「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

自律型組 織を育む
シェアド・
リーダーシップ▼

レビ ュー

シェアド・リーダーシップ概論▼―リーダーシップ研究の変遷と共に―視点

石川 淳 氏
滋賀大学 小野善生 氏
立教大学

▼

事例

カルビー
ガイアックス▼

調査報告

リーダーとメンバーのどのような影響力が職場を強くするか
職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査

特集2▼

エンゲージメントを高める
組織学習サイクル
事例

アイシン

Message from Top

20 22 . 1 1

NPO 法人 CR ファクトリー
代表理事

呉 哲煥 氏CONTENTS
2 0 2 2 .11

特 集１

自律型組織を育む
シェアド・
リーダーシップ
PART

1

07

レビュー

シェアド・リーダーシップ概論―リーダーシップ研究の変遷と共に ―

PART

2

11

視点

共通のゴールに向けてチーム全員でリーダーシップを発揮しよう
石川 淳氏 立教大学 経営学部 教授 統括副総長

14

リーダーシップ理論でフォロワーの存在感が増したのはなぜか？
小野善生氏 滋賀大学 経済学部 教授

3

事例

17

カルビー

PART

評価制度も刷新 持ち味や個性を重んじ全員が活躍する組織に20

ガイアックス

ライフプランの共有が自由でフラットな開放型組織を生み出す

PART

4

23

調査報告

リーダーとメンバーのどのような影響力が職場を強くするか
職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査

総括

31

個と組織を生かすシェアド・リーダーシップという考え方

特 集２
39

45

エンゲージメントを高める
組織学習サイクル
事例

アイシン

地道な改善と進化で職場が主役の人・職場づくりへ

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

これからの日本に絶対必要な
コミュニティ活動力の充実を
NPO 法人 CR ファクトリー 代表理事
33

呉 哲煥 氏

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 14 回］

自律分散と中央集権を使い分ける

藤原良祐氏 株式会社 Gaudiy Business Development/Data Analyst

36

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 21 回］

社員の「ワクワク感」を高めるEX 観点を日本の常識にしたい
土橋隼人氏 PwCコンサルティング合同会社 ディレクター

47

ATD2022 バーチャルカンファレンス参加報告
L&D（学習と能力開発）のトレンド
大離職時代のエンゲージメントとリテンション

51

Information
Cover
Illustration
山口洋佑

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

これからの日本に絶対必要な

コミュニティ活動力の充実を

NPO 法人 CRファクトリー 代表理事

呉 哲煥 氏vol .68 2022.1101

組織には機能体と共同体とがあると、社会学では教える。
目的を達成するために作られた組織が前者、メンバーの安楽や心地よさを追求するのが後者だといわれるが、
昨今、機能体たる企業において、心理的安全性が重視されるように、両者を隔てる壁は案外低くなっているのではないか。
良き共同体（コミュニティ）の創出を目標とするNPO 法人の代表理事に話を伺った。
text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

名 は 体 を 表 す。CR フ ァ ク ト リ ー は、CR ファクトリーはどんな支援を行ったのか。

「 Communication と Relation（つながり）を作「 NPO や市民活動には、リーダーだけが頑張り、り出す工房」であり、「すべての人が居場所と仲間

独走し、時には孤立してしまうという問題が起きをもって心豊かに生きる社会」の実現を目指す。

がち。それを防ぐために、カフェ内外のイベント

代表理事、呉哲煥氏がこう説明する。
「血縁、地縁、や取り組みを担当するコーディネーターという役

会社縁が希薄化するなか、私たちが目を向けてい職を新設、育成したのです」

るのが『選択縁』『関心縁』『趣味縁』の充実です。つコーディネーターには重要な役割がある。
「こ

まり、NPO や市民活動、サークルといった、参加

まちぷらす」の仲間を増やすことだ。
「子育て期

者が自分の関心や趣味によって主体的に選び取るにあたるカフェの女性客に対して、複数で来ておという形のコミュニティの活動を支援し、参加すしゃべりをしている場合はそのままにし、1 人でる人たちが増えることを目指しています」

来ている場合はさりげなく声をかけ、悩み事を聞「個人で参加できる、コ事業内容は主に 4 つ。

き出し、イベントにお誘いする。カフェに偶然、ミュニティマネジメントが学べる講座の開催」「自『興味』
をもってくれた人が、イベントに参加して、治体からの、同じくコミュニティマネジメントにその場や関係者に『愛着』を感じ、自分も何かで関する講座やワークショップの受託運営」「コミュ

きるかも、という『主体』が芽生える。そうしたス

ニティの状態を測定する診断ツールの提供」、さ

テップが確実になるようなノウハウを提供しましらに「具体的なコミュニティに対するコンサル

た。
『こまちぷらす』の代表者から、組織が劇的にティング（伴走支援と呼ぶ）」だ。寄付型、会員型

変わったと、非常に喜んでいただきました」

ではなく、事業収入型の NPO だという。

サービスの客体を主体に伴走支援の例として、横浜市にある NPO 法人「こまちぷらす」のケースを紹介しよう。

サービスの客体が主体に変貌していく。すごい仕組みだ。
「主客融合です。常連客がいつの間にか
厨房で手伝っているスナックみたいな（笑）
。日本は高度成長期以降この方、企業社会が発展し、何もかもがお金で買えるサービスが充実してきた。

同法人は子育て支援を目的としており、「こま自助ですね。一方で行政と社会保障も充実してきちカフェ」という飲食スペースも経営している。

た。こちらは公助です。しかしながら、互いに、あvol.68 2022.11

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

るいは組織を通じて助け合う、互助や共助の場面

員生活を送り、2001 年、26 歳のときに独立。最初

が、どんどん少なくなっています。そこを、このに取り組んだのは、公立の図書館所蔵のサークル

20 年でどう編み直していくか。そこが私の一番重誌を多数借り出して、記載されている連絡先に電

要な問題意識です」

話し、困り事を聞くことだった。そこで分かった

両親とボランティアサークルの影響いった事務負担の過大さ。そこで、各種サークル

呉氏は 社会派 の両親のもと、東京・世田谷での事務代行を引き受ける事業を立ち上げる。が、生まれた。
両親が知り合ったのは勤務先の東映で、それだけで食べられるわけでもなく、他のアルバ

父はドキュメンタリー映画の製作担当だった。父

イトをしながら、何とかしのいだ。

母ともに社会問題に関心が深く、家族そろって休CR ファクトリーを立ち上げたのは 2005 年の日に、娯楽大作ではなく、社会告発映画を観に行ことだ。
「当時はコミュニティ支援をやっているくほど。食卓の話題も、戦争から始まり、公害、家と言っても、それって何？ 食べていけるの？と

庭内暴力、いじめ等々、社会問題一辺倒。

いう反応ばかりでした。それが 2011 年の東日本同様の本も家に溢れていた。
「戦争はどうした

大震災を境に大きく変わった。それは大切なことらなくなるのか、どうしたら良い世の中が実現すですねと、異口同音に言われるようになりました」

るのか、小学生の頃からずっと考えていました。

CR ファクトリーには現在 20 名ほどの職員が高校のときは生きる意味が分からずに苦しくて、働いており、
多数のボランティアスタッフもいる。

その思いを日記に綴っていました。死にたいとは組織運営で大切にしていることを聞くと、「強さ思っていませんでしたが、積極的に生きたいともとあたたかさのバランス」という言葉が返ってき思っていなかった」

た。

大学に入り、たまたまボランティアサークルに強さというのは、成果であり、仕事のスピード

所属することに。養護学校の生徒や難病を抱えたであり、推進力をいう。一方のあたたかさは、活子どもたちに勉強を教えたり、地元の海岸を清掃

動に参加する楽しさ、その場の居心地の良さ、充したり、阪神・淡路大震災後の被災地支援に赴い実感を指す。
「成果が抜群で、推進力があるんだけたりした。
「そこでの活動を通じて、私の人生が大れども、メンバーが疲れ切っていては駄目ですし、

きく転換したのです。そのサークルは個性溢れる

逆に楽しくて居心地がいいんだけれども、成果に仲間がお互いを認め合い、存在を丸ごと受け入れ乏しいのも問題です。その両方のバランスを心が合うような居心地のいいコミュニティでした。子

けています」。これは企業でもあてはまるはずだ。

どもたちや被災者の人たち、そしてサークルの仲間との濃密な交流を通じ、大学の 4 年間で、もっコミュニティから離れる力も重要と生きたい、生きることには意味があるというポ

最近ではコミュニティの重要性はますます増し

ジティブな気持ちに切り替わることができたのでている。前述した血縁、地縁、会社縁の減衰と共す。私は単純なので、これが社会問題を解決するに、生涯未婚率の上昇、単身世帯の増加などによソリューションになり得ると。このサークルのより、「つながりが希薄な人」が日本には急増していうなコミュニティや、人と人とのあたたかなつな

る。医学的にも「孤独は喫煙よりも身体に悪い」こ

がりを世の中に広めよう、と思ったのです」とが判明、政府には孤独・孤立対策担当大臣まで

社会勉強のため、大学卒業後、3 年間だけ会社

03のは、会報誌の発行や会員への連絡、名簿作成とvol .68 2022.11

設置された。
「特に深刻なのが、シニアの男性です。

自分 1 人で石を持ち上げる気がなければ、2 人でも持ち上がらない

呉 哲煥（ご てつあき）
1974年東京都生まれ。静岡大学人文学部社会学科卒業。2001年に独立・起業し、コミュニ
ティ運営・支援事業を開始。2005年にCRファクトリーを設立し代表理事に就任する。著書に『コミュニティマネジメントの教科書』（CRファクトリー）。

地域に友人を作るほどの時間も余裕もないなか、とうまく距離を置いたり、離れたりする力を養う

仕事に邁進してきたところ、引退した途端、自ら支援をしたいのです。これらは年代を問わず重要

望まずとも、
社会的孤立に直面してしまうのです」

で、部活動を考えると、子どもたちにとっても不呉氏はこうした状況に危機感を募らせる。その可欠です。多くの人が自分に合ったコミュニティ

解決策として、今後 20 年かけてやりたいことが 3を 2 個、3 個と増やしながら、ライフサイクルや志つあるのだという。

向の変化にともなって、時には所属するコミュニ

1 つは良いコミュニティを増やしていくこと

ティを自在に組み替え、人生を豊かにしてほしい」

だ。
「詩吟、
フラダンスといった趣味のサークルや、

加えて、つい最近、動き始めたプロジェクトが子ども食堂などの社会派まで、とにかく人々の居ある。今年 10 月、これまでの実践をもとに、研究場所を増やしていきたい」

所を立ち上げた。
「幸せなコミュニティとつなが「良いコ
もう 1 つはつなぐ力を強めることだ。

り実践研究所」という。
「ソーシャルキャピタル研

ミュニティがあり、参加したいという個人がいて究で明らかになっている健康や幸福感、教育など

も、マッチングがうまくいかない。両者をうまくに関するコミュニティの価値を実践ベースで深めつなげるコーディネーターや新たな仕組みの創設ていきたい」を考えています」

座右の銘は「自分 1 人で石を持ち上げる気がな

最後に、2024 年の株式会社化を目指し、コミュ

ければ、2 人でも持ち上がらない」というゲーテ

ニティ活動力教育事業という新規事業を構想すの言葉だという。
「コミュニティをテーマにしてる。
「これまでは、NPO やサークルといった団体

いるからこそ、この言葉が響くんです。僕も 40 代

支援を主にやってきたわけですが、今後は個人の後半に入り、挑戦のフェーズに入ってきました。

支援にも乗り出したい。コミュニティ活動力、すまずは 1 人で石を持ち上げる覚悟で、チャレンジ

なわち、
自分にふさわしいコミュニティを見つけ、していきたい」参加する力、コミュニティでうまくやっていく力、（これが意外と大切なのですが）コミュニティ

強くてあたたかい CR ファクトリーのメンバー
がわれ先にと石に手をかけてくれるはずだ。

vol.68 2022.11

04

特集 1

自律型組織を育む

シェアド・
リーダーシップ
かつては、組織でリーダーシップを発揮する人といえば、経営者や役職者など、その組織の長である 1 人の人を想起することが多くありました。
しかし、今日、「1 人だけが組織に影響力を発揮す
るのではなく、組織の構成員それぞれが、相互に影響力を発揮し合うこと」、
つまり「シェアド・リー
ダーシップ」が、環境変化に対応したり、新たな価値の創出をしたりするための重要な鍵の 1 つだと考えられています。
シェアド・リーダーシップに関心が集まる一方で、自社にとっても必要なのか、ビジネスを進めるのに混乱が生じないか、必要だとしてもどうすれば実現できるのかなど、疑問や不安を抱く人も多いのではないでしょうか。
なかには、
公式のリー
ダーは不要になるのだろうか、と考える人もいる
かもしれません。
そこで、本特集では、識者や実践企業の皆様との対話や、先行研究レビュー、実態調査を通して、これらの疑問や不安を解消するヒントを得たいと考えました。シェアド・リーダーシップがもたらす効能を改めて確認すると共に、それを阻害・促進する要因を探り、シェアド・リーダーシップを進めていくための施策を検討していきます。
（編集部 佐藤裕子）

05

vol .68 2022.11

vol.68 2022.11

06

PART 1

レビュー

シェアド・リーダーシップ概論—

リーダーシップ研究の変遷と共に —リーダーシップに関しては、「リーダーシップ論は百花繚乱」といわれるほど、過去から現在にわたり、多くの研究者によって研究がなされると共に、さまざまな立場の人によって語られ、多種多様な理論・考え方が提示されている。本稿では、リーダーシップ研究の変遷と共に、本特集で焦点を当てる「シェアド・リーダーシップ」の概論を紹介する。

そこで、本稿ではまず、Stogdill（ 1950） とも符合する石川（ 2016

側面がある。
それゆえ、「特性論は古い」,のように考えられるケースもある。一）にならい、
リーダーシップを、方、現在でもリーダーの発掘、あるい「職場やチームの目標を達成するためは問題を起こしかねない候補者の見極書店では、自己啓発、人事実務、経に他のメンバーに及ぼす影響力」としめなどの関心から特性に着目した研究

営学、心理学など、さまざまなコーナー

た上で、いくつかの代表的なリーダーもされるなど、それぞれの研究は現在に「リーダーシップ」に関する書籍がシップ研究について紹介する。

でも続けられている点に留意したい。

「リーダーシップ 」とは？

＊1

2022

＊3

＊2

2 つ目のカテゴリは、その時代や環ある。著者は、研究者、経営者、スポーツ選手など多岐にわたる。アニメやドラマの登場人物を素材としたリーダー

リーダーシップ 研究の変遷

シップ本まで存在する。皆さんの手元境に求められる「リーダーシップのタ
イプ」に焦点を当てたもので、「コンセプト論」ともいわれる研究群である。

にも、リーダーシップに関する書籍が主要な研究については、国内では淵企業変革の関心が高まった 1980 年代

あるかもしれない。では、
「リーダー

、海外では
上（2009） や石川（2022）頃は「変革型」や「カリスマ型」など、シップ」について、皆さんはどのようNorthhouse（ 2021） などで体系的力強いリーダーシップが注目された。

なイメージをもたれているだろうか。

に紹介されている。ここでは、それら

その後、2000 年代になると、企業不例えば、「統率力」や「傾聴力」のよを参考にリーダーシップ論の変遷の概

祥事が相次いだことから、「サーバン

うな、リーダーの発揮している行動を要を紹介する。本稿では、リーダーシット型」「オーセンティック型」「倫理型」

イメージする人がいるかもしれない。

プ論の変遷・体系を、大きく図表1のなど、倫理性や謙虚さを伴うリーダー

また、「熱意がある人」や「判断力があように 3 カテゴリでまとめる。

シップが脚光を浴びることとなった。

＊4＊5る人」のように、リーダーの特性をイ

1 つ目のカテゴリは、「リーダーの選

そして、3 つ目のカテゴリは、リーメージする人もいるかもしれない。

抜・育成」に焦点を当てたものである。

ダーのみでなく、リーダーと共に働

このカテゴリに属するのは、

く「メンバー」にも焦点を当てるもの「訓練で身につくもの」であったり、「良• 1930 年頃から始まる、リーダーのである。このカテゴリにあてはまるもいもの」や「悪いもの」であったり、実もつ「資質」に着目する特性論のとしては、メンバーの特徴に合わせにさまざまなイメージがあるのではな• 1950 年頃から始まる、リーダーのたリーダーの関わり、メンバーとリー

かろうか。
それゆえ、
「リーダーシップ」

とる「行動」に着目する行動論

ダーの関係性、より能動的な構成員とについて議論を行うと、話が噛み合わ• 1980 年頃から始まる、リーダーのしての「フォロワー／フォロワーシッ

なくなることも少なくない。

「開発・育成のために必要な経験」にプ」などの研究がなされてきた。

他にも、「特別な人が備えるもの」やこのような観点や定義の多様性は、学術的な研究にも見られる。よって、着目する開発論がある。

こ の よ う な 研 究 の 変 遷 を 経 て、

VUCA という言葉に代表される激し

リーダーシップに関する議論をスムー

これらは、例えば、「リーダーシップ

く、複雑な環境のなか、「 1 人のリーズに行うためには、リーダーシップ研

は資質のみでは決まらないため、行動

ダーが正解を出すことの限界」や「変究の概観を把握し、その時々の焦点をにも着目」のように、過去の研究の限化への機敏な適応」に対応するリー明らかにすることが有効である。

界に対し、新しい研究が展開してきたダーシップとして近年注目されるもの

07

vol .68 2022.11

特集 1

図表 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

さまざまなリーダーシップ研究の例

リーダーシップのタイプに焦点

メンバーに焦点概要

特性論

・優れたリーダーに共通する資質に着目
・Stogdill（1948）*6 の研究など
・リーダーの選抜などに活用

行動論

・優れたリーダーがとる行動に着目
・三隅（1966）*7 の PM 理論など
・リーダーの開発に活用

開発論

・経験や学びなど、リーダーとして成長するプロセスに着目
・McCallら（1988）*8 など
・中長期的なリーダーの開発に活用

変革型リーダーシップ

・変化に対応するために、メンバーの価値観や行動の変革を引き起こすリーダーシップ
・Bass & Avolio（1994）*9 など

サーバント・リーダーシップ

・目標を定め、メンバーを支えながら、そこへの到達を促すリーダーシップ
・Greenleaf（1977 ）*10 など

オーセンティック・リーダーシップ

・自己認識の高さや倫理性により信頼を獲得し、メンターに対して影響力を発揮するリーダーシップ
・George（2003）*11 など

条件適合論・メンバーの状態やリーダーとメンバーの関係性によって、適するリーダーシップは異なると想定
・Hersey & Blanchard（1977）*12 のシチュエーショナル・リーダーシップなど

LMX 理論・リーダーとメンバーの交換関係に着目
・Graen & Uhl-Bien（1995）*13 など

フォロワーシップ論・メンバーのより自律的なリーダーへの関わりや組織への貢献に着目
・Kelley（1992）*14 など

シェア ド・リ ー ダ ーシップ 概 論

リーダーの選抜・育成に焦点

例

レビュー

カテゴリ

に、シェアド・リーダーシップ理論がダーシップを発揮し、誰かがリーダー

また、職場の会議で、メンバーがそある。

シップを発揮しているときには、他のれぞれの得意領域の情報を共有した

メンバーはフォロワーシップに徹するり、発散や収束など得意な場面で主体ような職場やチームの状態」と定義さ者が変わったりする場面があるが、これている。主な特徴としては、「全員がれもシェアド・リーダーシップが発揮

リーダーシップを発揮している」「誰された場面と考えられる。

シェアド・リーダーシップとは？
＊15

Zhu ら（2018） の展望論文のなかかがリーダーシップを発揮しており、このように、事の大小を問わなけれで最も引用が多いとされる Pearce &それが適切と感じたときには、他のメ

ば、シェアド・リーダーシップは日常

Conger（ 2003） では、シェアド・

ンバーはフォロワーシップに徹する」にちりばめられた現象なのである。

リーダーシップは、「グループまたは「リーダーとフォロワーが流動的であ組織、あるいはその両方の目的の達成

る」の３つが挙げられている。

＊16

シェアド・リーダーシップ
により高まるものに向けて個人がお互いにリードし合う

いずれからも、
図表２のように、シェことを目的としたグループに所属する

アド・リーダーシップは「垂直的では個人の間の動的かつ相互作用的な影響なく、水平的」「特定の人物ではなく、

では、シェアド・リーダーシップは、

力のプロセス」と定義されている。ま

多数の人物で分散」「流動的、自然発生

組織や個人にとって、どのような効果

た、Zhu ら（2018）では、さまざまな的」な特徴をもつものだといえる。

をもたらすのだろうか。また、どのよ

定義に共通するものとして、「同僚間身近な例を考えると、新商品開発で、うな要因が、シェアド・リーダーシッ

での水平的な影響力」「チーム内での「ユーザーのニーズを具体化する」「商

プを高めるのだろうか。これらについ自然発生的な現象」、そして「リーダー

品コンセプトを検討する」「必要な生産て、先行研究をもとに図式化したもの

シップの役割や影響力が集団内で分体制を構築する」など、フェーズに応が図表3である。まずはシェアド・リー

散」の３点が挙げられている。

じて、マーケティング担当、生産担当

ダーシップの効果について確認する。

また、石川（2016）では、シェアド・などがそれぞれリーダーシップを発揮の展望論文では、
例えば Zhu（2018）

リーダーシップは、「職場やチームのし合う現象は、
シェアド・リーダーシッ

シェアド・リーダーシップはチームのメンバーが必要なときに必要なリープが発露した場面だといえるだろう。

業績、創造性、満足度などの肯定的感

vol.68 2022.11

08

図表 2

シェアド・リーダーシップのイメージ

時系列

A

シェアド・リーダーシップの状態
・全員がリーダーシップを発揮している・誰かがリーダーシップを発揮しており、それが適切と感じたときには、他のメンバーはフォロワーシップに徹する

A

B

E
C

・リーダーとフォロワーが流動的である

D・リーダーとフォロワーが固定的である

C

E
C

D

情に対して正の効果をもたらすとされうか。第一の要因は、チーム構成員のており、特に業績や肯定的感情との間

多様性やチーム結成からの期間など、の正の相関は Wu ら（2020） のメタ「チームの特徴」である。

分析でも確認されている。

E

B

D

E
C

A

B

・１人がリーダーシップを発揮している

＊17

B

A

シェアド・リーダーシップではない状態

A

A

B

E
C

D

B

D

E
C

D

他のリーダーシップを否定するものではない

第二の要因は、「目標の共有」「ソー

これらの成果は、
シェアド・リーダー

シャル・サポート」「意見の尊重」のよ

シェアド・リーダーシップについて

シップによって直接高まる部分もあれ

うな、「チームの環境・状態」である。

は、「公式リーダー不要」や、「変革型

ば、チームのプロセスの改善を経由しこれらは、Wu ら（ 2020）のメタ分析

リーダーシップ不要」のように、他のて高まる部分もある。チーム・プロセ

において、いずれもシェアド・リーダー

リーダーやリーダーシップのあり方をスとして、Zhu ら（ 2018）では、メンシップとの間に 0.4 程度の正の相関が否定するもののように捉えられること

タルモデルの共有や心理的安全性など示されている。

もある。しかし、それらは多くの場合、の「認知・動機付けプロセス」、感情のなお、シェアド・リーダーシップに調整などの「感情プロセス」
、組織学習

ついて、
「皆がそれぞれリーダーシッ

まず、組織を機能させるための諸活や情報の共有などの「行動プロセス」

プを発揮したら、ばらばらになってし動を司る「マネジメント」と、他者に及が挙げられている。

まうのではないか？」という感想をもぼす影響力である「リーダーシップ」

なお、シェアド・リーダーシップとたれることもあるが、「目標の共有」やについては、対比・対立するものとし、成果の関係の強弱に影響を与える要因「意見の尊重」が前提となることを考リーダーシップを重視する考え方も見は、図表３の調整要因に該当する。例

えれば、シェアド・リーダーシップのられるが、チームが目標を達成するた「取り巻く環境
えば石川（ 2016）では、発揮が組織の混乱につながるものではめには、両者が必要である。
そして、
「マ

の曖昧さ」
「創造性が求められる度合

ないとご理解いただけるのではなかろ

ネジメント」に責任をもつのは、多く

い」「対応の素早さが求められる度合

うか。

の場合、
「公式リーダー」となる管理職誤解であるといえる。

い」「チームメンバーの専門性」などが第三の要因は、
該当組織の
「公式リー

高い場合、シェアド・リーダーシップがダーの特徴」である。メンバーに権限

チーム成果に寄与しやすいとしている。

移譲を行っていること、謙虚であるこ

また、先に述べたようなシェアド・となどが、シェアド・リーダーシップ

リーダーシップが有効な場面もあれを高めるとされる。
シェアド・リーダー

ば、それ以外のリーダーシップ、時にシップの発揮状況は、チームの特徴やは垂直的なリーダーシップが有効な場

環境だけでなく、公式リーダーの振る面もある。また、「変革型リーダーシッ

舞いによっても変化することは留意す

プをシェアする」のように、「どのようべきポイントである。

なリーダーシップをシェアするのか」

シェアド・リーダーシップを高めるもの
では、シェアド・リーダーシップは、
どのような要因により高まるのだろ09

vol .68 2022.11である。よって、公式リーダーの存在が否定されるものではない。

特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

ダーシップの状態がより発揮されやす

リーダーシップは、他のリーダーシッ

荷が過重になっている」と、よくいわくなるのではないかと推察される。

プを必ずしも否定しない。

れる。よって、1 人のリーダーによるまた、公式リーダーの 1 つである管新しいリーダーシップ論が、過去のチーム運営が難しくなっていることを理職について、「なりたくない人」が増リーダーシップ論を必ずしも否定す考えると、シェアド・リーダーシップ

えているという悩みも耳にする。しかるものではないこと、新しいリーダーは有効な解決策の候補と考えられる。

し、小誌 42 号＊19 の調査報告に示されシップ論が万能なものではないことに

例えば、ているように、「管理職をやってみた

ついては、十分に注意する必要がある。

• 年功序列の度合いがかつてよりもら、案外良かった」という感想をもたれ低下すると共に、複線型人事制度のる方も少なくない。そう考えると、シェ導入などにより、チームにおける垂アド・リーダーシップの状態でリー直的な影響力が低下している

ダー体験をすることは、管理職志向を• 同時に、各々が高いレベルの専門

高めるきっかけとなる可能性もある。

1 人では見通せない不確実性への対性や各自の得意領域をもつことで、今後も、このようなシェアド・リー

処、多様な専門家による協働などに限

チームにおける役割分担がしやすく

ダーシップが及ぼし得るさまざまな効らず、昨今の職場やチームの環境を考なっている

果に関する考察を深めながら、企業なえると、シェアド・リーダーシップは• 主体性や自律性が必要とされる機どにおける実践のあり方について検討

さらなる可能性を秘めている。

運が高まっているを進めていきたいと考えている。

シェアド・リーダーシップの可能性

例えば、弊社調査（2021） でも示
＊18

図表 3

ことなどを考えると、シェアド・リー（HAT Lab 所長 入江崇介）

シェアド・リーダーシップに関連するメカニズム
チームの特徴調整要因

メンバーの多様性／チームの凝集性／
チームの成熟度／チームのサイズ など

タスクの特徴／メンバーのスキル／
分担するリーダーシップのタイプ など

チームの環境・状態
目標の共有／ソーシャル・サポート／
意見の尊重／相互信頼 など

最終成果

シェアド・リーダーシップ

パフォーマンス／創造性／
肯定的感情 など

公式リーダーの特徴

中間成果

権限移譲／変革の促進／
コーチング／謙虚さ など

認知・動機付けプロセス／
感情プロセス／行動プロセス など

*15
*17
※Zhuら
（2018）、
Wuら（2020）
をもとに、筆者作成＊1 S
 togdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization. Psychological
Bulletin, 47(1), 1.
 川淳（2016）．
シェアド・リーダーシップ：チーム全員の影響力が職場を強くする 中央
＊2 石
経済社
＊3 石
（2022）．
リーダーシップの理論 中央経済社
 川淳
＊4 淵
 上克義 (2009). リーダーシップ研究の動向と課題 . 組織科学 , 43(2), 4-15.
 orthhouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and Practice (Ninth ed.). Thousand＊5 N
Oaks, CA: Sage.
＊6 S
 togdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of theliterature. The Journal of Psychology, 25(1), 35-71.
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管理職意向の変化に関する実態調査
 クルートマネジメントソリューションズ

vol.68 2022.11

10

シェア ド・リ ー ダ ーシップ 概 論

されているように、「マネジャーの負レビューという観点もある。
すなわち、
シェアド・

PART 2
視点

視点

職場のシェアド・リーダーシップを考える識者の視点

1

シェアド・
リーダーシップ 理論

共通のゴールに向けて
チーム全員でリーダー
シップを発揮しよう
石川 淳氏

立教大学 経営学部 教授 統括副総長

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

石川淳氏は日本にシェアド・リーダーシップをいたそうにしているメンバーに耳を傾けることも、紹介した 1 人で、『シェアド・リーダーシップ』（中

目標達成のために必要と思われるアイディアにつ央経済社）の著者だ。石川氏は、「リーダーシッ

いて何気なく放った一言も、どれも立派なリーダー

プは誤解だらけ」だと言う。では、シェアド・リー

シップです。ですから、「リーダー的なポジション

ダーシップとはどのようなもので、私たちはいっにいない人は、リーダーシップを発揮できない」とたい何を誤解しているのだろうか。

いうのは誤解です。訓練さえすれば、誰でもリー
ダーシップを発揮できるのです。

「リーダーシップ」と聞いて、何をイメージします

いかがでしょう。従来のリーダーシップのイメーか。これまでの典型的なイメージは「職場・チーム

ジとはかなり違うのではないでしょうか。しかしに 1 人の優れたリーダーの力」ではないでしょう

10 年後には、誰もがこの意味でリーダーシップとか。優れたリーダーが全体を引っ張り、メンバーはいう言葉を使うようになるはずです。

それについていく、という関係性を思い浮かべる方が多いはずです。

11

なお、リーダーシップを発揮する際には、特に誰かの真似をしたり、書籍などで「○○型リーダー

しかし実は、リーダーシップの定義は世界的にシップ」を学んだりする必要はありません。それよ

大きく変わっています。現代のリーダーシップのりも、自分の性格や能力上の強みを生かしたリー

定義とは、「職場やチームの目標を達成するためにダーシップを発揮すればよいのです。また、マネ

他のメンバーに及ぼす影響力」です。

ジャーはマネジャーならではの経験や見方を、新つまり、職場やチームに良い影響を与える言動

人は新人らしさを駆使すればよいのです。このこのすべてがリーダーシップなのです。例えば、悩みとを「パーソナリティ・ベース・リーダーシップ」とを抱えるメンバーにそっと寄り添うことも、何か言いいます。

vol .68 2022.11

特集 1

ら、シェアド・リーダーシップによって、現場が混視点乱することはありません。反対に、シェアド・リー

1

ダーシップであろうとなかろうと、チーム目標を踏

シェア ド・リ ー ダ ーシップ 理 論

訓練を積めば 誰でもリーダーシップを発揮できる自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

まえない勝手で不適切なリーダーシップは現場を
このリーダーシップの定義の延長線上に、「シェ
アド・リーダーシップ」があります。
シェアド・リーダーシップの定義は、「職場のメ

混乱させます。ですから、チーム全員が目標を共有し、適切なリーダーシップを発揮できるようにしていくことが大切です。

ンバーが必要なときに必要なリーダーシップを発

そのためには訓練が必要です。特に、「視座を高揮し、誰かがリーダーシップを発揮しているとき

める」ことが効果的です。メンバーなら課長の立場には、他のメンバーはフォロワーシップに徹するで、課長なら部長の立場で物事を考えられるようような職場の状態」です。職場やチームの共通のにするのです。理想は、全員が経営視点で考えられゴールに向けて、全員がお互いにリーダーシップ

るようになることです。現代は情報が溢れており、を発揮し合う関係を指します。

例えば新人が SDGs について経営者並みの知識と

例えば、新入社員が「なぜこの業務をやっている

関心をもっていることも珍しくありません。そう考のですか？ 必要がありますか？」と先輩に素朴なえれば、誰もが高い視座をもつことは決して不可疑問を投げかけて、周囲が「言われてみれば確かに能ではないはずです。

そのとおりだ」と思い、最終的にその業務をやめることになったとしましょう。この場合は、新入社員がリーダーシップを発揮したわけです。時と場合

シェアド・リーダーシップは職場・チームの創造性も高めるに応じて、このようにさまざまなメンバーがリー
ダーシップを発揮するのが、シェアド・リーダー
シップです。
シェアド・リーダーシップを実現している企業

シェアド・リーダーシップが注目されるようになった背景には、いくつかの要因がある、と私は考えています。

の実例として、「JR 東日本テクノハート TESSEI」

1 つ目に、社会やビジネス環境の変化が速く、部を紹介します。TESSEI は、東京・小山エリアにお長や課長の成功体験が簡単に通用しなくなったこ

いて新幹線車両の清掃を行う会社で、ハーバードとがあります。特に最近は、業績をあげるための道

大学経営大学院に注目されるほど、高品質の掃除筋が明らかになっていない（タスク不確実性が高サービスをモチベーション高く行っていることでい）ビジネスが多くあります。その場合、1 人の優知られています。TESSEI は現場への権限委譲をれたリーダーだけに任せても、まずうまくいきませ徹底的に進めており、現場スタッフの意見をもとん。いかに優れたリーダーでも、1 人のリーダーのに制服を季節ごとに変えたり、現場スタッフ同士判断だけでは成功できない時代になったのです。

のノウハウ共有の仕組みを作ったりしています。

これからの世界では、シェアド・リーダーシップでシェアド・リーダーシップを実現することで仕事全員が協力して成功への道筋を見つけていく必要のやりがいを高め、サービス品質の向上につなげがあります。

ているのです。

2 つ目に、専門スキル・知識の必要性がさらに高ところで、よくある誤解の 1 つに「シェアド・リー

まっています。一例を挙げると、我が立教大学大学

ダーシップだと、現場が混乱するのではないか？」

院には、人材開発・組織開発を専門で研究するというものがあります。そんなことはありません。

「リーダーシップ開発コース」があります。以前は、

適切なリーダーシップはすべて同じ目標を見据え、ローテーションで他部署から人事部にやってきて、お互いをフォローする意識のもとで行われますか

いきなり人材開発を担当するケースも珍しくな

vol.68 2022.11

12

かったはずです。ところが今は、大学院で人材開発

プンな職場づくりをしたりするのもマネジャーのを専門的に研究した後、人材開発の実務に就いて仕事です。メンバーの失敗の責任をとり、チャレン

実践する、という兆しが生まれています。このようジしやすい環境を作ることも効果的です。

に各業務の専門性が高まるほど、一人ひとりが自第三に、意思決定はマネジャーの役割です。リー

らの専門領域でリーダーシップを発揮する必要がダーシップと意思決定は違います。シェアド・リー

出てきます。

ダーシップでは皆がリーダーシップを発揮して多3 つ目に、組織コミットメント（エンゲージメン

様な意見を出しますが、最終的に決めるのは今まト）向上の必要性が高まっています。メンバーが自でどおりマネジャーでよいのです。組織・チームのらリーダーシップを発揮すると、組織コミットメン

方向性や最低限のルールを決めるのも、やはりマトが高まることが分かっています。シェアド・リー

ネジャーの仕事です。

ダーシップは、メンバーの意欲向上や離職防止にもつながるのです。

第四に、課長や部長や経営陣が、職場をシェア
ド・リーダーシップに変える「覚悟」をもつことに4 つ目に、創造的なアウトプットの必要性が高

大きな意味があります。マネジャー自身がアンラー

まっています。クリエイティブなアイディアは、既ニング（価値観の転換）をしたり、「マネジャーはこ存の知識と知識を今までなかった形で新結合させうあるべき」「新人はこうあるべき」といったアンコることによって生まれます。そのためには多様な

ンシャス・バイアスを排除したりして、率先して意人たちがリーダーシップを発揮し、意見をぶつけ識改革を進めるのです。マネジャーが変われば、自合うことが欠かせません。シェアド・リーダーシッ

ずと組織も変わります。

プは職場・チームの創造性も高めるのです。

最終的には、シェアド・リーダーシップのチームを作りきったマネジャーこそ、最も尊敬され、評価

リーダーシップをシェアした
マネジャーは尊敬されるされるはずです。シェアド・リーダーシップにしたら自分の存在意義がなくなる、などと恐れる必要はまったくありません。

「マネジャーは、シェアド・リーダーシップの職

今、世の中では「ダイバーシティ＆インクルー場・チームでいったい何をしたらよいのでしょう

ジョン」が盛んに言われていますが、私はそれだけか？」と質問されることがよくあります。その裏側

では足りない、と考えています。もう一歩先に進んには、「部下がリーダーシップを発揮すると、マネで、「ダイバーシティ＆インクルージョン＆シェア

ジャーとしての自身の立場がなくなってしまうのド・リーダーシップ」を実現すれば、素晴らしく創ではないか？」という不安があるわけですが、それ造的で働きがいがあり、愛着のもてるチームがでは誤解です。当然ながら、マネジャーがすべきこと

き上がるはずです。

はいくつもあります。
第一に、メンバー育成です。メンバーの視座を高めるために、マネジャーができることはいろいろとあります。例えば、組織のミッションについてメンバーと対話を重ねたり、SDGs のような経営視
点の情報を積極的に伝えたりできるはずです。
第二に、職場の心理的安全性を高めたり、オー

13

vol .68 2022.11

石川 淳（いしかわじゅん）
2001年慶應義塾大学経営管理研究科博士課程修了。2003 年立教大学社会学部
助教 授。経営学部准教 授などを経て、2009 年より経営学部教授。2021年より統括副総長。
『シェアド・リーダーシップ』『リーダーシップの理論』（ともに中央経済社）など、著書・共著書多数。

特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

視点2

フォロワー視点のリーダーシップ 研究リーダーシップ理論でフォロワーの存在感が増したのはなぜか？
小野善生氏

滋賀大学 経済学部 教授

text : 米川青馬

photo : 角田貴美

小野善生氏はリーダーシップ理論の専門家で、特にフォロワーの視点を重視したリーダー
シップ研究に力を入れている。リーダーシッ

ただ服従する存在から受け身で変革についていく存在に

プ理論におけるリーダーとフォロワーの関係
性と、フォロワーの位置付けの歴史的変遷について、小野氏に詳しく伺った。

次のトレンドが「行動アプローチ」です。1950〜

1960 年代に、オハイオ研究やミシガン研究、三隅二不二氏の PM 理論が出てきました。共通するのは、リーダーシップは資質ではなく行動で決まると、「リーダー」という言葉が初めて辞書に載ったという考え方です。行動アプローチでは、フォロ

視点「リーダーシップ」という言葉は 19のは 13 世紀で、

ワーは「リーダーの影響力を受動的に受け入れる

2世紀といわれています。その間、タイムラグがあり存在」です。この時点では、フォロワーはリーダーました。そして、リーダーシップ研究が始まったのにただ服従する者にすぎませんでした。

は、19 世紀後半から 20 世紀初頭にかけてです。

フォロワ ー 視 点の リ ー ダ ーシップ 研 究

リーダーシップの定義についての歴史を紐解く

1960 年代後半から 1970 年代前半にかけては、

最初期のリーダーシップ理論は「資質アプロー「状況アプローチ」
が流行しました。コンティンジェ

チ」と呼ばれるもので、資質のある者がリーダー

ンシー理論、SL 理論、経路 目標理論などです。

シップを発揮できる、というシンプルな見方をしやはり基本的にフォロワーは服従する存在でした。

ます。資質アプローチでは、フォロワーは基本的にただ、この間に 2 つの例外がありました。1 つは、考慮されていません。今では考えられませんが、最1950 年代にセルズニックが唱えた「制度的リー

初はフォロワーという言葉は登場すらしなかった

ダーシップ」です。セルズニックは、組織の全成員のです。

に同じ使命感・価値観を共有させることがリーダー

vol.68 2022.11

14

の使命だと考えました。フォロワーを同じ使命感

ダーに主体的についていく存在であり、リーダー

や価値観を有する存在と捉えたのです。

はフォロワーの成長を導く存在でなくてはならな

もう 1 つは、1970 年頃にグリーンリーフが打ち出した「サーバント・リーダーシップ」です。制度

少し詳しく言えば、LMX 理論はリーダーとフォ的リーダーシップの流れを汲んで、リーダーは組

ロワーの成熟した人間関係を重視しており、アダ織の使命に奉仕し、フォロワーにも奉仕の姿勢で

プティブ・リーダーシップはフォロワーの困難な接して、組織の使命の奉仕者として成長を促して問題に向き合い乗り越えるように導くことに着目いく存在だ、と捉えました。その後、サーバント・し、セキュアベース・リーダーシップは、心理的安リーダーシップは形を変えながら大きく発展し、全性の担保を掲げています。こうした違いはあり

現在もおおいに注目されています。

ますが、フォロワーを「リーダーと共に変革を推進

この 2 つの理論では、フォロワーは「組織・リー

して、組織を支える存在」と捉える点では、共通しダーの価値観を共有して、やや受動的に変革につているのです。ここに来て、フォロワーの存在感はいていく存在」になりました。

いよいよリーダーに近づいてきました。

フォロワーはリーダーと共に変革を推進して組織を支える
1970 年代後半から、フォロワーの存在に注目するアプローチが一気に増えました。

リーダーは自然発生的だから状況に合わせて替わり得る
このような経緯のもとで、シェアド・リーダー
シップが登場したのが、2000 年頃です。

潮流の 1 つが「フォロワー主体アプローチ」です。

「シェアド・リーダーシップ」にも、いくつかの源

なかでも目立ったのが「暗黙のリーダーシップ論」

流があります。1 つは、1960 年代に生まれたアージでした。暗黙のリーダーシップ論とは、フォロワー

リスの「未成熟・成熟理論」、1980 年頃にマンツがが自らのリーダーシップのイメージに合致する言提唱した「セルフ・リーダーシップ」、そして「ボス

動をする人を、リーダーシップのある人と認知すレスチーム論」に至る流れです。ごく簡単にまとめる、という考え方です。つまり、リーダーシップとれば、組織の全成員が成熟した個人なら、誰もが自は複数のフォロワーによって社会的に構成される

分なりのリーダーシップを発揮できるのだから、現象だ、リーダーシップは幻想だと見たのです。暗

ボスなしのチームも作れるだろう、という考え方

黙のリーダーシップ論は他の理論にも強い影響をが出てきたのです。この川がシェアド・リーダー与え、その後はフォロワーのリーダーシップ認知

シップに流れ込んでいます。

が考慮されるようになりました。

15いという見方が基本にあります。

別の水脈には、1970 年代にハウスとバエツが唱「フォロワーの成長を
もう 1 つの大きな流れが、えた「自然発生的なリーダー」があります。何か面促すリーダーシップ論」です。1960 年代後半の「特白いことをしている誰かのもとに人が集い、やが異性 信頼理論」から始まって、1970 年代のサーて大きな集団になることがあります。リーダーとバント・リーダーシップや「LMX 理論（リーダー・

フォロワーが自然発生することがあるのです。自メンバー交換理論）」、1990 年代の「アダプティブ・

然発生的なリーダーの知見は、金井壽宏氏が重視

リーダーシップ」や「フルレンジ・リーダーシップ」、

する「フローティング・リーダーシップ」に連なっ2010 年代の「セキュアベース・リーダーシップ」へています。当然ながら、自然発生的なリーダーシッと連なっています。

プの担い手は、流動的に入れ替わる可能性があり共通するのは、フォロワーがリーダーシップのます。つまり、リーダーは状況に合わせて次々に替成否の鍵を握るということです。フォロワーはリーわり得るのです。これもシェアド・リーダーシップ

vol .68 2022.11

特集 1

す。例えば、シェアド・リーダーシップは、ベン2

チャー企業なら理想的かもしれません。しかし、軍

フォロワ ー 視 点の リ ー ダ ーシップ 研 究

アメリカ経済の事情が理論に強く反映されているや仕事の特徴によってまったく違う」ということで視点の考え方を支えています。

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

隊や宗教団体などのヒエラルキー型組織では、若手がいきなりリーダーになることはなかなか考えところで、リーダーシップ理論でフォロワーの存在感が増してきたのはなぜでしょうか？
理由の 1 つは、先ほどシェアド・リーダーシップ

にくいでしょう。新しい理論がいつも絶対的に優れているわけではありません。古い理論を参考にした方がよい組織もあるのです。

の背景で語ったとおりで、誰でもリーダーシップ

また、現在は心理的安全性がブームですが、心を発揮できるのだ、
リーダーは状況に応じて替わっ

理的安全性を大事にしすぎると、活を入れるようてよいのだという考え方が、フォロワーの存在をな「強いフィードバック」ができなくなるのではな

大きくしました。また、次世代リーダーが切望されいか、と感じています。どの組織でも、強いフィーる世の中になると共に、良きフォロワーが良きリー

ドバックが必要な場面があるはずです。心理的安ダーになることが分かってきたことも、フォロワー

全性もバランスをとる必要があります。

の注目度を高めています。さらに、ビジネス環境のそれから、多様性の時代だからこそ、職場内の対変化が速くなり、リーダー1 人では対応できなく話を通じて、リーダーとフォロワーがお互いをよくなった側面も大きいでしょう。

知り合い、「共通の大義・共通の価値観・信頼関係・以上とは別に、「アメリカ経済の事情が強く反映

共通認識」を 職場の土台 として作り上げることされている」というのも面白い見方です。1970 年が極めて大事だ、と感じています。土台ができれば、代後半から、
フォロワーの存在に注目するアプロー

シェアド・リーダーシップで全員がリーダーの役

チが一気に増えましたが、当時のアメリカは経済割、フォロワーの役割を代わる代わる担うこともの衰退期にありました。従来のカリスマリーダー

難しくないはずです。また、多様な人材が一緒に働に頼っているばかりではうまくいかない、という経

くときには、新たな人材も加えて話し合って土台

済界の反省が、フォロワーへの注目に向かっていっを作り直し、職場のパラダイムチェンジをしていた、と考えることができます。

く必要もあるでしょう。

2001 年のエンロン事件や 2002 年のワールドコ

先日、ある工場を見学したのですが、現場の方々

ム事件が、シェアド・リーダーシップやオーセン

がプロアクティブに改善提案をしているのが印象

ティック・リーダーシップの登場を促したことも間的でした。職場の土台がしっかりしているからこ

違いありません。巨大不正事件が、1 人に強大な権

そ、こうやって内発的動機を高めて働けるのです。

力を与えてはいけない、リーダーは倫理的である

そのベースには、上司・部下の話し合いの積み重ねべきだ、という反省を生んだのです。

を経た良好な関係があるはずです。良い土台さえこのように、リーダーシップ理論はアメリカ経済の歴史と表裏一体です。理論の多くがアメリカあれば、職場や職種に関係なく、誰もがやりがいをもって主体的に働けるのです。

発ですから、これは当然のことです。

新しい理論がいつも絶対的に優れているわけではない

小野善生（おのよしお）
2003年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。滋賀大学経済学部助手、関西大学商学部准教授などを経て、2017年より現職。
『最強の「リーダーシップ理

最後に、私自身の考えをいくつかお話しします。
まず触れたいのは、「フォロワーの理想像は、組織論」集中講義』（日本実業出版社）、『リー
ダーシップ徹底講座』（中央経済社）など、著書・共著書多数。

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16

PART 3
事例

事例

メンバーのリーダーシップを最大化する組織

1

カルビー
評価制度も刷新
持ち味や個性を重んじ全員が活躍する組織に
武田雅子氏

カルビー株式会社
常務執行役員 CHRO 兼 人事総務本部 本部長

text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠

不確実性の高いこの時代で、成果を確実にあ声の大きい人に引っ張られる必要はありませんし、げていくためには、従業員一人ひとりが能力を声の小さい、一見目立たない人がいてもいい。そう

遺憾なく発揮することが求められる。カルビー

いう人の意見も尊重され、バッターボックスがきでそれを担うことになったのが武田雅子氏だ。

ちんとめぐってくる。そこを目指しています」

いわば、社員のもてるポテンシャルをどう解き放つか。そのストーリーを紹介する。

目指す姿は決まった。では具体的に人事として何をすればいいのか。
武田氏は 2019 年からエンゲージメント・サーベ

2019 年度から始まったカルビーの中期経営計画。人事が拠って立つ考え方として「全員活躍」と活用だ。

いう言葉が記されている。前年にクレジットカー

サーベイの結果を回収、集計し、まず分析する。

ド会社から転じた、常務執行役員、武田雅子氏のそして、社内を生産、営業、その他の 3 つに分け、発案によるものだ。
「人事の前任者から、『皆、優秀分析した結果をフィードバックするワークショッ

だけれど、
やんちゃが少ない』と聞いていたんです。

プをそれぞれ半日かけて行う。そこで挙がった多実際私も、全本部長との対話などを通じ、この会社

様な課題に対する対策を考え実行する、というサの人たちには余力がある、もっとできるはずだ、とイクルを回すことにした。

直感していました。その思いをどう伝えようかと考え、浮かんだのが全員活躍でした」

17

イを毎年実施することにした。注力したのはその初年度、全員活躍に向けた重要課題として浮上したのが、評価制度だった。

武田氏は全社集会などで全員活躍の意味や意義

当時のカルビーは基本給のベースが年齢によっを説いて回った。
「その人なりの持ち味や個性が発て決まっており、同じ年齢なら、給与に差がつかな

揮され、チームが活性化し、成果が生まれている。

かった。成果に関しても、年単位のそれが重視されvol .68 2022.11

特集 1

事例

ていた。サーベイには「 1 年では成果が出ない仕事

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

委ねることにしたのです」

がある」「仕事のプロセスも評価してほしい」というつながらないのであれば、問題だ。

500 の社員案から策定した
5 つのバリュー

働き方刷新のキーワードは「圧倒的当事者意識」

カルビ ー

声があった。評価制度が社員のモチベーションに1

武田氏にはもともと「制度」に対する疑問があるという。
「人事が決めた『制度』を実際に『運用』するのは現場のマネージャーです。その場合、マネー

武田氏は、バリュー評価の採用に踏み切る。

ジャーの裁量で、イレギュラーな運用がなされる2019 年 5 月、
「カルビーグループ長期ビジョン

ことがあっても、それがその現場の特性に合って」が策定されたが、武田氏は当ビ（ 2030 ビジョン）

いれば、咎められることはありません。全社ではでジョンに対して社員がどう考え行動すべきかを評きなくても、あの工場長なら、あの支店長なら、こ価軸にしようと考えた。具体的には「 Calbee 5のメンバーなら、というものがあります。もっとい

「自発」
「利他」
「対話」
「好奇心」
「挑
values」として、

うとそれ以外に、机を並べている人たち同士の『配戦」を策定。これに則し、毎期、どのような行動が慮』によって、ルールが多少変わることもある。私

望ましいかを上司と部下が話し合って行動目標をは常々、この『制度』『運用』『配慮』のうち『制度』の立て、その実践度合いを評価する制度を 2020 年 4

部分をできるだけ薄くしたいと思っています。それ月に導入した。

が組織の理想ではないかと」興味深いのは、5 つのバリューをトップダウンで

コロナ禍での経験から学び、社員の声も幅広くはなく、社員の声に基づいて策定したこと。人事に聴 取 し た 上 で、2020 年 7 月 に 導 入 し た の が専門チームを作り、全国の事業所を回ってワーク。オフィス勤務の社「 Calbee New Workstyle」

ショップを開催し、「2030 ビジョンを達成するため員を対象に、
モバイルワークの標準化とフルフレッに必要な行動と、そのもとになる価値観」について、

クスタイム制の導入、業務上支障がない場合の単若手社員を中心に案を出してもらった。
「最後、全身赴任の解除などを盛り込む。
「働き方の刷新に関拠点で実施した際に使用した模造紙を壁いっぱいして重視したのが『圧倒的当事者意識』です。そのに張り、経営陣と労働組合幹部にも同じワーク

意識をもちながら、各自の多様なライフに応じ、一ショップをやってもらいました。結果、500 ほどの人ひとりが仕事の成果から逆算して働く場所と時案（バリュー）
が挙がり、最終的に 5 個に絞りました」

間を選択してください、と」

一方で、2020 年 1 月、武田氏は新型コロナウイ

全員活躍も圧倒的当事者意識も、その意味する

ルス対策本部のリーダーにも任命される。罹患しところは、リーダーがすべてを差配するトップダ

た、家族が罹患し濃厚接触者になった、一斉休校

ウン経営の否定だ。
「カルビーはこれまで上意下達

措置で子どもの面倒を見なければならなくなったのマネジメントでずっとうまくやってきた。でもそ等々、働き方の変更が余儀なくされる事態が起こ

れは変化の激しいこの時代にはふさわしくない。

る。休業補償や出張ルールの改定も必要だった。

変化に対応したり、変化を起こしたりするなら、現

しかも、状況は日々刻々と変化し、イレギュラー

場からのボトムアップの動きを強化しなければなが多々発生した。
「これまでのように、事務局がかっらないのです」ちりした制度を作り、現場に下ろしていく、という

武田氏と人事は現場との対話に力を入れていやり方では回らなくなってしまったのです。変化る。その手段となっているのが、前述したサーベイが激しすぎて、決めきれない。そこで、最大公約数の結果を伝達するワークショップなのである。目

的なルールだけを決め、それ以外は現場に判断を玉となっているのが、事例共有。スコアが良かった

vol.68 2022.11

18

組織は何をやっているのか、互いに学び合う。
「あに社外との接点を増やし、社内と社外の境目をなる工場で、正社員と非正規社員のエンゲージメン

ゲストは前半は社内、くしたかった。月 2 回開催で、トスコアがほぼ同じだったんです。通常は非正規

例えば自社製品に深い知識をもつ社員や海外現地社員のスコアが低いのですが。現場のリーダーに法人の社長などで、後半は多様な知見をもった社

聞くと、業務改善のための小集団活動に皆、一体と外の人です」

なって取り組んでいるからだろうと。人事が思い境目をなくすために、 越境 も奨励している。

つかない全員活躍策を、現場では日々行っている

2021 年に副業を解禁したほか、全国の高校に社員んです。このワークショップを通じ、そうした工夫を派遣し、教室内でのインターンシップを実現さをどんどん横展開してほしい」

せる産学連携の「クエストエデュケーション」にも3 年連続で参加している。
「『給料はいくらですか』

人事は営業と同じねらって、数字を見せる『辞めようと思ったことはないですか』等々、高校生からは遠慮会釈ない質問が挙がります。すごく刺激を受けて帰ってくるので、1 人でも多くの社員全員活躍を確実にする施策は他にもある。

を派遣したいと思っています」

まずは手挙げ制で参加者が決まる制度やプログ

ところで、いくら全員活躍や圧倒的当事者意識

ラムをいくつも生み出したことだ。例えば、部署異を、と呼びかけても、全員が応えてくれるわけでは

動の自己申告制度。以前は居並ぶ本部長を前にしないだろう。

たプレゼンテーションが必須だったため、希望者

武田氏いわく、対策が 2 つあるのだという。

は非常に少なかった。これをプレゼン不要にした

1 つは「ねらいにいく」。
「人事は営業と同じで、「新規事業
ところ、希望者が一挙に 10 倍増となる。

実績を出さないと意味がない。この研修にはどん募集、研修やワークショップへの参加など、とにかな人に、どのくらい来てほしいのかをしっかり考く『手を挙げませんか』と社内に言い続けています」

え、ターゲットには個別に声をかけなさいと、メン

もう 1 つ、Calbee Learning Café というオン

バーには言っています」

ライン学習会を立ち上げた。
「出社が前提ではなくもう１つが「数字で見せる」。
「例えば、自己申告

なると、刺激が減ってしまう。社内はもちろん、特の異動に関し、詳細な実績（数字）を社内報に掲載しています。時には社外のメディアもうまく使いな
がら、さまざまな取り組みの意義と結果が社内に伝わるようにしています」
一方で、現場に伝わりやすい情報と伝わりにくい情報があるとも感じている。
「伝わりやすいのは
数字と How、つまり業務指示です。伝達が難しいのは What と Why です。社員を元気にし、意欲を高めるのは、実はこの伝達が難しい 2 つなんです。
これらが現場の隅々までもっと伝わり、そこに現場発のストーリーが加わると、カルビーはさらに強くなるでしょう」

19

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特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

事例

2

ガイアックス
ライフプランの共有が自由でフラットな開放型組織を生み出す
上田祐司氏

株式会社ガイアックス 代表執行役社長

text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠

「分散型自律組織」という言葉がよく聞かれる

本業にできるのだ。

ようになった。上意下達型ではなく、各社員の会社との契約形態も、自由に選択できる。雇用で自律性や自発性に期待する新しいマネジメン

はなく、業務委託に切り替えることも可能だ。自分

ト手法が注目されているのだ。
「雇用」というの会社を作り、そこを通じてガイアックスの業務枠も超え、多様な人材が活き活きと働くガイを受託することもできる。

アックスを紹介したい。

事業部のリーダーのみならず、メンバーであっても、担当する事業を別会社化できる「カーブアウ

ほとんどの企業が取り組んでいる「働き方改革」

トオプション」という制度もある（カーブアウトはだが、こんなに自由で多様な働き方ができる会社「切り出す」の意）。これによって、その会社の株式はないだろう。

のうち、3 分の１を所有できる。事業の重要な意思

まず、上長にはメンバーの異動希望の拒否権が決定を担い、外部から資金調達を受けることもでない。逆にいえば、いつでも自分がほしい人材を口きる。自らの報酬を、給与形式にするか、株の配当

説き、集めることができる。

金にするかも自分で決められる。
働く場所も自由で、リモートワークを全面推奨。

事を、社員としてではなく、業務委託として個人で地方移住、多拠点生活、海外永住など、各自のライ

請け負うことができるのだ。報酬もお金とは限ら

フスタイルに合わせた環境で働くことができる。

2

ダイバーシティにも熱心だ。
「 LGBT 支援宣言」

社外での副業ももちろん OK だ。その副業で始を公表しており、性別不問・顔写真不要の採用エめた事業とガイアックスの既存事業との間にシナ

ントリーシート、パートナーの性別関係なく利用ジーが見込まれる場合、支援も受けられる。副業を可能なお祝い金・慶弔休暇、パパ育休制度なども

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ガ イ アック ス

ず、ストックオプションの場合もある。

事例

副業も盛んに行われている。社内で他部署の仕20いった実物経済が絡んでくるのが後者です。前者
はクライアント企業の取り組みをサポートするのが中心です。後者については、同じようにクライア
ント企業向けのサポート業務も行っていますが、自分たちでも事業を手掛けています。例えば、東京・永田町にある本社ビルはシェアオフィスが入った
コミュニティビルになっています」
同社は、そうした事業会社であると共に、社内から起業家を輩出するスタートアップスタジオであり、分社独立を果たした関連会社などに投資する完備されている。

ベンチャーキャピタルでもある。
「労働という面では、今やどこの企業も正社員比率が下がっていま

最も重要な経営資源は「情熱」“ 水 ” を差さない仕組みで運営

す。業種によっても違いますが、IT 企業の場合は2、3 割でしょう。他は非正規社員、派遣、業務委託といった人たちが関わり、仕事が回っています。資社長の上田祐司氏が話す。
「ガイアックスの最も本もそういう意味では同じです。正社員比率に相重要な経営資源は一人ひとりの『情熱』だと考えて当する事業ごとの資本比率も 100％を追求するわいます。組織の都合が優先されるルールや階層のけではなく、柔軟に考えています」

存在が、メンバーの情熱に 水 を差さないよう、他社とは異なる仕組みで運営されています。常識にとらわれず、自分らしい生き方、働き方を決めら

人生と仕事を結びつける
マイルストーンセッション

れる自由さ。役職や立場に関係なく、誰もが同じ目線で議論し合える対等さ。社内外の垣根を越え、先ほど、「一人ひとりの情熱が重要」という上田

未知の世界へ積極的に飛び込んでいける風通しの氏の言葉を紹介した。その情熱を汲み取り、生かす

良さ。
『フリー・フラット・オープン』という言葉がための仕組みがガイアックスにはある。四半期ご僕たちを象徴しています」とに行われる「マイルストーンセッション」と呼ばガイアックスは 1999 年に設立された。現在の社
ミッションは「人と人をつなげる」
員数は 132 名で、人生の目標は何か。どんな人生を送っていきたこと。
「学生時代から起業家を志望し、さまざまないのか。この 10 年、何を大切にして過ごすのか。

プロジェクトを手掛けていたのですが、当時からそうした各自のライフプランをまずは上司（事業部

人と人とがつながることで生まれる価値に着目し長）と確認する。具体的な目標と期間を設定した上ていました。携帯電話が登場した瞬間、有用性をで、仕事内容や報酬を本人が主体となって決める。

確信し、高いお金を出し購入したほどです。
その後、「自分で決めるというのが味噌なんです。すると、インターネットが登場し、感動しました。これこそ自我がどんどん強くなります。会社と本人との関

世の中のあらゆる人がつながる基盤になると。そ係が会社は会社、私は私とフラットになり、双方のれで会社を立ち上げ、まずはインターネット上でシナジーが最大限に発揮されるところでお互い協送れるグリーティングサービスを事業化しました」

力しましょうと。一人ひとりが自律するわけです。

現在取り組んでいる事業分野はソーシャルメ

各自が自律すると、組織はフリー・フラット・オー

ディアとシェアリングエコノミーだ。
「インター
ネット内ですべてが完結するのが前者、物や人と21れるものだ。

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プンでなければうまく回らなくなります」
そのフリー・フラット・オープンな組織を、上田特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

事例

砂鉄がある場所に磁石を置くと、磁石を中心にあげさせようとする。効率が悪すぎます。僕らのや2

こんもりとした山ができる。その磁石が事業リーり方は違います。各自のライフプランまで理解し、ダーであり、砂鉄の粒がメンバーだという。こんなそれに即した仕事をやってもらえれば、本人はや事業を提供して世の中を変えたいというリーダー

る気に溢れていますから、余計なマネジメントがの思いの強さが砂鉄の山の高さを形成する。高い

要らなくなります。社員満足度や働きがいを高め山ほど、裾野も広い。
「高い場所にある砂鉄が偉くるために、最も重要な情報はライフプランだと思て、低いのが偉くない、というわけではありません。

うんです。それに踏み込まずして、社員の本当の満高い人はその事業に専念できるから高いわけであ足は引き出せない」

り、低い人は、他の仕事をやっているのかもしれな

ここまでの内容で想像がつくように、同社へのいし、他の場面で磁石を担っているのかもしれな

入社希望者は自立心溢れた若者が多い。新卒に限い。他社に所属し、副業として携わってくれている「うちに新卒でると、起業家志望が 6 割だという。

のかもしれない。世間では、適切な指示や命令をメ入り、5 年ほど経つと、他社に転職できなくなってンバーに出せる人が活躍するといわれますが、うしまう。他社にはライフプランを考えさせるような

ちではきついでしょう。何しろ思いの強さや自分場はありませんし、感情を声高に表現するようなの魅力でメンバーを引き寄せないといけないわけ

ことも許されないことが多いからです」

ですから」ご存じ、世界でも有名な、日本発の片づけ法 こ

ところで、ライフプランと事業の方向性がずれ

んまりメソッド 。その物を手にしたとき、ときめてしまい、その期の仕事が決まらない、という事態

いた物だけを残すという方法だが、ガイアックスに陥ることはないのか。
「あまりないですね。特にではこの ときめき 基準で仕事の えり好み が新卒で入る場合、社会に大きなインパクトを与え可能なのだ。
「上司に仕事を振られたとき、ときめたい、
人に感謝されたい、
人の役に立ちたい、といっかなければ、引き受けるのを断ってもいいと社内

たライフプランをもつ人がほとんどです。そのたで言っています。こんなふうですから、余計、他のめにこの 20 代をこんなふうに過ごしたいと。具体

会社に転職しづらくなるのではないかと」。心理的的な事業を念頭に置き、そこから仕事をブレイク

安全性が確保されているともいえるだろう。

ダウンしていくわけです」

ガ イ アック ス

やる気がない人をなだめすかし、どうにか成果を

氏は砂鉄と磁石のたとえで説明する。

今 後 は DAO と い う 概 念 を 組 織 運 営 に 取り入れることを考えている。分散型自律組織

ときめかない仕事は断れる
心理的安全性も高い（ Decentralized Autonomous Organization ）の略称で、中央で意思決定を行う人や機関が存在せず、メンバー一人ひとりによって自律的に運営時には上司が取り組みたい仕事をひっくり返しされる組織のことだ。それを可能にするのがブロッにくることもある。
「例えば、『20 代のうちに大物にクチェーン。
「仮想通貨（トークン）で報酬を支払う

なりたい。こんな起業を考えているのですが』と言のですが、性別も国籍も名前すら明かさなくていうメンバーに対し、上司が『大きなことを成し遂げい。意思決定も皆の投票でスピーディに決めるこ

たいのなら、僕らが取り組んでいるシェアリング

とができる」。究極のフリー・フラット・オープンをエコノミーが一番有望だよ。今後、さらに成長する

求め、ガイアックスは進化を止めない。

だろう』と返す。メンバーも納得し、『思ってもみませんでした。この分野で一旗揚げることを 20 代のライフプランにします』となったりする。僕がナンセンスだと思うのは、マイクロマネジメントです。

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22

PART 4

調査報告

リーダーとメンバーのどのような影響力が職場を強くするか
職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査

さまざまな環境変化に素早く対応することが求められる今日の企業において、職場のリーダーが強い影
響力を発揮するだけでなく、メンバーそれぞれがお互いに影響力を発揮し合う「シェアド・リーダーシップ」が注目されている。今日の日本の職場において、実際にシェアド・リーダーシップはどのくらい好ましいと考えられ、どのように機能しているのだろうか。本調査では、従業員規模 300 名以上企業に勤務の正社員 493 名に、シェアド・リーダーシップに関する考えと自職場での実態について尋ねた。

佐 藤 裕 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員ができるだろうと期待されている。し待が低くなったり、リーダーが不要にかし、懸念点がないわけではない。リーなったりすることがないだろうか。こダーシップが多くの人に分散することれらも明らかにすべく、分析を進めた。

で、職場に混乱が生じたり、パフォー

調査概要は図表1のとおりである。

シェアド・リーダーシップが職場でマンスが低下したりすることがないだ

今回は、「職場」において「メンバー」

実現すれば、
１人の公式のリーダーがろうか。また、シェアド・リーダーシッの立場にある、20〜50 代の一般社員

方向を示すことの限界を緩和することプを推進することで、リーダーへの期を調査対象とした。職種は、
「営業系」

はじめに
─調査概要

「事務系」
「技術系」がおよそ均等になるように割り付けた。
図表 1

調査概要
「職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査」

調査目的

調査対象

調査内容

職場におけるシェアド・リーダーシップ（リーダーだけでなくメンバーも、役割やポジションにかかわらず他のメンバーに影響力を発揮すること）についての一般的な考え、自職場のシェアド・リーダーシップの実態、職場のパフォーマンスとの関係について、実態を明らかにすること。
22～59 歳の会社勤務正社員※役職は管理職を除いた一般社員のみ※勤務先の従業員規模は 300 名以上※普段一緒に仕事をする職場において、メンバーの立場の人のみ※上記職場に所属してから1 カ月以上経過した人※職場人数は 5 名以上 30 名以下※公式のリーダーが決まっていない、複数いる場合は除く
・シェアド・リーダーシップについての一般的な考え、リーダーに期待すること
・自職場のシェアド・リーダーシップの実態、職務や職場の特徴、メンバーの特徴、リーダーのリーダーシップ、職場のパフォーマンス
など

調査方法

インターネット調査

実施時期

2022年9月16～19日

有効回答数

493名

「職場」は、「課・グループ・チームなど、
普段一緒に仕事をする集団」とし、複数ある場合には、一緒に仕事をする時間が相対的に長いものを 1 つ決めて、その職場について回答してもらった。職場で働いた期間が 1 カ月未満の場合は対象から除いた。また、職場人数が 5 名
未満もしくは 31 名以上の場合と、公式のリーダーが決まっていない、あるいは複数いる場合も対象から除いた。
回答者が想定した「職場」の形態
は、「公式な評価権限のある管理職とそれ以外のメンバーからなる組織」が63.1%、「公式な組織のなかにある、より小規模な実務的な組織」が 30.0%、

回答者の属性「組織横断的に設けられた、特定テー製造業 40.6%、非製造業 58.4%、その他 1.0%
従業員規模：300 名以上 1000 名未満 31.6％、1000 名以上 3000 名未満 23.5％、3000 名以上 5000 名
未満 8.9％、5000 名以上 10000 名未満 10.5％、10000 名以上 25.4％
職務系統：営業系 33.5%、事務系 33.9%、技術系 32.7%
20 代 16.6%、30 代 29.0%、40 代 29.0%、50 代 25.4%

マを扱うプロジェクトチームなどの組

23

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織」が 6.9％となった。職場人数は平均

13.0 名で、最頻値は 10 名である。

特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

シェアド・リーダーシップ
重要との回答は 8 割以上

職務特性によってはポジティブ回答は 9 割以上」
ところ、「6. とてもあてはまる（9.7%）」「 4 . ややあて「 5. あてはまる（ 37.5%）

まず、職場でのシェアド・リーダー

割以上がシェアド・リーダーシップを

シェアド・リーダーシップを重要だ

シップの重要性について、考えを尋ね

重要だと答えた。メンバーが他のメンと考える傾向は、回答者の年代、職場

た（図表2）。シェアド・リーダーシッ

バーに対して水平的な影響力を発揮しの形態、職場人数の違いによって、分プの説明として「リーダーだけでなくていくという考えは、広く受け入れら布に有意な差は見られなかったが、職メンバーも、役割やポジションにかかれ、重要だと考えられていることが分務の特徴により差が見られた（図表3）。

わらず他のメンバーに影響力を発揮す

かる。

図表 2

職場で主に行われる職務の特徴としシェアド・リーダーシップの重要性についての考え

あなたは日頃、組織のリーダーシップについて、以下のことをどのように考えていますか。
あてはまるものを 1 つ選んでください。
「リーダーだけでなくメンバーも、役割やポジションにかかわらず他のメンバーに影響力を発揮することが重要だ」〈単一回答／ n ＝ 493 ／％〉9.7
6.とてもあてはまる

図表 3

37.5
5.あてはまる

36.9
4.ややあてはまる

3.あまりあてはまらない

12.8

2.あてはまらない

1.まったくあてはまらない

0.4
2.6

シェアド・リーダーシップの重要性についての考えと職務特性

回答対象として選んだ「職場」の業務について、次のことはどの程度あてはまりますか。あてはまるものを 1 つ選んでください。

〈単一回答／ n ＝ 493 ／％〉自律性（創意工夫の余地）

相互依存性（協働の必要）多様性要求（多様な意見の必要）

高群(n=146）
低群(n=347）

7.1

92.9
20.4

79.6

高群(n=171)
低群(n=322)

20.2

79.8

高群(n=170）
低群(n=323）

5.5

94.5

8.2

91.8
19.9

80.1

シェアド・リーダーシップの重要性_高群（「6.とてもあてはまる」「5 .あてはまる」「4.ややあてはまる」）
シェアド・リーダーシップの重要性_低群（「3.あまりあてはまらない」「2.あてはまらない」「1.まったくあてはまらない」）

自律性（創意工夫の余地）「仕事のなかに思いつきを生かしたり、
新鮮な試みをすることができる」
相互依存性（協働の必要）「メンバーと力を合わせないと職場のミッションが達成できない」
多様性要求（多様な意見の必要）「多様な立場や考え方をまとめる必要がある」
高群は「6.とてもあてはまる」「5.あてはまる」「4.ややあてはまる」
の回答者、
低群は
「3.あまりあてはまらない」「2.あてはまらない」「1.まったくあてはまらない」の回答者
すべて高群と低群の分布に有意差ありp＜.0001

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24

リ ー ダ ー と メンバーの どの よ う な 影 響 力 が 職 場 を 強 く す る か」の合計は 84.2% で、8
はまる（36.9%）

調査報告ること」を用い、その重要性を尋ねた

て、「自律性（創意工夫の余地）」「相互

ンバーによる積極的なリーダーシップ

シェアド・リーダーシップの重要性

依存性（協働の必要）」「多様性要求（多の発揮が特に求められると考えられる。

̲ 高群の理由として、1 つには『多様な知見の重要性』がある。
「普段発言し様な意見の必要）」が高いと回答（６段「 5 . あては階中「 6. とてもあてはまる」
まる」「4. ややあてはまる」を選択）した統制の必要が高い職場では否定的な意見もない人が驚くほどある業務の専門知識をもっていた」「身近に問題解決に

高群は、そうでない低群と比べて、シェ

つながる材料をもっている人がいた」

アド・リーダーシップが重要だと考え

上記より、シェアド・リーダーシッ「リーダーが知らないことをメンバーる割合が有意に高く、「6. とてもあては

プに対する考えが職務の特徴によってが知っていることがある」など、メンまる」＋「 5. あてはまる」＋「 4. ややあ

異なることが分かったが、回答者自身バーがもつ多様な知見を生かした影響てはまる」が、実に９割を上回った。

は、その理由をどのように認識してい力が、職場の成果につながった経験がメンバーそれぞれが仕事にアイディるのだろうか。
シェアド・リーダーシッ

いくつも見られた。2 つ目として『環アを生かしたり新鮮な試みをしたりす

プの重要性を高いと考える、あるいは境の複雑さへの対応』である。
「リーる余地がある職務や、メンバーがお互い低いと考える理由を、具体的に記述しダー１人では対応できることに限界がに力を合わせる必要がある職務、多様てもらった。主なものを抜粋したのがある」「現場をよく知る者の影響力は大な意見を生かす必要がある職務は、メ

図表4である。

きい」などが挙げられた。
３つ目は、
『ミ

図表 4

シェアド・リーダーシップについての考えに対する理由「リーダーだけでなくメンバーも、役割やポジションにかかわらず他のメンバーに影響力を発揮することが重要だ」についての回答理由〈自由記述結果を抜粋して分類〉
普段あまり発言しない同僚が皆が驚くほどある業務の専門知識をもっており、それぞれさまざまな個性を出すことが重要に思える（営業系）

多様な知見の重要性

意外と身近に問題解決につながる材料をもっている人がおり、個々の人脈が重要と実感した（技術系）
経験や知識豊富な社員からの提案、提言が部全体の方針を決めることがあったため（技術系）
リーダーが知らないことをメンバーが知っていることがある。リーダーだから、年上だからというこだわりを捨てて有識者の意見を取り入れることは必要だと思う（技術系）
すべてを備えたリーダーなどいないし、リーダーシップのスタイルも画一的ではなく、複雑になっているなか、個々の特性を他者やチームに影響させ合い効果的な状態を作ることが必要と感じるため（事務系）

シェアド・
リーダーシップの重要性 _ 高群

環境の複雑さへの対応

リーダーだけでは限界があり、お互いが情報発信することで情報の共有がスムーズになった（営業系）
現場をよく知る者の影響は絶大。
リーダーは細かい部分は知らないことが多いので、メンバー同士のディスカッションも必要（事務系）
リーダー１人では気がつかないこともある。
１人の力は限られる（事務系）
メンバー全員が常に責任をもって、さまざまな意見を出し合う風通しの良い職場の雰囲気が不正を未然に防ぎ、会社が暴走するようなこともないのではないか（事務系）

ミス・不正・
暴走・滞りの防止

忙しいときの職場で、手の空いた後輩が何も頼まれないのに普段の上司がやる仕事をこなしていた（事務系）
誰もが与えられた仕事に責任をもち、トラブルなどがあった場合には速やかに報告していれば、立場の違いがあったとしても乗り切れる（営業系）
仕事での失敗や注意しなければならないことを他のメンバーへ共有して、エラーが複数発生することを未然に防いだ（事務系）分業された職場なので、メンバーに影響力を発揮することが不必要なため（事務系）
現場は基本は職場の指示で動くものなので（事務系）

シェアド・
リーダーシップの重要性 _ 低群

25

統制の必要

流れ作業なので、自分勝手に動くとうまくいかないため（事務系）
グループの人数が多いと役割やポジションをはっきりさせないとまとまらないから（技術系）
トラブルの元になるのでリーダーに任せておく方がよい（営業系）
統率力やスピード感に迷いや遅延が生じてしまうから（事務系）

メンバーの力量不足

自分のグループで、臨機応変に対応してくださいと言っても、できる人があまりいない（事務系）

組織の硬直組織が大きすぎて末端が何を言っても、どこにも響かないから（事務系）

vol .68 2022.11

特集 1

シェアド・リーダーシップの実態

調査報告

図表 5

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

あなたの「職場」のメンバー（同僚）について、次のことはどの程度あてはまりますか。あてはまるものを 1 つ選んでください。

〈単一回答／ n ＝ 493 ／％〉

42.0

30.2

12.4

2.高い目的や理想に向けて努力している

15.0

39.6

35.1

10.3

3.さまざまな方法を見つけるために
これまでのやり方を見直すことを恐れない

14.0

41.6

33.7

10.8

4. 他のメンバーが新しいことを学ぶよう促している

11.6

支援型リーダーシップ

15.4

5. 職場内でコミュニケーションが活発に行われるよう促している

36.9

18.1

統率型リーダーシップ

13.6

7. 他のメンバーの仕事のやり方について指示を行う

11.2

38.1

8. 他のメンバーの仕事の目標を決定して伝える

10.8

36.5

9. 他のメンバーの仕事にミスや誤りがないかチェックする

13.6

3.半分くらいのメンバーが行っている

16.2

44.2

6.失敗を次のチャンスと見なすように
他のメンバーを励ます

4.多くのメンバーが行っている

35.3
29.6

42.4

31.8

2.特定のメンバーが行っている

12.2

38.7
32.7

42.4

8.1

12.0
20.1

33.3

10.8

1.ほとんどのメンバーは行っていない

ス・不正・暴走・滞りの防止』である。

バーの力量不足』『組織の硬直』のためシェアしているかを次のような選択肢「全員が責任をもって取り組む」「他の実現が難しいというコメントも見られで尋ねた。変革型リーダーシップ（目メンバーと情報を共有し合う」ことがた。このような阻害要因が、取り除か的や高い理想を掲げて行動し、周囲の必要だから、などのコメントが見られれる見通しがない場合、
シェアド・リー挑戦を喚起する）、
支援型リーダーシッた。現場で生じる予測外の出来事に対ダーシップは不要と考えられるようでプ（周囲の自主的行動やチームワーク、し、素早く対応するのに、メンバー全ある。

自己啓発を促す）、
統率型リーダーシッ
プ（目標や指示命令を出す）の 3 項目

員のリーダーシップは有効だということだろう。
一方、シェアド・リーダーシップの半数以上がリーダーシップをとる職場は約 5～6 割「分業
重要性 ̲ 低群の理由としては、「 4. 多くのについて、それぞれ 4 段階（
メンバーが行っている」「 3. 半分くらいのメンバーが行っている」「 2. 特定されているのでメンバーの影響力は不では、実際の職場において、メンバーのメンバーが行っている」「 1. ほとん必要」「流れ作業なので勝手に動くとのリーダーシップはどのくらい発揮さどのメンバーは行っていない」）で回

うまくいかない」などがあった。
『統制

れているのだろうか。シェアド・リー

答を得た（図表5）。

の必要』が高い職場、職務では、メンダーシップの測定方法はいくつかあ9 項目のうち、自職場の半分以上の

バー相互の影響力は、必要ない、トラ

るが、今回は、先行研究 を参考に、3人が行っている（「 4. 多くのメンバー

ブルの元になりリスクがある、など否種類のリーダーシップについての項目

が行っている」+「3. 半分くらいのメン定的に捉えられていた。他には、『メンを、それぞれどのくらいのメンバーがバーが行っている」）割合が高かった＊1 P
 earce, C. L., & Sims Jr, H. P. (2002)＊1

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26

リ ー ダ ー と メンバーの どの よ う な 影 響 力 が 職 場 を 強 く す る か

変革型リーダーシップ

1. 職場の目的について積極的に意見を述べる

図表 6

シェアド・リーダーシップとリーダー、メンバー、風土の特徴〈n＝493〉
変革型
リーダーシップ

リーダー

支援型
リーダーシップ

統率型
リーダーシップ

メンバー

メンバーの知識・スキルの高さ高群(n=246)2.79

低群(n=247)2.32

高群(n=215)2.84

低群(n=278)2.33

高群(n=241)2.77

低群(n=252)2.34

高群(n=138)

3.01

低群(n=355)

2.37

風土

高群 (n=281)

2.83

企業の包摂的風土
低群 (n=212)

2.18

シェアド・リーダーシップ（9 項目 6 件法の平均値）
変革型リーダーシップ、支援型リーダーシップ、統率型リーダーシップ（各 3 項目 6 件法、高群と低群は分布が均等になる値で分割）
メンバーの知識・スキルの高さ（1 項目 6 件法、高群は6 ～ 4の回答者、低群は3 ～ 1の回答者）
企業の包摂的風土（6 項目 6 件法、高群と低群は分布が均等になる値で分割）
6 件法の選択肢はいずれも「6.とてもあてはまる」～「1.まったくあてはまらない」
すべて高群と低群の平均に有意差ありp＜.0001のは支援型リーダーシップの「 5. 職場示を行う（49.3%）」と、支援型リーダーと考えている（図表2）という結果から内でコミュニケーションが活発に行わ

シップの「 4. 他のメンバーが新しいこすれば、実際にはそれが十分に実現で」、次いれるよう促している（ 62.3%）」でとを学ぶよう促している（ 48.5%）

きていない職場も少なくないといえるで変革型リーダーシップの「 1. 職場のあり、特に「 8. 他のメンバーの仕事のだろう。

目的について積極的に意見を述べる

目標を決定して伝える」は、「1. ほとん」、統率型リーダーシップの（ 57.4%）

どのメンバーは行っていない」が約 2「 9. 他のメンバーの仕事にミスや誤り割見られた。これらは公式のリーダー」だっがないかチェックする（ 56.0%）

が行うことが多いようである。

シェアド・リーダーシップに影響する条件とはた。上位 3 つが、3 種類のリーダーシッ

このように項目別に多少の差はある

シェアド・リーダーシップの発揮にプそれぞれに該当し、メンバーのリー

ものの、9 項目総じて見ると、メンバー

影響するのはどのような条件だろう

ダーシップにも、さまざまなタイプがの半分以上が他のメンバーに影響力をか。シェアド・リーダーシップの発揮あることが分かる。

発揮している職場は約 5〜6 割であるを示す値として、メンバーのリーダー少なかったのは、統率型リーダーといえる。この割合が、各職場にとっシップ行動 9 項目を平均して 1 つの尺

シップの「 8. 他のメンバーの仕事の目て十分なのか、そうでないかは、一概度として用い、リーダー、メンバー、」「 7 .他標を決定して伝える（ 47.3%）にはいえないところだが、8 割以上が風土の特徴との関係を確認したとこのメンバーの仕事のやり方について指「シェアド・リーダーシップは重要」だ

ろ、図表6のとおり「リーダーのリー

27

vol .68 2022.11

特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

項目 6 件法）」も、高群、低群で、シェ「メンバーの知識・スキルの高さ」「企のリーダーシップも、職場や状況に応

アド・リーダーシップの値に有意な差

業の包摂的風土」において、シェアド・

じてうまく発揮されれば、メンバーのが見られた。企業全体として、多様なリーダーシップの発揮との関係が見らリーダーシップを促すといえるだろう。

視点や意見を取り入れようとする文化

一方、メンバーにおいては、「保有しが育まれていることは、各職場におけリーダーのリーダーシップは、メンている知識・スキルが総じて高い（単るメンバーのリーダーシップ発揮を促

バーのリーダーシップ項目（図表5）を」の高群、低群で、シェア
項目 6 件法）

進することが示唆された。

リーダー向けの表現に調整したものをド・リーダーシップの値に有意な差が用いて測定し、「変革型リーダーシッ

見られた。
それぞれのメンバーが知識・」「支援型リーダープ（ 3 項目 6 件法）

スキルを高めることは、
シェアド・リーシップ（同）」「統率型リーダーシップ

ダーシップの発揮につながると考えら（同）」とリーダーシップタイプごとにれる。

尺度化して用いた。その結果、いずれ「異なる視点を大事にする文化があ

リーダーのリーダーシップの関係につのリーダーシップにおいても、高群、る」「従業員の意見を積極的に取り入

いては、別の観点からも見てみた。今低群で、シェアド・リーダーシップのれる」といった「企業の包摂的風土（ 6回の調査では、「一般にリーダーに望

れた。

図表 7

リーダーに求めるのは明確な指示と意見の傾聴
シェアド・リーダーシップの発揮と一般にリーダーに望むこと

今の職場にかかわらず、一般的に、あなたがリーダーに望むこととして、特にあてはまるものはどれですか。
上位３つまでお選びください。〈複数回答／ n ＝ 493 ／％〉13.4

１. 戦略的である

16.5
49.4

２.指示が明確である
３.人を鼓舞する

14.2

18.0

6.7
6.7

４.自分のアイディアで人を引っ張る

8.8
7.9

５.自信がある６. 厳しく指導する

1.7
2.0

シェアド・リーダーシップ_低群 (n=254)

7.9
8.7
13.8

９.謙虚である
10.多様性を重んじる**

シェアド・リーダーシップ_高群 (n=239)

26.8
24.8

７.チームの協働を重んじる
８. 権限委譲できる

57.5

9.4

17.3
19.2

11.メンバーの力を高める
12.メンバーの話に耳を傾ける

33.9
34.6
50.2

55.5

シェアド・リーダーシップ（9 項目 6 件法の数値を尺度化、高群と低群は分布が均等になる値で分割）「10. 多様性を重んじる」の平均に有意差あり**p<0.01

vol.68 2022.11

28

リ ー ダ ー と メンバーの どの よ う な 影 響 力 が 職 場 を 強 く す る か

値に有意な差が見られた。どのタイプ

調査報告

ダーシップ（変革型、支援型、統率型）」

むこと」について、12 項目から上位 3

群 50.2%、低群 55.5%）」の項目が高

いう結果は、
先の
『変革型』
『支援型』
『統

つまで選択してもらった（図表7）。結かった。シェアド・リーダーシップの率型』リーダーシップがいずれもシェ

果としては、シェアド・リーダーシッ

発揮が高い職場でも、そうでない職場

アド・リーダーシップを促進する、と

プ高群、低群ともに、「 2. 指示が明確と同様、リーダーに対して、「明確な指の結果と呼応する。

」
で あ る（高 群 49.4%、 低 群 57.5%）

示を出すこと」と「メンバーの話を傾

シェアド・リーダーシップ高群が「 1 2 . メンバーの話に耳を傾ける（高聴すること」の両方が望まれていると低群に対して有意に高かった項目は 1

図表 8

シェアド・リーダーシップと職場のパフォーマンス〈n＝493〉
4.32

4.32

4.29
3.56

3.50

成果／貢献、変革／実行、
やりがい／成長（各 3 項目 6 件法の平均値）

3.41

シェアド・リーダーシップ（9 項目 6 件法の数値を尺度化、
高群と低群は分布が均等になるように分割）
すべて高群と低群の平均に有意差あり
p＜.0001

シェアド・リーダーシップ_高群 (n=239)

成果／貢献

図表 9

変革／実行

シェアド・リーダーシップ_低群 (n=254)

やりがい／成長

リーダーとメンバー双方のリーダーシップとパフォーマンス〈n＝493〉
リーダーのリーダーシップ

高群

低群

30.2%

18.3%

17.6%

33.9%

n=149

低群

シェアド・リーダーシップ

高群

n=87

4.64

4.62
3.80 3.85

4.58
3.89 3.80

3.41

3.72 3.81
3.39

3.25

n=90

n=167

n＝493

成果／貢献

変革／実行

やりがい／成長

リーダーのリーダーシップ_高群／シェアド・リーダーシップ_高群 (n=149)

リーダーのリーダーシップ_低群／シェアド・リーダーシップ_高群 (n=90)

リーダーのリーダーシップ_高群／シェアド・リーダーシップ_低群 (n=87)

リーダーのリーダーシップ_低群／シェアド・リーダーシップ_低群 (n=167)

成果／貢献、
変革／実行、
やりがい／成長（各 3 項目 6 件法の平均値）
シェアド・リーダーシップ（9 項目 6 件法の数値を尺度化、高群と低群は分布が均等になる値で分割）リーダーのリーダーシップ（9 項目 6 件法の数値を尺度化、高群と低群は分布が均等になる値で分割）「リーダーのリーダーシップ _ 高群／シェアド・リーダーシップ _ 高群」と他群、「リーダーのリーダーシップ _ 低群／シェアド・リーダーシップ _ 低群」と他群の平均に有意差ありp＜.0001

29

vol .68 2022.11

特集 1

19.2%、低群 9.4%）」だった。こちらも先に述べた、シェアド・リーダーシッ
通じるものがある。

職場パフォーマンスに効くリーダーシップとはリーダーの重要性についての考え

あなたは日頃、組織のリーダーシップについて、以下のことをどのように考えていますか。
あてはまるものを 1 つ選んでください。〈単一回答／ n ＝ 493〉

リ ー ダ ー と メンバーの どの よ う な 影 響 力 が 職 場 を 強 く す る かプの発揮と企業の包摂的風土の関係と

図表 10

調査報告

つあり、
「 10. 多様性を重んじる（高群自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

選択肢はいずれも「6.とてもあてはまる」～「1.まったくあてはまらない」の 6 件法

4.64
4.25
3.54

3.58

シェアド・リーダーシップは職場パ
フォーマンスを高めるのだろうか（図表8）。
「会社が期待する以上の成果をあげている」「会社に重要な貢献をして、いる」など 3 項目による『成果／貢献』「変化にうまく対応している」「決定事
項が、すぐに実行に移される」など 3 項目による『変革／実行』、「メンバーは、職場の仕事にやりがいを感じている」「メンバーは、現在の職場で働くことを

組織業績はリーダーの良し悪しで決まる
シェアド・リーダーシップの重要性_高群 (n=415)

難しい状況では、リーダーが明確な方針を出すことが大事だ
シェアド・リーダーシップの重要性_低群 (n=78)

いずれも高群と低群の平均に有意差ありp＜.0001

通して成長できると感じている」など 3
項目による『やりがい／成長』の値は、いずれも、シェアド・リーダーシップ高

職務の特性により異なるが、多くのいずれも、シェアド・リーダーシッ

群と低群間に、有意な差が見られた。

職場で重要視されている」「シェアド・

プの重要性 ̲ 高群の方が有意に高い。

さらに、リーダーのリーダーシップ

リーダーシップが発揮される職場を作

シェアド・リーダーシップが重要だとの程度も加味して確認したところ（図るにも、それを職場パフォーマンスにいう人は、同時にリーダーの重要性を

表９）、リーダー、メンバーともにリー

つなげるにも、公式のリーダーのメン認識している。

ダーシップが発揮された群（リーダー

バーに対するリーダーシップが鍵とな

高／シェアド・リーダーシップ高 ）は、る」ことが分かった。

1 人のリーダーが方向を示すことの限界があるといわれる今日だが、それ『成果／貢献』『変革／実行』『やりがい

図表10は、リーダーの重要性に関はリーダーが不要だということではな／成長』のいずれにおいても、他群と比する 2 項目について「 6. とてもあてはい。職場メンバーがそれぞれリーダー

べ最も高い値を示した。シェアド・リー

まる」から「 1. まったくあてはまらな

シップを発揮するには、明確な方向性

ダーシップは職場のパフォーマンスをい」の 6 段階で回答を得た結果である。

を示しつつ、多様な意見に耳を傾け、高める効果があるが、それは、リーダー

シェアド・リーダーシップの重要性にメンバーの知識・スキルを生かし、自のメンバーに対する十分な影響力と合ついての回答の高群（「6. とてもあては律的な工夫や協働が生まれる職務を設わさったときに最大になるといえる。

「 4. ややあてはまる」「 5 . あてはまる」

計するリーダーのリーダーシップが必

まる」
）と低群（
「 3. あまりあてはまら要である。それに応じて、メンバーの「 1. まったない」「 2. あてはまらない」

一部ではなく多くが、職場内で相互作

くあてはまらない」）別に平均を見る

用的に影響力を発揮し合うシェアド・と、「組織業績はリーダーの良し悪し

リーダーシップが実現すれば、職場の今回の調査を通して、「シェアド・

で決まる」「難しい状況では、リーダー

変化対応力を高め、職場を強くしていリーダーシップが求められる程度は、が明確な方針を出すことが大事だ」のくのに役立つだろう。

リーダーとメンバーが相互に影響し合う職場を

vol.68 2022.11

30

総括

個と組織を生かす
シェアド・リーダーシップという考え方
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長「リーダーシップは、リーダー的なポジションの人が発揮するものであり、メンバーはそれに従う」という前提に対して、シェアド・リーダーシップは、誰もがリーダーであり、組織へ影響力を発揮することができるという概念である。
そのようなシェアド・リーダーシップは、なぜ今必要なのか、阻害要因は何か、促進させるためにどうすればいいのか、
ここまでの記事を踏まえながら、まとめてみたい。

学校の授業や研修や就職試験の場

まざまな意見を交換しながら、企画が商品やサービスを提供することで、売で、グループディスカッションを行う

磨かれる。製造現場や接客の現場でも、上は拡大していくが、人口減少時代にことがある。最初にリーダー役が決め

メンバーたちが率先して改善提案活動

なれば、新しい商品やサービスの開発られていないリーダーレスのケースもを行うことは、古くから行われており、あるいはオペレーションの見直しがよ多い。気まずい沈黙の後、誰かがしゃ

シェアド・リーダーシップは、昔から行り求められる。イノベーションは多様

べりだすということもしばしば。口火われていたと考えられる。

な意見から生まれることを鑑みると、メンバー全員が意見を言い、組織に影を切った人がそのままディスカッショ
ンをリードすることもあれば、会話のリーダーが転々と替わる場合もある。

シェアド・リーダーシップが注目される理由

響を与えることがより求められていると考えられる。
さらに、メンバーのモチベーション

いずれにしても、グループにおいて、それぞれのメンバーは無意識に何らかのそのようなシェアド・リーダーシッという観点もその理由になる。
ガイアッ

役割を担っていき、それぞれが場の空プであるが、今、なぜ注目を浴びていクスでは、メンバーの情熱が最も重要

気を読みながら、時には場の空気を読るのか、改めて整理したい。

な経営資源と謳っている。メンバーが企業を取り巻く環境が、正解がなく、当事者意識をもち、リーダーシップを石川氏が言うように、「場に何らかの想定外が起こる状況であり、1 人のリー発揮することで、自分自身の自己効力影響を及ぼすことがリーダーシップ」

ダーが考えることに限界があるという感や自己決定感が高まり、内発的動機というのであれば、リーダーレス・グのが１つ目の理由である。コロナ禍でが高まると考えられる＊1。

ループディスカッションは、メンバーの対応で、カルビーはリーダーが決めの多くはリーダーであり、起こっているのではなく、メンバーそれぞれの状る現象としては、シェアド・リーダー

況において、メンバーに判断を任せてシップと定義付けられる。

いった。

まずに、即興で議論が進んでいく。

シェアド・リーダーシップの阻害要因同様のことは、特別な場だけではな

また、イノベーションが求められる

内発的動機も高まるシェアド・リー

く、日常の仕事の場面でもよく見られ時代というのもその理由である。人口

ダーシップは、企業のなかでも見られる。企画会議などでは、メンバーがさが増加している時代であれば、既存のる現象だが、十分に普及しているとは

31

vol .68 2022.11

特集 1

自律型組織を育むシェアド・リーダーシップ

ること」を明言しておくことが 2 つ目の普及がなぜ十分でないのか、阻害する

して、頼りないと思われたくない。頼り施策になる。その際、多様な意見に対要因を挙げてみたい。

にならないと思われることで、管理すして、上司は感謝していく姿勢が望ま

1 つ目は、リーダーシップを発揮するることができないことを恐れ、メンバーれる。上司自身も、単にメンバーを支のはリーダーであるという前提そのもの意見を取り入れられないということ援するだけでなく、自分自身の意見をのにある。小野氏によると、リーダーがある。

言うことは必須である。今回の調査結

シップの初期の研究では、フォロワー

5 つ目は、多様性のマネジメントの果（ P.28 図表 7）において、シェアド・は受動的に扱われている。つまり、リー

難しさである。これも上司側の問題にリーダーシップが行われている職場でダーが指示を出す人であり、フォロワー

なるが、多様な意見を取りまとめるこも、上司に求めることとして、「メンバーはそれに従う人という前提である。
徐々とは難しい。対立する意見もあるだろの話に耳を傾ける」ことと共に「指示がに変わりつつあるが、研究で扱われてうし、誰かの意見を持ち上げれば、他明確である」ことが高く支持されていいるリーダーの多くは、公式に任命さの誰かのやる気を損なうことになるかた。ただ、上司の意見は絶対ではなく、れた管理職である。研究の分野だけでもしれない。調整を行っていると時間

よりいいものにするためにメンバーのはなく、一般的にもリーダーシップをもかかる。合意形成が困難だという意

意見も必要だということを明言していとるのはリーダー的なポジションに就いている人であると認識されている。

＊4

見は、小誌調査でも散見される 。
以上の理由を鑑みると、シェアド・くことで、メンバーの意見を制限させない配慮が不可欠である。

2 つ目は、同調圧力である。シェアド・

リーダーシップの考え方を取り入れてしかし一方で、メンバーも責任ある

リーダーシップは、メンバーで意見をいくことは、容易でないことが分かる。

言動が望まれる。組織全体の目的や目出し合い、よりいいものを生み出すときに効力を発揮する。そうすると、他者の意見に対して、違う意見をもってい標に反する言動を許してしまうと、組

シェアド・リーダーシップを進めるための施策

ることが価値であるが、心理学の実＊2織として運営するのは難しくなってしまう。メンバーが何を言ってもいいのかを判断するためには、情報が必要で験 でも分かっているとおり、他者と容易でないシェアド・リーダーシッ

ある。社会における自社の位置付けや違う意見を言うことに、多くの人がスプであるが、今の時代として注目に値

経営情報の開示によって、メンバーもトレスを感じ、つい他者の意見に従っする考え方であり、ここでは促進する責任ある発言ができるようになるし、てしまうのも事実である。そのために、ための施策をまとめてみたい。

上司や他のメンバーの発言に対しても違う意見を言ってもいい場だと感じな

施策として第一に取り組むことは、ければ、黙ってしまうこともしばしば組織の目的や目標を明確にすることである。

ある。この組織は、どういうことを達成

正解がなく、想定外の出来事が頻繁

3 つ目は、メンバー側の不利益というするために存在するのか。明確でないに起こる現在、シェアド・リーダーシッ

観点である。反対の意見を言うことで、場合には、改めて明確に定めることがプという考え方を会社や職場に取り入面倒なことを言う人であると思われ、肝要である。メンバーからの意見を促れていくことをお勧めしたい。

評価が下がる恐れもある。上司も人間すために、目的や目標をメンバーと共であり、自分の意見に賛同する人を好に作ることも得策である。組織の目的

むし、反対する人を説得したいと考えや目標は、メンバーが意見を言う際のる。メンバーは、そういうことも分かっガイドラインになる。
目的や目標に沿っているので、必要以上の反対意見を言ている意見を取り上げることによって、＊3

わないようにするという現象がある 。

4 つ目は、上司側の恐れである。上司

多様性の担保と組織目的の統合を図っていく土台になる。

は、皆から意見を聞くことで、答えをその上で、「メンバーが自分の意見を持っていないと思われるのではないか言うこと」「反対意見であっても尊重す

責任ある応答ができるようになると考えられる。

＊1 	 石
 川淳『シェアド・リーダーシップ』
中央経済社＊2 	 例
Asch, S. E. (1951) Effects of group pressure えば、
upon the modification and distortion of judgments.
Organizational influence processes, 58, 295-303.
＊3 	 エ（2021）『恐れのない組織』 イミー・C・エドモンドソン
野津智子訳 英治出版
 えば、
＊4 	 例
リクルートマネジメントソリューションズ（2019）『RMS Message56号』
P.29

vol.68 2022.11

32

個 と 組 織 を 生 か す シェア ド・リ ー ダ ーシップ とい う 考 え 方と恐れる。グループを管理する上司と総括いえない。シェアド・リーダーシップの可 能 性 を拓く

連載 ／ 第14回

本連載は、創業から歴史が浅いながらも大

自律分散と
中央集権を

きな成長を遂げる企業に取材し、彼らが、現代の人と事業に最適となるように「発明」してきたマネジメント手法に学ぶインタビュー
シリーズだ。今回は、ファンプラットフォー

使い分ける

ム「Gaudiy Fanlink」を展開するWeb3企業であるGaudiyの藤原良祐氏に聞く。同社で藤原良祐氏

は、話題のDAO（Decentralized Autonomous

株式会社 GaudiyBusiness Development/Data Analyst

Organization：分散型自律組織）の思想で社内組織を構築するために工夫を重ねている。
個人と組織に自律を促す取り組みを聞いた。

インタビュアー／加茂俊究（リクルートマネジメントソリューションズ
HRM統括部 コンサルティング部 ３グループマネジャー）
メーカー企業の環境推進・生産企画、
アパレル企業の商品計画などを経て、現職。事業・現場感を大事にコンサルティングにあたることを信条として、
組織開発、
人事制度設計などをテーマにクライアント多数。

33

インタビュアー／加藤佑介（リクルートマネジメントソリューションズ
HRM統括部 コンサルティング部 ３グループコンサルタント）
新卒入社時より現職。人事制度設計や組織診断、オンボーディングなどをテーマに幅広く担当。

加藤 Gaudiyはまさに今、自社に最適

みに、社名のGaudiyは、サグラダ・ファ

らしい決め方を明文化し、「Protocol」

な自律分散型の組織を構築しているとミリアで知られるアントニ・ガウディとという仕組みで運用しています。

聞きました。今日は旗振り役の藤原さDo It Yourselfを合わせた造語です。サ加茂 バリュードリブンの企業でも、んから、組織人事に関する試みについグラダ・ファミリアはガウディ没後も抽象的なバリューワードのみで判断・て伺いたいと思っています。

自律分散的に造られ続けていますよね。

運営していることが多いと思うのです

藤原 実は、私自身は一度も人事の経加藤 素敵な社名ですね。組織が拡大が、あえて「Protocol」で明文化してい験がないんです。前職のシンクタンクするなかで、どのような自律分散型のるのはどうしてですか？

でDX関連のコンサルティングを経験

取り組みをされていますか。

藤原 例えばHTTPのProtocolに従えしたのち2022年1月にGaudiyにジョ藤原 自律分散型であり続けつつ、カば、どんなドキュメントもブラウザでインしました。事業開発とデータアナ

ルチャーの希薄化を防ぐため「Gaudiy

読むことができますよね。それと同じリストとして入りましたが、「Gaudiy

Protocol」という取り組みを始めましで、Protocolとして明文化することにの組織構造や、どんなインセンティブ

た。Gaudiyらしい合意形成・意思決定

より「人のバイアスがかかる意思決定

体系で動機付けすれば組織がうまく回の仕方が、「トップの頭のなかにしかなを極力廃したい」と考えました。

るのか考えてほしい」と代表の石川にい」とか、「古参の10人の頭のなかに加藤 Protocolの中身はどのように決依頼され、組織設計にも深く関わってしかない」という状態を防ぎたかっためるのですか？

います。当社はWeb3企業でバリューんです。新しいメンバーに自分たちの藤原 「Protocol Issue Board」（図表1）にもDAOを掲げており、もともと自律決め方を押し付けたくないが、“らしを作成して、コーポレート以外のメン

分散的なマインドがありました。今年

さ”を捨てることで「この会社は変わっ

バーも含め、誰でもカルチャーや組織

１月に入社した私は26人目の社員でしちゃったよね」と初期メンバーが抜ける

制度を作れるようにしています。

たが、今は40人を超えています。ちなことも避けたかった。そこで、Gaudiy

加藤 「急に意見を出せと言われてもvol .68 2022.11

text : 外山武史

photo : 平山 諭

（図表 1）
同社の意思決定基準が明文化された「Protocol」の変更を誰でも起案できる。
どのような課題解決のための起案かを書く欄がある。

……」という反応もありそうですが。

のですね。

開、個人宛のDMは原則禁止です。性藤原 むしろ始めた瞬間から起案が多加茂 一方で、採択されないIssueは善説に基づいているので、給与など

く、われわれがアタフタしました（笑）
。

どんなものなのでしょうか。

も公開する可能性があります。また、

ただ、事務局が介在しない自律分散型

藤原 課題解決につながらないもの

Issueの起案は2人以上でと義務付けにこだわって、誰でも要件を満たせばは採択されません。
「Protocol Issueているのですが、それも気軽なコラボ

Issueをあげられる手続きにこだわっ

Board」の申請書の一番最初に「誰のどレーションで起案の質を高める工夫でた結果、手続きが煩雑化し始め起案がんな課題を解決するものか」を書く欄

す。Gaudiyでは「職種や肩書は目安」

停滞することに……。それを反省し、があります。Protocolに基づきGaudiyです。そのため「ちょっとコラボしませ事務局がサポートに入り、提案しやす

らしい課題解決になっているかどうんか？」とカジュアルにコラボレーショ

い仕組みに改良しました。今は入社2、か、申請書を「極力AIのような、バイアンが展開されています。

3週間の社員からもIssueがあがりま

スのない目」
で見て、１件１件に対して、

加藤 オープンネスとコラボレーショ

す。

事務局から助言コメントをつけて返しンを徹底しているのですね。Gaudiyの

加藤 どんなIssueがあがりますか?

ており、採択されなかったとしても次DAO的なエッセンスは他社でも取り入

藤原 Slackの命名規則のような細かにつなげられるようにしています。

れられると思いますか？
藤原 中央集権と自律分散のバランなものから、水曜日は丸ごと中長期の多数決による合意形成は致命的な欠陥がある

スは、ゼロから始めているわれわれでンに関するものがあがります。特徴的加藤 DAO的な運営をする上で、特にかなり慎重に考えないとできないかなものとして、カルチャーフィットの意識していることはありますか？

もしれません。代表の石川は、「『ONE“探索”に充てる「EMPOWER-DAY」な
ど、ハード、ソフト、デザイン、プロダ
クト、ビジネス、すべてのファンクショ

すら悩んでいる問題です。すでに良い意味でのヒエラルキーがある会社は、

課題を解決する「お試し入社」がありま

藤原 組織の制度やカルチャーに関し

PIECE』のシナリオをファン投票で決す。メンバー全員から「この人と働きたて、「自分は人事じゃないから作れな

めたら、つまらない漫画になる」と言っい」とジャッジされることを入社条件い」というマインドになりがちだと思ています。これはそのとおりだと思っとしています。全員で本気のマッチン

うんですよね。私が事務局として活動ていて。われわれが自律分散を大事にグをしており、石川も「100人までは続を進めるにあたっては、「いつでも誰する半面、大事なことをあえて多数決

けたいよね」と話しています。

でも、見て、触れて、作り替えられる」で決めないのはそこに根ざしていま

加藤 入社する人が「全員から承認さと感じてもらえることを大事にしていす。
「熱量のあるリーダーが決めたことれている」という心理的安全性の高さます。そのため、デリケートな情報以は、多数決よりもよほど正しいんじゃ

も、自律分散の組織運営を支えている

外すべて開示し、議事録の類は原則公ないか」という信念を、実はもっている

vol.68 2022.11

34

んですよ。GaudiyはWeb3企業といわしますが、その隣に全員が混然一体とれていますが、社内ではWeb2.5と表なったDAO的な仕組みがあるんです。

現します。中央集権と自律分散のバラ人事はその領域に詳しく、最も熱量がンスを常に見極めていますね。

あるので、基本的には人事のProtocol

加藤 その見極めは難しそうですね。

は正しいと思っています。一方で、現場

藤原 個人的には「時期」と「テーマ」

で起きていることと矛盾が出てきた場がポイントだと思います。Web3のプ

合、人事ではない人が「それはちょっとロジェクトも最初は中央集権的にやら違うんじゃないか」と待ったをかけらないと骨格ができません。熱量のある、れるようにしたいなと。当社では「ジャある種カリスマ的な人も含め、リソー

ンケンの関係」と言っていますが、ずっスを割いてコアをガッと作りきる。
ビッとグーが勝つのではなく、パーが勝つ

トコインも同じだったと思うんですが、こともある関係性が理想ですね。

その後の運用は自律分散的に回ってい加茂 それは経営も同じでしょうか。

ますよね。

藤原 基本的には同じですね。代表の加藤 テーマはどう考えていますか。

石川が一番熱量をもっているし、一番藤原

例えば今、私がコミットして見えている領域が広いのは確かなのいるのは、バリューを言語化するプロで、彼の経営判断を全員がリスペクト

ジェクトです。これは自律分散的に作すると思います。一方で石川に対してりきるものではないなと。バリューの異を唱えるメンバーもいる。そこには藤原良祐（ふじわらりょうすけ）

東京大学大学院修了後、2015 年に経営コンサルティングファームに入社
し、主にテック領域の戦略立案・業
務改革に従事。その後、2022年1月にGaudiyにジョインし、自社プロダ
クトの経済設計や、Protocol Issue
Boardの運用を担うDAO 的な組織開発などを幅広く担当している。

い」という目線での採用を問い直す必

言語化はすべてのProtocolに影響する

ジャンケンの関係があり、メンバーが要が出てきます。40人の組織と500人問題です。抽象度が高く、影響範囲が正しいと感じたら、石川は柔軟な人間の組織では活躍できる人が違います。

大きいものは中央集権性があっていいなので修正します。うまくDAOの牽制

Gaudiyとして譲れない基準を明示しつと思います。

機能が働いているのです。

つ、反対に「なんとなくGaudiy っぽい」加茂 人事や経営の役割、立ち位置に

加藤 まさにGaudiyらしさを感じるという思い込みを排除するような基準

ついてはどう考えていますか。

お話でした。今後、組織が拡大するなをProtocolで明示したいですね。

藤原 人事に関しては、ある種、全員

かで、「ここだけは譲れない」と思うこ

加藤 Protocolの運用自体が、今後のがこのProtocolの一部を担うイメージとはありますか。

鍵なのですね。藤原さん、今日は刺激かなと。いわゆる人事のチームも存在

藤原 人数が増えると「Gaudiy っぽ的なお話をありがとうございました。

35

加藤 Gaudiyは「自律分散」の思想核にした発明といえますね。

加茂 Protocol改定によって解決しが社名の由来であり、事業から組織

加藤 また、自律分散の意義や魅力たい課題を明確にさせる、複数人でマネジメントまで一貫していました。

が語られ、同時に個人の発言や意思決の起案を義務付けるなど仕組み上の昨今、社員に「自律」を期待する企業

定を後押しする風土や信頼関係が醸工夫に加え、事務局の声がけや丁寧が多くあり、示唆を見出したいです。

成されていることも重要そうですね。

なフィードバックなどの対話的介入

象徴的な仕組みであったProtocolは

加茂 「自律」を制度・仕組みとしての工夫も見られました。

組織にルールを課すものですが、自導入する際には、個人の自律分散へ

加藤 Gaudiyで意識されていたの律を阻害し大企業病の象徴となっての共感や覚悟も重要になりますね。

は、熱量のあるリーダーが枠組みをきたルールとは大きく異なり、むし

加藤 Gaudiyでは、お試し入社で自作り、その後は誰もがその推進や改ろ自律を促進していました。

律に共感する人を採用するだけでな

善に主体者として参加するというバ

加茂 いつでも・誰でも・どのルー

く、一人ひとりが主体者として貢献

ランスの重要さであり、すべてを自ルでもその制定・改定に参画できるしたいと思えるようにマネジメント

律に任せる必要はないということがようにすることは、ルールを自律のが関わることも印象的でした。

発明の肝であったといえますね。

vol .68 2022.11

column

参加型のルールと マ ネ ジ メ ン ト で 自 律 を 促 す個 と 組織 を生かす

連載・第 回で21

社員の「ワクワク感」を高める EX 観点を日本の常識にしたい
土橋隼人氏（右）PwCコンサルティング合同会社 ディレクター
インタビュアー／
入江崇介（左）リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長

土橋隼人氏は、「 EX（エンプロイー
エクスペリエンス）」に関するサービスを日本でいち早く展開し、2022
年にHR テクノロジー大賞優秀賞を受賞したサービスをリードするな
ど、EX の先駆者だ。EXとは何か。
なぜ企業にEX が必要なのか。日本
企業が EX を導入するにはどうした
らよいのか。コンサルタントの土橋氏が、今なぜ EX を重視しているのか。詳しく伺った。

EX は従業員
エンゲージメントを高める
入江 2つの受賞サービスのお話の前がりを感じています。

従業員の気持ちや体験価値を可視化するツールを開発に、読者の皆さんに、まずEXについて

入江 では、2つの受賞サービスにつ

簡単に説明していただけますか。

いて詳しく教えてください。

土橋 EXとは、「従業員個人が会社内

土橋 2018年に、第3回HRテクノロ

や組織内で経験する体験価値」のこと

ジー大賞・アナリティクスサービス部です。マーケティングのCX（カスタ門で優秀賞をいただいたのは、「エンプ

マー・エクスペリエンス）やUX（ユーロイー・エクスペリエンス・アセスメン

ザー・エクスペリエンス）の考え方をト（EXA）」です。これは、PwCが独自

入江 まずは自己紹介をお願いします。

人事に応用した概念です。実際、CXやに開発したEXを形成する6領域にお土橋 私は2008年に新卒でPwCコン

UXの専門家がEXの専門家としても活ける施策の実施状況のアセスメントで、サルティングに入社して以来、一貫し躍している例があります。

自社の取り組み状況の強さ・弱さを領て組織・人事領域のコンサルティング

EXを向上するためには、従業員が社

域別に把握すると共に他社の取り組みに従事するコンサルタントです。メイ

内でより良い体験を積めるようにする

状況との比較も可能なものとしていまンの担当領域は、組織・人材マネジメン

ことが必要です。代表的な施策例に、す。EX向上やHRテクノロジーの進むト戦略策定、人事制度改革、M&A・組

オンボーディング、オフボーディング、べき方向性に関する示唆を提供する

織再編に伴う制度統合支援などです。

個人の志向性に合わせた研修コンテンサービスです。

一度他社に転職し、2017年にPwCツの提供、従業員の声の収集・分析な

EXAは、EX関連の取り組みの成熟度に戻ってきました。EX（エンプロイー

どがあります。働く場所・働き方の改革を測るために作りました。それまでは、

エクスペリエンス）やピープルアナリ

や健康経営などもEX向上策の一環でオンボーディングやマイクロラーニン

ティクスを新たに手掛け始めたのは、す。さらにいえば、人事施策のすべて

グなどの単語は知られていましたが、どその頃からです。

がEXに関わっている、と捉えることものような領域によって構成されている

入江 まだEXが日本に入ったばかりできます。詳しくは後ほど説明します。

か分からず、EX施策の検討がどうして今、多くの日本企業がEXに注目しても部分的にならざるを得なかったといの頃ですよね。
土橋 そうです。今でこそEXの認知いますが、その最大の理由は、EXが高う状況でした。そこで、EX領域を提示

度は高くなりましたが、当時はEXといまることで、従業員エンゲージメント

し、その取り組みの成熟度を測定する

う言葉を知らない人事の方が大半でしが高まると考えられているからです。

ツールを自ら開発したというわけです。

た。この7、8年で、EXが日本企業にずエンゲージメントの向上は、日本企業

入江 確かに、現状把握ができなけれ

いぶん広まったと感じています。

の最も大きな組織課題の1つであり、ば、EX施策をどう改善していけばよい

入江 そのときから積み重ねてきた努

EX向上はその解決に役立つのです。最か分からないですよね。

力や経験が実って、HRテクノロジー大近は私たちのところにも、エンゲージ

土橋 おっしゃるとおりです。ただし、賞の優秀賞を2度も受賞するに至った

メントを高めたいといった文脈での引EXAでは、企業側の取り組みの変化はわけですね。

き合いが明らかに増えており、盛り上

分かりますが、従業員の実際の気持ち

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

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36

今回お話をお聞きした人

KEYWORD

土橋隼人（どばしはやと）監査法人系コンサルティング

従業員の声

ファーム 2 社を経 て 現 職。約10 年にわたり、組織・人事領域のコンサルティングに従事。組

織・人材マネジメント戦略策定、
人事制度改革（等級・報酬・評価制度の設計および導入支援）、

M&A・組織再編に伴う制度統合
支援、コーポレートガバナンス体制構築など、
幅広い領域を支援。

や体験価値までは分かりません。
そこで次に開発したのが「Employee
Experience Designer」です。このプロダクトは、2022年の第7回HRテクノ

海外では、VoE（Voice of Employ-

退職意思を表明した従業員に対ee）という。働く環境や職場の改し、退職手続きの支援、在籍時

善のために挙げられる従業員かの貢献に対する賞賛などを行う

らのアイディアや意見。収集のたことを通じ、良好な関係を保ち、めには、サーベイや面談、タウン

快く旅立てるようにする施策。再ホール・ミーティングなどが用い

入社などが増える昨今、注目がられる。

集まりつつある。

土橋 そのとおりです。

EX 観点とは
従業員目線で考えること線だけでは、すべてに対応できません。
オンボーディングをより良くするためには、各管理部門のメンバーが一堂に会して、全員で新入社員の視点に立ちロジー大賞で、人事マネジメントサー

入江 ところで、土橋さんはなぜEXにながら、新入社員のエンゲージメント

ビス部門優秀賞をいただきました。

力を入れているのですか？

向上のためにはどのような仕組みやサ

入江 どのようなサービスですか？

土橋 私が担当領域だけでなく、EXをポートが必要なのかを、力を合わせて

土橋 Employee Experience Designer

重視している最大の理由は、お客様に、考え、実行に移す必要があるのです。

には3つの機能があります。

従業員目線で考えることの大切さを伝

これは、オンボーディングだけの話

1つ目は、エンプロイー・バリュー・

えたいからです。

ではありません。退職者に気持ちよく

プロポジション（EVP）のアプローチ、

つまり、EXを最もシンプルに言い換

退職してもらうための「オフボーディ

つまり働く上で重視する価値観のフ

えれば、「従業員目線で考えること」な

ング」にも、やはり管理部門全体が関レームを活用して、従業員グループごのです。人事の皆さんは、普段は人事わっています。最近は、私のような出戻とのペルソナを作り、従業員の多様な目線やマネジメント目線で考えていまり社員を歓迎する会社が増えています

価値観を把握する機能です。

す。もちろんそれは大切ですが、一方が、辞めるときに嫌な経験をすると、出

2つ目は、入社から退職までを200ほで人事視点・マネジメント視点だけで戻りの可能性が一気に下がるといわれ

どのタッチポイントがあるジャーニー

は見落としてしまうものもあるのです。

ています。今後、オフボーディングに力と見立てて、各ペルソナの体験価値やEX観点に立つと、そうしたものを丁寧を入れる日本企業が増えるはずです。

エンゲージメントがどのタッチポインにすくい上げることができます。

トで下がっているかを、従業員目線で「オンボーディング」
を例に考えましょ

さらには、「従業員の声」の収集や分析も同様です。日本企業の場合、従業可視化する機能です。これを分析する

う。オンボーディングとは、新入社員

員の声をどの部署が責任をもって扱うと、企業が提供している体験の質が特にいち早く会社やチームになじんでものかが決まっていないケースが多いのに低い部分、すなわちペインポイント

らうための一連の取り組みのことです。

が現状です。人事や総務など、それぞ

社内ルールを伝えたり、社内ITツール

れに伝えられていることはあるものの、

3つ目は、ペインポイントの課題を解の使い方を教えたり、社風の理解を深その声が十分に活用できていないこと決し、エンゲージメントを高めるため

めてもらったりと、さまざまなことがが多い。従業員の声を効率的かつ効果にどのようなEX施策を打てばよいか

オンボーディングに含まれます。

が見えてきます。

を提案する機能です。

37

オフボーディング

オンボーディングには、新入社員の的に収集・管理・分析・活用するためには、やはり人事・総務・情報システム・

入江 Employee Experience Designer

直属のマネジャーや人事部だけでな

経理・経営企画などの各部門メンバー

を使うと、従業員の実際の気持ちや体く、総務部・情報システム部・経理部が話し合って、どうするかを決める必験価値が分かるだけでなく、課題解決など、管理部門全体が関係しています。

要があるのです。

策の提案まで一気に行えると。

ですから、人事目線・マネジメント目

vol .68 2022.11

ですから、私たちはEXコンサルティ

ングの一環として、管理部門横断のな取り組みはこれからです。ラーニン

会社と従業員の対等な関係を目指すことが EX の第一歩

グコンテンツの個別レコメンドのようにしていただくのが、「従業員目線」で

入江 どんな会社がEXやエンゲージにどこまで個別化ができるのかは不明

す。誰もが従業員の視点を忘れずに話

メントの向上に成功していますか？

な点が多いのが現状です。

し合えたら、EX施策は自然と良い方向

土橋 会社と従業員をできるだけ対等

例えば、Employee Experience Designerにまとまっていくものなのです。

な関係にしようとしている会社は、EXを使うと、いくつかの従業員グループ

入江 土橋さんがEXで大事にしていがうまくいっています。もちろん、会社のペルソナを作れると、先ほどお話しるキーワードは何ですか？

と個人が完全に対等になることはありしました。しかし、属性別に施策が打た

土橋 最近は、「ワクワク感」という言ませんが、対等を目指すことは可能でれる面もあるので、ペルソナごとに効

葉をよく使います。

す。その努力を続けている会社は、た果的な人事施策を実行するのはまだ難いがい優れたEX施策を行っています。

しいのです。
さらなる研究が必要です。

ワークショップを開催することがよくあります。このとき、皆さんに最も大事

例えば先日、ジョブ型人事制度の設なことなら現状でも可能ですが、実際計・運用支援をしました。その企業でなぜなら、会社と個人が対等な関係

制度と同じくらい重要な課題だったのなら、会社側が従業員目線で考えるの目標を教えてください。

が従業員の皆さんの自律的なキャリアが当たり前だからです。そうした会社

土橋 EX観点で考えることを日本企

開発やスキル開発の促進でした。

はEXに理解があり、EXに必要なHR業の常識にしたい、と願っています。

テックツールを導入する提案などにも従業員のワクワク感を高めるにはど

私たちは、「皆さんがワクワクする仕入江 最後に、EXに関する土橋さんの掛けを作りましょう」と提案しました。

前向きです。EX施策をより良くするた

うしたらよいか、従業員がもっと気持

具体的には、自分が新たに得たスキル、めに従業員と話し合うことにも積極的

ちよく働けるには何を改善したらよい

新たに学んだ研修などを入力すると、です。EX観点がそもそも備わっていか。日本の人事全員が、日常的にそう自分が就きたい仕事やポジションとのる、と言ってもよいかもしれません。会

いう視点をもって考えるようになった

適合度が分かるツールを提案しまし

社と従業員の対等な関係を目指すこと

ら、日本は変わると思うからです。

た。入力データが増えるほど、精度がが、EX成功の第一歩です。

高まる仕組みです。このように、ゲーム

入江 日本企業のEXにおける課題は多く、「ワクワク感を大事にしましょう」のような感覚で使いたくなるツールを何でしょうか？

などと言うと、驚かれることがよくあ

日本企業の人事部には真面目な方が用意すれば、従業員の皆さんも日常的

土橋 EXの延長線上には「人事の個別ります。だからこそ、私はEXの伝道師に使ってくれるのです。これこそがEX化」があります。しかし、人事の個別化

として、ワクワク感の大切さを広め続観点です。必要なのは「遊び心」です。

はかなり難しいチャレンジで、具体的

けたい、と思っています。

HAT Lab 所長 入江の解説
本業に加え、日本人材マネジメント協るように、現在の日本ではエンゲージメ

そう考えると、さまざまなタッチポ会の理事を務め、さらにさまざまなHR

ントが必ずしも高くないという問題があイントでの体験、そこで生まれる感情、関連イベントでスピーカーやファシリります。この問題を解決するためには、

そして個々の価値観にまで目を向ける

テーターを務めることも多い土橋さんに土橋さんが大切にする「ワクワク感」を

Employee Experience Designerの考え

今回はお話を伺いました。

高めることが大事だと、私も思いました。

方は、とても本質的で、大切なものだと思いました。

当日、土橋さんもおっしゃっていましこの「ワクワク感」は、短期で高まるもたが、サステナビリティ経営や人的資本のではなく、さまざまな仕組み・仕掛け

開示への関心の高まりから、エンゲージがなければ持続しないものだと思いまに、これからまた新たに土橋さんが発せメントへの関心も高まっています。

す。また、個々人で発露のきっかけも大られるメッセージやプロダクトが非常にきく異なると思います。

楽しみです。

一方、さまざまなレポートで指摘され私たちの「ワクワク感」を高めるため

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38

特集 2

エンゲージメントを高める

組織学習サイクル

リモートワークの増加などにともない、個人の状況が見えづらく、仕事のコントロールが難しくなっている。
そのような環境下では、一人ひとりが仕事に意味ややりがいを見出し、自律的に仕事を進めることが重要である。
また、変化が大きく正解のない時代には、各職場で、成果を生むために自律的に貢献し合うような関係性が求められる。
個人の価値観や働き方が多様化し、就業観が変化するなかで、会社や組織への求心力がより必要となっている。
このような環境において、“ 個人”と“仕事”や “組織”との望ましい関係性を考えるキーとなるのが “エンゲージメント”である。
本稿では、エンゲージメントの捉え方や、エンゲージメントを高めるための組織の学習サイクルについて考察する。
リクルートマネジメントソリューションズ

HRM 統括部 HRM サービス開発部
相木正輝 アセスメント・サーベイ開発グループ
主任研究員

事例

アイシン

メントを高める必要性を人事が感じている証左と離職の防止や働きがい向上へ
エンゲージメントへの注目いえる。

「若手、特に優秀層の若手から辞めていく」。最近、仕事、職場、会社
エンゲージメントの 3 つの対象

顧客からこのように言われることが増えた。人事も把握しきれない組織のさまざまな問題が要因とエンゲージメントにはさまざまな定義があるが、して重なって、最終的に 離職 という形で表面化

代表的なものは、ユトレヒト大学のシャウフェリらしている。また、離職に付随して「昔はもっと職場が提唱した、仕事への前向きな姿勢や受け止め方に活気があった。今はなぜか元気がない」という声を表す ワーク・エンゲージメント であろう。また、も聞かれる。そうした職場の状況を見て 働きがい組織への貢献意欲やコミットメントなどを表す 従の向上 を人事テーマとして掲げる企業が増えて

業員エンゲージメント という概念も存在する。

いるように思う。また、事業環境の変化への対応に

私たちは、新しい組織診断サービス＊2 の開発に向けて、 組織や個人の自律 も人事テーマに挙があたって、ワーク・エンゲージメントと従業員エンることが多い。加えて、人的資本（指標）開示への「職場」「会社」という 3 つゲージメントを、「仕事」

対応も大手を中心に急務になっている。

の対象に照らす形で定義した（図表1）。

こうした人事課題への対応のキーとなるのが

「仕事」
「職場」
「会社」それぞれに対するエンゲー

エンゲージメント向上 である。実際にエンゲー

ジメントを見ることは、企業のコンディションをジメントへの関心は年々高まっており、「人事施策把握する上で大変重要であると考える。人や組織の成果指標」として追求するものに エンゲージメに関する問題がどこにあるのか、従業員は何におント を挙げている人事が、10000 名以上の企業

いてつながっている、あるいは離れているのか（エで 57.1％、3000〜9999 名の企業で 44.1％、700〜

ンゲージメントとは「つながっている」という意味）

2999 名の企業でも 38.2％にのぼる 。エンゲージについて、会社全体や事業・部門ごとに把握するこ＊1＊1 リクルートマネジメントソリューションズ（2021）「第 6 回人事アンケート」
有効回答数 421

39

vol .68 2022.11＊2

従業員意識調査「エンゲージメント・ドライブ」（2022 年 10 月より提供開始）

特集 2 エンゲージメントを高める組織学習サイクルとによって、課題に照らして効果的・具体的な打ちメント向上のような見えにくい課題を後回しにし手を検討することができる。また、先に述べた 離がちな環境も見え隠れする。

職の防止 や 働きがいの向上 のような特定の人

私も過去にコンサルタントとして従事していた

事課題を検討する際にも、この 3 つのエンゲージメ

際に、組織サーベイをとったものの、どのように活ントの枠組は有効だ。例えば、離職で悩む企業に対用していいか分からず（分かっていても取り組むリ

して「仕事、職場、会社の 3 つのエンゲージメント

ソースがなく）、経営層への報告に使用するにとどのうち、何が低いことが離職問題の原因だと思うまる企業を多く見てきた。何かしらの会社や各組か？」と投げかけると、ほとんどの顧客が「うちだと織の問題点は見えてくるものの、それを解決すべ「昔は会社だったけれど最近は職場会社だな……」

き課題として設定したり、具体的な打ち手を考えな気がしている……」といった離職問題の原因と考たりするところまで至らないことが多く見られた。

えられることを返してくれる。どのようにエンゲー

その結果、組織サーベイの活用範囲が経営や人ジメントの向上に取り組んでいったらいいのか、迷事に限定される、もしくは現場に結果を返したとしうことも多いと思う。その場合は、まずこの 3 つのてもアクションはマネジャー任せ……といった状

エンゲージメントの観点で自社の状態を構造的に態を生み出している。本来であれば、経営や人事、捉え直すことで、さまざまな人事課題の解決につ現場それぞれに重要な役割があり、それらがうまくなげやすくなるだろう。

噛み合うことで全社的な活動として推進できるよ
うになるはずなのだが、なかなかうまくいかない。

取り組みを阻む壁
うまくいかない組織サーベイ活用

経営 ⇔ 人事 ⇔ 現場一丸となって取り組む

エンゲージメントの向上を目指す際、組織サーベイで人や組織の状態を可視化することが多い。

組織サーベイ結果から課題を特定した上で、打しかしながら、組織サーベイを使ったエンゲージち手を検討し、現場と協力して進めていくために

メント向上の取り組みがうまくいっている企業はは、「仮説立て」が重要である。仮説立てとは、日頃多いとはいえない。多くの企業の人事が、日頃からなんとなく感じている会社や組織への問題意識を緊急度の高い課題が山積するなかで、エンゲージ

可視化することといえる。サーベイの内容に照らエンゲージメントの 3 つの対象

図表 1

仕事へのエンゲージメント（ワーク・エンゲージメント）

仕事の意味や価値を理解し、日々の仕事にやりがいや成長・貢献実感をもって働いている

仕事の意味・
価値の実感

自分
仕事の充実感職場へのエンゲージメント

会社へのエンゲージメント

職場の目指す姿の実現や会社の理念、製品・サービスに共感し、貢献したいと思っている

もてている（従業員エンゲージメント）

目標の達成に向けて、自ら進んで職場の心理的安全性仕事
仕事を通じた
成長・貢献実感（従業員エンゲージメント）

会社への誇りや愛着、将来への期待を会社の理念や製品・サービス
への共感

組織目標

現在

会社の
将来への
期待

会社

組織成果へのコミットメント

会社へのロイヤリティ

職場
職場への貢献意欲

将来

自分

vol.68 2022.11

40

図表 2

して問題意識を整理できると、仮説立てにつなが準備するよりも、予算や体制の面からも前もってる（というより仮説を検証できるサーベイであるこ

キーパーソンと合意し、動いておくことは活動をとが望ましい）（図表2）。前述した仕事・職場・会

スムーズに進める上でも重要であるといえる。

社の 3 つのエンゲージメントでいうと、それぞれをサーベイをとった後の段階においても、仮説立高める要因が（複数）ある（図表3）。仕事であれば、てができていると「サーベイ結果を使った検証」が一人ひとりが仕事や自分の特徴を理解して仕事場できる。仮説が検証できることで、人や組織に数多面で活かせているかという観点、職場であれば、メある課題や打ち手を絞ることができ、「なんとなく」ンバー同士の関係性が良く、業務の PDS がちゃんではなく、定量的な根拠に基づいて関係者と合意と回っているかという観点などである。加えて、観することができる。検証ができれば、「想定どおり点間の因果関係が明らかで構造化されたサーベイ「想定外だったこと」の区分けができ、だったこと」の内容になっているとさらに仮説の精度を高める

そこに組織の実態を表すサーベイ結果の得点（高・ことができ、エンゲージメントを高めるための自低）が加わることで、組織の状態を立体的に捉える

社の課題が見えやすくなる。

ことができる（図表4）。その上で、例えば、「想定

また、サーベイをとる前に仮説を立てておくと、「想定外×得点が低いもどおり×得点が低いもの」

活動をデザインしやすくなる。例えば、経営層と問の」を見ながら実感値とも照らして課題として取り

題点や仮説について話し合い、「結果が仮説どおり組むものを検討すればいい。

であれば、このような手を打ちましょう」と目線合施策（打ち手）の設定・実施にあたっては、①部

わせしておくことも可能となる。とってから慌てて署や職場が取り組むもの、②会社や人事が取り組サーベイの内容に照らした問題意識の整理※以下のようにサーベイで明らかにする内容に照らして現状をチェックする

仕事へのエンゲージメント

自分の仕事の意味や価値を感じている人が多いと思う… など

職場へのエンゲージメント

職場の多くは、協力し合う雰囲気や何でも言い合える雰囲気がある… など

会社へのエンゲージメント

会社に対する誇りや愛着をもち、働き続けたいと思っている人が多い … など

図表 3

エンゲージメントを高める要因◆ エンゲージメント
一人ひとりが、今の仕事や職場・会社で働くことに意味や価値を感じ、自ら貢献する意思をもって働いている

仕事へのエンゲージメント

職場へのエンゲージメント

会社へのエンゲージメント

仕事の意味や価値を理解し、日々の仕事にやりがいや成長・貢献実感をもって働いている

職場の目指す姿の実現や目標の達成に向けて、自ら進んで貢献したいと思っている

会社の理念、製品・サービスに共感し、会社への誇りや愛着、将来への期待をも
てている

◆ 個人

◆ 職場

◆ 経営トップ層◆ 仕組み

一人ひとりが仕事や自分の特徴を理解し、現在の仕事の中で活かしたり、新たに活かす機会をつくり出したりしている

職場のコミュニケーションが円滑で、職場の目指す姿や目標の実現に向けた
PDS サイクルが回っている

経 営トップ 層 が、リーダーシップ の発揮や現場とのコ
ミュニケーションを通じて現場から信頼を得ている

納得感のある
人事制度や働きやすい仕組み・組織体制が整備されて
いる

◆ 上司

41

上司がメンバーや職場に向き合い、一人ひとりの成長やメンバー同士の関わり合いを支援している

vol .68 2022.11◆ 負担感
仕事や人間関係の負担が高
いと感じている特集 2 エンゲージメントを高める組織学習サイクル

図表 4

サーベイを用いた仮説の検証【具体的な取り組み ・ 成果】

想定外

社長も交えて､ 主に顧客に価値を届ける上での部

想定どおり

想定外の
強み

想定外の
弱み

想定どおりの強み

想定どおりの
弱み

得点：高

得点：低

門間のコミュニケーション課題について､ 部門のトップたる当事者同士が話し合うワークショップを
2 回にわたって実施し､ 具体的なアクションについて目線合わせ ・ 合意するまでに至った｡ サーベ
イを実施せずに似たようなことをしていても空中戦が繰り広げられ､ 具体性を欠いたまま終わっていたであろう。

上記の事例では上位層のキーパーソンを中心に展開したが、同じようなサイクルを現場でも回せるとよい。マネジャーも部門長と同じく組織の長としむものに分かれるが、前者の場合は「業務プロセスて、自分の職場をより良くしていく使命を担っていの改善」や「コミュニケーションの改善」、後者の場る。組織の長として普段の問題意識をサーベイで検」「経営
合は「 HRM（仕組み）や HRD（人材開発）

証し、施策を打つという流れは変わらない。もちろ

層の行動変革」などがそれにあたる。ただし、会社

ん自分 1 人でサイクルを回してもよいが、そこはぜや人事が取り組むものについても、あくまで現場

ひ、職場のメンバーを巻き込んでほしい。メンバー

組織が利益や価値を生み出すために必要な仕組みをうまく巻き込んで成果を出すことでメンバーのづくりや人材開発であるべきで、そこにつながら職場に対するエンゲージメントも高まりやすくなない改善をしてもあまり意味がないと考える。そしるからである。自身の問題意識が前述したようにて、施策を講じた結果を、また組織サーベイを使っ想定どおり・想定外の結果として表れたとき、それてモニタリングし、新たな仮説設定につなげる。

をメンバーとも共有して話し合ってみてほしい。最ここで、仮説立てをしてうまく組織サーベイを活用した企業の事例を紹介したい。

初は及び腰のメンバーもいるかもしれないが、そこは「職場をみんなで良くするためにぜひ意見がほしい」と根気強く関わることを推奨してほしい。その事例 1

部門間コミュニケーション課題を明確化【背景】

メーカーA 社では、これまでも何度かエンゲージ
メント向上に向けて組織サーベイを実施してきたものの､ 結果を経営層に報告して終わりになっていた｡ サーベイに回答しても一向に変化の起きない会社に対する従業員の不満を人事が見聞きすることもあった。 新たな年度になり､ 中期経営計
画も新しくなるなかで､ 改めて組織の現状を把握
し課題を明らかにする取り組みを行った｡【見えてきた課題】

まず人事を通じて､ 各部門 （ この会社の場合、 企
画 ・開発→製造→営業といったバリューチェーン
が部門になっている ） で問題意識のある事項を部門長に出してもらい､その問題意識について､サーベイ結果を使って検証することにした。出てきた結果は概ね仮説どおりのものであったが､ これまで「なんとなく」感じていたものが数値として表れることで､ 部門長たちの認識も変わっていった。

うちメンバーからもいろいろな視点での意見が出てくると思う。マネジャーの想定どおりがメンバーの想定外であることもしばしば起こる。そのギャッ
プにこそ職場を良くする鍵がある。打ち手についても、結局はメンバーを巻き込んで職場をなんとか良くしていくようなものがほとんどであるため、あらかじめ巻き込んでおけると話が早い。職場のメンバー同士の相互理解に課題があるのなら、どうやったらお互いのことをもっと知れるか？ を話し合えばよい。職場の業務推進に課題があるのなら業務
フローや進め方について考え直す場をもてばよい。
このように経営・人事と現場で同時にサーベイを使った活用のサイクルを回して、会社に内在するありとあらゆる課題を同時並行で解決し続ける取り組
みを常態化できれば、それはもうその会社にとっての組織学習サイクルが定着したといえる（図表5）。
もちろん最初から筋の良い仮説を立てた上で運vol.68 2022.11

42

図表 5

仮説検証を通じた組織学習サイクル
経営・人事

現場

仮説立て

仮説立て

施策の
実施

もとに部門長とコミュニケーションをとった｡ その会社は部門長ですら経営トップ層に疑心暗鬼

施策の
実施

仮説検証

（サーベイ実施）になっていたが､ 経営トップ層の本気の声を聞き、徐々に変わっていった｡ 部門長をキーにマネジャーやメンバー層とも会社を背負って立つ経営トップ層の思いを理解する場を設け､ 徐々に
会社を 1 つにしていった｡ 印象的だったのは経営トップ層が自ら現場に赴いて発言の意図や背景を伝えていたことだ｡ 「なんとなく」 ではない現場の生の声を反映した数値が経営トップ層の姿勢を変えたのだ｡

課題設定

経営・人事と現場の立てた 課 題 や 施 策 は 共有し、全社的な活動に
する

課題設定

エンゲージメント向上に向けて、組織学習サイクルを回すことの大切さ用するのが難しい場合もある。必ず仮説を立てな
いとうまくいかないわけではなく、「なんとなく従

エンゲージメントが注目されるまでは、従業員

業員の元気がない」といった漠然とした問題意識をのコンディションを把握する概念として ES（従業もってサーベイをとってもいろいろと見えてくるこ

員満足度）が主流だった。エンゲージメントと ESとはある。その なんとなく が項目ごとの得点結の違いは、会社や組織が従業員との間にどのよう果となって必ず表れているはずなので、経営や人な関係性を築きたいのか？ の違いにあると考え

事の なんとなく の答え合わせに使うことができる。どちらかというと会社が従業員に満足して働る。もう 1 つそういった企業の事例を紹介したい。

ける環境を提供するといった一方向性の ES に対して、会社や組織が働きがいのある環境を提供す

事例 2

漠然とした危機感から経営の意識変革に【背景】

メーカーB 社では、
「最近なんとなく従業員に元気がなく、会社に不満をもっているようだ」 という人事の危機感からスタートした｡ 仕事のやりが
いや貢献実感といったエンゲージメントに関する項目も設けつつ、まずは健康診断的に組織サーベイを実施してみた｡【見えてきた課題】

結果は会社や経営トップ層に関する項目の得点が低く､ 特に経営トップ層と現場のコミュニケー
ションの希薄さが浮き彫りになった｡ 漠然とした問題意識がサーベイの得点となって表れたのだ。
結果について最初は経営トップ層も懐疑的であった｡ あまりに刺激的な結果であったため受け入れられないといった様子であった。

【具体的な取り組み ・ 成果】

まずは経営トップ層に受け止めてもらうことから始め､ 徐々に現場とのコミュニケーションがなぜ希薄なのか ？　　 についてまず経営トップ層同士で考えてもらった｡ その上で経営トップ層としての思いや現場に約束できることをまとめ､ それを43

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る一方で、従業員も会社や組織に貢献意欲をもって働けているという双方向性がエンゲージメントの特徴であるといえる。この双方向性を生み出すには、会社への愛着心や組織へのコミットメント
といった メンバーシップ だけでなく、従業員が自ら貢献したい（また貢献できていると思える）
オーナーシップ が重要となってくる。
オーナーシップを育む上で、組織サーベイを使って会社や職場の課題を、経営 ⇔ 人事 ⇔ 現場が一丸となって解決することができる、こういった取り組みは大変効果的だ。前述したように、経営や人事だけが使うのではなく、現場のマネジャーや職場のメンバーまで巻き込んで、自分たちの職場の課題を解決するために自分ごととして実効性の高い取り組みを推進する、そしてそれを経営や人事がちゃんと見てくれている、そこには「従業員自らが取り組みの必要性を認知し、自己決定感を感じている状態」が生まれ、それが従業員のオーナー
シップを育むのである。
また、こういったサイクルの良いところは、局所

特集 2 エンゲージメントを高める組織学習サイクル的なものでなく、どんな階層でも／どんなテーマでもまうと次第に自分の会社から離れていってしまう。

転用できることである。だから経営や人事だけでなだからこそより求心力が重要になってくる。この遠く、組織マネジャーやメンバー層に至るまで会社組

心力と求心力のバランスが大事なのである。

織を構成する全階層が一丸となって取り組むことがサーベイの結果は単なる得点の集合体ではなく、可能なのだ。例えば、部門長クラスの PDCA のな

そこには回答した従業員一人ひとりの思いが込め

かに、課長クラスの PDCA が包含され、課長クラスられている。忙しい業務の合間を縫って回答しての推進状況や結果は部門長クラスのモニタリング

くれた従業員の声を集めることで初めて組織に内指標になっているといった具合である。こうした活在する問題を明らかにすることができ、出てきた動のダブルループを意図的に起こすことができる。

結果に対して経営や人事だけでなくマネジャーや実際、本特集で取り上げるアイシンの事例では、メンバーとも、それをもとに対話したり解決策を

200 を超えるマネジメント層それぞれの悩みに対考えたりすることで本来なら経営や人事だけで考して、組織サーベイを使った取り組みで解決してえないといけないような問題も従業員全員で共有いる。数多の機能、数多の部署があるなかで、マネすることができる。毎年サーベイを実施し、それをジメントの悩みも多岐にわたるが、それらの解決活用し続けることは、従業員と一緒になって会社を網羅的なサーベイを使った活動で担保できていをより良くしていく取り組みを進めているともいるのである。アイシンの取り組みのポイントは以えるのである。会社全体の一体感（求心力）を高め

下のとおりである。

ると同時に、従業員一人ひとりが自分ごととして網羅的なサーベイを使った課題解決のための気づきを得ながら解決に動き出す自律性（遠心力）

PDCA を意識して愚直に回し続けることも高めるのである。それこそが会社や組織と従業それを別々の取り組みではなく会社・組織運員との双方向性を生み出し、
メンバーシップとオー

営のサイクルとして組み込むこと

ナーシップのあるエンゲージメントの高い状態を経営層や上位層が取り組みにコミットすること作り出すのではないだろうか。エンゲージメント

マネジメント層同士が横の連携・コミュニを高める方法にはさまざまなアプローチがある。

ケーションを図り、好事例やポイントを横展

しかしながら、これほどまでに企業を構成する経

開できるようにすること

営・人事・現場が一体となって同じベクトルでダイ人事が経営と連携し､「現場のために何ができる

ナミックに動けるのは組織サーベイを使った取りのか？」を考え抜いた結果、こうした組織サーベイ

組みならではだと思う。ある瞬間を切り取る静的を使った取り組みを全力で支援するという答えになアプローチであると同時に、結果を使った取り至ったのである。

組みは動的なアプローチともいえるのである。今後、こういった取り組みを推進する企業が 1 つでも経営・人事・現場が一体となり“ 会社 ”を盛り上げる

増え、そこで働く従業員が活き活きと毎日を過ごしながら会社や組織との双方向性だけでなく、社会との双方向性をもって社会に貢献できている実

昨今の就業観や仕事観の変化は、採用・労働市

感をもつことができればと願っている。

場の流動性を高め、企業間の人の行き来が活性化している。企業にとっても優秀な人材を獲得できるチャンスが増える一方、前述したように離職に頭を抱える企業も少なくない。また、会社の内側ばかりに目を向けるのではなく、会社の外を見てさま
ざまなことを吸収しながら、自律的に働いてほしいという声も聞く。それは言い換えると遠心力を働かせることともいえる。しかし遠心力だけが働いてし相木正輝（あいきまさてる）

大手小売サービス、
広告代理店勤務を経て、2012年、リクルートマネジメントソリューションズ入社。
コンサルタントとして約7年間、企業の組織開発や人事制度設計業務に従事。
現在は、アセスメント・サーベイの開発部門にて、組織診断サービスの設計や組織開発
サービスの開発、サーベイ導入企業への支援などに携わっている。
キャリアコンサルタント（国家資格）。

photo : 角田貴美

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事例

アイシン

地道な改善と進化で職場が主役の人・職場づくりへ
大澤昭彦氏（左）株式会社アイシン 人事部 主査

出口賀央里氏（中）株式会社アイシン 人事部 人事戦略室
統括グループ

福西亮太氏（右）株式会社アイシン 人事部 人事戦略室
企画グループ 主幹
text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

アイシンは15 年ほど前から意識調査を継続してを活かすマネジメント。この 3 つの観点を常に意行い、調査から分かった“ 従業員の声 ”を職場に識し推進することで、個人は働きがい向上と人生

届け、現場の人・職場づくりに活かし続けてきた。

の充実を、会社は新たな価値の創造を実現するこ

15 年の軌跡、直面してきた課題、現在地、これ

とが人・職場づくりの目指す姿です。この実現にから目指す場所などについて、大澤昭彦氏・福西

向けて現状を把握するために欠かせないのが意識

亮太氏・出口賀央里氏に詳しく伺った。

調査です」
（福西氏）

アイシンが意識調査を始めたのは 2007 年のことだ。2014 年頃からは、マネジメントの実践度の職場が主導して意識調査を
職場課題の整理・解決に活用把握から、人・職場づくり全般に目的を拡張した。
「会社の人・組織課題に合わせ職場の実態を把握

アイシンが意識調査を行う上で、一貫して大事するために、経営理念・アイシンウェイや方針なにしてきたことがある。
「一番大切にしているの

どの浸透度、働きがい・キャリア志向・生産性向

は 声を届ける こと。意識調査は、社員の皆さん

上・ワークライフバランスなどに関する設問を加の貴重な時間を使って答えてもらった本音の声でえながら改善・進化させています。2017 年からはす。管理職はもちろん、現場の社員一人ひとりに

グループ一体での組織風土変革をねらい、順次グも結果をきちんと共有しながら、全員参加の職場

ループ会社へ拡大し、各社の人・職場の現状把握、づくりが進むように使っていきたい。

活動支援を開始しています」（出口氏）「2021 年にアイシン精機、アイシン・エィ・ダブ

をしっかり行ってください、とアナウンスして、リュが経営統合し、新生アイシンとなりました。

職場のみんなで振り返る場を設けてもらっていま

その際に改めてグループ経営理念・グループウェ

す。加えて役員まで巻き込んだ全員参加の職場づイを策定し、実現に向けて取り組んでいます。

くりとなるよう、各本部やカンパニーの上位階層

2022 年の重点テーマは、 チャレンジに向けて一での振り返り会にも力を入れています」（出口氏）

歩踏み出す人・職場づくり です」（大澤氏）「多様な人材の共創・挑戦。個々人のプロ化。個

45

だからこそ、各部署には意識調査の 振り返り

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振り返りの主な目的は、職場課題の整理と解決だ。
「この 3 年ほどは、 働きがい に焦点を当て、

特集 2 エンゲージメントを高める組織学習サイクル

その背景にある職場風土・マネジメントの状況を工夫や知恵を交換し合うことがよくあります。反

把握するためにも意識調査を活用してください、

対に、どのグループも同じ数値が低く、 みんな同と盛んに呼びかけてきました」
（大澤氏）
。その効

じことで悩んでいるんですね と共感し合うこと果もあって、各部署が主導して意識調査を活用し、もあります。管理職の間でも職場内でも、こうし

職場課題の整理とアクションを進めて職場マネジ

たコミュニケーションを起こすことが一番大事なメントの PDCA を回す動きが活発になっている。

のです。2022 年は意識調査の読み解きを目的とした勉強会も計画しています。より良い職場づく

意識調査は良質な対話を引き出す材料だ「とはいえ、意識調査をどう活用してよいか分からない部署や、見えてきた職場課題への打ち手がりをメンバー一人ひとりが考え、悩み、深め合う
対話を引き続き支援していきたいです」（福西氏）

トップダウンとボトムアップの改善活動を両輪で回している

単発にとどまる部署も多いのが実情です。全社に対しては、『ぜひ人事に声をかけてください。一緒

以上の取り組みの結果、変化は着実に起こってになって課題を整理し、解決していきましょう』

いる。
「例えば、読み解き支援を行った部署では、と呼びかけています」（大澤氏）

部全体のアクションプランを受けて、各職場がそ

2022 年は、一部の職場からの相談を受けて、人れぞれのアクションプランを主体的に立て、独自事が職場に入り込み意識調査を活用した職場改善に実行しています。意識調査の活用が部全体に浸に伴走した。調査の読み解き支援だけでなく、分透したことを実感しました」（出口氏）

析方法や現場の悩ましさにも寄り添って一緒に考「ある工場では、メンバーからチャレンジしたいア

えた。
「調査結果を手元に置きながら、現状を率直

イディアを募り、工場長や室長が出てきたアイディに対話することで、大きな気づきを得ていたのがアを一切否定することなく背中を押し続けました。

印象的でした」（出口氏）。網羅的な意識調査では、

その結果、職場主導の主体的なアクションが増え、各組織のありたい姿や取り組みの効果確認として職場改善につながっています。
こうした事例が徐々必要な点だけを読み解くサポートが効果を発揮すに増えてきました」（福西氏）

る。現在は、データ分析を担う TQM・ISO 推進

ここまで職場主導の話をしてきたが、一方では部が、50 部署ほどの読み解きや分析を支援してい人事部が中心となって全社の課題整理とアクショる。地道な取り組みが、意識調査の活用度を高めンを行っている。
「毎月の部長連絡会や経営層とる原動力になっている。
「意識調査は、いわば職場組合の労使懇談会など、話し合いの場を定期的にの健康診断です。年に 1 度、自分たちのアクショ

設け、全社や各組織の階層、労使間など、さまざンがどれほど課題解決に効き、職場をより健康に

まなアクションを進めています」
（福西氏）
。こう

できたかを確かめるツールとして使ってくださしてトップダウンとボトムアップの改善活動を両い、と繰り返し伝えています。2022 年は多くの職輪で回していることも特筆すべき点だ。

場が精力的に活動しており、意識調査の注目度が「経営統合後の転換期に、各部署と人事が一緒に

いつも以上に高まっていると思います」（福西氏）

なって人・職場づくりを盛り上げ、継続・定着し、これらのプロセスにおいて、人事が重視してい文化にしていくためにどうしていくか。さらに追るのが対話だ。
「意識調査は、良質な対話を引き出求したい課題です。実際には悩みや失敗も多く、す材料だということを、改めて認識しています。

決して順風満帆ではありません。それでも職場マ

例えば、部の振り返り会で調査結果を管理職の手

ネジメントの PDCA を愚直に回し続けることが元に置くと、それを見ながら自然と話し出すのでチャレンジする職場風土を作ると信じ、今後もたす。 このグループはなんでこの数値がこんなにくさんの汗をかいて改善・進化させながら進んで高いの？ と誰かが質問したことをきっかけに、

いきます」
（大澤氏）

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ATD2022 バーチャルカンファレンス参加報告

L&D（学習と能力開発）のトレンド
大離職時代のエンゲージメントとリテンション
リクルートマネジメントソリューションズ HRD 統括部 HRD サービス開発部トレーニング開発グループ 主任研究員

嶋村伸明

L&D（学習と能力開発）に関する世界最大の会員制組織 ATD ＊1による2022 年の国際大会は
昨年同様に現地でのライブ参加とオンライン参加のハイブリッド型のカンファレンスとなりました＊2。
本稿では 5 月15日から5 月18日にかけて開催された ATD2022バーチャルカンファレンスについてご報告します。

大離職時代のタレントデベロップメント

り、パンデミックはそれを助長したにくありました。医療情報企業 Cerner

すぎないとしています＊5。

社の事例紹介では、同社が継続して従MITスローンマネジメントレビュー

業員の離職予測因子をモニターし離職

今大会の様子を報告する前提としては、従業員の自主離職に影響を与える防止効果が高い施策に投資しているこ

現在の米国企業が直面している課題に

予測因子のトップは「有毒な文化」でとが紹介されました。
「離職にはトリ

触れておこうと思います。それはTheあるとする論文を掲載しています 。

ガー（引き金）となる出来事があり、組Great Resignation（大離職）と呼ばマッキンゼーは離職者の半数以上が、織のマネジャーはそれを理解しておくれる労働者の大量自主離職という問題「組織やマネジャーから自分が大切にべきである、なぜならたいていのマネです。昨年の大会では、パンデミックされている感じがしない」ことを上位

ジャーは離職がもたらすデメリットを下におけるデジタル疲労から従業員のの理由に挙げており、これは経営陣が実際に発生するコストの 3 分の 1 程度

転職意向が高まっていることが懸念さ考えている人々の離職理由とは食いにしか考えていない」といった問題意

れていましたが 、それは現実となり、違っているという報告をしています 。

識が共有され、マクロレベルとミクロ

米国労働統計局によれば 2021 年の 1

大量の自主離職は長期にわたるトレ

レベルのトリガーが紹介されました。

月だけで 430 万人が離職、年間では実ンドであり、今後も継続する可能性が興味深かったのは「離職のドミノ効果」に 4800 万人が離職し過去最高水準と高いでしょう。しかし、企業側の努力という考え方で、信頼できる優秀な人なっています。増加する従業員のバーによって改善できる余地があり、その材の離職が他の人々の離職を誘発する

ンアウト（燃え尽き症候群）への対処

努力は探求すべき価値があるという考というものです。そして、離職防止には、2030 年に向けて加速するリスキ

えのもとに今大会の多くのセッション

強く働くのはマネジャーの影響力であが展開されたと思います。

り、マネジャーによるキャリア開発機＊3

リングのニーズ＊4と相まって L&D の最重要課題となりました。
一方で、従業員の自主離職はパンデミック以前から高まり続けていると＊6＊7

エンゲージメントとリテンションをテーマにしたセッションの増加

会の提供、仕事の意味付け、高い自律性の提供、包括的リーダーシップの発揮などがリテンションを高めることがいうデータがあります。ハーバード・

大離職時代を踏まえて今大会では従ビジネス・レビューや Work Institute

業員のエンゲージメント（仕事と組織

また、Kim Seeling Smith氏は、5000によるレポートは、この自主離職のトへの心からの関与）とリテンション
（定

人を超える離職者インタビューからのレンドは 2009 年から上昇し続けてお着）をテーマとしたセッションが数多

リバースエンジニアリングによって抽47

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報告されました。

＊1 ATD（Association for Talent Development；タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教育に関する
世界最大の会員制組織（NPO）。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と能力開発に携わる人々で、その数は120カ国約4万人に及ぶ。本部はバージニア州アレクサンドリア。年１回開催される国際大会は学習と能力開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。
＊2 現地（オーランド）には5400人が集い、バーチャルでは2500人が参加。日本からの参加者は111人。
＊3 “2021 Work Trend Index: Annual Report”Microsoft,March 22,2021.
＊4 世界経済フォーラムの2020年の「The Future of Jobs Report」によると、企業は、従業員が自分の役割を効果的に実行するために必要なスキルの44％が 2025年までに変化すると予想している。
＊5 “The Great Resignation Didn't Start with the Pandemic”Joseph Fuller and William Kerr,HBR,March
23,2022 および “2020 RETENTION REPORT”Work Institute,2020.
＊6 “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation”Donald Sull, Charles Sull, and Ben Zweig,MIT Sloan
Management Review,January 11,2022.
＊7 “‘Great Attrition’or‘Great Attraction’? The choice is yours”McKinsey Quarterly,September 8,2021.

Kim Seeling Smith氏によるエンゲージメントとリテンションの９因子

出した９つの因子を紹介しました（図

図表 1

表 1）
。これらはこれからの日本企業の１

魅力的なパーパスとバリューがある会社で働く

2

尊敬し信頼でき、自分を気にかけてくれる人のために働く3

所属していると感じられる4

適切な方法で感謝される

5

声を上げることができる

6

どうすれば成功し成功がどのように測れるか分かっている

7

学習と成長、キャリア開発ができる（縦方向にも横方向にも）

8

主体性とコントロール、自己選択

9

多くの仕事の時間を自分が好きで得意なことに費やせる

人材マネジメントにも重要な含意のあるものと思います。
従業員のリテンションとエンゲージ
メントをテーマに 30 年以上の講演の実績をもつ Beverly Kaye 博士は、垂直方向のキャリア開発ではなく、社内に水平方向の多様なキャリア開発の機会を提供することの有効性を論じまし

出所：ATD2022セッション“Mind Reading for Managers: 9 Keys to Engagement and Retention”をもとに筆者翻訳た。博士は「誰もが昇進や昇給、地位や権力を求めているわけではなく、本帰属）です。DEIB も従業員のエンゲー

ことなく「ありのままの自分」を表現

当に求めているのは自分の才能を生かジメントとリテンションに大きな影響できることは、組織の心理的安全性とすクリエイティブな方法」であるとし力をもつため、これらの言葉がタイトも通じる考え方であると思います。

て、新たな可能性を広げ、成長経験をルに入ったセッションだけで十数個

コンサルタントの Devin Hughes 氏促すことがリテンションにつながるとあり、優先度の高いテーマであることは、脳科学における「感謝がもつパワー

説明します。前出の MIT スローンマネが分かります。DEI は 1990 年代から

（ The power of gratitude）」に つ いジメントレビューも、「横方向のキャ取り組みが始まっており、すでになじて触れ、まず習慣を変える（感謝の気リア開発機会の提供」はリテンション

みのあるテーマですが、昨年から DEI

持ちを表す）ことが組織文化をインクに対して給与の 2.5 倍の影響力がある＆ B、DEIB の よ う に、Belonging を

ルーシブなものに変えていく第一歩だという調査結果を発表しています。昇

含めて表現されるようになりました。

と教えてくれました。さらに、レコグ進することなしに新たな課題や仕事にBelonging（あるいは Belongingness）

ニション（認めること）は大切だが、レ挑戦することについて前向きな会話がは「本来感と被受容感のバランスが適

コグニションとは「結果に対する好意できる環境が離職を低下させるという切にとられている状態。相手が本来の的評価」であり、結果だけでなくそののは興味深い知見です。

その人でいることを求め、自分自身も人の振る舞いや存在そのものを認める

相手に拒絶されることを恐れずにいる行為としてのアプリシエーション（尊状態」と定義されており、単なる「所属」

重すること）の重要性を説きました。

改めて重視されるDEIBとは意味が異なるようです（これにつアプリシエーションのアプローチは

今大会でセッション数が多かった

いて、一緒に参加した弊社の研究員が「居場所感」の形成に役立つものと考もう 1 つのテーマは DEIB（Diversity,「居場所感」という言葉で表現したのえられます。氏はもう 1 つ、Allyship

Equity, Inclusion, and Belonging；

で、この後は「居場所感」としたいと思組織における多様性、公平性、包括、（アライシップ）行動の重要性も指摘います）。一人ひとりが、拒絶を恐れるしました。アライシップとは、社会的vol.68 2022.11

48

ATD2022年国際大会 参加者数

・参加総数

オーランド：5,400（667）バーチャル：2,500（500）（ ）＝International参加者数
・地域別参加者数
1.カナダ 188
2.韓国 178
3.日本 111
4.ブラジル 63
5.英国 58に抑圧・疎外されてきた人々に対する支援のことで、組織のなかで特定の人ます。

パーパスとミーニング

や人々（例えば英語が第一言語ではな

Andreatta博士はWell-beingにおけるヘドニック（Hedonic；短期的な快い人など）が(暗黙的に)差別・阻害さパーパスは今大会で最も頻出した言れていると感じたら、当事者ではない葉といっていいでしょう。消費者から良い人生）の２つのタイプを紹介し、人が「声を上げて指摘する」ことを指しも労働者からも選ばれる組織であるた

ユ ー ダ イ モ ニ ッ ク な Well-being はます。そうした場面を見過ごすことは、めのパーパス（存在意義、志）の重要性

パーパスとミーニングから導かれるこ

たとえ暗黙のものであっても差別や阻は多くの企業が認識しています。ATDと、パーパスが精神的にも身体的にも害を助長することに他ならないというでは 2018 年に Barack Obama 元米国

良い影響をもたらすことを脳のメカニ

主張が印象に残りました。

大統領、2019 年に Oprah Winfrey 氏

ズムから説明してくれました。博士はDEIBへの具体的な取り組みを紹介（俳優、慈善家）という 2 人の基調講演

パーパスを次のように定義していましたセッションでは、S&P500に入る

者がパーパスに言及したこと、また、す。
「パーパス（志）とは、その人の人

ヘ ル ス ケ ア 企 業Labcorp社 のMary

Well-being を追求するポジティブ心

生において何が重要かという包括的な楽）とユーダイモニック（Eudaimonic;

Schlegel氏が同社のリバース・メンタ

理学への関心の高まり、そして、ミレ

感覚であり、その人の中核となる価値

リングプログラムとその効果を発表しニアルズと Z 世代の採用と定着といっ観に後押しされ、人生に意味を与えてました。リバース・メンタリング（シニた文脈から多くのセッションで取り上くれるもの。パーパスは航海におけるアレベルの従業員やマネジャーが若手げられるテーマとなっています。

北極星のような役割を果たし、私たち従業員から指導を受けるメンタリング

神経科学について豊富な知見をもが計画から外れ、人生や仕事において手法の1つ）は組織の活性化を促す手つ Britt Andreatta 博士は、現在人々『志どおり』でなくなったとき、それを法として日本でも導入企業が増えていがパーパスを必要としている背景に知る手助けをしてくれる」

ると思いますが、同社の取り組みでは、Pandemic（不 安 や 悲 し み の 増 大）、あらかじめメンティーとなる人々に自Routines（生活習慣の急激な変化）、

身の人的ネットワークの多様性を18

Burnout（燃 え 尽 き 症 候 群）
、Post

ソフトスキルギャップのディメンションからセルフチェッ

Traumatic Growth（極めて困難な状

スマートなテクノロジー（ AI や機クするツールが用意されており、メン況下でもがいた結果訪れるポジティブ械）を使った労働が増加するなかで、

ティー自身で接点をもつべき人を決めな心理的変化）の４つの要因があるとスキルギャップの問題は多くの経営者ていけるようになっているところが優して、それぞれについて膨大な情報＊4を悩ませています 。特にギャップがれていると感じました。同社では2020と研究知見を交えて説明してくれま

大きいとされているのはソフトスキル〜2021年の取り組みで、エグゼクティ

した。マッキンゼーの調査では、ほぼです。マッキンゼーは、2030 年までにブ・メンティーの参加人数が2倍とな

70% の労働者がパンデミックのなか基本的なデータ入力および処理スキル

り、メンターの65％が昇進、参加者ので自身の仕事のパーパスを振り返ったを必要とする仕事が減少し、創造性、97％がプログラムをリピートすると経験をもち、約半数は、本当に自分が批判的思考、意思決定、複雑な情報処いう成果をあげたとのことです。

したい仕事について再考したとしてい理などのより高度な認知スキルが求め49

vol .68 2022.11

＊8 “Skill shift: Automation and the future of the workforce”McKinsey Global
Institute,May 23,2018.
＊9 “The future of work 2021:Global hiring outlook”Monster.com,January 5,2021.
＊10 発表された351のセッションは14のトラックに分類されている。セッション数の多かったトラックは、「リーダーシップ開発」61件、「学習テクノロジー」53件、「タレント戦略とマネジメント」48件。

られる労働と、社会的、感情的スキルが求められる労働が増加すると予測しMonster. comは、
社会的、ています 。
＊8

感情的スキルをもった労働者の需要研究発表がありました。Well-being とWell-beingをもたらす
リーダーシップ

リーダーシップ、健康な組織についての 55 カ国、500 人の CEO へのインタ

毎年最も多くのセッションが集まビュー調査からの知見を紹介したセッは 2030 年までに米国で 26％、欧州でるリーダーシップ開発トラック

でションです。興味深かったのはリー

22％増加、起業家精神とイニシアチブ

は、昨年に引き続き、Vulnerability

ダー自身の健康性に着目している点でをもった労働者の需要は米国で 33％、（弱さを見せられる勇気）、Curiosity

した。研究ではリーダーの健康性を身

欧州で 32％増加するとしており、これ（好奇心）、Empathy（共感性）といっ

体的健康、感情的健康、知的健康、社らのスキルは機械が習得するには程遠たキーワードが多く語られましたが、

会的健康、職業的健康、そして精神的いものであるとしています＊9。

Jacqueline Carter 氏 は、
「 Empathy

健康の６尺度から測定しパフォーマン

こうしたトレンドのなかで、今大会は人々とつながるために確かに重要スとの関係性を分析しています。セッ

でもソフトスキルを扱ったセッションなコンピテンシーだが、Empathy だションでは、研究から得られた知見が散見されました。AI、人間の知性にけにとらわれることは危険である」ととして、すべての尺度の健康性が高い

関するセッションでは、これからの労して、72 カ国 7 万 5000 人への調査か

リーダーはそうでないリーダーと比較働におけるソフトスキルの重要性に触ら見つかった 2 つのコンピテンシー、

して 2 倍から 3 倍の高パフォーマンス

れた後で、具体的にそれらのスキルをCompassion（思いやり）と Wisdomを発揮していること、また、特に差が高める方法として「マインドセットの（知恵）について論じました。知恵に支顕著だった尺度は精神的健康だった

認識」「感情の観察」「モチベーターの検えられた思いやりがリーダーシップのことが紹介されました。発表者の Bob

証」「好奇心に基づいた質問」の 4 つを優劣を分けており、知恵と思いやりを

Rosen 氏によれば、「たいていの人々

挙げていました。

兼ね備えたリーダーは、どちらか一方はより大きな目的や意味とつながりた

また、これからの環境では EQ（感情しかもっていないリーダーに比べていと思っている。リーダーが高次の目知性）だけでなく AQ（ Adaptability

2.4 倍のポジティブ・インパクトを与的に向かって生きているときに人々

Quotient ; 適応知性）がより重要にえているというデータが紹介されましはその影響を受ける」とその理由を考なるとしたセッションもありました。

た。氏は、「厳しい困難に人間的な方法

察していました。氏は「 Well-being は発表者の Esther Jackson 氏は、AQ とで対処することがリーダーのチャレン

相互依存性をもっている。人々のありは「予期せぬ変化への対応力」であり、ジであるが、そのためには Empathy

方が行動を主導するため、健康なリー

今日的な環境下で成功するリーダー

だけでは不十分であり、共感にとどま

ダーは人生とビジネスの双方においての重要な予測因子の１つであると説るのではなく、そこから、自身が相手成功している」としています。組織に明しています。リスキリング（学び直に貢献できることは何かという問いに

Well-being をもたらすリーダーシッ

し）やアンラーニング（学びほぐし）もシフトして意思をもった合理的な行動

プとは、リーダー自身がパーパスを生

Adaptability（適応力）というソフトスを起こすこと」が重要だとしました。

きていることだということでしょう。

キルを高めるための活動と見ることがリーダーシップ開発のトラックで

できます。

＊10

は、もう 1 つ大規模な調査に基づいた＊このレポートは、弊社WEBサイト掲載記事を抜粋し編集しています。全文はWEBサイトをご覧ください。

＊国際的に著名なスピーカーを招いて今年も「ATDジャパンサミット 2022」が 12月6～9日に開催されます。詳細はこちら https://japansummit.td.org/

vol.68 2022.11

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Information
WEB サイトのご案内

https://www.recruit-ms.co.jp/company/laboratory/
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です

人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

最新の調査・研究もあわせてご覧ください「リモート下の会社員の学びに関する実態調査」
2020 年 1 月の国内での新型コロナウイルス感染確認をきっかけに、仕事と学習のリモート化が大きく進展しました。これによって、会社員の仕事に関する学びには、どのような変化があったでしょうか。
組織行動研究所では、コロナ禍前と比較して、勤務形態が「出社ワーク中心」
から「テレワーク中心」へと変化した会社員を対象に、自身の仕事に関する学びの実態や変化について尋ねる調査を行い、WEB サイトにて報告しています。ぜひご覧ください。

【調査ライブラリ】リモート下の会社員の学びに関する実態調査
https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/0000001096/【調査レポート】仕事と学習のリモート化は会社員の学びにどう影響したか？
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001089/「組織行動研究所セミナー」を開催しています
当研究所では、所長 古野庸一を講師として、お客様にとって関心の高い人事テーマについてお話しする「組織行動研究所
セミナー」を開催しています。3 月開催の「キャリア自律施策の展開～なぜキャリア自律が進まないのか～」、
6 月開催の「アフターミドルの可能性を拓く～ポストオフ・トランジションを促進するには～」、9 月開催の「キャリア自律とエンゲージ
メント向上のための個人選択型 HRM」についての報告レポートを、下記 URL からお読みいただけます。
次回は、2023 年 2 月に「経営と現場をつなぐこれからの人事の役割」を開催予定です。詳細が決まり次第、WEB サイトで公開してまいります。ご期待ください。
2022年 3 月開催

キャリア自律施策の展開 ～なぜキャリア自律が進まないのか～

2022年 6 月開催

アフターミドルの可能性を拓く ～ポストオフ・トランジションを促進するには～2022年 9 月開催

キャリア自律とエンゲージメント向上のための個人選択型 HRM

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/column/0000001063/
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/column/0000001090/

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/column/0000001110/

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vol .68 2022.11

バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.67

vol.66

個人選択型 HRMのこれから

（2022 年 8 月発行）

【Message from Top】
土井香苗氏
（ヒューマン・ライツ・ウォッチ 日本代表）【特集 1】
個人選択型 HRM のこれから

レビュー
仕事やキャリアの個人選択が組織成果につながる理論的背景 ―「HRM の柔軟性」研究からの示唆

視点
・諏訪康雄氏（法政大学）

・西村孝史氏（東京都立大学大学院）
事例・田中憲一氏（株式会社日立製作所）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
五石順一氏（株式会社メタリアル 代表取締役 CEO）
【特集 2】
360 度評価の導入と活用― 先行研究と実践事例の両面から―【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
鹿内 学氏（株式会社シンギュレイト 代表取締役）

vol.64

キャリア自律の意味すること仕事と感情（2022 年 2 月発行）

（2022 年 5 月発行）

【Message from Top】
渋澤 健氏
（シブサワ・アンド・カンパニー株式会社 代表取締役
コモンズ投信株式会社 取締役会長・創業者）【Message from Top】
谷口太規氏
（弁護士法人東京パブリック法律事務所代表
NPO 法人 CALL4 代表理事）【特集 1】
現場を支える人事【特集 1】
仕事と感情レビュー
先行研究から見る仕事と感情
視点
・渡辺弥生氏（法政大学）

レビュー
先行研究から考える「現場を支える人事」とは― 人事の役割の歴史からの考察
視点・平野光俊氏（大手前大学）

・口村 圭氏（ノバルティスファーマ株式会社）・松尾由香里氏・宮森未来氏（BIPROGY 株式会社）・藤本直也氏（レバレジーズ株式会社）
調査報告
組織のなかでの仕事、働き方、キャリアの選択機会の実態「個人選択型 HRMと個人選択感に関する意識調査」より

vol.65

現場を
支える人事

事例
・野田竜平氏（株式会社ディー・エヌ・エー）

・峯岸孝之氏・木村英智氏（株式会社博報堂）
・小野真吾氏（三井化学株式会社）
調査報告
事業責任者 361 名に聞く
人・組織領域の課題認識と支援ニーズ【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
伊藤博志氏（READYFOR 株式会社 執行役員 VPoE）

・三輪卓己氏（桃山学院大学）
・外山美樹氏（筑波大学）
事例
・森園啓司氏（ワタミ株式会社）

・野島義隆氏（株式会社サイバーエージェント）
調査報告
仕事場面の感情は職場でどう扱われているか― 20～49 歳の会社員 826 名への実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
門奈剣平氏（株式会社カウシェ 代表取締役 CEO）

【特集 2】
ハイパフォーマーの孤独【特集 2】
これから求められる
個を生かすオンボーディング【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
佐久間祐司氏（LINE 株式会社）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
大湾秀雄氏（早稲田大学）

vol.63

vol.62変わる
オンボーディング

アフターミドルの可能性を拓くvol.61

リモートが問う
人事評価のあり方

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは info@recruit-ms.co.jp までご連絡ください。

次号予告
2023 年 2 月 発行予定
次号は「社内外のつながり・ネットワーク再考（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2022 年 11月発行 vol.68

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／入江崇介 坂田敬子 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 山㟢祥和
イラストレーター／山口洋佑（表紙、目次） 小林ラン（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

自 律 型 組 織 を 育 む シェア ド・リ ー ダ ーシップ

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