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2022

開催結果
報告書

2022年9月17日、「The Key Is Engaging Leaders ～新しい組織の鍵は高度人材にあり～」をテーマに「Aureoleカンファレンス2022」を開催しました。昨年はCOVID-19の影響により、Special Editionとして「組織進化論」の動画配信となりましたが、今年は3年ぶりにリアル形式で開催することができ、日本・ベトナム両国の産学官より多くの方にご参加いただきました。ご来場
いただきましたお客さまをはじめ、ご支援いただきました関係者の皆さまに、心より御礼申しあげます。
ここにカンファレンスの要旨をまとめた開催報告書を作成いたしました。ご参加いただきました
皆さまにおかれましては、当日を振り返る資料としていただければと存じます。また今回ご来場できなかった皆さまにおかれましては、本報告書をご覧いただけましたら幸いです。
開催日時

プ ログラ ム2022年 9 月17日（土）14：00 ～17：00（ベトナム時間）
開催場所

Hotel du Parc HANOI ベトナム社会主義共和国ハノイ市
参加者数

計 1 24名

<内訳>

日
系
企
業
ベトナム現 地 企 業
貿 易 大 学 学 生

49 名
45 名
30 名

開会 主催者挨拶

14：00～14：05

来賓挨拶

14：05～14：10

セッション

14：10～16：35

閉会

16：35～17：00

意見交換会

2022

開催結果 報告書

その背景には近年、経済成長率を始め様々な分野で急成

開催趣旨

長するベトナムにおいて、多くの日系企業が進出・投資拡大を図っており、共通した課題がこの“人材”である

当社グループは、ベトナム政府および関連機関、主要からです。

大学ならびに企業各社の方々の集う場として、「Aureole（オレオ）
カンファレンス」を2015年より開催してまいり

Leaders ～新しい組織の鍵は高度人材にあり～」をテー

過去の開催テーマは、

マとしました。

第 1 回 2015年
（ハノイ）
：人材育成
第 2 回 2016年（ホーチミン）：
インターンシップとチームビルディング
第 3 回 2017年（ハノイ）：

2022年 1 月、経済産業省の萩生田大臣は新たなイニシ
アティブとして、「アジア未来投資イニシアティブ」を発表しました。具体的には、日本とASEANで共創する未来像の実現に向けて、サプライチェーン、連結性、デジタ

Works as Team, Effort as a Team

ル・イノベーション、そして高度人材への投資を強化す

第 4 回 2018年（ホーチミン）：現場の活性化るといった内容です。このように日本政府も高度人材の第 5 回 2019年（ハノイ）：コア人材の育成

必要性を重要視しており、ベトナム人を始めとした外国

第 6 回 2020年（リアルタイムWeb会議）：

人の高度人材を早期に育成することで、企業も技術レベ“新しい時代”の経営人材
2021年（VIDEO）：組織進化論と、一貫して“人材”をテーマに掲げてまいりました。

01

そして第 7 回目となる今回は、「The Key Is Engaging

ました。

2022

ルの高い人材を長期にわたって雇用することが期待できます。
当然のことながら、ベトナム当地に進出している日系

企業も高度人材を必要としています。人口約9400万人、
平均年齢31歳という“若い”国で、豊富な労働力を有していながら、高度人材の数はまだまだ少なく、日系企業
のみならず多くの企業が高度人材を取り合っており、依然として離職率が高い水準にあるなど、日本人駐在員に頼らざるを得ない状況が続いています。
そこで、会社に入社してからではなく、学生時代にいかにして「日本型経営」のマインドやノウハウ、専門的な技術・技能を修得してもらうかといった、高度人材の早期育成の必要性・方法について学府・企業が知見を共有する場とさせていただきたく存じます。

挨拶

三谷産業株式会社取締役 三浦 秀平

開会 主催者挨拶
三谷産業株式会社

取締役

三浦 秀平
当カンファレンスの主催者であるAureoleグループと三谷産業株式会社を代表し、取締役の三浦秀平より開会の挨拶を行いました。

企業文化、商習慣を深く理解し、コミュニケーションができるベトナム人ビジネスリーダーを輩出すること、つまり高度人材の育成は、大学教育においてもベ
トナムの経済成長を支える重要な課題であり、この動
きは必然であると認識している。
■Aureoleグループは、2024年にベトナムにおける事業■現在、さまざまな分野で急成長するベトナムにおい

開始から30年の節目を迎える。７つの事業と約2600て、2000社を超える日本企業が事業活動を行ってお人のベトナム人社員と共に、このベトナムの地で長きり、今後もさらなる投資拡大が見込まれている。近年にわたって事業を続けることができているのは、ひとではベトナム人が日本企業の経営幹部や中核人材に登えに人づくりを中心とした事業推進にこだわってきた用され活躍するシーンも増えており、今やベトナム人と日本人、双方が一丸となって経営する時代となっている。
■そうした組織へと進化を遂げている中、高度人材の育成・開発は日本企業がベトナムで活動する上で重賜物であると考えている。
■2023年は日越外交関係樹立50周年という大変重要な年である。本日のカンファレンスが日越両国の絆をさらに深め、未来を結ぶ一つのきっかけとなり、日越関係が一層発展することを願っている。

要な課題と言える。さまざまな変化と相対するこの時代において、今年度の開催テーマは「The Key Is
Engaging Leaders～新しい組織の鍵は高度人材にあり～」とした。このテーマにある「高度人材」とは、企業組織に深くコミットメントし、自律的経営を導く
マインドセットを備えたリーダー人材を意味する。私たち企業側が学生の皆さんに期待することは、高い専門性の習得もさることながら、豊かな教養や人格を備え、組織と未来を率いていける人材であることだ。そうしたリーダーシップの在り方としてのキーワードを「Engagement」と表現した。
■ベトナムで事業を営む日本企業の多くは、社員教育としての技能習得だけではなく、社会人としてのマイン
ドや企業文化を、研修やOJTを通じて伝えてきた。昨今ではベトナムの大学教育のカリキュラムの一環として、「日本型経営」や「日本型ものづくり」のマインドセットを提供する産学連携講義も増えている。経営、

02

来賓挨拶
在ベトナム日本国大使館

次席公使

渡邊 滋 氏
日本政府および在ベトナム日本国大使館を代表して、渡邊次席公使より、成長を続けるベトナムにおける産学連携による人材育成への期待を交えたご挨拶を賜りました。
■日本とベトナムの関係は、広範な戦略的パートナー
シップに基づき、政治、安全保障、経済、文化をはじめ、あらゆる分野において戦略的かつ実質的に発展し

在ベトナム日本国大使館
次席公使 渡邊 滋 氏ている。首脳間の深い信頼関係が両国関係の発展の確固たる土台となっている。
■新型コロナウイルス感染症の影響下においても、ベト
ナムの経済は成長を続けてきた。GDP成長率は厳しい
ロックダウンの際にも年率ではプラス成長を維持し、2022年第 1 四半期は 5 ％台、第 2 四半期は 6 . 4 ％と順調に回復している。日本企業のベトナムへの投資熱も依然として高く、国際協力銀行（JBIC）
が行った調査では、ASEAN諸国の中でベトナムが最も有望な投資先として 3 年連続で選ばれている。そして、特筆すべ
きはその理由として優秀な人材が挙げられていることだ。ASEANの他の国については、投資をしない理由
として優秀な人材がいないことを挙げる日本企業もある。持続的な経済成長・発展のためには質の高い人材の育成と確保が不可欠である。
■本カンファレンスは2015年の第 1 回開催以降、一貫し

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2022

て「人材」をテーマに開催され、産学官における活発な議論や情報交換、グッドプラクティスの共有等が行われてきたと承知している。さらに三谷産業、Aureoleグ
ループは、本カンファレンスに加え、ハノイ貿易大学
や日越大学等と連携し、企業連携講座や共同研究を実施されてきた。そして2022年 9 月からはハノイ貿易大学において、みずほ銀行やイオンなど、日本を代表する企業と「日本型経営」リレー講座を開始されている。
■このように人材育成の担い手である大学と、その受け手となる企業がタッグを組み、日本企業等において活躍する人材が数多く輩出されることは、優秀な人材が日本企業の投資理由となっていることと決して無関係ではないと考えている。このような大学と日本企業双方にとってメリットのある、まさにWin-Winな産学連携の取り組

みが、ここにお集まりの皆さまの活動をモデルケースと分業は見直しが迫られて大きく変化している。日越大して、今後さらに広がることを期待している。

学は研究大学を志向しているため、研究開発の面での■日越外交関係樹立50周年を迎える2023年まで残り 3

企業との連携は非常に重要な意味を持っているが、同カ月余りとなった。 4 月に岸田総理が訪越した際に、時に、人材養成のための産学連携にも積極的に踏み込

日越両首脳は現在の 2 国間関係にふさわしい周年祝賀

んでいきたいと考えている。

のため、緊密に協力することを確認した。無限の可能性を秘めるといわれる両国関係は、さらに大きく飛躍

ベトナムの人材養成を巡る産学連携する節目の時期を迎えようとしている。皆さまと共に■日本とベトナムの国交が樹立されて間もなく50年が、日越両国の関係を未来に、そして世界に向けて飛躍さ

そして1990年代の初頭に日本のベトナムに対する経せるための礎を築く50周年としていきたい。本カン済援助が再開され、日越関係が本格的な発展の軌道に

ファレンスでの議論が、ベトナムの発展をリードする

乗ってから30年が経過しようとしている。日系企業も人材の育成に寄与することを期待している。

三谷産業をはじめ、多くの企業がベトナムに生産・経営の拠点を定着・発展させている。
■日系企業におけるベトナム人材、特に高度人材に対す

セッション
セッション １
「学府と企業の連携を通じての人材育成

る要請は大きく高まっており、既存のベトナムの教育システムの中で養成された人材では不十分だと思われることが、さまざまな局面で指摘されるようになっている。ベトナムの教育システムで育った若者を日系企―日越大学の経験から―」業から見た場合の課題としてよく聞くのは、尖った専

日越大学

た分野への応用力には弱点がある。例えば、機械を使

学長

古田 元夫 氏古田氏からは、日越大学の人材育成の取り組み、「日本型ものづくり」企業連携講座の概要と成果、今後の計画についてお話しいただきました。
企業との連携の重要性■以前は、大学は真理探究の場で、学問をすることの喜びを味わう場であるから、実社会と一定の距離を置くことを良しとする風潮があり、企業では、大学での勉強は企業ではあまり役に立たないため、戦力となる人
材の教育は企業に入ってから行うという考え方がなされていた。しかし、こうした大学と企業との関係はこの20～30年の間に非常に大きく変化した。

門性という点では優れているけれども、少し脇に逸れ
うのは上手だが、その機械が壊れたときに直せる人材はあまり多くない。また、一企業に長い間とどまることの積極的意義があまり理解されていないといったことである。
■そこで近年、ベトナム企業だけではなく日系企業の中でも、大学と組んで必要な人材を養成するコースを設ける動きが広がってきている。その中には企業にとっての即戦力を求めるようなタイプのものから、マイン
ドセットの転換を求めるようなタイプのものまでさま
ざまあるが、人材養成を巡って日系企業がベトナムの大学と協力するケースは、確実に増加の傾向にある。
ベトナムでも大学間の競争が激しい中で、日系企業への就職が保証されているプログラム・コースは学生募■変化の理由の一つ目は、大学が知の独占者であった時
代が情報化社会の到来によって終焉したことだ。企業をはじめとする大学の外の世界・社会が持っている知の重要性を大学は改めて考えざるを得なくなった。
■二つ目は、全世界的に大学への公的な資金の投入が削減されていることだ。日本でも21世紀初頭に国立大学の法人化という試みが行われたが、ベトナムにおいても現在、大学の自主性強化のために似たような政策が推進されている。財政的な面でも、大学にとって企業との連携が持つ意味は非常に大きくなっている。
■三つ目は、企業の社会的な責任、社会貢献が重視されるようになってきたことである。
■四つ目は、現在、大学も企業もグローバルな規模での激しい競争にさらされていることだ。
■そのような中で、研究開発や人材養成を巡る古典的な

日越大学

学長

古田 元夫 氏04

集という点で強みを発揮しており、大学側にとってもにより、「日本型ものづくり」に関する第一級の講師陣

このような試みは非常に重要な意味を持ってきている。

をそろえていただき、トップクラスの企業人の話を直接聞けたことが学生には大きな刺激となった。

「日本型ものづくり」企業連携講座■また、「日本型ものづくり」とは何かに関する体系的な■日越大学の取り組みとして、三谷産業のご協力を得て講義と、「ものづくり」という観点から自社の活動をま展開してきた「日本型ものづくり」企業連携講座についとめた企業の講義を組み合わせて行い、学生からは、て紹介したい。日越大学は、将来の日越関係を担うベ「『ものづくり』は、単に製品を作ることだけにとどま

トナムの若者に理解してもらいたい重要な日本文化のらず、不断の改良、発展による新しい価値、新しい製

一つは「日本型ものづくり」であると考え、「日本型も品を創造することで社会的責任を果たしていこうとすのづくり」連携講座を教養科目として開設した。

る企業の哲学、基本精神、『ひとづくり』でもあるこ■具体的には、日本企業の実践に即して「日本型ものづとが理解できた」という感想が出ていた。ベトナムの若くり」のありようを理解できるような、また、「日本型者に知ってもらいたい教養科目として「日本型ものづ

ものづくり」のグローバルな位置付けを理解してベトナ

くり」の講義を企画したが、当初に想定した成果を達成

ムの若者がその良い点、欠点を主体的に考えることがしていると考えており、大学としては大変ありがたくできるような形にしたいと考えた。このような思いを思っている。

日越大学が持っているという話を三谷産業および小金
井精機製作所にしたところ、大変深いご理解を頂き、今後の計画

この連携講座を行うことになった。

■日越大学は今後、こうした学部学生と企業との接触を恒■日越大学の学部日本学プログラムの必修科目「日本型
マネジメント」の授業として、この連携講座を展開し年に本学にご訪問いただいた菅 義偉総理大臣（当時）がた。はじめにこの分野の第一人者である早稲田大学のされた政策スピーチの内容を深めるために、ODAや民藤本隆宏先生に「日本型ものづくり」のグローバルな位

間投資、サプライチェーンやデジタルに関わる企業の方

置をお話しいただいた。つづいて、日本企業と品質管のお話を伺うなど、生産事業の現場を訪問する授業を理について日本科学技術連盟、二輪車を中心とするも「インターンシップ 1 」という形で展開している。

のづくりの経験を軸に本田技研工業株式会社、繊維の■教養としての「日本型ものづくり」の授業「日本型マネ

事例に即して東レ株式会社、メカトロニクスの分野のジメント」は 2 年生を対象にしている。そして、このお話を軸に株式会社デンソー、プリンターを中心とす

9 月から 3 年生に進級する日本学プログラムの学生をるものづくりについてセイコーエプソン株式会社から対象に、テーマ性を持った企業との連携講座やジョブお話しいただいた。講義の企画に加わっていただいた

フェア、夏休みを使ったインターンシップなど、就職も

三谷産業、小金井精機製作所にはそれぞれの人材養成念頭に置いた講義を実施していきたいと考えている。

の経験についてお話しいただいた。
■成果としては、三谷産業、小金井精機製作所のご尽力

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常化したいと考えている。現在、日越大学では、20202022■理系の分野では、「日本型ものづくり」を担う技術者を養成する「精密工学プログラム」に加え、学士以外の修了証を提供するような「プラクティカルエンジニア養建設予定である。ここにはベトナム国家大学ハノイ校成課程」の開設も検討している。企業の協力により実（VNU）も移転予定だ。当面は日本の円借款を使わせ

験・実習工場を大学に設置し、企業の第一線の技術者ていただいて、キャンパスの一部を整備できればと考を講師として招聘して、実習を重んじる教育である。

えている。将来的には企業のご協力も得た形でキャン

手を汚す技師、現場の重要性を理解した人材の養成にパスを発展させたい。企業のご協力を期待している当たることができればと考えている。

分野は、修士課程の環境、気候変動、ナノテクノロ■私がベトナムの方々に日越大学を紹介する際によく出ジー、土木、スマート農業などの研究開発分野が考える質問は、「日越大学は日本のためにベトナムの優秀られる。その他にも、インキュベーションセンター、な人材を供給する機関なのか」というものだ。もちろ

精密工学実験実習工場、プラクティカルエンジニア養ん日越大学は学生に、日本の大学への留学、日本企業

成センター、水資源再利用センター、スマート農業実への就職、ベトナムで展開している日系企業への就職

験農場などもある。さらに、VNUブランドの茶園、日を奨励はしている。しかし、私どもはそれを単に日本

本文化村の建設、日本庭園と茶室の建設を経て、明治への人材の供給という角度だけから捉えているわけで神宮の森のような日越大学の森の造成を考えている。

はない。日本の大学、日本の企業で学んだことをベト

このようなことを含め、企業との連携協力がさらに多ナムで役立てることができるような人材を育てたいと様に発展することを願っている。

考えている。それが、自らが学んだことを世界のどのような場でも活かすことができるグローバル人材をつくっていく上での土台になるのだと思っている。
■また、多くのベトナムの学生や若者を受け入れることで、日本も変わる、ないしは変わらなければいけないという側面があることも強調しておきたい。多くのベトナム人の学生や労働者を受け入れることで、日本の大学、日本の企業もよりグローバルな、より開かれた存在になっていくことができるかどうかということが、日本が今後グローバルにその力を発揮できるのかを左右するポイントになると考えている。
■私としては、これだけグローバル化した世界であるため、働く場所がどこなのかというのは決定的な意味を持っているわけではなく、ベトナムの若者にはベトナム人であることを活かしたグローバル人材になってほしいということを常に呼び掛けている。したがって、日本学プログラムでは、もちろん日本のことを勉強してセッション２「日本企業における最近の人事戦略と、
キャリア理論」
株式会社みずほ銀行

松浪 慶太 氏ハノイ支店長松浪氏からは、大きく変化する今の時代における、みずほ銀行の新しい人事戦略、キャリアの考え方についてお話しいただきました。
日本式人事システム■今のベトナムは、 1 人当たりのGDPでいうと日本の1970年ごろと同じ水準にある。日本は戦後、戦争に負け、資源もなく、極東にあって地理的なメリットもない国であったが、世界第 2 位のGDPにまで成長した。

もらうのだが、同時に日本との比較でベトナム社会の特質をよく理解すること、ベトナムの歴史や文化にも明るい人材になってほしいということを強調している。
■ベトナムの方は、最終的にはベトナムに戻ってきたいという気持ちを持っている方が多いように思う。これは非常に良いことだ。例えば技能実習等で日本を訪れたベトナム人が、日本での経験を活かしてベトナムでのキャリアアップができるような仕組みづくりにも日越大学が関与できればありがたい。また、日越大学が企業と連携して行った活動の教訓が、ベトナムの教育システムの変化・改善にも寄与できるようなことがあれば、ベトナムの公立大学として存在意義があるのではないかと考えている。
日越大学のホアラックへの展開■日越大学は、ハノイ中心部から西に約30kmの、ハ
イテクパークがあるホアラック地区にキャンパスを株式会社みずほ銀行
松浪 慶太 氏ハノイ支店長06

その理由の一つが、これからお話しする日本式人事シ

り経つ。Volatility、Uncertainty、Complexity、

ステムだったと考えている。

Ambiguityの四つの頭文字を取った造語で、あらゆる■日本の歴史を振り返ると、日本の株価は1960年から1990年ぐらいまで大きく伸びていた。特に1980年かわち、まさに今の状況を表す言葉である。

ら急速に上昇し、当時は「ジャパン・アズ・ナンバー■今日はVUCA、singularityという言葉に加えてもう一ワン」といわれていた。このときは株価だけではなく不つ、disruptionという言葉も覚えて帰っていただきた

動産価格なども高騰していたが、1990年代前半に大きい。Digital disruptionとは、デジタルテクノロジーにく下落したため、この1980年代後半から1990年代前

よる破壊的イノベーションのことを指す。例えば、昔半にかけての時期を日本ではバブル期と呼んでいるは離れた場所にいる人に何かを伝達するときに最もポ■ただ、バブルははじけてしまったものの、日本がこれピュラーな手段は手紙であった。しかし、今ではZalo

だけ成長した理由の一つには、日本独自のユニークなやViberといったアプリ内のコミュニケーションが主流

雇用システムや人材マネジメントがあった。そのことになっている。また、シェアリングエコノミーと呼ばをジェームス・C・アベグレンという有名な経営学者がれているUberやAirbnbはタクシーやホテル・旅館業

著書『日本の経営』で書いており、年功序列、終身雇界にとっての脅威になっている。こういった、デジタ

用、企業別組合の三つが日本の企業の特徴であり強み

ルに代表されるような新しい技術が古い産業を駆逐すであると述べている。

る、それがdisruptionである。

■このユニークな日本型雇用システムは、欧米の「ジョ■こうしたVUCAといわれる時代にexponential（指数関ブ型」との対比で、「メンバーシップ型雇用システム」

数的）に変化が起きる中で、グローバル化、デジタルと呼ばれている。採用は人事部による新卒一括採用化、少子高齢化（人生100年時代の到来）という三つので、不況時も解雇を行わず、終身雇用で年功序列の中メガトレンドによって、日本企業や個人を取り巻く社

でOJTをベースとして、その企業の特殊な技能を重視

会や経済環境が大きく変化し、disruptionが発生してする。したがって、「就職」ではなく「就社」で、雇用の流動性が低いことが特徴であった。

07

環境が目まぐるしく変化し、予測できない状況、すないる。
■グローバル化によって、日本国内市場だけではなく、■しかし、今、世の中が大きく変わろうとしている。

高成長を取り込むために世界競争に移行しなければな

VUCAという言葉が、元々は軍事用語だったそうだ

らなくなり、そのために多様な顧客ニーズを捉える必が、ビジネスで使われるようになってからもうかな

要が出てきた。

2022

■デジタル化によって、これまでの日本企業の強みで識の変化というのは肌で感じていた。従来の終身雇用

あ っ た 「す り 合 わ せ 」に よ る 競 争 優 位 が 弱 く な り 、が前提の「就社」ではなく、今の若者の感覚は、会社に「Winner takes all」の競争になっている。デジタルト

入るのではなくその職に就く「就職」に完全に意識が変ランスフォーメーションやサービスが進展していく中わっていると思う。価値観も、社内での成功や社内競で、既存事業の陳腐化が加速し、AIやロボティクスに争から、自分自身の成長ややりたい仕事重視に変化しよって、業務内容や求められるスキルは非連続に変化てきている。人生設計も、定年後の年金生活というラしている。

イフサイクルから、人生100年時代であり生涯現役に■少子高齢化によって、若年人口が減少し、シニア人口

変化してきている。

が増加し、平均寿命が延び、人生100年時代の到来に■その中で、新しい人事戦略では、従来の閉じた社内のより社会で活躍する期間が長期化する。長期のライフ競争原理から、社員の成長ややりたい仕事に軸を置プランを念頭に個人のキャリア意識は向上している。

き、学びと挑戦機会の提供を通じて社内外で通用する

また、社会課題への関心が高く、自らの成長にも関心

人材バリューの最大化に徹底的にフォーカスすることが高いミレニアル世代が登場してきた。

に大きく舵を切っている。従来は決められた階段を■かつての日本型人材マネジメントというのは、日本企上っていくような画一的なキャリア形成と人材育成で業の強みの源泉として機能してきた人口増加を背景あったが、もはやそういう時代ではなく、会社としてに、高い教育水準と新卒一括採用による人材の安定的もそれでは次世代金融への転換を実現する社員を育成

な確保を行い、長期安定雇用の保障の下、「すり合わすることはできないと考えている。

せ」を通じた高い現場力が高品質な日本製品を生み、■われわれが採用のときに使っているキャッチコピーは

経済成長の下で高品質な商品やサービスによって競争「みずほらしくない人に会いたい。」である。これは一力を強化し、また、成長に裏付けられた賃金上昇、昇言で言うと多様性ということだ。これまで成功した人

進機会が与えられ、優秀な従業員が社内に定着し、独と同じような人を採用しても、これから先も活躍でき

自の社風、同質な企業文化が形成され強化されていく

るかどうかなど分からない。これだけ先が見通せないという好循環があった。その仕事をするということで時代だからこそ、どんな未来にも柔軟に対応できるよはなく、その会社に入るというのが日本的な考え方でうに、さまざまな個性を持った人を採用したいというあった。私が会社に入った頃、日本では、転職する人

趣旨でこのキャッチフレーズを使っている。ダーウィ

は少数派であった。大量生産大量消費の時代にはこのンの有名な言葉、「賢いから生き残るのではなく、変やり方が合っていて、同質性が効率の良さを生み、高化するから生き残る」も同様にキャッチフレーズとして品質な商品を作り出してきた。

使っていた。VUCA、singularity、disruptionという■しかし、グローバル化、デジタル化、少子高齢化と時代の中で、どうやって今後生き残っていくかといういったメガトレンドの中で、これまでのやり方にひずことが問題意識の根っこにある。現在起きている問題

みが生じてきた。何よりも多様化が求められる時代には循環的な問題ではなく構造的な問題であって抜本的おいて、人材マネジメントの在り方にも変化が求めらに対応する必要があり、そのような中でわれわれとしれるようになってきた。

ては変化しなければ競争に勝てないと認識している。

みずほの新人事戦略

キャリア理論■現在の銀行の在り方も、グローバル化、デジタル化、■みずほの新人事戦略の土台にはキャリア理論があ

少子高齢化といったメガトレンドを背景に大きく変化

る。キャリアを考える上で、自分がやりたいことしている。まさに銀行もdisruptionのど真ん中にあ（WANT）、自分のできること（CAN）、社会から求める。例えばこれだけインターネットやスマートフォン

られること（MUST）の三つの要素は切っても切れないを使った金融取引ができるようになってきた中で、も関係にある。どんなに社会から求められていることではや店舗など要らなくなってきている。銀行もこれ自分ができることだとしても、自分がやりたいことでまでのようなお金を貸す、預かるといった伝統的なないと長続きはしない。どんなにやりたいことで社会金融サービスだけではなく、お客さまの夢や希望あるから求められることでも、自分にそれを実行する能力

いは不安といったより根源的なニーズに真正面から向がなければ叶えることができない。どんなに自分がやき合って、金融・非金融にまたがるサービスを提供し、りたくて自分ができることだったとしても、社会からお客さまの思いを共に実現することが求められている。

求められていなければ、その仕事は需要が少なく、満■そこで、みずほ銀行は新しい人事戦略を考えた。私は足いく報酬が得られない。したがって、良いキャリア

人事部長を務めていたときに、新卒採用も行っていたというのはこの三つが満たされている状態ということので、特にミレニアル世代やZ世代といわれる若者の意

になる。

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■キャリア理論で有名な二つの理論の一つ目は「キャリアンカー」である。これは、個人がキャリアを選択していく中で絶対に譲れない軸となる価値観をベースにキャリアを考えるという理論だ。キャリアアンカーは八つに分類され、「専門性を活かすキャリア（特定の専門分野で仕事をする）」「経営管理のキャリア（組織内でのマネジメントを行う）」「安定を重視するキャリア（安心、安定して働くことを優先）」「起業家となるキャリア（独自の企業を立ち上げる）」「自律・自立のキャリア（自分の自由裁量で仕事をする）」「社会貢献のキャリア（他者や社会への貢献、奉仕）」「挑戦するキャリア（困難にもチャレンジする）」「ワーク・ライフ・バランス（仕事と生活の調和を大切にする）」がある。
■このキャリアアンカーは、一度形成されると周囲の環境や年齢が変化しても変わりにくいといわれている。
これはwhatではなくてhowを問うものなので、学生や新人のような仕事の経験が浅い人にはまだ判断しづら
いかもしれないが、キャリアアンカーを構成する要素
は欲求、能力、価値観の三つで、自分の中での価値観の話であるため、ある程度イメージがつくのではないかと思っている。
■理論の二つ目は「Planned Happenstance」である。
これは、キャリアというのは偶然の出来事であり、そのような予期せぬ出来事に対して最善を尽くし対応す
ることを積み重ねることで形成されるという考え方である。例えば仮に自分に夢があって、かつその夢に対する適性や能力があったとしても、運や縁という要素もあって、必ずしも思ったとおりになるとは限らない。キャリアは偶然から形成されるが、その偶然を自ら意味のあるものに変えていかなくてはならない。
その偶然を起こすためには積極的に行動する必要がある。偶然現れるキャリアチャンスをつかめるか否かはセッション３「イオングループの人材育成」
AEON VIETNAM

取締役社長

古澤 康之 氏
古澤氏には、イオンベトナムの事業展開、人材育成活動をはじめ、イオングループ全体の人材育成プログラム
についてお話しいただきました。
イオンの人材育成～人材に対する基本的な考え方～■イオンの歴史は合併の歴史である。イオンは、いろい
ろな会社との合併を繰り返して大きくなってきた。そして、それぞれのカルチャーを持つ人たちが集まり、それぞれの力を発揮することによって従業員が成長
し、共に夢を持ち、発展に向けて努力するという会社である。国籍、年齢、性別、学歴、宗教は一切問わない。全員平等に、常に自らが学び、実践し、成長することで企業として変革し続けることを最大の取り組み
としてやってきた。
■そのような中で、人事に関しては「人事 5 原則」を徹底してきた。これは「公正」、「能力開発」、「変化即応」、「合理性」、「人間尊重」の五つである。公正の例は、全社員共通の登用筆記試験を導入していることだ。それに合格した人は必ず新たなステージに挑戦することができる。このような機会が必ず全員に均等に与えられる。能力開発の例は、企業内教育機関「ジャスコ大学」の設立である。例えば商品の買い付けをする
バイヤー、経理、財務などのコースを設け、自らが手を挙げてそこを受験して合格し、卒業すればそのポジションに行ける。
■このようなことを行ってきたのが、先日亡くなった小嶋千鶴子イオン株式会社名誉顧問である。小嶋名誉顧

日頃からの準備による。キャリアチャンスは準備のある人のところにやってくるという理論でもあり、日頃から心を込めて自分の仕事を遂行することが大切で、それがキャリアチャンスをさらに呼ぶことにつながると考えている。
■かつての日本もそうであったように、ベトナムでもキャリアについての教育が不十分で、自分自身のキャリアをしっかりと考えている人が少ないのではないかと思う。しかし、VUCA、singularity、disruptionという時代において、学生の皆さんには真剣に自分のキャリアデザインを考えていただきたい。自身のキャリアアンカーは何か、その中でどういうキャリ
アデザインがしたいかを考える一方で、PlannedHappenstanceの発想で、偶然を前向きに捉え、意味のあるものにしてもらいたい。
AEON VIETNAM
古澤 康之 氏

09

2022

取締役社長

問の著書『あしあと』に記されているのは、「教育は構築が含まれる。

最大の福祉」「企業の発展力は人」「人事の基本は愛情」■また、学生に実際の事業について学んでもらい、小売「不正には峻、失敗には寛」ということで、不正にはも業への関心を高めていただくために、ベトナム国内大ちろん厳しく対処するが、失敗は、チャレンジをした

学との取り組みも行っている。最近では、FPT工科大

結果による失敗であれば広く受け入れてまた次につな

学の学生150名へのEコマースのワークショップの提供

げればいいという考え方である。そして一番大きいの（2022年 5 月）
、アンドリュー・ボルグ博士とのアカが、「企業家精神を持ち続けよ」ということである。こデミア交流共有セッションの開催、経済金融大学の学

れは「起」業家精神でもある。自らが学び、自らが変わ

生150名を対象とした面接スキルのワークショップのる。そして、チャンスを捉える。チャンスは必ずやって開催（2022年 7 月）などを実施している。インターンくる。そのチャンスを取れるか、取れないかは自分のシップも受け入れている。

準備次第である。であるから、私たちはその準備を各■イオンベトナムの幹部を講師として各大学に派遣し、自がするというところに重きを置いて取り組んできた。

実際の事業について講義する取り組み「ベトナム人学生のためのセミナーシリーズ」は、計約4200名の学生

イオンベトナムでの人材育成に受講いただいた。商品、サプライチェーン、営業に■このグループの理念に基づき、イオンベトナムでは、

ついてのセミナーの人気が高い。

個人ごとに本人の資格・業務によって必要なプログラ
ムを組み合わせて人材育成を行っている。そのプログ

イオングループとしての人材育成・社会貢献

ラムには、必須トレーニング、才能開発プログラム、■ベトナムの中だけの教育ではなく、ASEAN全体での教技術-OJT研修、ソフトスキルトレーニングがある。

育も行っている。「ASEAN経営者教育プログラム」は■必須トレーニングは、全従業員が行う、イオンの基本

ASEANの共同プログラムで、ベトナムだけではなく、理念、コンプライアンス、行動規範、グループ共通教

私たちが事業を展開するマレーシア、インドネシア、育のトレーニングである。

カンボジア、タイ、フィリピンなどのメンバーも一緒■才能開発プログラムには、次の幹部にステップアッ
プするための幹部養成研修、リーダーシップの才能を導き出していく教育のリーダーシップ開発、新しくマネージャーになったときに受ける新任マネージャー研
修がある。
■技術-OJT研修は、営業系、商品系、管理系に分かれており、各職種で必要な能力・専門知識を学ぶ。

に学び、お互い刺激を受けている。人材の交流の場としても機能している。
■「ASEAN経営者教育プログラム」の中には、経営人材のレベルに合わせて 3 段階のプログラムがある。
■JMP（ ジュニアマネジメントプログラム）
は、次世代の経営人材候補を早期発掘・育成するためのコースである。経営基礎知識の習得以外に、経営観の醸成、ネッ■ソフトスキルトレーニングは、部下を育てるためのトワーク構築、イオンの価値観の理解等に取り組む。

コーチング、自分が戦略を組み立てるためのロジカル■BMP（ベーシックマネジメントプログラム）
は、経営者

シンキング、キャリアを自分で発掘していくキャリアの総合力として必要な知識・スキルの基礎を学ぶ、よ10

り実践的なコースでケーススタディやグループ討議を通じてそれぞれのスキルを習得する。
■NMP（ニューマネジメントプログラム）は、次の経営を担う層に対し、経営者候補としての自覚を促し、変革に対するリーダーシップを発揮するために必要となる、専門知識、スキルを習得するコースである。実際の企業研究から、経営課題の解決策をグループ外の企業メンバーと協働して経営陣に提案もする。
■そして、イオングループ全体では、「イオン 1 ％クラブ」という公益財団法人を1990年に設立している。
イオン 1 ％クラブは、「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」というグ
ループ不変の理念を具体的な行動に移し、企業としての社会的責任を果たすことを目的としている。イオン
グループの主要企業が税引前利益の 1 ％相当額を拠出し、次世代を担う青少年の健全な育成、諸外国との友
好親善の促進、地域社会の持続的発展を三つの柱となる事業として活動している。
■この「イオン 1 ％クラブ」の大きな活動として、「イオンスカラシップ」がある。これは、アジア各国の大学生
および日本で学ぶアジアの私費留学生を対象とした給付型の奨学金制度である。将来、それぞれの分野で、日本と祖国との懸け橋となって活躍してほしいという願いの下、2006年にスタートした。年間を通じた経済的支援の他、日本で学ぶ奨学生を対象に、さまざまな研修カリキュラムやボランティア活動などの機会を提供し、グローバル人材への成長を目指す学生たちをサポートしている。各国で開催する認定証の授与式では、学生が自らの夢と目標を語るというスピーチを実施している。認定された学生は昨年は28名で、そのう
ちベトナム人は 9 名であった。
■われわれイオンは、今後も人材への投資、人材育成のセッション 4
「ソフトウェアエンジニア（SE）の採用活動」
FUJINET SYSTEMS JSC

代表取締役社長兼CEOグ エン・ダ ン・フォン 氏
フォン氏からは、FUJINET SYSTEMSの概要、採用活動、離職率が高まるベトナムにおける離職率低減施策についてお話しいただきました。
採用活動の取り組み■2007年ごろ、従業員が100名の規模になってきたときに、専門的な採用・訓練部を設置した。取締役兼任部長が責任者として管理している。この部署を通じて採用活動に積極的に取り組んでおり、例えば、現在、ベトナム南部および中部の大学約30校と覚書を締結し、毎年多くの学生たちに奨学金を与えている。また、大学生のいろいろな活動を支援している。例えば大学の情報系学部のプログラミングのコンテストを行うときは、金銭的な支援をする以外に、弊社の提携のメンバーも派遣して審査委員会に参加させた。さらに、毎年、各大学における就職説明会に積極的に参加している。ホーチミン市の大学だけではなく、メコンデルタのカントー大学や中部のクイニョン大学にも行っている。
■大学側も企業の即戦力となる学生をどのように育成できるか考えているため、FUJINET SYSTEMSは幾つかの大学の情報系学部から、カリキュラムの改善について意見を求められている。採用・訓練担当の部署の部
長たちを集め、いろいろな案を考えて助言している。
■各大学の情報系学部と連携して、 2 ～ 4 年生向けの現場見学会を実施している。新型コロナウイルス感染症
感染拡大前の、2018年や2019年には、見学会を年に活動を積極的に行っていきたいと考えている。あらゆるコミュニケーション、議論、交流が人を育てて次の未来をつくるものと確信している。2023年は日越外交関係樹立50周年を迎える。私もホーチミン側で商工会を通じてその責任者を拝命している。今後の日本とベトナムが共に発展できるように、そこに貢献できるよ
うに、ここにお集まりの皆さま方と共に、いろいろな活動に尽力していきたい。

FUJINET SYSTEMS JSC
代表取締役社長兼CEO グエン・ダン・フォン 氏

11

2022

約30回実施していた。この 2 年間は現場を直接見学で■二つ目は、居心地の良い職場環境をつくることであきないので、幾つかの大学と連携してバーチャル見学る。当社は、「会社は社員を尊重する」「上司と部下はを行った。

お互いに尊重する」「社員同士はお互いに尊重する」を方針として会社の文化をつくっている。勤務体制は、

ソフトウェアエンジニア採用における課題

新型コロナウイルス感染症感染拡大前は、朝 7 時から■FUJINET SYSTEMSを含めたソフトウェア開発企業の

朝 9 時までの好きな時間に出勤し、 8 時間働けばよい

人事的な大きな課題は主に二つある。一つ目は、このというフレックス勤務であった。新型コロナウイルス

4 ～ 5 年、ベトナムでは経済発展に伴い離職率が高

感染者が減った2022年 1 月からは、出社は毎週月曜日

まったことだ。ソフトウェア開発企業だけではなく、から木曜日までの 4 日間で、金曜日は自宅で勤務する

一般の他の会社でも、年に20～30％が離職している。

ことが可能になっている。

FUJINET SYSTEMSの離職率は、2000～2010年は■三つ目は、自己啓発活動である。まず新入社員に対し10％以下であったが、今は20％を超えた。従業員数ては一般の研修を行っている。また、十数年前から日は700名、そのうちソフトウェアエンジニアは600名

本語教育を社内で行っており、ビギナーからN 2 レベで、その20％の120名を新たに採用しなくてはいけな

ルまで教えている。講師を10名以上招聘して、 3 カ月い。また、毎年 8 ～10％成長させるためには、毎年ごとに講座を開いており、全社員の半分程度の約300

160～200名採用しなければいけないということにな

名が参加している。さらに、ソフトウェアは技術の変る。

化が大きいため、技術の研修、ソフトスキルの研修を■二つ目は、人材の取り合いが激しくなってきたことである。会社の基準を満たす人材を採用するのが年々難しくなっている。

毎月行っている。
■それ以外に、管理職、チームリーダー、課長・部長の教育が必要である。特にプロジェクトリーダーの教育には力を入れている。この 3 年間、毎年、プロジェク

離職率低減施策

トリーダー育成のコースを開き、 3 カ月で論理と実践■FUJINET SYSTEMSは、採用活動と共に離職率低減を学んでいる。

施策にも力を入れている。施策の一つ目は、良い職場■四つ目は、待遇・福利厚生面の改善である。毎年、楽環境をつくることである。多くの会社はホーチミン市

しい忘年会を行っている。夏には社員の家族も一緒に外の家賃が安く広いところに拠点を置いているが、社員旅行をしている。会社では勤務時間外に、スポー

FUJINET SYSTEMSはホーチミン市内に開発拠点を置

ツ、音楽、ヨガなどいろいろな活動を行っている。子いている。そうすると通勤しやすく、人材を採りやすどもの日には会社でイベントを行い、社員が子どもをいからだ。また、大きなオフィスビルで、周辺に飲食

連れて出社し一緒に楽しんでいる。 3 月 8 日の国際女店が多く、買い物もしやすく、社員にとって便利な環

性デーには、会社から女性社員にギフトを渡した。今境である。開発現場も、何回も改善に改善を重ね、で後もこのような取り組みを通じて人材の育成を図ってきるだけきれいな職場にしている。食堂、ジムルーム

いきたい。

もつくった。

12動性が低いことが一般的であったと述べています。しか総括

し、昨今、VUCAという言葉が出てきたように、あらゆる環境が目まぐるしく変化し、予測できない状況があ

第 7 回 と な る 今 回 は 開 催 テ ー マ を 「T h e K e y I s

ります。グローバル化、デジタル化、少子高齢化、人生Engaging Leaders ～新しい組織の鍵は高度人材にあり

100年時代といった大きな変化が生じ、より多様化が求～」とし、 3 年ぶりにオフラインにて開催、またご来場者められる時代において、人材の採用、育成にも変化が必は2015年の開催以降初めてベトナム人の方が60%と半要であるからこそ、同社の採用では「みずほらしくない

数を超え、日越双方における人材育成の関心の高まりを人に会いたい」という大胆な発想のもと、「賢いから生き感じるイベントとなりました。

残れるのではなく、変化するから生き残れる」といった状

今回、開催テーマを「The Key Is Engaging Leaders～新しい組織の鍵は高度人材にあり～」とした理由とし況変化に対応できる人材を必要としていると話されました。

て、「高度人材」とは、学生時代に高い専門性の習得も重要ではありますが、これからは幅広い知識、教養、人格

イオンベトナムの取締役社長を務める古澤 康之 氏は、を備えて組織をリードするリーダーシップも重要である

イオンベトナムの人材育成プログラムについて解説されと考え、キーワードを「Engaging」としました。

ました。同社では個人ごとに本人の資格・業務によるプ

ご来賓挨拶の後、４名の講演者よりご講演を頂戴しました。

ログラムを組み合わせて人材育成を行っており、才能開
発プログラムや、技術-OJT研修、ソフトスキルトレーニ

日越大学の古田 元夫 学長は、日越大学において、既にングがあるとのことです。才能開発プログラムでは幹部学生が企業の生産事業の現場を訪問する授業をインター養成研修、リーダーシップの才能を伸ばす研修と、幹部ンシップという形で展開し、さらに、日本のさまざまな候補のためのカリキュラムを導入しています。また学生業種の企業トップや研究者から講義を提供いただいた、に事業について学んでもらうためのインターンシップを教養としての「日本型ものづくり」の授業を紹介いただき実施し、ベトナム国内大学と連携したワークショップのました。ますますグローバル化が進む時代に、日越双方開催や、アカデミア交流セッションの開催なども行い、で活躍するグローバル人材を大学と企業とが連携して育多くの学生から好評を得ており、今後も人材への投資、てることが重要だと説かれています。

人材育成の活動に積極的に取り組む考えであるとの考えを述べられました。

みずほ銀行のハノイ支店長を務める松浪 慶太 氏は、
現職の前は日本で人事部長を務めていた経験から、さま

FUJINET SYSTEMSの代表取締役社長兼CEOを務める

ざまな視点でお話しいただきました。同社に限らず、多グエン・ダン・フォン 氏は、離職率低減施策と人材の取くの日系企業の雇用システムはこれまで、新卒一括採用

り合いの激化について解説されました。ベトナムでは経で終身雇用、年功序列の中でOJTを基本とし、雇用の流済発展に伴い、離職率が高まっており、とりわけIT系企業においては、一般企業の離職率の約20%に対して、離職率は約30%と高く、大きな課題を抱えています。このような背景の中、同社では採用活動と共に離職率低減施策にも力を入れているとのことです。ベトナム南部、中部の大学約30校と覚書を締結し、奨学金の付与といった金銭面の支援だけではなく、学内のIT系のコンテストに社員を審査委員会に参加させるなどの取り組みも行っています。社内の福利厚生の充実も重要だが、大学とのさ
まざまな連携、活動・取り組みが重要であると話されました。
いずれの講演者からも共通したキーワードは「企業と大学との連携の重要性」でした。企業側は、VUCAやグ
ローバル化等の社会の変化、ベトナムでの人材獲得競争の激化、人材流動性の高さの中で、どのように優秀な人材を採用し育てていくかという課題に直面しています。
一方の大学側は、研究・教育の充実や財政面での大学運営という観点においても、産業界と連携し、グローバル

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2022

登 壇 者 プ ロ フィ ー ル
１．三谷産業株式会社 取締役

三浦秀平

２．在ベトナム日本国大使館 次席公使
渡邊滋

３．日越大学 学長

古田元夫

４．みずほ銀行 ハノイ支店長

松浪慶太

代表取締役社長
古澤康之

５．AEON VIETNAM

６．FUJINET SYSTEMS JSC 代表取締役社長
Nguyen Dang Phong化の中で成長する大学づくり・人材育成に取り組む必要があると考えられています。大学と企業が連携を密にしていくことによって、変化の激しい世の中において自ら変化・成長し、リーダーシップを発揮していける高度人材を育成する道が開けてくるのではないでしょうか。
三谷産業株式会社およびベトナム現地法人である
Aureole（オレオ）7 社は、このような「人材」に対する取り組みについてこれからも積極的に取り組む所存です。
今後とも、一層のお引き立てを賜りますようお願い申し
上げます。

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開催結果 報告書
202022
Aureoleグループ、三谷産業株式会社
お問い合せ先■ ベトナ ム 三谷産業株式会社 ベトナム広報戦略室長・ホーチミン/ハノイ駐在員事務所長 金山
T EL . +8 4-2 8-38 2 1 - 9 1 1 0■ 日本国内 三谷産業株式会社 人事本部人材開発部

上野

淳

純

TEL. +81- 3 -3514-6005

発行日：2023年３月３日 印刷：株式会社 笠間製本印刷