ディスラプションの衝撃

ー科学と技術の新展開がもたらすイノベーションの新潮流ー
2018年11月8日
立命館大学大学院
テクノロジー・マネジメント研究科
三藤 利雄

mitsufuji2018

1

略歴
東京大学工学部卒業。東芝、財団法人クリーンジャパンセンター、富士通
システム総研等の職員を経験した後、摂南大学などを経て、現在立命館大
学大学院テクノロジー・マネジメント研究科教授。東京大学博士(工学)• 主な著書-『コミュニケーション技術と社会(1998)』-『イノベーション・プロセスの動力学：共組織化する技術と社会（2007）』-『イノベーションの核心：ビジネス理論はどこまで「使える」か(2018)』• 主な翻訳- ロジャーズ(2004)『イノベーションの普及(2007)』- エツコビッツ(2008)『トリプルヘリックス(2009)』
mitsufuji20182

ディスラプションの衝撃

ー科学と技術の新展開がもたらすイノベーションの新潮流ー
1. はじめに
2. 世界で何が起きているか

4. ディスラプションを理解する- 世界の人口推移- 世界のGDP- イノベーション新時代

3. イノベーションにまつわる
いくつかの問い- 科学、技術とイノベーション- 経営とイノベーション- 国、制度とイノベーション- ディスラプションの類型- ディスラプションのメカニズム- ディスラプションの要素- ディスラプションの経験則- いくつかの事例- ディスラプションの関連法則- ディスラプションの戦略

5. 結び
mitsufuji20183

1. はじめに：世界各地で頻発する
ディスラプション• 民泊：Airbnb、百戦錬磨• 配車サービス：Uber technologies、Lyft、滴滴出行、Grab Taxi, Go-Jek• オンライン決済、電子マネー、フィンテック
• EV、MaaS (Mobility as a Service)• 出前サービス：UberEATS• クラウドサービス：AWS、GCP、Azure、アリババ・クラウド…
• シェアリングエコノミー、サブスクリプションサービス• クラウドコンピューティング
ディスラプション：既存の製品やサービス市場を分断ないし逸脱して、支配的な地位を獲得するに至るイノベーション。既存の市場と制度への挑戦
mitsufuji2018

4

2. 世界で何が起きているか- 世界の人口推移- 世界のGDP- イノベーション新時代の到来

mitsufuji20185

世界人口推移(国際連合、2017)• アジアの人口は21世紀半
ばまで上昇した後、減少に転じる• アフリカは21世紀を通じて上昇傾向。
• その他の地域はほぼ現状維持。

mitsufuji2018

62018/11/6

mitsufuji2014

総務省

7主要国名目GDP推移(1980年-2022年)• 出典：ガベージニュース（不破雷蔵、2018.1.1)• 米国は順調に成長を遂げている。
• 中国は2000年代半ば以降急激な成長。
• 日本はほぼ500兆ドル前後を推移している。
• EUではドイツがトップ。

mitsufuji20188

mitsufuji2018

9予測GDPの世界順位(購買力平価10億ドル)
2016

2030

2050

1

中国

21,269中国

38,008

中国

58,4992

米国

18,562

米国

23,475

インド

44,128

3

インド

8,721

インド

19,511

米国

34,102

4

日本

4,932

日本

5,606

インドネシア

10,502

5

ドイツ

3,979

インドネシア

5,424

ブラジル

7,540

6

ロシア

3,745

ロシア

4,736

ロシア

7,131

7

ブラジル

3,135

ドイツ

4,707

メキシコ

6,863

8

インドネシア

3,028

ブラジル

4,439

日本

6,779

9

英国

2,788

メキシコ

3,661

ドイツ

6,138

10

フランス

2,737

英国

3,638

英国

5,369

mitsufuji2018

PwC Japan (2017年2月13日)

10予測GDPの世界順位(購買力平価10億ドル)
2016

2030

2050

11

メキシコ

2,307

フランス

3,377

トルコ

5,184

12

イタリア

2,221

トルコ

2,996

フランス

4,705

13

韓国

1,929

サウジアラビア

2,755

サウジアラビア

4,694

14

トルコ

1,906

韓国

2,651

ナイジェリア4,348

15

サウジアラビア

1,731

イタリア

2,541

エジプト

4,333

16

スペイン

1,690

イラン

2,354

パキスタン

4,236

17

カナダ

1,674

スペイン

2,159

イラン

3,900

18

イラン

1,459

カナダ

2,141

韓国

3,539

19

オーストラリア

1,189

エジプト

2,049

フィリピン

3,334

20

タイ

1,161

パキスタン

1,868

ベトナム

3,176

mitsufuji2018

PwC Japan (2017年2月13日)

11イノベーション新時代
科学と技術• AI, IoTの社会システムへの実装• ICTの各分野への適用• コンピューター処理速度の一層の向上(量子コンピューター)• コンピューター科学の優勢• シンギュラリティ→人間と機械の融合？
• ビットとアトムの融合- 「我々は、原子核物理学、材料科学、化学そして実現可
能なあらゆる工学において、その土台となる正確で完全な方程式を今日既に手に入れている（マサチューセッツ
工科大学教授ウィルチェック、2004年ノーベル物理学賞受賞者）」- つまり、どんな技術が実現可能か、その答えを人類は既に手に入れており、もはや実験をする必要はなく、コン
ピューターで解析することが可能になっている。

社会・経済• 格差の拡大• 保守とリベラルの対立• 自由貿易か、一国主義か• 宗教対立• 東西文明の対立• 中国、インドの台頭、米欧の後退• 覇権の移行イノベーションに関わる将来構想• コンドラチェフの第五波• インダストリー4.0• 第四次産業革命• ソサエティー5.0• 中国製造2025
mitsufuji201812• コンドラチェフの波
科学・技術・イノベーション

期間

第１波

紡績、蒸気力、石炭

第２波

製鉄、鉄道、構築物、石炭

第３波

鉄鋼、電機、照明、自動車、化学、石油

第４波

コンピュータ、エレクトロニクス、原子力、
航空、製薬、合成化学、情報通信ICT

第５波

備考

1780s- インダストリー1.0 (1784)
1840s
1840s- インダストリー2.0 (1870)
1890s

1890s- 計算機による管理、大量生
1950s 産の進行
1950s- インダストリー3.0 (1969)2010s

生命科学、量子コンピュータ、ロボティクス、 2010s- インダストリー4.0 (2012?)
IoT、AI
ビットとアトムの融合、シンギュラリティ

mitsufuji2018

松本(2001)、岡田(2003)等を参考に筆者作成

13

• インダストリー4.0
出典:「ドイツ政府の第4次産業革命
Industrie 4.0」科学技術振興機構

澤田朋子(2014)

mitsufuji201814

3. イノベーションにまつわる
いくつかの問い- 科学、技術とイノベーション- 経営とイノベーション- 国、制度とイノベーション

mitsufuji201815

イノベーションにまつわるいくつかの問い
ー科学、技術とイノベーションー• イノベーションは科学的発明か、技術開発か、それともどちらでもないか？
• 基礎科学はイノベーション創出にとって重要か？
• イノベーションは人々をあっと驚かす製品やサービスか？
• イノベーションを創出するには知識と知恵とともに多額の資金が必要か？
⇒イノベーションは商業的に成功した新機軸（工夫、方法)• 参考- (自然)科学：自然の事物や現象などに関する知識の体系。その目的は自然の事物や現象を観察したり、実験したりすることによって、そこに存在する原理や法則を発見すること。
- 技術：何らかの目的を達成するために、既存の方法を組み合わせたり、目的に応じて新しい方法を開発したりすることにより、新しい事物つまり人工物を作り出すこと。その過程
で、自然界の原理や法則が発見されることもある。
mitsufuji201816

イノベーションにまつわるいくつかの問い
ー経営とイノベーションー• 企業はイノベーションを創出すれば安泰か？
• イノベーション理論に従えば事業の成功間違いなしか？
• イノベーション研究者・経営学者が事業を行えば成功するか？
- 三藤さんの場合はどうか？

技術開発力だけではなく、構想力とビジネスモデル実現力が必要
知恵と胆力の両方が必要。そして、何よりも運があること
競争優位の獲得だけでなく、競争優位の維持が必要

mitsufuji201817

イノベーションにまつわるいくつかの問い
ー国、制度とイノベーションー• 何故アメリカの企業（GAFA)が優勢か？アームスレングス(arm’s length)• 何故発展途上国の企業が優位か？リバースイノベーション(reverse innovation)• 中国の場合：中国製造2025• 何故日本の企業は劣勢かつ劣位か？

- 政治システム、選挙制度、官僚機構、経済・産業政策、税制；産業構
造、人事、雇用、就職活動；大学、研究機関などが相互に密接に関連(制度補完性)していて、身動きがとれない状態にある。

mitsufuji201818

4. ディスラプションを理解する- ディスラプションの類型- ディスラプションのメカニズム- ディスラプションの要素- ディスラプションの経験則- いくつかの事例- ディスラプションの関連法則- ディスラプションの戦略- イノベーター／ディスラプターの戦略• EVの場合• クラウドサービスの場合

 ディスラプション(disruption)：既存の製品・サービス市場を分断ないし逸脱して、支配的な地位を獲得するに至るイノベーション
 ディスラプター(disrupter)：ディスラプション活動の実践者であって、既存の制度や市場に対する挑戦者
mitsufuji201819

ディスラプションの類型

ー市場は四つの方向からディスラプションされるー
イノベション／ディスラプション
主流市場型 持続的イノベーション

新市場型

備考
能力向上型

ローエンド型ディスラプション

安価・低パフォーマンス

ハイエンド型ディスラプション

高価・高パフォーマンス

主流市場攻略型ディスラプション

主流市場に近接

新市場形成型ディスラプション

主流市場から遊離

mitsufuji201820

ディスラプションに基づく新製品等について、新市場が重視する性能の軌跡(1)④新市場形成型
バリュー・ネットワーク軸

主流市場が重視するパフォーマンス

新市場が重視するパフォーマンス

平面B

平面A
平面A

②ハイエンド型

持続的イノベーションに基づく、既存の製品等の性能の軌跡

主流市場における顧客のニーズの軌跡⓪持続的イノベーション①ローエンド型③主流市場攻略型

ディスラプションに基づく新製品等について、主流市場が重視する性能の軌跡

時間の経過

新市場における顧客のニーズの軌跡(1)
新市場における顧客のニーズの軌跡(2)ディスラプションに基づく新製品等について、新市場が重視する性能の軌跡(2)mitsufuji2018
図：ディスラプションの類型

時間の経過

凡例
実線：イノベーションに基づく製品等の性能の軌跡
破線：市場における顧客のニーズの軌跡21• 各ディスラプションの意味
⓪
①
②
③
④

持続的イノベーション：既存の製品等に関する主流市場において支配的なイ
ノベーション。時間の経過とともにパフォーマンスが向上する。(Christensen& Raynor (2003)を参照方)
ローエンド型ディスラプション：既存の製品等に関する主流市場のローエンドに端を発するディスラプション。既存の製品等に比べて、このディスラプションに基づく新製品等は一般に簡便かつ安価である。(Christensen & Raynor(2003)を参照方)
ハイエンド型ディスラプション：同じく主流市場のハイエンドに端を発する
ディスラプション。既存の製品等に比べて、このディスラプションに基づく新製品等は一般にパフォーマンスが高い。（Christensen (2006), およびChristensen, Raynor & McDonald (2015）はこれの存在を否定）
主流市場攻略型ディスラプション：一旦当該製品等に関わる新市場で橋頭保を築いたのち、主流市場が重視するパフォーマンスを向上させることにより主流市場への攻略を図り、ついに主流市場において支配的となるディスラプション。
(Christensen & Raynor (2003)を参照方)
新市場形成型ディスラプション：既存の製品等に関わる新市場に端を発し、既存市場と共存しながら、新たな市場を形成するに至るディスラプション。
mitsufuji2018
22（Henderson (2006)の見解を参照方）

ディスラプションのメカニズムーローエンド型ディスラプションの場合ー
ディスラプター

支配的企業

ディスラプションの出現ある製品等のカテゴリーにおいて、既存の技術
ないし新技術に基づいて、イノベーション活動を行う。
その結果、既存のものと比べて簡便かつ安価な新製品等を開発し、当該市場のローエンドに足がかりを築く。

ハイエンドの顧客からの高度で厳格な要求を満たす
べく、既存の製品等のパフォーマンスを向上させる。
良質の顧客を持ち、安定した市場シェアを確保している。

ディスラプションの進行(製品等と市場の相互関係＊)イノベーション活動に基づいて開発された製品
等は徐々にパフォーマンスを向上させていく。
それにつれて、新製品等の需要は徐々にローエ
ンドからハイエンドに向かい、市場シェアを増大させていく。

ハイエンドの顧客からの高度で厳格な要求を満たす
べく、既存の製品等のパフォーマンスを向上させる。
既存の製品等はハイエンドに位置する一部の顧客からの需要に限定されるようになり、市場シェアを減少させていく。

新旧交代

ディスラプションに基づく製品等を擁する新興企業が支配的になる。

既存の製品等を擁する既存の企業は撤退するか、あるいはマイナーな存在に陥る。

• (前提条件)一般に製品等のパフォーマンスの向上速度のほうが、そのパフォーマンスに対する市場ニーズの上昇速度よりも早い。(Christensen & Raynor, 2003)
mitsufuji201823

ディスラプションの要素①②

考慮すべきパフォーマンス(性能)指標• 主流市場において顧客が重視しているパフォーマンス指標は一つだけか、それともいくつかあるか。その中で顧客が最も重視している指標は何か。
• 新市場でディスラプションの候補があるとすれば、そこで重視されているパフォーマンス指標は何か。

製品等のパフォーマンスの向上

•
•
•
•

③
④

持続的イノベーションおよびディスラプションによる製品等のパフォーマンスは向上しているか。
既存の製品等に参入障壁はないか。公的な規制その他の拘束条件はないか。
ディスラプションの候補は一つだけか、それとも複数あるか。複数の場合、どれが有望か。
パフォーマンスの向上を促す際立ったエネーブリング技術はあるか。特に、IoTやクラウドコンピュー
ティング、AIなどの技術の動向を注視すべき。

製品等のパフォーマンスに対する顧客ニーズの変化• ディスラプションによる製品等のパフォーマンス向上速度は、顧客ニーズの上昇速度より早いか。
• 主流市場における製品のパフォーマンスやサービスの品質に関して、顧客が望んでいる指標は変化していないか。

新市場型ディスラプションの出現• ディスラプションによって新市場を形成しよとしているのか、それとも主流市場を攻略しようとしているのか。新市場は、主流市場からどれくらい「離れて」いるか。
• 新市場で重視している指標が大多数の消費者の欲する指標になり、主流市場を構成することにならないか。
• 主流市場への侵入を支援し、進化を促すエネーブリング技術はあるか。
mitsufuji201824

ディスラプションの経験則① 将来ディスラプションになる新技術の多くは、既存の支配的企業が開発する。
② 新技術に対してディスラプション活動を行うか、あるいは持続的イノベーション活動を行うかは、イノベーターのビジネスモデルに依存する。
③ ディスラプション過程において、初期には統合型企業が優勢だが、ドミナント・デザインが出現し、標準化が進行すると、徐々に専門型企業が力を蓄えてくる。
④ いくつかのイノベーションが現れてくるなかで、どのイノベーションが将来優勢になるか、またどのイノベーションがディスラ
プションになるか、必ずしも予測できない。
mitsufuji201825

いくつかの事例• ＥＶ• クラウドコンピューティング（たたき台)

mitsufuji201826

ディスラプションに基づく新製品等について、新市場が重視する性能の軌跡(1)

主流市場が重視するパフォーマンス

EV

新市場が重視するパフォーマンス

平面B

平面A
平面A

②ハイエンド型

持続的イノベーションに基づく、既存の製品等の性能の軌跡

テスラマークＳ
主流市場における顧客のニーズの軌跡⓪持続的イノベーション
日産リーフ
テスラマーク3①ローエンド型

ディスラプションに基づく新製品等について、主流市場が重視する性能の軌跡

FOMMの小型EV「ONE」、
威馬汽車EX5（中国）③主流市場攻略型
BYD製のEVタクシーe6

新市場における顧客のニーズの軌跡(1)
新市場における顧客

時間の経過

電動バス・建設機械、のニーズの軌跡(2)FOMMの小型EV「ONE」
時間の経過
ディスラプションに基づく新製品等につ④新市場形成型
いて、新市場が重視する性能の軌跡(2)バリュー・ネットワーク軸

mitsufuji2018
図：ディスラプションの類型

凡例
実線：イノベーションに基づく製品等の性能の軌跡
破線：市場における顧客のニーズの軌跡27• ディスラプションの要素分析
ーEVの場合ー① 考慮すべきパフォーマンス(性能)指標• １充電あたり走行距離、1KWhあたり走行距離。（乗り心地、快適性、安全性）• 新市場：簡便性（より小型の車両に対するニーズ）。乗客定員（公共のバスへの導入）② 製品等のパフォーマンスの向上• 持続的イノベーションおよびディスラプションによる製品等のパフォーマンスは急速に向上している。
• レアメタルの資源賦存量による制約。国の促進政策の有無。
• ディスラプションの候補は複数ある。電池（リチウムイオン電池、個体電池、金属空気電池）。
電池(セル、モジュール、パック)、パワートレイン（EV,HV,PHV,FCV等)③ 製品等のパフォーマンスに対する顧客ニーズの変化• ディスラプションによる製品等のパフォーマンス向上速度は、顧客ニーズの上昇速度より早い。
• ローエンドにおいて、現状信頼性や走行性などのパフォーマンスが高い商品はみあたらない。

④ 新市場型ディスラプションの脅威• タクシーにEVを導入することにより、大量の需要を生み出す（BYD)狙い。
• 配車サービス、自動運転、出前サービスなどとの融合による新市場の創出。
mitsufuji201828

• ディスラプションの経験則
ーEVの場合ー
経験則

①
②
③

④

将来ディスラプションになる新技術の多くは、既存の支配的企業が開発する。
新技術に対してディスラプション活動を行うか、あるいは持続的イノベー
ション活動を行うかは、イノベーターのビジネスモデルに依存する。
ディスラプション過程において、初期には統合型企業が優勢だが、ドミナン
ト・デザインが出現し、標準化が進行すると、徐々に専門型企業が力を蓄えてくる。
いくつかのイノベーションが現れてくるなかで、どのイノベーションが将来優勢になるか、またどのイノベーショ
ンがディスラプションになるか、必ずしも予測できない。

ＥＶの場合

①
②
③

④

mitsufuji2018

リチウムイオン電池は旭化成やソニー、東芝、三洋電機などの日本の大企業が世界に先駆けて開発。
テスラ社はパナソニックなどからバッテリーの提供を受けて高級車モデルＳを投入の後、普及車モデルＳを開発し、商業生産を進めている。
トヨタ自動車がEVの幕開けとなるHVプリウスを20世紀末に商業化。日産が本格的なEVを投入。中国ではバッテリーに強みを持つ
BYDがEVの商業化を進めている。
中国ＣＡＴＬ社はカーバッテリーの生産で世界一に。中国の新興企業、威馬汽車は
EX５を発売。
EVの心臓部であるカーバッテリーにおいて、
現在はリチウムイオン電池が優勢だが、全個体電池(リチウム)や金属空気電池(リチウ
ム、アルミニウム)の開発が進む。
29

バリュー・ネットワーク軸

GCP（グーグル）⓪持続的イノベーション
AWS（アマゾン) 、Azure（MS)ニフクラ、アリババ・クラウド、GCP①ローエンド型
レッドハット（IBM)主流市場における顧客のニーズの軌跡

ディスラプションに基づく新製品等について、主流市場が重視する性能の軌跡

時間の経過

新市場における顧客のニーズの軌跡(1)

新規参入のチャンスあり?

新市場における顧客のニーズの軌跡(2)ディスラプションに基づく新製品等について、新市場が重視する性能の軌跡(2)

新規参入のチャンスあり?

②ハイエンド型

持続的イノベーションに基づく、既存の製品等の性能の軌跡③主流市場攻略型

ディスラプションに基づく新製品等について、新市場が重視する性能の軌跡(1)④新市場形成型

主流市場が重視するパフォーマンス

クラウドサービス

新市場が重視するパフォーマンス

平面B

平面A
平面A

mitsufuji2018
図：ディスラプションの類型

時間の経過

凡例
実線：イノベーションに基づく製品等の性能の軌跡
破線：市場における顧客のニーズの軌跡30• ディスラプションの要素分析
ークラウドサービスの場合ー① 考慮すべきパフォーマンス(性能)指標• 処理速度、ストレージ容量、データ解析力、安全性、信頼性、可用性。
• 新市場：AIとの融合、IoTとの融合② 製品等のパフォーマンスの向上• 持続的イノベーションおよびディスラプションによる製品等のパフォーマンスは急速に向上している。
• データの入手、データ処理。
• エネーブリング技術として量子コンピュータ、データサイエンスなどを活用する。

③ 製品等のパフォーマンスに対する顧客ニーズの変化• ディスラプションによるクラウドサービスのパフォーマンス向上速度は、顧客ニーズの上昇速度より早いとみられる。
• ローエンドにおいても新サービスが現れている。

④ 新市場型ディスラプションの脅威• AIやIoTとの融合。
• フィンテック、ゲーム市場など。

mitsufuji201831• ディスラプションの経験則
ークラウドサービスの場合ー
経験則

①
②
③

④

将来ディスラプションになる新技術の多くは、既存の支配的企業が開発する。
新技術に対してディスラプション活動を行うか、あるいは持続的イノベー
ション活動を行うかは、イノベーターのビジネスモデルに依存する。
ディスラプション過程において、初期には統合型企業が優勢だが、ドミナン
ト・デザインが出現し、標準化が進行すると、徐々に専門型企業が力を蓄えてくる。
いくつかのイノベーションが現れてくるなかで、どのイノベーションが将来優勢になるか、またどのイノベーショ
ンがディスラプションになるか、必ずしも予測できない。

クラウドサービスの場合

①
②
③
④

mitsufuji2018

アマゾン、グーグルが先行して開発した（？）。
AWSに対抗したクラウドサービスが登場している。どのようなイノベーション活動を行うかは、各社の戦略とビジネスモデルの構築によるところが大きい。
付随したサービスが続々と登場している。
IaaS、SaaS、PaaSの組み合わせは事実上ほとんど無限大。また各サービスの深化も著しい。

32ディスラプションの関連法則①②③

関係者の誰もが注目する画期的な製品等が出現する（イノベーション・ショック)と、それに追随できない企業が振るい落とされるとともに、やがてドミナント・デザインが形成される。

• ドミナント・デザイン：市場シェアの大宗を獲得することによって、競合がそれを模倣せざるをえないほどのデザイン

ドミナント・カテゴリーが形成される頃「機会の窓」が開き、ドミナント・デザインが現れるとまもなく「機会の窓」が閉じる。
初期多数派(アーリーマジョリティ)が採用を始めてキャズムを越えると、その前後にドミナン
ト・デザインが現れる。

④⑤⑥• キャズム：キャズムはイノベーションが成功するために越えなければならない深い溝で、洞察者（初期採用者、
アーリーアドプターズ）と実利主義者（初期多数派、
アーリーマジョリティ）の間に横たわっている。市場のボリュームゾーンを構成する実利主義者に当該製品が採用されるためには、彼らからみた費用対効果比つまりコスパが十分に高く良好でなければならない。実利主義者のニーズを満たすためには、一段の価格の低減と性能の向上が必要になる。多数の企業が参入し、競争が激化するなかで、成功する製品等を擁する企業はコストダウンに成功し、その製品等は一定の性能評価を得て、市場シェアを伸ばしていく。(Moore)
mitsufuji2018

ネットワーク外部性が働く場合、ディスラプ
ション過程は急速に進行する。

• ネットワーク外部性：ある製品が普及すると、それを補完する製品が同時に普及すること。

ディスラプターはコンペティター(競争相手)であると同時にコンプレメンター(補完者)である。

• コオペティション経営：企業が時には競争（competition）、時には協調（cooperation）を繰り返すことにより、企業の生存を図る経営のこと。背景にはゲーム理論の考え方がある。

アーキテクチュラル・イノベーションはその所
在が分かりにくいが、将来の企業のイノベーション戦略に大きな影響を及ぼすので、技術動向に絶えず注意を払わなくてはならない。

• アーキテクチュラル・イノベーション：アーキテクチュラル・イノベーションが出現したとき、既存の企業組織には旧来の知識が深く埋め込まれており、一連の情報処理の遂行に時間がかかる。仮に既存企業がこうした事態を認識したとしても、組織改革を断行するのは容易なことではない。これに対してスタートアップ企業には特段のしがらみがなく、白地から新事業を立ち上げることができるので、優位な立場にある。

33

• ディスラプションの関連法則
ーEVの場合ー
①
②
③
④
⑤
⑥

関連法則

EVの場合

関係者の誰もが注目する画期的な製品等が出現①
する（イノベーション・ショック)と、それに追随できない企業が振るい落とされるとともに、②
やがてドミナント・デザインが形成される。
ドミナント・カテゴリーが形成される頃「機会の窓」が開き、ドミナント・デザインが現れる③とまもなく「機会の窓」が閉じる。
初期多数派(アーリーマジョリティ)が採用を始めてキャズムを越えると、その前後にドミナン④
ト・デザインが現れる。
ネットワーク外部性が働く場合、ディスラプ⑤
ション過程は急速に進行する。
ディスラプターはコンペティター(競争相手)であると同時に、コンプレメンター(補完者)である。（コオペティション経営）
アーキテクチュラル・イノベーションはその所⑥
在が分かりにくいが、将来の企業のイノベーション戦略に大きな影響を及ぼすので、技術動向に絶えず注意を払わなくてはならない。 mitsufuji2018

日産リーフ？テスラマーク3？それとも、これからイノベーション・ショックが起こる？
現在はドミナント・カテゴリーが形成されて、機会の窓が開き、多くの既存／新興企業が参入している。
クリティカルマスに至っておらず、キャズムを超えてもいない。従って、まだドミナント・デ
ザインは現れていないようにみえる。
充電方法の確立と充電装置の普及がネットワー
ク外部性を始動させ、ＥＶの普及を促進する。
自動車各社、関連企業間の戦略的連携が活発化。
トヨタとソフトバンクの提携は永続するか。テスラはトヨタのライバルではあるが、コンペティターなのか？むしろ協調（コオペレーション）関係にあるのではないか？
現時点でアーキテクチュラル・イノベーションの所在は不明。まだアーキテクチュラル・イノ
ベーションが出現する段階にない。
34

• ディスラプションの関連法則
ークラウドサービスの場合ー
①
②
③
④
⑤
⑥

関連法則

クラウドサービスの場合関係者の誰もが注目する画期的な製品等が出現①
する（イノベーション・ショック)と、それに追随できない企業が振るい落とされるとともに、やがてドミナント・デザインが形成される。
ドミナント・カテゴリーが形成される頃「機会②の窓」が開き、ドミナント・デザインが現れるとまもなく「機会の窓」が閉じる。
③
初期多数派(アーリーマジョリティ)が採用を始めてキャズムを越えると、その前後にドミナン④
ト・デザインが現れる。
ネットワーク外部性が働く場合、ディスラプ
ション過程は急速に進行する。
⑤
ディスラプターはコンペティター(競争相手)であると同時に、コンプレメンター(補完者)である。（コオペティション経営）
アーキテクチュラル・イノベーションはその所
在が分かりにくいが、将来の企業のイノベー⑥
ション戦略に大きな影響を及ぼすので、技術動向に絶えず注意を払わなくてはならない。 mitsufuji2018

AWSがイノベーション・ショックを起こした。
それをグーグル、MSが追随。IBMはレッド
ハットを買収して、ローエンドから攻勢に出ようとしている。
現在はドミナント・デザインが登場して、機会の窓は閉じたようにみえる。
既にクリティカルマスに到達し、キャズムを超えたようにみえる。
クラウドサービスに関わる補完技術、補完シス
テムと相俟って、強力なネットワーク外部性が働いている。
クラウドサービス企業とサーバーなどのハード
ウェアメーカー、ソフトエア開発企業などとの間にはコンプレメンターと同時にコンペティ
ターの関係がある。統合型の組織を有する企業
グループもある。
現時点でアーキテクチュラル・イノベーションの所在は不明。
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ディスラプションの戦略• 既存の支配的企業の技術選択：既存のイノベーション活動を止めて、新たなイノベーション活動に乗り換えることは合理的か• イノベーター／ディスラプターの技術選択• イノベーター／ディスラプターの戦略目標• イノベーター／ディスラプターの戦略ードラフトー- EVの場合- クラウドサービスの場合

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• 既存の支配的企業の技術選択：既存のイノベーション活動を止めて、新たなイノベーション活動に乗り換えることは合理的か① さまざまなイノベーションが絶え間なく出現するなかで、目の前にあるイノベーションが果たしてディスラプションなのか、あるいはやがて消え去っていくのか、必ずしも事前に判断できない。
② 仮にそれがディスラプションであることがわかったとしても、それに対応するために内部組織を変革して対応するためには、膨大なエネルギーと時間が必要である。

- 既存の企業には旧来のアーキテチュラル知識がコミュニケーションチャンネル、情報のフィルタリング、そして問題解決戦略のなかに深く埋め込まれており、情報探索過程や新情報創出過程の遂行に時間がかかる。仮に既存の企業がこうした事態を認識したとしても、組織改革を断行するのは容易なことではない。(Henderson and Clark, 1990)③ ディスラプションを擁する企業が既存の支配的企業を完全に駆逐するわけではない。新旧のイノベーションが共存している産業も多い
し、仮に既存企業が衰退するにしても、相当の時間がかかることがある。
mitsufuji201837• イノベーター／ディスラプターの技術選択（知識の入手→知識の返還→製品等の市場への投入）① 知識入手過程：オープン・イノベーション（OI)か、それともク
ローズド・イノベーション（自社開発）か。
- OIの場合、インバウンドか、それともアウトバウンドか。

② 知識変換過程：利用可能な技術に基づいて、イノベーション活動に基づいて、どの程度のパフォーマンスを発揮できる製品等を開発するのか、あるいはできるのか。
③ 製品等投入過程：どのタイプのイノベーション／ディスラプショ
ンを選択するか。

- 主流市場の要求する指標からみて高パフォーマンスの場合、持続的イノベー
ションを目指すのか、それともハイエンド型ディスラプションか。
- 主流市場で要求する指標からみて低パフォーマンスの場合、ローエンド型
ディスラプションを目指すのか、それとも新市場ディスラプションか。

 新市場型ディスラプションの場合、主流市場攻略型ディスラプションを目指すのか、それとも新市場形成型ディスラプションか。
mitsufuji201838• イノベーター／ディスラプターの戦略目標① 持続的イノベーション：(新規参入）既存の製品等と比べてパフォーマンス
の高い新製品等を投入することにより、既存企業との間の市場を巡る競争を勝ち抜く。（一般にはレッドオーシャン、工夫次第でブルーオーシャン）② ハイエンド型ディスラプション：(代替品)既存の製品等の代替となる高パ
フォーマンスの新製品等を投入することにより、既存企業との間の製品等の覇権を巡る競争を勝ち抜く。（うまくいけばブルーオーシャン）③ ローエンド型ディスラプション：ローエンドで収益を確保しながら、(エネーブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高める。
④ 主流市場攻略型ディスラプション：新市場で収益を確保しながら、(エネー
ブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高め。
⑤ 新市場形成型ディスラプション：主流市場から分離した新市場を可及的速やかに確立する。

mitsufuji201839• イノベーター／ディスラプターの戦略
ーEVの場合ー①②③④⑤

戦略目標の類型

ＥＶの場合

持続的イノベーション:(新規参入）既存の製品① 日産リーフ、BYDの一連のEVシリー
ズ、テスラマーク3、トヨタ等のＰＨ
ＶやＦＣＶ② テスラマークS（約1000万円）、ダ
イソンの新開発車（個体電池）③ 中国の新興企業：威馬汽車EX5（200万円弱)? FOMM (日本) ONE (100 200万円）④ BYDのEVタクシー(e6；深圳市等)⑤ 電動バス（BYDのe9；深圳市等に加えて京都市、那覇市でも運用中）、
小型電動自動車、電動自転車

等と比べてパフォーマンスの高い新製品等を投入することにより、既存企業との間の市場を巡る競争を勝ち抜く。

ハイエンド型ディスラプション:(代替品)既存の製品等の代替となる高パフォーマンスの新製品等を投入することにより、既存企業との間の製品等の覇権を巡る競争を勝ち抜く。

ローエンド型ディスラプション:ローエンドで収益を確保しながら、(エネーブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高める。

主流市場攻略型ディスラプション:新市場で収益を確保しながら、(エネーブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高め。

新市場形成型ディスラプション:主流市場から分離した新市場を可及的速やかに確立する。

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(1) EVの現状（日本の企業を中心に）
世界の現状• 既存の企業:GM、フォード、フォルクスワーゲン、
BMW、現代、FCA…
• 新興企業、新規参入:BYD, CATL、威馬汽車(中国);Tesla (米); Dyson (英)…
• 自動運転サービス：Tesla, Uber, Google、Apple等• 配車サービス： Uber technologies、Lyft、滴滴出行、Grab Taxi, Go-Jek …
• プラットフォーム企業の参入と台頭:GAFA（ Google, Amazon, Facebook, Apple）• EVの自動運転、配車サービスとの融合• CASE→CASM?: connected, autonomous, sharing,and modularity

日本：トヨタ,日産,本田(既存大手)…FOMM, GLM（新興企業)• 統合型企業（⇔専門型企業）；系列重視（⇔市場
取引重視)；「擦り合わせ」が得意(⇔EMS )• 政府主導の技術開発：NEDO, METI主導（個体型
電池、FCV)• 周辺ビジネスの出遅れ：配車サービス、自動運転• 部品、素材メーカーに強み：日本電産、東レ、堀場製作所等• プラットフォーム企業の参入：ソフトバンク、DeNA等• トヨタ自動車：モビリティカンパニーを掲げる。
すり合わせ型、系列化を踏襲したかにみえる企業
連携で統合型企業を目指す。
• 日産自動車：バッテリー製造の分離。企業グループの盟主を目指す。
• ホンダ：エンジンに強み。やや出遅れ？
• FOMM:タイで小型EV製造。

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(2) EVの将来（日本の企業を中心に）ードラフト―
 仮説１：EVが内燃機関車を駆逐する。FCVはマイナーな存在に留まる。
 仮説２：EVは半導体、太陽電池、PC、テレビ受像機と同様、垂直統合型から水平組織型産業構造へと向かう。
• EV/電力(RE)/クラウドサービスの融合• 製造はEMS優位/３Dプリンティング。世界各地でメーカーが乱立（並立）• ネットワーク(プラットフォーム)産業と部品産業（バッテリー等）の巨大化• 統合型企業、企業系列、擦り合わせ生産方式を継続することは困難• 岩盤規制が制約になる可能性

日本の企業はどうか• トヨタ自動車：頻繁に行っている企業連携が成功するか。モビリティカンパニーを目指すというが、事業範囲が広すぎて、共食いが起きないか。提携企業
間の方向性に齟齬が生じないか。
企業連携は現時点でやむを得ないかもしれないが、将来の課題を孕んでいる。トヨタはやがていくつかの専門型企業に解体されざるをえないのではないか。
• 日産自動車：EVに関して日本の既存企業のなかでトップにある。現時点で比較的順調に見える。
• 本田技研工業：内燃機関にコアテクノロジーがある。
これがコアレジディティにならないか。EV分野での巻き返しが必要。
• FOMM：期待の新星。束縛の多い日本を離れて、タイで製造開始。
• パナソニック：Teslaとの提携は吉と出るか、凶と出るか。強大な中国企業との競争。
• 日本電産等の自動車本体・部品検査企業：成長の可能性大mitsufuji201842

• イノベーター／ディスラプターの戦略
ークラウドサービスの場合ー
①
②
③
④
⑤

戦略目標の類型

クラウドサービスの場合

持続的イノベーション:(新規参入）既存の製品① AWS（Amazon Web Service）、Azure、
GCP（ Google Cloud Platform）② AI、IoTなどのICTと融合させて、ハイエンド型ディスラプションを図る。
GCPはAIを活用(?)。
③ 低コスト、低価格、低性能のクラウドサービスを市場に投入する。IBMによるレッドハットの買収④ 不明⑤ 恐らく沢山の事例がある。

等と比べてパフォーマンスの高い新製品等を投入することにより、既存企業との間の市場を巡る競争を勝ち抜く。

ハイエンド型ディスラプション:(代替品)既存の製品等の代替となる高パフォーマンスの新製品等を投入することにより、既存企業との間の製品等の覇権を巡る競争を勝ち抜く。

ローエンド型ディスラプション:ローエンドで収益を確保しながら、(エネーブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高める。

主流市場攻略型ディスラプション:新市場で収益を確保しながら、(エネーブリング技術を活用して)主流市場で求められるパフォーマンスを可及的速やかに高める。

新市場形成型ディスラプション:主流市場から分離した新市場を可及的速やかに確立する。

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(1) クラウドサービスの将来（日本企業を中心に）ードラフトー
現状

将来• クラウドサービスの主流市場では• IaaS、PaaS、SaaSの個別分野で主導
GAFAとその他数社が圧倒的な強さを権を取れないか。つまり、統合型では誇る。既に機会の窓は閉じているようなく、専門型ビジネス。
にみえる。巨大市場を背に中国企業が• 特定の分野で主導権を取れないか。
急成長。
（メルカリ、ゾゾタウン？）• 派生市場、新市場はほとんど数えきれ- 模倣ビジネス、追随ビジネスは勝算が乏ないほどある。
しい。人海戦術、ゼネコンビジネスに陥りがち。AIの進化によって、この種のビ• AI、IoT等のICT新技術の導入や、それ
ジネス自体が消滅するかもしれない。
との融合にビジネスチャンスあり。
- 技術主導では勝てない。活動次第で新技術は持続的イノベーションにもなるし、• 日本の企業はいずれもマイナーな存在。
ディスラプションにもなる。企業が好業
米国発のクラウドサービスの導入に留績を上げようとするならば、ディスラプ
まっている例が多い。
ション活動が求められる。
mitsufuji2018- 消費者が想像もしていない新サービスの提供が求められる。独自の構想力を養う必要。市場調査には限界あり。
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5. 結び• ディスラプターが未来を創る• ディスラプションの時代を生き抜く仮にアイデアが優れていても、すべてのディスラプターが勝ち残れる
わけではない。能力、意思とともに幸運があって、変化に対応できた企業が勝ち残る。

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聴講ありがとうございます。
後日のご意見等は下記宛にお願いします。
三藤 利雄
mitsufuj@fc.ritsumei.ac.jp

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