RÉTROSPECTIVE 2010

DU CÔTÉ DES
CLIENTS
Mettre un casque de sécurité. Parcourir le chantier. Vérifier les indications desmoteurs. Examiner le calendrier du projet. Évaluer le résultat.
Voici quelques-unes des tâches qui font partie du lot quotidien de milliers de clients
Caterpillar à travers le monde. Plus nous pouvons approcher la réalité de nos clients,
plus nous avons de chances de répondre à leurs besoins. Et quand nous y parvenons,
nous sommes tous gagnants.

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RÉTROSPECTIVE 2010

MESSAGE DU PRÉSIDENTPENSER COMME UN PROPRIÉTAIRE

Doug Oberhelman

Président-directeur général

Tout au long de ma carrière, à chaque fois que j'ai
commencé un nouveau travail, il m'a fallu apprendre
sur le tas. Nous sommes certainement nombreux àavoir vécu cela, par manque de temps : en guised'introduction, votre nouveau patron vous montre votre
nouveau bureau et ensuite... À vous de jouer ! Cette
année, au moment de réaliser mon rêve en prenant mes
nouvelles fonctions de Président-directeur général deCaterpillar, j'ai eu le privilège de bénéficier d'unetransition en douceur et soigneusement planifiée.

Jim Owens a prévu une organisation qui m'a permis de me concentrer sur la mise au
point de notre nouvelle stratégie, tandis qu'il gardait la main sur les activités au jour lejour. Pendant six mois, j'ai dirigé un groupe réunissant plusieurs dirigeants deCaterpillar et ensemble, nous avons examiné notre entreprise en profondeur et defaçon critique, afin de dresser le plan de notre nouvelle Stratégie d'entreprisedestinée à donner l'orientation de Caterpillar entre 2010 et 2015. Tandis que Jim faisait
en sorte de maintenir le cap, assistant notre équipe dans la réalisation de nos objectifs 2010, je travaillais avec nos dirigeants àélaborer notre nouvelle stratégie et à la transmettre aux employés, aux concessionnaires et aux fournisseurs. Cela n'aurait pas
pu mieux fonctionner !

Une équipe Caterpillar productive

2010 s'est avérée être une année palpitante. Alors que nous étions confrontés à des obstacles, parmi lesquels l'incertitude
rampante dans l'économie mondiale, notre équipe a retroussé ses manches et s'est montrée productive. Les ventes et revenus
ont augmenté de 31 % par rapport à 2009 pour atteindre 42,588 milliards de dollars ; notre bénéfice par action, qui s'élevait à
1,43 $ en 2009, a grimpé à 4,15 $. Les nouvelles ont été bonnes partout dans le monde, ce qui est très réconfortant au terme dedeux années difficiles ! Je ne saurais suffisamment exprimer mon admiration à notre équipe qui a su produire ces résultats
magistraux, malgré un climat externe sous le signe de l'incertitude et les importants changements survenus en interne.
En premier lieu, nous avons effectué une réorganisation du groupe en activités stratégiques : les présidents de groupe ont
désormais la responsabilité directe de l'état des résultats de leurs branches de l'entreprise, et de l'ensemble des produits etservices de leurs entités. Ces changements donnent le signal d'une évolution dans notre façon de concevoir Caterpillar et deservir les clients, ainsi que dans notre réactivité sur les différents marchés.
En second lieu, nous avons déployé une nouvelle stratégie d'entreprise qui puise son fondement dans « Nos valeurs en action » :tout en continuant à placer le client au centre, cette stratégie renouvelle notre engagement envers notre modèle commercial.
Notre force est d'offrir des produits, services et solutions de qualité et de valeur, qui garantissent à nos clients de bénéficier descoûts totaux de possession les plus bas. Cette proposition de valeur, soutenue par une assistance client remarquable, mobilise leplus grand nombre de spécialistes internationaux sur le terrain et génère la plus grande fidélité client et une rentabilité attractive
tout au long du cycle commercial. Nos responsables ont su communiquer notre nouvelle stratégie non seulement à nos
employés, mais également à nos concessionnaires et fournisseurs, qui sont des acteurs essentiels de notre réussite. Le
leadership et la responsabilisation constituent un axe important de notre nouvelle stratégie ; dès lors, quel meilleur moyen delancer celle-ci que de prendre la responsabilité d'aider chacun à faire connaissance avec la stratégie, pour l'appréhender etl'assimiler. Et je suis extrêmement satisfait de la réactivité dont notre équipe fait déjà preuve. Nous avons lancé un nouveau
programme de développement du leadership. Nous agissons sur des idées qui nous viennent de nos fournisseurs, car nous
avons la chance de pouvoir ajouter de la valeur pour nos clients à chaque niveau de la chaîne logistique. Nous réduisons le coûtde nos produits tout en leur ajoutant de la valeur. Et nous commençons à changer la façon dont nous travaillons ; enconséquence, nous sommes plus rapides et plus réactifs.

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RÉTROSPECTIVE 2010

MESSAGE DU PRÉSIDENT

Une stratégie renouvelée donnera l'orientation de notre entreprise sur les cinq prochaines années, avec l'ambition
de nous montrer à la hauteur de notre vision pour 2020.

En troisième lieu, nous avons effectué des annonces majeures concernant de nouveaux sites et l'expansion de notre capacité dansle monde entier, avec notamment trois grandes acquisitions qui vont profondément remodeler notre entreprise : Electro-Motive
Diesel, Inc., MWM Holding GmbH et Bucyrus International, Inc. Toutes ces transactions participeront à porter notre entreprise au
niveau supérieur, à étendre nos activités de manière logique et à nous permettre de servir nos clients encore mieux qu'auparavant.
Nous avons pu concrétiser ces changements grâce à nos flux de trésorerie en 2010. Et tous ces investissements s'inscrivent
parfaitement dans notre stratégie et vont nous positionner pour une future croissance rentable. Saisir le moment opportun est
important. Nous avons consenti ces investissements exactement quand il le fallait. Nous avons observé des signes positifs entermes d'économie et de demande, et nous voulons être positionnés et prêts à tirer parti de la reprise.

Des politiques aux répercussions majeures sur la compétitivité
À l'extérieur de Caterpillar, nous avons été confrontés à l'incertitude : incertitude portant sur l'état de l'économie mondiale,mais aussi sur les décisions politiques, et leur effet sur la compétitivité à long terme des sociétés opérant depuis les États-Unis.
Si les États-Unis tenaient autrefois les rênes du commerce international, aujourd'hui l'histoire prend un tournant alarmant. Lesaccords commerciaux en cours de négociation avec la Corée du Sud, la Colombie et le Panama avancent terriblement lentement.
Le cycle de Doha pour le développement organisé par l'OMC doit encore être finalisé. Et nous sommes pénalisés par une absenced'accords de libre-échange avec certains de nos plus importants partenaires commerciaux et marchés clés pour notre croissance,
notamment le Brésil, la Chine et l'Inde. Pendant ce temps, d'autres pays ont mené des politiques d'accords commerciaux
agressives, plaçant les exportateurs des États-Unis en état de désavantage concurrentiel. Nous devons faire évoluer notre
stratégie de commerce extérieur et faire en sorte que chacun comprenne bien que lorsque les marchés sont véritablement ouverts,
les entreprises obtiennent des résultats fabuleux qui se traduisent par une croissance économique et la création d'emplois.
Nous avons également un problème avec l'accroissement des déficits au niveau fédéral et au niveau des états. Nous avons besoin
de faire renaître un sens de la discipline fiscale, et même si elles ont une résonnance déplaisante, les mesures doivent commencer
par des réductions, des rationalisations, et quelques bons « resserrements de ceinture » à l'ancienne.
Mais il nous faut également remettre l'accent sur la nécessité de donner la priorité aux investissements les plus profitables. Et iln'est pas d'exemple plus probant que celui qui a trait à l'infrastructure de notre nation. Alors qu'elle faisait autrefois notre fierté
dans le monde entier, notre infrastructure est vieillissante et réclame d'être rénovée pour améliorer la compétitivité de notre pays,
favoriser l'emploi et augmenter les exportations.

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MESSAGE DU PRÉSIDENT

Qu'est-ce
dynamise lala croissancequiquifavoriseQu'est-ce
quiquidynamisecroissancefavorisenosperformances
performances ? ?
nos
PIB en hausse dans les marchés en développement

Une vaste classe moyenne émergente au niveau de vie plus élevé

Demande plus forte de biens et services

Urbanisation accrue

Consommation d'énergie en hausse

Demande plus forte de matières premières

Besoin accru d'infrastructures

Ressources énergétiques limitées

Augmentation de l'exploitation minière
des matières premières

Augmentation des équipements
de construction

Nouvelles solutions énergétiques

Les tendances macroéconomiques mondiales créent de multiples voies de croissance pour Caterpillar.

Le code fiscal des États-Unis est une autre source d'incertitude. À la fin de l'année 2010, le Congrès a prolongé un certain nombre
d'importantes dispositions à destination des entreprises, comme le crédit d'impôt pour la recherche et le développement ; mais ces
dispositions restent provisoires et elles vont à nouveau expirer sans que le Congrès n'agisse. Pour ne pas se laisser distancer par
le reste du monde, le pays doit impérativement réformer son code fiscal et édicter des clauses définitives qui offriront une certaine
assurance et un terrain d'agissement non accidenté aux entreprises menant leurs opérations à l'échelle nationale et à l'étranger.
Et enfin, il nous faut aborder les sujets difficiles que sont les réformes de la santé et des retraites. Oui. Une loi retentissante relative
aux soins de santé a été adoptée aux États-Unis. Presque tout le monde peut s'accorder à dire qu'une réforme était nécessaire,mais la loi a imposé une charge significative aux entreprises sans pour autant saisir l'opportunité d'une réelle révision.
Pour véritablement contrôler les dépenses de santé, nous avons besoin d'insister davantage sur la prévention des maladies,l'amélioration de la qualité des soins, la rémunération en fonction des performances, la médecine factuelle, les études
comparatives d'efficacité et la réforme de la prise en charge financière.
Il est indéniable que nous sommes confrontés à des défis qui réclament notre attention immédiate, mais nous demandons
instamment à chacun de regarder le tableau dans son ensemble. L'innovation et l'investissement sont les clés d'une croissanceéconomique florissante et de la création d'emplois depuis des années. Notre croissance et notre prospérité futures continueront àdépendre de notre capacité à être compétitifs et incisifs sur le marché mondial.

La nécessité d'un point de vue extérieur

Si nous nous projetons dans l'avenir, certaines choses apparaissent évidentes : les besoins énergétiques de la planète vont
continuer à croître, les pays et les villes du monde entier vont continuer à se développer, et nous allons avoir besoin de moyens
nous permettant de transporter efficacement les marchandises et les services aux quatre coins du monde. Quoi qu'il puisse arriverd'autre, ces besoins seront là, et Caterpillar sera positionnée pour tirer profit de la croissance et de la progression de notre mondeen évolution.

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MESSAGE DU PRÉSIDENT

L'année 2011 nous promet beaucoup de travail, mais je peux résumer ainsi notre objectif : produire des résultats pour nos
clients et le faire mieux que nos concurrents.
La citation qui m'a le plus marqué sur toute cette année a été prononcée par l'un de nos responsables au sein deCaterpillar. Lors d'une réunion consacrée à l'élaboration de notre nouvelle stratégie, cette personne s'est exprimée à peu
près en ces termes : « Depuis des années, nos concurrents sont obsédés par Caterpillar. Et dans le même temps,
Caterpillar est obsédée par Caterpillar. »Naturellement, le commentaire m'a fait rire, mais pour tout dire, il comportait
une part de vérité : Caterpillar est une grande entreprise. Nos produits sontexcellents, beaucoup sont leaders sur le marché mondial. Nos titres sontceux qui ont affiché la plus belle performance au Dow Jones pour 2010. Je
pourrais poursuivre, mais l'idée est la suivante : nous sommes habitués àêtre au sommet... Et ce n'est pas nécessairement une bonne chose.

Nos branches de services, telles que le Cat ®
Rental Store, étendent notre capacité à
répondre aux différents besoins des clients.

Les obstacles auxquels nous devons faire face dans le secteur et que nous
opposent nos concurrents sont redoutables. Trop de confiance conduit à lasuffisance. Ce n'est pas ce que nous voulons et cela ne nous aidera pas àêtre au service de nos clients. Nous devons au contraire renouveler nos
points forts : nous montrer fiers de notre histoire et de nos réussites passées,et en tirer les enseignements pour grandir. Mais en même temps, nous
devons activement modeler notre avenir, et cela implique de porter notre
regard au-delà de Caterpillar.

Caterpillar : une entreprise guidée par les clientsL'été dernier, nous avons lancé notre stratégie d'entreprise actualisée. Elle est simple. Elle est directe. Et elle est touteentière dédiée à l'ambition de mieux servir nos clients.
Nous aimons nos clients. Ce n'est pas compliqué. Ils sont la raison pour laquelle nous travaillons, et nous leur sommes
reconnaissants à chaque fois qu'ils choisissent les produits, services et solutions Caterpillar.
Mais aimer nos clients et les servir sont deux choses très différentes. Les servir est difficile. Les clients sont durs. Ils sontexigeants. Ils ont des attentes extrêmement élevées. Ils sont parfois réellement satisfaits de ce que nous leur apportons,
mais il est d'autres occasions où, très franchement, ils se déclarent mécontents de nous.
Je tiens à rencontrer personnellement au moins un client chaque semaine. Je ne sais jamais ce que je vais entendre lorsde ces entrevues, mais les informations qui en ressortent sont toujours de grande valeur. Mais nous utilisons ces
informations pour apprendre à mieux servir nos clients : toute l'idée est là.
Nous devons penser comme nos clients. C'est cela qui doit orienter nos décisions chaque jour parce que nous savons que
lorsque nos clients sont gagnants, notre entreprise, nos actionnaires et notre personnel, sont gagnants.
Chaque client est différent mais une chose reste absolument immuable : nos clients veulent les meilleurs produits aumonde, immédiatement disponibles et prêts à œuvrer tous les jours, à un prix tenant compte de leur retour surinvestissement. Ce principe doit dicter notre façon de travailler au sein de Caterpillar, aujourd'hui comme demain.

Douglas R. Oberhelman
Président-directeur général
Caterpillar Inc.

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Opportunité« La machine est très productive ; elle nous donnel'assurance de pouvoir accepter des chantiers defraisage plus importants dans le futur. »Rajesh Ghanekar, contremaître de chantier
Ashwini Infra Development Pvt. Ltd.

Lorsque le jour prend fin à l'aéroport international
Shivaji de Bombay, le progrès commence.
Les équipes d'Ashwini Infra Development travaillent toute la nuit durant, en utilisantsimultanément deux fraiseuses de chaussée Cat® pour accélérer la découpe de l'asphalte.
Le projet doit permettre de rallonger et renforcer les pistes du plus grand aéroport indien. Le
besoin est urgent : avec une économie en pleine croissance, l'Inde détient la palme mondiale defréquence des vols en retard à l'arrivée.

Réflexion stratégique
Notre compréhension ducommerce international et dela dynamique de la croissanceéconomique contribue à guider
nos investissements dans desactivités stratégiques, l'un desprincipes de fonctionnement
de Caterpillar.

À l'autre bout du monde, les équipes de NorthGate Constructors manœuvrent également leurflotte d'engins Cat tout au long de la nuit sur un chantier de réfection d'autoroute de trois ans, à proximité de l'aéroport internationalde Dallas-Fort Worth. Il s'agit d'un investissement fort nécessaire pour adapter un système de transport vieillissant à une population
croissante et à une économie en évolution.
Deux projets, deux scénarios économiques différents, un besoin commun : davantage d'infrastructures. Que ce soit dans deséconomies émergentes, en besoin de nouvelles structures, ou dans les pays développés, dont les structures vieillissantes doiventêtre renouvelées, les clients de Caterpillar dans le monde entier ont une opportunité fabuleuse de répondre à ces besoins. Mais
pour transformer ces opportunités en affaires rentables, il faut impérativement que
ces clients voient leurs propres besoins satisfaits : livraison à temps des nouveaux
produits, service après-vente réactif et solutions de chantier innovantes pour optimiser laproductivité.
Dans l'optique de répondre ultérieurement aux besoins croissants de ses clients,
Caterpillar a engagé de nombreux projets d'expansion de sa propre structure, tant àl'international qu'aux États-Unis. Nous pouvons notamment citer de nouvelles opérations
de fabrication en Chine, dont un site de fabrication de gros moteurs et l'expansion deCaterpillar Xuzhou Limited (CXL). Une fois les plans d'expansion de la fabrication de
Le projet de réfection de l'autoroutepelles à CXL concrétisés en 2014, Caterpillar aura augmenté de 400 % sa capacité enpelles fabriquées en Chine. Également en Chine, un nouveau centre logistique deDallas-Fort Worth est représentatif
97 000 pieds carrés viendra s'ajouter à la capacité de fabrication de Caterpillar dans ledes améliorations que réclament les
infrastructures dans les pays développés. pays.
Au-delà de l'Asie, un nouveau centre de distribution de pièces de 450 000 pieds carrés basé à Dubaï : ce centre s'inscrit dans lecadre de l'amélioration, prévue sur plusieurs années, du réseau de distribution de pièces Cat en Europe, au Moyen-Orient et en
Afrique. Au Brésil, une nouvelle usine de fabrication de chargeuses-pelleteuses et de petites chargeuses sur pneus permettra derépondre à la demande de plus en plus importante des clients dans toute l'Amérique latine. Et dans le Dakota du Sud, un nouveau
centre de conception et d'ingénierie a été créé en application de la stratégie de la division Product Development and Global
Technology de Caterpillar, afin d'augmenter la rapidité et, au bout du compte, de mieux servir nos clients.

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Rapidité« Notre équipe de responsables a reçu la consigne decommencer à réunir des équipements, d'une valeur de plusieurs
millions de dollars, pour les charger sur un bateau qui appareillait
deux semaines plus tard. »Neal R. Winberg, directeur des achats
et ventes d'équipements
Kiewit Corporation

Plus vous vous rapprochez du Pôle Nord, plus le temps est compté.
Kiewit Corporation, l'un des plus grands entrepreneurs du monde, l'a vite compris lorsqu'un nouveau client lui a confié la tâchede construire une mine de nickel dans le Nord du Québec. Aucune route ne mène à cet endroit isolé, qui est plus proche duPôle Nord que de la frontière des États-Unis. Dès lors, le premier défi de Kiewit Corporation était de faire transporter sur le siteles 18 engins nécessaires au projet, pendant les courtes semaines d'été où l'accès par la mer est possible. Les responsables
du projet ont appris le 14 juin 2010 que le bateau appareillerait deux semaines plus tard.
Kiewit Corporation, dont le parc compte plus de 1 500 machines Cat®, s'est immédiatement
adressé à Hewitt Equipement, concessionnaire Cat® pour le Québec et le Labrador Ouest.
Hewitt Equipement disposait de la majorité des machines demandées. Grâce à une prompte
collaboration entre six autres concessionnaires Cat et au centre de distribution de produits
situé à Decatur, dans l'Illinois (États-Unis), les machines manquantes ont pu être expédiées.
Pendant ce temps, l'équipe de Hewitt Equipement a travaillé sans relâche à la préparation
de l'ensemble des équipements requis
Le site du chantier confié à Kiewit
pour le chantier. Résultat : le bateau
Corporation se trouve à la pointea pris la mer comme prévu, avec lesnord du Québec, près de la baie
18 machines prêtes à fonctionner.
Déception.

« L'équipe de Hewitt Equipment a su
accomplir ce que certains chez nous
pensaient être irréalisable », explique
Neal Winberg, directeur des achats
et ventes d'équipements pour Kiewit
Corporation. « Sa capacité à mener laUne courte période de relative chaleur pendant l'été tâche à bien et les performances qu'elle
a permis aux machines de rejoindre le site du projet. a montrées sous pression motivent notre
entreprise à continuer de faire appel à
vos concessionnaires pour acquérir desproduits Cat. »Réflexion stratégique
Lorsque nous mettons
en œuvre notre principe
de fonctionnement axés
sur le service client, nous
permettons à notre clientd'entrevoir la différence entre
l'achat d'un équipement Catet celui d'un équipement
concurrent.

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Valeur« Face au coût du remplacement de notre flotte, laremise à neuf du matériel existant a semblé être unealternative financièrement très attractive. »Raouf Bouchamaoui, Directeur général
Bouchamaoui IndustrieLa famille Bouchamaoui sait ce que le terme longévité veut dire.
Depuis 1900, l'entreprise créée par la famille du même nom a contribué à sa manière au développement de la Tunisie etdes pays voisins, en menant à bien plus de 1 000 projets de construction. Les trois générations qui se sont succédé à la têtede l'entreprise n'ont eu de cesse de travailler à maintenir la modernité de ses équipements, pour lui permettre de rester
compétitive.
Fin 2009, l'entreprise a décidé qu'il était temps de lancer un renouvellement progressif d'une flotte vieillissante et souvent
affectée à l'environnement hostile du désert saharien. Mais un contexte économique difficile a amené Bouchamaoui
Industrie à envisager une remise à neuf plutôt qu'un remplacement. Premieréquipement sur la liste : un Tracteur à chaînes D7F Cat® datant du début desannées 70 et affichant plus de 40 000 heures de bons et loyaux services.
Le D7F a d'abord reçu une transmission et un train de roulement rénovés,
ainsi qu'un moteur tout neuf. Nous avons ensuite revu son installationélectrique. La lame et le ripper ont été redressés, et tous les tuyaux changés.
Quatre techniciens ont travaillé huit heures par jour pour mener à bienle projet en l'espace de deux mois. Au résultat, le D7F arborait un étataussi proche du neuf que possible pour un modèle d'occasion, pour un
La remise à neuf du D7F a permis à l'entrepriseinvestissement équivalant à seulement
Réflexion stratégique
Bouchamaoui de réaliser une économie de 60 % 40 % du coût d'une machine neuve,
par rapport à l'achat d'une machine neuve.
garantie d'un an incluse.
Pour apporter à nos clientsdes produits et services de« Ce D7F n'était plus utilisé et avait été mis au rebut », explique Ben Ammar, cadrevaleur (l'un des principes
dirigeant chez le concessionnaire Cat® local, Parenin SA. « La remise à neuf a été unde fonctionnement dechoix très judicieux, tant sur le plan économique qu'écologique. »Caterpillar), nous devons leuroffrir les coûts de possession
Au cours de l'année 2010 et après le succès de la rénovation du D7F, Bouchamaoui
et de cycle de vie totaux les
Industrie a commandé à Parenin SA la remise à neuf de 11 tracteurs pose-canalisations
plus bas.
supplémentaires dont la première mise en service remontait aux années 70.

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Assistance« Le projet implique actuellement 41 équipements Cat
de terrassement en location. Wagner Asia assure
l'entretien et la maintenance quotidiens qu'ils exigent. »Dale Derby, Directeur des opérations et de l'entretien
Équipe Construction du projet Oyu Tolgoi

Là où il y a des minéraux, il y a des clients exploitants
miniers. Là où il y a des clients, il y a Caterpillar.
C'est cette philosophie qui a amené le concessionnaire Cat® Wagner Asia à prendre la décisiond'ouvrir un Cat® Rental Store au beau milieu de la région isolée et parfois inhospitalière qu'est leDésert de Gobi. Cette décision a été motivée par l'annonce en 2008 de nouvelles opérations
d'extraction d'or et de cuivre dans la région.

Réflexion stratégique
L'assistance inégalée auprès
du réseau de concessionnaires,tel est le principe defonctionnement de Caterpillar
qui prolonge les relations avec
nos clients bien au-delà de lavente initiale d'un produit, avec
l'offre en continu de pièces, desolutions et de services pendant
toute la durée de vie du produit.

« Soucieux de garantir la productivité optimale de nos clientsdans le déroulement de ces opérations, nous avons pensé qu'un
Cat Rental Store aurait une grande utilité », explique Tselmuun
Gal, responsable des services de location pour Wagner Asia.
« Outre la mise à disposition de matériel supplémentaire sur lespériodes d'intense activité, nous sommes forts d'une équipe detechniciens capables d'assurer l'entretien et le bon état demarche de toutes sortes de machines. »Mais si la décision d'ouvrir le Cat Rental Store a été facile à
prendre, la concrétisation s'est avérée plus complexe : lemagasin se trouve au milieu du désert de Gobi, qui s'étend sur
500 000 milles carrés, entre le Nord de la Chine et le Sud de la
Mongolie. Il n'y a ni villes ni routes. Tout, matériaux deconstruction, machines ou hommes, doit traverser 390 milles deterrain accidenté. De plus, les températures dans la région atteignent des valeurs extrêmes, de -40 °F
en hiver à bien plus de 122 °F en été.
Malgré ces conditions, le magasin Khanbogd (qui tire son nom du village le plus proche) a ouvert
comme prévu en 2009 et propose une flotte qui va des Camions miniers 773 aux pelles, en passantpar les chargeuses-pelleteuses. Au cours de l'année 2010, le volume d'activité du magasin a été
multiplié par deux et le personnel est passé de huit à quatorze employés, dont quatre sont destechniciens d'entretien permanents. La même année a également vu l'ouverture d'un autre magasin
dans le désert de Gobi, à Tsogttsetsii, pour accompagner le développement de vastes réserves decharbon. Wagner Asia est en train de construire des installations de bureau et un entrepôt de piècesqui complèteront prochainement l'installation. Enfin, l'ouverture d'un autre magasin, Nariin Sukhait,
est prévue pour servir les clients de la province d'Umnugobi, dans la région sud-ouest.
« Pourquoi monter un magasin de location dans le désert ? » questionne Tselmuun Gal. « La réponse
est simple : parce que cela satisfait nos clients. »Qu'y a-t-il
en dessous

Le désert de Gobi, terrerocailleuse couverte degraviers, recèle en son
sous-sol des gisements deminerais parmi les plus
vastes et les plus précieux
au monde. Le Cat Rental
Store Khanbogd loue seséquipements à Oyu Tolgoi,qui est le site du plus grandgisement de cuivre aumonde et une ressource
aurifère majeure. Le second
Cat Rental Store a ouvert
pour servir Tavan Tolgoi,dans le sud du désert deGobi, un site dont on
estime qu'il pourrait
contenir 7,1 milliards detonnes de charbon.
Surnommé « l'or noir » dela Mongolie, le charbon y
est présent en quantités
gigantesques : certains
experts ont calculé que ses
ressources pourraient
alimenter la production
pour les 10 000 années à
venir. Si tel est le cas, il est
probable que Caterpillar
sera toujours présente, auxcôtés de ses clients.

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Qualité« Nous attendons beaucoup de Caterpillar.
Nous attendons des produits de classemondiale à la fiabilité irréprochable, d'une
grande longévité ; nous attendons un service
de pièces de rechange très rapide et desservices efficaces sur le terrain. »Steve McCandless, Vice-président senior
Garney Construction

Pour Garney Construction, un grand sous-traitant intervenant dans laconstruction de réseaux souterrains et de traitement des eaux usées,la qualité est un facteur essentiel.
Lorsqu'une machine tombe en panne, les équipes de Garney Construction ne travaillent pas. Un tel arrêt peut coûter de
6 000 $ à 10 000 $ par jour à l'entreprise, en fonction de la taille de l'équipe. Ces coûts s'accumulent vite et la rentabilité peut
rapidement s'en ressentir.
Plusieurs années en arrière, après s'être trouvée confrontée à des problèmes récurrents de fiabilité et de disponibilité sur despelles Cat®, Garney Construction a commencé à remettre en question sa fidélité de longue date envers nos équipements. Faceà ces questionnements, Paul Clark, responsable de district Caterpillar, a instinctivement suivi la règle numéro un du service à laclientèle : écouter. En prenant connaissance des doléances exprimées par son interlocuteur chez Garney Construction, Steve
McCandless, il a rapidement réalisé l'intérêt de les faire entendre à d'autres membres deson équipe. C'est ainsi que Steve McCandless s'est rendu à l'usine Caterpillar d'Aurora,pour s'entretenir directement avec les ingénieurs et les employés de la production.
« Monsieur McCandless a mis le doigt sur certains problèmes que seule une personne
qui utilise une machine à longueur de journée sur différents sites de chantiers peut
déceler », explique Adam Zimmermann, gestionnairede comptes. « Ses commentaires nous ont
Réflexion stratégiqueaidés à identifier rapidement et précisément lesaméliorations à apporter ; en matière de retour,
rien ne peut égaler le vécu d'un client qui utilise
S'enquérir du point de vue duDoug Oberhelman, Président-directeur constamment nos machines sur le terrain. »client est un principe directeur
général de Caterpillar et Stevedu système de production
Suite à ces échanges, l'équipe s'est mise au travail,
McCandless, Vice-président senior
Caterpillar (CPS), qui lui-même
apportant des modifications normalisées au niveau
de Garney Construction, discutant desfait partie des principes dede la conception et de la production, destinées à
attentes en matière d'orientation clients. profiter non seulement à Garney Construction mais
fonctionnement de Caterpillar.
également à d'autres clients. Ainsi, des pièces auparavant boulonnées qui subissaient une
Ces principes ont pour objet
usure significative sur le terrain sont désormais soudées. Aujourd'hui, Garney Construction
de nous aider à atteindre
est un client plus satisfait et l'équipe d'Aurora a gagné en responsabilisation.
une constance en matièrede personnes, de qualité, de« Donner une place au client dans notre travail de tous les jours a changé notre
rapidité et de coûts.
perspective », ajoute Adam Zimmermann. « Le fait de voir en amont en quoi la qualité d'une
machine permet à nos clients de gagner en efficacité sur le terrain est décisif et nous
motive plus que jamais à continuer d'améliorer nos machines. »10

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DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Immédiat
« Nous travaillons avec des clients qui interviennent dans desenvironnements à risque élevé ou modéré. Ces clients ont
besoin d'un service à la fois rapide et efficace. »Naguib Bestavros, responsable des pièces et opérations d'entretien
Groupe Mantrac, Égypte

Pour le personnel du centre de distribution de pièces de Caterpillar
de Grimbergen, en Belgique, il n'y a pas d'autre mode de pensée quecelui qui est régi par le mot « maintenant ».
Grimbergenen chiffres

540
employés sur site(sans compter les groupes de renfort)

1,5 million
de pieds carrés de surface
d'entreposage totale

10 000Jusqu'à
commandes d'urgenceexpédiées

2 heures 45 minutes
Temps de traitement moyen
des commandes d'urgence

17 000Jusqu'à
références de pièces en stock
expédiées quotidiennement

600 tonnes

Jusqu'àde volume d'expédition
quotidien

73 concessionnaires dans
106 pays« Lorsqu'un client a besoin d'une pièce, il en a besoin vite, alors nous réagissons vite. C'est notreraison d'être », explique Sharon Craig, responsable du département de traitement des commandes
de pièces du centre de Grimbergen, rattaché à Caterpillar Logistics Services.
Fort de cet état d'esprit et d'une technologie de pointe,l'établissement de Grimbergen jouit d'une réputation
Réflexion stratégiqued'excellence en la matière. Quand l'opérateur d'une machine
Cat a besoin d'une pièce, il s'adresse généralement en premier
Le personnel du centre delieu au concessionnaire local. Si celui-ci ne possède pas la
distribution de Grimbergenpièce, la procédure consiste à saisir la référence de la pièce
respecte le principe
dans le système d'information Caterpillar, qui transmet lade fonctionnement dedemande par satellite au centre de Grimbergen en l'espace
responsabilisation vis-à-vis
de quelques secondes. La présence de personnel 24 heuresdes résultats en satisfaisantsur 24 et 7 jours sur 7 assure le traitement immédiat de laentre 98 et 99 % descommande et le prélèvement par un employé de la pièce
demandes de pièces sousdemandée sans délai. Le but est de traiter, prélever, emballer et
24 heures.
expédier les commandes d'urgence en trois heures maximum.
Les pièces qui ne sont pas en stock sont, dans le plus souvent
disponibles dans le plus grand centre de distribution Caterpillar, situé à Morton dans l'Illinois. Le
centre de Morton peut expédier la commande par fret aérien à Grimbergen, d'où celle-ci sera
transférée chez le client ; cette procédure peut généralement être bouclée en 48 heures.
La capacité de Grimbergen à fournir la bonne pièce immédiatement est un composant essentiel dela proposition de valeur de la marque Cat. « Les machines et équipements Cat ont pour vocationd'offrir aux clients le type de productivité qui permet de limiter la durée des projets et dynamise leurrentabilité », explique Sharon Craig. « Si une pièce doit être remplacée, le remplacement doit êtrerapide. »11

RÉTROSPECTIVE 2010

DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Ensemble« Chaque jour, nous nous efforçons de faire
tourner une affaire. Ce que nous voulons
réellement savoir, c'est ce que vous faites
pour notre chiffre d'affaires. »Client du groupe témoin Tier 4

Caterpillar aide ses clients à gérer le changement.
Lorsque les États-Unis et l'Union européenne ont annoncé de nouvelles règlementations limitant les émissions de particules etd'oxydes d'azote des engins mobiles non routiers à des niveaux proches de zéro, Caterpillar s'est attelée à la tâche afin dedévelopper des solutions répondant aux nouvelles normes pour ses clients.
Dans cette perspective, il s'agissait de reconfigurer des centaines de produits complexes. Le projet, qui a donné naissance au
programme de recherche et développement le plus important de l'histoire de Caterpillar, avait pour but de répondre aux
nouvelles exigences, désignées aux États-Unis comme les normes Tier 4, tout en apportant plus de valeur à nos clients. Unechose était sûre : l'effort réclamerait un nouveau type de réflexion. Caterpillar devait
Réflexion stratégiquetrouver des fournisseurs capables de satisfaire ses exigences et d'offrir le niveaud'expérience, d'expertise et d'excellence que ses clients attendent. En résumé,
Caterpillar avait besoin d'un fournisseur à même de s'intégrer dans son équipe deL'approche collaborative adoptée
développement pour apporter une expertise éprouvée en conception et en fabrication.
pour le développement desNous avons à cette fin conclu un accord avec Tenneco, Inc., portant sur lafourniture de solutions de post-traitement pour les produits conformes aux normes
antipollution Tier 4 Interim appartenant à la gamme de moteurs C4.4 à C32. En
s'appuyant sur l'expertise de Tenneco en matière de conception, de développement
et de fabrication de systèmes d'échappement et de post-traitement, l'équipe adéveloppé le module d'émission propre Cat (CEM, Clean Emissions Module). Le
CEM est un ensemble de technologies systématiquement appliquées, intégré à lagamme de moteurs Cat ACERT™.

produits conformes aux normes
Tier 4 illustre la façon dont nous
concevons la collaboration
avec nos fournisseurs, l'un desprincipes de fonctionnement deCaterpillar. Au cours du processus
d'identification de fournisseurs
stratégiques clés, Caterpillara découvert une mine d'atouts
et de connaissances dont ellecontinuera à tirer parti à l'avenir.

Les ressources de Tenneco, dans les domaines techniques et de la fabrication, ont
aidé à la gestion de l'importante charge de travail de développement produits induite
par le processus Tier 4, nous permettant de proposer à nos clients le niveau de qualité
attendu. Selon les premières indications, les résultats de cette collaboration sont fructueux. Lors des phases pilotes, la qualitéréelle affichée de la ligne de post-traitement Tier 4 Interim dépasse les performances des produits de générations précédentes.
Grâce à la collaboration bénéfique avec Tenneco et d'autres fournisseurs, les produits conformes Tier 4 de Caterpillar sontappelés à avoir un impact positif notable sur l'environnement ; au-delà de cela, ils permettent à nos clients de réduire leurconsommation de carburant jusqu'à 5 %. Pour parler simplement, Caterpillar aide ses clients à gérer le changement enapportant une réelle évolution vers le mieux.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DU CÔTÉ DES CLIENTS

PenserPertinence« Il est beau, sans secousses,
silencieux : j'adore cet engin.
Incroyable. Le système de freinage
est extraordinaire. Il est facile àmanœuvrer. Construisez-les plus vite. »G. Turley, opérateur
Kennecott Utah Copper Corporation

Parfois, le client s'avère être notre meilleur expert.
L'équipe de développement à l'origine du tombereau d'exploitation minière à entraînement électrique Caterpillar en est une illustration
particulièrement frappante. Caterpillar est leader dans le secteur des grands tombereaux d'exploitation minière, et en cette qualité,
ses tombereaux à entraînement mécanique sont devenus la référence en matière de performances et de valeur pour le client. Certains
clients, cependant, leur préfèrent les tombereaux à entraînement électrique, lesquels allient vitesses de pointe plus élevées et besoinsd'entretien moindres au niveau du groupe motopropulseur.
Ainsi, lorsque des clients ont fait part de leurs attentes concernant la flotte Caterpillar detombereaux d'exploitation minière, en réclamant notamment un tombereau à entraînementélectrique, l'entreprise a répondu présente en consentant un investissement record, tant sur leplan financier que sur le plan des ressources. Caterpillar ne s'est pas contentée de réunir uneéquipe interne forte de dizaines d'années d'expérience ; cette équipe a également fait appel àdes experts du secteur dans le monde entier, y compris chez nos propres clients.
Le résultat ? Un tombereau à entraînement électrique développé dans les moindres détails ethautement intégré : le 795F AC.
Les suggestions des clients ont
contribué au développement du
795F AC.

« L'implication de nos clients dans nos programmes dedéveloppement est essentiel à leur succès », expliqueDavid Rea, responsable marketing et commercial pourles tombereaux d'exploitation minière. « Ils nous aident à nous recentrer sur des exigences
primordiales dans les domaines de la sécurité, de la facilité d'entretien et des performances.
En collaborant avec nos clients tout au long du processus de développement, nous réussissons à
véritablement nous démarquer. »L'entreprise a rencontré près de 150 clients différents aux quatre coins du monde afin de tirer desenseignements de leur expérience de l'entraînement électrique et de bénéficier de leurs remarques,
notamment en matière de conception et de performances des machines. La combinaison de ces
contributions, des efforts d'optimisation de composants et technologies éprouvés repris de produits
existants, ainsi que de la propre expérience de Caterpillar sur des prototypes de tombereaux à
entraînement électrique, a permis de donner naissance au 795F AC.
Les premiers modèles produits ont été livrés à la mine Aitik de Boliden, en Suède, à la fin del'année 2010. Avec l'arrivée dans sa flotte des tombereaux à entraînement électrique, Caterpillar
dispose d'une solution qui satisfait les préférences de certains clients.

Réflexion stratégique
Les clients considèrent
Caterpillar non seulement
comme un fournisseur demachines et de moteurs,
mais également comme unfournisseur de solutions
qui ajoute une dimension
d'expertise approfondie(l'un des principes defonctionnement de Caterpillar)
à leurs opérations.

« La conception, le montage, l'entretien et l'assistance de chaque machine sont assurés par Caterpillar et le réseau de concessionnaires
Cat », explique David Rea. « Les clients profitent ainsi d'une disponibilité supérieure à un coût moindre par tonne, auprès d'uninterlocuteur unique et fiable. Aucun autre fabricant n'est en mesure d'offrir cela. »13

RÉTROSPECTIVE 2010

DU CÔTÉ DES CLIENTS

Penser Efficacité« Les groupes électrogènes Cat alimentent notre
résidence principale en électricité et en chaleur sansdiscontinuer depuis près de 25 ans. Ils nous aident à
optimiser les ressources énergétiques de notre station,lesquelles sont limitées du fait de sa situation isolée. »Bill McEwen, superviseur du programme de cogénération
Station de sports d'hiver et d'été de Snowbird

La station de sports d'hiver et d'été de Snowbird a beaucoup à offrir
à ses visiteurs : la proximité avec Salt Lake City, des conditions de ski
idéales et un foisonnement de paysages à couper le souffle. Une seulechose ne s'y trouve pas en abondance : l'électricité.
L'isolement de la station, située dans le canyon de Little Cottonwood à une altitude de 2 470 mètres, limite la quantité de courant
pouvant être acheminée par les lignes du réseau public. La station doit donc impérativement produire elle-même de l'électricité
afin d'alimenter ses installations d'hébergement et de spa, les logements desemployés, la caserne de pompiers, les installations de stationnement, le tunneld'évacuation des eaux, et de chauffer les hébergements, deux piscines, quatre
jacuzzis et les canalisations vapeur qui servent au déglaçage et au déneigement
des trottoirs.
C'est là que les groupes électrogènes
à gaz Cat® entrent en jeu. Ces groupesélectrogènes proviennent d'une centralede cogénération qui fournit des solutions
Le personnel de Snowbird se conforme à un de production d'énergie performantes à laprogramme d'entretien strict pour assurer la station. Trois groupes électrogènes à gaz Cat
longévité des groupes électrogènes.
constituent la source d'énergie principale,dans une solution de production combinée de chaleur et d'électricité (CHP, Combined heat
and Power) qui optimise l'utilisation de l'énergie produite par les moteurs.

Réflexion stratégique
Une productivité maximale
et la longévité des produitssont deux dimensions qui
s'associent pour donnerdes coûts compétitifs, un
principe de fonctionnement
de Caterpillar essentiel dansla proposition de valeur que
nous faisons aux clients.

La solution CHP est la clé. Lorsque l'électricité est générée via un groupe électrogène à
moteur traditionnel, seul un tiers de l'énergie potentielle est transformé en énergie utilisable ;les deux autres tiers, qui correspondent à la chaleur produite dans le processus, sont directement rejetés dans l'atmosphère
et perdus. En revanche, la technologie CHP récupère l'énergie thermique de l'eau de la chemise et des gaz d'échappement dumoteur afin de produire de la vapeur ou de l'eau chaude qui pourront alimenter les installations. Ce processus permet d'atteindre
un rendement énergétique à hauteur de 70 à 90 %, tout en abaissant la consommation de carburant et en réduisant les émissions
par rapport aux processus qui génèrent séparément chaleur et électricité.
Les groupes électrogènes Cat contribuent depuis longtemps déjà à satisfaire la longue liste de besoins en chaleur et enélectricité de la station de Snowbird. Mis en service pour la première fois en 1986, ils ont récemment passé les 200 000 heures defonctionnement, une prouesse qui dépasse de loin leur durée de service prévue et confirme leur réputation d'efficacité.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION

De gauche à droite : Steve Wunning, Gérard Vittecoq, Rich Lavin, Doug Oberhelman, Stu Levenick, Ed Rapp.

Cadres dirigeants
Doug Oberhelman
Président-directeur général – Doug Oberhelman a rejoint Caterpillar en 1975. Il y a exercé diverses fonctions : il a ététour à tour analyste financier senior en Amérique du Sud chez Caterpillar Americas Co, directeur financier régional puis
directeur régional au sein de la division commerciale nord-américaine du groupe, mais aussi administrateur délégué etvice-directeur général en charge de la planification stratégique chez Caterpillar Japan Ltd. (CJL).
Doug Oberhelman a été nommé Vice-président en 1995 et a occupé la fonction de Directeur financier de Caterpillar de
1995 à 1998, avec la charge des domaines de la comptabilité, des services d'information, des affaires d'impôts et detrésorerie, des relations investisseurs et des services de support marketing. Devenu vice-président de la division Moteursen 1998, il était en charge du développement des marchés, de la planification stratégique, de la gestion des fournisseurs,
du marketing international et de la production d'énergie électrique, ainsi que de l'administration de l'activité Moteursde Caterpillar. Doug Oberhelman a été nommé président de groupe en 2002. Élu directeur général et membre du conseild'administration le 1er juillet 2010, il est devenu Président au 1er novembre 2010.
Rich Lavin
Construction Industries & Growth Markets – Rich Lavin est président de groupe au sein de Caterpillar, en charge desactivités de construction et des marchés en développement, lesquels incluent les divisions Terrassement, Excavation et
Produits BTP, Caterpillar Japan Ltd. (CJL), les activités de fabrication des continents européen et sud-américain, la division
Chine de Caterpillar, le secteur des sous-traitants, l'Inde et l'ASEAN.
Stu Levenick
Customer & Dealer Support – Stu Levenick est président de groupe au sein de Caterpillar, en charge des activités deservice après-vente et d'assistance aux concessionnaires pour les divisions Distribution sur l'Europe, l'Afrique et leMoyen-Orient (EAME), l'Amérique et la zone Asie-Pacifique, ainsi que des divisions Remanufacturing & Components,
Customer Services Support et Parts Distribution & Logistics.
Ed Rapp
Directeur financier et Corporate Services – Ed Rapp est président de groupe et directeur financier de Caterpillar, en
charge des divisions Finance Services, Human Services, Global Information Services, Global Purchasing et Financial
Products. Il est également responsable des activités Strategy and Business Development, Corporate Auditing, Shared
Services et Investor Relations.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION

Gérard Vittecoq
Energy & Power Systems – Gérard Vittecoq est président de groupe au sein de Caterpillar, en charge du groupe Energy& Power Systems, qui inclut les divisions Industrial Power Systems & Growth Markets, Large Power Systems & GrowthMarket, Marine & Petroleum Power, Electric Power, Progress Rail et Solar. Il est également responsable de l'orientation
des résultats de l'entreprise pour la région Europe, Afrique et Moyen-Orient.
Steve Wunning
Resource Industries – Steve Wunning est président de groupe au sein de Caterpillar, en charge du groupe Resource
Industries, qui inclut les divisions Advanced Components & Systems, Diversified Products, Integrated Manufacturing
Operations, Global Mining et Product Development & Global Technology. Il a également en charge la gestion du systèmede production Caterpillar, garant de notre excellence.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CADRES DIRIGEANTSDES RÉCOMPENSES À LA HAUTEUR DES
EFFORTS CONSENTIS

Les 8 Grands
Impératifs

On me demande souvent pourquoi des marchés comme la Chine sont si importants. La réponse
est bien plus évidente que vous ne pourriez l'imaginer : pour sa taille. Afin de remplir notre
objectif d'être reconnu en tant que leader partout où nous intervenons, nous devons conquérir
le marché chinois.

Renforcer notre présenceen Chine… acquérir une
position de leader en Inde,
ASEAN et CIS.

L'économie chinoise a connu une croissance exponentielle et la Chine investit lourdement dansles infrastructures depuis des années. En corollaire, la croissance du secteur des machines est
spectaculaire en Chine. Nous estimons que d'ici 2012, le marché atteindra un volume d'un demimillion de machines par an. Nous voulons être le numéro un du marché dans ce secteur ; nous
voulons conquérir la Chine.

S'imposer comme n°1
mondial de la construction
de machines… Excavation,
terrassement etproduits BTP.

Nos concurrents ont la même ambition.
La concurrence est rude en Chine : à côté des groupes multinationaux, nous avons également vu des dizaines de petites entreprises
locales se lancer dans le secteur. Elles produisent des machines peu onéreuses qui rencontrent un vif succès auprès de nombreux
clients. Nos concurrents ont conscience que la Chine est un marché-clé dans la perspective de devenir leader mondial, et ils tentent
de nous devancer en mettant en place des stratégies agressives. Il nous appartient de ne pas les laisser faire.
Fort heureusement, nous sommes bien positionnés pour profiter des opportunités et laisser derrière nous la concurrence. Notre
modèle d'entreprise nous a permis d'établir notre avantage concurrentiel. Et même si nos concurrents continuent à améliorer leurs
produits, il leur sera difficile de reproduire la qualité de notre réseau de concessionnaires ou les aspects spécifiques de notre modèled'entreprise, lequel inclut le support après-vente, la logistique, les équipements en location ou d'occasion, la remanufacturation et lefinancement. Le modèle d'entreprise Caterpillar : voilà l'élément-clé qui nous permet de nous différencier de tous nos concurrents,
quels qu'ils soient.
Nous avons des milliers de nouveaux clients à gagner. Et il ne s'agit pas juste de clients nouveaux pour Caterpillar ; ils sont souvent
complètement novices dans le secteur industriel et dans les affaires. Nous avons l'occasion de mettre à la disposition de ces
nouvelles entreprises toute la force de notre expertise, pour faire valoir la différence Caterpillar.
Le développement de notre activité en Chine est également dans la lignée de l'un de nos « 8 grands impératifs » :« S'imposer comme n°1 mondial de la construction de machines... Excavation, terrassement et produits BTP ».
Dans cette perspective, notre stratégie visant à mettre en place un leadership rentable sur le marché chinois
se découpe en deux objectifs : être le producteur à bas coût et bâtir un leadership de capacité. Pour être leproducteur à bas coût, nous devons éliminer les gaspillages en apportant au client la meilleure valeur possible :quand le client est gagnant, nous sommes gagnants. Le leadership de capacité (par produit, par région) impose dedisposer d'une chaîne logistique complète, afin de livrer le meilleur produit, de la meilleure qualité, en temps voulu
au client.
Nous pouvons être les gagnants en Chine et dans tous les marchés sur lesquels nous sommes présents. Face à
une concurrence de plus en plus acharnée, il est important que nous restions fidèles à notre plan de jeu, que nous
mettions à exécution notre stratégie et que nous continuions à mettre en pratique Nos valeurs en action. Ainsi,
nous resterons premiers.

Rich Lavin

Rich Lavin a rejoint Caterpillar en 1984 en tant qu'avocat au sein d'un service devenu aujourd'hui ladivision Legal Services ; il a occupé de nombreuses fonctions dans les opérations de l'entreprise en Asieet en Amérique latine et a été responsable produits pour les tracteurs à chaînes. Il a occupé les postes dedirecteur de la division Corporate Labor and Human Relations et de directeur de la division Compensation
and Benefits. Rich Lavin a également été vice-président de la division Human Services de Caterpillar.
Juste avant de devenir président de groupe en 2007, il a exercé en tant que vice-président des opérations
de fabrication pour la division Asie-Pacifique, président de Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM,
aujourd'hui Caterpillar Japan Ltd., CJL), et président de Caterpillar (China) Investment Co., Ltd. À ce poste,
Rich Lavin avait la responsabilité des opérations de fabrication dans la région, notamment sur la Chine,l'Inde et l'Indonésie, et du déploiement de la stratégie de l'entreprise sur les marchés émergents.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CADRES DIRIGEANTSCRÉER DE LA VALEUR TOUT AU LONG DU CYCLE
DE VIE DE NOS PRODUITS
Notre modèle d'entreprise est le pilier de notre réussite : comme tout ce que nous mettons
en place, il commence et finit avec le client. Notre force est d'offrir à nos clients des produits,
services et solutions de qualité pour les coûts de possession et de cycle de vie totaux les
plus bas. Cette proposition de valeur, rendue possible par la qualité inégalée de notre supportclient, nous permet d'afficher le plus grand nombre de spécialistes sur le terrain à l'échelle
internationale, une fidélité sans faille de nos clients et une rentabilité extrêmement séduisantetout au long du cycle économique.

Les 8 Grands
Impératifs
Exécuter le modèle
commercial... accélérer lacroissance des marchésdes services et des pièces
détachées.

Notre capacité à aider nos clients à retirer le meilleur rendement des produits, services et solutions que nous leur proposons
est l'un des fondements de notre activité. Pour nous et au contraire de nos concurrents, la vente d'un produit n'est qu'uncommencement : le commencement d'un cycle de vie au cours duquel nous offrons au client des opportunités de valeur.
Nous accordons une place essentielle aux pièces de rechange et au service après-vente dans les trois phases de notre modèle
commercial. Nous SEMONS en proposant des produits, services et solutions uniques et de grande qualité pour répondre aux
besoins de nos clients et soutenir leurs activités. Nous nous enquérons de ce à quoi nos clients accordent de la valeur, puis nous
concevons et donnons vie à des produits et solutions en ayant cette valeur à l'esprit. Nous adoptons une perspective de cycle devie pendant le développement des produits. Les pièces individualisées et exclusives de Caterpillar constituent un élément clé decette équation.
Nous CULTIVONS l'entreprise en développant la plus vaste population de produits de terrain qui soit : cette dernière nous amène
à vendre des pièces et des services associés, ce qui en retour assoit la fidélité des clients. À cette fin, nous tirons parti despossibilités de location et de vente d'équipements d'occasion, ainsi que de vente de machines neuves.
En étant aux côtés de nos clients sur le long cours, nous RÉCOLTONS les opportunités que nous avons créées lors des phases
SEMER et CULTIVER de notre modèle commercial. Nous saisissons les opportunités en matière de pièces et de services
et apportons au client des solutions de valeur tout au long du cycle de vie, qu'il soit le premier, le deuxième ou le troisième
propriétaire de l'équipement.
Afin de mettre en œuvre notre modèle commercial avec efficacité, nous avons créé une nouvelle entité,
Customer & Dealer Support (Service après-vente et Assistance concessionnaires) : ses finalités sont de renforcerl'accent que nous mettons sur les pièces de rechange et les services à la clientèle et de développer un réseau deconcessionnaires performant. Pour la première fois, cette nouvelle entité réunit les divisions principales qui sontau cœur de la réalisation de notre modèle commercial. Elle agira pour le compte de nos activités stratégiquesen pilotant les actions nécessaires pour multiplier nos opportunités de services et de vente de pièces Cat.
Cela implique des responsabilités substantielles en matière de conception/fabrication, distribution, planification/
support, développement des concessionnaires et exécution des ventes concernant les pièces Cat.
Nous possédons le bon modèle commercial et avons l'équipe qu'il faut pour le mettre à exécution.

Stu Levenick

Stu Levenick a rejoint Caterpillar en tant que représentant de développement marketing et des ventes en1977 ; il dispose d'un bagage rempli en marketing et en direction générale, et affiche des expériencesinternationales variées, ramenées des États-Unis, du Canada, de la Russie, de la région Asie-Pacifique etdu Japon. Après avoir occupé divers postes de direction dans le marketing, en direction commerciale eten planification de l'approvisionnement produits, il est devenu directeur de division en 1989, directeur
régional pour Cat Asia Pte. Ltd. en 1995 et directeur général des opérations de l'entreprise dans la
Communauté des États indépendants (CIS) en 1998. Avant de devenir président de groupe en 2004, il aexercé en tant que vice-président de la division Asie-Pacifique de Caterpillar et président de Shin
Caterpillar Mitsubishi Ltd. (SCM, aujourd'hui Caterpillar Japan Ltd. (CJL)).

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CADRES DIRIGEANTSGRANDIR AVEC DISCIPLINE ET CONCENTRATION
La nouvelle stratégie d'entreprise fait maintes fois référence à la nécessité d'avoir une
structure de coûts compétitive, de réaliser des bénéfices et de générer de la trésorerie ;il s'agit de faire croître nos bénéfices et notre trésorerie en parallèle avec nos ventes.

Les 8 Grands
Impératifs
Simplifier et refondre la
structure de coûts.

Réaliser des bénéfices etGrâce à une implication remarquable des employés, fournisseurs et concessionnaires
générer de la trésorerie.
en 2009 et début 2010, Caterpillar a surmonté brillamment la récession la plus grave
depuis la crise de 1929. En 2009, nous sommes parvenus à maintenir notre rentabilité,
grâce à d'importants flux de trésorerie, à conserver notre notation de crédit « A » et à augmenter le dividende, posant ainsi
les fondations d'un rétablissement fort en 2010. Nous avons accéléré les prévisions au calendrier, formidablement assistésen cela par nos fournisseurs, et avons géré de près les coûts, pour atteindre au final une amélioration significative de larentabilité et de la marge brute d'autofinancement.
En 2010, nous avons réinjecté la trésorerie supplémentaire afin de financer des investissements qui profitent à toutes nos
parties prenantes : clients, employés et actionnaires. Nous avons réalisé des acquisitions stratégiques et investi dansde nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies pour mieux servir nos clients. Ces opérations
seront à terme génératrices de croissance et d'opportunités pour nos employés. De leur côté, nos actionnaires ont vu leursdividendes augmenter, Caterpillar se hissant sur la première marche du podium de l'indice Dow Jones pour l'année entermes de rendement total pour les actionnaires.
Alors même que la reprise de l'économie mondiale se confirme, nous nous devons de rester assidus et concentrés
sur notre stratégie en 2011. Nous devons avoir le regard porté vers l'extérieur pour être gagnants sur les marchés
concurrentiels d'aujourd'hui. Nous devons reconnaître qu'il existe encore des possibilités d'améliorer la compétitivité denotre structure de coûts. Nous devons réaliser des bénéfices et générer de la trésorerie, en suivant la recette donnée parnotre système de production Caterpillar pour améliorer la rapidité et la productivité du fonds de roulement afin de répondre
présent aux formidables opportunités de croissance qui se profilent à l'horizon.
L'un des aspects les plus plaisants de 2010 a été notre capacité à obtenir des résultats pour nos clients, nos actionnaires
et nos employés. Nous avons significativement augmenté le volume des ventes pour répondre à la demande de nos clientsdans le monde entier. Nous avons affiché une hausse spectaculaire de la valeur de nos titres. Et les
employés éligibles ont été récompensés des beaux résultats à travers leur participation à nos plansde rémunération incitative/par intéressement. Mais notre meilleur résultat est que nous avons posédes bases solides pour les prochaines années. Il nous reste du travail à accomplir, mais je demeure
convaincu que le meilleur reste à venir.

Ed Rapp

Ed Rapp a rejoint Caterpillar en 1979 en tant qu'analyste pricing et a occupé des postes liés au pricing, àl'ordonnancement de la production, au marketing, au développement des concessionnaires, à lafabrication et au développement de produits. En 1987, il a été affecté à la division commerciale nordaméricaine et a occupé des fonctions dans le support de la planification et en tant que responsable pourle district de San Francisco. Il a plus tard été affecté à Johannesburg (Afrique du Sud) en tant que
directeur de zone, puis à Genève (Suisse) en tant que responsable de la division Building Construction
Products et directeur de la région Europe. En 2000, Ed Rapp est devenu vice-président de la divisionMarketing pour la région Europe, Afrique et Moyen-Orient (EAME). Avant de devenir président degroupe en 2007, il a exercé la fonction de vice-président de la division Building Construction Products(BCP) de Caterpillar, basée à Cary aux États-Unis.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CADRES DIRIGEANTSCONTRIBUER À L'ÉVOLUTION DU MONDE DE
L'ÉNERGIE
Caterpillar est un acteur important dans le secteur des systèmes d'alimentation en énergie depuis denombreuses années. Si nous connaissons le succès, nous constatons que le paysage mondial de l'énergie
grandit et évolue. Pour rester leader dans le secteur et continuer à offrir la plus vaste gamme de produits
et de solutions, nous nous devons d'évoluer nous aussi. Nous ne devons pas nous contenter de fournir dessystèmes d'alimentation, nous devons aussi impérativement proposer des solutions globales qui répondent
aux besoins divers et croissants de nos clients à l'échelle mondiale. Nous nous sommes adaptés à cet effet.

Les 8 Grands
Impératifs
Développer de façon
agressive le secteur
Power Systems… secteur
ferroviaire, conversion
de puissance, marchésen pleine croissance et
carburants alternatifs.

Dans le cadre de la réorganisation de notre groupe en 2010, nous avons créé l'entité Energy & Power
Systems. Ce groupe a pour vocation de nous faire passer du statut de fabricant de moteurs traditionnels àcelui de fournisseur de systèmes d'alimentation de bout en bout. Le nouveau groupe, qui réunit toutes les équipes Power Systems sous une seuleenseigne, oriente en particulier ses efforts sur l'offre de solutions à destination des secteurs de l'exploitation maritime, pétrolière et gazière, descarburants alternatifs, de l'énergie électrique, de l'industrie et ferroviaire.
Si les marchés des pays développés restent un débouché important, les pays émergents, dont les besoins en énergie et la demande pour dessolutions élargies ne cessent de croître, constituent un potentiel considérable. Notre but est de nous positionner pour occuper la place de leader dusecteur, tant dans les pays développés que sur les marchés émergents.
Tirant le meilleur des forces de notre nouvelle entité, nous avons examiné avec rigueur nos opérations internes et avons franchi de grandes étapes
dans l'amélioration de notre rapidité, de notre efficacité et de notre qualité. En 2010, ces efforts ont porté leurs fruits de façon tangible. Solar
Turbines, par exemple, a su répondre aux urgences de ses clients en affichant des délais d'exécution, de la fabrication à la commande, jamais
vus dans notre secteur. De la même façon, nous avons réduit jusqu'à 70 % les délais d'approvisionnement de nos gros moteurs depuis notre sitede Kiel (Allemagne), ce qui nous permet de fournir des produits et solutions à nos clients avec plus d'efficacité. Sur notre site de Larne, en Irlandedu Nord, l'inauguration d'une nouvelle ligne de montage pour petits groupes électrogènes nous a permis d'accroître notre capacité et notre
productivité. En même temps, nous avons apporté des améliorations tant au niveau des performances de nos produits que dans le domaine de leurmise en conformité. Nos programmes Tier 4 sont dans les temps, dans les budgets, et fidèles aux standards de qualité que les clients attendent
naturellement de Caterpillar.
Nous avons également travaillé à étendre notre capacité à fournir des solutions d'alimentation en énergie. En juin 2010, nous avons ouvert une
nouvelle usine ultramoderne d'assemblage de moteurs à Seguin, au Texas, qui affiche des résultats positifs en termes de sécurité, de qualité,de rapidité et de coûts. En novembre 2010, notre nouvelle usine de moteurs à Wuxi, en Chine, a produit son 10 000ème moteur.
Caterpillar a été officiellement reconnue comme faisant partie du top 5 des fabricants de moteurs en Chine, lors du congrès Bauma
à Shanghai. Enfin, en novembre 2010, nous avons annoncé nos plans concernant la production de moteurs de la série 3500 à
Tianjin, en Chine, pour approvisionner les clients chinois et de la région Asie-Pacifique.
Nous avons effectué un grand pas en étoffant notre activité Energy & Power Systems (Énergie & Systèmes d'alimentation) par lebiais d'acquisitions. En août, nous avons fait l'acquisition d'Electro-Motive Diesel, l'un des plus grands fabricants de locomotives
diesel-électriques au monde. Cette acquisition va nous permettre de nous étendre aux États-Unis et à l'échelle internationale ; elles'inscrit en renfort de notre activité de services Progress Rail. En octobre, nous avons signé un accord concernant l'acquisition de
MWM, un fabricant allemand leader dans le domaine des moteurs fonctionnant avec des carburants alternatifs. Une fois cettetransaction conclue, MWM devrait permettre à Caterpillar de se positionner en tant que leader dans le domaine des solutions demoteurs à gaz. En unissant nos forces et compétences existantes à ce qu'apportent ces deux nouvelles entreprises, nous allons
améliorer notre position vis-à-vis de la concurrence et nous ouvrir des débouchés significatifs dans le futur.

Gérard Vittecoq

Gérard Vittecoq a rejoint Caterpillar en 1975 et a occupé divers postes de la sphère comptabilité-finances au sein de lafonderie Vernon de Caterpillar lors de ses six premières années dans l'entreprise. En 1982, il a été nommé représentant
financier, puis responsable adjoint au sein de Caterpillar Overseas S.A. (COSA). En 1985, il est devenu contrôleur pourla COSA. De 1987 à 1990, il s'est vu confier la charge de projets de stratégie et a été nommé directeur de la stratégie
et de la planification en 1990. In 1995, Gérard Vittecoq a été promu au poste de directeur général de Caterpillar France
S.A. En 1997, il est devenu directeur général de Caterpillar Belgium S.A. Il a été élu vice-président en janvier 2001, en
charge de superviser la division Product Development & Operations pour la région Europe, Afrique et Moyen-Orient. En
janvier 2004, Gérard Vittecoq a été nommé président de groupe.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CADRES DIRIGEANTSOPPORTUNITÉS DANS L'EXPLOITATION MINIÈRE
Pour Caterpillar, être présent dans le secteur de l'exploitation minière en ce moment est exaltant.
Selon les estimations, le besoin en matières premières telles que le charbon, le cuivre et le minerai
de fer va continuer à croître sur un rythme soutenu en raison de la croissance économique mondiale,de l'augmentation de la demande en énergie et de l'urbanisation de masse. Les phases decroissance mondiale s'accompagnent en général d'une croissance de la demande en équipements
d'exploitation minière. Nous avons prouvé cette année notre sérieux dans notre engagement àécouter nos clients et à rester leader dans le secteur des produits et technologies d'exploitation
minière sur le plan mondial.

Les 8 Grands
Impératifs
Étendre notre leadership dansles secteurs d'exploitation
minière et de carrières etgranulats… nouveaux produits
et solutions.
Exceller dans ledéveloppement de produits…
qualité, émissions, marchés enpleine croissance et produits
de nouvelle génération.

2010 a démontré notre réussite dans l'activité d'exploitation minière. Nous avons livré notre
50 000ème tombereau de chantier (777F) pour commencer l'extraction de charbon en Colombie.
Notre 10 000ème gros tombereau d'exploitation minière a fait ses premiers tours de roues à la sortie
de la ligne de production et nous avons expédié notre 500ème 797 ; les deux véhicules sont partis àl'ouvrage en Australie. Dans le Wyoming, une flotte de tombereaux 797 continue d'œuvrer plus de 8 000 heures par an, soit un ratio
d'utilisation de 93 %. Ce sont des accomplissements de grande classe, dont nous pouvons tous être fiers.

Notre avenir dans le secteur de l'exploitation minière s'annonce très brillant. Nous avons annoncé la conclusion d'un accord pourl'acquisition de Bucyrus, qui nous permettra de disposer de la gamme de produits d'exploitation à ciel ouvert et souterraine la plus étendue
au monde, et d'être plus à même de remporter les opportunités qui se présentent dans le secteur à l'échelle mondiale. De nombreux
clients ont pu voir en avant-première nos nouveaux tombereaux d'exploitation minière autonomes entrer en action sur notre site dedémonstration en Arizona. Ces avancées, ainsi que des technologies comme MINEGEM™ pour l'exploitation minière souterraine, lesbulldozers commandés à distance, les tombereaux d'exploitation minière à entraînement électrique et Cat MineStar™, sont appelées à
remodeler significativement le paysage de l'exploitation minière. Je suis fier de dire que Caterpillar est aux avant-postes... Exactement làoù il doit se trouver en tant que leader.
La capacité de Caterpillar à rester aux avant-postes de la technologie des équipements d'exploitation minière récompense un engagement
jamais démenti à exceller dans le domaine du développement de produits. Nous avons la chance d'avoir une équipe incomparable
d'ingénieurs et d'experts techniques attachés à concevoir des produits leaders dans le secteur : les produits que nos clients attendent etméritent de la part de Caterpillar. En 2010, cette équipe a placé la barre encore plus haut, en concevant, développant et validant destechnologies et des produits de nouvelle génération à l'efficacité sans précédent.
Cette période intense a caractérisé l'effort de développement de produits le plus important jamais déployé dans l'histoire de Caterpillar, uneffort portant sur les règlementations Tier 4/Niveau IIIB/IV/Step 4 sur les émissions de diesel non routières. Dans la perspective de l'entrée
en vigueur des règlementations en 2011, nous avons dû accélérer la conception, la validation, la planification del'assemblage, la fabrication et la préparation du support produits afin de respecter un programme d'exécution serré. En
utilisant des outils virtuels, des processus et une validation de pointe, mais aussi un bon dur labeur à l'ancienne, noséquipes ont pu donner naissance à des produits plus propres, plus durables. Les machines et moteurs Cat® conformes
Tier 4 afficheront des émissions de particules et d'oxydes d'azote proches de zéro et offriront aux clients la puissance,les performances, l'économie de carburant et la valeur dont ils ont besoin pour optimiser la réussite de leurs activités.
Les enseignements et les capacités acquises grâce au développement de produits conformes Tier 4 sont désormais mis
à profit dans tous nos programmes de lancement de nouveaux produits. La réussite indéniable et le potentiel incroyable
de notre équipe de recherche et développement internationale ont une fois encore contribué à redéfinir le concept
d'excellence dans le secteur.

Steve Wunning

Steve Wunning a rejoint Caterpillar en 1973 et a occupé de nombreux postes impliquant à chaque fois
davantage de responsabilités, dans les domaines de la qualité, de la fabrication, du support produit etde la logistique. En 1987, il a été l'un des premiers employés de Caterpillar Logistics Services, Inc. (CatLogistics), filiale nouvellement créée pour tirer le meilleur profit de l'expertise de Caterpillar en fournissantdes services de logistique à d'autres sociétés. Il est devenu Vice-Président de Cat Logistics en 1990 etPrésident en 1994. En 1998, Steve Wunning a été nommé vice-président en charge de la division Logistics &Product Services. En 2000, il est devenu vice-président et s'est vu confier la responsabilité de Cat Logistics,
qui réunissait en une seule entité toutes les opérations de logistique pour les clients Caterpillar internes etexternes. En 2004, Steve Wunning a été nommé président de groupe.

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • MEMBRES DE LA DIRECTION (au 15 février 2011)PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRALVICE-PRÉSIDENTS

DIRECTEUR FINANCIERDOUGLAS R. OBERHELMANKENT M. ADAMSEDWARD J. RAPPWILLIAM P. AINSWORTHPRÉSIDENTS DE GROUPERICHARD P. LAVIN
STUART L. LEVENICKEDWARD J. RAPPGÉRARD R. VITTECOQSTEVEN H. WUNNING
VICE-PRÉSIDENT SENIOR ET
DIRECTEUR DES SERVICES JURIDIQUESJAMES B. BUDA

ALI M. BAHAJ
MARY H. BELL
THOMAS J. BLUTHRESPONSABLE DES TECHNOLOGIES DE
L'INFORMATIONJOHN S. HELLERDAVID P. BOZEMANDIRECTEUR DE LA TECHNOLOGIERICHARD J. CASE

TANA L. UTLEYROBERT B. CHARTERFRANK J. CRESPOCHRISTOPHER C. CURFMANPAOLO FELLIN

CONTRÔLEUR ET DIRECTEUR
COMPTABLE
JANANNE A. COPELANDWILLIAM E. FINERTYTRÉSORIERSTEVEN L. FISHEREDWARD J. SCOTTGREGORY S. FOLLEYSTEVE A. GOSSELINRESPONSABLE DES AUDITS

HANS A. HAEFELI

MATTHEW R. JONESBRADLEY M. HALVERSONKIMBERLY S. HAUERJOHN S. HELLER
GWENNE A. HENRICKSRESPONSABLE DE L'ÉTHIQUE ET DU
RESPECT DES RÈGLEMENTSCHRISTOPHER C. SPEARSSTEPHEN P. LARSONSECRÉTAIRE GÉNÉRALWILLIAM J. ROHNERCHRISTOPHER M. REITZ

CRISTIANO V. SCHENAWILLIAM F. SPRINGERTRÉSORIER ADJOINTGARY A. STAMPANATOROBIN D. BERANGARY A. STROUP
D. JAMES UMPLEBYTANA L. UTLEYSECRÉTAIRE ADJOINTLAURIE J. HUXTABLE

Les biographies des membres de la direction peuvent être consultées sur la page www.caterpillar.com/company/governance/officers

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RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CONSEIL D'ADMINISTRATION

Conseil d'administration 2010
Au premier rang, de gauche à droite : Edward B. Rust, Jr., Gail D. Fosler, W. Frank Blount, Douglas R. Oberhelman, Eugene V. Fife, David R. Goode.
Au second rang, de gauche à droite : Joshua I. Smith, John R. Brazil, Charles D. Powell, Peter A. Magowan, Susan C. Schwab, Daniel M.
Dickinson, John T. Dillon, William A. Osborn, Juan Gallardo.

Conseil d'administration
W. FRANK BLOUNT, 72 ans, Président-directeur général de JI Ventures, Inc. (capital-risque) et ancien Président-directeur généralde TTS, Inc. (société de financement par capitaux propres). Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : AlcatelLucent S.A., Entergy Corporation et KBR, Inc. Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières
années : Adtran Inc. et Hanson PLC. M. Blount a siégé au conseil d'administration de la société de 1995 à décembre 2010.
JOHN R. BRAZIL, 64 ans, ancien Président de l'université Trinity (San Antonio, Texas, États-Unis). Le Dr Brazil siège au conseild'administration de la société depuis 1998.
DANIEL M. DICKINSON, 49 ans, Directeur associé de Thayer | Hidden Creek (investissement en souscriptions privées).
Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : IESI-BFC Ltd., Mistras Group, Inc. et Thayer | Hidden Creek. M.
Dickinson siège au conseil d'administration de la société depuis 2006.
JOHN T. DILLON, 72 ans, Directeur senior des activités d'investissement et de souscriptions privées d'Evercore Capital Partners(conseil et investissement) et ancien Vice-président de cette société. Participation actuelle à d'autres conseils d'administration :E. I. du Pont de Nemours and Company et Kellogg Co. Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq
dernières années : Vertis Inc. M. Dillon a siégé au conseil d'administration de la société de 1997 à décembre 2010.
EUGENE V. FIFE, 70 ans, Directeur principal de Vawter Capital, LLC (investissements privés). M. Fife a été PDG et Président par
intérim d'Eclipsys Corporation (services d'information de santé) entre avril et novembre 2005 ; il y a également occupé la fonctionde Président non exécutif de 2001 à 2010, année durant laquelle Eclipsys a fusionné avec Allscripts Healthcare Solutions, Inc.
Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Allscripts Healthcare Solutions, Inc. M. Fife siège au conseild'administration de la société depuis 2002.
GAIL D. FOSLER, 63 ans, Conseillère senior du Conference Board (partenariat de recherche et d'entreprise). Avant d'occuper son
poste actuel, Mme Fosler a été Présidente, Administratrice, Vice-présidente exécutive, Vice-présidente senior et économiste enchef du Conference Board. Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Baxter International Inc. Participation àd'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : DBS Group Holdings Ltd. et Unisys Corporation. Mme
Fosler a siégé au conseil d'administration de la société de 2003 à décembre 2010.

23

RÉTROSPECTIVE 2010

DIRECTION • CONSEIL D'ADMINISTRATIONJUAN GALLARDO, 63 ans, Président et ancien Directeur général de Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. (mise en bouteilles).
Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Lafarge SA. Participation à d'autres conseils d'administration au cours descinq dernières années : Grupo Mexico, S.A. de C.V. M. Gallardo siège au conseil d'administration de la société depuis 1998.
DAVID R. GOODE, 69 ans, ancien PDG et Président du conseil d'administration de Norfolk Southern Corporation (société de portefeuilleprincipalement active sur le marché du transport terrestre). Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Delta Air Lines,
Inc. et Texas Instruments Incorporated. Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : Norfolk
Southern Corporation et Georgia-Pacific Corporation. M. Goode siège au conseil d'administration de la société depuis 1993.
PETER A. MAGOWAN, 68 ans, ancien Président et associé gérant des San Francisco Giants (équipe de baseball des ligues majeures).
Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : DaimlerChrysler AG, Safeway Inc. et Spring
Group plc. M. Magowan siège au conseil d'administration de la société depuis 1993.
DOUGLAS R. OBERHELMAN, 57 ans, Président-directeur général de Caterpillar Inc. Avant d'occuper sa fonction actuelle, M. Oberhelmanétait Vice-président et Directeur général désigné et président de groupe de Caterpillar Inc. Participation actuelle à d'autres conseilsd'administration : Eli Lilly and Company. Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : Ameren
Corporation. M. Oberhelman siège au conseil d'administration de la société depuis le 1er juillet 2010.
WILLIAM A. OSBORN, 63 ans, Président et PDG retraité de Northern Trust Corporation (société de portefeuille multiservices) et deNorthern Trust Company (banque). Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Abbott et General Dynamics Corporation.
Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : Nicor Inc., Tribune Company et Northern Trust
Corporation. M. Osborn siège au conseil d'administration de la société depuis 2000.
CHARLES D. POWELL, 69 ans, Président de Capital Generation Partners LLP (gestion des actifs et des investissements), de LVMH
Services Limited (articles de luxe) et de Magna Holdings (investissement immobilier). Avant d'occuper ces postes, Lord Powell était
Président de Sagitta Asset Management Limited (gestion d'actifs). Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : LVMH,
Moët-Hennessy Louis Vuitton et Textron Inc. Lord Powell siège au conseil d'administration de la société depuis 2001.
EDWARD B. RUST, JR., 60 ans, PDG et Président du conseil d'administration de State Farm Mutual Automobile Insurance Company(assurances). Il est également Président-directeur général de State Farm Fire and Casualty Company, de State Farm Life Insurance
Company et de plusieurs autres filiales principales de State Farm, ainsi qu'Administrateur et Président de State Farm Mutual Fund Trustet de State Farm Variable Product Trust. Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : Helmerich & Payne, Inc. et The
McGraw-Hill Companies, Inc. M. Rust siège au conseil d'administration de la société depuis 2003.
SUSAN C. SCHWAB, 55 ans, Professeur, School of Public Policy de l'université du Maryland. Avant d'occuper son poste actuel,l'ambassadrice Schwab a rempli diverses fonctions, notamment : Représentante au commerce des États-Unis (membre du cabinet duPrésident) et Représentante adjointe au commerce des États-Unis. Participation actuelle à d'autres conseils d'administration : FedEx
Corporation et The Boeing Company. L'ambassadrice Schwab siège au conseil d'administration de la société depuis 2009.
JOSHUA I. SMITH, 69 ans, Président et Directeur associé de The Coaching Group, LLC (conseils en gestion). Participation actuelle àd'autres conseils d'administration : Comprehensive Care Corporation, FedEx Corporation et The Allstate Corporation. Participation àd'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières années : CardioComm Solutions, Inc. M. Smith siège au conseild'administration de la société depuis 1993.
Depuis le 1er janvier 2011, Jesse J. Greene, Jr., et Miles D. White siègent au conseil d'administration de la société.
JESSE J. GREENE, JR., 65 ans, ancien Vice-président de la gestion financière et Directeur des risques financiers, International Business
Machines Corporation (équipement informatique et de bureau). M. Greene siège au conseil d'administration de la société depuis le1er janvier 2011.
MILES D. WHITE, 55 ans, Président-directeur général d'Abbott (produits pharmaceutiques et médicaux). Participation actuelle à d'autresconseils d'administration : McDonald’s Corporation. Participation à d'autres conseils d'administration au cours des cinq dernières
années : Motorola, Inc. et Tribune Company. M. White siège au conseil d'administration de la société depuis le 1er janvier 2011.

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RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCESDES PERFORMANCES DIGNES D'UN
LEADERCHIFFRES D'AFFAIRES CONSOLIDÉS(en millions de dollars)

60 000 $51 324 $50 000 $32 396 $30 000 $discipline opérationnelle non relâchée : tous ces facteurs ont contribué
à faire de 2010 une bonne année pour Caterpillar. Les ventes et revenus

42 588 $40 000 $Le renforcement des économies, les sursauts de la demande et une

consolidés ont augmenté de 31 % pour atteindre 42,588 milliards dedollars. Cette embellie reflète la croissance économique des pays en

20 000 $10 000 $développement et l'accroissement de la demande en machines dans
2008

2009

les pays développés par rapport aux faibles niveaux de 2009. De fait, les2010

ventes de machines ont augmenté de 53 % par rapport à 2009. En 2010,

VENTES & REVENUS

les usines Caterpillar ont enregistré une augmentation record du volume(en millions de dollars)

51 324 $qu'en pourcentage.

42 588 $32 396 $31 804 $27 767 $18 148 $11 392 $2 856 $

16 240 $3 280 $
2008

2009

Total ventes & revenus

Machines

Nos exportations des États-Unis ont atteint un montant total de

12 100 $2 721 $
2010

Moteurs

Produits financiers

EXPORTATIONS DEPUIS LES ÉTATS-UNIS PAR RÉGION(en millions de dollars)

1 691 $

3 500 $

13,4 milliards de dollars en 2010, contre 10,4 milliards en 2009. Pour faire
face à la demande croissante des clients, Caterpillar a renforcé ses
effectifs d'environ 7 500 postes aux États-Unis.
Le bénéfice d'exploitation consolidé s'est élevé à 3,963 milliards dedollars en 2010, contre 577 millions de dollars en 2009. L'accroissement
du volume des ventes, une meilleure actualisation des prix et la réduction
des coûts de fabrication sont autant d'éléments qui ont contribué à

4 512 $

l'augmentation du bénéfice d'exploitation, même si celui-ci s'est trouvé

3 717 $

partiellement grevé par des frais de vente, généraux et administratifs

2010

Canadaexpéditions de machines, la plus importante depuis 30 ans tant en dollars

Europe, Afriqueet Moyen-Orient

Amérique latine

Asie-Pacifiqueplus élevés, des dépenses plus importantes consenties en recherche etdéveloppement, et l'impact défavorable des fluctuations monétaires.

25

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES

Parallèlement à ses solides performances financières, Caterpillar
a accompli beaucoup en accélérant la production de façon
conséquente, en améliorant le rendement de ses usines et en

BÉNÉFICE D'EXPLOITATION
5 000 $

4 921 $

4 921 $

(en millions de dollars)

4 448 $

3 963 $

4 000 $

atteignant un flux de trésorerie d'exploitation record sur le pôle

3 000 $

Machines et Moteurs. Les investissements à long terme sont

2 000 $

restés une priorité, avec l'affectation de fonds conséquents

1 000 $

au développement de produits, à l'ajout de capacités et à des

577 $
2006

2007

2008

2009

2010

acquisitions stratégiques.

DÉPENSES D'INVESTISSEMENTS
Les dépenses d'investissements se sont élevées au total à

2 500 $

1,575 milliard de dollars. Caterpillar a également continué à

2 000 $

investir dans des technologies qui permettront à ses clients à

1 500 $

l'avenir d'exploiter les machines et les moteurs avec un meilleur
rendement et en utilisant une énergie plus propre. Les(en millions de dollars)

2 000 $Les belles performances opérationnelles et financières du

1 000 $

groupe ont également profité à ses actionnaires. Des sociétés

500 $

présentes dans l'indice Dow Jones en 2010, Caterpillar est celledont les titres ont affiché la plus belle performance. Le bénéfice
par action, qui était de 1,43 $ en 2009, a grimpé à 4,15 $ en 2010.

à rechercher des opportunités de croissance, à maintenir une
discipline opérationnelle et de gestion des coûts et à effectuer

2010

RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

1 500 $de Caterpillar en 2010 récompensent l'engagement du groupe

2009

2008
(hors équipement loué à des tiers)été octroyés à plus de 750 inventeurs au sein de l'entreprisedividendes plus élevés à ses actionnaires. Les performances

1 575 $

500 $niveau record de 1,9 milliard de dollars. Environ 620 brevets ont

Pour la dix-septième année consécutive, Caterpillar a versé des

1 504 $

1 000 $

investissements en recherche et développement ont atteint un

Caterpillar.

(en millions de dollars)

2 320 $

1 905 $

1 728 $
1 347 $

1 404 $

2006

2007

1 421 $

2008

2009

2010

BÉNÉFICE PAR ACTION (dilué)
5,66 $

6,00 $
5,00 $

4,15 $

4,00 $
3,00 $
2,00 $

1,43 $

1,00 $

des investissements à long terme stratégiques, toujours dans

2008

2009

2010

l'optique de dégager des rendements supérieurs tout au long du

DIVIDENDES DÉCLARÉS PAR ACTION

cycle d'activité.
2,0
1,5

1,15 $

1,38 $

1,62 $

1,68 $

1,74 $

2008

2009

2010

1,0
0,5
2006

2007

26

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES • PERFORMANCES EN BOURSE EN 2010

100,00 $107,89 $129,99 $82,16 $

109,36 $184,47 $RENDEMENT TOTAL - CATERPILLAR PAR RAPPORT AU S&P

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Caterpillar Inc.
Indice S&P 500
Indice S&P 500
Machinery (S5MACH)

Le marché a salué l'amélioration desperformances de Caterpillar en 2010 avec
une augmentation de 64,3 % du cours
de l'action sur l'année. Des sociétés
cotés dans l'indice Dow Jones Industrial
Average en 2010, Caterpillar est celledont les titres ont affiché la plus belle
performance.

* Rendement cumulé pour les actionnaires sur la base d'un investissement de 100 dollars
effectué le 31 décembre 2005, suivi d'un réinvestissement des dividendes perçus.

COURS DE CLÔTURE 2008-2010
100 $

93,66 $

80 $
60 $
40 $

56,99 $
44,67 $

20 $
2008

2009

2010

27

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES • SYNTHÈSE DES RÉSULTATS FINANCIERS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES(en millions de dollars, sauf les données par action)
Exercices clos au 31 décembre,
2010
2009
2008
2007
2006
Ventes et revenus
42 588 $32 396 $51 324 $44 958 $41 517 $Ventes39 867 $29 540 $48 044 $41 962 $38 869 $		 Pourcentage aux États-Unis
32 %
31 %
33 %
37 %
46 %
		 Pourcentage hors des États-Unis
68 %
69 %
67 %
63 %
54 %
Revenus2 721 $
2 856 $
3 280 $
2 996 $
2 648 $
2 700 $	   895 $3 557 $
3 541 $
3 537 $
Bénéfice 4, 6  4,28 $	  1,45 $	  5,83 $	  5,55 $	  5,37 $Bénéfice par action ordinaire 1, 6  4,15 $	  1,43 $	  5,66 $	  5,37 $	  5,17 $Bénéfice par action ordinaire - dilué 2, 6
Dividendes déclarés par action ordinaire
1,74 $	 1,68 $	 1,62 $	 1,38 $	 1,15 $
27,4 %
11,9 %
46,8 %
44,4 %
45,9 %
Rentabilité des fonds propres moyens 3, 5, 6
Dépenses d'investissements :					Terrains, bâtiments et équipements
1 575 $	 1 504 $	 2 320 $	 1 682 $	 1 531 $Équipement loué à des tiers
1 011 $	   968 $	 1 566 $	 1 340 $	 1 082 $Dépréciation et amortissement
2 296 $	 2 336 $	 1 980 $	 1 797 $	 1 602 $Frais de recherche et de développement
1 905 $	 1 421 $	 1 728 $	 1 404 $	 1 347 $Pourcentage de ventes et revenus
4,5 %
4,4 %
3,4 %
3,1 %
3,2 %
Salaires, rémunérations et avantages sociaux
9 187 $	 7 416 $	 9 076 $	 8 331 $	 7 512 $Effectif moyen
98 50499 359106 518
97 44490 16031 décembre					64 020 $60 038 $67 782 $56 132 $51 449 $Actif total 6
Dette à long terme exigible à plus d'un an :					Consolidée
20 437 $21 847 $22 834 $17 829 $17 680 $Machines et moteurs
4 505 $
5 652 $
5 736 $
3 639 $
3 694 $
Produits financiers
15 932 $16 195 $17 098 $14 190 $13 986 $Dette totale :					Consolidée
28 418 $31 631 $35 535 $28 429 $27 296 $Machines et moteurs
5 204 $
6 387 $
7 824 $
4 006 $
4 277 $
Produits financiers
23 214 $25 244 $27 711 $24 423 $23 019 $1. Calculé en fonction d'une moyenne pondérée du nombre d'actions en circulation.
2. C alculé en fonction d'une moyenne pondérée du nombre d'actions en circulation, diluées en tenant compte de l'exercice hypothétique des indemnités accordées
basées sur les actions, selon la méthode des actions rachetées.
3. R eprésente le bénéfice divisé par les fonds propres moyens (total des fonds propres du début d'exercice plus les fonds propres de fin d'exercice, divisé par deux).
4. Bénéfice attribuable aux actionnaires ordinaires.
5. À
 compter du 1er janvier 2009, nous avons changé la manière dont nous comptabilisions les intérêts minoritaires. Les périodes antérieures ont été révisées pourcertaines lignes.
6. En 2007, nous avons changé la manière dont nous comptabilisions les situations fiscales incertaines.

28

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES • FAITS MARQUANTS

MACHINES
Nous avons annoncé la fabrication du CT660 Cat®, le premier modèle de notre gamme complète de camions spécialisés Cat®.
Les camions offriront des solutions sur mesure pour tout un éventail d'applications de travaux, depuis le déplacement de roches
et le transport des déblais jusqu'à l'extraction forestière et le déversement de béton.
Nous avons lancé le Chargeur à bras télescopique Cat®, destiné aux secteurs de la construction et de l'industrie en général.
Nous avons acheté des actifs de l'entreprise de pointe Underground Imaging Technologies, Inc., spécialisée dans les servicesde géophysique et le développement de technologies. Les technologies avancées d'Underground vont donner un nouvel essor àl'offre Connected Worksite de Caterpillar, en fournissant aux ingénieurs d'études et aux entrepreneurs des informations détaillées
et une cartographie plus claire pour les projets souterrains.
Nous avons ajouté un septième modèle à la gamme de chargeuses-pelleteuses de série E, en réponse à une demande des clientsd'Europe centrale et de l'Est.
Nous avons célébré le cinquantième anniversaire de la première chargeuse sur pneus Cat®, la 944, qui nous a permis d'établir
notre leadership sur le marché mondial des chargeuses sur pneus de taille moyenne.
Nous avons livré notre 50 000ème tombereau de chantier (777F) sur un projet d'extraction de charbon en Colombie.
Nous avons racheté Electro-Motive Diesel (EMD), un équipementier spécialisé dans les locomotives diesel-électriques.
EMD dispose de la plus importante base installée de produits pour locomotives au monde, et offre la gamme la plus étendue
de produits pour locomotives du secteur ferroviaire et du transport. Cette acquisition permettra à Progress Rail de fournir à sesclients du secteur ferroviaire et du transport une excellente gamme de solutions de locomotives, de moteurs et de réduction desémissions, ainsi qu'un service après-vente sans égal.
Nous avons annoncé des plans d'expansion de notre production de pelles en Chine, visant à terme à accroître de 400 % lacapacité en pelles de nos sites chinois.
Nous avons annoncé des plans d'expansion de la fabrication au Brésil, notamment concernant la construction d'un nouveau site
de production de chargeuses-pelleteuses et de petites chargeuses sur pneus.
Nous avons annoncé des plans d'expansion de notre capacité de fabrication aux États-Unis, avec l'ouverture d'un nouveau sitede pelles hydrauliques à Victoria (Texas) qui doit multiplier par trois la capacité actuelle de production de pelles dans le pays.

29

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES • FAITS MARQUANTS

MOTEURS
Nous avons étendu le domaine de compétences de Caterpillar Emissions Solutions, grâce à l'acquisition de CleanAIR
Systems, Inc. : cette entreprise est leader dans la conception et la fabrication de solutions de post-traitement fixes
personnalisées pour les moteurs à combustion interne.
Nous avons ouvert un nouveau centre logistique pour les moteurs diesel MaK™ à proximité de Hambourg (Allemagne),
destiné à servir de plateforme de distribution des pièces de rechange MaK pour des clients du monde entier.
Nous avons lancé les Groupes moteurs industriels C15 ACERT™ et C18 ACERT Cat®, qui permettent aux clients decommander des forces motrices préconfigurées pour diverses applications, notamment l'irrigation, l'assèchement, leforage minier et les pompes hydrauliques.
Nous avons mis sur le marché cinq moteurs industriels conformes aux normes Tier 4 Interim/Niveau IIIB : ces moteurs sontdestinés aux équipementiers des secteurs de l'agriculture, de la construction, de l'exploitation minière, de l'exploitation
forestière et de l'industrie en général.
Nous avons publié les plans concernant la construction d'un site de fabrication ultramoderne à Tianjin (Chine), dont
l'objectif est d'accroître notre capacité mondiale de production de gros moteurs. Opérationnel en 2013, le nouveau site
est appelé à devenir le troisième site de fabrication de moteurs Caterpillar de la série 3500 dans le monde ; il desservira
principalement les clients basés en Chine et dans la région Asie-Pacifique.

30

RÉTROSPECTIVE 2010

PERFORMANCES • FAITS MARQUANTS

PRODUITS FINANCIERS
En 2010, les bénéfices après impôts se sont élevés à 350 millions de dollars, soit une augmentation de 14 % par rapport à 2009.
Les nouveaux financements de ventes au détail accordés par Cat Financial se sont élevés à 9,46 milliards de dollars en 2010,
ce qui correspond à une augmentation de 1,8 milliard de dollars (24 %) par rapport à 2009.
La qualité du portefeuille global de Cat Financial a reflété l'amélioration continue des conditions économiques mondiales.
À la fin de l'année 2010, les arriérés représentaient 3,87 %, en-deçà des 5,54 % observés fin 2009.
Cat Financial a réalisé sa toute première émission d'obligations moyen terme libellées en yuans pour participer à desopérations de financement en Chine : il s'agit là d'une étape significative dans l'expansion de la plateforme de financementmondiale de Cat Financial.
Caterpillar a conclu un accord de collaboration financière avec des concessionnaires en Inde, ainsi qu'avec des banquesclés spécialisées dans les infrastructures et des institutions financières non bancaires, afin de permettre aux clients en Inded'accéder plus massivement à de nouvelles options de financement pour acquérir des équipements Cat®.
Grâce à un travail d'équipe, Cat Financial a financé 92 % des plus de 200 machines Cat utilisées dans le cadre du projetd'élargissement du Canal de Panama.
Pour soutenir le lancement des camions spécialisés Cat, Cat Financial a financé le premier Cat CT630 en Australie et le 9800
au Brésil.

31

RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • PROFIL DE L'ENTREPRISE

EFFECTIFS MONDIAUX 2006-2010
120 000
100 000

94 593101 333

112 887
93 813104 490

TRAVAILLER EN ÉQUIPE
Depuis plus de 85 ans, Caterpillar est au service du progrès

80 000durable et s'implique dans des changements positifs sur tous les

60 000continents. Caterpillar est le premier fabricant mondial de

40 000
20 000matériels de construction et d'exploitation minière, de moteurs
2006

2007

2008

2009

2010

diesel et au gaz naturel, de turbines à gaz industrielles et delocomotives diesel-électriques. L'entreprise s'impose également
comme un prestataire de services de premier plan à travers ses
filiales Cat Financial, Caterpillar Remanufacturing Services,

VENTES & REVENU PAR EMPLOYÉ 2006-2010(en milliers de dollars)

500 $

460 $

461 $

482 $

400 $

432 $

Services Corporation (Progress Rail). Caterpillar figure également
parmi les premiers exportateurs des États-Unis. En s'appuyant
sur un réseau mondial de concessionnaires indépendants et la

326 $

300 $

Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics) et Progress Rail200 $vente directe de certains produits, Caterpillar établit des relations

100 $de long terme avec des clients dans le monde entier.
2006

2007

2008

2009

2010

Le succès de Caterpillar repose sur le talent et l'engagement deplus de 104 000 membres du personnel disséminés aux quatre
coins du monde. Guidés par « Nos valeurs en action » et tirant
parti du système de production Caterpillar (Cat Production
System, CPS) et des principes « 6 Sigma », les collaborateurs deCaterpillar sont animés par la passion de l'innovation et duservice à la clientèle. Notre effectif, d'origines diverses etreprésentant plus de 100 langues, est mû par un objectif
commun : rendre le monde de demain meilleur grâce à nos
actions présentes.

32

RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • PROFIL DE L'ENTREPRISE

Notre vaste réseau de concessionnaires contribue à la réussite
de Caterpillar et de nos clients à travers le monde. Caterpillar etses concessionnaires étendent actuellement leur rayonnement
et concèdent des investissements significatifs dans des pays
comme la Chine, l'Inde et les pays qui composent laCommunauté des États indépendants, dans la mesure où ces

CONCESSIONNAIRES CAT® DANS LE MONDE
200

182

181

180

178

188

2006

2007

2008

2009

2010

150
100
50

marchés représentent d'importantes opportunités decroissance dans les secteurs où nous sommes présents.
Les concessionnaires Cat® et leur personnel partagent notre
passion, renforcent notre avantage sur la concurrence etpermettent à nos clients de maximiser la valeur ajoutée de nos
produits et services. La plupart des concessionnaires Cat sontdes entreprises appartenant à des propriétaires indépendants,

EFFECTIFS DES CONCESSIONNAIRES CAT®
DANS LE MONDE
120

117,4

121,4

2006

2007

131,8

135,7

2008

2009

126,7

80
40

dirigées localement, qui jouissent d'une relation forte et delongue date avec leurs clients.

(en milliers)

160

2010

TOTAL DES VENTES ET REVENUS DESCONCESSIONNAIRES CAT® DANS LE MONDE(milliards de dollars)

20,0 $
15,0 $

12,1 $

14,2 $

16,5 $

15,7 $

2008

2009

17,7 $

10,0 $
5,0 $
2006

2007

2010

33

RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • TOUR D'HORIZON DES ACTIVITÉSCaterpillar contribue au progrès dans le monde. Les équipements Cat®, soit plus de 3 millions d'engins à travers le monde, sont àl'œuvre sur les autoroutes, les voies ferrées, les océans et les rivières, dans les forêts, les carrières et les champs pétrolifères.
Nous fournissons les machines, les solutions et l'assistance qui permettent à nos clients d'exceller quels que soient le terrain, le solet les conditions climatiques. Nos moteurs et turbines à gaz offrent la puissance qui permet à nos clients de déplacer les biens et
les matières premières sur toute la planète ; pour leur part, les groupes électrogènes apportent l'énergie là où elle est nécessaire.
L'excellence de Caterpillar en matière de construction est complétée par des activités de service de classe mondiale, qu'il s'agissede logistique, de produits financiers ou de remanufacturation. Pour de plus amples informations sur les produits, services etsolutions Cat, veuillez consulter le site www.cat.com.

Principaux groupes de produits

Chargeurs compacts rigides
Chargeuses à chaînes
Chargeuses sur pneus
Chargeuses-pelleteusesCompacteurs
Décapeuses
Engins routiersGroupes électrogènes
Locomotives
Machines forestières
Moteurs
Niveleuses
Pelles hydrauliques
Pelles pour manutention
Pelles sur pneus
Tombereaux articulés
Tombereaux de chantier
Tracteurs à chaînes
Tracteurs pose-canalisations
Tracteurs sur pneus
Turbines
Véhicules d'exploitation minière souterraine

Principales industries clientes
Activités marines
Aménagement de sites
Carrières et granulats
Chemin de fer
Construction générale
Construction lourde
Construction routière
Démolition et ferraille
Exploitation forestière
Industriels/constructeurs d'origine
Pétrole et gaz
Pipelines
Pose de revêtement
Production d'énergie
Secteur minier
Secteur publicServices de traitement des déchets
Utilitaires d'exploitation souterraine

Principaux domaines deservice

AssurancesChaîne logistique
Entretien et maintenance deslocomotives & wagons
Financement
Formation
Location
Remanufacturation
Service clients Solar Turbine
Solutions pour constructeurs d'origine

Marques : Caterpillar Inc. détient un portefeuille complexe de marques dont les rôles et relations soutiennent la croissancequi doit nous permettre d'atteindre nos objectifs en tant qu'entreprise. La marque Caterpillar représente notre groupe vis-à-vis
de la communauté d'investisseurs, des employés, des décisionnaires publics et autres parties prenantes clés. Constitué sur desdécennies de performances, notre portefeuille de marques, qui inclut notre marque principale Cat, est synonyme de qualité, defiabilité, et offre la garantie de ce qui se fait de mieux en termes de conception, d'ingénierie et de service à la clientèle. Pourdécouvrir le portefeuille de marques de Caterpillar, veuillez consulter la page www.caterpillar.com/brands.

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RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • SITES DU MONDE ENTIER

Sièges concessionnaires
FG Wilson - MaK - Perkins - Solar
Fabrication
Établissements administratifs
PiècesProgress Rail

2 010

2 010

2 010

2 010

Ventes & revenus (en millions)
Machines
10 419 $Moteurs(1)4 103
Produits financiers
1 571

Ventes & revenus (en millions)
Machines
4 292 $
Moteurs(1)1 565
Produits financiers
297

Ventes & revenus (en millions)
Machines
7 482 $
Moteurs(1)2 411
Produits financiers
426

Ventes & revenus (en millions)
Machines
5 574 $
Moteurs(1)4 021
Produits financiers
427

Effectif
Concessionnaires Cat

Effectif
Concessionnaires Cat

Effectif
Concessionnaires Cat

Effectif
Concessionnaires Cat

Amérique du Nord

48 54055

Machines
Moteurs
Produits financiers(1)

Amérique latine

15 22031

Asie/Pacifique

Machines
Moteurs
Produits financiers

17 75358

Machines
Moteurs
Produits financiers

Europe, Afrique et Moyen-Orient

22 97744

Machines
Moteurs
Produits financiers

 'intègre pas les transferts internes de moteurs, chiffrés au total à 2,523 milliards de dollars en 2010.
N
Les transferts internes de moteurs sont comptabilisés à des prix comparables à ceux accordés à des parties non affiliées.

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RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • DÉCLARATIONS PROSPECTIVESDÉCLARATIONS PROSPECTIVES
Certaines déclarations effectuées dans le présent document « Rétrospective 2010 » ont trait à des événements futurs ou prévus et constituent des déclarations
prospectives au sens de la loi Private Securities Litigation Reform Act de 1995. Elles sont assujetties à des facteurs connus et inconnus susceptibles de faire diverger
les résultats réels de Caterpillar de ceux mentionnés expressément ou implicitement dans les déclarations prospectives. Des termes tels que « penser », « estimer »,« attendre de », « prévoir », « envisager », « projeter », « avoir l'intention de » et autres termes ou expressions similaires, ainsi que l'emploi du futur et du conditionnel,
sont souvent de nature à exprimer des déclarations prospectives. Toutes les déclarations autres que celles décrivant des faits historiques sont des déclarations
prospectives ; elles incluent, de façon non exhaustive, les déclarations relatives à nos perspectives, projections, prévisions ou les descriptions de tendances. Ces
déclarations ne s'accompagnent d'aucune garantie de performances futures, et Caterpillar ne s'engage pas à mettre à jour ses déclarations prospectives.
Il est important de noter que les résultats effectifs de Caterpillar peuvent être sensiblement différents de ceux décrits dans ces déclarations ou susceptibles d'enêtre déduits, en raison d'un certain nombre de facteurs, notamment mais non exclusivement : (i) une évolution contraire des conditions économiques générales etdes secteurs industriels desservis par Caterpillar ; (ii) les politiques monétaires ou fiscales des gouvernements et les dépenses gouvernementales en matièred'infrastructures ; (iii) la hausse des cours des matières premières ou des composants, et/ou une disponibilité limitée des matières premières et des composants,
notamment de l'acier ; (iv) la capacité de Caterpillar, de ses clients, de ses concessionnaires et de ses fournisseurs à obtenir des liquidités et à les gérer ; (v) desrisques politiques et économiques entourant nos activités à l'international, comme des changements affectant les lois, les règlementations ou les politiques
gouvernementales, des restrictions en matière de devises, des restrictions sur le rapatriement des bénéfices, des tarifs douaniers ou quotas contraignants,
l'existence d'un conflit national ou international, notamment des actes terroristes, une instabilité politique et économique ou des troubles sociaux dans les pays danslesquels Caterpillar est présent ; (vi) la capacité de Caterpillar et de Cat Financial à maintenir leur notations de crédit respectives, les hausses substantielles du coûtde l'emprunt pour l'une ou l'autre des sociétés ou l'incapacité pour l'une ou l'autre des sociétés à accéder aux marchés de capitaux ; (vii) la situation financière et lasolvabilité des clients de Cat Financial ; (viii) une incapacité à réaliser les bénéfices attendus des acquisitions et des dessaisissements, notamment de l'acquisition
de Bucyrus International, Inc. ; (ix) la possibilité que l'acquisition de Bucyrus International, Inc. par Caterpillar ne puisse être conclue pour quelque raison que cesoit, entre autres pour cause de non-obtention des autorisations règlementaires requises ; (x) les politiques de commerce international et d'investissement,
notamment les quotas d'importation, les contrôles de capitaux ou les droits de douane ; (xi) la possibilité que le lancement par Caterpillar des machines et moteurs
conformes aux normes antipollution Tier 4 soit un échec ; (xii) l'acceptation par le marché des produits et services de Caterpillar ; (xiii) les effets des changements del'environnement concurrentiel, parmi lesquels une diminution de la part de marché, une non-acceptation des augmentations de prix et/ou une évolution défavorable
de notre mix géographique et de produits pour la vente ; (xiv) des conflits avec les syndicats ou d'autres problèmes de relation avec les salariés ; (xv) la capacité deCaterpillar à mettre en œuvre avec succès le système de production Caterpillar ou d'autres initiatives de développement de la productivité ; (xvi) des changements
défavorables intervenus dans les pratiques d'approvisionnement de nos concessionnaires et constructeurs d'origine ; (xvii) les coûts de mise en conformité aux lois
et règlementations environnementales ; (xviii) les violations alléguées ou réelles des lois et règlementations anti-corruption ou régissant les échanges commerciaux ;(xix) une augmentation des dépenses ou de la pression fiscales ; (xx) des fluctuations de taux de change, en particulier les baisses et hausses de la valeur du dollar
américain par rapport aux autres devises ; (xxi) l'incapacité de Caterpillar ou de Cat Financial à respecter les engagements financiers pris auprès de leursétablissements de crédit respectifs ; (xxii) une augmentation des obligations de financement dans le cadre de nos plans de retraite ; (xxiii) des procédures juridiques,
plaintes, poursuites ou enquêtes aux répercussions importantes ; (xxiv) l'ordonnance de restrictions d'exploitation ou d'impératifs de mise en conformité si les lois et/ou règlementations sur les émissions de carbone sont adoptées ; (xxv) des changements intervenus dans les normes comptables ou l'adoption de nouvelles normes
comptables ; (xxvi) les effets néfastes de catastrophes naturelles ; et (xxvii) les autres facteurs décrits plus en détail dans notre formulaire 10-K, Parie I, « Item 1A.
Risk Factors » (Article 1A - Facteurs de risque) déposé auprès de la Commission des valeurs mobilières des États-Unis (SEC) le 22 février 2011 pour l'exercice clos le31 décembre 2010. Ce formulaire est disponible sur notre site Web à l'adresse www.caterpillar.com/secfilings.

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RÉTROSPECTIVE 2010

VUE D'ENSEMBLE • MARQUES DÉPOSÉES

Informations sur les marques déposéesCAT, CATERPILLAR, leurs logos respectifs, la couleur « Caterpillar Yellow » et l'habillage commercial POWER EDGE, ainsi
que l'identité visuelle de l'entreprise et des produits qui figurent dans le présent document, sont des marques déposées deCaterpillar qui ne peuvent pas être utilisées sans autorisation. Cat et Caterpillar sont des marques déposées de Caterpillar
Inc., 100 N.E. Adams, Peoria IL 61629, aux États-Unis.
© Caterpillar pour diffusion publique. Tous droits réservés. Imprimé aux États-Unis.

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