中長期経営計画「2020年ビジョン」～顧客価値創造企業への進化～
2015年 5月19日
株式会社JVCケンウッド©2015 JVCKENWOOD Corporation. All rights reserved.

1. 策定の背景と課題認識

2. 2020年度に向けた長期ビジョン
3. 2020年度に向けた経営方針
4. 2017年度に向けた数値目標

5. 2017年度に向けた中期戦略

1

現行中期経営計画の進捗
 現行中期経営計画は、開始時点から大きくつまずいて進行中
売上（計画 対 実績）

営業利益（計画 対 実績）

単位：億円

単位：億円

4,000

200

3,200
140'13/3'14/3'15/3'16/3(Year 0) (Year 1) (Year 2) (Year 3)

2012新中期経営計画

実績'13/3'14/3'15/3'16/3(Year 0) (Year 1) (Year 2) (Year 3)

2012新中期経営計画

実績2

計画未達の主要因と新たな成長機会 技術革新の波は、新たな価値市場を創出する機会でもある外部環境の変化

当社• ホームエレクトロニクス市場の急縮小（スマホ台頭）• 急激な円安の進行• 製品原価急上昇に対する対策遅れ• 次世代事業開発の出遅れ• 為替対策*1の不十分さ• 技術革新*2進展による、業界間融合と異業種参入• 多様な技術資産*3の融合による、新たな価値創造*1: 為替ヘッジ対象の拡大、ヘッジ期間の長期化 など*2: デジタル化、ブロードバンド化、クラウド化 など*3: エレクトロニクス、無線機器・インフラ、光学・映像、音響・音場設計、画像圧縮・伝送、ソフトコンテンツ など

3「2020年ビジョン」の位置づけ
 現行中期経営計画はリセットし、2020年度を見据えた長期ビジョンと2017年度までの中期戦略を策定した
2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

2012新中期経営計画

構造改革①雇用・拠点再編、②原価改革、③組織・機構改革

4

1. 策定の背景と課題認識

2. 2020年度に向けた長期ビジョン
3. 2020年度に向けた経営方針
4. 2017年度に向けた数値目標

5. 2017年度に向けた中期戦略

5顧客価値創造企業への進化 「製造販売業」から「顧客価値創造企業」へ
従来型企業

目指す姿

業態

製造販売業
（メーカー）

顧客価値創造企業（バリュークリエイター）

実現手段

製品販売
販売会社
自前主義

ソリューション提供
運営会社
オープン化

既存製品の改良

顧客の課題を解決（無いものを創造*）

着想* 既存技術の融合を含む

6

実現手段(1/3)： 製品販売ソリューション提供
 顧客の悩みに具体的な解決策を提示するパートナーとなる
製品販売

顧客
営業

ソリューションの提供

顧客
課題把握

課題解決

ソリューション開発（保有技術・製品の融合）

カスタマイズ化
システム化
サービス化

製品開発
技術開発

製品開発
技術開発

☞ 同時に、「儲け方」革新（収益の平準化と多様化）に取り組む
7

実現手段(2/3)： 販売会社運営会社
 顧客との直接対話に基づく本社事業部門直販型事業の増大に対応し、地域CEO・販売会社の役割を拡げ、地域運営会社として位置づける

本社事業部門
（顧客業界別組織に再編）

設計・開発

製造

• 技術を磨き、「核」とな • グローバルサプライ
る製品・デバイス開発
チェーンを最適化• 顧客ニーズを受け止• ソリューションのQCD
め、ソリューション開発
管理

直販
地域CEO
販社から運営会社へ

顧客

マーケティング、商品企画、顧客対応• 地域や業界に関する専門性を磨き、課題を特定• 事業部門に、具体的な顧客ニーズや企画を提示

連携して、現地R&D機能を強化

8

実現手段(3/3)： 自前主義オープン化
 社外との協業・連携を深め、ソリューション開発を加速する
ジョイント
ベンチャー
出資

出資

出資

他企業
異業種

スピンアウト* 新事業
既存会社
事業部門

切出し取込み協業

次世代 協業
事業開発部門

協業

協業

ベンチャー
企業

研究機関

* コア事業との親和性に応じ、事業化後の再取込みも視野

協業

出資

ベンチャー
企業

ベンチャー
キャピタル

大学

9

1. 策定の背景と課題認識

2. 2020年度に向けた長期ビジョン
3. 2020年度に向けた経営方針
4. 2017年度に向けた数値目標

5. 2017年度に向けた中期戦略

10

経営方針
 「強み」を活かせる分野に注力する経営へ
従来型の思考「2020年ビジョン」

経営方針

売上成長、シェア拡大に注力する経営「強み」を活かせる分野に注力する経営

主たる
経営指標

事業規模
（売上、営業利益）

資本収益性（ROE、ROIC）

目標設定の根拠

対前年成長率

市場のマクロトレンド
競合ベンチマーキング

ROE: Return on Equity（自己資本利益率＝当期純利益÷自己資本（期首期末平均））
ROIC: Return on Invested Capital（投下資本利益率＝税引き後利益÷投下資本）11経営指標とコーポレート・ガバナンス
 公表指標であるROEに加え、事業別ROICを社内管理指標とし、業績評価や事業ポートフォリオ管理を実施する
業績評価
事業ポートフォリオ管理

株式取得、保有
*1

取締役会

株
主

ROEに基づく対話

執行役員会

*2

各各
事地
業域
営業利益に加え、ROICに基づくPDCA*1: 変革とガバナンスを主導（具体的には、基本的・戦略的意思決定、業務執行の監督）*2: 業務執行機能を分化し、経営責任と業務執行責任を明確化

12

高ROE達成に向けて ～事業ポートフォリオ～ 高ROE達成に向け、成長牽引事業に対する投資を、高ROICの収益基盤事業のキャッシュが下支えする構図へ
事業領域の選択基準① 長期ビジョンとの整合性• 潜在ニーズへの適応度• 保有技術資産の融合度• 利益平準化への貢献度② 資本収益性• 目標ROICの達成度

成長牽引事業
経営資源の傾斜配分
積極的なM&Aや提携

収益基盤事業
大規模投資は控え、安定的なCF創出に注力

その他☞ 本選択基準にそぐわない「撤退・売却候補事業」は、2014年度までに概ね対応完了
13参考： これまでのM&A等投資実績
 売上影響： 買収事業約600億円、売却事業約300億円
時期

目的

旧セグメント

米国Zetron社を子会社化’07/5

無線通信トータルシステム事業の強化

プロ

米国AltaSens社を子会社化’12/8

CMOSイメージセンサー技術の取込み

光学オーディオ

米国Syndiant社と戦略的提携’12/10 LCOS素子関連商品の開発・生産の強化

カーエレ
光学オーディオシンワを子会社化’13/6

車載メカ、車載機器事業の拡大・強化

カーエレ

東京特殊電線の情報機器事業承継’13/7

ヘルスケア事業への本格参入

プロ

ZMPと合弁でカートモ設立’13/7

ZMPへの出資’13/12

カーテレマティクス事業などの推進

カーエレ

ベンチャーキャピタル
WiL Fundへの出資’14/1

国内外の有望ベンチャーとの連携強化

全社

米国EF Johnson社を子会社化’14/3

北米P25業務用無線事業の強化

プロ

ケンウッド・ジオビットの売却’14/3

次世代事業の開発と会社のかたちの変革

プロ

JAIの売却’14/5

次世代事業の開発と会社のかたちの変革

ソフト＆エンタ

欧州ASK社の子会社化’15/4

純正ビジネス拡大に向けた基盤を獲得

カーエレ

テイチクエンタテインメント社の売却’15/4

エクシングとの新たなパートナーシップ

ソフト&エンタ14新しい「会社のかたち」へ ～組織再編～
 顧客業界分野別組織へ移行し、保有技術の融合を促進する
これまで（製品事業別組織）
カーエレクトロニクス

新しい「会社のかたち」（顧客業界分野別組織）
オートモーティブ分野
市販、用品、純正など

プロフェッショナルシステム

パブリックサービス分野

光学&オーディオ

セーフティ業界
ヘルスケア業界

ソフト&エンターテインメント
その他

メディアサービス分野

成長牽引
事業

収益基盤
事業

メディア業界エンターテインメント業界

その他

15

顧客業界分野別の基本戦略
 オートモーティブの成長投資を、収益基盤事業のキャッシュフローが支える
顧客業界分野グローバルNo.1販売網とブランド力維持に注力
市販品プラットフォームを用品転用し、受注拡大
光学技術を梃子に、次純正世代製品で本格参入
公共安全分野でトータ
パブリック セーフティ
ルソリューション事業化
サービス
光学技術の活かせるニッ
分野 ヘルスケア
チ分野にフォーカス
民生技術を、プロ・セミプ
メディア
メディア
ロ・産業用へ転換
サービス
エンター 既市場縮小を、収益源
分野
テインメント 拡大や業務用で補完
投資は極小化その他
ROIC次第で撤退も成
長 オート
牽 モーティブ
引
事 分野
業

収益
基
盤事
業

基本戦略

市販

注： 矢印の向きは2014年度からの変化を表す

アウトプット
機会のインプット
収益の大きさ 投資 売上 利益率 利益額 安定度

○△○○◎

○

○

○

△

○

△

△

△

△

－－
16

顧客業界分野別の収益構成比
 パブリックサービスとメディアサービスが生み出す安定的なキャッシュフローは、オートモーティブが全社収益のおよそ半分を構成するまでの支えとなる2015/3

売上構成比の推移

営業利益額構成比の推移（顧客業界分野別）（顧客業界分野別）[ ]内は2014年度を1とした指数[ ]内は2014年度を1とした指数

28%

13%

30%

29%

30%

50%

20%

[1]

[1]

[1]

[1]

[1]

[1]

2018/32021/3

20%

40%

20%

20%

45%

35%

20%

市販・用品

純正*1

[約1]

[約1]

[約5]

[約2]

[約3]

オートモーティブパブリックサービス

メディアサービス

オートモーティブ[約2]パブリック メディアサービス サービス☞ BtoB(G)*2事業の売上と営業利益構成比は4分の3へ*1 オートモーティブの次世代事業である「カーオプトロニクス」システムを含む、自動車会社との取引事業*2 Business to Business / Business to Government

17

1. 策定の背景と課題認識

2. 2020年度に向けた長期ビジョン
3. 2020年度に向けた経営方針
4. 2017年度に向けた数値目標

5. 2017年度に向けた中期戦略

18

中期経営数値目標
 2017年度、営業利益140億円、ROE10%を実現する
売上（左軸、億円）

3,163
3,000

2,850

営業利益（右軸、億円）

3,000
（予想）

2,000
1,000

44

66

80
（予想）

300
200
140（目標）
1000

ROE

0
2014/3

2015/3△11.2%

7.5%

2016/3

2018/310%（目標）
19

中期経営数値目標達成に向けた組み立て
 収益基盤事業の安定的な収益に加えて、課題事業の収益化と次世代事業の事業化により、営業利益140億円を視野
営業利益の主な増減要因 • カーオプトロニクス• ブロードバンド業務用無線• ヘルスケア• 事業買収・売却• 構造改革効果• 課題事業の収益化• 用品事業の受注拡大

2966
2015/3
実績

為替影響*

2040
140

4380

• 北米無線事業• 純正事業• 映像デバイス事業

2016/3予想

2018/3
目標が下支え* 為替前提： 2015/3（米ドル110円、ユーロ139円）、2016/3（米ドル120円、ユーロ128円）

20

中期投資計画
 成長牽引事業であるオートモーティブに投資を傾斜配分する
2013/3～2015/3
合計

2016/3～2018/3
合計

設備投資額*1のオートモーティブ
構成比39%50%
超減価償却額*2のオートモーティブ
構成比39%50%
超*1 無形固定資産投資を含む*2 「のれん」償却費を含まず

21

中期財務計画
資金計画に対する考え方

配当に対する考え方 資本収益性の向上に向け、最適な資本構成を追求

 連結配当性向30%を目安– 安定的な株主還元

 純有利子負債低減と「成長牽引事業」投資とのバランス

 株主還元と「成長牽引事業」投資の原資確保とのバランス 連結必要運転資金の最適化– 手持ち現預金の低減

22

1. 策定の背景と課題認識

2. 2020年度に向けた長期ビジョン
3. 2020年度に向けた経営方針
4. 2017年度に向けた数値目標

5. 2017年度に向けた中期戦略

23

市場戦略： 基本方針 ～先進国への再注力～ 先進国・新興国ともに、顧客価値創造の余地は大きく、積極的な成長路線を追求する
先進国市場の捉え方

新興国市場の捉え方

製造販売業（メーカー）• 成熟～衰退• 新興国企業の攻勢• 人口増を伴う成長• 価格への厳しい「目」• 絶え間ない新規参入

顧客価値創造企業（バリュークリエイター）• オートモーティブ分野の業界構造を再構築*• パブリックサービス分野やメディアサービス分野の潜在需要掘り起こし• 低価格競争からの脱却• 先進国で確立した顧客との信頼関係をベースに、顧客と共同で市場開拓* P.27に具体例

24

事業戦略： 基本方針 ～「強み」の融合～
 当社の「強み」を融合し、次世代事業分野で存在感を発揮
オートモーティブパブリックサービス、メディアサービス

市販No.1の市場シェアとブランド力

営業

無線機器No.2の市場シェア
公共安全分野の優良顧客純正事業での優良顧客（欧州カースピーカーNo.2のASK）
放送・文教分野でのブランド力
ヘルスケアブランド力（TOTOKU）

生産

グローバルに分散展開する生産拠点（地産地消ポテンシャル）
光学キーデバイスの内製力技術

耐車載環境エレクトロニクス
ミッションクリティカル・エレクトロニクス
音響、音場設計
画像圧縮・伝送
無線インフラ
光学・映像（デバイス含む）☞ M&Aや戦略的提携で「強み」を強化し、イノベーションを加速

25

収益基盤事業：業務用無線のソリューション化 最大の営業利益創出事業である業務用無線は、大規模投資を伴うことなく、継続的な利益拡大が期待できる• 公共安全分野での新たな事業展開• 買収子会社の活用

事業
領域
展
開

ブロードバンド/
IP無線事業（長期的）

北米 システム事業
911ビジネス*1
ビデオ管理システム など

全世界
NXDN、P25
北米 端末事業
NXDN、P25
アナログ• モトローラに次ぐNo.2の市場シェア• 営業利益率約15%• 対象市場の拡大• 無線市場最大のP25規格は、継続的
北米 システム事業に市場拡大傾向*2
NXDN、P25ベース • 買収子会社の活用

ソリューション展開*1 年平均成長率6%（2014年2018年）*2 警察・消防・自治体の緊急無線システム

26

成長牽引事業： オートモーティブのソリューション化
 (1)アナログ&ワイヤードからデジタル&ワイヤレス、(2)地域仕様からグローバルプラットフォー
ム、(3)光学技術の進展は、カーオーディオ、カーナビに次ぐ「第三の飛躍」の機会となる

オートモーティブ分野における「オプトロニクス」
市販用品（DOP）

純正（MOP/ライン装着）

アナログミラーカーオーディオ
カーナビゲーション

カーオーディオ
カーナビゲーション

デジタル&ワイヤレス化
グローバルプラットフォーム化
光学技術の進展

アナログメーター

カーオーディオ
カーナビゲーション

DOP: ディーラーオプション
MOP: メーカーオプション

ヘッドアップディスプレイ
電子メーター
電子ミラー
インフォテインメント

強固な参入障壁「系列」

27

参考： デジタルコックピット

デジタルコックピットの展示「CES2015」で発表・展示「McLaren 650S Spider」ベースのショーカー

28

参考： カーオプトロニクスにおける強みのシステム化
 広範囲の製品・技術を一体で保有する当社の強みは、部品領域間の連携・統合が進むほど、大きな付加価値を生み出す
デバイス

レンズ
画像センサー
カメラ用画像処理エンジン（チップ）
液晶パネル
表示用画像処理エンジン（チップ）
プロジェクター用チップ

プロダクト（モジュール）ビューカメラ（液晶）
ディスプレイカーオプトロニクス
システム

電子ミラー

ナビゲーション
オーディオ

プロジェクター用チップ：当社の保有する製品・技術領域

電子メーター
ヘッドアップディスプレイ

デジタル
コック
ピット29

事業戦略： 3分野の事業展開ステップ

オートモーティブ分野

パブリック
サービス分野メディア
サービス分野短中期的

中長期的• 市販事業のシェア拡大• 用品事業の深耕加速– 市販プラットフォーム転用• 純正事業の橋頭保構築– 販路獲得（ASK 他）• 純正事業への本格参入– ASKとの統合システム– カーオプトロニクス事業化
で「第三の飛躍」• カーテレマティクス事業展開• 業務用無線事業のトータルシステム展開– NXDNとP25• ブロードバンド業務用無線/IP無線で次世代事業展開• ヘルスケア事業の病理用市場への本格参入– カメラからモニターに至る一貫システム• 次世代クリエーション（カメラ）、映像デバイス事業への本格参入– プロ・セミプロ・産業用途への技術・製品展開• エンターテインメント事業の業務用途展開、収益モデルの多様化– ハイレゾ空間デザイン、アーティストを中心とする360°展開
30