株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

統合レポート2022

PPIHグループの不変の行動指針

これからのPPIHグループ

PPIHグループの
コアバリュー「源流」“顧客最優先主義”に基づき、変化した顧客や社会にとって必要とされるビジョナリー・カンパニーをめざす● 顧客最優先主義というPPIHの企業原理を組織の隅々まで貫く企業● 変化に対応し、果敢な挑戦を貫く企業● 常に成長し、大胆な目標を掲げ続ける企業

創業者である安田隆夫の考えと思いが● コアバリューを次の高みに持っていくイノベーションを目標とする企業

明文化された企業理念集「源流」。

● 個人の目標ではなく、
PPIHという企業の成長に野心を持ち、経営、継続的成長のバトンをタイムリーに次世代に渡すことのできる経営陣

PPIHグループの全従業員と役員が受け継ぐべき行動指針であり、私たちの矜持と存在理由そのものです。

新しいバリューチェーンの構築

ドン・キホーテを始祖とするPPIHは、流通業を通じて顧客に喜びと感動を与え、社会に貢献することを目的とした国際的企業集団である。
我々は常に顧客が望むものを望む形で提供することによって、顧客満足を最大化させ、その結果として消費の活性化と内需の拡大を促し、ビジョナリー・
カンパニー

源流経営

地域と国家の文化・経済発展に資する努力を惜しまない。
（源流より）
高い生産性を持つ企業へ
企業原理

顧客最優先主義

長期持続的な社会価値と経済価値を創出「顧客にとって最も都合の良い店」をめざす

ステークホルダーの皆さまへの貢献とPPIHグループの企業価値拡大を同時実現

PPIHグループが、突き詰めるべき姿勢
目

経営理念
第一条
高い志とモラルに裏づけられた、無私で真正直な商売に徹する
第二条

次

About PPIHグループ

マテリアリティの進捗

03 企業価値創造の歩み

23 事業活動で生じる環境負荷の低減

05 PPIHグループとは

25 持続可能な商品調達と責任ある販売いつの時代も、ワクワク・ドキドキする、驚安商品がある買い場を構築する

トップコミットメント

第三条

07 トップメッセージ

現場に大胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を見直す

ビジョナリー・カンパニー
実現に向けて第四条
変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する

09 中長期経営計画
15 戦略統括インタビュー

第五条
果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない
第六条
浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める

創業会長 兼
最高顧問

安田 隆夫

編集方針

17 CFOインタビュー
19 価値創造モデル
21 TCFD提言に沿った情報開示

27 多様性の容認と働きがいの向上
29 サステナビリティ対談
33 確固たるガバナンス体制の構築

事業の進捗
39 国内ディスカウント事業

PPIHグループは、いかなる環境の下でも「源流」に則った自己変革を実践し、顧客最優先主義を貫き成長し続ける国際的企業集団です。これからはコロナ禍後のニューノーマルを勝ち抜くビジョナリー・カンパニーの実現に向け、顧客最優先主
義の徹底と持続的な成長と企業価値向上を支えるサステナビリティを強化していく方針です。今回の統合レポートでは、国際統合報告評議会（IIRC）の開示フレー
ムワークを参照し、「戦略及びビジネスモデルの持続性と将来像」をお伝えするために「ストーリー性」の強化に力点を置き企画構成をいたしました。また編集にあたっては、重要度の高い内容にフォーカスし、分かりやすい構成をめざしました。
対象範囲

対象期間

可 能 な 限り連 結 決 算 対 象 の 国 内 外

2021年7月1日～2022年6月30日

PPIHグループ各社を報告対象としまし

活動報告には一部直近の内容も含

たが、項目により、報告対象が異なるみます。

場合があります。

40 国内GMS事業見通しに関する注意事項

41 海外事業本レポートには、当社及び関係会社の将来についての計画や戦略、業績に関す

42 金融事業る予想及び見通しの記述が含まれています。これらの記述は過去の事実ではな
く当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定及び所信に基づく見込みでデータセクション

す。また、経済動向や個人消費、市場需要、税制や諸制度に関わるリスクや不43 役員一覧のあることをご承知おきください。

47 社外取締役メッセージ
49 財務・非財務サマリー

確実性を含んでいます。それゆえ実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性

WEBでより詳細な情報をご紹介している箇所にはページリンクを張っています。こちらの記号をクリックすると、リンク先のWEBページへ移動できます。

51 会社情報・株式情報
統合レポート2022

02About PPIHグループ

中長期経営計画「Visionary 2025/2030」
発表
ウクライナ避難民100世帯受け入れ
株式会社パン・パシフィック・インターナショナルフィナンシャルサービス(PPIF）
設立

北米事業の基盤強化

企業価値創造の歩み

米国カリフォルニア州プレミアムスーパーマーケットチェーン「Gelson's」
を連結子会社化

企業理念「源流」の徹底で「これから」を変革し続ける

売上高

新組織体制発足
新ガバナンス体制の発足及び強化
新中長期経営計画「Passion 2030」
始動

1 8,313
兆億円

国際競争力を持った流通グループへ
ユニーを連結子会社化「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」に社名変更

PPIHグループは1989年のドン・キホーテ1号店の出店以来、33期連続増収・営業増益を達成し、長期的な企業価値拡大を営業利益実現してきました。これは、いかなる環境の下でも顧客最優先主義を貫くため「源流」に則った行動を実践し続けてきた結果です。
「ポストGMS」「NEXTコンビニ」
戦略

今後は、国内の成長を盤石とすることに加え、「環太平洋地域での発展」
により、さらなる企業価値拡大をめざします。

887

ユニー・ファミリーマートHD（現 ファミリーマート）と資本・業務提携
QSIを連結子会社化「DON DON DONKI」
1号店開店

億円

米国における海外展開加速
MARUKAIを連結子会社化
電子マネー「majica（マジカ）」
サービス開始

売上高

営業利益

店舗数

Don Quijote（USA）を
連結子会社化「ドン・キホーテ」
1号店
（府中店）
開業

1989年
6月期

株式店頭公開

1990年
6月期

1991年
6月期

1992年
6月期

1993年
6月期

1994年
6月期

1995年
6月期

1996年
6月期

1997年
6月期

私たちの原点

1998年
6月期

1999年
6月期

2000年
6月期

2001年
6月期

2002年
6月期

2003年
6月期

2004年
6月期

2005年
6月期

2006年
6月期

創業の精神から生まれた不変の強み

1978年、創業者である安田隆夫は、当社グループの前身である雑貨店「泥棒市場」を開業しました。小売業における経験のない状態から店舗のスタッフが商品仕入、価格設定、陳列及び販売に至るまで、あらゆる自由裁量権を持つ「権限委譲」というシステムを構築しています。

のスタートでしたが、誰よりも情熱を持ち、顧

2007年
6月期

2008年
6月期

2009年
6月期

ストアが深夜11時までの営業だった当時、深夜12時まで営業する雑貨店は多くのお客さまの評判となりました。創業時から変わら

03

Pan Pacific International Holdings

ナイトマーケット
需要の発見

深夜営業開始のきっかけ

独特な
お買い物空間の創造

創出価値「時間消費型店舗」
の起点

信じて頼む
「権限委譲」
の開始

強みの源泉

2011年
6月期

2012年
6月期

2013年
6月期

2014年
6月期

2015年
6月期

2016年
6月期

2017年
6月期

権限委譲 × 変化対応

環境の変化にスピーディーに対応しています。

2020年
6月期

2021年
6月期

2022年
6月期

変化した顧客や社会にとって必要とされる
ビジョナリー・カンパニーをめざす

国内では市場の急速な環境変化を踏まえ、コロナ禍後のニューノーマルにPassion2030発表より程なくし、新型コロナウイルスによる大き己変革による「国内ポートフォリオ経営の進化」を進めています。デジタ

そこから2年半が経ち、今後の成長戦略・数値目標について、こ

おいても「顧客最優先主義」を貫いていくために、DS・GMS事業とも自な環境変化があり、当社を取り巻く環境は大きく変化しました。

ル・データ戦略では、クレジットカード会員・アプリ会員の顧客ベース事業のような環境変化を反映した形で修正し、新たにVisionary2025

進め、店舗とオンラインをシームレスなチャネルでつなぎ、顧客理解の深では収益性の向上、海外事業では事業規模拡大及び利益率改善、／2030として公表しました。PPIHグループは今後、国内事業化、新たな顧客体験の提供に取り組んでいます。海外では北米・アジア

ESG活動では持続可能な社会及び企業の実現に取り組み、2030

フォリオの強化を進めます。またサステナビリティ活動については、委員会し果敢な挑戦を貫く企業」「常に成長し、大胆な目標を掲げ続けるが中心となってダイバーシティなどESGの取り組みを推進強化しています。

国内GMS事業を行う「個店経営」を徹底し、お客さまのニーズや外部

2019年
6月期

環境変化に対応したポートフォリオ経営の進化

国内ディスカウント事業

お客さまに最も近い存在の店舗スタッフが柔軟に判断

2018年
6月期

「変化対応力」にさらなる磨きをかけ、躍進を遂げる流通革命期へ

ともジャパンブランド・スペシャリティストアで出店に取り組み、海外ポートない顧客最優先主義という姿勢と「他の大手小売企業の真似は絶対にしない」という独自の逆張り発想が、今もなお私たちの原点として存在しています。

2010年
6月期

の成長を実現するため、金融事業を新たな柱とした事業推進体制の構築を

客最優先主義を徹底しました。コンビニエンス

追求から始まった店舗※2022年6月30日現在

全国展開開始顧客最優先主義の追求から生まれた「権限委譲」「変化対応」という不変の強み

顧客最優先主義の699

首都圏店舗網拡大

東京証券取引所
市場第2部上場「泥棒市場」
開業

1980年

長崎屋を連結子会社化

東京証券取引所 市場第1部へ指定変更

株式会社ジャスト
（現 PPIH）
創業

1978年

店舗数

ファミリー向け業態創造

海外展開開始年のあるべき姿として「顧客最優先主義を貫く企業」「変化に対応企業」を体現するビジョナリー・カンパニーをめざします。
新しいバリューチェーンの構築

ビジョナリー・
カンパニー

海外事業

高い生産性を持つ企業へ「顧客にとって最も都合の良い店」をめざす

金融事業
長期持続的な社会価値と経済価値を創出
ステークホルダーの皆さまへの貢献とPPIHグループの企業価値拡大を同時実現

統合レポート2022

04About PPIHグループ

パフォーマンスPPIHグループとは

事業規模

私たちは、企業原理の「顧客最優先主義」のもと市場環境の変化にいち早く対応していくために「個店主義」「権限委譲」に基づくユニークな売り場づくりで事業拡大を継続してきました。今日では、売上約1兆8,000億円を超える国際的企業集団へと進化を遂げています。

グループ総売上高

事業ポートフォリオ

前期末比

連結従業員数

7.2 %増1兆 8,313億円

国内ディスカウント事業「ドン・キホーテ」に加え「お菓子ドンキ」「キラキラドンキ」など特化型店舗の展開、店舗のイメージに合った「CV＋D＋A」を発揮できるPB/OEM開発

16,912人などにより、常に変化がありサムシングニューを見つけられる売り場づくりを進めています。

国内GMS事業

海外事業

総合小売業「アピタ」
「ピアゴ」
「ユー

米国ではハワイ、カリフォルニア、アジストア」
を展開。個店経営をさらに進め、

アではシンガポール、タイ、香港など「お買い物の楽しさ」と「居心地の良さ」

で出店を拡大。日本産品を始めとするを感じていただける、地域において最商品でお客さまの支持拡大を図りつつ、も支持される"お店づくり"をめざしてい

新業態（物販飲食業等）の展開も積極

金融事業

ます。

的に進めています。

売場面積

前期末比

お買上客数

3.1%増

2,525,720㎡

6 億6,400万人

金融事業を新たな柱と位置づけ、当社グループの電子マネーアプリ「majica」と連動した事業推進

収益力体制の構築を進めています。アプリの機能強化・利便性の向上により会員数のさらなる拡大を図るなど事業としての成長をめざしています。

店舗ネットワーク
日本

604

国内ディスカウント事業
ドン・キホーテ���������237
MEGAドン・キホーテ*1 ����140

店舗

は「MEGAドン・キ*1「New MEGAドン・キホーテ」
ホーテ」業態に、「ドン・キホーテUNY」
は「MEGA
ドン・キホーテU N Y」業態に、
「ピカソ」
「エッセン
ス」
「驚安堂」
「エキドンキ」「ソラドンキ」「情熱職人」
及び「長崎屋」等は「ピカソ等」に、「ユーストア」「ピ
アゴパワー」「パワースーパーピアゴ」等は「アピ
タ、ピアゴ」業態に含まれます。

MEGAドン・キホーテUNY*1 �� 59

グループ
総店舗数

*1

ピカソ等 ���������� 32

699

カリフォルニア

37

2

DON DON DONKI �� 2

05

Pan Pacific International Holdings

TOKYO CENTRAL��� 6

店舗

DON DON DONKI �� 2

マカオ

DON DON DONKI �� 4

シンガポール

12

店舗

DON DON DONKI �� 12

店舗

MARUKAI������� 4

台湾

店舗

店舗

102.64円

15.3%

資本力

アピタ、
ピアゴ  �������136

タイ

2

887億円

*1

店舗

マレーシア

ROE

国内GMS事業

DON DON DONKI �� 9

4

EPS

※店舗数：2022年6月30日現在

香港

9

店舗

営業利益

1

店舗

DON DON DONKI �� 1

Gelson’s ������ 27

ハワイ

28

総資産

純資産

1兆 3,837億円

3,992億円

店舗

Don Quijote ����� 3
MARUKAI������� 1
Times*2������� 24*2「 BIG SAVE」などQSI, Inc.運営店舗
は「Times」業態に含まれます。

統合レポート2022

06

トップコミットメント
トップメッセージ「顧客最優先主義」の下、強みを磨き上げ、2030年営業利益
2,000億円に向けて利益成長を続けていく
代表取締役社長CEO2030年に営業利益2,000億円達成に向けた取組み
さて、Visionary2025/2030では、以前掲げていた長期のなど新業態の開発、深掘りを行い、拡大を進めます。またPPIC

売上目標を外し、数値目標としては2025年6月期に、営業利益を中心に、世界で新しいバリューチェーン構築に挑戦し、日本の1,200億円（売上高2兆円）、2030年6月期に営業利益2,000

農水産物輸出5兆円の目標達成に寄与するともに、さらに多く億円を掲げています。2 02 5年6月期までの計画ではインバウの地域への進出に挑戦していきます。

ンド売上を考慮せず、また、この先も起こりうる環境変化に対応しつつ年平均10%超の利益成長を継続することで2030年6月期に営業利益2,000億円の達成を目標に掲げました。
目標達成に向け、Visionary 2025/2030では「新しいバリ

2020～2022年6月期を振り返る
当社グループのステークホルダーの皆さまには、平素より格

私どもは、「長期間にわたって成長を続けられる会社こそがビジョナリー・カンパニーである」と理解し、利益の追求に貪欲であり続けること、そしてESGを推進することを謳う当社グループの中長期経営計画の名前にその意を込めました。

別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。
当社は、前中期経営計画Passion2030を、2020年2月に発表しましたが、その直後から世界はコロナ禍に突入しました。
国内事業は2020年3月以降、インバウンド売上が消滅し、売上

ビジョナリー・カンパニーを実現させる
最大のコアバリューは「人」の大幅減を経験するなど厳しい事業環境が続きました。その中ビジョナリー・カンパニーを実現させるPPIHのコアバリューは、でも私たちPPIHグループは、当期（ 2022年6月期）まで33期「名前（ブランド）「店」」 「商品」「人財」の4つであると考えています。

連続の増収増益を継続することができました。

ドン・キホーテ、DON DON DONKIという店の名前は、その想定外の急激な環境変化を経験し、当期はポストコロナを踏

名前を聞いただけで強烈なイメージを顧客に想起させる当社のまえたビジネスモデル転換に向け、売上重視から利益にフォー

大きな価値であり、そのブランドを構成しているものが
「店」
と
「商

カスした営業戦略・方針へとギアのシフトチェンジを図りました。

品」です。当社はさまざまな業態、商品・サービスを提供していま

ポストコロナへの準備ができたと一定の手応えを感じています。

すが、当社のブランドと店舗（買い場と呼んでいます）、そして商品がお客さまのイメージとして一致することが私たちの大きな強ビジョナリー・カンパニーをめざす中長期経営計画
Passion2030からVisionary2025/2030へ

そうした中でも、当社の最大のコアバリュー、最大の強みといえば、それは「人財」になると考えます。

Passion2030の発表から2年半が経ち、当社グループはポ

当社グループの人財の特徴は、主体的であり、目標達成へのストコロナ時代の環境変化を反映した形で今後の成長戦略及強い執着心を持っています。圧倒的多数の従業員は、現場で、顧び数値目標を修正し、新たにVisionary2025/2030として客の立場に立って考える顧客最優先主義を実践し、当社の価値公表しました。外部環境変化の中でも、顧客最優先主義に基づ向上に寄与しています。そして、当社グループのマネジメントのき、変化した顧客や社会にとって必要とされるビジョナリー・カ

根幹である「権限委譲」
は、主体的でない人にとっては苦痛といえンパニーになることをめざします。

ますが、当社の人財はそれを渇望し、創意工夫を発揮して挑戦し「Visionary」と は、ジ ム・コ リ ン ズ 著『Built to Last：ています。さまざまな施策を実行するには、現場の一体感と実行

Successful Habits of Visionary Companies（邦題『ビジョ力が不可欠です。中長期経営計画の成否についてもビジネスのナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則』）』から着想したエンジンである従業員のモチベーション維持がキーファクターとものです。コリンズ氏は、本書の中で「どんな製品、サービス、すなるのは間違いありません。

ばらしいアイデアも、
どれほど優れたビジョンに基づくものであっても、やがては時代遅れになることを忘れてはならない。
」「いまある製品のライフ・サイクルを超えて、会社として変化し、発展し続ける力がある限り、時代遅れにはならない」と述べています。

07

みとなっています。

Pan Pacific International Holdings

顧客最優先主義を貫き、環境・社会課題の解決、
持続可能な社会の実現をめざすューチェーンの構築」、「顧客最優先主義を貫く」、「高い生産性PPIHグループでは不変の企業原理である「顧客最優先主義」を持つ企業へ」の3つを基本方針に掲げ、それぞれの期間、各のもと、本業である総合小売業の事業活動を通じて環境・社会種の施策を実行していくことになります。
（

P11「Visionaryの課題解決に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献したいと

特に生産性については、さらに改善を進めることで「人」への網羅する推進体制を整え、特定した重点課題（マテリアリティ）の積極的な投資を可能としてまいります。中長期経営計画の目

解決に向けた取り組みを進めています。当期の主な取り組みと標達成においても、当社のコアバリューである従業員のスキル

しては、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」に賛同

向上は、極めて重要なファクターです。

し、TCFDの枠組みに基づいたシナリオ分析と開示を行うととも考えています。サステナビリティ委員会を中心にESG各領域を

2025/2030 成長方針」）

コロナからポストコロナへのシフトチェンジ

アジア・北米とも出店を拡大し、またD O N DO N D O N KI
事業にとどまらず、そこからスピンオフしてできた「鮮選寿司」

また、販管費のコントロール、IT・DXによる効率化などの施に、店舗から排出するCO 2排出量を2030年までに2013年度

策を実行した上で、限られた人的資源を「人手をかけるべき領比50％削減、2050年に総量ゼロとする「PPIHグループ 脱炭素域」に集中することで当社グループならではの価値であるCV

目標」
を設定したほか、「PPIHグループ サステナブル調達方針」＋D＋A（利便性・ディスカウント性・アミューズメント性）の提供、「PPIHグループ サプライチェーン行動規範」を策定し、サプラ

特にアミューズメントの部分をお客さまに感じていただけるよ

イチェーン上の人権・環境問題に対応した商品調達を推進しましうな店づくり、商品構成、PB開発を図ることで、結果として利益た。加えて「女性店長の拡大」「女性社員の定着率の向上」という

拡大につながります。

女性活躍推進目標を定め、女性店長100名の輩出を目的としたプロジェクトでは女性店長数が前期末比で約2倍となるなどの成

国内・海外で施策を実行し果も出ています。
近年、グローバルな社会・環境問題が深刻化し、社会は企業に3年間で利益率改善をめざす

対するサステナブルな取り組みをさらに推し進めることを求めて国内事業では市場の縮小、競合状況の変化への対応を図る施います。中でもお客さまの半分以上を女性が占めるPPIHグルー

策の実行により利益率向上を実現し、2025年6月期には営業利

プとしては、顧客優先主義の観点からも、また慢性的な人手不足

益930億円をめざしています。
（

や優秀な人財の獲得という面でもダイバーシティ推進が喫緊のP12「国内事業の成長目標」）

国内事業における第一の施策は、当社内でSPA化と呼ぶPB/

課題となっています。経営者としてダイバーシティ・マネジメント

OEMへのシフトを加速することにあります。PB/OEM比率のを重要な経営戦略と位置づけ、企業活動に関わるすべての人々向上により粗利を確保する一方で、顧客最優先主義の観点からの多様な価値観・個性を尊重し、認め合うダイバーシティ型組織

はお客さまにとって常にサムシング・ニューを発見できる魅力の確立をめざし責任をもって取り組んでいきます。

的な買い場をつくり続けることができると考えています。企画・開発、プライシングなどノウハウの向上、顧客の声を反映させる仕組みづくりに努め、3年間でPB / OEM比率を2 5％、商品

ステークホルダーの皆さまへ
当社グループは、原点である顧客最優先主義を貫きビジネ

粗利率を27.5％まで引き上げます。
また、第二の施策としてデジタルCRM施策に取組み、当社ア

スモデルを柔軟に変化させ、「利益」を貪欲に追求していくことプリ「ma jic a」の機能強化を集中的に行った上で、アプリを軸

で中長期経営計画Visionary2025/2030の達成、企業価値に当社グループの競合優位の源泉であるC V＋D＋Aを店外にの最大化を図ってまいります。今後とも一層のご支援・ご鞭撻まで広げ、新しいお買い物体験を提供していきます。

を賜りますよう、お願い申し上げます。

海外事業では出店継続による規模拡大、グローバルバリュー
チェーンの構築を進め、利益率向上を実現し、2025年6月期に営業利益270億円をめざしています。
（

P14「海外事業の成長目標」）

統合レポート202208ビジョナリー・カンパニー実現に向けて中長期経営計画

Passion2030におけるこれまでの成果

Passion 2030 から Visionary 2025/2030へ
2020年2月のPassion2030 発表直後から、主として新型コロナウイルスによる大きな環境変化があり、● V ision 2020は1年前倒しで達成するも、規模が大きくなり、阿吽の呼吸での経営が困難になり始める

小売業、当社を取り巻く環境も大きく変化● 量から質に大きく方針転換し、既存店の磨き上げに注力

Passion2030
実施前

主な環境変化● AIを活用したプライシングなどで店舗のデジタル化も加速'19／6期

1.3 兆円

売上

新型コロナウイルスによる消費者の生活様式／購買行動の変化

631億円

営業利益

世界一になれるもの、③当社グループの経済的原動力になるもの、この3つが重なる部分をVisionary 2025/2030

追求し、その実現をめざしました。

'22／6期

1.8 兆円

売上887 億円

営業利益

ESGへの社会的要請の拡大

今後の成長戦略及び数値目標について、このような環境変化を反映した形で修正し、新たに Visionary 2025/2030を設定「Passion 2030」では①当社グループが情熱をもって取り組めるもの、②当社グループがPassion2030

コストインフレーション

めざす姿“顧客最優先主義”に基づき、変化した顧客や社会にとって必要とされるビジョナリー・カンパニーへ
顧客最優先主義を組織の隅々まで貫く企業
変化に対応し、果敢な挑戦を貫く企業

施 策
DS事業の
継続成長

国

GMS事業の

成 果
継続出店＋UDRを含む業態●創造
PB比率の拡大●'19/6期比で営業利益は約● 

140億円増 ・個店経営への

収益改善

内

移行改革も進捗

デジタル
戦略推進
金融事業の

CV+D+A提供の中核ツールとして活用する

900万人

500万人

684万人

2020年6月

382万人

300万人

6月

9月

12月

2021年6月期

3月

6月

9月

12月

3月

海

北米事業は65店舗、売上●

1,982億円／営業利益104

拡大

億円 へ拡大外※寿司などの新業態（物販飲●食業態等）も始動
食のSPA化

'30／6期営業利益

営業利益

1,200 億円［営業利益率6.0%］

2,000 億円

新業態（物販飲食業等）の寿司店を香港にオープン。旬のネタ約90種類に加え、シャリは現地精米による日本産ブランド米を使用。解体ショーや炙り焼きショーなどの演出も実施。

施

策

国内事業

海外事業

収益性の向上

事業規模拡大及び利益率改善●事
 業のバリューチェーン拡大● 出 店継続による事業規模拡大（SPA維新、金融事業）（小売店舗＋物販飲食業）●D
 Xを通じた新しいCV+D+Aの提供● グ ローバルバリューチェーンの構築による利益率改善●組
 織統合や生産性改善の推進●継 続的な業態創造

PPICの 活 動 加 速、PB売 上●

推進

構成比も6.5%へ※営業利益増減は、Gelson’sののれん償却費（21/6期約7億円、22/6期約30億円）を控除後の数値で算出。

09

売上

6月 7月

2022年6月期

690億円／営業利益17億
海外事業の

2 兆円

'25／6期

400万人

●

円へ成長

イノベーションを目標とする企業
経営、継続的成長のバトンをタイムリーに次世代に渡すことのできる経営陣

数値目標

2021年6月

800万人

が進む

アジア事業は30店舗、売上コ アバリュー（名前＝ブランディング、店舗、商品、人財）を次の高みに、

1,000万人

600万人

へと推進

2022年7月

1,006万人('22/7)・機能強化も準備'26/6期営業利益100億円

常に成長し、大胆な目標を掲げ続ける企業個 人の目標ではなく、PPIHという企業の成長に野心を持ち、

majicaアプリ会員数推移

700万人

● 

強化

今後はリニューアルを経て機能強化・利便性向上を図り、新しいアプリ登録者1千万人突破●

当社の考える
ビジョナリー・カンパニー

Pan Pacific International Holdings

ESG活動● 持続可能な社会及び企業の実現

統合レポート2022

10

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて中長期経営計画

Visionary 2025/2030 成長方針

国内事業の成長目標

営業利益2,000億円（'30年6月期）に向けて年率10%超の成長を継続
免税抜き

免税実績

数値目標としては売上２兆円、営業利益1,200億円をめざす

営業利益率

Visionary2025

営業利益
（億円）

Visionary2030
CAGR 10.8%（5年で+800億円）

2,000

CAGR 10.6%（3年で+313億円）

1,600

1,200

営業利益率
（%）

新しいバリューチェーンの構築

8.0

CAGR 12.4%（7年で+496億円）
6.0%

6.0

800
4.0

0

バリューチェーンの上流ではPPIH流SPA、下流では決済金融を視野に入れる● 粗利率の向上と生産性の向上、販管費のコントロールで営業利益を確保●

PPIHグループの企業原理である
顧客最優先主義を再訪し、「顧客にとって最も都合の良い店」
をめざす
高い生産性を持つ企業へ

400

2.0

2020年
6月期

2021年
6月期

2022年
6月期

2023年
6月期

2024年
6月期

2025年
6月期

2030年
6月期

標

収益性の向上施策●

参照ページ P13

労働分配率を経営指標に取り入れ「人」
への投資は積極的に行う

●

0.0

営業利益

PPIH流SPAの推進●

DXを通じた「新しいCV+D+A」の提供

組織統合や生産性改善の推進●

継続的な業態創造

国内計

GMS

金融

他

363 255

6

141

億円

億円

億円

●

金融事業の強化
25/6月期

766億円

国内計

DS

DS

GMS

450億円

300億円

+87億円
+23.8%

億円

930億円（+164億円/+21.4%）+45億円+17.5%

金融

他

60億円

120億円

+54億円
+906.7%-21億円-14.9%〈参考指標〉
営業
利益率
ROIC

新型コロナウイルス感染拡大●

22/6月期〈定量目標〉

12.0

10.0

目

4.9%

5.7%

3.3%

5.4%

3.1%

3.9%

6.4%

15.4%

6.2%

4.8%

8.4%

7.1%

5.6%

55.0%

施 策

PPIH流SPAの推進
営業利益
拡大の方法

商品化

PB/OEM売上構成比

これまでは実現できなかった「顧客1人当たりの収益」に注目し、実現に向けた中核ツールとして機能強化したmajicaアプリを活用する。

広告等による
来店促進

販売

決済

majicaアプリを

DXを通じて強化

下流への拡大PPIH流SPAの推進による広告媒体とした＝変化した顧客に即した「決済」取り込みによる粗利率向上

収益獲得にも取り組む＋当社独自の商品による+CRM施策による＋アプリを通じた顧客の声の反映

Pan Pacific International Holdings

新しいCV+D+Aを提供

金融収益拡大

商品粗利率（直営）

22/6期

25/6期

22/6期

25/6期

15.3%

25.0%

25.5%

27.5%

DS事業

14.2%

25.0%

25.2%

27.5%

GMS事業

17.9%

25.0%

26.1%

27.5%

国内計

上流への拡大差別性強化

11

事業のバリューチェーンを拡大／再構築+PB/OEM商品及びNB商品の粗利率改善効果を含む

競合優位の源泉として当社店舗のイメージにあった「CV+D+A」を発揮
開発

販売

開発

できる商品開発の推進。MD/PBの組織改編（商品開発選任強化、SPA維
新PJ始動など）＋コストの外部流出抑制

定番SKUを絞り込み、PB/OEMを強化した棚割り、売り場づくり。魅力

購買体験の充実

販売
顧客評価
（アプリ）

ある戦略的単品の強化。在庫回転率のさらなる強化により、高回転＝いつ来ても「サムシングニュー」がある売り場の実現

顧客評価
（アプリ）

majica会員情報に紐づいた顧客データやmajicaアプリの口コミ、投稿機能（現在のダメ出しの殿堂）も活用した顧客を巻き込む仕組みづくり（＝より早く＆深く顧客のニーズに応える）

統合レポート2022

12

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて中長期経営計画

国内事業の成長目標
施 策

海外事業の成長目標

DXを通じた「新しいCV＋D+A」の提供

従来は店内のみで届けていた「CV+D+A」をmajicaアプリを軸に店外まで拡げ、お買い物体験のさらなる充実、ストレスの（少）ない「新しいCV+D+A」を実現する
来店前（=店外）

来店中（=店内）

来店後（=店外）

認知・関心・比較検討

体験・購買

共有・拡散

これから

標

施

策

事業規模拡大及び利益率改善

CV（コンビニエンス）●

出店継続による規模拡大（新規業態 (物販飲食業等) への取り組み強化）●

グローバルバリューチェーンの構築による利益率改善
22/6月期〈定量目標〉

営業利益

・何でもある・いつでも開いている・安いD（ディスカウント）・安く感じる（陳列・演出）
・面白い発見があるA（アミューズメント）
・商品を探す魔境感

これまで目

25/6月期

121億円

海外計

海外計

270億円

（+149億円/+123.1%）

北米

アジア

北米

104億円

17億円

（+54億円/+51.9%）（+95億円/+558.8%）

店舗数
（小売）

65

30

78
（+13）

64
（+34）

営業利益率

5.3%

2.5%

6.8%

8.2%

進化したアプリ機能を通じてお買い物体験をさらに充実

アジア

158億円

112億円

〈参考指標〉【CV】CRM施策
個別顧客ごとの適時適切な情報提供（クーポン、セール情報など）【CV】商品情報サーチ
店外から商品情報把握、在庫検索が可能【D】クーポン・ポイント
販促をmajicaアプリへ集約【CV】サービス
さまざまなサービスをアプリでさらに便利に

施 策【A】口コミ投稿
購買商品の口コミ、投稿機能等で顧客の声を共有・拡散。商品に対する感想／要
望をいただき商品開発に取り入れる

施 策

組織統合及び生産性改善の推進
組織統合のさらなる推進による全社コスト効率化
DS事業とGMS事業は顧客層“のみ”が異なることから、業●態は維持した上でより効率的、強固な運営体制を確立する
商品本部の統合による業務効率化、個店経営のさらなる強●化
DXも活用した店舗オペレーションの効率化・省人化■ 人手をかけるべき領域■ 自社決済比率

22/6期 39.0％ → 25/6期 50%超

■ 金融事業の営業利益目標

25/6期 60億円

（1）決済コストの流出抑制（5～10億円）
自社決済比率の拡大＝他社決済比率拡大抑制による決済コ●

スト低減（リテール事業のP/Lに反映）
化＆コスト削減

業務の見直し、自動化・機械化を通じたオペレーション業務

●

の効率化

リボ/キャッシングや後払サービス提供による収益拡大●のVisa加盟店で利用可能に）投資信託や保険商品などの追加サービス提供
購買データを商品開発や広告収益獲得に活用しリテール事●

業のP/Lを底上げ

Pan Pacific International Holdings

PPICを中心に「日本の農水産物5兆円輸出」の中心的な役割を果たす企業となり、小売店舗のみならず多様な業態／販売業ポテンシャル拡大を図る

チャネルでの事業推進を図る

新業態（物販飲食業態等）も「鮮選寿司」を中心にアジア、北●生産者メーカー

米での拡大に取り組む
22/6期末

アジア
売上

22/6期

690億円

25/6期 1,360億円

majicaのグループ外利用による収益獲得（全世界1億以上（3）データ活用でのバリューチェーン上流への貢献

13

小売業態はアジア、北米とも出店拡大。特に北米でもジャ●●グローバルバリューチェーン構築による利益率改善

パンブランド・スペシャリティストアで出店に取り組み、事●

加盟店事業スタート（’22年6月〜）による決済手数料の内製（2）新たな金融収益の獲得（50～55億円）■ 効率改善を行う領域

出店継続による事業規模拡大●

顧客インサイトの収集を通じ、PB/OEM商品開発・仕入れ領域に関して本部へフィードバックを行う活動

施 策「決済」取り込みによる金融収益拡大➡ 23/6期に合計約13億円のコストを削減

●

16.3%

施 策

店舗の自由演技（スポット仕入れ、売り場づくり等）

●

10.9%

ROIC

北米
売上

22/6期 1,982億円
25/6期 2,340億円

30店舗

25/6期末

売上構成比
6.5% → 20%超へ

64店舗
+34店舗

（うち確定14店舗、交渉中8店舗）※エリア別内訳

海外PBの強化

新規業態（物販飲食業態等）にも拡大に取り組む

海外で支持を得ている生鮮品に注力してPB商品を拡大予定●

SG7店舗、TH8店舗、HK6店舗
TW5店舗、MY7店舗、MO1店舗

一次産品調達網の
強化

65店舗

輸出金額
約60億円
→ 100億円以上に

78店舗
+13店舗

（うち確定6店舗、交渉中2店舗）
北米8店舗、
ハワイ2店舗、
グアム1店舗ゲルソンズ2店舗

流通

販売

サプライチェーン
の整備
産地からの直接輸出(Made in Japan)● 産地からの直接輸出

で最速のサプライチェーンを組み、日本の鮮度・味を現地へ生産者の利益担保で持続可能な取引へ● 川上取引による調達

原価低減へ
●

統合レポート2022

14

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて人件費率を維持してまいります。

戦略統括インタビュー

加えて、金融事業についてもアプリ決済の外部利用などにより収益拡大を図り、新たな柱としての成長をめざします。
海外事業では、2025年の営業利益270億円に向け、アジ
ア・北米とも出店を拡大します。アジアでジャパンブラン

Visionary2025/2030に基づき

ドスペシャリティストアとしてD O N D O N D O N K Iが成功していることなどから、海外における顧客拡大には一定

ニューノーマル時代のの手応えを感じており、今後はこれまで新規出店がほぼなかった北米でもグアム、ハワイなどでDON DON DONKI

ビジネスモデル構築を加速のモデルに近い実験店の出店を検討するなど、現地でジャパンブランドの浸透を図り商品供給を進めていく計画です。
D S単一事業を前提としたビジネスモデルでは売上が重要
な経営指標となっていましたが、近年ではG M S・金融・海取締役 兼 常務執行役員CSO
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長

外など複数事業を展開するようになり、単純に売上が増え

森屋 秀樹

れば利益が増えるという構造ではなくなっています。
二つ目には、現場における売上から利益へのシフトを推し進めるためです。これまで現場では「売上」「粗利（利益率）」「回転率」という3つの指標を軸に業務を進めてきました。しかし今後は営業増益に向け特に「粗利率・額」「回転率」を重視し、この2つの指標を軸に業務を進めていきます。
なお、数値目標としては3年後の2 0 2 5年6月期に営業利益

PPIHならではの「人財力」により
33期連続で増収・営業増益を達成

容しています。顧客は自宅でインターネットやSNSで商品に1,200億円、2030年6月期に2,000億円と設定しました。

ついて予備知識を得てから来店するようになり、買い物に費

国内事業においてはPPIH流SPAの推進、DXを通じた「新やす回数・時間も減少しました。また、これらの変化に伴いしいC V + D + A」の提供、組織統合及び生産性改善の推進、

商品・価格面での競争が店舗間で激化しており、これまで以金融事業の強化などにより2 0 2 5年6月期に営業利益9 3 0

当社はコロナ禍による劇的な環境変化に直面する中、さ上に差別性のある店づくり、商品構成が求められています。

億円をめざします。

まざまな新施策を果敢に実行してきたことで、3 3期連続で消費行動の変化はコロナ禍の収束後も以前には戻らない

P P I H流S P Aの 推 進 で は3年 後 にP B / O E M売 上 構 成 比

増収・営業増益を達成することができました。このような結と考えられ、急速に変化する市場のニーズ、いわゆる新常態率2 5 . 0％を定量目標とし、開発、販売体制の強化に加え、果は「多くの挑戦を、スピード感を持って遂行する」現場従に対応し続けていくためには企業としてもスピードを持っmajicaアプリの口コミ投稿などを活用することで、顧客か業員の実行力なしには実現できなかったことで、改めて当た変化対応が不可欠です。当社では、こうした直面する課題

らのフィードバックをダイレクトに反映させた商品開発を社グループの最大の強みは「人財」にあると実感しています。

を突破するための自己変革の方向性として、売上至上主義か

進め、「開発→販売→顧客評価」のサイクルを着実に構築し当社では、「その人がどのステージに立ち、どんな役割をら利益重視へ戦略転換を打ち出し数々の施策を進めてきまていくことで推進していきます。

担うと最大のパフォーマンスを発揮できるか」を人事戦略した。

の軸とし、社歴・職位に囚われないフェアな競争環境、権限

こうした施策に一定の成果が表れてきたことで準備が整

店外まで拡げるため、majicaアプリの機能強化を集中的に委譲による大幅な自由裁量権など独自の施策を実践するこい、また2020年2月の中期経営計画Passion2030発表以実施いたします。決済、口コミ投稿など顧客を巻き込む機とで従業員のやりがいやモチベーションにつなげています。

降の環境変化を反映した形で修正し、新たに中長期経営計画

能、プロモーション、検索機能の付加など数々のサービスを

これら人づくり・組織づくりが組織内で継承され、企業文化

Visionary2025/2030を発表いたしました。

アプリに集約し、お買い物体験のさらなる充実、ストレスのとして定着していることが成長を継続できている要因のひ少ない（または、ない）「新しいCV+D+A」の提供を実現しとつであり、他社に対する優位性だと考えています。

ます。

新常態に対応しながら環境変化への対応を図り、バリューチェーンの見直しに着手

利益成長を継続する企業グループにみ、事業機会の創出を図ります。
またP P I Cは当社の店舗拡大に伴い供給量は順調に拡大し、会員、生産者、行政、物流など協力いただけるパートナーさまも増えています。ここまでの成功要因としては、「店舗拡大によって供給を作る」という独自の流れを構築できた
ことが大きいと考えています。P P I Cを中心に日本の目標である「農水産物5兆円輸出」における大きな役割を果たす企業となり、事業推進を図ります。

ステークホルダーの皆さまへ
当社グループは最大の強みとする「人財」の力で持ち前の変化対応力に磨きをかけ、コロナ禍が長期化する中でも利益を確保する強靭な営業体制を構築してきました。ポストコロナに向けての準備はすでに整っており、今後はVisionary2025/2030に基づき、ここまで築いてきた新
しい営業体制をさらに進化させながら、急速な変化を続ける市場において持続的成長と数値目標の達成を実現してまいります。今後とも引き続きご支援・ご愛顧を賜りますようお願い申し上げます。

組織統合では、D S事業とG M S事業では顧客層のみが異なるというところから、業態は維持した上で、それを支える
商品本部を統合し、業務効率化、個店経営のさらなる強化を
生産性改善では、人手不足や人件費高騰が見込まれる中、人手をかけるべき領域にフォーカスし店舗運営の品質向上

環境変化への対応を進める一方で、ポストコロナの観点で

これは、一つ目には当社グループにおける事業構造の変と利益率改善を図ります。例えばD S事業では人件費を毎年は、コロナ禍による行動制限などを受け消費行動が大きく変化を反映し、経営の自由度を確保していくためです。従来の3％強の増加を見込み、その増加に対し生産性向上によって

Pan Pacific International Holdings

いても、「鮮選寿司」を中心にアジア、北米で拡大に取り組図ります。
中長期経営計画Visionary 2025/2030では、2030年6月期の売上を目標数値から外しました。

15

DXでは、今までは店内のみで届けていた「CV+D+A」を

店舗規模拡大に加えて、新規業態である物販飲食業等につ統合レポート2022

16

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて

CFOインタビューと財務健全性の向上につながりますので、株式還元余力もプ店舗でのお買い物を通じて当社グループに対するご理解

中長期的に高まっていくものと考えています。

を一層深めていただくことを目的としています。店舗での買い物を通じ、当社グループの商品力、ワクワク・ドキドキする売り場を体感していただければ幸いです。

ESG関連の取り組みについて

2025年6月期までの配当については、今後も累進的配当政策を基本に、中期的に配当性向2 0％以上を意識し、成長投資とのバランスを取りながら株主還元に努めてまいります。また、自己株買いに

中期目標を公表。

当期は、改めて当社グループにとっての重要課題（マテリ

ついても配当余力や財務健全性、将来の投資見込や株価状

アリティ）を特定すると共に、サステナビリティ委員会も設況などを総合的に踏まえて必要に応じて都度検討したいと

投下資本効率も高めながら立するなど、E S G推進体制を強化し取り組んでまいりまし考えています。

た。結果としていくつかの領域で進捗がありましたのでご紹介させていただきます。

高い利益成長を継続する。

まず気候変動対応ですが、2022年2月にTCFDへの賛同を表明し、その枠組みに基づいたシナリオ分析を実施、リス

ステークホルダーの皆さまへ

クと機会を特定し、開示しました。併せてC O 2 排出量削減
目標も設定しています。
取締役 兼 執行役員CFO清水 敬太

2022年6月期の振り返り
2 0 2 2年6月期は売上高1兆8 ,3 1 3億円、また営業利益は次いでサプライチェーンについては、人権・環境問題に配が深刻化する中、これら社会課題解決に向け企業に対する慮した商品調達に向けて、2022年1月に「PPIHグループ サ

社会の要請も高まっています。当社グループではグローバ

ステナブル調達方針」を定めました。また、その実現にはおルに事業を展開する小売業として、企業理念である源流を取引先さまの理解と協力が不可欠であるため、「PPIHグルー中心に掲げ、持続可能な社会の実現をめざし社会課題の解プ サプライチェーン行動規範」を定め、「PPIHグループ サ

決に貢献していくことが重要な使命であると認識していま

ステナブル調達方針」をご理解いただいた上で遵守をお願いす。そのためにも社会に存在するさまざまな声に真摯に耳しています。2 0 2 2年7月には、PB商品のパートナーさまにを傾け、ニーズを的確に把握していく作業が欠かせません。

向けて人権・環境等のセルフチェックアンケートを開始し当社グループとしては、お客さま、株主・投資家の皆さまました。今後、結果を分析した上で、引き続きパートナーさをはじめとするステークホルダーの皆さまと積極的に意見まと協力し各種リスクの発見に努めていければと考えてい交換を続けることで強固な信頼関係を構築し、社会が求めます。

る新たな価値の共創につなげていきたいと考えています。

2022年8月には新たな中長期経営計画としてVisionary

またダイバーシティ推進の点でも、女性活躍推進に向け

この統合報告書も当社グループへの理解を深める一助となれば幸いです。

88 7億円と期初目標8 5 0億円を上回る着地となりました。

2025/2030を公表しました。数値目標として2025年6月て2021年6月期に設立したダイバーシティ・マネジメント

この結果、売上高、営業利益とも過去最高を更新し、33期連期に売上高2兆円、営業利益1,200億円、2030年6月期に営委員会（D M委員会）が、ここまで1年以上にわたり活動し今後も当社グループは積極的な事業展開を行い、企業価

続の増収営業増益を達成しています。

業利益2,000億円を設定しています。

各施策の効果やデータ分析・議論を重ね、当社グループに適値を高め、皆さまの期待に応えてまいります。引き続きご支援のほど、よろしくお願い申し上げます。

第1四半期は新型コロナウイルスの感染拡大や天候不順

特に2 0 2 5年までの3年間はポストコロナ時代の環境変した女性活躍目標として、新たに「女性社員の定着率向上」

といった外的要因で計画未達となったものの、第2四半期以化を踏まえ、PB/OEMのさらなる強化、majicaアプリの機「女性店長を1 0 0人創出」という中長期目標を設定するに至降は特に国内D S事業でP B / O E M商品の強化、プライシン

能強化など、新しいバリューチェーンを構築することで収りました。2026年、そして2030年の目標値（P27参照）を

グ精度の向上、在庫回転率の改善などの戦略施策が着実に益性を高め、外部環境の変化にスピードを持って対応して達成すべく、各種施策を企画・実行してまいります。

効果を発揮し利益を伸ばすことができました。また海外事まいります。

業も出店拡大とともに、寿司や精米販売などの新業態によ

また、この収益性強化の取り組みは財務面でも投下資本

る日本産品のさらなる需要創出という将来につながる挑戦

利益率（ROIC）の向上につながるものとも考えています。

にも着手しています。

17

3年後、10年後を見据えた経営戦略

E S Gが世界的な潮流となり、地球規模でさまざまな課題

可能な社会の実現に貢献していきます。

これまでの当社の事業成長は、新規出店を軸とし、投下資総括としては、困難な状況にあっても全社一丸となって本と借入金を拡大することで実現されてきましたが、今後乗り越え、成果につなげるという当社の強みを発揮するこはここまでしっかり広げた各店舗の収益性を高めることでとができたのではないかと思います。これも店舗の努力や、利益成長が図られることになります。資本投下を伴わないお客さまをはじめステークホルダーの皆さまのご支援の賜

利益成長が実現されることで、ROICなどが各年毎に改善す物であると深く感謝申し上げます。

ることを期待しています。

Pan Pacific International Holdings

これらのE S Gの取り組みを事業活動に反映させ、引き続き小売業としての事業を通じて社会的責任を果たし、持続

株主還元施策について
2022年1月には、新たに株主優待制度の導入を決定いた

キャッシュ・フローの視点で見ても、営業キャッシュ・フ

しました。株主の皆さまの日頃のご支援にお応えするととローの拡大に対して投資キャッシュ・フローが抑えられるもに、当社のお客さまも含むより多くの皆さまに当社株式こととなります。これはフリーキャッシュ・フローの拡大

を中長期的に保有していただくこと、ならびに当社グルー

統合レポート2022

18

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて価値創造モデル変化した顧客や社会にとって必要とされる企業をめざす
権限を委譲されることにより主体的に行動権限委譲
インプット
PPIHグループの不変の行動指針

アウトプットPPIHグループの
経営資源

新しい
バリュー
チェーンの
構築

人的資本

ビジョナリー・カンパニー

価値を創造する人財
連結従業員数顧客にとって最も都合の良い店
グループ総売上高

1兆 8,313億円

PPIH流SPAの推進

お買上客数

6億6,400万人

16,912人
財務資本

DXを通じた「新しいCV＋D＋A」の提供

組織統合及び生産性改善の推進

国内事業

収益性向上

リスクへの対応と成長投資に十分かつ健全な財務基盤
自己資本比率 28.3％

パートナーさまとの共存共栄
パートナー企業数

顧客最優先主義（2022年6月30日現在）

5,110社
生産者や輸出業者・関係団体とのパートナーシップ
会員組織「PPIC」
会員企業・団体数（2022年6月30日現在）

347社

電子マネー
「majica」
アプリ
majicaアプリ会員数（2022年6月30日現在）

987万人

製造資本
国内外の販売ネットワーク

54億5,768万点
31億円
1,327万点

年間売上高

日本格付研究所（JCR）

社会・関係資本

お買上商品点数

環境配慮型商品【eco!on】

金融事業の強化

信用格付け「A+」

年間販売点数

PPIC

高い
生産性を
持つ
企業へ

海外
事業
新業態展開

環太平洋エリアにおける拡大多様性の容認と働きがいのある
職場づくり

事業活動で
生じる環境
負荷の低減

持続可能な
商品調達と
責任ある販売

サステナ
ビリティ

アウトカム

顧客に
とって最も
都合の良い
店をめざす

地域社会との共生による社会課題の解決

確固たる
ガバナンス
体制の構築

MISSION
常に顧客が望むものを望む形で提供することで
顧客満足を
最大化する

日本産品の海外売上高（2022年6月期）

事業規模拡大及び利益率改善

622億円

majicaアプリ経由の売上高（2022年6月期）

4,200億円

ステークホルダーへの貢献と当社の中長期的な企業価値向上VISION
消費の活性化と高い生産性を持つ企業

内需の拡大を促し、営業利益

地域と国家の

887億円
ROE

15.3%

文化・経済発展に資する

従業員1人当たりの年間売上高

グループ店舗数 699店舗

DS事業（2022年6月30日現在）

国内604店舗
海外95店舗

GMS事業

34.1百万円
25.6百万円

変化対応
売り場の改善や業態創造など、
迅速かつ柔軟にその変化に対応
経営資源の増幅

19

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2022

20

ビジョナリー・カンパニー実現に向けて

1.5°
Cシナリオ（2030年時点）

TCFD提言に沿った情報開示

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

リスク区分

リスク項目

温室効果ガス
（GHG）
排出削減要請気候変動への取り組みは、PPIHグループの持続的な発展、中長期的な企業価値向上のための重要課題と認識しています。
その取り組みを加速し確実なものとするため、2022年2月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（以下、TCFD）」に賛
同し、TCFDの枠組みに基づいたシナリオ分析と開示を行いました。

リスク
CO2排出規制による店舗運営コスト上昇●

食品廃棄に関する規制強化によるコスト上昇□ 2022年6月期に国内リテール事業・食品分野を対象にシナリオ分析に基づく2030年の気候変動リスクと機会の特定を実施

自然冷媒機器への置き換えで設備費上昇●

炭素価格の導入と
引き上げ

移行リスク
政策／規制

炭素価格負担による店舗運営コスト上昇●

商品（牛肉、乳製品）調達コスト上昇●□ 今後、食品以外のカテゴリーや海外事業にもシナリオ分析の範囲を広げ、リスクと機会の特定を実施
脱プラスチック
規制の導入（ワンウェイプラスチック規制）

プラスチックの容器・包装・販促物を再生可能資源に置き換えることによる
コスト上昇

●

ガバナンス

員長を務めるサステナビリティ委
員会が主導し、T C F Dの枠組みに

サステナビリティ委員会

取締役会／代表取締役社長CEO

委員長：執行役員
リスクマネジメント管掌
社外委員：冨田 秀実氏（一般社団法人サステナビリティ経営研究所）

基づいたシナリオ分析、特定され分科会テーマ：たリスクや機会への対応策検討、●CO 2 排出量の削減、廃棄物の削減

取締役兼執行役員CFO等の取り組みを推進しています。
IR部 ESG推進課

個店経営によるレジリエンスの高い
サプライチェーン構築による優位性発揮

CO2排出量削減●

プラスチック削減●

廃棄物削減・リサイクル推進
人権・環境に配慮したサプライチェーン・

マネジメント●POPラミネート供給会社と協働した
プラスチック循環型の商品・サービスの仕組みづくりによるコストメリット享受

移行リスク
技術

再生可能エネルギーの需要増、技術確立による
創出量拡大

移行リスク
評判

ステークホルダー
（投資家、
取引先、
地域社会
など）
の評判変化

電力価格の高騰、電力証書購入による
コスト上昇

●

情報開示が遅れることによる評判低下。
資金調達、ブランド力、採用、製品取扱
への悪影響

●

ディスカウント業態を活かした容器包装
スリム化商品の開発によるコスト低減と
売上増加

●

再エネ由来電力の早期置き換えによるインセンティブ享受●

若年層に親和性の高い店舗での若年層をターゲットにしたサステナブルな商品の充実化によるファン拡大●

気候変動シナリオ分析（TCFD）●●

低価格志向の高まりによるディスカウント業態の顧客拡大●●□ お取引先さまとともに環境に配慮したサプライチェーン構築を進め、Scope3におけるCO2 排出量削減につなげていく

リスクマネジメント管掌役員が委

—

●

●

〈2022年6月期の活動内容と今後の計画〉

気候変動への対応については、機会

4°
C シナリオ（2030年時点）
リスク区分

リスク項目

海外事業における環境課題への取り組み

風水災による施設損害、事業停止による

●

風水災

物理的リスク
急性

リスク管理

保険料負担

当社の経営理念である「権限委譲」により、現場（店舗）が臨機応変に状況を判断し、迅速に対応いたします。今後、気候変動に関わる体制を整備する等、全社的なリスクマネジメントの中に気候関連のリスクを織り込んでいきます。

関連ページ P38

利益損害の増加

機会
各店舗への権限委譲による災害に対するレジリエンスの確保、生活インフラとしての信頼性のアップ●

サプライチェーンの被災による事業停止—

損害保険料の増大—●

気候変動に関わるリスク対応では、洪水や台風など大規模な自然災害発生時において、事業継続計画（BCP）を基本とし、さらにるリスクの特定、評価及びマネジメントについては、サステナビリティ委員会で実施し、リスクマネジメント本部と問題を共有す

リスク

気温上昇・高潮

物理的リスク
慢性

農業生産性の低下●

店舗運営コスト（冷房費など）の上昇●—

浸水被害の増加●

食材の調達費増加●

水・飲料の需要増加による売上拡大●戦略
リスク・機会の特定PPIHでは、脱炭素社会に向かうための厳しい政策・法規制が実施されることを前提とした1.5℃シナリオと、現在の政策の延長線上にある4℃シナリオの分析を行い、2030年時点の社会環境変化から想定されるリスクと機会を特定しました。
今後、どちらのシナリオに向かっても事業継続を担保できるよう対応策を検討していきます。

戦略：前提とするシナリオ【1.5℃シナリオと4℃シナリオ】

21

Pan Pacific International Holdings

指標と目標今回特定されたCO 2 排出に関わるリスクに対応するため、PPIHグループの脱炭素目標を以下に設定しました。
PPIHグループ
脱炭素目標

2030年までに店舗から排出するCO 2 排出量を50％削減（2013年度比）
2050年までに店舗から排出するCO 2 排出量を総量でゼロにする

対象：国内、拠点含む

統合レポート2022

22

マテリアリティの進捗● 海外事業における環境負荷低減の取り組み

事業活動で生じる環境負荷の低減

気候変動への対応・脱炭素社会の実現● TCFD提言に沿った情報開示

拡大する海外事業にも環境負荷の低減の取り組みを進めるため、サステナビリティ委員会に「海外における環境課題への取り組み」をテーマとした分科会を設置し、海外各国、各地域の制度や文化にあったさまざまな取り組みを進めています。

シンガポール参照ページ P21-22

油のろ過機導入による廃油の削減●● PPIHグループ 脱炭素目標

店舗から排出するCO₂排出量を50％削減（2013年度比）

2030年までに店舗から排出するCO₂排出量を総量でゼロにする

2050年までに対象：国内、拠点含む●「日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）」への加盟

香港
リサ イクルトレー の利用推進によるCO₂削減●

PPIHは、「日本気候リーダーズ・パートナーシップ」に賛助

J C L Pへの加盟を通じて、参加する環境の先進企業との協働会員として加盟しました。J C L Pは、脱炭素社会の実現に向による脱炭素化を推し進め、P P I Hグループ脱炭素目標を着けて企業の枠を超えて活動に取り組む日本独自の企業グ

実に達成するとともに、引き続き持続可能な社会の実現に向ループで、国際非営利組織The Climate Groupとのパート

けて取り組んでまいります。

タイ
困窮世帯への食品寄付 によるフードロスの削減

廃プラスチック原料の有効活用による廃棄物の削減● 純綿素材を使用した

ユニフォームの導入
●

マレーシア

マカオ

不織布レジ袋の販売による使い捨てプラ
スチック削減プラスチックレジ袋の取り扱い廃止による環境保護の
取り組み

●

●

● 物流過程におけるCO 2 排出量削減
PPIHの物流拠点である当社パートナー、センコー株式会

ナーシップのもとで日本のRE100加盟窓口も務めています。

台湾●

社の関東拠点（埼玉県さいたま市）と関西拠点（大阪府泉大津ため荷役時間が長くなるなど課題が発生しましたが、時間調
整、物量調整を工夫し、実現しました。

市）の在庫移動については、これまでは全区間トラック輸送にて運用していました。環境負荷の軽減に向け、トラック輸送実現に向けた主な取り組みの一部区間を鉄道輸送に切り替えるモーダルシフトを実施。
CO 2 排出量とドライバー運転時間の2つの面で大幅な削減が省エネ機器の導入できました。モーダルシフトへの切り替えをするにあたり、積込・荷下ろし時の待機時間発生や荷物がバラ積みバラ卸の

PPIHグループは、店舗の空調設備や冷蔵・冷凍ケースを効率よく運転する省エネ機器の導入や、設備機器システムの適切な運用により、CO 2

 ン・キホーテ、ユニー、長崎屋、
対象：ドUDリテール（2022年6月現在）

334 店舗
冷蔵・冷凍ケース：17店舗

店舗で省エネ・節電を呼びかけ△87（△72％）

運転時間（時間）

1,680

300

△1,380（△82％）※CO2排出量は改良トンキロ法により算出

MEGAドン・キホーテ、ドン・キホーテの一部店舗では、店からご賛同をいただき、店舗の再来店につながっています。

頭に段ボールや雑誌などの古紙を回収するリサイクルステー

PPIHグループはこうしたサービスを通じて、お客さまとともションを設置し、地域のお客さまにご利用いただいています。

に循環型社会の実現に取り組んでいます。

生されます。家庭ごみの削減と資源の有効活用を実現し、さMEGAドン・キホーテ甲府店の太陽光パネル

600,560kwh（2021年4月～2022年3月）
ハワイのDonQuijoteカヘカ店の太陽光パネル

Pan Pacific International Holdings

34

らにポイントを貯められるお得なサービスとして、お客さま

ギーの創出を推進していきます。

23

121

元され、PPIHグループ店舗でのお買い物にご利用いただけまPPIHグループは、事業活動を通じて排出されるC O 2 排出量を削減

太陽光発電量

CO₂排出量（t-CO₂）

す。また、回収した古紙は地元のリサイクル業者を通じて再するため、一部店舗において太陽光発電を導入し、再生可能エネル

導入店舗数

効果

持ち込んだ古紙は1kg=1majicaポイントとして利用者に還再生可能エネルギーの活用

4店舗、ユニー 10店舗、
UDリテール 2店舗（2022年3月現在）

転換後● 古紙リサイクルステーション

空調設備：

ドン・キホーテ

転換前

廃棄物削減・リサイクル強化

排出量の削減に努め、店舗運営における環境負荷を軽減しています。

省エネ機器
導入店舗数

年間輸送実績ベース● 販促物に伴う廃棄物の削減
商品の販促物はメーカーが宅配便で各小売店舗に送付するであるロート製薬さま・卸売であるPALTACさま・当社グルー

商慣習があり、個別包装のための段ボールが消費・廃棄され、まプのドン・キホーテ店舗が連携し、販促物の必要数量と設置た店舗で活用されないまま廃棄に至るさまざまな無駄も発生し店舗を厳選するとともに、環境負荷の低い紙素材の使用や、ています。

拠点への一括納品の仕組みを構築しています。今後もお取

このようなサプライチェーンにおけるさまざまな無駄を改善し、廃棄物の削減及び業務の効率化を図るため、メーカー

引先さまとサプライチェーン全体の最適化・効率化を図り、廃棄物の削減に取り組んでいきます。

統合レポート2022

24

マテリアリティの進捗

持続可能な商品調達と責任ある販売

人権・環境に配慮したサプライチェーンマネジメント
PPIHグループは、事業に関わるすべての人々の人権問題や気候変動・環境汚染等の環境問題に対応することは、小売業である当社グループにとって重要な課題の一つであり、優先的に対処すべき課題と捉えています。
当社グループは、人権・環境問題に配慮した商品調達に向けて、202 2年1月

社会・環境課題の解決をめざす
自社企画商品・サービス● 情熱価格のサステナブル商品
お客さまと一緒に作る「ピープルブランド」をコンセプトに商品開発をしている「情熱価格」では、環境に配慮した商品企画にもに「PPIHグループ サステナブル調達方針」を定めました。

力を入れています。リサイクル素材の使用など資源を有効活用し、地球にやさしい商品を求めるお客さまのニーズに応えています。

また、責任ある調達を実現するにはお取引先さまの理解と協力が不可欠であるため「PPIHグループ サプライチェーン行動規範」を定め、PPIHグループの調
達方針を理解いただいた上で遵守をお願いしています。

「情熱価格」茶葉本行動規範の内容はお取引先さまの生産委託先さまにも推奨していただき、「情熱価格」の茶葉は、2 0 2 2年6月に包材の一部をプラス

当社グループとお取引先さまの強固なパートナーシップのもと、持続可能な社

チックから紙に変更しバイオマスインキを使用して、環境会の実現をめざしてまいります。

配慮型商品にリニューアルしました。茶葉は湿気と光に弱い
ため、紙のみでの包装はできず、一定量プラスチックを使用

PPIHグループ サステナブル調達方針

PPIHグループ サプライチェーン行動規範

1. 安全・安心な商品の供給

1. 人権の尊重

2. コンプライアンスの徹底

2. 労働環境、安全衛生の管理

3. 公平・公正な取引

3. 公正で透明な事業活動した。結果、包装のプラスチックを約4 8％削減。紙マーク

4. 地域社会との共生

4. 環境保護の包材を使用している茶葉はあまりなく、先駆け的な取り組

5. 人権への配慮

5. 品質管理

6. 環境への配慮

6. 情報セキュリティ

みとなります。

7. お取引先さまとの協働

7. 地域社会への貢献

8. 機密情報の管理

8. 実践に向けた取り組み

する必要があります。茶葉を品質維持できる範囲でプラス
チックを可能な限り削減できるよう、試行錯誤を繰り返しま
情熱価格
静岡県産掛川茶150ｇ

情熱価格
京都のお抹茶入り
静岡茶 150ｇ

情熱価格
宇治抹茶入り玄米茶 200ｇ

情熱価格
ほうじ茶
180ｇ

● 暮らしの中に取り入れるエコ商品 eco!on（エコオン）

お取引先さまへの「PPIHグループ サプライチェーン行動規範」説明会とアンケート調査実施
プライベートブランド（以下、PB）の開発において、サプライチェーン全体で責任ある調達をお取引先さまと共に進めていきます。
「PPIHグループ サプライチェーン行動規範」に賛同と協力をいただくため、2022年5月から6月にかけて、

PPIHグループのユニーが手掛けるPB商品の中には、『お客さまと一緒に育てていく環境配慮型オリジナル商品「eco！on（エコオン）」』があります。商品開発のコンセプトに「 3R（リデュース・リユース・リサイクル）」の観点を持ち、脱炭素社会をめざした省エネルギーやバイオマス資源の利用に取り組んだ商品企画を行い、地球を汚さないことも視野に入れて開発しています。

対象のお取引先さま約700社に対して説明会を実施しました。
2022年7月からは、PB製造委託先であるすべてのお取引先さまを対象に、「PPIHグループ サプライチェーン行動規範」の遵守状況をお取引先さまによりセルフチェックいただくアンケート調査を開始しました。本調査は人権・安全衛生・環境等の各項目で評価を行い、リスクアセスメントを実施するものです。
リスクアセスメント実施後はモニタリングを行い、重篤なリスク要因については改善要請の働きかけを行い、場合によっては現場の現況を確認し、改善に向けてお取引先さまと協働して取り組んでいきます。
2021年「ふんわりエコロール」シリーズ「ふんわりエコロール」シリーズは、環境配慮型プライベートブランド「ec o!on（エコオン）」のトイレットペーパーで、
アピタ・ピアゴなどで発売されています。
「ふんわりエコロール（レギュラー）」「ふんわりエコロール2倍巻」ともに、環境にやさしい再生紙100%のトイレットペーパーです。

2022年「ふんわりエコロール（レギュラー）」
お取引先さまに取り組み内容の案内と説明会を実施

セルフチェックアンケート調査実施

原料の一部に店頭で回収した牛乳パックを使用しています。牛乳パック
を コ ー テ ィン グ

セルフチェックアンケート調査とモニタリングの実施
アンケート

25

分析・評価

しているポリエ
改善要請

改善状況確認

お取引先さまによるセ回収したアンケートを重篤なリスク要因には速や改善状況のフィードバック

ルフチェックアンケー

基にリスクアセスメン

かに対処し、その他はヒアリを確認し、場合によっては実

トの実施。

トを実施。

ングをした上で是正要請。

施・監査。改善に向けた協働。

Pan Pacific International Holdings

チレ ン は 工 場 内の熱エネルギーに 再 利 用し て います。

「ふんわりエコロール2倍巻」
さらに地球にやさしい2倍巻きタイプです。使用する再生紙はリサイ
クル材料の使用を証明するFSC認証を取得しています。リーフエンボス
加工のふんわり感はそのままに、通常タイプより
巻き数を2倍にしたことで、芯や包装フィルムのごみの量を減らし、輸送時のCO2も約50%削減できます。再生可能な生物由来のバイオマスインキを使用しており、長巻なので、ロールの取替頻度の削減、省スペースで保管ができる商品です。

統合レポート2022

26

マテリアリティの進捗

多様な働き方を支援する労働環境の整備

多様性の容認と働きがいの向上

ダイバーシティ・マネジメント
PPIHグループは、企業理念集「源流」において「多様性を認める企業」であることを謳っています。2020年に設置したダイバーシティ・マネジ
メント委員会（以下、DM委員会）は、こうした高い倫理観と良識を持った企業文化を確立することを目的に、すべてのステークホルダーの基本的
人権と多様性を尊重し、役員・管理職を含むさま
ざまな職域において、女性が活躍できる環境づくりを強く推進していくとともに、LGBTQ+の活躍
支援、シニア・外国人の活躍推進、障がい者雇用の促進などダイバーシティ・マネジメントを推進す関連ページ P29-32●「働きやすさ」「働きがい」を両立する企業グループをめざした取り組み

ダイバーシティ推進の主なあゆみ

PPIHグループは、すべての従業員が安心して全力で働けるよう、「労働環境改善チーム」を立ち上げて、アンケートや個別ヒア

2009年 イドバタ委員会設立

リングなどで個人が抱える問題やグループ全体の問題点を把握し、労働環境の改善に取り組んでいます。一人ひとりが安心し2015年 cocoroプロジェクト発足て声をあげられる労働環境の構築と「従業員の声」を軸に据えた問題整理と改善対応をすることで、「働きやすさ」と「働きがい」

2016年 店舗エリアごとに女性相談窓口を設置を両立した組織づくりに努めています。

事業所内保育所「ドンキッズ」
開園「ダイバーシティ・
マネジメント委員会」
ロゴ・マーク2017年 LGBTQ+プロジェクト発足
ダイバーシティ推進室設立（LGBTQ+プロジェクト統合）「就労満足度調査」の実施
2020年7月より、月に一度の簡易調査を毎月実施しています。社員一人ひとりが抱える問題やグループ全体の課題を浮き彫りにし、改善対応をしています。

2018年 ライフパートナー制度スタート
（GEI）
に選定
2019年 ブルームバーグ男女平等指数「人事キャリアコール」の設置

2020年 ダイバーシティ・マネジメント委員会発足

2020年2月より運用を開始しました。人事評価に対する悩みやキャリアアップに対する相談などを受け付けています。

「RISE!100」を開始
2021年 女性店長輩出のための研修企画
社外向けダイバーシティサイト「PPIH DIVERSITY」
を開設るための施策を企画・立案し、実行しています。

● 事業所内保育所「ドンキッズ」の開設● 推進体制P P I Hグループは、子育て中の従業員が安心して働ける環境づくりの一環として、グループの従業員が利用できる事業所内保

管掌役員
（取締役）
委員長

D M委員会は、ダイバーシティ・マネジメントを管掌する役員（取締役）が委員長となり、複数の関連部署が横断的に連携する形で構成されています。D M委員会は月に一度開催され、ダイバーシティ推進のさまざまな施策を企画・立案し、実行しています。重要な取り組みや方針については、取締役会で議論された上で決定し、進ダイバーシティ
推進担当

福利厚生
企画担当

「ドンキッズ」の開設は、子どもの送り迎えにかかる時間を短縮し、従業員が効率よく安心して働ける環境づくりに寄与しています。また待機児童問題で働きたくても働けず、キャリアアップをめざしにくい女性従業員の早期職場復帰を可能にすることで、■ 全体方針・目標の共有■ 制度の企画・運営（調査、企画、実施、検証）■ 情報共有■ 進捗管理広報担当

育所「ドンキッズ」※を開設しています。

採用担当

すべての従業員が平等に活躍できる環境を実現しています。
※「ドンキッズ」は内閣府政策「企業主導型保育事業制度」を活用した施設です。

捗についてもDM委員会がモニタリングし、取締役会にて進捗報告を行っています。
労務管理
担当

人事制度
企画担当
人財開発
担当

● ダイバーシティ・マネジメント委員会の活動

マテリアリティに対する有識者からの意見
ビジョナリー・カンパニーをめざす経営戦略の中で一層のサステナビリティ推進・強化を目標

女性活躍推進女性店長を100人に拡大

女性社員の定着率の向上

数値目標：2026年6月期までに数値目標（離職率）：2026年6月期までに50人
2030年6月期までに100人

8.8％
2030年6月期までに5％

女性活躍に向けたアプローチ
D M委員会は女性活躍推進の各ステージをすべてつながったものと捉え、各ステージの課題に対して同時多発的にアプローチ
する「循環型プラン」を開発、推進しています。

取り組み●

女性店長100名の輩出をめざす研修プログラム「RISE!100」●

ダイバーシティへの理解促進施策「DM検定」
社内啓発活動●LGBTQ+の活躍支援

取り組み●

LGBTQ+研修の実施
イベントへの参加、関連グッズ販売

管理職を対象とした「ESGおよび女性活躍推進研修」●

役員・管理職及び女性社員を対象とした女性の健康セミナー

外部評価

活躍している女性社員の紹介

任意団体「work with Pride」が策定した職場

女性活躍通信簿の配信での性的マイノリティに関する取り組みの評価

外部講師による女性社員向けキャリアセミナー

指標「PRIDE 指標 2022」において、最高評価

徹底した現場主義を強みとするP P I Hでは、サステナ
ビリティ推進においても現場ごとに業務での優先課題を認識し主体的に解決策を見出していく、いわゆる現場

PPIHグループでは、ビジョナリー・カンパニーに向け主導の取り組みが重要となるでしょう。結果として、例

た経営戦略としてサステナビリティ活動の推進・強化に

えば気候変動対応では「リスクと機会」への対応策とし取り組み、その中から女性活躍推進を企業成長につなげて現場レベルから独創的なアイディアが生まれ、またダて考える循環型モデルの開発と、それを具現化する女性

イバーシティ推進でも現場の従業員が多様性推進を肌

社内取締役の登用、激安のイメージを覆す環境配慮商品で感じられる新たなD E＆Iのモデルケースが出てくるなの開発など、独創的かつ実効性ある複数の事例が生まれ

ど、PPIHらしい施策が創出されるのではないかと考えてていることを高く評価しています。

います。

P P I Hにおけるサステナビリティの取り組みはスター

今後もあっと驚くような取り組みを次々と打ち出し、トが早かったとはいえません。しかしながら対談でも述

社会に必要とされる企業としべられているように、そもそもPPIHは先行逃げ切り型でて進化を続けていくことを期はなく、むしろスタート後の推進力とスピード感を真骨待しています。

頂とする企業です。サステナビリティ革命といわれる時代の中、その推進力で経営理念「変化対応と創造的破壊」
をどのように具体化していくのか、今後の展開が楽しみです。

サステナビリティ委員会 社外委員

冨田 秀実

一般社団法人サステナビリティ経営研究所
代表理事の「ゴールド」を5年連続で受賞しました。
27

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2022

28

マテリアリティの進捗

サステナビリティ対談

入念に準備をし、最適なタイミングで着手する ──

それがPPIHのサステナビリティ

す研修プログラム「RISE!100」などをブラッシュアップしては女性が7割を占める一方、正社員では2割程度と、想定以上継続し、効果が想定より限定的であったものは改善し、再度挑に女性社員が少ないことがわかるなど、女性活躍という側面

戦しています。

においては深刻な状況と受け止めています。

早川：大規模な実態調査も会社として初の試みで、いろいろ大早川：ダイバーシティについては、D M委員会以前にも推進変だったと思いますが……。

主体として源流推進本部にダイバーシティ推進課という部署

二宮：これまでデータを女性活躍という切り口で、しかも「点」があり、私も責任者を務めた経験があります。当時も圧倒的ではなくつながった「線」として見ることがなかったので、各に社員数の男女差が大きすぎるという問題意識はあったもの

部署から数字を出してもらい、それらをリンクして捉えるこの、抜本的な改革を進めるまでには至りませんでした。2020とができるまでは、どのようなデータを出せばいいのか特定

年11月にDM委員会が立ち上がり、二宮さんが委員長に就任することや、データを出すこと自体にも時間を要しましたし、してからさまざまな取り組みが一気に進み始めたという印象

苦労しました。それでも調査によってメイト（アルバイト）でを持っています。

出産と仕事がトレードオフになってはいけない

執行役員

29

取締役 兼 執行役員

二宮：ダイバーシティを推進させていく上では、企業理念で出産・育児により自己管理などのマネジメント能力は格段にある『源流』をベースに「多様性を認めていこうよ」という気向上し、加えて他者への理解、当社の企業理念である「主語の持ちを社内の皆が当たり前に持っていることは、大きな強み転換」という面でもプラスに作用しました。出産・育児と仕だと思っています。

事はお互いに良い影響を与え合うことができキャリア面から

早川：『源流』には自分の意見をはっきり述べよとも書いてあ

見てもスキルアップにつながると感じています。社内ではマるので、当社では「女性だから意見を言わない」ということもイノリティの属性にいる中で、これまで17年勤務し、妊娠出なく、みんな積極的に自分の考えを表明しますね。

産・産休育休を経験してきた者として、出産・育児がスキル

二宮：今年、女性活躍意識調査を女性社員に向けて行ったのアップにつながるということは自分自身を通して今後も示しですが、その中でも、他社がレポートされている女性社員のていきたいと思います。

昇進意欲が2割程度なのに対しP P I Hでは7割を超え、当社グ

早川：そういえば、二宮さんは小さなお子さまがいて、時短

ループの女性のモチベーションと会社へのエンゲージメン

勤務でしたね。

トの高さが際立っており、そのような女性社員の気持ちを具二宮：私は時短勤務でもあり、子どものことで休むこともあ

現化していきたいと考えています。一方、当社の職位分布をり、360度評価では厳しい評価を予想してビクビクしていた

見ると、管理職の最初のステージであるヘッドチーフからはのですが、逆に後輩から「頑張ってほしい」「道を切り開いて女性が急激に少なくなるなど男性と女性ではボリュームゾー

ほしい」「みんなにその姿を示してほしい」などのコメントが寄せられ、とても感動したのを覚えています。

早川 馨爾

二宮 仁美

サステナビリティ委員長

ダイバーシティ・マネジメント委員長

ンが異なってきます。そこに何かしら女性の意欲を削いでしリスクマネジメント管掌

ダイバーシティ・マネジメント管掌

テナント賃貸事業統括副責任者

デザイン統括責任者

まう壁があるのではないかと考えています。
早川：やはり出産・子育てなど女性特有と考えられていたラ

いまは、時短勤務を活用中ですが、絶対に17時には会社を出るようにしています。もちろん連絡がまったくつかないとイフイベントの影響でしょうか。

いうことではなくパソコンやスマホから指示を出すこともあ

女性活躍推進を「線」として捉えた「循環型プラン」

二宮：それも理由の一つであると思います。日本社会全体のりますが、形として区切りを付け、そしてその姿をあえて見せ課題でもありますが、私は出産と仕事がトレードオフになっていかないと、子育て中の従業員、将来子どもを産みたいと思

二宮：最初に、これまでのダイバーシティ・マネジメント委員会ための実態調査を実施し、管理職の男女比率、職位別・勤続年てはいけないと感じています。自分の経験を振り返っても、っている女性がキャリアアップを諦めてしまうと思うので。

（以下、DM委員会）の取り組みについて、お話したいと思います。

数別の分布などを数値化・見える化し、そこから課題を抽出し私がダイバーシティ推進の責任者となった2020年11月、て、関連部署と議論しながら活動目標と戦略を明確にしてい始めにやったことは過去の取り組みの振り返りでした。といくことに重点を置きました。その戦略を「循環型プラン」と呼

うのは、以前からPPIHグループではダイバーシティ推進のたび、「採用➡定着➡管理職登用➡役員登用➡企業成長」という

二宮：ダイバーシティは女性活躍に限りませんが、PPIHの認

フェアな役割分担が当たり前となるようなラディカルな変めに多数のプロジェクトが行われていましたが、いずれも効

5つのステージを設定し、女性の活躍が循環し、企業成長につ

識レベルはまだこれからだと思います。P P I Hは実力主義の革が必要だと思いますし、そのための第一歩として、まずは果は限定的で解散してしまったという事実があったからです。

ながることを前提としています。各ステージに同時にアプロー会社であり、性別も、年齢も、国籍も関係なく自分の能力を自男性の育児休暇制度など制度の部分でも会社が整備してい振り返りの結果、過去の取り組みは女性活躍という視点でのチすることで管理職比率や平均勤続年数、賃金などの指標を分の得意分野で発揮できることが大前提ですが、その反面、く必要があると思います。

定量・定性的な調査や、その事実をもとにした戦略的な目標設

男女間で同程度にすることを総合的にめざしています。

それが当然できていると思い込み、正確に実態を認識できて

早川：そうですね。本来そういう方向に持っていくべきですよ

いません。会社から求められるから対応するということではね。営業の現場でも男性の育休取得などに対しては、上司や周なく、根本的な意識の変容が必要です。

囲の目も当然のこととして温かくなってきていると思います。

定がなされていたわけではなかったことが多く、課題に対しDM委員会の設置から2年が経ちましたが、最初の半年で調てピンポイントで対処する「点」の活動であったと感じました。

査、その後の半年で各施策のトライアルを行い、2年目はその振り返りの結果を踏まえ、DM委員会では全体像を捉える

中から効果が出たもの、例えば女性店長100名の輩出をめざ

Pan Pacific International Holdings

プライベートも含む根本的な意識改革が必要

例えば男性であれば、家庭に帰った後もパートナーとの以前に比べると育休を取得する男性社員も増えてきました。

統合レポート2022

30

マテリアリティの進捗

中・長期的なリスクを考え、サステナビリティへの関心が高まり現職にして存在しているということに気づいてほしいとは思いますね。

るかというと、まだまだと感じますが……。

早川：現場の意識改革を促すという点では、やはりトップマ

早川：自分ごととして捉えるということや危機感という面でネジメントによるコミットメントが大きな影響力を持ちます。

は差がありますね。個人的にはサステナビリティについてのその意味で、吉田CEOが「Visionary 2025/2030 中長期

理解促進のため、役員向けの研修・教育は今後もテーマを絞

二宮：早川さんは、7月にサステナビリティ委員会が立ち上ら進めていくという形で取り組んでいます。

がり、ここまでの状況はいかがですか ？

二宮：サステナビリティ委員長は、
リスクマネジメント本部長との早川：このポジションで動き出して1年半ですが、私自身ま兼任ですが、なにかお考えがあって委員長になられたのですか？

だサステナビリティについては勉強中ということもあり、体早川：2年半ほど前、それまでの営業本部、MD開発本部など系的なアプローチというよりC O 2 排出量削減目標の設定、の営業部門から一転してリスクマネジメント本部に異動に

T C F D対応、サプライチェーンの人権対応など、まずは目のなりました。当初は「リスクマネジメント」というより、起き前にあるやらなければならない課題をできるものから順次たことを即時に処理する「リスク対応」の部署という印象で進めている状況で、課題は山積み、そして勉強しなければい

したが、E S G役員研修を通じて中・長期的な気候変動リスク

けないことも山積みといったところです。

などについて学び、本来リスクマネジメントはどうあるべき

二宮：サプライチェーン・マネジメントでは、サステナブル

かなど深く考えるようになりました。そんな中、サステナビ

調達方針やサプライチェーン行動規範を策定されましたね。

リティ委員会新設の際に打診があったのを受け「ぜひやらせ

早川：いま説明会を実施してパートナーの理解に努めているてください」と前のめりで答えたのが今に至る経緯です。

ところです。多くのパートナー企業に対しP P I Hとして重視

ここまでサステナビリティ委員会の活動を通じてサステナビ

すべきこと・世の中から求められる各種社会課題に対応してリティへの認識が自分の中で大きく変わり、プライベートな生

いかなければならないという意識を浸透させていくのはか

活面でも、例えば買い物の際には食品ロスを意識し、車の買いなり難しい作業で、まずは動きながら、改善すべきところか替えもCO 2 のことを考えたり、影響の大きさを実感しています。

鍵は現場の意識改革にありり、継続が必要だと思っています。
二宮：もうひとつ、女性役員が一人という状態は、変えていきいても吉田C E Oがマストだと明言しているので、さらに加たいと思っています。国際的なガイドラインや、厚生労働省

速していかなければならないのでしょうね。

が提案する基準では女性比率が3割にならないと多様性が確

二宮：取締役会でもダイバーシティはＥS G課題の中で比較保されているとはいえず、組織としてさまざまな面で変革を的に理解が得やすいテーマになっていると思います。とはい進めるためにも、役員や上級管理職の女性比率は上げていき

え役員の中で当社の女性活躍の現状に危機感が広がっていたいと考えます。

サステナビリティでは海外先進事例の国内展開は慎重に
二宮：海外拠点に目を向けると、国によっては店長全員が女

早川：サステナビリティに関しても、海外については情報を性という話も聞こえてきます。同じ企業理念の下で事業を行集め始めた段階ですが、少しずつ現地の状況が掴める状況にっているのに日本は女性が活躍できていない状況に大きななっており、情報収集の効率化・仕組み化なども検討していギャップを感じます。企業理念以前に日本の文化、男女の役

きたいと思っています。

割分担意識などが与える影響が大きいということでしょう。

今後はサステナビリティ先進地域の事例について調査・研

海外からの情報は、古くからの文化、役割分担意識が残る国

究し、国内の活動に取り込むことで日本のサステナビリティ

内に何らかの影響を与えるはずと感じるので、今期は海外拠推進の加速を図ることも必要になると思いますが、一方で、点のダイバーシティ状況、取り組みについて定量的に情報を進んでいる海外の取り組みをダイレクトに日本に持ってきて収集し、国内の取り組みに役立てていきたいと考えています。

も今の市場には受け入れられないこともあります。海外の取さらに国内外の事例を収集・整理した上で参考になるものはり組みを国内で展開するには慎重さとバランス、そしてタイ世界でも活用し、グループ全体の成長につなげていくことがミングが求められると考えています。

早川：P P I Hでは「権限委譲」により現場が主役でバックオフ

二宮：ダイバーシティでも、評価を行う直属上司のアンコン

ィスはサポートという役割分担が徹底され、サポート側から

シャス・バイアスをどう改善していくかについて現場の意識呼びかけたとしても現場は納得しないと動きません。それは改革の必要性を強く感じています。意識改革の手段として、サステナビリティでも同様であり、本部によるトップダウン

いまD M委員会では社内報への女性活躍事例の掲載、管理職

では現場が動いてくれません。現場はあくまでも目の前のお向けセミナーなどを実施していますが、サステナビリティ委

客さまに集中しているので、例えばCO 2 削減などでアクショ

員会では現場に働きかけをしていますか ？

ンを投げかけても、顧客最優先主義に基づく意義を問われて早川：まずは社内組織の中でサステナビリティのさまざまな跳ね返されてしまうのが現実です。当社は腹落ちしたことに取り組みに関わる部署がどこなのかを明確にし、その部署が対する現場のスピード感は圧倒的に強い組織なので、まずはどの役割でどんな風に貢献できるのかを整理した上で、協力

早川：サステナビリティへの社会的要請が高まっていること

早川：気候変動についてもサステナビリティ委員会が2021年

現場を納得させるぶれない説明と現場の意識改革を最優先してもらえるよう主張し続けることだと思います。

から、当社にも他社に先駆けた取り組みで業界をリードして7月に発足、翌2月にはTCFDに賛同し、シナリオ分析と開示まに考えて取り組んでいます。

できればと思います。

着実な準備により一段と大きい成果をめざす

現場は短期で結果を求められるので、中長期の時間軸で成いきたいという発想は当然あるし、戦略的に十分可能だと思で、半年足らずでやりました。サステナビリティではPPIHのス

また、CO 2 削減に直接つながる電気代節約などは現場目線

果を捉えるサステナビリティの意義を納得してもらうのは、います。ただしP P I Hは実際には「なにがなんでも一番」を良

タートは他社と比べて遅かったかもしれませんが、着手してかで取り組んで成果を出している店舗もあり、それらの成功体

当然ながら容易ではありません。当社の強みである権限委譲

しとするような会社ではなく、どちらかといえば情報収集やらの集中力ではどこにも負けないはずです。今後も、当社の強験を集めて横伝播を図り、「他店で成功しているならウチもによる現場の推進力にネガティブな影響を与えないよう折準備を万端に整え、また、サステナビリティとしても一つのみを活かし、持続可能な社会の構築に貢献し、そして当社自身できるよね」という感覚を持ってもらうのは有力な手段の一り合いをつけ、バランスさせていくことが肝要でしょう。実側面を見るのではなく多面的に考えた最適のタイミングをも成長し続ける両軸で取り組んでいきたいと思います。

つになるのではないかと考えています。

際に震災復興時の対応などでは現場主導で素晴らしい働き

見極めて一斉にスタートダッシュをかける──この時の推をみせたので、リスクマネジメントの観点からも権限委譲を進力を特色・強みとする企業です。サステナビリティ推進に

トレードオフにすべきでないと考えています。本部主導で強おいても、そうしたスピード感を活かした戦略を選択してい力にサステナビリティを推進できないのは歯痒いですが、そきたいと考えています。

れでも少しずつ意識の変容を図り、徐々にですが変化は着実

31

経営計画」にE S Gを取り入れたことは、今後、全社をあげての進捗にプラスになるものと期待しています。女性活躍につPan Pacific International Holdings

ダイバーシティ推進でも、当社はスタート時期が遅かったに起こりつつあると感じています。

という面があるとはいえ、二宮さんはデータ収集から会社と二宮：現場のお客さまへの対応、コストとのバランスは難しい

しての目標を掲げて宣言するまで、1年ちょっとで到達してですね。今後も常にサステナビリティ、ESGの経済合理性は追います。他社にはないスピード感ですよ。

っていくべき課題だと思います。現実に、ロシアによるウクラ

二宮：確かに、十分に準備をして「来たな」というときにダッ

イナ侵略のような想定外の出来事が起きる時代です。エネル

シュするのは、PPIHならではですね。私もそれまでの業務のギーの枯渇など、ESGで言及されているリスクは現実の問題と中で普通に実践してきたから可能だったのかもしれません。

統合レポート2022

32

マテリアリティの進捗

確固たるガバナンス体制の構築

取締役の職務執行

コーポレート・ガバナンス

取締役の適正な職務執行のため、社外取締役を継続選任
し、監督機能を向上させるとともに、社外取締役を含む監査● 基本的な考え方
当社は、企業原理である「顧客最優先主義」を徹底し、コー

営課題と位置づけています。高い倫理観に則った事業活動こそが、企業存続の前提条件であるとの理念に立ち、社内でのもに、積極的なディスクロージャーを行い、社会と共生する当早期対応体制を構築し、社外専門家の助言を仰ぎながら、企社への理解を深めることが、企業価値増大のための重要な経業統治体制とその運営の適法性を確保しています。
コーポレート・ガバナンス体制早見表

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選任・解任

指名・報酬委員会

答申・
報告

顧問弁護士
助言・進言

取締役
（監査等委員を除く）

教育・推進

選定・解職・監督

相談

コンプライアンス委員会（事務局）

等委員会が、取締役（監査等委員である取締役を除く）と独立した立場から、公正で透明性の確保された監査を徹底して●株 主総会議事録、取締役会議事録及び重要な会議の議事録、これらを10年間保存し、必要に応じて閲覧が可能な状態を維持

代表取締役
各担当取締役

監査等委員会

監査等委員である取締役

指示

報告

選任・
解任

報告

監査等委員会の人数（内、
独立社外取締役
の人数）

3
（3）
人

取締役の任期1年（監査等
委員は2年）

取締役報酬体系①基本報酬②業績連動型
金銭報酬③株式報酬型ストック
オプション（監査等委員である取締役を除く）

連携
指示

内部監査室
連携

報告

会計監査人

報告・提案

報告

監査・指導

取締役選任の方針・手続き
当社の継続的な成長及び企業価値の向上を図るため、まして株主総会に諮り、適切な人数を選任することとしていまた、取締役会における迅速かつ合理的な意思決定を行うたす。また、社外取締役については、公正・中立な観点から当社

め、当社の取締役会は、優れた人柄であることはもちろんのの経営を監視していただくため、要職歴任者、経営者及び各こと、当社の主力事業である小売業を始めとする各種事業に方面の識者等から適切な人数を選任することとしています。

おける豊富な知識や経験、能力を有する者を取締役候補者と取締役の人数
（内、
独
12
（4）
人
立社外取締役の人数）

選任・解任
監査・
監督

取締役会

報告・
提案

監査等委員会設置
会社

機関設計の形態

程の見直しや整備を適時適切に実施● 経営環境の変化に応じて、組織・業務運営体制の見直しを実施います。

ポレート・ガバナンスとコンプライアンスの強化を図るとと●取
 締役の職務分掌と権限を明確にし、組織体制に関する規

会計
監査

報告

各部門及びグループ会社

取締役会開催回数(全取締役の平均出席率)

13回
（96%）

会計監査人

ＵＨＹ東京監査法人● 各委員会及び内部監査室の概要
名称

コンプライアンス委員会

概

要

法務・コンプライアンス管掌執行役員を中心として、不正防止の立案、検査及び調査の計画立案、検査及び調査

事項、代表取締役等の選定及び解職に関する事項、取締役の報酬等に関する事項、その他取締役会が諮問した事項について審議し、答申を行う● 取締役会及び監査等委員会の概要

委員長：法務・コンプライアンス管掌執行役員
委

結果の検証、他社不正事例の共有と検証等を実施

取締役会の諮問に応じ、取締役の選任及び解任に関する
指名・報酬委員会

構成員

員：取締役兼常務執行役員 森屋 秀樹
取締役 久保 勲

他3名（執行役員、部門長等）

委員長：取締役（監査等委員）西谷 順平
委員：代表取締役社長 吉田 直樹

取締役（監査等委員）吉村 泰典●会
 計監査人や監査等委員会と適宜、連携を図りながら、監査計画書に基づき、各部署及び当社グループ子

名称

概

要

構成員

●業
 務執行に係わる最高意思決定機関として、
代表取締役社長を議長とした取締役会を監査等委員会●監
 査等委員会は3名の社外取締役で構成され、取締役の職務の執行状況等についての監査を行い、必要に応じて会計監査人と連携を行う

会社の業務の適法性及び妥当性について、
監査を実施

●内
 部統制の観点から、各部署、各店舗及び当社グルー

従業員10名プ子会社等を対象とした主要な業務プロセスのモニ

月1回以上開催し、経営上の重要事項を協議・決定

取締役会、

内部監査室

タリングを実施
P43-46に掲載●社
 外取締役の4名全員が独立役員として選任されており、全社経営戦略の策定をはじめとする会社運営上の重要事項について、一般株主と利益相反の生じる恐れのない独立した立場で幅広い見識を取り入れることが可能で、適切な経営判断が行われる体制を構築

取締役会から経営陣への委任範囲

33

当社は、監査等委員会設置会社への移行に伴い、取締役会を行っていますが、職務権限規程において、取締役をはじめの決議による重要な業務執行の決定の全部または一部を、取とする経営陣及び経営幹部に委任される事項を、その重要性

締役に委任しています。さらに当社は、激変する外部環境にや金額などによって明確に定めるなど、事業運営に関するガ

柔軟かつ迅速に対応するため、現場に対して大胆な権限委譲

バナンスの充実に努めています。

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2022

34

マテリアリティの進捗● 実効性のあるコーポレート・ガバナンス実現に向けた取り組み● 役員報酬

取締役会の実効性評価

役員報酬制度の体系（ 2023年6月期）

当社取締役会は、少なくとも1年に1回以上、取締役会の実効性について評価をすることとしています。2022年6月期は、以下の当社の取締役（社外取締役及び監査等委員である取締役

支給額はその予算達成度に基づき決定されるものとし、予算プロセスにより取締役会の実効性を評価し、その結果、取締役会メンバーが経営理念を十分に踏まえた活発な議論を基に適切かつを除く）
に対する報酬体系は、月例の固定金銭報酬としての基達成度に応じて、０％～15 0％の比率で変動するものとしてい迅速な意思決定を行うとともに、内部管理体制のモニタリングをはじめ、厳格な監督機能を発揮することで、中長期的な企業価値

本報酬及び短期のインセンティブ報酬としての業績連動型金ます。株式報酬型ストック・オプションは過去の付与実績等を向上に実効的な役割を果たしていることを確認することができました。また、昨年の分析・評価において課題とされていたサステ

銭報酬（年次賞与）、株主利害の共有を目的とした株式報酬型

考慮のうえ、都度付与の必要性を判断するため、その割合やナビリティ関連の議題についても、取締役会にて適切に報告、議論されていることも確認しています。一方で、指名・報酬機能の更ストック・オプション（非金銭報酬）から構成するものとしていその支給時期を明確に定めていません。ただし、当社の株式なる強化や持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けた更なる体制の強化が求められる結果となりました。なお、調査票のます。また、当社の社外取締役及び監査等委員である取締役

報酬型ストック・オプションの付与頻度等は、適切な役員報酬

作成回収及び一部の分析にあたっては、外部機関を活用することで評価の透明性を高め、実効性を確保することとしています。

の報酬体系は、その役割を鑑み、基本報酬のみとしています。

制度のあり方の中で今後継続的に検討してまいります。

評価プロセス
第三者機関の助言を踏まえた取締役会の実効性に関するアンケート作成

第三者機関による取締役会におけるアンケート結果に全取締役からの相互の意見交換及び基づく実効性の分析

アンケート回収

実効性評価の決定

2022年6月期の取締役会を踏まえた当社の強みと課題
当社取締役会の強み

当社取締役会の課題●
「源流」をはじめとする経営理念等を十分に踏まえた取締役会運営●直 近業績に関する議論と、中長期的な経営戦略などに関する議●E SG・サステナビリティなど新しいテーマへの対応力・実行力・取締役に対するトレーニング、研修機会の提供

当社の報酬構成の割合につきましては、基本報酬である固び職責に応じて、当社と同規模の他社における役員報酬の水定報酬8 0％、短期のインセンティブ報酬としての業績連動型

準、従業員給与の水準を考慮しながら、総合的に勘案して決金銭報酬（年次賞与）20％を基準として設計するものとしてい定するものとしています。短期のインセンティブ報酬としてのます。なお、報酬などの支給時期に関しましては、基本報酬で業績連動型金銭報酬（年次賞与）は、単年度の会社業績に連ある固定報酬は、月次で支給し、短期のインセンティブ報酬と動する報酬とし、当社においては本業における収益向上の観しての業績連動型金銭報酬（年次賞与）は、会社業績が確定し点から業績指標（ＫＰ
Ｉ）を「連結営業利益」
としています。また、たのち、総会終了後に支給いたします。

取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する事項

論の時間配分の再検討●後
 継者計画、指名・報酬に関するプロセスの透明性のさらなる向上

取締役のトレーニング方針

当社の取締役の個人別の報酬等の内容の決定について、当社

役割・責任の大きさに鑑みて、その最終的な金額を決定するといの指名・報酬委員会に諮問を行い、その答申を受けて取締役会にう権限を代表取締役社長に委任するものとしています。委任したおいて決議するものとしています。ただし、基本報酬に関しては、権限が適切に行使されるよう、指名・報酬委員会を通じ独立社外

取締役会で別途決定する上限額・下限額のもと、個々の取締役の取締役とも十分協議を行わなければならないものとしています。

2022年6月期の役員報酬

取締役は、取締役として求められる法令、財務、会計を始できる体制を整え、弁護士や会計士等の専門家やE S Gに関めとする各方面の知識・経験が豊かで、その役割と責任を十するコンサルタントから直接説明を受ける機会や必要に応分に果たし得る者を選任しておりますが、就任後においてもじて適宜研修会なども開催しています。

取締役に対する各種情報の報告・提供を適切に行うことが経営の透明性を高めるガバナンスの強化

役員区分

報酬等の
総額
（百万円）

取締役
（監査等委員及び社外取締役を除く）

報酬等の種類別の総額
（百万円）

対象となる
役員の員数
（人）

固定報酬

業績連動報酬

退職慰労金

左記のうち
非金銭報酬等

302

246

—

—

56

11

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

13

13

—

—

—

1

社外取締役は経営に関する専門知識・経験等に基づき、社に定めたものはありませんが、その選任に際しては、当社経

社外役員

37

37

—

—

—

6

外の立場から経営に関する意見や指摘を行い、経営の健全営陣から独立した立場で、社外取締役としての職務を遂行

合計

352

296

—

—

56

18

性・透明性の向上等を期待して選任しています。社外取締できる十分な独立性が確保できることを前提に判断してい役を選任するための独立性に関する基準や方針として明確

ます。

氏名

選任理由
伊藤忠商事において長年にわたり経営企画、監査関連業務に従事。ファミリーマー● リスクマネジメントの強化

出席状況
取締役会

監査等委員会

久保 勲

ト取締役専務執行役員CSO兼経営企画本部長等を歴任し、経営管理等に関する豊

12/13

—

吉村 泰典

内閣官房参与、大学教授や各種学会理事長等の要職を歴任してきた経験を有する。

12/13

13/14

13/13

14/14

—

—

西谷 順平
加茂 正治

35

基本報酬は、月例の固定金銭報酬とし、各取締役の役位及富な経験と幅広い見識を有する。

大学等における経済学・経営学に関する研究及び教授等を通じて、財務及び会計に関する相当程度の知見を有する。

コンサルティング会社や事業会社において要職を歴任し、企業経営に長年携わり、経営企画等に関する豊富な経験と幅広い見識を有する。

Pan Pacific International Holdings

コンプライアンス委員会
法務・コンプライアンス管掌役員を中心として、不正防止

ライアンス及び内部統制に関する事項を統括し、高い倫理観の立案、検査及び調査の計画立案・検証、他社不正事例の共に則った事業活動を確保し、ガバナンス体制とその運営の適有と検証などを行っています。
「コンプライアンス委員会」は、法性の確保に努めています。また、グループ会社も含めた組

取締役、執行役員、社外取締役等で構成、外部顧問弁護士の織横断的なコンプライアンス上のリスク分析と評価を実施

助言を受けられる体制を構築しています。

し、リスクの回避・軽減に対応しています。

さらに、業務の適正を確保するための整備として、コンプ

統合レポート2022

36

マテリアリティの進捗

ホットラインの設置

リスク管理

P P I Hグループはコンプライアンス強化の取り組みの一環

これらのホットラインに通報された内容はコンプライアン

PPIHグループでは、リスクマネジメント本部においてリスはその指示に基づき対策を実行しています。進捗状況についとして、法令や社内ルール・規定違反の通報窓口として「コス委員会で審議を行い、その内容を適時適切に取締役及び監ク管理を行っています。店舗・拠点で発生するリスク事案にてはリスクマネジメント本部がモニタリングし、必要に応じンプライアンスホットライン」を設置しています。また、お査等委員会に報告しています。また、従業員とその家族の心関わる情報収集、リスク対応及び対策を決定し、店舗・拠点て取締役会に報告しています。

取引先さまと節度ある健全な関係を保つために、当社グルーとからだ、暮らしに関する悩みの解決を図るため、「なんでもプ取引担当者の対応について、お取引先さまからお気づきのあんしん相談窓口」を設置しています。これらは社内規程に点をお知らせいただけるよう、「パートナーさま専用ホット

基づいて運用し、公正な取引と安全で安心な商品・サービス

ライン」を設けています。お取引先さまの声を真摯に受け止の提供につなげています。

め、速やかに改善を図るとともに、公正な取引を確保し、より強固な信頼関係の構築に努めています。

これらのホットラインに通報された内容は秘密厳守で扱

気候変動に関わるリスク対応としては、大規模な災害発生時において、事業継続計画（B C P）
を基本とし、さらに当社の経営理念である「権限委譲」により、現場（店舗）が臨機応変に状況を判断し、迅速に対応いたします。

参照ページ
P21-22

われ、また、匿名での通報も可能です。

事業等のリスク（要約版）

内部通報制度連携

コンプライアンスホットライン（社外窓口）

連携

当社グループの事業その他に関する主なリスクは、次の通2022年6月期有価証券報告書提出（ 2022年9月28日）現在

りです。なお、当社グループは、これらのリスク発生の可能

入手可能な情報から得られた当社グループの経営判断や予性を認識した上で、発生の回避及び発生した場合の対応に測に基づくものです。

努める所存です。記載された事項で、将来に関する事項は、相談

なんでもあんしん相談窓口（社外窓口）

相談

従業員
連携

主なリスク
相談

コンプライアンスホットライン（社内窓口）

コンプライアンス研修の実施
PPIHグループは従業員一人ひとりが、高い志とモラルに裏員、契約社員）※を対象にした、eラーニングによるコンプライづけられた無私で真正直な商売に徹するため、コンプライア

アンス研修を定期的に行い、組織全体で企業コンプライアン

ンスの取り組みを強化しています。グループの全社員（正社

スの意識向上に努めています。
※ユニー（株）は正社員を対象に実施

PPIHグループ 腐敗防止方針
P P I Hグループは、「高い志とモラルに裏づけられた、無私め、贈収賄行為及び贈収賄行為に加担する行為の防止を、グで真正直な商売に徹する」という経営理念のもと事業活動を

ループ全体で徹底し、企業の社会的責任を果たしていくため

行っています。この健全かつ公正な事業活動を実践するた「PPIHグループ 腐敗防止方針」を定めています。

PPIHグループ 腐敗防止方針

PPIHグループ 税務コンプライアンス方針
PPIHグループは流通業を通じて顧客に喜びと感動を与え、社会に貢献することを目的とした国際的企業集団です。この企業理念のもと、各国・各地域の経済発展に寄与するため、「P P I Hグループ 税務コンプライアンス方針」を定め、各国・各地域の税制に基づき、適切な納税を行っていきます。

リスクに伴う想定される影響

新型コロナウイルス（COVID-19）感染症の影響➡

店舗拡大と人財確保➡

輸入及び物流・配送➡

マーケティング➡

法律による規制➡

個人情報保護法➡

固定資産の減損➡

M&Aによる事業拡大➡

偶発債務の発生や未認識債務が判明する可能性

店舗閉鎖損失➡

店舗撤退に伴う損失可能性

為替リスク

➡

為替変動による売上総利益率の変動を受けるリスク

自然災害

➡

在庫リスク

➡

渡航制限によるインバウンド売上高の減少
必要人員の確保や育成ができなければ、サービスの質が低下し、業績が低迷する可能性

輸出国の政治情勢・経済環境などの影響及び外部委託業者の経営状態などの影響による物流・配送が滞る可能性

マーケティングを適切に行うスタッフの確保・育成、
組織的管理体制の継続ができない場合、業績が低迷する可能性

法令の改正や解釈の厳格化により、経営コストが増加し、財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性

万一、
外部漏洩事件が発生した場合は、
社会的信用問題や個人への賠償問題等

減損損失の認識及び測定を実施した結果、固定資産の減損損失を計上する可能性

店舗設備などの復旧費用や営業休止期間の発生、商品の物流・配送などに支障が出る可能性

異常気象及び季節性による需要の偏りといった不可避的な要因などにより、滞留在庫が発生する可能性

PPIHグループ 税務コンプライアンス方針

37

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2022

38

事業の進捗

国内ディスカウント事業

国内GMS事業戦略のポイント

戦略のポイント 内ディスカウント事業と商品部を統合し、■国■「PPIH流SPA」を推進し、PB／OEM商品の拡充・強化や

業務効率化とPB／OEM商品の強化を軸に

プライシングの精度向上を図る「PPIH流SPA」を推進

 庫管理については、独自の指標である興味期限（出口）と■在■ 個店経営を進化させ、地域一番店をめざす

低回転商品の発注抑制（入口）を通じて管理を徹底

 Xを活用して、生産性の向上を図る■D■ DXを活用して、生産性の向上を図る

2022年6月期の振り返り

2022年6月期の振り返り

当期は厳しい外部環境の第１四半期から四半期ごとに回

また、原材料価格の急騰や世界的なインフレ傾向などを背

当期は、上期に天候不順やコロナ禍といった外部環境等の業態転換による店舗数減少の影響も含まれており、国内デ

復し、通期で増収増益を達成いたしました。売上高は、コロ

景に、コスト上昇圧力のかかる中、お客さまへの価格訴求との影響により苦戦したものの、下期以降は個店ごとのプラィスカウント事業では売上高増として表れています。両事業

ナ禍が続く中でも着実に出店を進め、既存店も増収となった

利益確保を両立するため、PB／OEM商品の拡充を戦略施策

イシングの最適化、PB／OEM商品の販売強化、営業企画のの売上高増減をネットした場合、全体で103億円のプラスとなりました。

ことなどが寄与し、前期比456億円増収の1兆975億円となに掲げ、第3四半期以降は、在庫管理についてもより一層の見直しなど売上・粗利率改善施策が奏功しました。販管費りました。既存店粗利率は、戦略施策であるP B／O E M強化

在庫回転率改善の強化を図りました。これらの施策が奏功率の改善と合わせ、特に第4四半期は高粗利カテゴリーの季

当期は、構造改革を推し進め、個店経営への転換、機能統やプライシング精度の向上が奏功し、前期比+ 0 . 5 %と伸長し、営業利益は前期比61. 0％増の3 6 2億円と大幅増益を達

節品が伸長したことで、営業利益は期初目標を超えての着合を進めることで成長を図ってきました。これらの改革は今しました。販管費も、通期を通して予算内でコントロールで成しました。

地となりました。

きています。

なお、当事業の売上高の減少については、U Dリテールへ

今後の戦略
国内市場は少子高齢化と人口減で今後も縮小が続き、ま今後の戦略
ご意見を、m a j i c aアプリ会員が店内でリアルタイムに閲覧ユニーがグループ入りしてから3年が経ち、今後はユニー

発力、プライシング、商品サイクル、顧客を巻き込む徹底的たコロナ禍によってEコマースの拡大も加速しています。こできるサービスも提供していきます。こうした取り組みを

ならではのユニークな商品提供や取り組みの実現をめざし

な仕組みづくり、プロモーションといったノウハウの向上

うした環境に変化対応し、リアル店舗の小売業として当社店

もとに、オリジナリティあるヒット商品の開発や値ごろ感のてまいります。そのために多くの権限を個店に委譲する個に努め、PB／OEM商品の強化を通じて、国内GMS事業に舗が今後もお客さまの支持を獲得し続けるために、2022年

向上につなげるとともに、majicaアプリを店舗内外でのマー

店経営の取り組みをさらに進め、個店においては、今後、店おける売上構成比率を現在の1 7 . 9 %から2 0 2 5年6月期

を「S P A維新の年」と位置づけ、今後3年間を通じて、「P PIH

ケティングツールとして活用し、P B／O E M商品の認知拡

舗ごとに異なる商圏の世帯状況や競合店の存在などの情報には2 5 . 0 %にまで拡大し、商品粗利率についても現在の流S P A」の推進に注力していきます。具体的には、当社店

大やさらなる強化を図ります。また、OEM商品に関しては、をベースに独自のアプローチで地域一番店をめざし、粗利26.1%から27.5%へと向上を図ります。

舗でしか手に入れることのできない「C V＋D + A（利便性、メーカー、問屋、小売が双方向の運命共同体としてモノづくの向上やコスト効率化を通じて利益創出力を強化します。

また、国内ディスカウント事業と同様に、DXを活用して、ディスカウント性、アミューズメント性）」を発揮できるP Bりを行う「協業S P A」を志向し、無名ながらも良質でリーズ

国内GMS事業が、国内ディスカウント事業と異なっていより効率的かつ強固な運営体制の確立を図ることで、販管／O E M商品の開発を強化し、その売上構成比率を現在のナブルなO E M商品を拡充することで、粗利の確保を盤石にるのは「顧客層のみ」であり、業態を維持した上でより効率費のコントロールと社員一人当たりの収益を上げ、生産性

14 . 2 %から2 0 2 5年6月期には2 5 . 0 %にまで拡大し、商品していきます。

的、強固な運営体制の確立をめざします。

の向上に努めます。国内ディスカウント事業と連携し、各粗利率についても現在の25.2%から27.5%へと向上を図ります。
2 0 2 1年2月のリニューアル以降、当社のP B「情熱価格」
ブランドに対しては、特設サイト「ダメ出しの殿堂」を通じて、お客さまからの改善要求を積極的に受け付けてまいりま

39

後も継続し、当期以降のさらなる粗利向上やコスト効率化による利益創出に取り組んでいきます。

在庫管理においては、単品管理をベースにした「興味期限」

具体策としてPPIHの国内リテール事業全体としては、ユに基づく管理や需要予測に基づく自動発注の取り組みを引ニーのP M Iからさらに一歩踏み出し、商品部の大規模な組も取り組んでいきます。

き続き徹底します。D Xを活用し店舗オペレーションの効率織改革を実施し、国内ディスカウント事業と国内G M S事

これら取り組みを通じて、2025年6月期の営業利益は、化や省人化にもつなげ、生産性の改善を図ります。

業の商品部の統合を推し進めます。さらに、「PPIH流SPA 」

2022年6月期から17.5%増の300億円の達成をめざします。

こうした一連の取り組みを通じて、2 0 2 5年6月期の営業した。今後は、D Xをさらに活用することでP B／O E M商品

利益については、2022年6月期から23.8%増となる450億に関するお客さまからのポジティブ・ネガティブ両面での円の達成をめざします。

Pan Pacific International Holdings

地域のニーズや特性を把握した上で、継続的な業態創造にの推進に注力し、PB／OEM商品の強化を軸に、企画力、開統合レポート2022

40

北米事業

事業の進捗

2022年6月期の振り返り

海外事業戦略のポイント■北 米・アジアともに積極的な出店継続により事業規模の拡大を加速■「鮮選寿司」「精米」「和牛串」などの新業態（物販飲食業等）を
横展開
 PICを中心に、食のグローバルバリューチェーン構築を進める■P elson'sも堅調、売上・利益に着実に貢献■G

海外事業全体の実績と展望

北米事業では、期初の想定より長期化した新型コロナウイ

北米事業は前期に買収したGelson'sも含め、ポートフォリ

ルスの影響によって、ハワイで観光需要の回復が遅れたもの

オ経営の利点を生かしながらそれぞれの事業会社における本の、カリフォルニアでは外食代替需要を継続的に獲得してき社機能の統合や整備などを進めました。カリフォルニアにおました。その中で、2021年12月に、ハワイ州では初のM&A

いては、27店舗のプレミアムスーパーマーケットを展開してではない自社開発の店舗となる大型店を、オアフ島第二の都いるゲルソンズとのシナジー創出に向けて、さまざまな協業

市・カポレイに出店すると発表しました。

プロジェクトの立ち上げを進めました。

今後の戦略
ジャパンブランド・スペシャリティストアの出店に注力し、全体では、現在の65店舗から13店増の78店舗展開に拡大し事業ポテンシャルの拡大を図るほか、「鮮選寿司」など新業態ます。これらの取り組みを通じ、2025年6月期には、売上高（物販飲食業態等）の拡大にも取り組んでいきます。2025年を2022年6月期の1,982億円から2,340億円に拡大し、営6月期までに、北米8店舗、ハワイ2店舗、そして当社初となる

業利益は51.9%増となる158億円※の達成をめざします。

グアムに1店舗、Gelson's2店舗の出店を計画しており、北米

当期は、2 0 21年4月に買収した米カリフォルニア州のプの2 , 6 7 3億円と大幅増収、営業利益も同13 .1%増の121億

レミアムスーパーマーケットチェーン・G e l s o n ' sの業績が円となりました。2025年6月期に向けては、さらなる事業規

新たに連結に加わったほか、シンガポールに４店舗、香港に模の拡大とグローバルバリューチェーン構築による利益率

２店舗、タイに２店舗、台湾、マレーシア、マカオに各１店舗

改善を通じ、営業利益を2 0 2 2年6月期から12 3 .1%増となと、計11店舗の新規出店を行い、売上高は前期比5 7 . 3 %増

る270億円※へと大きく成長させていきます。

金融事業
国内事業

アジア事業
2022年6月期の振り返り
アジア事業では、日本食の素晴らしさと魅力を世界に広めした鮮度の高いネタによるお寿司が人気となり、2号店（リニ

浸透させることをミッションにジャパンブランド・スペシャューアル）、3号店と出店が加速しました。同年11月にはシンリティストア「D ON D ON D ONKI」を展開し、積極的な出ガポールで現地精米の日本国産ブランド米と炊き立ておにぎ店を行い、2021年９月にはマカオ1号店となる「DON DON

りを提供する「冨田精米」をオープンし、好調を受け「安田精D ONKI」をオープンしました。既存店では、一部で新型コロ米」として台湾や香港など他地域でも横展開をしています。

ナウイルスや自社競合のマイナス影響を受けたものの、既存

また、タイでオープンしたベーカリーセントラルキッチン併

店の営業利益率は10%超を継続しています。

設型の「極み生食パン」は、現地チーム発のアイデアで生まれ

また、「D ON D ON D ONKI」をインキュベーター（孵化た新業態として、お客さまからの好評を博しています。その器）として、事業機会創出のための新業態（物販飲食業等）を、ほか、手軽に本格的な和牛を楽しめる「和牛串」も、台湾やマ進出各国で続々とオープンしました。2021年10月に香港

レーシアでの展開を果たしています。

でオープンした「鮮選寿司 OP M all店」では、日本から直送

今後の戦略

ディスカウント事業（ドン・キホーテなど）

アプリと連携したクレジット事業戦略の策定、金融商品・サービス全般への展開を狙う

GMS事業
（ユニー）

金融事業
（PPIF）

majica事業
新規事業

UCS

戦略のポイント ajicaアプリの決済機能を大幅に進化させ、■ m
自社決済比率の向上を図る■ m
 ajicaアプリのグループ内外での利用促進や金融サービスの提供で新たな金融収益を獲得■ 購
 買データを活用することで、グループ全体の成長へ貢献

2022年6月期の振り返り
金融事業では新たな事業の柱としての事業強化に向け、2021
年9月に株式会社パン・パシフィック・インターナショナルフィナンシ
ャルサービス（PPIF）
を設立し、傘下に会員約300万人を有するクレジットカード事業等の運営会社/株式会社UCSを移管しました。
PPIFでは、majicaアプリの決済機能を大幅に進化させ、当社など、お客さまにとって利便性の高い魅力的なサービスを展開していきます。
majicaアプリは年々会員数が増加しており、2022年6月期
末時点で987万人、7月には1,000万人に到達しました。
2022年6月からは新規事業として加盟店事業もスタートしてグループ外でもご利用できるようにするほか、クレジットカードのおり、決済手数料の内製化などを通じたコスト削減効果を創出し即時発行や場所を選ばずアプリでチャージをできるようにする

ています。

今後の戦略

アジア事業では、今後も積極的な出店計画を続けていく

構築に向けては、生産者とのパートナーシップ組織「Panと同時に、前述した新業態（物販飲食業等）の進化・深掘りもPacific International Club（PPIC：ピック）」を中心に、グ

majicaアプリは、「新しいCV+D+A」を提供する中核ツー

進め、事業規模の拡大を図ります。2025年6月期までには、

ローバルバリューチェーンの構築を進め、利益率の向上へとルとしてさらにバージョンアップをしますが、金融事業では決済コスト流出を抑制します。
金融事業としては、majicaアプリのグループ外利用によるシンガポール7店舗、タイ8店舗、香港6店舗、台湾5店舗、マつなげていきます。PPICは順調に新規会員数を増やしてお決済機能の大幅な進化やma jic a決済の推進により、事業収

新たな収益獲得や、リボ・キャッシングの進化と後払いサーレーシア7店舗、マカオ1店舗の計34店舗を新規に出店し、計り、それに伴う商品バリエーションも拡充しています。レギ

益の拡大をめざします。そのために、当社のグループ会員：

ビス提供による金融収益獲得、保険・投資信託等の金融商品

64店舗展開とすることで、売上規模を2022年6月期の690ュレーション上の課題はあるものの、一次産品調達網の強化

majicaアプリ・クレジット会員数を、現在の1,300万人からの充実を図りながら金融収益を拡大していきます。さらに、億円から2025年6月期には1,360億円へと拡大していきまや、産地直送のサプライチェーンの整備を進めながら課題を

2025年6月末には1,600万人へと広げ、自社決済比率も現

majicaアプリでの顧客の購買データを商品開発や広告収益のす。また、営業利益については現在の17億円から112億円へ克服し、商品を「創る」、商品を「届ける」、届いた商品を顧客に在の39%から2025年6月期には50%超へと高めます。

獲得にも活用し、グループ全体の成長にも寄与していきます。

と大幅な増益をめざします。

「伝える」といったグローバルバリューチェーンの構築を進め

出店拡大を図ると同時に、「食のグローバルSP A」体制の
41※営業利益増減は、Gelson'sののれん償却費（21/6期約7億円、22/6期約30億円）を控除後の数値で算出。

Pan Pacific International Holdingsていきます。

リテール事業への効果としては、自社会員売上増加による売上の底上げや自社決済比率向上による他社クレジット等の2025年6月期には金融事業の営業利益を2022年6月期の約10倍の60億円へと拡大します。
統合レポート2022

42

データセクション
役員一覧
1988年

2000年

1995年 12月 INSEAD卒業（経営学修士）
マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社

3月 国際基督教大学教養学部卒業

3月 中央大学商学部卒業
当社入社

2007年

7月 当社 営業本部千葉支社支社長

1997年

3月 ユニオン・バンケール・プリヴェ株式会社入社

2002年

8月 株式会社オルタレゴコンサルティング 代表取締役社長就任

2009年

8月 当社 物流部 部責任者

2010年

7月 当社 販促戦略部 部責任者

2003年

2月 株式会社T・ZONEホールディングス 代表取締役社長就任

2007年

7月 当社入社 海外事業本部長
Don Quijote（USA）Co.,Ltd. 社長就任

2012年

9月 当社 取締役就任

2010年 12月 当社 公正取引管理部 部責任者
2019年

2019年 11月 当社 オペレーションマネジメント本部長（現任）
当社 リスクマネジメント本部長

2013年 11月 当社 専務取締役就任
2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 取締役就任
株式会社長崎屋 取締役就任（現任）吉田 直樹
代表取締役社長CEO
株式会社ドン・キホーテ代表取締役社長
1964年生まれ

2015年

7月 当社 専務取締役 兼 CCO就任

2018年

1月 当社 代表取締役専務 兼 CAO就任

9月 当社 執行役員
株式会社パン・パシフィックデータサービス 取締役就任

森屋 秀樹

2020年

7月 当社 常務執行役員 経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長
当社 ITサポート本部長

2020年

9月 当社 取締役 兼 常務執行役員
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長就任

2021年

7月 株式会社ドン・キホーテ 取締役就任（現任）

2019年

1月 ユニー株式会社 取締役就任（現任）

2019年

9月 当社 代表取締役社長CEO就任（現任）
株式会社ドン・キホーテ 代表取締役社長就任（現任）

1995年

3月 日本工学院専門学校卒業

1995年

3月 茨城大学人文学部卒業

1996年

1月 当社入社

2008年

9月 当社入社

2013年

1月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス 業務本部主計部部長

2015年

7月 同社 業務本部副本部長
株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント 取締役就任

2016年

7月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス 業務本部長

2017年

9月 当社 取締役就任
株式会社ドン・キホーテシェアードサービス 取締役就任

取締役 兼 常務執行役員CSO
経営戦略本部長
1977年生まれ

2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任

2022年 10月 当社 取締役 兼 常務執行役員CSO
経営戦略本部長 兼 経営会議事務局長就任（現任）

2015年

7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント 取締役就任
株式会社ライラック 取締役就任
株式会社ジャストネオ（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング）取締役就任

2017年

4月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長

2018年

1月 当社 執行役員就任

2019年

2月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長 兼 海外事業サポート本部長

2019年

6月 株式会社ドン・キホーテ 海外事業サポート本部長
カネ美食品株式会社 取締役就任

2018年

2月 同社 代表取締役就任

2019年

8月 Pan Pacific Retail Management（Singapore）Pte. Ltd. Managing Director就任

2019年

5月 同社 代表取締役社長就任

2019年

9月 当社 取締役 兼 常務執行役員CMO（Global）就任
Pan Pacific Retail Management（Asia) Pte. Ltd. Director就任

2019年

9月 当社 取締役 兼 執行役員就任

2021年

7月 当社 取締役 兼 常務執行役員CAO就任（現任）
株式会社ドン・キホーテ 監査役就任

松元 和博

2020年

取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者 兼 北米事業責任者
1973年生まれ

7月 当社アジアカンパニーバイスプレジデント就任
Pan Pacific Retail Management（Asia）Pte. Ltd. 副社長COO就任（現任）

2021年

7月 当社 取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者 兼 アジアカンパニーバイス・プレジデント就任
株式会社ドン・キホーテ 取締役就任（現任）2017年 10月 同社 経理本部長

石井 祐司
取締役 兼 常務執行役員CAO
主計・経理・総務管掌
1972年生まれ2021年 10月 当社 取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者就任
2021年 11月 Pan Pacific Retail Management（USA）Co. President＆CEO/Director就任（現任）
2022年 10月 当社 取締役 兼 専務執行役員CMO（Global）
海外事業統括責任者 兼 北米事業責任者就任（現任）

1987年

3月 立教大学経済学部卒業

2001年

3月 一橋大学経済学部卒業

1997年

5月 当社入社

2001年

4月 有限責任監査法人トーマツ入所

2006年

6月 当社 新規事業推進室長

2006年

7月 株式会社ドリームインキュベータ入社

2012年

7月 株式会社あきんどスシロー入社

2013年

7月 同社 執行役員経営企画本部長就任

2015年

7月 同社 取締役執行役員社長室長 兼 情報システム担当就任

2016年

2月 株式会社スシローグローバルホールディングス（現 FOOD ＆ LIFE COMPANIES）執行役員経営企画担当就任

2017年

6月 同社 執行役員財務経理担当就任

2007年 11月 株式会社長崎屋 代表取締役副社長就任
2013年

4月 同社 代表取締役社長就任

2013年

9月 MARUKAI CORPORATION President就任

2013年 11月 当社 取締役就任
2014年 12月 当社 取締役辞任
2017年 11月 株式会社長崎屋 代表取締役社長就任
ユニー株式会社 取締役常務執行役員就任
UDリテール株式会社 代表取締役副社長就任

43

2018年

1月 当社 執行役員就任

2019年

1月 UDリテール株式会社 代表取締役社長就任

関口 憲司

2019年

取締役 兼 専務執行役員
GMS事業統括責任者
ユニー株式会社代表取締役社長
1964年生まれ

4月 ユニー株式会社 代表取締役社長就任（現任）
UDリテール株式会社 取締役就任（現任）

2019年

9月 当社 取締役 兼 常務執行役員就任

2020年

7月 当社 GMSカンパニープレジデント就任

2021年

7月 当社 取締役 兼 専務執行役員 兼 GMS事業統括責任者 兼 GMSカンパニープレジデント就任

Pan Pacific International Holdings

2019年 10月 同社 上席執行役員 財務経理・投資事業管掌就任

清水 敬太

2021年

4月 当社 執行役員CFO就任

2021年

7月 株式会社ドン・キホーテ監査役就任

2021年

9月 当社 取締役 兼 執行役員CFO就任（現任）

取締役 兼 執行役員CFO
財務・IR 管掌
1978年生まれ2021年 10月 当社 取締役 兼 専務執行役員 兼 GMS事業統括責任者就任（現任）
統合レポート2022

44

データセクション

2005年

3月 千葉大学工学部卒業
当社入社

1992年

4月 マッキンゼー・アンド・カンパニー入社

2014年

4月 株式会社ドン・キホーテ スペースクリエーション室ゼネラルマネージャー

1996年

6月 株式会社日光堂 取締役副社長就任

2018年

7月 同社 ストアソリューションマネジメント室 ゼネラルマネージャー

2000年 11月 株式会社USEN 取締役副社長就任

2019年 11月 当社 スペースデザイン部部長
2020年 11月 当社 執行役員デザイン統括責任者 兼 ダイバーシティ・マネジメント委員会委員長就任
2021年

2010年

6月 株式会社ローソン 常務執行役就任

2014年

3月 同社 専務執行役就任

2016年 11月 株式会社加茂事務所 代表取締役就任（現任）

9月 当社 取締役 兼 執行役員
デザイン統括責任者 兼 ダイバーシティ・マネジメント委員会委員長就任

2016年 12月 デロイトトーマツフィナンシャルアドバイザリー合同会社 シニアアドバイザー

2021年 11月 当社 取締役 兼 執行役員
ダイバーシティ・マネジメント委員会委員長 兼 源流推進本部長
兼 デザイン統括責任者就任

2017年

7月 マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー

2020年

4月 株式会社東芝 執行役上席常務就任

2022年

9月 当社 社外取締役（監査等委員）就任（現任）

2022年 10月 当社 取締役 兼 執行役員
ダイバーシティ・マネジメント委員会委員長 兼 デザイン統括責任者就任（現任）

二宮 仁美

加茂 正治

取締役 兼 執行役員
ダイバーシティ・マネジメント管掌
デザイン統括責任者
1983年生まれ

社外取締役（監査等委員）
1967年生まれ

1975年

3月 慶應義塾大学医学部卒業

1982年

4月 伊藤忠商事株式会社入社

1995年 11月 慶應義塾大学 教授就任（医学部産婦人科学）

2005年

4月 同社 ブランドマーケティング第三部長

2010年 11月 一般社団法人日本生殖医学会 理事長就任

2008年

4月 同社 繊維カンパニー経営企画部長

2011年

4月 伊藤忠インターナショナル会社 CAO 兼 伊藤忠カナダ会社 社長就任

2013年

4月 伊藤忠商事株式会社 執行役員業務部長就任

2016年

4月 同社 常務執行役員監査部長就任

2017年

4月 旧株式会社ファミリーマート 取締役 常務執行役員管理本部長
兼 リスクマネジメント・コンプライアンス委員長 兼 社会・環境委員長
兼 総合企画部長補佐就任

2011年

6月 あすか製薬株式会社 社外取締役就任

2011年

8月 一般社団法人日本産科婦人科内視鏡学会 理事長就任

2012年 10月 一般社団法人吉村やすのり生命の環境研究所 代表理事就任（現任）2013年

3月 内閣官房参与（少子化対策・子育て支援担当）就任

2013年 11月 当社 社外監査役就任

吉村 泰典
社外取締役（監査等委員）
1949年生まれ

45

2014年

4月 慶應義塾大学 名誉教授（医学部産婦人科学）就任（現任）
新百合ヶ丘総合病院 名誉院長就任（現任）

2017年

2015年

9月 当社 社外取締役就任

5月 ユニー・ファミリーマートホールディングス株式会社（現 株式会社ファミリーマート）
常務執行役員総務人事本部長補佐就任

2017年

9月 同社 常務執行役員経営企画本部長就任

2016年

9月 当社 社外取締役（監査等委員）就任（現任）

2018年

2019年

5月 一般社団法人出産・子育て包括支援推進機構 代表理事就任

久保 勲

3月 同社 専務執行役員経営企画本部長就任
旧株式会社ファミリーマート 取締役 専務執行役員総合企画部長 兼 海外事業本部長就任

2018年

社外取締役
1958年生まれ

5月 ユニー・ファミリーマートホールディングス株式会社（現 株式会社ファミリーマート）
取締役 専務執行役員経営企画本部長就任

2019年

5月 同社 取締役専務執行役員CSO 兼 経営企画本部長就任

2019年 12月 公益財団法人1 more baby応援団 理事長就任
2021年

4月 あすか製薬ホールディングス株式会社 社外取締役就任（現任）

9月 当社 社外取締役就任（現任）

2021年

4月 株式会社ファミリーマート 顧問就任

2021年

6月 伊藤忠エネクス株式会社 常勤監査役就任（社外、現任）

1995年

3月 東京大学経済学部卒業

1973年

3月 慶應義塾大学法学部卒業

1997年

3月 東京大学大学院経済学研究課修士課程修了

1980年

2000年

3月 東京大学大学院経済学研究課博士課程単位取得退学

9月 株式会社ジャスト（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス）設立
代表取締役社長就任

2000年

4月 青森公立大学経営経済学部 専任講師就任

2005年

9月 当社 代表取締役会長 兼 CEO就任

2005年

4月 立命館大学経営学部 助教授就任

2009年

8月 ブリティッシュコロンビア大学 客員研究員就任

2015年

4月 立命館大学経営学部 教授就任（現任）

2017年

9月 当社 社外取締役（監査等委員）就任（現任）

2019年

1月 防衛装備庁 防衛調達審議会 委員就任（現任）2005年 12月 公益財団法人安田奨学財団 理事長就任（現任）
2013年

4月 当社 代表取締役会長 兼 社長 兼 CEO就任

2013年

8月 株式会社ドン・キホーテ分割準備会社（現 株式会社ドン・キホーテ）代表取締役社長就任

2013年 12月 株式会社ドン・キホーテ 代表取締役会長就任

西谷 順平

安田 隆夫

社外取締役（監査等委員）
1971年生まれ

取締役（非常勤）
創業会長 兼 最高顧問
1949年生まれ

Pan Pacific International Holdings

2020年

2014年

7月 当社 代表取締役会長 兼 CEO就任

2015年

7月 当社 創業会長 兼 最高顧問就任（現任）
Pan Pacific International Holdings Pte. Ltd.
（現 Pan Pacific Retail Management（Singapore）Pte. Ltd.）
Director（Chairman, President & CEO）就任

2018年 12月 Pan Pacific Strategy Institute Pte. Ltd. President就任（現任）
2019年

1月 当社 取締役（非常勤）就任（現任）

2019年4月 Pan Pacific Retail Management（Asia）Pte. Ltd. President就任（現任）

2020年7月 Pan Pacific Retail Management（Singapore）Pte. Ltd.
Director（Chairman & CEO）就任

統合レポート2022

46

データセクション

社外取締役メッセージ

PPIHグループとして重視すべきは世界レベルのリーディングカンパニーをめざし、ESGにおける「S」の活動

困難なＥSG課題にも果敢に挑戦を

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

吉村 泰典

激変する外部環境に対応し成長を継続するために

西谷

バーシティ推進などE S G視点の中でも「S (社会)」を重視し、これらを成長戦略のための投資と捉えて積極的に取り組むべきです。

今後はグローバルガバナンスの強化が重要課題にき多くの障壁が存在し、経営陣として難しい判断を迫られる状況も充分に想定されます。さらに、こうしたグループ内の対応にとどまらず、当社は東証プライム企業としてサプ

当社はこれまで持続的成長と企業価値向上に向けた基盤「S」視点の取り組みとしてダイバーシティ推進は欠かせま

グループガバナンスについては、ここ数年で組織構造のライチェーン全体にわたるS c o p e 3への対応を求められまづくりとして実効的なコーポレート・ガバナンス体制の構築・せんが、当社においては従業員の多数が女性であるにもかか

整理統合が進み、経営組織としての機能化が図られました。

すが、同業他社に比べ多種多様な仕入ルートを抱えている強化に継続的に取り組み、成長企業として発展してきました。

わらず、成長戦略においては女性活躍についての配慮が若干

上場子会社を完全子会社化し、親子上場の状態を解消できため複雑な対応が必要になる可能性があります。これは人

しかし今後、社会の急速な変化が続く中では、業績を追求

不十分と感じられます。女性活躍の推進こそイノベーション

たことも大きな成果だったと評価しています。一方、国内で権問題に関しても同様で、この方面で当社は他社と比べリする一方で社会的要請が大きいE S Gの取り組みを一層推進の創出や働き方改革による生産性向上、リスク低減につながのガバナンスが一定進化したことから、今後の課題としてスクを多めに抱えていることは認識しておくべきでしょう。

し、時代のニーズに応えていかなければなりません。そして、るダイバーシティ推進の一環であると認識し、管理職の女性

浮かび上がってくるのがグローバルガバナンスです。中長

このようにE S Gについては課題が山積しているのも事実組織として変化対応力を備えるためには、なにより互いの違比率目標の達成、多様で柔軟な働き方の実践、ワークライフ

期経営計画では、海外事業がグループ売上の相当な割合をですが、E S Gの視点を組織内に取り込むことは管理職・現いを尊重しながら仲間と協力して業務に向き合う従業員のバランスを充実させるための具体策の提示など積極的に取占めると想定されていますが、ガバナンスについてはアジ場レベルでE S Gを自分事として捉える機会となり、結果と存在が不可欠となります。年齢・属性にとらわれず社内外かり組んでいくことが必要です。

アでは法制度や商慣習の異なる多くの国にまたがった店舗

して戦術立案や商品開発の幅が広がることで企業の持続的展開が急速に進み、北米では独立性の高いグループ企業が成長につながるという効果も期待できます。取締役会でも、ら優秀な人財を登用していくことで組織の多様性を確保し、価値創造につなげていくことが求められます。

成長から成熟へのパラダイムシフトが求められる中長期経営計画

私は企業活動を推し進めていく原動力は「人財」であり、従さらに「S」に区分される項目として、人権への配慮も重要
課題の一つです。サプライチェーンで起きている過酷労働、

大きなポジションを占めるなど、太平洋をはさんだ東西でE S Gのテーマが議題にあがったときには単なる関連部署か

児童労働、劣悪な労働環境などには充分に注意を払い、サプ

異なる課題を抱えています。経営管理と内部統制、内部監らの報告で終わることなく、部署間にサステナビリティのライチェーンの透明性を確保しなければなりません。また海査などはもちろん、アイデンティティや企業理念の統合、さ視点で横串を刺していくような議論の深め方ができれば、外事業においては世界人権宣言の精神を尊重し、その実現にらにPPIHグループが多国籍企業としてどのように成長しよ

組織内にE S Gの考え方が広がるきっかけとなるのではない責任を負うことが求められており、現地の人権状況を注視しうとしているのかという方向性の共有も重要となってくるかと考えています。

ていく必要があります。

でしょう。

業員が安心して働くことができる職場環境の整備は企業にとって必須の課題であると考えています。当社においても従業員はビジョナリー・カンパニーをめざす上で最重要の経営資本であり、中長期経営計画策定に当たっても取締役会で議論を重ねました。

そして、なによりグローバルガバナンスを支える執行役

ステークホルダーとの共創により新しい価値の創造をめざす

心身両面にわたり従業員の健康増進を図る取り組みは、職貌を遂げつつある中、これまで利益追求を重視してきた企業に対しても公共への貢献が求められるようになり、公共哲学をもたらし、結果として企業価値向上につながることが期待の観点からも会社のあるべき姿が問われています。

されます。従業員の健康を経営的視点で捉え、安全衛生の取企業が消費者に一方的に製品を提供し、製品が売れた時点

り組みとともに健康管理を戦略的に実践していく必要があるでしょう。

トランスフォーメーションは女性活躍推進から当社が今後、中長期にわたり持続的成長を実現していく上では、前述の職場環境の整備、健康経営の実践に加え、ダイPan Pacific International Holdings

員レベルの優秀な人財が今後さらに数多く必要となってくるので、その育成・確保も重要なガバナンス課題のひとつだと考えています。

世界の資本主義が金融資本主義から公益資本主義へと変場のモチベーションアップや生産性向上など組織の活性化

多様性を認める企業への47

順平

専門分野の知見・経験を活かし、当社の持続的成長に貢献

私は会計を専門とする経済学者です。会計といえば簿記をイメージされることも多いのですが、アカデミックな会

持続的成長を実現するためにも経営の中にESG視点を計学はむしろ経済学の領域に属し、契約理論やゲーム理論、
ファイナンス理論に至るまで幅広く適用される学際的な応用分野です。私自身も研究・教育活動を通して、ESG情報開

ESGについては、ここまで「評価格付機関による客観的な示と資本コストとの関係や女性の経営参画とガバナンスとで関係が完結する時代は終わりつつあり、今後は多様な立場

点数や評価」を達成目標とし、迅速で的確な対応がなされての関係なども含め、多様なテーマに取り組み、企業に対するのステークホルダーが協力して未来に資するものを生み出きたと評価しています。当社は現在のところ国内を中心に重層的な知見を積み上げてきました。これらの経験を活かす「共創（Co-Creation）」という新しい概念の下、地域にお取り組みを進めている状況ですが、次のステップとして早し、取締役会では経営陣に対し専門家としての気づきや疑ける企業と消費者が密接に、しかも継続的につながることに期に海外を含む統合的なサステナビリティ推進・管理体制

問を投げかけていくことで、当社の持続的な成長に貢献しより情報が共有され、新商品開発、既存サービスの改善などを構築していくことが必要でしょう。

ていきたいと考えています。

さまざまなイノベーションが生み出されていくでしょう。当

長期的にはP P I Hグループとして経営理念の中にE S Gを社とステークホルダーの皆さまとの共創が新しい価値創造

取り込み、当たり前の業務としてグローバルに回していけにつながると確信しています。

るようになるのが理想ですが、それまでには乗り越えるべ

統合レポート2022

48

データセクション

財務・非財務サマリー（単位：百万円）

2013年6月期

2014年6月期

2015年6月期

2016年6月期

2017年6月期

2018年6月期

2019年6月期 *2020年6月期 *2021年6月期 *売上高568,377

612,424

683,981759,592

828,798

941,508

売上原価

418,570

451,406

502,240

557,699

610,218

697,517

1,328,874

1,681,947

1,708,635

1,831,280

958,347

1,200,831

1,211,400

1,287,892

販売費及び一般管理費

117,438

126,726

142,638

158,708

172,395

192,423

307,417405,692

416,003454,701

営業利益

32,36934,292

39,103

43,18546,18551,568

63,11075,424

81,232

88,688

経常利益

33,20135,48740,16043,79745,52357,21868,24074,60081,452

100,442

税金等調整前当期純利益

33,382

34,225

39,157

42,11355,32556,373

66,284

72,58864,191

92,0284

2022年6月期 *5

6

親会社株主に帰属する当期純利益

21,141

21,471

23,14824,93833,08236,40547,06649,92753,734

61,928

総資産386,622432,135

505,666

560,568

642,868

806,778

1,282,100

1,297,231

1,370,115

1,383,678

170,178

193,164

221,367

244,547

279,930

312,495

352,300

388,999

438,628

399,247

34.18

34.33

36.77

39.44

52.30

57.53

74.36

78.79

84.74

102.64

潜在株式調整後1株当たり当期純利益（円）*

34.04

34.14

36.65

39.41

52.26

57.41

74.13

78.58

84.52

102.41

1株当たり年間配当金（円）*

4.12

4.50

5.00

5.50

6.50

8.00

10.00

15.00

16.00

17.00

連結配当性向（%）

12.1

13.1

13.6

13.9

12.4

13.9

13.4

19.0

18.9

16.6

純資産
1株当たり当期純利益（円）*1
1

1

ROA（%）

5.6

5.2

4.9

4.7

5.5

5.0

4.5

3.8

4.0

4.5

ROE（%）

13.7

12.1

11.6

11.2

13.5

13.3

15.2

14.3

13.6

15.3

244,658,461

260,191,080

283,039,023

304,899,600

333,215,267

370,829,179

528,888,368

660,601,089

646,894,352

663,998,892

1,388,295,164

1,586,622,869

1,824,446,232

2,039,829,666

2,313,489,393

2,662,827,579

4,108,663,303

5,315,271,867

5,374,521,949

5,457,684,270

グループ従業員数（人）

4,511

5,282

6,029

6,857

6,708

7,876

13,54614,186

16,83816,912

国内女性店長人数（人）

–

–

–

–

–

–

–

–

13

26

お買上客数（人）お買上商品点数（点）国内新卒採用人数（人）

–

–

–

–

–

225

385

378

280

469

国内新卒社員女性比率（％）

–

–

–

–

–

46.7

38.4

38.6

39.3

44.6

CO2排出量（t-CO2）*2

–

–

–

–

–

268,880

381,608567,357

534,349

522,868*1 1株当たり情報は、2015年7月1日付で実施した株式分割（1：2）及び2019年9月1日付で実施した株式分割（1：4）が、2013年6月期の期首に行われたと仮定して算定しています。
*2 データ集計対象範囲：国内主要法人 2019年1月よりユニー㈱を追加 データ集計期間：前年4月～当年3月 Scope2排出係数：各電気事業者ごとの調整後排出係数*3 ユニー（株）との企業結合について、2019年6月期に行っていた暫定的な会計処理が2020年6月期に確定したことから、2019年6月期に係る各数値は確定の内容を反映させています。
*4 2021年6月期より「棚卸資産に関する会計方針の変更」を行っており、2020年6月期においては当会計方針の変更を反映した遡及適用後の数値を記載しています。

グループ従業員男女内訳

国内新卒社員男女内訳
5,421

3,590

9,956

2,306

9,964

684
10.9

110
237

260

232
170

男性従業員数
（人）

2021年
6月期

2022年
6月期

女性従業員数
（人）

2018年
6月期
新卒男性
（人）

2019年
6月期

2020年
6月期

2021年
6月期

381
180

120
2020年
6月期

1,799

146

11,459
105

2019年
6月期

987

209

5,713

2018年
6月期

オリジナル商品 * 7 売上高 * 8 ／売上高構成比

5,453

148
2,163

 RCY Holdings, Inc.との企業結合について、2021年6月期に行っていた暫定的な会計処理が2022年6月期に確定したことから、2021年6月期に係る各数値は確定の内容を反映*5 Gさせています。
*6 2022年6月期期首より、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を適用しております。

majicaアプリ会員数

4,222

11,417

2022年
6月期

新卒女性
（人）

2018年
6月期

1,366

908

10.9

2018年
6月期

2019年
6月期

12.2

1,962
13.4

15.3

261

2019年
6月期

2020年
6月期

2021年
6月期

2022年
6月期

会員数
（万人）

売上高
（億円）

2020年
6月期

2021年
6月期

2022年
6月期

売上高構成比（%）

女性従業員は前期より32人増の5,453人、男性従業員は2022年6月期の新卒社員は前期より189人増の469人と自社発行型電子マネー「majica」が2014年3月から開始。

42人増の11,459人となりました。また、2022年6月期の国なりました。内訳は男性が90人増の260人、女性が99人増

翌年7月から始まったmajicaアプリは、各種キャンペーンな増）、同構成比は15.3%となりました。

内の女性店長人数は26人と、前期の13人から倍増しました。

の209人でした。

どで会員数が急増し、2020年12月に500万人を突破。リピー リジナル商品：PB及びOEM商品*7 オ
対象データ：国内ディスカウント事業及び国内GMS事業*8 ユ ニー（株）の連結により、2019年6月期第3四半期以降ユニー（株）の実績を反映しています。

ター増加と収益拡大に寄与しています。

49

3

Pan Pacific International Holdings

オリジナル商品は、売上高は2,306億円（前期比17.4%

統合レポート2022

50

データセクション

会社情報・株式情報 （2022年6月30日現在）
PPIHグループの主な会社と事業領域

会社の概況
UDリテール長崎屋
ドン・キホーテ

国内リテール部門ほか

橘百貨店

エアラインホテル

富士屋商事
マイサポート

商号

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（英文名：Pan Pacific International Holdings Corporation）

事業内容

グループ会社株式保有によるグループ経営企画・管理、子会社の管理業務受託、不動産管理など

本店所在地〒153-0042
東京都目黒区青葉台二丁目19番10号
TEL. 03-5725-7532 FAX. 03-5725-7322

サン総合メンテナンス

ユニー

設立年月日

1980年9月5日

資本金232億17百万円

決算期

6月末日

従業員数

2,343名（連結：16,912名）

パン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング

PPRM（Singapore）
PPRM（Asia）

株式・株主情報

PPRM（Hong Kong）

株式の状況

PPRM（Malaysia）
Macau PRRM

海外リテール部門

DONKI(Thailand）

Pan Pacific Strategy
Institute

Taiwan PPRM

PPRM

（USA）

大株主

発行可能株式総数

1,872,000,000株

発行済株式の総数

634,378,640株

自己株式の総数

38,073,224株

持株数
（株）

持株比率
（%）

CREDIT SUISSE AG HONG KONG TRUST A/C
CLIENTS FOR DQ WINDMOLEN B. V.

134,028,000

22.48

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

71,392,500

11.97

株式会社安隆商事

33,120,000

5.55

株式会社ファミリーマート

33,057,384

5.54

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

29,383,700

4.93

JP MORGAN CHASE BANK 385632

23,934,241

4.01

GIC PRIVATE LIMITED - C

17,705,793

2.97

公益財団法人安田奨学財団

14,400,000

2.41

その他法人

STATE STREET BANK WEST CLIENT TREATY 505234

7,683,636

1.29（322名）DEUTSCHE BANK TRUST COMPANY AMERICAS

6,554,252

1.10

Don Quijote USA

株主総数

Gelson's Markets※発 行済株式の総数は、ストック・オプションの権利行使により139,200株増加しております。
※株主総数は前期末に比較して32,173名増加しています。

MARUKAI HAWAII

株主名

47,837名

QSI
個人その他

MARUKAI CORPORATION
デジタル領域部門

カイバラボ

不動産部門
ほか

日本商業施設PPRM： Pan Pacific RetailManagement

21.6%

サンリフォーム
アセット・プロパティマネジメント

所有者別
株式分布

外国法人等

（81名）

57.2%

（867名）

リアリット
パン・パシフィック・
インターナショナル
フィナンシャルサービス

金融サービス

PRRM： Pacific Rim RetailManagement（46,567名）

日本アセットマーケティング

広告プロモーション部門

金融機関・
金融商品
取引業者

8.3%

12.9%

※自己株式（38,073,224株）
は、個人その他に含まれています。

UCS※持株比率は自己株式（38,073,224株）
を控除して計算しております。

株価騰落率推移
店舗ネットワーク

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（%）

日経平均（%）

800
700

グループ総店舗数

699

店舗

日本

9店舗

ドン・キホーテ

237
1

140

MEGAドン・キホーテUNY*1

59

9

アピタ、ピアゴ*1

136

ピカソ等*1

32

12

300

DON DON DONKI

1

2

2店舗

DON DON DONKI

2

200
100

Don Quijote

3

MARUKAI

1

Times*2

24

カリフォルニア

2店舗

DON DON DONKI
台湾

4

12店舗

DON DON DONKI
マレーシア

400

ハワイ 28店舗

DON DON DONKI
シンガポール500

マカオ 1店舗

タイ 4店舗

604店舗

MEGAドン・キホーテ*

香港

DON DON DONKI

国内

600

海外

37店舗

0 2012/6

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

※2012年6月30日の終値を100としています。

出来高推移
出来高（株）MARUKAI

4TOKYO CENTRAL

6

Gelson's

27*1 「New MEGAドン・キホーテ」
は「MEGAドン・キホーテ」業態に、「ドン・キホーテUNY」
は「MEGAドン・キホーテUNY」業態に、「ピカソ」「エッセンス」「驚安堂」「エキドンキ」「ソラドンキ」「情熱職人」及び「長崎屋」等は「ピカソ等」に、「ユーストア」「ピアゴパワー」「パワースーパーピアゴ」等は「アピタ、ピアゴ」業態に含まれます。
「Times」業態に含まれます。
*2 「BIG SAVE」などQSI, Inc. 運営店舗は

120,000
100,000
80,00060,00040,00020,0000 2012/6

2013

2014

※当社は2015年7月1日付で1株につき2株の株式分割、2019年9月1日付で1株につき4株の株式分割を実施し、株価については分割後の調整を反映しています。

51

Pan Pacific International Holdings

統合レポート2022

52

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス〒153-0042 東京都目黒区青葉台2-19-10
TEL. 03-5725-7532

FAX. 03-5725-7322

https://ppih.co.jp
2022年12月発行

Printed in Japan