Pan Pacific International Holdings
Integrated Report2019Section 1

存在意義

Cover Story

Section 2

価値創造

Section 3

経営基盤

The Dawn of a
New Growth Stage「牛乳が安くて得した気分！」「ねえ、見て！面白いパーティーグッズ見つけたよ」「先週の災害は大変だったけど、このお店が開いていて、商品もたくさんあって助かったよね」
年間5億2,900万人のお客さまをお迎えするPPIHグループ。
お買い物ひとつひとつに大切なドラマがあります。
笑顔のループが日本中に、そして世界に広がっていくように。

「すべてはお客さまの笑顔のために」
PPIHグループの決意です。

PPIHグループは、国際競争力を持った流通グループとして新たな一歩を踏み出しました。

2019年1月にユニーグループが加わり、同年2月に社名を「株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」へ変更しました。
「すべてはお客さまの笑顔のために」というミッションを胸に、さらなる挑戦と小売業界における革新を起こし続けるために、私たちの成長ストーリーは新たな章が始まりました。

※ お客さま数：2019年6月期におけるレジ通過客数01Section 1

Section 2

存在意義

PPIHグループのめざす姿

Section 3

価値創造

経営基盤

CONTENTSMISSION
PPIHグループの存在意義

すべてはお客さまの笑顔のために

Section 1
PPIHグループの存在意義

01 Cover Story

1

02 PPIHグループのめざす姿
04 Top Message
08 新マネジメント体制

1

2

3

4

1

2

3

4

2

3

4

5

3

6

10 PPIHグループとは

PPIHグループの使命は、「顧客最優先主義」を貫き、いつまでもお客さまのために存在して進化し続けることです。
私たちの考える「お客さま」は、お取引先さまや株主さまも含めたステークホルダーの皆さまを指しています。

価値協創ガイダンス

Section 2
PPIHグループの

価値創造

12 新たな成長ステージへ
14 PPIHグループの独自の価値
16 PPIHグループがめざすビジネスモデル

CORPORATE PHILOSOPHY

18 ビジョン実現に向けた4つのアクション

不変の企業原理

22 「時間消費型店舗」を支えるIT

18 ポストGMS業態の確立
24 アジア・米国の成長戦略

顧客最優先主義

26 「食」で世界を制覇する
28 PPIHグループの人財育成プラットフォーム

企業原理は、私たちが「何があっても守らなくてはいけない」大切な想いであり、ミッションを実現するための、

30 特集：グループ一体経営に向けて

PPIHグループの企業としての姿勢です。
「顧客最優先主義」が私たちのすべての行動を規定し、駆動させます。

32 模倣困難な組織体制を支える仕組み
34 特集：モデル店舗から学ぶ「究極の権限委譲」とは36 本業を通じた環境負荷の低減

VISION
ミッション実現のための道筋

環太平洋エリアで事業拡大をめざす

40 事業活動における社会貢献活動

Section 3
PPIHグループの経営基盤

グループ各社とともに新業態を開発し、多様で変化していくお客さまニーズに応えるという決意を胸に、

42 CFOメッセージ
44 財務・非財務サマリー
46 コーポレート・ガバナンス
52 役員一覧

日本のみならず環太平洋地域において、小売業の有力な企業として発展していくことが、私たちの描く未来です。

56 株主・投資家の皆さまとの対話
57 会社情報CORE VALUEPPIHグループの独自の価値

権限委譲×変化対応

見通しに関する注意事項

本統合報告書に掲載されている内容は、さまざまな前提に基

価値観1

ビジネスモデル2

持続可能性・成長性

3

戦略

4

成果と重要な成果指標
（KPI）

5

ガバナンス

6

づいたものであり、記載された将来の予測数値や施策の実現を確約したり、保証するものではありません。
編集方針

本統合報告書は、PPIHグループの中長期的な事業戦略と、
持続的成長を支える非財務情報を中心に編集し、PPIHグ
ループとステークホルダーの皆さまとの対話を活性化していく

他社が模倣できないコアバリュー（独自の価値）が原動力となって30年にわたる連続増収営業増益を達成しています。

ことを目的に発行しています。編集にあたっては、国際統合報権限委譲によって発揮される変化対応力（柔軟性）
こそが、私たちが誇れる独自の強みとなっています。

告評議会（IIRC）
による「国際統合報告フレームワーク」と、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」を参照しています。価値協創ガイダンスとの対照関係は上記「CONTENTS」の通りです。

02

03

Section 1

存在意義

Top Message

究極の権限委譲によって、「源流経営」を実践していきます。
2019年9月25日付で代表取締役社長CEOに就任いたしました、
吉田直樹でございます。前社長の大原の後を引き継ぎ、

PPIHグループのCEOに就任するにあたり、厳粛な気持ちを抱くとともに、重責に身が引き締まる思いです。
代表取締役社長 CEO

吉田 直樹

中期経営計画「ビジョン2020」は1年前倒しで完全達成

Section 2

価値創造

今まで以上に、時代の変化に果敢に挑戦し続ける

経営基盤

それから丸12年、それまでの経歴とは全く畑の違う小売業での業務に邁進してまいりましたが、小売業ほど素晴らしい事業はな
いと確信し続けた12年でした。それは、お客さまと接する機会が国内市場においては、消費そのものの成熟化と人口構造的な面少ない私が、現場で活躍する従業員から12年間にわたって教わっからも厳しい状況が続いていますが、新規出店とともに、既存店たことです。従業員は、私たちの最大の財産であり、彼らと一緒にの利益構造をさらに向上させる施策を講じていきます。一方で、働く機会を得た私にできる社長としての唯一の恩返しは、「源流」

ユニーとのダブルネーム業態である「MEGAドン・キホーテUNY」に基づき、私自身が「顧客最優先主義」を貫き、その顧客に最もが、想定を上回る勢いで伸長しています。

近い場所で奮闘している従業員を信頼し、権限委譲を徹底することにあると考えています。

海外事業は、2019年2月にタイ1号店、7月に香港1号店を出店するなど、ASEAN諸国の開拓が進んでいます。高品質な日本

これらのことから、私は、営業部門に関してはしかるべき人財に産の青果や加工食品、コスメ雑貨などをリーズナブルな価格で提権限を完全に委譲します。言い換えれば、当社には、誇るべき最供していることから、連日多くのお客さまにご来店いただいており、強の営業チームがすでにあり、権限を委譲できる体制がすでにおかげさまで大盛況となっています。従来の業態と大きく異なる

整っているということです。すなわち、営業部門については、新た「DON DON DONKI（ドン ドン ドンキ）」という新しい業態の創に選任した4名の常務執行役員を中心に、全執行役員がそれぞれ造により、それぞれの国のお客さまのハートを掴んだことによる結の得意分野で役割と責任を担っていきます。もちろん、私自身も営果だと自負しています。

業部門と常に密な連携を図っていきます。常務執行役員をはじめ

このように、既存事業において、国内・海外ともに成長のポテンとする執行役員は、いずれも、さまざまな部門において目覚ましい

シャルは高いと見ていますが、今後は、PPIHグループの独自業態実績を残してきた人財です。さらにその下に構える、部長やマネーをお客さまにより深く浸透させること（ライフタイムバリュー（生涯ジャー（30代で活躍している人財も多数います）
を中心とする当社

利益）などの長期視点の時間概念を取り入れた新たな収益モデの中核メンバーも確実にその実力を付けてきています。

ルの追加）と、新しい業態を創造し続けるという伝統を顕示し、社会の大きな変化に対応するために、従来よりも一層、営業・「変化対応業」を社業とするPPIHグループとして、新たな挑戦をし

非営業、また新たなビジネス・パートナーの皆さまと一体となって2019 年 6月期は、当社にとって大きな節目の年になりました。

てまいります。つまり、時代とともに私たちはどんどん新しいことに経営をすることが求められています。幹部社員全員が、社内の闊

ドン・キホーテ1号店開業から30期連続増収営業増益の達成、さ挑戦しなければなりませんが、これは当社の企業理念集である「源達な議論を通じて、スピード感を持ち、果敢な挑戦をしていく新しらに、2019年1月にユニー株式会社を連結子会社化したことなど流」に、「成功体験をゼロベースにした創造的破壊が求められる」いステージにワクワクしています。そのため、私の役割は、現在のにより、PPIHグループの事業規模は、
「売上高」
「総資産」
「時価総

と創業者が著した通りであり、私たちが日々心がけていることであ営業チームを、死力を尽くしてバックアップすることに尽きます。

額」が、それぞれ1兆円を超えるまでに成長しました。

ります。

私たちの企業原理である「顧客最優先主義」を貫く最も大切なこ

また、「売上高1兆円」「店舗数500店」「ROE15％」を2020年6月期までに達成することを目標とした中期経営計画「ビジョン2020」は、2019年6月期において売上高は1兆3,289億円、店舗とは、経営陣が、顧客に一番近い現場を第一に考えて経営に取りこれからの経営体制は「チーム経営」へ組むことであると考えています。
これら経営陣が一丸となった「チーム経営」により、新たな成長数は693店、ROEは15.6％と、いずれも1年前倒しで完全達成を果たすことができました。

ステージにおけるPPIHグループの輝かしい未来に向かって進んでいきます。

私が、PPIHグループの創業者である安田隆夫取締役の知己を得

現在、｢ビジョン2020｣に次ぐ新・中期経営計画を2020年2月

たのは約20年前で、最初は外部の立場からサポートし、その後、の公表に向けて策定中です。この新・中期経営計画の達成と次2007年にハワイのドン・キホーテUSAの社長に就任いたしました。

2019年11月

世代経営者の育成が、私に課せられた最大のミッションであると考えています。

04

Section 3

05

Section 1

Section 2

存在意義

Top Message

価値創造

Section 3

経営基盤

PPIHグループの屋台骨「源流」「源流経営」の徹底「源流」は、PPIHグループの全従業員、役員が遵守すべき企業原理と経営理念を定め明文化した企業理念集です。創業当時から息づく商「源流」の示す理念を追求し、あるべき姿をめざすことで、カリスマ的存在のリーダーが不在でも、時代を超えて成長し続けることができる

魂とDNAが余すところなく記されており、私たちが新規事業やチャレンジを進めるなかで迷ったり困ったりしたときに、ヒントをくれるのが「自立自走経営」にシフトしていくことこそ、「源流経営」を徹底的に実践する目的です。

「源流」です。
「顧客最優先主義」など、私たちは日々「源流」に則って業務にあたっています。

個人のリーダシップに左右されない組織体制を構築し、PPIHグループという存在が未来永劫持続していくことをめざしています。

主語の転換
壁にぶつかったとき、

経営理念

原因を解決する側ではなく、第一条 高い志とモラルに裏づけられた、無私で真正直な商売に徹する原因になっている側から発想すると、

第二条 いつの時代も、ワクワク・ドキドキする、驚安商品がある買い場を今まで見えなかった課題を特定し、構築する

改善につなげることができます。

第三条 現場に大胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を見直す
第四条 変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する
第五条 果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない
第六条 浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める

社員心得・行動規範十箇条
一、逆境から立ち上がる不屈の闘志と、タダでは起きないしたたかさを持て
二、誰よりも店、商品、顧客へ熱き想いと情熱を注げ
三、現場で知恵と感性とひらめきを研ぎ澄ませ
四、単なる根性ではなく、本番で勝つ情念とはらわた力を磨け「敗者復活」の文化

私たちが大切にしたい
独自の企業文化多様性

間違いや失敗を恐れていては、

企業文化は、従業員間で共有さ「人は育てるものではなく、果敢な挑戦などできません。幾度もの失敗をれる価値観や行動のことです。

自ら育つもの」という考えのもと、糧にして挑戦する精神こそが成長の原動力であり、当社には失敗を容認してカバーする体制が整っています。

「源流」に則って業務を進めてきた結果、これからもずっと大切にしたい独自の価値観が根付いています。

五、いかなる時も「主語の転換」を心がけ、相手の立場で発想せよ
六、現場のリーダーは、常に自分の代わりとなる人財を育てよ
七、役職や上下の別なく、個人の多様性を尊重し認め合え「ゲーム」として楽しめ
八、仕事を「ワーク」でなく「どうしたらできるか」をとことん
九、できない理由をあげるのではなく、
考えよ
十、相並ばない二択を安易に受け入れず、両立させる知恵を絞れ

06

ANDの発想すべてのビジネスは二者択一ではなく、両立する「AND」の発想がなければ成功はできません。

07

社員がお互いの価値観の違いや個性を認め合い、敬意を払って、適性を活かしながら組織力を高めています。

Section 1

Section 2

存在意義

新マネジメント体制

Section 3

価値創造

経営基盤

2019年9月25日、新たなマネジメント体制がスタートしました。
企業価値のさらなる向上と持続的な成長を実現するために、取締役の果たすべき責任や役割はこれまで以上に重要になっています。

PPIHグループの未来に向けて、一丸となって取り組んでいきます。

左から

取締役 兼
常務執行役員関口 憲司

取締役 兼 執行役員

石井 祐司

取締役 兼 執行役員

阿部 博史

取締役 兼
常務執行役員
共同COO

西井 剛

08

取締役 兼 執行役員

丸山 哲治

取締役 兼
常務執行役員CMO（Global）

松元 和博

代表取締役社長CEO

吉田 直樹

取締役（非常勤）

安田 隆夫

取締役 兼
常務執行役員
共同COO

榊原 健

社外取締役
（監査等委員）

井上 幸彦

社外取締役
（監査等委員）

吉村 泰典

09

社外取締役
（監査等委員）

福田 富昭

社外取締役
（監査等委員）

吉野 正己

社外取締役
（監査等委員）西谷 順平

Section 1

存在意義

PPIHグループとは

すべてはお客さまの笑顔のために日本

653

Section 2

価値創造

私たちは、
「顧客最優先主義」という不変の企業原理を胸に刻み、お客さまはもちろん、お取引先さまやグループ従業員をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまとともに、この使命を実現していきます。

グループ総店舗数

28

698

店舗

ドン・キホーテ

213

Don Quijote

3

MEGAドン・キホーテ*1

133

MARUKAI1

MEGAドン・キホーテUNY*1

22

times*2

24

ピカソ*1

26

*2「BIG SAVE」などQSI, Inc. 運営店舗は「times」業態に含まれます。

ドイト

15

長崎屋

2

アピタ、ピアゴ

169

miniピアゴ73

経営基盤「すべてはお客さまの笑顔のために」存在し続けることを使命とします。

ハワイ

店舗

Section 3

店舗※ 店舗数：2019年9月30日現在

Overview（2019年6月期）

グループ総売上高

1兆3,289億円*1「New MEGAドン・キホーテ」は「MEGAドン・キホーテ」業態に、「ドン・キホーテUNY」
は「MEGAドン・キホーテUNY」業態に、「エッセンス」「驚安堂」「エキドンキ」「ソラドンキ」「情熱職人」は「ピカソ」業態に含まれます。

営業利益

631億円

香港

1

ROE（株主資本純利益率）

10

店舗

DON DON DONKI

シンガポール

5

店舗

DON DON DONKI

お買上お客さま数

5億2,889万人

店舗

1

タイ

1

15.6％

カリフォルニア

MARUKAI

5TOKYO CENTRAL

5

majica会員数

816万人

店舗

DON DON DONKI

1

10

連結従業員数（正社員数）

13,546名

5

11

Section 1

存在意義

新たな成長ステージへ

外部環境の現実に向き合い
どう切り開いていくのか
PPIHグループを取り巻く環境は大きく変化しています。日本は、少子高齢化などによる労働力不足、消費者の節約志向、Eコマースの台頭など、従来と異なる世界が広がっています。また、海外でも、保護主義の台頭による国家間の分断を深める動きや、気候変動や資源枯渇などに対する意識がますます高まっています。こうした現実のなかで、私たちがするべきことは何なのか。PPIHグループという存在が、未来

8,674万人
減少

まで

PPIHグループが持続的な成長を実現するためには、さまざまなグローバルメガトレンドを見据え、成長に向けた「機会」と「リスク」を見極めながらビジネスを進めていく必要があります。
今後の経営戦略を立てる際に重要なのは、当社グループが捉える成長機会を最大化し、リスクを軽減していくためには、どのような戦略

主な成長機会

経済成長率

4.7％

IMF「世界経済見通し」（2019年7月）

65歳以上の人口40％ 上昇まで

2015年版厚生労働白書

日本における
外国人労働者数

146万人

ダイバーシティの加速、価値観の多様化
気候変動
資源枯渇
脱炭素化、
再生可能エネルギー
ニーズの高まり

AI、IT技術のさらなる進化
高齢化の進行
労働人口の減少厚生労働省「外国人雇用状況」（2018年10月）

主なリスク

国内における需要の拡大

諸外国の海外における需要の拡大
低炭素製品及びサービスの需要拡大

政治・経済・社会状況の悪化

エネルギー源の多様化、資源の効率化

気候変動を原因とした技術革新を活用した新サービスの創出

大企業病

貧富の差の拡大2015年版厚生労働白書

約

新興国の経済成長

2030年のアジア新興国の中位中間所得層以上の人口

34億人

災害による事業停止（労働力不足、組織の硬直化）

人財のダイバーシティによる価値創造力の向上

内閣府「2030年展望と改革 タスクフォース報告書」

地球温暖化対策をしなければ、2100年に世界の平均気温は

3.7℃

上昇し、

資産に与える
物理的リスクが高まる

IPCC AR5 WG1 SPM

PPIHグループの対応

国内における規模拡大

店舗の環境マネジメントシステムを強化

国内需要は、「どこで何をいくらで買うか」という選別消費が加速「持続可能な社会を構築するために企業活動を通して貢献する」

しているため、幅広い年齢層のお客さまに「地域一番店」としてごという環境理念を掲げ、店舗や事務所が環境に与える影響を利用いただける店舗を提供していきます。さらに、リアル店舗だか調べて改善することに努めています。2019年7月に
「アピタ」
「ピアゴ」

らこそ提供できるお買い物の「ワクワク・ドキドキ感」をさらに追全173店舗において、環境を保護し、環境パフォーマンスを向上求するため、IT技術を駆使した次世代型店舗の開発にも取り組ん

させるための国際的なマネジメントシステム「ISO14001」の認証でいます。

を取得しました。

P.18 P.22

12

経営基盤

「機会」を最大化し「リスク」を軽減する

2020年の新興国の新興国の人口増加

価値創造

当社グループの競争優位性を発揮し、果敢な挑戦の手を緩めず、リスクをビジネスチャンスと捉えて新しい価値を創造していきます。

PPIHグループの輝かしい未来に向けて、スピードを上げて進化しなければならないときに来ています。

グローバルメガトレンド

Section 3を立てるべきなのか、という「未来からの逆算の視点」であると考えます。

永劫持続していくために必要な基盤とは何なのかを考える必要があります。

2060年の日本の人口

Section 2

P.39

13

Section 1

Section 2

存在意義

PPIHグループの独自の価値

Section 3

価値創造

変革を起こし続けた歴史と培った独自の強み

経営基盤

国際競争力を持った流通グループへ
ユニーを連結子会社化「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」に社名変更

1 3,289
兆

631

億円「ポストGMS」「NEXTコンビニ」戦略

ユニー・ファミリーマートHD（現 ファミリーマート）と資本・業務提携

693

店

QSIを連結子会社化

PPIHグループは、30年という歴史のなかで、さまざまな業界常識を覆すビジネス革新を起こしながら、「お客さまの笑顔が見たい」という「DON DON DONKI」1号店開店

想いで成長を続けてきました。当社グループの誇れる独自の強みは、この変革の歴史のなかで培われたものです。
創業者である安田隆夫は、誰よりも情熱を持って商売を追求してきました。
「どうやったらお客さまに喜んでいただけるか」と、常にお客さまを最優先としながら、「ほかの大手小売企業のような真似は絶対にしない」という逆張りの発想を貫きました。そうした創業の精神が次世代へと継承され、今の当社グループがあります。

米国における海外展開加速
MARUKAIを連結子会社化（マジカ）」サービス開始
電子マネー「majica
ファミリー向け業態創造

売上高

長崎屋を連結子会社化

営業利益
店舗数
首都圏店舗網拡大

ドイトを連結子会社化

全国展開開始海外展開開始Don Quijote (USA)「ドン・キホーテ」1号店（府中店）開業

を連結子会社化

2000年7月

創業

東京証券取引所 市場第1部へ指定変更

1998年6月

東京証券取引所 市場第2部上場

1996年12月
株式店頭公開

1978年

1989年
6月期

1990年
6月期

1991年
6月期

1992年
6月期

1993年
6月期

1994年
6月期

1995年
6月期

1996年
6月期

1997年
6月期

1998年
6月期

1999年
6月期

2000年
6月期

2001年
6月期

2002年
6月期

2003年
6月期

2004年
6月期

2005年
6月期

2006年
6月期

2007年
6月期

2008年
6月期

2009年
6月期

2010年
6月期

2011年
6月期

2012年
6月期

2013年
6月期

2014年
6月期

2015年
6月期

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

創業当時から息づくDNA「業界常識を覆す革新を起こす」

形成されたコアバリュー「権限委譲×変化対応」

当社グループの前身は、1978年に東京都杉並区に開店した18坪の雑貨店「泥棒市場」です。その後、1989年3月のドン・キホーテ1号店

私たちが誇れる最大の強みは、「権限委譲×変化対応」です。権限委譲によって発揮される変化対応力こそが、の開業を皮切りに、グループは驚異的な成長を遂げました。創業当時から常識にとらわれない発想で革新を起こし続け、そのDNAは現在他社に模倣できない当社グループのコアバリュー（独自の価値）となっています。

の当社グループに脈々と受け継がれています。

ナイトマーケット
需要の発見

独特な
お買い物空間の創造

信じて頼む「権限委譲」の開始「泥棒市場」閉店後の深夜に明かりを付けて陳「泥棒市場」は店内スペースが狭く、倉庫スペー

ドン・キホーテ1号店開業後、創業者は従業員列作業をしていたところ、営業中と間違えて店スも限られていたため、床から天井まで商品をに自分のノウハウを教えようと試みましたが、舗を訪れるお客さまがいらっしゃったことから、積み上げて、大量の手書きPOP（商品紹介カー

思い通りにいきませんでした。そこで、思い切っ

夜間に需要があることを発見。これが、「深夜営

ド）を付けて陳列しました。これが、「圧縮陳列」て店舗運営における業務のほとんどを任せた業」の始まりでした。

「宝探し空間のような買い場*」の始まりでした。

のが「権限委譲」の始まりでした。

権限委譲

変化対応

店舗のスタッフが商品仕入、お客さまに最も近い存在の店

価格設定、陳列及び販売に

舗スタッフが柔軟に判断を行う

至るまで、あらゆる自由裁量「個店経営」を徹底し、お客さま権を持つ「権限委譲」というのニーズや外部環境の変化にシステムを構築しています。

スピーディーに対応しています。

* お客さまを主語に転換しているため、店舗の「売り場」を「買い場」と称しています。

14

15

2019年
6月期

億円

Section 1

Section 2

存在意義

PPIHグループがめざすビジネスモデル

顧客最優先主義が織りなす
価値創造ストーリー

Section 3

価値創造

価値創造における
大切なリソース

経営基盤

財務資本

自然資本

健全な財務体制

地球環境との共存共栄

信用格付

ISO14001取得店舗「A+」（日本格付研究所）

173店

PPIHグループは、すべての事業活動において「顧客最優先主義」という姿勢を貫き、外部環境の変化に柔軟に対応しながら価値を創造し人的資本社会・関係資本

製造資本ています。価値創造にあたっては、「源流」の精神を体現する人財とガバナンス体制が基盤となり、模倣困難な競争優位性を源泉に、価値を創造する人財パートナーさまとの共存共栄

インフラ的強み「時間消費型店舗」をはじめとしたさまざまな価値を生み出しています。

連結従業員数会員組織「共栄会」

グループ店舗数

価値創造を通じて私たちがめざすのは、外部環境の変化に左右されない収益構造の構築と、事業活動を通じた社会課題の解決を両立

13,546名

1,900社

693店

し、いつまでもお客さまのために存在し続けることです。

競争優位性を源泉とした事業活動

社会の変化創出する価値VISIONMISSION

環太平洋エリアで
事業拡大を
めざす

すべては
お客さまの笑顔のために

時間消費型店舗
ディスカウント
ストア事業

少子高齢化

広告
プロモーション
事業

総合スーパー
事業

くりを行い、お客さまにワクワク・ドキドキし減少ながらお買い物を楽しんでいただく「時間消事業活動における
PPIHグループの姿勢

人口増加

（A）
」です。この3つの店舗コンセプトを基盤としながら、それぞれの地域に根ざした店づ

労働人口の

新興国の

PPIHグループの店舗に共通するコンセプト
は、
「便利さ
（CV）
「驚きの安さ
」
（D）
「楽しさ
」

新興国の

競争優位性

権限委譲

費型店舗」を提供しています。

変化対応

便利さ

Convenience

経済成長
貧富の差の

顧客最優先主義

拡大

気候変動

すべての行動を規定し、駆動させるもの

驚きの安さ
アジア事業

不動産事業ほか

楽しさ

Discount

Amusement

ビジョン実現に向けた4つのアクション
ポストGMS業態の確立

米国事業

P.18

資源枯渇

「時間消費型店舗」を支えるIT
価値創造を支える基盤「模倣困難な組織体制」

P.22

AIの台頭

アジア・米国の成長戦略「源流」の精神を体現する人財

IT技術の
革新

P.24

P.28
SM

価値観の
多様化

16

ガバナンス体制

本業を通じた環境負荷の低減

P.46

P.36

「食」で世界を制覇する

P.26

PPIHグループは、持続的な成長の実現に向けて、ビジネスを通じてESG課題の解決に取り組んでいます。私たちの本業によるESGの取り組みは、国連の「持続可能な開発目標」（SDGs）にも重なると考えています。

17Section 1

Section 2

存在意義

ビジョン実現に向けた4つのアクション

ポストGMS業態の確立
日本の総合スーパー（GMS）市場は、業界内の売上高トップ企業が利益面で苦戦しているのが現状です。このような状況下において、PPIHグループは2008年に「MEGAドン・キホーテ」業態の展開を開始して以降、巨大なGMS市場で競争優位性を発揮してきました。
当社グループがめざす「ポストGMS業態」は、非食品と食品部門を、それぞれ強化することで誕生する「最強のフルラインディスカウントストア」という新しい業態です。競合他社の日本型GMSと一線を画した「独自のポストGMS業態」の確立に向けて挑戦していきます。

Section 3

価値創造

経営基盤

食品部門で強みを持つユニーグループ
ユニーグループの最大の強みは、食品分野の商品力です。お客さ

ユニーはオリジナルブランドの商品力が高く、食品部門が収益

まのニーズや他店の動向を見極めながら価格面で優位性を発揮

拡大をけん引しています。今後もユニーグループのノウハウを結集することはもちろん、付加価値を感じていただける商品の充実にし、食品部門を中心とした高品質なオリジナル商品で差別化を図も努めています。2018年には惣菜の品質向上と品揃え強化に注り、幅広いお客さまのニーズにお応えしていきます。

力する「惣菜プロジェクト」を立ち上げ、惣菜の競争力強化を進めるための体制を整備しました。
総合スーパー事業 商品別売上高（2019年6月期）

その他

ユニーグループの完全子会社化
ユニー株式会社は、衣・食・住・余暇にわたる総合小売業として、東海エリアを中心として関東・北陸・近畿エリアに店舗を展開するチェーンストアです。地域に根ざした運営とこだわり抜いた商品の提供により、地域社会になくてはならない存在として長年親しまれてきました。
顧客から長く支持されている強固な顧客基盤を活かし、ユニーと当社グループ双方
が、企業価値をさらに向上させることが可能であると判断し、2019年1月に完全子会社

4.7% 124億円
住居関連

食品

12.2% 324億円
衣料品

13.4% 357億円

2,661 億円

69.7
1,855億円化しました。

％

ユニーグループの主な事業
生鮮食品や日用品など、普段の生活に欠かせないものを中心にしまた、地域のお客さまのライフスタイルを多面的にカバーできた商品構成で、主婦やファミリー、シニア層などをメインターゲッ

るように、首都圏を中心に「miniピアゴ」を運営する都市型ミニトとした店舗を運営しています。

スーパー事業や、UCSカードなどのクレジットカードを提供する金

安全・安心にこだわった「プライムワン」

融サービス事業など、さまざまなサービスを展開しています。

ユニーが展開するオリジナルブランドの1つである「プライムワン」は、食料品・住居関連品で上質・こだわりを提供する「新生活創造ブランド」です。産地や素材、製法にこだわり、味と品質が圧倒的に優れ、安全性や健康・環境に配慮していることはもちろん、お客さまに手の届きやすい価格で最高の満足をお届けしています。
特にブランド豚とブランド鶏は、ユニー・飼料会社・生産者の三者が協力し、美味しさと安全に自信を持ってお届けする商品です。

アピタ

ピアゴ

お客さまにより豊かな生活を提案する広域商圏対応型の総合スーパー

食品を中心に地域に密着した豊富な品揃えとサービスが特徴の総合スーパー

飼料開発から生産環境まで、すべて自分たちの目で管理している「悠ピアゴ ラ フーズコア

miniピアゴ

ピアゴよりも規模が小さく、こだわりの食品に特化したスーパー

環境の徹底管理と丁寧な飼育により、ストレスの少ない環境下で肉健豚（ゆうけんとん）」。美味しさを追求したハーブとアマニの独自開

本来の旨みを引き出した「悠然鶏（ゆうぜんどり）」。衛生・健康管理

発の飼料を使って国内の特定指定農家のみで飼育し、肉の味・質・の行き届いた生産環境で、定期的な水質検査によって保たれる良質

色の目標値を設定しています。年に1回の精肉検査や定期会議などをな水で飼育しています。健康志向のお客さまニーズに合わせ、4種類

徹底し、ブランドの品質が保たれるよう努めています。

の飼料を成長段階に合わせて使い分けることで、ヘルシーな鶏肉に仕上げています。

首都圏を中心に展開している、身近で手軽に使える都市型ミニスーパー

18

19

Section 1

Section 2

存在意義

ビジョン実現に向けた4つのアクション
ポストGMS戦略の核となる「ダブルネーム業態」

Section 3

価値創造

経営基盤

業態転換における新たな試み

ユニーが運営する既存店「アピタ」「ピアゴ」は、計画に基づき順

転換前と転換後を比較すると、商品構成が大きく変化しました。

次業態転換を進め、「MEGAドン・キホーテUNY」「ドン・キホー食品はニューファミリー層を中心に、新たな需要を開拓しながら

テUNY」という業態に生まれ変わっています。2019年6月期まで伸長しており、日用雑貨品や家電製品など、ドン・キホーテ店舗が得意とする住関連商品の売上高構成比が上昇しています。
一方で、衣料品はさらなる拡大余地があるため、新たな戦略を打ち出していきます（下記参照）。

に16店舗の転換が完了し、2022年末までに、「アピタ」「ピアゴ」約100店舗を転換する計画です。

売上高構成比の変化「MEGAドン・キホーテUNY」は、
ドン・キホーテが得意とするバラエティグッズや日用雑貨品、ユニーが得意とする食品など、

転換後

転換前

両社の強みを発揮することで、商品構成が多様化しました。
スポーツ・
レジャー用品

その結果、幅広いお客さま層に支持される店舗へ生まれ変わっ
ています。

その他

5.2%

4.9%

住
衣
9.8% 12.2%

売上高

お客さま数

197％

粗利高

171％

259億円

営業利益

172％

18.6%

家電製品

8.5%

5億円増
4.8億円

58億円

1,084万人

加工食品

35.8%

日用雑貨品

食
78.0%

2018年オープンの業態転換6店舗の業績推移

衣
8.8%
住
37.2%
食
54.0%

生鮮食品

18.2%
637万人

132億円

34億円

ノウハウを融合した衣料品専門店-0.2億円
転換前

転換前
転換後
転換前
転換後 転換前
転換後

転換前
転換後 転換前
転換後
転換前
転換後 転換前
転換後

転換前
転換後 転換前
転換後
転換前
転換後 転換前
転換後転換前転換後
転換前
転換後
転換前
転換後 転換前
転換後

対象データ：2018年3月〜2019年2月
コンセ除く直営部門実績（横浜大口店／東海通店／座間店／星川店／豊田元町店／国府店）

2019年6月に「アピタ」をリニューアルオープンした「MEGAドン・キホーテUNY鈴鹿店」は、業態転換店舗初の取り組みとして、転換後ユニー直営の衣料品テナント「APITA CLOTHING（アピタクロージング）」を展開。ユニーにおける衣料品部門のプロ担当者が厳選したアイテムを揃えています。長年当店にご来店いただいていたお客さまのニーズにお応えするため、紳士・婦人・子どもの実用
衣料と、ミセスアダルト層をターゲットにした婦人服を取り揃えるとともに、ニューファミリー層のニーズに合わせ、ヤングカジュア

カード会員年代別構成比の変化

ルウェア・ファッション雑貨の買い場を展開しています。

転換前（UCS／ユニコ会員）
男性

転換後（majica会員）
男性

80代

19% 70

代

女性

81

%

80代

32% 70

代

女性

60代

68

%

50代

60代
50代

40代

40代

30代

30代

20代

20代

10代

10代

対象データ：ダブルネーム業態転換６店舗（横浜大口店／東海通店／座間店／星川店／豊田元町店／国府店）［転換前］2017年2月21日から2018年2月20日に1度でも対象店舗を利用した会員 ［転換後］2019年３月16日時点の会員

20

21

Section 1

Section 2

存在意義

ビジョン実現に向けた4つのアクション

価値創造「時間消費型店舗」を支えるIT

〜19歳
3.9%

ことです。お買い物の「ワクワク・ドキドキ感」を醸成し、リアル店舗だからこそお客さまに感じていた
だける「魔境感」や「ライブ感」を創出しています。この「時間消費型店舗」というリソースの強みを最60歳〜

大限に引き出すために必要なのが、IT技術です。普及率が高まっているスマートフォンを有効活用し、

11.8%

店舗におけるお買い物とIT技術を融合させる「デジタル戦略」によって、リアル店舗の価値をさらに高めていきます。

40〜49歳金・年会費も不要のため、学生や未成年などの若年層のお客さ向上を実現するため、IT技術と「majica」の公式アプリを融合した

まから会社員、主婦、高齢者の方まで幅広い層のお客さまに「デジタル戦略」を進めています。購買履歴などのビッグデータをご利用いただいています。また、お買い物金額に応じてプラチナや

もとに、お客さまが楽しみながら便利にお買い物していただける

ゴールド会員などのランク特典を導入することで、当社グループ

サービスを開発しています。

学生
5.6%

アルバイト
6.6%

30.9

自営業
6.8%

908億円

％

816万人

齢層のボリュームゾーンに違いがありました。

21.0%

その他
9.9%

サービス開始後の会員数推移
年平均増加率*性のうちの構成比24.4％）
で、女性は20〜29

30〜39歳22.1%

店舗のリピーター増加につなげています。
顧客基盤を活かし、店舗運営における効率性の改善や生産性のます。男性が最も多い年齢層は40〜49歳
（男

年齢

歳
（女性のうちの構成比29.3％）と、男女の年「majica」会員のビッグデータを活用した「デジタル戦略」を除く）
でご利用いただけるカードです。年齢制限等は無く、入会しており、幅広い年齢層にご支持いただいてい

25.5%

15.7%

2019年6月期の会員数は、816万人となりました。この膨大な20歳〜59歳までの年齢層はほぼ均等に分布

20〜29歳

50〜59歳「majica（マジカ）」は、国内ドン・キホーテ及び加盟店（一部店舗

ビジネスシーンでご利用いただく会社員や、普段の生活拠点としてご利用いただく主婦の

職業

会社員
39.6%

お客さまが全体の71％となっています。男性が最も多い職業は会社員（男性のうちの構成
比66.2％）
で、女性は主婦（女性のうちの構成

675

比 45.8％）が 最も多く、次いで会 社 員（ 同527
クーポンのダウンロードや、

405

主婦
31.5%

となっています。
27.3％）

アプリのバーコード画面でお会計やチャージができる

278

カードレスサービスなど、ス
マートフォン時代における120

お客さまの利便性向上に努めています。

2014年
6月期

2015年
6月期

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

経営基盤

「majica」会員構成（2019年6月末時点）

PPIHグループの武器は、ほかの小売チェーンには真似できない「時間消費型店舗」を展開している

2014 年 3月からサービスを開始した自社発行型電子マネー

Section 3

2019年
6月期

ウェブ上で商談が成立する「direct商談システム」
IT技術は、当社グループの強みとする「スピーディーな変化対応力」に* 2014年3月からサービスを開始したため、2014年6月期は計算から除外しています。

おいても重要な役割を担っています。経営にかかわるすべてのサイクルを短縮化し、お客さまや社会の変化に即座に対応するスピード経営を「majica」が、「アピタ」「ピアゴ」全店でご利用可能に「majica」のサービスを、ユニーが運営する総合
2020年春から、

当社グループにおける「majica」のご利用可能店舗が600店舗強スーパー「アピタ」「ピアゴ」において開始します。
「アピタ」
「ピアゴ」

にスケールアップします。これにより、さらなる購買履歴データの全店で「majica」サービスがご利用可能になるとともに、ユニーの蓄積、活用を進め、お客さまをワクワク・ドキドキさせる店づくり

電子マネー「uniko（ユニコ）」の一部サービスを移行することで、へとつなげていきます。

実践するため、IT技術を活用した革新的な取り組みを行っています。

2015年に「direct商談システム」を導入し、パートナー（商品仕入先
企業）さまが商談システム上に商品情報を登録するだけで、全国の店舗仕入担当者が、どこにいてもシステムを介して直接商談ができるようになりました。これにより、時間の短縮など効率が改善するだけでなく、仕入担当者が好きなときに自店に合った商品を仕入れることができ、個店ごとの仕入力の強化につながっています。

22

23

Section 1

存在意義

ビジョン実現に向けた4つのアクション

アジア・米国の成長戦略
海外においては、「ジャパンブランド・スペシャリティストア」をコンセプトとした「DON DON DONKI」を展開する「アジア事業」と、地元のお客さまから根強い人気を誇る「米国事業」を展開し、国内で培ったノウハウを活かしながら、競争優位性を発揮しています。
高品質というイメージが強い日本製品や、日本の食文化を気軽に体感できるフードコートなどは
海外でも人気が高く、「ジャパンブランド」をテーマにした独自性あふれる店舗は、今後の海外戦略において重要な役割を担っていきます。

アジア

Section 2

Section 3

価値創造

経営基盤

ジャパンブランド・スペシャリティストア
多くのお客さまからご支持いただいています。

2017年12月、シンガポールの商業施設に「DON DON DONKI

さらに、2019年2月に「DON DON DONKI」を中核テナントとオーチャードセントラル店」が東南アジア1号店としてオープン。その後もスピーディーな多店舗展開が進んでいます。

する商業施設「DONKI MALL THONGLOR（ドンキモールトン「DON DON DONKI」は、店内を日本製品や日本市場向けのロー）」をタイ・バンコクにオープン。さらに、同年7月には香港初商品で構成した東南アジア向けの新業態です。新鮮で安全な生出店となる「DON DON DONKI ミラプレイス2店」がオープンし、

鮮食品などの生活必需品をリーズナブルな価格で販売するだけでいずれも大繁盛店となっています。

なく、日本の食文化を体験できるフードコートの設置などにより、

米国「食」のエンターテインメント店舗

米国カリフォルニア州で展開する「食」のエンターテインメント店舗

日本のお座敷をイメージさせるイートインスペースの設置や、「TOKYO CENTRAL」は、青果・精肉・鮮魚はもちろん、日本のリ日本酒が飲めるカウンターバーのある空間演出が大きなインパク

ソースを活かした惣菜や寿司、日本人シェフが監修した本格派ラートを与え、遠方からもお客さまにご来店いただくなど、日本の食文

メン、現地において入手困難な地酒や焼酎も充実しています。店内化の浸透がさらに期待できるほど大変な人気となっています。

は、日本からの輸入品だけでなく、現地調達品も融合した商品構

当社グループは、この業態をベースに、将来のネットワーク拡大成となっています。

をめざして、これまでの実績やノウハウを最大限に活用することで、米国においてもオンリーワン業態を創造していきます。
日本語のPOPを使用することで、まるで日本にいるかのような感覚に

東京の地名を入れたレジカウンターなど、こだわりが満載

新鮮な日本産の野菜や鮮魚・精肉は、「どこよりも安い」低価格を実現

日本独自の「焼き芋」や「大学いも」は連日行列ができるほど大人気

モバイルフードに特化した業態が誕生
2019年5月、シンガポールチャンギ国際空港において「DON DON DONKI
Sweet potato factory チャンギ国際空港ターミナル3店」がオープンしました。
「DON DON DONKI」業態で人気を博した焼き芋などのモバイルフードに特化したスピンオフ業態として展開しています。
日本産の紅はるかを使用した焼き芋や大学いも、さつまいもミルクシェイクなど、空港内で気軽に食せる商品を販売しています。
日本のお菓子をドン・キホーテ流の演出で賑やかに陳列

旅を楽しもう！」

日本酒が飲めるカウンターバーで、お買い物しながら日本の食文化を体験できる

24

店舗のコンセプトは、「片手に焼き芋、片手にパスポートで25

Section 1

存在意義

ビジョン実現に向けた4つのアクション「食」で世界を制覇する
東南アジアにおける「DON DON DONKI」業態は、生鮮4品（青果・鮮魚・精肉・惣菜）
を含む食品
売上が8割以上を占めています。それらのほとんどが日本製品であり、季節ごとに変わる旬の青果が高い人気を誇っています。PPIHグループの海外戦略における最大の武器は「日本の品質や食文化」
であると言えます。お客さまから、安全で高品質な日本の食品をどこよりも低価格で購入できる点と、

Section 2

価値創造

Section 3

経営基盤「食」に強いユニーグループの人財が活躍
食品を武器に展開する海外店舗においては、生鮮部門で長年自ら転籍を志願し、香港の「DON DON DONKI ミラプレイス

ノウハウを培ってきたユニーの人財の活躍ステージが広がること2店」の生鮮責任者に手を挙げるという事例もあり、海外で活躍

が、海外事業を加速させるカギになっています。

できる人財の確保と、現場社員への権限委譲を前提とした、海外

中国・上海のアピタで食品部長を務めていたユニー社員が、店舗運営のパターン確立に努めています。

店内調理を含む惣菜の「即食」が楽しめるイートインスペース（フードコート）、季節ごとに変わる日
海外は、日本以上に大きなチャレンジができるステージだと思います。上海勤務の経本の味覚や食文化をお楽しみいただいています。

験を活かして、もっと自分の力を試してみたいと思い、自ら転籍を志願しました。私は「DON DON DONKI」をASEANで一番の店にしたいと思っています。まずは香港で成功をつかみ取れるよう最大限努力し、私自身もASEANで活躍できる人財になりたいと考えています。

海外における「食」の3つの戦略

PPRM（Hong Kong）

生鮮部門 シニアマーチャンダイジングマネージャー

山口 晋治
商社のような第三者を介することなく、直接貿易による
安さを実現

当社グループ自ら貿易業務を行う「直接貿易」によって、輸出入にかかるコストの削減と、柔軟で自由度の高い貿易が可能になり、海外においても「どこよりも安い」
低価格を実現しています。

日本の食文化を世界に普及させる
2019年４月、首相官邸で「第１回農林水産物・食品の輸出拡大のための輸入国規制への対応等に関する関係閣僚会議」が開催されました。当社の取締役である安田隆夫と松元和博が参加し、アジアにおける農産物輸出に関連する取り組みの状況などを説明しました。
会議では、日本産の鮮魚や精肉が売れているものの、フルーツが圧倒的に人気である点を主張しました。甘さや酸味のバランス「日本の食文化」をコト消費として提供

日本食がエンターテインメント
商品にすることで、当社グループらしい独自のアミューズメント型店舗につながっています。日本食を表現する惣菜や、日本産にこだわって取り揃える青果などは、非日常のエンターテインメント商品に化けるのです。

を徹底管理した日本産フルーツの品質の高さが、海外で人気である理由です。しかし、輸出元である日本政府の補助制度の拡大や、輸出先である各国の制度の緩和・変更が行われない限り、それらを持続的に実現することは困難であるため、改善を求め政府の協力を仰ぎました。
日本産の農産物の輸出は、自動車産業に次ぐ産業として確立できると確信し、日本の食文化の魅力を当社グループが世界に広めていき、第一次産業の発展に貢献していきます。

ライブ飲食でエンターテインメント性とお買い物の体験化を追求

惣菜を「モノ」として提供するのでなく、その場で調理して食べる「コト」消費の体験型店舗を増やしています。イート
インによるライブ飲食（オープンキッチン
方式）
で、店舗のエンターテインメント性とお買い物の体験化を追求しています。

タイで多いときに1日2,000パックを売り上げた日本のイチゴ

26

27

Section 1

Section 2

存在意義

PPIHグループの人財育成プラットフォーム

価値創造

Section 3

経営基盤「はらわた力」を持ったチャレンジ精神あふれる人財「源流」の精神を体現する人財の育成

はらわた：現実社会で直面するさまざまな土壇場や自己実現の執念や想いを乗り越え、成し遂げるために、もがき苦しむチカラであり、紆余曲折しながらも最後に這い上がろうとする一念のこと。

人は育てるものではなく、自ら育つもの

PPIHグループには、明確な人財育成システムは存在せず、従業員を信じて任せる権限委譲というシステムのもと、基本的にOJTの繰り返しで人財育成が進みます。人財育成において大切にしている

失敗しながら
積み重ねた
成功体験

考え方は、
「教育」
「共育」
「競育」の3つの概念です。業務に必要な最低限の知識や最小限のルールを学んだ後は、実践を通じて成長

教育

していきます。個性や価値観の違うほかの従業員とともに働くこと
で、自分の視野を大きく広げながら、完全実力主義の人事評価制
度によって、従業員の間に良い形で競争が生まれ、互いに切磋琢

最低限の知識を教え、最小限のルール
を設ける

共育

個性や価値観の違う従業員同士で、視野を広げる

競育

互いに競い合いながら、仕事をワークではなくゲームとして楽しむ

磨してスキルを磨いていきます。成果によって適正な評価がされると、従業員は「もっとやりたい」という意思が芽生え、互いに競い合いながら、仕事をワークではなくゲームとして楽しむ力を養って入社後、店舗に配属された従業員は、それぞれが担当する商品やいきます。

場所を決め、その空間を自分でアレンジしてもらいます。どのよう

また、当社グループには「失敗を容認する企業文化」が根付いて失敗を容認する企業文化

います。どんなに失敗しても、その失敗を力に変え行動できる人財
こそ、変革を起こすことのできる人財です。このような環境で育成された当社グループの従業員は、お客さまのために変革を起こすこな商品をどう並べるか、価格設定はどうするか、すべてを自分の判断で行います。たとえ判断を誤って赤字になったとしても、失敗をとがめることはしません。多くの企業が新人研修に費用をかけていますが、当社グループは失敗による損失を「教育コスト」
として捉えとのできる「はらわた力」を持った人財として成長していきます。

ています。

入社

グループ共通の人事評価制度

履歴書完全撤廃

完全実力主義半俸制

年齢、性別、国籍など、本来仕事の成果や能力と関係ない

半期ごとに査定があるため昇進・昇格のスピードが速く、入社ことは一切評価の対象とせず、仕事の成果を公平に評価し、後半年程度で買い場責任者に抜擢されるなど、能力次第で適材適所な人員配置をしています。

活躍の場が広がります。

人物重視の採用を徹底するため、新卒採用における履歴書の提出義務を撤廃しています。

28

29

Section 1

存在意義

PPIHグループの人財育成プラットフォーム

特集

Section 2

Section 3

価値創造

経営基盤

グループ一体経営に向けて
これまで当社取締役や株式会社長崎屋 代表取締役社長などを歴任してきた関口憲司は、2019
年4月にユニー株式会社の代表取締役社長に就任しました。PPIHグループは、新たに加わった
ユニーグループと一体となり、同じ使命に向けてともに成長していかなければなりません。
しかし、ユニーの従業員には、将来に対する不安や困惑も多くあるはずです。そこで関口は、2019
年4月より全社員約4,200名を対象に66回に分けてスモールミーティングを実施。さらに10月には、
メイト*とのミーティングを開催し、グループ一体経営に向けた率直な想いを語り合いました。
Bさん
当社 取締役 兼 常務執行役員
ユニー株式会社 代表取締役社長

関口 憲司* パート・アルバイトのことを、Mate＝仲間の意味で「メイ卜」と称しています。

頑張れば給料に反映されるというお話ですが、関口誰がどう評価するのでしょうか。現状の評価制度

私も人員不足は切実な問題だと認識しています。
いまどき、最低賃金で人が集まると思っている方だと、しっかりと私のことを見て評価をしてくださっているのかどうがおかしいです。個店経営を農業に例えるなら、農薬の空中散布か分からないのです。

で害虫対策するのではなくて、有機野菜のように人手をかけて一つひとつ虫を取り除いていくような、非常に手間がかかることな

メイトさんと語る会（2019年10月9日開催）抜粋

関口

関口

現状だと、社員である副店長が人事評価を担当しのです。そしてその手間とは、考えるということで、考えるのは従業ているので、その下に付くマネージャー職の社員員なのですよ。その圧倒的多数がメイトさんなのです。ということ

皆さん、こんにちは。4月に社長に就任しました関口

そのためにも、ぜひ、皆さんのいろいろな意見をお聴かせください。

から上がってくる報告で、メイトさんたちの評価をしていますね。で憲司と申します。今、皆さんの最大の関心事は、こ

私はアピタやピアゴのことを、まだまだ知らないのです。現場の最も、私はヒエラルキーの段階が多い組織はうまく回らないと思っまた、メイトさんは単に作業してくれる人ではなく、売上を作って前線にいる皆さんだからこそのお話を聴かせてください。

ているのです。文鎮型といって、店長がいて、後は正社員だろうが、くれる人です。だからそこに投資することは全くやぶさかでは

メイトさんだろうが、派遣さんだろうが、みんなフラットであるべきないです。

れからユニーはどうなってしまうのかということだと思います。アピタ
やピアゴはドンキになっちゃうの？と。結論から言いますと、私の仕事はアピタやピアゴを成長ステージに乗せることだと思っています。

個店経営に変わり、私たちメイトは商談をして、です。そうした体制のなかで、それぞれがどういうスキルを持って発注・運営・品出しとすごく忙しくなりました（笑）
。

いて、店舗にどう貢献しているかというのを評価項目に含めていく

担当部門を持っていない正社員もいます。品出ししかしない正社べきだと思います。そこは、店長が見ていくべきところです。そうし員もいます。そのような正社員の方がお給料が高いというのはたことも含めて、新しい人事評価制度を現在検討中です。

Aさん

ユニーはどう変わるのか̶̶それは、チェーンストア経営から個店経営に変えていくということが一番のポイントです。
個店経営というのは、シンプルに言えば、こうしたらいいのではないか、ああしたらいいのではないかと、それぞれの店で働いていは、メイトさんは十分にいなければなりません。

〈語る会を終えて〉
関口

モチベーションが下がります。

る人に考えてもらって、全員でその店の責任を持つというやり方のことです。商圏が違えば、客層や競合店も店ごとに違うはずです。

関口

そうした違いを肌で感じ取れるのは現場で働く人たちなのです。

仰ることはよく分かります。メイトさんや正社員について人事制度を見直しているところですが、現行

チェーンストア経営で指示・命令を発信していた本社、本部との賞与を時間給に上乗せしながら、新しい制度を導入する予定でいう機能も個店経営では変わります。皆さんの店舗を、皆さんがす。たとえば、「私はこういうところで稼げますよ」という人には、

やりたいことをサポートする部署になります。当然、すぐに変える

新しい報酬制度を作ろうと思っています。人件費は今まで以上にことはできませんが、2年、3年をかけて大きく変えていこうと思っ

予算が必要ですが、それは投資です。私は一番おカネをかけなけています。たとえ5年かかったとしてもやり切ろうと思っています。

ればいけないのは、メイトさんの給与だと思っています。

こうしてほしいという意見も多くありました。特に人事制度について「なぜ、私がこれだけやれるのに、やれない正社
私の店は2020年1月にいったん閉店して、3月から員より給料が低いんだ」と（笑）
。きわめて頼もしい意見がたくさん

MEGAドン・キホーテUNYになります。2019年10

出まして、それを制度に落とし込んで皆さんに納得してもらえる人

月に新店長との面接が予定されているのですが、高齢なので採用事制度にしていきたいなと思いました。また、皆さん素直な人がされるのか不安を感じています。

多かったですね。たぶん、これまでは会社の言う通りに動いてきたCさんのだと思います。方針が変わって戸惑うこともあるでしょうけど、
関口

MEGAドン・キホーテUNYは現在約20店舗ありま変わらずに真面目にしっかりとやってくれるだろうと強く思いま

すが、すべてメイトさんは条件面も含めて引き継ぎした。

で働いていただいています。深夜帯を希望する人は少ないので、こちらは新規採用が多いです。業務転換した店では、人が増えるので人件費が1.5倍になるのですが、会社都合、お店都合でやめていた
だくというケースは一例もありません。私は、働くことに年齢は関係ないと思っています。意欲があれば引き続きお力を貸していただき
たいです。

Dさん

30

不安からの質問もありましたが、ああしてほしい、

人が足りなくて困っています。しかも時給も最低賃金なので、募集をかけても応募者がいません。

31

Section 1

Section 2

存在意義

模倣困難な組織体制を支える仕組み

Section 3

価値創造

経営基盤

変革を起こし続ける組織風土の醸成「源流」に即した行動と営業戦略を一致させること、2019年2月、

年功序列制を基本とする多くの日本企業にとって、「権限委譲」と

個店主義のさらなる徹底を図ることを目的に、大規模な組織改編

また、当社グループの喫緊の課題である、新たにグループに加を行いました。営業本部体制を営業サポート本部として刷新する

わったユニー社員との一体化についても、「源流」の精神を理解浸とともに、新たに源流推進本部が発足しました。源流推進本部が透させることで、同じ使命に向けてともに成長していくことをめざ

主体となって「源流経営」のさらなる強化を推進し、当社独自のしています。

いうシステムを徹底することは困難であると言えます。PPIHグルー•「権限委譲」の徹底による素早い意思決定

プは、マニュアルやルールで人を動かすのではなく、一人ひとりの• 地域密着を実現する「個店主義」

変革を起こし続ける力を重視しています。そのため、一人ひとりの•「主権在現」による現場主導の買い場づくり

個性や能力を引き出すためのシステムを導入し、変革を起こし続組織改革で「源流経営」をさらに徹底していく
DNAをより深く定着させていくことが新設の目的です。

• 成果を適正に報いてモチベーションをける組織風土を醸成しています。

向上させる「半俸制」

さらに、企業理念集「源流」を浸透させる源流推進本部を設置し、当社グループ独自のDNAをより深く定着させ、模倣困難な組織体制の構築をめざしています。そうした組織体制のなかで• 年功序列などを排した「完全実力主義」「源流」を次世代に継承する源流伝道士• すべての人財が活躍できる「適材適所」

当社グループは、「源流」の理解浸透を深めるため、年1回の源流
一般試験（全社員が対象）に加え、年2回の源流伝道士認定試験

多様な人財がいきいきと長く働けるように、職場環境の整備にもを行っています。源流伝道士とは、「源流」の教えを理解し、それを努めています。

実践し、メイトを含めたほかの従業員に「源流」の精神を浸透させていく役割を持った社員のことです。超難関の試験を突破した社

働き方改革で従業員がいきいきと働く

多様な人財の個性を活かす

員のみに伝道士としての資格を与え、彼らを中心に徹底した「源流経営」の実践に努めています。

源流伝道士認定試験

すべての従業員が高いモチベーションを持って働けるよう、職場

当社グループは、さまざまな価値観や個性を持った従業員に多く

さらに、ユニーグループの社員は週2回の熟読研修や、店舗に環境の整備に努めています。働く時間帯や時間数に制限があるの権限を委譲し、自ら考え行動する従業員を育成することが、おける実地研修などを継続的に実施しています。
「源流」を真に理

女性やシニアなどの従業員に向けた短時間勤務シフトを導入し、変革を起こし続ける組織風土の醸成につながると考えています。

解してもらうことで、同じグループ社員としての意識と団結力を高

従業員一人ひとりに合った多様な働き方を実現しています。

性別や年齢、国籍や障がいの有無、性的指向や性自認などにかめています。

また、パート・アルバイト出身者から正社員への登用（新卒・中かわらず、すべての従業員の個性や価値観を掛け合わせるために、途）を積極化しています。社風を理解した人財を採用することで、専門部署を設けてダイバーシティを推進しています。

従業員が即戦力として働くことができ、生産性の向上と離職率のなかでも、今後の海外展開やインバウンド需要の拡大を見据え低下を実現しています。2019年6月期に採用した正社員のうち、て、外国籍従業員の育成に注力しています。外国籍従業員にもパート・アルバイト出身者の割合は25.7％となりました。

「源流」の浸透を図り、創業当時から息づく根源的創業魂とDNA

グループ全体の
源流伝道士

564名

2019年5月の

源流伝道士試験

22.7%

合格率

ユニー社員を対象とした源流研修の様子の理解浸透に努めています。

産休・育休／育児短時間勤務／
介護休職取得者数（パート・アルバイトを含む）

源流研修参加者の声
源流伝道士の方が「源流」について話してくれたのですが、「ユニーのメンバー

638

678人

に源流のことをしっかり伝えたい！」という熱量を感じました。ドン・キホーテの方は、仕事に対するスピード感がユニーとは違うと感じています。ドン・キ

389

ホーテは、ダメならすぐに次を決断し、実行に移す力もある。源流を読んで気415づいた、PDCAを回すスピード感や判断力・決断力は、現在の仕事にも活かせると思います。私たちが考える以上に「源流」の存在は大きいです。ユニー

236の社員も、変わっていかなくてはいけないと思います。

2015年
6月期

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

2019年
6月期

産休・育休取得者数
育児短時間勤務取得者数
介護休職取得者数

国籍に関係なく、すべての従業員が平等に大きな裁量権を持って働き、互いに切磋琢磨しながら活躍しています。

対象データ：ユニー（株）
を除く国内主要法人

32

33

UDリテール株式会社（ユニーより出向）
MEGAドン・キホーテ UNY
伝法寺店

原 芳樹

Section 1

存在意義

模倣困難な組織体制を支える仕組み

特集

Section 2

モデル店舗から学ぶ

Section 3

価値創造

経営基盤

長崎屋秋田店時代から勤務するベテランメイトたちの声「究極の権限委譲」とは長崎屋のころは、商品はすべて本部からの送り込みで、買い場も本部の指示通りに作っていたので、
ドン・キホーテ転換後は困惑する毎日でした。でも、ドンキ流の仕事を頑張っていたら、2009年9月、長崎屋からリニューアルする形でオープンしたドン・

いつしか買い場が「職場」から「自分のお店」という感覚に

キホーテ秋田店（以下、秋田店）。日本の高齢化率は27.7％です

変わっていきました。私はシューズを担当しているのですが、が、秋田県は35.6％*1と全国平均よりはるかに高くなっています。

大門 真実さん

しかも、秋田市の人口は2005年の約33万3,000人をピークに減（シューズ担当）

少し続け、2018年には約30万8,000人*2となりました。高齢化とたとえば、今日は寒いからサンダルではなく別の商品を置こう、というようなことを自分から考えるようになりました。責任感を持って頑張れば、給与が上がることもモチベーションになり

人口減少による過疎化は、今後も続くことが確実視されています。

ました。

こうした厳しい商圏にありながら、秋田店は売上を伸ばし続け「ラスト一足までしっかりと売り切る」がポリシーています。その理由は何なのか。これを紐解くことで、「究極の権限委譲」の強みが見えてくるはずです。

これまでとは違い、パートナー（お取引先）
さまとの商談に楽し*1 内閣府「平成30年版高齢社会白書」*2 秋田市情報統計課

さを見出すようになりました。
「もう少し安くできませんか？」と「権限委譲のモデル店舗」と言われるドン・キホーテ秋田店

自分で交渉し、商品を自分の思い描く売価で出す。それが売れていくのを目の当たりにして「面白い！」と思いました。

驚異の成長の原因は「源流」経営!?

それだけでなくパートナーさまから情報を仕入れることで、秋田店の売上高推移

直営面積2,335坪の大型店である秋田店の売上高は、2012年6月期の33億3,514万円から年々右肩上がりに上昇を続け、2019

43.8
40.6

年6月期は50億円に届きそうな勢いです。この成長の原因は、
33.3

はたして「源流」のおかげなのでしょうか。

6.9

現在、UDリテールの地区責任者を務める香西陽一は、2011

33.3
7.2

34.3

9.2

9.9

金子 羽衣子さん

48.0

45.2

10.8

48.8

49.9億円
11.5億円（化粧品担当）これまでと違う視点で買い場を見ることができるようになったと思います。私は、当時の店長の香西さんから言われた言葉をずっと覚えています。
「この買い場は“金子商店”。だから好きに

11.3

10.0

やっていいんだよ」。そう言われて本当に気が楽になりました。

有機質な買い場を構築し、他店との差別化を図る

7.6

年に秋田店副店長に着任、2013年から2015年中ごろまで店長を務めました。秋田店のリニューアルオープンに関わり、その内情をよく知る人物です。当時の店長による分析を見てみましょう。
2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年
6月期 6月期 6月期
6月期 6月期 6月期
6月期 6月期 6月期
売上高

売上総利益

当時の店長が語る「3つの要因」

秋田店が成功した理由と学ぶべき点
秋田店がこれほどまでに成長できた理由としては、「個店主義を育

ブラッシュアップに充てることをメイトに求めたと言います。自分がむ環境にあった」「狭くて深い権限委譲を徹底した」「成果と報酬

担当する買い場を「自分の店」と捉えて運営する̶̶これこそが、を連動した」という点が挙げられるでしょう。権限委譲による個店

個店主義経営の本質です。個店主義を醸成するための必須の条主義の浸透が、メイトたちを攻守に優れた「商売人」に進化させた

件が権限委譲なのです。

秋田店は、本部から見ると言わば遠隔地で臨店しにくい場所にあ店長着任から半年後、とも言えます。信じて任せることで、商才を開花させたメイトも多るため、本部による手直しや指示がしにくいということがあったと担当者レベルで自立しかったようです。

思います。つまり、個店主義が育ちやすい立地環境だったのです。

た人を「メイトチーフ」

当時の店長の香西は、仮に同じMD内で他の買い場を手伝える

私は、本部の責任者とメイトさんをつなぎ、商品の情報などをとし、時給を引き上げ時間ができたとしてもヘルプに回るのではなく、自分の買い場のいつでも共有できる体制を整えました。そして、それまでMD（商ることをスタートしたの品の大きな区分け）で分かれていたメイトさんを部門やグループです。目標と報酬を具の区切りで細かく配置し、陳列はもちろん、売価などの数値につ体的に提示したことでいても各自に見てもらいました。従来の小売店舗においてMD担やる気を持ち、主体性

当の社員が決断していたことを、メイトさんを信じてすべて任せ、とともに買い場や商まるで自分の店を立ち上げ、商売している感覚になる̶̶つまり、品、数値面への責任が生まれました。また、守備面、倉庫の管理

狭くて深い権限委譲を徹底したのです。

についても強化されるという好循環ができたのだと思います。

決して商機に恵まれた環境とは言えない地域にあって、それでも秋田店が示す確固たる存在感。それは、究極の権限委譲による最強の個店主義経営が支えていました。

現 UDリテール株式会社
営業本部
第4ブロック地区責任者

香西 陽一

秋田店が成長できた
3つの要因

個店主義を
育む環境

狭くて深い
権限委譲

さらに私は、成功と報酬を連動させることにも取り組みました。

34

35

成果と報酬の連動

Section 1

Section 2

存在意義

本業を通じた環境負荷の低減

Section 3

価値創造

経営基盤

持続可能な社会の実現をめざす

環境配慮型商品「eco!on（エコオン）」

eco!on商品に認定されるプロセス

当社グループは、私たちの普段の生活を省エネ・省資源といったユニーでのチェック

気候変動に対する意識は、世界中で高まってきています。このまま地球温暖化に対する対策を行わないでいると、異常気象の多発によっエコライフスタイルに変えることで、持続可能な社会構築に貢献でて資産に影響を及ぼす物理的なリスクが高くなります。2015年、フランス・パリで行われた「第21回気候変動枠組条約締約国会議」におきると考えています。ユニーが企画・開発する環境配慮型PB商品

いて採択された「パリ協定」では、「世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をする」とい「eco!on」は、原料・製造・容器包装・販売・使用時・使用後といっう、世界共通の長期目標が掲げられました。

た、生産者から販売者・購入するお客さま・再生利用事業者など

気候変動への対応が急務となっている今、PPIHグループは持続可能な社会の実現をめざし、環境に配慮した自社PB商品の開発、植物環境面でのセールスポイントはあるか
製造事業者は、環境マネジメントシステムを取得済みか、環境方針を掲げているかのつながりのなかで、環境負荷を低減させた商品です。お買い物

容器包装

商品機能

• 過剰包装でない• 再生資源などを使用している

環境汚染防止などの工夫があるかの際、「環境にやさしい」という視点で商由来の素材を使用したレジ袋の使用など、私たちの本業を通じて環境負荷の低減に積極的に取り組んでいきます。

提出資料の作成

品を選んでいただくことで、お客さまと一eco!on開発プロジェクトに提出

緒に地球環境の保全に貢献し、持続可

気候変動、海洋汚染をはじめ、地球規模で環境問題が深刻化している今日、低炭素社会・循環型社会・自然共生社会を実現

再生紙トイレットペーパー

させた持続可能な社会を構築するために、当社グループは企業活動を通じて貢献します。
1

国内外に店舗を展開する総合小売グループとして、環境・容器包装が少ない
・何度も使える（リユース）たものづくりに努めることで、廃棄物のもととなる不要な商品をつくらず、環境にやさしい商品開発に努めます。

全従業員がこの環境方針にもとづき、それぞれの立場で・リサイクル素材でできている

シリコンおかず入れ

バイオマスつめかえ容器• 生物多様性に配慮し、持続可能な原材料の調達を推進します。

環境問題について考え、自分の役割を自覚して行動する
5

よう努めます。
3

リデュース・リユース・リサイクル• お客さまの声を商品開発に反映し、お客さまのニーズに合っ開発の推進に努めます。

あげ油リサイクル
ハンドソープ

3R

4 自主企画商品における環境負荷を低減します。

負荷の少ない安全・安心な商品・サービスの提供と店舗

2

審査を受け、認定

能な社会の構築をめざしていきます。

PPIHグループ 環境方針

環境法令等を遵守するとともに、この環境方針を実行・維持し、また広く一般に開示して、お客さまと一緒に地球事業にかかわる環境負荷の低減に取り組みます。

水性印刷の
パッケージ

地球を汚さない

・省エネ（LED電球、省エネ家電）
・FSC（森林保全商品）・バイオマス資源（植物を原料にした燃料やプラスチックの活用）
・容器包装に水性印刷を採用

・排水を汚さない（廃油リサイクル品・無洗米）
・土壌を汚さない（減農薬・化学肥料農作物、
オーガニックコットン）

CO2排出量削減

環境保全活動を推進します。

• 低炭素社会の実現のために、店舗運営における省エネルギー、
再生可能エネルギーの導入などの取り組みにより、CO2排出低炭素社会をめざす

量の削減を目指します。

培養土

オーガニックコットン
Tシャツ・インナー• 循環型社会の実現のために、廃棄物削減・リサイクル推進に努めます。

FSCノート• 包装材の削減・リサイクルを進めるとともに、リサイクル・バイオ
素材など環境負荷の少ない包装材への切り替えを目指します。

食品ロス削減・食品リサイクルループの構築

捨てられてしまう製品を根本から減らす
日本における衣料品の年間廃棄量は約100万トン*1と言われておていただくことで、シューズの廃棄量や焼却時に排出されるCO2をり、そのうちの7割が焼却処分され、リユース（再使用）
やリサイクル

根本から減らす取り組みを進めています。

（再資源化）につながっていないのが現状です。当社グループはこ*1 中小企業基盤整備機構調査

4ヵ月間のテスト歩行と、第三者検査機の問題に着目し、独自のPB商品を開発しました。

関の耐荷重テストを10万回クリアし、2017年3月から、ドン・キホーテプライベートブランド「情熱価

日本ではまだ食べられる食品のロスが全国で643万トン*2に及ぶ

地域循環型農業で食品ロス削減に努めています。食品リサイクルなど、世界中で食品廃棄が問題視されています。そこで、食品残さ率は85.1％（2018年度）と小売業界の目標である55％を大きく（野菜クズや魚アラ）を排出する店舗と、堆肥や飼料を製造する再上回っており、今後も発生抑制（リデュース）となる食品ロス削減

生利用事業者、それを使って農畜産物を生産する農業生産者とと、食品リサイクルに継続して取り組んでいきます。

のパートナーシップを各地で構築し、食品リサイクルループによる*2 農林水産省「食品廃棄物等の発生量（平成28年度推計）」（2019年4月12日時点）

中部有機リサイクル株式会社と進める「食品リサイクルループ」

店舗

消費者

商品

安全性と耐久性を実証しています。

格PREMIUM」にて、「スライドソールチェンジ」の発売を開始。こ

生産者

れは、工具不要でヒール交換がワンタッチでできる特許申請技術

愛知県・岐阜県の店舗

店舗から出る
食品残さ

エコフィード(食品残さを利用して製造された飼料)を備えたビジネスシューズで、お客さまに1つのシューズを長く使っ愛知県内畜産農家

36

登録再生利用事業者（豚の配合飼料製造）

中部有機リサイクル
株式会社により飼料化

37

Section 1

Section 2

存在意義

本業を通じた環境負荷の低減
循環型社会の実現に向けてSection 3

価値創造

経営基盤

オリジナルエコバッグの導入によるレジ袋削減

ユニーは、特定事業者として再商品化やリサイクルに取り組んで日本で多く利用されているレジ袋は、リサイクルされず、そのままごUNY」「ピカソ」で「オリジナルエコバッグ持参でmajicaポイント

みとして捨てられてしまうことがほとんどです。当社グループは、ご2ポイント付与」のサービスを開始（一部店舗を除く）。レジ袋のおり、家庭から出るごみの約6割を占める容器包装やレジ袋の削

ユニーは、2007年から「レジ減を行っています。容器包装をできるだけ使わない販売、使った物由来のバイオポリエチレンをみになるものを削減することが商

25％含有した「バイオマスプラ

品を提供する私たちの責任であ

また、ユニーは2007年からレジ袋無料配布中止
（有料化）
を開

ると考え、お客さまとともに包装

始し、2014年に全店舗でレジ袋無料配布を中止しました。レジ

資材の使用量削減に取り組んで袋辞退率は全店舗で85.8％（2019年実績）になり、レジ袋使用

店頭では、家庭ごみの削減と再資源化を図るため、使用済みいます。2018年7月から全国の枚数を大きく削減しました。

の食品トレイ、牛乳パック、アルミ缶、ペットボトル、ペットボトル「ドン・キホーテ」「MEGAドン・キ

袋無料配布中止」を始め、植後の容器包装を廃棄物にしない、サステナブルな原料を使ったスチック製容器包装」を有料

容器包装を使用するなど、お客さまとともに3R（リデュース・リ

レジ袋として販売しています。

ユース・リサイクル）を実施し、環境負荷低減に取り組んでいます。

キャップなどの容器包装を回収し、資源としてリサイクルしていま削減により、廃棄物の減量や環境保全にも貢献しています。

ホーテ」「MEGAドン・キホーテ
店頭で回収した使用済み容器

す。店頭回収量は年々増加しており、容器包装を資源としてリサはリサイクルセンターに送られ、イクルすることで資源の有効活用とCO2排出量削減にもつなげて製品の原料などにリサイクル処理。そこで精製された原料をもいます。今後もお客さまと一緒に容器包装の削減と再資源化に

環境マネジメントの強化とに、環境配慮型PB商品を生取り組んでいきます。

産しています。

店舗におけるISO14001の環境目標

ユニーは、ISO14001環境マネジメントシステムを用い、店舗や事業所が環境に与える影響を調べて改善することに努めています。

1

電気使用量の削減

2004 年 1月にユニー本社事務所がISO14001を取得した後、

2

廃棄物の削減とリサイクルの推進

2019年7月は全店で認証取得を完了。廃棄物削減・リサイクル3

排水水質基準の遵守

店頭で回収された容器は、国内3ヵ所に設置したリサイクルセン

推進・省エネ活動で成果を上げており、それが商品の販売とともに企業の存在価値につながっていると、審査機関から評価され

4

環境関連法令の遵守

ターに集約しています。リサイクルセンターでは、各店舗で回収し

ました。

5

た容器を計量し、効率的に搬送しやすいように圧縮したうえで、そ営業と一体となった地域貢献活動

回収した使用済み容器のリサイクルループ

れぞれのリサイクル工場に搬出します。また、リサイクル回収の輸

また、環境方針・環境目標などの理解を深め環境活動を実践

送にかかる無駄な燃料やCO2の排出量を削減するため、店舗からしていくために、従業員への教育も行い、環境マネジメントの内部

リサイクルセンターに搬送する際は、商品配送の帰り便を使用し監査員認証取得者は418名（2019年2月期時点）になりました。

ています。

弥富物流センター内のリサイクルセンター

容器包装リサイクルの仕組み
店舗

従業員から提案された「環境側面」という重視すべき環境課題に取り組む

ISO14001集合教育

計量データ回収した容器

環境マネジメントの適正な運用と環境法令遵守など、部署や店舗商品配送の業務から環境側面を抽出し、環境実施計画を策定。目的目標

計量を達成するために必要な力量を得るための教育を全従業員に年
リサイクルセンター

2回行っています。

計量システム環境マネジメントの内部監査員養成合宿の様子

各店舗からリサイクル資源が到着袋に貼られた店舗コードを読み取り、店舗ごとの重さを量る計量したデータはユニー本社へ
フィードバック

ISO14001集合教育の様子
リサイクル工場

38

39

Section 1

存在意義

事業活動における社会貢献活動

Section 2

価値創造

Section 3

経営基盤

ステークホルダーエンゲージメント

子どもたちの職業観の育成に寄与することを目的に、商売を通じ

地球にやさしい買い物になることを知ってもらい、次世代育成に

PPIHグループは、企業原理「顧客最優先主義」のもと、事業活動を通じて社会の発展に寄与し、持続可能な社会の実現をめざします。

て働くことの楽しさや責任感を体感してもらう学習の機会を「商貢献しています。2019年は、小学校など16ヵ所で約900名に体そのために私たちは、ステークホルダーの皆さまとの対話により、社会の変化や課題、ニーズを捉え、いち早く対応することで課題解決に

育 」と名づけ、全国の当社グループ店舗で実施しています。2019

験していただきました。

努めています。

年は小中学生を中心に延べ230校、1,937名に体験していただき

未来を担う子どもたちにサステナブルな教育の場を提供

また、すべてのステークホルダーの基本的人権を尊重し、高い倫理観と良識を持った企業として、ともに社会の発展をめざします。国内
外で事業を展開している当社グループにとって、事業を行う地域への社会貢献活動も企業としての責任の1つです。地域社会との良好な®

ました。
また、ユニーは、子どもたちがSDGsや環境問題を身近な問題として捉えることができるように、楽しく体験しながら学べるオリジ

関係の構築を重要視し、さまざまな活動に取り組んでいます。

ナルの出張授業を開催しています。
「環境にやさしいお買い物とSDGs」をテーマに、リサイクルの取り組みや、再生資源を使ったリサイクル工作を通じて、身近なスーパーマーケットでのお買い物が地域コミュニティの形成やシニアの健康問題に貢献

オリジナルの手書きPOP作成体験

ユニー従業員による出張授業

高齢化や過疎化などにより地域コミュニティの活力低下が叫ばれるなか、地域活性化の一助となるよう、本社を構える東京・中目

災害時における地域との連携

黒の社屋では、2010年から毎年「目黒川お花見会」を開催しています。2019年3月下旬から4月上旬の14日間で、地域の高齢者

当社グループは、災害被災者の支援を積極的に行うとともに、

石川・千葉・神奈川の6県と包括協定を締結しており、またドン・施設や町内会の皆さま、パートナー（お取引先）
さまなど約4,200

災害が起きたときの対策を迅速かつ円滑に行うために、各地に出

キホーテ店舗では2018年から2019年の期間に、千葉県八千代

名をお迎えし、桟敷席で桜をご堪能いただきました。

店している当社グループのネットワークを活用し、各地域と協定

市、神奈川県秦野市、山梨県甲府市、埼玉県蓮田市とそれぞれを結んで連携を強化しています。ユニーは、愛知・岐阜・三重・協定を締結しました。

また、ユニーは、認知症の方やそのご家族、地域住民、認知症に関心のある誰もが気軽に集まって仲間づくりや情報交換を行う

アピタ千代田橋店で開催された「認知症カフェ」「認知症カフェ（オレンジカフェ）」を、4店舗において開催しています。市並びに地域包括支援センターと連携し、認知症と診断され神奈川県秦野市「災害時における生活物資の調達、供給及び徒歩帰宅困難者支援に関する協定」

た方やそのご家族が、どこで相談すればいいか分からない初期ケ秦野市内で災害が発生した場合において、被災住民等を救援するための物資を調達し供給できるようにするほか、公共交通機

アの問題解決などをサポートしています。

目黒川お花見会

関が途絶するなど、やむを得ず徒歩で帰宅する者（徒歩帰宅者）への支援を迅速かつ円滑に行うことをできるようにする。
1

救援物資の供給
供給物資の範囲は食料品・日用生活品等の生活必需品、または災害時の応ドン・キホーテ店舗内保育園「ドンキッズ」を開設

急対策に必要な物資として市内にある店舗が供給できるもの。
徒歩帰宅者への支援

働き方の多様化や女性の社会進出により、保育園の入園希望者

この問題を解決するため、従業員向け店舗内保育園「ドンキッが増えていますが、希望者に対する保育園の数が足りておらず、ズ」の設置を推進し、MEGAドン・キホーテ5店舗に開設していま支援の範囲は休憩スペース・トイレ・飲料水のほか、テレビ及びラジオ等によ

待機児童の問題が発生しています。国の対策や新制度の導入なす。今後も待機児童問題の解消と、地域、保育園、店舗が一体とる情報など、市内にある店舗が提供できるもの。

どにより少しずつ改善されていますが、いまだ全国には約17,000なった子育て環境づくりに挑戦していきます。

人*の待機児童が存在しています。

* 出典：厚生労働省「保育所等関連状況取りまとめ」（2019年4月1日時点）

2

熱中症予防声かけプロジェクト
当社グループは、お客さまが快適に安心してお買い物を楽しめるみを開始し、店内放送やPOP、啓発ポスターの設置など、さまざよう、環境省と官民一体で取り組む「熱中症予防声かけプロジェ

まなアプローチでお客さまに熱中症予防を呼びかけました。

クト〜ひと涼みしよう〜」に2015年から参加しています。環境省
が「熱中症予防情報サイト」で提供している「暑さ指数」の情報を店内モニターで表示するなど、熱中症予防のための具体的な行
動をお客さまへ呼びかけています。

5年目となる2019年は、ユニー、UDリテールが運営する「アピタ」「ピアゴ」「MEGAドン・キホーテUNY」などの店舗でも取り組

40

41Section 1

Section 2

存在意義

CFOメッセージ

Section 3

価値創造

経営基盤

資本政策とESG
資本効率向上や持続的な企業価値創造を意識した戦略を実行する

さらに、ESG分野の情報開示については、将来的なリスクの軽減やにあたって、資本コストを上回るROE（株主資本利益率）の改善が大

資本コストの低減につながる重要な議論であると認識し、その充実に切であると考えています。

努めております。当社がめざすべきマテリアリティの特定やその推進

ROIC（投下資本利益率）とWACC（加重平均資本コスト）の比率をを行い、小売企業として環境に配慮した店舗運営や社会貢献を行い、重視して、投資に対するリターンという尺度をステークホルダーの皆

さらにガバナンス体制の強化をしていくことで、責任ある企業市民としさまとの対話における共通言語としながら、長期にわたる成長をシミュて存在感を高めていきたいと考えています。

レーションしています。

専務執行役員 CFO髙橋 光夫

顧客の創造・利益拡大
資本効率性の向上・事業リスク軽減

常識を覆すマネジメントの根本原理

ROICとWACCの比率を重視し、顧客最優先主義

攻めの経営で企業価値向上に努めます。
2019年6月期の振り返り

売上高高成長を継続

驚きの価格と
品揃え

個店主義

便利さ
楽しさ

地域密着の
魅力的な売り場

海外進出
本格化

主権在現

2015年に策定した2020年6月期を達成年度と定めた中期経営計画

1989年に「ドン・キホーテ」1号店を開業して30周年を迎えた2019「 ビジョン 2020」における KPI（ 売 上 高 1 兆 円、店 舗 数 500 店、

年6月期は、大台超えとなる「30期連続増収営業増益」を達成しましROE15％）は、すべて1年前倒しで完全達成することができました。

た。さらに、私たちの最大の財産であるお客さま総数は、この1年間にさらに2019年6月期は、ユニーグループを連結子会社化したことなど

５億2,889万人となり、PPIHグループ店舗でお買い物を楽しんでいた

により、
「売上高」
「総資産」
「時価総額」が、いずれも１兆円を超えて、だきました。

国内小売企業トップクラスの事業規模になりました。

権限委譲

変化対応力の向上

スポット商品の活用と演出力

PB・業態開発・インバウンド・

ROICは
WACCの２倍キャッシュコンバージョンサイクルの改善
完全実力主義少ない資本で多くの売上高獲得

居抜き出店による低コスト拡大
適材適所

ESG重視による事業リスクの低下

小売業界の事業環境認識

投下資本の
有効活用

WACC
3%程度を

有利子負債の活用
株主配当策

模倣困難な基本原理

高い超過利潤の
維持・拡大

高い利益率

海外進出・リテールテック

半俸制

成長価値の
長期的拡大

日本の小売市場145*兆円での
シェア拡大

驚きの安さ
顧客親和性

長期にわたる
成長維持

企業価値の向上を加速するために社員もワクワク・ドキドキしながら現状に満足せず常に仮説検証の繰り返しで進化

小売業界を取り巻く外部環境は厳しさが続いており、消費者マインド

内閣府が発表する消費者マインドの状態を示す消費者態度指数は2018年秋ごろから一段と冷え込んでいるように見えます。また、は、悪化の一途をたどり低水準で推移していますが、2019年10月に税金や社会保険料などの「非消費支出」の増加が可処分所得を圧迫実施された消費税増税による新たな負担増も加わって、消費者マイン

し、「モノ消費」に対する価格感応度を否応なしに高めています。消費ドは一層厳しくなることが予想されます。

* 出典：経済産業省「商業動態統計」

株主還元方針り返者は「何をどこでいくらで買うか」という意思決定における目線をます

すなわち、小売業界における店舗間の格差が拡大することで、商圏ます厳しくしており、節約志向や選別消費が主流を占めています。

内の勝者と敗者が明確になる優勝劣敗が加速し、当社グループがま

株主還元については、「高リターンの本業投資」と「累進的配当政策」

すます成長・拡大する環境になっていくものと認識しています。

を基本方針としております。2019年６月期におけるROEは15.6％。

年間配当金とROEの推移

40円

年間配当金は前期比25％増配の1株につき40円を実施しました。

32

これにより増配は17期連続となり、配当性向は13.1％となりました。

攻めの経営と財務戦略

中期的には、連結配当性向は20％以上をめざします。

2020年代半ばまでは、国内事業のさらなる拡大のため、経営資源を約25％をIT投資や既存店のメンテナンス費用などに充当する予定と集中的に投じます。同時に海外事業については、店舗展開を一歩ずしています。

つ進めつつ、実験と検証を重ねてまいります。

成長投資に備える資金調達は、レバレッジを効かせて適切に実施

国内事業は、ユニー約100店の業態転換が当面の最大の成長ドラ

26

今後も「顧客最優先主義」と「企業価値拡大」を追求しながら、

22
20

EPSの長期的な成長に応じた配当水準の向上に努め、株主還元の充実を図ってまいります。

12.5
17.0

していく所存でありますが、ネットD/Eレシオについては1倍以下を基イバーと考えていますが、主力のドン・キホーテなどの新規出店と既本方針とすることで、財務規律を保っていきます。

存店の堅実な成長も必須です。

10.5

また、ユニーグループが連結されたことで急膨張したバランスシート

積極的な事業拡大と成長のための設備投資額は、年間400億円

については、資産効率及びキャッシュ・フロー創出力を高めて、適正水程度を想定しており、内訳は約75％をリテール事業の拡大に投じ、

16.7

11.1

14.9

12.0

16.5

18

13.7

13.1

13.6

13.9

13.5

13.9

12.1

12.1

11.6

11.2

12.4

13.3

15.6%
13.1%

2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年
6月期 6月期 6月期 6月期 6月期 6月期 6月期 6月期 6月期 6月期

準に改善してまいります。

42

14

15.5

年間配当金

43

ROE

連結配当性向Section 1

Section 2

存在意義

財務・非財務サマリー

Section 3

価値創造

経営基盤

（単位：百万円）

2010年6月期

2011年6月期

2012年6月期

2013年6月期

2014年6月期

2015年6月期

2016年6月期

2017年6月期

2018年6月期

2019年6月期

売上高487,571507,661

540,255

568,377

612,424

683,981759,592

828,798

941,508

1,328,874

売上原価

364,065

378,587

400,712418,570

451,406

502,240

557,699

610,218

697,517958,347

販売費及び一般管理費

102,439

103,738

110,223

117,438

126,726

142,638

158,708

172,395

192,423

307,417

営業利益

21,06725,33629,32032,36934,292

39,103

43,18546,18551,568

63,110

経常利益

21,10925,13829,28333,20135,48740,16043,79745,52357,21868,240

税金等調整前当期純利益

16,845

21,14730,39533,382

34,225

39,157

42,11355,32556,37367,471

親会社株主に帰属する当期純利益

10,23812,663

19,845

21,141

21,471

23,14824,93833,08236,40548,253

総資産302,029

341,300

362,651

386,622432,135

505,666

560,568

642,868

806,778

1,278,567

純資産

106,760

125,242

145,735

170,178

193,164

221,367

244,547

279,930

312,495

353,487

73.68

83.91

128.74136.74137.34147.09157.76209.18230.14304.93

1株当たり潜在株式調整後当期純利益（円）*

68.82

82.17

128.45136.17136.56

146.63157.65209.04229.66304.00

1株当たり年間配当金（円）*1

12.50

14.00

15.50

16.50

18.00

20.00

22.00

26.00

32.00

40.0

連結配当性向（%）

17.0

16.7

12.0

12.1

13.1

13.6

13.9

12.4

13.9

13.1

ROA（%）

3.4

3.9

5.6

5.6

5.2

4.9

4.7

5.5

5.0

5.8

ROE（%）

10.5

11.1

14.9

13.7

12.1

11.6

11.2

13.5

13.3

15.6

お買上客数（人）––232,969,021

244,658,461

260,191,080

283,039,023

304,899,600

333,215,467

370,829,179

528,888,368

お買上点数（点）–––1,388,295,164

1,586,622,869

1,824,446,232

2,039,829,666

2,313,489,393

2,662,827,579

4,108,663,303

4,061

4,164

4,517

4,511

5,282

6,029

6,857

6,708

7,876

13,546

CO2排出量（t-CO2）*

–

–

–

224,605

258,365

235,595

270,623

249,804

251,026

361,032

エネルギー使用量（GJ）*3

–

–

–

4,378,119

4,818,336

4,466,378

5,141,716

5,083,574

5,312,474

7,436,193

1株当たり当期純利益（円）*1
1

グループ従業員数（人）2*1 1株当たり情報は、2015年7月1日の株式分割が2010年6月期の期首に行われたと仮定して算定しています。
*2 対象データ：国内主要法人
掲載している数値は、Scope 1とScope 2を合算したものです。
*3 対象データ：国内主要法人

グループ従業員（正社員）
男女内訳

新卒社員に占めるアルバイト出身者・外国籍従業員*4の割合

3,117
30.6

9,956人

5,195

5,127

1,349
4,680

12.0

2015年
6月期

男性従業員

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

2015年
6月期

2019年
6月期

アルバイト出身者

女性従業員

17.8%

13.2

5.4

26.6%

405
278

952億円

908
828

824
2,901

759

675

2,818円

2,876

527

22.0

5,713

3,050

32.0
28.9

2,163
1,581

オリジナル商品*5 売上高／売上高構成比
816万人

3,590人1,662

majica会員数／客単価／売上高構成比

13.5
29.4

11.1

30.8%

26.8

11.0

10.9%

10.9

23.7

19.5
9.2

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

2019年
6月期

外国籍従業員

2015年
6月期

会員数

2016年
6月期

客単価

2017年
6月期

2018年
6月期

2015年
6月期

2019年
6月期

売上高

売上高構成比

2016年
6月期

2017年
6月期

2018年
6月期

2019年
6月期

売上高構成比女性従業員は前期より1,427人増の3,590人、男性従業2019年6月期の新卒社員のうち、アルバイト出身者の正社

自社発行型電子マネー「majica」の会員数は、2019年6月

オリジナル商品は、お買い得感が支持された「食品」が貢献

員は4,243人増の9,956人となりました。また、2019年6月

員雇用率は26.6%でした。また、今後の海外展開やインバ

時点において、816 万人となりました。売上高構成比はし、売 上 高は952 億 円（ 前 期比 4.8% 増 ）、同 構 成比は期の国内の女性管理職比率は7.4%となりました。

ウンド需要の拡大を見据えて、外国籍従業員の採用と育成

30.8%、客単価は平均客単価を上回る2,818円となり、10.9%となりました。

を強化しており、外国籍従業員比率は17.8%となりました。

リピーターの増加と収益拡大に寄与しています。

*5 オリジナル商品 ：プライベートブランド「情熱価格」及びOEM商品
対象データ*4 対象データ：国内主要法人

44

45

：
（株）
ドン・キホーテ及び（株）長崎屋Section 1

Section 2

存在意義

コーポレート・ガバナンス

Section 3

価値創造

経営基盤

経営の透明性を高めるガバナンスの強化

当社は、2016年9月28日開催の第36期定時株主総会において定監査等委員会設置会社に移行するメリットは、①自ら業務執行

PPIHグループは、企業原理である「顧客最優先主義」を徹底し、コーポレート・ガバナンスとコンプライアンスの強化を図るとともに、積極款の変更が決議され、監査役会設置会社から監査等委員会設置をしない社外取締役を複数置くことで業務執行と監督の分離を図的なディスクロージャーを行い、社会と共生する当社への理解を深めていただくことが、企業価値増大のための重要な経営課題と位置づ会社へ移行しました。監査等委員会を設置し、監査等委員である

る、②監査等委員である取締役にも取締役会の議決権を付与すけています。高い倫理観に則った事業活動こそが、企業存続の前提条件であるとの理念に立ち、社内での早期対応体制を構築し、社外専取締役に取締役会における議決権を付与することで、取締役会のることで、取締役会の監査・監督機能を強化できる、③重要な業

門家の助言を仰ぎながら、企業統治体制とその運営の適法性を確保しています。

監査・監督機能を強化し、コーポレート・ガバナンスの一層の充務執行の決定の一部を業務執行取締役へ委任することにより、意実及び企業価値の向上を図ることを目的としています。

思決定を迅速化できる、という3点です。

ガバナンス体制強化の変遷

とりわけコンプライアンスについては、組織体制を進化させるとともに、法令遵守意識の向上、経理部門及び内部監査部門、検査・調査部門の強化などの取り組みの徹底と充実を図りながら、企業活動を推進していきます。
コーポレート・ガバナンス体制図（2019年9月25日現在）
株主総会
選任・解任
監査・監督

報告・提案
取締役会

監査等委員会

取締役（監査等委員を除く）

連携

株主総会

選任・
解任

監査等委員である取締役

選任・解任

監査役会

取締役

常勤監査役

議決権 有

監査

選任・解任

選定・解職・監督

指示

報告

報告

報告

選任・解任

取締役会

監査等委員会
取締役

議決権 無

取締役
議決権 有

社外監査役
議決権 有

コンプライアンス委員会

監査・監督

社外取締役
議決権 有

連携

議決権 有

議決権 無

指示
報告・提案

コンプライアンス委員会事務局

教育・推進

株主総会

取締役会

社外取締役

指示

移行後

選任・解任

選任・解任

コンプライアンス担当役員

移行前

代表取締役
各担当取締役

内部監査室
報告

報告

報告

会計監査人
連携

監査・指導

会計監査

報告

各部門及びグループ会社

取締役会から経営陣への委任範囲
当社は、監査等委員会設置会社への移行に伴い、取締役会の決ため、現場に対して大胆な権限委譲を行っていますが、職務権限

議による重要な業務執行の決定の全部または一部を、取締役に規程において、取締役をはじめとする経営陣及び経営幹部に委任委任しています。

される事項を、その重要性や金額などによって明確に定めるなど、事業運営に関するガバナンスの充実に努めています。

さらに当社は、激変する外部環境に柔軟かつ迅速に対応する

最高意思決定機関としての取締役会
当社は、取締役会を月1回以上開催し、企業価値向上に向けた当当社の取締役会は、経営の意思決定機関として、法令や定款

社の重要な経営戦略の策定などについて活発な議論を行っていによる取締役会の専決事項とされている項目及び取締役会規程ます。取締役会は14名で構成されており、そのうち社外取締役に定められている重要事項（重要な経営方針の策定、重要な5名全員は独立役員として選任されているため、株主の皆さまと規程・管理制度の制定及び改廃など）を決議しているほか、純粋同じ独立した視点と幅広い見識を取り入れることが可能であり、持株会社として、グループ全体の経営方針などを決定しています。

適切で透明性の高い経営判断が行われる体制になっています。

取締役の職務執行
取締役の適正な職務執行を図るため、社外取締役を継続して選規程の見直しや整備を適時適切に行っています。経営環境の変

任し、取締役の職務執行の監督機能を向上させるとともに、社外化に応じて、組織・業務運営体制の見直しも柔軟に行います。

取締役を含む監査等委員会が、取締役（監査等委員である取締

また、取締役の職務執行に関する情報の保存及び管理につい役を除く）と独立した立場から、公正で透明性の確保された監査ては、株主総会議事録、取締役会議事録及び重要な会議の議事を徹底しています。

録、並びにこれらの関連資料を保存し、管理するための担当部署を置き、これらを10年間保存し、必要に応じて閲覧が可能な状態

さらに、取締役の職務執行が効率的に行われることを確保する
取締役会

ために、取締役の職務分掌と権限を明確にし、組織体制に関する

社外役員比率
取締役

9名

監査等委員である取締役

5名
社内

64%
9名
独立社外取締役

46

5名を維持しています。

取締役

14名

社外

36%
5名

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

https://ppi-hd.co.jp/ir/governance/basic_views/

47

Section 1

Section 2

存在意義

コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性評価

Section 3

価値創造

経営基盤

役員報酬制度当社取締役会は少なくとも1年に1回以上、第三者機関を利用して取締役会の実効性を評価しています。評価の結果を踏まえ、課題解決

取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬については、株取締役（監査等委員である取締役を除く）の基本報酬は年額に向けた取り組みを進めることで、取締役会の実効性の強化に一層努めるとともに、ガバナンス体制を拡充し、持続的な成長及び中長期

主総会の決議により承認された報酬総額の範囲内で、経営成績、600百万円以内とし、基本報酬とは別枠の株式報酬型ストックオ

的な企業価値向上をめざします。

財務状況及び経済情勢を考慮のうえ、取締役会で決定していまプションとしての報酬を年額400百万円以内と株主総会で決議しす。また、監査等委員である取締役の報酬等については、株主総ています。2019年6月期においては、個々の役員の職責や貢献、会の決議により承認された報酬総額の範囲内で、監査等委員の会社の業績等を勘案して報酬を決定しています。

評価プロセス

協議により決定しています。

2019年6月期の役員報酬

第三者機関の助言を踏まえた
取締役会の第三者機関による実効性に関するアンケート作成

アンケート結果に全取締役からの基づく実効性の分析

アンケート回収

取締役会における

2019年6月期の評価結果

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

ストック
オプション

賞与

退職慰労金

対象となる
役員の員数（人）

取締役（監査等委員及び社外取締役を除く）

619

237

382

–

–

10

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く）

7

7

–

–

–

1

社外役員

20

20

–

–

–

4

合計

646

264

382

–

–

15

連結報酬等の総額（百万円）

役員区分

相互の意見交換

経営理念を踏まえた活発な議論をもとに適切かつ迅速な意思決定を行うとともに、厳格な監督機能を発揮するこ総評とで、中長期的な企業価値向上に実効的な役割を果たしていることを確認することができたため、取締役会の実効性は確保されているものと評価しました。一方で、ユニー株式会社の子会社化や海外店舗が増加していることを踏まえ、グループ会社を含むコーポレート・ガバナンス体制のさらなる強化が求められる結果となりました。

当社取締役会の強み①経営理念等を十分に踏まえた取締役会運営

1

課題

2

課題

3

氏名（役員区分）②適切な業務執行権限の委譲による迅速な意思決定プロセス③バランスのとれた取締役会の構成

当社取締役会の課題

課題

2019年6月期の個別役員（連結報酬などの総額が1億円以上である者）報酬

取締役へのトレーニング機会の創出

社外取締役の経験を十分に活かすための適切な機会の提供

グループ会社を含む
コーポレート・ガバナンス体制のさらなる強化

大原 孝治
（取締役）

会社区分

報酬等の種類別の額（百万円）
基本報酬

ストック
オプション

賞与

退職慰労金

（株）
パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

75

220

–

–

（株）
パン・パシフィックシェアードサービス

16

–

–

–

（株）
パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス

43

130

–

–

日本商業施設（株）

7

–

–

–

（株）
パン・パシフィックシェアードサービス

4

–

–

–

ルート・アドバイザリー（株）

1

–

–

–

311

今後の対応

2017 年 9月における取締役の増員など、取締役会の構成が変化していることを踏まえ、取締役に求められる責任や役割を適切に実行するために、外部セミナーなどの活用も含め、取

吉田 直樹
（取締役）

185

締役へのトレーニング機会の提供・斡旋やその支援などを充実していきます。
社外取締役の豊富な経験と専門的知見を活かした監督機能を十分に発揮できるよう、それぞれに期待する役割や責務を明確に定義したうえで、価値観や知見を引き出す活発な議論を行っていきます。

当社は純粋持株会社として、グループ各社の自主性を尊重しつつ、状況に応じてグルー

株式報酬型ストックオプション

プ各社の経営管理や経営指導にあたりますが、当社とグループ各社の役割・権限を明確

当社は2014年9月から、役員退職慰労金制度を廃止するととも向上に対する貢献意欲や士気を一層高めるため、取締役（監査等にしていくことで、経営の監督機能に特化し、適切なガバナンス体制を構築していきます。

に、株価上昇によるメリットのみならず株価下落によるリスクまで委員である取締役を除く）
に対し、行使価格を1円とする株式報酬

も株主さまと共有し、取締役の中長期的な業績向上と企業価値型ストックオプション制度を導入しています。

課題 1 への対応状況

2019年6月期においては、若手取締役に対し、専門知識を有する社外取締役との意見交換会や、外部専門機関及び取締役会事務局によるコーポレート・ガバナンスに関する講義を適宜実施しました。また、ESGやコンプライアンスなどをテーマにした外部セミナーを活用するなどして、トレーニング機会の提供や支援を行いました。

48

49

Section 1

存在意義

コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス委員会の設置

Section 2

価値創造

Section 3

経営基盤

リスクを未然に防ぐマネジメント体制

弁護士及び社外取締役などの外部有識者を中心として、不正防る事項を統括しています。また、コンプライアンス担当役員は弁護

店舗が遵守すべき法令を「ストアコンプライアンス」
としてリスクラン

月次単位の「チェック体制」と店舗の法令遵守徹底に向けた「改善止の立案、検査及び調査の計画立案・検証、他社不正事例の共士及び社外取締役などの外部有識者を中心とした「コンプライ

クを設定し、店長や店舗従業員を対象としたe-ラーニングや、店舗フォロー体制」を構築。エリア責任者や店長、管掌部署が連携し、有と検証などを行っています。社外弁護士を委員長とするコンプアンス委員会」と連携し、高い倫理観に則った事業活動を確保し、セルフチェックシートの運用により、コンプライアンス体制の増強を

法令遵守を維持・継続する体制を強化しています。

ライアンス委員会は、取締役、社外取締役（監査等委員）、複数名

ガバナンス体制とその運営の適法性の確保に努めています。コン

図っています。また、法令違反検査を担当するグループ会社によるの社外弁護士で構成されています。

プライアンス担当役員とコンプライアンス委員会は、グループ会社
も含めた組織横断的なコンプライアンス上のリスク分析と評価をさらに、業務の適正を確保するための整備として、コンプライ

実施し、リスクの最適化に対応しています。

アンス担当役員を任命し、コンプライアンス及び内部統制に関す

コンプライアンスへの取り組み強化
当社グループは、すべてのステークホルダーから信認を得て社会的

また、従業員とその家族の心とからだ、暮らしに関する悩みの解責任を全うすることが、真のコンプライアンスであると考えていま決を図るため、「なんでもあんしん相談窓口」を設置しています。こす。そこで、法令違反などの通報窓口として「コンプライアンスホッ

れらは社内規程に基づいて運用し、公正な取引と安全で安心な商トライン」を設置。同制度に通報された内容はコンプライアンス

品・サービスの提供につなげています。

委員会で審議を行い、その内容を適時適切に取締役及び監査等委員会に報告しています。

防災対策や従業員の防災意識の強化

内部通報制度コンプライアンス
ホットライン（社外窓口）

連携

連携

当社グループは、店舗ごとに防災対策の責任者を選任しています。
定期的な防災訓練の実施や、被災時の行動指針のマニュアル化のほか、消防法違反撲滅に貢献した従業員の表彰など、店舗の防災意識の向上に努めています。また、2014年、ユニーの稲沢本社敷地内に「免震棟」を建設しました。災害により、統括機能が

相談

なんでも
あんしん
相談窓口
（社外窓口）

相談

相談

従業員
連携

ドン・キホーテ店舗における防災訓練の様子

マヒした場合でも、免震設備で守られたライフラインと通信機能
コンプライアンス
ホットライン（社内窓口）

で店舗をサポートし、速やかな営業復旧や営業継続につなげる
体制を整えています。これらの取り組みにより、災害の際も慌てることなく的確な対応が可能となります。

ユニー店舗における防災訓練の様子「パートナー様専用ホットライン」を設置
パートナーさまと節度ある健全な関係を保つために、当社グルー商品調達における責任

プ取引担当者の対応について、パートナーさまからお気づきの点をお知らせいただけるよう、社内外に「パートナー様専用ホットライン」

オリジナル商品の企画製造プロセスにおいては、私たちがサプラを設けています。パートナーさまからの声を真摯に受け止め、速やイチェーンの責任者としての自覚を持ち、生産を委託する海外工

かに改善を図るとともに、公正な取引を確保し、より強固な信頼関場に対して、労働基準や職場環境、各工程における安全管理や係の構築に努めています。

品質管理などに関する現地調査を行っています。約100項目の基準を設けた評価表と工場内部の画像報告書を作成し、適切な労働環境や品質の維持管理に努めています。

50

51

ユニー本社の「免震棟」

Section 1

存在意義

役員一覧 2019 9 25（

年 月

Section 2

Section 3

価値創造

経営基盤

日現在）

取締役 兼 常務執行役員

代表取締役社長CEOCMO(Global)

取締役 兼 常務執行役員

取締役 兼 執行役員

吉田 直樹

松元 和博

関口 憲司

丸山 哲治

1964年12月7日生

1973年11月15日生

1964年10月20日生

1973年4月11日生

1995年12月 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社
1997年 3月 ユニオン・バンケール・プリヴェ株式会社入社
2002年 8月 株式会社オルタレゴコンサルティング設立

1996年 1月 当社入社
2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任
2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント

代表取締役社長就任

取締役就任

2003年 2月 株式会社T・ZONEホールディングス（現 MAGねっとホールディングス）代表取締役社長就任
2007年 7月 Don Quijote (USA) Co.,Ltd. 社長就任
2012年 9月 当社 取締役就任
2013年11月 当社 専務取締役就任
2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 取締役就任

株式会社ライラック 取締役就任（現任）
株式会社ジャストネオ
（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング）
取締役就任（現任）2017年 4月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長
2018年 1月 当社 執行役員就任
2019年 2月 株式会社ドン・キホーテ フード・リカーMD開発本部長兼株式会社長崎屋 取締役就任（現任）
ドイト株式会社 取締役就任（現任）

海外事業サポート本部長

2015年 7月 当社 専務取締役兼CCO就任
2017年 6月 アクリーティブ株式会社 取締役就任（現任）2017年11月 ユニー株式会社 監査役就任
2018年 1月 当社 代表取締役専務兼CAO就任
2019年 1月 ユニー株式会社 取締役就任
株式会社UCS 代表取締役就任
2019年 4月 ユニー株式会社 専務取締役就任
2019年 9月 当社 代表取締役社長CEO就任（現任）2019年 6月 カネ美食品株式会社 取締役就任（現任）2019年 7月 株式会社パン・パシフィックリテールサポート
海外事業サポート本部長（現任）2019年 8月 Pan Pacific Retail Management（Singapore) Pte. Ltd.
Managing Director就任（現任）2019年 9月 Pan Pacific Retail Management（Asia) Pte. Ltd.
Director就任（現任）
当社 取締役兼常務執行役員CMO（Global）就任（現任）1997年 5月 当社入社
2006年 6月 当社 新規事業推進室長
2007年11月 株式会社長崎屋 代表取締役副社長就任
2013年 4月 同社 代表取締役社長就任
2013年 9月 MARUKAI CORPORATION President就任
2013年11月 当社 取締役就任
2014年12月 当社 取締役辞任
2016年 7月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス

1997月10月 当社入社
2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任
2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント
取締役就任

2017年 4月 株式会社ドン・キホーテ 経営サポート本部長
2017年 9月 当社 取締役就任
2017年11月 ユニー株式会社 監査役就任
UDリテール株式会社 監査役就任（現任）2018年 3月 株式会社ドン・キホーテ 人財戦略本部長
2019年 4月 ユニー株式会社 取締役執行役員就任（現任）2019年 7月 株式会社パン・パシフィックリテールサポート（現 パン・パシフィックシェアードサービス）取締役就任

2017年11月 株式会社長崎屋 代表取締役社長就任
ユニー株式会社 取締役常務執行役員就任

UDリテール株式会社 代表取締役副社長就任
2018年 1月 当社 執行役員就任
2019年 1月 UDリテール株式会社 代表取締役社長就任
2019年 4月 ユニー株式会社 代表取締役社長就任（現任）
UDリテール株式会社 取締役就任（現任）2019年 9月 当社 取締役兼常務執行役員就任（現任）

代表取締役社長就任（現任）
同社 リテールサポート本部長（現任）2019年 9月 当社 取締役兼執行役員就任（現任）
株式会社ドン・キホーテ 取締役就任（現任）
ドイト株式会社 取締役就任（現任）
株式会社パン・パシフィックシェアードサービス 取締役就任（現任）

日本商業施設株式会社 取締役就任（現任）

株式会社ドン・キホーテ 代表取締役社長就任（現任）
ユニー株式会社 取締役就任（現任）株式会社UCS 取締役就任（現任）

取締役 兼常務執行役員 共同COO

取締役 兼
常務執行役員 共同COO

取締役 兼 執行役員

取締役 兼 執行役員

西井 剛

榊原 健

石井 祐司

阿部 博史

1975年9月11日生

1971年6月6日生

1972年8月17日生

1975年2月22日生

1998年 8月 当社入社
2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任
2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント

1997年10月 当社入社
2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 執行役員就任
2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント

取締役就任

取締役就任

2017年 4月 株式会社ドン・キホーテ 営業サポート本部長
2017年 9月 当社 取締役就任
2017年11月 ユニー株式会社 取締役就任
2018年 6月 カネ美食品株式会社 取締役就任（現任）2019年 2月 株式会社ドン・キホーテ 源流推進本部長
2019年 4月 ユニー株式会社 取締役執行役員就任（現任）2019年 7月 当社 源流推進本部長（現任）

株式会社ジャストネオ
（現 株式会社パン・パシフィック・
インターナショナル・トレーディング）
取締役就任（現任）2017年 4月 株式会社ドン・キホーテ ライフスタイルMD開発本部長
2018年 1月 当社 執行役員就任
2019年 7月 株式会社パン・パシフィックリテールサポート 取締役就任（現任）同社 フード・リカーMD開発本部長（現任）2019年 9月 当社 取締役兼常務執行役員共同COO就任（現任）

株式会社パン・パシフィックリテールサポート 取締役就任（現任）
同社 人財戦略本部長（現任）

株式会社ドン・キホーテ 専務取締役就任（現任）2019年 9月 当社 取締役兼常務執行役員共同COO就任（現任）

株式会社長崎屋 取締役就任（現任）

株式会社ドン・キホーテ 専務取締役就任（現任）

株式会社ライラック 取締役就任（現任）522008年 9月 当社入社
2013年 1月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス

2003年12月 当社入社
2009年 6月 当社 オペレーション統括本部情報システム部部長
2011年 9月 株式会社リアリット 取締役就任
2012年 6月 同社 取締役副社長就任
2014年 7月 同社 代表取締役社長就任（現任）2015年 7月 株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント（現 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス）
業務本部主計部部長

2015年 7月 同社 業務本部副本部長
株式会社ドンキホーテホールディングス・リテール・マネジメント
取締役就任

取締役就任

2016年 7月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス

株式会社ドン・キホーテシェアードサービス（現 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス）（現 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス）取締役就任

業務本部長
（現任）

同社 オペレーション統括本部本部長（現任）2017年 9月 当社 取締役就任

2017年 9月 当社 取締役就任
2017年11月 ユニー株式会社 取締役就任
2018年 2月 株式会社ドン・キホーテシェアードサービス

株式会社ドン・キホーテシェアードサービス（現 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス）取締役就任

2017年10月 同社 経理本部長（現任）2018年 2月 同社 代表取締役就任
2019年 5月 同社 代表取締役社長就任（現任）2019年 7月 株式会社パン・パシフィックリテールサポート 監査役就任（現任）2019年 9月 当社 取締役兼執行役員就任（現任）（現 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス）代表取締役就任

2019年 1月 株式会社UCS 代表取締役就任
2019年 4月 ユニー株式会社 取締役執行役員就任（現任）2019年 5月 株式会社パン・パシフィックシェアードサービス 取締役就任（現任）2019年 9月 当社 取締役兼執行役員就任（現任）株式会社UCS 取締役就任（現任）53Section 1

存在意義

役員一覧 2019 9 25（

年 月

Section 2

Section 3

価値創造

経営基盤

日現在）

取締役（非常勤）

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

安田 隆夫

井上 幸彦

西谷 順平

吉野 正己

1949年5月7日生

1937年11月4日生

1971年12月2日生

1960年4月23日生

1980月 9月 株式会社ジャスト

1994年 9月 警視総監就任
2003年 9月 公益財団法人日本盲導犬協会 理事長就任（現任）
2006年 6月 東光電気工事株式会社 監査役就任（現任）（現 株式会社パン・パシフィック・インターナショナル
ホールディングス）設立 代表取締役社長就任

2005年 9月 当社 代表取締役会長兼CEO就任
2005年12月 公益財団法人安田奨学財団 理事長就任（現任）2013年 4月 当社 代表取締役会長兼社長兼CEO就任
2013年 8月 株式会社ドン・キホーテ分割準備会社（現 株式会社ドン・キホーテ）

株式会社朝日工業社 取締役就任（現任）2009年 9月 当社 監査役就任
2011年 3月 公益財団法人合気道養神会 理事長就任（現任）2011年 6月 株式会社全日警 監査役就任（現任）2012年 6月 当社 常勤監査役就任
2014年 9月 当社 取締役就任
2016年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）2018年 6月 アニコムホールディングス株式会社 取締役就任（現任）

代表取締役社長就任

2013年12月 株式会社ドン・キホーテ 代表取締役会長就任
2014年 7月 当社 代表取締役会長兼CEO就任
2015年 7月 当社 創業会長兼最高顧問就任
Pan Pacific International Holdings Pte. Ltd.
（現 Pan Pacific Retail Management（Singapore) Pte. Ltd.）
Director（Chairman, President & CEO）就任（現任）2018年12月 Pan Pacific Strategy Institute Pte. Ltd. Director就任（現任）2019年 1月 当社 取締役（非常勤）就任（現任）2019年 4月 Pan Pacific Retail Management（Asia) Pte. Ltd.
Director就任（現任）

1995年 3月 東京大学 経済学部卒業
1997年 3月 東京大学大学院 経済学研究課 修士課程修了
2000年 3月 東京大学大学院 経済学研究課 博士課程単位取得退学
2000年 4月 青森公立大学 経営経済学部 専任講師就任
2005年 4月 立命館大学 経営学部助教授就任
2009年 8月 ブリティッシュコロンビア大学 客員研究員就任
2015年 4月 立命館大学 経営学部教授就任（現任）2017年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）

1985年 4月 外務省入省
1995年 4月 弁護士登録（第一東京弁護士会）
梶谷綜合法律事務所入所

1996年 4月 TMI総合法律事務所入所
2002年 1月 米国ニューヨーク州弁護士登録
2004年10月 竹川・岡・吉野法律事務所入所
同所 パートナー就任（現 ヤマハモーターロボティクスホールディングス
2007年 6月 株式会社新川株式会社）監査役就任

2014年 7月 吉野総合法律事務所設立 代表弁護士就任（現任）2019年 6月 日本ケミファ株式会社 取締役就任（現任）
株式会社新川（現 ヤマハモーターロボティクスホールディングス
株式会社）取締役（監査等委員）就任（現任）2019年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）

社外取締役の選任理由・活動状況
氏名

選任理由

活動状況

警視総監等の要職を歴任されている経験を活かし、客観的立 2019年6月期に開催された取締役会の93％に出席しました。主に警視総監等の要職を場から職務を適切に遂行されると判断して、社外取締役に選 歴任された経験を活かし、客観的な立場から、取締役会の意思決定の妥当性及び適正
井上 幸彦

任しています。また、同氏は、当社一般株主と利益相反が生じ 性を確保するための発言を行っています。また、2019年6月期に開催された監査等委員
るおそれがなく、独立役員として適当であると判断し、指定して 会の93％に出席し、監査結果についての意見交換、監査に対する重要事項に関する協います。

議などを行っています。

内閣官房参与、大学教授や各種学会理事長等の要職を歴任 2019年6月期に開催された取締役会の93％に出席しました。主に内閣官房参与等の要されている経験を活かし、客観的立場から職務を適切に遂行さ 職を歴任されている経験を活かし、客観的な立場から取締役会の意思決定の妥当性及吉村 泰典

れると判断して、社外取締役に選任しています。また、同氏は、 び適正性を確保するための発言を行っています。また、2019年6月期に開催された監査当社一般株主と利益相反が生じるおそれがなく、独立役員とし 等委員会の93％に出席し、監査結果についての意見交換、監査に対する重要事項に関て適当であると判断し、指定しています。

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

吉村 泰典

福田 富昭

1949年1月26日生

1941年12月19日生

する協議などを行っています。

公益財団法人日本レスリング協会会長等の要職を歴任されて 2019年6月期に開催された取締役会の100％に出席しました。主に公益財団法人日本いる経験を活かし、客観的立場から職務を適切に遂行される レスリング協会会長等の要職を歴任されている経験を活かし、客観的な立場から取締
福田 富昭と判断して、社外取締役に選任しています。また、同氏は、当社 役会の意思決定の妥当性及び適正性を確保するための発言を行っています。また、
一般株主と利益相反が生じるおそれがなく、独立役員として適 2019年6月期に開催された監査等委員会の100％に出席し、監査結果についての意見

1975年 3月 慶應義塾大学 医学部卒業
1995年11月 慶應義塾大学 教授就任（医学部産婦人科学）
2010年11月 一般社団法人日本生殖医学会 理事長就任
2011年 6月 あすか製薬株式会社 社外取締役就任（現任）2011年 8月 一般社団法人日本産科婦人科内視鏡学会 理事長就任
2012年10月 一般社団法人吉村やすのり生命の環境研究所 代表理事就任（現任）（少子化対策・子育て支援担当）（現任）
2013年 3月 内閣官房参与
2013年11月 当社 監査役就任
2014年 4月 慶應義塾大学 名誉教授（医学部産婦人科学）就任（現任）

1995年 4月 ユー・エイチ・アイシステムズ株式会社 代表取締役社長就任
2002年11月 国際レスリング連盟（現 世界レスリング連合）副会長就任
2003年 4月 公益財団法人日本レスリング協会 会長就任（現任）
2004年 8月 アテネオリンピック大会 日本選手団総監督就任
2008年 8月 北京オリンピック大会 日本選手団団長就任
2009年 4月 公益財団法人日本オリンピック委員会 副会長就任
2010年 9月 当社 常勤監査役就任
2012年 6月 当社 監査役就任
2013年 6月 公益財団法人日本オリンピック委員会 名誉委員就任（現任）2014年 1月 公益財団法人東京オリンピック・パラリンピック

新百合ヶ丘総合病院 名誉院長就任（現任）

2015年 9月 当社 取締役就任
2016年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）2019年 5月 一般社団法人出産・子育て包括支援推進機構 代表理事就任（現任）

競技大会組織委員会 評議委員就任（現任）2014年 9月 国際レスリング連盟（現 世界レスリング連合）名誉副会長就任（現任）2016年 9月 当社 取締役（監査等委員）就任（現任）当であると判断し、指定しています。

交換、監査に対する重要事項に関する協議などを行っています。

会社の経営に直接関与された経験はありませんが、大学の 2019年6月期に開催された取締役会の100％に出席しました。主に大学の経営学部教
経営学部教授として、会計や経済について高度の専門知識と 授としての会計や経済についての専門知識と幅広い経験を活かし、客観的な立場から取西谷 順平

幅広い経験を有しており、それらを活かし、当社の監査等委員 締役会の意思決定の妥当性及び適正性を確保するための発言を行っています。また、である社外取締役としての職務を適切に遂行されると判断し 2019年6月期に開催された監査等委員会の100％に出席し、監査結果についての意見て、指定しています。

交換、監査に対する重要事項に関する協議などを行っています。

社外役員となること以外で会社の経営に直接関与された経験はありませんが、弁護士として企業法務等に精通し、高度の専吉野 正己̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶̶*門知識と幅広い経験を有しており、それらを活かし、当社の監査等委員である社外取締役としての職務を適切に遂行されると判断して、指定しています。

* 取締役 吉野 正己は2019年9月に役員に就任したため、2019年6月期の活動実績はありません。

54

55

株主・投資家の皆さまとの対話

会社情報

フェア、アクティブ、クイックなIR活動

会社の概況（2019年6月30日現在）
商号

株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（英文名：Pan Pacific International Holdings Corporation）

PPIHグループは、ステークホルダーの皆さまと積極的に対話を行うことにより、社会の変化やニーズを捉えて、課題解決に努めています。
株主や投資家の皆さまに対して、フェア(公正なIR活動)、アクティブ（積極的なIR活動）、クイック(タイミング良く適切なIR活動)を基本
コンセプトに、IR活動を行っています。1on1のミーティングはもとより、店舗見学会やラージ・スモールミーティングなどの活動を通じて、経営の透明性向上と資本市場との良好な関係の構築を行っています。

事業内容

グループ会社株式保有によるグループ経営企画・管理、子会社の管理業務受託、不動産管理など

本店所在地〒153-0042

設立年月日

1980年9月5日

資本金226億75百万円

決算期

6月末日

従業員数

69名（連結：13,546名）

東京都目黒区青葉台二丁目19番10号

TEL. 03-5725-7532 FAX. 03-5725-7322

投資家ミーティング

投資家向け店舗見学会

年間 約

年間 約

500回

20回

株式・株主情報（2019年6月30日現在）
株式の状況

大株主

発行可能株式総数

468,000,000株

発行済株式の総数

158,321,760株

自己株式の総数

4,680株

株主総数

7,728名株主名※ 株主総数は前期末に比較して312名減少しています。
※ 当社は2019年9月1日付で1株につき4株の株式分割を実施していますが、本ページの株式情報につきましては、2019年6月期末現在における分割前の情報を記載しています。

投資家の皆さまと活発なディスカッションを行っています。商況な

ユニーの業態転換店や東南アジアにおける店舗など、テーマ別のどについて適宜アップデートしているほか、当社の本質的な強み

見学会を通じて、現場責任者が投資家の皆さまに店舗の状況なに対する理解浸透に努めています。定期的に国内及び欧米やアどについて説明することで、現場の「生の声」をお届けしています。

ジアにおける海外ロードショーを行うことで、国内外の投資家の

1.6%（6,874名）
外国法人等

64.6%

皆さまとコミュニケーションを深めています。

金融機関・
金融商品
取引業者

個人その他

26.0%

所有者別
株式分布

（104名）
その他法人（660名）

7.8%

（90名）

決算説明会

各部門リーダーとのディスカッション

持株数（株）

出資比率（%）CREDIT SUISSE AG HONG KONG TRUST A/C CLIENTS
31,307,000
FOR DQ WINDMOLEN B. V.

19.77

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社(信託口)8,634,000

5.45

株式会社安隆商事

8,280,000

5.23

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)7,888,100

4.98

みずほ信託銀行株式会社(0700121信託口)

4,495,800

2.84

公益財団法人安田奨学財団

3,600,000

2.27

株式会社ゆうちょ銀行

2,692,100

1.70

GIC PRIVATE LIMITED - C

2,588,700

1.64

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社(信託口5)2,313,400

1.46

CREDIT SUISSE AG HONG KONG TR A/C CL FOR:LA MANCHA HOLDINGS PTE LTD.

2,200,000

1.39※ 出資比率は自己株式（4,680株）を控除して計算しています。各信託口の持株数には、信託業務に係る株式数が含まれています。当社が実質所有株式数を確認できる株主については、その実質所有株式数を上記大株主の状況に反映させています。

※ 自己株式(4,680株)は、個人その他に含まれています。

株価チャート
当社終値（円）

40,0001,500

30,0001,000

20,000500

10,00000

出来高（千株）

四半期ごとに決算説明会を実施しています。投資家にとって重要

アナリスト・機関投資家の皆さまと、当社グループ各部門リーダーと判断される事項が発生した場合の十分な説明、説明資料の充がディスカッションする機会を定期的に設け、事業戦略の将来性

60,000

実、説明会内容を迅速かつ公平にウェブ上で公開している点など、に関する率直な意見交換を行っています。

40,000

当社のフェア・ディスクロージャーの姿勢は高く評価されています。

日経平均（円）

2,000

70,00050,00030,00020,00010,0000

2009/1

2010/1

2011/1

2012/1

2013/1

2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1※ 当社は2015年7月1日付で1株につき2株の株式分割、2019年9月1日付で1株につき4株の株式分割を実施し、株価については分割後の調整を反映しています。

56

57

2019/1Section 1

Section 2

存在意義

会社情報

価値創造

経営基盤

外部評価・表彰

PPIHグループの主な会社と事業領域（2019年9月25日現在）
PPRM（Singapore）

優れたIR活動

優れたIR活動

PPRM（Hong Kong）

世界的に著名な米国大手金融情報誌

企業情報開示の促進向上を目的に、

Don Quijote USA「Institutional Investor」による、世界公益財団法人日本証券アナリスト協会の機関投資家・アナリストの投票をもが実施する「ディスクロージャー優良企

PPRM（Asia）

DONKI Thonglor

Pan Pacific Strategy Institute

海外リテール部門

Section 3

海外における総合小売事業、食品や生活関連商品の開発・輸入・販売

MARUKAI HAWAIIPPRM（USA）とに優れたIR活動を行う日本の上場企業選定」（2019年度）において、小売業

業を選出する「The 2019 All-Japan

部門第1位に選定されました。当該部
門の対象22社のうち、「経営陣のIR姿

ライラック

Executive Team Rankings（ベストIR
企業ランキング）」のRetailing（ 小売業 ）セクターで最も栄 誉ある「MostHonored Company」に2年連続で選「自主的情報開示」の各項目がいずれ

99イチバ

ばれました。

も高評価となりました。

ウェブサイトの使いやすさ

投資魅力の高い会社

QSI
MARUKAI CORPORATION

ドン・キホーテ
多様な商品を扱うバラエティ型総合ディスカウ
ントストア事業「ドン・キホーテ」などを運営

ストアークルーズ
富士屋商事

勢等」「説明会等」「フェア・ディスクロー
ジャー」「コーポレート・ガバナンス関連」

ユニフード
ユニー
食品・日用品をはじめ、衣料品・住居関連商品などを扱う総合スーパー事業「アピタ」「ピアゴ」を運営

UCS
サンリフォーム
ネクスコム
サン総合メンテナンス
マイサポートUDリテール大

国内リテール
部門ほか
中（正称細め）

UDリテール総合スーパー事業「アピタ」「ピアゴ」を業態転換した「MEGAドン・キホーテUNY」「ドン・キホーテUNY」を運営

中（正称細め）小（正称なし）

長崎屋
食品や日用品をメインにした主婦・ファミリー向けの大型ディスカウントストア事業「MEGAドン・キホーテ」を運営

大中（正称細め）
大2013 - 2019 年度選定

中（正称細め）中（正称細め）

小（正称なし）
中（正称細め）大準に求められる諸要件を満たした「投資者にとって投資魅力の高い会社」では、小売業部門で第1位となりました。

構成される株価指数 「JPX日経イン

さらに、日興アイ・アール株式会社のデックス400」の構成銘柄に、2013「2018年度全上場企業ホームページ

年から7回連続で採用されています。

充実度ランキング調査」でも優秀サイ
トに選定されました。

小（正称なし）小（正称なし）ドイト
職人向けプロユース商品からDIY用品まで扱うホームセンター「ドイト」を運営

WITH DOIT

パン・パシフィック・インターナショナル・トレーディング
海外での商品企画・製造管理業務、海外からの商品調達コンサルティング業務の事業

大た経営観点など、グローバルな投資基サイトが「銀賞」を獲得。業種別で小（正称なし）大

資本の効率的活用や投資者を意識し実度などを評価する「Gomez IRサイ
トランキング2018」において、当社IR

ダイシン百貨店「MEGAドン・キホーテ大森山王店」を運営
大

ウェブサイトの使いやすさや情報の充

日本商業施設管理、売買及び小（正称なし） 不動産の賃貸、その仲介並びに駐車場の運営管理の事業
中（正称細め）

小（正称なし）

資料の見やすさ日経株価指数300「１枚であっても企業価値を効果的に「より少ない銘柄で市場の実勢を的確に表す」ことを目的に開発された時伝えるIR資料のスライド」を表彰し、価総額加重型の指数「日経株価指数300」に採用されました。東京証

その好事例を共有することで、IR担当

券取引所第一部に上場する銘柄（親株式、内国株）から選定された300者に対して具体的なヒントを提供する銘柄で構成されています。

ことを目的とした、IRグッドビジュアル

パンパシフィックフーズ

賞実行委員会（一般社団法人日本IR

長期発行体格付「A+」協議会、株式会社バリュークリエイト）
不動産部門
ほか

が主催する「第６回IRグッドビジュア

ディワン
PPIHグループの店舗開発事業などを行う不動産開発事業」による債務履行の日本を代表する格付会社「日本格付研究所（JCR）

ル賞」を受賞しました。

確実性の程度を示す信用格付で、長期発行体格付「A＋」と評価されています。キャッシュ・フロー創出力や自己資本の蓄積などが評価され、財務日本アセットマーケティング
テナント賃貸・不動産管理、施設の保守・メンテナンス事業

リアリット
モバイル・クーポン、ウェブサイト運営管理などを行うインターネットサービス事業

広告
プロモーション
部門

構成はおおむね安定して推移していくとして、格付の見通しは「安定的」であると認定されています。

パン・パシフィックデータサービス

9

ジャパンインバウンドソリューションズ
観光立国実現のための訪日観光・国際交流の推進、プロモーション事業

男女平等に対する取り組み

LGBTに関する取り組み

企業の男女平等に対する取り組みや、企業などのLGBTに関する取り組みを

情報開示の姿勢や実績を評価する、ブ

評 価 する「PRIDE 指 標 」において、2017年は「シルバー」受賞、2018年と2019年は最高評価の「ゴールド」を受賞しました。2018 年 7月から結婚祝い

ルームバーグの「2019年男女平等指数
営業サポート
部門

オペレーション
サポート部門PPRM：Pan Pacific Retail Management

PPRS

パン・パシフィックリテールサポート
PPIHグループ全体の営業サポート業務

PPSS

パン・パシフィックシェアードサービス
PPIHグループ全体の総務・経理・法務などのバックオフィス業務

58（Gender-Equality Index）構成銘柄」に初めて選定。世界36ヵ国のグローバ

オペレーションシェアードサービス

ル企業230社が選定され、そのうち日金などの福利厚生を、同性パートナー

本企業は14社で、国内小売業界ではシップ制度を利用する従業員も受けられるようになったことなどが評価され唯一当社が選定されました。

ました。

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株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス〒153-0042
東京都目黒区青葉台2-19-10

TEL. 03-5725-7532
FAX. 03-5725-7322

https://ppi-hd.co.jp

2019年11月発行
Printed in Japan