「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

個人選択型 HRM
のこれから
▼

レビ ュー

仕事やキャリアの個人選択が組織成果につながる理論的背景▼―「HRMの柔軟性」研究からの示唆
視点

諏訪康雄 氏東京都立大学大学院 西村孝史 氏
法政大学

▼

事例

日立製作所
BIPROGY
レバレジーズ▼

調査報告

組織のなかでの仕事、働き方、
キャリアの選択機会の実態「個人選択型 HRMと個人選択感に関する意識調査」より

特集2

360度評価の導入と活用▼― 先行研究と実践事例の両面から ―視点青山学院大学繁桝江里 氏Message from Top

20 22 . 08

ヒューマン・ライツ・ウォッチ
日本代表

土井香苗 氏CONTENTS
2 0 2 2 .0 8

特 集１

個人選択型 HRM
のこれから
PART

1

07

レビュー

仕事やキャリアの個人選択が組織成果につながる理論的背景―「HRM の柔軟性」研究からの示唆

PART

2

11

視点

キャリア権の立法化が個人のキャリア自律を後押しする
諏訪康雄氏 法政大学 名誉教授

14

個人と組織の新しい関係を創るCHRO が求められる
西村孝史氏 東京都立大学大学院 経営学研究科 経営学専攻 准教授

PART

3

17

事例

日立製作所

「ジョブ型アイディア」を従業員に募集したら 3,688 件の提案が届いた

19

BIPROGY

役割の明確化により個の多様性を高め新しい価値を作る

21

レバレジーズ

企業には俊敏性が必須 社員の Will 尊重による自由と働きがいが鍵

PART

4

23

調査報告

組織のなかでの仕事、働き方、キャリアの選択機会の実態「個人選択型 HRMと個人選択感に関する意識調査」より

総括

31

個人選択型 HRM 施策を推進する上で考慮しなければならないこと

特 集２
37

360 度評価の導入と活用― 先行研究と実践事例の両面から ―43

視点フィードバックは部下との関係構築やチームづくりの好機
繁桝江里氏 青山学院大学 教育人間科学部 心理学科 教授

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

事実をもとにした政策提言であらゆる人権侵害を抑止する
ヒューマン・ライツ・ウォッチ 日本代表

33

土井香苗 氏

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 13 回］

VR オフィスは人類の叡智を解き放つ鍵
五石順一氏 株式会社メタリアル 代表取締役 CEO

45

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 20 回］「信頼」を科学してイノベーションを生み出す日本にしたい
鹿内 学氏 株式会社シンギュレイト 代表取締役

47

Information

Cover
Illustration
山口洋佑

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

事実をもとにした政策提言であらゆる人権侵害を抑止する

ヒューマン・ライツ・ウォッチ 日本代表

土井香苗 氏vol .67 2022.08

01

予想だにしなかったロシアによるウクライナ侵攻。
戦争という究極の人権侵害をメディアを通じて目の当たりにする日々が続く。
この人権侵害という問題は戦争においてのみ起こるわけではない。
アメリカに本部を置く、世界でも有名な人権 NGO の日本代表、土井香苗氏に、その活動内容と自らのキャリアを語ってもらった。
text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

人権活動家といわれて大方の人が思い浮かべるに保護されるが、それ自体が人権侵害、という主のは、まなじりを決し、立て板に水の如く持論を展張が展開されている。
「子どもは特定の大人のケア開するエネルギッシュな人物ではないだろうか。

によって育てるべきで、そうした施設での集団養育土井香苗氏はそれとはおよそ対極だ。内には強いは子どもの人権を無視している。国連が定めた子

闘志と正義感を秘めているに違いないが、外見はどもの権利条約にも記載されていることですが、衣どちらかといえば華奢で、温雅な雰囲気が漂う。

食住の確保が優先され、日本では無視されてきた」

土井氏が日本代表をつとめるヒューマン・ライ

土井氏は報告書を手に国会議員や厚生労働省を

アメリカのニューツ・ウォッチ（HRW）は 1978 年、何度も訪問し、法律の改正を訴えた。結果、2016

ヨークで設立された、約 500 名のスタッフを擁す

年に児童福祉法の改正につながり、すべての子ど。世界る世界最大規模の人権 NGO（非政府組織）

もを養子縁組、里親を含む「家庭」で育てるという中の人々の人権を守るため、人権状況を常に観察

新しい「家庭養護原則」を謳う条文が新設された。

し、異常を見つけたら 声 を発する。1997 年に朗報は続く。今年の通常国会でも同法の改正がは対人地雷禁止条約の成立に対する貢献が認めら実現、新たな児童福祉施設として里親支援セン

れ、他団体と共にノーベル平和賞を受賞した。

ターの創設が決まり、公費負担が法律で定められその活動は 3 段階に分かれている。人権が侵害た。
「子どもは、施設ではなく家庭で育てるもの。

されている状況を徹底して調べるのが第 1 段階。

『里親支援
実親に代わって子どもを育てる里親を、

第 2 段階はそれを世間に広く知らせる。人権侵害センター』がしっかり支援するという道筋ができに関する報告書を年間 100 冊ほど作成している。

た。里親委託が加速度的に増える素地になると思ここまではある意味、メディアや研究者と同じだいます。里親の当事者や仲間の NGO、ボランティ

が、HRW の真骨頂はここからだ。それらの事実をアの人たちと毎月ミーティングを重ね、励まし合

もとに、政治家や官僚などに働きかけ、制度の改いながら、ようやくここまで来た。被害者は声が上善につながる提言までを行う。

げられない赤ちゃんで、しかも、施設の職員は自分

虐待児童が被るもう1つの人権侵害2014 年、HRW が日本に関する初めての調査報たちがやっていることが人権侵害になるなんて夢にも考えていなかった難しい案件でしたので、感無量です」

告書を発表した。テーマは児童虐待。日本では虐土井氏がこうした人権問題に興味をもつきっか待された子どもは大部分が児童養護施設や乳児院けになったのが、中学 3 年生のときに読んだ本だっvol.67 2022.08

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

た。アジアやアフリカにある難民キャンプの実情

スボートに乗船して現地に着くと、法務大臣と本を描いた犬養道子著『人間の大地』（中央公論社）で当に会えた。ボランティアとして働きたいというある。
「東西冷戦の時代で、そのしわ寄せが一番弱要望を伝えると、受け入れてくれた。
「世界各国のい人たちに及んでいるという背景も説明されてお法律をリサーチしてほしい」というのだ。

り、こういう切実な問題にかかわる人になりたいと思った」

らリサーチの仕事に勤しむ。
「その間、多くの日本

難民支援の仕事に就くため、国際関係論を学ぼ

人弁護士にお手伝いいただく機会があり、私の弁

うと、東京大学文科三類を志望するが、「女性が社

護士観が一変したのです。鼻持ちならないエリー

会で生きていくには資格が必須。文系なら弁護士

トではなく、弱い人や貧しい人の人権を守る活動に」という母親の横やりが入り、泣く泣く志望を法をしている尊敬すべき人もいるのだと」学部に変えて文科一類を受験、合格する。入学し難民キャンプも訪れてみたが、そこも想像とはたものの司法試験の勉強は気が進まない。おまけ異なる世界だった。
「援助する側の国連や NGO のに母親とも対立し、妹と一緒に家出して二人暮ら

職員は有刺鉄線で囲まれ、難民と隔絶された場所

しまで敢行してしまうが、1996 年、大学 3 年生ので生活しており、助ける側と助けられる側に大きとき、一発で通った。
「やらされ感満載の合格。弁

な溝があった。難民たちの希望は一刻も早くキャ

護士はお金持ちのエリートという感じで、当時はンプを出て別の国に行くこと。ただし、枠は非常にその仕事にまったく魅力を感じなかった」

限られており、それを決めるのも国連や NGO の職

エリトリアでの法律ボランティア
宿題 を果たした土井氏はアフリカの難民キャ員で、厳然たる上下関係があった。難民たちと同じ目線の支援を考えていた私からすれば、これは私の就きたい仕事ではないと思いました」

ンプに行くという夢を叶えるため、長期の船旅にかくして、土井氏は改めて弁護士になることを

よる国際交流を目的とした民間団体、ピースボー

決意する。2 年間の司法研修所での研修を経て、

トにボランティアとして登録する。1 時間働くと乗2000 年に弁護士登録し、エリトリア時代に世話に船料が 1000 円割引になるシステムに惹かれたのなった人権派弁護士の事務所に 5 年間勤務する。

だ。このとき、ピースボートのメンバーに持ちかけ

その間、日本で難民申請をしたアフガニスタン

た相談が土井氏を次のステージに引き上げた。
「こ

人 9 人が東京入国管理局 * によって強制収容されの人たちは世界の事情に詳しいに違いない。アフてしまった事件に弁護団の一員として参加する。

リカの最前線で人を助ける現場を見てみたいと相難民問題は日本でも発生していたのだ。
「強制収容談したら、ピースボートの共同代表の 1 人が、独立の無効を訴える、国を相手にした裁判は負けてししたばかりのエリトリアという国が法整備を進めまいましたが、この経験は大きなものでした。一人ている。司法試験に受かっているなら、役に立てる

ひとりの難民の弁護をしているだけではきりがな

かもしれないと言ってくれたんです」

い。難民発生の原因となる人権侵害を解決する活渡りに船と、提案に乗ってみることに。が、日本からエリトリア政府に連絡してもつながらない。
その共同代表は大胆な提案をしてきた。直接、現地で法務大臣に会ってお願いしてみようというのだ。そんなことが可能なのか、半信半疑のままピー

03

そこから 1 年間、首都アスマラにも滞在しながvol .67 2022.08

動がしたいと。そのためには国際人権法を学ぶ必要がありました」

日本政府を動かし問題を解決する
2005 年、ニューヨーク大学の法科大学院に留学

実現可能だと仲間を鼓舞し希望を決して失わない土井香苗（どいかなえ）
1975年生まれ。1998年東京大学法学部卒業。2000年弁護士登録、東京駿河台法律事務所入所。2006年ニューヨーク大学ロースクール修士課程修了、ヒューマン・ライツ・ウォッチフェ
ロー。2008年より現職。著書『巻き込む力』（小学館）。

し、1 年間、勉強漬けの毎日を送る。そこの授業で、思ったんです。その思いはトップの思惑とも一致

以前から知っていた HRW の資料が使われておし、それに向けて動き出しました」

り、その存在を改めて認識した。
「事実を調べ、事最大の課題は資金集めだった。HRW は活動の実の力で政府を動かす、世界でも希有な政策提言

中立性を保つため、政府からの補助金は一切受け型 NGO だと。当時の私は日本で人権派弁護士とない。だが、大学時代の友人の伝手で出会ったベ

して活動していくことに限界を感じており、こん

ンチャー経営者が寄付を了承してくれたばかりな組織が日本にもあったらいいと思っていました。

か、知人も巻き込み、支援の輪を広げてくれた。そ何しろ本部が同じニューヨークですから、ここでの経営者はこう言った。
「自分がこの会社を立ち上

働きたいと思ったのです」

げたとき、年配の経営者が多大な出資を約束して勤務先としての HRW は人気が高く、インターンシップでも倍率 100 倍を超す難関だったが、アくれた。私もそうやって上の年代から受けた恩を、下の世代の人に返したいんです」と。

メリカの NGO で働く日本人に 1 年間の生活費を2009 年に念願の東京オフィスがオープンし、現支給してくれる国際交流基金のプログラムに運良在は 7 名のスタッフが調査と寄付金集めに奔走しく選ばれた上に、HRW から採用 OK が出て、フェている。
「この仕事には無償で協力してくれるボラ

ローとして働けることになる。

ンティアが不可欠です。制度や法律の改善につな

ただ、仕事内容は予想外だった。
「日本の外交をがったとしても、お金をもらえるわけではない。お通じて世界の人権問題を解決する仕事をやってほまけに活動のほとんどはうまくいかない。大切にしいと。世界中の人を助けたいと思っていたのはしているのは、私たちがやろうとしていることは確かですが、日本人である私が自国の政府を動か実現可能だと一緒にやる仲間に信じてもらうこと、して問題を解決するという発想は目から鱗でした」

自分自身も希望を失わないことです」

1 年間はあっという間に過ぎた。
「すごい組織で

日々ウォッチしないと消えてしまいそうな人権した。同じような組織を日本で作るなんてとてもをこれからも守り抜く覚悟だ。

無理、むしろ HRW の東京オフィスを作りたいと＊2019 年 4月からは出入国在留管理局

vol.67 2022.08

04

05

vol .67 2022.08

特集1

個人選択型 HRMのこれから
今回、特集のテーマとして取り上げた「個人選択は、さまざまな難しさがあります。また、選択の機型 HRM」とは、従業員が自律的・自己選択的に、仕会が増えたとしても、個人が自分にとって良い選択

事・働き方・キャリアに関する選択を行う機会を増を行うことは容易ではなく、そのことにストレスをやす制度やマネジメントのことを指します。具体的感じる人も少なくありません。

な施策としては、自己申告制度、社内公募制度、在宅

そこで今号では、これまでの研究知見などから勤務制度、副業・兼業許可、選択型の能力開発制度「個人選択型 HRM」の意義や目的を再度確認するなどが挙げられます。近年、「キャリア自律」「働き方

と共に、個人にとって魅力的であり、かつ組織にとっ改革」などを背景に、企業はこうした個人の選択機ても有益な「個人選択型 HRM」を推進していくた

会を増やす方向に向かっています。

めのポイントや課題について、企業の実践例や社員

しかし一方で、組織主導の HRM を行ってきた企の意識調査などをもとに、検討していきます。

業が、個人選択型の HRM を取り入れていくことに

vol.67 2022.08

06

PART 1 レビュー

仕事やキャリアの個人選択が組織成果につながる理論的背景「HRM の柔軟性」研究からの示唆—

本特集で取り上げる「個人選択型 HRM」は、現時点ではっきりとした定義のなされた概念ではない。欧米では個人選択が当然であり概念として成立しないとの指摘もあり、「個人選択型」は日本企業で主流であった「組織主導型」への対立概念といえる。
本稿では、HRM に個人選択を取り入れることの、組織にとっての意義を考える。

増やすような施策群」と定義し、特集「個人選択型 HRM」とは何かを組むこととした。具体的な施策としては、配属先を特定した採用、自己申

個人選択型 HRM の個人にとっての意義

告制度、社内公募制度、フレックスタ

HRM は 人 的 資 源 管 理（ Human

イム制度、在宅勤務制度、限定正社員、

個人選択型 HRM 導入の背景には、Resource Management）の略称で副業・兼業許可、キャリア面談など、個人の就労ニーズの変化・多様化があある。企業において、心をもち学習や幅広く想定している。

る。昨今のコロナ禍においても、個々成長をし変化する資源である「人」を本特集に先立ち、弊社組織行動研究

人の選択や価値観を尊重するワークス

生かす制度やマネジメントを指す。

所では 296 社の人事責任者から回答をタイルへの関心が高まり、働き方を自今回、特集テーマとして取り上げた得た「個人選択型 HRM に関する実態

己決定できることが人材獲得上で有利「個人選択型 HRM」は、現時点で、学調査」を 2022 年 3 月に発表した 。そな条件となってきている。

術的に厳密に定義され議論が重ねられの結果から、社内キャリアや働き方のまた、
モチベーション研究において、てきた概念とはいえない。先行研究で個人選択のための施策が多く導入・検自己決定は、仕事で責任を引き受け努は少数の文献において、組織主導型の討されていることが明らかになった。

力することや、個人のウェルビーイン

配置・異動や能力開発に対置する概念

例えば、導入率・活用度共に高い施グにつながることが知られている。

として、従業員自律型、自己選択型な策は「テレワーク・在宅勤務（ 導入し個人が自己決定に慣れていない場合

どが議論されている 。武石（ 2021）ている 87.2%・うち 制度対象者に一には、個人選択型の HRM が導入されは、従業員による選択を前提とする「」フ
定以上活用されている 76.4%）

ることによって、マインドセットの転HRM は欧米の企業では当然の思想で」レックスタイム制（同 67.9%・62.8%）換や選択のための情報を集めるといっあり、研究上の問題意識に上ってこな「配属先の職種や事業などを特定した

た新たな努力が必要となる。しかし、かったと指摘する。

」などである。
採用（同 59.8%・51.4%）

個人選択には潜在的に、職業生活を充しかし、日本においても、労働者の他方、導入率が高いが活用度が低い

実させ、個人を幸せにする可能性があ

価値観の多様化、労働力人口の減少、施策として「自己申告制度（同 67.5%・「キャリア自律」の推進、「ジョブ型」の46.6%）「」上司とのキャリア相談（71.2%・

導入、「働き方改革」などを背景に、組

43.2%）」が浮かび上がり、個人の希望

織・人事マネジメントの潮流は個人がを聞く機会だけでは個人選択を促す制

選択する場面を増やす方向に向かって度として不十分とも解釈できる。そのおり、個人選択が組織にもたらす影響対応策としてか、「複線型人事制度（導組織にとっての個人選択型 HRM のへの理解を深める必要が生じている。

「」メンターやカウン
入検討率 29.4%）

上記のような個人にとっ第 1 の意義は、そこで本誌では、個人選択型 HRM」
セラーとのキャリア相談（同 29.1%）ての意義の延長線上に見いだされる。

を「仕事、働き方、キャリアに関するなどの今後の導入検討率が高く、取り変化が激しく、労働価値観も多様

従業員による主体的な選択の機会を組み拡充のトレンドが感じられた。

化した時代においては、自身が納得＊1

07

vol .67 2022.08＊2

るといえるだろう。

個人のキャリア権を尊重する
ウェルビーイング経営へ

特集 1できるキャリア形成のためにたゆまぬ

図表 1

能力開発が必要となり、個人が長期に「キャリア権」がより重視される。諏訪
は、職業生活の充実のためには、（2012）
で、労働者の能力開発機会や家庭生活

長期雇用保障リスクの軽減

中長期的な市場や戦略の変化に適合しない人材を抱えるリスクを軽減するため、組織主導で社内で人材を再配置できるようにすることで、基幹社員に長期の雇用保障を提供してきた

現場すり合わせ型の意思決定システムの維持・活性化

組織主導で社員を不慣れな職務や部門の管轄範囲外へと異動させ、企業特殊的な総合能力を養うことで、現場主導の意思決定を可能としてきたライン管理職の人事権の暴走の抑止

欧米では外部労働市場の流動性によって転職が容易であること
が、ライン管理者の人事権濫用の抑止力となるが、日本では人事権を中央集権的にすることで全体最適の視点を担保してきたにおける役割への、行政や雇用主による配慮や支援が重要と論じる＊3。組織
主導・組織都合により一貫したキャリ

個人選択型 HRM のリスクを理解し、ステムと捉える観点で見ると、日本型

ア形成ができない事態を避けるため、デメリットを抑えメリットを伸ばすた

経営は現場の情報共有に基づく緻密な組織の主導を弱め、公的な学習支援にめの要点を考えていきたい。

すり合わせや期中の柔軟な計画変更による「公助」や、個人が能力を開発しまずは、
個人選択型と対置される「組

よる分権化されたシステムであり、そキャリアを統合しようとする「自助」の織主導型」HRM がどのような機能をれらを機能させるために、人事部が人割合が高まる必要性があるとする。

果たしていたのかを確認しよう。

事情報を集め異動先を調整する中央集

個人選択型 HRM はこのようなキャリア権の尊重につながる可能性があり、組織に変化対応力のある人材を生権体制が適していたと論じている＊7。

日本企業の伝統的 HRMにおける「組織主導型」の合理性

み出すことになるだろう。武石は、「自組織主導で社員を不慣れな職務や部門の管轄範囲外へと異動させ、企業特殊的な総合能力を養うことで、部門間で己選択型の異動」や「個人プラン型の

かつて日本企業は、長期雇用や年功

能力開発」が、従業員のキャリア満足制による遅い昇進を特徴とする人事管の相互理解や幅広い経験をもつ経営幹部の育成を実現してきた。

やキャリア自律の意識・行動を高め 、理による事業・組織経営を行い、世界第 3 に、ライン管理職の暴走を抑止

ダイバーシティ推進施策による多様なから注目された。
それらの雇用慣行は、するとされる。須田（2022）は、転職市

人材の活躍を促す効果があることを実

人事機能の中央集権によって行われて場が未成熟な日本では、ライン管理者

きた。つまり、本社人事部門が人材やが利害や好みで人事管理を行い人材のまた、組織から個人への配慮や支援

職務に関する情報を一元的に把握し、本来の能力が生かされないといった弊に返報性が生じることが知られてい採用・配置・処遇・育成などに関する害を抑止し従業員に交渉力をもたせるる。キャリアやウェルビーイングに対意思決定を行う、いわば「組織主導型」

市場原理が働かないため、人事部が中する組織からの支援を知覚すると、人HRM が行われてきた。

央集権的に人事権を行使することで長＊4＊1証している 。

は組織にお返しをすべきと感じ、また日本で集権的な人事管理が合理的と自身の貢献に報いる組織であると認知されてきた理由は、次のように指摘さすることから、誠実に勤務し、役割外れる（図表1）。第 1 に、長期雇用や年＊5の組織貢献を自発的に行う 。

功制に基づく雇用リスクを回避するた期的視点による評価の客観性や公平性を担保できると述べている＊8。

人事の分権化・ライン移管と職務主義への転換の影響

このように個人選択型 HRM は、多めとされる。今野・佐藤（2022）は、集様な人材の組織への参加と活躍を促

権的な人事管理によって、市場や経営し、貢献を引き出すことで組織の価値

戦略の変化に際しても社内で人材を再個人選択型 HRM の導入には、上述を高めると考えられる。

配置できるようにすることで、基幹社のような組織主導型 HRM の順機能を員の雇用保障がなされてきたと論じて損なうリスクがある。しかし、同時に、

しかし、個人選択型 HRM の導入に、何のリスクも代償もないとは考えにく

＊6

いる 。

組織にはその導入を検討せざるを得ない。端的にいえば、従来行ってきた組

第 2 に、幅広い仕事経験による水平

い背景もある。先に見た個人の変化の

織主導型 HRM の利点や整合性を損な的な情報共有の実現が意図されてい他に踏まえておくべき背景として、人う可能性が大いにある。ここからは、る。平野（2019）は、企業を情報処理シ

事の分権化と、格付け基準の職務主義

vol.67 2022.08

08

仕 事 や キャリ アの 個 人 選 択 が 組 織 成 果 につな が る 理 論 的 背 景

社会に就業機会があるだけでは不十分

中央集権的・組織主導型の HRM の利点
レビュー

わたって職業生活を充実させていく

個人選択型 HRM のこれから

図表 2

SHRM 研究におけるHRM の柔軟性
資源柔軟性（resource flexibility）

調整柔軟性（coordination flexibility）

従業員の
スキル

 範な（おそらく目先の業務で必要とされるよりも過剰な）スキルを
広
少数の従業員がもつこと・個人のスキルの幅（潜在的な代替用途の数）
・新しいスキルの習得能力

狭いが異なるスキルセットを多数の従業員がもつこと・異なるスキルをもつ個人をバリューチェーンのなかで
  迅速に再配置する
・臨時従業員から多様なスキルを獲得する

従業員の
行動

従業員が多様な行動のレパートリーをもつこと
・多様な行動規範をもち、常に標準的な業務手順に従うのではなく、
  適切な状況でそれらを適用する

従業員の多様な行動のレパートリーを統合できること
・異なる視点を生かし合ったり、互いの行動規範を尊重しつつ  協力したりする

HR 施策

基本的な施策の適用の幅
・HR 施策を、異なる職種や拠点など、幅広い状況に適用できる

戦略に適合するHR 施策の導入・修正の迅速さ
・HR 施策の変更や、有効性の検証が迅速にできる
出所：Wright ＆ Snell(1998)*10に筆者加筆

不測の事態に備えて自社が必要とするへの転換がある。
経済のグローバル化などにより競争環境が厳しくなるなか、事業ごとの戦略と人的資源を適合させる
HRM の柔軟性

特徴や環境の違いに最適に対応し、高だけの人的資源の柔軟性（スキル・行動の幅または人材調達能力）を生み出しているか？を施策の効果として見据
え、検証していく必要がある。

度な専門性をもつ人材を処遇できる

このように見てくると、日本企業は

HRM が求められている。より現場に長期雇用を前提とした人材マネジメン

また、SHRM 研究からの学びが他近いラインへの人事機能の一部移管

トを長らく志向してきたがために、中に 2 点ある。1 つは、経営・事業戦略

や、各職務に求められる役割や専門性

長期的な環境や戦略の変化に対応できとの整合性である。SHRM 研究では、を明確化し格付け基準を職務主義化す

る柔軟な人的資源を形成するためのHRM が組織業績に資する要因としてる「ジョブ型」の人材マネジメントのHRM を選んできたことが分かる。

戦略との適合を重視する。しかし、日こうした柔軟性志向の HRM は、本を含む 7 カ国の HRM を比較した須

米国を中心に議論されてきた戦略的田（2022）は、日本は「経営戦略に人事

このような人事の分権化と職務主義

人 的 資 源 管 理（ Strategic Human部が最初から関わる」
割合が最も低く、の導入は、人事部門が現場の人と職務

Resource Management: SHRM ）「明文化された人事戦略がない」とすの情報を一元管理することを難しくす研究における柔軟性概念と大いに重なる割合がロシアに次いで 2 番目に高いる。その結果、適切な配置や育成を別る。SHRM 研究では、少数の従業員のことを示し、日本企業の戦略性が諸外の方法で補う試みとして個人選択型

スキル・行動に幅をもたせる（資源柔国に比較して高くないことを指摘して＊9

HRM が導入される 。

軟性）、またはその時々の戦略が求め

個人選択型 HRM についても、いる＊8。

つまり、個人選択型 HRM は、個人

るスキル・行動がとれる人材を迅速に戦略的意図との接続が問われるべきだのキャリアや働き方への志向、新しい調達し互いに協力できるようにする

ろう。

職務やプロジェクトの人材要件など、（調整柔軟性）という 2 種類の柔軟性

もう 1 つは、従業員の認知や反応の

本社人事部門による一元把握・管理がを志向する HRM によって、環境が変重視である。どのような HRM 戦略で難しくなった情報を社内公募制などにわっても組織業績を生み出し続けるこ

あれ施策であれ、従業員がその意図を導入が見られるのもそのためと考えられる。

よって表出させ、市場原理を取り入れ＊10とができるとされる（図表2） 。

受け入れ、前向きに実行に移すことがてマッチングさせるマネジメント方略

日本企業で長らく主流であった組なければ成果にはつながらない。個人ということができる。
その結果として、織主導型 HRM の代替として導入され選択型 HRM も受け取る側の心持ち次

雇用保障にも耐えられる中長期的な人

つつある個人選択型 HRM が、個人に第で、会社からの個人尊重の施策とも材の再配置可能性、現場のボトムアッ

とってのみならず、組織にとって良い

なれば、自己責任を振りかざす放任的プの協働を可能にする幅広い異動経ものとして機能するかどうかを、こう施策ともなる。従業員に寄り添い、施験、社内労働市場に流動性をもたせるした SHRM 論における柔軟性概念に策の意図をまっすぐに伝え、活用を促ことによるライン管理者の暴走の抑止

照らし合わせることでチェックするこ

す努力が欠かせないだろう。

につながることが期待される。

ともできる。すなわち、将来の変化や

09

vol .67 2022.08

こうした HRM ポリシーや施策をシ特集 1

個人選択型 HRM のこれからフトさせていく人事部門の能力もま型の異動との組み合わせ（タイプ③）

具体的には、異動希望や働き方を個た、柔軟性を生み出す組織能力であるが有効であるという示唆が得られた。

人が選択していくための情報、つまり自。個人選択型 HRM のトレンドの＊10

る

陰で問われているのは、柔軟な HRM

身の強みや課題、社内にある仕事や能

個人選択型 HRMは柔軟性と協働志向の HRMである
自分で選ぶからこそ、責任をもち、また、戦略的かつ現場志向的な人事

働く人生によろこびを見いだすことの関与が問われる。多くを個人選択にができる。また、組織が育成する以上委ねすぎるリスクは大きく、人事の戦の変化対応力も期待できる。同時に、略的な情報収集や介入の必要性は依然

個々が選ぶからこそ、他者に目を向けとして大きい。

終わりに、冒頭でもご紹介した「個協働する意識が重要となる。個人選択

そうした意味で、個人選択型 HRM

人選択型 HRM に関する実態調査」か

型 HRM は、個人の選ぶ力・選ぶ機会の本質は、柔軟性と協働を志向するら得られた、個人選択型 HRM の導入・のエンパワーメントと、協働・共創のHRM と見ることもできるだろう。

活用への示唆を 2 つご紹介する 。

デザインが両輪となる。

（組織行動研究所 主任研究員 藤澤理恵）＊2

第 1 に、自己と仕事についての情報
開示が個人選択型 HRM の導入・活用を促進するということである。評価結図表 3

果を育成的なフィードバックに生か

異動・配置タイプから組織の能力への影響の検証〈n=296〉（重回帰分析の結果より抜粋）

す、失敗を咎めるよりもチャレンジし

要因

結果

タイプ①
底上げ中心（92 社）

主観的組織能力たことが評価されるといった人事評価における「学習指向の評価」と、他部署
事業上の意思決定の背景情報を開示し伝える「他部署・経営情報の開示」の程度が高いほど、今回調査を行った個人
選択型 23 施策の導入数が多く活用度が高い傾向が見られた。
第 2 に、異動・配置施策においては、
図表3に示したように、個人選択型に特化する（タイプ②）ことで女性や若手の登用が進む可能性があることが分

異動・配置ポリシーの組み合わせタイプの戦略や業務についての情報や経営・タイプ③
選抜・底上げ・
個人選択併用（75 社）-0.17*

求心力

0.18*

+

-0.16*

–

–

+

0.14*
-0.24**

タイプ④
欠員補充中心（57 社）

現場力+0.32** +0.25**

タイプ②
個人選択中心（72 社）–

客観的組織能力
正社員の離職率
女性管理職比率
最年少昇進年齢※統計的有意水準

かった。しかし、現場力、変革実行力、求心力など人材同士が協同的に力を合

変革実行力** p<.01, * p<.05

出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2022）「個人選択型HRMに関する実態調査」
報告書*2

図表4-5

わせる組織能力を高めるには組織主導＊1 武 石恵美子（2021）「従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか」『生涯学習とキャリアデザイン』
19(1), 75-91.
 クルートマネジメントソリューションズ＊2 リ（2022）「個人選択型 HRMに関する実態調査」
https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/pdf/rms_research_2022_report.pdf.
＊3 諏（2012)「職業能力開発をめぐる法的課題：『職業生活』
をどう位置づけるか?」 訪康雄『日本労働研究雑誌』
618, 4-15.
 石恵美子＊4 武（2019）「『適材適所』
を考える：従業員の自律性を高める異動管理」『生
涯学習とキャリアデザイン』
17(1), 3-19.
＊5 E
 isenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S. et al.(1986) Perceived organizational
support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507.
 野浩一郎・佐藤博樹＊6 今（2022）『マネジメント・テキスト 人事管理入門
（新装版）
』
日

本経済新聞出版 .
 野光俊
＊7 平
（2019）「人事部の新しい役割」
上林憲雄・平野光俊編著『日本の人事システ
ムーその伝統と革新ー』
第 1 章 同文舘出版 , 3-11.
＊8 須（2022）「国際比較からみた日本型人事の特色」
須田敏子・森田充『持続的 田敏子
成長をもたらす戦略人事』
第 1 章 経団連出版 .
 野光俊（2003）「組織モードの変容と自律型キャリア発達」『神戸大学ディスカッショ＊9 平
ン･ ペーパー』
29.
＊10 W
 right, P. M. & Snell, S. A.(1998) Toward a unifying framework for exploring fit andflexibility in strategic human resource management. Academy of management
review, 23(4), 756-772.

vol.67 2022.08

10

仕 事 や キャリ アの 個 人 選 択 が 組 織 成 果 につな が る 理 論 的 背 景

自己と仕事についての情報開示・
組織主導型施策とのブレンドて、個人選択型 HRM には評価制度改
革や情報開示の姿勢が求められる。

を実践する人事部門の戦略的かつ現場志向的な能力であるともいえるだろう。

力開発の機会の情報が必要となる。
よっ

レビュー

と Wright & Snell（ 1998）は指摘すPART 2 視点

働く個人の選択の意義を考える2 つの視点

視点

1

ジョブ 型 時 代 に お け る
キャリア 権 とはキャリア権の立法化が個人のキャリア自律を
後押しする
諏訪康雄氏
法政大学 名誉教授

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

1996 年、諏訪康雄氏は企業の人事権と個人の「キャリア権」の位置づけを、いち早く提唱した。約 25 年後の今、ジョブ型雇用・キャリア自律の時代になって、キャリア権が改めて大きな注目を集めている。その詳しい内容や現代における意味について、諏訪氏に伺った。

非正規・女性・中高年社員のキャリア形成と賃金格差が問題
日本で「キャリア」という言葉が広く使われるようになったのは、1980 年代あたりからです。最初に多くの人が見聞きした言葉は、「キャリアウーマ

私が提唱した「キャリア権」とは、個人が意欲、ン」でしょう。当時アメリカで、専門性をもってバ能力、適性に応じて希望する仕事を準備、選択、展

リバリ働く女性が増えていました。それを日本の開し、職業生活（キャリア）を通じて幸福を追求す

テレビや新聞も盛んに取り上げたのです。しかしる権利のことを指します。

「キャリアウーマン」という語は、女性が男性のよ日本では、キャリア支援措置をめぐる立法化は
まだ発展途上です。しかし、憲法は、個人の尊重・

うに働くことを揶揄する意味合いが込められており、現在はほぼ使われなくなりました。

、法の下の平等（第 14 条）、
幸福追求権（第 13 条）

1990 年代になると、非正規型のフリーターが増、職業選択の自由（第 22
教育権・学習権（第 26 条）

えてきました。そうすると今度は、非正社員や女性条）、勤労の権利義務（第 27 条）などの関連規定を正社員には「キャリアの天井」があり、十分なキャ定めています。少なくとも憲法上は、キャリア権

リア形成ができない、という文脈でキャリアが注の崇高な理念がすでに存在してきました。

目を集めるようになりました。
その後、非正社員はさらに増えて固定化が顕著

11

vol .67 2022.08

特集 1

個人選択型 HRM のこれから雇用があります。中高年社員のキャリア形成との視点員です。現場ではキャリア形成のあり方や賃金格関係では、そのコア職務や専門性を意識化するプ

1

差が大きな問題となっています。同じ仕事でも、正ロセスが必須です。少子化が進むなか、非正規・女社員と非正社員で処遇に明らかな格差があるケー

性・中高年社員にもっと活躍できる機会を用意しスが多いからです。そこで、賃金格差の解消を目ようとすると、コア職務や専門性の重視で同一労指す「同一労働同一賃金」の議論が盛り上がり、働働同一賃金につなげるジョブ型雇用は有力な選択き方改革につながりました。非正社員の多くが女肢の 1 つです。能力度に応じた給与を提示しやす性ですから、各種の処遇格差の是正は女性の働き

く、人材獲得競争に対処しやすくなります。

やすさを高めることにもつながります。

このジョブ型志向と密接に結びつくのが「キャ中高年社員のキャリア形成問題も深刻です。日リア自律」です。ジョブ型雇用はポジション重視で本企業はこれまで将来の管理職候補として正社員すから、従来の日本型雇用に比べると、キャリア形のゼネラリスト型人材を多く育成してきました。

成をめぐる組織と個人の対応が違ってきます。働

しかし今、管理職にならないまま 40 代・50 代にく個人が自分のキャリアを自律的に考えて行動し、なったり、役職定年を迎えたりして、今後のキャリ企業はそれを前提に人的資源管理をするようにな

アに迷う総合職型シニア人材が大勢います。定年らないと、うまく機能しません。また、ジョブ型雇が先延ばしされ、まだまだ働くことを選択する人

用では人材流動性が高まり得ますから、「ダイバーも多いですが、専門性を見いだせずに悩む人も少」の視点も欠かシティ＆インクルージョン（ D&I）

なくありません。若手社員にとって、中高年社員のせません。ジョブ型雇用・キャリア自律・D&I は、

今は自分の未来像です。キャリアに行き詰まる姿

セットで考えるべき関係にあります。

は、若手社員へも悪影響を及ぼしています。

なお、どの業界でも研究職・IT エンジニア・現

他方で、IT 業界を中心にして人材獲得競争がグ

業職などは、以前からジョブ型配置が多い職種でローバル規模で激しくなっています。これらの業す。そこで、現在のジョブ型雇用論の焦点は、いわ界で優れた人材を雇用するためには、年齢にかかゆる事務系正社員にあると思われます。

わらず高給を払う必要があります。従来型の年功的な処遇慣行ではとても対応できません。

ジョブ 型 時 代 に お け る キャリ ア 権 と はとなり、今や雇用され働く人の 4 割近くが非正社

過去に何度も試みが頓挫しましたが、日本でも今後はジョブ型重視への流れは進むと見られます。企業トップ層に、グローバル経験を積んだ人

ジョブ 型雇用・キャリア自律・D&I はセットで考える

材や理系人材などが増えるほど、そうなるでしょう。グローバル企業経験者や理系人材はジョブ型
雇用に違和感がありません。彼らが主導する企業

以上のような背景から、日本でも「ジョブ型雇用」

から、ジョブ型への試みが広がると予想されます。

が改めて注目を集めています。ジョブ型雇用では、

ただし、日本のジョブ型雇用の実現には、国が職務とポジションのスペックを明らかにして、そ政策対応して、転職しやすい外部労働市場と学び

こに即戦力性がある適材を配置する「適所適材型」

直しやすい教育訓練環境を整備し、労働移動を円の方向が目指されます。対する従来の日本型雇用

滑化することが極めて重要です。各企業の変革努

は、会社が社風に合った人材を採用して、彼・彼女

力だけで実現できることではありません。

たちに適すると考える配属をし、人材育成をしながら組織能力を高める「適材適所型」です。基本発想において、両者は異なります。
西欧の同一労働同一賃金論の前提にはジョブ型

専門性・ソーシャルスキル・
自己学習意欲がより重要に

vol.67 2022.08

12ジョブ型雇用で個人に強く求められるのは「専いくと「転職のオープン性」の課題にもたどり着き門性」と「ソーシャルスキル」です。かつて後輩やます。キャリア自律とは、周囲とかかわりつつ、キャ

教え子を海外大学の教員に送り出すために多くのリアを自分なりに考え、経験学習や能力形成をし推薦状を書きました。その際、どの海外大学も専ながら進むことですから、開かれた転職環境を欠門分野での実績や将来性だけでなく、ソーシャル

いては中途半端なものとなりかねません。

スキル、すなわち人間関係処理能力の有無を必ず

今、多くの企業が社員のキャリア自律を促して質問してきました。ジョブ型雇用では、専門性の高います。しかし一方で、ほとんどの企業がキャリア

いスペシャリストの相互作用こそが組織の力量を

自律による離職を危惧していることも事実です。

決めますから、ソーシャルスキルはむしろこれまあくまでも社内にとどまりつつキャリア自律を実で以上に必要と思われます。特に経営層に近づく現してほしい、というのが大半の本音でしょう。

ほど、高いソーシャルスキルが求められます。ジョですが、キャリア自律を真に必要とするならば、ブ型雇用時代の能力形成では、ソーシャルスキル

各人のキャリア展望に合わせて社内外での異動、を伸ばすことも忘れてはなりません。

離転職がしやすい環境整備は必然となります。ともう 1 つ、ジョブ型雇用でポイントとなるのが「自己学習意欲」です。極論すれば、ジョブ型雇用

りわけ労働市場の設計と運用では、キャリア権を意識し、尊重する視点が不可欠と思われます。

では学習は自己責任です。スキルは一人ひとりが有給休暇は、今や誰もが当たり前に取得してい自分なりに学び高める必要があります。その環境

ますが、以前は労働者の当然の権利ではありませ

整備が国と企業に求められます。欧米では、休暇んでした。官吏が願い出ると特別に許可される「賜中に自費で短期語学研修に通い、検定に合格した

暇（しか）」だった時代がありました。後に労働基ら、上司や人事に報告して昇格や昇給、実費補助

準法で個人が行使できる権利となり、法的には遠などをかけ合う例を見聞きします。転職の際にも、慮なく休むべき仕組みになったのです。

見合ったスキルや経験を積んだことが前提条件と立法化にはこのような力があります。今後さらなります。日本でも、このような学習姿勢と支援体にキャリア権の理念と具体化を法的に整備してい制がより求められていくことでしょう。

くと、個人のキャリア自律を踏まえた組織との対言い換えると、キャリア自律とは、自分のキャリ話と協力が進み、社会経済そのものも活性化してアのあり方を自ら模索し、そのために必要な専門いくと思えます。キャリア権の立法化には、多くの的能力とソーシャルスキルを主体的に学習して磨時間と労力をかけるだけの価値があるのです。

きながら、実践を継続し、自分なりのキャリアを少しずつ築いていくことを指すのです。
諏訪康雄（すわやすお）

キャリア権が立法化されれば離転職の自由を求めやすくなる

1977年東京大学大学院法学政治学研究科博士課程単位取得退学。法政大学専任講師、助教授、教授を経て、2004 年法政大学大学院政策科学研究科教授。2008

キャリア権は、こうした個人のキャリア自律を後押しするものです。キャリア自律を突き詰めて

13

vol .67 2022.08

年同大学院政策創造研究科教授。2013
年に退職して現職。
『雇用政策とキャリア権』（弘文堂）など著書・共著書多数。

特集 1

視点

個人選択型 HRM のこれから

2

人 的 資 源 管 理 論と
個人選択型 HRM

個人と組織の新しい関係を創る
CHRO が求められる
西村孝史氏

東京都立大学大学院
経営学研究科 経営学専攻 准教授

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

視点

人事管理に自己決定の要素を取り入れる個人
選択型 HRM は、組織や人材のマネジメント
HRM を導入するとき、どのようなことに注意する必要があるのか。戦略的人的資源管理を専門とする西村孝史氏に詳しく伺った。

人 的 資 源 管 理 論と 個 人 選 択 型 H R Mにどのような影響を及ぼすのか。個人選択型

2

企業特殊的な能力を身につける
インセンティブが下がる懸念
個人選択型 HRM について、私がまだ結論を出せていない大きな問いがあります。それは、「個人選択型 HRM を導入すると、企業は人事管理をし人事管理における「個人選択型」の意味は、以前やすくなるのかどうか？」という問いです。

と現在ではかなり異なります。一昔前の個人選択型

1 つ目に、間違いないのは「サクセッションの難は、カフェテリアプランや退職金の前払い制度など度が上がる」ことです。従業員が自律的にキャリアを意味していました。当時は、従業員の選べることを選ぶようになれば、計画的な後継者育成のハー自体が限られていたのです。対して、現在の個人選

ドルは上がります。この面では、人事管理は確実に択型 HRM は、社内公募制、兼業・副業、地域限定

難しくなります。

社員、テレワークなどを幅広く含みます。働き方改

2 つ目に、おそらく企業や組織によって異なるの

革によって、個人が主体的に選べる範囲や選択肢

が、「企業特殊的な能力を身につけるインセンティが大きく広がったことがよく分かります。職務基準

ブの変化」です。誰もがキャリアを主体的に考え、の人材マネジメントであるジョブ型雇用と個人選

異動先を自ら選ぶようになると、どのようなところ

択型 HRM の相性も良いです。

に行っても役に立つ「ポータブルスキル」を身につけたい人が多くなる、と考えるのが自然です。つまvol.67 2022.08

14

り、個人選択型 HRM を導入すると、企業特殊的なる従業員が増えるという結果が出ました。施策の能力を身につけるインセンティブが下がる可能性

意味が受け取る人によって多義的になりがちな個があるのです。これは、多くの企業にとって悩みの人選択型 HRM を導入するときには、伝え方や伝種になるでしょう。

えるタイミングまで注意する必要があります。

ただ一方で、個人選択型 HRM を導入する会社
は、居心地が良く、仕事上の成長感や納得感も得やすいですから、ずっと働き続けたい、という意欲が増すことも十分に考えられます。そうなれば、企業特殊的な能力を身につけるインセンティブは上

働く個人の側から見れば、個人選択型 HRM はがるでしょう。両方の可能性があり、どちらになる

おおむね好印象でしょう。ただ、実際に導入するとかは企業や組織によって違うはずです。この点は、なると、話は変わります。自分でキャリアを考える

私も詳細はまだ明確に見えていません。

のは決して楽ではないからです。長年、会社がキャただ一般的にいえば、銀行に代表されるようなリアを決めてくれることに慣れてきた人が、個人選積み重ね型の高度な企業特殊的能力が求められる

択型 HRM に適応するのは簡単ではありません。迷組織では、個人選択型 HRM を補助的に使えば、い悩む従業員が大勢出てくることが想定できます。

企業特殊的な能力を身につけるインセンティブがキャリアの将来像が見えにくくなりますから、一人高まるのではないか、と推測できます。なぜなら、ひとりの不安も強まるはずです。

その会社で専門家としてステップアップする長い

そのため、少なくとも今の日本では、会社側が複プロセスの間に生じる不満や希望とのズレを、個数のロールモデルを個人に提示しない限り、個人

人選択の機会が吸収・調節すると考えられるから選択型 HRM は成立しないでしょう。選択のためのです。こうした会社のなかから、個人選択型 HRM

添え木が必要なのです。従業員一人ひとりのキャリの成功例が出てくることを期待しています。

アについてアドバイスする人事の存在も重要です。

反対に、企業特殊的能力をあまり必要としない

デイビッド・ウルリッチ教授が提唱した人事の 4 つ

組織では、個人選択型 HRM はポータブルスキルの役割でいえば、「従業員のチャンピオン」です。他重視の傾向を強めるはずです。こうした組織は社の 3 つ、すなわち戦略パートナー、管理のエキス

内外の垣根が低くなり、競争的な職場となっていパート、変革のエージェントと比べると、従業員のく可能性が高いでしょう。つまり、優秀なライバル

チャンピオンはこれまで目立ちませんでしたが、今が社外からやってくるのが当たり前になり、入社・後は個人選択型 HRM やジョブ型雇用と連動して、退職の出入りが激しくなるのです。入社のタイミ大いに注目されるかもしれません。

ングが異なる社員が増え、いわゆる日本的な人事管理とは異なる人事管理になります。

15

複数のロールモデ ルを提示しないと選べないだろう

なお、この領域で AI ツールが活躍する可能性があります。具体的には、膨大な異動データなどを活付け加えると、人事管理は、伝え方や伝えるタイ

用して、「あなたと同じような職業経験の人は、こミングによって、従業員の捉え方が変わることが近のようなキャリアパスを歩む傾向があります」とい年注目されています。私がインターネット調査を用うキャリアパターンを一人ひとりに合わせて提示いて行った実験では、賞与支給の際に今期の活躍

する AI を開発できるかもしれません。

をねぎらう内容の文章を人事部長から発すると「従ただし、AI 開発やピープルアナリティクスにあ

業員のウェルビーイングを考えてくれている」と感たっては、人事は個人情報使用に関する倫理観をじる従業員が増え、事業部長から発すると「従業員もたなくてはなりません。有用だからといって、どの働きを最大化して搾取しようとしている」と感じのデータでも使ってよいわけではありません。

vol .67 2022.08

特集 1

性のチームなら、個人の総和以上の成果を生み出2せるのか。そこに何かメカニズムがあるのか。こう
したテーマが最近の経営学で世界的なトピックとなっており、盛んに研究されています。

の不安は、組織が従業員のキャリアや異動をコント

働き方に関連させると、テレワークをやめて全員

ロールせずに、各ポストに優秀な人材を本当に揃えがオフィスに戻って働いたら、テレワーク時よりもられるのか、ということでしょう。実際、異動のシ効率的で成果が高まるのか。もし成果が高まるとしステムが変わるのなら、賃金や育成など他の HR シ

たらそのメカニズムは何か、という問いにつながる

ステムも変えないと整合性がとれず、人材マネジメ研究です。皆がオフィスで働くときのシナジーが明

ントが機能しなくなる恐れがあります。

らかになれば、テレワークから出社へと切り替える

先ほど述べた、キャリア形成支援機能の強化もべきかといった議論の際の根拠となるでしょう。

その 1 つです。他にも、個人選択型 HRM やジョブ

2 つ目に、働き方の自己選択を補完し、デメリッ

型雇用との連動が進むと、社外採用だけでなく、トを抑える仕掛けを取り入れるべきです。例えば、社内異動でもポジションごとの賃金が重要になり

テレワークは魅力的な選択肢ですが、他方で孤独ます。社外採用と社内異動の違いが少なくなるの感が増すデメリットがあります。兼業・副業も会社です。各ポストに対する的確な値付け力をもたなとのつながりを希薄にするリスクがあります。各社

くてはなりません。

がさまざまな試行錯誤を行ってきたなかから、これ

これらは、新たな組織課題であり、人事だけでの対応が難しいのは明らかで、現場マネジャーの協らを補完する施策の最適解を見つけられるのではという思いがあります。

力が欠かせません。また、労働組合との対話も重要

ここまでの議論を踏まえ、私が今後力を入れて研となります。従来のように企業内労働組合から従業究したいのは、「戦略人事を実践できる CHRO や員の就業ニーズを聞き取り、合意を得ていくことに人事部長はどういう人なのか？」というテーマです。

加え、業界・職業横断的な組合組織と対話や交渉を今後の企業には、個人と組織の新しい関係を戦略重ねる場面も増えていくでしょう。

的に描き、従業員に語る優れた CHRO が欠かせま

このように組織機能を連動的に変えて制度全体せん。未来の CHRO を育成するために、どのようをうまく設計しなければ、個人選択型 HRM は十全なキャリアを経て、どういった経験を積めば、戦略に機能しません。設計に失敗すると、残ってほしい

人事をリードできるようになるのかを調べていま

人材は外に出て行き、そうでない人だけが残るようす。海外経験、タフネゴシエーション経験などの共な構造になりかねないのです。個人選択型 HRM

通項はいくつか分かり始めていますが、本格的な研にはこうしたリスクがあることを理解した上で導入

究はこれからです。CHRO 育成に寄与できる研究を進めた方がよいでしょう。

に発展させていけたらと考えています。

優れた CHRO はどのように育成したらよいのだろうか
最後に、異動やキャリアとは別の、働き方の自己選択についていくつか関心を述べます。1 つ目は、
「人的資本がシナジーを生むメカニズム」が関連し

人 的 資 源 管 理 論と 個 人 選 択 型 H R M

個人選択型 HRM 導入にまつわる企業側の一番てくると考えています。どのような職務特性や関係視点

異動の制度が変わるなら賃金や育成も変わる必要がある

個人選択型 HRM のこれから

西村孝史（にしむらたかし）
日立製作所での人事業務を経て、2008
年一橋大学大学院商学研究科博士後期課
程単位取得退学。徳島大学、東京理科大学勤務を経て、2013年より東京都立大学（首都大学東京）大学院准教授。専門は人的資源管理。
『 1からの人的資源管理』（共編著・碩学舎）などの著書がある。

vol.67 2022.08

16

PART 3 事例

個人の主体的な選択機会を重視する企業事例

1
日立製作所

事例

「ジョブ型アイディア」を従業員に募集したら
3,688 件の提案が届いた
田中憲一氏

株式会社 日立製作所 執行役常務 Deputy CHRO

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

日立製作所は、ジョブ型人財マネジメントを日本にジョブ型人財マネジメントの具体的な議論を労でいち早く導入した。いつどのような経緯で導入

使でも開始した。しかし実は、それ以前からジョを決めたのか。早期の導入に至った要因は何な

ブ型への切り替えは着々と進んでいたという。

のか。ジョブ型人財マネジメントと個人選択型「2012 年以降、日立グローバル・グレードとグロー

HRMへの転換をどのように推進しているのか。

バル・パフォーマンス・マネジメントの導入によっ

Deputy CHRO の田中憲一氏に詳しく伺った。

て、年功的な処遇・配置の考え方はなくなっていきました。必要なポジションの役割や責任を設計して日立の人財マネジメント方針の転換は 2011 年から、そのポジションにふさわしい人財を配置するに始まった、と田中氏は語る。
「2010 年、私たち日考え方に切り替わったのです。ジョブ型という言葉

立は、当時の中西宏明社長の下、グローバル事業を使い始めたのは 2017 年ですが、実質的には、その拡大と社会イノベーション事業の推進に向けてれ以前から少しずつジョブ型に近づいていました」

大きく舵を切りました。翌 2011 年、経営方針の変2017 年からは、ジョブ型人財マネジメントとい更に合わせて、人財部門はグローバル共通の人財

う概念を前面に打ち出し、労使で中長期での人財

マネジメント基盤の整備を始めました。今振り返マネジメントの課題を検討するための「 Next100

ると、ジョブ型人財マネジメントへの転換はこの

労使委員会」を設けた他、毎年の春季交渉においてときに始まっています」

も、ジョブ型人財マネジメントの必要性や考え方、
具体的な取り組みの方向性を継続的に議論・確認

実質的には 2017 年以前から
ジョブ 型への移行が進んでいた17しているという。
「自分
その結果、2021 年の従業員サーベイでは、のキャリアを自分で作ることの必要性を理解でき

その後、グローバル人財データベースの構築や「またか？」という問いには、87％が「理解できた」

日立グローバル・グレード、グローバル・パフォー

あまあ理解できた」と答えた。また、「必要スキルをマンス・マネジメントの導入などを経て、2017 年

認識し、それを得るために行動しているか？」といvol .67 2022.08

特集 1

個人選択型 HRM のこれからう問いには、42％が「行動している」、43％が「必要バルでの事業成長と、個人のウェルビーイングのスキルを認識している」と回答した。ジョブ型推進

両方を実現し、会社・個人双方の成長を目指します。

に欠かせない従業員のキャリア自律意識は間違い

今や、個人のモチベーションの後押しがなくて事例

は、事業が成長しない時代です。従業員の皆さん

1なく進んでいる。

会社と個人は仕事をキーとした「対等なパートナー」だ
現在は、2024 中期経営計画に基づいて、ジョブ

日立製作所

が健康で安心して働けること、やりがいのある充
実した職業人生を送れることが、事業成長に直結するのです。だからこそ、従業員の皆さんには、忙しいときにも頭の片隅で将来のキャリアについて考え、ウェルビーイングを自ら高める努力をして型人財マネジメントの方向性を定めている。

いただきたい。その積み重ねが、個人のキャリア自「2024 中期経営計画では、 プラネタリーバウンダ

律につながると考えています」

リー（地球の限界）を超えない社会の維持と、一人ひとりの ウェルビーイング の実現を事業キー
ワードに掲げました。私たちは、この 2 つが両立す
る未来を追求すべく、グローバルで社会イノベー
ション事業を推進し、私たち自身も成長します」
実は、日立は売上収益も従業員数もすでに 6 割「ジョブ型アイディア」を従業員に公募して施策に反映している
ところで、日立はジョブ型を導入するにあたって、ジョブ型に関する施策アイディアを従業員に近くが海外で、今後さらに増える見込みだ。今や、公募した。大変面白い試みだ。

名実共にグローバル企業なのだ。さらにグローバ「人財部門では、2021 年にジョブ型情報発信サイ

ルな社会・顧客のニーズ・課題を探索し、解決する

トを立ち上げ、並行して『ジョブ型アイディア』をためのサービスを提供して、優れたイノベーショ

全社員に募りました。正直なところ、募集前はどれ

ンをいくつも起こすためには、多様で主体的な人だけのアイディアが集まるのか不安に感じていま

財が場所・時間を超えて働くためのジョブ型人財したが、蓋を開けてみたら、想定をはるかに超える

マネジメントが欠かせない。

3,688 件もの提案が届いたのです。従業員の皆さん「ご存じのとおり、ジョブ型とは、先にポジションの関心と意欲の高さに驚いています。

があり、そのポジションに適した人財を配置する
適所適財の人財マネジメントです。

2022 年 3〜4 月にアイディアの審査・表彰を行いましたが、優れた提案が数多くありました。最も今後は例えば、本社のあるポジションの適任者多かったのは、AI が個人に応じ最適な研修教材をがグループ会社や買収先企業に見つかれば、積極

リコメンドする仕組みなど、リスキリング・アップ

的に異動を促します。また、異動は今後公募制が中スキリングに関するものです。現在、2022 年度下

心になっていくと思いますが、すべて公募では難期をめどに、この従業員アイディアを踏まえた学しい。従来のようなマネジャーや人事が背中を押習体験プラットフォーム（ Learning Experience

す異動も混在するでしょう。なお、特に海外赴任やPlatform）の導入準備を進めています。この後も、居住地の変更が伴う場合には、丁寧な話し合いにこうした施策化を次々に行う予定です」

よる本人との合意形成が重要です」

今後、社内キャリアエージェントの設置検討、問題は、会社が変わるだけでは、ジョブ型は決しジョブ型を踏まえた処遇制度の再構築、マネジャーて成功しない、ということだ。従業員一人ひとりに支援、キャリア形成支援、リスキル強化などを推しも、自分のキャリアを自分で作る姿勢をもってもら進め、行動変容の定着に向けて、人財マネジメント

うことが必須なのだ。

全体をさらに変えていくという。これからの日立の「私たちは、会社と個人は仕事をキーとした対等改革にも注目だ。

なパートナーだと捉えています。私たちは、グロー

vol.67 2022.08

18

事例

2

BIPROGY
役割の明確化により個の多様性を高め
新しい価値を作る
松尾由香里氏（左）BIPROGY 株式会社 人事部 人事部長

宮森未来氏（右）BIPROGY 株式会社 人事部 人財開発室 室長
text : 荻野進介 photo : 柳川栄子

老舗システム会社の日本ユニシスがこの 4 月、

ム会社として名を馳せてきた。

社名を変更した。合併を機にした社名変更はよところが大きな環境変化が訪れた。クラウドコン

くあるが、今回のケースは違う。その目的は、

ピューティングの発達により、SaaS（サース：ソフ

ビジネスモデルと企業風土変革の促進といえトウェア・アズ・ア・サービス）をはじめとする新たる。それに関連して人事の改革も推進中だ。そな利用形態でサービスを提供する企業が台頭、その背景と現状を報告する。

れまでシステム会社が提供してきたのと同じような機能を安価に提供できるようになり、システム会

新しい社名は BIPROGY（ビプロジー）という。
光が屈折、反射したときに見える 7 色の英語の頭文社は従来のビジネスモデルだけでは持続的な成長力を維持することが困難になった。

字を使った造語である。社内外問わず、さまざまな

日本ユニシスも例外ではなかった。2015 年から、人々がもつ 光彩 をかけ合わせ、新たな道を照ら

多様な企業がそれぞれの得意領域を持ち寄って連し出すこと、現実の光彩が状況に応じて変化する

携し、社会課題を解決する「ビジネスエコシステム」

ように、社会の環境変化に応じ提供する価値を柔を提唱している。

軟に変えていくこと、という 2 つの意味が込められ

2021 年には自社の Purpose（存在意義）を、「先ている。
「人事という面からは、社員一人ひとりの見性と洞察力でテクノロジーの持つ可能性を引き多様な個性や能力を尊重すると共に、それらを伸出し、持続可能な社会を創出します」と発表していばし、成長を導く意味があります」と、人事部長のる。IT ではなくテクノロジー、経済価値だけでは

松尾由香里氏が説明する。

なく社会価値の創出を目標にしている。

日本ユニシスは日本の商用コンピュータの先駆けの会社だ。1955 年、前身となった会社が、日本初の商用コンピュータを東京証券取引所などに納入している。日本ユニシス自体の発足は 1988 年で、以後、金融機関など、大手企業を顧客にしたシステ

19

vol .67 2022.08

本人の意思を尊重した
柔軟なキャリアを人事面での新しい改革が、2021 年 4 月に導入し特集 1

個人選択型 HRM のこれから

ジネスプロデュース人財」の育成に注力している。

おける役割」のことで、業務遂行（ジョブ）で担う役

そうした人財の対象となるROLE は現時点では 16 。

割や、必要となるスキルを定義したものだ。

そうした ROLE を担う社員に、手挙げ制の研修な

事例

ROLES は、
①タイプ、
② ROLE 本体、③ジョブ、どを積極的に提供しているのだ。
「その代表格が新2④スキル、という 4 つの要素から成る。①タイプと規事業を自ら考案し形にしていく Next Principal

は、価値創出軸（ビジネス領域）とコーポレート機というプログラムです。ここから、保育園向けの業

能の大分類のことで、それぞれのタイプには、複数

務支援サービス『 ChiReaﬀ Space』などが生まれの ROLE が紐づく。例えば事業創出タイプにおいています」（人財開発室室長 宮森未来氏）

BIPROGY

た ROLES（ロールズ）。ROLES とは「業務遂行にては、プログラムマネジャー、キャピタリスト、ス
トラテジストといったような ROLE がある。③ジョブとは特定の ROLE を担う際に遂行する個別業務を指す。さらに、その個別業務を遂行する上で必要な④スキルまで、定義されている。

ユアタイムで行われる
上司と部下の対話
このプログラムは現社長の平岡昭良氏が専務

「基礎」
「習熟」
「確立」
同じ ROLE であっても、だった 2010 年、氏の私塾としてスタートした。こ「深掘 / 拡大」と、4 段階で熟達度を定めている。1の他、2016 年、毎週 3 時間、通常業務とは別のこと

人の社員にとって、ROLES の担い方は「キャリア」をエンジニに時間を使う「T3（ Time to Think）「同時に複のなかで順次に異なる ROLE を担う」

ア部門に導入した。
「工数管理が厳しい部門に、新「未経験の新たな ROLE を担数の ROLE を担う」

しいことに挑戦できる時間をあえて組み入れたの「 1 つの ROLE の熟達度を上げることで専門性
う」

です」
（宮森氏）

を極める」などさまざま。

システム会社であれば顧客の要求どおりに仕事

ROLES は役割等級制度ではなく、評価や報酬をし、石橋を叩いて渡るような文化が必須だが、従とは関係がない。導入のねらいを松尾氏はこう説

来のビジネスモデルからの脱却を掲げた以上、新明する。
「今までの当社にはシステムエンジニアやしい発想をもち、自ら動ける人財を育成しなければセールスといったジョブベースのキャリアパスしならない。
「 ROLES の導入に関しても、平岡の意

かありませんでした。しかも金融なら金融といった思が大きい。個の多様性を高めるために、ぜひ導入

ように、多くの場合、顧客の業界ごとに閉じていま

したいと」
（松尾氏）

した。今回、ジョブを統合した役割という考え方を

ただ、そうした多様性を尊重していくには、現場導入したことで、本人の意思を尊重した、もっと柔も変わらなければならない。そこで重要になるの

軟なキャリアパスを提供していきたい」

が、上司と部下の対話だ。昨今、流行りの 1on1 だ

現時点では、BIPROGY 単体で、計 147 種類のが、同社ではそれを「ユアタイム」と呼ぶ。
「あなた、

ROLE が定義されている。
「まず、各自に現在のつまり部下の時間であって、上司はしゃべりすぎな

ROLE を選択してもらいます。熟達度は上司が判いでと。2019 年からシステム部門で行われていた定します。あわせて、過去担ってきた ROLE、中長のが草の根的に広まり、全社の取り組みとなった期で目標とする ROLE も登録してもらう。ROLESのが 2020 年です。業務、キャリア、プライベートなという共通言語で自分のキャリアを考えることで、ど話題は何でもいいのです。上司が部下の話に真個人内の多様性がより開発されると考えています」

摯に耳を傾け対話を重ねることで信頼関係を築き、ROLES はこうした形で個人のキャリア意識の部下が自分の仕事に働きがいを感じて自律的に取涵養に活用できると共に、経営戦略に基づき、各部り組む状態を作ることで、組織としてのパフォー門が必要とする人財の種類や質、量を可視化するこ

マンスアップを図る目的があります」（松尾氏）

とも可能で、以下のような使い方ができる。
同社は新規事業創出を目的とし、2021 年から「ビ個々の部下が、これから担ってみたいと考える

ROLES こそ格好の話題になるだろう。

vol.67 2022.08

20

3
レバレジーズ事例

企業には俊敏性が必須
社員の Will 尊重による自由と働きがいが鍵
藤本直也氏

レバレジーズ株式会社 執行役員

text : 荻野進介

2022年版「働きがいのある会社ランキング」大に直接発注する基盤となる。多重下請け構造を解

規模部門第3 位を獲得、「顧客の創造を通じて関消しながら、IT 人材にキャリアアップを促し、好係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」

待遇を約束するというわけだ。
「それぞれの業界のというユニークな企業理念を掲げるレバレジー

不便や不満、不都合を解消していくのがわれわれズ。社員に働きがいを提供し、成長実感を約束の事業の共通目的」と、執行役員の藤本直也氏がする背景にはどんな仕組みがあるのだろうか。

説明する。

レバレジーズの創業は 2005 年で、IT や医療、
介護、さらには若年領域における人材事業、Web
メディア事業、M&A コンサルティング事業など、採用と配置に力を入れ抜擢を繰り返す40 を超える事業を、国内および海外 4 カ国で展開人事の根幹となっている方針を聞いてみた。
「採する。従業員数約 1400 名、平均年齢 20 代半ばの用と配置で 8 割が決まるというポリシーで人事を若い会社である。

行っています。適材を採用し、適切な配置を行い、事業の目的は社会課題の解決だという。分かりやすい例が、グループ会社が手掛ける最も古株の21

photo : 伊藤 誠抜擢する。それが個人の成長を促し、組織を拡大させる基本だと」事業、レバテックフリーランスだ。IT 業界は多重

新卒・中途の割合は半々で、応募者は社会貢献

下請け構造になっているため、例えば三次請けの意欲と自己成長意欲がいずれも高い人材だという。

会社と五次請けの会社とでは、同じ仕事をしていほとんどが 20 代だ。後述するように、キャリアのても前者の方が圧倒的に報酬が高い。当然、社員

柔軟性や選択肢の幅広さに惹かれ、応募する人もの給料にも違いが生じる。

多い。選考にあたっては、コミットメントが高く結この問題を解決するのが、レバテックというプ果を出せる、納得すればそれまでの行動を変えらラットフォームなのである。発注元と元請け会社

れる柔軟性がある、混沌とした状況にストレスをの案件をすべて引き受け、フリーランスの IT 人材

抱えにくい、という 3 点を重視する。

vol .67 2022.08

特集 1

採用時から本人の Will（やりたいこと）を明確

上もの事業があるから、異動先の目星がつかない社員も多いはずだ。

では抜擢はどうか。
「当社は年間成長率 130％以断プログラム）という仕組みが走っている。2 つか3

上を常に意識して経営をしています。結果、3 年でら成り、1 つは事業部交換留学制度。他事業部の会社の規模が倍になる。後輩がどんどん入ってきミーティングに参加したり、営業に同行したりすますから、成長した人材を、いろいろな形で抜擢でることができる。もう 1 つが社内勉強会制度。月 1

きる。意図的な抜擢もあれば、組織拡大による自然回、各事業部の部長やマネージャー、成績優秀者

な抜擢も起こります」。実際、同社は創業以来、右などが講師として登壇する勉強会で、誰でも参加

肩上がりで成長し続けている。

できる。他にも、各事業部で毎月開催されるキック

担当者の仕事になっている。

今の職種や部署を変わりたいと思ったらどうす

オフには他事業部の社員も参加できるし、部署をるのか。実はそれを事前に察知するツールがある。

超え、「憧れの先輩」に 1on1 をやってもらえる制度

月 1 回のアンケートだ。組織に対するエンゲージメもある。

ントを測ると共に、異動希望を出せるようになっ

柔軟なキャリア選択という意味では、社内副業ている。エンゲージメントのレベルが明らかに下という制度もある。
「別事業の仕事を手伝い、時給がっている場合、人事が面談し、別部署への異動

換算でお金がもらえる仕組みです。なかでも新規を働きかけることもある。異動を希望する場合も、事業は人材不足になりがちですから、システム開適正な理由によると確認できれば、実現する。かな

発が遅れ気味のとき、手伝ってくれる人を社内でり機動的だ。
「その前提として、週 1 回もの頻度で募り、社内で副業をしてもらうことが多い」

行われている上司・部下間の 1on1 があります。そところで、正社員には転勤がつきものだ。海外でこでは業務報告ではなく、キャリアの話が中心。
『最も事業を展開し、国内にも約 20 の支店をもつ同社『これからどうしたい？』。上司はこの 2
近どう？』ではどうか。
「転勤はありますが、本人の同意が必

つだけ聞けばいいと。部下のキャリアに寄り添う須です。うちには『何々を命ず』という辞令そのも時間をしっかりとっています。この 1on1 がきっかのがないんです」

けの異動も結構あります。

レバレ ジ ー ズ

それを見越して、LCP（レバレジーズ事業部横事例にして初期配属を決める。そこまでが、いわば採用

個人選択型 HRM のこれから

同社は「仕事に人をつける」欧米式のジョブ型でキャリアにおいては本人の Will を最優先とし、はなく、「人に仕事をつける」日本式のメンバーシッ

会社や上司がそれを後押しするというやり方です。

プ型だといえるが、従来の日本企業と異なるのは、『この仕事をお願いします』ではなく、『あなたは何キャリアにおいては人事や上司にお任せではなく、をしたいのか』から始まるんです」

本人の Will を最大限に尊重する点だ。そうした発想はどこから来ているのか。
「この時代、成長企業と事業部間の壁は低く
人事権は弱く

非成長企業を分けるものは、俊敏性だと思います。
その俊敏性を担保するのは知識ではなく、人です。
さまざまなノウハウやテクノロジーが 2、3 年単位で異動ではなく退職という形にはならないのか。

次々に入れ替わるので、それに応じた教育や研修を「多くの企業なら外部に委託するマーケティングや提供しづらいのです。だとしたら、優秀で前向きなシステム開発などの仕事を内製化しており、さま人を採用し、自由を重んじた、その人たちの働きがざまな職種が社内にあります。事業領域も広いの

いを最大化するような仕組みを作り、長く残ってもで、別の仕事にチャレンジしたい場合、転職しなくらえるようにすればいい。結果、会社に俊敏性がもてもかなうことが多い。それもあって、退職率は同たらされ、強くなり、本人もハッピーになる」

業の IT 企業と比べて半分以下です」とはいっても、先述したように、同社には 40 以

人事権の弱いメンバーシップ型、という新しいタイプの日本企業といえるかもしれない。

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22PART 4 調査報告

組織のなかでの仕事、働き方、
キャリアの選択機会の実態「個人選択型 HRM と個人選択感に関する意識調査」より
2022 年 2 月に弊社で実施した人事責任者を対象とした企業調査 * によると、個人選択型 HRM（仕事、働き方、キャリアに関する従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策群）の導入・検討が進んでいる。ここでは、働く個人の視点で、自社での仕事、働き方、キャリアの選択機会に関する認知を「個人選択感」として捉え、個人選択型 HRM の導入状況、組織の特徴や個人の意識との関係について見ていきたい。

藤 村 直 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 主任研究員

定するかを検討した。組織の一員とし関して直接的に、選んでいるという感て働く上では、すべてを自分の希望ど覚をたずねるもの（選択感）、2 つ目は、おりに選べる状態というのは、現実的

自分の希望が会社から尊重されているではないだろう。そこで、実際にどのと感じているか（希望尊重）、3 つ目は、

調査概要は図表1のとおりである。

程度選べているかという選択の多寡を今後も現在の会社で自分に合った仕20 代後半から 40 代前半までの一般社

問うのではなく、選べているという感事、働き方、キャリア形成をしていけ員を対象にした調査である。

覚、選択機会に関する認知を「個人選

そうか（将来展望）である。

個人選択感とは調査を実施するにあたり、働く個人
が「自社において、仕事、働き方、キャリアを選択できている状態」をどう測択感」として、３つの観点から捉えることを試みた。

1 つ目は、仕事、働き方、キャリアにそれぞれ、仕事、働き方、キャリアについて聞いた 9 項目の回答結果は図表2のとおりである。
いずれも、「とてもあてはまる／と

図表 1てもそう思う」「あてはまる／そう思

調査概要「個人選択型 HRMと個人選択感に関する意識調査」

調査目的

調査対象

う」を選んでいるのは 2 割程度だった。

個人選択感（現在勤めている会社における仕事、働き方、キャリアの選択機会に関する認知）の測定を試み、個人選択型 HRM（仕事、働き方、キャリアに関する
従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策群）の導入状況、組織の特徴、個人の意識との関係について、実態を明らかにすること。

「ややあてはまる／ややそう思う」まで合わせると、おおむね、5〜6 割が肯定的な回答だったが、項目間で比べると、「5. 働き方に関して、自分の希望が若手・中堅の会社勤務正社員※ 25～44 歳 5 歳刻みで均等になるように回収※性別は均等になるように回収※役職は管理職を除いた一般社員のみ※勤務先の従業員規模は 300 名以上※現在勤務する会社に入社してから半年以上経過した人尊重されている」「 2. いまの働き方を自分で選んでいると感じる」が相対的、「6. キャリア
に高く（61.6%、61.2%）

・個人選択感（自社での仕事、働き方、キャリアの選択機会に関する認知）・個人選択型 HRM（仕事、働き方、キャリアに関する従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策群）の導入実態
・組織の特徴、個人の異動経験、個人の意識（組織コミットメント、離職意識、
人生・生活満足）など

形成に関して、自分の希望が尊重され

調査方法

インターネット調査。
に低い選択率だった（54.1%、52.3%）

実施時期

2022年6月10～12日

働き方については、近年の働き方改革

調査内容

有効回答数

キャリアを形成していける」が相対的やコロナ禍で浸透したテレワークなど

991名

により、会社の制度が整ってきている

回答者の属性製造業 30.8%、非製造業 69.2%
従業員規模：300 名以上 1000 名未満 34.4％、1000 名以上 3000 名未満 20.9％、3000 名以上 5000 名
未満 10.0％、5000 名以上 10000 名未満 9.0％、10000 名以上 25.7％
職務系統：営業系 15.3%、サービス系 17.1%、事務系 28.0%、技術系 29.2%、その他 10.5％

23

ている」
「9. 今後、社内で自分に合った

vol .67 2022.08

ことの表れかもしれない。一方、キャリアについては、さまざまな環境要因
による不確実性も高いため、不満や不* リクルートマネジメントソリューションズ（2022）「個人選択型 HRM に関する実態調査」

特集 1

個人選択型 HRM のこれから

図表 2 「個人選択感」
の測定項目

17.1

37.1

24.6

10.0

6.7

2.いまの働き方を自分で選んでいると感じる 4.8

16.1

40.2

23.9

9.0

6.0

3.これまでのキャリアを自分で選んできたと感じる 5.4

15.4

38.6

24.5

9.4

6.6

ややあてはまらない

あてはまらない

とてもあてはまる

あてはまる

ややあてはまる

まったくあてはまらない

現在お勤めの会社で、以下のことがらについて、あなたはどの程度そう思いますか。〈単一回答／ n=991 ／ %〉希望尊重

4. 仕事内容に関して、自分の希望が尊重されている

6.1

17.7

36.4

22.9

10.9

6.1

5. 働き方に関して、自分の希望が尊重されている

5.9

17.2

38.5

20.6

11.4

6.5

15.3

34.8

27.5

11.5

6.9

7. 今後、社内で自分に合った仕事をしていける 4.9

15.6

36.3

26.1

10.1

6.9

8. 今後、社内で自分に合った働き方をしていける 5.2

15.7

36.2

25.4

9.8

7.6

9. 今後、社内で自分に合ったキャリアを形成していける 4.1

15.3

32.8

10.7

8.0

ややそう思わない

そう思わない将来展望

6.キャリア形成に関して、自分の希望が尊重されている 3.9

とてもそう思う

そう思う

安を感じているようだ。

ややそう思う29.1
まったくそう思わない感が統計的に有意に高いことが確認さ入有無による個人選択感の得点差が大以降、9 項目を平均した尺度「個人れた。個人選択型 HRM 施策の導入がきいが、導入率は 1 割に満たない。導

選択感」として情報を要約して検討し個人選択感を高めているといえる。

入難度が高い、あるいは必要性があまていくことにする（平均値 3.6、標準偏。
差 1.0、信頼性係数α =0.94）

導入率が高く、導入の有無による個り認識されていない施策なのかもしれ

人選択感の得点差が大きかったのは、

ないが、個人選択感に及ぼす影響が大「 5. フレックスタイムなど、働く時間

きい可能性が示唆された。

を柔軟に選べる制度」「 6. テレワーク

これら 15 の施策の選択を合計したなど、働く場所を柔軟に選べる制度」

施策導入数（平均値 4.6 施策、標準偏差である。選択率は 4 割を超え、先述の3.5）も、個人選択感に影響を及ぼして

個人選択感は、どのような環境下で

個人選択感のうち働き方に関する項目いた。施策導入数の分布をもとに、高高まるのだろうか。まず、個人選択型の得点が相対的に高かったことにも符出現率 34.0％）
、
中群
（3
群
（6〜15 施策、HRM（仕事、働き方、キャリアに関す合する結果である。同じく、導入率が〜5 施策、
同 31.2％）、低群（0〜２施策、る従業員による主体的な選択の機会を高く、個人選択感の得点差が大きかっ

同 34.8％）に分けて個人選択感を集計増やすような施策群）との関係を見てた施策は「 11. 面談などで上司にキャすると、高群 4.0、中群 3.6、低群 3.2 といこう。15 の施策の導入有無別に、個リアについて相談できる制度」「 12. 希なり、統計的に有意な差が確認された。

人選択感を集計した結果が図表3であ望する研修や講習を受講できる制度」

る。3 つのカテゴリごとに、2 群間の得である。上司のキャリア支援や能力開点差の大きい順に並べ、グラフの右に発支援の有無が、個人選択感に影響しは、得点差と施策の導入率を記載してているケースが多いようだ。

いる。

「 9. 人事や社外の専門家にキャリアに続いて、主に仕事やキャリアの選択

すべての施策において、「導入あり」

ついて相談できる制度」「 10. 管理職・と関連する異動経験が個人選択感に及の方が「導入なし」に比べて、個人選択

専門職を行き来できる等級制度」は導ぼす影響を見ていこう（図表4）。項目

個人選択感を高める
個人選択型 HRM 施策

仮に異動が実現しなくても希望を出せることの効果

vol.67 2022.08

24

組 織の な か での 仕 事 、働 き 方 、キャリ アの 選 択 機 会の 実 態

選択感

1.いまの仕事を自分で選んでいると感じる 4.5

調査報告

以下のことがらは、あなた自身にどれくらいあてはまりますか。〈単一回答／ n=991 ／ %〉

図表 3

個人選択型 HRM の導入状況が個人選択感に及ぼす影響

現在の会社で導入されている制度や仕組みについて、あるものをすべてお選びください。〈複数回答／ n=991〉
個人選択感（1-6点）

得点差

仕事の選択支援1. 職種や仕事内容を限定して働く制度

3.5

2. 新規事業や業務改善などを会社に提案できる制度

3.5

4.0

0.5

***

20.2

4.0

働き方の選択支援

0.5

***

15.7

3.自己申告など、異動や働き方の希望を会社に伝える制度

3.8
3.5

0.3

***

32.6

4. 社内公募など、他部署へ手挙げで異動を希望する制度

3.8
3.5

0.3

***

27.2

3.9

0.5

***

46.8

3.9

0.5

***

45.2

7. 短日・短時間勤務など、フルタイムではない働き方を選べる制度

3.8
3.5

0.3

***

45.3

8.転勤がない、勤務地限定制度

3.8
3.5

0.2

**

31.6

4.2

0.7

***

9.9

4.2

0.6

***

9.6

3.9

0.5

***

31.3

3.9

0.4

***

31.7

3.9

0.4

***

17.5

3.9

0.4

***

26.0

0.2

**

65.2

5.フレックスタイムなど、働く時間を柔軟に選べる制度

3.3

6.テレワークなど、働く場所を柔軟に選べる制度

3.4

9.人事や社外の専門家にキャリアについて相談できる制度

3.5

キャリアの選択支援

10.管理職・専門職を行き来できる等級制度

3.5

11.面談などで上司にキャリアについて相談できる制度

3.5

12. 希望する研修や講習を受講できる制度

3.5

13.副業・兼業の許可

3.5

14.育児や介護以外の休暇・休職制度（ボランティア、留学など）

3.5

3.7
3.5

15.育児や介護などの休暇・休職制度
統計的に有意差のある項目に印（*** p<0.001, ** p<0.01）

図表 4

導入率
（％）

導入あり

導入なし

異動経験が個人選択感に及ぼす影響

現在お勤めの会社での人事異動に関する以下の経験のうち、あてはまるものをすべてお選びください。〈複数回答／ n=991〉
個人選択感（1-6点）
異動経験（ポジティブ）1. 社内公募・社内FA 制度などで、自分で手を挙げての異動が実現した

3.6

2.人事や上司が自分に合った異動を提案してくれて、自分にとって良い異動が実現できた

3.6

4.4
4.1

0.8

***

6.4

異動経験
（ネガティブ）
異動希望経験

0.5

**

9.1

3. 未経験の仕事への異動だったが、自分の成長機会となった

3.8
3.6

0.3

*

16.0

4.自己申告などで、人事や上司に伝えた希望がかなって異動が実現した

3.8
3.6

0.2

*

19.8

3.6

-0.7

***

10.5

3.6

-0.4

***

12.1

3.3
3.6

-0.4

***

15.9

3.6

-0.5

***

5.7

3.9
3.6

0.3

2.9

3.6
3.6

0.0

8.1

2.9

5.意図の分からない異動を命じられた

3.2

6.自分の適性（向き不向き）と合わない仕事に異動になり苦労した
7.自分の希望・キャリア志向と合わない不本意な異動をした

3.1

8.異動したいと思ったが、異動希望を出すことができなかった
9. 社内公募・社内FA 制度などで、自分で手を挙げて応募したが不採用となり、異動が実現しなかった
10.自己申告などで、人事や上司に希望を伝えたが、異動が実現しなかった

統計的に有意差のある項目に印（*** p<0.001, ** p<0.01, *p<0.05）

1 〜 7 は現在の勤務先で異動経験がある人のみ回答

25

選択率
（％）

得点差

vol .67 2022.08

n=580

選択あり

選択なし

特集 1

個人選択型 HRM のこれからえることができなかった経験のみ統計

属部署や勤務地の変更）を経験した人に合った異動を提案してくれて、自分的な有意差があり、個人選択感を低め

580 名に、項目 8〜10 は全員にあてはにとって良い異動が実現できた」「3. 未ていた。9 や 10 のように希望を伝える

まる経験を選んでもらい、経験の有無

経験の仕事への異動だったが、自分のことができた場合には、経験の有無に別に個人選択感を集計した。

成長機会となった」経験をした場合のよる有意差はなかった。2022 年 2 月に

まず項目 1〜7 の異動経験について

個人選択感も高いことが確認できた。

弊社が実施した企業調査では、社内公

は、7 項目すべて、2 群間で統計的にネガティブな異動経験では「 5. 意図

募制度の活用が進むと応募数が増加す有意な差が確認された。ポジティブなの分からない異動を命じられた」が、ることにより不採用になるケースも増異動経験では、選択率は低いながら、最も個人選択感を低めていた。

え、人事責任者からは不採用者のモチ「1. 社内公募・社内 FA 制度などで、自項目 8〜10 は希望がかなわず異動がベーションへの影響を懸念する声が上分で手を挙げての異動が実現した」の実現しなかった経験であるが、「 8. 異がっていたが、個人の回答からは、希

個人選択感が最も高かった。また、自動したいと思ったが、異動希望を出す

望を伝える機会があれば、結果としてらの希望がかなって異動が実現した場ことができなかった」という希望を伝異動できなかったとしても必ずしもネ

図表 5

制度運用、職場・仕事、本人の課題が個人選択感に及ぼす影響

現在お勤めの会社で、以下のことがらのうち、あてはまるものをすべてお選びください。〈複数回答／ n=991〉
個人選択感（1-6点）

得点差

制度運用

1. 社内の人事異動は会社側の要請で決まり、個人の希望は考慮されない

3.2

2. 働く時間や場所を、個人の生活上の事情に応じて柔軟に変更できない

3.2

選択率
（％）

3.8

-0.6

***

27.2

職場・仕事

3.7

-0.5

***

21.0

3.異動すると評価や処遇でマイナスになる

3.3
3.6

-0.3

**

7.0

4.転勤の辞令を拒否できない

3.4
3.7

-0.3

***

24.0

5.異動希望を出してもなかなか実現しない

3.4
3.7

-0.3

***

22.7

3.7

-0.6

***

15.4

3.7

-0.6

***

12.3

3.7

-0.5

***

19.5

6.上司が、部下の能力開発・キャリア形成に対して支援的でない

3.1

7. 社内に自分がやりたい仕事や部署がない

3.1

8.キャリアについて相談できる人がいない

3.2

9.経験やスキルが足りなくてもチャレンジできるような仕事機会がない

3.2

3.7

-0.5

***

10.6

3.4
3.6

-0.2

**

18.6

11.自分がやりたいことがない／分からない

3.3

3.7

-0.4

***

20.2

12. 何を学んでいいか分からない

3.3

3.7

-0.4

***

14.1

13. 新しい知識やスキルを学ぶための資金的余裕がない

3.3

3.7

-0.4

***

23.2

14.自分の強みを生かせる仕事が分からない

3.3

10. 他部署の情報が少なく、社内の他の仕事がイメージできない

本人

3.7

-0.3

***

20.2

15. 新しい知識やスキルを学ぶための時間的余裕がない

3.4
3.7

-0.3

***

15.5

16.能力的に、自分にできることが限られている

3.4
3.6

-0.2

*

13.6

17.自分の強みやスキルが分からない

3.4
3.6

-0.2

**

16.4

18. 仕事・働き方・キャリアを自分で選ぶことにこだわりがない

3.5
3.6

-0.2

統計的に有意差のある項目に印（*** p<0.001, ** p<0.01, *p<0.05）

選択あり

8.6

選択なし

vol.67 2022.08

26

組 織の な か での 仕 事 、働 き 方 、キャリ アの 選 択 機 会の 実 態合だけでなく、「 2. 人事や上司が自分

調査報告

1〜7 は、現在の勤務先で人事異動（所組織の特徴が個人選択感に及ぼす影響〈n=991〉

図表 6

個人選択感（1-6点）
4.3

3.5

4.3
2.7

3.5

4.3
2.8

高群
（4以上）

3.5

2.6

中群
（3以上4未満）

低群（3未満）

すべて統計的に有意差あり（*** p<0.001）
1/2/3の順に、
高群 n=340/387/407 中群 n=410/342/367 低群 n=241/262/217

3.

ライフ・
キャリア
重視

2.

他部署・
経営情報の
開示

学習指向の
評価

1.

1.学習指向の評価：チャレンジの評価、プロセスの質の重視、個人の成長や育成の観点での評価結果のフィードバックなどの評価の特徴（6 件法、
5 項目を平均、
α= .90）2.他部署・経営情報の開示：他部署の戦略や業務、経営・事業上の意思決定に関する情報開示の特徴（6 件法、
2 項目を平均、
α= .85）
3.ライフ・キャリア重視：従業員の生活の質の向上や、長期的・自律的なキャリア形成を重視する会社の特徴（6 件法、
3 項目を平均、
α= .89）

ガティブには作用しない可能性が示唆

機会を増やしたとしても、能力開発・「 1. 学習指向の評価」「 2. 他部署・経営された。

キャリア形成に対する上司の支援的姿

情報の開示」は、前述の企業調査で、

勢や、本人の自己理解、経験を広げる

個人選択型 HRM の導入・活用を促進

機会や学びによるスキルの向上が伴わする組織特徴として確認されたものだ

ないと、自ら選択することは難しいだ

が、高群ほど個人選択感が高く、個人ろう。
「 7. 社内に自分がやりたい仕事

選択感にもプラスに影響していた。

上司支援、自己理解、学びの重要性
個人選択の機会をさまたげると考や部署がない」も同様に選択の余地が従業員の生活の質の向上や長期的・えられる会社の制度運用、職場・仕事、ないともいえるが、本人の自己理解や自律的なキャリア形成を重視するとい本人の課題の有無別に個人選択感を集「10. 他部署の情報が少なく、社内の他

う「3. ライフ・キャリア重視」について計したものが図表5である。

の仕事がイメージできない」が解決しも、高群ほど個人選択感が高かった。

選択の有無による個人選択感の得点て他部署の仕事に関する理解が促進さ「 1. 学習指向の評価」という個人の成差が大きく、個人選択感を低めていたれることで、やりたい仕事や部署が見

長や育成の観点で評価結果がフィードのは、制度運用では、「1. 社内の人事異つかる可能性も考えられる。

バックされるなどの人事評価の特徴は

動は会社側の要請で決まり、個人の希なお、「 18. 仕事・働き方・キャリア

自己理解に、「2. 他部署・経営情報の開望は考慮されない」「 2. 働く時間や場を自分で選ぶことにこだわりがない」

示」は仕事理解に関係している。
「 3. ラ所を、個人の生活上の事情に応じて柔ことの影響も想定したが、統計的に有イフ・キャリア重視」は、キャリア支軟に変更できない」である。

意な差は見られなかった。

援や働き方の柔軟化などの施策を下支

職場・仕事では、「6. 上司が、部下の能力開発・キャリア形成に対して支援的でない」「 7. 社内に自分がやりたい

えしている人事ポリシーである。これ

個人選択感を高める
3 つの組織特徴

らは個人の選択を支援・後押しする組織特徴であるといえる。

仕事や部署がない」「 8. キャリアについて相談できる人がいない」「 9. 経験

上司支援、自己理解、学びや、生活やスキルが足りなくてもチャレンジでの事情に応じた働き方の柔軟な変更な

きるような仕事機会がない」が、本人

どとも関係する組織の特徴が個人選択の課題としては、「11. 自分がやりたい感に及ぼす影響を見たものが図表6で次に、具体的なエピソードを紹介し「 12. 何を学ことがない / 分からない」

ある。3 つの組織特徴の程度によってたい。図表7は、自社でのキャリア展

んでいいか分からない」などの自己理

高・中・低群に分け（肯定的回答の 4 点

望に対するポジティブ、ネガティブな解、学びに関する課題が個人選択感を

以上を高群、否定的回答の 3 点未満を回答の理由を聞いたコメントを、抜粋

低めていた。

低群、その間を中群）、個人選択感の平してまとめたものである。どんな場面均を集計した。

で、個人選択感が醸成あるいは抑制さ

仮に人事制度上で個人が選択できる27

vol .67 2022.08

個人選択感にまつわる
具体的なエピソード

特集 1

図表 7

個人選択型 HRM のこれから

現勤務先でのキャリア展望に関するポジティブ・ネガティブなエピソード

カテゴリ

個数

ポジティブ

ネガティブ
・会社が決めたことに従うしかないので（30 代／サービス）

評価の
公正さ

教育支援
の充実

職場での
キャリアに
関する対
話・支援

・希望は通らない可能性が高いが事情がある場合はある程度考慮してくれたため（40 代／営業）

90 42 ・社内募集や転勤募集などがたくさんあるので可能性はたくさんあると思う（40 代／サービス）・みんなが希望した仕事をしているわけではないと、明確な理由もなく希
望をもつことすら否定される（30 代／その他）

48 ・会社側がすべて業務や部署を決定するので自分の意思で決められない（20 代／営業）・他部署の仕事内容について社内の情報が少なく、異動希望が出しにくい（20 代／事務）・しっかりとした評価基準があるから（40 代／技術）

・完全な年功序列で頑張りが評価されない（20 代／技術）・トレーニングや人事制度など、会社が社員に投資しているように感じる（30 代／技術）

・キャリア形成について考える支援策や自分の能力やスキルを高める研修などの支援が充実していない（30 代／事務）モチベーションが保てない（40 代／サービス）
65 19 ・正当に評価してくれていると感じるから（20 代／サービス） 46 ・上司の好き嫌いで異動があり、・人事評価の透明性が低いから（30 代／事務）・結果を出せば報われる会社だと思うから（20 代／事務）

54 43

・研修や資格のための勉強の機会がいろいろあり、会社からの補助もある（30 代／技術）

11・資格取得や勉強会の参加を自分で決められないから（20 代／その他）
・キャリア形成について相談できる部署がなく人もいないから。自分の強みや能力を客観的に把握するための支援が不足しているから（30 代／事務）

・細やかな面談を実施し、個人の希望を尊重してくれる風
土が整っていると感じるから（30 代／事務）51 32

・上司との面談で自分のキャリアについて話し合う機会があるから（40 代／技術）・人事の面談なども多く、勤務したい部署などの希望もしっ
かり通るため（30 代／サービス）・中途採用ばかりして、人材を育成しようとしていない（40 代／技術）

19 ・上司が人材育成に対して無関心（30 代／技術）・個人面談等一切なく、自分の希望やキャリアプランなどを会社側に伝えることや一緒にキャリア形成することもできないから（20 代／事務）・自分に合った仕事を提案してくれる（30 代／技術）

挑戦・
選択の幅

・ジョブ型採用のため他職種への転換が基本的になく、キャリアアップの支援制度もないため（30 代／事務）・挑戦する機会と認めてくれる上司に恵まれている（40 代
／技術）

50 21

・社内転職など、キャリアチェンジの機会が多く与えられており、選択肢が多く得られるため（30 代／営業）

29・適性や希望によってさまざまなキャリアルートがあるから（20 代／事務）・女性は結婚して出産をしたらキャリアを積むのが難しいため（20 代／事務）
・短時間勤務に対する支援がない。 子育て世代にキャリアアップの機会が少ない（30 代／その他）

・転勤がないから（20 代／事務）50 17・テレワークができる（30 代／事務）・販売の仕事なのでテレワークができないなどの制限はあるが、同じ職種のなかでは融通がきく（30 代／サービス）

33 ・一般職のキャリアプランに対して、マネジメント層が課題感をもっていない（40 代／その他）

・キャリア形成のためには転勤しなければならないが、転勤したくないから（30 代／サービス）・年齢的に疎まれることもなく、中長期についての話をしてもらえる（40 代／その他）
・他の部署への異動制度やインターン制度などがあり、自分のキャリアを自分で形成できる環境が整っているから
制度充実・
制度変更
19 13 （20 代／サービス）の柔軟さ
・会社側の必要に応じて制度の見直しがあり、仕組みが変わっていっているため（40 代／その他）

専門性・
キャリア
の継続性

と思えばチャレンジできる環境があるから（20 代／事務）・キャリアアップを自分のペースでできる（30 代／サービス）・仕事が楽しいから（30 代／営業）
その他

・キャリア形成の仕組みがないに等しい（40 代／技術）

6

・自分の考え方次第で、どんな部署でも、どんな仕事内容
でも、やりがいをもって働いていけると思うから（30 代／
事務）・キャリア形成の道筋を示してくれている（40 代／サービス）・型にはまった、昔からの何も変わらない制度のなかにある組織で、期待はできない（40 代／サービス）
・新しい制度をあまり導入しないため（20 代／事務）・所有している資格で判断されてしまうため、他の分野に挑戦することが難
しく、同じ畑にずっと置かれてしまうから（30 代／サービス）・就職時に自分の希望職種を伝え、そのとおりに配属されているから（20 代／技術）19 4 ・職種のコース転換制度があり、キャリアアップを目指そう

・異動の機会がないので成長しない（30 代／技術）・会社内で用意されているキャリアが非常に限定的（30 代／事務）・時短勤務もしやすく、産休育休後でも働きやすい環境が整っている（20 代／営業）
柔軟な
働き方・
機会均等

・毎日単調な仕事で新しい経験を積む機会があまりない（30 代／サービス）

15

・自分の意思や能力により勤務先が決まるわけではないため、希望のキャリ
ア形成や今までのスキルをもとに仕事につくことができない（30 代／技術）
・個人の職域拡大、定着、スキル向上などまったく考慮されていない組織、風土、方針（40 代／サービス）・職種や異動のタイミングは多いが、意味のあるキャリア形成にかかわる異動であるとはあまり思えないから（20 代／事務）・人数が多すぎて全員のキャリアなんて見ていないと思う（40 代／技術）・会社の理念と自分自身の考えが一致する部分が少ないから（20 代／営業）・会社に未来をあまり感じていないなかで、自らのキャリア形成への具体性が見えない（20 代／営業）
・目の前の業務を日々こなしているだけで、自分自身の能力やスキルがアップしている実感がない（40 代／技術）

ポジティブ：「とてもそう思う・そう思う・ややそう思う」(48.5%)の理由 ネガティブ：「とてもそう思わない・そう思わない・ややそう思わない」(51.5%)の理由

vol.67 2022.08

28

組 織の な か での 仕 事 、働 き 方 、キャリ アの 選 択 機 会の 実 態・希望すれば会社はできる限り支援してくれる（30 代／技術）
希望を
伝える
機会

調査報告

「現在お勤めの会社で、総じて、あなたにとって、より良いキャリアの可能性が開かれていると思いますか」に対する回答理由〈自由記述結果を抜粋して分類〉

れば何かをあきらめなくてはならない

ト」が高く、個人選択感が低い場合に

図表4、5でも見てきたように、希望というのはよくあることだが、△のよは、会社を辞めたい、転職したいといを伝える機会に関するコメントが最もうなエピソードが得られたことでよりう「2. 離職意識」が高くなっていた。

多かった。評価の公正さ、教育支援の現実味を帯びて、個人選択感の中身に

また、先行研究でも自ら選択・決定

充実に関するものが次に多い。職場でついて理解を深めることができた。

することとウェルビーイングとの関係れるのか、が垣間見える。

のキャリアに関する対話・支援や挑戦・選択の幅に関するもの、柔軟な働き方・機会均等についても多く見られた。他が指摘されているが、個人選択感が高

個人、組織双方の結果指標にプラスの影響

いほど自分の人生と現在の生活に対する満足度である「3. 人生・生活満足」が高い結果となった。

には、制度充実・制度変更の柔軟さや、専門性が尊重されない、キャリアの継ここからは、個人選択感が個人の意「 4. 変革実行力」「 5. 現場力」「 6. 求心続性が感じられない異動についてのコ

識や組織能力に及ぼす影響を見てい力」は、企業調査で個人選択型の配置

メントも散見された。複数領域にわたく。個人選択感を 3 群に分けて（得点ポリシーによる影響が確認された組織

る HRM 施策や職場の上司の影響がこの絶対値で分類）、各変数の平均値を能力であるが、個人選択感においてもれらのコメントからも感じられた。

集計した（図表9）。6 変数すべて統計

プラスの影響が見られた。

図表8では、選択機会を通じた、自分的に有意な差が確認された。

自身の意識の変化、実際の働き方、仕現在の勤務先企業に対する個人の意

事、キャリアの変化のエピソードを見識においては、個人選択感が高いほどていただきたい。内容に応じて、よかっ組織の理念・目的への共感や会社が気たこと（〇）、失敗したこと（×）
、そのに入っているという情緒的なコミッ

最後に、組織の特徴、個人の意識に両方（△）の印をつけた。何かを選択すトメントである「 1. 組織コミットメン

変数を絞って、個人選択感と各変数と図表 8

個人選択感は組織と個人の関係性を考える糸口に仕事・働き方・キャリアを自分で選んでよかったこと・変わったこと・失敗したこと

仕事・働き方・キャリアを自分で選んで（選ばせてもらえて）よかったと思う経験／失敗した経験がありますか。
よかったこと、自分で選んだことで変わったこと、失敗したというエピソードがあれば、お書きください。

〈自由記述結果を抜粋して分類〉〇部署や担当を自由に選べることで、仕事への責任感がより強まっている（40 代／事務）

意識の変化〇キャリアを自分で選ぶことによって仕事に主体的に取り組もうという意識が強くなるのでよいと思った（30 代／技術）△よかったことは、仕事に対して前向きになれて、自己研鑽できていること。失敗したことは、給料が下がってしまったこと（20 代／技術）△今の職場を選んだことにより、自分の好きな仕事なので取り組み姿勢が良く楽しく仕事ができている。休日が少なく失敗したとも思うが
好きな仕事なので問題ない（20 代／その他）
×異動後、合わないと感じたが自分から言い出した手前、再配置を要望しにくい（30 代／事務）〇部署別採用だが、社内転職し満足いく仕事ができている（30 代／技術）

仕事内容の
変化

〇入社時に、製造で応募したが、事務の仕事を選択させてもらうことができた。 結果、事務の仕事を選んだが、いろいろと学ぶことができてよかったと思う（20 代／事務）〇身体を壊したことで、思い切って自分が担当したい仕事の希望を出したら通った（30 代／その他）〇現場の仕事に向いていないと感じ、伝えたところ、すぐに現場から外してくれ、自分に合った働き方が選択できたのはよかった（20 代／事務）×経験を生かすために1 つの部署にとどまりすぎて逆にスキルの幅が狭くなってしまった（40 代／技術）〇育児休暇や、時短システムを活用させてもらい、家族と向き合ってすごすことで、仕事の大切さも分かった（30 代／技術）

働き方の
変化

〇プライベートと仕事の両立が最優先なのでそれが実現していること（40 代／サービス）〇コロナ禍で、働く場所を選べるようになったことが一番よかった。オフィスだけだったのが、リモートで自宅や店など場所を選ばず仕事をできるようになったのは非常に精神的にも楽になった（20 代／事務）△時短勤務により、キャリアアップはできないが、子どものことを優先できるため（30 代／サービス）

キャリアの
変化

△上を目指さず、専門性を深めていきたかったため同期との差は開いた。しかし専門性を深めたことで現場での人材育成に取り組めたり、専門的なアドバイスをしたりできるようになった（30 代／その他）△想像していたよりも希望職への異動が困難だった。8 年間異動できなかった（30 代／その他）〇：よかったこと ×：失敗したこと △：両方

29

vol .67 2022.08

特集 1

図表 9

個人選択感が個人の意識・組織能力に及ぼす影響〈単一回答／n=991〉

3.6 3.6

3.5

4.3

4.3

2.5

2.4

2.5

2.4

すべて統計的に有意差あり（*** p<0.001）※3
2. 離職意識の高群・中群間のみ有意差
 群間それぞれについては、なし

3.2

1.組織コミットメント：組織の理念・目的への共感や、
この

6.

組織能力

中群（3以上4未満／n=402）の関係を共分散構造分析という手法を用いて確認したものが図表10である。
変数から変数への影響を表すパス（矢印）を引いて分析を行い、統計的に有意にならなかったパスを取り除いて作成したモデルである。
左側の個人選択型 HRM 施策導入
数、学習指向の評価、他部署・経営情報の開示、ライフ・キャリア重視のそれぞ

図表 10

低群
（3未満／n=207）

組織の特徴・個人選択感・個人の意識の関係（共分散構造分析の結果）〈n=991〉
組織の特徴

個人選択型 HRM
施策導入数

生活満足、組織コミットメントにはプラスの、離職意識にはマイナスの影響を及ぼしている（オレンジ線）
。右側の

個人選択感

他部署・経営情報の開示

個人の意識

.09

学習指向の評価
.27
.13
.39

れが個人選択感にプラスの影響を及ぼし（紫線）、個人選択感から右側の人生・会社が気に入っているという情緒的なコミットメント（6
件法、3 項目を平均、α = .89）
2.離職意識：勤務先の会社を辞めたい、より良い機会があれば転職したいという意向（6 件法、2 項目を平均、α =.90）
3.人生・生活満足：自分の人生と現在の生活に対する満足度（6 件法、2 項目を平均、α =.90）
4.変革実行力：過去にとらわれない新たな施策や考え方の取り入れ、決定事項の実行など変革や実行に関する組織能力（6 件法、4 項目を平均、α =.88）
5.現場力：部門の枠を超えた積極的な取り組み、現場からの多くの提案など現場発の連携や提案に関する組織能力（6件法、3 項目を平均、α =.83）
6.求心力：会社の一員であることへの誇り、経営層への信頼などを醸成する組織能力（6 件法、3 項目を平均、α =.88）

.28

.16

個人選択感

.38

-.28

組織コミットメント.48.12

ライフ・キャリア重視

離職意識

-.09

.18

.17

人生・生活満足χ2=7.730, df=9, p=0.562, AGFI=0.992, TLI=1.001, RMSEA=0
数値は標準化係数
パスは個人選択感→離職意識のみ10% 水準で有意、それ以外はすべて0.1％水準で有意各変数については、
図表 2、
6、
9を参照

変数では、人生・生活満足が組織コミッ
トメントを高め、その結果離職意識がアを重視しているかどうかが大きく影

選択機会を作る制度だけでなく、選択低下していることが分かる（緑線）。

響し、それが結果的には従業員の組織を支援・後押しする上司支援、自己理

相対的な影響の大きさを表す係数のコミットメントを高め、離職意識の低

解、学び、人事評価や情報開示など、値を見ると、ライフ・キャリア重視か

下にもつながっていた。個人選択感が多岐にわたる施策の関連性が確認され

ら個人選択感へ、
個人選択感から人生・高まると、自由に選択して自分にとった。その実現はたやすいことではない

生活満足へのパスの値が大きい。

て都合の良い会社へと転職してしまうが、個人選択感という視点が、企業と今回の個人選択感は、仕事、働き方、という懸念も生じるかもしれないが、個人双方にとって望ましい状態を実現

キャリアという複合的な要素を含んでそうはならない可能性が示唆された。

するための手がかりとして、組織と個いるが、その個人選択感を高めるには、

本調査では、個人の視点から個人選

人の関係性のあり方を考える一助にな

企業が従業員の生活や中長期のキャリ

択型 HRM の実態について見てきた。

れば幸いである。

vol.67 2022.08

30

組 織の な か での 仕 事 、働 き 方 、キャリ アの 選 択 機 会の 実 態

2.2

求心力

5.

現場力

高群（4以上／n=382）

3.2

4.1

3.4

変革実行力

個人の意識

個人選択感 ：

4.2

4.

3.

人生・生活満足2.

離職意識

組織コミットメント

1.

4.0

3.5

調査報告

4.4

個人選択型 HRM のこれから

総括

個人選択型 HRM 施策を推進する上で考慮しなければならないこと
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

キャリアの選択や働き方の選択など、働く上での選択を個人に委ねる事例は増えてきている。
しかしながら、選択する自由があることは、個人にとっても企業にとっても、必ずしもプラスばかりではない。
選択に伴うストレスや組織にとっての不都合も生じる。
ここでは、ここまでの記事を踏まえて、個人選択をめぐる前提ならびに
個人選択型 HRM 施策の導入に関する留意点について考えてみたい。

ことに対して、ストレスを感じている

紙のものが多かった。一方で、日本人人は 6 割もいる 。自分で選べば責任は、自分で決めたくない項目の数は、決が生じるからストレスであると感じてめたいことの 2 倍もあった。決めたくないる人もいるし、選択の幅が広すぎて、「身に着けいこととして、「食べるもの」今の時代、自分で自分の職業を選択

自分にとって何を選択すればいいのか「職場での仕事内容」といったるもの」

できることを多くの人が享受している分からないという人も多い。キャリア

ことがらを挙げている。自分で決めたが、江戸時代では、職業選択の自由はは自分で決めたいと言いつつ、自分でいと思っている項目数の平均は、アメ

少なく、親が行っている仕事を引き継決めるより、誰かに決めてもらいたい

リカ人は日本人の 4 倍もあった＊2。選

ぐことが普通であった。近代化にともと思っている人は、少なくないと考え択できることがすべての個人にとってない、食べるもの、着る服、住むところ、られる。
「選択にはストレスが伴う」こ

好ましいわけではない。

聞く音楽、見るドラマや映画、趣味は、と。
２つ目の前提である。

「選択する上で、比較検討できる情報

個人選択をめぐる
４つの前提＊1

自由に選択できるようになってきてい３つ目の前提は「選択の程度には個がなければ、
選択できない」ということ。

る。総じて私たちの「選択の幅は広がっ

人差がある」ことである。自分ですべて

これが 4 つ目の前提である。この 10 年ている」
。これが１つ目の前提である。

を決めたいと思っている人もいれば、で、江戸前鮨のお店で大きな変化が起選択の幅の広がりに応じて、自分自そうでない人もいる。それは、置かれたこっている。客が「お好み」で握りを選

環境や文化にも依存する。

ぶ形式から、コースメニュー形式でお身のキャリアについても、自分で選択したいという気持ちが高まっている。

人生のなかで自分が決めたいと思っ

つまみと握りを提供するお店が増えて過去の本誌の調査では、「自律的でありていることを紙に書きだす。その紙のきている＊3。つまり、個人が選択できる

たい」という人は 8 割を超えており＊1、

裏面には、自分で決めたくないことを形式から他者に選択を委ねる形式に変

諏訪氏が述べるように、自分のキャリ書く。アメリカ人と日本人の計 100 人

わってきたということである。選択のアに関する権利にも注目が集まっていの学生に、その調査を行ったところ、ア

幅が広がっているという先述した話にる。

メリカ人は、ほとんどの項目を自分で反する出来事である。

しかしながら、キャリアを選択する

31

vol .67 2022.08

決めたいと思っていた。また、裏面が白理由は、訪日外国人が急増したこと

特集 1

個人選択型 HRM のこれからしつつ、目的を明確にする」
ことである。

鮨屋が掲載されたことにともなって、慮し、思ったよりも手挙げが少ないこ

本誌調査によると、個人選択に関する一流の鮨屋に外国人が訪れるようになとに対応していく必要がある。

施策の数が多いほど、選択感は高まるる。しかしながら、「お好み」をベース

本誌調査では、成長のための評価ことが認められた。ゆえに、従業員の選にした仕組みでは、
外国人はうまくオー

フィードバックがある、他部署・経営

択感を高めるために、個人選択ができ

ダーできない。そこで、鮨の内容が分情報を開示する、従業員の生活やキャる制度を多く導入することが考えられからなくても注文できるように、コーリアを重視する、という組織特徴がある。しかしながら、安易な導入はのちにスメニュー化していったということでるほど個人選択感が高く、そのようなマイナスになる可能性が高い。例えば、ある。

ことを意識した施策を展開していくこ

テレワークを実施した会社が強制出社とが、選択する際のストレスの低減にを求めると、多くの社員が不満に思う

つながると考えられる。BIPROGY のという調査結果＊4 もあり、導入した個ROLES、レバレジーズの事業間の交人選択型の制度をやめると、個人が不換留学制度、日立製作所の「ジョブ型ア満に思い、場合によっては離職につな生活する上で、個人が選択する幅がイディア」の公募、いずれも個人選択をがることも十分に考慮しておく必要が広がっている。そのため、企業内にお行う上でのサポート施策の事例であある。ゆえに、施策の目的を明確にしないても個人が選択できると感じる施策

る。

がら、目的にそぐわない場合には、施策

個人選択型の施策導入を推進するにあたっての３つの留意点を広げていくことが大切になってくる。

２つ目は、「組織主導の施策との併用

逆に、キャリアの選択、働き方の選択を考慮する」ことである。西村氏が懸念を限定することで、採用競争力を失うしているように、異動を個人任せにす

個人が選択できると認知しているこことや離職につながることが予想されると、サクセッションの難度があがる。

とで、組織コミットメントや人生・生活る。また、環境変化が激しいなか、企業

あるいは、企業特殊能力を身につける

満足感は向上するが、選択に伴う責任側が個人の志向、価値観、能力を把握ことを避ける社員が増えると考えられやストレスも高まる。組織側からのサ

して異動させていくよりも、個人が自る。また、希望して異動することのスト

ポートや情報提供は必須である。必ずら手を挙げて異動した方が合理的であ

レスを十分に考慮した方がいい。自分

しもすべてのことを個人が決める必要るという点で、個人選択型 HRM 施策

から希望して動けば、そこで責任が発もなく、時には、組織側が提示することは避けられないと思われる。さらに、本生することになる。仮に異動したいとも大切であり、一度、与えた選択感を

誌調査によると、個人の選択感が高ま

思っても、そこまでの責任は負えない

奪うことはマイナスになることも考慮ると、離職防止、組織へのコミットメンと考える人もいる。加えて、今の部署のして、個人選択型の施策を展開していト、人生・生活満足感が高まるという結仲間や上司のことを考えると、手を挙く必要がある。

果になっており、企業は、総じて個人

げて異動することは裏切り行為になる

選択型 HRM 施策を増やしていくことと考える人も少なくない。さらにいえが求められる。

ば、自分が向いていることや得意なこ

ただ、推進していく上で、留意点が
ある。

められる。

とを理解していないことも多い。それらのことを考えると、組織主導の異動・

１つ目は、「選択のサポートを行う」

配置、育成、働き方の提示も併用することである。前述したように、キャリア

ことで、個人にとっても組織にとってを選択することにストレスを感じていも理想的な結果につなげることができる人が少なくない。グローバルでジョると思われる。

ブ型だからと、国内でもジョブ型を導の撤回もあることを示唆することが求

３つ目は、「個人選択施策の数を増や＊1 	 リ クルートマネジメントソリューションズ（2021）『RMS Message 64 号』
 ーナ・アイエンガー＊2 シ（2010）『選択の科学』櫻井祐
子訳、
文藝春秋
＊3 早
（2021）『新時代の江戸前鮨がわかる本』
 川光
ぴあ
 BCニュースによれば、アップル社の強制出社に＊4 B
76％の社員が不満を抱いていることが分かった。
https://www.bbc.com/japanese/features-andanalysis-61878119

vol.67 2022.08

32

個 人 選 択 型 H R M 施 策 を 推 進 す る 上 で 考 慮 し な け れ ば な ら な いこ と入している企業は多いが、文化差を考総括にある。ミシュランガイドが出版され、

可 能 性 を拓く

連載 ／ 第13回

経営学や心理学において古典とされVR オフィスは人類の叡智を解き放つ鍵るマネジメント理論は、今日の事業環境においても有効なのだろうか。
本連載は、創業から歴史が浅いながらも大きな成長を遂げる企業に、シ
リーズでインタビューしていく。それら「若い」企業は、現代の人と事業に最適なマネジメント理論を生み出五石順一氏
株式会社メタリアル
代表取締役 CEOすポテンシャルを秘める。古典の理論を温めつつ、これから急成長に向かう企業から第 2、第 3 の創業を志す大企業まで広く参考となるような、最新知見を「発明」していきたい。
今回は、VR（バーチャル・リアリティ）

インタビュー／コラム執筆／荒井理江

空間にオフィスを置き、従業員や顧（リクルートマネジメントソリューションズ

客との新しい関係を築いているメタ

HRD統括部 トレーニング技術開発・養成グループ）

リアルの五石順一氏に話を聞いた。

関する調査」と題し同じ課題を課した

まう（リバウンド効果）との研究もあり、ところ、前者の群の方が低成績となっ

策として十分ではありません。近年は、ステレオタイプとは、社会のなかのたといいます。さらに高齢者を対象とVRによって他者に抱く偏見を克服する

多くの人に浸透している、固定観念やした研究でも同様の傾向に。いずれも方法を探求する研究も報告されていま

思い込みのことを指します。アメリカ

自分へのネガティブなステレオタイプ

す。VR空間では、自分の身体的・物理的の著作家・政治評論家ウォルター・リッ（知能が低い、テストは苦手など）が影制約から解放されるだけでなく、新たなプマンが1922年に言及し広まりまし響したと考えられています。

身体を手に入れることが可能です。今回た。人はさまざまなステレオタイプのステレオタイプによる偏見や抑圧を、は、VRによって身体的制約だけでない影響を受け、他者への印象や評価、態人は、どうしたら手放せるのでしょう。

さまざまな束縛からの解放を体感した、
ある職場のチャレンジをご紹介します。

度を、時に意図せず歪ませています。例

社会心理学では、そのための方策が活えば、女性は男性よりも論理やデータ発に研究されてきました。例えばステレが苦手、高齢者は若者よりもデジタル

オタイプを意識しないように訓練する方デバイスが苦手と思い込むなどです。

法がありますが、逆に意識を強化してしcolumn「ステレオタイプ」※Steele, C. M. & Aronson, K.(1995)Stereotype
threat and the intellectual test performanceof African Americans. Journal of Personality
and Social Phychology,69, 797-811.

また、自分に向けられたステレオタ
イプを意識してしまうと、自らそれに（図表 1）

近い行動をとる傾向も明らかになっています（ステレオタイプの脅威）。

●

Steele & Aronsonの1995年 の 研 究●※によれば、黒人の実験参加者を2グループに分け、
一方には「知能テスト」、
他方には「問題解決の方法の多様さに●あるカテゴリに属する集団について抱かれる固定化されたイメージのこと。
カテゴリは、性別、年齢、国籍、社会階層など多様にあり、イメージの種類も、性格、志向、能力、外見などさまざまである。
人への過度な一般化や誤った認知を助長するだけでなく、ステレオタイプと異なる証拠を得ても、容易に認知を塗り替えにくいとの指摘もある。

>>
33

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text : 外山武史

荒井 御社が本社機能を VR オフィスに切り替えられたと知り、非常に興味深いと思いました。
五石 もともと新宿の高層ビルのなかにオフィスがあったのですが、コロナ禍で数人しか来ないので、最初は「この際、沖縄のビーチで仕事しない？」となったんです。ただ現実問題として難しいじゃないですか。ちょうどその頃、VR 旅行事業を始めていたんです。VR 旅行ではスイスのアルプスに行ったり、フィンランドのサンタクロース村に行ったりで五石順一（ごいしじゅんいち）

メタリアル代表取締役 CEO。広
島県出身。京都大学法学部卒
業。NOVAにて経営企画室長として同社を上場に導いた後、社内ベンチャーとして翻訳・通訳事業を行うグローヴァを2000 年に設立。2004 年にMBOで独立し、ロゼッタ（メタリアルに商号変更）を創業し、代表取締役に就任。現在に至る。

きる。最初は「実際には行っていないじゃん」というツッコミが入っていたんですが、やがてそれもなくなりました。

五石 インターネット上でも匿名の場合は好きなこ

荒井 体感として「行って」いるんですね。

とを書き込めますよね。VR もアバターだから、自五石 そうです。あるとき VR 旅行をしながら打ち分なんだけれど自分じゃない。僕は人前では恥ずか合わせをしていたら「あれ？ これもうオフィスじゃしいから踊りませんが、VR のなかならできる。

ん。ここで仕事しよう」という話になりました。

荒井 やはり人格が変わると、会議で出てくる発言

荒井 テレワークではダメですか？

の中身も変わりますか。

五石 まったくダメ。
テレワークは会社を殺します。

五石 変わりました。
「君、そういうこと言う人だっ荒井 そこまで断言されるのはどうしてでしょう。

たっけ？」みたいな場面がたくさんあるし、リアル

五石 もしかしたら、オンラインミーティングで顔ではあり得ない失礼なことを言われます（笑）
。

を見せるとき以外は、寝ているかもしれないですよ荒井 いろいろな意味で活性化していますね。

ね。それにオンラインミーティングって、みんなで予

五石 VR の世界で人は解放されるんですよ。

定を合わせて会話するじゃないですか。それではコ

荒井 むしろ普段は自分を拘束していることに気づ

ミュニケーション不足です。例えば、リアルオフィス

かされるわけですね。

なら「ちょっと集まってー！ これについてどうなっ五石 本当にそうです。そういう背景があり、VRているかみんなで話そう！」とかやりますよね。

オフィスの計画を進めてきました。最初は数人から

荒井 確かにそういう会話はなくなっています。

始めて数十人まで増えて、経営会議までやり始めた

五石 また、掲示板で情報共有していても、書いてんですが……全員一斉にやるのは難しいと分かりあることが正しく伝わらずに、「そういう意味だとました。体質的に VR を受け付けない人もいるんで思いませんでした」みたいな齟齬も起こるわけです。

す。VR のヘッドセットを被るだけで気分が悪くな

荒井 直接話せばきっと起こらない問題ですね。さまる人もいるし、通信環境的に難しい人もいます。

ざまな問題にテレワーク中に気づかれたのですか？

荒井 技術的な壁があるわけですね。

五石 いや、VR オフィスを始めてからコミュニ

五石 そういうわけで、現在は僕の直轄のメタバー

ケーションがとれていなかったことに気づきましス事業だけが VR オフィスを継続しています。僕自た。オンラインミーティングってカラオケで 1 人ず

身はもうリアルオフィスに戻るつもりはないです。

つ歌うのと同じで、他の人は黙って聞いていますよね。リアルなら、「いや、それ違うんじゃないの？」

リアルは物理的制約が多すぎる「あ、いいこと思いつきました！」という具合に、もっ狭い檻のなかにいるようなものとバーッと意見が出るのに。VR ではリアルよりも活発に意見が出てきます。なぜなら、人格が変わる

荒井 VR の世界に入ったら、居心地が良すぎてリから。恥の概念が消えるんです。

アルには戻ってこられないですか。

荒井 現実の自分とは少し違うわけですね。

五石 VR のなかはユートピアですからね。リアル

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34

（図表 2）
VRオフィスに集う同社メンバー。

「アバター」と呼ばれる「分身」で参加する。同じ空間に「居る」感覚が味わえるが、会社らしくない雰囲気

がいつもと違うコミュニケーションを誘発する。

は狭い世界です。学校でいじめられたとか、職場で

荒井 いやいや、それは小さな話じゃないですよ。

いじめにあったとか。
もう世の中が嫌になったとか。

五石 次に社員じゃなくてよくなったんです。VR

狭い世界にいるからそうなると思いませんか？

オフィスに入ってこられる人なら、副業の人とか、

荒井 自分の身の回りに見える範囲だけが自分の世他社の人とか、業務委託の人とかでもいいわけです

界と思いがちかもしれませんね。

ね。実際、僕らと一緒に働いている人の多くは、他

五石 でも実際には 78 億人いるわけじゃないです社の社員だったり、個人だったりします。

か。職場のいじめも、たかが 10 人、20 人相手の話。

VR オフィスのメタバー
荒井 なるほど。ちなみに、そこだけが世界になってしまい、逃げられないと錯ス事業の皆さんは何人いらっしゃるのですか？

覚する。なぜなら物理的制約があるから。VR の場

五石 メタバース事業の社員は 10 人ぐらい。社員合、嫌なら別の世界に移ればいいだけです。

以外の人たちは 100 人ぐらいです。

荒井 世界の広さにあらためて気づくわけですね。

荒井 社外パートナーが社員の10 倍もいるのですね。

五石 さらにいうと、リアルの世界では交通事故にあって歩けなくなったらハンディキャップのある生VR オフィスの主役はユーザー

活になりますよね。VR のなかでは、歩けようが歩

会社の枠組みはもはや不要

けまいが、思うままに飛び回れるんです。

35

荒井 そう言われてみると、われわれは肉体である

五石 そして、これが一番大きな話ですが、そもそとか、物理的なものを人質にとられながら生きていも会社である意味がないのです。

るみたいなところがあるのかもしれませんね。

荒井 会社という枠組みすらいらないと。

五石 「 VR の何がいいんですか」と聞かれることが「この仕事をやりたい
五石 VR オフィスのなかで、ありますが、むしろ「リアルの何がいいんですか」と人〜？」と聞いて、世界中からいろいろな会社の人いう話で、そのぐらいの逆転が起こります。

や、個人が集まるだけです。実際のところメタバー

荒井 仕事を進めていく上でも、やはりパラダイム

ス事業で一番熱心に働いているのはユーザーなんでシフトが起こっていますか。

すよ。だから、会社で意思決定するときは、最初に五石 まず一番小さい話として、一緒に働く人が日ユーザーと話します。そこで決まったことを、社員

「みんな、
ちょっ
本人じゃなくてよくなった。VR ならたちに説明する。さらにメタリアルの役員たちに説といい？」と投げかけたら、一瞬で世界から人が集明する。

まるので。さらに今、僕らは AI 自動翻訳サービスを

荒井 一般的な意思決定の順序と逆なのですね。

提供しているから、日本語で世界の人と話せます。

五石 そして、毎日のように社員がユーザーに叱らvol .67 2022.08

れているんですよ。
「実際にサービスを体験しない

送ってくれました。これは制作の仕事ですよね。

と何をどうしていいか分からないでしょ」と。

荒井 そのとおりですね。

荒井 それは正論すぎて言い返せない（笑）
。

五石 そういう人たちが、われわれが成功を収めた

五石 こうなってくると「会社って何？」っていう

ときに、あたかも創業社員や、創業幹部、創業株主のことが起こる。これからしたいのはユーザーにトーような利益配分を得られるわけです。

クンという仮想通貨のような報酬を渡すことです。

荒井 ユーザーからすると、そのサービスが好きで、

荒井 会社独自の報酬というイメージでしょうか。

楽しいからやっていることで利益も得られるなん

五石 そうです。株をもってもらうとか、社員と労働て、うれしいことだらけですね。素敵なユーザーと契約するとか面倒じゃないですか。でもトークンな

つながることができたのも、この VR という空間がら気軽に配れる。このプロジェクトが成功して大きあったからですか。

くなったときに、配ったトークンが実際のお金にな

五石 そうです。VR のなかで一緒に遊んでいたんでる。
事業が小さなときから一緒にやってきたユーザーす。

たちは、創業メンバーのように報われるんです。

荒井 この先 VR の活用が進むと、どんな世界にな

荒井 サービスのためにたくさんアイディアを出しると思いますか？

たユーザーには発言権もあるのですか。

五石 国境もない、人種もない、会社もない……好五石 そう、議決権をもつことになります。

きなことをやりたい人が、世界中から好きなときに

荒井 そのサービスを愛している人が、サービスの集まって、好きなことを思い切りやる世界です。成

方向を決めるという本質的なカタチともいえますね。

功したらみんなでその成果を分かち合う。VR を体五石 すでにユーザーのさまざまな協力がサービ

験したことがない人たちからすると、僕の言っていスに生かされています。例えば、フランス人のユーることは突飛な内容にしか聞こえないでしょう。だザーは、旅のガイドをしながら現地のメディアにわ

けど僕たちからすると、リアルにいる人たちは檻のれわれのサービスのことを書いてくれています。こ

なかにいるようにしか見えませんよ。

れは広報の仕事ですよね。スイスのユーザーは「プ。
荒井 VR の世界に行きたくなりました（笑）

ロモーションビデオを作ったからこれを使って」と五石 ぜひ来てください！

column>>VR で身体と心の制約 を 解 放 し 、組 織のステレオタイ プ を 手 放 す
今回ご紹介した VR オフィスでは、とにも一役買ったことがうかがえまや、オンラインコミュニティにアバ

物理的・地理的な制約を超えるだけです。さらに、役割だけでなく、組織のターが介在することで、状況によってなく、アバターによって自分のふるま

壁を越え自社の顧客と自由に価値をはコミュニケーションが活発になる

いまでを自由に変えられる醍醐味を共創する上でも、関係性やコミュニとの研究も発表されています。技術の味わっていました。物理空間ではなかケーションを制約するさまざまな枠発展により、制約を超えて共通の思い

なかできないことも、つい楽しみなが組みを取り払う VR 空間の効能がプラの下に人が集まり、心理的にも開放的らやってしまった（踊る、空を飛ぶな

スに影響しているようです。

に活動できる空間が広がっています。

ど）との体験談からは、VR が、人を身オンラインコミュニティは、旧来の人の身体と心を解放する VR 空間に、体的制約だけでなく「社長だから」「○

コミュニティの条件の１つ、「空間的組織マネジメントへのステレオタイ○さんだから」とステレオタイプ的にな近接性」がなくなり、「価値の共有」プを刷新する、新しいマネジメント発期待される役割行動から解放するこによって形成される傾向があること

明の息吹を感じます。

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36

特集 2

360度評価 の導入と活用─先行研究と実践事例の両面から─
360 度評価を導入する企業が増えている。導入理由としては、「360 度評価を使って従業員の育成を図っていきたい」「人事評価に加えて、現場での情報を参考にしたい」などといった声が多い。
また、「結果をどうフィードバックしていいのか分からない」「結果が芳しくない従業員へのフィードバックが難しい」など、
結果活用時の生々しい相談も増えている。
そこで本稿では、アカデミックな知見も参考にしながら、
360 度評価の導入の際のポイントと、実践事例について紹介する。

坂本 佑太朗視点

リクルートマネジメントソリューションズ
HRM 統括部 HRM サービス開発部 主任研究員

繁桝江里氏

青山学院大学
教育人間科学部 心理学科 教授こともある。本稿では、対象者の仕事ぶりを上司・

360 度評価とは同僚・部下という 360 度からの回答結果を数値化する手段といった意味合いで、「 360 度評価」の語を用いる。また、360 度評価の対象となる人（被360 度評価とは、職場の上司や同僚や部下が、対観察者）を「対象者」、その対象者のことについて

象者本人の仕事ぶりを、多元的な要素から評価す回答する周囲の人々を「回答者」と表現することに＊1

ることと定義される 。具体的には、仕事場面でのする。

具体的な行動項目を対象者本人および周囲の人々（上司・同僚・部下など）に提示し、それらの回答結果を集計し得点化して行われることが多い。また、同時に結果の解釈の参考情報として自由記述式の

37

360 度評価の導入状況と活用目的

質問も行われることがある。このような 360 度評

働き方改革の浸透や、VUCA 時代を迎えたビジ

価は、わが国において企業における人材育成や人ネス環境の変化などを背景に、360 度評価の導入

事評価の補完ツールとしての導入が進んでいる。

が進んでいる。360 度評価を導入する日本企業は、360 度 評 価 は、
「多 面 評 価（ multi-source

2007 年は 5.2％、2018 年には 11.8％だった＊2。単「」 360 度 フィード バ ッ クツ ー ル
assessment）

純に比較はできないものの、2020 年に弊社で実施」などといわれる（ 360-degree feedback tool）

した調査によると、31.4％となり、360 度評価に関vol .67 2022.08

特集 2 360 度評価の導入と活用 ─ 先行研究と実践事例の両面から ─

図表 1

360 度評価の活用目的

360 度評価の結果は、人事として何に活用していますか。〈複数回答／ n=600 ／％〉

60
50
40
30
20
10

20.2

0.7

その他

22.5

上司のマネジメント・
コミュニケーションツール
として活用している

降格・ポストオフの判断に活用している

35.3

会社としての育成施策を 検討する材料に活用している

25.8

対象者本人の気づき・育成に活用している

18.3

異動・配置転換の判断に活用している

36.5

次世代リーダー候補の選抜に活用している

40.0

昇進・昇格候補者を選定する基準として活用している46.7

昇進・昇格の判断基準として活用している

54.5

人事評価に反映させている0

出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2020)＊3

図表 2

360 度評価の期待される効果と懸念点期待される効果

懸念点

対象者•上司だけでなく同僚や部下からのフィードバックを通じて、自分自身が気づいていない強みや弱みを把握し、自己理解が深まる•周囲からのフィードバックをもとに、今後に向けた課題設定が行える•質問項目に回答するなかで、どのような行動が求められているのかの理解が深まる•自 分の想定よりも結果が芳しくなかった場合（特に自己評価が他者評価よりも過大だった場合）、その結果の受け止めのハードルが高い

上司•上司だけではなく同僚や部下からの結果も踏まえて、日頃のマネジメ
ントに生かせる•自分自身（上司）の結果と、同僚・部下からの結果を比較して、対象者に対する見立てや期待を再整理できる• 360 度評価結果をどのように返却して、結果をめぐってどのように対象者とコミュニケーションをとっていけばいいかのイメージがもちづらい人事•日頃の仕事ぶりを起点としたフィードバックをもとに振り返りの機会を作り、従業員の能力開発につなげられる•普段見えない職場での活躍状況をデータとして把握し、その活用を通して人材の配置転換などの検討につなげられる•実施にあたっての運用コスト（e.g. 回答者の選定）が高い•結 果をどのように対象者に対してフィードバックす
るか、を設計しておく必要がある

する関心が高まっていると推察できる＊3。
また、同調査にて 360 度評価の活用目的について確認した（図表1）。その結果、大別すると、「人期待される効果・懸念、「昇進・昇格の事評価に反映させている」（54.5%）
判断基準として活用している」（ 46.7%）を中心とし導入が進む傾向にある 360 度評価だが、そもそた人事処遇施策への活用と、「対象者本人の気づもそれを活用することで期待される効果や懸念点

き・育成に活用している」（ 35.3%）といった従業員は何だろうか。対象者本人、（対象者の）上司、そしの能力開発という両目的に対し活用されることがて人事にとって、という視点から図表2のように整分かっている。この両目的がハイブリッドされるこ理できる。

とは 360 度評価の特徴であるといえる。

このように 360 度評価には期待される効果は大vol.67 2022.08

38

きいものの、一方で結果のフィードバックという観とは社会心理学研究の知見として分かっている＊4。

点では懸念もある。360 度評価結果を上司から対

最近では、「フィードバック」という行為について、

象者本人にフィードバックする際には、その上司

特にネガティブな情報のフィードバックは対個人や同僚など回答者の集団ごとに平均された結果がよりも対組織（チーム）に対して行う方がチームパ返却される場合が多い。そのような結果には、得点

フォーマンスを高めることが報告されている＊5。実が絶対的に高いというようなポジティブなフィー際に 360 度評価をフィードバックする際にも参考

ドバックだけではなく、結果が芳しくなく対象者にできそうなポイントだ。

にとってはネガティブなフィードバックも含まれる場合がある。実際に、実務場面では、「対象者の結果が芳しくない場合にどのように返却しコミュ

360 度評価の導入と活用に向けて押さえたいポイント

ニケーションをとっていけばいいか」などの声も多く聞かれる。

39

360 度評価の導入と活用に向けては以下の 2 点

フィードバックの目的や位置づけを伝えるがポイントになる。

360 度評価を返却する際には、対象者に対して、

ポイント1：実施目的を明確に置くこと①「 360 度評価」というものは日頃の業務上で接点

図表1のように、360 度評価は昇進・昇格や異動・のある周囲の人々からの回答結果であり、対象者

配置といった人事処遇施策や能力開発への活用を

本人の能力や人格を断定するものではないこと、目的に導入されることが多かった。しかしながら、②「自分のことは自分自身が一番よく知っている」

実際には「『 360 度評価』をやってみたくて導入しと思っていても、案外見逃していることがあるた

た」「導入はしたもののうまく活用できておらず、

め、結果からの「気づき」を職場での行動に生かす

形骸化している」といった声も多い。360 度評価導ことが大事であること、をあらかじめ明確に伝える

入の際には、何の目的（e.g. 人事処遇施策／能力開ことが重要である。

発）で実施するのかについて明確にし、社内で共有

結果の解釈や実践のサポートをする

しておくことが重要だ。

その上で、実際に対象者に結果を返却する際になお、最近の 360 度評価の研究動向を確認しては、上司がこのような結果となった背景についても、人事処遇施策／能力開発のどちらに、または日常の行動と関連づけながら結果解釈のサポート

両方を活用目的とするのが適切なのかについては、をしたり、結果を踏まえて今後の能力開発課題を

学術研究的なコンセンサスがとられていないのが設定し、実践のサポートをしたりすることが望ま「能力開発」のみが望まし
現状のようだ＊6。例えば、

しい。

いという立場をとる研究の Smither ら（ 2005）は、

結果の返却時には数値化された得点や自由記述

複数の研究結果を統合的に検証するメタ分析といの回答結果による心理的な負荷も高まることが予う手法によって、人事処遇施策への活用目的で実想されるため、「この結果はあなたを傷つけようと施するよりも能力開発目的で実施する方が同一対するものではない」「あくまで周囲からの期待も込

象者の一定期間を空けたところでの 360 度評価のめられたものであり、今後に生かしていくことが得点上昇が大きいことを統計的に示している＊7。

大切」といったフォローは欠かせない。特に対象者

一方、Kim ら（2016）による韓国で行われた縦断的本人にとってネガティブな内容のフィードバック

研究では、人事処遇施策／能力開発の両目的で実が含まれる際には、フィードバックする側も難し施した方が、360 度評価結果と財務指標との関係

いと思うのは当然だろう。そのようなネガティブ・性が強いことを明らかにしている＊8。

フィードバックを行う際には、ポジティブな内容

360 度評価は前提として、対象者の日常の職務のフィードバックもセットにしてポジティブ・ネ

行動を観察の対象として実施されるため、人事異ガティブ両面に触れていくことが効果的であるこ動などの職場環境の変化の影響を受けやすい。まvol .67 2022.08

特集 2 360 度評価の導入と活用 ─ 先行研究と実践事例の両面から ─

た、回答者もまったく同じ人物が同一対象者に対

図表 3

し継続的に回答し続けることは困難である。このような 360 度評価にかかわる実務的な制約もあり、人事処遇施策／能力開発目的か、またはそのどちらかの目的で実施することが望ましいのか、ということを学術研究のみから結論づけることは現状困

人事アセスメントの品質で押さえるべき観点

観点

詳細

信頼性

測定の確かさ、安定性を示す
e.g. 精度高く測定できているか

妥当性

測定内容として適切か、妥当なものかを示す
e.g. 測定したいものを測定できているか

難であるといえそうだ。
そのため、繰り返しになるが、導入検討の際には、実施の目的は何か、そしてそれがなぜ 360 度評価

図表 4という手段でなければならないのか、を明確化した上で導入を検討することを推奨したい。

項目数および回答者人数を加味した
360 度評価の信頼性シミュレーション研究

0.9

6名
4名

ポイント2： 360度評価自体の「品質」という観点を考慮することに、360 度評価ツール自体の「品質」を確認してから導入することが望ましい。
実施目的が人事処遇施策の場合、360 度評価結果はさまざまな人事上の判断材料につながってい

信頼度指数

目的を明確化した上で実際に導入検討をする際

2名

0.6

項目数や回答者人数を増やすと、一 般 に信 頼 性（ 縦 軸 の 信 頼 度 指 数 ）が高くなることが分かる

0.3

く。そのため、目的に照らして測定したいものを精度よく測定できるアセスメントが適している。また、従業員の能力開発目的で実施する場合においても、その結果によって対象者が自分自身の特徴を明らかにしながら、今後の能力開発課題を設定

0

1

＊9
出所：入江ら
（2004）

2

4

8

項目数

16

32

するために活用していく。いわば、360 度評価の結果が今後の成長に向けた出発点となり、方向性を規定する材料にもなり得る。そのため、人事処遇施価の特性上、回答者の評価の甘辛などの評価のバ

策／能力開発目的で導入・活用されることが多い

イアスをゼロにすることは難しい。そのため、回答

360 度評価においては、人材アセスメントツールの者を一定数担保することにより、この評価のバイ

1 つとして品質が担保されていることが必要だ。

アスを相殺し、アセスメントとしての信頼性を担

この「品質」を評価する指標としては、人事アセ保する必要がある。このように 360 度評価の品質

スメント一般に共通して測定の信頼性や妥当性と（信頼性）には、実際の測定項目の質と量（項目数）、いう概念がある（図表3）。360 度評価の場合、周囲そして回答者人数という要因も大きく影響を与えからの回答に基づきアセスメントを実施するため、る（図表4）＊9。項目数や回答者人数を増やすと、一①測定項目などのアセスメント自体の質と量（項目

般に信頼性（図表4の信頼度指数）が高まる。一方、数）と、②回答者の回答傾向（ e.g. 評価の甘辛）な

項目数を増やすと回答負荷が高まり、回答者人数

どが、これらの指標に影響を与える。①については、を増やすことは実施自体の負荷に影響する。この360 度評価で使用される質問項目が専門家によっように 360 度評価はさまざまな要因の影響を考慮てきちんと設計され、どの回答者においても回答した上で品質を担保し、設計されていることが望しやすい（回答者によって質問項目の意味合いがましい。

変わらない）ものであり、かつ十分な項目数が担保

360 度評価を導入する際には、このような観点されていることが重要だ。②については、360 度評での定量的・定性的な検証がなされているのかを

vol.67 2022.08

40

図表 5

360 度評価の活用事例

A 社：能力開発目的
施策の全体像

対象者・上司360 度評価
実施

対象者にフィードバック
セッション実施

上司面談

相互アドバイスの内容をもとに、上司と面談して職場行動計画を立案

人事

世の中比較による自社特徴分析

階層別研修の検討

事前に確認しながら導入を検討することを推奨しに今後の能力開発に取り組む土台を作ることがで

たい。

きた。
一方で、
人事は、360 度評価のデータを活用して、

360 度評価の活用事例

世の中と比較した自社の特徴の分析を行った。その結果、A 社は業界他社と比較して、得点の低い
能力要素があることが判明した。これらの能力に

41

ここからは能力開発目的で活用した A 社、人事

ついては、広い視点で環境変化を捉えることや、組処遇施策／能力開発の両目的で活用している B 社

織としての意思決定が不十分であるという、自社の事例を紹介する。実際に導入するときに悩ましのマネジメント層における課題感とも合致していい目的の置き方や活用方法、結果フィードバック

た。そのため、これらの能力を高められる階層別研の方法を検討する際の参考にしていただきたい。

修が必要だという結論につながった（図表5）。

A社：能力開発目的での事例

B社：人事処遇施策／能力開発目的での事例

A 社では、激しい環境変化と社員の多様化にとB 社では、新型コロナウイルスの感染拡大によもない、ダイバーシティマネジメントを実現している働き方の変化に加え、ビジネス環境が激しく転くことが求められていた。そこで、周囲のメンバー

換するなかで、変化にスピーディーに適応し、新からの声をもとにマネジャーの能力開発につなげしい価値を生み出すようなマネジメントが行えるていくため、360 度評価を実施することを決めた。

組織に変えていきたいと考えていた。しかし、そう

この施策では、対象者が自身の結果を正しく読したマネジメントに対応できる人材が少なかった。

み取り、今後に生かしてもらうことを意図して、そこで 360 度評価を活用し、変化の時代に即した専門家から 360 度評価の結果の読み取り方を学ぶ

マネジメントスキルの開発を促すと共に、今後求「フィードバックセッション」を行った。その上で、めたいマネジメントのあり方に適した人材の異動・上司と面談して職場行動計画を立案してもらう流配置を行いたい、と考えていた。

れをとった。フィードバックセッションでは、グ

この事例では、今後求めたいマネジメント像を

ループワークを行い、対象者同士が評価結果の読もとに 360 度評価の項目を設計し、マネジャーをみ取り方や今後に向けた職場行動計画について相対象者として実施した。その上で、A 社の事例同互にアドバイスし合った。これらにより、前向き様、対象者への丁寧なフィードバックと今後求vol .67 2022.08

特集 2 360 度評価の導入と活用 ─ 先行研究と実践事例の両面から ─

図表 6

360 度評価の活用事例

B 社：人事処遇施策／能力開発目的
施策の全体像360 度評価
実施

対象者・上司今後求めたいマネジメント像をインプット
上司には結果を日々のマネジメントに生かす支援を人事

今後のマネジメント像をもとに項目を設計

対象者と上司にフィードバックセッション実施

データ分析から、変化適応の求められる組織に適している人材を抽出

異動・配置の参考情報として活用

めたいマネジメント像のインプットを意図して導入を検討する際には、本誌で触れた内容を参考「フィードバックセッション」を実施した。加えて、にしていただき、活用場面においては 360 度評価

対象者の上司に対してもフィードバックセッショのフィードバックを上司・部下間での対話の機会ンを実施し、360 度評価の結果を日々のマネジメにもしていただきたい。

ントに生かすための支援を行った。また、360 度評
価データを分析して、今後求められるマネジメン
トに照らした優秀人材を抽出し、異動・配置の検討の際に参考にした（図表6）。

A 社、B 社共に目的をしっかりと置いており、具体的にどのように使いこなすか、複数の観点から緻密に設計できていることがポイントだ。また、結果の返却についても、フィードバックセッショ
ンなどを活用して対象者やその上司がしっかりと活用できるようにサポートしている点にも注目したい。
以上、360 度評価の現状と効能、導入時のポイン
ト、そして人事処遇施策および能力開発という目

＊1 高
 橋潔
（2010）．
人事評価の総合科学．
白桃書房．
＊2 労
（2018）．
労政時報第 3956 号．
 務行政研究所
 クルートマネジメントソリューションズ＊3 リ（2020）．
人事 600 名の360 度評
価導入と活用の実態 .
＊4 F
 redrickson, B. L. & Losada, M. F. (2005). Positive Affect and theComplex Dynamics of Human Flourishing. American Psychologist,
60(7), 678–686.
 桝江里
＊5 繁
（2021）．
チームに対するフィードバックの効果：個人レベルとチームレベルの比較．
産業・組織心理学会第 36 回大会．
＊6 C hurch, A. H., Bracken, D. W., Fleenor, J. H. & Rose, D. S. (Eds.).
(2019). The handbook of strategic 360 feedback. Oxford University
Press.
＊7 S
 mither, J. W., London, M. & Reilly, R. R. (2005). Does performance
improve following multisource feedback? A theoretical model, metaanalysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology,
58(1), 33–66.
＊8 K
 im, K. Y., Atwater, L., Patel, P. C. & Smither, J. W. (2016).
Multisource feedback, human capital, and the financial performanceof organizations. Journal of Applied Psychology, 101(11), 1569–1584.
 江崇介・鷺坂由紀子・舛田博之・二村英幸＊9 入（2004）.多面観察評価手法の特性に関する検討 ～一般化可能性理論によるアプローチ～.日本テスト学会第 2 回大会 .

的別の事例について紹介した。360 度評価は適性検査やアセスメントセンターなど他の人事アセス
メントと比べて、普段接点のある人々からの回答
がアセスメントの情報になる点において明確に異なる。そのため、対象者への結果フィードバックにおいては慎重に行う必要があり、確かに活用の難度は高い。一方で、360 度評価を通じて得られる周囲からの声は対象者本人に対する「贈り物」でもあり、それを有効に使わない手はない。360 度評価の坂本 佑太朗（さかもとゆうたろう）
2015年入社。
人材アセスメントに関する
新規商品開発や心理測定技術に関する研究に従事。
研究成果は、
日本テスト学会、
日本心理学会などで発表、および専門誌に投稿し、理論と実際を結びつける。
現在は、360度評価を中心とした研究開発に取り組む。2020年東北大学大学院教育学研究科博士課程修了。
博士
（教育学）
。

vol.67 2022.08

42

視点

フィードバック研究の360 度評価への応用

フィードバックは部下との関係構築やチームづくりの好機
繁桝江里氏

青山学院大学
教育人間科学部 心理学科 教授

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

360 度評価を本人へフィードバックする際、上司も、メンバーに肯定的な影響があるという研究結は何に注意すればよいのか。望ましくない結果

果もあります。将来志向・問題解決志向・チーム志を返さなくてはいけない場合でも、どうしたら前

向が、ネガティブ・フィードバックの衝撃を薄めて、向きな対話の機会にできるのか。対人コミュニ

プラスに転じていくのです。

ケーションを研究する繁桝江里氏に、360 度評
価に応用できるポイントを詳しく伺った。

つまり、「部下にネガティブ・フィードバックをする際には、チームの問題において、部下個人がこれからどのように貢献できるか、何をどう改善す最近は、部下だけでなく上司もフィードバックの場面を恐れているのではないでしょうか。なぜればよいかを一緒になって考えるのがよい」のです。これが 1 つ目のポイントです。

なら、対応を間違えると、パワハラだ、離職だ、とこれは対チームのフィードバックにもいえるこなりかねないからです。しかし、フィードバック場とです。フィードバック時に、上司がチーム目標に面は、部下との関係構築やチームづくりの好機で紐づけ、さらにチーム内の役割や協力体制に触れす。では、どうしたらチャンスを生かせるのでしょ

ると、メンバーはチームの課題解決に視点を移しうか。研究に基づき、ポイントをお伝えします。

やすくなります。難しいフィードバック内容ほど、丁寧にこの紐づけをしてみてください。

将来／問題解決／チーム志向がネガティブ FB の衝撃を薄める

褒め言葉もダメ出しも相手の認知とのズレを意識する

上司にとって 360 度評価で最も難しい局面は、

43

部下が望まないネガティブな内容のフィードバッ

2 つ目は、「フィードバックは事前の準備が大切

クをするときでしょう。
「あなたの能力に問題があだ」ということです。ポジティブ・フィードバック

ります」と返せば、部下は当然大きなショックを受には、基本的に良い効果があります。ただし、「いけます。では、どうしたらよいのでしょうか。

つも頑張っていますね」のような漠然とした言葉に私の研究では、最も効果的な上司からの言葉がは、たいした効果はありません。また、悪いところ

けは、「これから部下が解決・改善していくことを、は目に付きやすいものです。だからこそネガティ

上司も一緒に考える」と伝えることでした。加えて、

ブ・フィードバックをする前には、慎重に情報を集「チームへのフィードバック」の方が、対個人よりめる姿勢が必要です。部下の日常をしっかりと観

vol .67 2022.08

特集 2 360 度評価の導入と活用 ─ 先行研究と実践事例の両面から ─察した上で言葉をかけましょう。

繁桝江里（しげますえり）
2005年東京大学大学院人文社会

3 つ目のポイントは、「認知のズレを意識する」

系研究科博士課程単位取得満期退ということです。褒め言葉もダメ出しも、相手のパ学。
博士(社会心理学)。
山梨学院大
学准教授、
青山学院大学准教授な

フォーマンス認知、能力認知とズレていないか確

どを経て、2022年より現職。
著書

認しましょう。いくらポジティブ・フィードバックに『ダメ出しの力』（中公新書）『、ダ
メ出しコミュニケーションの社会が良いといっても、相手の自己認知と大きくズレ

心理』（誠信書房）などがある。

たむやみやたらな褒め言葉は、マイナス効果になることさえあります。反対に、相手が的を射ていると感じるネガティブ・フィードバックは、モチベー
ションを一定程度高めます。
とはいえ、評価とは常に主観的なもので、上司・部下の間には、必ず何かしらの認知のズレがあるものです。そのズレこそ指摘すべきということもあやす工夫をお勧めします。

るかもしれません。ズレが生じていたら、部下とよフィードバック探索とは、自らフィードバック

く話し合い、すり合わせて解消しましょう。そうすをもらいにいくことです。研究では、フィードバッ

れば、良い方向に転じていきます。

ク探索できる新入社員、自分の課題を周囲に聞いて回れる新人の方が、適応が良く、パフォーマンス

同僚からのフィードバックで成果が上がるケースもあるも高いことが分かっています。これはあらゆる人にあてはまるはずです。誰しもネガティブ・フィード
バックは脅威ですが、自ら獲得しにいけば、プラス

4 つ目に、欧米の研究では「フィードバックの場
で、部下が自らの思いや疑問を発言することにはの意味づけをしやすくなり、意義・意味を見いだす
ことにつながるのです。

良い効果がある」といわれています。ただ、日本でチーム内のフィードバック探索を増やす第一歩

は部下が自発的に発言することは少ないかもしれは、「まずは上司がフィードバック探索をすること」

ません。その場合、上司が部下に発言を求め、そうです。上司が耳の痛い意見を知ろうとする姿を見しやすい雰囲気を作れるとよいでしょう。

せれば、部下も上司に意見を聞いてくるはずです。

5 つ目に、同僚からのフィードバックによって、関係性が良くなったところで、部下に言いたいこ

凝集性が高まり、パフォーマンスが上がるケースとをいろいろと言ってもらうのです。こうして「見もあります。私の研究では、工場のように相互の安せる・聞かせる・言わせる」の順で進めていけば、

全性モニタリングが必要な場合、同僚間で日常的フィードバック探索は増えていきます。

に行うフィードバックがより安全な行動につながる、という結果が得られています。

最後に 2 つ。1 つ目に、コミュニケーションの研究者として、「双方向的な対話こそが戦略的ゴール

ただし、360 度評価における同僚からのフィードだ」ということをぜひ強調したいです。対話を通しバックには注意も必要です。自分のパフォーマンてお互いに学び続けるプロセスが、より良いチー

スを良く見せるために、同僚の評価を低くする部

ムや組織を形成する原動力になるのです。

下がいるかもしれず、最悪の場合、部下同士がお互いを貶める負のループになりかねません。

もう 1 つお伝えしたいのは、フィードバックの際、実は上司が「部下に評価されている」ということです。部下は上司の態度や言葉をよく観察してフィードバックの際、実は上司が「部下に評価されている」

います。だからこそ、適切なフィードバックができれば、部下との関係が良くなるのです。冒頭でもお伝えしたとおり、フィードバックは部下との関係

6 つ目に、「フィードバック探索」をチーム内に増構築やチームづくりの好機なのです。

vol.67 2022.0844個 と 組織 を生かす

連載・第 回で20「信頼」を科学してイノベーションを生み出す日本にしたい
鹿内 学氏

株式会社シンギュレイト 代表取締役

インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

鹿内学氏は、日本のピープルアナリた。その後、国家プロジェクトでの研会でお会いして、お話ししたことを覚ティクスの草分けで、現在も先頭を究員を経て、ある人材企業に入社しまえています。そのときは、信頼研究をした。そこでピープルアナリティクス

強く意識はしていなかったのですが、に出会ったのです。その後、会社に在今になって、つながっています。

走る1 人だ。今、鹿内氏は何を目指し、どんなことに取り組んでいるのか。
日本の企業と社会をどう変えたいと願っているのか。詳しく伺った。

山岸さんは信頼と安心を明確に区別しました。信頼とは、
働くなかでいうと、入江 なぜ大学からビジネスの世界へ「大きな不安や不確かさがあるなかで、
すなわち、相手の行動いかんによって入江 最初に、シンギュレイトの紹介移ったのですか？

をお願いします。

鹿内研究員をしていたとき、あるは自分がひどい目にあってしまう状況

鹿内 私が経営するシンギュレイト

きっかけでキャリアアドバイザーに出でも、お互いの利益のために相手が働は、科学で「人の関係と関係性」を読み

会い転職活動を始めたら、あっといういてくれると期待すること」です。対す

解き、組織開発を支援する会社です。

間に話が決まったからです。

る安心は「そもそもそのような不安や不キーワードは「信頼」で、組織内外の信そのとき、私は民間企業の意思決定

確かさがないと感じること」です（参考：

頼を高めて、人と人との新しい関係やの早さに興味をもちました。何しろ水『安心社会から信頼社会へ』中公新書）。

関係性を作り、新結合（イノベーショ

曜に話が来て、土曜に面談、日曜には

かつての日本社会は、安定した集団ン）を増やすことを目指しています。

内定が出たのです。入社の決め手は、や関係の内部で社会的な不確かさを小信頼を高めるための手段が、ピープ

そのスピード感と、私が人材ビジネス

さくすることによって、お互いに安心

ルアナリティクスです。例えば、私たをよく「知らない」ことでした。未知のしていられる「安心社会」を形成していちが開発したツールに1on1サービス分野に挑戦したい、と思ったのです。

ました。しかし、今や日本の安心社会「 Ando-san（あんどうさん）」がありま

いくつかの偶然が重なって大学からは完全に崩壊しています。山岸さんはす。Ando-sanを使えば、1on1時の上ビジネスの世界に移り、たまたまピー

常々、日本を安心社会から「信頼社会」

司・部下のコミュニケーション行動をプルアナリティクスを始めたというわに変えなくてはならない、と主張して計測して、コミュニケーション行動をけです。ただ、ピープルアナリティク

いました。私は、社会的な不確かさが変えていけます。こうしたデータを活スに携わり、働く人たちのデータを扱高まる一方の今こそ、日本に信頼社会用したサービスを提供することで、組うことに魅力を感じたのは確かです。

を形成するときだ、と考えています。

織内の信頼を高めていきたいのです。

ピープルアナリティクスに大きな可能

なぜなら、お互いを信頼し合うこと意思決定スピードに惹かれて大学からビジネスの世界へ
入江 なぜ鹿内さんはピープルアナリ

45

籍しながら2016年にシンギュレイトを設立し、現在に至ります。

性を感じて、ここまで続けてきました。

山岸俊男さんの「信頼」が企業内の関係性を変えるが関係性の質を高めるからです。そして、良い関係こそがイノベーションを生み出す原動力となるからです。不安がある初対面の相手ともいきなり握手

ティクスを始めたのですか？

入江 なぜ「信頼」を事業のキーワード

してチームを組める組織に変われば、

鹿内 もともとは大学教員でした。京にしたのですか？

イノベーションは間違いなく増えます。

都大学の大学院で、特定助教／特定

鹿内 山岸俊男さんの「信頼研究」に強

私は、組織内外の関係性の集合が、組研究員として脳活動画像データ、生体い影響を受けています。山岸さんとは、織、社会のイノベーション力だと考えデータの計測・分析などをしていまし京都大学を離れる間際に、とある研究ています。

vol .67 2022.08

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

今回お話をお聞きした人

KEYWORD

鹿内 学（しかうちまなぶ）

奈良先端科学技術大学院大学情報学研究科

信頼社会関係資本

社会心理学では、特定の対象に対する信頼集団内や集団間の協力関係を促し、社会やで学位を取得し、京都大学などでの教員・研究員として、認知神経科学の基礎研究に従事。2015年に人材企業に入社し、ビジネ
スサイドに軸足を移す。在籍中の2016年にシンギュレイトの設立にかかわり、ピー
プルアナリティクスに先駆的に取り組む。

は「個別的信頼」、人間一般に対する信頼は組織の効率性を高める、信頼、規範、ネット「一般的信頼」と分けて捉えられている。今ワークなどの特徴。社会の共有財であり、個回のインタビューで用いられている信頼は、人の有する資本でもある。経営学、社会学な

主には一般的信頼のことを指す。

どさまざまな分野で注目されている。

つまり、私は働くなかでの信頼を科を信頼できれば、そうやって良い関係

して、社会実験で仮説を証明し、労働学して、イノベーションを生み出す企を築いてイノベーティブな話し合いを市場に関する新たな知見を提供した研業を支援したい、そういう日本にした展開できるのです。私は、そうした関究が受賞しました。同じように、ピー

い、と考えているのです。

係性に注目しています。

プルアナリティクスによって組織内の入江 お客様企業の反応はどうでしょ

別の言葉で言えば、「社会関係資本」

信頼を高めることが、組織のイノベー

うか。最近の取り組みについて教えてが組織の力になるわけです。経営人材

ションにつながるということを実証しください。

にとって、社会関係資本は極めて重要たい。また、サービスを通じて、そうい

鹿内 まだ詳しくはお話しできないのなものの1つです。しかし、本当は全従

う社会や企業組織を作ることに貢献しですが、「信頼をもとにした組織を作り業員に社会関係資本があり、その資本ていきたいです。

ましょう」という私の思いに共感しての大きさがイノベーションに関与してくださる企業と一緒に、実験的な施策

います。社会関係資本の可視化は、必を進めている真っ最中です。そのなかず組織活性の役に立ちます。

で最近ようやく、ピープルアナリティ

入江 今後の目標を教えてください。

クスを通じて、実際に個人の行動変容

鹿内 私は、日本の企業が信頼組織にを起こして信頼を高めることができる、

変わり、イノベーションが増える社会という具体的な展望が見えてきました。

にしたい、と思っています。
例えば、アメリカには革新的な製品

ピープルアナリティクスでノーベル経済学賞をとりたいを買う層が分厚く存在し、現状の完

入江 ピープルアナリティクスの魅力な製品が登場したら積極的に購入しはどのような点にありますか？

ます。それは製品を創造したイノベー

鹿内 私は大学では脳科学を研究してターを信頼し、彼らに期待しているか

いましたが、脳は神経細胞のつながりらです。

成度がそれほど高くなくても、画期的で、組織は従業員のつながりでできてしかし、比較して、日本にはイノベー

いて、その意味では似ています。ただ、ティブな製品を買う企業が少ないとい神経細胞は決して脳から飛び出すこと

う印象があります。完成度の高さが極がありませんが、組織には従業員の入めて重視される社会なのです。それで退社があり、社内にいても社外の人々

はイノベーションは増えません。だかと手をつなぐこともよくあります。組織

らこそ、
日本にも見知らぬイノベーターの膜は脳と比べると面白いほど緩やかを信頼できる企業、初対面の相手やあで、頻繁な情報の出入りがあるのです。

まり知らない相手と握手できる企業組

私はその点にも魅力を感じています。

織を増やしたいのです。

今日も、入江さんとお話ししている

私は、ノーベル経済学賞を目標にし

うちに、だんだん入江さんの脳とつなています。2021年のノーベル経済学賞がっている感じがしてきました。相手

は、「自然実験」と呼ばれる手法を確立

HAT Lab 所長
入江の解説
本連載は、今回で20回目を迎えました。そこで、1つの節目として、草創期か
らピープルアナリティクスを推進している、鹿内さんにお話を伺いました。
鹿内さんは、起業家と科学者という２つの顔をおもちです。それゆえ、「イノ
ベーション」と、それを生み出す要素であり、科学性の高い知でもある「信頼」を大切にしているのだと思います。
鹿内さんのお話を伺い、イノベーショ
ンは、イノベーターだけでなく、フォロ
ワーが存在してはじめて実現するものだと改めて認識することができました。
ともすれば無味乾燥と思われるデー
タ、それによって組織内、そして、組織を超えた信頼のネットワークを活性化していこうという鹿内さんのチャレンジ
は、非常にエキサイティングです。ぜひ、皆さんも鹿内さんと共にチャレンジをしていただければと思います。

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Information
RMS Research 2022
個人選択型 HRMに関する実態調査

報告書の内容をご紹介する
全６回のレポートシリーズを、
WEB サイトにて公開しています
弊社組織行動研究所では、企業各社において、仕事、働き方、キャリアに関する

従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策が、どのように検討され、導入、活用されているのかを調査し、296 社の回答結果を報告書にまとめ発表しました。また、本報告書の内容をご紹介する全６回のレポートシリーズも、弊社
WEB サイトにて公開しています。

本誌第１特集とあわせて、ぜひご高覧ください。
【第 1 回】 ジョブ型時代のキャリア自律とタレントマネジメントにつながる個人選択型 HRM とは、その導入実態
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001070/【第 2 回】 個人選択型 HRM を後押しする人材マネジメントや評価の特徴とはhttps://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001072/【第 3 回】 社内公募制度導入 125 社の運用実態と制度活用のポイント

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001074/【第 4 回】 副業・兼業許可 74 社の運用実態と非導入 130 社の懸念

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001076/【第 5 回】 異動・配置のポリシーミックスと組織能力への影響～個人選択型・選抜型・底上げ型・欠員補充型
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001079/【第 6 回】 個人選択型 HRM の導入・活用に向けた 3 つのポイント

https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001081/▲

報告書 PDF は下記 URLよりダウンロードいただけます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/pdf/rms_research_2022_report.pdf

WEB サイトのご案内

https://www.recruit-ms.co.jp/company/laboratory/
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です

人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

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なお、すれ違いでお届けする場合がございます。ご容赦ください。 info@recruit-ms.co.jp

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vol .67 2022.08

バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.66

仕事と感情【Message from Top】
渋澤 健氏
（シブサワ・アンド・カンパニー株式会社 代表取締役
コモンズ投信株式会社 取締役会長・創業者）【Message from Top】
谷口太規氏
（弁護士法人東京パブリック法律事務所代表
NPO 法人 CALL4 代表理事）【特集 1】
現場を支える人事【特集 1】
仕事と感情レビュー
先行研究から考える「現場を支える人事」とは― 人事の役割の歴史からの考察
視点・平野光俊氏（大手前大学）

レビュー
先行研究から見る仕事と感情
視点
・渡辺弥生氏（法政大学）（2021年 11月発行）【Message from Top】
川口加奈氏
（認定 NPO 法人 Homedoor 理事長）
【特集 1】
キャリア自律の意味すること
レビュー
自律的・主体的なキャリア形成に関する研究の軌跡
視点・岡田昌毅氏（筑波大学）

・北村雅昭氏（大手前大学）
・藤田真也氏（特定非営利活動法人 キャリアカウンセリング協会）

・三輪卓己氏（桃山学院大学）
・外山美樹氏（筑波大学）
事例
・森園啓司氏（ワタミ株式会社）

・口村 圭氏（ノバルティスファーマ株式会社）
事例・野田竜平氏（株式会社ディー・エヌ・エー）

・峯岸孝之氏・木村英智氏（株式会社博報堂）
・小野真吾氏（三井化学株式会社）
調査報告
事業責任者 361 名に聞く
人・組織領域の課題認識と支援ニーズ

・野島義隆氏（株式会社サイバーエージェント）
調査報告
仕事場面の感情は職場でどう扱われているか― 20～49 歳の会社員 826 名への実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
伊藤博志氏（READYFOR 株式会社 執行役員 VPoE）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
門奈剣平氏（株式会社カウシェ 代表取締役 CEO）

【特集 2】
ハイパフォーマーの孤独【特集 2】
これから求められる
個を生かすオンボーディング【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
佐久間祐司氏（LINE 株式会社）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
大湾秀雄氏（早稲田大学）

vol.63

キャリア自律の意味すること（2022 年 2 月発行）

（2022 年 5 月発行）

変わる
オンボーディング

vol.64

vol.65

現場を支える人事

vol.62

事例・有沢正人氏（カゴメ株式会社）・原 雄介氏（株式会社デンソー）
調査報告
組織のなかでの自律的・主体的なキャリア形成の実態【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
長岡知之氏（株式会社ヤッホーブルーイング）【特集 2】
変わる企業研修—オンラインがもたらした新しい学びのあり方 —【ATD2021 バーチャルカンファレンス参加報告】【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
小島武仁氏（東京大学大学院）

vol.61

アフターミドルの可能性を拓くリモートが問う
人事評価のあり方vol.60

リモート時代の職場の信頼

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次号予告
2022 年 11月 発行予定
次号は「シェアド・リーダーシップ（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2022 年 8月発行 vol.67

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／入江崇介 坂田敬子 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 平山 諭 柳川栄子 山㟢祥和
イラストレーター／山口洋佑（表紙、目次） millitsuka（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

個 人選 択型
のこれから

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