株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

統合レポート2021

E

S

G

PPIHグループの企業理念

目 次

PPIHグループの

会社の概況

About PPIHグループ

コアバリュー「源流」

商号

創業者である安田隆夫の考えと思いがトップコミットメント
本店所在地〒153-0042
東京都目黒区青葉台二丁目19番10号

設立年月日

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

グルー
プとは02 PPIH（英文名：
Pan
Pacific International Holdings Corporation）

編集方針

04 企業価値創造の歩み

事業内容

明文化された企業理念集「源流」。

グループ会社株式保有によるグループ経営企画・管理、子会社の管理業務受託、不動産管理など

6月末日

客最優先主義を貫き成長し続ける国際的の「環太平洋地域での発展」に向けた長期持続的な企業価値拡大の実現プロセスとその可能性をご理解いただくことを目的

株式・株主情報

私たちの矜持と存在理由そのものです。

株式の状況に「統合レポート2021」を発行しました。
これからはコロナ禍後のニューノーマルを発行可能株式総数

1,872,000,000株

発行済株式の総数

634,239,440株

自己株式の総数

ドン・キホーテを始祖とするPPIH は、流通業を通じて顧客に喜びと感動を与え、社会に貢献することを目的とした国際的企業集団である。
我々は常に顧客が望むものを望む形で提供することによって、顧客満足を最大化させ、その結果として消費の活性化と内需の拡大を促し、

08

株主総数

源流経営

地域と国家の文化・経済発展に資する努力を惜しまない。
（源流より）

株主名

10 価値創造プロセス

金融機関・
金融商品
取引業者

1.58%

所有者別
株式分布

クを参照し、「戦略及びビジネスモデルの

69,438,284

10.95

持続性と将来像」をお伝えするために「ストーリー性」の強化に力点を置き企画構
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）*
39,513,700
6.23
成をいたしました。また編集にあたっては、

株式会社安隆商事

33,120,000

5.22やすい構成をめざしました。
株式会社日本カストディ銀行（信託口）*
26,847,700

4.23

公益財団法人安田奨学財団

2.27

重要度の高い内容にフォーカスし、分かり

GIC PRIVATE LIMITED - C（99名）

14,400,000

対象範囲

ループ各社を報告対象としましたが、項目

7,739,200

1.22

7,567,536

1.19

2020年7月1日～2021年6月30日
7,074,295

1.12

により、報告対象が異なる場合があります。

STATE STREET BANK WEST CLIENT TREATY 505234
対象期間

59.39%
16 価値創造ストーリー／
18 国内戦略GOVERNMENT OF NORWAY
特集「New GMS戦略」 18.61%（131名）
その他法人（807名）

持株数（株）
出資比率（%）
価値向上を支える基盤を強化していく方針

可能な限り連結決算対象の国内外
PPIHグ 1.71
JP MORGAN CHASE BANK 385632
10,874,437

20.42%

外国法人等

グループが、突き詰めるべき姿勢

株式会社ファミリーマート

15,664名※発行済株式の総数は、ストック・オプションの権利行使により310 , 400
中長期経営計画 Passion 2030
12株増加しております。
※株主総数は前期末に比較して5 , 718 名増加しています。
※2019 年
価値創造ストーリー／ポート
フォリオ経営
9月1日付で普通株式
1 株につき4 株の割合で株式分14割を行っています。

個人その他

ルを一層進化させ、持続的な成長と企業です。今回の統合レポートでは、国際統合
CREDIT SUISSE AG HONG KONG
TRUST A/C
134,028,000
21.13
CLIENTS FOR DQ WINDMOLEN B.
V.
報告評議会（IIRC）の開示フレームワー

18,924株

環境認識（14,627名）

企業原理

勝ち抜くポートフォリオ経営でビジネスモデ

大株主

PPIHグループの価値創造

活動報告には一部直近の内容も含みます。

* 持株数には、信託業務に係る株式数が含まれています。
※持株比率は自己株式（ 18 , 924 株）を控除して計算しております。

※自己株式（ 18 , 924 株）は、個人その他に含まれています。

見通しに関する注意事項
本レポートには、当社および関係会社の

経営理念

将来についての計画や戦略、業績に関す

株価騰落率推移第一条

る予想および見通しの記述が含まれていま

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（%）

高い志とモラルに裏づけられた、無私で真正直な商売に徹するす。これらの記述は過去の事実ではなく当

日経平均（%）

社が現時点で把握可能な情報から判断し

800
700

第二条

600

いつの時代も、ワクワク・ドキドキする、驚安商品がある買い場を構築する

22 海外戦略た仮定および所信に基づく見込みです。ま26 財務戦略

た、経済動向や個人消費、市場需要、税

500
400

制や諸制度に関わるリスクや不確実性を含

PPIHグループのサステナビリティ

300

第三条

んでいます。それゆえ実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承

200
100

現場に大胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を見直す

028 PPIHグループのサステナビリティ体系

知おきください。

30 事業活動で生じる環境負荷の低減* 2011年 6月30日の終値を100としています。

第四条

ページナビゲーション

32 多様性の容認と働きがいの向上

出来高推移
34 顧客最優先主義の店づくり・商品づくり

変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する
第五条

36 コーポレートガバナンス体制の強化

出来高（株）

120,000

果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない
浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める「源 流 」に則った自己変革を実践し、顧決算期とするステークホルダーの皆さまに、当社

プメッセージ
06 トッ
TEL.
03-5725-7532 FAX. 03-5725-7322

受け継ぐべき行動指針であり、

第六条

資本金
231億5千3百万円
PPIHグループは、いかなる環境の下でも

従業員数
2,057名（連結：16,838名）
企業集団です。投資家・株主さまをはじめ

PPIHグループの全従業員と役員が顧客最優先主義 PPIH

1980年9月5日● WEBでより詳細な情報をご紹介し

100,000
80,000創業会長 兼最高顧問

安田 隆夫ている箇所については上記QRコードを掲載しています。
● スマホのカメラアプリで、QRコード
を「かざして」いただくとWEBページに移動することができます。

データセクション

60,00040,00020,00048 財務・非財務サマリー
50 会社情報・株式情報

0 2011/6

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

※当社は2015 年 7月1日付で1 株につき2 株の株式分割、2019 年 9月1日付で1 株につき4 株の株式分割を実施し、株価については分割後の調整を反映しています。
統合レポート
統合レポート
2021
2021

0151

About PPIHグループ

PPIH グループとは
店舗ネットワーク
私たちは、企業原理の「顧客最優先主義」のもと市場環境の変化にいち早く対応していくために「個店主義」

日本国内

583

「権限委譲」に基づくユニークな売り場づくりで事業拡大を継続してきました。今日では売上約1兆7,000億円、従業員数約17,000人を誇る国際的企業集団へと進化を遂げています。

ディスカウントストア事業
ドン・キホーテ …………………… 226

店舗

長崎屋………………………………… 2

カリフォルニア

MEGAドン・キホーテ …………… 139

37

MEGAドン・キホーテUNY …………52
ピカソ …………………………………25※「New MEGAドン・キホーテ」
は「MEGA
ドン・キホーテ」業態に、「ドン・キホー「エッセンス」「驚安堂」「エキド
テUNY 」ンキ」「ソラドンキ」「情熱職人」
は「ピカソ」
業態に含まれます。

事業ポートフォリオ
PPIHグループの中核業態である「ドン・キホーテ」をはじめ、
ターゲットや売り場面積、アイテム取扱数などに応じた多彩7づくりをめざしています。

ディスカウント
ストア事業などをターゲットに、より豊かな日

MARUKAI ……………4

アピタ・ピアゴ ……………………… 139

TOKYO CENTRAL ……6
Gelson’s …………… 27

台湾

1

してシンガポール、タイ、香港など
アジアに出店を拡大中。環太平洋型や、地域密着型の品揃えとサーエリアに新たな展開を開始していビスが特徴の総合スーパーなど多

ます。

2

海外事業

ハワイ

店舗

28

DON DON DONKI ……1

タイ

彩に展開しています。

総合スーパー事業

店舗

DON DON DONKI ……7

米国のハワイ、カリフォルニア、そ

常生活を提案する広域商圏対応

店舗

DON DON DONKI ……2

シンガポール8

MARUKAI ……………1
Times………………… 24

店舗

マレーシア

1

事業別戦略 －進化する事業ポートフォリオ－
P16 -17P18 - 21

P 22 - 25

New GMSに向けた

国内ポートフォリオ経営の進化

2024 年 6月期に売上高 3 , 000 億円をめざす

店舗

Don Quijote ……………3※「BIG SAVE 」などQSI, Inc.運営店舗は「Times 」業態に含まれます。

DON DON DONKI ……8

ユニーの構造改革

店舗

香港な店舗形態フォーマットで地域のお客さまに常に選ばれる店

主婦（夫）やファミリー、シニア層

総合スーパー事業

グループ総店舗数

店舗※店舗数：2021年6月30日現在

DON DON DONKI ……1

667

店舗

パフォーマンス

前年比

1. 6 %増

売場面積

2,448,933㎡
02

Pan Pacific International Holdings

16,838人
お買上客数

前期末比

3.9 %増6億 4,689万人

営業利益

資本力

事業規模

1兆 7,086 億円

連結従業員数収 益力

グループ総売上高

総資産

813億円

EPS

ROE

84.93円 13.6%

1兆 3,703億円

純資産

4,388億円
統合レポート2021

03

About PPIHグループ

北米事業の基盤強化

企業価値創造の歩み

米国カリフォルニア州プレミアムスーパーマーケットチェーン
を連結子会社化「Gelson's」

新組織体制発足

企業理念「源流」の徹底で「これから」を変革し続ける

新ガバナンス体制の発足及び強化

売上高

新中長期経営計画「Passion 2030」始動

1 7,086
兆国際競争力を持った流通グループへ億円

ユニーを連結子会社化「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」に社名変更

PPIHグループは1989 年のドン・キホーテ1号店の出店以来、32 期連続増収・営業増益を達成し、長期的な企業価値拡大を「ポストGMS」「NEXTコンビニ」戦略実現してきました。これは、いかなる環境の下でも顧客最優先主義を貫くため「源流」に則った行動を実践し続けてきた結果です。

営業利益

ユニー・ファミリーマートHD（現 ファミリーマート）と資本・業務提携
QSIを連結子会社化「DON DON DONKI」1号店開店

今後は、国内の成長を盤石とすることに加え、「 環太平洋地域での発展」により、さらなる企業価値拡大をめざします。

813

億円

米国における海外展開加速

MARUKAIを連結子会社化（マジカ）」
サービス開始電子マネー「majica

店舗数

667

ファミリー向け業態創造
売上高
営業利益

首都圏店舗網拡大

店舗数

ドイトを連結子会社化

1998年6月

東京証券取引所 市場第2部上場

1996年12月
株式店頭公開「泥棒市場」開業

1989年
6月期

Don Quijote（USA）を連結子会社化株式会社ジャスト
（現 PPIH）創業

1980年

海外展開開始東京証券取引所 市場第1部へ指定変更「ドン・キホーテ」
1号店（府中店）開業※ 2021年6月30日現在

全国展開開始2000年7月

1978年

店舗

長崎屋を連結子会社化

1990年
6月期

1991年
6月期

1992年
6月期

1993年
6月期

1994年
6月期

1995年
6月期

1996年
6月期

1997年
6月期

1998年
6月期

1999年
6月期

2000年
6月期

2001年
6月期

2002年
6月期

2003年
6月期

2004年
6月期

2005年
6月期

2006年
6月期

2007年
6月期

2008年
6月期

私たちの原点
1978 年、創業者である安田隆夫は、当社グループの

2009年
6月期

2010年
6月期

2011年
6月期

2012年
6月期

2013年
6月期

2014年
6月期

2015年
6月期

創業の精神から生まれた不変の強み

顧客最優先主義の追求から始まったも情熱を持ち、顧客最優先主義を徹底しました。コンビ
ニエンスストアが深夜 11 時までの営業だった当時、深夜ナイトマーケット
需要の発見

深夜営業開始のきっかけ

店舗のスタッフが商品仕

独特な
お買い物空間の創造

創出価値「時間消費型店舗」の起点原点として存在し
ています。

04

権限委譲
入、価格設定、陳列及び販

今もなお私たちのPan Pacific International Holdings

2019年
6月期

2020年
6月期

2021年
6月期

環境変化に対応したポートフォリオ経営の進化

コロナ禍後のニューノーマルにおいても「顧客最優先した。創業時から変わらない顧客最優先主義という姿勢との逆 張り発 想が、

2018年
6月期

えた生き残り競争に突入しています。国内事業では、

12 時まで営業する雑貨店は多くのお客さまの評判となりま「他の大手小売企業の真似は絶対にしない」という独自

2017年
6月期

国内では人口減少が進み、小売業界は、業態を越前身である雑貨店「泥棒市場」を開業しました。小売業
における経験のない状態からのスタートでしたが、誰より

2016年
6月期

信じて頼む
「権限委譲」の開始

売に至るまで、あらゆる自

×

変化対応

主義」を貫いていくために、DS・GMS事業とも自己

お客さまに最も近い存在のしています。デジタル・データ戦略では、カイバラボを

変革による「国内ポートフォリオ経営の進化」を開始

店舗スタッフが柔軟に判“小売の未来”を模索するプラットフォームとして、店舗と断を行う「個店経営」を徹オンラインをシームレスなチャネルでつなぎ、これによ

由裁量権を持つ「権限委譲」

底し、お客さまのニーズやというシステムを構築して外部環境の変化にスピーいます。

ディーに対応しています。

る顧客理解を深め、新たな顧客体験を提供します。海外は、PPICの基盤拡大に伴い、アジアの出店を加速させ、海外ポートフォリオの強化を進めます。米国カリフォルニア州では、プレミアムスーパー Gelson'sを取強みの源泉得。新しい顧客層の取込みを図ります。サステナビリ
ティ活動については、委員会を新設し、ダイバーシティなどESGの取り組みを推進強化していきます。

統合レポート2021

05

トップコミットメント

トップメッセージ

顧客最優先主義を貫きのためにも、さまざま生産性向上施策を実行し、2 0 2 2 年 6月期

時代の変化に的確に対応することで持続可能な成長と企業価値拡大を推し進める
代表取締役社長CEOには年 3 0 0 万時間の創出をめざし、新しい施策に取り組むこと続的成長の必要条件となり、さらに周りに意識を向けてみると、ができる環境を整えます。

若者を中心とするサステナブルな社会を求める価値観が、近年ワクチン接種が全世界に行き渡りコロナが落ち着けば、インバ

廃 棄 物を減らし、再 利用し、リサイクルという循 環 型 社 会を逃さないよう準備には万全を期しています。
（ただし、当社では、（ 3 R ）があげられます。特に消費者である多くの若い人たちが本年度、インバウンド関連の売り上げをゼロと予算組みをしておはっきりその意思を示しています。そうした顧客の要請に応えります。
）

るためにも、我々自身もそれに真剣に向き合っていかなければ

一方、GMS 事業については、個店のプライシング強化と専

32期連続増収・営業増益を達成

国内・海外のポートフォリオ経営の進化を推進

ステークホルダー各位におかれましては、日頃より大変お世話になっております。会社を代表して、まずは御礼申し上げます。
さて新型コロナ感染禍が2 年目に入る中、わが国でもワクチン

当 社 は、中 長 期 経 営 計 画 である「P a s s i o n 2 0 3 0 」を発

前述のとおり、当社は十分に顧客の変化に対して敏感に対応

GMSへのリニューアル」を加速します。またUDリテールへの業して行かなければなりません。そのためにも従業員の多様性を態転換は、アピタにドン・キホーテがテナントとして展開する「テ追求し、顧客親和性にあふれた売り場づくりをしてまいります。

発想を経営にも取り込み、新しいニーズを見逃さないようにし活かし、今期は1 2 店舗程度の新規出店拡大を進めます。また、なければなりません。

北米事業に関しては、既存店の改装とデリカ類の質の強化を鋭意図ってまいります。また、今後の海外事業の要となるP P I C（ピック）は会員獲得強化と取扱品目拡充による直貿金額の拡大を図ります。

企業理念に沿った行動を愚直に行い、顧客最優先主義を貫く
当社は、今のような社会・経済・環境状勢だからこそ、当社の「デジタル・データ戦略」の本格始動

接種が進み、国民生活も、漸く元の生活に少しずつ近づいていく

画を、来年の本決算までに発表する予定です。毎期ごとに数字ような感覚を覚えられる方も少なくないのではないかと拝察いたを追いながらも、中期的な目標を設定し、時代の変化に適確に

デジタル・データ戦略に関しては、国内外において、消費者は、します。この間、当社および当社従業員は、医療従事者、福祉関対応していくという両輪戦略を実践していくことが、今期課せらD X 指向に急速に変化しています。2 0 1 9 年にマシュマロ構想を係者、保健所の職員の皆さま、各都道府県の職員の皆さまはじれた課題と捉えています。

スタートし、社内のデジタル部門の組織体制構築とデジタル推

企業理念集「源流」に謳われている「果敢な挑戦」「現実を直視した迅速な撤退」「変化対応」「多様性を認めよ」等を愚直に行使し、顧客最優先主義を実践してまいる所存です。
今後とも一層のご支援、ご鞭撻を賜りますよう、切にお願い申し上げます。

進を行ってきました。そしてこの大きな消費行動の変化にさらにめ、たくさんの方の献身的な働きに助けられてまいりました。誠に今期 4 2 期における国内事業の取り組みに関してですが、まずありがとうございます。皆さまのお支えなしに業務を続けることはは消費行動の明確な変化からも、これまで以上に小売店に対し対応すべく、今期 4 2 期を機に新たにPPIHグループ全体のデジできませんでした。また、こういう場ではございますが、現場を懸ての期待が大きくなり、当社にも今までとは違った期待をお客さタル戦略を担うC X O ※ 2 職を設け、プロジェクトベースの「マ命に支えてくれた当社の従業員にも心から感謝を伝え、労いたい

まから求められております。そうしたことを前提にD S 事業では、

シュマロ」からPPIH 全体で取り組む実践ベースの「カイバラボ」と思います。

第 2 期を迎えたミリオンスター支社長※1を中心に、商圏ごとに※3と商号を変え、デジタル施策の本格化に向けて始動します。

一方、外部環境も大きく変わり、消費の多様化、企業のDX（デ

潜在的なニーズを捉えて応え続けるとともに、PB 商品の開発と当社国内のアプリm a ji c aの会員数も8 0 0 万人を超え、来年春

ジタルトランスフォーメーション）促進と、きわめて変化の激しい導入強化等による差別化を図り、新しい時代においてもお客さまの新しいm a ji c aアプリのローンチによって、当社のD X 化は、お（研究所 < 英：laboratory> ）のワードを合わせた造語。またPPIHグループの「海時代に突入したことを実感しております。我々PPIHグループはこに支持され得る店舗作りを推進してまいります。

客さまにも目に見える形で加速化してまいります。また、金融の馬（カイバ）；頭脳の中枢」と位置づけている

れらの社会課題に直面する中、流通業を通じて敏感かつ的確に対応していかなくてはなりません。

顧客の変化に対応し、その結果、インバウンド需要が消滅した
ドン・キホーテの売上・粗利改善改革がなされるための「NE X T

さて、お陰さまで当社は、2021年 6月期連結決算の売上高はドンキ創造プロジェクト」や、営業幹部全員が、従来のD S 業態

、営業利益 813 億円（同
1兆 7 , 086 億円（前年同期比1 . 6％増）
、親会社株主に帰属する当期純利益は5 39 億円（同7 . 8％増）
7 . 9 % 増）と32 期連続増収営業増益を達成することができましまざまな仮説を出し合っております。その仮説は、例えば、「お菓

た。これもひとえに株主・投資家さまをはじめとするステークホル

した売り場の新しい業態「肉ドンキ」など、実行段階に来ている

ダーの皆さまのお力添えがあったからこそと、心から感謝申し上
げますとともに、改めて皆さまのご期待に、より一層のお応えをするべく、気が引き締まる思いでございます。

の成功体験を否定し、新たな業態創造を果敢に実行すべく、さ子ドンキ」「お酒ドンキ」で実展開済みであり、また、精肉に特化ものもあります。

Pan Pacific International Holdings※1 ドン・キホーテ、長崎屋及びUDリテールという法人の垣根を越えて、10 0 万人商
圏につき1 名の支社長が営業を統括※2 CXOの“ X ”はアナリティクス、デジタル、データ、マーケティング、さらにそれぞれの分野を融合し顧客体験全体を創出する意味での“ X ”＝エクスペリエンスといった横断的視座を持って課題解決に挑んでもらうことへの期待が込められているとは、PPIHグループでは「売り場」のことをお客さまが商品を買う場※3「カイバラボ」という意味から「買い場」と呼んでおり、その「カイバ」の実験・研究を行う場「ラボ」

取り組みも同時並行して行っており、決済においても、デジタル化に対応した挑戦を行ってまいります。

サステナブルな社会が求める価値観に共感し、誰もが生き生きと活躍できる企業の実現へ
E S Gの取り組みについては、従来から活動していた「コンプライアンス委員会」、前期に設立した「ダイバーシティ・マネジメ

これらの新施策が軌道に乗れば、お客さまに喜んでいただき、ント委員会」「指名・報酬委員会」に加え、今期より環境やサプ

インバウンドの売上がなくとも十 分 戦える事が証明できるでライチェーン・マネジメント活動を強化する「サステナビリティ

しょう。

委員会」の 4 委員会を中心にE S Gの取り組みを鋭意強化してこのような果敢な挑戦を、今後もどんどん進めていきます。そ06

さらにE S Gという枠組みの中では、とりわけ女性が生き生きと活躍できる企業になることを重要視しています。女性の視点・

ブランド・スペシャリティストア」としての抜群の人気と認知度を表して、2 0 2 2 年 2月に、丸 2 年 が 経 過 いたします。そこで、

Passion 2030の中間地点である2025 年を見据えた3ヵ年計ならないと考えています。

門性を高めた売り場パッケージ開発での成功をもとに、「Ne w

次に、海外事業ですが、まずアジア事業に関しては、「ジャパン「Passion2030」を見据えて、急速に増しているのを肌で実感しております。

ウンド需要も戻って来ることが予想されますし、その瞬間の機会

ナントイン型」を中心として進めます。

厳しい環境を乗り越え、

サステナビリティ（持続可能性）、SDGs 、ESGは、企業の持いきます。

統合レポート2021

07

PPIHグループの価値創造

環境認識

事業環境認識を深め
リスクへ迅速に対応し機会を最大限に活用する

題となっています。加えて、社会は情報化・知能化の飛躍的な進展により、
ビジネスモデルの変化や、人々の価値観・消費行動の多様化が起こっていま

少子化の進行
出生数は、2016年に初めて100万人を割り込み。
今後も減少する見通し。

⬇

球 温 暖 化は、ますます大きな社 会 課

2050年頃には、100歳以上の高齢者が50万人を超える見通し。

ウイルス感 染 症の感 染 拡 大によって、単身世帯は2040年に39.3%まで拡大し、った日常の大きな変化を経験し、ます

第四次産業革命の進展

多様化しています。

当社の対応

最大の世帯類型に。

IoT、AIをはじめとした新たな技術により、「第4次産業革命」とも呼ぶべきインパクトが見込まれている。

DON DON DONKI」は、

ジャパンブランド・スペシャリティストアとしてESGの重要性がますます高まる中、部門別に取り組んでいた環境対策やＤ&I（ダイバーシ人気と認知を獲得。今後もモールへの出店加

ティ＆インクルージョン）推進などにおいて、（出所）
内閣府 高齢化の現状と将来像より作成。

●

今後はグループ全体としての対応強化が求め

速などにより業容を拡大。

られている。

のパートナーシップ組 織PPIC（P.24 ）も規

サステナビリティ委員会、ダイバーシティ・マネ

模拡大を継続。

ジメント委員会などグループ横断でESGに取りGelson'sを取得するなど業容を拡大。

国内市場組む組織を新設。新体制の下、グループ一体となりESGの推進を図る。

拡大するEC市場

消費者行動の変化⬇

■ ダイバーシティの

環境・社会・経済の持続可能性を配慮する
サステナブル経営をめざして● アジアで展開する「リスク■ 貧富の差の拡大

8,808万人まで減少
高齢化率（65歳以上人口割合）38.4 %まで上昇
生産年齢人口（15～64歳）割合
51.4 %まで低下
少子化の進行外部環境■ 新興国の経済成長

PPICを軸に● 北米でもプレミアムスーパー

2065 年の日本

み

ESGへの対応要請・関心拡大● 海外で販売する一次産品を直接調達するため（出所）
経済産業省 2050年までの経済社会の構造変化と政策課題についてより作成。

■ 新興国の人口増加

弱アジアへの出店加速。
北米のプレミアムスーパー取得

単身世帯の拡大

ソーシャルディスタンスや移動制限といみ拡大する海外市場への対応「人生 100 年時代」の到来す。そのような中で昨今の新型コロナ

ます社会の課題や価値観が複雑かつ強機会化が拡大する中で、CO 2 排出による地

内部環境

日本の2050 年に向けた経済社会の変化

グローバルメガトレンド
世界的な人口増加や高齢化､ 都市

機会とリスク

加速・価値観の多様化■ 気候変動■ 資源枯渇■ AI、IT技術のさらなる進化

3

2● ディスカウントストア事業では、コロナ禍による急速な消費行動の変化に対応するため店舗コン
セプト「便利さ・驚きの安さ・楽しさ」の再定
義を含む事業進化が喫緊の課題。
専門店型業態の開発、PB商品の拡大など、時1流に合わせた新業態あるいはＭＤという形で提
案を加速。

日本

ドイツ

フランス

米国

英国

オーストラリア

中国

タイ

マレーシア

インドネシアフィリピン

インド■ 労働人口の減少

実質GDP成長率（現地通貨）
40majicaによる顧客接点拡大

一人当たり実質GDP成長率

5（%）

ベトナム

■ 高齢化の進行

Nextドン・キホーテをめざして

当社の対応■ 脱炭素化、再生可能エネルギー
ニーズの高まり2016年～2050年の年平均実質GDP 成長率●

GMS事業では「New GMS構想」に基づく新● 国内外で急速に高まる消費者のDX指向に対応

し、PPIHにおいてもDX化を加速。
デジタル＆データマネジメント本部を新設するな
ど組織再編を行い、デジタル・データ戦略を本格始動。
グループの電子マネーmajicaアプリの機能を強化した新サービスを開発中。2022 年 5月には

New majicaとしてリリースを予定。

たな売り場づくりで来店を促進。

（出所）長期的な経済展望 世界の経済秩序は2050年までにどう変化するのか？
PwC分析より作成。

08

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2021

09

PPIHグループの価値創造

価値創造プロセス

コロナ禍後のニューノーマルを勝ち抜く
ポートフォリオ経営で長期持続的な価値創造を実現

経済価値
1兆7,086億円

グループ総売上高

競争優位性の強化

営業利益

813億円

ROE

13.6%

従業員1人当たりの年間売上高

P14 -15

ポートフォリオ経営による環境変化への対応
P16-17

創業の精神から生まれた
不変の強み

New GMSに向けた
ユニーの構造改革

P18-21

P22-25

国内ポートフォリオ
経営の進化

海外事業
2024年6月期に売上高3,000億円を
めざす

権限委譲

変化対応

P12-13

価値創造における大切なリソース
人的資本

価値を創造する
人財
連結従業員数

16,838人

財務資本
リスクへの対応と成長投資に十分かつ健全な財務基盤
総資産

1兆3,703億円
信用格付け

「A+」

日本格付研究所（JCR）

社会・関係資本パートナーさまとの
共存共栄
会員組織
「共栄会」

1,800社

会員組織「PPIC」
生産者や輸出事業者・関係団体とのパートナーシップ

自然資本

製造資本

環境負荷低減及び循環型社会の構築に向けた店舗マネジメント

国内外の販売ネットワークグループ店舗数

667店舗

GMS事業：39.7百万円

お買上客数

6億4,689万人

お買上商品点数

53億7,452万点

MISSION

中長期経営計画の推進

源流

表2

機会とリスク（環境認識）

P8-9

DS事業：29.5百万円

卸売総合スーパー
事業

ディスカウント
ストア事業

流通業を通じて顧客に喜びと感動を与え、社会に貢献

不動産

常に顧客が望むものを望む形で提供することで広告・プロモーション

顧客満足を最大化する

海外リテール
事業

消費の活性化と金融

内需の拡大を促し、

デジタル

地域と国家の文化・経済発展に資する

P30-31

P32-33

P34 -35

事業活動で生じる

多様性の容認と顧客最優先主義の

環境負荷の低減

働きがいの向上

店づくり・商品づくり

PPIHグループのサステナビリティ
P28-29持続可能性・レジリエンス強化

10

Pan Pacific International Holdings

VISION
社会価値
ISO14001認証取得店舗・拠点数

137

年間売上高

21億3,598万円

環境配慮型商品（eco!on）

年間販売点数PRIDE指標 2021

904万点
4年連続
ゴールド受賞

PPIC会員企業数（2021年10月20日現在）

268社

盲導犬の育成・普及のための年間募金額

1,671万円

統合レポート2021

11

PPIHグループの価値創造

中長期経営計画 Passion 2030

進化し続けるビジネスモデル「Passion 2030 」実現に向けた具体施策

2021年6月期は、PPIHグループの不変の強みである「権限委譲」と「変化対応」を最大限に活用し、事業環
境認識に基づくポートフォリオ経営の機能発揮で32期連続増収・営業増益を達成しました。
一方、加速する消費行動の変化に対応して今後も成長を続けていくためには、DX（デジタルトランスフォーメーション）やSX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）を踏まえた新しい視点からの事業変革が不可欠です。
「Passion 2030」実現に向けた「道筋」を見定めてまずは2025年をマイルストーンとする3か年計画を策定し、●「リスク分散型変化対応業」
で好業績を維持。

いく考えです。

● コロナ禍後のニューノーマルにおいても長期持続的な成長を実現する仕組み「変化対応」を体現するポートフォリオ経営を進化させる「仕組み」づくりも重要です。これについては、「Passion 2030」実現に向けた具体施策（P13）とポートフォリオ経営

独自のポートフォリオ経営を支える事業基盤

して推し進めていきます。

人財育成

デジタル
データ戦略

● 挑戦する人財を後押しする「失敗を容認する企業文化」。
● 実践を通じた学びと経験で、自発的成長を促す「人財育成」。

Passion 2030

● 顧客ニーズを的確につかみ、
スピーディーな事業進化を

現状の営業利益率をスライドさせたオーガニックベースでの

1

約 1,500 億円に加えて、MD改革やPB開発強化などによる利益改善、デジタル化などによるコスト最適化効果と金融事業

いつの時代も情熱を持って挑戦の手を緩めず、ワクワ
ク・ドキドキする顧客体験を提供し続ける。

Passion2030

における収益獲得などで、約500 億円を上乗せしていきます。
国内においては「オンリーワンリテーラー」としての盤石な

2 兆円体制を築き、海外においては「ジャパンブランド・スペ
シャリティストア」の構築と拡大を図り、海外売上高 1 兆円を3

低コスト・高収益を実現するビジネスモデルを追求し続ける。

めざします。

営業利益

2,000億円

売上高

3兆円

金融事業収益 等
コスト最適化2020 年 6月期よりスタートした中長期経営計画

海外

New GMS 構想

P16-17

源流

New GMSに向けたユニーの構造改革● 各店舗が立地地域のニーズに対応した独自の品揃え、売り場づくりを行う

GMSの新

業態「New GMS 」を提案。
●

New
GMS

営業力
強化

● 営業力強化を図り、優秀な店長に複数店舗を任せる統括店長制度を導入。

国内戦略

意識改革

P18-21

DS事業の国内ポートフォリオ経営の進化

進化

GMS 事業とも急速な消費者ニーズの多様化に対応すべく自己•食のSPA化 •PB強化

変革を開始。

て獲得する「営業利益2,000億円」と、国内外12●

億人をお客さまとする「売上高 3 兆円」を2030 年● オンライン・オフラインの顧客接点拡大により、ニーズをタイムリーに捉え「顧客最優を目標にめざす計画です。そのために、

個店
経営

New GMSへのリニューアルによりユニー店舗を再生し、地域一番店をめざす。

● ディスカウント事業、

MD改革「Passion 2030」では、顧客最優先主義を貫い

ポートフォリオ経営を
支える基盤

可能とする
「DX
（デジタルトランスフォーメーション）
戦略」。

顧客理解を深め、顧客最優先主義を徹底することによる企業価値向上

顧客のことを誰よりも理解し、柔軟・迅速に変化対応できる流通グ
ループであり続ける。

企業文化「顧客最優先主義」を貫いていく。

また、短期的な業績数値を追いながらも、長期持続的な成長に目線を向けた、PPIHグループのビジネスモデル

2

P14 -15

DX 指向を強める消費者の新しいニーズに対応し、デジタル戦略を本格始動。

GMS事業の
成長加速

デジタル
戦略での
顧客理解

先主義」を徹底。
オーガニック

1 . 非日常的楽しさの提案
2 . 顧客理解による変化対応
3 . 果敢な挑戦

国内

海外戦略

P22-25

非接触型
ニーズへの対応

2024 年 6 月期に売上高 3 , 000 億円をめざす

この3つを重ね合わせ、● ジャパンブランド・スペシャリティストアとしての人気と知名度の拡大を推進。

実現に向けて取り組んでまいります。

● 日本の農畜水産物の輸出拡大に向けた生産者とのパートナーシップ“

PPIC ”によりバリューチェーンの高度化を図る。

2021

2030

2021

2030

● コロナ禍後の、宅配など、非接触型ニーズを意識したオムニチャネル化の拡充で新規

ジャパンブランド・
スペシャリティストア

PPIC

顧客獲得をめざす。

12

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2021

13

PPIHグループの価値創造

価値創造ストーリー／ポートフォリオ経営

ポートフォリオ経営−リスク分散型「変化対応業」で好業績を維持−

ポートフォリオ経営を支える基盤
お客さま

権限委譲

変化対応

に権限委譲を行い、それぞれが担当する商品や場所を決め、その空間

2 4 時間営業のコンビニエンスストアがない時代から「ナイトマーケット」を創出し、変わり続ける顧客心理に対応しながら、お客さまが求める品揃えで地域を支える社会インフラとしての使命を果たしていきます。

国内小売業態におけるポートフォリオ経営
主婦（夫）・ミドル／シニア層
食品・日用品中心

ニューファミリー層・
非食品強化

変化し続けるお客さまを肌で感じることができる現場の店舗スタッフを各自でアレンジしてもらいます。

本部

食品

顧客最優先主義を貫く権限委譲

店舗従業員へ

PPIHグループのDNA

権限委譲

PPIHグループのDNA

ファミリー・
主婦（夫）
・
シニア層
衣食住全般

常に挑戦、失敗は容認

人は育てるものではなく、自ら育つもの「お客さまのために挑戦できる人が、成功できる人である」

人財育成においては、
「教育」
「共育」
「競育」の3つの概念-PPIHグループでは実力主義の徹底により、その結果に応を大切にしています。業務に必要な最低限の知識や最小限じたポジション、評価を手に入れることができます。また「失のルールを学んだ後は、実践を通じて成長していきます。

敗を容認する企業文化」が根付いており、失敗しても、その経験を力に変え行動し変革を起こすことのできる人財であ

郊外

都心

ることが重要です。

若年・外国人
非食品中心
課題と挑戦

企業文化

教育

最低限の知識を教え、最小限のルールを設ける。

共育

個性や価値観の異なる従業員同士で、視野を広げる。

競育

互いに競い合いながら、仕事を「ワーク」ではなく「ゲーム」
として楽しむ。

人財育成

P19-20300～600坪のピュアドンキ
業態の立て直し

シングル層
非食品中心

デジタル
データ戦略

個店ごとに個性を出した棚割、アイテムの絞り込みをした
新たなDS業態への作り替え

非食品

PPIH 全体のデジタル・データ戦略と連動しながら､ “小売の未来”を模索するプラットフォーム
Story 1

P16-17

ユニーの構造改革

New GMSに向けて

コロナ禍におけるGMS 事業・海外事業の活躍

ストーリーサマリーストーリーサマリー● 理想的な立地と高い人財ポテンシャルを有するユニーが苦戦していたのは「商いの原点」と「適切な人事制度と組織体制」が不足していたことが原因。
●

PPIHの個店経営の仕組みを用いて「権限委譲」が機能する組織体に改革していけば、GMSとして次のステージに進むことができる。

● 個店経営には「本部の現場を信じる覚悟」が問われる。

一朝一夕で身につかないこのノウハウはPPIHグループの価値。

14

Pan Pacific International Holdings

事業課題の解決に向けた連携

Story 2

● コロナ禍の人流制限により国内ディスカウントの駅前店舗が苦戦。
● これを郊外店舗､●GMS事業､ 海外事業がカバー。

事業強化に向けた実験･提案｢顧客接点｣ の改善▶ シームレスなチャネル提供

majicaアプリの「顧客理解」の改善▶ 多角的な分析を実現するデータ統合

顧客ニーズに応える

GMS事業はコロナ禍における外食の代替需要等を追い風に既存店はプラス基調で推移。

人気と認知を獲得。日本からの一次産品を直接輸出するこための強力なビジネスドライバーであるデジタル「顧客体験」の改善▶ 顧客一人ひとりに最適なサービス提供● 海外事業は「ジャパンブランド・スペシャリティストア」がとで収益性を高めた。

機能強化

未来に向けた実験▶ PoC/ 社外コラボレーション

接点施設を本格始動。
アプリの機能を充実させ、毎日の買い物を便利
にする。

知ることが
できる

メディア機能（コミュニティの場）

つながること
ができる
決済機能

販促、
各種情報提供（クーポン、
ニュース）

探せる

New
majicaアプリ

商品検索（店舗内外での支払いが可能に）（店舗内外での検索が可能に）

支払える

買える

商品購入

（店舗内外での購買が可能に）

統合レポート2021

15

PPIHグループの価値創造

価値創造ストーリー／特集「New GMS 戦略」
換による風通しの良い組織づくりをめざしました。チェーン
ストア経営の核となる本社・商品本部は年功序列の人事制

GMS事業統括責任者メッセージ

度の下で人財が滞留し、ベテランの意見が通りやすい一方、店舗では、「すべて本社からの上意下達で現場が何を言って

New GMSに向けたも仕方がない」という無力感が漂っていました。そこで、本ユニーの構造改革で
PPIH 流個店経営を貫き
地域一番店をめざす

社の商品本部・営業本部・営業企画本部をまとめて営業本部傘下とし、組織をフラット化するとともに人員を3 分の1に圧縮しました。風通しが良くなったことで若手が積極的に意見を表明するようになり、ベテランは営業に出て現場の声を直接聞くことで顧客最優先主義の本質を実感するようになったと思います。

取締役 兼 専務執行役員
GMS事業統括責任者

関口 憲司

営業力・収益力の強化で地域一番店をめざす
営業力強化の一環として、昨年末には優秀な店長に複数店

当期（ 2021 年 6月期）はコロナ禍が続くという異常な環境

多店舗を本社が集中的に管理するチェーンストア経営と下でしたが、ユニーは地域のお客さまに支えられ、また店長をは異なり、個店経営では、お客さまに最も近い存在である店

はじめとするスタッフの踏ん張りで、PPIHグループの32 期連舗スタッフが自由裁量権を持ち、当事者意識を持って店舗

続増収・営業増益達成の一翼を担い、事業ポートフォリオの運営を行います。迅速な顧客ニーズへの対応やスタッフの主軸となるまでに成長することができました。

モチベーションアップが可能となり、結果として店舗の活性化につながります。

チェーンストア経営から個店経営へ転換
ユニーの代表取締役社長に就任し、直ちに構造改革に着現場の意識改革を図る
人事評価制度の改定と組織改革手しました。具体的にはチェーンストア経営からの脱却と、個店経営の導入です。
私はPPIHグループ入りした長崎屋の経営に携わり、同社

本社の組織改革です。

の改革を主導した経験があります。従来の長崎屋の店舗を

人事評価制度については従来の相対評価を排し、「店長」

ME G Aドン・キホーテという新しい業態に一変させる、外か「副店長」など各役職に求める仕事の定義を変更した上で、らも目に見える形での改革でしたが、いまでもあの方法が最その役割が果たせたかどうかで評価する絶対評価を導入し善の選択であったと考えています。

ました。例えば、店長はプレイングマネージャーであり、そのしかしユニーの場合、長崎屋とは状況が異なります。私は仕事は命令に従わせるのではなく共感してもらうこと、スタッ社長就任に先立ちユニーの店舗を視察し、各店舗が立地・フとともに考える組織をつくることです。またアルバイトから

人財とも高いポテンシャルを持ちながら地域のニーズを反正社員まで一律に、会社・店舗にどう貢献しているかという映しきれていない現状に気づきました。ユニー低迷の原因

評価項目を加えました。この制度改定により過去の実績はが本社主導によるチェーンストア経営にあり、それをドン・キ

白紙となり、全員ゼロからのスタートとなりました。抜擢も可ホーテ流の個店経営に転換すれば成長軌道に乗せることが能となり、28 歳の若い店長も誕生しています。

できると確信したのです。

16

着任後、最初に実行したのが、人事評価制度の抜本改定とPan Pacific International Holdings

本社の組織改革では、組織のフラット化と人財の配置転一連の改革により多くの権限が個店に委譲できる仕組み

舗を任せる統括店長制度を導入しました。統括店長は現在が整った後、店舗には仕入れ権限に加え、売価権限、陳列23 名ですが、店長が複数店舗を管理することで店舗同士の方法の権限、ポップの権限、売り切りの権限を与えることで、交流も深まり、すでに仲間意識と同時に競争意識も生まれる

現場で粗利をコントロールできるようにしました。これまでなどの効果が出ています。

経験のない業務をしなければならないスタッフにとって、当初

また、店舗リニューアルも、新規出店と同様にゼロベースの苦労は並大抵ではなかったと思いますが、粗利を自分たちで商圏の調査から行っています。既存のお客さまだけではで管理できるなら販管費を削減しようとする意欲も湧いてきなく、新しいお客さまに来店いただけるリニューアルを成功ます。個店が粗利管理を行うようになった結果、チラシにかさせるためには、商圏の世帯状況や競合店の存在など、あらかる販促費が私の着任当時から6 割ほど低減しましたが、こゆる情報から店舗改装の絵図をロジカルに導き出すことがれも個店経営導入による効果の現れと考えています。

不可欠です。まずは店舗ごとに独自のアプローチで地域一

当期中に組織、人事制度、商売の仕組み、営業企画、店づくりなどのインフラ整備はほぼ完成しました。今後は営業力・番店をめざし、その過程でN e w G M Sという新業態の創出を図っていくつもりです。

収益力の強化に注力していきます。

現場を信じ、個店経営を貫く
国内の G M Sとドラッグストアを合わせた市場は 2 0 兆円規模とされ、今後もシェア獲得をめざしさまざまなライバルが登場してくるでしょう。しかし競合他社が P P I Hと同様の個店経営を導入し、企業成長を実現することは難しいと考えています。個店経営では、現場が意識改革を求められるとともに、本部も現場を信じ切る覚悟を厳しく問われることになるからです。
経営者としての私の仕事は、常に現場を信じ、サポートを続けていくこと─そして、それこそP P I H 流個店経営を貫き、成功に導く鍵だと考えています。

統合レポート2021

17

PPIHグループの価値創造

国内戦略

国内ポートフォリオ経営の進化

経営戦略本部長メッセージ

国内事業パフォーマンスレビュー
2021年6月期 PPIHグループは、コロナ禍でもポートフォリオ経営(→P.14）により安定的に成長し、売上・営業利益・当期純利益で過去最高を更新しました。国内ポートフォリオ経営の一層の進化を図り、苦戦した都心立地のピュア
ドンキの再生と、激戦化するGMS業態の生き残り戦略に注力していきます。

取締役 兼 常務執行役員
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長

国内ディスカウントストア事業
売上高

1兆 511億円● 売上高は､ インバウンド蒸発､絶え間ない自己変革で強靭なビジネスモデルを実現
ニューノーマル時代のオンリーワンをめざす
森屋 秀樹

営業利益

220億円

人流の減少に伴う駅前店舗の不振の影響があったものの､ 新店と業態転換による増加がカバーしディスカウント全店では､ 前年を上回る。
● 営業利益は､ 主力であるドン･キホーテの売上高が減少したことで､ 売上総利益､営業利益が減少。一方､ UDリテールは業態転換が順調に進んだことに加え､既存店売上が前年比102.6%と成長したことで､ 営業利益は黒字に転じる。

GMS 事業
売上高

4,926億円

営業利益

289億円

● 業態転換に伴う店舗数の減少の影響で売上高は減少したものの､既存店は外食の代替需要などの追い風を受けて好調に推移するとともに､ New GMS化を進めることで売上高が伸長。
● 営業利益は､帳合統合による粗利率の上昇や､ 本社・本部の統合による間国内事業では当期（ 2021年6月期）、国内ディスカウント（Discount ）、楽しい（Amusement ）を店舗コンセプト

ストア事業が新たに導入したミリオンスター制度により商に、「何でも揃っていて便利」「他の店より絶対的に安い」

圏ごとに柔軟な運営が可能となったことなどが奏功し、郊「魔境感があり宝探しのようで楽しい」というユニークな外店舗を中心に健闘しました。アフターコロナを見据えた売り場づくりで成長してきました。しかし、今後は従来の新しい事業のあり方について仮説検証の取り組みも開始し「CV ＋D＋ A 」の定義を「本当に欲しいものがあるから便ています。一方、GMS事業では、中核となるユニーが他社

利」「自分の感じる価値に対して安いと感じる」「宝探しや比較で大きく成長し、グループの業績に貢献しました。コ

魔境感だけではない楽しさ」と捉え直した上で、時流に合ロナの影響は業態・立地により異なりますが、結果としてわせたMD あるいは新業態を提案していかなければなり

国内ポートフォリオの強みを活かすことができたと考えて

ません。

います。

その第一歩として新しい店づくりをどうすべきかを見極める「 10 0 日プロジェクト」を立ち上げ、仮説の真偽を接費用減少などが奏功し､ 売上高減少の影響をカバーして増益を達成。

確かめる実験と観察を行いました。プロジェクトの結果

国内ディスカウントストア事業の進化に向けて国内戦略ハイライト
国内ディスカウントストア事業の進化に向けて

PPIHを支える新たな国内事業としてポートフォリオが機能した一方、新型コています。
■ 強みを発揮できるカテゴリーの深掘りと強化ブランド）強化による差別化の促進「国内組織体制」と「働き方の改革」

ロナウイルスの感染拡大を機にインバウンド需要の消滅

例えばドンキが寡占的なシェアを獲得しているカラーコン

125 名の支社長をフォローすや外出・イベント自粛の長期化、お客さまの消費行動の変

タクトのように、「『＊＊』を買うならドンキ」とイメージされる

業進化に向けて、「100日プロジェクト」で仮説検証促進を図り、アイテム絞り込み等で、るアンサーマン本部を発足さ

サイクルを強化。

粗利ミックス最適化をめざす。

せるなどミリオンスター制度を容など急速な変化が同時並行して起こり、店舗運営に大もの、来店のフックとなるカテゴリーに特化した店づくりをめ

きな影響を及ぼしました。

ざし、「肉ドンキ」
をはじめとして「コスメドンキ」「お菓子ドンキ」

新型コロナウイルスの感染拡大による社会変化、それに伴う顧客ニーズの多様化。このような環境変化に対応していくために店舗コンセプトの再定義を含む事

他 社との差 別 化、お客さまの来 店「NEXTドンキ」のイメージと消費者行動の変化

お客さまの求める「楽しさ」「美味

さらに充実。売上高・営業利の対応として展開しているお酒ドンキ・お菓子ドンキ

しさ」「おしゃれさ」「便利さ」を形に益の貢献の観点からその特徴など、専門店に対する大きな手応え。

する「ピープルブランド」へ変革。

を解説。

P19
※上記数値出典元：PPIH2021年6月期本決算説明会資料

18

PB（プライベート／ピープル「 100日プロジェクト」で仮説検証サイクルを強化を踏まえ、以下の主要戦略に基づく取り組みがスタートし

Pan Pacific International Holdings

P20

P21

今後もこのような環境変化に対応していくために、特に「お酒ドンキ」を試験展開しています。特化したフォーマット

ディスカウントストア事業においては店舗コンセプトので店づくりができれば、総合ディスカウント業態では難しか再定義を含む事業進化が不可欠と認識しています。

ったモールへの出店も可能になり、売上・利益への貢献が、安い
これまでドン・キホーテは便利（Convenience ）見込めると考えています。

統合レポート2021

19

PPIHグループの価値創造

国内戦略

PPIHを支える

経営戦略本部長メッセージ戦略の一つとして、Ne w GMSの中にテナントとしてドン・キ
ホーテの新業態を入れ込む実験を進めており、これも効果が新たな「国内組織体制」と「働き方の改革」

見えたところから本格展開していく予定です。
こうしたリニューアル、あるいはテナントイン型で、GMS 事
業の一層の発展を追求していきます。

国内組織体制100 万人商圏×125 名の支社長×アンサーマン本部

PPIHグループでは、2020 年 9月から一人の支社長が100 万人の商圏を統括するミリオンスター制度を導入しています。ドン・キホー
テ、長崎屋、UDリテールという法人の枠を越えて、さまざまな権限を委譲されたミリオンスターと呼ばれる支社長が管轄商圏の2 ～ 5 店舗を運営する制度です。これまでの、支社長一人が約 3 0 店舗を担当していた制度と比べ、商圏の特性をより詳細に把握し、消費者行動の変化に迅速に対応できる体制になり、現在では1 2 5 名のミリオンスターが現場で活躍しています。ミリオンスターは一人の経営者

デジタル・データ戦略は実装フェーズへであり、実質的な上司は存在しないため、2021 年 2月、彼らをサポートするアンサーマン本部を設置しました。具体的な営業活動や店顧客理解に努め、事業の持続的成長へつなげる

舗マネジメント、精神面においてもミリオンスターの活動を支援しています。

デジタル・データ戦略は、これまでの試験的な取り組み

100 万人の商圏から得た知見をもとに、事業の中に実装して活用していく■ PB（プライベートブランド）強化による差別化の促進
他社との差別化、お客さまの来店 促 進を図り、ドン・キ
ホーテのPB「情熱価格」で食品、日用消耗品、家電製品、衣フェーズへと移行しました。組織の新設・再編を行い、「顧客接点」の改善、「顧客理解」の改善、「顧客体験」の改善をアンサーマン本部

めざします。

料品を中心とする定番商品のリニューアルと差別化商品の具体的には、まず店舗内外を問わずオフライン・オンライ

開発を進めます。P B ／ O E Mの販売目標を2 0 2 2 年 6月期

ンで商品の検索・購買・決済ができるシームレスなチャネル

2 , 5 0 0 億円とし、中長期的な利益率の向上につなげていきを提供します。

たいと考えています。

・サポーター・アドバイザー・メンター

ミリオンスター

現在、商品・顧客情報を一元管理するインフラ基盤を構築中で、2022 年 5月にはお客さまの利便性向上とともに、顧■ 地域一番店をめざす現場主導の改革始する予定です。この新サービスを活用し、購買履歴など顧ど立地エリアに応じた現場主導の改善・改革の促進を図り、客情報の収集・分析を進めることで一層の顧客理解に努め、100 万人商圏につき1 名の支社長が商圏内でドン・キホーテ、

グループ事業の継続的な進化につなげていきます。

オンスター制度がスタートしました。法人の垣根を越えて支社長にあらゆる権限を委譲し、各店舗が競合対抗力を強めて地域一番店をめざすことで、事業成長していきます。

「消費者行動変化」
を迅速に察知し管轄商圏の2～5店舗を運営

客接点の創出を実現する新サービス「N e w m a j i c a 」を開

お客さまニーズへのきめ細かい対応、価格競争力の強化な

長崎屋、UDリテールという複数法人の店舗を統括するミリ営業活動や店舗マネジメントについてサポート支援

DS業態 2～5店舗「働き方の改革」で、魅力的な売り場構築に注力できるよう店舗業務を効率化
PPIHグループは、企業原理である「顧客最優先主義」を市場の急激な変化の中にあってもさらに進化させていくために、下図の5つの施策を中心に店舗における業務を効率化し､ スポット商談､ 競合調査､ プライシング､ 商品ディスプレイ等に充てる時間を増やすこと
で、魅力的な売り場を構築しています。

生産性向上のための5つの施策
スポット商談売り場づくりなど

GMS 事業の成長を加速① 業務ルールやオペレーション
見直し

現在

メリハリある売り場づくりで収益向上に貢献

納品・品出し・倉庫業務・デスクワーク = 効率化すべき業務

GMS 事業では、新戦略「New GMS 」構想（→ P 16 ）に基Ne w GMSでは、従来の総花的な品揃えから特定カテゴ
リーに絞って専門店レベルの品揃えを実現するMDの転換を図り来店の促進、店舗収益の最大化につなげます。またMD

20

Pan Pacific International Holdings

2022年
6月期

スポット商談売り場づくりなど③ スマホ型端末導入

メールなどの閲覧時間削減など

移動時間の削減④ 業務支援システム導入⑤ データ基盤導入

発注時間の削減

づき、ユニーのディスカウント業態への転換を行わず、店舗運営の刷新により新しいGMS 業態の創出を進めます。

② 新情報連携
システム導入スピーディーな情報活用

納品・品出し・倉庫業務・デスクワーク

収益につながる業務を300万時間増やす

統合レポート2021

21

PPIHグループの価値創造

海外戦略

2024年6月期に売上高3,000億円をめざす

海外戦略CMOメッセージ

海外事業パフォーマンスレビュー
2021年6月期は、アジアでの出店と北米M&Aで海外成長が加速し、海外リテールの売上高は1.8倍、営業利益もア
ジアが黒字化し3.8 倍に拡大しました。次期はアジアで12 店舗程度を新規出店し､ 引き続き積極的な事業拡大を推し進めるとともに、事業モデルを支えるPPICは､ アジアのみならず北米へも商品供給を拡大するなど取り組みを強化していきます。

2030 年の1 兆円体制を視野に
2024 年には海外売上高
3 , 000 億円の達成をめざす
取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者

松元 和博

アジア事業
売上高

営業利益

501億円

34億 円

● 台湾､ マレーシアへの進出や､好調な香港で5 店舗出店するなど計 8 店舗を新規出店し､ ジャパンブランド･スペシャリティストアとして人気と認知を獲得。
● 前期比で売上高 293 億円増となったことに加え、日本の一次産品の供給を支えるPPICも高い収益性に貢献し、営業利益も39 億円増と大幅に伸長。

北米事業
売上高

1,198億円

営業利益

81億円

● コロナ禍における外食の代替需要の押上げにより売上高と営業利益が増加

し､ グループ全体の増収増益に寄与。
● カリフォルニアはコロナ禍の外食の代替需要を捉え顧客層が拡大。またマス

当期（ 2 0 2 1 年 6 月期）、海外事業では、アジアにおいてャリティストア」をコンセプトとする D O N D O N D O N K I

積極出店による売上拡大に加え、日本からの一次産品をのシンガポール初出店がスタートとなります。以降、アジ直接輸出して収益性を高めたこと、また北米でコロナ禍のア諸国・香港・台湾とD O N D O N D O N K I の出店を加外 食の代 替 需 要を捉え顧 客 層が 拡 大したことなどから、

速。サツマイモ・桃・イチゴなどの農 産 物、和牛などの畜いずれも増収増益となり、全体として売上高 1 , 6 9 9 億円、

産 物、マグロ・ウニ・ホタテなどの水 産 物を中心とした日

営業利益 115 億円と過去最高の業績を達成。初の海外進本の「食」を提供し、現地のお客さまから高い評価をいた

出から1 5 年─ P P I H グループのグローバルな事業ポート

だいています。

フォリオ構築、持続的成長を実現するための基盤づくりは着実に進んでいます。

国内生産者と輸出拡大に向けた

ク衛生用品を日本から輸出し売上､ 粗利に貢献。

パートナーシップ組織を発足● ハワイは観光客減により売上高に影響がある一方で､ ローカルスーパー業態が下支えし売上高を維持。
加えて販管費の抑制により営業利益が大きく増加した。

米国ハワイでのM&Aからスタートした
海外事業

海外戦略ハイライト
生産者・関係団体との連携で2030 年には農畜水産物の海外輸出額
3 , 000 億円の達成をめざす
取扱品目の拡充・調達規模の拡大を目的としたバリュー
チェーンを構築し、購入しやすい手頃な価格で提供できる環境整備を進める。

P23※上記数値出典元：PPIH2021年6月期本決算説明会資料

22

Pan Pacific International Holdings

アジアへの出店加速により2024 年に向けて盤石な体制を築く

コロナ禍の影響で総菜だけでなく野菜・肉など食材の需要が高

P P I Hグループでは、中期経営計画において2 0 2 4 年に海外売上高 3 , 0 0 0 億円という目標を掲げています。この目

PPIHグループの海外事業は2006 年、米国ハワイ州にあ

標達成に向けた海外事業の新しい取り組みとして、2 0 2 0

るダイエーの店舗をDon Quijo t e USAとして連結子会社

年 10 月には日本の農畜水産物の輸出拡大に向けた生産者化したところから始まります。その後もハワイ・カリフォルニとのパートナーシップ組織「 Pan Pacific International

ア州を中心に展開するスーパーマーケットを取得。米国事業

Club（ PPIC：ピック）」を発足しました。

まり、今後は容易に調理可能な食料品にも注力。ECによるデリとして取得した店舗のインフラを引き継ぎつつ、改装・商品

グループが成長するために不可欠なドライバーと位置づ

バリー需要にも応えていくためデリバリーサービス各社との協構成の拡充など適宜実施することでローカルのお客さまかけるアジアの D O N D O N D O N K Iでは、生鮮 4 品（青果・ら愛される、地域に根差した店舗として発展してきました。

鮮魚・精肉・総菜）を含む食品が売上の 8 割以上を占める力も進めている。

P25

一 方アジア事 業については 2 0 1 7 年、日本 製 品もしく主要製品です。中でも日本の食品は現地ファン獲得の大きは日本 市 場向けの商 品を扱う「ジャパンブランド・スペシ

な要因になっています。このため高品質として定評がある

統合レポート2021

23

PPIHグループの価値創造

海外戦略
海外戦略CMOメッセージ

生産者・関連団体で構成される会員制

2021年 6月期はアジア・北米事業とも組織です。P P I Hとしては会員の拡大に増収増益を達成

た出荷先の確保が可能となります。さら装 などにより、さらなる売 上 の 積 み 増しを図ります。新規 に取 得した G e l s o n ’ s は白人 富 裕 層を対 象とし、日より商品を安定的に確保できる一方、会員さまには P P I Hとの直接取引で安定し

北 米 事 業では新 規出店の予 定はなく、既 存 店 舗の改

2 0 2 1 年 6月期は、アジア・北米事業ともコロナ禍を追い風に増収増益となりました。

本でも広く知られる W h o l e F o o d s（ホールフーズ）やT r a d e r J o e ’ s（トレーダージョーズ）の上位に位置するに、海外マーケット情報が提供されるたアジア事業では P P I C による「日本から一次産品を直接プレミアムスーパーです。今 後の既 存 事 業とのシナジー、め、作付け・製造の計画が立てやすくな

輸出することで収益性を高める」モデルが確立しつつあり

業 態 転 換については検 討チームを編 成し、時間をかけてるといったメリットがあります。

ます。当期は日本 食品の販売が収 益向上に貢献し、初のP M I ( 買収 後の統 合プロセス ) を成 功に導いていく方 針

P P I Hグループでは、生産者・関係団

黒字を達成することができました。香港で 5 店舗をオープンです。既 存 顧 客の高 齢 化が 進む中、課 題は新 規 顧 客の体との連携により農畜水産物の輸出拡したほか、台湾、マレーシアでの初出店を含め計 8 店舗を獲 得であり、ミレニアル 世 代・ Z 世 代など次 世 代 顧 客の大を支援し、取扱品目の拡充・調達規模

新規出店するなどジャパンブランド・スペシャリティストアと取 込みが 鍵になると見ています。また P P I C についても、の拡大を図ります。川上から川下まで一しての人気と知名度を高めることができたと考えています。

アジアのみならず北 米へも商品 供 給を拡 大するなど取り貫したバリューチェーンの構築や、魅力

北米事業では、2021 年 4月にカリフォルニア州で 27 店舗

的な商品を海外でも購入しやすい手頃を展開する老舗スーパー G e l s o n ’ s（ゲルソンズ）の持株会

海外事業では、2 0 2 4 年に海外売上高 3 , 0 0 0 億円といジャパンブランド・スペシャリティの食品・食材の安定確保な価格で提供できる環境整備を進めていきます。2 0 3 0 年

社 G R C Y ホールディングスを取得し、G e l s o n ’ s が連結にう数字をマイルストーンと捉え、2030 年の 1 兆円体制確立

が、事業拡大を図っていく上でグループ喫緊の課題となっには農畜水産物の海外輸出額 3 , 0 0 0 億円の達成をめざし加わったことにより第 4 四半期は売上が大きく伸びました。

という中長期の目標に取り組んでいます。長期の視点でアていました。

ます。また将来的には加工品・非食品など農畜水産物以また、新しい取り組みとして、2020 年 12 月からShopee

ジア・環太平洋地域における出店を進め、ジャパンブラン（ショッピー）、Gr ab（グラブ）、Deliv er oo（デリバルー）、

ドを中心とする独自業態の創造、企画・製造・物流・販売

I n s t a c a r（t インスタカート）のデリバリーサービス各社とを垂直統合的に管理する「食の S P A 化」を推し進めます。

提携しアジア・米国の店舗で宅配サービスを開始しました。

世界に広がるグローバル企業として、P P I H グループの持非接触での買い物ニーズは海外でも高まっており、導入地

続的な成長に貢献していきたいと考えています。

P P I C は、P P I Hグループ海外店舗への輸出を希望する

PPICの構造外にも輸出を拡大していく予定です。

● 輸出に向けたアドバイス

組みを強化していきます。

域・店舗の拡大とともに、C u r b s i d e P i c k u p（カーブサ● 定期的な商談

イド・ピックアップ：ネットで注文して店舗で受け取る仕組● 情報提供み）も導入し、オムニチャネル化で新規顧客を獲得していきたいと考えています。

SM

存在感を高め、
グローバル企業としての成長に貢献

生産者さま

海外事業

すでにスタートしている 2 0 2 2 年 6 月期については、アジ
ア事業ではシンガポール、マレーシアなど既出店国で出店● 商品提供・提供のご協力を強化するとともに、新たにマカオに進出するなど計 12 店
舗ほどの新規出店を予定しています。また、日本食文化をさらに発信し、浸透させていく取り組みとして、日本産米のおにぎり、高級生食パンなどの展開も計画しています。

24

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2021

25

PPIHグループの価値創造

財務戦略

財務戦略CFOメッセージ

資本効率向上の追求でニューノーマル時代を勝ち抜き
企業価値の最大化をめざす
取締役 兼 執行役員CFO財務・IR管掌

清水 敬太

積極的なIR 活動によりポテンシャルを訴求

題）を特定するとともに、同年 1 1 月に D & I に取り組む「ダ「個人投資家」や
─「機関投資家」に加え、イバーシティ・マネジメント委員会 」、2 0 2 1 年 1 月に「 指「ESG 」
といった新たな軸も強化

名・報 酬 委 員 会 」、そして 2 0 2 1 年 7 月には 環 境 対 策 やC F Oとしては、当社の成長性をより丁寧に、積極的に発を順次新設して取り組みを強化してまいりました。これに信することで企業価値のさらなる向上に努めていきたいとより十 分な推 進 体 制が 整ったことから、今 年 度より委員

考えています。具体的には、メインである「機関投資家」と

会 横 断の全 社 的な議 論もスタートしております。全 役員の対話強化に加え、新たに「個人投資家」への発信も増やを対象とした E S G 研修会も実施するなど、経営から現場すとともに、社会的注目の高まる「 E S G 」の要素についてもまでグループ一 体となった活 動になりつつありますので、さまざまな場面で発信していく所存です。

ステークホルダーの皆さまにはぜひご期 待いただきたい

機関投資家向けの強化としては、事業全体の「薄く広い」

S C M の活 動に取り組む ｢サステナビリティ委員会 ｣ などと思います。

説明に留まらないよう、例えば国内におけるG M S 改革の成果や、海外におけるジャパンブランド・スペシャリティスト
アの発展といった中長期の成長ストーリーにフォーカスし10 年後の長期目標達成に向け設備投資を拡大た発信の場を持つことで、より理解を深めていただくことを─ アフターコロナで成長加速を図る

想定しています。

2021 年 4 月に執行役員 CFOに就任し、9 月に取締役に任命いただきました。財務戦略の立案から執行までを担

さらに、当社の個人株主比率は 1 . 6 ％と、同業他社に比2 0 2 2 年 6 月期については、コロナ禍の影響により事業

しょうし、当社からの発信もよりグループ全体、ポートフォ

べかなり低い水準に留まる現状があります。個人投資家と環 境は不透明な状況が続くと考えていますが、設 備投資

リオ全体を意識したものにしていきたいと思います。

は、小売業にとって日常的に接点を持つ「お客さま」であり、については 2 0 2 0 年 6 月期の投資がそれほど多くなかった「安定株主を増やす」
PPIHとしても「ファン株主を増やす」

ことを踏まえ、国内外の新 規出店・改 装、D X 推 進などでなどの観点から個人株主比率の向上をめざしアプローチ

7 5 0 億円の投資を予定しています。投資の拡大により将する必要があると考えています。

来の事業機会を捉え、しっかりと成長を加速していきたい

う責任者として、機動的な投資による事業拡大と資本効率の向上という、2つのミッションに対する取り組みを進め、グループの持続的な成長、企業価値向上に貢献していきたいと考えています。

「Passion 2030 」の達成に取り組む

加えて、企業の E（環境）、S（社会）、G（ガバナンス）へとの見 通しから、P P I Hとしても E S G に配 慮した経 営 姿

上高 1 兆円を達成した後、2020 年 2 月には中長期経営計

勢を打ち出していく必要があります。このため経営戦略とポートフォリオ経営が生み出した安定的成長画として「 P a s s i o n 2 0 3 0 」を発表しました。売上高を 3紐づいた重 要 課 題（サステナビリティマテリアリティ）へ─ 32 期連続で増収増益を達成

兆円、営業 利益を 2 千 億円へと増大させる野 心的な目標の取り組み強 化と情 報 開 示の充 実、社 会 的 責 任 投 資をであり、この達 成に向けては先に触れたポートフォリオ経踏まえた E S G 情 報の拡 充などに積 極 的に取り組んでい営のさらなる拡充、発展が不可欠となることは言うまでもく考えです。

高､ 営業利益､ 親会社株主に帰属する当期純利益が過ありません。

去最高を更新し、32 期連続となる増収営業増益を達成すとは言え資金は無限にはありませんので、これは同時にることができました。従来からの主力であるディスカウント

資本効率がこれまで以上に重要となることも意味します。

各委員会の創設によりストア事業はコロナ禍の影響を大きく受けたものの、買収

どの事業に資金投下していくか、逆に効率的に活用されてスピーディーに活動強化を実現

後に経営改革を進めてきた GMS 事業、さらには海外事業いない投下資本についてはどう対処するか。コーポレートがけん引し実現された結果であることを考えれば、P P I H

ガバナンス・コードの改 訂においても資 本 効 率への意 識

先 述の通り、P P I H にとってサステナビリティの推 進はが推進してきたポートフォリオ経営が大きな実を結んだ一が強く求められていることも踏まえ、中期 的なアセットア

極めて重要な経営課題となっています。このため 2 0 2 0 年年であったと言えます。
「ドン・キホーテ」のみで語られる

ロケーションについての議論を社内で深め、次の中期計画に発表した中長期経営計画において E（環境）、S（社会）、こともあった当社に対する認識が変わるきっかけとなるで（ 3 年程度）において実現していきたいと考えています。

G（ガバナンス）それぞれの領域でマテリアリティ（重要課

Pan Pacific International Holdingsと考えています。

の対応を投資判断に行う「 E S G 投資」が今後も拡大する

P P I H グループでは、2 0 1 9 年 6 月期に1 年前倒しで売PPIH グループは 2021 年 6 月期連結決算において売上26

資本効率を意識した経営で統合レポート2021

27

PPIHグループのサステナビリティ

PPIH グループのサステナビリティ体系
グローバル企業として企業理念集「源流」に記す「顧客最優

価値創造サイクル

先主義」という不変の企業原理のもと、全従業員、役員がこ

企業価値
向上

の存在意義を遵守し、経営理念に掲げる『高い志とモラルに裏づけられた無私で真正直な商売』に徹した本業の総合小売業を通じて、持続的な成長、中長期的な企業価値の向上

パーパス

事業活動に伴うに向けて、ステークホルダーの皆さまと対話を重ねることで環境・社会課題への通じた経済価値と機会の最大化

同時実現

対応と事業視点での実現していきます。

推進体制

事業活動を

社会価値の

世代を超えた環境・社会・経済の持続可能性「源流」は当社の企業理念集であり、全従業員及び役員が遵守

ステークホルダー
エンゲージメント

情報開示すべき企業原理や経営理念、
社
員心得、行動規範を明文化して
います。
また
「源流」
には、
人種・

PPIHグループは、お客さまや従業員、お取引国籍・民族・性別・年齢などを理先さまといったさまざまなステークホルダーと由とした差別を一切行わず、すの対話を重視しています。
ステークホルダー

べての多様性を認めることを定から寄せられた意見に対し、迅速に改善・対応

めています。

することで企業活動の向上をめざします。

表2

株主総会

設定プロセス取締役会
代表取締役社長CEO

重要課題

グループではESG推進のための施策は各委員会が企画・立案し、担当役員の決定のもと、各部署と連携の上で事業活動に反映しています。

2021年7月1日に新たに設置したサス
テナビリティ委員会（ P31 ）では、環境対策及びサプライチェーン・マネジメン
トに取り組みます。

執行役員CFO

ESG推進課

E

P30-314つの重点課題

具体的な取り組み

事業活動で生じる
環境負荷の低減脱炭素社会の実現に向けた取り組み

P32-33多様性の容認と働きがいの向上P34-35

顧客最優先主義の店づくり・商品づくり

循環型社会の実現に向けた取り組み
ダイバーシティ推進
人財・人権マネジメントの強化
地域コミュニティとの対話強化
エシカルな商品の開発・販売
持続可能な商品調達と責任ある販売P36-4728

コーポレートガバナンス
体制の強化

Pan Pacific International Holdings

経営の透明性向上

関連するSDGs

サステナビリティ委員会
ダイバーシティ・マネジメント委員会
人財本部（働き方改革）

（環境）

S

（社会）

リスクマネジメント本部
指名・報酬委員会

G（ガバナンス）

コンプライアンス委員会

リスクマネジメントの強化の取り組み

統合レポート2021

29

PPIHグループのサステナビリティ

事業活動で生じる環境負荷の低減
マネジメントアプローチ

活動施策

重要と認識し取り組む理由

リスク

機会

PPIHグループは、地球環境保護、● 廃棄物や環境課題にお● 省エネや廃 棄 物削 減、

生物多様性の保全、気候変動へのける規制強化の対応に

食品リサイクルループに関わるコスト増加よる資 源の有 効 活 用、対応は企業の持続的な発展、中長期的な企業価値向上のための重要課題と認識し、さまざまなリスクへの対応を検討しています。
また、持続可能な成長を実現していくには、環境負荷の少ない商品・サービスの提供と店舗開発の推進に努めていくことが重要であると考えていることから、「循環経済社会」の実現にも貢献していきます。

企業イメージの向上● 気候変動による異常気象（台風・干ばつ・熱波・寒 波・豪 雨・豪PPIHの対応

網への物理的損害によるエシカル消 費の
推進

施策項目

省エネ機器の導入

電力消費削減○ リサイクルステーションの設置

脱炭素社会の○ 事業所のごみ分別強化による実現に向けた

一般廃棄物削減

CO2排出量削減

天然資源を保護すると同時に、渇による原材料仕入れ

商品の安定供給と安定価格の確保の困難化○ オフプライス事業

再生可能エネルギーの活用実現に向けた取り組み● 店舗の空調設備や冷蔵・冷凍ケースを効率よく運転する「省エネ機器」を導入源としてリサイクルを実施● レジ袋の有料化を開始し、マイバックの推奨とレジ

袋削減

容器包装削減、

食品リサイクルループの構築

資源の有効活用、
食品廃棄物削減・
リサイクル強化

FOCUS

FOCUS

環境配慮型オリジナル商品「eco!on（エコオン）」

再生可能エネルギーの活用

PPIHグループは、製品が環境に与える影響を強く認識し、信頼性や安全性と同様に、製品の脱プラスチックへの
取り組み

取り組み

循環型社会の概要● 使用済みプラスチック製容器包装を回収し、再資○ オリジナルPB商品「eco！on」の販売○ 養殖魚を仕入れることで、● 漁業など天然資源の枯

具体施策

アプローチ

○ クリーンエネルギー導入による● 環境配慮型商品の販売

雪）に伴う店舗・物流

マテリアリティ

廃棄物削減・リサイクル推進● 一部店舗において太陽光発電を導入● 廃棄物を再生資源としてリサイクル● 地域循環・地産地消で生産者と消費者をつなぎ、

安全・安心な農畜産物を提供● 古紙回収リサイクルステーションの設置

PPIHグループは、脱炭素社会の実現をめざし、グループ全体の温室効果ガスの

環境品質の向上に努めています。

排出削減の着実な実践に努めています。

PPIHグループが手掛けるPB商品「eco！on（エコオン）」は、商品開発のコンセプトに「3R（リデュース・リユース・リサ

具体的には、事業活動を通じて排出されるCO2排出量を削減するため、一部店

イクル）」の観点を持ち、脱炭素社会に向けた資源の利用や商品企画を行い、すべての生物が住み続けられる地球環境を守る

舗において太陽光発電を導入しています。将来のエネルギー源としての再生可能エことを目的に開発しています。PPIHグループは、これらの商品を選んでくださるお客さまとともに、エシカル商品の販売を推進

ネルギーの実効性を検証し、環境負荷の少ない事業活動を推進していきます。

し、環境に配慮したお買い物を提供しています。

2021年
6月期

年間売上高

● 地 球にやさしい再 生 紙 1 0 0 ％のトイレット

21 3,598
億

万円

年間販売数

904
Pick Up

導入店舗数（ 2021年9月現在）

eco!on（エコオン）一部商品のご紹介

万点

ペーパーです。

サステナブルインサイト

バージンパルプ

ドン・キホーテ

3店舗、ユニー 7店舗、UDリテール 2店舗

MEGAドン・キホーテ甲府店（木製チップからつくった紙）● 原料の一部に店頭で回収した牛乳パック類を使用しています。
● 牛乳パックをコーティングしているポリエチレン

は工場内の熱エネルギーに再利用しています。

おおがきSDGsストリート2021に参加を使用した
場合に比べ、
1個当たり63％のCO2 削減

主要環境データ
環境課題

気候変動

アピタ大垣店（岐阜県）は、地域の環境活動パートナーである大垣市環境市民会議主催の「おおがき

データ項目

2020

2021

CO2排出量（t-CO2）

559,467

534,307

CO2排出量原単位（売上高 百万円当たり）

0.356

0.347

SDGｓストリート2021」に参加し、ユニーの環境配慮型オリジナル商品「eco!on（エコオン）」を紹介しました。大垣駅南北自由通路（水都ブリッジ）に大型パネルを展示し多くの人に見ていただいたほか、週末にはアクアウォーク大垣店内に催事場を設け、環境活動を紹介するフォトムービーの上映やパネル展
示により、ご来店されているお客さまに向けて、SDGsを学び、暮らしに取り入れる提案を行いました。今後もアピタ大垣店はSDGsの目標達成の一助となるべく、地域やお客さまとともに活動に取り組んでまいります。

貢献可能なSDGs

12.5
2030年までに、廃棄物の発生防止、削減、再生利用
及び再利用により、廃棄物の発生を大幅に削減する。

30

Pan Pacific International Holdings

関連するSDGs

さらなる強化に向けて2021年7月1日より環境対策及びサプライチェーン・マネジメントの活動を強化する「サステナビリティ委員会」を新設し、各分科会において取り組みを進めています。環境対策分科会では「気候変動」緩和に向けた重要なリスクの特定及び機会の創出に対応するシナリオ分析や、「CO2排出」削減のための対策や計画を議論するなど、さらなる事業活動で生じる環境負荷低減に努めています。

統合レポート2021

31

PPIHグループのサステナビリティ

多様性の容認と働きがいの向上

Interview

マネジメントアプローチ

ダイバーシティ推進担当役員メッセージ

人財・人権マネジメントの強化

デザイン的思考で戦略的にダイバーシティを推進重要と認識し取り組む理由

リスク

機会

PPIHの対応

PPIHグループは、社会の一員として、人権尊重● 労 働力人口減● ワークライフバランス強化○ 働き方改革プロジェクトの設立の重要性を認識し、ステークホルダーの基本的

少及び事業拡による社員満足度の向上

エイティブ部門に所属し、デザイン業務を専門としてきました。またプライベー

人権を尊重する責任を果たすことが重要であると大に伴う人 手○ 従業員への就労満足度調査やトでは 1 児の母でもあります。

考えています。また、当社の長期持続的な成長に

不足

は社員が個々の能力を最大限に発揮できる環境●が必要であるという考えのもと、働きやすい職場相談窓口の開設

社員モチベーション向上

OJT教育による実力格差

環境の整備にも努めていきます。

● 完全実力主義評価による● メイト（アルバイトスタッフ）の育成プログラムによる成私のミッションは、女性として、母としての視点とデザインの経験を活かし、ダイバーシティ推進における課題を創造的に解決し、多様な人財がより活躍○ ビジョナリー制度○ 仕事をワークではなくゲームとして転換する競育プログラム

長支援と人財確保の両立

9月に取締役に就任しました二宮と申します。入社以来 1 7 年にわたりクリ

できる会社にしていくことと考えています。
取締役 兼 執行役員
ダイバーシティ・マネジメント委員長 兼 源流推進本部長 兼 デザイン統括責任者

二宮 仁美

FOCUS

「働きやすさ」「働きがい」を両立する企業グループへの取り組み
PPIHグループでは、すべての従業員が安心して全力で働くことができる環境づくりを進めています。アンケート等で個人が抱える問題の把握に努めるとともに、すべての従業員が気軽に相談できる窓口の設置など、労働環境の改善に取り組んでいます。

PPIHのダイバーシティ推進

主な取り組み「就労満足度調査」の実施

2020年7月より、月に一度の簡易調査をスタートしました。社員一人ひとりが抱える問題やグループ全体の課題を浮き彫りにし、改善対応をしています。

ダイバーシティ推進

多様なお客さまに選んでいただくために

PPIHグループは企業理念「源流」に「すべての多様性を認

PPIHグループの女性管理職比率は20 21年 6月期時点でめよ」と掲げ、これまでもダイバーシティ推進をめざし複数のプ

約 10 %と、ダイバーシティにおける女性の活躍の面ではまだま

ロジェクトに取り組み、一定の効果を発揮してきましたが、持だ水準を引き上げる必要性があると考えています。

続的な成果をあげるためにさらなる強化が求められる局面にさ多様な価値観を持つ世界のお客さまに選ばれる店舗でありしかかったといえます。私は過去の取り組みを分析し、ダイバー続けるためには多様な価値観を受容する企業文化の確立がシティ推進の実効性を高め、企業の成長につなげていくために不可欠であり、グループにおけるダイバーシティ推進はPPIH

は、より戦略的・組織的なプロジェクト管理が必要と考えダイにとって喫緊の経営課題だからです。

バーシティ・マネジメント（DM ）委員会の設置を提案しました。

重要と認識し取り組む理由

PPIHグループは、企業価値の源泉は社員一人ひとりの力であるとの考え方に基づき、新しい価値を創出し続けるため、年齢や性別にとらわれない、多様な人財が活躍できる環境づくりの重要性を認識しています。
リスク

CEO 直轄体制でダイバーシティを推進

機会● 差別による離職・社会的評価の低下● 優秀な人財の獲得● ハラスメント等による離職、社会的評価の低下● あらゆるお客さまへの接客力向上

PPIHの対応○ ダイバーシティ・マネジメント委員会設置

主要データ

＆

インクルージョン32

Pan Pacific International Holdings

DM 委員会は決定・実行権を持つ部長レベルで構成される

長 100 名の輩出をめざす研修プロジェクト「RISE! 100 」を開CEO 直轄の組織であり、採用➡定着➡管理職登用➡役員登始しました。参加者に仲間意識が生まれ、モチベーションアッ用➡企業の成長という5つのステージを設定して各ステージ

プにつながるなど顕著な効果があり、すでに複数名の新しいで取り組む施策を企画し、推進状況をメンバー全員で共有・

女性店長が誕生しています。

継続的な活動のために「発信」を重視○ 多様性を認める企業文化の推進

ダイバーシティ

管理しています。例えば管理職登用のステージでは、女性店今後の課題・チャレンジ○ 賞罰委員会

社会課題推進施策（マネジメント体制・具体施策）

データ項目

2019

2020

2021

従業員数に占める女性比率（％）

26.5

29.8

32.2

新卒採用数に占める女性比率（％）

38.4

38.8

39.4

障がい者雇用率（％）

3.10

3.30

3.24

女性管理職比率（％）

7.4

7.3

9.9

発信力の強化にも注力しています。

ダイバーシティ推進を図るプロジェクトは、いまのところ概PPIHグループがめざすゴールは、性別・年齢・国籍に関係

ね順調に進捗しています。しかし委員会が積極的にプロジェ

なく誰もが能力を発揮できる環境づくりです。今後は女性のクトを進めても、従業員一人ひとりに活動内容・進捗状況を活躍推進とともにLGBTQ＋の理解、シニア・外国人の活躍推

知ってもらい、理解してもらわなければ十分な成果は期待で進、障がい者雇用の促進など幅広くダイバーシティ推進に取りきません。このためプロジェクトの社内認知度アップを図り、組んでまいります。

ダイバーシティ・マネジメント委員会ロゴマーク
従業員一人ひとりがダイヤの原石であり、すべての従業員がその人らしく輝ける会社にしていくという思いを込めて、カラフルに輝くダイヤモンドをコンセプトとしてデザインしたロゴマークです。PPIHのダイバーシティ推進を象徴するアイコンを作ることで、社内にビジョンの共有と認知拡大を行い、すべての社員が関心を持ち主体的に推進する意識を持つことをめざしています。

統合レポート2021

33

PPIHグループのサステナビリティ

顧客最優先主義の店づくり・商品づくり
マネジメントアプローチ

活動施策

重要と認識し取り組む理由

リスク

PPIHグル ープ は、 企 業 理 念 集● 店 頭 及 び 商 品 事 故、「源流」に記す「顧客最優先主義」

社 会 的 影 響（ 渋 滞 やという不変の企業原理のもと、い騒音など）による信用

つの時代においてもお客さまに喜低下・出店困難化

ばれ、選ばれる店舗であり続けることに加えて、その特徴を活かしながらコミュニティの一員として主体的に社会にかかわり貢献するこ
とも、企業の重要な使命だと考え● 自然災害による営業活

動の停止

機会

PPIHの対応● 地域密着型店舗づくりの強化

マテリアリティ

地域コミュニティとの対話強化○ HACCP運用による○ 各自治体と連携協定締結● 地域の企業や生産者の新規取

引開拓

PPICの取り組み

継続的・安定的な商品出荷に貢献● 地方自治体との連携協定により、最短物流ルートによるコスト抑制や輸送時のCO2排出量削減に貢献○ 職場体験・出張授業を

顧客最優先主義のエシカルな商品の店づくり・商品づくり

開発・販売

自社企画商品・サービス● 国内外から商品を直接買付け、市場価格より安

くご提供するとともに、余剰在庫を無駄にしない
エシカル商品の販売に貢献

通じた社会貢献活動● 安定した商品販路を提供するこ

持続可能な商品調達ととによる持続可能な産業基盤に

ます。

概要

品質管理強化● 雇用機会の創出による地域経済の活性化に寄与

施策項目● 海外店舗への出荷に向けた商談の場を提供し、○ ミリオンスター制度● 社会貢献活動による企業イメー

ジの向上

具体施策

アプローチ

責任ある販売寄与

サプライチェーン
マネジメント● 養殖魚を扱うことで天然資源の乱獲を防ぐとともに、自然災害等に左右されることなく安定した商品の提供とリーズナブルな価格での販売を実現● 災害時における営業活動の継続

及び早期再開による地域貢献

FOCUS
社会的な背景・要請（社会課題）

FOCUS

日本の農林水産物・食品輸出額は2020年9,222億円（前期比1.1％増）となり、コロナの影響もあって前年並みと伸び悩みました。一方、政府は、2030年に5兆円の目標を掲げており、達成に向けた環境整備に民間企業の貢献も求められています。

変革を起こし、成長し続ける人財育成の仕組み「ミリオンスター制度」
PPIHグループは、変革を起こし続ける個々の力こそが、ビジネスモデルを進化させ長期持続的な成長につながると考え、一人ひとりの個性や能力を引き出すためのシステムを導入し、地域密着型店舗づくりを進めています。

PPIHグループの対応（PPICとは）
海外輸出に関わる皆さまとパートナーシップ組織「PPIC 」を発足しました。加盟会員はPPIHグループとの具体的には、幹部社員への大胆な「権限委譲」
を行う「ミリオンスター制度（P21）」を開始し、実力のある社員が最大限に個々の力を発揮可能な大きなチャンスを提供しています。この制度のもと、互いに切磋琢磨し、経験とスキルを磨き上げ、変革・成商談、海外店舗に向けた継続的・安定的な出荷が可能になるほか、POSデータを活用した海外マーケット情報の利用により作付計画や製造計画がたてやすくなるなどのメリットがあります。

長し続けるチームを牽引することができる人財を育成し続けています。また、次世代の経営を担う人財の発掘・育成としての側面からも、PPIHグループの長期持続的な成長に貢献していきます。

貢献可能なSDGs
日本国内

9.2
包 摂 的 かつ 持 続 可 能 な 産 業 化 を促 進し、2030 年までに各国の状況に応じて雇用及びGDPに占める産業セクターの割合を大幅に増加させる。後発開発途上国については同割合を倍増させる。

Pick UpPPIHグループは、日々お客さまの多様なニーズに応え、日常生活に欠かせない

該当店舗

取り組み概要献に取り組んでいます。コロナ禍で売上が低下してしまった地元の企業（飲食店）

伊勢上地店

障がい者施設商品の販売

黒磯店

地元企業の商品販売（日光のお土産）蓮田店

地元飲食店の弁当販売

店頭において商品を提供できる機会を設けました。今後もグループ店舗の地域密着
特性を活かし、地元企業さまと協力して地域の活性化に寄与してまいります。

34

Pan Pacific International Holdings

目 標①2024年6月期

海外店舗数

126店舗
3,000億円

海外店舗売上額②2030年までに輸出額3,000億円
1兆円

海外店舗売上額

今後は安定的な商品数の確保、商品バリエーションの拡充、各国の輸入規制に応じた商品開発を進めるとともに、輸出体制整備や商流・物流網の最適化にも取り組んでいきます。

コロナ禍での地域活性化の取り組み ※一部

地域密着型店舗として、地域経済や地域社会の活性化をめざし、積極的に地域貢さまや、過剰在庫になってしまったメーカーさまと連携し、PPIHグループの店内やPPICの目標と課題

課 題

地域密着型店舗づくりに向けた取り組み －地元企業支援－

海外生産者の皆さまと、小売業PPIHグループが直接つながることになり、出荷先や出荷価格の安定化。
→日本の農畜水産物の輸出拡大でステークホルダーの持続可能な成長に貢献。

貢献可能なSDGs

17.17
さまざまなパートナーシップの経験や資源戦略を基にした、効果的な公的、官民、市民社
会のパートナーシップを奨励・推進する。

統合レポート2021

35

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
社外取締役メッセージ

専門分野の知見を活かしグループのビジョン実現を側面支援していく
西谷 順平

社外取締役（監査等委員）

当社は、企業原理である「顧客最優先主義」を徹底し、コーポ

置づけています。高い倫理観に則った事業活動こそが、企業存

レート・ガバナンスとコンプライアンスの強化を図るとともに、積続の前提条件であるとの理念に立ち、社内での早期対応体制

極的なディスクロージャーを行い、社会と共生する当社への理を構築し、社外専門家の助言を仰ぎながら、企業統治体制とそ解を深めることが、企業価値増大のための重要な経営課題と位の運営の適法性を確保しています。

コーポレート・ガバナンス体制 （ 2021年10月1日現在）
当社は、監査等委員会を設置し、監査等委員である取締役に取締役会における議決権を付与することで、取締役会の監査・監督機
能を強化し、コーポレート・ガバナンスの一層の充実及び企業価値の向上を図ることを目的としています。

急成長を可能としたPPIHならではの魅力・強みとはコーポレート・ガバナンス体制図

着任して2 期、4 年が過ぎました。この間、売上目標 1 兆円をにとどまらず、実効性を伴う規範として組織を支えている点が外達成し2 兆円も目前に迫るなど、PPIHグループが大きな進化を部から見ると大きな驚きであり、魅力的に映ります。また、PPIH

遂げてきたことを改めて実感しています。

は小売業に分類されるものの、実際には事業を固定化せず、人社外取締役としての立場からP P I Hの魅力・強みを語るとす

財をリソースとして市場（顧客）ニーズに応えることを事業展開

れば、第一に企業哲学「源流」、第二に小売業の枠に収まらないの枢軸としていること、さらに、徹底した実力主義で、広く誰にでビジネスモデル、そして最後に柔軟性ある人事システム─といっも挑戦と成功のチャンスを与えていることなどは日本企業としてたところになるでしょうか。

稀有な特徴であり、P P I Hを急成長へと導いた重要な資産といまず「源流」については、単なる企業原理・経営理念の明文化

株主総会

選任・解任

答申・報告

えるでしょう。

取締役（監査等委員を除く）

報告・提案

企業の取締役会は、株主を通してステークホルダーから権限枠組みによるPPICの展開に注目しています。PPIC がめざす国委譲されており、ステークホルダーの要請に応えることは当然の内一次産業の活性化、国内生産者・海外消費者とのw in- w in

責務です。近年、ステークホルダーの間では利益の最大化に加のサステナブルなビジネスモデルとして世界にアピールすることを求める機運が高まっており、これらの要請に応じて多くの企業ができると確信しています。

が ESG（環境・社会・ガバナンス）やSDGs（持続可能な開発目

今後、グループの持続的成長の実現に向けては、PPICで実践標）の取り組みを加速させています。P P I Hにおいてもサステナされているように社会価値と経済価値の両立を図っていくこと、

ビリティ委員会の新設など推進体制の整備が進められてきまし

また、ESGをビジネスチャンスに結び付けようとする意識を社内た。今後はE S Gの各領域で実効性ある取り組みが展開され、に定着させていくことが重要になります。経営陣には、例えばビジ

進捗状況が報告されるものと期待しています。

ネスアイディア・コンテストの実施など、従業員一人ひとりが当事的には事業そのものが社会課題の解決につながる、より大きな

36

選任・
解任

監査等委員である取締役

報告

指示

報告

連携

指示

相談

代表取締役
各担当取締役

コンプライアンス委員会（事務局）

内部監査室
報告

連携

会計監査人

報告・提案
教育・推進

報告

監査・指導

報告

会計監査

各部門及びグループ会社

積極的な啓発活動・仕組みづくりを促したいと考えています。

を図り、グループをあるべき姿に導いてほしいと思います。

コーポレート・ガバナンス体制早見表
機関設計の形態

監査等委員会設置会社

取締役の人数（内、独立社外取締役の人数）

15（5）人

監査等委員会の人数（内、独立社外取締役の人数）

5（4）人

ドなどをモデル分析する研究者でもあり、こうした研究で培っ今後の持続的成長、企業価値向上に向け、
PPIHグループは、た知見を活かして組織や人財に生じる歪みについて指摘して売上・利益の拡大だけではなく、社会から愛され、信頼される存取締役の任期1年（監査等委員は2年）

いくことが、社外取締役として重要な役割だと認識しています。

在であり続ける途をめざすべきだと思います。社会の要請に応P P I Hでは急成長に伴い短期間で組織規模が拡大し、事業内

えながら持続的な企業価値向上を実現できるよう、監督・監視

取締役報酬体系①基本報酬

容も複雑化しています。経営陣には、重要なステークホルダーをしてまいりますので、ステークホルダーの皆さまには、今後の取締役会開催回数(全取締役の平均出席率)13回である従業員に向けて説明責任を果たして組織のベクトル統一

PPIHの一層の成長に期待していただければと思います。

会計監査人

ＵＨＹ東京監査法人

Pan Pacific International Holdings

監査等委員会者意識を持ってESGの視点で業務に取り組むことができるよう、社会から信頼される存在であり続けるために
私は財務会計が専門ですが、組織の制度設計、モラルハザー

助言・進言の関係構築は、まさに課題解決そのものであり、PPIHならでは

え、環境・社会の持続可能性を犠牲にしない形での企業活動

一方、これら各分野で改善を進めることも重要ですが、個人選定・解職・監督

顧問弁護士

監査・監督

取締役会

指名・報酬委員会

ビジネスそのものが社会課題解決につながる取り組みを選任・解任②株式報酬型ストックオプション

統合レポート2021

37

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
役員報酬制度取締役会
当社は、取締役会を月1 回以上開催し、企業価値向上に向けた当社の重要な経営戦略の策定などについて活発な議論を行っています。取締役会は15 名で構成されており、株主の皆さまと同じ独立した視点と幅広い見識を取り入れるべく、独立社外取締役 5 名（うち4 名は監査等委員）を選任しています。

取締役会から経営陣への委任範囲

取締役の職務執行
取締役の適正な職務執行のため、社外取締役の継続選任の決議による重要な業務執行の決定の全部または一部を、取で、監督機能を向上させるとともに、社外取締役を含む監査等締役に委任しています。さらに当社は、激変する外部環境に柔委員会が、取締役（監査等委員である取締役を除く）と独立し軟かつ迅速に対応するため、現場に対して大胆な権限委譲を行た立場から、公正で透明性の確保された監査を徹底しています。

っていますが、職務権限規程において、取締役をはじめとする経● 取締役の職務分掌と権限を明確にし、組織体制に関する規程の見直しや整備を適時適切に実施どによって明確に定めるなど、事業運営に関するガバナンスの● 経営環境の変化に応じて、組織・業務運営体制の見直し充実に努めています。

● 株主総会議事録、
取締役会議事録及び重要な会議の議事録、これらを10 年間保存し、必要に応じて閲覧が可能な状態を維持利用して取締役会の実効性を評価しています。2 0 2 1 年 6月期

取締役（監査等委員である取締役を除く）の基本報酬は年額

成績、財務状況及び経済情勢を考慮しながら、取締役会から委600 百万円以内とし、基本報酬とは別枠の株式報酬型ストック

任された代表取締役社長が、「指名・報酬委員会」に諮問・答オプションとしての報酬を年額 4 0 0 百万円以内、監査等委員で申の上、基本報酬の額の評価配分を決定しています。

ある取締役の基本報酬は年額 1 0 0 百万円以内とそれぞれ株主総会で決議しています。

会の決議により承認された報酬総額の範囲内で、監査等委員

株式報酬型ストックオプション
当社は2 0 1 4 年 9月から、役員退職慰労金制度を廃止すると業価値向上に対する貢献意欲や士気を一層高めるため、取締役

ともに、株価上昇によるメリットのみならず株価下落によるリス（監査等委員である取締役を除く）に対し、行使価格を1 円とす

クまでも株主さまと共有し、取締役の中長期的な業績向上と企る株式報酬型ストックオプション制度を導入しています。

2021年 6月期の役員報酬
役員区分

報酬等の
総額
（百万円）

取締役
（監査等委員及び社外取締役を除く）

取締役会の実効性評価
当社取締役会は、少なくとも1 年に1 回以上、第三者機関をの協議により決定しています。

株主総会の決議により承認された報酬総額の範囲内で、経営

また、監査等委員である取締役の報酬等については、株主総

当社は、監査等委員会設置会社への移行に伴い、取締役会

営陣及び経営幹部に委任される事項を、その重要性や金額な取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬については、

報酬等の種類別の総額
（百万円）
固定報酬

業績連動報酬

退職慰労金

220

220

̶

̶

̶

11

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

10

10

̶

̶

̶

1

社外役員

38

38

̶

̶

̶

6

合計

268

268

̶

̶

̶

18

いることを確認することができたため、取締役会の実効性は確保されているものと評価しています。

は、取締役会メンバーが経営理念を十分に踏まえた活発な議

一方で、指名・報酬に関する透明性のさらなる向上やESG 対論をもとに適切かつ迅速な意思決定を行っています。また、内応等、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けた体部管理体制のモニタリングをはじめ、厳格な監督機能を発揮す

制の強化が求められる結果となりました。

ることで、中長期的な企業価値向上に実効的な役割を果たして

対象となる
役員の員数
（人）

左記のうち
非金銭報酬等

評価プロセス

第三者機関の助言を踏まえた

第三者機関による実効性に関するアンケート回収

取締役会のアンケート作成

全取締役からのアンケート結果に基づく実効性の分析

取締役会における
相互の意見交換

監査等委員会
監査等委員会は、取締役 5 名（うち社外取締役 4 名）で構成

する会社運営上の重要事項について、一般株主と利益相反のされており、取締役の職務の執行状況等についての監査を行い、生じる恐れのない独立した立場で幅広い見識を取り入れること

必要に応じて会計監査人と連携を行うなど有効に監査が行わが可能であり、適切な経営判断が行われる体制になっています。

れるよう努めております。また、社外取締役の4 名全員が独立役
員として選任されているため、全社経営戦略の策定をはじめと当社取締役会の強み
明確な判断基準としての企業理念
「源流」
の存在と
その実効性を伴う迅速かつ強力な経営
法務・財務・会計の経験・知識、
多様なバックグラウンドを持つ
独立社外取締役の存在

当社取締役会の課題

ESG要素の経営戦略への組み込み

指名・報酬委員会におけるさらなる議論の深化

経営の透明性を高めるガバナンスの強化
社外取締役は経営に関する専門知識・経験等に基づき、社はありませんが、その選任に際しては、当社経営陣からの独立し外の立場から経営に関する意見や指摘を行い、経営の健全性・た立場で社外取締役としての職務を遂行できる十分な独立性

透明性の向上等を期待して選任しています。社外取締役を選任が確保できることを前提に判断しています。

するための独立性に関する基準や方針として明確に定めたもの

内部通報制度の運用及び監督

上記の評価結果を踏まえ、今後、課題解決に向けた取り組みを進め、取締役会の実効性の一層の強化に努めるとともに、ガバナン
ス体制の拡充を図っていきます。

38

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2021

39

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
コンプライアンス研修の実施

監査等委員である社外取締役（独立役員）の選任理由と取締役会／監査等委員会の出席状況
氏名

出席状況

選任理由

井上 幸彦

吉村 泰典

福田 富昭

西谷 順平

取締役会

警視総監等の要職を歴任しており、その経験を活かし、客観的な立場から職務を適切に遂行されると判断しています。
内閣官房参与、大学教授や各種学会理事長等の要職を歴任しており、その経験を活かし、客観的な立場から職務を適切に遂行されると判断しています。
公益財団法人日本レスリング協会会長等の要職を歴任しており、その経験を活かし、客観的な立場から職務を適切に遂行されると判断しています。
大学の経営学部教授として、会計や経済について高度の専門知識と幅広い経験を有しており、それらを活かし、職務を適切に遂行されると判断しています。

監査等委員会

12/13

13/14

12/13

14/14

13/13

14/14

13/13

14/14

P P I Hグループは従業員一人ひとりが、高い志とモラルに裏の研修を実施したほか、2 0 21 年はグループの全社員（正社員、付けられた無私で真正直な商売に徹するため、コンプライアン

契約社員）※を対象にした、eラーニングによるコンプライアンス

スの取り組みを強化しています。2020 年 11月に、グループの役

研修を定期的に行い、組織全体で企業コンプライアンスの意識員を対象に外部講師を招いて「インサイダー取引に関する実務」

向上に努めています。

※（株）ユニーは正社員を対象に実施

外部講師を招き、役員を対象とした研修を実施

コンプライアンス委員会
法務・コンプライアンス管掌役員を中心として、不正防止の立た事業活動を確保し、ガバナンス体制とその運営の適法性の確案、検査及び調査の計画立案・検証、他社不正事例の共有と保に努めています。また、グループ会社も含めた組織横断的な検証などを行っています。
「コンプライアンス委員会」
は、取締役、

コンプライアンス上のリスク分析と評価を実施し、リスクの最適執行役員、社外取締役（監査等委員）、で構成、外部顧問弁護化に対応しています。

士の助言を受けられる体制を構築しております。

リスクマネジメントの強化
内部統制システム
PPIHグループは、業務の適正性・効率性、財務報告の信頼性を確保するため、内部統制システムを構築・運営・

さらに、業務の適正を確保するための整備として、コンプライ

評価し、企業価値の向上に努めています。また、グループ全体でリスクを意識した業務管理体制を強化し、コンプラ

アンス及び内部統制に関する事項を統括し、高い倫理観に則っ

イアンス経営を重視する企業グループとして、法令等に適合したさまざまな仕組みを構築しています。

事業等のリスク（要約版）

コンプライアンスの徹底

当社グループの事業その他に関する主なリスクは、次ページの通りです。なお、当社グループは、これらのリスク発生の可能性を認識した上で、発生の回避及び発生した場合の対応に努める所存です。記載された事項で、将来にコンプライアンス強化の取り組み

関する事項は、2021 年 6月期有価証券報告書提出（ 2021 年 9月29日）現在入手可能な情報から得られた当社グ

当社はコンプライアンス強化の取り組みの一環として、法令やるため、「なんでもあんしん相談窓口」を設置しています。 これ社内ルール違反について、従業員及び取引先などの通報窓口でらは社内規程に基づいて運用し、公正な取引と安全で安心な商ある「コンプライアンスホットライン」を設置しています。また、従品・サービスの提供につなげています。

ループの経営判断や予測に基づくものです。

業員とその家族の心とからだ、暮らしに関する悩みの解決を図
内部通報制度連携

コンプライアンスホットライン（社外窓口）

連携

相談従業員
なんでもあんしん相談窓口（社外窓口）

40

Pan Pacific International Holdings

相談

相談

連携

コンプライアンスホットライン（社内窓口）

統合レポート2021

41

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
主なリスク

リスクに伴う想定される影響

新型コロナウイルス（COVID-19）感染症の影響➡

店舗拡大と人財確保➡

輸入及び物流・配送➡

マーケティング➡

法律による規制➡

個人情報保護法➡

渡航制限によるインバウンド売上高の減少
必要人員の確保や育成ができなければ、サービスの質が低下し、
業績〈情報セキュリティへの取り組み〉
P P I Hは、店舗運営を支える基幹システムや、人事給与・として、情報セキュリティマネジメントシステム（ I S M S ）に会計などの情報システムの運用において、2013 年にITサー関する国際規格「 ISO 27001 」を取得しています。同社ではビスマネジメントの国際規格「I S O 2 0 0 0 0 」を取得し、グ「情報セキュリティ1 0 か条」を定め、年に4 回以上、遵守状が低迷する可能性

ループ内基幹業務の一層の安定を通して、I Tサービスをは況のチェックを行っているほか、情報管理に関するW E Bテ

輸出国の政治情勢・経済環境などの影響及び外部委託業者の経営状じめとする内部統制の充実を図っています。

ストを毎年実施するなど、情報セキュリティルール遵守のた態などの影響による物流・配送が滞る可能性
マーケティングを適切に行うスタッフの確保・育成、
組織的管理体制のまた、当社グループのリアリットは、I Tを活用したサービ

めの継続的な取り組みを行っています。

スを通じてステークホルダーの重要な情報を取り扱う企業

継続ができない場合、業績が低迷する可能性
法令の改正や解釈の厳格化により、経営コストが増加し、財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性〈品質管理体制の構築〉
お客さまにお届けする商品の安全性を確保するために、万一、外部漏洩事件が発生した場合は、
社会的信用問題や個人への品質管理体制の整備を進めています。品質管理部門ではで、食中毒や異物混入の発生を未然に防ぐ衛生管理を実践しています。

賠償問題等

国際的に推奨される食品衛生管理手法である「H A C C P

生 鮮 部 門の従 業員に対しては、H A C C Pマニュアルの減損損失の認識及び測定を実施した結果、固定資産の減損損失を計（ハサップ）」の考え方を生鮮作業場の衛生管理にいち早く配布やW E Bテスト、講習会による知識習得教育を実施。

取り入れました。これは店内で製造販売する生鮮商品の安2020 年 11月からは、店舗従業員の作業負担軽減・帳票記

固定資産の減損➡

M&Aによる事業拡大について➡

偶発債務の発生や未認識債務が判明する可能性

店舗閉鎖損失➡

店舗撤退に伴う損失可能性

為替リスク

➡

為替変動による売上総利益率の変動を受けるリスク

自然災害

➡

在庫リスク

➡

上する可能性

店舗設備などの復旧費用や営業休止期間の発生、商品の物流・配送などに支障が出る可能性

全性のさらなる向上につながっています。衛生管理計画書

録の精度向上・本部支援業務の効率化を目的に、自社開発「H A C C P 統括表」と実行ツール「一般的衛生管理プログの「記録帳票保管のクラウド管理システム」を稼働し、iP ad

ラム日報」を活用することにより、作業室入室前や作業室内による管理体制を整えています。

〈自然災害リスクへの対応〉■店舗の設備の増強

異常気象及び季節性による需要の偏りといった不可避的な要因など
により、滞留在庫が発生する可能性■災害対策本部の設置訓練をスタート

大雨や台風などによる水害発生時に、過去に浸水被害を

甚大な被害をもたらす地震や台風などの自然災害や大規うけた地域の店舗に止水板の設置や排水設備を増強し、被模な感染症発生時に、災害対応力の向上を図ることを目的

害の最小化を図っています。

とした災害対策本部の設置訓練を実施しています。

リスクへの対応・取り組み〈新型コロナウイルス感染症への対応〉
国内及び海外の新型コロナウイルス感染症拡大への迅速などの感染防止対策を徹底するとともに、お客さまにマスクな対応を行うため、2020 年 3月6日に新型コロナウイルス緊の着用や、間隔を空けてレジにお並びいただくことへのご協

急対策本部を開設し、情報の集約や社内発信、労働環境の力を呼びかけています。また、店舗事務所や休憩室において整備やルールづくりなどを進めてきました。店舗では、飛沫

も、アクリル板やビニールシートを設置し、安心して業務を行対策のビニールシートや消毒液の設置、買い物カゴの除菌

える環境整備に努めています。
止水板の設置

サッカー台飛沫防止対策

42

Pan Pacific International Holdings

間隔を空け並んでいただくための床張りの目印

災害対策本部設置訓練

休憩室の小窓付き仕切り

統合レポート2021

43

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
役員一覧 （ 2021年11月1日現在）
吉田 直樹

代表取締役社長CEO
1964年生1988年 3月 国際基督教大学教養学部卒業
1995年 12月 INSEAD卒業

マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社

1997年 3月 ユニオン・バンケール・プリヴェ株式会社入社
2002年 8月 株式会社オルタレゴコンサルティング設立 代表取締役社長就任
2003年 2月 株式会社T・ZONEホールディングス 代表取締役社長就任
2007年 7月 Don Quijote（USA）Co.,Ltd. 社長就任
2012年 9月 当社 取締役就任
2013年 11月 当社 専務取締役就任
2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 取締役就任
株式会社長崎屋 取締役就任（現任）2015年 7月 当社 専務取締役 兼 CCO就任
2017年 11月 ユニー株式会社 監査役就任
2018年 1月 当社 代表取締役専務 兼 CAO就任
2019年 1月 ユニー株式会社 取締役就任
株式会社UCS 代表取締役就任
2019年 4月 ユニー株式会社 専務取締役就任
2019年 9月 当社 代表取締役社長CEO就任（現任）

株式会社ドン・キホーテ 代表取締役社長就任（現任）
ユニー株式会社 取締役就任（現任）

松元 和博

取締役 兼 専務執行役員
CMO（Global）
海外事業統括責任者
1973年生1995年 3月 日本工学院専門学校卒業
1996年 1月 当社入社
2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任
2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント

取締役就任
株式会社ライラック 取締役就任
株式会社ジャストネオ
（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング）
取締役就任（現任）2017年 4月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長
2018年 1月 当社 執行役員就任
2019年 2月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長 兼
海外事業サポート本部長

2019年 6月 カネ美食品株式会社 取締役就任（現任）2019年 8月 Pan Pacific Retail Management（Singapore）Pte. Ltd.
Managing Director就任（現任）2019年 9月 Pan Pacific Retail Management（Asia) Pte. Ltd. Director就任
当社 取締役 兼 常務執行役員CMO（Global）就任
2020年 7月 当社アジアカンパニーバイスプレジデント就任
Pan Pacific Retail Management（Asia）Pte. Ltd.
副社長COO就任（現任）
2021年 7月 当社 取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）

関口 憲司

取締役 兼 専務執行役員
GMS事業統括責任者
1964年生1987年 3月 立教大学経済学部卒業
1997年 5月 当社入社
2006年 6月 当社 新規事業推進室長
2007年 11月 株式会社長崎屋 代表取締役副社長就任
2013年 4月 同社 代表取締役社長就任
2013年 9月 MARUKAI CORPORATION President就任
2013年 11月 当社 取締役就任
2014年 12月 当社 取締役辞任
2017年 11月 株式会社長崎屋 代表取締役社長就任
ユニー株式会社 取締役常務執行役員就任
UDリテール株式会社 代表取締役副社長就任

2018年 1月 当社 執行役員就任
2019年 1月 UDリテール株式会社 代表取締役社長就任
2019年 4月 ユニー株式会社 代表取締役社長就任（現任）
UDリテール株式会社 取締役就任（現任）2019年 9月 当社 取締役 兼 常務執行役員就任
2020年 7月 当社 GMSカンパニープレジデント就任
2021年 7月 当社 取締役 兼 専務執行役員
兼 GMS事業統括責任者 兼 GMSカンパニープレジデント就任
2021年 10月 当社 取締役 兼 専務執行役員
兼 GMS事業統括責任者就任（現任）

海外事業統括責任者 兼 アジアカンパニーバイス・プレジデント就任
株式会社ドン・キホーテ 取締役就任（現任）

新谷 省二

取締役 兼 専務執行役員CSO
1964年生1987年 3月 早稲田大学政治経済学部卒業
1987年 4月 株式会社日本長期信用銀行（現 株式会社新生銀行）入行
1993年 6月 スタンフォード大学経営大学院卒業
1996年 1月 マッキンゼー・アンド・カンパニー入社
1999年 4月 インテラセット ディレクター
2000年 4月 クリムゾン ベンチャーズ プリンシパル
2002年 1月 キャピタルアーツ ディレクター
2004年 5月 株式会社サミーネットワークス 取締役
2008年 6月 株式会社セガ 執行役員新規事業本部長
2011年 6月 セガサミーホールディングス株式会社 執行役員グループ代表室長
2013年 4月 サミー株式会社 上級執行役員コーポレート本部長
2014年 10月 カドカワ株式会社 執行役員管理本部長
2017年 5月 株式会社コメダホールディングス 管理本部長
株式会社コメダ 常務取締役経営戦略本部長

2018年 3月 株式会社コメダホールディングス 取締役管理本部長
2020年 5月 当社 CSO
2020年 7月 当社 専務執行役員CSO金融カンパニー準備室責任者
株式会社UCS 代表取締役就任
2020年 9月 当社 取締役 兼 専務執行役員CSO 兼 CFO
金融カンパニー準備室責任者就任

2021年 4月 当社 取締役 兼 専務執行役員CSO就任（現任）
2021年 7月 株式会社ドン・キホーテ 監査役就任（現任）

2021年 10月 当社 取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者就任（現任）

森屋 秀樹

取締役 兼 常務執行役員
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長
1977年生2000年 3月 中央大学商学部卒業
当社入社

2007年 7月 当社 営業本部千葉支社支社長
2009年 8月 当社 物流部 部責任者
2010年 7月 当社 販促戦略部 部責任者
2010年 12月 当社 公正取引管理部 部責任者
2019年 9月 当社 執行役員

株式会社パン・パシフィックデータサービス 取締役

2019年 11月 当社 オペレーションマネジメント本部長（現任）
当社 リスクマネジメント本部長

2020年 7月 当社 常務執行役員 経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長
当社 ITサポート本部長
2020年 9月 当社 取締役 兼 常務執行役員
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長就任（現任）

2021年 7月 株式会社ドン・キホーテ 取締役就任（現任）石井 祐司

取締役 兼 常務執行役員CAO
主計・経理管掌
1972年生1995年 3月 茨城大学人文学部卒業
2008年 9月 当社入社
2013年 1月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス
業務本部主計部部長

2015年 7月 同社 業務本部副本部長

株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント
取締役就任

2016年 7月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス 業務本部長
2017年 9月 当社 取締役就任

株式会社ドン・キホーテシェアードサービス 取締役就任

2017年 10月 同社 経理本部長
2018年 2月 同社 代表取締役就任
2019年 5月 同社 代表取締役社長就任
2019年 9月 当社 取締役 兼 執行役員就任
2021年 7月 当社 取締役 兼 常務執行役員CAO就任（現任）清水 敬太

取締役 兼 執行役員CFO
財務・IR管掌
1978年生

2001年
2001年
2006年
2012年
2013年
2015年
2016年

3月 一橋大学経済学部卒業
4月 有限責任監査法人トーマツ入所
7月 株式会社ドリームインキュベータ入社
7月 株式会社あきんどスシロー入社
7月 同社 執行役員経営企画本部長
7月 同社 取締役執行役員社長室長 兼 情報システム担当
2月 株式会社スシローグローバルホールディングス（現 FOOD ＆ LIFE COMPANIES）執行役員経営企画担当
2017年 6月 同社 執行役員財務経理担当
2019年 10月 同社 上席執行役員 財務経理・投資事業管掌
2021年 4月 当社 執行役員CFO
2021年 7月 株式会社ドン・キホーテ監査役就任（現任）
2021年 9月 当社 取締役 兼 執行役員 CFO就任（現任）

二宮 仁美

取締役 兼 執行役員
ダイバーシティ・マネジメント委員長 兼
源流推進本部長 兼 デザイン統括責任者
1983年生2005年 3月 千葉大学工学部卒業
当社入社

2014年 4月 株式会社ドン・キホーテ

スペースクリエーション室ゼネラルマネージャー

2018年 7月 同社 ストアソリューションマネジメント室
ゼネラルマネージャー

2019年 11月 当社 スペースデザイン部部長
2020年 11月 当社 執行役員デザイン統括責任者

兼 ダイバーシティ・マネジメント委員会委員長

2021年 9月 当社 取締役 兼 執行役員

デザイン統括責任者 兼 ダイバーシティ・マネジメント委員会
委員長就任

2021年 11月 当社 取締役 兼 執行役員

ダイバーシティ・マネジメント委員長 兼 源流推進本部長
兼 デザイン統括責任者（現任）

株式会社ドン・キホーテ 監査役就任（現任）44

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2021

45

PPIHグループのサステナビリティ

コーポレートガバナンス体制の強化
役員一覧 （ 2021年11月1日現在）
有賀 章夫

取締役（常勤監査等委員）
1958年生井上 幸彦

社外取締役（監査等委員）
1937年生1981年 3月 法政大学社会学部卒業
1997年 4月 当社入社
2004年 9月 株式会社パウ・クリエーション（現 日本商業施設株式会社）

1994年 9月 警視総監就任
2003年 9月 公益財団法人日本盲導犬協会 理事長就任（現任）
2006年 6月 東光電気工事株式会社 監査役就任

2006年 5月 当社 社長室 兼 営業推進室長
2012年 11月 当社 営業本部営業推進部ディレクター
2016年 4月 株式会社リアリット 取締役就任
2019年 5月 株式会社ストアークルーズ 取締役就任
2020年 5月 株式会社リアリット 代表取締役社長就任
2020年 9月 当社 取締役（常勤監査等委員）就任（現任）

2009年
2011年
2011年
2012年
2014年
2016年
2018年

取締役就任

西谷 順平

社外取締役（監査等委員）
1971年生

1995年
1997年
2000年
2000年
2005年
2009年
2015年
2017年
2019年

3月 東京大学経済学部卒業
3月 東京大学大学院経済学研究課修士課程修了
3月 東京大学大学院経済学研究課博士課程単位取得退学
4月 青森公立大学経営経済学部 専任講師就任
4月 立命館大学経営学部 助教授就任
8月 ブリティッシュコロンビア大学 客員研究員就任
4月 立命館大学経営学部 教授就任（現任）
9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）
1月 防衛装備庁 防衛調達審議会 委員就任（現任）

株式会社朝日工業社 取締役就任（現任）

9月 当社 監査役就任
3月 公益財団法人合気道養神会 理事長就任（現任）
6月 株式会社全日警 監査役就任（現任）
6月 当社 常勤監査役就任
9月 当社 取締役就任
9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）6月 アニコムホールディングス株式会社 取締役就任（現任）

久保 勲

社外取締役
1958年生

1982年
2005年
2008年
2011年

4月 伊藤忠商事株式会社入社
4月 同社 ブランドマーケティング第三部長
4月 同社 繊維カンパニー経営企画部長
4月 伊藤忠インターナショナル会社 CAO

2013年

4月 伊藤忠商事株式会社 執行役員業務部長

兼 伊藤忠カナダ会社 社長就任

2016年 4月 同社 常務執行役員監査部長
2017年 4月 旧株式会社ファミリーマート 取締役

常務執行役員管理本部長 兼 リスクマネジメント・コンプライアンス
委員長 兼 社会・環境委員長 兼 総合企画部長補佐就任

2017年 5月 ユニー・ファミリーマートホールディングス株式会社（現 株式会社ファミリーマート）常務執行役員
総務人事本部長補佐

2017年 9月 同社 常務執行役員経営企画本部長
2018年 3月 同社 専務執行役員経営企画本部長

旧株式会社ファミリーマート 取締役
専務執行役員総合企画部長 兼 海外事業本部長就任

2018年 5月 ユニー・ファミリーマートホールディングス株式会社（現 株式会社ファミリーマート）取締役専務執行役員
経営企画本部長就任

2019年
2020年
2021年
2021年

46

Pan Pacific International Holdings

5月 同社 取締役専務執行役員CSO 兼 経営企画本部長就任
9月 当社 社外取締役就任（現任）
4月 株式会社ファミリーマート顧問
6月 伊藤忠エネクス株式会社常勤監査役就任（社外、現任）

吉村 泰典

社外取締役（監査等委員）
1949年生1975年 3月 慶應義塾大学医学部卒業
1995年 11月 慶應義塾大学 教授就任（医学部産婦人科学）
2010年 11月 一般社団法人日本生殖医学会 理事長就任
2011年 6月 あすか製薬株式会社 社外取締役就任
2011年 8月 一般社団法人日本産科婦人科内視鏡学会 理事長就任
2012年 10月 一般社団法人吉村やすのり生命の環境研究所 代表理事就任（現任）2013年 3月 内閣官房参与（少子化対策・子育て支援担当）
2013年 11月 当社 監査役就任
2014年 4月 慶應義塾大学 名誉教授（医学部産婦人科学）就任（現任）
新百合ヶ丘総合病院 名誉院長就任（現任）2015年 9月 当社 取締役就任
2016年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）2019年 5月 一般社団法人出産・子育て包括支援推進機構 代表理事就任
2019年 12月 公益財団法人1 more baby応援団 理事長就任
2021年 4月 あすか製薬ホールディングス株式会社 社外取締役就任（現任）福田 富昭

社外取締役（監査等委員）
1941年生1996年 4月 ユー・エイチ・アイ システムズ株式会社 代表取締役社長就任
2002年 11月 国際レスリング連盟（現 世界レスリング連合）副会長就任
2003年 4月 公益財団法人日本レスリング協会 会長就任
2004年 8月 アテネオリンピック大会 日本選手団総監督就任
2008年 8月 北京オリンピック大会 日本選手団団長就任
2009年 4月 公益財団法人日本オリンピック委員会 副会長就任
2010年 9月 当社 常勤監査役就任
2012年 6月 当社 監査役就任
五洋インテックス株式会社 代表取締役会長就任

2013年 6月 公益財団法人日本オリンピック委員会 名誉委員就任（現任）2014年 1月 公益財団法人東京オリンピック・パラリンピック
競技大会組織委員会 評議委員就任（現任）2014年 9月 国際レスリング連盟（現 世界レスリング連合）名誉副会長就任（現任）2016年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）
2021年 10月 公益財団法人日本レスリング協会 名誉会長就任（現任）安田 隆夫

取締役（非常勤）
創業会長 兼 最高顧問
1949年生1973年 3月 慶應義塾大学法学部卒業
1980年 9月 株式会社ジャスト（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス）設立 代表取締役社長就任

2005年 9月 当社 代表取締役会長 兼 CEO就任
2005年 12月 公益財団法人安田奨学財団 理事長就任（現任）2013年 4月 当社 代表取締役会長 兼 社長 兼 CEO就任
2013年 8月 株式会社ドン・キホーテ分割準備会社（現 株式会社ドン・キホーテ）
代表取締役社長就任

2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 代表取締役会長就任
2014年 7月 当社 代表取締役会長 兼 CEO就任
2015年 7月 当社 創業会長 兼 最高顧問就任（現任）
Pan Pacific International Holdings Pte. Ltd.
（現 Pan Pacific Retail Management（Singapore）Pte. Ltd.）
Director（Chairman, President & CEO）就任
2018年 12月 Pan Pacific Strategy Institute Pte. Ltd. Director就任（現任）2019年 1月 当社 取締役（非常勤）就任（現任）2019年 4月 Pan Pacific Retail Management（Asia）Pte. Ltd.
President就任（現任）
2020年 7月 Pan Pacific Retail Management（ Singapore ）Pte. Ltd.
Director（Chairman & CEO）就任（現任）

統合レポート2021

47

データセクション

財務・非財務サマリー（単位：百万円）
4
2019年6月期 *52020年6月期 *2012年6月期

2013年6月期

2014年6月期

2015年6月期

2016年6月期

2017年6月期

2018年6月期

売上高540,255

568,377

612,424

683,981759,592

828,798

941,508

1,328,874

1,681,947

1,708,635

売上原価

400,712418,570

451,406

502,240

557,699

610,218

697,517958,347

1,200,831

1,211,311

販売費及び一般管理費

110,223

117,438

126,726

142,638

158,708

172,395

192,423

307,417405,692

416,018

営業利益

29,32032,36934,292

39,103

43,18546,18551,568

63,11075,42481,306

経常利益

29,28333,20135,48740,16043,79745,52357,21868,24074,60081,526

税金等調整前当期純利益

30,39533,382

34,225

39,157

42,11355,32556,373

66,284

72,58864,265

親会社株主に帰属する当期純利益

19,845

21,141

21,471

23,14824,93833,08236,40547,06649,92753,851

総資産362,651

386,622432,135

505,666

560,568

642,868

806,778

1,282,100

1,297,231

1,370,252

純資産

145,735

170,178

193,164

221,367

244,547

279,930

312,495

352,300

388,999

438,765

32.18

34.18

34.33

36.77

39.44

52.30

57.53

74.36

78.79

84.93

1株当たり当期純利益（円）*1
株当たり当期純利益（円） 1

潜在株式調整後1*

2021年6月期

32.11

34.04

34.14

36.65

39.41

52.26

57.41

74.13

78.58

84.70

株当たり年間配当金（円） 1

3.87

4.12

4.50

5.00

5.50

6.50

8.00

10.00

15.00

16.00

連結配当性向（%）

12.0

12.1

13.1

13.6

13.9

12.4

13.9

13.1

19.0

18.8

ROA（%）

5.6

5.6

5.2

4.9

4.7

5.5

5.0

4.5

3.8

3.9

ROE（%）

14.9

13.7

12.1

11.6

11.2

13.5

13.3

15.2

14.3

13.6

232,969,021

244,658,461

260,191,080

283,039,023

304,899,600

333,215,267

370,829,179

528,888,368

660,601,089

646,894,352–

1,388,295,164

1,586,622,869

1,824,446,232

2,039,829,666

2,313,489,393

2,662,827,579

4,108,663,303

5,315,271,867

5,374,521,949

5,282

6,029

6,857

6,708

7,876

13,54614,186

16,838*1

お買上客数（人）お買上商品点数（点）グループ従業員数（人）

4,517

4,511

女性管理職比率（%）

–

–

–

6.0

7.8

7.2

7.0

7.4

7.3

9.9

障がい者従業員比率（%）

–

–

2.28

2.21

2.38

2.60

3.14

3.10

3.30

3.24

CO2排出量（t-CO2）*2–

224,605

258,365

235,595

270,469

269,062

279,413364,800

559,467

534,307–4,378,119

4,818,336

4,466,378

5,141,716

5,083,574

5,312,474

7,477,392

11,399,603

11,502,109）3エネルギー使用量（GJ *（1：2）
及び2019年9月1日付で実施した株式分割（1：4）
が、*1 1株当たり情報は、
2015年7月1日付で実施した株式分割
2012年6月期の期首に行われたと仮定して算定しています。
ユニー（株）の連結により、（株）の実績を反映しています。
*2 対象データ：国内主要法人。掲載している数値は、
Scope 1とScope 2を合算したものです。
2019年1月からユニー*3 対象データ：国内主要法人（省エネ法に基づく報告値）（株）との企業結合について、*4 ユニー2019年6月期に行っていた暫定的な会計処理が2020年6月期に確定したことから、2019年6月期に係る各数値は確定の内容を反映させています。
「棚卸資産に関する会計方針の変更」
を行っており、*5 2021年6月期より2020年6月期においては当会計方針の変更を反映した遡及適用後の数値を記載しています。

新卒社員に占めるアルバイト出身者・外国籍従業員*6の割合

グループ従業員（正社員）男女内訳

オリジナル商品 *7 売上高 *8 ／売上高構成比

majica 会員数／客単価／売上高構成比

5,421
3,590

30.6

4,222

28.9

11,417
1,581
5,127

2017年
6月期
男性従業員数（人）

48

2,163

9,956

9,964

23.9

22.0

2,901

2,876

2,818

26.0

675
13.5

13.2

2019年
6月期

2020年
6月期

2021年
6月期

女性従業員数（人）

2017年
6月期

2018年
6月期

アルバイト出身者
（%）

2019年
6月期

2020年
6月期

1,366

2,179
11.0

816

22.1

5,713

1,799

2,886
1,069

527

2018年
6月期

1,964

1,540
32.6

32.0

2021年
6月期

外国籍従業員
（%）

26.8

29.4

30.8

2017年
6月期

2018年
6月期

2019年
6月期

会員数
（万人）

客単価（円）

50.2

828

2021年
6月期

2017年
6月期

10.9

12.2

13.4

12.0

908

35.7

2020年
6月期

売上高構成比（%）

売上高（億円）

2018年
6月期

2019年
6月期

2020年
6月期

2021年
6月期

売上高構成比（%）

女性従業員は前期より1,199人増の5,421人、男性従業員

2021年6月期の新卒社員のうち、アルバイト出身者の正社員

自社発行型電子マネー「majica」の会員数は、2021 年 6は1,453人増の11,417人となりました。また、2021年6月期

雇用率は32.6%でした。また、外国籍従業員比率は13.5%と月時点において、1,540 万人となりました。売上高構成比は

同構成比は13.4%となりました。

の国内の女性管理職比率は9.9%となりました。

なりました。

50.2%、客単価は2,179円となり、リピーターの増加と収益拡*7 オリジナル商品：プライベートブランド「情熱価格」及びOEM商品*6 対象データ：国内主要法人（2019年6月期からユニー（株）及びユニー関連会社を含む）

大に寄与しています。

*8 ユニー（株）の連結により、2019年6月期第3四半期以降ユニー（株）の実績を

Pan Pacific International Holdings、
オリジナル商品は、売上高は1,964億円（前期比9.2%増）

対象データ：（株）ドン・キホーテ及び（株）長崎屋

反映しています。

統合レポート2021

49

データセクション

会社情報・株式情報グループの企業理念
PPIH
2021 6 30
（

年 月

日現在）

目 次

PPIHグループの

PPIHグループの主な会社と事業領域 （ 2021年9月30日現在）

会社の概況

About PPIHグループ

コアバリュー「源流」
国内リテール部門ほか

商号

UDリテール長崎屋

ドン・キホーテ

橘百貨店

エアラインホテル

ユニー

PPIHグループの全従業員と役員がパン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング

PPRM（Asia）

海外リテールPPRM（Hong Kong）

我々は常に顧客が望むものを望む形で提供することによって、

PPRM
（USA）

金融サービス

PRRM： Pan Rim RetailManagement

アセット・プロパティマネジメント
外国法人等

店舗ネットワーク（ 2021年6月30日現在）

DON DON DONKI

700

583店舗

226

ハワイ 28店舗

100

DON DON DONKI

Times*2

24

0

シンガポール

7
2

カリフォルニア 37店舗

8店舗

アピタ・ピアゴ139

DON DON DONKI

果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない
台湾 1店舗
長崎屋
2
DON DON DONKI

81

MARUKAI

4TOKYO CENTRAL

6

Gelson's

27「情熱職人」は「ピカソ」業態に含まれます。

7,739,200

1.22

7,567,536

1.19

2020年7月1日～2021年6月30日
7,074,295

1.12

活動報告には一部直近の内容も含みます。
見通しに関する注意事項

す。これらの記述は過去の事実ではなく当

日経平均（%）

社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。ま26 財務戦略

た、経済動向や個人消費、市場需要、税制や諸制度に関わるリスクや不確実性を含んでいます。それゆえ実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承200

28 PPIHグループのサステナビリティ体系

知おきください。

30 事業活動で生じる環境負荷の低減* 2011年 6月30日の終値を100としています。

ページナビゲーション

32 多様性の容認と働きがいの向上

出来高推移
34 顧客最優先主義の店づくり・商品づくり
36 コーポレートガバナンス体制の強化

出来高（株）

120,000● WEBでより詳細な情報をご紹介し

100,000

1

創業会長 兼・キホーテ」は「MEGAドン・キホーテ」業態に、「ドン・キホーテUNY 」は「MEGAドン・キホーテ「エッセンス」「驚安堂」「エキドンキ」「ソラドンキ」*1 「New MEGAドンUNY 」業態に、最高顧問
浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める* 2 「BIG SAVE 」などQSI, Inc. 運営店舗は「Times 」業態に含まれます。

ループ各社を報告対象としましたが、項目により、報告対象が異なる場合があります。

* 持株数には、信託業務に係る株式数が含まれています。
※持株比率は自己株式（ 18 , 924 株）を控除して計算しております。

PPIHグループのサステナビリティ

300

1マレーシア 1店舗

25

2.27

14,400,000

対象範囲

将来についての計画や戦略、業績に関す

22 海外戦略400

MARUKAI

52

1

600

タイ 2店舗MEGAドン・キホーテUNY*1

ピカソ*
第六条

公益財団法人安田奨学財団

500

3

DON DON DONKI
変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する
MEGAドン・キホーテ*1
139

第五条

海外

Don Quijote

現場に大胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を見直す
日本

4.23

800

店舗
グループ総店舗数
いつの時代も、
ワクワク・ドキドキする、
驚安商品がある買い場を構築する
香港 7店舗第四条
ドン・キホーテ

やすい構成をめざしました。
株式会社日本カストディ銀行（信託口）*
26,847,700

る予想および見通しの記述が含まれていま

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（%）

高い志とモラルに裏づけられた、無私で真正直な商売に徹する

国内

5.22

本レポートには、当社および関係会社の

第一条

第三条

33,120,000

株価騰落率推移

667

10.95

重要度の高い内容にフォーカスし、分かり

STATE STREET BANK WEST CLIENT TREATY 505234
対象期間※自己株式（ 18 , 924 株）は、個人その他に含まれています。

UCS

69,438,284

持続性と将来像」をお伝えするために「ス成をいたしました。また編集にあたっては、

株式会社安隆商事

59.39%
16 価値創造ストーリー／
18 国内戦略GOVERNMENT OF NORWAY
特集「New GMS戦略」 18.61%（131名）

グループが、突き詰めるべき姿勢

クを参照し、「戦略及びビジネスモデルのトーリー性」の強化に力点を置き企画構
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）*
39,513,700
6.23

GIC PRIVATE LIMITED - C

（99名）

その他法人

（807名）

経営理念

第二条

所有者別
株式分布

持株数
（株）
出資比率（%）
価値向上を支える基盤を強化していく方針

可能な限り連結決算対象の国内外
PPIHグ 1.71
JP MORGAN CHASE BANK 385632
10,874,437

20.42%

サンリフォーム

日本アセットマーケティング

15,664名

金融機関・
金融商品
取引業者

1.58%

パン・パシフィック・
インターナショナル
フィナンシャルサービス

株式会社ファミリーマート

源流経営

個人その他

ルを一層進化させ、持続的な成長と企業です。今回の統合レポートでは、国際統合
CREDIT SUISSE AG HONG KONG
TRUST A/C
134,028,000
21.13
CLIENTS FOR DQ WINDMOLEN B.
V.
報告評議会（IIRC）の開示フレームワー

18,924株

環境認識（14,627名）

日本商業施設

顧客最優先主義 PPIH
PPRM： Pan Pacific RetailManagement634,239,440株

10 価値創造プロセス

MARUKAI HAWAII

勝ち抜くポートフォリオ経営でビジネスモデ
株主名※発行済株式の総数は、ストック・オプションの権利行使により310 , 400
中長期経営計画 Passion 2030
12株増加しております。
※株主総数は前期末に比較して5 , 718 名増加しています。
※2019 年
価値創造ストーリー／ポート
フォリオ経営
9月1日付で普通株式
1 株につき4 株の割合で株式分14割を行っています。

Gelson's Markets

カイバラボ

リアリット

発行済株式の総数

08

MARUKAI CORPORATION

広告プロモーション部門

1,872,000,000株

株主総数

地域と国家の文化・経済発展に資する努力を惜しまない。
（源流より）

企業原理

発行可能株式総数

Don Quijote USA

QSI

不動産部門
ほか

期持続的な企業価値拡大の実現プロセス

大株主

自己株式の総数

顧客満足を最大化させ、その結果として消費の活性化と内需の拡大を促し、
デジタル領域部門の「環太平洋地域での発展」に向けた長に「統合レポート2021」を発行しました。

PPIHグループの価値創造

Taiwan PPRM

社会に貢献することを目的とした国際的企業集団である。

6月末日

客最優先主義を貫き成長し続ける国際的これからはコロナ禍後のニューノーマルを

株式の状況

PPRM（Malaysia）
DONKI(Thailand）

Pan Pacific Strategy「源 流 」に則った自己変革を実践し、顧決算期とするステークホルダーの皆さまに、当社

株式・株主情報

Macau PRRM

Institute部門
ドン・キホーテを始祖とするPPIH は、流通業を通じて顧客に喜びと感動を与え、資本金231億5千3百万円
PPIHグループは、いかなる環境の下でもとその可能性をご理解いただくことを目的

PPRM（Singapore）

私たちの矜持と存在理由そのものです。

1980年9月5日

従業員数
2,057名（連結：16,838名）
企業集団です。投資家・株主さまをはじめ

プメッセージ
06 トッ
TEL.
03-5725-7532 FAX. 03-5725-7322

サン総合メンテナンス

受け継ぐべき行動指針であり、グループ会社株式保有によるグループ経営企画・管理、子会社の管理業務受託、不動産管理など

トップコミットメント
本店所在地〒153-0042
東京都目黒区青葉台二丁目19番10号

マイサポート

明文化された企業理念集「源流」。

編集方針

04 企業価値創造の歩み

事業内容

富士屋商事

創業者である安田隆夫の考えと思いが

設立年月日

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

グルー
プとは02 PPIH（英文名：
Pan
Pacific International Holdings Corporation）

安田 隆夫

80,000ている箇所については上記QRコードを掲載しています。
● スマホのカメラアプリで、QRコード
を「かざして」いただくとWEBページに移動することができます。

データセクション

60,00040,00020,00048 財務・非財務サマリー
50 会社情報・株式情報

0 2011/6

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

※当社は2015 年 7月1日付で1 株につき2 株の株式分割、2019 年 9月1日付で1 株につき4 株の株式分割を実施し、株価については分割後の調整を反映しています。

50

Pan Pacific International Holdings

統合レポート
統合レポート
2021
2021

0151

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス〒153-0042 東京都目黒区青葉台2-19-10

TEL. 03-5725-7532 FAX. 03-5725-7322

https://ppih.co.jp
2021年11月発行 Printed in Japan