人材政策を巡る最近の情勢

令和４年１０月

経済産業省

最近の主な政策
2020年

9月「人材版伊藤レポート」 公表

2021年

6月

コーポレート・ガバナンスコード 改定

2022年

4月

賃上げ促進税制の強化
３年で４千億円規模の施策パッケージ 開始

5月「人材版伊藤レポート2.0」 公表「未来人材ビジョン」 公表

教育未来創造会議「第一次提言」 とりまとめ
6月「インターンシップの推進に当たっての基本的考え方」 改正

8月

人的資本経営コンソーシアム 設立「人的資本可視化指針」 公表
1

臨時国会における岸田総理の所信表明演説（抜粋）

なぜ、日本では、長年にわたり、大きな賃上げが実現しないのか。
そこには、賃上げが、高いスキルの人材を惹きつけ、企業の生産性を向上させ、更なる賃上げを生むという好循環が、機能していないという、構造的な問題があります。

一たび、このサイクルが動き出せば、人への投資が更に進み、この好循環は加速していきます。
そのため、賃上げと、労働移動の円滑化、人への投資という三つの課題の一体的改革を進めます。
物価高が進み、賃上げが喫緊の課題となっている今こそ、正面から、果断に、この積年の大問題に挑み、「構造的な賃上げ」の実現を目指します。

まず、官民が連携して、現下の物価上昇に見合う賃上げの実現に取り組みます。
公的価格においても、制度に応じて、民間給与の伸びを踏まえた改善等を図るとともに、見える化を行いながら、看護、介護、保育をはじめ、現場で働く方々の処遇改善や業務の効率化、負担軽減を進めます。
2

臨時国会における岸田総理の所信表明演説（抜粋）

また、リスキリング、すなわち、成長分野に移動するための学び直しへの支援策の整備や、年功制の職能給から、日本に合った職務給への移行など、企業間、産業間での労働移動円滑化に向けた指針を、来年六月までに取りまとめます。
特に、個人のリスキリングに対する公的支援については、人への投資策を、「五年間で一兆円」のパッケージに拡充します。
あわせて、同一労働同一賃金について、その遵守を一層徹底してまいります。

新しい働き方に対応するため、個人が、フリーランスとして、安定的に働ける環境を作るべく、法整備にも取り組みます。
また、中小企業における賃上げに向け、生産性向上とともに、公正取引委員会等の執行体制を強化し、価格転嫁を強力に進めます。

3

ニューヨーク証券取引所における岸田総理のスピーチ（抜粋）

日本の５つの優先課題を紹介する。
第１に、「人への投資」だ。
デジタル化・グリーン化は経済を大きく変えた。これから、大きな付加価値を生み出す源泉となるのは、有形資産ではなく無形資産。中でも、人的資本だ。
だから、人的資本を重視する社会をつくりあげていく。
まずは労働市場の改革。日本の経済界とも協力し、メンバーシップに基づく年功的な職能給の仕組みを、個々の企業の実情に応じて、ジョブ型の職務給中心の日本に合ったシステムに見直す。
これにより労働移動を円滑化し、高い賃金を払えば、高いスキルの人材が集まり、その結果、労働生産性が上がり、更に高い賃金を払うことができるというサイクルを生み出していく。
そのために、労働移動を促しながら、就業者のデジタル分野などでのリスキリング支援を大幅に強化する。
4

最近の主な政策
2020年

9月「人材版伊藤レポート」 公表

2021年

6月

コーポレート・ガバナンスコード 改定

2022年

4月

賃上げ促進税制の強化
３年で４千億円規模の施策パッケージ 開始

5月「人材版伊藤レポート2.0」 公表「未来人材ビジョン」 公表

教育未来創造会議「第一次提言」 とりまとめ
6月「インターンシップの推進に当たっての基本的考え方」 改正

8月

人的資本経営コンソーシアム 設立「人的資本可視化指針」 公表
5

人的資本経営の推進

6

人的資本経営の実現は、「実践」と「開示」の両輪
持続的な企業価値の向上に向けた人的資本経営
人的資本の情報開示➢ SEC Regulation S-K➢ ISO30414 など

経営戦略と連動した人材戦略の実践➢ 人材版伊藤レポート

具体的にどのように実践し、企業価値向上につなげればよいのか

具体的にどのように情報を可視化し、投資家に伝えていけばいいのか

経産省 人的資本経営実現検討会

内閣官房 非財務情報可視化研究会

経産省

ＳＸ研究会・価値協創ガイダンス等

人材版伊藤レポート2.0（出所）株式会社リクルートの資料を基に経済産業省が作成。

人的資本可視化指針
7

「人材版伊藤レポート２．０」を公表しました

8

「人的資本経営」のフレームワーク

３つの
視点

５つの
要素

視点１

経営戦略と人材戦略の連動

視点２

As is – To beギャップの定量把握

視点３

企業文化への定着

要素１

動的な人材ポートフォリオ

要素２

知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

要素３

リスキル・学び直し

要素４

従業員エンゲージメント

要素５

時間や場所にとらわれない働き方
9

「人材版伊藤レポート２．０」で示されたアイディアの引き出し（視点１）経営戦略と人材戦略を連動させるための取組（要素１）動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用① ＣＨＲＯの設置① 将来の事業構想を踏まえた中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析② 全社的経営課題の抽出② ギャップを踏まえた、平時からの人材の再配置、外部からの獲得③ ＫＰＩの設定、背景・理由の説明③ 学生の採用・選考戦略の開示④ 人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティ向上（要素２）知・経験のﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ＆ｲﾝｸﾙｰｼﾞｮﾝのための取組⑤ サクセッションプランの具体的プログラム化① キャリア採用や外国人の比率・定着・能力発揮のモニタリング（ｱ）20・30代からの経営人材選抜、グローバル水準のリーダーシップ開発② 課長やマネージャーによるマネジメント方針の共有（ｲ）候補者リストには経営者の経験を持つ者を含める（要素３）リスキル・学び直しのための取組⑥ 指名委員会委員長への社外取締役の登用① 組織として不足しているスキル・専門性の特定⑦ 役員報酬への人材に関するＫＰＩの反映② 社内外からのキーパーソンの登用、 当該キーパーソンによる社内でのスキル伝播③ リスキルと処遇や報酬の連動（視点２）「As is - To beギャップ」の定量把握のための取組④ 社外での学習機会の戦略的提供（サバティカル休暇、留学等）① 人事情報基盤の整備⑤ 社内起業・出向起業等の支援② 動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標や達成までの期間の設定（要素４）社員エンゲージメントを高めるための取組③ 定量把握する項目の一覧化① 社員のエンゲージメントレベルの把握② エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント（視点３）企業文化への定着のための取組① 企業理念、企業の存在意義、企業文化の定義② 社員の具体的な行動や姿勢への紐付け③ ＣＥＯ・ＣＨＲＯと社員の対話の場の設定③ 社内のできるだけ広いポジションの公募制化④ 副業・兼業等の多様な働き方の推進⑤ 健康経営への投資とWell-beingの視点の取り込み（要素５）時間や場所にとらわれない働き方を進めるための取組① リモートワークを円滑化するための、業務のデジタル化の推進② リアルワークの意義の再定義と、リモートワークとの組み合わせ10

「人材版伊藤レポート２．０」のポイント○CHROによる人的KPIの設定、経営人材の早期選抜、脱“生え抜き”シフト→ 経営陣の一員として人材戦略の策定と実行を行う“CHRO”による改革を促す○社員再配置や中途採用の早期実行、新卒一括採用に限定しない採用戦略の開示→ 中長期的に必要となる人材像・スキルを明確化し、ギャップを埋めるための行動を促す○リスキル、留学、起業経験が、その後の社内での地位・処遇向上につながるように→ 組織に不足する専門性を特定した上で、「目的ある」リスキル・留学・起業の支援を促す○兼業・副業を推進するための社内環境の整備→ 視野を広げようとする社員の主体的な意思を最大限に尊重すべきとする○“Well-being”の視点の取り込み

11経営陣が認識する、人的資本経営の進捗状況⚫ 「企業理念・存在意義・経営戦略の明確化」と比べ、人的資本経営の具体的な取組は進んでいない。特に、オレンジ色の「投資対効果の把握」、「動的な人材ポートフォリオ」、 「投資家との対話」、「取締役会の役割の明確化」、「経営人材育成の監督」の進捗が遅れている。
進んでいる

１．企業理念、企業の存在意義や経営戦略の明確化

企業理念の明確化

経営戦略の明確化

施策・時間軸の具体化

進んでいない経営陣の責務の明確化

２．経営戦略と連動した人材戦略の策定・実行①経営戦略と人材戦略の連動
３
つ
の
視
点
経
営
陣

経営戦略との連動②As is-To Beギャップの定量把握重要な人材課題の特定

ＫＰＩ設定
現状とのギャップ把握①動的な人材ポートフォリオ

人材ポートフォリオ
５
つ
の定義
の
共
通 ③リスキル・学び直し
要
素リスキルの機会提供

投資対効果の把握

企業文化の醸成②知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

必要な人材の要件定義

経営陣のリスキル

適時適量な配置・獲得

自律的なキャリア
構築の支援

多様な価値観の取り込み④従業員エンゲージメント⑤時間や場所にとらわれない働き方

多様な就業機会の提供

多様な働き方の環境整備

４．積極的な発信・対話

３．CHROの設置・専任、経営トップの密接な連携

取
締
役
会

③企業文化への定着

CHROの設置

経営トップの連携

人事部門のケイパビリティ向上

従業員との対話

投資家との対話

取締役会の役割の明確化

人材戦略を議論する
取締役会の体制構築

人材戦略についての議論・監督

後継者計画の監督

経営人材育成の監督

12

実践事例集に取り上げた１９社の取組①旭化成
経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオの構築のために、採用すべき人財の質と量を、事業軸と機能軸の両面から、毎年全社的に洗い出している。採用や育成で確保できない人財は、M&Aを通じた人財獲得や、コーポレートベンチャーキャピタルや少額投資を通じた企業とのコネクション強化で対応している。
②アステラス製薬
経営陣と共に組織健全性に関する目標を設定し、HRデータの分析・経営陣への提示、事業リーダーの開発支援を通じて、人事が「経営層や事業部門と共に戦略を実現する」体制に着実に移行している。
③伊藤忠商事
持続的な成長に必要な人材戦略を特定し、期待される成果を開示している。また、「労働生産性」が着実に向上している点を学生へ積極的に発信している。
④荏原製作所
外部研究機関との共同研究や、学術分野からの専門家の招聘、退職者とのネットワーク形成等、社外人材の専門性を事業運営に活かし、知・経験のダイバーシティを向上させている。
⑤オムロン

社員が企業理念を体現した実例をグローバル全社で共有し合い、理念を浸透させている。また、人事が「企業の付加価値に責任を持つ」姿勢で、人財育成やエンゲージメント向上を実施している。

13

⑥花王
KPIに基づいた目標管理・評価制度を改め、「ありたい姿や理想に近づくための高く挑戦的な目標」としてOKR（Objectives & Key Results）を導入した。社員が自ら掲げる大きな目標への挑戦を通じて、一人一人が成長し、結果的に会社の成長や社会に貢献することを企図している。
⑦キリンホールディングス
経営戦略に基づいて人材戦略を発想するのではなく、人材の持つ強みを生かしてヘルスサイエンス領域へ参入したように、人材戦略から経営戦略を生み出す発想を持っている。
⑧KDDI
専門人材の採用や、意向に沿った配置によるエンゲージメント向上のため、新卒採用で初期配属領域を確約するWILLコースを導入した。通年採用・入社で留学生等を積極的に受け入れている。
⑨サイバーエージェント
広告事業で培った「結果を出す」コアスキルを鍵とし、新卒社長、経営チームへの次世代抜擢、社外人材も活用した組織的リスキルで、継続的な事業拡大（メディア・ゲーム・テレビ）を実現している。

⑩双日
人材戦略の3つの柱（「多様性を活かす」「挑戦を促す」「成長を実感できる」）に定量的なKPIを連動させ、独立起業・副業の支援、新規事業コンテスト等の実践を行っている。

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⑪ソニーグループ
グループ全体の成長に向けて多様な個を活かすため、取組を体系化している。事業特性や課題に応じて迅速に人事運営を行えるように人事責任を各社CHROに委任した上で、グループ経営の「求心力」としてパーパスを定義し、エンゲージメント向上への責任は経営陣報酬に反映している。
⑫SOMPOホールディングス
社員を自律的なプロと捉え、会社主導の人事異動を実施しない運営へ移行している。ホールディングスの幹部職から全ポジションを公募制の対象とするなど、段階的かつ着実に変革を進めている。また、個人と社員のパーパスを定期的な1 on 1で擦り合わせ、エンゲージメントの向上を丹念に進めている。
⑬東京海上ホールディングス
多様な人材の連帯を人材戦略と捉え、社員共通の土台となるパーパスを浸透すべく、あらゆる階層、社員間でのコミュニケーションのため、まじめな話を気楽にする対話（「マジきら会」）を実施している。
⑭日立製作所

社会イノベーション事業の成長に資する、最適な人財の確保・配置・育成を行うことを重視し、グルー
プ・グローバル共通の人財データベース、リーダー開発・グレーディング・評価・教育に関する共通人財マネジメント基盤・制度を10年以上かけて段階的に拡充してきた。
⑮丸井グループ
イノベーションの創出に向けた自律的な組織作りを推進するため、10年以上の期間をかけ、社員一人ひとりの自主性を促す「手挙げの文化」の醸成に取り組んできた。企業理念に関する対話をはじめ、公認プロジェクトや研修等への参加は、全て社員の自主性に基づく手上げ方式に変更している。

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⑯三井化学

ビジネスモデル転換を伴う経営計画と連動し、人材戦略を体系的に明確化して、具体的な方策までを社外に開示している。グローバル規模でエンゲージメント状況を把握し、明らかになった課題（社員の学習、経営陣との対話）に即時対応している。
⑰三菱ケミカル社員との対話・若手社員からの提案で、人事制度見直しを含む各種変革を実施した。役員及び主要連結子会社社長について、多様な国際性、ジェンダー、マルチキャリア（キャリア採用）の人材比率に関するKPIを設定するなど、経営陣がダイバーシティ改革に責任を負っている。
⑱LIXIL

多様な顧客層に製品・サービスを提供するため、「インクルージョン」を経営課題と認識し、CEOがD&I委員会の長を務め、D&I施策を推進している。また、社員が起業家精神を持てるよう、社内公募制度
や社外での副業制度を導入し、業務時間の20％を社内副業に充てる制度も試行している。
⑲ロート製薬会社と個人の双方が、Well-beingの実現に向けて、共に成長することを目指して、社員の挑戦や自律的なキャリア形成を積極的に促している。具体的には、社外複業や社内兼務、起業支援、オンラインを活用した学びのプラットフォーム等、選択肢を幅広く提示して全面的な支援を行っている。

16

人的資本経営の実践に活用できる主な支援策✓ 社外での学習機会の戦略的提供（サバティカル休暇、留学等）に活用できる
人材開発支援助成金➢ 事業主等が雇用する労働者に対して計画に沿って訓練を実施した場合や、教育訓練休暇等の制度を導入し、その制度を労働者に適用した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成。
➢ 令和４年度からは、労働者の自発的な職業能力開発を受ける機会の確保等のため、長期教育訓練休暇制度や教育
訓練短時間勤務等制度を新設。

教育訓練給付制度※労働者向け支援➢ 厚生労働大臣の指定を受けた教育訓練を受講・修了した方に、その費用の一部が支給される制度。

共同講座補助金➢ 企業等が、自社が必要とする専門性を有する人材の育成を図るため、大学・高等専門学校等の高等教育機関に、講座やコース・学科等を設置する費用の一部を補助。

✓ 社内起業・出向起業等の支援に活用できる
出向起業補助金➢ 大企業人材が辞職せずに外部資金調達・個人資産投下を経て起業し、自ら起業したスタートアップへの出向等を通じて行う新規事業開発を支援。

スタートアップチャレンジ推進補助金➢ 大企業の若手・中堅人材等がスタートアップ等の外部環境に挑戦し、成長過程での課題解決（戦略立案・事業提携・
海外展開・組織整備等）に取り組む活動“スタートアップチャレンジ”にかかる費用の一部を補助。

17

「職場における学び・学び直し促進ガイドライン」 (厚生労働省)⚫ 職場における人材開発（「人への投資」）の抜本的強化を図るため、企業労使が取り組むべき事項等を体系的に示したもの。

⚫ 別冊に、学び・学び直しの実践に向けて、国などが講じている公的な支援策の内容とその利用方法が掲載。
別冊に記載の支援策<②役割明確化と合わせた、職務に必要な能力・スキル等の明確化>〇職業能力評価基準〇社内検定認定制度など<③学ぶ意欲の向上に向けた節目ごとのキャリアの棚卸し>〇キャリコンサーチ（キャリアコンサルタント検索システム）〇キャリア形成サポートセンター事業など<④学び・学び直しの方向性目標の擦り合わせ、共有>〇職業能力評価基準〇ジョブ・カード<⑤ 学び・学び直しの教育訓練プログラムや教育訓練機会の確保>○ ポリテクセンター等における在職者訓練○ 生産性向上人材育成支援センターにおける生産性向上支援訓練○ リスキル講座（第四次産業革命スキル習得講座）など＜⑦ 学び・学び直しのための時間の確保＞○ 人材開発支援助成金（教育訓練休暇等付与コース、人への投資促進コース）＜⑧ 学び・学び直しのための費用の支援＞○ 人材開発支援助成金○ 教育訓練給付制度＜⑨ 学びが継続できるような伴走支援＞○ キャリア形成サポートセンター事業 ※再掲＜⑪ 身に付けた能力・スキルについての適切な評価＞○ 職業能力評価基準 ※再掲○ 社内検定認定制度 ※再掲＜⑬ 現場のリーダーのマネジメント能力の向上・企業による支援＞○ 独立行政法人中小企業基盤整備機構中小企業大学校等における研修など
18

「人的資本可視化指針」の概要⚫ 人的資本投資・無形資産投資について、国内外で様々な基準やガイドラインの作成が進む。

⚫ これを踏まえ、人的資本に関する情報開示について、既存の基準やガイドラインの活用方法を含む対応の方向性を整理した「人的資本可視化指針」を策定し、８月３０日に公表。
１．人的資本の可視化を通じた人的投資の推進に向けて（背景と指針の役割）➢ 人的資本の可視化へ高まる期待➢ 可視化の前提としての経営戦略・人材戦略（人材版伊藤レポートも活用） 等

２．人的資本の可視化の方法➢ 人的資本への投資と競争力のつながりの明確化（価値協創ガイダンスの活用等）➢ ４つの要素（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標と目標）に沿った開示➢ 開示事項の類型（独自性のある取組等／比較可能性の観点から開示が期待される事項）に応じた個別事項の具体的内容の検討 等

３．可視化に向けたステップ➢ 可視化に向けた具体的な手順（例示）や開示媒体への対応 等＜有価証券報告書における対応＞＜任意開示の戦略的活用＞

有価証券報告書において、人的資本に係る「人材育成 有価証券報告書と整合的かつ補完的な形で任意開示
方針」、「社内環境整備方針」やこれと整合的で測定可 （統合報告書や長期ビジョン、中期経営計画、サステナ
能な指標（インプット、アウトプット、アウトカム等）やその目標、 ビリティレポート等）を戦略的に活用
進捗状況等を開示（出所）内閣官房「人的資本可視化指針」

19

「価値向上」と「リスク」マネジメントの観点の整理⚫ 開示事項の中には、企業の戦略的な企業価値向上に向けた取組を表現し、投資家からの評価を得ることを企図する「価値向上」に関する開示と、投資家からのリスクアセスメントニーズに応え、ネガティブな評価（devaluationやdivestment）を回避する観点から必要な「リスク」に関する開示の双方が含まれる。
⚫ また、１つの開示事項の中に「価値向上」と「リスク」の双方の観点が含まれることもある。

⚫ 例えば、人材育成やスキルに関する開示は「価値向上」の軸に力点が置かれている一方、ダイバーシティや身体的・精神的健康に関する開示は、イノベーションや生産性といった戦略的な「価値向上」とともに、企業の社会的責任に対する「リスク」のマネジメントの双方の観点から捉えられる開示事項と考えられる。
⚫ 企業は、どのような開示ニーズに対応して当該事項を選択・開示するのか、明確にしながら開示を進めることが望ましい。

開示事項の階層（イメージ）
開示事項の例
育成
リーダー
シップ

育成

流動性
エンゲージ
メント
スキル/経
験

採用

維持

ダイバーシティ
サクセッ
ション

ダイバー
シティ

非差別

育児
休業

健康・安全

労働慣行

精神的健 身体的健
康
康

児童労働
賃金の公
/強制労
正性
働

安全

労働
慣行

福利
厚生

組合との
関係

コンプライ
アンス/倫
理

「価値向上」の観点「リスク」マネジメントの観点（出所）内閣官房「人的資本可視化指針」

20

「人的資本可視化指針」の役割⚫ 「今や多くの投資家が、人材戦略に関する経営者からの説明を期待している」旨を明示。

⚫ 「可視化」における、経営者への期待を以下の通り列挙。
– 長期的な業績や競争力に関連する目標や指標を明瞭に説明すること– 目標や指標の「独自性」と「比較可能性」のバランスを確保すること– 「価値向上」・「リスクマネジメント」いずれの観点からの開示かを明確化すること– 「独自」の目標・指標については、ビジネスモデルや経営戦略との関連性、当該項目を重要だと考える理由、自社としての定義等を説明すること⚫ 「人材版伊藤レポート」及び「２．０」を「人材戦略の構築」の手引きと位置付け、併せて活用することで相乗効果を期待。
（出所）内閣官房「人的資本可視化指針」

21

（参考）ROIC逆ツリー（例）ROICの分解例（ROIC逆ツリー）
指標の
要素分解

※ 重要事項として、「新規事業・新製品の開発」と「生産体制の効率化」を特定しているケース

改善
ドライバー

売上総
利益率

主な
戦略・施策

新事業・
新製品の
展開

売上高
営業利益率

営業利益
売上高
ROIC
税引後営業利益
投下資本

税引前
ROIC

売上高販
売管理費
率

営業利益
投下資本

外部専門人材の
積極採用

社内人材の育成・
能力開発
社員エンゲージメ
ントの向上
社員の健康力の向上

経費削減（株主資本＋
有利子負債）

投下資本
回転率

実効税率

社員一人一
人の価値創
造力の向上

(左記戦略に紐付く人
的資本関連施策の例)

売上高
投下資本

流動資産
回転率

固定資産
回転率

納期の短縮
在庫削減

稼働率向上

KPI

(インプット/アウトプット/アウトカムの別)

新規事業数

アウトプット

新製品売上高比率

アウトカム

中途採用人数

インプット

研修項目別の社員参加
総時間(延べ時間)

インプット

社員一人当たり研修投資額

インプット

社員一人当たり営業利益

アウトカム

社員エンゲージメント度

アウトプット

健康増進プログラムへの参加率

インプット

売上高広告宣伝比率

インプット

ロスコスト

アウトカム

生産管理関連資格保有数

アウトプット

納期

アウトプット

長期滞留品処分

アウトプット

休業災害度数率

アウトカム

生産管理に関する知識・能力の向上
労働安全衛生確立の取組（注） 企業の開示資料等を基に内閣官房が作成。上図はあくまでも例示であり、全ての分解要素が１つの企業に当てはまるとは限らない。
（出所）内閣官房「人的資本可視化指針」

22

人的資本経営コンソーシアム⚫ 日本企業が人的資本経営の実践・開示の両輪で取り組む場として創設。

<発起人（７名）>
・一橋大学

CFO教育研究センター長

伊藤 邦雄 【発起人代表】

・キリンホールディングス

代表取締役社長

磯崎 功典

・リクルート代表取締役社長

北村 吉弘

・SOMPOホールディングス

グループCEO 取締役代表執行役会長

櫻田 謙悟

・日立製作所取締役会長 代表執行役

東原 敏昭

・ソニーグループ

代表執行役 会長 兼 社長 CEO

吉田 憲一郎・アセットマネジメントOne

取締役社長

菅野 暁

23

設立総会の開催概要⚫ 8月25日に、320法人の入会を得て設立総会を開催。

24

今後の進め方⚫ 設立総会以降は、下部の分科会及び投資家との対話を通じて具体的な議論を実施。

コンソーシアム組織体制

総会
会員と投資家との
対話の場

企画委員会

実践分科会

開示分科会
25

人材版伊藤レポート２．０英語版の公表⚫ ８／２５にコンソーシアム設立と併せて、人材版伊藤レポートと人材版伊藤レポート２．０の内容を総括した
概要を英語で公表。

URL :https://www.meti.go.jp/english/policy/economy/human_resources/pdf/0825_ITO_Report_for_HCM.pdf

26

未来人材ビジョン27

「未来人材会議」について⚫ デジタル化の加速度的な進展と、「脱炭素」の世界的な潮流は、これまでの産業構造を抜本的に変革するだけではなく、労働需要のあり方にも根源的な変化をもたらすことが予想される。
⚫ 今後、知的創造作業に付加価値の重心が本格移行する中で、日本企業の競争力をこれまで支えてきたと信じられ、現場でも教え込まれてきた人的な能力・特性とは根本的に異なる要素が求められていくことも想定される。
⚫ 日本企業の産業競争力や従業員エンゲージメントの低迷が深刻化する中、グローバル競争を戦う日本企業は、この事実を直視し、必要とされる具体的な人材スキルや能力を把握し、シグナルとして発することができているか。
そして、教育機関はそれを機敏に感知し、時代が求める人材育成を行えているのか。
⚫ かかる問題意識の下、２０３０年、２０５０年の未来を見据え、産学官が目指すべき人材育成の大きな絵
姿を示すとともに、採用・雇用から教育に至る幅広い政策課題に関する検討を実施するため、「未来人材会
議」を設置する。
委 員⚫ 大島 まり⚫ 岡島 礼奈⚫ 木村 健太⚫ 南場 智子⚫ 東原 敏昭⚫ 柳川 範之

東京大学大学院情報学環／生産技術研究所 教授
株式会社ALE 代表取締役CEO
広尾学園中学校・高等学校 医進・サイエンスコース統括長
株式会社ディー・エヌ・エー 代表取締役会長
株式会社日立製作所 執行役会長兼CEO
東京大学大学院経済学研究科 教授
28

検討スケジュール人的資本経営の実現に向けた検討会

2021年 ７月 １日

未来人材会議課題の整理

８月 19日企業事例紹介９月 16日企業事例紹介10月 25日

投資家プレゼン11月 24日

企業事例紹介・中間整理

12月 17日

企業事例紹介７日

論点提示

報告書骨子（案）18日

採用・人材育成

２月 24日

報告書（案）

18日

教育

３月 18日

報告書（案）

29日

これまでの議論の整理

22日

中間とりまとめ（案）

2022年 １月 21日

４月29

本推計では、デジタル化や脱炭素化を受けた能力等の需要変化を仮定し、2030年及び2050年に各能力等がどの程度求められるかをまず試算した。
その後、職種別・産業別の従事者数を推計した。

推計のフロー（単純化したイメージ）

2030年及び2050年において必要となる56の能力等に対する需要

各職種において
重視される
能力等

職種別の
従事者数

各職種の
産業毎の
分布状況

産業別の
従事者数

デジタル化・脱炭素化を受けた能力等の需要の変化を入力
30

現在は「注意深さ・ミスがないこと」、「責任感・まじめさ」が重視されるが、将来は「問題発見力」、「的確な予測」、「革新性」が一層求められる。
56の能力等に対する需要

2015年

2050年

注意深さ・ミスがないこと

1.14

問題発見力

1.52

責任感・まじめさ

1.13

的確な予測

1.25

信頼感・誠実さ

1.12

革新性※

1.19

基本機能（読み、書き、計算、等）

1.11

的確な決定

1.12

スピード

1.10

情報収集

1.11

柔軟性

1.10

客観視

1.11

社会常識・マナー

1.10

コンピュータスキル

1.09

粘り強さ

1.09

言語スキル：口頭

1.08

基盤スキル※

1.09

科学・技術

1.07

意欲積極性

1.09

柔軟性

1.07

…

…

…

…

※基盤スキル：広く様々なことを、正確に、早くできるスキル（注）※革新性：新たなモノ、サービス、方法等を作り出す能力

各職種で求められるスキル・能力の需要度を表す係数は、56項目の平均が1.0、標準偏差が0.1になるように調整している。

（出所）2015年は労働政策研究・研修機構 「職務構造に関する研究Ⅱ」、2050年は同研究に加えて、World Economic Forum “The future of jobs report 2020”,
Hasan Bakhshi et al., “The future of skills: Employment in 2030”等を基に、経済産業省が能力等の需要の伸びを推計。

31

目指すべき高成長シナリオでは、2050年において、
特徴のはっきりした労働需要の変化が確認された。
「職種」・・・ 事務従事者 42% 減少

販売従事者 26% 減少
情報処理・通信技術者 20% 増加

開発・製造技術者 11% 増加「産業」・・・ 卸売・小売業 27％ 減少
製造業 1% 減少
32

「問題発見力」や「的確な予測」等が求められるエンジニアのような職種の需要が増える一方、事務・販売従事者といった職種に対する需要は減る。
現在、事務・販売従事者を多く雇用する産業の労働需要は大きく減ることに。
製造業

卸売・小売業

エンジニア

2020

2050

（IT技術者、製品開発者等）

事務・販売従事者

102

236

41%↑

39%↓

144

144

14%↑

2050

(万人)
（注）

2020 42

48

753

30%↓

524

(万人)

労働需要の増減と、各産業・職種の付加価値の増減は連動しない点や、変化幅が大きいエンジニアと事務・販売従事者のみを取り出しており全職種の構成でない点に留意。

（出所）労働政策研究・研修機構「労働力需給の推計-労働力需給モデル（2018年度版）」、 「職務構造に関する研究Ⅱ」（2015年）、 World Economic Forum “Thefuture of jobs report 2020”, Hasan Bakhshi et al., “The future of skills: Employment in 2030”、内閣府 「産業界と教育機関の人材の質的・量的需給マッ
チング状況調査」（2019年）、文部科学省 科学技術・学術政策研究所「第11回科学技術予測調査ST Foresight 2019」等を基に経済産業省が推計。

33

今回の推計が示しているのは、
デジタル化・脱炭素化という大きな構造変化は、人の能力等のうち、「問題発見力」、「的確な予測」、「革新性」をより強く求めるようになり、その結果、2050年には、現在の産業を構成する職種のバランスが大きく変わるとともに、
産業分類別にみた労働需要も３割増から５割減という大きなインパクトで変化する可能性があるということである。

34

日本企業の従業員エンゲージメントは、世界全体でみて最低水準にある。
従業員エンゲージメントの国際比較（左：世界全体 右：東アジア）
世界

20%

米国/カナダ34%

ラテンアメリカ

24%

南アジア

24%

東南アジア

23%

CIS

23%

東ヨーロッパ21%

オーストラリア/ニュージーランド

20%

サハラ以南のアフリカ

16%

中東/北アフリカ

16%

東アジア

14%

西ヨーロッパ
日本

5%

10%

35%

中国

11%

0%
（注）

モンゴル

20%

30%

40%

17%

韓国

12%

台湾

8%

香港

7%

日本

5%

0%

10%

20%

「エンゲージメント」は、人事領域においては、 「個人と組織の成長の方向性が連動していて、互いに貢献し合える関係」といった意味で用いられる。

（出所）GALLUP “State of the Global Workplace 2021”を基に経済産業省が作成。

30%

40%

35

「現在の勤務先で働き続けたい」と考える人は少ない一方で、転職の意向を持つ人も少ない。
現在の勤務先で継続して働きたい人の割合
0%

20%

40%

60%

インド

80%

転職意向のある人の割合

100%

0%

ベトナム

中国

香港

フィリピン

中国

オーストラリア

シンガポール

タイ

マレーシア

マレーシア

タイ

ニュージーランド

フィリピン

香港

オーストラリア韓国

台湾

シンガポールニュージーランド

台湾

韓国

インドネシアインドネシア

（注）

40%

インド

86%

ベトナム

日本

20%

52%

日本

60%
52%

25%

対象地域は、中国、韓国、台湾、香港、日本、タイ、フィリピン、インドネシア、マレーシア、シンガポール、ベトナム、インド、オーストラリア、ニュージーランド（各国1,000サンプル）。
調査対象は、20～69歳男女で、就業しており、対象国に３年以上在住している者。
なお、日本は、別途実施した「働く1万人の就業・成長定点調査2019」から東京、大阪、愛知のデータを抽出して利用。

（出所）パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査（2019年）」を基に経済産業省が作成。

36

民間企業の調査によれば、日本企業の部長の年収は、タイと比較しても約120万円少ない。日本では、優秀な人材に対して、適切な報酬が支払われていない状況。
海外諸国との年収比較

（万円）
5,000

タイ
日本（日系）

4,000

米国
3,000

シンガポール

日本

タイ
2,000

1,000

0

（役割の大きさ）
一般的な課長（出所）Mercer “Mercer’s Total Remuneration Survey(2019)”を基に経済産業省が作成。

一般的な
部長
37

投資家が、中長期的な投資・財務戦略において最も重視すべきだと考えているものは「人材投資」であるにも関わらず、企業側の認識とギャップがある。
中長期的な投資・財務戦略において重視すべきもの
80%

投資家

67%

66%

企業

63%

60%

55%
40%

40%

32%

41%

37%

31%

27%
17%

20%

20%

20%

18%

12%
3%

0%
Ｉ
Ｔ
投
資
デ
ジ
タ
ル
化

(

人
材
投
資

研
究
開
発
投
資

資
本
構
成
の
最
適
化

設
備
投
資

株
主
還
元

Ｍ
＆
Ａ

有
利
子
負
債
の
返
済

)

（出所）日本生命保険協会 「企業価値向上に向けた取り組みに関するアンケート」を基に経済産業省が作成。

38

人的資本経営により、働き手と組織の関係は、「閉鎖的」関係から、「選び、選ばれる」関係へと変化していくべき。
これまで

これから

一つの組織の中で一つの組織を超えてメンバーが替わらないクローズドな関係

メンバーの出入りがあるオープンな関係

同質性/モノカルチャー

多様性/「知・経験」のダイバーシティ「閉鎖的」関係「選び、選ばれる」関係（出所）経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書」を基に作成。

39

これからの採用シーンは、新卒一括採用が相対化されていく。
「何を深く学び、体得してきたのか」が問われる、多様で複線化された採用の「入口」になるはずである。
他方、日本の多くの学生は欧米に比して進路を考える時期が遅い。

入社後の社員はエンゲージメントが低いままであることを踏まえると、学生の就業観が早期に培われるインターンシップの重要性が増している。

40

日本の18歳の「社会への当事者意識」は低い。これが実態なら、学校教育が「目指してきた理想」と「今の現実」の差をどのように埋めるか。
将来の夢を
持っている

自分で国や社会を変えられると思う

自分の国に解決したい
社会課題がある

日本

60%

18%

46%

韓国

82%

40%

72%

中国

96%

イギリス

91%

アメリカ

94%

ドイツ

92%

66%

51%

66%

46%

（出所）日本財団「「18歳意識調査 第20回（国や社会に対する意識）」（2019年）を基に経済産業省が作成。

73%

78%

79%

66%

41

答えのない「本物」の社会課題と、教科書レベルの知識を行き来しながら、教員や研究者の伴走で本格的な研究を進める中学・高校も生まれている。
広尾学園の中高生が進める研究テーマ例•

ハダカデバネズミの高分子量ヒアルロン酸を用いたがん細胞の増殖抑制•

モーション最適化理論の構築に向けた二次元
投球モーションの筋負担解析•

SPアルゴリズムを用いた対称群のスターグラフ
におけるサイクルの決定•

現象数理学的に考えるCOVID-19における接触を減らすことの意義•

寒天を用いた電極触媒によるPEFCsの性能向上•

偶数mだけ平行移動したウルトラオイラー
完全数と擬メルセンヌ素数の同値性「iPS細胞」の研究から得られる学び•「生物学」が好きな生徒が、京都大学の山中教授が
iPS細胞を初めて報告した学術論文を読みたいという意欲をもとに、「英語」を勉強し、読み始める。

（出所）経済産業省「産業構造審議会 教育イノベーション小委員会 第２回学びの探究化・STEAM化ワーキンググループ 木村委員提出資料」を基に経済産業省が作成。

42

一律・一斉で画一的な知識を詰め込めば対処できる時代は終わり、

今は「目指す社会に向けて何を実現すべきか」という到達地点を考える時代。
子どもたちが繰り返し挑戦したくなる機会を増やすべきではないか。
今までの教室

これからの教室

決められた教室・学年の中で、黒板とチョーク、紙と鉛筆で、「一律の目標のもとで」「一律の内容を」「一律のペースで」「一斉に」「受動的に」学ぶ

居場所や学年や時間の制約を受けず、１人１台端末とリアルを組み合わせ、「一人ひとり違う目標と教材選択で」「多様な内容を」「多様なペースで」「個別に協働的に」「主体的に」学ぶ（出所）経済産業省「未来の教室ビジョン」（未来の教室とEdTech研究会第２次提言）（2019年6月）、Life is Tech!(株)作成資料、(株)steAm作成資料から抜粋。

43

学び手は、「知識」の習得と、「探究力」の鍛錬、という２つのレイヤーの間をらせん状に循環しながら、自らの能力・スキルを高めることができる。
現在の姿
○○大卒

○○大卒

○○
専門学校卒

目指すべき姿
○○高卒

○○修士

○○博士

ジョブ型採用

新卒一括採用
博
士

博士研究

キ
ャ
リ
ア
ア
ッ
プ

○○学士
キ
ャ
リ
ア
ア
ッ
プ

準学士・
専門士等
キ
ャ
リ
ア
ア
ッ
プ
・
ス
キ
ル
転
換

修
士

修士研究
専門課程

専門課程

大
学
教養課程

通年採用／一括採用
短 高 専 ・・・
大専門
学
校

知識の習得

探究力の鍛錬

教 養
専 門

教養課程

入試

入 試
国・算・社・理・英・情
・・・

○○高卒

機械・電気・土木
・・・・

知識の習得
国・数・社・理・英・情・・・

探 究 学 習

機械・電気・土木・・・・

44

企業は教育に主体的に参画し、現場と二人三脚で「あるべき姿」へと変革していくべきではないか。

45

大学経営に参画したり、高専を新たに設立する企業の動きも出てきている。

こうした動きを加速させる必要があるのではないか。
京都先端科学大学

神山まるごと高等専門学校（仮称）Sansan・代表取締役社長の寺田親弘氏は、2023年に徳島県神山町で高専（全寮制）
を開校するための認可を申請中。

日本電産・代表取締役会長の永守重信氏は、「世界水準の実戦力を備えた人材を育てる教育機関」を作る必要性を感じ、私財を投じて大学経営に参画。京都学園の理事長に就任。

••

2019年、「京都先端科学大学」に名称変更。

••

2020年、工学部、大学院に工学研究科を開設。

テクノロジー教育、UI/UXを中心としたデザイン
教育と、起業家精神を育む教育を提供。

•

2022年、MBAを開設。

•

第１期生の学費は、給付型奨学金により無償化を予定。

•（出所）京都先端科学大学HP、神山まるごと高専（仮称）HP等を基に経済産業省が作成。

※認可された場合、約20年ぶりの新設高専。

46

デジタル化や脱炭素化といったメガトレンドは、必要とされる能力やスキルを変え、職種や産業の労働需要を大きく増減させる可能性がある。

こうした中、未来を支える人材を育成・確保するには、
雇用・労働から教育まで、社会システム全体の見直しが必要がある。
これから向かうべき２つの方向性を示したい。
旧来の日本型雇用システムからの転換
好きなことに夢中になれる教育への転換
47

１．旧来の日本型雇用システムからの転換（１）人を大切にする企業経営へ
具体策①

人的資本経営に取り組む企業を一同に集め、互いを高め合いながら、変化を加速させる「場」を創設するべきである。
具体策②

インターンシップの適正化を図る一方で、学生の就業観を早期に培い、目的意識を持った学業の修得、有為な若者の能力発揮にも資するよう、
インターンシップを積極的に活用する仕組みに変えるなど、

新卒一括採用だけでなく通年採用も並列される社会へ変革するべきである。
48

１．旧来の日本型雇用システムからの転換（２）労働移動が円滑に行われる社会に
具体策①“ジョブ型雇用”の導入を検討する企業に向けたガイドラインを作成するべきである。
具体策②

退職所得課税をはじめとする税制・社会保障制度については、

多様な働き方やキャリアを踏まえた中立的な制度へ見直すべきである。
具体策③

兼業・副業は、社内兼業も含めて、政府としてより一層推進すべきである。
49

具体策④

働き手の学びへの意欲とキャリア自律意識を高めるための取組として、「学び直し成果を活用したキャリアアップ」を促進する仕組みを創設するべきである。
具体策⑤

スタートアップと大企業の間の人材の行き来を、政府としても支援すべきである。
具体策⑥

地域における人材の活躍に向けて、地域の産学官による人材育成・確保のための機能を強化すべきである。
具体策⑦

未来に向けた労働時間制度のあり方について検討すべきである。

50

２．好きなことに夢中になれる教育への転換

具体策①

教育課程編成の一層の弾力化や、多様な人材・社会人が学校教育に参画できる仕組みの整備など、
時間・空間・教材・コーチの組み合わせの自由度を高める

教育システムの改革に向けて更に議論を深めるべきである。
具体策②

高校においては、全日制や通信制を問わず、必要に応じて対面とデジタルを組み合わせることができるように転換すべきである。
51

具体策③

公教育の外で才能育成・異能発掘を行おうとする
民間プログラムの全国ネットワークを創設すべきである。
具体策④「知識」の獲得に関する企業の研修教材や大学講義資料等は、

デジタルプラットフォーム上で解放を進め、誰でもアクセスできる形で体系化していくべきである。

これにより、教員の方々のリソースを、「探究力」の鍛錬に集中させることができる。
52

具体策⑤

大学・高専等における企業による共同講座の設置や、自社の人材育成に資するためのコース・学科等の設置を促進すべきである。

53

「インターンシップの推進に当たっての基本的考え方」の改正

54

産学協議会によるキャリア形成支援の整理

出典：「採用と大学教育の未来に関する産学協議会2021年度報告書「産学協働による自律的なキャリア形成の推進」

55

現在の大学２年生から、一定の要件を満たしたインターンシップについて、取得した学生情報を広報活動・採用選考活動に活用することが可能となるインターンシップを始めとするキャリ
ア形成支援に係る取組の実施(開始)時期
卒業・修了前年次２月末まで
広報活動開始時期「前」卒業・修了前年次３月～卒業・修了年次５月末まで
広報活動開始時期「後」かつ採用選考活動開始時期「前」卒業・修了年次６月以後

基本的な扱い学生情報は、広報活動・採用選考活動に使用できない。
※広報活動・採用選考活動において、学生が企業に対し自ら提出したエントリーシート、成績表等にタイプ１～４ の取組への参加事実、フィードバッ
ク結果等が記載されている場合は、他の成績書類と同様に、これを広報活動・採用選考活動に使用することは差し支えない。

あらかじめ広報活動・採用選考活動の趣旨を含むことが示された場合の取扱い
タイプ３のインターンシップに限り、取得した学生情報を３月以降は広報活動に、６月以降は採用選考活動に使用できる。

学生情報を広報活動に使用できる。
タイプ３のインターンシップに限り、 取得した
学生情報を、６月以降は採用選考活動に使用できる。
学生情報を使用できる。

採用選考活動開始時期「後」(出所)「インターンシップを始めとする学生のキャリア形成支援に係る取組の推進に当たっての基本的考え方」
別紙２：企業等が令和５年度以降のインターンシップを始めとするキャリア形成支援に係る取組で取得した学生情報の広報活動・採用選考活動における取扱いの考え方について

56

今後の政策展開の見通し

57

「新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画」の実施についての総合経済対策の重点事項（案）（10月4日時点、抜粋）
Ⅰ． 人への投資と分配（労働移動円滑化、リスキリング、構造的な賃金引上げ）
１．現下のコストプッシュ型の物価上昇をカバーする賃金引上げ○ 来春の賃金交渉において、政府としては、物価上昇率をカバーする賃上げを目標にして、労使で議論いただきたい。
○ 今年10月1日からの過去最高（31 円）の上げ幅となる最低賃金の引上げを実施するため、労働基準監督署の監督指導を通じ確実な履行を確保する。
○ 中小企業の賃上げが可能となる取引環境を整備するため、①労務費・原材料価格・エネルギーコスト等のコスト上昇分の取引価格への反映について、下請企業と協議することなく、取引価格を据え置く、又は②下請企業が取引価格の引上げを求めたにも関わらず、価格転嫁をしない理由を書面又は電子メール等で受注者に回答することなく、取引価格を据え置くことを不適切な対応とし、これらについて①多数の下請企業に対して行っている事案又は②過去において繰り返し行っている事案については、企業名を公表する。
また、独占禁止法や下請代金法に違反する事案については、命令・警告・勧告など、これまで以上に厳正な執行を行う。
あわせて、公正取引委員会の執行体制を強化する。
○ 中小企業の事業再構築補助金・生産性革命４補助金について、賃上げを条件とした補助金の抜本的拡充を図る。
○ 非正規雇用労働者の待遇の根本的改善を図るため、同一企業内における正規と非正規との不合理な待遇差を禁止する同一労働同一賃金（パートタイム・有期雇用労働法第8条・第9条、労働者派遣法第30条の3、第30条の4等）の施行に関し、47 都道府県
321 箇所に設置された労働基準監督署においても、新たに、同一労働同一賃金の遵守を徹底する。
○ 最低賃金をできる限り早期に 1,000 円以上に引き上げることを目指す。
○ いわゆる「130 万円の壁」（被扶養者認定基準）を消失させる効果のある被用者保険の適用拡大など、女性の就労の制約となっている制度を中立なものにすることを検討する。
58

「新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画」の実施についての総合経済対策の重点事項（案）（10月4日時点、抜粋）
２．労働者に転職の機会を与える企業間・産業間の労働移動の円滑化○ 一般の方がキャリアアップのための転職について民間の専門家に相談し、転職するまでを一気通貫で支援する仕組みを整備する。
○ リスキリング（リスキリング中の生活保障、セーフティネットを含む）や賃金の在り方（年功賃金から個々の企業の実情に応じた日本に合った職務給への移行等）を含め、官民で来年６月までに「労働移動円滑化のための指針」を策定する。
○ 賃金制度も含め、企業の労働移動円滑化の取組状況の開示を奨励する。
○ 労働移動円滑化のため、①労働移動を受け入れる企業、②副業に人材を送り出す企業または副業の人材を受け入れる企業を支援する。
○ 雇用調整助成金の特例措置等については、感染が拡大している地域・特に業況が厳しい企業に配慮しつつ、雇用情勢を見極めながら縮減していく。
○ 副業の環境整備のため、副業を認めている企業について、公表を行う。
○ 賃金制度を改革し、新たに職務給の導入を行う中小企業について、助成を行う。
○ 非正規雇用労働者等の労働移動を支援するべく、民間派遣会社を通じた簡単なトレーニングや、紹介予定派遣による就職支援を行う。

３．人への投資○ 現在3年間で4,000億円規模で実施している人への投資強化策について、施策パッケージを5年間で1兆円へと抜本強化する。
○ デジタル人材育成を強化し、現在100万人のところ2026年度までに330万人に拡大する。年末までに、デジタルスキル標準を策定し、見える化を図る。
○ 企業によるスキル向上のためのサバティカル休暇の導入を促進する。
○ 成長分野への学部再編を促進するため、私立大学等についても、新設学部の準備・整備費や、開設後5年程度の運営経費を補助する。
○ 若者への研究開発支援を、初期の失敗を許容し、より長期に成果を求める方向に改善・強化する。
○ 若手研究者の参画を要件とした国際共同研究支援について、若手研究者への支援を強化した上で支援する。
59

御清聴ありがとうございました

60