原著論文/Original Paper

台湾企業大潤発の中国市場進出成功の経営戦略に関する研究 †三好 祐輔∗1 ・都築 治彦∗2 ・亀井 省吾∗3 ・板倉 宏昭 ∗1A Study on the Management Strategy of Taiwanese Company
RT-Mart’s Success in Entering the Chinese Market
Yusuke MIYOSHI∗1 , Haruhiko TSUZUKI∗2 , Shogo KAMEI∗3 ,and Hiroaki ITAKURA∗1Abstract– In this study, we were able to theoretically explain the correctness of the management
strategy developed by Taiwanese company(RT-Mart) who entered the Chinese market through a gametheory analysis based on a two-stage model of spatial competition and price competition. In previousstudies, the spatial competition model has not been enough to consider the price component, but only
describes the market with poor price competition. Furthermore, it could not be applied in industries
with intense spatial and price competition such as retail markets. The construction of our two-stage
game model of spatial competition and price competition provided a rationale for explaining both thelocation competition and the price competition to explain the intense business strategy of the industry.
Keywords– Chinese Market, Management Strategy, Game Theory, Subgame Perfect Equilibrium,
Location Theory

1. はじめにの企業戦略を示すことに成功している．

2004 年 12 月に中国小売市場は，外資系小売企業の参本研究の目的は，中国で急成長を続けている小売市場入に対する制限が完全に撤廃された．李 [1] によると，に焦点をあて，外資系の主要企業間の競争関係を明らか

外資系小売企業（合弁，合作，独資等を含む）は，主ににするとともに，先行する欧米企業に対して後発の台湾大都市や沿岸部都市を中心に出店がされていたが，2005系企業がどのような経営戦略に基づいて成功を収めたの年以降，中部，西部及び東北部の省都への出店が拡大しかを明らかにすることである．ている．その業態は，総合スーパーを展開する企業が多

具体的には，中国小売市場において先発組の欧米大手

く，主に香港・台湾系，欧米系であるが，なかでも外資のカルフールやウォルマートに対し，後発組である台湾系小売企業の約 7 割は香港・マカオ・台湾等の華人・華系の大潤発が先発組とは異なる経営戦略を採ることによ僑資本と中国地元資本との合弁小売企業である．

り，外資系トップの座につくことができたことを，部分

特に，台湾大潤発は 1997 年に中国に進出し，上海大潤

ゲーム完全均衡モデルを通して説明を試みることに本研発有限公司を設立し，大潤発という店名で総合スーパー究の特徴がある．これに関して，従来の立地戦略モデル業態に参入した．参入当初，中央政府の出店規制を避けを立地戦略・価格競争の 2 次元モデルに拡張することにるため，各地域で異なる店名（上海の九百購物中心，春より，中国市場において成功を収めた後発の台湾系外資

申購物中心，蘇州の百潤発，南京の金潤発）で多数の店∗1 東京都立産業技術大学院大学∗2 佐賀大学舗を出店していたが，2006 年に全ての店舗名を大潤発に
東京都品川区東大井 1-10-40

佐賀県佐賀市本庄町 1∗3 福知山公立大学統一した．また，2001 年に台湾大潤発の株式の 67 ％をフランスの大手小売企業オーシャンに売却し，オーシャ

京都府福知山市堀 3370

∗1 Advanced Institute of Industrial Technology, 1-10-40 Higashioi,

Shinagawa-ku, Tokyo∗2 Saga University, 1 Honjomachihonjo, Sagaンの持つ経営ノウハウ，豊富な資金等をテコに，大潤発は積極的に中国全土で出店していった．
一方，欧米系は株式取得を通して，現地企業の買収・∗3 The University of Fukuchiyama, 3370 Hori, Fukuchiyama, Kyoto

Received: 12 October 2019, Revised: 18 December 2019, Accepted: 20
December 2019.

†. miyoshi-yusuke@aiit.ac.jp
tsuzukih@cc.saga-u.ac.jp

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合併，現地企業との技術・資本提携による合弁会社の設

2. 先行研究の検討

立の方式をとるが，店舗は店名を変更しないまま営業をするという企業が多い．カルフールは 1995 年に中国進2010 年以降最も参入順序が早かったカルフールの売出後，ハイパーマーケットを中心に積極的に店舗を拡大

上高が徐々に低迷するなか，大潤発の急成長は，中国国し，高い市場シェアを獲得した．馮 [2] によると，カル内外でも注目を集め，その成功要因についてこれまでさフールは，初期投資のコストを抑え，提携相手が所有すまざまな研究が行われてきた．これまでの中国の小売業る商品調達網や流通事情・消費特性についての知識を最界を対象にする研究としては，川端 [5]，矢作 [6] などに大限に活用することにあった1 ．

よる日系小売企業の海外進出という観点から分析する手2000 年代前半まで，カルフールは，中国市場で最も成功した外資系小売企業であった．カルフールの経営戦略の特徴は，まず内地系の小売企業よりも低価格設定による価格戦略を採用したことが挙げられている．そして，大都市を中心とする店舗投資を優先した店舗網を増やす経営戦略に依拠することが大きい．こうした都市部に店舗を集中させるカルフールの経営戦略は，ホテリング（Hotelling）[3] モデルで説明することができる．
一方，大潤発は，1997 年に上海大潤発有限公司として台湾有数の企業グループにより設立された後発企業である2 ．中国市場参入の際，上海を初めとする大都市では既にカルフールなど外資小売企業の先発組に市場は占有されていた．しかし，2008 年に初めて大潤発は売上高でカルフールを上回ることに成功した3 ．これを可能にしたのは，価格戦略だけでなく出店戦略があげられる．
大潤発は，上海のような大都市ではなく，華東や華南の富裕層が比較的多い地方都市（準都市）に出店し，そこで市場を占有したのである．つまり，商圏内に競争相手がいない地域に，そして物流が便利という条件の立地を店舗投資のターゲットとした経営戦略を推し進めていった．もっとも，準都市部は，大都市部に比べて住民の所得水準が相対的に低いため，より低価格での販売が必要になる．
もちろん，カルフールやウォルマートなどの外資系のチェーン小売企業も低価格な戦略を取っているが，大潤発はさらに低価格の商品揃えを進めた4 ．つまり，北京や上海など大都市への参入から，地方都市への参入を積極化している大潤発の経営戦略は，従来の外資系の主要小売業者のようにホテリングモデルでは説明することができない．

法や，松江 [7]，矢作 [8]，渡辺 [9] などによる中国の市

1. ハードディスカウントの迪亜天天（Dia）の第 1 号店をオープンさせ，上海と北京で加工食品を中心に，自社の PB 商品である日用雑貨等を扱う売場面積 300∼800m2 の低価格訴求店を出店した．
2. 正確には，台湾系資本の潤泰グループとオーシャンが共同出資して設立した持ち株会社の傘下にある．
3. たとえば，大潤発が開店後 3 年以上のカルフールやウォルマートの近くに出店した場合，その顧客の半分以上を奪うという調査結果がある [4]．
4. たとえば，野菜，肉，卵などの生鮮食品について，原価ぎりぎりの低価格で販売することで，店舗の安売りイメージを定着させ，常連顧客の数を確保するのに成功した．さらに，競合店舗の価格調査を行い，地域内最低価格の情報を常時収集に努めているという [4]．

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場構造や各店舗の売り場ごとの顧客満足の水準を調査して企業の行動を定性的に分析する手法がある．
これらの研究は，内資系企業の成長戦略と，中国政府による規制・振興両面の流通政策との相互作用的な発展プロセスについての事例研究およびアンケート調査に基づく探索的な研究を行っている．そして，サプライヤーおよび従業員と協力的な友好関係を構築できたこと，商品の販売後にできるだけ速くサプライヤーに買掛金を支払う制度の導入により，サプライヤーから商品融通の便宜や品切れ防止の貢献を引き出すことに成功したこと，これら取引環境の整備に成功したことを挙げている．しかし，これらは本研究のように企業の産業立地政策の観点から理論的モデル化を行ったものではない．
一方，産業立地政策を考察する際に，本研究の参考となる先行研究には，D’Aspremont et al.[10] がある．これは，2 つの企業が最初に立地を同時に決定し，次にその立地を所与として同時に価格を決める状況を考えたモデルである．そして，消費者の輸送費用を距離に逓増的な2 次関数に修正することで 2 つの企業は都市の両端に離れて立地することが最適となる帰結を導いた5 ．つまり，
2 つの企業は中心に立地し，水平軸については距離最大にまで離れている（製品差別化を最大にする）一方で，垂直軸においては両企業とも中心を選択し（製品差別化を最小にする）同じ行動を取っているという均衡を求めている．
ただし，全ての次元について差別化しないことは全く同じ製品を作ることになるため，再び激しい価格競争を引き起こすことになり，分析結果は不十分なものである．D’Aspremont の示した解は均衡にはなりえないという問題を内包しているからである．さらに，価格戦略に対する考察が不十分であり，均衡価格を求めていない．
また，企業の利潤を求めておらず，正の利潤を得られるかどうかも明らかでない．企業が正の利潤をあげられなければ，距離最大化戦略（製品差別化最大化戦略）の意義がないことになる．このため，D’Aspremont の結論は重要な要素を含んでいるにも関わらず，Hotelling のモデ5. 同じ立地点を選べば消費者にとっては両企業の財は無差別となり，1 円でも安い方から必ず買うために価格競争が激しくなってしま
い，値下げ合戦の結果，企業の利潤は無くなってしまうからである．それよりは両社ともライバルから離れることで，価格競争を緩和し，プラスの利潤を得ることが双方の利益となる．

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ルほど浸透しなかった．

まえておく．

本研究では，現実の企業の行動戦略を空間的競争と価格競争の 2 段階ゲームとすることによって，明確に空間的競争と価格競争の要素を明確にし，クリアな解を求めたという点で，これまでの研究にはない新規性がある．
以下では，ホテリング理論モデルを紹介し，それを拡張させるという形で，カルフールに対する大潤発の経営戦略について独自の説明を試みる．

3. ゲーム理論で解くホテリングモデル
Hotelling[3] の空間的競争モデルとは，1 次元の線分で表わされる空間を考え（線形都市），その上に分布する消費者をめぐって 2 つの企業が利潤最大化を目指して立地点を選択するものである．価格競争のない，単に同じ価格で売られている同質財を販売する場合，消費者は自分により近い企業を選ぶため，2 企業の中点が商圏の境界となる．企業はより多くの消費者を獲得するため，お互いに ライバル企業に近づいていく．その結果，このゲームの均衡は，両企業がちょうど都市の中心に隣り合って立地するということになる．
今，企業 1 と企業 2 が同質財を供給している．この市場の消費者は数直線上の閉区間 [0, 1] に一様に分布しているとする．2 つの企業は [0, 1] 上に自らの立地点を同時に決める．価格は 2 つの企業とも同一で 1 とする．企業 1，2 の供給に関する費用は 0 であるとする．
そして，各企業にとっての需要量を xi とすると，利潤は πi = xi となる．次に，消費者はこの財を 1 単位だけ購入する．そして，自分の地点からの移動費用と価格との合計が低い企業から購入する．企業への移動費用は距離を t (0 ≦ t ≦ 1) とすると，ct 2 (c > 0 で一定 ) とする．
等距離にある企業に対しては，需要は半分に折半されるとする．
このモデルは，プレイヤーは企業 1，企業 2 であり，それぞれが閉区間 [0, 1] の中での立地点を決定し，利得が π1 ，π2 である同時手番ゲームである．ただし，このモデルの利得関数は連続ではない．しかし，ナッシュ均衡は存在する．
企業 1 の立地点を d1 ，企業 2 の立地点を d2 とすると，各企業の利潤は以下の通りとなる．以下，i, j = 1 or 2 とすると，di < d j ならば， πi (d1 , d2 ) = (d1 + d2 )/2d2∗ = 1/2 のとき，d1 < 1/2 とすれば，π1 (d1 , d2∗ ) = (d1 +1/2)/2 < 1/2 となり，d1∗ = 1/2 のときに比べて利潤は低下する．また，d1 > 1/2 とすれば，π1 (d1 , d2∗ ) = 1 − (d1 +1/2)/2 < 1/2 となり，利潤は低下する．同様のことが企
業 2 の戦略 d2 にもいえるので，(d1∗ , d2∗ ) = (1/2, 1/2) はナッシュ均衡である．
次に，それ以外にナッシュ均衡が存在しないことを確かめる．
(d1∗ , d2∗ ), d1∗ ̸= d2∗ であるような均衡が存在したとする．
いま，d1∗ < d2∗ とすると，企業 1 は d1 > d1∗ となる d1 を取ることにより π1 を増加させることができる．したがって，これは矛盾である．また，d1∗ > d2∗ の場合も同様に矛盾を示せる．したがって，このような均衡は存在しない．
次に，(d1∗ , d2∗ )，d1∗ = d2∗ ̸= 1/2 となる均衡が存在したとする．この場合の 2 つの企業の利潤は 1/2 である．
d1∗ = d2∗ > 1/2 とすると，企業 1 は 1/2< d1 < d1∗ となる d1 を取ることにより，π1 = (d1 + d2∗ )/2 > 1/2 とすることができる．これは矛盾である．
次に，d1∗ = d2∗ < 1/2 とすると，企業 1 は d1∗ < d1 < 1/2となる d1 を取ることにより，π1 = 1 − (d1 + d2∗ )/2 > 1/2とすることができる．これは矛盾である．
以上のように，(d1∗ , d2∗ ) = (1/2, 1/2) が唯一のナッシュ均衡である．
上式の結果から，ホテリングモデルのような前提のもとでは，企業は製品差別化を行わない，ということが分かる．つまり，カルフールやウォルマートなどの外資系企業が扱う類似商品が多く出回ったり，北京や上海など特定の都市部に同種の企業が集中する，という 2000 年
代初めの中国市場を説明することが可能である．
しかし，中国市場が成熟してくると，大手という名前のブランドだけで勝負できていた時代と異なり，価格競争の要素が大きく入ってくる．とりわけ小売業のような価格に敏感な市場については尚更その傾向は強くなってくる．
次は，ホテリングモデルでは扱わなかった価格競争も導入して，立地と価格の 2 段階のゲームとして，大潤発の中国市場進出戦略の理論的定式化を試みる．

4. 2 段階修正ホテリングモデル
ホテリングモデルでは価格は一定の下での空間的競争

di = d j ならば， πi (d1 , d2 ) = 1/2のみを考えたが，これは現実にはそぐわないのは自明でdi > d j ならば， πi (d1 , d2 ) = 1 − (d1 + d2 )/2ある．通常の市場では，企業にとって立地を決定した後ここで，(d1∗ , d2∗ )=(1/2, 1/2) がナッシュ均衡であることをに価格による競争が待っているためである．ここでは，2 企業が戦略的に立地を決めた後，さらに価格でも競争する，という 2 段階のゲームをモデル化する．

示す．
まず，このときの利得 π1 = π2 = 1/2 であることを踏

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企業 1 と企業 2 が同質財を供給している．この市場の消費者は数直線上の閉区間 [0, 1] に一様に分布しているとする．2 つの企業は [0, 1] 上に自らの立地点を同時に決める．立地点が決まった後，企業 1，2 はそれぞれ価格 p1 ≧ 0, p2 ≧ 0 を選択する．企業 1，2 の供給に関す

上の 2 式より，

c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 )3c(d−d)(4− d1 − d2 )21p2 ∗ =3p1 ∗ =る費用は 0 であるとする．そして，各企業にとっての需となる．これが 2 段階目の価格競争の部分ゲームの均衡

要量を xi とすると，利潤は πi = pi xi となる．次に，消である．

費者はこの財を 1 単位だけ購入する．消費者は自分の立地点からの移動費用と価格との合計が低い企業から購入

このとき，d1 + d2
P2 − P1+2c(d2 − d1 )2
2 − 2d1 − 2d2 d1 + d2
2 − d1 + d2=+=
626m=する．消費者にとっての企業の立地点への移動費用は距離を t (0 ≦ t ≦ 1) とすると，ct 2 (c > 0 で一定 ) とする．
等距離にある企業に対しては，市場の需要は半分に折半されるとする．
このモデルは，プレイヤーは企業 1，企業 2 であり，まず，各企業が同時に立地点を選び，その後，それぞれが同時に価格を決定し，利得が π1 ，π2 となるという 2段階ゲームである．立地を決めた後，価格を決定するという点がホテリングモデルと異なっている．2 段階ゲー
ムであるので，部分ゲーム完全均衡によって，このゲームの均衡点を求める．
まず，第 2 段階の価格競争から分析する．この段階では，企業 1 の立地点 d1 ，企業 2 の立地点 d2 は既に与えらとなる．以上より，企業 1，2 の利得は，c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 ) 2 + d1 + d2·
36c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 )2=18
P2 − P1
d1 + d2π2 = p2 (1 − m) = p2 (1 −−)2c(d2 − d1 )2

π1 = p 1 m =π1 の p1 についての最大化条件より，以下の式が導出される．

p2 − 2p1 = −c(d2 2 − d1 2 )れている．d1 = d2 ならば，差別化のないベルトラン競

また，π2 の p2 についての最大化条件より，以下の式が争と同じなので，利潤はともに 0 となる．次に，d1 < d2導出される．

であるとする．この場合，企業 1 から購入する消費者の立地点の最大値 m は，以下の式によって決まる．

上の 2 式より，

p1 + c(m − d1 )2 = p2 + c(m − d2 )2c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 )3c(d2 − d1 )(4 − d1 − d2 )p2 ∗ =
3p1 ∗ =

この式を m について解くと，m=d1 + d2
P2 − P1+2c(d2 − d1 )2となる．これが 2 段階目の価格競争の部分ゲームの均衡となる．

である．

よって，企業 1，2 の利潤は，P2 − P1
d1 + d2+)2c(d2 − d1 )2
P2 − P1
d1 + d2π2 = p2 (1 − m) = p2 (1 −−)2c(d2 − d1 )2

π1 = p1 m = p1 (π1 の p1 についての最大化条件より，以下の式が導出される．

このとき，p2 − p1
d1 + d2+2c(d2 − d1 )2
2 − 2d1 − 2d2 d1 + d2
2 − d1 + d2=+=626m=となる．以上より，企業 1，2 の利得は，c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 ) 2 + d1 + d2
·36c(d2 − d1 )(2 + d1 + d2 )2=18
π2 = p2 (1 − m)

π1 = p 1 m =p2 − 2p1 = −c(d2 2 − d1 2 )

π2 の p2 についての最大化条件より，以下の式が導出される．

2p2 − p1 = 2c(d2 − d1 ) − c(d2 2 − d1 2 )2p2 − p1 = 2c(d2 − d1 ) − c(d2 2 − d1 2 )=c(d2 − d1 )(4 − d1 − d2 )218となる．
企業 1，2 は空間的競争を行い，自らの最適な立地点を決定することになる．つまり，企業 1 は π1 を最大化

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する d1 を決定し，企業 2 は π2 を最大化する d2 を決定

ストアおよびフランチャイズ協会（China Chain Store &する．上 2 式を見れば分かるとおり，π1 に関しては d1

Franchise Association）が公表 [11] している中国小売業界トップ 100 によると，参入当初である 2005 年の大潤発は 60 店舗で 157 億元であったが，2014 年には 304 店
舗で 856.7 億元と売上げは大幅に躍進しており，「沿岸部」から「内陸部」へと店舗展開を進めて成功している6 ．
それに対し，カルフールは 2005 年に 78 店舗で 174.4 億元であったが，2014 年には 237 店舗で 457.2 億元に留まっている．
中国市場における大潤発の経営戦略はまさに今回の空間的競争戦略および価格戦略の 2 段階修正ホテリングモ
デルによって説明できる好例といえる．の減少関数，π2 に関しては d2 の増加関数なので，(d1 ∗ , d2 ∗ ) = (0, 1)が両企業にとって最適である．
以上まとめると，この空間的競争と価格競争の 2 段階
修正ホテリングモデルの部分ゲーム完全均衡は，((d1 ∗ , p1 ∗ ), (d2 ∗ , p2 ∗ )) = ((0, c), (1, c))となる．このゲームでは，ホテリングモデルと違い，最大の差別化が行われている．
一方で，均衡価格については，(p1 ∗ , p2 ∗ ) = (c, c)

6. 結論と同価格となっており，熾烈な価格競争が行われている．
今回構築した 2 段階修正ホテリングモデルによるゲー

利潤については，c
π1 = π2 =2

ム理論分析によって，中国市場に進出した台湾系企業大潤発の行った経営戦略の正しさを理論的に説明することなり，均衡利潤 0 となるベルトランの価格競争モデルとができた．従来の空間的競争モデルでは価格という要とは異なり正の利潤を得ている．

素について不十分な考察しかなされず，価格競争の乏し

ここでのモデル化は，D’Aspremont のモデルが 2 企業

い特定の市場についてのみ説明可能なモデルとなっていが最大の差別化を行うことを示した一方で均衡価格につた．一方で，小売市場など空間的競争と価格競争の激しいて求めておらず，さらに利潤についても求めていないい業界では適用することができなかった．今回の空間的のと異なり，極めて明確な形で均衡価格および均衡利潤競争および価格競争の 2 段階修正ホテリングモデルの構を示している．さらに，ベルトランモデルと異なり正の築によって，立地（製品差別化）競争と価格競争のいず利潤を得られている点でも意義がある．

れも激しい業界の経営戦略を説明できる理論的根拠を与えられたものと考えられる．

5. 2 段階修正ホテリングモデルによる分析
このモデルによって，中国市場の後発組である台湾系企業の大潤発の空間的戦略および価格戦略を説明することができる．大潤発は，中国市場の先発組であるカルフールなどが出店済みの大都市立地点を避け，華東や謝辞: 本稿は，公益財団法人野村マネジメント・スクール，石井記念証券研究振興財団及び課題番号（19K01860）(17K03932)
文部科学省科学研究費補助金による研究成果を受けた研究成果です．本稿の作成にあたり，本誌レフリーの先生から貴重な助言を頂きました．ここに記して感謝します．なお，本稿における誤りはすべて著者が負うところであります．

華南の富裕層が比較的多い中規模都市に出店し，まずここで足場を築き，各地に出店していった（距離最大化戦略）．立地については，商圏人口が 30 万人以上，かつ，商圏内に競争相手がいないなどの条件を満たしたところ参考文献にのみ出店した．
価格競争でも低価格販売を徹底し，大都市より所得水[1] 李飛 等『中国零售業対外開放研究』経済科学出版社, 2009.

準の劣るこれら地域の特性に応じた価格戦略を採った．

[2] 馮 睿「小売業国際化プロセスに関する一考察」『流通』日
本流通学会誌，No.20．pp. 44-61, 2007.

また，各々の地方市場に対応した商品の品揃えを行った（製品差別化最大化戦略）．
サプライヤーとの関係でも，カルフールなどが良好な関係を構築できていないのと異なり，大潤発は良好な関係を構築し，管理と営業両面で現地化を徹底させ，カル[3] Hotelling, H. “Stability in competition,” Economic Journal,
39, pp. 41-47, 1929.
[4] 「 售与市」(渠道版），2010 年 4 月．

[5] 川端基夫『アジア市場のコンテキスト：受容のしくみと地域暗黙知―東アジア編―』新評論, 2006.

フールらとの差別化を図った．これらの経営戦略が功を奏して，売上高では先発の大手カルフールを抜き去り，現在では外資系小売企業首位となった．中国チェーン

6. 大潤発は 2015 年にフランスの多国籍小売グループ欧尚（Auchan）と合併して Sun Art Retail Group となったため，市場参入時と合併する前の最新の資料とを比較してみている.

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Miyoshi, Y., et al..

[6] 矢作敏行『小売国際化プロセス―理論とケースで考える』有斐閣, 2007.
[7] 松江 宏 編『現代中国の流通』同文舘出版, 2005.
[8] 矢作敏行・関根 孝・鐘 淑玲・畢 滔滔『発展する中国の流通』白桃書房, 2009.
[9] 渡辺達朗「中国におけるハイパーマーケットの競争構造―事例研究と消費者調査に基づく組織能力の分析―」『マーケティングジャーナル』, Vol.32, No.1, pp. 38-56, 2012.
[10] D’Aspremont, C., Gabszewicz, J. J., and Thisse, J. -F. “OnHotelling’s ’Stability in Competition,” Econometrica, 47,pp. 1145-1150, 1979.
[11] 「中国快速消費品連鎖百強」（中国連鎖経営協会），2013．

都築 治彦
1989 年九州大学理学部数学科卒，1995 年九州大学大学院経済学研究科経済工学専攻博士後期課程単位取得退学．同年佐賀大学経済学部経済学科専任講師，同准教授を経て，2011 年佐賀大学経済学部経済学科教授．2012 年佐賀大学大学院工学系研究科博士後期課
程システム創成科学専攻教授．2016 年佐賀大学大学
院地域デザイン研究科教授．2012 年 3 月に博士（経済学）を取得．代表的著作は『遂行理論とゲーム理論』（佐賀大学経済学会叢書第 18 号，創成社 2010 年）．

亀井 省吾
2015 年中央大学大学院総合政策研究科博士後期課
程修了．同年より産業技術大学院大学産業技術研究科特任准教授，2018 年同研究科特任教授，2019 年福
知山公立大学地域経営学部教授，現在に至る．専門はベンチャー経営論，事業アーキテクチャなどの研究に従事．博士（学術）．情報社会学会，情報文化学会会員．

三好 祐輔
2003 年，京都大学経済学研究科博士後期課程修了．
同年 3 月に，京都大学にて博士（経済学）を取得．京都大学経済学研究科，佐賀大学経済学部，香川大学大学院地域マネジメント研究科（MBA）を経て，現在，東京都公立大学法人 東京都立産業技術大学院大学産業技術研究科教授．2013 年，全日本能率連盟賞を受賞．代表的な著書に『法と紛争解決の実証分析─法と経済学のアプローチ─』(大阪大学出版会，2013 年)，『地域活性化のための処方箋─政策分析とファイナン
ス理論からのアプローチ─』(九州大学出版会，2019年)．論文に「日本企業の完全子会社化に関する実証研究」『日本経済研究』(日本経済研究センター)59 号，「情報漏えいにつながる行動に関する実証分析」『情報処理学会論文誌』56 巻 12 号 (情報処理学会) など多数．

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板倉 宏昭

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東京大学大学院工学系研究科博士課程修了．マサ
チューセッツ工科大学 (MIT) 経営大学院修了. 博士（学術）東京大学．MIT 経営学修士. 香川大学大学院
地域マネジメント研究科 (MBA) 教授などをへて，2017
年より公立大学法人首都大学東京 産業技術大学院大学教授．横幹連合理事，日本経営システム学会常任理事等．地域ビジネス研究などに従事．