Governance社外取締役インタビュー

ワコールグループに必要な“全体最適”を実現するため、外部目線での強いインプットを通じて、

企業価値向上を目指します

社外取締役

日戸 興史

―ワコールグループの課題は何であると考えますか？

うした監視・監督と執行が分離され、信頼関係に支えられた

ワコールは、日本のインナーウェア市場をリードする非常にガバナンスモデルがひとつの理想のスタイルであると考えて強いブランドです。会社には能力の高い優秀な人材も多く、います。

一生懸命に仕事に向き合い、ものづくりに自信を持って良質しかし、社外取締役として監視・監督の役割を果たすことな商品を作っています。
それゆえ、現状維持バイアスが強くは企業価値向上のひとつのファンクションに過ぎません。
ワ

働き過ぎる傾向があると思っています。
これまでも新しいこコールの現状やこのタイミングで社外取締役に招聘されたとに挑戦はするものの、コアな部分を変えるところまではいことの意味、期待されていることを考えたとき、ワコールの企かなかったように感じました。
しかし、世の中のニーズは変業価値を高め、業績を回復させるためにも、経営陣と密にコ化し、思ってもみなかった企業が競合になる時代です。事業ミュニケーションをとり、やれることすべてに力を注いでいこ環境の前提が変わったのであれば、やり方も変化させなけうと決めました。
これは決して執行サイドに立つという意味ればなりません。
「これが我々のものづくり」という考えを守ではありません。経営陣が実効性の高い経営戦略を策定し、り続け、変革が起きなかったことが、今の業績の苦しさにつスピード感を持って実行していくことを、社外取締役の立場ながっていると判断しています。

として最大限に支援していきたいということです。

ワコールグループでは、2022年に経営理念を体系的に整変革には、経営理念や目標を社内で共有することを徹底理するとともに、中長期経営戦略フレーム「VISION2030」した上で、そこに向かって役員・従業員が一丸となって動いを策定しました。
この枠組みは非常によくできているのですていくことが重要です。現状のワコールグループの状況を考が、2030年に何を目指し、そのために自分たちは何をやるのえると、中計リバイズの策定にあたっては、方向感を明確にか、といったことが社内で共有されず、個人の業務につなするとともに、実効性の高い具体的な行動計画を策定するがっていないと感じています。
また外部環境の厳しさもあり、必要がありましたので、外部目線でかなり強めのインプット結果が出ていないため、実際は短期的な目線でのコストカッを行いました。
これには、他の取締役からも賛同をいただいトばかりに取り組んでいる印象です。従業員が頑張ろうと思ております。今回の中計リバイズは、社内取締役や執行責任い、株主が応援したいと思える戦略になっていない中で、中者が外部コンサルティングサービスのサポートを受けなが長期の成長やサステナビリティな企業経営を目指すことはら策定を進めましたが、重要アジェンダの策定プロセスにつ不可能です。
その意味で、つながりに欠けた計画だと思いまいては私たち社外取締役も深く関与しています。

した。

ワコールグループの課題と社外取締役の役割について―そうした現状の中、中期経営計画リバイズ（中計リバイズ）策定までのプロセスにおいて、日戸社外取―2023年6月に社外取締役に就任されましたが、のワコールグループに役立てばと思い、引き受けることとし締役をはじめとする社外役員はどのように関与された率直な気持ちを聞かせてください。

ました。何より前職のオムロンと同郷の京都企業をよくしたのでしょうか？

2023年4月に社外取締役の追加選任という形で要請を受けいという気持ちもありました。

前職では、取締役が監視・監督に徹し、業務は執行を兼務すましたので、驚きがあったのは事実です。就任以前からワ

就任後、社内の状況や外部ステークホルダーからの期待る社内取締役に任せることがガバナンスの基本姿勢でした。

コールが業績面で苦労していることは気づいていましたが、を把握していく中で、前職で理財やCFOの役職を担ってい例えば戦略や施策の策定についても、社外取締役が意見を京都を代表する優良企業であり、ここまで厳しいとは思ってた身からすると、投資家の意見や指摘は至極当然なものですることは当然ありますが、執行に関わることはありません

いませんでした。経営陣の皆さんとお話しをする中で、変革あり、ワコールが変わることができる最後のタイミングが今でした。執行側からすると、取締役会は自分たちのやりたいしなければならないという強い意志を感じ、自身の知見が今であることを強く感じました。

ことに対してお墨付きをもらう場となっていました。私は、
こ59 ■ WACOAL HOLDINGSINTEGRATED REPORT 2023

■ 60

Governance社外取締役インタビュー
企業価値の向上に向けて、つながりを強化するません。

イズを自分ゴトとして自身の業務に落とし込み行動していそうした姿勢は、執行側の皆さんにもいい影響を与えてけるかにかかっています。
ただ、目標数値を示すだけではプ―中計リバイズで導入されたROICマネジメントは、ツー・エンドで調達から顧客までつなぎ切る必要があること、いると感じています。取締役会での我々の意見や提案を前レッシャーになるばかりで、心が動くはずはありません。従日戸社外取締役の専門領域ですが、導入にあたり感じお客さまにタイムリーに商品をお届けできない限り、新商品向きに捉え、参加者が一丸となってワコールグループの改業員の皆さんが持つ「ワコールが大好き」という気持ちからられた課題は何でしたか？

開発やブランド開発をいくらやっても絵に描いた餅にすぎな革について意見を交わしていますし、社外取締役と執行側生まれる力を会社の力にするためにも、経営陣には、従業ROICマネジメントは、「稼ぐ力」と「価値を生み出す力」を両いことを繰り返し説明しました。今回の中計リバイズでは、の議論や情報交換は取締役会以外でも活発に行われてい員の皆さんと厳しいことや将来の夢や希望を語る機会をつ立し、各機能を強化させることにつながるものです。
ただし、「サプライチェーンマネジメント改革」が最初のアジェンダにます。今後、両者が両輪としてさらにかみ合うことで、監視・くって欲しいと伝えています。長期にわたる業績低迷が続いそれを担い実現するのは従業員一人ひとりであって、執行なっていますが、全体最適の視点を持って協力してつないで監督をしながら執行の背中を押し、改革のスピードアップていますので、経営陣と従業員の距離が離れてしまってい責任者や関係するメンバーが部門を超えてひとつの方向をいくことの重要性を執行責任者の皆さんが理解してくれた証につなげていきたいと思います。

ることもあると思いますが、相互理解を深めるためのコ向き、何をすべきかを理解・納得して活動しなければ成し遂しです。
あとは、スピード感を意識して、行動していくことです。

ミュニケーションは時間やコストをかけてでも行わなけれ―新たな経営体制のもと体質転換を進めるワコー

げられません。組織として競争力を持つためにもっとも重要ばならないことです。

なのは、「つながり」を意識することです。ROIC導入にあ―全体最適で言うとアセットライトの方針も明確化

ルグループのこれからをどうみていますか？

たっては、この点を非常に強く主張しました。物事は本来、しました。

中期経営計画の見直しにあたり、取締役会では策定に関すや目指す姿の達成についても現実感や期待感を持てるよう因果関係でつながっています。
しかし社内においては、因果ROICマネジメントは言わば、預かったお金をいかに効率よる基本的な考え方を相当議論しました。その結果、ワコーになり、モチベーションを保って業務に向き合うことができ関係が明確なもの、不透明なものが混在しているのが実情

く運用し、高い利回りを実現するかということです。
その観ルグループがやるべきことは妥協せずすべて入れていく、とるはずです。そういう意味では、中計リバイズは、非常に重です。例えば、売上を確保しつつ在庫を減らそうとする場合、点で考えると、収益や企業価値に貢献しない資産がある場いう結論に達し、できあがったのが中計リバイズです。特に要な期間であると考えています。
また、ROICマネジメントや販売部門だけで実現するには限界があります。店頭商品構

合、全体のパフォーマンスは下がってみえるため、これを避サプライチェーンマネジメント改革やブランド戦略につい資本効率の向上は、企業価値向上を目指すうえでの手段で成の最適化、充足率の改善、余剰な在庫を防ぐ生産体制のけなければなりません。また、
ワコールがやるべきは、インては、裏付けのあるプランになっています。
もう少しスピーしかありません。
キャッシュを創出できる企業体へ早期に回構築、これらを達成するためには生産部門や企画部門も一ナーウェア市場ひいてはファッション業界で商品・サービスドを早めたいと思っていますが、外部環境も不透明な状況復するとともに、生み出したキャッシュをステークホルダー緒になって議論しなければなりません。事業や部門がどのを提供し収益をあげ続けることであり、それに貢献しない資ですので、この中計リバイズで掲げた数値を最低限のハーへ適切に還元しつつ、成長投資に振り向けて次の成長につようにつながっているのかを徹底的に意識することで、目標産は本来持っている必要はないのです。

ドルとしてクリアしていきたいと思います。そこで、重要になげることは、ワコールグループの企業理念の実現につな経営の立て直しを行っていく上では、アセットライトの基なってくるのが働く人たちのモチベーションです。従業員ががっていきます。自身の知見を活かして継続的に強いイン本方針を明確にして推進し、そこで得られた資金を中計リ同じ方向に向かい、会社として一体感を持って進んでいくプットを行い、ワコールの成長と企業価値向上に資する

ワコールは、個々が真面目で、一生懸命仕事に向き合う企

バイズの担い手である従業員に投資する、もしくは株主に必要がありますが、それは、働くすべての人たちが中計リバ様々なサポートを行ってまいります。

業文化があると言いましたが、裏を返せば、部門最適、部分還元する、事業に投資するなど、活用していくことが必須事最適に陥りやすい傾向が極めて強い企業だということです。

項だと考えました。

達成には何が必要なのか、また何が不要なのかを判断できるのです。

今後、成果がでてくれば「VISION2030」
で掲げる目標値

今、ワコールグループに必要なのは、全体最適の考え方です。
共有した目標に向かって、部門や個人がチームとなって協―ワコールグループの構造改革が進んでいますが、力しながら個々の役割を果たし、臨機応変に動いていかな

取締役会はどのような様子ですか？

ければなりません。
ただ幸いにも、ワコールは部門ごとに高矢島社長、宮城副社長は、今のワコールグループには外部い能力が備わっているため、既存の考え方ややり方、優先順の知見が非常に大事であると考えておられ、どんな意見で位などを見直し、つないでいくことで最大限の力を発揮できも自由に発言してほしいと言われています。
お二人にとってると考えています。

は、耳の痛い指摘や前例のない提案などもあり、厳しい話が中計リバイズの策定過程では、サプライチェーンマネジメ続いていると思いますが、真摯に向き合われていることで、ントは1か所でも駄目だと致命的になる可能性があること、取締役会は一つひとつの議題を全員で深く議論できている持っているポテンシャルをフルに発揮するためにはエンド・と思います。取締役に社内・社外の距離を感じることはあり

61 ■ WACOAL HOLDINGS

Proﬁle日戸 興史
1983年3月 慶応義塾大学工学部計測工学科卒｡2006年3月 同志社大学大学院ビジネス研究科卒。1983年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社。2008年4月 オムロンヘルスケア株式会社 執行役員に就任。2014年6月
同社 取締役執行役員専務 グローバル戦略本部長に就任。2017年4月 同社 取締役執行役員専務 CFO 兼 グローバル戦略本部長に就任（2023年3月退任、6月同社退社）。2023年6月 当社社外取締役 就任。
（一社）
日本CFO協会 理事、（公財）京都大学ｉＰＳ細胞研究財団 理事

INTEGRATED REPORT 2023

■ 62