Part 3

調査報告

組織コミットメント
実態調査報告組織目的への共感に着目してリクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所
研究員

荒井理江

コミットメントの「情緒的側面」

はじめにの 1 つとして、長く議論されて調査概要

本特集では、これからの個人

きた。近年は、「組織を気に入っ

調査概要は図表 1のとおりであと組織の健全な関係として、「組ている」といった愛着的側面とる。性別や雇用形態、年齢や、勤織目的へのコミットメント」にまとめて捉えられることも多い。

務歴などによって影響を受けるこ

改めて着目してきた。

しかし、少なくとも日本の企業とを想定し、本調査では 25〜39

個人が、組織の実現しようとで働く個人を対象に考えたと

歳、社会人歴 3 年以上の男性正しているビジョンや理念に共感

き、必ずしもそうとはいえない

社員に限定して調査を行った。

している方が、単に組織そのもと指摘されている。

組織コミットメントの測定のを気に入っているだけの状態

そこで本報告では、働く個人

よりも、前向きに働ける上に、組が抱く組織への帰属意識の実態

組織コミットメントの測定に織への貢献も大きいのではないについて、特に企業が目指す目

は、先行研究を参考に作成したかという仮説である。

的への共感に着目し、愛着的側

18 項目を用いた。現在勤務する面と対比させて紹介したい。

企業について、「 1. まったくあて

学術上、目的への共感は組織
図表 1

調査概要

調査目的

企業で働く個人の組織コミットメントに関する実態を明らかにする

実施時期

2014 年 12 月

調査方法

インターネット調査
社会人歴 3 年以上の男性正社員 824 名（25〜39 歳、非管理職、転職経験なし、所属企業の従業員規模 50 名以上、最終学歴大卒以上）

調査対象

19

【主な属性】
・ 年齢：25〜29 歳 21.5％、30〜34 歳 36.5％、35〜39 歳 42.0％
・ 所属企業の従業員規模：50〜300 名未満 22.5％、300〜1000 名未満 20.5％、1000〜3000 名未満 18.1％、3000〜10000 名未満 16.5％、10000 名以上 22.5％
・ 業種：製造業 37.0％、非製造業・その他 63.0％
・ 職種：営業・販売・サービス 27.1％、研究開発・技術・設計 30.9％、その他 42.0％

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特集

図表 2

組 織 コミットメント 〜 滅 私 奉 公 で は な い 帰 属 の あり 方 〜

各因子と代表的な項目例
因子名

項目例

目的

この会社の理念や目的を実現したい

組織の理念や目的へのコミットメント

この会社の理念や目的は、自分の価値観や考え方によく合っている
経営者の考え方や経営施策には共鳴できるものが多い

功利愛着

この会社が気に入っている

愛着感情に、功利的なニュアンスを 他の会社ではなく、この会社を選んで良かったと思う
含むコミットメント
現在の会社から得るものがあるうちは、現在の会社に勤めていようと思う
規範
社会規範的なコミットメント

この会社を辞めたら、家族や親戚に合わせる顔がない
この会社を辞めると、人に何と言われるか分からない
会社を辞めることは、世間体が悪いと思う

功利存続

この会社にいるのは、他に良い働き場所がないからだ

損失を回避／利益を重視する
コミットメント

この会社を離れたら、どうなるか不安である
この会社で働き続ける理由の 1 つは、この会社を辞めることがかなりの損失を伴うからである※田尾（1997）の組織コミットメント尺度、および関本・花田（1985, 1986, 1987）の企業の帰属意識測定尺度などを参考に作成

はまらない」〜「6.とてもあてはま

図表 3 目的コミットメントと功利愛着コミットメントの高低による 4 区分
功利愛着る」の選択肢から回答を求めた。
低い

因子分析を行った結果、4 つの因子が抽出され、それぞれ目的、
功利愛着、規範、功利存続と名づけた。代表的な項目例は、図表2 のとおりである。

低い

目的
高い
合計

合計

高い

D

B

269（32.6％）

168（20.4％）437（53.0％）

CA

24（2.9％）363（44.1％）

387（47.0％）

293（35.5％）531（64.5％）824（100％）※各因子得点は 1 〜 6 ／高い：得点が 3.5 より高い、低い：得点が 3.5 以下

簡単に各因子について説明する。まず「目的」は、企業の目指

設備業であった。規範、功利存

現率の低さも考慮し、本報告です方向性や目的、理念に共感し

続は、どちらも金融業が最も高は言及しない。

ている状態である。
「功利愛着」かった。

は、「組織が好き」という愛着感

仕事への満足・意欲との
関係とは

情に、
「利益があるから」という目的×功利愛着
高低による分類

やや功利的なニュアンスが加本報告では、目的と功利愛着と、仕事への意欲の違いである

わったものだ。

とを対比して分析するために、。目的と功利愛着、両方（図表 4）「規範」は、社会常識的に帰属す

各コミットメントを高群と低群が高い A 群は、組織コミットメべきだという意識、「功利存続」に分け、掛け合わせて 4 群に分ントに直接関係すると思われる

は、生活や利益のために所属し類した。分布は図表 3 のとおり

職場・上司への満足度に加え、ようという感覚といえる。

である。以降、功利愛着だけで仕事への意欲や満足度も最も高

なお、業界ごとの違いを見なく目的コミットメントも高いかった。

たところ、目的の得点が最も高A 群、功利愛着のみ高い B 群、さらに、具体的な貢献意識をかったのはインフラ業で、次にいずれのコミットメントも低い確認したのが図表 5 である。い

製薬業が続いた。功利愛着が高D 群の特徴を比較していく。な

ずれも A 群の方が高いものの、かったのは、インフラ業、建設・お、C 群の特徴については、出B 群も「現在の会社で働き続け

まず、仕事や職場への満足度

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20

Part 3

調査報告

図表 4

満足度・意欲図表 55.0

A：両方高い功利愛着のみB：
高い

4.0

D：両方低い（n=824）3.0

5.0

A：両方高い功利愛着のみ高い

B：

4.0

D：両方低い（n=824）3.0

会社の成長のためにできる限りの貢献をしたい

社内で認められたい

できる限り
現在の会社で働き続けたい今の上司に満足1.0

今の職場に満足1.0

今の仕事へのやる気が高い2.0

今の仕事に満足2.0

たい」「認められたい」という項に加え、「外部評価の向上」のたる」など、会社の価値を体現しよ目は高い。ただ、「会社に貢献しめの行動や、「仕事の達成基準うとする行動の項目や、「目標達

たい」という項目については、Aを、顧客の期待に合わせて自ら成のために必要なら職務以外の群と差が開く結果となった。

調整する」などの行動を指す。

仕事でも引き受ける」など、職務結果は、図表 6 のとおりである。

範囲を超えた行動については、

着目したいのは、「一度受けたA 群と B・D 群に差が生じていでは、日々の仕事ぶりに違いは

仕事は最後まで責任をもって実た。B 群は D 群とほとんど変わあるのか。組織コミットメントが行する」「上司に言われなくてもらない結果であり、A 群に特徴

高ければ、組織への貢献意欲が状況から予測して必要だと思わ的な結果といえる。

高まり、組織貢献のための自発れる仕事は自主的に行う」「同僚的な行動が増えると考えられる。

や部下からの疑問や質問には、そこで本調査では、「組織市民

丁寧に答える」といった、責任をここまで見ると、A 群はいわ行動」について、先行研究を参考全うしようという行動や、職場

ゆる「会社人間」のようにも見えに作成した項目を用いて、各群のメンバーの支援行動は、A・Bる。しかし、今後さらに企業がの特徴を比較することにした。

群ともに高く明確な差異は見ら

終身雇用を保証できなくなった

組織市民行動とは、「決められれなかった。さらに D 群におい場合、特定の企業一社にどっぷた仕事だけでなく、自ら進んでても、相対的にはさほど低い結りと漬かる働き方は個人と企業、組織のための仕事を行い、組織

果ではない。

双方にとってリスクが高まる。

組織への貢献行動に違いはあるか

会社人間とは違うのか

しかし、「顧客の前では自分

そこで、社外でも活躍できるが会社のブランドを代表してい専門性を磨く意欲についても確

例えば、営業などのサービスることを意識して仕事をしてい認した。結果を示したのが、図業務を担う組織においては、「仲る」「判断や行動をする際は、こ表 7 である。

間の支援」や、「組織価値の遵守」の会社の価値基準を参照していのパフォーマンス向上に寄与する行動」のことである。

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会社への活躍・貢献意欲

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興味深いのは、専門性を身に特集組 織 コミットメント 〜 滅 私 奉 公 で は な い 帰 属 の あり 方 〜

つけたいという意欲は全群で高た。強制力は他社と違いはない

何かのきっかけで下がることもいが、それを通じて社会に貢献が、存在目的が明確で、キャリアあるだろう。

する意欲は、A 群と、B・D 群と自律への意識も高い組織である

そこで本調査では、
組織コミッの間でやや差が広がった点だ。Aことがうかがえる。いかに企業トメントが低下した頻度、低下

群の貢献意欲の高さは、自社組の目的や意義を伝えていくのかに影響を及ぼした出来事につい織に対してだけではないようだ。

については、過去に、本誌でもて聞いた。その結果、企業の理目的にコミットする組織はどのような組織か

理念の浸透に関する議論を試み

念や方向性が明確に伝わらないた（ RMSmessage29 号「経営ことの弊害が浮かび上がった。

こういった意欲の高い個人が理念の実学」）。併せて参考にし調査では、「あなたは、それま働く組織とは、どのような組織ていただければ幸いである。

での自分と比べて、会社や職場かなのか。組織の特徴を尋ねた結ら自分の気持ちが離れたと感じ果が、図表 8 である。まず、組織

組織から気持ちが離れるときの強制力を問うような 3 項目に

最後に、組織から気持ちが離結果、A、B、D の順に、気持ちがついては、3 群に違いが見られなれる瞬間について紹介したい。

。
離れる頻度は低かった（図表 9）

かった。一方、企業の目的や意義調査では回答時点での組織コ

気持ちが離れたことがあるとの浸透度合いについて、
またキャ

ミットメントの状態を確認した

回答した人たちに、そのきっか

リア自律と支援の意識についてが、組織コミットメントは不変けとなった出来事を聞いた結果

は、A 群が最も高い結果となっのものではない。現在高い人も、をまとめたのが、図表 10 である。

図表 6
5.0

職場における自発的な貢献行動の実施度合い
A：両方高いB：功利愛着のみ高いたことはありますか」と質問した。

図表 7

D：両方低い （n=824）

社外で通用する専門性への意識・認識（n=824）

5.0

4.0

4.0

3.0

3.0

2.0

2.0

A：両方高いB：功利愛着のみ高い
D：両方低い自分には他社でも通用する専門性が身についている

専門性を生かして社会に貢献したい

1.0

他社でも通用する専門性を身につけたい

目標達成のために必要なら職務以外の仕事でも引き受けるチームのなかに会社のイメージを損ねるような問題がある場合は改善に努めている

判断や行動をする際は︑この会社の価値基準を参照している

新しい仲間がうまく仕事ができるように教えたり面倒を見たりする

顧客の前では自分が会社のブランドを代表していることを意識して仕事をしている

同僚や部下からの疑問や質問には︑丁寧に答える

上司に言われなくても状況から予測して必要だと思われる仕事は自主的に行う一度受けた仕事は最後まで責任をもって実行する

1.0※日本版組織市民行動尺度（田中 , 2002）、サービス化した組織における成員裁量の職務行動尺度（吉原・古川 , 2007）を参考に作成

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Part 3

調査報告

図表 8
5.0

所属企業の組織特徴
A：両方高いに、「会社の明確なビジョンがB：功利愛着のみ高い

D：両方低い分からなくなったとき」など、会（n=824）社の方向性が見えなくなったとき、また、「仕事をやっても会社4.0

にとって貢献できていないと感じたとき」「やっている仕事に意

3.0

味を感じなくなったとき」など、2.0

貢献しているのかが見えないと
個人のキャリアをできる限り支援しようという雰囲気がある

キャリアについては︑社員自身で責任をもって決めるべきという雰囲気がある

社員の多くは︑自分の会社の意義を語ることができる

共通の目的で集まった集団である

周囲との関係が強く︑プライベートとの境目がない

上司の指令は絶対である

個人の考えよりも︑組織の価値観やしきたりが重視される

1.0

自分の仕事がどのように組織にき、さらに、「会社のためにと考えてやってきたことが評価されなかったとき」など、目指してやってきたことが、会社の期待と違っていたことを知ったときに、気持ちが離れていくという実態も明らかになった。
企業が何を目指し、何を社会に提供したいのかということを、組織の強制力

目的や意義の浸透度

シンプルに分かりやすく社員に

キャリア自律・支援度

伝えることの重要性を痛感する
図表 9

結果である。

会社・職場から気持ちが離れた経験の頻度「あなたは、それまでの自分と比べて、会社や職場から自分の気持ちが離れたと感じたことはありますか」0
A：両方高いB：功利愛着のみ高い

10

20

30

40

18.7

50

60

48.5

D：両方低い

64.3
何回もある

数回ある

80

6.9
42.3

36.3

70

1 回だけある

1.8
26.0
ない

（％）

90

100

最後に
本調査の分析結果より、功利

25.9

愛着だけでなく目的コミットメ

19.6

ントも高い A 群は、自分自身が9.3
0.4（n=824）

プロとしての能力を磨きつつ、組織のために積極的に貢献したい、という前向きな意欲をもつことが示唆された。組織にぶら23

コメントを内容によって分類しいた。なお、コメント内容につい下がるのでもなく、組織を諦めたところ、上司との人間関係、次ては、先の A・B・D 群間に、特るのでもなく、1 人の社会人としいで会社の方向性への不信感、徴の違いは見られなかった。

て自律しながら、組織と良い関

評価への不満感についてのコメ

上司とのコミュニケーショ

係を結ぼうとする個人である。

ントが多く挙がっていた。そのンの問題が、組織から気持ちが企業は、そういった個人と良他、処遇・報酬や仕事量など雇離れることに影響することは想い信頼関係を築いていくことが用環境の悪さも多く挙げられて像に難くない。しかしそれ以外望ましい。もちろん図表 10 のよvol.38 2015.03

特集

組 織 コミットメント 〜 滅 私 奉 公 で は な い 帰 属 の あり 方 〜

うな瞬間を、すべてなくすこと明快で丁寧なコミュニケーショ

は現実的でない。それでも、企ンを積み上げることの重要性を業と個人の目指す方向がすり感じる。さらに、社員の多様性あっているか、採用場面に始まはますます高まる。ローコンテ

り、日々の会話やフィードバッ

クストな関係づくりが求められ

クなど、一つひとつの「真実の瞬〈調査項目検討の参考文献〉
●

●

●

●

間」
において、
油断することなく、

関本昌秀・花田光世（ 1986「） 11 社 4539 名の調査分析にもとづく帰属意識の研究（下）『」ダイヤ
モンド・ハーバード・ビジネス』11, p.53-62
関本昌秀・花田光世（ 1987「）企業帰属意識の構造化と影響要因の研究」『産業・組織心理学研究』

1, p.9-20.
●ている。

関本昌秀・花田光世（ 1985「） 11 社 4539 名の調査分析にもとづく帰属意識の研究（上）『」ダイヤ
モンド・ハーバード・ビジネス』10, p.84-96

田尾雅夫（ 1997『）「会社人間」の研究 ̶ 組織コ
ミットメントの理論と実際』京都大学学術出版会
堀洋道・松井豊・宮本聡介（ 2011『）心理測定尺度集Ⅵ』サイエンス社

図表 10 会社・職場から気持ちが離れたきっかけとなった出来事「会社や職場から自分の気持ちが離れたと感じたことがある方に伺います。そのきっかけとなった出来事とはどのようなものですか。
複数ある方は、最も自分の気持ちに影響が大きかったものについてお答えください」（自由記述）※ 668 件の自由記述より一部抜粋

カテゴリー

コメント数
（出現率）

具体例
● 上司が部下に対して無関心／上司のフォローがない／自分の仕事を上司が全く見ていない

上司との

142

● 上司の仕事に対する姿勢に幻滅したとき／上司のやり方に納得できない／上長が正しい判断に基づいて事業判断などを行えなかったとき
人間関係 （21.3%）● 上司が変わって全く意見が合わなかった／指示への疑念／上司との衝突● 上司との人間関係がうまくいかないとき／理不尽な上司の言葉／上司のパワハラ● 会社の方向性が定まらず、理不尽な施策が実行され続けたとき／会社の明確なビジョンが分からなくなったとき／戦略が一貫しておらず成功していない／会社や職場が、理念として掲げていることと正反対なことをする
会社の
方向性

86

● 顧客より目標を優先するときが多い／市場の要求に真摯に対応しなかったとき（12.9%） ● 自分のビジョンと会社のビジョンが一致しなかったとき● 会社、部署の方向性が急に変わったとき● 最近大企業病に侵されており、この会社の強みだった自由な発想の芽がつぶされるような規則が多くできている点● 自分の仕事や働きぶりが認められていないなと感じたとき／会社のためにと考えてやってきたことが評価されな

評価の
正当性

83

かったとき／成果をあげたにもかかわらず、会社からの人事評価が低かったとき／自分の努力や成果が適切に評価されなかったとき／正当な評価がされない（12.4%） ●明らかに能力の低い人間を昇格させたこと／自分より全く仕事ができない、しない人の方が給料が高い● 理不尽な昇格、降格人事／給料が好き嫌いで決まる● 仕事をやっても会社にとって貢献できていないと感じたとき● やっている仕事に意味を感じなくなったとき／自分の業務に何の意味があるのか分からなくなり、虚しくなったとき

仕事の
やりがい

77

／仕事のやりがいについて、疑問に思ったとき● 専門外のことを押しつけられたとき／自分の得意分野を生かせる業務に携われない期間が続いたこと（11.5%） ●今の仕事が自分には向いてないのではと思ったとき● 毎日同じことの繰り返しであったり、
ただ数字に追われているだけのように感じるとき● 自分があまり望まない仕事をやり続けて、なかなか興味をもてず先が見えなくなったとき● 査定方法が変わって給料が減った／給与が減ったとき

処遇・
報酬

47

● 給与のカットが何の連絡もされずに行われた（7.0%） ● 昇給及び昇進がみえない点／給料がほとんど上がらず昇格しない● 残業手当がでない● あまりにもサービス残業が多い／日々の長時間労働／拘束時間が長く公休もままならない

仕事量

43

● 処理不可能な量の仕事を出され、片付かないことを問題視されたとき● 理不尽な仕事量とそれを放置する上司（6.4%） ●時間的に無理な仕事／仕事量が完全にキャパオーバーになったとき● 仕事が忙しく体を壊しそうになった● 職場の人間関係、
それに対しての上司の解決姿勢のなさ
26
職場の● 職場のコミュニケーションがうまくとれなかったとき／人間関係がうまくいかないとき
人間関係 （3.9%）● 忙しくても誰も助けてくれなかったとき／協力体制がなくなったとき

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