研修紹介

研修 1 デザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法

デザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法
株式会社コンセント サービスデザイナー／コンテンツデザイナー

小山田 那由他
はじめにプを通してユーザーを共感的に理解し、新し政組織にデザイン思考を導入する取り組みが行うことを推奨します。

近年、より良い暮らしを実現するため、行い視点を得たうえで試作品を作成しテストを進められています。本稿では2023年10月に全国市町村国際文化研修所で実施した研修をもとに、行政課題解決に向けたデザイン思考の導入について紹介します。
まず、はじめにデザイン思考とはなにかについて解説します。次に、デザイン思考では具体的になにを行うのかを実施ステップごとに概観します。そして、デザイン思考を実施することでどのような気づきが得られるのかをご紹介します。最後にデザイン思考がどのように政策課題解決に関わるかを検討します。

デザイン思考とはなにか乱暴にまとめてしまえば、デザイン思考と図１ スタンフォード大学 d.school「デザインシンキングプロセス」。問題解決に焦点を当てたアプローチ
で、共感（Empathize）、定義（Define）、発想（Ideate）、プロトタイプ（Prototype）、テスト（Test）という5つのステップからなる。

出典：design thinking bootleg.
https://static1.squarespace.com/static/57c6b79629687fde090a0fdd/
t/5b19b2f2aa4a99e99b26b6bb/1528410876119/dschool_bootleg_
deck_2018_final_sm+% 282% 29.pdf.（2024年５月24日アクセス）

ダブルダイヤモンドプロセス

は「デザイナーの問題解決の考え方をデザイ他にも、デザイン思考として広く認知されナーではない人向けに様式化したもの」と言ているフレームワークがいくつかあります。

えます。より良いものを生み出すことがデザその一つが、イギリスの公的機関デザインカ

インの要点であり、さまざまな状況や目的にウンシルがイノベーション創出を支援するため合わせてプロセスやメソッドを柔軟に組み合に策定したダブルダイヤモンドプロセスです

わせて実施することが重要です。そのためデ（図２）。ダイヤモンド形で表される拡散思考とザイン思考には単一の明確な定義は存在せず、収束思考のセットを最低２回繰り返し、一度目いくつかのバリエーションがあります。それのダイヤモンドで本質的な問題を定義し、二では、具体的にデザイン思考とはどのようなものか、広く知られているフレームワークを見ていきましょう。
デザイン思考プロセス
まず、デザイン思考が大きく広まるきっかけになったアメリカ・スタンフォード大学d.schoolの「デザインシンキングプロセス」を紹介します（図１

デザイン思考プロセスとも呼ばれるが、本稿では一般的なデザイナーの考え方としての「デザイン思考」と区別するため、デザインシンキングプロセスとする）。
デザインシンキングプロセスは、５つのステッ

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図 ２ イ ギ リ ス・ デ ザ イ ン カ ウ ン シ ル「DoubleDiamond」。イノベーションを創出するための考え方に焦点を当てたアプローチで、発見（Discover）、定義（Define）、展開（Develop）、提供（Deliver）の4つのステップからなる。
出典：Framework for Innovation - Design Council.
https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/frameworkfor-innovation/.（2024年5月24日アクセス）度目のダイヤモンドで試行錯誤の結果得られたりまえを問いなおす」に対応する活動です。

た有効な解決策を提供することを推奨します。

たとえば、製品やサービスのユーザーに対し人間中心設計てリサーチを行い、解決すべき問題を定義し人間中心設計は、利用者や提供者の課題やていくような活動です。

目的を理解し、必要な要件を定義し、その要「問題の解決」とは、「作りながら考える」

件を満たす解決策が確立されるまで、テストに対応する活動です。問題の解決方法を検討を繰り返し反復的に検討を行うというプロセし試作品を作る。ユーザーにテスト利用してスです（図３）。この繰り返しの活動を円形のもらいフィードバックを得て改善を繰り返す、プロセス図で示しています。

といった活動を指します。

デザイン思考のポイント

言葉や色、形の「具現化」もこれらと同じデザインという言葉から、多くの方はポスくらい重要な活動になります。得られた情報

ターやアパレル製品、家電、家具などの言葉や検討結果を目に見える形でアウトプットし、や色、形を具現化する活動を思い浮かべるのそれを活用してさまざまな人々と協働するこではないでしょうか。しかし、企業や行政へともデザイン思考の特徴です。
ここで注意しておきたいのは、デザイン思具現化に加えて「あたりまえを問いなおす」

考を活用するのは職種としての「デザイナー」や「作りながら考える」という側面も重視さだけではない、ということです。「問題の生成」

れています。

や「問題の解決」は、本質的な仕事をしたいと思う方は、これまでもずっと取り組んできたことです。デザイン思考はあくまでも、デ「あたりまえを問いなおす」や「作りながら考ザイナーが行っていた探索的な思考方法を広える」といったデザイナーの問題解決思考のく活用するために様式化したものであり、あエッセンスを共通して持っています。これら

らゆる人々が現状をより良くするために利用はデザイン思考による「問題の生成」や「問することが理想です。

題の解決」などとも呼ばれます。
「問題の生成」とは、デザイナー的思考の「あ図３JIS規格「人間中心設計」

出典：JIS Z 8530:2021 人間工学―人とシステムとのインタラクション―インタラクティブシステムの人間中心設計 p.13 図1-人間中心設計の活動の相互関連性図

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前述した複数のデザイン思考のフレームワークは、細部や方向性の違いはありつつもデザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法のデザイン思考の導入では、言葉や色、形の研修紹介

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デザイン思考ではなにをするのかのコミュニケーションツールとして利用可能は具体的になにを行うのかを説明します。実

ユーザ要求事項の明示

それでは人間中心設計を例にデザイン思考な状態にすることがあげられます。

践においては他のフレームワークを活用してユーザ要求事項の明示は、ユーザーリサーも問題ありません。今回は、規格化されていチで得られた情報をもとに、ユーザーの要求る人間中心設計が今後の組織的な導入に際し事項を明確にし、今後デザインすべきもののても参照しやすいと考え取り上げました。

指針とする重要なステップです。このプロセ

人間中心設計の計画スではユーザーの要求を整理するための検討

まずはじめに、プロジェクト全体の計画をが重要な部分になります。たとえばユーザー立て、活動の範囲と目標を明確にします。プのサービスを利用する状況が明示されたとしロジェクトで行う具体的なタスクを設計し、ても、なにが重要な要求なのかが分かりやすスケジュールを作成したり、実行に必要な各く現れているとは限りません。また、ユーザー種のリソース（人員、予算、ツールなど）をは自身の潜在ニーズについて自身で要求を言計画したりします。

語化できないので、行動や発言などの事実を利用状況の理解及び明示踏まえ、なにが潜在ニーズなのかを推測する

このステップでは、ユーザーの置かれた状といった想像力 / 創造力が要求されるプロセ

況や考えに対して理解を深めその結果を明示スでもあります。

化します。たとえば、アンケートなどの定量ユーザ要求事項に対する設計解の作成

調査やインタビューや行動の観察といった定ユーザ要求事項に対する設計解の作成は、性調査など、各種の調査を通じてユーザーの明示されたユーザーの要求事項に対する具体行動や顕在 / 潜在ニーズを深く理解すること的な解決策を作成するステップです。このスを目指します。収集したデータや分析結果かテップでは、ブレインストーミングを行い多ら、共通するパターンや傾向を特定したり気数のアイデアを出したり、試作品を作成したづきを得たりして新しい視点の獲得を目指しりなど、さまざまな方法を用いてユーザーのます。デザイン思考の特徴としては、ユーザー要求事項を満たすアイデアを具体的なものにの行動や属性、価値観などの情報をカスタマー結実させていきます。

ジャーニーマップやペルソナ（図４）などのユーザ要求事項に対する設計解の評価視覚的な資料にし、プロジェクトメンバー間

このステップでは、作成した解決策を評価し、ユーザーの要求事項を満たしているかを確認します。具体的には解決策のプロトタイプをユーザーに提示しテストしてもらい、実際に価値を感じるのか、うまく使えるのかといった点についてフィードバックを収集します。次に、そのテスト結果を詳細に分析し、どの部分に改善の余地があるかを特定します。
このプロセスで有効であると確認できなかった場合は、その他の３つのステップのいずれかに戻り再度検討を行います。
以上が、人間中心設計プロセスの各ステップでの実施事項です。プロセス全体としては、一連の活動を行い、解決策の評価の結果がユー
ザー要求事項を満たすと判断された場合に実図４ ペルソナ。ユーザーの情報を共通認識をもって検討を進めるための作業仮説としてモデル化する。
© Concent, Inc.

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際の製品やサービスをリリースします。

デザイン思考ではなにを考えるのかリサーチを実施し、問題をリフレーミングしここまでで紹介した内容は、デザイン思考ました。当初の問いは「体系だった情報とで行われるおもに手続きにあたる内容です。

して制度についてきちんと理解してもらえるこれらの活動を通して、プロジェクトの関係か？」といったものでした。ユーザーに対し者はどのようなことを考えるのか。さまざまて制度を理解してもらうことで、手続きのエな内容がありますが、とくに重要な点を挙げラーを減らし、サービスの利用体験を向上さるとすれば、それは「リフレーミング」と「アせつつ職員の業務負荷を軽減できるのではなブダクション」だと考えています。

いか、と考えたからです。しかし、リサーチ

リフレーミングを通じて「どうすれば、生活保護のユーザーリフレーミングとは心理学用語で、既存の問題や状況をこれまでとは異なる枠組み（フレーに制度について分かりやすく説明できるか？」に問いを再定義しました。
インタビューを実施したところ、手続きのは、コップに半分入った水があります。ネガティ

遅延などは制度の理解不足ではなく、ユーザーブな捉え方（フレーム）の場合は「もう半分しの生活の多忙さや郵送用切手の買い忘れなど、かない」と考えてしまいますが、ポジティブな個々の状況や申請手続きの手間が原因である

捉え方でリフレーミングすると「まだ半分も水ことが分かりました。この結果、体系的な制がある」という考え方もできます。リフレーミ

度理解を促すよりも、ユーザーの個別の状況ングは、デザイン思考においては固定観念や既に対応した分かりやすい説明が重要だと捉え成概念に囚われずに新しいアイデアや解決策なおしたのです。

を見つけるために用いられます。

またアブダクションとしては、ユーザー調査で得られた「生活上の課題が手続きの不備を引常に重要な役割を果たします。リフレーミングき起こす」という事実から「オンタイム・オンによって、当初は見過ごされていた潜在的な問デマンドな情報提供があれば手続き不備を減ら題や機会を明らかにすることで、より革新的なせるのではないか」という仮説を立てました。

解決策を生み出すことが期待できるからです。

前述した問いに基づき、調査から得られた具体的なユーザーの課題を解決できるアイデアをアブダクションとは仮説推論や遡行推論なブレインストーミング形式で検討し、その中かどと呼ばれる推論の方法の一つです。観察さら問題解決に有効と思われる方法を選択しまれた事実に基づき、最も合理的な説明仮説をした。アブダクションの特徴として、具体的な立てるプロセスです。これは、一般的な知識事実を解決する仮説が複数仮定できることがや過去の例から結果を推測する演繹や複数のあります。このプロジェクトにおいては、おも事実から規則性を見いだす帰納とは異なり、に３つの仮説を課題の解決に有効なものとして「驚くべき事実」から「新しい仮説」を生み出す、想定し、サービス体験に組み込みました。という考え方です。アブダクションは、問題解決の初期段階で、まだ明確な説明仮説が存在しない状況でとくに有効です。
事例仮説１：必 要な行動を必要になったタイミングでお知らせする
仮説２：申 告に必要な情報や方法をガイドや例と合わせてシンプルに伝える

ここでリフレーミングとアブダクションが具仮説３：対 話型インターフェイスをもつス

体的にどのようなものか、筆者が関わった事例

マートフォンアプリが親しみやすを紹介します。紹介する事例は2020年に実施しく使いやすいた神戸市の生活保護サービスの改善プロジェ＊1クトです。このプロジェクトでは、市民や行政職員へのリサーチを通じて、問題を定義しデジタル技術を用いた解決策を策定しました。
このプロジェクトでは、ユーザーに対するデザイン思考はどう政策課題解決に役立つのか

さて、問題の生成や解決を行うデザイン思考は、なぜ企業や行政に導入が進められてい国際文化研修2024夏

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デザイン思考においてリフレーミングは、非アブダクション

デザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法ム）で捉えなおすことです。よくある例として

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研修 1 デザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法るのでしょうか。それは、解決すべき政策課ステムを作ったとしても、もともと想定して題が「厄介な問題」化しているからです。「厄いた課題が的を射ていなければ、その制度や介な問題」は、デザイン理論家のリッテルらシステムを利用してもらうことは期待できまが提唱した概念で、なにが問題なのかが明確せん。これは、問題の生成を行わずに解決策でなく、解法も正解もないような問題を言いを策定してしまった状態です。調査を行い実ます。このような問題に対しては、問題が発際のユーザーの状況や考えといった事実から生している複雑な状況を捉え、なにを問題と着想を得て問題を定義することができれば、し、どのような状態を解決と見なすか、とい的を射ない問題を設定してしまう可能性を下う主体的な意思決定が必要です。

げることが期待できます。さらに、企画段階

この「厄介な問題」への対応のため期待さや試作段階など各検討プロセスでプロトタイれているのがデザイン思考です。少子高齢化

ピングを行い、実際の利用者からフィードバッや経済のグローバル化、価値観の多様化、デクを得て修正ができていれば、実際に使ってジタル化の進展などさまざまな要因が絡み合もらえずコストを余分にかけてしまうリスク

い、行政サービスは限られた予算と人員によっを下げることも期待できます。て品質の高いサービス提供を行っていかなけ

デザイン思考の適用によって思いがけなればならなくなっています。きめ細かなサーかった効果的な解決策を見いだすことがビスを全面的に提供することには限界がありで き た 事 例 を ご 紹 介 し ま す。 ニ ュ ー ヨ ー

ますが、新公共経営的なアプローチで行政サー

ク 市 で2016年 に 実 施 さ れ た「TAX TIME

ビスを民営化すると、商業化しにくい小さなPROJECT」 と 呼 ば れ る プ ロ ジ ェ ク ト で は、声をカバーすることができない、というジレデザイン思考を用いて政策課題の解決を目指ンマもあります。そのため、今日求められるしました。貧困世帯に向けた「VITA」と呼サービスを実現するために、行政サービスをばれるボランティアによる無料税金還付手続デジタル化し効率化することに加え、これまき支援サービスの利用率が非常に低かったのでにない視点で問題を捉えさまざまなステーです。さらに一部の方は悪質な有料サービスクホルダーと連携し新しい解決策を見いだすを利用して還付金以上の手数料を払うケースことが重要になります。このような目的におも発生していました。市民へのインタビュー

いてデザイン思考は有効と考えられているの結果で明らかになったのは「サービス名称がです。

分かりにくい」「無料のサービスなので品質が＊2また、デジタル化においてデザイン思考を悪いと思い込んでいた」といった状況でした。

適用すると、実際にユーザーに使ってもらえこの発見から問題の状況を「サービスの認知」ないというリスクを低減させることが期待でであるとリフレーミングし解決策の検討を進きます。たとえば、あるユーザーの課題を解めました。将来的に新しいシステムを開発す決するために大きなコストをかけて制度やシることも計画されていましたが、まずはサービス名称を「FREE TAX PREP」に変え、認知向上のキャンペーンを実施したところ、それだけでも大幅に利用率を向上させることができたのです。

遠回りと小さな失敗を許容する
デザイン思考を行政の政策課題

図５ 問題の３つの類型。単純な問題や複雑な問題は難易度の差はあっても客観的な解決判定が可能だが、厄介な問題はそうではない。

出典：平野友規氏の図版（https://twitter.com/hiranotomoki/status/978780454907203585）
をもとにコンセントにて作成 ©Concent, Inc.

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vol. 124の解決に役立てるためには「遠回り」と「小さな失敗」の双方を許容する組織文化や制度が必要だと考えています。

開き全員の情報量を揃えブレインストーミング

たとえば「あたりまえを問いなおす」プロをしてみる。いいアイデアが出たら実際に試しセスは、ユーザーについて十分に考慮されててみて、関係者からのフィードバックをもらう。

いない場合、見直しを要求すること、またそこういった活動はまさにデザイン思考の実践でれを肯定的に受け入れることが必要です。「作す。もしこれらの活動により身近な問題が解決りながら考える」ことは、見方を変えれば何された場合、デザイン思考の有用性を関係した度も小さな失敗を繰り返すことでもあります。

方々全員で実感できるでしょう。

これらの活動は多数の人々が「単純な問題」

仲間を見つける
最後に、仲間を見つけることも重要です。

迅速に解決策を策定し実行することが効率的デザイン思考は教科書通りに実践しようとしな方法だったからです。しかし、問題が複雑てもうまくいきません。試行錯誤しながらさ化した現代においては、試行錯誤をせず解決まざまな方法を試すことが有効です。このよ策を策定・実行することは逆に避けるべきこ

うな取り組みを一人で続けるのはモチベーとです。そのため、組織全体がデザイン思考ションの維持も難しいため、組織内外で取りの意義について理解がないと、非効率なこと組みを共有し相互にアドバイスしあったり、を行っているように見えてしまう可能性があ相談できる相手を見つけられると、活動を拡ります。

大していける可能性が高まります。
以上、デザイン思考についてご紹介しましコミットメントやツール、制度、場所の整備、た。デザイン思考を実践するには、個人であ取り組みの認知向上など組織的な支援が欠かれ組織的な導入であれ、多くのハードルがあせません。しかし、必ずしも組織的な導入からることと思います。デザイン思考に興味をお進められない状況も多いと考えられます。その持ちの方にとって本稿が少しでも参考になれような場合、デザイン思考は実践できないのでば幸いです。

しょうか？ 以下にいくつかの実践に取り組む方々から伺ったアイデアを提示します。
生活者視点で眺めてみる
デザイン思考の実践によるリフレーミングは持続的に機能します。つまり、一度モノゴトの捉え方が変わるというアハ体験が得られると、以前よりもよくモノゴトの多様な側面を理解できるようになります。たとえば、市民向けのサービスを自分自身でも使ってみて、その体験の流れを記録してみる。後からその＊1 神 戸 市 生 活 保 護 業 務 の サ ー ビ ス デ ザ イ ン 支 援 ｜事 例 紹 介 ｜ 株 式 会 社 コ ン セ ン ト. https://www.
concentinc.jp/works/kobe_service-design_202011/.
＊2 SDN | Service Design Impact Report: Public Sector (日本語版). https://www.service-design-network.org/booksand-reports/service-design-impact-report-public-sector%E6%97%A5%E6%9C%AC%E8%AA%9E%E7%89%88.
P.30※ダウンロードにはService Design Networkへの無料のメンバーシップ登録が必要

記録を分析的に振り返ってみる。これだけでも、なんらかの気づきが得られる可能性があ

著 者 略 歴ります。こういった活動を行いモノゴトを捉

小山田 那由他（おやまだ・なゆた）

える枠組みが変わる体験ができれば、今後のさまざまな検討に対してもユーザー視点での検討を入れ込むことができるかもしれません。
身近なことからはじめる
実際の行政サービスで実践することが難しい場合は、まずは身近な小さなことからはじめると良いでしょう。たとえば、隣の部署や自分の部署での困り事を見つけたら、関係者にヒアリングを行い、結果を整理したら会議を東京造形大学造形学部デザイン学科卒業。同年株
式 会 社 コ ン セ ン ト に 入 社、 現 在 に 至 る。ServiceDesign div. Strategic Design Group マネージャー、企業や行政組織のサービス開発・改善支援、デザイン組織化支援に従事。武蔵野美術大学ソーシャルクリエイティブ研究所客員研究員。HCD-Net認定
人間中心設計専門家。公共分野でのサービスデザイ
ンアプローチを研究・実践するコンセント「PUBLICDESIGN LAB.」責任編集。
著書に『これからのデザイン思考』（MdN、2021年）がある。

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研修紹介

そのため、デザイン思考の実践にはトップのデザイン思考を活用した新たな行政課題の解決方法を抱えている状況では避けるべきものでした。