I N T E G R AT E D
REPORT

パーソルグループ統合報告書 2023

2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

01

CONTENTSCONTENTS
1 パーソルグループについて

4 価値創造を支える基盤

パーソルグループの理念体系

03

多様な人材の活躍

40

パーソルグループの歩み

04

データガバナンスの強化

44

At a glance

05

人権の尊重

45

気候変動への対応

46

コーポレートガバナンス

2 パーソルグループの価値創造

コーポレートガバナンスの基本方針と強化の変遷

48

CEOメッセージ

07

取締役会議長メッセージ

49

はたらくWell-being の実感向上に向けた取り組み

11

コーポレートガバナンス体制

50

2030年に向けた価値創造ストーリー

12

社外取締役鼎談

53

マテリアリティ

13

役員一覧

56

役員報酬とサクセッション・プラン

58

取締役会の実効性評価

60

3 価値創造のための戦略
パーソルグループ中期経営計画2026の全体像

18

CSOメッセージ

19

CFOメッセージ

23

CHROメッセージ

25

スタッフウェルビーイング委員会

28

CIO/CDOメッセージ30

事業領域別の戦略

リスクマネジメント

62

情報セキュリティ

65

クライシスマネジメント

66

コンプライアンス67

5 財務・非財務データ／会社概要
財務データ

69

グループ体制および戦略方針

32

75

Staffing SBU

非財務データ33

79

BPO SBU

会社概要／株式基本情報

34

Technology SBU

35

Career SBU

36

Asia Pacific SBU

37

R&D FU38

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

1

パーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

02

パーソルグループについてパーソルグループの理念体系

03

パーソルグループの歩み

04

At a glance

05

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

03

パーソルグループの理念体系

パーソルグループの理念体系

グループ
ビジョン
パーソルグループが実現したい社会ありたい姿
パーソルグループの目指す企業像

はたらくことは、生きること。
はたらき方は、一人ひとり違うもの。
だから、自分の はたらく は、自分で決める。
すべての はたらく が、笑顔につながる社会を目指して。

はたらくWell-being 創造カンパニー
一人ひとりの可能性を広げ、はたらく自由を広げ、個人と社会の幸せを広げる。

行動指針
パーソルグループの社員一人ひとりが持つべき価値観

経営理念
パーソルグループの存在意義

誠実

顧客志向

プロフェッショナリズム
チームワーク

雇用の創造

挑戦と変革

人々の成長

社会貢献

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤04

財務・非財務データ／会社概要

パーソルグループの歩み
2023年

2030年に向けた

価値創造ストーリーとともにパーソルグループ
中期経営計画2026を策定

パーソルグループの歩み

売上高

2019年10月

パーソルグループのルーツは、1973年に創業したテンプスタッフです。

グループビジョンを「はたらいて、笑おう。」に変更

日本にまだ人材派遣という考え方がなかった時代に生まれ、当時の新しいはたらき方として多くの方にサービスを提供し、業界をけん引してきました。

1 兆2,239億円

2020年4月

以降、パーソルグループは、はたらく一人ひとりの想いと時代の要請に合わせて、2023年3月期

5つのSBU（Strategic Business Unit）
体制へ移行

総合人材サービスとして多くの企業と歩みを共にし、業容を拡大してきました。

2020年8月

沿革／売上高推移

2013年4月

1986年

インテリジェンスグループを連結子会社化

テンプスタッフが派遣事業開始

1989年1月

2016年7月

転職情報誌「DODA」（現：doda）
創刊

1973年5月
テンプスタッフ（現：パーソルテンプスタッフ）設立

グループブランド『 PERSOL（パーソル）』を発表

1993年

ブランドタグライン「はたらいて、笑おう。」
を発表

テンプスタッフがグローバル展開開始

私たちパーソルグループは、創業者の想いを受け継ぎ、

中期経営計画2023を策定

2008年10月

これからもすべての人が活き活きとはたらける社会の実現を目指します。

テンプスタッフおよびピープルスタッフを統合し、共同持株会社
テンプホールディングスを設立

創業者 篠原が高校を卒業しはたらき始めた当時は、社会に出てはたらく
女性がまだ少ない時代でした。篠原は、はたらきたいと望むすべての女性が活躍できる社会にしたいと考え、1973 年にテンプスタッフを創業。その後も時代に合わせて多くの方々へ活躍の機会を提供し、社会に貢献してまい

りました。

1970

1980

1990

2000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

3月期

事業・サービス領域の拡大

人材紹介
転職メディア（求人広告）
人材派遣

Asia Pacific（APAC）事業

エンジニアリング
アウトソーシング

1970〜1980年代

1990〜2000年代

2010年代

派遣サービス黎明期

労働者の権利と派遣サービスの拡充期

はたらき方の多様化の萌芽期

2020年代COVID-19以降の

新しいはたらき方の定着・発展期

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

05

At a glance

At a glance パーソルグループの事業・サービス領域

パーソルグループは、はたらく個人に誠実に寄り添い、人を起点に生み出してきた顧客接点や信頼をもとに、「はたらいて、笑おう。」の実現に向けて多様なサービスを展開しています。
展開するサービス領域※2

人材派遣

事業内容

技術/
IT・その他事務

Staffing
SBU

BPO
SBU※1

パーソル
グループの
事業セグメント

業界最大級のシェアを誇る事務派遣
領域を中心に、幅広い業界・業種における人材派遣事業や紹介予定派遣事
業を展開。

転職等支援
人材紹介

人材派遣

求人メディア・ダイレクトリクルー
ティング・その他

アウトソーシング

事務、官公庁事業、
コール・ヘルプデスク、CRO、製造ジーを活用した業務改善など、幅広い業種の受託請負を展開。

IT/エンジニアリング、モノづくりのテ（設計開発・試作・評価・試験）

IT

R&D
FU

Specialized Services

人材紹介

心とした若手から経験層に加えて、
ハイクラス層までの幅広い採用支援や、副業・フリーランス支援事業、再就職支援事業など、多岐にわたる事業を展開。

アジア・パシフィック地域における最大級の人材派遣事業、人材紹介事業、HRソリューション事業を展開。

プロダクト（ソフトウエア開発等）

人材紹介事業、求人メディア事業を中Asia
Pacific
SBU

コンサル
ティング

エンジニアリング

人材派遣（IT・機電エンジニア）

計・開発・実験の工程で展開。

CareerSBU

主要ブランド臨床開発、販売、
軽作業、工場職種

事 務、採 用、コ ー ル センタ ー、IT・業
務コンサルティング、最新のテクノロ

Technology クノロジー領域における受託請負や派遣事業を主にコンサルティング・設
SBU

その他（新規領域等）

受託請負

紹介予定派遣／人材紹介

事務、研究、臨床開発、販売、軽作業

アウトソーシング

その他

求人メディアダイレクト
リクルーティング

キャリア
副業・フリーランス、
オーナーシップ
再就職支援
支援

アウトソーシング
人材派遣

新 規 デ ジ タ ル プ ロ ダクトの 開 発 やインキュベーションプログラムの推進など、新領域における事業の探索・創造を担う。

人・組織・マネジメントの調査・研究・開発を軸としたコンサルティング事業や研修事業、障害者雇用支援事業、ベンチャーキャピタル事業などを展開。

人材紹介

設備・施設メンテナンス、
人事・労務コンサルティング、
教育・研修

ファシリティ
マネジメント他

デジタル
ソリューション
インキュベーション※ SBU：Strategic Business Unitの略、FU：Function Unitの略（BPO事業本※1 BPO SBUにはパーソルテンプスタッフの一部事業部）
も所属します。
※2 主要事業を大きな○、それ以外の事業を小さな○で表示しています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

2

パーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

06

パーソルグループの価値創造
CEOメッセージ

07

はたらくWell-being の実感向上に向けた取り組み

11

2030年に向けた価値創造ストーリー12

マテリアリティ

13

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

07

CEOメッセージ

CEOメッセージ

社会に「はたらいて、笑おう。
」のムーブメントを“はたらくWell-being”創造カンパニーとして、2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出

代表取締役社長 CEO

和田 孝雄

パーソルグループは、はたらく意欲や能力があっても就

テンプスタッフ創業から50年。

パーソルグループが創造すべき価値を見つめ

次の50年に向けた一歩を踏み出す

業の機会を得られない女性たちの社会進出を願い、1973
年に創業者・篠原欣子がテンプスタッフ（現：パーソルテンプ
スタッフ）を起業したことから歩みを始めました。それから50年、創業の精神は今も変わることなく続いています。当時ははたらく女性の支援を中心としていましたが、現在は国籍や性別、年齢などを問わず、すべての方々にはたらく機会を提供し、仕事を通してより良い人生を送っていただく
ことを目指しており、それは私自身 の 願いでもあります。
詳細は後述しますが、
このたびパーソルグループ中期経営
計画2026（2024年3月期〜2026年3月期）（ 以下、中計PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループの価値創造

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

08

CEOメッセージ

同時に、需要回復を見越して一昨年から体制強化・再構2026）を策定しました。中計2026は、まさに次の50年を紡いでいくための布石であり、盤石な事業基盤を築くための3年間であると位置づけています。そして中計2026では、2030年のありたい姿として「 はたらくWell-being 創造カンパニー」を掲げました。はたらく個人の可能性を広げ、はたらく選択肢を多く提供し、自ら選んだ仕事を通じて個人の幸せに一歩でも二歩でも近づいていただく。これこそが「はたらく」に対する意識が変わった1 年。
変化に対応しながら、個人と企業にとってより良いはたらく環境
をプロデュースする

応することができました。リーマンショックなど過去の苦い経験を教訓として景気変動への耐性が一層強くなった
ことを改めて実感するとともに、COVID-19 感染拡大という非常事態を乗り越えられたことが次につながる大きな自信になりました。

パーソルグループが創造する価値であり、目指す姿です。この目指す姿への取り組みを通して、グループビジョンである

築に取り組んだからこそ、マーケットの変化にいち早く対社外に目を向けてみると、企業の意識もはたらく方々の2023 年 3 月期は、人材サービスの需要が COVID-19

意識も大きく変わった1 年だったように思います。たとえば感染拡大前の水準に回復し、売上・利益とも過去最高を更在宅とオフィスでは仕事の仕方が異なり、アウトプットも変パーソルグループが目指す社会は、誰もがはたらく機会と新することができました。社員一人ひとりが私たちの仕事わります。それに伴い、評価やコミュニケーションの手法な選択肢を持ち 自分のはたらくは、自分で決める 、そして仕事の社会性の高さを認識し、使命感を持ってやり遂げてくれ

どマネジメントも変えなくてはなりません。社会全体が、そを通してはたらく人もその周りの人々もWell-beingになるたおかげです。また、そのことが多くのお客さまからの評

うした変化を必然的に受け入れるようになりました。それという、すべての はたらく が、笑顔につながる社会です。

価につながったものと認識しています。

によって、本来やらなくても良かった業務が洗い出された「はたらいて、笑おう。」
を実現したいと考えています。

り、業務を外部に委託することへの障壁がなくなったりと、
日本のはたらき方が変わる大きな試金石になったのでははたらくWell-being とはないでしょうか。多くの企業が一気に変化を遂げるパワー

Well-beingは5つに分類されるが、その中でCareer Well-being（ はたらくWell-being ）を重視

心身ともに健康で不自由なく行動ができている

ジーが達したという点も大きな気づきでした。はたらく個人
においても、ワークスタイルやライフスタイルに対する概Well-beingの領域※
PhysicalWell-beingを持っていたこと、そこに対応できる水準にまでテクノロ

念が変わり、仕事とプライベートの両立や、仕事を通した

Financial
Well-being

Career
Well-being

Social
Well-being

Community
Well-being

報酬を得られているか、
報酬に納得しているか、
資産を自己管理できている

仕事だけでなく人生もキャリアの一部と捉えた上で、
キャリア面で幸福を構築している

信頼でき、愛情のある人間関係を構築している

居住地や家族、親戚、友達、学校、職場など
コミュニティに属している

Well-being への意識が大きく高まりました。こうした変化にしっかり対応しながら、個人にとっても企業にとってもよ
り良いはたらく環境をプロデュースする、そして はたらく

Well-being を最大化していくことが、これからのパーソルグループの役割だと考えています。
そして、2023 年 3 月期は中計 2026 を策定する1 年でもありました。私自身が代表取締役社長 CEOとしてフル※ 世界最大級の世論調査企業である米国Gallup社の定義による

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

09

CEOメッセージ

コミットする初めての中計でしたので、まず何を大事にすべきか、何を基本にすべきかを自分の中で改めて整理しました。その上で未来の変化に私たちはどう対応していくのか、そのスピードをどう上げていくのかを突き詰めました。さらに、私たちが成し遂げるゴールや、その道筋において各事業が担うべき役割を明確にしました。グループ内の目線を揃えてそれぞれの役目をしっかり果たすことにつながる中計にしたいと思っていましたし、それが適う中
計 2026になったと自負しています。

「人権の尊重」「 気候変動への対応」の4つのマテリアリティ事業を通じた社会課題の解決が「はたらいて、笑おう。」につながる好循環を生み出すを選定しました。その上で、私たちがサービスとして提供できるものは何か、それらを通じて社会課題をどう解決していくかを徹底的に考えました。その結果、「 はたらく機会の創出」「多様なはたらき方の提供」「学びの機会の提供」「企業の生産性向上」の4つ、合計8つのマテリアリティを定めました。
はたらく個人に対しては、「 多様なはたらき方の提供」お中 計 2026 で は、2030 年 の ありた い 姿「 は たらく

よび「学びの機会の提供」によって「はたらく機会の創出」

Well-being 創 造カンパ ニ ー」とあ わ せ て「 人 の 可 能につなげるという考え方です。企業に対しては、エンゲー性を広げることで、2030 年に100 万人のより良い はた

ジメントの 高 い 方々を採 用していただいたりアウトソー

らく機会 を創出する」という価値創造ゴールを設定しま

シングで付加価値の高い業務を提供したりすることで「企した。現在は38 万人（ 2023 年 3月末時点）ですので、やや業の生産性向上」に貢献します。国内の労働人口が減少

チャレンジングな目標です。しかも、単にはたらく機会と選する中、今後ますます「企業の生産性向上」が求められるよ

択肢を提供するだけでなく、それらを通じて「良かった」「可うになるでしょう。私たちのサービスでその課題解決に貢

能性が広がった」と感じていただくことが前提ですので、な献できれば、新たなビジネスが生まれ、新しいはたらき方

おさら高いハードルです。しかし、100 万人を達成できれにつながり、 はたらくWell-being が高まる。すなわち

ば社会にムーブメントを起こす起爆剤になるはずだと確「はたらいて、笑おう。」につながる好循環を生み出せる。

信しています。そのムーブメントの渦を私たちが巻き起こ

これが、マテリアリティを検討する中で私たちが得た結論

し、より多くの人に波動を伝えていきたい、価値創造ゴーです。今回、マテリアリティの KPI および数値目標も設定しルにはそんな思いを込めました。100 万人は簡単に届く数ましたので、進捗をしっかりとモニタリングしながら目標達

字ではありませんが、各事業の役割を踏まえて、どのよう成に向けたPDCAを回していきます。 P. 13-16参照に取り組むかを精査した上で設定しましたので、決して到達できないゴールではないと考えています。
また、この価値創造ゴールの実現に向けて、パーソルグ

また、パーソルグループは、「 はたらいて、笑おう。」の実現に向けた象徴的な取り組みとして、世界 122カ国、約 12万人を対象に「はたらいて、笑おう。」の実現度合いを測る

ループのマテリアリティ（重要課題）
を特定しました。まず、

グロー バ ル 調 査を実 施しています。 P.11参照

私たちが持続的な成長を実現するために、企業市民として

結果は、日本経済新聞が中心となって進めている「日本版

取り組むべき課題、人材サービス企業として注力すべき課

Well-being Initiative」での活動に用いられるなど、社

題を抽出し、「多様な人材の活躍」「データガバナンスの強化」

会全体の Well-beingを高めるために活用されるフェー

その調査

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

10

CEOメッセージ

ズに入ってきました。今後も、事業展開していない国・地域

リアスカウト制度や、自ら手を挙げて他部門のプロジェク

人生に伴走する時間軸の長いビジネスだからです。派遣スを含めて調査を継続し、私たちが本気で「はたらいて、笑トに参加できるキャリアチャレンジ制度など、社員自身のタッフの中には、10 年、20 年はたらいてくださっている方おう。」
を目指していることを世界に発信していきます。

はたらく選択肢を広げ、自分ではたらき方を決められる機や親子二代ではたらいてくださっている方もいらっしゃる

会を提供しています。これも、グループ内に複数の事業領ほどです。ライフステージが変わればはたらき方も変わり域があるからこそできる制度・施策であり、部門をまたいます。はたらく方々の人生に寄り添いながら、その時々ので積んだ経験が、さまざまな職場で良い化学反応を起こす

期待に応えるサービスを提供し、安心感を与える存在であ

メリットも実感しています。

り続けたい。それは、長きにわたって信用と信頼を積み上パーソルグループの社員がまた、多様な人材が はたらくWell-being を体現するげてきた多くの顧客企業に対しても同じ思いです。

“はたらくWell-being”を体現し「はたらいて、笑おう。
」の起点となるた め に は、テクノロ ジ ー の 活 用 も 欠 か せ ま せ ん。中 計

ここ数年で「人」を取り巻く環境は大きく変容しました。

2026 の 中 で も、グ ル ー プ 全 体 の テクノロジ ー 人 材 をそうした中で、人材サービスを中核とするパーソルグルー

2026年3月期までの3年間で2,000人以上にすることをプへの社会からの期待は高まり、私たちが果たすべき役

目指しています。グループ内においては、デジタル化によっ

割はますます大きくなっています。私たちはこれまで、社「はたらいて、笑おう。」を実現するために最も大切なのて利便性や生産性を高め、より良いはたらく環境を追求し会の変化とともに事業を拡大しながら成長してきましたが、は、パーソルグループの社員が はたらくWell-being

たいですし、テクノロジーを活用した新しいサービスも探「 人 」に対する考えは変わっていませ ん。はたらく「 人 」にを体 現することにほかなりませ ん。社 員 が 眉 間にしわを索・創造したいと考えています。中計2026はその足がかり

フォーカスし、どうすればより良くなるかを真剣に考え続け

寄せて仕事しているようではダメです。そこで、パーソルになる3年間だと捉えています。

てきたことは間違っていなかった、方向性は正しかったという手応えを感じています。

グループ の 事業 の 社会性 の 高さや社会からの 期待を社
員一人ひとりが認識・理解した上で仕事に取り組んでもら

日本国内において、少子高齢化で労働人口が減少していえるよう、社会にどれだけ役立っている仕事か、価値が高く事実を変えることはできません。ただ、それは悲観する

い仕事かを繰り返し発信するようにしています。実際に、社 員を対 象としたエンゲージメントサ ー ベイでも、エンゲージメント指標が 3 年連続で伸長するなどの変化が見えています。
ただし、重要なのは指標のスコアを上げることではありまはたらく方々の人生に寄り添い100年、200年先もあり続ける
企業グループを目指す

ことばかりではなく、環境に適応したサービスやはたらく方々が成長できるサービスを考え続け、提供することができれば、私たちを含め皆が幸せだと感じられる社会を実現することができると信じています。これからも人の可能性を広げ、幸せを後押しする存在であり続けるために、
そして日本のみならず海外でも「はたらいて、笑おう。」をせん。社員のエンゲージメントが高まり、お客さまにより良いサービスを提供することによって、私たちが「はたらいて、

私が社長就任後に意を強くしたのが、パーソルグループ笑おう。」の大きな渦を起こすことです。そのために、社員がを100 年、200 年先も存続する企業グループにしたいと

自律的なキャリア形成に向けてスカウトを受けられるキャいうことです。なぜなら、人材サービスははたらく方々の広げていくために

私たちは一歩一歩着実に進んでまいります。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループの価値創造

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

11

はたらくWell-being の実感向上に向けた取り組み

はたらくWell-being の実感向上に向けた取り組み
パーソルグループは、はたらくことを通して、その人自身が感じる幸せや満足感を はたらくWell-being と定義し、世界中の誰もが「はたらいて、笑おう。」を実感できる社会の実現を目指しています。その実現に向けて、研究や社会活動などさまざまな角度からの取り組みを行っています。

「はたらいて、笑おう。」
グローバル調査

英オックスフォード大学とのフェローシップを開始

あるGallup World Poll ※を通じ、「 はたらいて、笑おう。」グローバル調査を毎年実施しています。本2020 年より公 益 財 団 法 人 Well-being for Planet Earthと共 同で、世 界 最 大 の 世 論 調 査で英オックスフォード大学と連携し、2022年より博士研究員フェローシップを開始しました。Gallup
World Pollを通じて得る3つの質問を使用して、はたらくWell-being の理解を深めるための研究

調査では、「 はたらいて、笑おう。」の実現度を計測・可視化するために、「 はたらく」の体験（喜びや楽しみ）、を行っています。博士研究員フェローには同校でサマーヴィル・カレッジのジュニアリサーチフェローも務「はたらく」の評価（社会貢献・有意味感）、「 はたらく」の自己決定の 3 つの要素を「はたらくWell-being

める、George Ward氏が着任。監修には同校のWellbeing Research Centreを指揮し、国連が発指標」と定義して聴取しています。

行するWorld Happiness Reportの編集者も務め、経済学と行動科学の教授である

本調査等を通じて、個人が多様な選択肢の中から自分のはたらくを自己決定し、仕事に関して楽しさ
ややりがいといった主観的な豊かさを実感することは、個人のワークエンゲージメント向上、さらにはパフォーマンス向上にも寄与する重要な要素となることが明らかになっています。
人的資本の重要性がますます高まる中、人材の価値を最大限に引き出すためにも はたらくWell-beingの実感向上が重要な要素と捉え、パーソルグループは本指標をさまざまな団体・企業とも協働しながら研究・活用し取り組みを推進、社会への浸透を図っていきます。
※米 国 Gallup 社 が 2005 年 より毎 年 実 施して い る世 界 最 大 の 世 論 調 査。本 調 査 は 国 際 連 合 の SDGsや 世 界 幸 福 度 報 告（WorldHappiness Report）の基礎データとなっている。

感じていますか?

77.1%
95位

72.8%
(-4.3pt)

自分の仕事は、人々の生活を
Q2 より良くすることにつながっていると思いますか?

87.1%
5位

103位

Dr. George Ward氏
Dr. George Ward氏の研究は幸福、満足度、ストレス、パーパスといったさまざまな職業生活におけるWell-being

に関する指標に焦点を当てています。マネジメントや組織的な実践によって、職業生活におけるWell-beingがどのような影響を受けるか研究し、また、それらが生産性、離職率、採用などの企業としての結果に最終的にどのように影響するかを調査しています。また、 はたらく の未来と人々のWell-beingのためにどのように仕事をデザインできるかに特に関心を寄せています。

「日本Well-being計画推進特命委員会」の第六次提言にて紹介

日本の結果（YESの割合・世界での順位）
日々の仕事に、Q1 あなたは、
喜びや楽しみを

Jan-Emmanuel De Neve氏、ま た、米 ニューヨー ク 大 学 School of Global
Public Health助教授であり、Wellbeing for Planet Earth FoundationでExecutive Advisorを務めるAlden Lai氏もアドバイザーとして活動しています。

Q3 自分の仕事や働き方は、
多くの選択肢の中から、

79.1%(-8.0pt)

46位

あなたが選べる状態ですか?

73.5%
31位

69.2%
(-4.3pt)

自由民主党内に設置された「日本 Well-being 計画推進特命委員会」が第六次提言を取りまとめ、その中で「はたらいて、笑おう。」
グローバル調査が紹介されました。同委員会では、幸福感や生きがいを感じな
がら、生活全体への満足度を維持できる国づくりをしていくために、GDP などの経済指標だけではなく、主観的 Well-beingも含めた新たな発想のもと政策立案していくはたらきかけを行っています。

56位「はたらくWell-being AWARDS 2023 by PERSOL」
を開催
第1回

第2回

第1回

第2回

第1回

第2回

※ 調査期間は、第1回：2020年2月〜2021年3月、第2回：2021年6月〜2022年3月

調査データは、特設ページにて一般公開しています。

https://www.persol-group.co.jp/sustainability/
well-being/worlddata/

自らの キャリアを 主 体 的に描 き、選 ん で 行 動した 結 果、この 1 年 間 で
最も はたらくWell-being を体現していた方に贈るアワード、「 はたらく

Well-being AWARDS 2023 by PERSOL」を開催。授賞式の様子
は動画配信サイト（ YouTube ）やテレビ番組での放映を通じて全国に届けられました。
授賞式の様子PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

12

財務・非財務データ／会社概要

2030年に向けた価値創造ストーリー

2030年に向けた価値創造ストーリー

パーソルグループは、事業を通じて価値を創造し、社会からの期待と要請に応えることで、はたらくWell-being 創造カンパニーとしてグループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。

グループビジョン

はたらくWell-being 創造カンパニー

ありたい姿

社会課題の解決

価値創造の源泉マテリアリティ

INPUT

人的資本

多様かつ自律的な人材

1

事業を通じた社会課題の解決

社会的価値

P.15

OUTCOME

はたらく機会の創出
学びの機会の提供

多様なはたらき方の提供

企業の生産性向上

グループ従業員数 66,944人※1
派遣就業者数 約124,000人※2

女性従業員比率／女性管理職比率 46%／24.4%※3

BUSINESS ACTIVITIES

はたらいて、笑おう。指標（社員エンゲージメント指標）
70.4％※4

競争優位性

社会・関係資本人を集めるチカラ

Staffing

人と組織を結ぶチカラ

展開拠点数 国内539拠点／海外177拠点※6
認知度の高いサービスブランド群
知的資本
求人数 約247,000人

CSOメッセージ※7

BPO

テクノロジードリブンの
人材サービス企業

Technology

人的資本豊富な人材・HR情報

CHROメッセージ

事業領域別の戦略

P.25

マテリアリティ

株主資本 180,366 百万円※1 臨時雇用者含む（2023年3月末時点）（2023年3月1日時点） ※3 2023年4月1日時点※2 国内※4 エンゲージメント指標およびGallup社と共同開発した は（2023年たらくWell-being 指標のグループ平均スコア
3月期実績）※6 2023年2月時点※5 2023年3月期実績※7 2023年2月時点※8 2023年7月7日時点

創造する価値

経済的価値

テクノロジー

CIO/CDOメッセージ

多様な人材の活躍

OUTPUT

ラーニング

CSOメッセージ

P.30

2

持続的成長を実現するための基盤

データガバナンスの強化

人権の尊重

コーポレートガバナンス

P.19

パーソルグループ中期経営計画2026 財務目標
売上高

P.16

気候変動への対応

経営理念

誠実

顧客志向
雇用の創造

プロフェッショナリズム
人々の成長

P.23

調整後EBITDA（IFRS）

1.2兆円

1.5兆円

752億円

1,000億円以上

2023年3月期

2026年3月期

2023年3月期

2026年3月期

P.50

配当性向（対調整後EPS）

ROIC
行動指針

100万人

P.32

CFOメッセージ

健全かつ安定した財務基盤

A+（安定的）日本格付研究所（ JCR ）50万人

Asia Pacific

財務資本

格付け

38万人

2030年

※最新の暫定値であり変動可能性あり

事業成長のエンジン

多彩な人材サービス※8

2026年3月期※

Career

P.19

グループ内シンクタンクによる調査・研究

自己資本比率 42.0%

はたらく機会の創出
2023年3月期

経営の方向性業務をデザインするチカラ

人材サービスに関する事業開発力とノウハウ

人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い はたらく機会 を創出

事業
（SBU）

長期にわたり蓄積した社会的信用と顧客接点
取引社数 約46,000社※5

2030年にパーソルが社会にもたらすインパクト（KPI）

チームワーク

挑戦と変革

10%以上

15%以上

2023年3月期

2026年3月期

25%

約2023年3月期

50%

約2026年3月期

社会貢献

再投資

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

13

マテリアリティマテリアリティ
パーソルグループ中期経営計画2026の策定にあわせ、社会課題の解決を通じて中長期的に価値を創出し続けていくために取り組む重要課題として、8つのマテリアリティを特定しました。

8つのマテリアリティは、「 事業を通じた社会課題の解決」
に関するマテリアリティと「持続的成長を実現するための基盤」
に関するマテリアリティに大きく分かれます。
前者として「はたらく機会の創出」「多様なはたらき方の提供」「 学びの機会の提供」「 企業の生産性向上」の4つを、後事業を通じた社会課題の解決者として「多様な人材の活躍」「 データガバナンスの強化」「人権の尊重」「気候変動への対応」の4つを特定しました。

個人

このうち
「はたらく機会の創出」
を最重要マテリアリティと位置づけ、パーソルグループの価値創造ゴールを「人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い はた

1 はたらく機会の創出
2 多様なはたらき方の提供

3 学びの機会の提供

法人

4 企業の生産性向上

らく機会 を創出する」と設定しています。

持続的成長を実現するための基盤
5 多様な人材の活躍

6 データガバナンスの強化

7 人権の尊重

8 気候変動への対応

企業価値とマテリアリティの関連づけ
パーソルグループでは、
DCF法※（継続成長モデル）の考え方

将来的に生み出される収益（財務的価値）、ステー

1

はたらく機会の創出
多様なはたらき方の提供をベースに、
8つのマテリアリティへの取り組みが、グループのクホルダーへの貢献価値（社会的価値）を高める

2

企業価値向上にどう寄与するかを関連づけて整理しています。

創出価値

3

学びの機会の提供

4

企業の生産性向上

DCF法の考え方では、企業価値を高めるためには「創出価値（社会的価値・経済的価値）の向上」「資本コストの低減」
および「成長率の向上」
を図っていく必要がありますが、8つのマテリアリティのそれぞれについて、右の算定式のように関連づけています。
※ Discount Cash Flow 法。代表的な企業価値評価法のひとつ。

企業価値

資本コスト

財務価値と、将来的に財務価値に反映されると考えられる非財務価値の総和

リスクプレミアムを含む資本コストを低減する

成長率
事業の中長期的な成長率を高める

6

データガバナンスの強化

3

学びの機会の提供

7

人権の尊重

5

多様な人材の活躍

8

気候変動への対応

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

14

マテリアリティマテリアリティマテリアリティの特定プロセス
Step1

検討対象課題のリストアップ

GRI※1、SDGs※2、SASB※3など の グ ロ ー バ ル スタン ダ ード、
MSCI※4などのESG評価機関 の 評価項目を幅広く参照し、約300項目、約60課題を検討対象課題としてリストアップ※ 3 SASB（Sustainability Accounting Standards Board）：中 長 期 視
点の投資家の意思決定に貢献することを目的に、ESG情報開示の枠組みを設定・提供する非営利団体※4 MSCI：米国ニューヨークに拠点を置く金融サービス企業。同社のMSCI ESG
格付けはESG投資における世界的な評価指標とされている

Step

重要性の評価2

マテリアリティの特定

3

Step1でリストアップした項目・課 題について、ステークホル

ダー視点（人材サービス業界やパーソルグループに対する主
要なステークホルダーからの期待・要請）の分析、グループ視点（事業の持続性の観点から見たリスクと機会）の分析を行い、Step3で詳細に議論する課題を26課題に絞り込み

Step2で絞り込んだ26課題の一つひとつの重要性について、CEOをはじめ執行役員陣が議論を重ね、取締役会での審議も経て、8つのマテリアリティを特定

1 はたらく機会の創出

ステークホルダー視点※1 GRI（Global Reporting Initiative）：サステナビリティに関する国際基準と情報公開の枠組みの策定を目的とした国際的な非営利団体（Sustainable Development Goals）：2015年の国連サミットに※2 SDGs
おいて全会一致で採択された、2030年までに持続可能でより良い世界を目
指す国際目標Step

2 多様なはたらき方の提供
3 学びの機会の提供
4 企業の生産性向上

Step2で選定した26の候補について
CEO以下執行役員にて議論

5 多様な人材の活躍
6 データガバナンスの強化
7 人権の尊重
8 気候変動への対応

当社グループ視点

サステナビリティ推進体制
パーソルグループは「サステナビリティ方針」のもと、グループ全体でサステナビリティを推進し

方針策定

ています。
取締役会

経営がサステナビリティを推進し、サステナビリティに関連したリスクや機会を適切にマネージ
報告・審議

するため、
Headquarters Management Committee（HMC）の傘下に、サステナビリティ委員会（議長：代表取締役社長CEO、事務局：グループサステナビリティ本部）を設置しています。
サステナビリティ委員会では、サステナビリティに係る経営アジェンダの審議に加え、マテリ
アリティの特定、グループ全体のマテリアリティへの取り組みとその目標設定、目標達成に向

監督・助言

HMC

進捗レビュー（Headquarters Management Committee）
サステナビリティ委員会（議長：CEO）

計画・目標設定
各委員会

けた進捗のモニタリングなどを行い、その内容はHMCや取締役会で報告・審議されます。
各マテリアリティへの取り組みは、グループサステナビリティ本部管掌役員をはじめとする執行役員が責任者となり、またSBUも含めそれぞれに取り組み担当者を定め、グループ全体で推進しています。

グループサステナビリティ本部

連携・協働

事業部門
（SBU）
コーポレート部門（PHD）

マテリアリティへの取り組み※ PHD：パーソルホールディングス、SBU：Strategic Business UnitPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

15

マテリアリティマテリアリティ 事業を通じた社会課題の解決
マテリアリティ

1

はたらく機会の創出

2

多様なはたらき方の提供

具体的な取り組み「人を集めるチカラ」「人と組織を結ぶチカラ」
業務をデザインするチカラ」
を通じて、はたらく人の可能性を広げ、よ
り良い はたらく機会 を創出する

人材派遣、人材紹介、アウトソーシング領域において、より良い はたらく機会 を創出する

フレキシブルなスケジュールでの勤務やリモートワーク等、
時間、場所を問わない形態での就労機会の提供

フレキシブルなはたらき方や雇用のあり方を提案・提供することで、個人のニーズに見合うはたらき方の実現に貢献する

副業やフリーランス形態の就労機会の提供

横断的に関連しているSDGs

KPI

より良い はたらく機会 の創出（提供・支援）
人数※1

38万人

50万人

100万人

多様なはたらき方が可能になった人の数 ※2

4万人

5万人

10万人

14万人

16万人

24万人

8万人

12万人

23万人

4.2万人

ー

ー

2,700億円

3,000億円

ー

派遣社員向け学びの機会の提供（スタッフ・エンジニア登録者向け研修）

学びの機会の提供

就 業、リス キリング や アップ ス キ
リングにつながる学びの機会を提供することで、はたらく人の選択肢を広げ、個人のキャリアの可能性を
最大化する

2

3

4

企業の生産性向上※

生産性向上に資するサービスを提供することで、企業活動の効率化、労働力不足の解消に貢献する

関連するSDGs

スキマ時間の有効活用が可能な就労機会の提供

1

3

2023年3月期実績 2026年3月期目標 2031年3月期目標

アップスキリングやキャリアオーナーシップ向上を目的とした企業研修、
アップスキリング後の人材紹介サービス

各教育サービスの受講者数※3

学生・社会人向けの学びの機会の提供（出張授業、キャリア講座、
アップスキリング）

BPOサービスの提供
プロフェッショナルアウトソーシングサービスの提供
その他アウトソーシングサービスの提供「企業の生産性向上」に関わるサービスの売上高 ※42031 年 3 月期目標は今後の経営状況、経営計画の見直し・変更等に伴い、変更となる可能性があります。戦略の方向性・到達水準を明確にするために2031 年 3 月期目標を設定していますが、一部項目は不確実性が高いため検討中であり、「 ―」としています。

※ 1 人材派遣・BPO 事業は原則、年度末稼働人数（もしくは各月平均稼働人数）。紹介予定派遣事業は派遣から社員になった方の年間累計人数。人材紹介事業は、サービス経由の就職件数の年間累計数を集計。その他（フリーランス等）
は当社サービスを通じて役務提供した人数（年間累計人数、ただし同一人物による複数案件は1とカウント）。Career SBU の求人広告事業は推計値。対象範囲は全 SBU 。ベネッセi- キャリアについては、連結外ですが、事業管理の目標とするため算定対象とします。
※2 対象範囲は、パーソルテンプスタッフ、パーソルクロステクノロジー、パーソルキャリア。
（ 株）
パーソル総合研究所、Asia Pacific SBU 。 ③ -3 対象範囲は、Career SBU 、Technology SBU 。
※ 3 ③ -1 対象範囲は、Staffing SBU 、Technology SBU 。 ③ -2 対象範囲は、※4 対象範囲は、全 SBU（ Career SBU 除く）。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

16

マテリアリティマテリアリティ 持続的成長を実現するための基盤
マテリアリティ

具体的な取り組み
社員のエンゲージメント向上

5

多様な人材の活躍

多様性を活かす企業文化の醸成、
環 境 の 整 備を通じて、グ ル ープビ
ジョンを実現するタレントマネジメント
次世代経営人材の育成／
全管理職向け「最高のリーダー」
化施策の実施DI&Eの推進女性管理職比率の向上／
障害者雇用の促進／男性の育休取得促進

6

データガバナンスの
強化

7

人権の尊重

8

気候変動への対応※

パーソナルデータの利活用に関する
当社グループ共通の方針・ルールの策 定 や 管 理・保 護 体 制 の 整 備 を
行 い、さらなる強化を図ることで、
ユ ー ザ ー の 利 用 環 境 を 整 えるとともに、信頼を確保する

責 任 あ る 企 業として 国 際 規 範 に沿った取り組みを推進することで、人権への負の影響を軽減するとともに、社員を含むすべてのステーク
ホルダーの信頼を獲得する

カーボンニュートラルに取り組むととも に、環 境 関 連 （ GX:Green
Transformation）人材サービス
等 を 通じて 脱 炭 素 社 会 の 実 現 に
貢献する

横断的に
関連しているSDGs

KPI

2023年3月期実績 2026年3月期目標 2031年3月期目標

はたらいて、笑おう。指標（社員エンゲージメント指標）

70.4%

75.0%

ー

女性管理職比率※1

24.4%

30.8%

37.0%

障害者雇用数※2

2,417人4,000人ー

男性育児休業取得率※3（1日以上の取得）

64.8％

100%

100%

0件／0人

0件／0人

関連するSDGs

パーソナルデータ指針の制定
パーソナルデータの取り扱いについて、厳格な社内基準を設定

不適切なデータの取り扱いの件数、および対象の人数 ※3※4

2024年3月期

全従業員に占める
研修を受けた人の割合※3

2024年3月期

100%

100%

全従業員に占める
研修を受けた人の割合※3

2024年3月期

100%

100%

15.6%増加※5

17.3%削減

83.0%※6削減

設定中

設定中

プライバシーレビュープロセス（専門部署によるプライバシー影響評価の実施）
プライバシー保護やセキュリティに関する従業員研修などの教育研修
パーソルグループ人権方針の制定
人権DDの実施
人権に関する従業員研修などの教育研修

オフィスビル消費電力の脱炭素化
運用改善・設備投資による省エネ／
電力再エネ化の推進
ガソリン車のHV・EV車への切替

Scope1+Scope2の排出量削減率（基準年：2022年3月期）

より開示予定より開始

より開始

Scope3の算定および目標設定〜削減
GXに係る支援

グリーン領域のエンジニアの派遣／
カーボンニュートラル関連の実験

Scope3の排出量削減率

2024年3月期以降、開示

2031 年 3 月期目標は今後の経営状況、経営計画の見直し・変更等に伴い、変更となる可能性があります。戦略の方向性・到達水準を明確にするために、2031 年 3 月期目標を設定していますが、一部項目は不確実性が高いため検討中であり、「 ―」としています。

※ 1 国内グループ会社の社員を対象に目標を設定し、実績を集計しています。ただし、国内グループ会社共通の人事管理システムの導入が完了していない一部会社は集計対象から除いています。
また 2023 年 3 月期の実績は 2023 年 4 月 1 日時点、2026 年 3 月期の目標は 2026 年 4 月 1 日時点、2031 年 3 月期の目標は 2031 年 4 月 1 日時点の数値を使用しています。

※ 2 特例子会社制度の手続きに従い、グループの障害者雇用状況報告に含めている人数です。障害者雇用数の対象社数の異動（ 2023 年 5 月時点で 22 社）、グループ全体の社員数の増減および法定雇用率の変動の影響を加味し、将来的に目標を修正する可能性があります。
※ 3 対象範囲は国内のみ。
※ 4 当社が定める重大かつ深刻なインシデントの件数。
※ 5 2023 年 3 月期の排出量が基準年の排出量より増加しておりますが、海外における新規契約や M&Aによる事業拡大が主な要因です。
※ 6 残余排出量は国際的に認められる方法で各種オフセット手法も活用しカーボンニュートラル化を目指します。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

3

パーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

17

価値創造のための戦略
事業領域別の戦略
パーソルグループ中期経営計画2026の全体像

18

グループ体制および戦略方針

32

CSOメッセージ

19

Staffing SBU

33

CFOメッセージ

23

BPO SBU

34

CHROメッセージ

25

Technology SBU

35

スタッフウェルビーイング委員会

28

Career SBU

36

CIO/CDOメッセージ

30

Asia Pacific SBU

37

R&D FU38

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

18

パーソルグループ中期経営計画2026の全体像

パーソルグループ中期経営計画2026の全体像
パーソルグループは、今後のさまざまな環境変化を見据え、これまで以上の価値提供と事業成長を実現するために、2030年に向けた価値創造ストーリーを描くとともに、そこからバックキャストしたパーソルグループ中期経営計画2026（2024年3月期〜2026年3月期）を策定しました。

として、人の可能性を広げることで「 はたらくWell-being 創造カンパニー」

2030 年に100 万人のより良い はたらく機会 を創出し、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。

グループビジョン｜実現したい社会

はたらいて、笑おう。

ありたい姿｜目指す企業像

はたらくWell-being 創造カンパニー

マテリアリティ｜価値創造の基盤

多様なはたらき方の提供

はたらく機会の創出

学びの機会の提供

人の可能性を広げることで、2030年に100万人のより良い はたらく機会 を創出する

テクノロジードリブンの人材サービス企業

経営の方向性

強化すべき競争優位性

事業展開

事業成長のエンジン
経営理念｜グループの存在意義

人を集めるチカラ

Staffing

人的資本

人と組織を結ぶチカラ

BPO

Technology

業務をデザインするチカラ

CareerAPAC

テクノロジー
雇用の創造

人々の成長

ラーニング
社会貢献

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

19

CSOメッセージ

目指し、社会の変化に対応しながら中長期的な成長を遂げていくためには、グループ全体を俯瞰した強みの磨き上
中期
経営計画

げや、テクノロジーの非連続な強化などに向けたメリハリ
ある投資を実践していくことが必要だと考えました。それ

CSOメッセージ

らをしっかりと打ち出したのが中計 2026です。

グループの未来を描くとともにその道筋となる戦略の解像度を高め2030年に向けて着実に推進します。
執行役員 CSO（Chief Strategy Officer）

峯尾 太郎

2030 年のありたい姿を実現すべく、

テクノロジードリブンの人材サービス企業へ
私たちが考える2030年は、テクノロジーの進化によって人とテクノロジーが共創し、また労働移動や価値観の多様化
により、はたらく個人がより強くなっている時代です。組織に属していても、はたらく個人が自分に合った仕事や役割を選びやすくなるでしょう。それは、多様な選択肢の中から、はたらく会社やはたらき方を自分で選択する社会、そして仕事を通じて人が幸せを感じながら、より良く生きることを希求する社会でもあります。こうした環境変化を見据え、グループ全体の成長戦略を明確に示したパーソルグループ中期経営計画 2026

は明確なものの、その実現までの道筋における具体的な目

パーソルグループは、2030 年のありたい姿として「 はた

標水準や事業戦略を描き切れなかったということです。2つらくWell-being 創造カンパニー」を掲げ、「 人の可能性目は、複数ある事業のうちどこを注力領域と位置づけ、どのを広げることで、2030 年に100 万人のより良い はたらく
機会 を創出」
することを目指します。

このたびパーソルグループでは、パーソルグループ中期

ようなポートフォリオを目指すのかが、やや不明瞭だったと

経営計画2026（2024年3月期〜2026年3月期）（ 以下、

感じています。加えて、それらを精緻化できなかったため

そして、
この2030年のありたい姿からバックキャストし、中計 2026 ）を策定しました。中計 2026 では、2030 年

成長投資の的を絞り切れず、いずれの事業も横並びの投資に第1フェーズとして位置づけたのが中計2026です。この3のありたい姿や経営の方向性を定め、グループ全体の成留まりました。これが3つ目の反省点です。

カ年は、2030年のありたい姿を実現するための足がかり

長 戦 略 を 明 確 に 示しました。策 定 に あ たって は、ま ず

これまでパーソルグループは、各 SBU が責任と権限をとして非常に重要な期間ですが、成長のための基盤強化と2023 年 3 月期で終了した前中期経営計画 2023 を振り持ち、それぞれ経営判断や投資判断を行うことで成長を遂いう側面もあり、成果が現れるのはさらに次の中計期間（第返りました。財 務目標 の 1 年 前 倒しでの 達成や SBU 体 制

げてきました。それがスピーディーな意思決定や機動力に2フェーズ）かもしれません。だからこそ、進むべき方向を見へのスムーズな移行、コーポレートガバナンス強化などのつながっていた面もあり、決してネガティブには捉えてい誤らないよう経営の方向性をはっきりと指し示す必要があ

成果を着実に上げた一方、いくつかの課題も残りました。

ません。これからもSBU それぞれの意思決定に委ねる部

ります。

課題のひとつ目は、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」

分はあります。しかし、グループビジョンの実現を本気で経営の方向性として定めたのが、「テクノロジードリブン

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

20

CSOメッセージの人材サービス企業」への進化です。具体的には、「人」
によると収益性に優れていますので、両者をバランスよく組み合介在価値を重視しつつ、プロダクトとデジタル化で非連続わせることで、より強靭な経営基盤を築けるものと考えてに成長できる人材サービス企業を目指します。

います。

より良い はたらく につながる「ラーニング」の進化に取り組む

現在、パーソルグループの事業は、人材派遣、アウトソー

さらには、この経営の方向性に沿って重点強化すべき

中計2026において、事業成長を加速させるエンジンとシングなど、役務提供することで価値を提供する「ワーク

競争優位性として、3 つの チカラ を掲げました。デジタ

位置づけているのが、「人的資本」「テクノロジー」「ラーニング」

フォース事業」と、Webメディアやプロダクトなどを通じて価ルメディアなどを通じた「人を集めるチカラ」、求職者と求です。
「人的資本」
は、言うまでもなくパーソルグループ最大値を提供する「デジタルプラットフォーム事業」の2つで構成人案件のマッチングなどによる「人と組織を結ぶチカラ」、の財産であり価値創造の源泉です。 P.25-27 参照 「テクノされています。これまでは安定かつ強固な事業基盤である

そして BPO 事業のように業務全体を設計する際に発揮ロジー」も、ここまで述べてきたとおり、非連続な成長をしワークフォース事業を成長の源泉としてきましたが、今後される「業務をデザインするチカラ」です。この 3 つの チていく上で欠かせない要素です。 P.30-31 参照

はワークフォース事業を着実に伸ばしつつも、変容する社会カラ の強化に向けて積極的に投資し、「 テクノロジードリ

そして、
この3カ年で特に注力するのが「ラーニング」
です。

へ適応するためにデジタルプラットフォーム事業の比率を

ブンの人材サービス企業」への進化を加速させたいと考

パーソルグループには、企業からの求人案件とともに、企高めていきます。ワークフォース事業と比べて、デジタルプ

えています。

業が人材に求めるスキルに関する情報も大量に集まってきラットフォーム事業は景気の影響を受けやすい一方、成長性ます。その情報と、当社グループのサービスを利用いただ

経営の方向性

事業成長のエンジン：ラーニングの概要

経営の方向性

テクノロジードリブンの人材サービス企業

定義「人」
による介在価値を重視しつつ、プロダクトとデジタル化で非連続に成長できる人材サービス企業

個人

企業ニーズを反映した
ラーニングの提供

法人

Staffing
デジタルプラットフォーム事業

BPO

Career/APAC（一部）/R&D

ワークフォース事業
利益

Staffing/BPO/Technology/APAC（一部）

ラーニングを通じて、①集客力の強化②既存事業価値の強化

概念

Technology
Career

企業からの要件ニーズを反映させたコンテンツ開発

APAC
現在

2030年

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

21

CSOメッセージ

いている方々のスキル情報を組み合わせることで、企業が求めるスキルと個人が持っているスキルの差が分かり、ご自身がどのような能力を高めていけば良いか浮かび上がってきます。そこに適した「ラーニング」のコンテンツを私たちが提供することで、個人のはたらく選択肢は大きく広がりますし、企業側も採用できる人の幅を広げることができます。これは、人材サービスを長きにわたり担ってきた私た

事業の位置づけと各領域の経営方針
グループの屋台骨グループの成長基盤であり続ける

利益成長の柱積極的な投資で、中長期的に大きな利益成長を狙う

ちだからこそできる価値提供のひとつでしょう。
動者向けにラーニングを提供する「PERSOL MIRAIZ」

Technologyというサービスを開始しました。これは数年前から事業化に見える化 や、可能性を広げるためのラーニングだけでなく、実際に市場価値を高めるなど多様なキャリアにつなげ、持続的なキャリア開発を支援できるようなプラットフォームに進 化させていきます。中 長 期 的には、転 職 領 域だけでなく、人材派遣・アウトソーシング領域でのサービス展開

Career
BPO

その具体的な取り組みとして、2023年3月より、転職活

向けて進めてきたものです。今後は、キャリアの可能性のStaffing

飛躍に向けた基盤強化

収益改善を行い、2026年3月期以降
大きな成長投資を可能にする

未来への投資一定の投資枠を確保した中でR&Dを行う

APAC

R&D

長期的に事務派遣市場の縮小可能性もあるが、シェア拡大による成長を目指す
顧客との関係性強化により、グループ成長に貢献する
転職関連市場が拡大する中で、市場成長率を上回る成長を目指す
中長期の事業成長や競争優位の獲得に資する投資を継続的に行う人材派遣の顧客基盤を活かしながら、市場成長率を上回る成長を目指す
大規模投資により、主に業務変革力を獲得する
高付加価値人材の大規模採用育成の基盤強化、および営業力の強化により請求単価の向上を図る
中長期の競争優位獲得のために大規模採用を継続的に行う
株主価値の向上に資する水準までの収益改善を達成する
量的拡大投資は収益改善後に実施する一定の投資枠を確保し、“はたらくWell-being に関連する事業の探索・創造をするも順次開始していく計画です。

各事業の位置づけを再整理しCareer、BPO、Technologyに注力

シェアを向上させながら、事務派遣以外の市場への参入を

らく会 社を自ら選 ぶ 意 思 が 強くなることから、転 職 率は目指すことで成長維持に努めます。

徐々に上がっていくものと思われます。そこで、中長期の2 つ目の区分は、中計 2026 の期間における注力領域

事 業 成 長や競 争 優 位を獲 得するための 投 資を継 続 的に中計 2026では、パーソルグループの各事業を4つに区であり、今後の「利益成長の柱」と位置づけた「 Career 」

行うとともに、デジタルメディアへ の 投 資や 開 発にも注分し、それぞれの位置づけを再整理した上で、主な投資領「 BPO 」「 Technology 」で す。ま ず「 Career 」領 域 に力していきます。

域を含めた経営方針を明確に定めました。

関しては、転 職 者 の 割 合 が 今 後も増 加し、2030 年には国内市場が5兆円規模と大きい「BPO」
領域は、企業の生

ひ と つ 目 の 区 分 は、こ れ か ら も 事 業 基 盤 で あ り 続

現在の 2 倍以上の市場になると見られていることが背景

産性追求が進む中、今後も持続的な成長が見込まれます。

ける「 グ ループの屋台骨」で、ここに位置づけているのがにあります。これまで日本は世界の中で最も転職が少な

アウトソーシングの対象となる業務にはさまざまな種類「 Staffing 」領 域です。労 働 人 口 の 減 少や自動 化 などにい国のひとつとされてきましたが、労働人口が減少するがあり、企業の一部門の業務を従来の方法に沿う形で遂より事務派遣市場が中長期的に縮小する可能性はあるも中で、優秀な人材を確保するために企業の採用意欲がさ

行することを求められる場合がある一方、システム刷新やのの、顧客との関係性をさらに強化して事務派遣市場でのらに高まると同 時に、はたらく個 人もはたらき方やはた

新しい機械・設備の導入、あるいは効率的な人材投入・配PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

22

CSOメッセージ

置などを通じて業務を変革し、最適化するための支援もし場が拡大していくと見られます。市場拡大に伴い、中長期がやるべきことは、グループの未来を描き、その実現への道てほしいと希望される企業が年々増加しています。委託

的にAPAC の利益比率を相当な水準まで高めることが可筋となる事業戦略の解像度を上げ、未来と事業を線として先からはそれが実行できるリソースが求められますので、能だと考えていますので、その実現に向けてまずは粛々とつなげていくことだと思っています。さらに私はサステナビ

大規模な投資を行い、さらなる業務変革力を獲得してい基盤強化を進めていきます。

リティ担当役員でもありますので、中長期的な観点からパー

最後に、「 R&D 」領域に関しては「未来への投資」と位置く考えです。
「Technology 」領域では、現在でも相当なエンジニア

づけています。これからグループに取り込む新たな事業や不足の状況にあり、2030 年には国内だけで45 万〜80 万

サービスの探索・創造を期待しており、2030 年に向けた人以上のエンジニアが不足するとの見通しもあります。そ一定の投資を予定しています。

を継続的に行うとともに育成にも注力していきます。

3つ目は、「飛躍に向けた基盤強化」と位置づけた「APAC」

よび社会にしっかりと伝えていきたいと考えています。
もはや国内における生産年齢人口の減少が止まることはなく、今後ますます人材の獲得競争や育成競争は熾烈になってくるでしょう。中計 2026では、そんな未来や社会のの中でIT・エンジニアリング市場は中長期的に拡大すると想定しており、高付加価値なエンジニア人材の大規模採用

ソルグループの存在意義や提供価値についても、従業員おグループの方向性を共有し一丸となって中計 2026 完遂を目指す領域です。APAC（中国・インド除く）の人材派遣・人材紹介市

冒頭で申し上げたとおり、中計2026ではグループとして場は、2030年には国内市場を追い抜き、以降もますます市の成長戦略を定めました。その実現のためにCSOとして私中で2030 年に私たちがありたい姿、私たちが生み出す価
値は何なのかから、事業を通じてそれらをどう実現していくのかまで、一貫性のあるピクチャーが描けたのではないかと自負しています。
これから大事なのは、2030 年のありたい姿を絵に描
い た 餅 で 終 わらせ な いということで す。そ の ためには、2030年の目標および中計2026の位置づけ

グループが一枚岩となって前進していかなくてはなりま

2030年に向けて
現状（2023年3月期）

価値創造ゴール

テクノロジー
ドリブンの人材サービス企業

次期中計（2024年3月期〜2026年3月期） （2027年3月期〜2029年3月期）

創造カンパニー

38万人

50万人

70〜80万人

100万人（より良い はたらく機会 の創出）

一部事業
（Careerなど）が先行してテクノロジーを積
極活用

デジタル 化を中 心とした
ワークフォース事業での生産性の改善

DXによるワークフォース「人」
による介在価値を重視しつつ、プロダク
トとデジタル化で非連続に成長できる人材
サービス企業

デジタルプラットフォーム
事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の改善

デジタルプラットフォーム
事業でのはたらく機会創出
数、利益貢献の劇的な向上

CareerをStaffingに匹

国内で新たな利益成長の柱を育成し、より安定した事業ポートフォリオを確立※

Staffingの収益貢献比率

事業
ポートフォリオ中計20262030年
はたらくWell-beingが大きいため、それに次ぐ利益成長の柱を確立し、事業ポートフォリオをより強化していく必要あり

Staffing

敵する利益成長の柱として確立

事業での非連続な生産性の向上せん。実は私も2022年までグループ事業会社の社長を務めていましたが、正直に申し上げますと、当時は自身が任された事業を成長させることを最優先としており、その結果としてグループ全体の成長があるものと考えていました。
しかし今は、各 SBU がグループの方向性や成長戦略、その中での役割を深く理解した上で、これまでと同様、自由闊達
に意見交換しながらお客さまや社会のためにすべきことを追求すれば、パーソルグループの経営は高度化し、成長力

国内・APACの複数事業・ビジネスモデルが柱となっている人材サービス企業

APAC

BPO
Technology

も飛躍的に高まるはずだと考えています。そのためにも、財務を担当する徳永 CFOとともにグループ事業会社の非常勤取締役を務め、グループの成長戦略と各 SBU の事
業戦略をつなぎながら、中計 2026 完遂に向けて邁進する

Career

所存です。
※ 最新の暫定値であり変動可能性あり

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

23

財務・非財務データ／会社概要

CFOメッセージ

値の向上」
、すなわち
「中長期的な視点で、キャッシュフローを創出する力を高めること」と捉えています。これは単に足元のキャッシュフローを大きくするだけではなく、
資本効率性を追求
財務戦略

しながら、
個々の事業のキャッシュフロー創出力を高め、また事

CFOメッセージ

業ポートフォリオを最適化することで、中長期的にキャッシュ

中長期的にキャッシュフローの創出力を高め、
持続的成長を実現します。
執行役員 CFO（Chief Financial Officer）

徳永 順二

フローを拡大していく仕組みを創ることであると考えています。
そこで、中計2026では、財務戦略を「主要な財務戦略指標」「キャッシュ・アロケーション」「株主還元」の3つに分け、それぞれに達成すべき目標を明確にしました。
まず、主要な財務戦略指標については、成長性指標として

EBITDA（償却前営業利益）の年率成長目標を10%超としました。効率性を示すROICとROEについては、引き続き

WACCを大きく超える目標を設定しました（下図および次頁図：財務目標を参照）。健全性の基準としては、ストックとフロー面から、Net Debt/Equityを1倍以内、Net Debt/

EBITDAは2倍以内と定めました。現在、当社グループは実質無借金企業ではありますが、今後、M&Aを検討・実行する

COVID-19の影響による人材サービスの変革

業の人材に対する考え方を大きく変え、人材サービスに変革を起こしたと感じています。

特に初年度は、私たちパーソルグループも人材紹介事業、

APAC事業などで大きな影響を受けました。よって、前中計

次にキャッシュ・アロケーションですが、これについては
前中計から大きく方針を変えました。資本効率と株主還元を2021年3月期からスタートした前中期経営計画（以下、前中計）は、まさにCOVID-19 影響下での 3 年間であり、際の財務規律として機能するものと考えています。

パーソルグループ中期経営計画 2026 では、成長と資本効率性の目標を明確化

ROIC

14.2

15.3

2022/32023/3

18.9

17.2※22022/32023/3

15％以上

（%）

9.2

はCOVID-19以前の水準に早期回復することを目標とした

人材サービス市場がさらに拡大、多様化していることを踏ま慎重な計画となりました。しかし、顧客企業の人材に対するえ、新たに策定したパーソルグループ中期経営計画2026（以下、ニーズは非常に強く、2022年3月期には当社グループの中計2026）では、「Staffing「」BPO「」Technology「」Career」

事業はいずれも大きく伸長し、前中計の財務目標を1 年前「APAC」の5つのSBUを成長させながら、デジタルプラット

10.1

倒しで達成することができました。また、2023年3月期はさフォーム事業を育成・拡大させる成長戦略を取っています。

2021/3らなる成長を達成することができました。COVID-19をきっ中計2026を実行していく上で、この成長戦略と両輪となかけとした社会行動の変容は個人のはたらき方や顧客企るのが財務戦略です。私は、財務戦略の最大の目的は「企業価2021/3

ROE※1

2024/32025/32026/3

18％以上

（%）

11.2
2024/32025/32026/3※ 1 2023 年 3 月期第 1 四半期より、資産除去債務の会計処理を変更したため、2022 年
3月期の業績に遡及適用しております。
※2 2023年4月11日に発表した減損損失の影響を除外した場合のROEPERSOL Group Integrated Report 2023

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パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

24

CFOメッセージ

より重視する考えから、中計2026では、配当性向を大きく

グループ全体の財務目標引き上げて調整後EPSの約50%とし、残りの約50%を成前中計（〜2023年3月期）

長投資や運転資金などに充てることにしました。また、中計

2026では、内部留保の中でのM&Aの資金枠を設定してい1ません。当社グループの現在のキャッシュフロー創出力や財務

財務指標

基盤から見て、M＆Aに必要な資金は都度調達できる力が十

成長性

営業利益450億円

効率性

ROIC：10%以上

健全性

Net CashがEBITDAの1倍超の場合、株主還元強化を検討

分にあることや株主資本効率性をより向上させる観点からです。

2

そして株主還元については、前述のとおり、株主還元と株キャッシュ・
アロケーション

主資本効率性の観点から配当性向を前中計の約25％から約50%へと倍増し、またTSR（株主総利回り）を重要指標のひとつとしました。

3
株主還元

中計2026（〜2026年3月期）
調整後EBITDAROIC
ROENet D/E
Net Debt/EBITDA

余剰キャッシュを含め

1,300億円を以下のアロケーション
M&A：800億円
設備投資：300億円
配当：200億円
配当性向：約25％（対調整後EPS）

税引後EBITDA

配当性向

752億円（2023年3月期）
1,000億円以上（2026年3月期）
原則として15%以上（日本基準ケース） ※IFRSベースの目標値は2023
年8 月 の 第 1 四 半 期 決 算 発 表
原則として18%以上（日本基準ケース） 時に開示予定
最大でも 1 倍以内
最大でも2倍以内
2,000億円（見込）を、ソフトウエア等IT投資、
株主還元
（配当）
、成長投資等へアロケーション
約50%（対調整後EPS）

また、高度な経営管理と資金管理を行っていくことも財務

3つ目は、経営陣がさまざまな意思決定を正しく迅速に行え

モニタリング、サポートしていく体制を導入しています。グルー

戦略を実行していく上で不可欠です。中計2026の3カ年で、るよう、意思決定の基となる財務データなどを適切に把握でプ事業会社5社すべてに取締役として関わることで、意思決定

当社グループの経営管理および資金管理のプラットフォーム

きる仕組みやプロセスを整えることです。予算作成や実績管

の規律や事業管理など、
企業価値創造に向けた最適なガバナンを刷新し、業務プロセスについても効率性の観点や経営ス

理に基づくPDCAの実行、およびM&Aなどで最善な意思決ス体制を構築しています。また、当社グループは人材サービス

ピードの観点から絶えず改善していく計画です。

定を行っていくためにはスピーディーで的確、緻密な財務デー業として多くのお客さまの個人情報をお預かりしていますので、タが必要であり、そのためには管理・財務会計や資金管理のプ

リスク管理、
コンプライアンスは万全でなければなりません。

資本効率を高め、さらなるキャッシュフロー創出を

ラットフォームが不可欠です。CFOとしてこれらの財務管理の基盤を絶えず改善していきます。
そして4つ目は、株主・投資家をはじめとしたすべてのス

ステークホルダーとのコミュニケーションを通して価値創造ゴールの達成へ

私が考えるCFOの役割は大きく分けて5つです。ひとつ目は、

テークホルダーとのコミュニケーションの最適化です。当社

一つひとつのビジネスモデルを磨き改善し、競争力とキャッシュフ

グループの価値創造ストーリーやそれに向けた成長戦略に

当社グループが展開する人材サービスは、大きな成長が期

ロー創出力を高めていくことです。今、人材サービスはテクノロ

ついてご理解いただけるよう、株主・投資家の皆さまをはじめ待できる事業であるとともに、社会に不可欠な基盤である「はジーによる変革に直面しています。各事業の責任者やIT部門ととするステークホルダーとの対話にさらに注力していきます。

たらく機会」
を提供するという重要な役割を担っています。今一緒にビジネスモデルを変革していくことがCFOの役割です。

最後の5つ目は、
リスクマネジメントです。私自身、2023年4後も、成長戦略と資本効率性の視点で企業価値を高めな

2つ目は、グループ全体を見て事業ポートフォリオを最適化し月からGRC（ガバナンス、
リスク・コンプライアンス）
本部も担当

がら、適切な情報開示を実施するとともに、投資家の皆さまをていくことです。現在5つのSBUで構成される事業ポートフォリすることとなり、CFOの役割と合わせて、より良いコーポレート

はじめとしたステークホルダーとグループビジョンや価値創

オに対し、グループ全体が持つリソースをどう最適に配分していガバナンスの実現とリスク管理を目指しています。当社グルー

造ストーリー（成長戦略）
についてのコミュニケーションを深

くべきか、
成長性指標や資本効率性指標であるROICなどを用

プでは、
SBU体制のもと、事業に関する意思決定は各事業責任めることで、中計2026で定めたパーソルグループの価値創いながら、最適なポートフォリオを目指しています。

者がスピーディーに行い、それをパーソルホールディングスで造ゴールを達成したいと考えています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

25

財務・非財務データ／会社概要

CHROメッセージ

パーソルグループのエンゲージメントドライバー

人材戦略

キャリアオーナーシップ支援

CHROメッセージ

組織開発

自己効力感

仕事で貢献・成長している

社員と派遣スタッフの“はたらくWell-being”向上に注力し、人的資本経営を推進します。

自律性

自分で仕事や
働き方を選べる

働き方改革

執行役員 CHRO（Chief Human Resource Officer）

関係性

グループ
ビジョンへの共感

個人を尊重し合い、認め合っている

健康ではたらく
心身ともに健やかである状態

DI&E

健康経営

美濃 啓貴
エンゲージメント指標

仕事 への貢献意欲と 組織 への貢献意欲の平均値

社員のエンゲージメントは
3 年継続して向上
パーソルグループでは、社員と派遣スタッフの はたらく

Well-being の向上に注力しています。社員に対しては、

から71%へと上昇しました。また、社員のグループビジョン

71

2021年

2022年

（%）

連続での伸長となりました。グループ横断での取り組みのほか、各SBUや各社でエンゲージメント向上のための工夫を積み重ねた成果によるものと考えています。
パーソルグループではエンゲージメント向上のための重当社独自のエンゲージメントサーベイを毎年実施し、経年要な要素として、「 健康」「 自律性」「 関係性」「 自己効力感」

での状態を把握した上で、施策を展開しています。派遣ス「ビジョンへの共感」の 5つのエンゲージメントドライバー

タッフ に対しては、2022 年 から新 たにスタッフウェルを設定し、さまざまな施策を設計、展開しています。

2020年

ビジョン共感指標
パーソルグループのビジョン「はたらいて、笑おう。」に共感できるか
76

77

79

2020年

2021年

2022年

（%）

エンゲージメントの土台である社員の健康においては、

ビーイング委員会を設置し、派遣スタッフの Well-being
向上に向けた取り組みの可視化や検討に着手しています。

68

に対する共感指標が77%から79%へと上昇しており、3年「エンゲージメント指標」
を最も重要な人事指標に位置づけ、※

63

これまでの3年間で、ストレスチェックの仕組みを統一する

P.28-29 参照

とともに、グループ全体で不調によるパフォーマンス低下指2022年は、社員のエンゲージメント指標が対前年で68%標であるプレゼンティーイズムの把握を開始するなど、健康※1 Staffing SBU・Technology SBU・BPO SBU のサービスに登録しているスタッフの総称※上記指標の数値は、5段階選択肢のうち上位2段階の回答者の割合を使用。エンゲージ
メント指標は2021年よりAsia Pacific SBUの回答数値も含めて再集計した。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

26

CHROメッセージ

状態の可視化を中心に着実に進めてまいりました。今後は、

づけ、① はたらくWell-being の体現②テクノロジー

さらに役員報酬の評価項目としての比重を増やしていくこと

グ ル ー プ の 健 康 診 断 デ ータの 統 合を進 め、心（ ストレス

人材の拡充 ③多様な人材が活躍する基盤の構築の3つのを決定しました。2026年3月期の到達目標75%に向け、経

チェック）
と身体
（健康診断）、そして、仕事や組織とのつながり

構成要素を定めて取り組みを加速していきます。

営陣としてもこれまで以上にエンゲージメントを高めていく（エンゲージメント）
について相互の関係性分析に着手する

パーソルグループでは、社員のエンゲージメントの向上がほか、外部企業との共同研究や、テクノロジーを活用した実グループの成長や顧客満足にも寄与するという考えから、また社員のエンゲージメントを継続的に高めていくためは、

験的な健康施策の導入を行っていきます。

経営陣の評価項目にもエンゲージメント指標を取り入れてい「DI&E（Diversity, Inclusion &Equality）」も引き続

ました が、2023年 からは エンゲ ー ジメント指 標 お よび

き重要なテーマです。これらの取り組みを推進することで、自律性に関する、社員のキャリアオーナーシップ支援におことにコミットしていきます。

いては、2016年より公募型の異動やキャリア研修等の施策を

Gallup社と共同開発した はたらくWell-being 指標のマテリアリティのひとつにも掲げている多様な人材の活躍

順次展開しており、
2022年は1,118人、過去累計では3,368

グループ平均スコアを新たにグループの重要指標として定め、を強化していきます。

人が参加しました。参加者数は年々増加しており、社員自身のキャリアオーナーシップが高まっていると感じています。またこれまでの分析から、社員のキャリアオーナーシップが高まる鍵は、「行動の支援」
であることも分かってきました。そのため、次の3年間では社員の「行動」
喚起に向けて新たにスカ事業成長のエンジン：人的資本
人的資本の
方針

ウト型異動制度の導入を予定しています。
エンゲージメントを高めるリーダー育成にも手ごたえを感じています。施策のひとつとして、管理職がチームの関係性を高

人的資本の概要
目指す姿

めるためのアクションラーニング型研修を開発し、過去3年間
践度や定着度が非常に高く、チームの関係性向上を力強く支援
構成要素

自分らしいはたらき方の実現を支援する、
派遣スタッフ向けのWell-being向上

2“はたらくWell-beingの体現

テクノロジー人材の拡充

社員・派遣スタッフ

採用・育成

多様な人材が活躍する基盤の構築

高エンゲージメント組織の管理職の日々の行動に着目した

DI&E・タレントマネジメント「行動指標」の開発も継続して進めています。グループ横断
行動が、組織のエンゲージメントに寄与することが分かってキャリアオーナーシップ支援や健康増進施策による社員向け
エンゲージメント向上

1

専門人材のはたらきやすい環境構築（人事制度等）
や採用ブランディングの強化による採用力の強化
多様な専門プログラムの提供によるリスキリング/

2

アップスキリングの推進
テクノロジー人材2,000名以上（2026年3月期）
を目指す

3

推進し、
2030年に全管理職の受講完了を目指していきます。

でのインタビュー調査を通じ、現在は7つのマネジメントの主要な取り組み多様な人材が“はたらくWell-being を体現し、価値創造を推進する組織へ

1

で累計35チームが参加しました。参加した組織では研修の実できています。今後は組織開発ファシリテーターの内部育成を

派遣スタッフを含む多様な人材が、“はたらくWell-being を体現するグループとなり価値創造を推進していく

女性管理職比率の向上および男性育休取得促進を通じたDI&Eの進化

3

多様なタレントマネジメント施策を通じた「最高のリーダー」の育成

エンゲージメントを高める管理職の行動います。今後はこの行動指標をさまざまな施策に活用してビジョンの共有

仕事で大切にしている考え方を日常的に発信している相談時間の捻出

メンバーの相談に対応できるよう十分な時間を作っている

いくことで、上司の行動変容を促進していきます。

成長期待の伝達メンバーの成長への期待を、言葉にして伝えている

対話による解決

メンバーの困りごとの解決に向けて対話している

強みのフィードバック

メンバーの強みに着目してフィードバックしている

上司の自己開示

悩みや迷いも含めて、自己開示をしている

パーソルグループ中期経営計画2026（以下、
中計2026）においては、事業成長のエンジンの一つとして人的資本を位置

仕事の意義説明

メンバーの業務にどのような意義があるかを十分に説明しているPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

27

CHROメッセージ

管理職の多忙化問題に一石を投じたい
中計2026では、多様な人材が活躍する基盤の構築に向けて、管理職のタレントマネジメント、そして管理職の多忙化問題に挑みたいと考えています。
組織のエンゲージメントの向上も、クライアントやカスタ

人材ポートフォリオの可視化に着手。
今後 3 年間で 1 万 2,000 人の増員を計画
中計2026の策定にあたって、グループ全体で職種マスターを整備し、今後3年間の人材ポートフォリオを職種ごと、事業ごとに可視化し、経営陣で議論を行いました。

マーの満足度の向上も、キーとなるのは管理職です。また現

その結果、テクノロジー人材の拡充に加えて、日々お客さ

在のパーソルグループの経営陣の多くは45歳以上の世代

まと向き合う営業職の確保やグループ全体のDXを推進するであり、次世代経営者を育成する観点でも管理職のタレントための企画職の強化も必要であることが共通認識化され、マネジメントは非常に重要です。

グループ全体で1万2,000人以上の増員を行う計画となりま

一方、COVID-19の影響によるはたらき方の変化も含め、した。なお、採用は景気動向によって柔軟に調整することも可

ここ数年で管理職に求められる役割が増加し、管理職の能なため、現時点で増員計画のリスクは低いと考えています。

の強化を目的として、グループ全体で平均5%程度の賃上多忙化問題が深刻になっていると捉えています。目の前の採用計画の達成のためには、社員の定着力の強化も重要げを行いました。今後3年間では各社の生産性向上を可視仕事に追われることで、中長期的なビジョンを持ちづらくです。現在グループ全体の退職率は10%程度で推移してい化しながら、定期昇給、賃上げあわせて約500億円の社員なり、その結果として、社会全体で管理職になりたがらない

ますが、今後は職種、年齢、性別等での退職率を細かく可視還元を行う計画をしています。

若者も増えているようにも感じています。このような背景化・分析し、グループ全体で対応策を検討していきます。

から、管理職のタレントマネジメントと多忙化問題を新たな

また管理職においては、より競争力のある報酬体系を目

これらの人材のポートフォリオは、社員のデータベース化

指し、株式報酬制度の増額を決定しました。管理職自身のエンが進んでいる日本国内中心で可視化を行っていますが、ゲージメント向上および経営に対する参画意識を醸成するべ

管理職の能力開発の観点からは、既存の研修に加えて、新APACにおいてもデータベースの整備に着手しています。

く今後3年間で約35億円の株式付与を予定しています。

たに実験的な研修プログラムの開発・導入を行っていきます。

この 3年間でグループ全体の人材ポートフォリオを可視化

グループを横断した異動配置も、現経営層だけでなく 30できるようにしていきたいと考えています。

テーマに加え、取り組みを強化していきます。

アセスメントツールをリリースし、グループのリーダーに求められるコンピテンシーの浸透を図っていきます。

はたらき方改革による投資も進めていきます。今後3年間で約 35 億円の教育投資を予定していますが、この金額に代の次世代経営層にも拡大していきます。また2022年に策定した「パーソルリーダーシップコンピテンシー」のセルフ

金銭面での還元のみならず、
リスキルなどの教育投資や

約 2,000 億円の人的資本投資を予定

は研修に参加するための社員の人件費は含んでいません。
またパーソルグループでは内製化している研修も多いため

パーソルグループでは、はたらくすべての従業員を企業

投資額以上の効果を見込んでおり、今後の業績向上に応じ

さらに、管理職の役割の再整理や、テクノロジーの積極的価値の源泉と捉えています。そして、すべての社員が自律てさらなる投資も検討していきます。その他、パーソルグ

な活用によって「管理職の負担を軽減する」
ことに着手して的に成長し続け、不確実性の高いビジネス環境下でも活躍

ループ全体の増員にかかる費用として3年間で約1,400億いきます。こういった取り組みにより、パーソルグループすできるように、積極的に教育投資や社員還元を行い、人的円を予定しています。

べての管理職が「最高のリーダー」
として活躍できるように資本経営を推進しています。

支援していきます。 P.40-41 参照

2023年4月には採用競争力の向上や従業員の定着力

中計 2026 の事業成長のエンジンとして引き続き人的資本経営をグループ全体で進めていきます。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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財務・非財務データ／会社概要

28

スタッフウェルビーイング委員会

スタッフウェルビーイング委員会
スタッフウェルビーイング委員会では、すべての派遣スタッフが個々の価値観を尊重してはたらき、自分らしく生きることができるよう、

Well-being向上に資するさまざまな取り組みを実施しています。

派遣スタッフに関する事業への想い
派遣スタッフに対する想い
派遣スタッフ一人ひとりがはたらき方を選び、自分らしく生きる
こと の実現を目指しています。ワークライフバランスやキャリア
アップといった派遣スタッフ個々の価値観や将来ビジョンを尊重しており、自分らしくはたらくために就業に関してさまざまな選択をできることが、Well-being向上につながると考えます。

派遣というはたらき方に対する想い

体制および審議・決議事項
スタッフウェルビーイング委員会は、代表取締役社長CEOの補佐機

そしてパーソルホールディングスの人事企画部長の計13名です。

関であり、パーソルグループの経営の基本方針および重要な業務執行パーソルグループの派遣スタッフに対する人的資本経営の現状可の決定を協議する、Headquarters Management Committee

視化や、人的資本開示における重要事項（グループ人材戦略に沿った（HMC）の下部組織として、派遣スタッフに関する事業の強化・補完を担

開示ストーリー、各ステークホルダーに対する発信・対話方針、グルー

当し、重要事項については、HMCに報告・提案を行っています。

プの方針や課題に対応する重要施策・実行計画）に関する審議を通じ、構成員はパーソルホールディングスCHRO、パーソルテンプスタッフ

各取り組みの妥当性を担保しています。

およびパーソルクロステクノロジーの代表取締役社長・役員と本部長、スタッフウェルビーイング委員会 構成員

自分に合った就業の仕方や就業内容を選ぶことができる点で、派遣というはたらき方は、柔軟性がありサステナブルであると認識されることを目指しています。家庭との両立を実現したり、未経験の領域にチャレンジできるといった、派遣というはたらき方の魅力を世の中に浸透させ、派遣がキャリアビジョンを実現する選択肢のひとつであることを伝えたいと考えます。

労働市場に対する想い
派遣スタッフの雇用を創造し、派遣スタッフが就業先企業の課題解決を支援することを通じて、社会貢献を実現してまいります。また、人材の価値を最大化し、個々の人材を大切にすることを通じ、昨今の注目されている人的資本経営における、業界内リーディングカンパ
ニーであり続けることを目指しています。

正木 慎二

木村 和成

美濃 啓貴

安藤 達也

市村 和幸

前田 清史

パーソルホールディングス
執行役員 Technology SBU長

パーソルホールディングス
執行役員 Staffing SBU長

パーソルホールディングス
執行役員 CHRO

パーソルテンプスタッフ
第一キャリア推進本部長

パーソルホールディングス
執行役員 BPO SBU長

パーソルテンプスタッフ
執行役員 BPO事業企画管理本部長

山川 飛鳥

上原 加寿子

後藤 成子

中坪 千晶

山崎 涼子

パーソルクロステクノロジー
執行役員 サービス戦略本部長

パーソルテンプスタッフ
ビジネスプロセスデザイン本部長

パーソルテンプスタッフ
スタッフィング企画本部長

パーソルテンプスタッフ
オンラインマーケティング本部長

パーソルホールディングス
グループ人事本部 人事企画部長

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

29

スタッフウェルビーイング委員会

スタッフウェルビーイング委員会
パーソルグループの人材戦略を踏まえた2つの重点テーマ

目指す価値創造はたらく機会の創出“フィッティング による契約数の増加やクライアントへの提供価値の向上が、売上高・EBITDAの伸長に貢献し、中長期的な事業成長を経てファンづくり派遣スタッフのさまざまなニーズに応えるために、多種多様な雇用の創

出、仕事の紹介と継続的な就業支援をあわせた フィッティング という考え方の導入、人材開発の3点を重視しており、これらを通じて、派遣スタッ

フが、お客さまと良い関係性ではたらき続けることを実現します。

就業時の心理的安全性を高めるサポートを通じてパーソルに対する信TSRの向上につながります。

頼・愛着を深めてもらい、より多くの派遣スタッフに「パーソルだからはたらき続けたい」と感じてもらうことを目指します。こうした会社と派遣スタッフ

また、派遣スタッフの力を高め、さまざまな人材課題を解決すること
で、クライアントとの信頼関係を構築するとともに、企業と人を結ぶノウとの信頼関係が、はたらく機会の創出を支えています。

ハウを活かして新たな雇用を創出し、労働市場を支えます。

重点テーマに沿った人的資本取り組みが価値創造につながる道筋を「インパクトパス」
として可視化
人的資本取り組み
はたらく機会の創出
多様な就業ニーズに応える
多種多様な雇用の創出

人的資本価値の最大化

価値創造のキー

価値創造の実現

就業力の向上クライアントへの価値提供

就業先との“フィッティング

再就業率※1

財務価値（短期）可能性を広げるスキルの習得

請求単価※2

希望するキャリアの構築

勤務継続期間※3

心理的安全性の向上

パーソルに対する愛着・信頼の度合い

財務価値
（中長期）

売上高

TSR

EBITDA※4

財務価値の創出を支える

ファンづくりスタッフが安心して安定的にはたらくためのサポート

KPI項目

Staffing SBU
38.4%
2,268円
31.0カ月57.9%

再就業率※1
請求単価※2
勤務継続期間※3
ファン指標

非財務価値

はたらき方の多様化

派遣労働市場のシェア

ファン指標

就業に対する満足度の向上

派遣先クライアント数

就業リスクの低減

はたらくWell-being

2023年3月期実績値
Professional Outsourcing SBU※645.9%
3,655円28.3カ月ー

KPI項目

Staffing SBU
430億円
22,801社

EBITDA ※ 4

派遣先クライアント数

はたらくWell-being※5
Q1／Q2／Q3※1 長期（3カ月以上）
派遣を終了した派遣スタッフのうち、再就業（終了日から31日以内に派遣の紹介成約もしくは業務委託で3カ月以上稼働）した人数の割合※2 各月の長期・短期（3カ月未満）・単発（1日）
派遣契約の請求単価の平均額※3 各月の月末時点における長期派遣契約中の派遣スタッフがパーソルから継続就業している期間の平均値※4 2024年3月期より「調整後EBITDA」に変更

2023年3月期実績値
Professional Outsourcing SBU※6
93億円
2,268社

75.1%／80.6%／62.1%

ー※5 Q1〜Q3の設問内容は以下のとおり

Q1 あなたは、日々の仕事に、喜びや楽しみを感じていますか？
Q2 自分の仕事は、人々の生活をより良くすることにつながっていると思いますか？
Q3 自分の仕事や働き方は、多くの選択肢の中から、あなたが選べる状態ですか？
※6 2023年3月期の実績値につき、SBU体制も2023年3月期のまま記載

2つの重点テーマに沿った具体的な取り組み
仕事探し へのサポート

成長とキャリア構築 へのサポート

安心して安定的にはたらくためのサポート

個々の環境や価値観に応じたはたらき方を選ぶ機会を提供すると希望する個々のキャリアを実現するために必要とされる知識向上や就業時間・就業場所に関する多様な選択肢の提供、就業以外の時間

ともに、「やりたい」と思う仕事をいつでも自分で探せるよう、幅広い求スキル伸長をサポートする人材開発投資を積極的に行い、教育施策のを充実させる各種イベント、
リスク・コンプライアンスへの対応等を通じ、人を提供しています。

実施やスキルの可視化に取り組みます。

派遣スタッフがより良くはたらくための環境をつくります。

詳細はこちら

詳細はこちら

詳細はこちらPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

30

CIO/CDOメッセージ

グループ向け専門人材組織を設置しテクノロジー人材の拡充を図る
テクノロジー
CIO/CDOメッセージ戦略

中計2026においてテクノロジーを推進していくために、

4つの領域を定めて各種の施策に取り組んでいきます。

「人」にしか生み出せない価値をテクノロジーの力で最大化し、“はたらく機会の創出”に貢献します。

事業成長のエンジン：テクノロジー
テクノロジー
方針

パーソルグループ中期経営計画2026に向けて実効性の高い計画を立案階としていくつかの取り組みを進めました。そのひとつが、人従業員体験です。2023年3月期には、人事系システムのデータ利活用を実現することができました。ただし、パーソルグループほどの

この2023年3月期は、パーソルグループ中期経営計画2026

規模の大きさでこうしたシステム改善を完遂するまでには数（以下、中計2026）の準備期間としての色彩が濃い1年でした。

年を要しますので、今後も計画的・段階的に進めていきます。

中計2026における経営の方向性として定めた「テクノロジー

また、
この1年はセキュリティやデータガバナンスの強化に

ドリブンの人材サービス企業」の実現に向けて、
テクノロジー

も力を入れました。SBUごとに事業特性も取り扱う情報も推進を3年間どのように実行していくかという計画を1年間かけて異なりますので、それぞれの状況に合わせたルールを定めた

検討しました。
なお、計画の策定にあたっては、
テクノロジー部門は上で、個別にカスタマイズする範囲を広げたり取り組みレベもとより各SBUのキーマンとも意見交換を重ね、グループのルを深めたりしました。調査会社に分析してもらったところ、現状を踏まえた実効力の高い内容になったものと思います。

基準値をクリアする評価を得ることができましたが、満足する

そして、中計2026が順調にスタートを切れるよう、前段

顧客体験

事・経理や営業支援などコーポレートシステムの進化・高度化

私がCIO/CDOに就任してから早くも1年が経ちましたが、ことなくさらなる進化を目指していきます。

組織をハブに、グループ全体のテクノロジー人材・組織の拡充とともに、事業・サービスでの実装・活用を強化する

テクノロジー推進の領域

執行役員 CIO/CDO（Chief Information Officer /Chief Digital Officer）

柘植 悠太

テクノロジーのCoE（Center of Excellence）

3

4

コア事業の
価値向上※1

新たな価値の創造※2

2

1

環境のデジタル化の推進

テクノロジー
人材・組織の進化

デジタル化

DX

主要な取り組み
1

2

3

4

グループ採用、CoE組織の設置、専門人材のはたらきやすい環境構築人事等による、専門人材が活躍できる環境の整備

デバイスやインフラ、
コーポレートシステムのデジタル化によるはたらく環境のさらなる改善
マッチング高度化、UI/UX向上、パーソナライズ、

データ活用、開発内製化等によるコア事業のサービス価値の向上
テクノロジーをベースにした、はたらくWell-being に関する新たなプロダクト／

プラットフォームの探索・創造・拡大※ 1 ワークフォース事業＋デジタルプラットフォーム事業※2 デジタルプロダクト デジタルプラットフォームPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

価値創造のための戦略

パーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

31

CIO/CDOメッセージ

ダクト・プラットフォームの探索・創造につなげていくことを機会 を創出する」の達成を目指します。さらには、その先計 2026 最終年度の 2026 年 3 月期までにテクノロジー

目指します。

さらには、SBU 間のデータ連携・にあるグループビジョン「はたらいて、笑おう。」の社会を人材をグループ全体で 2,000 人以上に増やす計画です。

活用も進みますので、各 SBUだけでは成し得なかったこと実現するために、本気で世の中をより良い方向に変えよ

そのために、テクノロジーで人と組織をつなぐことを目的も実現できる可能性が高まりますし、グループならではのうという思いを日本とAPAC へ広げていきたいと考えてとしたCoE 組織を新設し、採用活動や人材育成、配置など

レバレッジを効かせることができるようになります。

います。

まず、テクノロジー人材・組織の拡充という観点では、中P.38 参照

を専門的に行っていきます。日本ではテクノロジー人材不また、社 員 がより前 向きにはたらける環 境 づくりを実

そして、これらの道程においてテクノロジー部門がリー足が深刻化しており、経済産業省によると2020 年時点で現するためのデジタル化も推進します。これから、はたらドしていくべき部分は非常に大きいと感じています。中計

30 万 人、2030 年には 45 〜 80 万 人にまで 不 足 が 拡 大

き方やはたらく場 所・時 間はますます多 様 化していきま

2026におけるテクノロジー推進には新たなチャレンジもする見込みですが、パーソルグループは人材採用のプロ

すので、あらゆるパターンを考慮した環境を用意する必多々あり、すべてがうまくいくとは限りません。しかし、これの会社ですので、後れを取らないよう進めていきたいと思

要 が あります。まずは前 述したコーポレートシステムのからのパーソルグループにとっては必要不可欠な取り組み

います。それよりも重要なのは定着化、つまり入社後に長高度化を進め、どんな環境下でもストレスなく使えるようですから、攻めの姿勢で挑戦し、テクノロジー活用が大いにく身を置いてスキルアップしていきたいと思える環境を整にしたいと考えています。また、PC だけでなくスマホや進展したと評価いただけるファーストステップの 3 年間にしえることです。そのためには、はたらきやすい環境や制度にタブレットなど複 数 のデ バイス利 用を前 提にした、次 世たいと考えています。テクノロジーの力で成長を加速させ加え、魅力的なサービスやプロダクトを創造し続けていくこ

代のはたらく環境を設計していきます。

ていくパーソルグループに、ぜひご期待ください。

とも重要です。専門性の高い人材が能力を最大限発揮できるよう、会社自体が成長していかなければなりません。

CoE 組織を中心としてテクノロジー人材を受け入れる土壌を築き、さらなるデジタル化や DX 推進の原動力にしていきたいと考えています。

あくまで
「人」
を軸に
テクノロジーの力で成長を加速
人材サービスは、人が人の力で人の可能性を広げてきた「人」が主役の産業だと考えています。当然ながらパーソ

グループをあげてコア事業のデジタル化を推進

ルグループにもその中で成長してきた経験や自負があり、その根幹が変わることはありません。技術の進化や社会の 変 化に伴 い、テクノロジ ー 活 用 の 重 要 性は高まりまし中計 2026において私が最も注力すべきと考えている

たが、あくまで大切なのは「人がいかに価値を発揮するか」のは、コア事業のデジタル化です。パーソルグループにはであり、テクノロジーは人の可能性を広げるための手段の複数の SBU がありますが、デジタル化の進度はそれぞれひとつです。私たちはテクノロジーを最大限活用し、変わり異なり、グループ全体で見れば濃淡があるのが現状です。

続けるはたらき方に合わせて、はたらく人たちを支援する

そこで中計 2026では、デジタル化の余地が大きい SBU

サービスや事業を生み出すことで、はたらく機会の創出にに優先的に取り組み、グループ全体のデジタル化を進める

貢献します。そして、パーソルグループが 2030 年の価値方針です。それにより、サービス価値の向上や新たなプロ

創造ゴールとして掲げた「 100 万人のより良い はたらくPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

32

グループ体制および戦略方針

グループ体制および戦略方針
2023年4月1日、パーソルグループは経営体制を変更しました。より一層の成長が見込まれる

今後、Staffing SBU、BPO SBU、Technology SBU、Career SBU、Asia Pacific

BPO領域に特化したBPO SBUを新設し、グループ内の機能・知見を統合することでシナジー

SBUの5つの事業で企業価値のさらなる向上を目指します。またR&D FUでは、中長期的な創出を目指します。また、IT・エンジ ニア 領 域にお けるテクノロジ ー 活 用 強 化 を目 的に、ビジネスモデルの探索・創造を推進していきます。

Professional Outsourcing SBUを「Technology SBU」に名称変更しました。

※ SBU：Strategic Business Unitの略、FU：Function Unitの略

深化領域

探索領域

SBU
組織名称

中核会社

Staffing

BPO

Technology

CareerAsia Pacific

P.33

P.34

P.35

P.36

P.37

P.38

パーソル
テンプスタッフ

パーソルBPO※

パーソル
クロステクノロジー

パーソルキャリアPERSOL
Asia Pacific

パーソルデジタル
ベンチャーズ

グループ内の組織再編・「はたらく人」への意識を

中計2026
における

戦略方針

R&D
FU

高め、可能性と気づきを得る場や、多種多様な選択肢をより多く提供することで、はたらく人に選ばれ続ける企業を目指す

多様な収益構造による

統 合による顧 客 基 盤、および顧客課題解決力の相互補完・強化
人的資本投資やM&A
による、テクノロジ ーを 活 用した 業 務 デ ザ

独自のビジネスモデル。
機電領域を土台として強固にしつつ、IT事 業を中

特にハイキャリア、ダイ
レクトリクルーティング

心とした領域拡大による

（DR）
を強化

事業成長を目指す「個人を集めるチカラ」

イン／デジタル化推進
力の抜本的な強化を高める、次 世 代モデ

高い生産性と効率的な経営基盤のもと、さらなる成グループ戦略に沿った事

長 が 期 待 で き るAPAC

業 の 選 択 をし、2026年

地域で規模・収益性No.1

以降の新しい収益モデルの人材サービス企業を目の創出を目指す

指す

ルへの進化※ BPO SBUの中核会社として、パーソルBPO株式会社を設立しました。本SBUにはパーソルテンプスタッフの一部事業（BPO事業本部）も所属します。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

33

財務・非財務データ／会社概要

Staffing SBU

Staffing SBU

競争優位性

成長機会、はたらく選択肢の提供により、個人に選ばれ続けるとともに顧客との長期的な信頼関係を構築
執行役員 Staffing SBU長

木村 和成

事業環境認識Staffing SBUが主に事業展開している事務派遣市場は、労働人口減少やテクノ
ロジーの代替によって中長期的には需要が縮小していく見通しです。ただし、テクノロジーによる代替が進む一方で新たな業務が生まれるなど企業における仕事の構造も変化しており、脅威もあるがその分人材の事業上の機会とリスク機会
はたらき方の多様化による就業機会の創出
労働力不足を背景とする短期的な労働需要増加リスク
中長期的な労働人口の減少やテクノロジーへの代替等に伴う需要減

置き換わりニーズも見込めるものと認識しています。

Staffing SBUの強みは、事務派遣トップシェアを誇る規模および事業基盤と信用力です。
2023年3月時点の派遣就業者数は12.5万人を超えています。
長年の人材派遣事業で蓄積したデータやノウハウとテクノロジーを掛け合わせ、人の介在価値向上と業務の生産性向上の実現に向けてDX推進を加速しています。
また、多様な就業機会の提供に向け、「 若年育成派遣」「テクノロジー活用派遣」のような、顧客とはたらく人のギャップを埋めるサービスを生み出してきました。

価値創造の方向性（成長戦略）
Staffing SBUは、個人・企業・社会から必要とされる雇用の基盤となることを目指し、個人が自分らしくはたらくための可能性や気づき、選択肢の持続的な提供、顧客の事業や環境変化を捉えた課題解決策の提供に取り組んでいきます。
個人に対しては、キャリア志向等に合わせた、
リスキリングや学習機会の提供を通した気づきや成長の後押し、多種多様なはたらく選択肢の提供を通し、自分らしくはたらく実感を持っていただくことで、
はたらく人に選ばれ続けられる存在を目指します。
企業に対しては、人材供給という価値提供にとどまらず、課題・ニーズの理解に基づく多様な解決策を提供していくことで、お客さまとの長期的信頼関係を築いていきます。
これらの取り組みをテクノロジーを最大限に活用しつつ推進していくことで、個人、顧客双方に対しての継続的な価値提供を実現し、労働人口が減少していく中でも派遣市場でのさらなるプレゼンス向上を目指していきます。

2023年3月期の業績報告
企業の派遣需要が堅調に推移し、派遣就業者数も前期比で増加しました。結果、事務派遣領域の増収

売上高
5,302

5,757

6,184

（億円）

営業損益

393

（億円）

361

291

が業績を牽引し、売上高は618,481百万円（前期比7.4%増）となりました。
営業利益は、増収となったものの、派遣スタッフの有給休暇取得の増加や社会保険料の増加に加え、一時的な需要の公共案件の減少による影響等により36,180百万円（同8.1%減）となりました。

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

34

BPO SBUBPO SBU

競争優位性

BPO市場でのプレゼンス向上とBPO SBUの強みは、グループにおける国内最大級の営業力（法人営業：約9,000人）をカバレッジ拡大に取り組み
個人の はたらくWell-being
向上を目指す執行役員 BPO SBU長活用して顧客ニーズを深く理解し、受託機会につなげる「顧客接点」と、広範な顧客ニーズを早期に満たす国内最大級の「人材供給力」
です。加えて、今後はテクノロジーを活用した「業務
デザイン／デジタル化推進力」
や「人材活用／育成力」
を強化していきます。

市村 和幸

事業環境認識
現在の国内BPO市場は約5兆円規模です
が、企業の人材不足と生産性向上の必要性が高まっていることに加え、急速な社会の変化に伴う不確実性が高まる中、企業の持続性という観点からも、今後さらなる市場成長が見込まれます。また、そのような市場環境下で法人ニーズは多様化し、広範な顧客価値の提供が求められます。

事業上の機会とリスク機会
人材不足や生産性向上を背景とした
中長期的な需要増
不確実性の中で柔軟な経営を行うための固定費抑制手段としての需要増

リスク
テクノロジーの進化による代替サービスの出現
競争環境の激化

価値創造の方向性（成長戦略）BPO SBUでは、社会の生産性向上、労働移動の促進、個人の はたらくWell-being 向
上を社会に提供する価値に掲げ、事業の規模・質を高めていきます。グループの顧客基盤をはじめとするリソースの活用・連携により、BPO市場でのプレゼンス向上と顧客接点拡大に取り組みます。
同時に、最大の強みである人材供給力の質を高めるため、従業員のスキル向上に資する教育研修を強化します。これにより受注業務のレベルと幅を拡大し、さらに多くのはたらく場の獲得を目指します。多くのはたらく場と教育研修を組み合わせることで、人材の最適配置の仕組みを構築し、人材供給力のさらなる質の向上に努めます。
また、生産性向上を目的とした業務デザイン／デジタル化推進力を抜本的に強化するため、コンサルティング機能の強化をはじめ、M&Aも積極的に検討を進めます。
これらによって迅速かつ高品質なサービス提供を実現し、法人顧客の生産性最大化に貢献するとともに、従業員の はたらくWell-being 向上を実現します。

※ 2023年4月1日より経営体制の変更に伴いBPO SBUが新設されたことから、BPO SBUにおける2023年3月期の業績報告は掲載していません。
変更後の報告セグメント区分によった場合の売上高、営業利益は2024年3月期より開示します。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

35

財務・非財務データ／会社概要

Technology SBU

Technology SBU

競争優位性

高度な専門性・技術力を持つ
高付加価値人材を確保・育成しIT事業を中心に領域を拡大

Technology SBUの強みは、IT・機械・電気・電子だけでなくコンサルティング・保守運用といった上流〜下流を対象とするEnd to End の対応力と、お客さまニーズに応じた請負・
派遣・フリーランスなど多様な契約形態での事業展開です。エンジニア数は約 10,000 人と執行役員 Technology SBU長

正木 慎二

事業環境認識テクノロジーの高度化や企業ニーズの多様化に伴って、IT・エンジニア人材は慢性的に不足する傾向にあり、Technology SBUの主な事業領域であるIT・エンジニアリング
領域の派遣・請負市場は、今後も堅調に市場成長が続く見込みです。

事業上の機会とリスク
機会
中長期的なIT・エンジニアリング市場の拡大
業務効率化・省人化に伴う業務プロセスの
見直しおよび自動化ニーズの高まり
リスキリングニーズの高まりに伴うジョブシフト志向の加速

リスク
エンジニア人材不足による採用激化
社会ニーズの変化に伴う技術の陳腐化への対応

2023年3月期の業績報告
エンジニアリング領域において製造業で開発等の需要が伸長し、さらにIT領域も堅調に成長しました。

着実に増加しています。また、エンジニアをはじめ高度な専門性・技術力を持つ人材の採用に関する知見・ノウハウも蓄積しています。

価値創造の方向性（成長戦略）
Technology SBUでは、機電領域を成長の基盤として強化しつつ、IT事業を中心とした領域拡大による事業成長を目指します。その実現に向けて、未経験・文系・外国籍など採用層を拡充する一方で、人事制度改定や研修制度拡充などによるエンゲージメント向上および定着率向上を図ります。同時に、より高付加価値な領域へのシフトに向けて、営業力の強化および研修プログラムの拡充に取り組みます。
さらに、高付加価値人材の採用・育成、顧客基盤の拡大に努め、請求単価の向上を図ります。
そのための施策として、エンジニアのキャリア支援・研修制度の充実化による付加価値向上を目指すほか、中長期的な競争優位性を維持・獲得するため年間1,000人超のエンジニア採用
を継続的に行う計画です。

売上高
1,130

1,211

1,340

（億円）

営業損益
69

75

（億円）

その結果、売上高は134,085百万円（前期比10.7%増）となりました。
営業利益は、エンジニアの獲得競争が激化する中で採用強化によるコストの増加はあったものの、増40

収効果により7,518百万円（同8.4%増）となりました。
※ 2023年4月1日より経営体制の変更に伴い、Professional Outsourcing SBU をTechnology SBUに名称変更しました。

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

36

財務・非財務データ／会社概要

Career SBU

Career SBU

競争優位性

市場成長を見据えたDX推進と長期的な事業成長に向けたビジネスモデル立ち上げに注力

Career SBUの強みは、業界最大規模の求職者DBおよび案件DB、求職者や法人企業のニーズに対応した複層的な採用ソリューション
（人材紹介・転職メディア・DRなど）、そしてデー
タ・AIテクノロジーによる高精度なマッチングです。
「doda」
ブランドを中心に、これらの競争執行役員 Career SBU長

事業環境認識瀬野尾 裕

優位性をさらに強化していきます。

価値創造の方向性（成長戦略）

有効求人倍率はCOVID-19の影響により変遷を踏まえ、2030年には現在の2倍以上

転職関連市場が拡大する中、Career SBUはキャリアオーナーシップ溢れる社会の創造に

2021年に1.13まで落ち込むも、2022年にはの市場規模に拡大する見込みです。また、転向けて市場の成長を上回るシェア拡大を目指します。人材紹介を中心とする既存事業では、

1.28と回復傾向にあります。COVID-19収束を職の隣接市場である副業・フリーランス領域

DX投資による生産性向上とプロダクト開発強化を推進します。個人や案件の状況に対応する

受け、
有効求人倍率はCOVID-19以前の水準にについても、高い成長が期待できます。

マッチングモデルの開発やAIマッチングの導入により、「 適切なサービス・情報」
を「適切なタ

戻ることが想定されます。そのような環境下において正社員転職市場は全体的に成長する
見込みであり、
なかでも年収600万円以上のハイキャリア領域は著しい成長が期待されます。
その旺盛な法人の採用ニーズを充足させる
上では、従来の人材紹介、求人広告だけでは事足りず、企業が直接求職者にアプローチをするダイレクトリクルーティング（DR）
サー
ビスが大きく成長する見立てです。以上の事業上の機会とリスク
機会
個人のキャリアオーナーシップや労働移動など
による転職ビジネス市場の中長期的な拡大
転職の隣接市場である
副業・フリーランス市場の拡大

リスク
競合の台頭による市場競争激化

イミング」
で提供します。また、人的資本投資を強化し、採用力向上や社員の活躍・定着につなげます。
加えて長期的な事業成長を見据え、ハイキャリア領域および副業・フリーランス領域を強化します。ハイキャリア領域においては、2022年10月のdodaXリリースを皮切りに、継続的なマーケティング投資による求職者DBの拡充と、多様なビジネスモデルの立ち上げを進めます。副業・フリーランス領域では、エンジニア領域の対象拡大や新たなビジネスモデルの立ち上げを進めます。さらに、IT・ハイクラス領域を中心に、求職者ごとの市場価値や案件に結びつけた
ラーニングを提案するなど、求職者との中長期的な関係構築・強化を目指します。

景況感悪化による企業の採用意欲の減退

2023年3月期の業績報告

売上高

1,044

転職市場は飲食およびサービス系の需要が回復し、市場全体としても好調を維持しています。そうした中、人材紹介事業および求人メディア事業において法人需要が順調に推移し、売上高は104,467

（億円）

営業損益

155

（億円）

752
595

72

百万円
（前期比38.8%増）となりました。
営業利益は、広告費や採用費用の増加は見られるものの、15,532百万円（同113.8%増）と大幅な増益となりました。

3
2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

37

財務・非財務データ／会社概要

Asia Pacific SBU

Asia Pacific SBU

競争優位性

事業ポートフォリオの最適化と高い生産性の実現を通じて、さらなる収益性の向上を目指す

Asia Pacific SBUは、シンガポール、マレーシア、オーストラリアでトップシェアを獲得しています。APACの主要地域を包括的にカバーし、多様な人材サービスを提供する総合力を強みに、多様なバックグラウンドを持つ経営陣が市場の変化に迅速に対応しながら、国内事業執行役員 Asia Pacific SBU長

山﨑 高之

事業環境認識APAC地 域 の 労 働 力 人 口 は 世 界 の 約50%を占めており（2021年時点）、他地域と比べ賃金が増加し人材の流動性が高い地域
だといえます。さらに、今後の労働人口の増加と経済発展に伴い、APAC市場は大きく成長すると認識しています。APAC（中国・
インド除く）の人材派遣・人材紹介市場（粗利
ベース）
は、2030年には国内を追い抜く規模に成長する見込みです。

事業上の機会とリスク機会
東南アジアを中心とした中長期的な労働人口の増加
多様なはたらき方に対応した人材派遣・人材紹介市場の拡大

リスク
テクノロジーの進化による新規プレイヤーの参入や代替サービスの出現
外国為替相場の変動
金利上昇や投資家の収益性追求による企業の採用需要停滞との連携によりテクノロジー活用を推進しています。

価値創造の方向性（成長戦略）
Asia Pacific SBUは、パーソルグループ中期経営計画2026に先んじて2022年8月に中期経営計画を発表しました。2024年3月期〜2026年3月期の3年間は、3つの戦略を柱に収益性改善に取り組んでいます。
戦略の1つ目は、事業ポートフォリオの見直しです。人材サービス事業全般においては、テクノ
ロジーを活用した人材紹介事業および、
オーストラリア・ニュージーランド地域のホワイトカラー
人材派遣事業に注力し、その他事業においては、資本効率に加え収益性も高いファシリティマネ
ジメント事業を強化していくことで、最適事業ポートフォリオの構築を目指します。2つ目は、構造改革およびコストの最適化です。本社機能の統合等によるコスト削減やオフショア活用による効率化を進めています。3つ目がDX投資による生産性向上です。AIマッチングの開発や自動化
ツール・プロセス改善ツールの活用により生産性の向上を実現していきます。
これらの取り組みによって、APAC地域における規模・収益性No.1の人材サービス企業を目指します。

2023年3月期の業績報告

売上高

3,677

中国ではCOVID-19に関する政策の影響を受けましたが、その他の事業展開地域では概ね需要が順調に推移しました。

（億円）

営業損益

2,901

（億円）

10

2,514

こうしたCOVID-19の感染拡大による影響からの回復および為替影響により、売上高は367,779

25

-22

百万円
（前期比26.8%増）となりました。営業利益も増収効果により2,517百万円（同141.5%増）と増益となりました。
2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

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パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

38

R&D FUR&D FUR&D FUの取り組み事例

これまでの常識や当たり前を覆すブレークスルーへの挑戦。
新手法・新領域でより良いはたらく機会を創出します

新規事業開発プログラム「Drit」
グループ全体で社員一人ひとりの想いや情熱を事業に昇華していくために、新規事業の専門家や経営者を巻き込みながらアイデア発見・磨き込み・事業検証を行うプログラム。これまで700を超える起案から14案が事業化、8事業が投資フェーズに移行。
「Drit」で創出したサー
執行役員 R&D Function Unit長

ビスの売上は50億円超、関連雇用数は500名以上です（いずれも2023年3月現在）。

長井 利仁

R&D FUは、パーソルグループ中期経営計画2026のもと、パーソルグループの既存サービスとは異なる新しい手法・領域で、“はたらくWell-being に関連する事業の探索・創造を目指しています。
はたらき方や労働意識の変化に伴う就業構造、
雇用流動性の高まりを見据えて、雇用・就業形態、都市・地域の違いなどを乗り越えられるようなサービスの新規開発・提供に取り組んでいます。
たとえば、新しい形での転職・採用支援サービス「ミイダス」
は地域企業や中小企業を中心とする43万社に導入いただき、スキマバイトアプリ「シェアフル」
は260万人の方にダウンロードしていただきました（いずれも2023年3月現在）。

オープンイノベーション
新たな社会価値の創造に向けて、さまざまなパートナー企業との可能性を模索しています。
これまでも志を共にする企業との業務提携や出資、グループジョインがありました。2023年

3月期は、ヘルパーと介護事業所をつなぐ「みーつけあ」、VTuber声優プロダクション事業
「ぼい
そーれ」
、
タレントマネジメントシステムを提供する「サイダス」などに投資しています。

また、転職や採用といった外部労働市場のみならず、内部労働市場、すなわち企業や組織ではたらく一人ひとりに寄り添い、その選択肢や可能性を広げ、「 自分らしく生きる」
を支援する
サービスにも取り組んでいます。たとえば、ノンデスクワーカー向けSaaSソリューション
「POS+」
は店舗DXを通じて飲食・小売・理美容等の産業ではたらく方々がおもてなしに集中できるようサポート。それ以外にも時代の変化に適応していけるように、はたらく個人の学びや
企業の人的資本投資に伴走していくようなサービスを開発しています。
新たなサービスの探索・創造においては、グループ資産を活かすことを大事にしています。

CVCを通じて先端技術やグローバルトレンドの把握、シンクタンクでの人材業界特化の情報や独自の一次情報、グループ 135 社の多様な顧客接点や現場の 0 次情報など、グループ内
連携によって新規ビジネスの創出につなげることで、グループ全体の成長を加速させたいと考えています。

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パーソルグループについて

4

パーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

39

価値創造を支える基盤
コーポレートガバナンス
多様な人材の活躍

40

コーポレートガバナンスの基本方針と強化の変遷

48

データガバナンスの強化

44

取締役会議長メッセージ

49

人権の尊重

45

コーポレートガバナンス体制

50

気候変動への対応

46

社外取締役鼎談

53

役員一覧

56

役員報酬とサクセッション・プラン

58

取締役会の実効性評価

60

リスクマネジメント

62

情報セキュリティ

65

クライシスマネジメント

66

コンプライアンス67

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

40

多様な人材の活躍

多様な人材の活躍 エンゲージメントを高めるリーダー育成
パーソルグループでは、多彩なリーダー育成のプログラムを展開しています。

未来志塾・未来義塾

チームパフォーマンスプログラム

中長期的な経営者の輩出を目的として、管理職に対して選抜型の研修を実施しています。
「未来志

チームの関係性を高めることで、チームが本来持つ自律性を引き出すことを目的としたアク塾」
ではグループの次世代経営幹部候補を対象に、リベラルアーツを中心とした幅広いテーマで学

ションラーニング型の研修を行っています。研修にはチーム単位で参加し、チームの未来づくり

習支援を行っています。自身が持っている視点・視野・視座の枠を超えた思考をトレーニングすることに関するアクションプランを決めるところからスタートします。その後の3カ月間の実践期間でで、グループの経営を担える人材へと育成を図っています。
「未来義塾」
では、課長から部長層を対象

は社内の組織開発ファシリテーターがマネジャーの実践を支援します。具体的には4回にわたるに組織のエンゲージメントを高めるマネジメントの要諦や、社会課題解決に向けたリーダーシップをマネジャーセッションやアセスメントの実施を通じて、参加者の内省や問い力の強化を支援し学習するためのプログラムを展開しています。

ます。参加者からは、チームの関係性向上につながった、
メンバーの特性に応じたマネジメントが実施できるようになったとの声が寄せられています。2030年までには全管理職の受講完了を目指すことで、「チームで学習できる組織づくり」
を支援していきます。

グループ共通 リーダー育成プログラム

CxO
SBU長
エグゼクティブ
コーチング

新任管理職研修
各社の新任管理職に対して、会社の垣根を超え、1年にわたる合同プログラムを展開しています。

執行役員
本部長

未来志塾

部長

未来義塾二段
（部長）

DI&E

マネジメント研修

マネジメントの着任時には、日々のマネジメント業務に必要な知識、スキル、考え方について学ぶ
未来義塾初段（課長）「スタートアップ研修」
を、半年後には、現状の振り返りと目指すべき管理職像の言語化を行う「フォ
ローアップ研修」
を、そして1年後には、部下のキャリアデザインに必要なトレーニングと360度サーベイで自身の行動を振り返る「ステップアップ研修」
を実施し、グループの管理職として活躍す

課長

チームパフォーマンス
プログラム

新任管理職研修るための支援を行っています。

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価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

41

多様な人材の活躍

多様な人材の活躍 社員のキャリアオーナーシップ向上に向けた取り組み
グループビジョンに「自分の はたらく は、自分で決める」とあるように、私たちは社員のキャリアオーナーシップを非常に大切にしています。
社員がキャリアを自ら築きたいという「意志」
をもち、自発的・積極的な「行動」を支援するため、さまざまな施策を展開しています。

キャリアデザイン研修プログラム「Smyle（スマイル）」@（アット）研修「Smyle（スマイル）」
は社員が自身のキャリアデザインを考えるための研修プログラムです。

「@研修」は、Adventure Training programの「A「」T」と、「ここから変わる」「 世の中をワークショップを通じて人生（キャリア）
を振り返りながら、自身の「WILL「」CAN「」MUST」をあっと 言わせる研修をする」の意味を持つ研修です。ワークショップコースと越境学習コースの2言語化し、今後の展望をもって意欲的に仕事に取り組めるよう支援を行います。2018年の開始

つのコースを用意し、非日常的な体験を通じて自分のありかたを見直す半日ワークショップや、地後、累計1,200人ほどの社員が参加しており、パーソルグループを代表する施策のひとつと域課題解決、
ソーシャルベンチャーとの協業、産学連携など先進的でユニークなプログラムを展開

なっています。また管理職向けには、部下のキャリアオーナーシップを支援するため新任管理職しています。
「社会課題解決の体験をベース」に、日常とは異なる経験や観点を通じた内省と対話を研修の中で本プログラムをベースとしたコンテンツを組み込み、部下のキャリアデザインに向実践することで、社員のキャリアオーナーシップを育んでいます。2022年は143人が参加しました。

き合う姿勢や方法を習得する機会を提供しています。

キャリアチャレンジ制度/ジョブトライアル制度

キャリアデザイン支援の考え方

グループ内各社間の転籍が可能となるグループ公募型異動制度「キャリアチャレンジ」
は、

キャリアデザイン支援とは、部下の『 WILL／CAN／MUST 』を認識するということ（＝ミッションリンクが大きい）ほど、仕事や生活において、WILL,CAN,MUSTの重なりが大きい
満足度の高い状態になる
期待

MUST

義務
役割

求められていることやらなければならないこと

自分がやるべきと思うこと

社員が興味・関心のある仕事に挑戦する機会として広く活用されています。2017年の開始後、累計で約1,100人が応募しており、2022年は97人のグループ内の転籍が実現しました。また
グループ内の別部署の仕事を体験できる「ジョブトライアル」
では、月8時間以内、最大3カ月間にわたって、労働時間の一部を使いながら現在の仕事とは別の仕事を体験することができ、2022年は291人が参加しました。

自律的なはたらき方を促進する仕組み・制度
興味

興味関心のあること

価値観 大切にしたいこと
願望

やりたいこと

WILL

CAN

資源

できることや保有している能力など

パーソルグループでは社員一人ひとりが自律的にはたらく場所やはたらき方を選択できる環境の整備を進めています。社員の自己実現、社会貢献につながる「複業制度」
では、2022年の1年間で1,010件の複業申請を承認しています。また、グループの約9割がフレックスタイム
制度を導入しています。その他にもドレスコード原則自由化やテレワークの導入など、多様なミッションリンク
やるべきことは、やりたいことであり、出来ることであるという状態。

はたらき方の選択肢を増やし、社員のエンゲージメント向上に取り組んでいます。

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価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

42

多様な人材の活躍

多様な人材の活躍 Diversity, Inclusion & Equality
パーソルグループでは、多様な人材が活躍できる環境を構築するため、DI&E（ Diversity, Inclusion & Equality：ダイバーシティ、インクルージョン&イクオリティ）を推進しています。

女性管理職比率向上の取り組みについて
女性の視点を経営や重要な意思決定に含めていくこと、また女性管理職比率の上昇は男回／ 30 人が参加しており、今後も全経営層が一巡するよう取り組みを継続していきます。社

女の賃金格差の縮小や男性の家庭・地域参画の促進にもつながると考え、2030 年 37%※

員への機会提供をテーマとする分科会では、社員の育成責任を担う上司や将来の管理職候の目標到達に向けて取り組みを推進しています。2021 年にはジェンダーダイバーシティ委

補である若手社員を対象に研修を企画・提供しています。2021 年は役員を含むグループの員会を設立しマネジメント体制を整備、そして女性管理職の登用率や管理職候補となる社員

全管理職の 9 割にあたる約 2,300 人に対して、社員の能力開発やキャリア形成を支援するのモニタリングを開始するなど、女性管理職比率を高めるための課題を明確に捉える仕組

た め の 研 修 を 提 供し、グ ル ー プ に お け るみを構築しました。これらの取り組みの結果、ここ数年の女性管理職比率は以下のとおり順

DI&E 推進の目的や目指す状態について目調に推移しています。

線 合わせを行 いました。2022 年 以 降も同ジェンダーダイバーシティ委員会では4 つの分科会を組成し、パーソルグループ横断施策

様に、全管理職を対象として毎年研修を実を実行しています。経営の意識変革をテーマとする分科会では、経営層が一層意思をもって施しています。また若手社員向けの研修で取り組みを推進するため、経営層と女性管理職の座談会を開始しました。2022 年は計 15

は20 代の早いタイミングから自身のキャリアを考える機会を提供し、選択肢のひとつとパーソルグループ国内全体 女性管理職比率推移(%)

実績

して管理職に着任するキャリアがあることを伝えています。

目標

40

役員・本部長×女性管理職座談会の様子※国内グループ全社における総合職の女性従業員比率を踏まえ目標を設定している

30

22.1

20.6

20

18.4

18.6

19.4

20.4

21.9

22.6

24.4

26.7

28.7

30.8

男性育休取得率向上の取り組みについて

23.8

21.5

職場だけでなく社会やコミュニティ活動から得た多様な視点を経営や重要な意思決定に含めていくこと、また男性の家庭参画により女性の社会参画が促進され、ひいては女性管10理職比率の上昇にもつながっていくと考え、2023 年から女性管理職比率目標に加え、男
0

20/3
上期

20/3
末

21/3
上期

21/3
末

22/3
上期

22/3
末

23/3
上期

23/3
実績

24/3
目標

25/3
目標

26/3
目標

性育休取得率目標を設定しました。まずは 1 日以上取得率 100% を目指し、今後 1カ月以上の取得が進んでいくように、状況の把握や環境整備を行っていきます。

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価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

43

多様な人材の活躍

多様な人材の活躍 Diversity, Inclusion & Equality
DI&E推進を加速させるボトムアップの取り組み

障害者雇用の促進

経営が意思をもってDI&Eを推進するだけでなく、ボトムアップにより社員それぞれが解決

パーソルグループでは、障害者の法定雇用率を遵守するのみならず、障害者の「はたらいて、

したい課題や推進したい取り組みに着手することも重要だと考えています。パーソルグルー

笑おう。」
を実現するため、障害のある方が活躍できる仕事づくり・職場づくりに引き続き尽力

プには女性社員のエンパワーメント、育児や治療と仕事の両立、複業の推進、LGBTQアライ

しています。2023年4月1日には、グループ傘下で障害者雇用支援を手掛けるパーソルチャなどグループ横断の取り組みが多数存在します。たとえば「治療と仕事の両立」
においては、

レンジ株式会社およびパーソルサンクス株式会社を統合し、新会社としてパーソルダイバース

オンラインイベントを定期開催し、がん経験者や不妊治療経験者などの実体験から周囲の心株式会社を設立しました。パーソルダイバースでは1,600人を超える障害のある社員がそれ構えや当事者との接し方などの理解を深める取り組みが実施されています。また、2020 年

ぞれの特性を活かし、地域と連携した雇用創出やパーソルグループ内の多様な業務を担うから4年連続で協賛しているアジア最大級の LGBTQ 関連イベント「東京レインボープライド

ことでグループの業績拡大に貢献しています。また、国内最大級の登録者数を持つ障害者の（ TRP ）」
では、ブース出展の企画運営に多くのアライメンバーが有志で関与しています。この転職・就職支援サービス「dodaチャレンジ」
や障害者雇用支援コンサルティングの提供、就労

ように現場の主体的な行動を支援し、多様な視点を引き出すことが、グループ各社における移行支援事業所の運営やニューロダイバーシティ推進に取り組んでおり、それらを通じて障害のがん罹患者のための規定制定、事実婚や同性パートナーシップ婚制度制定にもつながってある個人の方や雇用に取り組む企業様へのご支援を行っています。パーソルダイバースではいます。

これからも、障害者のはたらく可能性を広げ、新たなはたらき方のスタンダードを創出し、誰もが自分らしくはたらける持続可能な社会づくりに貢献していきます。
「就労継続支援A型」に分類される福祉サービスを提供するパーソルネクステージ株式会社
では設立3年目を迎え、就労継続A型事業所は7拠点、はたらく障害者数も140人程まで拡大しました。就職サポート体制も確立し、パーソルグループ外の企業への就職が決まっています。
勤務についてもリモートワークと通所を織り交ぜ、オフィスもフリーアドレス仕様とし、出勤率は97.1%、在宅勤務利用率は89.3%となっています。パーソルネクステージは今後も『「はたらく」に、
ボーダレスな世界を。』に向けて前進していきます。

アジア・パシフィック地域の取り組み
APAC地 域 に お い て も、DI&Eに 関 す る 活 動 を 推 進 し て い ま す。そ の 一 環 とし て、
TRP プライドフェスティバル

パーソルグループが出展したブースの様子

TRP プライドパレードの様子

Programmedはタスマニア大学（UTAS）と長年にわたって緊密に協力し、電気工学または機械工学を学ぶ女性を支援する奨学金を設けています。ProgrammedはSTEM（科学、技術、工学、
数学）
分野におけるジェンダーギャップを認識し、このギャップを埋めることを目指しています。

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

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44

データガバナンスの強化

データガバナンスの強化
パーソルグループは、総合人材サービスグループとして、ステークホルダーの皆さまに安心してパーソナルデータ※を預けていただけるよう、

データガバナンスの中でもプライバシーガバナンスに焦点を当て、その強化に取り組んでいます。

※ パーソナルデータ＝個人情報保護法上の「個人情報」に限らず、属性情報、移動・行動・購買履歴などの個人に関連するあらゆる情報

パーソナルデータの利活用に関する基本的な考え方

プライバシーガバナンス体制

パーソルグループは、お客さま、取引先、従業員、株主などのステークホルダーの皆さまのパーソルグループは、パーソナルデータの利活用に伴うプライバシーリスクをグループ横断

利益のため、また、より良い はたらく機会 を創出するなど社会の健全な発展のために、皆で適切に管理するため、「グループプライバシーガバナンス審議会」を設置しています。審議会はさまからお預かりするパーソナルデータを適正かつ効果的に利活用し、新たな価値創造に取原則として月1回開催され、グループのパーソナルデータ利活用戦略を担うCSO（Chief

り組んでいます。

Strategy Officer）、グループのプライバシー保護最高責任者、グループ情報セキュリティ統

他方で、昨今の IT 技術の急速な発達のもと、パーソナルデータの利活用は、高度化・複雑化

括責任者に加え、各SBUおよびFUのプライバシー保護責任者が参加し、パーソルグループにしています。それに伴い、個人のプライバシーに関する問題（差別などの人権侵害も含む）がおけるプライバシー保護に関する方針・ルールの策定や重要なプライバシーリスクへの対応方

個人や社会に顕在化するリスク（以下「プライバシーリスク」）
は、これまでにないほど高まって針の決定を行うなど、グループとしてプライバシーガバナンスの強化に努めています。

います。
パーソルグループは、プライバシーリスクに対応するため、プライバシーガバナンス体制やプライバシーレビュープロセスを構築するとともに、パーソナルデータの取得や利活用に際し、ステークホルダーの皆さまに安心いただけるよう、各種の取り組みを行っています。2023年3月には、グループにおけるプライバシーの基本的な考え方として「パーソナルデータ指針」を公表するとともに、グループにおける取り組みを紹介するプライバシーセンターをパーソル
グループのコーポレートサイト上に開設しました。また、各社のWebサイトにおいても、プライ
バシーポリシーなどにおいて、パーソナルデータの利用目的を明確かつわかりやすく説明しています。

プライバシーセンターおよびパーソナルデータ指針はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/privacy/

グループ（パーソルホールディングス）SBU／FU
中核会社

グループプライバシーガバナンス審議会
プライバシー保護
最高責任者

CSO※1
CIO／CDO

グループ情報セキュリティ総括責任者

SBU／FU

プライバシー
保護責任者

アドバイザー（外部弁護士）グループ各社

SBU／FU長
任命
参加

各社 社長
任命

報告

SBU／FUプライバシー
保護責任者

プライバシーレビュー：専門部署
法務報告

個人情報保護管理者
仕組み構築・支援審査※2

各社のパーソナルデータ
取り扱い事業・部署

情報セキュリティ※ 1 当社グループのパーソナルデータの利用戦略を担う※2 審査の状況は、SBU／FUプライバシー保護責任者を通じてグループプライバシーガバナンス審議会に共有

プライバシーレビュープロセスの構築・運用
パーソルグループは、パーソナルデータの利活用を伴う新サービスや新施策の展開時、プライバシーへの影響を事前に審査する仕組み（プライバシーレビュープロセス）を構築しています。このプロセスでは、法務や情報セキュリティなどの専門部署が、パーソナルデータの利活用に伴うステークホルダーの皆さまへの負の影響の有無、当該パーソナルデータ利活用の予測可能性が担保されているかなどを多角的に分析し、社会から寄せられる期待や信頼に応えるべく、当該サービスや施策の実施可否やプライバシー保護措置を検討しています。

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

45

人権の尊重

人権の尊重
パーソルのグループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を実現するため、「 人権の尊重」は決して揺るがない重要な価値観と認識しています。
私たちは、すべての方々が、差別なく、さまざまな選択肢の中から自らの意思で自分の「はたらく」
を決め、快適な環境で「はたらく」
ことで、より豊かで笑顔溢れる人生を実現できるような世界を目指し、人権尊重の取り組みを推進します。

人権に関するコミットメント

今後の取り組み -2024年3月期の取り組み-

2022年12月に、取締役会の承認のもと「パーソルグループ人権方針」を制定し、人権尊重への責任を果たすとのコミットメントを社内外に公表しました。また、従前より、「パーソルグループ行動規範」
を制定し、人権尊重の考えを根源として、グループの全役職員に対し個人の権利を尊重することを求めています。私たちは、パーソルグループの事業活動に関わるすべての方々の人権が尊重されるよう、社内の推進体制の整備・運用に取り組むとともに、
ビジネスパートナーの皆さまにもパーソルグループの方針をご理解いただき、一緒に取り組めるようはたらきかけを行っていきます。

2024年3月期は、下図の「対応方針」のとおり4つの人権リスクについて、選定した事業領域において主に従業員と派遣スタッフに関する人権デュー・ディリジェンスを行います。
従業員および派遣スタッフともに、既に人権リスクの特定・評価の基盤となる仕組みがある
ため、既存の仕組みを活用することで効率的かつ円滑に人権尊重の取り組みの実効性を高めていきます。従業員についてはハラスメントに関する相談状況や従業員への各種調査・アン
ケートを、派遣スタッフについては複数のルートからのハラスメントに関する相談状況の情報
等をそれぞれ利用して、人権デュー・ディリジェンスの運用を開始しています。

2023年3月期に実施した取り組み
2023年3月期は、人権方針の制定とあわせて、国際規範に沿って人権に関するリスクの洗い出しを行いました。すでに認識されているリスクだけでなく、潜在的なリスクも含めてさまざま
な人権リスクを洗い出し、人権方針に掲げるパーソルグループの人権課題のうち、下図の
「洗い
出し結果」
記載の7つのリスクを取り組むべき人権リスクとして選定しました。

なお、プライバシー侵害については「データガバナンスの強化」の一環として、ジェンダー不平等については「多様な人材の活躍」の一環として、それぞれ取り組みを行っています。
また、これらの取り組みに加え、人権に関するグループ従業員向けの研修を実施していく予定です。

私たちは、パーソルグループの事業特性を踏まえ、グループ内の従業員はもとより、私たちのサービスをご利用くださる個人のお客さまを最大のステークホルダーと捉え、まずはこれらの人権の尊重に関する取り組みはWebサイトでもご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/sustainability/social/humanrights/

人々に対する人権リスクに優先的に取り組みます。
人権リスクの洗い出し

リスク分類

洗い出し方法認識されているリスク

SBUへのヒアリングおよびチェックシートによる人権

過去の事業活動推進の中で認識された
人権リスク

潜在的なリスク事業特性や国・地域の状況等から、事業活動に潜む人権リスク

リスクの洗い出しを実施

国・地域の人権状況および事業特有の人権課題について、国連機関、NGO、NPOの調査報告書等の定性的情報を分析し潜在的な人権リスクを特定洗い出し結果（各種ハラスメント／差別）
ハラスメントプライバシー侵害
労働安全衛生

強制労働（移住労働者：

特に日本の技能実習生）

障害者の権利侵害

ジェンダー不平等
LGBTQ＋の権利侵害洗い出し結果を踏まえた対応方針
24年3月期より既存取組に追加施策を組み込み人権DDとして実施
1 ハラスメント ／ 2 労働安全衛生 ／ 3 強制労働 ／4 障害者の権利侵害

現状を把握の上、今後の対応方針検討
5 LGBTQ＋の権利侵害

別マテリアリティにおいて対応
6 プライバシー侵害 ／ 7 ジェンダー不平等

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価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

46

気候変動への対応

気候変動への対応
環境への取り組み
パーソルグループは、すべての人たちが「はたらいて、笑おう。」
を実感できる持続可能な社会において避けることができない課題です。パーソルグループでは温室効果ガスの排出を削減の実現に貢献するために、環境への取り組みを経営課題のひとつであると捉え、さまざまな活動

するとともに、エネルギーの使用量削減・抑制および効率的で持続可能な使用を促進します。

に取り組んでいます。

さらに、気候変動の緩和および適応に貢献するサービスの提供に努めることで、SDGsやパリ

気候変動は、世界中の人々の生活やパーソルグループの事業に影響を及ぼす、今日の社会協定（2℃目標含む）などの国際的な目標の達成への貢献を目指します。

TCFD提言に沿った情報開示
パーソルグループでは、2022 年 5 月より気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）の提言に対応し、気候関連のリスクとその機会に関する「ガバナンス」「 戦略」「リスク管理」「指標と目標」を開示しています。シナリオ分析の結果、パーソルグループで展開している
事業活動の詳細、および気候変動関連リスクに関するグループ全体の総合的なリスク管理への統合についての詳細は、Web サイトをご参照ください。

ガバナンス

戦略

すべての人たちが「はたらいて、笑おう。」
を実感できる持続可能な社会の実現のため、サステ

気候変動が当事業に及ぼす影響、および気候変動の機会とリスクを具体化して把握するたナビリティ委員会の設置、取締役会の監督を通じ、気候変動対応を含むサステナビリティ推進体

めに、IEA
（国際エネルギー機関）
やIPCC（気候変動に関する政府間パネル）などの外部機関が制を強化しています。

公表している4℃シナリオ（気候変動により自然災害の甚大さ・頻度が増加する世界）と1.5〜2℃
シナリオ（急速に脱炭素社会が実現する世界）をベンチマークとして参照し、分析しています。

リスク管理

また、パーソルグループでは分析から把握した気候変動リスクと機会に対応することを事業

サステナビリティ委員会にて特定した事業における気候変動関連リスクをリスクマネジ

機会と捉え、脱炭素・気候変動対応に寄与する専門性を有した人材の育成や、人材紹介・人材メント委員会に共有しています。さらに、リスクマネジメント委員会にて関連リスクへの対派遣を含めた人材流動化支援サービスの提供、雇用創造ファンドの組成などを含む複数の事

応策を検討し、サステナビリティ委員会にて審議することで、気候変動関連リスクが事業に業活動を展開していきます。

与える影響の把握および対応を行っています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

47

気候変動への対応

気候変動への対応
グループ各社の気候変動取り組み

排出量実績
パーソルグループは、温室効果ガス排出量実績を算定しています。また、算出した排出量の正
確性・信頼性を確保するため、2023年3月期の温室効果ガス排出量実績の数値について、
ソコ
温室効果ガス排出量（単位：t-CO2）

項目

Scope1
うちProgrammed
Scope2

ロケーション基準
マーケット基準

カテゴリ1（購入した製品・サービス）

カテゴリ3（Scope1,2に含まれない燃料及びエネルギー活動）
カテゴリ4（上流の輸送・配送）
カテゴリ5（廃棄物）

Scope3

カテゴリ6（出張）カテゴリ7（通勤）カテゴリ9（下流の輸送・配送）

カテゴリ11（販売した製品の使用）

カテゴリ12（使用者による製品の廃棄時の輸送、処理）

パーソルグループでは、2031年3月期までのカーボンニュートラル化に向けた施策として、電力由来のCO2削減のための再生可能エネルギー（以下、再エネ）の導入を開始しました。全使

テック・サーティフィケーション・ジャパン株式会社による第三者検証を受けました。
※

再生可能エネルギー導入事例

2023年3月期合計
16,6 1 7
13,943
13,782
13,093
288,657
4,758
3,292
3,038
1,575
8,408
35
17,43030※ Scope1・2およびScope3カテゴリ3：パーソルホールディングス株式会社および国内連結子会社の主要拠点、
また主要な
海外連結子会社の主要拠点を対象に算出しています。
Scope3（カテゴリ3を除く）：当社および国内連結子会社の主要拠点を対象に算出しています。

削減目標

用電力の100%を実質再エネ化することを目指し、電力会社の再エネプランへの切り替えを順次行うことで、オフィスビルの再エネ化を進めています。2023年3月期実績として、全体の電力使用量28,776MWhに対し、再エネ導入量は12拠点で2,730MWhになっています。今後もパーソルグループの拠点における再エネの導入に努めていきます。また、補完的な手段として、非化石証書の購入による実質的な再エネ化も同時に進めていきます。

その他事例

GXエンジニア※の派遣やカーボンニュートラル燃料を使用したエンジン実験など、パーソルグ
ループ各社においてそれぞれの会社の特色を活かした気候変動への取り組みを行っています。詳細についてはWebサイトをご参照ください。
※GXエンジニアとは、パーソルクロステクノロジーで定義する、企業のGX推進をサポートできる技術を保有しているエンジニアです。

気候変動以外の環境取り組み
パーソルグループでは、持続可能な社会の実現を目指し、気候変動への対応の他にも環境

パーソルグループは、温室効果ガス排出量に関する目標として、2031年3月期までに、事業保全への取り組みを推進していきます。詳細についてはWebサイトをご参照ください。

活動に伴う温室効果ガスの排出量※を実質ゼロにする「カーボンニュートラル」
目標を設定しています。グループビジョンを実現する過程で、2030年に向けたパーソルグループ中期経営計画

2026で取り組むべき8つのマテリアリティのひとつとして、全社一丸となって取り組んでいきます。
※ 事業活動に伴う温室効果ガスの排出量は、Scope1、Scope2の合計を示しています。

Scope1+Scope2の排出量削減率
Scope3の排出量削減率

基準年排出量（2022年3月期）

2026年3月期

2031年3月期

25,698 t-CO2

17.3%削減

83.0%削減※（9,645 t-CO2）

目標

環境保全への取り組みの詳細はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/sustainability/environment/

目標

（検討中）

※ 削減率100%達成のため、国際的に認められている方法での残余排出量のオフセットを行っていきます。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

48

コーポレートガバナンスの基本方針と強化の変遷

コーポレートガバナンスの基本方針と強化の変遷
基本的な考え方コーポレートガバナンスの基本方針

パーソルグループは、経営理念である「雇用の創造

人々の成長

社会貢献」
を実現するた

株主の権利が確保され、その権利が有効に行使されるよう、適切に対応し、すべての株主の

1 株主の権利・平等性の確保

平等な取り扱いに配慮する。

めに、経営の基本方針およびそれに基づくグループ全体の経営戦略を立案し、グループ各社が一丸となってその戦略を推進することで、企業の持続的な成長による中長期的な企業価値

2 株主以外のステークホルダーとの適切な協働の向上を実現し、事業を通じて社会的課題を解決していきます。
また、パーソルグループは、
コーポレートガバナンスが上記を実現していくためのすべての基盤「コーポレートガバナンス・ガイドライン」
は、パーソルグループのコーポレートガバナンスの考について、適切な情報開示を行い、透明性を確保する。また、投資判断に影響を及ぼすべき
未公表の重要情報を厳格に管理する。
経営監督機能を担い、経営の基本方針の決定、
グループ経営陣幹部の監督および適切な内4 取締役会の責務

え方や目指すあり方を示し、その実現に向けた取締役およびグループ経営陣幹部（パーソルグループの経営を担う、代表取締役社長CEO、業務執行取締役、チーフオフィサーおよび執行役

部統制システムの構築・運用を確保する。
株主との対話を通じて、パーソルグループの経営戦略等に対する理解を得るとともに、株主

5 株主との対話員の総称）
等の行動の指針とするものです。本ガイドラインに沿った取り組みを継続していくとに努め、経営活動を遂行する。
パーソルグループの財務状態、経営成績等の財務情報や、経営戦略、
リスク管理等の情報

3 適切な情報開示と透明性の確保であり土台であると認識し、コーポレートガバナンスの強化に向けて継続的に取り組んでいます。

すべての活動の指針として「グループビジョン」
を制定するとともに、全役職員の判断および行動の基準として「行動規範」
を制定し、各ステークホルダーとの適切な協力関係の構築の立場に関する理解を踏まえた適切な対応に努める。取締役会は、株主との建設的な対話を促進するための体制整備・取り組みに関する方針を策定し、開示する。

ともに、時代や環境の変化に応じて本ガイドラインも適宜見直していくことで、常により良いコー
ポレートガバナンスを実現することを目指していきます。

コーポレートガバナンス・ガイドラインの詳細はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/corporate/governance/corporate_governance/

コーポレートガバナンス強化の変遷
2015年

2016年

監督機能
諮問委員会
監督機能の強化

2017年

2019年

2020年

コーポレートガバナンス・ガイドラインの策定

指名・報酬委員会の設置

6名（1名）

10名（4名）社外取締役の独立性基準の策定

外国人取締役の選任

10名（4名）11名（5名）11名（5名）9名（5名）

株主との対話女性取締役比率

2023年

9名（5名）

9名（5名）

9名（6名）

取締役会の実効性評価の開始
株主・投資家の皆さまとの建設的な対話方針の策定

報酬制度

執行体制

2022年

独立社外取締役の過半数選任

実効性評価

役員の株式報酬制度の導入
執行と監督の分離

2021年
取締役会議長とCEOの分離
筆頭独立社外取締役の設置

コーポレートガバナンス委員会の設置
女性取締役の選任

役員指名
取締役（うち社外）2018年

監査等委員会設置会社へ移行

役員報酬制度の改定

役員報酬制度の改定

役員報酬制度の改定

執行役員制度の導入
業務上の意思決定を原則CEOへ委任
HMC※1と社内委員会の設置
SBU※2体制への移行

意思決定の迅速化

17%

0%

0%

9%

9%

11%

サステナビリティ委員会の設置

11%※1 HMC：Headquarters Management Committee

11%

22%

※2 SBU：Strategic Business UnitPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

49

取締役会議長メッセージ

取締役会議長メッセージ
コーポレートガバナンスのさらなる高度化を通じて、
マテリアリティの解決と企業価値の向上、そして「はたらいて、笑おう。」
を実感できる

取締役会長

持続可能な社会の実現に努めていきます。

水田 正道

パーソルグループは、経営理念である「雇用の創造、人々な議論を行うことが欠かせません。不都合な事実を社内

こうした活動を振り返り、翌期の着実な改善へつなげるの成長、社会貢献」を基盤に、「 はたらくWell-being 創の論理で都合よく解釈せず、多面的な視点から常に問いため、第三者評価機関を活用して取締役会の実効性を評価

造カンパニー」
として、人の可能性を広げることで2030年掛けることにより、取締役会の監督機能はさらに強化されしたところ、「 足元の事業運営に対するモニタリング態勢がに100万人のより良い はたらく機会 を創出し、グループます。

整備され、監督・執行双方による真摯な取り組みが進んだ
結果、取締役会の実効性が着実に高まっている」との良好

ビジョンである「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。

2つ目は、「 健全な新陳代謝を進めていく」
ことです。時代

この「はたらく機会の創出」
をパーソルグループが解決すべが変われば、企業が事業ポートフォリオの変革を迫られる

き最重要マテリアリティと位置づけています。こうしたマテ

ばかりか、 はたらく 人たちに必要なスキルも変化します。

しかし、こうした実効性向上へ向けた取り組みは、現状にリアリティの解決とグループビジョンを実現するための礎

こうした時代の変化に正しく対応するために、取締役会は、満足することなく、不断の努力が必要です。特に世界的なとして、中長期的な企業価値の向上を支える経営基盤が執行陣が全力で経営改革へ打ち込める環境を整え、時に執COVID-19 の感染拡大が続いたこの数年間で、私たちのコーポレートガバナンスであります。

行陣の果断な意思決定を促すべきであると考えます。そのはたらく を取り巻く変化のスピードはさらに加速してい

特に私が重視するコーポレートガバナンスのポイントは、

2つあります。

な結果を得ました。

ためには取締役会自身の構成も、変化に対応できる視点のます。たとえば、ジョブチェンジやジョブ型雇用、ギグワー

多様性を絶えず保ち続けることが必要です。

カーの広がりといった はたらき方 の変化に加え、生成系

ひとつ目は「社内の常識は、社会の非常識かもしれない」

2023年3月期も当社の取締役会では活発な議論が行わ

AI の急激な進化がもたらす はたらく への影響に注意をと疑う気持ちを常に忘れないことです。社内の論理に偏っれました。執行陣のアイディアを基に、グループビジョンを払い、先取的に取り組む姿勢で議論していくことも取締役

た意思決定は、時として社会の常識から足を踏み外し、お実現していく上で解決すべき社会課題を議論し、「事業を通会の大事な責務であります。

客さまをはじめとするステークホルダーに受け入れられなじた社会課題の解決」
および「持続的成長を実現するための私たちは、コーポレートガバナンスのさらなる高度化をい事態を招きます。世の中の動きや変化の兆しを的確に基盤」の双方の観点からマテリアリティを特定しました。複通じて、マテリアリティの解決と企業価値向上、そして「はた

捉え、適切な企業活動へ反映していくためには、内向きな

数回にわたる議論の後、2030 年に向けた価値創造ストー

らいて、笑おう。」
を実感できる持続可能な社会の実現に努

集団ではなく、多様なバックグラウンドを持つ独立社外取リーにおける今後 3 年間の計としてパーソルグループ中期

めてまいります。

締役が過半数を占める取締役会で、自由闊達かつ建設的

経営計画2026 の策定に至りました。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

50

財務・非財務データ／会社概要

コーポレートガバナンス体制

コーポレートガバナンス体制
コーポレートガバナンス体制と特長
パーソルグループは、コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方に基づき、会社法

取締役会議長は、非業務執行取締役が担っています。

上の機関設計として「監査等委員会設置会社」
を採用しています。また、取締役会の機能を補社外取締役比率は、過半数となっています。

完するため、任意の指名・報酬委員会およびコーポレートガバナンス委員会を設置し、取締役
ともに、取締役会の経営監督機能の強化を図っています。いずれの委員会も独立社外取締役

法定の監査等委員会に加え、任意の指名・報酬委員会とコーポレートガバナンス委員会を設置しています。いずれの委員会も社外取締役が過半数を占め、社外取締役が議長を務めています。

が議長を務め、委員の過半数を独立社外取締役としています。

筆頭独立社外取締役を設置しています。

およびグループ経営陣幹部の報酬および候補者の決定に対する透明性と客観性を高めると2024年3月期コーポレートガバナンス体制図
3

社長

CEO

社内
取締役

社外
取締役

非業務執行比率
独立社外比率

指名・報酬委員会

8／9
6／9

選解任

1／2 以上1／2 以上諮問委員長

4コーポレートガバナンス委員会

委員長

監査等委員でない取締役

取締役会

選解任

選解任

2

監査

監査等委員会報告

監査等委員である取締役

報告

答申

会計監査人

1

株主総会

委員長

選解任
重要な業務執行の決定の委任
監督

監査

承認／連携

報告

会計監査

代表取締役社長CEO

事業（SBU）管掌

機能管掌

Staffing SBUCSOBPO SBU

CFO

Technology SBU
Career SBU
Asia Pacific SBU

CHRO
CIO／CDO

5 Headquarters Management Committee

グループ監査本部

サステナビリティ委員会
投資委員会
リスクマネジメント委員会
テクノロジー委員会
人事委員会
ジェンダーダイバーシティ委員会

R&D FU

スタッフウェルビーイング委員会

2023年6月20日現在
PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

51

コーポレートガバナンス体制

コーポレートガバナンス体制

2

監査等委員会は、
持続的な企業価値の向上に向けて企業の健全性を確保し、当社と株主共同の利

取締役会

1

益のために行動します。取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成、会計監査人の選任およ

取締役会は、経営監督機能を担い、経営の基本方針の決定、グループ経営陣幹部の監督およ
一方、業務執行部門による迅速で機動的かつ果断な意思決定を可能とするため、法令で定められた専決事項および取締役会規程で定める重要な業務執行の決定以外の業務執行は、原則と2023年3月期に議論された主な事項

水田 正道（非業務執行取締役、取締役会長）

メンバー

9名（うち社外5名）

開催実績

13回

中期経営計画2023の進捗状況のモニタリング
パーソルグループ中期経営計画2026の策定
事業ポートフォリオのあり方
株主還元をはじめとする資本政策のあり方
マテリアリティに係る取り組みとKPI（ビジネスに係る人権リスク対応を含む）

運営状況

友田 和彦
（独立社外取締役）メンバー

3名（うち社外2名）

開催実績

15回

2023年3月期の主な活動内容
・ 行政処分、訴訟等の紛争案件、
コンプライアンス違反、情報漏えいインシデント等についてのモニタリングの実施
・ 改正公益通報者保護法の施行に伴う内部通報制度の構築・運用状況、職業安定法の改正への対応状況およびインサイダー取引管理体制の構築・運用状況についての確認

・リスクマネジメント委員会、人事委員会、投資委員会、サステナビリティ委員会へのオブザーバー出席とモニタリングの実施
・ 社長および担当役員とグループガバナンスの実効性についての意見交換
・ サイバーセキュリティ体制の構築・運用状況の確認
・ 外部のセキュリティ・リスク・スコアリングサービスを利用した当社および主要子会社4社のサイバーセキュリティリスクの把握

2023年3月期は、中期経営計画2023の最終年度であることから、取締役会にてその計画完遂に向けた進捗状況を四半期ごと（以下、中計2026）の策定にあたり、に確認しました。また今後3カ年の経営計画であるパーソルグループ中期経営計画2026
中長期戦略や全社戦略の方向性を執行役員も交えて複数回にわたり議論しました。その中で、社外取締役より中計2026で注力すべき事項等について、意見の表明もありました。
こうした議論を踏まえ、最終的に中計2026の策定に至りました。
また、取締役会で優先して議論すべき重要なアジェンダへの審議時間を確保するため、2023年3月期は、社外取締役への個別説明を拡充する一方で、個別事業戦略や事実共有を目的とした議案の席上説明を簡略化するなど、
メリハリの効いた会議運営に

2022年3月期、2023年3月期ともに約2,400分とほぼ変わらない中で、
取り組みました。この結果、取締役会の年間開催時間は、
中長期戦略や全社戦略についての議論時間は2022年3月期の約300分から約1,100分へ大幅に増加し、そのうち約670分を討議時間に充てるなど、
中長期課題の討議を中心とした会議運営が図られました。
取締役会での説明・討議時間
全議案合計

2,413

2023年3月期の状況
委員長

して代表取締役社長CEOに委任しています。

2023年3月期の状況

び解任並びに不再任に関する議案の内容の決定、取締役（監査等委員である取締役を除く）の選解
任もしくは辞任または報酬等についての監査等委員会の意見の決定等の職務を行っています。

び適切な内部統制システムの構築・運用の確保を主な役割・責任としています。

議長

監査等委員会説明（分）
中長期戦略や全社戦略

1,088

2,393

中期経営計画・重要課題の進捗モニタリング

討議（分）

個別事業戦略2022年3月期 2023年3月期

2022年3月期 2023年3月期

いての確認

3

指名・報酬委員会

指名・報酬委員会は、取締役・グループ経営陣幹部の候補者の決定および報酬の決定に対する透明性・客観性を高め、取締役会の経営監督機能の強化を図ることを目的とし、取締役会からの諮問を受け、候補者の決定並びに報酬の決定に関する職務を行い取締役会に答申・提案しています。

2023年3月期の状況
委員長

玉越 良介
（筆頭独立社外取締役）メンバー

4名（うち社外3名）

開催実績

10回

2023年3月期の主な活動内容

396

300

・サステナビリティ推進体制の整備状況、サステナビリティ委員会の活動状況およびサステナビリティに関する開示体制につ・ 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬額原案の決定と、取締役会への答申

210
110
2022年3月期 2023年3月期

取締役会への答申
・ 株主総会に付議する取締役の選任議案の原案の決定と、

56
2022年3月期 2023年3月期

・ パーソルグループ中期経営計画2026と連動した新しい役員人事制度の構築に向けた報酬制度や評価制度等についての議論と、取締役会への答申
・ 代表取締役社長CEOの後継者計画に関する議論

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

52

コーポレートガバナンス体制

コーポレートガバナンス体制
4

コーポレートガバナンス委員会

タッフウェルビーイング委員会）を設置し、グループ内部統制システムの実効性向上を図ってコーポレートガバナンス委員会は、当社のコーポレートガバナンスに関する事項を審議することで、取締役会の経営監督機能の強化を図ることを目的とし、取締役会からの諮問を受け、コー
ポレートガバナンスに関する基本方針や取締役会の実効性向上に資する施策等について取締役
会に答申・提案しています。

います。各 7 委員会はHMC への説明責任を持ち、その機能を補完・強化するものと位置づけています。

2023年3月期の状況
議長

2023年3月期の状況
委員長

山内 雅喜
（独立社外取締役）メンバー

5名（うち社外3名）

開催実績

7回

2023年3月期の主な活動内容

和田 孝雄（代表取締役社長CEO） メンバー

執行役員11名

開催実績

21回

サステナビリティ委員会
パーソルグループのサステナビリティ推進および関連する重要戦略に関する諸事項の審議を行います。

・ 2022年3月期の取締役会の実効性評価の結果並びにコーポレートガバナンス報告書および第14回定時株主総会招集通知で開示する内容の原案の決定と、取締役会への答申
・ 2023年6月以降の取締役会の構成についての議論と、取締役会への提案
・ 今後の社外取締役候補者選定の枠組みについての議論
・ 2023年3月期取締役会実効性評価の実施概要の原案の決定と、取締役会への答申

5

Headquarters Management Committee（HMC）

当社は、経営の監督と執行を分離し、執行責任の所在を明確にするため、執行役員制度を導入し、業務執行に関わる体制として、代表取締役社長CEOの補佐機関として、パーソルグルー
プの経営の基本方針および重要な業務執行の決定を協議する会議体であるHMCを設置しています。取締役会から代表取締役社長CEOに委任された重要な業務執行の決定は、このHMCの賛成決議を条件として、代表取締役社長CEOが決定します。HMC構成員は、パーソルグループの経営者の一員として取締役会から委任された重要な業務執行の決定および業務執行の統括的な役割を担う者が選任されるべきとの考え方に基づき、代表取締役社長CEOが原則、執行役員の中から人事案を作成し、指名・報酬委員会にて審議した上で、取締役会で承認しています。
さらに、HMC の下部組織として、7 委員会（サステナビリティ委員会・投資委員会・リスクマ
ネジメント委員会・テクノロジー委員会・人事委員会・ジェンダーダイバーシティ委員会・ス

投資委員会
パーソルグループの投資全般に関する重要事項の審議を行うとともに、投資推進に関連した一連の知識、知見をグループの組織知に高めていくことを目的としています。

リスクマネジメント委員会
パーソルグループのリスク管理全般に関する審議を行います。

テクノロジー委員会
パーソルグループのテクノロジー戦略および関連する経営リソースの重要事項について審議を行います。

人事委員会
パーソルグループの人事戦略および重要タレントの後継者計画等に関する審議を行います。

ジェンダーダイバーシティ委員会
パーソルグループの女性活躍推進戦略および関連する重要戦略について審議を行います。

スタッフウェルビーイング委員会
パーソルグループの派遣スタッフの人的資本経営に関する事項の審議を行います。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

53

社外取締役鼎談

パーソルグループの成長を支える
コーポレートガバナンスとはQ
榎本

社外取締役として意識している点を教えてください。
社外取締役の役割は、企業価値を高めるために、社外から自身の経験や知識に基づく「気づき」を提供するこパーソルグループでは取締役会の実効性向上を目指してさまざまな取り組みを進めています。

とにあると考えています。私は取締役会に先立って会議資そこで今回は、パーソルグループのコーポレートガバナンスの現状や課題、今後に向けた期待などについて、料を読み込んで自分の意見を整理し、より良い議論ができ社外取締役3名にて鼎談を行いました。

るよう心がけています。また、国内外の人材サービス事業の情報をこまめにチェックしたり、パーソルグループが世の中
からどのように見られているか、常に注意を払っています。
吉澤社外取締役の役割とは、社内で確立した視点に対して、あえて異なる視点を提示することであると認識しています。これは業界に関係なく普遍的なことであると考えます。特に当社の取締役会は非常に活気があり、取締役会へ同席する執行役員とも活発に意見を交わしています。こうした闊達な議論において、異なる視点を提示する重要性を改めて実感しています。
山内

私も吉澤さんのおっしゃるとおり、社外取締役の役

割とは、社内と異なる視点を投げかけることと認識しています。社外取締役としての視点の幅を広げるために日頃から、 人 に関連するニュースや世の中の動きに絶えず注目し、情報収集に努めています。また、取締役会当日は、昼休みの参加者全員での昼食時間を活用し、他業界を含めた経済の動向や、今後の動きへの見立てについて幅広く意見
社外取締役

社外取締役

社外取締役

コーポレートガバナンス委員会委員長
指名・報酬委員会委員（監査等委員）

指名・報酬委員会委員長
コーポレートガバナンス委員会委員

山内 雅喜

榎本 知佐

吉澤 和弘

ヤマト運輸
（株）
に入社後、2011年に同社代表取締役社長に就任。ヤマトホールディングス（株）で代表取締役社長、取締役会長を歴任後、現在は同社特別顧問、（株）
りそなホールディングス社外
取締役等を務める。2020年6月より当社社外取締役に就任。

（株）リクルートに入社後、（株）フィリップスエレク
トロニクスジャパン、東京電力
（株）
（
、株）
日立製
作所をはじめとする日本企業および外資系企業
で広報責任者を歴任。現在はイオンモール
（株）
と日本郵便
（株）の社外取締役も務める。2018
年6月より当社取締役に就任。

日本電信電話公社に入社後、2016年に（株）NTT
ドコモ代表取締役社長に就任し、現在は同社相談役。ソニーフィナンシャルグループ
（株）
と大和ハ
ウス工業
（株）
の社外取締役も務める。2022年6月より当社社外取締役に就任。

交換するようにしています。

Q
吉澤

取締役会の実効性について
どのように評価していますか。
当社の取締役会は、第三者評価機関による評価報

告書と取締役会議長によるインタビューの結果からもわか
るとおり、実効性が高い水準で確保されています。前年度の実効性評価で認識した課題を解決するため、年度初めに優PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

54

社外取締役鼎談

先して議論すべき課題を絞り込み、議題の構成や審議時間などの全体像を描いていくプロセ
スは、
これまでの経験と比較してもPDCAサイクルの回し方が優れていると思います。

Q

山内

取締役会の実効性は、私の取締役就任以降の 3 年間でも確実に進化しています。

吉澤ジェンダーやスキルを含め、多様性を意識した構成になっていると感じます。

実効性評価の方法は、定量評価と定性評価を組み合わせ、さらに3年ごとに第三者評価機関に

山内

昨年からテクノロジーに詳しい吉澤さんが取締役会へ加わり、ご自身の経営経験による客観的な評価も活用しています。定量評価は、5段階の自己評価アンケートを経年実施して基づき積極的に発言をしていただいたことで、スキルや視点の多様性が高まっていると実感います。そのうち、取締役会の実効性が前年から向上したかどうかを検証する設問では、全取締しています。加えて、最近は執行役員も取締役会の行われる会議室へオブザーバーとして同役平均で5点満点中4.3点の高い評価となりました。とりわけ社外取締役や社内取締役の間で席しています。取締役会と執行役員が各々の視点から、今後の社会情勢や経営環境の変化に

取締役会の多様性についてはいかがでしょうか。

評価のばらつきがないところが、コンセンサスが得られた証左であると言えます。

対する問題認識を同じ空間で共有する機会は、
これから価値を増していくと思います。

吉澤

榎本

定性評価では、取締役会議長が取締役一人ひとりとインタビューを実施しています。

さらに2023 年 6月から、日豪をはじめとする国際的な企業での経営経験が豊かで、細かい点まで率直に議長と意見交換できるので、非常に良い取り組みだと思います。

日本にも造詣の深い Debra A. Hazeltonさんが取締役会に加わりました。Hazelton

山内さんの就任により、ジェンダーや国際性の観点でもさらに視点の多様性が進化することを期

2023年3月期は第三者評価も実施し、当社に対する客観的な評価を得たことで、これまでの取締役会の取り組みが適切であったと改めて確認できました。2021年に筆頭独立社

待しています。

外取締役を設置し、取締役会に先立って筆頭社外取締役と取締役会議長が、アジェンダや時間

山内

2022年のコーポレートガバナンス委員会にて、今後の当社の戦略と取締役会のス配分を精査している点も、取締役会の実効性向上に寄与しています。

キル・マトリックスを踏まえたあるべき取締役会構成を議論し、その結果を取締役会へ提言し榎本

取締役会の閉会直後に社外取締役のみで行う「エグゼクティブ・セッション」
も、有効ました。その後、取締役会の諮問に基づき指名・報酬委員会が人選を進めた結果、Debraに機能していると感じます。その日のうちに取締役会を振り返り、筆頭独立社外取締役を通じさんに加わっていただくことになりました。取締役会の多様性確保に向けた、取締役候補者のて取締役会議長へ細かい要望を伝えて改善を図ることができます。課題を挙げるとすれば、取選任プロセスが適切に作用している結果と言えます。

締役会で社外取締役から挙がった指摘や助言に対する執行陣のアクションについて、報告がまだ十分ではありません。今後の改善に期待します。
山内

榎本さんのおっしゃるとおりです。取締役会の最後に和田CEOが行う当日の審議内

Q「監査等委員会」「指名・報酬委員会」「コーポレートガバナンス委員会」
について教えてください。

容のラップアップは良い取り組みであるものの、その結果を確認できる仕組みがまだありま榎本

せん。業務執行状況のモニタリングのみならず、執行陣の果断な意思決定を後押しする意味

や会計監査人とも密に連携しています。年に一度の子会社取締役である執行役員との個別面でも、取締役会での指摘事項に対するその後の対応状況を把握できる仕組みが必要です。

談では、職務執行に関する事項の報告を受け、少人数の委員会での面談によって深い意見交

榎本

取締役会の資料に関しても、課題が残っています。

換ができています。内容の重要度に応じては他の社外取締役とも共有し、取締役会および監

吉澤

資料の分量が多いと、本質的には気にすべきでない細かい部分まで気になってしま

査等委員会の実効性の向上を図っています。

監査等委員会は、社内取締役1名と社外取締役2名で構成されていて、内部監査部門

いがちです。資料を取りまとめる取締役会事務局は大変だと思いますが、資料の分量を削ぎ吉澤落とすことで論点が絞られ、より深い議論ができるようになります。

象は、取締役やグループ経営陣幹部の候補者の決定および報酬の決定、並びにサクセッション・

山内

指名・報酬委員会は、社内取締役1名と社外取締役3名で構成されています。審議の対

今の資料の分量では、事前に目を通すだけで相当の時間がかかります。たとえば、本プランと多岐にわたります。議論の合理性や透明性は、非常に確保されていると思います。特編から参考資料を分離するなど資料構成を工夫するだけでも、さらに戦略的な議論へ集中できに報酬については、事業計画の達成度との関連も明確であり、非常にロジカルに運営されてる会議運営が可能となり、自ずと実効性もより一層高まることでしょう。

います。

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

55

社外取締役鼎談

山内

2021年に、コーポレートガバナンス委員会を新設しました。それまでは、取締役会でカンパニー」を実現していきたいです。

コーポレートガバナンスの強化について議論をしていましたが、少数でより専門的で深い議論

山内が可能な体制としました。今は、コーポレートガバナンスの枠組みについてはコーポレートガ激減する中、 人 に注目が集まっています。日本が国際社会で競争力を高めていくためには、バナンス委員会で議論し、その枠組みに基づいた実際の運用を指名・報酬委員会で行う棲みリスキリングも含めて 人 がより活躍できる機会を創出していかねばなりません。当社は分けとなっています。指名・報酬委員会とコーポレートガバナンス委員会の両委員長が双方の2030 年のあるべき姿として「 はたらくWell-being 創造カンパニー」を掲げています。

委員を務めることで、情報共有がスムーズになり、意思決定速度も上がっています。

社会の要請に対して、当社はその存在意義を示せるステージにいます。そのためにも取締役

吉澤

コーポレートガバナンス委員会では、サステナビリティやマテリアリティをはじめとする会は、長期的な経営戦略の方向性に議論を注力していく必要があります。そして、執行陣には、

私は今、時代がパーソルグループを求めていると確信しています。日本の労働人口が社会の要請を踏まえた取締役会のあるべき姿について議論されています。その議論に依拠

社会の変化を察知して迅速に動ける力を磨いていただきたいです。取締役会は、こうした執行

することで、指名・報酬委員会では、報酬における非財務指標の比重増加など、さらなる実効性

陣の迅速性をリードできる立場でなければなりません。私は、パーソルグループがコーポレーを高めるためのより専門的な議論ができています。

トガバナンスを通じて、チャレンジングで変化にしなやかである社風を醸成し、「 はたらいて、山内笑おう。」
を実現することに、大いなる期待を抱いています。

監査等委員会の委員長である友田取締役もコーポレートガバナンス委員会の委員を務めています。各委員会が独立性を保ちながらも連携しており、結果として取締役会と各委員会の実効性が高まっていると感じています。

Q

今後の経営課題、パーソルグループに対しての期待をお聞かせください。

榎本

パーソルの株主は、海外投資家が40%以上を占めています。また、グループ従業員のうち、海外の従業員が8,000人強となりました。海外のグループ会社からの協力も得て、英語での情報発信を強化していくことが重要です。
山内

新任社外取締役メッセージ社外取締役

Debra A. Hazelton

榎本取締役のおっしゃるとおり、グローバルに対する意識は高めていかねばなりません。
私は、パーソルグループが業界のリーダーとして、日本やアジアの社会的課題を解

篠原欣子さんがパーソルグループの基幹事業であるテンプスタッフを創業して50年とな決する企業となることにも期待しています。雇用のミスマッチの解消をはじめとする社会課

る2023年に、パーソルグループの取締役会の一員に加わることを心より光栄に思います。

題解決の旗振り役となって改革を進めていくことに、私も社外取締役として貢献したいと思

私はこれまで、オーストラリアおよび日本の代表的な企業で金融事業や人材開発に従事

榎本

います。

してきました。

パーソルグループは、日本の人材や雇用に関するリーディングカンパニーになるべき

これまでの経験を活かすことで、私はパーソルグループの取締役会へさらなる「視点のであると考えます。昨年の取締役会は、パーソルグループ中期経営計画2026策定に向けた多様性」
をもたらすことができると確信しております。ステークホルダーからの期待に対し、議論へ相当の時間を割いてきました。この計画における8つのマテリアリティ解決への取り組

私は取締役会メンバーの一員として経営陣と建設的な議論に努め、パーソルグループの企

みが、
リーディングカンパニーに向けた第一歩であると考えます。取締役会としてモニタリン

業価値の向上と「はたらいて、笑おう。」の実現に貢献してまいります。

吉澤

グ機能を強化しながら、取締役会と執行陣がタッグを組んで「 はたらくWell-being 創造

PERSOL Group Integrated Report 2023

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財務・非財務データ／会社概要

56

役員一覧

役員一覧 （2023年7月1日現在）
取締役

取締役

監査等委員でない取締役
取締役会長

代表取締役社長 CEO

水田 正道

林 大介

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

リンカーズ
（株）
社外取締役

PERSOL Asia Pacific Pte. Ltd.
Non-executive Director

取締役在任年数

取締役在任年数

14年8カ月独立

重要な兼職の状況

社外取締役（監査等委員）

山内 雅喜

独立

重要な兼職の状況

名誉顧問

ヤマトホールディングス
（株）
特別顧問
（株）
りそなホールディングス
社外取締役

社外取締役在任年数

7年

社外取締役在任年数

吉澤 和弘

独立

重要な兼職の状況

独立

執行役員 CSO

峯尾 太郎

執行役員 CHRO

美濃 啓貴

執行役員 CIO/CDO柘植 悠太

執行役員 CFO

徳永 順二

執行役員

木村 和成

執行役員

市村 和幸

執行役員

正木 慎二

執行役員

瀬野尾 裕

BPO SBU長

重要な兼職の状況
明治大学 広報戦略本部員
イオンモール（株）社外取締役
日本郵便（株）社外取締役
社外取締役在任年数

Technology SBU長
Career SBU長

社外取締役（監査等委員）
独立

重要な兼職の状況

友田 和彦

独立

重要な兼職の状況

Treasury Corporation of Victoria
Non-executive Director
AMP Ltd. Chair
AMP Bank Chair（株）
博報堂DYホールディングス
社外監査役
（株）
アイネス 社外取締役

社外取締役在任年数

社外取締役在任年数

3年

1年

新任

（株）
NTTドコモ 相談役
ソニーフィナンシャルグループ
（株）
社外取締役
大和ハウス工業（株） 社外取締役

和田 孝雄

執行役員

社外取締役

Debra A.
Hazelton

榎本 知佐

代表取締役社長 CEO

Staffing SBU長

5年

3年

社外取締役

PERSOL Asia Pacific Pte. Ltd.
Non-executive Director
2年

社外取締役

玉越 良介

パーソルキャリア
（株）監査役

取締役在任年数

14年8カ月社外取締役（株）三菱UFJ銀行取締役（常勤監査等委員）

和田 孝雄

重要な兼職の状況

執行役員

監査等委員である取締役

Asia Pacific
SBU長

山﨑 高之

執行役員

長井 利仁

R&D Function Unit長

社外取締役在任年数

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57

役員一覧

役員一覧 （2023年7月1日現在）
取締役会の構成1

業務執行取締役 名
社内取締役

3名

非業務
執行取締役比率社外取締役比率

66%

男性取締役

88%

独立社外取締役

6名

非業務執行取締役

7名

多様性
（女性）
比率

22%

8名

女性取締役

2名

※ 外国人取締役1名
外国人取締役比率11%

取締役会のスキル・マトリックス
各委員会の構成と出席状況（出席回数／開催回数）

取締役会が備えるべきスキル（知識・経験・能力）
（注）
氏名・役職

水田 正道
和田 孝雄

性別

取締役会長

イノベー
人材開発・
企業経営・
ション・
組織開発
経営戦略
テクノロジー

国際性

リスク管理・
財務・会計
企業法務

男性

代表取締役社長

CEO

男性

玉越 良介

社外取締役

男性

山内 雅喜

社外取締役

男性

吉澤 和弘

社外取締役

男性

Debra A.
Hazelton

社外取締役

女性

サステナ
ビリティ・

氏名

ESG

取締役会

2023年
3月期

水田 正道

13／13

和田 孝雄

13／13

玉越 良介

2024年
3月期

監査等委員会

2023年
3月期

2024年
3月期

指名・報酬委員会

2023年
3月期

コーポレートガバナンス委員会

2024年
3月期

2023年
3月期

10／10

7／7

13／13

10／10

7／7

山内 雅喜

13／13

10／10

7／7

吉澤 和弘

10／10

7／8

Debra A.
Hazelton

ｰ

林 大介

取締役
（常勤
男性
監査等委員）
社外取締役
女性（監査等委員）

林 大介

13／13

15／15

榎本 知佐

榎本 知佐

15／15

社外取締役
男性
（監査等委員）

13／13

友田 和彦

友田 和彦

13／13

15／15

2024年
3月期

7／7

7／7

（注）
取締役会が備えるべきスキル（知識・経験・能力）の定義
企業経営・経営戦略

リスク管理･企業法務

企業のCRO等、
リスクマネジメントに関する知識・経験／
企業のCLO等、企業法務やガバナンスに関する知識・経験

イノベーション・テクノロジー 企業のCTO等、企業経営における技術活用やイノベーションに関する知識・経験

財務・会計

人材開発・組織開発

企業のCHRO等、人材戦略、健康経営等に関する知識・経験／教育事業に関する知識・経験

企業のCFO等、経営計画・予算・資本政策に関する知識・経験／
財務会計の専門家としての十分な知識・経験

国際性

国際的な機関や企業における多国間の組織運営、企業経営、事業運営に関する経験・能力

サステナビリティ・ESG 企業経営においてサステナビリティ推進や社会課題解決に取り組んだ経験・能力企業経営者として、自社の重要な意思決定および後継者選定に関与した経験・能力

取締役の経歴はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/
corporate/director/

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

58

役員報酬とサクセッション・プラン

役員報酬とサクセッション・プラン
役員報酬の基本方針

報酬水準

パーソルグループの役員報酬は、中長期的な持続的成長を実現するためのインセンティブとし

役員報酬の水準は、左記役員報酬の基本方針に基づき適正妥当なものとなるよう決定して位置づけています。指名・報酬委員会における審議を経て、2023年4月開催の取締役会においています。具体的には、外部専門機関のデータベースを活用してベンチマーク企業群（ 20 〜て、
パーソルグループの価値創造ストーリーを実現するための、短期・中期的な会社業績の向上に

30 社を目安）を設定し、当該ベンチマーク企業群の水準を調査・分析の上、グループの経営対する貢献を明確に反映する設計とした、2024年3月期以降の報酬ポリシーを決議しました。

環境を勘案し、決定します。2026 年 3 月期の中期経営計画期間の役員報酬を決定するにあ

パーソルグループの役員報酬に関する基本方針を以下3つの視点で具体化しています。

たり参照したベンチマーク企業群は、時価総額や中期経営計画の目標値を基に、同業他社

1

パーソルグループの短期的・中長期的な会社業績および企業価値と連動する（人材サービス業）
や同規模の主要企業から21 社を選定しました。

短期的な業績だけでなく、中長期的な業績および企業価値と連動した制度であること
2 株主価値と連動する株主との利益意識の共有や株主重視の経営意識を高めるものであること
報酬決定プロセスにおいて、客観性・透明性を確保すること

報酬構成の標準モデル
1 業務執行取締役等

2 非業務執行取締役

3 競争力のある報酬水準に設定する国内の同規模・同業種の企業群の報酬水準と比して競争力ある水準とし、優秀な人材の確保に資する水準であること
パーソルグループの業績および企業価値の向上に対して、役員がより強いインセンティブを感じられる水準であること

業務執行取締役（標準支給率の場合）

50% 基本報酬
20% 賞与
30% 株式報酬

非業務執行取締役

79% 基本報酬
21% 株式報酬

報酬決定のプロセス
パーソルグループの役員報酬等の額およびその算定方法並びに個人別の報酬等の内容の決定方針については、取締役会の諮問機関である独立した指名・報酬委員会での十分な審議を経た上で、取締役会で決定します。なお、監査等委員である取締役の報酬等の額については、監査等委員の協議により決定します。
役員報酬等は、株主総会において決議された報酬等の上限額以内で支給するものとし

執行役員（標準支給率の場合）

55 % 基本報酬
20% 賞与
25% 株式報酬※取締役会長を除く非業務執行取締役に対する株式報酬は、1人当たり300万円相当を固定的に付与するものであり、各非業務執行取締役の役割に応じて基本報酬額が異なりうるため、実際の報酬構成は上記と異なることがあります。

ます。

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価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要59

役員報酬とサクセッション・プラン

役員報酬とサクセッション・プラン
2023年3月期の役員報酬

役員報酬制度の概要
位置づけ

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の
総額
（百万円）

監査等委員でない
取締役（うち社外取締役）

監査等委員である
取締役（うち社外取締役）

合計（うち社外取締役）

336

株式報酬
対象となる
役員の員数
業績連動型
短期
固定型中長期
中長期（人）
インセンティブ
インセンティブ
インセンティブ
報酬
報酬
報酬
賞与

基本報酬

217

53

37

28

（36）

（−）

（−）

（6）

（4）

63

57

−

−

6

3

400

（68）

（21）

274

（58）

（−）

53

（−）

（−）

37

（−）

（4）

35

（10）

賞与

（2）

役職

（百万円）

賞与
基本報酬

短期
インセンティブ
報酬

株式報酬

株式報酬
業績連動型
固定型中長期
中長期
インセンティブ
インセンティブ
報酬
報酬

水田 正道

取締役会長

73

55

3

2

12

和田 孝雄

代表取締役
社長CEO

115

65

26

18

5

代表取締役
副社長

104

高橋 広敏

60

23

16

非業務執行
取締役

4

報酬等の没収（クローバック・マルス）

業績連動型
中長期
インセンティブ
報酬

付与方法

役 割・責 任・経 営 人 材 力に応じて定められた基本
報酬を支給
職責に応じて定められた基本報酬を支給

業務執行
取締役等

財務指標
全社、
SBUごとの①売上高、②調整後EBITDAの目標 中期経営計画の達成に達成度および競合他社との成長率比較で決定向けたマイルストーンとして単 年 度 の 目標を設
非財務指標・テーマ評価
全社、SBUごとの女性管理職比率等のマテリアリ 定し、短期インセンティ
ティ関連の個別の非財務指標を設定するとともに、 ブ報酬として支給
長期・短期の取り組みやグループ貢献の取り組みを 概 ね0〜200%の 範 囲
個別にテーマ設定（業務執行取締役の評価は指名・ 内で変動
報酬委員会で行うものとする。）

業務執行
取締役等

2026年3月期に向けた
財務指標
中期経営計画の財務指①TSR、②調整後EBITDA、③ROICの目標達成度 標と非財務指標の目標達
で決定
成度等の評価に応じて決
まる仕組み
非財務指標
①価値創造ゴール、②従業員エンゲージメント指標 0〜200%の 範 囲 内 で変動

10

報酬等の種類別の総額（百万円）
氏名

短期
インセンティブ
報酬

評価指標

業務執行
取締役等

（6）

監査等委員でない社内取締役の連結報酬等の総額等
報酬等の
総額

固定報酬

7

（43）

（25）

基本報酬

支給対象

業務執行
固定型中長期
取締役等・
インセンティブ
非業務執行
報酬
取締役

株主価値との連動を一層促すため、交付数固定の株式報酬として支給

サクセッション・プランについて
当社は、指名・報酬委員会が CEO のサクセッション・プランについて審議を行っています。
具体的には、CEOを含むグループ経営陣幹部に求められるリーダー像を「パーソルリーダー
シップコンピテンシー」
として言語化した上で、これに基づくアセスメントを行うことで、人材を可視化し、サクセッション・プランの策定や人事異動、人材育成へと活用しています。あわせて、
中期経営計画の策定に際して、財務・非財務指標と、それを実現するための施策を設定し、取締

重大な会計上の誤りや不正による決算の事後修正が取締役会において決議された場合、役会で進捗をモニタリングすることで、客観性・透明性を保ってグループ経営陣幹部の評価

または役員の在任期間中に会社と当該役員の委任契約等に反する重大な違反があったと取を行っています。さらに、指名・報酬委員をはじめとする取締役とグループ経営陣幹部との接点

締役会が判断した場合、指名・報酬委員会は、取締役会からの諮問を受けて、賞与および株を確保し、多面的に評価する環境・機会を整備しています。

式報酬を受ける権利の全部もしくは一部の没収、または支給済みの賞与および株式報酬の取締役会は、代表取締役社長CEOおよびグループ経営陣幹部を監督するとともに、適切な支全部もしくは一部の返還を求めるか否かについて審議し、その結果を取締役会に答申します。

援・助言を行うことで、ともに持続的成長による中長期的な企業価値の向上を目指していきます。

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60

取締役会の実効性評価

取締役会の実効性評価
実施概要

取締役アンケート項目

当社は、取締役会の監督機能のさらなる向上を目的として、毎年、取締役会全体の実効性の評価を行い、その方法およびプロセス並びに結果の概要を開示しています。

2022年度の取締役会の実効性の評価は、評価の透明性と客観性を高めるため、第三者評

1

取締役会の全体評価（役割・機能等に関する認識の合致、モニタリングのKPI・粒度・内容 等）

2

取締役会の構成（員数、社外取締役の割合、多様性、社外取締役の選任手続き 等）

3

取締役会の運営（開催頻度、審議時間、時間配分、上程議案の範囲・分量 等）

4

取締役会を支える体制（情報提供、問合せ体制、
トレーニング体制 等）

5

取締役会の風土・コミュニケーション（議論・意見表明が行える風土、
取締役同士または取締役と経営陣との間のコミュニケーション 等）

6

取締役会の議論と監督機能（戦略討議、
リスクテイクの後押し、経営陣幹部の指名・報酬の妥当性 等）

7

委員会の運営（監査等、指名・報酬、
コーポレートガバナンスの3委員会の役割、構成 等）

8

投資家・株主との関係（対話状況の情報提供、対話促進体制の監督）

9

その他（自由記入）

10

議案の重要度と議論量の適切さに関するギャップ

価機関（株式会社ボードアドバイザーズ）を活用した外部評価を実施しました。具体的には、同社が取締役および執行役員全員へのアンケート並びに個別インタビューを行ったほか、取締役会への陪席並びに過去2年間の取締役会上程資料および議事録の確認を行い、その結果を第三者機関評価報告書（以下、評価報告書）
として作成しました。あわせて、取締役会議長が取締役全員へ個別インタビューを実施しました。その後、評価報告書と取締役会議長によるイン
タビュー結果を基に、取締役会にて対処すべき課題の抽出と解決の方向性を議論し、最終的な評価結果を取りまとめました。

評価方法およびプロセス
認識した課題を翌期の取締役会の運営方針・計画へ反映

結果を開示

当期の評価と認識した
課題、対応の方向性

AP

当期の取締役会の運営方針・計画
アジェンダ、重点施策 等

取締役会の実効性評価のプロセス

C

D

計画の着実な実行（実効性評価）執行役員アンケート項目

毎年実施

1 アンケート
2 個別インタビュー

3年ごとに実施

複数回

1

取締役会の監督機能（戦略討議、モニタリングのKPI・粒度・内容、
リスクテイクの後押し 等）

4 取締役会にて議論

3 第三者評価

PERSOL Group Integrated Report 2023

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価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

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61

取締役会の実効性評価

取締役会の実効性評価
評価結果
当社の取締役会は、評価報告書と取締役会議長によるインタビューの結果に基づき、取締

また、第三者評価機関からの指摘も踏まえ、今後の課題として、中長期的な経営戦略の方向

役会の実効性について議論した結果、取締役会の構成、運営、風土・コミュニケーション、議論づけを踏まえた取締役会の重要アジェンダの設定や、企業価値向上に資する業務執行のモニと監督機能、サポート体制、委員会の運営および投資家・株主との関係の点から、その実効性

タリングのあり方の認識の共通化、取締役会と執行役員との間の十分なコミュニケーションが確保されていることを確認しました。第三者評価機関からは、「足元の事業運営に対するモ機会の確保および取締役会の議論活性化に向けた会議運営のさらなる高度化が必要である

ニタリング態勢が整備され、監督・執行双方による真摯な取り組みが進んだ結果、取締役会のと認識しています。

実効性が着実に高まっている」とのコメントがあり、当社の実効性を支える特徴として、「独

当社の取締役会は、パーソルグループの持続的な成長と企業価値の向上を実現していくた

立性・客観性が確保された取締役会構成」「執行への適切な権限委譲とモニタリング機能の発めに、これらの評価結果を踏まえて、引き続き取締役会の実効性の向上とガバナンス改革に揮」「自由闊達な議論が行える取締役会風土」「適切な委員会運営」があげられました。

向けたPDCAサイクルを推進していきます。

2022年3月期の実効性評価で認識された課題への取り組みの進捗状況（以下、中計2026）の今後3カ年の経営計画であるパーソルグループ中期経営計画2026
策定にあたり、前提となるパーパスの他、サステナビリティ等について中長期戦略や全社戦略

取締役会で優先して議論すべき

重要アジェンダの設定（事業ポートフォリオ等の資源配分、資本政策等）の議論を行いました。これにより、中長期戦

略や全社戦略についての議論時間は、2021年度の約300分から約1,100分へ大幅に増加

今後に対処すべき課題
中長期的な経営戦略のに議論する必要性を認識しました。こうした中長期的な視点を要するアジェンダの設定にお重要アジェンダの設定

間で事前に共有することが重要であるとされました。

取締役会の

「はたら
しました。その結果、中計2026を策定するとともに、当社のグループビジョンである
いて、笑おう。」の実現に向けて、2026年までに取り組むべき8つのマテリアリティを明確化するなど、一定の成果を収めたことを確認しました。一方で、中計2026にて目指すべきゴールのさらなる明瞭化と同計画の進捗状況をモニタリングする手法について、今後のさらなる

企業価値向上に資する

業務執行のモニタリング

取締役会と検討しました。その結果、取締役会は、
ジェンダー、国際性も意識した取締役候補者を決定し、十分なコミュニケーション

第15回定時株主総会へ提案しました。

重要アジェンダへの時間配分と良質な議論を生むための会議運営のあり方

取締役会で優先して議論すべき重要アジェンダへの審議時間を確保するため、個別説明を執行役員との間の
機会の確保

取締役会の

資料のさらなる改善など、より良質な議論を生むための継続的な改善活動が必要であると会議運営のさらなる高度化

認識しました。

会と執行陣との間で十分にすり合わせることが必要と認識しました。また中計2026の前提となる環境変化に応じて、適宜、モニタリングの対象やKPIの見直しの要否を議論する必上記の課題を解決するにあたっては、取締役会と執行役員が認識を揃えていくための基礎として、両者のさらなるコミュニケーション機会の確保が必要と認識しました。そのためには、社外取締役が当社の経営や事業、キーマンをよく理解するための機会を充実させていくほ

か、取締役会と執行役員が公式・非公式に自由な意見や考えを相互に交換できる機会を増やしていくことが必要であるとされました。

取締役会で優先して議論すべき重要アジェンダへの審議時間を確保するため、取締役会の会

拡充する一方で、事実共有を目的とした議案の席上説明を簡略化するなど、
メリハリの効いた会議運営に取り組みました。一定の成果は見られたものの、会議開催時間の見直しや会議

ニー」の実現に向け、取締役会が行うべきモニタリングのあり方を、取締役同士並びに取締役

要があるとされました。

現在の取締役会の人員規模を維持しつつ、外部環境の変化に対応した「視点の多様性」
を確保するため、
ジェンダー、国際性も意識した取締役会構成を取締役会および傘下の委員会でいては、今後の社会情勢や経営環境の変化を見据えた問題認識を、取締役会と執行役員との「 はたらくWell-being 創造カンパ
中計2026にて当社のありたい姿として設定した改善への課題を認識しました。

取締役会の構成

取締役会にて、当社の長期的な経営戦略の方向性についてリスクと機会の側面から定期的方向づけを踏まえた

議論活性化に向けた

議時間の延長や別日の集中検討機会の確保のほか、書面報告のさらなる有効活用といった、いっそうメリハリの効いた会議運営を行う必要があると認識しました。そのためには、取締役会

議長、筆頭独立社外取締役および取締役会事務局が会議運営について事前に綿密なコミュニ

ケーションをとることが重要であると認識しました。あわせて、論点の明確化による本質的な議論促進を目指すため、会議資料の様式の見直しも必要であるとされました。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

62

リスクマネジメント

リスクマネジメント
リスクマネジメントの基本的な考え方
パーソルグループは、
リスクマネジメント活動を、
リスク発現時の損失や被害を最小限に菅 奈穂

留め、また、グループの企業価値を維持・向上するために必要な活動と位置づけています。こ本部長の考えのもと、「グループリスク管理規程」
を定め、事業戦略の遂行を妨げるリスクを特定し、グループ GRC 本部

適切な対策を講じることでリスクコントロールを行っています。また、「 グループクライシス
マネジメント規程」を定め、リスクが発現した場合に迅速かつ適切な対応を行えるよう備え

パーソルグループのリスクマネジメント

ています。
他方で、
リスクマネジメントの方法に必ずしも正解はないことから、企業文化や経営戦略、

パーソルグループが、グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」
を実現するためには、ガバナンス構造などに合わせ、絶えず最適化し続けることが重要と考えます。今後もパーソ

お客さまからの信頼を得ながら、世の中に価値を提供し続けることが必要であり、
リスクマネ

ルグループに最適なリスクマネジメントとなるよう、不断の見直しを続けることで、お客さま、ジメント活動は、これを実現するために不可欠なものであると考えております。

取引先、従業員、株主などのステークホルダーの皆さまに信頼いただけるよう取り組んでい

特に、私たちを取り巻く外部環境の変化はますます速くなっており、また、それに伴って私きます。

たち自身の経営体制も進化を続けています。私たちは、これら社内外の変化をタイムリーに捉え、新しいリスクにもしっかりとアンテナをはって、適宜グループ重要リスクの選定やリスクシナリオの見直しを行うことが肝要と考えます。同時に、継続的に掲げているグループ重要リ
スクについては、対策の有効性をモニタリングすることに加え、リスク対応の高度化に向けた活動を継続します。
今後もすべての「はたらく」が笑顔につながる社会の実現に貢献するため、
リスクマネジメン

リスクマネジメント体制
パーソルグループでは、3線モデル

P.63参照によるリスクマネジメント体制を導入しています。また、
リスクの性質により、パーソルホールディングスとSBU（Strategic BusinessUnit）およびFU（Function Unit）間でリスク管理の役割を分担しています。

ト活動を通じて、お客さまをはじめとするステークホルダーの皆さまがパーソルグループを信特に第2線には、リスクの内容や性質に応じたリスク管理方針を制定の上、リスク管理部門を頼し、安心してサービスをご利用いただけるよう、代表取締役社長CEOおよびグループ経営

設定しております。なお、第2線のリスク管理状況は、パーソルホールディングスのグループリス

陣幹部のコミットメントを得ながら、全力で取り組んでまいります。

ク管理統括部署と、後述する「リスクマネジメント委員会」
へ報告される体制としています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

63

リスクマネジメント

リスクマネジメント
パーソルグループにおける3線モデルの考え方
担当
第1線
グループ各社
第2線
管理部門
第3線
内部監査部門リスクの分類とリスク管理方針

役割
リスクが発生する現場であり、事業活動および日常活動と一体となってリスクマネジメント活動を推進する

リスクの分類

リスク管理方針

グループ共通のリスク

グループ横断で共通のリスク対策を講じることが効果的なリスクについては、
パーソルホールディングスの各機能本部が、グループ横断的にリスク管理を行う

グループ各社のリスクマネジメント活動に対し、モニタリングと支援を行う

SBUおよびFU

第 1 線および第 2 線から独立した立場で、
リスクマネジメントの有効性について合理的な保証を与える

個別のリスク

事業特性や地域特性といったSBUおよびFU固有のリスクについては、（＝SBU内部統制推進責任者）を設置し、各SBUおよびFUにリスク管理責任者
各SBUおよびFU内で自律的にリスク管理を行う

パーソルグループのリスクマネジメント体制図
取締役会／監査等委員会

事務局（グループリスク管理統括部署）

1

HMC／リスクマネジメント委員会

2

3

第 の
ディフェンスライン

第 のディフェンスライン

第 のディフェンスラインリスクが発生する現場としてリスク管理に対する監督・助言を行う

合理的な保証を与える

リスクコントロールを行う

独立した立場で財務（CFO）

IT・セキュリティ
（CIO/CDO）
グループ各社
事業部門

人事（CHRO）

内部監査部門
（PHD内に設置）

GRC（GRC管掌役員）
SBUおよびFUの管理部門※ PHD：パーソルホールディングス、HMC：Headquarters Management Committee、CFO：Chief Financial Officer、

CIO/CDO：Chief Information Officer/Chief Digital Officer、CHRO：Chief Human Resources Officer、GRC：ガバナンス・リスク・コンプライアンス

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パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

64

リスクマネジメント

リスクマネジメント
リスクマネジメント委員会
リスクマ ネジメント委 員 会 は、パ ーソル ホ ー ル ディング ス の HMC（Headquarters

プ経営陣幹部およびSBU内部統制推進責任者が就いております。本委員会では、後述する

Management Committee）の機能補完・強化を行うグループ横断組織として、2020「グループ重要リスク」
を議題として取り扱うほか、パーソルホールディングスの機能本部や年4月に設置されました。

SBUおよびFUにおけるリスクマネジメントの状況についてモニタリングなどを行っています。

本委員会は四半期ごとに開催され、委員には代表取締役社長CEOをはじめとしたグルー

また、本委員会の活動状況については取締役会に報告しています。

グループ重要リスクの管理プロセス
パーソルグループにおけるリスクのうち、グループの経営状況や経営戦略に照らし、特に重要性の高いリスクを「グループ重要リスク」として選定しております。グループ重要リスク選定の目的は、これらのリスクへの対応を経営課題として優先的に経営資源を割り当てることです。

グループ共通のリスク評価基準（影響度・発生可能性・脆弱性）
を用いて、SBUおよびFU並びにパーソルホール
ディングスの各機能本部にてリスクの特定・評価を実施

年間の活動実績の振り返りや、
リスク評価の変動状況を基に、グループ重要リスクや翌年度の活動方針の見直し・改善を検討選定された各グループ重要リスクには、パーソルホールディングスの役員をリスクオーナー

ACT（リスクの最終的な説明責任を負う者）として設定することでリスク対応への実効性を高めています。
また、本委員会においてこれらのリスクを議案として取り扱い、リスク対応の進捗や効果を改善・見直し確認し、年次で改善および見直しを検討するPDCAサイクルを回すことで、継続的に改善できる仕組みとしています。

2024 年 3 月期のグループ重要リスクは、次ページの表のとおり選定し、それぞれのグモニタリング

ループ重要リスクについて、
リスクオーナー主導のもと、さらなるリスク対策の強化に努めています。
なお、選定したグループ重要リスクのうち「プライバシー侵害リスク」、「 気候変動に伴うリ
スク」および「人権侵害に関するリスク」
については、パーソルグループにとってのリスクのみ
ならず、パーソルグループのマテリアリティ（重要課題）
として捉え、事業を通じて社会課題の

各組織での
リスクの
棚卸・評価

PLAN

グループ重要リスク管理のPDCAサイクル
グループ重要リスクの選定

CHECK
リスクへの
対応

解決に貢献できるよう取り組んでいきます。
リスクオーナーより定期的にリスクの対応状況を報告し、対策の進捗や効果を確認

洗い出されたリスクから、
パーソルグループの経営状況や経営戦略に照らし、特に重要性の高いリスクを
グループ重要リスクとして選定
各グループ重要リスクに役員をリスクオーナーとして設定し、対策を立案DO立案したリスク対応計画に沿って、各リスク対応部署でのリスク対応を実施

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価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

65

リスクマネジメント／情報セキュリティ

リスクマネジメント
2024年3月期グループ重要リスクの概要
重要リスク

リスク内容

個人情報漏えいIT関連リスク（個人情報漏えい・システム障害等）

外部攻撃（サイバー攻撃）による情報漏えい
内部不正/過失による情報漏えい

選定理由

パーソルグループでは、登録スタッフ、派遣スタッフ、求職者、顧客企業、従業員、その他の関係者の個人情報を大量に保有し取り扱っており、漏えい時の社会的な影響が甚大であるためシステム障害パーソルグループの事業は、コンピュータシステムおよびその自然災害・サイバー攻撃、機器/外部サービスの障害、操作ミス等による、 通信ネットワークに多くを依存しており、システム障害が発生した場合の事業影響が甚大であるため
パーソルグループの提供サービスや、主要な機能の遅延・停止
企業買収投資に伴うリスク

関係会社株式の評価替えやのれんの減損等の発生
投下資本に対し想定したリターンが得られない

プライバシー
侵害リスク

リスクオーナー（管掌役員）

リスク対応策の状況

パーソルグループは、
これまで企業買収や事業提携を通じて成長を遂げており、将来においても同様の手法による企業価値の向上を企図しているためパーソルグループのネットワークやシステムに対するセキュリティ対策の実装
パーソルグループのCSIRT（PERSOL-SIRT）設置による、グループ内でのセキュリティインシ
デント対応力の強化
従業員向けセキュリティ教育や標的型メール訓練の実施
グループ共通のセキュリティ・ルールの整備と、順守状況の確認
外部サービスや委託先に対するセキュリティ水準の確認（契約時と定期点検）

CIO/CDO

障害発生時の体制・報告フローの整備
耐障害性を向上させるIT環境の検討・改修・構築

CIO/CDO「投資委員会」を設置し、グループの投資全般に関わる重要事項を審議
過去の投資案件に対する事業進捗・投資効果をモニタリングし、HMCへ報告

CFO

サービスの利便性向上やパーソルグループの成長戦略の観点
誤った個人情報の取り扱いによる行政処分、訴訟・トラブル、SNSの炎上から、個人データの活用の推進が期待される一方、世の中ではデータ提供者の不利益または不信感を招くことによるサービス利用者の AI等の発達によりデータ提供者本人の不利益が発生するリスク
離脱増加・企業イメージの低下が高まっているため「グループプライバシーガバナンス審議会」を設置し、グループ全体のプライバシー方針や対策を審議
新規サービス・施策企画時のプライバシー観点での事前審査プロセスの整備・運用
グループ共通の「パーソナルデータ指針」の制定（2023年3月）
パーソナルデータの取り扱いについて説明を行う「プライバシーセンター」の開設（2023年3月）

CSO

自然災害等の
有事に関する
事業継続リスク

大規模地震や集中豪雨といった自然災害が頻発し、またパンデ地震などの自然災害やパンデミック等の発生により、従業員の安全確保・ミック発生時には世界的に急拡大し深刻な影響を受けることが行動制限や、その他会社資産の棄損が生じ、事業が中断する
わかっており、さらにこれらの同時発生も想定されるため

緊急対策本部機能の強化
被災状況把握の自動化

気候変動に
伴うリスク

温室効果ガスの影響により気温が上昇し、パーソルグループのビジネス すべての人が安心・安全にはたらける持続可能な社会を実現するに悪影響が生じることや、コスト増につながり財務的影響が生じる
ため2030年に向けた「カーボンニュートラル」の宣言
カーボンニュートラル実現に向け、次の排出量の削減施策を検討中
オフィスにおける省エネ・省資源活動の推進
EV／HV車への切り替え実施
再生可能エネルギーへの切り替えなど

人権侵害に関するリスク

人材サービスを提供するパーソルグループにおいて人権侵害に該当する グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」
実現のために必要事案が発生し、各国における行政罰やパーソルグループの社会的信用・ブ 不可欠であるとともに、パーソルグループの事業特性に鑑み、人ランドイメージ毀損等につながる権侵害が発生した場合の社会的影響が甚大であるため「パーソルグループ人権方針」の制定・公表（2022年12月）
上記人権方針に基づき、2024年3月期より人権デュー・ディリジェンスを順次実施
救済メカニズムの構築等、体制整備に向けた取り組みを推進中

景気変動による
マクロ経済の変化に関するリスク

パーソルグループが提供している人材サービスは景気変動に
景気後退に伴う新規人材需要の減少や既存の顧客企業における業務 よる影響を受けやすく、2008 年の世界金融危機のような深刻
縮小・経費削減等により人材需要が大きく減退するな経済危機が発生した場合、当社グループの財政状態および経営成績に大きな影響を与える可能性があるため有効求人倍率への連動に着目し、リーマンショック級の景気下降局面においても営業黒字を確保できることをシミュレーション済
複数の景気後退シナリオおよび対応策（戦略投資の削減、キャッシュの確保）の検証

BCPの策定と継続的な見直し・改善の実施
定期的な訓練実施によるBCM有効性の検証

GRC管掌役員

CHRO

GRC管掌役員

CFO

情報セキュリティ
パーソルグループは、お客さまおよび自らの情報資産をあらゆる脅威から守り、そのために対応（CSIRT）、個人情報保護法をはじめとする各種法令等の遵守に取り組んでいます。また、必要な情報セキュリティの確保に取り組み、継続的かつ安定的にサービスを提供することが情報漏えいにつながるIT関連リスクをグループ重要リスクのひとつとして、リスク対策の強化

企業の社会的責任であると認識し、これらを実現するために「パーソルグループ情報セキュリに努めており、定期的なセキュリティ状況の点検による見直しと改善対応を行っています。

ティ基本方針」
を定めています。
また、上記基本方針に基づき、情報セキュリティに関する規程を定め、これらの規程に沿って、グループ情報セキュリティ統括部門を中心とした情報セキュリティ体制の構築、従業員に対する定期的な教育の実施、情報資産の保護（不正アクセス対策）、情報セキュリティインシデントの情報セキュリティやパーソナルデータの取り扱いに関する詳細はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/corporate/governance/security/
https://www.persol-group.co.jp/privacy/protection/security/

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パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

66

クライシスマネジメント

クライシスマネジメント
クライシスマネジメントに関する取り組み
パーソルグループは、グループの経営や事業活動に重大な影響を与える危機発生時に、署からHMC 構成員およびパーソルホールディングスのグループリスク管理統括部署に速影響を最小限に留めることおよび早期の収束を目的として、「 グループクライシスマネジ

やかに情報が共有され、インシデントの種類や影響の程度に応じて適時適切な対応を行うこ

メント規程」
を制定の上、クライシスマネジメントの強化に努めています。

ととしています。なお、パーソルホールディングスの代表取締役社長 CEO が特に重大な危

具体的には、大規模自然災害、コンプライアンス違反、サイバー攻撃等のインシデントが機と判断した場合、パーソルホールディングスに緊急対策本部を設置し、グループ横断的に発生し、危機（そのおそれがある場合も含む）と判断された場合、当該インシデントの管掌部

対応するとともに、ステークホルダーの皆さまに対して適切な情報開示を行います。

パーソルホールディングス危機管理体制（例：大規模自然災害発生時）

危機発生時の情報共有・対応フロー（緊急対策本部設置時）
パーソルホールディングス

緊急対策本部
緊急対策本部長

事務局（グループリスク管理統括部署）

取締役会

HMC構成員

緊急対策本部事務局
各機能本部

インシデント発生会社・
SBUおよびFU

報告

報告

インシデント発生

本部員（執行役員・機能本部長）
専門対応チーム
人事

情報システム

広報

施設・設備

経理・財務

法務

全社方針・支援

報告・要請

SBUおよびFU緊急対策本部

報告受領

事実確認・原因調査・対応方針検討・実行
情報開示・ステークホルダーコミュニケーション
再発防止

事業継続等に関する取り組み
パーソルグループは、従業員・派遣スタッフの安全確保と給与支払いを最重要業務と位置

ともに、定期的な訓練実施により、危機発生時でも従業員・派遣スタッフが生活基盤を維持づけています。首都直下型地震や南海トラフ大地震等の巨大地震を想定した安否確認シスするための取り組みを行っています。さらに、大阪の拠点が緊急対策本部をバックアップする

テム、および大規模自然災害発生時に被災可能性の高い拠点を自動的に特定するシステム

ための訓練なども定期的に行い、事業継続体制の構築・維持に努めています。

を導入するなど、ITを活用した被災時の情報収集システムの整備を進めています。そして、

加えて、緊張が高まりつつある国際情勢に対応し、パーソルグループでは日本およびア

年 1 回、安否確認システムを実際に使用して、パーソルグループ全従業員による被災の有無

ジア・パシフィック地域の従業員の安全対策強化に努めています。従来より安否確認ルーの応答要領と緊急対策本部による被災状況把握・情報伝達フローを確認するための訓練をル等を含む安全対策を整備していますが、自然災害のみならず戦争やテロも想定した安実施しています。加えて、実際に地震が発生した場合は、システムを使って震源地付近の拠全対策のさらなる拡充および教育、並びに退避基準の策定など、現地従業員、駐在員および点の状況を速やかにモニターして、初動対応を心がけています。また、給与支払い業務に関出張者の安全と健康を守るための取り組みを進めていきます。

しては、大規模自然災害とパンデミックの同時発生を想定した事業継続計画を策定するとPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

67

コンプライアンス

コンプライアンス

従業員のコンプライアンス意識向上への取り組み
コンプライアンス・
ハンドブックの発行

コンプライアンスの基本的な考え方
パーソルグループは、コンプライアンスを「社会からの要請や期待に応え、誠実に事業活動を行っていくこと」と考えます。この考えを実行するため、国内外のパーソルグループの役員と従業員すべてを対象とする「パーソルグループ行動規範」を制定し、コンプライアンスに基コンプライアンス
研修動規範」全文を掲載し、コンプライアンスの啓発活動に役立てています。

国内外のグループ全従業員を対象に定期的なコンプライアンス研修を実施するほか、グループ各社においても各々の事業や地域に即した教育・研修プログラムを実施することで、コンプライアンスに対する意識の向上を図っています。2023年3月期の国内の全従業員向けコンプライアンス研修では、グループのコンプライアンスや情報セキュリティに関する啓発を行いました。受講対象者34,906人に対し、3カ月間の研修修了率は、99.0%となりました。また、海外グループ会社に関しても、全従業員を対象にコンプライアンス、贈収賄防止、情報セキュ

リティなどをテーマにコンプライアンス研修を実施しました。

づく基本行動を定めています。私たちは、お客さまや社会から信頼される存在であり続けるた
めに、
この行動規範に基づき、高い倫理観を持って誠実に行動します。

企業倫理やコンプライアンスの観点から従業員がいかに行動すべきかを明示した手引きとして「コンプライアンス・
ハンドブック」
を国内外において作成し、全従業員に周知しています。また、
このハンドブックに「パーソルグループ行

パーソルグループコンプライアンス研修（国内）
名称

パーソルグループ行動規範はWebサイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/corporate/governance/compliance/
code_of_conduct.html

コンプライアンス推進体制

内容

対象

パーソルグループの全従業員に実施する研修
グループ全体（年1回）

期間内修了者：34,342名

法務ニュースレター

業務に役立つ法的知識をイントラネットで発信

グループ全体

配信回数：5回

新卒研修

新卒者の入社時に実施する入社時研修

グループ全体合同入社式参加人数：1,052名

中途研修

中途入社者に実施する入社時研修

グループ全体グループ各社ごとに随時実施

新任管理職研修

マネジャー
（課長級）
着任時および着任半年後にグループ全体実施する研修パーソルグループは、パーソルホールディングスにコンプライアンス統括部署を設置し、グループ全体のコンプライアンス推進活動を行っています。
また、各SBUおよびFUの中核会社に設置した「内部統制推進責任者」
が、コンプライアンス
推進やコンプライアンス施策の実施においてグループ会社を支援する体制をとっています。
SBUおよびFU中核会社

パーソルホールディングス
取締役会
報告

連携・
支援

代表取締役社長
報告・連絡

内部統制推進責任者
報告・連絡

指示

内部統制推進担当者
報告・相談

コンプライアンス教育

従業員

指示

各グループ会社

グループGRC本部
コンプライアンス教育

従業員

コンプライアンス活動の浸透・定着状態を継続的に把握するため、国内のグループ全従業員を対象に年1回コンプライアンス意識調査を実施しています。調査結果はパーソルホールディングスGRC本部にて分析・評価し、経営層やSBUおよびFU中核会社のコンプライアンス部門にコンプライアンス指標として報告の上、コンプラ
イアンス体制や推進活動の見直し・改善につなげています。

内部通報制度
国内では、2022年6月施行の改正公益通報者保護法への準拠に加え、不祥事発見ルートとしての機能強化を目的に、内部通報制度の体制を変更しました。具体的には通報対象範囲
く周知し、内部通報担当者への教育を強化しました。2023年3月期の通報件数は64件で、主

指示

通報・相談

コンプライアンス
意識調査の実施

参加人数：605名
実施回数：着任時と着任半年後・1年後研修を各4回ずつ実施を公益通報を含む法令違反行為や企業不祥事と定義した上で、制度概要を社員へわかりやす

コンプライアンス管掌役員
報告・連絡

連携・
支援

2023年3月期実績

全従業員向けコンプライアンス研修

通報・相談

コンプライアンス担当者
通報・相談

コンプライアンス教育

従業員

な通報は労務や情報の取り扱いに関するものでした。これらの内部通報制度で受け付けた通報については適切に調査および対処を行いました。
また、海外グループでは、各社に内部通報窓口を設置し、各国の状況に合わせた通報しやす
い環境を整備しています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについて

5

パーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

68

財務・非財務データ／会社概要
財務データ

69

非財務データ75

会社概要／株式基本情報

79

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

69

財務データ

財務ハイライト（日本基準）（単位：百万円）

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

2018年 3月期

2019年 3月期

2020年 3月期

2021年 3月期

2022年 3月期

2023年 3月期

※3 ※4
損益状況
（会計年度）

売上高

362,489

401,056

517,597

591,995

722,183

925,818

970,572

950,7221,060,893

1,223,967

売上総利益

85,341

96,524

122,647

142,806

167,438

206,517

213,991

201,413240,837

282,643

販売費及び一般管理費

66,74373,054

94,594

109,397

131,369

162,406

174,905

175,688

192,694

229,581

営業利益

18,59723,47028,05233,40936,06844,111

39,08525,724

48,14353,061

経常利益

18,47023,76928,19034,13635,10843,98239,361

28,45349,48453,693

EBITDA*1

24,951

29,471

36,40843,43348,02659,97256,35643,17067,15076,417

親会社株主に帰属する当期純利益

9,857

13,424

17,356

17,8207,769

24,361

7,612

15,341

31,906

20,578

営業活動によるキャッシュ・フロー

10,86328,894

13,27939,61735,00342,35328,59236,80550,692

52,796

投資活動によるキャッシュ・フロー

51,306

13,52915,065

9,708

66,732

15,141

17,576

13,188

7,057

22,504

財務活動によるキャッシュ・フロー

32,294

8,937

7,213

11,65550,18648,165

1,987

17,973

21,14538,268

総資産

177,433

228,663236,238

268,364

402,336

370,839

370,993381,179

425,110442,159

現金及び現金同等物

35,95760,205

51,13869,382

89,566

68,96978,03782,991

106,558

99,658

借入金残高

23,34333,65930,42025,480105,641

40,79451,02842,264

41,466

41,539

株主資本85,38096,938125,382

136,725

139,066

159,165

154,792

159,539

184,579

180,366

142.07183.63

75.76

75.94

33.28

104.39

32.76

66.50

138.51

89.61

24

32

−*2

17

19

25

30

26

42

61

16.9%

17.4%

17.2%

22.4%

57.1%

24.0%

91.6%

39.1%

30.3%

68.1%

売上総利益率

23.5%

24.1%

23.7%

24.1%

23.2%

22.3%

22.0%

21.2%

22.7%

23.1%

営業利益率

5.1%

5.9%

5.4%

5.6%

5.0%

4.8%

4.0%

2.7%

4.5%

4.3%

経常利益率

5.1%

5.9%

5.4%

5.8%

4.9%

4.8%

4.1%

3.0%

4.7%

4.4%

EBITDAマージン

6.9%

7.3%

7.0%

7.3%

6.7%

6.5%

5.8%

4.5%

6.3%

6.2%

投下資本利益率（ROIC）

11.1%

11.8%

13.7%

15.3%

11.3%

15.9%

13.8%

9.2%

14.2%

15.3%

※3 ※4
キャッシュ・フロー状況（会計年度）

財政状態（会計年度末）※3 ※4

1株当たり情報※2 ※3 ※4
親会社株主に帰属する当期純利益
（EPS（
）円）
現金配当額
（円）
配当性向
その他財務データ※4

株主資本利益率
（ROE）

13.2%

14.5%

15.4%

13.4%

5.5%

16.2%

5.0%

10.1%

18.9%

11.2%

株主資本比率

48.1%

42.4%

53.1%

50.9%

34.6%

42.9%

41.7%

41.9%

43.4%

40.8%

設備投資

3,174

2,193

4,631

7,481

6,842

9,534

13,383

11,744

11,703

14,293

減価償却費

2,550

2,749

3,061

3,988

4,907

7,249

9,466

10,76012,15016,059※1 EBITDA = 営業利益＋のれん償却額＋減価償却費※2 2015年10月29日付で普通株式1株を3株へ株式分割しております。1株当たり指標は、1株当たり配当を除き、2016年3月期の期首に分割が行われた仮定で算出しております。2016年3月期の1株当たり配当は、中間配当金18円（分割前）、期末配当金7円（分割後）です。

※3 2022年3月期第3四半期より、Asia Pacific SBUの豪州事業においてSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）の会計処理を変更した（以下、同様）。
ことにより、2021年3月期および2022年3月期の業績に遡及適用しております※4 2023年3月期第1四半期より、資産除去債務の会計処理を変更したため、2022年3月期の業績に遡及適用しております（以下、同様）。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

70

財務データ

財務ハイライト（日本基準）
売上高

（百万円）

EBITDA※1 ※5（百万円）

1,223,967
925,818 970,572 950,722

76,4171,060,893
59,972

67,150

営業利益※1／営業利益率※1
営業利益44,111

56,356

（百万円）

営業利益率

48,14339,08543,1704.8%

53,061

25,724
4.0%

4.5%

4.3%

2022/32023/3

2.7%
2019/32020/32021/32022/3

親会社株主に帰属する当期純利益※1 ※2 ※4

2023/3（百万円）

2019/32020/32021/32022/3

1株当たり当期純利益※1 ※4

2023/3（円）

2019/389.61

15,341
32.76

ROIC※1 ※4 ※6／ROE※1 ※2 ※4
ROIC

2022/32023/3

（%）

18.9

ROE

2020/314.2

13.8

2021/32022/3

総資産※1 ※3 ※4／株主資本※1 ※4

2023/3

（百万円）

株主資本

2020/3

2019/315.3

2022/32023/339.1%

2020/3

154,792

159,539

2019/32020/32021/3※1 2022年3月期第3四半期より、Asia Pacific SBUの豪州事業においてSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）の会計処理を変更したことにより、2021年3月期実績および2022年3月期実績につきまして、当該影響を加味した数値としております。
※2 2020年3月期において、アルバイト・パート求人メディア「an」
事業終了に係る事業再編損31億円およびProgrammed社のStaffing
事業に係るのれん減損損失126億円等の特別損失193億円を計上しています。また、2023年3月期においては、Programmed社のProperty Services 事業に係る減損損失 83 億円およびミイダス株式会社に係る減損損失 20 億円等の特別損失 123 億円を計上しています。

2021/368.1%
30.3%
2022/32023/3（百万円）

43,63430,291

27,212
159,16526

フリーキャッシュ・フロー※1 ※4

23,616

184,579 180,366
11,0159.2
2021/3

91.6%

425,110 442,159

10.1

11.2

30

24.0%

370,839 370,993 381,179

5.0

2019/3

2019/3

総資産

16.2
15.9

25

66.50

7,612

2021/3（円）

42104.3920,5782020/361

配当性向138.51

31,906

2019/32021/3

1株当たり配当金／配当性向※1 ※4
1株当たり配当金

24,361

2020/32022/32023/3

2019/32020/32021/32022/32023/3（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）
等を2019年3月期の期首から適用しており、※3「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」
2019年3月期以前の総資産については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっております。
※4 2021年3月期から連結納税制度を適用しております。
※5 EBITDA = 営業利益+減価償却費+のれん償却費※6 ROIC = のれん償却前税引後営業利益÷投下資本（=事業資産-事業負債）

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

71

財務データ

連結貸借対照表（日本基準）（単位：百万円）

前連結会計年度（ 2022 年 3月31日）

売掛金
契約資産
仕掛品
その他
貸倒引当金
流動資産合計99,757100
160,879
25,951384
17,780572
340,281

減損損失累計額

−

その他
（純額）

2,304
13,414
9,803
61,674
16,787
6,863
95,12910,052
52,34418,081
5,842
86,320

建物及び構築物（純額）
工具、器具及び備品
減価償却累計額
減損損失累計額
工具、器具及び備品
（純額）
使用権資産
減価償却累計額
使用権資産
（純額）
土地
その他
減価償却累計額

有形固定資産合計

11,686
6,639
10
5,036
7,062
4,835
79
2,147
9,169
5,758
3,410
515
3,906
1,601

のれん
ソフトウエア
その他
無形固定資産合計

繰延税金資産その他
貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

630
162
11,304
81,813
11,211
17,432
17,84771
714
26,706
167,893602
11,361
10,00060
91,934
11,41818,967
19,868129
1,535
29,541
195,421

1年内償還予定の社債
1年内返済予定の長期借入金
未払金
未払法人税等未払消費税等
賞与引当金

その他
流動負債合計10,00030,000
1,997
3,039
414
810
835
4,430
81
1,239
52,850220,743

30,116
3,421
4,018
311
1,085
1,104
4,659
45
1,242
46,005
241,426

17,47919,168158,282
10,351
184,579

17,47913,455
168,890
19,459180,366

959
2,489
1,530
0
21,317204,367
425,110

971
4,179
5,150
0
15,214
200,732
442,159

−

固定負債
社債
長期借入金
リース債務
繰延税金負債
退職給付に係る負債
株式給付引当金
役員株式給付引当金
資産除去債務その他の引当金
その他
固定負債合計
負債合計

−

純資産の部
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額

投資その他の資産投資有価証券（ 2023 年 3月31日）

株主資本

無形固定資産商標権

短期借入金

その他の引当金

13,016
9,403
54
3,558
7,859
5,312
110
2,437
12,676
7,420
5,256
515
5,410
2,303
24
3,082
14,849

減損損失累計額

買掛金

役員賞与引当金

有形固定資産減価償却累計額（ 2022 年 3月31日）

流動負債

107,545100
150,073
18,658333
10,740554
286,897

固定資産
建物及び構築物

当連結会計年度

負債の部

流動資産
受取手形

前連結会計年度（ 2023 年 3月31日）

資産の部
現金及び預金（単位：百万円）

当連結会計年度

8,664
10,324
12,208
1,527
29,670138,213425,110

12,05813,741
12,535
1,627
36,707
137,877
442,159

その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分純資産合計
負債純資産合計PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

72

財務データ

連結損益計算書及び連結包括利益計算書（日本基準）（単位：百万円）

連結損益計算書

前連結会計年度（自2021 年 4月1日

至 2022 年 3月31日）（単位：百万円）

当連結会計年度

前連結会計年度（自2022 年 4月1日

当連結会計年度（自2021 年 4月1日

至 2023 年 3月31日）

至 2022 年 3月31日）（自2022 年 4月1日

至 2023 年 3月31日）

売上高

1,060,893

1,223,967

投資有価証券売却損

1

−

売上原価

820,056

941,323

投資有価証券評価損

801

369

売上総利益

240,837

282,643

構造改革費用530−

販売費及び一般管理費

192,694

229,581

臨時損失

127

649

48,14353,061

営業利益
営業外収益

特別損失合計

3,139

13,267

税金等調整前当期純利益

50,04340,716

受取利息

49

90

法人税、住民税及び事業税

18,88020,121

受取配当金

232

242

法人税等調整額

3,653

2,241

助成金収入

1,342

1,696

法人税等合計

15,227

17,880

為替差益

25

−

当期純利益

34,81522,835

その他

540

233

非支配株主に帰属する当期純利益

2,909

2,257

営業外収益合計

2,189

2,261

親会社株主に帰属する当期純利益

31,906

20,578

支払利息

270

432

為替差損

−

353

営業外費用

（単位：百万円）

支払手数料

24

1

持分法による投資損失

174

529

その他

377

313

営業外費用合計

847

1,630

49,48453,693

その他有価証券評価差額金

1,391

12

1,500

57

為替換算調整勘定

4,358

6,857

持分法適用会社に対する持分相当額

経常利益
特別利益
固定資産売却益関係会社株式売却益486−

投資有価証券売却益

1,712

233

3,698

290

特別利益合計特別損失
固定資産処分損
減損損失

連結包括利益計算書
当期純利益

前連結会計年度

当連結会計年度（自2021年4月1日
至2022年3月31日）（自2022年4月1日
至2023年3月31日）

34,81522,835

その他の包括利益

その他の包括利益合計
包括利益

40

281

3,007

7,151

37,822

29,987（内訳）

3

8

親会社株主に係る包括利益

34,35027,260

1,675

12,239非支配株主に係る包括利益

3,472

2,727

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

73

財務データ

連結株主資本等変動計算書（日本基準）
前連結会計年度（自2021年4月1日 至2022年3月31日）
当期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計19,008134,151

11,100159,539

当期首残高

124

当期変動額

124
17,47919,008134,027

11,100159,415

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する
当期純利益

7,651

7,651

31,90631,906

自己株式の取得
自己株式の処分167

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

0

0

749

917

7

7

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
当期変動額合計
当期末残高

当連結会計年度（自2022年4月1日 至2023年3月31日）

17,479

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した
当期首残高（単位：百万円）

株主資本

−

160

24,254748

25,163

17,47919,168158,282

10,351

184,579

当期首残高

為替換算
調整勘定

2,350

6,325

2,350

6,325

利益剰余金

自己株式

株主資本合計19,168158,282

10,351

184,579

親会社株主に帰属する
当期純利益

9,971

9,971

20,57820,578

自己株式の取得
自己株式の処分335

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

9,999

9,999

892

1,227

6,048

6,048

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
当期変動額合計
当期末残高

17,479

3,974

0

3,974

0

その他有価証券
評価差額金

非支配
株主持分

純資産合計

18,035

173,600

当期首残高

124

当期変動額

18,035

173,476

当期変動額
剰余金の配当7,651

親会社株主に帰属する
当期純利益

31,906

自己株式の取得0

自己株式の処分917

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）

資本剰余金

5,712

10,607

9,107

4,212

13,455

168,890

19,459180,366

その他の包括利益累計額

その他の包括
新株予約権
利益累計額合計

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した
当期首残高

資本金

17,479

剰余金の配当その他の包括利益累計額
その他有価証券
評価差額金（単位：百万円）

株主資本

7
1,391

3,836

2,444

−

3,282

5,726

当期変動額合計

1,391

3,836

2,444

−

3,282

30,890

当期末残高

959

2,489

1,530

0

21,317204,367

959

為替換算
調整勘定

2,489

その他の包括
新株予約権
利益累計額合計

1,530

0

非支配
株主持分

純資産合計

21,317204,367

剰余金の配当9,971

親会社株主に帰属する
当期純利益

20,578

自己株式の取得

9,999

自己株式の処分

1,227

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

6,048

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
当期変動額合計
当期末残高

11

6,669

6,681

6,103

578

11

6,669

6,681

6,103

3,634

971

4,179

5,150

15,214

200,732

0

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

74

財務データ

連結キャッシュ・フロー計算書（日本基準）（単位：百万円）

前連結会計年度（自2021 年 4月1日

至 2022 年 3月31日）（自2021 年 4月1日

（自2022 年 4月1日

至 2022 年 3月31日）

至 2023 年 3月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度

当連結会計年度（自2022 年 4月1日

至 2023 年 3月31日）

投資活動によるキャッシュ・フロー

50,04340,716

定期預金の預入による支出

820

174

12,15016,059

定期預金の払戻による収入

51

1,178

減損損失

1,675

12,239有形固定資産の取得による支出

2,604

3,331

のれん償却額

6,856

7,296

有形固定資産の売却による収入

1,877

86

482

134

無形固定資産の取得による支出

8,383

10,108

関係会社株式の取得による支出

−

1,301

投資有価証券の取得による支出

1,195

2,867

投資有価証券の売却による収入

4,276

309

250

3,321

減価償却費

退職給付に係る負債の増減額（ は減少）
賞与引当金の増減額（ は減少）

2,378

1,832

役員賞与引当金の増減額（ は減少）

2152

株式給付引当金の増減額（ は減少）

226

275

役員株式給付引当金の増減額（ は減少）

301268

貸倒引当金の増減額（ は減少）

193

6

その他の引当金の増減額（ は減少）

33859

受取利息及び受取配当金

281

332

支払利息

270

432

持分法による投資損益
（ は益）

174

529

助成金収入

1,342

1,694

関係会社株式売却損益
（ は益）

486

−

投資有価証券売却損益
（ は益）

1,711

233

投資有価証券評価損益
（ は益）

801

369

1,496

48

530

−

固定資産処分損益（ は益）
構造改革費用臨時損失

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入673−

事業譲受による支出

1,126

2,486

事業譲渡による収入−20

合併による支出−16

貸付けによる支出

30

貸付金の回収による収入

43

差入保証金の差入による支出

452

728

差入保証金の回収による収入

1,072

779

178

545

7,057

22,504

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

127−

売上債権の増減額（ は増加）

28,855

12,611

営業債務の増減額（ は減少）

7,367

7,735

未払消費税等の増減額（ は減少）

99

1,283

長期未払金の増減額（ は減少）

225

81

その他の資産の増減額（ は増加）

9,920

415

その他の負債の増減額（ は減少）

1,922

1,444

59,82775,848

利息及び配当金の受取額

280

334

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出利息の支払額

265

471

その他

2,125

2,265

21,14538,268

小計

助成金の受取額
構造改革費用の支払額
法人税等の支払額
法人税等の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（ は減少）

470

11,020

長期借入金の返済による支出

691

13,040

社債の償還による支出
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額

1,694

財務活動によるキャッシュ・フロー

530−

現金及び現金同等物に係る換算差額

12,542

24,6401,342

現金及び現金同等物の増減額（ は減少）

10,000

−

0

9,999

7,651

9,969

198

248

7

13,764

1,078

1,077

23,567

6,899

2,581

29

現金及び現金同等物の期首残高

82,991

106,558

50,692

52,796

現金及び現金同等物の期末残高

106,558

99,658PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

価値創造のための戦略

75

非財務データ

非財務データ

環境

気候変動

バウンダリ

単位

Scope1
Scope2（ロケーション基準）

t-CO2

Scope2（マーケット基準）
小計（Scope1＋2）

2021 年 3月期 2022年 3月期 2023年 3月期

12,395

12,721

16,617−

12,881

13,782

13,028

12,977

13,09325,42325,69829,710

売上（Scope1＋2）

24.2

購入した製品・サービス
グループ

燃料及びエネルギー活動

カテゴリ 4:上流の輸送・配送カテゴリ 5: 廃棄物

t-CO2

カテゴリ 6: 出張
カテゴリ 7: 通勤
カテゴリ 9:下流の輸送・配送カテゴリ 11:

販売した製品の使用カテゴリ 12: 使用者による製品の廃棄時の輸送、処理

小計（Scope3）
ガソリン等
電気使用量

エネルギー消費量 （うち再生可能エネルギー／
グリーン電力）エネルギー消費量合計

t

24.6

28.2

38.6

1

t

77.0

93.6

133.2

2

t

454.3

511.3

550.1

特別管理廃棄物
（廃油）

2

t

ー

ー

1.4

廃棄物排出量合計※5

ー

t

555.9

633.1

723.3

水使用量・排水量

上水道使用量※6

3

m3

4,427

10,194

10,337

原材料使用量コピー用紙使用量※7

4

t

240

222

209

グリーン購入率

グリーン購入率

4

%

37.2

36.7

33.7

紙類・ビン・缶・ペットボトル）

非リサイクル廃棄物

廃棄物・

リサイクル量カテゴリ 1:

Scope1,2に含まれない

1

リサイクル廃棄物（資源ごみ〜

24.3

10億円

Scope3カテゴリ 3:単位（その他一般廃棄物）

26.7

グループ

百万 kWhグループ

百万 kWhグループ

百万 kWh2021 年 3月期 2022年 3月期 2023年 3月期

バウンダリ

t-CO2 /

排出原単位

GHG排出量

汚染防止と資源循環ーー

288,657

ー

ー

4,758

ー

ー

3,292

1,445

1,154

3,038

515

601

1,575

9,369

7,889

8,408

ー

ー

35

ー

ー

17,430ーー30

11,3299,645

327,223
66.9

47.5

48.3

26.3

26.5

28.8

（ー）

（ー）

（ 2.7 ）

73.8

74.8

95.7

※1 算定した排出量の正確性・信頼性を確保するため、2022年3月期より温室効果ガス排出量実績の を付した数値について、
ソコテック・

サーティフィケーション・ジャパン株式会社による第三者保証を受けています。
※2 Scope1・2およびScope3カテゴリ3：パーソルホールディングスおよび国内連結子会社の主要拠点、また主要な海外連結子会社の主要拠点を対象に算出しています。
（Scope3）の値は、小数点以下の値を含んだ各カテゴリーの集計結果であり、見かけ上各カテゴリーの集計結果と一※3 2022年3月期の小計致しません。
※4 Scope3（カテゴリ3を除く）：当社および国内連結子会社の主要拠点を対象に算出しています。
また、算定カテゴリー拡大により、Scope3の排出量が増加しています。Scope3の他のカテゴリーに関しては詳細把握の上、将来的な追加開示を検討していきます。

非リサイクル廃棄物（産業廃棄物）※ 1 集計範囲は主要オフィスである南青山ビル・グランフロント大阪・TS池袋
南青山ビル・グランフロント大阪：2020年4月〜 / TS池袋：2021年1月〜の実績※2 集計範囲はPFA（福島・宮崎・米子）、PXT
PFA福島・宮崎・米子：2020年4月〜 / PXT：2022年4月〜の実績※ 3 集計範囲は本社の南青山ビル・TS池袋※4 集計範囲は単体および国内グループ※5 廃棄物排出量の増加は、事業規模拡大によるものです。
※6 2022年3月期において集計の定義を見直したことに伴い、遡及して数値の補正を行いました。
（2023年7月）※7 集計時の使用係数の単位に誤りがあったため訂正

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

76

非財務データ

非財務データ
連結従業員数※1
雇用別※2

SBU別

世代別※3

取締役数

※3

管理職数※3

従業員数※3※4

社会単位2020 年 3月期

2021 年 3月期

2022 年 3月期

合計人

52,00553,22759,26866,944

就業員数人

46,15547,90153,04960,183

臨時雇用者数（契約社員・派遣社員）

人

5,850

5,326

6,219

6,761

Staffing SBU人

26,21828,621

31,90235,277

Career SBU

人

4,759

4,291

4,554

5,553

Professional Outsourcing SBU人

11,929

11,138

11,788

12,574

Solution SBU

人

460

611

844

1,043

Asia Pacific SBU

人

6,851

6,358

7,536

9,277

ホールディングス・直轄会社

人

1,788

2,208

2,644

3,220

20代以下

%

31

30

29

29

30代

%

32

32

33

33

40代

%

25

25

25

24

50代

%

9

11

11

11

60代以上

%

2

2

2

2

合計

人

10

9

9

9

男／女

人

9/1

8/1

8/1

8/1

女性比率

%

10

11

11

11

合計

人

2,210

2,509

2,404

2,824

男／女

人

1,769/441

1,998/511

1,886/518

2,134/690

女性比率

%

19

20

22

24

合計

人

26,56828,98330,081

33,206

男／女人

14,789/11,779

15,741/13,242

16,405/13,676

17,984/15,222

女性比率

%

46

47

45

46

エンゲージメント指標

%

–

63

67

71

※3※6

ビジョン共感指標

%

–

76

77

79

マネジメント指標※3※7

%

–

58

62

65

キャリアオーナーシップ指標※3※8

%

–

–

49

51

※5

社員エンゲージメント状況

2023 年 3月期※1 Asia Pacific SBUを含めた数値です。また2020年にSBU体制へ移行したことに伴い、それ以前の従業員数は再集計しています。
※2 就業員数は、パーソルグループからグループ外への出向者を除き、グループ外からパーソルグループへの出向者を含みます。臨時雇用者
数は、契約社員と派遣社員の年間平均人員数です。
※3 国内グループ会社を対象に集計しています（無期雇用の派遣スタッフは除く）。ただし、国内グループ会社共通の人事管理システムの導入が完了していない一部会社は除きます。

※4 Asia Pacific SBUおよび当社グループ各社に雇用されている派遣スタッフの正社員を除く数値です。
（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合の平均値を使用しています。
※5 社員の仕事への貢献意欲と組織への貢献意欲を聴取する設問※6 パーソルグループのビジョン「はたらいて、笑おう。」
への共感を聴取する設問（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合を使用しています。
（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合の平均値を使用しています。
※7 上司からの成長支援および信頼について聴取する設問（意向と行動）を聴取する設問（5段階評価）の、上位2段階の回答者割合の平均値を使用しています。
※8 社員のキャリアオーナーシップPERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

77

非財務データ

非財務データ

社会単位

1人当たり研修時間

延べ研修時間（必須型※9）
研修受講状況
延べ研修時間（選択型※9）

延べ研修参加者数

新卒
採用者数

平均年齢

平均勤続年数※11

中途退職率※11※2021 年 3月期

2022 年 3月期

2023 年 3月期

時間

–

14

17

18

従業員※10

時間

19

19

15

18

管理職

時間

–

28,84035,061

38,993

従業員

時間–

44,1892

36,0138

45,6219

管理職

時間

–

645

4,262

4,138

従業員

時間

–

22,36437,30843,405

管理職

人

–

3,448

5,406

5,471

従業員

人

45,45245,07153,37063,728

合計

人

1,103

1,231

871

1,012

男／女

人

629/474699/532452/419557/455

合計

人

5,439

3,883

5,120

6,161

男／女

人

2,443/2,996

1,500/2,383

2,321/2,799

2,832/3,329

女性比率

%

53

57

54

53

合計

歳

36

37

37

37

男／女

歳

37/35

37/36

37/37

38/37

合計

年

6.4

6.8

7.2

7.0

男／女

年

6.8/5.9

7.1/6.3

7.5/6.7

7.3/6.6

男女差

年

0.9

0.8

0.8

0.7

時間

18

16

17

17

合計

人

2,070

1,966

2,410

2,625

男／女

人

1,248/822

1,169/797

1,421/989

1,598/1,027

女性比率

%

40

41

41

39

合計

%

10

8

10

10

男／女

%

9/10

8/9

10/10

10/9

平均残業時間退職者数※112020 年 3月期

管理職

本ページのデータは国内グループ会社を対象に集計しています（無期雇用の派遣スタッフは除く）。ただし、 国内グループ会社共通の人事管理システムの導入が完了していない一部会社は除きます。
「階層別研修」「 選抜研修」「 職種別研修」
を指し、選択型研修は「公募・カフェテリア研修」
や自己啓発・資格取得支援などを※9 必須型研修は指します。

※10 2022年3月期はパンデミックの影響による新卒採用の抑制とそれに伴う新入社員研修プログラムの見直しを一部で行った結果、当期1
人当たり研修時間が減少しています。

※11 無期雇用の社員を対象に算出しています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

価値創造を支える基盤

財務・非財務データ／会社概要

78

非財務データ

非財務データ

社会
単位

育休取得率

※12

育休復職率※13
介護休職者数※14
時短勤務者数2020 年 3月期

2021 年 3月期

2022 年 3月期

2023 年 3月期

合計

%

49

50

55

74

男／女

%

11/95

10/95

19/93

65/84

合計

%

92

94

95

97

男／女

%

100/91

100/93

98/94

99/96

合計

人

20

20

21

20

男／女

人

8/12

10/10

9/12

6/14

合計

人

666

913

1,032

972

男／女

人

9/657

11/902

14/1,018

8/964
1,010

複業申請承認件数※15

件

185

508

712

外国籍従業員数

人

477

459

459

507

雇用数

人

1,410

1,670

1,981

2,417

雇用率

%

2.21

2.24

2.39

2.56

合計

%

–

–

78

75

総合職

%

–

–

90

85

限定職※ 19

%

–

–

93

95

%

–

–

83

79

リモートワーク比率※20

%

–

–

61

57

ダイバーシティリテラシー研修を受講した従業員比率

%

86

95

92

91

ストレスチェック受検率

%

79

82

82

84

障害者雇用状況※16

男女の賃金の差異※17※18

無期雇用
有期雇用

高ストレス者比率※21※22
アブセンティーイズム
（1カ月以上の休職）

%

12.7

12.1

12.1

12.3

傷病

%

–

0.37

0.22

0.33

メンタル不調

%

1.25

1.34

1.64

1.80

※23
プレゼンティーイズム
（不調によるパフォーマンス低下）

%

–

–

–

21.8

死亡災害件数

件

0

0

0

0

持株会加入率

%

10

11

12

12

株式報酬制度対象者数※24

人

102

193

2,238

2,457

※

本ページのデータは国内グループ会社を対象に集計しています（無期雇用の派遣スタッフは除く）。ただし、国内グループ会社共通の人事管理システムの導入が完了していない一部会社は除きます。

※18 当社グループでは、
採用・評価・登用等に関して、性別をはじめとする属性によらず公平な処遇を行っています。無期雇用の賃金格差については、めた割合を算出）※19 限定職社員は、地域・職務・勤務時間のいずれか1つ以上を特定する雇用区分です。
（各期9月時点）※20 週1回以上のリモートワークを実施していると回答した従業員の割合を算出しています。

※12 2023年3月期より当該年度中に出産（男性の場合は配偶者が出産）もしくは養子縁組開始した従業員のうち、当該年度中に育児休業およびかつ翌事業年度以降に利用開始した者も含
育児目的休暇制度を利用した者の割合を算出しています。
（2022年3月期までは育児休業のみ、※13 当該年度中に育児休業を終了した従業員のうち、復職した者の割合を算出しています。

※14 当該年度中に介護休職を開始した従業員数です。
※15 対象年度中に承認した複業申請数です。
※16 各期6月時点の数値です。

※17 当社グループの各社に雇用されている派遣スタッフを除く、男性社員の平均年収に対する女性社員の平均年収の割合を算出しています。
また2023年3月期より女性活躍推進法に基づき一部計算方法を見直し集計しています。

短時間勤務制度の利用者の女性比率が高いこと、管理職に占める男性比率が高いことが挙げられます。グループ全体で男性の育児休業等の利用促進や女性管理職比率の適正な引き上げに取り組み、
さらなる処遇の公平化を図っていきます。有期雇用の社員の賃金格差については、専
事務系職種に占める女性比率が高いことが挙げられます。
門職やIT・エンジニアリング系職種の再雇用者に占める男性比率が高い一方、※21 ストレスチェックの受検者のうち、高ストレス者の割合を算出しています。
※22「傷病」
は身体的な不調により連続1カ月以上休業した従業員の割合を、「メンタル不調」
はメンタルヘルス不調により連続1カ月以上休業した
従業員の割合をそれぞれ算出しています。

（Single-Item Presenteeism Question 東大1項目版）
を使用して、「病気やけががないときに発揮できる仕事の出来を100%※23 SPQ
として、過去4週間の自身の仕事を評価」
した結果を聴取して、100%から当該結果の平均値を引いた値です。
（2022年9月時点）（BIP信託・ESOP信託）
および譲渡制限付株式報酬制度の対象者数です。
（2021年3月期までは信託型株式報酬制※24 信託型株式報酬制度
度のみの対象者数）PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

79

会社概要／株式基本情報

会社概要／株式基本情報
会社概要

株式基本情報会社名

パーソルホールディングス株式会社（PERSOL HOLDINGS CO., LTD.）

証券コード

2181

設立

2008年10月1日

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

本社事業所〒107-0062 東京都港区南青山 1-15-5

決算期

3月31日

本店所在地

〒151-0053 東京都渋谷区代々木2-1-1

基準日

URL

https://www.persol-group.co.jp/

定時株主総会
期末配当金
中間配当金

単元株式数

100株

※就業員数60,183名（当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出向者を含む）と、臨時雇用者数（契約社員、派遣社員）の年間平均人員6,761名の合計です。

定時株主総会

6月下旬

計 135社（国内：37社／海外：98社）

株主名簿管理人
特別口座管理機関

三菱UFJ信託銀行株式会社

連結従業員数グループ会社数
グループ拠点数
資本金

66,944名（2023年3月31日現在）※2023年7月1日時点

電子公告により行います。

計 716 拠点（国内：539拠点／海外：177拠点）※2023年2月時点

公告方法

17,479百万円（2023年3月31日現在）

編集方針
本統合報告書は、パーソルグループの財務情報/非財務情報を融合した総合情報コミュニケーションツールです。
本報告書を通じて、株主や投資家をはじめとした幅広いステークホルダーの皆さまに対し、グループビジョンで

3月31日
3月31日
9月30日

公告掲載URL https://www.persol-group.co.jp/（ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない場合は、日本経済新聞に掲載して行います）

参照ガイドライン
本報告書の編集にあたっては、IFRS財団が提唱する「統合報告フレームワーク」、経済産業省が発表した「価
値協創ガイダンス」などを参照しています。

ある「はたらいて、笑おう。」の実現に向けた、価値創造ストーリーをより深く理解していただくことを目的としています。
今回の報告書では、価値創造ストーリーに基づき策定したパーソルグループ中期経営計画 2026 およびマテリアリティについて詳しく掲載するほか、ESG情報や財務・非財務データについても拡充を図りました。
本報告書以外に、パーソルグループの Webサイト（https://www.persol-group.co.jp/）
にて詳細を掲載している項目もございますので、あわせてご参照ください。

報告対象期間2023年3月期（2022年4月1日〜2023年3月31日）を対象としています。ただし、必要に応じて当期間の前

価値協創ガイダンスとは「価値協創ガイダンス」とは、企業と投資家をつなぐ「共通言語」であり、企業（企業経営者）
にとっては、投資家に伝えるべき情報（経営理念やビジネスモデル、戦略、ガバナンス等）
を体系的・統合的に整理し、情報開示や投資家との対話の質を高めるための手引です。各企業は、本ガイダンスの各項目を形式的・固定的に捉えることなく、自社のビジネスモデルや戦略にとって重要なものを選択し、これを自らの価値創造ストーリーに位置づけるなどして、本ガイダンスを活用することが期待されています。

後についても言及しています。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルグループについてパーソルグループの価値創造

価値創造のための戦略

財務・非財務データ／会社概要

価値創造を支える基盤

80

会社概要／株式基本情報

社外からの評価
iSTOXX MUTB Japan プラチナキャリア 150 インデックス

えるぼし企業認定最高位

パーソルホールディングス

女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）に基づく認定制度「えるぼし」
において、企業認定最高位を取得しました。

従 業 員 の キャリア構 築を積 極 的に行っている国 内 企 業150銘 柄で構 成される
「iSTOXXMUTB Japan プラチナキャリア 150 インデックス」に選定されました。

くるみん認定Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index「子育てサポート企業」として厚生労働大臣の認定を受けました。

ジェンダー・ダイバーシティに関する取り組みが評価され、GPIFが新しく採用した

スポーツエールカンパニー2023

ESG 指 数 で あ る「Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity
Tilt Index」の構成銘柄に選定されました。

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）

取り組む企業として「スポーツエールカンパニー」に認定されました。

優れた財務パフォーマンスを維持しながら性別多様性への取り組みにおいて業界をGreat Place to Work（GPTW）の日本における「働きがいのある会社」
ランキングで、大規模部門（従業員1,000人
アヴァンティスタッフ

派遣労働者のキャリア形成支援などにおいて優良な人材派遣事業者を認定する

アヴァンティスタッフ

厚生労働省委託事業「優良派遣事業者認定制度」
における「優良派遣事業者」に認

2114008(03)以上）6位となりました。

テンプスタッフフォーラム

パーソルテンプスタッフ

テンプスタッフフォーラム

パーソルキャリア

世界約100カ国で働きがいに関する調査を展開しているGPTWによる2023版

優良派遣事業者

2011002(03)パーソルグループ

スポーツ庁において、従業員の健康増進のためにスポーツ活動の促進に積極的にパーソルホールディングス

リードする日本企業のひとつに選定されました。

2101008(03)パーソルワークスデザイン

次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画に定めた目標を達成し、パーソルホールディングス

パーソルテンプスタッフ

パーソルキャリア

サポートセンター国際認定

パーソルワークスデザイン

世 界 最 大 のサポートサ ービス業 界 のメンバ ーシップ 団 体であるHDI の「 HDI

定されました。

サポートセンター国際認定」
を再取得し、七つ星企業として認定されました。

※ テンプスタッフフォーラムは連結対象外です。

健康経営優良法人2023（大規模法人部門）
パーソルテンプスタッフ

パーソルフィールドスタッフ

パーソルワークスデザイン

特に優良な健康経営を実践している法人のひとつとして「健康経営優良法人2023（大規模法人部門）」に選定されました。

本報告書に掲載している情報には、パーソルグループの現在の計画、戦略、および将来の業績見通しに関する記述が含まれています。こうした記述は、現在入手可能な情報に基づき、パーソルグループが現時点で合理的であると判断したものですが、経済動向、業界での激しい競争、市場需要、為替レート、税制や諸制度等に関わる
潜在的なリスクや不確実な要素を含んでいます。

PRIDE指標2022
パーソルチャレンジ（現：パーソルダイバース）

将来見通しに対する注意事項

パーソルキャリア

LGBTQ当事者がはたらきやすい環境づくりに向けた高水準の取り組みが評価され、において最高評価の「ゴールド」
を受賞しました。
「PRIDE指標2022」

将来、公表される業績等はこれら種々の要素により、大きく変動する可能性がありますが、パーソルグループは皆さまが本報告書の情報を使用されたことにより生じるいかなる損害についても責任を負うものではありません。
また、本報告書は株主・投資家などの皆さまにパーソルグループの経営方針、計画、財務状況などの情報をご理解いただくことを目的としており、パーソルグループが発行する有価証券の投資勧誘を目的としたものではございません。

PERSOL Group Integrated Report 2023

パーソルホールディングス株式会社〒151-0053 東京都渋谷区代々木2-1-1

TEL：03-3375-2220（代表）https://www.persol-group.co.jp/

お問い合わせ先
グループサステナビリティ本部

sustainability@persol.co.jp

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