「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

仕事 における
余 白と遊 び▼レビ ュー「余白」と「遊び」の概念カタログ▼～ヒマ、アソビ、ムダの観点から視点

上田信行 氏近畿大学 山縣正幸 氏
東京大学大学院 古田徹也 氏
同志社女子大学▼

事例

ディアーズ・ブレイン
コンセント
▼

調査報告

余白・遊びが個と組織にもたらすもの
仕事における気分転換・交流・制度の実態とは

特集2

Ｚ世代と共に創る未来▼

異質さに学び組織をアップデートする
視点

早稲田大学

日向野幹也 氏 高橋俊之 氏

Message from Top

20 24 . 02

公益財団法人 日本バドミントン協会
代表理事 会長

村井 満 氏CONTENTS
2 0 2 4 .0 2

特 集１

仕事における
余白と遊び
PART

1

レビュー

07 「余白」と「遊び」の概念カタログ～ヒマ、アソビ、ムダの観点から

PART

2

11

視点

夢中と俯瞰を何度も行き来すればものの見方が広がる
上田信行氏 同志社女子大学 名誉教授 ネオミュージアム館長

13

社員の遊びや逸脱が回りまわって「生産性」を高める
山縣正幸氏 近畿大学 経営学部 教授

16

仕事とオフのあわいに生じる遊びから新たな何かが生まれる
古田徹也氏 東京大学大学院 人文社会系研究科・文学部 倫理学研究室 准教授

PART

3

19

事例

ディアーズ・ブレイン

仕事は楽しくあれ 組織も人も強くあれ 挑戦を恐れるな

21

コンセント

効率重視に陥らない遊び心のある場づくりで仕事の到達点が高まっていく

PART

4

23

調査報告

余白・遊びが個と組織にもたらすもの

仕事における気分転換・交流・制度の実態とは

総括

31

仕事における余白と遊びの効能カタログ

特 集２
39

Ｚ世代と共に創る未来
異質さに学び組織をアップデートする

45

視点

自己決定できる環境づくりが若者の力を引き出す

日向野幹也氏 早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター 教授
高橋俊之氏 早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター リーダーシップ開発プログラム 副統括責任者

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

魚と組織は天日にさらせ
オープンで忖度のない経営を公益財団法人 日本バドミントン協会 代表理事 会長
33

村井 満 氏

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 19 回］

80 億人の異彩を放つ社会を目指して

矢野智美氏 株式会社ヘラルボニー 広報室 岩手コミュニティマネージャー

36

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 25 回］

生成 AI が普及したら人間ならではの仕事を行う姿勢が大事になる
三好淳一氏 株式会社リフレクト 代表取締役

47

Information
Cover
Illustration
落合晴香

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

魚と組織は天日にさらせ

オープンで忖度のない経営を公益財団法人 日本バドミントン協会
代表理事 会長

村井 満 氏vol .73 2024.02

01ひと頃、プロ経営者という言葉が流行ったことがあった。
業種をまたいで、複数の組織を渡り歩き、経営の舵とりができる人のことである。
今回、登場する村井満氏もそんなプロ経営者の 1 人だ。
民間企業のトップからＪリーグ（公益社団法人日本プロサッカーリーグ）のトップへ、
そして、日本バドミントン協会のトップへ。どんな経歴が村井氏をここに導いたのだろうか。

text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

2024 年にはプロサッカーリーグの J リーグが配属は営業だった。
「僕は人前で話すのが苦手

開幕し、31 年を迎える。これまで 6 名のチェアマ

で、すぐ緊張するタイプ。初日、『新人歓迎会をやンが経営にあたったが、その意外性から最も世間るから、お前が司会をやって場を盛り上げてくれ』の注目を集めたのは、2014 年 1 月に就任した 5 代と先輩から言われ、ああ無理だ、この会社は、と目の村井満氏だろう。
プロ選手としてはもちろん、その日に辞めようと思ったくらいです」

監督やコーチの経験はない、J リーグや日本サッ次第に営業の仕事の面白さに目覚め、1988 年、マカー協会で常勤として働いたこともなく、サッネジャーに昇格する。翌 1989 年、部門の人事に異カー素人と呼ぶにふさわしい人がトップに就いた

動、1990 年には全社を統括する人事部長になった。

のだ。その歩みを振り返ってみたい。

「自分がそうですから、採用の最終面接で目の前早稲田大学出身。学生時代は勉学よりも早稲田の学生が緊張しているとすぐに分かります。その精神昂揚会という男ばかりのサークルの活動に力場合、その学生を社外に連れ出し、１時間くらいを入れた。本人が振り返る。
「僕は人と群れるのが街を歩くんです。何てことはない話をしているう

苦手で、しかも人とは違う方向を目指すタイプ。

ち、緊張で凝り固まった学生が優秀でいい人に思テニスやヨットなど、明るく楽しそうな人気のス

えて、全員採用にしてしまうんです（笑）
」

ポーツサークルには足が向かなかった」
同会は国内外を歩いて旅することを目的にし認知度アップのために社名を変更ており、村井氏も中国徒歩旅行を志した。当時は2004 年 3 月、関連会社の人材紹介会社に社長と1980 年代前半で、中国は治安当局の目が厳しく、して移ると、ある決断をした。エージェントとい

当初の計画は縮小されたが、それでも山東省の青う単語が入った社名に変えたのだ。
「元の名前にきょく ふ

島から孔子の生誕地、曲阜まで 600 キロある行程

愛着をもっている社員や役員が多かった。先輩含を約 1 カ月で踏破することができた。

め、たくさんの人が去っていき、大きな孤立感を

就職先は大手情報会社を選んだ。先輩の下宿に味わいました」

無料で就職情報誌を届けてくれる会社があると感では後悔したかといえばそうではない。
「世間

激し、中国徒歩旅行の資金集めのため、すでに同の多くがわれわれを人材派遣会社と勘違いしてい社を訪問していた。
「他がやらないことをやる面ました。しかも、われわれは市場シェアの半分以

白そうな会社、というイメージがありました」

上を占める業界トップでした。トップ企業は、自vol.73 2024.02

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

社の経営より、もう一段高い視座をもち、業界をアが少ない。J リーグで一括してそうしたエンジ

牽引し、業界認知度を上げる責任がある。そのたニアの採用ができないかと思ったのです。その提めに大切なのが社名です。元の社名は自分たちが案をクラブにしてみたところ、ほぼ全会一致で賛何者なのかを、よく表していませんでした。僕は同を得ることができた。これが J リーグデジタル

スポーツ好きで、その世界では選手の移籍には必化の最初の一歩となりました。
これこそ、
足を使っ

ずエージェント（代理人）がつく。そこでその名前たからこそできた。東京のオフィスに閉じこもっにしたのです。改名前に転職エージェントと検索ていたら、できない提案だったでしょう」

すると 2 件しかヒットしませんでしたが、変更後

1 年で検索ヒット数は 200 万件を超えました」
2014 年 1 月、J リーグの 5 代目のチェアマンにデジタル化の最たるものとして、2016 年 7就任する。それまでは月に 1 回、J リーグの理事

月、スポーツのライブストリーミングサービス

会に出席する非常勤の外部理事だったが、前任のDAZN（ダゾーン）と契約、世界のサッカーリー

チェアマンに忘年会の席で打診されたのだ。

グに先駆け、公式戦全試合のネット配信を実現す

新チェアマンになり初めてのリーグ戦が開幕しる。翌 2017 年から 10 年間で 2100 億円という日て 1 週間ばかりの 3 月 8 日のこと、浦和レッズ対本のスポーツ団体最高の契約規模も話題となっサガン鳥栖の試合会場で、浦和の一部サポーターた。

が「 Japanese Only」という垂れ幕を試合会場に出した。明らかに人種差別的な内容である。
その 5 日後、村井氏は浦和レッズの次のホーム

ところが、2017 年 2 月 26 日に始まった初放映
試合で画面がまったく映らないというトラブルが発生してしまう。

ゲーム（対清水エスパルス戦）を無観客試合とす

J リーグ内で、村井氏が常日頃から口にしている裁定を発表する。プロスポーツの無観客試合はた言葉が「天日干し経営」である。関係者の視線が国内初だった。
この裁定に際し、
主に清水側に立っ

いつも降り注ぎ、上下の忖度なく自由に物が言え、（浦和た批判が J リーグに山のように押し寄せた。

常にオープンで、隠しごとのない経営を指す。
「魚に行くための）新幹線のチケットもとったし、宿と組織は天日にさらすと日持ちが良くなる」ともも押さえたのに、なぜ何も悪くない清水のファン

いい、村井氏オリジナルの言葉だ。

を排除するのかと。
「抗議の投書にすべて目を通トラブルが起こったときこそ、まさに天日干し

すと、心が折れました。俺、何やっちゃったんだの真価が問われる。
「 DAZN の CEO と共に、おろうと。一方でこう考え直しました。これは J リー

詫び会見をしました。問題から絶対に逃げないこ

グだけの問題ではない。日本の問題だ。無観客試と、何が原因で、どこまで究明できているか、す合にすることで『人種差別は許されない』というべてを天下にさらし、つまびらかにすることを覚メッセージを日本中に知らしめることが大切なん

悟しました」
天日干しの対象は、選手の試合データにも及

だと」

03

お詫び会見から始まった全試合のネット配信

チェアマン就任早々に取り組んだのは、全国のぶ。そこからこんなことが分かってくる。J リー

クラブを訪問、スタジアムで試合を観戦し、サポーグのショートパスの速度は、スペインの名門レア

ターが集う飲み屋で飲み、市役所、県庁、商工会

ル・マドリードのそれに比べ、秒速 1 メートルも議所を訪ねることだった。すべてのクラブを回る

遅い、
Ｊリーグのコーナーキックに要した時間は、には半年かかったが、見えてきたものがあった。

2014FIFA サッカーワールドカップのそれに比「クラブには高度な力をもったデジタルエンジニ

して、4 秒も遅い……等々。村井氏はそれまでに、

vol .73 2024.02

迷ったら緊張する方を選ぶ
緊張が人を成長させる

村井 満（むらいみつる）
1959年生まれ。1983年早稲田大学法学部卒業後、
日本リクルートセンター（現リクルートホー
ルディングス）に入社し営業部に配属。2000年同社執行役員（人事担当）、2004年リクルー
トエイブリック（現リクルート）代表取締役社長、2011年RGF Hong Kong Limited取締役社長、2014年Jリーグチェアマン。2023年6月より現職。

「笛が鳴るまで全力プレー」「リスタートを早く」コロナを理由とした試合の開催延期を決断する。

「選手交代などの際の見苦しい時間の使い方はや「裁定には賛否両論ありましたが、政府が大規模める」という「チェアマン 3 つの約束」を発していイベントの自粛要請を発したのは翌 26 日で、27たが、その現場への浸透度もこうしたデータの公日には全国の学校に一斉臨時休校の要請も発出さ開があればこそ、といえるだろう。

れました。無観客試合もそうですが、このように、2020 年 1 月から始まったコロナ禍では国内の範とすべき前例も指示もないなかで、自ら意思決

感染者がたった 1 名の 1 月 22 日の時点で、各クラ定していく際に頼りになるのが、自分たちが社会ブの社長に新型肺炎に関する情報窓口設置の要を先導していくという覚悟だと思います」

請を行った。続く 27 日には J リーグの幹部あてに村井氏がキャリアを積む上で大切にしてきたの「スポーツ界で最も早く、警戒レベルを高める責は「緊張する方を選ぶ」ことだ。
「人前でのスピー

任がある」と、すばやいコロナ対策を求めるメー

チもそうですが、特に 20 代は緊張して物事からルを送った。

逃げたことがたくさんあり自己嫌悪に陥っていま

その年の第 1 節の試合は 2 月 21 日から 23 日にした。それを逐一記録する緊張ノートをつけておかけ行われていた。翌 24 日に全クラブの社長をり、読み返すと、自分はできるかできないかとい集め、
第 1 節の反省会を開く。大きな問題もなかっうギリギリのときに緊張することが分かった。緊たので、第 2 節に向かうことを全会一致で決めた。

張が大きくなることを成長というのです。こんな「その夜のことです。政府の専門家会議がこれかことで緊張してどうする、というのは間違いで、

ら 1〜2 週間が急速に感染が進むか、収束するか

それを乗り越えたら、その人はもっと大きな物事の瀬戸際になる、とコメントしたのです。私はそに立ち向かえるようになるんです」の『瀬戸際』という言葉が頭を離れませんでした」

2023 年 6 月、請われて日本バドミントン協会の村井氏は翌 25 日、クラブの社長に緊急招集を会長に就任した。
「これも緊張する方を選んだ結

かけ、試合開催についての議論を重ね、最終的に果です。ここでも天日干し経営を貫く覚悟です」

vol.73 2024.02

04

仕事における
特集1と今日企業は、持続可能な社会に貢献する経営の在り方を模索しています。生産やサービス提供においては、
地球環境やステークホルダーの良好で豊かな状態をいかに実現するかが、より真剣に検討されるようになりました。また、従業員に対しては、一人ひとりがやりがいをもって働き、ウェルビーイングを高められる環境づくりを進めています。
こうした変化に際して今回着目したいのが、経営に「遊び」をいかに取り入れるかということです。時「余白」
間や気持ちに余裕があるときに、新しい情報に目が向いたり、アイディアを思いついたりすることはよくありま

05

vol .73 2024.02

す。非公式な場での楽しいつながりや会話が、お互いのると感じられることも多く、ややもすると軽視されたり距離を近くしたり、多様な視点を取り入れたりするきっ「遊び」の概厭われたりしがちです。そもそも、「余白」

かけとなることも経験します。現実的な利害から離れ、念は多義的で捉えどころがないところがあります。
「余

決まった型がないことに取り組むことができる機会は、「遊び」を取り入れるように推奨されたとしても、戸白」

その人らしさや自発性を誘発し、前向きなエネルギー惑う管理職や従業員も多いかもしれません。

「遊び」を経営に取り入にもつながりそうです。
「余白」「遊び」をさそこで本特集では、仕事における「余白」

れることは、一定のメリットがあるように思われます。

まざまな視点から検討し、その効能について理解を深「遊び」
一方、それぞれの企業や仕事において、
「余白」

「遊び」
めていきます。
自分たちにとって好ましい「余白」

をいかに取り入れるかを検討するのは、存外に難しいについて、ワイワイ・ワクワクと自由に楽しく、話し合っことです。これらは、短期的な成果に向かう力を弱めたたり試したりするきっかけとなれば幸いです。

り、仕事のスピードを低下させたりすることにつなが（編集部 佐藤裕子）

vol.73 2024.02

06

レビュー

「余白」と「遊び」の概念カタログ～ヒマ、アソビ、ムダの観点から『「余白」と「遊び」』という今号の特集テーマはどのような印象を与えるだろうか。
そんな「余裕」があったらいいが、「暇」がない。
「ふざけて」いる。
「自由」な感じがする。
「ワクワク」してきた。それらはすべて本特集の範囲内だ。しかしイメージが散らばったままでは話を始めにくくもある。そこで、「時間の余白：ヒマ」「目的や意味の余白：アソビ」「資源の余白：ムダ」の3 つについて考えながら関連する概念や研究を集めた。

【時間の余白：ヒマ】
暇と退屈の倫理学

何もすることがない、むなしい状態に國分氏が本書で問題視する右上、すな

人間は耐えられない。

わち暇がないのに退屈している不思議（？）な状態に話を進める。

暇と退屈は別物
上質な気晴らしとは何か

まず、
時間の余白から考えてみたい。
使い道のない時間があること、いわゆ

國分氏は右上のゾーンを、労働生産性を高めるために与えられた「余暇」
において、気晴らしさえ資本主義に支る「ヒマ」と呼ばれる状態はその 1 つ

しかし定住・農耕生活は早々に所有配され、終わりのない消費に駆り立てだろう。哲学書ながらベストセラーとの概念を生み出し、身分制や格差が生られている状態として問題提起した。

なった國分功一郎氏の『暇と退屈の倫

まれ、時間の余白・余裕は一部の有閑ボードリヤールという思想家が挙げ理学』からその内容を紹介して、時間階級に独占された。暇を過ごすすべをた例が紹介される。広告が「個性的」でもたない大衆が、ふたたび退屈と戦う

あるべきという強迫観念を作り出し、ことになるのは近代以降だという。

個性的な自分を人に見せるために新し＊1の余白について考えてみたい 。
狩猟・採集時代は豊かな社会であり、人類は移動生活で優れた探索能力を獲

ここで國分氏は「暇」と「退屈」の類

い服を買う。
「忙しさ」という見栄のた得し、新しい環境から受ける刺激を快型図を提示する（図表1）。身分制からめに不要な仕事が作り出される。さらいものとして本能に刻んだはずだと國の解放や労働生産性の向上で大衆は、には、「自分は生産的労働に拘束され分氏は述べる。その後、定住生活が始

右下から左上のゾーンに移動した。大てなんかないぞ」という証拠を示すた

まると、人類は優れた探索能力をもて衆は暇を得て、退屈するようになった

めに旅行に行く……。

余し、文化・文明を発展させた。それ（哲学者のパスカルやラッセルは人間「こうあるべき」という強迫観念に追は人類が退屈との戦いを強いられるよの性質をそのように描いたそうだ）。

い立てられて消費や労働に身を投じる

左下に分類されるかつての有閑階級

ことは自らをむしばむ行為だ。退屈と人は、退屈を抑え込もうとする。やは、暇を過ごす知恵を発明していたはの戦いは今や、あるべき姿への強迫観るべきことを探し、気晴らしを求める。

ずと論じられる。その内容は割愛し、念による消費や労働の誘惑に抗う戦いうになった結果でもある。

図表 1

暇と退屈の類型
暇がある

暇がない● 暇を生きるすべをもたぬ大衆

退屈して
いる

● 気晴らしにいそしむ人間（パスカル）● 日常的な不幸に悩む人間（ラッセル）？
● 気晴らしをしながら、その行為に退屈している状態●「こうあるべき」という強迫観念のために終わりのない消費活動に駆り立てられる人間（ボードリヤール）● または、退屈は自ら決断をする自由がある証拠（ハイデッガー）

退屈して
いない

● 暇を生きるすべをもっていた階級● 労働を余儀なくされている階級● 労働する必要のない階級● 労働階級（下層階級）● 有閑階級（上層階級）

出所：國分功一郎『暇と退屈の倫理学』*1 p.133

07

vol .73 2024.02

下線部分筆者加筆

特集 1 仕事における余白と遊び

燃え尽きを防止するだけでなく、「（私

遊びの研究としては、ホイジンガと感情である。つまり退屈の反対は、刺の休暇をサポートすることで）会社はカイヨワが有名である。ホイジンガは激があり快い感情となる。自己や他者

私に再投資してくれた」という信頼関

遊びの特徴を、①命令されない自由なを害するような刺激でも、退屈を脱す係を形成し、人的資本を強化すると示

行動、②物質的利害や生活の目的のた＊3ることはできる。だからこそ暇と退屈した 。彼らによれば、多くの従業員

めでなくそれ自体を楽しむ、③限定さを生きる倫理が必要なのだ。

は休養のためではなく、仕事に対するれた時間・空間で独自の秩序をもって本書の結論に近い議論では、右上の興奮や熱意を失ったためにサバティカ

完結する、と整理した＊5。遊びには秩ゾーンで、退屈から逃れる気晴らしにルをとる。自分自身を夢中にさせるも序や美学があり、生活の枠の外に自由身を投じながらも、それが気晴らしでのは何かを考えるための時間の余白なにはみ出していける。それが文化を発あることを自覚することが重要とされのだ。

展させることも多い。

る。没頭する対象を自ら選択すること

時間の余白の感じ方の個人差に着目

秩序や美学を共有できるのは、ヒト

は、「自由」の証拠なのだ（國分氏はこする研究もある。過去、現在、未来への共感する能力のおかげだというのの着想をハイデッガーの論から得たとの意識の向け方を捉える「時間志向」

は、京都大学におけるゴリラの研究でいう）。そのために何をすべきか？ 國という概念がある。この分野の著名な

有名な山極壽一氏だ。山極氏は、言語分氏が導き出した「暇と退屈の倫理」

研究者であるジンバルドとボイドは、以前のヒトの進化の節目として、遊びの内容はここで述べない。ぜひ書籍を過去の良い面に目を向ける過去肯定型

や音楽を通じて集団の仲間と共感し合手にとってみてほしい。

や、目的や計画など将来のことを考えう能力の獲得があったと論じる＊6。

時間の余白を作るにはることの多い未来志向が活力や努力をまた、人間だけがする遊びがある

生み出し、人生に幸せや成功をもたらという。カイヨワは、遊びを「競争（ア＊4すと述べている 。

ゴーン）」「機会（アレア）」「模擬（ミミ

過去のつらい出来事にとらわれる過クリー）」「眩暈（イリンクス）」に分類

心理学において退屈（ boredom）の去否定型や、何をしてもムダだと考えした（図表2）＊7。山極氏によれば、偶研究は古くからあるが、おおむね個る現在志向は努力や幸せを遠ざけてし然の遊び（アレア）は人間特有の遊び

人や組織への負の影響が強調されてまう。未来志向は遺伝などではなく、である。人間以外の動物は、自分でコきた。しかし、少数だが前向きな効果

未来への期待をもつ習慣や、安心できントロールできない偶然性では遊ばなに目を向ける研究もある。Elpidorou

る環境に促される。

い。これは人間の未来に期待する能力（ 2014）はそれらを総括し、退屈を感

他方で、過度な未来志向は、時間のじることの前向きな側面とは、今の活

プレッシャーや焦りを強めることもあ

動が自分の目標や価値に適合していなるという。バランスの良い時間志向をいことに気づき、新しい行動を起こす

訓練することが有益かもしれない。

の表れであるという。

「労働の対義語」から
新しい何かの源泉へきっかけとなることだとしている＊2。
図表1の右上のゾーンにいる人が退屈に気づき、自ら選んで新しい行動を【目的や意味の余白：アソビ】
共感するサルとして遊びが文化にとって重要なものと認められても、労働との融合はすぐには起こらなかった。
経営学における「遊び」

起こすには、
時間の余白が必要だろう。
時間の余白に関連して紹介した退屈概念をレビューした寺本（2018）は、当や未来志向は、人生に目的や意味を見初は排除された遊びが、「新しい何か」

一定の勤続年数を経た大学教員が半

いだし、それらに適合する活動をよしを生み出す源泉として取り入れられて年から１年ほど校務から離れ研究の時とする立場から論じられていた。そこいく変遷を次のように論じている＊8。

間を作る「サバティカル」という制度

で次に、目的や意味が「ない」活動、目近代ヨーロッパで労働概念は、当初、がある。Carr and Tang（ 2005）は、的・意味の余白といえるような活動のキリスト教における「禁欲」の教えと企業でもサバティカルをまねた長期休

代表として「アソビ」に着目する。
「気晴

結びついていたため、遊びは労働の意

暇制度の導入が、知識の更新を促し、らし」の、より積極的な意義を考えたい。

義や生産性の対極にあるもの、排除すどうすれば行動をリセットする時間の余白を作り出せるだろうか。

vol.73 2024.02

08

レビュー 「 余 白 」と「 遊 び 」の 概 念 カ タログとなった。退屈は、刺激がなく不快な

図表 2

遊びの配分
アゴーン（競争）

喧騒

パイディア

ルールのないアレア（機会）

イリンクス（眩暈）

競走

番決め唄

子供の物真似子供のくるくる回り

闘争

表か裏か

幻想の遊び

回転木馬

人形遊び

ブランコ

賭け

玩具の武具

ワルツ

ルーレット

仮面、変装

など

混乱
陸上競技

哄笑

ミミクリー
（模擬）

凧揚げ

ボラドレス、祭りの見世物

穴送りボクシング ビリヤード

ペイシェンス

フェンシング チェッカー

クロスワード・パズル

サッカー チェス

演劇

登山

スポーツ競技一般

一般のスペクタクル芸術

綱渡り

ルドゥス

くじ

スキー

宝籤（単式、複式、繰越式）

出所：R. カイヨワ『遊びと人間』*7 p.55
（注）上から下へ、パイディア（遊戯：本能のままの遊び、ばか騒ぎ）の要素が減り、
ルドゥス（競技：秩序、ルールのもと行われる）の要素が増す順序に従って並べてあるべきものとして扱われたという。
他方、心理学においては、学習や発達における遊びの機能が論じられ続け

いい、即興演劇などにより組織に遊びがあり、その第 1 は「手中の鳥の原則」の理論を取り入れるプログラムを提供と呼ばれる。それは、目的を定めて調＊9している 。

査・予測・計画するといったやり方とてきた。20 世紀初めに活躍した旧ソ連「遊びの心理学者 L. ヴィゴツキーは、の中では、こどもは頭一つ抜け出たもは正反対である＊12。手持ちの手段や無意味に耐える力
手段から目的を生む力ののように行為する。遊びは発達にお資源（＝手中の鳥）でできることから始め、仲間を増やしていく。そうする
うちに、できることや分かることが増ける先導要因である」と述べたという。

しかし、意味が見いだせない宙ぶら

えていき、目的も定まっていく。目的「ひとりでできる」と「まだできない」

りんな状態にとどまることは簡単ではに集中して視野を狭めてしまわないかの間にある「他者と一緒にならできる」「不確ない。19 世紀の詩人キーツは、

らこそできることがある。

という段階を重視し、遊びのなかで

実さ、
不可解さ、
疑惑といった中にあっ新しいことを誰かと一緒に「やってみても、事実や理由を求めていらだつこる」、ごっこ遊びのように自分でない何とがまったくなくておれる」能力は、者かに「なってみる」ことを通して、「で何かに積極的に働きかけるのとは逆の＊9【資源の余白：ムダ】

価値を生むムダ：組織スラック

きる」の領域を広げていくとした 。

ネガティブ・ケイパビリティ（消極的

時間や目的の余白には価値がある

寺本氏によれば、経営学においても能力）であり、文学界の偉人たちの共が、それらは捉えにくく見えにくい。

20 世紀半ば頃には、気晴らしの必要性＊10

通特性であるとした。

組織がそれらに積極的に投資すること

や、労働と遊びの折衷案として人間関ネガティブ・ケイパビリティは文

は、傍からは「ムダ遣い」と見えるかも係を充実させるセレモニーが提案され学者以外にも有益な結果をもたらす。

しれない。そこで最後に 3 つ目の余白「他た。1980 年頃からはより積極的に、

Simpson and French（2006）は、「今として、資源の余白＝「ムダ」についてのルールの可能性を探るために日頃のこの瞬間」に集中し思考する能力であ考える。

ルールをわざと一時的に緩めること」

り、不確実性に直面するリーダーに必としての遊びを、組織の創造性の源泉＊11

要な能力としている。

経営学や経済学においては古くから、「組織スラック」あるいは「スラッ

成功した起業家の行動から抽出されク資源」という概念で、余剰在庫や余た不確実性の高い状況での意思決定理

剰人員などの使途の決まっていない

今日、ヴィゴツキーの理論を受け継論として近年注目される、「エフェク

資源全般の功罪が検討されてきた。ス

ぐ L. ホルツマンらのグループは、個人

チュエーション」という考え方にも、

ラック資源には、能率の低さの表れとの主体性開発の必要を強く理解してい目的の余白の意義が垣間見える。エ

いう側面と、変化への備えという側面

るのは教育現場よりもむしろ企業だと

フェクチュエーションには 5 つの原則がある。

として経営に取り入れるべきだという議論が展開された。

09

vol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊び

図表 3

目的をもった集まりに移行するポイント＊13

つの相反する影響力をもつという。

組織が外部環境との間に葛藤や不具合を経験したとき、その意味を豊かに解集まりの種類釈して、考え方ややり方を点検するこ

分類と目的が混同ありきたりでされている段階
退屈な目的（目的ではない （目的を探そうとことに注意）
努力はしている）
オフィスを出て
いつもと違う環境
で時間を共にするとは組織変革の契機となる。このときスラック資源が経験を多様に解釈する余裕を生み出し、変革を後押しするという見方がある。他方で、スラック資

次年度に
目を向ける

なれるような企業文化を育て実践するを問い直し、合意を形成する● 営業とマーケティングの関係にひびが入っていて、それがすべてに悪影響を与えていることに目を向ける

しのぎの対応が可能になり、むしろ現状維持に傾くという指摘もある。

誕生を祝う

このような見解の不一致は、スラッ

一年の区切りをつける

ク資源の内容や、それらを活用する経だ。能率や効率を考えることは比較的● 社員がお互いに素直に● なぜいまそれをしているのか

企業のオフサイト会議

源があることで、問題に対してその場営や現場の考え方の多様さによるよう

特殊で独自性があり
賛否両論ある目的（選択肢は複数）● 自分の一番いい部分を引き出してくれる人たちに囲まれる● 一年の目標を決めて、周囲の人たちにそれを約束する

誕生会● 自分が怖いと思っている

何かをしたり、
危険な何かに挑戦する

たやすく、非効率な余白をマネジメン
トすることはより難しいといえる。

● 兄弟姉妹との結びつきを深める

その集まりは参加者に意義と居場所を感じさせるか
ムダの功罪について、総論が難しい

ブック・
フェスティバル

読書を楽しむ

出所：P. パーカー
『最高の集い方

本を通してコミュニティをつくる● 本と読書の楽しみを通して人種を超えたコミュニティを築く

記憶に残る体験をデザインする』*14 p.42より抜粋のならぐっと各論を考えてみよう。人が集まるセレモニーはかつて労働と遊

P. パーカーは『最高の集い方』といながら書き進めてきた。
「余白と遊び」

びの折衷案として論じられたことを述う書籍で、意義ある集まりの大敵は「慣

は、活動の本質を問いかけ、今までとべた。しかし、人の集まる施策には時れ」であり、無難な目的ではなく、「特違うやり方を試し、機会を生かすこと

間や費用が多くかかるため、組織の能殊で独自性があり賛否両論ある」目的

を通して、仕事や組織を、面白く、し＊14率や効率という観点から取りやめたりを置くことの重要性を強調する。

なやかにする。取り上げた概念のなか簡素化されたりすることも多い。参加

図表3で目的の進化の例を確認してほに、読者が今を楽しみ、新しい何かや者が「ムダな時間だった」と感じる集

しい。

未来の可能性に目が向くきっかけが紛

まりは、個人にとっても組織にとってれ込んでいたらありがたい。さらに本も有益なムダとはいえない。よって、

以上、「時間の余白：ヒマ」「目的や意

ただ集まればいいというわけではな

味の余白：アソビ」「資源の余白：ムダ」

く、集まり方が重要となる。

について、さまざまな概念を拾い集め＊1 國 分功一郎（2021）『暇と退屈の倫理学』
新潮社 .
＊2 E
 lpidorou, A. (2014).The bright side of boredom. Frontiers in psychology, 5, 1245.
 arr, A. E. & Tang, T. L. P.  (2005). Sabbaticals and employee motivation: Benefits,＊3 C
concerns, and implications. Journal of education for business, 80(3), 160-164.
＊4 P
栗木さつき訳
（2009）『迷いの晴れる時間術』
ポプラ社 .
 . ジンバルド・J. ボイド著、＊5 J . ホイジンガ著、
高橋英夫訳（1973）『ホモ・ルーデンス』
中央公論新社 .
 極壽一＊6 山（2023）『共感革命 社交する人類の進化と未来』
河出書房新社 .
 . カイヨワ著、＊7 R
清水幾太郎・霧生和夫訳（1970）『遊びと人間』
岩波書店 .
＊8 寺「経営学及び経営組織研究における『遊び』
概念の変遷―Kavanagh
 本直城（2018）（2011）への批判を中心に―」
拓殖大学経営経理研究 , 113, 21-36.
 . ホルツマン著、
＊9 L
茂呂雄二訳
（2014）『遊ぶヴィゴツキー 生成の心理学へ』
新曜社 .

稿が、誰かと一緒に話が弾むきっかけとなれば望外の喜びである。
（主任研究員 藤澤理恵）＊10 吉「キーツにおける『消極的能力』と叙情の構造」
愛知工業大学研究報
 賀憲夫（1986）
告 . 21(A).
 impson, P. & French, R. (2006).Negative capability and the capacity to think in the＊11 S
present moment: Some implications for leadership practice. Leadership, （2 2）, 245255.
 田満梨・中村龍太（2023）『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する
「5つ
＊12 吉
の原則」
』
ダイヤモンド社 .
＊13 山（2015）『変革とパラドックスの組織論』
中央経済社 .
 岡徹
＊14 P
関美和訳
（2019）『最高の集い方 記憶に残る体験をデザインする』
プ
 . パーカー著、レジデント社 .

vol.73 2024.02

10

レビュー 「 余 白 」と「 遊 び 」の 概 念 カ タログ

またスラック資源は変化対応にも 2

視点

余白と遊びについて考える 3 つの視点

視点

「 働く」を 楽しくする
プ レイフ ル・シンキング

夢中と俯瞰を何度も行き来すればものの見方が広がる
上田信行氏

同志社女子大学名誉教授
ネオミュージアム館長

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

上田信行氏は「プレイフル・ラーニング」
や「プレ

すべて描き終わった後は、みんなで「作品」をゆっく

イフル・シンキング」を提唱し、「楽しいことのりと見て、対話型鑑賞をします。では始めましょう！

なかに、学びがあふれている」という考え方のもと、企業向けにもさまざまなワークショップを行ってきた。上田氏は、職場の遊びや余白を思い切って冒険に飛び込めば「不安が FUN」になる

どのように見ているのだろうか。
なぜ皆さんにこのようなワークショップを受け今日のインタビューでは、簡単な「ワークショッ
プ」を受けてもらいます（※編集部と取材陣はこのワークショップを実際に体験した）。

イラスト：兵藤 茜

みないと分からない」からです。
企業向けにワークショップをすると、「なぜこん

どんなワークショップかというと、今日は 6 人だ

「このワークショップになことをするのですか？」から、まずテーブルを挟んで、3 対 3 で向き合いま

何の意味があるのですか？」と聞かれることがよしょう。一方の 3 人は全員違う色のペンを持ってく

くあります。私はそんなとき、正直に「分かりませださい。用意ができたところで、ルールを説明しまん」と答えます。
私は答えをもっていないからです。

す。まず向き合っている人の顔を 3 秒間見てくださ

私たちのワークショップでは、本人が実践して、い。見終わったら、目の前に置かれた A3 用紙に、3それを振り返って味わうなかで、自分なりに意味

秒間で顔のパーツをサッと描いてください。描き終を生成していきます。どうなるか分からないながわったら、ペンを持っている人たちが 1 つ右にズレ

らも、夢中になって「体験して→味わって→意味づましょう。一番右の人は一番左に回ってください。

けする」プロセスを繰り返していると、ふと何かを

これを 20 回ほど繰り返します。つまり、似顔絵を 3発見してしまうものなのです。それは、しがらみや人でかわるがわる協力しながら描いていくわけで既成概念から離れ、蓋をされていた自分の好奇心す。1 人の顔を延べ 20 人で描くことになりますね。

やポテンシャルが解放される経験です。

イラスト : 兵藤 茜

11てもらったのかというと、「新しいことは、やって

vol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊び真剣だからこそプレイフルなのです。私はプレイ

況に入り込んだ上で俯瞰する必要があります。だフルという言葉の意味を定義づけしていませんが、から、「体験して→味わって→意味づけする」のプ

あえて説明すれば、本気で物事に関わっているとロセスが大事なのです。好奇心を発揮して思い切きに感じる、あのワクワク・ドキドキ感のことであり冒険を楽しみ、そこでキャッチしたことを吟味り、好きなことをやっているときに感じる興奮と楽する、そんな時間と場所が必要です。

「 働 く 」を 楽 し く す る プレイフル・シンキン グ

しかし、メタ認知するには、まずやってみて、状視点

このときに大事なのが、「本気でやる」ことです。

しさのことです。遊びそのものが楽しくてもっと
チャレンジしたい、というプレイフル・スピリットを取り戻そうというわけです。私は「冒険しよう！」

we-ness を感じられる場ではみんなでメタ認知できると呼びかけることもあります。思い切って冒険に飛び込めば、周りに巻き込まれて面白くなり、その「みんなでやる」ことでもう 1 つのポイントは、

うちハマっていきます。そうやって「不安を FUNす。アーティストのオラファー・エリアソンが「we-に」変えていくのです。

」という概念を提唱していますが、
ness（私たち感）

例えば、今回のように似顔絵をみんなで本気に

私たちは参加者に we-ness を体感してもらおうとなって描くのです。そうすれば、余白と遊びの面白しています。
「みんなでやったら、すばらしいもの

さが自分なりによく分かってきます。

ができてしまった！」と思ってほしいのです。
みんなで取り組むと、個人の結果評価やスキル「体験して→味わって→意味づけする」
プロセスが大事

評価から離れて、協力して生み出したプロセスに焦点を当てる「プロセス・プレイズ(プロセスを称賛する）」ができます。自分は絵が下手だから描く

このような学びのプロセスを、発達心理学者エのは嫌だという人が多いですが、みんなで描けばディス・アッカーマンは、デュエリング・イン＆ス

技術はさほど気にならなくなります。そして、みん

テッピング・バックの「認知のダンス（コグニティ

なで描いた似顔絵のどこが似ているか、どこが面

ブ・ダンス）」と表現しました。まず何かに夢中に

白いかを前向きに話し合えるようになるのです。

、それから後ろに引いて、夢中
なり（dwelling in）

we-ness を得られる場では、みんなが自信をで行った自分の行動を俯瞰的に見つめる

もって楽しくメタ認知に向かっていけるようにな（ stepping back）ことを繰り返すのが、認知のダります。個人に優劣をつけるよりも、こうして自分ンスです。私たちは、このように夢中と俯瞰を何度たちの行動プロセスを振り返って、そのプロセスも行き来することで、自分の固定的な見方を揺さから立ち現れた何かをメタ認知で捉え、もっと楽

ぶって、理解を深めたり、新たなつながりを発見ししくするにはどう工夫したらよいかを考えたりしたりするのです。

て、自分たちの可能性を拡張する方がずっと有益

先ほどのワークショップでは、3 秒だけ相手の顔です。

を見て、3 秒で即興的に描き、チェックする、そし会社でも、チーム全員が we-ness を感じて当事てそれを繰り返すという「認知の高速ダンス」を体者になり、自分たちの欲しい商品やサービスを生験してもらったわけです。一方、みんなで作品をみ出そうとして本気で遊んだら、そのチームはきっ

ゆっくり味わったのは「スローなダンス」といえると新しい段階に移行できるはずです。その手始めでしょう。

に、例えば「余白ウィーク」を設けて、その週は全より一般的な用語でいえば、認知のダンスとは員が仕事をせず、本気で遊んでみるような取り組「メタ認知」です。メタ認知は、自分の状況を俯瞰みをしてみてはどうでしょうか。これからの企業的に把握し、その気づきの言語化を通して自分のには、そのような考え方のシフトが求められてい可能性を拡張していくことを指します。

るのではないかと思います。

vol.73 2024.02

12

と、私たちが離れても、企業の皆さんが自分たちだ

私たちのワークショップは
3 回セットで開催する

けで遊べる（冒険する）ようになっていきます。
社内だけで取り組む場合は、2〜3 人の小さなグループで始めて、徐々に大きくしていけば、うまく

ただし、こうしたワークショップを、いきなり社

いくかもしれません。いずれにしても、まずはやっ

内だけで実行するのは少し難しいかもしれません。

てみて、味わって、意味づけする、認知のダンスを

私たちのような者が外部からやってきて、ワーク

踊ってみることです。

ショップを開くから、「よく分からないけど、やってみようかな」となりやすいのです。
私たちのワークショップは、3 回セットで開催することが多いです。1 回目は私たちが主体的に巻き

2 回目は企業の皆さんと一緒にデザインし、込んで、3 回目は参加者に主導してもらうのです。そうする

上田信行（うえだのぶゆき）
ハーバード大学教育大学院でEd.M.、Ed.D.
（教育学博士）取得。プレイフル・ラーニング
をキーワードに、学習環境デザインとラーニ
ングアートの先進的かつ独創的な学びの場づくりを数多く実施。
『プレイフル・シンキン
グ』（宣伝会議）
をはじめ著書・共著書多数。

視点

経 営 の 価 値 循 環とサ ービ ス デ ザ イン

社員の遊びや逸脱が回りまわって「生産性」を高める
山縣正幸氏

近畿大学 経営学部 教授

text : 米川青馬

13photo : 角田貴美

山縣正幸氏は、中小規模の “ おもしろい” 企業

私はもともと文学の研究をしたかったのですと一緒に「価値創造デザインプロジェクト」を推が、運命のいたずらで経営学研究者となりました。

進し、サービスデザインやデザイン経営の研究

現在は「価値循環」をキーワードに、サービスデザや実践に取り組んでいる。山縣氏は、職場におインやデザイン経営、アントレプレナーシップにける遊びや余白が、回りまわって「生産性」を高おける感性や審美性などについての研究や、企業めるのだと語る。どういう意味だろうか。

との協同的実践に取り組んでいます。

vol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊び

視点

なく、継続的な手入れが欠かせません。庭を手入れせずに放っておくと、雑草が生えてきて景観が経 営の 価 値 循 環 と サ ー ビス デ ザ イン

サービス利用者の視点からより良い価値循環を追求する

悪くなるからです。ただ、雑草が常に悪者かといえば、必ずしもそうではありません。そもそも、庭は「価値循環」とは、経営学者ニックリッシュが本格

人が完全にコントロールできるものではなく、あ的に用い始めた概念で、分かりやすくいえば、誰る程度は自然に任せる必要があります。自然の力

かが商品やサービスなどを受け取り使用して満足を借りて、より良い庭を目指すことが大切です。

し、その満足が何かの生産や価値につながってい組織も同じではないでしょうか。組織づくりにく一連の流れを指します。この概念で重要なのは、は終わりがなく、継続的な手入れが欠かせません。

受け手側の視点に立っていることです。

ある程度のコントロールをしないと、組織は荒れ

私が専門とする「サービスデザイン」は、受け手てしまいます。しかし、経営や人事が組織を完全側の視点から経営現象を組み立て直す研究であにコントロールできるかといえば、そうではありり、まさに価値循環がポイントとなります。このません。より良い組織づくりには、社員の自主性

サービスとは、商品などの働きのことです。例えや自律性にある程度任せることが肝要です。

ば万年筆には字を書く働きがあり、その働きを果たすためにはインクや紙も必要です。ですから、万年筆というサービスをデザインするときには、良かれと思い作った人事制度が社員に不評なのはなぜか

万年筆メーカーだけでなく、インクメーカーや製
紙会社や文具店などのステークホルダーも絡んで私はサービスデザインを考えるときに、文学のきます。こうした経営のエコシステムをサービス「受容理論」を持ち出すことがあります。受容理論

利用者の視点で捉え、より良い価値循環を追求すとは、文学作品の受け手である読者の役割を積極るのがサービスデザイン研究です。

的に評価する理論で、受け手の視点に立つ点でこのような考え方を重視し、いち早く実践して

サービスデザインと共通しています。

いた経営者の 1 人が、阪急電鉄創業者の小林一三

受容理論では、文学作品は作者がどれだけ細かです。小林は沿線の都市開発に取り組み、阪急百く描写しても規定しきれない部分があり、それを貨店や宝塚歌劇団や東宝などの事業を手がけまし読者が想像力で補完しながら読んでいると考えまた。鉄道利用者の視点に立って沿線に百貨店や劇す。例えば、和歌や詩などは特に規定されていな場や映画館を作り、利用者を増やそうとしたわけでい部分が大きく、それゆえに読者の受け取り方やす。彼は受け手側の視点を強く意識していたから

解釈は各々異なります。受容理論はこうした読者

こそ、独自の私鉄経営モデルを創出できたのです。

の受容の仕方について研究しました。
受容理論は、サービスデザインにヒントを与え組織づくりは「庭造り」に似ていて完全にはコントロールできないてくれます。なぜなら、商品やサービスを作り手の論理だけで作ると、受け手に支持されないことがよくあるからです。商品やサービスにも受け手

最近、サービスデザイン研究では「組織文化」に関する議論が盛んに行われています。職場内の人が解釈できる部分があり、作り手と受け手の間には何らかのズレが生まれるものなのです。

の働きが周囲にどのような影響を与えるのか、経人事の皆さんは、人事制度を例に考えると分か

営や組織の流れをどう整えればより良い価値循環

りやすいはずです。人事制度には人事が良かれとにつながるのかを考えているのです。

思って作ったのに、その意図がまっすぐに伝わらその際、私や何人かの研究者は、組織づくりをず、社員には不評でネガティブな制度だと受け取「庭造り」にたとえています。庭造りには終わりがられるケースが多くあります。皆さんの会社にもvol.73 2024.02

14

そうした制度があるのではないでしょうか。

は、まさに組織文化が豊かな証拠でしょう。社員

人事制度は組織をコントロールするためのツーの遊びや逸脱は、回りまわって生産性を高めるのルです。しかし先ほど言ったとおり、組織づくりはです。経営がうまくいっていると「組織スラック

庭造りに似てコントロールしきれないのです。受（余剰の人員・資金・在庫など）」が生まれやすいと容理論をふまえると、そのことがよく分かります。

いいますが、遊びや余白の多さも組織スラックの制度設計の際には、人事と社員の間に考え方のズ一種と考えてよいのではないでしょうか。

レが生まれることを想定する必要があります。

最後に、「価値創造デザインプロジェクト」の仲間である木村石鹸工業の事例を紹介します。

優れた制度・標準・ルールが社員の遊びや挑戦を増やす

木村石鹸では、「自己申告型給与制度」を導入しています。従業員一人ひとりが、「次の半期、私はこのような挑戦をするので、このくらいの給与が以上をふまえると、職場における遊びや余白の欲しい」と提案し、会社と話し合った上で給与を大切さが見えてきます。遊びの本質は「逸脱によ決める制度です。この場合、給与は一種の投資でる創出」です。子どもたちは、面白い遊びを追求しあり、従業員に対する期待の表れです。

て既存のルールからはみ出していくうちに、新しその際、従業員に課されるのは「自分が提案しい遊び方を生み出すことがあります。同様に企業た挑戦をやりきる責任」です。やりきりさえすれでも、社員たちが制度や標準や枠組みから逸脱しば、挑戦に失敗しても怒られることはありません。

て自由に試しているうちに、画期的なイノベー

木村祥一郎社長は、失敗の責任は社長がとればよ

ションを生み出すことが多いのです。

いと考えており、お金などの数値の動きを敏感にそのとき、ある程度の縛りは必要です。私は能チェックしながらリスクをとっています。

が好きなのですが、能には動きの「型」があります。

この制度に変えてから、社員からの新しい提案

能は、型のなかで演者が個性を表現する芸術です。

がどんどん出てくるようになったそうです。新製

実は私たちは、型があるからこそ、型から逸脱し品開発などのプロジェクトが社長の知らない間にて遊べるのです。制度などでコントロールしよう

動いていて、ほぼ完成した時点で初めて社長に伝としすぎるのは良くありませんが、一方で逸脱すわるケースも珍しくないといいます。

るための制度やルールは必要です。社員の自主性

例えば、このような制度が職場内に遊びや余白や自律性をうまく引き出すような優れた人事制を生み出し、組織文化を豊かにして、本来の「生産度・標準・ルールなどを用意できたとき、職場内の性」を高めるのではないでしょうか。

遊びや挑戦が増え、結果的にイノベーションがい
くつも生まれてくるのです。
」は、もとドイツ語の「生産性（ Ergiebigkeit）
もと農業由来の「実り豊かさ」という意味です。実

満期退学。博士（商学）。2017年より現職。

り豊かにするためには、土壌の豊かさが欠かせま

ザイン経営。
『企業発展の経営学』（単著・

せん。生産性を高めるには、組織文化を豊かにする必要があります。職場に遊びや余白が多いこと

15

山縣正幸（やまがたまさゆき）
2004年関西学院大学大学院商学研究科

vol .73 2024.02

専門は経営学史、サービスデザイン、デ千倉書房）、『DX時代のサービスデザイン』（共著・丸善出版）など、著書・共著書多数。

特集 1 仕事における余白と遊び

視点

大 人 の 遊 びと
会社の余白の哲学

仕事とオフのあわいに生じる遊びから
新たな何かが生まれる
古田徹也氏

東京大学大学院 人文社会系研究科・文学部
倫理学研究室 准教授

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

視点ウィトゲンシュタインに関する著作などで知られりましょう。

る哲学者・古田徹也氏は「遊びの哲学」にも詳しという講義を学する─日常に息づく言語ゲーム」

遊びこそが文化を生んだ
クリエイティビティの源泉だ

大 人の 遊 び と 会 社の 余 白の 哲 学

く、2023 年にはゲンロン・セミナーで「遊びを哲している。古田氏に、「大人の遊び」や「会社の余白」について伺った。

最初に遊びを本格的に哲学したのは、ヨハン・
ホイジンガです。1938 年に『ホモ・ルーデンス』を

私はウィトゲンシュタインの研究をしてきまし
たが、有名な「言語ゲーム」という概念はドイツ語発表し、遊びの相のもとに文化の成立と展開を捉え直しました。

では「 Sprachspiel」と書きます。Sprache は言語

ホイジンガは、人間の文化はそもそも遊びからで、Spiel がゲームですが、Spiel は遊びや戯れ、演生じているのだ、「はじめに遊びありき」なのだと技や演劇、揺らぎなども意味します。ウィトゲン

語りました。遊びこそがクリエイティビティの源

シュタインは、私たちの日常生活のコミュニケー

泉だと考えたわけです。人間は遊びによって、既ションを Sprachspiel として理解しようとしまし存の型から外れて新たな何かを生み出したり、固た。仕事上のコミュニケーションも Sprachspiel

定化した役割から逸脱して新たな役割を創ったりと考えることができます。ルールを作ったり役割してきた、と見たのです。ビジネスのヒントにもなを演じたりするという意味で、仕事にも Spiel ＝る考え方ではないでしょうか。

ゲームや遊びや演技の要素があります。しかし、次に、ロジェ・カイヨワがホイジンガをリスペクだからといって Sprachspiel はゲームや遊びや演トしながら批判的に遊びの価値を考察し、1958 年

技そのものではありません。

に『遊びと人間』を書きました。カイヨワは遊びのウィトゲンシュタインの遊び論もいろいろと面

不変の性質として「競争・運・模擬・眩暈」の 4 つを白いのですが、今回はこのくらいにして、本題に入提示しました。面白いのは「眩暈」が入っているこ

vol.73 2024.02

16

とです。眩暈の遊びとは、例えばブランコ遊びのようなものです。大人の場合は、お酒に酔うこともあてはまりますね。

ことも多いのではないでしょうか。
さらに、東畑さんが書くように「遊びとは何かと
何かのあわいに生じるもの」です。遊びは主観と客観のあわい、創造と現実のあわい、演技と本気の遊びとは何かと何かのあわいに生じるものである

あわい、自己と他者のあわいに生まれます。遊びは「真剣さと緩さのあわい」に生まれるものでもあります。ゲームは真剣に遊ばなければ面白くありま

ホイジンガやカイヨワ、あるいはこれから紹介

せんが、負けたときに本気で怒ってしまうと、遊びする人たちが遊びについてさまざまに語っていまから離れてしまいます。遊びは実際には、何とも微すが、ビジネスパーソンの皆さんにとって特に大妙なところに成り立つものなのです。

事なことがいくつかあります。
まず、遊びは本来は日常生活や仕事の埒外にあり、日常や仕事の必要や利害とは結びつかないは

職場の遊び＝雑談は会議室とオフィスのあわいで起こるずです。遊び自体が目的であり、遊びそのものが人をとりこにするわけです。この点で、遊びと仕事は明確に分けられます。

の遊び」について考えてみましょう。

次に、遊びには本来「区切り」があります。遊び

大人の場合、心に完全に余裕があることは少なは典型的には区切られた時空間のなかで行われる

く、純粋に遊ぶのは難しいのが実情です。大人は

ものです。
例えば、
子どもはよく公園で遊びますが、子どもと違い、「不純な遊び」を日常的に行ってい公園から出て帰ると遊びをやめるわけです。このるのです。知り合いとゴルフに行けば、接待ゴル

とき自由に切り上げることができることが、遊び

フでなくても、何かしら配慮や忖度の要素が絡んの条件の 1 つです。人間関係があって簡単にやめでくるでしょう。大人の純粋なゴルフ遊びは難しられなかったり、ゲーム中毒になったりすると、そい。それは他の遊びも同様です。

れはもう遊びではなくなってきます。

ウィトゲンシュタインは、遊びの規則は曖昧でそれから、遊びには「安全や安心」が必要です。

『流れのなかあり、「我々が Spiel をするときには、

臨床心理学者の東畑開人さんは『居るのはつらいで規則をつくりあげる』ケースもあるのではないよ』で、「心が逼迫しているとき、僕らは遊ぶことか。それから、流れのなかで規則を変えるケースも「［砂場で遊んでいる子供にとっができなくなる」

あるのではないか」と『哲学探究』に記しています。

ての、近くにいる母親のように］遊ぶためには、誰

しかし、それは子どもの遊びの場合であって、大人かが心の中にいないといけない」と述べています。

の遊びは、スポーツでもゲームでも何でもそうで十分に安全な場でなければ、人は安心して遊べま

すが、たいがいルールが厳密に決まっています。こせん。子どもは保護者に見守られているから、公れも、大人がもはや自由自在に遊ぶことができな

園で夢中になって遊べるのです。

いということの、1 つの表れかもしれません。つまカイヨワは『遊びと人間』で、日常生活は数多くの危険を覚悟しなければならない「一種のジャン

17以上をふまえて、「大人の遊び」や「ビジネス上り、明確なルールの助けを借りないと、純粋な遊びに入っていくことができないのです。

グル」であり、「予期もせず、みずから欲したわけ

では、大人の不純な遊び、特に職場でのそれはでもない困難、災難、不運に立ち向かわなければ何かといえば、なんといっても「雑談」でしょう。

ならぬ」が、それに比べて遊びは「嫌なら何時でも雑談には目的がなく、それ自体が楽しみであり、い身を引く自由がある」のであって、遊びは「一種のつでも切り上げることができます。

避難所」にもなっていると言っています。確かに特雑談は、「会議室とオフィスのあわい」にある廊に大人の遊びは、一時的な現実逃避になっている

下や給湯室、休憩所や喫煙所などで、ちょっとしvol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊びわい」に存在する飲み会や社員旅行、仕事仲間とのだけが頻繁に休憩するのは不公平でしょう。眩暈

ゴルフやスポーツの場などで起こります。そうしの遊びをする飲み会は不健康であり、さまざまなたあわいが、大人たちにとって、ある程度は安全

ハラスメントの温床でもあります。社員旅行などな場所なのです。職場内の他の場所では、雑談はの行事はムダに感じる人が多いでしょう。言い換

生まれにくいはずです。大人の日々の遊びはこう

えれば、あわいや遊びは、余剰・はみ出し・ムダな

やって、職場のあわい、仕事とオフのあわいに生のです。効率性や生産性とは真逆のものです。しみ出すほかにありません。

かし、そうしたあわいが減った結果、職場内の雑最近は、若者が飲み会は仕事かどうかをはっき

大 人の 遊 び と 会 社の 余 白の 哲 学

周りにも迷惑です。それにタバコを吸っている人

視点

たときに起こります。それから、「仕事とオフのあ談が少なくなったのも一方の事実です。

りさせたがると聞きますが、白黒をつけたらもう職場の余白が減り、雑談が減ることは、クリエイ

遊びではなくなります。白黒はっきりしない曖昧ティビティの喪失につながっている面があるはずで微妙な場だからこそ、私たちは飲み会のなかで、です。また、組織やビジネスが効率性を追求しす

仕事中には見せない意外な一面を仲間にさらけ出

ぎて余白や遊びがなくなると、何か想定外のことしたりできるのです。このようなあわいを「職場のが起こったときに、組織全体が対応できなくなる

余白」と呼んでもよいでしょう。多くの会社では、可能性があります。そのままでよいとは思えませ

職場の余白が雑談を生み出し、職場内の新しい動ん。現代に合わせた形で、偶然の出会いとコミュ

きにつながったりすることがよくあるはずです。

ニケーションを生み出す新たな装置、あわいと遊遊びこそがクリエイティビティの源泉なのですかびを生み出す新たな仕組みが何かしら必要ではな

ら、それは当然のことです。

いかと感じます。

実は私たち研究者も、その点はまったく同じでそれから、職場に遊びを生み出すためには、やはす。学会の会場の廊下や、学会後の懇親会・二次会

り一定の安心・安全が欠かせません。大人は子どなどで交わしたちょっとした雑談が、新しい研究もほどの安全を手に入れるのは難しいですが、そにつながったりすることが多いのです。

れでもある程度は安心できる場でなければ、伸びリモートワークでは雑談がしにくいですが、そ伸びと実力を発揮したり、好きな業務に没頭した

れはオンライン上にあわいがないからです。先日り、新しいことにチャレンジしたり、気持ちよく遊ある企業の人事から、普段リモートワークで働い

んだりはできないのです。終身雇用は現代にそぐていると、いざリアルで集まったとき、お互いに馴わないとよくいわれますが、だからといって職場染むまでのアイドリングの時間が必要になると聞での競争を激しくすると、遊びの要素が減ってしきました。内容の濃い話に入るまでに時間がかかまうでしょう。研究者も、あまりに激しい競争のなるというのです。普段、オフィスに通って雑談をしかにいるよりも、安心と安全が確保されている方ていないと人間関係が薄まり、深い話がしにくくが、むしろ質の高い論文や新規性の高い論文を多なるのだろうと思います。

く生み出せるように思います。遊べるだけの心の余裕を保てるような職場づくりも大切なことです。

出会いと雑談を生み出す
新たな装置や仕組みが必要では
職場の余白は、全体的には減る傾向にあるよう

古田徹也（ふるたてつや）に見えます。飲み会も少なくなっていると耳にし2008年東京大学大学院人文社会系研究科ます。喫煙所も多くがなくなりました。

准教授を経て、2019年より現職。
『言葉のこれらが減った背景には、正しく真面目な理由があります。
確かに、喫煙は身体に良くありません。

博士課程修了。新潟大学准教授、専修大学
魂の哲学』（講談社選書メチエ）、『このゲー
ムにはゴールがない』（筑摩書房）、『謝罪論』（柏書房）など著書多数。

vol.73 2024.02

18

事例

組織における余白・遊びを考える 2 つの事例
事例

ディアーズ・ブレイン

仕事は楽しくあれ
組織も人も強くあれ
挑戦を恐れるな
こ ぎし

小岸弘和氏

株式会社ディアーズ・ブレインホールディングス
代表取締役 CEO

仕事は楽しいものだろうか。苦しいものだろう

もう 1 つ言葉がある。楽しむためには強くなければか。「働きが い のある会 社」ランキング に、ならない。組織も人も強くなればなるほど、仕事を2017 年から 2023 年まで連続ランクインしてい楽しめるはずなんです」

るディアーズ・ブレインの社員の多くは、前者とこの理念は実は 2006 年に変更された。新しい理答えるだろう。それを支えているものは何か。

。挑戦を恐れず、新しい念が「OPEN DOORS ! !」代表取締役 CEO 小岸弘和氏に伺った。

扉を開け続けよう、という意味だ。
「変えた理由は先の理念が十分に浸透したと判断したからです」

ディアーズ・ブレインは 2001 年に設立され、ハ仕事を楽しむ会社を目指すとあって、同社にはウスウエディング事業を主軸に、ドレス事業、レス数々のイベントが目白押しだ。なかでも、一番大き

トラン事業など計 7 つの事業を展開している。社員

なイベントが 2004 年から毎年 1 月に 1 泊 2 日で行は約 950 名ほどだ。

われている全社キックオフミーティングである。グ

創業時の理念が「楽しくなければやったところで知れたもの」。代表取締役 CEO の小岸弘和氏がそループ会社を含めた全メンバーが一堂に集まり、同じ時間・同じ空間を共有する。

の言葉に決めた背景に前職での原体験があった。
難しい大手顧客に対し、これまでにない売り方を提案し、大型受注に成功したのだ。
「僕が会社に戻2 部制の大掛かりなキックオフ
学園祭の後夜祭のような雰囲気

り、『受注！』と叫んだ瞬間、フロアがわーっと沸き、全員がハイタッチしていました。その場面は決し

キックオフは 2 部制で、1 部では前年の事業の振て忘れません。苦しいこともあったけれど、僕もメり返りと、新年度に予定される新しいプロジェクト

ンバーも最高に楽しかったですし、視界も変わり、の発表や事業戦略を共有すると共に、さまざまな

目の前が大きく開けた。組織を作るのが僕の役割

角度から、メンバーを称える表彰を行う。

ですから、こういう場面を何度も繰り返せる会社にしたいと思ったのです」
ただし、と小岸氏が付け加える。
「その背後には19

vol .73 2024.02

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

2 部は店舗ごとにメンバーが仮装し、アルコールも入った盛大なパーティーとなる。ここでは、ウエ
ディングプロデューサー（営業）、キッチンスタッ特集 1 仕事における余白と遊び

年の各部門、分野ごとの MVP の発表と表彰が行よう」と。業績もガタ落ちし、2020 年 5 月、当初月われる。笑顔が満ち、拍手と歓声が飛び交い、感極

間 500 組を超える式の受注があったが、それが 4 組

まって泣き出す表彰者もいる。まるで学園祭の後まで激減。そんな状況のなか、小岸氏は全社員をオ

夜祭のような雰囲気だ。

ンラインでつなぐことを思いつく。

興味深いのは、キックオフの前日の準備プロセ

通信費や飲食の手当を急遽準備し、650 名ほどスから、当日の集合場面、さらに 1 部、2 部の様子

「オンが約 4 時間、集まることができた。その結果、はすべてビデオ撮影されていること。社内に専門ラインは面白い」ということになり、次々にオンラ

プロジェクトチームがあり、1 日目の夜に直ちに編インでのナレッジの共有が起こり始めた。

集するのだ。2 日目のキックオフの最後はその映像「それまで、われわれの最大の弱点は距離だと思っを全員で見て解散する。
「キックオフには相当なおていました。東京に本社があるのですが、店舗はな

金をかけています。なぜここまでやるのか。会社のいんです。これまでも時間と空間を共有するため成長とは、メンバーの成長の足し算あるいは掛け

なら、お金はどんどん使っていいと言っており、関算であり、このキックオフに参加すると、その成長

東、あるいは関西、九州ごとにリアルで集まるといの速度に自分が遅れていたら、如実に分かるはず

う形で学び合いをしていたわけですが、移動の時だからです。居心地悪いメンバーもいるはずです

間がかかりますし、地域間では正確な情報が伝わが、気づいて直してもらえればいい。同じ時間と空らない伝言ゲームも起きてしまう。そうした問題が間を共有することで、メンバー間の絆を強めるといオンラインで解消されたんです」

う意味でも大切なイベントです」
このキックオフの映像は、中途採用の候補者にも見てもらう。
「うちの DNA が凝縮して表現されていますから、この空気感に馴染めるかを確認してもらいます」その成果は数字となって表れた。コロナ前の式の成約率が 42％だったところ、ポストコロナの現在、50％を楽に超えるようになったのだ。
同社の遊び心は研修にまで広がっている。例えば、2013 年にスタートした弾丸トラベラー研修。

同社は新卒重視で、毎年、営業を約 40 名、キッ

「社会人になったら、なかなかチャレンジブルな海

チンスタッフを約 10 名から 15 名採用している。応

外旅行には行けない」という声を聞き、「 72 時間以募は毎年 7000 名ほどで、最終面接に小岸氏は出席

内なら世界中どこに行っても費用は会社の負担とする。
「この学生がうちで楽しく働いているイメー

するのはどう？」という小岸氏の一言で決まった。

ジがあるかどうかを最も重視しています。仕事が旅の目的やプランを書いた企画書を提出後、当選

楽しいからこそ、厳しくしんどいことにもチャレン

ニュー者が発表される。
該当者は年に 20 名ほどだ。

ジできる。結果、成長できるわけです」

ヨークのウエディング事情を調べるといった仕事

同社では結婚式、あるいは結婚式を施行することを「スマイル」と呼んでいる。営業、つまりウエ重視派から、ペルーの世界遺産マチュピチュ訪問
といった純粋観光派までさまざまだ。

ディングプロデューサーが初めて受注し、執り行新卒採用が始まった 2006 年から始まり、東アジう式を「初スマ」と呼び、その様子を全員分、映像（輪）
ア各国に小学校などを寄付してきた海外 Ringにし、本人や家族にも提供している。自分が働く姿

プロジェクトは内定者研修も兼ねている。
「 10 年・や式を終えた直後の自らの感想も入っており、一10 カ国・10 校」という当初の目標を達成し、現在は人ひとりにとって宝物になるはずだ。

ベトナムに特化した学校づくりが進む。内定者のコロナ禍は同社にも直撃した。2020 年 4 月に最初の緊急事態宣言が発出された直後、小岸氏は映像による緊急メッセージを全社に送った。
「皆さんの雇用形態も給料も何も変えない。この時間は神ディア ー ズ・ブレイン

様がくれたものと考え、徹底的な学びの時間にし事例

フの最高位を決定する「DBHD グランプリ」、その役割は、開校式における子どもたちとの交流会を企画、実施することだ。
経営に性善説的経営と性悪説的経営とがあるとしたら、同社のそれは間違いなく前者だろう。

vol.73 2024.02

20

事例

コンセント
効率重視に陥らない
遊び心のある場づくりで仕事の到達点が高まっていく
上原哲郎氏（左）前田瑞穂氏（中央左）株式会社コンセント
代表取締役会長

株式会社コンセント
コンテンツストラテジスト

白川桃子氏（中央右） 中條隆彰氏（右）株式会社コンセント
株式会社コンセント
コミュニケーションデザイナー クリエイティブディレクター
アートディレクター

企画やデザインといった創造的な仕事は、効率

んにびょう）」というユニークな制度がある。名称一辺倒ではうまくいかない。ちょっとした遊び「私たち自は「 0.2 秒で心が動くデザイン」の略だ。

心や一見、仕事とは無関係なことが大切だった

身が表現力の向上にさらにコミットしたいと考え、りする。それらはどのように作り出せばよいの会社を挙げてプロジェクトの実行を支援する制度か。創業から半世紀が経過した老舗デザインです。使える時間や資源等をより柔軟にすること会社、コンセントの事例を紹介したい。

で、表現力を強化する仕組みともいえます」という上原氏の説明に、コミュニケーションデザイナー

コンセントは母体となった集団が 1971 年に誕生

兼アートディレクターの白川桃子氏が続ける。
「さし、数度の合併を経て現在の組織になった。社員

まざまな制約から一旦離れて考えたとき、デザイ

数は約 250 名で、雑誌や WEB のみならず、事業開

ナーの頭のなかには余白や遊びが生まれ、ビジュ

発や経営、行政分野にもデザインという切り口でアルにせよ、コピーにせよ、あれもできそう、これ関わる総合デザイン会社である。掲げるミッショもできそう、といろいろなアイディアが湧いてきまンは「デザインでひらく、デザインをひらく」。

す。のびのびとクリエイティブの力を発揮できる

代表取締役会長の上原哲郎氏が語る。
「うちは
トップダウンの要素が少ないと思います。上から2020 年にコロナ禍が起こり、同社でも多くの社の命令ではなく、現場レベルの議論で物事が決員がオンラインによる在宅勤務を余儀なくされた。

まっていく傾向が強い。会社の規模自体を大きく「うちの社員は真面目なタイプが多いので、時にはすることにこだわりはありません。ベンチャーキャ

一心不乱に物事に取り組んでしまうことも。それ

ピタルなどの資金も入っていなければ、上場の予自体は良いことだけれど、仕事がオンラインにな定もない。何より大切なのは、社員全員が、やりがり、仲間の働く姿が視野に入らないと、その傾向がいがあって、お客様にも喜んでいただける良い仕

強まり、視野が狭くなってしまうのではないか、と事をどうすればできるか、ということです」

いう危機感がありました」（上原氏）

同社には 2018 年にスタートした「 0.2s（れいて

21

環境です」

vol .73 2024.02

text : 荻野進介

photo : 柳川栄子

特集 1 仕事における余白と遊び

事例

主化」「クオリティ安定化」など、計 6 組織がある。
白川氏が話す。
「私は『知識創造とデザインの民

コンセン ト

全社員参加のカンファレンス
同僚や会社とつながり、深める

主化』組織で活動しています。先人が作った知識体
系を活用しながら、知識創造の新たな技術や仕組

そうしたなか、開催されたのが、全社員参加型のみを作ることで、すべての人がデザインできたり、イベント「コンセントカンファレンス」である。コ

デザインって楽しい！と思えたりする世の中になる

ロナ禍が一時的に落ち着きを見せた 2022 年に第 1きっかけになればと考えています」

回が開かれた。

そこからプレイフルボックスというツールの着

午後の半日を使い、まずは、経営陣やマネジャー

想につながった。同じイニシアチブ組織に所属するが、会社や各部門が今後の 1 年で取り組むことを発

クリエイティブディレクターの中條隆彰氏が話す。

表した。その後、軽食をとりながら自由に歓談する「私たちはデザインやクリエイティブを生業として時間が設けられた。企画運営を担当したコンテンいるのですが、その大本にある創造性がまだまだ不ツストラテジストの前田瑞穂氏が語る。
「当時はま足しているのではないか、という問題意識がありまだコロナ感染が心配という社員もいたので、オフラす。それを改善していくためにはもっと遊び心が必

インとオンラインの併用開催としました。アンケー

要だと考えて作りました」

トの総合満足度は 5 点満点中 4.3 点と高い評価を得その基底には「 3 つの『ほぐし』アプローチ」があることができました。就活からずっとリモートだっる。場をほぐす、常識をほぐす、仕組みをほぐす、た新入社員が『皆が実在していたことを実感でき「最も大切なのが場をほぐすこと。うちはの 3 つだ。

た』と感想をくれて、開催の意義を痛感しました」

社員数も多く、新卒採用や中途採用も盛んで、人員2023 年には第 2 回を開催。前回のアンケートに構成がかなり多様になっています。これを使い、よって、対話の大切さが分かっていたため、今度は個々人の仕事や内面が明らかになることで、相互理

丸 1 日を使い、4、5 名ずつに分かれたワークショッ

解を深められたら、と思います」（中條氏）

プ中心のプログラムが組まれた。
「各自がどんな考誰もが使えるように近々公開も予定（取材時点）

え方をするのか、どんなことを大切にしているのしているというプレイフルボックスでは各プロジェかを開示し合いながら、自分や他者の新しい側面

クトの最初、中間、終わり、ドリルの 4 つのシートを発見していくという内容です。最後には各自ので「ほぐしアプローチ」を活用する。そのうち、ドリビジョンが見えてくるようなシナリオで、今後やりルの具体的内容は、好きな平仮名を 1 つ選び、理由

たいことを書き出してもらい、非希望者のものはを示して順番に共有する、付箋をブロックのように除き、全社に公開しました。社員一人ひとりのビ使って今の気分を表現し、順番に共有しながら、相ジョンを見えるようにしたのです。この人とは何か

手の気分を想像する、といったもの。
「仕事にはこ

一緒にできそうだ、と社員同士がつながることで、うした余白や遊びが大切で、また直接的な成果を求

新しい動きも生まれています」（前田氏）

めるものではないと思っています。そういう価値観

先ほどコンセントではトップダウンの要素が薄い、という上原氏のコメントを紹介したが、そのこと空気が充満していると、最終的な仕事の到達点は高くなることが多いんです」（上原氏）とを裏付けるボトムアップの一例として、2022 年

同社では部活動も活発に行われており、陶芸部、には全社横断のタスクフォースであるイニシアチ

映画部など、およそ 30 の部があり、会社から予算がブ組織というものが作られている。

つく。副業も承認されており、漫画や小説などの作は 7 つのグルー
同社の事業部門（約 180 名が在籍）品を発表している社員もいる。
「ぎちぎちの効率重プに分かれている。イニシアチブ組織は、各グルー視に陥らないよう、社内環境を整えるのが経営の役

プに共通する目標を掲げ、横串で連携したものだ。

割だと思います。その上で、会社のミッションや価「知識創造とデザインの民「技術のアップグレード」

値観を浸透させていこうと考えています」（上原氏）

vol.73 2024.02

22

調査報告

余白・遊びが個と組織にもたらすもの
仕事における気分転換・交流・制度の実態とは仕事における余白・遊びは、関連する概念も含めると非常に幅広い。本調査においては、①業務時間内の気分転換、②業務時間内外の社内交流、③仕事の内容や進め方に余裕をもたせる制度と捉えることとした。余白・遊びは実施の当事者のみならず、組織にとっても有意義なものと見なすことができるのか。そうだとするならば、余白・遊びが生まれやすいのはどういった職場なのか。
これらを検討すべく、①②③に関する実態や考えを尋ねた。

大庭りり子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員

調査概要

下、
「制度」
）の３つに大きく分けて捉え動」などの７項目、交流の具体例としてることとし、それらの実態と背景にあ「食事会や飲み会」「社員旅行」などの４る考えや職場の雰囲気に迫った。

項目、制度の具体例として「フレックス

図表１は本調査の調査概要である。

タイムなど、働く時間を柔軟に選べる

仕事において何を余白・遊びと捉え

調査対象は、従業員規模 50 名以上の企制度」「テレワークやフリーアドレスな

るかは、個々人の価値観や、これまでど業で働いている正社員のうち、入社しど、働く場所を柔軟に選べる制度」などのような職場において働いてきたのかて半年以上が経過している人とした。

の 10 項目を示し、気分転換は直近１週間の業務時間内での実施頻度、交流はという経験によって、意見が分かれるだろう。また、時代の移り変わりによって、さまざまな余白・遊びが生じたり消職場における余白・遊びの実態と満足度

直近１年間の業務時間内外での実施頻
度、制度は所属企業での有無および期間を限定しない活用の経験を尋ねた。

えたりしてきたものと思われる。本調
査では、①業務時間内の気分転換（以最初に、気分転換・交流・制度の実併せて、それぞれの満足度も聞いた（図下、「気分転換」）、②業務時間内外の社態を見ていきたい。本調査では、気分

表２）。なお、今回は交流を日頃のコ

内交流（以下、「交流」）、③仕事の内転換の具体例として「新聞や本を読む

ミュニケーションというよりもイベン

容や進め方に余裕をもたせる制度（以こと」「散歩、ストレッチなどの軽い運

ト要素をもつものと置いたため、「雑談」
は交流ではなく気分転換の具体例とし
た。

図表 1

調査概要「仕事における余白・遊びに関する実態調査」

調査目的

業務時間内の気分転換や業務時間内外の社内交流の実態を明らかにすると共に、それらがどのような環境で実施され、また、どのような影響を及ぼすかを明らかにする。

調査対象

従業員規模 50 名以上の企業で働いている正社員のうち、入社して半年以上が経過している人

調査内容

・業務時間内の気分転換や業務時間内外の社内交流の実施頻度、満足度
・仕事の内容や進め方に余裕をもたせる制度の有無、活用の経験、満足度
・職場の雰囲気や職務の性質 など

調査方法

インターネット調査

実施時期

2023年12月1～3日

有効回答数

808 名

やつを食べたり飲み物を飲んだりす
ること」「個人のスマートフォンなどのチェック」など、その場を離れずにできる場合が多い項目は、いずれも 60%以上が直近１週間に複数回実施していた（「ほぼ毎日行った／週に数回は行った」）。また、最も実施率の低かった「仮眠」に関しても、38.5% の人が直近１週間に１度は実施していた（「ほぼ毎

回答者の属性・男性 79.6％、女性 20.4％
・20 代 4.6%、30 代 12.7%、40 代 32.4%、50 代 50.2%
・営業 18.4%、接客・サービス 10.8％、企画・事務 26.0％、専門職 23.8％、生産・製造 21.0％
・一般社員 70.4%、管理職 29.6%
・製造業 38.7%、非製造業 61.3%
・従業員（職員）規模：50 名以上 300 名未満 31.7％、300 名以上 1000 名未満 19.7％、1000 名以上
5000 名未満 18.4％、5000 名以上 10000 名未満 7.8%、10000 名以上 22.4％

23

まず、気分転換のうち、「雑談」「おvol .73 2024.02

日行った／週に数回は行った／１度は行った」）。なお、気分転換のすべての項目に「行わなかった」と回答した人は5.0% であったことから、職務の性質や職場の環境はさまざまであっても、何特集 1 仕事における余白と遊び

調査報告

図表 2

気分転換・交流・制度の満足度と実施・活用の実態〈単一回答／ｎ=808／％〉

満足度

気分転換

4.6

交流

6.8

制度 2.8

21.3

33.0

27.2

20.4

41.7

14.5

18.9

34.3

非常に満足している

6.6

満足している

5.9

27.7

やや満足している

10.8

あまり満足していない

満足していない

7.3
6.2
9.9

まったく満足していない［ 満足度の平均値 ］

気分転換の実施頻度

実施群 非実施群

新聞や本を読むこと

23.3
14.7

23.0

雑談

ネットサーフィン

食事会や飲み会

20.5

週に数回は行った

31.7

1.1

5.9
3.1

行わなかった19.3

3.86 3.83

37.7

4.27 3.82 ***2.7

3.81 ***

89.9

4.17

93.8

4.32 3.82 ***2.2

月に1回以上は行った制度の有無・活用経験

1度は行った3.80 3.35 ***

27.2

94.4
1.1

1.2

3.84 3.45 ***

39.6
7.9

3.6

0.9

クラブ活動・部活動

9.7
18.4

3.76 3.32 ***3.93 3.53 ***実施群 非実施群

11.3

社員旅行
運動会・ゴルフコンペなどのスポーツ大会

18.3

61.5

46.4
ほぼ毎日行った

3.78 3.30 ***

19.9

11.1

13.1

30.2

個人のスマートフォンなどのチェック

交流の実施頻度

13.7
30.0

16.7

3.90 3.44 ***

47.0

34.3

40.6
8.7

3.86 3.53 ***

54.8

15.2

32.1

おやつを食べたり飲み物を飲んだりすること
仮眠

8.4

年に数回は行った年に1度は行った

行わなかった活用群 非活用群

フレックスタイムなど、
働く時間を柔軟に選べる制度

31.6

18.6

39.7

10.1

3.73 3.25 ***テレワークやフリーアドレスなど、働く場所を柔軟に選べる制度

32.5

14.2

43.4

9.8

3.72 3.25 ***ダブルアサインメント（通常1人で行う1つの業務や取引先に2人の担当者を配置する制度）
業務時間の一部を自分で選んだテーマなどに充てる制度
目の前の仕事が必要とするよりも幅広い知識やスキルを身に付ける機会の提供

5.4
3.3
8.0
3.8
15.8

50.6

20.0

社内提案制度（新規事業・業務改善など
社員が会社に提案する制度）

12.4

社内表彰やピアボーナスなど、お互いを称賛し合う機会や制度

11.6

社員同士の親睦を深めるための金銭的な支援

63.4

10.1

学習・自己啓発のための金銭的な支援

副業・兼業の制度

63.0

24.8

4.58 3.32 ***23.4

3.96 3.35 ***3.80 3.32 ***20.3

3.77 3.35 ***

22.0

3.95

57.4

20.8

3.96 3.40 †

51.7

21.4

3.91

39.1

23.3

18.4

44.1
48.1

3.3
14.6

会社の制度として存在し、活用したことがある

12.3

***

4.52

17.2

23.6

18.2

3.31

28.2

会社の制度として存在するが、活用したことはない

会社の制度として存在しない

3.31

3.31

***

***

分からない

2 群の平均値差の検定（t 検定） ***p< .001 †p<.10

vol.73 2024.02

24

仕 事 に お け る 気 分 転 換・交 流・制 度の 実 態 と は散歩、ストレッチなどの軽い運動

13.5

余 白・遊 び が 個 と 組 織 に も た ら す も の【満足度】あなたは、業務時間内の気分転換／業務時間内外の社内交流／仕事の内容や進め方に余裕をもたせる制度の現状に満足していますか。
【気分転換の実施頻度】あなたは、この１週間の業務時間内に以下のような気分転換をどのくらい行いましたか。
【交流の実施頻度】あなたは、業務時間内外を問わず、１年以内に同じ会社の人と以下のような交流を行いましたか。
【制度の有無・活用経験】あなたの会社において、以下の制度はありますか。また、これまでにあなたは以下の制度を活用した（適用された）ことがありますか。

かしらの形で気分転換は行っている人

交流に関しては 68.9% が肯定的な回答

項目の実施と満足度の関係について定が多いといえよう。

であった。

量的に確認すべく、気分転換の各項目

一方で、交流は、最も実施率の高かった「食事会や飲み会」に関しても、直近１年間に複数回実施した（「月に１回以に関して、頻度は問わず１回でも実施

出社頻度が低い人は雑談の実施頻度も低い

した群（「ほぼ毎日行った／週に数回は行った／１度は行った」）とまったく実
施していない群（「行わなかった」）に上は行った／年に数回は行った」）という回答は 43% にとどまった。そして、次に、気分転換・交流・制度の個別項

分け、満足度の違いを確認した（図表その他すべての項目において、直近１目の実施頻度・有無と活用経験に関し

２右）。すると、すべての項目で統計的

年間に１度でも実施した（「月に１回以て、企業属性（業種・従業員規模）、回答に有意な差が見られ、いずれも実施群上は行った／年に数回は行った／年に者個人属性（年代・階層・職務系統・出の方が満足度の回答の平均値は高かっ

１度は行った」）という回答は 5〜10%

社頻度・労働時間）によって、項目ごとた。つまり、気分転換の具体例としてにすぎなかった。なお、交流のすべてに出現率が異なるかを統計的に確認し示した７項目は、すべて気分転換の満の項目に「行わなかった」と回答した人た。ここでは特徴的な結果を取り上げ

足度につながり得るものだといえる。

は 36.4% であった。

ることとする。特に多くの項目で偏り

次に、交流の各項目に関して、同様

制度は、「フレックスタイムなど、働が見られたのは出社頻度であった。例に、頻度を問わず１回でも実施した群

く時間を柔軟に選べる制度」および「テえば、「雑談」は「ほとんど出社しない」（「月に１回以上は行った／年に数回はレワークやフリーアドレスなど、働くの場合に他の出社頻度と比べて雑談の行った／年に１度は行った」）とまった

場所を柔軟に選べる制度」については、実施頻度が低かった。なお、他の気分

く実施していない群（「行わなかった」）

存在する（「会社の制度として存在し、転換の項目は、「ほぼ毎日出社」「週に数に分け、満足度の違いを確認したとこ

活用したことがある／会社の制度とし

日出社」「月に数日出社」「ほとんど出社

ろ、「食事会や飲み会」以外のすべてのて存在するが、活用したことはない」）

しない」のうち、「週に数日出社」が最も項目で有意差が見られた。すなわち、という回答が 50% 程度であり、そのう

実施頻度が高かった。

交流の具体例として示した４項目のうち、「活用したことがある」という回答

また、職務系統（営業系、接客・サー

ち、「食事会や飲み会」は、交流の満足

は全体の 30% を超えていた。その他のビス系、企画・事務系、専門職系、生度に必ずしも結びつかないと解釈でき

項目はいずれも、「会社の制度として存産・製造系）の別では、時間の使い方のよう。なお、交流も、すべて実施群の方

在し、活用したことがある」という回

裁量や顧客との関わり方などの違いかが満足度の回答の平均値が高かった。

答は 20% 以下であったことに加え、多ら、気分転換のしやすさや必要性に差「社員旅行」「運動会・ゴルフコンペなど

くの項目で「分からない」という回答が異がある可能性を推察していたが、気のスポーツ大会」「クラブ活動・部活動」

20% を超えていた。この点から察する

分転換のすべての項目で、職務系統にに関しては、
実施率が 5〜10% と低かっに、仕事の内容や進め方に余裕をもたよる傾向の違いは確認されなかった。

たことを考慮すると、それらは意欲的せるような諸制度は、働く時間、場所と

ただし、交流においては「食事会や飲みな人だけが参加するような場だからこ

いったほとんどの人に関連することが会」の実施頻度に関して、営業系は高そ参加した人の満足度は高く、他方、らを除いて、有無の周知が行きわたっ

く、接客・サービス系および生産・製造「食事会や飲み会」は意欲の高低にかかていない場合が一定数あるのではない

系は低いことが確認された。

わらず参加せざるを得ない場合が少なか。言うまでもなく、存在を知っていな
ければ活用はできないため、活用率に課題を抱えている組織においては、そくないため参加しても満足度が向上す

食事会や飲み会は満足度に必ずしも結びつかない

るとは限らないのではないか。組織に「遊び」を増やそうと試みる際、交流の場を設けることは比較的安易な手段との可能性に留意されたい。
なお、満足度はいずれも 50% 以上がそれでは、気分転換・交流の実施やして想起されるが、義務的な参加は満「非常に満足している／満足している

制度の活用と各々の満足度の関係性を

足度につながらない可能性がある点に／やや満足している」であり、なかでも見ていこう。はじめに、気分転換の各は注意を払いたい。

25

vol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊びではなく、多角的に検討しながら、制度がある群（「会社の制度として存在し、て存在するが、活用したことはない」）の設置・維持に努めていきたい。

活用したことがある」）と活用したことと存在していない群（「会社の制度としがない群（「会社の制度として存在するて存在しない」）に分けた場合は、すべが、活用したことはない／会社の制度ての項目で有意差が見られ、存在群のとして存在しない」）に分け、満足度の方が満足度の回答の平均値が高かっ違いを確認したところ、「副業・兼業のた。この結果から、自身が活用していな

続いて、気分転換・交流・制度の各項

制度」以外のすべての項目で群間に有くても、職場に各種制度が存在してい目の実施・活用と満足度の関係につい意差が見られ、活用群の方が満足度のると、存在しない場合と比べて満足度て定性的に確認したい。図表３は、気回答の平均値は高かった。また、活用が高いと考えられる。仮に現状の活用

分転換・交流・制度それぞれの満足度

しているかは問わず制度が職場に存在率が高くなかったとしても、必要とさの回答理由の抜粋だ。十分に実施できしている群（「会社の制度として存在し、れていないと判断し廃止してしまうのており満足している場合もあれば、あ

気分転換・交流・制度の満足度の理由〈自由記述から抜粋〉
満足の理由

気分転換

不満足の理由（回答が「非常に満足している」「満足している」「やや満足している」）（回答が「まったく満足していない」「満足していない」「あまり満足していない」）

気持ちを落ち着かせ、冷静になって考え直す余裕が生まれたから。
（50
代／一般社員／専門職系／通信／10000 名以上／月に数日出社）行うことが義務化され、むしろ疲れてきました。
（50 代／管理職／企画・事務系／金融・保険／10000 名以上／ほぼ毎日出社）

特に気兼ねなく好きなときに休憩できるような社風なので、メリハリをつけながら仕事に取り組むことができていて良いと思います。
（50 代／管理職／営業系／運輸・物流〈旅客運送、貨物運送、倉庫等〉／50 名以
上 300 名未満／ほぼ毎日出社）

さぼっているように思えてしまって、いつも休めない。
（30 代／一般社員／企画・事務系／卸売／5000 名以上 10000 名未満／ほぼ毎日出社）

気分転換がちゃんとできているから仕事に集中できる。
（40 代／管理職／専門職系／通信／5000 名以上 10000 名未満／週に数日出社）

スマホを眺めるだけで建設的とはいえないから。
（40 代／一般社員／生産・製造系／その他製造／5000 名以上 10000 名未満／ほぼ毎日出社）

テレワークで自分のペースで気分転換できているから。
（50 代／管理職／企画・事務系／情報処理・ソフトウエア／10000 名以上／月に数日出社）

在宅勤務だと、つい休憩をとらずに仕事をしてしまい、気分転換が不足してしまう。
（50 代／管理職／企画・事務系／情報処理・ソフトウエア／1000 名以上 5000 名未満／週に数日出社）

煩わしい付き合いがないことに満足している。
（50 代／一般社員／企画・ 帰属意識が乏しく、立案できる人がいない。
（50 代／管理職／営業系／
事務系／機械・電機機器／1000 名以上 5000 名未満／ほぼ毎日出社） 情報処理・ソフトウエア／300 名以上 1000 名未満／ほぼ毎日出社）

交流

制度

社内の雰囲気は悪くないが、プライベートの時間を使ってまで交流した
いとは思わない。
（50 代／一般社員／接客・サービス系／小売／300
名以上 1000 名未満／ほぼ毎日出社）

コロナ禍前は今以上に交流があったので、少し物足りない。
（40 代／一
般社員／営業系／機械・電機機器／300 名以上 1000 名未満／ほぼ毎
日出社）

社内交流によって、業務の信頼関係も向上につながっていると思えるから。
（50 代／管理職／企画・事務系／情報処理・ソフトウエア／10000
名以上／月に数日出社）

完全なテレワークなので、交流のために何かするのが面倒。
（40 代／一
般社員／専門職系／情報処理・ソフトウエア／50 名以上 300 名未満／
ほとんど出社しない）

ほとんど全員と付き合いが長いので、社内の交流をしなくても結束が固い。
（50 代／一般社員／営業系／その他サービス／50 名以上 300 名未満／ほぼ毎日出社）

年中無休のため、全員が集まる機会がない。
（50 代／一般社員／接客・サービス系／小売／5000 名以上 10000 名未満／ほぼ毎日出社）

自分のペースで仕事ができるから。
（50 代／管理職／営業系／化学・
素材・エネルギー／10000 名以上／ほぼ毎日出社）

制度はあっても、利用する機会や時間が乏しい。
（40 代／一般社員／
接客・サービス系／金融・保険／50 名以上 300 名未満／ほぼ毎日出社）

仕事の質向上に役立っているので。
（50 代／管理職／企画・事務系／
その他製造／1000 名以上 5000 名未満／週に数日出社）

何も制度がないから。
（30 代／一般社員／営業系／建設・設備／50 名
以上 300 名未満／ほぼ毎日出社）

会社からの積極的な制度の提案があり、制度に対し満足している。
（50 代／一般社員／企画・事務系／化学・素材・エネルギー／5000 名
以上 10000 名未満／ほぼ毎日出社）

裁量があまりなく自己決定をする機会が少ないから。
（40 代／一般社員／営業系／建設・設備／5000 名以上 10000 名未満／ほぼ毎日出社）

社員のことを考えているんだなと思うから。
（30 代／一般社員／接客・サービス系／小売／10000 名以上／週に数日出社）

業務量やスキルにより、偏りが出る。
（50 代／一般社員／生産・製造系／その他製造／1000 名以上 5000 名未満／ほぼ毎日出社）※カッコ内は、
年代／階層／職務系統／業種／従業員規模／出社頻度

vol.73 2024.02

26

仕 事 に お け る 気 分 転 換・交 流・制 度の 実 態 と は

図表 3

頻度の多寡よりも個人の希望に沿った実施が重要

余 白・遊 び が 個 と 組 織 に も た ら す も の活用したことがある／会社の制度とし調査報告制度に関しては、まず、活用したこと

まり実施しないで済んでいることに満れた。

い／満足していない／あまり満足して足している場合もあることが分かる。

制度に関する記述には、「社員のこといない」と回答した人を「不満足」とし、まず、気分転換に関しては、「特に気を考えているんだなと思うから」といっそれぞれの満足・不満足群のかけ合わ

兼ねなく好きなときに休憩できるようた、組織の従業員への姿勢を表すもの。すると、①
せで 4 群に分けた（図表4）な社風なので、メリハリをつけながらと捉えたコメントが複数あった。そし共に満足という人が 48.9% で最も多仕事に取り組むことができていて良いて、不満足の理由としては、「何も制度

く、④共に不満足および③交流のみ満と思います」「テレワークで自分のペーがないから」という趣旨のものが多く、足という人がそれぞれ 20% ほどだっ

スで気分転換できているから」といっ

次いで「業務量やスキルにより、偏りがた。全体の半数が双方に満足している

たコメントが見られ、頻度の多寡より出る」
といった不公平感を述べるものがというのは、前向きな結果のように見も、自身が希望したタイミングで実施目立った。気分転換・交流とは異なり、受けられる。

できることが満足度の向上に寄与する

基本的に制度は個人の意思で設置・活可能性が推し量れた。一方、「在宅勤務用できない。だからこそ、活用の機会がだと、つい休憩をとらずに仕事をして合理的な理由なく一部の従業員に限定

しまい、気分転換が不足してしまう」とされることが不満につながるのだろう。

気分転換の満足は組織にとっても好影響
それでは、個人が気分転換・交流にのコメントも見られ、リモートワーク

気分転換と交流のどちらも満足している人は 48.9%

が満足・不満足どちらの理由としても挙げられている点は興味深い。先ほど、満足していることは、組織にとっても良い影響があるのか。
「結果として組織の効率や機能が高まる、自発的な多くの気分転換の項目において「週に数日出社」している人の実施頻度が最以降は、職場単位で実施しやすい気

役割外行動」を示す組織市民行動（以も高い旨が確認されたことも併せて考分転換と交流に絞って考察を進める。

）と「従業員の会社に対す
下、「 OCB」

えると、リモートワークは気分転換を

ここまでの分析で、それらは実施頻度

る愛着や貢献の意志」を示すエンゲー

促進するとも抑制するとも一概にはいを単に増やせば増やすほど良いというジメントを結果変数とし、気分転換・えないものなのだ。

類いのものではなく、個々人の希望に

交流の満足度との関係性を見てみよう

交流については、「煩わしい付き合い

沿った頻度やタイミングで実施できる（図表5）。なお、本調査では、「職場をがないことに満足している」「社内の雰ことが重要である可能性が示唆され休んでいた人を援助する」など 6 項目

囲気は悪くないが、プライベートの時間た。そのため、実施頻度ではなく満足、「仕事をしているの平均値を「 OCB」

を使ってまで交流したいとは思わない」

度に着目して考えていきたい。

と、活力がみなぎるように感じる」など

3 項目の平均値を「エンゲージメント」

といった、実施しないことに満足するコ

気分転換と交流の双方に満足してい「コロナ
メントが多く見られた。また、る人は、どの程度いるのだろうか。今回

禍前は今以上に交流があったので、少の調査では満足度を 6 段階で聞いてい

まず、「 OCB」については、①（共にし物足りない」といった、コロナ禍を経るため、「非常に満足している／満足し満足群）と④（共に不満足群）、およびて交流の頻度や在り方に変化が生じたている／やや満足している」と回答し①（共に満足群）と③（交流のみ満足群）

可能性を示唆するコメントも複数見らた人を「満足」、「まったく満足していなに統計的に有意な差が見られた。つまとした。

り、気分転換に満足していない人は、
図表 4

気分転換の満足度と交流の満足度のクロス集計〈単一回答／ｎ=808〉

交流の満足度①共に満足(n=395）

気分転換の満足度

満足

不満足

満足

① 48.9%② 10.0%不満足③ 20.0%④ 21.0%②気分転換のみ満足(n=81）③交流のみ満足(n=162）④共に不満足(n=170）

27

vol .73 2024.02

同僚や上司を援助したり、個人的に関心をもったりしていない傾向にあるといえる。
「エンゲージメント」
においても、①（共に満足群）と④（共に不満足群）、①（共に満足群）と③（交流のみ満足群）に有意差が見られた。こちらも同様に、気分特集 1 仕事における余白と遊び

図表 5

ジメントが低い傾向にあるということ

気分転換と交流の満足度の組み合わせ別、
組織市民行動（OCB）とエンゲージメント〈単一回答／ｎ=808〉

期的な組織への貢献、ひいては離職の防止につながるものとされているため、重要な指標に据えている企業が多いだ
ろう。
ややもすれば、特に気分転換は、個

教示文・質問項目例と参照文献は以下のとおり（調査対象に合わせて項目表現を一部改変した）

組織市民行動（OCB）の得点

3.75

あなたの職場における行動として、次のことはそれぞれ
どの程度あてはまりますか。

***

3.50
3.34

***

3.28

「職場を休んでいた人を援助する」など 6 項目a

人のみに資するような印象を抱きがちである。しかし、これらをふまえると、

エンゲージメントの得点

構成員が満足に気分転換することは、

あなたの気持ちや行動として、次のことはそれぞれ
どの程度あてはまりますか。

組織にとってもポジティブな影響があに気分転換できているからこそ、同僚

3.05「仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる」など 3 項目bや上司に援助行動を行ったり、組織に①共に満足（n=395）②気分転換のみ満足（n=81）

愛着をもって働くことができたりする③交流のみ満足（n=162）④共に不満足（n=170）

可能性がある、ということだ。そして、それは組織としてのパフォーマンスの向上や離職の防止などにつながり得るのである。

43.1% の人が気分転換等に後ろめたさを感じている
ここからは、さらに絞り込み、結果変数との関係が強かった気分転換にフォーカスして分析を進める。交流や制度と異なり、気分転換は多くが個人

***

3.40
3.16

***

†

3 群以上の母平均の比較（多重比較） ***p< .001 †p<.10
参考文献
a：Williams, L. J. & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors oforganizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601-617.
b：Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kosugi, S. et al. (2008). Work engagement in Japan: Validation of the Japaneseversion of Utrecht Work Engagement Scale. Applied Psychology: An International Review, 57, 510-523.

図表 6

気分転換等の後ろめたさ〈単一回答／ｎ=808／％〉

業務時間内に目の前の業務以外に時間を割くことに後ろめたさがありますか。
7.3

12.0

23.8

35.3

13.0

非常にあてはまる

あてはまる

ややあてはまる

あまりあてはまらない

あてはまらない

まったくあてはまらない

8.7の判断で実施するものだ。また、いずれの項目も実施と満足度が連動しておてはまる／あてはまる／ややあてはま

頻度の「ほぼ毎日出社」「週に数日出社」

り、個人にとって実施のデメリットはる」）と回答した（図表6）
。なお、
「目の

と「ほとんど出社しない」の間に有意差ないように思われる。しかし、気分転前の業務以外」という聞き方は気分転が見られた。出社していると、互いの姿換が思うようにできていない人（満足

換以外の要素も含まれるだろうが、気が直接目に入るため、後ろめたさを感度が低い人）は全体の 41.1% と少なく分転換を促進ないしは阻害する背景をじやすくなることは想像に難くない。

ない。気分転換ができていない人には、広く捉えて検討すべく、あえて直接的

図表７は、上記の設問の回答理由のどういった背景があるのだろうか。

なワーディングは避けた。

抜粋である。後ろめたさがあると回答

今回は、「後ろめたさ」が関係していまた、後ろめたさに関して、企業属した理由としては、「目の前の仕事でみるかもしれないと考え、「業務時間内に性（業種・従業員規模）、回答者個人属んな忙しくしているから、仕事をさぼっ

目の前の業務以外に時間を割くこと」

性（年代・階層・職務系統・出社頻度・ているようで後ろめたい」「他の人の視に後ろめたさがあるか、と尋ねたとこ

労働時間）において、群間で統計的に有線が気になるから」といったコメント「非常にあろ、全体の 43.1% がある（

意な差があるか確認した。すると出社が見られ、同僚が気分転換等をしていvol.73 2024.02

28

仕 事 に お け る 気 分 転 換・交 流・制 度の 実 態 と はるといえるのではないか。本人が満足

3.69

余 白・遊 び が 個 と 組 織 に も た ら す も の※いずれも複数項目の平均値を集計だ。なお、エンゲージメントの高さは長調査報告

転換に満足していない人は、エンゲー図表 7

後ろめたさの理由〈自由記述から抜粋〉
他の職員になかなか理解が得られない時間を割いた分、きちんと職員に還元しなきゃいけないとプレッシャーがかかる。
（40 代／管理職／企画・事務系／医療・福祉／300 名以上 1000 名未満／ほぼ毎日出社）

後ろめたい理由（回答が「非常にあてはまる」「あてはまる」「ややあてはまる」）

目の前の仕事でみんな忙しくしているから、仕事をさぼっているようで後ろめたい。
（50 代／一般社員／接客・サービス系／その他
サービス／1000 名以上 5000 名未満／ほぼ毎日出社）
他の人の視線が気になるから。
（40 代／一般社員／営業系／金融・保険／10000 名以上／ほぼ毎日出社）
業務の種類的に自分の進捗を待っている人がいる仕事が多いため、なるべく早く目の前の業務を完了したいと思っているので。
（50
代／一般社員／企画・事務系／その他製造／300 名以上 1000 名未満／ほぼ毎日出社）
本来行う業務の完了が遅れた場合、評価に影響が出るため。
（50 代／一般社員／専門職系／その他製造／1000 名以上 5000 名未満／ほぼ毎日出社）
結果的に業務に活用できることもあるので。
（50 代／管理職／専門職系／機械・電機機器／10000 名以上／週に数日出社）

後ろめたくない
理由（回答が「まったくあてはまらない」「あてはまらない」「あまりあてはまらない」）

業務以外のことでも、広い意味で役立つ日が来ると信じているから。
（40 代／一般社員／専門職系／通信／5000 名以上 10000 名
未満／月に数日出社）
それが長い目で見て効率的だから。
（50 代／一般社員／企画・事務系／情報処理・ソフトウエア／50 名以上 300 名未満／ほぼ毎
日出社）
すべては今後の会社や自分のパフォーマンス向上につながり、ひいては利益追求につながると考えるため。
（20 代／一般社員／接客・サービス系／教育・学習支援〈各種学校、教育機関〉／1000 名以上 5000 名未満／ほぼ毎日出社）
協力体制ができているから。
（20 代／一般社員／企画・事務系／情報処理・ソフトウエア／50 名以上 300 名未満／月に数日出社）※カッコ内は、
年代／階層／職務系統／業種／従業員規模／出社頻度

ないなか、自分だけが気分転換等を実

やはり気分転換の満足度が高い人はエ力をもつ要素ではないのだろうか。し施する際に後ろめたさを感じることがンゲージメントも高い傾向にあること

かし、実施しているからこそ後ろめたさ多いようであった。また、「業務の種類は納得感が高い。長期的な組織への貢を感じる人、後ろめたいからこそ実施で的に自分の進捗を待っている人がいる献を見据えているからこそ、自身が気きていない人が混在しており、有意差

仕事が多いため、なるべく早く目の前分転換をすることに否定的にならずにが表れなかったとも考えられる。それでの業務を完了したいと思っているので」いられ、また、気分転換を前向きに実は、同じように気分転換をしていたとしなどのコメントにあるように、仕事の施できているからこそ、長期的に組織て、後ろめたさを感じている場合とそう

相互依存性、すなわち自分の仕事が他に貢献したいと思えるという好循環がでない場合で満足度に違いはあるのだのメンバーの仕事と依存し合い影響し想定できる。

ろうか。その点を探るべく、気分転換の合っていると感じている程度が高い場
合は、目の前の業務に直接関係のない
気分転換等に時間を割くことを後ろめ

実施頻度高群・低群に分けて、後ろめた

後ろめたさは実施頻度でなく満足度と関係がある

たく感じやすいと考えられる。他方、後さと満足度の関係を確認した。
その結果、気分転換実施頻度高群・低群のどちらにおいても、後ろめたさ

ろめたさがない（「まったくあてはまら

それでは、後ろめたさは気分転換のの高低で統計的に有意な差が見られ、ない／あてはまらない／あまりあては実施を阻害し得るのか。はじめに、後ろ

後ろめたさ高群の方が気分転換の満足

まらない」）と回答した理由を見ると、めたさが高い（「非常にあてはまる／あ

度が低かった（図表8下）。すなわち、「業務以外のことでも、広い意味で役立てはまる／ややあてはまる」）人と低い

気分転換を多く実施している場合も、つ日が来ると信じているから」「それが（「まったくあてはまらない／あてはま

後ろめたさを感じつつ実施していると、長い目で見て効率的だから」といったらない／あまりあてはまらない」）人の 2

満足度は低いのだ。ともすれば、OCB

コメントがあり、長い時間軸で考えた群に分け、気分転換の実施頻度の全項やエンゲージメントという形で組織に際に、気分転換等は自身にも組織にも目平均値の差を見たところ、統計的に良い影響を与える可能性も低くなるた資するものであると捉えている場合が有意な差は見られなかった（図表8上）。

め、後ろめたさは本人にとっても組織多いことがうかがえる。この点からも、

後ろめたさは、実施を抑制するほどのにとっても良いものではないといえる29

vol .73 2024.02

特集 1 仕事における余白と遊び

単に気分転換を認めるだけでなく、後気分転換の実施頻度・満足度と後ろめたさの関係

気分転換の実施頻度の得点

くりが必要だと考えられる。

気分転換等が後ろめたい職場は余裕がなく冷ややかな傾向
そこで、
後ろめたさを感じさせないよ
うな職場の特徴を検討したい。職場の特徴について問い、「常に時間に追われている」など 3 項目の平均値を「余裕のている」など 3 項目の平均値を「冷ややかな職場」、「異動による人の入れ替わりが激しい」など 2 項目の平均値を「流動性の高い職場」と名付けた。それぞれ６点満点中 3.5 点を境に高低群に分け、後ろめたさの得点の違いを見たのが図表9である。結果としては、
３つのす
べての高低群で統計的に有意な差が見られた。つまり、余裕のない職場・冷や
やかな職場・流動性の高い職場で働いている人は、業務時間内の気分転換等に後ろめたさを感じている傾向にある

後ろめたさ高群（n=348）

2.41

後ろめたさ低群（n=460）

気分転換の満足度の得点
実施頻度
高群
実施頻度
低群

3.78
4.03
3.19
3.58

*

①後ろめたさ高群（実施頻度高群：n=188、
実施頻度低群：n=160）***②後ろめたさ低群（実施頻度高群：n=240、
実施頻度低群：n=220）

2 群の平均値差の検定（t 検定） ***p< .001 *p<.05※後ろめたさの高群は「非常にあてはまる／あてはまる／ややあてはまる」の回答者、
低群は「まったくあてはまらない／あてはまらない／あまりあてはまらない」の回答者※気分転換の実施頻度高群と低群は、気分転換の全項目の実施頻度平均値をその中央値で分割

図表 9

職場風土による後ろめたさの違い※いずれも複数項目の平均値を集計

教示文・質問項目例と参照文献は以下のとおり（調査対象に合わせて項目表現を一部改変した）

後ろめたさの得点
あなたの職場について、それぞれあてはまる
ものをお選びください。
余裕のない職場：「常に時間に追われている」など 3 項目b
冷ややかな職場：「冷ややかな
雰囲気が流れている」など
3 項目a,b流動性の高い職場：「異動による人の入れ替わりが激しい」など 2 項目b3.64

余裕のない職場

2.96
3.83

冷ややかな職場

3.12
3.70

流動性の高い職場

3.11ということだ。余裕のなさや冷ややか①高群（余裕のない職場：n=519、冷ややかな職場：n=310、流動性の高い職場：n=385）

さについては職場単位で対処できる部②低群（余裕のない職場：n=289、冷ややかな職場：n=498、流動性の高い職場：n=423）

***

***

***

分があるだろう。それらの緩和を通じ※余裕のない職場・冷ややかな職場・流動性の高い職場の実施頻度高群と低群は、当該項目の平均値を3.5で分割
2 群の平均値差の検定（t 検定） ***p< .001て、気分転換等に対する後ろめたさを

参考文献：
a：松田与理子 (2011)「組織シニシズム尺度 (Organizational Cynicism Scale) の開発と妥当性 , 信頼性の検討」『応用心理学研究』
36 (2), 88-102.
b：オリジナル項目

感じさせないようにすることが、気分転換の満足度の向上につながると考えられる。そして、異動や採用などで人が流動すると、関係性を新たに構築する度が高いと、組織市民行動やエンゲー

きの印象は、冒頭に書いたように、人に必要などから後ろめたさを感じやすく

ジメントなどの観点から、組織にも良よって大きく異なるだろう。本人にとっなる可能性も留意しておきたい。

い影響をもたらし得ることを把握した。

ては良いものだが、他者や組織にとっそして、気分転換の満足度は後ろめたては悪いものだという考え方も少なく

今回の調査を総括する。まず、仕事さによって阻害される可能性があるこ

ないかもしれない。しかし、必ずしもそにおける余白・遊びを気分転換・交流・と、その背景の一例には職場の余裕のうではなく、余白・遊びをもった柔軟な制度と大まかに分類し、実施頻度や有なさ・冷ややかさ・流動性の高さがある

個と組織であろうとすることが、さま無の実態と満足度、それらの関係性をということを確認できた。

ざまな可能性につながることを示せて見た。そののち、気分転換・交流の満足「余白・遊びのある職場」と耳にしたといれば嬉しい。

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30

仕 事 に お け る 気 分 転 換・交 流・制 度の 実 態 と はない職場」、「冷ややかな雰囲気が流れ

2.38

余 白・遊 び が 個 と 組 織 に も た ら す も のろめたさを感じさせないような職場づ

図表 8

調査報告

だろう。このことから、組織としては、

総括仕事における余白と遊びの効能カタログ
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長「平日頑張って働いて、土日に遊ぶ」あるいは「遊びじゃないんだから、もっと真面目にやれ」という具合に、「遊び」は仕事や真面目の対語として使われることも多い。
一方で、遊びが創造性の源泉になることに注目して、職場に遊びを積極的に取り入れる企業もある。
余白・遊びは仕事や職場に効能をもたらすのだろうか。
もしそうだとしたら、どのような効能をもたらすのだろうか。

「遊び」は、多様な意味をもつ。広辞苑

め、法律によって、労働時間の制限、休ジメントは高まり、成果も上がるだろを引くと、遊戯や遊興のように仕事と暇取得の促進、休憩時間が定められてう。まさに、ディアーズ・ブレインの創分離された行為の意味がある一方で、いる。本誌調査によれば、仕事に集中

業時の理念「楽しくなければやったと気持ちのゆとりや余裕、あるいは機械するための適度な遊び（気分転換）を挟ころで知れたもの」で言わんとしているの遊び（部分と部分の余裕）のような意

んでいくことが組織に好影響を及ぼす。

ことである。仕事上での楽しさにはさ

他にも、余白や遊びは、仕事にさまざ

まざまなものがある。創意工夫してのそして、遊びには効能がある。遊びそまな観点で効能をもたらしそうだ。遊達成、何かできるようになる成長、仲間のものは、単純に楽しいし、幸福な気持

びの定義の 1 つに「目的がないこと」がとの共同作業、周りからの承認、お客

ちをもたらす。ワクワクドキドキし、夢

あることから考えると、その効能を語

様からの感謝。それらは仕事そのもの中になれる。遊びがあるからリフレッ

ること自体が野暮であり、無粋である。

であるが、遊びの要素も兼ね備えていシュできるし、余裕がもてる。ホイジン

それは分かりつつも、ここでは、あえてる。

ガが人を「ホモ・ルーデンス（遊ぶ人）」

仕事や経営にとっての余白・遊びの効

仕事自体を遊び化することは、専門と名付けたように、私たちはもともと能を３つの観点から抜き出してみる。

性を磨くことにつながる。例えば、社員味もある。

遊ぶようにできている。それを封じるのではなく、その効能を仕事のなかにうまく取り入れることは、組織にとって総会の企画を担当することになったと

余白・遊びの効能を考える
３つの観点仮定する。なるべく時間をかけないで、
例年通りの企画とすることもできる。
前年踏襲である。一方で、コンセントのも有益だと考えられる。
仕事に集中するために、私たちには

１つ目は、仕事自体の遊び化というように、ゼロベースで、今、何が求めら仕事から離れる時間が必要である。長

観点である。遊びは、楽しいし、没頭でれているのかと考えて、より面白いも

時間労働は、ミスや大事故につながる。

きる。その結果、幸福感に包まれる。遊のにするための工夫をすることもでき

遅刻、病欠、離職にもつながる。そのたぶように働くことができれば、エンゲー

る。さらに、革新的な社員総会を行う他

31

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特集 1 仕事における余白と遊び同様に、すべての社員が既存のビジネもできるかもしれない。上司からそこければ、新しい何かは生まれない。経スに全力で働いていると有事に対応でまで求められていないが、いい仕事を営、周囲の者、そして本人たちは、遊んきない。組織のなかに、意図的に遊軍するために、もう少し踏み込む。ルーでいるように見えてもこれは大切な仕を置くことで、コントロールできない

ティン業務から一歩踏み出す。それは事なのだ、と理解する必要がある。

事態に対応できる。山縣氏が述べるよ

ある種の「遊び」である。場合によって理論生物学者のスチュアート・カウ

うに、組織は生き物であり、すべてをコは上司から、「よその会社の見学ばかり

フマンは、「生命は多くの場合、カオス

ントロールすることはできない。組織している暇があったら、仕事をしろ」とと秩序の間で平衡が保たれた状況に向の秩序を保つためにルールは必要だ＊1

言われそうなことだ。しかし、他社のベかって進化する 」と主張したが、企業

が、すべての現実に対応できるわけでストプラクティスを学び、それを自社経営の場合も、効率化を図り秩序を保はなく、既存のルールからはみ出してで実践してみる。それを繰り返すことつばかりでなく、あえてカオスを起こいる行為は、懐深く吟味する価値があで、いつの間にか、その領域において社すこと（遊び）で、変化していく周囲のる。既存のルールが現実的でないとい内で最も詳しい人になり、さらに社外状況に適応していくと考えられる。

うシグナルかもしれないし、逸脱したでも専門家となる可能性もある。遊び

３つ目は、コントロールできないこ

行為は、組織や社会を正常に保つためで専門性が磨かれていく。それは、本とに対処するという観点である。うまの知恵でもある。懐の深さが経営の遊人にとっても組織にとっても喜ばしい

くいくかどうか分からないことを判断

び心である。

ことである。

するのが経営の仕事である。
「新しい事「仕事における余白と遊び」は、正解の2 つ目は、創造性という観点である。

「その研修は効果
業はうまくいくのか」ない時代において、ますます仕事や経古田氏が述べたように、雑談や飲み会があるのか」等々、経営は何か投資する営に不可欠のように思える。どのようの場のように、仕事か否か曖昧な「あわ際には、リターンがどのくらいあるのに、どのくらい取り入れるかは各社にい」で会話して、「今度、一緒にやってか気になる。ただ、上田氏が言うように、よって違う。山縣氏の庭造りにたとえみよう」というような新しい動きにつな

新しいことはやってみないと分からな

るなら、自然に近い形でおおらかに育がる。

い。例えば、リモートワークは機能する

てるのか、盆栽のように育てるのか。経あるいは、何か新しいものを生み出のか、問題はないのかと、いくら議論し営の懐に関わってくる。

したいと思ったとき、ブレイン・ストーても結局はよく分からないが、とりあ

ミングのようにできるだけ多くのアイえず導入してみることで、具体的な効ディアを出してみる。試作品を作って用と問題点が分かり、学ぶことができみる。出されたアイディアや試作品のる。正解がない時代において、とりあえ

うち、実際に採用されるのは、ごく一部

ずやってみるという遊び心が価値につである。新規事業の成功確率は低く、ながる。

1000 のアイディアに対して３つ成功す進化生物学者の長谷川英祐氏は、働ればいいという意味で「千三つ」といわかないアリの研究をし、働かないアリれる。997 も失敗していたら、その行為

は有事の際に働いていることを発見しは遊んでいるように見える。やっていた。すべてのアリが働いていると、何かる本人たちも後ろめたさを感じるかも

起きたときに対応ができないという＊2。

せん み＊1 	 S.カウフマン著、米沢富美子監訳（1999）『自己組織化と進化の論理  宇宙を貫く複雑系の法則』
日本経済新聞社.
＊2 	 長谷川英祐『働かないアリにも意義がある』
メディアファクトリー新書.
（2010）

vol.73 2024.02

32

仕 事における 余 白と 遊 びの効 能カタログしれない。しかし、そのような行為がな

総括社を訪問してリサーチするということ

可 能 性 を拓く

連載 ／ 第19回

80 億人の異彩を放つ

本連載は、創業から歴史は浅くとも、社会を目指して独自の組織・人材観を掲げ成長する
企業や組織に取材し、その「発明」に学ぶインタビューシリーズだ。今回の取材先は、「異彩を、放て。
」をミッショ
ンに掲げ、主に知的障害のある作家とアートのライセンス契約を結び、福祉領域の拡張と新しい文化の創造を目

矢野智美氏

株式会社ヘラルボニー
広報室
岩手コミュニティマネージャー

指す福祉実験カンパニー、ヘラルボ
ニー。異彩を放つ自社の組織マネジメ
ントについて、矢野智美氏に聞いた。

インタビュアー／加茂俊究

33

インタビュアー／山田 海（リクルートマネジメントソリューションズ
HRM統括部 コンサルティング部 ３グループマネジャー）（リクルートマネジメントソリューションズ
HRM 統括部 コンサルティング部 ３グループ コンサルタント）メーカー企業の環境推進・生産企画、
アパレル企業の商品計画などを経て、現職。事業・現場感を大事にコンサルティングにあたることを信条として、
組織開発、
人事制度設計などをテーマにクライアント多数。

リクルートキャリア（現リクルート）
にて事業企画・営業を経て現職。
人事制度設計や組織診断、現場マネジメントへの育成施策の設計・伴走などを担当。

山田 本日はどんなお話が聞けるのかまれる作品があります。作家の佐々木

加茂 岩手への思いが発端なのですね。

楽しみにしていました。福祉施設で暮早苗さんはボールペンをぐるぐると矢野 入社と同時に「岩手コミュニティ

らす作家さんとアートライセンス契約

動かし続けて、丸を描き続けアートをマネージャー」という役職をもらい、「岩を結んで価値ある作品を世の中に届け作ります。障害は欠落ではなく、アー手からヘラルボニーの異彩を放つ」とる事業も、「ヘラルボニー」という社名

トを生み出すことを一言で表すために、いう意識で広報活動をしながら、「障害も、とてもユニークですね。

「才」ではなく「彩」としています。

は欠落ではない」と伝えることと、「障

矢野 ありがとうございます。弊社の加茂 矢野さんはどんな経緯でヘラル

害のある人への価値観」を変えること

代表は松田崇弥・文登という双子で、ボニーに入社されたのですか？

を目指しています。

4つ上に重度の知的障害のある自閉症

矢野 私は2015年にテレビ岩手に入の兄がいます。代表2人がお兄さんを社し、アナウンサーをしていました。そ取り巻く環境に疑問をもったことが起れまで岩手に縁はなかったのですが、社会が動く実感が関わる人の意識を変える業の原点でした。
「ヘラルボニー」とい仕事を通じて岩手がどんどん好きにな

う社名は、お兄さんが7歳の頃自由帳りました。岩手の被災地を北から南ま

山田 例えばどんなご活動を？

に書いた「辞書にない言葉」です。弊社

で300キロを歩く番組企画を2年ほど

矢野 岩手県北バスとのコラボレーショ

ミッションの「異彩を、放て。
」は、通担当したとき、原稿を読む仕事よりも、ンで、障害のある異彩の作家のデザイ

常「異才」と書かれるところを、「彩」

現場で人と触れ合う仕事が向いていンをもとにしたラッピングバスを作りとしています。例えば、知的障害のあると感じました。そのことをきっかけました。その頃、私のなかには「美しいる方のなかには1つのことを繰り返に、課題を「伝える」メディアの仕事をものを作ると共に、見た人の意識を変す特性がある場合がありますが、そ離れ、課題を「解決する」ゲームチェン

えるにはどうしたらよいのだろう」との繰り返しの行動があるからこそ生ジャーの側に行きたいと思ったのです。

いう課題感がありました。そこで、前職

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text : 外山武史

photo : 平山 諭

でお世話になった中学校に出向いて、「もっと優しいバスを作るには？」というテーマを考える授業をすることに。
県内のメディアに取材してもらうことによって、授業に参加した生徒だけでなく、視聴者の意識変革にもつなげた
いと考えました。
加茂 企業の意識も変わりましたか。
矢野 「乗り合いバスは、行き先も目的も異なる人が一緒に移動する。まさに多様性や包摂性を形にしたもの」と再発見するきっかけにしていただきました。ラッピングバス自体は珍しくありませんが、ヘラルボニーと連携したこ

透明なディスプレイにテキストで会話の内容が表示されるコミュニケーション支援ボード。
菊永さんがオンライン会議以外の雑談にも交ざれるよう「組織をアップデートする」
ために導入された。

とでお互いの哲学が重なり合い、共に社会にメッセージしたことで社会が動した。そうした思いを、みんながnote

わらずフラットにリーダーとしても活えたのだと思います。

やX、InstagramといったSNSを使っ躍できる環境を会社側が作るべき、と

山田 矢野さんの当事者意識や熱量をて発信し、互いに触れています。それ考えています。もちろん、障害の有無感じるエピソードです。

が、お互いの違いをリスペクトするこは関係なく、「子どもの療養のための時いた実感が、関わる人たちの意識を変矢野 私だけではなく全員が当事者意とにもつながっているのです。会社と間が必要」という従業員がフレックス

識をもっているのが弊社の特徴だと思しても登壇機会をいろんな人に任せてタイムで働けるようにするなど、多様います。例えば、令和6年能登半島地

おり、全員が発信者になります。

性を受け入れる土台があります。

震のとき、発生の2日後には「#障害者加茂 障害だけではなく、一人ひとり

山田 そうした環境づくりは、事業活を消さない」という、障害のある人を取が「弱み」と感じていることでさえ、ヘ動にも生かされていますか。

り残さないための情報を発信する特設ラルボニーでは異彩なのですね。

矢野 まさに菊永が中心となって作っページを立ち上げました。東日本大震

矢野 今は世界80億人の異彩を放つた「ダイバーセッション・プログラム」

災のときに障害のある方が避難所に避ことを目指しています。従業員が「弱という企業研修が良い例ですね。私た

難できなかったという話を聞き、代表

み」や「欠落」と感じている点も、異彩ちが気づかないアンコンシャスバイア

らが課題意識をもち続けていたのです。

に変えられる環境を目指しています。

スや、彼女だから気づけたことなどが

山田 私も拝見しましたが、震災後すぐに特設ページが立ち上がっていました。
矢野 障害のある方は、一度避難しても住み慣れた場所に戻る方が安心する

詰め込まれています。

たった 1 人のために組織全体が変わる

加茂 異彩を放つための環境づくり
や、そこから事業が生まれたお話から、御社の掲げる「福祉実験カンパニー」とので、倒壊の危険性のある場所に戻っ

山田 異彩が集まるからこその組織マいう言葉を想起しました。

てしまうことがあるそうです。そんな

ネジメントの工夫もありますか。

矢野 「実験」という言葉が良いかは分

危機的状況を知っているからこそ、動矢野 昨年、菊永という、ろう者の社

からないのですが、例えば福祉施設にける人から動いて、有志を募り、プロ員が入社しました。彼女の入社後は、いる作家の作品はその品質にかかわらジェクトになりました。圧倒的な当事

オンライン会議では字幕をつけるようず安く売られていることもあります。

者意識を感じる出来事でしたね。

になりました。字幕は完璧ではないの「障害」＝「欠落」という認識があるから

加茂 当事者意識の源泉は、人それぞで、音声の誤変換に気づいた人が進んその価格設定になっているのかもしれ

れ違うのでしょうか。

でチャット欄で直しています。さらに、ません。弊社では「障害」＝「異彩」とし矢野 そうですね。代表と同じように

職場で雑談時の配慮として、コミュニて届けることで「障害」に対するイメー

家族に障害がある方がいるという社員

ケーション支援ボード（透明なディスジを変えるためのさまざまな「施策」をもいます。私自身もうつ病の精神障害

プレイにテキストで会話の内容が表示

行っています。今、盛岡市のまちづくり

で働けなくなった時期があったのです

される）を導入しました。一緒に働くメに参加したり、さまざまな企業の方とね。
「精神障害になっても働けることを

ンバーは手話も覚えています。弊社で共創の取り組みをしているのも手探り

知ってほしい」という気持ちもありま

は、才能のある方が障害の有無にかかの実験といえるかもしれません。

vol.73 2024.02

34

加茂 実験は続いているわけですね。

「80億人が異彩を放つ世界を目指す」

矢野 「実験」だからこそ許される挑戦です。そのためには事業規模の拡大、もあるし、失敗が成功の糧になると思

一人ひとりの生産性の向上が不可欠だ

えるのも「実験」という言葉の力かもしと考えています。福祉という分野を超れないですね。海外進出は良い例です。

えていく必要があると思います。一方

経済産業省のプログラムの一環で昨年で、障害のある作家と信頼関係を築く

夏、代表がヨーロッパへ視察に行ったための細やかなコミュニケーションととき、「ヘラルボニーのアートは、ヨー

いった部分は、変わらず残していく必

ロッパでも通じるのではないか」とい要があると思います。

う話をいただき、それでは「挑戦してみ加茂 ヘラルボニーの組織づくりを参よう」となりました。

考にする場合、企業の人事担当者は何

山田 社内でも異彩が出会い、共創がを意識したらよいと思いますか。

繰り広げられているのでしょうね。

矢野 人事の専門家ではない私から

矢野 弊社のメンバーは福祉関連の出伝えられることがあるとしたら、「ミッ

身が少なく、テレビ局のディレクター

ションへの共感」が大切なのではない

や、住宅メーカー出身、脳科学を勉強

かと思います。組織の人数が増えればしていた人など多種多様です。得意分増えるほど、組織を沸かす源泉である野が異なるからこそ、「 #障害者を消さ代表などと距離が遠くなり、共感が薄ない」のような実験的なアウトプット

くなりがちかもしれません。その会社が出てきます。

の課題に対して、どれだけ当事者意識

矢野智美（やのともみ）

2015 年にテレビ岩手に入局し、アナ
ウンサーとして情報番組などを担当。
2023 年、株式会社ヘラルボニーに入社。岩手の地に根ざしたヘラルボ
ニーの文化を醸成し、人と人とをつなげて新しい価値を生み出す、「岩手
コミュニティマネージャー」として、さまざまな取り組みを通じ岩手から「異彩」を届けている。

のある人たちが集まっているかが鍵に課題への当事者意識が組織の足並みを揃える
山田 ヘラルボニーはまさに多様性のなると思います。加えて今の時代は、向けて発信し続けることで、従業員の発信することが非常に重要になってい意識が変わり、社会が変わることもあ

ると感じます。社会に向けてどのようるのではないでしょうか。

に発信するかは難しいことですが、社

加茂 ミッションへの共感と発信が大ある組織だと感じました。この後は、ど会が変容し、それによって会社が変わ事ということですね。

んな進化をイメージしていますか。

ることもあるはずです。さらには会社

山田 矢野さん、本日は素敵なお話を矢野 私たちが掲げる大きな目標はや経営者が考えていることを従業員にありがとうございました！

当事者意識は伝播し、影響し合い、機会を通じて、共創が生まれる［山田］

各人の弱み・欠点に向き合うことで組織としての進化が生まれる［加茂］

なぜ、ヘラルボニーから新たな実験が次々と生まれるのか、

一見、弱みや欠点のように見えることも大事な各人の特性

そのメカニズムを垣間見た思いです。
「異彩」や「実験」といっであり、その特性を十分に生かすことが唯一無二の取り組み

た明確で芯のある〈言葉〉に惹かれ、共感した方が入社していやアウトプットにつながる。また、各人の強みや才能を生かすること。代表や周囲の仲間が当事者意識を〈行動〉に移す様子

ために、弱みや欠点が活躍の障害とならぬよう皆で受け止め、を見て、互いの当事者意識がさらに高まること。
「全員が発信知恵を出し合うことが、組織運営の進化やサービス創造、各人者」となり外部と接する機会を作る組織的な〈仕組み〉。それらの新たな機会獲得・成長につながる。

すべてが影響し、多様な個が1つの目的に向かって共創してい組織運営の進化やサービス創造、従業員の成長支援に悩まる。
「震災2日後に特設ページが立ち上がる」、信じられないス

れている企業や組織は多いように感じます。各人の弱み・欠点

ピードで組織が動く背景には、当事者意識を解き放つ絶妙なを捉え直し、それに向き合うことが組織を進化させる上でのマネジメントが機能しているのだと思いました。

きっかけになるのではないでしょうか。

35

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column

当 事 者 と し ての思いと弱さを組織ぐ る み で 解 き 放 つ

個 と 組織 を生かす

連載・第 回で25

生成 AI が普及したら人間ならではの仕事を行う姿勢が大事になる
三好淳一氏（左）株式会社リフレクト 代表取締役
インタビュアー／
入江崇介（右）リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長

三 好 淳 一 氏 は 2023 年 3 月、 自 らが開発する振り返り（日報・週報）
ラーニングツール「リフレクト」に、
ChatGPT を活用した「 AI コーチ」
（リフレクこ）を国内で初めて搭載
して話題になった。その三好氏に、
生成 AI の具体的な強みや長所、生成 AI が普及した後に起こること、そうなったときにビジネスパーソ
ンに求められる姿勢などについて詳しく伺った。

バイスや共感や問いかけをしてくれるさまざまな業務・業界・職種にスムー

仕組みになっています。

ズに対応できるようになっています。

従来の日報・週報ラーニングシステ

さらに2023年12月には、AIコーチがムは、上司が忙しくてアドバイスや共自社内のPDFデータを読み込み、内感や問いかけが遅れたり、十分に対応

容について回答する機能も実装しましできなかったりすることが大きな問題た。社内規定や自社製品・サービスのの1つになっていました。そのために、情報なども、AIコーチが社員に教えら

日報・週報が形骸化する企業が多かっれるようになったのです。私たちは今たのです。AIコーチがその問題をカ

後もこうした改良を続けていきます。

バーし、上司の代わりに即座にアドバ
イスや共感や問いかけをすることで、

入江 三好さんが開発するリフレクト

リフレクトの学習機能や業務支援機能とはどのようなサービスですか？

が大きく高まりました。

AIコーチの共感や励ましが続ける原動力になる若手社員も入江 お客様からはどのような声が届

三好 「リフレクト」は、ユーザーが日

2023年9月には、「 AIコーチの評価

報・週報を書き込んで自らの行動や考機能」も搭載しました。ユーザーが日報

三好 「 AIコーチのアドバイスのおか

いていますか？

えを振り返り、学ぶためのツールです。

や週報を書くと、AIコーチが経済産業

げで、新人の言語化力、課題分析力、主もともとは生成AIを搭載していません

省の提唱する「社会人基礎力12項目」

体性などが高まっている」という具体でしたが、2023年3月にChatGPTをに従って、日報の内容をリアルタイム的な声がすでに届いています。

活用した「AIコーチ」（リフレクこ）を国に評価するのです。ユーザーはその評

例えば、ある工場で働く高卒新人社

内で初めて搭載しました。

価を継続的に確認することで、自分の員は、最初は日報に「今日は疲れた」「今

強み・弱みを客観的に把握することが日は頑張った」といったレベルのこと評を得ており、新規導入するお客様もでき、日々の業務改善につなげられるしか書けなかったそうです。ところが、急速に増えています。私たちは今もアようになりました。

AIコーチのアドバイスを聞くうちにさ

AIコーチは、従来のお客様から好ジャイル開発を進めている最中で、AI
コーチは日々進化しています。

AIコーチが瞬時にアドバイスや共感をしてくれる

もちろん、AIコーチだけでなく、上

まざまなことを言語化できるようにな

司や仲間たちが日報・週報にコメント

り、AIの評価も高まったといいます。

をしたり、「いいね」ボタンを押したり、人事の方は、「リフレクトのおかげで、問いかけたりすることもできます。上弊社の新人たちは明らかに成長してい司がAIのアドバイスや問いかけに追加

る」とおっしゃっていました。

してフォローしたり、AIとメンバーの入江 AIコーチのおかげで、若手が長

もっと詳しく教えてください。

やり取りを確認して「いいね」したりし

い文章を書けるようになったのですね。

三好 リフレクトを利用して日報・週て、上手に関わっていくことで、さらに三好 そのとおりです。AIコーチは一

入江 リフレクトのAIコーチについて報を書き込むのは、主に新入社員や中学習支援や新人支援の効果を高められ般的に若者と相性が良く、AIコーチに途入社者です。彼らが日報や週報を書る設計になっています。

ニックネームをつけて仲良くなったり

くと、ChatGPTのAIコーチが、膨大な

なお、ChatGPTの業種・業界別プロするケースが珍しくありません。なか

知識からいつでもどこでも瞬時にアド

ンプトテンプレートは1000以上あり、には、AIコーチの共感や励ましが仕事

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

vol.73 2024.02

36

今回お話をお聞きした人

KEYWORD三好淳一（みよしじゅんいち）

ヤフー・バリュー・インサイト、マクロミ

生成 AI

プロンプト

学習済みのコンテンツをもとに、AIに対してユーザーが入力する

ルなどを経て、2014年イノヴァストラ
クチャーを設立し、HR領域のデータ
サイエンスコンサルティングなどに尽力。2021年リフレクトを設立。ピープ
ルアナリティクス&HRテクノロジー協会上席研究員。著書に『ピープルアナリティクスの教科書』（共著・日本能率協会マネジメントセンター）、『Tableau
データ分析』（共著・秀和システム）。

指示や質問のこと。AIから必要

ンツを生成するAI（人工知能）。

とする出力を得るために行う、指ChatGPTなど、精度の高いサー

示・質問の工夫や技術のことをビスが登場したことによって、急プロンプト・エンジニアリングと速に生成AIの利活用が広がっていう。生成AIのポテンシャルをいる。

引き出すために重要。

を続けるモチベーションになっているほしい」といった依頼も来ています。リにWEBサイトや動画を作れるのです。

若手社員もいる、と聞いています。AI

フレクトを、新入社員だけでなく上司

生成AIは多方面で多種多様な能力を発コーチを比較的優しい人格に設定してのマネジメント育成に使いたいという揮できるようになってきています。

いることもあり、良好な関係を築く若要望も多くあるのです。

入江 ピープルアナリティクスには、者が多いのだと思います。

それから、現在はAIコーチに過去

生成AIがどのような影響を与えると思それから、AIコーチのリアルタイム

データを入れていないのですが、長期いますか？

アドバイスによって、学習と行動のサ記憶をもたせて、「1年前よりもずいぶ

三好 現在の日本企業のピープルアナ

イクルを即座に回せるようになったこん成長しましたね」などと評価できる

リティクスは、データ基盤構築やデーとが学習効果を高めています。AIコー

機能もつけてほしい、といった要望もタの可視化はある程度進んでいます

チは「この学びを使って、今すぐにメー届いています。今後、これらの要望にが、データ分析に苦労している会社がルを書いてみてください」などと行動

どんどん対応していく予定です。

多いと感じます。その一因に、「人事とを促す仕立てになっており、学びをその場で実践するユーザーが多いのです。こうしてすぐ行動に移すことが、学習の定着に最も効果があります。
他に、「多忙な上司の負担を減らすこ

生成 AI は人材マネジメントの相当部分をすでにカバーできる
入江 三好さんは、生成AIを活用したサービスを提供する当事者として、生データサイエンスの両方を知っている
人材が少ない」という問題があります。
そのために、人事とデータサイエンスの間に分断が起こっているのです。
ところが生成AIによって、人事の皆とができて、本当に助かっている」とい成AIをどのように見ていますか？

さんがデータサイエンスを簡単に学びうお客様の声も多いです。管理職の負

三好 生成AIは、本当にさまざまなこ

やすくなりました。これは大きなメリッ

荷軽減の面でも役立っていることを実とができます。特にGPT-4になってかトだと感じています。今後は、人事の感しています。

ら能力がぐっと高まりました。

皆さんがAIを活用して、自らデータを

例えば人材マネジメントでいえば、加工したり、データ分析をしたりしやないのですか？

生成AIはこれまで語ったメンバーへ

すくなるはずです。生成AIは、ピープ

三好 日々、本当にさまざまな要望をのアドバイスや問いかけ、メンタルサ

ルアナリティクスを進化させるのではもらっています。例えば、AIコーチを

ポート、評価以外にも、人材育成計画

ないかと考えています。

優しい人格に設定していると言いましを立てたり、業務進捗管理や目標設定

たが、逆にもっと厳しくしてほしい、褒をしたりすることが可能です。生成AI

めすぎないでほしい、アドバイスの分は、すでに人材マネジメント業務の相量を抑えてほしいといった要望があり

当部分をカバーできるのです。

入江 お客様から要望をもらうことは

私たち人間が最終的に「意思決定」をすることが大事
入江 生成AIが普及したとき、人間はます。なかには、AIコーチが厳しめに他方で、私はリフレクトのWEBサイ

問題点を指摘して、上司が褒める仕立

トや動画を自ら制作しています。生成

三好 私たち人間が、最終的に「意思てにしたいと望むお客様もいます。

AIと連携したコーディングツールや動決定」をすることが大事です。AIのアド

画制作ツールを使えば、素人でも簡単

バイスを受け入れるかどうかは、人間

一方で、「上司のコメントを評価して37

新たな文章や画像などのコンテ

vol .73 2024.02

何をしたらよいのでしょうか？

が判断しましょう。AIが作ったWEBサ

事を行う姿勢が大事になります。

三好 私は、生成AIを初めて使った

イトや動画など制作物の仕上げは、人

入江 生成AIを活用する際のコツや注

とき、自信を失いました。私が「ある間が行いましょう。これからのビジネ

意点はありますか？

企業の退職予測をして」と書いたら、スパーソンには、AI以上のアウトプッ

三好 生成AIは、前提条件によってア

ChatGPTが も の の 数 分 で サ ン プ ル

トを出そうとするマインドが求められウトプットが大きく変わります。例え

コードを完成させたからです。データ

ます。その姿勢がある限りは、専門家

ば、売上アップという目標は同じでも、サイエンティストとしての私は早晩必の仕事はすぐにはなくならないでしょ

当然ながら小売業と製造業では方法が要なくなると思い、愕然としました。

う。私たちは、生成AIにすべてを任せ異なります。扱う商品・サービスによっ

しかし数週間後には、「生成AIを使きりにしてはならないのです。

ても最適解は違います。そうした前提

いこなした方が楽しい」と考えるようリフレクトでも、上司がAIとメン

条件を細かく入力しないと、AIはうまになっていました。AIの力を借りれば、バーのやり取りをきちんと確認して、く動きません。その前提条件をどのよ

素人の私でもWEBサイトや動画やいメンバーのフォローやサポートをする

うに発想するかが、AI活用の上手・下

ろいろなものを生み出せると気づいた

努力は必要です。それを怠ったら、上手を分けるでしょう。結局、活用するからです。皆さんも一時的には自信を司など必要ないということになってし側のアイディアが問われるのです。

失うかもしれませんが、生成AIをどん

まいますから。人と人の関係性を築く
ことは、人間がすべき仕事です。

それから、機密情報の扱いにはおおいに注意すべきです。ただ、機密情報

どん活用する方向に向かうのがよいのではないかと思います。

もっと根本的なことをいえば、私たやプライバシーなどに配慮するあまり、

私は、実は生成AIは日本人に合ってち人間が生成AIよりも明らかに優れて生成AIに過度な規制をかけることにはいる、と感じています。なぜなら、生成いるのは、中長期的な知見、個人的な賛成できません。生成AI活用の世界的AIには多神教的、アニミズム的な傾向

体験や記憶、人間関係の情報、身体的な流れは止まりませんから、生成AIをがあるからです。生成AIの活用が進む情報などを生かして統合的判断をした

積極的に活用しなければ、日本の国際と、例えば冷蔵庫やコップが話し出す

り、データに現れない課題を予想した

競争力は下がるばかりだと思います。

ようになるわけです。山川草木にも魂

実は生成 AI は日本の多神教文化に合っている

まれ育った私たちは、そのような「話すりできることです。私たちは、すでにネット上の情報に関してはGPT-4に勝てません。その代わりに、インターネッ

が宿ると考える日本の多神教文化に生モノ」を受け入れやすいはずです。

ト上にはない情報を生かして勝負すれ

入江 最後に、これから生成AIを活用

いずれにしても、近い将来、生成AIばよいのです。生成AIが普及した後のする読者の皆さんに、何かアドバイス

は私たちの価値観を大幅に変えるで世界では、こうした人間ならではの仕をお願いします。

しょう。それは間違いありません。

HAT Lab 所長 入江の解説
今回は、本連載の第6回にご登場いた載されました。

理論や研究の知見を活用したり、実証を重ねたりしながらより良い利活用をだいた三好さんに、自身が展開するサー

お話を伺ったなかで印象的だったのビスの開発や提供の経験をもとに、生は、学習に関するさまざまな理論や研究進めている取り組みは、まさにwith AI

成AIの活用についてお話を伺いました。

を参照した上で、「学習効果を高めるたのお手本となる事例だと思いました。

2022年 に 米 国OpenAIに よ っ てリ

めの生成AI活用」にこだわって、サービリースされたChatGPTに衝撃を受けた人は多いと思います。三好さんは、そスの開発をされていた点です。

三好さんがおっしゃるように、これからは生成AIを活用しながら、私たちは新しい技術を導入する際には、導入より「人間ならではの仕事」を行うことのポテンシャルを感じ、振り返りラーニ

することが目的化し、思ったような成果が大切になると思います。私たちも、今

ングツール「リフレクト」に、いち早くが得られなくなってしまうこともありま

後、AIを活用した仕事や働き方につい

ChatGPTを活用したAIコーチ機能を搭す。そのようなことが起こらないよう、て、洞察を深めていきたいと思います。

vol.73 2024.02

38

特集 2

Ｚ世代と
共に創る未来異質さに学び組織をアップデートする

時代の変化と共に、各所でこれまでの考え方ややり方の限界が顕在化している。
Z 世代の育成・定着への悩みもまたしかりだが、こうしたハレーションは新時代に向けた組織アップデートのヒントも秘めている。一見、異質な存在にも見える Z 世代への理解を深めることで、これからの時代の個と組織を生かすヒントを探っていく。

視点

早稲田大学
グローバルエデュケーションセンター
教授

日向野幹也氏早稲田大学
グローバルエデュケーションセンター
リーダーシップ開発プログラム副統括責任者

高橋俊之氏

リクルートマネジメントソリューションズ
HRD 統括部トレーニングマネジメント部 トレーニング開発グループ
主任研究員

研究員

桑原正義

図表 1

武石美有紀

求められる組織アップデートの方向性
これまで

これから

組織中心の
世界

個と組織が
生かし合う世界⃝ 経済的成功の追求⃝ パーパスの実現⃝ 均質性⃝ 個の尊重、独創性⃝ 効率・生産性⃝トップダウン⃝ 新価値創造
⃝フラット

⃝ 競争

⃝ 金銭、社会的地位⃝ シェアリング、共創⃝ 成長、貢献、やりがい

研究員

関根彩夏

変化の時代は異質から学ぶことでアップデートしていける
時代の変化のなかで、今日の組織マネジメン
トは、VUCA と Well-being への対応が急務となっている（図表1）。正解がなく先も見えにくい

VUCA 的なビジネス環境では、新価値創造（イノベーション）のできる組織へアップデートしていく必要がある。働く価値観における仕事のやりがいやライフ面も大切にする Well-being 意識が高まビジネス環境の変化（VUCA）

ると、一人ひとりの個の尊重を通じてエンゲージ
メントを高めていく組織運営が大事になってくる。

働く価値観の変化（Well-being）

これらは、組織マネジメントにおいてこれまでの※VUCA：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、
Ambiguity（曖昧性）「組織中心の世界」から、「個と組織が生かし合う世

39

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特集 2 Ｚ世代と共に創る未来

図表 2

新入社員の理想の職場・上司像の変化
理想の職場

理想の上司

どのような特徴を持つ職場で働きたいですか？

n＝507

上司に期待することは何ですか？

n＝508

お互いに個性を尊重する

21.8pt

一人ひとりに対して丁寧に指導する

16.3pt

お互いに助けあう

13.4ptよいこと・よい仕事をほめる

12.2pt

お互いに鍛えあう

13.4pt

仕事に情熱を持って取り組む

15.3pt

活気がある

19.2pt

言うべきことは言い、厳しく指導する

20.6pt

出所：リクルートマネジメントソリューションズ 新入社員意識調査 （2023年と2013年の結果比較）※選択肢からあてはまるものを最大３つまで選択。選択率の増減（ポイント：pt）
が顕著な項目を抜粋

界」へのシフトが求められていることを意味する。

年と 2023 年の結果を比較したものである。かつて

現在のマネジメント層は組織中心の世界での成理想として挙げられた要素（橙）が減り、代わりに功体験が多いゆえ、個の尊重を通じて成果やエン「個性の尊重・助けあう・一人ひとりへの丁寧な指ゲージメントを高めるアプローチにとまどいや葛導・ほめる」（緑）が増えている。

藤を感じながら試行錯誤されている声をよく聞く。

この変化の背景として、Z 世代は生まれたときか

このような環境では異質との向き合い方が鍵とな

ら VUCA × Well-being の環境で育った新時代ネる。変化の少ない平時では組織の同質性がプラス

イティブであることに注目したい。Z 世代は、これに働くが、異質は既存組織にない新しい視点・やりまでの成功をもたらした「組織中心の世界」の価値方をもたらす存在でもあり、変化が大きい環境で観ややり方には不慣れかもしれないが、これから企は無理に排除せずに、うまく付き合い組織のアッ業が対応を強化しようとしている環境にはむしろプデートにつなげることが重要だ。

ネイティブで、強みや生かせるものをもっている。

今日、Z 世代（1990 年代後半以降生まれ）が社会

新価値創造においては、立場や経験に関係なくに出てくるなかで、育成や定着においてさまざま

誰もが意見を言い、一人ひとりの強みや個性を発な問題や悩みが寄せられる。組織にとっては、これ揮していくことが有効だが、緑色の要素はそれにまでの育成や関わり方が通用しない、異質でやっ近い。また現代のストレスと不安がうずまく環境

かいな相手と感じることもあるだろう。これまでな

下では、お互いに助け合い、プラス面に目を向けてら、異質は既存組織の価値観やルールに適応させメンタルやモチベーションを高める方がエンゲーていく存在だったが、VUCA × Well-being の新ジメントやパフォーマンスにつながり、働きやす

時代においては、その異質性を組織のアップデー

い組織として人材採用にも効果がある。

トにつなげていく視点も取り入れていきたい。

Z 世代の変化は時代の鏡ともいえ、Z 世代の生かし方を考えることは、新時代に対応できる組織にZ 世代は時代の鏡
強みを知り、生かす

アップデートする機会にもなるのである。
企業の外を見渡すと、さまざまな領域（スポーツ、
芸能、NPO など）でかつてないほど若者の活躍がそのための第一歩は、Z 世代への理解を深める

目覚ましい。従来は、一定の経験を積むことでスキことだ。図表2は、弊社で毎年実施している新入社

ルを磨き第一人者になっていったが、現在では若員意識調査において、理想の職場・上司像の 2013

者ほどスキルが高く第一線で活躍するシーンも増

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40

図表 3

Z 世代がもつ
スキル・経験・価値観「ＳＮＳやデジタルデバイスの活用」などの選択が見られた（図表4）。
若者は経験不足で未熟な面がある一方、変化に

スキル・経験

はいち早く適応し、新しい知識や方法論を身に付⃝ PR・発信のスキル

けていく存在でもある。そうした Z 世代は 組織に⃝ デジタルリテラシー、動画の作成・活用⃝グ ループでのディスカッション・

適応させる 存在としてだけでなく（これはこれでコラボレーション⃝ 海外やNPOでの活動必要である）、新たに 学び生かす 存在としても捉え関わっていくことで、組織にも大きな恩恵をもた価値観らしてくれるはずだ。

⃝ 個性や多様性の尊重、強みを生かす⃝ 社会的意義の重視（ソーシャルインパクト）

Z 世代に学び生かすには、具体的にどのように⃝ワークライフバランスの重視

関わっていくとよいのだろうか。実際に、私たち開発チームが実践し効果を感じている取り組みをいくつか紹介したい。

図表 4

若者から学べること

1）まずは相手をよく知る

あなたが感じた良いところや学ぶところとして、あてはまるものを最大３つまでお答えください。
〈n=748／複数回答／％〉※選択率10％以上の回答を抜粋

新しい発想話しているなかで感じる違和感や疑問があれば、否定せずに、興味をもって聴いてみる。なぜかを掘

27.4

柔軟さ

価値観などを理解する
2）違和感を味わい疑問を掘り下げる

33.3

SNSやデジタルデバイスの活用

これまでの経験、強みや得意分野、大切にしている

25.0

り下げると自分にはない視点や意外な発見に出合

真面目で素直22.1

える

個性や多様性の尊重

21.5

3）選択肢を増やす

自然体・ゆるさ
フラットさ
対話的なコミュニケーション

0

19.1

どっちが正解かというスタンスは脇に置く。すべ14.7てはより良い判断のための選択肢として、評価せ

10.4
10

20

30

40

出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2022）
若手に関する意識調査

ず意見や考えを聴いていく
4）共に創る
仕事の目的実現に向けて、Z 世代を積極的に巻き込む。意見を出してもらい、共に創ってもらいながえてきている。

ら取り組む

SNS やデジタ

今日の若者は、世界中の情報にアクセスできる。

YouTube を見れば、世界の第一線で活躍しているアスリートや専門家から、最新の知識・技術が学

早期離職問題から見える
エンゲージメントのヒント

個べる。小さな頃から、身近な先生や指導者の知識・41経験に限らず、最新の情報、さまざまな価値観や方前段で、新人・若手を「生かす」という視点で論法論に接していくことで、若者の方が詳しく優れじてきたが、うまく生かすことができないことからている領域が生まれている（図表3）。
「若手に関す問題も生じているのが現実的なところだ。その問る意識調査」では、「若手には自分たちの世代には題に対し、どのようなスタンスで向き合っていけない良いところや学ぶところがあると思いますか」ばよいのだろうか。

、「ややそという設問に対して「そう思う」（ 20.8%）

例えば、近年、さまざまな企業から新人・若手のう思う」（ 40.2%）という回答を合わせると約６割が「早期離職」に対する相談が増えている。上司から肯定的な回答で、学ぶところについて「新しい発想」

は「『石の上にも 3 年、続けないと何も分からない』

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対話的なコ特集 2 Ｚ世代と共に創る未来

図表 5

退職を想起した理由

辞めたいと思った理由で、影響の大きかったものを最大2つまでお選びください。
〈複数回答／n=211／％〉※選択率上位10項目の回答を抜粋

仕事にやりがい・意義を感じない

27.0

給与水準が満足できない

19.0

自分のやりたい仕事ができない

12.8

会社の将来性に不安がある

12.3

労働環境・条件がよくない（労働時間、
休日のとりやすさなど）

12.3

職場の人間関係がよくない、
合わない

11.8

今後のキャリアが描けない、目指すキャリア形成につながらない

10.9

仕事で自分の能力や持ち味を発揮できない

10.4

求められる成果が高すぎる、責任が重すぎる

10.0

希望する働き方ができない
（場所、
時間、
副業など）

9.5

0

5

10

15

20

25

30

出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2023）新人・若手の早期離職に関する実態調査※入社1～3年目で「退職経験」
で過去3年に自己都合退職したことが「ない」と選択した人が回答『苦手なことに向き合ってこそ、自分の新しい可能い」という理由で悩んでいる新人・若手に対して、性が見えてくる』のではないか、やる気がないの「若手のうちからそんなことを考えるのは我儘だ」

か？」と新人・若手の行動にフラストレーションをと捉えることもできるだろう。しかし、「どうして感じるという声も聞こえてくる。

そう思ったの？」などの深掘り質問をしていくと、

一方、2023 年新人・若手の早期離職に関する実

自分では想像し得ない答えが出てくることも多々態調査で、離職を想起したことがあると回答したある。ぜひ、その声を組織の向上に活用していただ

新人・若手に、そう思った理由を聞くと、1 位と 3

きたい。

成長できる見通しが持てない

位に「仕事にやりがい・意義を感じない」「自分のや実際に、若手の声に向き合った成功事例も出てりたい仕事ができない」という選択肢が入った（図
特に不満はないが、新しい環境（業界・職務など）を経験してみたいきている。当初「現業務ではやりたいことができな

昇進・昇格が見込めない

福利厚生が整っていない
表5）。この結果は、新人・若手が、
個性ややりがいい」という悩みだったが、若手の意見を深く聞いて重視の教育施策を受けていることや、SNS が発展

いくと、組織運営がトップダウンになり、メンバー

し、さまざまな価値観や成功事例に日常的に触れ会社や上司に評価されないの特徴や思いを生かす視点が不足していたことがその他られる環境下に置かれていることが背景にあると分かった。組織長は、その状況が組織のエンゲー考えられる。やりがいや意義への感度が上がり、そSNSやデジタルデバイスの活用
ジメントに悪影響を及ぼしていると考え、新人・若こへの期待や焦り、不安など、かつてでは生じにく

手にも意見をもらいながら組織全体で、自己分析

かった思考や感情が、離職の背景にあることが想

ツールの導入や本人の特徴を業務差配に生かす仕定できる。

組みを取り入れていったという。すると、悩んでい会社の方向性と合わない（ビジョン・経営方針・価値観など）条件に合う転職情報を見つけた、転職のオファーがあった

新人・若手の行動の背景には、本人のやる気の問題では片付けられない社会の大きな変化が影響

新しい発想

柔軟さ

真面目で素直個性や多様性の尊重た若手のみではなく、組織全体のエンゲージメン
トや主体性が高まっていったのである。

自然体・ゆるさ
フラットさ

対話的なコミュニケーションしている。さらに、社会変化のスピードが増す近年

新人・若手の声は、本人のエンゲージメント向は特に、世代間における価値観のギャップは広が上にとどまらず組織のメリットにつながる可能性

りやすくなっているといえるだろう。

を秘めている。

そのような状況で新人・若手と接する上で、ぜひもっていたいスタンスは、表面の行動や言動のみで判断するのではなく背景に関心をもち、「それをZ 世代の育成は、自律学習型組織へアップデートする機会ともなる

生かすには？」という視点で向き合うことだ。
例えば、「もっと仕事にやりがい・意義を感じた

VUCA 環境への対応として、組織を自律学習型

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42

にしていく動きが進んでいる。しかし組織中心のンゲージメントを高める原理原則的なものに近い

世界でトップダウンに慣れたなかでは、個も組織ものである。
例えば否定せず安心と信頼で自律を引き出す方

も自律学習型への転換は簡単ではない。
このテーマへの取り組みにおいて、Z 世代を効

法は「心理的安全性」として、Google 社をはじめ

果的に育て生かす方法論が実はおおいに役立つ。

世界の多くの組織でエンゲージメントやパフォー

Z 世代の育成現場では、「言われたことはやるが自分で考え動くことは苦手」「失敗すると落ち込む」

一人ひとりの個性や多様性を尊重し自己決定をなど、自律学習の力に課題感を感じているケース

支援していく方法は、内発的動機づけや自己決定が多い。要因として、本人側の問題もある一方、周理論（Deci & Ryan, 1985）として、自律や創造性

囲の関わり方・育て方が自律学習を高めるものにを引き出すさまざまなメソッドの原点となっていなっていない点も挙げられる。

るものである。

伝統的な育成スタイルは、これまでの成功体験

これまでの育成が通じず異質な存在と感じるこを伝承していくことや、ダメ出しからの反省で成とがある Z 世代であるが、正解がなく不確実性の長を促すなどが特徴だが、個の尊重や内発的な動

高い VUCA 環境のなかで生まれ育ち、組織中心の機を重視する Z 世代にはフィットしないケースがやり方の限界も見てきたなかで、心理的安全性や多い。

自己決定の重要さを本能的・体験的に身に付けてそこで Z 世代の特徴をふまえた効果的な育成ス

図表 6

きているとも考えられるのである。

タイルが新たに模索され、成果を上げ始めている

もちろん伝統的な育成スタイルを捨てる必要は（図表6）。これらの育成スタイルは、実は Z 世代だない。重要なのは、これまでのものも新たなものもから有効というよりも、人の自発性を引き出し、エすべてを目的実現の選択肢と捉え、相手や状況に新たに加えたい育成スタイル
伝統的な育成スタイル

新たに生まれている育成スタイル

コントロールで人を動かす（発信型）

安心と信頼で自律を引き出す（受信型）⃝｢そうじゃない。もっとこうした方がよい｣⃝｢そうなんですね｣（否定せず受け止める）

正解を求める／指導し教える

フラットな問いかけ／相手の自己決定を尊重⃝｢失敗したのは何が足りないからだと思う？｣⃝｢今回の経験から気づいたことはありますか？｣⃝｢とにかく、諦めずに最後までやってみろ｣⃝｢成功には○が大事だ｣⃝｢一緒に考えましょう｣⃝｢次は、どこを工夫してやってみたいですか？｣

ダメ出し＆反省させる／周囲との比較・競争

ポジティブフィードバック（GoodとMore）⃝｢◯が足りない｣⃝｢○は、良かったですね｣⃝｢○さんはできてるよ。負けずに頑張れ｣⃝｢こうすると、さらに良くなるのでは｣

仕事面の関わり／組織に適応させる

人間面の関わり／個性・強みを生かす⃝｢仕事はどこまで進んでいるかな｣⃝｢モチベーションやコンディションはどうかな｣⃝｢◯するのが当たり前｣⃝｢◯さんの特徴をふまえると、こういう関わりがよいかな｣

上司とOJT担当で育てる

職場ぐるみ・共創型で育てる⃝｢自分の役割だから、なるべく周囲に負担をかけないよう⃝｢いろいろな人に関わってもらおう｣

にしよう｣

43

マンスにつながる成果が報告されている。

vol .73 2024.02⃝｢お互いの経験を共有して学び合っていこう｣特集 2 Ｚ世代と共に創る未来

図表 7

上司世代

世代を超えて共創的関係へ
責任感･達成意欲

交渉力･突破力

メンタルタフネス･
レジリエンス

人脈

業務知識･経験ソーシャル･
パーパス

先頭に立つ
リーダーシップ

フラットさ･ゆるさ

社内のルール･
動かし方

個性･
多様性の尊重

デジタルリテラシー・
SNS活用

発想･柔軟さZ

世代

グローバル感覚・語学力

シェアリング･コラボレーション力

よって効果的なものを取捨選択し取り組んでいく

Z 世代は教え育てる存在にとどまらず、その異質ことだ。こうしたスタイルは、どんな世代にも自律性に学び生かすことで、共に未来を創っていける

学習を引き出す上で有効であり、組織全体が自律

頼もしい存在でもある。共創的関係を築くことで、学習型になっていくことにつながるだろう。

VUCA と Well-being の時代における、より良い
個と組織の在り方を生み出していけるだろう。

ジェネレーション GAP 問題から
見える共創型組織づくりへのヒント
最後に、Z 世代と上司世代の双方から寄せられるジェネレーション GAP 問題を組織アップデー
トにつなげる可能性を考えてみたい。
例えば、「リバースメンタリング」を取り入れる

桑原正義（くわはらまさよし）
1992年現リクルートマネジメントソリューションズ入社。2015年より現職。
探究領域：「VUCA×Z世代の育成」

企業が出てきている。これは、若者が経営層や上司「個をあるがままに生かす」のメンター・指導役になる取り組みで、若者がもつ学経営学部BLP兼任講師。

最新知識・技術の習得や、新たな価値観をビジネ
スやマネジメントに生かそうとする試みだ。
また、上司世代と Z 世代は普段はお互いの違い（異質性）に目がいきがちで、ジェネレーション

GAP としてネガティブに捉える傾向がある。しかし見方を変え、お互いの強みに目を向ければ、正解のない VUCA 環境においては、自分たちにはない力をもった頼もしい存在となる。お互いの強みを理解し力を合わせていくことで、今までにないことができたり、新しい価値を創造したりすることも可能になる（図表7）。

NPO法人青春基地（プロボノ）、
立教大

武石美有紀（たけいしみゆき）
2016年リクルートキャリア（現リクルート）
入社。
企業の採用領域の課題解決支
援や社内の新人研修の企画・研修講師
業務に携わる。
現在は、
主に新人・若手社
員向けのトレーニングサービスの企画・開発に従事。
関根彩夏（せきねあやか）2017年リクルートマネジメントソ
リューションズ入社。
営業職を経て、ア
セスメント研修・多面（360度）評価な
どの商品開発に携わる。
現在は、
主に新人・若手社員、
中堅社員向けのトレーニ
ングサービスの企画・開発に従事。

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44

視点

若者を生かすヒント

自己決定できる
環境づくりが若者の力を引き出す
日向野幹也氏（写真右）早稲田大学グローバルエデュケーションセンター教授

高橋俊之氏（写真左）早稲田大学グローバルエデュケーションセンター
リーダーシップ開発プログラム副統括責任者

text : 白谷輝英photo : 伊藤 誠

「権限によらないリーダーシップ」という新しいありません。それだけに、一生懸命に講義を行いま

リーダーシップ教育に、学生の関心が高まってす。その熱意が伝わるためか、主体的に学ぼうとすいるという。学生の力を引き出している「リーダー

る受講生が増えたのです」（高橋氏）

シップ開発プログラム」（以下、「LDP」）を主導す

当初は教員側がすべての教材を用意し、TA はる日向野幹也氏と高橋俊之氏に、企業におけるスライドどおりにシナリオを進める仕組みだった。

Z 世代の生かし方や組織成長のヒントを聞いた。

しかし今は、TA や CA の権限を大きくし、教員は要所でヒントを与えるスタイルに変わった。

LDP は、早稲田大学の全学部・全学年の学生を「TA や CA は受講生と同世代。受講生がどこでつ対象にしたプログラムだ。ここでは、過去に同プロ

まずきやすく、どうすればやる気が出るのか知っ

グラムを履修した学生のなかから応募者を選抜し、ていることは、授業内容を決め講義を行う際にとTA（ティーチング・アシスタント）や CA（コース・ても役立っています。また、デジタルツールに慣れ

アシスタント）を任せている。TA はクラスに 1 人ている点も強みです。例えば、授業で動画を活用しずつ置かれ、社会人講師と共に登壇するなど授業たいと課題を投げかけると、いろいろ工夫して良運営を担当。CA は 3〜5 人でチームを組み、責任いものを作ってくれます。彼らの世代が得意な分

講師と一緒に授業内容を考えたり教材を作ったり野は積極的に任せ、教員たちは自分たちが得意なする役割だ。

分野に集中する。そういうコラボレーションがで「私がリーダーシップ教育に関わり始めたのは、

きるよう、普段から心がけています」（高橋氏）

2005 年のことです。それまでのリーダーシップは『権限や役職をもつ人が部下を引っ張る』という形で理解されることが多かったのですが、私たちは若手の心理的安全性を確保し実力を発揮しやすくする

当時新たに生まれた『権限によらないリーダーシッ
プ』を教えようと模索を始めました。そこで編み出

45

日頃からたくさんの学生と触れ合っている日向したのが、TA やＣ A という学生の運営メンバー

野氏と高橋氏は、Z 世代を高く評価している。

をフル活用する手法です」（日向野氏）「若いスポーツ選手のインタビューを見ると、一昔「学生である TA にとって、授業運営は簡単では前の選手よりも成熟していると感じます。それと同vol .73 2024.02

特集 2 Ｚ世代と共に創る未来

じで、一生懸命に学んだり学外活動に取り組んだ仲間と一緒に自己決定させれば、もっと大きな成りしてきた TA や CA と仕事をすると、彼らがか果が期待できるはずです」（日向野氏）

なりの実力を蓄えていると分かるのです。もし企ただし一方で、若手が周囲に支援を求められる業がそうした若手の力を生かせなかったら、実に環境を用意することも大切だ。

もったいないですね」（高橋氏）「何でも自分 1 人でこなせるのが偉いと教わってZ 世代の実力を引き出す鍵の 1 つは、共感できる

きた学生は、
決して少なくありません。そのせいで、ビジョンの有無にあると高橋氏は見ている。

優秀な若手ほど周囲に助けを求めるのが下手な傾「TA や CA は、金銭的報酬目当てで参加している

向があります」（日向野氏）

わけではありません。彼らはこのプログラムに社「そこで LDP の初回では、周囲に助けを求めるこ会的意義を見いだし、手伝うことで後輩の役に立とが大切だと強調します。また、十分な支援を与え

ちたい、またその過程で自分自身も成長したいとつつ、『教えすぎ』にならないように注意も払いま思っているから、一生懸命に自らの役割を果たそすね。子どもに自転車の乗り方を教えるとき、親はうとしているのです。つまり Z 世代は、昇給・昇格『手を離してないよ』と言いながら自転車から徐々などより『目に見えないリターン』を重視しているに手を離していきます。それと同じで、若手の成長のではないでしょうか」（高橋氏）

度に合わせてサポートの力加減を調整することが、

一方、Z 世代には人目を気にする傾向が強いと日向野氏は指摘する。

上司には求められるでしょう」（高橋氏）
成果主義が広がり時短が加速する現代の企業で「多くの学生は、一生懸命に学ぶ姿を人に見せたは、若手をサポートしつつ自律的な成長を促す余がりません。同級生たちから『あいつ、教員のご機

裕をもつことが難しくなっている。しかし、若手に嫌をとろうと必死だな』と評されるのを恐れるから成功体験を積ませながら、上手に育成する工夫がでしょう。そこで LDP では、頑張るのはかっこい

必要だというのが、日向野氏と高橋氏の意見。

いことだし、周囲から認められる方がいいと学生「若手の成長度を数字で測るのは構いませんが、たちに伝えることを大切にしています。授業の場そこだけに目を奪われると冒険ができなくなりま

での心理的安全性を確保するわけですね。

す。売上などの『フロー型成果』だけでなく、顧客

この考え方は、企業でも通用するはずです。Z 世との関係性改善といった『ストック型成果』に注目

代の新入社員が新たな提案を行ったとき、皆の前する。あるいは、長期的な成果で若手を評価するな

であら探しをして論破したりしたら、次からは誰どの工夫を取り入れてほしいです」（高橋氏）

も提案なんてしません。まずは感謝を伝え、その上「マネジメント層の世代は、人を褒めるのがうまくで足りない点があれば一緒に考える。そうやってありません。一方、若い世代は他者への感覚が鋭敏

成功体験を積み重ねていけば、若い世代は実力をだし、ポジティブなフィードバックが上手。LDP発揮できると思います」（日向野氏）

でも学生同士が『すごいね！』などの声を掛け合い、モチベーションを高めています。そういった Z 世

個人の成長度に合わせ自己決定と支援のバランスをとる

代の長所を生かすことが、企業に明るい未来をもたらすかもしれません」（日向野氏）

日向野氏と高橋氏は時に、受講生に TA 役をさせることがある。最初は戸惑うものの、彼らは見事に変身して TA 役をこなしていくそうだ。

日向野幹也（ひがのみきなり）

高橋俊之（たかはしとしゆき）「 Z 世代は自己決定を重視しています。だから彼ら

東京大学経済学部卒業、同大学院

一橋大学法学部卒業、ミシガン大

社会科学研究科博士課程修了、経学MBA。
情報機器系ベンチャー企に自己決定できる環境を与えれば、爆発的なパワー

済学博士。東京都立大学、立教大

業、グロービス・マネジメント・スを発揮できるのですよ。さらに、個人だけではなく学を経て、現職。専門は「リーダー

クール統括責任者などを経て、
独

シップ開発」。

立。2020年より現職。

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Information
WEB サイトのご案内

https://www.recruit-ms.co.jp/company/laboratory/
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です

人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

RMS Research 2023

企業における「リスキリング」「学び直し」の推進に関する実態調査

学ぶ動機と風土を醸成する
社内連携と人事制度
─ 生産性向上・DX・キャリア自律につながる
組織主導の「リスキリング」と個人主導の「学び直し」

報告書目次【Part1】「リスキリング」と「学び直し」の現在地■期待発信・メッセージの内容〈why〉■知識・スキルの内容〈what〉■推進対象〈who〉と推進課題〈how〉■「リスキリング」の成果指標【Part2】「リスキリング」「学び直し」の手応えに向けて新しい知識・スキル獲得を会社が主導する場合を「リスキリング」、個人が主導する場合を「学び直し」■推進体制■支援策■学ぶ動機づけにつながるか：
個人選択型 HRM
■学ぶ風土づくりにつながるか：
学習志向 HRM

や取り組みの状況、推進体制や支援策などについて尋ね、「リスキリング」「学び直し」を推進する上【総括】「リスキリング」「学び直し」推進の 3 つのポイント

このたび、弊社組織行動研究所は、2023 年 7 月に顧客企業を対象として実施した「企業における『リスキリング』『学び直し』の推進に関する実態調査」の結果を報告書にまとめました。本調査では、として用語を使い分け、それぞれに対する経営やマネジメント層からの期待発信・メッセージの内容

でのポイントを考察しました。これから「リスキリング」「学び直し」について検討・実施されるに際して、ぜひ本報告書をご参照いただければ幸いです。

【調査概要】「リスキリング」「学び直し」推進の３つのポイント
1

会社主導の「リスキリング」と個人主導の「学び直し」には違いと重なりがある

2

従来の役割分担を超えて関わり合う「経営・人事・事業現場のリスキリング」が推進の鍵

3

生産性向上、DX（事業変革）、
キャリア自律をつなげる
個人選択型 HRM と学習志向 HRM● 新しい知識・スキルの獲得を従業員に求めるのであれば、それが必要とされる背景を具体的にメッセージする● 会社と個人の共同責任のあり方を提案する● 事業戦略の策定場面から人事・人材開発機能の担当部門が参加する体制に変更する● 職場に学び合う風土や機会をつくること、学んだ知識・スキルを発揮する機会をつくる

ことに事業責任者がコミットする● キャリアを見つめ直す機会は、生産性向上、DX、キャリア自律のすべてに関連● 学習の機会と場面を自己選択できる環境づくりが DX につながる● 目の前の仕事から学びを得て、別の仕事に挑戦してみる機会がキャリア自律に有効■調査概要
調査目的… ………「リスキリング」や「学び直し」の実態をとらえ、その成功要因や阻害要因についての示唆を得ること
実施時期… ……… 2023年7月12～31日
調査対象… ……… 人事企画、人材開発などの責任者
調査方法… ……… 個別企業に対する Web アンケート回答
有効回答数……… 182 社
調査内容… ……… • 経営やマネジメント層からの「リスキリング」「学び直し」への期待発信・メッセージの内容	 • 知識・スキルの内容ごとの「リスキリング」「学び直し」取り組み状況	 •「リスキリング」「学び直し」の推進対象、推進課題
	 •「リスキリング」の成果指標
	 •個人選択型 HRM（社内キャリアや働き方の従業員による選択を重視する人材マネジメント）、学習志向 HRM（異動や評価などの場面で従業員に情報や学習機会を提供する人材マネジメント）に関する施策の実施状況 など▲

報告書 PDF は下記 URLよりダウンロードいただけます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/pdf/rms_research_2023_report.pdf

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登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/mail-magazine/※送 付先変更・停止は下記メールアドレスまで必要事項（郵便番号／郵送先ご住所／貴社名／部署名／お名前）をお書き添えの上ご連絡ください。
なお、すれ違いでお届けする場合がございます。ご容赦ください。 info@recruit-ms.co.jp

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RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.71

vol.72

組織の流動性とマネジメント（2023 年 11月発行）【Message from Top】
西坂勇人氏
（GCストーリー株式会社 代表取締役社長）【特集 1】
組織の流動性とマネジメント
レビュー
組織の流動性を捉える視点
視点・清水 洋氏（早稲田大学）
・藤本昌代氏（同志社大学）
・吉川克彦氏（至善館大学）【特集 1】
障害者雇用・就労から考えるインクルージョンレビュー
職場の多様性とインクルーシブな文化形成
視点・小野寺徳子氏（厚生労働省）

・佐藤寛之氏（株式会社カオナビ）
調査報告
職場の「所属流動性」と「関係流動性」-人の行き交う職場が得るもの、失うもの

・岡田晴奈氏（株式会社ベネッセホールディングス）調査報告
職場の障害者活躍支援とインクルージョン風土が職場にもたらす影響
障害のある人と一緒に働くことに関する実態調査

・栗田季佳氏（三重大学）
・小野寺規子氏（株式会社 LITALICO）

事例
・堀田綾子氏・鈴木謙太郎氏（ソニーグループ）【特集 2】
自社らしさを生かした人的資本経営を再考する【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
村田耕一氏（広島県教育委員会事務局）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
藤本 真氏（独立行政法人 労働政策研究・研修機構）

vol.69「つながり」
を再考する

エビデンス・
ベースドHRM（2023 年 5 月発行）

（2023 年 8 月発行）

【Message from Top】
小野貴也氏
（VALT JAPAN 株式会社 代表取締役 CEO）

【ATD2023 バーチャルカンファレンス参加報告】

vol.70

障害者雇用・就労から考える
インクルージョン事例・鳥居由起子氏（日本アイ・ビー・エム株式会社）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
北見裕介氏（株式会社ユーグレナ）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
藤澤 優氏（株式会社デンソー）【特集 2】
企業と学生の相互理解を深める『対話型採用』～『対話型採用』で就業レディネスを高め、適応を促進する～

vol.68【特集 1】
エビデンス・ベースドHRM— 対話する人事レビュー
エビデンスに基づいた実践とは何か～先行研究から見るエビデンス・ベースド・マネジメントの概要
座談会 1
・三橋明弘氏（旭化成株式会社）・坪井純子氏（キリンホールディングス株式会社）

・佐竹秀彦氏（富士通株式会社）
座談会 2・海老沼貴明氏・菅崎理功氏（日本電気株式会社）・佐久間祐司氏・麻生朋宏氏（LINE 株式会社）
視点・星野崇宏氏（慶應義塾大学）

・須田敏子氏（青山学院大学大学院）
研究報告
新人・若手オンボーディングのメカニズム
調査報告
経営・人事や従業員に有益な人事データ活用とは
人事データ活用に関する実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
山内幸治氏（特定非営利活動法人 ETIC.）【特集 2】
変化の時代に求められるリスキリング〜これからの時代に求められるスキルと、本質を見極め、推進していくためのポイントとは〜

vol.67

自律型組織を育む
シェアド・リーダーシップ

個人選択型 HRMのこれから

vol.66

現場を支える人事

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

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次号予告
2024 年 5 月 発行予定
次号は「『オーバーマネジメント』を考える（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2024 年 2月発行 vol.73

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／入江崇介 大庭りり子 小松苑子 坂田敬子 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒108-0023

執筆／荻野進介 白谷輝英 外山武史 米川青馬

東京都港区芝浦 3-16-16 住友不動産田町ビル東館 4F
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 柳川栄子 山﨑祥和
イラストレーター／落合晴香（表紙、目次） 岸 潤一（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

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