適度な労働時間及び休暇の取得は、社員の意識やモチベーションを高めるだけでなく、業務効率の向上も期待できます。逆に、長時間労働や休暇が取れない生活が常態化してしまうと、社員の心身に悪影響を与え、労働生産性も低下します。個々の社員のため、そしてよりよい組織経営のため、「長時間労働の抑制」「年次有給休暇の取得促進」による労働生産性の向上が求められる日本は今、ドイツに注目しています。
今回は、日本よりも短時間労働で生産性の高いドイツの働き方について、ドイツ勤務経験20年になる隅田貫氏にご寄稿いただきました。

仕事の生産性をドイツから眺めて考える
メッツラー・アセットマネジメント シニアアドバイザー 隅田 貫新年あけましておめでとうございます。今し得ました。経済再建の後に、切り上がる自年が皆さまにとって一層有益な年となります

国通貨の下で改善と工夫、質的な向上に取りように。

組んできた（取り組まざるを得なかった）点年初は多くの方が今後（将来）を展望するでも、日本とドイツは唯一と言える同僚です。

機会とされているのではないでしょうか。近さらにドイツでも、高齢化社会、再生可能エ

くは来年に迫った東京オリンピック・パラリネルギーへの取り組み、大学の実質無料化、ンピックですね。今年は出場選手の選考に一待機児童解消への取り組みなど、日本の今後喜一憂することになりそうです。に参考になる社会的な挑戦が少なくありませやや先の将来の話となれば、それはやはりん。産業立国であり、質の高い物を求める職人口減少社会でしょうか。一昨年（2017年）

人気質という点でも類似、親和があります。

国立社会保障・人口問題研究所が発表した数

こうした日本との類似性、親和性のあるド字によれば、2065年に日本の人口は8,000万人イツですが、日本と大きく異なる点が働き方台になる予想です。今の人口が１億2,000万人です。

強ですから、ざっと３割ほど人口が減ること

具体的には
１）残業は限界的であること。になります。
明るい話ではないと思われますか？

２）休暇を５〜６週間（大半は６週間）取得する。しかも病欠は参入されない。

少し視点を変えましょう。

働き方と申しますか、休み方と申しますか、世界中の国で人口が１億を超える国々はせとにかく日本とは大きな違いがあります。そいぜい１ダース程度です。その中にあってかもそも月曜日から金曜日を我々は平日（いわつて言われたいわゆるＧ７（先進７か国）諸ば通常の日）と呼びますが、ドイツ語ではこ国は日本以外に米国だけ。人口総数（量）以れを働く日（作業する日＝Werktag）と呼び上に一人当たりの生産性（質）に注目するこます。言葉からも働くということに対する概とで、日本は人口減少社会に戦略的に対応で念の違いが見て取れます。

きるのではないでしょうか。
人口8,000万人台の先進国と言えば、目下ではドイツがあたります。現在ドイツの人口は約8,300万人（2017年９月末時点）です。ドイツは日本と同じく第二次世界大戦の敗戦から立ち上がり、奇跡とも言われる経済復興を成44

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一人当たりのGDPを日独で比較しても以下のようにドイツが日本を上回っています。
ドイツ：48,989（単位：米ドル

日本：41,534

出典：「世界の統計」総務省統計局）

帰結として時間当たりの労働生産性は日独で以下のように1.5倍の違いがあります。
ドイツ：68.0

汚れていることが多く、ゴミが平気であちらこちらに落とされていたりします。

日本：46.0（OECD加盟諸国の時間当たり労働生産性

けられますが、視線を落とすと、道路が実に2016年

日本生産性本部）

こうした「自律」も、他者への健全、適度な配慮でとどまるのであれば、利点多きところではありますが、往々にして行き過ぎた忖

こうした生産性の違いはどこからくるものなのでしょうか。決して能力的にドイツ人＞日度として表れます。特に働き方においては甚だ心もとないところです。

本人ということはありません。であれば、お互曰く「会議では空気の読みあいとなって発いの違い（考え方や慣習、行動）を見つめ、学言を「自主規制」し、本来あるべき闊達な議ぶことは決して無駄ではないと言えましょう。

論、協議、情報交換が抑制される」「上司の意向を忖度するあまり、常に一歩先んじた準備に気をまわし、結局その大半が無駄に終わる」（１）自律と自立

─私はこれを「ウルトラ イントロクイズ」（２）上司は役割と呼んでおります（笑）。

（３）チームワーク「質問の出ないセミナー、講義、プレゼン」なども日本では多く見られます。場の空気を（１）自律と自立

読み過ぎて自己牽制、自主規制に陥っている

ドイツで20年近く仕事をしてみて、一番強こと、よくありませんか。対してドイツ人はく感じる日独の違いがこの点です。日本人は良くも悪しくも「自立」していると感じます。

自らを律することにかけては世界のトップク働き方にもよく表れています。

ラスではないでしょうか。例えば、「ルールを例えば私が勤務していたドイツの会社では、厳守する」「不文律をよくわきまえる」という個人個人に対するアサインメント（責任範囲）ことです。別の表現をすれば、「場の空気を読がかなり明確です。何をすべきかが明確であむ」「諸々を忖度する」とも言えるでしょうか。

ると言うこともできます。なので他の人が残好事例としては、大規模災害の際、生活支業していようが、お構いなしに帰宅します。

援物資配給が暴動なく混乱少なく秩序立ってせいせい

もちろんドイツ人が決して「stand alone」

整斉と行われている風景がよく挙げられます。に徹しているというわけではありません。同

混乱なく列を作ることができるのも小学校（幼僚の急な欠勤、休暇などの交代業務について稚園？）のころから学校で列をよく作っていは予めルールを作って代行が円滑に行われてることが影響しているかもしれません（今もいました。

「前にならえ！」ってやっているのでしょうか。
笑）。人気料理店の前でも行列がよくできます

自立ということは、上司との関係においてが、皆さん混乱どころか、あたかも待っていも次のような対応の違いとなって表れます。

ることが楽しいというような笑顔の方々も少

例えば上司が不在の際の対応について、あくなくありません。

まで私の経験上ですが、「ただ今上司が不在ゆまた、特に日本へ旅行に来た外国人によくえ、確認の上改めてご連絡させていただきま言われることでもありますが、日本の街がとす…」という光景が日本で往々にして見られてもきれいなのに驚くという点です。パリにるのに対して、「ただ今上司が不在ですが、（任してもロンドンにしても街の装い（建物や街されている）私がお応え申し上げます」といを歩く人々）は一見ファッショナブルに見受うのがドイツの同僚の対応です。

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グローバル化を考える

仕事の生産性をドイツから眺めて考える

特徴的な項目を以下に挙げて話を進めます。

日本人が今少し「自立的」な働き方を取り入れることで、働き方に無理と無駄が少なくトだと言っているでしょう！」と現地法人の日本人。

なり生産性が高まるのではないでしょうか。

互いの会話が噛み合いません。

そのための鍵はやはり「上司」にあたる立場

私が間に入って、東京の人間に「お客様のの方々ではないでしょうか。マネジメントがご事情を今少し詳細に説明してください」と率先して自立的な働き方を示すことで組織は依頼して、「お客様には明日重要な社内会議が変わります。何も率先して早帰りをして「後あって、投資いただいている我が社の商品には宜しく！」ということではありません。部

ついても説明をしなくてはなりません。その下のアサインメントを責任持って自らが定め、ためにはこのデータが必要です。この説明の部下が納得するまでできる限りの説明を果た

首尾いかんでは、我が社の商品への投資自体すことで、先ずは自立的な行動を促します。

が見直されるリスクがあります」という会話

次に部下の自立的な行動の上で起こる様々を引き出しました。ドイツ本社もようやく納な失敗やミステイクに対して、批判すること得です。

なく、寄り添い課題解決に取り組みます。

「上司だから」「お客様の要請だから」。もちいかがでしょうか。実はこれは私のドイツろんどちらも大切に取り扱わねばなりません。

人ボス（当時）の姿勢です。こうした姿勢にただ、その真意を十分理解することなく、思国籍は無関係ではないでしょうか。

考停止的な反応がかえって非効率を生じさせていることはないでしょうか。

（２）上司は役割
前項で自立的な働き方の鍵は上司と申しましたが、今少し言及します。
ドイツの会社で感じたことは、上司は「人格」司としてドイツ人と関わっていた時の反省エピソードです。

以前に「役割」であるということです。「上司ある日ドイツ人の部下が「Mr.スミタ、自分が言うから」なんでも無条件に言うことが通はミスをした。許可のない取引相手（金融機関）るのではなく、上司が役割を果たす限りにおと為替取引を締結してしまった」と言ってきいてその言葉の意味が出てくるということでました。反射的に私は「なぜだ？？なぜそのす。
「上司」を「お客様」に置き換えても同様ような相手先と取引を締結したのか？？」とです。ドイツでは「お客様」は決して「神様」

やや感情も交えて質問（詰問かもしれません）ではありません。
「上司」が役割ならば、「おしました。

客様」は対等な契約相手です。

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私が在独日本企業に課長として勤務し、上その部下は極めて冷静な面持ちでこう言いこんなことがありました。

放ちました。

ドイツの会社（本社）に勤務していた時、「Mr.スミタ、今あなたがしなくてはならな

東京の現地法人から東京時間翌日必着で投資いことは、私に対して「なぜだ？」と問い詰商品に関するとあるデータを加工して送付しめることではなく、課の責任者としてまず問てもらいたいとリクエストがありました。こ

題解決にあたることではないか？加えて申しれは異例の（通常以外の）リクエストでした。

上げるが、私が自主的に申告しなければ、あ当然本社のドイツ人は「なぜ？？」と聞きます。

なたはこのミスにいつ気が付いたことだろう

東京の現地法人（日本人）からは「お客様のか？果たしてそもそも気が付いたのだろうリクエストですから」という返答。「それは承か？」知している。だから、なぜか？と聞いている」

さすがに参りました。要は火事だと伝えてと本社ドイツ人。「だから、お客様のリクエスいるのに、消火もせず火元の議論をしても意

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味はない。火事だと迅速に伝えたことにも意ちに同調圧力が高まってしまうことはないで味がある。ということなのですね。課長とししょうか。無用の同調圧力はチームの和（輪）て感情よりずっと以前に役割を果たせ！といを乱すことを極端に恐れるあまり、減点主義うことだったわけです。に陥り、個々に萎縮を招くおそれがあるよう効率的な組織経営にとって、役割を冷静果に思えます。サッカーの試合でゴール直前で敢に果たすことがいかに大切で難しいか！をも味方にパスをしてしまうような心理などは実感した貴重な経験でした。

こうした典型例ではないでしょうか。
ドイツで見たチームビルディングは、個々（３）チームワークが自分の力を信じ、失敗を恐れず進む。組織

もう一つ、ドイツ人の働き方で興味深いのがそのトライ＆エラーを奨励・支援する。こはチームワーク（チームビルディング）です。

うしたことで、チームがより良く機能する

我々日本人は「チーム一丸となる」ことを（ワークする）という考え方が根底にあるよう大切にします。つまり、先ずは「一丸となっに思えました。

たチーム」「チームの和（輪）」を作り、そし人はある意味でその真逆でした。誤解を恐れんじる文化・慣習を持っています。これは決ずにいえば、「勝利があって初めて優れたチーして軽んじるべきものではありません。むしムの和ができる」ということです。先ずは個々

ろこの文化・慣習をより活かすためにこそ、のプレーヤーが期待されている役割を十二分尖った個性を重んじる考え方を学んでおくこに果たすことが求められます。その上で、優とは決して無駄ではないと思います。

れたリーダーがそれらの個々を戦略的に使うことで高い付加価値（勝利）を目指すのです。
もちろんどちらがより優れているということでは決してありません。当然ながら各々に長所・短所があります。
日本の典型的な好事例がオリンピックでの日本チームの活躍です。
2016年のリオオリンピック、男子400メート
ルリレー、当時日本チームの４名に誰一人100メートル９秒台の実績を持つ選手はいません

著 者 略 歴でした。９秒台選手を当たり前に擁するライ隅田 貫（すみた・かん）

バルチームは少なくありません。結果はご存1982年慶應義塾大学経済学部を卒業後、東京銀行（現三菱UFJ銀行）に入行。フランクフルト支店勤務などを経て、2005年よりドイツ老舗プライベートバンクであるメッツラー・グループ本社で唯一の日本人として、日系機関投資家を対象とした投資顧問業務を担当。約20年にわたるドイツ勤務経験を活かし、メッツラー・アセットマネジメント シニアアドバイザーを務める
ほか、現在は日独産業協会の特別顧問としても活躍中。2015年には自身が代表を務める「カン・マネジメントオフィス株式会社」を設立し、日独間の企業の橋渡しや人材育成に尽力。著書として、『仕事の「生産性」
はドイツ人に学べ─「効率」が上がる、「休日」が増える』（㈱KADOKAWA、2017年）。

知の通り銀メダル！
より直近では平昌冬季五輪で金メダルに輝いた女子スピードスケート・パシュートのような例もありますね。
ただ、チームの和を真っ先に考えるあまり、それはあくまで手段にすぎないのに、あたかもチームの和を作ることが目的化してしまうリスクがあります。別の言葉でいえば、協調によるチームビルディングを目指しているう

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グローバル化を考える

我々日本人は黙っていてもチームの和を重仕事の生産性をドイツから眺めて考えるて勝負に臨みます。対して、私が見たドイツ