パーソルグループ人的資本レポート
01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
50 Articles

January 2024

価値創造ゴール

Introduction

01

01 Introduction
01

価値創造ゴール

02

パーソルグループの理念体系

03

パーソルグループの事業

04

目次／編集方針

05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
50 Articles

人の可能性を広げることで、2030 年に100 万人のより良い はたらく機会 を創出
パーソルグループは、経営理念「雇用の創造、人々の成長、社会貢献」を基盤に、「“はたらくWell-being”創造カンパニー」として、人の可能性を広げることで2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出し、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。

多様なはたらき方の提供

多くの選択肢による機会の増加

はたらく機会の創出

能力の拡大による
機会の増加

学びの
機会の提供

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportパーソルグループの理念体系

Introduction

02

01 Introduction
01

価値創造ゴール

02

パーソルグループの理念体系

03

パーソルグループの事業

04

目次／編集方針

05 Message
07 Our Approach

グループビジョン

グループビジョン（パーソルグループが実現したい社会）

はたらいて、笑おう。

13 Activities
45 Foundations
50 Articles

ありたい姿（パーソルグループの目指す企業像）

はたらくことは、生きること。

“はたらくWell-being”
創造カンパニー

はたらき方は、一 人ひとり違うもの。
だから、自分の はたらく は、自分で決める。
すべての はたらく が、笑 顔につながる社 会を目指して。

ありたい姿

はたらくWell-being
創造カンパニー
一人ひとりの可能性を広げ、はたらく自由を広げ、個人と社会の幸せを広げる。

行動方針（パーソルグループの社員一人ひとりが持つべき価値観）

誠実

顧客志向

プロフェッショナリズム

チームワーク

挑戦と変革

経営理念

（パーソルグループの存在意義）

雇用の創造

人々の成長

社会貢献

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportパーソルグループの事業

Introduction

03

01 Introduction
01

価値創造ゴール

02

パーソルグループの理念体系

03

パーソルグループの事業

04

目次／編集方針

パーソルグループは、はたらく個人に誠実に寄り添い、人を起点に生み出してきた顧客接点や信頼を基に、「はたらいて、笑おう。」の実現に向けて、人材派遣サービス、転職サービス、ITアウト
ソーシングや設計開発など、人と組織に関わる多様なサービスを展開しています。それだけにとどまらず、人とテクノロジーの融合による次世代のイノベーション開発や、アジア・パシフィッ
ク地域を中心とした海外でのサービス拡大にも積極的に取り組んでいます。

05 Message

パーソルグループの事業セグメント

07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations

事業内容

50 Articles

R&D FUSpecialized
Services

Staffing SBU

BPO SBU

Technology SBU

Career SBU

Asia Pacific SBU

業界最大級のシェアを事務、採用、コールセン

IT ／エンジニアリング、

人材紹介事業や求人メアジア・パシフィック

新規デジタルプロダク

人・組 織・マ ネ ジ メ ン

誇る事務派遣領域を中ター、IT・業務コンサル

モノづくりのテクノロ

ディア事業を中心とし、地域における最大級のトの開発やインキュト の 調 査・研 究・開 発

心 に、幅 広 い 業 種・業ティング、最新のテクジー領域における受

若手からハイクラス層

人材派遣事業、人材紹

ベーションプログラムを軸としたコンサル

界における人材派遣事

ノロジーを活用した業

託請負や派遣事業を、までの幅広い採用支援

介 事 業、HRソ リ ュ ーの推進など、新領域にティング事業や研修業や紹介予定派遣事業

務改善など、幅広い業

主にコンサルティング・

や、副業・フリーランション事業を展開。

おける事業の探索・創事業、障害者雇用支援を展開。

種の受託請負を展開。

設 計・開 発・実 験 の 工ス支援事業、再就職支造を担う。

事業、ベンチャーキャ

程で展開。

援など、多岐にわたる

ピタル事業などを展事業を展開。

開。

主要ブランド※ SBU：Strategic Business Unitの略

FU：Function Unitの略。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report目次／編集方針

目的、今、Introduction
目次、編集方針

04

01 Introduction
01

価値創造ゴール

02

パーソルグループの理念体系

03

パーソルグループの事業

04

目次／編集方針

05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations

Introduction

Foundations“はたらくWell-being”の体現

グループの人的資本を支える体制と仕組み

01

価値創造ゴール

13

02

パーソルグループの理念体系

14

エンゲージメント46

人的資本に関するガバナンス

03

パーソルグループの事業

16

キャリアオーナーシップ

47

役員報酬制度

04

目次／編集方針

19

健康経営

48

グループの人事体制と連携の仕組み

20

はたらき方改革49

人事職社員の育成

Message45

21

グループビジョンへの共感

05

CHROメッセージ

22

スタッフウェルビーイング

06

人事ポリシー25

対話 1：スタッフウェルビーイング委員会座談会

50

対話 2：有識者との対談

29

社会における “はたらくWell-being”の54

寄稿：パーソル総合研究所

Our Approach07

50 Articles

Activities

人的資本の価値最大化に向けた取り組み

Articles

実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

08

これまでの歩み31

CoE 組織による採用と育成

09

パーソルグループ中期経営計画2026

34

10

人的資本戦略

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

11

人的資本の取り組み全体像

40

DI&E

12

数字で見るパーソルの人的資本 (2023 年 3 月期 )編集方針
本レポートは、パーソルグループの最大の財産であり価値創造に取り組む企業として、人的資本にフォーカスした開示が世界中の源泉である「人的資本」
をテーマとしたコミュニケーションツー

で大きく進展することを期待しています。本レポートをその1つルです。

の実践例としてご活用いただければ大変ありがたく存じます。

パーソルグループ中期経営計画2026で定めた人的資本の方針

本レポート以外に、有価証券報告書、統合報告書、パーソルグルー

を軸に、私たちが大切にしている考え方や想いとあわせて、取り組

プのWebサイト（https://www.persol-group.co.jp/）
にて詳細を掲

みの内容や実績を具体的かつ定量的にまとめました。

載している項目もございますので、あわせてご参照ください。

株主や投資家をはじめ、幅広いステークホルダーの皆さまに対し、パーソルグループの人的資本に関わる取り組みをより深く理解していただく一助になれば幸いです。同時に、総合人材サービス

本レポートに対する皆さまからのフィードバックは、各活動の一層の充実につなげてまいります。

掲載情報の対象期間2023年3月期（2022年4月1日〜2023年3月31日）を対象としています。
ただし、必要に応じて当期間の前後についても言及しています。
参照ガイドライン等● 人的資本可視化指針（内閣官房）● 持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書〜人材版伊藤レポート〜（経済産業省）●

人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書〜人材版伊藤レポート2.0〜（経済産業省）

PERSOLCO.,HOLDINGS
CO., LTD.Capital
Human Report
Capital Report
PERSOL HOLDINGS
LTD. Human
2023

CHROメッセージ

Message05

01 Introduction
05 Message
05

CHROメッセージ

06

人事ポリシー「 A d v a n c e d H R S h o w c a s e 」をポリシ ー に 、
グ ル ー プ の 人 的 資 本 経 営 を 推 進して いきます 。

07 Our Approach「雇用の創造」を実現し、「人々の成長」を支援する
13 Activities
45 Foundations
50 Articles

事業成長のエンジンとして、人的資本経営を加速させる

パーソルグループは、「雇用の創造」の実現と「人々の成グループビジョンを実現するためには、社員と派遣ス長」の支援を通じて「社会貢献」を行うことを経営理念に掲

タッフの「はたらいて、笑おう。」が、何よりも大事だと考げ、人と組織に関わるさまざまなサービスを展開し、事業

え、中計2026においても人的資本を事業成長のエンジン活動に取り組んでいます。

として位置づけています。
また、グループ全体で人的資本経営を推進する上で、私“はたらくWell-being”創造カンパニーを目指す

たちはグループ共通の人事ポリシーである「Advanced

テンプスタッフ創業から50年を迎えた2023年、グルー

HR Showcase」を掲げています。企業の競争力の源泉がプの次の50年に向けた新たな一歩としてパーソルグルー「ヒト」へと移っている中、人的資本の取り組みの重要度とプ中期経営計画2026（以下、中計2026）を発表し、2030

難易度はますます高まっています。難易度の高い課題に対年のありたい姿として「“はたらくWell-being”創造カンパ

し、仮説を基に結果を科学しながら次の挑戦に生かしていニー」を掲げました。今後は、はたらく個人の可能性を広げく。このような実験的人事に取り組み、発信していくことることで、より良い“はたらく機会”を創出することを目指が、業界のリーダーとしての使命であると考えており、し、多様な事業、多様な人材を強みとしながら、未来に向けそんな想いを、このポリシーに込めました。

た価値創出に取り組んでいきます。それによって、グルー

人 的資本レポート発行も「Advanced HR Showcase」のプビジョンである「はたらいて、笑おう。」を実現したいと1つの取り組みです。投資家の方々をはじめ、多くの方々考えています。

にパーソルグループの人的資本の取り組みを知っていた
だく機会になれば幸いです。

美濃 啓貴
パーソルホールディングス 執行役員 CHRO

1999年 イ ン テ リ ジ ェ ン ス（現 パ ー ソ ル キ ャ リ ア）に 入 社。
2013年より、同社HITO本部の本部長に就任し、人事部門の組織や制度の改革から人材の採用・育成まで行い、理念経営を推し進める。2017年にテンプホールディングス（現パーソルホー

ルディングス）執行役員（人事担当）就任。2020年4月より現職。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report人事ポリシー

Message

06

01 Introduction
05 Message
05

CHROメッセージ

06

人事ポリシー

07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations

Advanced HR Showcase
Since 2016

パーソルグループのビジョンである「はたらいて、笑おう。」は、「はたらく個人」に目を向け、その多様な価値観を尊重し、「自分の“はたらく”は自分で決め5つの行動指針に基づいた人事指針

る」、「すべての“はたらく”が、笑顔につながる」社会を実現することを狙いとし50 Articlesています。
パーソルグループではたらく社員一人ひとりも「はたらく個人」にほかなら

誠実

多様性を尊重し、法律を遵守した公平公正の人事

顧客志向

顧客に信頼される社員を採用・育成するための人事

プロフェッショナリズム

専門性の高い自律型社員の育成

チームワーク

グループ全体での最適な採用・配置・育成の実現

挑戦と変革

前例に囚われず、現実を捉え、ゼロベースで思考する人事ず、社員自らもこの世界観を実現できるよう、先進的な人事制度・人事施策に取り組んでいきます。
すべての人が個人として認められ、所属する会社・組織と、互いに信頼し、貢献し合える関係を結び、高いエンゲージメントの下でともに経営ビジョンの実現に向かう。そのために、人と組織の状態を観察し、可視化し、科学的な分析を進めます。
また、これからの不確実な社会では、個の価値観に向かいつつも、時代の変化に適応し続ける必要があることも誠実に伝え、変化を楽しみながら、成長を志す人と組織を支援していきます。
日本、さらには世界に向け、雇用・労働問題への提案として、実験的な人事を行い発信することは、業界リーダーとしての使命でもあると考えます。私たちは、先進的なショーケースとして社会をリードし、お客さまにも紹介できる、
誠実で科学的な人事を行うことを目指します。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital ReportOur Approach

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach07

人的資本の価値最大化に向けた
取り組み

08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10

人的資本戦略11

人的資本の取り組み全体像

12

 数字で見るパーソルの人的資本

07

人的資本の価値最大化に向けた取り組み(2023年3月期)

13 Activities
45 Foundations
50 Articles

パーソルグループは、「人的資本」
である社員と派遣スタッフを最大の財産と捉え、創業以来、その価値の向上に取り組んできました。
パーソルグループ中期経営計画2026においては、「人的資本」
を事業成長のエンジンの1つと位置づけており、グループが掲げる価値創造ゴールの実現に向けて、取り組みを加速していきます。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportこれまでの歩み

Our Approach

08

01 Introduction
05 Message

パーソルグループでは、2016年にグループ各社が一体となって人的資本経営を進める体制を確立し、それ以降「Advanced HR Showcase」
を掲げながら、
07 Our Approach07

人的資本の価値最大化に向けた

人的資本に関する取り組みを進化させてきました。今後も、派遣スタッフを含む多様な人材が、社会構造や個人のはたらき方の価値観の変化に応じて、“はたらくWell‐being”を体現するグループとなり価値創造を推進していきます。

取り組み

2016年

2019年

人的資本戦略

初のグループ人事中期計画を策定

誰もが活躍できる環境を目指して国内グループ全体の人的資本の取り組み全体像

グループ全体の人事施策の推進を目的とし、グ08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10
11
12

 数字で見るパーソルの人的資本(2023年3月期)

13 Activities

2023年

DI&E※2をグループ全体に展開

新たな人事体制のもとグループ人事中期計画2026が始動

DI＆Eの取り組み方針をリリース。以降、複業解禁※3、グループのマテリアリティと連動し、「は服装自由化、フレキシブルワークを順次導入。2021年

ループ・SBU ／ FU・各社人事の連携体制を刷新。

たらいて、笑おう。
」
指標、女性管理職比にはグロー バ ル も 含 めたDI＆Eポリシーを策 定し、初のグループ人事中期計画を策定。またグルー率、男性育休取得率などの目標を掲げ

プ全体の人事方針を定めた「グループ人事ルール

ジェンダーダイバーシティ委員会を発足。

たほか、「管理職のタレントマネジメンブック」のリリースや、グループ共通の人材開発体※2 DI&E：Diversity,Inclusion&Equalityの略。
※3 パーソルでは副業ではなく「複業」と表記しています。

ト」
をテーマに新たなグループ人事中系の策定、人事基幹システムの統合にも着手。

期計画を策定。

45 Foundations
50 Articles

2016

2017

2018

2017年

2019

2020

2021

2022

グループ横断の人事施策が拡大

エンゲージメント向上の取り組みが加速

2020年

2022年

社員のキャリアオーナーシップ※1 の促進「エンゲージメント」
をテーマとしたグループ人事

グループの派遣スタッフに対する人的資本を目的に、グループ横断の公募型研修

中期計画2023を策定しリリース。健康経営の取(@研修)やグループ横断の公募型異動り組みとしてグループ各社のストレスチェックを制度「キャリアチャレンジ制度」
を新たに統一化。これまで国内で実施していたエンゲージ展開。またグループの管理職を対象にしたメントサーベイを2021年には海外拠点に拡大。

アット

ミライシジュク

ミライギジュク

選抜型研修(未来志塾・未来義塾)を開始。

2023

派遣スタッフに対する人的資本経営の強化

経営の可視化や人的資本開示における重要事項の審議などを行う、スタッフウェル
ビーイング委員会が発足。人材派遣領域に関する基本的な考え方や重点テーマ、価値創造への道筋を示すインパクトパスを策定。

※1 個人が自分の「キャリア」
に対して主体性を持って取り組もうとする、意向と行動。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportパーソルグループ中期経営計画2026

Our Approach09

01 Introduction
05 Message

パーソルグループは、今後のさまざまな環境変化を見据を広げることで、2030年に100万人のより良い“はたらく機織を結ぶチカラ」、そしてBPO事業のように業務全体を設計

え、これまで以上の価値提供と事業成長を実現するために、会”を創出し、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現

する際に発揮される「業務をデザインするチカラ」、
この3つの人的資本の価値最大化に向けた2030年に向けた価値創造ストーリーを描くとともに、そこかを目指します。

“チカラ”を競争優位性として掲げました。

取り組み

らバックキャストしたパーソルグループ中期経営計画2026

07 Our Approach
07
08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10

人的資本戦略11

人的資本の取り組み全体像

12

 数字で見るパーソルの人的資本

その実現に向け、経営の方向性として定めたのが「テクノロ

そして事業をより力強く成長させるためのエンジンとして、

ジードリブンの人材サービス企業」への進化です。この経営の「人的資本」「テクノロジー」「ラーニング」
を位置づけ、取り組

経営理念「雇用の創造、人々の成長、社会貢献」
を基盤に、方向性に沿って、デジタルメディアなどを通じた「人を集めるみを強化していきます。

「“はたらくWell-being”創造カンパニー」
として人の可能性チカラ」、求職者と求人案件のマッチングなどによる「人と組（2024年3月期～2026年3月期）
を策定しました。

(2023年3月期)

は た ら い て 、笑 お う 。

グループビジョン 実現したい社会
13 Activities“はたらくWell-being”創造カンパニー

ありたい姿 目指す企業像

45 Foundations
50 Articles

マテリアリティ 価値創造の基盤

多様なはたらき方の提供

はたらく機会の創出

学びの機会の提供

人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出する
経営の方向性
強化すべき競争優位性
事業展開

事業成長のエンジン

経営理念 グループの存在意義

テクノロジードリブンの人材サービス企業
人を集めるチカラ
Staffing

人と組織を結ぶチカラ
BPO

Technology

業務をデザインするチカラ
CareerAPAC

人的資本

テクノロジー

ラーニング

雇用の創造

人々の成長

社会貢献
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

人的資本戦略

Our Approach

10

01 Introduction
05 Message

パーソルグループ中期経営計画2026では、事業成長のエ「テクノロジー人材の拡充」
では、専門人材がはたらきやす

ンジンの1つとして「人的資本」を位置づけ、①“はたらくい環境構築(人事制度等)や採用ブランディングの強化による

そして、
これら2つの取り組みを支えるのが「多様な人材が人的資本の価値最大化に向けた

Well-being”の体現、②テクノロジー人材の拡充、③多様な採用力の向上と、多様な専門プログラムの提供によるリスキ

活躍する基盤の構築」
です。ここでは、女性管理職比率および取り組み

人材が活躍する基盤の構築の3つの構成要素を定めて取り

リング／アップスキリングの推進を行い、テクノロジー人材を男性育休取得率の向上を通じたDI&Eの進化と、多様なタレ組みを加速していきます。

2,000名以上に増やしていきます。

ントマネジメント施策を通じた「最高のリーダー」の育成に挑

07 Our Approach
07
08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10

人的資本戦略11

人的資本の取り組み全体像

12

 数字で見るパーソルの人的資本(2023年3月期)

ると考えています。

「“はたらくWell-being”の体現」
では、キャリアオーナー

これらの2つの取り組みは、「エンゲージメント向上により戦します。

シップや健康増進施策の推進による社員エンゲージメントの採用力や定着率が強化される」「テクノロジー人材の拡充によ

この3つの構成要素を通じて、派遣スタッフを含む多様な向上と、自分らしいはたらき方の実現を支援する派遣スタッり、業務効率化が進み、エンゲージメントが向上する」という相人材が“はたらくWell-being”を体現し、価値創造を推進する

フ向けのWell-being向上に一層注力していきます。

互関係にあるため、取り組みを進めることで好循環が生まれ組織を目指していきます。

13 Activities
45 Foundations
50 Articles

人的資本の方針

目指す姿

派遣スタッフを含む多様な人材が、“はたらくWell-being”を体現する

1“はたらくWell-being”の体現グループとなり

価値創造を推進していく

多様な人材が“はたらくWell-being”を体現し、価値創造を推進する組織へ

構成要素

2

テクノロジー人材の拡充

社員・派遣スタッフ

採用・育成

3

多様な人材が活躍する基盤の構築
DI&E・タレントマネジメント

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

人的資本の取り組み全体像

Our Approach

11

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach07

人的資本の価値最大化に向けた
取り組み

08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10

人的資本戦略11

人的資本の取り組み全体像

12

 数字で見るパーソルの人的資本(2023年3月期)

13 Activities
45 Foundations
50 Articles

経営の方向性

人的資本への投資計画（3年間合計）1万2,000名の増員
営業職・企画職・
テクノロジー職の採用強化
社員の退職率の科学と低減施策の検討

テクノロジードリブンの人材サービス企業
競争優位性

人を集めるチカラ

教育投資
約35億円
株式報酬制度の増額
約35億円

Staffing

業務をデザインするチカラ

BPOTechnology

CareerAsia Pacific

社会的価値

目指す姿

多様な人材が“はたらくWell-being”を体現し、価値創造を推進する組織へ
人的資本の構成要素“はたらく
Well-being”の体現

約2,000億円の人的資本投資賃上げなどの社員還元
約500億円人と組織を結ぶチカラ

創造する価値事業（SBU）

テクノロジー
人材の拡充

多様な人材が
活躍する
基盤の構築

主要テーマ

取り組み

キャリアオーナーシップ行動の促進

グループ横断の異動制度の拡充など

健康経営の強化

健康診断データの統合など

派遣スタッフの「はたらく機会」の創出と「ファンづくり」「インパクトパス」
による取り組みの可視化と強化（2023年3月期実績と比較）「はたらいて、笑おう。」指標

70.4％（実績）

社員リスキリング・アップスキリング支援
中長期視点での次世代経営人材の育成

部長・課長層向け選抜型施策の強化

全管理職の「最高のリーダー」化

管理職の負担軽減と新規育成施策の展開

女性管理職比率の向上と男性育休取得の促進

SBU／FU別KPIモニタリングとグループ横断分科会の活動強化

障害者の仕事とはたらき方の多様化の実現増員費用
約1,400億円

「広域化」
「多層化」
による雇用拡大

経済的価値

75.0％

(2026年3月期目標)

ファン指標※1

57.9％（実績） （検討中）

CoE組織による環境整備と採用力強化
テクノロジー人材の量の確保

2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出

2026年3月期目標

売上高1.5 兆円テクノロジー人材※2

約 1,500 名（実績）2,000 名調整後EBITDA（IFRS）
1,000 億円以上

リーダー育成人数※3

3年間累計 7,000 名
女性管理職比率※4

24.4％（実績）

30.8％

ROIC

男性育児休業等取得率（1日以上の取得）

64.8％（実績）100％

障害者雇用数

2,417 名（実績）

※5

15％以上

※6

4,000 名配当性向（対調整後EPS）
約 50％

パーソルグループの人的資本を支えるガバナンス
コーポレートガバナンス

人権の尊重

労働安全衛生※1 2023年3月期実績はパーソルテンプスタッフで集計した数値を使用しています。
※2 国内グループ会社の社員を対象に目標を設定し、実績を集計しています。
※3 リーダー育成人数は国内グループ会社横断で実施している管理職向け研修の延べ受講者数を指します。SBU ／ FU各社でも固有の管理職向け研修を実施していますがその受講者数は含んでおりません。
※4 国内グループ会社の社員を対象に目標を設定し、実績を集計しています。ただし、国内グループ会社共通の人事管理システムの導入が完了していない一部会社は集計対象から除いています。また2023年3月期実績は2023年4月1日時点、2026年3月期目標は2026年4月1日時点の数値を使用しています。
※5 国内グループ会社の社員を対象に目標を設定し、実績を集計しています。当該年度中に配偶者が出産もしくは養子縁組を開始した従業員のうち、当該年度中に育児休業および育児目的休暇制度を利用した者の割合を指します。
※6 特例子会社制度の手続きに従い、グループの障害者雇用状況報告に含めている人数です。障害者雇用数の対象者数の異動（2023年5月時点で22社）、グループ全体の社員数の増減および法定雇用率の変動の影響を加味し、将来的に目標を修正する可能性があります。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report数字で見るパーソルの人的資本(2023年3月期)

Our Approach

12

01 Introduction
05 Message

グループを支える人的資本の状況

07 Our Approach07

連結従業員数※1

人的資本の価値最大化に向けた

66,944 名

取り組み08

これまでの歩み09

パーソルグループ中期経営計画2026

10

人的資本戦略11

人的資本の取り組み全体像

12

 数字で見るパーソルの人的資本(2023年3月期)

37 歳
60代

従業員数

46%

50 Articles

54%

中途

30代

多様な人材が活躍する環境
ビジョン共感指標※4（男性2,832名／女性3,329名）

退職率※3

10%

※「連結従業員数」と「派遣スタッフ数」以外の本ページの数値は国内グループ会社を対象に集計しています(無期雇用の派遣スタッフは除く)。
※1 Asia Pacific SBUを含めた数値です。
※2 月間の就業者数の概算です。
※3 無期雇用の社員を対象としています。

57%

51%

平均残業時間

17 時間

プレゼンティーイズム※7

21.8%

パーソルクロステクノロジー

約 4,600 名

人材育成

キャリアオーナーシップ指標※579%

リモートワーク比率※6

約 143,500 名

33%

24%

1,012 名6,161 名29%

40代

採用数(新卒・中途／男女別)

新卒

20代以下

11%

男性

採用と退職

（男性557名／女性455名）

パーソルテンプスタッフ

50代

13 Activities
45 Foundations

年代構成

2%

33,206 名
女性

派遣スタッフ数※2

平均年齢

時短勤務者数

972 名

延べ研修参加社員数

68,565 名
社員1人当たり研修時間

17 時間

複業申請承認件数※8

1,010 件※4 パーソルグループのビジョン「はたらいて、笑おう。」への共感を聴取する設問（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合を使用しています。
※5 社員のキャリアオーナーシップ（意向と行動）を聴取する設問（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合の平均値を使用しています。
※6 週1回以上のリモートワークを実施していると回答した従業員の割合を算出しています（2022年9月時点）。

※7 不調によってパフォーマンスが低下している割合。SPQ（Single-Item Presenteeism
Question 東大1項目版）
を使用して、「病気やけががないときに発揮できる仕事の出来を100%として、過去4週間の自身の仕事を評価」
した結果を聴取して、100%から当該結果の平均値を引いた数値です。
※8 対象年度中に承認した複業申請数です。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

Activities

13

01 Introduction
05 Message

すべての社員と派遣スタッフの“はたらくWell-being”向上を目指して

07 Our Approach
13 Activities
13

はたらくことを 通して、そ の 人 自 身 が 感じる幸 せ や 満 足 感 を“はたらく“はたらくWell-being”の体現

Well‐being”と定義しています。そんな“はたらくWell‐being”をパーソル

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップではたらく社員と派遣スタッフが実感できることを目指し、取り組みを実施し

19

健康経営

20

はたらき方改革ています。社員に対しては、“はたらくWell‐being”向上にエンゲージメント

21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”

が重要であるという考えの下、5つのテーマを設定し施策を展開しています。

はたらくWell-being の体現

派遣スタッフに対しては、スタッフウェルビーイング委員会を立ち上げ、「はたらく機会の創出」と「ファンづくり」の２つを重点テーマに取り組みを強化しています。

の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations●「はたらいて、笑おう。
」指標（社員エンゲージメント指標）
をグループ全体の最も重要な人事指標として定め、経営陣・現場・人事が一体となり、PDCAを回しています。
●グループ全体で2026年3月期までに「はたらいて、笑おう。」指標の平均スコアを75％に引き上げる目標を設定しました。この目標は各役員の評価指標にも組み込んでいます。
●社員のエンゲージメント向上の鍵を握る、社員のキャリアオーナーシップ※支援を強化する
ため、2023年にグループ横断のスカウト型異動制度を開始しました。また、エンゲージメント

50 Articlesの土台となる健康増進にも注力していきます。
●スタッフウェルビーイング委員会では、派遣スタッフのWell-being向上に向けた取り組み
が、グループの財務的価値につながることを可視化した「インパクトパス」
を策定し、開示しました。
※ 個人が自分の「キャリア」
に対して主体性を持って取り組もうとする、意向と行動。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportエンゲージメント

Activities

14

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

基本的な考え方
パーソルグループ中期経営計画2026（以下、中計2026）
において、グループが目指す企業像を「“はたらくWell-being”

コアをグループ全体で75％に引き上げることを目標として

イ結果のレポートでは各設問のスコアを報告するだけでなく、います。これらは経営陣も一体となってコミットできるよう各「はたらいて、笑おう。」
指標と５つのキードライバーの関係性

役員の評価指標にも組み込まれています。

を分析するツールを提供しています。また、内容に応じてフ創造カンパニー」と定めました。それに伴い、これまで重視していたエンゲージメント指標に加えて、Gallup社と共同開発した

リーコメントを分類するテキストマイニングツールをあわせてエンゲージメント向上の取り組み

用いることで、サーベイ結果をグループ全体および各社の課“はたらくWell-being”指標を組み入れた5つの項目を新たにパーソルグループでは、
エンゲージメントや“はたらくWell-

グループ重要指標（「はたらいて、笑おう。」
指標）と位置付け、

being”の向上要因として、「健康ではたらく」
「関係性」
「自律性」

各社の人事に加え、現場の管理職にもレポートを提供し、はたらき方改革

当社独自のエンゲージメントサーベイで状態を把握し、その向「自己効力感」「グループビジョンへの共感」の５つのキードライ

管理職自身が自組織のコンディションを把握・改善に活用で21

グループビジョンへの共感

上に取り組んでいます。2022年は「はたらいて、笑おう。」
指標バーを設定し、人事戦略・人事施策へ反映しています。
これらのきる環境を構築しています。また、人事に対し結果の見方や課

22

スタッフウェルビーイング

が70.4％となり、前年より約3ポイント伸長しました。エンゲー

状態を測定するため、エンゲージメントサーベイを年1回・

題分析の手法を学べるレクチャー会を実施し、サーベイの活ジメントサーベイを起点とした社員と組織の状態の可視化とWEBアンケート形式で実施しています。2023年は国内グルー用を広げています。

課題分析、そして改善に向けたアクションプランの実行をグ

プ企業の約36,000名と、海外12カ国にわたる現地法人のパーソルグループのエンゲージメントドライバー

ループ全体で積み重ねた成果と考えています。

約5,000名が対象となりました。

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

2025年に向けては、「はたらいて、笑おう。」
指標の平均ス

サーベイ結果の活用にも工夫を積み重ねています。サーベ

題特定に生かしています。

キャリア
オーナーシップ
支援「はたらいて、笑おう。」
指標の実績と目標
設問項目

45 Foundations“はたらくWell-being”指標

50 Articles

エンゲージメント指標

設問内容

実績

目標

2021

2022

2023

2024

2025

日々の仕事において喜びや楽しみを感じている

63.5%

66.9%

70.1%

71.7%

73.3%

自分の仕事は人々の生活をよりよくすることにつながっていると思う

80.2%

81.0%

81.2%

81.3%

81.4%

仕事や働き方について多くの選択肢から自分で選べる状態にある

57.8%

62.9%

66.6%

68.4%

70.2%

私にとって自分の仕事は、やりがいを感じるものである

61.1%

62.0%

65.9%

67.8%

69.8%

所属組織に対して、積極的に貢献したい

75.2%

79.1%

79.7%

80.0%

80.4%

67.5%

70.4%

72.7%

73.9%

75.0%

5問平均
（
「はたらいて、笑おう。」
指標）

組織開発

自己効力感

仕事で貢献・
成長している

自律性

グループ
自分で仕事や ビジョンへの働き方を選べる
共感

関係性

個人を
尊重し合い、
認め合っている

健康ではたらく

はたらき方
改革

心身ともに
健やかである状態

DI&E

健康経営

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportエンゲージメント

Activities

15

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

アクションプランのPDCAサイクル

サーベイの分析事例

エンゲージメントを高める管理職の「行動指標」の策定

毎年、サーベイ結果を踏まえ、経営陣・人事・現場のそれぞ

社員のキャリアオーナーシップ※とエンゲージメントの関係分析

日々の管理職の行動がメンバーのエンゲージメントに影響れがエンゲージメント向上のための具体的なアクションを策サーベイ結果における課題の1つであった「仕事エンゲー

するという仮説のもと、エンゲージメントの高い組織とそうでジメントの向上」
は、分析を通じて社員のキャリアオーナーはない組織の管理職の行動の差を明らかにするため、3年間

グループの重要な人事事項を議論する人事委員会で、各事

シップと相関があることが分かりました。また、分析を重ねるにわたり延べ80以上の組織にインタビューを実施しました。

業の担当役員自らが管掌組織のエンゲージメント向上のためことで、キャリアオーナーシップを高める鍵は「行動の支援」
で結果、「 成長期待を言葉にして伝える」「 強みに着目しての具体的なアクションプランを提示し、知恵を出し合いながらあることも明らかになっています。
これまでも公募型のグルー

フィードバックをする」などメンバーのエンゲージメント向上

定し、実行しています。

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革

議論を深めています。各社においても、人事主導で、前述のレプ内異動制度や複業を支援する環境整備など、社員のキャリに効果がありそうな管理職の行動を収集することができまし21

グループビジョンへの共感

ポートに沿って組織・設問ごとに課題を特定し、施策に結び付

アオーナーシップを支援する多様な取り組みを展開してきまた。さらに、これらの行動の有無を問う設問（行動指標）を

22

スタッフウェルビーイング

けているほか、管理職がサーベイ結果をチームメンバーにまでしたが、一連の分析結果を踏まえ、社員の行動をより促進すサーベイに組み込んで分析したところ、統計的にもこれらの展開し、自組織の課題・改善策を対話する場を設けている個社る施策として、2023年にスカウト型異動制度を新設しまし

管理職の行動がエンゲージメント向上に寄与していることがもあるなど、
グループ全体でエンゲージメント向上のための取た。エンゲージメントサーベイを取り組みに生かしながら、社

分かりました。

り組みを進めています。

員のキャリアオーナーシップを高めています。

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充
CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

※ SBU：Strategic Business Unitの略 FU：Function Unitの略。

Staffing●「仕事・キャリアの自分事化」を目的としたキャリア研

BPO● プロジェクトのビジョン／目標とメンバーの個人目

45 Foundations修の実施や、メンバー主導の「組織改善チーム」の組成など標が紐づいた「プロジェクト計画」の策定など

Technology ● 目標設定とキャリアデザインの統合や本人希望異動の促進、複業をはじめとした多様なキャリア支援制度の浸透など

50 Articles

Career●「キャリア開発機会の提供」「管理職着任意向の醸

R&D● 高度な専門知識の学習支援や、部門横断のコミュニ成」
を目的としたキャリア研修や管理職座談会の実
施など

ケーションを促進する新規ツール導入など※ 個人が自分の「キャリア」
に対して主体性を持って取り組もうとする、
意向と行動。

キャリアオーナーシップ設問とエンゲージメントの相関関係﹁仕事エンゲージメント﹂との関連程度 相(関係数 )31

各SBU／FU※の取り組み事例（抜粋）

これらの結果は、
グループ横断の管理職向け研修で管理職

0.7

0.6
0.5

仕事エンゲージメントとの関連が深いが、スコアが低い設問

います。

エンゲージメントを高める管理職の行動（行動指標）

キャリア満足キャリア実現に
向けた行動

0.4
0.3

キャリアを築く
意向

0.2

0.1
40

に伝え、
エンゲージメントを高めるリーダーの育成に活用してビジョン共感

仕事で大切にしている考え方を日常的に発信している

成長期待の伝達メンバーの成長への期待を、言葉にして伝えている

仕事の意義説明担当業務がメンバーにとってどのような意義があるかを十分に説明している

相談時間の確保

メンバーの相談に対応できるよう十分な時間を作っている

対話による解決

メンバーの困り事の解決に向けて対話している

強みのフィードバック メンバーの強みに着目してフィードバックしている
50

60
70
2023年スコア（肯定的回答率）※ 図中の各点はサーベイで聴取している個々の設問を表す。

80

90

精神支援

メンバーにストレスがかかった時や業務負荷が高い時に、気遣い・励ましの言葉をかけている

上司の自己開示

悩みや迷いも含めて、自己開示をしている

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportキャリアオーナーシップ

Activities

16

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities

基本的な考え方
パーソルグループでは、社員のエンゲージメント向上のために「自律性」
をキードライバーの１つとして設定しています。

動制度も導入しました。“はたらく”を創造する企業グループと「Smyle」
では、人生（キャリア）
を振り返り、
自身の「WILL／

して、これからも社員一人ひとりのキャリアオーナーシップを

CAN／MUST」
を言語化することで、意欲的に仕事に取り組支援していきます。

めるようになることを目指しています。また、世代ごとにキャリ「自分のはたらくは、自分で決める。」という考え方を大切にし、アの考え方や悩みが分かれやすい傾向があることに着目し、
世社員一人ひとりが主体的にキャリアを形成する意向と行動をキャリアデザイン研修プログラム「Smyle」「キャリアオーナーシップ」と定義しています。そして、「キャリア

社員に対してキャリアデザインの機会を提供することを目

すべての管理職に対しては、キャリアデザイン支援を学ぶ

オーナーシップ」
を持ってその人らしいキャリアを形成してい的に、公 募 型 研 修「 S m y l e (スマイル ) 」を行っています。

機会を提供するべく、2020年3月期～2023年3月期の4年

はたらき方改革

くことが重要だと考えています。これまで展開している、各種「Smyle」とは、自分のスタイルで「はたらいて、笑おう。」
を体間にわたり研修を実施しました。2024年3月期からは、本プ

21

グループビジョンへの共感

キャリアオーナーシップ施策にもその考え方が色濃く反映さ現してほしいとの願いから、“My Style”と“Smile”を重ねてログラムを組み込んだキャリアデザイントレーニング研修を

22

スタッフウェルビーイング

れており、社員一人ひとりが自らの可能性を広げ、キャリアを名付けられたものです。

通じて、メンバーのキャリアデザインに向き合う姿勢や方法の13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

主体的に構築できるように多様な支援をしています。
2023年からは社員のキャリアの選択肢を広げ、更なる活
躍可能性を引き出すため、新たにグループ内のスカウト型異パ ーソル グル ープにおけるキャリアデ ザイン支 援 は、代ごとにプログラムを用意しています。

習得機会を提供しています。

「WILL／CAN／MUST」の3つの要素の重なりを大きくしていくことが重要だという考え方に基づいています。

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

グループ共通の社員のキャリアオーナーシップ支援制度・施策一覧
制度・施策
Smyle
（スマイル）

概要

キャリアデザイン支援の考え方
開始年度

社員が自らの人生（キャリア）を振り返りながら、自身の「WILL／CAN／
2019年3月期
MUST」
を言語化し今後の展望を描く研修プログラム

累計利用者数（2023年3月期まで）
1,193名(メンバー版）

＠

社員のキャリアオーナーシップの促進と、組織を超えた人材交流を目的とし2018年3月期 264名
（2022年3月期以降）
た自律的な学びを支援する研修プログラム(2022年3月期にリニューアル）キャリアチャレンジ

グループ内各社間の転籍が可能となるグループ公募型異動制度

2018年3月期

410名（異動者数）

ジョブトライアル

グループ内の別部署の仕事を体験できる制度

2021年3月期

684名（体験者数）

キャリア相談窓口

キャリアに関して相談希望者が面談を実施できる施策

2019年3月期

687名

キャリアスカウト

社員が経歴や異動意向を社内システムに登録することで、グループ内の他
2024年3月期
部署から直接スカウトを受け異動できる制度

アットー

興味 興味関心のあること
価値観 大切にしたいこと
願望 やりたいこと

MUST
WILL

期待 求められていること
義務 やらなければならないこと
役割 自分がやるべきと
思うこと

CAN

資源
できることや
保有している
能力など

ミッションリンク
やるべきことは、やりたいことであり、できることであるという状態。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportキャリアオーナーシップ

Activities

17

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21
22
25の課題解決などの異業種交流型実践プログラム、独自性のグループ会社のマーケティング職に異動をした社員からは、「＠研修」とはAdventure Training programの
「A」
「T」
と、

ある地域への越境体験プログラムなど、普段とは異なる多様「未経験でもグループ内で成長できる安心感を持ってはたら「ここから変わる」「世の中を“あっと”言わせる研修」の意味をな角度からキャリア観を立体的に見つめ直すことができるプ

けている」と、感想が寄せられています。また募集組織にとっ込めた研修プログラムです。この研修はキャリアオーナーシッ

ログラムを数多く生み出すことで、未来とキャリアを描く新しては、会社や組織との親和性が高い人材を内部調達する手プの促進と、社員同士の組織を超えた横のつながりづくりを

い視点を育む機会を提供していきます。

段として有効活用されています。

目的とし、自律的な学びを支援しています。2023年3月期はパーソルグループでは、
こういった取り組みを支える1つの機能として、社員のキャリアオーナーシップを支援する社内実際に参加した社員からも意識の変容につながったという「キャリアチャレンジ」
は、グループ横断の公募型異動制度

システム「CareerMill（キャリアミル）」を独自開発しており、
ポグループビジョンへの共感声が上がっています。例えば、僧侶が講師として「死」というです。所属会社や職種の枠を越えてグループ内のオープンポ

ジションの掲載からポジションへの応募・選考管理などの運

スタッフウェルビーイング

テーマを扱う「死の体験旅行®」では、「死を迎えた時、自分がジションへ応募でき、選考に合格すれば転籍が実現します。国用をサポートしています。

本当に残したいものは何か？と考える、貴重な機会でした。勇内外のグループ会社を跨いだ転籍が可能であり、社員が自らパーソルグループにはさまざまな会社、事業、職種があり、気を持ち“選ぶ”ことの大切さを実感するとともに、自己理解のキャリア形成に意欲を持ち、新しいチャレンジやジョブチェ

多様な人材の活躍の場が広がっています。今後も、社員一人を深め自分で自分を認める良いきっかけになりました」というンジを希望する際に行動に移せる仕組みです。2017年の開ひとりの自分らしいキャリア形成を支援すべく、異動チャレン

感想が寄せられています。

始後、毎年異動者数は増加しており、2023年は111名の異ジの機会を提供していきます。

 対話1：スタッフウェルビーイング
 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

@ 研修

キャリアチャレンジ

委員会座談会29

アット

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations

12のプログラムを開催し、計143名が参加しました。

今後も、先進的でユニークなワークショップや、社会・地域

概要
心理学NLPを活用し、「無意識の深層構

ラム

分が理想とする未来を探る。

森のリトリートin「山

手つかずの森に入り、心と身体を開く。森

梨県山中湖」
2泊3日

プログラム

教育の島
「瀬戸内海

大崎上島」
2泊3日プ

ログラム

に身を委ねることで、自身と対話し、大切にしたい軸や価値観の源を見つめ直す。

広島県大崎上島を舞台に、島の住民や高校生と対話や交流を実施。自身のコアバリューを探求する。

制度利用後のキャリアオーナーシップ実感（2024年3月期応募者アンケートより、異動者・非異動者を含む、
YESの割合）参加倍率

NLP（神経言語プロ 「脳と心の取り扱い説明書」と呼ばれる

グラミング）を通じて未来を描くプログ 造へのアプローチ」を体験。本来の⾃50 Articles

員の多様なキャリア形成を支えています。実際に営業職から

これまでに開催したプログラム例（一部）プログラム例

動が実現しました。未経験職種へのチャレンジも多くあり、社

5.2倍

ポジション数・異動者数推移
ポジション数

異動者数

（件）
1,000

（名）
150

9.7倍

600
400
200

5.1倍

0

764

775

800

467

364

54
2021年
3月期

111

97

キャリアチャレンジに参加したことで、自分らしいキャリアを主体的に形成していきたいという意欲が高まったと感じますか？

87.6%

82.4%

120
90
60

64

30
2022年
3月期

キャリアチャレンジに参加して以降、自分らしいキャリア形成のために主体的に行動できるようになったと感じますか？

2023年
3月期

2024年
3月期

0

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportキャリアオーナーシップ

Activities

18

01 Introduction
05 Message
事例
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

パーソルテンプスタッフ（SBU：Staffing）

社員が教え学び合い、ともに創り上げる学びの場
企業内大学「Temp University（テンプユニバーシティ）」
パーソルテンプスタッフでは社員同士が自発的に研修や勉強会を実施するなど、教え学び合う文化が根付いています。この文化を生かし、社員の学び・成長を支援することを目的として、2022年4月に開学されたのが、同社の企業内大学「Temp University」
です。

事例

PERSOLKELLY（SBU：Asia Pacific）

アジア・パシフィック地域における学習基盤「ONE プラットフォーム」
PERSOLKELLY（PSK）
は、従業員は最大の資産であり、従業員の成長には継続的な能力開発が重要だと考えています。
2020年からは、一人ひとりのレベルやニーズに応じた能力開発のために育成体系の構築をはじめ、個人のパフォーマンス向上に必要な共通の学習ニーズに応じた8つのオンラインワークショップ

講座はオンラインが中心で、意欲があれば誰でも社内講師として登壇できることが特徴です。開講とプログラムを提供してきました。そして、2021年には「Learning and Growing Together（とも中の講座の8割は社内講師の方に登壇いただいており、予約開始直後に満席になるもの、参加者がに学び、ともに成長する）」
プロジェクトの一環として、PSKラーニング・ジャーニーを正式に開始。

100名を超えるものもあります。質の面も、実践者ならではのリアリティのある内容で非常に高い満

これは明確なフレームワークを基に構造化され、異なる役割やスキルを持つ従業員のコンピテン

足度を獲得しています。開学から1年半で受講者数延べ3,000名、講座は50講座を超えました。受講シー獲得や、業務習得プロセスの標準化を実現しています。また、ビジネス感覚やスキルの更なる者層は20代と40代がやや多く、
特に40代以上からは、
これまで対象となる研修が少なかったことも向上を目指し、各専門家の講座や法務、IT、
ソフトスキル、
リーダーシップなど事業領域に関わる多様あり、「学ぶ機会が増えて良かった」という感想が多く寄せられています。

なテーマを扱っています。2022年には学習管理システム「ONE プラットフォーム」
を導入しました。

「リスキリング」といわれるように学びに対する温度感が高まっている一方で、
「何を、
どこから、
ど

オンラインワークショップに加えてマイクロラーニングのコンテンツや、時間や場所にとらわれないのように学べばよいか」に迷われる方が少なくないと感じます。パーソルテンプスタッフでは、

学習機会の提供が可能となり、学び体験の向上につながっています。

「Temp University」という「ともに学び合う場」の提供を通じて、人生と学びにおいて、社員自ら考え、選択し、行動できるように引き続き支援に取り組んでいきます。

現在、PSKラーニング・ジャーニーは、
アジア・パシフィック全域の2,400名の学習ニーズに応え、内製を含む約90,000のコンテンツを提供しています。また、育成・能力開発に関する投資効果も年々向上しています。
従業員一人ひとりを大切にし、継続学習を重視する背景には、ビジネスの急45 Foundations

成長にあわせて社員も成長し続ける必要があると50 Articles

いう考えがあります。そしパーソルテンプスタッフ
人事本部 Temp University推進室室長

Temp Universityのコンセプト

古田 全人て、従業員の現在の貢献度を評価するだけでなく、今後の成長可能性を育むことにも注力しています。

実施プログラムの様子

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

健康経営

19

Activities

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

基本的な考え方
パーソルグループでは、「 健康」
をエンゲージメントの土台と位置付け、2020年よりグループ横断の取り組みを開始しが実現したいのは、単に心や身体が良好な状態であるという

16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革

けて、「自己実現」
や「自己成長」に結び付けてはたらけている

21

グループビジョンへの共感状態という、共通のビジョンを策定しました。

22

スタッフウェルビーイング

29
30

 社会における“はたらくWell-being”

健康増進に向けた取り組み
2020年からの3年間は、
まず、
ストレスチェックの仕組みをの実感向上に向けて

グループ全体で統一し、社員の精神的な健康状態をグループ

テクノロジー人材の拡充

統一基準で把握できるようにしました。
またCOVID-19感染拡31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

パーソルフィールドスタッフ（SBU：Staffing）

従業員一丸となり、心身の健康を推進

目指したい状態

心身の状態を資源として管理し、「自己実現」や「自己成長」と2020年から4年連続、健康経営優良法人に認定されているパーソルフィールドスタッフでは、従業員の健康保持・増進

結び付けてはたらけている状態

が、個人の活力向上や組織の活性化につながるとともに、将来的な収益性などへの高まりに寄与する投資であるとの考身の状態を資源として管理し、グループビジョンの実現に向

健康資源の活用度（高）
健康資源のコンディション︵悪︶委員会座談会

ことにとどまらず、パーソルではたらく社員一人ひとりが、心+ 心身のコンディション
+ （資源）

事例

一般的な
「健康」
のとらえ方（1次元）

例)“身体的、精神的、社会的に完全に良好な状態”（WHO憲章）

えのもと、戦略的に健康経営を推進しています。代表取締役
健康資源のコンディション︵良︶

エンゲージメント 対話1：スタッフウェルビーイング

成長・
自己実現
実感

ました。取り組み開始にあたり、各社の人事と議論し、私たち

14

25

「健康」
に対する考え方を健康経営責任者とし、推進委員会や外部アドバイザー、健康保険組合と連携しながら、
アブセンティーイズムに限らず
プレゼンティーイズムの予防・改善も掲げ、物理的な職場環
境および心理的な職場環境へのケアを進めています。
取り組みの1つである、従業員の喫煙率の低減について
は、毎年0%の目標を掲げ、禁煙デーの運用や喫煙が与える
健康影響を学ぶe-learning研修などを実施しています。

健康資源の活用度（低）大でリモートワークが普及して以降、グループ内でメンタルヘ
ルス不調者が増えたことを踏まえ、在宅勤務やデジタルワーク

また、障害者就労支援事業を行うパーソルネクステージでにおけるメンタルヘルス対策・健康維持方法を学ぶためのデは、障害者の就労とメンタルヘルスのサポートのため、VRを

ジタルウェルネスプログラムを展開しています。
このほかにも、活用したデジタルヘルスコンテンツを導入し、障害者の“はた2022年からはエンゲージメントサーベイを活用して、
プレゼン

らくWell-being”向上に注力しています。

ティーイズムを把握し、グループ各社が社員の健康資源の状

今後は、よりグループとしての健康経営を強く進めていく

態をモニタリングできる環境を整えました。グループ会社ではため、グループの健康診断データの統合を進め、心（ストレス

それぞれの状況に応じた施策を推進し、パーソルフィールドス

チェック）
と身体
（健康診断）、そして、仕事や組織とのつながり

タッフが4年連続、
パーソルファクトリーパートナーズが3年連（エンゲージメント）の関係性分析に着手します。また、外部企

続、
パーソルワークスデザインおよびパーソルテンプスタッフ

業との共同研究や、
テクノロジーを活用した実験的な健康施が2年連続で健康経営優良法人に認定されています。

策の導入を行っていきます。

具体的な取り組み

パーソルフィールドスタッフにおける従業員喫煙率の目標と実績推移

喫煙率目標
喫煙率実績※1【参考】

全国成人喫煙率※2

2019年

2020年

2021年

2022年

0%

0%

0%

0%

25.0%

22.0%

31.8%

22.5%

18.3%

-

-

16.1%

※1 年1回取得。
※2 厚生労働省・国民生活基礎調査より抜粋。2020・2021年は喫煙率の調査
はなし。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportはたらき方改革

20

Activities

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

基本的な考え方整備に取り組んでいます。年に一度実施しているエンゲージ

がら別のグループ会社の業務に関わることができ、外部でのパーソルグループでは、多様な人材が活躍できる環境づく

メントサーベイにおけるはたらき方の自己決定感に関するス

複業にハードルがある社員にとって、安心してチャレンジできりの一環として、社員一人ひとりが時間や場所にとらわれず、コアも上昇傾向にあり、多様な人材が活躍できる環境づくり

る機会となっています。

自律的にはたらける環境整備を推進しています。

について着実に前進しています。

グループ共通の取り組みとしては、
リモートワークの推進、
フレックスタイム制度の導入、ドレスコードの原則自由化、複グループ内の複業が可能な対象を広げていきます。

複業制度

業制度の導入などが挙げられます。取り組みの実行性を高め

社員への自己成長機会の提供、経験やスキルの社会・グ

はたらき方改革るため、
グループ共通のコラボレーション・プラットフォームのループへの還元を目的に、2020年3月期よりグループ全社

21

グループビジョンへの共感導入や各種コーポレートシステムの改修などの環境整備も行員の複業を解禁しています。
「複業」という言葉には、「本業と22

スタッフウェルビーイング

いました。

副業の区別を付けず、パーソルでの役割を担いながら、外部25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

また、グループ各社では、それぞれの事業特性や職務内容

環境を活用した成長をしたい、自身の能力を社会で役立てを踏まえて、社員がはたらき方を選択できる環境や仕組みのたい」などの意欲を持つ社員が活躍できる環境を、複数提供

グループ各社の取り組み事例(抜粋）
業務最適化

環境整備

45 Foundations

基幹システム改修、
フルリモート移行

携帯電話の支給、居住地域制限の撤廃

手当

リモートワーク手当の支給、ワーケーション制度の導入（移動・宿泊費用負担）

勤怠

コアタイム無しフレックス制度、時間単位での有給休暇の導入

50 Articles

コミュニケーション
促進

エンゲージメントサーベイ結果の組織内共有
会の実施、
コミュニティコンディショニングプ
ログラム実証実験

今後は、より広くIT人材以外の社員も本制度を使えるよう、したいという想いが込められています。2023年3月期の1年間では、1,010件の複業申請が承認されており、年々利用数は増えています。

複業承認件数の推移

年間の複業承認件数

象にトライアル運用を開始しました。また、2023年4月にはグループ内の複業案件の掲載と応募ができる複業プラット
フォームシステムを整備し、広くグループのIT人材の利用が可能になりました。これにより、社員は所属会社ではたらきな

185

508

712

1,010

（％）
70

50

別に報酬が支払われる）を新設し、一部のグループ会社を対

2023年
3月期

Q 自分の仕事やはたらき方は、多くの選択肢の中から、あなたが選べる状態ですか？

複業先との関係構築や受託業務・報酬交渉の難しさなどか

ループ内で複業ができる制度（業務委託契約に基づき給与と

2022年
3月期

はたらき方の自己決定感を持つ割合60

員の声です。そこで、2021年11月からIT人材を対象にグ

2021年
3月期

※ 複業者は年に1回のサイクルで申請の更新を行います。

利用数が増加する一方で、新たな課題も見つかりました。
ら、スキルがあってもなかなか複業に踏み出せないという社

2020年
3月期

61.0

62.3

2023年
3月期

2024年
3月期

55.7

40
30
20
10
0

2022年
3月期

※ パーソルグループ エンゲージメントサーベイ内「はたらくWell-being指標」。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

グループビジョンへの共感

Activities

21

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

基本的な考え方インの入社式に参加しました。新入社員代表5名が、
パーソル

社員総会

パーソルグループでは、エンゲージメント向上の中核を担グループで「どんなことをやってみたいか」「どんな社会人にグループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を中心としたグルー

うのがグループビジョンへの共感だと考えています。経営理

なりたいか」「どんなチャレンジをしてみたいか」といった「私プが掲げる理念への共感、およびグループの一体感醸成を目

念、行動指針、あるべき姿、そしてビジョンへ込められた意味のWill」
を発表しました。また、代表者だけでなく参加してい指して、年に一度グループ社員総会を開催しています。2023

や想いを理解し、「我々はどんな世界を目指すのか」という共る新入社員全員で、共通のビジョンの下「どんな世界を目指し

年は「つながる想いで、未来を駆けろ。」
をキーメッセージに掲

通の目的に向かって取り組むことが、組織の成果と個人の可たいのか」「どうなりたいのか」を共有し、「 はたらいて、笑お

げ、3つのパートに分けて実施しました。最初の過去パートで能性をより引き出すことにつう。」
を体現していくパーソルグループの一員として、お互い

は、創業者・篠原 欣子によるテンプスタッフ（現パーソルテンプ

ながると捉えています。

の想いを伝え合いました。各社のオフィスや外部会場に集合

スタッフ）の創業から今日までの50年の軌跡をたどり、続く現14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

社内ポータルサイトや広し、各集合拠点をライブ中継でつなぐことで、誰もが参加しや在パートでは「はたらいて、笑おう。」
を最も体現した社員とそ

22

スタッフウェルビーイング

報誌、社長の和田から発信すすい入社式を開催するとともにグループとしての一体感を築の仕事を表彰する「PERSOL Group Awards」
を実施し、各る月1回の全社向けメールマ

くことができました。

SBU／FUより選出されたMVPによるプレゼンテーションを披25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29
30

ガジン「 “ はたらいて、笑 お

また、中途採用社員にも入社時に経営理念浸透プログラム

露しました。また、最後の未来パートでは、中計2026のトップの実感向上に向けてう。”通信」、
イベントなどで理を実施しており、すべての社員がビジョンへの共通理解を持

プレゼンテーションや、グループの未来の解像度を向上させる

テクノロジー人材の拡充

念体系に込められた想いをてる機会を設けています。

ためのコンテンツが展開されました。

合同入社式の配信を視聴する様子配信された社員総会の様子

 社会における“はたらくWell-being”

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations

伝えています。
グループコミュニケーション誌
『ツナぐ』

合同入社式
「新入社員がパーソルグループへの理解を深め、自身とグループの可能性を感じる」
ことを目的に、グループ共通の入50 Articles

社式を執り行っています。2023年４月には、新卒採用を行う
グループ国内15社の新入社員、約1,500名が日本全国のオフィスや外部会場にて、南青山オフィスから配信されるオンラPERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportスタッフウェルビーイング

Activities

22

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

重点テーマと取り組み

すべての派遣スタッフが個々の価値観を尊重してはたら

ファンづくりはたらく機会の創出

就業時の心理的安全性を高めるサポートを通じてパーソ

き、
自分らしく生きることができるよう、Well-being向上に資

派遣スタッフのさまざまなニーズに応えるために、①多種ルに対する信頼・愛着を深めてもらい、より多くの派遣スタッ

するさまざまな取り組みを実施しています。2023年にHMC※

多様な雇用の創出、②仕事の紹介と継続的な就業支援を併

フに「パーソルだからはたらき続けたい」と感じてもらうことの下部組織として設立されたスタッフウェルビーイング委員

せた「フィッティング」という考え方の導入、③人材開発の3点を目指します。こうした会社と派遣スタッフとの信頼関係が、会では、派遣スタッフに関する事業の強化・補完を担当し、重を重視しており、これらを通じて派遣スタッフが、お客さまとはたらく機会の創出を支えています。

要事項についてはHMCに報告・提案をしています。

良い関係性ではたらき続けることを実現します。

※ Headquarters Management Committeeの略。代表取締役社長CEOの補佐機関であり、パーソルグループの経営の基本方針および重要な業務執行の決定を協議する。

インパクトパス：価値創造につながる道筋
土台となる想い 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

基本的な考え方

派遣スタッフに対する想い“一人ひとりがはたらき方を選び、自分らしく生きること”を実現してほしい派遣というはたらき方に対する想い

柔軟性のあるサステナブルな雇用形態として世の中に認知されてほしい

企業・社会に対する想い

企業の課題解決を支援し、社会に貢献したい

取り組みの内容

得られる効果効果指標

はたらく機会の創出

就業力の向上就業による価値提供を示す指標“仕事探し”のサポート

就業先との“フィッティング”

再就業率

可能性を広げるスキルの習得

請求単価

一人ひとりの選択を後押しする
継続的な就業支援、スキルアップ・キャリア構築支援

希望するキャリアの構築

勤務継続期間ファンづくり心理的安全性の向上

パーソルへの愛着・信頼を示す指標

安心して安定的にはたらくためのサポート

はたらき方の多様化

ファン指標

多種多様なニーズに応えられる
雇用の創出と仕事の紹介“成長とキャリア構築”のサポート「パーソルだからはたらき続けたい」と派遣スタッフに感じてもらえる環境づくり

就業満足度の向上
就業リスクの低減

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportスタッフウェルビーイング

Activities

23

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13“仕事探し”へのサポート
個々の環境や価値観に応じたはたらき方や、「やりたい」と派遣スタッフ向けアプリ「テンプアプリ」
をリリースし、派遣

思う仕事をいつでも自分で探し、選べるよう、幅広いサービス

スタッフの「テンプではたらく」「テンプで仕事探し」をサポートを提供しています。

しています。アプリでは、就業に関する手続きをスムーズに行

“はたらくWell-being”の体現

えるよう、スキルや志向に関するデータの蓄積・分析などのテ派遣契約をパーソルと結び、安定した収入を得ながら、派遣

ポータルサイト「ジョブチェキ」

クノロジー活用と、
カウンセリング面談や就業先のニーズを就業先企業での社員雇用を目指すことができる「funtable

踏まえた個別オファーの送付など、人による支援を組み合わ（ファンタブル）」というサービスを提供しています。社員雇用

せています。

を目指す過程では、一人ひとりの課題や目標に合わせた研修

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

では、就業条件のみならず、仕事内容や就業先の特徴、求め22

スタッフウェルビーイング

られるスキルといったさまざまな情報を軸に求人の検索が可

29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

未経験者の可能性を拡大するための取り組み

さまざまな条件で仕事を探すことができる

16

委員会座談会用補助も行っています。

パーソルテンプスタッフでは、未経験であっても、無期限のエンゲージメント 対話1：スタッフウェルビーイング

校などのプログラムの提供、特定の資格を取得するための費うことができます。また、派遣スタッフがより良い求人に出会

14

25

お仕事サポートアプリ「テンプアプリ」

業界最大級の求人数を誇るポータルサイト「ジョブチェキ」

テンプアプリの 提 供 や、キャリアに関 する面 談 を 定 期 的に行 います。

能です。派遣スタッフは、さまざまな視点を踏まえながら自分

funtableはパーソル独自の取り組みであり、2023年3月期に合う仕事を探すことができます。

の就業人数は前年度から約70%増えています。

2023年3月期のポータルサイトのページビュー数は、年間で約1.8億件であり、前年度より約10%増加しています。
ジョブチェキ“成長とキャリア構築”へのサポート

funtable

希望する個々のキャリアを実現するために必要な知識向上
やスキル伸長をサポートする人材開発投資を積極的に行い、教育施策の実施やスキルの可視化に取り組んでいます。

「ジョブチェキ（ポータルサイト）」（パーソルテンプスタッフ）
2023年3月期の年間総ページビュー数

約 1 億 8,301 万件
2023年3月期の年間累計アクセスユーザー数

約 791 万名

また、パーソルクロステクノロジーでは、IT未経験者を含む
派遣スタッフの成長とキャリアアップを

20代の派遣スタッフに対して、
オンラインIT基礎研修・ハンズ

後押しする取り組み

オン研修などを提供し、今後、正社員エンジニアを含む自分

派遣スタッフに対し、Word・Excel・PowerPointといったに合った雇用形態・就業先を選ぶことを支援する「U_29」とOfficeソフト、
ビジネスマナー、語学・貿易・経理などの基礎的いうサービスを提供しており、2023年3月期の採用人数は前な知識から、キャリア・就職支援や情報セキュリティ、金融リテ

年度から約10%増えています。

ラシーまで多岐にわたる分野の講座を無料で受講できる

U_29

e-learningを提供しています。さらに専門性の高い知識や幅広い分野を学びたい派遣スタッフ向けの研修、外部の語学学
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportスタッフウェルビーイング

Activities

24

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

安心して安定的にはたらくためのサポート
就業時間・就業場所に関する多様な選択肢の提供、
リスク・コンプライアンスへの対応などを通じ、派遣スタッフがより良くはたらくための環境をつくります。

“はたらくWell-being”の体現

ジョブシェアセンターの月平均就業者数
（名）
250

150

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革ミング・就業の長さに応じて、週3～4日、1日当たり5～7時間

50

21

グループビジョンへの共感など 、自 分 に 合った 就 業 時 間 を 選 択 することが で きる

022

スタッフウェルビーイング「FlexibleCAREER（フレキシブルキャリア）」という仕組みを25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会2930

 社会における“はたらくWell-being”

パーソルテンプスタッフでは、希望する収入額や就業タイ

208

200

14

はたらく時間や場所を自由に選ぶための仕組み

244「はたらいて、笑おう。」
を体現している派遣スタッフの表彰
パーソルテンプスタッフでは、パーソルの実現したいビ

137

ジョンである「はたらいて、笑おう。」
を体現している派遣ス

100

タッフを全国各地から選出して、表彰する「スタッフアワー
ド」を開催しています。
2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

設けています。
FlexibleCAREER

心身ともに安定してはたらくための健康サポートの実感向上に向けてさらに、派遣スタッフの就業先のインフラがリモートワー

パーソルクロステクノロジーでは、派遣スタッフのメンタルテクノロジー人材の拡充

クに適応していない場合、PCや周辺機器を貸与し、必要にヘルスに関する状態をチェックし、必要に応じてケアにつなげ応じてリモートワークを実施できるよう、サポートしていまるオンラインのメンタルヘルスケアサービスを導入しています。アウトソーシングスタッフ※は、職住近接ではたらくことす。パーソルテンプスタッフでも、派遣スタッフ向けの
「テンプ

のできる
「ジョブシェアセンター」
を活用し、通勤の負荷を軽アプリ」に、派遣スタッフの就業中の悩みなどを気軽に相談で減させることもできます。

きる機能を設けています。

31

CoE組織による採用と育成

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多様な人材が活躍する基盤の構築

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タレントマネジメント

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DI&E

45 Foundations※ 雇用形態・職種に関わらず、受託業務に従事しているスタッフ。

ジョブシェアセンター
50 Articles

パーソルではたらくっていいな！と思ってもらうための仕組みづくり

2023年4月のオンライン授賞式の司会者

スタッフアワード
就業以外の時間・生活を充実させるための取り組み

また、パーソルテンプスタッフ・パーソルクロステクノロ

子供を持つ派遣スタッフからの情報共有や、悩み相談の場

ジーともに、夜間・休日往診サービスと提携しており、派遣スの提供を目的としたオンライン対話イベントを実施していま

タッフやその家族に対して、無料の医療相談支援を提供し、体す。また、スタッフ同士が趣味を謳歌しながらつながることの調不良時のフォローが可能な体制をとっています。

できる、料理やヨガなどのイベント、家族や友人と一緒に余暇を楽しみ、リフレッシュしてもらえるよう、宝塚歌劇の貸切公演
やパ・リーグ / WEリーグの試合への招待も行っています。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話1：スタッフウェルビーイング委員会座談会
01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

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エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

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 社会における“はたらくWell-being”

Activities

25

すべての 派 遣スタッフが「自分らしくはたらく」世 界を目指して
派遣スタッフが、個々の価値観を尊重してはたらき、自分らしく生きることができるよう、さまざまな取り組みを進める「スタッフウェルビーイング委員会」。
日頃は異なる事業を管掌する委員会のメンバーたちが集い、この委員会活動を通じて実現したい世界や、活動に込める想い、今後の課題について、語り合います。

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

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DI&E

45 Foundations

前田 清史

安藤 達也

パーソルテンプスタッフ
執行役員 BPO事業企画管理本部長

パーソルテンプスタッフ
第一キャリア推進本部長

50 Articles

後藤 成子

パーソルテンプスタッフ
スタッフィング企画本部長

土本 晃世

山川 飛鳥

パーソルホールディングス
人事本部 人事企画部 エキスパート

パーソルクロステクノロジー
執行役員 サービス戦略本部長

中坪 千晶

パーソルテンプスタッフ
オンラインマーケティング本部長

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話1：スタッフウェルビーイング委員会座談会

Activities

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01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
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“はたらくWell-being”の体現

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エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

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はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
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テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

スタッフウェルビーイング委員会立ち上げの目的

近は「人的資本経営」という言葉が注目され方を多くの人に正しく理解してもらえるよう「自分らしくはたらく」というていますが、私たちが当たり前のように持っなメッセージを発信していきたい。そして、世界観を広めるためにていた信念や提供してきたサービスはまさに「自分らしくはたらく」
ための1つの選択肢と土本

2023年1月からSBUを横断した「ス

人的資本経営を体現してきたものです。パー

して、派遣というはたらき方を選んでもらえ

タッフウェルビーイング委員会」
を立ち上げ

ソルの人的資本経営を可視化し、社内外に発る。そういう世界観の醸成を私たちが先導しましたが、その背景と目的を教えてください。

信していくことで、共感の輪を広げ、パーソルて目指していきたいですね。

後藤のさらなる成長を加速させようと立ち上がっ山川「人」
を中心に動いています。私たちは仕事をたのが、この委員会でした。

明確に定義し、企業と人材が契約する「ジョブ

通してWell-beingを実現する社会を目指し安藤

派遣スタッフの人的資本という目に見型雇用」が注目されていますね。その1つのていますが、
これはパーソルではたらく派遣

えない資産を可視化することがまさにこの委選択肢として派遣というはたらき方があるの

スタッフの皆さんにも当てはまる、目指した員会の意義ですが、グループ全体の指針を行ではないか、専門性を生かしつつ、自分ではい未来です。こうした想いはかねてからグ動に移していくための旗振り役としての役割もたらく場を選びスキルアップすることが実現

ループ全体に暗黙の了解として浸透していあります。パーソルが発信・提供していかなけれできるのではないか、と思うのです。実際、派はなく、教育プログラムの提供などによるたものの、言語化できていませんでした。最ばいけないのは、
はたらき方やはたらく場の選

遣ではたらいているエンジニアのスタッフ

キャリア支援を通じ、グループビジョンである

択肢を増やし、一人ひとりが「自分らしくはたら

は、報酬水準が正社員と比較して遜色ないぐ「はたらいて、笑おう。」の実現を目指しておく」という世界観です。グループ全体がその方らいになっています。もっとポジティブに派遣り、その実現のために重点的に取り組むべきパーソルグループは、各社サービスが同感です。最近は日本でも職務内容を

後藤 成子

パーソルテンプスタッフ
スタッフィング企画本部長
1992年入社。コーディネーターとして入社し、その後営業になり、20年ほど営業現場の経験を積む。現在では教育サービスやエンゲージメント向上などの幅広い業務に従事。

35

タレントマネジメント

向に向かって動いていくためには、この委員会を選択できるような社会を、
この委員会の活テーマとして策定しました（→P.22）
。
「はたら

40

DI&E

が中心となって社内を巻き込み、アクションを動を通じてつくっていきたいです。

く機会の創出」
では、多彩なサービス領域を促していかなければなりません。
45 Foundations
50 Articles

ファシリテーター

土本 晃世

パーソルホールディングス
人事本部 人事企画部 エキスパート
2023年入社。スタッフウェルビーイング委員会を中心に、パーソルグループの人的資本への投資とグループ横断の施策推進、情報開示を担当。

展開し、一人ひとりに合ったはたらき方を選

中坪 「自分らしくはたらく」というのはパー

委員会活動の成果			

びやすくする。また、「ファンづくり」というのソルらしい世界観ですよね。創業者・篠原のWell-beingが企業価値につながるとは、就業時の心理的安全性を確保しパーソル想いを受け継ぎ、はたらくことを通じて幸せいう道筋を示したへの愛着を持っていただくことで、末永い信を感じてもらいたい、人生を豊かにしてもら

土本 委員会では「はたらく機会の創出」「ファ

頼関係を構築することです。この2つを実践しいたいという想いは社員全員が共通して持っンづくり」という2つの重点テーマを策定しましていくことで、「パーソルと一緒にはたらきたています。人的資本経営が注目されている今たが、なぜそのテーマを選んだのでしょうか。

い」と思う人を増やすのが目的です。

だからこそ、パーソルが派遣というはたらき安藤

中坪 パーソルテンプスタッフでは「ファンづ

パーソルは、はたらく場の提供だけで

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話1：スタッフウェルビーイング委員会座談会

Activities

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01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
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“はたらくWell-being”の体現

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エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

安藤 達也

パーソルテンプスタッフ
第一キャリア推進本部長
2005年入社。コーディネーターとして主に派遣サービスにおける業務に携わる。その経験を生かし、現在は全国の求職者に仕事を紹介する事業を担当。

つながるという想定を可視化し、インパクトパ安藤

スとして開示（→P.22）をしましたが、その反いった開示に追随して、業界の活性化につな

山川

響はどうでしたか。

がると良いですね。さらに希望を言うと、求職

マインドセットを変えていかなければなりま前田

一定のご評価をいただけたと思いま

者が各企業のインパクトパスを見て、その違せんね。企業側に「派遣＝安価」という価値観す。Well-beingは、一見企業価値や財務価値

いではたらく会社を選べるようになると派遣がもしまだあるのだとしたら、派遣スタッフにとは結び付きづらい概念ですが、
しっかりと取業界はもっと活気づくのではないでしょうか。

限らずですが、人々がはたらいて生み出す成り組むことでビジネスの成長につなげられる

その先導を切ったのがパーソルだというの

果や価値に対して適切な報酬を支払うというのだ、という道筋をパーソルが示せたのではは、大きな価値があったと思います。

マインドセットを醸成していきたいです。

パーソルだけではなく、他社もこう後藤ないでしょうか。
山川

人的資本と財務価値を結び付けたことで、パーソルとして人的資本への投資判断

そのマインドセットは、派遣スタッフ自身に対しても必要だと思います。自分のスキ

はたらく人も企業もルや成果がどこに表れているのか客観的にくり」に注力しています。今までは、はたらく条がしやすくなったというのも重要な点ですよマインドセットの変化が必要

認知することで、給与の目標も見えてくるで件やスキルによるマッチングで仕事を紹介しね。また、インパクトパスでは非財務価値との土本

しょうし、将来に向けた自分のキャリア観を持ていましたが、求職者がはたらく上で重要視し結び付きも意識しました。例えば、私が所属が、見えてきた課題はありますか。

つことの重要性もお伝えしていく必要があるている価値観もマッチングの要素として含み、するパーソルクロステクノロジーでは、未経前田と思っています。

やりがいをもって長く安定的にはたらいても験からエンジニアに転職したい方や定年後間に制約があるような人たちが、自分らしく

委員会は1年ほど活動してきました
さまざまな事情で、はたらく日数や時タレントマネジメント

らうための仕事紹介に力を入れています。派

もエンジニアとしてはたらき続けたいというはたらける場をどう創出していくかという点

40

DI&E

遣スタッフが就業先で活躍してくれれば、
最終

シニア世代の活躍も支援しています。エンジ

で、パーソルができることはまだまだあると的には派遣先企業の事業成長、ひいては社会

ニアは母数自体が少なく、どこの企業でも人考えています。私が担当しているアウトソーシへの貢献にもつながっていくはずです。そし材が不足していますので、優秀なエンジニア

ングの場合、業務の進め方や人員配置、育成て、はたらく相談をする際にはパーソルテンプを増やすことは企業からも感謝されていまなどを一括して委託先で運用・管理をします。

スタッフを選んでもらえる、という好循環を生す。こうした取り組みは、はたらく人も企業も言いかえれば、自分たちで好きなはたらき方

み出していくためにも、「ファンづくり」
はとて笑顔になれますし、「派遣労働市場のシェア」

をつくれるということです。そうすると、今まも重要なテーマだと思っています。

拡大、
つまり財務価値の創出を支える非財務ではたらけなかった人も、はたらけるように

土本

価値の良い事例だと思っています。

なる。つまり、新しい雇用の創出を実現でき

50 Articles

新しい雇用を生み出すことに加えて、見えてきた課題				35

45 Foundations

注力していきたいと思っています。

委員会では、2つの重点テーマに沿った人的資本への取り組みが財務的な価値に

詳細なインパクトパス

る。ここは私たちが得意とする分野ですので、

山川 飛鳥

パーソルクロステクノロジー
執行役員 サービス戦略本部長
2002年入社。人材紹介の業務を経験した後、派遣ビジ
ネスに10年ほど従事。派遣ビジネスにて、IT、マーケティ
ング、派遣スタッフに関する人事など、幅広く担当。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話1：スタッフウェルビーイング委員会座談会

Activities

28

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

安藤

継続的にパーソルではたらいてもらう

良い刺激になると思います。派遣スタッフがないと思っています。

には、それは非常に大事なことですね。パー

お互いの価値観や想いを共有する機会を増安藤

ソルへの信頼・信用がないと、どんな価値観やし、
意識が変わっていく環境や空気をつくっう。」というビジョンを実現するためには、共感を持ち、どんなキャリア観なのかを聞き出すていくことが必要です。私たちの後押しを通の輪を広げ社内外を巻き込んでいく必要がことは難しいと思います。ただ話を聞くだけ

じて、新たなチャレンジをしたいと思ってくれあります。そのためにも、
まずは自分たちからではなく、フィッティング（→P.22）やキャリアるような環境をつくりたいですね。

「自己開示」というか、
アクションを起こしてい支援という仕組みをベースに信頼関係を構

パーソルの目指す「はたらいて、笑おこうという想いもあったのだと感じています。

築しなければいけないと感じます。

今後の抱負			次の世代にも委員会活動への共感の輪を広

中坪

「派遣」
に対する

げ、
この委員会が長期的に継続していけるよ

あとは派遣スタッフが自分のキャリア

前田 清史

パーソルテンプスタッフ
執行役員 BPO事業企画管理本部長
2001年入社。アウトソーシングが専業のパーソルプロ
セス&テクノロジーの立ち上げに参画した後、テンプス
タッフに異動。現在はBPO事業の間接部門を担当。

パスを考える機会が少ないことも課題だと社会の価値観を変えていく

うにしなければならないと思います。

感じるので、気軽に相談しやすくなるようなデ

土本 これからも委員会の活動は続いていき山川

ジタルのタッチポイントをつくろうと思っていますが、今後に向けた抱負を教えてください。

いう成果や数値も継続的に発信していくべき後藤ます。それと、今回の人的資本開示もそうで

中坪インパクトパスの開示では、良い数値

ですし、派遣というはたらき方に対する社会

り、ほかのSBUの人たちと話すことによりおすが、自分のキャリアに対するビジョンを持つだけではなく少し劣る数値、
例えば、
育児休業

の価値観を変えていくほどの影響力がある

互いの気付きが多かったことはすごく良かっ

派遣スタッフが周りに大勢いるという事実は復職率や介護休職からの復職率など、向上し委員会に育てていきたいと思っています。法

たと思います。自分たちとは違う感覚を持っていかなくてはならない数値においても、現改正などの際には、この委員会から国に“モている委員会メンバーとの対話を通じて、視開示したことがどのくらい進んだかとおっしゃる通りで、委員会が立ち上が35

タレントマネジメント

状として開示に踏み切りました。これは「ここノ申す”ぐらいの勢いで提言できるように野を広げることができたと思います。この委

40

DI&E

から数値を良くしていくために本気で取り組なったら良いなと。

員会のような活発な議論の場が、全社的にもんでいくのだ」という気概の表れでもあるの

前田

波及していってほしいですね。

で、着実に一歩一歩取り組んでいきたいです。

な話ではありますが、メンバーそれぞれ本業

土本後藤

事業的な優位性や競争力を考えると、がある中で、SBUを横断した委員会活動に継を持っていらっしゃるのが印象的でした。私た

私たちの手の内を開示してしまうことは他社

続的に取り組むことはすごく大変なことだと

ちはどういう世の中を目指し、実現していきによる模倣や新規参入などのリスクになり得思うのです。一方で、会社の長期的なビジョン

たいのか。そういう熱い想いから、成長は生ることでした。委員会でもたくさん議論したを話し合うということは、
とても意義のある活まれるのだと思います。皆さんで対話をしな上で開示したので、開示したからにはしっかり動です。大変ですが、これからも絶えず活動しがら、社会に大きなインパクトを起こせるようと覚悟を持って取り組んでいかなければいけていくことが大切だと思います。

な委員会へと成長させていきましょう。

45 Foundations
50 Articles

中坪 千晶

パーソルテンプスタッフ
オンラインマーケティング本部長
2004年入社。2015年からIT業務に携わった後、デジタ
ルサービスの企画・運営を担うオンラインマーケティン
グ本部の責任者に着任。

それは夢が膨らむ話ですね。社内的皆さんのお話を伺って、それぞれ理想PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

Activities

29

01 Introduction
05 Message“はたらくWell-being”への想い「はたらいて、笑おう。」
グローバル調査

07 Our Approach

ことを通して、その人自身が感じる幸せや満足感」と定義し、と共同で、世論調査Gallup World Poll※を通じ、「はたらい5つに区分されるWell‐beingのうち、特に重要視しています。

て、笑おう。」
グローバル調査を毎年実施しています。本調査

1年間で最も“はたらくWell-being”を体現していた方を表彰

誰もがはたらく機会と選択肢を持ち“自分のはたらくは、では、「はたらいて、笑おう。」の実現度を計測・可視化するたする「はたらくWell-being AWARDS 2023 by PERSOL」
を

自分で決める”、そして仕事を通してはたらく人もその周りのめに、①「はたらく」の体験（喜びや楽しみ）、②「はたらく」の評開催。授賞式の様子は動画配信サイト（YouTube）
やテレビ番

人々もWell-beingになるという、すべての“はたらく”が、笑価（社会貢献・有意味感）、③「はたらく」の自己決定の3要素を組での放映を通じて全国に届けられました。

顔につながる社会を目指し、“はたらくWell-being”の実感「はたらくWell-being指標」と定め聴取しています。本調査等向上に向けて取り組みます。

を通じて、“はたらく”における主観的な豊かさの実感は、個人

13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations

パーソルグループは”はたらくWell‐being”を「はたらく

2020年より公益財団法人Well-being for Planet Earthのワークエンゲージメントやパフォーマンスの向上に寄与す

Well-beingの領域※

ることが明らかになっています。人的資本の重要性がますま

PhysicalWell-being

心身ともに健康で不自由なく行動ができている

Financial
Well-being

報酬を得られているか、
報酬に納得しているか、
資産を自己管理できている

はたらく
Well-being

仕事だけでなく人生もキャリアの一部と捉えた上で、
キャリア面で幸福を構築している

英オックスフォード大学とのフェローシップを開始
英オックスフォード大学と連携し、2022年より博士研究員フェローシップを開始しました。
「はたらくWell-being指素と捉えて取り組みを推進し、社会への浸透を図ります。

標」
を使用し、
“はたらくWell-being”の理解を深める研究を※ 米国Gallup社が2005年より毎年実施している世界最大の世論調査。1カ国当たり
約1,000人の15歳以上を対象に、世界人口の99％を代表する約150カ国において実施。本調査は国際連合のSDGsや世界幸福度報告（World Happiness
Report）の基礎データとなっている。

行っています。博士研究員フェローに同校でサマーヴィル・

日本の調査結果（YESの割合・世界での順位）

カレッジのジュニアリサーチフェローも務める、George
Ward氏が着任。監修は同校のWellbeing ResearchCentreを指揮し、国連が発行するWorld Happiness
Reportの編集者も務め、経済学と行動科学の教授でもQ1 あなたは、日々の仕事に、喜びや楽しみを感じていますか?
95位 77.1 %
第１回103位 72.8 %(-4.3pt)
第２回
97位 76.6 %(+3.8pt)
第3回

ある Jan-Emmanuel De Neve氏、
また、米ニューヨーク

Advisorを務めるAlden Lai氏もアドバイザーとして活動し信頼でき、愛情のある
人間関係を構築している

Q2 自分の仕事は、人々の生活をより良くすることにつながっていると思いますか?
5位 87.1 %第１回
第２回
46位 79.1 %(-8.0pt)
第3回
7位 85.9%(+6.8pt)

Community
Well-being

居住地や家族、親戚、友達、
学校、職場などコミュニティに属している

Q3 自分の仕事やはたらき方は、多くの選択肢の中から、あなたが選べる状態ですか？
31位 73.5 %第１回
56位 69.2 %(-4.3pt)
第２回
38位 73.3 %(+4.1pt)
第3回※ 世界最大の世論調査を実施する米国Gallup社の定義による。

自らのキャリアを主体的に描き、選んで行動した結果、
このす高まる中、“はたらくWell-being”の実感向上が重要な要

Social
Well-being

50 Articles

はたらくWell-being AWARDS 2023 by
PERSOL大学 School of Global Public Health助教授であり、Wellbeing for Planet Earth Foundationで Executive
ています。

※調
 査期間は、
第1回：2020年2月～2021年3月、
第2回：2021年6月～2022年3月、
第3回：2022年6月～2023年6月。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

Activities

30

01 Introduction
05 Message

テクノロジードリブンの
人材サービス企業へと進化するために

07 Our Approach
13 Activities
13

人材サービスは、人が人の力で人の可能性を広げてきた、「人」が主役の産

“はたらくWell-being”の体現業です。私たちはテクノロジーを、「人」の可能性を広げる手段の1つとして

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

捉えています。そのテクノロジーを最大限活用するため、テクノロジー人材

19

健康経営

20

はたらき方改革の拡充に取り組み、プロダクトとデジタル化で非連続に成長できる人材サー

21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”

ビス企業へ進化することを目指します。この実現に向けて、2026年3月期まテクノロジー人材の拡充

でにグループ全体でテクノロジー人材を2,000名確保することを目標に掲
げ、テクノロジー人材の採用力向上やはたらきやすい環境整備、そしてテクノロジー人材の内部育成を進めていきます。

の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成●パーソルホールディングスにCoE ※組織を創設しました。テクノロジー人材をプールし、34

多様な人材が活躍する基盤の構築

グループの各事業へ戦略的にアサインしていくほか、テクノロジー人材の人事機能も集約

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articlesしました。
●2023年3月期には、社内公募で選考された非テクノロジー人材７名が内部のセキュリティ
人材育成プログラムに参加し、その後セキュリティ担当者として正式配属となりました。
●2023年4月には、テクノロジー人材を対象とする人事制度「プロダクト・エンジニア制度」
をパーソルホールディングスに新設するなど、抜本的な人事制度改定にも着手しました。

※ Center of Excellenceの略。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

CoE組織による採用と育成

31

Activities

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

基本的な考え方テクノロジーCoE※1組織の創設

採用力向上・企業文化定着に向けた取り組み

パーソルグループ中期経営計画2026では、グループのテクノロジー人材の拡充にあたっては、デジタル化の推進

CoE組織の設置とあわせて、テクノロジー人材のための人

方向性を「テクノロジードリブンの人材サービス企業」と定め

における重要な役割を担う専門人材やノウハウを集約する事機能もGTS本部内に集約しました。これにより報酬制度・

ています。
「人」
による介在価値を重視しつつ、プロダクトとデことを目的とした、CoE組織をパーソルホールディングス グ

評価制度などテクノロジー人材がはたらきやすい環境整備

ジタル化で非連続に成長できる人材サービス企業と定義づ

ループテクノロジー推進（GTS）
本部に創設しました。

が一層可能になりました。

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

材の量を確保することが必要であると考え、2026年3月期

22スタッフウェルビーイング

におけるテクノロジー人材のあるべき規模を2,000名と定めこういった体制を始動させた結果、各事業現場の支援

また採用から育成・配置・定着までの各施策を一貫して計て、テクノロジー人材の拡充に向けて取り組みを強化してニーズは順調に増加していきました。現在はより良い成果を画的に実行することができるようになったことで、テクノロいます。

出すためのアサインの最適化や、計画の精度向上のためのジー人材のオンボーディング強化にもつながっています。

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations

けし、デジタルプラットフォーム型企業への進化を目指しています。
その実現に向けてはグループ内ではたらくテクノロジー人

このCoE組織で、テクノロジー系の専門人材をプールし、2024年3月期には、テクノロジー人材を対象とした新しグループの各事業領域へ戦略的にアサインしていくことで、い人事制度「プロダクト・エンジニア制度」
をパーソルホール

各SBU／FU ※2 のテクノロジー活用に対してスピード感をディングスで新設し、抜本的な人事制度改定にも着手してい持って支援を行うことを目指しています。

ます。

仕組み整備にも着手しています。

BMLモデル※1 Center of Excellenceの略。
※2 SBU：Strategic Business Unitの略

データから
仮説に

仮説から
プロダクトに

Idea

Learn

DXリード
PM

Product

50 Articles

Measure出典：E・リース『リーンスタートアップ』

プロダクトから
データに企画から実行までの役割イメージ

CoE組織のイメージ
CoE組織
専門人材採用・育成
共通報酬/評価制度 （専門人材プール）

Build

Data

FU：Function Unitの略。

テクノロジー
人事機能集約

エンジニア
デザイナー
データ
サイエンティスト

重要度や想定効果によって優先順位をつけ戦略的にアサイン

派遣事業領域
紹介事業領域
専門人材領域

SBU／FU
事業
企画
フェーズ

兼務

フロント
チーム

実行
チーム

PMO

① 企画/優先順位決定② アサイン調整・決定

計画
フェーズ

③ 案件計画策定④ 計画合意

BPO領域

この機能を
パーソルホールディングス グループテクノロジー推進本部が担う

実行
フェーズ

案件実行
⑤ステアリングコミッティ/振り返りPERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

CoE組織による採用と育成

Activities

32

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革2122
25に新設した人事制度です。
従来の総合職向け人事制度は、売上目標や事業成長への貢献度合いで評価する側面が強く、長期プロジェクトや定量的な成果を計測できないプロジェクトにアサインされるテクノロジー人材の評価には不向きでした。

発信しています。また、外部メディア・イベントに社内のキー整備し、日本国内であれば住むところは自由（「居住地フリー

パーソンが出演・登壇することで、グループの取り組みやはた制度」）としたほか、多様なはたらき方を認める「グループ内複らく魅力を直接訴える機会も増やしています。

業制度」
など、
テクノロジー人材にとってはたらきやすい環境
構築にも取り組んでいます。
現在PE制度はパーソルホールディングスの約200名とパーソルキャリアの約600名を対象に導入していますが、今テクノロジー人材の内部育成
採用力向上とあわせて、テクノロジー人材の育成にも計画的に取り組んでいます。

後グループ全体へ導入を拡大していく予定です。PE制度のパーソルグループではテクノロジー人材を、データやデジ

グループビジョンへの共感を廃し、個人の成長や市場価値を意識した制度になっている

適用企業が増えることにより、同じ人事制度・報酬制度のまま

タル技術に関する専門的な知見を活用しプロダクトや業務のスタッフウェルビーイング

ことが特徴です。

グループ会社間での異動が可能になります。グループ外への変革を担う「コアテクノロジー人材」と、最新テクノロジーを理

転職をせずにさまざまな業務経験やスキル向上に取り組む

解しコアテクノロジー人材と密に連携してデジタル化を加速ことができるため、適材適所の人材配置が可能となることにさせる「テクノロジー活用人材」の2つに定義しました。

 対話1：スタッフウェルビーイング
 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

PE制度はプロダクト開発に携わるテクノロジー人材を対象

また、ほぼリモートワークだけで業務遂行が可能な環境を

そのような課題を解消すべく、従来の業績連動型ボーナス

委員会座談会29

プロダクト・エンジニア制度（PE制度）

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

PE（プロダクト・エンジニア）制度の特徴
１．
テクノロジー人材に最適化した評価・報酬制度

職種や職位グレードごとに明文化した役割や能力、そして社員が自ら設定した目標にどれだけ近づけたか、その達成度合いを総合の開発目標達成度を最も重視する設計で、同じ職種、職位グレード

オウンドメディア「TECH DOOR」

２．
居住地フリー・フルリモート勤務「テクノロジー先進企業」のブランドイメージや企業文化を

原則、オフィスに出社する必要がなく、業務遂行上も影響がない
能です。

３．
その他の制度（キャリアパスの複線化など）

テクノロジー人材の内部育成イメージ図には、オウンドメディア「TECH DOOR」
を立ち上げ、パーソルグループのテクノロジー部門がトコースと、
技術的知見を生かしテクノロジー人材を束ねるマネジメ

考えていること、グループ経営幹部および管理職／エキスパートについては株式報

テクノロジー 人

酬制度が適用され、その報酬水準の引き上げと、メンバー層の報酬

材のはたらく姿

ベースアップを同時に実施し、積極的に人的資本投資を推進します。

テクノロジー人材の層を厚くしていくために「リスキリング」と内外に定着させていく施策にも取り組んでいます。
2023年4月

管理職相当以上の社員には自らの専門性を突き詰めるエキスパー

ントコースを設け、キャリアパスを複線化しています。

これら2つのテクノロジー人材を内部で育成し、グループの「アップスキリング」の２つの施策に取り組んでいきます。

内であっても、より高い目標を達成した社員を高く評価します。

※ 承認には要件があります。海外は対象外です。

50 Articles

ることができます。

的に評価します。より大きな成果を創出できるように、
スキル・能力社員 ※は、日本国内のどこでも居住でき、フルリモート勤務が可45 Foundations

加え、
テクノロジー人材のキャリアパスの可能性をさらに広げなどを積極的にテクノロジー人材

アップスキリング企画／
マーケティング

テクノロジー
活用人材テクノロジーコア
テクノロジー人材営業

テクノロジー活用人材アップスキリングTECH DOOR

コアテクノロジー
人材
データやデジタル技
術に関する専門的な知見を活用しプロダ
クトや業務の変革を
担う人材

リスキ
リング
リスキ
リング

テクノロジー活用
人材最新テクノロジーを理 解しコアテクノロ
ジー人材と密に連携してデジタル化を加速させる人材PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

CoE組織による採用と育成

Activities

33

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

リスキリング

念できることです。参加者はプログラムを通じてセキュリティ

リスキリングは、テクノロジー職種への再配置が可能とな資格を取得し、
OJTを経験した後、正式にセキュリティ担当者とるように、未経験分野のスキルを身に付けてもらうための施して配属となりました。2024年3月期にはセキュリティ以外策です。

の分野も加え、規模を拡充して実施していきます。

アップスキリングアップスキリングは、非テクノロジー職種においてテクノロ
ジーを活用した業務を推進する人材を育成する施策です。
2024年3月期から開始する「プロジェクト企画人材研修」

2023年3月期は業務未経験の非テクノロジー職種の人

加えて、2024年3月期には「IT内製人材育成プログラム」
をでは、グループ各社に所属する企画系（非テクノロジー）
職種

材に対するセキュリティ人材育成プログラムを実施しまし

開始します。グループ内のエンジニア人材に対し、対応可能なに対し、プロジェクト案件の企画方法についてワークショップ

た。社内公募制度を活用してグループ全社員からプログラ

技術領域を広げ、内製開発ニーズに応えられるように育成し形式で学ぶ場を提供する予定です。システム開発自体を目的

はたらき方改革

ムへの参加者を募集し、選考された７名が参加しました。グます。本プログラムは、企業内の内製開発メンバーとして活躍とするのではなく、「テクノロジーを活用した課題解決」の本質

21

グループビジョンへの共感

ループ各社が運営するコーチ伴走型の研修サービスをカスできるフルスタックエンジニア育成を目指す取り組みです。

的な理解を図ります。

22

スタッフウェルビーイング

タマイズ・ブラッシュアップして本プログラムに導入していまこれらの施策に取り組む中で、リスキリングが成功するた

また、有志社員が塾長になって講座を開講し、社員同士です。さらに本プログラムの最も大きな特長は、参加者は半年

めの4つの要件も見えてきました。今後もこれらを重視して学び合う「みんなの塾」
も活発に行われています。8つの塾、の間、ほかの業務を担当することなく、学習および研修に専取り組みを進めていきます。

120以上の講座が毎月開催されており、社員は学びたい講座

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”

を自由に受講することができます。現在まで、グループ36社の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

リスキリングを成功させる4つの要件から延べ3万名が受講しています。
今後は新卒採用した人材をテクノロジー組織に早期配属す

IT人材の学びを阻む障壁（適材化の問題）学習前

45 Foundations
学習中
50 Articles

学習後

1 学びの方向性を定めることが難しい
2 学びのための時間を確保できない
3 ともに学ぶ仲間や相談相手がいないために挫折してしまう
4 新たなスキルを活用する場がない5

学びが評価につながらない

経営や組織トップに意志がある
1 「なぜそのスキル人材を増やすのか」
学ぶことが自分事化されている
2 「手を挙げる」「キャリアをプランニングする」

ることを目指した新卒入社者向けテクノロジーブートキャン
プ研修（仮称）を充実させるなど、
リスキル・アップスキルメ
ニューの体系化を目指していきます。

継続的に動機付けされる仕組みがある
3 「伴走する」「ピアラーニングの場がある」
学習後の配置があり、業務に就ける
4 「名実ともに、専門人材化する」

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

Activities

34

01 Introduction
05 Message

管理職のタレントマネジメントの進化とDI&E※1 の推進に向けて

07 Our Approach
13 Activities
13「次世代経営人材の育成」と「全管理職の『最高のリーダー』化」
をテーマとし、

“はたらくWell-being”の体現

新たな施策に挑戦します。それにより組織のエンゲージメント向上と顧客満

14エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

足度向上のキーとなる管理職のタレントマネジメントを強化していきます。

19

健康経営

20

はたらき方改革

また、多様な人材が活躍できる環境を構築するため、ジェンダーダイバーシ

21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

多様な人材が活躍する
基盤の構築

ティ委員会が中心となり「トップコミットメント」「制度整備」「風土構築」の3つの領域でDI&Eを推進しています。

●10年・20年先を担う次世代経営人材を育成するため、管理職の能力開発の強化やSBU ／FU※2 間の異動施策を通じた機会提供に取り組みます。
●「最高のリーダー」育成に向けて、ビジネスを力強く牽引するリーダーシップとメンバーのエンゲージメントを高めるリーダーシップを習得する能力開発プログラム(管理職3.0研修)を新たに展開しました。
●多忙化する管理職の負担を軽減し、自己研鑽やスキル習得に取り組める仕組みづくりに着手することで、管理職が「最高のリーダー」として活躍できるように支援します。
●2030年3月期までの目標「女性管理職比率37%」に加え、2026年3月期までの目標として「男性育休取得率(1日以上)100%」「障害者雇用数4,000名」
を新たに設定しました。

※1 Diversity, Inclusion & Equalityの略。
※2 SBU：Strategic Business Unitの略 FU：Function Unitの略。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportタレントマネジメント

Activities

35

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

基本的な考え方に貢献し続け、「はたらいて、笑おう。」
を実現するためには10「成果を最大化し力強くビジネスを開拓しながらも、組織のパーソルグループでは、未来の経営を支える仕組みづくり

年、20年先の未来を担う次世代経営人材の育成が重要であ

エンゲージメントを高める」
リーダーシップが求められるととしてタレントマネジメントに取り組み、グループの課題を捉るという考えから、将来の経営参画を見据えた、管理職への考えています。この状況を「管理職3.0」
時代と捉え、管理職がえながら、さまざまな施策を展開しています。

施策を強化します。

状況に応じて適切にリーダーシップを使い分けるための能力

パーソルグループ中期経営計画2026（以下、中計2026）

また、組織のエンゲージメント向上およびクライアントやカでは、SBUやFU※を超えた全社視点を持つ経営人材の育成

スタマーの満足度向上のキーとなる管理職に対しては、時代に向けた経営幹部層への取り組みに加え、「次世代経営人材の変化に応じた実験的な施策を新たに展開していきます。

開発に挑戦し、「全管理職の『最高のリーダー』
化」
を目指して

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革の育成」と「全管理職の『最高のリーダー』化」を目的とした

これまで管理職の役割は、KPI管理が中心だった「管理職

おり、管理職の多忙化が問題になっています。
「 最高のリー21

グループビジョンへの共感

管理職への新たな施策を開発することで、より効果的なタレ

1.0」時代から、組織のエンゲージメント向上が求められるダー」
を目指す上では、管理職の自己研鑽の時間や成長機会

22

スタッフウェルビーイング

ントマネジメントを行っていきます。

「管理職2.0」
時代へと移ってきました。
しかし、急速な外部環をつくることも重要です。この問題に対し、管理職の負担を軽「次世代経営人材の育成」
では、グループが持続的に社会境の変化から、
現在は「管理職1.0」と「管理職2.0」が融合した、

減する取り組みにも着手し、管理職に心と時間の余裕を提供

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

また同時に、管理職を取り巻く環境がここ数年で変化してできる仕組みづくりを進めていきます。

グループ横断のタレントマネジメント施策の全体像

テクノロジー人材の拡充

31

いきます。

コンピ
テンシー

可視化

異動配置

役員

エグゼク
ティブ
アセスメント
本部長

部長

エグゼク
ティブ
コーチング

パーソル
リーダー
シップ
コンピ
テンシー

パーソルリーダーシップコンピテンシーは、パーソルグルー

役員向け
研修

プの上級管理職に共通で求められる要件やリーダー像を明文化したものです。

未来志塾

これまでは各SBU／FU長やCxOごとに求められる能力

セルフ
アセス
メント
課長

エグゼク
ティブ
異動

パーソルリーダーシップコンピテンシーの
明確化

人材開発

管理職
3.0 研修未来義塾
二段
SBU/FU間の異動配置施策
未来義塾
初段

新任管理職
研修

チーム
パフォーマンス
プログラム

ダイバー
シティ
マネジメント
研修や資質を要件として定めていましたが、それらを統合してグ
イン
クルーシブ・
リーダー
シップ
研修

ループ共通のコンピテンシーとし、人材の可視化やグループ内の人材交流の促進、グループ全体の人材育成に活用しています。
※ SBU：Strategic Business Unitの略

FU：Function Unitの略。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportタレントマネジメント

Activities

36

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

経営人材の強化エグゼクティブアセスメント

経営幹部層に対し、パーソルリーダーシップコンピテン

エグゼクティブアセスメントは360度サーベイと外部コン

全社視点を持った経営人材となるためには、複数の事業やシーに基づいた自身の強み・課題を可視化するエグゼクティ

サルタントによるインタビューアセスメント、役員との面談か機能を経験することが重要であるという考えから、戦略的異ブアセスメントを実施しています。アセスメント結果を踏まえら成り立っており、パーソルリーダーシップコンピテンシーを

動配置を行っています。

た戦略的異動、異動後の立ち上がり支援のためのコーチン

基に、自分の強み・課題を可視化するものです。

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感を通じた視座のストレッチを目指す未来志塾を実施してい22

スタッフウェルビーイング

ます。

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて30

グを行うことで、グループ全体を俯瞰し、全社視点を持った経
営人材の育成を仕組み化しています。
また、能力開発機会として、
ビジネスとは異なる分野の学び

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

また、パーソルホールディングスおよび、中核子会社では、

アセスメントを通じて、継続的なフィードバックを行い、今後指名・報酬委員会を実施し、後継者計画や異動配置についてのキャリアや成長について対話することで内省を支援し、経議論を行っています。エグゼクティブアセスメント結果を踏ま

営人材の育成を進めています。

えて作成した個々人の育成計画に基づき、委員会で丁寧な議論を重ねて、異動配置を決定しています。
エグゼクティブコーチング

パーソルリーダーシップコンピテンシー一覧※
大分類

中分類

経営幹部層の異動先における立ち上がり支援と、
リーダー
各項目

10-20年位の長期目線で、業界を俯瞰し、事業/機能を構想し、ビジョンを語れる

テクノロジー人材の拡充

31

エグゼクティブ異動

ビジョン構想力

現場、
顧客/取引先の声に耳を傾けて取り組むべき事業課題を設定できている
社会価値を向上させる意志と取り組むべき社会課題を設定できている
変革を牽引している

ビジネスリーダーシップ

成長を促進している
ビジネス遂行力ITを事業構想・事業運営に生かしている
環境変化に対して高い感度や対応力を持ち、変化や緊急時に動じない胆力がある

45 Foundations

会社を守るための高い視座を持ち、経営リスクを未然に最小化している
組織創り

50 Articles
ピープルリーダーシップ

多様性
人間性

人材育成や組織創りをしている

シップ開発や経営能力の強化支援を目的に、異動者に対して8カ月間のコーチングを実施しています。
コーチとの対話を通じて自己理解の深化や能力開発に取り組むことで、異動者に前向きな変化が起きています。
ミライシジュク

未来志塾
経営幹部層に対する育成と関係性構築を目的に、政治学や宗教学などのリベラルアーツを中心とした、
ビジネスと異な所属組織の枠を超えた影響力を及ぼしている

る分野での思考のトレーニングを行う研修を実施していま

多様性を理解、尊重し、所属組織に対しても多様性を取り入れ、生かしている

す。事後アンケートの「自身の考え方に変化があったか」という言語や文化の異なる相手に対するコミュニケーションができる

設問の肯定的回答率は91%に上り、視点・視座の変容を促す

尊敬される人物であり、高い倫理観や寛容さを兼ね備えている
利他の精神を持ち、謙虚さを兼ね備えている機会となっています。

※ CxOにおいては、上記の共通要件に加え、その任務に必要な専門技能・専門知識を有し、生かしているかに着眼する。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportタレントマネジメント

Activities

37

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

次世代経営人材の育成
10年・20年先のグループを支える次世代経営人材の育成を推進するために、将来の経営参画を見据えた、管理職への研修実施や新たな施策の開発を行います。

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革

ダーシップやマネジメント力の育成を目的に8カ月間のプロ

21

グループビジョンへの共感

グラムを展開しています。アクションラーニングの手法を用

22

スタッフウェルビーイング

い、集合研修で学んだ内容を自組織で実践することで、学び25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて30

ミライギジュク

未来義塾二段部長層向けの選抜型研修として、組織全体に対するリーと職場での経験を結び付けています。
自身や自組織の目的の探究を通じたリーダーシップの開発から始まり、組織全体のエンゲージメントを高めるための学

習と実践として、不確実な時代における意思決定のあり方や
組織開発手法などを取り入れながら学びを深めます。

メンバーが大切にしている価値観を踏まえながら、自身が実現したいビジョンを探究し、リーダーシップを開発していき

また、社会課題の視点から自組織や自社が顧客や社会にます。また自組織のエンゲージメントを高めるための学習と実提供する価値を探究するため、越境学習の機会なども活用

践として、エンゲージメントやモチベーションに関する世界のし、参加者の意識変容につなげています。

動向を学びつつ、いくつかの手法をベースに職場でのチーミ

参加者からは「実際に起きた出来事を客観的に捉えることングを実際に行うことで自組織のエンゲージメント向上に取ができ、今後の業務に生かせる学びだった」
といった声もあり組んでいきます。社会課題の視点からは、メンバーとの対話

り、
日常の業務遂行に役立つ学習機会になっています。

を通して日常業務における顧客への提供価値を見つめ直します。

未来義塾初段

参加者からは「メンバーとともに迷いながら答えを見出す

課長層向けの選抜型研修として、メンバーと協働しながら経験を通じて、本当の意味で信頼関係を築けた」
といった声

エンゲージメントを高めるリーダーシップやマネジメント力のが寄せられており、組織の関係性向上に寄与する場として機育成を目的に9カ月間のプログラムを展開しています。

能しています。

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

未来義塾概要未来義塾二段目的

45 Foundations

SBU／FU間の異動施策
グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」の実現に向

対象：部長層け、よりグループ各社のシナジーを高め、グループ横断視点● 組織をエンゲージし、価値創造を高めるリーダーシップやで事業や組織について考えることができるような次世代経営

マネジメントのあり方、知識、スキルの学習人材を育成するため、グループ内の管理職に必要な経験のデ● 不確実な状況下でエンゲージメントを高め、社会への価値

創造につながる自組織の文化をつくるポイントの実践学習

ザインや学習プログラムの開発に着手しています。

50 Articles

未来義塾初段目的

対象：課長層● 自他をエンゲージする上で求められるリーダーシップやマ

ネジメントのあり方、知識、スキルの学習● 職場のエンゲージメントを高めるポイントの実践学習

未来義塾二段の様子

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportタレントマネジメント

Activities

38

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会2930

 社会における“はたらくWell-being”

全管理職の「最高のリーダー」
化も高い満足度を獲得しています。特にステップアップ研修で能力開発と仕組みづくりの観点から、全管理職が
「最高の
リーダー」
として活躍できるように支援を行います。
能力開発の観点からは、既存の研修に加えて、新たな実験的なプログラムとして、管理職3.0研修を開発・導入します。
仕組みづくりの観点からは、テクノロジーの積極的な活用によって、多忙な管理職の負担軽減に着手していきます。
新任管理職研修

行う360度サーベイは、「周囲から自分がどう見えているかを

実践期間中は、メンバーの特性や自律性・主体性の引き出知り、今後のより良い行動へのヒントを得た」
といった声が寄し方などを理解するためのアセスメントや、組織開発ファシリ

せられており、自身のマネジメント傾向を振り返り、目指したテーターによる内省の支援などを通して組織運営の後押しをい管理職像をより深く内省する機会になっています。

行います。

また会社を超えてグループの理解が深まることや、参加者

管理職においては、
メンバーの志向性や適性に合わせた関同士のつながりが醸成できたことに対するポジティブな意見

わり方への意識の向上や行動変容が見られました。また、
メン

も多く、グループの管理職としての基本姿勢の定着と基礎

バーの組織への自分事化が進み、より自律的な行動が促進

スキルの習得に寄与しています。

されるなど、チームの変化も見られるようになっています。

新任の役職者へは、グループ横断の新任管理職研修として、マネジメント業務に必要な知識やスキル、マインドを学ぶ
合同プログラムを着任から1年にわたり展開しています。

事後アンケートの結果としても、「チームの関係性向上に
チームパフォーマンスプログラムつながった」「メンバーの特性や状況に応じたマネジメントがチーム内の関係性に着目し、心理的安全性を高めることにの実感向上に向けて

研修は、
着任時の
「スタートアップ研修」
・半年後の
「フォロー

よりチームの自律性を引き出すことを目的としたアクション

テクノロジー人材の拡充

アップ研修」
・1年後の「ステップアップ研修」の3つからなり、グ

ラーニング型の研修です。対象者は組織開発をリードする課

ループの管理職として活躍するための支援を行っています。

長層ですが、プログラムにはチーム単位で参加します。

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

これまで1,400名以上の管理職が参加しており、どの研修できるようになった」という設問には100%の肯定的回答が得られています。
2030年までに全課長層の受講完了を目指すことで、チー
ムで学習できる組織づくりを支援していきます。

プログラム冒頭にチーム内で未来づくりに関するアクショ

チームパフォーマンスプログラムの全体像

45 Foundations

プログラム実践準備（1カ月）
管理職

50 Articles

ンプランを決めた後、3カ月間プランを実践します。

思考スタイル診断

キックオフ

管理職による現場での実践（3カ月）

組織診断①

メンバー

思考スタイル診断

管理職
セッション
×2回

中間
セッション

管理職
セッション
×2回

最終
セッション
組織診断②

全員対話①

全員対話②

チームで決めたアクションプランの実践・チームでの振り返り

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Reportタレントマネジメント

Activities

39

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

管理職3.0研修

展開しました。

2024年3月期より新たに行っている実験的な研修です。この研修では、パーソルリーダーシップコンピテンシーを基にし

しました。
その結果、
マネジメント業務自体がもつアナログ性な

今後も、主体的に学習したくなる仕掛けづくりや先進的でどのプロセス要因と、「組織の業績もメンバーのWell-beingも」ユニークな研修プログラムの提供に取り組んでいきます。

といった両手型マネジメントが求められるなどの風土要因のた年1回のセルフアセスメントを通して管理職が自己理解と内省を深め、自身の関心や課題からカフェテリア式で提供さ存在が、管理職が抱える業務課題を生み出し、管理職の負担
管理職の負担を軽減する仕組みづくり

感を高めていることが分かりました。

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

ネジメントシーンを想定したフィードバックスキルを高める研22

スタッフウェルビーイング

修や、伝統仏教の各開祖が開いた悟りからの学びや坐禅法・管理職の負担感の現状と、それをつくり出している要因をまた、より本質的な変化を生み出すために、グループ各社

瞑想法を通じた自身のリーダーシップを開発する研修などを突き止めるために、
グループ全社の管理職にアンケート調査をとも連携し、管理職の役割の見直しにも挑戦していきます。

全管理職の「最高のリーダー」
化に向けた
能力開発のサイクル

管理職の負担感の構図と対策例

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

れる研修プログラムに参加する、主体的な学習サイクルの構築を目指しています。
研修プログラムとしては、育成力の強化を目的に日常のマ

近年、求められる役割や業務課題の増加により、管理職の今後は負担感をつくり出しているプロセス要因や風土要因

多忙化が深刻になっています。このような状況に対し、管理職に対し、管理職3.0研修に加え、テクノロジーの積極的な活用に心理的な余裕と時間を提供できるような支援を目指し、負による業務プロセスのデジタル変革に取り組むほか、業務遂担を軽減する施策に着手していきます。

行のためのリソース提供などを積極的に実施していきます。

負担感発生の構図

セルフ
アセスメント

プロセス要因

自己評価

風土要因

自己応募

能力開発の
実施

自身の
関心や課題からの主体的な学習

現状把握

管理職が抱える業務課題
業務量増加
育てられない学べない

生み出せない

後継者不在

負担感
など

自己認知と
内省
対策例

検討

学習計画の
探求

デジタル変革● 業務のデジタル化● システム導入

アップスキリング● 管理職3.0研修

リソース提供● 外部リソース活用● 情報提供役割再定義● 役割明確化● 組織の再編PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

DI&E

Activities

40

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

基本的な考え方グループにおけるDI&Eの取り組み例

パーソルグループでは、多様な人材が活躍できる環境を構を推進しています。また、DI&Eの基本的な考えを「DI&E

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

月にはグループ横断で、経営の直轄組織となるジェンダーダ

22

スタッフウェルビーイング

イバーシティ委員会を設立しました。本委員会では、月に1回

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

制度・環境整備

トメント、制度・環境整備、風土構築を重視して取り組んでいびにSTI※3評価指標への設定●ジ ェンダーダイバーシティ委員会

ング（フレックスタイム、
リモートワークなど）●多 様なキャリア形成支援（複業制度、グループ

ます。
特にジェンダーを起点としてDI&Eを推進すべく、2021年9

風土構築●DI&Eリテラシー研修やマネジメント研修

●イ
 ベント
「みんなでDI&Eを考えるかい」の開催など

各SBUの人事責任者およびCEO、CHRO、CEOが指名する※2 パ ーソルグループでは、Equityを講じてInclusionとEqualityを目指す姿としていることから、Diversity, Inclusion & Equalityと表記します。Diversity（ダイバーシティ）：多様性。雇用の機会均等、多様なはたらき方。Inclusion（インクルージョン）：包括・包含。
個々を尊重すること。Equality（イクオリティ）：等しいこと・同等・平等・対等。権利や利益が等しくあること。

委員長で議論を行い、DI&Eに関する意思決定と実行のス
ピードを高めています。

パーソルグループ

DI&Eポリシー

私たちパーソルグループは、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を掲げ、すべての人たちが「はたらいて、笑おう。」
を実感できる社会の実現を目指しています。
価値観の多様化、
テクノロジーの進歩に伴い、世界のはたらき方を取り巻く環境や考え方は大きな転換点を迎え、労働市場もこれまで以上の変化を続けています。
この変化の激しい環境で社会と企業が持続可能な発展を続けていくためには、多様な能力を生かし、新しい価値を生※1 Diversity, Inclusion & Equality(ダイバーシティ、
インクルージョン&イクオリティ)の略。

み出していく柔軟性と創造性が求められています。
その根源となるものが、メンバーの多様性だと考えています。
すべての人たちが、「はたらいて、笑おう。」
を実感できる社
会を実現するためには、私たちの中にも多くの人々の気持ちや考え方、視点を理解し、受け容れることのできるメンバー※3 Short-term Incentive の略。

の存在と、その活躍が必要不可欠なのです。
私たちは社会に価値を提供すべく、多様性を理解・尊重

DI&E SPIRAL（パーソルグループにおけるDI&Eの基本的な考え方）
多様性への正しい理解「属性の多様性」「 価値観の多様性」
を理解するベースとなるリテラシー研修を通
じて、チームや組織の基礎知識レベルを高めていきます。

アンコンシャスバイアスの自覚
潜在的で無意識なバイアス（アンコンシャスバイアス）の存在を、チームと組織が自覚することで、バイアスを取り除けるように意識する習慣づけを行います。

45 Foundations
50 Articlesなど

間異動・職種体験制度、研修など）

テクノロジー人材の拡充

31●重 要指標の設定・モニタリング・役員賞与なら●多 様なはたらき方に関わる制度導入・モニタリ

SPIRAL」と定め、そのスパイラルの体現に向けてトップコミッ

14

25

トップコミットメント

築するため、グループ共通のポリシーを掲げ、DI&E ※1※2

パーソルグループジェンダーダイバーシティ委員会委員長
パーソルキャリア 取締役執行役員

喜多 恭子

属性の

多様性を理解する価値観の多様性を受容するあふれるメンバーの強みを生かし、ビジョン実現に向けた具体的な取り組みに着手しています。
平等な機会のもと、メンバーの可能性を最大限に引き新たな知恵が生まれる出すこと。
既存サービスの強化

能力の多様性を生かす

場をつくる
個を伸ばす
メンバーが自身の能力開発を通じ 組織として、はたらく環境を整備し
が融合し、
シナジー
て、自己能力を磨き続けることで、 「能力の多様性」
常に成長できるサポートをしていき が生まれやすい職場環境を整え、ます。
企業文化に昇華させていきます。

し、受け容れることのできる文化・風土醸成に努め、多様性に新サービスの創造

それが私たちの、挑戦です。
パーソルグループでは、
このポリシーをすべての役員、管理職、従業員に適用します。

ビジョン実現
経営理念体現PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

DI&E

Activities

41

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

指標と目標
な意思決定に含めるために、2030年3月期37%※1という女
ち非財務指標・テーマ指標には、女性管理職比率などのマテ

16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

また、2024年3月期からは新たに男性育児休業等取得率22

スタッフウェルビーイング（以下、
男性育休取得率）
も目標に掲げました。
2023年3月時点

委員会座談会29

 社会における“はたらくWell-being”の実感向上に向けて

30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations

女性管理職比率リアリティ関連の項目も含まれています。女性管理職比率の2030年3月期

2026年3月期以降

男性育休取得率

37％

100 ％

上昇は、男女の賃金格差の縮小や男性の家庭・地域参画の促進にもつながると考えています。

では1日以上の取得が64.8%※2となり、2026年3月期までに100％を目指します。
今後は、1カ月以上の取得推進にも目を向け、状況の把握や環境整備を行っていきます。そして、女性

DI&Eにおける重要指標 目標・実績推移（国内グループ）
女性管理職比率※1

組みの1つとして、引き続き残業時間の削減にも取り組みます。
そして、経営の直轄組織であるジェンダーダイバーシティ委
員会は、
性別・年齢・国籍・あらゆる制約を超えて、
すべての
「は
たらく」
が笑顔につながる組織・社会を創造することを目指して

目標

（％）
40

30

20

18.6
2020年
3月期

20.6

22.1

20.4

21.5

2021年
3月期

2022年
3月期

100

男性育休取得率（1日以上）※2
目標

80

10

実績

（％）
100

実績

64.8

（％）
100
60

管理職比率ならびに男性育休取得率の向上を後押しする取り

24.4

26.7

28.7

30.8

23.8

10.2

40
0
2020年
3月期
20

2021年
3月期

11.1

2023年
3月期

2024年
3月期

2025年
3月期

2026年
3月期

19.2

11.1

0

60

100
80

80
40
60
20

80

2020年
3月期

10.2

2021年
3月期

2022年
19.2
3月期

2022年
3月期

64.8

60

2023年
3月期

2024年
3月期

2023年
3月期

2025年
3月期

2024年
3月期

2025年
3月期

2026年
3月期

2026年
3月期

います。
目標である女性管理職比率と男性育休取得率の向上に向けて、
モニタリングに加え4つの分科会を運営しています。

50 Articles

意思決定の多様性をあらわす指標

性管理職比率を目標に掲げ、推進してきました。役員評価のう

エンゲージメント 対話1：スタッフウェルビーイング

組織が「誰もが活躍できる環境」に変わる

これまでパーソルグループでは、女性の視点を経営や重要14

25

DI&Eにおいて目指す姿

各分科会の概要

分科会は、委員会に参加する各SBUの人事責任者がオーナー

分科会

概要

となり、
グループ横断の取り組みの企画実行を担っています。

経営から変わろう経営トップがDI&Eへの理解と覚悟を持ち、言動を変え、組織を感化していく※1 国内グループ全社における総合職の女性従業員比率を踏まえ目標を設定。当該の3月

はたらく基盤の当たり前を変えよう

制度や仕組みの「当たり前」を変え、DI&Eを体現できる環境をつくる

さらば“○○”にくい職場における「はたらきづらさ」、
特に「長時間労働」に関わる風土・認知を変える

安心して言える文化を育てよう

相互尊重と意見交換のしやすい組織風土をさらに高めていく

期の目標・実績は翌4月1日時点を規準としてモニタリングを行っています。

※2 2023年3月期より当該年度中に配偶者が出産もしくは養子縁組を開始した従業員のうち、当該年度中に育児休業および育児目的休暇制度を利用した者の割合を算出しています。
（2022年3月期までは育児休業のみ、
かつ翌事業年度以降に利用開始した者も含めた割合を算出）

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

DI&E

Activities

42

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

30

グループ経営陣幹部の学びの深化

DI&Eの理解促進・風土醸成
DI&Eリテラシー研修

有志コミュニティの活動と連携
パーソルグループには、想いを持った社員が集まり、ボトム

2024年3月期には、パーソルホールディングスCxOおよびパーソルグループのDI＆Eの考え方や、多様性を理解・受容アップで取り組みを広げるグループ横断の有志コミュニティが

SBU／FU長が、ユニバーサルマナー検定3級を受講しました。

していく上で必要な考え方や知識、アンコンシャスバイアス

複数あります。例えば、女性社員のエンパワーメント、
育児や治

本検定は
「多様な方々へ向き合うためのマインドとアクション」などを学ぶ研修を年に1回、国内グループ全従業員を対象に療と仕事の両立、複業推進、LGBTQアライなど多様なテーマを学び、体系的に身に付ける検定です。研修を通して、日常での実施しています。2024年3月期は約3万名が受講し、2020年で構成され、定期的なワークショップや勉強会などを行うとと振る舞いやコミュニケーションについての学びを深めました。

3月期の開始から5年間で累計約12万名が受講しました。

もに、
人事組織と連携し、イベント「みんでぃ」の共同開催や、
協

DI&Eリテラシー研修
管理職向けマネジメント研修
管理職向けには、2つの研修を展開しています。役員を含む

賛イベントの運営などを行っています。
4年目の協賛を迎えた、
アジア最大級のLGBTQ関連イベント

みんなでDI&Eを考えるかい「東京レインボープライド2023」
ではコミュニティやボランティ

全管理職層を対象にしたDI&E研修では、2024年3月期まで

DI&Eに関する理解を深め、自分事に感じてもらうことを狙

ア社員とともにブースを運営し、2日間で2,000名以上の来場に約2,600名の管理職が受講し、マクロ環境の変化とあわせ

い、2021年3月期より毎月1回以上DI&Eに関わるイベント

者と交流しました。今後も、社員の想いと自発的な行動を支援の実感向上に向けててDI&Eの推進目的やマネジメント手法、特に女性や若手社「みんなでDI&Eを考えるかい」
を実施しています。
「みんでぃ」

し、
グループ一体となってDI&Eを推進します。

テクノロジー人材の拡充

員を管理職として輩出するポイントへの理解を深めました。

の通称で親しまれ、2023年8月で、55回目の開催となりまし

次のステップとして、2023年3月期から開始した部長・課長た。年々応募人数が増え、外部企業との共同開催や社外公開

層向けのインクルーシブ・リーダーシップ研修では、女性に限も行い、DI&Eへの意識や連携が広がっています。

委員会座談会29

リーダーの学びの重要性

 社会における“はたらくWell-being”

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

らない多様な人材のマネジメントに重要なリーダーの行動を学び、行動計画を策定しています。いずれの研修も、日常では接点を持ちづらいグループ各社の管理職との意見交換や開催テーマ（一部）●ビジネスで求められるDI＆E意識！
誰もが活躍できる職場へ

ワークを行う場を設けており、横のつながりや、多様なビジネ●

多様性を生かす“インクルーシブ・リーダーシップ ”とは?

スモデルや組織風土、価値観に触れる機会をつくっています。

●

これからの時代と、パーソルの女性管理職●

本音で話そう！「障害×“はたらくWell-being”」●

実践者から学ぶ自分らしいキャリアの見つけ方●イマドキの男性育児事情 ！世界TOPのジェンダー
ギャップ指数を誇る“北欧”に学ぶ
東京レインボープライド2023のパレードの様子

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

DI&E

Activities

43

01 Introduction
05 Message
事例
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング

29

 社会における“はたらくWell-being”

委員会座談会の実感向上に向けて
30

テクノロジー人材の拡充

31

CoE組織による採用と育成

34

多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

45 Foundations
50 Articles

パーソルキャリア(SBU:Career）

育児休業中の社員の不安軽減とスムーズな復帰の後押しへ
育休期間中に就業機会を提供する「育休ウェルカムバック制度」

事例

Programmed(SBU:Asia Pacific)

先住民のビジネスへの支援
Programmedは、先住民が運営するビジネスへの平等な機会提供に注力しています。先住民の2017年の育児・介護休業法の改正に伴い、最長で子どもが2歳の誕生日を迎えるまで育休を延事業成長と、周辺社会への持続可能な雇用機会の創出のために、継続的な支援とトレーニングを長できるようになりました。一方で、長期間育休を取得する社員の中には、心理的な孤立感や復帰行っています。また、現在8つ以上の先住民の事業と提携しており、さらなる事業者との連携にも取への不安を抱える社員も多くなっています。

り組んでいます。

そんな社員の孤立感の軽減や、スムーズな職場復帰の後押しを目的に、パーソルキャリアでは、育休期間中に就業機会を提供する「育休ウェルカムバック制度」
を導入しました。

Programmed Staffingと、PERSOLKELLY Australiaは、2023年に共同で協調活動計画（RAP: Reconciliation Action Plan）
を策定しました。
「関係」
「尊重」
「機会」
を柱とするRAPを通じ同制度では、育休期間中に就労を希望する社員を対象に、必要な経験やスキルなどの条件を満て、雇用や成長といった具体的で実質的なメリットを生み、経済的公平性の向上や、先住民の自己決たす社員と受け入れ部門を、人事部がマッチングし、社内で一時就労する機会を提供します。就業形

定を推進します。Programmedでは私たち自身が、サービスを提供し、生活し、
はたらく、
この社会を

態はリモートワークが中心で、就労日数や時間は、制度の上限内であれば柔軟に調整が可能です。

映し出す鏡となるべく、DI&Eを重視しています。また、
このようなパートナーシップは、優れた人材の法的な検証なども含め1年以上のトライアル期間を設けた後、2022年10月から正式導入し、2023年9月末時点では13部署、累計63名の社員が利用しています。利用した社員からは、「育休中は孤独だったけれど、社会との接点が育成や、強い顧客関係性の構築、
より良い地域社会を築くために不可欠だと考えています。

RAP: Reconciliation Action Plan
Ozchild Aboriginal Services ACTとの連携持てた」「 実際に育児との両立を体験してみて、復帰後も管理職として頑張

Ozchild社と提携しているProgrammed Facility Managementは、
メンテナンスや修理を通じりたい気持ちに変わった」という声がて先住民の生活水準の向上を目指しています。Ozchild社の機能的家族療法（FFT: Functional

寄せられており、制度の手ごたえを感Family Therapy）と連携したこの取り組みは、住居に関するニーズへの対応、家庭内の関係構築、

じています。

生活環境における心配ごとの解消に対し重要な役割を担っています。Ozchild社のチームリーダー

今後は受け入れポジションを広げるであるダレン・シンは、「両社の協力関係は先住民の支援ことで、より多くの希望者が就労できのために不可欠なものです。また、我々の顧客からも、先るよう制度を拡充していきます。また、住民の強い願いに応えた取り組みだと評価されていま

長期の育休を取得する男性社員も増す。先住民の人々はこのプログラムを通じて、希望と、自えているため、男女ともに長期のブランクからの復職の不安を解消できるよ
う、制度の活用促進に力を入れていきます。

パーソルキャリア
人事本部 人事マネジメント統括部
人事サービス推進部 ライフサポートグループ

横山 奈央子（写真左）
マネジャー

分たちが忘れられていないのだという実感、そして新たなスタートのきっかけを手にすることができるのです」と語っています。

孫 美世（写真右）PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

DI&E

Activities

44

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
13

“はたらくWell-being”の体現

14

エンゲージメント16

キャリアオーナーシップ

19

健康経営

20

はたらき方改革21

グループビジョンへの共感

22

スタッフウェルビーイング

25

 対話1：スタッフウェルビーイング
委員会座談会2930

 社会における“はたらくWell-being”

障害者雇用

事例

障害者雇用者数の現状と目標
グループ全体では現在、2,417名の障害のある方々がはパーソルネクステージは設立3年目を迎え、事業所は10拠点、躍しています。社員一人ひとりが「お客さまやチームへの貢献」
やはたらく障害者数も約200名まで拡大しました。フリーアドレス仕

みならず、障害者の「はたらいて、笑おう。」
を実現するための「心身ともに健康ではたらけること」
を重視しており、そのために様にし、リモ ートワークと通 所を織り交 ぜることで、出 勤 率は

仕事づくり・職場づくりに取り組んでいます。また、2026年3

業務の細分化、フロー・マニュアルによる可視化、定着支援体制

96.8%※、在宅勤務利用率は87.3%※となっています。

月期までに4,000名の障害者雇用を目指しています。
誰もが活躍できる環境づくり
障害者の就労・活躍にあたり
「広さ」
と
「層」
に着目しています。広さは「はたらく場所を広げる」
ことと捉え、本社勤務に限
らず、
リモートワークや支店勤務などで雇用機会をつくりま

テクノロジー人材の拡充

らず、能力やはたらく意欲、必要な配慮などで層に分け、それ

CoE組織による採用と育成
多様な人材が活躍する基盤の構築

35

タレントマネジメント

40

DI&E

2. パーソルネクステージ（就労継続支援A型事業所）

パーソルダイバースでは、1,600名以上の障害のある社員が活す。層は「就労のレイヤーを増やす」
ことです。“障害者”とくく

34

1. パーソルダイバース（特例子会社）

たらいています（2023年3月期実績）。法定雇用率の遵守のの実感向上に向けて
31

パーソルダイバース（SBU：Specialized Service）／パーソルネクステージ（SBU：Specialized Service）

ぞれに合った業務やはたらき方を用意します。

の構築、健康管理などを行っています。

人事制度は、
グレード制度を導入し、評価点は自己肯定感向上に

また、地域に住む障害者の活躍や成長の機会創出を目指し、地

つなげ、課題点はスタッフサポートのもと日々改善に挑戦していま域と連携して事業に取り組んでいます。2017年に開設した群馬県す。また、昇級昇格制度により勤務状況に応じた時給アップなど意

富岡市の「とみおか繭工房」
では、障害のある社員が養蚕業やシル

欲高くはたらける環境を整えています。地域間の賃金差解消に向ク製品製作を行っています。専門業務の細分化・標準化と丁寧な作

け、地方在住の障害者への最低時給を1,000円以上としました。さ

業を通じて、誰でも従事できることと、質の高い繭の生産を両立

らに産業医配置やデジタルヘルス(メタバースやVR)を導入し、サ

し、一人ひとりが「はたらく充実感」
や成長を実感しています。さら

ポート体制を強化しています。業務面は適性検査を活用し、個性とに、神奈川県横須賀市の「よこすか・みうら岬工房」
では、障害のあ

60以上のPC業務のマッチングにより、前向きな“はたらく”と一般る社員が、地域の農園から請け負い、野菜の収穫や出荷準備など就労へのステップアップ体制を整えています。

に取り組んでいます。

※ 2023年10月実績。

「多様な特性や能力のある障害者が安定的にはたらき、長期的に活躍できる」
取り組みにより、入社1年後の職場定着率は9割を超えます。障害のある方の仕事への従事は、社会参画、地域交流、

パーソルの障害者就労モデル

本人の心身健康につながり、「初めて安心してはたらける場所を見「層」＝就労のレイヤーを増やす

45 Foundations

業務450 Articles
郊外
都市部

業務3
業務2
業務1

仕事
（業務）
を
細分化し、
それぞれの
特性に合う
就労を実現

つけた」
という声も上がっています。そして、事業者や社会にとっても障害福祉への理解が進む機会になると実感しています。

郊外

「広さ」
＝はたらく場所を広げる
本社、郊外や地方の支社・支店、リモートワーク環境など、多様なはたらく「場」
を展開
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital ReportFoundations

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
45

45

グループの人的資本を支える体制と仕組み

グループの人的資本を支える体制と仕組み46

 人的資本に関するガバナンス

47

役員報酬制度48

グループの人事体制と連携の仕組み49

 人事職社員の育成

50 Articles

パーソルグループでは人的資本経営を推進するため、基盤となるコーポレートガバナンスの強化を進めています。
また人的資本の価値最大化に向けて、グループの人事が一丸となり取り組むことで、社員と派遣スタッフの「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。
PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

人的資本に関するガバナンス

Foundations

46

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
45

グループの人的資本を支える体制と仕組み46

 人的資本に関するガバナンス

47

役員報酬制度48

グループの人事体制と連携の仕組み

49人
 事職社員の育成

業務執行体制関して協議しています。

ダイバーシティ委員会では、
主に、
パーソルグループの女性活躍

経営の監督と執行を分離し、執行責任の所在を明確にする

また、HMC傘下の委員会として「人事委員会」「、ジェンダー

推進戦略および関連する重要戦略について審議を行います。ス

ため、執行役員制度を導入しています。業務執行においては、

ダイバーシティ委員会」
および「スタッフウェルビーイング委

タッフウェルビーイング委員会では、パーソルグループの派

代表取締役社長CEOの補佐機関として、Headquarters員会」を設置しています。

遣スタッフの人的資本経営に関する事項の審議を行います。

Management Committee（HMC）を設置しています。HMC

人事委員会では、
主にパーソルグループの人事戦略および重では、グループの経営の基本方針および重要な業務執行に

要タレントの後継者計画等に関する審議を行います。
ジェンダー

各種委員会での審議を通じて、人的資本の価値最大化に向けた取り組みを推進し、浸透を図ります。

人的資本に関わるガバナンス体制図
人事委員会

取締役会
監督

HMCの下部組織として、パーソルグループの人事戦略および重要タレントの後継者計画などに関する審議を行います。2023年3月期は8回開催しました。

報告

2023年3月期の主な活動内容

Headquarters Management Committee（HMC）
50 Articles

指示● 人事委員会の実効性評価の報告と今期活動についての報告● SBU/CxOの後継者計画の議論

報告● エグゼクティブアセスメント結果総括と議論● 次世代経営人材育成にかかる施策の議論● エンゲージメント向上に向けた各SBUのアクションプランの共有

人事委員会

議長：執行役員CHRO
委員：HMC メンバー、SBUおよびFU※の指名･報酬委員会メンバー

グループ会社
事業部門

ジェンダーダイバーシティ委員会

連携

グループ
コーポレート部門

議長：代表取締役 CEO が指名する女性経営幹部
委員：議長が指名する各 SBU および各 FU の女性経営幹部・幹部候補、案件に応じて議長が指名する者

サステナビリティ
委員会

投資委員会

リスクマネジメント
委員会

スタッフウェルビーイング委員会

議長：執行役員CHRO
委員：該当組織のSBU長もしくはFU長、議長から指名を受けた各SBU
もしくは各FUの実務担当者、案件に応じて議長が指名する者

テクノロジー
委員会

ジェンダーダイバーシティ委員会

HMCの下部組織として、パーソルグループの女性活躍推進戦略および関連する重要戦略について審議を行います。2023年3月期は12回開催しました。

2023年3月期の主な活動内容● 女性管理職比率・男性育休取得率の実績報告と行動計画の議論● 4つの分科会を通じたグループ横断での施策の企画・実行

スタッフウェルビーイング委員会

HMCの下部組織として、パーソルグループの派遣スタッフの人的資本経営に関する事項の審議を行います。2023年3月期は3回開催しました。
（2023年１月に委員会新設）

2023年3月期の主な活動内容● 派遣スタッフ向けWell-being施策のコンセプト

および核となる取り組みの決定● 派遣スタッフに関する情報開示範囲の決定● 統合報告書におけるキーメッセージの決定● 自社取り組みの独自性に関する議論※ SBU：Strategic Business Unitの略

FU：Function Unitの略。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report役員報酬制度Foundations

47

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
45

グループの人的資本を支える体制と仕組み46

 人的資本に関するガバナンス

役員報酬制度

標：非財務指標＝60：40に変更しました（前役員制度は、80：

経営計画期間に連動し、中期経営計画単位で対象者や付与

パーソルグループでは、役員報酬の考え方（役員報酬ポ20）。事業活動を通じて創造する「経済的価値」と「社会的価

金額などを見直しています。現在の、対象者1人当たりの株式リシー）を制定し、その考えに基づき、役員報酬を決定して値」両方を実現するための報酬構成、評価ウェイト、評価指標

報酬は年額約300万円相当となっています。

います。パーソルの価値創造ストーリーを実現するために、を設定しました。

パーソルグループの短期的な会社業績だけでなく、中長期的な会社業績や企業価値向上に対する貢献を明確に反映

パーソルホールディングスおよびグループ子会社の管理職社

賞与・株式報酬の評価指標

する設計としています。

役員報酬制度行い、賞与と株式報酬を合わせた変動報酬の比率を業務

48

グループの人事体制と連携の仕組み

執行取締役は50％まで引き上げました。特に、中長期的な49

人
 事職社員の育成

財務
指標

会社業績や企業価値に連動する株式報酬の比率を大きく引き上げています（前役員制度は、基本報酬：賞与：株式報酬＝64:19:17）。また、賞与、株式報酬は評価ウェイトを財務指員を主な対象とし、譲渡制限付株式報酬制度を導入しまし指標

報酬構成は価値創造ストーリーを踏まえて制度改定を

47

50 Articles

また、2022年3月期には対象者を大幅に拡大するべく

目標値

評価
ウェイト

TSR

―※

20%

調整後EBITDA

1,000億円

20%

ROIC

17％以上

20%

価値創造ゴール
20%※ 比較対象企業とTOPIXを利用した相対評価のため、
TSR自体の目標値は設定しません。
非財務指標

従業員エンゲージメント指標

指標ごとに設定20%※ 比較対象企業とTOPIXを利用した相対評価のため、
TSR自体の目標値は設定していません。

報酬構成の標準モデル（業務執行取締役）

パーソル役員報酬ポリシー

株式報酬

基本報酬

30%

50%

株式報酬制度
管理職のより競争力のある報酬体系を目指し、２種類の株式報酬制度を導入しています。
2018年3月期に導入した信託型株式報酬制度(BIP信託・

賞与

20%

ESOP信託)は、パーソルホールディングスおよびグループ子
会社の取締役・幹部社員を対象とした制度です。制度は中期た。現在、2,000名を超える社員が本制度の対象者となっており、1人当たりの株式報酬は年額約100万円相当です。
両制度ともに2024年3月期にそれぞれ1人当たりの金額を増額しました。制度対象者数は増加を続けています。

株式報酬制度対象者数
株式報酬制度対象者数

（名）

3,000
2,500

2,238

2,000

2,457

1,500
1,000
500
0

96

100

102

193

2018年
3月期

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

※ 信託型株式報酬制度（BIP信託・ESOP信託）
および譲渡制限付株式報酬制度の対象者数です（2021年3月期までは信託型株式報酬制度のみの対象者数）。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

グループの人事体制と連携の仕組み

Foundations

48

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
45

グループの人的資本を支える体制と仕組み46

 人的資本に関するガバナンス

47

役員報酬制度48

グループの人事体制と連携の仕組み

49人
 事職社員の育成

50 Articles

グループの人事体制

パーソル人事ルールブック

人事指標BI

パーソルグループでは、国内グループ全体で700名程度

グループ各社が人事制度の導入・改定等を検討する際のグループ各社に蓄積された人事データを資産と捉え、分析の人事職社員が在籍しています。グループ横断の人事施策を拠り所とするため、また人事業務を行う上での基準・指針としから得られる示唆と人事の経験や現場感覚を組み合わせて企画推進する「グループ人事」、各SBU／FUの課題に対してて活用するために作成された200ページを超えるグループ

より良い企画・施策に生かす「データドリブンHR」
を推進して施策を企画推進する「SBU／FU人事」、各社の個別課題に対共通のオリジナルのルールブックです。

います。

して施策を企画推進する「各社人事」と大きく3つの役割があ

グループ各社で新たに人事制度を策定する際には、これにこの取り組みの一環として、グループ各社の人事職社員がり、それぞれの役割のもと連携しながら人的資本に関する取準拠することで、グループ全体で取り組みが同じベクトルに向利用できるBIツールを開発し、2023年からグループ各社でのり組みをグループ一体となり推進しています。

かうことを実現しています。

活用を始めました。
これにより、
従業員数、
労働生産性、
昇給率

ダイジン ジ カイ ギ

グループ人事会議／大人事会議などグループの人的資本経営の基礎となる指標を人事職社員

グループ人事ポータルサイト

グループ人事会議では、グループ人事とSBU／FU人事

グループ人事・SBU／FU人事・各社人事のスムーズな連の上級管理職が集まり、人的資本に関するグループ横断の携を実現するため、
コミュニケーションのインフラとして活用

課題や取り組みの審議を行っています。毎月2回開催されてしているのがグループ人事ポータルサイトです。

おり、本会議で十分な議論を行うことで、グループの多様なグループ人事ポータルサイトでは、
グループ各社の人事職職種に従事する社員に対して有効な施策の企画や改善につ

社員全員の担当業務が一覧化されているほか、グループ人事

なげています。

会議の資料や、グループ共通システムのマニュアル、グループ

また年に1回、グループ各社の人事職社員が一堂に会する横断の研修やイベントのスケジュールなど、グループ各社が大人事会議も開催しています。人事中期計画の進捗報告や取同じベクトルを向いて活動していくために必要な情報が一元

り組みの共有や表彰を行うなど、グループ全体の人事が連携管理されていることが特徴です。

できる仕組みをつくっています。

グループ各社の人事職社員全員がアクセスできる環境を構築し、情報の共有化を図ることで、会社を超えた連携を促進しています。

が迅速かつ簡単に入手できるようになりました。

人事指標BIで実現すること

情報が不完全

必要な情報が！

ほしい指標がない法に適合した指標が必要

すぐに入手
法に適合した指標開示

スピードが遅い

必要な時に！

情報がバラバラ

必要な人の手元で！

更新頻度が低い
集計に時間がかかる

いろいろなシステム・
部署に分散

すぐに集計
すばやく意思決定

情報を一元化
各社人事の手元に届く

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report人事職社員の育成

Foundations

49

01 Introduction
05 Message
07 Our Approach
13 Activities
45 Foundations
45

グループの人的資本を支える体制と仕組み46

 人的資本に関するガバナンス

人事管理職向け選抜研修

データ活用タレントトレーニング

パーソルグループではグループ各社の人事管理職から毎データドリブンHRを推進する人材を確保するため、20202022年よりグループの人事職社員向け勉強会「パーソル

年1名を選抜し、パーソル総合研究所が主催する人事リー

年より独自の育成プログラムを内製し、累計で200名以上の人事塾」を開催しています。兼ねてよりグループ各社の人事か

ダー育成プログラム「HRリーダーズフォーラム」に参加していグループ各社人事に提供しています。プログラムも毎年進化ら「人事知識を得られる場がほしい」「自分の担当以外にも人ます。
「 HRリーダーズフォーラム」
は、近い未来の人事部長、を重ねており、現在は基礎的なデータリテラシーを学ぶ「初級

事業務を幅広く知りたい」などの要望があったことから、グ

CHROとなりうる次世代人事リーダーの育成を目的としたプ

編」、統計ソフトを活用したさまざまな分析手法を学ぶ「上級

ループの人事同士が互いの「学び」
をシェアする場として本プ

ログラムで、日系大手企業の次世代人事リーダーが集まる編」、分析結果の見方やデータ活用タレントのマネジメント方

ログラムが実現しました。参加者はグループ内の人事であれ「他流試合」が特徴です。2023年は8カ月間、全15回のセッ

法を学ぶ「管理職編」の3つのコースを展開するなど取り組み

ば誰でも可能。講師はグループ各社の人事職社員が担当し、を進めています。

グループ各社の事例を交えながら、人事としての知見をグ

47

役員報酬制度

ションが行われました。このような機会提供を継続的に行うこ48

グループの人事体制と連携の仕組みとでグループの人事全体のレベルアップを図っています。

49

 人事職社員の育成

50 Articles

パーソル人事塾

ループ全体に広めています。

データ活用トレーニングの体系
HRリーダーズフォーラムカリキュラム構成

実施テーマ（一部）

初級編

経験豊富な講師陣
幅広い人事テーマ

HRM Knowledge

データを読み解き
活用する

アクション
ラーニング

上級編

HR Solutions

実践的ワークショップによる視座の引き上げHR Community

HR
Leadership
Development

学び続ける
人事コミュニティ
形成

高度な分析スキルを使いこなす

分析タレントの
育成・活用

管理職編

組織のデータ活用をリードする●労働法規に関する基礎知識●押さえておきたい法改正●

給与と社会保険とは●

人事のキャリア形成●パーソルの人材育成、教育・研修

分析事例の
量産・蓄積

事例報告会
研修内容を
模擬プロジェクト
で実践

グループ内
勉強会

定期的な振り返りと社内事例の共有PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話2:有識者との対談

Articles

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05 Message
07 Our Approach
13 Activities

イノベ ー ションを 加 速 さ せ る
人 的 資 本 経 営 とは

45 Foundations

人的資本経営が、近年の大きな潮流となっている一方、私たちは従来から、50 Articles

グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」の実現を目指してきました。

50

対話2：有識者との対談

ここでは、世界標準の経営学の研究に携わってこられた、

54

寄稿：パーソル総合研究所

早稲田大学大学院ビジネススクール教授の入山章栄氏をお招きし、日本における人的資本経営の課題や可能性について、グループ人事本部 本部長 大場竜佳との対談を実施しました。

大場 竜佳

入山 章栄氏グループ人事本部 本部長

早稲田大学大学院
ビジネススクール 教授

大胆な仮説を立て、長期目線の経営・人事に実験的な取り組みにチャレンジすることでアップデートすることが、

大場

入山

人的資本の最大化に寄与したい。

日本企業のイノベーション創出につながる。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話2:有識者との対談

Articles

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01 Introduction
05 Message

日本企業は「人を大切にする経営」
をやかしてきた仕組み」
なのです。例えば、社員の成長につなが

PBRという指標がすべてではありませんが、会社に未来がな

アップデートできていない

らない理不尽な転勤や異動を命じても、「辞めないだろう」といと思われているから株価が低いわけです。さらに言えば、そ

大場 まず、世界視点で見た日本の人的資本経営の潮流を、高を括っている。制度に甘えてしまい、社員の成長に本気でういう社長を交代させられない社外取締役なら、存在する意

入山先生にお聞きします。

向き合わなかったツケが回ってきたわけです。

味がないでしょう。逆に事業の効率性を高め、人的資本の価45 Foundations

入山

大場

古くは近江商人の精神「三方良し」に見られるように、値を最大限に引き出そうとしている社長なら、長期にわたっ

面から、人的資本を軸にした大きな転換点を迎えています。で日本の企業は社員に対しても真摯に向き合う志向性があって応援すべきです。このようなガバナンスの重要性を踏まえ

50 Articles

も日本の企業は、ほかの先進国より4～5周くらい遅れている

たものの、終身雇用モデルが経営側に安心を与えてしまい、

た上で、
日本企業の人的資本経営には３つの課題があると感という印象です。

かつバブル期手前までの成功体験を引きずった経営が、未だじています。1つ目は、先ほども申し上げた「時間がかかる」
こ

大場

取り組みが遅れている要因は何でしょうか。

続いているのかもしれませんね。

と。2つ目は、「個社ごとの差異が大きい」こと。カルチャーも入山

最大の要因は、戦後に定着した終身雇用制度です。こ入山

まさにその通りで、時代に合わせたアップデートがな

歴史も違いますから、自社を深く理解した上で他社の成功事されていないんです。人的資本経営の本質は、社員がいきい

例などをカスタマイズし、
じわじわと会社を変えていく根気がきとはたらくこと。そして社員に、会社の理念や方向性にも共必要です。そして3つ目は、社員の成長やエンゲージメントの感してもらい、会社と社員がともに成長することです。他社に「正確な測定が難しい」ことです。人的資本経営は今が転換点

転職しても成果を出せる人材がたくさん育っていて、
「でもこ

なので、
さまざまなソリューションを持つパーソルグループがの会社が好きだから在職している」という状態が、人を大切に率先してこうした課題に取り組み、社内の人事にイノベーショ

している経営の証しだと思います。ただし、こうした組織をつくンを起こして日本全体を変えてほしいと願っています。

るには時間がかかります。だから長期志向の経営が求められ大場ているのです。海外の先進的な経営者は、事業の方針や施策

プビジョン「はたらいて、笑おう。」を掲げ続けていますし、を長期スパンにアップデートしています。そうしないとイノ

2023年3月に発表した中期経営計画でも、“はたらくWell-

ベーションが起こせないと理解しているからです。

being”創造カンパニーを目指すことを宣言しました。社長の大場

和田も強い意志を持って取り組んでいます。

07 Our Approach
13 Activities

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対話2：有識者との対談

54

寄稿：パーソル総合研究所

世界中の企業は今、企業価値の捉え方や成長戦略のの制度は「社員を甘やかす仕組み」
ではなく、実は
「会社を甘

大場 竜佳

パーソルホールディングス
グループ人事本部 本部長

私たちが模索している人と組織のあり方は、
まさにイ

ノベーションと密接に関わっています。日本企業の“周回遅れ”

大手生命保険会社にて人事業務に携わった後、2007年インテリジェンス

状態を打開するための課題は何だとお考えですか。

事領域に関わる。2015年にイギリスのHR研究機関へ留学し、復職後は入山 まずはガバナンスです。極論を言うと、PBR※が1倍以（現パーソルキャリア）に入社。人事企画や人材開発、労務労政など各人
パーソルホールディングスに異動。2020年4月より現職。

その点については、当社グループはかねてからグルー※ Price Book-value Ratioの略。

下に留まっている企業の経営陣は失格ですよね。もちろんPERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話2:有識者との対談

Articles

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45 Foundations
50 Articles
50

対話2：有識者との対談

54

寄稿：パーソル総合研究所

長期の時間軸でカルチャーを醸成し、入山 この制度を通じて異動した社員の上司は「引き抜かれエンゲージメントを高めることが、成長への近道るほどの人材を育成した」ということですね。元の上司に報奨大場を与えると、
もっと面白い制度になると思います。

人事領域の仕事に携わって20年ほどになるのですが、最近は長期志向で社内のカルチャーを醸成することも、人事

大場の大切なミッションだと考えるようになりました。

新しいですね。一方で当社グループの課題は、
人的資本を支え入山

私が社外取締役を務めている製薬会社を例に挙げまる人事機能のリソースについて、グループ各社の差が大きいこ

すと、現CEOが約30年にわたって経営をする中で、人事や人とです。グループ全体の人的資本をさらに拡大するためには、づくりにも一貫した考えでコミットしており、結果として人材が人事データを利活用できる人材の増強や、グループ各社同士育ち、現在の好調な業績や株価につながっています。でも社の人事ネットワークのさらなる強化をする必要があります。

確かに。人材を輩出した上司を高く評価する仕組みは

員は自社の業績や株価にあまり関心がなく、それよりも「世

早稲田大学大学院

慶應義塾大学卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究の中のためには何が良いのか」を真面目に考え、実践していデジタル人材の人事をDX部門に委譲し、ることが、同社のカルチャーなんです。

「戦略＝イノベーション」
を加速する

大場

入山

統合報告書や各種開示内容を拝見しましたが、経営ビ

入山 章栄氏 ビジネススクール 教授

お話を伺って、パーソルグループにはCHROを養成す所でコンサルティング業務に従事後、2008年 米ピッツバーグ大学経営大

学院より Ph.D.
（博士号）取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。2013年より早稲田大学大学院 早稲田
大学ビジネススクール准教授。2019年より教授。専門は経営学。

ジョンやパーパスの中に、すべての個人や社会のWell-being

るプログラムをつくってほしいと思いました。会社を変えように貢献する方策を明文化されている点も、素晴らしいなと感とすれば、まず人事の課題にぶつかります。だからこそ今、移管しました。これによりDX部門が主体となって、デジタル人じています。

CHROの重要性が注目されているのです。会社は人で成り材の人事を統括できるようになりました。既存の枠組みを超入山

パーソルグループでは社員がキャリアを主体的に選立っているので、CHROは社長と同格です。ただし、日本にそえて人事の機能や権限をデザインすることも、戦略の推進に択できる「キャリアチャレンジ」
制度を導入されていますね。

ういう会社はほとんどありません。また、人と組織づくりは、事大きなインパクトをもたらすと信じています。

大場 はい、2017年から始めています。社内で定期的に実施

業戦略と紐づいています。その戦略を社長と一緒に立案し、入山しているエンゲージメントサーベイからも、「キャリアオーナー

制度や労務管理なども担える人材が、上場企業に2～3名加

持っていませんでしたが、今の時代は「戦略＝イノベーション」

シップ」
が高い人ほど、仕事に対する前向きな意欲や、組織にわるだけで、
日本は大きく変わりますよ。

ですし、そこには人事が不可欠です。戦略を考える人事を、意対する貢献意欲が高まるという関係性が見えてきました。自大場

当社グループの場合、CHROはCFOやCSO、CIO/

図的につくる必要があります。だから、デジタル人材の人事は分が選択した仕事や職場で活躍することでお客さまにも貢献

CDOとも密に連携し、経営戦略を推進しています。さらにDX部門に任せてしまうという戦略的な発想は、すごく良いででき、結果として会社が好きになり、長くはたらきたいという

パーソルホールディングスでは2023年から、デジタル人材のすね。実際、私がよく知るいくつかの大手企業でも、DXのトッサイクルが生まれるという仮説を立てています。

人事権限と採用広報などの機能を、人事本部からDX部門にプがかなり人事権を持っています。

日本の人事部門は、上からの指示をこなす機能しかPERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report対話2:有識者との対談

Articles

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対話2：有識者との対談

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寄稿：パーソル総合研究所“人事の失敗”を共有し、入山

日本企業に学びを届ける存在へ

中で、一番の学びです。今後、パーソルグループが、よりイノます。強力なサポーターとして、入山先生にはこれからも私た

大場

ベーティブで面白い施策を推進されることが、日本の底上げ

ちのチャレンジを応援していただきたいです。

当 社グル ープは2 0 1 6 年から、
「 Ad va n c e d H R

Showcase」という人事ポリシーを掲げています。このポリ

人的資本の時代こそ“失敗人事”ですね。この対談の大場責任重大ですね。でもその分、大きなやりがいを感じに直結するはずです。

シーは、実験的な人事制度と施策にチャレンジして、成功事例はもちろん、失敗事例さえも世の中に発信していきたいという気概を示すものです。
うまくいかなかった施策も、世の中にきちんと伝えて、日本全体の人事のチャレンジを加速させられるような存在になっていきたいと考えています。
入山

失敗できる人事、さらには従来の常識からすれば、
ク

レイジーだと思われるようなぶっ飛んだ人事をショーケースとして発信するのは、
すごく画期的な試みですね。
大場

企業ごとにカルチャーや歴史が違いますから、成功事例の転用はなかなか難しいわけです。一方、失敗については、同様の課題を抱える企業にとって、糧になるのではないかと思います。
「人事失敗アワード」のようなイベントを実施するのも、面白いかもしれないですね。
入山 「人事失敗アワード」、良いですね！だって失敗しないと、イノベーションは起きないじゃないですか。
大場

それこそ、若い世代は、終身雇用モデルにとらわれていません。最初からリモートワークや副業を経験していて、世の中におけるはたらくことの価値観は大きく変わってきています。そんな時代ですから、人事も失敗を恐れずに大胆な仮説を立てて検証し、従来の考え方をアップデートすべき時代に来ていると思います。
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人的資本経営の実現に向けた日本企業のあるべき姿

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対話2：有識者との対談
寄稿：パーソル総合研究所

株主資本主義からステークホルダー資本主義へ

佐々木 聡
パーソル総合研究所
上席主任研究員
立教大学大学院 客員教授

リクルートにて、人材開発や組織変革などのコンサルテーション、
HCM事業に携わった後、ヘイ コンサルティング グループ
（現：コー

ルダー資本主義」
を宣言している。

1990年代前半から始まったバブル経済崩壊後の経

人的資本経営は株主のためだけにあるのではなく、自済成長の鈍化と日本企業の国際競争力の劣化、はたら社の製品やサービスに価値を感じて支持してくれる顧客

く人のエンゲージメント低下など、このままの無策な企や、自社に魅力を感じて応募してくれる求職者、長期にわ業経営では、成長のない失われた期間が40年、50年とたって取引を続けてくれるパートナーをはじめ、そこでは続くかもしれないという危機感が顕在化してきた。

たらく従業員も含めた企業を取り巻くすべてのステーク

経済再生を背景とする人的資本経営の狙いが、「ヒトホルダーとの関係構築において実現され、還元していく

ン・フェリー）
にて次世代リーダー選抜・育成に関わる人材開発領域という無形資産への投資とその情報開示を前向きにの事業責任者を経験。2013年7月よりパーソル総合研究所 執行行っている企業に資金が集まる仕組みをつくり、企業競

企業は、義務項目（上場企業の場合）と独自性項目を争力の底上げにつなげる」
ことにある以上、投資家の存開示していく必要がある。単に管理職比率だけを開示す

在は大きい。人的資本の情報開示が投資家の視点なくるのではなく、パイプラインと目標を開示することで課して成立しないことは、理念的にも構造的にも自明のこ

題解決型の開示をする。自社にとって不利となる項目にとである。

も目を向け、成長に向けた価値創造のストーリーに基づ

役員 コンサルティング事業本部 本部長を経て、2020年4月より現職。立教大学大学院 客員教授も務める。

国内外で注目を集める人的資本経営
人的資本経営が、海外の動向による影響や国内の政官の働きかけによって、急速に耳目を集めている。どのような姿勢で人的資本経営に取り組み、そして人的資本情報に関する開示が求められる中で何を重要視していくべ
きなのかを、いま日本企業は問われている。

しかしこれは、かつての株主至上を意味しているのでものであることを忘れてはならない。

いた自社らしい独自性項目を開示していく。

はない。米国では行き過ぎた株主資本主義の反省や、気このように現状の課題把握と、解決に向けた取り組みを

候変動への危機感から、2019年に経営者ロビー団体

開示して投資を呼び込み、成長を実現することでステークが、株主だけでなく、顧客、従業員、取引先、
コミュニティ

ホルダーに報い、
WIN-WINの関係を持続することで好循などのステークホルダーの利益を重視する「ステークホ

環を持続させる。それが人的資本経営の本質であろう。

PERSOL HOLDINGS CO., LTD. Human Capital Report

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関連メディア

統合報告書2023 https://www.persol-group.co.jp/ir/upload_file/m009-/integratedreport2023_jp.pdf
2023年3月期 決算説明資料 https://www.persol-group.co.jp/ir/upload_file/m009-/FY2022Q4presentation.pdf
2023年3月期 有価証券報告書 https://www.persol-group.co.jp/ir/library/statements.html
コーポレートガバナンス報告書

https://www.persol-group.co.jp/assets/images/corporate/governance/corporate_
governance/pdf/corporate_governance_report.pdf

パーソルのサステナビリティ活動(ESG) https://www.persol-group.co.jp/sustainability/

パーソルホールディングス株式会社〒151-0053 東京都渋谷区代々木2-1-1
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