https://www.persol-group.co.jp/

統合報告書 2022
パーソルグループ
パーソルホールディングス株式会社（ PERSOL HOLDINGS CO., LTD. ）〒151-0053 東京都渋谷区代々木 2-1-1

TEL：03-3375-2220（ 代表）Introduction

Value Story

Value Strategy

Governance

CONTENTS

Introduction
1 グループビジョン
1 グループ理念体系
3 パーソルグループの歩み
5 トップメッセージ

Value Story
9 価値創造ストーリー
11 グループ重点戦略
12 CSOメッセージ
14 サステナビリティの考え方
15 CFOメッセージ
17 「はたらいて、笑おう。」を可視化する取り組み
19 CHROメッセージ
21 価値創造の取り組み事例
28 CIO/CDOメッセージGroup Vision グループビジョン

はたらくことは 、生きること。
はたらき方 は 、一 人 ひとり違うもの 。
だから、自 分 の “ はたらく” は 、自 分 で 決 める。

Value Strategy
31
33
35
36

す べ ての “ はたらく” が 、笑 顔 につながる社 会を目 指して 。

グループ理念体系

グループビジョンの実 現に向けたグループ理 念 体 系

グループビジョン（パーソルグループが実現したい世界）

行動指針（パーソルグループの社員一人ひとりが持つべき価値観）

誠実

顧 客 志 向 プ ロフェッショナリズ ム
チ ー ムワーク 挑 戦と変 革
経営理念（パーソルグループの存在意義）

雇用の創造

1

PERSOL Group Integrated Report 2022

人 々の 成 長

中期経営計画2023

At a glance

副社長メッセージ

SBU別概況
36 Staffing SBU
37 Career SBU
38 Professional Outsourcing SBU
39 Solution SBU
40 Asia Pacific SBU

Governance
41 取締役会議長メッセージ
42 パーソルグループのガバナンスの変遷と基本方針
43 コーポレートガバナンス体制
45 社外取締役 対談
47 役員一覧
49 社外取締役の主な活動状況
50 監査等委員会
51 指名・報酬委員会
53 コーポレートガバナンス委員会
54 取締役会の実効性評価
55 リスクマネジメント
58 プライバシー侵害リスク対応への具体的な取り組み
59 クライシスマネジメント
60 コンプライアンス
61 財務・非財務データ
63 会社概要／株式基本情報

社会貢献

PERSOL Group Integrated Report 2022

2

Value Story

Introduction

パーソルグループの歩み

Value Strategy

2020 年 4 月●

5 つのSBU（ Strategic Business Unit ）体制へ移行

2017 年 7 月

パーソルグループのルーツは、1973 年に創業したテンプスタッフです。日本にまだ人材派遣という考え方が●テンプスタッフロゴリニューアル

なかった時代に生まれ、当時の新しいはたらき方として多くの方にサ ービスを提供し、業界をけん引してきま

Staffing SBU

Career SBU

Professional
Outsourcing SBU

Solution SBU

Asia Pacific SBU

Specialized
Services2020 年 8 月した。以降、パーソルグループは 、はたらく一人ひとりの想いと時代の要請に合わせて 、総合人材サービスとして多くの企業と歩みを共にし、業容を拡大してきました。

●

2018 年 10 月●

を2030 年に向けた価値創造ストーリー（中長期戦略方針）

基にグループ中期経営計画 2023を策定

dodaロゴリニューアル

売上高

1 兆 608 億円

1973 年 5 月●

Governance2019 年 1 月

テンプスタッフ（現：パーソルテンプスタッフ）設立●

私たちパーソルグループは、篠原の想いを受け継ぎ、これからもすべての人が生き生きとはたらける社会の実現を目指します。

2019 年 7 月

2016 年 7 月

創業者 篠原が高校を卒業しはたらき始めた当●1993 年時は、社会に出てはたらく女性がまだ少ない時●代でした。篠原は、はたらきたいと望むすべてのテンプスタッフがグローバル展開開始

女性が活躍できる社会にしたいと考え、1973 年●て多くの方々へ活躍の機会を提供し、社会に貢1996 年 5 月

献してまいりました。

テンプスタッフ企業理念「雇用の創造 人々の成長

新グループブランド

社会貢献」を発表●

社員が前向きに成長する意志を持ち、それから世の中に広げて役立●●

ブランドタグライン「はたらいて、笑おう。」
を発表

パーソルプロフェッショナルアウトソーシングを設立
PERSOL Asia Pacificを設立

2018 年 12 月●

グループビジョンを「はたらいて、笑おう。」に変更

つ会社であり続けたい。そして、尊敬されるような会社になるためパーソルイノベーションを設立

2017 年 4 月には、社会性の高い事業そのものをしっかり広げていくこと。それこ●そが私たちの存在意義だと考え、取り組んでまいりました。

●

1989 年 1 月

転職情報誌「 DODA 」（現：doda ）創刊

日本テクシードとDRDを統合し、パーソルＲ＆Ｄに商号変更

2017 年 7 月

2008 年 10 月●

富士ゼロックス総合教育研究所を完全子会社化し、パーソルラーニングに商号変更

2019 年 12 月

2019 年 10 月●

「自分たちの成長なくして派遣スタッフの成長もない」と考え、まずは●『 PERSOL（パーソル）』
を発表にテンプスタッフを創業。その後も時代に合わせパーソルテンプスタッフがアヴァンティスタッフを連結子会社化●

テンプスタッフおよびピープル
スタッフを統合し、共同持株
会社テンプホールディングスを設立

2010 年 5 月● Kelly Services の株式を取得

テンプホールディングスをパーソルホールディングスに、
グループ中核会社などを商号変更

2017 年 10 月
● Programmed Maintenance Servicesを連結子会社化
2015 年 7 月●

経営理念とグループビジョン「人と組織の
成長創造インフラへ」、行動指針を発表

2013 年 4 月●

1986 年●

1970●

テンプスタッフが東証一部へ上場

2006 年
3 月期

2000

2007 年
3 月期

2008 年
3 月期

2009 年
3 月期

2010 年
3 月期

2011 年
3 月期

2012 年
3 月期

2013 年
3 月期

2014 年
3 月期

2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

2017 年
3 月期

2018 年
3 月期

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

1970 〜 1980 年代

1990 〜 2000 年代

2010 年代2020 年代〜

派遣サービス黎明期

労働者の権利と派遣サービスの拡充期

はたらき方の多様化時代

はたらき方の新しい可能性の時代

1972 年

1993 年● 週 1 回のノー残業デーの広まりから、中央省庁も水曜を定時

2002 年

2018 年

2020 年●●●

労働安全衛生法および勤労婦人福祉法（1986 年に男女雇用機会均等法に改正）
の制定

●

3

1990

売上高の推移2006 年 3 月

テンプスタッフが派遣事業開始

1980

インテリジェンスグループを連結子会社化

退庁日に指定1979 年

1996 年●●

国連総会において、女子に対するあらゆる形態の差別の撤廃に関する条約が採択される

労働者派遣法が改正され、派遣対象業務が専門的 26 業務へ拡大

1985 年

1997 年●●

労働者派遣法が制定され、専門的な13 業務に限って派遣が可能に

職業安定法施行規則が改正され、有料職業紹介取扱範囲が拡大

1987 年

1998 年●●

労働基準法改正で、週 40 時間制の段階的実施をはじめとする
労働時間制度の大改革とフレックスタイムが制定される

PERSOL Group Integrated Report 2022

企業の雇用調整実施割合がピークに達する

2004 年●

労働者派遣法が改正され、製造業への派遣が解禁される

2006 年●

男女雇用機会均等法が改正され、男女双方への差別禁
止や妊娠・出産などを理由とする不利益取扱いの禁止へ2007 年●●

労働基準法が改正され、企画業務型裁量労働制が創設される

労働契約法が制定される
仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲章が策定される

1999 年2008 年●●

労働者派遣法が改正され、対象業務が原則自由化となる

働き方改革関連法が制定され、2019 年 4 月1日から順次施行される

2019 年●

女性活躍推進法と労働施策総合推進法が改正され、パワーハラス
メント対策とセクシュアルハラスメント等防止対策が強化される

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律（パートタイム・有※期雇用労働法）・労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者の保護等に関する法律（労働者派遣法）が改正され、同一企業内において、正規雇用労働者と非正規雇用労働者の間で、基本給や賞与などあらゆる待遇について不合理な待遇差を設けることが禁止される（同一労働同一賃金）※中小企業は2021 年 4 月1日から● COVID-19 のパンデミックにより、感染リスクの低減やソーシャルディスタンスの保持な
どの新たな生活様式（ニューノーマル）が定着し、テレワークやオンライン会議、リモート営業などの新しいはたらき方への移行が進展

リーマンショックPERSOL Group Integrated Report 2022

4

Introduction

Value Story

Value Strategy

Governance

トップメッセージの人材を集めたい」
といった至急かつ 1,000 人を超える規を目指します。また 、重要なのは 、経済的価値・社会的価

模の需要に対応可能なのは、我々 ならではと言えます。こ

値の両輪でパーソルグループの価値を高めていくことでうした対応には、企業をはじめ官公庁や自治体からも高くす。したがって 、社会的価値の向上についても 、さらなる評価をいただいています。これはまさにStaffing SBU の高みを目指して取り組みを継続していきます。

地力の強さが如実に表れた結果だと思います。

はたらく機会と選択肢を提供し、最適な“はたらく”を自己決定できるよう支援することで、誰もが「はたらいて、笑おう。」を実感できる社会をつくります代表取締役社長 CEO (Chief Executive Officer)

また、2021 年 3 月 期 は 非 常 に 厳 しい 業 績 であ ったは人の活躍から生まれていきます。それ故パーソルグルー

Career SBU の人材紹介事業も 2022 年 3 月期にはV 字回

プは 、個人にフォーカスした価値提供を行うことを重点戦復を遂げることができました。マーケットを先読みし、需要略の筆頭に置いています。
「はたらいて 、笑おう。」
を実現が戻った時のために万全に準備を整えていたことが功を奏するために海外事業含むグループ全体でさまざまな取りしたと評価しています。Professional Outsourcing SBU

組みを推進しています。社会的価値の向上に向けた象徴

も同様、2021 年 3 月期はCOVID-19 の影響による生産停止

的な取り組みとして、世界122カ国、約12 万人を対象に「はや抑制の影響でエンジニアの待機状態が続きましたが、今たらいて 、笑おう。」の実現度合いを測る調査を実施して年に入り、待機は全解消し、逆に人材が足りない状況です。

います。人々 が「はたらいて 、笑おう。」
を実感する、つま

顧客企業のプロジェクトの再開時において、パーソルを優りはたらくことを通じて Well-being な 状 態になるには 、

先的にご指名いただいた結果であり、お客さまから強くごどんな環境づくりやどんな施策が必要なのかを分析・研信頼いただけている証と考えています。

究し、自分たちでも施策の実行・検証を進めます。また 、

一方、海外事業においては、各国で厳しいロックダウ

お客さまである企業を巻き込み、横断して取り組むためにン が 続 きました。そのような 中 でも PERSOLKELLY はも調査結果はグローバルで公開し共有しています。この

人材派遣事業、人材紹介事業の各々を伸長させ、また、

取り組みに賛同いただける企業や自治体との関係構築を

Programmedにおいても増収とコストコントロールの双進めながら、本指標の浸透と“はたらくWell-being”向上方を実現しました。結果、Asia Pacific SBU で黒字化を達への取り組みを推進していきます。

成しています。

加えて、サステナビリティやダイバーシティといった社会

Solution SBUに関しては、テクノロジーを活用した新しが直面している大きな課題について、私たちパーソルグルー

いソリューションの創出をミッションとしています。2022

プの中でも重要な課題として正面から捉え、解決に向けア

年 3 月期、事業のトップラインの成長は著しく、それ故引きプローチを進めています。代表的な動きとして、2021 年

続く中で、パーソルとしての強みや市場からの期待、パー

続き、積極的にサービス開発とマーケティング投資を続け

9 月にはジェンダーダイバーシティ委員会、2022 年 3 月にソルが果たすべき役割がよりクリアになった年だと感じてました。2023 年 3 月期においても全 SBU が 、これまでのいます。COVID-19 の影響下におけるエッセンシャルワー

良い流れを絶やさず 、堅調に進捗していくものとみていま

カー の確保や、景況の著しい変動の中での安定した人材・す。さらなる成長に向けて積極的に取り組みを推進し、成社長就任から約 1 年半、グループビジョン「はたらいて、

組織マネジメント、緊急時の大規模プロジェクトの実行など、果の創出につなげていきます。

笑おう。」の実現に向かってより良いはたらく機会の提供に、パーソルグループにいただく社会からの要請は非常に大き全社をあげて力を注いできました。私が経営において大切

くなりましたが、皆さまの期待に応え続けた結果、売上、利にしている考え方として、「 不易流行」があります。絶対的な

益ともに過去最高を達成することができました。

パーソルに対する社会からの期待が大きくなり、我々の強み、存在意義、果たすべき役割がより明確になった1 年

5

私たちのビジネスの中核は人材であり、すべての成果

売上高／営業利益（単位：億円）

390
9,705

9,258
7,221

価値観として、グループビジョン、行動指針、経営理念を大それを牽引したのは、Staffing SBU です。お客さまの切にしながらも、経済・社会など世の中の変化に応じて柔軟人材戦略において、私たちがなくてはならない存在となっに対応し、新しい挑戦によってお客さまの期待を超える価値「新ていることを、強く実感した1 年となりました。たとえば、現中期経営計画の経済指標についてはすでに目標値をを提供していくこと、それがまさに求められた1 年でした。

規プロジェクト推進に専門スキルを持った人材が欲しい」「給達成することができましたが 、2023 年 3 月期は当初計画

2018 年
3 月期

2022 年 3 月期を振り返ると、社会の変容や市場の変化が付金や COVID-19 緊急事態対応のためスピーディーに多くを上方修正し、売上高 1 兆 1,650 億円、営業利益 520 億円

売上高

PERSOL Group Integrated Report 2022

481

441
360

経済的価値、社会的価値の両輪で取り組む
中期経営計画、サステナビリティの課題に
正面から向き合う活動を推進

520

（予想）

11,6509,507

10,608（予想）

257

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

営業利益

PERSOL Group Integrated Report 2022

6

Value Story

Introduction

私自身も常々、人は仕事を通して成長する。世の中の人に目指す姿

そう考えています。これはまさに創業者の篠原欣子の思いでありました。この思いをより多くの方々に広め道しると思っています。SDGs にも掲げられている通り、世界が平和であり、経済が安定し、貧困がなくなり、すべての人々

Governance■ パーソルが目指す姿と解決する社会課題の全体像

仕事を通して成長し、より良い人生を送ってもらいたい 、べを示すことが 、私たちがこの事業を続けていく価値だ

Value Strategy

雇用のミスマッチの解消

仕事を自分で選べ、「はたらいて、笑おう。」の実現

社会への貢献実感を持ち、喜びや楽しみを感じられる状態の創出（はたらくwell-being ）が幸せに暮らせるような世の中にしたい。安心してはたタレント・労働力不足の解消

はたらく選択肢の拡大

らける環境があるということは 、その重要な解決策のひはサステナビリティ委員会を設置しました。ジェンダーダ
イバーシティ委員会では 、2030 年までに女性管理職比率

人がはたらくことを通じて Well-being な状態になり、から従業員の男女比と同数のを 22%（2022 年 3 月時点）

それが家族や企業、社会などの周囲に伝播していくこと37%まで引き上げる目標を掲げています。グループ内には非常に重要です。私たちが最優先に取り組んできた「個

おいても 、国籍、年齢、性別等の多様性は 、さらなる成長

人にフォーカスをし、はたらく選択肢と機会を提供していを目指す上で不可欠な要素であり、私自身も深くコミット

く」は 、この考え方に基づいており、これからの時代にもして取り組んでいます。

引き続き求められるものだと考えています。たとえば 、

雇用のミスマッチの拡大
業種・職種・地域・就労条件・スキル・適性などのミスマッチ

法人
タレント・労働力の不足

個人
はたらく選択肢の狭まり

また 、サステナビリティに係る重要アジェンダについて

COVID-19 の感染拡大による影響という有事を経て、はたは 、新たに委員会を設置し積極的かつ具体的な議論を深らく場所、はたらく時間、はたらく期間、さまざまな要素め推進する体制を整えました。中でも 、社会課題として欠の自由度を高めることが可能であるという実績ができま

かすことのできないテーマに環境問題への対応がありました。はたらく選択肢が広がることは可能性の広がりをす。気候変動等の問題に向き合っていかなければ 、この意味しています。私たちの役割は 、この可能性の広がり

先の経済、社会、そして私たちの事業も成り立たなくなるを持続するとともに、より多くの方にそれを提供することでしょう。その認識に基づき、「 事業活動によって排出するです。テクノロジー の活用により、その可能性は大きく広温室効果ガスを 2030 年度までに実質ゼロにするカーボン

げることができると考えていますが、それに加えて、パー2030 年には644 万人の労働人口不足が予測されています

点である2026 年にパーソルグループがどのように在るべ

ニュートラル目標」
を設けました。さらに、さまざまな産業

ソルグループの強みである人の介在価値によって 、はた（※パーソル総合研究所の調査）。人生 100 年時代において、きかを考え、一段、二段とジャンプアップをする戦略を次期において環境人材のニーズが高まっており、課題を抱えらく人により満足いただける最適な選択肢を提供するこ

はたらく期間の長期化や終身雇用崩壊などの雇用状況の変るお客さまに対して人材を支援することで 、多くの貢献がとが可能になるのです。

化、テクノロジーによる生産性の改善等により企業での人材

これから先、どんなにテクノロジーが発達し、ロボット技術

活用の変容がさらに進んでいきます。同時に、個人のはたが進んだとしても、人と仕事の関係、仕事を通してよりよい

らく価値観も大きく変わります。

人生を送るという営みは決して途絶えることはありません。

社会課題

法人・個人の課題

2030 年に向けてパーソルは具 体 的に何をき、自分の決めた仕事の中でさまざまな経験を積む。もち目指すのか、次期中期経営計画では、ゴールを明確にして取り組んでいきたい

ろん苦労もあるけれどそれを乗り越えた先にはきっと「はたらいて、笑おう。」
がある。2030 年に、はたらく個人の皆さんがそう実感できる社会を実現していくために、その通過

中期経営計画でしっかり描いていきたいと思います。

可能です。今後も、多様なステークホルダーと連携しながまた、私たちの取り組むべき課題には、雇用における企ら、気候変動をはじめとした社会課題解決の一助になれ

業と個人のミスマッチ、すなわち人材と仕事がともに偏在ればと考えています。

し、合致していない状態の解消があります。職場や地域

そうした大きな社会の動きや未来の予測を踏まえながら、それを支援する私たちパーソルグループは、100 年、200で必要な人材を獲得しきれない 、もしくは必要な能力の「はたらいて、笑おう。」
をどのように実現し2030 年に向けて年続いていく必要があるのです。世の中の人から、「パーソある人材が見当たらないといった現象が起きています。

ていくべきかを考え、どんな世界を描いているのかを明確

ルは自分の“はたらく”をより良くしてくれる」「仕事をして、私たちの提供する価値は 、その偏在を解消していくことにすることが肝要です。その具体的な姿を私の言葉でグルー

人生を選択していくために欠かせないインフラだ」と言ってであり、はたらくに関するさまざまなデータを私たちがプの社員にしっかりと伝え、ベストを尽くせるようにする。そいただける存在になりたいと思っています。世の中の変化

示し、情報の非対称性を減らしていくことが非常に重要とれによって、社員の共感度が高まり、より大きな力となるこにも柔軟に対応し、企業・個人のニーズに耳を傾けながらパーソルグループは 、経営理念である「雇用の創造、考えています。その結果、個人が多くの選択肢の中からとを確信しています。社員一人ひとりが、グループビジョン

サービス開発・拡充を図り、社会から必要とされ続ける存在

人々 の成長、社会貢献」
を基盤に、誰もが「はたらいて、笑

自分にとって最適な「はたらく」
を自己決定できる社会の実現の原動力なのです。

でいられるよう、パーソルグループの社員一同、全力を尽くおう。」
が実感できる社会をつくることを使命としています。

実現につなげていきたいと考えています。

創業者の思いがグループの未来像と重なった今、仕事の偏在と個人と企業のミスマッチの解消に尽力7

とつなのです。

PERSOL Group Integrated Report 2022

はたらきたいと思う個人が、自分で仕事を決めることがでしていく所存です。

PERSOL Group Integrated Report 2022

8

Introduction

価値創造ストーリー

Value Strategy

Value Story

Governance

経営目標
社会的価値

経済的価値

「 はたらいて、笑おう。」• グループビジョン実現に向け、• 単年の P/L 重視経営から持続的に企業価値の成長を実• ESGに関する取り組みを推進し、統合報告書で開示• ROIC 等を活用した資本収益性の指標を導入し、グルー指標を設定し、向上に資する施策を実行

2030 年の実現したい世界に向け、価値創造ストーリー を策定しました。持続可能な社会を目指して、5 つのSDGs 達成に取り組むとともに、多様なステークホルダーと連携して社会課題解決に積極的に取り組んでいます。

現する経営へ

プ全体の企業価値向上を推進

2030 年に向けた価値創造ストーリー
パーソルグループは、新たな価値の創造を通じ、社会からの期待に応えることで、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現を目指しています。

サステナブルな社会の実現

パ ーソル が目指す世 界

SDGs

OUTCOMES

パーソルの社会への約束

価値創造の源泉人生100年時代における
新しいはたらき方、雇用のあり方を提案し、あらゆる個人のワーク
エンゲージメント向上に貢献することを通じて「はたらいて、笑おう。
」
を実現しますはたらく個人に誠実に寄り添い続けてきた「人」

パーソルが捉える“はたらく”世界の変容

事業活動

INPUTS

BUSINESS ACTIVITIES

人的資本

グループ重点戦略

人が介在し構築してきた、深く広い
豊富な顧客接点

知的資本
スタッフや企業の豊富な人材・HR情報

世界的に寿命が延びる中で、“はたらく”
期間も長くなる

財務資本

あらゆる産業におけるテクノロジーの進歩によって個人のはたらき方が変わる

2

テクノロジーを武器にする

3
世界で価値を提供する

事 業ドメイン
人と組織を最適につなぐ

Career SBU

行動指針

Professional Outsourcing SBU

雇用の創造
人々の成長
社会貢献

社会的価値

「はたらいて、笑おう。
」
指標の設定、
測定、
向上

S
B
U

事
業
戦
略

Staffing SBU
スタッフ
パーソルのサービスに満足・感謝しており
パーソルを支持している

Career SBU
サービス利用者(求職者含む)

Staffing SBU

人と技術の力で豊かな社会づくりに貢献する

経営理念

経営目標

1

事業成長に向けた健全な財務基盤

誠実
顧客志向
プロフェッショナリズム
チームワーク
挑戦と変革

OUTPUTS“個人”にフォーカスする

社会・関係資本長期にわたり社会に価値を提供し培われた社会的信用

事業活動の結果

世の中の最先端をサービス化し人の可能性を拡げる

Solution SBU
アジア・パシフィックにおいて人と組織を最適につなぐ

Asia Pacific SBU

Professional Outsourcing SBU

経
済
的
価
値

顧客／従業員
顧客先の従業員も、パーソルの社員も、共に自分らしくはたらいている

Solution SBU
サービス利用者
一人でも多くの個人が、社会が変化・変容する中でも、
より豊かに、充実したライフキャリアをすごすことができる

Asia Pacific SBU

パーソルの資本人的資本• グループ従業員数※臨時雇用者含む

60,675 人（2022 年 3 月末時点）※国内（2022 年 7 月 1 日時点）
• 派遣稼働スタッフ数 約 114,000 人

9PERSOL Group Integrated Report 2022

社会・関係資本• 展開拠点数 国内：469 拠点 海外：160 拠点（2022 年 2 月末時点）• 取引社数 約 40,400 社（2022 年 3 月時点）

知的資本（2021 年実績）

約 209,000 人（2022 年 8 月時点）
• 従業員研修時間（一人当たり） 15 時間• 調査レポート 13 本
• 求人数

財務資本（2022 年 3 月末時点）• 株主資本 184,526 百万円• 格付け（2022 年 6 月末時点） A（ポジティブ）日本格付研究所（ JCR ）• 自己資本比率 43.4%

PERSOL Group Integrated Report 2022

10

Introduction

グループ重点戦略

CSOメッセージ

パーソルが目指す世界を実現するために、グループ重点戦略を策定しました

各 SBU のもつポテンシャルを

私たちが目指す「はたらいて、笑おう。」
を実現するため、3 つのグループ重点戦略を策定しました。まず“個人”にフォーカ
スし、あらゆる個人のワークエンゲージメント向上に貢献します。次にテクノロジー を武器に、新しいはたらき方と雇用のあり方を提案していきます。そして日本で蓄えた知見やノウハウを活かし、アジア・パシフィック地域から「はたらいて、笑おう。」

Value Strategy

Value Story

Governance

いかんなく発揮させ、企業価値の最大化を目指しますの実現を広げていきます。
執行役員 CSO

1“個人”にフォーカスする
パーソルに関わるすべてのはたらく個人のワークエンゲージメント
向上に資する取り組みに、優先的に投資を行います。

(Chief Strategy Officer)
ワークライフスタイル（時間・場所）

キャリア・はたらき方

峯尾 太郎

職種・雇用形態

個人に合わせたはたらき方の多様な選択肢を提供「はたらく個人」の視点から、よりよい仕事、よりよいはたらき方、よりよい人生とはなにか？を見つめ、これからの未来を形づくる多様な“はたらく”を創造し、支援していきます。
具体的には、ライフステージの変化や適性・能力に合わせたはたら
く機会と気づきの提供を行います。また、仕事選びのタイミングだけ

一人ひとりのライフステージに合わせて、一生涯の“はたらく”をサポート

ではなく、はたらく個人の生涯に寄り添い続けるパートナーとして、仕事以外の領域での支援も行います。
すべてのライフステージにおいて、継続的に十分な選択肢を得られるよう、学びの機会を提供していきます。

2

個人が可能性に気づき継続的に選択肢を得ることを後押し
診断・カルテラーニング

コミュニティ

コーチング

テクノロジーを武器にする
テクノロジー を最大限活用し、デジタルトランスフォーメーション

新しいはたらき方や
雇用のあり方の創造を推進することで、新たなはたらき方や、雇用のあり方を提案していきます。

デジタル変革による新規事業の創出

これまで蓄積された膨大な個人・法人のデータを分析、活用するための基盤整備を行い 、人材派遣、人材紹介などの基盤事業においデジタル化による基盤事業の高度化てデジタル化を推進することで、さらに高度化していきます。
また、これまでの提供価値を最新のテクノロジー活用の視点で捉え直すことで、未来の新たな事業を創出していきます。

法人データ活用

個人データ活用

データ活用の基盤整備

3

世界で価値を提供する「パーソルグループをより高い成長に導く議論のの推進については達成度に濃淡があると感じています。

場」
をつくっていくことが、CSO の役割
パーソルグループは、売上高 1 兆円を超える世界でも有「個人にフォーカスする」
については、個人のさまざまな可能性や価値観とライフステージに寄り添いながらサポー

数の総合人材サービス企業に成長しました。SBU 体制にトを提供していくというパーソルのミッションを示した戦

移行し、各 SBU の地力は向上してきています。一方、5 つ略であり、現在「はたらく未来図構想」のテストプロダクトの SBU の事業内容は幅広く、事業のステージも経営課題を立ち上げ 、サービスの検証を行っております。構想の方も SBUごとに異なる中でさらに高い成長を目指していく

向性を深めることについては一定の成果があったと思いためには、グループ全体の方向性を明確に提示し、より戦ますが 、まだまだテスト段階であり、次期中計期間におい略的な思考に基づいて経営レベルを向上させる必要があては、これを 1000 万人規模のユーザーに活用される本格ると感じていました。パーソルグループが 、世界各地の多的なサービスへと進化させていきたいと思っています。

様な価値観に目を向け、「 はたらいて、笑おう。」
を具現化「テクノロジー を武器にする」
については、国内、海外をしていくためには、これまで以上に高い視点からの経営に含めてテクノロジープロダクトによるサービスを積極的に対する議論が必要であり、そのような場をつくっていく役

展開していくことを想定しており、パーソルグループのさ目として CSO を担っていきたいと考えています。これままざまな対面サービスをデジタルで包み 、顧客体験の飛で SBU 長として執行にあたってきた中で得た課題認識を

躍的向上、利便性の向上を図っていくことを考えています。

経営層と共有し、パーソルグループを持続的な成長に導く

テクノロジー人材の獲得は喫緊の課題であると認識してお経営戦略を立案していくため、闊達な議論を牽引していきり、就労条件や環境整備に努めた結果、エンジニア系従業たいと考えています。

員数を前中計期間と比較して飛躍的に増やすことができま“はたらく”に関する課題先進国である日本から、アジア・パシフィックした。引き続き、エンジニアがイノベーションを生み出し

地域で価値提供できる経営体制を整えます。

やすい環境づくりやエンジニア人材要件に鑑みた人事評

アジア・パシフィック

グループ重点戦略の推進について
2022 年 3 月期のパーソルグループは、財務的な経営指提供価値拡大標においては概ね計画以上の成果を得ることができたと

ト、サービスの創出につなげていきたいと思っています。

捉えています。個別事業の力強い成長は実感できた一方、「世界で価値を提供する」
については、APACにおいて、グループ重点戦略として定めた「個人にフォーカスする」「テ

内部機能の構造改革を実施し、黒字化を達成できたことがクノロジー を武器にする」「 世界で価値を提供する」の 3 つ成果として挙げられます。

世界の社会課題の解決に貢献し、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を実現します。

アジア・パシフィック

地域事業・経営基盤強化

2023 年

11

PERSOL Group Integrated Report 2022

アジア・パシフィック
地域事業の進化

2030 年

地域以外への価制度等の運用を行い 、早期にインパクトのあるプロダク

PERSOL Group Integrated Report 2022

12

Introduction

Value Strategy

Value Story

Governance

サステナビリティの考え方

グループ重点戦略については着実に進展してきていま
すが 、グループ全体としての成長戦略・目指す姿についてに強化し、競争力の源泉とするとともに、新規領域についても引き続き探索していきます。

2030 年の実現したい世界に向け、価値創造ストーリー を策定しました。持続可能な社会を目指して、5 つのSDGs 達成に取り組むとともに、多様なステークホルダーと連携して社会課題解決に積極的に取り組んでいます。

は抽象度が高く、課題でもあると認識しています。成長投資においては、複数の M&A を検討してきたものの実現に

社会の多様な課題や困難を克服し、より良い世界

至らないものもあり、事業ポートフォリオの視点からの戦をつくっていく

略的な投資が実行できなかったことに課題を感じています。

サステナビリティ方針

パーソルグループを取り巻く大きな社会のトレンドとしパーソルグループでは、経営理念である「雇用の創造て、労働人口の減少、産業構造の変化によるはたらき方や

人々の成長

社会貢献」
に基づき、

持続可能な社会を目指して、多様なステークホルダーと連携し、ホールディングスとしてグループ長期戦略を描く
2023 年に発表を予定している次期中期経営計画においスキル要件の変化、個人の価値観やライフスタイルの多様ては、グループ全体の中長期の未来を見据えつつ、パーソ

きな社会課題だと認識しています。パーソルグループでは、

ルグループが何を目指していくのかを具体的に示し、どの「はたらいて、笑おう。」
を目指す社会の姿に据え、経営のような成長ストーリー を描き、どのような戦略を推進する

根幹にサステナビリティをビルトインして価値創造していのかをより明確にしていきたいと考えています。ホールディ

くことを再認識する必要があると考えました。次期中期経ングスとしてこれまで以上に戦略的に各 SBUと連携し、各営計画の策定にあたっては、ステークホルダーからの要請

特に 5 つの SDGs を重点課題として取り組むとともに、17 すべてのゴールについて、

SBU のもつポテンシャルをいかんなく発揮することがでとパーソルとしての事業戦略を踏まえ、マテリアリティの達成に寄与する人材の成長支援や雇用創出を実現します。

きる体制を整え、グループ資源の相乗作用の最大化を目

見直しについての議論を重ねてきました。

指します。

社会・環境課題解決に積極的に取り組んでおります。

化等があり、それらがもたらす労働市場のアンマッチは大適切なガバナンスの下、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を実現する事業活動を推進し、すべてのはたらくが笑顔につながる社会を創造していきます。

パーソルの取り組む 5 つの重点課題

2022 年 3 月に設置したサステナビリティ委員会は、サ

まず 、重点成長領域を定めて、そこに成長投資を配分しステナビリティに係る重要アジェンダについて、経営層のていきます。成長領域にフォーカスして経営資源を投下し、議論を深めることを目的とした組織です。今後、事業戦略

メリハリをつけた事業運営を打ち出していきたいと考えてをはじめ、財務戦略、人材戦略、テクノロジー戦略、リスクいます。APACにおいては、収益改善を目指すとともに、

マネジメント戦略等とも整合したサステナビリティ戦略をさらなる飛躍に向けた基盤の再整備、テクノロジー領域の立案、推進していくとともに、マテリアリティに係るモニタ強化に取り組んでいきます。また、我々 の強みである、人リング機能も担っていきます。2022 年 5 月にはカーボンと組織のマッチング力や集客力、業務のデザイン力をさらニュートラル宣言を行いました。2030 年度までに、パーSDGs 8.1

SDGs 8.2

SDGs 8.3

経済成長の持続

経済生産性の向上

働きがいのある
仕事の創出

社会全体

SDGs 8.5

SDGs 8.6

SDGs 8.8

働きがいのある
仕事をみんなに若者の就労向上

労働者の権利の保護

ソルグループ全体で、事業活動に伴う温室効果ガスの排出にすることを掲げており、これ量を実質ゼロ（ Scope1、2）に基づいて、さらに環境に配慮した事業活動を推進していきます。
将来を通して、パーソルグループが持続的に価値を創造し、成長するためにはさまざまなステークホルダー の期
待に応え続ける必要があります。社会が抱える多様な課

SDGs 9.1

SDGs 5.5

レジリエントな
インフラ整備女性のリーダーシップ

次世代のはたらき方・雇用創出

SDGs 9.5

SDGs 5.b

産業開発の
促進

女性の
能力強化のための技術利用

題や困難を克服し、よりよい世界をつくっていく一翼を担

個人顧客
法人顧客
経済活動の基盤づくりとイノベーション促進

うことは私たちの責務であると認識しています。そのこと

女性の活躍推進
SDGs 10.2

を経営層の共通の認識とし、企業価値の最大化を図るとと

社会的、経済的、
政治的包摂の促進

もに、将来に向けた成長ストーリーを描いていきたいと考えています。

パーソル社員
SDGs 4.4

SDGs 10.7

働きがいのある仕事のための
能力向上

海外人材の
平等化

「雇用の創造」「人々の成長」「社会貢献」
学びの機会提供

13

PERSOL Group Integrated Report 2022

あらゆる個人のはたらく機会提供

PERSOL Group Integrated Report 2022

14

Introduction

Value Strategy

Value Story

Governance

CFOメッセージ

ロジカルかつオープンな

私どもの事業は、COVID-19によって生じた社会の行動
変容の影響により、大きく環境が変わった業種の一つだと経営体制を強みに、■ ROIC の推移

（%）

20

思います。リモートワークなど人々 のはたらき方が大きく

企業価値の向上を実現していきます

変化し、はたらく場所や職種などの選択肢が増え、それぞれが自分のはたらき方やキャリアパスを改めて考える機会

15.9%
15

を得たはずです。個人の転職やはたらき方選びのチャンスが広がったこと、それによって企業にも生産性向上の機会

執行役員 CFO(Chief Financial Officer)

徳永 順二

11.3%
10

9.2%

が訪れることは社会全体として非常に良いことですし、パーソルグループにとっても大きな追い風になっていると感じます。次期中計における大きなテーマである収益性の向上に本格的に取り組む時がやってきたと認識しています。

14.2%

13.8%

5
2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期※ROIC：のれん償却前税引後営業利益÷投下資本（＝有利子負債＋自己資本）で算出

オーガニックな投資では、人材派遣事業、人材紹介事業のEPSの25%を目途に配当を行うという基準を設けています。

ていきます。さらに、これまでもM&Aを成長ドライバーとし将来の成長に対してのキャピタルの配分については、会社

新 CFOとして、5 つの役割を全うし、企業価値のとが CFO の重要な役割だと認識しています。最後の 5 つ目てきたグループですから、丁寧かつ慎重に分析をしながら、のステージによって常に検討すべきテーマであり、私たち最大化を目指すが、上場企業の資金調達において非常に重要な役割を果た

収益性、効率性の高い M&A 投資を行っていきたいと考えての事業にとっての最適な資本政策について議論しながら最

このたび、パーソルホールディングスの CFOに就任いた

す、株主との良好な関係を保っていくことも私の重要な役います。当社の投資委員会は、私たち財務担当だけでなく、適なバランスを探ってまいりたいと考えます。

しました。CFO の最大の役割とは、企業価値向上であり、割です。事業から得たものは株主の皆さまにしっかりと還ITや人事、経営戦略、あるいは外部の有識者といった専門性

そして、今後の事業環境の変化に対応していくためにも、端的に申し上げると将来のキャッシュフロー の最大化であ元し、また、新たな投資をしていくといった活動は非常に大の高いメンバーを揃え、投資に対する意思決定を行っていく

株主・投資家の皆さまとの対話の機会を増やし、さらに関係ると認識しています。このキャッシュフローの最大化を実現

切です。この 5 つが、私 CFO の役割だと認識しています。

ユニットです。その基準となるWACC 、ROICについては、こ性を深めていくことが重要であると思いますので、適時適れまでもブラッシュアップをしっかりと行ってきており、これ

切なコミュニケーションを通じて良好な関係を構築していきらの指標を用いながら投資案件を評価し、適正な運用を図ったいと考えています。

するため、CFO が果たす具体的な役割について、私は5 つのポイントが重要であると考えています。1 つ目は、それぞれの事業のモデルを短期的・中長期的にしっかり磨いていくこと。各 SBU の短期的・中長期的な課題をいち早く捉え、それを改善していくことが求められます。2 つ目は、複数の事業をいかに最適化するか、いわゆるポートフォリオの最適化です。各 SBU 長は各事業の価値の最大化という視点で執行にあたりますが、個々 の事業だけでなく、いかにポー
トフォリオ全体のシナジーを高め、最適化するかを考えて■ CFOとしての５つの役割

・各 SBU の短期的・中長期的な課題の把握と改善ています。

・ポートフォリオの最適化
・経営資源の最適配分
・財務に関するリスク管理
・株主との対話いくこともCFO の重要な役割だと考えています。3 つ目は、バランスのとれたリソ−ス配分を行っていく、

ROIC 経営＋ポートフォリオ経営を推進
パーソルグループは、2021 年 3 月期よりSBU 体制に移行
効率性を重視した経営に取り組んでいます。会社全体としてROIC の基準をクリアしながら、より高い ROICを目指した

コロナ後の社会の変化を捉え、投資を実行していくことが重要であると考えています。しか源の最適配分、投資あるいは撤退などの意思決定です。通し、特定の高いROICを維持するSBUにすべてのリソースを

常、予算を策定し、それを執行していくわけですが、予算と収益性向上に本格的に取り組む
2022 年 3 月期のパーソルグループは、全事業が大きく伸はどのように経営資源を使い、最大のアウトプットをもたら長し、過去最大の売上および利益を達成し、中期経営計画

ステナブルな成長を続け、高い ROICを維持できるかどうか

すかの意思決定です。M&Aについても同様です。そして、の数値目標を1 年前倒しでクリアすることができました。そは誰にもわからないのです。その時々の経営環境の変化を

4 つ目が広い意味のリスク管理です。リスクとは、財務に必して、現中計の最終年度である2023 年 3 月期は、すべての踏まえながら、将来のキャッシュフロー の成長のために、バずしも関係ないものもありますが、基本的には企業に関わ

SBUによってさらなる伸びが見込まれ、増収増益を継続でランスのとれたリソース配分を行っていく、ROIC 経営＋ポーるほとんどのリスクはお金に紐付いています。これらの足きる1 年になると予測しています。

トフォリオ経営が最も望ましいと考えています。

PERSOL Group Integrated Report 2022

■ 1 株当たりの配当金の推移

（円）

50.0

年間

（予想）
年間

22.0

21.0

20.0

21.0

42円

42円

40.0

し、それと同時にROIC10%という効率性基準を設け、資本経営に関する財務的な意思決定という役割、つまり、経営資

元のリスク、将来的リスクを把握し、コントロールしていくこ

15

質の向上および人員の増強を図るためにリソースを投入し

30.0

15.0

13.0

10.0

集中すべきかというとそうでもありません。その事業がサ

また、株 主 の 皆さまへの 還 元につきましては、調 整 後

15.0

20.0

10.0

15.0

13.0

0.0
2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

配当総額（百万円）

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

2022 年
3 月期

2023 年
3 月期

5,849

6,967

6,022

9,745

9,745 ※

※配当総額予想の算出に当たっては、発行済株式数、自己株式数ともに2022 年 3 月末時点の株数を基に試算PERSOL Group Integrated Report 2022

16

Introduction

Value Strategy

Value Story

Governance「はたらいて、笑おう。」を可視化する取り組み「はたらいて、笑おう。」グローバル調査
パーソルグループは、2020 年より公益財団法人 Wellbeing for Planet Earthと共同で、世界最大の世論調査で※Q1 あなたは、日々の仕事に、喜びや楽しみを

福岡市での指標活用

感じていますか ?

「 はたらいて、笑おう。」
あるGallup World Poll を通じ、

2020

グローバル調査を毎年実施しています。本調査では、は

2021

77.1%
72.8% (-4.3%)

たらくの体験
（喜びや楽しみ）、はたらくの評価（社会貢献・「はたらく有意味感）、はたらくの自己決定の 3 つの要素をを高め、グループビジョン「はた「はたらくWell-being 」

2021

87.1%
79.1% (-8.0%)

らいて、笑おう。」の実現を目指し、本調査ではパーソルグ

していきます。
本調査等を通じて、個人が多様な選択肢の中から自分の

5位
46 位

2021

69.2% (-4.3%)

支援の対象になります。
の浸透に向けて取り組みを拡大させていパーソルグループでは、今後もさまざまな自治体等と連携し、「はたらくWell-being 指標」
きます。

丸の内ワークカルチャーラボとの取り組み

あなたが選べる状況ですか ?

73.5%

を開始しました。
度である「福岡市 Well-being&SDGs 登録制度」となっています。申請要件を満たした事業者に対しては、市の融資制度の中で金利等が有利なメニュー の利用や地域金融機関によるQ3 自分の仕事や働き方は、多くの選択肢の中から、2020「はたらくWell-being 指標」
について、パーソルグループ外での取り組みの第1 弾として、福岡市が実施する制度において活用が始「 働く人」の Well-beingの向上とSDGs 達成に向けて取り組む福岡市内の事業者を応援する制
まりました。福岡市は2022 年4 月より、を用いて、「はたらく人の仕事に対する満足度」などを測ることが要件の一部
本制度への申請要件として、「はたらくWell-being 指標」

つながっていると思いますか ?

2020

対象として、「 はたらいて、笑おう。」の状態を計測・可視化

95 位
103 位

Q2 自分の仕事は、人々の生活をより良くすることにとして聴取しています。
Well-being 指標」

ループがサービス提供していない地域も含め世界全体をはたらくWell-being につながる取り組み

質問に対するYES の割合と世界ランク

31 位
56 位

パーソルグループは、一人ひとりの Well-being（健康・幸福）と企業の持続的成長の両方を実現するこれからの時代のはたらき方の文化（ワークカルチャー）
を検証・提案・（丸の内ワークカル
実践するためのプロジェクト、「 Marunouchi Work Culture Lab
チャーラボ）」に参画しています。本プロジェクトでは、在宅勤務をはじめ従来のスタイ

はたらくを自己決定し、仕事に関して楽しさややりがいといっルとは異なるはたらき方が試されている社会状況を踏まえ、新たなはたらき方を実証・た主観的な豊かさを実感することは、個人のワークエンゲー

分析し、これからの時代に向けた新しいワークカルチャーを提案、発信しています。

ジメント向上、さらにはパフォーマンス向上にも寄与する重2021 年には静岡県下田市にてワーケーションの実証実験を行い、都心と地域で暮らす人のはたらく価値観や幸福度の違いに関する調査や、仕事にリラックス法を組み入れ要な要素となることが明らかになりました。

丸の内ワークカルチャーラボでのワークショップの様子

生産性を高める仮説検証などを実施しました。こうした活動や検証結果はシンポジウム

人的資本の重要性がますます高まる中、人材の価値を最や白書などを通じて、参画企業とともに発信していきます。

の向上は重大限に引き出すためにも「はたらくWell-being 」
要な要素と捉え、パーソルグループはこの指標を社会に対Topics

しても浸透を図るとともに、さまざまな団体・企業とも協同しながら研究・活用し、取り組みを推進していきます。
※米国 Gallup 社が 2005 年より毎年実施している世界最大の世論調査。本調査は国際連合の SDGsや世界幸福度報告（ World Happiness Report ）の基礎データとなっている。

調査データは、特設ページ上にて一般公開しており、さまざまな団体・企業でも人材
マネジメントに活用することができます。

https://www.persol-group.co.jp/sustainability/well-being/worlddata/「はたらいて、笑おう。」
に関する指標パーソルグループでは、各 SBUにおいても社会的価値に資する施策として、独自のを持ち、取り組みを推進しています。ここでは代表として、Staffing SBUとCareer SBU の取り組みを紹介します。

ファン指標

キャリアオーナーシップ指標（対象：派遣・業務スタッフ）

パーソルグループ社員の「はたらくWell-being 」
に関する調査結果
社員に対するエンゲージメントサーベイ内でも「はたらくWell-being 指標」の 3 問を聴取しています。Gallup 社を通※じて実施している「はたらいて、笑おう。」
グローバル調査と調査手法が異なることによる結果の差異 はありますが、
この 3 問の結果とパーソルグループ社員のエンゲージメント指標は高い相関性があることが分かっており、それぞれの把握やエンゲージメント向上の分析に活用しての調査項目を経年でモニタリングし、社員の「はたらくWell-being 」
います。

Q1 私は、日々の仕事において喜びや楽しみを感じている
Yes の割合61%

Q3 私は、仕事や働き方について、多くの選択肢から、自分で選べる状態にある

Yes の割合

56%

Q2 私は、自分の仕事は人々の生活をよりよくすることにつながっていると思う
Yes の割合81%※ Gallup 社を通じて行っている「はたらいて、笑おう。」
グローバル調査が電話調査に対し、社員のエンゲージメントサーベイはインターネット調査で行っています。この調査手法の違いにより回答バイアスが発生しており、インターネット調査の方が 10pt 程度低い数値となる傾向を当社独自の検証で確認しています。

17

PERSOL Group Integrated Report 2022

（対象：求職者）

Staffing SBUでは、派遣・業務スタッフを対象に「ファン指標」とし「 はたらく」を自分のものにしている人を社会でCareer SBUでは、て、サービスに対するファン度（信頼と愛着の度合い）を測定していま増やすべく、キャリアオーナーシップ※ 1 の意識・行動の双方があり、す。スタッフとの継続的なお付き合いの実現を目指して、スタッフのCareer SBU サービスを利用している人数を「キャリアオーナーシッ

表彰制度やファンミーティング実施などの取り組みを実施し、ファン

プ指標」
として計測し、向上への取り組みを推進しています。キャリア

指標は年々向上しています。2023 年 3 月期は目指す水準を60ptに上

オーナーシップの意識・行動を持つ個人が社会に増えることで、転職・方修正し、スタッフの満足度向上とさらなる信頼構築を図ります。

副業などの市場が拡大し、その中でのシェア向上により経済的価値につなげていきます。

■ ファン指標推移

各サービスの利用を通じて、自律的なキャリア形成を支援し、自分の

5pt

3pt

56pt

49pt

39pt

48pt

2020 年 3 月期

2021 年 3 月期

3pt
39pt

非ファン
中立

58pt

「はたらく」
を自分で決められる人を増やしていきます。
※ 1「自分のはたらくを自分で決める」「 はたらくを自分のものにする」と同義■ キャリアオーナーシップ指標推移

203 万人214 万人2021 年 3 月

2022 年 6 月

237 万人ファン

2022 年 3 月期

※ファン指標：「あなたにとって「パーソルテンプスタッフ」
はどのような「存在」
ですか？」という設問に対し、「とても信頼・愛着を感じている」、「 信頼・愛着を感じている」の上
位 2 つのポジティブ回答数を算出※ 2020 年 3 月期は派遣スタッフのみ、2021 年 3 月期以降は派遣・業務スタッフが対象となります。

2023 年 3 月期
目標

PERSOL Group Integrated Report 2022

18

Introduction

Value Story

Value Strategy

Governance

CHROメッセージ

指標を定め、分析し、施策を磨くことで、■ エンゲージメントを高めるマネジャーの行動

グループ全体の「はたらいて、笑おう。」をビジョンの共有

実現します

成長期待の伝達強みのフィードバック
執行役員 CHRO(Chief Human Resource Officer)

美濃 啓貴

自己開示

仕事で大切にしている考え方を日

未来を見越した次世代経営人材の育成に着手する必要があります。そのために、次世代を担う経営層のサクセッション

常的に発信している

プランと、タレントマネジメントを進める仕組みとしてパーメンバーの成長への期待を、言葉

ソルグループの経営幹部に求められる要件を明文化したにして伝えている

メンバーの強みに着目してフィードバックしている

悩みや迷いも含めて、自己開示をしている「パーソルリーダーシップコンピテンシー 」
を新たに策定しました。これに基づき、求める特性の状態を把握するための360 度サーベイや外部コンサルタントによるインタビュー
を組み合わせた「エグゼクティブアセスメント」
を実装し、
トッ
プタレント人材の可視化や最適配置を行っております。対象となる経営幹部層には、継続的なフィードバックを行い、「行動指標」
2021 年は、これら4 つの行動をマネジャー のとしてエンゲージメントサーベイに組み込み、その調査結果

気づきを促すことで成長を支援し、次世代経営人材の育成を進めてまいります。

を分析したところ、これらの行動指標がエンゲージメントに

エンゲージメント指標は2 年連続の伸長明確に寄与することを確認しました。2022 年もインタビュー

私は人事管掌役員として、お客さまや社会の「はたらいて、定が可能となりました。初調査での APAC SBU のエンゲー調査を継続しており、新たな共通行動が浮かび上がっていビジョンに共感し、はたらく人々や多くの企業に誠実に向笑おう。」
を実現するため、まず何よりも社員の「はたらいて、

ジメント指標は79％と国内よりも高い値を示しており、文化ます。今後も行動指標をブラッシュアップし、それらを活かき合う社員こそが、パーソルグループの価値の源泉であり、笑おう。」
を実現することに注力しています。社員の「はたらや国民性の違いもあるため単純比較はできないものの、良すことでマネジャーの行動変容につなげていきます。

その社員数は増加傾向で推移しています。2021 年もグルー

いて、笑おう。」の実現とは、言い換えれば「エンゲージメント

好な水準にあると捉えています。今後も、グローバルでの3 点目は、キャリア自律に関する取り組みです。グループ

プ全体で 10% 程度の増員を行い、人材獲得競争が加速すの向上」
であると捉えており、「 社員のエンゲージメント」
を可視化と取り組み推進により、パーソルグループ全体のエビジョンにおいても「自分の“はたらく”は、自分で決める」とる中でも安定した人材確保が実現できています。採用にお最も重要な人事指標に位置づけ、毎年エンゲージメントサー

ンゲージメント向上に努めていきます。

あるように、私たちは社員のキャリア自律を非常に大切にいては、2020 年は COVID-19 の影響によって、中途採用でしています。キャリア自律が高い状態とは、社員がキャリア

は一部ブレーキをかけた形になりましたが、2021 年はパンデミック以前と同水準まで回復しました。

ベイを実施しています。2021 年は、社員のエンゲージメン
ト指標が対前年で63％から67％へと上昇しました。また、社

社員のエンゲージメントの最大化に向けたを自ら築きたいという「意志」
をもち、キャリアに向けて自発員のグループビジョンに対する共感指標は76％から77％と取り組み的・積極的な「行動」
ができる状態と考えています。これらの一方、M&A 等でグループの拡大が進む中、パーソルグ

「意志」
と
「行動」
を促すため、グループ公募型異動制度「キャ

ループの企業文化を形成、継承するには、新卒社員の存在

リアチャレンジ」
や、グループ内の別部署の仕事を体験できも重要です。毎年、1,000 人規模の新卒採用を行い、グルー

なり、2020 年に調査設問を大幅に変更してから2 年連続での伸長となりました。

エンゲージメント向上のための新たな取り組みについても一定の手応えを得ることができています。

エンゲージメント向上のための重要な要素として、「自律性」

1 点目は、全社経営レベルでのPDCAサイクルの仕組み化

る「ジョブトライアル」、オリジナルのキャリアデザイン研修プ

プ合同入社式等を通じて、パーソルグループ社員としての「自己効力感」「関係性」「健康」「ビジョンへの共感」の 5 つのです。エンゲージメントサーベイの結果をもとに、各 SBUに（スマイル）」など、さまざまな機会を整備し
ログラム「 Smyle意識醸成を図っています。

エンゲージメントドライバーを設定し、人事戦略に組み込んて課題特定と改善策の立案を行い、人事委員会へ報告するてきています。また、過去のエンゲージメントサーベイの分

退職率については10% 程度で、対前年比で微増となりまで施策を実施してまいりました。エンゲージメントサーベイ

取り組みを継続して行っています。このサイクルを回すこと

析から、社員のキャリア自律の向上がエンゲージメントに寄したが 、前年の退職率がパンデミックによる転職市場の停の結果にはその成果が徐々に表れてきたものと評価していで、経営レベルで各事業のエンゲージメント向上に対するコ

与することもわかっています。今後は、「 意志」
はあるものの滞に伴い、抑制されていたものと分析しています。今後も、ます。

ミットメントが実現し、2021 年はすべての SBUでエンゲー「行動」に至らない社員の阻害要因に着目した施策の開発にエンゲージメント向上に加え、退職率も注視しながら、定着

2021 年からはAPAC SBU の海外社員に対しても同様のエンゲージメント指標

ビジョン共感指標“組織”への貢献意欲の平均値「はたらいて、笑おう。」に“仕事”への貢献意欲とパーソルグループのビジョン
共感できるか

ジメント指標が向上しました。

も力を注いでいきます。
また、グループの全管理職には譲渡制限付株式報酬制度

また、エンゲージメントサーベイ結果の分析により、「社

トサーベイの結果から、上司からの成長支援や信頼が、部を導入しています。管理職自身のエンゲージメント向上およ

員の健康」
がエンゲージメント指標と強い関連があること

下のエンゲージメントに影響を与えることがわかってきましび経営目線・株主目線の意識醸成を通して、グループ全体もわかってきており、メンタルヘルス不調による休職者割た。そこで、全グループの中からエンゲージメントが高い組のエンゲージメントの最大化を目指していきます。

合と高ストレス者割合についても新たに開示することとし抽出、分析を行いました。その結果、職種やビジネス環境の67%（前年比 +4pt ）PERSOL Group Integrated Report 2022

77%

（前年比 +1pt ）率の安定化に努めてまいります。

「 行動指標」の新設です。過去のエンゲージメン
2 点目は、織のマネジャーにインタビュー調査を行い、特徴的な行動の19

データに基づいたWell-being 向上の取り組み

調査を拡大しており、グループ全社員のエンゲージメント測違いがある中でも、以下 4 つの行動が共通していることを発見しました。

ました。社員の「はたらいて、笑おう。」の実現のため、不調

次世代経営人材の育成に向けた取り組み
パーソルグループが持続的に社会に貢献し続け、「 はたらいて、笑おう。」を実現するためには、10 年、20 年先の者を低減する施策、エンゲージメント向上施策の両面から取り組むことで、パーソルグループ全体の Well-being 向上を目指し、着実に歩みを進めてまいります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

20

Introduction

Value Strategy

Value Story

Governance

価値創造の取り組み事例

Diversity, Inclusion & Equality

異」の開示が求められるようになりましたが、パーソルグルー

2022 年 3 月期 男女の賃金の差異

プにおいては、男性総合職の平均年収に対して女性総合職の平均年収が 90%となっており、要因のひとつとして現在の男女の管理職比率の差が影響していることがわかっていパーソルグループ共通ポリシー

私たちパーソルグループは、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」
を掲げ、すべての人たちが「はたらいて、笑おう。」
を実感できる社会の実現を目指しています。
価値観の多様化、テクノロジーの進歩に伴い、世界のはたらき方を取り巻く環境や考え方は大きな転換点を迎え、労働市場もこれまで以上の変化を続けています。
この変化の激しい環境で社会と企業が持続可能な発展を続けていくためには、多様な能力を生かし、
新しい価値を生み出していく柔軟性と創造性が求められています。
その根源となるものが、メンバーの多様性だと考えています。

男性

女性

総合職

90.1%

13,891

8,123

限定職

93.3%

1,051

1,834

ます。女性管理職比率の上昇は男女の賃金格差の縮小にも

有期雇用

83.2%

1,276

3,808

つながるので、引き続き推進していきたいと考えています。

社員全体

77.8%

16,21813,764

現在、ジェンダーダイバーシティ委員会では、以下の 4
つの分科会を立ち上げ、毎月活動を行っています。

※男女の賃金の差異は 2022 年 3 月期の男性の賃金に対する女性の賃金の割合で算出しています。
※賃金は基本給および時間外勤務手当、インセンティブ、賞与等を含み、退職金や通勤手当等は除いています。
※限定職社員は、地域・職務・勤務時間のいずれか 1 つ以上を特定する雇用区分です。
※集計対象となる社員から派遣社員を除いています。
※社員全体による差異は、有期雇用社員および限定職社員における女性社員が多いことが影響しています。

すべての人たちが、「はたらいて、笑おう。」
を実感できる社会を実現するためには、私たちの中にも多くの人々の気持ちや考え方、視点を理解し、受け容れることのできるメンバーの存在と、その活躍が必要不可欠なのです。

分科会名称

概要

ムーブメントを起こそう• 社内外に向けたジェンダーダイバーシティ委員会の活動に関する広報戦略の検討と実行

私たちは社会に価値を提供すべく、多様性を理解・尊重し、受け容れることのできる文化・風土醸成に努め、多様性にあふれるメンバーの強みを生かし、ビジョン実現に向けた具体的な取り組みに着手しています。

明日の一歩を変えよう• 女性の管理職着任意向醸成に向けた仕組み・環境づくりおよび研修や機会の提供を検討• 着任後の継続フォロー施策の検討

多様な個人が進化・• 女性管理職の増加の障壁となる事実把握〜目標・計画立案〜改善 PDCを回し、平等な機会のもと、メンバーの可能性を最大限に引き出すこと。
それが私たちの、挑戦です。

成長できるための仕組みづくり

パーソルグループでは、このポリシーをすべての役員、管理職、従業員に適用します。

DI&E に関する取り組みの進捗【グループ全体】女性管理職比率の推移
24%

実績

23.8%

目標

22.9%
21.9%

22%

20.6%
20%
18%
16%

18 年
下期

パーソルグループジェンダーダイバーシティ委員会 委員長

18.6%

19 年

19 年

上期

下期

います。社員のDI&Eリテラシー向上とグループ内での仲間

し、2022 年3 月期は1,303 人と大幅に伸長しました。ここではづくりを目的に行っている月定例イベント「みんなでDI&EにLGBTQや外国籍社員等、下記のテーマで対話を行いました。

【みんなで DI&E について考えるかい】とは• 外国人とともに「はたらく」

21.5%• 障害のある人×はたらく• 出産・育児と女性のキャリア

20 年
上期

20 年
下期

21 年
上期

21 年
下期

22 年
上期

23 年
上期

※集計方法の変更により、2022 年以降の数値は期初時点で算出しています。
（2021 年以前は各期末時点で算出）

喜多 恭子

私たちは、社員の「はたらいて、笑おう。」
を実現し、エンついて考えるかい」の参加者は2021年3 月期の492 人に対

テーマ例

20.4%
18.4%

プットにつなげる

また、女性活躍以外のテーマに関しても取り組みを行って

22.1%

19.4%
18.1%

女性管理職比率の向上を図る• 経営に向けて、先進企業の経営者や有識者から変革事例を展開し、具体的な方針のアウト経営から変わろうに大いに手応えを感じています。

• 多様なキャリアの価値観を知り、自分らしいキャリアについて考える
障 害 者 雇 用 数 に 関しても 2021 年 6 月 の 1,981 人 から

「東京レイン
また、アジア最大級の LGBTQ 関連イベント

2022 年 6 月は2,417 人と大幅に伸長しました。法定雇用率に参加しました。期間中のブースへのボープライド2022」を遵守するのみならず 、障害者の「はたらいて、笑おう。」

来訪者は 800 人を超え、同じ志をもつ皆さまとの交流や情を実現するため、障害のある方が活躍できる仕事づくり・

報交換が実現したことは非常に有意義であり、今後もこの職場づくりに引き続き、尽力してまいります。

ような施策を通じた対話を続けていこうと考えています。

ゲージメントを高めていくために、属性・価値観・能力を受これらの取り組みと並行して、社員のはたらく環境改善に容していく多様性の推進が重要だと考えています。そのたも着手しています。これまで、女性の社会参画機会が平等

めに、DI&Eに関する重要な人事指標として、2022 年 2 月にに得られなかったように、男性の家事や育児への参画機会

2030 年の女性管理職比率目標 37%を発表いたしました。

も非常に限られてきました。委員会ではこのような現状に

2021 年 9 月に発足したジェンダーダイバーシティ委員会で対して、男性の育休取得、休める環境の整備に着手しました。

と考えており、PERSOLKELLYでは「社員が最大の資産」

議論を重ね、社員の男女比と同期した管理職の男女比を目

各社の良い取り組みを共有し推進したところ、2022 年 3 月

DI&Eについてさまざまなイベントを開催しています。具

今後は、アジア・パシフィック地域において DI&E グルー

標に掲げるべきと考え、年齢構成等も考慮した上で各 SBU

期の男性育児休業取得率は19%に上昇、合計 117 人の男性

体的な取り組みの例として、インドネシアでは毎年 4 月に女プ共通ポリシーの理解促進を図り、パーソルグループ全体の個別目標を設定しました。ここ数年の女性管理職比率の社員が休みを取得しています。

性のエンパワーメントへの支援を表明するカルティーニので DI&E を連携して推進していきます。

伸びはご覧の通り順調に推移しており、2030 年の目標達成

21

無期雇用

集計対象人数

男女の賃金の差異

社員の雇用区分PERSOL Group Integrated Report 2022

また、女性活躍推進法の制度改正により「男女の賃金の差

アジア・パシフィック地域の取り組み
に関する浸透を進めています。

日にDI&Eに関するイベントを実施し、女性の平等と多様性

PERSOL Group Integrated Report 2022

22

Introduction

学びの機会提供

Value Story

両社は、エクサウィザーズ社が提供するDX 人材発掘・育〜社員のパフォーマンス向上、能力開発を支援するための多彩な学びのプログラムを展開〜
パーソルグループでは、グループではたらくすべてのマネジャー から次世代の経営を担う上級管理職まで、それ個人を企業価値の源泉と捉えています。成長の主体は“本ぞれの役割に応じてプログラムを展開しています。各社の人”であることを基本方針のひとつとし、社員それぞれの新任管理職に対しては、会社の垣根を超え、1 年にわたる

役割や能力等に応じて、成長を支援するためのさまざまな合同プログラムを展開しており、日々 のマネジメント業務

学びのプログラムを用意しています。プログラムのテーマに必要な知識、スキル、考え方について学ぶ機会を提供しとしては、パフォーマンス向上や能力開発に対する支援のています。また上級管理職に対しては、選抜型研修やアセほか、社員が自分らしく生きるための内面的な成長支援に

スメント、コーチングを実施するなど、次世代経営人材へも注力しており、それらをグループ全体、SBU 、各社の 3と成長するための支援を行っております。

階層で連携し、社員の成長機会を提供しています。
全社員を対象とした研修は、経営理念の浸透を目的とした新卒入社・中途入社時コンテンツを共通で用意するほか、社員のキャリア自律や成長機会拡大のためのアクティブ
ラーニング型研修、社内プラットフォームを通じた e ラーニ
ングコンテンツの提供などを行っています。アクティブラー
ニングでは、先進的でユニークなワークショップ・越境学
習など、日常と異なる体験を通じて多様な角度から自身のキャリア観を見つめ直す機会を提供しており、延べ 1,000人を超える社員が参加しています。
グループ横断の管理職向け研修では、ファーストライン

パーソルグループ横断の研修施策の一例
管理職向け研修

Governance

ニング、企画力・コミュニケーション力向上など、部門や役割

2022 年よりそれぞれ開始しました。

社員の自律的成長のための研修施策

Value Strategyに応じた専門スキルの習得速度の向上を目指します。

成サポートサービス「 exaBase DXアセスメント＆ラーニング」

パーソルテクノロジースタッフでは、社員エンジニアからによる人材アセスメントの結果を基にして、受講者に対してアセスメントによる選抜を行い、DX の汎用的なリテラシーか最適化された育成プログラムを提供し、必要な専門スキル

ら画像認識・自然言語処理といったDX ／ AI の技術を習得をの獲得を支援します。

図ります。その後大手 SIer などでAIエンジニアとして派遣

パーソルテンプスタッフでは、それによって必要なeラー

就業し、実務経験につなげられるようサポートしていきます。

個人に寄り添ったオンラインコーチングサービス「学びのコーチ」
VUCA 時代において企業が持続的な成長を遂げていくの必要性が高まっています。

ため、従業員一人ひとりの専門性に加え、市場環境や業態

パーソルイノベーションでは、“学びの個別最適”を実現

変化にも対応できる新たなスキルの獲得が重要になってきした法人向けオンラインコーチングサービス「学びのコー

ました。特にDX 推進のためのクラウドや AI のリスキリングチ」を提供しています。パーソルグループのノウハウを活かし、リスキリングに特化したもので、ク※ラウド／ AI 人材育成に確かな成果を

全社員向け研修もたらしています。
「学 びのコーチ」

新任管理職研修

DI&Eリテラシー研修

では、キャリアコーチングによる学習

DI&E マネジメント層研修

全社生産性向上プログラム

動機付けをはじめ、コーチが伴走する

チームパフォーマンス
（組織開発）
プログラム

キャリアデザイン研修「 Smyle（スマイル）」

エグゼクティブアセスメント・
エグゼクティブコーチング

アクティブラーニング型研修「＠( アット) 」

上級管理職向け選抜型研修

グループ共通 e-learning システム
「 PALMS（パームス）」

学習環境とスキルレベルに応じた個別
カリキュラムによる学習によって「個別最適化」を実現し、デジタル時代の新たなスキル向上を支援します。

※パーソルグループの研修施策はSBU および各社各現場でもそれぞれ企画・実施しており、記載したグループ横断の研修は研修施策全体のごく一部となります。

社員が教え学び合う企業内大学「 Temp University 」
を開学

小中学生向け「 “はたらく”を考えるワークショップ」
を展開

人材派遣・アウトソーシング事業を手掛けるパーソルテ

カリキュラムは、一人ひとりの役割を効果的に遂行する

ンプスタッフは、社会や労働市場の環境変化に対応し、はための「技」と社会の一員として求められる高い「人間力」

パーソルキャリアでは、将来世代へのキャリア教育の一

たらく個人が「学び直し」「リスキリング」などを通じて自律の 2 軸で構成されています。また、社内講師への支援や評環として、子どもたちに仕事について考える機会を提供す的な成長やキャリアアップを図る新たな仕組みとして、社価制度も取り入れることで、オリジナリティの高いコンテンる「 “はたらく”を考えるワークショップ」
を全国の小・中学校員が教え学び合い、共に創り上げる企業内大学「 Tempツを持続的に展開できる仕組みになっています。Tempに無償で提供しています。ワークショップは小学 4 年生から

University（テンプユニバーシティ）」を2022 年 4 月1 日にUniversityは、2025 年 3 月までに200 講座を提供していく

中学 3 年生を対象とし、キャリアアドバイザーになりきる職開学しました。

予定です。

業体験プログラムや業界研究プログラムなどを通じて、多くの職業を知るとともに、生徒と社員が対話をしながらキャ

DX ／ AI 人材の育成をエクサウィザーズ社と共同で開始
DXは、企業の収益の確保や競争力維持の鍵となることか

23が不足すると推測されています。

ら注目を集めています。しかし、DX 領域の専門的な教育を

パーソルテンプスタッフとパーソルテクノロジースタッ社内で実施可能な企業は36%と未だ少なく、DX のコアテク

フは、AIを利活用したサービスによる社会課題解決に取りノロジーとされるAIにおいては2030 年に12.4 万人の人材

組むエクサウィザーズ社と共同で、DX ／ AI 人材の育成を

PERSOL Group Integrated Report 2022

リアについて考えることの大切さを伝えています。2018
年のワークショップ開始以来、延べ 149 回開催、7,794 人の子どもたちが参加しました。
（2022 年 7 月末時点）「 “はたらく”を考えるワークショップ」
は、経済産業省が主※「キャリア教育アワード」 で優秀賞を受賞し催する第 11 回ました。
※産業界による優れた教育支援活動の取り組みで優秀と認められる事例を表彰するものです。

PERSOL Group Integrated Report 2022

24

Introduction

あらゆる個人への機会提供

Governance

海外での特定技能人材の募集・育成と外国人紹介事業に参入「障害者雇用 × RPA サービス」の提供
働き方改革の一環として企業でも昨今業務の自動化・

Value Strategy

Value Story

雇用 × RPA サービス」
を提供しています。

RPA（ Robotic Process Automation ）導入が増加してい本サービスでは、パーソルチャレンジが RPA 業務を任せますが、ロボット開発や運用が行えるRPA 人材が不足してる対象者の障害特性や職務能力、環境適応性を確認し、そいることから、社内への展開が十分に進んでいないケースの内容を踏まえてパーソルプロセス＆テクノロジー が運用や運用管理が十分でないといった課題が指摘されています。

保守・小規模開発を担当できるよう技術的な研修・育成を

こうした課題に対してパーソルチャレンジとパーソルプ

実施します。パーソルチャレンジの専門コンサルタントがロセス＆テクノロジー は、障害者の職域拡張とRPA 人材不企業管理者をサポートするので、業務上、障害者の不安や「障害者足の解消を目指し、障害者の RPA 人材を育成する

課題が生じた際でも円滑な業務遂行が可能です。

介護や製造業など人材不足が深刻な業種の労働力確保の状況下の中でも、2022 年 8 月末時点で、育成・紹介したに向けて、PERSOL Global Workforce では、新しい在留400 人を超える人材が内定を確定し、うち 300 人が来日・資格「特定技能」
を中心に外国人材に特化した人材サービス

就業を開始しています。

を提供しています。

今後は、日本語力とスキルを持つ即戦力となる外国人材

同社は、海外に日本語トレーニングセンターを設置し、の育成・紹介とともに、受け入れる企業・日本社会においパートナー企業と連携を通じて、約 3 〜 6カ月間、日本語試ての外国人材に対する認識の変化を促し、人材不足の解決

験および資格試験合格のためのサポートを行うなど、特並びに、外国人材の「はたらいて、笑おう。」の実現を目指し

定技能人材の育成を行っています。現在、インドネシア、ます。

ネパールなど5カ国の人材に対応しています。COVID-19

オーストラリアにおける地域社会貢献・雇用創出
オーストラリアで 4,500 人以上の従業員と約プロフェッショナル人材の総合活用支援サービス「 HiPro 」
副業の解禁やリモートワークの普及もあり、副業・フリー「 i-common 」とフリーランスIT エンジニア専門のエージェ

ランスを希望する個人が増加、個人のはたらき方は多様化という既存の外部人材活
ントサービス「 i-common tech 」

しています。しかし、兼業・副業による企業の外部人材の傘下へ集約しました。
「 HiPro 」
サー
用サービスを「 HiPro 」

活用実績は 1 割ほどに留まっています。

ビスを通じて、経験とスキルを活かして自身の可能性を広パーソルキャリアでは、2022 年 5 月に副業やフリーラン

げたい個人と複雑化する課題に対応したい企業に選択肢をス等の外部人材活用という選択肢を当たり前にするため、増やし、多様なはたらき方の実現を支援していきます。

プロフェッショナル人材の総合活用支援サービス「 HiPro 」

1,000 人のパートナー で人材派遣とメンテナン
ス事業を幅広く展開しているProgrammed では、地域住民の教育、社会、経済活性トレーニ
ング プ ログ ラムを 持 つ SPARK Ginninderry

Construction Taster Programと連 携し、建設業界をはじめ従事するためのスキル開発・職業体験・資格取得サポートなどのプログラムを展開しています。参加者は約 1カ月間のトレー
ニングの中で希望する職業に就くために必要なを 立 ち 上 げました。加 えて、複 雑 化 する企 業 課 題 の 解

スキルを学び 、実社会で実践。あらゆる個人の決支援を多角的に行うために、経営顧問の紹介サービス

ニーズや個性に合わせた雇用環境への進路をサポートし、地域社会の雇用機会を創出してい地方創生テレワーク推進に関する包括連携協定を締結
パーソルグループは、2021 年 7 月8 日に内閣官房デジタ
ル田園都市国家構想実現会議事務局と地方創生テレワークとで、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現に向けた多様なはたらき方を支援していきます。

推進に関する包括連携協定を締結しました。

COVID-19 感染拡大を契機にテレワークの普及をはじめとし、はたらく個人のライフスタイルやはたらき方、はたら
く場所の概念が大きく変わる一方、地方企業における労働
力不足の課題が顕在化しています。こうした状況下で、都市部の企業に勤務する人々 がテレワークを活用して地方企業の仕事を担うケースや現在の仕事を継続しながら地方へ移り住む「転職なき地方移住」への関心も高まっています。
パーソルグループは本連携を通じて、地方自治体との連携事業や地方企業での兼業・副業支援、地域企業との連携・交流促進などを実施し、地方創生テレワークを推進するこ25

PERSOL Group Integrated Report 2022

ます。

引退後のキャリア選択の幅を広げる「アスリートキャリア支援プロジェクト」
個人のはたらき方やキャリアの多様化が進む一方で、ア

具体的な取り組み「 地方創生テレワー• パーソルプロセス＆テクノロジーでは、
ク推進運動 Action 宣言」に賛同し、地方企業のビジネス活性化や地方のサテライトオフィス拠点の増設、拠点フリー
採用を実施「 doda 」
上に、「テレワー• パーソルキャリアでは、転職サイト
ク求人特集」
を新たに設置• パーソルワークスデザインでは、宮崎県日向市と協業でワーケーション事業を推進

スリートは現役中にビジネスの知識や社会人としての経験

や引退後のキャリアに関するアドバイスの実施など、アスリートのキャリア形成を幅広く支援します。

を得る機会が少なく、選手生活を終えた後のキャリアに迷うという現状があります。パーソルキャリアでは、アスリートの中長期的なキャリア形成を支援する「アスリートキャリ
ア支援プロジェクト」
を発足し、推進しています。
本プロジェクトは、スポーツ業界向けメディア「 SPORT

LIGHT 」を軸に、現役中から中長期的なキャリアを考えるた
めの研修プログラム提供やビジネスとの接点を創出するイ
ベント、専任のキャリアアドバイザーによる将来の不安解消

PERSOL Group Integrated Report 2022

26

Introduction

Value Strategy

Value Story

Governance

CIO/CDOメッセージ

イノベーション・テクノロジー

テクノロジーを力に、
新しい社会とはたらき方をつくり出す、

グループ内にRPAを導入し、20 万時間を超える業務を自動化

ロボット・モビリティ開発

技術系エンジニアリング事業を手掛けるパーソルR&Dは、パーソルプロセス＆テクノロジーは、グループ内の生産性ロボットやドローンと人が一緒にはたらける未来の実現に向「 PERSOL
向上とデジタル化の推進を目指し、2020 年 4 月にけ、次世代モビリティ分野における開発を支援しています。

Automation PJT 」を立ち上げ、2 年間で20 万時間を超え

開発、機械設計、
ロボットオペレーティングシステム（ ROS ）

る業務を自動化しました。さらに本プロジェクトで育成し電気・電子設計、制御ソフト開発、実験・認証、モデルベース

たRPAエンジニアによる新規事業の立ち上げにも成功し、など、社内の種々の技術を連携させた請負から、
開発（ MBD ）RPA のトレーニングを受講した社員 270 人のキャリアアップ

お客さまのニーズに沿った技術者派遣まで、あらゆる体制にもつながる成果が出ています。

で開発のサポートが可能です。物流用の自動運搬ロボット

また、多くのお客さまへ RPA の導入やRPA 人材の育成をや介護ロボット、
ドローンなど、人のパートナーになり得る

支援してきたノウハウや知見を活かして「パーソルの RfE*ガロボット開発支援を通じて、一人ひとりの生産性向上およびイド」を開発し研修を充実するなど、グループ内のさらなる社会の発展に貢献します。

生産性向上を図ります。
＊RfE：A Robot for Every Personの略。すべての従業員がロボットを利用または設計・開発し、ロボットを活用することを目的とする概念

目標設定

各社への
プロモーション

課題の分析

企画立案

自組織での
業務改善
ロボを開発

トレーニングの実施柘植 悠太

テクノロジーの大きな潮流を受けて、人材サービス業界はとなりました。DX 推進の最大効果を得るためには、グルー

劇的に変化しつつあります。このタイミングで2022 年4 月に

プ全体を俯瞰した適切な組織を構築していく必要があるとパーソルグループのCIO/CDOに着任し、身の引き締まる思

考えています。

いであるとともに、期待に応えることができるよう尽力して

私はテクノロジーには個人 / 法人のはたらく可能性を開いいく所存です。重点戦略の一つである「テクノロジーを武器ていく力があると考えています。私たちがその力を最大限にする」
を実現し、さらに経営を力強く飛躍させることができ活かすためには、「グループとしてのデジタル人材のエネル

るよう、取り組みを前進させていきたいと考えています。

ギー の最大化」、「 中長期的にDX の成果を最大化する戦略立2022 年 3 月期は、基盤事業に対するDX の高度化に取り組の 3 つが大切だと考えています。
案」、「 ITガバナンスの構築」

むとともに、新しい雇用のあり方を創出していくための象徴

次期中期経営計画においてグループ全体で「可能性を開い

的なサービスをスタートしました。そのひとつが、求職者向ていく」
ことができるよう、社会にインパクトを与えるような（パーソルミライズ）」
けサービスである「 PERSOL MIRAIZ

成長領域を模索し、投資していきたいと考えています。

くことを支援する「はたらく未来図構想」
を具現化したもの

れらに応えるサービスを提供していかねばなりません。企で、ジョブマッチング、ラーニング等、キャリア形成に必要な業においてはボーダレスにマーケットが拡大し経営スピード

幅広い支援を行うサービスとなっています。また、法人向けが加速する中で、経営を進化させる必要性に迫られているには、適正な給与・報酬水準の提示によりジョブ型雇用導入状況です。経営の進化には人材戦略が伴い、その新しい仕（サラリーズ）」をリや新しい人材戦略を支援する「 Salaries

組みを提供することがパーソルへの期待であると認識してリースしました。今後もUX 改善に努めるとともに、人材サー

います。また、はたらく個人に至っては、自分のキャリアを自験を活かしてはたらくことができるようになり、はたらく選

ビスの垣根を超えたデータアライアンス等も進めつつ、サーら構築しなければならない時代となり、目指すキャリアとの択肢の拡大につながります。またサステナビリティ・トランス

ビスを拡充していきたいと考えています。

ギャップを埋める行動に迫られている状況です。今後におい事業を手掛けるパーソルマーケティングは、2022 年 1 月メ
タバース事業に参入し、VR 人材の育成や人材派遣サービス、
仮想空間における店舗運営支援サービスの提供を開始しました。メタバースを活用することで、はたらく場所や時間、サプライチェーンの最適化を実現する「製造業 DX 」
パーソルプロセス＆テクノロジーは、製造業の DX 推進に「製造業 DX 」
支援サービスを提供し向けて、2021 年 5 月より

年齢や性別、病気や障害の有無などに関係なく、知識や経ています。

など社会課題の解決と顧客企業の成フォーメーション（ SX ）

また、2021 年 3 月期よりテクノロジー委員会の活動をスては、能力をアセスメントするツールやキャリアアップに必長に向けて、環境変化に応じた新たなチャネルを提供し、顧

タートしました。この１年はまず、各 SBU の現状とグループ

要な学習の機会がそのニーズであると認識しています。私

客企業の販路拡大に貢献します。

の課題を正確に把握することに注力してきました。さらに、たちがこれまでに蓄積してきた膨大なデータを活用し、構デジタル人材の育成、レベルアップとIT 投資の目的の明確造化していくことで、仕事を選ぶ新しい価値基準のようなも化を行いました。人材の確保や基盤強化にも努めつつDXをのを生み出していきたいと考えています。そうしたニーズ

推進してきた一方で、解決すべき課題も明確になってきましに応えていくことが最大のミッションであると捉えています。

た。そのひとつが各 SBU 間の DX の進捗格差です。SBU 制

パーソルグループには、新しいはたらき方を提案し、よりの導入以来、裁量権の移譲を進めてきましたが、飛躍的によい社会を創造する力があると確信しています。パーソル

DX 化が進んだSBUと、そうではない SBU が発生する現状

グループのこれからの成長にぜひご期待ください。

パーソルグループが長年の実績を誇る製造業への人材派遣や設計開発分野の業務受託などの実績に、業務プロセ

27(Chief Information Officer /Chief Digital Officer)

私たちは、企業やはたらく個人の期待を明確に把握し、そ営業支援、店舗・販売支援の人材派遣・アウトソーシング

トレーニング
終了後のサポート執行役員 CIO/CDOです。あらゆる個人が自分らしくはたらき、自らの未来を描

メタバースを活用した新たなはたらき方・雇用の創出
新規事業の
立ち上げ

パーソルグループにぜひご期待ください

ス変革やデータ分析、システム構築などの ITコンサルティン

2022 年 7 月には、欧米で先行しているメタバースプラッ

グ・ナレッジを組み合わせ、製造企業へサプライチェーン最の公式販売代理店であるガイアリンク
トフォーム「 Virbela 」

適化に向けたデジタルテクノロジー の積極導入を支援して社と包括連携協定を締結。メタバースを通じて、企業・大学

います。さらに、デジタルテクノロジー の導入だけでなく、などの教育機関・自治体などに向けて顧客獲得や販路拡大

それを使いこなしてクライアント内で継続的に改善していくのソリューションを展開します。こうした取り組みにより、メためのデジタル人材の育成支援を行い、組織の成長もサポー

タバース内で多様な”はたらく場”を提供し、雇用の創出をトしていきます。

図ります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

28

Introduction

環境への取り組み

Value Story

Value Strategy

グループ各社の環境取り組み• 温室効果ガス排出量の可視化・削減計画の実行支援サービス

パーソルグループは、すべての人たちが「はたらいて、笑おう。」
を実感できる持続可能な社会の実現に貢献します。そのために、気候変動対応・環境保全も当社の経営課題のひとつであると認識し、さまざまな活動に取り組んでおります。

パーソルプロセス＆テクノロジー• e- 契約書導入による紙資源削減
パーソルテンプスタッフ

人材派遣・アウトソーシング事業を手掛けるパーソルテンプス

業務コンサルティング、システム関連事業などを手掛けるパー

タッフでは、「 e- 契約書」
搭載の派遣スタッフ向け公式スマホアプ

ソルプロセス＆テクノロジーでは、温室効果ガス排出量の可視化・

リ「テンプアプリ」
が累計 10 万ダウンロードを突破しました。スタッ

削減計画の実行支援サービスを提供しております。2011 年 10フとの契約は、従来は紙ベースで行っていましたが、「テンプアプ月から展開しているエネルギービジネスで培ったノウハウやアウリ」
では「 e- 契約書」
によって電子契約が選択できるようになって• 気候変動関連イニシアチブへの参加

トソーシングビジネスによる業務設計の独自メソッドをもとに、います。稼働スタッフのうち、「 e- 契約書」
同意スタッフは82% 。

課題の具体化、アクションプランの検討、プロジェクトマネジメン

これにより2023 年 3 月までに削減できる紙の枚数は2,312,000に伴う温室効果ガス の排出量を実質ゼロにする「カーボンニュー示タスクフォース
（ TCFD ）への賛同を表明するとともに、TCFD

ト、削減ソリューションの導入〜実行までの実現に向け、伴走型

枚におよび、杉の木にすると1,156 本に相当します（ A4 用紙2,000

トラル」
目標を策定しました。

提言に基づく取り組みについて議論する場として設立された支援を通して、企業の脱炭素化経営の実現に貢献しております。

枚で杉の木 1 本分換算）。
「テンプアプリ」の拡大は、地球の環境資• 2030 年度「カーボンニュートラル」目標を策定

2022 年 5 月には、環境目標として、2030 年度までに事業活動※

今後も脱炭素社会の実現に向けた取り組みを強化してまいります。
※事業活動に伴う温室効果ガスの排出量は、スコープ 1、スコープ 2 の合計を示しています。

パーソルグループでは、2022 年 3 月に気候関連財務情報開• カーボンニュートラル燃料を使用したエンジン実験

スクと機会に関する「ガバナンス」「 戦略」「リスク管理」「 指標と目

パーソル R＆D

技術系エンジニアリング事業を手掛けるパーソル R＆Dでは、今後も TCFD 提言に基づき、ガバナンスの強化、および積極的

2030 年度

な情報開示とその充実に努めていきます。

カーボンニュートラル燃料を使用したエンジンの性能および機• グリーンエンジニア※派遣

カーボン
ニュートラル2021 年度

源を守る活動にもつながっています。

TCFDコンソーシアムに入会いたしました。
そして TCFD の提言に対応し、2022 年 5 月より、気候関連のリ標」の開示を開始しました。

25,601t

パーソルテクノロジースタッフ

IT・ものづくりエンジニアの人材派遣を手掛けるパーソルテク

0ノロジースタッフでは、ものづくりにおける温室効果ガス排出量2030 年度

ンジニア」の派遣サービスを展開しています。自動車メーカーにの可視化、環境に配慮した設計をすることができる「グリーンエおけるCO2 排出量算定プロジェクトを推進しているほか、カーボ

能、耐久実験サービスを提供しております。昨今の自動車業界
では、燃費向上や電動車開発が加速度的に推進されています。
その一方で、電動化が難しい、長い航続距離や大きな出力が必
要な大型商用車や電力供給インフラに課題がある農建産機で注目が高まっているのが「カーボンニュートラル燃料」
です。そして最近、このカーボンニュートラル燃料を使用したエンジン実験のニーズも増加しています。パーソル R＆Dでは、長年培ってきたエンジン開発技術を活か

ンニュートラルに取り組むエンジニアの採用と研修育成を強化し、し、商用車や農建産機業「グリーンエンジニア」
による設計開発支援とエンジニアの価値

パーソルグループの温室効果ガス排出量について

界、燃料メーカー様への向上に努めてまいります。

算定した排出量の正確性・信頼性を確保するため、2022 年 3 月期の温室効果ガス排出量実績の✓を付した数値について、

働きかけなども行 い、エ※パーソルテクノロジースタッフで定義する、企業の GX 推進をサポートできる技術を保有しているエンジニアです。

ンジンでのカーボンニュー
トラル実 現に貢 献しておソコテック・サーティフィケーション・ジャパン株式会社による第三者検証を受けました。

項目

単位

ります。

2021 年 3 月期

2022 年 3 月期

（2020 年 4 月〜 2021 年 3 月） （2021 年 4 月〜 2022 年 3 月）

排出量合計 (Scope 1+2) ※t-CO2

25,25325,698

Scope 1 ※t-CO2

12,395

12,721

t-CO2

9,379

10,034t-CO2

13,028

12,977

26.7

24.2

うち Programmed※

Scope 2 ※※排出原単位（ Scope1+2）

t-CO2 / 売上 10 億円

Scope 3（国内）※カテゴリー 5 廃棄物※

t-CO2

1,445

1,154

カテゴリー 6 出張※

t-CO2

515

601

カテゴリー 7 通勤※

t-CO2

9,369

7,889

百万 kWh26.3

26.5

電気使用量※※小数第 1 位を四捨五入しております。

29

Governance

PERSOL Group Integrated Report 2022

今後の環境取り組み
パーソルグループは、温室効果ガス排出量に関する目標として、2030 年度までに、事業活動に伴う温室効果ガスの排出量を実質ゼロにする「カーボンニュートラル」
目標を策定しました。オフィスにおける省エネ施策の推進や車両の HV/EV 切替、再生可能エネルギー の活用などの取り組みを通じて、地球規模の共通課題であるカーボンニュートラル社会の実現に向けて取り組んでまいります。

• 車両の HV/EV 切替施策

• 省エネ施策

で温室効果ガス排出量の削減に貢献します。2023 年 3 月期かのない範囲での空調・PCの設定や不在時の電源オフ見直しといっら国内・海外拠点における切替可能な車両の HV 化を推進してた省エネ活動を徹底するとともに、省エネ設備への投資を実施

まいります。また、EV 車のラインナップ拡大やインフラ整備をすることで、環境に配慮したオフィスづくりに努めます。

比較的環境負荷が少ない HV・EV 車への切り替えを行うこと

見込み 、2025 年頃より国内拠点を優先的に、順次車両の EV 化

各拠点の無駄な電力使用の削減に取り組みます。業務に支障を進めてまいります。
環境への取り組みの詳細は WEB サイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/sustainability/tcfd/

PERSOL Group Integrated Report 2022

30

Introduction

Value Story

GovernanceValue Strategy

中期経営計画 2023

中期経営計画 2023 の概略
パーソルグループは 、今後起こるさまざまな環境変化に

本中期経営計画では 、事業の磨き込みと経営基盤の整備

おいて 、これまで以上の価値提供と事業成長を実現し、持続による成長に向けた基礎づくりを行う3 カ年と位置付け 、「は可能な社会に貢献するべく、2030 年に向けた価値創造ストー

たらいて 、笑おう。」の実現を通じて社会への価値提供を推リー（中長期戦略方針）を策定しました。中期経営計画 2023

進します。

は、その 2030 年に向けた最初の 3 カ年計画となります。

2020–2023

2024–2026

2027–2030

事業の磨き込みと経営基盤の整備による成長に向けた基礎づくり

飛躍的な成長投資、事業規模の拡大

日本・APAC において「はたらいて、笑おう。」
を実現

Asia Pacific SBU の中期経営計画（2024 年 3 月期〜 2026 年 3 月期）■ Asia Pacific SBU の中期経営計画の概略

進していきます。フェーズ 1 は、まず、統合的な経営基盤

2023 年 5 月に発表予定のグループ次期中期経営計画に先んじて、APAC SBU の中期経営計画を2022 年 8 月に発表しました。 APAC SBU の中期経営計画は、2030年に向けた基盤づくりの 3 年間として位置づけており、の強化、収益力の改善を徹底していきます。フェーズ 2
では国内事業と連携したテクノロジーによるビジネスモ
デル変革、人材の流動化への対応を進め、2031 年からのフェーズ 3 では APAC 事業をグループの成長および収収益性の改善を目指していきます。

益の柱としていくことを目指します。

APACにおける取り組みは3 つのフェーズに分けて推APAC SBU での今後の取り組み

経営目標

Phase3（32/3 期〜）
APAC 事業をパーソルの成長および収益の柱とする

2022 年 3 月期に中期経営計画最終年度となる2023 年 3 月期の計画値を前倒しで達成しました。そのため、2023 年 3 月期の数
値目標は、当初計画よりも高い業績予想数値を設定しています。

Phase2（〜31/3 期）

2022 年 3 月期実績

2023 年 3 月期当初計画（2020 年 8 月発表）

2023 年 3 月期業績予想

10,608 億円

10,000 億円

11,650 億円

営業利益（営業利益率）

481 億円（4.5% ）450 億円（4.5% ）520 億円（4.5% ）EBITDA（ EBITDA マージン）

671 億円（6.3% ）610 億円（6.1% ）742 億円（6.4% ）売上高

中期経営計画 2023 の進捗

国内事業と協働でのテクノロジーによるビジネスモデル変革、
日本を含む APAC 地域での人材流動化への対応

Phase1（〜26/3 期）

APAC SBU 全体での統合的な経営基盤の強化、収益性改善、
26/3 期におけるROIC10% 必達■ 財務目標APAC SBU の中期経営計画では、APAC SBU 全体の収益性を向上させ 、2026 年 3 月期に、ROIC10% 、営業利益
100 億円、EBITDA150 億円の達成を目指します。
（億円）

中期経営計画 2023 の 2 年目では、社会的価値の向上を大きなテーマとし、2021 年 9 月にジェンダーダイバーシティ委
員会、2022 年 3 月にサステナビリティ委員会をそれぞれ新設しました。ジェンダーダイバーシティは特に重要事項として示を充実化させました。
さらにグループサステナビリティ本部も新設され、より確実に「はたらいて、笑おう。」の実現を目指します。
経済的価値の向上においては、取締役会などで ROICを踏

とらえ、女性の活躍をより支援・推進するため、女性の生の声

まえた議論やモニタリングを継続して実施し、2021 年 3 月期を経営にフィードバックできるように取り組んでいます。

には一時的に悪化した ROICについても、2022 年 3 月期は最また 2020 年より統合報告書を発刊し、ESG 関連の情報開低水準として設定した 10%を上回る14.2%を達成しました。

社会的価値の向上• 2021 年 9 月に統合報告書 2021 を発刊し、ESG 関連の開示を充実化• 2021 年 9 月にジェンダーダイバーシティ委員会、2022 年 3 月にサステナビリティ委員会をそれぞれ新設

経済的価値の向上• 取締役会などにおいて、ROICを踏まえた議論やモニタリングを継続実施• 2022/3 期の ROIC は 14.2%と、最低水準として設定した 10%を上回って着地

SBU 体制への移行• 2021 年 7 月にコーポレートガバナンス委員会を新設し、ガバナンス機能を強化• これにより迅速に意思決定できるSBU 体制においても経営監督機能を確保

成長領域の特定• Professional Outsourcing SBUにおいて、M&A 投資を引き続き模索中

テクノロジーによる事業強化「 PERSOL MIRAIZ 」のβ版• 2022 年 2 月に「はたらく未来図構想 * 」の中核を担うキャリアマネジメントサービス
を提供開始

※

2022 年 3 月期実績
（2021 年 1 月〜 2021 年 12 月）
人材サービスAPAC SBU

特に重視する数値目標（2026 年 3 月期）
ROIC

10%

営業利益

100 億円EBITDA※

150 億円

売上高

事業

APAC SBU
合計

人材サービス
事業

3,000

3,380

2,410

4,000

営業利益

38

47

100

90

営業利益率

1.2%

2.0%

2.5%

3.0%

EBITDA※IFRS ベースで算出

合計

中期経営計画最終年度（2025 年 4 月〜 2026 年 3 月）

EBITDA Margin

89

52

150

110

2.6%

2.2%

3.8%

3.7%

※22/3 期実績については、中期経営計画最終年度目標と同条件で比較を行うため、為替レートは、1 米ドル＝130 円
を基に各国通貨レートに換算したものを適用するとともに、24/3 期より導入を予定しておりますIFRS 移行を前提とした数値としております。

■ 事業戦略APAC SBU の中期経営計画では、3 つの戦略を柱に収益性を改善していきます。1 つ目は、事業ポートフォ
リオの見直しです。APAC SBU 全体での人材紹介事
業の拡大による人材サービス事業の収益性改善等、選択と集中によりポートフォリオの最適化を図ります。2
つ目は、構造改革およびコストの最適化です。APAC
事業の本社機能の統合等によるコスト削減やオフショ
ア活用による効率化を進めていきます。3 つ目が DX

投資による生産性向上です。AI マッチングの開発による人材紹介コンサルタントの生産性向上や、自動化ツー
ルやプロセス改善ツールを活用した人材派遣事業の生産性の向上を実現していきます。

1 事業ポートフォリオの見直し
2 構造改革およびコスト最適化
3 DX 投資による生産性向上* あらゆる個人が自分らしくはたらき、自らの未来を描くことをサポートする仕組み

31

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

32

Introduction

Value Story

GovernanceValue Strategy

At a glance

パーソルグループは、はたらく個人に

Staffing SBU

Career SBU■ 直近の売上構成比■ 直近の売上構成比

誠実に寄り添い、人を起点に生み出してきた顧客接点や信頼を基に、さまざまな事
業ドメインで“はたらいて、笑おう。”の実
現に向けて、多彩なサービスを展開してProfessional Outsourcing SBU

16%

います。

65%

84%

2022 年
3 月期■ 直近の売上構成比

13%

Asia Pacific SBU■ 直近の売上構成比■ 直近の売上構成比

74%

40%

34%

2022 年
3 月期

Solution SBU

2022 年
3 月期

2022 年
3 月期

エンジニアリングIT
ITエンジニアリング派遣

ソリューション関連

サービス内容サービス内容サービス内容販売、軽作業）■ 人材紹介（中途採用、新卒採用）■ 転職メディア、ダイレクトソーシング■ アウトソーシング（IT・業務）■ デジタルソリューション、
システム開発（事務、官公庁事業、■ キャリア自律支援■ エンジニアリング（設計・実験）

22%

100%

26%

2022 年
3 月期

26%
派遣

人材紹介

BPO

求人メディア

その他

サービス内容■ 人材派遣（事務、研究、臨床開発、■ アウトソーシング■ 副業・兼業・フリーランス支援■ 再就職支援

コール・ヘルプデスク、CRO、製造）■ 紹介予定派遣／人材紹介

Specialized Services
人事・組織コンサルティングや教育研修などを高次元で提供

特長・ビジネスモデル

アウトソーシング

人材紹介ます。
サービス内容■ シンクタンク■ 人事・組織コンサルティング■ 教育、研修■ 障害者採用■ コーポレートベンチャーキャピタル■ 外国人材活躍

中核会社・主要会社・主要ブランド• パーソルテンプスタッフ• パーソルエクセルHRパートナーズ• パーソルファクトリーパートナーズ• パーソルマーケティング• パーソルワークスデザイン

求人企業
人材紹介

転職メディア■ 人事・労務コンサルティング■ 教育、研修■ 訪問介護

特長・ビジネスモデル

労働の提供
業務指示

サービス利用者

派遣先企業
顧客企業

副業・フリーランス

中核会社・主要会社・主要ブランド• パーソルキャリア• パーソルキャリアコンサルティング• ベネッセi-キャリア※※ ベネッセi- キャリアは連結対象外です。

エンジニアなどの人材派遣

設備・施設メンテナンスサービス

顧客企業

サービス等の利用料（サブスクリプション／都度課金／成果課金…）

サービス等の利用料
業務委託契約
派遣契約・派遣料金の支払い
求人申し込み・紹介手数料（成約時）

アウトソーシング

中核会社・主要会社・主要ブランド• パーソルプロフェッショナルアウトソーシング• パーソルプロセス＆テクノロジー• パーソルR＆D• パーソルテクノロジースタッフ• パーソルAVCテクノロジー

各国・地域の求職者

雇用契約・給与の支払い

紹介・斡旋

既存領域に留まらない
幅広いサービス

業務委託契約業務委託契約

派遣先企業
人材派遣

派遣エンジニア

雇用契約・給与の支払い■ アウトソーシング

業務指示

はの専門性の高いサービスを展開してい

紹介・斡旋■ 人材紹介雇用契約
労働の提供

ルサンクスなど、パーソルグループならで■ 設備・施設メンテナンス

HR領域における
デジタルソリューション

広告掲載申込み・広告掲載サービス

業務委託契約■ インキュベーションプログラム

求職申込み

求人申込み・紹介手数料（成約時）

求人申込み・紹介手数料（成約時）■ 人材派遣（人材採用、人材管理、教育）

派遣契約・派遣料金の支払い

役務提供

派遣契約・派遣料金の支払い

雇用契約

スを提供するパーソルチャレンジやパーソ

求職者

求人への応募

サルティングと研修サービスを展開する
パーソル総合研究所、障害者雇用サービ■ デジタルソリューション

特長・ビジネスモデル

求職申込み
雇用契約

業務指示

紹介・斡旋

労働の提供

組織・人事に関する調査・研究をはじめ、人・組織・マネジメントの開発を軸にコン

再委託契約
インターネットによる情報提供

雇用契約・給与の支払い

特長・ビジネスモデル

PERSOLKELLY

サービス内容■ 人材派遣（IT・機電エンジニア）

特長・ビジネスモデル

派遣スタッフ

求職申込み■ IT・業務コンサルティング

Programmed

顧客企業・
派遣先企業

人材派遣・人材紹介
アウトソーシング
設備・施設メンテナンスサービス

中核会社・主要会社・主要ブランド• パーソルイノベーション

中核会社・主要会社・主要ブランド• PERSOL Asia Pacific• PERSOLKELLY• Programmed Maintenance Services

中核会社・主要会社

パーソル総合研究所、
パーソルチャレンジ、
パーソルサンクス、
パーソルネクステージ、
パーソルファシリティマネジメント、
パーソル
ベンチャーパートナーズ、PERSOL Global

Workforce

33

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

34

Value Story

Introduction

副社長メッセージ

パーソルは“はたらく”が変化する中、

Staffing SBU

拡大していく労働市場のミスマッチ解消に向け、

テクノロジー活用による事業基盤強化と、スタッフの満足度向上（ファンづくり）
が順調に進行代表取締役副社長

執行役員

高橋 広敏

Staffing SBU 長

木村 和成
（億円）

パーソルグループは 5 つの SBU で事業を展開していまにSBU 体制に移行し、業務執行に関する意思決定を各 SBU

す。グループの祖業である人材派遣・BPO 事業を展開するに権限移譲することで執行の迅速化を進めています。加えStaffing SBU 。人材紹介事業を中心とした中途採用支援て、2021 年 7 月にはコーポレートガバナンス委員会を設置事業を展開するCareer SBU 。IT/ エンジニア等の専門家・する等、ガバナンスの実効性をさらに高めています。
「成長

技術者派遣や開発受託請負事業を展開するProfessional

領域の特定」
においては、第三の柱とすべくProfessional

Outsourcing SBU 、採 用 支 援・人 材 管 理 等 デジ タ ルソ

Outsourcing SBU へエンジニア採用等優先投資を行うとリューションサービ ス の 提 供と新 規 事 業 の 創 出 を 担う

ともに、M&A も含めた大型投資についても引き続き検討

Solution SBU 。そしてAPAC 主要国の都市で人材派遣・

していきます。また、Solution SBUや Asia Pacific SBU

人材紹介サービス等の事業を行うAsia Pacific SBU です。

においては、2023 年以降の積極投資を企図した基盤整備「は2023 年3 月期も、各SBUで顧客への価値提供を拡大し、と収益性改善を図りました。そうした中で、Asia Pacific

たらいて、笑おう。」の実現に向けて邁進します。

SBUに関しては、将来を見据えた迅速かつ大きな成長を実

昨今、採用・雇用市場の変化は激しく、パーソルグループ現すべく、先んじて次期中期経営計画を2022 年 8 月に発表の事業を取り巻く環境変化もまた顕著であると認識してい。
「テクノロジーによる事する運びとなりました（ P32 参照）ます。社会全体のデジタル化がビジネス環境の変化を加速

業強化」という点では、IT/DX 投資による生産性向上・顧客しており、それに伴い組織がはたらき手に求める知識やス

満足の向上を図るとともに「はたらく未来図構想」
を推進し、キルも変わり続けています。一方、コロナ禍を経て、個人のプラットフォーム基盤の構築が進捗しました。また、今後に

ライフスタイルや価値観にもパラダイムシフトが生じており、

おいても、多様な顧客ニーズに応えるために各事業領域で双方の変化に起因する「雇用におけるミスマッチ」
はますま

人とテクノロジーを融合し、さらなる価値提供につなげてす拡大しています。はたらく個人に対しては、その選択肢をいきます。

広げること、法人に対しては、人材や労働力不足の解消に向人生 100 年時代において、個人の生涯における転職機会

けて、パーソルだからこそ可能な解決策を提示していくこは増加し、多様なはたらき方がより一層進行すると想定しとが、私たちの最重要課題であると認識しています。グルーています。選択肢の提供はもちろんのこと、求職期間を短プの多様なサービスを通じて収集してきた膨大な「はたらく」

縮し、精神的負担を最小限に抑えつつ目指すキャリアに到に関する情報と、数万人の従業員、及び 11 万人を超える派

達できる支援をしていくことが、ますます重要となり、そこ遣就業者の経験値の活用により、既存サービスを進化させにパーソルグループの果たすべき役割があると認識してるとともに新たなサービスを生み出していきます。それら

います。中期経営計画の最終年度となる2023 年 3 月期は、を通じて、社会・個人・企業が抱える課題を一つでも多く解事業の磨き込みと経営基盤の整備を推進し、次期中期経営

消し、お客さまの期待に応えていきたいと考えています。

計画にしっかりとつなげ、「 はたらいて、笑おう。」
を実現す

中期経営計画の重点戦略の進捗に関しては、2020 年 4 月

PERSOL Group Integrated Report 2022

Governance

SBU 別概況

グループの総力で新しい価値創造をしていきます

35

Value Strategy

売上高

競合優位性・戦略の方向性

営業損益

5,757

5,302

5,101

393
291

Staffing SBUは事務領域を中心に幅広い業種に対応した 人 材 派 遣 事 業に加 え、受 託 請 負 の BPO（ Businessを展開しています。事務領域派遣
Process Outsourcing ）238

2020年3月期

高い課題解決力と、はたらく人々からの支持を通じて、さらなる市場シェア拡大を図る

2021年3月期

2022年3月期■ 機会とリスク機会• はたらき方の多様化による就業機会の創出• テクノロジー活用による基盤強化、生産性向上
リスク• COVID-19 の感染再拡大による受注数・稼働率の減少• 中長期的な労働人口の減少や自動化進展に伴う需要減■ 中計の進捗状況

就 業 ス タッフ 向 けの
「テ ン プ ア プ リ」
、顧 客 向 けの「 T-PLA 」に続き、自社においても、社員向けアプリを開発するとともに、そこに蓄積されるデータを集約し分析する基盤を構築するなど、進化するテクノロジー を最大活用し、人の介在価値向上と業務の生産性向上の実現に向けて DX 推進を加速しております。
また、多様な就業機会の提供に向け、フレキシブルキャ
リア、りもーとテンプ、ファンタブル、チャレッジ、RPA ア
ソシエイツ、ネクスクなど、さまざまなはたらく機会を広※でトップシェア を誇る規模、最大の強みである盤石な事業基盤と信用力を活用し、派遣・アウトソーシングの事業連携による高い課題解決力を発揮してまいります。顧客ニーズに合わせた最適な提案を行い、多様なはたらき方やデジタル化に対応できる人材の派遣強化を通じて、事務領域派遣の市場シェア向上を図ります。また、「はたらいて、笑おう。」の実現に向けて、はたらく人に可能性と気づきや多様な選択肢を提供するとともに、継続的なお付き合いを通じてファンになっていただくことで、スタッフから支持され続ける存在を目指します。
※ 2021 年 2 月自社調べ

2022 年 3 月期の業績報告
人材派遣領域、BPO 領域が堅調に推移し、グループの成長を強力に牽引
COVID-19 の影響下の中でも 、人材派遣領域では受注数・確定数がともに堅調に推移。派遣スタッフ募集の広告投資も積極的に実施。稼働者数は年間を通じて増加し、着の度合い）」
は年々向上し、継続的なお付き合いにつな

2022 年 3 月時点で 11 万人を超えています。また、収益性の高い BPO 領域では 、公共案件を中心とした受注が好調に推移した結果、Staffing SBU 全体では、売上高は 8.6％
増、営業利益は 35.1％増と、大幅な増収増益となり、パーがっています。

ソルグループ全体の成長を牽引しました。今後も派遣領※ファン指標詳細はP18 をご覧ください。

域・BPO 領域双方において堅実な成長を図り、国内マー

げるサービスの展開も行っています。
また、スタッフ表彰制度やファンミーティングの実施などの取り組みによって、スタッフの「ファン指標（信頼と愛ケットで盤石な地位を築いてまいります。

べく全力で取り組んでまいります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

36

Value Story

Introduction

Career SBU

Professional Outsourcing SBU

求職者・企業の状況を適切に把握し対応、

既存領域の堅調な成長を維持しながら、新領域（技術・工程・業界）の挑戦を進める

顧客体験価値の向上が順調に進行

執行役員

執行役員

瀬野尾 裕

正木 慎二

Professional Outsourcing SBU 長

Career SBU 長

（億円）

売上高

競合優位性・戦略の方向性

営業損益

834

自分の“はたらく”を自分で決める意識と行動がある個人を増やし、事業成長を図る

752

132
595

72

（億円）

売上高

1,058

63

競合優位性・戦略の方向性

営業損益

1,211

1,130

「 doda 」
Career SBUは、正社員領域における求人メディア

69

ング領域の設計・開発受託請負・派遣事業や業務コンサル
ティングを展開しています。引き続き堅調な成長を見込

事業、再就職支援事業を柱に展開しています。自分の“はた3

2021年3月期

2022年3月期■ 機会とリスク機会• 転職ビジネス市場の中長期的な拡大• 個人のキャリア形成意欲拡大による転職ニーズ向上• AI 活用やデジタル化による生産性の向上
リスク• 競合の台頭による市場競争激化• 景況感悪化による企業の採用意欲の減退■ 中計の進捗状況

らく”を自分で決める個人を増やすため、意識と行動の双方を掛け合わせた「キャリアオーナーシップ指標※」を2020
年度より定期的に測定しています。2022 年 3 月期においては、主要サービスはCOVID-19 の影響で一時的に鈍化が見られたものの、期末にかけ大半のサービスにおける月間ア
クティブユーザー数は期初から順調に拡大しました。
今後も既存サービスの顧客体験の改善、新規サービスの開発、調査結果からサービスユーザー（利用者）
数を高める
ためのポイントの特定を繰り返し、はたらく個人が自律してキャリアを築けるよう「はたらいて、笑おう。」の実現を目指してまいります。
※キャリアオーナーシップ指標詳細は P18 をご覧ください。

就業人口に占める年間転職者数は COVID-19 以前より増加となる見立てとなり、転職者の流入経路として人材紹介マーケットの拡大が見込まれます。さらなるデータドリブン体制の構築の推進、個人や案件の状況・状態に適切に対応したマッチングモデルの開発、AI マッチングシステ
ムの導入により、応募要件定義を適切に把握し、「 顧客に合わせた適切なサービス、適切な情報を適切なタイミン
グ」
でお届けしていきます。またハイクラス領域の案件獲得強化や IT 領域の集客・マッチング最大化の取り組みを進めることで、単価維持・向上を目指します。今後も成長
ドライバーとして、グループを牽引してまいります。

2022 年 3 月期の業績報告
人材紹介事業、求人広告事業ともに力強く回復し、増収増益
人材紹介事業における求職者の内定決定者数・求人広告事業の受注がともに回復し、前期比売上高は +26.4% 、営業利益では +2088.9％と増収・大幅増益となりました。
企業からの受注は COVID-19 前の水準まで回復し、需要は順調に推移しました。また、新規求職者登録数も、2021 年

3 月期にCOVID-19 感染拡大の影響を大きく受け落ち込みましたが 、2022 年 3 月期には、COVID-19 の影響を受ける
前を超える水準で推移しました。

テクノロジーによる事業強化とエンジニアの採用強化で成長を図る
Professional Outsourcing SBU は、IT・エンジニアリ

40の運営、有料職業紹介事業、副業・兼業・フリーランス支援
2020年3月期

GovernanceValue Strategy

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期■ 機会とリスク

む 2023 年 3 月期は 、前期比約 1.5 倍のエンジニア採用を目標とし、同時に技術力を支えるエンジニアのキャリア支
援・研修制度の充実化も行っていきます。また、請求単価向上に向けて 、引き続き営業力の強化や請負ノウハウを活機会• 世の中の人材不足による業務の効率化／省人化に伴う

かし業務コンサルティングサ ービスなどの高単価領域の• 上記状況に伴い 、個人のリカレント教育ニーズが高まり、社会課題に対しても積極的に技術力を活かし対応をして業務プロセスの見直しおよび自動化ニーズの高まり
未経験者を含めたジョブシフト志向の加速

リスク• エンジニア人材の採用激化• 加速度的に進むニーズ変容に伴う技術の陳腐化への対応■ 中計の進捗状況

Professional Outsourcing SBU 内 の 各 社 が 取り組
む既存の事業領域において堅調な成長を維持しながらも強みをさらに磨き、新しい領域へのチャレンジも推進していきます。

IT 、機械・電気マーケットは回復傾向にあり、稼働率は例年と比較しても高水準で推移していますが 、エンジニ
ア不足にも注視し、リカレントも含めた教育や研修充実化
やエンジニアの付加価値向上に向けたローテーションも引き続き強化していきます。その他、自動化・省人化ニーズに応えるIoT 関連などの新領域にも積極的にチャレン
ジするとともに、エンジニア採用の強化や M&A も模索しさらなる成長を目指します。

提供も行っていきます。同時に脱炭素等の重要性が増す
いきます。

2022 年 3 月期の業績報告
エンジニアリング領域は順調に回復し、IT 領域も堅調な成長を維持
IT 領域の需要は引き続き堅調に推移するとともに、エン
ジニアリング領域では、営業強化と採用強化によりエンジ
ニア稼働率が向上するなど、それぞれの領域で伸長し、当SBU の売上高は前期比 +7.1% 、営業利益は +72.1％の増収増益となりました。稼働率は IT・エンジニアリング領域ともに約 95%と高い水準を維持しています。また、取引社数においては、特にエンジニアリング領域の新規開拓強化、
マーケット復調・引き合いの増加や、その他の領域においても堅調に推移し、当 SBU 全体で 2,000 社を超えました。
エンジニア数も約 14,000 人と前期比で増加しており、今後もエンジニアの採用に力を入れていく方針です。

さらなる成長を目指し、マッチングの質向上など継続的なプロセスの磨き込み、求職者の新規登録者数増加に向けたマーケティング投資を引き続き実施してまいります。

37

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

38

Value Story

Introduction

Solution SBU

Asia Pacific SBU

事業創出と検証、

Staffing 事業を中心とした拡大によるポートフォリオ・投資管理で高い成長率を維持

着実な売上拡大と収益性改善

執行役員

執行役員

長井 利仁

山﨑 高之

Asia Pacific SBU 長

Solution SBU 長

（億円）

売上高

競合優位性・戦略の方向性

営業損益「健全な多産多死」のマネジメントシステムと既存アセット活用でスピーディーに新規事業創出

111
70

57

（億円）

売上高

2,732

競合優位性・戦略の方向性

営業損益に向け、既存事業とは切り離したマネジメントシステムにより、2020年3月期△48

2021年3月期△30

2022年3月期■ 機会とリスク機会• 生産年齢人口の減少など労働力不足に伴う多様なはたらき方の進展• 個人のはたらき方の価値観変容・多様化を後押しする
WEB3.0 など新たなはたらく環境の登場• テクノロジーやジョブ型雇用浸透による仕事に必要なス
キル更新ニーズの高まり

リスク• 日本特有の低い人材流動性を背景にした企業のデジタル化・生産性向上の低迷■ 中計の進捗状況

Solution SBUは、さらなる事業成長を目指す過程であり、グループの新しい柱となり得る事業開発に向けて、ポー
トフォリオ管理・投資を推進しています。
グロースステージの「ミイダス」などは積極投資によりマーケットでのポジションを着実に拡大しました。R&Dス
テージのラーニング事業やインキュベーションプログラム「 Drit 」
では新たなサービスを市場に提案しながら、検証
状況に応じ早期撤退を行うなどメリハリをつけた投資を行

人材事業の枠を超えた新たな価値を提供していきます。
労働力不足解消に向けた企業と個人を結ぶ新たなマッチング事業や、はたらく負担を解消する人とデジタルの融合サービス、学び直しを通じて可能性を最大化するラーニ
ング事業など、未来に求められる事業を多数創出し、検証・早期撤退判断を行いながら、事業を育成しています。また

M&Aを通じ、介護やWEB3.0 など新たな領域にも挑戦しています。
今後も、グループで培ってきた既存事業のノウハウなど
アセットを活用し、グループの発展・変革に資する次世代事
業をスピーディーに展開していきます。

2022 年 3 月期の業績報告
先行投資を継続する一方、主力事業の増収の寄与により赤字幅は縮小
主力事業である転職アプリ事業「ミイダス」
は中小企業の採用・育成ニーズを満たすサービス群により累計アカウ「 POS＋（ポスタス）」
ント企業数が伸長し、クラウドPOS 事業も直販体制の強化により、自治体や大手飲食などの業務効率化を推進し累計導入店舗数が増加したことで、いずれも前期比大幅な増収となりました。さらに、短期人材活用プ
ラットフォーム事業「シェアフル」
もユーザビリティ向上によいました。また、M&Aや事業提携を通じて人材課題の大り、若年層を中心に着実に顧客基盤を拡大しており、SBU

きい介護業界へ参入しました。

全体としても大幅増収となりました。

今後も次世代事業をスピーディーに創出・拡大することで、高い成長率を維持してまいります。

損益面においては、中長期の競争優位獲得のために各事業への先行投資を進めているため、2022 年 3 月期は営業損失となりましたが、赤字幅は前期比で縮小しました。

組織改革によるコスト構造の最適化と高収益ビジネスへの集中

2,901

2,514

Solution SBUは、未来の「はたらいて、笑おう。」の実現△16

10

2020年3月期

PERSOL Group Integrated Report 2022

パーソルグループの海外事業における横断的な SBUとして一体経営を行う体制を構築しました。PERSOLKELLY△4△22

2021年3月期の株式を 97.5%まで追加取得したことから、APAC SBU
2022年3月期※ 2022 年 3 月期第 3 四半期より、Asia Pacific SBU の豪州事業においてSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）の会計処理を変更したことにより、2021 年 3 月期実績および2022 年3 月期実績につきまして、当該影響を加味した数値としております。

■ 機会とリスク

横断での大規模な構造改革を実施。本中計開始時より取り組んでいるバックオフィス機能の統合に続き、これまで独立して 運 営してきた ProgrammedとPERSOLKELLYに（人材派遣、人材紹介）の再編を行いおいて、Staffing 事業ました。これにより収益性の改善、シナジー創出だけでな

機会• COVID-19 からの人材需要の回復• 東南アジアを中心とした、労働人口増加への期待• COVID-19 以降の多様な働き方に対応したビジネス拡大

く、国境を問わないオフショア採用など変化にいち早く対リスク• テクノロジーの進化による新規プレイヤーの参入や代替

ロジー への投資や新規開発をリードし、AI マッチング技術のチャンス

サービスの出現• 為替変動によるリスク• 急激な市場回復による、人材不足

応するなど迅速な事業判断を行い 、APAC 地域 No.1 の総合人材サービス企業を目指します。
また、地域統括会社 PERSOL Asia Pacific ではテクノへの投資によるコンサルタントの業務改善と顧客への付加価値提供を模索しています。

2022 年 3 月期の業績報告■ 中計の進捗状況

収益性の向上を目的とした組織構造改革を終え、新たな組織体制のもと、収益性の高い事業や将来成長が見込める事業への注力を推進しています。Staffing 事業では COVID-19 からの回復を追い風とし、シンガポール・マ
レーシアで No.1 ポジションを維持するとともに、その他

Staffing 、Maintenance 事業それぞれ伸長、回復し黒字転換
世界経済の回復を受けて人材派遣事業の堅調な推移と人材紹介事業の高い成長により、前期比 8.4％の増収となりました。今後に向けた人員増加等の投資も実施しましたの東南アジア新興国およびオーストラリア・ニュージー

が 、トップシェアを誇るシンガポールやマレーシアをはじ

ランドにおけるオフィス系職種領域スタッフィングを中心

め、展開するすべての地域で業績が順調に推移したことで、に着実な売上拡大を狙います。Maintenance 事業においても、順調に成長しており、2023 年 3 月期より資本効率の高い Facility Management 事業に集中することでさらなる成長を目指します。
一方で、バックオフィス機能の統合・集約をさらにドライブさせることによりコスト効率の向上と、HR×テクノロジー
領域のビジネス推進と業務の DX 化を推進していきます。

39

GovernanceValue Strategy

営業損益は黒字転換となりました。
オーストラリア・ニュージーランドにおいても Staffing
事業、Maintenance 事業それぞれ新規受注が回復したことや為替影響もあり、18.1％の増収。さらにバックオフィ
ス機能のコストコントロールに努めた結果、営業黒字に転換しました。これらの結果として 、Asia Pacific SBU 全体としても、営業黒字への転換を実現しました。

PERSOL Group Integrated Report 2022

40

Value Story

Introduction

取締役会議長メッセージ

パーソルグループのガバナンスの変遷と基本方針

コーポレートガバナンスの高度化を通じて、基本的な考え方人々 の成長

全力で貢献していきます

社会貢献」
を実現するために、経営の基本方

また、パーソルグループは、コーポレートガバナンスが針およびそれに基づくグループ全体の経営戦略を立案し、上記を実現していくためのすべての基盤であり土台であグループ各社が一丸となってその戦略を推進することで、ると認識し、コーポレートガバナンスの充実に向けて継続

企業の持続的な成長による中長期的な企業価値の向上を的に取り組んでいます。

■ コーポレートガバナンス強化の変遷

2015 年

水田 正道

迅速で機動的な意思決定のための経営基盤の整備と、経営監督機能のさらなる発揮に向けて 、積極的に取監督機能の強化“はたらく”を取り巻く変化のスピ ードが加速する中、ガバナンス改革へ向けて不断に取り組むことにより、ました。それと同時に、重要な業務執行の決定を社長 CEO

は、私の約
ダメ、格好つけちゃダメ」です。この「 3 つのダメ」

へ委任し、社長 CEO 以下の執行陣が迅速で機動的な意思決

8 年間の社長 CEO 時代、そして取締役会議長としてパーソ定を可能とする経営基盤を整えました。また、指名・報酬委

ルグループのコーポレートガバナンスを支える今も深く心員会においては、社長 CEO の後継者計画を監督し、多面的に刻まれています。

な議論を行った結果、取締役会にて和田社長 CEO の就任をコーポレートガバナンスの目的は、中長期的な企業価値

全会一致で承認するに至りました。この結果、経営の最終責の向上であります。そのために取締役会は、株主の皆さま任を持つ和田社長CEOと取締役会議長を務める私との間で、からの負託を受け、経営を監督する重責を担っております。

適切な形で経営と監督の分離がなされております。

執行体制言われた言葉があります。それは、「 怒っちゃダメ、威張っちゃ報酬制度を志向し、取締役会の構成を独立社外取締役が過半数とし

役員指名

執行と監督の分離● 業務上の意思決定を原則

CEO へ委任HMCと社内委員会の設置● SBU 体制への移行●※ HMC = Headquarters Management Committee 、SBU = Strategic Business Unit

「コーポレートガバナンス・ガイドライン」は、パーソルの総称）
等の行動の指針とするものです。本ガイドラインにグループのコーポレートガバナンスの考え方や目指すあり

沿った取り組みを継続していくとともに、時代や環境の変化方を示し、その実現に向けた取締役およびグループ経営に応じて本ガイドラインも適宜見直していくことで、常によ

陣幹部（パーソルグループの経営を担う、代表取締役社長

りよいコーポレートガバナンスを実現することを目指して

CEO 、業務執行取締役、チーフオフィサー および執行役員

まいります。

1. 株主の権利・平等性の確保

中を押すことでもあると認識しております。

めとする多様なバックグラウンドを持つ取締役がそれぞれ

2. 株主以外のステークホルダーとのブ型雇用への移行、フリーランスや副業・複業に代表される

変動対応を含むサステナビリティ推進体制を強化しています。

“はたらき方”の変化です。

こうしたサステナビリティ経営を監督するのも我々、取締役

こうした変化へ迅速に対応すべく、パーソルグループはこ会の重要な責務であります。

れまでさまざまなガバナンス改革を積極的に推し進めてき

我々はコーポレートガバナンスの高度化を通じて、サステました。具体的にはモニタリング・ボード型の取締役会運営

ナビリティと企業価値の向上に全力で取り組んでまいります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

● 役員報酬制度の改定● 執行役員制度の導入

意思決定の迅速化

後段のスキル・マトリックスのとおり、独立社外取締役をはじおう。」
を実感できる持続可能な社会を実現するため、気候

9 名 (5 名 )● 役員報酬制度の改定

境を整備し、時に執行陣が果断な意思決定ができるよう背が広がること、そして正規・非正規雇用の区別の消滅やジョ

9 名 (5 名 )● 株主・投資家の皆さまとの建設的な対話方針の策定■ コーポレートガバナンスの基本方針

パーソルグループでは、すべての人たちが「はたらいて、笑● コーポレートガバナンス委員会の設置● 独立社外取締役の過半数選任● 役員の株式報酬制度の導入

持って議論に臨んでおります。こうした取締役会の議論は、は、はたらく人の過半数がシニアとなること、ジョブチェンジ

CEO の分離● 筆頭独立社外取締役の設置

株主との対話通じて信頼関係を築き、執行陣が全力で経営に取り組める環

サステナビリティを巡る取り組みが世界的な潮流となる中、2022 年● 取締役会の実効性評価の開始

由闊達で建設的な議論が展開され、執行陣も常に緊張感をピードをさらに加速化させたと感じております。その変化と2021 年● 取締役会議長と10 名 (4 名 ) 10 名 (4 名 ) 11 名 (5 名 ) 11 名 (5 名 ) 9 名 (5 名 )執行陣を見下ろすことではなく、日頃から執行陣との対話を評価しています。

2020 年● 社外取締役の独立性基準の策定

6 名 (1 名 )このような中、パーソルグループの取締役会では、実に自我々が以前から想定していた“はたらく”を取り巻く変化のス

2019 年● 女性取締役の選任

しかし、経営の監督とは、高所から社長 CEOをはじめとするの知識・経験・能力を惜しみなく発揮している結果であると2018 年● 指名・報酬委員会の設置

諮問委員会

実効性評価

かつて私が、当社の創業者である篠原欣子からしばしば2017 年● コーポレートガバナンス・ガイドラインの策定

取締役（うち社外）

り組んでいきます。

2016 年● 監査等委員会設置会社へ移行

監督機能

世界的なCOVID-19 の感染拡大が続いたこの約2 年半は、Governance

実現し、事業を通じて社会的課題を解決していきます。

パーソルグループは、経営理念である「雇用の創造

サステナビリティと企業価値の向上に

取締役会議長41

Value Strategy

適切な協働

株主の権利が確保され、その権利が有効に行使されるよう、適切に対応し、すべての株主の平等な取り扱いに配慮する。
すべての活動の指針として「グループビジョン」
を制定するとともに、全役職員の判断および行動の基準として「行動規範」
を制定し、各ステークホルダーとの適切な協力関係の構築に努め、経営活動を遂行する。

3. 適切な情報開示と透明性の確保

パーソルグループの財務状態、経営成績等の財務情報や 、経営戦略、リスク管理等の情報について 、適切な情報開示を行い 、透明性を確保する。また 、投資判断に影響を及ぼすべき未公表の重要情報を厳格に管理する。

4. 取締役会の責務

経営監督機能を担い 、経営の基本方針の決定、グループ経営陣幹部の監督および適切な内部統制システムの構築・運用を確保する。

5. 株主との対話

株主との対話を通じて 、パーソルグループの経営戦略等に対する理解を得るとともに、株主の立場に関する理解を踏まえた適切な対応に努める。取締役会は 、株主との建設的な対話を促進するための体制整備・取り組みに関する方針を策定し、開示する。

コーポレートガバナンス・ガイドラインの詳細は WEB サイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/corporate/governance/corporate_governance/

PERSOL Group Integrated Report 2022

42

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

コーポレートガバナンス体制

コーポレートガバナンス体制の概要■ コーポレートガバナンス体制図

基本的な考え方に基づき、会社法上の機関設計として「監

凡例：

パーソルグループは、コーポレートガバナンスに関する

社長 CEO

査等委員会設置会社」
を採用しております。また、取締役会

社内取締役の機能を補完するため、任意の指名・報酬委員会およびコー社外取締役

ポレートガバナンス委員会を設置し、取締役およびグルー

独立社外比率：5/9

1/2 以上コーポレートガバナンス委員会

諮問

監査等委員でない取締役

投資委員会は、グループの投資全般に関する重要事項の選解任審議を行うとともに、投資推進に関連した一連の知識、知見

取締役会

監査等委員会報告

監査等委員である取締役

答申

報告

委員長

選解任
重要な業務執行の決定の委任
監督

監査

承認 / 連携

会計監査
報告

事業（ SBU ）管掌

Headquarters Management Committee

CFO

Career SBU

CSO

投資委員会

Professional Outsourcing SBU

CHRO

リスクマネジメント委員会

Solution SBU

CIO/CDO

人事委員会

務める。

取締役会
（2022 年 3 月期開催実績：13 回）

Asia Pacific SBU

定、グループ経営陣幹部の監督および適切な内部統制シス

理全般に関する審議を行います。人事委員会は、パーソルグループの人事戦略および重要タレントの後継者計画等に関する審議を行います。テクノロジー委員会は、パーソルグ
ループのテクノロジー戦略および関連する経営リソースのび関連する重要戦略について審議を行います。サステナビ
グルー プ監査本部

テクノロジー委員会
ジェンダーダイバーシティ委員会

取締役会は、経営監督機能を担い、経営の基本方針の決

リスクマネジメント委員会は、パーソルグループのリスク管

ティ委員会は、パーソルグループの女性活躍推進戦略およ

機能管掌

Staffing SBU

員会も社外取締役が過半数を占め、社外取締役が議長ををグループの組織知に高めていくことを目的としております。

重要事項について審議を行います。ジェンダーダイバーシ代表取締役社長 CEO

コーポレートガバナンス委員会を設置する。いずれの委

サステナビリティ委員会

リティ委員会は経営によるサステナビリティ推進の深化を目的とし、サステナビリティを最重要の経営課題と考え、代表取締役社長 CEO が議長となり、サステナビリティおよび関連する経営アジェンダについて審議します。
各6 委員会はHMCへの説明責任を持ち、その機能を補完・強化するものと位置付けております。

監査等委員会（2022 年 3 月期開催実績：13 回）

テムの構築・運用の確保を主な役割・責任としております。

監査等委員会は、持続的な企業価値の向上に向けて企業

一方、業務執行部門による迅速で機動的かつ果断な意思の健全性を確保し、パーソルグループと株主共同の利益の決定を可能とするため、法令で定められた専決事項および報酬の決定に関する事項：

取締役会規程で定める重要な業務執行の決定以外の業務執• 取締役・グループ経営陣幹部の報酬基準の作成

行は、原則として代表取締役社長 CEOに委任しております。

• 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬額の原案の決定

指名・報酬委員会（2022 年 3 月期開催実績：9 回）
指名・報酬委員会は、取締役・グループ経営陣幹部の候Headquarters Management Committee（ HMC ）（2022 年 3 月期開催実績：24 回）

当社は、経営の監督と執行を分離し、執行責任の所在を明確にするため、執行役員制度を導入し、業務執行に関わる体制として、代表取締役社長 CEO の補佐機関として、パーコーポレートガバナンス委員会（2022 年 3 月期開催実績：8 回）ために行動し、以下に掲げる職務を行うものと定めております。

• 取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成• 会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容の決定ソルグループの経営の基本方針及び重要な業務執行の決• 取締役（監査等委員である取締役を除く）の選解任若し定を協議する会議体であるHeadquarters Management

くは辞任又は報酬等についての監査等委員会の意見の補者の決定および報酬の決定に対する透明性・客観性を高コーポレートガバナンス委員会は、当社のコーポレートガ「 HMC 」という。）
を設置しております。
Committee（以下、決定め、取締役会の経営監督機能の強化を図ることを目的とし、バナンスに関する事項を審議することで、取締役会の経営監

取締役会から代表取締役社長 CEOに委任された重要な業務

取締役会からの諮問を受け、以下に掲げる職務を行い取締督機能の強化を図ることを目的とし、取締役会からの諮問を執行の決定は、この HMC の賛成決議を条件として、代表取

また、監査等委員会は、必要に応じて、内部監査部門に対役会に答申・提案しております。

受け、以下に掲げる職務を行い取締役会に答申・提案してお締役社長 CEO が決定いたします。HMC 構成員は、パーソして具体的な指示を行うことができ、監査等委員会と内部ります。

ルグループの経営者の一員として取締役会から委任された監査部門は、相互の連携体制を確保するため、適切な情報• コーポレートガバナンスに関する基本方針

重要な業務執行の決定及び業務執行の統括的な役割を担う

共有等を行っております。内部監査部門の重要な人事は、• 取締役会、及び取締役会傘下の委員会の構成者が選任されるべきとの考え方に基づき、代表取締役社長

監査等委員会の同意を経て決定するものとし、監査等委員• 取締役会の実効性向上に向けた施策

CEO が原則、執行役員の中から人事案を作成し、指名・報酬会による監査の実効性を確保しております。

• 取締役会、及び取締役会傘下の委員会の実効性評価に関委員会にて審議した上で、取締役会で承認しています。

候補者の決定に関する事項：• 株主総会に付議する取締役の選解任議案の原案の決定• 代表取締役社長 CEO（代表権とCEO 職）の選定・解職の原案の決定• 代表取締役社長 CEO の後継者計画の策定

43員会）を設置し、グループ内部統制システムの実効性向上を

選解任

監査

委員長

会・ジェンダーダイバーシティ委員会・サステナビリティ委図っております。

選解任

委員長

コーポレートガバナンス体制の特徴• 議長は非業務執行取締役とする。
• 社外取締役は過半数とする。
（全 9 名中、5 名が社外取締役）• 法定の監査等委員会に加え、任意の指名・報酬委員会と• 筆頭独立社外取締役を設置する。

1/2 以上

指名・報酬委員会と客観性を高めるとともに、取締役会の経営監督機能の強化を図っております。

非業務執行比率：7/9

株主総会

会計監査人

プ経営陣幹部の報酬および候補者の決定に対する透明性

リスクマネジメント委員会・人事委員会・テクノロジー委員
2022 年 10 月 21 日現在

PERSOL Group Integrated Report 2022

する基本方針さらに、HMC の下部組織として、6 委員会（投資委員会・PERSOL Group Integrated Report 2022

44

Introduction

社外取締役

Value Story

Value Strategy

Governance対談

山内 パーソルグループの取締役会は、こうしたさまざま

き社会課題とは何であるかをな改善に向けた取り組みを取締役会の実効性評価として総社内でさらに議論を深め、その括し、さらなる改善に向けた課題を抽出するなど、PDCA サ

結果をサステナビリティ経営のイクルを回し続けています。今後に予定する外部評価によ中軸に据えてほしいと思います。

り第三者の視点を確保することで、改善に向けた取り組み

そして、日本だけでなくアジア・パシ

が取締役会にとってひとりよがりなものに陥らないよう、

フィック全域で「はたらいて、笑おう。」
を注視していく必要があります。

実現するためのソリューションへ積極的に投資を行い、イノベーションを起こしていくことが重要です。

Q：取締役会の構成および「視点の多様性」について、社外取締役
コーポレートガバナンス委員会委員長
指名・報酬委員会委員

社外取締役（監査等委員）

榎本 知佐

山内 雅喜

までもサステナビリティの取り組みを行ってきたものの、

山内 取締役会の実効性を高めるためにも「視点の多様性」

サステナビリティを中長期的な企業価値向上のドライバー

は非常に大切です。当社は在るべき取締役会の役割とそのと認識して取り組むには至っていなかったと思います。真

ために必要な構成、スキルを議論し、その結果をスキル・マの意味でのサステナビリティ経営は、まさに緒に就いたばトリックスとして公開しております。こうした議論を踏まえ、かりであり、今後の取り組みにぜひ注目していただきたい

グループ経営の重要ファクターであるテクノロジーの強化と思います。パーソルグループは、これからの日本の重要に対応し、この分野の知見が豊富である吉澤和弘氏に社外な社会課題である高齢化や労働力不足に向けた解決策を取締役として 2022 年 6 月より加わっていただき、ガバナン提供できる非常に有力な企業のひとつであると思います。

ス体制をさらに強化しました。ただし、この姿が最終形でサステナビリティを軸に据えた経営を強化することで、日はありません。今後も時代の変化を先取りして必要なスキ本の将来に果たすパーソルグループの役割は今後ますまルを絶えず見直し、取締役会のさらなる強靭化を図るべき

す大きくなることでしょう。

であると考えます。そして、こうした「視点の多様性」
が十を図るため 、パーソルグループのガバナンスにおける課題やサステナビリティ経営等をテーマに社外取締役

分に効果を発揮するためには、良質な組織風土が不可欠となります。互いに異なる視点や意見を認め合う風土を創っ

Q：最後に、パーソルグループの注力すべき経営課題についてご意見をお願いします。

ていかなければならないと考えます。このように多様性と

榎本 パーソルグループは、日本とアジア・パシフィックをます。今後は、取締役会のさらそれを支える組織風土を確保することによって、リスクテイ

人で結んで、“はたらく”選択肢を増やすことで限りない可なる議論促進に向け、重要ア

クを伴う経営判断に対しても健全な議論が可能となり、執能性をもたらすことを目指しています。その結果として「は

取締役会は、アジェンダの設定や中期経営計画の進ジェンダへの時間配分や事行陣のより迅速かつ積極的な意思決定へつながっていく

たらいて、笑おう。」
を具現化することができるのです。そ捗の共有などにおいて、理解や議論の促進に向けた工夫が

前説明の有効活用も必要とものと確信しています。

のためには、人的資本経営の主役である“はたらく”人たちされているほか、会議の時間配分も適切であると評価しま考えます。また、2023 年 3 月

榎本

そのためには、私たちもこれまでのキャリアに頼るの意識や考えを集約したデータを梃子に、社会の“はたらく”

す。また、発言しやすい雰囲気が醸成されており、私たち

期に次期中期経営計画の策定

だけではなく、今後の社会構造の変化を見据えて、スキルに関する課題解決に貢献していきます。そして、さまざま

社外取締役の意見を積極的に取り入れる姿勢を感じます。

に向けた議論を重ねる中、今後はを磨いていかねばなりません。また、執行陣も同様に多様な能力をもつ人々 が集まるパーソルグループは、将来に向

例えば、取締役会の座席配置も社外取締役と社内取締役が

この計画の遂行状況を的確に把握すな視点を持ち続け、さらなる能力を磨いていただきたい。

けてベクトルを合わせ、従業員のエンゲージメントを向上さ

程よく混じり合うことで、自然な形で議論が促進されているためのモニタリングの在り方も大事な論点となるでしょう。

執行陣からの透明性の高い十分な情報提供と、多様な視点せることによって企業が成長していくという成功例を示します。そして、取締役会閉会前にCEO 和田さんによる当日

榎本に基づく議論は、今後の取締役会において不可欠の要素でていくことができると思います。

審議のラップアップも非常に良い取り組みであると感じてしていくことへの重要性は、私も同感です。取締役会に同あると言えます。

山内 人は、幸せになることを目指して生きています。ただいます。

席している執行役員とも活発に意見を交わしながら、より

山内 パーソルグループの取締役会では、実に自由闊達な

よい計画へ仕上げていくことが肝要で、今後の課題は、こ

Q：サステナビリティ経営に取り組む意義や企業価値なります。パーソルグループは、“はたらく”人と企業の双方議論が行われています。取締役会の実効性は、私が取締役うした取締役会の議論の結果を現場へより効果的に伝えてへの影響等について、ご意見を聞かせてください。

に膨大な接点を持ち、それぞれの多様なニーズもよく理解に就いてからの 2 年間でも明らかに改善されていると感じいくことだと考えています。私たち取締役も約 6 万人のグ榎本

私は、当社のサステナビリティ委員会のアドバイザー（ウェ
しています。パーソルグループは「はたらくwell-being

ます。取締役会の付議議案に関する事前説明のおかげで、

ループ従業員を鼓舞していきたいですし、こうした私たちを務めています。パーソルグループは、ダイバーシティ促

ルビーイング）」の実現を重要な経営課題と捉え、その解決

当日の議論が十分に深まっていることはその一例です。榎の気持ちが現場へ伝わることを期待しています。そのうえ

進とカーボンニュートラルに向けた目標を設定するなど、達策を社会に発信していくべきであると考えます。こうした経本取締役のおっしゃるラップアップは、私も深まった議論をで、私たちが現場の議論や意見をさらに効率的に把握でき成に向けたロードマップづくりに着手しました。今後は、これ営課題の解決を通じ、パーソルグループが圧倒的な競争力

るようになれば、双方にとって最良でしょう。

らに取り組むだけでなく、パーソルグループこそが担うべをもつ企業になることを、私は大いに期待しています。

Q：パーソルグループの取締役会の実効性について、どう評価していますか。

榎本

さらに次回へつなげるための有益な取り組みと評価してい45

榎本取締役のおっしゃるとおりです。当社は、これ評価できる点、改善すべき点を聞かせてください。

パーソルグループでは取締役会の実効性向上を目指してさまざまな取り組みを進めています。さらなる改善の対談を行いました。

山内

PERSOL Group Integrated Report 2022

次期中期経営計画の策定に向けて取締役会が関与し、幸せの形や幸せになるための選択肢は、人それぞれ異PERSOL Group Integrated Report 2022

46

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

役員一覧（2022年10月21日現在）

取締役
監査等委員でない取締役

監査等委員である取締役

取締役会長

代表取締役社長 CEO水田 正道

取締役（常勤監査等委員）

和田 孝雄

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

リンカーズ
（株）
社外取締役
取締役在任年数

重要な兼職の状況

明治大学 広報戦略本部員
イオンモール（株）社外取締役
日本郵便（株）社外取締役

PERSOL Asia Pacific Pte. Ltd. Non-executive Director

取締役在任年数

取締役在任年数

13年8カ月独立

榎本 知佐

重要な兼職の状況

PERSOL Asia Pacific Pte. Ltd. Non-executive Director

13年8カ月社外取締役（監査等委員）

林 大介
1年

社外取締役在任年数

4年

代表取締役副社長

社外取締役

高橋 広敏

玉越 良介

重要な兼職の状況

社外取締役（監査等委員）

独立

友田 和彦

重要な兼職の状況

パーソルテンプスタッフ（株）取締役（非常勤）
パーソルキャリア
（株）取締役（非常勤）
パーソルプロフェッショナルアウトソーシング（株）取締役（非常勤）
パーソルイノベーション（株）取締役（非常勤）（株）
三菱UFJ銀行

独立

重要な兼職の状況

名誉顧問（株）
博報堂DYホールディングス 社外監査役（株）
大広 社外監査役（株）アイネス 社外監査役

社外取締役在任年数

6年

社外取締役在任年数

PERSOL Asia Pacific Pte. Ltd. Non-executive Director

2年

取締役在任年数

9年

社外取締役

社外取締役

独立

山内 雅喜

吉澤 和弘

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

ヤマトホールディングス（株）特別顧問（株）りそなホールディングス 社外取締役（株）
NTTドコモ 相談役
ソニーフィナンシャルグループ
（株）
社外取締役

社外取締役在任年数

社外取締役在任年数

2年

新任■ 取締役会の構成（2022 年 10 月21 日現在）
社外取締役比率

役職・氏名

独立社外取締役 5 名

77%

社内取締役 4 名
業務執行取締役 2 名

非業務執行取締役 7 名

女性取締役比率11%

代表取締役社長 CEO

和田 孝雄

執行役員

木村 和成

Staffing SBU 長

代表取締役副社長

高橋 広敏

執行役員

瀬野尾 裕

Career SBU 長

執行役員CSO

峯尾 太郎

執行役員

正木 慎二

Professional Outsourcing SBU 長

執行役員CHRO

美濃 啓貴

執行役員

長井 利仁

Solution SBU 長

執行役員CIO/CDO

柘植 悠太

執行役員

山﨑 高之

Asia Pacific SBU 長

執行役員CFO

徳永 順二■ 取締役会のスキル・マトリックス（2022 年 10 月21 日現在）

55%

非業務執行取締役比率

執行役員

独立

男性取締役 8 名

女性取締役 1 名

性別

水田 正道

取締役会長

和田 孝雄

代表取締役社長

CEO

取締役会が備えるべきスキル（知識・経験・能力）（注）
企業経営・経営戦略

イノベーション・テクノロジー

人材開発・組織開発

国際性

リスク管理・企業法務

財務・会計

サステナビリティ・ESG

男性

●

●

●

男性

●

●

●

高橋 広敏

代表取締役副社長

男性

●

玉越 良介

社外取締役

男性

●

●

●

山内 雅喜

社外取締役

男性

●

●

●

●

●

●

●

●

吉澤 和弘

社外取締役

男性

林 大介

取締役（監査等委員）

男性

●

●

榎本 知佐

社外取締役（監査等委員）

女性

●

●

友田 和彦

社外取締役
（監査等委員）

男性

●

●

●
●
●

（注）
取締役会が備えるべきスキル（知識・経験・能力）の定義
企業経営・経営戦略

企業経営者として、自社の重要な意思決定及び後継者選定に関与した経験・能力

イノベーション・テクノロジー

企業の CTO 等、企業経営における技術活用やイノベーションに関する知識・経験

人材開発・組織開発

企業の CHRO 等、人材戦略、健康経営等に関する知識・経験教育事業に関する知識・経験

国際性

国際的な機関や企業における多国間の組織運営、企業経営、事業運営に関する経験・能力

リスク管理・企業法務

企業の CRO 等、リスクマネジメントに関する知識・経験
企業の CLO 等、企業法務やガバナンスに関する知識・経験

財務・会計

企業の CFO 等、経営計画・予算・資本政策に関する知識・経験
財務会計の専門家としての十分な知識・経験

サステナビリティ・ESG

企業経営においてサステナビリティ推進や社会課題解決に取り組んだ経験・能力

取締役の経歴は WEB サイトでご確認いただけます。

https://www.persol-group.co.jp/corporate/director/

47

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

48

Value Story

Introduction

社外取締役の主な活動状況

Value Strategy

Governance

監査等委員会社外取締役は、グループ経営陣幹部から独立した客観的き、パーソルグループの持続的成長を促し中長期的な企業な立場から、グループ経営陣幹部の選解任その他の取締役

価値の向上を図るため、助言を行うことが期待されます。

会の重要な意思決定を通じ、職務執行を監督し、当社と経営

以下のとおり、社外取締役は取締役会その他重要会議に陣・支配株主等との間の利益相反を監督するとともに、各々

おいて、各々 の専門性を踏まえて積極的に意見・提言等をの経験や専門知識のみならず、社会通念・一般常識に基づ行い、当社の経営への監督機能の発揮に貢献しております。

委員数

3 名（社外 2 名、社内 1 名）

2022 年 3 月期開催回数

13 回

友田 和彦

独立社外取締役
監査等委員会委員長

監査等委員会は 、持続的な企業価値の向上に向けて企業の健全性を確保し、当社と株主共同の利益のために行動します。取締役の職務の執行の監査及び監査報告の作成、会計監査人の選任及び解任並びに不再任に■ 2022 年 3 月期における主な活動状況

区分

氏名

取締役会
出席状況

監査等委員会

指名・報酬委員会

出席状況

出席状況

コーポレートガバナンス委員会
出席状況

発言状況及び果たすことが期待される役割に関して行った職務の概要

取締役会その他重要会議に出席し、主に国内外における企業経営者としての豊

玉越 良介

13 ／ 13 回（100% ）–

9 ／9 回（100% ）

8 ／8 回（100% ）

富な知識や経験に基づく総合的見地から適宜発言をしました。また、指名・報酬委員会委員長として同委員会活動を牽引するとともに、筆頭独立社外取締役、及びコーポレートガバナンス委員会委員を務めました。

取締役会その他重要会議に出席し、主に

社外取締役

西口 尚宏

13 ／ 13 回（100% ）–

9 ／9 回（100% ）

グローバルやイノベーション領域にわた–る豊富な知識や経験に基づく総合的見地から、適宜発言をしました。また、指名・報酬委員会委員を務めました。

取締役会その他重要会議に出席し、主に企業経営者としての豊富な知識や経験に基づき、グループ全体を見据えた国

山内 雅喜

13 ／ 13 回（100% ）–

9 ／9 回（100% ）

8 ／8 回（100% ）

内外における成長戦略や経営課題への言及等、総合的見地から適宜発言をしました。また、コーポレートガバナンス委
員会委員長として同委員会活動を牽引するとともに、指名・報酬委員会委員を務めました。

取締役会その他重要会議に出席し、主に当社のブランド価値とレピュテーション

榎本 知佐

13 ／ 13 回（100% ）

13 ／ 13 回（100% ）

向上を中心に、広報戦略の豊富な知識––や経験に基づく総合的見地から取締役

会及び監査等委員会で適宜発言をしました。また、監査等委員会委員を務めま
した。

社外取締役
（監査等委員）

取締役会その他重要会議に出席し、主に友田 和彦

12 ／ 13 回（92% ）

12 ／ 13 回（92% ）–

7 ／8 回（87% ）

公認会計士としての専門的見地から適宜発言をしました。また、監査等委員会委員長として同委員会活動を牽引するとともに、コーポレートガバナンス委員会委員を務めました。

関する議案の内容の決定、取締役（監査等委員である取締役を除く）の選解任若しくは辞任又は報酬等についての監査等委員会の意見の決定等の職務を行っております。

組織・人員監査等委員会の活動状況

監査等委員会は、社内取締役 1 名と社外取締役 2 名で構監査等委員会は、月1 回の定例開催に加え、必要に応じて成され、社内取締役を常勤監査等委員に選任しております。

随時開催します。また、監査等委員会の開催前に事前協議

監査等委員会は、監査計画において、監査の方針、重点会を開催し、監査等委員間で情報共有を図るとともに、取締

監査項目、職務の分担を定め、オンライン形式での情報交役会及び監査等委員会の議案を確認し、監査等委員会の実換等も活用しながら、会社の内部監査部門その他の内部統

効性の向上を図っております。

制部門と連携の上、重要な会議に出席し、代表取締役と定期的に意見交換を行う他、取締役、執行役員、使用人等からその職務の執行に関する事項の報告を受け、必要に応じ監査等委員会の主な検討事項

2022 年 3 月期における監査等委員会の主な検討事項はて説明を求め、重要な決裁書類等を閲覧し、取締役及び執以下のとおりです。

行役員その他執行部門の職務執行を監査しております。ま• 監査方針、重点監査項目、監査計画、職務分担

た、子会社については、子会社の取締役、監査役等と意思• 代表取締役及び執行役員その他執行部門の職務執行の疎通及び情報の交換を図り、必要に応じて子会社から事業の報告を受けております。

状況• グループ内部統制システムの構築・運用状況• 内部監査計画の承認、内部監査部門からの報告聴取

監査等委員及び監査等委員会の活動状況
監査等委員の活動状況• 会計監査人による監査及びレビュー報告、監査上の主要に関する監査人との協議
な検討事項（ KAM ）

常勤監査等委員は、HMC 、コーポレートガバナンス委員会、リスクマネジメント委員会、投資委員会、人事委員会等

重点監査項目の重要な会議への出席及び代表取締役、執行役員その他執中期経営
監査等委員会は、2022 年 3 月期は主として、1）行部門からの業務報告の聴取を通じた情報収集並びに会計

データガバナンス体制及び情報セキュ計画の進捗状況、2）

監査人、SBU 中核会社の監査役及び内部監査部門その他

コンプライアンス体制の構
リティ体制の構築・運用状況、3）の内部統制部門との連携強化を図り、これらの活動を通じ築・運用状況を重点監査項目として取り組みました。

て得た情報を社外監査等委員と共有し、監査・監督機能の実効性を高めております。
社外監査等委員は、取締役会での意見表明のほか、コー
ポレートガバナンス委員会、サステナビリティ委員会、リス
クマネジメント委員会、三様監査協議会（監査等委員会、会計監査人及び内部監査部門の連携のための会議）に参加し、それぞれの専門的な知見と豊富な経験に基づいた意見表明や助言を行うなど、積極的にその役割を果たしております。

49

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

50

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

指名・報酬委員会

委員数

4 名（社外 3 名、社内 1 名）

2022 年 3 月期開催回数■ 2022 年 3 月期の役員報酬

玉越 良介

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の総額（百万円）

筆頭独立社外取締役
指名・報酬委員会委員長

9回

指名・報酬委員会は 、取締役・グループ経営陣幹部の候補者の決定および報酬の決定に対する透明性・客観性を高め 、取締役会の経営監督機能の強化を図ることを目的とし、取締役会からの諮問を受け 、候補者の決監査等委員でない取締役（うち社外取締役）（38）

監査等委員である取締役（うち社外取締役）（25）

合計（うち社外取締役）

（64）

基本報酬

325

賞与
（短期インセンティ
ブ報酬）

212

63

389

業績連動型中長期
インセンティブ報酬

39

52

固定型中長期
インセンティブ報酬

21

（32）

（−）

（−）

（6）

56

−
（−）

−
（−）

（4）

（21）

269

（53）

対象となる
役員の員数
（人）

株式報酬

39

52

（−）

（−）

6

（3）

6

4

（2）

27

10

（10）

（5）

注）上記には、2022 年 3 月期中に退任した監査等委員である取締役 1 名を含めております。

定並びに報酬の決定に関する職務を行い取締役会に答申・提案しております。

■ 監査等委員でない社内取締役の連結報酬等の総額等

役員報酬の基本方針

パーソルグループの役員報酬は、中長期的な持続的成

報酬水準

報酬等の種類別の総額
（百万円）
役職

基本報酬

賞与
（短期インセンティ
ブ報酬）

株式報酬
業績連動型中長期
インセンティブ報酬

固定型中長期
インセンティブ報酬長を実現するためのインセンティブとして位置付けており

正妥当なものとなるよう決定しております。具体的には、ます。指名・報酬委員会における審議を経て、2020 年 5 月

外部のデータベース等を活用してベンチマーク企業群
（20

水田

正道

取締役会長

81

55

11

10

4

和田

孝雄

代表取締役社長 CEO

107

65

15

21

5

19日開催の取締役会において、役員報酬の没収（クローバッ〜 30 社を目安）を設定し、当該ベンチマーク企業群の水準

高橋広敏

代表取締役副社長

98

60

12

20

4

ク・マルス）
に関する方針を新たに盛り込むなど、2021 年 3を調査・分析のうえ、グループの経営環境を勘案し、決定

月期以降の報酬ポリシーにつき決議いたしました。パーソ

いたします。2023 年 3 月期の中期経営計画期間の役員報

ルグループの役員報酬に関する基本方針を以下 3 つの視点

酬を決定するにあたり参照したベンチマーク企業群は、時で具体化しています。

価総額や中期経営計画の目標値を基に、同業他社（人材サー

1. パーソルグループの短期的・中長期的な会社業績およビス業）
や同規模の主要企業から22 社を選定しました。

び企業価値と連動する- 短期的な業績だけでなく、中長期的な業績および企業価値と連動した制度であること

2. 株主価値と連動する- 株主との利益意識の共有や株主重視の経営意識を高めるものであること- 報酬決定プロセスにおいて、客観性・透明性を確保すること- 国内の同規模・同業種の企業群の報酬水準と比して競争力あ（各指標の目標が概ね 100％達成の場合）
株式報酬

賞与

る水準とし、優秀な人材の確保に資する水準であること

報酬決定のプロセス

パーソルグループの役員報酬等の額およびその算定方

17%

基本報酬

64%

• 会長

21%

基本報酬

79%

取締役会の諮問機関である独立した指名・報酬委員会での十分な審議を経た上で、取締役会で決定します。なお、監委員の協議により決定します。
役員報酬等は、株主総会において決議された報酬等の• 会長以外の非業務執行取締役
株式報酬

17%

基本報酬

83%

上限額以内で支給するものとします。

（※）
取締役会長を除く非業務執行取締役に対する株式報酬は、1 人当たり200 万円相当を固定的に付与するものであり、各非業務執行取締役の役割に応じて基本報酬額が異なりうるた
め、実際の報酬構成は上記と異なることがあります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

支給対象

固定報酬

取締役

評価指標

付与方法
役位別に定めた月額固定報酬を支給■ 財務指標
全社、SBUごとの①売上高、②営業利益の目標達成度および競合他社との成長率比較で決定中期経営計画の達成に向けたマイルス■ 非財務指標
短期
監査等委員でない
全社、SBUごとの①従業員エンゲージメント指標、②女性管理職比率の目標達成 トーンとして単年度の目標を設定し、インセンティブ
取締役
短期インセンティブ報酬として支給
度で決定
報酬（社外取締役を除く）
概ね 0 〜 200% の範囲内で変動■ テーマ評価
業績と企業価値向上のために設定した課題の取組状況について、評価者との面談を通じて決定（監査等委員でない取締役（社外取締役を除く。）の評価は指名・報酬委員会で行うものとする）■ 財務指標業績連動型
2023 年 3 月期に向けた中期経営計画①連結売上高、②連結営業利益、③ TSR 、④ ROIC の目標達成度で決定
監査等委員でないの財務指標と非財務指標の目標達成
中長期■ 非財務指標
取締役度等の評価に応じて決まる仕組み
インセンティブ
（社外取締役を除く） ①従業員エンゲージメント指標、②女性管理職比率、③テクノロジー投資比率、
概ね 0 〜 200% の範囲内で変動
報酬④ ESG 格付の目標達成度で決定
株主価値との連動を一層促すため、交付数固定の株式報酬として支給

取締役

報酬等の没収（クローバック・マルス）■ 非業務執行取締役

株式報酬

株式報酬

位置付け

固定型中長期
インセンティブ
報酬

19%法ならびに個人別の報酬等の内容の決定方針については、査等委員である取締役の報酬等の額については、監査等

基本報酬■ 業務執行取締役等- パーソルグ ループ の 業 績 および 企 業 価 値 の 向 上に対して 、役員がより強いインセンティブを感じられる水準であること

役員報酬制度の概要

賞与

報酬構成の標準モデル

3. 競争力のある報酬水準に設定する

51

氏名

役員報酬の水準は、左記役員報酬の基本方針に基づき適報酬等の総額（百万円）るとともに、グループ経営陣幹部との接点を確保し、多面的重大な会計上の誤りや不正による決算の事後修正が取締に評価する環境・機会を整備しております。あわせて、中期役会において決議された場合、または役員の在任期間中に経営計画の策定に際して、財務・非財務指標と、それを実現会社と当該役員の委任契約等に反する重大な違反があったするための施策を設定し、取締役会で進捗をモニタリングすと取締役会が判断した場合、指名・報酬委員会は、取締役会ることで、客観性・透明性を保ってグループ経営陣幹部の評からの諮問を受けて、賞与および株式報酬を受ける権利の価を行っております。

全部若しくは一部の没収、または支給済みの賞与および株

また、パーソルグループでは、グループ経営陣幹部に求式報酬の全部若しくは一部の返還を求めるか否かについてめられるリーダー像を「パーソルリーダーシップコンピテン

審議し、その結果を取締役会に答申します。

シー」
として言語化しています。このコンピテンシーに基づくアセスメントを行い、人材を可視化し、サクセッション・プラ

サクセッション・プランについて
当社は指名・報酬委員会が、CEO のサクセッション・プラ

ンの策定や人事異動、人材育成へと活用しています。

ンについて審議を行っております。具体的には、パーソルグ

幹部を監督するとともに、適切な支援・助言を行うことで、ループにおいて求められるリーダー像を議論して言語化す

共に持続的成長による中長期的な企業価値の向上を目指し

取締役会は、代表取締役社長 CEOおよびグループ経営陣てまいります。

PERSOL Group Integrated Report 2022

52

Value Story

Introduction

コーポレートガバナンス委員会

委員数

Governance

取締役会の実効性評価

5 名（社外 3 名、社内 2 名）

2022 年 3 月期開催回数

Value Strategy

山内 雅喜

独立社外取締役
コーポレートガバナンス委員会委員長

8回

当社は、取締役会の監督機能のさらなる向上を目的とし各取締役への個別インタビュー のほか、監督を受ける経営て、毎年、取締役会全体の実効性の評価を行い 、その方法

陣へのアンケートを実施し、それらの結果に基づき認識さ及びプロセス並びに結果の概要を開示しております。

れた課題について、取締役会において 2 度の議論を行い、2022 年 3 月期の取締役会の実効性評価は、取締役全員

その上で取締役会による最終的な評価を行いました。

を対象とした自己評価アンケート及び取締役会議長によるコーポレートガバナンス委員会は、当社のコーポレートガバナンスに関する事項を審議することで、取締役会の経営監督機能の強化を図ることを目的とし、取締役会からの諮問を受け、コーポレートガバナンスに関する基本方針や取締役会の実効性向上に資する施策等について取締役会に答申・提案しております。

委員会の構成、役割

1．コーポレートガバナンスに関する基本方針

コーポレートガバナンス委員会は、当社のコーポレート

取締役会長の役割を明確化し、その結果を取締役会へ答

ガバナンスに関する事項を審議し、取締役会の経営監督機申しました。その後、指名・報酬委員会と連携し、取締役会

能の強化を図ることを目的として、取締役会の下にその諮長の報酬体系を整備しました。

問機関として、2021 年 7 月に設置いたしました。
委員会の構成は、委員 3 名以上とし、その過半数を社外取締役とすることを定めております。また、委員長も社外

D
計画の着実な実行

運営方針・計画（アジェンダ、重点施策

CA（実効性評価）当期の取締役会のを取締役会へ答申しました。その後、2021 年 12 月に玉越等）

（毎年実施）①自己評価アンケート②個別インタビュー
執行側の意見事務局の意見

当期の評価と認識した
課題、対応の方向性③取締役会にて議論（複数回）

認識した課題を翌期の取締役会の運営方針・計画へ反映

結果を開示

良介が筆頭独立社外取締役に就任しております。

2．取締役会、及び取締役会傘下の委員会の構成

取締役会の実効性評価の結果（概要）

会の実効性が向上していることも確認しました。あわせて、処すべき課題も認識いたしました。

（玉越良介、山内雅正道及び林大介）、及び社外取締役 3 名

当社の取締役会の役割や中長期的な価値創造ストーリー

当社取締役会は、分析結果に基づき、取締役会における

喜及び友田和彦）
で構成され、委員長は社外取締役であるを踏まえ、当社の取締役会が備えるべきスキルを定めた上複数回の議論を行った結果、取締役会において論点を明確

山内雅喜が就任しております。

で、取締役会のスキル・マトリックスを策定しました。あわにした自由闊達で建設的な議論がなされるなど、取締役会

当社の取締役会は、パーソルグループの持続的な成長とコーポレートガバナンス委員会は、取締役会の諮問に応せて取締役会に増強が望まれるスキルを取締役会へ答申し、の構成、運営、監督機能、サポート体制、及び投資家・株主

企業価値の向上を実現していくために、これらの評価結果

じて、次の事項について審議し、取締役会に対して助言・提指名・報酬委員会での審議を経て、新任取締役候補者の選との関係の点から、その実効性が確保されていることを確を踏まえて、引き続き取締役会の実効性の向上とガバナン言を行うこととしております。

定へつながりました。

認しました。また、当社取締役会は、2021 年 3 月期に認識ス改革に向けた PDCA サイクルを推進してまいります。

2. 取締役会及び取締役会傘下の委員会の構成
3. 取締役会の実効性向上に向けた施策
4. 取締役会及び取締役会傘下の委員会の実効性評価に関する基本方針主な活動状況

コーポレートガバナンス委員会は、原則として 1 年間に4回以上開催すると定めております。2022 年 3 月期は、計 8回開催いたしました。

3．取締役会の実効性向上に向けた施策
2021 年 6 月改訂コーポレートガバナンス・コードで要請の取り組みについて報告を受領し、審議を行いました。

「経営の基本方針」の議論動を含むサステナビリティ課題、事業ドメインの考
え方等について報告を受領し、取締役会で審議することにより、「 経営の基本方針」の議論が進展

取締役会で優先して議 論 すべき 重 要 ア
ジェンダの設定のディスカッションに加え、取締役会議長による各取締役

ガバナンスの実効性向上に資する諸課題と打ち手を議論し、集に基づく、より客観的な取締役会の実効性評価が実現さ取締役会へ提言することを運営方針として取り組んでまいれました。

基づき、四半期ごとに進捗のモニタリングを実施• ゴールの明瞭化、モニタリング方法の高度化につ取締役会の構成• 会議資料の事前配信や議案の事前説明により、取締役会当日の審議が活性化• 代表取締役と社外取締役のセッション、社外取締役
のみでのセッションの実施により、経営の重要課題に対する認識共有が促進

境の変化に対応した「視点の多様性」を確保するための、ジェンダー、国際性の考慮• 取締役会及び経営陣の適切な後継者候補をより理いて今後のさらなる改善課題を認識

重 要 議 案 に 対 する十分な審議時間の確 保 に 向 けた 継 続
的な取組み「はたらいて、笑おう。」• パーソルグループビジョン• 現在の取締役会の人員規模を維持しつつ、外部環に• 中期経営計画及びその重要業績評価指標（ KPI ）中期経営計画の
適切なモニタリング

ポートフォリオ等の資源配分、資本政策等）の議論のほか、中期経営計画にて目指すべきゴールのさらなる明確化と適切なモニタリングを行う必要性へつながる一貫したストーリーを意識した経営課
題の議論

評価の枠組みとして、これまでの自己評価と取締役会でを取締役会へ答申しました。これにより、多面的な意見収PERSOL Group Integrated Report 2022

• 人材多様性確保に向けた人材育成方針や、気候変関する基本方針

ンス・コードへの対応を踏まえつつ、当社のコーポレートの主な活動状況は以下のとおりです。

今後に対処すべき課題• サステナビリティ等の中長期戦略や全社戦略（事業4．取締役会及び取締役会傘下の委員会の実効性評価にへの個別インタビューや執行陣からのアンケート等の実施

2022 年 3 月期におけるコーポレートガバナンス委員会

2021 年 3 月期の実効性評価で認識された課題への取組みの進捗状況

された中核人材の多様性確保等やサステナビリティ課題へ

とりわけ、2021 年 6 月に改訂されたコーポレートガバナりました。

当社取締役会がさらなる監督機能の発揮に向け、今後に対した課題に対する取り組みが適切に行われるなど、取締役

1. コーポレートガバナンスに関する基本方針

53

P

また、筆頭独立社外取締役の役割を審議し、同制度導入

取締役である委員の中から決定すると定めております。
（水田
今期において、委員は全 5 名、うち社内取締役 2 名■ 取締役会の実効性評価のプロセス解するための機会確保

重要アジェンダへの時 間 配 分と良 質 な
議 論 を 生 むための
会議運営のあり方• 集中検討機会や個別説明の拡充による、重要アジェンダの審議時間の確保• 事実共有を目的とした議案の席上説明の簡略化

PERSOL Group Integrated Report 2022

54

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

リスクマネジメント

パーソルグループのリスクマネジメント
パーソルグループが、グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」
を実現するためには、お客さまからの信頼を得ながら、世の中に価値を提供し続けることが必要であると考えます。リスクマネジメント活動は、これを実現するために不可欠なものであり、代移行に合わせ、「 現場こそがリスクマネジメントの主体」の考

本委員会は四半期ごとに開催され、委員には代表取締役

えに基づくリスクマネジメント体制として3 線モデルを導入し社長CEOをはじめとしたグループ経営陣幹部及びSBU 内部ています。

統制推進責任者が就いております。毎回、重要性の高いリ■ リスクの分類とリスク管理方針

スクに関する審議のほか、パーソルホールディングスの機能

表取締役社長 CEOをはじめとする経営陣のコミットメントのもと、グループ一丸となって取り組んでいます。
特に、グループ全体への影響が大きなグループ重要リスクとして、お客さまや従業員
グループ GRC 本部

本部長

菅 奈穂

リスク管理方針

グループ共通のリスク

グループ横断で共通のリスク対策を講じることが効
果的なリスクについては、パーソルホールディングスの各機能本部が、グループ横断的にリスク管理を行う

SBU 個別のリスク

事業特性や地域特性といった SBU 固有のリスクにつ（＝SBU 内部統制
いては、各 SBUにリスク管理責任者
推進責任者）
を設置し、各 SBU 内で自律的にリスク管理を行う等の大量の情報を取り扱う事業特性を踏まえた情報漏えいリスクや、プライバシー侵害リスク等への取り組みを従前より行ってまいりました。しかし、私たちを取り巻く環境がこれまでにない速さで変化する中、それに伴うリスクも刻一刻と変化しています。そこで2023 年3 月期は、環境変化を踏まえたリスクシナリオの見直しを行うとともに、社会課題の観点から改めてリスクの洗い出しを行い、人材サービス会社としてさらなる貢献が期待される人権侵害に関するリスクをグループ重要リスクに追加いたしました。
今後もすべての「はたらく」が笑顔につながる社会の実現に貢献するため、
リスクマネジメント活動を通じて、お客さまをはじめとするステークホルダー のみなさまがパーソルグループを信頼し、安心してサービスをご利用頂けるよう、全力で取り組んでまいります。

本部やSBUによるリスクマネジメントの状況についてモニタ

リスクの分類

リングを行っています。
グループ重要リスクの管理プロセス
パーソルグループにおけるリスクのうち 、グループの経営状況や経営戦略に照らし、特に重要性の高いリスクを「グ ループ 重 要リスク」として 選 定しております。これら

特に第2 線には、リスクの内容や性質に応じたリスク管理方のリスクへの対応については経営課題として優先的に経針を制定の上、リスク管理部門を設置しております。なお、第営資源を割り当て 、本委員会及び取締役会にてモニタリン

2線のリスク管理状況は、パーソルホールディングスのグルーグを行っています。
グループ重要リスクにはパーソルホールディングスのプリスク統括部署と、後述する「リスクマネジメント委員会」
へ

役員をリスクオーナー（リスクの最終的な説明責任を負う

報告される体制としております。

者）
として設定することで 、リスク対応への実効性を高め
不断の見直しを続けることで、お客さま、取引先、従業員、発現時の損失や被害を最小限に留め、また、グループの企

るよう取り組んでまいります。

パーソルグループは、リスクマネジメント活動を、リスク株主などのステークホルダー のみなさまに信頼いただけ

業価値の維持・向上のために必要な活動と位置付けております。この考えのもと、「 グループリスク管理規程」
を定め、事業戦略の遂行を妨げるリスクを特定し、適切な対策を講じることでリスクコントロールを行っております。また、「グ
ループクライシスマネジメント規程」
を定め、リスクが発現した場合に迅速かつ適切な対応を行えるよう備えています。
他方で、リスクマネジメントの方法に必ずしも正解はない
ことから、企業文化や経営戦略、ガバナンス構造などに合
わせ、絶えず最適化し続けることが重要と考えます。今後■ パーソルグループにおける3 線モデルの考え方担当

役割

第 1 線：グループ各社

リスクが発生する現場であり、事業活動および日常活
動と一体となってリスクマネジメント活動を推進する

第 2 線：管理部門
第 3 線：内部監査部門

グループ各社のリスクマネジメント活動に対し、モニタリングと支援を行う
第 1 線および第 2 線から独立した立場で、リスクマネ
ジメントの有効性について合理的な保証を与えるています。
また 、本委員会及び取締役会にてリスク対応の進捗や効果を確認し、年次で改善及び見直しを検討するPDCA サ
イクルを回すことで 、継続的に改善できる仕組みとしています。

■ グループ重要リスク管理の PDCA サイクル・グループ共通のリスク評価基準（影響度・発生可能性・脆弱性）
を用いて、SBU 及びパー・年間の活動実績の振り返りや、
リスク評価の変動状況を基に、グループ重要リスクや翌年度の活動方針の見直し・改善を

ソルホールディングスの各機能本部にてリCT

スクの特定・評価を実施

検討■ パーソルグループのリスクマネジメント体制図

各組織でのリスクの棚卸・評価

AN

改善・見直しPL

もパーソルグループに最適なリスクマネジメントとなるよう、

リスクマネジメント体制
2020 年4 月のSBU（Strategic Business Unit）体制へのリスクマネジメント委員会
リスクマネジメント委員会（Risk Management Committee ）は、パーソ ル ホール ディン グ ス の HMC（Headquartersの機能補完・強化を行うグルーManagement Committee）
プ横断組織として、2020 年4 月に設置されました。

A

リスクマネジメントの基本的な考え方

取締役会 / 監査等委員会

事務局（ PHDリスク統括部署）

・洗い出されたリスクから、パー

HMC ／リスクマネジメント委員会

ソルグループの経営状況や経・リスクオー ナ ー より定 期
第 3 のディフェンスライン

リスクが発生する現場としてリスクコントロールを行う

リスク管理に対する監督・助言を行う

独立した立場で合理的な保証を与える

財務（ CFO ）グループ各社
事業部門

IT・セキュリティ（ CIO ）人事（ CHRO ）GRC（ CEO ）を確認

営戦略に照らし、特に重要性の高いリスクをグループ重要リス
クとして選定・各グループ重要リスクに役員レ
ベルのリスクオーナーを設定

リスクへの対応

し、対策を立案

内部監査部門※ PHD＝パーソルホールディングス、HMC=Headquarters Management Committee 、CEO＝Chief Executive Officer 、CFO＝Chief Financial Officer 、CIO=Chief Information Officer 、CHRO＝Chief Human Resources Officer 、GRC＝ガバナンス・リスク・コンプライアンス

PERSOL Group Integrated Report 2022

報告し、対策の進捗や効果

グループ重要リスクの選定（ PHD 内に設置）

SBU の管理部門

55

モニタリング的 にリスクの 対 応 状 況 をECK

第 2 のディフェンスライン

CH

第 1 のディフェンスライン

DO・立案したリスク対応計画に沿って、各リスク対応部署でのリスク対応を実施

PERSOL Group Integrated Report 2022

56

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

プライバシー侵害リスク対応への具体的な取り組み

2023 年 3 月期のグループ重要リスクは、下表のとおり選うリスク」と「人権侵害に関するリスク」
については、パーソ

定し、それぞれの重要リスクについて、リスクオーナー主

ルグループにとってのリスクのみならず、パーソルグルー

導のもと、さらなるリスク対策の強化に努めております。
なお、選定したグループ重要リスクのうち「気候変動に伴プの重要な課題として捉え、事業を通じて社会課題の解決に貢献できるよう取り組んでまいります。

リスク内容

選定理由

リスク対応策の状況

グループ内でのセキュリティインシデント対応力の強化の他の関係者の個人情報を大量に保有し取 ・従業員向けセキュリティ教育や標的型メール訓練の実施

CIO/CDO

・内部不正 / 過失による情報漏 り扱っており、漏えい時の社会的な影響が ・グループ共通のセキュリティ・ルールの整備と、順守状況の【システム障害】

甚大であるため確認
・外部サービスや委託先に対するセキュリティ水準の確認（契約時と定期点検）

パーソルグループの事業は、コンピュータ

・障 害 発 生によるパーソルグ システム及びその通信ネットワークに多く ・障害発生時の体制・報告フローの整備
ループ の 提 供 サービ スや、 を依存しており、システム障害が発生した ・通信回線やハードウェアの増強
主要な機能の遅延・停止伴うリスク

のれんの減損等の発生事業提携を通じて成長を遂げており、将来事項を審議向上を企図しているため

CFO

グし、HMC へ報告

プライバシー侵害
リスク

ル、SNS の炎上

プの成長戦略の観点から、個人データの活・データ提供者の不利益又は 用の推進が期待される一方、世の中ではAI不信感を招くことによるサー 等の発達によりデータ提供者本人の不利益
ビス利用者の離脱増加・企業 が発生するリスクが高まっているため

ソナルデータ※を適正かつ効果的に利活用した新たな価値

自然災害等の有デミック等の発生により、従 気候変動により自然災害のリスクは年々被事に関する事業

業員の安全確保・行動制限 害規模が甚大化しており、また、同時多発

継続リスク

や、その他会社資産の棄損 も想定する必要が生じているためが生じ、事業が中断する

タの適切な利活用を検討し、プライバシー侵害リスクを管い 、個人のプライバシーに関する問題（差別等の人権侵害理するため、「 パーソナルデータ利活用審議会」
を設置しま「プライバシー侵害も含む）が社会に顕在化するリスク( 以下した。当審議会は、①パーソナルデータ利活用に関する方

リスク」といいます)は、これまでにないほど高まっています。

針・ルール、②パーソナルデータの利活用に伴う重要なプパーソルグループは、プライバシー侵害リスクに対応す

ライバシー侵害リスクの対応方針、③プライバシー侵害リ

るため、マネジメント体制やレビュープロセスを構築するとスクの適切な管理に必要とされる事項等を審議しています。

パーソナルデータ利活用審議会
議長：CSO
他の構成員：PHD のグループ GRC 本部長、グループ GIT 本部長、
グループデジタル変革推進本部長、各 SBU プライバシー保護責任者

気候変動に伴うリ
スク

温が上昇し、パーソルグルー
プのビジネスに悪影響が生じ

・「パーソナルデータ利活用審議会」を設置し、グループ全体のプライバシー方針や対策を審議
・新規サービス・施策企画時のプライバシー観点での事前審査

CSO

プロセスの整備・緊急対策本部機能の強化
・被災状況把握の自動化
・BCP の策定と継続的な見直し・改善の実施

Staffing

CareerProfessional
Outsourcing

Solution

プライバシー保護責任者

プライバシー保護責任者

プライバシー保護責任者

プライバシー保護責任者

オブザーバー

オブザーバー

オブザーバー

オブザーバーCEO・定期的な訓練実施によるBCM 有効性の検証ることや、コスト増につなが・カーボンニュートラル実現に向け、次の排出量の削減施策を
すべての 人 が 安 心・安 全にはたらける持続可能な社会を実現するためり財務的影響が生じる

アドバイザー（外部弁護士）グループ GRC 本部「カーボンニュートラル」の宣言
・2030 年に向けた・温室効果ガスの影響により気パーソルグループは、グループ横断でパーソナルデー

データの利活用は、高度化・複雑化しています。それに伴イメージの低下・地震などの自然災害やパン

プライバシー侵害リスクのマネジメント体制

事務局

・誤った個人情報の取り扱いによる行政処分、訴訟・トラブ サービスの利便性向上やパーソルグルー※：パーソナルデータ＝個人情報保護法上の「個人情報」に限らず、属性情報、移動・行動・購
買履歴等の個人に関連するあらゆる情報■ パーソナルデータ利活用に関するマネジメント体制

場合の事業影響が甚大であるため

・投 下 資 本に対し想 定したリ においても同様の手法による企業価値の ・過去の投資案件に対する事業進捗・投資効果をモニタリン
ターンが得られない様を明確かつわかりやすく説明しています。

CIO/CDO

・関係会社株式の評価替えや パーソルグループは、これまで企業買収や ・「投資委員会」を設置し、グループの投資全般に関わる重要
企業買収投資にどのステークホルダー のみなさまの利益のため、またより

他方で、昨今の IT 技術の急速な発達のもと、パーソナル

パーソルグループでは、登録スタッフ、派 ・パーソルグループの CSIRT (PERSOL-SIRT) 設置による、・外部攻撃 ( サイバー攻撃 )によ 遣スタッフ、求職者、顧客企業、従業員、そIT 関連リスク
えい( 個人情報漏えい・システム障害等 )シー およびその説明ページで、取得情報やその利活用態

ホルダー のみなさまに安心頂けるよう、プライバシーポリ

創造に取り組んでいます。

リティ対策の実装

る情報漏えいパーソルグループは、お客さま、取引先、従業員、株主な

考え方ために、ステークホルダーのみなさまからお預かりするパー
リスクオーナー（管掌役員）

・パーソルグループのネットワークやシステムに対するセキュ【個人情報漏えい】

ともに、パーソナルデータの取得・利活用に際し、ステーク

よい「はたらく機会」を創出するなど、社会の健全な発展の■ 2023 年 3 月期グループ重要リスクの概要
重要リスク

パーソナルデータの利活用に関する基本的な検討中└ オフィスにおける省エネ・省資源活動の推進└

CHRO

EV/HV 車への切り替え実施└ 再生可能エネルギーへの切り替えなど

プライバシーレビュープロセスの構築・運用用に伴うステークホルダー のみなさまへの負の影響の有パーソルグループは、パーソナルデータの利活用を伴う

無、当該パーソナルデータの利活用の予測可能性、データ

新サービスや新施策の展開時、プライバシーへの影響を事の取得及び利活用の範囲を多角的に分析し、社会から寄せ前に審査する仕組みを構築しています。このプロセスでは、られる期待や信頼に応えるべく、実施可否やプライバシー

法務や情報管理等の専門部署が、パーソナルデータの利活保護措置を検討しています。

・人材サービスを提供するパーソルグ ループにおいて人 権 グループビジョンである「はたらいて、笑お
人 権 侵 害 に関 するリスク侵害に該当する事案が発生 う。」
実現のために必要不可欠であるとともし、各 国 における 行 政 罰 や に、パーソルグループの事業特性に鑑み、パーソルグループの社会的 人権侵害が発生した場合の社会的影響が甚
信用・ブランドイメージ毀損 大であるため

今後、次の体制整備に向けた準備を進める予定① 人権方針の策定② 人権デューディリジェンスの実施

CEO③ 救済メカニズムの構築等

等につながる57

PERSOL Group Integrated Report 2022

PERSOL Group Integrated Report 2022

58

Value Story

Introduction

クライシスマネジメント

ディングスに緊急対策本部を設置し、グループ横断的に対な影響を与える危機発生時に、影響を最小限に留めること

適切な情報開示を行います。

応するとともに、お客さま、関係省庁その他関係者に対してパーソルグループは、グループの経営や事業活動に重大及び早期の収束を目的として、「グループクライシスマネジ
メント規程」
を制定のうえ、クライシスマネジメントの強化に努めています。

パーソルホールディングス危機管理体制（例：大規模自然災害発生時）緊急対策本部

具体的には、大規模自然災害、コンプライアンス違反、サ

緊急対策本部長

イバー攻撃等のインシデントが発生し、危機（そのおそれが事務局（リスク管理部署）

本部員（執行役員・機能本部長）ある場合も含む）と判断された場合、当該インシデントの管専門対応チーム

掌部署からHMC 構成員及びパーソルホールディングスのリ
スク管理部署に速やかに情報が共有され、インシデントの種類や影響の程度に応じて適時適切な対応を行うこととして

人事

情報システム

広報

施設・設備

経理・財務

法務

います。なお、パーソルホールディングスの代表取締役社

全社方針・支援長 CEO が特に重大な危機と判断した場合、パーソルホール

報告・要請

SBU 緊急対策本部

コンプライアンスの基本的な考え方

コンプライアンス研修

パーソルグループは、コンプライアンスを「社会からの要

国内外のグループ全従業員を対象に定期的なコンプライ

請や期待に応え、誠実に事業活動を行っていくこと」と考え

アンス研修を実施するほか、グループ各社においても各々「パーソルグループます。この考えのもと、2019 年 11 月にの事業や地域に即した教育・研修プログラムを実施するこ

行動規範」
を制定しました。

とで、コンプライアンスに対する意識の向上を図っています。

この行動規範は、国内外のパーソルグループの役員と従2022 年 3 月期の国内の全従業員向けコンプライアンス

業員すべてに求められるコンプライアンスに基づく基本行

研修では、グループのコンプライアンスや情報セキュリティ動を定めています。私たちは、お客さまや社会から信頼さに関する啓発を行いました。受講対象者 30,564 人に対し、れる存在であり続けるために、この行動規範に基づき、高3カ月間の研修修了率は、99.5％となっております。

い倫理観を持って誠実に行動します。

■ パーソルグループコンプライアンス研修（国内）

パーソルグループ行動規範

名称

コンプライアンス推進体制

ライアンス推進活動を行っています。

パーソルホールディングス

HMC 構成員

報告

危機管理事務局
各機能本部

インシデント発生会社・SBU

報告

インシデント発生「 SBU 内部統制推
また 、各 SBU の中核会社に設置したが、コンプライアンス推進やコンプライ
進責任者 / 担当者」
アンス施策の実施においてグループ会社を支援する体制をとっています。
パーソルホールディングス
取締役会

事実確認・原因調査・対応方針検討・実行
報告受領

SBU 中核会社
連携・支援

報告

代表取締役社長

情報開示・ステークホルダーコミュニケーション

報告・連絡

再発防止

通報・相談

コンプライアンス管掌役員
報告・連絡

フィック地域の従業員の安全対策強化に努めております。

パーソルグループは、従業員・派遣スタッフの安全確保

従来より安否確認ルール等を含む安全対策を整備していまと給与支払いを最重要業務と位置付けています。首都直下

すが、緊張が高まりつつある国際情勢に対応し、現在は戦型地震や南海トラフ大地震等の巨大地震を想定した安否確争やテロも想定した安全対策のさらなる拡充及び教育、並認システム、及び大規模自然災害発生時に被災可能性の高

びに退避基準の策定など、現地従業員、駐在員及び出張者

い拠点を自動的に特定するシステムを導入するなど、ITをの安全と健康を守るための取り組みを進めています。

活用した被災時の情報収集システムの整備を進めています。
また、給与支払い業務に関しては、大規模自然災害とパンデ
ミックの同時発生を想定した事業継続計画を策定するとと

指示

COVID-19 への対応

「すべてのスCOVID-19 が世界的に大流行する状況下、

通報・相談
通報・相談

各グループ会社
コンプライアンス担当者

コンプライアンス
教育

従業員

連携・
支援

通報・相談
通報・相談

コンプライアンス
教育

従業員

新卒者の入社時に実施するグループ全体
入社時研修

968 名

中途研修

中途入社者に実施する入社
時研修

グループ全体グループ各社ごとに随時実施

新任管理職研修マネジャー（課長級）
着任時
および着任半年後に実施する研修

グループ全体

参加人数：延べ 666 名
実施回数：着任時と着任半年後研修を各 2 回ずつ実施

配信回数：2 回
合同入社式参加人数：

また、海外グループ会社に関しても、全従業員を対象にコンプライアンス、贈収賄防止、情報セキュリティなどをテーマにコンプライアンス研修を実施しました。

ライアンス意識調査を実施しています。
調査結果はパーソルホールディングスGRC 本部にて分析・評価し、経営層や SBU 中核会社のコンプライアンス部
門にコンプライアンス指標として報告の上、コンプライアン
ス体制や推進活動の見直し・改善につなげています。

内部通報制度るおそれのある行為に関する通報を受け付けるため、国内従業員のコンプライアンス意識向上への取り組み

コンプライアンス・ハンドブックの発行の外部の専門機関に「公益通報ホットライン」
窓口を設置するほか、海外グループ各社に内部通報窓口を設置すること

企業倫理やコンプライアンスの観点から従業員がいかにで、各国の状況に合わせた通報しやすい環境を整備してい行動すべきかを明示した手引きとして「コンプライアンス・ます。また、当社及び国内外グループ各社において、内部

ハンドブック」
を国内外において作成し、全従業員に周知し通報窓口の周知のため、イントラネットへの掲示や研修なています。また、このハンドブックに「パーソルグループ行

どの取り組みを実施しています。

テークホルダー のみなさまの安全・健康を最優先して考え遣スタッフが生活基盤を維持するための取り組みを行ってる」
ことを基本方針として事業活動を継続しております。まいます。

た、この基本方針に基づき、関係機関とも連携のうえ、感染動規範」
全文を掲載し、コンプライアンスの啓発活動に役立

予防策や感染拡大防止策を実行しております。

てています。

PERSOL Group Integrated Report 2022

新卒研修

グループ全体パーソルグループは、従業員からの法令違反等に該当す

もに、定期的な訓練実施により、危機発生時でも従業員・派

加えて、パーソルグループでは日本及びアジア・パシ

業務に役立つ法的知識をイ
ントラネットで発信するため、国内のグループ全従業員を対象に年 1 回コンプ

従業員

グループ GRC 本部

事業継続等に関する取り組み

コンプライアンス
教育

期間内修了者：

30,412 名

コンプライアンス活動の浸透・定着状態を継続的に把握

指示

内部統制推進担当者

指示2022 年 3 月期実績

コンプライアンス意識調査の実施

内部統制推進責任者
報告・連絡

対象

法務ニュースレター

ンプライアンス統括部署を設置し、グループ全体のコンプ■ 危機発生時の情報共有・対応フロー（緊急対策本部設置時）

内容

全従業員向けパーソルグループの全従業グループ全体コンプライアンス研修 員に実施する研修（年 1 回）

https://www.persol-group.co.jp/corporate/governance/compliance/code_of_conduct.html

パーソルグループは 、パーソルホールディングスにコ

59

Governanceコンプライアンス

クライシスマネジメントに関する取り組み

取締役会

Value Strategy

なお、国内グループ会社における2022 年 3 月期の内部通報制度の認知率は 86％ 、通報件数は 125 件でした。

PERSOL Group Integrated Report 2022

60

Value Story

Introduction

Value Strategy

Governance

財務・非財務データ

財務データ

非財務データ

売上高

営業利益 ※1／営業利益率 ※1

EBITDA ※1、※5

（百万円）

（百万円）

（百万円）
67,1501,060,893
925,818

970,572

59,972

950,7225.0%

56,35648,026722,183

連結従業員数※1

就業員数

雇用別

※2

36,0682020/32021/32022/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

2018/3
営業利益

2019/3

管理職数

合計

2021/32022/3

営業利益率

１株当たり当期純利益※1

エンゲージメント指標
ビジョン共感指標※3

マネジメント指標

延べ研修参加人数

136.84

31,523

57.1%
30.7%

104.3924,361

24.0%
30

66.50

15,341
33.28

7,612

7,769

39.1%

42

合計

中途採用者数※5

平均勤続年数

2019/32020/32021/32022/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

2018/3

2019/3

1 株当たり配当金

2020/32021/32022/3

育休取得率

合計

男／女

※7

合計

男／女

介護休職者数※ 8

ROIC※ 1 、※ 6

（%）

／ ROE

総資産

※ 1 、※ 2

（百万円）
18.6

16.2
15.9

※ 1 、※ 3

402,336／株主資本

フリーキャッシュフロー

※1

（百万円）

（百万円）

370,993※927,2129.2
5.5

139,066

159,165

154,792

159,539

2018/3

2019/3

ROIC

ROE

2020/32022/3

2018/3
総資産

2019/32020/32021/32022/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

株主資本※ 1 2022 年 3 月期第 3 四半期より、Asia Pacific SBU の豪州事業において SaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）の会計処理を変更したことにより、2021 年 3 月期実績および 2022 年 3 月期実績につきまして、当該影響を加味した数値としております。
※ 2 2018 年 3 月期において、「 PERSOLKELLY 」
ブランドでアジア・パシフィック地域で事業展開を進める子会社の一部や、アルバイト・パート求人メディア「 an 」
において当初想定した事業進捗が見込めないことから、のれん等の減損損失 142 億円を計上しています。また、2020 年 3 月期においては、アルバイト・パート求人メディア「 an 」
事業終了に係る事業再編損 31 億円およびPROGRAMMEDセグメントのスタッフィング事業に係るのれん減損損失 126 億円等の特別損失 193 億円を計上しています。
※ 3「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 平成 30 年 2 月16 日）
等を2019 年 3 月期の期首から適用しており、2019 年 3 月期以前の総資産については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっております。
※ 4 2021 年 3 月期から連結納税制度を適用しております。
※ 5 EBITDA = 営業利益 + 減価償却費 + のれん償却額※ 6 ROIC = のれん償却前税引後営業利益÷投下資本（ = 有利子負債 + 自己資本）

61

PERSOL Group Integrated Report 2022

人

人

人

%

%
%
%
%
%

メンタルヘルス休職者比率※ 132021/3人

リモートワーク比率※11

高ストレス者比率※12-31,729

%
%
%
%
%
%

人

ストレスチェック受検率

5.0

歳

歳

障害者雇用数※ 10

ダイバーシティリテラシー研修を受講した従業員比率

184,526

年

時間

外国籍従業員数

11,016

10.1

11.3

23,616

男／女人

平均残業時間複業者数

381,179

14.2

13.8

合計

男女の賃金の差異（総合職）
43,634

421,778
370,839

合計

男／女

時短勤務者数

※1

年

合計

育休復職率

配当性向

男／女

男／女

※6

2018/3

人

男／女

※5

人

男／女

合計

退職率

時間
人

合計

19

32.76

人

男／女

合計

平均年齢

26

25

人

人

※4

新卒採用者数

91.6%

人

時間

従業員 1 人当たり研修時間

（円）

人

人

管理職 1 人当たり研修時間

1 株当たり配当金／配当性向 ※1

（円）

人

%
%
%
%
%
%

延べ管理職研修参加人数

親会社株主に帰属する当期純利益※1、※2

人

人

SBU 別

キャリア自律指標（百万円）

60,67554,4586,217
31,902
4,554
13,346
844
7,388
2,641
2,404
22
45
67
77
62
50
5,406
17
53,37015871
452/419
5,120
2,321/2,799
7.2
7.5/6.7
37
37/37
10
10/10
55
19/93
95
98/94
21
9/12
1,032
14/1,018
90
17
809
1,981
459
61
92
82
12.1
1.6
0
12
2,238

人

ホールディングス・直轄会社

39,0852020/32022/354,75949,434
5,325
28,621
4,291
12,715
611
6,317
2,205
2,509
20
47
63
76
58
–
3,448
14
45,07119
1,231
699/5323,883
1,500/2,383
6.8
7.1/6.3
37
37/36
8
8/9
50
10/95
94
100/9320
10/10
913
11/902
–
16
476
1,670
459
–
95
82
12.1
1.3
0
11
193

25,724

48,143

女性従業員比率実績

2019/32021/352,005
46,1555,850
26,2184,759
11,929
460
6,851
1,788
2,210
19
46
–
–
–
–
–
–
45,452
19
1,103629/474
5,439
2,443/2,996
6.4
6.8/5.9
36
37/35
10
9/10
49
11/95
92
100/91
20
8/12
666
9/657
–
18
154
1,410
477
–
86
79
12.7
1.3
0
10
102

2.7%

4.5%

女性管理職比率実績

2018/32020/3人人

4.8%
44,111

臨時雇用者数（契約社員・派遣社員）

単位

Staffing SBU
Career SBU
Professional Outsourcing SBU
Solution SBU
Asia Pacific SBU

4.0%
43,170

合計人

人

死亡災害件数件

株式報酬制度対象者数※ 14人

持株会加入率%※ 1 海外事業を含めた数値です。また 2020 年にSBU 体制へ移行したことに伴い、それ以前の従業員数は再集計しています。
※ 2 就業員数は、パーソルグループからグループ外への出向者を除き、グループ外からパーソルグループへの出向者を含みます。臨時雇用者数は、契約社員と派遣社員の年間平均人員数です。
※ 3 上司からの成長支援および信頼について聴取する設問の平均値を使用しています。
※ 4 パンデミックの影響による新卒採用の抑制とそれに伴う新入社員研修プログラムの見直しを一部で行った結果、当期 1 人当たり研修時間が減少しています。
※ 5 無期雇用の従業員から算出しています。
※ 6 当該年度中に出産（男性の場合は配偶者が出産）もしくは養子縁組開始した従業員のうち、育児休業を開始した者の割合を算出しています。
※ 7 当該年度中に育児休業を終了した従業員のうち、復職した者の割合を算出しています。
※ 8 当該年度中に介護休職を開始した従業員数です。
※ 9 男性総合職の賃金に対する女性総合職の賃金の割合で算出しています。乖離の要因として現在の男女の管理職比率の差が影響していることがわかっています。
※ 10 各期 6 月時点の数値です。
※ 11 週 1 回以上のリモートワークを実施していると回答した従業員の割合を算出しています。
（2021 年 9 月時点）
※ 12 ストレスチェックの受検者のうち、高ストレス者の割合を算出しています。
※ 13 メンタルヘルス不調により連続１カ月以上休業した従業員の割合を算出しています。
※ 14 信託型株式報酬制度 (BIP 信託・ESOP 信託 ) および譲渡制限付株式報酬制度の対象者数です。
（2021 年 3 月期までは信託型株式報酬制度のみの対象者数）

PERSOL Group Integrated Report 2022

62

Introduction

Value Story

Value Strategy

Governance

会社概要／株式基本情報「 MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）
」

会社概要
会社名

パーソルホールディングス株式会社（ PERSOL HOLDINGS CO., LTD. ）設立

2008 年 10 月1 日

本社事業所

〒107-0062 東京都港区南青山 1-15-5

本店所在地〒151-0053 東京都渋谷区代々木 2-1-1

URL

https://www.persol-group.co.jp/

連結従業員数（パーソルホールディングス）優れた財務パフォーマンスを維持しながら性別多様性への取り組みにおいて業界をリードする日本企業のひとつに選定されました。

「優良派遣事業者」（パーソルテンプスタッフ）

派遣労働者のキャリア形成支援などにおいて優良な人材派遣事業者を認定する厚生労働省委託事業「優良派遣事業者認定制度」における「優良派遣事業者」に認定されました。

「健康経営優良法人 2022
（ 大規模法人部門）」

60,675 人（2022 年 3 月31 日現在）

（パーソルテンプスタッフ、パーソルフィールドスタッフ、パーソルワークスデザイン）
特に優良な健康経営を実践している法人のひとつとして「健康経営優良法人 2022
（大規模法人部門）」に選定されました。

※就業員数 54,458 人（パーソルグループからグループ外への出向者を除き、グループ外からパーソルグループへの出向者を含む）と、臨時雇用者数（契約社員、派遣社員）の年間平均人員 6,217 人の合計です。

グループ会社数

136 社（国内：41 社 海外：95 社）※ 2022 年 9 月1 日時点

グループ拠点数629 拠点（国内：469 拠点 海外：160 拠点）※ 2022 年 2 月時点

資本金17,479 百万円（2022 年 3 月31 日現在）

「 PRIDE 指標 2021」（パーソルチャレンジ）LGBT 当事者がはたらきやすい環境づくりのための指標をすべての項目で対応できていると評価され、2 年連続でゴールドと認定されました。

「 Forbes JAPAN WOMEN AWARD 2021」企業部門 特別賞（パーソルキャリア）

株式基本情報女性リーダー、プロフェッショナルを続々と輩出している企業のうち、行動指標のスコア成長率が最も高かった点が評価され、企業部門 特別賞を受賞しました。

証券コード

2181

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

決算期

3 月31 日基準日

定時株主総会 3 月 31 日
期末配当金
3 月 31 日
中間配当金

単元株式数

100 株

定時株主総会

6 月下旬

株主名簿管理人

特別口座管理機関
公告方法「えるぼし」
企業認定最高位（パーソルキャリア）

女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）に基づく認定制度「えるぼし」
において、企業認定最高位を取得しました。

「 “共感！”IR 賞」
受賞

9 月 30 日（パーソルホールディングス）サステナビリティ関連の情報開示と対話を向上するための「サステナビリティに貢献するIR 活動」に取り組んだ企業として選定されました。

「スポーツエールカンパニー 2022」（パーソルグループ）

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

スポーツ庁において、従業員の健康増進のためにスポーツ活動の促進に積極的に取り組む企業として「スポーツエールカンパニー 」に認定されました。

電子公告により行います。 公告掲載 URL https://www.persol-group.co.jp/（ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない場合は、
日本経済新聞に掲載して行います）「 Great Place to Work（ GPTW ）」（パーソルキャリア）

世界約 60 カ国で展開している世界最大級の意識調査機関であるGPTW の「働きがいのある会社」
ランキングにて、9 年連続でベス
トカンパニーに選出されました。

「サポートセンター国際認定」（パーソルワークスデザイン）

編集方針

本統合報告書は 、事業活動、IR 活動、サステナビリティ/SDGs の取り組みなど、パーソルグループの財務情報 / 非財務情報を融合した総合情報コミュニケーションツールです。本報告書を通じて 、株主や投資家をはじめとした幅広いステークホルダーに対し、グループビジョンである「はたらいて、笑おう。」の実現に向けた、価値創造ストーリーをより深く理解していただくことを目的としています。
本報告書では 、主要ガイドラインに基づき、読者の皆さまが特に必要とされる基礎情報・財務データ・
経営戦略・サステナビリティ情報などを抽出して掲載しています。
（ https://www.persol-group.co.jp/ ）にて詳細
本報告書以外に、パーソルグループの WEB サイト

を体系的・統合的に整理し、情報開示や投資家との対話の質を高めるための手引です。各企業は、本ガイダンスの各
項目を形式的・固定的に捉えることなく、自社のビジネス

報告対象期間活用することが期待されています。

参照ガイドライン

本報告書の編集にあたっては、Global Reporting Initiative（GRI）Sustainability Reporting Standard 、

国際統合報告評議会（IIRC）国際統合報告フレームワーク、価値協創ガイダンスなどを参照しています。

63

であり、企業（企業経営者）にとっては、投資家に伝えるべき情報（経営理念やビジネスモデル、戦略、ガバナンス等）

モデルや戦略にとって重要なものを選択し、これを自らの間の前後についても言及しています。

PERSOL Group Integrated Report 2022

して認定されました。

「価値協創ガイダンス」とは、企業と投資家を繋ぐ「共通言語」

を掲載している項目もございますので、合わせてご参照ください。

2022 年 3 月期（2021 年 4 月 1 日〜 2022 年 3 月 31 日）を対象としています。ただし、必要に応じて当期

世界最大のサポートサービス業界のメンバーシップ団体であるHDI の「 HDI サポートセンター国際認定」
を再取得し、七つ星企業と価値協創ガイダンスとは

価値創造ストーリーに位置付けるなどして、本ガイダンスを

将来見通しに対する注意事項
本報告書に掲載している情報には 、パーソルグループの現在の計画、戦略、および将来の業績見通しに関する記述が含まれています。こうした記述は 、現在入手可能な情報に基づき、パーソルグループが現時点で合理的であると判断したものですが 、経済動向、業界での激しい競争、市場需要、為替レート、税制や表紙で使用している写真について

パーソルグループ社員の素敵な笑顔で彩られたモザイクアートでロゴを形づくりました。

諸制度等に関わる潜在的なリスクや不確実な要素を含んでいます。
将来、公表される業績等はこれら種々の要素により、大きく変動する可能性がありますが、パーソルグルー
プは皆さまが本報告書の情報を使用されたことにより生じるいかなる損害についても責任を負うものではありません。
また 、本報告書は株主・投資家などの皆さまにパーソルグループの経営方針、計画、財務状況などの情報をご理解いただくことを目的としており、パーソルグループが発行する有価証券の投資勧誘を目的としたものではございません。

PERSOL Group Integrated Report 202264