DyDo IR説明会2019 〜株主の皆様と共に〜

第１部 DyDoグループの成⻑戦略
ダイドーグループホールディングス株式会社
代表取締役社⻑ 髙松 富也
2019年10月26日

目次

１．DyDoグループの変遷と強み

P. ３〜11

２．グループミッション2030

P.12〜19

３．中期経営計画2021

P.20〜30

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1. DyDoグループの変遷と強み

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DyDoグループの存在意義「こころとからだに、おいしいものを。」をみなさまにお届けするグループスローガン

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DyDoグループの変遷
・海外展開の加速- モスクワでの自販機ビジネス展開
・㈱たらみ買収 - トルコ・マレーシア
市場への参入時代の変化に合わせ、成⻑を続ける・ダイドー㈱設⽴
ブレンドコーヒー
発売

・HOT＆COLD
自販機・デミタス ・ポイント
・おしゃべりコーヒー カード機能 機能発売

・配置薬業で創業
ドリンク剤の製造開始

・ガソリンスタンドで ・奈良県葛城市にドリンク剤と工場を新築移転
缶コーヒーを販売

2,000

・MIU発売 ・ダイドーブレンド ・世界一の・Smile STAND
ブランドの強化
バリスタ監修シリーズ発売1,000

2001年 東証第二部上場
2003年 東証第一部銘柄指定

清涼飲料販売事業を分社化（億円）

・医薬部外品の規制緩和
によりOEMの本格化

・美容系ドリンクの受注拡大

・台湾TCI社と資本・業務提携による中国市場向け商品の拡大※売上イメージ

1950年代1970年代1990年代Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

2010年代5

DyDoグループのあゆみ
こころとからだに、おいしいものをお届けするために、お客様の一番近い場所で、お客様が求めるものを、いつでも買える仕組みを構築

×

主な販売場所 家庭・事業所

酒屋・タバコ屋

取扱い商品

 一般薬・ドリンク剤

清涼飲料

販売手法

 薬箱

自動販売機

医薬品
製造機能

医薬品ドリンク剤

お客様の健やかな暮らしをお届けする「配置薬業」で創業●大同薬品設⽴1950年代Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

オフィス内

医薬部外品ドリンク剤
美容ドリンク
パウチ型への対応
フルーツゼリー●ダイドードリンコ設⽴●たらみの連結子会社化●大同薬品工業は受託事業へ特化

1970年代1990年代2010年代6

DyDoグループの強み
１「お客様が求めるおいしさ」を「お客様にとって身近な場所にお届けする」
ユニークなビジネスモデル

２

⾒えない資産（⾃販機ビジネスモデル）が⽣み出す安定したキャッシュ・フロー

3

医薬品・医薬部外品の開発・製造能⼒、医薬品から化粧品メーカーまで幅広い顧客基盤4「おいしい」ゼリーを作る技術

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DyDoグループの強み① ユニークなビジネスモデル▶ 顧客資本×組織資本×人的資本の融合により、独⾃のビジネスモデルを構築
顧客資本

業界有数の自販機網

組織資本「直販と共栄会」で支える体制

 自社マネジメント自販機台数のポジショニング

A社

DyDo

人的資本2,000人以上のオペレーション人員と積み上げるノウハウ 共栄会とは当社の特約オペレーター。販売データの共有、オペレーション指導を通じ、資本関係の有無に関わらず、一体的に運営

DyDo(共栄会)

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DyDoグループの強み② ⾒えない資産が⽣み出す安定したキャッシュ・フロー
目に⾒えない資産（⾃販機ビジネスモデル）が⽣み出す⾼いキャッシュ創出⼒
時代に合った仕組みへと進化させることにより、株主価値は⾼まる
⾃販機ビジネスによる⾒えない資本・顧客資本（業界有数の自販機網）・組織資本（直販＋共栄会の体制）
・人的資本 (2,000名以上のオペレーション人員が積み上げるノウハウ)【流動資産】【固定資産】【負債】

超過収益⼒を⾼め、株主価値向上を図る
もっと身近で毎日の⽣活に役⽴つ事業へ進化し、本源的価値を拡大する【純資産】

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DyDoグループの強み③ 医薬品・医薬部外品の開発・製造能⼒
受託メーカーとして磨き続けた⾼い開発能⼒と品質管理体制
ドリンク剤受託メーカーの地位を確⽴し、幅広な顧客基盤を持つ
 大同薬品の歩み
1950年代

自社製品としてドリンク剤を製造

1980年代

他社製品の受託を本格化、製造ノウハウを蓄積

1990年代機能性飲料ブーム︓新工場を設⽴し、受託専業メーカーへ

1999年

薬事法改正、「医薬部外品」がコンビニ・自販機で販売可能に

2000年代美容ドリンクブームにより、化粧品メーカー等の受託が拡大、企画・開発業務を本格化

2019年秋奈良工場でパウチラインが竣工（2020年２⽉に本稼働予定）

2020年春

関東新工場が本稼働予定

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DyDoグループの強み④ 「おいしい」ゼリーを作る技術
素材（フルーツ）、ターゲットに合わせたおいしいゼリーの食感を作る技術
⾼い成⻑率により、業界トップの地位を確⽴
 売上⾼の推移
130%120%

業界

つるんぷるんとした食感で、弾⼒性が⾼い

124.7%

たらみたらみとろける食感で果汁感を重視

110%
97.7%

100%
90%

 商品ごとに追究するゼリーの食感

シェア※2014年を100（%）とする
2014年 2015年 2016年 2017年 2018年

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もちもちした蒟蒻の食感を際⽴たせるため、ゼリー部分はみずみずしさを重視
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2. グループミッション2030

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前中期経営計画における成果と課題
将来の成⻑に向けた⼟台づくりに一定の成果を出せた一⽅、売上成⻑を伴った収益性の改善が課題
成 果課 題既存事業成⻑へのチャレンジ•••

自販機チャネルに係る固定費構造の改革
IoT自販機戦略の推進
医薬品関連事業、食品事業の売上成⻑• 持続的な売上成⻑による収益性の改善• 自販機１台当たり売上⾼の向上• オフィス内への設置促進

商品⼒強化へのチャレンジ••

一定のブランドポジションの確⽴（世界一のバリスタ※監修、大人のカロリミット®茶など）• お客様の価値観や消費者⾏動の多様化への対応• お客様の「共感」を得る商品の開発

海外展開へのチャレンジ• イスラム圏（トルコ・マレーシア）における戦略拠点の獲得• マレーシア、ロシア、中国における改革の実⾏

新たな事業基盤確⽴へのチャレンジ• 希少疾病の医療⽤医薬品事業への新規参入の決定• 健康食品・サプリメント通販ビジネスの⿊字化• 健康寿命延伸に対応した新たな市場の開拓• 戦略投資による新規事業展開のか加速※ワールドバリスタチャンピオンシップ第14代チャンピオン ピート・リカータ氏

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外部環境︓日本の人⼝及び人⼝構成の推移
日本における⾼齢化率は今後さらなる上昇が⾒込まれている
日本の人⼝及び人⼝構成の推移（万人）

14,000→推計値

31%

12,000

38%

45%
40%
35%

10,000

30%

8,000

25%

6,000

20%
15%

4,00010%

2,000
05%0%

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060（年）14歳以下人口15〜64歳人口

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65歳以上人口

⾼齢化率 出典︓「平成30 年版情報通信⽩書」（総務省）より作成

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外部環境︓国内飲料市場の推移
国内飲料市場は成熟状態にあるものの、各社の積極的なマーケティング投資により微増が続く
大きな成⻑が⾒込みづらい中、⼩売店の棚を確保するための投資体⼒勝負の度合いが強まる
市場は飽和状態↓
減少へ転じる可能性
要因︓⽣産人⼝の減少
飲用シーンの多様化によるRTD※需要の減少※Ready To Drink︓蓋を開けてすぐにそのまま飲める飲料

出典︓Euromonitor
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外部環境︓国内⾃販機市場の推移
国内⾃販機市場は飽和状態
近年は労働⼒不⾜を背景として、総台数は減少
優良ロケーションの獲得に向けた競争の熾烈化
・PM(１台当たり売上⾼)は減少傾向が続く
・市場は飽和状態から、近年、総台数の減少へと転じる

出典︓日本自動販売機工業会
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グループミッション2030
不確実性の⾼い時代において持続的成⻑を実現するために、「2030年のありたい姿」を定めたうえで、非連続のイノベーションに踏み出す
2030年ありたい姿「グループミッション2030」
2021
2019
「中期経営計画2021」の期間
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世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトするDyDoグループへ

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グループミッション2030の基本⽅針
成⻑性・収益性・効率性の⾼い事業ポートフォリオの形成をめざす
売上額

非飲料事業での第２の柱を構築

国内飲料事業のイノベーション

既存事業と融合するヘルスケア領域での事業を第２の収益の柱として構築する。

DyDoグループのコア事業であり続ける。

海外での事業展開の拡大
グループ全体の海外での売上⾼⽐率を20％以上にする。

営業利益率0%

５％

６％

10％

※図はイメージです。円の大きさは営業利益額を⽰し、2018年度を薄⾊、2030年度を濃⾊で表現。
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ロードマップ
一時的には減益となるが、持続的成⻑の実現をめざした先⾏投資を⾏う
2019

2022

2026

2030

[利益イメージ]
投資戦略により、利益が目減りする部分

計画
ベース

成り⾏きベース

基盤強化・投資ステージ
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成⻑ステージ

飛躍ステージ19

3. 中期経営計画2021

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中期経営計画2021における基本⽅針①
バランスを考慮した基盤強化と戦略的投資の実施
 収益改善に軸⾜を置き、筋肉質な経営へ■各事業において、収益改善を軸とする施策により、キャッシュフローの最大化を図る■「おいしさ」と「健康」を追求した商品やサービスなどの拡大
 戦略的経営に向けた事業継続の判断■海外飲料事業における戦略拠点の選択と集中 グループミッション2030の実現に向けた成⻑戦略■各事業の成⻑やヘルスケア領域における新たな事業の創出に向けた投資戦略の実施■DyDoグループの持続的成⻑をリードする人財戦略の実施
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中期経営計画2021における基本⽅針②
外部環境の変化（機会・脅威）に対応するため、強みを⽣かしながら新たな投資を通じて持続可能なビジネスモデルを構築
テクノロジーを活用した
労働⼒不⾜の時代への対応

縮⼩する⾃販機市場において優位性を確保し、グループのコア事業であり続ける 【投資戦略①】 スマートオペレーション体制の確⽴
健康寿命延伸に対応した
新たな市場の開拓

既存事業と融合するヘルスケア領域で第２の柱を構築する

 【投資戦略②】 医薬品関連事業における製造可能剤形の拡大
 【投資戦略③】 ヘルスケア領域におけるM＆A投資
 【投資戦略④】 希少疾病の医療⽤医薬品事業の⽴ち上げへの投資
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投資戦略① 国内飲料事業におけるスマートオペレーションの確⽴
オペレーションの効率化による１人当たり担当台数の増加
スマートオペレーション体制の構築により、⾃販機業界における優位性を確保
リスク

労働⼒不⾜による業界全体でのオペレーション人員の担い⼿不⾜

強み

全国に配置するオペレーション人員と蓄積したノウハウ＋
投資

管理自販機のスケールメリットを生かしたIoT投資

機会への転換Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

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投資戦略② 医薬品関連事業における製造可能剤形の拡大
医薬品・医薬部外品の受託メーカーとして地位を強固なものに
強み

ドリンク剤における受託製造メーカーとしての圧倒的なポジション

＋
機会＋
投資

 生産キャパシティ

ヘルスケアマーケットの伸張（億本）

関東工場の新設による生産量の拡大、BCPへの対応
パウチラインの新設による容器形態の多様化
新たな強み

医薬品・医薬部外品のパウチ容器の受託製造

新たな投資機会の模索

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6543210現状

新工場建設後更なる剤形への拡大

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投資戦略③ ヘルスケア領域におけるM&A投資「医療」と「食品」の垣根を越えた市場の開拓し、ヘルスケア領域で非飲料事業での柱を構築する
顧客のケアサイクル

健康予防

未病

治療

予後・介護

対応する商品・製品

一般飲料
・食品

健康食品

一般⽤
医薬品

医療⽤
医薬品

介護⽤飲料
・食品

現在の当社の事業領域と投資領域競争⼒の源泉となる人材への投資

フルーツゼリー清涼飲料

今後獲得していく分野
サプリメントドリンク剤
医薬品・医薬部外品パウチ製品

既存ビジネスのキャッシュ・フロー創出に貢献する人材

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事業の獲得とともに、既存事業の融合を図る

希少疾病⽤医薬品専門の知⾒・技術・ノウハウ等を有する人材

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投資戦略④ 希少疾病の医療用医薬品事業の⽴ち上げへの投資医療用医薬品事業の新会社「ダイドーファーマ株式会社」を2019年1月21日付けで設⽴「持たざる経営」と「良質なパイプライン」の獲得により、⻑期的な収益化をめざす
医薬品上市までのステップ

研究

開発

薬事製造

販売

医薬品シーズの探索

臨床試験

承認申請

製造販売

CMO などCSO など協⼒会社

CRO

CRO:Contract Research Organization
CMO:Contract Manufacturing Organization
CSO:Contract Sales Organization
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（医薬品開発業務受託機関）（医薬品製造受託機関）（医薬品販売受託機関）

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投資戦略（投資原資とその配分）
成⻑投資やM&Aなどの投資戦略として最大４５０億円想定[投資原資]

３6０億円程度

余剰資⾦を新規事業へ投資[新たな事業への投資]

３３０億円• ヘルスケア領域におけるM&A投資
３００億円• 希少疾病の医療⽤医薬品事業の⽴ち上げへの投資
３０億円

B/Sにある余剰資⾦[安定配当による株主還元等][各事業の成⻑に向けた新規投資]400億円以上

各事業へ再投資各事業から創出される
3年間の累計営業キャッシュフロー（国内飲料事業）・オペレーションの効率化に向けたIoT投資
・「販売拠点」を活⽤したビジネス創出への投資（医薬品関連事業）
・関東への新工場の設⽴
・既存奈良工場へのパウチラインの新設[既存事業に係る通常の設備投資]
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投資戦略③
投資戦略④

３０億円
１２０億円

６０億円

投資戦略①

６０億円

投資戦略②

２８０億円
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中期経営計画2021のガイドライン
固定的な定量目標は設定せず、ガイドラインをもって投資戦略をすすめる
ガイドライン
売上⾼•

既存事業のオーガニックな成⻑ ＋ 新規M&A

営業利益率

••

既存事業の営業利益率（3％）－ 投資戦略コスト + 新規M&A
海外飲料事業の⿊字化キャッシュフロー（CF）••

既存事業から創出される営業CF
既存事業にかかる通常の設備投資400億円以上280億円程度

投資戦略

••
•

既存事業への成⻑投資
ヘルスケア領域における新規M&A投資
希少疾病の医療⽤医薬品事業の⽴ち上げ

120億円程度
300億円程度
30億円程度

株主還元•安定的な配当による株主還元の実現

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2019年度上期までの進捗状況
厳しいスタートながら、将来の成⻑に向けた基盤作りは着実に進捗
中期経営計画2021 基本⽅針

現時点の進捗状況

収益改善を軸とする施策により、キャッシュ・フローの最大化を図る〇 海外飲料事業、食品事業の収益性が大きく改善
× ７⽉の低温の影響を受け、国内の飲料販売が苦戦
× 営業キャッシュ・フローは前年同期を下回る

おいしさと健康を追求した商品とサービスの拡大〇 「大人のカロリミットⓇ」茶が好調、サプリメント通販の成⻑〇 たらみ（食品事業）のマーケットシェア拡大
× コーヒー飲料の販売が苦戦

海外飲料事業における戦略拠点の選択と集中〇 トルコ飲料事業の大幅な伸びによる⿊字確保△ トルコからの輸出拡大に向けた販売拠点の整備△ マレーシア事業は合弁を解消し、100％子会社化予定

各事業の成⻑や新たな事業創出に向けた戦略投資〇 大同薬品工業（医薬品関連事業）の新工場建設は計画どおり進捗△ スマートオペレーション体制構築に向けてテスト検証中△ M&A案件については、継続的に調査・検討

DyDoグループの持続的成⻑をリードする人財戦略〇 グループ⾏動規範の浸透活動の実践

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DyDoグループがめざす⽅向性
強みを磨き、こころとからだにおいしいものをお届けし続ける 家庭・事業所

酒屋・タバコ屋

取扱い商品

 一般薬・ドリンク剤

清涼飲料

求められるものを販売手法

 薬箱

自動販売機

最適な⽅法でお届け

医薬品
製造機能

医薬品ドリンク剤

お客様の健やかな暮らしをお届けする「配置薬業」で創業

オフィス内

医薬部外品ドリンク剤
美容ドリンク
パウチ型への対応
フルーツゼリー

求められるもの＝×より便利な場所へ

主な販売場所

こころと、からだにおいしいもの●ダイドードリンコ設⽴●たらみの連結子会社化●大同薬品設⽴●大同薬品工業は受託事業へ特化

1950年代Copyright (C) DyDo Group Holdings. All Rights Reserved.

1970年代1990年代2010年代2030年代30

本資料に記載されている、当社グループの計画・将来の⾒通し・戦略などのうち、過去または現在の事実に関するもの以外は、将来の業績に関する⾒通しであり、これらは当社において現時点で入⼿可能な情報による当社経営陣の判断および仮定に基づいています。従って、実際の業績は、不確定要素や経済情勢その他リスク要因により、大きく異なる可能性があります。また、本資料は投資勧誘を目的としたものではございません。投資に関する決定はご自身の判断でなさるようにお願いいたします。

Memo