「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

2 0 1 7 . 11

特集1

組織の成果や学びにつながる

レビュー

▼

▼

心理的安全性 のあり方

ねぎしフードサービス
カヤック

視点

▼

▼

心理的安全性の効用と今後の研究課題
早稲田大学 商学部

村瀬俊朗氏

関西学院大学 商学部

松本雄一氏

事例

近畿大学 総合社会学部

堀田美保氏

調査報告

心理的安全性が必要なチームとは

Message from Top

島津製作所
代表取締役社長

上田輝久 氏

─推進を阻害する壁を乗り越えるために人事ができることとは─

▼

特集
２

なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか
事例 日立総合経営研修所

CONTENTS
2017.1 1

特集1

組織の成果や学びにつながる

心理的安全性の
あり方
Par t

1

07
Par t

2
11

レビュー

心理的安全性の効用と今後の研究課題
視点

心理的安全性の高低を決めるのはまずリーダー
村瀬俊朗氏 早稲田大学 商学部 准教授

13

実践共同体はメンバーに心理的安全性をもたらす
松本雄一氏 関西学院大学 商学部 教授

16

アサーティブネスで心理的安全性を形成する
堀田美保氏 近畿大学 総合社会学部 総合社会学科 教授

Par t

3
19

事例

ねぎしフードサービス
顧客本位と従業員重視が相互信頼の風土を醸成する

21

カヤック
面白く働くために権限を 1 人に集中させない

Par t

4
23

調査報告

心理的安全性が必要なチームとはチームリーダー516 人に聞く
「心理的安全性」の実態

総括
29

心理的安全性を高めることは自然にはできない

特集2
31

なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか─ 推進を阻害する壁を乗り越えるために人事ができることとは ─

37事例

日立総合経営研修所
リーダーは「選ぶ」のではなく「創り込む」
トップの強い関与と後ろ盾が不可欠

連載
01

Message from Top 経営者が語る 人と組織の戦略と持論

株式会社島津製作所

代表取締役社長 上田輝久 氏

39

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 2 回］

これからの人工知能はパーソナル化して“ 感性 ” に最適化される
渡辺祐樹氏 SENSY 株式会社 代表取締役 CEO

41

展望
有意性検定から脱却してベイズ的アプローチへ移行しよう
豊田秀樹氏

早稲田大学 文学学術院 教授

43

Information

経営者が語る
人と組織の戦略と持論

お客様の声に真摯に対応すれば革新が生まれる株式会社島津製作所 代表取締役社長

上田輝久氏

01

vol .48 2017.11

「科学技術で社会に貢献する」を社是とし、分析、計測、医療、航空など、さまざまな分野の機器を開発、販売する創業 142 年の島津製作所。
老舗を率いるリーダーが今年 60 歳となった上田輝久氏だ。
自身の成長の糧となった仕事経験と、そこから導き出される人事への示唆を語ってもらった。
text : 荻野進介

photo : 角田貴美

見知らぬ海外で、日本語を解しない人たちと一化を知ってもらおうと、時にはメンバーを寿司屋緒に仕事をする。そんな体験が人を成長させる。上に連れていってご馳走しました。ここでは国際感田氏の場合もそうだった。1989 年から 2 年間、ア

覚を磨きました」

メリカ中西部にあるカンザス大学に単身で赴任し、同大学と共同で作った島津カンザスリサーチラボ
ラトリーのマネージャーをつとめた。30 代前半のことだ。

クレームに真摯に向き合う
上田氏は大学で液体クロマトグラフィー（液体中に含まれる各成分を分離し、含有量や比率を計測

同大学で教鞭をとっていた薬学の世界的権威、する技術）の研究に勤しんだ経歴をもち、その分析

ヒグチ博士が「全米ナンバーワンのものを作りたを製品として扱っ装置（液体クロマトグラフ＝ LC）

い」と島津に持ちかけ、実現したラボだった。赴任ているという理由で島津を就職先に選んだ。アメ

する直前、ヒグチ博士は不幸にも亡くなり、後を継リカ帰国後の 1995 年から 10 年間、その LC の開発

いだ同じ日系人のクワナ博士がラボ全体を統括、を担当する部門の課長、さらにはビジネスユニッ

上田氏が日々のマネジメントを行うという役割分

ト（BU）長として働く。

担だった。

「製品としては完成していましたが、ユーザーの上田氏が当時を振り返る。
「白人もいれば黒人も細かいニーズに対応しながら、完成度を上げてい各国からの留学生もいました。価値観がまったくく段階にあり、国内外を問わず、大手の製薬メー

違う人たちのベクトルを合わせ、成果を出さなけ

カー各社からのクレームや要望に辛抱強く向き合ればならない。もちろん英語で、です。例えば失敗いました。こちらの至らぬところは素直に謝り、粘をしたときなど、日本人は潔くないと考えて言い訳

り強く対応していくと逆に信頼されるようになっをしないことが多いのですが、外国人はよく言いて、思わぬイノベーションにつながることがありま訳をします。最初はそれをよく思いませんでした。

した」

でもクワナ博士に指摘されて気づいたんですが、それが彼らの文化なんです。お互いに相手の文化や価値観を尊重し、良いところを認め合う。日本文

例えば 1999 年から始まったＡ社との共同開発である。これも最初はクレームから始まった。
Ａ社は新薬開発のために島津の LC を活用して

vol.48 2017.11

02

いたが、新薬候補の物質が水に混ざりにくいためて解決すると高い評価をいただける。当社への信LC 内部の金属表面に貼りついてしまい、成分量や頼を深め、自ら PR 役を買って出ていただける。こ

濃度を正しく計算できず誤差が生じていた。
「まずの 2 つを学びましたね。難しいことから逃げては駄はこのサンプルが正しく測れるようにしてほしい、

目なんです」と先方から言われ、それをクリアしたら次はこれ

この後、2004 年 10 月から品質保証部に異動しで、というように、何度も繰り返しテストを要求さ部長となる。それまでは LC だけを見ればよかった

れました」

が、今度は合計 10 事業の製品の品質保証を行う部

上田氏は BU 長の立場にあったが、部下たちは他のプロジェクトに忙殺されているため、こうした仕事は自ら担当した。
「盆も正月もなく、ずっと会

内部のサイロを壊す

社に行きデータをとってはなぜこうなるのか、ひた

よく知っている LC の世界と違い、光やバイオ、

すら考えました。難題の 1 つが同じサンプルを使っ

排ガス、はたまたＸ線など、門外漢の分野の機器ばているのに結果が異なることでした。サンプルはかり。それぞれの事業のリーダー、10 人と誼を通

小さなガラス瓶に入れるのですが、ある日、ガラス

じ、彼らをその気にさせなければ仕事にならない。

瓶の底と上部で温度が 10 数度も違うことが分かっ

癖の強い人も多く、最初はなかなかこちらの言うこたんです。原因はこれだと。先方の担当者に話したとを聞いてくれず、上田氏は悩んだ。どうやって打ら、とても驚いていました。こうした細かな改善の開したのか。

繰り返しでした」「彼らの職場に足繁く通いつめ、機会を見て、こちお客様が自らPR役にらから話しかけました。品質保証部長は新年会も忘年会も呼ばれないから寂しいなあ、と口を滑ら2 年ほど経ったとき、思いがけない話が持ち上せたら、ちょっと来ませんか、と。出かけていくと、がった。Ａ社の担当者から「これをオートサンプ

その話が広まって、うちのグループの会にも、うちラーとして製品化してほしい。他社はこんなに細にも、となり、次第に日程調整が難しいほどになり

かなことはやらないから、実現したら必ず御社にました」

とっても重要な商品になる。ぜひ取り組んでもらいたい」と口説かれたのだ。

03

署だ。仕事のスタンスを変えざるを得なかった。

リーダー自ら内部のサイロを壊してかかったのだ。さらにもう 1 つの調整にも乗り出す。

オートサンプラーはサンプルを LC に自動注入すそもそも製品の品質を向上させるには、クレーる装置だ。当時、島津のそれはサンプルの注入速度

ムゼロを目指した新製品開発を徹底すると共に、がライバル製品より遅かったので売り上げが伸び発生した際には迅速に対応できなければならない。

ず、撤退も検討されていたが、上田氏は引き受けた。

上流の開発部門と下流のサービス会社との連携がいざ開発プロセスに入ると、不思議なことが起不可欠なのだ。上田氏はその仕組みづくりに奔走こった。あちこちの会社から「いつ発売されるのか」する。
「それまでは技術という観点で物を見てきたと問い合わせの電話が入ってくるのだ。外部発表

わけですが、ここに来て事業という視点でも考えらもしていないのになぜと思ったら、Ａ社の担当者れるようになりました」

が自分から PR してくれていた。2001 年 7 月、サン

その後、分析計測事業部長を 4 年間つとめ、2015

プルの注入時間が世界最短のオートサンプラーが年 6 月、同社では異例の 50 代の若さで社長に就任

完成、発売されヒットする。

する。アメリカのラボで培った国際感覚、顧客の不「お客様が本当に困っていることに親身に対応し満を新製品開発につなげたイノベーターとしてのvol .48 2017.11

人材育成の基本は部下の強みを上司が伸ばすこと

上田輝久（うえだてるひさ）
1957年山口県生まれ。1982年京都大学大学院工学研究科修士課程修了、島津製作所入社。2000年分析機器事業部LC部長、2001年同LCビジネスユニット統括マネージャー、
2004年分析計測事業部品質保証部長、2007年執行役員分析計測事業部副事業部長、2011年取締役分析計測事業部長を経て、2015年6月から現職。

力、サイロを壊して事業を最適化させた功績が評見ることができるようになりました。若いときは自価されたのは間違いない。

分視点で、好きか嫌いかで物事を見ていましたが、仕事は丁寧に真心を尽くす
上田氏が考える人材育成の基本は「上司が部下

最近は多方面から物事を見られるようになりました。経営というのはまさにそういう性格の仕事だと実感しています」に関心をもつこと」。そのとおりだろうが、もう少大切にしている言葉は「寧静致遠」。丁寧に真心し詳しく聞くと、「部下の強みと弱みを整理しておを尽くして物事を進めなければ遠大な仕事を達成

き、その強みの方をいかに伸ばすかをあの手このすることはできない。
『三国志』で有名な諸葛亮孔手で考え実行すべき」という答えが返ってきた。

明が実子に示した戒めの言葉だ。大学時代に『三国強みは本人の得意技でもあるから、それを伸ば志』を愛読し、彼に憧れていたのだという。

す仕事を与えられたら、当然、意欲が向上する。成物事を多方面から考え、寧静致遠の精神で仕事果も出るだろうから、弱みもおのずと克服されてを進めていけば、気苦労も絶えない。実際、社長といく、という考え方だ。
「私の場合は LC に関するなり夜寝られないことが多かったという。
「明日の技術がまさに強みであり、仕事のコアでした。技術会議でこれを話そう、あの人にこれを言わなけれだけではなく、人事なら人事、法務なら法務、それ

ばといろいろなことが気になって 2 時頃に目覚め

ぞれのコアがあるべきです。自分なりの勉強をしってしまっていたんです。そこで枕元に iPad を置き、かりやらせた上で、社内外を問わず、人との交流か気になることを全部メモすることにしたら、すっきらも学ばせる。これを上司は支援すべきでしょう」

り眠れるようになりました」

入社間もない 20 代の頃といまとを比較して、自身、一番変わったことは何か、という質問に上田氏

根っからの技術者だろうが、それだけではない。
人情にも通じたリーダーである。

はこう答えた。
「 1 つのことをいろいろな方向から

vol.48 2017.11

04

特集 1

組織の成 果や 学びにつながる

心理的安全性のあり方

05

vol .48 2017.11

昨今、組織の成果や学びにつながる要因として、心理的安全性という概念が注目されている。組織のなかで、メンバーそれぞれが、自分の考えや感情を安心して気兼ねなく発言できると感じられる状態のことを指す。
確かに、既存のやり方への疑問や新しいアイディアを、評価を気にせず発言するようになることで、個人や組織の学習や革新が進むことが期待される。一方で、個人が自由に発言することで、組織の統制がきかなくなるのではないか、などの懸念もある。実際、組織やプロジェクトチームを率いているリーダーのなかには「必要でない」「どちらともいえない」という人が 4 人に 1 人はいる。
一体、心理的安全性にはどのような効用があるのか、どのような組織に必要なのか、どのようにすれば心理的安全性を高められるのか。研究レビュー、識者や企業への取材、リーダー516 名への調査をもとに考察する。

（編集部：佐藤裕子）

心理的安全性はチーム運営上必要か必要である

どちらともいえない、必要でない（「必要である」「やや必要である」の合算）（「どちらともいえない」「あまり必要でない」「必要でない」の合算）

75.2％● 言いたいことを言える環境でのびのび自由な発想をした方が仕事の可能性が広がる（20 代 女性）● 問題を小さいうちに解決するには、

些細なことでも気兼ねなく発言できる雰囲気が必要（40 代 男性）● 感情を抑えたままだと心身の問題が発生する（40 代 男性）

24.8％● 上下関係、職場規律があって組織が成り立つ。
正しいことであっても言いたいことを言うような職場は同じ方向に進めない（40 代 男性）
● 自分の意見より、チームとしての方向性の方が大事（40 代 男性）● 自分の考えを話すのはよいが、感情が入ると厄介（40 代 女性）※組織・チームのリーダー516名への調査より。
詳しくは、本誌p.23 〜28の調査報告をご覧ください。

vol.48 2017.11

06

Part 1

レビュー

心理的安全性の効 用と今後の研究課 題
本特集のはじめに、「心理的安全性（psychological safety）」に関して、
これまでの実証研究から明らかになったことを紹介しながら、今後の研究課題について考えてみたい。

「心理的安全性」の定義
エドモンドソン（ 1999）によれば「心心理的安全性と先行要因や結果変数との関連性

心理的安全性がもたらす結果変数との関連を見ると、創造性との関連が低いものの、その他の変数との関係性は、中理的安全性」とは、チームにおいて、他

フレイザーら（2017）は、心理的安全のメンバーが自分が発言することを恥じ性の先行要因や結果変数との関連性を次に集団レベルでの結果を見る。集たり、拒絶したり、罰をあたえるようなこ（ 22000 名を検証した 136 の実証研究

団レベルでの分析では、個人の回答をとをしないという確信をもっている状態

超える個人と、彼らが所属する 5000 近

チームや職場といった単位にまとめてであり、チームは対人リスクをとるのにくの集団）を用いて、どの程度の関連性分析を行う。この場合、例えばチームメ

安全な場所であるとの信念がメンバー（変数間の相関係数の平均推定値）がンバーの多くが高く評定しないと、リー＊2からやや強い程度であった。

間で共有された状態と定義されている。

見られるかを統計的にまとめた 。分析ダーとの良好な関係性は高いとみなさ

似た概念として、例えば「信頼」がある。

は、個人レベルで関係性を扱ったもの

れず、心理的安全性をより集団のものと信頼も、相手を信じてリスクをとることと、グループの単位でまとめて扱ったもして評価するのに妥当性の高い方法でができるといった要素が定義に含まれてので分けて行われており、それをまとめある。学習目標指向などの先行要因は、いる。エドモンドソンは両者の違いとしたのが、
図表 1である。

個人レベルと同様に、心理的安全性とて、「信頼」は 2 者の関係性にあるもの

まず個人レベルの結果を見る。個人

中程度の相関があった。結果変数につだが、「心理的安全性」はチームや組織レベルの分析とは、職場の状況に関す

いては、仕事の成果と創造性がやや低といった集団レベルの現象である点がる質問への個人の回答をそのまま用いいものの、おおむね中からやや強い程異なるとしている。また、「信頼」は特定て分析を行うものである。心理的安全度の相関が得られている。個人レベルの相手に対する態度を決めるもので、相性に先立つ要因には、パーソナリティなの分析と似た結果が得られており、心手の行動に着目するが、「心理的安全

ど個人特性（主体性、情緒の安定性、理的安全性と望ましい結果変数との関性」は状態として安全であるため、特定

新たな経験への開放性、学習目標志

係性はかなり頑健に示されているといえの相手の行動をモニタリングする必要

向）、リーダーとの良好な関係性、裁量る。ただし、この研究では、心理的安がないといった違いがあるとしている 。

性など仕事の特徴、支援的な組織風

全性と先行要因や結果変数との関連性

上記の定義どおり、多くの研究では土、がある。これらの要因があると心理は、必ずしも一意に決まらないとの結果

心理的安全性をチームや職場といった的安全性は高まるとの仮説のもとに、研も示されている。つまりこれらの関連性集団のものとして扱っているが、個人レ究が行われてきたということである。相は、強い場合と、さほど強くない場合がベルの現象として扱っている研究もあ

関係数の「平均の推定値」を見ると、個あり、それはさらに別の要因に影響される。また、組織全体の風土や価値観の人特性のなかには関係性がさほど強くていることになる。

1つとして行われた研究もある。ただしないものもあるが、リーダーとの良好ないずれの場合も、個人がチームや組織

関係性、裁量性などの仕事の特徴、支のある種の状況認知を基にした信念で援的な組織風土については、心理的安あることは共通している。

全性と中程度の相関があった。また、＊107

vol .48 2017.11

関連性の強さに影響を与える要因
心理的安全性は、多くの望ましい結

特集

図表 1

心理的安全性と先行要因・結果変数間の相関のメタ分析

変数

研究数 サンプル数

1

先行要因
結果変数

│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

個人レベル

集団レベル

平均の 信頼区間 信頼区間
サンプル数 平均の 信頼区間 信頼区間
研究数
推定値
下限値
上限値
（集団数） 推定値
下限値
上限値

主体性

6

4,830

0.30

0.19

0.51

―

―

―

―

―

情緒の安定性

8

2,936

0.14

0.07

0.27

―

―

―

―

―

新たな経験への開放性

5

2,249

0.03

-0.11

0.18

―

―

―

―

―

学習目標志向

6

1,172

0.24

0.12

0.37

6

354

0.32

0.15

0.65

リーダーとの良好な関係性

30

10,180

0.37

0.39

0.50

16

1,583

0.34

0.28

0.50

裁量が大きく明確な仕事

26

5,768

0.41

0.40

0.66

26

1,880

0.27

0.25

0.44

支援的な組織風土

24

5,045

0.40

0.39

0.59

18

1,449

0.41

0.40

0.61

エンゲージメント

13

3,676

0.36

0.34

0.56

4

264

0.32

0.17

0.70

仕事の成果

18

4,061

0.35

0.31

0.56

33

2,802

0.24

0.20

0.38

情報共有

19

3,427

0.42

0.40

0.63

9

644

0.41

0.32

0.67

組織市民行動

16

7,275

0.28

0.27

0.37

―

―

―

―

―

創造性

10

4,567

0.11

0.26

0.35

8

841

0.24

0.14

0.44
0.60

学習行動

15

4,648

0.48

0.51

0.73

21

1,686

0.42

0.44

コミットメント

18

4,811

0.39

0.38

0.57

―

―

―

―

―

満足度

20

8,245

0.42

0.46

0.60

4

299

0.49

0.42

0.97

※ここでの平均の推定値は、与えられたデータから計算したものです。真の平均値があるはずとの想定を置いていますが、実際には分かりません。
そこで推定の誤差を考慮して、十分に信頼できる推定値の幅を求めます。信頼区間上限値、下限値とは、その上限と下限を示しています。例えば推定値は正の相関をとったとしても、下限値がマイナスの場合、相関はゼロである可能性が出てきます。ちなみにこの信頼区間は、平均の推定値についてさらに統計的な補正を行った値をもとにしているため、下限値が平均の推定値よりも大きい場合があります。

知識共有の程度に心理的安全性がどの的にまとめた研究では、チームの仕事念である。しかし、例えば心理的安全

ように影響をしているかを検証したものの性質が知識集約型であるときの方が、性が高いことでなぜ創造性が高まるのがある。その結果、自分の知識に自信

心理的安全性の効果が強いことを示しか、なぜメンバーのコミットメントが高まがある従業員は、心理的安全性とはあている＊4。心理的安全性がどのように学るのか、またなぜ批判的な意見でも恐まり関係なく知識共有を行うが、自信の習を促進するかにはいくつかのパターン

れず表明するようになるのか、にはそれない従業員は心理的安全性が高いほどやバリエーションがあると考えられる。

ぞれ異なるプロセスが考えられる。新た知識共有を行うことが確認された。一な商品開発のアイディアを求めて創造性

方でさまざまな職種の個人のデータを用

ダイバーシティと創造性を高めることをねらう場合と、リスク管いた調査からは、職場の人間関係の良

心理的安全性は、創造性を高めるか理の観点から問題の芽を早く見つける

さが一般に心理的安全性を高めることを検証する研究も行われている。しかために社員一人ひとりから告発が出やすが認められ、直接学習行動を促進する

し、図表 1に示すように、他の結果変数

くなることをねらう場合では、どのように＊3と比べて創造性との直接の関連性は弱心理的安全を高めるか、またどの程度

集団レベルでの心理的安全性と学い。近年の研究では、創造性に対して高めるかなどに違いが出ることが予想で習についても多くの研究があり、その多

心理的安全性は直接影響するのではな

きる。そこで、これまで心理的安全性と

くは学習の結果としてチームの業績がく、創造性を促進する他の要因の影響の関連が主として検討されてきた学習

向上したことも示している。心理的安全を強める可能性が示されている。中規

行動と創造性について、心理的安全性

性と学習をつなぐものとしては、情報共模の 47 のドイツの会社における業務プ

がどのように機能しているのかを検証し有以外にも、リスクテイク、トライアル＆ロセス改革と、心理的安全性、そしてそた研究をいくつか紹介する。

エラーなどの行動もある。例えば、手術の会社の ROAの関連を見た研究では、チームが新たな心臓手術の技術を学ぶ

心理的安全性が高い場合にのみ、業務

学習行動

際のチーム学習の研究では、その場のプロセス改革の結果、会社の ROA が1990 年代に心理的安全性が注目さ

リーダーが、権威やステータスに関係な向上する効果が見られたことを報告してれ始めた際には、組織学習や学習行動

く気づいたことを発言するように促したいる。またフォーチュン100 社に属するが主な結果変数であった。まず、個人レ

ことが、チームの学習を促進したことをグローバル企業において、グローバルな

ベルのデータを用いた研究としては、例示している。一方で、心理的安全性とバーチャルチームを対象とした研究でえば、製造業とサービス業で、同僚とのチームの学習に関する先行研究を統計

も、国籍ダイバーシティの高さは、心理効果も示されている 。

vol.48 2017.11

08

心 理 的 安 全 性の 効 用 と 今 後の 研 究 課 題果と関連があるために大変魅力的な概的安全性が低い場合には、チームでの性を感じている従業員は、仕事に対するのだが、全体を包括して説明する理パフォーマンスを低めたが、心理的安る活力が高く、結果的に創造性の高い論は残念ながら、まだ存在しない。現

全性が高い場合には、パフォーマンス

職務への取り組み姿勢が高まることが時点で考察を加えるとするならば、以下＊5＊7が高まることを示している 。

示されている 。コンフリクトがなく、対のようなことがいえるだろう。上記で紹ダイバーシティの高いチームでは、多人関係が良好で、心理的に安全だと思介したさまざまな研究を見ていると、心様な視点がもたらされることで、新たなえれば、状況が不透明だったり、これま

理的安全性が高い場合に、立場が弱い

アイディアや解決策が見出され、創造性でのやり方が通用せず、創造性が求め人が発言しやすくなる効果はあるようでの高いパフォーマンスが期待される。一られる状況であっても、前向きに課題にある。これは、明らかに対人リスクが低方で、ダイバーシティは、メンバー間で取り組めるということだろう。

下することによるものであり、言いにくいのコンフリクトを生じる原因にもなる。心
理的安全性はチーム内のコンフリクトのネガティブな影響を抑える効果があるこことを言ったり、上の人間の誤りを指摘

これまでの研究のまとめと今後の方向性することなどもこの範疇に入る。これは個人レベルでの効果である。一方で、立とが示されている。心理的安全性があ最近発表されたレビュー論文では、

場の強い人間も含めて、これまでにない

れば、コンフリクトがあったとしても、パ

心理的安全性にまつわる研究結果が、新しい行動や発言が必要な場合には、＊8

フォーマンスは阻害されず、逆にパフォー

図表 2のようにまとめられている 。上

心理的安全性が高く、対人リスクが少マンスを向上させることが、大学の授業記に紹介した研究も含めて、いかに心ないことはどのように機能するかについの課題を遂行するチーム活動を対象と理的安全性がさまざまな変数と関連をては、特に集団レベルにおいて、今後もつかが分かる。一つひとつの研究は、の研究が待たれるところである。

＊6

した研究で明らかにされている 。
個人レベルの研究では、心理的安全

図表 2

この図の矢印のいずれかを検討してい上記の疑問を考える際の参考になり

心理的安全性と諸変数との関連

心理的安全性によって結果変数との関連の強さが調整されるもの
業務プロセス改革、ダイバーシティ、地理的分散、電子メディアの活用、
チーム構造、功利主義、課題コンフリクト、安全重視度

組織レベル変数●組織実務

組織レベルの心理的安全性チームレベル変数●リーダーシップ●チームの特徴●ダイバーシティ●対人ネットワーク

チームレベルの心理的安全性

組織レベルの結果●業績●学習チームレベルの結果●成果●変革、創造性●学習

個人レベルの結果
個人レベル変数●個人特性●他者との関係性

2 者間の心理的安全性●職務遂行行動（成果、告発、創造性、
コミュニケーション）●職務態度（エンゲージメント、コミットメント、
エンパワーメント）

心理的安全性と結果変数の関連の強さを調整するもの
職務環境、自信性、コンフリクト、組織アイデンティフィケーション、
組織ベースの自尊心、義務感

09

vol .48 2017.11

特集

そうな研究を 2 つ、最後に紹介する。1いると考えられる。医療系はチーム内でのメンバーとゴールを共有する感覚が高

つ目のエドモンドソンらの研究は、仕事

役割分担があって連携して仕事を行う

まったのかもしれない。対人リスクをとるの相互依存性と心理的安全性の関連をが、教育系は授業を1 人で担当するな

こととは関係ない場面でも、心理的安示すことで、集団レベルでの心理的安ど、仕事のなかでの連携は少ない。た全性の効果を示した研究であり、このよ

全性の性質をより明らかにしている。2

だし、いずれの場合もリーダーの特徴

うなプロセスでの効果がどの程度一般

つ目のレオンらの研究は、仕事の相互は影響があり、仕事の内容や組織の形にあり得るのかは面白い研究テーマで依存性が高く、しかも心理的安全性が態にかかわらず、リーダーの行動が心ある。

高い場合に、集団レベルでのポジティ

理的安全性に安定して影響を及ぼすこ

ブな結果がメンバー間の支援行動にとが示されている。この研究では、心理よってもたらされることを示している。心的安全性が立場の弱い人にとって有効

以前に中高年の転職後の適応につい理的安全性が集団レベルでの効果をである点に加えて、仕事の相互依存性て研究を行った。そのときに本人がもっもたらすメカニズムを説明した研究であが高いほど集団における心理的安全性ている強みやスキルと新たな仕事が必り、今後の研究の方向性の1つと考えらの認知が共有され、その結果効果が得要とするものが合っているほど適応がうれる。

られることが示唆されている。

まくいくのは当然の結果ともいえるが、おわりに仕事での相互作用が多いと人との距合っていない場合でも、仕事の裁量度

離感が近くなる可能性が高く、その結が高ければ適応は促進されるとの結果

エドモンドソンら（ 2016）は、医療の果、対人リスクが低まることで心理的安を得た＊11。転職先での立場の弱さを考仕事に従事する人と、教育の仕事に従全性を感じやすくなることは、ある意味

えると、仕事を行う際に自分のやり方や事する人を対象として、心理的安全性の当然のように思われる。上記で紹介した考えを発言できるという感覚をもっても測定と、何が両者の心理的安全性の違学習行動や創造性に関する研究でも、らえるようにするのも、心理的安全性のいをもたらすかについて研究を行った。

心理的安全性が効果をもつことの背景効果といえるのかもしれない。実務へのその結果、階層が上の人やキャリアの長に対人関係の良さが見え隠れする。レオ

インプリケーションを考えると、心理的い人ほど心理的安全性の評価が高いこンら（ 2015）が中国で行った研究では、安全性が高まることで期待する効果はとを示した。また、心理的安全性を感じ

心理的安全性は所属するチームにおい

何かに加えて、もっと自由に発言したりる単位が、階層のある医療系と、比較て、仕事のゴールが互いに依存している

行動をしてほしい人はメンバー全員なの的フラットな教育系では異なっており、との認知を高めることで、他者支援行動

か、立場の弱い個人なのかを意識する＊10。

ことが、自組織において心理的安全性で共有されているとの結果であった 。

心理的安全性が高まると、チームでのコの効果を推し量る第一歩といえるかもし

これには仕事の相互依存性が影響してミュニケーションが増え、その結果、他れない。

前者はチーム単位、後者は学校全体＊9を促進する効果が確認されている＊1 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. C., Kramer, R. M. & Cook, K. S. (2004). Psychological safety, trust,and learning in organizations: A group-level lens. Trust and Distrust in Organizations:
Dilemmas and Approaches, 12, 239-272.
＊2 Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017).
Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology,
70(1), 113-165.
＊3 Siemsen, E., Roth, A. V., Balasubramanian, S. & Anand, G. (2009). The influence of
psychological safety and confidence in knowledge on employee knowledge sharing.
Manufacturing & Service Operations Management, 11(3), 429-447.
Carmeli, A., Brueller, D. & Dutton, J. E. (2009). Learning behaviours in the workplace:
The role of high‐quality interpersonal relationships and psychological safety.
Systems Research and Behavioral Science, 26(1), 81-98.
＊4 Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders
promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies,40(6), 1419-1452.
Sanner, B. & Bunderson, J. S. (2015). When feeling safe isn’t enough: Contextualizing
models of safety and learning in teams. Organizational Psychology Review, 5(3),224-243.
＊5 Baer, M. & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiativeand psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of（主幹研究員 今城志保）

Organizational Behavior, 24(1), 45-68.
Kirkman, B. L., Cordery, J. L., Mathieu, J., Rosen, B. & Kukenberger, M. (2013).
Global organizational communities of practice: The effects of nationality diversity,
psychological safety, and media richness on community performance. Human
Relations, 66(3), 333-362. 引用 2 件＊6 Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R. & Brown, K. G. (2012).
Reaping the benefits of task conflict in teams: the critical role of team psychologicalsafety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151.
＊7 Kark, R. & Carmeli, A. (2009). Alive and creating: The mediating role of vitality
and aliveness in the relationship between psychological safety and creative work
involvement. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 785-804.
＊8 Newman, A., Donohue, R. & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic
review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.
＊9 Edmondson, A. C., Higgins, M., Singer, S. & Weiner, J. (2016). Understanding
psychological safety in health care and education organizations: a comparative
perspective. Research in Human Development, 13(1), 65-83.
＊10 Leung, K., Deng, H., Wang, J. & Zhou, F. (2015). Beyond risk-taking: Effects ofpsychological safety on cooperative goal interdependence and prosocial behavior.
Group & Organization Management, 40(1), 88-115.
＊11 今城・藤村 (2016). 中高年ホワイトカラーのキャリアチェンジ3 ―ポータブルスキルの発揮度と適応感の関係 ― , 経営行動科学学会第 19 回大会

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10

心 理 的 安 全 性の 効 用 と 今 後の 研 究 課 題

仕事の相互依存性│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方1Part 2

視点

心理的安全性を捉える 3 つ の視 点
視 点

1

［心理的安全性とリーダーシップ ］

心理的安全性の高低を決めるのは
まずリーダ ー
村瀬俊朗氏
早稲田大学 商学部 准教授
text : 荻野進介

photo : 平山 諭

人間が恐怖や不安に打ち勝ち、新しい出来事に期待できます。あいつがボールを持ったら、空いて挑戦するには心のよりどころが必要になる。心理いるスペースへの球出しを真っ先に考えるはずだ、

学では「セキュアベース
（安全基地）」という。幼という先読み、すなわち考え方の共有ができている児にとっては母親がまさにそれにあたる。組織にのです。

おける心理的安全性も「安全基地が確保された

心理的安全性も、そうした共有の結果、生まれ状態」といえるかもしれない。アメリカでリーダーてくるものだといえます。
「こんなことを言ってもいい

シップとチームワークの研究を行ってきた早稲田「こんな振る舞いをしても非難されないだろはずだ」

大学の村瀬准教授に話を伺った。

う」。そんな価値観が共有されているからこそ、メンバーが自分の考えを自由に吐露し、時にはリスクを組織がうまく機能するためには、メンバーが思い冒してまでも、新しいことにチャレンジできるのです。

や価値観、考え方を共有していなければなりません。
その共有されたものが組織の文化に、マナーに、そして仕事の作法に転換します。そうした共有がうま余 計なことはするな
上 司の一 言が 現 場を壊したく行われている組織ほどパフォーマンスがよくなります。組織心理学でいうところの shared cognition（認知共有）です。

トップダウン組織からは生まれにくいもの。言葉をサッカーの試合を想像してみてください。ボール

換えれば、それは心理的安全性の低い組織といえを保持した選手が「あそこに蹴るぞ」というコミュニます。そうではなく、若手が活発に発言し、「私はこケーションをとらなくても、空いたスペースにボールう考える「」自分はこうしたい」というアイディアを具申

あ うん

11

イノベーションやクリエイティビティは上意下達のを蹴り出し、阿吽の呼吸で、いつの間にか走ってきできる組織ほど、イノベーションが生まれやすいのた味方にパスがつながるチームほど、多くの得点がです。

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特集

心理的安全性が低いと逆の不都合も起きます。

ほしい」。そんな会話ができる者こそリーダーになる

アメリカの航空会社の従業員調査の分析をお手べきでしょう。

伝いしたことがあります。複数の客室乗務員からこ

ただ、会議の活性化に関しては文化の違いという

ういう 愚痴 が上がっていました。機内でトラブル問題が横たわります。アメリカで長く生活し研究をに見舞われ困っていた乗客を助けたところ、客から行ってきた私から見れば、年齢や性別を問わず、誰「なは大いに感謝されたのに、後で上司に呼ばれ、もが活発に発言するという文化が日本の組織にはぜ余計なことをしたのだ 」と怒鳴られ、こってり油を根付いていません。

絞られたというのです。
彼女たちは異口同音にこう述べていました。
「頭にきて、それ以来、ルールブックにしか従わなくなりました」と。

│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方1、教
目上の人を敬い、1 歳でも年上の人は「先輩」
師を「先生」とみなす儒教的文化があるから、会議
では若手がどうしても萎縮してしまうのです。
その点 、アメリカは違います。いつ、いかなる場
面においても自分の意見をもち、表明すべきだと、です。それまでは客室乗務員がルールブックにとら

幼少の頃から教えられます。学校ではクラスにいる

われず、客のためによかれと思う行為を自分の裁量

40 人全員が自分の意見を述べますが、その多くは視点で行っていました。客にとっても「乗り心地のいい」「優れた意見」ではなかったりします。

1

航空会社だったでしょう。

心 理 的 安 全 性 と リ ー ダ ーシップ

これは上司の措置が心理的安全性を損なった例

一方の日本は、40 人のうち意見を表明するのはそれがルールブックにのっとった味気ないサー10 人ですが、よく考え抜かれた「優れた意見」のこビスに変わってしまいました。客室乗務員の意識もとが多い。どちらにも良い面、悪い面があるのです。

ルールブック絶対になり、その改善を考える意識や、

ただ、そんなアメリカでも昨今、心理的安全性の重大な事故につながる機内の些細な変化を察知す確保が改めて重要になっています。特にグローバル

る目も曇ってしまったかもしれません。

企業にあてはまります。言語や文化の壁を越え世界

心理的安全性が低下すると、会社のブランドを中から優秀な人材を集めても、心理的安全性が低

毀損しかねないのです。実際、アメリカでは、心理ければ、イノベーションやクリエイティビティが生ま的安全性の高さが現場の思わぬ事故を防ぐのに役れないからです。そればかりではなく、早期退職も起立つという研究結果もあるくらいです。

こり得ます。逆に高ければイノベーションが実現し、優秀な人材が長くいついてくれます。そういう評判

日本とアメリカで文化の違いが 存在する
心理的安全性を醸成するのはまさにリーダーのが新たな人材を惹きつけることにも役立つでしょう。

心 理 的 安 全 性を高めるには人 間 同 士が 触れ 合える場を役割です。鍵を握るのは日常の行動です。若手が何か意見を言うと、「分かりもしないのに、何言ってん

心理的安全性が高い職場を作るには仕事を離れだ」「経験者でないと分からないんだよ」と切り捨てたパーソナルな付き合いの場を設けることも重要でていたら、いざ会議となり、「忌憚のない意見を聞かす。飲み会やホームパーティなどです。心理的安全

せてくれ」と発言を促しても、皆貝のように押し黙る性が確保されているということは、「この人にはこんだけです。自分がいつも正しいと考え、下が何を言っなことを言っても大丈夫だ」という信頼感を抱いていても聞く耳をもたない。そういう人物がリーダーの組ることを意味します。お酒が入ってリラックスすれば織は心理的安全性が最低レベルにあるといえます。

胸襟を開き、本音の話が出るでしょうし、家族との「俺はこう思うんだけど、君たちの意見を聞かせて会話や言動などから、その人の意外な一面が見え、

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12

いままでとは別の面からその人を見られるかもしれ

いかなければなりません。

ません。そうなると、「嫌だな」と思っていたことも許リーダーは自分を支えてくれる部下に感謝し、頼せるようになる可能性があります。信頼感が増すと、りにします。折に触れて発言を求め、部下も期待に

多少の欠点も目に入らなくなるからです。

応えようとするでしょう。そうなると「これぞわがチー

このところ、一時中断していた社内運動会を復活

ムだ」とメンバー全員が思うような組織ができあがりさせる日本企業が増えているようです。そうした活動ます。それこそ、心理的安全性が確保された組織とも心理的安全性を高める手段になります。

いえます。

この問題を深く考えていくと、実は「リーダーシッ
プのありか」という問題に突き当たります。優れたリーダーシップが発揮された組織を作るのは、実は村瀬俊朗（むらせとしお）

リーダーだけの責任ではありません。

1997年、日本の高校を卒業後、渡米。2011

リーダーも1 人の人間です。欠点はありますし、ミ年、中央フロリダ大学で博士号取得。ノース

スもします。それをカバーするのは部下の役割です。

で博士研究員（ポスドク）をつとめた後、シカウェスタン大学およびジョージア工科大学

リーダーシップは上司から派生されるものではあり

ゴにあるリバラルアーツ系のルーズベルト大

ますが、部下はそれを支え、健全なものに修正して門はリーダーシップとチームワーク研究。

学で教鞭をとる。2017年9月から現職。専視 点

2［実践共同体の効用］

実 践 共 同 体はメンバーに心 理 的
安 全 性をもたらす
松本雄一氏
関西学院大学 商学部 教授
text : 米川青馬 photo : 角田貴美

「実践共同体」。耳慣れない言葉かもしれないが、に詳しい松本雄一氏に、実践共同体とはどういう組織内での個人の熟達や心理的安全を考える上ものか、どうすればうまくいき、どういった効用がでは欠かせないキーワードの1つだ。そこで、経あるのかを伺った。

営組織における技能形成を研究し、実践共同体

13

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特集

ごく簡単に定義すると、「実践共同体」とは、企業│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1

簡単で早いと思うのです。

などの組織の内外に作る「学びのコミュニティ」のこ

また、「学習する組織」を実現できれば、組織内とです。仕事の場でも研修の場でもない、「学習ので学び、成長できるのだから、実践共同体は不必第三の場」といってもよいでしょう。最も分かりやす

要ではないかというご意見をいただくことがあります

い例は、企業のなかで特定の技術や知識を必要とが、私はそうは考えません。なぜなら、学習する組

するメンバーが部門横断的に集まる非公式の「勉強

織のメンバーであっても、主業務に直結しない新た会」や「研究会」です。

なスキル・知識を学びたい、主業務とは関係のない

私は、この実践共同体が、組織のメンバーに心組織内ネットワークを構築したい、主業務とは関係

理的安全をもたらし、他にもさまざまなプラスの影のない誰かに相談に乗ってほしいといったニーズは響を組織に及ぼし得ると考えています。その理由にあるはずで、実践共同体はそうしたニーズによく応ついて、これから詳しくお話しします。

えられるからです。学習する組織と実践共同体は併存できるのですから、実践共同体をなくす必要はな

2

熟達したメンバーが 偉い
実 践 共 同 体は成 功する

実 践 共 同 体の 効 用

なぜ実践共同体がメンバーに心理的安全をもたいと思うのです。

視点

失敗や 無知を許容する
組織文化を作るのは難しい

らすのか。結論からいえば、最大の要因は、実践共同体が失敗や無知を許容できるからです。

もちろん、実践共同体にも善し悪しがあり、すぐ

自主的な勉強会・研究会のなかで失敗しても、組に動かなくなる実践共同体もあります。そのなかで、織のビジネスには損害を与えませんし、そのミスがうまくいっている実践共同体には、1つの大きな特

誰かに迷惑をかけることもありません。学びの場で徴があります。

すから、失敗や間違いがあれば、誰かがその原因をそれは、実践共同体のなかで、組織の序列とは指摘してくれ、その場で正しいスキルや知識を学ぶ

別に「学習対象のスキルや経験値に即した序列」がことができます。つまり、実践共同体では、安心してできていることです。例えば、英語を学ぶ実践共同

失敗できるのです。むしろ、皆の学びになる分、誰体なら、英語が上手な社員が一番上で、英語ができかが多少間違った方がよいかもしれません。もちろ

なければ部長だろうと社長だろうと序列は下になる。

ん、その場ではどんな質問をしても大丈夫ですし、こうした仕組みがある実践共同体はうまくいきます。

変に空気を読んだり、気を遣ったりする必要もあり熟達したメンバーが、そうでないメンバーの良いとこません。実践共同体には、こうした特徴があります。

ろや成長した部分を指摘しながら、参加者全員でもちろん、公式の組織そのものを、失敗や無知を成長していこうという空気を醸成できるからです。

許容する文化にすることもできます。しかし、それはそうした実践共同体を作るには、まずさまざまな

実際にはかなり難しいことでしょう。ヒエラルキーと部門や階層からメンバーを集めた方がよいでしょう。

評価があり、成果を求められる以上、従業員の心

普段から近しいメンバーだけで実践共同体を作るから「失敗して責任を問われたらどうしよう「」こんなと、どうしてもいつものヒエラルキーに収まってしまことを言ったら頭が悪いと思われる」といった恐れいます。新たな序列には、メンバーの多様性が必要をなくすのは、至難の業だと思われます。それなら、なのです。

仕事の場とは別に、実践共同体を立ち上げた方がまた、新人社員・若手社員が発言しやすい工夫を

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14

すると、さらにうまくいきやすくなります。例えば、新義」が生まれます。例えば、学習療法を学ぶうちに、人や若手にミッションを与え、それを参加者の前で他の技術や知識も学ぼう、あるいはいま介護の現報告してもらうのです。当然、それは新人・若手育成

場で起きている問題を一緒に解決しようというふうにも効果があるはずです。

に、新たな目的がよくできるのです。私は、こうした二次的意義が起こった方がよいと考えています。自実 践 共 同 体は回り回って組織やビジネスを変 革する

発的に考え、自律的に学んでいけるのが、実践共同体の大きな長所だからです。最初に設定した学びのトピックは、最初に集まるきっかけで全然かまわな

ちなみに、私は、いまお話ししたような実践共同体の特徴を、公文教育研究会学習療法センターが展開する「学習療法」の実践共同体を研究するなかで発見しました。

いのです。この二次的意義が、メンバーの学びをさらに深め、組織に還元されます。
第四に、実践共同体は、「組織が望ましいと考えるのとは異なる見方・やり方・考え方」を提供する可

学習療法とは、認知症の維持・改善・予防に効果能性があります。学びを深めるなかで、「組織はこうがある非薬物療法で、現在、学習療法センターがしなさいと言うが、本当はこのやり方の方がいいの

全国の介護施設などに広めています。この学習療では？」という発見が生まれることがよくあるのです。

法の導入にあたって、多くの介護施設が実践共同

これが、イノベーションや業務効率化、組織の問題体を設けているのです。そのなかでうまくいってい解決などにつながるケースが実に多い。つまり、実る実践共同体には、メンバーの多様性、新人社員・

践共同体は、回り回って組織やビジネスに変革を起

若手社員が発言しやすい工夫、そして組織本体とはこす可能性が高いのです。

まったく別の序列がありました。

実は、学習療法を広めている公文教育研究会は、この研究からは、実践共同体が公式の組織にも実践共同体を公文のシステム全体にも上手に組みさまざまな良い影響を与えているということが分かっ

込んでいます。知識共有・知識創造を行う地域の少てきました。

人数グループの実践共同体と、ネットワークを広げ第一に、実践共同体には、互いに助け合う文化て越境を促進する都道府県レベル・全国レベルのを醸成する効果があります。実践共同体では、どう

実践共同体を上手にリンクさせ、公文の先生方の成やったら上手になれるか、どうすればもっと上手に長を促すと共に、公文そのものの成長にもつなげて学べるかを、皆で力を合わせて考えますが、その過います。実践共同体が組織やビジネスを改善する力

程を経ることで、組織全体に、普段の仕事でも協力を大いに秘めていることを、実証している例といえまし合おうという雰囲気、助け合いの精神が生まれてす。

いたのです。
第二に、さまざまな部門・階層からメンバーが集うことで、新たな人的ネットワーク、新たなつながりがいくつもできるという効果があります。実践共同体に参加した従業員は、部署や職場の境界を越えや

松本雄一（まつもとゆういち）

すくなり、互いに相談しやすくなるのです。この「越神戸大学大学院経営学研究科修了。北九州境」のメカニズムが、組織をさらに改善していく可

西学院大学商学部准教授を経て現職。専門

能性が十分にあります。
第三に、実践共同体には、往々にして「二次的意15

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市立大学経済学部経営情報学科助教授、関は経営組織論・人的資源管理論。著書に『組
織と技能』（白桃書房）、共著に『入門組織行
動論（第2 版）（』中央経済社）などがある。

特集│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1

視 点

3

［心理的安全性を支えるスキル ］

アサーティブ ネスで心理的 安全性を形成する
堀田美保氏
近畿大学 総合社会学部 総合社会学科 教授

視点

text : 米川青馬

photo : 角田貴美

最近、
「アサーティブネス
（またはアサーティブ、に問題解決をするのが、アサーティブネスのコミュ

アサーション）」というコミュニケーション技術を

ニケーションスタイルです。その際に最も大切なこと

研修などに取り入れる企業が出てきている。そは、相手を見下すことなく見上げることもなく、対等

こで、アサーティブネスのトレーナーであり、社な姿勢で向き合うことです。

会心理学の研究者でもある堀田美保氏に、アアサーティブネスが特に有効なのは、意見しにく

サーティブネスとは何か、アサーティブネスと日い状況にあるときです。例えば、職場に怖い上司が本企業、アサーティブネスと心理的安全性の関

いて、いつも怒ってばかりいるとしましょう。若い人係などについて伺った。

たちは恐れて、会議でも誰も何も発言をせず、生産

心 理 的 安 全 性 を 支 え る スキル

3

的ではありません。そのときに、「もっと優しくしてく
アサーティブネスとは、一言で言えば、
「自分も相

ださい」
「もっとみんなが発言しやすい環境を作って手も大切にして、自分の感情や要求を率直に、誠実ください」などとただ要求しても、上司はなかなか変に、対等に伝えることのできる自己表現の考え方とわりません。
「上司が悪い」「上司が何かすべき」と一方法」のことです。物事の伝え方にはスキルがあり方的に相手を責める気持ちがある限り、それが相ますから、上達します。

手に伝わってしまいます。そうなると、おそらく相手率直に伝えるといっても、アサーティブネスはたは聞く耳をもたないか、場合によっては反撃にでてくだ言いたいことを言うコミュニケーションではありまるでしょう。それでは対話につながりませんし、そもせん。本当に自分が伝えたい大切なメッセージを、そも多くの場合、上司が 100％悪いわけではないは

シンプルかつ具体的に分かりやすく伝え、その上ずです。この方法では、問題解決にはつながらないで、相手と会話のキャッチボールをしながら、一緒でしょう。

vol.48 2017.11

16この場合のアサーティブなコミュニケーションは、問題に対する自分の責任をも考えることです。例ええなければならない場面が増えているのではないで
しょうか。

ば、
「これからは私が若いメンバーに意見を出すよう

さらに、一昔前の日本企業では、人間関係やコ引っ張っていこうと思うので、何かアドバイスをもら

ミュニケーションの問題はお酒の席で解決することえませんか？」と上司に伝えることです。あくまでも両が多かったのですが、最近は飲みに行く機会が減者の間やその場にある問題を見据えて、その解決をり、オフの時間に信頼を醸成できなくなったことも目的としてコミュニケーションを進めていくのです。

事態を難しくしています。現代日本のビジネスパー

このとき、何よりも大切なのは「相手を敵と思わ

ソンは、人間関係やコミュニケーションの問題を勤ないこと」です。アサーティブネスの中心には、加害

務時間内に解決しなくてはならないのです。そうし者と被害者を分けるのではなく、相手と一緒になった理由から、多くの企業がアサーティブネスを必要て問題に注目していく姿勢があります。この例でいとしているのだと思います。

えば、上司を敵と見て攻撃するのではなく、問題解
決のパートナーと捉えるわけです。その視点を得られれば、アサーティブなコミュニケーションが腑に

自分が 求めていることをまずは具 体 的にする

落ちてくるはずです。
では、実際にどのようなトレーニングをしているのアサーティブ ネスの導 入を進める日本 企 業が 増 加

か、その一端をご紹介します。
意外かもしれませんが、アサーティブネスのトレー
ニングは、まず自分に向き合うところから始めます。

17

私は大学で教鞭をとる傍ら、「アサーティブジャ

「自分が本当に求めていること」がいったい何なのパン」というNPO で認定講師として活動し、学校か、そこに繰り返し戻ります。このときの NG ワードの先生や看護学校の生徒など、さまざまな方々にアは、「ちゃんと」や「きちんと」です。
「報告はきちんサーティブネスのトレーニングを行っているのですとしてほしい」では、相手に伝わらないですし、事実が、実は最近、企業研修の機会も多くなっています。

確認の段階で揉めることが多いからです。
「いや、きいくつもの企業がアサーティブネスを採り入れようと

ちんとやっていますよ「」きちんとやってないじゃない

しているのです。

か」と、水掛け論になってしまいかねません。

それはなぜなのか。私の見方では、日本企業でそれを避けるには、自分が求めていることをでき

は、ここ数年、「年上部下／年下上司」「異性の上司るだけ「具体的」にすることが大切です。
「商談の報

／部下」
「外国人上司／部下」「世代の違う上司／部

告は、資料をつけて、翌日に説明に来てほしい」と下」など、職場の人間関係の多様性や複雑さが増言えば、何を求めているのか相手によく伝わります

し、マネジメントやコミュニケーションに悩みを抱えし、「確かに資料はつけてなかった」「4 、5 日後になっるビジネスパーソンが増えていることに大きな原因ていた」など事実確認で揉めることもありません。そがあると思います。また、マネジャーの方がいきなりの具体的な要求が、お客様や組織にとって必要なこ

知らない部署に異動して、マネジメントに行き詰まとであれば、相手も納得して行動を変え、問題を解るケースなどが多いことも問題の1つではないかと感

決していけるはずです。

じます。価値観や慣習、立場や経験の異なる相手、

この「具体的に伝える」というのは、アサーティブ

つまりは話がしにくい、通じないといった相手に伝ネスの基本の1つで、例えば褒めるときにも具体

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特集

的に褒めることがポイントとなります。単に「すごい集まれば、比較的簡単に心理的安全性を醸成できね！」と言うのではなく、何がどのように、なぜすごいるのかもしれませんが、そうした職場はどちらかといと思ったのかを明確にすると、自分の言動を見てくうと少数です。多くの職場では、チーム内の信頼関れていて、それが評価されたことを相手は感じます。

係ができておらず、風通しがそれほどよくなく、心理

褒め言葉がしっかり届くようになるのです。

的安全性が十分ではないのが実情でしょう。

伝えることが具体的になったら、次にロールプレイ

だからこそ、アサーティブネスが必要なのです。

を通して、「相手に伝わりそうか」「相手と対等なスタ

心理的安全性が確保されている場であれば、誰でンスで向き合っているのか」をチェックしつつ、「これも発言できます。アサーティブネスは、むしろ心理がほんとうに自分の伝えたいことなのか」「解決した的安全性のない場で、どう伝えるかに関する理論とい問題なのか」も確認していきます。こういった繰り方法です。言いづらいことを言うという場面で役に返しを通して、自分が本当に求めていることを、率直立つのです。

ここでは少ししか触れられませんが、アサーティ

チームに心理的安全性がある状態に近づけていけ

ブネスにはいくつもの実践的な技術があります。例

ることは間違いありません。アサーティブなコミュニ

えば、アサーティブネスでは、時に「NO」と言うこと

ケーションが増えるよう組織がサポートすれば、そも大切だと考えます。アサーティブな NO は、境界の速度はさらに上がるでしょう。特に必要なのは、線を引くことです。今日は無理だけど、明日なら大丈「モデル」です。最初に誰かがアサーティブなコミュ

夫、などという形で、境界線のあちら側はできない

ニケーションを率先して始めれば、チームは徐々にが、こちら側はできるという意志を伝えるのが NO

影響を受けていくはずです。

なのです。例えば、新人社員の方のなかには、上司

もちろん、現実の多くの人はアサーティブではあに NOと言えずに業務をため込んでしまい、予定通

りませんから、アサーティブなコミュニケーションがりに完了できなくなるケースがよく見られます。困っ常にうまくいくわけではありません。しかし、アサーた事態になる前に、上司に事実を報告し、相談する

ティブネスを実践すれば、人間関係やコミュニケーことができれば、無理を重ねることもなくなりますし、

ションで悩む場面が減ることもまた確かです。大切何より組織としての仕事の効率や質も上がっていく

なのは、技術を磨きながら、諦めずに勇気をもってのです。

続けること。そうすれば、物事はきっと好転していく3

心 理 的 安 全 性 を 支 え る スキル

一人ひとりがアサーティブネスを発揮していけば、

視点に、誠実に、対等に伝える技術を磨いていくのです。

│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1

はずです。変えるのは相手ではなく、自分自身なの大切なのは諦めずに勇気をもって続けることです。そこからスタートします。そして、結果として、相手との関係性や場が変わっていくのです。

アサーティブネスは、職場の心理的安全性を形成する上でも有効です。
心理的安全性は確かに望ましい状態ですし、企

堀田美保（ほったみほ）

業がそのために仕組みを作ることは重要だと思いま

1992年、カールトン大学大学院心理学研究す。しかし、言葉で言うのは簡単ですが、実際にはて現職。専門は社会心理学で、人間関係にお科修了。近畿大学文芸学部講師、助教授を経作るのが難しいものだとも思います。最初から能力ける不公平感・対等感やアサーティブネスを研やスキルやモチベーションが極めて高いメンバーが講師としても活躍中。

究。2001年からアサーティブジャパンの認定

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18

Part 3

事例

心理的安全性を生 み出す組織づくり
事 例

1

ねぎし
フードサービス
顧客本位と従業員重視が相互信頼の風土を醸成する株式会社ねぎしフードサービス
執行役員 人財共育部長

石野直樹氏

text : 曲沼美恵 photo : 平山 諭

東京と横浜に 38 店舗を展開しているねぎしフーからは毎月、全社員が一堂に会する「改革改善全体

ドサービス。1600人を超える従業員数のうち、会議」を開催するなど、全社的な情報共有にも取り正社員は 1割にも満たず、外国人アルバイトも多組んできた。本格的にボトムアップ型へと変わってい。そんななか、いかにして職場の「心理的安全きたのは 2005 年、経営品質を高めるための取り組性」を高めているのか、執行役員で人財共育部

みを始めてからだという。

長の石野直樹氏に聞いた。
東京都内と神奈川県横浜市に牛タン・とろろ・麦経 営の目的の 1 番目に「 働く仲 間の幸 せ」を掲げる

めしのチェーン店を 38 店舗展開している、ねぎし

19

フードサービス（以下、ねぎし）。1970 年の創業当「経営幹部をはじめ全社員で学ぶ経営品質向上プ

初は茨城県、福島県、宮城県の 3 県にまたがる広ロジェクト活動を通じ、100 年企業にはどんな普遍範囲な地域に出店していた。

的な価値があるのか、を皆で話し合いました。その「東京で流行った業態を東北に持っていくと、必ず際に出てきたのが顧客本位、従業員重視、独自能繁盛したそうです。しかし競合店が出たとたん売上力、それと社会との調和という4 つでした」

が落ちてしまい、業態転換することの繰り返し。結

顧客本位で考えた場合、組織図は逆ピラミッド型

果、20 店舗で 10 業態。業態が違うと他店の失敗となり、社長はその底辺に位置する存在となる。従は他人事になってしまい、人も育たず、ひどい場合

業員重視の考え方から自ずと導き出されたのが、全は従業員が全員、引きぬかれてしまうこともありまし従業員がイキイキと成長できる会社になる、というこた」とだ。ねぎしでは、経営の目的の筆頭に「働く仲間

そのような反省から既存店を順次閉鎖し、1 業態の幸せ」を掲げている。仲間が成長するためにお互に絞り込む方針へ転換したのが 1981 年。1991 年

いに意見を出し合うことが、奨励されているのだ。

vol .48 2017.11

特集で仕事に取り組んでいけることでしょう。一般的にケートハガキを置き、月間 2000 通以上を回収。おPlan Do Check Actionを PDCAサイクルと呼客様から感謝されたスタッフを毎月、「親切賞」としびますが、ねぎしでは実践したことを評価するのでて表彰し、それを冊子にまとめて全員で共有していはなく、対話を通じて確認するという意味で Checkる。

を Communication に置き換えて考えています」「親切賞は毎月 450 名以上に出しています。お客（味）、Service
ねぎしが提供する5大商品はQuality

様からいただいたコメントをそのまま表彰状にしま（笑顔・元気）、Cleanliness（清潔）、Hospitality

すので、何度もらっても、1 枚ごとに内容が違う。ね（親切）、Atmosphere（楽しさ）だ。これを高いレベ

ぎしで使える1000 円分のお食事券を添えています

ルで提供するために必要なのが、アルバイトを含む

ので、家族にごちそうしてあげたり、勉強のために

従業員一人ひとりが、わが事として仕事に取り組める

他の店舗へ食べに行ったりしているスタッフもいるよ

環境づくりだという。

うです。私も店長時代に何枚かいただいたことがあ「牛タンは焼きが命です。焼きのレベルを高めるた

りますが、表彰状をもらうとうれしいもので、お客様めに毎月講習会を開き、優秀な人を『焼士』として認のためにまた頑張ろうという気持ちになります」

定しています。接客に関しては、年 2 回、ロールプレ

立場を超えて本音で意見を交わし合うことができイングコンテストを実施しています。1つは社員とアるのも、「会社のため」ではなく「顧客のため」に働いルバイトの大会ですが、もう1つは店長以上を集めているという実感があればこそ。
これは F パートナーて競わせる大会。店長以上の大会には私も参加しまと呼ぶ外国人アルバイトでも同じだといい、ねぎし

すが、社員とアルバイトの大会の入賞者に審査されでは外国人アルバイトの待遇改善についても、当人

るため、毎回、緊張します」

たちを交えて本音で話し合う文化がある。

店長同士が店の清潔さを評価し合う「クレンリネ「どんな場合も重要視しているのは、コミュニケー

スコンテスト」は、1996 年から実施している。いわションです。これがないまま『はい時間、お疲れ』でば店舗対抗のお掃除大会だが、ねぎしの場合、サ

終わってしまうと、モノとして扱われているような気

ポートオフィスやセントラルキッチンも参加する点ががしてしまう。社員でもアルバイトでも、人として認ユニークだ。このような取り組みはいずれも店長がめられているという安心感があることが風通しの良集まる店長・SO プロジェクトで企画され、自主的にさやモチベーションの高さにつながっているのでは運営されているという。

ないでしょうか」1

顧 客 本 位 と 従 業 員 重 視 が 相 互 信 頼の 風 土 を 醸 成 す るいう。そのため、ねぎしではテーブルに常設のアン

事例「人が育つために何が必要かといいますと、わが事│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1「顧客のため」だから本音で話し合える「店は年中無休で運営していますから、コンテストの直前になってきれいにしようと思っても時間がな
い。日々、アルバイトさんがわが事として掃除をしてくれて初めて店をきれいにできますし、高いレベルの商品を提供できる」と石野氏は話す。
社員であれ、アルバイトであれ、心から顧客の役に立ちたいと思ったときに、良いサービスができるとvol.48 2017.11

20

事 例

2

カヤック
面白く働くために権限を 1 人に集中させない
面白法人カヤック 企画部 ディレクター

浜岡範光氏（写真右）面白法人カヤック 管理本部 人事三好晃一氏（写真左）text : 曲沼美恵

photo : 平山 諭

ゲームや WEB 制作などを手がける「カヤック」

をするにもまずは自分が面白がることが 1 番。次には 1998 年、面白法人カヤックという名の合資会

周囲からも面白い人だと言われること、さらには誰社として設立された。2005 年に株式会社化し、かの人生を面白くすることで世の中全体を面白くし現在はユニークな人事制度をもつことでも知らていくという3 段階で考えています。社内で何か反れている。
「つくる人を増やす」を経営理念に掲論をする場合もごくシンプルに、面白く働きたいか

げたカヤックにおける心理的安全性と、それをらこれは納得できるけれど、これは納得できません

担保する仕組みについて聞いた。

と主張できる。言う側も言われる側も、そこにリスクを感じることはありません」

上司のアイディアに「それは面白くない」と意見す

そんな心理的安全性を担保しているのが、「役

るのは、勇気がいることだ。査定で不利になるかも割はあっても役職はない」ことだという。事業ごとにしれないという不安が頭をよぎるからだが、「カヤッ

リーダーはいるが、彼らは人事権をもっているわけ

クの場合、それはありません」と企画部の浜岡範光ではない。
「極論をいえば、CEO の柳澤大輔も給氏は話す。

与決定権を握ってはいません」
（浜岡氏）
。どういう

「設立当初から面白法人を標榜しているように、何ことなのか──。

平 均 値とサイコロで月給が 決まるカヤックの月給の決め方は、かなりユニークだ。
まずは同じ職種・職能の人間をグルーピング。自分が社長だったらどういう順番で高い給料を払うかのランキングをお互いに付けさせ、その平均値で決め

21

vol .48 2017.11

特集│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1ている。
「これを誰か 1 人が決めていたら、その人は自分のことを分かっていないと言えるでしょうが、『みんなの平均点があなたの評価です』と言われたら、受け入れざるを得ないでしょう」と、浜岡氏は説明する。
人事や給与に関して、誰か1 人に権限を集中させないことがポイントだ。

「360 度評価のコメントは、みんな気合いを入れて書いています。評価に対する本人のフィードバックもると、総務が見ている前で順番にサイコロを振りま書き込めるようになっている。私も評価の時期は何す。どうしてもその日外出しなくてはならない場合、を書き込まれるのかとドキドキしますが、むしろ、何代振りを頼むこともできます。ランキングで決まったも書かれないことの方がさみしい。たとえ厳しい評

金額が 30 万円だったとして、3 の目が出たら 30 万価でも、書いてくれたことに対しては、おおむねポジ（浜岡氏）
円の 3％が上乗せされる仕組みです」

ティブな反応が多いです」（浜岡氏）
自分の成長よりも仲間の成長にコミットするこという暗黙のメッセージも込められているのだが、そを重要視しているカヤックでは、「評価を書かないこ

れについて管理本部・人事の三好晃一氏は次のようと」が一番バッシングされるそうだ。

2面 白 く 働 く た めに 権 限 をそこには「評価などしょせんは運、気にするな」と

事例

月給には、サイコロ給が上乗せされる。
「月末になに補足する。
「カヤックには不確実性や理不尽を享受する文化といいますか、許容するための仕組みがいくつかあり、サイコロ給もその1つです」

1

人に 集 中 さ せ ない

CEO 以下、全員の評 価を全社 員に開 示

弱 みを認めた時点で乗り越えたことになる
半期ごとの査定では、失敗したことは何か、そこから学んだことは何か、を必ず本人に聞いている。
「実は一番多く失敗をしているのは CEO の柳澤か

サイコロ給をもらうには、ある条件を満たさなくてもしれない」と浜岡氏。どんなにベテランの社員ではならないという。それが「スマイル」と「コブシ」だ。

も、間違いを指摘されたら、明るく素直に「ごめん」

毎月、社員同士がランダムにマッチングされ、良い点と謝る文化があるという。
「弱みを無理に克服しよう（スマイル）と悪い点（コブシ）をお互いにコメントしとしなくてもいい。認めた時点で乗り越えたことにな合う。相手は機械的に選択されるため、仕事内容

ると柳澤も言っています」（三好氏）

を含めてほとんど知らない場合もある。その際、参その言葉通り、カヤックではうまくいかなかった

考になるのが、全社的に開示されている 360 度評

プロジェクトも、積極的にホームページで公開して価だ。

いる。心理的安全性を担保する上で、CEO 以下、査定に影響する 360 度評価は半期に一度実施し役員が率先して失敗を認め、弱みをさらけ出していている。質問に答える形で本人が半期ごとの振り返ることの意味は大きい。

りをし、それに対して同じ職種・職能の人間がコメ「良いものを作るためには当然、つらいことや大変ントしていく。CEOも含めて全社員の評価やコメンなこともあります。アウトプットに対する評価はむしトを、全員が見られるようになっている。過去に遡っろ厳しいかもしれない。だからといって、人間性をて確認することもできるため、社員はお互いにこれま否定されることはない。どんな人でも自分らしく働け

での評価を見たり、成果物を確認したりしながら、るという意味で、心理的安全性は高いといえるかも

相手の評価を付けていく。

しれません」（三好氏）

vol.48 2017.11

22

Part 4

調査報告

心理的安全性が必要なチームとはチームリーダー516 人に聞く
「心理的安全性」の実態

松本洋平
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員「心理的安全性」という言葉が普及したのは最近のことであるが、そのなじみやすいコンセプトは多くのビジネスパーソンの共感を得やすいのではないだろうか。
本調査では、職場での「心理的安全性」の必要性や効能についての従業員の意識を調査すると共に、
心理的安全性を構成する要素が何に影響を受けているかを明らかにすることを試みた。

調査概要
調査対象は、3 名以上のメンバーがいる部・課・チームを率いる立場にある人とした。部・課などの定常組織に限らず、プロジェクト・チームも対象としているため、管理職層だけでなく条件を満たす一般社員層も対象に含んでいたのは 1999 年だが、注目されるようにる。調査の概要については図表１を参なったのは 2012 年のグーグル社の研照されたい。

究結果によるところが大きいだろう。

「心理的安全性」を知っているか「心理的安全性」という言葉が誕生し比較的新しい言葉ともいえる「心理的安全性」は、いまどれくらいのリーダー層に知られているのだろうか。確認したところ、約 4 分の 1 が「内容の詳細までよく知っている・だいたいの意味を知っている」と答えた一方、
「聞いたこ

図表 1

調査概要

調査対象
従業員規模100名以上の企業において、3名以上のメンバーがいる部・課・チームをマネジメントする業務に従事している正社員（役員クラスを除く、管理職・一般社員）※職務系統（営業・サービス・事務・技術）が均等になるように割付
調査内容
チームの心理的安全性、心理的安全性の必要性、所属する会社・チームの業務・チームのメンバーの特性などとがない・知らない」という人が 5 割近くいた（図表2）。

「心理的安全性」は必要か「心理的安全性」について、チームのメンバーそれぞれが「自分の考えや感情

調査方法

インターネット調査

実施時期

2017年6月

気」という定義を行い、「心理的安全性」

有効回答数

516名

という言葉を知らない人も含めて、その必要性について確認した（図表3）。

回答者の属性男性 79.8%、女性 20.2% 一般社員層 48.3%、管理職層 51.7%
会社規模：100 名以上 300 名未満 22.1％、300 名以上 500 名未満 11.8％、500 名以上 1000 名未満 14.1％、
1000 名以上 3000 名未満 17.2％、3000 名以上 5000 名未満 7.0％、5000 名以上 10000 名未満 9.1％、10000 名以上 18.6%

23を安心して気兼ねなく発言できる雰囲

vol .48 2017.11

結果、「必要である」「やや必要である」

特集│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方1

図表 2 「心理的安全性」という言葉の認知度〈ｎ＝516／％〉

あなたは、チームの「心理的安全性」という言葉を知っていますか。
0

25

6.0

50

19.6

75

27.9

100

46.5

内容の詳細までよく知っている
だいたいの意味を知っている
聞いたことがある聞いたことがない・知らない

図表 3 「心理的安全性」の必要度〈ｎ＝516／％〉

0

25

36.4

50

75

38.8

調 査 報 告 心 理 的 安 全 性 が 必 要 な チームと はチームの「心理的安全性」とは、チームのメンバーそれぞれが「自分の考えや感情を安心して気兼ねなく発言できる雰囲気」のことだといわれています。
この心理的安全性は、ご自身のチーム運営上、必要だと思いますか。
100

19.2

4.8
0.8

必要である
やや必要である
どちらともいえない
あまり必要でない
必要でないが合わせて 7 割強となった。一方で「どトラブルにつながるのを防ぐ」などが「あまりちらともいえない」が約 2 割、多かった。
「意見を発言できないとス必要でない」「必要でない」が 5% 強でトレスがたまる」「いろいろな意見が出あった。多くの人から心理的安全性はされないと組織をまとめられない」「良

心理的安全性の必要性の違いは何に必要と認識されているものの、必要でい雰囲気づくり」「モチベーションの向よって生まれるのか。必要性の高低ごはないと思われる場面も少なからず存上」といった業務上の必要性というよとに業務の特徴を確認した（図表4）。

在することが窺える。

りは心情面に配慮した意見もある。

心理的安全性について、「必要群（必要「心理的安全性」が必要な職務の特徴とは心理的安全性が必要な理由について

一方、必要ない理由としては「ネガである・やや必要である）」には「常にメ

自由記述で回答してもらったところ、ティブな感情が出される」「いろいろなンバー間で連携・情報共有しながら仕「業務上、情報共有が必要である」ほか、意見が出されると組織がまとまらなく事を進める必要がある」「多様な立場や「多様な意見や活発な議論によって新なる」という意見が多かった。

領域の考え方をまとめる必要がある」

しいものを生み出す必要がある」「早期などの特徴が窺える。逆に「不要群（必にリスク情報を挙げてもらって大きな要でない・あまり必要でない）」では「異vol.48 2017.11

24

図表 4 「心理的安全性」
必要度別

業務の特徴〈ｎ＝516〉

あなたのチームの業務について、次のことはどれくらいあてはまりますか。
（1：あてはまらない／2：ややあてはまらない／3：どちらともいえない／4：ややあてはまる／5：あてはまる）
心理的安全性・必要群 (n=388）

心理的安全性・どちらともいえない群 (n=99）

1.0

2.0

3.0

常にメンバー間で連携・情報共有しながら仕事を進める必要がある
多様な立場や領域の考え方をまとめる必要がある

3.0

3.2

2.9

3.1

3.0

異なる場所にいながら協働する
必要がある

2.7

目的や方針が変わり、事前に計画された進め方を変更しなくてはならないことがよくある

3.0 3.0

複雑な情報をすばやく統合して活用する必要がある

2.8

3.8
3.6

3.4
3.2

3.6

3.2

3.0

2.9

3.5

3.2

3.1
2.7

5.0

3.2

3.2

何が成果かが明確に分かる

成果を出すまでの難易度が高い

4.0
3.2

3.1

同時に複数の目標を達成する必要がある

新しいモノ・サービス・オペレーションなどを生み出すことが求められている

心理的安全性・不要群 (n=29）

3.2

3.4

なる場所にいながら協働する必要」が関係を確認した（図表5）。なお、心理的ンバーは、他のメンバーの反応に配慮少なかったり「新しいモノ・サービス・

安全性の構成要素は、ハーバード・ビ

しながら分かりやすく話をしている」と

オペレーションなどを生み出すこと」

ジネススクール教授のエイミー・C・エ

いう点に顕著な差が見られた。

があまり求められていなかったりとい

ドモンドソンが提唱している 7 項目を

また広くパフォーマンスを考えたとう特徴があるようだ。

翻訳したものに、「自分の考えや感情

きには、ベースとなるメンバーの心身を安心して気兼ねなく発言できる雰囲の疲労も考慮する必要がある。そこで気」に相応すると思われる 4 項目を作

メンバーの「心身に疲れが見られるか」成して追加したものである。
「チーム成と心理的安全性の構成要素の関係を確

果・高群（あてはまる・ややあてはまる）」

認した。
「疲弊・少群（メンバーのほと

心理的安全性を必要と考えるチーム

は、「チーム成果・低群（あてはまらない・んどがあてはまらない・メンバーの多において、心理的安全性の高さはチー

ややあてはまらない）」に比べ、心理的

くがあてはまらない）」は「疲弊・多群

ムのパフォーマンスと関係があるのだ

安全性が高い特徴を示す項目が多かっ（メンバーのほとんどがあてはまる・メ

ろうか。

た。特に、
「チームのメンバーは、問題

ンバーの多くがあてはまる）」に比べ、まず心理的安全性の構成要素と、点や困難な論点を提起することができ「チームのメンバーは、異質な人を拒絶チームが「会社が期待する以上の成果

る」「会議をするときは、各メンバーがすることがある」「チームのメンバーがを上げているか」についての認識との同じくらい発言している」「チームのメ

他のメンバーに助けを求めるのは難し「心理的安全性」はチームの成果につながるのか25

vol .48 2017.11

特集

図表 5

チームの成果別・心身疲弊度別│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方1

心理的安全性の程度〈ｎ＝388〉

あなたのチームについて、次のことはどれくらいあてはまりますか。
（1：まったくあてはまらない／2：あてはまらない／3：ややあてはまらない／4：どちらともいえない／
5：ややあてはまる／6：あてはまる／7：とてもあてはまる）
チーム成果・高群（n=132）

1.0

疲弊・少群（n=101）

チーム成果・どちらともいえない群（n=146）

疲弊・どちらともいえない群（n=158）

チーム成果・低群（n=110）

疲弊・多群 (n=129）

2.0

3.0
3.2

4.0

5.0

4.0

チームのメンバーは、異質な人を拒絶することがある＊

チームのメンバーが他のメンバーに助けを求めるのは難しい＊

3.0 3.0

5.1

4.8
4.7

4.6 4.6

5.4

4.3

4.5

4.4

2.9

4.0

3.3

5.0

4.7
4.8

4.0

3.6

3.9

2.5

4.1 4.1

3.3
3.0

チームのメンバーは、
故意に他のメンバーの努力を損ねるようなことはしない

5.2
5.3

5.1

チームで働くメンバーの独自の技術や才能は評価され、活用されるだろう

4.8

4.9 4.9

5.1

チームのメンバーは、どのチームメンバーの発言も真摯に受け止めている

4.7

4.8 4.8

会議をするときは、各メンバーが同じくらい発言している

5.0

4.7

7.0

3.6

4.6

3.0

6.0

5.2

4.3
3.9

4.2

3.0

チームでは、リスクをとっても大丈夫である4.1 4.1

5.0

2.0

チームのメンバーは、
問題点や困難な論点を提起することができる

5.1

3.6 3.6

3.5

1.0

調 査 報 告 心 理 的 安 全 性 が 必 要 な チームと は

3.4

7.0
チームで失敗をした人がいたら、その人が悪く思われることが多い＊

3.3
3.4

4.3 4.7

2.9

6.0

3.8

4.0 4.0

チームのメンバーは、他のメンバーの反応に配慮しながら分かりやすく話をしている

4.5 4.5

チームのメンバーは、他のメンバーが不快に思うような発言をしない

4.4

4.6

4.5
4.5

＊は逆転項目

vol.48 2017.11

26

い」という点が低かった。メンバーからが意識していることは異なるのだろう

る」「話を聞く姿勢」「仕組みを作る」に拒絶されず、必要なときに助けを求めか。自由記述回答をもとに、心理的安ついてのコメントが多かった。内容はられる関係が心身のために望ましいこ

全性を高めるために工夫しているとい

多岐にわたるが「その他心掛け」も多く、とが窺える。

う点を整理した（図表6）。

日々のマネジメントでさまざまな工夫

図表5で挙げた心理的安全性の構成「心理的安全性」を作るためにはをしていることが窺える。

要素のうち、エドモンドソンの 7 項目

心理的安全性が低い群では、約 4 割を用いて、平均得点において上位・下が「なし」との回答で最も多い。次いで心理的安全性を作り出すためにはど

位 25% をぞれぞれ心理的安全性の高多かったのは「コミュニケーションの

うしたらいいのだろうか。心理的安全

い群、低い群とした。心理的安全性が強化」であった。このカテゴリは抽象的性が高い群と低い群で、リーダー自身

高い群では、特に「話しやすい環境を作な内容のものが多く、心理的安全性が

図表 6 「心理的安全性」を高めるための工夫〈自由記述回答をもとに筆者が分類／％〉チームの「心理的安全性」を高めるために、意識して行っていることはありますか。

カテゴリ

全体
（n=516）

コメント例

チームへの働きかけ

仕組みを作る

8.3

11.3

4.8

・毎週自由に意見を言い合える場を設けている・ミーティングの際などは議題を全員が考えている。全員挙手全員発言というルールのなか行っている・チーム内で事業状況を全員で状況確認・理解し、できるだけ差がないようにすることを行っている

自分から
声をかける

7.6

9.0

4.8

・適宜こちらから話しかけて、話しやすい雰囲気を作っていく・リーダー自身が、意見を先に言ったり、普段から何気ないことでも考えを話し合うように心掛けている
・毎日全員に一言でいいから話しかける

話しやすい
環境を作る

11.6

15.0

6.3

・考えや思ったこと気づいたことを、遠慮なく言い合える雰囲気づくりに努めている・役職、非常勤スタッフも含めて風通しの良いなんでも言い合える
職場形成を心掛けている
・どの人にも発言しやすい内容を質問し、発言する壁をとる

コミュニケーション
の強化

5.0

1.5

10.3

・日頃からメンバー間でコミュニケーションをとるようにしている・チーム内のコミュニケーションを活発にする
・コミュニケーションの機会を増やす

2.4

・飲み会を増やして話しやすい雰囲気を作る
・メンバーで頻繁に食事会を実施して、心理的な風通しを良くするよう心掛ける・食事を一緒にしたり、休憩もなるべく一緒にとったりして、コミュ
ニケーションを図るようにしている

非公式な
イベント

個人の姿勢

27

心理的安全性・ 心理的安全性・
高群
低群（n=133）（n=126）

3.5

5.3

話を聞く
姿勢

9.7

15.0

6.3

・ベテランの意見に偏らず新人の意見を新鮮な気持ちで聞く
・たとえ的外れな意見だとしても、否定せず耳を傾ける姿勢をもつ
・自分が上長の立場であるが、部下からの発言を先に聞き、発言を遮らないことを徹底している

その他
心掛け

16.7

21.1

15.1

・日頃の言葉遣いが高圧的にならないよう、留意する
・仕事を通じて、冗談を交えるように意識している・評価するべき所はきちんとする。普段の行動をきちんと見ておく

その他

5.2

2.3

7.1

・何もしていなくてもできている・上の者が、もう少し下の者を気にかけてあげればよい
・ユーザーに安全なものを提供する意識

なし

32.4

19.5

42.9

・特になし
・意識していない
・分からない

合計

100.0

100.0

100.0

vol .48 2017.11

特集

低い群ではあまり具体的な取り組みがなされていないことが推測される。
また、「心理的安全性」のベースとしては、チームを構成するメンバーが信頼に足りるかどうかも影響するのではないだろうか。

図表 7│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方1

心理的安全性高低別 チームメンバーの特徴〈ｎ＝516〉

あなたのチームのメンバーについて、次のことはどれくらいあてはまりますか。
（1：メンバーのほとんどがあてはまらない／2：メンバーの多くがあてはまらない／
3：どちらともいえない／4：メンバーの多くがあてはまる／5：メンバーのほとんどがあてはまる）
心理的安全性・高群(n=133）

メンバーに対する信頼といっても、

心理的安全性・中群（n=257）1.0

心理的安全性・低群（n=126）

2.0

3.0

4.0

5.0

能力面に対する信頼もあれば、意欲や倫理性に対する信頼もある。そこで、メンバーの特徴と、チームの心理的安全性の高低がどう関係しているかを確認した（図表7）。
結果は、チームの心理的安全性が高いというリーダーの方が、仕事のスキ
ル・意欲・倫理性など、いずれの観点に
心理的安全性が高いチームのリーダー
は、メンバーに対する信頼が厚いこと3.0

人に対応する際に公正であろうとしている

2.9

そうと分かって私に害が及ぶことはしないだろう

3.5

3.4

3.1

お互いのことを
信頼・尊重している

4.0

3.4

2.8

4.0

3.8

3.5

4.0

3.4

3.9

調 査 報 告 心 理 的 安 全 性 が 必 要 な チームと は

おいてもメンバーを高く評価していた。

約束を守るかを疑う必要はない

が窺える。

おわりに－

他のチームメンバーの能力や人柄をよく知っている3.0「心理的安全性」はいくつかの意味合いを含む概念であり、個別のチームの状況によっては不必要な場合もあるかもしれない。しかし、生産性を高めていくという流れのなかでは、一方的な指示のもと遂行される比較的単純な業務行動や行為は一貫しているとはいえない＊転職しようとすればすぐに転職先が見つかるだろう2.9 2.9

2.4

2.6

3.0

3.3

は減り、双方向の情報共有が求められる複雑な業務が増えていくだろう。
「心理的安全性」が低く、メンバーの経験

他の部署に異動しても十分にやっていける

2.8

3.2

仕事に対する
意欲が高い

2.8

3.3

3.9

プロ意識が高い

2.9

3.3

4.0

仕事上のスキルに信頼がおける

3.0

3.4

4.0

成果を上げるために必要な能力を
もっている

2.9

3.7

から学んだり、もてる情報を統合した判断をしたりすることができない企業
は、進む方向性によっては大きく劣後していく可能性がある。また「心理的安全性」が低い場合には心身の負担が大きくなる可能性もあるため、メンバーの能力を生かすどころか引きつけておくことも難しい可能性もある。
「心理的安全性」の効能について、今後も研究を進めて実践的な示唆を提供していきたい。

3.5

3.9＊は逆転項目

vol.48 2017.11

28

総括

心理的安全性を高めることは自然にはできない
古野庸一
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

新しい価値を創出していくこと、試行錯誤を通して失敗から学んでいくこと、現場の失策や不正によるリスクを最小限に抑えること。
いずれも職場における心理的安全性によって、促進される。
しかしながら「序列意識」「仕事を遅らせることにつながること」「無能と思われるリスクがあること」もあり、そう簡単に心理的安全性は作れるわけではない。意識的な促進が必要である。

母親が見守っていることが分かると、

かし、注目され始めたのは最近のことでわずに、やらなければならないことは小さな子どもは、安心して遊び、周囲をある。グーグル社が「生産性が高いチー

やろうよ」と思うのだろう。

ウロウロし、おもちゃを解体し始める。

ムは心理的安全性が高い」と発表した

ただ、それでは乗り越えられない時

好奇心を満たすために、探索行動に出ことで、一気に注目を浴びた。ただ、そ代になってきた。弊社調査でも支持さる。しかし、母親の姿が一瞬でも見えなの注目はそれがきっかけであることはれているが、時代として、これまでになくなると、子どもは不安になり、母親を間違いないが、それ以上に、時代として、

い新しいものを創造することが必要と探し始める。安全な場所が確保される必要とされている概念と考えられる。

されている。一方で、リスクに関する感から、探索行動ができる。イギリスの精「職場において心理的安全性が必要か」

度は高めておかなければならないし、神科医のジョン・ボウルビィの「愛着理と問われたときに、私たちはどう答える

それぞれのメンバーの声を尊重するこ論」である。母親の存在は、ボウルビィ

だろうか。弊社の調査では、チームリーとでモチベーションを鼓舞しなければの言うところの「安全基地」である。そダーの 7 割強が必要であると答えていならない。

の存在によって、安全は保障され、恐る。反対に、2 割強の回答者は、心理的れを感じず、健全な発達が促される。

安全性の必要性について「必要でない」

心理的安全性の３つの効用

子どもと同様、大人も職場が「安全基「どちらともいえない」と答えている。

地」になれば、つまり職場で「心理的安2 割強という数字は、無視できる数

心理的安全性の効用はいくつもある

全性」が確保されれば、仕事に必要な字ではない。心理的安全性を確保するが、分かりやすいように、あえて 3 つに探索行動を起こし、健全な発達が促さということが、必ずしもいいわけでは大別した。

れるのではと考えられる。

ないということを示している。メンバー「心理的安全性」
は全員のいろいろな意見を聞いていると第一の効用は、円滑な情報流通のベースになることである。

まとまるものもまとまらなくなるし、コ

組織のなかで働いていると、言わな

ミュニケーションコストは上がり、短ければならないことを言えない。違和「心理的安全性」は、ボウルビィが扱っ期的な生産性は低くなることが予測さ感があってもあえて沈黙することがあたように、概念は古くから存在する。しれる。リーダーとしては、「つべこべ言る。年長者への遠慮があるし、会議進時代として必要とされている

29

vol .48 2017.11

特集

行の妨げになるのではないかという気第三の効用は、メンバーのコミット

遣いもある。議論している内容がよくメント促進である。ねぎしフードサー

分かっていなければ、疑問をはさむこ

ビス社の事例にあるように、言いたい

2 つめのポイントは、言いたいことがとで無知や無能だと思われるリスクもことが言えないとなれば、仕事は作業言える価値観の共有がある。村瀬氏はある。つまり、何か余計なことを言わなになる。村瀬氏が扱った航空会社の事

shared cognition という言葉を使っい方がいい場合も多い。しかし、それで例のように、よかれと思って言ったこているが、ねぎしフードサービス社のいいのだろうか。

とが「余計なことは言わなくていい」とように、顧客のためになることであれいうふうになれば、自分なりの創意工

ば、役職に関係なく言いたいことが言夫を行うという気は失せる。

える。あるいは、面白法人カヤックのよ

多くの人が心のなかで違うと思っていても、それを言うことで、全体の士れども、単なる仲良しクラブで終わらせない技術である。

逆に、言いたいことが言えるという

うに、面白いものを作るために言いたて間違った意思決定をしてしまうことのは、その人の存在が認められることいことが言える。そういう価値観があがある。よく扱われる事例が、太平洋になり、当たり前だが、人として扱われり、共有されることで、言いたいことが戦争開戦の決定とキューバ侵攻作戦のているという感覚になれる。そういう言える風土を作ることができる。逆に、ピッグス湾事件である。いわゆる集団

観点で、心理的安全性はコミットメン

そのような価値観がないなかで、職場浅慮の事例である。

トを引き出す重要な概念である。

で心理的安全性を高めることは難しい。

あるいは、現場で何か間違ったことが起こっている。何か不正なことが行われている。そういうことを率直に言心理的安全性を作る
３つのポイント

3 つめのポイントは、実践共同体の利用である。松本氏が言うように、多くの会社では、公式組織で心理的安全性をえることは、組織のリスクを回避する

さて、そのような心理的安全性は、ど作るのは難しい。しかし、勉強会や研究ことにつながる。違和感をもったときのようにすれば形成できるだろうか。

会などを通して、心理的安全性の高いに、誰もが「何か違うと思う」と率直に会社組織において、自然に形成され場を作ることができる。このような非公言える土台になるのが、心理的安全性

ればいいのだが、前述したように、言式組織では、公式組織ではできない試である。結果として、不正や失敗など

いたいことを言うことはリスクがあり、行錯誤ができ、学習が促進され、メンの被害を低減することができる。

言わないことの方が得になることも多バーの組織に対するコミットメントをい。そういう意味で、意識的な促進が高めることに寄与できるのではないか

必要になってくる。

と思われる。そして、その経験は、公式

第二の効用は、学習・創造性の促進である。先行研究でも支持されているが、心理的安全性の確保によって、メン

まず、リーダーとメンバー、メンバー

組織での活動にも良い影響を与える。

バーからの自由なアイディアが提案さ間の信頼や尊重が形成のベースにな

ただ、注意が必要なのは、心理的安れ、自由なアイディアの組み合わせかる。それがなければ、心理的安全性は

全性は目的ではなく、手段であるといら新たな知恵が創出されることにつな作れない。堀田氏の言うところのア

うことである。学習、イノベーション、がる。

サーティブネスは、心理的安全性を作問題解決、成果、コミットメント向上を松本氏が言うように、心理的安全性る意味でも、その効果を発揮させる意

目的としたときに、心理的安全性は強が確保されていないと、失敗が伴う試

味でも、大事な概念である。焦点を人力な手段になる。しかし、それを目的に行錯誤が難しく、メンバーは評価されではなく、問題解決に合わせ、他者にしてしまうと、仲良しクラブ、ぬるま湯ることや序列が気になり、言いたいこ

配慮することで、建設的な議論をする集団、または責任のない言いっぱなし、とが言えずに、個人としても組織としことができる。その技術がアサーティ

やりたい放題集団になるリスクもあるても学習が促進されにくいといえる。

ブネスである。心理的安全性はあるけので、注意が必要である。

vol.48 2017.1130

心 理 的 安 全 性 を 高 め る こ と は 自 然に はで き ない

気を下げるような場合には、集団とし│ 組 織の 成 果 や 学 び につな が る 心 理 的 安 全 性の あ り 方

1

特集2

なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか推進を阻害する壁を乗り越えるために人事ができることとは

経営人材育成は長い間人事の重要課題として上位に挙がっているテーマである。それにもかかわらず、「経営人材を順調に確保・育成できている」と認識している企業は未だに多くはない（「企業価値向上に向けた経営リーダー人材の戦略的育成ガイドライン（2017年 3月経済産業省）」では37.6％）。

過去、さまざまな文献などで、経営人材育成の基本的なプロセスとポイントは示されてきた。
またGE やP&Gといった企業事例が、リーダー育成のベストプラクティスとして共有されている。
それでもなぜ、経営人材育成は人事の重要課題であり続けるのだろうか。
本特集では、まず経営人材育成の基本的なプロセスを概観した上で、経営人材育成の推進を阻むものを「3つの壁」として整理し、その要因を考察する。
その上で、人事起点で経営人材育成を進めるためのヒントをお伝えしたいと思う。

リクルートマネジメントソリューションズ
ソリューション統括部 ビジネスフロンティア部 ソリューショングループ

主任研究員 岩下広 武

事例

研究員 高 橋 真 寿 美

日立総合経営研修所

リーダーは「選ぶ」のではなく「創り込む」
トップの強い関与と後ろ盾が不可欠

31

vol .48 2017.11

特集 2 なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか行うことが重要である。ちなみに、異なる事業や地

経営人材育成の基本的なプロセスとポイント域への異動・配置、職種転換は、人材の環境適応力
や学習能力を見極めるという「ロードテスト」の意

なかなか成果が出ない経営人材育成だが、基本

味合いも兼ねている。
第 4 のステップは、育成結果の評価と候補者的なプロセスとポイントは明確だ（図表１）。
第 1 のステップは、ゴール設定である。自社の目

プールの見直しだ。定期的に候補者の変化をモニ指すビジョンや経営戦略に照らして、「どのような

タリングし、登用や候補者の入れ替えを判断する。

経営人材が」「いつまでに」「何人必要なのか」といっ

PDCA サイクルの Check と Action に相当する部

た 5W1H を明確にしなければならない。例えば、

分であり、やりっぱなしにならないためにもこのス

海外でのＭ＆Ａによって成長することを決めていテップは不可欠である。

る企業の経営者は、海外を飛び回りタフな交渉を「分かっちゃいるけど、やりきれない」
経営人材育成する必要があり、体力があることが必須だ。そのため、新入社員から候補者を選抜し、若い経営者を輩出しようとする傾向がある。

プロセス自体はさほど複雑なものではない。し第 2 のステップは、候補となる人材の選抜であかし実際には、これらのステップをきっちりと踏むる。全社共通の基準を用いて人材の評価を行い、ことができている企業は意外と少ないのではない

候補者をリストアップする。もし社内に十分な候か。プロセスの一部分しか実施していなかったり、補者が見当たらない場合には、社外からの人材調

プロセス上のどこかで行き詰まったりしている場

達（中途採用）も考えなくてはならないだろう。

合が多いように思う。
「分かっちゃいるけど、やり第 3 のステップは、候補人材の育成だ。手段としきれない」…… 経営人材育成における Knowing-ては選抜研修が行われることが多い。従来はマー

Doing Gap（知識と行動のギャップ） である。人ケティングやアカウンティングといった経営に必事の現場からの話を聞いていると、その理由が構要となるリテラシーを学ぶことが多かったが、ここ造的に見えてくる。そのうち代表的なものを「育成

数年は単なるお勉強で終わらせず、実際に事業上を阻む３つの壁」として以下でご紹介する。

の課題を設定したり新たなビジネスを構想すると第一の壁
育成対象を「選抜」できない

いった実践型の研修が主流となっている。また、研修実施だけで終わらせず、チャレンジングなプロ
ジェクトへのアサインメントや他部門・他事業へ

経営人材育成を実施する場合、まず育成の対象のローテーション、海外現地法人への出向といっを決める、すなわち人材を選抜することが必要だ。

た、候補者の成長につながる異動・配置を継続してしかしながら、そもそも社員のなかから一部の社

図表 1

経営人材育成の基本的なプロセスとポイント

登用［ STEP 1］［ STEP 2 ］［ STEP 3 ］［ STEP 4］

ゴール設定

選抜

育成

評価と見直しポイント●

どのような経営人材が

●

いつまでに

●

何人必要なのか

ポイント
●

●

社内人材の
リストアップ
社外調達の検討

ポイント
●

●

選抜研修
成長につながる
異動・配置

ポイント
●

●

候補人材の
育成結果を評価
候補者プールや育成計画を見直し

継続育成

プール
見直し

vol.48 2017.11

32

員を「選抜」すること自体ができない（したくない）

して選抜される人材というのは、各部門のエースという悩みを聞くことがある。特に、若手からの早級の人材であることが多い。そのような人材を育期選抜には及び腰となりがちである。背景には、日成の観点で異動させるとなると、現場からの反発

本企業に特有の新卒一括採用や遅い昇進といったは避けられない。現場にとっては戦力ダウンにつ

人事施策に代表される、横並びを尊重する風土がながるからである。もちろん、将来が期待される人ある。そのため、育成においても「選抜」をすること

材の成長にとって、いろいろな事業や機能を経験自体に強い抵抗や反発が生まれる。選抜されないすることのメリットを理解しないわけではない。し社員のモチベーションに過度に配慮し、「選抜」自

かし、業績達成の責任を担っている各部門からす

体に足踏みをしてしまう。場合によっては、「平等」

れば、希少であるエース人材を他部門に出す人事を旗印にこれまで全社一律の制度やルールを適用は簡単に飲めるものではない。結果、人材の異動はすることを生業としてきた人事自体が選抜をよし「総論賛成、各論反対」で進まない。

としない、といったケースもある。似た話としては、
選抜研修はするものの、「受講者にエリート意識をもたせたくない」という理由から、研修の目的や受第三の壁育った人材を「早期登用」できない講者への期待を曖昧にすることがある。呼ばれた候補者が順調に育ったとしよう。次は、会社に受講者は何のために研修に参加するのかも分からとって重要なポストに登用していくフェーズとな

ず、なかなかモチベーションが上がらないというる。しかし、ここにも壁がある。まず、年功序列の本末転倒の事態が起きる。

風土である。候補者の準備が整っていても、
「若い」

第二の壁
意図的な「異動・配置」ができない
この壁の前で止まっている企業は非常に多い（図
表２）。限られた拘束時間と現場が割り切ってくれ「年齢順からするとウェイティングリストの下の方」ということで、結局早期登用が進まない。年下の上司に対する抵抗感もある。役職定年制度が導入されている場合は一定期間で交替していくものの、順送りの登用がなされがちである。

れば、社員を選抜研修に呼ぶことはできる。しかし、また、成長著しい企業であれば、それに伴って組「異動・配置」となると話は別だ。経営人材候補と織が大きくなり、従ってポスト数も増加するが、成図表 2

経営人材候補の育成を目的とした異動・配置の実態

Ｑ. 経営人材候補の育成を目的とした異動・配置を行っていますか（自社の経営人材育成に対する満足度別）

Ｑ. 経営人材候補の育成を目的とした異動・配置の課題は何ですか （n＝149 複数選択）

現場が人を手放さない

54.4%

異動・配置が計画的ではなく、場当たり的になっている

満足（n=49）

相対的に年齢の高い人材のポストオフができず、若手を配置するポストが作れない

73.5%

26.5%

不満足（n=205）

55.1%

行っている

46.3%

44.9%

行っていない

39.6%
25.5%

異動・配置のために必要なポストが足りない
現場が異動・配置に否定的である

14.8%

異動・配置での学びを活かす場がない

14.8%

高いポジションへの抜擢人事に否定的な風土がある

14.1%

異動・配置先でパフォーマンスをあげられない人材が多い

10.1%

失敗させることを恐れ、実力以上の力が求められる職務への配置をしない

9.4%

その他

0.7%
出所：リクルートマネジメントソリューションズ「経営人材育成実態調査 2012」33

vol .48 2017.11

特集 2 なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか

熟期や衰退期にさしかかった企業では、ポスト数

図表 3には限りがある。そうなると、ポストオフが必要となるが、降格を前提としないとすると、ポストオフを機能させるためには、シニアマネジャー級の専

経営人材候補に対する経営者のコミットメントの実態

Ｑ. 経営人材の育成に経営者が高くコミットメントしていますか（自社の経営人材育成に対する満足度別）

門職制度が機能していることが前提になる。言い換えると、マネジメント以外でも生きる道を作っておく必要がある。しかし、ゼネラリスト育成に主

95.9%

満足
（n= 49）4.1%

眼が置かれてきた日本企業において、そのように育てられたシニアマネジャーは非常に少なく、ポ
ストオフに踏み切ることができないケースも散見

不満足（n= 207）

される。

56.8%

そう思う

「３つの壁」を乗り越えるには経営者のコミットメントが必要

43.2%

そう思わない出所：リクルートマネジメントソリューションズ「経営人材育成実態調査 2012」

以上、経営人材育成を阻む「３つの壁」をそれぞするのは経営者の役割である。そもそも、将来の経れ見てきた。壁の根っこにあるのは、日本企業に従営者を育てるのは現在の経営者の責務であり、人来からあった人事慣行や「出る杭を打つ」風土が、事に一任して経営者は報告を聞くだけでは、うま（特に早期選抜を伴った）経営人材育成にそぐわな

くいくはずもないだろう。さらに、経営者自身が多い、ということである。特に、第一の壁（選抜できくの時間を経営人材育成に費やすことで、その重ない）と第三の壁（早期登用できない）はこの日本要性が社内にも伝播していく。
「経営人材育成を成特有の慣行や風土の影響が大きい。
「過去のやり方功させるためには、経営者のコミットメントが必にこだわり続ける」のは、知識と行動が一致しない

要」だといわれる（図表３）のはこのためである。

原因の 1 つとされている。
もう 1 つ、経営人材育成の実行を難しくしている
もの、それは「不確実性」である。経営人材育成に人事起点で経営人材育成を進めることはできる

は「将来の」活躍を期待した先行投資の面がある。

経営人材育成には経営者のコミットメントが不可

若いうちから選抜しようとすればするほど、経営欠なのだが、かといって人事は受け身で待っている

人材としてのポテンシャルを見極めることは難し必要はない。ある企業の人事マネジャーは、
グローバ

い。本当にその人材のポテンシャルに賭けていい

ル化・テクノロジーの進歩のなか、現経営層が経営のかどうか分からないなかで、現場の反発があっ判断をしていては勝ち残ることができないと考え、膨ても異動やローテーションをすべきか。そもそも、大な事実に立脚した提言を経営層に対して行った。

（ VUCA ＝ Volatility〈変動性〉、「 VUCA の時代」

退職も覚悟で現経営層にＮＯを突きつけたのだ。

Uncertainty〈不確実性〉、Complexity〈複雑性〉、

その必死の訴えが認められ、戦略的な経営人材育

Ambiguity〈曖昧性〉）といわれるように環境変化成を進めた結果、いまでは経営層のほとんどが入が激しい昨今、一度決めた経営人材像が 10 年後もれ替わっている。極端な例だと思われるかもしれ

通用するものなのかどうかも分からない。ここに難ないが、この例から伝わるのは、人事から経営者をしさがある。これは、組織のなかからイノベーショ

動かし、経営人材育成を進めることもできるというンを起こそうというときに直面する難しさと本質的事実だ。

には同じである。つまり、「不確実性が高いなかでここからは、自社の経営人材育成に強い課題感

資源動員をする」という決断をしなくてはならない。

をもち、変えていきたいと考えている方、特に人事企業風土や価値観とのコンフリクトを超えて、担当の皆さまに向けて、先の３つの壁を乗り越え

また不確実性があるなかで資源動員の意思決定をるためのヒントをお伝えしたい。

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34

圧」をうまく使うことで、前提に凝り固まらないフ

３つの壁を乗り越えるために人事ができること

ラットな議論を進めることができる。

① 外部の視点を取り入れ
風土や価値観からくる反発や懸念を払拭するよりもデメリットは大きくなかった、ということも知識を行動に変えるための 1 つのポイントとしえているという調査もある。だとすると、「選抜さて、「何をどうやってするのか」という行動そのもれなかった人のデモチベーション」よりも、「選抜のよりもまず「なぜそうするのか」といった行動のされた人のモチベーションや意欲、覚悟をいかに裏にある哲学を理解すること、がある。

引き出すか」の方を考えるべきではないだろうか。

また、実際に施策を進めてみると、懸念していたある。昨今、「管理職になりたくない」という人が増第一の壁と第三の壁を作り出しているのは新卒② 人材開発委員会を主導し全社で経営人材を育てる意識を醸成する

一括採用、横並び人事、年功序列の風土であると書いた。まず、「なぜ」これまでの慣行や風土とのコ
ンフリクトを起こしてでも経営人材育成を進める

第二の壁を乗り越えるには全社視点・中長期の視必要があるのか、自社にとっての経営人材育成の点での育成検討が必要になる。そこで人材開発委員

必要性やあり方について経営と人事が徹底的に議会（人事委員会、
タレントレビューなどとも呼ばれる）の論する必要がある。

導入が欠かせない。委員会メンバーを各事業の責任

その際のポイントは、自社の基準に染まりきっ者で構成することで、個別事業の利害を超えて、全ていない人の視点を取り入れることである。自社

社視点で必要な育成施策を話し合うことを可能にすの基準が前提として染み込んでいる人のみで議論る。そこで人事は、お飾りの委員会ではなく意味あるをしても、デメリットや懸念点が先に立つものだ。

委員会を運営するために果たせる役割がある。

本特集の取材でお話を伺った日立総合経営研修所

まず、人事の大事な役割としては、人材開発委の迫田氏によると、日立製作所では、グローバルメ

員会のファシリテーターである。委員会メンバー

ンバーを含めたバーチャルチームで大変革を成しが事実に基づいて議論をしているかをチェックし、遂げている。また、外部から来た役員や顧問の提言

印象論で議論がなされていたり議論がかみ合ってによって初めて経営人材育成を本格的にスタートいない場合には軌道修正する。また議論が発散すする企業は少なくない。多様な視点やある種の「外るだけでなく収束しているか、候補者一人ひとり

図表 4 「３つの壁」と「壁を乗り越えるポイント」

3つの壁

第一の壁

第二の壁

第三の壁

［ STEP 1］［STEP 2］

ゴール
設定

選抜

育成対象を
選抜
できない

意図的な
「異動・配置」
ができない育った人材を「早期登用」
できない●

壁を乗り越えるポイント

横並びを尊重する風土［STEP 3］育成

①外部の視点を取り入れる●

グローバルの視点や社外役員や顧問の提言をうまく使う

●

現場が人を
手放さない

vol .48 2017.11

評価と
見直し

●

●

年功序列の風土
ポストオフを機能させない
人事制度②人材開発委員会を主導する
●

●

●

35

［STEP 4］

人材開発委員会を各事業の責任者で構成する候補者を理解するための多面的な情報を提供する
経営人材の育成に役立つ経験・ポジションについての情報を提供する

登用

継続育成
プール
見直し

特集 2 なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのかの今後の育成方針について結論を出しているかを

意思形成過程を知り、全社的・中長期的な視点をチェックする。

養う）や、サムスン電子の「地域専門家制度」（3年

次に、人材開発委員会に参加する経営陣に、議論目以上の社員を世界中の各地域に 1 年間派遣する）対象となる候補者についての多面的な情報を提供のように、社員に必要な経験をさせるための制度する。ありがちなのが、自部門以外の候補者についを設けるというやり方もある。このように、自社にて、「実はほとんど知らない」という状態である。こ

おける成長経験が明らかになれば、それを踏まえ

れではまともな議論は成立しない。人事評価の結て意図的にタフアサインメントの機会を作り出す

果にとどまらず、360 度サーベイの結果やアセスメという発想もできる。

ントデータなど複数の定量データを用意する。さらに、定性的な情報や一次情報を得ることも必要だ。

おわりに

例えば、人事が現場に赴いて候補者の日常的な評

以上、経営人材育成がなかなか進んでいない状

判や噂を収集する。日産自動車の「キャリアコーチ」

況を「分かっちゃいるけど、やりきれない」と表現

は、社内を動き回り、将来の経営者候補となり得る

して、その要因を考察してきた。ただ、こう言って優秀な人材を発掘するのが役目だ。また、候補者向

は元も子もないが、阻害要因や「壁」に目を向けて

けの選抜研修を経営陣がオブザーブして直接自分分かった気になるのではなく、いかに愚直に行動の目で候補者を見る、といったことも有効である。

するかに尽きるともいえる。取材した日立製作所

加えて、自社の経営人材の成長に資する経験にでも、グループ会社で 40 代の社長誕生という大胆

ついて棚卸しをし、その情報も人材開発委員会にな人事が実現したのは、人事が各所に根回しをし提供する。個人の育成課題について議論ができたて合意をとりつけるなど、まさに泥臭く行動した結としても、その課題を克服するためのアサインメ

果であった。

ントや配置のアイディアが乏しければ打ち手に行「成功事例を探すだけで何もしないのはもうやめき詰まる。人材情報だけではなく成長機会の情報て、そろそろ動き出そう」と思われている人事担当を人事が収集して提供することで、人材開発委員の皆さまにとって、少しでも本特集が参考になれ

会では候補者の育成方針の確認にとどまらず、方ば幸いである。

針に応じた具体的なアサインメントまで議論することができる。例えば、ある企業では、リージョン（地域）ごとに「タレント・ダイレクター」という役割があり、自らのリージョン内におけるアサインメ
ントの機会を発掘するという機能を担っていた。
どの会社にも、経営陣になるための登竜門的なポジションは存在するものだが、限られた花形ポ

岩下広武（いわしたひろたけ）
コンサルティング会社を経て、リクルート
マネジメントソリューションズに入社し、従業員満足度調査や組織診断、人事制度構築など、人と組織に関するコンサル
ティング業務に従事。現在は、次世代リージションだけが経営人材の成長に資するポジショ

ダーの選抜・育成が主なテーマ。創業者ンであると決めてかかる必要はない。むしろ、傍流の後継者候補や次期事業責任者の育成、だとみなされていた関連会社などに意外な成長機

グの導入支援などに携わる。

グローバルでのサクセッションプランニン会があるかもしれない。規模は小さくても、ビジネ
ス全体を見ることができる立場に立つことは有益である。また、ポストありきではなく、プロジェク
トにアサインすることで得られる成長機会もある。
かつての日産自動車におけるクロスファンクショ

高橋真寿美（たかはしますみ）リクルートマネジメントソリューションズに新卒入社。トレーニング、コンサルティン
グなどの大手企業向け営業業務に従事。
2016 年より現職。
現在は、次世代リーダー
育成と企業におけるイノベーション創出

ナルチームは、リーダー育成のねらいもあった。ま

支援が主なテーマ。次期事業責任者や新（社長をはじめとする
た、KDDI の「役員補佐制度」

価値創造を牽引するリーダーの育成など

5 名の役員に男女 1 名ずつ役員補佐がつき、経営のに携わる。

vol.48 2017.11

36

事例

リーダーは「選ぶ」のではなく「創り込む」
トップの強い関与と後ろ盾が不可欠

日立総合経営研修所
迫田雷蔵 氏株式会社日立総合経営研修所 取締役社長 兼
株式会社日立製作所 グローバル人財開発部長 兼
人事教育総務センタ 総合教育センタ長

一時、世界を席巻した日本の電機各社が軒並み苦境

年からリーダー育成プログラムを走らせていたのですに陥るなか、日立製作所が気を吐いている。それまでのが、『遅い』という問題がありました。優秀な係長クラス

総花路線をきっぱり止め、電力や鉄道といった社会イ

から課長を選び、優秀な課長から部長を選び……といンフラ事業に大きく舵を切る一方、グローバル化を急う育成の仕方でしたが、それでは事業部長、部門長を経速に推進、2009年の大赤字から業績をV字回復させた。

て、社長になるときは60歳を超えてしまう。海外の企

自社を「IoT時代のイノベーションパートナー」（2018中業では40代のトップがざらですから、われわれも体力、

期経営計画）と規定すると共に、積極的に企業買収を進

気力に満ちた若いリーダーを創っていかざるを得ない。

め、海外売上高比率は48%に上る。社員は国内17万人

また、グローバルに事業を推進していくためのリーダーに対し、海外13万人（いずれも2016年度）。どちらの比の数も質も、
決して十分とはいえませんでした。そこで、率も逆転が時間の問題となっている。

適任者を『選ぶ』ことから、ふさわしい人財を若いうち事業のグローバル化は人財のグローバル化があってそこで、グループ各社別、国別に分かれていた人事制度や施策を、グループおよびグローバル共通のもの

ダーシップ・ディベロップメント（GLD）というプログ
ラムだ。

に作り変えた。2011年のことだ。翌2012年にはグロー

具体的には、①リーダーが就くべき重要ポジション

バル人財データベースを構築し、全世界の従業員25万を選定する、②そのポジションにおいて求められる役

人分の情報を一元管理できるようにした。

割と人財要件を定義する、③それぞれのポジションご重要ポジションを特定し志をもった人材を育てる
こうした基盤を整えた上で、従来とはまったく異なる手法での次世代リーダーの育成に乗り出した。
グローバル人財開発部長の迫田雷蔵氏が話す。
「2000

37

から『創り込む』ことへ、やり方を刷新したのです」
それが2012年から走らせているグローバル・リー

初めて成り立つ。

vol .48 2017.11

text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠とに候補者を選抜する、④候補者の強みと弱みを評価（アセスメント）する、⑤その評価に基づき、個別の育成プランを策定・実行する、という5ステップを経る。
最後の育成プランの中心になるのがタフアサインメ
ントだ。ライオンがわが子を千尋の谷に突き落とすよ
うに、ハードな仕事を与えるわけだ。

特集 2 なぜ経営人材育成は行き詰まってしまうのか

重要ポジションのうち、社内カンパニーやグループ

本社の情報部門から、家電関係のグループ会社の主要会社の社長など、特に重要なポジションを選定しトップに、さらに日立化成から、電力部門の中核となる

た上で、そうしたポジションに就けるべき候補者がまグループ会社のトップに、それぞれ就任した。

ず約500名、選抜された。
「ただ、この規模では各人に「両人とも若い頃から目立っていた各々の部門のエー

きめ細かな配慮を行うのが難しいので、そのなかからスであり、動かすのはなかなか大変でしたが、最終的に約100名を選び、次世代の経営者候補としてプールしは、本社トップが強いリーダーシップを発揮し、各々のています。顔ぶれは固定ではなく、毎年見直しを行いま部門トップと話し合いを重ね、実現することができます。当初は35歳を目標においていましたが、いまはもっした。多様な経験を重ねないと、大きく育たない、変化と若くなっています」に対応し、変革をリードできる強いリーダーに育たな

どんな人財が候補者になるのだろうか。
「特に重視しているのがコンピテンシーで、具体的には、①顧客にとっての新たな価値を創出する、②勝つシナリオを創る、③決断する、④目標を決め、結果を出す、⑤ビジョンを示し、共感させる、⑥勝てるチームを作る、⑦メン

いということが、ようやく共通の認識になってきたように思います」

人事を変えるには人事が 変わる必要あり

バーを奮い立たせる、の７つ。よくいうように、自ら前一方、この裏にはそこから漏れてしまった人財がいに出て行くと共に、周囲も奮い立たせ、その気にさせるる。こうした大胆な人事を続けていくことは難しいこと

リーダーです。それに加え、われわれが重視するのが志ではないのだろうか。
「今回の人事に関しては、社長交をもっていること。人から何を言われようが決してぶ代に合わせた人事なので、大きな影響はないといってれない自分なりの判断軸です。いまはまだ日本人が大いいでしょう。もし次は自分が社長になれると思って半を占めていますが、将来は外国人の比率をもっと増いた人がいたとすれば、がっかりしたかもしれません

やしていきたい」

が、やむを得ません。それから、タフアサインメントは評価については、まず日立本社の社長が参加したラポジションにはこだわりません。プロジェクトリーダー

ンチミーティングで行う。外部機関によるアセスメン

や事業立て直しの責任者など、仕事ベースで考えればトや人事によるインタビューもある。

いくらでもあります」

5 年目にしてようやく
40 代トップ が２人、誕生

日立は指名委員会等設置会社であり、こうした経営者候補の決定には指名委員会のメンバーも関わっている。
「指名委員は4名いて、うち3名が社外の方々です。

候補者の見直しや育成プランについては、社長、人財その人たちと候補者とを会わせ、議論する場をできる

担当役員、それに部門長と人事のトップが参加する人だけ作っています。彼らもどんな若手のリーダーがい

財委員会において議論される。委員会は年に20回以上るのか、と興味津々です。これは世界で戦っていける

開かれるというから驚く。そうした議論を経て、具体的リーダーだと彼らが太鼓判を押してくれるような人財な一つひとつの人事が決まっていく。

をわれわれが育てていかなければなりません」

こうした人事が選ばれなかった社員のモチベーショ

年功序列、終身雇用の典型的なザ・日本企業というインを下げるというデメリットはないのか。それに対しメージがあった同社で、こんな革新的人事が可能になって、迫田氏は明確に否定する。
「まず比率の問題です。

たのはトップの強い関与と後ろ盾抜きには語れないこ

30万人のうちの500名、あるいは100名なので、選ばとが話の端々から窺える。

れるのはごく例外といっていい。しかも、誰もが社長にもう1つ、こうした施策が成功している理由として、なりたいと思っているわけではありませんから、選ば

迫田氏は人事の体制を挙げた。
「人事制度の統一から始れた人を羨望の目で見るのはごく一部でしょう。もう1まった一連の改革はグローバルチームで行っています。

つは、相応の苦労がついてくること。抜擢された後に、一堂に会するのは無理なので、バーチャルチームを組

新事業の立ち上げ、他社の買収や提携の推進や買収、織し、英語で議論して成し遂げました。スタートした時

不振事業の立て直しなど、タフなアサインメントが必

点こそ日本人がリーダーでしたが、いまのリーダーはず待ち構えているからです」

アメリカ人です。日本人だけでやっていたら、ここまでプログラムが始動して5年、ようやくこの4月に目に見える成果が表れた。主要グループ会社で、40代の社長が生まれたのだ。

ドラスティックにはならなかったでしょう」
人事を変えるためには、まず人事自身が変わらないといけないという教訓だ。

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個 と 組織 を生かす

連載・第 回で

2

これからの人工知能は
パーソナル化して“感性”に最適化される
渡辺祐樹氏 SENSY 株式会社※代表取締役 CEO

インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab マネジャー）「人工知能が未来を変える」といわれスケア、旅行、音楽……。数年後には多なロジック、つまり「感性」を解析し、学て久しいが、実際にいま、人工知能は分野の感性を学習・理解できるパーソナ

習・理解するレコメンド手法なのです。

どのように社会を変容させようとしル人工知能がきっと実現するでしょう。

入江 性能の上で、両者にはどのようているのだろうか。感性を学習する

スモールデータ分析こそ
私たちのユニークネス「SENSY」は、その最前線に生まれた
人工知能だ。今回は、SENSY を生み出した渡辺氏にお話を伺った。

39

な違いがあるのでしょうか？
渡辺 最初に、私たちの弱点を1つお話しすると、SENSYは、協調フィルタ

入江 その人に合った商品を紹介する

リングとは比較にならないほど、計算「レコメンドエンジン」は、すでに多く量が膨大です。その計算量のコストは、

入江 渡辺さんたちが開発したSENSYのECサイトが搭載しています。このレ確実に私たちの方が高くなります。

で、どのようなことが実現できるのでコメンドエンジンとSENSYは、どこがしょうか。詳しく教えてください。

どのように違うのでしょうか。

はSENSYの 方 が は る か に 上 だ と自渡辺 ごく簡単にいえば、SENSYは、

渡辺 最も一般的に使われているレコ

信をもって言えます。例えば、現在のユーザー一人ひとりの「感性」を学習す

メンドエンジン「協調フィルタリング」

SENSYは、個人のたった10着ほどの選る「パーソナル人工知能」です。

との比較をお話ししたいと思います。

択・購入情報があれば、その方の感性を

私たちが最初にビジネスの場として協調フィルタリングは、Aさんの購買

ある程度読み解くことができます。10

しかし、レコメンド精度に関して選んだのは、アパレル業界です。エンドログと似たような購入パターンのBさ

着の情報をとことん深く辿り、その方のユーザー向けのパーソナル人工知能アん・Cさん……を発見して、Bさん、C

感性モデルを形成できる独自の画像解

プリSENSYは、利用者が選択・購入したさんなどが持っているけれど、Aさんは析エンジンや自然言語処理エンジンをファッションアイテムの特徴をディープ持っていない商品をAさんに紹介する

開発し、磨きをかけ続けてきたからでラーニングすることによって、その方のというレコメンド手法で動いています。

す。これはいまのところ、他のどの人工ファッションセンスを学習し、5000を超対して、SENSYが行っているのは、知能ももたない能力ではないかと思いえるブランドのなかから、その方に似パーソナル情報のディープラーニング

ます。

合う服装のコーディネーションを考え、です。例えば、Aさんが買った商品の画

入江 いまは誰もが「ビッグデータ」に提案できます。アプリに「今日はフォー

像・説明文・価格など、商品に紐づく情

焦点を合わせていて、少ない情報を処

マルなコーデをお願いしたい」などと入報を深く辿り、さらにAさん本人に紐理する人工知能に注目している方は、力すれば、すぐに画面上にアイテムの組

づく情報も収集した上で、Aさんがどあまり見当たらない気がします。

み合わせを表示してくれるのです。

のようなロジックでその商品を選んだ

渡辺 そうですね。私たちは、これを2016年からは、「味覚」の分野も始めのかを人工知能で解析していきます。

「スモールデータ」と呼んでいます。ス

ています。個人がある銘柄のワインや

SENSYは、そのロジックに合わせて、

モールデータ分析こそ、私たちのユビールなどを飲んだときの味覚表現を商品をレコメンドしているのです。

ニークネスであり、強みなのです。

入力することで、個人の味覚を学習す

つまり、協調フィルタリングが購買ロ

る「SENSYソムリエ」を開発し、大手グを利用した比較的簡便な手法なのに百貨店などに提供しています。

対して、SENSYは商品選択・購入の背マーケティングの世界を
SENSY で変えることができる

今後、私たちはSENSYをさまざまな景にある情報をディープラーニングす入江 ビジネス上では、SENSYにはど分野に応用していきます。コスメ、ヘルることで、その人の感情や行動の複雑のような可能性があるのですか？

vol .48 2017.11

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

※旧社名カラフル・ボード株式会社

今回お話をお聞きした人
渡辺祐樹（わたなべゆうき）／写真右

KEYWORD2005年、慶應義塾大学理工学部卒。システム工学を

ディープラーニング

専攻、人工知能アルゴリズム研究に従事。フォーバル

協調フィルタリング

現在の第３次人工知能ブームを牽引する、

情報フィルタリング手法の1つ。ユーザーを経て、IBMビジネスコンサルティングサービスにて

深層学習とも呼ばれる機械学習の一種。

の類似度をもとにした「ユーザーベース」、

戦略コンサルタントとして製造業・サービス業の事業分類や予測に必要な情報をコンピュータ

商品などの類似度をもとにした「アイテム戦略策定、組織再編、業務変革などに従事。2011年カ

が自動的に抽出することが特徴で、近年

ベース」の大きく2つの手法がある。

ラフル・ボード株式会社を設立、2017年11月SENSY

急速に応用が進む。

株式会社へ社名を変更。代表取締役CEO現職。

渡辺 最も大きいのは、SENSYは、消CROとして入社しAIチームの責任者と費者へのレコメンデーションだけでなして率いていただいています。

く、企業側のマーケティングや商品開発にも利用できるということです。
なぜなら、一人ひとりの感性モデル

キャリアマッチングサービスや働き方マッチング解析も

HAT Lab マネジャー
入江の解説
ビッグデータの活用が進むなか、その分析のために人工知能の活用も急速を形成するということは、消費者一人ひ入江 今後はどのような分野に進出しに進んでいます。人工知能は、分析をとりが何を考えているかが分かるといたいと考えていますか？ 例えば、HR

自動化することによる「効率化」だけでうことだからです。それらのモデル情報

領域はいかがでしょうか？

なく、「人にはできない発見をする」とを集めて分析すれば、今後どのような

渡辺 HR領域にも興味があります。例

いう面でも強力なツールです。人事領商品を開発すればよいか、どのくらい用

えば、SENSYを使って、個人の感性・域でも、離職者予測やエントリーシー

意すればよいかが見えてくるのです。

行動モデルと、企業や職種の特徴を解ト自動採点に人工知能を活用した事例

それどころか、私たちは、SENSYを析して、両者のマッチ度を測るキャリが出てきました。

使えば、マーケティングの世界を変える

アマッチングサービスは実現可能性が「個を生かす」ためには個人個人に合ことができるとすら思っています。マスあると思います。また、一人ひとりがどわせたアプローチをしていくことがマーケティングには、小さな声やニーズのような環境や働き方のもとで最もパ大切ですが、渡辺さんのお話を伺い、を無視せざるを得ないという欠点があ

フォーマンスが上がるのかという「働SENSYの「個人の特徴を少数のデータ

り、それが機会損失につながってきた部

き方マッチング解析」にもいずれ挑戦から把握する」技術は、まさにそれを分があります。その点、SENSYを使えしたいと思っています。

手助けしてくれるものだと感じました。

ば、商品数を細かく調整したり、こまめ

また、教育分野にも惹かれます。なぜ対談にあった、個人の習熟度や適性ににプライスダウンを仕掛けることがでなら私たちは、ものの覚え方、間違えや応じて提供する学習コンテンツを変えき、かなりのビジネスインパクトが出て

すいポイント、忘れやすさなどが一人る「アダプティブ・ラーニング」での応いるという報告を受けています。

ひとり違うからです。そうした「学習の用などが楽しみです。

入江 なぜ渡辺さんたちが、いちはや

感性」を解析すれば、一人ひとりに合っ

くSENSYを実現できたのでしょうか？

た教育コンテンツや学習法を提案でき

渡辺 私は、2005年から人工知能研究

るのではないかとも想像しています。

に取り組んできました。
「AI冬の時代」

こうしてSENSYの対応範囲を広げてと呼ばれ、まったく注目されていなかっいけば、「何でもアドバイスできるパーソ

た時期です。その頃から研究を進め、慶ナル人工知能」が実現できるでしょう。

HAT Labとは
正 式 名 称HR Analytics & Technology
Lab。リクルートマネジメントソリューション

應義塾大学・相吉英太郎先生、千葉大

私は、その人工知能を1人1つクラウド

学・岡本卓先生、東京工業大学・奥村学上に持ち、皆がさまざまなデバイスか先生、東京大学・中山英樹先生とも共ら気軽に人工知能につながる時代が、心テーマは、データサイエンスとユーザー

同研究や技術アドバイスをいただきな

近いうちにやってくると考えています。

エクスペリエンスの向上技術。マネジャー

がらSENSYを開発してきた成果が表

ビッグデータ時代だけでなく、「スモー

れているのだと思います。さらに現在

ルデータ時代」や「パーソナルデータ時

では岡本先生にはSENSY株式会社の代」も、実は間近に迫っているのです。

ズが先進技術を活用して「個と組織を生かす」ための研究・開発を行う部門。中は、2002年入社後、一貫して人事データ解析に関する研究・開発やコンサルティン
グに携わる入江崇介が務める

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展
望

the prospect

統計学に関する数多くの著書を出し、統計学の世界でよく知られている豊田秀樹氏が、数年前から「有意性検定の濫用」に警鐘を鳴らしており、その代わりに「ベイズ的アプローチ」を積極的に勧めている。
それはなぜなのか、なぜいま有意性検定よりもベイズ的アプローチがよいのかを詳しく伺った。

ビッグデータ時代の統計データ分析学

有意性検定から脱却してベイズ的アプローチへ移行しよう

豊田秀樹氏
早稲田大学 文学学術院 教授

例えば、A社が新たに開発したダイエット法に、一定のビッグデータを相手にすると、あらゆる意味で有意性検定は無力になってしまう

効果があることを示したいとしましょう。どうするかといえば、①最初に、そのダイエット法を体験した方々の使用
前・使用後の体重データを集めます。②次に、両時点での

─ 豊田先生は、いまなぜ「有意性検定」ではなく、「ベイズ的ア

使用前後の平均的体重には違いがない（つまり、ダイエッ

プローチ」に注目しているのでしょうか？

ト法には効果がない）という仮説（帰無仮説）をいったん

ごく簡単にいえば、統計学で長年使われてきた「有意性立てます。③そして、この仮説を棄却し、効果がないとい検定」が限界を迎えており、おそらくすでに破綻している

う仮説をひっくり返すことで、そのダイエット法には一定からです。2016年3月、アメリカ統計学会が有意性検定の効果があることを示すのです。その際、仮説を棄却できの誤解や誤用に関する注意喚起の声明を出したことで、る数値の範囲をρ値<5％に設定するのが一般的です。そ

統計学の世界では有意性検定の使命が終わりつつあるこ

れは統計上稀な現象だから、効果がないという仮説は成とが注目されています。ただ、一般的にはまだあまり知らり立たない、つまりそのダイエット法には効果があるとれていないと思いますから、どういうことなのかを説明判断するわけです。これが有意性検定です。
長いあいだ、統計学を学ぶことは、有意性検定を学ぶこしたいと思います。

41

まず有意性検定をご存じない方のために、できるだけとでした。いまも、多くの大学の統計学のクラスで有意性

分かりやすく説明しましょう。有意性検定とは、例えば平検定を教えていますし、マーケティングや心理学などで均値の差を示したい場合に、差がないという仮説を否定は頻繁に使われています。しかし最近、この有意性検定がすることによって差を示す方法です。

役に立たなくなってきたのです。

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text : 米川青馬

photo : 柳川栄子

─ 有意性検定が、なぜいまになって役に立たなくなったので無仮説）を立てなくてはならないのに比べ、ベイズ統計学

しょうか？

はより直接的で分かりやすいのです。

いくつかの要因があるのですが、最も大きく分かりやす

もう1つは、ベイズ統計学では、データ数が増えるほどいのは、「ビッグデータ時代」が到来したからです。これは研究仮説が正しい確率が0か1に収束していき、仮説の白

実際に計算するとすぐ分かるのですが、データ数が極端

黒がはっきりしてくることです。つまり、ベイズ統計学でに多くなると、有意性検定は誇張抜きですべて有意になっはビッグデータがプラスに働くのです。これはこれからてしまうのです。膨大なデータを集めれば、たとえ1カ月の時代に大変適した特徴です。

間に3グラムしか痩せないダイエット法でも、効果がある─ ベイズ的なアプローチをする際、私たちが気をつける点はとみなされてしまいます。

どこでしょうか？

この欠点は、ビッグデータを扱う上では致命的です。例

私は、有意性検定が機能しなくなった根本的な理由は、

えば、私はマーケティングのデータ分析をよく行うのです

誰もが統計学者の決めたρ値<5％の基準を使っている点

が、コンビニエンスストアのトランザクションデータ（商にあると考えています。本来、基準点を決める主導権は、

取引データ）は、5000万も6000万もあるわけです。これ

統計学者ではなく、各分野の研究者がもつべきなのです。

を有意性検定で分析して、何らかの意味を見出すのは不「平均的に３キロ以上痩せられる」という研究仮説の正しい可能です。ビッグデータを相手にすると、有意性検定は確率が87％と示されたとして、それが高いか低いかを判

まったく無力になってしまいます。

断するのは、統計学者ではなくダイエット科学を研究する大学でも、やはりビッグデータを扱うことが増えています。そこで有意性検定を使えば、たいがいは有意と出ます。

方々であるべきです。ベイズ的アプローチならば、それが可能になります。

論文執筆者としては有意差が出れば論文が形になります

もちろん、ρ値<5％という基準が決まっていた方が論から、ビッグデータにも有意性検定を適用するわけです。

文の査読はしやすいのです。しかし、それで無意味な論文

その結果、どういうことが起きているかというと、統計学が増えるなら本末転倒です。たとえ論文数が減ったとし的には有意だが、内容的には無意味な論文が意図せずにても、ベイズ統計学を用い、各分野の専門家が基準点を増えているのです。

決めて査読すべきです。

この状況が学問にとって良いわけがありません。そこで

それから、私がもう1つ、有意性検定が問題だと思うの

私は、有意性検定よりもベイズ的なアプローチを取った方は、「このようなパターンのデータに対してはこの検定」

がよいと主張しています。

と、暗記中心で学ぶことになってしまう点です。これは、文科系のユーザーにとって有意性検定を支える数学が高現場でデータ解析をする方々が基準点を決める主導権をもつべきだ

度すぎるからです。対するベイズ統計学は、データの生成過程を見て、そこから有益な情報を取り出すための統計モデルを自分の手で作ります。難しい数学は必要ありま─ では今度は、ベイズ的なアプローチについて、詳しく伺えれせん。つまり、有意性検定からベイズに移行すれば、統計ばと思います。

学が暗記科目でなくなり、学生はデータがどのように生

この紙面上でベイズ統計学とは何かを詳しく説明する

成されるかを深く理解し、自らモデルを考えて分析を行のは難しいのですが、ベイズ統計学はビッグデータ時代

えるようになるのです。この点において、ベイズ統計学にに適した統計学といえるでしょう。実際、メールサービス

は教育上の望ましい特徴があります。

がスパムメールを判別するために搭載する「迷惑メール
フィルター」をはじめ、ベイズ統計学はすでにさまざまな場面で活用・応用されています。

とよだひできベイズ統計学は大きく2つの点で優れています。
1つは、1990年、東京大学教育学博士学位取得。早稲田大学文学仮説が正しいかどうかを直接推定できることです。例え部哲学科心理学専修助教授などを経て、2000年より現職。

ば、①このダイエット法を行うと、1カ月で平均3キロ以
上痩せられるという仮説を立てた上で、②その仮説が正しい確率を計算できます。有意性検定が不自然な仮説（帰専門は心理統計学、教育測定学、マーケティング・サイエ
ンス。著書に『はじめての統計データ分析』（朝倉書店）、編
著書に『基礎からのベイズ統計学』『実践ベイズモデリング』（いずれも朝倉書店）など多数。

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Information
4 つのセッション●働き方改革×変化適応「働き方改革」成功の舞台裏●経営人材育成×変化適応

リクルート流経営人材育成術●人事データ活用×変化適応「個人と組織を活かす」人事データの活用「変化への適応を主導する人事」
開催報告●新人・若手育成×変化適応

組織全体で新人・若手を育成する仕組みづくり～若手の成長とマネジメントの育成力を同時に高める～

2 つの研究事例

年に1 度開催する弊社最大のフォーラムRMS Forum 2017を11月6日( 月)●組織トランジション×変化適応

事業成長を阻害する組織のひずみを予測し先手を打つ～環境変化に強い人・組織をつくる～

東京コンファレンスセンター・品川にて開催いたしました。社会情勢やテクノロ
ジーの進化などの変化への適応を主導する人事と題し象徴する6つのテーマ●ダイバーシティ×変化適応を取り上げ、具体的な推進事例とそのプロセスをご発表いただきました。多く

ダイバーシティ2.0と働き方改革の進め方の方にご来場いただけたことに担当者一同、心より御礼申し上げます。

～効果・効率的にどう進めたらいいの？～

井上 功 (いのうえ・こう)

次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す

New リクルート流 イノベーション研修 全技法
Release （井上 功 著 / ディスカヴァー・トゥエンティワン社）
書籍

ビジネスフロンティア部 エグゼクティブプランナー
1986 年リクルート入社、企業の採用支援、組織活性化業務に従事。
2001年、HCソリューショングルー
プの立ち上げを実施。以来 11年間、リクルートで人と組織の領域のコンサルティングに携わる。2012
年より現職。イノベーション支援領域では、
イノベー
ション人材の可視化、人材開発、組織開発、経営
指標づくり、組織文化の可視化などに取り組む。

イノベーション研究の第一人者・野中郁次郎氏推薦！
リーディングカンパニーでの実績多数！ 組織のなかからイノベーションを起こせる最強の研修メソッドを公開

調査・研究レポートのご案内
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

WEB サイト掲載コンテンツ■調査ライブラリ■論文■学会レポート

本誌のバックナンバーを本 WEB サイトにて閲覧できます■研究レポート■「RMS Message」
バックナンバーメールマガジンにご登録いただきますと、最新の調査・研究レポートや、イベント情報などをお知らせいたします

登録方法は弊社 HPをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/「2030 年の『働く』を考える」特設 WEB サイト更新中
少し先の未来を想定し、私たちの未来の「働く」に関する調査や有識者の意見を集め、これからの「働く」を考える視点を発信しています

https://www.recruit-ms.co.jp/research/2030/
facebook ページ／リアルタイムで更新情報をお知らせします

https://www.facebook.com/2030wsp

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vol .48 2017.11

バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.47

vol.46

職場での

長時間労働

（2017 年 8 月発行）

（2017 年 5 月発行）

「自分らしさ」
を考える

vol.45

心理学からみる
人事評価

─ 時短議論の、その先へ。

（2017 年 2 月発行）

【Message from Top】

【Message from Top】

【Message from Top】

中田卓也氏
（ヤマハ株式会社 代表執行役社長）

吉貴寛良氏

小谷近之氏
（協和発酵バイオ株式会社 代表取締役社長）（フタバ産業株式会社 代表取締役社長）【特集 1】【特集 1】
職場での「自分らしさ」
を考える
レビュー

長時間労働 ─時短議論の、その先へ。

「自分らしさ」と組織内役割日本人の長時間労働をめぐる法律とその要因に関する研究

心理学からみる人事評価
学術レビューレビュー

視点・浅野智彦氏（東京学芸大学）
・伊藤正哉氏（国立研究開発法人 国立精神・神経医療研究センター認知行動療法センター）
・高尾義明氏（首都大学東京 / 首都大学東京大学院）
・柏木仁氏（亜細亜大学）
調査報告
職場での「自分らしさ」に関する実態調査【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
岡田謙介氏（専修大学）【特集 2】
人事データ活用 ─はじめの一歩を踏み出す─【展望】
髙山緑氏（慶應義塾大学）

vol.44「正確性の追求」から「パフォーマンスの向上」へ
事例
・曽山哲人氏（株式会社サイバーエージェント）

視点・山本勲氏（慶應義塾大学）・横山政司氏（株式会社オリエンタルランド）
視点・角山 剛氏（東京未来大学）

・武田晴人氏（東京大学）
・大内伸哉氏（神戸大学大学院）
・中谷文美氏（岡山大学 / 岡山大学大学院）
・松本晃氏（カルビー株式会社）
調査報告
20～30 代正社員の労働時間についての実態と意識・古川久敬氏（日本経済大学大学院）・繁桝江里氏（青山学院大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【中室牧子の “エビデンスベーストが教育を変える”】
中室牧子氏（慶應義塾大学）【特集 2】
今の時代の新人若手の生かし方育て方【特集 2】
会社と社員に価値あるダイバーシティ推進とは【展望】
松島公望氏（東京大学大学院）【展望】
澤田康幸氏（東京大学大学院）

vol.43「越境」の効能

バックナンバーは、
右記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます【特集 1】

研修効果を高める─ 実践につながる
研修デザイン

調査報告
人事評価制度に対する意識調査

vol.42

伝えたい
マネジャーの醍醐味

vol.41

大企業病にならない
組織における自律と規律

https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは message@recruit-ms.co.jp までご連絡ください

次号予告2018 年 2 月 発行予定
次号は個と組織を生かす適材適所の実現にむけて（仮）に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／奥本英宏2017 年 11月発行 vol.48

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／荒井理江 佐々木一寿 佐藤裕子 藤村直子 渡辺礼子

〒141-0032

執筆／荻野進介 曲沼美恵 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美

平山 諭 柳川栄子

イラストレーター／大久保厚子（表紙、目次） 岸 潤一（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

組 織の成 果 や 学 びにつな がる 心 理 的 安 全 性のあ り 方

80274820