〈論文〉

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められる
リーダーシップ行動
法政大学キャリアデザイン学部教授

１

はじめに

現在、日本企業ではダイバーシティ推進が着実に進んでいる。一方で、職場のメンバーの属性や

２

坂爪

洋美

 下をマネジメントする管理職に部求められる行動

働き方の多様性を成果につなげるためのマネジメ（１）ダイバーシティ推進におけるリーダー
シップ研究の概観

ントのあり方は、現時点でも模索の過程にあり、多様な部下をマネジメントする管理職に求めら様々な学問領域で研究が蓄積されている。その中れる行動の明確化を目的とした研究は、主としてで、多様な部下をマネジメントする管理職に焦点

リーダーシップ研究の流れに位置づく。リーダーを当てる産業・組織心理学や組織行動の分野では、

シップとは他者に影響を与え、動機づけ、他者が主としてリーダーシップ概念を用いて、多様な部

その有効性を発揮し、かつ彼らで構成される組織

下をマネジメントする管理職に求められるリーが成功するように導く個人の行動のことである。

ダーシップのあり方とその効果の検討を行う。

ダイバーシティ研究ならびにダイバーシティ・

本研究は、既存のリーダーシップ概念をそのま

マネジメント研究において、取り上げられること

ま援用する形で、多様な部下をマネジメントするが多いリーダーシップ概念には、変革型リーダー

課長クラスの管理職に求められるリーダーシップ

シップ（Transformational Leadership）、エンのあり方とその効果を検討するというよりは、ダ

パワメント・リーダーシップ、サーバント・リー

イバーシティ研究、さらいにはダイバーシティ・

ダーシップ、オーセンティック・リーダーシップ、

マネジメント研究の文献レビューを土台に、筆者

リーダー－メンバー交換理論（Leader-Member

らが欧米で行ったインタビュー調査から抽出されExchange：以下、LMX）、インクルーシブ・リー

た概念も加味した検討を通じて、改めてダイバー

ダーシップがある。ダイバーシティ研究ならびにシティ推進が進む日本企業の管理職に求められるダイバーシティ・マネジメント研究では、リーダー

リーダーシップ行動の次元を特定する。さらに，

シップを、グループメンバーの多様性とその効果

その行動次元を測定する尺度を開発し、職場のとの関係性に影響を与える緩衝要因に位置づける

メンバーの多様性に広く期待される効果として知研究が多い。

られている指標との関連性を検討することを通じて、開発する尺度の有効性を検証する。

例えば、変革型リーダーシップは、グループメン
バーの多様性が、社会的統合にもたらす否定的な影響を抑制し，パフォーマンスに与える影響を促進することが明らかになっている。さらに63リーダー－メンバー交換関係でも、高い LMX はが行っているリーダーシップ行動の全体像を明らグループメンバーの多様性がパフォーマンスに与かにすることはできない、という課題がある。

える影響を促進することが確認されている。例え

この課題に対処するには、既存のリーダーシッ

ば、Nishii and Mayer(2009) は、リーダーのイ

プ概念を活用することに加え、管理職に必要となンクルーシブな行動の測定に LMX を用い、高いる行動の全体像を把握した上で、多様なメンバー

LMX ならびに部門内での LMX の分散の小ささのマネジメントに求められるリーダーシップ行動

を、リーダーのインクルーシブな行動の指標としを新たに概念化することが有用である。

た上で、リーダーがインクルーシブな行動を取る

そこで、筆者は、多様な部下をマネジメントす時、属性的ダイバーシティと離職率は負の関係にる管理職の行動の全体像を明らかにすべく、ダイあることを明らかにした。しかしながら、LMX

バーシティ先進国であると同時に生産性も高いとが高く、かつ部門内での LMX の分散が大きい時いわれる、ドイツ・スイスに本籍を置くグローバに、ダイバーシティと離職との関係は最も強い正ル企業の管理職に対して 2019 年にインタビューの相関を示した。これらのことは、最も離職率がを行った。日本と欧州では法制度や慣習・文化な高くなるのは、一部のメンバーだけが上司と良ど異なる面も多く、これらの企業で働く管理職の好な関係を構築している場合であることを意味す

行動をそのまま日本企業で働く管理職に当てはめる。ただし、LMX を用いた他の研究では異なるることはできない部分もあるだろうが、ダイバー結果も得られており、結果は一様ではない。

シティに対する取組みに関して学ぶべき点が多い

また、リーダーのインクルーシブな行動は、心理的安全性（Hirak et.al., 2012）、クリエイティ

ことから、ドイツ・スイスに本籍を置くグローバ
ル企業の管理職を対象とした。

ブな仕事への従業員の関与（Carmeli et. Al.,

本研究では、このインタビュー結果と既存の2010）、ワーク・エンゲイジメント（Choi, et.al.,

リーダーシップ研究とを重ね合われることで、多2015）、 職 場 の パ フ ォ ー マ ン ス の 強 化（Hirak

様な部下をマネジメントする管理職に求められる

et.al.,2012）と肯定的な関係を示した。
Randel et al.(2016) は、リーダーのインクルー
シブな行動と心理的ダイバーシティ風土が、部下

リーダーシップ行動の全体像を、D&I リーダー
シ ッ プ（leadership behaviors for managingDiversity&Inclusion）として提示する。

のリーダーに対する援助行動に与える影響を検討した。その結果、リーダーがインクルーシブな行
動をとっている場合、男性ならびに白人の部下で（２）多様な部下をマネジメントする管理職に求められる行動の次元と尺度開発

はリーダーに対する援助行動が促進された。しかドイツ・スイスに本籍を置くグローバル企業でしながら、女性などマイノリティーに該当する

働く、多様な部下をマネジメントする管理職を対人々では、リーダーの行動はインクルーシブであ象としたインタビューから抽出された管理職の行るが、心理的ダイバーシティ風土が存在しない場

動は、「多様性に対する肯定的な捉え方」「多様性

合には、リーダーに対する援助行動は低下した。

を意識した採用」「分化と統合を意識したコミュ

このように、多様な部下をマネジメントする管ニケーション」「部下主体のキャリア形成支援」

理職の行動は、リーダーシップ研究の知見を活用「コーチとしての管理職」という 5 つであった（坂する形で進められており、その成果も着実に蓄積

爪ら ,2020）。

されている。しかしながら、既存のリーダーシッ

この中から、リーダーシップ行動として、「分プ概念を援用する検討では、既存のリーダーシッ

化と統合を意識したコミュニケーション」に注目

プ行動が多様な部下のマネジメントに効果的であし、多様な部下をマネジメントする管理職に求めることは確認できても、多様な部下を持つ管理職られる行動の次元を抽出する。

64

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

表 1 は、「分化と統合を意識したコミュニケー
ション」のサブカテゴリ―とその具体的な発言内

くという行動を、「傾聴」という次元として抽出した。

容である。インタビュー対象の管理職は、異なる

また、インタビューから抽出された「コーチと部下に対してその多様性を尊重し、部下の状況をしての管理職」のサブカテゴリ―である「公平性」

理解すべく話を聞く（分化：個別の部下への対応）

は、先行研究においても多様な部下をマネジメン

だけでなく、部門の目標にとどまらず自分自身にトする上で重要な概念であることから、これも 1

対する理解を浸透させるべく（統合：部下をチー次元として抽出し、合計４つの行動次元とした。

ムとしてまとめるための行動）、部下に働きかけ本研究では、この４次元で構成される多様なていた。

部下をマネジメントする管理職に必要なリーダー

表 1 のサブカテゴリ―を改めて検討し、統合に関わる部分を「ビジョンの共有」、分化に関わる

シップ行動を、D&I リーダーシップとして概念化する。

部分を「多様性の尊重」とする次元を抽出した。

抽出した 4 次元について改めて定義をしておこ

さらに、表１のサブカテゴリ―の１つである「部う。
「ビジョンの共有」とは、「管理職が部下に対下の意見を引き出す」の背後にある部下の話を聞して、部門の目標ならびにその達成に向けての道

表1
サブ
カテゴリー

小項目

分化と統合を意識したコミュニケーション
発言

部門トップとしての考え「自分の考えを理解してもらうよう時間をかけて説明する」（M 氏）の表明
自身に対する
理解の浸透

部下への要求の伝達「新たに採用する時には、既にいる人の意見を聞き、かつ新たな採用を決めた時には、その理由を既にいる人に説明する。自分がそれぞれの部下に求めるものを理解できるようにしている」（M 氏）

部下とのコミュニケーショ 「自分の行動が必ずしもそれぞれの部下に適したコミュニケーションにならないこともあンに関する許容範囲の り、
その場合は許してほしいと伝えている。自分が ”bossy” になら内容に配慮している」
設定
（M 氏）

目標と責任の共有と手段の委任

目標の理解「目的を共有し目標達成に向けた戦略を協議理解し合うこと」（T 氏）

手段の委任「部下をより自由に活動できるように支援していきたい。ある問題への解決法はそれぞれ自分のやり方があり、自分のやり方以外についてはナーバスになってしまうことがあるため、自分と異なる方法を選択する部下を信頼し支援していくことをさらに進めたい」
（Z 氏）

修正

「部下の業務遂行プロセスが組織目標の達成には適していないと懸念される場合は、部下の方法を修正させることもある」

発言しやすさの確保「（発言が苦手な部下・瞬間的に意見をする人が得意でない部下がいるので）会議
に際しては事前にアジェンダを出すなど、部下の特性に応じて対応できるようにしている」（S 氏）部下の意見を
説明機会の提供
引き出す

一人ひとりに
合わせた
コミュニ
ケーション

「
（仕事のやり方が適切でないと判断した場合に）部下になぜその方法を選択したかを
しっかり説明してもらうことが重要」（Z 氏）

不満の表明しやすさ「（パーソナリティや文化によって、不満を表明しにくい人がいるが、誰もが）不満があればそれを言えるようにすること。実際にどのような問題が起こっているかを聞き出すことが重要である」（U 氏）

相手への関心「（国籍や言語が異なる部下と話す際に）現地の言葉を覚えるようにしている」（M 氏）「一人ひとりと話すとき、個人的な話を全くせずに仕事の話に入りたい人、個人的な相手に合わせたスタイル
話をきにかけてくれていることを確認したい人、どちらのタイプの部下もいるが、それぞの選択れに合わせるように心がけている」（U 氏）

出典：坂爪ら（2020）を一部改変

65

筋を示すと同時に、管理職自身の価値観や信念を

al.(2016) は、メンバーの所属感を高める行動とし伝えることを通じて、管理職と部下との間、さらて、①メンバーの支援、②メンバーの経験の公平には部下間でそれらが共有された状態を作り出す

性・平等性の保証、③メンバーが関連する事項へこと」である。
「多様性の尊重」とは、「管理職が、の意思決定の機会の共有という 3 つの行動を提示

部下一人一人が異なる存在であることを理解したした。また、独自性に価値があることを表明する

上で、多様なメンバー間の違いが、仕事を行う上行動として、①多様な貢献の促進、②メンバーのでの格差につながることがないように配慮すると十分な貢献への支援を提示した。この中から、本同時に、それぞれの部下が部門の仕事に貢献する研究では、メンバーの所属感を高める行動の１つように働きかけること」である。
「傾聴」とは、「管である「メンバーの経験の公平性・平等性の保証」、

理職が部下の話を積極的に聞くこと」であり、「公

ならびに独自性に価値があることを表明する行動

平性」とは、「多様な部下が仕事をする上で、部の 1 つである「多様な貢献の促進」に注目し、新下間で不公平感が生じないようにすること」であたに 5 項目を作成した。

る。

「傾聴」は、ドイツ・スイスに本籍を置くグロー

次 に、 こ の 4 次 元 で 構 成 さ れ る D&I リ ーバル企業で働く、多様な部下をマネジメントする

ダーシップ行動を測定する項目作成を行っ管理職を対象としたインタビューで語られた内容

た。
「 ビ ジ ョ ン の 共 有 」 は、 変 革 型 リ ー ダ ーを踏まえ 2 項目を作成した。
「公平性」は、人事

シップの下位概念である「理想化された行動評価における公平性を中心に 4 項目を作成した。

（Idealized behaviors）」「モチベーションの鼓舞（Inspirationalmotivation)」に重なる部分がある。

（３）D&I リーダーシップがもたらす効果「理想化された行動」とは、リーダーが、信条をフォ

本研究では、D&I の推進に求められるリーダー

ロワーに伝え、意思決定がもたらす道徳的・倫理

シップ尺度の開発に加え、尺度の有効性について的影響を考慮し、集団としての使命感の重要性をも併せて検証する。検証は、メンバーの多様性が強調することである。また、「モチベーションのもたらす効果として先行研究で検討されてきた概鼓舞」とは、リーダーが、未来に対して楽観的で念に対して、開発したリーダーシップ尺度が、与あり、達成すべきことに対し熱中し、説得力のあえる影響を検討することを通じて行う。

る将来像を示し、目標達成に向けた自信を示すこ

職場のメンバーの多様性がもたらす代表的な肯とで、リーダーがメンバーを動機づけるように話定的影響が、多様なメンバーそれぞれが持つ知識すことである。

や価値観・経験といった情報をやり取りすること

そこで、本研究では「ビジョンの共有」として、で生まれる創造性である。しかしながら、メンバー

神谷（2011）を参照し、「理想化された行動」「モの多様性が高ければ、創造性が必ず発揮されるわ

チベーションの鼓舞」に該当する 8 項目から、ビけではなく、メンバーの多様性が創造性の発揮に

ジョンの共有により近いと考えられる 6 項目を選つながるためには何らかのメカニズムが必要となんだ上で、これを「ビジョンの共有」の定義による。

り近づくように一部改変した上で、用いることとメンバーの多様性と創造性の発揮をつなぐメカした。

ニズムを説明する際の代表的な概念がインクルー「多様性の尊重」は、Randel et al.(2016) が、ジョンである。インクルージョンに注目するダイ

Shore ら（2011）の概念化に基づき、メンバー

バーシティ研究では、多様なメンバーが職場に存の所属感を高め、独自性に価値があることを表明

在するだけでは不十分であり、彼らが疎外されるするリーダーシップとして提唱したインクルー

ことなくその集団の一員として包摂されること

シブ・リーダーシップと重複する。Randel et

が、メンバーの多様性を、個人レベル・職場レベ66

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

表2

ビジョンの
共有

多様性の
尊重

D&I リーダーシップ尺度項目

Q１

上司自身が仕事をする上で重視する価値観や信念について、部下にはっきりと伝えている

Q２

強い目的意識を持つことが重要であることを、部下にはっきりと伝えている

Q３

全員が職場のミッションを共有することの重要性を強調している

Q４

職場の目標達成のために必要なものは何かということを、部下に熱心に伝えている

Q５

職場の将来のビジョンを描き、部下に伝えている

Q６

職場の目標達成ができるという信念を部下に伝えている

Q７

多様な働き方をする部下誰もが、力を発揮できる職場環境を作っている

Q８

職場の会議は、全ての部下が無理なく参加できる時間帯や開催方法で設定している

Q９

部下の属性（性別、年齢等）、勤務形態に関わらず、部下の多様で異なる意見を尊重している

Q10 職場の全ての部下に、職場での仕事の進め方について、意見や提案を出す機会を与えている
Q11 たとえ上司や他のメンバーと異なる意見であっても、部下それぞれが躊躇なく発言できるように工夫している
Q12 職場で問題が起きた場合に、職場全体で見て、不公平がないように対応している

公平性

Q13 性別や年齢等を理由として、一部の部下が仕事をする上で不利にならないようにしている
Q14 部下の属性（性別、年齢等）に関わらず、公正な人事評価を行っている
Q15 部下の勤務形態（フルタイム、短時間勤務等）に関わらず、公正な人事評価を行っている

傾聴

Q16 部下からの新たなアイディアに耳を傾けている
Q17 職場の目標やその達成方法に対する部下からの意見に耳を傾けている

ルでの肯定的影響につながると考える。そこで、のメンバーの多様性が成果につながるメカニズ

本研究でもインクルージョンを取り上げる。

ムをモデル化したカテゴリー化・精緻化モデル

そ の 際、 イ ン ク ル ー ジ ョ ン の 中 で も 特 に、（Categorization-ElaborationModel）では、メン

ワーク・グループ・インクルージョンに注目す

バーの多様さがもたらす情報の多様性は、それだ

る。Chung et al.(2020) は、職場集団に対するけではパフォーマンスの向上につながらないと考

インクルージョンに焦点をあてた Shore et al.える。つまり、情報の多様性がもたらす利点は、(2011) が提示したインクルージョン概念に基づ仕事に関連する情報や捉え方を交換し、討論し、き、ワーク・グループ・インクルージョン尺度を統合すること、すなわち集団が持つ情報の精緻化作成した。具体的には、「従業員が自らの所属感を通じて初めて実現すると考える。このことを踏（belongingness） と 独 自 性（uniqueness） の 欲

まえるならば、多様なメンバーが協働することで、求の双方を満たすことができる経験をすることを初めて討論・統合が発生することから、創造性の通じて、職場で価値あるメンバーとして尊重され発揮において、協働は不可欠だと考えることがでているという認識を持つ程度」というインクルー

きる。そこで、本研究でも協働に注目する。

ジョンの定義（Shoreetal,2011）に基づき、所

創造性ならびにこれに関連する影響とは別に、属感と独自性をワーク・グループ・インクルージョ

D&I の推進には個人の様々な事情を考慮した、ンを構成する概念とした。その上で、Chung et

働きやすさの向上が期待される。働きやすさとし

al.(2020) は、ワーク・グループ・インクルージョては、例えば、出産・育児を経験した女性の就業

ンが創造性に肯定的な影響をもたらすことを明ら

継続、介護と仕事の両立、病気と仕事の両立といっかにした。

た、仕事と仕事以外の様々な生活の両立などが含

職場のメンバーの多様性が創造性につながるもう 1 つのメカニズムが、協働である。職場まれる。広く捉えるならば、ワーク・ライフ・バ
ランスの実現と言える。
67

一方、職場のメンバーが多様化することで生多様な部下をマネジメントする管理職には、職じる代表的な否定的な影響が、コンフリクトの増場のメンバーの多様性がもたらす肯定的影響を引大である。コンフリクトとは、「実際のもしくはき出しつつ、否定的影響をなるべく軽減すること認知された差異によって生じる成員間の緊張関係が求められることから、本研究では、D&I リーがもたらすプロセス」のことである (De Dreu &

ダーシップの効果を検証すべく、仮説１・仮説 2

Weingart, 2003）。コンフリクトは、人と人とのの検証を行う。

違いを原因として発生することから、メンバーのさらに、D&I リーダーシップの中でも、「ビジョ

多様性は必然的にコンフリクトを増大させることンの共有」と「多様性の尊重」は、この 2 つを共になる。コンフリクトは、タスク・コンフリクト、に行うことがより効果的であると考えることか

リレーション・コンフリクト、プロセス・コンフ

ら、仮説 3 として検証する。

リクトの 3 つに大別される。タスク・コンフリク
トとは、仕事の内容にかかわる意見やアイディア

仮説１ D&I リーダーシップは、ワーク・グルー

における対立のことであり、リレーション・コン

プ・インクルージョン、協働、創造性、

フリクトとは、人間関係上の敵意や怒りがもたら

働きやすさを促進する

す対立のことである。また、プロセス・コンフリ

仮説 2 D&I リーダーシップは、コンフリクト

クトとは、タスク自体ではなく、役割や権限責任、を低減する

締め切り、仕事配分についての対立のことである。

仮説 3 D&I リーダーシップのうち、「ビジョン

このうち、リレーション・コンフリクトはそもの共有」と「多様性の尊重」の交互作用

そも人間関係における対立であること、また、プは、より肯定的な効果を増進する。

ロセス・コンフリクトは、権限責任や役割などに対する異なる見解は、個人の資質に対する疑問や批判と捉えられやすいことから、職場の人間関係を悪化させることを通じて、パフォーマンスを低下させる（DeWit,Greer&Jehn,2012）。
一方、タスク・コンフリクトはパフォーマンス

３

方法（１）データ収集方法と回答者属性
本研究で用いたデータは、インターネット調
査を利用して収集された。調査対象は、従業員規に対して、マイナスの影響は与えないが、プラス

模 100 名以上の企業に勤め、年齢が 60 歳未満で、の影響も与えない。また、タスク・コンフリクト

第一次評価を行わず、役職が一般／係長・主任クとリレーション・コンフリクトとの相関が低い時、ラス／課長代理クラスのいずれかに該当し、最終すなわち仕事について対立しているが、人間関

学歴が大学もしくは大学院であり、主要な仕事が係において対立が認められないような場合には、事務／専門／技術／営業のいずれかに該当する正パフォーマンスを改善させる（DeWit,Greer&

社員であった。

Jehn, 2012）。仕事に関する意見やアイディアの

なお、D&I の推進に効果的なリーダーシップ

対立は、対立が議論を深めたり、意見を戦わせるを検証する際には、部下の属性や働き方が多様なことで、より良いパフォーマンスにつながると考管理職を対象とした調査を行うこともあるが、本えられているが、それが人間関係上の対立となっ研究では、例えば女性や短時間勤務といった特定ていない場合のみ、効果があると言えよう。このの部下を持つことを条件とはしなかった。

ようにコンフリクトには、人間関係の悪化を通じ

調査時期は、1 回目（T1）が 2021 年 1 月 28 日てパフォーマンスを悪化させる側面と、必ずしも～ 1 月 29 日、2 回目（T2）が 2021 年 2 月 11 日～

人間関係の悪化を伴わず、パフォーマンスを改善

2 月 12 日であった。調査を 2 回に分けたのは、回させる側面がある。

答者の負荷軽減ならびに、コモンメソッドバイア

68ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

スへの対応が主な理由である。本研究では、T1 な囲の人を巻き込みながら仕事をしている」「自分

らびに T2 双方を合算した回答者 2132 名を分析対と仕事をする人のニーズを把握し、それに応え象とした。

ようとしている」「自分の問題意識や考えを社内分析対象の平均年齢は 41.27 歳（SD=10.19）、

外のキーパーソンに共有してもらうようにしてい男性が 1066 名（50.0％）、
大卒が 1882 名（88.3％）

る」という 3 項目を用いた。回答は「当てはまらであった。新卒入社が 1159 名（54.4 ％）、勤務ない」=1 から「当てはまる」=5 までの 5 件法であっ先の業種は製造業が 696 名（32.6％）
、いわゆる

た。

日系企業 2020 名（94.7 ％）、企業規模は従業員

なお、職場のコンフリクト・ワーク・グループ・

10000 名以上が 236 名（22.2％）と最も多かった。

インクルージョン・協働の尺度作成に際しては、また、職位は一般が 1373 名（64.4％）、係長・主尺度を構成する項目を全て合算した上で、項目数

任クラス 574 名（26.9％）、課長代理クラス 185で除した。

名（8.7％）であった。

職場の働きやすさ、ならびに職場における創造性については、所属企業の他の職場と比較する形で聞いた。具体的には働きやすさについては「個々（２）測定尺度
前節で作成した 17 項目を人の事情に応じた働きやすさ」という 1 項目、職用いた。回答は「当てはまらない」=1 から「当場の創造性の発揮については「創造的なアイディてはまる」=5 までの 5 件法であった。

アの創出」という 1 項目で聞いた。いずれも反応

従属変数 職場のコンフリクトについては、タス

尺度は、「劣位」=1 から「優位」=5 までの 5 段階

ク・コンフリクト（例：「メンバー間の業務の進であった。

め方についての対立」）、リレーショナル・コンフ

統制変数 統制変数は、個人レベル・職場レベル・リクト（例：「メンバー間の感情的な対立」）、プ

組織レベルそれぞれで設けた。個人レベルの統制

ロセス・コンフリクト（例：「メンバー間の業務変数としては、性別（男性／女性）、年齢、学歴（大D&I リーダーシップの責任範囲についての対立」）の 3 タイプのコン

学／大学院）入社経路（新卒／中途採用）、
職位（一フリクトについて 6 項目で、職場での発生頻度に般／係長・主任クラス／課長代理クラス）というついて聞いた。回答は「ない」=1 から「いつもある」

5 つの変数を用いた。

=5 までの 5 件法であった。

職場レベルでは、部門（事務／企画／研究・開ワーク・グループ・インクルージョンについ発／営業・販売／製造・施工／その他）の他、職ては、
 Chung et al.(2020) らが開発した work

場の課題・職場の多様性に関する変数を用いた。

group inclusion 尺度 10 項目から「私は職場の価

職場の課題としては、「仕事量に対して要員が値ある一員として扱われている」「私は今の職場不足している」ならびに「職場には成長につながに他のメンバーとは異なるアイディアや意見を持るような仕事がない」という 2 項目を用いた。職ち込むことができる」など 6 項目を用いた。この場の課題の回答方法は、回答は「当てはまらない」

尺度は、Shoretal.(2012) が提示したインクルー=1 から「当てはまる」=5 までの 5 件法であった。

ジョンの下位概念として所属感 (belongness) と職場の多様性は、人員構成の多様性と働き方の独自性（uniqueness）を反映していることから、多様性について測定した。人員構成の多様性とし項目の選択に際しても、所属感 (belongness) とては、職場での「働き方に制約がある社員（育児、

独自性（uniqueness）それぞれ 3 項目ずつとなる

介護、
治療等）
」
ならびに
「60歳以上のシニア社員」、

ようにした。回答は「当てはまらない」=1 から「当それぞれの有無を聞いた。職場のメンバーの多様てはまる」=5 までの 5 件法であった。

性には、年齢や性別といった属性だけでなく、能協働は、「部署・チームを超えて、積極的に周力や経験の多様性を対象とする場合もあるが、本69

研究では属性の多様性に注目した。

造がデータに対して最も適合的かを確認すべく、

また、働き方の多様性として、新型コロナの感確認的因子分析を行った。確認的因子分析では、

染拡大を通じて急激に浸透したリモートワークのモデルの適合度を判断するためにいくつかの指標

程度と、職場の残業の状況を聞いた。リモートワーが用意されている。CFI、GFI、AGFI、RMSEA

クの程度は、T1 調査の直前である 2020 年 12 月

は単一のモデルの適合度を評価するための指標での 1 週間あたりの平均的なリモートワークの回数あり、CFI、GFI、AGFI は数値が１に近いほどを回答してもらった。選択肢は、「全くしない」そのモデルの適合度が高いことを示し、0.9 以上=1 から、「ほぼ毎日」=6 までの 6 件法であった。

が望ましいとされている。また、RMSEA は、0.05

一方、職場の残業の状況については、毎日残業

以下であるときにそのモデルはデータに対して当する正社員の比率を聞いた。選択肢は「ほとんどてはまりがよく、0.1 以上の時にはモデルは適切いない」=1 から、「ほとんど全員」=5 までの 5 件でないと判断する。

法であった。毎日残業をする正社員の比率は、直一方 AIC は、複数のモデル間での適合度の良接的に働き方の多様性を問う設問ではないが、多さを比較する指標であり、数値の低いモデルを良くのメンバーが毎日残業をするという働き方は、

好なモデルと判断する。そこでこれらの指標を用

多様な働き方を損なうことが知られている。従っいてモデル間の検討を行った。比較には、1 因子て、毎日残業する正社員の比率が低いことが、働

モデル・2 因子モデル・3 因子モデル①・3 因子モ

き方の多様性がある職場をもたらす判断し、統制

デル②・4 因子モデルという 5 つのモデルを用い変数として用いることとした。

た（表 3）。

組織レベルの統制変数としては、企業資本（日１因子モデルは、4 次元は 1 因子で構成される系／外資）、業種（製造業・非製造業）、従業員規とするモデルである。続く、2 因子モデルから 3模（100 － 299 名／ 300 － 999 名／ 1000-2999 名因子モデル①②は、4 次元の中でも、変革型リー／ 3000－ 9999名／ 10000名以上）を用いた。また、ダーシップに近い概念であり、他の因子とは概念

企業のダイバーシティ推進の取組み度として、「ダ的に系統の異なる「ビジョンの提示」を１因子とイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位して捉えた上で、残る 3 因子について、3 因子よ置付けられている」と「ダイバーシティ推進につりも少数の因子に集約される可能性を検討したモ

いてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的にデルである。

社内外で発信している」の 2 項目で聞いた。企業

2 因子モデルは、「ビジョンの提示」を 1 因子とのダイバーシティ取組み度の回答方法は、
「当て

した上、
「多様性の尊重」「公平性」「傾聴」を１

はまる」=1、「あてはならない」もしくは「わかつの因子とするモデルである。3 因子モデルとしらない」=0 とした。

ては次の２つのパターンを設けた。3 因子モデル

これらの変数のうち、D&I リーダーシップ、①は「ビジョンの提示」「傾聴」をそれぞれ 1 因企業のダイバーシティ推進の取組み度は T2、そ子とした上で、「多様性の尊重」と「公平性」をれ以外のすべての尺度は T1 で測定した。

１因子とするモデルである。3 因子モデル②は「ビ
ジョンの提示」「公平性」をそれぞれ 1 因子とした上で、「多様性の尊重」と「傾聴」を１因子とするモデルである。

４．結果（１）D&I リーダーシップ尺度の因子分析
4 因子を想定して尺度を作成したが、4 因子構70

最後に、4 因子モデルは、前述したように多様な部下のマネジメントに求められるリーダーシッ
プ行動は、「ビジョンの提示」「多様性の尊重」「公平性」「傾聴」という 4 因子で構成されるとする

てモデル間の検討を行った。比較には、1 因子モンの提示」「公平性」をそれぞれ 1 因子とした上デル・2 因子モデル・3 因子モデル①・3 因子モデで、「多様性の尊重」と「傾聴」を１因子とするモル②・4 因子モデルという 5 つのモデルを用いた

デルである。

（表 3）。

最後に、4 因子モデルは、前述したように多様１因子モデルは、4 次元は1 因子で構成されるな部下のマネジメントに求められるリーダーシッ
ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動とするモデルである。続く、2 因子モデルから 3

プ行動は、「ビジョンの提示」「多様性の尊重」「公モデルである。
因子モデル①②は、4 次元の中でも、変革型リー

であり、
4という
つの尺度全てで高い信頼性があること
平性」「傾聴」
4 因子で構成されるとするモ

Model1 から Model5 について確認的因子分析
ダーシップに近い概念であり、他の因子とは概念を行 っ た。 そ の 結 果、CFI・GFI・AGFI の 値
的に系統の異なる「ビジョンの提示」を１因子とが確認されたことから、以下の分析では、これらデルである。
の尺度を用いることとした。なお、下位因子で構Model1から Model5 について確認的因子分析

が全て0.9 を超えるのは、Model3（3 因子モデル
して捉えた上で、残る3 因子について、3
因子よ①）とModel5（4因子モデル）であった（表3）。
りも少数の因子に集約される可能性を検討したモ

Model3と Model5 の比較を行った結果、Model5
デルである。
の方が、各適合度指標が良好であり（
CFI=0.972,
2 因子モデルは、「ビジョンの提示」を
1 因子とGFI=0.932,
AGFI=0.907,
RMSEA=0.066
）
、か
した上、
「多様性の尊重」「公平性」「傾聴」を１つつ AIC の値が最も小さいことから、RMSEA がの因子とするモデルである。3 因子モデルとして望ましいとされる 0.05 をやや上回るものの許容は次の２つのパターンを設けた。3 因子モデル①
範囲であることから、Model5 を採択した。
は「ビジョンの提示」「傾聴」をそれぞれ 1 因子とModel5 の確認的因子分析の結果は、図 1 の通した上で、「多様性の尊重」と「公平性」を１因子りである。4 因子それぞれで構成される尺度のαとするモデルである。3 因子モデル②は「ビジョ
係数は、ビジョンの提示（α =.950）、多様性の成される尺度作成に際しては、尺度を構成するすを行った。その結果、CFI・GFI・AGFIの値が全べての項目を合算した上で、項目数で除した。分
て 0.9 を超えるのは、Model3（3 因子モデル①）

析に用いた尺度の記述統計ならびに相関係数は、と Model5（4 因子モデル）
であった
（表 3）
。
Model3
表
4
・表
5
・表
6
のとおりである。
と Model5 の比較を行った結果、Model5 の方が、各 適 合 度 指 標 が 良 好 で あ り （ CFI=0.972,
GFI=0.932, AGFI=0.907, RMSEA=0.066）、かつAIC の値が最も小さいことから、RMSEA が望ましいとされる 0.05 をやや上回るものの許容範囲であることから、Model5 を採択した。

尊重（α =.920）、
公平性（α =.919）、
傾聴（α =.902）
表 3 確認的因子分析モデル比較
表 3 確認的因子分析モデル比較
χ

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*),

$*),

506($

$,&

0RGHO

１因子

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２因子

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４因子

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N＝2132
注：2因子・3因子モデル①②・4因子モデルは、全ての因子間に相関を想定した斜交モデルである。

Model5 の確認的因子分析の結果は、図 1 の通りの尺度を用いることとした。なお、下位因子で構である。4 因子それぞれで構成される尺度の α 係

成される尺度作成に際しては、尺度を構成するす数は、ビジョンの提示（α=.950）、多様性の尊重

べての項目を合算した上で、項目数で除した。分

（α=.920）、公平性（α=.919）、傾聴（α=.902）

析に用いた尺度の記述統計ならびに相関係数は、であり、4 つの尺度全てで高い信頼性があること

表 4・表 5・表 6 のとおりである。

が確認されたことから、以下の分析では、これら

生涯学習とキャリアデザイン

図1

4 因子モデルの確認的因子分析結果

図  因子モデルの確認的因子分析結果
71

表 分析に用いた変数の記述統計①


平均値

標準偏差

職場の課題：仕事量に対して要員が不足している  職場の課題：職場には成長につながるような仕事がない  α係数表4

分析に用いた変数の記述統計①
平均値

標準偏差

α係数

職場の課題：仕事量に対して要員が不足している

3.48

1.01

職場の課題：職場には成長につながるような仕事がない

3.01

0.99

毎日残業している正社員の割合

2.70

1.24

2020 年 12 月の平均的なリモートワークの回数

2.57

1.82

ビジョンの提示

3.10

0.90

多様性の理解

3.13

0.89

公平性

3.15

0.90

傾聴

3.23

0.94

ワーク・グループ・インクルージョン

3.12

0.85

0.923

協働

3.17

0.84

0.816

職場のコンフリクト

2.40

0.90

0.912

個々人の事情に応じた働きやすさ

2.81

0.88

創造的なアイディアの創出

3.01

0.88

表5

分析に用いた変数の記述統計②
該当者の割合72

働き方に制約がある社員（育児、介護、治療等）がいる

61.5%

シニアの社員（60 歳以上）がいる

62.9%

ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられている

36.4%

ダイバーシティ推進についてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的に社内外で発信している

32.5%

人員不足

成長できる仕事の
不足
働き方に制約のある
同僚
60歳以上のシニア
社員
毎日残業する人の
割合
リモート勤務の割合 
経営戦略としてのダ
イバーシティ
ダイバーシティ推進に関するトップの継続
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職場のコンフリクト
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個々の状況に応じ
た働きやすさ創造的なアイディア
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の創出
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入社経路
係長主任クラス
課長代理クラス
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中途）
業種2群

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6 相関係数表 表相関係数

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タイトル（柱）

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ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

73

（２）D&I リーダーシップがもたらす効果の検証
分析の対象は、2132 名のうち、職場要因の統制変数として用いた「残業の頻度」項目で「わか職場のコンフリクトに対しては、「ビジョンの提示」（β =.267, p<.01）が 1％水準、
「多様性の
尊重」
（β =.139, p<.05）が 5％水準で肯定的な影響を与え、「公平性」（β =-.241,p<.01）が 1％らない」と回答した 173 名を除いた 1959 名であっ

水準で、
「傾聴」
（β = -.103, p<.05）が 5％水準

た。重回帰分析の結果を従属変数ごとに見ていで否定的な影響を与えることが確認された。すな

こう（表 7）。なお 5 つの従属変数全てにおいて、

わち、管理職が職場の方針や自分自身の価値観をモデルは 1％水準で有意であった。また、全ての提示し、メンバーの多様性を尊重することが、職モデルにおいて、VIF が基準となる 10 を下回っ

場のコンフリクトをより高め、逆に、メンバー間ていることから、多重共線性は生じていないと判の公平性を高める行動をとり、部下の話に耳を傾断した。

けることが職場のコンフリクトを低減させる結果

ワーク・グループ・インクルージョンに対してとなった。また、
標準偏回帰係数の比較からは、「ビは、「ビジョンの提示」（β =.114, p<.01）、「多様

ジョンの提示」が最も大きな影響を与えることが性の尊重」（β =.189,p<.01）「公平性」（β =.182,

明らかになった。
「公平性」と「傾聴」が職場のp<.01）「傾聴」（β =.101,p<.01）が 1％水準でプ

コンフリクトを低減することは想定された通りのラスの影響を与えることが確認されたことから、結果となったが、「ビジョンの提示」と「多様性本研究で提示した 4 因子全てが肯定的な影響を与の尊重」が職場のコンフリクトを増大させることえることが確認された。管理職が職場の方針や自は、仮説とは異なる結果となった。
「ビジョンの分自身の価値観を提示し、メンバーの多様性を尊提示」と「多様性の尊重」が職場のコンフリクト

重し、かつ公平に扱い、メンバーの話に耳を傾けを増大させる理由については、考察で検討する。

ることが、職場のメンバーが、自分はこの職場の個々人の状況に応じた働きやすさに対しては、一員であるという感覚を持つためには必要だと言「多様性の尊重」（β =.239, p<.01）と「傾聴（βえる。また、標準偏回帰係数の比較からは、「多=.105,p<.01）」が 1％水準で肯定的な影響を与え、様性の尊重」が最も大きな影響を与えることが明「ビジョンの提示」と「公平性」は影響を与えなかっらかになった。

た。管理職が部下の多様性を尊重し、部下からの協働に対しては、「公平性」を除く、「ビジョン

意見に耳を傾けることが、個々人の状況に応じたの提示」（β =.194, p<.01）、「多様性の尊重」（β

働きやすさを高める。また、標準偏回帰係数の比=.209, p<.01）、「傾聴」（β =.116, p<.01）が 1％

較からは、「多様性の尊重」が最も大きな影響を水準で肯定的な影響を与えることが確認された。

与えることが明らかになった。

管理職が職場の方針や自分自身の価値観を提示

創造的なアイディアの創出に対しては、「ビジョ

し、メンバーの多様性を尊重し、メンバーの話にンの提示」（β =.229,p<.01）「、多様性の尊重」（β

耳を傾けることが協働を促すが、管理職から公平=.137, p<.01）が 1％水準で肯定的な影響を与え、に扱われているか否かは協働には影響を与えな「公平性」と「傾聴」は影響を与えなかった。管

かった。他のメンバーと比較して自分自身が公平

理職が職場の方針や自分自身の価値観を提示し、に扱われているか否かというよりも、目指すべきメンバーの多様性を尊重することが、職場での創方向性が明確であり、職場のメンバーそれぞれが造的なアイディアの創出につながる。また、標準尊重されており、管理職が部下からの意見に耳を偏回帰係数の比較からは、「ビジョンの提示」が傾けることが、協働を促すと考えられる。また、最も大きな影響を与えることが明らかになった。

標準偏回帰係数の比較からは、「多様性の尊重」

これらの結果から、仮説 1 は、例えば「公平性」

が最も大きな影響を与えることが明らかになった。

は「ワーク・グループ・インクルージョン」と「職74タイトル（柱）

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

表重回帰分析結果
表 77 重回帰分析結果
ワーク・グループ・イ
ンクルージョン
性別（女性=1）
年齢
学歴（大学院=1）
入社経路（中途入社＝１）
職位_係長主任クラス
職位_課長代理クラス
日系・外資（いわゆる外資系企業=1)
業種2群（非製造業＝１）
従業員規模_300_999
従業員規模_1000_2999
従業員規模_3000_9999
従業員規模_10000以上
企画部門ダミー
研究・開発部門ダミー
営業・販売部門ダミー製造・施工部門ダミー
その他部門ダミー
職場：人員不足
職場：成長できる仕事の不足
働き方に制約のある同僚
60歳以上のシニア社員
毎日残業する人の割合
リモート勤務の割合
ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられている
ダイバーシティ推進についてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的に社内外で発信しているビジョンの提示多様性の尊重公平性
傾聴ビジョンの提示*改定_多様性の尊重ŵũƓ  Ɠ Ɠ 協働

職場のコンフリクト

個々人の状況に 創造的なアイディア
応じた働きやすさ
の創出

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


注1：職位のレファレンスグループは「一般」、部門のレファレンスグループは「事務」、
注2：値は標準偏回帰係数

場のコンフリクト」のみに影響を与えるなど、4の提示」は、メンバーの所属感を高めると同時に、これらの結果から、仮説 1 は、例えば「公平性」
つの行動次元の間で、多少異なる影響も見受けらに肯定的な影響を与えた。
このことから、「ビジョ
メンバー間の協働とその成果としての創造性を促

は「ワーク・グループ・インクルージョン」と「職れたが、概ね支持された。

ンの提示」は、メンバーの所属感を高めると同時
すが、同時にメンバー間のコンフリクトを増大す

一方、仮説 2 は、仮説と異なり、「ビジョンの場のコンフリクト」
のみに影響を与えるなど、4つる。ただし、働きやすさには影響を与えなかった。
に、メンバー間の協働とその成果としての創造性共有」ならびに「多様性の尊重」が職場のコンフの行動次元の間で、多少異なる影響も見受けられ「多様性の尊重」は、5 つの従属変数全てにプを促すが、同時にメンバー間のコンフリクトを増

リクトを促進する結果となったことから、部分的たが、概ね支持された。

ラスの影響を与えた。このことから、従業員の多大する。ただし、働きやすさには影響を与えなかに支持されるにとどまった。
一方、仮説 2 は、仮説と異なり、「ビジョンの共様性を尊重する管理職の行動は、部下マネジメンった。

以上の結果をふまえ、4 つの行動次元が与える有」ならびに「多様性の尊重」が職場のコンフリ影響について整理しよう。
「ビジョンの提示」は、クトを促進する結果となったことから、部分的に「個々人の状況に応じた働きやすさ」を除く、「ワー支持されるにとどまった。

ク・グループ・インクルージョン」
「協働」
「職場

以上の結果をふまえ、4 つの行動次元が与えるのコンフリクト」「創造的なアイディアの創出」に影響について整理しよう。
「ビジョンの提示」は、肯定的な影響を与えた。このことから、「ビジョン

トの基盤となる行動だと言える。
「多様性の尊重」は、5つの従属変数全てにプラ「公平性」は、「ワーク・グループ・インクルージョスの影響を与えた。このことから、従業員の多様ン」「職場のコンフリクト」という 2 つの従属変性を尊重する管理職の行動は、部下マネジメント
数に影響を与えた。このことから、公平性は仕事の基盤となる行動だと言える。

の進め方というよりは、職場の人間関係性や職場「公平性」は、「ワーク・グループ・インクルーの一員感に対して影響を与えると考えられる。

「個々人の状況に応じた働きやすさ」を除く、「ワジョン」「職場のコンフリクト」という 2 つの従属

ーク・グループ・インクルージョン」「協働」「職

変数に影響を与えた。このことから、公平性は仕場のコンフリクト」「創造的なアイディアの創出」

事の進め方というよりは、職場の人間関係性や職

生涯学習とキャリアデザイン

75

《掲載文の種類》
《掲載文の種類》
《掲載文の種類》

場の一員感に対して影響を与えると考えられる。
場の一員感に対して影響を与えると考えられる。
「傾聴」は「創造的なアイディアの創出」を除「傾聴」は「創造的なアイディアの創出」を除「傾聴」は「創造的なアイディアの創出」を除場の一員感に対して影響を与えると考えられる。
く「ワーク・グループ・インクルージョン」
「協
く
「ワーク
・
「協働」
く「ワーク
・グループ
グループ・
・インクルージョン」
インクルージョン」「協働」「傾聴」は「創造的なアイディアの創出」を除
働」「職場のコンフリクト」「個々人の状況に応じ「職場のコンフリクト」「
個々人の状況に応じた働「職場のコンフリクト」「
個々人の状況に応じた働く「ワーク・グループ・インクルージョン」「協働」
た働きやすさ」に影響を与えた。管理職が部下のきやすさ」に影響を与えた。管理職が部下の話をきやすさ」に影響を与えた。管理職が部下の話を「職場のコンフリクト」「個々人の状況に応じた働話を聞くことは、職場の人間関係や職場の一員感
聞くことは、職場の人間関係や職場の一員感を高聞くことは、職場の人間関係や職場の一員感を高きやすさ」に影響を与えた。管理職が部下の話をを高めるだけでなく、働きやすさを高めると言えめるだけでなく、働きやすさを高めると言える。
めるだけでなく、働きやすさを高めると言える。
聞くことは、職場の人間関係や職場の一員感を高る。
「公平性」や「傾聴」は職場の人間関係をよ「公平性」や「傾聴」は職場の人間関係をより良「公平性」や「傾聴」は職場の人間関係をより良めるだけでなく、働きやすさを高めると言える。






協 
協


働
働
協

働 





り良いものとするが、創造的なアイディアの創出
いものとするが、創造的なアイディアの創出についものとするが、創造的なアイディアの創出につ「公平性」や「傾聴」は職場の人間関係をより良なげるためには、「ビジョンの提示」
や「多様性の「多様性のにつなげるためには、「ビジョンの提示」や「多なげるためには、「ビジョンの提示」
やいものとするが、創造的なアイディアの創出につ尊重」が大事だと言える。
様性の尊重」が大事だと言える。
尊重」が大事だと言える。
なげるためには、「ビジョンの提示」や「多様性の最後に仮説３を検証すべく、交互作用項につい最後に仮説３を検証すべく、交互作用項につい最後に仮説３を検証すべく、交互作用項につ尊重」が大事だと言える。

多様性の尊重B6'




職
職

場
場 

職
の
の
場
コ
コ 
の

ン
ン 
コ
フ
フ

ン
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
リ 
フ
ク
ク
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ト
ト 

ク 
ト



6'
6'

6'
6'

ビジョンの提示 6'
6' ビジョンの提示

多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
ビジョンの提示多様性の尊重B6'

多様性の尊重B6'

図図3
33
職職
場場のコンフリクトに対する交互作用の
のコ
コン
ンフ
フリ
リク
クト
トに
に対
対す
する
る交
交互
互作
作用
用の
の
図
 職
場
の
結
果
結ク
果
図 3 職結果
場のコンフリトに対する交互作用の
創
創
造
造
的
創
的
な
造
な
ア
的
ア
イ
な
イ
デ
ア
デ
ィ
イ
ィ
ア
デ
ア
の
ィ
の
創
ア
創
出
の
出
創
出

が確認された（図3）。
多様性の尊重が高い群では（βが確認された（図3）。「ビジョンの共有」
p<.01）とより大きな肯定的な影響を与えること「創造的なアイディアの創出」の単純傾斜の検p「創造的なアイディアの創出」の単純傾斜の検=.315,が確認された（図<.01）とより大きな肯定的な影響を与え
3）。
定からも、多様性の尊重が低い群でも「ビジョン定からも、多様性の尊重が低い群でも「ビジョンることが確認された（図3）。
「創造的なアイディアの創出」の単純傾斜の検の共有」（β=.191,の共有」（β=.191, p
p<.01）<.01）は肯定的な影響を与え、は肯定的な影響を与え、「創造的なアイディアの創出」の単純傾斜の検定からも、多様性の尊重が低い群でも「ビジョン
多様性の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β
多様性の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（βの共有」（β=.191, p<.01）は肯定的な影響を与え、定からも、多様性の尊重が低い群でも「ビジョン




結果















6'
6'

6'
6'

ビジョンの提示6'6' ビジョンの提示

多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
ビジョンの提示多様性の尊重B6'

多様性の尊重B6'

図 4
4 想
想像
像的
的な
なア
アイ
イデ
ディ
ィア
アの
の創
創出
出に
に対
対す
する
る交
交互
互
図
作
用
の
結
果
図 4 想像的なア作
イ用
デの
ィ結
ア果
の創出に対する交互/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV
これらの結果から、管理職は、職場のメンバー/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV


の多様性を尊重する行動をとった上で、ビジョン/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV
76

多様性の尊重B6'

図 2 協働に対する交互作用の結果

p<.01）、「職場の創造的なアイディア」（β =.053,
３つを従属変数とするモデルで有意となったこと
３つを従属変数とするモデルで有意となったことの創造的なアイディア」（β=.053, p<.05）という
p<.05）という３つを従属変数とするモデルで有た。

ビジョンの提示 6'
6' ビジョンの提示

図 図
2 2協
協働
働協働に対する交互作用の結果
に対
対す
する
る交
交互
互作
作用
用の
の結
結果
果
図
2
に

「職場のコンフリクト」（β=.067,
p（
<.01）
、
「職場
「職場のコンフリクト」（β=.067,
p
<.01）
「職場
重」の交互作用項は、
「協働」
<.01）
、
p<.01）、「職場のコンフリ ク（β=.065,
ト」
βp、=.067,
の創造的なアイディア」（β=.053,p<.05）というの創造的なアイディア」（β=.053, p<.01）<.05）という「職場のコンフリクト」（β=.067,、「職場=.268,
p=.268,
p<.01）とより大きな肯定的な影響を与え<.01）とより大きな肯定的な影響を与え
多様性の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β
p<.01）は肯定的な影響を与え、の共有」（β =.191,
ることが確認された
（図 4）
4）
。
「ワーク・グループ・ることが確認された（図。
「ワーク・グループ・=.268,p<.01）とより大きな肯定的な影響を与え
多様性の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β
インクルージョン」と「個々人の状況に応じた働
インクルージョン」と「個々人の状況に応じた働ることが確認された（図
4）。
「ワーク・グループ・=.268, p<.01）とより大きな肯定的な影響を与え
きやすさ」では交互作用項は有意にはならなかっきやすさ」では交互作用項は有意にはならなかっ
インクルージョン」と「個々人の状況に応じた働ることが確認された（図4）。「ワーク・グループ・た。
た。
きやすさ」では交互作用項は有意にはならなかっ
インクルージョン」と「個々人の状況に応じた働た。
きやすさ」では交互作用項は有意にはならなかっ

6'
6'

ビジョンの提示多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'
多様性の尊重B6'てみていこう。
「ビジョンの共有」とと「多様性の尊「多様性の尊てみていこう。
「ビジョンの共有」
最後に仮説３を検証すべく、交互作用項についいてみていこう。
「ビジョンの共有」と「多様重」の交互作用項は、「協働」（β=.065,
p、重」の交互作用項は、「協働」（β=.065,
p<.01）<.01）、てみていこう。
「ビジョンの共有」と（β「多様性の尊性の尊重」の交互作用項は、「協働」=.065,

から、それぞれについて、単純傾斜の検定を行っから、それぞれについて、単純傾斜の検定を行っ
３つを従属変数とするモデルで有意となったこと意となったことから、それぞれについて、単純傾た。
「協働」については、については、多様性の尊重が低い群で多様性の尊重が低い群でた。
「協働」
から、それぞれについて、単純傾斜の検定を行っ
斜の検定を行った。
「協働」については、多様性
も「ビジョンの共有」「ビジョンの共有」（β=.147,
p<.01）<.01）は肯定的なは肯定的なも（β=.147,
p
た。
「協働」については、
多様性の尊重が低い群での尊重が低い群でも「ビジョンの共有」（β =.147,
影響を与え、多様性の尊重が高い群では「ビジョ影響を与え、多様性の尊重が高い群では「ビジョ
も「ビジョンの共有」（β=.147, p<.01）は肯定的な
p<.01）は肯定的な影響を与え、多様性の尊重がンの共有」（β=.242, p
p<.01）とより大きな肯定的<.01）とより大きな肯定的ンの共有」（β=.242,
影響を与え、多様性の尊重が高い群では「ビジョp。<.01）高い群では「ビジョンの共有」（β =.242,
な影響を与えることが確認された（図2）
な影響を与えることが確認された（図
2）
。
ンの共有」
（β=.242, p<.01）とより大きな肯定的とより大きな肯定的な影響を与えることが確認さ「職場のコンフリクト」の単純傾斜の検定から「職場のコンフリクト」の単純傾斜の検定からな影響を与えることが確認された（図
2）
。
れた（図
2
）
。
も、
多様性の尊重が低い群でも「ビジョンの共有」
も、多様性の尊重が低い群でも「ビジョンの共有」「職場のコンフリクト」の単純傾斜の検定から「職場のコンフリクト」の単純傾斜の検定から（β=.218,
p<.01）は肯定的な影響を与え、多様性<.01）は肯定的な影響を与え、多様性（β=.218,p
も、多様性の尊重が低い群でも「ビジョンの共有」
も、多様性の尊重が低い群でも「ビジョンの共の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β=.315,の尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β=.315,（β=.218,
p<.01）は肯定的な影響を与え、多様性
p有」（β=.218,
<.01）は肯定的な影響を与え、
p<.01）とより大きな肯定的な影響を与えること
p<.01）とより大きな肯定的な影響を与えることの尊重が高い群では「ビジョンの共有」（β=.315,

6'
6'

図4

 像的なアイディアの創出に対する交互
想
作用の結果
作用の結果

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動を共有することが、より職場のメンバー間の協働を促進し、より創造的なアイディアの創出につながると同時に、職場のメンバー間でのコンフリク

プ・インクルージョン」（β =.036, p<.05）、「協働」（β =.073, p<.01）、「職場のコンフリクト」（β =.105, p<.01）、「職場の創造的なアイディア」

トをより増大することが明らかになり、仮説３は（β =.049, p<.05）に影響を与えた。同様に、職部分的に支持された。

場に成長できる仕事が不足していること（「職

統制変数の結果にも注目してみよう。企業のダ

場：成長できる仕事の不足」）は、「協働」を除く、

イバーシティ推進が、本研究で取り上げた 5 つの「ワーク・グループ・インクルージョン」（β =従属変数のうち、4 つの従属変数に対して影響を-.118, p<.01）、「職場のコンフリクト」（β =.238,

与えることが明らかになった。具体的には、ダイ
バーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置づいていることは、「協働」（β =.068, p<.05）とp<.01）、「個々人の状況に応じた働きやすさ」（β=-.087,p<.01）「、職場の創造的なアイディア」（β=-.055,p<.01）に影響を与えた。

「個々人の状況に応じた働きやすさ」（β =.084,

仕事に対して職場の要員が不足していること

p<.01）に対してプラスの影響を与えた。また、トッが、職場のコンフリクトを増大させることは予想

プがダイバーシティ推進について継続的に社内外通りの結果であったが、「ワーク・グループ・イで発信していることは、「ワーク・グループ・イ

ンクルージョン」「協働」「創造的なアイディアのンクルージョン」（β =.060,p<.05）
ならびに
「協働」

創出」に対しても、肯定的な影響を与えていた。

（β =.095, p<.01）に対して肯定的な影響をもた

このことから、要員が不足する状況は、メンバー

らすと同時に、「職場のコンフリクト」（β =.092,

が「この状況でもなんとかしよう」と認識するこ

p<.01）に対してもこれを増大させる影響をもたとで、職場の一員感や協働を生み出しつつ、アイらした。

ディアの創出にもつながると考えられる。同時に、これらの結果から、ダイバーシティ推進が経営要員が不足する状況下での協働がメンバー間のコ

理念・経営戦略として位置づいていることは、従ンフリクトの増大という否定的な影響を増すので業員の個々人の状況に応じた働きやすさを高め、あろう。

メンバー間の協働を促すと言える。同様に、トッ

一方で、職場に成長できる仕事が不足している

プがダイバーシティ推進について継続的に社内外ことは、多くの否定的な影響をもたらすことが確で発信することは、多様な人材が「この組織の一認された。仕事の量的負荷を示す人員不足には、員である」という感覚を持ちながら職場のメン

プラスとマイナスの影響が混在し、仕事の質的なバーと協働することを促すと同時に、職場のメン

課題は、量的な課題以上に大きなマイナスの影響

バー間での揉め事をより多く経験することにつなをもたらすと考えられる。

がる。企業としてダイバーシティ推進に取り組む
ことの重要性が確認されたと言える。

最後に、毎日残業する人の割合が与える影響である。毎日残業する人の割合が高くなることは、

しかしながら、企業のダイバーシティ推進は、「職場のコンフリクト」を除く、「ワーク・グルー

いずれも「職場の創造的なアイディア」に影響をプ・インクルージョン」（β =-.066, p<.01）、「協与えないことから、創造性の発揮に対しては、企業レベルでの取り組み以上に、職場レベルでの管理職からの働きかけが重要だと考えられる。

働」（β =-.044, p<.01）、「個々人の状況に応じた

働きやすさ」（β =-.081, p<.01）、「創造的なアイ
ディアの創出」（β =-.076, p<.01）に対して否定

管理職のリーダーシップ以外の職場の状況も的な影響を与えていた。慢性的な残業が職場に広影響を与えた。仕事に対して要員が足りていな

がっていることは、そこで働くメンバーに幅広い

いこと（「職場：人員不足」）は、「個々人の状況

悪影響をもたらす。

に応じた働きやすさ」を除く、「ワーク・グルー77

５．考察とが効果的だと言える。

（１）本研究の貢献やすさ」を高めるためには、「多様性の尊重」や「傾見方を変えれば、「個々人の状況に応じた働き

多様な部下のマネジメントを通じて職場の成聴」といったリーダーシップ行動が有効だが、こ果につなげる管理職に求められるリーダーシッ

れらだけでは部下間の協働を引き出すことはでき

プ行動の 4 次元を、文献レビューならびにインタ

ず、職場の向かう方向性を示す「ビジョンの提示」

ビュー調査結果を踏まえて抽出した。その上で、が不可欠だと言える。

4 次元に基づく D&I リーダーシップ尺度を開発した。また、リーダーシップ行動の 4 次元は、職（２）本研究の限界と今後の課題

場のメンバーの多様性がもたらすことが期待され

D&I リーダーシップならびにこれを測定する

る効果に対して、次元間で結果に違いも認められ尺度については、今後さらなる検討が必要である。

たが、おおむね予想された通り肯定的な影響をも

大きな課題としては、既存のリーダーシップ概

たらすことが確認された。

念との違いの明確化である。本研究では、変革型

一方で、職場のコンフリクトに対しては、予想

リーダーシップの下位概念である「理想化されたした影響とは異なり、「ビジョンの提示」と「多行動（Idealizedbehaviors）」「モチベーションの様性の尊重」が職場のコンフリクトを増大させる

鼓舞（Inspirational motivation)」項目から、「ビ結果となった。管理職がメンバーに対して、職場

ジョンの共有」に該当するものを選択する形でとしての目標や管理職自身の信念を知らせ、共有尺度を作成した。同様に、「多様性の尊重」では、することは、職場として向かうべき方向性を明確

Randel et al.(2016) が提唱したインクルーシブ・にすることを通じて、職場のメンバー間の相違

リーダーシップを構成する、メンバーの所属感をを際立たせるのかもしれない。また、管理職が自高める行動と、独自性に価値があることを表明す

分自身の信念や価値観を明確に示すという行為自る行動から一部を抜粋する形で尺度を作成した。

体が、職場のメンバーそれぞれが自分自身の価値

これは本研究で提示した「ビジョンの共有」「多観や信念を表明することを促し、結果としてメン様性の尊重」が変革型リーダーシップならびにバー間の違いが明確され、コンフリクトが生じやRandel et al.(2016) が提唱したインクルーシブ・

すくなる可能性もある。

リーダーシップと重なる部分があることを意味す

同様に、「多様性の尊重」は、多様な働き方やる。従って、概念的な精査を通じ、既存の概念と価値観を尊重することが、メンバーが他者とは異異なる固有の概念として示すための理論的なバッ

なる自分の意見をより表明しやすくなることを通クボーンの確立が必要である。また、D&I リー

じて、個々人の違いがより明確化する、もしくはダーシップの下位因子における概念的重複の整理「多様性の尊重」を通じて、メンバー間の違い自が必要である。
「多様性の尊重」では「メンバー

体が大きくなることで、職場のコンフリクトの増の経験の公平性・平等性の保証」に注目し、「公大につながる可能性がある。

平性」では評価の公平性といった結果の公平性や、「ビジョンの提示」と「多様性の尊重」が協働

より包括的な公平性に注目したが、項目文レベル

やワーク・グループ・インクルージョンを促すこで見ていくと、必ずしも明確に区別されているととを考慮するならば、これらのリーダーシップ行

は言えない。したがって、下位概念間の整理が不動は、職場のメンバーの多様性が持つ効果と課題

可欠である。

を共に促進する働きをすると考えられる。

それ以外の今後の検討の可能性としては、以下

従って、職場のコンフリクトを抑制する、「公の 3 つの方向性がある。まず、今回仮説とは異な平性」や「傾聴」といった行動を合わせて取るこる結果となった職場のメンバー間のコンフリクト

78ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

に対する、D&I リーダーシップの影響の精査でperformance,andteammembersatisfaction:

ある。

A met a - a na lysis . Jo u r n a l of A p p l i e d

次に、従業員の多様性という観点を加味した

Psychology,88(4),741‒749.

検討である。今回は尺度作成を主たる目的とした

deWit,F.R.C.,Greer,L.L.,&Jehn,K.A.(2012).

ことから、従業員自身の多様性を考慮した分析をTheparadoxofintragroupconﬂict:Ameta-

行っていない。例えば、男性が多い職場の女性、

analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2),

フルタイム勤務の従業員が多い職場で短時間勤務

360‒390.

をする従業員といった、その職場において「多H i r a k ,  R . ,  Pe n g ,  A .  C . ,  C a r m e l i ,  A . ,  &様だ」と捉えられる立場にある従業員に対して、Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader

D&I リーダーシップが与える影響の検討が必要

inclusiveness to work unit performance:

であろう。

Theimportanceofpsychologicalsafetyand

最後に、D&I リーダーシップ行動の促進要因の検討である。本研究の結果からは、D&I リー

learning from failures. Leadership Quarterly,23(1),107-117.

ダーシップが部下に対して肯定的な影響をもたら

神谷恵利子（ 2011）.「チームの業績および組織コミット

すことが確認された。従って、管理職がこれらのメントに影響を及ぼす変革型および交流型リーダー

4 つの行動次元をより取るようになるために有用

シップの有効性の検討」産業・組織心理学研究 ,な HRM や職場風土を明らかにすることが必要である。

25,81-89．
Nishii,L.H.,&Mayer,D.M.(2009).Doinclusive
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A Review and Model for Future Research.

De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003).
Task versus relationship conf lict, team
79

Leadership Behaviors Required of Managers toPromote Diversity and Inclusion
SAKAZUME Hiromi

This study clarified the leadership

among permanent employees in clerical,

behaviors required of managers who

professional, technical, or sales positionsmanage various subordinates by referring to

who work for companies with 100 or more

literature reviews on diversity management

employees, are under 60 years old, have aand the results of interviews with managers

undergraduate or graduate degree, and are

whomanagevarioussubordinates.Thefocus

notcurrentlyinamanagementposition.

of the literature review was research that

The results of the analysis of the data

identified managerial behaviors requiredfrom the 213 2 respondents revealed theof managers with diverse subordinates

following three points. First, conﬁrmatory

using existing leadership concepts. The

factor analysis conﬁrmed that the leadership

interview survey referenced was conducted

scale developed had a four-factor structure:

by the author in 2020 among managers

"shared vision," "respect for diversity,"

working in global companies headquartered"fairness," and "listening. Second, of the fourin Switzerland, Germany. As a result offactors comprising the developed Leadership

examiningtheliteraturereviewandinterview

Scale, "respect for diversity" increased work

results, the following four action dimensionsgroup inclusion, collaboration, creativity,

were identified as necessary leadership

and workability. It was confirmed that

behavior for managers who manage diverse

"shared vision," "fairness," and "listening"

subordinates: "shared vision," "respect for

enhance some of the work group inclusion,

diversity,""fairness,"and"listening."

collaboration,creativity,andworkabilityofthe

Inthisstudy,theleadershipbehaviorscale

workgroup.Ontheotherhand,"sharedvision"

composed of these four dimensions wasand "respect for diversity" have resulted in

developed at ﬁrst. Second, the relationship

increased conﬂict among members, which

betweenthenewlydevelopedleadershipscaleis diﬀerent from the hypothesis.  Third,and the outcomes of workplace diversity,

the interaction terms of "shared vision" and

whichhasbeenidentiﬁedinpreviousstudies,

"respectfordiversity"weresigniﬁcant,anditwas examined. The survey was conducted

was conﬁrmed that leadership behavior that

80

ダイバーシティ＆インクルージョンを促進する管理職に求められるリーダーシップ行動

sharesavisionwhilerespectingthediversitydiversesubordinates.

of subordinates is eﬀective when managing81