日本ユニシスグループ

日本ユニシス株式会社は、2022 年 4 月 1 日
付で会社名
（商号）
を「 BIPROGY 株式会社」に変更します。

日本ユニシスグループ

統合報告書 2021

2021年3月期

目次
1

企業理念／企業行動憲章

2

新たな成長に向けて

日本ユニシスグループの価値創造
4

日本ユニシスから BIPROGY へ

6

CEO メッセージ

12

価値創造プロセス

14

価値創造プロセス解説

18

財務ハイライト20

非財務ハイライト未来を経営する」
22 「Vision2030」と「経営方針（2021-2023）
22 過去の中期経営計画振り返り
24 Vision2030
28 経営方針（2021-2023）

36

CFO メッセージ

確かな未来を形づくる基盤の強化
39

CEO・社外取締役 座談会

42

人財戦略

46

環境

49

サプライチェーン・マネジメント

50

コーポレート・ガバナンス

58

リスクマネジメント

データセクション

統合報告書2021のコンセプト

わたしたちが社会に果たすべきこと

企業理念

すべての人たちとともに、人と環境にやさしい社会づくりに貢献します

日本ユニシスグループは、日本初の商用コンピューター
提供以来60年以上にわたり社会や産業を支えるシステム構
築や ICT サービスの提供により日本国内の情報サービス産業の形成・発展に貢献してきました。また、SDGs（持続可能な開発目標）に代表されるように持続可能な社会の実現に向けて、早くから業種・業態の垣根を越えさまざまな企業をつなぐビジネスエコシステムの中核となり、お客様・パート
ナー企業と共に、社会を豊かにする新しい価値の創造と社会
課題の解決に取り組んできました。これらの取り組みを加速させ、社会的価値創出企業に変革していくため、新たなPurpose を設定し、実現させていくための「Vision2030」」を発表しました。
および「経営方針（2021-2023）

わたしたちが目指すこと

社会の期待と要請に対する感性を磨き、そのために ICT が貢献できることを考え抜く集団になります
わたしたちが大切にすること

1. 高品質・高技術の追求

社会に役立つ最新の知識を有するとともに、技量を高めます

2. 個人の尊重とチームワークの重視

相手の良い点を見いだし、それを伸ばすことを奨励し合い、互いの強みを活かします「日本ユニシスグループ 統合報告書2021」では、新たに「Vision2030」および「経営方策定した Purpose のもと、」への取り組みを通じて、社会的価値の創針（2021-2023）
出と持続的な成長を目指す当社グループの価値創造プロセスについてご説明します。

3. 社会・お客様・株主・社員にとり魅力ある会社

ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、企業価値向上に努めます

わたしたちは、こどもたちの未来を守るために、社会および環境に対する責任を果たします

企業行動憲章編集方針
本報告書は、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆様に、日本ユニシスグループの中長期的な企業価値向上に向けた取り組みおよび社会的価値と経済的価値の両立を実現するプロセスについて、理解を深めていただくことを目的として発「価値協創ガイダンス」
行しています。
「日本ユニシスグループ 統合報告書2021」では、（経済産業省）、「国際統合報告フレームワーク」（国際統合報告評議会（IIRC）※）などのガイダンスを参考にし、当社グループの価値創造プロセスにおいて特に重要性の高いものについて、財務情報と非財務情報を交えてご紹介しています。より詳細な情報については、当社 Web サイトをご参照ください。

1. 人と環境の共生を第一に考え、行動します2. 常に社会的責任の原則に照らし、行動します
3. 社会的責任の中核主題、課題に真摯に取り組みます※ IIRC とサステナビリティ会計基準審議会（SASB）
は2021年6月に合併し、Value Reporting
Foundation（VRF）が設立されました。

※ 社会的責任の原則
社会的責任に関する国際ガイダンス「ISO26000」の7つの原則（説明責任、透明性、倫理的な行動、ステークホルダーの利害の尊重、法の支配の尊重、国際行動規範の尊重、人権の尊重）を指します。

P.76 財務・非財務情報開示のツール

報告対象範囲※ 社会的責任の中核主題、課題
社会的責任に関する国際ガイダンス「ISO26000」の7つの中核主題（組織統治、人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者課題、コミュニティへの参画およびコミュニティの発展）、および各中核主題に関する課題を指します。

原則的に、当社およびグループ会社（連結子会社および非連結子会社）とし、範囲が異なる場合は、個々にその旨を明記しています。

報告対象期間

原則的に、2020 年度（2020 年 4 月 1 日〜 2021 年 3 月 31 日）とし、必要に応じて過年度の活動や2021年度以降の状況についても掲載しています。
なお当社は2021年度より国際財務報告基準（IFRS）を適用しており、2020年度

64

業績概況

66

財務11年間サマリー

68

連結財務諸表71

ESG 情報74

用語集「国際統合報告フレームワーク」• 国際統合報告評議会（IIRC）• GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」• ISO26000／ JIS Z 26000• 経済産業省「価値協創ガイダンス」

75

責任表明

発行

76

会社情報

以前における財務情報につきましては日本基準に基づいています。

すべての人たちがもつ光を掛け合わせ希望ある未来に導く社会的価値創出企業へ

商号変更のお知らせ

参考にしたガイドライン

2021年9月

日本ユニシス株式会社

から

BIPROGY 株式会社

へ ーー。

日本ユニシス株式会社は、新たな Purpose に掲げた社会的価値創出企業となる決意、覚悟とともに、商号およびコーポレートブランドを変更することを発表しました。 2022 年 4月1日付で商号を「BIPROGY ※ 株式会社」へと変更します。

将来情報に関する注意事項

新たな商号・コーポレートブランドのもと、先見性と洞察力でテクノロジーの持つ本報告書に記載されている当社およびグループ会社の計画、見通し、戦略などのうち、

可 能 性 を 引 き 出し、持 続 可 能 な 社 会 の 創 出 を 目 指し、社 会 的 価 値 を 創 出

歴史的事実でないものは、将来の業績などに関する見通しであり、これらは現時点で入する企業に変革します。

確定要素の変動および経済情勢などの変化により、見通しと異なる可能性があり、当社※光が屈折・反射した時に見える7色（Blue、Indigo、Purple、Red、Orange、Green、Yellow）の頭文字を使った造語。
・さまざまなビジネスパートナーや多種多様な人々がもつ光彩を掛け合わせ、混とんとした社会の中で新たな道を照らし出すこと
・光彩が状況に応じて変化するように、社会や環境変化に応じて提供する価値を変えていくことの2つの意味を込めている。

手可能な情報による判断および仮定に基づいています。実際の業績などはリスクや不グループとしてその確実性を保証するものではありません。また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。本報告書は投資判断のご参考となる情報の提供を目的としたもので、投資勧誘を目的として作成したものではありません。本報告
書利用の結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

新商号

BIPROGY 株式会社
（ビプロジーカブシキガイシャ）

英語表記：BIPROGY Inc.
新コーポレートブランド

変更予定日

2022年4月1日
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

1

新たな成長に向けて
日本ユニシスグループは、これまで取り組んできた新しい社会的価値創出の取り組みを糧に、社会の一員として、さらなる貢献を行う決意を新たにし、長期にわたり果たしていく社会的役割としてを明らかにするとともに、Principles
Purpose（企業の存在意義）（原則・主義）および「Vision2030」を制定し、これらと一貫性を長期にわたり日本ユニシスグループが果たしていく社会的役
割やそれを実現するための基本的な原則・主義等を定めたもの

持った経営方針を策定することで当社グループが同じベクトルを持ち、持続的成長を実現させていきたいと考えています。

Purpose

先見性と洞察力でテクノロジーの持つ可能性を引き出し、
持続可能な社会を創出します

これまで …

存在意義
顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業

先見性・洞察力

テクノロジービジネス
エコシステム企業の存在意義や果たすべき社会的役割などを表したものであり、事業推進にあたり、さまざまなステークホルダーの共感を呼び込み巻き込んでいくためのもの、日本ユニシスグループらしさ
や経営の決意を含んだもの

社会的価値創出

Purpose

Corporate
Statement

Corporate
Statement

企業の活動の在り方や目指す姿を社内
外に一貫性を持って浸透させていくた
めの端的なスローガン

Principles

Foresight 「先見性」は、業界の変化やお客様のニーズ、これからの社会課題を先んじて想像し把握するという意味、そして in sight は「見える・捉えることができる」という意味と、

insight 「洞察力」の意味を合わせたダブルミーニングとなっています。

Vision2030
Materiality
経営方針（2021‒2023）

Principles

企業理念・企業行動憲章

企業理念・企業行動憲章はもとより、
Purpose や Vision を実現していくための原理・原則、主義・信条を定義した
もの

原理・原則

主義・信条

人権の尊重と社会的包摂

善良な社会の一員としての真摯、且つ熱意ある
取り組み

多様性の受容と獲得
自己研鑽と主体性の発揮
透明性高い企業活動と健全な企業体質
誠実な履行

企業理念・
企業行動憲章時代・環境が変化しようとも、企業が社会に存在し価値創造・提供していくための不変の価値観・目的などを定義した全ての活動の基礎となるもの

Vision2030

2030年に向け、日本ユニシスグループ
が果たしていく役割や存在意義を表したもの、長期活動を推進していくための私たちの想いや決意を込めたもの
P.24

次世代へウェルビーイングをつなげる取り組み
ビジネスエコシステム形成による価値の創出
高品質・高技術・卓越性の追求
社会的価値の創出と持続的成長の実現

わたしたちは、デジタルコモンズを誰もが幸せに暮らせる
社会づくりを推進するしくみに育てていきます
日本ユニシスグループ
が考えるデジタルコモ
ンズとは社会に既に存在する私有財（企業・団体・個人のもつ財）や余剰財（稼働率の低い財）を、デジタルの力で追加コストの少ない共有財として広く利活用可能とすることによって、社会課題解決における社会的価値と経済的価値の両立を可能とするコミュニティ※デジタルコモンズは、日本ユニシス（株）の登録商標です。

P.1

Materiality

日本ユニシスグループが取り組む重要課題やそれらの指標を明らかにしたもの

P.26

経営方針

「Vision2030」を実現させるため、2021年度から2023年度の3カ年で実現していく目標、推進するための主要戦略・推進体制等を明らかにしたもの

P.28（2021‒2023）

2

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

3

日本ユニシスグループの価値創造

日本ユニシスから BIPROGY へ

2022年

日本ユニシス株式会社
から
BIPROGY 株式会社に商号変更

◆2012年

日本ユニシスグループはコンピューター黎明期である1958年の創立以来、時代のニーズに応えながら、日本の情報

大日本印刷（株）と新規市場拡大を実現する事業基盤の強化に向けた業務資本提携

化社会の発展を支えてきました。さらに今後は、社会変化に対する先見性と洞察力、ICT を核としたテクノロジー、◆2017・2018年

そしてさまざまなビジネスパートナーとのビジネスエコシステム形成を掛け合わせ、ICT サービス提供だけにとどまることなく、新しい価値の創造と社会課題の解決の取り組みを加速させ、社会的価値創出企業に変革していきます。
1947年◆1968年

日本レミントン・ユニバック（株）の前身となる吉澤機器（株）設立

インフラトータルサービス子会社ユニアデックス（株）設立◆2017年◆1988年

日本レミントン・ユニバック（株）が日本ユニバック（株）に社名変更

ベンチャーキャピタル事業を行うキャナルベンチャーズ（株）設立

日本ユニバック（株）とバロース（株）が統合、
日本ユニシス（株）発足◆1971年

日本ユニバック（株）、東証一部上場に指定替え◆1958年

決済関連事業子会社キャナルペイメントサービス（株）設立、（株）
ジェーシービー、（株）日本カードネットワークと業務資本提携◆1997年◆2020年

共創的事業創出を行う Emellience Partners（株）設立

日本レミントン・ユニバック（株）（現 日本ユニシス（株））設立●1955年●1977年

日本で初めて商用コンピューターを株式会社東京証券取引所と野村證券株式会社に設置●2013年●1991年

金融機関向けソフトウェア「FAST」
を開発●2007年

統合 CAD/CAM
システム「CADCEUS（キャドシアス）」の販売開始●1967年

日本初のオンラインバンキング処理開始

世界初、オープンシステムによる国内線旅客システムの稼働開始

世界初の Windows での フルバンキング 勘定系システム「BankVision」の稼働開始●2017年

オープン API 公開基盤「Resonatex（レゾナテックス）」のサービス開始●2020年AI 需要予測に基づくクラウド型自動発注サービス「AI-Order Foresight」の提供開始●2009年

電気自動車の充電インフラシステム「smart oasis」を提供開始
自動車事故削減、エコ運転を支援する「無事故プログラム DR」を提供開始

売上高構成比■ 保守サービスおよびソフトウェア等（ハードウェア）の■ 電算機
販売（ハードウェア）
の
■ 電算機
賃貸

◆ 資本・提携
■ 売上高

● 事業
■

■ システムサービス■ サポートサービス■ アウトソーシング■ その他■ ソフトウェア■ ハードウェア

サービス売上34%

ポートフォリオの変化

1988
年度※

サービス売上71%

20202020年度実績

年度

売上高
営業利益

※ 日本ユニシス（株）単体

3,097億円
267億円（過去最高益）経営方針（2021年度 -2023年度）

営業利益

Vision2030

中期経営計画（2018年度 -2020年度）
Foresight in sight 2020
中期経営計画（2015年度 -2017年度）
Innovative Challenge Plan
中期経営計画（2012年度 -2014年度）

1965

1947

1970

業務効率化・コスト削減

1975

1980

1985

1990

経営の意思決定や事業拡大の支援

1995

2000

構造改革の支援

2005

2010

ビジネス変革・ビジネス創出

2015

2020

（年度）

社会課題の解決

日本で初めて商用コンピューターを導入し、今日につながる日本の情報化社会の形成に貢献

さまざまな顧客の要望を捉え、産業を支えるビジネスソリューションの提供を通じて社会の発展に貢献

テクノロジーの進化を先取りし、新たなサービス提供を可能にするシステムを構築

異業種をつなげるプラットフォームを提供し、社会課題を解決するビジネスエコシステムを創出

1950年代に入ると高度経済成長により、企業では業務効率化
やコスト削減の需要が拡大しました。1955年、吉澤機器（株）（日本ユニシス（株）の前身）
が東京証券取引所、野村證券に日本初の商用コンピューターを納入し、大手銀行、証券会社で1947 15
オンラインシステム化が始まりました。この後、日本ユニシス
グループは金融機関向け勘定系システム、製造業向け設計シ
ステム、運輸向け旅客システムなど、続々と大型コンピューターによる大規模なオンラインシステムを稼働させていきました。

1980年代には、コンピューター市場の質的な変化が起きました。コンピューターと通信技術が融合し、ソフトウェア市場が急速に拡大しました。また、各メーカー間で競争が激化したことで、情報システムの機能も高度化しました。
1988年には日本ユニバック（株）とバロース（株）が統合
し、大型コンピューターから OA 機器までを幅広く取り扱う情報システムのトータル・システムインテグレーターとしての日本ユニシス（株）が発足しました。

1990年代になると、経営の合理化・スリム化を推進する

2000 年代には、ICT による業務効率化が行きわたり、ICT を企業の間で、業務のアウトソーシング、オープンシステムの採用が進み、
セキュリティ対策への関心が高まりました。
日本ユニシスグループでは同分野に注力するとともに、顧客の経営課題解決に対応するため、コンサルティン
グサービスを強化しました。また、特定のベンダーの製品にとらわれない ICT 基盤およびネットワークの構築、保守に対応していくため、ユニアデックス
（株）
を1997
年に設立しました。

活用した新ビジネスや生活スタイルの創造が始まりました。また、デジタル技術の進展により、さまざまな産業で業種・業態の垣根が格段に低くなっています。
日本ユニシスグループは ICT で培ってきた経験と実績を活かして、多様な強みを持つ異業種の顧客とパートナーを結び付
けるビジネスエコシステムにより社会課題を解決し、社会の共有財であるデジタルコモンズを誰もが幸せに暮らせる社会づくりを推進するしくみに育てていきます。
※ ビジネスエコシステムは、日本ユニシス（株）の登録商標です。

ICT に求められる価値・機能クライアントサーバー
メインフレーム

4

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

モバイル

ソリューションIoT

ERP パッケージ

クラウド

ビッグデータ新たな事業の創出

スマートテクノロジー
デジタルトランスフォーメーション

AI ロボティクス

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

5

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ
新コーポレートブランドに込めた決意と覚悟
当社は、2022年4月1日付で「BIPROGY ※1株式会社」へ社名変更することを発表しました。社名変更につきまして、まずは株主の皆様にご承認いただけたことに感謝申し上げるとともに、投資家の方々やお客様からも多くの励ましのお言葉をいただいたことに、御礼申し上げます。「長い歴史とブランドイメージがある日本ユニシスという社名を、なぜ変えるのか」

ただし、社名を変更しても Unisys Corporation との業務提携の関係は変わりなく、Unisys Corporation 製品の日本国内での販売は今後も当社が継続して行います。
※1 BIPROGY は、光が屈折・反射した時に見える7色（Blue、Indigo、Purple、Red、
Orange、Green、Yellow）の頭文字を使った造語。光を集約し、7色に輝かせるハ
ンズオンカンパニーとして、あらゆる垣根を越えた先にある、 光彩 が混ざりあった世界を表現するとともに、「さまざまなビジネスパートナーや多種多様な人々がもつ光彩を掛け合わせ、混とんとした社会の中で新たな道を照らし出すこと」、そして「光彩が状況に応じて変化するように、社会や環境変化に応じて提供する価値を変えていくこと」を意味する。

というお言葉もいただきましたが、決断に至った最も大きな理
由は、「世界で唯一無二のブランドを手に入れたい」という思いがあったからです。

前中期経営計画を振り返って「ユニシス」というブランド名はグローバルで使用する際に制限があるため、ずっともどかしさを感じてきました。当社は2020年度は、中期経営計画「Foresight in sight 2020」の2018年、設立60周年を迎えたときに、存在意義を「社会課題最終年度でした。業績面を振り返ると、新型コロナウイルス感を解決する企業」と定義し直したのですが、それから前中期経染症の影響等もあり、システムサービスが減収となったため、営計画期間の3年間にさまざまな社会課題解決に取り組むな

売上高は目標としていた3,200億円を下回る3,097億円となりかで、良い解決策を生み出すにはボーダーレスな発想が欠かました。しかし、注力領域において収益性の高いデジタルトラ

せないと思うことが度々ありました。
「日本ユニシス」という社

ンスフォーメーション（DX）案件の増加や、アウトソーシング

名には、どうしても IT 会社であるということと、日本国内といサービスが大幅に伸長したことで増益を牽引し、最重要指標とう枠に自らをはめ込んでしまうイメージがあります。社会課題していた営業利益率は、目標値の 8% を上回る水準を達成しの解決には、IT 以外にもさまざまなテクノロジーや、社会工学て、8.6% となりました。

のような部分最適から全体最適をとらえる考え方が必要にな

前中期経営計画では「注力領域」「ICT コア領域」と区分しります。さらに、人間はなぜ社会課題が生まれるような行動をていましたが、注力領域に含まれる DX ビジネスが順調に拡大してしまうのかを考える「行動科学」の視点も取り入れた発想したことで、新経営方針を実行する土台をつくることができたをしていかなければなりません。

と考えており、非常に手ごたえを感じています。さらにこの注

このたび当社グループは、これから果たしていくべき社会的力領域では、エネルギーマネジメントサービスなどの社会的世界で唯一無二のコーポレートブランドを築き、役割や提供していく価値を再考し、「Purpose（企業の存在意

価値を創出できるサービスをいくつも世に出すことができまし

ボーダーレスな発想で社会課題解決に取り組むことで、義）」として持続可能な社会の創出に貢献する社会的価値創出た。これは、社会的価値創出のためのマーケットそのものを企業へと変革していくことを掲げました。このタイミングが、生み出したという意味であり、そこで得たアセットをビジネス

まさに私たち自身がボーダーレスな視座で唯一無二のブラン

エコシステムによってさまざまな企業と連携することで、さらドを築くために新たに出発する覚悟を示す時だと考え、新たなに大きくしていくための準備ができたのが前中期経営計画の社名に変更することにいたしました。

3年間であったと総括しています。

社会的価値創出企業への変革を目指します。
代表取締役社長

CEO CHO

中期経営計画（2018-2020年度）

平岡 昭良■ 営業利益率■ 売上高（注力領域における売上高）■ ROE■ 配当性向6

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

2020年度目標

2020年度実績

8% 以上

8.6%

3,200億円

3,097億円（600億円）（684億円）12〜15%

13.4%

40% 目途41.1%
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

7

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ

2030年に向けた進路を示す「Vision2030」■ 3つの社会インパクトでデジタルコモンズ創造
当社グループが Purpose のもと、2030年に向けて進むべ

災害対応（避難や緊急活動）につなげるべく活動しています。

力を加えることで、再生できる可能性が生まれます。

デジタルコモンズに変えることで社会課題解決を進める「For」です。
Society（社会 DX の推進）センサーやレーダー等で、災害発生前中後に自然環境のさま例として挙げると、日本ではコロナ禍でもスーパーマーケッ

ざまな変動を見える化することで災害のアルゴリズムを解析でトの流通が滞ることはなく、品不足を感じることはありませんで」とすでに実施している例として、「BE+CAUS（ビーコーズ）

きれば、予測対応や迅速な初動が可能になります。

した。これはひとえに、スーパーのみならず、メーカーや卸売、

いうキャンペーンプログラムの取り組みがあります。スマートき方向性を定めたのが「Vision2030」です。持続可能な社会

さらに、道路や橋、トンネルといったインフラも日本全国で物流を担うエッセンシャルワーカーの方々の努力によるものでキャンペーン※2と株式会社 STYZ が提供する寄付プラットフォーの実現を目指し、当社グループが考える「レジリエンス（自律老朽化が進んでおり、保守点検が必要ですが、橋梁の多くがす。一方で過剰在庫や廃棄ロスといった課題は引き続き解決

ムを連携させることで、例えばスーパーの会員であるお客様

分散した生存力・復元力のある環境）」「リジェネラティブ（再生地方公共団体の管理下にあり、そのすべてに対して定期点検

すべき問題として存在しています。スーパーの発注は、現在はが参加メーカーの特定の商品を買うと、海洋ごみの清掃を行型ネットポジティブ社会へ）」「ゼロエミッション（デジタルを活や補修工事を実施することは、さまざまな面で困難な状況で人手不足から AI 発注への切り替えが進み、AI で気象情報や地うNPO 団体にメーカーが寄付を行うなど、生活者が社会貢献

用した環境貢献、環境負荷の軽減）」の3つの社会インパクトをす。しかし、デジタルを活用すれば、ドローンの自動運転など

域のイベント情報を分析し、どの商品がどれだけ売れるかを予活動に参加できる仕組みです。これはまさにビジネスエコシ

道しるべとしてビジネスを推進することで、「デジタルコモンズと組み合わせ、撮影画像を AI で解析して補修の優先順位を決測して仕入れることで、特に賞味期限の短い生鮮品や牛乳など

ステムのバリューチェーンになりますが、これが回るようにな（社会の共有財）」を創造し、誰もが幸せに暮らせる社会の仕組めることができ、レジリエントな社会インフラの構築が可能にの日配品（小売店に毎日配送される品）などは、売上機会の損

ると、経済的価値が付加されたデジタルコモンズとして、さまみづくりにつなげたいと考えています。

なります。また、橋梁の交通量をデジタルで見える化すること失を出さず、過剰在庫も抱えないという仕組みができつつあり

ざまな社会課題解決に取り組む人たちを応援できる仕組みがで、交通量が多いところから優先的に補修工事を行うこともでます。こうした仕組みをスーパー内だけにとどめず、メーカー

生まれます。特定商品のキャンペーンということで、最初は■「見える化」でレジリエンスな社会インフラ構築

きるようになります。このような事例では当社グループ以外のや卸売と共有することで、さらに過剰在庫を減らすことができ「For Customer」で す が、この 仕 組 み を 使うことで「For「レジリエンス」とは、災害発生や感染症流行など、突然の企業や団体とともに、それぞれの技術や強みを生かしながら、るかもしれません。生産者や消費者とつなげれば、今は消費者

Society」の推進にもなります。

危機や環境変化に対する耐性の強さを表します。近年、日本

業種・業界の垣根を越えて連携することで対応していきます。

も SDGs などに対する問題意識が高いので、日配品を予約販

このアイデアを生み出したのは、当社の女性社員たちです。

売に切り替えられ、廃棄ロスゼロを実現できる可能性が生まれ

当社は、前中期経営計画期間から引き続き、エンジニアに「週も気候変動の影響を受けて、これまでは50年や100年に一度■ 古い仕組みをデジタルの力で再生ます。また、配送の最適化により温室効果ガス排出量の削減もに連続3時間は担当業務以外のための時間を確保する」というりました。こうした状況では、災害予測データを見える化・見次の「リジェネラティブ」は、あまりなじみのない言葉です

期待できます。このように、デジタルの力でこれまでの仕組み

ルールを定めていますが、そうした環境を最大限に利用して、せる化して対策を行うことが必要になっています。当社は、内が、日本語で言えば「再生させる」といった意味になります。

をさらなる課題解決が可能になる新しい仕組みへと生まれ変わ社会貢献したい消費者と、資金を集めたい団体をマッチング」第 2 期
閣府の「戦略的イノベーション創造プログラム（SIP）

現在の日本の組織のあり方やシステムは、今の世の中には対らせることをリジェネラティブと呼んでいます。

させ、メーカーと小売店を巻き込んだマーケティングの手法を「国家レジリエンス（防災・減災）の強化」の「Ⅱ. 被災状況解析・

応しきれなかったり、潜在化していた問題が何かをきっかけに「ゼロエミッション」は廃棄物を一切出さない資源循環型の社員たちが考えて呼びかけていった結果、生まれたものです。

共有システム開発」などに参画しており、衛星等により収集・浮き彫りになったりするといったことが多くなっていますが、こ社会システム等と訳されます。デジタルを活用した環境貢献

海洋ゴミのプロジェクトはほかにも立ち上がっていて、衛星観測したデータを活用し、被災状況を表す情報をいち早く抽れをすべてゼロにして一から作り直すことはなかなか難しいのや環境負荷の軽減を実現する仕組みづくりには、リジェネラ

データやドローンを活用して海流や漂着ゴミの流れや量を解出し、そこから今後起こり得る事態を把握、監視することで、が現実です。しかし、過去から積み重ねたものにデジタルのティブな仕組みも必要であり、なおかつ、どのような危機が発析してゴミの回収・処分に役立てたり、自治体とも連携し、海と言われていた大災害に、毎年見舞われることが珍しくなくな目指す姿 Vision2030 ー持続可能な社会の実現に向けてー

リジェネラティブ
再生型
ネットポジティブ社会へ
働く・暮らしレジリエンス
自律分散した
生存力・復元力のある環境

ゼロエミッション
デジタルを活用した
環境貢献、環境負荷の軽減

医療・教育

生しても企業や生活者の生活を維持するためにはレジリエン

岸に設置した IoT 画像からボランティアが掃除するというアイスが必要です。

デアの実験に取り組んでいます。集めたゴミを材料として燃このように、相互に関連する3つの社会インパクトに対し、ビ料や別のものにリサイクルするという、IT ではない取り組みとジネスエコシステムのパートナーとともに、さまざまな業界やもつながったエコシステムとなっており、この輪をデジタルで業種、マーケットの視点から貢献していく姿勢を表したのがより広くつなげていければ、面白いマーケットが生まれるので「Vision2030」です。当社グループは「国連グローバル・コン

はないかと思っています。

パクト」に署名しており、これまでも基本10原則および SDGs

顧客 DX の積み重ねによって、より良い社会の実現に向けた達 成 に 向 け た 取り組 み を 推 進して き ました が、今 後 は社会 DX を推進し、お客様やパートナーとともにビジネスエコ「Vision2030」への取り組みを通じ、より一層 SDGs 達成に貢システムを拡大していきたいと思います。

献していきます。

デジタル・セキュリティ※2 広告主（メーカー）が全国の小売の売り場と連携し、実購買データに基づくマーケ
ティング施策の実施を可能とするプラットフォーム。日本ユニシスと大日本印刷株
式会社が運営。

「経営方針（2021-2023）」で示した2つの視点
交通・モビリティ

グリーンエネルギー「Vision2030」実現のための基本方針が「経営方針（2021-

マテリアリティ見直しに伴う新たな取り組み」であり、この方針は2つの視点から定めています。一2023）

デジタルコモンズ
8

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

つは、お客様が目指す社会的価値に貢献するための「For

当社グループでは、サステナブルな企業を目指し、持続可」、もう一つが、社会的価値創出
Customer（顧客 DX の推進）

能な社会の実現と持続的な成長サイクル確立の2つの側面かのためのマーケットをお客様やパートナーとともに作り上げ、ら、重点的に取り組むべき課題をマテリアリティとして特定し、
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

9

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ

いくら内容を説明しても浸透はしないでしょう。Purpose がわ

資も行う予定です。従来の発注者と受注者という関係ではな

れわれ自身の持続可能性につながるという成功体験を積み重く、ビジネスエコシステムを作り上げていくなかで、技術は持っために、資源が枯渇してしまうことを「コモンズの悲劇」と呼びねることで浸透していくのだと思います。また、それにより生まているが資金力がないとか、フィジビリティ検証を行う場所がますが、この「コモンズの悲劇」を生まないためには、今の資れるアセットは小さなものかもしれません。しかし、その小さなないという場合に、われわれが資金を提供したり、すでにあるビ

本主義経済だけではなく、情報の信頼性が担保されている仕アセットを組み合わせることで、マーケットが生まれてきます。

ジネスエコシステムで試したりといったことに投資ができれば組みが必要になります。現在、そのような仕組みはまだ確立

小さな物語でも、紡ぎ合わせることでムーンショットと言われると考えています。

されていませんが、2030年から2050年といった未来を考えると、そのころにはフェイクさえ見破る AI ができているなど、情ような大きな目標を実現することができます。
社員に望む人財像についてですが、当社は長期的に見ても社員の数をそれほど増やしておらず、これは IT 会社では珍し

報の信頼性（デジタルトラスト）も高まり、この問題は解決されどのような未来を創っていきたいか

るのではないかと考えています。

いことだと思います。従来のビジネススタイルでは、人を多くこれにより、社会やシステムのボトルネックがどこにあるの入れれば売上もその分増えるという考え方でしたが、私は「人当社グループは「 Foresight in sight 」をコーポレート

かが分かり、全体最適を設計する社会工学により人々の行動

月ビジネス」ではない部分で価値を出したいと思い、チャレン

ステートメントとして掲げていますが、私はこの「Foresight」

変容を求めることが必要になったとき、行動科学をデジタルのジを続けてきました。ビジネスエコシステムなどを利用し、人を「妄想」と訳しています。先ほどお話ししたキャンペーンプ

力で社会に実装できれば、みんなでより良い社会を作ってい目標を定めて推進してきましたが、「Vision2030」制定にあた財についてはもっとダイナミックな発想をすることが必要だとログラムは社員の妄想から生まれたものですし、私はずっと、けるのではないかということをイメージしています。行動科学

り、その実現に向けマテリアリティの見直しを行いました。さ思っています。

社員に対して「妄想することに時間を費やしていいんだ」と伝の原点は、人はモチベーションを高く保てれば、周囲の環境に左右されず高い生産性を発揮できるというものです。

らに、役員報酬制度の改定も行い、このマテリアリティの達成

一方で、コアとなる人財については、Purpose や「Vision2030」

えてきました。これも妄想になりますが、2050年の未来に向度を含む中長期業績に連動した譲渡制限付株式報酬を新たにといった志を共有し、参加してくれる人を一番大事にしたいとけて、「こういう未来を創りたい」という私の思いをロードマッ

今後、社会貢献をしたい、持続可能な社会や住みやすい社

導入することとしました。この改定は、時代の変化が激しい中思っています。必要なスキルセットを細かく定義すると、多様プとして、社内ではすでに公開しています。先に2050年の未会をつくりたいなどという思いを実現することで、社会工学とにあって、取締役の短期的業績に対する責任を明確にすると性が失われてしまいます。現在、社員に盛んに呼びかけてい

来をイメージし、そこからバックキャストで2030年にはデジタ

行動科学を良いバランスで両立できる可能性があります。そともに、中長期的に企業価値を向上させ、報酬の中長期的業、つまり役割（ROLE）を複数持った人財にるのは「ROLES」

ルコモンズという概念が当たり前になり、社会課題を生まなくれを「コモンズの奇跡」として実現するために、新コーポレー

績との連動性を高めることで、株主の皆様および社員と利益なってほしいということです。イノベーションのためにも多様なっている世界とはどういうものかと考えたところから始まっ

トブランドのもと、さまざまなステークホルダーや人々が持つや目的を共有する狙いがあります。また、多様なステークホ

性を持つことが大切だと言われますが、自分の中に多様性がています。

知財や経験、アセットを結集し、社会的価値創出企業への変革

ルダーに対し、社会課題の解決を目指す当社の姿勢を示すもなければ、人の多様性はなかなかリスペクトできません。自分のでもあります。

の中の多様性を「イントラパーソナル・ダイバーシティ」とも現在、当社グループで手掛けるビジネスのうち多くがビジ言いますが、自分自身にまず多様性を創ることで、ほかのさま

ネスエコシステムにより創出され、デジタルコモンズにつな

ざまな多様性を持っている人を尊敬したり、より多くの多様性

がっていくビジネスであり、これは社会的価値にリンクするもを欲しいと思ったりできるようになります。私は、当社がそうのです。社会課題を解決し、社会的価値を創出するには、テした社員の集まりになってほしいと思っています。

クノロジーのみならず、サービスや、サービスがもたらす社会
的価値、ビジネスモデルに対する「目利きの力」が必要になります。また、イノベーションを推進していくためには、われわ

デジタルコモンズが成り立つには、多くの人々の信頼と評なります。これまで当社グループが培ってきた、テクノロジー

顧客・パートナーとの関係性強化を図り、業種・業界の垣根を越えた連携で社会課題解決を実現する「ビジネスエコシステム」。日本
ユニシスグループがその先に見据えるのは、「社会的価値」と「経済的価値」の創出という両輪を回し、持続可能な社会づくりを目指す「デジタルコモンズ」の提供者です。

戦略投資について〜2025年ので、利益を社会に還元していくためにも、今後さらなる投資

俊敏性と目利き力を高め、ビジネスエコシステムをさらに拡大を進めていく方針です。投資に関しては、どのようなテクノロ

し、デジタルコモンズの創造につなげたいと思っています。

ジーとビジネスモデルがセットになっているかを常に探索する

望む人財像を立ち上げていますが、これをさらに強化して、技術探索のたます。また、事業提携や業務提携を行うために、CVC ではなくはなく方針としたのは、変化に柔軟に対応するためには、Purpose

本体からの出資もすでに実施しており、事業提携を前提としたを指針として、各自が自律的・主体的に対話をし、行動を起こし
トップダウンでてほしいと思ったからです。Purpose にしても、日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

提携先を見つけるための投資会社として Emellience Partnersを設立しました。併せて、社内にない知財を確保するための投デジタルコモンズの提供者
社会課題を解決

持続可能な社会

社会課題を解決する
ビジネスエコシステム
事業を通じた社会課題解決（社会的価値 + 経済的価値の創出）

さらなるビジネス機会の獲得

ビジネスエコシステム

顧客や社会の信頼獲得

志・共感

顧客・パートナーとの関係性強化

めの投資に注力し、目利き力を向上させていきたいと考えてい
今回、
「経営方針
（2021-2023）」を策定するにあたり、計画で〜2030年

現在

ため、先ほども触れた「目利き力」が必要になります。探索を効率的に行うため、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）

未来

社会実装ハンズオンカンパニー

これまでに利益を積み重ね、十分な投資余力を有しています

を社会に実装する力を武器に、時代の変化に素早く対応するを目指していきたいと考えています。

ビジネスエコシステムからデジタルコモンズへれが持っていない技術を持つほかの企業との連携は不可欠と10価が必要になります。共有資源を各々が好き勝手に使用したマテリアリティ
環境・社

会・ガバナンス

ESG

超スマート社会

Society 5.0

発目標
持続可能な開SDGs

日本ユニシスグループ 統合報告書 202111

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス
Vision2030

日本ユニシスグループは、業種や業界

企業理念の垣根を越えて連携するビジネスエコ「わたしたちが社会に果たすべきこと」

システムを拡大させ、これまでに培ってすべての人たちとともに、可能な社会の実現を目指します。

マテリアリティ
P.26-27●●●

ゼロエミッション社会の実現に向けた、デジタルを活用した環境貢献と事業活動に伴う環境負荷の低減
バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの持続可能な
調達と提供

●

新型コロナウイルス
感染症流行による社会のパラダイム
シフト
人的資本
デジタル社会への急激な変化

持続可能な社会の実現に向けた、企業に対する期待と要請の変化先を見通しにくい
社会環境

幅広い業種・業界にわたる顧客基盤
顧客数
5,000社以上
信頼によって培われたリレーションシップ

ユーザー会「ユニシス研究会」
会員数 約530社
エンジニアベンダー
450社以上●●●

社会課題を自らの課題と捉え、行動できる人財イノベーションを生み出す多様な人財
従業員数
7,913人
人的資本投資額
31億円
女性管理職比率7.5%
システム実装力を備えた人財
エンジニア数

自己資本額
フリー・キャッシュ・フロー

財務資本

知的資本

●

●

自然資本

製造資本

5,049人
1,346億円
207億円

当社
グループの
強み
P.14

さまざまな
業界の顧客・
パートナーとのリレーションシップ●●

60年以上の歴史で培ったさまざまなベンチャー、スタートアップとの連携によるオープンイノベーション
新たなサービス創出のための投資
投資額※1
195億円

●

システム品質先見性と洞察力、ICT を組
み合わせて、お客様に最もふさわしい形のソリューショ
ンやサービスを提供するとともに、新しいビジネスモ
デルやビジネスエコシステ
ムを創出❺ネットワーク効果が
高まり、
「志」を
共にするお客様が
増える

社会・関係
資本

❶お客様との日々の活動等、さまざまな活動からアセットを入手●❷ビジネスプラット
フォーム層が充実

人的資本

●

●

“実践力”

～やり抜く力～❹お客様からビジネスパートナーとして
信頼を獲得

財務資本

❸サービス
コンテキストが増加●●●（アウトプット）●

P.16-1771%

サービス売上3,097億円

新しい
サービスを
デザインし
実現する力

■ システムサービス■ サポートサービス■ アウトソーシング■ その他■ ソフトウェア■ ハードウェア（負荷としてのアウトプット）温室効果ガス排出量

30%
17%
20%
4%
11%
19%

13,692t-CO2

国内全体、海外8カ国に広がる
サービス拠点

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

取引先、ステークホルダーとの連携による社会的責任の遂行

人財
マネジメントマネジメント

環境

サプライ
チェーン・
マネジメント

コーポ
レート・
ガバナンス

マネジメント

リスク

P.42-45

P.46-48

P.49

P.50-57

P.58-63

自然資本

100%

ビジョン・戦略を共有し、自ら価値創造できる人財
イノベーションを通じた高いレベルの経済生産性
1人当たり営業利益（2019年度比）+1.2%
有給休暇取得率81.1%
高い資本効率ROE

13.4%

高い株主還元
過去5年間の TSR

2
246.8% ※（年率+19.8%）

強固な財務基盤

A58.0%

新しいサービスの創出
ニュースリリース数●

売上高

ビジネスエコシステム提供を通じた社会課題解決

発行体格付※3
自己資本比率

知的資本

2020年度P.42-63●「日本ユニシスグループ購買
取引行動指針」理解度

サービスの創出ベンダー
フリー &ワンストップのサポート力

社会的価値と経済的価値の創出
P.17

真摯さに裏付けられた

実効性ある BCP 体制※1 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

顧客や社会からの信頼を獲得し、さらなるビジネス機会の獲得による持続的成長の好循環を実現（アウトカム）2020年度または2021年3月末時点のデータ

環境への配慮・グリーン調達の推進
エネルギー使用量
7,425kl

データセンター設備障害対応訓練回数
各所拠点
1回以上 / 年
セキュリティe ラーニング受講率100%●

コーポレート・ガバナンスの強化とインテグリティの向上

P.2-3

完遂する
システム
実装力

業界の業務知識、技術力●●

新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ& インクルージョンの進化

P.15

P.16
●

しました。

事業活動

（インプット）2020年度または2021年3月末時点のデータ
社会・関係
資本

を発展させ、新たに Purpose を策定

可能性を引き出し、●

P.24-27「Vision2030」に向けて「存在意義」

持続可能な社会を創出します

デジタルの力とビジネスエコシステムを活用した課題解決の仕組みづくり

競争優位の源泉

外部環境

P.2-3

先見性と洞察力でテクノロジーの持つ社会づくりに貢献します

決することを通じて、社会的価値と経済的価値を創出していくことにより、持続

Purpose人と環境にやさしい

きた強みを活かしながら社会課題を解

12

持続可能な社会の実現に向けて
P.1

●

●

106件

VC ファンドや社会課題解決を目指す
リアルテック系ベンチャーへの出資数（累計）約20ファンド、40社超
環境負荷低減に貢献するサービスの普及・拡大
効率の良いエネルギー使用

温室効果ガス排出量原単位削減率（2019年度比）
2.8%
エネルギー使用原単位改善率（2019年度比）3.7%

製造資本

●

サービスの安定稼働●

コストオーバーの抑制

オンライン稼働率

99.996%※2 2016年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化※3 株式会社格付投資情報センター（R&I）

日本ユニシスグループ 統合報告書 202113

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス解説

日本ユニシスグループの強みは、お客様の多様なニーズに応えるソリューションの提供を通じて社会や産業を支えるなかで培われ、当社グループの競争優位を生み出しています。これらの強みをもとに、多様なステークホルダー

当社グループは、お客様に最適な ICT 環境を提供するとと

さらに、社内外にもアンテナを張り、お客様にとって最適なもに、業種・業態の垣根を超えたさまざまな企業をつなぐビジ組み合わせのサービスを提案できる体制を整えることで、他社

日本ユニシスグループの強み －真摯さに裏付けられた “実践力” ～やり抜く力～－

ネスエコシステムの創出に取り組んでいます。

が真似できないサービスを最短でローンチすることができ、おさまざまな業界の顧客・パートナーとのリレーションシップ

お客様の課題解決に真摯に取り組み、伴走し、その中でお客様と協働し、イノベーションの創出に取り組みます。

幅広い業種・業態のお客様
顧客数※1

5,000社以上※1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）の合算値

これらの事業活動を通じて、当社グループはあらゆる業界のベンダーフリー & ワンストップのサポート力
あらゆるメーカー製品

拠点

エンジニアベンダー

国内

お客様との関わりのなかで得た知見のほか、これまで自社で
海外

を
8カ国
全国 カバー

450社以上電力・サービス他

日本ユニシスグループ

お客様

金融

経営課題の認識・共有
上流提案（経営課題・経営革新策）
ビジネスコンサルティング

官公庁

システム設計金融

銀行、信用金庫、系統中央機関、証券、保険、リース ほか

官公庁

官公庁、自治体、関連団体、教育・保育所、医療 ほか

製造

自動車、印刷、住宅、精密機器、食品、製薬 ほか

電力・
電力・ガス、情報・通信、運輸、道路サービス、不動産、サービス他 旅行 ほか

IT ソリューションの提供

システム導入運用・保守

経営課題解決ニュースリリース数

技術力を支えるエンジニア
人員構成（2021年3月末現在）

スタッフ
合計

7,913人エンジニア

5,049人システム
エンジニア
カスタマーエンジニア／
システムサービス
エンジニア ほか

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

106件

開発したソリューション、オープンイノベーション、知の探索活

お客様間で新たなプラクティスが生まれます。このようなケー

動、他社製品等で入手したさまざまなアセットを、パッチワーク

スが増えることで、社会からの信頼も高まり、ビジネスエコシのように繋ぎ合わせ、さらにお客様から知恵をいただきながらステムにおけるネットワーク効果が高まり、「志」を共にするお最適な形に再整理することで、唯一無二、かつフレキシビリティ

客様が増加し、より多くの社会課題の解決につながります。

を有するビジネスプラットフォーム層への充実を図ります。

このサイクルの実現を可能にするのは、当社グループの持つ同時に、個別案件の経験や知見を複数のお客様へ適用可能「先見性・洞察力」と、強みとして根底にある「真摯さに裏付けとなるよう「一般化」、ライブラリ化することで、長期間にわたっられた実践力（やり抜く力）」であると考えています。この回転てお客様にとって魅力のあるサービスコンテキストを増加させを重ねていくことで、持続的な価値創出を実現していきます。

価値創出サイクル
により、持続的成長を目指します。
｢先見性」でいち早くキャッチしたお客様や社会の課題を、経験や常識にとらわれない「洞察力」で深く理解

新たなる課題へ

社会を動かすミッションクリティカルなシステム提供

実装実績がつながる「ビジネスエコシステム」も加速し、新たな業種のサポートサービスの提供

新しいサービスをデザインし実現する力

数多くの信頼を寄せてくれるお客様が増えれば、さまざまなお客様

お客様へのサービス提供を通じて獲得したアセットをもとに、ビジネスエコシステムを加速する「価値創出サイクル」を回すこと

アウトソーシング
サービスの提供完遂するシステム実装力（2020年度）

考えています。

コンサルティング
サービスの提供

システム構築商業・流通 小売、卸売、通販、アパレル、物流、商社 ほか

客様から「ビジネスパートナー」としての信頼を獲得できるとていきたいと考えています。

IT コンサルティング製造

 商業・流通セールス※2

ワンストップで展開する事業内容

マーケット別売上高構成比イメージ（2020年度）

マーケティングの業務を知ることで経験を積み、知見を蓄積してきました。

※2（2021年3月末現在）アメリカ、中国、インドネシア、タイ、シンガポール、
フィリピン、マレーシア、ベトナム

幅広い分野の顧客基盤

14

日本ユニシスグループの事業活動における価値創出サイクル

投資額※3（2020年度）

195億円

ほか人的資本
投資額 31億円※3 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計❶お客様との日々の活動等、さまざまな活動からアセットを入手❺ネットワーク効果が高まり、「志」を共にするお客様が増える“実践力”

イノベーション創出に向けた取り組み
人財育成

社会に変革を起こせるような自律性の高い企業組織・風土となることを目指して、人事改革を推進

投資戦略

先端技術や知見を有するパートナーに対するグロー
バルを含めた出資や M&A、ならびにスタートアップ
やファンドへの出資を継続・拡大

研究開発

新規サービス創出に向け、オープンイノベーションの加速、注力領域および先端技術への研究開発等を強化

真摯さに裏付けられた❷ビジネスプラット
フォーム層が充実～やり抜く力～❹お客様からビジネスパートナーとして
信頼を獲得

❸サービス
コンテキストが増加

ビジネスプラットフォーム：業務プロセスや仕組み、SaaS、BPO などを組み合わせたプラットフォーム
サービスコンテキスト：仮説検証したサービスシナリオやビジネスモデル

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

15

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス解説

競争優位の源泉 （インプット）

社会的価値と経済的価値の創出 （アウトカム）

ステークホルダーと共有し、蓄積した資本を源泉に、社会的・経済的に付加価値の高いサービスを創出し提供します。

社会的価値と経済的価値の創出を通じて、お客様や社会からの信頼を獲得するとともに、さらなるビジネス機会の獲得による持続的成長の好循環を実現します。

社会・関係資本知的資本

社会・関係資本

お客様やパートナーからの信頼によって培われたリレーション

60年以上の歴史で培ったお客様のニーズに対応する業務知識、シップ、幅広い業種・業界にわたる顧客基盤は、当社グループ事

技術力がさまざまなソリューションを生み出す源泉となっていま

業の中長期的な持続可能性を支えるとともに、ビジネスエコシス

す。またこれまでにないサービスを創出していくため、スタート

テムの構築を加速させる重要な資産となっています。

アップやベンチャーとの連携によるオープンイノベーションで新たな知財が蓄積されています。

人的資本
人財は企業における重要な資産（アセット）であり、当社グルー
プは、社会課題を解決する新たなビジネスを創出し、実装できる技術力を持つ多様な人財を有しています。

自然資本
環境に配慮した事業活動を行うため、グリーン調達を推進する
ビスの開発力を強化しています。

豊富な自己資本とキャッシュ・フローの創出力が当社グループの財務基盤を支えており、事業の継続性と、成長に向けた機動的な投資を可能にしています。

会課題の解決を目指します。

出します。

人的資本
ビジョン・戦略を共有し、自ら価値創造できる人財を育成し、イ

自然資本
環境負荷低減に貢献するサービスの普及・拡大により、効率の良いエネルギー使用を促進します。

財務資本
強固な財務基盤と高い資本効率によって高い株主還元が生み出されます。また、新たな投資余力の獲得、お客様からの信頼獲得につながっています。

製造資本

スタートアップやファンドへの出資やイノベーションを生み出す
人財強化等により、社会課題解決につながる新たなサービスを創

ノベーションを通じた高いレベルの生産性を実現しています。

とともに、デジタルの技術を活用した環境負荷低減に貢献するサー

財務資本

知的資本

取引先をはじめさまざまなステークホルダーと志を共にし、社

製造資本
バリューチェーン全体で取り組むことで、サービスの安定稼働とコストオーバーの抑制を実現しています。

日本全国および海外において、安定的なシステムの提供を支える事業体制を整えています。

サービスの創出 （アウトプット）
成長ドライバーとしてのアウトソーシング
ICT を組み合わせてお客様に最もふさわしい形のソリューションやサービスを提供するとともに、新しい収益モデルによるサービス型ビジネスを展開しています。

」においては、アウト
2021年度よりスタートした「経営方針（2021-2023）
ソーシングビジネスを当社グループの成長ドライバーと位置づけ、最終年

当社グループの事業セグメントは、システムサービス、サポートサービス、アウトソーシング、ソフトウェア、ハードウェア販売等で構成されています。
「経営方針（2021-2023）」では、お客様の持続的成長に貢献する顧客 DX の推進「For Customer（フォー・カスタマ）」と、さまざまな業種・業界のお客様、パートナーと共に社会課題解決を進める社会 DX の推進「For Society（フォー・ソサエティ）」という2つの視点を定め、先端テクノロジーの獲得・強化に努め、デジタルコモンズの実現に取り組むことにより、サービス型ビジネスに比重をさらに移していく方針です。

度である2023年度にはアウトソーシング売上収益を1,000億円まで拡大させることを数値目標として掲げています。
当社グループのアウトソーシングビジネスには、お客様の業務システムの運用受託サービスに加え、お客様の DX 推進に貢献するサービスや、お客様・パートナーと共に社会課題を解決するサービスなどが含まれています。
新規案件の獲得による安定収益基盤の強化と、社会課題を解決するサービ
ス型ビジネスの拡大を加速させることにより、さらなる収益性の向上と社会的価値の創出を目指します。

事業セグメント

3,000
2,000

459

480

511

552

606

2,363

2,390

2,479

2,564

2,491

3,400
1,000
2,400

1,000
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020 2021
（予想）■■ アウトソーシング売上高 / 売上収益■■ 売上高 / 売上収益（アウトソーシング除く）

2023
（目標）

アウトソーシングの主なサービス形態

ICT を組み合わせて、お客様に最もふさわしい形のソリューションやサービス、製品を提供しています。
サービス売上71%

2020年度
売上高

3,097億円

運用受託型

サービス
■ システムサービス

30%

ICT 戦略のコンサルティングサービス、ソフト
ウェアの開発請負、技術支援サービスなどを提供■ アウトソーシング

20%

情報システムの運用受託、クラウドアプリ
ケーションなどを通じたサービス型・手数料
型サービスなどを提供■ サポートサービス

17%

ソフトウェア・ハードウェアの保守サービス、導入支援サービスなどを提供■ その他■ ソフトウェア

サービス型（事業創出型）

特色

個別の顧客向け運用サービス

提供価値

顧客業務の効率化・高度化

顧客企業の変革・事業の競争優位性の確立

4%●

通信回線サービスおよび電気設備工事、教育
サービスなどを提供

オープン勘定系システム「BankVision（」オ
ンプレミス型）

地域金融機関向け勘定系システム「SBI21」●

代表サービスIT アウトソーシング、ビジネスアウトソーシ
ングサービス全般●

パブリッククラウドでのフルバンキングシステム「BankVision on Azure」

より良い社会の構築・社会課題の解決
さらにはデジタルコモンズの提供・運営へ●

通信型ドライブレコーダー「無事故プログ
ラム DR」

P.33 P.48
電子バリューカード事業
地域金融機関向け利用型勘定系サービス モビリティサービスプラットフォーム「OptBAE」「smart oasis」
AI 需要予測自動発注システム
収納サービスプラットフォーム「AI-Order Foresight」 P.32
クロノロジー型 危機管理情報共有システム「災害ネット」 P.48
●

●

●

●

●

●

11%

自社開発ソリューションの販売およびベンダー
フリーの立場で最適なソフトウェアを提供

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

企業 DX 型

運用受託型サービスが DX により進化し、 当社グループ、もしくは当社グループと新たな形態で提供する
お客様が一緒に事業主体となって提供する
アウトソーシングサービス
アウトソーシングサービス

●

製品販売

16

アウトソーシング売上高の推移
日本基準
IFRS
（億円）
4,000
2,822 2,870 2,990 3,116 3,097 3,200■ ハードウェア

19%

ベンダーフリーの立場で最適な機器を提供

SaaS 型 EC・OMO ソリューション」「DIGITAL ATELIER（デジタラトリエ）

●

P.48

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

17

日本ユニシスグループの価値創造

財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

売上高／営業利益／営業利益率

1株当たり当期純利益／1株当たり配当金／配当性向（%） （億円）
400
10.0

（億円）
4,000

3,000

2,551

2,530

2,827

2,692

2,000

1,000

0

（年度）

2.6

2.9

3.1

65

73

83

2010

2011

96

2012

■■ 売上高（左軸）■■ 営業利益（右軸）営業利益率（右軸）

2013

2014

2015

中期経営計画

2016

3,097

261

267

7.5

2017

300

5.0

2018

2019

2020

0

0

（2015年度 –2017年度）（2018年度 –2020年度）

Foresight in sight 2020の改善につなげました。その後の中期経営計画（2018年度−2020年度）では、最終年度となる2020年度の売上高は ICT コア領域における案件先送りの影響などにより若干の減収となりましたが、営業利益はアウトソーシングサービスの収益拡大により増益、目標値である260億円を達成しました。また、営業利益率はターゲットの「8% 以上」に2019年度ですでに到達していましたが、2020年度においては8.6% まで向上しています。

セグメント別受注高

営業キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

（億円）

（億円）

（億円）

3,500

350

240

75

3,000
2,500

2,814
887

2,000
1,500
1,000
500
0

（年度）

541

916 1,007

300

1,031 940

548
539 547

480 621502 576

84

106

503
750

103 116■ サポートサービス■ ソフトウェア
■ その他

200

140

143

150
80

100

82
35

30

30

13.31 10

5

45

40

0

0

2011

2012

2013

2015

2016

2017

中期経営計画（2015年度 –2017年度）

Innovative Challenge Plan

2018

2016 2017 2018 2019 2020（年度）

純有利子負債／ネットD/E レシオ

（%）

（億円）

300

250

182

150

100
60

171

103
11.4

246.8

250
22.5

142
119

90

205.4

200

158.9

15.5

12.4
13.1

13.4

15.0

150

207.4

100

162.3

126.2
100
132.9
114.2
100 104.3

100

200
150

114.7

7.5

50
0
△50
△100
△150

50
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 20200

動きが生じた結果、システムサービスの受注端技術やイノベーションにつながる知見を有

アウトソーシングサービス向けの設備投資を担が増加したことから減益となり、ROE は当期「Vision2030」に向けた事業拡大を加速させいます。

営 計 画（2018 年 度 -2020 年 度）にお いてはするスタートアップなどへの投資を継続し、ていきます。

研究開発投資のほか、ICT コア領域における継続的に行ったことから、投資額は増加して2020

株主総利回り（TSR）

30.0

当期純利益は、本業での収益拡大に伴って増創出力が向上しています。これを活用して先

2019（2018年度 –2020年度）

（%）

30

2016 2017 2018 2019 2020

20

Foresight in sight 2020

200

0

40

70

中期経営計画

△200

0

41.1

70

55

（億円）

40

38.6

拡大を通じ、株主の皆さまへのさらなる還元も目指していきたいと考えています。

注力領域における新規サービス創出に向けた

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

40

35

38.8

2010年度から2012年度にかけては当期純利益が低調に推移しましたが、2012年度からの中期経営計画でビジネスモデルの変革、生産性の向上、
不採算案件の撲滅などに取り組み、利益水準は着実に改善しています。 2020年度は当期純利益が減益となったものの、配当金額は前年度と同額の70円とし、連結配当性向は41.1% となりました。
「経営方針（2021-2023）」においても、連結配当性向は40% を目途とする方針としており業績収益性の向上により営業キャッシュ・フローの複数受注したことから増加しています。

2014（2012年度 –2014年度）

2020年度は新型コロナウイルス感染症拡大

サービスの提供を予定している大型案件を

36.3

30

中期経営計画■■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）ROE（右軸）ソーシングサービスにおいて、長期にわたり

33.6

0

■■ 研究開発費（左軸）
設備投資額（右軸）高は減少しましたが、新たな「経営方針（2021」において拡大を目指しているアウト
2023）

32.0

26.0
20

96.49

150

50

15

22.4
15

93.71

（億円）

120

60

△132.99

50

50

（年度）

103

45
120

120

115

160

169

0

親会社株主に帰属する当期純利益／
ROE

148

60

27.12
10

■■ 営業キャッシュ・フロー（左軸）フリー・キャッシュ・フロー（右軸）の影響から、一部の顧客において投資抑制の

18319
207 200
270 274 275

1372016 2017 2018 2019 2020

■ システムサービス■ アウトソーシング■ ハードウェア

研究開発費／設備投資額

250

319
277 315 336 332
594
529 539 573 521
78

299

67.08

（年度） 2010

経営計画（2015年度−2017年度）では、生産性向上施策などによる業績の安定化に加え、ビジネスモデルの変革に取り組むことでさらなる収益性

3,156 3,223

77.07■■ 1株当たり当期純利益（左軸）■■ 1株当たり配当金（左軸）
配当性向（右軸）

中期経営計画（2012年度−2014年度）では、コスト構造の見直し、リスク管理および財務体質の強化など、経営基盤の強化を図りました。続く中期

2,970 3,049

36.9

△150

中期経営計画

Innovative Challenge Plan

141.9050100

170.13119.12

200

2.5

80

181.19

150
100

163

中期経営計画（2012年度 –2014年度）

3,116

6.9
206

5.7

143

125

109

2,870

5.1

4.5

4.1

3.4

2,822

2,780

2,692

（ %）

75.1

200

8.6

8.4
2,990

（円）

加基調にあります。2020年度は法人税等の負

純利益の減少に伴い低下しています。中期経「経営
ROE12-15% を目標としていましたが、方針（2021-2023）」では15% を目途としてい

0

（年度末）

2015 2016 2017 2018 2019 2020

日本ユニシス
配当込み TOPIX

△250

（年度）

（倍）

0.23

0.25

210

0.20
0.15

0.10

0.10

105

0.05
0

△34
△0.03

△0.05

△0.09
△110
△0.17

△228
2016 2017 2018 2019 2020

△0.10
△0.15
△0.20
△0.25

■■ 純有利子負債（左軸）ネット D/E レシオ（右軸）（TSR）は、配当込
2020年度の株主総利回り

有利子負債の削減を中心に継続的に財務体

な業績推移に伴い、株価はこの5年間上昇基トD/Eレシオは△0.17倍まで改善しています。

み TOPIX 対比で大きく上回りました。堅調調となっています。

質の改善を推し進めた結果、2020年度のネッ※ 2016年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化ます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

19

日本ユニシスグループの価値創造

非財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

従業員数（男女別）／従業員1人当たり営業利益（人）

女性管理職比率

採用人数 ※2

離職率 ※1

（%）

（人）

（%）

12.0

270

（万円）

10,000

9,417

9,157

400

8,820
1,306

7,500

7,514

8,486

8,246

1,280

8,103

1,225

7,988

1,262

7,206

1,276

7,021

6,841

6,712

5,000

2,500

79

69

179

154

132

112

94

337
333
7,740
7,913
7,830
1,298 1,359
1,543
1,452
266
6,519

7,817

208

6,381

6,378

6,370

300

200

9.0

6.0

4.9
4.4

3.0

0
（年度） 20102011■■ 男性従業員数（左軸）■■ 女性従業員数（左軸）
従業員1人当たり営業利益
（右軸）

2012

2013

2014

2015

中期経営計画2016

2017

中期経営計画（2012年度 –2014年度）（2015年度 –2017年度）

Innovative Challenge Plan

2018

2019
中期経営計画

7.5

90

（年度）

Foresight in sight 20202016 2017 2018 2019 2020

女性管理職比率（単体）
女性管理職比率（連結）※1

0

（年度）

74

150

137

5.2 5.0 5.5

104

177

180

44103 62
8
83

2016

98
57

2017

■ 新卒男性■ キャリア男性

81

1.0

130 139103 114

2018

2019

0.5
0

（年度）

2020

ダイバーシティ推進の重要施策として、女性

中長期的な視点からの新卒採用に加え、新規成施策を展開し、自律的に考えイノベーションを創出できる多様な人財の確保・育成に努めています。 2019年度より従業員数が増加に転じる中に理職比率（単体）は10.5% となり、マテリアリ

財のキャリア採用にも積極的に取り組んでいおいても、従業員1人当たり営業利益は着実に増加しています。

従業員1人当たり平均月間残業時間数※1／
有給休暇取得率 ※1
（%）

（人）

25

100

160

87.3
78.1

20

85.6

86.2

16.5 16.1 15.9 15.5

15

81.1
75

ていた「単体10% 以上」を達成しています。

育児休職取得者数（男女別）※1 ／
復職率 ※1（時間）

120

100 97 99

97 99
146
138 137 136
103
125 109 102 105
110

14.9

（%）

3.0

100.0

80

（年度）

2016 2017 2018 2019 20200■■ 従業員1人当たり平均月間残業時間数（左軸）

有給休暇取得率（右軸）「残業メリハリ活動」などの施策の推進によって、平均残業時間の削減に努めています。

2020年度も目標である有給休暇取得率80%以上を達成しました。引き続き、働き方改革

および健康経営を実践しています。

56.1

50

（年度）

2.0

40

20,00099.8

416,00099.6

312,000

99.4

2

8,000

99.2

1

4,000

99.99699.992

18,464
15,100

2.31
2.04

35 31

43

15
2016 2017 2018 2019 2020

20

0

0.5

10
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020

0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020■■ 男性育児休職取得者数（左軸）■■ 女性育児休職取得者数（左軸）
復職率（右軸）14,107 14,358 13,692

（年度）

0

0

0

0

2017

2018

2019

2020

0

0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020

便宜上数値 0→0.1 を入力

ビジネス創出や新技術分野の能力の獲得・向増加傾向にあります。育児休職からの復職

率も100% またはそれに近い数値を維持して0

オンライン稼働率（左軸）
重大なセキュリティインシデント発生数（右軸）

仕事と子育ての両立のための制度を整えており、近年は育児休職を取得する男性社員もいます。

（t-CO2）5

1.0

Web アクセシビリティ検査を主な事業とする、

2018年度より、オンライン稼働率99.990%

2020年度は、新型コロナウイルス感染症へ

外部の事業創出プログラムへの人財派遣をを2018年2月に設立（2019年2月に特例子会す。重大なセキュリティインシデント発生数

スへの出勤率の抑制や一部のオフィスで省スています。2020年度は新型コロナウイルス

大に向けて、独自の取り組みを進めています。

上を目的に、海外のベンチャーキャピタルや行うなど、さまざまな人財強化施策を実施し感染症の影響から、研修の延期等が発生し、研修体制も整備されており、2021年度以降

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

1.99

30

研修時間が減少しました。既にリモートでの〈各集計範囲〉 ※1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）

2.33

2.5

温室効果ガス排出量
Scope1＋Scope2排出量合計（t-CO 2 ）※7（件）

99.997

2.59

20

40

0

オンライン稼働率 ※1・4 ／重大なセキュリティインシデント
発生数 ※5・6

1.5

29
0

（%）

70

40
25

※ 出典：厚生労働省「令和2年雇用動向調査」
情報通信業離職率（時間）60

続的に推進し、離職率は業界平均（9.2% ※）高い水準で推移しています。

用を積極的に行い、新卒の女性採用人数も100

63.8 62.7 62.9

用、従業員エンゲージメントの向上などを継を大きく下回る水準で推移しています。

（%）

60.6

働きやすい職場づくりや、若手人財の積極登ます。2020年度においても新卒・キャリア採

障がい者雇用率 ※3

80

10

5

分野や特定のスキルを有し、即戦力となる人

従業員1人当たりの年間研修時間数 ※1

60
50

ティ
（サステナビリティ重要課題）で目標とし2016 2017 2018 2019 2020

■ 新卒女性■ キャリア女性

中期経営計画（2012年度−2014年度）から重点施策として人事制度・人財育成改革に注力しており、働き方改革の推進と生産性向上をテーマにさ活躍を推進しています。2020年度の女性管

2.34

1.5

20

26

2.07

2.81

2.0

28

26

101

2.48 2.57

2.5

142

129

79

95
88
93

0

（2018年度 –2020年度）

まざまな施策を実施しました。これまで団塊世代の定年退職などによる従業員数の減少が続いてきましたが、中長期視点での採用活動や、人財育

20

7.4

0

2020

3.0

204
6.6 6.3

100

3.5

243

10.5

は従来の水準に戻ることが想定されます。

完全在宅勤務型の NUL アクセシビリティ（株）社として認定）。障がい者が活躍できる場の拡以上をシステムの安定稼働の指標としていまは、4年連続で0件を維持しています。

の対応としてテレワーク勤務を推進し、オフィペース化を実施したことから、オフィス利用を中心にエネルギー使用量は減少しました。

※2 日本ユニシス（株）、国内連結子会社※3 2019年度以前は日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）。 2020年度は、日本ユニシス（株）、ほか6社※4 2018年度から集計を開始※5 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率100% の国内連結子会社※6 2017年度から集計を開始※7 2016年度は日本ユニシス（株）、ほか7社2団体（国内主要拠点）。 2017年度から2019年度は日本ユニシス（株）、ほか10社2団体（国内主要拠点）。
、ほか12社2団体（国内主要拠点）
2020年度は日本ユニシス（株）

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

21

未来を経営する「Vision2030」と「経営方針（2021-2023）」「Vision2030」の実現に向けた経営方針の策定

過去の中期経営計画振り返り
中期経営計画中期経営計画

2012年度 –2014年度

中期経営計画

2015年度 –2017年度

経営方針

2018年度 –2020年度

2021年度 –2023年度

Innovative Challenge Plan
ビジョン

持続的な成長に向けた企業変革への挑戦
2014年度

営業利益率

経営指標

売上高

4.1%
2,692億円

ROE
配当性向

9.7%
26.0%

従来の強みに加え、新しいサービスをデザインし実践する力を獲得
●

●

戦略と
主な成果
獲得した
強み

●

●

社会視点で異業種をつなぐビジネスエコシステムを創出
地域医療ネットワーク、エネルギーマネジメント
コンテンツ分野で強みのある大日本印刷（株）との連携
マーケティングプラットフォームの構築

2017年度

営業利益率
売上高（デジタル／ライフイノベーション
領域における売上高）

5.7%
2,870億円（270億円）

ROE
配当性向

12.4%
33.6%

新たな領域へのチャレンジを成功させ、次の成長に向けた基盤を強化●●

サービス事業主体として決済プラットフォームを提供
電子バリューカード事業など財務体質の強化

注力領域の「事業活動」を通じて、
顧客課題の背景にある社会課題を解決することで、
持続的成長サイクルを実現し、サステナブルな企業となる。

ビジネスモデルの変革●●

デジタル／ライフイノベーション領域へのチャレンジ
ビジネス拡大により、収益が向上し、多数の領域でビジネスの種が増加
ビジネス ICT プラットフォーム領域の変革
強み領域への集中、労働生産性の改善による収益力向上の達成
企業風土・人財改革
ビジネスモデルの変革に合わせたスキル変革を推進
投資戦略の実行グローバルを含むパートナーへの投資やファンド投資を積極的に推進2020年度目標

営業利益率
売上高

（注力領域における売上高）

ROE
配当性向

課題
克服すべき
弱み

8 % 以上8.6 %
3,200億円 3,097億円（600億円）（684億円）12〜15%
40% 目途

13.4%
41.1%

●

●

●

顧客の付加価値向上を目指した関係性強化
ビジネス遂行における人的リソースと役割を見直し、顧客とのリレーションを深耕するとともに、顧客価値向上に寄与
ビジネスを支えるプラットフォーム提供力の強化
グループ全体における技術集約、生産性向上、効率向上施策に効果
風土改革
チャレンジを推奨する風土改革、ダイバーシティに対する意識改革
などを実施
投資戦略
オープンイノベーションへの取り組みを積極化するとともに、新たなビジネス創出に向けた投資を通じた知見の獲得

・グローバル、異業種連携などのビジネスモデル変革への対応

・デジタル／ライフイノベーション領域のビジネス拡大と収益化

・事業創出領域の経験の蓄積と知財・リソースの活用

事業環境面

・ビジネス ICT プラットフォーム領域のさらなる労働生産性の向上とサービス提供力の向上

配当性向

顧客 DX と社会 DX を両面から推進し、社会全体を捉えたより大きな枠組みで事業育成を図り、パートナーやコミュニティと共にビジネスエコシステムを拡大させ、「Vision2030」実現に繋げる

For Customer
価値創出力の強化を図り、社会的価値の創出を通じて顧客の持続的成長に繋がる

DX を推進する

For Society
多様な業界の顧客・パートナーとの・投資を通じて獲得した知見の効果をさらに上げる投資ポートフォリオ
管理

ビジネス構想を実現する

事業環境面
・売上高は、注力領域においては目標を上回る一方、新型コロナウイルス
感染症の影響により一部顧客の投資抑制があったほか、手数料売上においてもインバウンド、シェアリング関連が低調となり目標を未達・人財の高齢化とスキルのミスマッチへの対応

15% 目途40% 目途

ROE

リレーションシップやベストプラクティスを

事業環境面

・コモディティ化によるハードウェア・ソフトウェア市場の縮小リスクへの対応

1,000億円

・プラットフォームの開発・提供スピード向上のための知財化と、組み合わせ技術の検証を強化

・成長に向けた資本政策・投資政策へのシフト

・デジタルシフトへの対応の遅れが成長を妨げるリスクへの対応

うち、アウトソーシング※3

基本方針

●

戦略面

・業務系 ICT サービスの出現によるシステムインテグレー
ションのニーズ低下への対応

売上収益

10% 以上3,400億円

注力領域の選択と集中「ネオバンク」「デジタルアクセラレーション」「スマートタウン」「アセット
ガーディアン」領域への取り組みを通じて、次の経営方針で推進
すべき方向性の土台を構築

最重要指標である営業利益率の目標を達成

戦略面

・クラウド、利用型サービスの普及などに対する新たなビジネス基盤の構築

調整後営業利益率※2※1 2021年度より国際財務報告基準（IFRS）を適用※2 調整後営業利益＝売上収益 – 売上原価 – 販売費及び一般管理費※3 システムの運用受託だけでなく、当社が事業主体として提供するサービス型ビジネスを含む

戦略面

・人財のスキル変革およびダイバーシティのさらなる推進

2023年度目標（IFRS ※1）

注力領域ビジネスの拡大により、
社会的価値創出企業への変革に向けたアセットを獲得●

・デジタル化領域の拡大、消費者創発による社会環境の大きな変化への対応

2020年度実績

持続可能な社会の実現に向けて・さらなる風土改革・人財開発を目指し、イントラパーソナル・ダイバーシティの確立を視野に入れた ROLES の概念浸透と運用に向けた取り組み強化

活かし、社会や地球全体最適で捉えた

風土改革「Vision2030」の実現に向けて、価値創出力を強化するため、風土改革を推進する
投資戦略

先端テクノロジー活用とイノベーションの持続的な創出を目指しつつ、戦略投資を加速する

・国内 ICT 市場の成長鈍化リスクへの対応

22

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

23

未来を経営する

Vision2030

Vision2030−持続可能な社会の実現に向けて−

わたしたちは、デジタルコモンズを誰もが幸せに暮らせる

新マテリアリティ

社会づくりを推進するしくみに育てていきますマテリアリティ分類

事業成長における

10年先の未来に向けて進む方向性とその実現のための新マテリアリティを策定

し、ビジネスエコシステムのパートナーと共に多様な業界、業

マテリアリティ種、マーケットの視点から社会に貢献することにより、新たなマテリアリティ● デジタルの力とビジネスエコシステムを活用した課題解決の仕組みづくり

P.28-35● ゼロエミッション社会の実現に向けた、デジタルを活用した環境貢献と事業活動にともなう環境負荷の低減

P.46-48

価値やマーケットの創出につなげていきたいと考えています。

日本ユニシスグループが 10 年先の未来に向けて進む方向

当社グループは、社会変化に対する先見性・洞察力、ICT を性を定めたのが、「Vision2030」です。私たちは志や共感を核としたテクノロジー、そしてさまざまなビジネスパートナー

事業成長を支える

ベースにし、テクノロジーの可能性を引き出すことで、持続とのビジネスエコシステム形成を掛け合わせ、ICT サービスの基盤となる可能な社会の実現を可能にするために、さまざまなサービス

提供だけにとどまることなく、これまで取り組んできた社会をやプロダクト、企業、利用者をマッチングできるビジネスエコ

豊かにする新しい価値の創造と社会課題の解決の取り組みをシステムやプラットフォームを、社会の共有財であるデジタル

加速させ、社会的価値創出企業に変革していきます。

コモンズとして創造し、提供したいと考えています。その実現

また、「Vision2030」の実現に向けて当社グループのサスに向けては、デジタルの力、テクノロジーの力を欠かすことは

テナビリティへの取り組みを経営に統合していくため、マテリ

できません。
「レジリエンス」「リジェネラティブ」「ゼロエミッショ

アリティが経営の長期ビジョンに対応したものとなるよう、改ン」の 3 つの社会インパクトを道しるべとしてビジネスを推進

訂を行いました。

マテリアリティ● バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの持続可能な調達と提供● 新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ& インクルージョンの進化

マテリアリティ策定と見直しのプロセス
1 重要項目の抽出

ステークホルダーからの要請の把握

2

3 影響度の評価

4 マテリアリティ特定

5 KPI 目標設定を実施

6 定期的な見直し
3

影響度の評価

赤枠内をマテリアリティとして抽出
大

4
2

5

1

2

3

1

2

3

4

社会への影響1■ E（環境）1 気候変動■ S（社会）

1 多様な人財の獲得と活躍推進

2 人財育成3 サプライチェーン・マネジメント

4 顧客対応5 人権

3

5■ G（ガバナンス）

6

2 水資源

3 生物多様性

6 労働

1 コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント コンプライアンス 知的財産保護

2 イノベーションマネジメント

3 情報セキュリティ

4 腐敗防止・贈収賄防止
大5 データプライバシーの保護と表現の自由の保障

P.42-45

P.50-57● コーポレート・ガバナンスの強化とインテグリティの向上

サステナビリティ経営とサステナビリティについての考え方

P.49

P.62-63

サステナビリティ推進体制
当社グループでは、環境と社会のサステナビリティを巡る課

当社グループは、企業理念に掲げる「人と環境にやさしい社

題への取り組みのうち重要な事項に関しては、経営会議また会づくりへの貢献」を実現するため、Purpose（企業の存在意

は各種委員会にて審議・報告を行っています。取締役会にお義）を「先見性と洞察力でテクノロジーの持つ可能性を引き出いて、サステナビリティ課題への対応を含む主たる活動状況

し、持続可能な社会を創出します」と定めています。企業の持について各種委員会や各組織から報告が行われており、多角続的な成長の基盤として、環境・社会・ガバナンスの視点を考的な視点に基づいた議論を行ってきました。

慮した企業活動を基本に、さまざまな社会課題解決に真摯にまた、当社グループ全体のビジョンや価値創造の視点の強化

取り組み、持続可能な社会の発展への貢献を通じた価値創造

とともに、サステナビリティ課題への取り組みにおけるマネジにより、当社グループの持続的成長サイクルを確立し、サステ

メントとガバナンスの強化が重要であるとの考えの下、推進体

ナブルな企業グループとなることを目指しています。

制を整備しています。 SDGs 貢献への取り組みおよびサステ

当社グループは、未来に向けた明確なビジョンを共有し、一ナビリティ経営戦略の統括責任者である CSO（チーフ・サステ

人ひとりが長期的な視野と志を持ち、社会課題解決の実績・ナビリティ・オフィサー）を委員長とする意思決定機関「サステ

知見と、志を共にする人々とのネットワーク、長年の経験に基ナビリティ委員会」を設置するとともに、下部組織として、環づくデジタル技術を組み合わせて、「デジタルコモンズ」の社

境・社会の各分野別の委員会である「環境貢献委員会」「ソー会実装を推進していくことにより、社会的価値、経済的価値双シャル委員会」を設置しています。

方を創出し、環境・社会および当社グループ相互のサステナ
ビリティを追求していきたいと考えています。

日本ユニシスグループへの影響

24

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

25

未来を経営する

Vision2030

新マテリアリティ
マテリアリティ

目指す姿● デジタルの力とビジネスエコシステム

多様な業界の顧客およびパートナーと志を共有するコミュニティの形成を通して、「リ
ジェネラティブ」「ゼロエミッション」「レジリ
エンス」な社会を実現するを活用した課題解決の仕組みづくり

事業成長におけるマテリアリティ

関連する SDGs 目標● ゼロエミッション社会の実現に向けた、 カーボンニュートラルやサーキュラー・エコ
デジタルを活用した環境貢献と事業活動にともなう環境負荷の低減
関連する SDGs 目標● バリューチェーン全体で取り組む、

安心・安全な製品・サービスの持続可能な調達と提供

ノミーを促進するサービスの提供や脱炭素社会実現に向けた連携・協働を進めるとともに、事業活動にともなう環境負荷を低減する
ことで、温室効果ガス（GHG）排出量削減への貢献を目指す

人権の尊重や環境負荷低減を図ったバリュー
チェーンを構築・維持し、安心・安全な製品・サービスを調達・提供する関連する SDGs 目標

事業成長を支える基盤となるマテリアリティ● 新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ& インクルージョンの進化
関連する SDGs 目標

●

●

●

●

●

未来に向けたイノベーションを創出することができる個の多様性、専門性、価値観を認
め合い受容する人財・組織・企業風土を醸
成する

●

●
●

社会課題解決型ビジネスの提供を通じ、社会のサステナビリティに貢献創出する経済的価値●

社会課題解決に資するビジネス機会の創出ならびに創出された市場での収益獲得

KPI と目標（達成時期）●

目標に掲げる5つの領域を中心に、社会
課題の解決を加速

カーボンニュートラルやサーキュラー・
エコノミーを促進する環境貢献型サービスの提供を通じ、脱炭素社会の早期実現に貢献

・「デジタル・セキュリティ」「グリーンエネルギー」「働く・暮らし」「交通・モビリティ」「医療・教育」の5領域を中心とした社会課題解決型ビジネスを事業の中核にしていく（2030年度）●●

環境貢献に資するサービス収益の拡大
気候変動に起因する事業リスクの低減によるコストの抑制

再生可能エネルギーの調達等、事業活動の低炭素化への取り組み強化による環境負荷の低減に貢献

各種法令、社会規範を遵守した、安心・安全な製品・サービス提供により、社会活動を支える IT インフラの安定化・維持
に貢献

●

●

環境・社会に配慮した製品・サービスの提供により、エシカル消費の普及に寄与し、持続可能な社会の実現に貢献

イノベーション人財の輩出により、社会課
題の解決に貢献多様な人財の雇用機会の創出に貢献

インテグリティの向上
関連する SDGs 目標

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を可能にするコーポレート・ガバナンス体制を構築し、運用する
また、信頼性、持続性のある社会インフラとしての ICT サービス、社会的価値を提供できる企業として、国内外の法令を遵守するとともに、高い倫理観のもと、社会規範に則り行動し、もって健全かつ透明なビジネス活
動を行う

●

●

●

お客様・取引先との信頼関係強化や優良パートナーの獲得による関係資本の強化による収益機会の拡大
バリューチェーン全体における人権、環境負荷等に関する事業リスクの低減

イノベーションの創出によるビジネスの拡大
労働生産性の向上による収益性の向上

心身ともに健康で、個々の多様性が受容され活かされた、働きがいのある社会の
実現に貢献

●

●

透明・公正なプロセスを通じて社会課題の解決に資するとともに、社会の経済成
長に貢献
年齢、性別、障がい、人種、民族、出自、宗教、あるいは経済的地位その他の状況に関わりない、すべての人々のエンパワー
メントに貢献差別的な慣行の撤廃、適切な関連規程の設定・運用や行動の促進などを通じ、機会均等を確保することで、働きがいのある社会の実現に貢献

社会や地球を全体最適で捉えた社会課題解決型ビジネスを創出／拡大
・ 当該案件数を2020年度比200% 以上（2023年度）●●

多様なステークホルダーとの信頼関係構築によるビジネスエコシステムの創出およびビジネス機会の拡大●

企業価値の持続的向上●

不祥事等の事業リスクの低減

気候変動シナリオ分析によるビジネス機会とリスク抽出（インパクト評価）およびリスク対応
率 100%（2030年度）
日本ユニシスグループの事業所における再生可能エネルギー調達率 50% 以上（2030年度）●

GHG 排出量（Scope1＋Scope2）削減率 2019年度比50% 以上（2030年度）●

サプライチェーン GHG 排出量の Scope3（調達物流・出張・通勤・廃棄物）の情報開示と目標設定（2022年度）●

サプライチェーン GHG 排出量の Scope3（出張・通勤）の削減率 2019年度比50%（2021年度）●

日本ユニシスグループにおける人権課題への対応着手率 100%（2023年度）●

主要サプライヤーに対する ESG リスクアセスメント実施率 100%（2021年度）●

事業創出に関する専門性を備えた「ビジネスプロデュース人財」数 2021年度比2倍（2023年度）●

女性管理職比率 18% 以上（2025年度）●

障がい者雇用率 法定雇用率 ＋0.1% 以上（年次）●●

環境貢献型製品・サービスの提供を通じたゼロエミッションへの貢献として、ゼロエミッショ
ン達成率 100% 以上（2030年度）●●● コーポレート・ガバナンスの強化と26創出する社会的価値●

エンゲージメント調査における働き方関連項目の加重平均スコア 2019、2020年度のスコアを平均した値以上（2023年度）
健康診断での血圧リスク者への診療所での診察および保健師による生活習慣指導率 Ⅱ度・Ⅲ
度高血圧者への対応 100%（2023年度）●

メンタル休職者の総休職日数 2019、2020年度の平均日数比 −5%（2023年度）●

社会貢献活動への役職員参加人数 2020年度比20% 増（2023年度）●

取締役会の実効性評価において設定される各年度の対応方針の達成（年次）●

弁護士等社外専門家を招いたコンプライアンス委員会において、以下項目を総合的に評価し、社外取締役を含む取締役会に推進状況を報告（年次）・コンプライアンス・プログラムの改善と高度化
・グループ役職員へのインテグリティ意識浸透・コンプライアンス事案発生動向●

重大なセキュリティインシデント発生数 0件（年次）日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

27

未来を経営する経営方針（2021-2023）

経営方針（2021-2023）

新たな成長に向けてTomorrow

顧客 DX と社会 DX を両面から推進し、社会全体を捉えたより大きな枠組みで事業育成を図り、パートナーやコミュニティと共にビジネスエコシステムを拡大させ、「Vision2030」実現に繋げる「経営方針（2021-2023）」骨子

題の解決を進める社会 DX の推進「For Society」を定めてい当社グループは、基本方針で定めた「For Customer」、「Forアン）において、その取り組みを進めてきました。「経営方針ます。DX を推進するお客様のベストプラクティスを積み重ね、

Society」を推進し、ビジネスエコシステムを拡大していくた」を達成するための足場は、すでに十分に築か（2021-2023）

日本ユニシスグループは、「Purpose」および「Vision2030」

社会のために DX を推進し、社会全体を捉えた大きな枠組み

め、これまで培ってきた「実装」力を武器に、さらなる「俊敏」

れていると認識しており、その成果と実績を着実に積み上げのもと、社会的価値の創出を追求することを通じて経済的価

で、お客様やパートナーと共にビジネスエコシステムを拡大し性を持ってビジネススピードを高め、ビジネスエコシステムにていきたいと考えております。

値の創出を図り、グループ全体の企業価値を持続的に向上さていきます。

よりお客様と共に「共創」し、お客様だけでなく、自らも「変革」」を策せる次なるステージに向け、「経営方針（2021−2023）
定しました。これまでは中期経営計画を策定してきましたが、※1 Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、
Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った言葉。社会環境について将来予測が難しい状態を表すを遂げていきます。そして、PoC（概念実証）など、マーケットへの評価・検証を進めてきたさまざまなサービスを組み合わ

今までのように計画をもとに、戦略を立て、実行して、見直し

せ、「実践」へとステージを移して、社会に貢献していくことをていく、というやり方では、環境の変化に迅速な対応をするこ目指します。

とは困難です。時代の変化は加速しており、テクノロジーの進

社会的価値創出に向けて1と言われる、先を見通すこ
化も目覚ましく、VUCA ※（ブーカ）

アセットを活用した社会インパクトへのアプローチ

時代が大きな転換点を迎え、企業には事業を通じてさまざ

当社グループは、前中期経営計画において、お客様へのサー

まなステークホルダーと共に社会課題を解決し、自らがイニシビス提供や、4つの注力領域における新たな取り組みを通じて、とが難しい時代となっております。そのため、Purpose を新

当社グループは、社会を構成する幅広い業種・業界でのシアティブをとって将来にわたる持続可能な社会づくりに貢献、さまざまなアセットを手に入れてきました。これらを最大限にたな指針としながら、変化に柔軟に対応していくため、 計画

ステムインテグレーションサービスやソリューション提供によっ推進することが強く求められています。社会的価値を創出す

活用しながら、3つの社会インパクト※2に向けて新たなマーケッ

ではなく、 方針 を示すこととしました。グループ社員それぞて得た知見のほか、ベストプラクティスを組み合わせてきたビるところに成長するマーケットが生まれるという傾向は今後、トをつくり出し、そのマーケットにおいて当社グループならでれが、この経営方針のもと、自律的に判断し、行動していく中

ジネス構想力とエンジニアリング力を有しています。さらに、より顕著になると考えます。当社グループはそのマーケットにはのサービスを提供することで、独自のポジショニングを確立

で未来の目指す姿を具現化していくことの表明でもあります。

ビジネスエコシステムを形成してきた幅広い業界のお客様と確実にポジショニングし、社会的価値を創出し続けることを目できると考えています。

」における基本方針として、おまた「経営方針（2021-2023）の信頼関係、特定の関係に依存しないパートナーとの関係性指しており、前中期経営計画では4つの注力領域（ネオバンク、

客様の持続的成長に貢献する顧客 DX の推進「For Customer」

を強みとしており、これらの強みを活かして社会的価値を創出

デジタルアクセラレーション、スマートタウン、アセットガーディと、さまざまな業種・業界のお客様、パートナーと共に社会課

します。

Co-Creation
共創

Agility
俊敏

For Society
社会 DX の推進

より良い社会の実現に向けた社会課題解決「中期経営計画（2018-2020年度）」
における4つの注力領域「経営方針（2021-2023）」
における社会的価値の創出

注力領域を軸としたクロスファンクショナルな事業活動によりアセットを蓄積、目指す方向性の土台を構築

マーケット横断でビジネスアセットをかけ合わせ
社会インパクト創出を目指す
働く・暮らしTransformation
変革

医療・教育
ネオバンク

For Customer
金金融
融

社会 DX に繋がる企業・業界の DX を顧客と共にやり遂げる

実装

アセットガーディアン

FFintechintech

顧客 DX の推進

Implementation※2 3つの社会インパクト：レジリエンス、リジェネラティブ、ゼロエミッション

決
決済
済

住まい
地方創生

観光
観光

訪日外国人向けサービス

デジタルアクセラレーション

シェアリングレジリエンス

防災
防災

広告・販促
広告・販促

デジタル
ビジネス

Hands-on
実践

AI・ロボット

ヘルスケア

3つの社会インパクト

監視
監
視
交通
交通

安全
安全

エネルギー

スマートタウン

ゼロエミッション

デジタル・
セキュリティ

リジェネラティブ

グリーン
エネルギー

交通・モビリティ

デジタルコモンズ
レジリエンス：自律分散した生存力・復元力のある環境

リジェネラティブ：再生型ネットポジティブ社会へ

ゼロエミッション：デジタルを活用した環境貢献、環境負荷の軽減

28

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

29

未来を経営する経営方針（2021-2023）「経営方針（2021-2023）」基本方針「経営方針（2021-2023）」基本方針

For Customer

For Society

価値創出力の強化を図り、社会的価値の創出を通じて顧客の持続的成長に繋がる DX を推進する

多様な業界の顧客・パートナーとのリレーションシップやベストプラクティスを活かし、社会や地球全体最適で捉えたビジネス構想を実現する

日本ユニシスグループは、長年にわたりICT インフラやシス

これまでの取り組みの一例として、小売業のお客様向けに「For Society」の視点では、社会課題を解決するために、地金融、医療ヘルスケア、教育、交通・モビリティ、製造、行政な

テムサービスの提供を通じ、お客様からの信頼を獲得してきま

AI 需要予測自動発注サービス「AI-Order Foresight」やキャ

域社会や産業バリューチェーンを「社会システム」として捉え、

どのさまざまな領域で多くのアセットを築いてきました。SDGs

した。さらに、クラウドや AI など日々進化するテクノロジーをンペーンマネジメントサービス「スマートキャンペーン」の提

経済的価値に加え、社会的価値を創出していきます。

に示される社会課題の解決につながるサービスをはじめとし用いて、新しいサービスやソリューションを生み出し、お客様供が挙げられます。これらは、消費者基点の情報に基づいた

当社グループは、メーカー、小売、物流といった食品流通全て、多様な業種・業界、マーケットで生み出されるサービスやの DX に貢献してきました。これまで、さまざまなお客様にシ実績情報や気象情報、イベント情報などのデータを組み合わ

体のサプライチェーンを構成するお客様を有しています。例

価値を横断的に組み合わせ、テクノロジーの可能性をさらにステムインテグレーションサービスを提供してきた経験により、せることで AI による最適化を図り、消費者の嗜好に合わせた

えば、「For Customer」での AI 需要予測自動発注サービスに引き出し、共有財として利用できる形にしていくことが「For深い知財を蓄積することができています。こうした知財を「For

商品・サービスを提供するとともに、過剰在庫の削減や廃棄ロ

おいて、これらのお客様を巻き込み、サプライチェーン全体でSociety」の価値観であり、デジタルコモンズです。私たちはCustomer」の視点で活用し、さまざまな業種・業界、海外のス実現にも貢献しています。

AI やデータを利活用し、必要な時に必要な量を提供すること「For Customer」と「For Society」の2つの視点を通じて、さベストプラクティスなどのオープンイノベーションによる組みで、食品廃棄ロスの削減のほか、配送の最適化による温室効

まざまな社会課題の解決を図り、デジタルコモンズの実現に合わせをさらに強化し、お客様のビジネスモデル変革を実現

果ガス排出量の削減などを実現できると考えています。

向けて活動を進めていきます。

していきます。

当社グループは、これまでの取り組みにより、エネルギーや

Co-Creation
共創

For Society
社会 DX の推進

Agility

ビジネスモデル、
企業文化の変革

外部データ連携
AI・データ利活用

デジタル化による企業内部の変革
基幹システムICT インフラ

製造

実装

外部サービス連携30

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

金融

AgilityTransformation

より良い社会の実現に向けた社会課題解決

俊敏

Implementation

Co-Creation
共創

変革

エネルギー

俊敏

医療

変革

誰もが幸せに暮らせる社会へ

小売
行政

異業種間連携教育

物流

E コマースクラウド

Transformation

顧客接点の変革

Hands-on
実践

Implementation
実装

交通

製造
小売・物流

For Customer

For Society

顧客 DX の推進

社会 DX の推進

社会 DX に繋がる企業・業界の DX を顧客と共にやり遂げる

より良い社会の実現に向けた社会課題解決

Hands-on
実践

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

31

未来を経営する経営方針（2021-2023）

For Customer

For Society

取り組み事例Tomorrow

金融機関のビジネスモデル変革と地域活性化に貢献
BankVision

企業・NPO・生活者と共に日常の買い物を通じて社会課題の解決に貢献
スマートキャンペーン／ BE+CAUS
新型コロナウイルスの流行や、SDGs に代表されるような社会課題の複雑化が懸念されるなか、企業・NPO・生活者の連携による社会課題の解決への取り組みが一層重要となってきています。
当社グループは、「スマートキャンペーン」の仕組みを応用して、生活者が日常の買い物を通じてさまざまな社会貢献の取り組みを支援でき、また小売やメーカーが事業活動を通じた多彩な社会貢
献の取り組みを展開できるプラットフォーム「BE+CAUS」を提供
しています。スマートキャンペーンと株式会社 STYZ が提供する
寄付プラットフォーム「Syncable」を連携させることで、生活者がB
日常の買い物を通じて、NPO・NGO 団体に気軽に寄付できる環
境を実現しました。当社グループは今後も「BE+CAUS」の提供
を通して、社会課題解決のビジネスエコシステム構築に向けて活動を推進します。

ターゲット市場■

企業の広告・販促市場■

デジタルトランスフォーメーションに関連する ICT 市場■

SDGs ビジネス市場

SP・PR・催事企画／インターネット広告市場規模
（兆円）
2.0

市場規模は拡大基調

1.5
1.0
0.5

SOCIAL ACTION PLATFORM

0（年度） 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
出典：経済産業省「特定サービス産業動態統計調査

労働力不足は卸売・ 小売業界において特に深刻な課題であり、■■主に小売業界の店舗・施設運営

需要予測エンジンが展開可能なその他の業界

産業別就業者数の見通し
（万人）
1,200

減少幅が拡大

1,000
800
600
400
200

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

公務・複合サービス・
分離不能の産業32

その他のサービス

出典：厚生労働省 産業別就業者数の見通し（労働力需給推計）

その他の事業サービス■2040年推計

生活関連サービス

教育・学習支援

医療・福祉

飲食店・宿泊業

金融保険・不動産業

卸売・小売業■ 2025年推計

運輸業

情報通信業

電気・ガス・
水道・熱供給製造業■ 2017年

鉱業・建設業

0■■

金融機関や Fintech 企業との共創による新市場創出
地域金融機関

地域社会の生産性向上に向けた銀行機能強化
地域社会の
DX 化

地域従業員

働き方改革
地域住民

地域医療

ヘルスケア
地域マネー／ポイント

地域企業

キャッシュレス

地域産業間連携

MaaS

ICT
コンサルティング

営業店
構造改革

BankVision の
高度化

スマホ戦略
金融サービスのDX 化

クラウド化
プラットフォーム化

エネルギー事業者の円滑な事業運営に貢献
Enability シリーズ

ターゲット市場

農林水産業

ています。
当社が提供する「AI-Order Foresight」は、販売実績・販促企
画情報・気象予報などから小売店舗の商品発注数を自動決定する
クラウド型 AI 自動発注サービスです。需要予測の AI 自動化により、自社にデータサイエンティストを抱えずとも高精度な販売数分
析〜発注数算出が可能となり、従来では困難だった日配品・生鮮品の自動発注を実現します。また、発注業務を大幅に軽減し、従業員の経験・スキルに依存しない店舗運営や欠品・廃棄ロスの削減を実現します。本サービスは、共同開発した株式会社ライフコー
ポレーションが運営するライフの全店舗に導入されており、さらに2021年8月には、経済産業省による「IT 導入補助金2021」において、「対象 IT ツール」に認定されています。

ターゲット市場

3. 広告業」

労働人口減少社会における店舗運営効率化、各種ロス削減に貢献
AI 自動発注サービス AI-Order Foresight
2040年には就業者数が2017年比で175万人減少すると推計され当社は、1990 年代後半から銀行業務の核となる勘定系システ
ムのオープン化に取り組み、2007年に Windows をベースとした
勘定系システム「BankVision」の稼働を開始しました。2021年3月末現在、累計で12金融機関に採用いただき、10金融機関で安定稼働しています。 2021年5月には株式会社北國銀行が国内初となるパブリッククラウドでのフルバンキングシステム「BankVision」へと移行し、稼働を開始しました。同システムは、
異on Azure
業種や Fintech などとの連携による新たな収益機会を後押しすることに加え、地方銀行のビジネスモデル変革に向けて、銀行業務のデジタル化とともに地域の産業・地域のお客様に対するコンサ
ルティング業務・デジタル化支援を行い、地域のさらなる活性化を実現します。また、2021年2月には株式会社紀陽銀行と地域における社会課題解決を目的とした包括連携協定を締結しました。
北國銀行とも共同検討し「BankVision」の高度化を進めることに加え、金融サービスの DX 化により、豊かなまちづくりに向けた地
域社会の DX 化や、さまざまな社会課題の解決、地域社会の活性化への貢献につなげていきます。

地球温暖化への対策が世界的に求められるなか、日本のエネル
ギー政策は重要な岐路に立たされており、国による「エネルギー基本計画」の見直しが進んでいます。電力業界では、電力小売自由化や再エネ普及等の変革のなか、将来にわたり安定供給を確保
しつつ、電力の脱炭素化が課題となっています。
「Enability シリーズ」は、電力事業の運営における顧客管理料
金計算システムをクラウドで提供する電力小売ソリューションであり、当社が長年にわたり電力業界で培ったシステム構築のノウハ
ウを集約したクラウドサービスです。同シリーズは「Enability CIS」
「Enability Order」「Enability Portal」「Enability EMS」で構成
され、スイッチング受付から料金計算、請求、電力使用量の制御・可視化まで、電力小売ビジネスに必要な機能をワンストップで提供します。低圧卒 FIT 発電買取および非化石証書電力認定申請の機能を提供し、今後も市場動向や国の施策・各種制度変更など
ニーズに合わせた機能を開発、提供していきます。

ターゲット市場■■

エネルギー需要家
エネルギー供給者■

エネルギー事業者・創エネ事業者

国内の環境産業市場規模
地球温暖化対策分野の市場規模は拡大基調

（兆円）
120
100
80
60
40
20
0

2000

2005

2010

2015

2019

■ 環境汚染防止■ 地球温暖化対策■ 廃棄物処理・資源有効利用■ 自然環境保全
出典：環境省「環境産業の市場規模・雇用規模等の推計結果の概要について」（2019年版）

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

33

未来を経営する経営方針（2021-2023）

風土改革

投資戦略

Tomorrow

Tomorrow「Vision2030」の実現に向けて、先端テクノロジー活用とイノベーションの価値創出力を強化するため、風土改革を推進

持続的な創出を目指しつつ、戦略投資を加速

日本ユニシスグループでは、前中期経営計画の3年間、「戦

社会課題を解決したいと願う人や、その解決手段を持つさま

前中期経営計画に引き続き、「経営方針（2021-2023）」に略的人事改革」「組織・人財・働き方改革」「ダイバーシティ推

ざまなステークホルダーを巻き込み、解決に向けてチャレンジ

おいても、投資戦略を重要な施策と位置づけています。今方

これらの取り組みをさらに加速させ、スタートアップ投資や進」「業務プロセス・制度改革」の4つを中心に風土改革を推進

していけるよう、さらなる風土改革を推進していきます。

針では、新ビジネス創出に向けた事業会社、スタートアップ、

CVC においては、広く「知の探索」を進めながら、共創的新事ファンドへの戦略投資、新規サービスの開発等に向けた研究開業においては、深く実践に入り込み、ハンズオンすることで、発投資、既存ビジネス遂行やサービス型ビジネス提供のため

チャネル・知財の獲得および実践による経験の蓄積の双方をの設備投資、人財改革や社内 DX 推進のための構造改革投資

力強く推進していきます。

してきました。これにより、女性の活躍をはじめ多様性を尊重する風土が浸透してきたことで、自律的に行動する社員が増

取り組み

え、新規事業創出に向けた活動や、職種・組織の枠組みを超ソーシャルインパクトプロジェクトの推進

えた取り組みも活発に行われています。

当社グループ初の試みとして、フラットな組織運営を取り

持続可能な社会の実現に向けて、私たち自身がよりサステ入れた「ソーシャルインパクトプロジェクト」の取り組みを開

ナブルな存在であることにコミットするため、サステナビリティ

始しました。本プロジェクトは、エンジニアや営業、技術研委員会を設置し、RE100への加盟や女性のエンパワーメント
原則「WEPs」への署名など、環境や社会に関する国内外のビジョンへの賛同やイニシアティブへの支持を通じて、社会課題

ダーの皆様から信頼され、期待され続ける企業になることを
社会課題の解決「For Society」の実現に向けては、推進し戦略投資では、中長期的なオープンイノベーションを主眼とンやプロジェクトの進行具合等に照らし合わせて必要な役的とした戦略的プロジェクト会社として、Emellience Partners

組織文化、風土の醸成を進めていきます。

また、風土改革、構造改革に必要な人財への投資、社内 IT
投資も引き続き進めてまいります。

続き、2020年度に CVCF2号ファンドを組成し、投資を拡大させています。また、DX 領域における共創的新事業創出を目

取り組みから社員が自らチャレンジをして自己実現ができる

サービス型ビジネスの強化を図ります。

ループ子会社のキャナルベンチャーズが CVCF1号ファンドに総意で意思決定をする仕組みを導入しています。ミッションバーの自律的な活動を促しています。今後は、こうしたていく社員自らが「こうしたい」という強い想いを育めることに向けて先端テクノロジーの獲得・強化、アウトソーシングや（CVC）の取り組みを継続して行います。 CVC 機能であるグ割を自ら定義することにより、柔軟性の高い組織運営やメ目指します。

の持続的な創出を目指しつつ、戦略投資を加速していきます。

を追求することで経済的価値が創出されるビジネス創出を職が担う役割を分割して割り当て、プロジェクトメンバーの待や要請に対する対応力を高めていくことで、ステークホル

研究開発、設備投資においても、デジタルコモンズの実現

究部門などに所属する社員から構成され、社会的価値創出

ム内に上司となる管理職がおらず、メンバー個々人に管理の認識に努めています。これらの取り組みにより、社会の期の4つに区分しており、先端テクノロジー活用とイノベーション

したスタートアップ投資やコーポレートベンチャーキャピタル

目指しています。組織運営の特徴は、プロジェクトのチー価値を向上させます。

（エミリエンス・パートナーズ）を設立しました。デジタル化の進展によって新たに創出されるマーケットに対し、いち早く進出したスタートアップへ投資を行うほか、経営を支援し、企業が必要です。社員がイニシアティブをとって社会に働きかけ、社会に対するコミットメント

社会からの信頼や期待の獲得

●

戦略投資

社会、日本ユニシスグループのサステナビリティを実現するサイクル
日本ユニシス
グループ

社会

研究開発

●

M&A 機会の積極的な探索と実行推進●

共創的新事業立ち上げのための投資を推進●

深い業界 / 顧客理解に基づき DX を加速させるサービス開発の強化●

先端テクノロジーを基軸とした研究・開発の強化●

サービス型ビジネスを加速するサービス開発や技術力の強化●

アウトソーシングやサービス型ビジネスへの継続的な投資●

新たなケイパビリティ獲得のための人財改革●

新しい柔軟な働き方のための施策●

ビジネスのさらなるデジタル化に向けた社内改革（社内 DX の推進）

社会課題の解決社員

新たなマーケットの形成
イノベーションの創出

環境貢献

34

ダイバーシティ&
インクルージョン

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

働き方改革

人財戦略・
マネジメント改革

チャレンジや自己実現を
応援・称賛する風土・文化

業務改革（プロセス・システム）

グループ
ガバナンス

設備投資

構造改革投資中長期的な視点で社会課題解決を推進するため、ICT 領域に捉われることなく、革新的な技術を持つスタートアップに対する出資・協業を継続

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

35

未来を経営する

CFO メッセージ「経営方針（2021-2023）」に向けて

社会的価値創出企業への変革を図るため、テクノロジーの活用とイノベーションの持続的な創出を目指した戦略的な投資を加速します

常務執行役員 CFO

梅原 一眞

実現するようマネジメントやモニタリングを行っています。CVC
は、オープンイノベーションを進めていくための一種のコスト

当社グループとしては、資本コストを意識しながら、エクイだと捉えており、新しいビジネスの創出を目標としています。

ティ・スプレッドを高めることで、企業価値向上を図り、上場企

事業型投資は、新型コロナウイルス感染症の影響で、協業の業としての責務をしっかり果たしていくという基本的な財務方開始自体が後ろ倒しになっている案件もあり、まだ大きなビジ

針に変わりはありません。

ネスには結びつけられていませんが、この3年間で成果を得ら」では、その定量目標を、2023年「経営方針（2021-2023）

れるようシナジー効果を高めていきます。これらの投資の状度で調整後営業利益率 10% 以上、売上収益については、持況については、全社横断的にバランスを見ながら、定期的に続的成長のためにサービス型ビジネスに比重をさらに移すこ

管理し、適宜、見直しを図っています。

※1とを重視し、アウトソーシングの売上収益を1,000億円に伸ば今後、「交通・モビリティ」「医療・教育」「働く・暮らし」「デジ

し、総 額で 3,400 億 円を目標に掲 げ、資 本 効 率に関しては

タル・セキュリティ」「グリーンエネルギー」といった領域を中ROE15% を目途としました。

心に、ビジネスエコシステムをさらに形成していきます。

コロナ禍の影響が一巡すれば、先送りされていた IT 投資の回復も見込めます。引き続き、生産性を向上させていくとと■ 研究開発投資、設備投資

もに、顧客 DX、社会 DX につながる、高収益が見込まれるアウ

先端テクノロジーの獲得・強化や、顧客 DX、社会 DX につな

トソーシングビジネスを伸長させることで、調整後営業利益率

がるアウトソーシングビジネスの基盤となる無形固定資産のを二桁 % に向上させていきます。

増強が必須であるため、重点的に設備投資を行っていきます。

配当に関しては、安定性と継続性を重視しており、配当性向

40% を目途に、投資と還元のバランスを取りながら、利益をビジネス拡大のための土台の強化を目指して、人財改革や上げることで配当の絶対額を上げていく方針です。

前中期経営計画「Foresight in sight 2020」の評価

ともに増加しており、今後の成長に寄与するストックビジネス
が着実に積み上がっています。

前中期経営計画「Foresight in sight 2020」では、強化さ目標に対しては、売上高は届きませんでしたが、営業利益率

れた財務基盤をベースに、 攻め の経営へシフトすべく、4つは8.6%、ROE13.4%、配当性向41.1% と、いずれも目標をの注力領域への重点的な投資を進めながら、持続的成長サイ

達成することができました。この3年間で、営業利益が104億クルを実現し、サステナブルな企業となることを目指しました。

円増となり、営業利益率が2.9ポイント向上したことは特筆す

その定量目標として、最終年度の営業利益率 8% 以上、売上べき点だと考えています。

高3,200億円、ROE12〜15%、配当性向40% 目途という数値を掲げ、中でも利益を上げることが株主をはじめとするス
テークホルダーの皆様への還元につながることから、基本的

また、純資産1,369億円、純有利子負債△228億円となり、財務の健全性も飛躍的に向上しました。
営業活動によるキャッシュ・フローはここ数年200億円台後な収益性を表す営業利益率を重視して効率的な経営を進めて「稼半を推移してきましたが、2020年度は319億円に増加し、きました。

ぐ力」を着実につけていると認識しています。この3年間で純最終年度である2020年度は、DX 関連のビジネスは堅調に推移したものの、新型コロナウイルス感染症の影響を受けて、資産の厚みを増す一方で、1株当たりの配当金を70円にまで増加させるなど、株主還元も充実させてきました。

一部の業種によっては IT 投資を先送りするなどの判断があり、投資に関しては、3カ年累計で投資規模を600億円程度と想売上高はわずかに前年度を下回り3,097億円となりました。今

定していましたが、スタートアップ、ファンドへの戦略投資、新後の成長に向けた研究開発の強化などにより販管費の増加が規サービスの開発に向けた研究開発投資、今後の事業のベーあった一方で、アウトソーシングビジネスの収益拡大が寄与し、スとなる設備投資については、相応に実行することができた一

営業利益は前年度比2.2% 増の267億円で着地し、親会社株

方、新型コロナウイルス感染症の影響を受けて、事業投資が主に帰属する当期純利益は法人税等の負担が増加したことか

十分には行えず、実績としては537億円となりました。

ら、前年度比6.1% 減の171億円となりました。なお、新規大36型案件やアウトソーシング案件の計上により受注高、受注残高

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

■ 構造改革投資

また当社は、これまで着実に利益を積み重ねてきたことか

社内改革（社内 DX の推進）を進めます。風土改革・構造改革

ら、十分な投資余力を持つことができています。引き続き以を実現するためには、人財のマインドセットの改革やアンラー下の領域を中心に成長投資を継続してまいります。

ニング（学びほぐし）・リラーニング（学び直し）が必要です。ま※1 資本市場における財務情報の国際的な比較可能性の向上を目的として2021年度から従来の日本基準に替えて国際財務報告基準（IFRS）を適用し、従来からの継続性
で、実質、日本基準の営業利益率と同様の調整後営業利益率を採用。

た、IT 投資も含めた経営基盤・インフラの改善も実施します。

「Vision2030」実現へ向けて■ 戦略投資中長期的な視点で、引き続き、M&A やコーポレートベン

VUCA ※2といわれる、先を見通すことが難しい時代となり、、ジョイント・ベンチャー等を活用した
チャーキャピタル（CVC）

PDCA だけで対応するのではなく、現場での機動的・自律

他社・他業種との協業を進めます。M&A については、主体は、的な対応を求めて、当社は、従来のような 3 年ごとの中期経各事業部門ですが、財務・法務部門を中心に投資先の価値や営 計画 ではなく経営 方針 を示すこととしました。
「経営

リスクなどを調査し、案件の良質化やスムーズな組織統合が」は、10 年先の未来に向けた目指す姿
方針（ 2021-2023 ）

投資実績

2024年3月期 数値目標（IFRS ※3 ）（億円）

2018年度 2019年度 2020年度

3カ年
合計

10% 以上調整後営業利益率※43,400億円

売上収益
うち、アウトソーシング※51,000億円

戦略投資

30

42

25

97

サービス 研究開発投資
開発投資 設備投資

40

45

50

135

ROE

15% 目途305

配当性向

40% 目途

合計

82
151

103
190

120
195

537

※3 2021年度より国際財務報告基準（IFRS）を適用※4 調整後営業利益 = 売上収益 – 売上原価 – 販売費及び一般管理費※5 システムの運用受託だけでなく、当社が事業主体として提供するサービス型ビジネ
スを含む

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

37

未来を経営する

CFO メッセージ「Vision2030」に向けての一里塚であると考えますが、従来にも増して、ESG や SDGs といった要素が重要になってきてい以外の要素を計数目標化し、そして適切なモニタリングを行っていくことが財務数値にもつながるものと考えています。

財務に関する部分も数値化してモニタリングしなければなら

当社は、「Vision2030」実現のためのデジタルコモンズ創ないと考えています。環境でいえば、自社の温室効果ガス排造に向けて、株主・ステークホルダーの皆様との対話を重視し出量を削減することに加え、温室効果ガス排出量削減につなていきます。引き続き、ご支援のほど、よろしくお願いいたしがるようなイノベーションを伴う開発を実現し、収益性が高います。

れますし、社会でいえば、やりがい、働きがいという観点から、

CEO・社外取締役 座談会充実させるといったことが考えられます。こういった財務資本ます。このような状況下、環境、社会、ガバナンスといった非ビジネスをつくり出すことを目指すといった取り組みが期待さ

確かな未来を形づくる基盤の強化※2 Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った言葉。社会環境について将来予測が難しい状態を表す

代表取締役社長 CEO CHO

取締役（社外取締役 独立役員）

平岡 昭良

従業員の待遇や研究に関する人的資本、知的資本への投資を

川田 剛

最重要指標である営業利益率（8% 以上）の目標達成
2017年度 ▶ 2020年度（対2017
年度比）

（目標）

財務健全性

売上高

2,870億円

3,097億円＋7.9%

3,200億円

営業利益

163億円

267億円

＋63.6%

–

5.7%

8.6%

＋2.9pt

8%以上

12.4%

13.4%

＋1.0pt12〜15%

売上高純利益率

4.2%

5.5%

＋1.4pt–

総資産回転率

1.47回

1.39回

△0.09回–

財務レバレッジ

2.02倍

1.75倍

△0.27倍–

1株当たり配当金

営業キャッシュ・フロー

270億円

319億円

＋18.5%–

配当性向

1株当たり当期純利益

119.12円

170.13円＋42.8%–

TSR（3年）

営業利益率

ROE

取締役会の実効性確保や、日本ユニシス
グループが創出する価値について、取締

2019年度に A 格へ復帰

純資産

（対2017年度比）（目標）

1,047億円

1,369億円＋30.8%–

取締役、アドバニ取締役がオンラインで語

105億円△228億円––

り合いました。

純有利子負債

株主価値役会議長でもある平岡社長と、独立社外

2017年度 ▶ 2020年度

2017年度 ▶ 2020年度

取締役の川田取締役、薗田取締役、佐藤取締役（社外取締役 独立役員）

配当金および TSR の増加

取締役（社外取締役 独立役員）

佐藤 智恵（対2017
年度比）

（目標）

40円

70円

＋75.0%

–

33.6%

41.1%

＋7.6pt

40%目途–

157.1%––

株主総利回り（TSR）

日本ユニシス取締役会のあり方について■

平岡 本日は社外取締役の皆さんに、当社の取締役会のあ

ナリン アドバニ

締役が2人となり、またアドバニさんが入られて多様性に富み、これまでよりさらに自由に意見が言い合える雰囲気へと変わってきました。

り方や議論の進め方、また、ガバナンスの実効性担保につい川田

私は2013年の就任ですので最古参ということになりて何が必要かなどについて、忌憚のないご意見を伺いたいと■思います。就任した年度の新しい順に、まず2021年に就任さます。就任当時は経営環境が非常に厳しい状況でした。現在れたアドバニさんからお願いします。

は業績も順調ですが、過去を知っている分、厳しいことを言い過ぎているかもしれません。その点はお許しいただきたいと

（%）

900

薗田 綾子

多様な視点を取り入れ実効性強化を図る

前中期経営計画「Foresight in sight 2020」（2018年度－2020年度）の評価と企業価値向上
稼ぐ⼒

取締役（社外取締役 独立役員）

アドバニ 先日初めて当社の取締役会に参加したのですが、思っています。取締役会は社外取締役の人数が大幅に増え、700

皆さんのご発言を聞いていて、会社のことを非常に長いスパ

非常に強力なメンバーになってきています。経営陣の方々に600ンで考えておられることが伝わってきました。社外取締役の人

とっては大変かもしれませんが、投資家視点から見れば良い

500

選もバランスがとれていて、素晴らしいと思います。

刺激になっているのではないでしょうか。

■

800

日本ユニシス

■

TOPIX

■

400
300
200

■

100
0
（年 / 月）2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

1年

2015/3

2016/32017/33年

2018/3

2019/35年

2021/310年

私は2017 年に就任し、今年で4 年になります。当社■

平岡

私の経営方針は、「経営はチームで行うもの」です。

の取締役会はオープンな雰囲気で心理的安全性が確保され、現在の社内取締役は、苦しい時代に共に V 字回復を目指して率直な意見を述べることができています。また、当社の取締きたため、チーム対応は万全ですが、似た環境で過ごした者

役は社内、社外の方々ともバランス感覚が非常に優れており、ばかりなので限定合理性に陥る可能性があります。また、右

累積

年率

累積

年率

累積

年率

スキル・マトリックスの面でも、今回アドバニさんが入られたこ

肩上がりの業績を経験している人間が増えたことで、正常性

日本ユニシス

120.3%

157.1%

16.3%

246.8%

19.8%

688.6%

21.3%とで、専門分野のバランスがさらに向上したと思います。

バイアスがかかり危険信号を見逃してしまうかもしれません。

TOPIX

142.1%

122.1%

6.9%

162.3%

10.2%

279.4%

10.8%※ Total Shareholder s Return（TSR）：株主総利回り。キャピタルゲインと配当をあわせた総合投資収益率※ TSR の計算は、日本ユニシスは累積配当額と株価変動により、TOPIX は配当込の株価指数により算出（Bloomberg データ等により当社作成）※グラフの値は、2011年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化したもの（保有期間は2021年3月末まで）

38

2020/3佐藤

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

社外取締役の方々からご意見をいただくことで、そうした部分■

薗田 私は2015年の就任から6年が経ちました。就任当初、に注意できていると思います。

女性の取締役は私 1 人でしたが、佐藤さんが入られて女性取日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

39

確かな未来を形づくる基盤の強化

CEO・社外取締役 座談会

取締役会の実効性はいかに確保されているか■

川田「Vision2030」では他社にない日本ユニシスグループの独自性を出すことができたと思います。

当社のガバナンスについては問題ありません。それ
薗田 当社グループは、SDGs の採択後、早くから SDGs にに加え、私はコンプライアンスが遵守されているかという点も■注視しています。われわれ社外取締役は、社内の方々と同等コミットしていました。ビジネスエコシステムの創出によって、の詳細な情報は得られないかもしれませんが、そうした情報

人類が取り組むべき課題として SDGs が掲げるテーマの解決の非対称性がある中でも、外部から見て気づいたことは適宜を目指すという考え方を、今回の「Vision2030」にしっかり入発言するということを心掛けています。

れることができました。

薗田 私は2020年から指名・報酬委員会に加わりました。今役割を果たしていくのは IT 企業であり、日本ユニシスグルー

回、中長期的な目標をどのような形で組み込むかについて議プが提供できる価値は非常に大きいと思っています。当社は論を重ねた結果、固定報酬、短期業績に連動する賞与、中長多様で優良な顧客基盤を持っており、その顧客同士をつなぐ期業績に連動する報酬の割合は4：4：2としました。

ことで多くのビジネスを創出できる可能性があります。一方、■人財の活用については新規ビジネス創出のためにも、若い世「Vision2030」には、SDGs が掲げるテーマの解決を目指すという当社の考え方をしっかり入れることができました。薗田 綾子

代や女性、外国出身者を活用できる仕組みを構築していただ
きたいと思っています。
新規ビジネス創出のため、若い世代や女性、■薗田

当社の取締役会では意思決定に至るまでのプロセス■

川田 社名変更も同時に発表されました。これにより、従来■いただきたいと思います。

佐藤 智恵

を非常に丁寧に踏んでいると思います。昨年はコロナの影響

Unisys Corporation の一部かと見られていた部分を払拭すから認定されるには、報酬制度の中に ESG 指標を入れているで機会が少なかったのですが、社外取締役と社外監査役とのることができ、新しい方向性を打ち出すタイミングとして非常必要があり、今回の改定で当社が中長期業績連動部分に ESG

会議や懇親会の場が数多く設けられていて、気になる点があに良かったと思います。ビジネスの分野でも、ハードウェアに指標を組み込んだことはとても良かったと思います。また、新■ればすぐに双方で確認できます。私は情報開示が専門ですが、一部依存していた部分を、新しい領域へシフトしていくという報酬制度は社員との報酬格差の面、短期・長期という観点のスグループはただ受託開発を行うSIer ではなく、プラットフォー

ESG 関連の情報開示に対しても熱心に取り組まれていて、横姿勢を表すことができたと思います。

面でもバランスが取れていると思います。

ム構築に本気で取り組んでいる会社なのだと感じました。今の連携もできており、開示のレベルもかなりアップしたと思い■佐藤

すタイミングとして非常に良かったと思います。
川田 剛

当社の特長は、現場レベルの若手社員から、執行役員の方々に至るまで自由にコミュニケーションが取れることで
平岡

ESG や SDGs は must や have to で語られがちですす。他の企業では制限がかかるようなことでも、当社では取■締役会に必要な情報は事前に聞けば出していただけるので、が、これを want to や hope to に変えたいという議論からまとこうした透明性の高さは素晴らしいと思います。

めたコンセプトが「Vision2030」です。今後はこれを、社会や■

平岡 当社はもともとコミュニケーションに関してフラットで自由闊達な社風ですが、特にこの数年間は、組織の壁を壊し

■

アドバニ

世界の創業200年以上の企業のうち半分が日本■督する人たちのアライメントがしっかりとできていることではのチャレンジがワクワクする未来につながっていると思っていないでしょうか。例えば米国と比べると、役員報酬と社員報酬ます。そのようななかで、今皆さんからご指摘いただいたようとの上昇率の乖離が小さく、公平感が保たれていることが、企に、自分たちの強みをしっかり再認識したうえで、それをさら業の長期存続にとって重要なポイントだと思います。

に活かして唯一無二の存在、さらなる社会的価値をつくり出す企業になることを目指していきます。

平岡 今回の報酬制度の設計は非常に難しかったのですが、お客様にどう実感していただくか、「BIPROGY」という社名変更によってベクトルを一つにして取り組むことで、ワクワク感を社外取締役の皆さんの絶大なご協力を得て、素晴らしい制度醸し出していきたいと思っています。

になったと思います。この場を借りて感謝を申し上げます。

アドバニ 私は平岡社長と初めてお会いした時に伺った、社きました。情報を隠さず公表するということが、行動として身■についているのではないかと思います。

会と会社がどう関わり、社員は社会との関わりのなかでどう会

今後日本ユニシスグループが提供していく価値について

社のために頑張るかというお話が、「Vision2030」や新マテリ
で、限定合理性に陥る危険を回避できてい
平岡 昭良

ます。

平岡

川田 ステークホルダーを重視した経営を行っていくには、

平岡 昭良

1980年4月、日本ユニバック（現・日本ユニシス）入社。2002年6月
執行役員。常務執行役員、専務執行役員を経て、2016 年 4月に代
表取締役社長 CEO・CHO 就任。

川田 剛

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日本国総領事館領■の延長線上には love to や proud to があり、当社グループはその一員である社員の声をいかに吸い上げるかということも会社の事業を誇りに思えるような社員やステークホルダーを重要です。その点では、当社では経営陣と社員の直接対話の創出していく企業なのだと感じます。

機会が多く設けられており、また、労働組合を通じても社員の広告代理店、（株）リクルート映像を経て（株）クレアンを1988 年に声が反映されるようになっています。

設立、代表取締役。 2015年6月より当社社外取締役。

日本ユニシスグループは、会社の事業を誇りに思えるような社員やステークホルダーを創出していく企業だと感じます。

2021年度は、中長期的に目指す姿「Vision2030」おナリン アドバニ■薗田 今後、さまざまなイノベーションを起こしていくには、性別だけでなく、海外の多様な国籍や価値観、文化が異なる

社外取締役の皆さんにも多くの議論に加わっていただきました。

す。当社でもグループ全体でこうした取り組みを推進し、お客

ESG 指標を反映した新役員報酬制度

佐藤 日本ユニシスグループの存在意義や、コロナ禍にお■方針について、忌憚のない意見を交わしました。その結果、報酬制度が打ち出されています。

局長などを歴任。 2013年6月より当社社外取締役。
■

薗田 綾子

佐藤 智恵

（株）ボストンコンサルティンググループ、ウォルト・ディズ
NHK、
ニー・ジャパン（株）を経て、作家・コンサルタントとして独立。2017年6月より当社社外取締役。
■

ナリン アドバニ

ベンチャー投資家、投資・経営戦略アドバイザー。バルコ（株）代表

様や他の企業も巻き込んで、新たなビジネスエコシステムを取締役社長、Barco Pte Ltd. アジア太平洋担当副社長などを経て創出してほしいと思います。

ロボット等の技術的知見に加え、アジア太平洋地域を中心としたグ

川田 2021年度は、当社独自の考え方のもと、新たな役員

いて事業のどこに選択と集中を図るかといった具体的な経営

事、国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税■

人々とのダイバーシティ& インクルージョンが非常に重要で

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021■■」を公表しました。策定にあたり、よび「経営方針（2021-2023）■

Profileアリティに反映されていると思いました。 want to や hope to「Vision2030」策定における取締役会での議論■

平岡 これから先は我々にとって大きなチャレンジであり、こにあると言われますが、その理由は、社員と経営陣と経営を監■て横の連携から情報流を生み出すことに徹底的に取り組んで社外取締役の方々からご意見をいただくこと

アドバニ 平岡社長から初めてお話を聞いた時、日本ユニシ

後の当社の飛躍的成長のために、お役に立てればと思います。
社名変更の発表は、新しい方向性を打ち出

ます。

40

外国出身者を活用できる仕組みを構築して佐藤 ESG への取り組みが進んでいる企業として国際社会

2015年よりKPISOFT Inc（現 entomo pte ltd）Co-Founder。AI・
ローバルビジネス経験を有する。2021年6月より当社社外取締役。

■

佐藤 私は今後、持続可能な社会の実現に向けて中心的な
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

41

確かな未来を形づくる基盤の強化

人財戦略

マテリアリティの取り組みをさらに推進していきます。これらの施策により、● 新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ&
インクルージョンの進化

人財は企業における重要な資産（アセット）であり、人財こそ企業の持続的成長と中長期的な企業価値向上の原動力です。「Vision2030」実現に向けてイノベーションを継続的に創出していくためには、個の多様性、専門性、価値観を認め合い受容する人財・組織になっていかなくてはなりません。そのために引き続き人財・風土改革を進めていきます。

Purpose を指針に自律的・主体的に対話でき、周囲の社員は新規ビジネスを自力で創出できる人財を育成することを目

もちろん、社外の人財も巻き込みながらより大きな価値を生的に Next Principal プログラムを実施しており、2010〜2021

み出せる力を持った社員の育成を戦略的に進めていきます。

年度に延べ約380名が参加しています（2021年度の参加者は。また、2019〜2021年度の3年間継続して、顧客企業、22名）■ 人的資本投資協力企業を招いてのアイデアソン／ハッカソンを実施してお当社グループでは、人的資本への継続的な投資は、時代とり、海外派遣、国内大学への留学、フィールドワーク体験など、ともに変化する社会課題を解決していくうえで、欠かすことの

外部への人財の派遣も行っています。サービスビジネス推進

できないものだと考え、人的資本への投資額の経年推移とそのため、プロダクトオーナー育成プログラムの企画・施行をの内訳を可視化し、毎年約30億円の投資を行っています。

日本ユニシスグループの人財戦略「 Foresight in sight 2020」期間には、時代の変化に素早く

2020年度の人的資本投資額については、新型コロナウイル

対応できる企業・組織能力の向上と、自ら価値を創造しビジ

ス感染症の影響で外部研修を受講する機会が減った影響もあ

先見性と洞察力、テクノロジー、ビジネスエコシステムを掛ネスエコシステムをデザインできる力を高めるために、「思考

り、2019年度と比べ減少しています。

け合わせ、社会課題解決を目指していくには、顧客・パートナー

変革・スキル変革」「ビジョン・戦略の浸透」「イノベーションのを巻き込み、ビジョンや価値観を共有して、ともに新しい社会創出」という3点を重視した施策に取り組んできました。具体

価値を創出していける人財が必要です。

的には、自力で新規事業創出ができる人財育成プログラムや、

当社グループは、2012 年度から中期経営計画の重点施策

社員のチャレンジを重視した人事考課、働き方改革、ダイバーの一つとして人財戦略に取り組んでいます。 2015 年度から

シティ& インクルージョンの風土浸透などです。これらの取り2017 年度の中期経営計画「 Innovative Challenge Plan 」

組みを積み重ねた結果、事業創出に関連する専門性を持つ「ビ期間には、社内の縦割り型組織の壁を壊し、融合型組織に変

ジネスプロデュース人財」の数も増え、数々の新規事業創出

革するなど、新たな事業モデルやビジネスエコシステムの創につながっています。

出に向けて、体制づくりの面でも大胆な取り組みを行ってき、人財開発（HRD）施策
今後は、人財マネジメント（HRM）

ました。さらに 2018 年 度から 2020 年 度 の 中 期 経 営 計 画と ROLES を軸とする「HR アーキテクチャ」により、これまで

ROLES を軸とした人的資本サイクル

●

●

●

●

ジェロントロジー時代に向けた中高齢社員の活性化

人的資本ポートフォリオの
戦略的変革

代謝

人的資本

多様な人財の活躍を促進する人事制度の設計
と整備

人事制度

採用

ROLES

（社会課題を解決するための多様性によるイノベーションの創出）

ダイバーシティ&
インクルージョン●●

42

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

ダイバーシティを受容する
風土の醸成
多様な人財の活躍支援

新たな価値を生み出す
多様な人財の獲得

配置

HR アーキテクチャ
HRM & HRD

人財データの活用による
人事 DX

●

人財育成

組織開発

●

●
●

●

●

戦略的なアサインメント
多様性を促進する適所
適材のローテーション■ ビジネスプロデュース人財育成行っており、人財イノベーションが着実に進化している成果として、以下のようなビジネスを創出しています。

2021年度リリースの新製品・サービス

日本ユニシスグループ人的資本投資額の推移

●

（億円）
40

●

35

30

34

31
40%

46%

54%

0
（年度） 2018

60%

2019

60%

2020

「バーチャル見本市サービス」
AI で顧客接点 DX を実現する

2020年度以前リリースの新製品・サービス
40%

20
10

小売店舗向け業務代行 AI ロボット「RASFOR 〜 Robot as
a Service for Retail 〜」■ 人財開発費（研修費含む）■ 研修時人件費●

モビリティサービスプラットフォーム「smart oasis」●

収納サービスプラットフォーム●

個人資産管理サービス「Fortune Pocket」●

オープン API 公開基盤サービス「Resonatex」●

バーチャル住宅展示場「MY HOME MARKET」

人事・人財改革■ 次世代経営リーダー育成■ ROLES

コミットしていく経営リーダー層の育成に向け、2018年度から

自分たちが会社を動かしていく志を持ち、継続的な変革に当社グループでは、社会に変革を起こせるような自律性の

階層別プログラムを実施しています。具体的な取り組みとし高い企業組織・風土となることを目指して、人事・人財改革をては、経営視点から向き合うべきテーマや課題を共有・議論し、推進しており、その中核となる施策が「ROLES」です。ROLES

アクションにつなげる場としての CEO& リーダーズセッションとは「業務遂行における役割」のことで、業務遂行（ジョブ）でを行っています。また、次世代経営リーダー候補層向けには、担う役割や、その際に必要となるスキル、コンピテンシーを定コンピテンシーの獲得・強化を図るための機会として、取締役義したものであり、人的資本の種類・質・量を可視化する概念や社内外有識者との対話セッションを通じて経営リーダーに必です。人的資本マネジメントの共通軸として活用することで、要な視座・視野・視点を獲得することを目的としたプログラム

社会インパクトを自ら創出するビジネスプロデュース
人財の育成

個人の中に培われた多様性である「イントラパーソナル・ダイ「経営リーダーアドバンスト」を、2020 年度より実施していま

バーシティ」を可視化します。社員個々の枠を超えた学習・経す。経営人財の育成については、後継者計画（サクセッション・

人財パイプライン構築と育成プログラム実施による経営リーダーの輩出

験を促進していくことで、「イントラパーソナル・ダイバーシプラン）※のもと、継続的な経営リーダーの輩出に向けた人財ティ」を養い、それにより一人ひとりの思考・スキルを変革し、パイプラインの構築とプログラムの実施を進めています。

イノベーションの創出を目指します。さらに、ROLES を人財※ P.53「後継者計画」参照

挑戦し続ける組織への変革

ポートフォリオ（部門／組織／事業領域／年代別など）として取りまとめることで、組織全体の多様性を俯瞰的・客観的に把●従業員エンゲージメントの向上

握できるようになり、各事業部門と連携し、アサインメントや●主体的・自律的な働き方の実現（働き方改革）

ローテーションの推進などにより組織能力の最大化を図ります。
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

43

確かな未来を形づくる基盤の強化

人財戦略

組織力強化

あり、個人やチームとして、テレワーク環境における生産性をスポンサーとなり、配下の若手社員チームによる D&I ダイア向上させることを目指しています。

ローグを立ち上げ、現場での課題解決を通じ、主体的な D&I

者・支援者を表す Ally（アライ）シール、LGBT ハンドブック

推進の機運醸成に取り組んでいるの配布など理解浸透のための施策を実施

社員のエンゲージメント向上は組織のパフォーマンスや業

テレワークの拡大以外にも、通院等による業務時間内の中

績にプラスの影響をもたらすものであり、社員のエンゲージメ

抜けを可能とし、また、育児、介護、新型コロナウイルス感染

ントを高めるための仕組みづくり・組織づくりが重要と考えて症の発症または感染疑い等の事由で会社を休む場合は、積み■ 社員の意識・行動改革を促す研修プログラム

います。

立てていた過去年度の年休を使用可能にするなど、柔軟な働●

当社グループでは、全グループ社員を対象に、従業員意識●

経営陣も含めて分析し、分析結果と外部コンサルタントのアド

全グループ社員が受講可能な e ラーニングの実施や、理解

配偶者およびその家族に関わる制度に同性パートナーへの適用を追加するなど、人事制度への対応を拡大

ダイバーシティ・マネジメント研修：管理職を対象とした階層
別、テーマ別（意見の多様性、育児、介護、障がい）の必須研き方を工夫しています。

と組織課題を可視化する目的で2013 年度から定期的にエンゲージメントサーベイを実施しています。サーベイの結果は

●

修を実施
●

ダイバーシティ& インクルージョン（D&I）

女性向けダイバーシティ育成プログラム：中堅や管理職・リーダー候補の女性を対象とした階層別プログラムを実施

バイザリーのもと、各部門の責任者が自組織の課題に対する■ ライフイベントを前提とした両立やキャリア構築

アクションプランを設定・推進し、組織づくりに活用していま

2013年度から専任組織であるダイバーシティ推進室を設置す。2021年度からは、さらに各組織の取り組みを支援する施しています。誰もが「個」の多様性を高め、属性やさまざまな策も追加しています。エンゲージメント度合いを測る指標「エ制約に縛られずに創造力を発揮し、多様性を積極的に求め、活」は、近年大幅に向上しています。
ンゲージメントスコア（ES）

用する風土の醸成を目指し、以下の様なさまざまなダイバー

して上昇

シティ& インクルージョン施策を推進しています。

2020年度実績（当社単体） ※1 26.7% ※2 99.2日

また、従来は部下のモチベーションを引き出し組織の成果を上げるため、管理職のコーチングスキルの向上施策を推進

支援

●

●

してきましたが、2020 年度から上司と部下との対話を行うユ■ 女性活躍推進

アタイム（1on1）を導入しました。コロナ禍の影響でテレワー●

男性社員の育児休職取得率※1および平均取得日数※2は継続

介護・育児と仕事を両立するための情報提供やセミナー、育児休職取得前後の三者面談（本人・上司・ダイバーシティ推

女性活躍推進法に基づく行動計画（2020年4月2日〜2025進室）を実施。支社店や顧客拠点常駐者向けに DVD や動画クが主体となり上司と部下間のコミュニケーション向上が課題

年 4 月 1 日）を公表。女性役員比率 20%、女性管理職数を配信等でも対応となるなか、ユアタイムを通じて上司と部下がより深くコミュ。
2020年度の2倍にすることを目標として掲げる（当社単体）

ニケーションを図っています。管理職に対しては、ユアタイム

また2021 年 4 月、日本経済団体連合会の「2030 年 30% へ

続。ライフイベント等により一時的な制限がかかる社員が、を効果的に進めるスキル（コーチング、ティーチング、フィードのチャレンジ」に賛同。目標達成に向けて、部署ごとに管理昇進・登用にあたり不利にならず、能力に応じた適切な評価

バック）の向上と支援を目的として、ユアタイム説明会・ガイド

職登用計画を策定し、サステナビリティ委員会や取締役会にがされる制度設計と運用を徹底

やツールの提供・悩みについて情報交換を行うワークショップ

おけるモニタリング・報告の仕組みを構築することで、女性等の施策も実施しています。2020年度はユアタイムを実施している管理職とメンバーのそれぞれ85% が「信頼関係が良く●●

育児休職からの復職率は10年以上にわたりほぼ100% を継の人財パイプライン形成の強化を図る■ LGBT への理解・支援施策

WEPs（Women s Empowerment Principles）への賛同：●

なった」、80% 以上が「業務改善に通じる学びや気づきを得て国連グローバル・コンパクトに続く国際的なイニシアティブいる」と回答し、その効果を上げています。

への支持表明として WEPs に賛同。ダイバーシティ経営の2020年度までの実績
2021 年 3 月、経済産業省の令和 2 年度「新・ダイバーシ
ティ経営企業 100 選プライム」に選定。また、経済産業省・東京証券取引所が選定する「令和2年度なでしこ銘柄（準なでしこ）」に3年連続で選定●●●

新卒採用における女性比率（当社単体）
は目標である40%以上を5年間継続
前中期経営計画（2018-2020年度）のマテリアリティである、2020年度女性管理職比率10%（当社単体）の目標を達成

グループ・コンプライアンス基本方針、人権方針等でセクシュ
アル・マイノリティに関する方針を明文化

さらなる推進につなげ、グローバルな経営品質の向上を目

働き方改革

指す
●

「日経ウーマンエンパワーメントコンソーシアム」に IT 企業
では初の加入。社内にとどまらず、国際機関や業種を超えた「経営方針（2021-2023）」における働き方改革では、社員が企業・ステークホルダーとの連携によるジェンダー平等・女

自分自身のライフスタイルや社会の環境変化に柔軟に対応し性のエンパワーメントを推進ながら、成果を出し続けられる働き方を実現することを目指し●

取締役会や経営リーダーが一堂に会する会議等においても、
ダイバーシティの課題や取り組みについてディスカッションています。働き方改革では、①働く場所②働く時間③働く環の場を設けている

境④働きがい⑤働きやすさを指標としており、ファーストステップとして「働く時間」と「働く場所」の自由度、柔軟性を高める

当社グループは、「経営方針（2021-2023）」において、顧客 DX と社会 DX を両面から推進してパートナーやコミュニティ
と共にビジネスエコシステムを拡大させ、ビジネスのさらなるデジタル化に向けて社内改革を行うこと（社内 DX の推進）を掲げました。その施策として、CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）と CIO（チーフ・インフォメーション・オフィサー）のリー
ダーシップのもと、社内の IT 戦略を推進しています。
多様な ICT ツール（業務基幹系システム、クラウドファーストなオフィスアプリケーション、モバイルファースト、Web 会議
システム、企業内 SNS など）を活用し、コミュニケーション促進と生産性向上を図るとともに、イノベーションの創出につながる勤務環境の構築を目指しています。ゼロトラストによるシームレスなネットワークを構築し、知財を見つけやすくするために高セキュリティ機能を有したクラウドストレージを導入しました。その他、社内照査プロセスの電子化および電子署名ことを目標としています。その上で、個人やチームとしての成■ 対話を中心とした現場部門による D&I 推進

果の向上につなげることを方針としています。

●

D&I を MUST から WANT へ：対話を重視した活動により、現場部門での D&I 自走化を目指す

ました。このタスクフォースでは、勤務形態、執務環境、ICT 活用によるさらなるデジタル化など具体的な施策を検討し、順●2020年度に現場部門の役員・上級管理職から成る D&I タス

次、試行と本番運用を開始しています。

また、2020年度から引き続き、2021年度現在も約7割の社
員がテレワークを実施しています。今後も当分の間は、出社率3割を目安としてテレワーク中心の働き方を継続する予定で

44

社内 DX の取り組み

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

サービス導入なども推進しています。
また、アフターコロナを見据え、新型コロナウイルス対策本部のもとに新しい働き方を検討するタスクフォースを設置しクフォースを設立。 2021 年度はタスクフォースメンバーが日本ユニシスグループ 統合報告書 202145

確かな未来を形づくる基盤の強化

環境マテリアリティ● ゼロエミッション社会の実現に向けた、デジタルを活用した環境貢献と事業活動に伴う環境負荷の低減

ゼロエミッションの実現は、事業活動における温室効果ガス排出削減への取り組みだけでなく、日本ユニシスグループのサービスや当社グループが構築・参加するデジタルコモンズを通じて取り組むべき課題と捉えています。カーボン
ニュートラルやサーキュラー・エコノミーを促進するサービスの提供、脱炭素社会実現に向けた連携・協働を進める
ことで、温室効果ガス排出量削減への貢献を目指します。

気候変動シナリオ分析によるビジネス機会とリスクの抽出（ インパクト評価）
環境貢献委員会において全社横断型のプロジェクトを設置し、気候変動シナリオ分析によるビジネス機会とリスクの抽出（インパクト評価）を実施しました。分析の概要および評価結果は以下のとおりです。
■気候変動シナリオ分析の目的
気候変動が将来の環境、社会、経済にもたらす変化と当社グループへの影響について、異なる2つの気候シナリオを参考に分析し、気候関連ビジネ
ス機会とリスクの特定およびそのインパクト評価により、不確実な状況変化に対応し得る戦略と柔軟性を確保し、中長期的な企業価値の向上を図る。
■使用した気候変動シナリオ」および「1.5℃（RCP1.9）」シナリ
IPCC の RCP シナリオをベースに、2100年の世界平均地上気温が産業革命前と比較し上昇した「4℃（RCP8.5）
オを用いて分析。
■設定した時間軸とビジネス機会の評価領域
ビジネス機会とリスク抽出における時間軸は、世界観を想像しやすい2050年、インパクト評価は2030年に設定。抽出したビジネス機会は、5つの環境貢献領域（下表1~5）別にインパクト評価を実施。

インパクト評価結果 （発現可能性が高く、当社グループの事業に影響をもたらす可能性がある事項を掲載）

ゼロエミッション社会の実現に向けた環境経営の強化

気候変動への対応■ 気候変動に関するガバナンス
気候変動を含む環境課題への対応は、意思決定機関である

り、温室効果ガス排出に対する規制の強化に伴う市場環境のサステナビリティ委員会または下部機関の環境貢献委員会に変化が加速しています。企業に対しては、年々深刻化する気て審議・意思決定を行います。そのうち、経営上重要な事項

候変動影響等の課題解決に貢献する技術やイノベーション創や、年間の活動実績・進捗を経営会議や取締役会へ報告して出への期待が高まっています。

います。 2020 年以降、気候変動に関する取締役会への報告

このような状況のなか、当社グループは、気候変動の緩和

事項には、新たに策定した、マテリアリティおよび温室効果ガと適応や循環型経済システムの確立は、持続可能な社会の実

ス排出量削減を含む関連指標・目標や、気候変動シナリオ分

現において喫緊に取り組むべき課題であると同時に、未来世

析や環境貢献可視化の各種ワーキンググループ活動、環境貢代に対する責務であると認識し、環境経営の取り組みを強化し献委員会の活動実績報告等があり、取締役会メンバーからの「日本ユニシスグループ環境長期ビています。 2020年には、助言や指導を受けています。
当社グループの気候変動関連のビジネス機会とリスクの評

る RE100 の加盟、TCFD 提言への賛同表明を行いました。さ

価・管理の最高執行責任は CSO が担い、取締役専務執行役※

り込んだ、新たな役員報酬制度を導入しました。

グループの事業活動における温室効果ガス排出量削減のほ

炭素排出制限等
環境規制の強化
エネルギーや資源消費における予防・予測・効率化の進展により資源の適正利用が促進
炭素排出規制や脱炭素技術の発展により地球温暖化に起因する環境破壊の抑制が促進

2. サーキュラー・エコノミー
IT によるモノの生産・消費の効率化・ロ

ス削減

●
●

●
●

●

3. ニューリアリティ／レジリエント

シティ
現場に行かず遠隔判断ができる仕組み

4. グリーンモビリティ・トランスポート
デジタル技術によるグリーンな都市の
仕組み

●

●

●
●
●

●

5. ニューノーマル

デジタル技術による人の移動に頼らな
い仕組み

●
●

●

●

脱炭素社会への移行に伴う事業・ビジネスへの影響

P.50 コーポレート・ガバナンス体制図、P.54 役員報酬制度

●
●
●

評判

たなマテリアリティを策定しました。当マテリアリティは、当社

エネルギー
IT を活用したエネルギー利用効率向上と再エネ普及市場員が担当しています。さらに2021年6月には、気候変動等のサステナビリティ課題への対応実績を含む長期業績条件を盛1. エネルギーマネジメント& 再生可能リスク

らに2021年には、ゼロエミッションを含む3つの社会インパク
トを柱に価値創造を目指す「Vision2030」の公表とともに、新●

1.5℃シナリオ（RCP1.9）●

か、ビジネスにおけるお客様へのサービス提供や、環境長期ビジョンに掲げる、当社グループが構築・参加するデジタルコ■ 戦略（気候変動関連のビジネス機会とリスク）
当社グループは、気候変動への対応は、企業の長期的価値実現を目指すためのものです。さらに、これらの価値創出をを左右する重要な経営課題と認識しており、不確実な状況変より確実なものにするため、環境貢献の見える化への取り組化に対応し得る戦略と柔軟性を持つことが重要であると考えみを強化するとともに、これらの活動の基盤となる ISO14001ています。このような考えの下、ビジネスモデルに影響を与えに準拠した環境マネジメントシステムの運用や、従業員の環境る気候変動関連のビジネス機会とリスクを抽出し、適切かつ戦2100年までの海面上昇70〜130cm

意識向上に向けた教育等の施策を推進していきます。

略的に対応していくため、気候変動シナリオ分析によるインパ

居住可能地域の減少

クト評価を実施しました。定量・定性両面からの分析を通じて、エネルギーや資源利用における管理負荷の増大

P.24 Vision2030

当社グループの中長期的価値向上に十分に寄与する成長機会※ RE100は The Climate Group が CDP とのパートナーシップのもとで主催し、We
Mean Business 連合の一部としても運営しています。日本では2017年より日本気候
リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）が、RE100の公式地域パートナーとして日本企業の参加と活動を支援しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021となりうるものであり、想定されるリスクインパクトとの比較においても、ビジネス機会によるポジティブな事業インパクトがリスクを上回るとの評価結果に至りました。

●

2. サーキュラー・エコノミー●

3. ニューリアリティ／レジリエント

●

シティ

●

●

トレーサビリティを管理するシステムの需要が高まる
消費者の好みに応じた生産プロセスへの変革（オーダーメイド生産）が進展する
共同利用型基幹系サービスの需要が高まる
遠隔点検・制御ソリューション、故障予兆検知、AI 診断の需要が高まる
医療情報をつなげたプラットフォームの需要が高まる
公共交通機関全般を接続する MaaS システムの需要が高まる
モビリティを街全体で最適化するシステムの需要が高まる
共同配送や配送の効率化に関するシステム需要が増加する
都市のデジタル化が進みネットワーク関連等のインフラ整備の需要が高まる
バーチャル店舗・無人店舗運営のシステム需要が高まる
オンライン授業・学習に関するシステムの需要が高まる★★★

（影響度大）★★★

（影響度大）★★★

（影響度大）★★

（影響度中）★★★

（影響度大）

高省エネ & 再エネ 100% 対応のオフィスやデータセンターの調達
費用が一時的に高騰し、対応費用が増加する
よりグリーンなクラウドへ移行することにかかる費用が増加する
テレワークや遠隔技術を活用した働き方の生産性向上が進まない
環境に貢献する商品やサービスを早期に提供・提案できない
クラウド志向が進むことによるハードウェア並びに付帯する保守サービスの売上高が減少する★

（影響度小）※リスク対応を前提とした評価

低炭素社会への移行に対応できず、顧客や社会からのレピュテー
ションが低下するエネルギー使用量の監視システムの需要が高まる
省エネ・再エネの高度化・自動最適化システムの需要が高まる
生産者と消費者がつながるプラットフォームの需要が高まる★★

（影響度中）★★

災害対策技術、ロボット技術の需要が高まる
監視のための人流解析サービスの需要が高まる
カメラ・センサーによって監視する仕組みの需要が高まる★★★

（影響度大）★

自動配送を担うシステム基盤の需要が高まる（影響度小）●

5. ニューノーマル

異常気象の激甚化による事業・ビジネスへの物理的影響

温室効果ガス排出権を管理・取引するプラットフォームの需要が高まる
エネルギー全体をマネジメントするシステム基盤の需要が高まる
再生可能エネルギー発電予測 / 発電量監視 / 稼働監視に関するシ
ステム需要が高まる（影響度中）

ロボットによる店舗運営の省人化の需要が高まる★

（影響度小）

急性今後の環境課題の解決において重要な役割を果たすとともに、●●

4. グリーンモビリティ・トランスポート

リスク

当社グループの主要事業であるデジタル領域のサービスは、

46

洪水リスクにさらされる
世界人口5.8倍（1976〜2005年比）

エネルギー

ビジネス機会

モンズを通じた幅広い環境貢献によるゼロエミッション社会の1. エネルギーマネジメント& 再生可能

4℃シナリオ（RCP8.5）

インパクト評価（2030 年）

具体例

技術

ジョン2050」の策定や、環境関連の国際イニシアティブであ日本ユニシスグループへの影響

ビジネス機会2015 年末のパリ協定以降、国際社会は脱炭素へと舵を切

社会の変化（2050 年）●

当社グループのサプライチェーン寸断により販売機会や提案機会が失われ収益が減少、顧客への役務提供が継続不能あるいは対応するための費用が増加する★

（影響度小）※リスク対応を前提とした評価

分析の結果、脱炭素社会への移行に伴う各種規制の強化や炭素税等の温室効果ガス排出コストの増大等の可能性がありますが、これらを想定した対応により、リスクインパクトの低減は可能と認識しています。また、移行の進展とともに低炭素に寄与するデジタル関連サービスへの需要や市場が拡大すると考えます。このような事業環境の変化に対し、当社グループは気候変動関連のビジネス機会の創出に戦略的に取り組んでいくとともに、「日
本ユニシスグループ環境長期ビジョン2050」に掲げている「ゼロエミッション社会の実現」に貢献していきます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202147

確かな未来を形づくる基盤の強化

環境

確かな未来を形づくる基盤の強化

サプライチェーン・マネジメント

当社グループは、さまざまな環境課題の解決に貢献するサービスの提供やビジネスエコシステムの構築を通じて気候変動ビジネス機会の最大化を図り、中長期的な企業価値の向上を目指します。

マテリアリティ

気候変動の緩和に貢献するサービス提供事例を与える可能性があります。人権尊重や環境負荷に配慮したサプライチェーンを構築・維持し、安心・安全な製品・

当社グループは、長年にわたり電力業界で培ったシステム構築ノウハウや、各種実証事業 への参画で得た知見等を活用し、持続可能なエネルギー社会の構築に向け、さまざまなエネルギー関連ビジネスを展開しています。電力小売プラットフォーム「Enability」シリーズをはじめ、今後発展が見込まれる ERAB ※2においては、「小売事業者向け AI を活用した太陽光発電の余剰予測サービス」や、エネルギー使用の効率化や負荷設備の遠隔制御などを実現する「高圧需要家向けリソース制御サービス」などを提供しています。さらに、温室効果ガス排出に対する政策・規制の強化に伴う、市場や需要の変化等を想定し、新たな価値創出に向けた積極的な研究開発や投資も実施しています。
※1※1 主な参画事業には、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構が実施する「需要家側エネルギーリソースを活用したバーチャルパワープラント構築実証事業」、経済産業省資源エネルギー庁が実施する「非化石証書の利用価値向上に係る調査事業」があります。
※2 需要側（消費者）の所有する分散型エネルギーリソース（エネファームやエコファーム、HEMS など）をアグリゲート（統合調整）
して調整用エネルギーシステムとして活用できるようにする事業構想。

● 共同利用型サービスによる顧客の温室効果ガス削減

サービスを調達・提供していくためには、現状把握、リスクアセスメント、コミュニケーション（情報開示と対話）が重要であると考えています。

社会的価値の創出
日本ユニシスグループが、「デジタルコモンズ」の提供者と● SaaS 型 EC ソリューションによる顧客の温室効果ガス削減【 Omni-Base for DIGITAL ATELIER 】「大手でもサービス利用の時代へ」をコンセプトに立ち上げた、日本ユニシスの新しOmni-Base for DIGITAL ATELIER は、いサービスブランド「DIGITAL ATELIER」（デジタラトリエ）の提供サービスの一つです。 EC 通販店舗運営に必要なあらゆる機能を有し、在庫一元化や顧客統合などの OMO コマース施策の具現化を支援する、サービス提供型の統合ソリューションです。本サービスの利用により、各事業者は SaaS として基幹シス
テムを利用することで、自社で開発・運用した場合と比べ、温室効果ガス排出量の削減が可能となります。さらに、店舗運営の側面においても、オムニチャネル化を実現することで、在庫ロスの軽減や配送業務等の効率化による削減効果が期待されます。

気候変動の適応に貢献するサービス提供事例● デジタル技術を活用した災害に強いレジリエントな社会の実現【災害ネット】
クロノロジー型危機管理情報共有システム「災害ネット」は、大規模気象災害など、情報が錯綜する緊急時における、情報の一元化と共有を簡単に行うためのクラウドサービスです。電話などで受けた情報をホワ
イトボードに書くように入力するだけで、すべての情報が時系列で集約され、取りまとめや資料作成の手間と時間の大幅な短縮を実現し、スマートフォンからも現場の状況把握が可能なことから、社会インフラ企業を中心に幅広い業種のお客様に利用されています。

■ 指標と目標

環境に配慮した事業活動に関する調査を定期的に行い、取引先との連携により環境負荷の少ない製品・サービスなどの調達を推進しています。

なり社会的価値を創出していくためには、「ビジネスパートナー」
である協力会社、取引先各社との連携が不可欠です。当社グ

共同利用型サービスは、開発および運用コストの低減という顧客ニーズに加え、昨今の脱炭素化の潮流を受け、低炭素型サービスとしての利用価値が高まっています。当社が提供する金融機関向け勘定系システム「BankVision」は、共同利用型サービスのさらなる高度化に向け、「BankVision on Azure」としてパブリッククラウドの Microsoft Azure 基盤への移行を推進しており、今後は低炭素型サービスとしての利用価値のさらなる向上が期待されます。

ループの事業活動のバリューチェーンのなかで、特にシステム

ESGリスクアセスメント

設計、構築、運用・保守ならびにサービス提供では、多くの協
力会社と連携しています。また、国内外の取引先からハード

製品・サービスの調達や供給の停止、サービスの不具合やセ

ウェア・ソフトウェアおよびサービスなどを調達し、社会課題のキュリティインシデントなどによる重大な障害の発生などは、当解決につながる革新的なサービスおよびソリューションの提供

社グループのお客様への影響にとどまらず社会に深刻な影響に努めています。

を与える恐れがあり、また社会的信用やブランドイメージの低下など当社グループの経営に影響を与える可能性があります。

人権・環境課題への取り組み

当社グループは、従来の購買取引行動指針と「グリーン調達
ガイドライン」に加え、2021年4月に「日本ユニシスグループ
サステナビリティ調達ガイドライン」を策定しました。当ガイド

近年、人権への関心が世界的に高まっており、企業がサプラインの推進と実践により、社会の変化に適応しながら、サプ

ライチェーンにおける人権問題の解決に取り組んでいくこと

ライチェーン全体で社会に対する長期的な信頼関係を構築し、が、国内外のステークホルダーから求められています。

環境・地域社会と調和した持続可能な社会の実現を目指して

当社グループは、「世界人権宣言」および「ILO 中核的労働いきます。

基準」等の国際規範を支持し、人権尊重を企業活動におけるビジネスパートナーに当社グループのサステナビリティへ「ビジネスと重要な要素と認識しています。2020年6月には、の考え方と取り組みをご理解いただき、ともに行動していくた

人権に関する指導原則」をもとに、「日本ユニシスグループ人

めに、毎年、主要な協力会社と取引先に対し、当社グループの権方針」を公表しました。

購買取引行動指針に関する理解度調査を行ってきました。

また、2019 年度より当社にて人権デューデリジェンスを実2020年度の調査対象社数は1,284社であり、回答率は、マテ

当社グループでは、前述のシナリオ分析を通じた気候変動

当社グループは、自社の温室効果ガス排出量削減目標を新施し、特定された人権リスクへの対応を行っています。合わせ関連リスクの評価結果を踏まえた対応策は、環境貢献委員会

たに設定するとともに、2020年の RE100加盟時に設定した再て、当社グループ全体での人権デューデリジェンスのプロセ

さらに今後は、新たに策定したサステナビリティ調達ガイド

からサステナビリティ委員会を通じて、経営と共有しています。

生可能エネルギー調達率の中間目標の引き上げを行いましス構築を行っており、今後、日本ユニシス株式会社以外のグラインの浸透を図るとともに、サプライヤーに対し ESGリスク

また、リスク低減または回避のための各種施策は、環境貢献た。なお、2020年度の当社グループの温室効果ガス排出量

ループ会社でも人権デューデリジェンスを実施し、当社グルー

アセスメントを実施していきます。

委員会のモニタリングの下、各部門で推進しています。さらは、前年度比で4.6% 減少しました。

プ全体で人権リスクの管理・対応を行える体制を構築していきに、当社グループの事業に対し重要度が高いと評価された気候関連リスクについては、グループリスクマネジメントシステ
ムへの統合に向け、環境貢献委員会とリスク管理委員会が連携し、プロセスの整備を進めています。
P.58 リスクマネジメント

指

標

目

標

温室効果ガス（GHG）排出量（Scope1 + Scope2）

2030年度までに50% 以上削減

温室効果ガス（GHG）排出量（Scope3 出張・通勤）

2021年度までに50% 削減

再生可能エネルギー調達率（2019年度比）（2019年度比）

2030年度までに50% 以上（引き上げ前：13%）

2050年までに100%
P.26 マテリアリティ、P.71 ESG情報48

持続可能な調達と提供

人権、環境等の ESGリスクによるサプライチェーン断絶は、顧客や社会、そして日本ユニシスグループの経営に影響● エネルギーソリューションによるエネルギー効率化、再生可能エネルギーの普及■ リスク管理● バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

リアリティの中期目標としてきた100% を達成しました。

ます。
また、ゼロエミッション社会の実現に向けて、バリューチェー
ン全体での温室効果ガス排出量の削減が重要であるとの認識のもと、先ずは、Scope3の算出や、ソリューション・サービスにおける環境貢献量の見える化に着手しています。調達にお●日本ユニシスグループ人権方針

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/106●

日本ユニシスグループ サステナビリティ調達ガイドライン

https://www.unisys.co.jp/com/pdf/Sustainability_
Procurement_Guideline.pdf

いては、「グリーン調達ガイドライン」に従い、取引先に対して、
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

49

確かな未来を形づくる基盤の強化

コーポレート・ガバナンス
各種委員会：取締役の業務執行に関する個別の経営課題を実務的な観点から審議するために設置● コーポレート・ガバナンスの強化

マテリアリティ

投資

基本的な考え方グループの注力領域の方針に基づき事業や商品・サービスに関する計画の妥当性を審議し、投資の可否を決定。
また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

ビジネス審査日本ユニシスグループが持続的に成長し、中長期的な企業価値の向上を図るためには、適正かつ有効な監視・監督のも重要な開発・サービスビジネスに対するビジネスリスクおよびその対策の妥当性の見極めと実行の可否を決定。
また、当該プロジェクト計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

情報システム投資グループの自社システムの開発・運用などについて、コスト・効果・適用技術の妥当性などを審議し、投資の可否を決定。また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

サステナビリティ

グループの SDGs 達成に対する取り組み方針の策定、ESG 観点での事業活動全体の適正性判断と活動の推進・評価を総合的に判断し、必要に応じて見直しを要請と、経営者による健全かつ迅速な経営判断を可能とする仕組み（コーポレート・ガバナンス）が不可欠であり、当社はその構築および維持ならびに不断の改善を行います。
また、企業の存在価値が、社会に対し貢献することにあることを踏まえ、すべてのステークホルダーとの信頼関係を構築することができるよう、「ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、企業価値向上に努めます」を企業理念の一つとして定めるとともに、当社はこの理念に沿って事業活動を進めます。

コーポレート・ガバナンス体制のスピードが求められることから、業界・社内の状況に精通し環境貢献

環境貢献に関する対応方針の検討、環境貢献を推進するための仕組みの設計と実行状況を管理、監督

ソーシャル

社会分野に関する対応方針の検討、社会分野への対応を推進するための仕組みの設計と実行状況の管理・監督
および懸案事項に関する是正指示等

コンプライアンスグループのコンプライアンス教育、内部通報対応などのコンプライアンス・プログラムを統括

リスク管理・事業継続プロジェクト

グループ経営に重大な影響を及ぼすさまざまなリスクへの対処および事業継続性の確保

総合セキュリティ

グループの総合セキュリティ・個人情報保護戦略を策定し、それらに基づき諸施策を検討・推進

生命科学研究倫理審査

当社における人を対象とした研究について、会社から独立した機関において、倫理的・科学的観点から研究の妥当性の審査を行い、必要に応じて見直しを要請

た社内取締役を中心とし、これに加えて、豊富な経営経験や専社外取締役を含む取締役会による監督、および社外監査役

門知識を有する人財を社外取締役として選任、より広い視野を含めた監査体制が経営の監視に有効と判断し、監査役会設と客観性・透明性をあわせ持った意思決定、および職務執行

置会社制度を採用しています。

に関する監督機能の実効性確保を目指しています。

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み
基本的な考え方に示すように、当社グループは、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行う仕組みとしてのコーポレート・ガバ

取締役会については、市場環境の変化を踏まえた意思決定

ナンス強化のため、常に改善に取り組んでいます。

コーポレート・ガバナンス体制図（2021年6月28日現在）
全般

株主総会
選任・解任

選任・解任

取締役会9人（うち女性2人）

社内5人

代表取締役の
選定・監督

監査

社内2人

（独立社外4人・うち女性2人）

諮問

報告

監査役会5人（うち女性2人）

社外4人（44.4%）

答申

選任・解任

会計監査人

社外3人（60%）（独立社外3人・うち女性2人）

監査補佐

指名・報酬委員会

会計監査

相互連携

コーポレート・ガバナンス全般

答申

経営会議
投資委員会
ビジネス審査委員会

環境貢献委員会

リスク管理委員会・事業継続プロジェクト

情報システム投資委員会

ソーシャル委員会

総合セキュリティ委員会

業務執行組織（事業部門ほか）■ 指名・報酬委員会■ 経営会議

当社役員の人事・報酬に関する事項を審議・答申する、取締業務執行の重要事項を決定するための意思決定機関。メン

役会の諮問委員会。委員（取締役）4人のうち2人が独立社外

バーは、取締役を兼務する執行役員等で、原則、毎週開催。

執行役員制度の導入

経営の監督と執行の分離および業務執行の効率化

取締役の任期を2年から1年に変更

機動的な経営体制の確立と取締役の責任の明確化

2012年

報酬

取締役（社外取締役を除く）
・執行役員に業績連動型報酬制度を導入

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める

2013年

全般

社外取締役比率を3 分の 1 以上に変更（取締役 9 人のうち社外
3人）

経営の透明性・客観性の向上「コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則」の制定

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する基本的な考え方およびその体制・運営方針を明確化

全般

取締役会規程の改定等

取締役会付議基準の見直し

全般

指名・報酬委員会の設置

役員人事・報酬への独立社外取締役の関与・助言の確保

多様性

女性社外取締役を1人増員（社外取締役3人→4人）

多角的な視点の強化「社外取締役の独立性に関する判断基準」の策定

独立性に関する基準を明確化

独立性に関する判断基準を「社外役員の独立性に関する判断基準」に改定社外監査役の独立性基準を明確化

全般

2016年

2017年
2018年
2019年
2020年

取締役、委員長も独立社外取締役が務めている。決議に際しては、独立社外取締役の出席が必須、かつ出席委員の全員一
致が必要。

50

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

経緯・目的

全般

生命科学研究倫理審査委員会

コンプライアンス委員会

役員報酬制度

全般

全般

サステナビリティ委員会

報酬

2004年

2015年
代表取締役社長

実効性 取締役会の実効性評価

2001年

監査役室

諮問

後継者 後継者計画

主な取り組み

全般

グループ内部監査部

多様性 取締役・監査役の多様性

2021年「最高経営責任者等の後継者計画」の策定

持続的な成長

実効性

取締役会の実効性評価の開始

取締役の機能の向上

報酬

業績連動型賞与の導入

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める全般

社外取締役・監査役を各3人に社外役員の解釈の厳格化・多角的視点の強化

後継者

経営リーダープログラムを開始
最高経営責任者等の後継者計画の対象を経営陣幹部に拡大

最高経営責任者を含む経営陣幹部候補の選抜・育成

実効性

外部専門機関を起用のうえ、2017年度の実効性評価（第3回）
を実施

外部専門家による客観的分析を評価に活用

全般

指名・報酬委員会の委員長に社外取締役が就任

役員人事・報酬体系の実効性の向上

全般

社外取締役の選任基準・プロセスを策定

経営の透明性・客観性の向上

全般

指名・報酬委員会委員のうち、独立社外取締役を2人に増員

指名・報酬委員会の独立性・客観性等の強化

実効性

外部専門機関を起用のうえ、2019年度の実効性評価（第5回）
を実施

外部専門家による客観的分析を評価に活用

報酬

役員報酬体系を改定（譲渡制限付株式報酬制度の導入）

中長期業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める

社外取締役を増員し、スキル・マトリックスを開示「Vision2030」および「経営方針（2021-2023）」の実現に向けて多様な知見・経験を有する取締役・監査役を選任

後継者

全般

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

51

確かな未来を形づくる基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

日本ユニシスグループのガバナンスシステムの背景識等を有し、社外の客観的・専門的見地から経営全般についての助言および監督を行うことができる者を選定します。経
営陣幹部および社外取締役候補者の選定にあたっては、独立

当社グループは、事業を通じて社会課題を解決し、顧客や社外取締役が半数を占める指名・報酬委員会で策定する選定

社会からの信頼獲得によって、さらなるビジネス機会の拡大を基準、選定プロセスに基づき、同委員会で候補者を選定し、そ目指しています。この持続的成長サイクルを実現し、ビジネの答申内容を踏まえ、取締役会にて決定します。

スエコシステムを創出していくためには、ビジネスモデルの進CEO を含む経営陣幹部が、法令または定款等に違反した場化と価値創造プロセスに有効な、透明・公正かつ迅速・果断な合、経営陣幹部として不正、不当または背信の行為等があった

意思決定を可能にするコーポレート・ガバナンス体制の構築と場合、またはその役割・機能を十分に発揮していないと判断さ運用が不可欠です。

れる場合は、取締役会において審議のうえ、相当と判断される

また、ビジネスエコシステムを創出するにあたっては、今ま

2020年度の評価結果と2021年度の対応方針

場合には、経営陣幹部としての役職を解任するものとします。

●

2019年度の評価●●

2020年度の
対応方針と
その取組
状況・評価
結果

ド感のある進化に向けた後継者計画も当社グループのコーポ

取締役会の実効性評価
当社では、持続的な企業価値向上のためには、取締役会がくため、企業価値の向上に向けた役員報酬制度の改善にも注

その機能を十分発揮し、ガバナンスの強化を図ることが重要で力しています。

について分析・評価を行い、その機能向上に努めています。

共に、特に重点項目として捉えている、①取締役会の実効性

2020年度は2019年度の取締役会の実効性評価において課

評価、②取締役・監査役の多様性、③後継者計画、④役員報

題として抽出された、役員報酬体系の抜本的な改定、社外取酬制度の4つの取り組みを中心にご説明します。

締役の増員、指名・報酬委員会での議論の充実およびその内容の取締役会への適時的確な報告、経営の重要課題に関するコーポレートガバナンス・コードの対応状況（1）役員報酬につき、当社グループの持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう報酬体系を抜本的に改定する。
従来の役員報酬体系を見直し、業績連動型報酬の比率を高めるとともに、短期業績に連動する賞与と ESG への取り組みを含む
中長期業績に連動する譲渡制限付株式報酬を新たに付与することとした。
（2）社外取締役の選任基準・選定プロセスに基づき、候補者の人選を行い、社外取締役の増員を実現する。
社外取締役の選任基準・選定プロセスに沿って、候補者の選定、独立社外取締役の増員を実施。今後も当社の成長戦略を踏まえ、必要な人選を行うとともに、独立社外取締役のさらなる増員についても引き続き検討を進める。

総じて高い評価となっており、多様な視点で活発な議論が行われ、また、実効性評価を通して年々の改善が図られていることを確認しました。他方、課題としては以下の事項が挙げられました。

あると考え、2016年度より毎年、前年度の取締役会の実効性

ここでは、当社グループのコーポレート・ガバナンス体制と取締役会の運営を見直しの上、事業戦略、風土改革、サステナビリティ等、経営の本質に関わるテーマにつき、さらに議論を深める
各テーマについて、取締役会で報告がなされ、特にダイバーシティや環境については議論が深まっている。

（4）当社グループの中長期的な方向性・戦略などの経営の重要課題につき、社外役員の理解をさらに深めるため、情報共有と議論のための時間を確保する。
経営方針や経営戦略について取締役会や取締役会以外の場での議論が行われるなど進捗があったが、今後も引き続き、中長期的な経営の重要課題について真摯な議論を進めていく。

レート・ガバナンス体制の構築・運用において注力すべき重点項目として捉えています。さらに、こうした体制を推進してい役員報酬が持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、報酬体系を見直す。
改定案策定に着手したが、役員報酬の中長期業績との連動性を確保する観点から、次期中期経営計画策定に合わせて制度改定する
ため、いったん中断。 2020年度に継続対応する。

（3）指名・報酬委員会の役割・運営方法につき再確認のうえ、委員会での議論の充実を図るとともに、その内容につき取締役会に適時・的確に報告し共有する。
社外取締役より、指名・報酬委員会での議論の内容が取締役会で報告され、適時・的確に共有された。今後さらに指名・報酬委員会の透明性を高め、活発な議論や報告の充実を図るために、指名・報酬委員会の構成を引き続き検討する。

で以上に多様なステークホルダーとの関わりが重要となることから、取締役・監査役の多様性を確保するとともに、スピー社外取締役の選任基準と選定プロセスの明確化を図る。
社外取締役の役割・機能および資質・能力について、取締役会メンバーから聴取した意見を基に、選任基準・選定プロセスを策定。
2020年度はこれに則り、社外取締役候補者を人選する。

（1）取締役会におけるより活発な議論のために、前広な情報提供に努めることで、十分な検討時間の確保を図るとともに、取締役会に上程された議案のフォローアップ報告をより充実させることが必要。
（2）経営方針の遂行にあたっては、具体的な成長戦略の策定や方法論への落とし込み、社内への浸透、人財の育成が適切に行われることが重要であり、これらの進捗を取締役会で議論し、モニタリングしていくことが必要。
上記の評価結果を踏まえ、2021年度は、以下に取り組むことで、当社のガバナンス体制のさらなる強化に取り組むことといたします。

2021年度の （1）社外役員の当社グループへの理解をさらに深めるため、業界・市場や技術・イノベーションの動向についての情報提供の充実と、対応方針

取締役会議案に関する情報提供の迅速化を図る。

情報共有と議論の時間確保などを対応方針に掲げ、これらに（2）「Vision2030」ならびに「経営方針（2021-2023）」における成長戦略、サステナビリティ、風土改革等の経営の本質に関わるテーマについて、取締役会のモニタリング機能を最大限に発揮するため、より積極的な議論を行う。

取り組んできました。2021年度は、社外役員への情報提供の（3）指名・報酬委員会の独立性強化を図るため、委員の過半数を独立社外取締役とする。

さらなる充実と迅速化、経営の本質に関わるテーマにつき取締すべてに対応しています。コーポレート・ガバナンスおよび役会のモニタリング機能を最大限に発揮するための議論の充内部統制に関する詳細は、以下の Web サイトをご覧ください。

実、指名・報酬委員会の独立性強化に向けた取り組みに着手し
ています。

●

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則●

コーポレート・ガバナンス報告書●

業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）

https://www.unisys.co.jp/invest-j/com/
governance.html

実効性評価プロセス（2020年度取締役会）
取締役・監査役全員による記名式アンケート調査

外部コンサルタントによる内容分析・評価

取締役の選任・解任プロセス
執行役員を兼務する取締役（以下、経営陣幹部）候補者については、高いモチベーションおよび倫理観を備え、当社の経営を的確かつ効率的に遂行することができる知識および経験を有している者を選定します。また、社外からの取締役候補者については、多様性を考慮しつつ、豊富な経営経験や専門知52

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

取締役会による審議・評価

評価結果に基づく対応方針
策定

取り組み

評価項目（全48問）① 取締役の役割・機能② 昨年度の実効性評価後に掲げた、2020年度の対応方針の進捗状況③ 取締役会の規模・構成

取締役・監査役の多様性

後継者計画

当社は、
「Vision2030」および「経営方針（2021-2023）」の

当社では、候補者選定の透明性の確保と計画的な輩出を実実現に必要な、多様な知見・経験を有する取締役・監査役を選現すべく、最高経営責任者をはじめ経営陣幹部の後継者に関任しております。

する計画（サクセッション・プラン）も重要課題として捉えてい当社取締役会は、上場企業の社外役員経験や、SDGs・統ます。選定プロセスの透明性を確保するため、独立社外取締

合経営におけるさまざまな支援実績、経営についての内外の役が参画する指名・報酬委員会において審議し、取締役会に豊富な経験・知見、ベンチャー投資・グローバルビジネスの経報告しています。

験を有する等の多様なバックグラウンドを持つ独立社外取締

本計画のなかでは、最高経営責任者に求められる重要な資⑤ 指名・報酬委員会の構成と役割役が9名中4名（昨年度の3名から今年度1名増員）と、定数の」をベースとし、これに加え次の質として「真摯さ（integrity）⑥ 指名・報酬委員会の運営状況

44% を占めており、うち2 名が女性です。なお、経営環境の7つの項目を重要なコンピテンシーとして定めており、3つの変化に対応できる機動的な経営体制の確立と取締役の経営責

カテゴリーで構成されています。

④ 取締役会の運営状況⑦ 役員研修⑧ 独立社外取締役に対する支援体制⑨ 監査役の役割・監査役に対する期待⑩ さまざまなステークホルダーとの関係

任の明確化のため、取締役の任期は1年としています。
監査役会についても、弁護士1人を含む独立社外監査役が⑪ 当社のガバナンス体制・取締役会の実効性全般

5名中3名と過半数を占めており、うち2人は女性を選任してい⑫ 自己評価ます。
今後も多様性の視点を強く意識することで、引き続き、さま
ざまな人財を起用していく考えです。
日本ユニシスグループ 統合報告書 202153

確かな未来を形づくる基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

スキル・マトリックス
取締役

監査役

平岡 昭良
齊藤 昇
葛谷 幸司
永井 和夫
金沢 貴人
川田 剛
薗田 綾子
佐藤 智恵
ナリン アドバニ
寺西 裕二
大石 正弥
橋本 博文
古城 春実
水口 啓子

■ 独立社外役員
他社での
経営経験

業界知識

技術・研究
開発

●

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●

財務・会計

法務／リスクマネジメントESG ／サステ
ナビリティ※

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●

役員区分
取締役（社外取締役を除く）
監査役（社外監査役を除く）
社外役員●「先見性・ビジョン構築力」とは、当社グループの将来を見通し、高い志を持ってビジョンを掲げ、未来への約束（コミットメ
ント）をする力です。「洞察力・本質を見抜く力」とは、グロー
バルな視点で世界の潮流や変化を読み解き、日本経済、つまり世の中の動きを洞察し、あらゆるものの価値の本質を見抜く力です。「決断力」とは、予測不可能な状態のなかでも、リスクを認識したうえで、揺らぐことなく信念を持って方向性を決める力を指します。

■ よりよくする力「改革力」とは、前例や慣習にとらわれず、意欲的な姿勢で道なき道を切り拓き、困難に遭遇してもあきらめず、やり抜く力です。「情熱・発信力」とは、何事にも情熱を持って取り組
み、広くコミュニケーションをとりながら、周囲の協力や信頼・

先見性・ビジョン構築力
洞察力・本質を見抜く力
決断力
改革力
情熱・発信力実行・完遂力
多様性の受容・適応力

経営リーダー

ねらいと目的・サクセッション・プランの具体化
・経営者登用への覚醒と自覚

・次世代リーダーとしての視野獲得

190
34
65

17※1

67※1

̶※2
̶※2

対象となる役員の
員数（人）

7
3
6

̶※2
̶※2

（a）固定的な月額報酬

旧

月額報酬の90%（現金支給）（b）親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与（総額上限1億円）（c）株式報酬型ストックオプションによる中長期業績連動型報酬

月額報酬の10%（株式報酬）

支給総額

当期純利益
期初計画達成率（0〜200%）

当期純利益

新
構成割合

基準係数（上限0.5%）

ポイントの
配分割合

業績等に連動譲渡制限付株式報酬

KPI 条件

月額報酬

賞与（短期業績連動）（i）在籍条件（ii）業績指標
（中長期業績連動）（iii）ESG 指標等（長期業績連動）

4

4

1

1/3

2/3

新たな報酬制度では、業績に連動する賞与と株式報酬の割
績連動賞与（当期利益に連動）、株式報酬の割合が4：4：2となるよう設計しました。また、株式報酬については、従前の株式報酬型ストックオプションに代え、現在多くの企業が取り入れ

純投資目的以外で当社が保有する株式の銘柄数および貸借対照表上の合計額（上場銘柄）
（銘柄数）
45
40

30

ンでは単年度の当期純利益を指標としていましたが、今回の25、（iii）ESG
式に係る株主総利回り（TSR）の対 TOPIX 成長率）

40
126

35

ている譲渡制限付株式報酬を採用しました。ストックオプショ（ii）中長期の業績指標（当社株
株式報酬では、（i）在籍条件、

40

151

148
31

160

（億円）
180

129
28

150
120
90

27

60
30

20
（年度）

2016

銘柄数（左軸）

2017

2018

2019

2020

0

■ 貸借対照表計上額（右軸）指標（P.26-27参照）の3つの条件・指標を取り入れました。それぞれに対し、3：1：2の割合で割当てられます。

応援を得て進む力のことです。また、高い情報感度と受信能

ト、タフアサインメントを通じ、当社グループの未来を担う経力を持ち、夢の実現や達成すべき目標、課題解決の方向性に

営リーダー候補者のパイプライン増強に向けた経営リーダー

なお、社外取締役などの非業務執行取締役については、実効を取締役会にて検証しています。また、当社の株式を保有す

向けた発信ができる力です。

プログラムを実施しています。各階層におけるさらなるチャレ性のある経営の助言・監督機能を担うため、これまでと同様、業る政策保有株主から売却の意向が示された場合、売却を妨げ

ンジ機会の提供とともに、後継者候補層の人財プール／パイ績と連動しない固定的な月額報酬のみを支給することとしていることは一切行っておらず、適切に売却等に対応しています。

■ 保つ力

プラインの体系化を図り、当社グループのサステナビリティ経ます。

「実行・完遂力」とは、企業が目指すべき高い目標とゴール

営につなげていくことを目指しています。

を設定し、リーダーシップを発揮し、必ず実行し、やり遂げ、結果を残す力です。「多様性の受容・適応力」とは、企業の内外を問わず、さまざまな立場の人の価値観を認め、既成概念や既存の枠組みにとらわれず、広く交流する力です。バックグラ
ウンドが異なるさまざまな企業の立場やものの考え方、異文化を理解し、積極的に関係を構築する力です。
なお、各要件の発揮度は、ビジネス環境（転換・変革期ある
いは継続・拡大期）により変動すると考えています。
また、社内外の経営者・有識者とのセッションや、アセスメン

54

275
34
65

合を増やし、業績目標を100% 達成した場合には固定報酬、業経営リーダーアドバンスト ・取締役や社内外有識者との対話セッション
を通じ、経営リーダー候補者として必要な視座・視野・視点を獲得
・対話を通じて個々人の資質を見極め、アセ
スメント結果をもとに次世代経営リーダー
候補者の人財プールを確立
経営リーダーベーシック

（b）賞与

固定

Foresight
Insight
Determination
Innovation
PassionExecution
Diversity & Inclusion

経営リーダープログラムの目的
経営リーダープログラム（3つの階層）（c）
ストックオプション

月額報酬（月総額35百万円以内）

必要な要件（資質・コンピテンシー）
1
2
3
4
5
6
7

（a）固定報酬

取締役の報酬イメージ※ ESG（環境・社会・ガバナンス）の S には人財戦略、ダイバーシティ& インクルージョン等も含めています。

■ 新しいものを生み出す力

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）※1．非業務執行取締役1人は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
※2．監査役および社外取締役は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
（注）1. 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示しています。
（注）2. 上記には、2020年6月25日開催の第76回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役2名および監査役1名の在任中の報酬等の額が含まれております。

●●●

2020年度の役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

グローバル
ビジネス

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

役員報酬制度政策保有株式について

合性、ならびに関連取引利益等の状況を踏まえ、保有の適否

株主・投資家との建設的な対話に関する方針
当社グループでは、株主・投資家の皆様へ適時適切に情報

当社は取引先との関係維持・強化により収益基盤の拡大にを開示するとともに、双方向のコミュニケーションを積み重ね（a）固定報酬（月2020年度までは、業務執行取締役に対し、つながるなど、当社の企業価値向上に資すると認められる場

ることが公正な価値評価につながると考えており、社長、チーに加え、業績連動報酬として、
額報酬の 90% を現金で支給）

合には、当該取引先の株式を政策的に保有することがありま

フ・ファイナンシャル・オフィサー（CFO）およびコーポレート・（b）
親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績す。株式取得に際しては、社内規定に則り取得の是非を判断

ガバナンス推進担当役員が中心となって積極的な IR 活動およ株式報酬型ストックオプションによる中連動型賞与および、（c）

し、保有後においては、毎年取締役会で保有の適否の検証をび SR 活動を行っています。株主・投資家からの貴重なご意見を
長期業績連動型報酬（月額報酬の10% を払込金額に充当）行い、縮減を進めています。保有する上場株式全銘柄についは、経営陣幹部および取締役会に対して適時に報告するよう付与していました。

て、個別銘柄ごとに保有目的の持続性および事業戦略との整

努め、経営の改善に役立てています。
日本ユニシスグループ 統合報告書 202155

確かな未来を形づくる基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

役員一覧（2021年6月28日現在）
■ 取締役

■ 監査役
取締役会出席回数
12回／12回

取締役会出席回数
12回／12回

取締役会出席回数
12回／12回

取締役会出席回数
9回／9回

当社株式所有数
21,900株

当社株式所有数
9,800株

当社株式所有数
4,084株

12回／12回

指名・報酬
委員会委員

指名・報酬
委員会委員

監査役会出席回数

監査役会出席回数

16回／16回

当社株式所有数
100株

当社株式所有数なし

当社株式所有数なし

代表取締役社長 CEO CHO

代表取締役専務執行役員 CMO

取締役専務執行役員 CSO

常勤監査役

常勤監査役（社外監査役 独立役員 新任）

監査役（非常勤）

1980年 4月 当社入社
2002年 4月 当社ビジネスアグリゲーション事業部長
2002年 6月 当社執行役員
2005年 6月 当社取締役常務執行役員
2007年 4月 当社取締役上席常務執行役員
2007年 6月 当社上席常務執行役員
2011年 4月 当社専務執行役員
2011年 6月 当社代表取締役専務執行役員
2016年 4月 当社代表取締役社長（現在）1986年 4月 当社入社
2004年 4月 当社産業流通第二事業部長
2009年 4月 当社流通事業部長
2010年 4月 当社流通第二事業部長
2012年 4月 当社ビジネスサービス事業部長
2013年 4月 当社執行役員
2016年 4月 当社常務執行役員
2016年 6月 当社取締役常務執行役員
2020年 4月 当社代表取締役専務執行役員（現在）1985年 1月 当社入社
2007年 7月 当社 SW& サービス本部 S-BITS 適用
統括 PM
2011年 4月 当社金融第三事業部長
2012年 4月 当社金融事業部門副部門長
2014年 4月 当社執行役員 兼 経営企画部長
2016年 4月 当社常務執行役員
2016年 6月 当社取締役常務執行役員
2021年 4月 当社取締役専務執行役員（現在）1986年 4月 当社入社
2008年 4月 当社 J-SOX プロジェクト推進室長
2011年 4月 当社内部監査部 J-SOX 室長
2012年 4月 当社経営企画部グループ内部統制室長
2015年 4月 当社業務部グループ内部統制室長
2016年 4月 当社経理部長
2018年 4月 当社営業経理部長
2020年 6月 当社監査役（現在）1983年 4月 農林中央金庫入庫
2003年 6月 同金庫新潟支店長
2005年 2月 同金庫システム企画部副部長
2007年 6月 同金庫宇都宮支店長
2009年11月 同金庫総合企画部主任考査役
2011年 7月 同金庫システム企画部長
2013年 6月 同金庫監事
2015年 6月 （株）みずほフィナンシャルグループ常務

1992年 6月 大日本印刷（株）ビジネスフォーム

平岡 昭良

齊藤 昇

葛谷 幸司

取締役会出席回数
9回／9回

寺西 裕二

大石 正弥

取締役会出席回数
12回／12回

当社株式所有数
6,500株

当社株式所有数なし

当社株式所有数なし

指名・報酬委員会委員長取締役常務執行役員

取締役（新任）取締役（社外取締役 独立役員）

1983年 4月 当社入社
2006年 4月 当社産業流通事業部副事業部長
2009年 4月 当社エアライン事業部長
2013年 4月 当社公共第三事業部長
2014年 4月 当社執行役員
2017年 4月 当社常務執行役員
2020年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）ビジネスフォーム事業部
1998年12月 大日本印刷（株）

1967年 4月 国税庁入庁

永井 和夫

金沢 貴人

川田 剛

東京営業企画本部デジタル・ネットワーク化推進部長
2007年 4月 同社 IPS 事業部システム開発本部長
2008年10月 同社 IPS 事業部製造本部長
2012年10月 同社情報ソリューション事業部 BPO
開発本部長
2016年10月 同社情報イノベーション事業部 BPO
センター副センター長
2017年 4月 （株）DNP データテクノ代表取締役社長
2018年 4月 大日本印刷（株）情報システム本部長
2018年 7月 同社 AB センター ICT 事業開発本部長
2019年 6月 同社執行役員 AB センター ICT 事業開発本部長
2020年 4月 同社執行役員 AB センター ICT 事業開発本部長、情報システム本部担当
2021年 4月 同社執行役員 AB センター ICT 事業開発本部担当、情報システム本部担当（現在）
2021年 6月 当社取締役（現在）取締役会出席回数
12回／12回

取締役会出席回数
12回／12回

当社株式所有数なし

当社株式所有数なし

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日本国総領事館領事、
国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税局長などを歴任
1996年 9月 税理士登録開業
1997年 4月 国士舘大学政経学部教授
2002年 6月 税理士法人山田 & パートナーズ会長
2003年 4月 國學院大學経済学部教授
2004年 4月 明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科教授
2004年 6月 （株）バンダイ社外監査役
2006年 6月 （株）村田製作所社外監査役
2012年 6月 （株）大冷社外監査役（2019年6月より社外取締役 監査等委員）（現在）
2013年 6月 当社社外取締役（現在）2015年 5月 （株）ガリバーインターナショナル（現（株）IDOM）社外取締役
2015年 6月 税理士法人山田 & パートナーズ顧問（現在）

当社株式所有数
なし

指名・報酬
委員会委員

取締役（社外取締役 独立役員）

薗田 綾子

1988年 8月 （株）クレアン設立 代表取締役就任（現在）
2003年10月 NPO 法人サステナビリティ
日本フォーラム事務局長（現在）2004年 6月 NPO 法人日本サステナブル投資フォーラム理事（現在）2015年 6月 当社社外取締役（現在）2017年 2月 一般財団法人（現公益財団法人）
みらい RITA 代表理事（現在）取締役（社外取締役 独立役員）

佐藤 智恵

1992年 4月 日本放送協会（NHK）入局
2001年 5月 米国コロンビア大学経営大学院修了
2001年 8月 （株）ボストンコンサルティンググループ
入社

2003年 6月 ウォルト・ディズニー・ジャパン（株）入社
2012年 1月 作家、コンサルタントとして独立
2014年 4月 公益財団法人大学基準協会 経営系専

門職大学院認証評価委員会委員（現在）2016年 4月 TBS テレビ番組審議会委員（現在）2017年 6月 当社社外取締役（現在）取締役（社外取締役 独立役員 新任）

ナリン アドバニ

1984年 4月 ベンチャー投資家、投資・経営戦略

アドバイザー（現在）
1998年 9月 eSOL（株）取締役、Chief Marketing

Officer
2007年 1月 バルコ（株）代表取締役社長（2011年7月退任）

2009年 8月 Barco Electronic Systems Pvt Ltd.
代表取締役社長（2011年8月退任）
2010年 1月 UCLA アンダーソン / シンガポール国立大学ビジネススクール修了

2011年 9月 Barco Pte Ltd. アジア太平洋担当
副社長（2015年12月退任）
2013年 8月 シンガポール国立大学経営学部客員講師（現在）

2015年11月 KPISOFT Inc（現 entomo pte ltd）
Co- Founder（現在）2016年 2月 Grey Orange Pte.Ltd. アジア太平洋
CEO（2019年3月退任）
2021年 6月 当社社外取締役（現在）56

取締役会出席回数
12回／12回

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

執行役員アセットマネジメントユニット
副担当役員（2021年3月退任）
みずほ証券（株）常務取締役 兼 常務
執行役員 市場・商品部門系統営業部
担当役員、国内営業部門担当役員
2016年 4月 みずほ証券（株）常務取締役 兼 常務執
行役員 グローバルマーケッツ部門系統
営業部担当役員、リテール・事業法人部門ファンドプロダクト開発部、投資顧問部担当役員2018年 4月 みずほ証券（株）常務取締役 兼 常務
執行役員 ファンドビジネス本部長、
グローバルマーケッツ部門系統営業部
担当役員
2021年 4月 （一社）アグリフューチャージャパン
特別顧問
2021年 6月 当社社外監査役（現在）橋本 博文

事業部企画管理部管理課長

1997年 1月 P.T.DNP インドネシア
2002年 4月 大日本印刷（株）商印事業部企画
管理部長

2007年 4月 同社商印事業部 DAC 事業推進本部長
2009年11月 同社事業企画推進室長、事業企画
2015年 6月 同社役員（現 執行役員）推進室長

2017年10月 同社執行役員、事業推進本部長
2018年 4月 同社執行役員（事業推進本部、
価値創造推進本部 担当）

2018年 6月 当社監査役（現在）大日本印刷（株）常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部 担当）
2019年 5月 同社常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部、左内町営業部 担当）
2020年 6月 同社常務取締役（事業推進本部、価値創造推進本部、左内町営業部 担当）（現在）■ 執行役員

取締役会出席回数
12回／12回
監査役会出席回数

常務執行役員

業務執行役員

常務執行役員

業務執行役員
業務執行役員小西 宏和

16回／16回

当社株式所有数なし

当社株式所有数
なし

梅原 一眞

奥山 直哉
森口 秀樹

監査役（社外監査役 独立役員）

監査役（社外監査役 独立役員 新任）

常務執行役員

水口 啓子

八田 泰秀

1976年 4月 弁護士登録
1983年 6月 米国ヴァージニア大学ロースクール修了（LL.M.）
2001年 4月 東京高等裁判所知的財産権部 判事
2005年10月 坂井・三村法律事務所（当時）加入
2015年 1月 桜坂法律事務所設立 パートナー

1986年 4月 モルガン銀行（現 JP モルガン・チェース

常務執行役員

業務執行役員

執行役員

業務執行役員

執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員古城 春実（現在）
2017年 6月 当社社外監査役（現在）銀行）東京支店入行
1995年 4月 スタンダード & プアーズ・インターナショ
ナル・レイティングス アソシエート・
ディレクター
1998年 4月 青山監査法人（後に中央青山監査法人）
ディレクター
2000年11月 UBS ウォーバーグ証券会社ディレクター
2002年 5月 プルデンシャル・インベストメント・
マネジメント・ジャパン シニア・
クレジット・アナリスト
2003年 4月 中央青山監査法人シニア・アナリスト
2005年 4月 （株）日本格付研究所チーフ・アナリスト
2008年 4月 同社格付企画部長 兼 チーフ・アナリスト
2013年 2月 企業会計審議会委員 / 企業会計審議会
監査部会委員（現在）2013年 4月 公認会計士・監査審査会委員（現在）2013年 6月 企業会計基準委員会 保険契約専門委員会（2013年6月〜）、金融商品専門委員会（2015年5月〜）、ディスクロージャー専門委員会（2017年4月〜）の各専門委員（現在）2015年 7月 日本証券業協会「社債市場の活性化に向けたインフラ整備に関するワーキング・グループ」委員（現在）2017年 4月 （株）日本格付研究所審議役 兼 チーフ・
アナリスト
（現在）
2020年 1月 同社審議役（企画調査担当）
2021年 6月 当社社外監査役（現在）佐々木 貴司
兵働 広記
田村 充

宮田 勲
宮下 尚
荻野 進

馬場 定行

藤戸 哲也

白井 久美子
田中 建

永島 直史
竹内 裕司

高井 健志
坪内 淳

千葉 真介
佐藤 秀彰

澤上 多恵子※ チャレンジを推奨する人財育成の一環として、従来の委任型執行役員制度とは別に、従業員の身分を維持した「業務執行役員制度」を2018年4月1日より導入し、若手従業員の積極的な登用機会を拡大しています。

（注）取締役会および監査役会への出席回数は2020年4月1日〜2021年3月31日までに開催したものについて表示しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

57

確かな未来を形づくる基盤の強化

リスクマネジメント
リスクの把握日本ユニシスグループのリスクマネジメントに対する考え方

影 響 度、予 防 策、発 生 時 対 応 策、監 査 の 有 無、発 生 頻

激甚化する大規模自然災害、不祥事や情報セキュリティ上の脅威に加え、新型コロナウイルス感染症のような企業活動

リスク管理委員会は、リスク統制部署に対し、年度ごとにリ度／影響度を下げる施策、昨年度発生状況等をリスク管理状に重大な影響を及ぼすリスクは日々、多様化・複雑化しています。潜在的な事象を事前に予測し、損失の回避・低減を図る

スク管理項目の棚卸を指示しており、その際、年度ごとにテー況調査票に記入し、リスク管理委員会へ報告します。リスク管「リスクマネジメント」は、当社グループにとって、社会課題の解決や価値創造を支えている重要な基盤の一つと考えていマを設定することで、統制部署による自己点検だけでは発見

理委員会は、リスクマップを用い各リスクの影響の大小を可視ます。

できない新たなリスク管理項目を抽出できるように努めてい化しています。

リスクマネジメント体制

確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続計画（BCP）を策定し、継続的な見直し・改善などの事業継続マネ

ISO31000を参照しています。全体のリスク管理・業務継続をジメント（BCM）を実施しています。さらに、災害発生時に備統括するチーフ・リスク・マネジメント・オフィサー（CRMO）をえ、社員、組織長、災害対策本部メンバーを対象とした安否確委員長とする「リスク管理委員会」を設置し、同委員会におい認訓練や、具体的な発生事象のシナリオに沿って被災状況報てグループ全体のリスクを一元的に把握し、共通で管理する

告、対応指示、対応状況報告を役割ごとに実施する総合シミュための基盤として「リスク分類体系」を整備しています。現在、

レーション訓練などの訓練・演習を計画的に実施しています。

情報管理関連リスク、システム開発関連リスク、災害・事故関

なお、リスク管理委員会および事業継続プロジェクトの各連リスクなど約130項目のリスク管理項目に分類しています。

活動については、CRMO から経営会議および取締役会へ報

各リスク管理項目に対しては、当該リスクの統制を担当するス

告しています。

タッフ部門または委員会などが、管理規程や具体的な未然防

また、当社グループの事業に対し重要度が高いと評価され止策・発生時対応策を立案し、対応しています。万が一、重大

た気候関連リスクについては、今後グループリスクマネジメ

リスクが発生した際は発生部署または各委員会などからリスク

ントシステムに統合することを検討しています。

リスクマネジメントに関する取り組みの詳細は、
Web サイトをご覧ください。

対処する体制を構築しています。

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/113

また、大規模地震や新型インフルエンザなどによって重大な被害を受けた際の事業継続リスクについては、CRMO をプ

リスクマネジメント体制図
お客様
日本ユニシスグループの各部門・一段組織およびグループ会社

リスク管理統括責任者（担当役員・グループ会社社長）、リスク管理責任者（一段組織長）、リスク管理執行者（二段組織長）
リスク発生時の対応支援・指示

各リスクの統制部署および関連委員会など
総合セキュリティ委員会
コンプライアンス委員会⁝

リスク統制部署

報告・
エスカレーション

報告・
エスカレーション

リスク発生時の対応支援・指示BCP 策定および訓練

災害発生時等の対応

日本ユニシスグループ
リスク管理委員会

事業継続プロジェクト（本社災害対策本部）委員長

プロジェクトリーダー

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）
重大リスク発生時に設置

日本ユニシス
社長

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

●

モニタ
リング

リスク
棚卸
リスク管理項目
点検精度向上事故対応

リスクマネジメント力の強化（予防、事故対応、再発防止）

リスク対策会議またはリスク対策本部

毎年度テーマを設定し実施発生頻度、影響度、予防策、発生時対応策、監査の有無、発生頻度／影響度を下げる施策、昨年度発生状
況等を記入

リスクマップ

優先対応
リスク
整理

リスク
対応

2020年度の取り組み
2020年度のリスクマネジメントの取り組みとしては、次の2点策会議」または「対策本部」を招集・設置し、迅速かつ的確に

報告

●

影響度

当社グループは、リスクマネジメントに関する国際標準規格

リスク統制部署による点検

活動方針
策定

ロジェクトリーダーとする「事業継続プロジェクト」にて、安全管理委員会に速やかに報告され、リスクの影響度に応じて「対58ます。リスク統制部署では、リスク管理項目ごとに発生頻度、に注力しました。1つ目は「グループ全体のリスクマネジメント●リスク A●リスク C●リスク B
発生頻度

こうした影響については、リスクマネジメントの観点からも評価を行い、必要に応じて各種施策の見直しを行うことが必要と考えます。そのため、2021年度のリスク棚卸に反映しています。

機能の強化」、2つ目は「グループ役職員のリスク管理能力のさ

なお、2020年度のリスクマネジメントの取り組みでは、情報らなる向上」です。新型コロナウイルス感染症への対応に伴うセキュリティマネジメントや事業継続計画（BCP）など、既存の急速なテレワークの普及やデジタル化などのビジネス環境の変特に重要なリスク対策に対する新型コロナウイルス感染症の化は、当社グループの企業活動にも影響を及ぼしています。

影響を評価し、対策を見直すことを優先的に実施しました。具

当社グループは2020年1月から、事態の推移に応じてグルー

体的には、7割以上の社員がテレワーク勤務を行う環境下でのプ内で順次テレワークへの移行を推奨・指示し、同年4月にテ大規模地震発生時の BCP の実効性を見直しました。2020年

レワークを徹底するため出社を許可制とすることで、グループ

度上期に、本社災害対策本部の各ワーキンググループにおいの全社員がテレワークを標準とする勤務体制に移行しました。

て、重要業務と目標復旧時間、手順書等の見直しを実施してい2021年現在もテレワークを標準勤務形態とし、7割以上の社ます。また、全社員が参加する「BCP 総合シミュレーション訓員が常時テレワークでの勤務を行っています。

練2020」も、テレワークを前提としたシナリオで実施しました。

一方で、急速にテレワーク導入が進んだことにより2020年

2 つ目の「グループ役職員のリスク管理能力のさらなる向に発生した社外の事件・事故を評価した結果、当社グループに上」としては、リスク管理責任者向けのクライシスマネジメン

おいても考慮すべき影響として以下の3点が挙げられます。

ト研修、新任の組織長、グループ会社取締役向けのリスク管① 物理的な距離
例：緊急時の対応の際に制約を受ける／マネジメントの目が届
きにくい

理研修などを対象別に実施しました。これらの施策を着実に② 心理的な距離

例：日常的なコミュニケーションの希薄化③ 安易なデジタル化

例：テレワーク環境でのセキュリティの確保（機密性・完全性・可用性）が不十分推進するため、年間を通じたリスク事案の把握とモニタリング
および必要に応じた OODA ループでの対応のほか、新たに顕在化した課題を踏まえた改善策の立案、全社員へのリスク意
識・知識の啓発など、PDCA サイクルを実践しています。
以上の活動を通じて、2020年度以降も継続的な「リスクマネジメントシステムの改善・高度化」に取り組んでいきます。
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

59

確かな未来を形づくる基盤の強化

リスクマネジメント■主要なリスクと機会認識する主な社会変化

事業等のリスク脅威

新型コロナウイルス対策本部を設置し、・テレワーク、働き方改革、セキュリティ関連ビジネスの需要拡大

事態の長期化により・当社グループ会社ならびに協力会社社員における情報セキュリティを確保したうえでのテレワーク勤務

・EC やキャッシュレス、リモート監視などの非対面 / 非接触に関連するビジネスの拡大

・日次での安否確認によって当社グループ社員および家族の健康状態
や勤務状態をグループ全体で把握・管理・お客様の事業継続に向けた課題を解決するサービスの提供

・新規顧客を中心に提案活動の遅滞

市場環境

デジタルトランス
フォーメーションの加速

新型コロナウイルス
感染症の影響機会・社員の健康と安全に対する脅威
・顧客の事業状況による情報システム投資の抑制

新型コロナウイル
ス感染症流行による社会のパラダイムシフト

対応策

・サプライチェーンの影響による製品調達遅延
・オフショアを含むパートナー企業における開発要員の確保への影響
・開発拠点の一時的閉鎖などによる開発業務の遅延や提供サービスの品質低下➡当社グループ社員・協力会社社員・顧客をはじめとした社会全体の感染拡大防止に努めつつ事業継続に取り組む
・ウィズコロナに対応し、さらにアフターコロナ時代を見据えた、新しい働き方への変革・レジリエントな社会づくりへの貢献
・パートナーとの関係性強化
・社会的信用の向上

・お客様の業務継続やリモートワーク、デジタルトランスフォーメーショ
ンなどを支援・企業の情報システムへの投資抑制や投資戦略の変更

経済動向および
市場環境による影響

調達

・異業種からの参入による競争の激化
・キャッシュレス社会の進展、エネルギー関連や、シェアリング
エコノミーの浸透スピードが想定より遅延・技術戦略に基づき、強みとなる技術の見極め、投資の実施

・取引先の事業戦略変更・経営悪化等による製品調達への影響

・取引先の定期審査

・サービスの不具合やセキュリティインシデントなどによる
P.21 P.71
重大な障害の発生・取り扱うサービス商品の品質管理

知的財産権・社会意識や顧客ニーズの変化をいち早く捉えた
新たなビジネスの創出

・世界的な環境規制の強化や、災害対策など政府が推進する各種政策の変更が生じた際の事業戦略の見直し
・高品質なサービス商品の提供によりお客様、パートナー等から信頼され選ばれる企業へ

・優良な調達先の安定的確保

・協力企業やパートナーとの連携強化

・第三者による知的財産権の侵害

・知的財産権の取得

・知的財産権に関する係争に伴う費用の発生・提携先企業の知的財産権に関する十分な調査

・オープンイノベーションに向けたスタートアップ企業との連携等による新しいサービス、プラットフォームの創出

・必要となるライセンスなどを受けられず、特定の製品、サービスが提供できなくなる可能性

・提携契約における必要な権利の確保

・社会的信用やブランドイメージの低下

デジタル社会への 超スマート社会
急激な変化「Society 5.0※」

・高付加価値人財の確保により、持続的なイノベーション創出や多様化する顧客ニーズへの対応力の強化

・社会的信用の向上
・知的資本の強化による競争力向上

・提携において、相手方企業の想定していた知的財産権を活用できない事象の発生

プロジェクト管理

事業活動

事業を通じた社会
持続可能な社会の課題解決への期待実現に向けた、企業に対する期待とESG・サステナビリ
要請の変化
ティの浸透

システム障害情報セキュリティ

人財・お客様の要求の高度化、案件の複雑化による納期延伸、コストオーバーの発生

・「ビジネス審査委員会」において評価する運用の徹底

・製品・サービスの多種多様化によるセーフティとセキュリティに関するリスクの高まり

・プロジェクト課題早期発見制度などの実施

・システムの不具合やサイバー攻撃などによる重大な障害の発生・社会的信用やブランドイメージの低下

・システム開発手法の体系化、標準化による生産性の向上

・生産性の向上、コストオーバーの減少に伴う安定的な収益基盤の確保P.18-19

・お客様、パートナー等からの信頼獲得

P.14-15

・お客様にセキュアなサービスとプラットフォームを提供

P.28-35・システム開発時の品質保証レビューや稼働前後のシステム点検などの実施

・損害賠償金の発生・システム障害への迅速な対応とリスク顕在化防止

・お客様の秘密情報、個人情報の漏洩
・サイバー攻撃・サイバーセキュリティリスクに対応するための戦略を策定し、推進するプロジェクト体制の構築

・IT 人財の獲得競争の激化

・中長期視点での新卒採用や即戦力となるキャリア採用

P.21

・高付加価値人財の確保・ビジネスプロデュース人財育成

P.43

・新しいサービス、プラットフォームの創出

・高付加価値人財の不足による技術優位性、競争力、持続的な成長力維持への影響

・セキュリティに関する保険の付保・より高度なスキルを習得できるよう、研修・制度の充実
・ダイバーシティ施策による人財の多様化推進

P.44-45・高度なスキルを活用した高付加価値サービスの提供
・競争優位性の確保

P.14

・パートナー企業の役割の見直しやリレーション強化
・投資に対する不十分なリターン

先を見通しにくい
社会環境

投資

不確実性の高まり
異業種からの参入による競争の激化

コンプライアンス
その他外因

災害・感染症等

・パートナーとの経営戦略不一致
・当初の想定を下回る事業の成長
・人事・労務問題の発生
・データの取り扱い不備など重大なコンプライアンス違反の発生に伴う社会的信用の低下、損害賠償金の発生、重要取引先の見直し
・地震などの自然災害やテロによる壊滅的な損害
・伝染病の発生などによるサービスの提供などの事業活動の制限➡事業等のリスク「新型コロナウイルス感染症の影響」

・投資案件ごとに投資委員会、ビジネス審査委員、経営会議において事業計画の妥当性などを慎重に検討し、投資リスクを最小化

・新しいサービス、プラットフォームの創出
・投資判断力を持つ高付加価値人財の育成
・投資リターンの拡大
・競争優位性の確保

P.14

・「日本ユニシスグループ企業行動憲章」「グループ・コンプライアンス ・社会的信用の向上
基本規程」および「日本ユニシスグループ役職員行動規範」を策定し、 ・高付加価値人財の確保
コンプライアンス推進体制を構築
・安全確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続計画（BCP） ・防災・減災に貢献する新しいサービスやプラットフォームの創出の策定と継続的な見直し・改善を実施
・レジリエントな社会づくりへの貢献
・災害発生時に備えた総合シミュレーション訓練などを計画的に実施※ IoT や AI、ビッグデータなどの新たな技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れてイノベーションを創出し、一人ひとりのニーズに合わせる形で社会課題を解決する新たな社会60

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

61

確かな未来を形づくる基盤の強化

リスクマネジメント

リスクへの対応
新型コロナウイルス感染症の影響への対応

フレームワークに準拠したアセスメントを実施し、その評価結

ライアンス委員会事務局へのホットラインと当社監査役への果に基づきリスクベースで優先度をつけた各種対策、③教育・ホットラインを設置しており、それぞれに通報者が直接連絡を研修による危機対応力の強化、④サイバーセキュリティ対策基

当社グループは今般の新型コロナウイルス感染症に対し、きない業務は時差出勤や感染リスク低減対策を講じた勤務と取ることができる内部窓口と、外部機関を通して連絡を取るこ盤を整備し、ゼロトラストモデルへの移行などを行っています。

以前より策定済みの「新型インフルエンザ対策行動計画」に準し、日次での安否確認によって当社グループ社員および家族のとができる外部窓口（インテグレックス社）を設置しています。

2020年度は、新型コロナウイルス対応に伴う急激なテレワー

じ、新型コロナウイルス感染症の海外発生期、国内発生早期、健康状態や勤務状態をグループ全体で把握・管理しています。

コンプライアンス委員会事務局のホットラインには多くの相談

ク化などの環境変化へ対応しました。いつでもどこからでも、感染拡大期から回復期の各段階に応じた事業継続計画を実行

ワクチン接種が日本国内で開始され、徐々に収束に向かうもが寄せられており、継続的なコンプライアンス活動を通じて、デバイス・アプリケーション・データを安全に利用できる環境とのと期待されますが、変異株など新たな脅威が発生しており、役職員の中に、コンプライアンス問題については、ホットライ

して、ゼロトラストアーキテクチャの考え方に基づくサイバーセ

基本方針は以下の通りです。

感染再拡大など事態の長期化により、当社グループの事業活ンに報告・相談を行うべきという意識の定着が進んでいること

キュリティ対策基盤の実装を前倒しで推進しました。

1. 人命を最優先とする。
2. 国・地 方 自 治 体の指 導・勧 告に従い、社 会 全 体のパンデ動に影響が生じる懸念があり、経営成績に影響を与える可能性が要因であると理解しています。

があるため、外部環境の動向や変化を慎重に見極め、適時適

ループの情報セキュリティおよび個人情報保護戦略を策定す

切な対処に努めていきます。

るとともに、同委員会のもとにサイバーセキュリティ戦略推進

しています。

ミックに対する取り組みに協力する。

3. 安全を確保したうえで、業務の継続・再開を行う。

当社グループは、社会における感染症拡大の防止に努める

当社グループは総合セキュリティ委員会を設置し、当社グ

サイバーセキュリティへの取り組み

プロジェクトを設置し、サイバーセキュリティ戦略を推進してい具体的な対応として、新型コロナウイルス対策本部を設置し、とともに、社員、協力会社、お客様および取引先の安全確保を

上記基本方針に基づいて新型コロナウイルス感染症の特性や最優先に考え、テレワークの活用など働き方改革を進めていま

当社グループは ICT 企業として、ビジネスにおけるデータのある「ISMS（ISO/IEC27001）認証」を、国内の主要なグルー

各種状況を分析・評価し、当社グループ会社並びに協力会社社

す。また、お客様の業務継続やリモートワーク、デジタルトラン

利活用が必須であり、また、多くのお客様の個人情報や機密情

プ企業およびベトナムの USOL ベトナムが取得しています。適員における情報セキュリティを確保したうえでのテレワーク勤

スフォーメーションなどを全力で支援し、レジリエントな社会の報を扱うことから、情報管理を最重要課題と位置づけていま

切な個人情報保護措置を講ずる団体が認定される国内規格の務や顧客対応を含めたオンライン会議の推進、テレワークので実現に向けた取り組みを加速させていきます。

す。一方で、サイバー攻撃の脅威は日々高度化、巧妙化して「プライバシーマーク制度」は、2021年5月現在でグループ6社

おり、避けられない経営リスクとなっています。

がプライバシーマークを付与されています。

マテリアリティ

ます。また、国際的な情報セキュリティマネジメントの規格で当社グループでは、サイバーセキュリティへの取り組みとし● インテグリティの向上て、サイバーセキュリティ戦略を策定しています。この戦略は、信頼性、持続性のある社会インフラとしての ICT サービス、社会的価値を提供できる企業として、国内外の法令を遵守するとともに、高い倫理観のもと、社会規範に則り行動し、もって健全かつ透明なビジネス活動を行うこと
は、リスク管理の側面だけでなく、多様なステークホルダーと信頼関係を構築し、社会課題の解決を図るうえで極め

サイバーセキュリティ経営のためのビジョン、ミッション、目的を明確化するとともに、広範囲かつ多様なセキュリティ施策で構成されています。戦略推進のため、グループ全体の情報セて重要であると認識しています。

キュリティマネジメントを統括する「総合セキュリティ委員会」

コンプライアンス推進体制

し、サイバーセキュリティ経営を実践しています。具体的には、

コンプライアンス実践は、企業の社会的責任を果たすことでもあります。ひとたび不祥事が発生すれば、市場からの信頼は失われ、その回復は容易ではありません。当社グループでは、「日本ユニシスグループ企業理念」および「日本ユニシスグルー
プ企業行動憲章」のもと、「グループ・コンプライアンス基本規程」とこれに基づく「日本ユニシスグループ役職員行動規範」のもと、サイバーセキュリティ戦略推進プロジェクト体制を設置
コンプライアンス・プログラム（コンプライアンスを推進するための体制）の内容●

方針および規程等の制定・周知●

コンプライアンス推進体制の整備・運営●

報告・相談ルート（内部通報制度）の設置・運営●

教育研修活動●意識調査等によるモニタリングの実施●

その他コンプライアンスを推進するための諸施策を当社グループ内に周知徹底するとともに、役職員の不祥事」を防止するべく、「チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）

2020年度に実施した主な施策を中心とする体制により、コンプライアンスの推進に積極的に●取り組んでいます。

グループ全役職員向けコンプライアンス意識調査の実施●

グループ全役職員向け e ラーニングの実施●

各種コンプライアンス研修会の実施

具体的には、CCO の諮問機関である「コンプライアンス委員会」を設置し、当社グループ全体のコンプライアンス・プロ●

ます。また、当社グループ各社においても、各社の社長をコン
プライアンス推進責任者と定め、当社の方針に従ってコンプラ
イアンスの推進を図っています。
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021●

①緊急時の対策として、事故対応技術支援チーム（CSIRT）の知財ウィーク（各組織のソフトウェア等適正利用の点検）

詳細は Web サイトをご覧ください。
「日本ユニシスグループ役職員行動規範」●

https://www.unisys.co.jp/com/corporate_code_
of_conduct.pdf「日本ユニシスグループ購買取引行動指針」●

https://www.unisys.co.jp/com/purchase.html●

情報セキュリティに関する取り組み

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/114

強化、②米国国立標準研究所（NIST）のサイバーセキュリティ

サイバーセキュリティ戦略概要

ビジョン

Cyber Security Foresight
多様な企業をつなぐビジネスエコシステム創出企業に成長するためにプロアクティブでセキュアな環境を提供する

ミッション

顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業にふさわしいサイバーセキュリティ経営・マネジメントを実現する

目的

1. ビジネスエコシステムの基盤として顧客・パートナーに対してセキュアなプラットフォームを提供
2. 顧客・パートナーから安心して選ばれるための日本ユニシスグループの経営品質の維持・向上
3. 社員一人ひとりが情報資産を守り、さまざまな人と場で協働できるセキュアな環境の整備

コンプライアンス週間の設定、実施

CCO メッセージの発信、組織長からのメッセージ発信、専門家による講演会の実施、グループ会社 CCO 会議

グラムの策定、運用、モニタリングおよび改善に取り組んでい62

当社グループでは、全役職員向けの通報窓口として、コンプシステム施策施策

顧客システム・サービス

社内システム

安全性の高いサービスとプラットフォームを提供

安全な環境を継続的に提供見せる化施策組織・プロセス施策

人財関連施策

情報開示・情報共有を実施

サイバー攻撃に負けない
体制を構築

グループ役職員のスキル・能力・意識を向上

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

63

データセクション

業績概況（日本ユニシスおよび連結子会社）

2020年度業績サマリー■

売上高3,097億円■

計 画※

3,200億円

前年度比△19億円（△0.6%）

未達

アウトソーシングが伸長したものの、システ
ムサービスが減収。
計

注力領域における売上高

画

600億円

684億円

■

達成

＋204億円

計

260億円

達成

アウトソーシングの増収や収益性の改善等によ
り増益。

画

8.1%

画

前年度比 ＋6億円（＋2.2%）

267億円

営業利益率

8.6%

前年度比

計

営業利益

■

達成

前年度比

＋0.2ポイント

■

計

ROE

13.4%

画

12〜15%

達成

前年度比△2.1ポイント
※ 期初時点の計画

経営環境の認識

中期経営計画の振り返りたことから想定を下回り、実績は3カ年累計で537億円となりまの3,097億円となり結果、減収（前年度比△19億円、0.6% 減）」でも引き続き重要した。投資戦略は「経営方針（2021-2023）ました。売上総利益は、アウトソーシングサービスの増収に伴な施策と位置づけており、先端テクノロジー活用とイノベーショ

う利益増加や、収益性の改善等により、増益（前年度比 +13億ンの持続的な創出を目指しつつ、戦略投資を加速させていく計円、1.6% 増）の811億円となりました。

画です。必要な資金については、既存の ICT 領域や今後成長

販売費及び一般管理費は、販売費が12億円減少したものの、業利益は前年度に比べ増益（前年度比 +6 億円、2.2% 増）の

当社は資本市場における財務情報の国際的な比較可能性の年度である2020 年度の売上高を3,200 億円、営業利益率をなど投資動向に影響が生じている一方、DX に関する投資需要8% 以上、注力領域における売上高600億円を計数目標として2020年度の純資産については、利益剰余金の増加等により、は堅調な状況にあると認識しています。2020 年度の当社グ掲げていました。また、同中期経営計画期間において、ROE

前期末比143億円増加の1,369億円となりました。この結果、

ループの実績は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響によりは12〜15% を目標とし、連結配当性向は40% を目途に株主

自己資本比率は前期末から2.0ポイント上昇の58.0%、1株当

一部業種のお客様に投資抑制の傾向が見られたことで、システ還元の強化に努めてまいりました。これに対し、2020 年度のたり純資産額は140円72銭増加の1,341円4銭となりました。

ムサービスが減収となったものの、アウトソーシングの増収に実績は、売上高は新型コロナウイルス感染症拡大の影響によ伴う利益増加や収益性が改善したこと等により、減収増益とな
りました。

製造業
非製造業
全産業

（製造業＋非製造業）

2016
5.1
5.6
2.1

金融機関
全産業 + 金融機関

8.8
3.9

11.2
8.5

2018
6.1
3.6
4.3
9.8
0.4

2019
14.7
8.4
10.3
10.0
10.2

2020
5.9
6.4
6.2
10.2
7.4

出典：日本銀行「全国企業短期経済観測調査」

売上高合計

システムサービス
サポートサービス

アウトソーシング
ハードウェア
その他

売上総利益合計

システムサービス
サポートサービス

アウトソーシング

ソフトウェアハードウェア
販売費及び一般管理費
営業利益（営業利益率）

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

営業利益」を採用します。

2021年度 連結業績見通し（IFRS）（% 表示は前年度比）

前中期経営計画では、2018年度から2020年度の3カ年で投り目標を下回ったものの、営業利益率および注力領域における資規模を600億円程度と想定していましたが、新型コロナウイ

親会社の所有者に帰属する当期利益

売上高は目標を達成しました。また、ROE は13.4%、連結配

ルス感染症拡大の影響もあり、2020年度の戦略投資が減少し3,200億円

265億円

260億円

175億円

ています。

損益の状況

+72

売上高は、アウトソーシングが伸長したものの、新型コロナ

2018
2,990
960
536
511
339
547
98
732
274
153
120
72
91
22
525
206
6.9%
205
142

2019
3,116
1,029
550
552
339
551
94
798
317
162
140
68
90
21
537
261
8.4%
266
182

2020
3,097
936
530
606
333
576
115
811
291
163
174
70
87
25
544
267
8.6%
265
171

前年度比

19
93
20
54
7
25
22
13
26
2
34
3
3
3
7
6

0.2ポイント
111（億円）

増減率（%）

0.6
9.1
3.6
9.8
1.9
4.6
23.0
1.6
8.2
0.9
24.5
3.8
3.1
14.8
1.3
2.2
–
0.3
6.1

5.2%

5.6%

販売管理費増

営業利益

△6

+3

△11
△6

製品販売

営業
支援費
減

研究
開発費
増

+66

サービス

5.2%

（単位：億円、増減は前年度比）

売上総利益増ウイルス感染症拡大の影響により一部業種のお客様に投資抑

3.8%

営業利益の増減分析
売上総利益増

+13

△9

+13

その他
経費
増

サービス

営業利益

販売管理費増

△0.2

△4

製品販売

営業
支援費
増

△7

△4

+1

研究
開発費
増

その他
経費
減

営業利益

267

261

206

2019 年度

2018 年度

セグメント別状況

2020 年度

2020年度実績

今後の方向性DX 関連の案件は比較的堅調に推移している一方で、ICT コア領域においては、システム更改の大型案件の引き続き、顧客接点強化や業務改革を中心とした DX
関連ビジネスの積極展開を通じた付加価値の高いサービスの提供による収益の拡大を目指す

サポートサービス

減収となったものの、サポート拠点の統廃合などのコスト構造改革施策の効果により、セグメント利益は増益

引き続きコスト削減施策に取り組み、収益の維持に努
める

アウトソーシング

総利益

オープン勘定系システム「BankVision」の 11 行目が稼働したことに加え、その他の金融機関における勘定系サービスや幅広い業種における IT アウトソーシングの中小型案件が着実に積み上がり増収増益「経営方針（2021-2023）」における成長ドライバーであり、IT アウトソーシングのさらなる拡大に加え、持続可能なエネルギー社会に向けたエネルギーマネジ
メントソリューションの提供など社会課題の解決に貢献するさまざまなサービス型ビジネスの拡大に取り組むことで、一層の事業拡大を目指す

ソフトウェア

総利益減収となったものの、前年度は収益性の低い案件の比率が2020年度と比較して高かったことから、セグメン
ト利益は増益引き続き、顧客接点系フロント領域のソリューション
販売などを強化することで、収益の拡大を図る

小売業向けの DX 案件や GIGA スクール構想に関連する案件の計上等により増収となったものの、収益性が低い製品販売が多くなったことによる製品ミックスの影響により、セグメント利益は減益

サーバー関連を中心にクラウドへの移行が進んできているが、ネットワーク製品や、IoT・AI に関連した機器などのクラウド化の影響を受けない製品需要に対応していく

システムサービス
売上高

売上高
売上高

製品販売

その他

2017
2,870
905
528
480
331
541
84
688
240
151
108
90
80
20
525
163
5.7%
161
119

益から、売上原価と販売費及び一般管理費を控除した「調整後

営業利益

サービス

ソフトウェア

2016
2,822
896
541
459
297
541
88
667
235
150
106
70
84
21
524
143
5.1%
139
103

適用します。また IFRS 適用後の業績管理指標として、売上収

調整後
営業利益

損益計算書サマリー（年度）（IFRS）を向上を目的として2021年度より、国際財務報告基準

財政状態

売上収益

当性向は41.1% となり、いずれも目標としていた水準を上回っ
2017
6.3
7.5
7.1

2021年度の見通し

267億円となりました。

感染症の収束が見通せないなか、情報システム投資の見送り（年度）

ローおよび手許資金等でまかなうことを基本としています。

億円（前年度比 +7億円、1.3% 増）となりました。この結果、営

中期経営計画「Foresight in sight 2020」においては、最終（%）

が見込まれるサービス型ビジネスから創出されるキャッシュ・フ

研究開発費の増加等により一般管理費は19億円増加し、544

国内の情報サービス市場においては、新型コロナウイルス

ソフトウェア投資額増減率

64制の傾向が見られたことで、システムサービスが減収となった

売上高

総利益

総利益

ハードウェア
売上高

総利益

端境期となったことに加え、新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けた業種を中心に投資への波及が長期化し減収減益

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

65

データセクション

財務11年間サマリー（日本ユニシスおよび連結子会社）

中期経営計画（2012年度〜2014年度）

中期経営計画（2015年度〜2017年度）

中期経営計画（2018年度〜2020年度）（百万円）

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度¥252,989¥255,122¥269,170¥282,690¥269,154¥278,039¥282,249¥ 286,977¥ 299,029¥ 311,554¥ 309,685

営業利益

6,527

7,310

8,311

9,574

10,924

12,525

14,314

16,332

20,622

26,13926,724

親会社株主に帰属する当期純利益

2,574-12,498

1,250

6,305

7,246

8,920

10,261

11,94914,23818,182

17,076

設備投資額

12,678

11,55912,352

8,573

14,191

11,631

14,781

11,473

8,183

10,336

12,038

減価償却費

15,32812,155

10,440

10,321

9,821

9,488

9,315

10,363

11,653

11,161

10,999

研究開発費

5,524

4,912

4,861

4,659

4,337

4,036

3,454

2,998

3,958

4,512

4,952

営業活動によるキャッシュ・フロー

21,70813,43018,447

11,88918,037

10,98929,922

26,95627,43827,53931,933

投資活動によるキャッシュ・フロー

-11,168-10,641-11,442-8,289-10,548-10,565-15,906-13,227-10,586-13,259-11,206

フリー・キャッシュ・フロー

10,539

2,788

7,004

3,600

7,489

424

14,015

13,72816,852

14,28020,726

財務活動によるキャッシュ・フロー

-5,587-5,947-8,985-151-12,886-8,186-11,756-12,977-8,226-8,202-8,177

250,848

267,894259,551

309,790

263,478

279,415

281,394

296,956

304,874

315,626

322,268

総資産¥207,282¥190,083¥197,779¥202,468¥199,772¥193,094¥192,694¥ 197,278¥ 211,421¥ 214,975¥ 231,980

純資産

76,77063,22367,91676,016

81,975

91,21390,772

104,674

116,615

122,598

136,887

純有利子負債

48,507

46,90640,85838,473

33,66522,02021,003

10,529-3,375-11,020-22,815

自己資本75,514

61,923

66,50574,79681,02190,374

89,918103,001

114,638

120,473

134,632

27.12¥ -132.99

96.49¥ 119.12¥ 141.90¥ 181.19¥ 170.13

1株当たり純資産（円）803.52658.90707.57795.61861.53847.51896.391,026.72

1,142.41

1,200.32

1,341.04

1株当たり配当金（円）

10.00

5.00

10.00

15.00

20.00

30.00

35.00

40.00

55.00

70.00

70.00

配当性向（%）

36.9

–

75.1

22.4

26.0

32.0

36.3

33.6

38.8

38.6

41.1

売上高営業利益率（%）

2.6

2.9

3.1

3.4

4.1

4.5

5.1

5.7

6.9

8.4

8.6

自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

3.4

-18.2

1.9

8.9

9.7

10.5

11.4

12.4

13.1

15.5

13.4

自己資本比率（%）

36.4

32.6

33.6

36.9

40.6

46.8

46.7

52.2

54.2

56.0

58.0

ネット D/E レシオ（倍）

0.64

0.76

0.61

0.51

0.42

0.24

0.23

0.10

-0.03

-0.09

-0.17

69

79

94

112

132

154

179

208

266

333

337

■

会計年度

売上高

受注高

■

■

会計年度末

1株当たり情報

1株当たり当期純利益（円）

■

¥

13.31

¥

67.08

¥

77.07

¥

93.71

¥

その他の情報1人当たり営業利益（万円）

66¥

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

67

データセクション

連結財務諸表（日本ユニシスおよび連結子会社）

連結貸借対照表（百万円）

2019年度

2019年度

2020年度

資産の部

負債の部

流動資産

流動負債
支払手形及び買掛金

22,47525,29372,429

1年内返済予定の長期借入金

5,617

4,317

6,053

未払法人税等

4,654

5,113

1,685

未払費用

10,905

11,229

前受金

現金及び預金33,28745,833

受取手形及び売掛金

70,840

商品及び製品

7,443

仕掛品

1,843

原材料及び貯蔵品

77

56

18,477

17,736

前払費用

10,941

10,983

請負開発損失引当金

708

328

その他

8,883

7,707

その他の引当金

846

417

その他

10,431

10,086

流動負債合計74,11774,523

貸倒引当金
流動資産合計2151

133,297

144,698

固定負債

固定資産

長期借入金

有形固定資産15,717

17,012

建物及び構築物

引当金

94

31

12,797

12,966

減価償却累計額

651

703

9,033

退職給付に係る負債

9,444

建物及び構築物（純額）

資産除去債務

1,128

1,208

3,764

3,522

機械装置及び運搬具

668

1,614

32,011

その他

30,563

減価償却累計額

固定負債合計18,26020,57025,59724,988

機械装置及び運搬具（純額）

負債合計

92,377

95,093

6,414

5,575

599

599

その他

10,435

11,156

減価償却累計額

7,747

8,531

純資産の部

その他（純額）

2,687

2,624

株主資本

有形固定資産合計

13,465

12,321

資本金

土地

5,483

5,483

無形固定資産資本剰余金

14,90914,901

のれん

1,509

1,472

利益剰余金

109,795

119,586

ソフトウエア

18,711

19,806

自己株式

13,513

13,475203655

株主資本合計116,675

126,495

4,886

7,600

その他
無形固定資産合計

20,423

21,935

投資有価証券

23,27227,0030053

連結包括利益計算書
当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益

退職給付に係る資産

4,357

9,075

退職給付に係る調整累計額

1,056

589

その他

16,637

16,278

その他の包括利益累計額合計

3,798

8,136

296

291

491

518

投資その他の資産合計

47,78953,025

1,633

1,736

固定資産合計81,67887,282

純資産合計

122,598

136,887

231,980

負債純資産合計

214,975

231,980

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

2020年度（2019年4月1日〜
2020年3月31日）（2020年4月1日〜
2021年3月31日）

311,554
231,754
79,799309,685
228,605
81,0797,689
45,97053,65926,1396,515
47,83854,354
26,724

24
487
111
659
1,283

10
415
72
112
610

86
271
187
261
806
26,615

100
396
188
104
790
26,544

118
–
1
120

512
85
17
616

23
284
1,198
22
1,530
25,205
6,396
528
6,924
18,28098
18,182

18
465
1,027
8
1,520
25,640
7,232
1,253
8,486
17,15477
17,0762019年度

2020年度

（百万円）

33

960

214,975

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
販売費
一般管理費
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
受取販売奨励金
その他
営業外収益合計
営業外費用支払利息
持分法による投資損失
投資事業組合運用損
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
投資有価証券売却益
関係会社株式売却益
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産除売却損
減損損失
投資有価証券評価損
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

為替換算調整勘定

3,818

資産合計

連結損益計算書

繰延ヘッジ損益繰延税金資産

貸倒引当金

（百万円）

2019年度その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

投資その他の資産

68

2020年度（2020年3月31日）（2021年3月31日）（2020年3月31日）（2021年3月31日）

連結損益計算書および連結包括利益計算書

新株予約権
非支配株主持分（2019年4月1日〜
2020年3月31日）（2020年4月1日〜
2021年3月31日）

18,28017,154

1,676
0
9
4,417
8
6,092
12,188

2,714
1
25
1,645
0
4,332
21,486

12,087100

21,41570

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

69

データセクション

連結財務諸表連結キャッシュ・フロー計算書（百万円）

2019年度

2020年度（2019年4月1日〜
2020年3月31日）（2020年4月1日〜
2021年3月31日）

税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額持分法による投資損益（△は益）投資有価証券売却損益（△は益）投資有価証券評価損益（△は益）
請負開発損失引当金の増減額（△は減少）
その他の引当金の増減額（△は減少）
退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
退職給付に係る資産の増減額（△は増加）
退職給付に係る調整累計額の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
立替金の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額又は還付額（△は支払）
営業活動によるキャッシュ・フロー

25,205
10,900
284
261
271
113
1,198
56
1,083
36
2,730
6,365
511
86
1,788
917
2,162
3,637
278
2,133
31,717497
87
4,588
27,53925,64010,599
465
399
396
590
1,027
380
466
51
4,717
2,371
425
100
1,595
1,568
1,171
2,821
325
411
38,351
438
100
6,755
31,933

有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入
関係会社株式の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による収入

3,304
–
6,057
3,661
211
–
524
–
76
13,259

2,599
1
7,806
2,479
589
972
–
31
11,206

1,050
4,700
5,255
182
401
6,267
109
–
1
8,202
8
6,086
27,20033,287

–
5,612
5,617
194
692
7,275
117
281
0
8,177
2
12,54633,28745,833

営業活動によるキャッシュ・フロー

データセクション

ESG 情報マテリアリティ（2017年度 ~2020年度）
日本ユニシスグループは、サステナブルな企業を目指し、2016年に「持続可能な社会の実現」と「当社グループの持続的成長サイクルの確立」の2つの側面から、特に重点的に取り組むべき「マテリアリティ（サステナビリティ重要
課題）」を特定し、2017年度より目標を定めて取り組んできました。その結果、この中で掲げていた目標について
は2020年度をもってほぼすべての項目を達成することができました。 2021年度からは新たに策定した長期ビジョンに対応すべく改訂を行っており、サステナビリティ経営を一層推進しています。

マテリアリティ

目指す姿

ビジネスエコシステムを通じた社会課題の解決

さまざまな業種・業態のパート
ナ ーと連 携してビジ ネスエコシステムを創出し、一企業だけでは解決できない社会課題を解決していくことにより、新しい豊
かな社会づくりに挑戦し続ける
会社

ICT を活用したレジリエントな
社会インフラの構築

バリューチェーン
全体で取り組む安心・安全な製品・サービスの持続的な提供146

財務活動によるキャッシュ・フロー

短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
セール・アンド・リースバックによる収入
その他の借入れの返済による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

現金及び現金同等物に係る換算差額

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

70

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

中期経営計画（20182020年度）における計数

目標
注力領域売上高オンライン稼働率

ダイバーシティの推進

国内外の各種法令・社会規範を遵守し、お客様・お取引先様と信 頼 関 係 を 構 築し、バリュー
チェーン全体で安心・安全な製品・サービスの提供に取り組む
とともに、人権への配慮や環境負荷低減など持続可能な社会の実現に貢献する会社

目標

600億円

99.990%2020年度 実績

684億円

2018年度から継続して目標達成

各所拠点
1回以上
／年

各所拠点
1回以上
／年

当社グループが委託する主要なデータセンターの障害対応訓練回数をモニタリングし、各所拠点において1回以上／年の実施を確認

0件

0件

全グループ社員対象のセキュリティe ラーニング
受講率

100%

100%

全グループ社員対象のコンプライアンスe ラーニング受講率

100%

100%

全グループ社員対象のコンプライアンス意識調査
回答率

100%

98.30%

調達先（ハードウェア製品、
ソフトウェア製品、サービ
ス商品、システムサービス、
SE サービス）に対する「日本ユニシスグループ購買
取引行動指針」理解度

100%

100%

2020年度調査対象社数：1,284社

2016 年度（マテリアリティKPI 設定時）の4.9% から着実に向上し、10% 以上10.5%

2.3% 以上

2.6%

有給休暇取得率80% 以上

81.1%

100%

100%

課題解決に取り組める会社

健康経営の実践

エネルギーマネジメント関連ビジネスなどの着実な拡大

99.996%

性別、年代、国籍などによる感
女性管理職比率
性、価値観、働き方などのさま（単体）
ざまな違いを受け入れ、その違いを積極的に活かして多様な人財が活躍することにより、イノベーションを創発し、幅広い社会 障がい者雇用率

従業員が心身共に健康で幸せになることにより、生産性と創造性を高め、発展する会社

小売業や金融機関をはじめ幅広い業種向けの DX 関連案件拡大

以上

日本ユニシスが提供
レジリエントな社会の実現に向 するデータセンター
けて、ICT アセットを利活用し、 設備の障害対応訓練回数
信頼性、持続性のある社会イン
フラとして の ICT サ ービ スを重大なセキュリティ
提供できる会社
インシデント発生数

投資活動によるキャッシュ・フロー

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

KPI

P.24-27「残業時間ゼロ（5時間以下）」の月を年間で1カ月以上達成した
社員率

高ストレス保有者数

2016年度対比で80% 以内2017年度から0件を継続
2017年度から100% の受講率を継続

2018年度から100% の受講率を
継続

目標を達成

障がい者活躍の場の多様化の一環として、2020年8月から屋外農園での雇用を開始

働き方を見直し、メリハリのある
働き方に意識を切り替えることを目指した。 2018年度から100%
達成を継続

78.2%

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

71

データセクション

ESG 情報ESG データ

E 環境

G ガバナンス※1

マテリアリティ● ゼロエミッション社会の実現に向けた、デジタルを活用した環境貢献と事業活動にともなう環境負荷の低減● バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの持続可能な調達と提供（年度）

マテリアリティ● コーポレート・ガバナンスの強化とインテグリティの向上

（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

9,411

7,927

7,613

7,855

7,425

直接的温室効果ガス排出量 Scope1（t-CO2）※2

0

0

0

0

218

間接的温室効果ガス排出量 Scope2（t-CO2）

18,464

15,10014,107

14,35813,475

自己資本当期純利益率（ROE）（%）

Scope1＋Scope2排出量合計（t-CO2）

18,464

15,10014,107

14,358

13,692

重大なセキュリティインシデント発生数

エネルギー使用原単位（kl ／ m2）

0.0681

0.06230.06180.06570.0633

温室効果ガス排出量に係る原単位（t ／ m2）

0.13360.1186

0.11450.12010.1167

58.9

68.8

78.5

76.7

74.9

再生可能エネルギー調達率（%）

—

—

—

—

0

水使用量（百万 m ）

—

—

—

—

0.013

エネルギー使用量（kl）
温室効果ガス排出量

取締役会独立社外役員比率（%）
監査役会独立社外役員比率（%）

リサイクル率（%）※3
3 ※3

配当性向（%）
※7

2016

2017

2018

2019

2020

22.2

33.3

33.3

37.5

44.4

—

60.0

60.0

60.0

60.0

36.3

33.6

38.8

38.6

41.1

11.4

12.4

13.1

15.5

13.4

—

0

0

0

0

集計範囲ほか※7 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率100% の国内連結子会社

集計範囲ほか、ほか7社2団体（国内主要拠点）。
※1 2016年度は日本ユニシス（株）、ほか10社2団体（国内主要拠点）。 2020年度は日本ユニシス（株）、ほか12社2団体（国内主要拠点）
2017年度から2019年度は日本ユニシス（株）※2 2020年度より社用車等の使用分を集計範囲に含めています※3 本社ビルS 社会
マテリアリティ● 新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ& インクルージョンの進化● バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの持続可能な調達と提供

（年度）

2016

2017

2018

2019

2020

7,988

7,817

7,740

7,830

7,913

日本

7,799

7,620

7,525

7,523

7,615

アジア

189

197

215

304

293

米州

0

0

0

3

5

連結従業員数（人）地域別連結従業員数（人）

欧州

0

0

0

0

0

※4

有給休暇取得率（%）

78.1

85.6

87.3

86.2

81.1

障がい者雇用率（%）※5

1.99

2.04

2.33

2.31

2.59

女性管理職比率（%）※4

4.4

5.2

5.0

5.5

7.5

女性従業員比率（%）

16.0

16.6

17.6

18.5

19.5

離職率（%）※4

2.07

2.48

2.57

2.81

2.34

従業員1人当たりの平均月間残業時間（時間／月）

16.5

16.1

15.9

15.5

14.9

従業員1人当たりの年間研修時間（時間）

※4

※4

60.6

63.8

62.7

62.9

56.1

エンゲージメント調査における働き方関連項目の加重平均スコア※6

—

—

—

3.35

3.37

日本ユニシスグループ購買取引行動指針理解度（%）※4

—

78.6

93.8

99.8

100

オンライン稼働率（%）——

99.99299.99799.996※4

集計範囲ほか、ユニアデックス（株）※4 日本ユニシス（株）※5 2019年度以前は日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）。 2020年度は、日本ユニシス（株）、ほか6社※6 新マテリアリティの KPI の基準スコアは、2019、2020年度のスコアの平均値（3.36）になります P.26-27

72

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

イニシアティブへの参画／賛同、第三者認証の取得

主な外部評価• 国連グローバル・コンパクト• 女性のエンパワーメント原則（WEPs）• 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）• RE100• ISO14001• ISO ／ IEC27001：2013／
JIS Q 27001：2014• ISO9001• プライバシーマーク認証• 令和2年度 新・ダイバーシティ経営企業 100選プライム• 2019年度 女性が輝く先進企業表彰 内閣府特命担当大臣（男女共同参画）表彰• 令和2年度 なでしこ銘柄（準なでしこ）• プラチナくるみん認定• えるぼし認定• イクメン企業アワード2018 両立支援部門 グランプリ• PRIDE 指標2020 シルバー
• 女性活躍パワーアップ大賞優秀賞• 健康経営優良法人2021 ホワイト500認定• テレワーク先駆者百選 総務大臣賞 など

ESG 指数への採用
MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数

MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）

S&P/JPX カーボン・エフィシェント指数

日本ユニシスグループの ESG に関する取り組みの詳細は、Web サイトをご覧ください。 https://www.unisys.co.jp/csr/

THE INCLUSION OF Nihon Unisys, Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Nihon Unisys, Ltd. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICEMARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

73

データセクション

データセクション

用語集
用語

責任表明

意味

CVC

新規事業創出に寄与するアイデアや技術を獲得すること等を目的とした、事業会社によるベンチャー
企業等への投資、およびそのような投資活動を行う組織のこと。

DX（Digital Transformation）／
デジタルトランスフォーメーション

企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。

MaaS（Mobility as a Service）

運営主体を問わず、情報通信技術を活用することにより、自家用車以外の全ての交通手段による移動を1つのサービスとして捉え、シームレスにつなぐ新たな「移動」の概念。クルマの「所有」から「利用」への動きが進む中、モビリティのサービス化の動きが加速している。

PoC（Proof of Concept）

概念実証。サービスのアイデアやコンセプトの有用性や、実現可能性の実証を目的とした検証のこと。

」を発表しました。
「Purpose」
さらにその実現に向けた「Vision2030」および「経営方針（2021-2023）

SaaS（Software as a Service） ソフトウェアの機能のうち、ユーザーが必要とするものだけをサービスとして利用できるようにしたにおいて、当社グループが長期にわたり果たしていく社会的役割として、「持続可能な社会を創出」し（Corporate Venture Capital）／
コーポレートベンチャーキャピタル

ソフトウェアの配布形態。サービス型ソフトウェアとも呼ばれる。

／
SIer（システムインテグレーター）

システムインテグレーション

企業等の情報システムの構築・運用・保守などを請け負う事業者のこと。また、そのような IT
サービスをシステムインテグレーションという。

イントラパーソナル・ダイバーシティ 「一人が多様な経験を持つことはダイバーシティと同じ効果を持つ」という考え方。
「個人内多様性」
や「一人内多様性」と訳される。
オープン API（Application Programming
Interface）

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API とは、特定のプラットフォーム向けのソフトウェアを開発する際に使用できる命令や関数の集合のことを指し、外部のサービスを利用できるようにするインターフェースのこと。オープン API により、例えば銀行や外部の事業者との間において安全なデータ連携が可能になる。

日本ユニシスグループは、ステークホルダーの皆様に当社グループの中長期的な成長や企業価値向上について、ご理解をより一層深めていただけるよう、2015年より統合報告書を発行しています。
当社グループは、社会的価値創出企業へと変革するため、2021年5月に新たに「Purpose」を設定、ていくことを表明しています。その実現にあたっては、サステナビリティを重視した経営の推進が必要であるとの考えのもと、重要な経営課題としてのマテリアリティの改訂も行いました。
「日本ユニシスグループ 統合報告書2021」では、前中期経営計画「Foresight in sight 2020」の、「Vision2030」と「経営方針（2021-2023）」を軸に、お客様や総括を行うとともに、新たな「Purpose」
社会に対する新しい価値創出について、当社グループの姿勢をお示ししています。

オープンイノベーション

企業内部だけではなく、外部の企業や団体が持つ技術やアイデア、リソースを組み合わせて、革新的なビジネスモデルや製品、サービスを創出すること。

勘定系システム

主に金融機関における業務システムのうち、預金、融資、為替などの基幹業務処理を行うシステ
ムのこと。

クロノロジー

情報を時系列に並べたもの。また、情報を時系列に沿ってホワイトボードなどに書き出し、整理する手法。自衛隊などでは古くから利用されており、緊急時の情報管理方法として定着している。

セキュリティインシデント

セキュリティ上の脅威となる事件・事故のこと。マルウェアの感染や不正アクセス、機密情報の流出などが含まれる。

ゼロエミッション

生産活動から出る廃棄物のうち最終処分する量をゼロにすること。広義では、廃棄物を原材料などとして有効活用することにより、廃棄物を一切出さない資源循環型の社会システムのことも指す。

デジタルコモンズ

社会に既に存在する私有財（企業・団体・個人のもつ財）や余剰財（稼働率の低い財）を、デジタルの力で追加コストの少ない共有財として広く利活用可能とすることによって、社会課題解決における社会的価値と経済的価値の両立を可能とするコミュニティ。日本ユニシス（株）の登録商標。

人月ビジネス「人月」とは、システムエンジニアの作業量を示す単位であり、1人が1カ月で稼働する時間数を1人月とする。
「人月ビジネス」は「人月商売」とも言われ、プロジェクトで見込まれる総人月数に、設定された1人月当たりの単価を乗じることで、契約料金を見積もるサービス形態を指す。

「統合報告書」のさらだければ幸いです。 2022年4月、社名を BIPROGY 株式会社と変更した後も、パブリッククラウド

企業や個人など不特定多数のユーザーに対して、インターネットを通じて、サーバーやストレージ、
データベース、ソフトウェアなどのクラウドコンピューティング環境を提供するサービスのこと。

どうぞよろしくお願いいたします。

ビジネスエコシステム

社会課題を解決するビジネス創造のために複数の企業や団体がパートナーシップを組み、それぞれの技術や強みを生かしながら、業種・業界の垣根を越えて共存共栄する仕組みをビジネス上の生態系になぞらえて「ビジネスエコシステム」と呼ぶ。日本ユニシス（株）の登録商標。

ベンダーフリー特定のメーカーにこだわることなく、さまざまなメーカーの製品を最適な形で組み合わせたサービスを提供できること。

ユニシス研究会

日本ユニシスグループのユーザーで組織するユーザー会。1953年に始まり、IT 関連のユーザー会としては日本で一番長い歴史を持つ。ユニシス研究会会員とアドバイザー支援を行う日本
ユニシスグループ社員による研究活動は、定例発表会や会報誌で会員のみならず広く公開されている。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

また、当社グループの ESG への取り組みについては、新たなマテリアリティと関連させて詳しく説明
しています。当社グループは、TCFD への賛同を表明しているほか、RE100へも加盟しており、ESG
情報の適正な開示に努めております。2021年の統合報告書においては、環境関連においては気候変
動シナリオ分析結果を、ガバナンス関連においては取締役・監査役のスキル・マトリックスを掲載するな
ど、より一層の開示情報の拡充を図りました。
なお本報告書は、当社グループの価値創出を分かりやすくお伝えするため、多くの社内の関連部署が連携して作成しており、サステナビリティ委員会および経営会議における議論、承認を経て発行しております。私は統合報告書の作成主管部門である財務部の担当役員として、その作成プロセスが正当であることを表明します。
ステークホルダーの皆様には、ぜひ本報告書をご一読いただき、忌憚のないご要望、ご意見をいたなる充実に努め、ステークホルダーの皆様との対話に役立ててまいります。引き続きご支援のほど、

常務執行役員

CFO

梅原 一眞

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

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データセクション

会社情報（2021年3月31日現在）

株式情報

会社概要
社名

日本ユニシス株式会社

Nihon Unisys, Ltd.

設立

1958年（昭和33年）3月29日

資本金54億8,317万円

事業内容

クラウドやアウトソーシングなどのサービスビジネス、コンピューターシステムやネットワークシステムの販売・賃貸、
ソフトウェアの開発・販売および各種システムサービス

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

発行済株式総数

109,663,524株

事業所

本社

株主総数

12,829人

支社〒135-8560
東京都江東区豊洲1-1-1
関西支社（大阪）、中部支社（名古屋）、
九州支社（福岡）
北海道支店（札幌）、東北支店（仙台）、
新潟支店（新潟）、北陸支店（金沢）、
静岡支店（静岡）、中国支店（広島）
札幌テクノセンター、
伊豆エグゼクテブ・センター

20,72720.64

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

10,33910.29

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

8,562

8.52

農林中央金庫

4,653

4.63

三井物産株式会社

2,448

2.43

THE BANK OF NEW YORK MELLON
140044

1,923

1.91

ANA ホールディングス株式会社

1,794

1.78

社名

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）

1,724

1.71

日本ユニシス（株）

日本ユニシス従業員持株会

1,531

1.52

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（退職給付信託口・三菱電機株式会社口）

1,271

1.26

支店
その他

所有者別分布状況
個人・その他

外国人・外国法人

6.93%

26.20%

グループ会社
業務プロセス

日本ユニシス・エクセリューションズ（株）
ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ（株）

マーケティング & ビジネス開発 &コンサルティング

持株数 持株比率（千株） （%）

株主名
大日本印刷株式会社

7,913人（連結）

従業員数

大株主

Cambridge Technology Partners Inc.

（株）エイファス
キャナルペイメントサービス（株）
キャナルグローブ（株）

その他国内法人（自己株式含む）
32.16%

金融機関・証券会社
34.71%

Axxis Consulting (S) Pte. Ltd.
Axxis Technologies (S) Pte. Ltd.
Axxis Consulting (M) Sdn. Bhd.

（注）1. 株式数は千株未満を切り捨てて表示しています。
2. 当社は自己株式9,268,680株を保有していますが、当該株式には議決権がな
いため、上記大株主からは除外しています。
3. 持株比率は、自己株式を控除して計算し、小数点第3位以下を切り捨てて表示
しています。

キャナルベンチャーズ（株）

Canal Ventures Collaboration Fund 1号投資事業有限責任組合
CVCF2 投資事業有限責任組合
Emellience Partners（株）

エアトラスト（株）
インフラトータルサービス

ユニアデックス（株）
エス・アンド・アイ（株）

システムサービス

USOL ベトナム（有）（株）国際システム
G&U システムサービス（株）

アウトソーシング

主な外部評価（株）
トレードビジョン

令和2年度 新・ダイバーシティ経営企業
100選プライム（経済産業省）2019年度 女性が輝く先進企業表彰

令和2年度 なでしこ銘柄（準なでしこ）（経済産業省、東京証券取引所）

プラチナくるみん認定（厚生労働省）えるぼし認定（厚生労働省）イクメン企業アワード2018
両立支援部門グランプリ（厚生労働省）

健康経営優良法人2021
ホワイト500認定（経済産業省、日本健康会議）

テレワーク先駆者百選
総務大臣賞
（総務省）

内閣府特命担当大臣（男女共同参画）表彰

上記以外のグループ会社（非連結会社）：UEL（Thailand）Co.,Ltd.（UEL タイランド）、ネットマークス上海、（株）ユニエイド、NUL システムサービス・コーポレーション、（株）、テック・ビューイング（株）
NUL アクセシビリティ

財務・非財務情報開示のツール「統合報告書2021」は、冊子版のほかに、PDF 版を Web サイトに掲載しています。Web サイトでは、より広範囲で詳細な情報を掲載しています。また、ステークホルダーの皆様のご要望に合わせ、さまざまな情報開示ツールを発行しています。

PRIDE 指標2020

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統合報告書（PDF） https://www.unisys.co.jp/invest-j/ir/ar.html●

株主・投資家情報●

サステナビリティ情報 https://www.unisys.co.jp/csr/●

コーポレートホームページ

https://www.unisys.co.jp/invest-j/

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

https://www.unisys.co.jp/

シルバー（work with Pride）

統合報告書

女性活躍パワーアップ大賞
優秀賞（公益財団法人 日本生産性本部）

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

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日本ユニシス株式会社〒135-8560 東京都江東区豊洲1-1-1
財務部

URL ：https://www.unisys.co.jp/
TEL ：03-5546-4111（大代表）

本報告書に記載の会社名、商品名およびシステム名は、各社の商標または登録商標です。

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