「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

キャリア自律の意味すること▼レビ ュー▼

自律的・主体的なキャリア形成に関する研究の軌跡
視点岡田昌毅 氏
大手前大学 北村雅昭 氏
キャリアカウンセリング協会 藤田真也 氏
▼

筑波大学

事例

▼

カゴメ
デンソー
調査報告

組織のなかでの自律的・主体的なキャリア形成の実態
特集2

変わる企業研修▼— オンラインがもたらした
新しい学びのあり方 —
事例

オカムラ

Message from Top

20 21 . 1 1

認定 NPO 法人 Homedoor
理事長

川口加奈 氏CONTENTS
2 0 2 1 .1 1

特 集１

キャリア自律の意味すること
PART

1

07

PART

2

11

レビュー

自律的・主体的なキャリア形成に関する研究の軌跡
視点

キャリア自律は日々の仕事や人生の発達と影響し合う

岡田昌毅氏 筑波大学 人間系 教授 筑波大学 国際産学連携本部 働く人への心理支援開発研究センター長

13 「持続可能なキャリア」は組織と個人の良い関係を重視する
北村雅昭氏 大手前大学 現代社会学部 教授

16

外的／内的キャリアのバランスを自ら決める

藤田真也氏 特定非営利活動法人 キャリアカウンセリング協会 理事長

3

事例

19

カゴメ

PART

強い会社を支える強い個人を作るべく人事を作り直す

21

デンソー

個人の成長と幸せ 会社の大義と発展 両者統合を目指す

PART

4

23

PART

5

31

調査報告

組織のなかでの自律的・主体的なキャリア形成の実態
総括

キャリア自律とは、社会に代わって紡ぐ自分なりの物語

特 集２
37

変わる企業研修— オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —
43

事例

オカムラ

学びの日常化と最大化を目指す分散型研修の実際

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

仲間が次々に去り 1 人になって芽生えた「覚悟」
認定 NPO 法人 Homedoor 理事長
33

川口加奈 氏

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 10 回］

ピースなチームは一日にして成らず

長岡知之氏 株式会社ヤッホーブルーイング 人事総務ユニット・ユニットディレクター

45

ATD2021 バーチャルカンファレンス参加報告
L&D（学習と能力開発）のトレンド
学習経験のデザインと未来を創るリーダーシップ

49

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 17 回］

マーケットデザインとマッチング理論で適材適所を促進する

小島武仁氏 東京大学大学院 経済学研究科 教授 東京大学マーケットデザインセンター（UTMD）センター長

51

Information

Cover
Illustration
山口洋佑

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

仲間が次々に去り

人 に な っ て 芽 生 え た「 覚 悟 」

認定 NPO 法人
Homedoor（ホームドア）理事長

川口加奈 氏vol .64 2021.11

01

1

新型コロナウイルス感染症にかかるのは自己責任。
そう考える日本人が多いことが国際調査から明らかになった。
不幸な状態にある人に対し、責任を問う声は、例えばホームレスの人たちにも向けられる。
だが困窮している人を前に、自己責任を理由に手を差し伸べないのはおかしい。
ここに紹介するのは、14 歳という多感な時期に、たまたま出合った社会問題を根気よく追い続け、試行錯誤の末、解決の道を作った女性の物語だ。
text : 荻野進介

photo : 角田貴美

東京の山谷、横浜の寿町と並ぶ日本三大ドヤ街

援する Homedoor は現在スタッフ 11 名を擁し、の 1 つが大阪の釜ヶ崎である。ドヤとは「宿（や18 室ある個室型宿泊施設とカフェを運営していど）」の逆さ言葉で、日雇い労働者が寝泊まりするる。これまでに就労や生活支援を提供した困窮者

簡易宿泊所が立ち並ぶ場所をいう。
川口加奈氏は、

は 3000 名以上。だが、ここまでの道は決して平坦ある日曜日、釜ヶ崎の公園で、そうした宿にも泊ではなかった。川口氏の奮闘を振り返ってみたい。

まれないホームレスの人たちにおにぎりを配る炊時計の針を中学校時代に戻す。ホームレスのこ

き出しというボランティア活動に参加していた。

とを知りたいという欲求は一応満たされた。次に2005 年、当時 14 歳の中学 2 年生。

感じたのは「責任」だった。知ったなりの責任を果きっかけは電車通学の帰途ふと目にした光景

たさねば。担任教師に交渉し、全校集会で、ホーだった。ホームレスの人たちが整列し、何かをもムレス問題について徹夜で書き上げた作文を読みらっていた。家に帰り、ネットで、釜ヶ崎のこと、上げたが、友達は皆、爆睡していた。

日雇いのこと、その仕事さえない人たちがホーム

その約 1 年後、中学 3 年生になったときのこと

レスになりやすいこと、そして、炊き出しのことだ。学校のボランティア部に入っていた友人が、を知る。百聞は一見に如かず。部活に行ってくる、

ホームレスの人たちに弁当を配る夜回り活動に参と母親には嘘をつき、足を運んだのだ。

加するという。川口氏は急遽、入部し、当日を迎え川口氏が振り返る。
「小学生の頃から読書が好きる。
「あるおっちゃんに弁当を渡すと、自分こそ路で、『はだしのゲン』『ガラスのうさぎ』など、戦争

上生活で寒いはずなのに『寒いから風邪ひくなよ』の悲惨さを描いた物語にはまっていました。ちょと逆に私を気遣ってくれた。普通のおっちゃんだ、

うどイラク戦争が起き、生まれる時代や国が違っと思いました。いたずらによる襲撃や凍死、餓死がていたら、自分も同じような悲惨な目に遭ってい隣り合わせで想像以上に過酷な現実を知りました」

たかもしれないと。将来は国際協力機関で働きた学校は中高一貫校で、高校 2 年でボランティア

いと思っていたのですが、通学路の近くに貧困状部の部長に。ある日、学校の掲示板に張られた、中態の人がいるなんて、夢にも思いませんでした」

高生のボランティア活動を応援する賞のポスター

そのときから 16 年の歳月が流れた。大学生のとが目に留まる。受賞すると 15 万円の活動資金が授きに立ち上げた、ホームレス状態からの脱却を支与され、親善大使に選ばれると、米国ワシントンvol.64 2021.11

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

D.C. で行われる表彰式にも招待されるという。こまる」というニュースに触発され、そうつけた。
「家

れはやるしかない。運よく、応募総数約 3000 件ののようにくつろげる居場所を提供する入り口であなかから 2 名の親善大使のうちの 1 人に選ばれる。

り、人生からの転落防止装置。2 つの意味を込め

現地では各国の同世代の親善大使の話に圧倒された。川口氏が英語で自分の活動について発表す最年少で見事、塾に合格。
「ニーズの代弁者たれ」

ると、アイルランドの親善大使の子から「あなたを叩き込まれ、知り合いのつてで、釜ヶ崎のカフェの活動でホームレス問題にどんな変化があったので朝 7 時から 10 時までの「モーニング喫茶」を始か」と言われ、はっとする。
「私の活動前と後とでめた。客としてやって来るおっちゃん（川口氏は問題は何も変わっていませんでした」

当事者の人たちをそう呼ぶ）と仲良くなり、本音

これまでの取り組みは、対症療法にすぎず、問を聞き出そうとしたのだ。

題の根本的解決につながっていない……。川口氏

だが、K 君がそのモーニング喫茶の当番に度々は頭をゼロ状態にし、「夢の施設」を絵に描いてみ遅刻するばかりか、塾から出された宿題もサボるた。ホームレスの当事者が休める個室、食事がとように。
とうとう Homedoor から離脱してしまう。

れるカフェ、職業訓練が受けられる教室、
クリニッ

そんなとき、川口氏はホームレス問題の根底にクが並び、真ん中に公園がある。そんな絵だ。

仲間にけしかけられHomedoor設立
Homedoor は大学 2 年時に生まれた。先のボランティア賞の活動で知り合った男子大学生 K 君「失業」があることに改めて気づく。そうであるな
らば、仕事を作ればいい。
得意な仕事なら苦もなく取り組めるだろう。
おっちゃんたちに聞き回ると、空き缶回収に使うための自転車の修理という声が上がる。

にけしかけられたのだ。
「当時の私はホームレス

真っ先に頭に浮かんだのが放置自転車問題だ。

問題とは少し距離を置いていました。それを見か「放置自転車を使ったシェアサイクルをやろうとねた彼が、『大使に選ばれたのにもったいない。こ思いました。貸し出しや返却、修理やメンテナンのままでいいのか』と問いかけてきたのです」

スといった仕事がおっちゃんたちに生まれる。自川口氏は力不足を実感していた。大学時代は知治体は問題が解決し、利用者は安く手軽に移動で見を広め、社会人を経験した後、30 歳くらいで再きる。パズルのピースがはまった気がしました」

びこの問題に取り組みたいと告げると、こう反論された。
「今のうちから始めることで、足りない能

03

ました」

もう1人の仲間も去り、
独りぼっちに力を把握し、社会人になって補う方がずっといい」

しかし、ここにまた壁が立ちはだかる。シェア

言い返せなかった。K 君は社会起業について勉

サイクルの拠点設置の相談に役所を訪れたが、た強しており、ビジネスの部分を自ら担当してくれ

らい回しにされ、前に進まない。ビルやカフェ、るという。しかも、自分の友人、A ちゃんというホテルなどの軒先を借りられないか、企業も回っ

女子学生もメンバーとして連れてきた。

てみるが、色よい返事が返ってこない。

K 君は NPO 法人が主宰する社会起業塾への応そのうち、足りないのは実績だ、と気づく。
「実

募を提案した。通ると、起業の仕方を学べるだけ

証実験のため 1 週間だけ、置かせてほしい」といではなく、支援金 30 万円とパソコンを提供してう言葉が殺し文句となり、4 カ所のビルが快諾。

もらえる。悩みに悩んだ団体名は「駅のプラット

サービス名も HUBchari（ハブチャリ）と決まり、ホームからの転落事故を防ぐホームドア、設置始

気持ちも高揚していたところ、今度は A ちゃんがvol .64 2021.11

おっちゃんたちの得意技を生かし
事業にしよう川口加奈（かわぐちかな）
1991年生まれ。大阪市立大学経済学部卒業。Homedoorの活動により、Googleインパクト
チャレンジグランプリなど、受賞多数。著書『14歳で“おっちゃん”と出会ってから、15年考えつづけてやっと見つけた「働く意味」（』ダイヤモンド社）「辞めたい」と言ってきた。大学 3 年生の夏休み前「選択肢を広げる」
が次の段階だ。
悩みを聞き取り、で、「やはり就活をしたい」と。川口氏は「一緒に対処策を提示する。住まいがない人には本部の上やろうよ」とは言えなかった。

にある無料の個室型宿泊施設に泊まってもらう。

「私の心も揺れ動いていました。でも、ここで辞3 つ目が「暮らしを支える」。本部では宿泊者以

めたら、厳しくも温かいアドバイスをくれる起業

外も、食事や洗濯、団らんをすることができ、健塾の人に怒られるだろうと。続けるより辞める方。
康相談会も実施する。4 つ目が「働くを支える」

がしんどかった。気づいたら、1 人でもやり切る

HUBchari 事業のほかに、企業や行政と提携し、覚悟が芽生える一方、本当に必要な人しか仲間に清掃、マンション管理、駐輪管理といった業務を入れたくないとも考えるようになりました」

受託しており、
希望者が働ける。
チラシ折りといっ実験は成功し、メディアでも取り上げられ、た内職業務も用意され、企業への紹介も行う。

廃業予定のホテルが場所を貸してくれること

最後が「再出発に寄り添う」。仕事を得、お金もになった。事業がスタートできる。NPO 法人

ある程度貯まり、居宅生活に移行する際、行政窓

Homedoor が晴れて誕生する。2011 年 10 月のこ口への同行や不動産屋での物件探し、引っ越しやとだ。おっちゃんも雇った。5 年前、おにぎりを

荷物運搬のサポートを行う。

配っていた少女が、仕事を提供する立場になったのだ。

川口氏は肩の力が抜けた自然体で、言葉を一つひとつ選びながら話す。おっちゃんたちから信頼

HUBchari は 2012 年４月にスタートし、市内を得ているのも人柄によるところが大きいはずだ。

4 カ所にすぎなかった拠点は、現在はドコモ・バ

それにしても、キツい仕事である。やっていて

イクシェア社と提携し、300 に及ぶ。

よかったと思う瞬間を尋ねた。

Homedoor では現在、次の 5 ステップで当事者「ここでの仕事は私にとってもう日常の一部でを支援している。まず、「届ける」。当事者の多い

す。普通の会社に勤めている感じ。ただ、うちを現場を巡回したり、ネットカフェやコンビニなど

卒業するおっちゃんが顔見せがてらお菓子を持っにチラシを置き、駆け込み寺としての自らの存在てきてくれる瞬間は嬉しい。私の好物のおせんべ

を知ってもらう。そして、相談に来てくれた人のいだったらなおさらですが」

vol.64 2021.11

04

特集 1

05

vol .64 2021.11

人生 100 年時代における労働期間の延長やスピードを増によって大きく異なることがあるように思われます。本特すテクノロジーの進歩を背景に、多くの企業で、社員に対集では、抽象的に語られがちなこの概念を解き明かし、キャ

して、より主体的・自律的なキャリア形成を期待するメッリア自律とはどのようなものかを考えていきます。

セージが出されています。自分でキャリアをコントロール

キャリアの形成は、個人の意向だけでなく、具体的な仕することは、働きがいや幸福感につながりますが、一方で、事や能力開発の機会との出合いのなかで、継続的・長期的

不安やストレスを感じる要因にもなり得ます。
企業側にも、に行われていきます。その意味では、従業員のキャリア自優秀な社員が離職してしまうのではないか、求心力を損律の実現のために、企業や職場が果たす役割は、極めて大なってしまうのではないかなどの懸念があり、キャリア自きいものです。企業にとっても個人にとっても望ましい

律の促進は、一筋縄ではいかない様子です。

キャリア自律を促進するために、人事は何ができるかを考「キャリア自律」は、その言葉の意図する意味やその先にえる手がかりとなれば幸いです。

（編集部 佐藤裕子）

思い浮かべる具体的なイメージが、使う人や使われる文脈

vol.64 2021.11

06

PART 1

レビュー

自律的・主体的なキャリア形成に関する研究の軌跡「キャリア自律」という言葉は、その意味や具体的なイメージが文脈によって異なることが多い。
本稿ではキャリア研究を概観し、抽象的に語られがちな概念を解き明かし、今私たち自身はどのような「キャリア自律」を考えたいのか、その具体像をつかむ手がかりを得たい。

キャリアには大きく分けて 2 つの成

時代と
キャリア

功基準があるとされる。客観的なキャリ
アと主観的なキャリアである（図表2）。

個人が 切り拓く
キャリア

現代では、キャリアにおける客観的な成キャリア論自体はその時代背景を反功への道も、主観的な成功への道も、多変化の時代のキャリア形成として映する。図表1に代表的なキャリア理様で不確実なものとなり、自ら選んで近1990 年代に提唱された「ニューキャリ

論を簡単にまとめた。網羅的なリスト

づいていくものとなった。

ア」論では、伝統的なキャリア論へのではないことに留意されたい。ライフ

雇用側の視点から言えば、自社とのアンチテーゼとして個人の自己主導キャリアや組織内キャリアの発達も依関わりだけで客観的・主観的キャリア

性や自己責任性が強調された。代表的然として重要なテーマであるが、今日、の成功を従業員に約束することが難しなものに、プロティアン・キャリア＊4、

関心がもたれているのは、変化に流さくなった。その結果、「キャリア自律」

バウンダリーレス・キャリア＊5 がある。

れることなく、また長い人生を幸せにの名のもとに組織と個人との新しい関

いずれも、自己の目標や価値観を優生きるためのキャリア開発である。

係性が模索されているのだろう。

図表 1

先する、組織にとらわれないキャリア

多様なキャリアの理論

テーマ

代表的な論文Erikson & Erikson(1997)*1
Super(1980)*2

キャリアを役割と時間軸の 2 次元で捉え、労働者、学生、余暇人、家庭人、市民、子どもという６つの役割を担うことを通じた学習が、自己概念の確立につながっていくとし、「ライフキャリア
レインボー」というモデルを提示した

Schein(1978)

組織への参加過程（新参者から中心者へ）と密接に関連し、組織からの要請などの環境要因と相互作用しながら形成されるキャリアを描いた。キャリア形成のガイドとなる8 つの「キャリア・アンカー」（専門・職能別能力、全般管理能力、自律・独立、保証・安定、起業家的創造性、奉仕・
社会貢献、純粋な挑戦、生活様式）があるとした

ライフキャリア

組織内キャリア

ニューキャリア

学習や資源形成を重視する
キャリア理論概要
人生全般にわたる8～9 つの発達段階があり、例えば青年期にアイデンティティを確立し、成人期に向けて孤立せず親密さを獲得し、ベテランになってからは停滞せず若い世代の世話ができることなど、世代ごとの発達課題の克服をキャリア形成と捉えた*3

プロティアン・キャリア（Hall, 2002）*4

プロティアンとは「変幻自在」を意味し、自己管理を重視し、個人の目標や価値観を追求するた
めに組織内外の変化に適応することを促す

バウンダリーレス・キャリア*5（Arthur & Rousseau, 2001）

キャリア開発の主体を個人と捉え、1 つの雇用環境の境界を越えたキャリア形成を志向する。
エンプロイアビリティの形成が組織と個人の関係性の接点と考える

計画された偶発性*6（Mitchell, Levin & Krumboltz, 1999）

予期しないイベントを学習の機会に変えることで、人はキャリアを築いていく。学習の機会を生み出し発見するためには、行動を起こすことを学ぶことが必要と論じた

持続可能なキャリア*7（Van der Heijden & De Vos, 2015）

キャリアの主体者は誰かという議論に対し、組織と個人の共同責任という立場を取る。仕事をしているときのみならず働いていない期間も含めて学びの機会とし、同時に資源を枯渇させないバランスの重要さを強調する

*8
*9
*10
出所:松本（2008）、
北村（2021）、今城（2019）
を参考に筆者作成

図表 22 種類のキャリアの成功基準

客観的なキャリア（外的キャリア）

観察可能な地位、収入などが、社会的に望ましいとみなされる状態であること

主観的なキャリア（内的キャリア）

客観的キャリアの主観的解釈が、自身の志向に照らして満足できるものであること

出所：Arthur, Khapova & Wilderom(2005)*11を参考に筆者作成

07

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること形成を想起させるが、武石・梅崎・林

図表 3

*14
堀内・岡田（2016）
によるキャリア自律の心理的要因と行動要因＊12は、ある企業の従業員を調（ 2014）

キャリア自律査し、ニューキャリア志向が高くても転職や離職への志向が高いとは限らず、むしろ自社でのキャリア形成を選転機経験んでいる群ではニューキャリア志向が高い方がより経営や上司を信頼し、や

垂直的
交換関係

りがいを感じていることを見出した。

仕事経験
からの学び

キャリア自律の心理的要因

キャリア自律の行動要因

職業的自己イメージの明確さ

主体的仕事
行動

主体的
キャリア形成意欲

キャリア開発行動

ニューキャリア論の功績は、組織内にとどまらないフィールドで個人が自

水平的
交換関係

ら人生を切り拓く可能性に目を開かせ、キャリアの自己責任自覚そのモデルを提供した点にある。他方、個人の自己主導性や自己責任性を強調するあまり、それまでのキャリア論や

職場環境変化
への適応行動
ネットワーク
行動※矢印で記載したパスはすべて有意（係数が.20以上のものを実線、.20未満のものを破線で記載）

組織論との接続がなされず、個人と組源」が必要であり、それは仕事を通じいものにしたいという関心の強さが、織の分断を生んだとの批判もある。

て形成されたり消耗したりするというキャリア形成の心理的資源であること

例えば、平野（ 2003） は、日本の考え方である。
資源となり得るものは、が示唆される。また、それらが仕事経大企業に特徴的な長期雇用関係に基づ

個人の気力や考え方、能力のようなも

験による教訓や転機に促されることがく人事部主導のキャリア形成環境におのから、他者との関わりや組織、社会実証され、目の前の仕事や職場が重要

いては、個人が自らの「したいこと」をの制度などまで幅広い。それら資源はな資源形成の場であることが分かる。

見出す難しさが課題となる可能性に言開発可能だが、有限であり、無理な使及している。ニューキャリア論には、い方をすれば回復が難しいほどに擦りそうした日本特有のキャリア形成課題

減り枯渇する。

＊13を克服していく手がかりが少ない。

ニューキャリア論に欠落しがちな視ここからは、キャリア自律の資源形
成に焦点を合わせ、個人と組織による海外の研究でも、キャリア自律の行

キャリアの共同生成について考えたい。

動要因を心理的要因が促進するという関係が検証されている。

点を補う議論として、キャリア形成をキャリア形成のスキル・能力である
キャリア・コンピテンシーは、
「なぜ」
「誰と」
「どのように」を知る行動とさ個人と組織の共同責任と捉える「持続キャリア自律の心理的要因と行動

れる＊15。持続可能なキャリアの形成に可能なキャリア」＊7 が注目される。

要因の関係について調べた堀内・岡田

関わるコンピテンシーは、図表4の 6

その意義は、個人のキャリア自律を（ 2016） の検証を図表3に示した。

つとされる。

強調する際には組織にも新たな責任が

キャリア自律の行動要因に対して、「職仕事における情熱と才能を自覚する

発生すること、そして個人もまた自律

業的自己イメージの明確さ」と「主体ことでなぜその仕事なのかを知り、他的・主体的にキャリアを形成しようと的キャリア形成意欲」の効果が強く、者に自ら働きかけることで誰が支援すれば組織への貢献責任を果たすこと「キャリアの自己責任自覚」の効果は者・協働者なのかを知り、仕事の機会が重要になることを、「持続可能性」と弱い。

や転機を継続的に探索してどのように＊14

この結果から、自己責任の強調だけ

キャリアを築くかを知っていくことで、ではキャリア自律行動は促進されにく

キャリアは探索的に形成されていく。

組織と個人の共同責任を理解する上

いこと、得意分野ややりたいことの明

このような能動的・探索的なプロセで重要なのは、キャリアを築くには「資

確なイメージや、自身のキャリアを良スはキャリア・クラフティングとも表現さいうコンセプトによって合理的に説明したことにある。

vol.64 2021.11

08

自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成 に 関 す る 研 究の 軌 跡

キャリア自律の心 理 的資源

レビュー

持続可能な
キャリア

「なぜ 」
「 誰と」
「どのように」れている。まさに、一人ひとりがキャリ
アを手づくりする時代といえよう。

将来への関心や好奇心
キャリア・コンピテンシーを促進するともいわれ広く研究されている心理的＊17

要因にキャリア・アダプタビリティがある。典型的には図表5に示した 4

図表 4

*16
キャリア・コンピテンシー（Akkermans et al., 2013）

1. 動機についての考察

仕事における自分の情熱が何であるかを明確に把握している

2. 資質についての考察

仕事における自分の才能を自覚している

3. 人脈づくり

自分のキャリアを助けてくれる適切な人にアプローチできる

4. 自己分析仕事における自分の強みを他人に明確に示すことができる

5. 仕事の探求

労働市場における自分の可能性を探ることができる

6.キャリアコントロール

明確なキャリアプランを立てることができる

「なぜ」
を知る

「誰と」
を知る

「どのように」を知る

つの C とされる。将来のキャリアに関心をもてば、個人が先を見越し、次に来るかもしれないものに備えるのに役立つ。好奇心をもてば、さまざまな状況や役割のなかでの自分について考え、自己の可能性と、それを形づくる可能性

図表 5

キャリア・アダプタビリティ（Savickas & Porfeli, 2012）*17

関心（Concern）

将来のキャリアに関心をもつ好奇心（Curiosity） 新しい機会や可能性を探し、選択する前に選択肢を検討する
統制（Control）

自ら決める、自分の行動に責任をもつ

自信（Confidence） 現在の仕事を効果的に進め、スキルを身につけ能力を発揮し、課題を克服するのある代替的なシナリオを探究する。
自己決定の習慣があれば、自己鍛錬、努力、粘り強さをもってこれからの自新性や有能性や誠実性などの象徴的な分と環境を形成できる。現在の仕事がブランドを期待する場合はキャリア満

生産的であれば、自分の願望を追求す

足度の効果が高くなり、賃金や処遇、ることへの自信を強めることができる。

働きやすさなどを期待している場合はキャリア・アダプタビリティは、客観

組織支援の知覚の効果が高くなる。

様さの分だけの答えがありそうだ。

組織内の自律とキャリア資源形成

的・主観的キャリアの成果や賃金の高さ＊20Yang ら（ 2020）
は、部下が上司と関連するだけでなく、仕事におけるパの業務課題解決に協力したいと思う関

キャリア・アダプタビリティの 50%

フォーマンスや組織への愛着的態度に係が、組織内でのキャリア展望を強め

程度は性格などの個人特性で説明されもプラスの影響を及ぼし、離職意向を抑るが、その効果は部下が協調的な性格る。経験や学習や環境による開発可能

特性をもっている場合に限られること性は残りの半分にある。目の前の仕事を実証している。

は、その重要な開発機会である。

＊18

制することが多く検証されている。

組織や 上司の支 援とキャリア自律の効 果＊18Rudolph ら（ 2017 ）に よ れ ば、

Federici ら（2021） は、手厚い評

堀内・岡田（ 2016）による図表3を価・処遇制度をベースとしたジョブ・

もう一度見てほしい。キャリア自律のクラフティング（タスクや他者との関心理的資源を形成する仕事経験からの組織のなかで自律的に働くにも、係性における主体的な工夫）が、キャ

学びは、仕事上の問題や希望を理解しキャリア自律は有益だ。しかし、そのリア・アダプタビリティとワーク・エ

裁量を示す上司（垂直的交換関係）と、効果には組織や上司次第で幅が生まれ

ンゲージメントをつなぐと実証した。

支援やアドバイスをくれる同僚（水平ることも分かってきている。

＊21

まとめると、個人の客観的・主観的的交換関係）に促される。

＊19

Zhu ら（ 2019） によれば、キャリ

キャリアにとって、組織や仕事が良い＊22
は、SE やコンサルタ
三輪（2011）

ア・アダプタビリティが離職意向を低フィールドになるという認知が本人のントといった知識労働者が、組織内で下させる効果は、本人のキャリアへの内に形成されると、
キャリア自律によっの学習やキャリア志向に高度な自律性

満足度や「組織から支援されている」て高まるパフォーマンスが組織に還元を示す場合があり、大企業では社内でと感じる知覚に媒介されるが、その効される。しかし、何がそのような効果を専門性を積み重ねるキャリア自律が比果には個人差がある。個人が組織に革もつかには、個人のキャリア志向の多較的実現しやすいと指摘する。

09

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること＊8
また、松本（2008）
は、心理的資源ミットメントを促すことを示している。

のみならず技能形成の重要性を訴え、組織内に学びの多い仕事や職場があ

自分に合った仕事を探して転職を繰りれば、キャリア自律と組織成果は両立

返すような行動のリスクを指摘する。

できる。個人の裁量と他者との良い関

松本は、仕事や環境から学ぶことを重わりのある仕事をいかに増やすか、自最後に、キャリア自律を支え合うと視した理論として、「計画された偶発

律や内省を支援する上司によるマネジ

いう観点を提示して本稿を締めくくり

性」を紹介する。
「好奇心」
「忍耐」
「柔

メントや人事制度をいかに構築するかたい。ここまで見てきたように、キャ

軟性」「楽観主義」「リスクテイキング」

を考えることが、キャリア自律推進の

リアは 1 人で作ることができない。学によって、目の前の出来事を学びの機近道と考えられる。昨今の人事のホッ

ぶ機会や他者の支援が必要であるし、会に変えることが提唱される。

ト・トピックである「ジョブ型」議論をそのプロセスは探索的で、偶然の出会

通じた役割明確化も、仕事の経験を豊いが転機となったりもする。

豊かな経 験と学び のある
仕事や 職場づくりを支え合う
キャリア自律かにする足がかりとして活用できれキャリア形成において、「実践共同

ば、キャリア自律と地続きとなる。

体」と呼ばれる仕事外のコミュニティ

その際、効果を左右するのは個々人への参加の有効性を指摘する研究が多仕事を通じて自分のキャリアに愛からの認知のされ方である。人が何にくある。詳しくは紹介しないが、参考

着やこだわりをもつことも、キャリア

学びを感じるか、安心して探索的にな

文献＊24 をぜひ参照されたい。

自律に寄与する。キャリアにコミットれる条件は何か、謙虚に対話していくしている従業員は、現在の仕事とキャ必要があるだろう。若手・中堅・シニア

本稿では、「キャリア自律」というリア目標の追求をバランスさせる多と年代ごとにも課題があるだろうし、ビッグワードを分解し、自社にとって、くの努力をすることが分かっている。

女性の多い職場の男性や日本人の多い自身にとっての課題を特定するため＊23

Chang ら（ 2021） は、自律的な職務

職場の外国人（逆もしかり）などのマイの素材をちりばめておくことを目指し

特性やジョブ・クラフティングが、自ノリティはキャリアの資源にアクセスた。散文的になった点をご容赦いただ

身の職業への愛着であるキャリアコ

しにくいことも考慮すべきである。

きたい。

vol.64 2021.11

10

自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成 に 関 す る 研 究の 軌 跡＊15 D eFillippi, R. J., & Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A competency‐
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＊18 R
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＊20 Y
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レビュー

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＊14 堀
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（主任研究員 藤澤理恵）

PART 2

視点

キャリア自律を考える 3 つの視点

視点

キャリア自律と働くひとの心理学

キャリア自律は日々の仕 事や 人 生の発 達と影 響し合う岡田昌毅氏

筑波大学 人間系 教授
筑波大学 国際産学連携本部
働く人への心理支援開発研究センター長
text : 米川青馬 photo : 平山 諭

「社員がキャリア自律をすると、会社を辞めてしリア自律をすると、会社への愛着が高まる可能性

まうのではないか？」。そうした懸念を抱く人事が高い」という結論になりました。もちろん全員がの方が多いのではないだろうか。成人期の職業

そうとは限りませんが、キャリア自律した個人はキャリア発達研究の第一人者・岡田昌毅氏に、会社を辞めるどころか、むしろ組織を一層好きに

研究成果と、ご自身の経験も踏まえたキャリアなることが明らかになったのです。

自律に対する考えについて詳しく伺った。

詳しく説明すると、キャリア自律は、仕事のやりがいや充実感、自己のキャリアに対する肯定的

私自身が以前、企業の人事部に勤めていました

評価につながり、今後のキャリアの見通しを高めので、人事の皆さんが「社員がキャリア自律をすて「キャリア充実感」を促進します。そのキャリア

ると、会社を辞めてしまうのではないか？」という充実感が、組織のために進んで貢献しようとする

気持ちになることはよく理解できます。

「情緒的コミットメント」を高めるのです。

私は 2009 年、当時日本電気の人事部に所属し一方で、キャリア自律が進むと、辞めれば失うていた堀内泰利先生と共同で「キャリア自律が組ものが大きいので組織に残る「功利的コミットメ

織コミットメントに与える影響」* を研究したのでント」が下がることも分かりました。

すが、堀内先生もそのとき、まさに当事者として、同様の問題意識をもっていました。

つまり、私たちの研究の知見では、社員のキャ
リア自律を高めると、仕事に一層の充実感を覚え、組織や仲間のことをもっと好きになる社員が増え

個 人がキャリア自律をすると会 社への愛 着が 高まるて、反対に打算的に働く社員は減る、というわけです。キャリア自律を高める施策を打つと、優れた社員が多く辞めてしまうのではないか、というその研究結果を一言でまとめると、「社員がキャ

11

vol .64 2021.11

懸念は、実はさほど必要ないものかもしれません。

＊堀内泰利・岡田昌毅 (2009). キャリア自律が組織コミットメントに与える影響 . 産業・組織心理学研究 , 23(1), 15-28.

特集 1 キャリア自律の意味すること

仲間を大事にしながら、質の高い成果を出そうと日々の仕事と悩 みを起 点にしたキャリア自律が 多いのでは心がけてきただけなのです。その結果、今では周囲から、キャリア自律している人と見られているようです。

ところで、私が最近気になっているのは「キャリア自律とは何か？」ということです。

実は日本には、私のようなタイプのキャリア自律が多いのではないか、と感じています。キャリ

なぜかというと、「岡田さんは、キャリア自律を

アを計画的にデザインするというよりも、日々のしていますよね」と、何度か同じようなことを言わ仕事に真剣に向き合ってきた結果、キャリア形成れたからです。しかし実は、私自身は、自分がキャが進み、あるときに人生が大きく変わった、とい

リア自律をしているとはあまり思っていないのでうビジネスパーソンがたくさんいるのではないかす。それでは、キャリア自律とはいったいどういと思うのです。言い換えると、キャリア自律を含う状態なのでしょうか。私のキャリアを題材にしむ職業キャリア発達は、日々の仕事とも、人生全て、少し考察したいと思います。

体の心理・社会的発達とも、相互に影響し合うも

私は、大学は電気工学科出身で、新卒時には新のです。ですから、社員のキャリア自律を進めた

日本製鐵（現日本製鉄）にエンジニアとして入社しいのなら、日々の仕事や人生全体の発達にも併せました。ところが少しずつ、「自分はエンジニアにて関心をもつ必要があります。単に職業キャリア

向いていない」と感じるようになってきました。そ発達だけを進めれば、キャリア自律する、というこで社内公募に手を挙げて、教育や人材育成を行ものではないと考えます。

う部署に移りました。
正直にいえば、当時の気持ちの半分は「人に関わる仕事に就きたい」で、もう半分は「エンジニア

上 司が 自身のキャリアについてよく考え悩むことが 先決だ職から逃げたい」でした。キャリアを計画的にデザインしたわけでもなく、100％ポジティブな意
思で異動したわけでもありません。
その後、新日本製鐵と新日鉄ソリューションズ

私は以上を踏まえて、社員のキャリア自律を促
すには、気づきの場、手を挙げられる場、キャリア支援の 3 つが大切だと考えています。

ちに、今度は「自分には人材育成の専門性が不足

リアを振り返り、今後のキャリアを考える時間のしている」「私には社員を支援できるだけの力がなことです。
「手を挙げられる場」とは、社内公募制

い」といった悩みが大きくなってきました。そこで度などのことです。私が社内公募でエンジニアか

筑波大学社会人大学院のカウンセリングコース

ら人材育成に移れなかったら、今のキャリアはあ（現カウンセリング学位プログラム）に入学を決めりませんでした。最近は 2 つの場をすでに用意したのです。

ている企業が多いと感じていますが、さらなる工当時の私はキャリアカウンセリング力を身につ1
キャリ ア 自 律 と 働 く ひ との 心 理 学「気づきの場」とは、階層別研修などで過去のキャ視点（現日鉄ソリューションズ）で人材育成に関わるう夫が可能かもしれません。

けたい一心で、教員になろうなどとは考えていま

最後の「キャリア支援」は、上司と人事・人材育せんでした。ところが大学院入学が縁となり、私成が両輪となって行うことです。そのとき、第一は今も筑波大学に在籍して働いています。

に大事なことは、上司自身が自分のキャリアをよ以上の話でお分かりのとおり、私はただ、日々

く考え、よく悩み、行動を起こして、キャリア自律の仕事のなかでその都度直面した悩みを解決するを目指すことです。そうした経験を積んできた上ために、異動したり学んだりしてきただけなので司には、部下のキャリアについてアドバイスできす。また、一つひとつの仕事を丁寧に行い、顧客やることがたくさんあるはずです。仕事中のちょっ

vol.64 2021.11

12

とした時間に自分の考えや経験を少しずつ伝える

下が普段話さないようなことを話し合うためのだけでも、十分なキャリア支援になります。

ツールを用意するなどして、両者の対話を円滑に

ただし、コミュニケーションが適切でなければ、
上司 1 人で部下のキャリア自律を促すのは簡単でしていきます。1on1 がうまく機能しない場合、こうした方法が有効かもしれません。

はありません。私は、キャリアコンサルタントを間に入れることをお勧めします。
新日鉄ソリューションズ時代、私は上司・若手

岡田昌毅（おかだまさき）
名古屋大学大学院教育発達科学研究科博社員・キャリアコンサルタントの三者面談を通じ

士後期課程心理発達科学専攻修了。新日て、若手社員の早期戦力化と成長の促進、そしてンズ（現日鉄ソリューションズ）にて電気系

上司教育の両方を行う施策を実施しました。三者

設備エンジニアリング、人材育成などに従面談では、キャリアコンサルタントが、上司と部

本製鐵（現日本製鉄）、新日鉄ソリューショ

事し、2010 年から現職。著書に
『働くひと
の心理学』
（ナカニシヤ出版）など。

視点

欧州発の新たな
キャリア・パラダイム「持続可能なキャリア」
は組 織と個 人の良い関 係を重 視する
北村雅昭氏

大手前大学 現代社会学部 教授

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

13

近年、ヨーロッパから「持続可能なキャリア」と「持続可能なキャリア」とは、キャリアを通じて、いう新たなキャリア論が登場して、広がりを見

幸福、健康、組織貢献の 3 つが同時達成される状態せている。キャリア自律を考える上でも参考にを良いキャリアと見る考え方です。

なるだろう。そこで、持続可能なキャリア研究

持続可能なキャリアを提唱したのは、オランダに詳しい北村雅昭氏に、持続可能なキャリアののファン・デル・ハイデンとベルギーのデ・フォス

内容やポイントなどを伺った。

という 2 人の女性研究者を中心とする研究者グ

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味することループですが、私はこのことに大きな意味がある

燃え尽きてしまうようなケースは持続可能とはいと考えています。

えません。これはキャリア資源の再生・維持がうま

なぜなら第一に、ヨーロッパは日本同様に高齢

くいっていないから起こることです。反対に、若い化が進んでおり、一足早く女性の社会進出が進ん

うちからワーク・ライフ・バランスを大事にするあでいるからです。第二に、ヨーロッパらしく仕事だ

まり、厳しい経験を積めず、必要なキャリア資源をけでなく家庭や趣味を含めたホリスティックな獲得できないのも良くありません。持続可能なキャ

キャリア論になっており、働いていない期間もキャリアを築きたいなら、資源の獲得・再生・維持のバリアと考える視点が入っています。第三に、情緒的ランスを見なくてはならないのです。

なつながりや長期的な関わりを大事にする点が、ヨーロッパは比較的日本に似ています。

持続可能なキャリアでは、このキャリア資源の獲得・再生・維持は、「組織と個人の共同責任」である、

第四に、その上で人生 100 年時代やグローバルと考えます。今の日本には、従来は会社がキャリア化、情報化など、最近の社会変化を踏まえた研究を考えてきたけれど、今後は個人が自分で考えなさになっています。例えば、年をとってからどうイキい、という意味の「キャリア自律」という概念が流イキと働くかを意味する「ワーカビリティ」という行しています。しかし持続可能なキャリア研究で概念も取り入れています。第五に、以上の社会変化

は、組織と個人が協力して、個人のキャリアを考えに伴うキャリアの不安定さを前提にしています。

る関係を築いていきましょう、と提案するのです。

現代社会では、グローバル化や情報技術の発達に

また、持続可能なキャリアは、個人の「組織貢献」

よる業務の大きな変化、転職、リストラや倒産、介を大事にします。個人はキャリア資源を身につけ護など、キャリアを不連続にするリスクが一層増るだけでなく、きちんと組織に貢献するアウトプッ

えています。そのなかでいかにキャリアを持続可

トを出す必要がある、といいます。個人が組織に貢能にするかを追求しています。

献するからこそ、個人は自分の希望を組織に伝え以上をまとめると、持続可能なキャリアは、現代やすくなりますし、組織は個人に良い仕事を与え日本に親和性が高い概念です。人事の皆さんの参ます。組織貢献も、組織と個人が良い関係を築くた考になる点がきっと数多くあるはずです。

めに必要なことの 1 つです。

過去や将来に思いを巡らす時間がアダプタビリティを高める

持続可能なキャリアの最大のポイントは、「組織

もう 1 つの大きなポイントは、個人に必要な資源と個人の良い関係」を重視することです。

として、アダプタビリティとプロアクティビティの2

2 つを挙げている点です。

を重視します。人的ネットワーク、職務能力、後ほ「アダプタビリティ」の背景にあるのは、マーク・ど詳しく説明するアダプタビリティ（適応能力）やサビカスの「キャリア構築理論」です。サビカスは

プロアクティビティ
（能動性）のような能力をキャストーリーとしてのキャリアを重視し、自らの小さ

リア資源と捉え、持続可能なキャリアを築くには、なストーリーを集め、大きなストーリーにすること「キャリア資源の獲得・再生・維持」が大事だと主がナラティブ・アイデンティティを構成すると考え張します。

ました。持続可能なキャリアではそれを踏まえて、

例えば、優秀な若手コンサルタントが、自分のさまざまな転機や試練を乗り越え、納得できるキャ

仕事を天職だと感じたとしても、クライアントのリアを歩むには、キャリア・アダプタビリティとい高い要求に応えてオーバーワークを続けるうちにう心理的資源が欠かせない、と考えます。

vol.64 2021.11

欧 州 発の 新 た な キャリ ア・パラ ダ イ ム

持続可能なキャリアでは、キャリア形成の資源

視点

組織と個人が 一 緒になってキャリアを考える姿 勢をもとう

14また、サビカスは、キャリア・アダプタビリティ

もう 1 つの「プロアクティビティ」は、未来に向、コントロール（control）、好奇は関心（concern）

けて行動を起こす力です。最近、プロアクティビ、自信（conﬁdence）の 4 つの C で心（curiosity）

ティを高めるものとして重視されてきているのが構成されると考えました。そして、このうちの「関」です。
「未来の自分の理想像（ future work self）

心」が最も重要な役割を果たすといいます。なぜななりたい自分の姿をクリアに思い描くことが、能ら、関心が個人の未来志向につながるからです。業

動性を高め、未来志向の判断・行動・努力につなが

界・会社・仕事上の変化を早めに察知して自分のるというのです。また、それは「キャリア・アンカー

未来を考えることが、キャリアの変化に対する準（自分のキャリアにとって最も大切な価値観や欲備を促すのです。しかし、他の 3 つと比べて関心を求）」の発見にもつながるでしょう。

育むのは難しいといわれています。これからの個人にとって課題となる点の 1 つでしょう。
アダプタビリティを高める上で大切なのは、「安

ただし、プロアクティビティが高まり、キャリア・
アンカーが見つかったとしても、そのとおりに働くのは簡単ではありません。

心して過去や将来に思いを巡らすことができる環

持続可能なキャリア研究では、個人がプロアク境」です。人生とキャリアを振り返り、将来を考え

ティブに動く際は、組織と密にコミュニケーション

る時間がなくては、キャリアのストーリーを作り出をとり、プロアクティビティと組織貢献を両立さすことはできないからです。

せることが大切だ、とアドバイスします。例えば、

例えば、ベルギーを中心に展開する KBC 銀行で「今は会社が求める業務を頑張りますが、成果を出も、多くの日本企業と同様、以前は 55 歳以上の社したら、次はやりたい業務に就かせてください」と

員は定年を間近にして会社から裏切られたようないった交渉をすべきだというのです。

寂しい気持ちを抱いていたそうです。そこで KBC

もちろん組織側も、単に個人に組織貢献を求め

銀行は、キャリアの最後の 5 年間にかなりの自由をて生産性を高めるだけでなく、個人の幸福・健康や認めることにしました。過去のキャリアの意味づ

その人らしさを尊重することが大事です。持続可けをして、将来を考えるための時間を十分にとり、能なキャリアは、そうやって組織と個人の良好な自主性を尊重するキャリアメニューを用意したの関係を築くことを一貫して重視します。

です。組織がアダプタビリティに必要なケアを行っ最終的には、個人が生涯を振り返るとき、自分のたわけです。そうしたところ、定年退職社員の寂し

人生とキャリアには十分な意味があった、と思えい気持ちがかなり軽減したといいます。

たらいいわけです。持続可能なキャリアは、そのこのようにファーストキャリアを気持ちよく終ゴールを目指すための研究です。

えないと、セカンドキャリアに適応してイキイキと働くことができません。ヨーロッパでも日本でも、
この点はまったく同じではないでしょうか。

北村雅昭（きたむらまさあき）
1985年東京大学法学部卒。1989年ミシ
ガン大学経営管理大学院修士課程修了。

プロアクティビティと組 織 貢 献の両 立が 大 切だ

京都美術工芸大学、大手前短期大学を経て、2020年4月より現職。博士（経営管理）。研究テーマは組織行動、キャリア。
著書に『持続可能なキャリア』
（大学教育
出版）
（近刊）がある。

15

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること視点

キャリア自律支援のコンサルティング

外的／内的キャリアの
バランスを
自ら決める
藤田真也氏

特定非営利活動法人
キャリアカウンセリング協会 理事長

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

従業員のキャリア自律を推進する際、キーパー

ど説明するセルフ・キャリアドックの取り組みがソンとなるのがキャリアコンサルタントだ。でそれにあたります。

は、キャリアコンサルティングとはどのような仕事なのか。キャリアコンサルティングは今どのよ
うに変化しているのか。キャリアカウンセリン

キャリアコンサルタントは最初からキャリア自律の推進役

グ協会理事長の藤田真也氏に伺った。
ところで、「キャリアコンサルティング」という言
書・エントリーシートの書き方を教えたり、面接対

まりだしたのは、2001 年のことです。厚生労働省

策のロールプレイングをしたり、転職・異動・人間によって策定された第 7 次職業能力開発基本計画

関係などの「お悩み相談」に乗ったりする仕事、とに初めてこの用語が記載されました。その後、キャいう印象が強かったのではないでしょうか。

リアコンサルティングは徐々に日本に浸透していしかし、現在のキャリアコンサルタントに求めき、2016 年に「キャリアコンサルタント国家資格」

られている役割は、そうしたお悩み相談も含みつができて今に至ります。国家資格のキャリアコンサ

つ、相談者が自分らしい仕事や生き方を選択してルタント登録者数は、2021 年 8 月現在で 5 万 9755

いくための援助を行う、つまり「個人のキャリア自人。そのうちの 7 割程度が企業に所属する方々、約律」を支援していくことです。

1 割が大学・学校関係者、2 割ほどがハローワーク・

また、そうした「個人への支援」以外にもう 1 つ、従業員のキャリア自律に必要な施策を人事部門と3
キャリ ア 自 律 支 援のコン サルティン グ

葉が、キャリアカウンセリングに代わって日本に広視点

キャリアコンサルタントといえば、以前は、履歴

転職エージェント・派遣会社などの需給調整機関に所属する皆さんです。

協力して企業に提案していくという「組織への支

キャリアカウンセリングからキャリアコンサル

援」の役割も求められるようになっています。後ほティングに変わった背景には、労働生産性向上とvol.64 2021.11

16

キャリア転換という 2 つの理由があります。2001

めていくことを考えるべきでしょう。

年当時、日本の人口減少はすでに大きな社会問題

もし組織内に創造的・主体的な仕事を増やしたであり、労働生産性の向上が急務でした。また、産いのなら、多少のリスクを負ってでも、キャリア自業構造がどんどん変化してニーズがなくなる職種律を推進することをお勧めします。なぜなら、従業が多く出るなか、伸びている職種へのキャリア転員のキャリア自律を進めることは、自ら考えて選換を促す必要もありました。キャリアコンサルタ

択できる人材を増やすことだからです。キャリア

ントは、個人のキャリアをより良くするアドバイス

自律は、創造的・主体的な仕事の基礎となるものなをして、時にキャリア転換を勧めながら、国や組織のです。

の労働生産性を高めるために導入されるようになったのです。
この役割は今も変わっていません。最近の日本相談者のキャリアへの関心はどんどん高まっている企業では、キャリアコンサルティングとキャリア研修などを組み合わせて、従業員の主体的なキャリア形成を体系的・定期的に支援する「セルフ・キャ

ところで、日本のキャリアコンサルティングの形は、年々少しずつ変わっています。

リアドック」の導入が盛んになってきています。こ

図表 1 は 2010〜2017 年の相談内容の変化を調のセルフ・キャリアドックの目的は、従業員のキャ査した結果です。まず一目瞭然なのは、履歴書・エリア自律を通した従業員満足度の向上、組織の活

ントリーシート、面接、職業適性・自己分析などの性化、労働生産性の向上なのです。

基本的な相談が激減していることです。

触れてきたように、キャリア自律は、現代に働く反対に大きく増えたのが、「職場の人間関係」「現

個人に欠かせないものですが、それだけでなく現在の仕事・職務の内容」「今後の生活設計、能力開代企業にも必須だといえます。従業員のキャリア

発計画、キャリア・プラン等」「部下の育成・キャリ

自律は、組織の活性化や労働生産性の向上につな

ア形成」などの相談です。人間関係を除くと、関心がるからです。

の中心は、目先の転職相談のようなことから、将来に向けての自分や部下のキャリア設計へと移ってキャリア自律は
創 造 的・主 体 的な仕 事の基礎います。まさにキャリア自律を促すキャリアコンサ
ルタントの出番が来ているわけです。
ただ、2020 年のコロナ禍以降、流れはまた大き

ただ、そのように説明すると、「従業員のキャリ

く変わりつつあります。公表データはまだないの

ア自律を促すと、優秀な人材が主体的に会社を辞ですが、オンライン相談が対面相談を上回っていめてしまうのでは？」と、不安を抱く経営者や人事るといわれています。また、現場のキャリアコンサの方が少なくありません。

ルタントたちの声をまとめると、先々のキャリアに結論から言えば、それは杞憂であることが多い

強い不安をもつ人が増えている、メンタル不調のです。なぜなら第一に、優秀な人材はすでにキャリ相談が増えている、部下支援に悩むマネジャーがア自律を果たしているケースが大半だからです。

多い、反対に人間関係に関する相談は減っている、その会社で働くことを自ら選択して残っているのといったことをよく耳にします。

なら、少なくともすぐに辞めることはないでしょう。第二に、優秀人材はすでに高い評価を受け、良い仕事を与えられて、正当な処遇を受けているこ

不 安の強い時 代だからこそ
内的キャリアの納得感が 必要とが多いからです。その環境に不満がなければ、一17

層辞める可能性は低いはずです。それでも優秀人

一方、日本企業で働く個人のキャリア自律を妨

材が辞めてしまうならば、会社や仕事の魅力を高げる要因は、
実は長年変わっていません。
それは「同

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること

図表 1

キャリアコンサルティングの相談内容（2017 年と2010 年の比較）
-15

-10

-5

0

5

10

職場の人間関係

現在の仕事・職務の内容

今後の生活設計、能力開発計画、
キャリア・プラン等
部下の育成・キャリア形成

発達障害に関すること

個人的な生活面に関すること（家庭生活や人間関係など）
メンタルヘルスに関すること
学生生活に関すること（授業やゼミの選択など）
企業内の異動希望等
将来設計・進路選択
その他

過去の経験の棚卸し、振り返り等
就職・転職活動の進め方
職業適性・自己分析
面接の受け方
履歴書やエントリーシートの書き方・添削等

-9.7

-6.9
-7.0

-1.0
-1.5
-3.4
-4.3

3.9
2.9
1.7
0.7
0.6

5.8

8.6

15

11.0
9.8

直近 1年間の個人面談で多かった相談内容を3つ選択（数値は 2017年の選 択率から2010 年の選択率を除いたもの／％）（キャリアコンサルタント登録者の活動状況等に関する調査. 労働政策研究・研修機構. 2018.）

調圧力」と「損害回避欲求」です。

ロのキャリアコンサルタントです。

つまり、日本企業で働く皆さんは、組織内の空気

その際、私が最も大切だと思うのは、「キャリアを敏感に感じ取り、忖度してしまうがゆえに、自ら自律とは、外的キャリアと内的キャリアのバランスが進みたい方向に一歩を踏み出す決断ができないを自ら決めることだ」という見方をすることです。

ケースが多いのです。また、年功序列で 40 代、50

現代では、仕事内容・地位などの「外的キャリア」

代が自動的に良い待遇を受けられる会社では、途だけを突き詰めても、納得のいく決断をするのは難中で辞めると自分だけが損をすると考えて、思いしい。ワーク・ライフ・バランスも含めた働く動機・

きった決断を躊躇してしまう方も数多くいます。

価値観などの「内的キャリア」を加味して、どこで

さらに、私の実感では、ここ数年で、相談内容をバランスをとるかを考えることが欠かせません。別より難しくする要因が 3 つ出てきました。

の言い方をすれば、「生き残る」ための仕事の選択

1 つ目は、社会の先行きの見えにくさです。急速と「幸福になる」ための仕事の選択＊のバランスをかつ継続的なビジネスの変化、新型コロナウイル

どこでとるのかを考え、決めなくてはならないといス、甚大な自然災害の多発などを受けて、将来に強うことです。この選択に正解はなく、自分で決める

い不安を感じる方が増えています。

しかありません。不安の強い時代だからこそ、本人長くなっていることです。自分は果たして 70 歳、アでなければ、決して納得感を得られないのです。

75 歳になっても通用するのだろうか、あるいは、どですから、相談者の外的キャリアと内的キャリのような選択が自分にとって幸せなんだろうかと

アのバランスを、寄り添いながら一緒になって考いう悩みを吐露する方が確実に多くなりました。

えられるキャリアコンサルタントが、これからます

3 つ目は、プライベートの問題がますます多様になっていることです。例えば、自身の認知症への不3
キャリ ア 自 律 支 援のコン サルティン グの価値観や思いやプライベートを考慮したキャリ視点

2 つ目は、人生 100 年時代を迎えて、働く期間がます活躍するに違いありません。
＊古野庸一（2019）『. 「働く」
ことについての本当に大切なこと』白桃書房

安、老老介護、認認介護、子どもの引きこもりなどの問題を耳にする機会が増えました。
キャリアコンサルタントが以上の 5 つの要因を解決するのは簡単ではありません。しかし、それで藤田真也（ふじたしんや）
1983 年日本リクルートセンター入社。企
業内研修の研究開発畑を歩み、リクルー
トマネジメントソリューションズ執行役員も踏みとどまって対話を続け、相談者が納得のい（管理部門担当）、リクルートエージェント

く形で主体的に決断することを支援するのが、プ

年より現職。

（現リクルート）監査役などを経て、2014

vol.64 2021.11

18

PART 3

事例

キャリア自律を支援する組織

事例

カゴメ

強い会社を支える
強い個人を作るべく人事を作り直す
有沢正人氏

カゴメ株式会社
常務執行役員 CHO（最高人事責任者）

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

伝統的な大企業がすべて保守的であるわけでベーティブで『強い会社』にするには、社員を、自はない。昨今、「トマトの会社」から「野菜のらのキャリアを自分で決められ、社外でも活躍で会社」へ、急変貌しているカゴメがそうだ。同

きる『強い個人』に変えなければならない」

社はこの 10 年近く、社員のキャリア自律の促進を核に、抜本的な人事改革を実行してきた。
その中身と背景をキーマンに聞く。

19

人材要件定義書を基盤としたジョブ 型人事を導入

有沢正人氏がカゴメに入社したのは 2012 年 1

社長以下、役員からの賛同を得て、2013 年から月。当時をこう振り返る。
「非常に雰囲気のいい会

取りかかったのは、ジョブ型人事の導入だ。具体的社ですが、歴史の古い保守的な日本企業の典型でには、職能資格制度に代え、職務等級制度を入れした。
環境変化の少ない食品業界で、売上も利益も、た。それも全世界の拠点でだ。

安定している半面、大きくは伸びない。株主もそれ

対象は役員を含めた課長クラス以上の管理職。

をあまり批判しない。競争の激しい業界ばかり経

ジョブ型人事に必須とされる職務定義書ではなく、験してきた私は大きな違和感を覚えました」

人材要件定義書を作成した。
「社員のキャリア自律

人事もそうだった。
「年功序列で、差をつけない。

を促すという意味でジョブ型はいい仕組みなので職能資格制度のもと、大卒で 16 年ほど在籍すれば、すが、使い方を間違えると、スペシャリストだけの必ず課長になれる。いわゆるいい会社で離職率はまとまらない集団になってしまいますし、職務定義非常に低い。評価差をなぜつけないのか管理職に書は作成だけで膨大な時間がとられてしまう。そ聞くと、自分が減点したら部下は昇格できないかもうではなく、キャリア自律の意識を社員にもたせ、しれない。それは彼のキャリアを傷つけてしまう、と」人材の可視化とデータベース化に活用するという有沢氏は考えた。
「未来永劫、食品専業であり続目的で、人材要件定義書だけを作成したのです」

けられるなら、現状維持でも構わないが、そうでは2015 年からはキャリア自律を促進する基盤としないはずだ。しかも社員は真面目で優秀だから、て「生き方改革」に取り組む。
「これまで会社で使いもったいない。カゴメを競争に勝ち残れる、イノすぎていた時間や、会社に向かいすぎていた意識

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味することを、社員個人に振り向ける改革です。働き方改革と転勤できる、転勤実現制度となる。
「地域カード」暮らし方改革の 2 つから構成されます」

は在社中に、1 人２枚使える。それぞれ 3 年間有効

働き方改革から説明すると、まずスケジュールなので、都合 6 年間、自分の好きな勤務地で仕事が管理のソフトウェアと勤怠システムを連動させ、できるということだ。

週および時間単位で、各自の「仕事と労働時間の見「一番多かった女性の退職理由が配偶者の転勤える化」を行った。しかも、社長を含め、全社員がだったんです。そうした理由で、貴重な社員が退職

全社員のそれを閲覧できるようにした。
「 1 週間のしてしまうのはもったいない。一方、保育園に子ど仕事の予定を自分で組み立て、上司が承認する。

もを入れることができたのに転勤を命じられ、退仕事のやらされ感を払拭し、 わが事 化させた。

職してしまうケースも出てきていた。単身赴任や仕事を自分でコントロールし、出社しなくても仕子どもとの別居がキャリア自律の足かせになって事ができる仕組みを作ったのです」

はいけないと考えました。部長も含め、多くの社員

キャリア構築の一助として副業制度もスタートがすでに利用しています」

させた。ただ、一定の社歴を必要とし、さらに健康

こうした制度を目白押しで導入する一方、別の確保という観点から、対象は入社 2 年目以上（新卒手も打つ。2017 年から「人材育成担当」というポジ

は 4 年目以上）で、年間総労働時間 1900 時間未満

（ HRBP）機能をションで HR ビジネスパートナーの社員に限定される。副業の内容制限は設けない。

導入し、生産、営業、管理部門出身の経験、実績と他社と雇用契約を結んでもいい。
「働いてみて、カもに豊富な 3 名を人事部内に置いた。彼らは戦略

ゴメよりそこがふさわしいと思ったら、どうぞ新た的な視点から人材育成を担当する。キャリアコン

なキャリアを歩んでくださいと話しました。離職

サルタント資格の保有者だ。

者が増えると心配した役員もいましたが、『もし離「自己申告のタイミングで、社員と面談するんで職率が上がればそれはカゴメに魅力がないからです。
とにかく当人の話を徹底して聞く。
『今後のキャ

す。魅力をつけ、こんな制度があるなら入りたいとリアなんて想像つきません』と言われたら、理由をいう人を逆に増やせばいい』と言いました。来年か深掘りしていく。人材育成担当（ HRBP）は現場のらは社外の人材がうちを副業先とできる制度を導痛みがよく分かり、社内を熟知していますから、い入したい。カゴメを、優秀な人材を輩出する、出入

ろいろな話ができる。この面談を通じ、誰もがキャ

り自由の会社にしたいんです」

リア自律の一歩を踏み出せるよう支援するのです」

新たなキャリアとして「専門職コース」も新設し有沢氏の理想は、社員一人ひとりがキャリア自た。従来は管理職にならなければ 出世 できなかっ律を果たし、会社と個人がフェアで対等な関係をたところ、特定の資格保有者、ある分野の卓越した結ぶこと。
「そこまで行くにはまだ時間が必要です」

研究者など、スペシャリストを処遇するキャリア

カゴメといえば、120 年の歴史がある老舗企業。

アップの道を用意したのだ。会社が決めるのではな

いわば外様の有沢氏がなぜここまでの改革を実現

く、希望する人が自ら挑戦できるのもカゴメ流だ。

できたのか。
「最初に職務等級を入れる際、経営トップはもちろん組合にも行って話したんです。

暮らし方改革の一 環として「地域カード」を創 設

ちなみに当社では組合員は職務等級の対象ではありませんが。一部には給料が下がる人も出てくる
キャリアを自分で決められる、社員のための変更

勤務地が本人希望の地である場合、「地域カード」なんだと。きちんと説明すれば納得してくれる現1を使えば、そこで勤務を続けられる。いわゆる転勤場でした。以降も率直に対話しながら信頼を築い回避制度である。逆に希望と違う場合、希望地へてこられたことが大きかったのでしょう」

vol.64 2021.11

カ ゴメ

暮らし方改革の目玉は「地域カード」だ。現在の事例が、一人ひとりを不幸にするつもりはない、自分の

20

事例

デンソー

個人の成長と幸 せ会社の大義と発展
両者統合を目指す
原 雄介氏

株式会社デンソー
総務人事本部 人事企画部長 執行幹部

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

キャリア自律は、日本企業の人事改革で後回く事業環境は一変した。

しにされてきた分野だ。評価や処遇の見直し、同社にとって製品の品質は経営の生命線に等し

働き方改革などが優先されてきた。いわゆるい。その品質の復権を軸に、2020 年 12 月に発表さ日本型雇用慣行が根付いた重厚長大の大企業れたのが変革プラン「 Reborn21」である。2021 年

ほどその傾向が強かったところ、その典型、

度末までに、
環境や安心といった先の 3 つの「大義」

従業員 18 万人を擁する巨艦デンソーが挑む。

に関わる事業化を促進し、環境変化に強い強靭な企業体質に転換することがその目的だ。当然、人と自動車産業が一大転機を迎えていることもあり、21

組織も大きく変わらなければならない。

日本最大の自動車部品メーカー、デンソーも変革「このプランのなかで、人と組織の理想を『実現力の意思と方向性を明確にしている。

のプロフェッショナル集団』としました」。人事企2017 年 10 月、2030 年に向けた長期方針「地球画部長の原雄介氏は語る。
「デンソーには 100 を超に、社会に、すべての人に、笑顔広がる未来を届け

える世界初の技術や製品があります。つまり、100たい。
」を発表。キーワードは環境、安心、共感の 3の できてない を 100 の できる にしてきた実現つだ。具体的には、まず環境について 2035 年まで

力の実績と歩みがあります。これからも多くのパーに事業活動全体においてカーボンニュートラル

トナーと共に、新しい できる を実現し、社会に（ CO2 排出ゼロ）を目指す。安心の面では先進運転実装し、普及させていくプロでありたい、という願支援システムの進化などにより交通事故ゼロを目

いを込めました」

指し、ウイルスや大気汚染物質の除去にも力を注目指す実現力は「量産実現力」と「事業実現力」

ぐ。共感ということでは、物流や農業といった新たに分かれるという。品質向上や原価低減、供給力なな分野で、人を支援し、その可能性を広げ、笑顔をどが前者であり、多様な顧客価値への気づき、構導くような事業を推進する。

想力、異業種との共創力などが後者だ。
「前者にはその後の 2019 年と 2020 年、経営の基盤を揺る長けているが、後者は未知数。それがデンソーでしがす品質問題の発生や、右肩上がりの売上成長にた。今後はこの 2 つを両輪としてもたなければなりブレーキをかける COVID-19 の影響など、取り巻ません。当然、社員に必要な力も変わってきます」

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること

自己新記録更新に挑むプロが出会い、共創する舞 台を作る会社の大義（ パーパス）を個々のキャリア自律に組 み込む

その上で、人と組織のビジョン「PROGRESS（プ

この大義は今流に言うと、パーパス（存在意義）（プロフェッショ
ログレス）」を定めた。Professionalとも言い換えられるが、そのパーパスを個々の社の 2 つをかけている。
ナル）とProgress（進化・挑戦）

員のキャリア自律にまで組み込む例は珍しい。
「技

その意味するところは、「情熱で自己新記録更新

能系社員に関し、勤務地は変わらないのが原則でに挑む多彩なプロ」が集まり、「出会い、共創するしたが、今後は変わり得ます。事務系・技術系社員舞台」としての組織をなして挑戦を続け、「人と社の場合、新たな仕事の機会や異動は会社が決めて会の幸せのために、大義に基づいた新しい できる

いましたが、今後は自分の意思でつかむものになを実現していくこと」となる。

ります」

そのためには、人と組織に関する 3 つの課題を解決しなければならない。
「人に関しては働く動機

この考え方に沿った以下 3 つの施策を 3 年ほどかけ、順次展開していく。

を変えること。昇進や昇給、出世といった外発的動

まずは、メンバーと上司の間で、なりたい自分を機ではなく、仕事の意義や働きがい、キャリアに資描き、仕事を通じた成長を確実なものとすべく、年するといった内発的動機を高め、互いに自立・自律

3 回の面談を軸に、個人の Will-Can-Must を明確しなければなりません。組織に関しては社内の見にする。その上で、部門長は、会社／組織の Will（大えないバリアを除去すること。つまり、人事諸制度

義とデンソーらしさ）-Can（組織能力）-Must（組の透明性と納得性を高めることを意味します。さ織ビジョン・目標・場）と統合したマネジメントをらに、社員と会社の関係も見直さなければなりま行うことを目指す。一人ひとりへ仕事の意味づけせん。これまでは仕事を与え与えられる、いわば親を図るマネジメント力がカギとなる。

子関係のようなものでしたが、これを大義で結び次が、キャリア構築を促進させる施策。
いずれも、つく、選び選ばれる関係に変えなければなりませこれまでも行われてきた育成のための異動や、リん。信頼と責任がより重要になります」

カレント教育を通じた新規事業や成長分野への転こうした本質的課題の解決に向け、同社では早ければ 2022 年 1 月から人事施策の改革が本格始動する。
その柱はキャリア自律、
人財育成、
評価・処遇、働き方・カルチャーの 4 つだ。

進をより活発化させると共に、手挙げ制の公募ポジションの拡充を図る。
最後が、キャリアに関する視界を良好にする施策である。具体的には、①自らのスキルや専門性、学びの機会、ロールモデルなどを個別に把握・認

目一番地の重要な柱となっているのだ。
「その背景識できるキャリア情報のプラットホームの構築、には、われわれ自動車産業が 100 年に 1 度という変②年代ごとの実践型キャリア研修、③新たなスキ革期に直面する一方、社員の側も、人生 100 年時代

ルを習得し別のキャリアに挑戦する社員向けのリを迎え、多様な働き方、自分らしいキャリアへの関

スキリング支援、④社外を含めた今後の活躍場所

心が高まっていることがあります。その場合、社員の相談や仕事上の悩みに応じる窓口の設置というと会社が互いに自律し、共感を軸に相互に好影響

4 つに分けられる。
これらの施策により、「6 割の社員がキャリアに関

つまり、『個人の成長と幸せ』と『会社の大義と発展』する上司との対話がうまくできていないと思い、4 割が統合された状態。
これがデンソー流の正しいキャの社員が自分のありたい姿を描けていないと認識しリア自律だと考えています」ている」現状がどう変わっていくのか、注目したい。

vol.64 2021.11

2
デンソーを及ぼし合う『二律統合』
を目指す必要があります。

事例筆頭に挙げられるとおり、キャリア自律が一丁

22

PART 4

調査報告

組織のなかでの自律的・主体的なキャリア形成の実態
これまで、キャリア自律の要因や効能を解明した先行研究はあるが、組織で働く個人が
キャリア自律の意味することをどう認識しているかについては明らかになっていないことも多い。
そこで、20 代後半から 40 代前半の若手・中堅社員を対象とした調査を実施した（図表 1）。
なお、本調査では、回答者にキャリア自律という表現が浸透していないことを考慮して、「自律的・主体的なキャリア形成」という表現を用いた。

藤 村 直 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 主任研究員

意味すること、重 要だと思うことにばらつき

形成の視点（6〜8）、学び（9）、ライフ

われずに、臨機応変にキャリアを形成

キャリアも視野に入れた働き方の選択すること」（ 40.1％）だった。その他は、（10）を用意した。

5 割前後の選択率で分散した。

意味することとして多かったのは、同じ 10 項目に対して、自身のキャ

まず、今回の調査での主目的の１つ「 1.『自分のキャリアの責任は自分にあリアを考える上で重要だと思うことである「自律的・主体的なキャリア形、「 2. 自分る』と考えること」（ 64.6％）を 3 つまで選んだ結果が図表3であ成」と聞いて何を意味すると思うかをの価値観に基づいて、自分でキャリアる。
「2. 自分の価値観に基づいて、自分尋ねた結果が図表2である。選択肢に、少なかっを選択すること」（ 61.3％）、
でキャリアを選択すること」（ 29.7％）は、自己責任、自己決定という要素（1、たのは、「5. 会社に頼らないで、自分の「 10. 自分に合った働き方を主体的に

2）、組織内キャリアに限定しない視点

力でキャリアを切り拓いていくこと」「 3. 1
選択すること」（ 27.6％）が多く、、仕事経験を通じたキャリア（ 3〜5）、「3. 1 つの職業や会社にとら（38.0％）

つの職業や会社にとらわれずに、臨機応変にキャリアを形成すること」

図表 1

調査概要「若手・中堅社員の自律的・主体的なキャリア形成に関する意識調査」

調査目的

若手・中堅社員が、「自律的・主体的なキャリア形成」についてどう認識しているか、自身が重視することと会社からの期待の認識にギャップはあるのか、どれくらい実現できているのかなどの意識や実態を明らかにすること

調査対象

若手・中堅の会社勤務正社員※役職は管理職を除いた一般社員のみ※勤務先の従業員規模は 300 名以上※現在勤務する会社に入社してから半年以上経過した人※ 25～44 歳 5 歳刻みで均等になるように回収※性別は均等になるように回収※転職経験者（半年より前に転職）と転職未経験者が 1:4 になるように回収、「5. 会社に頼らないで、自分（11.9％）の力でキャリアを切り拓いていくこと」（13.7％）が少なかった。
重要だと思うことの選択率は、従業員規模では統計的に有意な差がある項
目はなかった。個人属性や職務特性によって有意差が確認されたものを一部紹介しておく。10（働き方の選択）は20 代後半（ 22.4％）に比べて 30 代前半

・自律的・主体的なキャリア形成に関する意識や実態（意味すること・自身が重視すること、会社からの期待、考え方や自身の実践度合い、意欲の変化など）
・キャリア形成を支援する会社の仕組み・制度、会社への要望など（ 35.1％）が選択率が高かった。また、

調査方法

インターネット調査

ら成長機会）は、専門知識・技術の更実施時期

2021年9月16～21日

新スピードが速い仕事をしていると認

調査内容

有効回答数

613名

識している群の方が選択率が高かった（ 4：高群 24.9% ／低群 17.7%、8：

回答者の属性製造業 31.2%、非製造業68.8%
従業員規模：300名以上1000名未満 31.3％、1000名以上3000名未満19.7％、3000名以上5000名
未満 8.3％、5000名以上10000名未満11.7％、10000名以上28.9％
職務系統：営業系18.1%、サービス系16.5%、事務系34.9%、技術系30.5%

23４（社外でも通用する専門性）と８（自vol .64 2021.11。自律的・主体的な
同 22.6％／14.9％）
キャリア形成における優先順位はライフステージや職務特性によって異なる

特集 1 キャリア自律の意味すること

図表 2 「自律的・主体的なキャリア形成」が意味すること「自律的・主体的なキャリア形成」と聞くと、どのようなことを指していると思いますか。
意味することとして、あてはまるものをすべてお選びください。〈複数回答／ n=613 ／％〉1.「自分のキャリアの責任は自分にある」と考えること

64.6

2.自分の価値観に基づいて、自分でキャリアを選択すること

61.3

3. 1つの職業や会社にとらわれずに、臨機応変にキャリアを形成すること

40.1

4. 社外でも通用する専門性を身につけること

48.5

5. 会社に頼らないで、自分の力でキャリアを切り拓いていくこと

38.0

6. 何事も成長機会と捉えて、目の前の仕事に主体的に取り組むこと

46.3

7.自分のやりたい仕事や将来像について明確なイメージをもつこと

49.1

8. 新しい経験にチャレンジしながら、自ら成長機会を作っていくこと

50.6

9.キャリア形成のために必要な学習を、自ら継続的に行うこと

48.0

10.自分に合った働き方を主体的に選択すること

48.5

その他・分からない（合算）

図表 3

8.8

自身のキャリアを考える上で重要だと思うこと

あなた自身のキャリアを考える上で重要だと思うことを 3 つまでお選びください。〈複数回答／ n=613 ／％〉1.「自分のキャリアの責任は自分にある」と考えること

22.7

2.自分の価値観に基づいて、自分でキャリアを選択すること

29.7

3. 1つの職業や会社にとらわれずに、臨機応変にキャリアを形成すること

11.9

4. 社外でも通用する専門性を身につけること

22.3

5. 会社に頼らないで、自分の力でキャリアを切り拓いていくこと

13.7

6. 何事も成長機会と捉えて、目の前の仕事に主体的に取り組むこと

20.2

7.自分のやりたい仕事や将来像について明確なイメージをもつこと

20.9

8. 新しい経験にチャレンジしながら、自ら成長機会を作っていくこと

19.9
18.1

10.自分に合った働き方を主体的に選択すること

27.6

その他・分からない（合算）約 3 分の 2 は会 社からの期待を感じている

8.8

図表 4 「自律的・主体的なキャリア形成」
に関する会社からの期待

あなたが現在勤めている会社は、従業員の「自律的・主体的なキャリア形成」を期待するメッセージを出していますか。〈単一回答／ n=613 ／％〉

10.1

9.5

勤務先の会社が「自律的・主体的な

期待あり

2.8

21.7

27.6

いる「自律的・主体的なキャリア形成」とはどのようなことかを確認した。まず「会社からの期待」（図表4）として

28.4

期待なし

待」
）
、出している場合に会社が求めてある程度期待するメッセージが、経営者やマネジメント層から出されている
具体的なメッセージはないが、期待されていると感じる

キャリア形成」を期待するメッセージを出しているか（以下「会社からの期強く期待するメッセージが、経営者やマネジメント層から出されている

具体的なメッセージはなく、あまり期待されていないと感じる
具体的なメッセージはなく、まったく期待されていないと感じる
むしろ反対に、個人が自律的・主体的なキャリア形成をしないことが望まれていると感じる

vol.64 2021.11

24

組 織の な か での 自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成の 実 態可能性が示唆された。

調査報告

9.キャリア形成のために必要な学習を、自ら継続的に行うこと

（60.7％）に比べて有意に高かった。

は、「強く期待するメッセージが、経に、全体の約 3 分の 2 にあたる 66.1%

営者やマネジメント層から出されてが、程度の違いこそあれ期待を感じ

一方、会社が求めている「自律的・、「ある程度期待するいる」（ 10.1 ％）ていた。個人属性において有意差はな

主体的なキャリア形成」とはどのようメッセージが、経営者やマネジメント

かった。従業員規模において 3000 名なものか（図表5）。図表 2・3 と同じ 10、「具体層から出されている」（ 27.6％）以上・未満で傾向の違いが見られた

項目を用いて確認したところ、「 6. 何的なメッセージはないが、期待されため群別に比較したところ、3000 名

事も成長機会と捉えて、目の前の仕事ていると感じる」（ 28.4％）というよう以上群（ 71.7％）の方が 3000 名未満群、に主体的に取り組むこと」（ 43.7%）

図表 5 「自律的・主体的なキャリア形成」
に関して会社が求めていること

あなたが現在勤めている会社が従業員に求めている「自律的・主体的なキャリア形成」とはどのようなことですか。
次のうち、あてはまるものをすべてお選びください。
※前問で会社からの期待を感じている人のみ回答（「強く期待するメッセージが、経営者やマネジメント層から出されている」～「具体的なメッセージはないが、期待されていると感じる」）〈複数回答／n=405／％〉

1.「自分のキャリアの責任は自分にある」と考えること

26.9

2.自分の価値観に基づいて、自分でキャリアを選択すること

24.0

3. 1つの職業や会社にとらわれずに、臨機応変にキャリアを形成すること

13.1

4. 社外でも通用する専門性を身につけること

17.8

5. 会社に頼らないで、自分の力でキャリアを切り拓いていくこと

14.1

6. 何事も成長機会と捉えて、目の前の仕事に主体的に取り組むこと

43.7

7.自分のやりたい仕事や将来像について明確なイメージをもつこと

29.6

8. 新しい経験にチャレンジしながら、自ら成長機会を作っていくこと

41.5

9.キャリア形成のために必要な学習を、自ら継続的に行うこと

33.3

10.自分に合った働き方を主体的に選択すること

5.9

図表 6 「自律的・主体的なキャリア形成」の現状

あなたは現在、以下のことをどれくらいできていると思いますか。〈単一回答／ n=613 ／ %〉1.「自分のキャリアの責任は自分にある」と考えること 6.9

17.6

2.自分の価値観に基づいて、自分でキャリアを選択すること 5.4

16.5

3. 1つの職業や会社にとらわれずに、臨機応変にキャリアを形成すること

11.3
2.6
4. 社外でも通用する専門性を身につけること
12.6
2.3
5. 会社に頼らないで、自分の力でキャリアを切り拓いていくこと
11.4
3.1
6. 何事も成長機会と捉えて、目の前の仕事に主体的に取り組むこと 7.0
19.2

7.自分のやりたい仕事や将来像について明確なイメージをもつこと
8. 新しい経験にチャレンジしながら、自ら成長機会を作っていくこと
9.キャリア形成のために必要な学習を、自ら継続的に行うこと
10.自分に合った働き方を主体的に選択することよくできている25

できているvol .64 2021.11

どちらかといえばできている

40.3

23.3

36.1
26.4

7.7
4.2
9.5
4.9
10.3

27.7
29.9

19.6

30.7

29.7

15.5

9.3

27.4

34.7

16.0

7.3

14.7
3.1
14.7
4.2
13.5
4.4
17.0
3.6

どちらかといえばできていない

39.0
31.8

22.0
29.7

35.9
33.4
38.3
できていない

28.5
30.2

9.1
3.6
14.0 6.7
10.6 6.0
12.1

26.6
まったくできていない

6.4

9.3 5.2

特集 1 キャリア自律の意味すること「 8. 新しい経験にチャレンジしながリアを形成すること」で、20 代後半分ができていると思うかを聞いた結果ら、自ら成長機会を作っていくこと」（ 21.9％）が 30 代前半（ 7.3％）や 40 代

が図表6である。
「どちらかといえば、「 9. キャリア形成のために（ 41.5%）

前半（ 7.8％）に比べて選択率が有意にできている」まで含めれば、「6. 何事も必要な学習を、自ら継続的に行うこ高かった。

成長機会と捉えて、目の前の仕事に主と」（ 33.3%）の順に多かった。属性別

図表3の自身が重要だと思うこと（3、「1.『自体的に取り組むこと」（65.3％）には、年齢層において「3. 1 つの職業やつまで）との比較においては、会社か分のキャリアの責任は自分にある』と会社にとらわれずに、臨機応変にキャらの期待の方が相対的に多く選ばれて考えること」（ 64.8％）は約 65％ができいたのは「6. 何事も成長機会と捉えて、ているとの認識だった。

図表 7 「自律的・主体的なキャリア形成」の実現度

総じて、あなたは現在、「自律的・主体的なキャリア形成」ができていると思いますか。〈単一回答／ n=613 ／％〉
4.7
14.2
31.6

目の前の仕事に主体的に取り組むこ

そして、総じて「自律的・主体的なと」「 8. 新しい経験にチャレンジしながキャリア形成」ができていると思う

ら、自ら成長機会を作っていくこと」、

かという質問（以下「実現度」）に対し自身が重要だと思うことの方が相対

、
「で
ては、
「よくできている」（ 1.5％）

的に多く選ばれていたのは「 10. 自分、「どちらかといきている」（ 11.6 ％）1.5に合った働き方を主体的に選択する

えばできている」（ 36.4％）を合わせて

11.6

こと」だった。会社が求めていること

49.5% ができているとの回答だったと、自身が重要だと思うことの間には（図表7）。なお、年齢層別では 20 代後

ギャップも存在しているようだ。

半の平均は他の年齢層と比べて有意に36.4

高く、転職経験者は転職未経験者によくできている半 数は自律的・主体的なキャリア形成を実現できている

どちらかといえばできている

比べて有意に高かった。従業員規模では 1000 名未満に比べて 10000 名以上の平均が有意に高かった。

どちらかといえばできていない
できていない続いて、同じ項目で、どれくらい自まったくできていない

実現度と他の変数との関係として

以下の「自律的・主体的なキャリア形成」に関する考えについて、
どの程度そう思いますか。〈単一回答／ n=613 ／ %〉2.「自律的・主体的なキャリア形成」を求められることに、ストレスや息苦しさを感じる
3.これからは、多くの人に「自律的・主体的なキャリア形成」が求められる
周囲4.多くの人は「自律的・主体的なキャリア形成」を望んでいないだろう
5.多くの人にとって「自律的・主体的なキャリア形成」は難しい
6.「自律的・主体的なキャリア形成」を支援してくれる会社の方が、働きがいがある会社

7.「自律的・主体的なキャリア形成」が進めば個人と会社がより対等な立場になれる
8.「自律的・主体的なキャリア形成」によって、社員の心は会社から離れるものだ
9. 会社側は、本音では社員の「自律的・主体的なキャリア形成」を望んでいないと思う社会

10. 今後、雇用が保障されない世の中では、「自律的・主体的なキャリア形成」が求められるのは仕方がない
とてもそう思う

そう思う

ややそう思うややそう思わない

9.8

12.6
3.1
2.6
7.0
22.7
35.1
23.2
9.3
2.8
10.9
31.8
41.6
11.9
2.4 1.3
16.3
34.7
32.6
9.0
3.9
3.4
7.2 20.9
48.3
17.0
4.2
2.4
25.8
44.4
17.3
6.0
3.3
3.3
20.4
46.0
20.7
6.2
4.1
2.6
12.9
30.7
35.7
11.9
4.6
4.2
13.7
34.9
31.2
9.6
6.0
4.6
6.9

29.9

26.6

そう思わない

42.1

45.8

16.3
2.4

2.0

まったくそう思わない

vol.64 2021.11

26

組 織の な か での 自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成の 実 態

自分

1.自分自身は、「自律的・主体的なキャリア形成」をしたい

調査報告

図表 8 「自律的・主体的なキャリア形成」
に関する考え図表 9 「自律的・主体的なキャリア形成」
への意欲の変化

理由やきっかけとなった出来事・エピソード「自律的・主体的なキャリア形成」への意欲が社会人になってから「変化しない」「変化した」理由や、キャリアの考え方が大きく変わるきっかけとなった出来事・エピソードがあれば、お書きください。〈自由記述回答より抜粋して分類〉
分類

変化

理由やきっかけとなった出来事・エピソード

高くなった

複数の職種、職場を経験することにより、より自らのキャリア形成を考えることができた（20 代後半 / 事務）

配置・異動

変わらない（低い） 入社するまではいろいろ夢みるが、結局は会社の判断で異動が指示されるから（40 代前半 / 事務）変わらない（低い） 入社当時も現在も異動の希望が通ることは少なく、主体的なキャリア形成は難しいと感じる（30 代後半 / 事務）

評価・処遇

低くなった

結局、人の成長を考えたローテーションや教育の機会は少なく、駒にすぎないから（30 代前半 / 事務）

低くなった

新卒の配属運が悪く、行きたい部署から大きく外れた。異動も叶わず、他方入りたかった会社で辞める気にもならずな状況が続いているから（20 代後半 / 事務）

低くなった

主体的にキャリアを考えて働きかけても、会社の方針・会社の指示等に阻まれて、やりたいことができていないから（30 代前半 / 事務）

高くなった

人事評価制度が変わり、より能動的な働き方が求められるようになった。会社から、資格取得のための通信教育を推進されるなど後押しがあった（40 代前半 / 事務）変わらない（低い） 保守的な会社で、離職率も低く、目の前の仕事ができれば成り立ってしまうため（30 代前半 / 事務）ライフイベント

変わらない

今勤めている会社は望まずとも年齢を重ねれば昇格する。努力しなくても昇格するというのは楽な一方で、実力が伴っていないことに違和感がある。そのことから、キャリアに対して考えるようになった（30 代後半 / 事務）

高くなった

妊娠・出産を経て、物事の優先順位が変わり、自分自身が責任をもって自分に合った働き方をしなければならないと感じるようになった（30 代後半 / 事務）

社会人になったときは向上心をもって意欲的にやっていくという気持ちだった。実際は思うようにいかず、自信喪失にまで落ち込んだ
変わらない（高い） こともあった。出産・育児の時期の専業主婦期間を経て、やはり成長するには自分自身が進んで物事を捉えてやっていくしかないと思い、それからは仕事をしながらいろいろ吸収する前向きな気持ちで過ごしている（40 代前半 / 営業）
変わらない（低い）

キャリア形成の意欲はあったが、時短勤務や家庭の事情による有休の取得が多いことで、なかなか評価してもらえず、頑張っても無駄だと思うようになった（40 代前半 / 技術）

高くなった

長年同じ会社に勤めていると、キャリア形成は自分自身の価値観に大きく左右されると感じた（40 代前半 / 営業）

変わらない（低い）会社に求められるまま業務をこなしてきた上で、主体的に動けと言われても難しい。また期待されているのは感じるが、チャレンジをする場が少ない（30 代前半 / 事務）

その他

高くなった

人を育てる立場になったときに変化を感じる（40 代前半 / 事務）

高くなったベンチャー企業への転職により、自律的・主体的なキャリア形成への必要性を感じた（30 代後半 / 事務）

変わらない

やりたい仕事をして、法外に働きぼろぼろになった。 やりたくない仕事で、時間はやや安定したが、人生の無駄遣いをしている気がする。 どうしていいか分からない（40 代前半 / サービス）

変わらない

新人の頃は教えてもらう仕事を覚えるのに必死だったので、あまり自律的・主体的キャリアについて考えることがなかった。今はやり
たいことなどはっきりしてきてはいるが、自分のイメージどおりにやれることには限りがあるので、そういう意味で変化がない（30 代後
半 / サービス）

は、多くの先行研究と同様に、組織コ

前提ではあるが、「自律的・主体的なが求められる」（ 84.3%）一方で、「 5. 多、職務適
ミットメント目的愛着（ .48）

キャリア形成」そのものについては、

くの人にとって『自律的・主体的な、職場適応
応・パフォーマンス（ .57）

どのような考えをもっているのかにつキャリア形成』は難しい」（ 76.3％）と、人生生活満足（.39）というよう（.40）

いても確認しておきたい（図表8）。ま思っている割合も高い。会社に対してに有意な正の相関が確認された。組織ず自分のことについては、「 1. 自分自は、「 6.『自律的・主体的なキャリア形

コミットメントについては後述する。

身は『自律的・主体的なキャリア形成』成』を支援してくれる会社の方が、働をしたい」（ 81.7%、とてもそう思う〜、「7.『自律的・
きがいがある」（76.2％）

ややそう思うの合計、以下同じ）とい

主体的なキャリア形成』が進めば個

う回答が多い半面、「 2.『自律的・主人と会社がより対等な立場になれる」

体的なキャリア形成』を求められるこ（72.6％）というポジティブな回答が多

ここまで、共通の 10 項目に対して、とに、ストレスや息苦しさを感じる」

い。
「 8.『自律的・主体的なキャリア形

意味すること、重要だと思うこと、会（ 64.8%）という回答も一定数いる。周成』によって、社員の心は会社から離社が求めていることについて見てき囲については、「3. これからは、多くのれるものだ」（ 48.1%）の選択も半数弱た。それぞれ多様な認識であるという人に『自律的・主体的なキャリア形成』あった。なお、これらの意識に年齢層

いろいろな意識が入り交じる複 雑な心 境

27

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること

による統計的な有意差はなかった。

図表 10〈複数回答／ n=613 ／％〉同様のイベントでも意欲変化の傾向に違い**1.自分の実力が分からない「自律的・主体的なキャリア形成」のまざまな経験を経て、現在の認識に至っているだろう。実際、「自律的・主自己理解

実現度や考えを聞いたが、おそらくさキャリア形成について困っていること：全体傾向、「自律的・主体的なキャリア形成」実現度別

体的なキャリア形成」への意欲の変化

27.4***2.自分のやりたいことが分からない

17.2

4.キャリアについて相談できる人がいない

16.6
15.2
18.1

、
を聞いたところ「高くなった」（ 38.2％）、「低くなった」「変わらない」（ 50.9％）（ 10.9％）だった。年齢層や従業員規模などの属性による有意差はなかった。
きっかけのコメントを見ると
（図表9）
、

不安

変化に対する回答の理由や変化のないという人が一定数いることが分かる。配置・異動、評価・処遇や個人的なであっても会社からの対応や本人の捉行動

え方によって両方向の変化があることが分かる。これらコメントが多かった
イベントについては留意が必要だ。

計したものである。群間で統計的な有意差があった印のついた項目を見る
たいこと、3. 選択肢）と行動の 3 項目

19.2
17.5
21.0
10.9

17.8

10.1
9.9
10.3

12.現在勤めている会社で他の仕事に挑戦したくても、異動できない

10.6
8.9
12.3

13. 特に困っていることはない（ 7. 何をしたらいいのかが分からない、

24.5
22.7
19.1
26.1

11.現在勤めている会社は個人のキャリア形成を尊重する姿勢がないと、自己理解の 3 項目（1. 実力、2. やり

30.3

組 織の な か での 自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成の 実 態

主体的なキャリア形成」実現度別に集

24.0

調査報告

困っていることを全体傾向と
「自律的・

17.5

*10.現在勤めている会社では、キャリアの見通しがもてない
会社

図表10は、キャリア形成について

37.1

19.7
21.5
18.1

*8.多忙すぎて、自分のキャリアについて考える時間がない***9.自分に自信がもてなくて、
具体的な行動に移せない

自己理解、行動 面に課 題

27.2

42.9
39.3
46.5

***7.具体的に何をしたらいいのかが分からない

ライフイベントなど、同様のイベント

44.8†5.このままの自分でいいのかと漠然とした不安がある
6. 今の成長スピードでいいのか
焦りを感じる変わらないなかにも、低いまま変わら

39.4
33.4

21.8

***3.自分にどんな選択肢があるのか
分からない

33.4

16.0
17.5
14.5

8. 考える時間がない、9. 行動に移せない）、会社の 1 項目（ 10. キャリアの見通しがもてない）で、実現度・低群の方が選択率が高いことが分かる。
年齢層別には、３（選択肢）は 40 代

全体
（n=613）「自律的・主体的なキャリア形成」
実現度・高群（n=303）「自律的・主体的なキャリア形成」
実現度・低群（n=310）※統計的有意差のある項目に印 （*** p < 0.001 ** p < 0.01 * p < 0.05 † p < 0.1）

vol.64 2021.11

28

図表 11が少なく、6（成長スピードへの焦り）

キャリア形成を支援する会社の仕組み・制度

現在勤めている会社で導入されている、あなたのキャリア形成について積極的に支援する仕組み・制度について、あてはまるものをすべてお選びください。
また、そのうち、あなたがキャリア形成をしていく上で役に立っているものについて、あてはまるものをすべてお選びください。

は 20 代が 30 代後半、40 代に比べて多かった。経験年数によっても困っていることは異なるようだ。

〈複数回答／ n=613 ／％〉

学習支援

1.必要なとき、必要な知識・スキルを学べる機会や仕組み

54.8
50.3

2.資格取得の金銭的補助
3.現在の仕事に直結しない知識・スキルを学べる機会や仕組み（自己啓発支援）

配置・異動

22.7
18.7

5.幅広い経験・スキルを獲得できるようなジョブ・ローテーション

25.3
25.2

7. 社内公募・社内FA（フリーエージェント）

マネジメント

17.2

26.2

11.上司との能力開発やキャリア開発についての面談

キャリア支援労働時間や働き方

29

9.0

14. 社内のキャリアカウンセラーによるキャリア相談9.3

15.ビジネススクールへの派遣

8.5

vol .64 2021.11「 1. 必要なとき、必要な知識・スキルを学べる機会や仕組み」（同 46.7% ／44.8%）だった。導入率が低いなかで役立っているのは「 20. 学びの時間をとれるような柔軟な勤務体系（フレックス、テレワークなど）（」同 25.8％／

57.0%）だ。選択肢に挙げた仕組み・

42.9

制度の導入が 1 つもないとの回答は16.2%、役立っているものはないとの回答は 33.9% だった。

21.5
18.9

13. 社外のキャリアカウンセラーによるキャリア相談現在導入されているもの

54.8% ／役立っているもの 50.3%）
、

31.5
24.9

12.キャリア開発研修（自己分析、
キャリアの棚卸など）の実施

20.学びの時間をとれるような柔軟な勤務体系（フレックス、テレワークなど）

金銭的補助」（現在導入されているもの

24.6

10.人事評価結果のフィードバック

19. 休暇や金銭的補助による留学やボランティア等の社外活動支援

相対的に多かったのは「 2. 資格取得の

12.6
19.5

9.目標管理制度（MBO）の導入

18.副業・兼業の許可選んでもらった（図表11）
。いずれも

25.8

17.7

8. 社内の仕事情報（仕事内容や要件等）の公開

17.早期退職制度

れているものと、役立っているものを

36.1
29.4

6.自己申告3.9

3.3

会社がキャリア形成について支援する仕組み・制度について、現在導入さ

32.1
28.4

4.人事異動時の意図や背景の説明

16. 独立、開業支援

学習支援や 柔軟な働き方 、副業、配置、相談への要 望

46.7
44.8

会社・職場への要望や支援を得たい
ことについて自由記述で回答を求めた

18.2

結果が図表12である。記述内容を分類したところ、学習支援に関するもの

15.8

が 184 件と多くを占めた。次に多かったのは副業に関することだった。昨今

21.2のトレンドではありながら、89 件もの

12.5

副業に関する具体的な要望が挙げられ

10.0

たのは意外だった。
働き方、配置・異動、
人事評価、キャリア相談についても一

13.7
17.9
10.9

定数のコメントが見られた。

19.4
25.8

役立っているもの（導入有を分母とした選択率）

57.0

組織との関係がよけれ ば
転職意識は抑制される
最後に、組織のなかでの自律的・主特集 1 キャリア自律の意味すること

体的なキャリア形成を考える上で話題になる転職意識との関係について見ておきたい。図表13は「良い機会があれば転職したい」という意識への、「自律的・主体的なキャリア形成」行動（図表会社・職場への要望や支援を得たいこと

図表 12

あなたが自分が望むキャリア形成をしていく上で、現在勤めている会社・職場に要望すること、支援を得たいことがあれば、その内容についてご記入ください。

〈自由記述回答より抜粋して分類〉

分類（件数）

6の 10 項目を平均）と「組織コミット
メント目的愛着」（組織の理念や目的への共感やこの会社が気に入っていると受験料補助対象となる資格の拡大

学習支援
（184）

いう情緒的なコミットメント）の影響があれば転職したい」という意識を高。しかし同時に、める影響がある（ .25）

したい」という意識にマイナスの影響

副業をするための条件がとても厳しいので緩和してほしい
育休や介護休暇の延長

働き方
（83）

テレワークの制度化、フレキシブルな勤務時間の導入

配置・異動
（60）

。社員が自律的・主体を及ぼす（ -.25）

対しては、会社の目的や理念への共感

人事評価
（52）

もたらすことが推察される。
本調査から、一人ひとりが思い描く
自律的・主体的なキャリア形成のあり
方はさまざまであることが改めて分

評価や異動の意図、理由が知りたい

自分のキャリア形成に必要なスキルを教えてほしい
今後考えられる選択肢を提示してほしい

キャリア形成をフォローする上司や部署があるといいロールモデルが少ないので、紹介してくれる制度がほしい
経営陣が 10 年後の会社像を提示すること

その他

キャリア形成について希望を聞かれたことはないので要望を聞いてほしい／もっと個
人の背景を知り、意見を尊重してほしい

まったく支援の考えがない。形だけの制度はあるがほぼ利用できないような状況

図表 13 「自律的・主体的なキャリア形成」
行動と「組織コミットメント目的愛着」が「良い機会があれば転職したい」という意識に及ぼす影響

かった。それは、個人を取り巻くライフ
キャリア上の環境変化や、所属する企組 織の な か での 自 律 的・主 体 的 な キャリ ア 形 成の 実 態ることが、組織との関係性に好影響を年功序列制度や派閥によってのキャリアの妨げをなくしてほしい／育休明けの昇格制度.47***

組織コミットメント
目的愛着-.25***

業との関係性などにも影響を受け、変化していく。キャリア形成や働き方に関して個人が望むことと、会社が期待することを相互にすり合わせながら、一人ひとりが望む形でのキャリア形成の実現を通じて、会社との良い関係性を更新していけるのではないだろうか。

「自律的・主体的なキャリア形成」行動.25**

良い機会があれば転職したいχ2 = 193.752, df =3, p= .000;※数値は標準化係数 *** p < 0.001※「自律的・主体的なキャリア形成」
行動：「自律的・主体的なキャリア形成」
に関する行動ができている程度（図表6の10項目を平均）※組織コミットメント目的愛着：組織の理念や目的への共感やこの会社が気に入っているという情緒的なコミットメント（6件法、5項目を平均）

vol.64 2021.11

調査報告に対する会社からの期待を明確に伝え

社内評価のフィードバックなど

気軽に第三者にキャリア相談できる機会を設けてほしい

キャリア
相談
（44）

する会社からの期待との相関関係が確、キャリア形成
認されたことから（.39）

他の業界との交流や出向の拡大

スキル開発していることへの評価をもっと加味してほしい

うはならない可能性が示唆された。ま
「自律的・主体的なキャリア形成」に関

専門性を深めるために、自分の希望する部署への配属を希望する／自分の得意分野を生かせる職場への異動

公正な評価をすることや情緒的なコミットメントがあればそた、「組織コミットメント目的愛着」は、

もっといろいろな経験を積ませてほしい／もっと人員配置を固定化せずに流動的に行ってほしい職場ごとに必要な能力を明示的なキャリア形成をすると会社を辞めてしまうのではないか、という懸念に仕事に直接関係のない学びへの理解と時間がほしい

キャリア形成を支援するための研修やセミナーの幅や数をもっと増やしてほしい

副業を許可してほしい

副業
（89）

「組織コミットメント目的愛着」を高め、それが「良い機会があれば転職（ .47）

仕事をする上で必要な資格を取得する時間を設けてほしい

長年勤めている社員たちは、研修がほぼない。今一度再確認しなければいけないこと、学ばなければいけないこともあると思うので、機会を設けてほしいを分析した結果である。
「自律的・主体的なキャリア形成」行動は「良い機会会社・職場への要望や支援を得たいこと
資格取得などの金銭的な補助／自己研鑽のための金銭的援助

30

PART 5総括

キャリア自律とは、社会に代わって紡ぐ自分なりの物語
古 野 庸 一 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長
経済的に豊かになり、生存が脅かされる不安から解放されると、自分で決めることを望む人は、世界全体で増えている＊1 。
自分で決める自由があるのは嬉しい話ではあるが、生き方やキャリアの積み方など、どのように決めればいいのか、戸惑う人も多数存在する。
キャリア自律のジレンマ。どのように対処すればいいのだろうか。

「自分のキャリアに責任をもちなさい」と訴えて、キャリア自律の「 構 成 要素」「 促 進する要 因 」と「その効用」

本人がそうだと納得しても、行動に結びつかないという話である。
そのようなキャリア自律行動であるが、どのよ

キャリア自律行動を難しくさせている理由の 1

うな効能があるのだろうか。本誌調査の結果によ

つに、キャリア自律が意味していることの多様性

ると、「組織に対する情緒的コミットメント」「成果がある。本誌調査で、キャリア自律を意味するこ発揮」「職場適応」にプラスの相関がある。一方で、とを聞いたところ、「自己責任」「組織外キャリア」「転職意向」にもプラスの相関がある。企業にとっ「キャリア形成」「学び」「働き方」のように多岐にわてみると、「キャリア自律意識を高めたら、転職をたっていた。そのような状態であれば、会社側が考える人が増える」といった心配は、そのとおりで思うキャリア自律と社員が思うそれは違っていたある。しかしながら、そのようなマイナス面とプり、社員同士でも違うことを考えていたりする可ラス面を総合的に判断して、キャリア自律支援施

能性も高い。ゆえに、会社がキャリア自律を推進

策を考えていくことになるだろう。優秀人材にはするのであれば、まず自社が意味するキャリア自相応の期待と仕事を提供するようなリテンション律を定める必要がある。

施策を個別に行い、全体としてはキャリア自律施

堀内・岡田（2016） によると、キャリア自律を＊2

策を展開していくということもできるだろう。

構成する要素は、本誌調査同様、多岐にわたるが、キャリア自律行動を促進させる要因は、仕事経験や仕事の転機で培う「自己理解」と「将来への関心」

キャリア自律施策を考える
５つの視点にある。つまり、仕事経験や転機を通して、自分が31

得意なことや持ち味や価値観を理解していき、こ「自己理解」と「将来への関心」がキャリア自律施

れからのキャリアを展望できるとキャリア自律行策の中心テーマになってくるが、どちらも 1 人で動が促進される。しかし、仕事経験や転機になる

行うにはハードルが高い作業になる。忙しい日常

出来事を、自己理解や将来展望へ変換させることのなかで、そのようなことを考える機会をなかなはなかなか難しい。そのための機会や技術が必要

かもてないのが実情である。ゆえに、北村氏が述である。一方で、自分のキャリアは自分でコント

べているように、「組織と共同で行うこと」が 1 つ

ロールしないといけないという自己責任の自覚を目の視点になる。
「自分のキャリアは自分で」とい高めても、あまりキャリア自律行動に結びつかな

うと、どうしても個人だけで行わないといけない

いという研究結果も興味深い。つまり、企業側でと考えてしまうが、仕事の機会を提供するのは組

vol .64 2021.11

特集 1 キャリア自律の意味すること織側であるし、その仕事を自分が担えるのかどう

バーンアウトになる危険性や、持続的にキャリアかも個人だけで決めることはできない。組織側でを歩むことが難しくなる可能性も大きい。

長期的な育成プランがある会社も多い。そういう1 人で将来を展望し、描いていくことは、誰にで観点で、個々人のキャリアは、個人と組織との共もできることではない。社会から提供されていた同でつくりあげていくものである。

分かりやすいストーリーではなく、自分で自分な

2 つ目の視点は「バウンダリーレス」である。個りのストーリーを描く難しさである。その際に役人にとってみると、社内と社外はつながっている。

に立つ資源は、デンソーの事例にあるような、会副業やボランティアのような社外経験で学んだこ社側のパーパスである。会社のパーパスを自分のとが社内の仕事で生きる。ワークとライフも表裏キャリアのパーパスと重ね合わせることができれ一体である。家族関係、健康状態、金融資産の有ば、自分のキャリアを描くのは容易になる。

無などが働く動機に影響を及ぼす。また、時間軸

将来展望を考える際に、参考になる人物の提示を長く考えれば、複数の組織を経験することも視や会社にある仕事情報も役に立つ。その際には、野に入れておく必要がある。企業側がキャリア自藤田氏が述べているように、仕事内容や地位など律施策を考える際には、社内だけで完結しない視の「外的キャリア」だけでなく、働く動機の源泉や野での提供が必要になってくる。

大事にしている価値観などの「内的キャリア」との3 つ目は「日常の仕事と分離させないこと」であバランスにも配慮したいところである。
自己理解を行い、現在の仕事との関係性を整理な資源になるので、上司部下間で行う目標設定のし、将来の展望ができるようになれば、キャリア自場面は、キャリア自律促進という観点で、重要な律行動を支援するための「試行錯誤の施策」が必要施策になる。単に、仕事や役割が組織から提供さになる。5 つ目の視点である。カゴメで提供していれるだけではなく、自分で自分に合う仕事や役割るような、手挙げ式の異動の制度や副業制度や転や働き方を考えてみて、そのことを巡って上司と勤を回避できる制度、あるいは自律的な学びを支議論することで、自分の長所や大事にしている価援する制度などがそれにあたる。そのような仕組値観を改めて考えることができる。上司の仕事にみを利用して、試行錯誤しながら自分に合った

向かう姿勢やそれまでのキャリアは、部下に及ぼキャリアを歩んでいけるようにすることが、キャす影響も大きいので、岡田氏が言うように、上司

リア自律施策に求められていることである。

前提になる。

キャリ ア 自 律 と は 、社 会 に 代 わって 紡 ぐ 自 分 な りの 物 語

自身が自らのキャリアを考えているということが総括る。仕事経験が自分のキャリアを考える上で重要

キャリア自律施策の本質は、研修やカウンセリ
ングのような施策を実行するだけではなく、それ

ただ、上司との会話だけでは、自己理解や将来

を通して自己理解を促進し、今の仕事との関係を

展望につながるわけではないし、自らのことに関整理し、未来に希望をもたせ、自分なりの物語をして、上司と話しづらいということもある。そう形成させていくことにある。かつては社会で提供いうことを考慮すると、「非日常での機会」が 4 つしていた分かりやすいストーリーに代わって個別目の視点になる。例えば、キャリアカウンセリンのストーリーを作ることがキャリア自律である。

グやキャリア研修のような施策が、より深く、きそこまでの支援ができるとなれば、組織へのコちんと考える機会になる。日常の仕事に埋没し、ミットメントやパフォーマンスを高めることがで組織側から提供された期待役割に従事してしまう

きる。

と、自分が大事にしていることや持ち味が見えなくなってしまう。今の仕事が合っていないかもしれないし、将来の展望がないまま、惰性で向き合うことになる。そのような状態を続けていくと、＊1 ロ
 ナルド・イングルハート（2019）.『文化的進化論』
山﨑聖子訳 , 勁草
書房 .
＊2 堀
 内泰利・岡田昌毅 (2016）.  キャリア自律を促進する要因の実証的研究 . 産業・組織心理学研究 , 29(2), 73-86.

vol.64 2021.11

32

可 能 性 を拓く

連載 ／ 第10回

経営学や心理学において古典とされるマネ

ピースなチームは一日にして成らず

ジメント理論は、今日の事業環境においても有効なのだろうか。本連載は、創業から歴史が浅いながらも大きな成長を遂げる企
業に、シリーズでインタビューしていく。それら「若い」企業は、現代の人と事業に最適なマネジメント理論を生み出すポテンシャ
ルを秘める。古典の理論を温めつつ、これから急成長に向かう企業から第 2、第 3 の創業を志す大企業まで広く参考となるような、最新知見を「発明」していきたい。今回
は、雑談朝礼や管理職立候補制など、奇策を定着させチームを盛り上げる、ヤッホー

長岡知之氏

ブルーイングのマネジメント発明に迫る。

株式会社ヤッホーブルーイング
人事総務ユニット・ユニットディレクター

インタビュー／コラム執筆／荒井理江（リクルートマネジメントソリューションズ

HRD統括部 トレーニング技術開発・養成グループ）のコミットメントや責任感を指しま持ちを安心して発言できる状態のことす。心理的安全の感覚だけでは、楽しを指します。組織行動の研究者エドモ

く打ち解けるものの高い成果に向け

ンドソンが1999年に提唱した定義にて挑戦をしない快適状態（ Comfort

よれば、「チームの他のメンバーが自Zone）が常態化してしまいます。逆に、分の発言を拒絶したり、罰したりしな「責任」だけが高く「心理的安全」が低いと確信できる状態」です。

ければ、よほど個人プレーで仕事内容が明瞭でない限り、協働で成果を生み成果を創出するという話をよく目にし出すチームにとって良い状態とはいえますが、それは決して単に何を言ってません。強い成果圧力のなかで周囲にも許される組織や、仲が良いだけで成アイディアを打ち明けたり支援を求果の基準が上がらない「ぬるま湯」組

めたりすることもできず、不安ばかり（図表 1）

快適

Comfort Zone

学習

Learning Zone

無関心

低い

昨今、心理的安全性の高いチームがcolumnとは、組織のなかで、自分の考えや気

心理的安全

マンスを出すことに対する、メンバー
高い「心理的安全性（psychological safety）」

不安

Apathy Zone

低い

Anxiety Zone
責任高い

出所：エイミー・C・エドモンドソン（2014）.『チームが機能するとはどういうことか』野津智子訳 , 英治出版 , p.169.

織を作ろうという意味ではありませが生まれる組織になってしまうことで組織は強くなります。そのためにリーん。エドモンドソンによれば、図表1

しょう。たとえ正解の確信がなかろう

ダーは己の限界を理解し自分も失敗すのとおり「心理的安全」かつ「責任」のとも、または仮に役職が高いなどの権ることを率直に伝えていくと共に、メ高い組織では「学習」が進み（Learning

限をもたずとも、より良い成果の創出

ンバーに参加を促し、失敗には制裁でZone）、高い成果を創出できます。

に向けて誰もが等しく言葉を発するこはなくチームでの学習を促すことが重「責任」とは、チームが高いパフォーとができる学習状態を作り出してこそ、要となるのです。

>>
33

vol .64 2021.11

text : 外山武史

photo : 柳川栄子

荒井 長岡さんはどんな経緯で今のお立場に？
長岡 グループ会社の星野リゾートに新卒で入社し、人事総務の経験を積んだのち、2009 年から当社で働いています。現在も人事総務関係の仕事をしています。正式名称は「ヤッホー盛り上げ隊」です。

長岡知之（ながおかともゆき）

大学卒業後、星野リゾートに入社。6 年間勤務し、人事総務などに従事。2009 年に転籍希望が叶ってグループ企 業のヤッ
ホーブルーイングに入社。現在

荒井 何て良いお名前なんでしょう（笑）
。今日は御は、ヤッホー盛り上げ隊( 人事総社の組織変革の道のりをお聞きしたいです。

年にわたりヤッホーブルーイン

長岡 組織変革のきっかけは地ビールブームです
ね。ブームが落ち着いて売れなくなると「企画が悪務)のユニットディレクター。長グ流のチームビルディングに取
り組む。

いからだ」
などと陰口を言う人も出てきますし、余ったビールを廃棄するなどのマイナスな仕事も多くなりました。どんどん人が辞めて、業務負荷が上がり、さらに辞める……慌てて採用するとミスマッチを絆を深めるコミュニケーションは

起こし、また人が辞める。
「これではいけない」と代年輪のように積み重ねるもの

表の井手が社外のチームビルディング講座を受け、感銘を受けて社内でもチームビルディング講座を始荒井 チームを支えている施策には、他にどのようめました。私はその一期生です。

なものがありますか。

荒井 長岡さんはどうして参加したのですか。

長岡 例えば「雑談朝礼」ですね。始業前に輪になっ長岡 楽しく仕事ができれば生産性が上がるし、人て集まり、必要な業務上の連絡はさっさと終えて、材の定着にもつながります。負のスパイラルをグッ

残りの時間で仕事以外の話をします。
「昨日、趣味のドサイクルに変えていけると思ったのです。

ゴルフに行ってきました」など、たわいもない話を

荒井 講座はどのような内容でしたか。

１人１〜２分ぐらいで回すのです。そうすると「私長岡 心理学者タックマンによるチームビルディン

も実はゴルフ好きです」といったコミュニケーショ

グにおける４つの発展段階「タックマンモデル」とンの連鎖につながる。これも 12 年以上、毎日やって照らし合わせて、現場のチームの成熟段階と課題をきました。始めた当初は「早く仕事に取り掛かって捉えたりして……その上でチームビルディングの早く帰りたいんだ」という批判もありましたが。

成果をメンバーで体感することが目的でした。

荒井 やる価値があるのだと説明されたのですね。

荒井 チームで成果を出す原体験を作るのですね。

長岡 そうです。コミュニケーションは年輪のよう長岡 日々の業務でメンバーが活躍して「チームビに積み重ねていくものだと我々は考えています。あルディング講座を受けると良い影響があるのかも」と、会議の議事録もほぼすべて公開されているのでと思ってもらえることが大事なので、一期生のメンすが、これも当社ならではかもしれません。

バーを中心に成果を出すことにこだわりました。そ荒井 皆さんと共有する前提で議事録を作られていれと並行して「ニックネーム制」などの施策も全社るのですか。

展開しました。最初はみんな戸惑っていましたね。

長岡 はい。機微情報以外の経営情報はすべて共有

荒井 今はすっかり定着していますよね。

していますね。会議の冒頭には「小学生時代の恥ず

長岡 ２年、３年かけ「何でそれをやるか」の理由もかしい話」のようなアイスブレイクを入れています。

説明し社内に展開した結果だと思います。スタッフ

UP された議事録のアイスブレイクのネタに対しとファン（お客様）が交流する「宴」というイベントて、みんなでコメントを入れたりしていますね（笑）
。

でも、ファンの方とニックネームで呼び合っていま

大事なコミュニケーション機会になっています。

す。ファンの皆様と一緒にクラフトビールで世界平

荒井 面白いですね。全員の黒歴史をちょっと披露

和を実現していきたいので、フラットなコミュニケー

してしまうみたいな。

ションを通じ対等な関係を築いていきたいのです。

長岡 そう。さりげなく自己開示できるわけです。

vol.64 2021.11

34

かんかんがくがく侃 々諤々、議論！
質 を 高め る

全社員研修

マーケ
部門会議

ディレクター会議

朝会（全社共有）

ネオ入社式

部門横断
会議

資質
メルマガ

YOY ね！

Yamabiko（TV 会議）朝礼（雑談）

スタッフ写真
掲示板

裏宴
（慰労会）

社内通貨
市場

誕生会

大人数

ディレクター
立候補制度
プロジェクト制

量 を 増 やす資質テスト

ニックネーム制

社内ビジネス
研修

チーム
ビルディング研修

定期
1 on 1

戦略勉強会

新人 PJ

各種座談会

ファン
イベント

テイス
ティング会

トリセツ
（自己紹介文）社内 BAR
（交流会）

ビール
旅行

チーム横断
飲み会

会議内
アイスブレイク

フリースペースランチ

少人数

ワイワイガヤガヤ、気軽！

でも働きがいのある会社になることも視野に入れ、35

リーダーの選抜は立候補制「そのために私たちは何ができるんだろう」と一人ひメンバーに人事権を委ねる

とりが考えています。だから「経営理念の浸透のために動画で PR していいですか」と若手が提案して長岡 新入社員研修の一部にもチームビルディング

きたりしていますね。

講座が入っています。
「コロナ禍下でヤッホーブルー

荒井 素晴らしい。組織的な内容だけでなく、事業

イングのコミュニケーション施策をより良くする提的な提案も若手から生まれていそうですね。

案をしてください」などのお題で、チームで議論を重長岡 もちろんです。自ら手を挙げて新事業のリーねて提案し、実行するところまでやり遂げる。チーム

ダーになることもできます。ユニットディレクタービルディングを体感することがねらいです。研修の（課長職相当）を立候補制にしているのです。みんな

最後は笑いあり涙ありの感動的なものになります。

の前で公開プレゼンをして、聞いた人はアンケート

荒井 新人時代から、仲間と共にチームの力や醍醐に答えて「戦略は妥当か」「この人を推薦したいか」を味を共有できるのは素敵な財産になりそうですね。

判断し、投票を通じて人事に参画します。健全な競

中途入社の方は前の組織の文化とのギャップに驚か

争のなかで切磋琢磨されていき「こういう事業を立ちれないですか。

上げたい」などと新たな提案が生まれてくるのです。

長岡 複数回の面接のなかで、本当に社風に共感し荒井 どんな観点でリーダーを評価していますか。

てくれていて、チームで成果を出すことを求めてい長岡 1 つ目が戦略の立案、2 つ目がその戦略の遂る人かどうか確認して採用を進めています。

行、3 つ目がチームビルディングですね。4 つ目が成荒井 カルチャーフィットを大事にしているという果への貢献で、事業としての成果を出したかが問わことですね。さまざまな取り組みを通じて、会社がれます。プレゼンだけではなく、日頃から一緒に仕目に見えて良くなったタイミングはありましたか。

事をしているその姿も評価に入ります。

長岡 PDCA を繰り返しながら徐々にという感じ

荒井 戦略の妥当性だけでなく、日々の協働のなかですね。毎年 Great Place to Work® の「働きがいで「一緒に働きたいか」を重視しているのですね。立のある会社」調査に参加しており、5 年連続でベスト候補制の場合、現リーダーが後任を育てる力学は働カンパニーにも選ばれました。私たちは世界レベル

くのでしょうか？

vol .64 2021.11

長岡 リーダー自身も新しいことにチャレンジした
いでしょうし、組織規模を拡大するなかでチームを円滑に進めるために、チームを分割して新しいリー
ダーポストを作りたい場合もあります。新しいリー
ダーの育成は、本人のキャリア上もそうですし、戦略推進においても非常に大事なことですね。
荒井 立候補して選ばれなかった場合は、人事から

チームビル ディング 研 修
ではチームで成果を上げ

フィードバックをもらえるのですか。

る難しさと喜びを実感する

長岡 結果にかかわらず全員にアンケ―ト結果の（写真上）
ヤッホーのリーダー選抜

フィードバックをしています。今後のために生かしは立候補制。立候補者のプレゼン大会は毎年大いに盛り上がる（写真右）てほしいからです。
荒井 立候補者としては励みになりますよね。
長岡 かなり情熱と時間を割いてやってもらっているから、こちらもできる限り丁寧にやっています。お話ししてきたように「年輪のように積み重ねてきた実になることです。先ほどお話しした Great Place

績」が当社のチームビルディングの文化につながっ

to Work® 中規模部門のトップ 10 にはまだ入ったています。一部の突き抜けたリーダーや、圧倒的にパことがありません。GPTW の上位はサービス業がフォーマンスが高い人に依存する体制ではなく、会多いのですが、製造業でも働きがいの高い組織を作社として継続できる仕組みを、コツコツと育ててきれることを証明したい。そのために多様な職種の人たつもりです。

がやりがいを感じて、チームで新しい価値を生み出

荒井 お時間も迫ってきたので、最後に 1 つ聞かせせるようにしたいと考えています。

てください。長岡さんが考える組織づくりの次のス

荒井 多様な人が新しい価値を生み出せるチーム

テップは何ですか。

へ、さらに発展されていこうとしているのですね。

長岡 「日本でトップクラスの働きがいのある会社」

長岡さん、今日はありがとうございました。

>>

ヤッホーブルーイングでは10年以るリーダーの本質ともいえるでしょ

み出していく。この体験を全員で積み上をかけ①心理的安全②責任の両者をう。ビールを片手に仲間と快適ゾーン

上げているところに同社の強さを感じ

バランスよく強化し、学習するチーム

を楽しんだら、皆で学習ゾーンへと踏ます。

を実現してきました（図表3）。①につ②については、例えば立候補制の施策からは「誰もがチーム経営の主体者です。
「戦略は妥当か」「共に働きたいか」という２つの評価軸は同社らしくもあり、人への影響力を通じて成果を上げ< 施策例 >

2

快適

Comfort Zone

学習

Learning Zone

1 心理的安全を高める

不安

2 責任を高める

1

無関心

低い

columnある」という強いメッセージを感じま

心理的安全を構築している点も魅力的です。また（図表 3）高い

いては、その施策の量や種類が多いだ
けでなく、顧客とも垣根を越えた関係

Apathy Zone

低い

Anxiety Zone

責任

雑談朝礼
アイスブレイク● ニックネーム制● ファンイベント……etc.
●●

ディレクター立候補制度
戦略勉強会● 各種研修……etc.
●●

高い

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36

特集 2

変わる企業研修— オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —コロナ禍は企業研修のあり方を大きく変えた。オンライン研修はもはや「対面研修の代替手段」ではなく、十分な効果をねらえる有効な学習手法の 1 つとして認知されつつある。
一方で研修の企画においては、対面か／オンラインか、何時間か／何日間か、集中実施か／分割実施かなど、実施形態のバリエーションが増えたことで、学習のデザインはより難しくなってきている。
本稿では、オンライン学習の手法や実施形態についての学び手のニーズを調査結果から確認しながら、オンライン時代の学習デザインのあり方について考察する。

リクルートマネジメントソリューションズ
HRD 統括部 HRD サービス開発部
主任研究員

児玉 結

リクルートマネジメントソリューションズ
HRD 統括部 HRD サービス開発部
シニアコンサルタント

宮本雄輔

事例

オカムラ

トがある。当初は個人利用を中心に徐々に市場をコロナ禍で進む
研修のオンライン化
新型コロナウイルスの感染拡大という外的要因のため、2020 年から企業内研修のオンライン化が伸ばしていたが、コロナ禍を契機に法人利用も増大してきている。

受講者はオンライン学習をどのように捉えているか

大きく進んだ。受講者が一堂に会して学習と交流が行われる従来型の集合研修は感染リスクが高い

このように主に外的な要因で企業研修のオンラとされ、そのようなリスクのないオンライン学習

イン化が大きく進んだが、受講者はそれをどのよ（動画学習または WEB 会議ツールを活用したオン

うに捉えているのであろうか。人事部門以外の方ライン研修）へと切り替えられた。

を対象にインターネット調査を実施した。調査概オンライン学習の流れは、コロナ禍以前から一高機能なスマー部では進んでいた。2010 年代から、

37

要は図表1のとおりである。

トフォンデバイスの登場やモバイル通信の高速化

オンライン学習の受講意欲は対面研修と同等などによって視聴環境が大幅に改善し、動画見放

図表２は対面研修、オンライン研修、動画学習と題などの動画学習サービスが広がった。こうしたいう３つの実施形態に対する受講意欲を５段階で聞新しい動画学習サービスでは、従来の e ラーニン

「どちらかというと利いたものである。
「利用したい」グと異なり、マイクロラーニングと呼ばれる 5〜

用したい」をポジティブ回答、「どちらかというと利10 分程度に細分化された動画が多数あり、隙間時「利用したくない」をネガティブ回答
用したくない」間に自分に合った内容を自分のペースで学習すると分類すると、対面研修はポジティブ回答が 30.5%

ことができる。またユーザーの属性や学習行動かでネガティブ回答が 33.0%、オンライン研修はポジら AI が次の動画をレコメンドするといった、より

ティブ回答が 33.8% でネガティブ回答が 28.3%、動パーソナライズされた学習が行えるというメリッ

画学習はポジティブ回答が 35.8% でネガティブ回

vol .64 2021.11

特集 2 変わる企業研修 — オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —

図表 1
調査目的

調査概要「オンライン学習に関する意識調査」
コロナ禍においてリモートワークが一般的となったことで、研修に対する受講者の捉え方が変化してきていると考えられる。オ
ンラインで実施可能な人材開発施策に関して、受講者側の現在のニーズを確認することを目的とする。

調査対象

20代～50代の会社員、会社役員、公務員、団体職員※ 20 代・30 代 と40 代・50 代が均等になるように回収※勤務先の従業員規模は 50 名以上 ※所属部署は人事部門以外

調査内容

研修等の利用意向、時間配分の希望、学習したいテーマ、LMS への機能要望など

調査方法

インターネット調査

図表 2

実施時期

2021年6月3～4日

有効回答数

400名

回答者の属性20 代 9.5%、30 代 40.5%、40 代 23.5%、50 代 26.5%
男性 74.3%、女性 25.8%
役職：一般社員 54.3%、主任・係長クラス 25.8%、課長クラス 12.8%、
部長クラス 5.0%、役員クラス 2.3%
従業員規模：50名以上700名未満41.3%、700名以上3000名未満21.8%、
3000 名以上 10000 名未満 17.0%、10000 名以上 20.0%

実施形態別の受講意欲 〈単一回答／n=400 ／％〉

対面研修

13.0

オンライン研修

14.0

19.8

38.0

6.0

22.3

動画学習

13.3

22.5

35.5

6.5

22.3

利用したい

17.5

どちらかというと利用したい

どちらかというと利用したくない

図表３

36.5

9.5

23.5

どちらともいえない

利用したくない

実施形態別の時間配分希望 〈複数回答／n=400 ／％〉6 時間 × 2 回

6 時間 × 2 回

対面研修

38.5

オンライン研修
動画学習

実施形態

4 時間 × 3 回

3 時間 × 4 回

2 時間 × 6 回

1 時間 × 12 回

30 分 × 24 回

14.0

9.5

11.0

16.0

15.5

4.0

15.0

10.5

9.0

14.5

27.0

31.0

5.5

10.5

7.5

6.0

12.0

20.0

40.0

12.0

（2 日連続） （インターバル有）

答が 28.8%と、受講意欲に大きな差はない。オンラ

適な形ではないといえそうだ。短時間分散型のオンイン研修や動画学習も、従来の対面研修と同等程度

ライン学習は、企業研修以外の学びの場ではすでにには受講者から受け入れられているといえる。

普及している。オンライン化は、従来の企業研修設オンライン学習では短時間・分散型が好まれる

計の慣習を見直す良い機会となるかもしれない。

図表3は 12 時間分のカリキュラムがある場合に学習テーマによって好まれる学習形態は異なる

希望する時間配分を実施形態別で聞いたものであ

図表4は、学習テーマごとにどのような学習形

る。対面研修は研修会場への移動などの手間も考態で学びたいかを聞いたもののうち、20 代・30 代

慮してのことか、2 日間連続で集中的に行いたいとの回答を集計したものである（なお、図表に掲載しいうニーズが受講者側からも高い。一方でオンラていない 40 代・50 代の回答はテーマごとの違いがイン研修や動画学習では 1〜2 時間程度の短時間の見られなかった）。

分散型で実施したいという回答が多い。画面の前

まずビジネススキル系、コミュニケーション系はでは長時間集中することが難しい一方、場所の移対面研修の比率が 49.5%、55.0% と最も高く、次い動は必要ないことから、細切れで学習したいといでオンライン研修、動画学習の順となっている。こう意見になるのはもっともである。

れらのテーマは他の受講者とのグループワークや

つまり、コロナ禍前に対面研修で行っていた内容・

ロールプレイが組み込まれることが多く、それらが日程をそのままオンライン研修や動画学習に切り替実施しやすい対面研修が支持されていると考えらえるのは、暫定対応としては仕方がないにしても最れる。マネジメント系では対面研修とオンライン研

vol.64 2021.11

38

図表 4

20 代・30 代 学習テーマ別の実施形態希望 〈複数回答／n=200／％〉
学習テーマ

対面研修

オンライン研修

動画学習

ビジネススキル系（思考法、資料作成、企画、段取り、等）

49.5

41.5

31.0

コミュニケーション系（ビジネスマナー、プレゼン、ファシリテーション、営業力、等）

55.0

38.0

25.5

マネジメント系（組織運営、リーダーシップ、部下育成、目標設定、等）

40.0

41.0

34.0

MBA 系（戦略、マーケティング、財務・会計、等）

28.0

38.0

37.0

テクノロジー系（最新技術動向、プログラミング、PC スキル、等）

32.5

34.5

40.0

テーマ系（業界知識、時事、教養、等）

30.5

35.0

40.0

キャリア系（キャリア振り返り、キャリアプラン作成、等）

33.5

32.5

29.5

ビジネスマインド系（スタンス、役割意識、リフレクション、等）

32.0

30.5

33.5

図表 5

実施形態別の学習効果（年代別）〈単一回答／％〉

対面研修 (20 代・30 代 )〈n=102〉

60.8

31.4

7.8

オンライン研修 (20 代・30 代 )〈n=77〉

58.4

32.5

9.1

動画学習 (20 代・30 代 )〈n=52〉

42.3

42.3

15.4

対面研修 (40 代・50 代 )〈n=108〉

55.6

30.6

13.9

オンライン研修 (40 代・50 代 )〈n=80〉

56.3

31.3

12.5

53.1

37.5

9.4

動画学習 (40 代・50 代 )〈n=32〉

学び・気づきがあり、その後の自分の業務に活かすことができた
学び・気づきはあったが、その後の自分の業務には活かせなかった

ほとんど学び・気づきがなかった

修が 40.0%、41.0% とほぼ同率で高くなっている。

修とオンライン研修は学習効果に大きな差は見受

一方で MBA 系では、まず幅広い領域の知識のけられない一方、特に 20 代・30 代において動画学

インプットを希望する受講者が多いのか、対面研修

習の業務に活かせた割合が 42.3% と低く、学び・の比率が 28.0% と最も低く、オンライン研修や動画

気づきがなかった割合が 15.4% と高い。つまり、自学習が支持された。テクノロジー系やテーマ系は動律的に今の自分に必要な学びを把握し、学んだ内画学習がどちらも 40.0% と多く、気軽に自分のペー容を実際の業務で活用することは、若手のうちはスで学びたいというニーズが高いと考えられる。

難しい可能性があるということである。動画学習

このように、受講者は学習テーマやその内容には手軽に多様な学びの機会を得られることから比よって適した実施形態で学びたいと考えている。

較的利用意向が高かったが、職場実践につなげる

例えば講義中心の内容であれば、好きな時間に好ためには動画以外の学びと組み合わせるといった

みの再生速度で動画視聴したいと考える受講者は工夫が必要である。

少なくないはずだ。受講者の学習意欲や学習効果を高めるために、一律オンライン化するのではな
くテーマに合わせて実施形態を使い分ける工夫が求められる。

39

学習手法の多様化と目的に応じた学習デザイン
ここまで見てきたように、コロナ禍がもたらした動画学習では若手・中堅の職場実践が課題

企業研修のオンライン化によって学習手法の選択

図表5は実施形態別の学習効果を、「学び・気づ肢は従来よりも広がった。また、学習するテーマやきがあり、その後の自分の業務に活かすことがで内容に応じて、より良い手法を選択したいという「学び・気づきはあったが、その後の自分のきた」

学び手側のニーズも明らかになってきた。

「ほとんど学び・気づき
業務には活かせなかった」

これまで対面研修や e ラーニングを対象層に対がなかった」の 3 段階で聞いたものである。対面研して一律に実施していた企業も、これからは、対面

vol .64 2021.11

特集 2 変わる企業研修 — オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —研修かオンライン研修か、e ラーニングや動画をどうのであればそれだけでは不十分だろう。また、「みう使うのかなどを、目的に照らして取捨選択したつめる」のように自身の内面や価値観に向き合うよ

り、組み合わせたりして、よりフレキシブルに企業

うな学びのあり方が必要と考えるなら、あえて対研修を設計していくことになるだろう。

面で徹底的に語り合うような、合宿形式の研修がでは、そのような柔軟な学習デザインを、具体的手法として適しているかもしれない。実現したいにどのように行っていけばいいだろうか？ 以下

学びのあり方を考えることで、適した手法やツーにポイントを 2 つ紹介する。

ルも自ずと決まってくる。

ポイント１：望ましい学びのあり方から考える

ポイント2：研修の場と職場とを使い分ける

さまざまな学習手法を活用できるようになった

調査結果にもあるように、オンライン研修ならがゆえに陥りがちな落とし穴は、手法ありきで研短時間で、複数回に分けて受講したいと感じてい修を考えてしまうことだ。目的（得たい成果）に照る人は多いようだ。研修を複数回に分けて実施す

らして「どんな学び方がベストなのか」をまず考えると、自然と研修と研修との間にインターバルがることは重要だが、その際にはオンラインか対面生まれる。どうせならこのインターバル期間もうまかといった実施形態や使用ツールを直接的に考えく活かして学習体験をデザインしたい。

るのではなく、一段抽象度を上げた「望ましい学びのあり方」を考えることが有効だ。

具体的には、研修中は集合してやることに意味があるアクティビティやディスカッションに時間

図表6に、学習成果を高めるために効果的な６を割き、インターバルでは個人でできるインプット

つの学びのあり方を集めた。これは弊社が長年企や職場での実践を行うようにする。インターバル期

業に研修サービスを提供するなかで整理してきた間中の実践を次の研修時に振り返ることで、経験もので、特に今日のような正解のない時代の大人

学習が促進され、より高い学習効果が期待できる。

の学びに必要とされる、人との関わり合いによる

また、研修の場と職場とを行き来することが、よ相互学習や、越境による学習などの概念も取り入り効果的・効率的に学習成果に結びつくように、れたものになっている。

「積み上がり感」のある設計を行うこともポイント

このような整理も参考にしていただきながら、だ。例えば職場でやってみるアクションの難度を実現したい学びのあり方を考えることが学習デザ

少しずつ上げていったり、初回研修で検討した打インの第一歩だ。例えば「しる」学びを実現するの

ち手について職場メンバーと話し合い次回研修でであれば、e ラーニングや動画学習といった手法がブラッシュアップしたり、といった仕掛けが考え適しているが、「やってみる」や「つづける」もねら

られる。

図表 6

学習効果を高める６つの「学びのあり方」

しる
みつめる
知識スキルの（一次）理解自己を見つめ直す

つづける

つながる

繰り返し実践して定着させる

職場やコミュニティで日常的に学び合う

やってみる
体験的に身につける

とび
こえる
異質との出合いから新価値を生み出す

vol.64 2021.11

40

図表 7

思考スキル強化のための短期集中トレーニングの設計例
第1回
オンライン
セッション
（2時間）

第2回
オンライン
セッション
（2時間）

第3回
オンライン
セッション
（2時間）

第8回
オンライン
セッション
（2時間）

予習課題

予習課題

予習課題

1～2週間

1～2週間

1～2週間

LMS ※上で視聴・入力※ Learning Management System。eラーニングなどの学習コンテンツを搭載して学び手に届ける学習支援システム

図表 8

マネジメント力強化のためのコミュニティ学習の設計例
第1回
オンライン
セッション
（6時間）

eラーニング
プレワーク

図表 9

第2回
オンライン
セッション
（3時間）

フィールドワーク＆レビュー

フィールドワーク＆レビュー

フィールドワーク
＆レビュー

3～4週間

3～4週間

3～4週間

LMS上で
視聴・入力

新規事業検討を題材とした異業種交流型リーダーシップ開発の設計例
第1回
オンライン
セッション
（6時間）

事前動画視聴（動機づけ）
推薦図書通読

41

第3回
オンライン
セッション
（3時間）

第2回
オンライン
セッション
（6時間）

第3回
オンライン
セッション
（6時間）

第4回
オンライン
セッション
（6時間）

第5回
オンライン
セッション
（6時間）

約1カ月
LMS上で
視聴

vol .64 2021.11

フィールド
ワーク

フィールド
ワーク

フィールド
ワーク

フィールド
ワーク

特集 2 変わる企業研修 — オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —具体的な設計例
以上のポイントを踏まえて、ここからは具体的な設計例を 3 つ紹介する。
ケース １ : 思考スキル強化のための短期集中トレーニング （ 図表 ７）【学習テーマ】
正解のない時代に必要な考え抜く力を高める（ ロジカルシンキング ・ 問題解決力 ）【このテーマを学ぶときに陥りがちなこと】
・ 思 考スキルは使わないと身につかないが、学んだスキルを日常で使う機会がない・ 覚えるべき概念 （ 用語 ） やポイントが多く、一日、 二日では記憶が定着しづらい【設計のポイント】
・ 短期間に 8 回のディスカッション ・ 演習を繰り返し行い、 実際にスキルを使うプロセスを数多く組み込む・ イ ンプットや個人学習はインターバルに行い、 研修の場では知識を実際に活用する議論 ・ 演習を中心に行う・ 学 んだ知識を複合的に活用する総合演習を終盤に設けることで、 学んだ知識をリマイン
ドし、記憶への定着を促す

ケース ３ : 新規事業検討を題材とした異業種交流型リーダーシップ開発 （ 図表 ９）【学習テーマ】
新規事業案の立案プロセスを通じて、共創型のリーダーシップを身につける【このテーマを学ぶときに陥りがちなこと】
・ 受 け身の状態で参加すると予定調和的なア
ウトプットしか生み出せず、 得られる学びも少ない
・ 新 鮮な体験ができる一方、 終了後の業務で学びをどう活かすのかが不明確になりやすい【設計のポイント】
・ 開 始前に参加者への動機づけを十分に行い、参加の目的や意義を自分なりに納得した上で参加してもらう・ 研修時間の 3 分の 1 程度を、 振り返りやチー
ム内での相互フィードバックに充て、 持ち帰る学びをその都度整理する

以上、さまざまな学習デザインの例をご紹介し「つながる」「とびこえる」などの学た。
「つづける」
びは、いずれもこれまで、対面研修で実現しようとすると企画側・受講側ともに大変な労力や手間がかかるものだった。企業研修のオンライン化に
よって、これらの学びがより手軽に実現しやすくなったといえる。この機会に研修や教育施策を改

ケース ２ : マネジメント力強化のためのコミュニティ学習 （ 図表 ８）【学習テーマ】
マネジメントの原理原則を活用 ・ 実践を通して習得する

めて見直し、さまざまな手法を組み合わせてより効果的な学びをデザインしていただきたい。

【このテーマを学ぶときに陥りがちなこと】
・ 学 習した知識や原則を現実場面に適用することが難しい （ 頭では分かるが現実は …… という状態になりやすい ）・ 現実のマネジメントには正解がなく、 自分の行動や解決策が妥当なのかを確認できない

児玉 結（こだまゆい）【設計のポイント】
・ 知 識は e ラーニングや動画でインプットし、研修時は現実のマネジメント場面を題材にしたディスカッションを行うことで活用イメージを広げる・ 研修参加者同士のコミュニティを構築し、 互いのマネジメントについて相互支援 ・ 相互学
習できる関係性を作るンを行っている。

2008年中途入社し、研修プログ
ラムやeラーニング、LMS（ラー
ニングマネジメントシステム）の企画・開発を担当。
近年はオンラインを含むさまざまな手法を組み合わせたラーニングデザイ

宮本雄輔（みやもとゆうすけ）
総合系コンサルティングファー
ムを経て2017年に入社。
タレン
トマネジメントシステムをはじめとするHRテクノロジー活用や
HRアナリティクスなどのコンサ
ルティングに従事。
また研修サー
ビスにおけるラーニングプラッ
トフォームの企画にも携わる。

photo : 伊藤 誠

vol.64 2021.11

42

事例

オカムラ

学びの日常化と最大化を目指す
分散型研修の実際
坂本憲一氏

株式会社オカムラ 人財開発部

text : 荻野進介 photo : 伊藤 誠

受講者が集まり、講師の話を聴講する。そんな学を設定した。

校の授業のような研修が変化しつつある。その

しかも、コロナ下という状況のため、集合研修と代表例を、オフィス家具などのものづくりに加え、受講者同士のディスカッションはすべてオンライ

オフィスや学校など、さまざまな空間に関するソンで実施した。座学研修を集中型とするならば、分リューション事業にも力を入れるオカムラの例で散型であり、実に盛りだくさんの内容である。

見てみよう。
オカムラは 2020 年、座学での集合研修中心だっ受講者、上司、人事にとっての三者ハッピー施策

た従来の管理職向け研修を、実践や受講者同士の43

交流に重点を置く内容に刷新した。管理職向け研

人財開発部の坂本憲一氏がねらいをこう話す。

修の対象者は 2 つに分かれる。1 つは新任管理職向「私は一昨年の 8 月に人財開発部に異動してきましけで、目標管理制度を通じたマネジメント全体のた。その前に実感していたのは、当社の研修は受理解がプログラムの中心。もう 1 つは、数年の管理講者が 受け身 だと。ある日突然、人事担当者か職実績をもつ管理職向けで、こちらは自己の課題

ら受講を促すメールが来て、面倒くさいなと思いを解決するスキルの習得に重きが置かれる。

ながらも参加する。でも、存外面白くて、ためにな

具体的には、どちらの研修も 6 カ月の間に、初回る内容が多く、一生懸命学ぶのですが、研修後に研修とフォローアップ（ FU）研修 2 回の計 3 回の仕事に戻ると、過半を忘れてしまう。これを何とか集合研修を設定した上で、初回研修の前に e ラー

したい。脱・受け身となる自律的な学びを提供し、ニングによる事前学習プログラムを入れた。

学びを日常化したいと考えたのです」

次に、研修と研修の間のそれぞれ 2〜3 カ月間に、

まず取り組んだのが研修の事前学習としての各自がアクションプランに基づいて職場での実践

e ラーニングの導入だ。こうすれば知識の学習でを行うと共に、2 回の FU 研修の直前には、受講者はなく、主体的な議論を研修の中心にすえるこ同士でディスカッションする場を設けた。

とができる。
「研修の刷新と同時並行で、オカム

また、研修の直前には各受講者が直属の上司と、ラユニバーシティという企業内大学の開設も進

研修の成果や実務への活かし方を話し合う研修面

めていました。そこでは研修の事前学習以外の談を実施しているが、終了後にも改めて研修面談

e ラーニングプログラムも用意しており、コンテ

vol .64 2021.11

特集 2 変わる企業研修 — オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —ンツ提供に役立てると共に、各プログラムの受講者の学習状況を把握できる学習管理システム（ LMS : Learning Management System）の多様な働き方の実現としてのオンライン研修導入を決めていました。それを研修の事前学習に使えたのが大きかった」

結果は予想通りだった。受講者アンケートによ

さらに研修面談の強化も目指した。研修前後にれば、全体の満足度が以前より上がった。研修面

受講者が自分の上司と 1on1 を行う。それによって談と受講者同士の関係性の強化は、いずれも研修

研修の当事者、つまり、受講者、受講者の上司、人の満足度と有効性に対して統計的に有意にポジ事担当者すべてにメリットが生まれると考えた。

ティブな影響を与えていることも判明した。

「受講者にとっては、研修前の 1on1 で上司からの脱・受け身が成功しつつあるわけだが、企画の期待が明確になり、心の準備ができます。研修後段階で困難はなかったのだろうか。
「企画を本格化の 1on1 では学んだ成果を実務で活かすための振させたのが 2020 年 4 月でした。当初は受講者が対り返りの機会となる。上司にとっては、研修という面で集まるリアルの研修を想定していたのですが、イベントを通じ、受講者の育成に関する対話が深コロナの状況が悪化するなか、部内での議論を経まる。人事担当者にとってのメリットは、受講者のてオンラインのみで実施することに決めました。

研修への意欲が高まり、さらに学んだことが実務先が見えないなかで時間を有効活用し、より良いに活かされることで、研修効果が期待できるといプログラムにするためには、リアルかオンライン

うことです。私はこれを『三者ハッピー施策』と呼のどちらかに振り切る必要性を感じていたからでんでいます」

す。振り切るならオンラインだ。上司にそうプレゼ

受講者同士の関係強化も図った。そのためにンして、理解をしてもらいました」

ディスカッションの時間を多くとった。時間数になぜオンラインに振るべきだと思ったのか。
「オ

して全体の 65% である。これにも坂本氏の実体験

カムラはコロナ前から多様な働き方の実現に取りがあった。
「研修の満足度を考えた場合、講師やプ組んでいます。街中のあらゆる場所をワークプレ

ログラムの質が大きなカギを握るのは誰でも想像

イスとみなし、仕事の目的や内容に応じて自らができます。一方で、受講者同士の関係性も大切で最適な場所を選択することにより、最も効率が良はないかと。私も講師の話を拝聴するだけではな

い働き方を実践しています。
『ひと』を中心としてく、同じグループになった人と打ち解け、お互い活『制度』『テクノロジー』『環境』という 3 要素の改革発な議論ができるような研修は満足度が高いと感を働き方改革として取り組んでおり、
テクノロジーじます。そのため、受講者同士の交流ができるようを駆使した分散型の学びを実践していくことは、な研修であれば、満足度も高く、実務での実践もス

一人ひとりの従業員が活き活きと働ける環境の実

ムーズに行くと考えたのです」

現の一環でもあると思ったのです」
今後についてはどう考えるか。
「効果測定に受講者の上司の視点を加えマルチ分析がしたい。研修後の面談の後に、受講者の上司にもアンケートをとり、分析すると新たな事実が見えてくるのではないかと思います。人財育成は成果に結びつくプ
ロセスが非常に長く、しかも成果の可視化が非常に難しい。だからこそ、しっかり効果測定をしつつ研修内容を地道に向上させていくことが重要だと考えています」vol.64 2021.11

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ATD2021 バーチャルカンファレンス参加報告

L&D（学習と能力開発）のトレンド
学習経験のデザインと未来を創るリーダーシップ
リクルートマネジメントソリューションズ HRD 統括部 HRD サービス開発部トレーニング開発グループ 主任研究員

嶋村伸明

L&D（学習と能力開発）に関する世界最大の会員制組織 ATD ＊1による2021年の国際大会はリアルとバーチャル、
およびそれらのハイブリッドという３つの形式で開催されました＊2。
本稿では 8 月29日～9 月1日にかけて開催された ATD2021バーチャルカンファレンスについてご報告します。

ド労働という未経験の状況が含む諸ハイブリッド労働への対応

問題と無意識のバイアスの影響、犯し学習経験のデザイン

やすい過ち、そしてハイブリッドチー
ここ数年、ATD では学習の俊敏さ

ムを成功させるカギについて体系立っ

L&D の主眼がトレーニングの提供（ Learning Agility）が重要なスキル

た説明が展開されました。Turmel 氏から従業員の学習支援に移行するにつとしてクローズアップされています。

は、ハイブリッドという言葉がもつ「異れて、学習という行為そのものへの理

いわゆる VUCA の世界では、計画的ななる２つの種の子孫」という意味を引

解を深めようというメッセージは毎戦略の推進よりもスピーディに変化

き合いに出しながら、それぞれの長所

年強くなっています。具体的には認知する状況に素早く対応しつつより良を生かしたチームにしていくために、

心理学、神経科学、ポジティブ心理学、い方法を見つけ出していく学習力が

自分の仕事は担当職務＋チームワーク

行動経済学などの知見から人の学習の組織と個人の持続的成長のカギであだという意識をメンバー全員がもつメカニズムをひもとき、それを促進するという認識は多くのビジネスリー

こと、コミュニケーションは単なるトるような学習経験をデザインしていこダーが共有しています。今年の大会でランザクションではないという認識にうというものですが、今年はその実践

は長引くパンデミックのなかで組織立つこと、成員相互の期待を明確にしがさらに進んだ印象です。

が直面しているハイブリッド労働にて場所を問わず意図的な関係構築を学習に関するコンサルタントとしいかに素早く効果的に対応していける

行うこと、などのいくつかの重要なマて著名な Jonathan Halls 氏が、「クラかが重要なテーマとして挙がっていインドセットを提示してくれました。

スルーム（教室）での学習は産業革命ました。マイクロソフト社が行った大また、リーダーシップの研究で著名なによって発明された学習方法であり、によれば、リモートワー

Ken Blanchard氏とScott Blanchard

悪いものではないが、今日の状況におクは、従業員に柔軟性を与え、新しい

氏は、従業員が変化を乗り越えていく

いては明らかな限界がある」として、場所での仕事の機会を生み出した半面のを支援するリーダーシップの要素に

L&D は「学習者に対して何をするか」で、チームのサイロ化と労働者のデジついて研究に基づいた知見を展開してではなく「学習者の行動をどう支援すタル疲労が現実的な脅威になっている

くれました。ハイブリッドな労働におるか」にマインドセットを切り替えると分析しています。

ける組織パフォーマンスの開発は、パ必要があると主張しました。Halls 氏

ンデミック後も継続する課題と思われは、学習は「課題の概念化」
「課題の実

ます。

行」
「課題への習熟」という 3 つのプロ

規模な調査

＊3

Wayne Turmel氏とKevin Eikenberry
氏によるセッションでは、ハイブリッ

45

vol .64 2021.11

＊1 ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々
で、その数は120カ国約4万人に及ぶ。本部はバージニア州アレクサンドリア。年１回開催される国際大会は学習と開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。
＊2 リアルな大会「ATD2021HQ」（米国ユタ州ソルトレイクシティ開催）、その様子のライブ配信に自宅から参加できる「ATD2021＠Home」、世界各地域の会員がリアルに集った場で参加できる「ATD＠Regional」。筆者を含めて日本からの参加者150名はほとんどが自宅からの参加。
＊3 2021 Work Trend Index: Annual Report＊4 行動変容のゴールを明らかにした上で多様な学習者のペルソナを想定し、複数の有効な学習リソースを、学
習者が自己選択できる形で提供していく設計方法。
＊5 オンラインで専門トレーナーからのフィットネスレッスンが受けられる室内エクササイズバイクのサブスクリプ
ションサービス。ウェアラブルデバイスを通じてエクササイズ中の心拍数、消費カロリーなどの情報がクラウド上にアップされリアルタイムで自身の状態が把握できると共に、次に何をするとよいかがレコメンドされる。

セスを通じて行われ、「これらの 3 つCoherence、Social connections）」

を通過している限り学習者はどこでと呼ばれるフレームワークは、効果的も学べる。クラスルームを超えて、学な学習経験をデザインしていく上で習者が学んだことを『実行』し、『回復』

シンプルかつ有効なものです。

没入型学習におけるファシリテーション
没入型学習(Immersive Learning）

し『フィードバックをもらう』、少なく

データを活用した学習のパーソナとは学習者が仮想対話に没頭する学習

とも数週間のカリキュラムを前提に考

ライゼーションへの取り組みで有名

方法（ Wikipedia）とされており、VRえるべきだ」という持論を、認知心理

なJD Dillon氏は、今年は「効果測定」などのテクノロジーを活用した学習と学からの知見を活用しながら分かりやのトラックでセッションを展開しましいう側面（技術的側面）と、個人の想像すく展開してくれました。

た。このセッションで印象的だったの力によって物語に引き込まれていくよ

は、全米でブームとなっている室内エ

うな認知的側面があるとされていま

クササイズプラットホームPeloton

＊5

す（同）
。すでに VR や AR を活用したのアナロジーです。Dillon 氏は、人々

トレーニングは多くの企業で行われプログラムでなく学習者を中心にこうした学習を「イベント」と捉が Peloton に夢中になる理由は、このており、安全な環境のなかで現実に近えてしまいがちな伝統的なマインドシステムが学習者の 3 つのニーズに見いシミュレーションができるというセットを見直さなければならないと事に応えているからだといいます。そ点で大いに利点があることが確認さいうメッセージは、Halls 氏以外にもれは「 How am I doing?
（私の調子れています。バーチャルトレーニング

多くのスピーカーから聞かれました。

はどう？）「」 Is it working?
（うまく

研究の第一人者といってもいい Cindy

TED スピーカーにも選ばれたコンサ

やれている？）「」 What should I do

Huggett 氏は、VR などのテクノロジー

ル タ ン ト Crystal Kadakia 氏 の セ ッ

next?
（次にどうすべき？）」という３を活用した学習経験におけるファシリ

ションでは、L ＆ D 業界には今日的なつのニーズであり、氏は、これが今日テーターの役割について語りました。

現実に適合する学習を戦略的に設計的な学習デザインの本質であるとしHuggett 氏によれば、没入型の学習経するための確実な方法論がないといます。そしてプログラムではなく個人

験においてもファシリテーターが必要う問題意識が提示され、クラスとコーを中心に置いて、個人の周辺に一貫しなときがあるといいます。1 つは AI でスだけの設計をやめて「学習クラス

た体験を提供し、データをモニタリン

はなく人間による介入が求められるとター」の設計グして次に何が必要かを予測し、スき（AI との会話には限界がある）、もう

テークホルダーが指摘する前に戦略

1 つは学習者に信頼が欠如していると

認知心理学、脳科学、およびデザをアジャストしていくためのメソッき（ここでの情報がクラウド上に行きイン思考の知見をどのようにインドを紹介してくれました。イベント利用されてしまうのではないかという

ストラクショナルデザインに活用でベースの考え方から脱却すれば、「効不信感）、そして、仮想経験を共にディ

きるかについてのパネルセッション

果測定」というイベント自体も不要にブリーフする方が有効なとき（特にで 提 示 さ れ た「 CLICS（ Capacity、なるということでしょう。

VR の場合には感情的な反応が起きる＊4を始めるための新しいモデルが紹介されました。

Layering、Intrinsic enablers、ことがあるため注意）です。

vol.64 2021.11

46

ニューロサイエンスの専門家である Paul Zak, Ph.D. のセッションは没
入型学習の認知的側面を扱ったもの

でも毎年セッション数が多いテーマ

ポジティブ心理学はL&Dの確固たる支柱にです。今年はチーミング（ Teaming）
やリレーショナル・リーダーシップといえるでしょう。氏のセッション

ポジティブ心理学とは、一般に「人（ Relational Leadership）の重要性

ではクレアモント大学と米国防総省

生を最も生きる価値のあるものにするに言及したものが多かった印象です。

の協力を得て開発した学習プラット

ものに関する科学的な研究」 とされ基調講演でチームを再生する重要性

ホームが紹介されました。このシステています。ATD では 2000 年代に入っについて語った Patrick Lencioni 氏

ムでは、ウェアラブルデバイスを使ってからポジティブ心理学を背景にもつ[ コンサルタントでベストセラー『Theて学習者の脳神経からの情報をリア

人材開発や組織開発の手法が紹介されFive Dysfunctions of a Team（ 邦ルタイムで取得しながら、学習者の情るようになりましたが、今大会ではタ

題：あなたのチームは、機能してます

報の受信状況を把握することができレント開発の理論的支柱としてあらゆか？）』の著者 ] は、機能するチームのます。つまり、学習者が学習に没頭しる分野のセッションで引用されている作り方について語ってくれました。氏ているのか、集中力が欠如しているの

印象です。

は、
「チームワークが究極の競争力で＊6かをリアルタイムで把握することが基調講演者の１人でベストセラー

あり続けるのは、それが非常に強力でき、必要に応じて学習経験をピボッ『 GRIT The power of Passion andで稀なものだからだ」として、真に機トすることができるというものです。

Perseverance( 邦題：やり抜く力 )』の能するチームの土台となるのはバル

およそ SF のようなシステムですが、

著者 Angela Duckworth 氏の講演は、ネラビリティ
（弱さをさらけ出せるこセッションではシステムそのものよ

傑出した人材を生み出す能力に関すると）ベースの信頼であると強調してりも、その開発過程で発見されたいく自身の研究に関するものでしたが、随いました。その信頼を創るには、まずつかの事実の方が興味深いものでし

所にポジティブ心理学の知見＊7 が引リーダーからバルネラビリティを示た。Zak 氏によれば、さまざまな情報用されていました。Carol Dweck のグ

す必要があります。バルネラビリティの移送の方法を試したなかで、人々

ロースマインドセットは近年の ATD

は近年、関心が高まっている「心理的を情報に没入させる最も効果的な手では非常に多くのセッションで引用

安全性」とも密接に関係するリーダー

法はストーリーテリングだったとい

される重要な知見です。加えて、今年シップの能力です。

うことです。また、アクセンチュア社

は Anders Ericsson の deliberate

不確実で誰も正解をもたない今日との協働では、20 分のインプットとpractice ( 自分のコンフォートゾーンの環境では、リーダー自身が「知らな20 分のプラクティス、そして 20 分のを超えた高い集中力での意図的な練いことを知らないと言える」ことが大

ディブリーフが最も有効である（ 20

習 ) 理論を引用したセッションが複数

切になりますが、これまでのヒエラル‐ 20 ‐ 20 ルール）ことが発見され、ありました。

キー型の組織システムはリーダーやさらに、心理的安全性が脳の情報処理能力を高めることも分かったということです。これらの知見は私たちも十分活用できると思います。

47

vol .64 2021.11

破壊的な変化のなかで未来を創るリーダーシップ
リーダーシップ開発は ATD のなかマネジャーに「有能な意思決定者であり主導者であらねばならない」という
マインドセットを育んできました。このマインドセットの変革に組織を挙＊6 Positive psychology is the scientific study of what makes life most worth
living(Peterson, 2008)＊7 Anders Ericssonの限界的練習理論、Martin Seligmanの学習性無力感、Carol
Dweckのグロースマインドセットなど。
＊8 スーザン・R・コミベズ、ナンス・ルーカス、ティモシー・R・マクマホン 著／日向野 幹也
監訳（2017）『リーダーシップの探求：変化をもたらす理論と実践』早稲田大学出版部

げて取り組んできたノバルティス社のシップの重要性が高まっているとしセッションでは、好奇心（ Curiosity）て、それを組織に育んでいくためのリーダーシップ・ストラテジストがテーマでした。著名なコンサルタン

７つのステップを紹介してくれましで 著 述 家 の Dan Pontefract 氏 か らトである Josh Bersin 氏がモデレーた。リレーショナル・リーダーシップ

は、共感性（Empathy）のもつ力につタを務めたこのパネルセッションでとは「ポジティブな変化を実現する

いて多くの実例を交えた紹介があり

は、ノバルティス社の CLO の Simon

ための、人々の関係的で倫理的なプました。共感性も近年注目されるよ

Brown 氏が、好奇心をキーワードとし

ロ セ ス」（ Komives, S., Lucas, N., &うになったリーダーシップの重要なた同社の数年間にわたる企業文化変

McMahon, T.,1998) と さ れ て お り、ス キ ル の 1 つ で す。Pontefract 氏 は

革とそこから得られた知見について、包容的、権限付与的、目的、倫理的、そ個人が共感性を発揮するには主体性

2 人の協働者と共に語ってくれまししてプロセスの５つの要素から構成（Agency）の開発を経なければならなた。Brown 氏は、「答えを知っていなされます。リレーショナル・リーダー

いとして、その説明に多くの時間を使くても好奇心があれば、良い質問をしシップはリーダーシップを個人の能いました。氏によれば主体性とは状況て実験をして学ぶことができる。誰も力や行動ではなく、集団のプロセスとに対して「声を上げ」
「選択し」
「世界の

答えを知らない世界では好奇心が１

みなします。5 つの要素を備えた集団

見方を引き上げる」という人間本来がつのカギだと思うようになった」と言によって「何が起こったのか、何が起もつケイパビリティ( 才能 ) のことで、います。答えにこだわっていると物事きているのか、将来何が起きるのか」

自身の主体性に意識を向け開発してを単純化してしまう罠にはまってしという意味生成が行われることで、よいくことで、自然と他人に対する共感

まい、今日の環境下ではむしろマイナ

り飛躍的・革新的な意思決定や行動が性も高まっていくという説明がありスに働くことが多いため、これからの生まれるというもので、単なる人間関ました。

リーダーは答えを教えるのではなく、係の良さとは異なります＊8。この「関Vulnerability、Curiosity、Learning

変化に対して自ら好奇心をもってメ

係性から新たな意味が生成される」と

Agility、そして Empathy が、リーダー

ンバーの好奇心を刺激するような質いう考え方はチームが学習していく

シップに関する今年のキーワードだっ問をすることが大切な行動だという上で極めて重要な示唆を提供するもたと思いますが、これらはいずれも、のです。これはシンプルなようで、組のです。

変化に対して、チームメンバーと創造らその開発方法を提示しています。

リーダーシップに関するセッショ的に対処していく学習型の関係性開発

ンではこのほかに、リーダーシップに必要なものであると考えることがでリーダーシップそのものについて

研究と開発で長年の実績をもつ Joe

きます。そこでは、従来のリーダーとも新しい見方が必要になりそうです。

Folkman氏がLearning Agilityをテー

フォロワーというマインドセットとはリーダーシップアドバイザーとしてマにしたセッションを行いました。

異なるものの見方が必要となるでしょ

国際的な活動をしている Jill Birch 氏

Folkman 氏は Learning Agility をリーう。リーダーシップの役割はチームにによるセッションでは、破壊的な変ダーシップの「X ファクター（成功の決

学習のプロセスを創り出すことになっ化を乗り越えて組織の未来を創り出め手となる要素）」であるとして、独自ていくと思われます。

すためにリレーショナル・リーダーのアセスメントに基づく調査結果か織のリーダーに大きなマインドシフ
トを求めるものだと思います。

＊このレポートは、弊社WEBサイト掲載記事を抜粋し編集しています。全文はWEBサイトをご覧ください。
＊国際的に著名なスピーカーを招いて今年も「ATD 2021 ジャパンサミット」が 12月6～10日に開催されます。詳細はこちら https://japansummit.td.org/

vol.64 2021.11

48

個 と 組織 を生かす

連載・第 回で17

マーケットデザインとマッチング理論で適材適所を促進する
東京大学大学院 経済学研究科 教授

小島武仁氏 東京大学マーケットデザインセンター（UTMD）センター長
インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

近年、マーケットデザインとマッチ

入江 小島先生の研究の全体像を簡単

ング理論という経済学の研究分野に教えていただけますか。

が注目されている。その世界的リー
ダー、アルビン・ロス氏のもとで学
び、共に研究してきた小島武仁氏に、研究内容や社会実装の実例などについて詳しく伺った。

ンとマッチング理論です。

入江 マーケットデザインとマッチン「マッチング理論」とは、数理的アプ

グ理論の歴史を教えてください。

ローチで、人と人、人とモノ・サービ

小島 1962年、D・ゲールとL・シャプ

スをどうマッチさせたらよいかを研レーによって、金字塔の論文が書かれ究する学問です。冒頭で紹介した配属ました。これがマッチング理論の始ま入江 先日のピープルアナリティクス

以外にも、採用・入試など、世の中にりです。このとき2人が提唱した「GS＆HRテクノロジー協会でのお話、面はさまざまなマッチングがあります。

アルゴリズム」は、マッチング理論の基白かったです。最初に、その事例につそこにアルゴリズムを使い、より良い本的なアルゴリズムとして、いまだにいて改めて教えてください。

マッチングの実現を模索しています。

多くの場で活用されています。冒頭で紹介した事例もその応用です。

小島 私たちは今、ある日本の製造業

アメリカでは企業人事にマッチングアの会社と共同研究を行っています。私ルゴリズムを導入する事例が増えつつ

しかし、1980年くらいまで、マッチたちが開発したマッチングアルゴリズ

あり、有名なところではGoogleが社

ング理論は一種の数学パズルとして扱ムを使い、新入社員の配属を決定する

内異動に活用しています。

われ、社会に役立つとは思われていな研究です。早速、2021年4月入社の新

ちなみに冒頭の事例もそうでしたが、かったのです。この理論が現場で活用

入社員をアルゴリズムで配属しました。

良いマッチングを行うためには、個人できるのではないか、と言われ始めた

まず配属部署と新入社員の両者にアの希望を大切にする必要があります。

のは1980年代になってからです。1990

ルゴリズムの説明をしました。次に、希望を無視した配属を行えば、モチ

年代後半から社会実装が本格的に進各部署は新入社員に業務内容をプレゼ

ベーションが下がり、最悪の場合は離み、研究が盛り上がって今に至ります。

ンテーションし、新入社員は各部署に職につながるでしょう。安心して本音

1984年の論文で、アメリカの研修医向けて自己PRをする場を設け、最後で希望が出せる工夫が求められます。

マッチング制度のアルゴリズムが、GSに各部署・新入社員双方の希望を受け「マーケットデザイン」とは、マッチング

アルゴリズムとほぼ同じものであるこ

た上で、マッチングアルゴリズムが配理論を応用し、マッチングに関わる制度とを発見し、社会実装の可能性を見出属を決定する、という試みです。

設計を研究し、社会実装するムーブメン

したのが、私の指導教官で、後に同僚

入江 結果はどうでしたか？

トを指します。マーケットと言っていまとなったロスでした。その後、彼や共小島 配属部署、新入社員、人事の三すが、ビジネス市場や労働市場だけで同研究者たちは学校と生徒をマッチン方から良い感想をいただき、手応えをなく、人事制度・入試制度・待機児童問グするアルゴリズムを設計して、アメ感じています。部署・新入社員の両者

題・ワクチン配布問題など、さまざまな

リカの学校選択制度を新たにデザインの納得度を高めると同時に、人事の皆制度のデザインを視野に入れています。

し、現在、ボストン、ニューヨークなど

さんの工数を大幅に削減できました。

マッチングアルゴリズムでより良いマッチングを追求する

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小島 私の専門は、マーケットデザイ

アメリカでは 1990 年代
後半から社会実装が進んだ

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text : 米川青馬

私自身は、2020年に「東京大学マーで実際に採用されています。他にも多ケットデザインセンター」
を立ち上げ、

くのプロジェクトを推進し、マーケッ

仲間たちと共に、社会実装に向けた実トデザインの道を切り拓いてきました。

践的な研究を進めています。

photo : 伊藤 誠

2012年、シャプレーとロスは共同で今回お話をお聞きした人

KEYWORD小島武仁（こじまふひと）

経済学者。1979年生まれ。2003年東京大学経済学部卒業（経済学部総代）、2008
年米ハーバード大学で経済学の博士号（Ph.D.）を取得。米イェール大学（博士研究員）、スタンフォード大学（助教授、准教授、教授）などを経て2020年より現職。
専門はマーケットデザイン、マッチング
理論、ゲーム理論。

マッチング理論

GS アルゴリズム

複数のプレイヤーが関わる意思決定や行動を、数理

提唱者2名の名前を冠した「ゲールモデルにより分析するゲーム理論の応用分野の1つで＝シャプレー・アルゴリズム」のこと。

あり、人と人やモノ、サービスを効率的に公平にマッチ

アルゴリズムの特徴を表す、受け入させる方法を分析する理論。オークション理論と共に、れ 保 留（Deferred Acceptance；

マーケットデザインを支える基礎理論となっている。

DA）アルゴリズムとしても知られる。

ノーベル経済学賞を受賞しました。そさでもあります。社会実装を志す以上、ング理論の社会実装が始まったのは、のときようやく、日本でもマーケット

現場の制約や問題は避けられません

ごく最近のことです。アメリカの20年

デザインという言葉が広く知られるよが、それらを乗り越える方法を編みだ

前に状況が似ています。ただ、当時のうになったのです。

すことで研究を深めたいのです。制約・

アメリカと大きく違うのは、私たち研

現場の制約や問題は
私たちの大切なヒント
入江 小島先生が社会実装の現場で感じていることを聞かせてください。
小島 社会実装には、面白さと難しさ

問題や現場のフィードバックは、私た究者の知見が豊富に蓄積されている点

ちの大切なヒントとなるのです。

です。経済学のような社会科学にも、経済学の知見をより多く活用してほしい
入江 今後の展望を教えてください。

の両方があります。難しさからお話し

小島 専門的なことを言えば、将来はすると、このような技術ドリブンのアイ

ルールベースAI（与えられたデータをディアを社会実装する際、受け入れ側

明確なルールのもとで処理して結果をがすぐに納得するケースは多くありま出力するAI）と機械学習の使い分け、せん。そこで、何をするかを丁寧に説明

あるいは組み合わせをしていきたい、する、プログラムを実際に書いてプレと考えています。

ゼンテーションする、といった地道な冒頭の事例のような配属マッチング

努力が欠かせず、ロスはそうしたことアルゴリズムは、誰がどのような希望を率先して行ってきた１人でもありまを出してどこに配属されたか、そしてす。私も冒頭の事例のように、関係者のどういう理由で配属されたのかが分か

皆さんに理解を深めていただきながら、る方がよく、そうした点で透明性が高研究・実装を進めるよう努めています。

いという性質があるルールベースAIがまた、実装には、現場ごとにさまざ

適しています。そのため現状、マーケッ

まな制約があります。GSアルゴリズム

トデザイン研究者がマッチングアルゴ

は汎用性が高いのですが、制約がある

リズムを実装する際にはルールベースとカスタマイズが必要になるケースがAIを用いるのが主流になっています。

あります。制約によっては計算上解け

一方、機械学習で「このタイプの人ないこと、解が存在しないこともあり、はこの部署に向いている」のように、人

カスタマイズは簡単ではありません。

間が特定のルールを明示的に指定する

その一方で必要だと思っていた制約がことなく全て自動的にマッチングする

実は実現したい目的のためには不要で世界も想像できますが、タイプと部署あったと後で分かることもあり、実装の望ましい結びつけは現状では難しく、の成功には、現場の皆さんとの密なコマッチングシステムに本格的に機械学

ミュニケーションが欠かせません。

習を導入するのはこれからの課題です。

ただ、これらは難しさでもあり、面白

人事領域で有効に活用できる知見があります。ぜひ経済学にもアンテナを張ってみてください。皆さんと、より多くの共同研究ができたら嬉しいです。

HAT Lab 所長
入江の解説
待機児童問題や学校選択、社内での人材配置など、世の中にはマッチングに関する各種の社会課題があります。研究活動を行いつつ、これらの課題解決にも挑む小島先生にお話を伺いました。
実務家の抱える課題に真摯に向き合いながら、その解決に向けた社会実装
や共同研究を行い、得られた学びを社
会で応用できるように理論化されている、先生の取り組みに感服しました。
先生は現在、このような取り組みを
UTMDセンター長として、お仲間、そして企業や自治体と共に、加速・拡張を試みています。センター内のプロ
ジェクトには「労働市場」も掲げられており、今後新たに数多くの知見が生み出されると思います。
皆さんもぜひ、先生のご活躍にご注目ください。

日本でマーケットデザインとマッチ

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Information
WEB サイトのご案内

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組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です

人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています「キャリア自律」
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今号の第1特集

関連する調査・研究レポートを、弊社 WEB サイトに掲載しています
ぜひご活用くださいhttps://www.recruit-ms.co.jp/research/theme/6/
WEB サイトに掲載している「キャリア自律」に関連した調査・研究
レポートの一例です。ご関心に応じてご活用ください。
▶ 人事異動やキャリア開発の効果を高める情報とは「人事異動やキャリア開発に関する意識調査」▶ 会社員の自律の実態と自律を促す要因とは「自律的に働くことに関する実態調査」▶ 組織による支援が個人のキャリア形成に及ぼす影響とは「主体的キャリア形成における、組織の役割」「組織行動研究所セミナー」を開催しています
当研究所所長 古野庸一を講師として、お客様にとって関心の高い人事テーマについてお話ししていきます。
12 月開催予定の下記セミナーでは、あれもこれもを期待されがちなマネジャーが、これからの時代に求められる本来的な役割に集中し、組織のパフォーマンスを高めていくにはどのようなことが必要か、を考えていきます。
今後も、さまざまなテーマについて企画していく予定ですので、どうぞご期待ください。
2021年12月2日（木）13:30～14:30 開催予定

「自律とエンゲージメントを促進するために 変わるマネジャーの役割」
https://www.recruit-ms.co.jp/seminar/seminar_detail/org_key/S710※当研究所セミナーの報告レポートは、開催後順次 WEB サイトで公開してまいります。
※本年 9 月に開催したセミナーの報告レポートは、下記 URL からお読みいただけます。
2021年 9 月開催 「コロナ禍で注目される自律的な働き方とエンゲージメント」

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/column/0000001014/

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登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

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RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.63

vol.62変わる
オンボーディング

vol.61

アフターミドルの可能性を拓く（2021年 8 月発行）

リモートが問う
人事評価のあり方（2021年 5 月発行）

（2021年 2 月発行）

【Message from Top】
吉田浩一郎氏（株式会社クラウドワークス 代表取締役社長 CEO）

【Message from Top】
李 炯植氏
（特定非営利活動法人 Learning for All 代表理事）【Message from Top】
米良はるか氏（READYFOR 株式会社 創業者 兼 代表取締役 CEO）

【特集 1】
変わるオンボーディング【特集 1】
アフターミドルの可能性を拓く
レビュー
働くシニアの心理・高齢化する職場を考える
視点・石山恒貴氏・岸田泰則氏 ( 法政大学大学院）【特集 1】
リモートが問う人事評価のあり方

レビュー
組織社会化を考える
視点・中原 淳氏（立教大学）

・松本雄一氏（関西学院大学）
・中間玲子氏（兵庫教育大学大学院）

事例・田中和也氏・坂本 崇氏（パナソニック株式会社）・河村賢治氏・栗田和明氏（立教セカンドステージ大学／立教大学）
事例
・平野なつき氏（日本特殊陶業株式会社）

・湯前慶大氏・高木 瞬氏・小原 彩氏・菅 隆一氏（株式会社アカツキ）
調査報告
リモート前後の新入社員に聞く、
入社 1 年目オンボーディング実態調査

・宇田真也氏（みずほビジネスパートナー株式会社）  文字放想氏（株式会社アップル）
調査報告
ポストオフ・トランジションの促進要因― 50～64 歳のポストオフ経験者 766 名への実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
村樫祐美氏（株式会社ユーザベース Culture Team
Think Beyond 事務局長）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
久保恒太氏（Ubie 株式会社 共同代表取締役／エンジニア）【特集 2】
従業員のエネルギーを高める「目標によるマネジメント」【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
トラン チー氏（パナリット株式会社 Co-founder ／COO）

vol.60

リモート時代の職場の信頼【特集 2】
個の可能性を最大化するタレントマネジメントシステム【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
加藤茂博氏（一般社団法人ピープルアナリティクス＆HR テク
ノロジー協会）・小澤ひろこ氏（日本シェアホルダーサービス
株式会社／一般社団法人ピープルアナリティクス＆HRテクノ
ロジー協会）

vol.59

レビュー
リモート環境下で人事評価をアップデートする観点
視点
・江夏幾多郎氏（神戸大学）

・中村天江氏（株式会社リクルートリクルートワークス研究所）
事例・白岩 徹氏（KDDI 株式会社）・木下達夫氏（株式会社メルカリ）
・草野多佳子氏・杉本隆一郎氏（アドビ株式会社）
調査報告
テレワーク環境下における職場の人事評価― 評価の納得感はどのように変わったのか【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
浅沼 尚氏（Japan Digital Design 株式会社 CXO）
【特集 2】
新入社員オンボーディング再考【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
大村大輔氏（三菱ケミカル株式会社）vol.58

自律的に働くマネジャーの役割再考

vol.57

ワーク・エンゲージメントを高める

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは info@recruit-ms.co.jp までご連絡ください。

次号予告
2022 年 2 月 発行予定
次号は「感情と仕事（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2021 年 11月発行 vol.64

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／入江崇介 坂田敬子 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 柳川栄子
イラストレーター／山口洋佑（表紙、目次） 太田麻衣子（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

キャリ ア 自 律 の 意 味 す る こ と80276420