統合報告書

2023
2022 年 4 月 1 日〜2023 年 3 月 31 日

日本トムソンの価値創造
目次

経営理念

社会に貢献する「技術開発型企業」

日本トムソンの価値創造

At a Glance ················································· 03
社会に貢献する

製品···························· 05

価値創造の軌跡··············································· 07

日本トムソンは、軸受および軸受関連機器などの重要機械要素の製造販売を通じてお客様に信頼され、必要とされる企業です。

経営理念·························································· 01

価値創造戦略

トップメッセージ··············································· 09
価値創造プロセス··············································13

さらに存在感のあるグローバルカンパニーとして成長するため、

価値創造の源泉··············································· 15
DX戦略···························································· 17

技術と情熱のすべてを傾注してお客様が抱える問題を解決していく
技術開発型企業を目指します。

事業戦略の進捗

ループの持続可能な社会価値の創造と中長期の企業価値成長戦略の変遷··············································· 19向上に向けた取り組みをお伝えするため、
統合報告書を発

中期経営計画2023········································ 21

行しています。

事業戦略·························································· 26
事業戦略（営業部門）······································· 27
事業戦略（技術開発部門）······························· 29
事業戦略（生産部門）······································· 31

お客様の問題解決

事業概況·························································· 33

持続可能な成長への
マネジメント

高効率経営・高付加価値製品

環境

nnovation

now-how

技術と情報の蓄積・活用

日本トムソンのブランド

社会には、革新的で（Innovation）、高度な技術に環境への取り組み····································· 39

統合報告書2023

グループ」
は連結子会社を含めた日本トムソングループ
全体を指しています。

参考ガイドライン●国際会計基準（IFRS）
財団

製品品質・安全性の追求·························· 48「国際統合報告フレームワーク」

人的資本··················································· 49●経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」●環境省「環境報告ガイドライン2018年版」●Global Reporting Initiative

コーポレート・ガバナンス·························· 55
社外取締役メッセージ································59
役員一覧・スキルマトリックス··················· 61
リスクマネジメント······································63

お客様と一番につながり価値を共に創りだす「技術開発型企業」に

日本トムソン株式会社

報告対象範囲「GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード」

IKO VISION 2030

1

※一部に対象期間以前・以後の活動内容を含みます。

※本報告書内の「当社」
は日本トムソン単体を指し、「当社

地域社会との共生・社会貢献··················· 54

ガバナンス～サステナブルな未来を共創する～

2022年４月１日～2023年３月31日

日本トムソン株式会社および連結子会社

サプライチェーンマネジメント·····················53

立脚し（Know-how）、創造性に富む（Originality）という信念が込められています。

報告対象期間

サステナブル経営の推進································· 35

カーボンニュートラル（TCFD提言）への対応······ 43

riginality

創造性の高い製品開発

財務・非財務の両面から、当社グループをより深くご理解いただくための一助となれば幸いです。

マテリアリティ·················································· 37

循環型社会への貢献································ 41

革新的な思考と行動

日本トムソンは、全てのステークホルダーの皆様に、
当社グ

知的財産への取り組み ·································· 18

財務戦略·························································· 23

社会に貢献

編集方針

コンプライアンス·········································64

データ編

11年間の主要財務・非財務データ················· 65
会社概要・株式情報··········································67

将来見通しに関する注意事項
本報告書における業績予測などの将来に関する記述は、制作時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内包されています。
したがって、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

2

日本トムソンの価値創造

日本トムソンの価値創造

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

社会

ガバナンス

データ編

At a Glance
日本トムソンの強み（2023 年 3 月期 連結）

設立

1950年

営業利益
売上高

682億円

94億円

自己資本比率
ROE

11.0％

62.6％

従業員数

2,613名カスタマイズ品売上高比率

当社グループの製品は、世界中の人々に利便性や快適50％さを提供するモノや、それらを生産する設備を支えています。

約「高品質・高精度な製品への信頼」が選ばれる理由です。
また、多様化するニーズに応えるため、スタンダード（カタログ）
品だけでなく、お客様のご要望や装置仕様に合わせた
カスタマイズ品を提供しており、売上高の約半分を占めていスタンダード品

カスタマイズ品

ます。特殊な形状のご要望に対しても、営業・技術・生産・管主な製品

理部門が一体となって、迅速かつ柔軟に対応することで、付加価値の高いビジネスモデルを実現しています。

当社は、国内で初めてニードルベアリングを自社技術によニードルベアリング

り開発し、その高い技術力を礎として直動案内機器とメカト

世界トップレベルの豊富なラインアップ

ロシリーズの分野へと進出しました。創造力を活かした豊富な製品群で多様化するニーズに応え、
テクノロジーの発展を転動体にニードル（針）状の細いローラを組み込んだ回転支えています。

運動用のベアリングです。ボールベアリングなどと比較し●売上高構成比（品目別）て、断面高さが低く、負荷容量が大きいのが特長です。
諸機械
部品

12%

中国

90%

の製品を生み出しています。

日本からエンジニアを派遣し、徹底した技術指導を継続。最

47%

欧州

10%

新鋭の機械とこれまで培ったノウハウにより、日本と同品質

日本

18%
軸受等

当社グループの製品は、
マザー工場である岐阜製作所のほか、ベトナム・中国で生産しています。海外生産拠点では、

その他

10%

積極的に展開するグローバル供給体制

米州

13%

※軸受等：ニードルベアリング、直動案内機器、メカトロシリーズ
諸機械部品：自社製品を組み込んだシステム製品等の付随部品
岐阜製作所（日本）

直動案内機器メカトロシリーズ

世界最小を実現

高精度、コンパクト

回転系のベアリングから派生した、直線運動の摩擦を低直動案内機器やボールねじ、モータなどを組み合わせた精ブランド製品は、グローバルな販売ネットワークを減させるための機械要素部品です。身近なところでは駅の密位置決めテーブルです。部品単体ではなく、装置として通じて、世界70カ国に輸出され、世界中のあらゆる産業を支

ホームドアから、最先端の半導体製造装置でも使用されて提供することで、お客様の設計・組立工数の削減、機械のえています。

います。

高精度化の実現などに貢献します。

諸機械

部品
●
売上高構成比10%（地域別）

独自のスモールサイジ
ング技術により、世界最 小 サイズ：トラック
レール幅1mmを実現！

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

優必勝（蘇州） 軸承有限公司（中国）グローバルな事業フィールド

海外売上高比率3

IKO THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.
（ベトナム）

高精度XYステージの位置決め精度は±0.5μmを誇ります！

50
％以上
90
軸受等
%

13カ国 52事業拠点

その他

世界

12%

中国

日本

18%

47%

欧州

10%

米州

13%

グローバル拠点数（うち、海外28事業拠点）4
販売拠点 48
生産拠点

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

4日本トムソンの価値創造

日本トムソンの価値創造

社会に貢献する

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

製品
工作機械

幅広い業界へ高品質な製品を提供
当社グループは、エレクトロニクス関連機器をはじめ、工をもとに、お客様が抱える様々な課題やご要望にお応えし、

作機械、輸送機器等、あらゆる産業で欠かせない機械要素

高品質な製品をタイムリーに提供していくことが価値創造

部品を世界各地のお客様にご提供しています。高い技術力の中心です。

超高精度・超高剛性に貢献！

マシニングセンタ

高精度かつ高負荷容量、高剛性が求められる工作機械。
Cルーブリニアローラ
ウェイスーパーX

当社が世界に先駆けて開発した転動体にローラを使用した直動案内機器「リニア
ローラウェイスーパーX」
は、多くの工作機械に採用されています。
更なる高精度を追い求める工作機械に貢献すべく、改良を重ね続けています。

用途分野
エレクトロニクス関連機器

クロスローラベアリング

機械の信頼性向上に貢献！
微細化・高精度化が進む半導体は、ナノレベルの粒子混入すら命取りとなるため、高半導体製造装置（露光装置）

温や真空環境、
クリーンルームをはじめとした特殊な環境で製造されています。

リニアローラウェイスーパー X ZERO

「液晶潤滑シリーズ」
は、そのような特殊環境下で使用するお客様のニーズに応えるため、高機能な液晶潤滑剤を封入した世界初の製品で、機械装置の飛躍的な性能アッ

輸送機器

CルーブリニアウェイL

プと信頼性の向上に貢献しています。

電気自動車（EV）製造ライン

半導体検査装置（ハンドラ）

メンテナンス工数の削減、地球環境の保全に貢献！
次世代自動車として注目を集める電気自動車（EV）の製造ラインや、駅
利用者の安全を守るホームドアの開閉案内部等、様々な分野で「Cルーブ

リニアモータテーブル

リニアウェイ」
が活躍しています。
ナノリニア

ホームドア

IKO独自の潤滑部品「Cルーブ」
は、
潤滑油の使用量を最少限に抑え、長期間にわたり最適量の潤滑油を供給。
お客様の機械装置の長期メンテナ

CルーブリニアウェイH

ンスフリーを実現するとともに、地球環境にも大きく貢献します。

液晶潤滑シリーズ

一般産業機械

機械のコンパクト化・軽量化に貢献！

人型ロボットオートバイ

風車

カムフォロアコンパクトで高い剛性と回転精度を必要とする風車や産業用ロボット、医療機器の旋回部等に広く使用されているクロスローラベアリング。

ニードルケージ

球面すべり軸受

エルボール

その高い性能と極限の薄さ・小ささを両立した「超薄形クロスローラベ
アリング」
は、機械のコンパクト化・軽量化に貢献します。

クロスローラベアリング

カーボンニュートラルの実現に貢献するエコプロダクツを創出！

手術支援ロボット

CルーブボールスプラインG

当社グループは、「 Oil Minimum」
をキーワードに、化によるエネルギー効率の向上」「長寿命による産業廃

地球環境に優しいモノ創りの姿勢を貫いてきました。
「C

棄物の削減」など、製品ライフサイクル全体の温室効果

ルーブ」「液晶潤滑剤」「LRX ZERO」
をはじめとした特長

ガス排出量削減に貢献し、カーボンニュートラルの実現ある当社独自の製品は、「 環境負荷物質の低減」「 軽量に繫がる環境価値を提供しています。

超薄形クロスローラベアリング

5

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

6

日本トムソンの価値創造

日本トムソンの価値創造

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

価値創造の軌跡
1950～ 創業・黎明期

1970～ 拡大・成長期

1990～ 成熟・転換期

2010～ 変革・躍動期

ニードルベアリングの製品多様化による価値創造

直動案内機器、メカトロシリーズ展開により、複雑化する製品ニーズへ対応

グローバル展開を本格化し、経営基盤強化による価値発揮

高精度、お客様ニーズへの対応による新たな価値創造軸受等の販売を目的として「大一工業株式会社」を設立し、国内
で初めてニードルベアリングの自社開発に成功しました。その後、日本トムソン株式会社への社名変更 、当社ブランド「」の商標登録など、現在の事業活動の礎を築きました。

海外に販売子会社を設立するなど、グローバル展開を開始しました。回転型のベアリングを平面スライド部分に使用範囲を拡げた「直動案内機器」の製造・販売を開始するなど、事業拡大に努めました。

「ISO14001」の認証取得をはじめ、環境負荷低減に資する製品開発を進めるなど、地球環境への貢献を意識した取り組みを進めてきました。また、ベトナムに当社グループで初となる海外生産
子会社を設立し、
グローバル生産体制を構築しました。

グローバル市場での競争力と存在感のある企業を目指し、積極的な海外展開を進めました。2021年にはサステナビリティ基本方
針を策定するなど、当社グループの持続的成長と社会の持続可能性の両立に向けた取り組みを強化しています。

1950 日本トムソン株式会社の前身となる「大一工業株式会社」
を設立。

1971 米国・イリノイ州に「IKO INTERNATIONAL,INC.」を設立。

1991 経営理念の象徴として捉えた新しい2012 当社初となる「1956 針状ころ軸受（ニードルベアリング）の研究開発に着手。

1972 神奈川県鎌倉市に技術研究所を開設。

1959 兵庫県姫路市に姫路工場を開設し、ニードルベアリングの生産を開始。

1975 オランダ・ロッテルダムに「NIPPON THOMPSONEUROPE B.V.」
を設立。

1997 岐阜製作所第三・第五工場にて「ISO9002」の認証取得。
（以後、第一・第二・第六・鎌倉工場で取得、「ISO9001」に移行）

1963 「日本トムソン株式会社」に社名変更。

1982 岐阜県岐阜市のダルマ産業株式会社（現連結子会社、
日
本ディック株式会社）に資本参加。

「」
を当社ブランドとして商標登録。

1964 神奈川県鎌倉市に鎌倉工場を開設。
1968 東京・大阪証券取引所市場第一部に指定。

が誕生。

「Innovation Know-how & Originality」

2001 岐阜地区で「ISO14001」の認証取得（2003年鎌倉地区でも取得）。
2003 当社独自のグリーン調達基準書を作成。

1985 岐阜製作所に技術部門であるテクニカルセンターを新設。

2004 岐阜地区で「岐阜県環境配慮事業所」の認定を取得。

1989 岐阜県関市に株式会社武芸川製作所を設立
（現武芸川
工場）
。

2006 中国に「艾克欧東晟商貿
（上海）
有限公司」
を設立。
ベトナムに
「IKO THOMPSON VIETNAM CO., LTD」
を設立。

1969 岐阜県美濃市に岐阜製作所を開設。

2014 タイに「IKO THOMPSON ASIA CO., LTD」
を設立。
2015 韓国に「IKO THOMPSON KOREA CO., LTD.」を設立。ブラジルに「IKO BRASIL SERVIÇOS
EMPRESARIAIS EIRELI」
を設立。
2016 カナダに「IKO THOMPSON BEARINGS CANADA,
INC.」
を設立。
2017 中国のベアリング製造・販売会社
「優必勝
（上海）
精密軸承
製造有限公司」
および
「優必勝
（蘇州）
軸承有限公司」を子会社化。
2021 サステナビリティ基本方針を策定。
2022 東京証券取引所プライム市場に移行。
2023

1959

ニードル

ニードル(針)状の細いローラを組み込んだニードルベアリングを生産開始。
当時のカタログには今なお製造・販売している品目群も掲載されている。

1978

1996

直動

1982

ニードル

コンパクト化を徹底的に追求した、
高精度リニアモータ駆動テーブルが登場。

回転形のベアリングを直線運動へと進化させた直動案内機器を発表。

2002

直動

直動シリーズとボールねじ、モータを組み込んだ複合製品を発表。

直動

MXマスターグレード

ナノリニアNT

メカトロ

グループ人権方針を策定。

2016

機械工業
デザイン賞

ボール循環式
直動案内機器LW

1960

メカトロ

メンテナンスフリーシリーズの直動案内機器が登場。

中期経営計画」
スタート。

2019

直動

2023年3月期
（連結）

682億円

（億円）

究極の高精度(低脈動仕様)を実現したリニアローラ
ウェイが登場。

600

700

500

世界初の液晶潤滑リニアウェイが登場。
400

コネクティングロッド用
ニードルケージ

1964

ニードル

イギリス・マン島のオートバイ世界選
手権で、コネクティングロッド用ニード
ルケージを採用した車種が初優勝し、注目される。

あらゆる方向の荷重を１個で同時に受けられるクロスローラベアリングを開発。

ＣルーブリニアウェイL

メカトロ製品CPT

1983

直動

2008

世界初のローラ循環式直動案内機
器を発表。

300

メカトロ

超コンパクトなボールねじ
駆動テーブルが登場。

2020

直動
200

マイクロ精密
位置決め
テーブルTM

リニアローラウェイLRW

クロスローラベアリング

液晶潤滑
リニアウェイNASA火星探査機に
リニアウェイL

リニアウェイLが採用。

100

海外売上高
国内売上高

0

1950

1950

7

日本トムソン株式会社

1960

1960

統合報告書2023

1970

1970

1980

1980

1990

1990

2000

2000

2010

2010

2020

2023

2020 売上高推移

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

8

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

トップメッセージ
高品質の製品をお客様にお届けし成長を通じてステークホルダーの皆様に報いる代表取締役社長

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメントるものであるべきという考え方に対して、経営陣のみなら

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

トップメッセージ
データ編

ガバナンス

付けています。

ず、当社グループの全ての社員が強く共感しているところ

今後は、こうした IKO ブランドの価値を、もっと広く知っに、当社グループの強さがあると考えています。国内外のていただかなければなりません。より多くのお客様に当社

どの生産拠点、営業拠点にあっても、この意識にぶれはあ

製品を使っていただき、その価値を実感していただいたうりません。当社グループでは 2017 年に「ブランドイメー

えで、当社製品を組み込んだ製品で、お客様自身が技術ジ向上委員会」を立ち上げ、それ以降グループ全体でブ革新を起こし、お客様の価値向上、更にその先の、産業

ランド価値の向上に向けた議論を重ねていますが、ここで全体の価値向上に貢献したいと考えています。

も当社製品のブランド価値の本質は「品質」にあると結論

成長の源泉としての「人」と「組織」
人の価値を高める

れにくく、成長を加速させることもままなりません。女性の高品質を生みだし、更なる成長に繋げていくために必要

知、他社の知、日本以外の知から学びを得る機会を増や不可欠な経営資源は、当社グループの人材にほかなりませ

すことが必要です。多様性は取締役会においても重要で、ん。将来に向けた布石を打つためには、それぞれの社員

昨年は女性の社外取締役にご就任いただきましたが、外から出されるユニークなアイデアや行動力が必要です。私

国人の役員はまだいません。ここはなるべく早く、グローは社長として、社員の力を高めるための経営資源の投入やバルスタンダードに近づきたいと考えています。

施策に最大限の力を注ぎ、社員の成長を全面的にバック近年は「人的資本」という言葉がよく使われるようになアップしていく考えです。私は、人の成長こそが当社グルーりました。人材への投資を「費用」として捉えず、企業価プの成長だと考えており、当社グループの成長スピードを値を高めるための「投資」として捉えることの重要性が叫上げていくために、社員一人ひとりが、今まで以上にスピー

ばれています。当社グループにおいても、更なる成長の原

ド感を持って成長を遂げられるような環境を整備し、経営動力となる人材への投資を継続的に行っていく必要があり資源を投入していく考えです。当社グループではこれまで、

ますが、そのためにはまず、十分な原資を確保するための新しい人事制度を導入するなど、ここ数年で社員のやる気

稼ぐ力を高めることが肝要です。こうした意識を持つことや成長を支援する仕組みを強化してきましたが、今後の課が、当社グループらしい人的資本経営に繋がるのだと思い

題は、社員一人ひとりの成長を支える組織風土をつくりあます。

げていくことです。そのためにはまず、マネジメント層の意
識改革が不可欠です。当社グループは今でも部下の面倒見がいい社員が多いと思いますが、これまで以上に個々

日本トムソンが提供する価値の本質9の社員としっかり向き合い、それぞれの社員のことを思い、組織を強くする
個々の人材の力を束ね、大きな力にしていくためには、組織を強くすることが必要です。

一段の成長のためには何が必要かといった点について話し

当社グループの今後の更なる成長のためには、生産能

日本トムソンは、73 年の歴史を持つ技術開発型企業で当社グループの製品は、IKO というブランド名で提供し合い、ともに答えを探していくことが大切です。またマネジ

力の強化・効率化が喫緊の課題であり、2023 年 4 月にす。これまでの当社グループの成長を支えてきたもの、おています。IKO は、革新的で「Innovation」、高度な技

メント層自身の成長のためには、上司から部下だけでなく、生産部門において大きな組織変更を実施しました。生産部

客様に対して提供してきた価値の本質は、製品の「品質」術に立脚し「Know-how」、創造性に富む「Originality」

部下から上司に積極的に進言できる風土づくりや仕組みの門を管掌する秀島専務取締役の指揮のもとで、新しい生です。私たちでなければ提供できないような、特徴のある、という 3 つの信念の頭文字をとったものです。この言葉を導入も必要と考えています。

産組織のアイデアについて、現場の幹部層を交えて繰り返かつ高品質の製品をお客様にお届けし、安心してお使いい

胸にモノ創りに打ち込んできたことで、当社グループの高

加えて、人材の面であらためてその重要性を痛感していし議論を重ね、生産現場に変革を起こすための組織の構

ただくことが当社グループの使命であり、それができると度な品質と高い付加価値は産業界から高く評価を受け続るのが多様性です。当社グループの組織や風土しか知ら想を固めていきました。指揮をとった秀島氏は当社の社外ころに当社グループの存在意義があります。

けています。IKO ブランドの価値は、お客様の期待を超えない人間だけで組織運営をしていては、新たな発想も生ま取締役を 3 年間務めていただいた方で、2022 年 6 月に日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

10日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

トップメッセージ
データ編

ガバナンス

当社の専務取締役として招き入れた方です。新しい組織に取り組んでいる中期経営計画（以下、中計）においても、も力を入れていますが、特定業種のお客様が直面する悩み

収益力の強化、効率性の更なるついては現場の意見を多く取り入れたこともあり、社員のOne-Team IKO（部門や組織を超えた、お客様目線でのをしっかりと把握できているからこそ、お客様の琴線に触れ向上に加え、成長投資や株モチベーションは非常に高まっています。秀島氏には、大組織力の最大化）を掲げ、強靭な経営基盤の強化に向ける提案をすることができるのです。

主還元などの財務戦略

変良い仕事をしていただいたと感謝しています。

て取り組んでいるところです。

組織全体を強化していくうえでは、横の連携をつくっ横の連携を支援する取り組みも進めています。 当社グていくことが大切です。 我々のような製造業では、生産ループでは、それぞれの現場で抱えている課題・問題を共部門や技術部門、営業部門、管理部門がそれぞれしっか

有し、解決策を検討する「中計トップレビュー」を実施してり機能することに加え、横の連携をうまく働かせることがいます。 他部門が直面している課題・問題に触れ、一緒大切です。それができなければ、お客様のご要望に対しに解決策を導き出すことで、自部門の新たな気付きを創出て、適切に貢献できないからです。このことは社内でもよできる場にもなっています。この結果、横の連携の強化にく認識されており、部門や組織を超えた連携を重んじる文繋がっています。

化がこの 10 年ほどで培われてきたと感じています。現在

一方で、長期ビジョン「IKO VISION 2030」の実現にの強化も進めていきます。

向けてはまだまだ課題が残っています。これまで進めてきた

サステナブル経営への取り組み
未来に向けた力強い成長を持続させるために、経営体ついて議論し、その結果を取締役会に定期的に報告して制をより一層強化し、サステナブル経営に引き続き力を注います。また、サステナビリティ基本方針に沿ったマテリア

ぎます。

リティ（重要課題）として、現在は 6 つのテーマ、16 項

その根幹となるのが健全なコーポレート・ガバナンスで目の取組課題を特定し、これに取り組んでいます。

中期経営計画と、更にその先の長期ビジョンの実現が重要す。先ほども触れましたが、取締役会については、9 名の当社グループの事業は、様々なステークホルダーの支え

取締役のうち 3 名が社外取締役となっています。3 名のがあってはじめて成り立つものと認識しており、当社グルー「人」と「組織」の更なる強化に取り組みながら、当社グをし、自らの行動も変えていくことへの強い意志が込められ

社外取締役には、各専門分野での深い見識に基づき有益

プでは「お客様」「株主様」「取引先様」「社員」「競合先」

ループは新たな成長に向けて動き出しています。現在は「中ているといえます。

な助言をいただいています。また、2022 年からは、当社という 5 つのステークホルダーにとって、どのような会社

期経営計画 2023 ～深化・挑戦・変革～」に、グループ

中計の進捗としては、2 年目を終えた時点で、およそ 7

初の女性社外取締役として野田取締役を迎え、女性の立でありたいかを整理し、中計の策定の際に、これを基軸に一丸となって取り組んでいます。この中計は、2030 年に合目まで到達していると見ています。ボラティリティの高い場からのご発言も含め、多くのご助言・ご指導をいただい据えました。競合先もステークホルダーとして、当社グルーおける当社グループのあるべき姿を描いた「IKO VISION

市場環境にも対応できる筋肉質な事業体質に生まれ変わるています。

プは「特定分野で No.1 競争力のある会社」でありたい

2030」
からバックキャストする形で策定しており、
「
『深化』
『挑

ことを目指して取り組んできた結果、2023 年 3 月期（当期）

また、
サステナブル経営の推進としては「サステナビリティ戦』『変革』による価値向上、価値共創の実現」を基本方

は、94 億円の営業利益と 11.0% の ROE を実現しました。

基本方針」のもと、取締役会に直結したサステナビリティ

針としています。これまでの中計と本中計の決定的な違い

当期は、原材料価格の高騰など厳しい収益環境にありまし

委員会において、サステナビリティに関する様々な課題には、策定に際して、次代を担う部長、課長、中堅社員が深たが、お客様にご協力をいただきながら適正な価格を維持く関わっている点です。
「深化」
「挑戦」
「変革」という言葉することが出来た背景は、やはり IKO ブランドの価値に対は、上述の幹部社員、幹部候補社員が、日々の業務の中で、するお客様からの高い評価と、お客様との強固な信頼関係

自らが率先して起こすべきアクションを示しています。中計にあると考えています。例えば、中計のもとで取り組んでい当社グループに対する資本市場からの評価を見る限り、のもとで、自分たちが強みを発揮できる事業領域、強みのる「マンツーマンプレゼンテーション」は、まさにお客様と投資家の皆様に対するご説明がまだまだ足りていないと痛これまでの当社グループの歴史の中では、お客様に対しある製品をしっかり認識したうえで、そこに対して更に磨きの強固な信頼関係がなければできないことで話すら聞いて感します。今後は当社グループの成長ストーリーをしっかりて、また自分の仕事に対して「真面目で、誠実に、一生をかけるため、調査・研究を徹底的に行い、集中的に投資もらえません。また、同じく「業種別プレゼンテーション」にご理解いただくこと、また獲得した利益に対する積極的な懸命に尽くす」文化が培われていると思います。「人」と「組株主還元など、キャッシュアロケーションについてご理解い織」の両面における当社グループの強み、当社製品の高ただくことが重要だと考えています。

い品質は、こうした真面目な企業文化から生み出されてい●「IKO VISION 2030」実現への更なる成長に向けて強化を図ってきた視点

今後更に強化を図っていく視点

収益性・付加価値の向上
効率性の向上非財務の取り組みと情報開示の充実

11

持続可能な成長への
マネジメント日本トムソン株式会社

統合報告書2023

財務戦略

キャッシュ
アロケーション

・持続的な成長への投資・株主還元の強化と考えています。今後は、より強くなる戦略を策定し、更に強固な領域・製品を築き上げていきます。

人と人との繋がりを大切にして、成長に繋げる

私は、人と人との繋がりを大切にすることを常日頃から心と人との繋がりの大切さが込められています。

ると感じています。

がけています。
これは経営者としての職務を遂行するうえで

当社グループはこれからも、高品質・高精度な製品でおも、私生活でも同じであり、相手を思いやること、相手のた客様を支え続けることで、持続的な成長を実現していく所

めになることを考え、行動することを大事にしています。中存です。ステークホルダーの皆様におかれましては、より一計に出てくる「One-Team IKO」という言葉にも、やはり人層のご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

12

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

価値創造プロセス
日本トムソンはこれまでに培ってきた独自の強みをベースに、バリューチェーン全体で社会の発展に貢献していきます。

経営理 念：社会に貢 献する「技 術開発型企業 」
インプット

ビジネスモデル

財務資本

お客様のパートナーとして製販技が一体となって価値を提供しています。

◦自己資本 71,541百万円◦有利子負債 20,504百万円◦成長投資1,526百万円

アウトプット

アウトカム

世界トップレベルのラインアップ

P.15〜16（2022年度 R&D投資額）

製造資本

研究
開発

企画

◦最適地生産を可能にするグローバルな生産・物流拠点（岐阜・鎌倉、ベトナム、中国）◦設備投資額：2,504百万円

ニードルベアリング

価値を実現する力

O

IK

h

お客様の
問題解決
On

e-Team

生産・
物流
メカトロシリーズ

nnovation

自然資本

革新的な思考と行動

now-howriginality

技術と情報の蓄積・活用

創造性の高い製品開発◦エネルギー（燃料・電気）
、水の使用
◦鉱物資源

統合報告書2023

産業用ロボット

二輪車

航空宇宙

医療機器

お客様への価値提供
・技術課題の解決
・お客様製品の価値向上
・お客様の環境負荷低減

技術革新による社会発展への貢献
安全で安心な社会の実現
誰もが活躍できる社会の実現
豊かな地球環境の実現

P.37〜38

豊かな地球環境の実現に向けた企業活動の推進

日本トムソン株式会社

工作機械

高精度・コンパクト

価値を高める力

販売◦IKO／UBCブランドが培ってきた
信頼と実績◦お客様、ビジネスパートナー各社との協働関係◦地域社会との良好な信頼関係

13

直動案内機器調達

半導体製造装置

アフターフォローと製品価値向上社会・関係資本マテリアリティ

世界最小を実現

設計・
試作

価値を届ける力◦多様なスキル・経験を有する
グローバル従業員2,613名◦国家資格等取得者 延べ1,453名◦R&D人材106名

lue C

n

人的資本

Va

ai

保守
サービス

多種多様なニーズを実現する
研究開発と試作能力

高品質製品とグローバル供給体制の連携

営業◦特許権：国内191件、海外169件◦長年蓄積してきた加工技術（熱処理技術、研削技術、品質管理）◦イノベーションを促進するR&D拠点：
技術センター・製品開発センター◦最適生産を可能にする工程設計・管理
ノウハウ

価値を理解する力

知的資本

お客様のニーズと市場動向に基づくアイデア創出（2022年度）

コア技術を活かした技術革新への貢献社会が求める商品提供による社会発展への貢献

人々の健やか・安全・安心なくらしの実現

多様な人材が活躍でき、働きがいのある社会の実現

コンプライアンス・ガバナンスの継続的向上日本トムソン株式会社

統合報告書2023

14日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造の源泉価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

価値創造の事例：遺伝子検査解析装置の位置決め機構の開発プロジェクト

当社グループの 価 値 創 造は、社 員一人ひとりがお客 様と同じ目線に立つことから始まります。
パートナー企 業を含むグループ全 体の「価 値 機 能 」がスピーディーかつタイムリーに繋がることで、プロジェクトの課題をお客様と一心同体となって共有し、

持 続 的な価 値 創 造を実 現しています。

「４つの力」
を組み合わせることで、お客様の課題を解決する製品のつくり込みを行いました。

「お客 様の問 題 解 決 」を軸に協 働するバリューチェーン「４つの力 」

価値を理解する価値を実現する

お客様の問題やニーズを的確に把握するとともに、お客様独自の特殊なニーズを最適な機能とコストで市場や技術動向も捉え、将来お客様の価値となる技実現する、理にかなった研究開発・製品設計力と、柔術やサービスのアイデア創出に取り組んでいます。

軟な試作対応・工程設計能力を備えています。

強み／差別化要素

強み／差別化要素●営業・営業技術・開発が●お客様のニーズを的確に捉えた高品質・高精度製一体となった技術課題解決

品を実現する研究開発・製品設計・精密加工技術●カスタマイズ対応による企画を徹底することで、
製品価値を

保守
サービス

高めるとともに、将来の新製品・サービス開発に繋げてい

O

lue C

h

お客様の
問題解決
On

e-T

n

よる製品課題のフィードバックVaai

お客様へのアフターフォローに価値を提供できる生産技術

設計・
試作

価値を届ける力

営業

価値を理解する力

価値を高めるにも小回りが利き、柔軟に付加価値を実現する力

IK

最適な製品・サービスの提供●ニッチな特殊・小ロットニーズ

研究
開発

eam

価値を届ける
高品質で信頼性が高い製品の生産と、需要動向の変動

調達に柔軟に対応するグローバ
ルな供給体制をパートナー

価値を高める力

企業との連携で実現してい

ます。

ます。

生産・
物流

販売

強み／差別化要素

強み／差別化要素●充実した直販拠点網および業界に●サプライチェーン全体での品質管特化した商社様との連携によるき理体制

め細かい対応●ニードル：臨機応変な生産体制と豊● 課 題 解 決に向け、お客 様に寄り添った迅速かつ誠実な対応

富な在庫ラインアップ

価 値 機 能 を 支 える
組 織 文 化・行 動 規 範●直動・メカトロ：ニーズに基づくカス
タマイズと短納期対応

常務取締役▍生産・販売・技術各部門が連携し、精度とコスト

営業部門担当木村 利直▍One-Team の結束力でお客様の課題に最適なソを両立した機構の開発に注力

リューションを提供

価値を理解する、
実現する、
届ける、
高める−−
「4つの力」
を開発途上で製品に不具合が生じた際には、きめ細かい検基軸とする当社グループ独自の価値創造機能が、お客様の証作業によって1週間で原因を究明し、仕様を一部変更する

課題解決に寄与した象徴的な事例をご紹介いたします。
お客対策を講じるなど、各部門がOne-Teamとして開発業務に取様は最先端の医療機器や半導体製造装置等を手掛ける精り組んだ結果、約６か月で精巧かつ低コストの位置決め機構

密機器メーカーです。遺伝子検査の解析装置において、検体を完成させることができました。
当社工場に滞在することが多が置かれたステージの移動と停止を制御する位置決め機構

かった先方の担当者にチームの一員に加わってもらえたことの開発を当社に依頼されました。
ミクロン単位の精度が要求

もプロジェクト成功の一因であると強調したいと思います。

されることに加え、コストにも制約があることから、困難な取り組みになることが予想されました。

本プロジェクトは、生産・販売・技術各部門の経営資源を結集した総合力と部署間の壁がなくお客様への価値発揮に向プロジェクトの推進にあたり、当社は工場長、営業所長、メ

けて協力する企業風土こそ、
当社グループにおける価値創造

カトロ開発部の設計担当および計測担当などで構成されるの源泉であることを改めて証明する事案となりました。
お客様

プロフェッショナルチームを立ち上げました。営業と営業技術

からは、精度とコストの厳しい要求に対して各部門が連携し担当がお客様のもとに足繁く通うことで、精度とコストのベスて最善のソリューションを提示したこと、そして手厚い技術サ

トバランスを実現することがお客様の要求レベルを充足する

ポートを継続的に行ったことに対して感謝の言葉をいただきための最適解であることを把握。
その達成を見据え、
精度の

ました。

高いメカトロシリーズのスタンダード品を基盤としたカスタマ

その後、当社は新規案件に対して一番に声をかけていただ

イズ要素の最少化、主要部品のターゲットコスト設定、お客様き、
発注いただけるようになりました。今後もメカトロ製品の要求の生産量を確保するためのサプライチェーン全体を駆使

受注拡大や医療機器分野の需要取り込みなど、事業ポートした対応など様々な取り組みを展開し、提供価値の最大化を

フォリオの最適化に向けた施策を加速していきますが、その図りました。
また、大きな技術課題であったステージの停止精契機の一つが本プロジェクトであったと受け止めています。

度を満たすために試作品で様々な条件のテストを繰り返し行

当社グループはこれからも各部門の緊密な連携のもと、
高度い、その結果を速やかに先方の担当者と共有することで、コスな技術と知見を基礎とした「4つの力」のバリューチェーンを駆トと精度の諸要件を満たす仕様の検討をお客様と一緒に進使しつつ、お客様の課題解決に向けた取り組みを継続していめていきました。

きます。

プロジェクトで発揮した「4つの力」
nnovation
革新的な思考と行動

now-how
技術と情報の蓄積・活用

riginality
創造性の高い製品開発

IKOブランドに込められた信念が成長への原 動力

価値を理解する力

価値を実現する力

価値を届ける力

価値を高める力・営業・営業技術・開発が連携し、・精 度とコストの両輪を実現する・お客様要求の生産量を実現する・お客様と One-Team になること

お客様の要求精度とコストを充足する仕様の提案

試作品の設計とコスト構築
・品質不具合の原因究明と迅速なサプライチェーンの構築

により、新規案件での相談による受注拡大対策による解決

15

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

16

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

DX戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

知的財産への取り組み
日本トムソンのDX戦略

知財人材の育成

「IKO VISION 2030」
で掲げた将来像に向けて、当社グ

具体的には、2021年に代表取締役社長を最高責任者と当社グループでは、技術開発型企業としての企業価値をで、コンプライアンス、ガバナンスの強化に繋げています。
まループが世の中に新たな価値を提供していくためには、既した全社横断組織「DX推進事務局」
を立ち上げ、DX推進ビ

更に高めるべく、知的財産の創造と活用の強化を図っていた、新しい技術やアイデアを早期に具体化し、出願する取り存の事業構造やビジネスモデルの変革が必要不可欠と捉ジョンならびに5つの戦略テーマを策定しました。現在は各ます。当社グループの強みを知的財産として保護し、活用し組みも行っています。その結果、当社グループの特許出願件

えています。そこで、当社グループではデジタル技術の可能戦略テーマの実現に向けて、生産・販売・技術の各部門を横ていくためには、全社員が知的財産に関して正しい知識を

数は、「中期経営計画2023」の開始前と比較し大きく伸びて性を追求したDXによる企業変革を中期経営計画の「変革」

断した複数のプロジェクトを立ち上げ、DX推進事務局との持ち、ビジネスツールとして活用していくことが重要と捉えおり、多くの技術者が特許出願を経験することにより、特許テーマの中核に据えて推進しています。

連携を通じて着実に各種業務変革を進めています。

ています。その中でも技術者においては、「 知的財産となる権の社内浸透と技術の深化にも繋がっています。

● DX推進ビジョンと戦略テーマ

DX戦略テーマ

お客様と一番につながり価値を共に創りだす「技術開発型企業」に

IKO VISION
2030●新規ビジネスの創出～サステナブルな未来を共創する～●販売・サービス・マーケティング力の強化●生産の自動化・自律化

IKOグループ全体が“One-Team”となり、デジタル技術を活用した「変革」
によって、グローバル市場での競争優位の確立と持続的な企業価値の向上を図る。

DX推進
ビジョン

発明を特許出願し保護することが技術者の業務であること」、

この取り組みを醸成させるためには、技術者と知的財産「特許出願が企業の財産となり、将来の事業に貢献するこ部門のコミュニケーションが不可欠なため、一層の連携したと」への再認識が重要と捉え、「中期経営計画2023」
では技取り組みを推進し、技術開発型企業としての企業価値の向術者を対象とした知的財産の教育を強化しています。

上に繋げていきます。

具体的には、弁理士による知的財産講習会を半期に1回●収益構造改革

開催し、知的財産の創造に関する知識だけでなく、他社が●業務の効率化、意識・働き方改革、人材育成

保有する知的財産権への侵害に関する内容も盛り込むこと● 特許権保有件数／特許出願件数の推移

DX人材の育成● 知的財産戦略の構築体制
（件）
60

195
190

DXによる企業変革を成しうる原動力は人材です。そこ上げを意図して、Eラーニングなどでのデジタル教育を実施

185

で、当社では計画的なDX人材の育成に取り組んでいます。

しています。ステップ2として、当社のDXを主導するべく人180

当社が定義するDX人材とは、デジタル技術だけでなく、本材を選抜し、研修を実施するだけでなく実務課題解決の演

175

質的な課題を見抜く力、困難な課題解決を推進する力、
これ

習を通じて
「変革人材」の基礎力体得を行います。そして、
ス

らを総合的に有する「変革人材」と定義しています。こうしたテップ3として、より高度なビジネス課題解決に取り組む人

人材の育成を意図して、各種教育活動を実施しています。

材の育成を目指します。

DX人材の育成に関しては、主に3ステップでの教育活動を行っています。ステップ1として、全従業員のITスキル底

これらの活動を継続することで、DX人材の裾野を広げ、当社のDXによる企業変革を加速させます。

3

ステップ

2

ステップ

業務スキル

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

変革人材育成によるビジネス変革・全社課題解決

挑戦

施策後

3

ステップ

2

デジタル
コア人材

経営･事業戦略の支援● 事前調査● 特許権の取得● 特許権の保護・活用●自社技術力の分析や●経営･事業戦略策定

165

活用

10

155

2017

2018

2019
国内出願件数

2020

2021

2022

年度

定に活用
●自社技術の標準化を目指す戦略的な権利から権利取得

取得

三位一体

20

160

研究開発テーマの設

知的財産戦略の判断材料として●攻撃･防衛･予防の面

30

製品･技術戦略の
支援

経営･事業
戦略

製品･技術
戦略

0

外国出願件数

知的財産戦略の強化

デジタル変革人材ステップ

1

当社グループでは、市場ニーズと技術トレンドを組み合わせ分析した情報を、事業戦略の策定に活用しています。技術革新スピードが速い現代において技術トレンドを
「素早く」
「的確」
に把握するためには、特許情報の分析が重要な役割を担っています。当社グループでは、競合他社や市場ニーズに対する特許分析の高度化を図り、戦略的な特許出願を

施策前
業務スキル

ステップ

デジタル活用人材

ITスキル

施策前

ITスキル

ITスキル

施策後

変革

選抜型人材育成によるDX推進風土の醸成

深化
全従業員のITスキル
底上げによるDX推進

40

保有件数

ステップ

1

50

170

0

● DX人材育成ロードマップ

17

持続可能な成長への
マネジメント

続けることで、事業の拡大に繋げていきます。
業務スキルパテントマップ（イメージ）

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

18

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

成長戦略の変遷：過去から現在の中期経営計画
前回の中期経営計画2020では「収益に対する意識改

120

画2020の３か年においても大きく変動しました。初年度こプの戦略的プラットフォームとなる、連結子会社のIKO

そ過去最高の売上高を記録しスタートしましたが、その後

THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.
（ベトナム）、同じく

は米中貿易摩擦問題の深刻化やコロナ禍の影響もあり、一UBC上海・蘇州（中国）のほか、導入した統合基幹システム

時は生産調整も必要となるなど、結果として当初掲げた計の活用により、成果を刈り取るステップと位置付けに取り組

数目標の達成は叶いませんでした。
しかしながら、半導体関んできました。部門を跨ぐ重要課題の解決には、
クロス・ファ

連を中心とする需要は拡大が続いており、次世代通信規格

ンクショナル・チームを組成するなど「部門間連携・組織間連（5G）
向けや産業機械の自動化需要拡大など、当社グルー

携」の強化を図り、大きく前進しました。

プの成長に繋がるチャンスは一段と大きくなっています。

位置付け・
テーマ

基本方針

2017

当社グループの目指す姿、
方向性、長期ビジョンの策定『攻めの経営』への転換

2012

2013

2014

売上高

359

392

449
401

（3か年平均）

計数目標

11

営業利益

-2

600

38

60

16

（3か年平均）

-0.2%

ROE

1.0%

5.1%
2.0%

（3か年平均）

設定なし【成果】
・方向性と長期ビジョンの共有／浸透化
・財務課題の整理による体質強化

成果と課題

2017

統合報告書2023

10.0

90

9.0

80

8.0

70

7.0

３か年平均の
営業利益

50

30

７０億円以上

20

同ROE

40

７％以上

10
0

中計201420122013

中計2017
2015

2014

2016

中計2020
2017

2023

中計

第4次
（2021/4～2024/3）～深化・挑戦・変革～

436

441

552

600

477
30

11

26

70

23
2.6%

-0.5%

2.9%
1.7%

7%以上

【成果】
・海外生産拠点（ベトナム）の能力増強
・M&A実行（中国UBC上海・蘇州の買収）
・統合基幹システム（SAP）の導入【課題】
・収益管理（優先順位／資産効率）・施策の推進力（部門間連携）

2019

2020

575

474

443
498

48

13

-5
19

6.2%

-0.3%

0.4%
2.1%

5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0

2018

2019

中計2023
2020

2021

2022

年度

2023

IKO VISION

2030『価値向上、価値共創』

最終年度
目標

700

80

8%以上

【成果】
・統合基幹システム（SAP）活用による収益
改革
・人事制度改革・国内／海外生産拠点の能力増強・クロス・ファンクショナル・チームによる部門間連携強化【課題】
・安定的な利益確保（市況変動への耐性）
・長期視点での持続的成長（社会変化への先行投資）
・個人レベルでの意識改革／行動変革

2021

2022

622

682

58

94

6.7%

11.0%

お客様と一番につながり価値を共に創りだす「技術開発型企業」に〜サステナブルな未来を共創する〜

・【深化】既存ビジネスの更なる深掘り・【挑戦】新技術／新領域への挑戦
・【変革】行動変革／組織能力変革／デジタル変革

2018

6.0

-1.0

-10

『高収益体質』の確立

最終年度
目標

12.0
11.0

・収益に対する意識改革
・全体最適／部門間連携CFT・集中／効率化×グローバル展開·【課題】
・外部環境（市況／円高）への対応力
・財務体質強化主体の守りの経営

日本トムソン株式会社

2016

（%）

100

第3次
（2018/4～2021/3）
Change ＆ Challenge～Next Stage－ACCOMPLISH－

・事業機会の最大化（稼働率向上／価格戦略高度化）
・組織能力の強化とシステムの高度化
2015

データ編

ガバナンス

110

①グローバル体制の確立 ②コア技術を活かした新製品の開発 ③パートナー企業との連携強化

最終年度
目標

社会

持続可能な成長への
マネジメント

ROE

2020

第2次
（2015/4～2018/3）
Change ＆ Challenge

（億円）

環境

持続可能な成長への
マネジメント

営業利益

中計

第1次
（2012/4～2015/3）

長期ビジョン実現へ「成長戦略３つの挑戦」

持続可能な成長への
マネジメント60

中計・グローバル体制の強化（製造／販売拠点、
グローバル調達）・財務体質強化

19

（億円）

革」
をキーワードとし、これまでに強化してきた当社グルー

2014

持続可能な
成長への
マネジメント

事業戦略の進捗● 営業利益／ROE推移

一方で、当社グループを取り巻く事業環境は中期経営計

中計

価値創造戦略

変動に強い企業体質への変革を目指し「3か年平均」目標を
設定

営業
利益

70億円
以上

ROE

7％以上

売上高

1,000億円 以上
営業利益150億円 以上
ROE

10% 以上中期経営計画2023では、大きな社会変化の中でも足元の課題を確実に解決していくことと同時に、「長期の方向性」をしっかりと見定めて、先行的な変革施策も確実に実行することを重視しています。
常にお客様視点に立ち、パートナー企業を含む当社グループのバリューチェーン一体で高い付加価値を生み出すことにより、持続的な成長とその先の長期ビ
ジョン「IKO VISION 2030」の実現に繋げます。
日本トムソン株式会社

統合報告書2023

20

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

中期経営計画2023
3つの基本方針
長期目線を持ち、将来の成長をより確実なものとすべく、進捗について「挑戦」
は、社会変化を捉え、新技術・新領域を探り挑み続

❷『挑戦』

「変革」
は、
「深化」
と
「挑戦」
を実行していくために、個人レプロダクトアウト／マーケットインの両輪による開発

産学連携による新製品・新ビジネス開発「深化」
は、
これまで当社グループの「強み」
として培ってきベルでの意識・行動変革、組織能力変革、デジタル変革によ

高付加価値製品の販売

独創的な新製品の開発た既存ビジネスを更に深掘りし、市況変動への耐性を強化

り、経営基盤を強化する取り組みです。

けることで持続的な成長を実現する取り組みです。

ています。

するとともに安定的な利益確保へ繋げる取り組みです。
● 持続的成長へ、中計3つの基本方針と取り組み
成長の原動力事業領域「新技術開発」

収益構造改革変動対応力「多品種生産」

市場領域「グローバル展開」

人材組織能力3つの基本方針❶『深化』-今を強くする-

既存ビジネスの更なる深掘り❷『挑戦』-未来を創る-

新技術・新領域への挑戦❸『変革』-強靭な経営基盤-

行動変革・組織能力変革・
デジタル変革▪「プロダクトアウト」「マーケットイン」
両輪の製品開発による差別化と付加価値の向上▪リードタイム短縮と生産性向上によるサ
プライチェーン納期対応力の強化▪共 同 開発・O E M 等、戦 略 的 技 術提 携
パートナーの探索▪新 製品・新ビジネス開発への取り組み（蓄積データとノウハウの活用）▪グ ローバル供給体制の見直しによる競争力の強化▪損益分岐点改善への取り組み（一人当たり生産性と資産効率の向上）▪DX戦略テーマ推進への変革リーダー
育成▪サステナブル経営の推進

製販両面での効率性の追求
効率性

信頼性技術
「ニッチトップ」

液晶潤滑剤

・マンツーマンプレゼンの充実
・超高精度「LRX ZERO」の開発
・海外販売比率の向上
・適正利益確保のための価格改定活動成長に向けた積極投資

収益性・付加価値

❶『深化』

「深化」
「挑戦」
「変革」
の3つの基本方針のもと施策を展開し● 社会変化を捉え、未来の価値を創出し続ける
経営のバランス

市況変動への耐性強化「稼ぐ力の最大化」
価値にこだわり成長への
原資を確保
営業CF創出（成長資金）

コア技術を
活かす領域

本業で稼ぎ
再投資する

社会変化への先行投資「新たな価値創出」
未来の成長へ
先行して仕込む
リスクテイク（成長投資）

・設備稼働状況の見える化
・部門連携による在庫戦略の立案
・需要予測精度の向上
・リードタイム短縮と平準化生産

ターゲットを絞ったグローバル供給体制の強化
・高成長市場（半導体、新エネルギー、医療分野など）
・重点品目（小形直動案内機器、小形ニードルベアリングほか）

当社の強みである提案型営業を更に強化するた

中長期視点での当社の成長に向け、当社の独自

め、個別の業界・装置に特化したプレゼンテーション製品である液晶潤滑剤の機能向上や、これまでに（マンツーマンプレゼン）の資料なども充実させまなかった新たな発想で産み出されたプレストクロス

した。
また、お客様の声と当社の高い技術力を活かし

ローラベアリングなど、パートナー企業とも連携し、た超高精度「LRX ZERO」の開発を行うなど、他社と独創的な新製品の開発も進め、将来の収益の柱とな差別化した高付加価値製品の充実を図っています。

りえる製品の開発に挑戦しています。

❸『変革』
収益構造改革・SAP活用による原価低減の取り組み強化

人材・組織能力改革「深化」と「挑戦」を両立する経営への「変革」

プレストクロスローラベアリング・生産部門の組織変更
・DX人材育成／人事制度改革

サステナブル経営の推進
・統合報告書（2022 年 10 月初版発行）
・TCFD提言に基づく情報開示

DX推進
・RPAを活用した業務効率化
・プロセスマイニングによるSCM強化

ＳＡＰ活用による原価低減に向けた取り組みを強化したほか、中長期視点での生産革新に向け、生産部門の大規模な組織変更を実施しました。
また、統合報告書の発行やTCFD提言に基づく情報開示など、ESG視点での取り組みも積極

「深化」
「挑戦」
の２つの戦略は相互に繋がっていますが、「既存を深掘りしていく取り組み」と「新規へ挑戦していく取り組み」

的に推進しています。更にDX推進では、RPAを活用した業務効率化やプロセスマイニングによるサプライチェーンマネ

は、仕事の進め方や価値判断の基準も異なる部分が多く、両立していくことは簡単ではありません。

ジメントの強化を図っています。

そのため、それぞれ違った基準で判断ができる「手法やルールの構築」、
また、「意識変革・行動変革への仕組みづくり」
を具体的に進めていくなど、組織能力の「変革」
が重要と考え取り組んでいます。

21

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

22日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

財務戦略
収益力強化による
資本効率の向上と資本市場との対話を進めることでPBRの改善を図ります

常務取締役て資本コスト自体の低減を図ります。あわせて、自己資本比

特に、成長投資や株主還元に関しては、より一層の強化・充実

率60％を目安として、強固な財務体質を維持することで収益を図り、PBR1倍超を早期に実現していきたいと考えています。

力を伴う持続的な成長と資本効率向上に注力いたします。

資金調達については、事業の成長に必要な投資資金を自なお、資本市場からの評価を表すPBRについては、0.6倍らが生み出す営業キャッシュ・フローおよび手元流動性資金前後で推移しており、低調な水準に留まっています。PBR改で賄うことを基本としつつ、それを超える規模には、金融・資善のためには、収益力強化によるROEの向上はもとより、上本市場から調達することも選択肢とし、安定的かつ機動的な記業績の安定化による資本コストの低減を図るとともに、株調達に取り組んでいきます。D／Eレシオ（有利子負債／純資

主・投資家の皆様との対話や情報開示の充実により、将来

産）
は0.5倍以内を目安としており、財務規律を維持しながらの成長性に対してご期待いただけるよう努めていきます。

積極的な成長投資による事業拡大・強化を進めていきます。

下村 康司

60.0

▍環境認識

50.0

当社グループは、2021年4月より3か年の「IKO中期経営
計画2023～深化・挑戦・変革～」を策定し、不安定な事業環

トロニクス関連機器向けをはじめ、国内外の設備投資需要

40.0は堅調に推移しました。

30.0

境のなかでも安定的で確実な企業価値向上を目指すため、

その結果、連結売上高は前期比9.6％増の682億円と220.0

中計期間の3か年平均で『営業利益70億円以上、ROE7％

期連続で過去最高を更新し、営業利益は増収・増産と為替

10.0

以上』
とする計数目標を掲げています。

の円安効果等もあり94億円（営業利益率13.9％）
、ROEは

0.0

中計2年目となった2022年度は、新型コロナウイルス感

11.0％と目標水準を上回る業績となりました。

染症による活動制限からの正常化が進む一方、
ウクライナ

本中計の諸施策も順調に進捗しており、最終年度となる情勢等を背景とした原材料・エネルギー価格の高騰や物価2023年度は、中計目標の達成はもちろん、その先の長期ビ

上昇、各国中央銀行の金融引き締めによる急激な為替変動

ジョンの実現を見据えながら、成長戦略の更なる検討と実等もあり、先行き不透明な状況が続きましたが、当社グルー行に取り組んでいきます。

プを取り巻く事業環境としては、半導体製造装置等のエレク▍財務基本方針

D／Eレシオ

0.47

0.47

62.6

59.6

59.1
58.4

（倍）
0.5
0.4

58.7

0.36

0.35

0.3

0.29

0.2
0.1

2018

2019

2020

2021

2022

0.0
年度

▍キャッシュアロケーション「IKO VISION 2030」で設定した計数目標達成に向けしても積極的に実施する方針です。
また、当社グループが強て、中長期視点で新たな価値を創造するための成長投資にみとしている戦略製品の成長投資を図るべく、新たな用地

資金を配分していきます。

取得・新工場建設等の増産投資の計画も検討していきます。

社会的課題の解決やソーシャルニーズ創造のための人材

そのための原資としては事業で生み出す営業キャッシュ・

育成や研究開発への投資、DX、M&Aや提携等の成長投資

フローおよび手元流動性資金が基本となり、必要に応じて当社グループは、財務体質強化の方針のもと、収益力を定的な利益を確保し、将来にわたり持続的な成長を実現すに加えて、サステナビリティの取り組みに対する投資を優先

適切な資金調達手段を講じて充当するとともに、保有の合高め持続的な成長と資本効率の向上、株主還元の強化に向るための目標として、2030年度に連結売上高1,000億円し、その上で、安定的かつ継続的な株主還元を実行していき理性が乏しく保有による収益が資本コストに見合わない政

けて取り組んでいきます。

以上、営業利益150億円以上、ROE10％以上とする
「IKO

ます。

策保有株式の売却についても検討を進めていきます。なお、

お客様のニーズがますます高度化・多様化する環境下に

VISION 2030」を設定しました。成長投資と財務規律の両設備投資については、増産投資をはじめ、自動化・省人化

おいて、市況変動や社会変化への対応を強化することで安立やサステナブル経営の推進等、財務・非財務両面においてはもとより、脱炭素・環境負荷低減に繋がる省エネ投資に関当社グループの更なる挑戦、変革を続けていきます。

企業価値
向上

自己資本比率

財務KPIとして、株主資本コスト（8～9%）
を上回るROE

ROE

10%以上

60%目安
D／Eレシオ

0.5倍
以内目安

10％以上を数値目標として設定し、収益力強化と資本効率の向上を目指していきます。また、当社グループの業績のボ
ラティリティはエレクトロニクス関連機器向けなど、特定産業

健全な
財務基盤

株主
還元

配当性向
（長期安定的に）30%目安

分野の売上比率が高いことに起因していますが、今後は医療機器業界や環境関連分野等をはじめとして、中長期的に安定した需要が期待できる業種への拡販にも一層注力する
ことでこれを改善するとともに、積極的なESG投資等を通じ23

自己資本比率（%）
70.0

日本トムソン株式会社

統合報告書2023● キャッシュ・フロー（CF）
の推移
（百万円）
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
-2,000-4,000-6,000-8,000-10,0002013

営業活動によるCF

2014

2015

2016

安定的な資金調達を可能とするため、引き続き財務健全性の維持に努めていきます。

投資活動によるCF

2017

2018

フリーCF

2019

2020

2021

2022 年度

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

24

日本トムソンの
価値創造

価値創造戦略

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

社会

ガバナンス

データ編

事業戦略
▍在庫戦略と資本回転効率についての考え方

当社グループの事業は、
エレクトロニクス関連産業をはじめ、工作機械、輸送機器に至るあらゆる産業に欠かせない機械要素部

当社グループのビジネスモデルは、多品種生産により豊品のご提供を通じて世界各地へと展開しています。お客様が抱える様々な課題やご要望にお応えした、高品質な製品をタイムリー

進していきます。

富な品揃えをし、大手企業では難しい小ロットの市販市場

また、
キャッシュ・フロー創出力強化のためにはキャッシュ・

を含め柔軟な供給を可能にすることで、相応に高い利益率

コンバージョン・サイクル（CCC）の短縮が不可欠であり、おを確保しています。そのため、総じて在庫の回転月数が長く客様ニーズに迅速にお応えするために必要な棚卸資産の水なっているのが実情です。

準を念頭に、売上債権の回収促進等の資金管理を徹底し、2022年度は、円安により海外子会社の在庫金額が増加
庫積み増しを行ったことから、期末の棚（百万円）

卸資産は前期末比46億円増加の381

40,000億円となりました。一方で棚卸資産回

35,000

転月数（売上高ベース）
は売上高の増加

30,000もあり、6.3か月相当と前期末と同水準となりました。今後の在庫水準につきましては、市況の変化や各製品における戦略的な在庫保有によって短期的な変動はあるものの、当社グループとして適正と捉えている水準である棚卸資産回
転月数で6か月相当を目安として、過剰創造の積み重ねが、IKOブランドの高い信用・信頼にも繋がっています。
一方で、デジタルシフトやAI、IoTの進化、SDGsをはじめとするサステナビリティを巡る社会的要請など、グローバル社会は歴史
挑戦を続け、持続的な価値創造を実現します。

棚卸資産回転月数

棚卸資産

バリューチェーンを担う事業部門はもちろん、外部のパートナー企業とも協働し、お客様の問題解決に真摯に取り組んできた価値的な変革期を迎えています。将来リスクとなりうる課題に確実に対処するとともに、当社グループの強みを活かす新たな成長機会へ

資産効率の改善に努めていきます。

したほか、今後の需要回復に備えて在にご提供していくことが価値創造の中心です。

（か月）

SWOT分析

12.0
9.8
8.8
7.7

25,000

7.7

7.4
5.6

20,000

9.0

8.0
6.3

5.8

◦高品質・高精度で信頼されるIKOブランド

6.0

15,000◦小型化と高精度・高剛性を両立する製品
技術力◦きめ細かいサービスを可能にする営業販売網

10,0003.0◦特殊・小口ニーズに対応する多品種生産体制

0.0◦エレクトロニクス関連市場の急拡大

5,000
0

在庫の抑制に努め、在庫の適正化を推2013 20142015 20162017 2018 2019 2020 2021 2022年度

株主還元については、経営上の最重要課題の一つと考えた機動的な資本政策の遂行、更なる株主還元の充実およびています。各期の業績、将来の事業展開に必要な内部留保

資本効率の向上を目的とし、適宜実行を検討していきます。

W

O

T

（強み）（課題）◦半導体の微細化、医療産業の先進化等に（機会） （脅威）よる小型化・高精度化・高機能化へのニーズ増大

ティが非常に高く、業績の変動も大きい
ことから、毎期一定の配当を実施するとともに、中長期的な配当性向30%（直近5年の累計配当額）
を目安にして株主の皆様のご期待に応えていくことを目指しています。
また、自己株式取得については2023
年8月より総額22億円、取得株式総数
2,176,700株（自己株式を除く発行済株式総数に対する割合3.0％）を上限として市場買付による取得を行うこととしました。今後も経営環境の変化に対応し統合報告書2023

1株当たり配当金（円）
20.0

1297.3

100.0
85.8

16.0

80.0

73.6

67.1

12.0

60.0
52.4
41.8

31.3

2016 2017 2018 2019 20202021 2022

環境認識

中期経営計画2023

目指す姿の実現

内部の課題と成長余地

技術
開発

IKO VISION 2030

S W

20.0

O T

0.0
2013 2014 2015

「変革」
をバランスよく実行し、目指す姿である「IKO VISION 2030」の実現を目指していきます。

40.0

45.9

48.6

目安とする水準：30%

4.0

0.0

「中期経営計画2023」
では、各事業部門が培ってきた強みの更なる「深化」に加え、中長期の社会変化に対応するための
「挑戦」
と

配当性向
（直近5年累計）
（％）

86.9

8.0

◦地政学的リスクによるサプライチェーン
への負の影響

全社戦略の方向性

ことを基本方針としています。
なお、当社製品の需要はボラティリ◦新興国における競合企業の台頭とコスト競争の激化◦脱炭素社会実現へ高効率な軸受需要が増大の水準などを総合的に勘案の上、安定的な配当を継続する

日本トムソン株式会社

S◦需要動向を先取りした安定生産と供給体制の確立◦新興国を含むグローバル市場での成長余地大▍株主還元方針25◦多品種ビジネスモデルにおける一層の効率化◦誠実さを大切にする企業文化

6.3

年度

外部の環境変化

営業

深化

挑戦
変革

生産

お客様と一番につながり価値を共に創りだす「技術開発型企業」に〜サステナブルな未来を共創する〜

管理
未来の価値を創出し続ける経営のバランス
日本トムソン株式会社

統合報告書2023

26

日本トムソンの価値創造

事業戦略の進捗

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

社会

データ編

ガバナンス

事業戦略
営業部門

ありたい姿

長期ビジョン「IKO VISION 2030」の達成に向けた施策と今後の取り組み

お客様の声を形にできる▍成長の「道しるべ」としての役割

ソリューション提案力が価値創造の源泉「IKO VISION2030」の実現には、マーケットトレンドを

チャンスを掴みリスクを最小限に抑えること、変化に適応し正確に読み切る力が欠かせないと認識しています。営業部

ながらも、ビジョンの実現への確かな方針を持ち続けること

グローバル視点での門は全社の成長戦略を導く重要な役割として、重点販売製が重要と考えています。

品の長期需要予測「IKO Compass」
を策定しています。

「ニッチトップ」を展開するとともに

IKO VISION
2030

Compassは、その名の通り当社グループの羅針盤の位置

成長への「道しるべ」をづけで、IKOグループの進むべき方向を示す機能を備えています。これは生産部門のみならず、技術部門や管理部門と示していきたい技術

営業も共有され、各部門はCompassを参考に施策を推進してい常務取締役

営業部門担当

バルな視点から方針を指し示すことは重要です。そのため、国内外のお客様の動向はもちろんですが、競合他社の最新情報もグループ全体で即時共有すべく「IKO Compass」
は継続的にアップデートしています。市場の波に先んじて乗り、

環境認識と課題

K

O

I

木村 利直

ます。変化が速いこの時代において、タイムリーかつグロー

生産
営業
情報

Compa

ss

管理
市況
情報

競合
情報

▍メカユニット事業の強化と付加価値の追求

創業以来、当社グループの収益基盤として成全世界レベルでのカーボンニュートラル実現

長の原動力となってきたＩ
ＫＯの「レガシー」
ともに向け、CO2排出削減に向けた機械・装置の「ダ

近年の人手不足やサプライチェーンの問題がクローズアッ業」の成長を目指しています。
「IKOパートナー企業認定制度」

いえるニードルシリーズ。最先端の半導体製造

ウンサイジング」
への要望は急激に増えており、プする中で、お客様のニーズも変化しています。
特に、
FA装置

を新たに導入し、技術対応力・品質管理・環境対応面にもIKO

装置や先進医療機器など、技術革新のもとで今今後も当社が得意としている小形タイプ製品に

業界では、これまで社内で行われていたモジュールや装置一ブランドを保証する独自の審査を徹底し、お客様の安心とと後も大きな成長が期待される直動シリーズやメ

対するお客様からの期待は、ますます高くなるも式の設計・製造を外部委託（アウトソーシング）
するケースも増もに製品の提供価値を高めていきます。

カトロシリーズ。持続的な成長へ、バランスの取のと想定しています。そのような中、お客様のサえ、軸受製品単体の機能・性能だけでなく、特殊なユニットでれた幅広い商品ラインアップは、時代の流れととステナブル経営に寄り添い、お客様目線に立っの対応能力も求められるようになりました。
我々はこの変化をもに変化するお客様の生の声を営業部門が敏たソリューション提案をグローバルに展開していメカトロビジネスの成長のチャンスと捉え、幅広い技術を備え感にキャッチし、未来のマーケットも見越しながくことが、IKOの使命と認識しています。

たパートナー企業との連携を強化することで「メカユニット事

電子部品検査装置ら製品開発へと繋げてきた成果でもあります。

自動化製造ライン

メカユニットの製作事例
長年培ってきたメカトロの技術でパート

特徴・強み
当社グループは、国内外に48の販売拠点(国内22、海外

27

工数削減
当社は1950年に軸受商社として創業した背景もあり、そ着し、国別・業種別・お客様別のニーズを的確に捉え、グローのＤＮＡが現在の営業部門にもしっかりと引き継がれていま

バル視点での「ニッチトップ」を狙う戦略商品の投入や重点す。
お客様の目線に立った提案型営業を信条に、自社製品の地域へのリソース集中と体制強化を進めています。

販売のみならず、
アライアンスパートナー様との連携による商また、特定のお客様や業界に特化した専門性の高い商社

品や装置一式での販売・サービスのご提供など、
常にお客様様とのパートナー連携を強化しており、より広範囲にきめの細への付加価値向上を追求することで高い信頼を得ています。

統合報告書2023

ナー企業とともに、最適なメカユニットを作り上げています。

かいサポートが可能な体制を構築しています。

26)を構えており、直接販売を充実させることでお客様に密日本トムソン株式会社

人手不足

対策
搬送機構の
「ユニット化」

液晶基板製造装置

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

28

日本トムソンの価値創造

事業戦略の進捗

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

事業戦略
長期ビジョン「IKO VISION 2030」の達成に向けた施策と今後の取り組み

技術開発
部門

"IKOブランド"を支える独自の▍「マーケットイン」と「プロダクトアウト」の両輪をバランスよく高い技術力が価値創造の源泉「マーケットイン」とありたい姿「プロダクトアウト」の両輪で「新たな価値」
を創造しお客様とともに成長していきたい
常務取締役

技術開発部門では、「既存市場ニーズをより深く満たす新動案内機器とリニアモータを組み合わせた製品を拡充する

製品開発」「ブランド力の向上」「新たな価値の創造」
を重点とともに、お客様ごとのカスタム製品や複合ユニット製品のミッションとして各施策に取り組んでいます。

開発にも注力しています。お客様との対話によってニーズ

新製品開発においては、長年リニアローラウェイをご使用や課題を的確に捉える「マーケットイン」の開発と、技術起点

いただいている工作機械メーカーを中心とするお客様からのアイデア製品を先行試作し、お客様のまだ気づいていなのご要望にお応えすべく、超高精度な案内を実現した「LRX

い潜在的なニーズを引き出す「プロダクトアウト」
の開発の

ZERO」
を昨年の日本国際工作機械見本市で発表しまし

両輪のバランスを取りながら、他社との差別化を図っていきた。メカトロシリーズにおいては、当社の得意とする小形直ます。

技術部門担当笠原 信

両輪をバランスよく環境認識と課題
軸受や直動案内機器は、正確で滑らかな運動

ニーズが高まるとともに、用途別のニーズは細を行うための機械要素部品であり、摩擦による分化しており、技術課題も多様で複雑なものと発熱やエネルギーの損失を低減させることで、
あなっています。

らゆる機械･装置の性能向上に貢献しています。

当社が得意とするローラ案内とスモールサイ

世界全体でデジタルシフトが加速する中、IoT

ジングの技術をベースにしながら、高負荷容量・やAI、スマートファクトリー等、次世代技術の発高剛性・長寿命・低摩擦・低振動・低発じん・耐温

展は著しく、当社製品への需要は更に拡大する

度環境・耐真空など、幅広い要求に対応すべく、ことが見込まれます。特に、半導体の微細化、医研究開発を継続、深化していきたいと考えてい療産業の先進化等により、軸受機構に対するます。

小型・高機能・高精度化など、ハイスペックへの特徴・強み
技術開発部門のメンバーが直接お客様を訪問することはつひとつの課題解決に誠実に向き合う姿勢を最も大切にし

もちろん、全国で開催される展示会にもアテンドして積極的ています。

にお客様とのコミュニケーションを図っています。その活動

い技術力は、お客様の「こうしたい」という声に対して、生産部門と一体になって確実に具現化し、一つひとつの課題を乗り越え積み重ねてきた長年の経験とノウハウの蓄積にほかなりません。

プロダクトアウト

顕在ニーズの追求

潜在ニーズの追求

プライベートショーでお客様と仕様打ち合わせの様子▍オープンイノベーションによる技術の深化に向けて技術開発部門では長期ビジョンの達成に向け、新技術・

じん」
といった特殊用途で求められる特性に優れており、電新領域への挑戦を続けています。また、社内技術に頼るば子部品や半導体製造装置などでの軸受機構の適応拡大がかりでなく、大学や研究機関、企業との連携を強化しなが期待されています。このように、オープンイノベーションを積ら、新たな応用製品の開発を目指しています。その代表的極的に活用することで技術を深化させ、世の中にない新しな例が、2016年に山梨大学と共同開発をスタートさせた

い価値を創造していきます。

「液晶潤滑剤」
です。この潤滑剤は、「 蒸発」「アウトガス・発技術開発部門では、常にお客様のご要望に耳を傾け、一高品質・高精度なIKOブランドとしてその発展を支えた高マーケットインオープンイノベーション
研究機関

でご相談いただいたお客様の課題については、徹底的に検民間企業討し最適な提案を行っています。
お客様との信頼関係構築から始まる新たなスタンダードづくりに技術開発部門は挑戦しています。

自社：得意領域

大学

企業内・外の技術やアイデアを組み合わせ
自社だけでは生み出せないアイデアを創造する
液晶潤滑剤を封入したリニアウェイ

29

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

30

日本トムソンの価値創造

事業戦略の進捗

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

事業戦略
長期ビジョン「IKO VISION 2030」の達成に向けた施策と今後の取り組み

生産部門

モノ創りへの“プライド”
が▍組織改編によるグローバル体制の最適化 ～お客様のご期待へ「即応」
する体制へ～

価値創造の源泉
ありたい姿

本年4月、生産部門では製品シリーズ別の事業管理体制に、自動化を含む新技術や新工程の開発など、将来の成長へ組織改編を行いました。製品シリーズごとに、試作対応か

高品質を創りこむ
IKO独自のノウハウをグローバルに進化させたいに向けた基盤づくりに注力しています。

ら品質・生産管理までを一元的に管理することで、サプライ

日本・ベトナム・中国の生産3極での統合的な取り組みを

チェーン全体の統括機能を強化し、お客様のご要望を「迅速」

強化するとともに、地域ごとの特性を最大限に活かしなが

「的確」
「 柔軟」
に反映させる「即応力」の向上を目指していらIKO独自の最適な生産体制を構築していきます。今後も、ます。更に、その実現に向けて「生産革新統括部」
を新たに

お客様の多種多様なご期待に「即応」
できる生産体制と技設立しました。

術力の強化を進め、より一層の企業価値向上に貢献していこの部署は将来のグローバル生産体制を企画するととも
専務取締役

生産部門担当 常務取締役

秀島 信也

生産部門副担当

岡嶋 徹● IKOグループグローバルサプライチェーンの強化
IKO THOMPSONVIETNAM CO.,LTD.
（ベトナム）

技術

環境認識と課題
従来ベアリング業界は、主に自動車関連向けとする著しい市場成長に応える供給能力の強製品の大量生産スタイルが中心の産業構造で化とあわせ、変動の激しいビジネスサイクルへのしたが、昨今のEV化の流れを受け、
これが変わ

「即応力」
の強化も課題となっています。

りつつあります。こうした変化の中でも、当社グ持続可能なサプライチェーンの構築に向け、ループが注力してきた領域におけるニードルシ

環境や人権に配慮した調達・生産活動、健康でリーズは安定的な需要が見込まれており、これ

安全な働きがいある労働環境の実現は、避けてまで確立してきた「多品種生産」
体制を更に高度

通れない課題です。
“地域密着型のモノ創りでグ化していくことが競争力強化への課題となりま

ローバルに貢献する”
ことをミッションに取り組す。直動シリーズにおいては半導体産業を中心

んでいきます。

リーズでは、1㎜単位でのレール長さ指定をはじめ、カスタても「品質」
です。お客様からの信頼を築いているのは、高品

マイズ製品を1本から受注するなど、きめ細やかな対応が質への徹底的なこだわりです。
また、多品種対応力が当社グ可能です。

ループの価値源泉であり、お客様の多様なニーズに対応す

高品質へのこだわりと「多品種」
や「カスタマイズ」へのるために、生産部門が如何に柔軟に対応できるかが大きな

ニーズに最適な形で対応できる設備開発、工程設計、生産・課題です。

在庫計画、取引先様との連携に至るまで、IKO独自のモノ創要望に合わせてタイムリーに提供しています。また、直動シ

31

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

営業

優必勝（蘇州） 軸承有限公司（中国）
岐阜製作所（日本）

IKO THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.（ベトナム）での打合せの様子▍IKO-GP会 ～モノ創りの根幹を支える人材創出を目指して～
IKO-GP（GEMBA POWER）会は、製造現場の監督職同を設置しています。
こうした委員会を通じて、メンバー同士が士が相互研鑚する場であり、若手人材の育成と組織強化を専門知識や経験を共有し、詳細な分析を行い、課題解決に結促進しています。各工場を代表する現場監督職メンバーが集びつけています。今後は、グローバル拠点間の人材交流も積い、
会社方針や長期ビジョンなど共通の目標について議論を極的に進める予定です。異なる文化や背景を持つメンバー同深めることで主体的な課題発見とその解決に向けて取り組士が共同で問題に取り組むことで、新たな価値を生み出す役

んでいます。
こうした横の連携の強化により、
単に現場の視点割を果たすことも目指しています。
我々は、当社ブランドに込められたIKO (Innovation,

スを変革する能力を育んでいます。

当社グループのモノ創りにおける最大の強みは、何と言っよる幅広い製品ラインアップを実現し、それをお客様のご生産だけでなく、
会社組織全体への理解を持ち、モノ創りのプロセ

特徴・強み

ニードルシリーズでは、小ロット生産方式と在庫最適化にきます。

りノウハウが当社グループの強みとなりIKOブランドを支えています。

Know-how,Originality)を具現化し、他社には真似できな

IKO-ＧＰ会は会長以下、全てが監督職で構成される組織でいグローバルな生産システムの構築に向けて、着実な進展をあり、生産部門が大切にする「六つのこだわり」
ごとに委員会
広い視野と共有する価値感が、独自のモノ創りを支えています。
品質

安全「別格品質」
品質は
噓をつかない遂げていきます。

安全なくして
生産なし

5S

整理整頓は
仕事の基本

コスト

六つのこだわりの委員会
仲間

笑顔で挨拶
One-Team

設備

1円、1mm、1g、1秒を大切に

徹底追求、
設備総合効率日本トムソン株式会社

統合報告書2023

32

日本トムソンの価値創造

事業戦略の進捗

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

事業概況
需要業界別の概況
売上高エレクトロニクス

主な用途分野

市場環境

（億円）

18
18%%%

150

エレク
トロニクス
エレク
エレクトロニクス
トロニクス
%
120
%
%

126

90
60

57

67

30
0

半導体製造装置

工作機械

2013

2014

67

77

93

77

85

ダミー

2022年度
2022年度
2022年度
構成比
構成比
構成比

104

2015

119

ダミー

18
18
18

・半導体製造装置
・FPD製造装置
・電子部品実装機
・電子部品検査装置

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 年度

パソコン、
スマートフォンなどの機器だけでなく、昨今は家電製品などのIoT化の進展や自動車の自動運転など、
エレクトロニクス関連産業を取り巻く市場は伸長し続けています。これらの機器類に欠かせない半導体は、微細化・高集積化・省電力化が進み、今後もより一層の需要拡大が見込まれており、当業界の成長が当社グループの収益拡大に繋がることが期待されます。

（億円）
50

2022年度
2022年度
2022年度
構成比
構成比
構成比

5
5%%%

40

40

工作機械
工作機械
工作機械30
%
%
%

5
5
5

26

30

28

・マシニングセンタ

44
30

26

29

34

・旋盤

18

20

・複合加工機

10

・研削盤

0

・放電加工機

2013

2014

2015

25

24

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 年度

金属などの材料から必要とされる部品を高精度かつ効率的に加工する工作機械。
精密かつ複雑な加工が可能な最新のマシニングセンタなど、従来より工作機械の技
術進化に必要不可欠な高速・高剛性・高精度対応の直動案内機器やニードルベアリン
グが求められており、今後も当社製品の需要が高まっていくものと考えられます。

工作機械

輸送機器

（億円）
30

2022年度
2022年度
2022年度
構成比
構成比
構成比

3
3%%%

29
25

25

22

・自動車
22

20
輸送機器
輸送機器
輸送機器
%
%
%

3
3
3

21

10

0

オートバイ

その他一般機械

19

2013

2014

2015

2016

2017

2018

129

134

2019

2020

2021

（億円）
150

2022年度
2022年度
2022年度
構成比
構成比
構成比

100

22
22%%%

103

114

111

108

133
116

150

103

22
22
220

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（億円）

259

250
市販
・
市販
・
市販
・
海外代理店
海外代理店
海外代理店

211
180

2013

33

日本トムソン株式会社

統合報告書2023
2022年度
2022年度

工作機械
工作機械
工作機械
5%
5%
5%

られ、独創的な技術と革新的な製品を生み出す努力が重ねられています。滑らかで安・鉄道車両定した走りを維持するために、高い精度と品質が要求され、更にカーボンニュートラル

・航空機

社会に向けた自動車のEV化や鉄道のホームドアの普及など、今後も安定した需要が・ホームドア

期待できます。

・産業用ロボット

生産現場では数多くの機械が使われ、高負荷容量や高剛性などの基本性能に加・印刷機械えて、新しい取り組みやシステム化に対応できる技術力と信頼性が重要になっていま

・建設機械

す。
また、病気の診断、治療、予防に使用される医療機器は、近年大きな技術的進展を・繊維機械

遂げ、市場も世界的に拡大しています。要求性能が非常に高く、高速性・高精度・高剛・計測機器性・低振動・メンテナンス性等の様々な特性が求められており、高品質・高付加価値製・医療機器品の需要拡大が期待されます。

205

国内外代理店向けや補修・メンテナンス用も含めたアフターマーケット分野がこの

267
227

206

・全産業

216

カテゴリに含まれます。現在ではオートバイメーカーや工作機械メーカーなども海外生
産にシフトしており、海外生産拠点への納入も当カテゴリに含まれることなどから、当社売上高に占める割合は約50%と高い比率を占め、着実に成長・拡大しています。

150

エレク
トロニクス
エレク
エレクトロニクス
トロニクス
18%
18%
18%

・オートバイ

311

300

%
52
52
%
52%2002022 年度

走行性と経済性、快適性、安全性、静粛性など、輸送機器には数多くの特性が求め

355

350

2022年度
2022年度
2022年度
構成比
構成比
構成比

2022 年度

50
その他
その他
その他
一般機械
一般機械
一般機械
%
%
%

市販・海外代理店

52
52%%%

22

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 年度

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

34

日本トムソンの
価値創造

持続可能な成長へのマネジメント

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

サステナブル経営の推進
マテリアリティ特定プロセス

当社グループは、「社会に貢献する技術開発型企業」という経営理念の下、当社ブランドであるIKOの理
念に込められた革新的で（Innovation）、高度な技術に立脚し（Know-how）、創造性に富む（Originality）
企業活動の推進により、当社グループの持続的成長と社会の持続可能性の両立を図ります。
また、会社とサステナビリティ
基本方針

STEP.

1

様々な社会課題の中から、当社グループに関係性のある課題をリストアップ

STEP.

2

「社会における重要度」と「当社グループにおける重要度」の２軸にて、リストアップした課題をマッピングし、

STEP.

3

抽出した重要度の高い課題群について、経営理念において目指す姿との関係性をもとにグルーピングし、
マテリアリティの6テーマとして整理

STEP.

4

取締役会にて、特定されたマテリアリティおよび特定プロセスについて審議、承認

当社グループの全役職員が価値観を共有し、行動するための指針である「行動憲章」や「IKOグループマテ
リアリティ」の実践を通じ、
ステークホルダーの皆様との信頼関係の構築に努め、企業価値の向上と豊かな
地球環境の実現、社会が求める商品提供による持続可能な社会の発展に努めてまいります。

サステナビリティ推進体制
当社グループは、「サステナビリティ基本方針」
をもとにサ

社会における重要度

監督

代表取締役社長を委員長とした「サステナビリティ委員会」

報告
サステナビリティ委員会
委員長：代表取締役社長 宮地 茂樹

を2022年1月に設置しました。当委員会は、原則として半期に一度の定期開催等で、サステナビリティ推進体制の整備

監督

や各マテリアリティの取組課題に関するレビュー等を実施す

報告
各部門、グループ会社

ることにより、サステナブル経営を確実に推進し、企業価値

重要度の高い課題を抽出

経営理念

取締役会

ステナブル経営を全社的かつ組織横断的に推進するため、（参考）SDGs・グローバル同業他社のESG重要課題・社内外関係者の意見

グループ
マテリアリティ
6テーマ
当社グループにおける重要度の向上を目指します。

マテリアリティの位置づけ

特定したマテリアリティについて

当社グループでは、企業活動を通じて、持続的な成長と社る「社会に貢献する技術開発型企業」
を基本とし、サステナ会の持続可能性の両立を実現するために、
サステナブル経

ビリティ基本方針に沿って、様々な社会課題よりマテリアリ

営を推進しています。その推進にあたっては、経営理念であティ（重要課題）を特定し、各種取り組みを進めています。
マテリアリティ

社会に貢献する「技術開発型企業」

サステナビリティ基本方針
マテリアリティ

6テーマ 16項目の取組課題ています。また、
マテリアリティについては、社会情勢や経営意見も参考にし、投資家目線を踏まえた16項目の取組課題

環境の変化を踏まえ、継続的に見直しを図っていきます。

に落とし込み、課題解決に向けた具体的な取り組みを進め
マテリアリティ

P.37

グループマテリアリティ①豊かな地球環境の実現に向けた企業活動の推進②コア技術を活かした技術革新への貢献③社会が求める商品提供による社会発展への貢献④人々の健やか・安全・安心なくらしの実現

16

項目の取組課題

経営理念

特定したマテリアリティについては、外部コンサルタントの

P.37

SDGsの達成⑤多様な人材が活躍でき、働きがいのある社会の実現

VISION 2030
35

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

中期経営計画2023⑥コンプライアンス・ガバナンスの継続的向上

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

36

日本トムソンの
価値創造

持続可能な成長へのマネジメント

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

マテリアリティ
IKOグループマテリアリティ6テーマ

2050年長期目標（目指す姿）

16項目の取組課題①

事業活動における環境への配慮

豊かな地球環境の実現に向けた企業活動の推進

サプライチェーンマネジメント推進
気候変動への対応
産学官連携など、
オープンイノベーションの推進②

コア技術を活かした技術革新への貢献③

新技術・新領域への挑戦

商品品質・安全性の追求

社会が求める
商品提供による
社会発展への貢献

柔軟で安定した商品提供の実現

地域社会との共生④

人々の健やか・安全・安心なくらしの実現健やか・安全・安心なくらしの実現に繋がる商品の提供
人権尊重

人材の採用・育成強化⑤

多様な人材が活躍でき、働きがいのある社会の実現

コンプライアンス・
ガバナンスの継続的向上

日本トムソン株式会社

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進
内部統制の機能強化とコンプライアンスの徹底⑥

37

働きがいのある職場環境の構築

統合報告書2023

コーポレート・ガバナンスの継続的向上
ステークホルダーへの情報開示
およびコミュニケーションの充実

アクションプラン

2030年中期目標

貢献するSDGs◦省エネ活動の継続と強化◦当社グループ全体でのカーボンニュートラル

◦事業活動における温室効果ガス実質排出量を基準年より50％以上削減◦中期目標達成への具体的な実行計画の立案◦グループ子会社の温室効果ガス排出量の算定精度向上◦高い温室効果ガス排出量の算定精度の実現と、カーボンニュートラルへ◦サプライチェーン全体でのカーボンニュートラル
◦気候変動対応と連動したより高度なサステナブル経営◦機械要素に関わるあらゆる技術を徹底的に磨き上げ、世界中から技術連携を依頼される企業◦グローバルでの新市場・新領域の開拓や新ビジネスへの展開による技術革新への貢献加速◦業界NO.1の製品品質◦お客様の納期満足度100％の連携体制構築◦サプライチェーン温室効果ガス排出量の算定精度向上◦CSR調達ガイドラインの策定◦グローバルでのCSR調達の取り組み強化と更なる深掘り◦協力企業へのCSR調達方針の連携◦企業価値向上と気候変動対応の両立◦TCFD提言への対応と開示◦オープンイノベーションを強く意識した外部との積極◦産学官との技術連携体制の継続・強化

的な連携◦パートナー企業とのアライアンス強化◦地域特性を考慮した商品開発とグローバルでの拡販（売上高海外比率
60％以上）◦カーボンニュートラルなど社会課題解決の価値を持った新商品開発◦グローバル品質管理体制◦製品品質の維持向上◦市場動向を的確に捉えるマーケティング力の強化◦海外市場での販売拡大◦お客様との接点強化による商品開発◦品質マネジメントシステムの維持・強化◦従業員への品質教育の強化◦協力企業への定期調査フィードバックの実施継続◦生産リードタイムの短縮による柔軟な納期対応力◦安定生産に向けた仕組みの見直し◦自動化の推進◦ターゲット形番の生産リードタイム削減◦DX、IoTの活用による生産性向上◦在庫戦略の深化◦周辺地域や河川の清掃活動◦地域・社会に貢献することで必要とされ、信頼される企業◦地域社会との良好な関係の維持と地域活性化◦近隣学校との協業による次世代育成支援◦地域の各種活動への参加・支援◦健やか・安全・安心なくらしの実現に繋がるあらゆる産業の未来を創造する重要要素部品メーカー◦グローバルサプライチェーンにおいて社会的な安全が完全に確保された企業活動および共存共栄の実現◦チャレンジングに高付加価値を創造する人材集団◦健やか・安全・安心なくらしの実現に繋がる高付加価値商品の創出と提供◦既成概念にとらわれない、
お客様と一体となった商品の開発◦グローバルサプライチェーンにおいての人権方針の浸透と人権デューデ
リジェンス実施体制の確立◦性別・国籍・職歴等にとらわれない人材の多様性の確保を通じた持続可能な社会発展への寄与◦全従業員がリスクマネジメント、
コンプライアンス、情報セキュリティなど、その趣旨を深く理解し、確実に実践できる体制

供強化◦お客様課題に対するソリューション提供◦人権方針の策定◦サプライチェーンへの人権方針の浸透化◦人権デューデリジェンスの実施◦当社グループの将来を担う優秀な人材の獲得◦当社グループが求める人材要件の明確化◦人事ローテーションや教育活動等を通じた人材育成および個々の適性・◦タレントマネジメントの導入

キャリアに合わせた教育機会の充実◦ワークライフバランスの最適化が実現できる職場環境◦パートナー企業との協業等による高付加価値商品の提◦各種制度の充実等による高い従業員エンゲージメントの実現◦女性管理職・監督職比率の引き上げなど、多様性の拡大◦全従業員がリスクマネジメント、
コンプライアンス、情報セキュリティなど、その趣旨を理解し、実践できる体制◦当社グループの強固なガバナンス体制による公平で透明性の高い経営◦当社グループでの強固なガバナンス体制◦透明性のある情報開示を確実に行い、
ステークホルダーとの良好な関係を維持◦透明性のある情報開示を確実に行い、
ステークホルダーと良好な関係構築◦自己啓発支援制度の充実◦多様化する働き方に関する制度の整備◦従業員エンゲージメントの向上施策実施◦育児支援策の充実など女性活躍推進◦外国籍社員・中途採用社員の中核人材への積極登用◦各委員会の討議内容の充実◦社員への啓蒙・周知と自己点検の強化◦サイバーセキュリティ強化◦取締役会の多様性確保など実効性の向上◦取締役会審議の質的向上などグループガバナンスの強化◦自主的かつ適時適切な情報開示の充実◦投資家との対話の充実などIR活動の強化◦ステークホルダーエンゲージメント（ダイアログ）の実施

日本トムソン株式会社

統合報告書202338持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

環境

価値創造戦略

事業戦略の進捗

環境への取り組み

持続可能な
成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

社会

データ編

ガバナンス

2022年度の環境計画と進捗

社会に貢献する「技術開発型企業」として環境課題にも果敢に挑戦し開発型企業」
として社会全体の環境負荷低減活動活性化のり組みは、下表に示す通り、特定したマテリアリティに沿って牽引役となるべく、省エネ・創エネを中心とした様々な取り組「事業活動における環境への配慮」「 気候変動への対応」のみを行い、積極的な情報発信に努めました。

２つの視点にて進めました。

「モノ創り」による豊かな地球環境の実現を目指します
環境管理統括責任者

当社グループにおける2022年度の環境負荷低減の取

専務取締役

秀島 信也

基本的な考え方
当社グループは、地球環境の保全が人類共通の重要課

より社会課題の解決に取り組んできました。今後も、当社グ題であることを認識し、「Oil Minimum」
をキーワードとしたループは、企業の社会的責任として、環境に配慮した企業活

地球環境に優しい開発姿勢のもと、IKO独自の高い技術力動を行い、環境負荷を低減し、持続可能で豊かな地球環境を活かした潤滑部品「Cルーブ」を内蔵した製品提供などにの実現に貢献します。

短期的視点においては、社が所属する業界団体が設定すて、記載した全ての項目で目標を達成しました。今後も、取りる目標と整合した目標設定を行っています。中長期的視点

組みの継続と強化に努めるとともに、中長期を見据えた取りにおいては、1.5℃～２.0℃シナリオと整合するレベルでの野組みを推進し、
カーボンニュートラル実現に向けた展開を加

心的な目標設定を行いました。また、「 社会に貢献する技術

速していきます。

取組課題

事業環境における環境への配慮

2022年度実績

達成度

エネルギー使用量を原単位で毎年1.0％以上削減（単独）

前年度比3.5％削減

◎

再資源化率

96.8％

◎

98.7％削減◎

2025年度の最終処分量を2000年度比92％削減

気候変動への対応

社会に貢献する「技術開発型企業」
として、全ライフサイクルにわたり環境負荷を低減する製品・サービスの設計、開発を継続的に行います。
また、事業活動による環境への影響を的確に捉え計画的な気候変動対策に取り組み、
サプライチェーン

2022年度目標

2030年度の再資源化率96％以上

環境方針
１．
地球温暖化・気候変動対策

その結果、2022年度の実績は、定量・定性の両面におい※評価：◎達成〇達成率80％以上

最終処分量

再生可能エネルギーの活用による
環境負荷低減対策の立案

武芸川地区でのオンサイトPPAの実施（2023年4月稼働）◎

TCFD提言への対応と開示

TCFD提言に沿った開示レポートを作成し、当社HPにて開示◎△達成率80％未満

全体でのカーボンニュートラルの実現を目指します。
２．
生物多様性保全

環境マネジメント体制

事業活動による生物多様性への影響を評価したうえで、各国・地域等と連携して環境保護活動の推進に努め、自然と共生する社会を目指します。
３．
循環型社会への貢献
事業活動におけるリデュース（発生抑制）・リユース（再利用）・リサイクル（再資源化）を徹底し原材料や水等の投入資源及び廃棄物の最小化に努めます。
４．
環境負荷物質の低減
人体や生態系に影響を及ぼす環境負荷物質をサプライチェーン全体で適切に管理し、低減に努めます。
５．
環境コンプライアンス
環境保全に関する法律、条例、協定及びその他の要求事項等を遵守し、各国・地域等の実施する施策に積極的に協力するとともに、必要に応じて自主管理基準を定め、一層の環境保全に努めます。
６．
環境パフォーマンスの向上
本方針を実現するための環境目標を設定するとともに環境管理体制を整備し、継続的な環境保全活動に取り組みます。
また、
そのレビューを通じてIKOグループの環境パフォーマンスの向上に努めます。
７．
環境コミュニケーションの推進
IKOグループ全体で本方針を周知することにより、従業員の環境意識や知識の向上を図ります。
また、全てのステークホル
ダーに対し環境に関する情報開示およびコミュニケーションを積極的に行い、相互理解の深化と信頼関係の維持・向上に
努めます。

39

日本トムソン株式会社

当社グループは、地域社会と共存共栄を図りながら事業
掲げ、環境マネジメント活動を推進してきました。2023年4

取締役会

月からは、今後の更なる活動の強化の準備として、環境方針の内容を見直し、7項目に整理し直すことで方針の明確化を行いました。
また、単独としていた環境管理組織の範囲を非連結を含めた関係会社の範囲まで拡大することにより、当社
グループ全体がOne-Teamとなり、共通認識のもと環境課

環境委員会
委員長
環境管理統括責任者 専務取締役

秀島信也

題の解決に向けて取り組める体制へと強化を図りました。
環境マネジメント活動の推進は、生産部門を担当する役付取締役を委員長とする環境委員会にて行っており、半期に１回以上開催される委員会にて、当社グループの年度環境課

営業・管理部門環境委員会

生産・技術部門環境委員会

環境統括責任者
常務取締役 木村利直

環境統括責任者
常務取締役 岡嶋徹

題の設定、環境管理活動の進捗モニタリングを行っています。また、委員会の内容については、開催都度、取締役会に報告し、内容について取締役会の監督・助言を行う仕組みとしています。

統合報告書2023

環境管理組織図活動を行うことの重要性を認識し、1998年より環境方針を

関係会社
（販売）

営業・管理
各部門

生産・技術
各部門

日本トムソン株式会社

関係会社
（生産）

統合報告書202340持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

環境

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

社会

データ編

ガバナンス

循環型社会への貢献
廃棄物排出削減のための取り組み

水資源保全のための取り組み

当社グループでは、
循環型社会を構築するため、リデュース・

行っています。
また、
工場食堂内でのプラスチック容器の削減

当社グループの国内主要生産拠点である岐阜製作所は、のみ追加補充する最小限の水利用を意識した設備となってリユース・リサイクルを基本とし、廃棄物の排出量削減や再資やプラスチック容器の飲料の提供廃止、梱包資材の見直しに

日本三大清流である長良川に隣接していることにより、水資

います。また、温水ボイラーや水冷式のクーリングタワーを源化率の向上に取り組んでいます。
当社事業活動から排出さよる緩衝材の使用量削減の検討、
デジタル化によるペーパレ

源の管理は環境保全上重要課題と考えています。

空冷式の設備に切り替えるなど、水使用量の削減に向けてれる主な廃棄物は、
金属屑
（研削スラッジ）・廃油・汚泥・砥石・廃スの推進など、廃棄物削減に向けた取り組みを積極的に推進

プラスチック等です。
当社は、廃棄物排出削減の中長期目標としています。

当社グループの事業活動の一部では、多くの水を使用す計画を立てて取り組みを進めています。

る場面があります。取水源は、市水と井戸水を使用してお国内生産拠点は、水ストレスの低い地域に属しているもの

して「2030年度の再資源化率を96％以上、2025年度の最終

循環型社会の構築における当社グループの社会的役割はり、主な使用用途としては生産工程における研削液や冷却の、水資源の再利用による使用量の最小化に加え、法令・条処分量を92％削減」を掲げています。
主な取り組みとしては、産非常に重要であると考えており、様々な視点での取り組みを通水が挙げられます。
しかしながら、当該用途においては基本

令に基づいた厳格な水質・廃水温管理についても引き続き

業廃棄物である金属屑
（研削スラッジ）を圧縮し再資源化を進じて持続可能な社会の実現に貢献していきます。

的に循環型の機構を採用しており、自然蒸発による減少分

取り組んでいきます。

めていることや、専用箱運送により梱包資材の再利用などを● 水使用量（５か年分）（千㎥）● 廃棄物種類別内訳

200

一般廃棄物
（紙屑等）
174

汚泥

111

煤塵
（ダスト類） 40
ガラス・陶磁器屑

150

97

廃油

884

100

2022年度（単位：t）
金属屑

50

1,764

廃プラスチック類
木屑

34

44

0

※上記は、国内の生産拠点（岐阜地区、鎌倉地区）における集計です。

発生量
（t)

再資源化率
（％）

4,000

100

3,500

96

3,000

92

2,000
88

1,500
1,000

84

500

日本トムソン株式会社

2018

統合報告書2023

2019

2020

2021

2022 年度

80

2020

2021

2022

年度

環境負荷物質の低減● PRTR法届出の推移（大気への排出量・移動量）（kg）

けすることが豊かな地球環境の実現に繋がると考えており、
2003年より「グリーン調達基準書」
を制定し、お取引先様のご

物質名称

主な用途

理解とご協力を得てグリーン調達を推進しています。
欧州・米

メチル
ナフタレン

燃料

州の有害物質規制法であるRoHS Ⅱ指令およびTSCA規制
等による禁止物質は意図的な使用を禁じ、規制値がある場合

2,500

41

2019

当社グループでは、環境に配慮した製品をお客様にお届● 廃棄量推移と再資源化率

0

2018

※ 上記水使用量は、国内の生産拠点（岐阜地区、鎌倉地区）とIKO THOMPSON VIETNAM CO., LTD.の合計です。

は含有濃度が規制値未満であることの保証を必要としています。
また、管理物質については「使用の有無」「含有濃度」を把握すべきと考えており、
これらの情報はお客様の要請により必要な情報を提供しています。
有害物質管理の具体例としては、
PRTR法届出対象物質のメチレンビス（４，１－フェニレン） 梱包緩衝材＝ジイソシアネート

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

14

19

13

27

27

0

0

0

6

6

１，
２，
４－
トリメチル
ベンゼン

燃料

5

0

0

0

0

無機シアン
化合物

熱処理剤

198

188

0

0

0

※ 国内の生産拠点（岐阜地区、鎌倉地区）における集計です。

管理を厳格に行っており、各自治体に毎年報告しています。

日本トムソン株式会社

統合報告書202342持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

環境

価値創造戦略

事業戦略の進捗

カーボンニュートラル（TCFD提言）への対応

会の持続可能性の両立を実現するために、サステナブル経

シアムにも加入しました。今後、明らかになったリスク・機会営を推進しています。中でも「気候変動への対応」
は重要なや財務影響に関して精査し、必要な対応策を講じていくこ

経営課題の一つと認識しており、2022年1月にサステナビとで、事業の持続性向上を図るとともに、引き続き「ガバナ

リティ委員会を設置しました。2023年1月には
「気候関連

ンス」
「戦略」
「リスク管理」「指標と目標」の開 示 項 目につい「 TCFD Consortium 」ロゴマーク

炭素税の負担費用の増加

長期

中・再生可能エネルギーの導入
・省エネルギー設備の導入

炭素税導入に伴う原材料価
格の高騰

中期～長期

中

・低炭素材料 / 部品の購入
・サプライヤーとの協業による新たな低炭素材料の開発

低炭素設備の導入

最新技術を用いた設備への投資費用増加中期

中・ICP（インターナルカーボンプライシング）導入による投資促進を検討

2019.09.10

再生可能エネルギーの普及

短期的な発電コスト高騰による電力購入コストの上昇

短期～中期

中

・社内外の敷地における太陽光発電所の建設および導入計画の策定と実施
・「追加性」を中心とした様々な調達方法による、各事業所で使用するエネルギーの 100％再エネ化の実現

市場

顧客需要の変化

カーボンネガティブ事業の需
要減少

中期

大

・低炭素貢献製品へのシフト
・製品の長寿命化の追求
・需要の多様化に応える対応レベルの向上

評判

気候変動対応への遅れ

気候変動対策および情報開示不足による欧米向けの売
上減少

短期～中期

大

・気候変動対策の確実な実施と情報開示の充実

労働環境の悪化による従業員の生産性低下長期

大・休憩室の拡充、局所冷風機の設置

熱処理・表面処理工程における空調使用増加に伴う電力コストの増加

中期～長期

中・省エネルギー空調設備の導入

自社製造拠点の被災による生産能力の低下（ベトナム・中国の生産拠点）

中期～長期

大・各工場における BCP 策定 / 継続的な見直し

主要サプライヤー被災による操業度低下中期～長期

大・サプライヤーの拡充
・各サプライヤーにおける BCP 策定 / 継続的な見直し

工場移転費用の増加（ベトナム・中国の生産拠点）

中期～長期

大

・災害対策への投資促進

異常気象の激甚化

洪水による自社生産拠点損
壊に伴う生産能力の低下、設備損壊に伴う対応費用の増加（国内生産拠点）

中期～長期

大

・ハザードマップの定期的な確認と BCP の見直し
・災害対策への投資促進

未利用資源の価値化

滞留在庫の削減、レール端材の再利用による廃棄物処
理コストの削減

短期～中期

中・需要予測精度の向上
・再利用率の向上に向けたオペレーションの見直し

CO₂ 排出量削減

炭素税の負担費用の低減

中期～長期

大

・再生可能エネルギーの導入
・省エネルギー設備の導入

エネルギー源

再生可能エネルギーの普及

長期的視点における発電コ
スト低減による電力購入コス
トの低減

長期

中

・様々な方法による、再生可能エネルギー調達の実施

製品と
サービス

脱炭素社会への移行
貢献

・低摩擦で壊れにくいベアリ
ングの需要の増加
・「オイル ･ ミニマム」製品
の需要増加

中期

大

・効率生産に向けた需要予測精度の向上と、生産リー
ドタイム改善による納期短縮
・「オイル ･ ミニマム」機能を徹底的に追求した製品開発

電動化の促進・新規メカトロ製品の開発、需要の増加
・駆動部品増加に伴うベアリングの需要の増加

短期～中期

大

・パートナー企業と連携した生産対応力の強化
・新工場建設も含めたグローバル生産体制の強化

EV、蓄電池市場の拡大

直動案内機器、液晶潤滑剤の需要の増加

短期～中期

大・将来の需要拡大に向けた生産能力の増強
・更なる生産革新を可能にする組織体制の構築

BCP 対応製品の拡大

災害対策機器における当社
製品の需要の増加

中期～長期

大・高剛性、高品質の徹底的な追求

炭 素 税 の 導 入・炭 素
税率の上昇

技術

て、開示内容の充実に取り組んでいきます。

ガバナンス等を行っています。また、その内容を半期に１回以上取締役長とした社内取締役から構成される「サステナビリティ委員会に報告しており、取締役会はグループ全体のサステナブ会」
を設置しています。 当委員会は、経営企画部、人事総務

ル課題におけるリスク・機会および中長期目標に関する取り部を事務局として半期に１回以上開催され、気候関連課題

組みの進捗状況の監督・助言を行う仕組みとしています。当を含むサステナビリティにおける基本方針の策定と推進体

社グループは、気候変動対策など環境への取り組みをサス制の整備、中長期的なリスク・機会の特定とマテリアリティおテナブル経営における重要課題と位置付け、本推進体制のよび取組課題の策定・見直し、実施状況の定期的なレビュー

もと、各部門での取り組みの強化を図っております。

委員長：専務取締役

秀島信也

監督

委員長：代表取締役社長

宮地茂樹

事務局：経営企画部
人事総務部

リスク管理委員会
委員長：常務取締役

下村康司

事務局：法務室
経営企画部
人事総務部
経理部
情報システム部

２℃シナリオと４℃シナリオを用いて、政策や市場動向の移行

候変動問題が当社グループの事業に及ぼすリスク・機会に（移行リスク・機会）に関する分析と、災害などによる物理関して、以下のステップで検討いたしました。 また、
1.5℃～

的変化（物理リスク・機会）に関する分析を実施しました。

Step 2

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

シナリオ群の定義

資源効率

機会

TCFD提言で示された各リスク・機会の項目を参考に、気分析のプロセス

43

海面の上昇

急性

戦略

リスク・機会の特定と評価

慢性

取締役会

事務局：経営企画部
人事総務部
営業技術部
EMS環境事務局

Step 1平均気温の上昇

物理リスク

当社グループは、2022年１月より代表取締役社長を委員

サステナビリティ委員会

Step 3
財務インパクト評価

データ編

ガバナンス

財務
インパクト

明し、2023年6月にTCFD提言に基づく情報開示のレポー

環境委員会

社会

持続可能な成長への
マネジメント

時間軸

要因

政策・規制

移行リスク

トを開示後、更なる取り組み強化に向けて、TCFDコンソー

報告

環境

持続可能な成長への
マネジメント

事業への影響リスク

当社グループは、企業活動を通じて持続可能な成長と社● 気候関連課題に対するガバナンス体制図

持続可能な成長への
マネジメントリスク・機会のインパクトと対応策

基本的な考え方財務情報開示タスクフォース（TCFD）」
提言への賛同を表

持続可能な
成長への
マネジメント市場

レジリエンスStep 4対応策の検討※想定時期

対応策

短期：～1年 ／ 中期：1年～7年／長期：7年～27年※リスクと機会の財務インパクト評価は、公表されている報告書や専門家のアドバイス等を参考に、売上または利益にもたらす影響を定性と定量の両面より評価し、大中小の３段階に分類しました。

日本トムソン株式会社

統合報告書202344持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

環境

リスク内容

持続可能な
成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

にて実施しました。算定の結果、①の場合では2030年度に「IEA WEO2022 Net Zero Emissions by 2050

約339百万円の費用負担、②の場合では、約197百万円にScenario」
を参考に最も大きな影響があると予測される炭なると見込んでいます。更に、2050年度目標であるカーボン

素税について検討しました。

ニュートラル達成に向けて取り組みを推進することで、最終2023年5月に、株式会社クリーンエナジーコネクトと国内におけるScope２温室効果ガス排出量に対して、約2.1％のベアリング業界では初となるバーチャルPPAサービスの締削減効果を見込んでおり、国内各営業拠点で使用する電力

結による再生可能エネルギーの調達を行いました。2023年の100％再エネ化が実現されます。

7月より発電を開始しており、これにより、2022年度の当社
バーチャルPPAサービス契約（長期で環境価値を提供）

Non-FIT

太陽光発電所的に炭素税の負担はなくなることが見込まれます。

を①2022年度と同水準と仮定した場合（CO₂削減対策な※IEA NZEをもとに、炭素税単価：2030年＄140 /t-CO₂ 、2050年 ＄250

し）、②2018年度比50%削減を達成した場合の２パターン※1$＝130円と設定

市場に売電/t-CO₂ と設定

日本トムソン
小売電気事業者

移行リスク・機会については、1.5℃目標達成に向けて、

卸電力市場（JEPX)

電力供給（通常電気）（ 開発・所有・運営 ）CECにて2030 年度

2050 年度

CO₂ 排出量

影響額

CO₂ 排出量

影響額

CO₂ 削減対策なし

18,632 t-CO₂

約 339 百万円

18,632 t-CO₂

約 605 百万円

CO₂ 削減目標を達成した場合

10,852 t-CO₂

約 197 百万円

0 t-CO₂

0 百万円

削減額

-

△ 142 百万円

-

リスク管理

△ 605 百万円

リスク対応
当社グループは、移行リスクである「炭素税導入・炭素税

考えています。引き続き“追加性”の高い手法を中心に再生率の上昇」へのリスク対応策の一つとしまして、太陽光発電

可能エネルギーの導入検討を進め、自社のCO₂排出量削減の導入による再生可能エネルギー調達に取り組んでいまを進めるとともに、社会全体の再生可能エネルギー普及にす。再生可能エネルギーの調達には、新たな再生可能エネルも貢献していきます。

ギー設備の増加促進効果がある“追加性”の視点が重要と気候関連リスクを識別・評価するプロセス
サステナビリティ委員会では、特定した「IKOグループマテリ

らゆるリスクの予防、発見、是正、再発防止に係る管理体制のアリティ」に含まれる気候変動に関して、当社グループの持続整備と、発生したリスクへの対応指針を決定するために、
代表的な企業活動に対するリスクの特定と影響について審議を行取締役社長を含む役付取締役および常勤監査役にて構成さい、その内容を半期に１回以上取締役会に報告しております。

れる「リスク管理委員会」
を設置し、リスクマネジメント体制を構

また、
気候変動リスクを含む事業運営上において発生しうるあ

築しております。

気候関連リスクを管理するプロセス

対応例①：オンサイト型PPA
国内の生産拠点である岐阜製作所極楽寺地区

事業戦略の進捗

対応例②：バーチャルPPAサービス（オフサイト型PPA）

財務影響額の算出（移行リスク：炭素税導入・炭素税率の上昇）

財務影響額としては、2030年度における当社単独排出量

価値創造戦略

第二電を導入しました。両拠点で発電した電力は事業所内で自家工場（2021年11月稼働）と武芸川地区（2023年4月稼

消費し、2022年度の当社におけるScope２温室効果ガス排働）の建屋屋根に、
オンサイト型PPAモデルによる太陽光発出量に対して、
約2.3％の削減効果を見込んでいます。

「リスク管理委員会」
は、「リスク管理規程」に則り、年度毎行っております。現行のリスク対策状況を基に、継続して認とに実施しているリスクアセスメント結果によりリスクのコン

識すべきリスクおよび新たに認識したリスクについて明確にトロールの方向性を明確にし、気候変動リスクを含む特定さし、そのリスクが発生する可能性（確率）、
そのリスクが発れたリスク項目毎に、関連する対応部署または対応組織（委生した場合に企業価値に及ぼす影響度、
およびそのリスクへ

員会・会議体など）を定めて、リスク対応を行っております。

の対応状況の程度を４段階で評価し、優先して取り組むべきまた、３年ごとにリスクアセスメントによる大幅な見直しをリスクの特定・対応を行っております。

気候関連リスクの全社的リスク管理への統合プロセス
原則として、半期に１回「リスク管理委員会」
を開催し、
各リス
極楽寺地区

45

日本トムソン株式会社

第二工場

統合報告書2023

武芸川地区

ク項目への対応状況に関する報告内容を評価し、気候変動に決定を行うとともに、審議内容については取締役会に報告しています。

係るリスクを含む組織全体のリスク管理に関する重要な意思

日本トムソン株式会社

統合報告書202346持続可能な成長へのマネジメント

環境

日本トムソンの価値創造

社会価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

製品品質・安全性の追求
指標と目標

基本的な考え方

当社グループでは、気候関連問題が経営に及ぼす影響

排出量の算定を開始しました。
また、算定においては、
アスエを評価・管理するため、GHGプロトコルの基準に基づき温ネ株式会社のCO₂排出量見える化クラウド「アスエネ」
にて室効果ガス排出量の算定を実施しています。温室効果ガス

CO₂排出量の算定を行っております。2022年度は、前年度の削減目標については、現時点では日本トムソン単独を対に未算定の海外事業所の算定を実施し、Scope3排出量に象とし、2030年度に2018年度の基準排出量(Scope1,2)

関しては、算定に向け準備を進めているカテゴリ9を除いた

21,704 t-CO₂から50%以上の削減を目標としており、そ全ての対象カテゴリの算定を行いました。

の達成に向け取り組んでいます。

今後は、更に算定精度の向上を図るとともに、2050年度

2021年度より、「 環境委員会」が主導となり当社グルーのカーボンニュートラルに向けて、サプライチェーン全体でプ全てを対象としたサプライチェーン全体の温室効果ガス

当社グループの強みの一つである
「品質」
は、
長い歴史の

針を掲げ、
現状に満足することなく、全体最適な改善を繰り返中で全社員に深く根付いてきた「お客様から信頼され、お客していくことで高い品質水準を維持・向上し、お客様が安全・

様に満足していただける製品を全員で作り続けたい」という安心にお使いいただける製品を提供していきます。

強い想いが源泉となっています。当社グループでは、
品質方

品質方針

品質第一に徹し、お客様の満足する製品を、一人ひとりの創意と工夫により、工程で作り込む。
この取り組みが効果的であり続けるように改善していく。

の排出量削減の取り組みを強化していきます。

● 2022年度温室効果ガス排出量

Scope3

Scope1.2

Scope１
0.9%
Scope2
7.9%

2022年度
総排出36万t-CO2

Scope391.2%

品質管理体制と取り組み

Scope１

Scope２

カテゴリ１

カテゴリ２

カテゴリ３

カテゴリ４

品質管理体制

カテゴリ５

カテゴリ６

当社製品における「高品質・高精度」
は、
お客様がIKOブラ

カテゴリ７

カテゴリ 11

ンドを選んでくださる大きな理由であると考えています。当カテゴリ 12社グループでは、国内部門において築き上げてきた品質体※他のカテゴリは、算定対象外です。

主要拠点内訳

Scope１，２（単位：t-CO₂）
日本トムソンITVUBC 蘇州

18,632

11,483

1,170

ITV：IKO THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.
UBC蘇州：優必勝（蘇州）軸承有限公司

今後の計画

制を海外生産拠点にも展開し、グループ全体で高い品質水準を維持・向上しています。統一した「品質方針」のもと、きめ細かな対応を行うため、各拠点にて品質保証体制・品質改
善体制を構築し、運用を行っています。

品質管理に対する取り組み
当社グループでは、品質保証活動を効率的に行い、お客様満足度の向上を目指すため、岐阜地区、鎌倉地区、IKO
THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.、優必勝（蘇州）
軸承

日本トムソン株式会社

連携

連携

品質管理部門グローバル展開IKO THOMPSONVIETNAM CO.,LTD.

優必勝
（蘇州）
軸承有限公司品質管理部門

品質管理部門いては、お取引先様にフィードバックさせていただいており、サプライチェーン全体での品質管理体制の強化にも積極的に取り組んでいます。

お客様満足度の向上に向けた品質づくり

当社グループでは、今後、温室効果ガス排出量削減目標

自社の環境負荷低減活動強化においては、活動を推進す

において、Scope１，
２の連結範囲への見直しとScope３のる環境リテラシーの高いGX人材の育成が重要と考えてい目標の早期設定に加え、削減に向けた取り組みを着実に進ます。その一環として、
スキルアップAI株式会社が提供する生産工程における品質管理の取り組みとして、検査員制に重要な要素です。当社グループにおける品質維持・向上

めていきます。
また、環境負荷低減に向けた積極投資が行え「スキルアップグリーン」の人材育成サービスを活用し、外度を導入しています。各部署の責任者が検査補助員を認定の取り組みを継続するとともにサプライチェーンマネジメンる環境整備や外部認証取得も計画しています。一方、生物部資格（GX検定）取得を視野に入れた取り組みを開始しし、一定期間の経験を有した従業員の中から、該当認定区

トの更なる強化を進め、全体最適な品質管理体制の構築に

多様性保全においては、関連知識の向上に加え、事業活動ました。

分の検査に関する知識および技能を有するものを対象に検取り組みます。

有限公司にて国際的なマネジメントシステム規格である、
ISO9001認証を取得しています。

当社製品において、「品質」
はIKOブランドの核となる非常における生物多様性への影響を評価し、TNFD提言に沿っ今後も更なる情報開示の充実に向け、CO₂算定精度の向査員認定を行っています。また、年1回の定期内部監査や不また、「 製品の品質」
だけではなく、お客様への対応・提案

た開示の準備を進めていきます。更に、水資源の保護につい上を継続するとともに、「TCFD提言に基づく情報開示」の内定期に行う臨時内部監査の実施により、自社工程内の品質力といった「サービスの品質」
も、当社グループの強みでありても定量的な目標を出来る限り早い段階で設定し、使用量容の充実等を図り、出来る限りタイムリーな情報発信に努めレベルの維持・向上に取り組んでいます。

ます。製品を通じたあらゆる「品質」
を大切にし、IKOブランドの削減に向けた取り組みを促進していきます。

ていきます。

また、年1回、お取引先様に対する定期評価を「品質・納期・
コスト」の視点で行っています。実施しました定期評価につ

47

品質保証責任者 常務取締役 笠原 信

日本トムソン株式会社

統合報告書2023の優位性をより広く、効果的に伝えられるよう、お客様に寄り添った品質づくりを更に強化していきます。

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

48持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

社会価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

人的資本：多様な人材が活躍でき、働きがいのある社会の実現
執行役員メッセージ

人材戦略についての考え方

当社のDNAである「誠実さ」をベースに「果敢なチャレンジ精神」を付加した人材集団を目指して

執行役員

人事総務部長福増 宏泰

当社グループは、「社会に貢献する技術開発型企業」の経

そうした強みに立脚したうえで、更なる人的資本の高度化

営理念に基づき、社会、お客様の課題解決が持続的な企業を通じた企業価値向上を目指して、「果敢なチャレンジ精神

価値向上に繋がると捉えています。そのためには、社会、おを持つ人材集団」
を人材戦略の柱として、社員の挑戦意欲

客様から信用・信頼される企業であり続けることが必要不の醸成、自律的な成長支援、
エンゲージメント向上等を志向

可欠であり、それを支える誠実、真面目な社風と人材（人的した採用、人材育成・教育、処遇や評価制度、働きやすい環

資本）が当社グループの価値創造の源泉であると位置づけ

境整備に取り組みます。

ています。

未来の価値を創造▍当社が大切にする価値観▍今後の人的資本経営に向けて当社が創業以来守り続けている価値観は「企業は人なり」

当社が目指す姿へと着実に前進しているものの、まだまだです。徹底して人を大切にする経営を続けてきた結果はリテ

道半ばだと感じています。具体的には、人事戦略の各施策がンションの高さに表れており、社員が安心感を持って働ける

個別最適化している傾向があることから、統括的な人材マネ

環境を提供することで当社の強みである誠実な企業風土をジメントや精緻なタレントマネジメントを確実に実行する必要

構築してきました。
そうした誠実さはお客様の信頼に繋がり、があると考えています。
それに向けて、
現在、
統合型人事シス

長年当社の事業を支えてきました。一方で、不確実性が高まテムの導入を進行しており、社員個別の能力開発やエンゲー

る中で、世の中に新たな価値を提供できる果敢なチャレンジ

ジメント施策を実行したいと考えています。
それだけでなく、シ精神が必要不可欠であり、近年の人事戦略では、そうした意

ステム導入によって人事業務を抜本的に効率化することで、図をもって各施策を実行しています。

人事部門の戦略的機能を高め、次世代の人事部門の在り方

社会・お客様の問題解決

誠実、真面目な社風とそれを支える人材集団

求める人物像
成果・報酬

健康経営
労働安全衛生

D&I

人材育成

働きがい
エンゲージメント

当社の価値創造の源泉は「人材」
です。人材価値を高める

最も印象的な施策は2021年に実行した「人事制度改革」

ことが企業価値の向上に必要不可欠と捉えています。今後もです。
プロジェクトを進めるにあたり、
まずは徹底して社員と当社の重要なDNAである「誠実さ」をベースに、「果敢なチャ

対話しました。社員は当社をどう見ているか、
当社はどうある

レンジ精神を持つ人材集団」を目指して人的資本経営に注力べきか、そうした本音を知ることができ、目指すべき方向性がしていきます。

採用

人材育成

人的資本を価値創造の源泉と位置付ける当社にとって、採当社グループは、社員の誠実、真面目さを通じた社会やお定まりました。
その結果打ち出した新人事制度のコンセプトは

用活動は人材戦略の中でも中核をなす重点事項と捉えてい客様からの信用・信頼が価値創造の源泉と捉えており、それ「責任や成果に対して適正に応える」。年功序列の風習を一ます。採用方針としては、
当社の強みである高いリテンションらに立脚したうえでチャレンジ精神を促す人材育成が重要

新し、挑戦意欲や多様性を旨とする風土の醸成にチャレンジを活かした中長期的な人材育成を志向した新卒採用には特と捉えています。

しました。

に力を注いでいます。採用活動においては、当社が求める人

具体的な方針としてはOJTを育成の柱に据えて取り組ん

新人事制度に移行して2年が経過しました。
その間、各種材要件との適合と当社理念への共感を重視しており、人材獲でおり、職場全体で一人ひとりに丁寧に寄り添い教育する

研修、
面談、
育児支援、
柔軟な働き方を支える制度など、挑戦得競争が激化する昨今でも、様々な媒体の活用や選考過程

体制が当社の企業風土を支えています。

意欲や多様性を支える施策を矢継ぎ早に実行したこともあり、での徹底した入社意欲形成によって安定して人材を獲得し「改革」の成果は着実に実りつつあります。実際に、
若手や女

ています。
また、
イノベーションの創出との観点から人材ポート

性の管理職が次々と誕生し、次世代を担うリーダーが育成さ

フォリオの多様性を意図したキャリア採用にも注力しており、れています。

一定の中途社員比率を維持できるよう計画的な採用活動を実施しています。今後も当社の将来を担う人材の獲得に向けて取り組みを継続していきます。

49

採用

取り組み

を構築する予定です。

▍人事戦略でのチャレンジ

果敢なチャレンジ精神を持つ人材集団

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

それに加えて、当社ではOff-JTにて人材戦略を意図した
指標

2020
年度

2021
年度

2022
年度

階層別研修受講割合
[%]

11.9

10.0

13.6

1人当たり教育費
[千円]

16

20

29

日本トムソン株式会社

統合報告書202350持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

社会価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント

社会

データ編

ガバナンス

各種の階層別教育を実施することでリーダー層育成に努めに注力しています。それに加えて、自己申告制度や目標管理

得者の所属部署と人事部門とで密に連携し、個別の悩みにを基本とし、事業活動と労働安全衛生の調和を目指します。

るとともに、部門ごとでの実践的な研修活動も積極的に実制度による面談の実施にて、個人個人の成長意欲の醸成、も可能な限り対応することで、育児と仕事との両立を支援し当社グループ全体として全員が「安全第一」を自覚し、安施しています。更に、今後は上級管理職研修など次世代のキャリアプランの実現を通して、社員のエンゲージメント向ています。

経営幹部の育成に向けた取り組みも強化していきます。

上を図っています。

全で快適な職場を築き、ハツラツと働くことができるよう労

今後もこうした活動を継続するとともに、育児支援の取り

働安全衛生活動に取り組んでいます。具体的な取り組みとまた、社員の「自律性」の観点から自己啓発支援にも注力

これらの取り組みを通じて、当社は長年にわたり離職率を組み強化を組み合わせて、中核人材への女性登用促進を含しては、定期的な工場内安全パトロールならびにリスクアセ

しています。当社では公的資格の奨励制度を有しているだ

低水準に抑えることができており、中長期的な目線での人

めた人材の多様性確保を目指し、下記を目標として取り組スメントの実施と安全衛生委員会や協議会での情報連携をけでなく、技能検定等の国家資格の取得奨励を実施してお材育成を実現できています。今後も、社員の安心感を支えるみます。

通じて労働災害の防止に取り組んでいます。
また、事業所内

り、毎年多くの資格保有者が誕生しています。こうした活動

べく、時代に即した制度検討を進めます。

【目標１】 正社員の採用者に占める女性比率を安定しての各職場において、無災害記録（日数）を掲示することにによる社員のスキル向上を通じて、一層の品質向上や高付加価値製品の提供を目指します。

指標

また 、当 社 グ ル ー プ で は 、人 材 育 成 の た め に I K O
THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.から多くの技能実習生を受け入れ、技能交流を図っています。この活動は、当該

2020
年度

2021
年度

2022
年度

自己都合退職率
[%]

1.0

1.1

2.4

入社3年目以内の離職率
[%]

11.1

13.5

4.9

地域等の経済発展を担う「人づくり」に貢献し、更に社員の多様な経験を通じた国際色豊かな人材育成に繋がるものと

（人）
1,500

1,453
1,421

1,400

1,390

2021

2022 年度

働きがい・エンゲージメント

員の安全と健康の確保を重点事項と捉えて、更なる安全衛

2022年３月比で5倍以上にする。

生活動の推進に努めます。

に85％以上にする。

20

環境の整備に努めています。そのうえで、多様化する社会

10
0

2020

女性社員比率女性管理職比率

2021

2022

年度

（%）
60

リアに応じた社員の支援ができるよう積極的な施策を講じ

40

男性育児休業取得率います。

年次有給休暇取得率[%]

64.5

62.8

68.0

月平均残業時間[H:M]

4:22

10:55

13:15

労働災害度数率

2.584

0.739

1.195

労働災害強度率

0.006

0.001

0.001

※労働災害度数率、強度率には外部雇用社員（派遣社員）は含みません。

当社では「責任や成果に対して適正に応える」
をコンセプ

20
0

トとして、社内資格・評価と処遇との連動性を重視した人事
2020

2021

2022

年度

制度とすることで、社員の向上心醸成やエンゲージメント向上を図っています。評価に関しては、KPIとコンピテンシー

健康経営・労働安全衛生

果、着実に全社員ならびに中核人材の女性比率が向上して当社が志向する人材戦略の遂行には、中長期目線での人

2022
年度

成果・報酬体系

めに、採用活動での女性限定の会社説明会などの工夫により、近年では一定比率の女性採用を継続しています。その結

2021
年度

● 男性育児休業取得率

います。
また、
それぞれの働き方に合わせ、自身の目指すキャ

員比率が高い傾向にあります。そうした状況を打破するた

女性新卒採用比率
女性監督職比率

2020
年度

指標

● 各種女性社員比率

し、社員一人ひとりがやりがいを持って主体的に働けるよう

当社は、製造業とりわけ機械産業という性質上、男性社
2020【目標３】 管 理職以上の女性を2030年3月末までに30し、能力開発およびキャリアアップの機会を公平に提供して※重複して資格保有している社員がいます。

対するモニタリングを通じて、当社グループで働く全ての社

バーシティ＆インクルージョンへの積極的な取り組みを推進

ることで人材の育成に取り組んでいます。
0

2022年3月比で1.5倍以上にする。

（%）
40

して、性別、年齢、国籍、職歴等に関わらずあらゆる人材に対

1,200

メンタルヘルスに対する相談窓口の設置や長時間労働に複数の視点から企業価値を高めることができるよう、ダイ

ニーズに対応するために、人材の多様性確保を重要課題と
1,300

より、労働災害防止意識の高揚を図っています。

【目標２】 管 理職以上の女性を2025年3月末までにダイバーシティ＆インクルージョン
当社グループでは、ジェンダー等の多様性やスキルなど● 国家資格保有数

20％以上とする。

【目標４】 男性社員の育児休業取得率を2030年度まで

位置づけ、今後も継続して取り組んでいきます。

の両面を評価軸とする目標管理・評価制度を導入しており、期初の目標設定ならびに期末の評価フィードバック面談を

人的資本を価値創造の源泉と位置づけ、特に製造業とし実施することで、処遇・評価に対する納得性醸成によるエンキャリア形成の観点では、
マミートラックの防止に注力し、て生産業務に従事する社員を多く有する当社にとって、社員

ゲージメント向上と職場内でのコミュニケーション機会の創

社員の安心感醸成のために可能な限り社員に寄り添いながの健康や安全の確保は企業経営における最優先事項の一つ

出を行い、定期的な面談や考課者研修を実施することで制

社員の安心感の醸成にあたり、福利厚生を重要事項と捉ら育児支援を行っています。当社ではそうした観点にて制度と捉えています。そのことから、当社では、全員参加による労度が適切に運用されるよう取り組んでいます。今後も社員

えて、住宅関係や食事の補助等、社員満足度を高めるべく、整備を実施しており、育児休業や育児短時間勤務制度にお働安全衛生活動を通じ、事業活動に参加する全ての人々のの果敢なチャレンジ精神を後押しする制度構築に努め、人良好な関係を保つ労働組合との協調により各種制度の充実

いては法定を上回る水準としています。また、育児休業の取身体への危険ならびに健康への悪影響を最小限にすること的資本価値の高度化を目指します。

材育成が必要であり、その実現には社員が安心して働くことができる環境が必要不可欠と考えています。

51

持続可能な成長への
マネジメント日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書202352持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの価値創造

社会価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

サプライチェーンマネジメント

地域社会との共生・社会貢献

基本的な考え方

基本的な考え方当社では、事業をグローバルに展開する中で、国際社会からの信頼を獲得するためには、当社グループだけでなく、サプライチェーン全体で社会からの要請に応えていく、責任ある取り組みが必要と考えています。

当社グループは、企業活動を通じた社会貢献により、全ての地域において安全・安心な社会を実現することで、地域・社会から必要とされ、信頼される企業を目指します。それによ

調達
基本方針

●品質、
コスト、納期遵守を重点項目とし、競争力のあるサプライヤーから、公平で最適な調達を行います。

るブランドイメージ向上はもとより、行動憲章にて定める「良●法令を遵守し、公正な取引を行います。

き企業市民」の実現による人的資本の高度化により、当社グ●地球環境に配慮した調達活動を行い、グリーン調達を推進します。

企業の持続的な成長には法律遵守の責任はもちろん、社

社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

ループの企業価値創造につながるものと考えています。
なお、「行動憲章」
は下記の当社ホームページをご参照ください。
https://www.ikont.co.jp/sustainability/
management-promo.html

具体的な取り組み●企業活動において持続的に発展し、社会的責任を果たすサプライチェーンを構築します。

CSR調達への取り組み

持続可能な成長への
マネジメント

国内拠点のみならず海外拠点も含めた当社グループ全

加えて、海外拠点での寄付活動など、国内外問わず長年に体として、地域活動への積極的な取り組みを行っています。

わたり様々な地域貢献を実施しており、地域社会と強固な各拠点での地域の清掃活動や近隣イベントへの参加などに関係を構築しています。

ＣＳＲ調達推進体制会の一員として企業活動を通じた社会的責任を果たす、いわゆるCSRに取り組むことが必要不可欠です。当社では、1998年度より「企業の社会的責任として環境に配慮した企

日本トムソン

業活動を行い、環境負荷を低減し、豊かな地球環境の実現
調達基準書』
を制定し、グリーン調達を推進しています。
また、
環境問題のみならず、
人権・労働問題への配慮など、より広範に社会的責任を果たすべく、2022年7月に『IKOグ
ループ サプライヤーCSR調達ガイドライン』を策定しました。

One-Team

サプライヤーに貢献する」
を基本理念として掲げ、2003年には『グリーン

今後はガイドラインの実効性向上のため、お取引先様との調達プロジェクト※生産調達部

ベトナムでの寄付活動『IKOグループ サプライヤーCSR調達ガイドライン』の詳細は下記の当社ホームページをご参照ください。
https://www.ikont.co.jp/pdf/csrguideline20220719.pdf※生産調達部、営業総括部、岐阜製作所、経営企画部によって組成された全社横断型の組織。

当社では、事業をグローバルに展開する中で、国際社会からの信頼を獲得するためには、当社グループだけでなく、サ主要なステークホルダー

サプライチェーン全体での人権尊重
当社では、世界中の国や地域でグローバルに事業を展開

労働の禁止等の基本的人権の尊重の遵守を明記した『IKO

していることから、国際基準に則った人権に対する配慮はサ

グループ人権方針』を策定しました。そのうえで、お取引先

ステナビリティ経営の基盤であると考え、行動憲章に人権の様にも、人権方針に準拠した『IKOグループサプライヤー尊重を謳い、取り組みを推進してきました。

CSR調達ガイドライン』に賛同いただくことで、当社サプライ

近年、企業の人権尊重への取り組みの重要性は増してお53

チェーン全体としての人権尊重を推進しています。

り、自社のみならずサプライチェーンも含めた人権の尊重

こうした活動を通じて、
ビジネスパートナーを含む様々なへの取り組みが求められていることを認識しています。この関係者と協働して当社事業活動に関連する全てのステークことから、当社においては、2023年2月に強制労働や児童ホルダーの人権尊重の推進を目指します。

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

従業員の子供を対象とした会社見学会

ステークホルダーとの対話

経営企画部

ます。

米国での植樹活動

営業総括部
岐阜製作所

連携を密にしながら浸透化ならびに取り組みの強化を図り

近隣イベントでの企業紹介

お客様

プライチェーン全体で社会からの要請に応えていく、責任ある取り組みが必要と考えています。
主な対話方法●日々の営業活動（通年） ●各種展示会、プライベートショー（不定期） ●工場見学（随時）●代理店総会（年1回） ●技術講習会、交流会（随時） ●Webサイト（通年）

株主・投資家●株主総会（年1回） ●決算説明会（年2回） ●IR/SRミーティング（約100回/年）●各種刊行物（有価証券報告書、統合報告書、事業報告書等） ●Webサイト（通年）

お取引先●調達方針説明会（年1回）●購買先品質・環境監査（随時）●グリーン調達調査（随時）●CSR調達ガイドライン遵守調査（随時）従業員●人事考課・MBO面談（年4回）●自己申告面談（年1回）●ストレスチェック組織診断（年1回）●労使協議（随時）●社内報（随時）●各種相談窓口（随時）

地域社会●近隣清掃活動（国内外複数拠点 年2回程度）●近隣福祉施設への寄付活動（国内外複数拠点 随時）●学生の企業訪問受け入れ、事業紹介イベント（随時）●近隣住民の工場見学受け入れ（随時）日本トムソン株式会社

統合報告書2023

54持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

ガバナンス

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
企業統治の体制

基本的な考え方当社は、社会的使命に配慮した企業活動を推進し、ユーり、
コーポレート・ガバナンスの充実に取り組みます。

ザーニーズに即した技術の開発と豊かな地球環境の実現を目指すことにより、社会とともに発展し続けるという経営のなお、「コーポレート・ガバナンス基本方針」
は下記の当社

基本方針に基づき、持続的な成長と中長期的な企業価値のホームページをご参照ください。

向上を実現するため、迅速で適切な意思決定と業務執行に対する監督機能の充実を図り、コンプライアンスを徹底し、https://www.ikont.co.jp/ir/business/pdf/

経営の透明性を高めることが重要な課題であると考えておgovernancepolicy20151110.pdf

機関

取締役会

監査役会

構成

9 名 ( 社内 6 名 + 社外 3 名 )※議長は代表取締役社長

4 名 ( 社内 1 名 + 社外 3 名 )※議長は常勤監査役

4 名（社内 1 名＋社外 3 名）
※議長は社外取締役

6 名（社内 6 名）
※議長は代表取締役社長

目的

取締役の職務執行の効率性の確保

経営に対する監視・監督

取締役会の任意の諮問機関として指名・報酬に関する事項を審議し、答申

迅速な経営判断と業務執行・経営に関する重要事項の決定
・業務執行状況の監督

・業務執行に関するチェック
・内部監査の実施状況等の報告

取締役および監査役等の指名・報酬に関する事項

目標展開や課題に対する進捗状況の確認等

3回

38 回

主な審議事項2022年度
開催実績

コーポレート・ガバナンス体制図

18 回

指名・報酬諮問委員会

12 回

経営会議

・取締役会においては、2022年6月に国際的な企業経営に関する豊富な経験と実績を有する女性社外取締役が新たに加わり、構成員の多様性が進展しました。
・指名・報酬諮問委員会においては、委員の過半数を社外取締役とするとともに、委員長を社外取締役とすることを規定しており、独立性・客観性の確保に努めています。

当社は、監査役会設置会社です。下記体制により、迅速な監督機能の強化等を行うとともに、監査役が監査することに経営判断と職務執行を推進する一方で、社外取締役を３名

より、経営に対する監視・監督機能を十分発揮することが可

選任し、外部の視点からの経営への助言と取締役に対する能であるため、本体制を採用しています。

コーポレート・ガバナンス強化の変遷
2015
方針の策定

株主総会

指名・報酬
諮問委員会

選任
・
解任

報告

選任・解任

取締役会／取締役

選任・諮問

監査
報告

報告

／監査役

報告
報告

連携
・
報告

連携
・
報告

内部監査室

報告

リスク管理委員会
コンプライアンス委員会

報告

社長

経営会議／役付取締役

情報セキュリティ委員会

法務室

整備・運用

所轄

監査・評価

社内

る評価を実施し、その結果について取締役会で議論していの更なる強化を目的とした取締役会の評価を毎年実施してます。

前年度からの改善点

今後の課題

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

・女性取締役の登用

締役会が適切に機能しているかを検証し、かつその実効性

社外

55

・サステナビリティ委員会の設置

います。評価に際しては、
アンケートおよびインタビューによ

2022年度評価結果の概要

報告

・社外取締役の増員（3 分の 1 以上の独立社外取締役を選任）

・取締役会の実効性評価の実施

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けて、取

会計監査
報告

・社外取締役の増員（独立社外取締役を複数選任）

取締役会の実効性評価

評価・分析方法

環境委員会

・IKO グループ人権方針を策定
・指名・報酬諮問委員会の設置

取締役会の
多様性向上

監査役会

会計監査人

サステナビリティ委員会

・サステナビリティ基本方針を策定

・政策保有株式に係る取扱・運用基準を策定

答申
監督・取締役の報酬等の内容に係る決定方針を策定

・コーポレート・ガバナンス基本方針を制定

経営判断の
客観性向上

選任
・
解任

2023

・全ての取締役、監査役を対象に評価アンケートを実施
・取締役会議長である代表取締役社長が各役員に対して個別インタビュー
・取締役会全体の実効性については十分な実効性が確保されていることを確認
・自由に発言できる雰囲気で社外役員からの意見も多く、健全で緊張感のある中で活発に議論
・中期経営計画の実現に向けた議論の充実
・女性社外取締役就任による取締役会構成員の多様性確保
・取締役会の審議活性化のための会議運営方法の改善
・最高経営責任者等の後継者計画の策定、運用

日本トムソン株式会社

統合報告書202356持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

ガバナンス

価値創造戦略

事業戦略の進捗

指名に関する考え方する方針です。

環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

当社グループは、当社およびグループ会社14社（うち連正を確保することとしております。内部監査室は、当社およ結子会社８社、非連結子会社6社）により構成され、日本おび関係会社の内部監査を実施し、監査の結果は、代表取締えるため、性別・年令・国籍等にかかわらず、人格・見識・能力

なお、取締役の知識・経験・能力等を一覧化したスキルマト

よび世界各国で軸受等の製造・販売事業を展開しています。

役社長へ報告するとともに、取締役会ならびに監査役およに優れ、高い倫理観を有するとともに、当社グループにおけリックスは、61ページの役員一覧・スキルマトリックスにおけ「業務分掌規程」
等により、当社所管部署に関係会社を管び監査役会へ定期的に報告しております。

る中長期的な企業価値を向上し、ステークホルダーからのる「主な専門性・経験」
をご参照ください。

理する権限と責任を与え、関係する部署と協調して、それぞ

また、関係会社における重要事項の決定にあたっては、事れ担当する関係会社の内部統制に関する指導、徹底を図っ

前に親会社である当社へ報告されるとともに、経営会議あるております。

いは取締役会において事前に十分な検討を行い、承認決議を信を得られると判断される人材を取締役候補者として選任▍指名・報酬諮問委員会における取締役の選解任方針・手続き
取締役の選任に当たっては、代表取締役社長が候補者を提案し、取締役会の任意の諮問機関である指名・報酬諮問にて決定することとしております。また、役付取締役の選定
は、取締役会において決議しております。

委員会にて審議を行い、取締役会の承認を経て、株主総会

関係会社の役員は、当社取締役または幹部社員等を就任行うことにより、関係会社の業務の適正を確保しております。

させることにより、業務を適正に執行・監督しております。ままた、関係会社に関する業務の適正かつ円滑な遂行を確た、適宜関係会社と業務の報告・協議を行うことにより、業保することを目的として、「関係会社管理規程」
を定め、関係務に関する情報の共有化および連携を図り、業務執行の適会社の管理体制や運用方法を明確化しております。

▍後継者計画（サクセッションプラン）①社長の後継者計画の策定・運用

政策保有株式②退任基準・手続き

社長の後継者計画の策定・運用については、指名・報酬諮

社長の選任については、後継者計画を踏まえ、指名・報酬問委員会にて、経営理念や経営戦略を踏まえて、経験、能諮問委員会からの答申を受けて取締役会にて決定する。

力、人格などの資質を勘案し、適切に協議を行い、必要の都③解任基準・手続き

度、取締役会に報告する。

社長の解任については、社長としての職務執行が困難となった場合に、取締役会にて決定する。

▍保有方針
政策保有株式に関する社内基準を定めており、安定的な取引関係の維持等を政策保有の主な目的とし、投資対象としての安定性等も総合的に勘案した上で、毎年、取締役会

個別銘柄毎に定性的および定量的な観点の両面から、取締役会において毎年定期的に検証を行います。

討し、縮減を図ることとしております。

なお、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針のな企業価値の増大へのインセンティブとして機能するよう内容（業績連動報酬を含む金銭報酬および株式報酬制度

業績や株主利益と連動した報酬体系とし、個々の取締役のの概要、取締役の報酬決定の手続きなど）については、下報酬の決定に際しては各職責や成果を踏まえた適正な水準

記の当社ホームページに掲載の「コーポレート・ガバナンスとすることを基本方針としております。この基本方針に基づに関する報告書」
をご参照ください。

き、当社の業務執行取締役の報酬は、「基本報酬」「賞与」「株https://www.ikont.co.jp/ir/business/pdf/

式報酬」
により構成することとし、社外取締役については、

cgreport20230627.pdf

貸借対照表計上額

保有銘柄数
（銘柄）

（百万円）
10,000

53
51
50
48
47

▍業務執行取締役の報酬体系イメージ

46

賞与

株式報酬

金銭／株式

金銭報酬

金銭報酬

株式報酬

固定／変動

固定報酬

変動報酬（短期業績連動）

変動報酬（中長期業績連動）

目安とする割合 (%)

65

20

15

定性的
検証

49

8,000

基本報酬

益が資本コストを上回るか等に係るものです。

な取引関係の維持・サプライチェーンの確保など事業戦略

52「基本報酬」を支払うこととしております。

に係るものです。

削減対象

取締役の報酬は、当社グループの業績の向上と中長期的統合報告書2023

その結果、保有の意義が希薄と判断した株式は売却を検

定量的な検証は、関連取引等を含めた株式保有による収定性的な検証は、お客様・お取引先様との円滑かつ良好▍基本的な考え方

日本トムソン株式会社

で保有の必要性および合理性等を検証しております。

▍保有合理性の検証

役員報酬

57

持続可能な成長への
マネジメント

グループガバナンス▍取締役会の構成に関する考え方
取締役会の全体としての知識・経験・能力のバランスを備

持続可能な
成長への
マネジメント

45

6,000

定量的
検証

総合的
判断

44
43
42

継続保有

〇 合理性あり× 合理性なし

41
4,000
0

40

2018 2019 20202021 2022

0
年度

日本トムソン株式会社

統合報告書202358持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

ガバナンス

価値創造戦略

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

社外取締役メッセージ
り組んでおり、
「 深化」
「 挑戦」
「 変革」
の3つの基本方針に基グローバルな視点をもって臨む

グローバルな視点と女性としての視点をもって
日本トムソンの健全な成長を支え
D&Iの浸透に貢献します
社外取締役 野田 篤子

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

います。2023年３月期時点における営業利益とROEについ

取締役会は自由闊達な議論の場

日本トムソンの社外取締役に就任して1年が経過しましては、中期経営計画の計数目標として掲げる３か年平均目

当社の取締役会は、議長としての宮地社長の優れたファシた。グローバルエアラインの客室乗務員としての経験を経標値に対して、順調に進捗しています。取締役会でも報告さ

リテーションのもと、自由闊達な意見が交わされています。
まて、現在はコスチューム・ジュエリーブランドの日本法人トッれていますが、取り組みの進捗状況や今後の課題に対するた国内外の生産拠点の見学や、若手技術者による研究開発

プとして経営に携わっています。11年間経験したグローバ

認識が可視化された、わかりやすく質の高いレポーティングの発表の場である「イノベーションフェア」
への同席など、社

ルエアラインでは、多くの国の方々とのコミュニケーションをには毎回感銘を受けています。

外役員に対する情報のインプットへの配慮も厚いです。宮地

通じて、様々な価値観や文化、思考に触れ、肌で感じられた

社員の皆さんからは、よく「One-Team」という言葉が聞社長は優れた人格の経営者であり、取締役会には、中期経ことが自分自身の糧になったと感じています。その後は企業かれます。組織というものは、
どうしても縦割りで捉えられや営計画の達成に向けた強い意志と厳しい目をもって臨んで経営の道に進みましたが、その道は苦難の連続でした。東日すいのですが、当社の部門間の風通しの良さ、部門を越えていることが伝わります。取締役会での議論が白熱することも本大震災やコロナ禍など、先の見通せない事業環境の変化

協力し合う企業文化の存在は、こうした言葉によく表れていありますが、議長の采配のもとで、限られた時間の中で深いを目の当たりにしながらも、
これまで何とか難局を乗り切っると思います。既に申し上げた通り、当社には
「人」
を大切に

議論ができていると思います。

てきました。こうした困難に立ち向かってきた経験も、自分自する企業文化があります。こうした企業文化や働きがいのあ

私は社外取締役として、経営陣による企業経営に対する身を磨く上では良い機会だったと思います。更に、経営者とる職場環境づくりに対する真摯な取り組みの成果が、当社

監督責任を果たし、成長戦略の健全な進捗や中長期的な企しての経験を通じて常に感じてきたことが「人の大切さ」
での低い離職率にも表れています。

業価値向上に向けた助言に努めていますが、とにかく臆せす。様々な経験を通じてダイバーシティの重要性にも気付か

一方で、当社の課題として感じていることが2つあります。

されました。これも私にとって大きな財産の一つであると感

一つは自社を積極的にアピールする姿勢です。当社は技術じています。

力で勝負する技術者集団という側面があり、経営理念にもずに、素朴な疑問を投げかけたいと思っています。

日本トムソンにD&Iを浸透させる

私は、こうした経験を生かしながら、独自の視点をもち、社「社会に貢献する技術開発型企業」
を目指すことが謳われ外取締役として日本トムソンの経営に参画しています。当社ています。この姿勢自体は素晴らしいのですが、自社の素晴は、高品質・高付加価値な製品で国内外の産業界から広く評らしさについて、外部に向けてもっと積極的に発信しても良多様な人材の存在こそが、イノベーションを起こすうえで価を受け続けるベアリングメーカーであり、高い技術力を持

いのではないかと思います。当社の優れた製品がNASAのの重要な基盤になると思います。私は当社の社外取締役とつ素晴らしい企業であることは以前から知っていました。た

火星探査機に採用されていたり、最先端の手術ロボットに搭

して、D&Iの浸透を促すことで事業の成長やサステナブル経

だ、自分自身がこれまで携わってきた業界とは大きく異なる

載されていることは、世間には意外と知られておらず、技術営に貢献したいと考えています。

こともあり、
まさに、社内の取締役とは全く異なる視点からの力がアピールしきれていないのは非常に残念に思います。

既に申し上げた通り、中期経営計画については着実に進助言が求められていると認識しています。加えて、当社がグ

もう一つはダイバーシティです。特に女性の活躍という点

捗していますが、当社が更なるグローバルな成長を遂げていローバルな事業展開を加速させ、また世界で広く信頼を獲得

では課題が多い印象です。この点は会社としても認識してくうえでは、性別・国籍・職歴・年齢などに捉われない人材のできる立派な企業を目指すうえでは、自分自身のキャリアや、

おり、IKOグループマテリアリティ６テーマの1つである「多様多様性の確保が必要です。マテリアリティとして掲げる取り独自の視点からの助言を経営に活かしていただけるのではな人材が活躍でき、働きがいのある社会の実現」の中でも、組みの1つとして、女性の採用比率や、女性管理職・監督職ないかと考えています。
「人」
を大切にする当社の姿勢が私自

ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)の推進が掲げられ、比率も着実に上昇しています。引き続き、女性社員に対する身の経験や価値観と重なる点にも、強く共感できています。

具体的なアクションプランにも落とし込まれていますが、今公平な評価、適正な昇格、役員への抜擢などの行方を注視

後の具体的な進捗に期待しています。この2つの課題は、相していく考えです。また当社は、男女間で賃金体系を含めた

互に関連しているようにも思われます。当社の魅力をもっと

制度上の違いはなく、女性にとっても働きやすい会社だと思アピールすることで、当社の技術やベアリングの可能性を、います。今後は、まずは女性が活躍できる企業風土であるこ

多くのステークホルダーに知っていただくことも出来ます。
まとをしっかりとアピールし、更なるD&I浸透の取り組みに努た女性の活躍できる場が増えることは、対外的にも大きなア

めていきます。

日本トムソンのポテンシャルと課題
当社は現在、「 価値向上、価値共創」
をテーマに掲げる
「中期経営計画2023 (2022年３月期～2024年３月期)」
に取

59

づき、
「 深化」
と
「挑戦」
の両立する経営への
「変革」
を進めて

ピールポイントになるように思います。

日本トムソン株式会社

統合報告書202360持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

ガバナンス

役員一覧・スキルマトリックス

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメントガバナンス(2023年6月27日現在)

取締役

監査役

氏名

宮地 茂樹

秀島 信也

木村 利直

下村 康司

岡嶋 徹

笠原 信

武井 洋一

齊藤 聡

野田 篤子

松本 展広

那須 健人

木村 和彦

林田 和久

役職

代表取締役社長

専務取締役

常務取締役

常務取締役

常務取締役

常務取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

1979年４月㈱東海銀行 (現 ㈱三菱ＵＦＪ銀行）
入行
2008年10月
当社入社
2009年１月
経営企画部長2010年６月
常務取締役経営企画部長
2012年６月
代表取締役社長(現)1978年４月
ヤマハ発動機㈱入社
2013年３月
同社取締役常務執行役員
2017年６月
富 士 紡ホールディングス㈱社外取締役
2018年６月
新明和工業㈱社外取締役
2019年６月
当社社外取締役
2022年６月
当社専務取締役、生産部門・法務室担当(現)1996年４月
弁護士登録(第一東京弁護士会)
2001年１月
米 国ニューヨーク州
弁護士登録
2009年４月
ブレークモア法律事
務所パートナー(現)2013年６月
当社社外監査役(現)1976年４月㈱東海銀行(現㈱三菱ＵＦＪ銀行)入行
2004年９月㈱ＵＦＪ銀行(現㈱三菱ＵＦＪ銀行)執行役員
2012年４月
あいおいニッセイ同
和損害保険㈱常務執行役員
2015年６月㈱中京銀行社外監査役
2017年６月
当社社外監査役(現)2022年10月㈱中京銀行社外取締役(監査等委員)(現)1997年４月
東京エレクトロン㈱入社
2014年２月
林田和久公認会計士
事務所開設所長(現)2017年６月㈱ＢｌｕｅＭｅｍｅ社外
監査役(現)
2017年12月㈱ＯｐｅｎＭｏｄｅｌｓ監
査役(現)2019年６月
当社社外監査役(現)2020年７月㈱学びエイド社外監
査役(現)2021年７月
ＤＮホールディングス㈱社外取締役(監査等委員)(現)

役員就任期間

13 年

4年

13 年

11 年

8年

7年

10 年

7年

1年

新任

10 年

6年

4年

所有株式数

121,772 株

3,525 株25,696 株

60,540 株

38,831 株

20,562 株

－

－

ー

ー

－

－

－

18回／18回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

18回／18回

13回／13回

ー

18回／18回

18回／18回

18回／18回

ー

12回／12回

12回／12回

12回／12回

主な略歴、地位、担当
および重要な兼職の状況

データ編

1981年4月
1981年4月
当社入社
当社入社
2010年６月
2012年６月
取締役営業部長
取締役西部支社長
2015年4月
2018年4月
取 締 役 上 席 執 行 役 常務取締役、営業部
員、IKO INTERNAT 門・営業技術部担当
IONAL, INC.取締役 2022年4月
会長､NIPPON THO 常務取締役、経営企
MPSON EUROPE 画部・人事総務部・経B.V.取締役会長
理部・物流業務部・秘2018年4月
書室担当、事業開発
常務取締役、生産部 部副担当、輸出管理
門副担当、岐阜製作 室長(現)所長
2022年4月
常務取締役、営業部
門・営業技術部担当、事業開発部・製品開発センター副担当(現)1993年４月
1984年4月
1984年4月
弁 護 士 登 録（ 第 一 東㈱東海銀行 (現 ㈱三 当社入社
京弁護士会）
菱ＵＦＪ銀行）
入行
2016年6月
2013年6月
取締役執行役員、技 2000年４月
明哲綜合法律事務所
当社入社
術センター所長
パートナー(現)2013年7月
2022年4月
経営企画部長常務取締役、事業開 2003年６月
2015年6月
発部・品質保証部・製 当社社外監査役
取締役執行役員、経 品開発センター・技術 2006年６月
理部・物流業務部・秘 センター・優必勝（上 山崎金属産業㈱社外書室担当、経営企画 海 ）精 密 軸 承 製 造 有 監査役(現)部長
限公司・優必勝（蘇州） 2013年６月
2018年4月
軸承有限公司担当、 当社社外取締役(現)常務取締役、経理部・ 技術センター所長(現) 2020年６月
大王製紙㈱社外取締
情報システム部・物流役(現)
業務部・秘書室担当
2022年１月
2022年4月㈱日本貿易保険社外
常務取締役、情報シス
監査役(現)
テム部・ＤＸ推進担当、生産部門副担当、岐阜製作所長(現)1982年４月㈱東海銀行 (現 ㈱三菱ＵＦＪ銀行）
入行
2005年４月
学校法人産業能率大
学経営学部教授(現)2007年６月
当社社外監査役
2016年６月
当社社外取締役(現)1983年４月
1987年4月
日本航空㈱入社㈱東海銀行(現㈱三菱
1991年４月
ＵＦＪ銀行)入行
同社パーサー
2013年6月
1994年９月㈱三菱東京ＵＦＪ銀行
ヘンケル＆グロッセ日 (現㈱三菱ＵＦＪ銀行)
本代表事務所設立 日 執行役員
本代表
2017年6月
2002年12月
同 行 取 締 役（ 監 査 等
グロッセ・ジャパン㈱ 委員）代表取締役ＣＥＯ（現） 2019年6月
2022年６月
三菱UFJモルガン・ス
当社社外取締役(現) タンレー証券㈱監査役
2019年6月
三菱UFJ証券ホール
ディングス㈱取締役（監査等委員）2023年6月
当社常勤監査役(現)

出席状況
取締役会出席状況
監査役会出席状況
所属委員会
指名・報酬諮問委員会● ( 委員長 )

●

●

●

●

●

主な専門性・経験
企業経営●

製造・技術・開発
営業・マーケティング

●

財務・会計

●

コンプライアンス・リスクマネジメント

●

●

●

●

●
●

●

日本トムソン株式会社

●

■
■

●
●

●

●

●

●

●

グローバルビジネス

61

●

●

●

人事・人材開発

執行役員

●

●

●

■
●

■

■

●

■

■

■

■

■

■

●

●

上席執行役員 中野 孝裕（営業総括部長）

上席執行役員 手塚 修一（東日本統括）執行役員 佐藤 聡（ニードル製造統括部長）

執行役員 土持 敦志(IKO THOMPSON VIETNAM CO., LTD.社長)

上席執行役員 横山 健司（直動製造統括部長）

執行役員

中島 康
（日本ディック（株）代表取締役社長）

執行役員 石原 豊久（生産革新統括部長）

執行役員 福増 宏泰（人事総務部長）

上席執行役員 有賀 正昌
（優必勝
（上海）
精密軸承製造有限公司董事長）

執行役員

多胡 弘顯
（第一海外営業部長）

執行役員 細野 幹人(経営企画部長)

執行役員 服部 暁彦（中日本統括中部支社長）

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書202362持続可能な成長へのマネジメント

日本トムソンの
価値創造

ガバナンス

価値創造戦略

事業戦略の進捗

リスクマネジメント

持続可能な
成長への
マネジメント

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

ガバナンス

データ編

情報セキュリティ▍基本的な考え方▍基本的な考え方

当社グループは、お客様、お取引先、株主、地域社会、従業員、およびそのほか全ての利害関係者への社会的責任を様々なリスクへの適切な対応を、経営における重要な課題と位置付けて、
リスク管理を推進しています。

果たし、社会的信用を確保するため、事業活動を阻害する

近年の情報処理技術の発展・進化し続けるネットワーク技

取り扱う情報システム、機器、媒体および施設）
の適切なセ

術により、
社内外における情報の取り扱いに対する利便性のキュリティ管理を図ることは、社会的責任を果たすうえで重向上が急速に進む中で、ますます巧妙化するサイバー攻撃に要な経営課題と捉えており、「情報セキュリティ管理規程」
をよる情報漏えい、改ざん、破壊などの脅威が高まっています。

制定し、情報セキュリティマネジメントシステムの整備・運用

このような環境において、情報管理に関わるリスクを的確▍リスク管理体制を図っています。

に把握・対策し、当社グループの情報資産（情報やそれらを

当社グループでは、様々なリスク発現により、企業経営

リスク管理体制に何らかの影響を及ぼす可能性があるため、「リスク管理▍情報セキュリティ管理体制規程」に基づきリスク管理体制を構築しています。代表取締
取締役会役社長を含む役付取締役および常勤監査役にて構成される「リスク管理委員会（委員長：常務取締役

下村 康司）」において、リスク管理方針を策定し、リスク低減を組織全体へ徹底させるとともに、各部署におけるリスク点検および内部監査により統制活動を実施しています。
また、統制活動で明らかになったリスクおよび新たに生じたリスクについては、
すみやかに対応方針を決定することとしています。
リスク管理委員会は、原則として半期に１回招集し、年度

監督

報告

対応指示

毎に実施しているリスクアセスメント結果により識別されたリスク項目について、関連する対応部署および対応組織より対応状況について報告がなされ、リスク管理に関する重要な意思決定を行っています。また、審議内容については、

内部監査室

対応部署（各所轄）対応組織（会議体）

モニタリング・指導

監査・評価

報告

（最高責任者：常務取締役

要性について、取締役および従業員等に対して徹底・啓蒙等

下村 康司）」
が組織全体を統を行っています。

コンプライアンス▍基本的な考え方
当社グループは、
コンプライアンスの重要性を認識し、取締役および従業員等が法令、定款および社会規範等を遵守し、社会的責任を果たすための行動規範として、「行動憲章」「コンプライアンス管理規程」
を整備・運用しています。

▍コンプライアンス推進体制▍災害リスク対応：BCP の取り組み
当社では、災害発生に伴う被害に備えた態勢と、復旧対システムを利用した従業員等の安否確認の有効性を高める策等に関する適切な事業継続計画（BCP）の策定・実施によために、定期的に安否回答訓練を実施するなど、日頃から災り、従業者等の安全および資産の保護、重要業務の維持と害を想定した体制の構築を図っています。

害発生時の体制強化を図っています。

続的改善の必要性、法令・規制要求事項を満たすことの重関係子会社

取締役会に報告し、監督・助言を行う仕組みとしています。

迅速な再開を目的として、「事業継続基本規程」を策定し、災および常勤監査役にて構成される「情報セキュリティ委員会

情報セキュリティ最高責任者は、情報セキュリティ管理の下村 康司）
報告確立を目的として、「情報セキュリティ基本方針」
を制定し、継括し、適切に管理するための体制を構築しています。

リスク管理委員会（委員長：常務取締役

当社グループでは、代表取締役社長を含む役付取締役

更に、新型コロナウイルス感染症の世界的な流行に対して、代表取締役社長を含む関係部署にて構成される「新型コ

また、大地震などの災害や緊急事態の発生に備え、防災

ロナウイルス対策会議」を開催して対応方針の策定・協議を訓練のほか、従業員の安否等を迅速かつ効率的に把握する行うなど、国内外の生産拠点において、感染拡大防止の対ため、安否確認システムを導入しています。このシステムを策を厳重に実施した上で、生産活動を継続し、製品供給体制

利用して得られた安否情報は、緊急事態における当社ＢＣＰを維持しています。今後も、迅速かつ適切に各種施策を検討の実行にあたり、有効に活用することが可能です。安否確認

し、リスク低減に努めていきます。

当社グループでは、代表取締役社長を含む役付取締役を行うとともに、内部通報窓口を設置し、運用しています。なおよび常勤監査役にて構成される「コンプライアンス委員会

お、内部監査室は、
コンプライアンス体制が有効に機能して（委員長：常務取締役

いるか否かを監査しています。

下村 康司）」
が組織全体を統括し、取締役および従業員等に対し、行動規範等の徹底・啓蒙等▍贈収賄・腐敗防止への取り組み▍内部通報制度

当社グループは、
コンプライアンスハンドブックにて贈収

当社グループは、違法行為や不正行為を早期に発見、是賄等の禁止を明確に定めています。
また、「コンプライアンス

正することを目的に不正の恐れのある行為等を発見した場

管理規程」に基づき、全部署に対する自己点検を年2回実合の窓口として、内部通報窓口「ほっとライン」
を開設してい施するとともに、新入社員研修、階層別研修等の場を活用します。
通報窓口は、社内に1箇所、社外に1箇所を設けています。

継続して教育を実施しています。

なお、
匿名による通報も可能であり、通報内容に関する守秘「コンプライアンス管理規程」に基づく２０２2年度の自己義務や通報を理由とした不利益取り扱いの禁止等を定めた規点検では、違反に該当する事例は発生しておらず、内部監査

程を誠実に運用しています。
関係する法令等に反する行為が室による監査においても同様です。

あった場合は、社内規定に基づき懲戒処分の対象となります。
2022年度は社内窓口に13件、社外窓口に2件の計15件の通報を受け付け、関係部門と連携し、適切に対応しました。

63

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

64

日本トムソンの
価値創造

データ編

価値創造戦略

持続可能な成長へのマネジメント

事業戦略の進捗

持続可能な成長への
マネジメント環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

11年間の主要財務・非財務データ（単位：百万円）

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

損益状況
売上高35,962

39,25944,972

43,664

44,13055,22857,57047,45744,34262,284

68,260

営業利益

1,185

△251

3,877

3,018

1,145

2,649

4,883

1,341

△559

5,898

9,459

EBITDA

4,726

3,654

7,504

5,144

3,625

5,657

8,748

5,202

4,211

11,53414,002

親会社株主に帰属する当期純利益

△124

568

2,966

1,569

△291

1,678

3,718

△185

215

4,134

7,469

総資産※1

84,34386,891

93,411

89,197

99,627

98,493

101,468

98,118100,946

107,078

114,347

純資産

53,16756,121

61,09958,05658,60559,66660,19557,43959,42563,974

71,662

財政状況

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー

△352

9,051

7,690

2,521

4,981

6,043

5,158

△2,497

5,658

10,2656,398

投資活動によるキャッシュ・フロー

△2,768△1,595△2,443△4,908△5,376△1,379△5,061△6,188△3,007△2,100△2,702

フリー・キャッシュ・フロー

△3,121

7,456

5,247

△2,386

△394

4,663

96

△8,686

2,650

8,165

3,696

財政活動によるキャッシュ・フロー

△1,561△3,562△1,856△1,944

7,126△6,696△1,047

4,618

△412

△6,442△3,351

設備投資

2,028

2,127

2,427

6,150

2,627

2,535

5,248

5,455

2,752

2,019

2,504

減価償却費

3,048

2,636

2,584

2,272

2,596

3,094

3,297

3,800

3,833

3,885

3,423

研究開発費

683

785

778

903

990

1,036

1,148

1,305

1,266

1,324

1,526

△1.70

7.82

40.71

21.64

△4.04

23.35

51.95

△2.59

3.02

58.27

104.92

9.0

10.0

11.0

13.0

13.0

13.0

15.0

12.5

8.0

13.0

19.0

13.9

設備投資等

1株当たり指標
1株当たり当期純利益
（EPS）
（円）
1株当たり配当金（円）
財務指標
売上高営業利益率
（％）

3.3

△0.6

8.6

6.9

2.6

4.8

8.5

2.8

△1.3

9.5

ROA
（総資産当期純利益率）
（％）

△0.1

0.7

3.2

1.8

△0.3

1.7

3.7

△0.2

0.2

3.9

6.5

ROE
（自己資本当期純利益率）
（％）

△0.2

1.0

5.1

2.6

△0.5

2.9

6.2

△0.3

0.4

6.7

11.0

ROIC
（投下資本利益率）
（％）

1.0

△0.2

3.1

2.7

0.9

2.3

4.2

1.1

△0.4

4.7

7.1

自己資本比率
（％）

63.0

64.6

65.4

65.0

58.4

60.1

59.1

58.4

58.7

59.6

62.6

配当性向
（％）

－

127.9

27.0

60.1

－

55.7

28.9

－

264.9

22.3

18.1

11.6

9.8

7.7

7.7

7.4

5.6

5.8

8.0

8.8

6.3

6.3

1,275

1,451

1,750

1,750

1,919

2,232

2,448

2,232

2,456

2,688

2,613

棚卸資産回転月数（か月）
非財務データ
従業員数
（名）

6.8

7.0

7.8

8.6

9.7

11.7

11.3

11.5

11.9

12.3

12.8

※3
温室効果ガス排出量（t-CO₂）

17,356

16,993

26,30927,42927,24930,84831,75030,58023,89433,24232,129

※3
電力使用量
（MWh）

61,731

女性社員比率（％）※2

30,08633,382

41,74644,071

44,02350,37457,99554,29744,45864,365

水使用量
（千㎥）

110

104

124

142

134

146

165

145

134

162

160

廃棄物排出量
（t）

2,578

3,067

3,437

2,952

2,972

3,114

3,507

3,015

2,135

2,995

3,147

130

91

113

94

27

26

216

206

12

32

33

PRTR法対象物質排出量・移動量（kg）※1 税効果会計に係る会計基準の一部改正に伴い、2017年度末の連結貸借対照表の組替えを実施しています。
※2 各年度1月1日時点での日本トムソン単独の女性社員比率です。 ※3 算定基準の見直しおよび算出範囲の拡大により、2018年度以降のデータを修正しています。
営業利益／売上高営業利益率（百万円）
10,000

営業利益

ROE（自己資本当期純利益率）

売上高営業利益率

8,000

（％）

15

（%）
12

12

10

6,000

9

4,000

6

2,000

3

0

0

-2,000

2018

2019

2020

2021

2022

-3
年度

2022年度は、増収・増産および為替の円安効果等もあり、営業利益9,459百万円、営業利益率は前期比4.4
ポイント改善の13.9％となりました。

65

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

1株当たり配当金

2
0
2018

2019

2020

2021

2022 年度

親会社株主に帰属する当期純利益が前期比80.7％
増加し、過去最高を更新。ROEは前期比4.3ポイント
改善し、11.0％となりました。

0

0

2018

2019

2020

2021

2022

年度

当社は、安定的な配当を継続することを基本としています。2022年度は増収・増益となり、前期比6円
増配の１株につき19円の配当を実施しました。

従業員数・女性従業員比率
（名）
2,750

（MWh）
80,000（％）
女性従業員比率13

従業員数

60,000

2,500

12

2,250

11

2,000
0

10
0

0.4

10,000

5

電力使用量

0.6

20,00010

4(t-CO2/ 百万円）
0.8

30,000

15

6

売上原単位

（t-CO₂）

（円）
20

8

-2

温室効果ガス排出量

0.2

2018

2019

2020

日本トムソン（日本）UBC 蘇州（中国）

2021

0.0

40,00020,0002022 年度

ITV（ベトナム）
その他

2022年度は前期比増産となりましたが、生産効率化
や省エネ、再エネ導入の取り組みにより、温室効果ガス
排出量・原単位共に前期比で減少し、32,129t-CO2・0.47t-CO2/百万円となりました。

0

2018

2019

2020

2021

2022

年度

温室効果ガス排出量と同様、生産効率化や省エネ、再エネ導入の取り組みにより、電力使用量は前期比4.1%減少し、61,731MWhとなりました。

2018

2019

2020

2021

2022

年度

女性限定の会社説明会など工夫した採用活動を実施す
るなど、一定比率の女性採用を継続しており、女性従業員
比率は前期比0.5ポイント上昇しました。

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

66

日本トムソンの価値創造

データ編
会社概要・株式情報（2023年3月31日現在）
291,000,000株

商号

発行済株式の総数

72,557,513株

商標（自己株式943,912株を除く）

設

立

1950年（昭和25年）2月10日

13,547名

本社

東京都港区高輪二丁目19番19号

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場

日本トムソン株式会社

環境

持続可能な成長への
マネジメント社会

持続可能な成長への
マネジメント

データ編

ガバナンス

代 表 者

代表取締役社長

資 本 金

95億3,317万390円

従業員数

2,613名（連結）1,000名（単体）

IKO THOMPSON KOREA CO., LTD.
NIPPON THOMPSON EUROPE B.V.

持株比率（％）

日本マスタートラスト
信託銀行株式会社（信託口）

6,939

日本トムソン取引先持株会

5,460

7.52

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5,222

7.19

日本生命保険相互会社

4,262

5.87

株式会社不二越

2,008

2.76

日本トムソン従業員持株会

1,827

2.51

株式会社三菱UFJ銀行

1,612

2.22

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

1,420

1.95

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 みずほ銀行口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

1,305

1.79

HSBC BANK PLC A/C M AND G (ACS)

1,088

1.49

9.56

宮地 茂樹

自己株式
943 千株（1.3％）

証券会社
1,907 千株
（2.6%）

イリノイ州 ニュージャージー州
ジョージア州
テキサス州

個人・その他
20,564 千株（27.9%）

本社

販売子会社

支社

販売子会社

営業所

販売子会社

事務所

優必勝
（上海）
精密軸承製造有限公司

IKO THOMPSON VIETNAM CO., LTD.

IKO INTERNATIONAL, INC.
販売子会社

韓国

艾克欧東晟商貿
（上海）
有限公司

ドイツ
優必勝
（蘇州）
軸承有限公司イギリス（デュッセルドルフ）
フランス（レーゲンスブルグ：
ドイツ）
北京 瀋陽
青島
西安
スペイン
武漢

カナダ
（シリコンバレー：カリフォルニア州）

外国人
14,036 千株（19.1%）

オランダ

IKO THOMPSON BEARINGS CANADA, INC.

カリフォルニア州（ロサンゼルス）

持株数（千株）

持続可能な成長への
マネジメント▶海外

大株主および持株数
株主名

持続可能な
成長への
マネジメント

事業戦略の進捗

グループネットワーク

発行可能株式総数

株主数

価値創造戦略

ベトナム

深圳
広州

寧波

常熟

上海

タイ

IKO BRASIL SERVIÇOS EMPRESARIAIS EIRELIIKO THOMPSON ASIA CO., LTD.

ブラジル

生産子会社

▶国内

その他国内法人
9,761 千株
（13.3％）

金融機関
26,288 千株（35.8%）
本社（注）1.当社は自己株式を943,912株（1.28％）保有しています。

東北支社

2.持株比率は自己株式（943,912株）を控除して算出しています。

長岡

営業所
生産拠点

中部
滋賀

株主総利回り（ＴＳＲ）
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度日本トムソン株価

61.6%

46.6%

82.1%

69.4%

76.3%

業種別加重株価平均(機械)

83.5%

72.0%

113.3%

104.8%

108.6%

松本

金沢

販売子会社

広島
九州

熊本

明石

西部

北関東
宇都宮
日立

岐阜

本社
東部
鎌倉

豊田

南関東
浜松 西東京日本ディック株式会社（愛知県：名古屋市）

外部イニシアティブへの参画と第三者による評価・認証

株価・出来高の推移

当社グループは、気候変動関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言への
株価
（円）

出来高
（千株）
30,000,000

1,000

24,000,000

800

18,000,000

600

12,000,000

400

6,000,000

200「 TCFD Consortium 」ロゴマーク

2019. 09. 10

賛同表明およびTCFDコンソーシアムへの加入、国連グローバル・コンパクトへの署名とグローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンへの加入をしています。
当社は、ESGに積極的に取り組んでいる日本企業を対象とした指数である「FTSE
Blossom Japan Sector Relative Index」の構成銘柄に選定されました。
また、米国のIKO INTERNATIONAL,INC.ではEcoVadis社によるサプライヤー向け調査で「ブロンズ」評価を獲得しました。
環境保護活動・品質保証活動のマネジメントシステム国際規格であるISOの認証を

0

0

2013

67

日本トムソン株式会社

2014

統合報告書2023

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

年度

取得しています。
ISO 14001：岐阜地区、鎌倉地区、
IKO THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.
ISO 9001：岐阜地区、鎌倉地区、IKO THOMPSON VIETNAM CO.,LTD.、優必勝（蘇州）軸承有限公司

日本トムソン株式会社

統合報告書2023

68〒108-8586

東京都港区高輪二丁目19番19号

https://www.ikont.co.jp
2023年10月発行