世界のリーダーシップ研究最前線 No. 5（2021 年 3 ⽉ 29 ⽇発⾏）

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世界のリーダーシップ 研究最前線 No. 5
危機時における意思決定者のジレンマ
⽥村次朗（慶應義塾⼤学 法学部 教授）
渡邊⻯介（サンディエゴ⼤学 リーダーシップ&教育科学部 講師）
⽶国では 2020 年 3 ⽉ 13 ⽇の国家⾮常事態宣⾔から 1 年が経ち、新型コロナ感染による死者数が 53 万⼈に達した。この数字は、第 2 次世界⼤戦時の⽶国の死者数40 万⼈を 30%以上も上回る⼈が僅か 1 年で亡くなったことを意味する。今回の新型コロナウィルス対応における迷⾛の主要因の⼀つとして、トランプ前⼤統領による意図的な過⼩評価が、さまざまなメディアで指摘されている。本稿では、こうした未曾有の危機に直⾯する際に意思決定者が陥らざるを得ないジレンマとそれがもたらす危険について、ハーバード⼤学のロナルド・ハイフェッツ教授の適応型リーダーシップ理論を基に紹介する。
危機時における段階別リーダーシップ
ハイフェッツ教授によると、危機時におけるリーダーシップは救急段階と適応段階の２つに⼤きく分けられる。救急時における意思決定者の役割は、まず事態を安定させること、そしてそのための時間を稼ぐことである。救急時の対応は、難易度はともあれ、それほど複雑なものではない。交通事故の際の緊急医療体制を思い起こしてほしい。事故に遭った患者が救急病棟に搬送される際には、専⾨の医療チームが予め決められたステップに則り患者に処置を施し、患者の容態を安定させ、延命させることに注⼒する。そこに創造的なステップを挟む余地はあまりなく、従来の技術と⼿順に則って迅速に対応することが要求される。新型コロナウィルスの初期の対応においても、トランプ前⼤統領は即座にペンス前副⼤統領の下に感染症の専⾨チームを編成し、刻々と変わる状況の中、定例プレス会議を開催し、国⺠への説明を、同⽒なりのアプローチで積極的に⾏っていた。
⼀⽅、救急段階を経た後の適応段階における意思決定者の役割は、危機を引き起こした本質的な原因と現実を明確にし、それに対する組織全体の適応能⼒を⾼めることにある。先程の交通事故に遭った患者のケースでは、容態が安定した後には、⻑期にわたるリハビリが必要となるかもしれない。状況によっては、以前とは全く違うライフスタイルを受け⼊れ、それに適応していく必要がある。こうした適応のプロセスは、病状の回復⾃体よりも時間がかかり、精神的に負担の⼤きいものとなる。

世界のリーダーシップ研究最前線 No. 5（2021 年 3 ⽉ 29 ⽇発⾏）
また、今回の新型コロナウィルスのケースで⾔えば、⼈類⽂明の急激な発展に伴う、⼈類と他の動植物との住環境の不健全な接近が新型ウィルス発⽣の⼀因といえる。同時に、⼈類⽂明が既に地球規模で深く相互連携しているにも関わらず、情報開⽰や公衆衛⽣に対する管理体制が、依然として国家ベースに留まっている点が、今回のパンデミックの深刻化につながった⾯は否定できない。
こうした複雑な課題に対する関係者⼀同の適応能⼒を⾼めることは容易な仕事とは⾔えない。なぜなら、危機に直⾯した関係者は、⾃⾝の適応能⼒を⾼めることに関⼼があるわけではなく、意思決定者が危機から脱⽪するための術を⾃分達に早急に提供してくれることを第⼀に期待するからである。しかしながら、コロナ禍という前例のない課題に対して、意思決定者が（というよりも⼈類の誰もが）明確な処⽅箋や解決策を持っていない状況下で、意思決定者がリーダーシップを発揮する際には、関係者のそうした無理な期待にある程度応える努⼒を⽰しつつ、同時に関係者⼀同の適応⼒を育成していく必要がある。したがって、適応段階におけるリーダーシップは極めて難易度が⾼いタスクと⾔える。
課題解決者であるふりをする意思決定者
ここで意思決定者が陥りがちな罠は、関係者からの期待に応えようとするあまり、適応⼒の育成という彼らが必ずしも好まない⼿間のかかるステップを回避して、あたかも解決策の提供者であるふりをしようとすることである。既存の解決策が存在しない適応段階において、意思決定者が課題解決者であるかのように振る舞
おうとする際には、⼤きく「否認」、「陽動」、「責任転嫁」の３つのパターンを取る傾向がある。
トランプ前⼤統領は、公には⼀貫して新型コロナウィルスの重⼤性について「否認」を貫いた。公の場でのマスクの着⽤を拒み、新型コロナに負けない強いリーダー像の構築に努めた。そうした⼀貫した姿勢は、同⽒のサポーターに対して、アメリカは新型コロナウィルスに屈しないという強いメッセージとなった。また同時に、これまでの経済成⻑と株価の上昇を誇り、ウィルス対策がいかに経済に悪影響を与えるかを訴え、新型コロナウィルス問題の焦点を公衆衛⽣の問題から経済問題にすり替える「陽動」戦略をとった。また、新型コロナウィルスをチャイナ・ウィルスと連呼し、パンデミックの全ての原因を中国になすりつける「責任転嫁」の⼿法を試みた。こうした⼀連の⼿法は、⼀部のサポーターには熱烈に⽀持されたが、直接の課題解決にはつながらず、結果的に感染者数と死者数の拡⼤が続き、昨年の⼤統領選敗因の主要因の⼀つとなった。
この事例から分かるように、明確な解決策のない危機に直⾯した際に意思決定者が陥るジレンマは、課題解決者であってほしいという関係者からの期待に応えるこ2

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世界のリーダーシップ研究最前線 No. 5（2021 年 3 ⽉ 29 ⽇発⾏）とができないにも関わらず、その事実を認めず、あたかも課題解決者のように振る舞おうと試みる点にある。その際に意思決定者が陥りがちな罠は、本当の解決策が近い将来できることを夢⾒て、それまでの⼀時凌ぎをするために、「否認」、「陽動」、「責任転嫁」という偽のリーダーシップを試みることである。
今回のパンデミックのケースで⾔えば、新型コロナウィルスを撲滅できるワクチンの開発・提供が、その解決策であったのかもしれないが、残念ながら昨年の⼤統領選までには間に合わなかった。そうした偽装のリーダーシップのつけは、結局それを進めた意思決定者⾃⾝が払うことになる。意思決定者が提⽰した解決策がいつまで経っても実を結ばないと、⼀旦は偽の解決策に賛同した関係者が、今度はその意思決定者に課題が解決できない責任を押し付け、場合によってはその地位から引きずり落とし、さも素晴らしい解決策を提供してくれそうな新しい意思決定者を担ぎ上げることになる。そして新たに担ぎ上げられた意思決定者は、関係者⼀同の依存体質が変わらない限り、前任者と同じジレンマに直⾯することになる。
こうした意思決定者のジレンマは、政治の世界だけに⽌まらず、様々な組織で散⾒される。したがって、難しい課題に対して意思決定者が適切にリーダーシップを発揮するには、直⾯している課題の本質を⾒極めると同時に、その課題解決に対する関係者（国⺠、従業員、株主、顧客など）からの過度な期待を操作しつつ、組織全体の適応能⼒を引き上げるという、絶妙のバランス感覚が必要となる。

以上

⽥村次朗（たむらじろう）

慶應義塾⼤学法学部教授。専⾨は経済法、国際経済法、リーダーシップ（リーダーシップ基礎、交渉学、対話学）。現在は、ハーバード⼤学国際交渉学プログラム・インターナショナル・アカデミッ
ク・アドバイザー、⽥村總研株式会社代表取締役、ホワイト＆ケース法律事務所特別顧問(弁護⼠)、⽇本説得交渉学会会⻑、交渉学協会理事⻑、社会実学研究所所⻑、なども務めている。

渡邊

⻯介 (わたなべりょうすけ)

慶應義塾⼤学グローバルリサーチインスティテュート（KGRI）所員。
サンディエゴ⼤学 リーダーシップ＆教育科学学部 講師。渡邊＆アソシ
エーツ コンサルタント。元ハーバード⼤学ウェザーヘッド国際問題研究所研究員。⼀橋⼤学経済学部（経済学⼠）、ペンシルバニア⼤学ウォートンスクール（経営学修⼠）、ハーバード⼤学ケネディスクール（⾏政学修⼠）卒業。専⾨は成⼈発達理論に基づくリーダーシップ開発ならびに組織変⾰。