日本酸素ホールディングス株式会社
サステナビリティテーマ IR カンファレンス
2022 年 12 月 6 日

NIPPON SANSO Holdings Corporation
Web IR Conference on Sustainability Initiatives
December 6, 2022

・ この説明会では同時通訳を実施いたしましたので、会議当日に配信した原文及び同時通訳者の音声を書き起こしております。
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Simultaneous interpretation was used for this conference, so the original transcription and the simultaneous interpreter's voice delivered on the day of the conference have been transcribed.

原文 Original Transcription

同時通訳文 Simultaneous interpreting Transcription＊

登壇

Presentation

樅山：皆様、本日はご多用の折、日本酸素ホールディングス株式会社、サステナビリティテーマ IR カン

Momiyama: I express my appreciation to you for your attendance at the NIPPON SANSO Holdings Corporation’s IR
Conference on Sustainability Initiatives. My name is Momiyama of Investor Relations, Group Finance & Accounting
Officer. Thank you for your kind attention.

ファレンスにご出席賜り、誠にありがとうございます。私は、財務・経理室、IR 部の樅山と申します。
どうぞよろしくお願い申し上げます。
それでは、本日の登壇者をご紹介いたします。常務執行役員、サステナビリティ統括室長兼 CSO、三木でございます。常務執行役員、人事・秘書室長、亘でございます。サステナビリティ統括室、サステナ
ビリティ推進部長、阿部でございます。経営企画室、企画統括部、企画管理部長、鈴木でございます。
財務・経理室、IR 部長、梶山でございます。人事・秘書室、広報部長、梅原でございます。
本日のプログラムにつきましてご案内いたします。まず、CSO の三木、サステナビリティ統括室の阿部、そして経営企画室の鈴木よりプレゼンテーションスライドに沿ってご説明いたします。質疑応答
は、説明終了後にお時間を設けております。それでは、大変お待たせいたしました。三木 CSO、よろし
くお願いいたします。

Before we begin, allow me to indicate to you about today's presentation materials. We have posted on our corporatewebsite prior to this presentation. The link to download the deck will be provided in the chat section of this webinar.
We kindly ask that you please click the link to download the file.
I now introduce to you today's speakers: Mr. Miki, Senior Executive Officer, Group Sustainability Management Officeand CSO; Mr. Wataru, Senior Executive Officer, Group Human Resources and Corporate Secretariat Office; Mr. Abe,
General Manager of Sustainability Management, Group Sustainability Management Office; Mr. Suzuki, General
Manager, Business Planning & Administration, Group Corporate Planning Office; Mr. Kajiyama, General Manager,
Investor Relations, Group Finance & Accounting Office; Mr. Umehara, General Manager of Public Relations, Group
Human Resources and Corporate Secretariat Office.
Today's program is as follows: First, Mr. Miki, CSO; Mr. Abe of Sustainability Management Office; and Mr. Suzuki ofCorporate Business Planning, will give a presentation referring to the slide deck. We have set time aside for questions
and answers after the presentation. The procedures for asking questions will be announced later.
Please note that today's presentation will be delivered in English and Japanese using Zoom's simultaneousinterpretation function. Please select the language of your choice on the Zoom control panel. Thank you very muchfor your patience.
Mr. Miki, CSO, please take the floor.

三木：皆さん、おはようございます。本日はお忙しい中、当社のサステナビリティテーマ IR カンファレ
ンスにご出席いただきまして、誠にありがとうございます。Chief Sustainability Officer を務めております、日本酸素ホールディングス株式会社サステナビリティ統括室の三木でございます。このたびは、当社として初めてのサステナビリティテーマを主題としたカンファレンスを開催できますことを大変うれしく思っております。
これまで、統合報告書やコーポレートウェブサイトを通じまして、当社グループで検討してきました課
題や戦略内容を皆様にお伝えしてまいりました。本年 5 月には、今期からスタートした 4 カ年の中期経

Miki: Good morning. Thank you very much for participating in our group's IR Conference on Sustainability Initiatives
out of your busy schedule. I am Miki, the Chief Sustainability Officer of NIPPON SANSO Holdings. I'm responsible for
the Group Sustainability Management Office. It is a great pleasure to be able to hold, for the first time, ourcompany's IR conference on the theme of sustainability.
Thus far, in our company's integrated report and corporate website, we have been communicating about our group's
challenges and strategies. And in May 2022, this year, we announced our four-year medium-term management plan
NS Vision 2026, which started this fiscal year and includes five key initiatives.
We organized today's conference in order to have a dialogue with investors and shareholders so that we can discusswith you together about our group's sustainability management and find potential room for improvement.

営計画、NS Vision 2026 を発表し、五つの重点戦略を掲げました。本説明会は、投資家、株主の皆様と対話の場を設け、皆様とともに当社グループのサステナビリティ経営を考え、これからの運営改善につなげていきたいと考えております。

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本日のプレゼンテーションは 3 部構成でございます。
まず、私から、サステナビリティ経営戦略全般につきましてご説明させていただきます。次に、サステ
ナビリティ統括室の阿部より、非財務 KPI 達成に向けた施策についてご説明させていただきます。そして、事業サイドから経営企画室の鈴木より、カーボンニュートラルにおける事業機会についてご説明さ

Our presentation today is divided into three parts. First, I will explain about our group's sustainability management
strategy. I will give you an overview. Secondly, Mr. Abe of the Group Sustainability Management Office will explain
about measures to achieve nonfinancial KPI. And thirdly, from the business side, Mr. Suzuki of Group Corporate
Planning Office will introduce business opportunities and carbon neutrality. Sustainability-related themes happen
to be very broad, but we will mainly focus on business opportunities and carbon neutrality in our presentation today.
Finally, there will be a Q&A session.

せていただきます。
サステナビリティに関するテーマは幅広いわけでございますけれども、大きなテーマでありますカーボ
ンニュートラルに向けた事業機会をご説明いたします。最後に、質疑応答の時間を設けております。

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それでは、第 1 部のサステナビリティ経営戦略についてお話しさせていただきます。
当社は、ここ数年、サステナビリティに関する取り組みを進展させてきております。その流れをまずはご紹介をさせていただきます。当社は、2018 年に欧州事業を買収し、現在の 4 極プラス、サーモスの体制となり、2020 年 10 月に日本酸素ホールディングス株式会社の持株会社体制に移行いたしました。
これに合わせ、当社の経営基盤となる企業理念、ビジョン、行動規範、各種方針を 2021 年 2 月に再整
備いたしました。気候変動問題に関しましては、2019 年に TCFD への賛同を表明するとともに、2020
年から CDP への当社単独回答を実施し、そして今回の中期経営計画の発表とともに、TCFD のシナリオ分析結果も公表いたしました。
また、今回の中期経営計画策定に当たりましては、当社のマテリアリティをまずは見直すとともに、非財務の八つのプログラムをスタートさせました。また、グループの非財務 KPI を策定いたしました。

Next slide, please. I will now explain about Part I, sustainability management strategy.
During the past few years, our group has been able to make progress in our group's sustainability initiatives, which
I would like to introduce in chronological order. We acquired, in 2018, our European operation and formed ourcurrent group structure consisting of four geographic hubs and thermos business and shifted to a holding company
structure, being NIPPON SANSO Holdings in October 2020.
At this timing, we decided to reestablish our corporate philosophy, vision, Code of Conduct, and policies that become
our management foundation and completed this reestablishment in February 2021.
Concerning climate change initiatives, in 2019, we expressed our support for of the TCFD recommendations. From
2020, we started our independent response to CDP. When we announced our medium-term management plan,
MTP, we also disclosed the results of our TCFD scenario analysis.
In formulating our new medium-term management plan, we first reviewed our group's materiality, launched eight
nonfinancial programs, and established our group's nonfinancial KPIs.
Furthermore, we reviewed our board composition twice last year and this year. And this year, we signed the United
Nations Global Compact. This is the trend of our overall group sustainability initiatives.

さらには、昨年と今年の 2 年にわたり、取締役会構成の見直しを行い、また本年、国連グローバルコン
パクトにも署名をいたしました。これが流れでございます。

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続きまして、当社の理念体系についてご説明をさせていただきます。
先ほど申し上げましたとおり、持株会社体制の移行に伴い、当社のグループ理念であります「進取と共創。ガスで未来を拓く。」、タグラインであります、The Gas Professionals、ビジョンであります「私たちは、革新的なガスソリューションにより社会に新たな価値を提供し、あらゆる産業の発展に貢献すると共に、人と社会と地球の心地よい未来の実現をめざします。」を再定義いたしました。

Next, I will explain about our group's philosophy system. As I just mentioned, at the timing of shifting to a holding
company structure, we defined our new corporate philosophy: proactive; innovative; collaborative; making life
better through gas technology; tagline, The Gas Professionals; and our new vision, we aim to create social value
through innovative gas solutions that increase industrial productivity, enhance human well-being, and contribute toa more sustainable future. We redefined these.
We also formulated our Code of Conduct and 12 policies that are important for sustainability management, including
environment, occupational safety, product safety and quality, as well as human rights. This is our group's
sustainability and management foundation.

さらには、行動規範およびサステナビリティ経営に重要であります、環境、保安、製品安全、品質、人権などの 12 の方針を整備いたしました。これが当社のサステナビリティの経営基盤でございます。

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次に、当社の経営管理運営体制との関係をご説明いたします。
取締役会の構成が上にございます。本年 6 月に取締役会の構成は、過半数が社外取締役となりました。
社内取締役 4 名のうち、外国籍が 2 名、社外取締役 5 名のうち 2 名が女性という体制になっておりま

Next, our management and operating structure. At the top of the slide, you can see our company's board
composition. Since June of this year, the majority of our group's board members are outside directors. Out of fourin-house directors, two are of foreign nationality and two out of five outside directors are female.
In addition to meetings such as the Global Strategy Review Committee held once a year, the Executive Committee,
held once a month, ensures structure to conduct appropriate and swift decision-making.

す。
社内の体制といたしましては、年 1 回開催のグローバル戦略検討会議などの会議体に加えまして、毎月の経営会議で適切かつ迅速な意思決定を行える体制を敷いております。
私は、ホールディングスの CSO といたしまして、サステナビリティ統括室とともに、グループ会社との緊密なコミュニケーションを取って連携を図っております。

As for myself, as the CSO of NIPPON SANSO Holdings, together with the Sustainability Management Office, I try toengage in close communication and collaboration with our group companies.
In the top-right corner of the slide, you can see that in the fiscal year ended March 2022, our Board of Directors held
deliberations on reviewing materiality, forming the medium-term management plan and nonfinancial KPIs, response
to CDP survey, validation of TCFD scenario analysis results, and signing the UN Global Compact. These are somematters that were deliberated at our company's board meeting.

右上でございますけれども、2022 年 3 月の取締役会におきまして、マテリアリティの見直しや、中期経営計画の非財務 KPI 策定などとともに、CDP への回答、TCFD シナリオ分析結果、国連グローバルコン
パクトへの署名なども取締役会に諮っておるところでございます。

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続きまして、当社グループ中期経営計画、NS Vision 2026 の五つの重点戦略についてご説明をいたします。
NS Vision 2026 におきましては、サステナビリティ経営の推進、カーボンニュートラル社会に向けた新事業の探求、エレクトロニクス事業の拡大、オペレーショナルエクセレンスの追求、新しい価値創出へとつながる DX 戦略という五つを重点戦略として掲げております。
本日は、サステナビリティテーマ IR カンファレンスでございますので、このうちの二つの部分、サステ

I will continue with an explanation of the five key strategies of our group's medium-term management plan, NS
Vision 2026.
NS Vision 2026 entails sustainability management, exploring new business toward carbon neutrality, total
electronics, operational excellence, DX initiatives. These are the five key strategies that we have identified.
As today is an IR conference on sustainability initiatives, I will focus on the theme of sustainability, sustainability
management, and exploring new business toward carbon neutrality. I will, first of all, provide a general overview ofour sustainability strategy, and then the first and second strategies that are particularly of close relationship withthe topic of sustainability.

ナビリティ経営の推進、カーボンニュートラル社会に向けた新事業の探求について取り上げます。まず
私から、サステナビリティ戦略の全体像ということで、総論についてご説明を申し上げ、その後は、特にサステナビリティと密接に関連する第 1 の戦略、第２の戦略につきまして、個別に説明してまいりま
すので、どうぞよろしくお願いいたします。

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サステナビリティ経営の推進に向けまして、NS Vision 2026 では、八つの非財務プログラムをスタートさせました。
環境が非常に大きなテーマでございますカーボンニュートラル社会に向けた二つのプログラム、Carbon

As we look to promote sustainability management, we have set eight nonfinancial programs under NS Vision 2026.
Environment is a key theme. We have two for a carbon-neutral society, which is Carbon Neutral Program I and II andhow we reduce GHG gases. And then through our products and services, we look to contribute to our customers'
reduction in greenhouse gases. Then there's waste, water, security, quality, human resources and diversity, andcompliance that are in each program.

Neutral Program ⅠとⅡでございます。当社グループとしての温室効果ガス排出をいかに減らしていく
かというⅠ、それからⅡとして、当社の製商品によって、お客様の温室効果ガス排出をいかに減らして

Our operating companies are working on each of these programs, and we have also established key KPIs for theentire group. These will be elaborated on these later.

いくかという二つでございます。
それから、廃棄物、水対策、保安、品質、人財・ダイバーシティ、コンプライアンスのプログラムでございます。それぞれのプログラムを各事業会社が推進してまいりますとともに、グループ全体として主要な KPI を設定いたしました。詳細は後ほどご説明いたします。

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次に、このマテリアリティと八つの非財務プログラムの関係についてご説明をいたします。

Next, I will explain the relationship between materiality and these eight nonfinancial programs.

昨年見直しを行いました、当社のマテリアリティにおきましては、左側にございますとおり、人権の尊In our materiality program, which was reviewed last year, as shown on the left-hand side, we set respect for humanrights, safety and security, and corporate ethics as the prerequisites for the existing of our company.

重、保安安全、企業倫理の 3 項目を、企業存立の前提条件といたしました。さらには、21 項目につきまして、縦軸、ステークホルダーにおける重要性、横軸、当社グループにおける重要性のマトリックスとして各項目を位置付けております。
このマテリアリティマトリックスの中で、太字で示してあります部分が八つの非財務プログラムとひも

We have also positioned 21 items in a matrix with the vertical axis representing the importance to our stakeholders
and the horizontal axis representing the importance to NSHD.
Within the materiality in matrix, the bold letters indicate those items that are closely related to the eight key focuses.
And then the correlation with TCFD as well as United Nation's Global Compact is also shown here to indicate thecorrelation as we become keenly aware of its importance.

付いたものでございます。さらには、TCFD の対応や国連グローバルコンパクトとの関係も含めまして、書き入れております。総合的にマテリアリティに対応する各取り組みを、当社にとっての重要性を認識しながら一層に進めてまいるところでございます。

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各論 2 のご説明に入ります前に、私から当社の非財務関連の外部評価についてご説明をいたします。
一部の投資家の方々から、当社の非財務外部評価が低いのではないかというご指摘を受けることがございます。左側のグラフが、FTSE の ESG 評価、右側の表が CDP の気候変動に対する評価でございます。比較のために、海外 3 社と国内 1 社の同業者と、三菱ケミカルグループ全体の評価も加えております。
本日ご説明申し上げましたとおり、当社としてのサステナビリティの考え方や取り組みにつきまして、
外部開示をこのところ積極的に進めておるところでございます。まだまだ道半ばではございますが、こBefore delving into the details, let me explain our nonfinancial external ratings.
Some investors point out our nonfinancial external rating is low. The graph on the left shows FTSE's ESG ratings, andthe table on the right shows CDP's climate change assessment results.
For benchmarking, we also show the rating of three overseas peers, one Japanese peer company and the Mitsubishi
Chemical Group. As mentioned earlier, we are facilitating external disclosure of our approach and efforts towardsustainability. We are still walking this journey, but we believe our efforts have had material positive implications
on these nonfinancial ratings of our company.
Further, this year, we formulated our medium-term management plan, NS Vision 2026, and we will continue toengage in thorough disclosures and communication with rating agencies and the like so that we may be recognizedwith even higher ratingsのような取り組みを受けまして、当社への非財務評価も上昇基調にあると認識をしております。
さらには、本年中期経営計画、NS Vision 2026 を策定いたしましたので、これが評価に反映されてまいThat is all from myself. And I call upon for Part II, Mr. Abe of the Group Sustainability Management Office, who will
explain the measures to achieve the nonfinancial KPIs. Mr. Abe over to you.

りますと、さらにご評価いただけるように、外部への情報発信、評価機関等とのコミュニケーションを丁寧に進めてまいりたいと思っております。
それでは、私の説明は以上となります。
続きまして、まず第 2 部としまして、非財務 KPI 達成に向けた施策について、サステナビリティ統括室の阿部からご説明いたします。阿部さん、どうぞよろしくお願いします。

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阿部：皆様、初めまして。サステナビリティ統括室、サステナビリティ推進部の阿部でございます。私

Abe: I am Abe, responsible for sustainability management in the Group Sustainability Management Office.

からは、第 2 部の非財務 KPI 達成に向けた施策についてご説明させていただきます。どうぞよろしくおI would like to explain about Part II of our presentation, measures to achieve nonfinancial KPI. Thank you very muchfor this opportunity.

願いいたします。
先ほど、三木 CSO からご説明いたしましたとおり、中期経営計画、NS Vision 2026、サステナビリティ
経営の推進のため、八つの非財務プログラムを設定しました。中でも、昨今の社会的要求を受けて、カーボンニュートラルに向けては二つのプログラムで取り組むこととしました。本日は、これら二つのCarbon Neutral Program を中心にご説明をさせていただきます。
非財務 KPI に関しては、グループ全体の目標値を開示しておりますが、各事業会社、リージョンごとには、実情に応じて独自の KPI を設定し、管理しております。

As Mr. Miki, CSO, explained, in order to promote sustainability management under our medium-term management
plan, NS Vision 2026, we have introduced eight nonfinancial programs. In particular, in response to recent social
needs, we have decided to promote two programs to achieve carbon neutrality. Today, I will mainly explain about
these two carbon-neutrality related programs.
Concerning nonfinancial KPIs, we disclosed targets for the NSHD group as a whole, but each operating company andregion also set and manage their own KPIs in accordance with their situation.
In order to achieve carbon neutrality, we introduced two programs: Carbon Neutral Program I, to reduce greenhousegas emission through our own group's efforts; and Carbon Neutral Program II, to reduce our customers' greenhousegas emissions through the formation of our group's environmental contribution products.

カーボンニュートラルに向けては、当社グループの GHG 排出量削減に向けた取り組みである Carbon
Neutral Program Ⅰと、環境貢献製商品の販売促進を通じて、お客様の GHG 排出量削減に取り組む
Carbon Neutral Program Ⅱの二つのプログラムを設定しました。

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まず、Carbon Neutral Program Ⅰについてご説明いたします。

First, I will explain about Carbon Neutral Program I.

2050 年のカーボンニュートラルに向けて当社グループ全体で排出している GHG、Greenhouse gas、温In order to achieve carbon neutrality by 2050, compared with fiscal year ended 2019 as the adjusted base year, we
set a target to reduce group's greenhouse gas emissions by 18% by the fiscal year ending in March 2026, which isthe final year of the midterm management plan and 32% by the fiscal year ending in 2031.

室効果ガスを調整後の 2019 年 3 月期の排出量を基準とし、中計最終年度の 2026 年 3 月期で 18%、2030 年度に 32%、それぞれ削減することを目標としました。
なお、2019 年 3 月期の実績には、当時買収した Praxair の欧州事業と Linde の米国 HyCO 事業が通期分としてはカウントされておりませんので、それぞれの GHG 排出量を調整して、約 650 万トンの CO2 排出量を基準値として設定しております。
グローバルの競合他社では、原単位での目標を設定されている場合も見受けられますが、当社グループ

In the actual greenhouse gas emission for the fiscal year ended 2019, the European Praxair operation and US Linde
HyCO operation we acquired at that time are not counted on a full-year basis, so we adjusted their greenhouse gas
emission to set a reference value of approximately 6.5 million metric tonnes of carbon dioxide emission. Some ofour global peers set emission intensity as their target, but our group, in response to strong requests from the society,has set an absolute emission-reduction target.
More than 80% of GHG emission by our group is from electricity belonging to Scope 2, and Scope 1 emission is mainly
from our HyCO business. Therefore, if the global power generation mix becomes greener, emission factor will
decrease, and our group will be able to reduce our GHG emissions.

では、社会からも強い要請を受けて絶対量での削減を目標としています。
当社グループの GHG 排出は 8 割強が電力由来の Scope 2 によるもの。Scope 1 は、主に HyCO 事業か

In addition, we will make effort to achieve our target to our group's own initiatives as well, such as reducing energy
consumption, producing green electricity, introducing process to reduce environmental burden, and promoting CO2
capture.

らの排出です。従って世界の電源構成がグリーン化していくことによって、排出係数が低減し、当社のGHG 排出削減につながります。
加えて、消費エネルギーの削減、電力調達のグリーン化、環境負荷低減プロセスの採用および CO2 回収の促進といった当社の打ち手による削減により、目標達成に向けて取り組む所存です。

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続いて、Carbon Neutral Program II についてです。

Next, about Carbon Neutral Program II.

これは私たちのグループが排出する GHG、Scope 1 と Scope 2 を合わせたものですが、よりも私たちのThis is a concept to reduce GHG emissions of our customers by promoting our group's environmental contribution
products rather than through GHG emitted by our group in Scope 1 and 2.

環境貢献製商品によって、お客様により多くの GHG 排出削減をしていただきたいという考え方です。
環境貢献製商品には、酸素負荷や水素やアンモニアによる燃焼といった工業ガスおよび利用技術による貢献の他、環境負荷の低い代替製品によるもの、GHG の回収、処理を目的とする機器等があります。
なお、当社の環境貢献製商品による GHG 排出削減量算出に当たっては、製商品の定義および計算方法について、第三者機関による認証をいただいております。
目標達成に向けて、既存製品や技術の適用拡張、社内の意識向上やお客様やパートナーとのコミュニケ

Environmental contribution products include environmental contribution through industrial gas and usage
technology, such as oxygen-enriched combustion and hydrogen and ammonia combustion, as well as alternative
products with less environmental burden and equipment to capture and process greenhouse gas.
To calculate a greenhouse gas emission reduction to our group's environmental contribution products, definition of
products and calculation method have received third-party certification.
In order to achieve our target, we will make effort to expand usage of our existing products and technologies,
increase awareness of our employees, and enhance communication with our customers and partners.

ーションを通じた環境貢献商材のラインナップ拡充に取り組んでいきます。

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次に、環境関連の廃棄物および水に関する取り組みに関して触れます。
Zero Waste Program では、産業廃棄物の適正管理のもと排出削減、再利用および再資源化を進めます。例えば、日本事業である大陽日酸では、単体での埋立処分量を 2026 年 3 月期までに半減させる目
標を掲げております。

I will now touch upon our group's environmental initiatives concerning waste and water.
In Zero Waste Program, we are working on proper management of industrial waste to promote emission reduction,
reuse, and recycling. For example, Taiyo Nippon Sanso, our Japan business, has set a target to have the amount ofindustrial waste generated for landfill disposal by Taiyo Nippon Sanso alone by the fiscal year ending 2026.
In Sustainable Water Program, we are identifying production plans with high water risk and implementing measures
to reduce water, withdrawal, and water consumption, thereby minimizing risk.

水に関しては、Sustainable Water Program として、水リスクの把握による高リスク事業所の洗い出し、取水量、消費量の削減に取り組むなど、リスクの極小化を図ります。

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次に、保安および品質に関する取り組みです。
Safety First Program では、「ガスを売ることは安全を売ること」の精神にのっとり、保安でも産業ガスのグローバルリーダーを目指します。グループ KPI とした休業災害度数率を 1.6 とする他、各事業会
社で実情に沿った取り組みを進めています。
品質に関しては、Quality Reliability Program として、品質や信頼性の向上に向けて、教育を通じた品質

Next is on our safety and quality initiatives.
Under our SFP, Safety First Program, we aim to be a global leader in the industrial gas industry in terms of safety inthe spirit of, Selling gases is Selling safety. In addition to setting lost-time injury rate as a group KPI at 1.6, each
operating company is promoting initiatives in line with the state of affairs.
The Quality Reliability Program, QRP, aims to improve quality and reliability of products through education. We will
work to enhance awareness of quality control, conduct quality audits, and prevent quality fraud by automating test
records and other processes.

管理意識の向上、品質監査プログラムの実施および試験記録等の自動化による品質不正の防止などに取り組みます。

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続いて、人財および内部統制に関する取り組みです。
Talent Diversity Program では、持続的成長のための多様な人財確保および育成を進めます。グループ
KPI には、女性従業員および女性管理職の中長期的な比率向上を掲げております。
Compliance Penetration Program では、研修によるコンプライアンスに関する意識の浸透と正しい知識の習得、コンプライアンス違反の防止および内部通報制度による違反の検出を図ります。グループ KPIHere, we show our initiatives related to human resources and internal control.
In our Talent Diversity Program, we promote the recruitment and development of diverse human resources forsustainability growth. A KPI of the Group is to increase the ratio of female employees and managers in the medium
to long term.
Compliance Penetration Program provides training to enhance awareness of compliance measures. We will work toacquire and instill correct knowledge about compliance, prevent compliance violations, and detect them throughour internal reporting system. The Group KPI is 100% participation in compliance training.

は、コンプライアンス研修の受講率を 100%にするということにしました。

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第 2 部、最後のスライドでは、企業価値向上のための社内外でのコミュニケーションについてお話しします。
2020 年 10 月に持株会社体制に移行した後、私たちはグループ総合力の発揮に努めてきました。各地域の事業会社は、その社名はそれぞれ異なりますが、日本酸素ホールディングスグループとして一丸となって応えられる体制を構築しています。
また、この体制には、お客様からの期待や要望を理解した上で、当社グループの知見、経験、技術の総合的な提案力、いわば見えざる資産を活用するための共通の思想が欠かせません。そこで、サステナビ
リティ統括室としては、統合報告書等を通じて、当社グループのサステナビリティ経営のあり方や目指している姿を社内外と共有し、意識や価値、また姿勢の共通化を図っています。
持株会社体制移行後に始めたオペレーショナル・エクセレンス・デイというイベントで、地域ごとの事
業会社各社での取り組み内容を定期的に共有し、相互に活用しています。共有した価値観や姿勢をもって、当社グループ一体となってお客様やお取引先といったステークホルダーの皆様とのコミュニケーシ
ョンを促進し、状況や立ち位置を正しく理解し、当社への期待にお応えしていきます。
また、外部評価機関、投資家やアナリストの皆様とは、丁寧に対話をさせていただき、正しいタイミン
グや方向での非財務企業活動の推進を図ってまいります。

In the last slide of Part II of our presentation, I will talk about the internal and external communications to enhance
our enterprise value.
Since our transition to a holding company structure in October 2020, we have been striving to exhibit comprehensive
strength of our group. Although the names of the operating companies in each region may differ, we have createda structure that allows us to respond as one NIPPON SANSO Holdings Group.
This system requires a common philosophy to understand the expectations and needs of our customers, and toutilize the Group's all-round competency to offer proposals based on our knowledge, experience, and technology.
In other words, are invisible assets.
Hence, the Sustainability Management Office shares the Group's approach to sustainability management and its
goals both internally and externally through the integrated report and other means to share the same awarenessvalues and attitude.
We regularly share and mutually utilize the initiatives of our operating companies in each region through an event
called Operational Excellence Day, which was incepted upon our transition to the holding company structure. With
our shared values and attitude, the Group will work as one to promote communication with our stakeholders, suchas customers and business partners, to foster the correct understanding of the business climate and our position
and to meet expectations.
We will also engage in thorough dialogue with external rating institutions, investors, and analysts to promote
Non₋financial corporate activities at the right time and in the right direction.
This concludes Part II of our presentation on initiatives to achieve our nonfinancial KPIs. In Part III, Mr. Suzuki ofBusiness Planning & Administration, Corporate and Business Planning Group, Corporate Planning Office, will talkabout business opportunities in carbon neutrality. Mr. Suzuki, over to you.

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以上で、第 2 部の非財務 KPI 達成に向けた施策についてのご説明とさせていただきます。第 3 部では、
カーボンニュートラルにおける事業機会について、経営企画室、企画統括部、企画管理部の鈴木からご説明いたします。鈴木さん、どうぞよろしくお願いいたします。
鈴木：阿部さん、ありがとうございます。皆様、おはようございます。経営企画室、企画統括部、企画管理部の鈴木でございます。私からは、第 3 部のカーボンニュートラルにおける事業機会についてご説明させていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
私は、2021 年 11 月に発足した NSHD カーボンニュートラル・ワーキング・グループの事務局を務めております。先日発表した NS Vision 2026 の重点戦略である、カーボンニュートラル社会に向けた新事業の探求に関して、当社がどのようなことを考え、この 4 年間でどのようなことを実行しようとしている

Suzuki: Mr. Abe, thank you for the introduction. Good morning. I am Suzuki from Business Planning &Administration, Corporate and Business Planning Group, Group Corporate Planning Office.
I would like to explain about Part III of our presentation, business opportunities in carbon neutrality.
I am a member of the secretariat of the NSHD Carbon Neutral Working Group formed in November 2021. We
announced a medium-term management plan, NS Vision 2026. And I would like to explain about what our group is
considering and what we are trying to implement in the next four years in order to explore new business
opportunities reach carbon neutrality, which is one of our key strategies of NS Vision 2026.

のか、ご説明させていただきたいと存じます。

まず、当社は、ご存じのとおり、The Gas Professionals を掲げ、産業ガスサプライヤーとして、安全かつ安定的にお客様へ製品をお届けすることはもちろんのこと、産業ガスの可能性を探求し、あらゆる産業の発展とその時々の社会課題解決に貢献してまいりたいと考えております。

Our corporate tagline is The Gas Professionals. And as an industrial gas supplier, it is taken for granted that we mustdeliver products to customers safely and reliably and at the same time, pursue the potential of industrial gas andcontribute to the development of various industries and solving social issues.
We recognize that realizing a low-carbon society is an urgent social challenge. Hence, our group aims to become asolution provider for a carbon-neutral society towards 2030. For this initiative, we put up this slogan, “Enablecarbon neutral world”. And together with our group employees in Japan, US, Europe, Asia, and Oceania, we will
strive to realize such a world.

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今日、カーボンニュートラル社会の実現は、まさに喫緊の社会課題であると認識しており、当社グルー
プは 2030 年に向けて、カーボンニュートラル社会に向けたソリューションプロバイダーになることを目指します。
われわれは、この取り組みについて、「Enable a carbon neutral world」というスローガンを掲げ、日、米、欧、アジア・オセアニアのグループ社員とともに、その実現に向けて取り組んでまいります。

このスライドを使いまして、当社のカーボンニュートラルに向けた事業機会探索の基本方針と、その推This slide shows our basic policy and promotion structure to find carbon-neutral business opportunities.

進体制についてご紹介させていただきたいと思います。

I will first explain about the left-hand side of the slide, recognition of business environment and response stance.
Various industries, including steel, chemical, glass, cement, automotive, and electronics are moving toward carbon
neutral. However, with high cost burden and many technical challenges, it seems difficult to realize a green society
immediately in just one step.

まず、スライド左側に記載の事業環境認識からご説明いたします。鉄鋼、化学、ガラス、セメント、自動車、エレクトロニクスなど、あらゆる産業においてカーボンニュートラルに向けた動きが進行しております。しかしながら、実現に必要なコストの負担や技術的な課題も多く、一足飛びに目指すべきグリ

Also, if we take a look at the current situation of operating companies in each region, we do see a trend toward
carbon neutrality in each region and country, but there are differences in direction, solution, and priorities.

ーンな社会を構築することはできないとも認識しております。また、当社の各リージョンの活動状況から、カーボンニュートラルに向けた動きは各国各地域で当然、見られますが、その方向性、解決策、優先順位はそれぞれ少し異なっていると感じております。

Furthermore, during the 30-year transition period until 2050, with COVID-19, the war in Ukraine, and other factors,
wars and epidemics, there may be a temporary backlash or slowdown in momentum. Therefore, our group hopes
to propose realistic and feasible solutions to solve customers' issues and thereby ensure contribution to the steadytransition to carbon neutrality.
We call this endeavor, “Quick wins”. We do not intend to talk big but aim to steadily build a track record ofcarbon-neutral projects and through these projects, promote in-house technology and collaborate with strategic
partners for technology that we do not have in-house.

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さらに 2050 年までの約 30 年間という長い移行期間においては、コロナ感染拡大やウクライナ侵攻のよ
うな、戦争や疫病によってカーボンニュートラルに向けた取り組みの一時的な揺り戻しやモメンタムの低下も予想されます。
従って、これらの認識を踏まえ、当社は顧客の抱える課題解決のための現実的かつ実行可能なソリュー
ションを提案することで、着実にカーボンニュートラルへの移行に貢献してまいりたいと考えております。
われわれは、このような取り組みを Quick wins と呼んでおりますが、大風呂敷を広げるのではなく、確
実にカーボンニュートラルプロジェクトでの実績を積み上げていく、そして、そのプロジェクトを通じて、自社での開発を促進していくとともに、自社で不足する技術については戦略的なパートナー企業を探索することを目指します。
さらに、こうしたわれわれの活動を広く発信していくことで、あらゆるステークホルダーの皆様、また潜在的なお客様や技術パートナーに当社の取り組みを知っていただきたいと考えております。
続いて、スライドの右側をご覧ください。こちらに当社のカーボンニュートラルの取り組みを推進する

Moreover, by broadly communicating about such activities, we want our potential customers and technical partners
as well as all the stakeholders to get to know our initiatives.
Next, the right-hand side of the slide summarizes our company's system to promote carbon neutrality. A regional
Carbon-Neutral Working Group, in the top-right corner, is responsible for understanding customers' issues andproposing solutions to resolve them.
Since the solutions we propose are related to carbon neutrality and since that is what our customers request fromus, there are cases where customers consult with us on matters never dealt with by our regional operationcompanies. Such matters that cannot be handled by operating companies alone require group-wide efforts. That is
why we set up a total of 13 teams consisting of market and technology experts from Japan, US, and Europe to shareglobal technology knowledge and know-how with each operating company.
Also, the market and technology expert teams hold interactive discussions with each other beyond their technicalexpertise to identify technology that is required in the future. These activities by the regions and expert teams areintegrated by the Carbon Neutral executive team and reported regularly to the Carbon Neutral Steering Committee.
The Carbon Neutral Steering Committee consists of President and CEO, Mr. Hamada; the President of operatingcompanies in Japan, US, and Europe; Mr. Moroishi, General Manager of Group Corporate Planning, who the Asiaand Oceania management reports to; Mr. Alan Draper, CFO; and Mr. Miki, CSO, a total of seven members. We ensurethat carbon-neutral related initiatives are shared seamlessly among operating companies and within the entire
group.

体制を示しております。
一番右側にございますリージョナルカーボンニュートラルワーキンググループが、それぞれの顧客の課題を把握し、それを解決するための提案を行っております。お客様から求められる内容がカーボンニュ
ートラルへのソリューション提案となりますので、それぞれの地域の事業会社では、今まで経験、対応したことのないご相談も、お客様から持ち込まれることがあります。
こうした事業会社単独では対応が難しい案件について、当社グループの総合力により解決を図ることを目的として、日本、アメリカ、ヨーロッパの専門家からなるマーケットと技術の専門家チームを 13 チーム立ち上げて、当社がグローバルで保有している技術、知見、ノウハウを各事業会社に提供できる体制を敷いております。
また、この専門家チームがマーケットと技術の垣根を越えたインタラクティブなディスカッションを行うことで、今後、当社が実装すべき技術の特定にも役立てているところでございます。
そして、こうしたリージョンの活動、専門家チームの活動は、エグゼクティブチームが統括し、定期的にカーボンニュートラルステアリングコミッティへ報告されております。
このカーボンニュートラル・ステアリングコミッティのメンバーは、社長の濱田、日本、アメリカ、ヨーロッパの事業会社社長、欧州アジア事業統括を抱える経営計画室長の諸石、CFO のアラン・ドレイパ
ー、CSO の三木の計 7 名から構成されておりまして、各事業会社のカーボンニュートラルに向けた事業
探索の活動状況がシームレスに共有される体制になっております。

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続いて、私たちはカーボンニュートラルに貢献する当社の技術領域として、燃焼分野、水素製造分野、
CO2 回収分野、そして酸素製造分野の四つの領域を特に重視しております。
まず、燃焼技術です。鉄鋼、ガラス、アルミ、非鉄、その他金属加工といった産業のお客様は、当社の得意先であり、従来より省エネルギー化、高効率化のご要望にお応えしながら、燃焼技術関連技術・機器の開発とエンジニアリング技術の蓄積に努めてまいりました。
水素製造技術は、アメリカ、Matheson Tri-Gas に置いておりますグローバル HYCO チームが、その技術の中核を担っております。当社は、現段階では、いわゆる水素の色は問わず、まずは大規模に水素を製造する技術を活かして、グローバルな水素サプライヤーとなることを目指したいと考えております。
そうした実績を積み上げていくことと並行しながら、今後、カーボンキャプチャーと組み合わせたブル
ー水素の提案ができるような準備を進めているところでございます。
続いて、CO2 回収技術についてです。大規模な CO2 回収を伴うトータルソリューションを行うために

As technology fields contributing to carbon neutrality, we are focusing on four fields: combustion; HyCO; CO2
recovery; and O2 production.
First combustion. Customers in steel, glass, aluminum, non-ferrous metal, and other metal processing industries areimportant customers of our group's industrial gas. We have been making effort to respond to our quest to saveenergy and increase efficiency and, at the same time, develop combustion-related equipment and engineering
technology.
As for HyCO, the global HyCO team of Matheson Tri-Gas in the US plays a central role in developing this technology.
Currently, we are aiming to capitalize on our large-scale hydrogen production technology to become a globalhydrogen supplier regardless of the color of hydrogen. In addition to building up such a track record, we are also
preparing to offer a blue hydrogen solution combined with carbon-capture technology.
Next, CO2 recovery. We will not be able to conduct large-scale CO2 recovery by our technology alone. However,since we have been engaged in research and development of gas absorption technology for many years, we wish toutilize this knowledge to offer unique midscale CO2 recovery solutions.
We also have long-standing knowledge, experience, and technology in the supply chain to purify, store, transport,
and supply carbon dioxide gas. We wish to contribute to solving our customers' issues in the process beyond CO2
recovery as well.

は、当社が持つ技術だけでは十分ではありません。しかし、ガス吸着分離については、長年研究開発を行っておりますので、このような知見を活かした形で、中小規模の量の CO2 回収については独自性を打
ち出せればと考えております。

Finally, oxygen production. O2 production is our core business and our fundamental technology. We wish tocapitalize on the potential of oxygen to maximize its potential and propose production technology that enables ourcustomers to solve their issues.
Next, I will explain how these four technology areas will specifically lead to the acquisition of business opportunities
with examples.

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さらに、ご存じのとおり、当社は炭酸ガスの液化、精製、運搬、供給といったサプライチェーンで長年の知見、経験、技術がございます。こういった CO2 の回収以降のプロセスも併せながら、お客様の課題解決に貢献してまいりたいと考えております。
最後の酸素製造技術は、当社の基幹事業であり、また根本の技術でもあります。酸素の持つ可能性を最大限活用し、お客様の求める課題解決に沿った製造技術を提案してまいりたいと考えております。

それでは、これらの四つの技術領域が具体的にどのような形で事業機会獲得につながっているのかについて、事例を交えてご紹介させていただきます。
まずは、燃焼技術です。スライド左側に示しておりますのは欧州の例になりますが、鉄鋼業界向けにグ
ローバルにエンジニアリングの実績を保有するスペイン企業の Sarralle 社との協業を先般発表いたしま
した。グローバルな鉄鋼メーカーが進めている、電炉を活用したグリーンスチール製造に向けた取り組
みに対して、Sarralle 社との協業により、酸素・水素バーナーの提案を行っているところでございます。
また、スペインのバスク政府が資金援助しております、H-ACERO というプロジェクトがございます

First, on combustion technology. As shown on the left-hand side of the slide, we show the example of Europe. We
recently announced a collaboration with Sarralle, a Spanish company with global engineering experience, especiallyin the global steelmaking industry.
In collaboration with Sarralle, we are proposing oxygen and hydrogen burners to global steelmakers for their green
steelmaking initiatives using electric arc furnaces. We are participating as a member of the H-ACERO project fundedby the Basque government in Spain, together with Sarralle, and we are working to gain knowledge on the use ofhydrogen in the steel industry.
On the right-hand side, we show Japan. In collaboration with a glass manufacturer, we have developed a combustion
burner that uses a mixture of hydrogen and oxygen gases to melt gas that is comparable to that achieved when
100% natural gas is used for combustion. This is a highly promising field in terms of lowering greenhouse gas
emissions and reducing fuel use while maintaining quality.

が、こちらのメンバーとして Nippon Gases が Sarralle 社とともに参画し、鉄鋼業界における水素を活用した計画を通じて、知見、ノウハウの獲得に向けた取り組みを行っているところでございます。

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続いて、右側に移りますが、日本ではガラスメーカーと共同で、水素と酸素の混合ガスを用いた燃焼バーナーを開発し、天然ガスを 100%使用した燃焼の場合と遜色ないガラス溶融を可能にしております。
品質を保ちながら、GHG 排出量を下げ、使用燃料を減らすという点で非常に期待されている分野でございます。

次に、水素製造技術です。こちらの例は米国の事例となります。既にリリースさせていただいておりま

Next is hydrogen production technology.

すが、再生可能ディーゼルを製造している Vertex 社向けの HyCO 事業となります。これは、顧客のリニThis example is from the US. This is also released, which is the HyCO business for Vertex, a US producer of renewablediesel. This is a hydrogen production process that uses hydrocarbons derived from renewable fuels, which are byproducts of the customers' production process as feedstock with extremely low CO2 emissions. As demand for
Sustainable Aviation Fuels (SAF) and other products are expected to increase in the future, we intend to actively
propose low-carbon hydrogen production integrated into our customers' process as we have done in this case.

ューアブルディーゼル生産で副生されます炭化水素を原料とした水素製造でありまして、CO2 排出量を極めて低く抑えることができるプロジェクトとなっております。
今後、再生可能な航空燃料、いわゆる SAF などの需要も高まることから、この事例のように顧客の生産ております。

In addition, hydrogen production technology, which has been used mainly in refineries, is expected to be utilized in
the steel and chemical industries in the future. We will respond to these new demands with agility, utilizing thestructure of our Carbon-Neutral Working Group, as explained earlier.

また、今まで主にリファイナリーで活用されてきました水素製造技術ですが、今後、鉄鋼業界や化学業

Then there is CO2 capture. In Europe, we have over 40 years of experience in CO2 liquefaction, purification, andmarine transportation, whose example is shown on the top of the page.

プロセスに統合することで、より低炭素な水素の製造について積極的な提案を行ってまいりたいと考え界での活用も期待されております。こうした新しい需要についても、先ほどご説明させていただきまし
た当社のカーボンニュートラルワーキンググループの体制を活用しながら、機敏に対応してまいりたいと考えております。

Based on this technology and know-how, we are currently participating in a project planned by a global steel
manufacturer regarding CO2 capture from blast furnace of gas and subsea storage.
In the lower part of the page, you will find our efforts in Japan. Nippon Ekitan, a member of the Taiyo Nippon Sanso
Group, is participating in the Osaki CoolGen demonstration project in Hiroshima Prefecture. This is a project to

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続いて、CO2 回収です。上段は、欧州の事例となります。欧州では、40 年以上にわたり、CO2 の液化精製ならびに海上輸送を行ってきた経験を持っております。この技術、知見をベースに、現在、グローバ

capture and effectively utilize CO2 emitted from a coal gasification fuel cell combined cycle power plant. And we areresponsible for the delivery of CO2 liquefaction equipment and the delivery of liquefied CO2.

ルな鉄鋼メーカーが計画している、高炉から出るオフガスからの CO2 回収と、それを海底に貯蔵するプ
ロジェクトに参画しております。
また下段は、日本での取り組みになりますが、日本の大崎クールジェンの実証試験に、大陽日酸グルー
プの日本液炭が参画しております。こちらは、石炭ガス化燃料電池複合発電所から排出される CO2 を回収し、有効利用するプロジェクトとなりますが、当社は CO2 の液化設備の納入と、液化 CO2 のデリバリーを担っております。

最後に、まとめといたしまして、私たちの基本姿勢と目指す姿をお伝えさせていただきたいと思います。
今後は、当社のみならず、お客様もまた、あらゆる活動の視点に脱炭素化、カーボンニュートラル、持続可能性、サステナビリティといった価値基準が入ると認識しております。従って、当社のバリューチ
ェーンもその価値基準に適用した形、質へ変えていく必要が出てくると考えております。
当社は、このような世の中の動きに機敏に適応しながら、カーボンニュートラル社会に向けた事業機会を獲得していくために、まず 2026 年までの 4 年間では、1、各リージョンのプロジェクトを確実に獲得

Finally, I would like to summarize our basic stance and the vision we are striving for.
Going forward, not only our company, but also our customers, will be embracing decarbonization, carbon neutrality,
sustainability in whatever we do. We recognize that it will be necessary to change our value chain to a form andquality that is adapted to these value standards.
To adapt quickly and with agility to these trends and to seize business opportunities for a carbon-neutral society,we will focus on promoting “Quick wins” to ensure the acquisition of projects in each region; facilitating thedevelopment of our own technologies; and build collaborative relationships with strategic partners or technologies
we do not have, broadening the scope of these activities and enhance communication with all stakeholders to lay asolid foundation for business growth in 2026 and beyond.

していく Quick wins 活動の促進、2、自社の技術開発を推進するとともに、自社で不足する技術につい日本酸素ホールディングス株式会社(証券コード:4091) ｜NIPPON SANSO Holdings Corporation （Ticker: 4091.T）

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ての戦略的なパートナーとの協業関係を構築、3、こうした活動について広く発信し、全てのステークホ
ルダーの皆様とのコミュニケーションを活発化、といった 3 点に注力し、2026 年以降の事業成長のための土台をしっかりとつくっていきたいと考えております。
なお、対外発信力の強化を図るべく、先般、当社のカーボンニュートラルの活動を紹介するための専用サイトも開設いたしましたので、お時間のあるときにご覧いただければ幸いに存じます。
次に、2026 年以降のその先にある当社の目指す姿は、2050 年のカーボンニュートラル社会実現に貢献

To strengthen our ability to communicate to the market, we recently opened a website dedicated to introducing ourcarbon-neutrality activities. I invite you to take a look.
Next, our goal after 2026 and beyond is to contribute to the realization of carbon-neutral society by 2050. In doing
so, I believe there are two important perspectives we must recognize during the long transition period of the next
30 years, as mentioned earlier.
One is, of course, to propose efficient means of reducing environmental impact and the other, which we must notforget, is to propose economical solutions that are viable as a business. With these two points in mind, I believe that
the NIPPON SANSO Holdings Group's role is to propose solutions to challenges while leveraging the collective
strength of our group.

することです。
その際、先ほども触れましたが、今後 30 年間という長い移行期間で、私たちが認識しておくべき重要なThis concludes Part III of our presentation on the topic of capturing business opportunities toward carbon neutrality.
Mr. Miki, our CSO, will conclude the presentation. Mr. Miki, back to you.

視点は二つだと思います。一つは、当然ながら効率的な環境負荷低減の提案であり、そしてもう一つ忘れてならないことは、事業として成立する、経済性のある提案であります。この二つを念頭に置いて、当社グループの総合力を発揮しながら、課題解決へのソリューションを提案していくことが私たち日本
酸素ホールディングスのグループの果たすべき役割であると考えております。
以上で、第 3 部のカーボンニュートラルに向けた事業機会に関する説明を終了いたします。それでは、CSO の三木より、プレゼンテーションの結びを申し上げます。三木さん、どうぞよろしくお願いします。
三木：ありがとうございました。40 分弱にわたりまして、当社のプレゼンテーションをお聞きいただき
まして、誠にありがとうございました。本日のプレゼンテーションは、サステナビリティ経営戦略全般、非財務 KPI 達成に向けた施策、カーボンニュートラル社会における事業機会の 3 部構成でご説明をMiki: Thank you. We have spent approximately 40 minutes so far highlighting our initiatives on sustainability. Thankyou for your attention. Today's presentation covered sustainability management strategy, initiatives to achieve ournonfinancial KPIs, business opportunities in carbon neutrality.

サステナビリティのテーマは非常に幅広いわけでございますが、今回は、当社として初めての、サステ

As I mentioned at the outset of the presentation, this has been a very broad topic and our first pass in delivering an
update on the theme of sustainability. We have been focusing on carbon neutrality. We look forward to discussing
our group's sustainability management together with you all and link this to future improvements in our operations.
We welcome your suggestions and opinions as well as any questions you may have.

ナビリティテーマを主題とした説明会でございまして、カーボンニュートラルを中心とした内容にさせThank you very much indeed for your attention.

させていただきました。

ていただきました。皆様と共に、当社グループのサステナビリティ経営を考え、これからの運営改善につなげてまいりたいと考えております。
ご質問にとどまらず、ぜひ皆様からのご提言やご意見をお聞かせいただければ幸いでございます。ご清聴いただきまして、誠にありがとうございます。
樅山：三木 CSO、阿部部長、鈴木部長、ご説明ありがとうございました。

Momiyama: Mr. Miki, CSO, Mr. Abe, Mr. Suzuki, thank you for your explanation.

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質疑応答（敬称略）

Question & Answer（without honorifics）

樅山 [M]：それでは、ご質問をお受けいたします。BofA 証券の榎本様、ご質問をお願いいたします。

Momiyama [M]: We would now like to respond to questions. BofA Securities, Enomoto-san, please go ahead to yourquestion.

榎本 [Q]：BofA 証券、榎本と申します。よろしくお願いいたします。2 点ございまして、1 点目、14 ペ

Enomoto [Q]: BofA Securities, Enomoto speaking. Thank you very much for this opportunity. First is about page 14.
Scope 1, Scope 2 emission breakdown is explained. And there are a number of points I would like to confirm here.
First of all, HyCO-generated carbon neutrality, are you going to focus on blue hydrogen? And what would be thetiming? First are you going to focus on blue hydrogen or green hydrogen? What do you intend to do with regards to
Scope 1? That's the first one I want to confirm.

ージに御社の Scope 1、Scope 2 で排出量の内訳を出されているところがあると思います。ここでいく
つか確認したいんですけど、まず、HyCO 由来のカーボンニュートラルはどうやっていくのか。ブルー化していくのか、もしよければ、そのタイミングとかですね。まず Scope 1 のブルー化、もしくはグリーン化についてお願いします。
三木 [A]：三木でございます。榎本さん、どうもありがとうございます。まず一つ目の質問について、
私からご説明させていただきます。スライドの 14 ページでございますが、この当社グループの GHG 排出量構成をご説明させていただきました。Scope 2 が 82%、Scope 1 が 18%で、Scope 2 が主に電力由来というご説明させていただきました。榎本さんのご質問は、この Scope 1 についてどうしていくのかというご質問でございます。
HyCO 事業につきましては、現在は天然ガスを介して水素をつくっておりますので、いわゆるグレー水
素でございます。この方向性としては、ブルー化。先ほど阿部からもご説明しましたとおり、CO2 を回収して、CCS に持っていくという方向です。それでブルー化するという方向性を施行したいと思っておMiki [A]: This is Miki. Enomoto-san, thank you very much for your question. About your first question, I would liketo respond. You referred to slide number 14; group's greenhouse gas emission composition was referred to. Scope
2, 82% and Scope 1, 18%. And mainly Scope 2 is electricity derived. Mr. Enomoto, your question was about our
initiatives regarding Scope 1. As for our HyCO business, currently, natural gas is reformed to form hydrogen, so it'sgray hydrogen, so to speak. And the direction that we want to head towards is focus on blue hydrogen. As Mr. Abe
explained, we want to capture CO2 and use the CCUS technology and generate blue hydrogen. That is the directionthat we would like to hedge with.
Another point we explained in our presentation today is about Vertex's initiatives in HyCO business. They are using
renewable fossil fuel energy to generate hydrogen. This is close to green hydrogen, hydrogen produced and supplied
from renewable carbon fuel. Therefore, with regards to our HyCO business, in the future, we want to focus on green
and/or blue hydrogen. And the timing would be, we want to start focusing on these initiatives from the latter halfof our medium-term management plan period.

ります。
もう一つは、きょうもご説明をいたしました、Vertex 社の取り組みの HyCO 事業につきましては、再生由来の化石燃料を使って水素を製造するというものでございまして、これは、むしろグリーンに近い内容だと思いますけれども、そういう方向性もございます。
したがいまして、この HyCO 事業は、将来的にはブルー化、グリーン化という方向だと思っています。
このタイミングは、中計の後半以降に進めてまいりたいと思っております。私からは以上でございます。
榎本 [Q]：1 点、補足で、ブルー化、グリーン化すると、多分、コスト優位性が損なわれるリスク。今、HyCO はかなり高い収益性を有していると思うんですけれども、そこの経済性のリスクはどう捉えていEnomoto [Q]: One supplementary question. If you focus on blue or green hydrogen, there is a risk of losing yourhigh profitability. What do you think about the economic liability risk? You may not be able to enjoy price advantage.

らっしゃいますでしょうか。
三木 [A]：ご指摘のとおりでございまして、やはり経済性と環境対応を両立させていくことが重要でございまして、この経済環境の中で両立させるべく、経済性を損なわないような体制を取っていきたいと

Miki [A]: As you indicated, economic liability and environmental burden, we have to be able to accommodate both.
In this economic environment, we want to achieve both. We want to come up with a structure that does not sacrificeeconomic liability.

考えております。

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榎本 [Q]：同じスライドの Scope 2 ですけれども、これは基本は外部電力になるので、ちょっと言い方は悪いかもしれないですが、基本は環境が変わるのを待つというか、ブルー電力、グリーンの電力の供

Enomoto [Q]: And about Scope 2 on the same slide, basically, its external electricity derived. And this is not the best
way to say this, but the only thing you can do is wait for the environment to change. You have to wait until green or
blue electricity, green electricity [is the prize]. Maybe that's the only measure you can take.

給を待つという認識でよろしいでしょうか。
三木 [A]：ありがとうございます。この Scope 2 は、空気分離装置、主に電力を使用しておりますの
で、電力のグリーン化が鍵になります。おっしゃるとおり、これは電力会社の取り組みが進めば、その電力自体のグリーン化が進んでいくという方向でございまして、この試算に当たりましては、IEA の見通しなども参考にして、世界全体の電力のグリーン化がいかに進んでいくかというところを参考にしてございます。
他方で、当社として、これを積極的に活用するべく、例えば排出係数の低い電力会社を選択する、意向

Miki [A]: Thank you for your comments. As air separation units use electricity, so being able to screen electricity is
the key, as you say. If the utility companies promote further measures, we will be able to purchase green electricity.
And IEA outlook, we are using as reference to calculate, and we are trying to monitor how much green electricity isavailable as a worldwide.
In addition, we want to proactively use green electricity as much as possible. For example, we want to purchaseelectricity from electricity companies with low emission factors. We want to use renewable energy, or we want topurchase green power certificates. These are some other initiatives we want to take. And comprehensively, we wantto make our maximum effort.

をするという方向性もございますし、当社として再生可能エネルギーを使う、あるいはグリーン電力証
書を購入するという方策もございますので、併せまして総合的に対策を進めてまいりたいと思っております。

榎本 [Q]：もう 1 点、資料 23 ページのご説明で、水素の色を問わずに、水素の大型のプレーヤーになりたいというお話をされたと思います。そういった中で、私の理解だと、今、御社の水素製造の大きいところは基本アメリカしかないという認識でして、よそでもちろんやっているとは思いますが、それほど大規模ではないという認識です。

Enomoto [Q]: Thank you very much. Page 23, another point. You want to become a main HyCO player regardless ofthe color of hydrogen. I think that's what you mentioned. My understanding is you only have a large HyCO facility in
the United States. You do have HyCO business, but it's not so much of a large business. That's my impression. Do
you intend to continue focusing on the US when it comes to HyCO business? Or you do have plans throughout theworld. Where do you intend to focus on to become a major hydrogen provider?

アメリカにこだわっていく、アメリカ中心に考えていらっしゃるのか、それとも、御社は世界各地に拠点を持っていますので、どの辺の拠点で大型で水素供給のプレーヤーになりたいと考えていらっしゃるのか教えてください。
三木 [A]：ありがとうございます。榎本さんご指摘のとおり、現在の HyCO 事業はアメリカ中心でございます。ただ、これはプレスリリースしておりますけれども、ペルーの HyCO 事業も従事することを発表しておりますし、特にアメリカに限ることにしているわけではございません。Matheson の中にグローバル HyCO チームをつくっておりまして、グローバルに HyCO ビジネスの機会があれば進出していきMiki [A]: Thank you very much, Enomoto-san. As you say, currently, our HyCO business is mainly in the US. However,
we have already issued a press release on the fact that we have a HyCO facility in Peru, which we'd like to grow. We
are not intending to limit our HyCO business to the US. MATHESON has a global HyCO team and globally, if there's
a HyCO business opportunity, we would like to capitalize on such opportunities, including Asian region. That is what
we are intending to do.

たい。アジア地域なども含めまして、視野に入れながら進めてまいりたいと思っております。
榎本 [Q]：分かりました。ありがとうございました。

Enomoto [Q]: Understood. Thank you very much.

樅山 [M]：ご質問ありがとうございます。それでは、みずほ証券の山田様、ご質問をお願いいたしま

Momiyama [M]: Thank you for your question. I would like to hand it over to Mr. Yamada of Mizuho Securities foryour question.

す。

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山田 [Q]：みずほ証券の山田でございます。2 問ほどお願いします。一つ目は、三木様がおっしゃったと
おり、これからいろいろと技術革新がないとカーボンニュートラルのコストは莫大なものになると思います。技術革新があっても、日本がカーボンニュートラルにするには 500 兆円から 1,000 兆円ぐらい要るという試算も、いろいろなところから私は聞いているのですけれども。
そうだとすると、投資をどういうふうにやっていくか、また、お客様とインターリム、中間点をどうやって達成していくかが極めて重要になろうかと思います。というのは、カーボンニュートラル関連の投Yamada [Q]: This is Yamada of Mizuho Securities. My first question is regarding your comment, Mr. Miki, that going
forward, without innovation in technology, carbon neutrality cost will be explosively increasing. And even with thetechnological innovation, it's going to cost like JPY500 trillion to JPY1,000 trillion in Japan, as we have heard fromvarious sources. If that is the case, then how do you perceive investments going forward?
And then also, as you tie the interim with your customers, I think those will be mission-critical aspects as you move
forward because the carbon neutrality-related investments going forward because there is very much excitement
about technology innovation and so there's a higher interest in areas of investment going forward. How are you toperceive this risk? And how are you to mitigate the risk in order to make economic sense and at the same time,
contribute to society? If you can please share with us your overall philosophy. Thank you.

資は、今後、技術革新の可能性が高いということは、座礁資産の可能性が他の投資よりもはるかに高いと合理的に考えると思われるからです。
御社のこのリスクをどのように捉えて、どういう形でリスクを抑えつつ、経済性と、それから社会貢献、両立させていこうと思っていらっしゃるのか、考え方を教えてください。
三木 [A]：山田さん、ご質問ありがとうございます。非常に重要なご指摘でございまして、おっしゃる
とおり、カーボンニュートラル社会の実現というのは容易ではない、非常に大きな課題、大きなチャレンジであると思っております。一方で、これは各国政府、世界全体がカーボンニュートラル社会を目指すんだと、カーボンニュートラル社会のコミットメントをしている各国政府が非常に増えておりますので、各国政府が取り組んでいく、世界全体の重要な課題であると思っております。
ご指摘のとおり、私どもはやはり民間企業でございますので、経済性も非常に重要でございます。経済性を確保しながら、カーボンニュートラルをいかに実現していくかが重要課題でございます。
山田さん、よくご案内のとおりでございますけれども、中でもいろいろなカーボンニュートラルに向けた取り組みが多々ある中で、例えば話題になりました電力でございますけれども、再生可能エネルギーを使った電力、太陽光とかは、かなり経済性が高くなってきておりますので、それほどの経済的なコス

Miki [A]: Mr. Yamada, thank you for your question. This is a very important point that you have raised. Indeed, thecarbon-neutral society being realized is not easy. This is a major challenge for us. On the other hand, each country's
national government is looking toward establishing a carbon-neutral society and their commitment is quite high andthere are increasing count of governments that are looking to pursue this direction. This is actually a very important
challenge for the world over.
As you pointed out, as we are a publicly traded company, economic sense is a very important matter for our businessas we make sure that we have economic sense, how we achieve carbon neutrality at the same time will be theconcurrent challenges for us. And as that's been indicated up until now as well, the various initiatives towards carbon
neutrality are wide in array.
For example, with electricity, renewable energy being used in solar and also other energy, these economic viabilities
are enhancing quite significantly. And so without an exponential increase in cost, parity can be achieved as well.
And then regarding fossil fuels as well, there are various challenges and hurdles that we must overcome going
forward. And each government in the world, they are coming up with various subsidies and grants. As we utilize
such offerings of funding, we look to enhance our economic sense in order to pursue forward.

トが高まることなく、グリッドパリティと言われている状態になっていくのではないかと思っております。
化石燃料の使用につきましては、ご指摘のとおりです。なかなか、さまざまな難しい課題があると認識をしております。これは、各国政府のさまざまな補助メニューとかを活用しながら、総合的に経済性をにらみながら取り組んでまいりたいと思っております。
山田 [Q]：ありがとうございます。高い志を持って、技術を持っている方が、そこでちゃんともうからないと、それこそサステナブルではないので、お客様も含めての取り組み、また適正な補助金の獲得などを期待しております。よろしくお願いいたします。
二つ目でございます。ガスは安全を売ることというのは、まさにそのとおりで、安全を売るためにいろ
いろなバックアップ投資といったものをやらなければいけない。また、人材教育もちゃんとやらなければいけない。だから産業ガスはサステナブルに利益が出る事業だと私は思っています。

Yamada [Q]: Thank you very much. With a very high mission and with technological prowess, without profitability
and equity of the business, it is indeed not sustainable. And therefore, including your customers and engaging yourcustomers as well as achieving funding through subsidiaries is something I look forward to. Thank you.
My second question is as follows. Regarding gas, Selling gases is Selling safety. In order to sell safety, there's a lot of
backup investments that will be needed. Also HR development is also important as well. Therefore, industrial gas is
to be sustainable and equitable going forward, in my opinion.
And so with that in mind, Safety First Program and your talent development program that you indicated, and theimportance thereof are quite high. With these two initiatives, enhancing stability or resilience even more than

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その観点に立って、Safety First Program、およびタレントデベロップメントプログラムの二つの重要性はかなり高いと思いますが、この二つの取り組みで、特にこれまで以上にスタビリティが上がるとか、

before, or talent acquisition being more successful and containing attrition rate, because we can ensure the highmotivation, therefore, lowering the attrition and enhancing safety as well as efficiency, if you have any successstories about achieving these tasks, please share.

レジリエンスが上がるとか、タレントを確保するのに離職率が、こうやっていくと経験の豊かな人が離職率が落ちるので、そうすると同じ人がやっているから安全性が高まり効率が上がるといった事例がございましたら、ぜひご紹介いただきたく存じます。よろしくお願いいたします。
三木 [A]：山田さん、ありがとうございます。大変、ご指摘のとおりでございまして、保安安全というのは、やはり産業ガス業界にとって非常に重要なテーマであると思っています。そういう意味で、今回、サステナビリティのテーマの中で、保安を大きく取り上げているのは、当社として安全を重視する姿勢の表れとご理解をいただけたらと思っております。
スライドの 17 でございますが、保安につきましては、非財務の KPI として、休業災害度数率を設定いたしました。この休業災害度数率は、各社も公表しておる比較もしやすい数字ということで、これをグ
ローバルな KPI として出しましたけれども、労災のみならず、設備事故でありますとか車両事故も含め

Miki [A]: Thank you very much, Mr. Yamada, for your question. As you indeed pointed out, the safety and security
for our industrial gas is very, very important. And as part of this sustainability theme, safety is very much integral tothis challenge that we are facing in focusing on safety.
If we refer to slide 17, regarding safety, nonfinancial KPI is lost-time injury rate is the ratio that we have set as a KPI.
And each company has indicated that will be a global KPI that we are to include. Occupational hazards, but also
vehicle collisions and accidents are comprehensively captured as a lost-time injury in order for us to take initiatives.
At the bottom of page 17, the specific initiatives to achieve these goals are indicated here. On a global basis, we areto gather the information regarding accidents and lost-time injuries through a common platform and now that weare to focus on to further reduce going forward. And the novel technology, utilizing digital transformation, AI, IoT
being leveraged in order to enhance the capability in security and safety.

て、総合的に保安の対策を進め、グローバルリーダーを目指していきたいということでございます。
17 ページの下に、達成のための具体策を簡単に書いてございますけれども、今、グローバルに事故、労災情報を収集する体制ができております。その中で事故対策も含めたベストプラクティスを各事業会社間で共有をする動きを進めております。加えまして、新しい技術、スマート保安と日本で言われていますけれども、DX とか AI とか IoT を活用しまして、保安力の向上に努めてまいりたいと思っております。
それから、安全教育です。ご案内のとおり、大陽日酸にテクニカルアカデミーという施設を川崎に設け

And then safety education is another aspect because at Taiyo Nippon, we have a technical academy that we haveopened in Kawasaki City, so that allows for experiential training. We will leverage such facilities in order to further
foster the awareness about safety and enhancing our awareness about the importance of safety. Safety investment
is also very important as well. As we look forward to further enhancing safety, that will be another very important
agenda.
And then regarding human resources, as KPI, we have the KPI of increasing the number of ratio of female employees
and these in management level, diverse human resources, as well as development and exchange are the aim. As weperceive ourselves to be a global company, we have already achieved quite a bit of diversity in our talent, but
ensuring a safe place to work, a good place to work, as well as the talent exchange in the global market will be
another matter that we will focus on in tandem with ensuring safety.

ておりまして、危険体感等ができるような施設でございます。こういう施設を活用しまして、安全文化の醸成、それから危険感受性の向上というようなことも努めてまいります。
さらには、安全の投資です。必要な更新投資とか、安全投資を促しながら、進めてまいりたいと思っているところでございます。
もう一つは、人財についてでございます。人財につきましても、ここでは KPI として女性従業員比率、女性管理職比率を代表的な KPI としてございますけれども、多様な人財の確保と育成、交流を通じまして、われわれもグローバル企業でございまして、グローバルな人財という意味では、もうかなり多様化していると思っておりますけれども、働きやすさの確保でありますとか、地域を超えた人財の交流、後継者育成等々を含めまして、保安とも相まって進めてまいりたいと思っております。以上でございます。ありがとうございます。
山田 [Q]：よく分かりました。ありがとうございます。期待しております。どうぞよろしくお願いいたします。

Yamada [Q]: Thank you. I understand very well. Thank you very much. I look forward to your accomplishments.
Thank you.

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樅山 [M]：ご質問ありがとうございました。それでは、大和証券、阪口様、ご質問をお願いいたしま

Momiyama [M]: Thank you very much for the question. Daiwa Securities, Sakaguchi-san.

す。
阪口 [Q]：大和証券、阪口でございます。私からも 3 点ほどお伺いできればと思っております。1 点
目、14 ページの自社の Scope 2 の削減で、再生可能エネルギーの利用促進ということで、基本的には主にグリーン電力証書の購入が自社でできることかと思っていますが、当然、そうした場合にコストがかかってくる。ということで、コストの分担をどうするかについてお考えをお聞かせください。
昨今の業績動向を見ますと、先行する欧州などでは比較的転嫁ができるだろうとは思っていますが、例
えば今後、日本でも導入をするとなった場合には、そこの問題についてどう考えているのか。

Sakaguchi [Q]: Daiwa Securities, my name is Sakaguchi. First, about page 14, about Scope 2, greenhouse gas
emissions. You want to promote usage of renewable energy and you also want to purchase green power certificates.
But these measures happen to be costly. What is your thought about how to reduce cost?
Taking a look at your recent performance, you may be able to pass on the cost in high-performing areas like Europe.
What do you think about the other regions?
And about the third point, it says introduce renewable energy. Could you please explain in more detail about thispoint? Do you intend to set your own solar panels? Or do you intend to acquire solar power, wind power energy
companies?

また、ポチの 3 番、再生可能エネルギーの導入と書かれておりますけれども、ここの意味合いもできれば教えていただければと思います。自社で太陽光パネルを設けていくのか、あるいは太陽発電ファームとか風力発電ファームといった会社を買っていくのか、ここの意味合いについても教えていただければと思います。
三木 [A]：阪口さん、ありがとうございます。まず、この一つ目のご質問についてでございますが、再生可能エネルギーの利用促進という非常に重要なテーマでございます。ご指摘のとおり、グリーン電力
証書、再生可能エネルギー電力証書を買うという手段があるわけでございますけれども、これにつきま
しては、コストがかかるということで、そのコストの見合いを見ながら導入を検討するということでございます。
ご指摘のとおり、欧州ではグリーン電力証書の市場がかなり汎用的になっておりまして、当社としましても、欧州地域でグリーン電力証書の購入を進めているところでございます。昨今、電力料金、電力代が高騰しておる中で、このグリーン電力証書のマーケットがどうなっていくかということは非常に注目

Miki [A]: Thank you very much Sakaguchi-san. About your first question, we want to promote use of renewableenergy. It's a very important topic. And as you say, we want to purchase green power certificates or renewableenergy certificates. This is, yes, as you say, costly. We have to strike a good balance with our initiatives as well as
our cost.
As you say, in Europe, the green power certificate market is well penetrated. We are mainly promoting purchase ofgreen power certificates in Europe. And utility charge, electricity prices are surging and under such circumstances,
we are focusing on what will happen to the green power certificate market. We want to take a look at how the utility
industry develops, and we would like to consider the possibility of taking initiatives in regions other than Europe as
well.
The measures that we intend to take, it's not on a large scale, but we do have our own facilities. We do want to set
solar panels on our own facilities. We are already working on these initiatives, which we would like to accelerate.

をしております。電力の事情をよく見ながら、欧州以外の地域についての展開の可能性も検討してまいりたいと思っているところでございます。
それから、再生可能エネルギーを当社として導入ということに関しましては、ご指摘のとおり、規模はそれほど大きくないわけでございますけれども、当社の施設とか事業場に太陽光パネルを設置するという取り組みを進めているところでございまして、こういう取り組みも加速してまいりたいと思っております。以上でございます。
阪口 [Q]：分かりました。ありがとうございます。2 点目は、24 ページ、燃焼領域についての取り組みのビジネスモデルの考え方についてお伺いさせていただければと思います。これらの取り組みは、基本
的に、要するにバーナー、つまりガス機器の販売といったところを主に収益機会と捉えているのか、そSakaguchi [Q]: Understood. Thank you very much. My second point is about page 24, how you intend to develop
your combustion technology. Burner, gas apparatus sales, will you mainly focus on these kinds of deliveries, or doyou intend to use them as tools and focus mainly on oxygen supply? Do you intend to take more competitive
measures? The background behind this question is on a case-by-case basis, gas might be more profitable than otherbusinesses, so I'm wondering what you're intending to do.

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うではなくて、そこはあくまでその先、結局、酸素が必要ですので、そこを売るためのツールという位置付けなのか、それらを含めてトータルで売っていくのか、その辺りの考え方をお聞かせください。
背景として、一般的に自分は、ケース・バイ・ケースでありますけれども、ガスのほうが機器よりも収益性が高いのではないかと思っておりまして、その辺の考え方についても併せてお伺いできればと思います。
三木 [A]：阪口さん、ありがとうございます。この燃焼についてでございますけれども、燃焼は、非常に大きな要素だと思っております。通常、空気中で燃焼するわけでございますけれども、酸素富化燃
焼、酸素富化というのは酸素リッチにするということでございますが、酸素濃度を高めた中で燃焼す
る、あるいは酸素 100%の中で燃焼させることによりまして、この燃焼効率が飛躍的に高まるということでございます。これは非常にシンプルな原理でございますけれども、実用化されている部分はまだ少ないところでございます。
こういう燃焼について、例えば酸素濃度を高めるシステムを提供することによりまして、ご指摘のとおMiki [A]: About combustion field, combustion technology, combustion is a very large and broad theme. Usually,
combustion takes place in the air. But there is oxygen enrichment combustion and making oxygen rich, as the word
indicates, or combusting within a 100% acquisition environment, by so doing, the combustion efficiency improves
significantly. This is a simple technology, but it's not so much in commercial use.
When it comes to combustion, system to increase oxygen concentration, by supplying such a system, we cangenerate profit from burners as well, and we can also supply oxygen. Therefore, we want to be able tocomprehensively control oxygen concentration so that the optimum combustion environment can be realized.
This, we refer to as quick wins. We want to work on what can be done first. First, we would like to proactively workon this theme.

り、バーナー部分でも収益性はございますし、それからもちろん酸素供給につきましても、当社として提供できるということでございますから、それを総合的にコントロールする、酸素濃度をコントロール
しながら最適な燃焼を進めていくというところで、これは当面、Quick win と言っておりますけれど
も、すぐできること、割と期近でできる対策として、こういう方向性は非常に重要ではないかと思っておりまして、積極的に取り組んでまいりたいと思っております。
阪口 [Q]：ありがとうございます。最後の 3 点目です。少し、本日のプレゼンテーション内容と外れてしまう部分もあるかと思いますが、炭酸ガス、ドライアイスの事業について、御社、日米のトッププレーヤーでありますので、お伺いできればと思います。

Sakaguchi [Q]: Thank you very much. My third and last question is not directly related to your presentation, but
about the dryice and carbon dioxide business. You are a top player in various regions in the world. And through its
decarbonization and carbon neutrality, in Japan and Europe, it's becoming difficult to procure gas. What do you
intend to do with your dryice and carbon dioxide business under such circumstances? There's a risk of various
discussions coming up with regards to carbon dioxide and the dryice.

昨今のカーボンニュートラル、脱炭素の流れの中で、例えば日本や欧州などで、単純な調達が難しくなっている部分があろうかと思いますので、そこを今後どうしていくのかと、今後、そもそも CO2 ですので、ドライアイス、あるいは炭酸ガスの使用の是非について、何らかの議論が起こるリスクについてどのように捉えられているのか、この辺りについてお考えをお聞かせください。
三木 [A]：重要なご指摘をいただきまして、ありがとうございます。炭酸ガスの有効利用、炭酸ガスを単純に排出するのではなく、それを再利用する形で、CO2 を回収する形でいったんドライアイスにして、最終的には大気に出るわけでございますけれども、使わせていただくというビジネスモデルでございます。有効活用という意味において、ドライアイスの事業の意義があると思っております。
ご指摘のとおり、ドライアイスの調達の炭酸ガスがなかなか厳しい状況にあるという側面はございます
けれども、片や CO2 の排出を抑制するという世界全体の流れでございますので、まだ CO2 を排出して、Miki [A]: Thank you very much. You indicated an important point. Effective utilization of carbon dioxide gas, not justgenerate the CO2, but we want to capture CO2 and reuse them, convert them into dry ice. That is the businessmodel that we have so that we can effectively utilize the carbon dioxide. And that, I think, is the significance of dry
ice business, but it's difficult to procure carbon dioxide that can be used for dry ice.
But at the same time, we have to reduce CO2 emission. There is a lot of CO2 that is not effectively utilized after they
are emitted. I think there's more potential in permeating further dry ice business.
Today, in our presentation, we focused on carbon neutrality-related business, but our company is engaged in various
kinds of sustainability initiatives. First, we have a cold chain. Dry ice, it can be used to transport equipment or
medicine for COVID-19. I'm digressing from the main topic, but cold chain, including liquefied nitrogen, these are

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有効利用できていない CO2 が多々あるということの裏返しだろうと思っておりまして、ドライアイス事
業をまだまだ進める余地があるのではないかと思っております。

other areas where dry ice can be used. Comprehensively, we want to be able to respond to the request of society
and pursue our business.

それから、今回のプレゼンテーションでは、カーボンニュートラルを中心にご説明をいたしましたけれ
ども、サステナビリティの当社の取り組みはさまざまでございます。一つは、コールドチェーンといいますか、低温利用です。ドライアイスを、例えばコロナワクチンの運搬、輸送に使えないかというお話もございましたけれども、ドライアイス領域、あるいはちょっと話が外れますけれども、液体窒素領域も含めましたコールドチェーン、低温利用という方策でもドライアイス等々が使えるのではないかと思っております。総合的な、社会的なご要請を踏まえながら事業を進めていきたいと思っているところでございます。
阪口 [Q]：ありがとうございました。

Sakaguchi [Q]: Thank you very much, indeed.

樅山 [M]：ご質問ありがとうございました。それでは、野村證券、河野様、ご質問をお願いいたしま

Momiyama [M]: Thank you for your question. From Nomura Securities, Mr. Kono, please.

す。
河野 [Q]：野村證券、河野でございます。よろしくお願いいたします。資料 8 ページ目を見ておりまして、御社のガバナンスについてお伺いしたいと思います。取締役会の構成が社内 4 名で社外 5 名ということ、そして社内は外国籍の方がお二人という形だと思います。御社の海外事業の規模とかから考えま
すと、外国籍の方が入っていただいているのは当然かと思います。この社内 4 名、社外 5 名という体制

Kono [Q]: This is Kono of Nomura Securities. Thank you for your presentation. I would like to refer to page eight ofyour presentation regarding your governance structure. The structure of the Board is four in-house and five outside,and there are two non-Japanese as I understand correctly. With your international business scale, I think it only
makes sense that you have non-Japanese members as well. With the four in-house and five independent directors,
how has your business operation transformed? And with this structure and the balance, do you feel that this isappropriate? Thank you.

になって、御社のガバナンスというか、経営はどのように変わられたでしょうか。そして、現状の人数とかバランスとかは適切だとお考えでしょうか。この点をお願いいたします。

三木 [A]：河野さん、ありがとうございます。ただ今のはガバナンスについてのご質問でございますので、亘室長からお答えさせていただきたいと思います。

亘 [A]：人事・秘書室長をやっております亘でございます。ご質問ありがとうございます。まず、今の体制、人数でございますけれども、ご指摘のとおり、私たちはグローバルカンパニーですので、日本のトップに加え外国人のそれぞれヨーロッパ、アメリカのトップが入っていまして、取締役会は監督という側面が強いですが、ある意味、執行もやっている人間が入っているということで、取締役会における議論は非常に深掘りされてできていると考えております。
また、人数が 9 名というのは、取締役会でさまざまな議論を行う上では、今回の中計もカーボンニュー
トラルに関しても適切な人数だと考えていまして、今はとてもよく機能していると考えています。

Miki [A]: Thank you for your question, Mr. Kono. Regarding governance, I would like to call for Mr. Wataru to
respond to your question.

Wataru [A]: I am Wataru, Senior Executive Officer and General Manager of Group Human Resources and Corporate
Secretariat Office, . Regarding the structure of our board, as we are a global company, as you indicated, not only the
top in the Japanese Gas business but also non-Japanese members from US and Europe are representing on the
Board. And so when we think about the Board of Directors, from a supervisory standpoint, that flavor is quite strong,
and there are also members who are on the executive side as well. On the Board, the deliberations are quite
profound and in depth as we understand. In that sense, the headcount, being nine altogether on the Board, we
believe that with the medium-term management plan, the deliberations on carbon neutrality, I believe that this is
an optimum number of members on the Board that is functioning very, very well.
However, going forward, looking at scale metrics, for example, focusing on carbon neutrality, tackling the challengesof our supply chain, for each board member's competency is to be exhibited going forward, whether these are viable
competencies for our future business is a continual topic and agenda for us to examine.

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ただし、今後、スキルマトリックスではないですが、カーボンニュートラル、今のサプライチェーンの問題等々を考えて、取締役それぞれが持っているスキルがこれからの変化に対して妥当性があるのかというのは継続的に考えていかなければいけないと考えております。以上です。
河野 [Q]：社内取締役が 4 名、社外が 5 名ということですけれども、社外取締役のほうが数が多いということが、何かそこに決定的な意味がございますでしょうか。社外が多いとこう変わってくるとか、そKono [Q]: Regarding the in-house directors being full and independent, being five, the independent directors arelarger in count. Is there a definitive significance to the difference in headcount?

ういうことがあるのかどうか、この点をお伺いしたいと思います。
亘 [A]：その点につきまして、一義的には今般のプライム市場上場に関連して、親子上場、ガバナンスの観点から、社外の人数を過半数としたということでございます。人数の多寡については、社外が過半を超えるのは維持していかなければいけませんが、必要に応じて、社外の方が取締役会の実効性の観点から必要とするスキルを持っている方がいらっしゃれば増やしていくことも考えられると思っていま

Wataru [A]: Well, to answer your question, the listing on the prime market on this occasion, from publicly listedparent/subsidiary pairs and a governance standpoint, we increased the number of independent directors in adapting
to the requirements. And regarding the difference in in-house, we have to maintain the majority of independent
directors. But as necessary, if they have the list of competencies, we will need to increase also from the perspectiveof the effectiveness of the Board of Directors. That will be an agenda for us as well.

す。
河野 [Q]：分かりました。ありがとうございます。私からの質問は以上です。

Kono [Q]: Understood. Thank you very much. That's all from myself. Thank you.

樅山 [M]：ご質問ありがとうございました。それでは、東海東京調査センター、中原様、お願いいたしMomiyama [M]: Thank you very much for your question. Tokai Tokyo Research Center, Nakahara-san, please.

ます。
中原 [Q]：東海東京調査センター、中原です。私からは 1 件です。御社は、ヨーロッパにかなりの規模のビジネスラインを持たれている会社で、きょうのプレゼンテーションの中身は、かなりヨーロッパだ
けが先進的な取り組みをやっていて、日本から見ると、なんでそこまでできるのみたいなところがいっぱいあると思うんですけれども。実際に、大きなヨーロッパのオペレーションを持っていらっしゃる会
社さんとして、どういう条件が整えば、ここまで再生エネルギーとカーボンニュートラルに対して先進的な取り組みができるのかということ。

Nakahara [Q]: This is Nakahara speaking. In Europe, you have many business lines and within your presentation
today, it seems as though Europe is the only advanced region, and there's a lot that Japan has to do to catch up. You
have a large European operation in your group and considering the nature of your group, what kind of conditions
do you need to be able to be engaged in set of initiatives that was introduced in renewable energy and working
towards carbon neutrality?
You raised examples of combustion technologies. And these technologies are still in the discussion stage. But in
Europe, there are many demonstration projects. Europe is more advanced. As a natural gas supplier, are there any
requests coming out from Europe?

先ほど、燃焼の話とか、いろいろと実例が挙げられていたと思いますが、日本ではまだまだ検討段階だ
けれども、もうヨーロッパではこの辺は実証段階に来ているというようなフェーズの差みたいなものは
どんな感じにあるのかということ。
あと、産業ガス会社としては、ヨーロッパではこのように絡んでくれと言われているみたいな、われわ
れに紹介できるような事例があれば教えていただければと思います。よろしくお願いします。
三木 [A]：中原さん、ご質問ありがとうございます。ご指摘のとおり、欧州は、こういう環境対応、サステナビリティ対応に先進的な部分が多々あると思っております。
冒頭、私からご説明しましたとおり、2018 年の 12 月に、当社は Praxair から欧州事業を買収いたしま
した。サステナビリティの取り組みを、当社としてここ数年、非常に強化をしておるわけでございます

Miki [A]: Nakahara-san, thank you for your question. As you say, Europe is advanced when it comes toenvironmental matters as well as sustainability. In many aspects, Europe is advanced. As I explained at the outset,
December 2018, we acquired European business from Praxair. And during the past few years, we've been focusing
on sustainability initiatives. Under such just circumstances, the fact that we acquired a European operation becamea big momentum. We are able to discuss frequently with European [countermarks] to promote sustainability. Maybe
we should make more effort towards stability. These are some of the opinions raised by our European colleagues,
and we try to incorporate such opinions as we focus on sustainability management.

が、その中で、欧州事業が加わったことが大きなモメンタムの一つになっております。ヨーロッパとのディスカッションを含める中で、どのようにサステナビリティ対応を進めていくのか、あるいはもっと

And why is Europe advanced? It's difficult to answer this question, but not only our company but taking a look at
our industry as well as our customers' industry, because of the government, as well as because of the effort of other

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サステナビリティ対応を進めるべきではないかという欧州からの意見もございまして、そういう意見を取り入れながらサステナビリティ経営にここ数年取り組んでいるところでございます。
欧州がなぜ進んでるかというところは、なかなか難しいわけでございますけれども、やはり当社のみならず、業界、あるいはお客様の業界、あるいは政府ですとか関係機関も含めまして、取り組み、例えば再生可能エネルギーの取り組みとかインフラとか、そういうところが進んでいて、使いやすい、取り組
みやすいという側面はあるんだろうと思っております。

organizations when it comes to renewable energy and infrastructure, Europe does happen to be advanced, andthere are various initiatives that are easy to adopt.
But I think similar initiatives will spread to other regions as well. And we have US, Asia, Japan. In the US, HyCO
business is advanced. And globally, we would like to capitalize on our uniqueness that we have in various parts ofthe globe as we promote stability initiatives.
You raised an example about our combustion technology, I think there are various opportunities that exist in ourgroup throughout the world, and we would like to be able to realize all of these opportunities. Thank you.

ヨーロッパの動きが、いずれは世界的に広がっていくだろうと思っております。われわれの事業は多様性がございます。アメリカ、アジア、日本、ヨーロッパで進めておりまして。例えばアメリカでは
HyCO 事業が進んでるという面もございますので、グローバルな、さまざまな特長を活かし、活用しな
がら、総合的にサステナビリティを進めていきたいと思っておりますし、ご指摘がありましたような燃焼は、国を問わず、いろいろなところでビジネス機会があるのではないかと思っておりまして、推進をしてまいりたいと思っております。ありがとうございます。

中原 [Q]：ヨーロッパは、なぜかよく分からないですけれども、再生エネルギーをどんどん、どんどん入れてしまって、それで日本の場合だと満杯ですと、グリッドで拾いきれないから、これ以上入れるのやめてくださいと言って、電力側が待ったをかけて、これ以上発電してもいいけど、それは捨てることになりますよとやる。ヨーロッパの場合は、そういうのをお構いなしに風力発電とか太陽光発電とかがどんどん入ってしまって、本当に余ってしまって、捨てるぐらいだったらこれで水を分解して水素にして、その水素の有効活用を考えようと。もともと捨てる電力で水素をつくっているから安いわけですよね。機会費用を考えると。なので、いろいろな物事がどんどん進展しているんですけれども。こういう捉え方でいいのかということ。

Nakahara [Q]: May I ask a related question? I don't know why, but Europe is very aggressively utilizing renewableenergy. In Japan, there's a limit in the grid capacity. The utility companies are not able to promote green energy
beyond a certain extent. But Europe seems to be unlimitedly introducing wind energy, solar energy, and renewableenergy. And there's excess renewable energy.
Maybe it's better to use excess energy, turn them into hydrogen and the excess energy is cheap. That enables many
entities to promote usage of renewable energy. Is that the correct understanding?
Whether it be hydrogen utilization or in steelworks, a large amount of energy is being used and in chemicalcompanies, ethylene centers, they use a lot of heat, but that can be decomposed by electricity. That's discussed
when pilot plants are constructed. This seems to be the trend. But in actuality, is that really happening? We hear ofthese discussions, but is it actually happening?

そういうことになっているので、例えば水素の活用にしても、製鉄所でガンガンやりましょうみたい
な、ボリュームをたくさん使うという話がすぐ出てくるし、化学企業でいえば、エチレンセンターはいろいろと熱を使うけど、それは電気で分解すればいいみたいな話も、具体的にプラントの建設、パイロ
ットプラントの建設のときに議論されているように見えるんですけど、実際にはそういう動きになっているのでしょうか。
三木 [A]：中原さん、ありがとうございます。非常に幅広い、難しいご質問でございまして。ご指摘のとおり、電力については、グリッドの制約というのが国の事情等にあったりします。そういう意味で、制約がある部分はございます。ただ、世界全体的には、グリーン化の方向に行くだろうと。
今回、私ども、KPI 設定に当たりましては、さまざまな見通しなども参考にしておりますけれども、IEA

Miki [A]: Nakahara-san, thank you very much. You raised a broad range of topics in your question. As you say, whenit comes to electricity, there are great constraints in some countries. We do have to admit that there are constraints.
However, if you take a look at the growth at large, the world as a whole is trending towards becoming more green.
And when we set our group's KPIs, we tried to reference various outlets, including IEA outlook and, of course, Europe
is fast, but other regions Japan, US, and Asia will promote green electricity as well. That is what various organizations
are saying. But for the time being, Europe will take the lead.

の見通しを見ますと、もちろんヨーロッパが先行しているわけでございますが、その他の地域、日本、

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アメリカ、アジアも含めまして、電力がグリーン化していく方向でうたわれておりまして、早晩、ヨー
ロッパの動きが広がっていくだろうと思っております。

And steel industry and ethylene centers, various industries are trying to take various kinds of initiatives in both Japanand Europe as well. What to do with the blast furnaces; whether the hydrogen should be used. Various initiatives
are ongoing in various industries and companies in the steel industry happen to be important customers of us. We
would like to contribute to the initiatives as much as possible. That's all I had to say. Thank you.

それから、製鉄でありますとか、エチレンセンターを含めまして、これはもう関連業界も当該業界がさ
まざまなことをお考えでございます。日本でも海外、ヨーロッパでも、例えば鉄鋼業界で高炉をどうしていくのか、水素を活用していくのかということを、さまざま取り組まれているところでございまして、当社としましても、鉄鋼業界は重要なお客様でございますので、そこに貢献できるように、さまざ
まな形でお話を、取り組みを進めていきたいと思っているところでございます。取りあえず私からは以上です。
中原 [Q]：どうもありがとうございます。

Nakahara [Q]: Thank you very much.

樅山 [M]：ご質問ありがとうございました。終了時刻までしばらくございますので、もしよろしければ

Momiyama [M]: Thank you for your question. We still have a little bit more time before we adjourn. We would liketo receive more questions, if you have any. We welcome questions. Mr. Yamada from Mizuho Securities, please.

追加のご質問を受けたいと思っております。ご質問いかがでしょうか。みずほ証券、山田様、ご質問をお願いいたします。
山田 [Q]：みずほの山田でございます。2 回目でございますが、追加でご質問させていただければと存じます。どうぞよろしくお願いいたします。

Yamada [Q]: This is Yamada of Mizuho Securities. I'm sorry that this is my second round of questions, if I may. Thankyou for your time. One is regarding independent directors' roles. Earlier on, there was mention about independent
directors being complied to the standards and criteria for being listed on the prime market, and your agenda is tothink about refurbishing the skill sets of your directors.

一つは、社外取締役の役割です。先ほど、社外取締役、東証のプライムの基準にコンプライするためというお話でご説明いただきました。また、スキルセットをこれからいろいろ考えていかなければというお話がございました。
社外取締役さんというのは、どちらかというとガスのことをあまり知らない方が多いと思うのですけれ
ども、そういうガス事業のことを知らない方でも、新しい視点が入ってくることによって、こういった
非財務 KPI ですとか、グローバル展開ですといったところで実際に議論がより活性化されたといったよ

Regarding the independent directors, maybe there are many people who are not very familiar about the gas
industry. Even if they are not well versed in gas, with the new perspective that they may have to offer, thenonfinancial KPIs being worked on or globalization of your business, are these areas that they can contribute toactivating discussions and deliberations? If that is the case, if you could please elaborate.
Personally speaking, independent directors is not something I simply feel should be increased for its sake ofincreasing. And so with your governance being the valuable executable rationalized execution in order to contributeto creating value for your company. If you have any thoughts on that, please share. Thank you.

うなお話がしていただけるのであれば、追加で教えてください。
個人的には、社外取締役を単純に増やせばいいとは思っていないので、御社のガバナンスが実効性のある形で、御社の価値創造、また株主の皆様の価値創造に役立っているというような考え方をもう少しご説明いただければと思います。よろしくお願いします。
三木 [A]：山田さん、ありがとうございます。では、本質問も亘室長から回答をお願いいたします。

Miki [A]: Thank you, Mr. Yamada. Perhaps I can hand it over to Mr. Wataru again for answering that question.

亘 [A]：ご質問ありがとうございます。おっしゃるとおり、社外取締役の皆さんは、皆さんが全てガス

Wataru [A]: Thank you for your question. Indeed, to your point, the members of the independent Board of Directors
are not all well versed in the gas business. Now, of course, in the event of inviting them to be on the Board, we invite
them to have exposure to research centers, plants, and the frontline force is also participating in general meetings
so that the gas business model can be well understood. We are certainly making efforts for enhancing theirunderstanding and we acknowledge that they do.

事業に精通しているというわけではございません。当然ながら、弊社に招聘していただいた際には、できるだけ現場をご覧になっていただいて、例えば研究所や工場ですとか、社内会議への参加等により、ガスのビジネスモデルをご理解いただけるように努力しております。

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そんなビジネスモデルの中で、それぞれのお持ちになっている、例えばガバナンスについて非常に見識がある方ですとか、本年いらしていただいた方は、製造に知見をお持ちですので、その中で、われわれ

Within the business model, they have each, in their own way, their expertise, such as, for example, the area ofgovernance and the one who came on board this year is well versed in manufacturing, production. Within our supply
chain from the production of gases to the supply and safety field, they can offer their wisdom and such.

のサプライチェーン、ガスの製造から販売の中で、保安も含め知見を活かしていただいていると考えております。
山田 [Q]：分かりました。法律家の方とかを幅広く取っていらっしゃるので、そういった製造や法整備といったところで議論がなされている、そんなイメージでよろしいですか。
亘 [A]：そうですね。本年来ていただいたもうひと方については、グローバルの係争関係に非常に精通している方で、契約等についても、非常に知見があるので、それを取締役会で発揮していただいている

Yamada [Q]: I see. Legal counsel, I think there's a breadth of competencies that you have, so production, as well as
legal affairs and compliance to the law, are those areas that they participate in deliberations?
Wataru [A]: Yes, since we are a global company, the member that came on board has very much expertise in global
dispute matters. And so regarding lawsuits and conflicts, there is a lot of the individual's expertise there at the Boardof Directors.

ということが実態でございます。
山田 [Q]：よく分かりました。ありがとうございます。もう 1 点お願いいたします。環境保全というと、最近、カーボンニュートラルのことばかりみんなは言っていますが、おっしゃるとおり、水リスクの最小化は大変重要だと思います。SDGs を見ても、カーボンニュートラル関連は一つしかなくて、他も重要ということになっているので、これは SDGs 貢献でとても大事だと思います。ZWP と SWP ですね。
これは、横比較する定量化が困難な話題なので、なかなか注目が当たりづらく、かつ、お客様の理解度

Yamada [Q]: Thank you. Understood. One more question, please. In preserving the environment, we are tending tofocus very much on carbon neutrality, but then minimizing water risks is also another mission-critical measure.
Looking at the sustainable development goals, there is only one measure that is related to water. And so incontributing to achieving the SDGs, ZWP and SWP I'm referring to specifically, quantification is difficult for lateralcross-functional comparison, which means that it's hard to place focus on. And also the level of understanding
amongst our customers is the question that I raise. As you look to reduce waste as well as minimizing water risk, thisis related to acquiring human resources, retaining human resources, and retaining talent. What kind of virtuous
cycle does this assist to create with ZWP and SWP. Please elaborate. Thank you.

がどうなのかというのが私たちにはちょっと分かりかねます。御社がこういった廃棄物、排出削減や水リスクの極小化を目指すことが、御社のビジネスにとって、また人材獲得やタレントの維持にとってどのような好循環を生んでいるのか。事業の観点から、ZWP と SWP について、もう少しご説明をいただ
ければと思います。以上です。
三木 [A]：ありがとうございます。三木からご回答申し上げます。ご指摘のとおり、今回のご説明はカーボンニュートラル中心でございましたけれども、特に環境問題は幅広くございまして、廃棄物対策、
水リスク、それから今回取り上げておりませんけれども、例えば食品の長期保存とか、さまざまな課題がございます。
今回、廃棄物と水についてプログラムを立てております。廃棄物につきましては、ご指摘のとおり、な
かなか横比較、定量化ができない。廃棄物規制とか廃棄物の定義が各国によって違ったりしております
ので、グループ全体の KPI としては設けてございませんけれども、大きな方向性として、3R の推進、リMiki [A]: Thank you very much. I would like to respond to that. Today's presentation was formally focused on carbon
neutrality, but environmental matters are quite broad in nature, waste, water, and the like. And then while we did
not place focus on long-term storage of food items as well, that's another challenge that has to be addressed.
We have a program regarding waste and water. Regarding waste, to your point, this is hard to quantify, hard tolaterally compare. The definition of waste really differs from country to country. And therefore, as a group overall,
we do not have a KPI that is rolled out group wide. But three are reduce, reuse, recycle of waste disposal is certainly
something that we are focusing on. That's on the part of each operating company. These are initiatives that they
engage in.
As we show on page 16, for example, in the Japan gas business at Taiyo Nippon Sanso, the landfill disposal matter is
to be reduced by 1/2. And so that is something that we are aiming for in rolling out our initiatives.

デュース、リユース、リサイクルの推進を打ち出しておりまして、各事業会社でそれぞれ取り組みを進めていくという体制でございます。
16 ページに書いてございますけれども、例えば日本事業、大陽日酸におきましては、埋立処分量を半減するという目標をつくりまして、それぞれで総合的に対策を進めていくという状況でございます。

Regarding water risk as well, as you pointed out, this is also hard to quantify to identify a specific agenda and whatis the indicator is another matter that promotes deliberations. Also the water risk response is also indicated as partof CDP as well. And then regarding water risk, what kind of specific risks can be identifying quantitative as well as
qualitative risk? There is a stress survey utilizing aqueducts, for example. The high-risk regions can be reduced will
be another important thing.

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水リスクにつきましても、ご指摘のとおり、なかなかこれが定量化、何をどうするかというアピールが難しいところですし、何を指標とするかもさまざまなご議論があるということでございます。
水リスクにつきましては、当社は CDP への回答も行っておりまして、その中で対象のご説明をしている
わけでございます。水リスクにつきましては、定量リスク、定性リスク、さまざまなリスクがございます。アクアダクトという水ストレスのデータに評価ツールがございますので、こういうところを活用しながら、高リスク地域の部分を下げていくということが重要なテーマだと思っております。

And in the use of water in our company, this is for cooling purposes of the ASU. And so they do not have serious
challenges regarding water quality maintaining. This is another challenge that we would look to further foster.
And then regarding the implications to workers, amongst the younger workers, environmental issues andsustainability matters are of great interest amongst the younger generation. With these programs and with these
initiatives being embarked on with our company, this will certainly contribute to retaining talent or hopefully so.
At this point in time, we do not have any numbers specifically. That is a challenge that we are yet to address going
forward. But we would hope that those environmental-conscious potential workers will look to us as the choice ofAqueduct.

当社の水利用は、基本的に空気分離装置等の冷却用途でございますので、それほど水質汚染の心配はな
いのかなと思っていまして、そういうところをどのようにアピールしていくかというところも今後の課題だと思っております。
それから人財面への影響はご指摘のとおりでございまして。やはり最近の若いと人と言ったらあれかもしれませんけれども、非常に環境問題、サステナビリティに関心の高い世代が増えてきておりますので、当社がこういうプログラム、こういう取り組みを進めることによって、人財獲得、人財維持に貢献
できてくればいいかなと思っておりまして、これがまだ今の段階で定量的にどこまでカウントできているかというところは、これからの課題だと思いますけれども、そういう方々に当社を選んでいただける
ように進めていきたいと思っております。以上でございます。
山田 [Q]：御社の離職率は、三菱ケミカルグループの中では低いほうなので、こういったお話がちゃんと伝わっているのかなという気もしますが。実際に肌感覚があれば教えていただきたいです。何か定量化する方法があると、いろいろな人たちが勝手にそこから後は評価すると思うのですが。定量化するのはやはり難しいでしょうか。おっしゃるとおり、各国で基準が全然違うので、私は自分ではちょっとで

Yamada [Q]: And among Mitsubishi Chemical groups, you see that the rate is low. And so I was wondering whether
communication is diversely done. But by instinct, where are you on that, if you may?
And then if there is a means of quantification, then I think each project can evaluate and go ahead on their own. Is
it so hard to quantify? To your point, the standards and criteria are quite different from country to country. I myself
find it very difficult and not possible, but is there a way? Thank you.

きないなと思っているのですが。
三木 [A]：ありがとうございます。今回の中計では、初めてサステナビリティプログラムを作りました
ので、非財務 KPI、グループ KPI をつくったものも限定的でございますが、今後、さまざまな知見をいろいろ得ながら、ここにとどまらず、さまざまな KPI の可能性は探っていきたいと思っているところでMiki [A]: Well, with our current medium-term management plan, the first time we implemented the sustainability
plan, with the nonfinancial KPIs and financial KPIs, they are quite limited in variance. But as we capture various
knowledge and know-how in this area, we look to further potential in adding on KPIs in the area of financial andnonfinancial. If there is anything that Mr. Wataru would like to add regarding HR-related matters?

ございます。人事関係について、亘室長、何かございますか。
亘 [A]：カーボンニュートラルに、GHG に取り組むということは、当たり前ですがマストだと考えています。積極的に取り組まないということは、新卒、キャリアの方から見て、当社が入社したい、働き続
けたい会社からオミットされると考えております。

Wataru [A]: Regarding carbon neutrality and greenhouse gas emission reduction, this is commonsense. We believethat it is an essential task by a company because if we do not address this positively, basically, new graduates as well
as midcareer hires will be quite limited as possible candidates. We will not be a workplace that people want to beworking at.

で、きちんとやっていないと、まずはエントリーもしてくれない、そういうことだと考えています。

And just talking about instinct, for example, in Japan, for example, recently, the students are very interested inenvironmental matters. And therefore, unless the Company is square about environment and conservation, they do
not even apply.

山田 [Q]：適切な人材の獲得と維持に期待しています。ありがとうございます。

Yamada [Q]: Appropriate HR retention is something that I look forward to your achieving. Thank you.

肌感覚の話をしますと、日本の話ですけれども、最近の学生さんは非常に環境に関しての関心が高いの

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樅山 [M]：ご質問ありがとうございました。それでは、ご質問が全て出尽くしたようでございますので、誠に恐れ入りますが、時間より早いですけれども、こちらのお時間にて、この説明会をお開きにしていきたいと思います。
それでは、日本酸素ホールディングス株式会社、サステナビリティテーマ IR カンファレンスを、こちらにて終了させていただきます。本日は、お忙しい中ご参加いただきまして、誠にありがとうございましMomiyama [M]: Thank you very much for your question. Are there any other questions? There appears to be nofurther questions. It is a little earlier than we had expected, but we would like to adjourn our conference today.
With this, we close our IR conference on sustainability initiatives. Thank you very much for joining us in the midst of
your busy schedule. From the Zoom app, those of you participating, please press the exit button to log off. Thankyou for your attendance today.
[END]

た。ご参加いただきまして、誠にありがとうございました。
［了］

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載
2. 本トランスクリプトは企業の同時通訳音源を書き起こした内容を含む
3. *は企業の同時通訳の書き起こしを示す______________

注意事項
本資料は、証券取引上のディスクロージャー資料ではなく、その情報の正確性、完全性を保証するもの
ではございません。
また、本説明会および本資料には、将来に関する計画や戦略、業績に関する予想や見通しが記述されております。これらは現時点で入手可能な情報に基づいて当社が判断・想定したものであり、実際の業績

Document Notes
1. Portions of the document where the audio is unclear are marked with [Inaudible].
2. Portions of the document where the audio is obscured by technical difficulty are marked with [TD].
3. This document has been transcribed based on interpreted audio provided by the Company.

______________

ReminderThe information contained here is not disclosure information for securities trading. The accuracy andcompleteness of this information are not guaranteed.
The briefing session and this material describe future plans and strategies, as well as forecasts and outlooks ofbusiness performance. These plans and strategies, as well as forecasts and outlooks, are made by NIPPON SANSO
Holdings Corporation based on its judgments and estimations made in accordance with the information available
at present. Actual performance will be subject to changes caused by a variety of risks and uncertainties (such as
economic trends, market demand, exchange rates, taxation systems and various other systems and institutions,but not limited to them).

はさまざまなリスクや不確実性（経済動向、市場需要、為替レート、税制や諸制度などがございますが、これらに限りません）を含んでおります。

We wish to remind you, therefore, that the actual business performance may differ from the forecasts and outlooks
made at this time. Please refrain from making investment judgments based solely on this information.

このため、現時点での見込みとは異なる可能性がございますことをお含みおきいただき、本資料のみに依拠して投資判断されますことはお控えくださいますよう、お願い致します。

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