2021 年４⽉ 8 ⽇

ＪＭＳＣＡにおける財務の健全性確保策について
公益社団法⼈ ⽇本⼭岳・スポーツクライミング協会（JMSCA）
１．はじめに2019 年 6 ⽉にスポーツ庁から提⽰された「スポーツ団体ガバナンスコード」では、原則
1（３）に「財務の健全性確保に関する計画を策定し公表すること」が求められており、「財務の健全性確保のための計画においては、例えば、過去の実績を分析し、中⻑期的な視点から明確かつ測定可能な⽬標を記載した計画を策定すること」、「財務の健全性確保のための計画に基づき会計年度ごと詳細な計画を策定し、実⾏するとともに、計画と実績値の⽐較を⾏い、その差異について分析し、理事会等で報告するといった取り組み」が望まれている。
本協会では、「（公社）⽇本⼭岳・スポーツクライミング協会会計処理規程」に基づき、公益法⼈会計基準に準拠した財務諸表を年度毎に作成しているが、経年での分析や中⻑期的な計画は策定していないのが現状である。
本協会の財務状況は、スポーツクライミングが東京 2020 オリンピックの追加種⽬に正式決定した 2016 年以降、経常収益は右肩上がりで増加したが、それに伴い競技・強化関係の事業費も増加して財政を圧迫、2019 年には世界選⼿権の開催で⼤幅な⾚字となった。
さらに 2020 年度以降、ポスト東京 2020 オリンピックや新型コロナウイルス感染拡⼤による収益減少、感染症対策費⽤の増加など、過去に例のない対応が求められ、財政状況にも⼤きな影響を与える可能性がある。
本協会は、定款に定めるとおり「わが国における登⼭界、スポーツクライミング界及び⼭岳スポーツ界の統括に関する事業を⾏い、これを代表する団体として、安全を第⼀に⼭の環境と⽂化に配慮した登⼭、スポーツクライミング及び⼭岳スポーツの普及振興を図り、もって国⺠の⼼⾝の健全な育成に寄与すること」を⽬的としており、登⼭・スポーツクライミング界の統⼀組織として、関係諸機関をはじめ加盟団体、指導者、登⼭者、選⼿、ルートセッター、審判など多くの関係団体・関係者と連携して、登⼭・スポーツクライミングの事業を実施している。
わが国の登⼭・スポーツクライミング推進のために、本協会は安定的に事業を継続するとともに、社会の変化や⼈々のニーズを踏まえ、常に新しい価値を創造し続けることが求められる。そのためにも、財政の健全化、財源の安定的な確保に計画的に取り組む必要がある。

２．現状分析
今後の本協会の財務の健全性確保を考えるにあたり、本協会の財務状況や外部環境の分析を⾏う。
（１）内部分析2012 年度から 2019 年度までの 8 年間の本協会の財務諸表から、５つの指標を⽤いて本協会の財務状況を把握する。
①正味財産⽐率（⾃⼰資本⽐率）
第１の指標は、資産の合計額から負債の合計額を引いた正味財産、すなわち本協会の返済義務のない正味財産の割合を⽰した「正味財産⽐率」である。これは、⺠間企業における⾃⼰資本⽐率に相当する。
⺠間企業では、⾃⼰資本⽐率 40％前後が財務基盤の安定性の⽬安とされており、⽐率が2012 年

2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

正味財産

81,76878,11880,654

80,40884,27489,194

107,128

77,421

資産合計

87,07789,052

95,71297,247

109,989

120,445

182,099

182,689

正味財産比率

93.9％

87.7％

84.3％

82.7％

76.6％

74.1％

58.8％

42.4％

年度

⾼いほど財務基盤が安定しているとの⽬安になる。本協会においては、2016 年度から⽐率が降下し、かろうじて安定値を上回る正味財産⽐率を確保している。
（単位：千円）

正味財産⽐率
100％

8060

40200
2012

201320142015201620172018

2019 年②流動⽐率第 2 の指標は、1 年以内に現⾦化できる資産と 1 年以内に⽀払わなければならない負債の割合を⽰した「流動⽐率」。100％を安定値とし、⽐率が⾼いほど返済能⼒があり、健全であるという⽬安になる。本協会においては、元々⾮常に⾼い流動⽐率であったが、2016 年
度から下降が始まり、2019 年度では 144％まで下がり、かろうじて安定値を上回る⽐率を⽰している。

(単位：千円)年度

2012 年2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

流動資産

19,27340,34147,37948,83260,106

69,511

129,370

128,087

流動負債

3,473

7,042

9,809

10,80917,906

26,65069,766

88,698451.8％

335.7％

260.8％

185.4％

144.4％

流動比率555％572.9％

483％

流動⽐率
700％

600
500
400
300
200
10002012

20132014

2015

20162017

2019 年

2018③経常⽐率
第 3 の指標は、経常外の事由を除いた収益と費⽤の⽐較により、本業における財務の安定性を判断する「経常⽐率」。⽐率が 100％を超えていれば経常事業が⿊字であることを⽰しているが、本協会では 2013 年度と 2019 年度に 100％を下回っている。2019 年度は、世界選⼿権の⾚字によるものである。
（単位：千円）年度

2012 年2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

経常収益

125,226

113,149

149,425

146,571245,498

325,941

519,086

612,743

経常費用

123,045

116,800

146,889

146,817

241,632

321,021502,612643,038

経常比率

101.8％

96.9％

101.7％

99.8％

101.6％

101.5％

103.3％

95.3％

％

経常⽐率
105

100

95

年
90
2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

④管理費⽐率第 4 の指標は、経常費⽤に占める管理費の規模を⽰した「管理費⽐率」。以前は管理費⽐率が約 20％ほどであったが、最近は 5％台で推移している。

（単位：千円）2012 年2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

管理費

24,16622,03826,874

26,18133,80527,606

24,951

34,443

経常費用

123,045

116,799

146,889

146,817

241,632

321,021502,612643,038

管理費比率

19.6％

18.9％

18.3％

17.8％

14％

8.6％

5％

5.4％

年度

管理費⽐率
25 ％
201510502012⑤補助⾦等関与率

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019 年

第 5 の指標は、経常収益にしめる補助⾦等の割合を⽰した「補助⾦等関与率」。オリンピ
ック追加種⽬に承認された 2016 年度以降、24〜30％で推移している。
(単位：千円)年度

2012 年2013 年

2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

補助金等

21,07820,52924,16925,45362,38981,145

165,578

194,231

経常収益

125,226

113,149

149,425

146,571245,498325,941519,086

612,743

16.8％

18.1％

16.2％

17.4％

25.4％

24.9％

31.9％

31.7％

補助金等
関与率

補助⾦等関与率35 ％3025201510502012

2013

20142015

2016

20172018

2019 年

これらの財務指標を⽤いた分析を通じて⾒える課題としては、経常⽐率の改善が挙げられる。経常⾚字が続くと正味財産を毀損し、公益⽬的事業の遂⾏に⽀障をきたすことになる。
正味財産⽐率及び流動⽐率は、かろうじて安定値を上回る状態なので、これらの資本を活⽤して経常収⽀を改善することは難しい。当⾯は、適正な予算執⾏で経常費⽤を抑えて経常⽐率を改善していく必要がある。
管理費⽐率や補助⾦等関与率の指標については、急激な変化が発⽣していないかを注視しつつ、他の団体や企業等との⽐較によって財務状況を客観的に評価する際に活⽤することが考えられる。
（２）外部分析
次に社会環境や政治・経済などの外部要因が、本協会の財務状況に及ぼす影響を分析する。
①新型コロナウイルス感染症
未曾有の新型コロナウイルス感染症の世界的⼤流⾏は、⼤きな社会環境の変化をもたらした。2020 年 4 ⽉の緊急事態宣⾔発出以降、３密を避けるなどの感染防⽌対策を⾏った「ニューノーマル」な⽣活様式が唱えられるなど、我々の⽇常⽣活は⼀変した。
スポーツ界では、東京 2020 オリンピック・パラリンピックやワールドマスターズゲーム
ズ 2021 関⻄の延期をはじめとして、国内の主要なスポーツ⼤会が中⽌や延期、無観客での開催となるなど、多⼤な影響を受けることとなった。
本協会の事業でも、登⼭部関連では全⽇本登⼭⼤会やインターハイ登⼭⼤会をはじめ殆どの事業が中⽌となった。スポーツクライミング部関連では、国体や⾼校選抜スポーツク
ライミング選⼿権の中⽌や⽇本代表選⼿の国際⼤会派遣が中⽌となった。
2021 年中には、国⺠へのワクチン接種が始まるものの、感染症の終息や⼈々のスポーツ享受の在り⽅が、コロナ禍以前に戻ることは、相当の時間を要すると考えられ、登⼭・スポーツクライミング・⼭岳スポーツ界への影響も⻑期化することが予想される。
②持続可能な開発⽬標（SDGs）
2015 年 9 ⽉に国連サミットで SDGs（Sustainable Development Goals）が採択された。
今後の社会の在り⽅に関する中⻑期的なイニシアティブとして、持続可能で多様性と包摂性のある社会を実現するための 17 の⽬標と 169 のターゲットが掲げられ、その内容が⽰された。先進国を含むすべての国、すべてのステークホルダーが役割を持ち、⼈間の安全保障の理念から「誰⼀⼈取り残さない」としている。⼭の⾃然環境を考える上で対象となる項⽬は、「気象変動対策」と「陸の豊かさを守る」であろうか。様々な温暖化対策が推進されている中で、我々が貢献できることは、⼭の緑を守り、素晴らしい⽇本の⼭岳美を孫⼦の代まで遺すことである。そのためには、⽣態系を壊さない実効ある活動の推進である。
本協会は、2021 年 3 ⽉に策定した中期経営計画（2021〜2025）に掲げた VISION（理念）・MISSION（使命）・VALUES（価値）に基づき、加盟団体、登⼭・スポーツクライミング関係者及びすべてのステークホルダーとともに新時代に向けて、登⼭とスポーツクライミングの⼒で社会を元気にする社会貢献（⼈づくり・地域づくり・国づくり）を⽬指す。
③スポーツ政策
政治的な動向として、スポーツ庁は新型コロナウイルス感染症への対応としてスポーツ関係者向け⽀援に取り組んでおり、スポーツ団体等の活動継続⽀援やスポーツイベントの経費⽀援、スポーツへの関⼼を取り戻すための施策等を⾏っている。
また、2022 年からは第 3 期スポーツ基本計画が始動する。スポーツ基本計画では、施策の実施主体や期待される役割などが明確にされており、本協会の事業展開にも影響することから、どのような計画が策定されるのかを注視する必要がある。
その他、財務に関わる政策としては、2020 年 12 ⽉のスポーツ振興投票の実施等に関する法律の改正が挙げられる。スポーツ振興くじは、2020 年にはコロナ禍の影響による J リーグの試合中⽌によって⼤幅に売り上げが減少したが、この度の法改正によってＢリーグが投票の対象に追加されたことなどで、スポーツ振興投票くじ助成⾦の財源の拡充が⾒込まれる。
④⽇本経済の動向2020 年は、新型コロナウイルス感染症の影響により実質 GDP は、前年⽐▲4.8％になっており、実体経済は⼤きな打撃を受けた。しかし、この影響は業種によって⼤きく異なる。
旅⾏や宿泊等の業種は、マイナスの影響を受けている⼀⽅、健康や⾃宅の娯楽・気晴らしに関する業種では、プラスの影響を受けている。本協会の協賛収益を考える上で、これらの状況を考慮する必要がある。
また、本協会では資産運⽤を⾏っていないので、直接影響はないが、株式市場では、世界的な⾦融緩和によりコロナ禍においても堅調に推移し、2021 年には⽇経平均株価が 30年ぶりに 3 万円台を回復した。
３．今後の財務の健全性確保策
本協会では、財務の現状と今後の⾒通しを踏まえ、以下の施策に取り組むことにより、安定財源の確保を⽬指すこととする。
（１）マーケティング戦略の展開
本協会では、スポーツクライミングに関するマーケティング権は、専任代理店との複数年契約で、専任代理店に委託してきた。これまで下地を作り、伸びてきたスポンサーマー
ケティングや JMSCA 著作物活⽤については、イノベーションを促進してさらなる拡⼤を図る。
①新たなスポンサーメリットの創出
・⽇本代表とジャパンカップ 4 ⼤会のみのパッケージ構成として、スリム化を図る。
・ユース 4 ⼤会は、ジャパンツアーと普及プログラムに切り替え、別パッケージ化を図る。
・競技⼤会の企業ロゴの掲出⽅法の刷新。
・ファン・スポンサー感謝デーの開催。
・選⼿主導の社会貢献向け⼤会のパッケージ化。
・年間表彰（アワード）等の新規コンテンツの開発。
・公式映像や画像の活⽤しやすい料⾦設定の検討。
②JMSCA 著作物の有機化
・放送するコンテンツによって、視聴属性に応じた映像制作及び制作費の⾒直し。
・ライブ中継は、新規 IP 配信コンテンツとしてチャンネル開発。
・放送機会の増加促進。ライブ放送局とのコンテンツ連携の促進を図る。
・ハイライト映像の配信。

・制作した映像の多チャンネル販売の模索。
・ニュースフッテージの活⽤機会の促進。
（２）新たな収益モデルの創出「する」「⾒る」「⽀える」⼈々に加えて、スポーツクライミングへの無関⼼層にも対象を広げて、収益モデルを開発し、収益の拡⼤を図る。
①競技者底辺の拡⼤（普及活動の強化）
・クライミングジムとの連携強化
・「クライミング体験会」などスポンサー連携普及プログラム
・コンペ開催への助成プログラム②ファンマーケティングの拡充
・CLUB「 ITADAKI 頂」会員獲得促進
・キャラクター・代表愛称事業、オフシャルグッズ
・年間表彰（アワード）等でのファン交流会
・チケット販売の促進③既存事業の収益⼒強化
本協会の既存事業の強みを⽣かし、⼯夫を加えることにより、既に本協会と関わりを持
つ⼈の満⾜度を⾼めるとともに、登⼭やスポーツクライミングへの無関⼼層にも対象を広げ、収益の拡⼤を図る。
（３）適切な予算執⾏とコスト意識の徹底
収益を拡⼤していくためには、財源確保とともに適正な予算執⾏と、それに応じたコスト意識の徹底が必要である。それには、本協会の「予算執⾏管理に関する運⽤規律」の遵守を徹底させる。
４．まとめ
本協会は、わが国における登⼭、スポーツクライミング及び⼭岳スポーツを統轄する団体としてこれらを推進する責務がある。また、公益法⼈として「公共の福祉を増進する」という登⼭・スポーツクライミング等の効⽤を最⼤限社会に還元していくという使命を担っている。
その責務、使命を果たすためにも、安定した財源を確保する必要があり、収益⼒を強化し、計画的・効果的に予算を執⾏することが不可⽋である。
将来的予測が困難な時代であるから予算の策定にあたっては、コスト意識を持つとともに、事業費、管理費のバランスを適切にし、本協会の財務に影響を与える内部要因、外部要因を分析し、中⻑期的な視点を持つことが必要である。

以上のとおり、現状分析と中⻑期的な⾒通しを持った財務の健全性確保策を遂⾏することにより、健全性を確保し、安定した組織運営を⾏い、戦略的、効果的に事業に取り組んでいきたい。