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日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察―受動的撤退リスク回避に向けて―
榊原

要

一也*

旨

1980 年代，日本企業はインテグレーション（統合）が得意な組織能力を築き上げ，持続的な競争優位を達成していた。だが，国内重視の垂直的な分業からグローバルな事業エコシステム型分業へと経営環境が変化し，新興国の企業が台頭した結果，国際的な競争力を失いつつある。それに呼応するかのように，2010 年辺りから外部知識を活かしたオープン・イノベーションが注目を集めている。
本研究では，受動的撤退リスクを回避し，企業成長するためには，新たなオープン・イノベーションの実施が必要であると考える。そこで「なぜ日本企業は受動的撤退リスクにさらされるのか」，さらには「どうすれば日本企業は現行戦略を継続してしまう受動的撤退リスクを回避できるか」をリサーチ・クエスチョンにあげ，考察する。前者は日本企業がオープン・イノベーションを実行する上での外部志向のリスクが撤退障壁となって受動的撤退リスクを高めていると考える。後者はオープン・イノベーションの実践に関するものである。本研究では，①事業ドメインの明確化，②ゲーム・アプローチによる事業システムの構築，③事業システム内の遅れの把握，④コア領域の保護を実践方法としてあげる。
キーワード : オープン・イノベーション，撤退障壁，受動的撤退リスク，事業エコシステム，コア・コンピタンス保護型オープン・イノベーション
肝心なモノづくりでさえ競争優位を失いつつある。つま１. はじめにり，
家電・エレクトロニクス製品や半導体デバイスなど，

1980 年代の日本は米国で「Japan As No.1」と言われ，モノづくりの象徴としていた産業がことごとく国際的なま高度経済成長をもたらした日本的経営が賞賛された 。

競争力を失っている。
そこには，日本が得意とする「すりた，それと同時に「メイド・イン・ジャパン」の製品の評あわせ（インテグラル）
型アーキテクチャー」
やインテグ

価は高品質という評価が高まって，日本のモノづくりに

レーション（統合）が得意な組織能力などがグローバル

注目が集まっていった。藤本（2007）によれば，日本が得な経営環境の変化によって通用しなくなってきているこ

意なのは「部品設計の微妙な相互調整，開発と生産の連とが明らかにされている4）。たとえば，亀山工場の成功を携，一貫した工程管理，濃密なコミュニケーション，顧客

受けて「すりあわせ」
を強めて失敗したシャープのグリー

すなわち，
そ
インターフェースの質の確保など」
である 。

ンフロント堺のケース，
独自技術（プラズマ）にこだわりれを可能にするのが「垂直統合型ビジネスモデル」
であっ大型パネルとテレビの一貫生産を行い撤退に至ってした。ま た，モ ノ づ く り に 関 連 し てPrahalad and Hamel

まったパナソニックのケース，日立製作所，
NEC，そして（1990）はGTE とNEC を比較し，前者が「事業ポート

三菱電機など顧客の要望に合わせた特注品を「すりあわフォリオ」
的な思考で苦戦をし，後者は「コア・コンピタせ」
により提供して成功を収めていたDRAM 市場の敗戦

ンスを重視したポートフォリオ」作りによって競争優位のケースなどがあげられる。

1）

2）

3）

を獲得していると指摘している。

このような日本企業が実行している内部重視のクロー

しかし，皮肉にも，
2010 年代の日本企業は日本的雇用

ズド・イノベーションの停滞に呼応するかのように，慣行（終身雇用，年功賃金，
企業別労働組合）
も崩れ，
事業

2010 年辺りから外部知識を活かしたオープン・イノベー

ポートフォリオ的思考になって事業再編を行っている。

ションが注目を集めている。
本研究では，
受動的撤退リス
クを回避し，
企業成長するためには，
ガバナンスの強化・＊国士舘大学准教授

オープン・イノベーションの実施に改善だけではなく5），日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察

29

あると考える。
そこで本研究では，
いかにすれば日本企業

部と外部のアイデアを融合し，価値を創造しても，得られは垂直統合的なビジネスモデルにこだわらず，新たなる対価が少なければ，
オープン・イノベーションを実行す

オープン・イノベーションに移行できるかを問題意識とる意味は薄れる。つまり，価値を創造し獲得（配分）する

し，
以下2 つのリサーチ・クエスチョンを考察する。

ビジネスモデルが重要なものとなる7）。この点が企業の第一に，
なぜ日本企業は「受動的撤退リスク」にさらさ

トップマネジメントの判断を鈍らす。
つまり，
他社との価

れるのか。
つまり，
日本企業が現行戦略を継続してしまう

値創造は理解できるが，価値から得られる対価獲得に関リスクはなぜ生じるのかである。これに関しては，榊原

しての不確実さ（リスク）がトップの意思決定に影響を（2017）で，サンクコスト効果や認知バイアスなどの撤退

与え，
オープン・イノベーションに踏み出せないでいる。

障壁による影響が現行戦略を継続してしまうと指摘ししかし，このリスクをクリアできれば，
Chesbroughた。具体的に言えば，日本企業は「すりあわせ」の垂直統（2006）が指摘するように，企業は自社のビジネスを行う

合型ビジネスモデルに多大な投資を行い，強力な成功体

際に，社外のアイデアを活用し，未開発のアイデアを活用

験を得てしまったため，現行戦略を継続せざるを得なくしてもらうというように，オープン・イノベーションがなってしまっていた。しかし，本研究では，このような組活発化するであろう。
また，
オープン・イノベーションに織内に存在する撤退障壁だけではなく，日本企業がオー

ついて，日本自動車産業の系列など，「昔から日本企業はプン・イノベーションを実行する上でのリスクが撤退障

外部の知識を活用している」という指摘がある。だが，現壁（外部志向のリスク）となって受動的撤退リスクを高在，議論されているオープン・イノベーションの本質はめているのではないかと考えた。したがって，第一のリ

従来の長期継続的関係を前提としたものではなく，国際

サーチ・クエスチョンに関しては，受動的撤退リスクと的な事業エコシステム型分業をいかに活用するのかとい関連する外部志向のリスクを確認する。
第二に，
どうすれ

う点にある。したがって，本研究では「新たなオープン・

ば日本企業は現行戦略を継続してしまう受動的撤退リス

イノベーション」の実施に着目する。

クを回避できるかである。
これはオープン・イノベーションの実施に生じるリスクをいかに軽減するのかという問
題である。
つまり，
上記で明らかにした外部志向のリスクを軽減する方法を考察する。

2-2 オープン・イノベーションの類型化
オープン・イノベーションには，
図表1 で表したように
インバウンド型オープン・イノベーションとアウトバウ

以上，本研究は経営陣がオープン・イノベーションへ

前者は知識がンド型オープン・イノベーションがある8）。

の取り組みをしたいと考えたとしても外部志向のリスク

社外から社内へ流入するタイプで，社外の知識を意図的を気にして現行戦略を続けてしまうと考える。この受動に活用するオープン・イノベーションをいう。
たとえば，的撤退へと導く外部志向のリスクへの対処策を明らかに

アップルのipod やフィリップスのノンフライヤーなど

できれば，企業の持続的成長に関する研究だけでなく，
リが挙げられる。後者は知識が社外から社内に流入するタ

スクマネジメント研究に寄与できるであろう。
また，
垂直

イプで，
社内の知識を意図的に外部に放出するオープン・

統合型ビジネスモデルの失敗を教訓に新たにオープン・

イノベーションをいう。
保有する技術を売り込んだり，
技

イノベーションを進める企業に貢献できればと考える。

術募集に対して提案するものがこれにあたる9）。たとえ

この研究を足がかりに，グローバル経営におけるリスク

ば，キヤノンは撤退する事業が保有する特許を，他社に売

マネジメント研究を行う第一歩になればと考える。

り込むことをしている。また，最近では，企業同士のコラ

２. オープン・イノベーションの有効性
2-1 オープン・イノベーションとは
Chesbrough（2003）によれば，オープン・イノベーショ
ンとは，「 企業内部と外部のアイデアを有機的に結合さボレーションを通じて，知識の流入と流失が同時に発生するタイプのカップルド型オープン・イノベーションもある。たとえば，オランダの化学企業DSM が保有する基礎特許の使用権を東洋紡が取得し，東洋紡が開発した技
術をDSM 社が取り入れることが当てはまる10）。

せ，価値を創造すること」である6）。要は，企業が付加価値

最近では，クローズド領域を背後に持った上でのオーを創造するのに，
クローズド・イノベーションは自社内でプン・イノベーションも述べられている。
小川（2015）は成し遂げ，
オープン・イノベーションは自社外のチャネル

それを「オープン＆クローズ戦略」と呼んでいる（図表2）。

も活用して成し遂げるというものである。だが企業が内

小川（2015）によれば，技術が瞬時に国境を越えるような

30
製造業のグローバリゼーションの進展に伴い，それぞれ2-3 オープン・イノベーションの有効性の国が得意な領域を持ち寄って協業する事業エコシステ

企業にオープン・イノベーションが求められる理由は

ム型の分業体制へと変化した。企業がこのような経営環

先行研究により以下の 4 点にまとめることができる12）。

境の変化を捉え，成長していくためには，製品を構成する

第 1 に，新製品開発のスピードアップが挙げられる。製

基幹技術モジュールの中で自社に残すコア領域と，オー

品ライフサイクルが短縮化されている経営環境下では，プン標準化によって意図的に伝播させる非コア領域を考製品化までの時間を短縮する必要がある。企業内で閉じえ，
企業間の国際分業も自社優位に展開する仕掛けを，事

た研究開発や製品化プロセスよりも，高い専門性を持っ業戦略として事前設計する必要がある 。つまり，これはた企業とのコラボレーションをした方が製品化までの時

コア・コンピタンス保護型オープン・イノベーションで間を短縮できる。
日本企業は自社内に知識あるいはコア・あるといえる。

コンピタンスの形成に重きを置いていた。しかし開発か

11）

図表 1
出

オープン・イノベーションの概念図

所：Chesbrough, H. W.（2003）Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology,
Boston: Harvard Business School: Maidenhead: MacGraw-Hill（大前恵一朗訳（2004）『OPEN INNOVATION：ハーバード流イノベーション戦略のすべて』産業能率大学出版部，9 頁）および武石彰（2012）「オープン・イノベーショ
ン 成功のメカニズムと課題」『一橋ビジネスレビュー』60 巻 2 号，16-26 頁より作成。

図表 2

事業エコシステム型の産業構造下でのオープン＆クローズ戦略

出所：小川紘一（2015）『オープン＆クローズ戦略 日本企業再興の条件 増補改訂版』翔泳社 , 12 頁。

日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察

31

ら製品化までの時間が 10 年以上という企業も多く存在

しまったことで生じた受動的撤退である。また，経営環する。外部知識の導入が上手くいけば市場化までの時間

境の変化に際しても撤退障壁の影響により，現行戦略のが短縮できるため，外部志向の戦略として有効である。

継続・強化してしまうリスクを「受動的撤退リスク」と第 2 に，社内経営資源の棚卸が挙げられる。イノベー

いう14）。

ションを加速するために経営資源の調達を社外に求める

本研究では，日本の家電メーカーを中心とした製造業ということは，どのような知識が足りないのか，そもそが受動的撤退リスクにさらされるのは，撤退障壁の影響も自社に本当にない知識なのか，余っている知識はないを受けるからであると考える。そこでまず撤退障壁につのかなど，自社が保有する経営資源をよく把握し直す必

いて整理する。撤退障壁には，企業内部に関する障壁（内要がある。つまり，社外にオープンにすることが，実は的要因）と企業外部に関する障壁（外的要因）がある（図社内に存在する経営資源の見直しに直結するということ

表 3）。まず内的要因には，認知バイアスと内部相互補である。

助がある。前者の認知バイアスは経験則（主に成功体験）

第 3 に，製品開発戦略の再構築につながる。第 2 の有やサンクコスト効果などの影響から経営環境を見誤るこ

効性と関わるが，自社内の経営資源の棚卸によって，開とをいう。たとえば，今まで費やした投資額を無駄にし発の優先順位が決められ，製品開発戦略に直結することたくないという心理的影響（サンクコスト効果）から現となる。また，外部の知識を導入することによって製品行の戦略を継続・強化させてしまう。榊原（2017）では，性能が上がるだけでなく，開発コストの抑制もできる。

この内的要因に関する受動的撤退リスクを軽減するため

第 4 に，組織の活性化が挙げられる。開発のプライオに，外部取締役の活用を念頭にした①トップ人事権，②

リティの決定は，外部との比較があって始まる。これは内部告発の受け皿，③現行戦略の審議（監視）の 3 つを

内部開発への競争圧力を高め，社内のマンネリや緊張感

ガバナンスの柱に据えることを指摘した。

の無さを激減することが期待できる。つまり，外部知識

後者の内部相互補助は企業内で，ある事業が他の事業の導入によって新しい組み合わせの達成が期待できる。

を補助していることをいう。上述のカネボウのケースを

以上をまとめると，
オープン・イノベーションのメリッあげたが，その他には JR の都市路線（黒字）が地方路

トは，従来いわれている製品開発のスピードが速まるの

線の赤字を補填するケースをあげることができる。1980

みならず，社内における技術開発のマンネリ化を防ぐこ

年代，日本企業は赤字事業を抱えながらも業績が良いたとができる点にある。大多数の経営陣は，このことに気め，「日本企業には戦略がない」と言われた。そこで日づいているはずである。だがオープン・イノベーション

本企業は米国企業が重視していた事業ポートフォリオにの実行に至れない。経営陣が実行に至れないのは，外部よる資源配分を行わず，資源蓄積の観点で事業ポート志向のリスクに縛られた受動的撤退リスクが存在するか

フォリオを考えているという主張が現れた。
それがコア・

らである。

コンピタンス経営である15）。だが，経営環境が変化し，

３. 受動的撤退リスクと外部志向のリスク
3-1 受動的撤退リスク

業績が上げられなくなったときには，内部相互補助の考
え方が足かせとなる。たしかに，業績が好調なときには，
赤字事業とはいえ，そこから生まれた知識を蓄積してい本研究のリサーチ・クエスチョンの 1 つ目「なぜ日本き，将来の企業の強みを創り出すのは有効であった。ま企業は受動的撤退リスクにさらされるのか」について考た環境保全や社会貢献など，赤字でも社会に還元する事

えて見たい。受動的撤退とは，撤退障壁の影響を受け，業を行う意味はあった。なぜなら，その行為は後に社会損失を拡大させた段階で下した消極的な事業撤退をいう

的信用につながり，
ブランド構築につながるからである。

13）。たとえば，カネボウは繊維，化粧品，食品，薬品，

しかし，業績が上がらなければ「健全な赤字」とはいっ住宅のペンタゴン経営にこだわった。優等生だった化粧ていられなくなる。

品事業の利益で不採算事業の赤字を補填（内部相互補助）

次に外的要因には，売却困難性と外部利害関係者へのできているうちは倒産の危機はなかったが，結局，2006

依存がある。前者の売却困難性は転用のきかない耐久資

年に化粧品事業も花王に売却し，2007 年に 120 年の歴産を抱えた事業を売却しようとしても，売却先が決まら史を終えてしまった。これは内部相互補助が撤退障壁にないことをいう16）。後者の外部利害関係者への依存は資なり，現行の多角化路線（ペンタゴン経営）を継続して源依存論と関わるものである17）。資源依存論とは，財務

32

図表 3

事業撤退障壁

出所：榊原一也（2011b）「戦略的事業撤退のための高次学習－撤退障壁からの脱却－」千葉商科大学経済研究所『CUC
View & Vision』第 31 号，22-27 頁。

的資源や物的資源だけでなく，情報的経営資源も含む，と研究開発情報の流失と技術流出に関するリスクである。

あらゆる資源が外部ソースに潜在的に依存しているといまず機会主義的行動のリスクは，コラボレーションすう理論である。外部利害関係者の資源への依存度を高める他社が自己の利益を優先してしまい，価値の創造と獲ていけば，撤退障壁が強まり現行戦略を継続してしまう。

得（配分）を脅かすリスクである。Williamson（1975）

外部志向のリスクはまさに資源依存に関連した市場取引によれば，機会主義とは，取引相手が自己の利益を考慮に関するリスクであといえる。

し，悪賢いやり方で追求してしまうことをいう19）。代表

以上，受動的撤退リスクは撤退障壁の影響を受け，現的な機会主義的行動のリスクは情報の非対称性から生じ行戦略を継続するリスクであるが，本研究では，オープるリスクで以下の 3 点である20）。①新規加入者達が事前

ン・イノベーションの考察であるため，外的要因（利害的に自社の真の特性を開示していないか，偽っている。

関係者への依存）に該当する外部志向のリスクを考えて②ノウハウと営業秘密を習得するために加入し，その後いきたい。

ライバル組織を設立する。③事後的に仮病を使うなどの方法でさぼる。

3-2 外部志向のリスク

また，Milgrom and Roberts（1992）によれば，機会外部志向のリスクには，主に市場取引のリスクと事業主義的行動は契約前と後に見受けられる。まず契約前の活動の場のリスクの 2 つをあげることができる。第 1 に，機会主義的行動は，情報の非対称性が影響を与え，自ら市場取引のリスクは以下の通りである。経営環境（顧客の価値を意図的に偽る「戦略的虚位表明」や相手の情報

ニーズや技術）の変化が早く，専門性を有した組織，あが分からないことから取引が成立しづらい「逆選択」がるいは人材がグローバルに展開している現在では，現行該当する。次に，契約後の機会主義的行動は，契約を取のクローズドなビジネスモデルで価値を創造し，獲得（配り交わした後で，求められる他社の行動が自社にとって分）することが難しくなってきている。つまり，従来の簡単に観察できない場合に生じる。たとえば，「ホール

自社内の閉じた製品開発ではなく，新規性の高い外部のドアップ問題」があげられる。契約を結び，取引相手向探索が求められている 。だが，他社との製品化あるいけの生産施設（特殊資産）の建設（投資）を行った後（サは事業化に向けたコラボレーションを実施するには避け

ンクコストになった後），「部品を値下げしろ」と不利なられないリスクがある。それは機会主義的行動のリスク

取引条件を出されても，他社への転用が効かないため，

18）

日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察

33

それは銃を突きつけられて「手を挙げろ」と言われていば日本企業は現行戦略を継続してしまう受動的撤退リスる状態である。したがって，値下げを受けざるを得ない

クを回避できるか」について考察していきたい。日本企。

業は業績低迷から垂直的で累積的イノベーションから脱次に研究開発情報の流失と技術流出に関するリスクは却し，オープン・イノベーションに移行できるかどうか

以下の通りである。モノづくりを重視する日本企業は自が鍵になってきている。しかし，外部志向のリスクの影

社の情報漏洩に敏感である。したがって，クローズド・

響からクローズド・イノベーションを続けてしまい，業イノベーションか，自動車会社の系列のような長期継続

績低迷に陥ってしまう。そこで本研究では，外部志向の的関係を前提としたビジネスモデルかを選択する。しかリスクに対応できるオープン・イノベーションの実践にし，このようなビジネスモデルがグローバルな経営環境

関して以下の 4 つをあげておきたい。

21）

ではうまく機能しなくなってきている。そこで，柔軟性第 1 に，経営陣のコミットメントによる事業ドメイン

あるオープン・イノベーションを推奨するのであるが，の明確化が必要である。経営陣は技術のマンネリ化を招

外部の取引相手に自社にとって重要なコア・コンピタン

かないように，研究開発部門の話とせず，将来を見据えスの情報や技術が漏洩してしまうというリスクが存在すた事業活動の場を探索する必要がある。つまり，経営陣

る。米倉・清水（2015）によれば，インバウンド型オーが主導して社内経営資源の棚卸を行い自社のケイパビリ

プン・イノベーションは他社に求める技術の情報が明ら

ティやコア・コンピタンスを把握し，マーケット（本質かになってしまうため，企業の開発状況が競合他社に知的な顧客価値）の視点を持って事業ドメインを再考する

られてしまう。また，アウトバウンド型オープン・イノ

必要がある。なぜなら事業ドメインが設定されれば，開ベーションは自社が保有している技術を社外に放出する発の優先順位が決められ，製品開発戦略の再構築につなため，自社と他社の技術水準が縮まってしまうリスクががるからである。だが，外部志向のリスクのうち事業活存在する 。

動の場のリスクを軽減するためには，「事業撤退基準」

22）

第 2 に，事業活動の場のリスクは以下の通りである。

の構築が必要である。総合商社や電機機器メーカーなど

不確実性が存在する状況の場（たとえば，新規事業や海複数の企業が 3 年の期限を持たせ，業績の見込みがない

外進出など）において，企業は学習する内容を事前にす事業から撤退している26）。そこで用いている指標がべて確定することができない23）。しかし，ある程度，企EVA（経済付加価値）である。事業撤退基準を活用す

業の方向性を決める必要がある。その役割をするのが事れば，赤字事業を継続してしまうサンクコスト効果や事業ドメイン（事業領域）の設定である。ドメインの設定

業活動の場での失敗を軽減できる。

に際しては，「誰に」「何を」「どのように」届けるのか

第 2 に，ゲーム・アプローチによる事業システムの構といった本質的な顧客価値を導き出す作業である 。ま

築が必要である。既述したように，経営陣が主導して事た，市場取引のリスクと関連するが，自社の決めた事業

業ドメインを策定できれば，製品開発戦略につながり開ドメインを遂行するのに，誰と取引するのかも学習のあ発の優先順位が決まる。この作業は外部との比較があっり方と内容を変えてしまう 。つまり進出予定の市場（事て始まる。つまり，どの企業の知識や技術などを導入す業領域）とそこに必要な技術の双方に不確実性が存在す

れば良いのかが明らかとなってくる。これを把握できれる。なぜなら事業ドメインの決定はある程度，誰と組むば，事業システム作りが始まる。最近では，生物学におのかを明らかにするものであるが，競争業者と戦う土俵

ける共存共栄のシステムを活用し，事業エコシステムやが決定するものであり，競争次第で新たな市場で自社のイノベーション・エコシステムなどの研究が進んでいるビジネスが成功するとは限らないからである。

27）

24）

25）

。エコシステム（生態系）全体が繁栄するように，そ以上，外部志向のリスクが大きな障壁となって受動的のシステム内では価値創造と獲得（配分）をめぐって企撤退リスクを高めてしまう。次節では，企業はいかにこ

業間の相互依存関係（共存関係）が進んでいく。競争戦の外部志向のリスクを回避するようなオープン・イノ

略論のゲーム・アプローチは，エコシステムで有効な考

ベーションを実行できるかを考察する。

え方である。なぜなら，ゲーム・アプローチはビジネス

４. 受動的撤退リスクの回避に向けて本研究のリサーチ・クエスチョンの 2 つ目「どうすれを「価値の創造と獲得（配分）のプロセス」と見るからである。価値は，ビジネスが展開される構造全体の中で，生産者，供給業者，流通業者，そして顧客などのさまざ34
まなプレーヤーの協調的な相互作用によって創造されうイニシアティブ・リスクと相互依存リスクはすでに説る。しかし，創造した価値は，最終的に，利益などの貨明を終えている。つまり前者は事業ドメインの再構築に幣に変換されて，競争を通じてプレーヤー間で配分されよって，後者は自社と他社に補完関係を見いだすことにる 。Brandenburger and Nalebuff（1997）は競争と協よって軽減できる。だがインテグレーション・リスクに調 を 組 み 合 わ せ た 造 語「 コ ー ペ テ ィ シ ョ ン（Co-

関しては若干説明が必要である。このリスクはシステム

opetition）」と呼んだが，価値を作るときは協調し，分全体の最適化に関するものであり，デュポンや GE も実配するときは競争するのである。

践した「システム思考」によって軽減できる。システム

28）

誰かとコラボレーションするには，ビジネスゲームの思考とは，物事をより大きな全体としてのパターンで捉構造を理解することが重要なものとなる 。そしてコラえ，問題となっている対象を構造として捉える思考法でボレーションによって顧客価値を高めることができるとある。システム思考を実践するには，行動がどのようにいうような相互利益の相手と「戦略的提携」 を考える。

互いに強めたり，打ち消したり（バランスをとったり）

つまり，自社と他社に補完関係が見いだされれば，機会するのかを示す循環（自己強化型フィードバック，バラ主義的行動リスクは軽減される。なぜなら，どちらかがンス型フィードバック）を理解することである。これが機会主義的行動をすると，相互利益の関係が崩れ，ビジ

何度も繰り返し生じる「構造」の型を見て理解し，改善ネス構造が崩壊するからである。また，自社の取り分にする。ただ，システムには「遅れ（たとえば，未来の予満足できない場合，ビジネス構造を変化させて取り分を測に関する「調整の遅れ」，「情報の遅れ」，「物理的な遅増やしてやれば満足いくシステム作りができる 。

れ」）」が存在する。この遅れを考慮に入れてシステム全

29）

30）

31）

なお，補完的企業の探索には以下の視点も必要であ

体の循環を円滑化することが重要である。エコシステム

ろう。まずグローバル経営におけるリージョン（地域）では複数の媒介者が存在する。
つまり，インテグレーショの戦略的重要性の観点から自国が自由貿易協会（FTA）

ン・リスクは媒介者に起因する遅れを考慮に入れてシスや経済連携協定（EPA）を結んでいる国の企業を選択

テムの最適化を図ることが必要である。

することは重要であろう。自国と締結している国であれ

第 4 にコア領域を守ることが必要である。日本企業はば関税や貿易の障壁が低く，知的財産保護や競争政策な

確かにグローバルな国際分業（事業エコシステムの展開）

どの制度も構築されているため，締結国の企業と提携しの流れに適応できず，競争劣位に陥った。しかし，日本

やすい。次に，新たな知識の獲得という観点から，産学企業が築き上げるコア・コンピタンスは未だに国際的な連携も視野の 1 つとしてあげられるが，スタートアッ

競争力を持っていると考える。要は，企業は経営環境のプ企業との連携も忘れてはいけない。スタートアップ企

変化に合わせ，
新たなモノづくりをすれば良いのである。

業は大企業の資金や生産システムなどの経営資源を活用

そこで日本企業は技術流失（コア・コンピタンスの漏洩）できる。大企業の方も，たとえばモノのインターネット

に関するリスクを軽減化する必要がある。このリスクの（IOT）や人工知能（AI）のような新たな知識やビジネ

軽減化には，①インバウンド型オープン・イノベーショ

スのしくみを活用できる。また，シリコンバレーのようンと②コア・コンピタンス保護型オープン・イノベーショ

な人材や技術などが集結しているエコシステムに参画すン（オープン＆クローズ戦略）の 2 つの方法がある。前ることもあり得る。現在では，中国の深圳，北京，雄安

者は，他社に求める技術の情報が明らかになってしまうがハイテク都市として注目を集めている。

リスクも存在するが，外部の知識を使ってコア・コンピ

第 3 に事業システム内の遅れを考慮に入れる必要がタンスを強化するというのに向いている。また他社に求ある。Adner（2006）によれば，外部を活用した事業エ

める技術情報を封じるには，従来の長期継続的関係を維コシステムの構築で考えなければならないコラボレー持する必要がある。しかし，他者との長期的関係を強め

ションリスクがある。それは①プロジェクト・マネジメ

た垂直統合型ビジネスモデルを構築してしまうと，従来

ントにまつわるイニシアティブ・リスク，②相互補完関と同じように，経営環境の変化に対応しにくくなってし係にある企業間の調整にまつわる相互依存リスク，③イ

まう。

ノベーションを導入する過程でバリューチェーンの各所

後者は 1 つの製品サービスにオープンな領域とクローで発生するインテグレーション・リスクである。本研究

ズな領域を設け価値の創造と獲得を目指す戦略である。

では，どこを自社が作り，どこを他者に任せるのかとい

まずオープン戦略の目的は他社の参入を促進し製品を普日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察

35

及させることにある。小川（2015）によれば，オープン

棚卸からコア・コンピタンスを把握し，マーケット（本戦略とは，製造業のグローバリゼーション（協業し合う

質的な顧客価値）の視点を持って事業ドメインを構築す

エコシステム型国際分業の進展）を積極的に活用しながる。もちろん，経営資源の棚卸の段階でクローズするコら，世界中の知識・知恵を集め，自社の技術と製品を戦

ア領域をあらかじめ決めておくことは必要である。そし略的に普及させる仕組み作りをいう 。次にクローズ戦てシステム思考を持ってビジネスゲームの構造を理解

略は，自社でしか提供できない付加価値部分を高め，価し，できるだけ他社が参入しやすいようにオープン領域

値を獲得する戦略である。つまり，価値の源泉として守を設計し，他社と自社に補完関係があるよう事業エコシ

るべき技術領域を事前に決め，これを自社外へ伝播させステムを形成する。そうすれば，かつてのインテルのない仕組み作りをいう 。市場が創出される初期段階でCPU（中央演算処理装置）やアップルの ios（統合型ソクローズ領域とオープン領域を事前設計し，自社優位のフトウェアプラットフォーム）のようにコア領域の付加

事業エコシステムを構築していく。この戦略は，前者と価値部分だけパイを多く獲得できる。

32）

33）

は異なり，新興国を巻き込んだ国際分業が進展する中に日本企業は，従来の長期継続的関係を維持した垂直統

おいては，有効なオープン・イノベーションであるとい

合型ビジネスモデルから国際的な事業エコシステム型分える。

業に転換できるかどうかが受動的撤退を回避する鍵とな

以上の 4 つが受動的撤退リスクを軽減するオープン・
イノベーションの実践である。

る。この研究をグローバル経営におけるリスクマネジメ
ント研究の出発点として研究していきたい。

５. おわりに本研究では，受動的撤退リスクを回避し，企業成長す1）Vogel, E. F.（1979）Japan As Number One: Lessons forるためには，新たなオープン・イノベーションの実施がAmerica, Boston: Harvard Business School Press（広中和必要であるという問題意識を抱き，「なぜ日本企業は受歌子・木本彰子訳（1979）『ジャパン・アズ・ナンバーワン

動的撤退リスクにさらされるのか」，さらには「どうす－米国への教訓』阪急コミュニケーションズ）.

れば日本企業は現行戦略を継続してしまう受動的撤退リ
スクを回避できるか」をリサーチ・クエスチョンにあげ，

2）藤本隆宏（2007）『ものづくり経営学 製造業を超える生産思想』光文社新書，24-25 頁。

考察した。まず前者のリサーチ・クエスチョンについて

3）GTE（General Telephone and Electronics）は 1978 年にベル・は，日本企業がオープン・イノベーションを実行する上アトランティックと合併して，現在はベライゾン・コミュニでの外部志向のリスクが撤退障壁となって受動的撤退リ

ケーションズとなっている。

スクを高めていることを説明した。具体的に，外部志向

4）中田行彦（2016）『シャープ「企業敗戦」の深層』イースト・のリスクには，主に市場取引のリスクと事業活動の場のプレス。

リスクの 2 つがある。第 1 の市場取引のリスクには，①

西村吉雄（2014）『電子立国は，なぜ凋落したか』日経 BP。

機会主義的行動のリスクと②研究開発情報の流失と技術

榊原一也（2017）「電機産業における受動的撤退リスク：シャー

流出に関するリスクがあった。第 2 の事業活動の場のリ

プと東芝を事例として」日本危機管理学会『危機管理研究』

スクは，不確実性が存在する状況の場（たとえば，新規

第 25 号，43-54 頁。

事業や海外進出など）において生じる失敗リスクであっ5）榊原一也（2017）「電機産業における受動的撤退リスク：シャーた。このようなリスクが存在するため，経営陣はオープ

プと東芝を事例として」日本危機管理学会『危機管理研究』

ン・イノベーションが有効であると分かっていてもその第 25 号，43-54 頁。

実施になかなか踏み切れないのである。

6）Chesbrough, H. W.（2003）Open Innovation: the New

次に後者のリサーチ・クエスチョンについては，オーImperative for Creating and Profiting from Technology,

プン・イノベーションの実践に関するものであった。本

Boston: Harvard Business School: Maidenhead: MacGraw-

研究では，①経営陣のコミットメントによる事業ドメイ

Hill（大前恵一朗訳（2004）『OPEN INNOVATION：ハーバー

ンの明確化，②ゲーム・アプローチによる事業システム

ド流イノベーション戦略のすべて』産業能率大学出版部，
8 頁）.

の構築，③事業システム内の遅れの把握，④コア領域の7）Chesbrough, H. W.（2003）Open Innovation: the New

保護を実践方法としてあげた。経営陣は社内経営資源のImperative for Creating and Profiting from Technology,

36
Boston: Harvard Business School: Maidenhead: MacGraw-

20）Williamson, O. E.（1975）Markets and Hierarchies: Analysis

Hill（大前恵一朗訳（2004）『OPEN INNOVATION：ハーバー

and Antitrust Implications, New York; Free Press（浅沼萬ド流イノベーション戦略のすべて』産業能率大学出版部）.

里・岩崎晃訳（1980）『市場と企業組織』日本評論社，
80-82 頁）.

成功のメカニ21）Milgrom, P. and J. Roberts（1992）Economics, Organization

ズムと課題」『一橋ビジネスレビュー』60 巻 2 号，16-26 頁。

and Management, Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall（奥8）星野達也（2015）『オープン・イノベーションの教科書』ダイ野正寛・伊藤秀史・今井晴雄・西村理・八木甫訳（1997）『組

武石彰（2012）「オープン・イノベーション

ヤモンド社。
米倉誠一郎・清水洋編（2015）『オープン・イノベーションのマネジメント』有斐閣。
9）星野達也（2015）『オープン・イノベーションの教科書』ダイ
ヤモンド社。
10）星野達也（2015）『オープン・イノベーションの教科書』ダイヤモンド社。
11）小川紘一（2015）『オープン＆クローズ戦略』翔泳社，73 頁。
12）米倉誠一郎・清水洋編（2015）『オープン・イノベーション

織の経済学』NTT 出版 , 訳書 146-145 頁）.
22）米倉誠一郎・清水洋編（2015）『オープン・イノベーションのマネジメント』有斐閣，27 頁。
23）青島矢一・加藤俊彦（2012）『競争戦略論（第 2 版）
』東洋経済新報社，138 頁。
24）楠木建（2012）『ストーリーとしての競争戦略』東洋経済新報社。
25）楠木建（2012）『ストーリーとしての競争戦略』東洋経済新報社，
114 頁。
26）榊原一也（2011a）「事業撤退における「認知バイアス」の克のマネジメント』有斐閣。

服－事業撤退基準による組織的慣性の軽減－」日本危機管理西村吉雄（2014）『電子立国は，なぜ凋落したか』日経 BP。

学会『危機管理研究』第 19 号，35-48 頁。

13）榊原一也（2017）「電機産業における受動的撤退リスク：シャー

榊原一也（2017）「電機産業における受動的撤退リスク：シャープと東芝を事例として」日本危機管理学会『危機管理研究』

プと東芝を事例として」日本危機管理学会『危機管理研究』第 25 号，43-54 頁。

第 25 号，43-54 頁。

14）榊原一也（2017）「電機産業における受動的撤退リスク：シャー27）Adner, R.（2006）“Match Your Innovation Strategy toプと東芝を事例として」日本危機管理学会『危機管理研究』

Your Innovation Ecosystem,”Harvard Business Review,

第 25 号，43-54 頁。

May., pp.98-107.

15）Pfeffer, J. and G. Salancik（1978） The External Control ofOrganizations, NewYork: Harper & Row.

Adner, R. and R. Kapoor（2016）“Right Tech, Wrong
Time,”Harvard Business Review, November., pp.61-67.

16）榊原一也（2009）「創造的撤退の障壁に関する研究－メンタル・

井上達彦・真木圭亮・永山晋（2011）「ビジネス・エコシス

モデルの視点から－」『中央大学大学院年報 商学研究科篇』

テムにおけるニッチの行動とハブ企業の戦略：家庭用ゲーム

第 38 号，107-122 頁。

業界における複眼的分析」『組織科学』第 44 巻 4 号，67-82 頁。

榊原一也（2011b）「戦略的事業撤退のための高次学習－撤退
障壁からの脱却－」千葉商科大学経済研究所『CUC View &Vision』第 31 号，22-27 頁。

28）青島矢一・加藤俊彦（2012）『競争戦略論（第 2 版）
』東洋経
済新報社。
29）青島・加藤（2012）によれば，ゲーム構造は①誰がプレーヤー

Porter, M. E.（1980）Competitive Strategy, New York: Theか（本質的な顧客価値をめぐって誰がゲームに参加している

Free Press（土岐坤・中辻満治・服部照夫訳『競争の戦略』

か），②誰が敵で，誰が味方か（ゲームのハードとソフトのダイヤモンド社，1982 年）.

ように相互利益の補完関係の見極め），③プレーヤーは他に17）Pfeffer, J. and G. Salancik（1978） The External Control ofOrganizations, NewYork: Harper & Row.
18）星野達也（2015）『オープン・イノベーションの教科書』ダイヤモンド社。

どのようなゲームに参加しているか（プレーヤーは他業界に参入しているか），④誰にパイが配分されるかを把握することを指摘している。
30）戦略的提携には主に業務提携，業務資本提携，ジョイント・

米倉誠一郎・清水洋編（2015）『オープン・イノベーション

ベンチャー（合弁）の 3 つの形態がある。まず業務提携は，のマネジメント』有斐閣。

互いに株式を持ち合ったりせず，また独立組織も作ったりせ

19）Williamson, O. E.（1975）Markets and Hierarchies: Analysis

ずに，契約を通じて企業間の協力を行う。なお，企業間の協and Antitrust Implications, New York; Free Press（浅沼萬

力関係は製品・サービスの開発・製造・販売のいずれかを契里・岩崎晃訳（1980）『市場と企業組織』日本評論社，44 頁）.

約で行う。たとえば，1 社が他社に対して製品販売の際のブ日本企業におけるオープン・イノベーションのリスクに関する考察

37

ランド名の使用や特許使用などを許可するライセンス契約，1

Chesbrough, H. W.（2003）Open Innovation: the New

社が他社に対して製品・サービスを供給することに同意する

Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston:

供給契約，1 社が他社の製品の配送を請け負う配送契約があHarvard Business School: Maidenhead: MacGraw-Hill（大前恵一

る。次に業務資本提携は契約による協力関係を補強するため，

朗訳（2004）『OPEN INNOVATION：ハーバード流イノベーショ

一方が提携パートナーの所有権に投資する。また，相互に投ン戦略のすべて』産業能率大学出版部）.

資することもある（株式の相互持ち合い）。たとえば，
車体（プChesbrough, H. W., W. Vanhaverbeke, and J. West（2006）Open

ラットフォーム）やトランスミッションなどの部品を共通化

Innovation: Researching a New Paradigm, New York: Oxfordなどで業務資本提携を結んだ日産自動車とルノーがあげられ

University Press（長尾高弘訳（2008）『オープンイノベーション

る。そして最後に，ジョイント・ベンチャーは協力する提携

組織を超えたネットワークが成長を加速する』英治出版）.

パートナー企業が共同で投資を行い，新たに法的に独立した

Christensen, C. M and Bower, J.（1996）“Customer Power,

企業を設立し，その企業から得られる利益はパートナー企業

Strategic Investment, and The Failure of Leading Firms,”間で分配される。
たとえば，
トヨタ自動車と GM のジョイント・

Strategic Management Journal, Vol.17, No.1, pp.197-218.

ベンチャー NUMMI（New United Mortor Manufacturing）

Christensen, C. M.（1997）The Innovator's Dilemma, Boston:

はトヨタ・カローラ，シボレーノヴァ，シボレー・プリズム

Harvard College（玉田俊平太監修・伊豆原弓訳（2001）『イノベーなどを生産した。

ションのジレンマ』翔泳社）．

31）青島・加藤（2012）は①自社の交渉力を高めて直接取り分を

Hamel, G. and C. K. Prahalad（1994）Competing for the future,増やす方法と②他社の取り分を増やしてその分け前を要求す

Boston: Harvard Business School Press（一條和生訳（1995）『コ

る方法の 2 つをあげている（126-128 頁）。まず前者は新しア・コンピタンス経営』日本経済新聞社）．

い企業をゲームに参加させ，他社がもたらす「価値」を低下

Milgrom, P. and J. Roberts（1992）Economics, Organization and

させるという方法である。ただし，その行為が自社の価値をManagement, Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall（ 奥 野 正 寛・低下させてしまうリスクが存在する。それを避けるため，新伊藤秀史・今井晴雄・西村理・八木甫訳（1997）『組織の経済学』

たに加わるプレーヤーは自社と補完関係にあり，既存の他

NTT 出版）.

プレーヤーとの競合関係が一部で発生することが求められる

Pfeffer, J. and G. Salancik（1978） The External Control of（青島・加藤，2012，127 頁）。次に後者は以下の通りである。

Organizations, NewYork: Harper & Row.

基本的に，自社が創造する価値の大きさまでパイの配分を要

Porter, M. E.（1980）Competitive Strategy, New York: The

求できるが，もし自社がゲームに参加することによって，他Free Press（土岐坤・中辻満治・服部照夫訳『競争の戦略』ダイのプレーヤーに配分される価値が増大する場合，自社はそのヤモンド社，1982 年）.

価値の一部を要求することができる。

Prahalad, C. K. and G. Hamel（1990）“The Core Competence of32）小川紘一（2015）『オープン＆クローズ戦略』翔泳社，8 頁。

the Corporation,”Harvard Business Review, May-June., pp.79-

33）小川紘一（2015）『オープン＆クローズ戦略』翔泳社，8 頁。

91.
Senge, Peter M.（1990） The Fifth Discipline, New York:
Doubleday-Currency（守部信之訳『最強組織の法則』徳間書店，

参考文献

1995 年）．

Adner, R.（2006）“Match Your Innovation Strategy to Your

Vogel, E. F.（1979）Japan As Number One: Lessons forInnovation Ecosystem,”Harvard Business Review, May., pp.98-

America, Boston: Harvard Business School Press（広中和歌子・107.

木本彰子訳（1979）『ジャパン・アズ・ナンバーワン－米国への教

Adner, R. and R. Kapoor（2016）“Right Tech, Wrong Time,”
Harvard Business Review, November., pp.61-67.
Brandenburger, A. M. and Nalebuff, B. J.（1997）Co-opetition,
New York:
Currency Doubleday（嶋津祐一・東田啓作訳（2003）『ゲーム理論で勝つ経営 競争と協調のコーペティション戦略』日経ビジネス
人文庫）.