《研究ノート》

日本企業の能力開発の現状と課題―職場管理職の能力開発支援を中心に―法政大学キャリアデザイン学部教授

１



問題意識

佐藤

厚

JT、自己啓発があるが、主たる方法は OJT、それもインフォーマルな OJT が主であることの検証

佐藤（2016）佐藤（2022）では、日本人の職である。OJT はフォーマルな OJT とインフォー

業能力（欧米でいうスキル）習得の主要な場は企

マルな OJT に分けることができる（小池・猪木

業内訓練（セグメンタリズム）であることを論じ（2002：18）；佐藤（2016：100）；脇坂（2019））。フォー

た。本稿では、
佐藤（2016）を念頭に置きながら、

マルな OJT は訓練された指導員が訓練対象、訓企業内訓練の現状と課題を、労働政策研究・研修

練期間、訓練方法などを定めて実施するものであ機構（2017）データの 2 次分析を試みることにより、訓練期間は数カ月から数年と短い。しかしなり明らかにする。先駆的には Dore（1997）が指がら、高度なスキルの形成をフォーマルな OJT

摘し、それを踏まえた佐藤（2022）
が論じたように、だけで説明することはできない。そこで小池は「長

企業内訓練主義の要諦の一つは、職業能力を持た期に経験する関連の深い仕事群」及び問題をこなない新卒者を一括して採用し、入社後に長期雇用

す技能の習得（職場会議での討議など）に着眼し、を前提に、OJT プラスのキャリア管理を企業（もそこにインフォーマルな OJT を見出した。一方、しくは人事部）主導で行うことにある。けだし、佐藤（2016）は、仕事管理の PDCA サイクルの日本の雇用システムの特徴の一つに、人事部主導

C の局面での職場会議での仕事の振り返りと次ののキャリア管理システム（Dore1997）が挙げら

行動への接続にインフォーマルな OJT の要素をれる所以である。

見出した。しかしながら、他方で職場学習論（中この点の検証に際して本稿では、以下の 3 つの視点からアプローチする。

原 2010）や「越境学習」論（石山ほか 2022）な
どの新しい人材開発論が「伝統的 OJT の限界」

第 1 に、企業主導のキャリア管理システムと呼を指摘してきている。だが、そうした指摘がある

ぶには、部門や個人が主導する形ではなく、あくのも、フォーマル、インフォーマル問わず OJTまで企業、つまり人事部が主導してキャリア管理、が日本企業の人材育成の基礎をなしているはずと能力開発が行われていることの検証である。同時の想定があるからであり、さらには脇坂（2019）に社員のキャリアを管理する「システム」の検がサーベイしたように、OJT 概念を豊富化する

証、換言すれば、社員の採用、配置、異動、昇進にはインフォーマルな OJT の実態を把握する必といった組織内キャリアを方向付ける一連の管理要がある。だが、しかし肝心なインフォーマルな

活動は、相互に関連付けられて実施されているこ

OJT の実態についての実証的な研究は必ずしもとを検証する必要がある。

十分とはいえない。したがってその点を解明する

第 2 に、能力開発の方法としては、OJT、Oﬀ-

必要がある。
101

第 3 に、インフォーマルな OJT の主要な担い手としての職場の管理職の部下の能力開発支援の能力開発支援の現状と課題について考察し、５でまとめを行う。

の実態を解明する必要がある。佐藤（2016）では、職場管理者が管理職でありながら（つまりマネージャー）、職場の一員として業務を遂行する（つまりプレイヤー）でもあることをプレーイン

２

 事部主導の能力開発・キャリア人
管理システムの現状

グ・マネージャーと呼び、近年（部下数の現状な

労働政策研究・研修機構（2017）は、企業調査票、どもあり）その割合が増加する傾向にあることを職場管理職調査票、従業員調査票の三つの調査票示した。また佐藤（2004）では、不確実性へのを用意して調査データを得ている 1）。このうち企対応を担う役割が組織には絶えず発生し、その多業調査票と職場管理職調査票の設問では、新卒採くを中間管理職が担うことから、不要にはならな用の人選、中途採用の人選、要員計画、各部門のいことを論じた。職場が縮小し、管理者の管理範

人件費ほかの項目についての決定権限が人事部門

囲が小さくなるに伴いプレイの要素が高まることにあるのか、それとも各部門にあるのかを尋ねてになっても職場を管理する役割は必要であり、そいることから、このデータを分析することで能力の管理機能をプレーイング・マネージャーが担開発やキャリア管理についての企業主導性の程度う。たしかにこうした傾向は否定できない。だがを把握することができる。図表１は、その結果に職場の業務が一定とすれば管理者の業務が多忙についてみたものである。図表１では、各項目につなり、部下や後輩への育成機能が劣化していくこ

き「もっぱら人事部門が決めている」と「各部署とが懸念される。ちなみに Osterman は、中間の意見を聞いたうえで人事部門が決めている」と管理職の役割の変化について、従来までの上位下指摘した合計が 50％以上の項目に網掛けをして達型のルーティン業務を担う管理者からチームいる。それによると、人事部門が決めているがを統合させながら外部と調整を図る役割が必要

50％を超えているのは、要員計画、各部門の人件となり、それに伴い中間管理者の仕事は広がり、費、新卒採用の人選、中途採用の人選、部門を超複雑化し、責任の重いものになっているとした

えた異動、部長層への昇進・昇格、課長層への昇（Osterman2008）。Osterman のいう中間管理職

進・昇格である。また「もっぱら部署が決めていの役割の増加の中に人材育成面での役割を加えるる」と「人事部門の意見を聞いたうえで部署が決こともできよう。

めている」の合計が 50％以上の項目に濃い網掛

管理職の役割についての最近の研究には、成長けをしている。それによると、部署が決めている

する管理職の経験からの学習、成長に着目した松が 50％を超えているのは、部門内の異動、人事尾（2013）や、ダイバーシティマネジメントや評価、各部の育成の目標・方針、職場の OJT のワークライフバランスを実現する上での管理職の進め方、研修・セミナーへの参加者の人選などで役割の重要性を指摘した坂爪洋美・高村静（2020）ある。

などがあるが、職場メンバーの能力開発面で管理職の果たす役割の現状と課題についての実証的な研究は必ずしも十分とはいえない。

以上のことから以下の点が指摘できる。
第 1 は、人事管理の諸事項についてみる限り、会社、人事部が関与し、決定している事項が多い

そ こ で 本 稿 で は、 労 働 政 策 研 究・ 研 修 機 構だけでなく、それらの各事項が関連付けられてい（2017）のデータの 2 次分析を試みることで、以下、るという意味で人事部主導のキャリア開発システ

２では、企業主導の能力開発・キャリア管理シス

ムが形成されている、という点である。すなわち、テムの現状を、３では、人材育成・能力開発の主

要員計画、新卒採用（及び中途採用）の人選、部たる方法について分析する。４では、職場管理職門を超えた異動、管理職への昇進・昇格といった102

日本企業の能力開発の現状と課題

図表１

人事管理の諸事項に関する決定権限の所在（人事部門か各部署の管理職か）（企業票）（単位：％）②各部署の管 ③人事部門から④もっぱら各部①もっぱら人事 理職の意見を聞 意見をするが、署の管理職が部門が決める いたうえで人事 各部署の管理決める
部門が決める 職が決める

要員計画

無回答

15

45

21.9

16.8

1.3

各部門の人件費

27.1

29.3

16.8

21.3

5.6

新卒使用の人選

38.7

33.6

18.8

6.5

2.5

中途採用の人選

18.8

37.6

27.5

14.8

1.3

部門内の異動

6.5

25.3

26.8

39.4

2

部門を超えた異動

12.1

44.3

21.3

18.8

3.6

人事評価

5.6

29.8

27.7

33.3

3.6

部長層への昇進・昇格

23.5

39.6

18.3

14.5

4

課長層への昇進・昇格

16.3

44.7

19.7

15.2

4

各部門の育成・能力開発の目標・方針

8.9

20.4

28.4

39.1

3.1

職場における OJT の進め方

5.4

11

25.1

56.6

2

研修・ゼミナー等への参加者の人選

10.7

21.7

25.5

40

2

資料：労働政策研究・研修機構（2018）
注 1：黄色網掛けは①＋②が 50％以上の事項。企業主導型の事項とみなす。
2：緑網掛けは③＋④が 50％以上の事項。部門主導型の事項とみなす。

事項には会社＝人事部が関与し、部門内の異動、る余地ともいえる――が重要となる。この点に関人事評価、部門の育成目標と方針の策定、職場で連した労働政策研究・研修機構（2017）の調査デーの OJT、研修参加者の人選といった事項は部門

タから指摘できることは以下である。

が行っている。また関与事項をみると、採用、異①社員自身の意向を反映した仕事への配置」に

動、昇進といった活動が別個に行われているので現在力を入れている企業は、15.1％、今後力を入はなく、それら全てを人事部が主導して関与し、れていきたい企業は 20.2％である。

決定しているわけであるから、社員の（採用・配また「社員の自主的なキャリア形成の促進」に置・異動・昇進といった）組織内キャリアが人事

現在力を入れている企業は、27.7％、今後力を入部主導で管理されている点が重要である。ここにれていきたい企業は 32.8％である。

Dore（1997）のいう人事部主導のキャリア開発②「通常の配置転換」を「社員本人の意向を優システムと同じものを見出すことができよう。

先して決めている」企業は 5.3％、「社員本人の意

第 2 に、他方人事部主導で決められる事項だけ

向は聞くが、会社主導で決める」80.6％、「社員

でなく各部署が決めている事項もある。たとえば本人の意向を聞くことなく決める」13.7％である。

部門内の人事評価や異動や OJT の進め方など事③正社員の人事管理について「異動は会社主導

項は、部門長が決定しているので、人事部主導でで行う」企業は、86.5％、「異動は個人主導で行う」

はないが、とはいえ決めるのはあくまで一般社員

企業は、12.7％である。

ではなく部門長であろう。すると一般社員からすると人事部であれ、部門長であれ、自分以外の第

3 者によって自分のキャリアが管理されている点に変わりはない。

④社内公募制による配置転換を実施している企業は、16.9％である。
これらの結果からすると、キャリア形成のありようを決めているのは、明らかに人事部主導のこの点について詳しくみるために、社員個人の

キャリア管理システムであり、社員個人が自分の意向がキャリアに関わる事項にどの程度反映されキャリアを自分で決める余地は、皆無とはいわなる余地――これは自律的キャリア意識が発揮でき

いまでも、依然少数派にとどまる。
103

３

これらのことから、「上司からの仕事上の指導

能力開発の主たる方法や助言をうけたこと」を、指導者訓練を受けたト２では、職場管理職と一般社員に対する調査結レーナーが訓練対象の社員にフォーマルに教える果から、能力開発の主たる方法がどのようなもの

OJT と区別された意味でインフォーマルな OJT

かを考察する。

とみなすなら、インフォーマルな OJT の割合が最も多い。

（１）一般社員が昨年 1 年間で受けた（行った）能力開発――OJT、教育訓練、自己啓発（２）能力開発の方法における管理職と一般社員の比較

図表２は、一般社員に対する調査票の設問（「昨

能力開発の方法は職場管理職と一般社員とでは

年 1 年間にあなたは仕事の能力や知識を高めることにつながることを行いましたか」）をもとに社
員がどのような能力開発（OJT、研修などの教育差異があるのだろうか。
図表３

訓練参加、自己開発の実施）を行ったのか、その 力開発の方法における管理職と一般
能社員の比較（単位：％）
3

管理職

一般社員

上司から、仕事上の指導や助言を
受けること

71.4

77.3

同僚から、仕事上の指導や助言を
受けること

42.4

51.8

部下や同僚に、仕事上の指導や助言をすること

87.7

57.9

上司や同僚の仕事のやり方を見て
学ぶこと

70.2

71.9

本やマニュアルを読み、仕事の仕方を学ぶこと63

56.9

割合を示す。

社内のミーティングなどにより、仕事に関する情報を得ること

81.4

60.8

図表２

社外の知人などから、仕事に関する情報を得ること

56.9

38.7

割合をみたものである。
図表２で、OJT とは昨年 1 年間に「仕事の能力や知識を高めることにつながる」「上司からの指導や助言」を受けたことが「よくあった」「ときどきあった」と回答した者の割合を示す。教育訓練（研修・講習会）参加とは、昨年 1 年間に「会社の指示で受けた研修や講習会」へ参加した者の割合を示す。自己啓発とは、昨年 1 年間に「会社の指示によらない自発的な教育訓練を行った者の能力開発の方法（一般社員）（単位：％）OJT（上司からの指導・助言）

77.3

教育訓練（研修・講習会）参加

56.7

自己啓発の実施

44.7

注１：OJTとは、昨年 1 年間に「仕事の能力や知識を高めることにつながる」「上司からの指導や助言」を受けた者の割合を示す。
注 2：教育訓練（研修・講習会）参加とは、昨年 1 年間に「会社の指示で受けた研修や講習会」 へ参加した者の割合を示す。
注３：自己啓発とは、昨年 1 年間に「会社の指示によらない自発的な教育訓練を行った者の割合を示す。

注：数値は「よくあった」と「ときどきあった」の合計

図表３は、「昨年 1 年間で仕事の能力や知識を高めることにつながった」能力開発の方法について尋ねた結果を管理職と一般社員で比較したものである。つまり単に実施した能力開発の方法を挙げているのではなく、一定の効果があったという前提が織り込まれた数値ということになる。
管理職と一般社員を比較して興味深い点は以下である。

図表２によると、一般社員の能力開発の方法と第 1 に、管理職よりも一般社員の方が、指摘率して最も多いのは、OJT（上司からの仕事上の指が高いのは、「上司から、仕事上の指導や助言を

導や助言を受けること）77.3％であり、教育訓練受けること」「同僚から、仕事上の指導や助言をへの参加が 56.7％とこれに次ぎ、自己啓発の実施受けること」「上司や同僚の仕事のやり方を見てが 44.7％となっている。

学ぶこと」である。

104

日本企業の能力開発の現状と課題

第 2 に、管理職の方が一般社員よりも指摘率が高いのは、「部下や同僚に、仕事上の指導や助言（３）能力開発の方法は仕事に関する能力向上に効果があったか？

をすること」「本やマニュアルを読み、仕事の仕（２）までは、キャリア管理は会社主導である方を学ぶこと」「社内のミーティングなどにより、こと、また能力開発の方法には自己啓発や越境仕事に関する情報を得ること」「社外の知人など

学習等複数のものがあるが、一般社員ではインから、仕事に関する情報を得ること」である。

フォーマルな OJT を受けること、また管理職の第 3 に、能力向上につながった能力開発の方

場合は部下への助言・指導をすることが依然とし法を管理職と一般社員で比較すると、共通点とて有効であることを裏付けるものであったといえ差異があることがわかる。共通するのは、いわる。それでは、こうした方法で指導や助言を受け

ゆる OJT に関連した指摘が 7 割を超えているこ

たことは肝心の仕事能力の向上に寄与しているのとである。組織内の立場を反映して、一般社員だろうか。

は OJT をうけることが能力開発につながったと

図表４は、２の（２）でみた能力開発の方法とみている一方で、管理職は OJT をすることが能過去 3 年間で仕事に関する能力が変化したかどう

力向上につながったと回答している。また「仕事かの関係をみるために、「過去 3 年間で仕事に関のやり方をみて学ぶ」はいわゆるインフォーマルする能力が向上したかどうか」を従属変数に、まOJT にあたるとみてよいと思われるが、その指た性別等の属性を統制変数に、そして能力開発の摘は管理職、一般社員とも７割を超えている。

方法等を独立変数にした回帰分析の結果をみたも第４に、管理職と一般社員とで差異のあるもののである（図表４）。

は、「社内のミーティングなどにより、仕事に関

図表４から以下が指摘できる。

する情報を得ること」「社外の知人などから、仕第 1 に、仕事に関する能力向上に強い正の影響事に関する情報を得ること」であり、いずれも管を及ぼしているのは、「部下や同僚に、仕事上の理職の指摘が多い。管理職では社内の会議での情指導や助言をすること」「上司の指導や支援に満報収集が 8 割強（一般社員は 6 割強）、社外ネッ

足していること」であり、正の影響を及ぼしていトワークからの情報収集は 5 割強（一般社員は 4

るものは、「上司から、仕事上の指導や助言をう

割弱）を占めている。

けること」「同僚から、仕事上の指導や助言を受

第５に、上司からにせよ、同僚からにせよ、職けること」「本やマニュアルを読み、仕事の仕方

場での他者からの指導・助言や他者のやり方を見を学ぶこと」「社外の知人などから、仕事に関すて学ぶことをインフォーマルな OJT とみなすなる情報を得ること」「会社の指示によらない自己

ら、それはやはり仕事能力向上にとって重要であ

啓発」である。

ることを示している。加えて「本やマニュアルを読み仕事の仕方を学ぶ」（これは自己啓発と呼べ

第 2 に、「上司や同僚の仕事のやり方を見て学ぶこと」は負の影響を及ぼしている。

る）、「社外の知人から仕事に関する情報を得る」

ここで仕事上の指導や助言をインフォーマルな（これは越境学習と呼べる）ことが役立ったとす

OJT と言い換えれば、仕事に関する能力向上にるものも多いことから、インフォーマルな OJT

影響を及ぼしているのは部下や同僚にインフォーに加えて自己啓発や越境学習も有効であることをマルな OJT をすることや上司からのインフォー

示している。それも職位があがるほど自己啓発や

マルな OJT に満足していることが仕事に関する越境学習やインフォーマルな OJT を受ける側で能力向上に強い影響を及ぼしているといえるだろなく教える側での実施が有効であることを示して

う。

いる。

105

・資質
（平均

・資質
規模（平

・資質
有無（平

・資質
発令有

図表４

仕事に関する能力向上に影響を及ぼす要因

3

標準化係数

有意確率

ベータ

標準化係数

有意確率

ベータ

性別

0.031

年齢（カテゴリ）

0.080

0.053

最終学歴

-0.006-0.053

現在の役職

0.064

0.027

*

0.007

上司から、仕事上の指導や助言を受けること

0.087

同僚から、仕事上の指導や助言を受けること-0.004*

部下や同僚に、仕事上の指導や助言をすること

0.180

***

上司や同僚の仕事のやり方を見て学ぶこと-0.206****本やマニュアルを読み、仕事の仕方を学ぶこと

0.096

応援などで担当外の仕事を経験すること

0.034

社内のミーティングなどにより、仕事に関する情報を得ること

0.071

社外の知人などから、仕事に関する情報を得ること

0.132

会社の指示で受けた教育訓練は役に立っているか：現在の仕事
において

0.034

2015 年に仕事に関わる自己啓発（会社や職場の指示によらない自発的教育訓練）を行ったか

0.064

*

あなたの能力開発に対する上司の指導や支援についてどのくらい満足しているか

0.113

***

注 1：***p<0.01 **p<0.１ *p<0.5
注 2：F 値＝17.691*** 調整済 R2 乗＝0.191

４

*

N＝

管理職の能力開発支援の現状と課題については、

 場管理職の能力開発支援の現状
職と課題「時間のとれなさ」「知識とノウハウの不足」「関
心のうすさ」といった点から詳細な分析が行われ３での分析から一般社員が仕事に関する能力向ている（山口 JILPT2017：85 － 117）
。けだし

上をはかる上で、職場管理者からの指導を含むイ

部下への能力開発支援が出来ている管理職とできンフォーマルな OJT が重要であることを明らかていない管理職がいることが明らかにされていにされた。インフォーマル OJT の主要な担い手る。それではその背景には何があるのか――。山は職場の管理職であるから、依然として管理職は口（2017）の指摘する「時間のとれなさ」「知識

部下の能力開発を支援する上で重要な役割を果たとノウハウの不足」「関心のうすさ」の背景と例しているといえるだろう。

えば管理職のプレーイング・マネージャー化とは関連しているかもしれない。すると管理業務の時（１）分析のねらい
職場管理職の能力開発支援の現状と課題を明らかにするという以上、まず現状がどのようなもの

間配分面から管理職の類型を構成し、能力開発支
援上の課題を類型別に考察することは有意義なことであると考える。

かを考察する必要がある。どのような管理職が、どのような職場で、どのような管理活動を行い、その中でどのように部下の育成支援をしているの（２）業務時間の配分からみた管理職の類型
化

か、その実態把握が枢要点となる。その把握に際

ここでの分析の枠組みとしては、どんな管理職

して３では、職場管理職の能力開発支援の課題にが、どんな職場で、どのように能力開発支援を行っ

ついて、管理職が業務時間をどう配分しているか、ているかが基本となる。

その割合に注目した類型別の考察を試みる。職場
106

管理職は多様な役割を担っていることから、管日本企業の能力開発の現状と課題

理職の役割に注目することで複数の類型を構成す

なると割合が高くなっている一方で、c 社外の打ることができる。ここでは管理職の業務時間の配

ち合わせ・会議の時間配分は実際には多いが、望分に着目して類型を構成してみたい。そのうえでましい時間配分では低くなっている。つまり実際管理職と職場の属性、管理業務の時間配分上の特には打ち合わせ・会議時間が多いが、それを職場

徴、能力開発支援の内容について分析を行う。

メンバーの指導・育成に振り向けるのが望ましい

労働政策研究・研修機構（2017）の職場管理職の調査票では、管理職の業務を「a 予算管理・
職場管理・人事管理等の管理業務」、「b 職場のと考えているともいえる。
図表５

一員としての担当業務（a 管理業務以外の専門業

業務時間全体を 100 とした場合の各業務に従事した時間比率（平均）②職場の業績
①先月 1 カ月向上にとり望ま間の時間配分
しい時間配分
（％）
（％）

務）
」
、
「c 社内・社外の打ち合わせ・会議」、「d 職
場メンバーの指導・育成」、「e その他」に区分し、それらの業務時間全体に占める比率を尋ねた（業
務全体を 100 とした場合の各業務の比率を数値で記入）。その際に①先月 1 カ月間に a ～ e の各業務に従事した時間のおよその比率と②管理する職
場の業績を向上させる上で望ましい時間配分、の2 点から回答を求めた。その結果が図表５である。
まず先月 1 カ月間の時間配分でみると、最も割合が高いのは b 職場の一員としての担当業
務（36.4 ％）で、これに a 予算管理等管理業務

a 予算管理・職場管理・人事管理等の管理業務

23.3

26.6

b 職場の一員としての担
当業務（a 管理業務以外の専門業務）

36.4

27.8

c 社内・社外の打ち合わ
せ・会議

21.2

17.7

d 職場メンバーの指導・
育成

12.1

21.9

7

5.9

100

100

e その他
合計

（23.3％）、
c 社内・社外の打ち合わせ・会議（21.2％）が続き、d 職場メンバーの指導・育成の割合はこれらの時間配分上の特徴を踏まえて、ここで12.1％と最も低い。職場管理職の業務それ自体をは、①先月 1 カ月間の時間配分の回答が平均以上

時間配分面から分析すると、管理職の行動の時間でありかつ②職場の業績向上にとり望ましい時間

配分のうち最も高い割合を占めているのは、部下配分の回答が平均以上かどうかに着目して４つのの能力開発というよりも職場の担当業務である。

管理職類型を構成した。すなわち、a ～ d につき、

これはプレーイング・マネージャーという言い方

実際の配分も業績向上面から望ましいとする認識にそっていうとプレイヤーとしての仕事がまずはも平均以上の者を、それぞれ a 予算管理等管理業

大きな比重を占めていることを意味している。管

務注力型管理職、b 職場の担当業務注力型管理職

理職とは管理的地位に立つ者を指すわけだが、職（この類型は時間配分面からみるとプレーイング・

場の一員としての担当業務の遂行に多くの管理職

マネージャー型ともいえるだろう）、c 社内外会

は時間を割いているという現実が重要であろう。

議注力管理職、ｄ職場メンバー育成注力型管理職

次に職場の業績向上にとり望ましい時間配分と呼ぶことにする。

は、b 職場の一員としての担当業務（27.8％）,a

なお、これら 4 つは類型として命名しているが、予算管理等の管理業務（26.6％）についで ,d 職場

あくまで時間配分上の区分であるから、相互にメンバーの指導・育成（21.9％）がきて , 最後に排他的なものではなく例えば a の類型にも b ～ d

c 社内外の打ち合わせ・会議（17.7％）となっての要素を含むことになり、相互に重複があることいる。実際の時間配分と望ましい時間配分には差に注意されたい（例えば、現実には部下育成ばか異がある。例えば実際の職場メンバーの指導・育りやって他の管理業務は全く行っていない管理職成の割合は最も低いものの、望ましい時間配分とは想定困難なことによる）
。
107

図表 6

は少なく、社内外会議注力型と予算管理等業務注

管理職類型のなかで職場メンバー育成型管理職の占める割合（単位：％）予算管理等の管理業務注力型管理職（255 人）力型で 3 割強とやや多くなっている。

36.1（92 人）

管理職の職場はどのような部門が多いかとみる

職場の担当業務注力型管理職（296 人） 24.7（73 人）と、予算管理等業務注力型と職場の担当業務注力

社内外会議注力型管理職（233 人）型では総務が多い一方で、社内外会議注力型では47.6（111 人）

人事労務、職場メンバー育成注力型ではサービス
図表６は、a 類型～ c 類型のうち、d 類型の占提供が多くなっている。

める割合をみたものである。それによると、予算

職場の人数は 9 人以下の割合を示した。9 人以

管理等の管理業務注力型管理職のうち 36.1％が、下の割合が最も多いのは職場の担当業務注力型、職場の担当業務注力型管理職のうち、24.7％が、予算管理等業務注力型がこれに次ぐ。社内外会議

社内外会議注力型管理職のうち 47.6％が、それぞ注力型と職場メンバー育成注力型ではやや少な

れ職場メンバー育成注力型管理職でもある。すない。

わち、予算管理等管理業務だけでなく、職場メンバーの指導・育成にも力を注いでいることになる。

（３）業務時間配分からみた管理職の類型とその属性（４）職場管理職の部下の能力開発支援、部下の能力向上意欲評価、自分の役割理
解度、部下の能力開発に関する人事部門との連携など（３）では、業務時間配分からみた管理職類型（３）では、時間配分面からみた管理職類型のの属性（性別、年齢、最終学歴、役職など）及び属性についてみた。
（４）では、時間配分面から職場の属性（部門、職場の人数など）についてみ

みた管理職の部下の能力開発支援の現状についててみたい（図表７）。

分析する（図表８）。

いずれの類型も、性別では男性が多く 8 割強をまず部下の能力開発支援がどの程度出来ている

占めている。最も多い年齢区分は 40 歳代であると思うか、その結果を「十分できている」と「あが、その割合は多い順に、社内外会議注力型、職る程度出来ている」の合計でみると、最も多いの場の担当業務注力型、予算管理等管理業務注力

は職場メンバー育成注力型であり 45％を占める。

型、職場メンバー育成注力型となる。最終学歴で以下、予算管理等業務注力型（35.7％）、社内外

最も多いのは大卒文系で 4 割強を占める。役職で会議注力型（31.5％）が続き、職場の担当業務注は、課長と部長が多いが、その割合に差異があ力型が 29.6％と最も少ない。業務時間配分で部下る。課長層が最も多いのは職場の担当業務注力型の指導・育成に時間を割いており、さらに部門業（61.4％）
であり、
職場メンバー育成注力型（57.1％）

績向上のためにももっと指導・育成に時間を割くがこれに次ぐ。一方、部長層はこの二つの類型でことが望ましいと考える管理職の行動と考え方が

図表７

時間配分面からみた職場管理職及び職場の属性 ( 単位：％）

時間配分面での管理職類型管理職

学歴
役職
性別
年齢
（大卒文系）（課長；部長）（男性）（40歳代）

職場部門
（最多）

職場の人数
（9人以下）

予算管理等管理業務注力型管理職（333人） 82.9

41.7

45.9

55.3:30.3

総務20.738.7

職場の担当業務注力型管理職（368人）

41.8

43.5

61.4:16.3

総務20.749.5

84.5

社内外会議注力型管理職（315人）

87.3

43.2

44.8

52.1:31.1

人事労務17.5

36.2

職場メンバー育成注力型管理職（233人）

82.4

40.3

43.3

57.1:25.8 サービス提供17.6

36.5

注：それぞれの類型を構成する判断基準は、「業務時間全体を 100としたときの先月 1か月間の時間配分」が回答者平均以上の者、かつ「職場の業績向上にとり望ましい時間配分」が回答者の平均以上の者とした。なお、
4つの類型間には重複がありうる。

108

日本企業の能力開発の現状と課題

図表８

時間配分面からみた管理職類型別部下の能力開発支援等
会社の自分
への期待役
割の理解度
4

部下の能力
開発に関する
人事部門との
連携 5

部下の能力
開発支援が
出来ている程
度2

部下能力向
上意欲への
評価 3

予算管理等管理業務注力型管理職（333 人）

35.7

53.1

74.2

45.9

48.1

職場の担当業務注力型管理職（368 人）

29.6

50

54.4

34.9

48.7

社内外会議注力型管理職（315 人）

31.5

55.9

74

39

49.8

職場メンバー育成注力型管理職（233 人）

45

60.9

74.3

40.8

50.1

時間配分面での管理職類型管理職 1

労働時間 6

注 1：それぞれの類型を構成する判断基準は、「業務時間全体を 100としたときの先月 1か月間の時間配分」が回答者平均以上の者、かつ「職場の業績向上にとり望ましい時間配分」が回答者の平均以上の者とした。なお、4つの類型間には重複がありうる。
2：「十分できている」と「ある程度出来ている」の合計（単位：％）3：「高い」と「どちらかと言えば高い」の合計（単位：％）4：「十分理解している」と「ある程度理解している」の合計（単位：％）5：「十分連携出来ている」と「ある程度連携出来ている」の合計（単位：％）6：週実労働時間（単位：時間）

この結果に反映されている。対して能力開発支援

そして職場の担当業務注力型が 34.9％と最も低くが出来ている割合が最も低いのは職場の担当業務なっている。

注力型である。これは管理職としての業務よりもこれらのことから、部下の能力開発に関する支部門の一員としての担当業務に時間を割いている

援の評価が高い職場メンバー育成注力型は、部下ことから、一種の「プレーイング・マネージャー」の能力向上意欲を高く評価し、人事部からの自分的性格が最も強い類型であり、その意味では部下への役割をよく理解している一方で、職場の担当の能力開発支援にはあまり時間をさけないという業務注力型は、職場での自分の業務に追われてか、

現状を反映しているとみることができる。

部下の能力開発支援や人事部との連携も不足し、このような類型の特徴の解釈は、以下の部下の能力向上意欲への評価、会社の自分への期待役割

人事部からの役割期待もよく理解できていない傾向があるということができよう。

の理解度とも関連していると考えられる。すなわ
ち、部下の能力向上意欲への評価をみると、最も（５）部下の管理や指導の仕方

高いのは職場メンバー育成注力型（60.9％）であ

時間配分面からみた管理職類型別部下の管理り、社内外会議注力型（55.9％）、予算管理等業や指導の仕方について分析したものが図表９であ

務注力型（53.1％）がこれに続き、職場の担当業る。

務注力型が 50.0％と最も低い。
また会社の自分への期待役割の理解度（「十分

１「利益や売り上げなど会社への貢献を第一に考理解している」と「ある程度理解している」の合計）

えている」

をみると、最も高いのは職場メンバー育成注力型

２「職場の代表として会社に意見している」（74.3％）であり、予算管理等業務注力型（74.2％）、

３「部下の労働条件をできる限り守ろうとしてい社内外会議注力型（74.0％）がこれに続き、職場る」の担当業務注力型が 54.4％と最も低い。

４「部下の仕事と家庭生活の両立に配慮している」

最後に、部下の能力開発に関する人事部門との５「職場の目標を部下に共有させている」

連携評価をみると、最も高いのは予算管理等業務

６「部下それぞれの仕事ぶりを、よく把握しよう

注力型で 45.9％だが、職場メンバー育成注力型がとしている」

40.8％とこれに次ぎ、社内外会議注力型が 39％、７「部下に、評価や仕事の割り振り等について丁
109

図表９

時間配分⾯からみた管 理職 類型 別部 下の 管理 や指 導の 仕⽅（MA：％）

図表９
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

時間配分面からみた管理職類型別部下の管理や指導の仕方（単位：％）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

16

寧に説明している」

以外にも関わるようにしている」といったほぼ全

８「部下の合意や納得を重視している」ての項目について、職場メンバー育成注力型が最

９「コミュニケーションを心がけている」

も指摘率が高く、職場の一員としての担当業務注10「部下を公平に扱っている」

力型が最も指摘率が低い。

11「男女に関わらず同等に仕事の割り振りや指導・

第 2 に、職場メンバー育成注力型が職場の一員

助言をしている」

としての担当業務注力型よりも指摘率が低いの

12「職場内の人間関係に気を配っている」

は、「利益や売り上げなど会社への貢献を第 1 に

13「職場内での競争を促すようにしている」

考えている」のみである。

14「部下それぞれに、高い個人目標を持たせてい第 3 に、職場メンバー育成注力型よりも指摘率る」の高いものは、社内外会議注力型の「利益や売り

15「できるだけ管理的な業務以外のことにも関わ上げなど会社への貢献を第 1 に考えている」であるようにしている」

り、また予算管理等業務注力型の「部下を公平に

16「その他」扱っている」だけにとどまる。
以上のことから、職場メンバー育成注力型が最

図表９から以下が指摘できる。

も部下の能力開発に関する多様な支援を行ってい第 1 に、「部下の労働条件をできる限り守ろうるといえるだろう。

としている」「部下の仕事と家庭生活の両立に配慮している」「職場の目標を部下に共有させている」「部下の仕事ぶりを、よく把握しようとしている」「部下に、評価や仕事の割り振り等につい（６）部下の能力開発支援の方法
部下の能力開発支援の方法についてみたのが図表 10 である。

て丁寧に説明している」「部下の合意や納得を重視している」「部下とのコミュニケーションを心１「仕事を行う上での心構えを示している」

掛けている」「男女にかかわらず同等に仕事の割

２「身につけるべき知識や能力について説明してり振りや指導・助言をしている」「職場の人間関いる」

係に気を配っている」「部下それぞれの高い個人

３「仕事に必要な知識を提供している」

目標を持たせている」「できるだけ管理的なこと

４「仕事のやり方について助言している」

110

図表10

図表 10

日本企業の能力開発の現状と課題

時間配分⾯からみた管理職の類型別部下の能⼒開発⽀援の⽅法（MA：％）

時間配分面からみた管理職の類型別部下の能力開発支援の方法（単位：％）

0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

５「仕事を振り返り、考えさせている」

方について助言している」「仕事を振り返り、考６「仕事のやり方を実際に見せている」

えさせている」「仕事のやり方を実際に見せてい７「より高度な仕事を割り振っている」

る」「より高度な仕事を割り振っている」「仕事の

８「仕事の幅を広げている」

幅を広げている」「後輩の指導を任せている」「業

９「後輩の指導を任せている」

務に関するマニュアルを配布している」「次に目

10「業務に関するマニュアルを配布している」

指すべき仕事や役割を示している」「目指すべき11「次に目指すべき仕事や役割を示している」

人材像を明確に示している」「会社の人材育成方

12「目指すべき人材像を明確に示している」

針について説明している」「現在の仕事について

13「会社の人材育成方針について説明している」

相談に乗っている」「今後のキャリアについて相14「現在の仕事について相談に乗っている」

談に乗っている」「今後のキャリアについて目標

15「今後のキャリアについて相談に乗っている」

を示している」「能力向上を人事評価に反映して

16「今後のキャリアについて目標を示している」

いる」「自己啓発ができるよう勤務時間に配慮し

17「能力向上を人事評価に反映している」ている」「研修・セミナー等に関する情報を提供

18「自己啓発ができるよう勤務時間に配慮していしている」について職場メンバー育成注力型の指る」

摘率が最も高い。

19「研修・セミナー等に関する情報を提供していまた「仕事に必要な知識を提供している」「仕る」

事のやり方について助言している」「仕事のやり20「その他」方を実際に見せている」「仕事の幅を広げている」

21「能力開発に関する支援はしていない」

業務に関するマニュアルを配布している」を除くそれによると、選択肢のすべてについて、つまり「仕事を行う上での心構えを示している」「身

すべてについて、職場の担当業務注力型の指摘率が最も低い。

につけるべき知識や能力について説明している」

これらのことから、部下の能力開発支援の方法「仕事に必要な知識を提供している」「仕事のやりについても５でみた部下の管理や指導の仕方につ111

いてみたことと同様の傾向――すなわち職場メン

9「男性の部下にも女性の部下にも区別なく仕事

バー育成注力型がすべての項目について最も指摘を割りふる」

率が高いこと、職場の担当業務注力型の指摘率が
図表 11 によると以下が指摘できる。

最も低いこと――が見出されたといえるだろう。

すなわち、「女性社員に管理職昇進への意欲を持たせるよう働きかける」「能力ある女性を管理（７）女性正社員への方針や行動
女性正社員への方針や行動について時間配分

職に昇進させるよう、人事部門に働きかける」「男

面からみた管理職の類型別に分析した結果が図表

女区別なく評価し、昇進させる」「男性優遇の評

11 である。

価や行動をとっていないか常に気をつける」「女
性の育児や家庭責任に常に配慮する」「出張命令

1「女性社員に管理職昇進への意欲を持たせるよや残業命令において男女の区別をしない」「悩んう働きかける」でいる女性社員の相談に乗るようにしている」「男

2「能力ある女性を管理職に昇進させるよう、人性の部下にも女性の部下にも同じように接する」

事部門に働きかける」「男性の部下にも女性の部下にも区別なく仕事を

3「男女区別なく評価し、昇進させる」

割りふる」といった選択肢の全てについて職場

4「男性優遇の評価や行動をとっていないか常にメンバー育成注力型が最も指摘率が高く、すべて気をつける」の選択肢について職場の担当業務注力型が最も低

5「女性の育児や家庭責任に常に配慮する」

い。

6「出張命令や残業命令において男女の区別をしこれらのことから、女性正社員への方針や行動ない」

についても、昇進意欲を持たせるような働きかけ

7「悩んでいる女性社員の相談に乗るようにしてをすることや男女の区別なく評価したり接したりいる」

しているのは職場メンバー育成注力型であり、そ8「男性の部下にも女性の部下にも同じように接の対極にあるのが職場の担当業務注力型であるこする」とが明らかとなった。

図表11

図表 11

時間配分⾯からみた管理職の類型別⼥性正社員への⽅針や⾏動（MA：％）

時間配分面からみた管理職の類型別女性正社員への方針や行動（単位：％）

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

1

2

3

4

5

6

8

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

注：数値は「かなり当てはまる」と「ある程度当てはまる」の合計

112

7

9

日本企業の能力開発の現状と課題

それによると、職場メンバー育成注力型管理職（８）部署で部下育成することの利点
社員の能力開発は複数の場でなされるが、自分が自部署で部下育成する利点を指摘する割合が高の部門で部下の能力開発することにはどのようない。職場メンバー育成注力型管理職は、すべての利点があると管理職は考えているのか。部署で部

項目――すなわち、「各社員の希望や能力水準を下の育成をすることの利点をみたものが図表 12

踏まえた育成・能力開発ができる」「各部署の仕である。

事内容や仕事上のニーズを踏まえた育成・能力開発ができる」「研修内容に各部署のニーズを反映

１「各社員の希望や能力水準を踏まえた育成・能

できる」「育成・能力開発担当者が多くなる」「人

力開発ができる」

事部門のみでは実行しきれない育成・能力開発が２「各部署の仕事内容や仕事上のニーズを踏まえできる」「各部署の業務に関するエキスパートをた育成・能力開発ができる」

育成できる」「部下の育成・能力開発に対する管３「研修内容に各部署のニーズを反映できる」

理職の意識を高められる」「管理職自身の育成・

４「育成・能力開発の担当者が多くなる」

能力開発につながる」「職場での育成・能力開発

５「人事部門のみでは実行しきれない育成・能力を充実させることで、教育訓練の費用を抑制でき開発ができる」る」の指摘率が最も高い。
第 2 に、これに比べると、他の管理職類型では、

６「各部署の業務に関するエキスパートを育成できる」

自部署での育成に利点があると考える割合が低く

７「部下の育成・能力開発に対する管理職の意識なる。とくに職場の担当業務注力型管理職では、を高められる」「各社員の希望や能力水準を踏まえた育成・能力

８「管理職自身の育成・能力開発につながる」

開発ができる」「人事部門のみでは実行しきれな

９「管理職自身の育成・能力開発につながる」

い育成・能力開発ができる」を指摘する割合が低10「その他」い。

11「とくにメリットはない」

図表12

図表 12

部署で部下育成することの利点（MA：％）

部署で部下育成することの利点（単位：％）

0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

11

113

（９）管理職からみた部下育成への人事部の取組

ると、予算管理等の管理業務注力型が 4 つ（「会社としての育成・能力開発方針の作成・周知」

職場管理職が部下育成する際には様々な支援を「求める人材像に関する意識のすり合わせ」「セミ必要とすると考えられるが、育成に関する人事部

ナー・研修に関する情報の提供」）、社内外会議注の取り組みについてはどうみているのだろうか。

力型（「部下育成に関する情報提供」）と、職場メ

図表 13 は、部下の育成・能力開発のために人事ンバー育成注力型（「部下育成に関する情報提供」）

部がどのようなことに取り組んでいるのかをみたがそれぞれ 1 つである。
第 2 に、職場の担当業務注力型管理職の指摘率ものである。

は、全てについて低い。すなわち「会社として
１「会社としての育成・能力開発方針の作成・周知」の育成・能力開発方針の作成・周知」「求める人

２「求める人材像に関する意識のすり合わせ」材像に関する意識のすり合わせ」「セミナー・研３「セミナー・研修に関する情報の提供」

修に関する情報の提供」「部下育成に関する情報

４「部下育成に関する情報提供」

提供」「部下育成に関する管理職研修」「部下の育

５「部下育成に関する管理職研修」

成・能力開発を管理職の評価項目とする」「育成・

６「部下の育成・能力開発を管理職の評価項目と能力開発に関わる管理職の負担を考慮した要員配する」

置」「部下育成に関するコンサルティング」「個別

７「育成・能力開発に関わる管理職の負担を考慮の社員の育成に関する助言・意見交換」についてした要員配置」

４つの類型の中で、最も低く、「管理職を対象と

８「部下育成に関するコンサルティング」

した取組みはとくに行っていない」だけが最も高９「個別の社員の育成に関する助言・意見交換」

くなっている。

10「管理職を対象とした取組みはとくに行っていない」（10）部下の能力開発支援の課題
職場管理職は、部下の育成・能力開発を行う上これによると以下が指摘できる。

でどのような課題があると考えているのか。図表

第 1 に、指摘率の最も高い項目の数についてみ14 は、部下育成上の課題をみたものである。

図表13 部下育成への⼈事部の取組（MA：％）

図表 13 部下育成への人事部の取組（単位：％）
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

114

1

2

3

4

5

6

7

8

9

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

10日本企業の能力開発の現状と課題

９「とくに課題はない」

それによると、４つの類型間でそれぞれの課題
項目――「育成・能力開発のための知識やノウハ

このことはどの類型においても全体的に指摘率

ウが足りない」「育成・能力開発に対して関心がの高かった課題――すなわち「育成・能力開発のもてない」「過度な負担がかかる」「会社全体のニー

ための知識やノウハウが足りない」「育成・能力ズに合わせた育成・能力開発ができない」「業績開発を行う時間的余裕がない」「業績上の目標達

上の目標達成に追われて、育成・能力開発を後回成に追われて、育成・能力開発を後回しにせざる

しにせざるをえない」「育成・能力開発を行う時をえない」――が課題であることを意味している

間的余裕がない」「人事部門との役割分担があいといえるだろう。

まいになる」「とくに課題はない」－－の指摘率

第 2 に、とはいえ、職場の担当業務注力型管理の差異は総じて小さい。またこれまでの差異のみ

職についてみると、最も指摘率が高かったのは「育られた職場の担当業務注力型管理職と職場の担当

成・能力開発を行う時間的余裕がない」であり、業務注力型管理職とに注目しても、総じて差異は担当業務に注力することで部下育成に時間が割き小さいといえる。

にくい事情が示唆されている。

１「育成・能力開発のための知識やノウハウが足（11）管 理職類型別にみた満足度、仕事と仕事以外の関心度、労働時間

りない」
２「育成・能力開発に対して関心がもてない」

管理職類型別に満足度、仕事と仕事以外の関心
度、労働時間をみたものが図表 15 である。

３「過度な負担がかかる」
４「会社全体のニーズに合わせた育成・能力開発

図表 15 から以下が指摘できる。

ができない」

第 1 に、総合満足度についてみると、職場メン

５「業績上の目標達成に追われて、育成・能力開

バー育成注力型が最も高く、予算管理等の管理業

発を後回しにせざるをえない」

務注力型、社内外会議注力型がこれに続き、職場

６「育成・能力開発を行う時間的余裕がない」の担当業務注力型が最も低い。
第 2 に、他の満足度についても、職場メンバー

７「人事部門との役割分担があいまいになる」
８「その他」

図表14

図表 14

育成注力型は、能力獲得機会、休日・休暇の満足

部下の能⼒開発⽀援の課題（MA：％）

部下の能力開発支援の課題（単位：％）

0.5
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0

1

2

3

4

5

6

7

8

予算管理等管理業務注⼒型管理職

職場の担当業務注⼒型管理職

社内外会議注⼒型管理職

職場メンバー育成注⼒型管理職

9115

図表 15

管理職類型別にみた満足度、WLB 重視度（単位：％）

時間配分面での管理職類型管理職

仕事と
満足度
満足度
満足度
満足度
満足度
満足度
総合的 生活のうち（労働（休日・ （仕事の （能力獲得 （キャリア
（収入）
満足度
仕事に
時間）
休暇）
量）
機会） 見通し）
関心ある

予算管理等管理業務注力型管理職（333人）

55.2

52.8

57.6

40.5

54

39

64.2

53.4

職場の担当業務注力型管理職（368人）

43.6

45.9

56

36.9

47.6

31.2

54.9

49.7

社内外会議注力型管理職（315人）

55.9

49.5

56.8

38.1

50.8

33.7

62

52.4

職場メンバー育成注力型管理職（233人）

55

52.3

65.2

39.4

56.7

38.6

64.4

52.4

度は 4 類型中最も高い一方で、職場の担当業務注のキャリア管理システムといってよい。他方、社

力型は、収入、労働時間、休日・休暇、仕事量、員個人が自分のキャリアを自分で決める余地は、能力獲得機会、キャリア見通しの満足度が最も低

皆無とはいわないまでも、依然少数である。
（２）３での分析からは以下が要約として指摘い。
第 3 に、仕事と仕事以外の関心について「仕事できる。すなわち「上司からの仕事上の指導やに関心がある」と回答した割合については、予算助言をうけたこと」を、指導者訓練を受けたト

管理等の管理業務注力型が最も多く、社内外会議

レーナーが訓練対象の社員にフォーマルに教える

注力型、職場メンバー育成注力型がこれに続き、OJT と区別された意味でインフォーマルな OJT

職場の担当業務注力型が最も低い。

とみなすなら、一般社員の能力開発の方法として

最後に、週実労働時間をみると、長い順に、職最も多いのはインフォーマルな OJT である。ま場メンバー育成注力型、社内外会議注力型、職場た仕事に関する能力向上に影響を及ぼしているのの担当業務注力型、予算管理等業務注力型となり、は部下や同僚にインフォーマルな OJT をするこ

職場メンバー育成注力型が最も長い。

と、上司からのインフォーマルな OJT に満足し以上のことから、職場メンバー育成注力型は職ていることであるといえるだろう。

場の担当業務注力型に比べると労働時間はやや長（３）４ではインフォーマル OJT の主要な担い

く、仕事への関心が高い一方で、総合満足度のほ手である職場の管理職の部下能力開発支援の内容

かすべての項目について満足度が高い。

について時間配分面からみた管理職の類型別に分析した。まとめとして以下が指摘できる。

５

結論と含意

第 1 に、職場管理職の業務を時間配分面から分析すると、管理職の行動の時間配分のうち最も高これまで本稿では、２で企業主導の能力開発・い割合を占めているのは、部下の能力開発というキャリア管理システムの現状を、また３で人材育

よりも職場の担当業務である。これはプレーイン

成・能力開発の主たる方法について分析した。そグ・マネージャーという言い方にそっていうとプの上で、４で職場管理職の能力開発支援の現状とレイヤーとしての仕事が大きな比重を占めている

課題について考察してきた。要約として以下が指ことを意味している。管理職とは管理的地位に立摘できる。

つ者を指すわけだが、職場の一員としての担当業（１）２での分析から、社員の組織内キャリア

務の遂行に多くの管理職は時間を割いているとい形成のありよう（採用、配置、異動、昇進）を決う事実が重要であろう。とはいえ管理職は、予算めているのは、明らかに人事部であり、それらの管理、職場管理、人事管理等の管理業務も遂行し活動は統合されていることからそれを人事部主導ている。時間配分面からみてその割合は担当業務

116

日本企業の能力開発の現状と課題遂行に次いで高く、これらの管理業務と関連して第３に、業務時間の配分面からみた管理職の社内外打ち合わせ・会議業務の時間配分割合にも類型にそってみると、部下の能力開発支援行動に時間を割いている。

は濃淡がみられた。職場メンバーの指導・育成注

本稿の主たる関心事である職場メンバーの能力

力型の管理職の部下の能力開発支援行動を具体的開発支援に引き付けていうと、部下育成への時間にみると、他の類型の管理職よりもより多くの支配分は、担当業務遂行や管理業務に比して低いレ

援行動を行っており、これに予算管理等の管理業

ベルに留まることを意味する。職場に学習機会が

務注力型、社内外会議注力型の管理職が続き、最あり、その意味で職場に学習要素があるとはいえ、も能力開発支援行動の割合が低かったのは職場の管理職は教師ではないし、部下も学生ではない。

担当業務注力型の管理職であった。この類型をプ

実際の時間配分面からみると管理職の管理業務遂

レーイング・マネージャー型と言い換えるなら、行があって指導・育成があるという当然ともいえ

このプレーイング・マネージャー型管理職の業務る事実を認識しておくことは重要である。とはい

時間配分面での職場メンバーへの指導・育成へのえ、職場の業務向上からみて望ましい時間配分と時間は少ないだけでなく、部下の能力向上意欲へ

なると、会議時間が減りメンバーの指導・育成への評価、会社の自分への期待役割の理解度、さらの時間配分が増えていたのも事実であり、本稿のには部下の能力開発に関する人事部門との連携へ関心にとって重要である。

の評価、女性正社員への方針や行動、自部門で部

第２に、インフォーマルな OJT としての部下下育成することの利点、といったすべての取組みの能力開発支援の内容は多岐に及ぶ。重要なのは、の弱さとも関連している。また総合的満足度も４能力開発支援の内容には、仕事に関連した知識やつの類型のなかで最も低い。

情報の提供、仕事のやり方の助言と並んで、高度職場の担当業務注力型の管理職類型の職場人数

な仕事を割り振ることや、次の仕事で目指すべきは他の類型と比べて相対的に少ないが、中間管理こと、キャリアについての相談なども含まれてい職の部下数の減少傾向が今後も続くとするなら、るという点である。知識やスキルの伝達が OJT

そのことの人材育成にとって持つ含意は重要といの基本であるとはいえ、管理職は職場での仕事遂

わねばなるまい。

行が基本にあり、それを回すという観点から部下に、（ときに将来を含めて）仕事を割り振り、目

注標を与え、キャリアの相談にのるなどの行動をし

１） この調査は、2016 年 1 ～３月にかけて実施された。

ている。この多様な支援行動の中に訓練的要素

企業調査は、日本全国の従業員 300 人以上の民と仕事管理的要素（佐藤 2016：100）が混在し間企業・法人 9854 組織を対象とし、531 組織かているという事実を確認しておくことが重要であら有効回答を得た（有効回収率：5.4％）。また管る。

理職調査については 954 人の管理職から、従業

このことは業務の時間配分面からみても当ては

員調査については 1871 人の正社員から回答を得まる。例えば予算管理等の管理業務注力型管理職ている。なお、調査プロジェクトメンバーは、藤本真のうち 36.1％は職場メンバー指導・育成注力型管（労働政策研究・研修機構）、佐野嘉秀（法政理職であり、完全に排他的ではなく重複がある。

大学）、山口塁（労働政策研究・研修機研究協

このことは他の類型間にも当てはまるのである。

力員・法政大学大学院）、高見具弘（労働政策

換言すれば、管理職は、管理業務や担当業務、会研究・研修機構）である。本稿で使用するデータは、

議業務に時間に注力しながらも、部下の能力開

JILPT データアーカイブから提供を受けた。

発支援にも時間を割くことで職場のメンバーの指導・育成を行っているのである。
117

参考文献または引用文献
佐藤厚（2004）「中間管理職は不要になるのか？」『日本労働研究雑誌』第 46 巻第 4 号, pp.30-33
佐藤厚（2016）『組織の中で人を育てる』有斐閣
佐藤厚（2022）『日本の人材育成とキャリア形成―日英独比較』中央経済社（近刊予定）
労働政策研究・研修機構（2017）『日本企業における人材育成・能力開発・キャリア管理』働政研究報
告書 No.196

Dore,P.R(1997)The Distinctiveness of Japan,in
C.Crouch and W.Streeck(eds.),Political
Economy of Modern Capitalism:Mapping
Convergence of Diversity,Sage.pp.19-32.
Osterman,P.(2008)The Truth About Middle
Managers,Harverd Business Press.
小池和男・猪木武徳（2002）『ホワイトカラーの人材形
成――日米英独の比較』東洋経済新報社
脇坂明（2019）「OJT 再考」『学習院大学経済経営研究所年報』第 33 巻 ,pp.59-89
中原淳（2010）『職場学習論』東京大学出版会
石山恒貴・伊達洋駆（2022）『越境学習入門』日本
能率協会マネジメントセンター
松尾睦 2013『成長する管理職』東洋経済新報社
坂爪洋美・高村静（2020）『管理職の役割』中央経済社
山口塁（2017）「上司による部下への能力開発支援の現状と課題」 労働政策研究・研修機構『日本企業における人材育成・能力開発・キャリア管理』
労働政研究報告書 No.196,pp.85-117.

118

日本企業の能力開発の現状と課題

Current Situation and Issues of Human Resource
Development in Japanese Companies-- Focusing on skill development support
for workplace managers
SATO Atsushi

The purpose of this paper is to clarify

trained formally, then in general Informal

the current status of skill development in

OJTisthemostcommonmethodofemployeeJapanese companies by analyzing data fromskill development. In addition, it can be said

JILPT (2017). In this paper, we analyzed

that informal OJT for subordinates andthe current status of company-led skillcolleagues and satisfaction with informal

development and career management

OJT from superiors have an impact on thesystems in 2, and the main methods of

improvement of work-related skills. (3) Based

human resource development and skillonthis,inSection4,weanalyzedthecontent

development in 3. In addition, in Section 4,

of support for subordinate skill development

wehaveconsideredthecurrentsituationandof managers, who are the main players of

issues regarding skill development support

informalOJT,bytypeofmanagersfromthefor workplace managers. The following

aspectoftimeallocation.

can be pointed out as a summary. (1) From

First, when we analyze the work ofthe analysis in 2, it is clear that career

managers in the workplace from the aspectdevelopment is decided by the personnel

of time allocation, it is the work in charge

department-led career management system,

of the workplace rather than the abilityand there is a little room for individual

developmentofsubordinatesthatoccupiesthe

employeestodecidetheirowncareers.Ifnot,highest proportion of the time allocation for

they are still in the minority. (2) From theactionsofmanagers.

analysis in 3, the following can be pointed

Second, and related to this, the content ofoutasasummary.Inotherwords,if “ havingsubordinatesʼ ability development support as

received work guidance and advice from

informalOJTiswide-ranging.

superiors” is regarded as informal OJT in

Thirdly, when we look at the types ofthesensethatitisdistinguishedfromformalmanagerialpositionsintermsoftheallocation

OJT that trainers who have undergone

ofworkhours,wecanseethatsubordinatesʼ

instructor training teach employees to be

ability development support behavior

119varies. Looking speciﬁcally at the ability

those in other types of managerial positions.

developmentsupportbehaviorofsubordinates

On the other hand, the lowest ratio of skillin managerial positions focused on guidancedevelopment support behavior was found in

and training of workplace members, they

managerswhofocusedontheirdutiesinthe

performed more supportive behaviors than

workplace.

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