiterveräußert wurden,
welche die Haftung für Zahlungen daraus übernehmen. Der Nominalwert zukünftiger Verpflichtungen aus Flugzeugleasing für die
die EADS das Risiko trägt beläuft sich auf € 1.853 Mio. (beinhaltet Airbus zu 100 % und ATR zu 50 %). Die EADS bestimmt das
Risikopotential aus solchen Operating Leases durch Ermittlung des Barwertes der entsprechenden Zahlungsströme.

EADS 2001 Konzernanhang87

Konzernanhang
Fortsetzung

22. FINANZINSTRUMENTEa) Finanzielles Risikomanagement
Aufgrund ihrer Aktivitäten ist die EADS einer Reihe finanzieller Risiken ausgesetzt, insbesondere zu nennen sind Wechselkurs- undZinsrisiken, wie unten näher erläutert. Das Management solcher finanziellen Risiken wird bei der EADS von einer zentralen Treasury
Abteilung, entsprechend den vom Board of Directors beschlossenen Grundsätzen ausgeführt. Die Identifizierung, Bewertung undSicherung der finanziellen Risiken liegt in der Verantwortung der operativen Gesellschaften.
Wechselkursrisiko – Die Umsatzerlöse der EADS werden vorwiegend in US-Dollar erzielt, wohingegen ein wesentlicher Teil der Kosten
in Euro anfällt. Folglich wird in dem Maße, in dem die EADS keine Finanzinstrumente zur Absicherung ihrer Fremdwährungsposition
für die Zeit zwischen der Beauftragung des Kunden und der Auslieferung einsetzt, der Gewinn durch Kursänderungen des Dollars
zum Euro beeinflusst. Da die EADS beabsichtigt, Gewinne nur aus dem operativen Geschäft und nicht aus Spekulationen auf
Währungskursänderungen zu erzielen, werden Kurssicherungsstrategien eingesetzt, um den Einfluss vonWechselkursschwankungen auf diese Gewinne zu steuern und zu minimieren. Die Währungsposition bei Gründung der EADS setzte
sich aus den bestehenden Portfolios an Sicherungsgeschäften von ASM, Dasa und Casa zusammen.
Die EADS verwaltet ein langfristiges Kurssicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren, mit dem künftige US-DollarUmsätze, die hauptsächlich aus dem Airbus-Geschäft stammen, gesichert werden. Zur Absicherung ihrer US-Dollar Fremdwährungsposition hat die EADS einen Teil ihrer Grundgeschäfte als gesicherte Geschäfte eingeordnet. In erster Linie werden Devisenterminund Optionsgeschäfte als Sicherungsinstrumente eingesetzt. Zum 31. Dezember 2001 werden Währungsrisiken, abgesehen von unbedingten Termingeschäften, hauptsächlich mit synthetischen Termingeschäften gesichert. Dabei handelt es sich um eine Kombination
von Käufen von US-Dollar-Put-Optionen und Verkäufen von US-Dollar-Call-Optionen, mit gleichen Nominalwerten und Fälligkeiten.
Die EADS verfolgt die Absicht, den größten Teil ihrer Risikoposition auf Basis des bindenden Auftragsbestands zu sichern, aber mit
einem im Zeitablauf abnehmenden Sicherungsanteil. Die EADS sichert zwischen 50 % und 100 % der US-Dollar Umsätze für das
folgende Jahr bis zum Jahr 2008. Der Sicherungsanteil kann angepasst werden, um makroökonomischen Entwicklungen, dieWechselkurse und Zinssätze beeinflussen, so weit als möglich Rechnung zu tragen.
Zinsrisiko – Die EADS verwendet mehrere Arten von Finanzinstrumenten, um das Zinsrisiko zu steuern und somit Zinsaufwendungenzu minimieren sowie ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen fest und variabel verzinslichen Schuldtiteln zu erreichen.
Sicherungsinstrumente, die zur Sicherung von Verbindlichkeiten eingesetzt werden, haben maximal die gleichen Nominalwerte undgleichen Fälligkeiten wie das gesicherte Grundgeschäft. Davon ausgenommen sind einige wenige Positionen mit positiven Marktwertänderungen von geringem Umfang. Im allgemeinen investiert die EADS zur weiteren Minimierung von Zinsrisiken aus ihrem Zahlungsmittel und Wertpapierportfolie nur in kurzfristige und/oder solche Instrumente, die sich auf einen floatenden Zinsindex beziehen.
Liquiditätsrisiko – Die Geschäftspolitik des Konzerns ist es, einen ausreichenden Bestand an Zahlungsmitteln zu halten bzw. eine
angemessenen Finanzierung durch die Bereitstellungen von Kreditlinien sicherzustellen, um zukünftigen Verpflichtungen nachkommen
zu können. Jeglicher darüber hinausgehender Zahlungsmittelbestand wird in nicht-spekulative Finanzinstrumente investiert; hauptsächlich sind dies börsennotierte Aktien, die aktiv gehandelt werden.
b) Nominalwerte und Kreditrisiko
Die nachfolgend aufgeführten Kontraktvolumina bzw. die Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten stellen nicht immer
Beträge dar, die von den Kontrahenten ausgetauscht werden und spiegeln daher nicht zwingend das Risiko wider, dem die EADS
durch ihren Einsatz ausgesetzt ist.
Die Nominalwerte von derivativen Finanzinstrumenten, aufgeteilt nach erwarteter Fälligkeit, belaufen sich auf:
Restlaufzeit
bis zu 1 Jahr

1 bis 5 Jahre

Mehr als
5 Jahre

2001

2000

Währungssicherungskontrakte
Devisentermingeschäfte, netto
Kauf von Put Optionen, netto

6.160
3.290

19.094
1.507

4.800
0

30.0544.797

16.705
4.807

Verkauf von Call Optionen, netto

4.184

1.507

0

5.691

9.236

Zinssicherungskontrakte
Zins-Swaps
Zinsobergrenze („Caps“) – gekauft
Zinsuntergrenze („Floors“) – verkauft

287
16
16

715
45
45

0
0
0

1.002
61
61

963
144
69

in € Mio.

88

EADS 2001 KonzernanhangDie EADS ist einem Kreditrisiko ausgesetzt, welches durch Nichterfüllung von vertraglichen Vereinbarungen aus Finanzinstrumenten
seitens der Kontrahenten besteht. Die EADS hat allerdings ein Kreditliniensystem eingeführt, bei dem jeder zugelassene Kontrahent(ausgewählt unter internationalen Finanzinstituten) eine Höchstgrenze für offene Markttransaktionen erhält. Die Höchstgrenzen
werden nach den Ratings, die von angesehenen Rating-Agenturen durchgeführt werden, nach der Eigenkapitalausstattung und derGewinnsituation jedes Kontrahenten bemessen. Der Grad der Ausnutzung der jeweiligen Kreditlinien wird regelmäßig überwacht. Aufgrund der Qualität der ausgewählten Kontrahenten wird das Kreditrisiko hinsichtlich der Finanzinstrumente für angemessen gehalten.
c) Marktwerte von Finanzinstrumenten
Der Marktwert eines Finanzinstruments ist der Preis, zu dem eine Partei die Rechte und/oder Pflichten aus diesem Finanzinstrument
von einer anderen Partei übernehmen würde. Die Marktwerte wurden auf Basis der am Bilanzstichtag zur Verfügung stehenden Marktinformationen und der nachstehend dargestellten Bewertungsmethoden bestimmt. Angesichts variierender Einflussfaktoren sowie desUmfangs an Finanzinstrumenten können die hier aufgeführten Werte von den derzeit am Markt zu realisierenden Werten abweichen.
Die Buch- und Marktwerte der Finanzinstrumente des EADS-Konzerns stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
2001
Marktwert

31. Dezember
2000
Marktwertin € Mio.

Buchwert

Originäre Finanzinstrumente
AktivaFinanzanlagen
WertpapiereZahlungsmittel
Passiva
Finanzverbindlichkeiten

4.726
5.341
2.692

4.726
5.341
2.692

4.609
4.682
3.240

4.609
4.682
3.240

6.500

6.500

5.779

5.779

54
(3.673)38(29)

54(3.673)38(29)

0(1.746)0080(2.432)00Derivative Finanzinstrumente
Währungssicherungskontrakte mit positiven Marktwerten
Währungssicherungskontrakte mit negativen Marktwerten
Zinssicherungskontrakte mit positiven Marktwerten
Zinssicherungskontrakte mit negativen Marktwerten

Buchwert

Die zum 31. 12. 2001 entstandenen Verluste und Gewinne aus der Marktbewertung von offenen Währungskontrakten zur Sicherung
zukünftiger Umsätze in Fremdwährung werden vom „Accumulated Other Comprehensive Income“ in die Gewinn- und Verlustrechnung übertragen, sobald die zugrundeliegende Transaktion realisiert wird; dies ist zu verschiedenen Zeitpunkten zwischen dem
Bilanzstichtag und den folgenden sieben Jahren der Fall.
Finanzanlagen und Finanzverbindlichkeiten – Marktwerte basieren auf Schätzungen, wobei verschiedenartige Bewertungstechniken angewandt werden, wie etwa der Barwert künftiger Cash Flows. Die angewandten Methoden und Prämissen zur Offenlegung hier aufgeführter Daten sind jedoch naturgemäß subjektiv und unterliegen diversen Beschränkungen, wie zum Beispiel:• bei den hier aufgeführten Marktwerten werden künftige Zinssatz- und Währungskursschwankungen nicht berücksichtigt.
• die zum 31. Dezember 2001 und 2000 zugrunde gelegten Schätzwerte sind nicht unbedingt ein Indikator für die Beträge, die bei
künftiger Veräußerung/Einlösung der Finanzinstrumente erzielt würden.
Die folgenden Methoden wurden angewandt:
Kurzfristige Mittelanlage, Zahlungsmittel, kurzfristige Kredite, Lieferantenverbindlichkeiten – Die Buchwerte im Jahresabschluss
stellen, aufgrund der relativ kurzen Zeitspanne zwischen Begründung und erwarteter Realisierung des Instruments, zuverlässige
Schätzungen der Marktwerte dar.

EADS 2001 Konzernanhang89

Konzernanhang
Fortsetzung

Langfristige Verbindlichkeiten; kurzfristige Verbindlichkeiten – Lang- und kurzfristige Verbindlichkeiten werden nicht als „for trading“
gehaltene Schulden klassifiziert. Aus diesem Grund erfolgt keine Marktbewertung.
Wertpapiere – Der Marktwert der Available-for-Sale-Wertpapiere wurde auf Basis ihres notierten Marktpreises zum
Bilanzstichtag geschätzt.
Währungs- und Zinssicherungskontrakte – Der Marktwert dieser Finanzinstrumente ist der geschätzte Betrag, den die Gesellschaft
bezahlen müsste oder erhalten würde, wenn die Geschäfte am 31. Dezember 2001 bzw. 2000 glatt gestellt worden wären.
d) Auswirkungen der Anwendung von IAS 39 auf das Eigenkapital und einzelne betroffene Bilanzpositionen
Seit 1. Januar 2001 wendet der Konzern IAS 39 an. In Übereinstimmung mit IAS 39 wurden die Jahresabschlüsse für Perioden vor dem
In-Kraft-Treten des Standards nicht angepasst. Die Auswirkungen auf das „Accumulated Other Comprehensive Income“, einer eigenen
Position innerhalb des Eigenkapitals, und auf die damit verbundenen Bilanzpositionen sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.
Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf das Accumulated Other Comprehensive Incomein € Mio.

Stand des Other Comprehensive Income zum 31. Dezember 2000
Einführung von IAS 39 zum 1. Januar 2001:
Gewinne/Verluste aus der Neubewertung zu Marktwerten
Latente SteuernStand zum 1. Januar 2001
Veränderungen bis zum 31. Dezember 2001:
Gewinne/Verluste aus der Veränderung des Marktwertes
Latente Steuern

Umbuchung in die Gewinn- und Verlustrechnung
Latente SteuernStand zum 31. Dezember 2001:
Bruttowert der Gewinne und Verluste
Latente Steuern

Anteile in Fremdbesitz

Available-forSale-Wertpapiere

Sicherungsgeschäfte

Summe

84

–

84

–
–
–

(606)
222
(384)

(606)
222
(384)

(11)
1
(10)

(1.964)720(1.244)(1.975)721(1.254)

–
–
–

311
(114)
197

311
(114)
197

73
1
74

(2.259)828(1.431)(2.186)829(1.357)216(1.215)

Der Betrag von € – 1.215 Mio. bezieht sich auf Veränderungen im Other Comprehensive Income die aus Sicherungsinstrumenten
nach Abzug von Anteilen von Fremden resultieren und ist in der Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals aufgeführt. Darin enthalten sind €–337 Mio. aus der erstmaligen Anwendung von IAS 39 und €–878 Mio. aus der Veränderung des Marktwertes vonSicherungsgeschäften im laufenden Geschäftsjahr. Der Betrag von € 74 Mio. ergibt sich aus dem Stand zum 31. Dezember 2000
sowie aus Veränderungen des Marktwertes von € – 10 Mio., wie ebenfalls aus der Entwicklung des Konzerneigenkapitals ersichtlich.

90

EADS 2001 KonzernanhangZusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf einzelne betroffene Bilanzpositionen zum 1. Januar 2001
Availablefor-SaleWertpapiere

Währungssicherungsgeschäfte

Zinssicherungsgeschäfte

SummeÜbriges Umlaufvermögen

–

80

–

80

Rückstellungen (Finanzverbindlichkeiten)
Zwischensumme
Latente Steuern
Gesamt nach latenten Steuern

–
–
–
–

(686)
(606)
222
(384)

–
–
–
–

(686)
(606)
222
(384)

in € Mio.

23. SEGMENTBERICHTERSTATTUNG
Der Konzern ist in fünf Divisions eingeteilt. Die Divisions generieren ihre Umsätze mit folgenden Produkten und Leistungen:• Airbus – Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von Verkehrsflugzeugen mit mehr als 100 Sitzplätzen.
• Military Transport Aircraft – Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von leichten und mittelschweren militärischen
Transport- und Spezialmissionsflugzeugen.
• Aeronautics – Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von zivilen und militärischen Hubschraubern, militärischen Kampfflugzeugen und Trainern, Turboprop-Flugzeugen für die regionale Luftfahrt sowie leichten Verkehrsflugzeugen; Umrüstung und
Wartung von zivilen und militärischen Flugzeugen.
• Defence and Civil Systems – Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von Lenkflugkörpersystemen, von Verteidigungselektronik, militärischen und kommerziellen Telekommunikationslösungen sowie von Logistik, Schulungen, Tests, technischen unddamit verbundenen Dienstleistungen.
• Space – Entwicklung, Herstellung, Marketing und Vertrieb von Satelliten, Raumfahrt-Infrastruktur und Trägersystemen; Bereitstellung von Trägerdiensten.
Die Umsätze werden den Ländern nach dem Bestimmungslandprinzip zugeordnet. Die Aktiva der Divisions werden nach dem Sitz
der jeweiligen Einheit zugeordnet. Investitionen ergeben sich hauptsächlich aus dem Erwerb von Sachanlagevermögen und einem
Anstieg des Leasingvermögen.
Informationen nach Divisions:in € Mio.

2001
Umsatzerlöse
Anteiliges Ergebnis der nach der Equity-Methodeeinbezogenen assoziierten Unternehmen
EBIT vor Goodwill-Abschreibung undaußerordentlichen Posten
Aktiva (einschließlich Goodwill)
Buchwert der nach der Equity-Methodeeinbezogenen Unternehmen
Verbindlichkeiten
Investitionen in Sachanlagen
Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen
Goodwill

AirbusMilitary
Transport
AircraftAeronautics

Defenceand Civil
Systems

20.549

547

5.065

3.345

2.439

(1.147)30.798

(12)

0

0

(14)

(63)

111

22

1.655
27.264

1
568

308
7.187

(79)
5.583

(222)
3.462

31
4.651

1.694
48.715025.532
1.433
1.625
7.089

0
365
63
21
0

0
5.869
281
278
1.005

0
3.545
159
1.147
1.464

0
2.601
99
331
736

1.252
367
161
158
148

1.252
38.2792.196
3.560
10.442

Zentrale/
Space EliminierungenKonzern

EADS 2001 Konzernanhang91

Konzernanhang
Fortsetzung

2000
Umsatzerlöse
Anteiliges Ergebnis der nach der Equity-Methodeeinbezogenen assoziierten Unternehmen
EBIT vor Goodwill-Abschreibung undaußerordentlichen Posten
Aktiva (einschließlich Goodwill)
Buchwert der nach der Equity-Methodeeinbezogenen Unternehmen
Verbindlichkeiten
Investitionen in Sachanlagen
Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen
Goodwill

14.856

316

4.704

2.909

2.535

(1.112)24.208

6

(1)

2

77

(16)

43

111

1.412
21.352

(63)
435

296
6.548

(110)
5.857

67
3.233

(203)
4.019

1.399
41.4440
19.094
657
622
3.310

0
269
55
28
0

0
5.176
307
226
1.056

125
2.983
117
221
2.675

29
1.951
145
165
915

1.164
1.500
70
278
93

1.318
30.973
1.351
1.540
8.049

Geschäfte zwischen Konzerneinheiten werden grundsätzlich zu Preisen vorgenommen, wie sie auch mit konzernfremden
Dritten marktüblich sind und betreffen hauptsächlich die Divisions Aeronautics und Airbus. Die Aktiva der Gruppe befinden sichüberwiegend in der Europäischen Union.
Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung der EADS ist „EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten“. „Außerordentlich“ bezieht sich auf Aufwendungen und Erträge aus nicht wiederkehrenden Geschäftsvorfällen, wie z. B. Aufwendungen aus
Abschreibungen der Stillen Reserven aus der Gründung der EADS, dem Airbus Unternehmenszusammenschluss oder der Gründung
der MBDA, sowie Abschreibungen aufgrund von Werthaltigkeitstests. „EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten“
wird von EADS auch als Schlüsselgröße der internen Erfolgsrechnung der Divisions herangezogen.
2001

2000
Proforma

2.514(2.794)
1.466
260
315
275
(342)
1.694

200
–
429
176
–
483
111
1.399

in € Mio.

Ergebnis vor Finanzergebnis, Ertragsteuern
und Anteile von Fremden
Einmaliger buchtechnischer Gewinn Airbus UK, MBDA
Goodwill-Abschreibung und Wertminderungsaufwendungen
Außerplanmäßige Abschreibung (Anlagevermögen)Außerplanmäßige Abschreibung (Finanzanlagen)
Außerplanmäßige Abschreibung (Vorräte)
Beteiligungsergebnis
EBIT vor Goodwill-Abschreibung und außerordentlichen Posten
Umsatzerlöse (nach Bestimmungsland)in € Mio.

Frankreich

DeutschlandÜbrigeeuropäische
LänderNordamerika

Lateinamerika

AsienÜbrigeLänderKonzern

2001
2000

3.521
3.408

3.588
3.461

6.728
5.934

10.394
6.724

1.749
924

3.138
2.221

1.680
1.536

30.79824.20824. AKTIENORIENTIERTE VERGÜTUNG
Stock Option Plan
Der Board of Directors der EADS hat einem Stock Option Plan für die 11 Mitglieder des Executive Committee, sowie für das Senior
Management des Konzerns zugestimmt. Stock Options zum Kauf von 8.524.250 EADS Aktien wurden am 12. Juli 2001 gewährt, davon
780.000 an die Mitglieder des Executive Committee. Etwa 1.600 Konzernmitarbeitern wurden Optionen gewährt, die erst nach
Ablauf einer Sperrfrist ausgeübt werden können. Für 50 % der Optionen beträgt diese Frist zwei Jahre und vier Wochen vom Tag derGewährung an, für die verbleibenden Optionen drei Jahre. Die Optionen verfallen zehn Jahre nach ihrer Gewährung.
Der Preis, zu dem die Optionen ausgeübt werden können beträgt € 24,66 und entspricht 110 % des Marktwertes der Aktien zum
Zeitpunkt der Bewilligung. Die Optionen dürfen nicht im Zeitraum von drei Wochen vor der jährlichen Hauptversammlung oder der
Bekanntgabe von Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszahlen ausgeübt werden.

92

EADS 2001 KonzernanhangFolgende Tabelle fasst die Entwicklung der Stock Options zusammen:
Anzahl der Optionen
2001

2000

Bestand am 1. Januar
GewährtAusgeübt
Verfallen

5.375.400
8.524.250–(597.825)–
5.564.884–(189.484)

Bestand am 31. Dezember

13.301.825

5.375.400

Im Jahr 2001 ist kein Personalaufwand in Zusammenhang mit der Gewährung von Konzern-Stock-Options angefallen.
Mitarbeiteraktien (ESOP) 2001
Im Jahr 2001 wurden im Rahmen von ESOP 2001 berechtigten Mitarbeitern zuvor noch nicht emittierte Aktien zum Kauf angeboten.
Pro Mitarbeiter konnten maximal 500 Aktien erworben werden. Allen Mitarbeitern wurden zwei Varianten zur Wahl angeboten.
Der Zeichnungspreis bei Variante A betrug € 10,70, berechnet aus dem niedrigsten Marktwert an der Pariser Börse von € 11,70 am
12. Oktober 2001 (dem Tag, an dem der Board of Directors das Recht zum Kauf von Aktien im Rahmen von ESOP 2001 gewährte),abzüglich eines Mitarbeiternachlasses von € 1,00. Nach Variante B wurde der höhere Wert aus dem Zeichnungswert nach Variante Aoder 80 % des durchschnittlichen Eröffnungspreises der EADS-Aktie an der Pariser Börse während den letzten 20 Handelstagen vor
dem 12. Oktober 2001, angesetzt, was ebenfalls zu einem Preis von € 10,70 führte.
Während einer Sperrfrist von mindestens einem Jahr bei Variante A oder fünf Jahren bei Variante B ist es den Mitarbeitern untersagt,
die Aktien zu verkaufen, sie sind jedoch zum Bezug aller Dividenden berechtigt sowie bei der Hauptversammlung voll stimmberechtigt.
Die EADS hat für beide Varianten zusammen 2.017.894 Stammaktien mit einem Nennwert von € 1,00 verkauft. In Verbindung mit
ESOP 2001 ist kein Personalaufwand entstanden.
25. TRANSAKTIONEN MIT NAHE STEHENDEN PARTEIEN
Nahe stehende Parteien – Der Konzern hat in den Jahren 2001 und 2000 verschiedene Geschäfte mit verbundenen Unternehmenabgeschlossen und abgewickelt, die alle im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit „at arm’s length“, d. h. zu üblichen Marktbedingungen, durchgeführt wurden. Die Geschäfte mit nahe stehenden Parteien betreffen u. a. den französischen Staat, DaimlerChrysler,
Lagardère und SEPI (spanischer Staat). Mit Ausnahme der Geschäfte mit dem französischen Staat können die Geschäfte für den
Konzern, sowohl einzeln als auch in Summe, als nicht wesentlich angesehen werden. Die Transaktionen mit dem französischen Staat
betreffen hauptsächlich Umsätze der Divisions Aeronautics, Defence and Civil Systems sowie Space.
Vergütung – Die Vergütung für die Directors sowie die Pensionsaufwendungen und andere Zahlungen an ausgeschiedene Directors
betragen € 5,60 Mio. Außerdem bestehen Pensionsrückstellungen im Umfang von € 1,87 Mio.
Die o.g. Vergütungen beinhalten nicht den Wert der Aktienoptionen, die zum Kauf von Anteilen an der EADS berechtigen und
den Directors gewährt wurden oder von diesen gehalten werden. In diesem Zusammenhang verweisen wir auf Anmerkung 24
des Konzernanhangs.
Die EADS hat weder an Directors noch an ausgeschiedene Directors Darlehen gewährt, Vorauszahlungen geleistet oder Garantien zu
deren Gunsten abgegeben.
26. ALS FINANZINVESTITIONEN GEHALTENE IMMOBILIEN
Der Konzern ist Eigentümer von Immobilien, die an fremde Dritte vermietet werden. Diese wurden überwiegend von der Dasa in die
EADS eingebracht und zum 1. Juli 2000 zu Marktwerten erfasst. Für die nach IAS 40 notwendigen Angaben wurden die Marktwerte
der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien auf Basis der in der Eröffnungsbilanz angesetzten Werte fortgeschrieben.
Die Marktwerte wurden unter Ansatz von offiziellen Richtwerten für Grundstücke und Versicherungswerten, sowie mit den aus den
Mieterträgen abgeleiteten Werten für Gebäude bestimmt. Die Bestimmung der Marktwerte wird hauptsächlich durch die Marktlage
beeinflusst und wurde bezüglich der zum 1. Juli 2000 ermittelten Marktwerte von einem zugelassenen, unabhängigen Gutachterdurchgeführt, der über die notwendige Qualifikation und neueste Erkenntnisse über den Ort und die Art der zu bewertenden
Immobilien verfügte. Da sich seit diesem Zeitpunkt nur geringe Veränderungen ergeben haben, hat der Konzern auf den erneuten
Einsatz eines unabhängigen Gutachters verzichtet.
EADS 2001 Konzernanhang

93

Konzernanhang
Fortsetzung

Die als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über ihre Nutzungsdauer abgeschrieben, die zum größten Teil zwischen
40 und 50 Jahren liegt. Die Immobilienwerte, die als Finanzinvestitionen klassifiziert werden, stellen sich wie folgt dar:in € Mio.

31. Dezember
2000

Zugänge

Abgänge

Abschreibungen

87

11

0

1

Buchwerte der als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien

Konsolidierungskreisänderungen/Wechselkurs- 31. Dezember
differenzen
2001

0

97

Die Marktwerte der vom Konzern als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien betragen €98 Mio. (2000: €87 Mio.). Die Mieterträge
aus als Finanzinvestitionen gehaltenen Immobilien betragen € 12 Mio. (2000: € 12 Mio.), die korrespondierenden betrieblichen Aufwendungen belaufen sich auf € 7 Mio. (2000: € 7 Mio.).
27. ERGEBNIS JE AKTIE
Ergebnis je Aktie („Basic earnings per share“) – Das Ergebnis je Aktie („Basic earnings per share“) errechnet sich aus der Division desden Stammaktionären zustehenden Periodenergebnisses durch die durchschnittlich gewichtete Anzahl der während des Jahres
ausstehenden Stammaktien.
2001

Den Stammaktionären zustehendes Periodenergebnis
Bestand der ausstehenden Aktien am Jahresanfang
5. Dezember 2001 – Ausgabe von neuen Aktien gegen bar (ESOP 2001)
Bestand der ausgegebenen Aktien am Jahresende
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl der ausstehenden Stammaktien
Ergebnis je Aktie („Basic earnings per share“)€ 1.372 Mio.
807.157.667
2.017.894
809.175.561
807.295.879€ 1,702000
Proforma€ (909) Mio.
807.157.667
807.157.667
807.157.667€ (1,13)

Zu Vergleichszwecken wird das Proforma Ergebnis je Aktie für 2000 dargestellt. Aufgrund der Gründung des Konzerns im Juli 2000,
der durch einen deutlichen Anstieg der Anzahl der Aktien aufgrund des IPO am 10. Juli 2000 und dem gleichzeitig erfolgten Erwerb
der Dasa und Casa durch ASM begleitet wurde, deren Umsatzerlöse und Aufwendungen für den Zeitraum vom 1. Januar bis
30. Juni 2000 nicht in der Gewinn- und Verlustrechung der EADS berücksichtigt waren, basiert die Proforma-Anzahl der Aktien für2000 auf der Anzahl der ausstehenden Aktien und gewährten Stock Options zum Jahresende 2000.
Ergebnis je Aktie voll verwässert („Diluted earnings per share“) – Zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie wird dergewichtete Durchschnitt der Anzahl der ausstehenden Aktien um die Auswirkungen aller potenziell verwässernden Stammaktien
bereinigt. Im Konzern bestehen ausschließlich Stock Options als potenzielle verwässernde Stammaktien. Da die Ausübungspreise der
Stock Options unter beiden Stock Option Plänen, die 2001 und 2000 vom Konzern initiiert wurden über dem Kurs der EADS-Aktie
liegen, würde bei ihrer Einbeziehung der gegenteilige Effekt eintreten. Folglich sind sowohl das Konzernergebnis, als auch der gewichtete
Durchschnitt der Anzahl der ausstehenden Aktien für das „Ergebnis je Aktie“ und das „Ergebnis je Aktie voll verwässert“ gleich.

Den Stammaktionären zustehendes Periodenergebnis
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl der ausstehenden Stammaktien
Ergebnis je Aktie voll verwässert („Diluted earnings per share“)

2001

2000

€1.372 Mio.
807.295.879€ 1,70€(909) Mio.
807.157.667€ (1,13)

28. ANZAHL DER MITARBEITERDie Anzahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember 2001 beträgt 102.967 (31. Dezember 2000: 88.879).

94

EADS 2001 KonzernanhangAnlage:
Informationen zu wesentlichen Beteiligungen2000 2001

Gesellschaft

Sitz

Airbus
V
V

V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Q
V
E
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

Airbus SAS
Airbus France SAS
Airbus Holding SA
V
EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Airbus)
V
SATIC G.I.E.
V
Airbus Finance Company Holdings BV
V
Airbus Finance Company LtdVEADS Airbus Deutschland GmbHV
KID-Systeme GmbHV
Aircabin GmbHV
DEX Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHV
ZDW Beteiligungs- und Verwaltungs GmbHV
EADS Airbus Beteiligungs GmbHQ
Airbus Industrie G.I.E.
Q
AVSA SARLQAI Participations S.A.R.L.
Q
Société Commerciale A-300 S.A.SOCA
Q
Airbus Simulators Services S.N.C. (ASS)
Q
Airbus Transport International S.N.C. (ATI)
Q
Airbus Military Company SAS.
Q
Groupemente Immobilier Aéronautique S.A. (GIA)
Q
Airbus Mauritius limited
E
Alexandra Bail G.I.E
Q
Airbus China limited
Q
Aircelle SAS
Q
Airbus Ré S.A.
Q
AVSA Canada Inc
Q
Airbus North American Holdings Inc. (AINA)
Q
Airbus Service Company Inc. (ASCO)Q
AI leasing Inc.
Q
NorbusQ
AINA Inc.
Q
128829 Canada Inc.
Q
Airbus Industrie Financial Service Holdings B.V. (AIFS)
Q
Airbus Industrie Financial Service Holdings ltd.( AIFS)
Q
Airbus Industrie Financial Service ltd. (AIFS)Q
AIFS (Cayman) ltd.
Q
AIFS Cayman Liquidity ltd.
Q
A 320 Financing limited
Q
AIFI LLC
Frusco limited
Shadyac Limited
V
Airbus UK Limited
V
Airbus Invest
V
EADS AéroV
EADS Star Real Estate SASE
Tenzing communication inc
Weiterhin sind 29 sog. SPCs (Special Purpose Companies) konsolidiert.
–
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

–
V
V
V
V
V
V
V
V
V

Toulouse (Frankreich)
Toulouse (Frankreich)Frankreich
Madrid (Spanien)
Colomiers (Frankreich)Amsterdam (Niederlande)
Dublin (Irland)
Hamburg (Deutschland)
Buxtehude (Deutschland)
Laupheim (Deutschland)
Ottobrunn (Deutschland)
München (Deutschland)
Ottobrunn (Deutschland)
Blagnac (Frankreich)Blagnac (Frankreich)Blagnac (Frankreich)Blagnac (Frankreich)Blagnac (Frankreich)Blagnac (Frankreich)
Toulouse (Frankreich)Frankreich
MauritiusFrankreich
Hong-Kong
Frankreich
Luxemburg
Kanada
USA
USA
USA
USA
USA
KanadaNiederlande
IrlandIrlandCayman Isle
Cayman Isle
IrlandIsle Of Man
IrlandIrlandUK
Toulouse (Frankreich)
Toulouse (Frankreich)
Boulogne (Frankreich)USA

Defence & Civil Systems

V
V

V
V
V
V
V
V
V
V

EADS Deutschland GmbH Verkehrsleittechnik TB67
FmElo Elektronik- und Luftfahrtgeräte GmbHHagenuk Marinekommunikation GmbHEUROBRIDGE Mobile Brücken GmbHEADS Deutschland GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
Dornier GmbH – Verteidigung und Zivile Systeme
EADS Funkkommunikation GmbHEwation GmbH
Matra Aerospace Inc. (M.A.I.)
Fairchild Controls Corporation
Germantown Holding Company
Manhattan Beach Holdings Co.
Matra Systemes & Information
APIC
G2I
EADS Services
Pentastar Holding
Aviation Defense Service S.A.
M.C.N. SAT HOLDING
MULTICOMS (MNC Sat Services)

Unterschleißheim (Deutschland)Ulm (Deutschland)
Flintbek (Deutschland)Friedrichshafen (Deutschland)Ulm (Deutschland)Friedrichshafen (Deutschland)Ulm (Deutschland)Ulm (Deutschland)Frederick, Maryland (USA)Frederick, Maryland (USA)Frederick, Maryland (USA)Frederick, Maryland (USA)
Velizy (Frankreich)
Arcueil (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Boulogne (Frankreich)Paris (Frankreich)Saint-Gilles (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Sèvres (Frankreich)

V: Vollkonsolidiert Q: Quotal konsolidiert E: Nach der Equity-Methode konsolidiert
EADS 2001 Anlage: Informationen zu wesentlichen Beteiligungen95

Anlage:
Informationen zu wesentlichen Beteiligungen
Fortsetzung
2000 2001
Defence & Civil Systems Fortsetzung
V
V

V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Q
Q
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Gesellschaft

Sitz

Matra Global Netservices (Grolier Network)
International Test & Service
TYX Corp.
ARC
ARC-IAI
M.P. 13
EADS Matra Datavision S.A.
EADS Matra Datavision International
EADS Matra Datavision Ltd
EADS Matra Datavision AG
EADS Matra Datavision Benelux
EADS Matra Datavision Asia Pacific
EADS Matra Datavision B.V.
EADS Matra Datavision GmbHEADS Matra Datavision Iberia
EADS Matra Datavision Inc.
EADS Matra Datavision Kk
EADS Matra Datavision SpAOpen Cas CadeETP SPA
Matra Defense
Matra Holding GmbH
MBDA SAS
MBDA Management S.A.
ALKAN
MBDA France
MBDA UK Ltd.
Matra Electronique
MBDA Missiles S.A.
MBDA Inc
MBDA Italy SpA
MBDA Treasury
Marconi Overside Ltd.
AMS Dynamics Ltd.
CelergCelerg international
International de systemes propulsifs
LFK – Lenkflugkörpersysteme GmbH
TDW – Ges. für verteidigungstechnische Wirksysteme GmbHTAURUS Systems GmbH
Bayern-Chemie Gesellschaft für flugchemische Antriebe mbH
Propulsion Tactique S.A.
TDA – Armements SAS.
Forges de Zeebrugge S.A.
EADS Defence & Security Networks
Matra Radio Systems
AEG Mobile Communication
Matra Communications Mexico
EGT
MC Denmark
MC Italy
Matra Comunicaciones de Espana
Nortel Networks Germany GmbH & Co KG
Matra Nortel Holding (MNH)
MATRAnet
MATRAnet Inc.
Matra Communication USA Inc
Intecom Inc
Intecom Holding ULCIntecom Canada Inc
Pyderion Contact Technologies Inc.
CogentMatra Nortel Communications

Boulogne (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Reston, VA, USA
CA, USASan Antonio, TX, USA
Paris (Frankreich)Paris (Frankreich)
Les Ulis (Frankreich)
CovAddition (UK)Regensdorf (Schweiz)
Brüssel (Belgien)
Wanchai (Hong Kong)
Leiden (Niederlande)
München (Deutschland)
Madrid (Spanien)
Andover (USA)Tokyo (Japan)
Turin (Italien)
Paris (Frankreich)Turin (Italien)
Velizy (Frankreich)Frankfurt (Deutschland)
Velizy (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Valenton (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Stevenage, Herts (UK)
La Croix Saint-Ouen (Frankreich)
Chatillon sur Bagneux (Frankreich)Westlack, CA (USA)Rom (Italien)
Jersey (UK)
Chelmsford (UK)
Guernsey (UK)Le Plessis-Robinson (Frankreich)
Le Plessis-Robinson (Frankreich)Paris (Frankreich)Unterschleißheim (Deutschland)
Schrobenhausen (Deutschland)
Schrobenhausen (Deutschland)
Aschau/Inn
La Ferte Saint Aubin (Frankreich)
La Ferte Saint Aubin (Frankreich)Herstal-Liege (Belgium)
Bois d’Arcy (Frankreich)
Madrid (Spanien)
Ulm (Deutschland)
Mexiko DF (Mexiko)
Brüssel (Belgien)
Kopenhagen (Dänemark)
Mailand (Italien)
Barcelona (Spanien)Friedrichshafen (Deutschland)
Paris (Frankreich)
Velizy (Frankreich)
Redwood shores, CA (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)
Dallas, Texas (USA)UK
Quimper (Frankreich)

Aerospatiale Matra Lanceurs Stratégieuses et Spaciaux
Amanthea Holding B.V.
Astrium GmbH
Astrium Ltd.
Astrium N.V.

Paris (Frankreich)Amsterdam (Niederlande)
München (Deutschland)
Stevenage (UK)Den Haag (Niederlande)

Space
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V: Vollkonsolidiert Q: Quotal konsolidiert E: Nach der Equity-Methode konsolidiert
96

EADS 2001 Anlage: Informationen zu wesentlichen Beteiligungen2000 2001

Gesellschaft

Sitz

Q

Astrium SAS
Computadoras, Redes e Ingenieria SA (CRISA)EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Space)
EADS Deutschland GmbH – Space Services
EADS Dornier Raumfahrt Holding GmbHEADS Launch Vehicles
Global DASA LLC
Loral Dasa Globalstar L.P.
Matra Marconi Space UK Ltd.
Matra Space Systems Participations BV
MMS Space Holdings N.V.
MMS Systems Ltd
Nahuelsat S.A.
NRSCL Infoterra Ltd
SodernSpot ImageTESAT-Spacecom GmbH & Co. KG

Toulouse (Frankreich)
Madrid (Spanien)
Madrid (Spanien)
München (Deutschland)
München (Deutschland)
Vèlizy (Frankreich)
New York (USA)New York (USA)Stevenage (UK)Den Haag (Niederlande)
Amsterdam (Niederlande)
Stevenage (UK)
Buenos Aires (Argentinien)
Southwood (UK)
Limeil-Brevannes (Frankreich)
Toulouse (Frankreich)Backnang (Deutschland)

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EADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)

Madrid (Spanien)

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Elbe Flugzeugwerke GmbHEADS EFW Beteiligungs- und Verwaltungsgesellschaft GmbHEADS Sogerma S.A.
EADS Seca S.A.
Barfield B.C.
EADS Revima S.A.
Composites Aquitaine S.A.
Maroc Aviation S.A
Noise Reduction Engineering B.C.
Aerobail GIE
EADS Aeroframe services LLC
EADS Sogerma Tunisie
Eurocopter Holding S.A.
Eurocopter S.A.
Eurocopter Deutschland GmbH
American Eurocopter Corp.
Eurocopter Canada Ltd.
Eurocopter South East Asia
Helibras – Helicopteros do Brasil S.A.
EADS Socata S.A.
EADS Deutschland GmbH – Military Aircraft
Dornier Flugzeugwerft GmbHEADS CASA S.A. (Unit: EADS CASA Military Transport Aircraft)
EADS ATR S.A.
ATR GIE
Fairchild Dornier Luftfahrt Beteiligungs GmbH

Dresden (Deutschland)
München (Deutschland)
Mérignac (Frankreich)
Le Bourget (Frankreich)
Miami, Florida (USA)Tremblay en France (Frankreich)
Salaunes (Frankreich)Casablanca (Morokko)
Washington D.C. (USA)Paris (Frankreich)
Lake Charles, Louisiana (USA)Monastir (Tunesien)
Paris (Frankreich)
Marignane (Frankreich)München (Deutschland)
Dallas, Texas (USA)
Ontario (Kanada)
Singapur
Itajuba (Brasilien)
Le Bourget (Frankreich)München (Deutschland)
Manching (Deutschland)
Madrid (Spanien)
Toulouse (Frankreich)
Toulouse (Frankreich)
Oberpfaffenhofen (Deutschland)

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EADS France
EADS Deutschland GmbH – Zentrale
EADS Deutschland GmbH, LO – Liegenschaften OTN
EADS Deutschland GmbH, FO – Forschung
EADS Raumfahrt Beteiligungs GmbHDADC Luft- und Raumfahrt Beteiligungs AG
Dornier GmbH – Zentrale
EADS CASA S.A. (Headquarters)
Dassault Aviation
Dassault International France
Dassault Falcon Jet and subsidiaries
Sogitec Industries
Dassault Falcon Service
IPS
Dassault Aero Service
Dassault Assurances Courtage
Dassault lnternational lnc
Société Toulouse Colomiers
Airbus Finance Company Holding B.V.
S.C.I. Matra Toulouse

Paris (Frankreich)München (Deutschland)
München (Deutschland)
München (Deutschland)
Ottobrunn (Deutschland)
München (Deutschland)Friedrichshafen (Deutschland)
Madrid (Spanien)
Paris (Frankreich)Vaucresson (Frankreich)Teterboro NJ (USA)Suresnes (Frankreich)Space Fortsetzung
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Military Transport Aircraft
Aeronautics
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Headquarters
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Paramus NJ (USA)
Dublin (Irland)
Toulouse (Frankreich)

V: Vollkonsolidiert Q: Quotal konsolidiert E: Nach der Equity-Methode konsolidiert
EADS 2001 Anlage: Informationen zu wesentlichen Beteiligungen97Adressen

HAUPTSITZ

Military Transport Aircraft

European Aeronautic Defence &Space Company EADS N. V.
Le Carré
Beechavenue 130–132
1119 PR Schiphol-Rijk
NiederlandeTel.: +3120 6554800

EADS CASA(Division MilitaryTransport Aircraft)
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel.: +34 915857000

ZENTRALE

Aeronautics

In Deutschland
81663 München
Deutschland
Tel.: +4989 6070

EADS Military Aircraft
81663 München
Deutschland
Tel.: +4989 6070

In Frankreich
37, boulevard de Montmorency
75781 Paris Cedex 16
Frankreich
Tel.: +33142242424

Eurocopter
Aéroport International de MarseilleProvence
13725 MarignaneFrankreich
Tel.: +33442858585

In Spanien
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel.: +34 915857000

EADS ATR
1, allée Pierre Nadot
31712 Blagnac Cedex
Frankreich
Tel.: +33562 2162 21

BUSINESS UNITS
AirbusAirbus1, rond-point Maurice Bellonte
31707 Blagnac
Frankreich
Tel.: +33561933333

98

EADS 2001 Adressen

EADS EFW
Grenzstraße 101109 Dresden-Klotzsche
Deutschland
Tel.: +493518839 0
EADS Sogerma Services
Aéroport International
Bordeaux-Mérignac
33701 Mérignac
Frankreich
Tel.: +33546 828282

EADS Socata
Zone d’Aviation et d’Affaires
Le Terminal,
Bât. 413
93350 Le BourgetFrankreich
Tel.: +331493469 69

Space

Defence and Civil Systems

EADS Launch Vehicles
66, Route de Verneuil
78133 Les MureauxFrankreich
Tel.: +331390612 34

EADS Systems andDefence Electronics
81663 München
Deutschland
Tel.: +4989 6070
EADS Services
63, ter. Avenue Edouard Vaillant
92517 Boulogne Billancourt
Frankreich
Tel.: +3315817 77 77
MBDA
20–22, rue Grange Dame Rose
78140 Vélizy Cedex
Frankreich
Tel.: +33134883000
EADS LFK
Landshuter Straße 26
85716 Unterschleißheim
Deutschland
Tel.: +49893179 0
EADS Telecom
Rue Jean-Pierre Timbaud
78392 Bois d’Arcy Cedex
Frankreich
Tel.: +33134608020

Astrium
37, avenue Louis Bréguet
78146 Vélizy-Villacoublay
Frankreich
Tel.: +33134 883000

EADS CASA Espacio
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid
SpanienTel.: +34 91585 70 00
EADS Space Services
Eugen-Sänger-Straße
Gebäude 58.0, Tor 385521 Ottobrunn
Deutschland
Tel.: +4989 6070
EADS Sodern
20, avenue Descartes, BP 2394451 Limeil Brévannes Cédex
Frankreich
Tel.: +331459570 00
EADS Cilas
Route de Nozay
BP 27
91460 Marcoussis
Frankreich
Tel.: +3316454 48 00

REPRÄSENTANZEN

Westeuropa

Naher und Mittlerer Osten

Südasien/Pazifik

Nordamerika

BelgienTel.: +3225026005
Fax: +3225023081

Vereinigte Arabische Emirate
Tel.: +97126812878
Fax: +97126811027

AustralienTel.: +61292250500
Fax: +61292250501

Finnland
Tel.: +358968723690
Fax: +358968723691

ÄgyptenTel.: +2027948671
Fax: +2027957317

IndienTel.: +91113017491
Fax: +91113017494

Mittel- und Osteuropa

Deutschland
Tel.: +493025926911
Fax: +493025926919

KuwaitTel.: +9655313105
Fax: +9655313107

IndonesienTel.: +62215735733
Fax: +62215735923

BulgarienTel.: +359291988
Fax: +35929454048

GriechenlandTel.: +3016983871
Fax: +3016983870

Saudi-ArabienTel.: +96614653456
Fax: +96614630844

Malaysia
Tel.: +60321630233
Fax: +60321630211

Kroatien
Tel.: +38514891500
Fax: +38514891501

ItalienTel.: +390685353515
Fax: +39068416226

AfrikaSingapurTel.: +657375077
Fax: +657335815

Tschechische Republik
Tel.: +420224454220
Fax: +420224454222

PortugalTel.: +351213139420
Fax: +351213139429

UngarnTel.: +3613460303
Fax: +3613151423

SpanienTel.: +34915857000
Fax: +34915470019

China
Tel.: +861064106880
Fax: +861064106878

Polen
Tel.: +48226977321
Fax: +48226977319

TürkeiTel.: +903124480940
Fax: +903124480946

Japan
Tel.: +81355727137
Fax: +81355727193

BrasilienTel.: +55613234464
Fax: +55613234477
Tel.: +551137415824
Fax: +551137411717

Russland
Tel.: +70957975367
Fax: +70957975366

GroßbritannienTel.: +442077663205
Fax: +442078399279

Korea
Tel.: +8227984925
Fax: +8227984927

Chile
Tel.: +5622444100
Fax: +5622443334

TaiwanTel.: +886227121594
Fax: +886227121089

MexikoTel.: +5254882041
Fax: +5254882045

KanadaTel.: +161323039 02
Fax: +16132301442
USA
Tel.: +12027760988
Fax: +12027769080

SlowenienTel.: +38615883797
Fax: +38615883799

Südafrika
Tel.: +27126771523
Fax: +27126771744

Nordasien

Thailand
Tel.: +6626701734
Fax: +6626701738

Lateinamerika

EADS 2001 Adressen

99

Informationen für unsere Aktionäre

Finanzkalender 2002
Global Investor Forum:
7. – 8. Februar 2002, Marignane/Frankreich
Bilanzpressekonferenz:
18. März 2002
Hauptversammlung:
17. Mai 2002, Amsterdam/Niederlande
Zwischenbericht Q1 – 3-Monats-Ergebnisse:
17. Mai 2002
Zwischenbericht Q2 – Halbjahres-Ergebnisse:
25. Juli 2002
Zwischenbericht Q3 – 9-Monats-Ergebnisse:
14. November 2002

newsletter “aero-notes”

key figures

timetable

the teamshareholders meeting

annual reports

press releases

hotlinequestions/answers

financial results

general meetings@mailbox

financial glossary

analysts’ view point

how to become a shareholder

analyst meetingwww.eads.net
100

EADS 2001 Informationen für unsere Aktionäre

Hauptversammlung der EADS
am 10. Mai 2001 in Amsterdam

Wichtige Informationen für Aktionäre
Investor Relations stellt regelmäßig aktuelle Informationen für die Aktionäre der EADS
zur Verfügung – ob Privatanleger, Mitarbeiter oder institutionelle Anleger.
Mit der Veröffentlichung ihrer ausführlichen Zwischenberichte wird die EADS ihre
Aktionärsinformationen im Jahr 2002 erneut erweitern.
Zur Information der Aktionäre bietet Investor Relations eine Reihe von Publikationen an:
Der vierteljährlich erscheinende Aktionärsbrief „aero-notes“ mit Informationen zu
Finanzen und Strategie und die monatlichen Aktionärsmitteilungen, die auf der Website
der EADS veröffentlicht werden.
Auf der EADS-Website (www.eads.net) finden Anleger eine Vielfalt weiterer Informationen, auch zu Finanzthemen. Darüber hinaus haben wir für unsere Aktionäre gebührenfreie Rufnummern eingerichtet.
Investor Relations Kontakt:
Gebührenfreie Telefonnummern:
Deutschland:
00 800 00 02 2002
Frankreich:
0 800 01 2001
Spanien:00 800 00 02 2002
Investoren aus anderen Ländern wählen
+33 1 41 33 90 94
Zusätzlich gibt es für Anfragen unserer Aktionäre eine eigene Mailbox:
comfi@eads.net
Gestaltung und Produktion: Addison
Druck: SV2© Copyrights: Airbus, Airbus Military Company, Arianespace, Astrium, EADS Sogerma Services,
EADS CASA, EADS Socata, EIP, ESA, Eurocopter, I 3 m – Airbus, MBDA, NH-Industries, Nojaroff,
Teamfoto Marquardt.

Dieses Dokument ist auch unterden folgenden Adressen erhältlich:
European Aeronautic Defence andSpace Company – EADSIn Deutschland:
81663 München – Deutschland
In Frankreich:37, boulevard de Montmorency
75781 Paris Cedex 16 – Frankreich
In Spanien:
Avenida de Aragón 404
28022 Madrid – Spanien

European Aeronautic Defence
and Space Company EADS N. V.
Le Carré
Beechavenue 130 – 132
1119 PR Schiphol-Rijk
Niederlandewww.eads.net