組織開発とファシリテーション

KOKコンサルティング代表／中小企業診断士

小 久 保

和 人

図1 組織開発のポイントは職場の関係性と社員の主体性

1 はじめに

職場の業績（売上・利益）

みなさんは「組織開発」という言葉をご存じでしょうか？「人材開発という言葉はよく聞くが，組織開発という言葉は聞いたことがない」という方も多いので

社員Aさん

社員Bさん

社員Cさん

成果

成果

成果

行動

行動

行動

はないでしょうか。近年，働き方改革や価値観の多様知識知識知識化等，社会を取り巻く環境が複雑化していく中で，組スキル

スキルスキル

主体性

主体性

主体性

織開発に対する関心が高まっています。また，組織開影響発を推進する際の基本スキルとして，ファシリテーションの重要性が高まっています。
筆者は，クライアント企業の重要な会議に同席し，人とお金に関するお悩み事について経営者をサポートする「経営会議ファシリテーター」として活動しており，企業の組織風土改革，会議ファシリテーション，ファシリテーター育成等のご支援を行っています。
組織開発やファシリテーションについての基礎知識
は，将来企業などの職場に入っていくことになる生徒

影響
職場の関係性

影響

①
②
③
④
⑤
⑥

①職 場の業績は、社員一人ひとりが行動し上げた成果の総和である②社員一人ひとりが行動し、成果を上げるためには、③研修やOJTで知識やスキルを向上させるだけでは不十分④な ぜなら、知識やスキルが高くても、主体性が低ければ、行動や成果に結びつかないからである⑤社 員一人ひとりの主体性は、職場の関係性に大きく影響される⑥そこで、コミュニケーションを活発にし、職場の関係性を良好にすることで、社員一人ひとりが主体性を高められるようにし、行動し成果が出せる組織づくりを行うことが重要になるたちにとっても，さまざまな教育関連の組織に所属す

職場の業績は，その職場に属する社員一人ひとりがる先生方にとっても役に立つ内容であると思いますの

行動して上げた成果の総和であると言えます。そこでで，ご一読いただけると嬉しいです。

多 く の 企 業 で は， 社 員 研 修 やOJT（On-the-Job Training）といった人材開発に力を入れて，社員一人ひとりの知識やスキルを向上させることで，職場の業2 組織開発のポイント績が上がることを期待します。しかし，実際には「研修やOJTを行って，社員一人ひとりの知識やスキルが組織開発（Organization Development）は，1950年代にアメリカで生まれた概念です。人材開発が人そ向上しても，必ずしも行動や成果に結びついていない」ということがよくあります。のものに働きかけるのに対して，組織開発は「人と人なぜなら，知識やスキルのレベルが高くても，主体の関係性」に働きかけるところに特徴があります。図性（モチベーション，やる気，マインド）が低けれ１をご覧ください。これは，筆者が作成し，企業経営ば，行動や成果に結びつかないからです。実際の職場者等に組織開発の重要性についてご説明させていただを見渡してみれば，知識やスキルが高いにも関わらく際に使用しているものです。

ず，主体性が低くて，あまり行動しない，あまり成果が上げられないという社員が存在することに気づくのではないでしょうか。
◆18 ◆こういう場合，主体性が低いのは本人の資質や性格いと「結果の質」が高くなる（＝業績が良くなる）との問題であると片付けられてしまうことが多いのです

見ることができます。そしてさらに，「結果の質」がが，実際には職場の関係性に問題があって，そのため高いと「関係の質」が高くなるという風に続き，これに社員の主体性が低くなっているというケースが多くがぐるぐると循環することで，どんどん良い会社にあります。

なっていくというわけです。

社員一人ひとりの主体性は，職場の関係性に大きく
図2影響を受けます。職場の関係性が良好なら，社員の主体性は高まります。逆に，職場の関係性が悪ければ，組織の成功循環モデル

関係の質

社員の主体性は下がります。
たとえば，新規事業のアイデアを出す企画会議で，若い社員が自分の意見を言った際，「それはいいアイ

結果の質デアだね！」と前向きに受けとめてくれる職場と，「う〜ん，なんか実現性に乏しいね〜」などと軽く扱われる職場とでは，どちらの職場の方が多くのアイデ思考の質
行動の質

アが出て，新製品が生まれるかは容易に想像できるのではないでしょうか。
以上のように，職場が業績を上げていくためには，コミュニケーションを活発にすることで職場の関係性悪循環（バッドサイクル）の事例を向上させ，社員一人ひとりの主体性を高めて，行動

A社は業績目標を達成することが第一と考え，成果し成果を出しやすい職場にすることが重要になってい主義の評価制度を導入し，毎週の週次会議で目標値のきます。これまで多くの企業は，研修やOJTといった達成度合いを管理することにしました。A社は業績が人材開発を実施することで，社員一人ひとりの知識や悪化した（「結果の質」が低下）後，職場での挨拶やスキルを向上させ，職場の業績を伸ばそうとしてきま会話が減少し，週次会議では業績悪化の原因を追求すした。しかし，社員一人ひとりの知識やスキルが高いるような話題が多くなりました。また，目標が達成でにもかかわらず，職場全体では成果が出ないというよきないという焦りから，上司から部下への事細かな指うな職場が増えています。そこで近年，職場全体を対示が多くなっていきました（「関係の質」が低下）。上象にして，職場のコミュニケーションや関係性に働き司から事細かに指示され，指示以外のことをすると叱かけることで，職場全体で成果を出せる職場づくりをられることが多くなったことで，部下はやる気を失行う組織開発に注目が集まっています。

い，受け身的な態度をとることが多くなり（「思考の質」が低下），上司に指示されたことだけをやるようになりました（「行動の質」が低下）。このような状況

3 組織の成功循環モデルの中，当然ながら，D社の業績はさらに悪化してしまいました（「結果の質」が低下）。

職場のコミュニケーションや関係性に働きかけることの重要性は，マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する「組織の成功循環モデル」で説明することができます。組織の成功循環モデルは，成功している組織に存在する循環構造を表したものです。成功している組織では，「関係の質」→「思考の質 」 →「 行 動 の 質 」 →「 結 果 の 質 」 の 順 に 好 循 環（グッドサイクル）が回っています。
コミュニケーションが活発な職場は，社員同士の関係性が良い，つまり「関係の質」が高い職場であると言えます。組織の成功循環モデルによれば，「関係の質」が高いと「思考の質」が高くなり，「思考の質」が高いと「行動の質」が高くなり，「行動の質」が高◆19 ◆図3 結果の質から入ると悪循環（バッドサイクル）になる②週次会議で業績悪化の原因追求
上司からの事細かな指示が増加
職場での挨拶や会話が減少

結果の質

向きな意見交換が頻繁に行われるようになり，「思考の質」が高まっていきます。
「思考の質」が高まれば，社員が自発的・積極的なチャレンジを行うようになり，「行動の質」が高まっていきます。そのような関係の質①業績が悪化ンを活発にして「関係の質」が高まれば，社員間で前思考・行動を続けていれば，いずれ業績も高まってい思考の質③面白くない受け身的自分で考えないくでしょう（「結果の質」が向上）。そして，「結果の質」が高まれば，社員間の信頼関係が深まり，さらに「関係の質」が高まっていきます。
このように，「関係の質」を高めることから始める⑤さらに業績悪化ということは，一見遠回りのように思えるかもしれま

行動の質せんが，組織が持続的に結果を出し，成長し続けていくために重要な「急がば回れ」戦略なのです。

④自発的・積極的に行動しない
上司に指示されたことだけやる

4

好循環（グッドサイクル）の事例
B社はコミュニケーションを活発にして職場の関係重要性が高まる
ファシリテーターの存在性を良くすることを目的に，月に１度，職場での対話職場の「関係の質」を高めていくためには，社員一会を開催することにしました。対話会を何度か開催す人ひとりがお互いのことを知り合う機会を作り，活発るにつれて，職場での社員同士の挨拶や会話が増え，なコミュニケーションが行われる場を作る必要があり週次会議でもお互いの意見を尊重し合うような発言がます。職場におけるその場とは，具体的には会議や多く出るようになってきました（「関係の質」が向上）。

ワークショップになるでしょう。その際，重要になっ最近では，担当者から業務改善や新規事業に関するてくるのがファシリテーターの存在です。

企画案が自発的・積極的に出るようになり（「思考のファシリテーション（facilitation）とは，会議やプロ質」と「行動の質」が向上），いくつかの企画案は顧ジェクトなどの集団活動がスムーズに進むように，ま客にも好評なようです（「結果の質」が向上）。

た成果が上がるように舵取りをすることを言います。
そして，その舵取り役がファシリテーター（facilitator）

図4 関係の質から入ると好循環（グッドサイクル）になる①職場での対話会を開催
職場での挨拶や会話が増加
お互いを理解・尊重し合う⑤さらに信頼関係が高まる

関係の質

結果の質
④徐々に成果が出てくると呼ばれます。会議やワークショップの進行役をイメージしていただくとよいでしょう。
ファシリテーションについて考える時，「集団活動」というのが一つのポイントです。たとえば，たった一人で何かの活動をするのなら，ファシリテーションは②一緒に考える
当事者意識
主体的必要ありません。また，複数人で一緒に活動する場合であっても，その活動内容にとても詳しい人（ボス）が一人いて，そのボスが活動の進め方や他のメンバー思考の質がやることを決めて指示し，各メンバーはボスの指示に従って活動していくというのであれば，そこにファシリテーションはあまり必要ないかもしれません。

行動の質

ファシリテーションが重要になってくるのは，複数人が一緒に何らかの活動をする場合で，その活動の進③自発的・積極的にチャレンジ・行動する

め方や各メンバーの役割について，一人のボスが決めるのではなく，参加メンバー全員で話し合って決めて通常，私たちは今期売上予算の達成といった「結果いくような場合です。の質」にばかり着目してしまいがちですが，組織の成日本は高度経済成長時代，欧米諸国に追いつき追い

功循環モデルのポイントは，「関係の質」を高めるこ越せをスローガンに，人々は同じような価値観を持とから始める点にあります。職場のコミュニケーショ

ち，企業は大量生産を行っていました。このような時◆20 ◆代であれば，数年先がどうなっているかはある程度予容が偏っていたり，効率の悪い順番で進めていたり，測ができ，その分野に経験豊富な一人のボスの言うこ時間がかかりすぎたり，同じ人ばかりが話していたとに従って集団活動をする方が効率的であったと言えり，逆に発言しづらそうな人がいたり，参加者同士でます。

言い合いを始めてしまったりと，いろいろなことが起一方，現在は変化の時代です。ダイバーシティや働こります。そこにファシリテーターが舵取りをするこき方改革が叫ばれ，人々はさまざまな価値観を持ち，とで，議論がスムーズに進むように，またよい結論が企業にはイノベーションが求められています。将来の出るようにします。そのため，よく「ファシリテー先行きは不透明で，過去の成功体験に基づいた行動がターはプロセスに関わる」という言い方をします。

必ずしも正しいとは限りません。このような時代に

新型コロナウィルス感染症の拡大防止を目的に，多は，一人のボスが集団活動の方向を決めるのではな

くの企業でテレワーク（在宅勤務）が行われるようにく，多種多様な経験や価値観を持った複数の人たちでなり，急速にオンライン会議が普及しています。しか話し合いながら答えを見つけていくことが重要です。

し，オンライン会議は苦手，やりにくいといった声がその際，その集団活動がスムーズに進むように，ま多く聞かれます。オンライン会議は対面に比べてコた成果が上がるように舵取りをするのがファシリテー

ミュニケーションがとりづらいため，会議の舵取り役ターの役割になります。そのため，さまざまな社会課であるファシリテーターが上手くフォローしてあげな題が複雑になっていく中，今後ますますファシリテー

いと，会議がスムーズに進まない場面が増えてきまションの重要性が高まっていくと考えられます。

す。これは，オンライン会議では，各参加者の通信環境やITリテラシーの違いなど，ファシリテーターが図5

集団活動とファシリテーションの重要性

個人活動

ファシリテーターの存在がより重要になると考えるこ

集団活動

自分で決める

ボスが決めるみんなで決める

進む
方向

進む
方向

進む
方向

●自分フォローしなくてはならないプロセスが増えるため，とができます。
図6●●●ボス ●● ●●

● ●
● ●●

●

対話ファシリテーテーターはプロセスに関わる

コンテント

会議の議題（テーマ）や議論されている内容

●

●

●

●

●

●

プロセス

さらに
オンライン会議では会議の段取りや時間配分、参加者の通信環境や参加者の発言状況や心理状態、ⅠITTリテラシー等参加者同士の関係性 等

ファシリテーター
低 ← ファシリテーションの重要性 → 高

ファシリテーター

コンテントとプロセス
ファシリテーターは会議の進行役のようなものでファシリテーターの一番の醍醐味す。会議の参加者たちは議題に集中して考え，話し合さまざまな経験や価値観を持つ複数の人たちから成いますが，ファシリテーターはそれを中立・公平な立る集団の活動を，スムーズに進むように，また成果が場で支援し，会議の議論がスムーズに進むように，ま上がるように舵取りするわけですから，ファシリテーたよい結論が出るように舵取りをします。

ターの役割とはそう簡単なものではありません。さま「コンテント」とは，会議の議題（テーマ）や議論ざまなファシリテーションスキル，そしてファシリされている内容のこと指します。一方，「プロセス」テーターとしてのあり方が求められます。その一方とは，会議の段取りや時間配分，参加者の発言状況やで，ファシリテーターならではの喜びや面白さがあり心理状態，参加者同士の関係性などのことを指します。

ます。

参加者は議論の内容（コンテント）に集中すると，優れたファシリテーターが場を創る時，次のような会議の目的を明確にせずに話していたり，議論する内ことが起こります。一人の参加者の意見に触発されて◆21 ◆別の一人が意見を言い，さらに別の一人が意見を重ねの参加者の案よりも優れた案がその場に生まれる。こ5 おわりにのような共創の場を創ることがファシリテーションの冒頭で述べたように，近年，社会を取り巻く環境がていく。積み石のように対話を重ねていった結果，ど複雑化していく中で，組織開発に対する関心が高まっ一番の醍醐味だと言えます。ており，組織開発を推進する際の基本スキルとして，
図6

集団活動における意思決定のパターン

指示型
ボスの案
＝集団の案

● ボス

●
●

●●●ファシリテーターの重要性が高まっています。今後，優秀なファシリテーターを有するか否かが，その組織民主型共創型

メンバーから出たいくつかの案の中から、最も優れた案を選択対話した結果、各メンバーのどの案よりも優れた案がその場に生まれる●●● ○× ●
●

△
●

●

●

●
●
●

●の生産性や競争力を左右する重要な要素になってくることでしょう。組織開発の実践やファシリテーター育成を行う適任者がいない場合には，外部の専門家を活用されることをお勧めします。

●●

共創の場を創ることがファシリテーションの一番の醍醐味シリーズで揃えて、日本の魅力を再発見！
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22 ◆

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