第108回PMAJ関西例会「グローバル事業展開の勘所の研究」

2013.07.12 開催

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2013.07.12 開催

グローバル化の流れは避けられない。

企業の海外進出で失敗、特に大失敗をしているケースが数多く見られるが、グローバル進出のための情報が多い中、矛盾してる情報も沢山氾濫し、戸惑いことも多い。
そのような環境下で、中小企業が注力すべき勘所とは何か？ビジネス要件の分類整理を試み、海外進出を成功裏に収めるための“勘所”を抽出するとは何かを考えてみることにした。
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１０名の参加メンバーが集まった・・・
２０１２年６月、初回ミーティング
メンバー
リーダー：戴 春莉
サブリーダー：友久 国雄
メンバー：小田 久弘
太田 隼人
桐石 義高
国谷 勝己
坂井 剛太郎
坂口 幸雄
坂根 達彦
下野 善弘
オブザーバー：海蔵 三郎

メンバーの背景テーマの選定＜メンバーの立場＞■経営者■経営コンサルタント■プロジェクトマネージャ■グローバルビジネス
営業マネージャ■システムエンジニア■グローバル事業
現場マネージャ立場と経験が違うため、＜グローバル事業経験＞■長期・大規模■長期・中小規模■短期・中小規模■未経験

やりたいこと、やりた
くないことはまちまち、具体的なテーマに絞るのは難しい・・・

しかし意見がバラバラでなかなかまとまらない

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活動目標がなかなかまとまらない, まとまりそうにもない

原因・グローバルビジネスの定義や定義が曖昧
・声の大きな人、小さな人
・強引な人、大人しい人
・多忙で参加出来ない人
・バックグランドが異なるために考え方や価値観が異なる

どのようにまとめるかといった議論の中で、何かよいアイディアはないか？
恣意性を排して、ロジカルに活動目標を決めるためにInterpretive Structural Model構造分析手法を試しに適用してみようということになった。

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活動目標を以下の“４つのプロセス”でまとめることにした
ＳＴＥＰ1

４つのプロセス
ＳＴＥＰ２

全員が“やりたいこと”、“やりたくないこと”を書き出す

分析項目の抽出し２２項目を設定

喧々！諤々！
ＳＴＥＰ４
活動目標の設定
① ・・・
② ・・・

ＳＴＥＰ３
分析項目の間の関係性を分析・評価
数学的手法を利用
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ＳＴＥＰ1～ＳＴＥＰ２ やりたいことから分析項目を抽出した
SI_業界特性による層別
SI_グローバル展開目的の層別
SI_経営資源別の勘所の層別
SI_仮説に基づくモデル企業へのヒアリング
SI_時系列変化の考察

KI_グローバル展開の定義
KI_成功と不成功の定義
KI_海外環境の分析ツール(５Force説)
SI_グローバル事業展開の勘所を体系立ててまとめる(必要に応じて分類する)
SI_日本の良さ、欠点、グルーバルの良さ、欠点をまとめる
SI_日本が目指すべきPM手法を体系立てる

SN_事業展開を具体的に考えている人向けのよりどころ(実践で使える)になる議論がしたい
SN_メンバーの議論、結論を第三者ツールで公平に分析したい
SN_中小企業が海外事業展開する時のポイントを研究したい
KU_グローバル事業を展開しようとする企業の為のアプローチ手法、決め手（勘所）KU_失敗から学び、成功モデルへと導くロードマップ)
KU_上記の事をいろいろな分析ツールでも理論的、実践的に立証ができれば尚良い
KU_グローバル展開する為の標準ガイダンス
TH_中国への一般的な事業展開での留意すべき重要なこと
TH_中国への事業展開での成功と失敗の事例と理由の分析
TH_SWOT分析からの事業展開ツール

OD_グローバル事業展開のをＰ２Ｍ的アプローチで見たときの勘所の明確化
OD_モデル事例研究
OD_その中で、特に重要なコンピテンシーの明確化
OD_他で応用できるものにしたい（教材化、ｅラーニング化）

業界・グローバル展開の目的
経営資源
モデル企業へのヒアリング（時系列考察）

P2M手法へ
事例設定→論理モデル？
論理モデル
日本の良さ、欠点
PM手法へ実践に使える議論～仮説ツールの応用中小企業での応用
しようとする会社のアプローチ
事例から体系化へ
ツールの応用
標準ガイダンス
中国へ
事例分析ツールの応用
一般化

P2Mのアプローチ
事例研究
総合能力の明確化・教材化

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ＳＴＥＰ1～ＳＴＥＰ２ やりたくないことから分析項目を抽出した

SI_単なる事例研究
SI_P2Mから外れた活動
SI_プロジェクトとプログラムの混同
SI_特定個人（メンバー）の興味/活動への偏重

単なる事例研究をしない
P2Mに沿う活動
研究範囲の明確？
研究会のリーダへの要求？

SI_スケジュール管理のない活動

KU_単一的な研究会になること
KU_少しの成果物も残せないこと

総合的な目線研究会のリーダへの要求

KU_自由活発な議論ができないこと
SN_書籍、ネットなどの情報収集によるケーススタディの寄せ集め
SN_第三者(人、書籍など)に偏った見解のまとめ
SN_中小企業に取って、実践で応用できない、また抽象的な議論
SN_整理は綺麗にまとまっているが、実践が困難な議論はしたくない

出回した情報の使用を避ける
中小企業での応用
花より団子

TH_想像的な議論、実例に基づかない議論

花より団子

OD_Ｐ２Ｍと離れたものになってしまうこと

P2Mに沿う活動95

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構造分析手法により関係性がある分析項目を“線”でつないで一覧表示する

インフルエンスダイアグラム １／３
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下部に活動目標の候補が出てきている

インフルエンスダイアグラム ２／３
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メンバー全員のやりたいこと、と やりたくないことを分析し、数学的な方法で纏めてみました

分析項目の全体的な関係

インフルエンスダイアグラム ３／３147

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ＳＴＥＰ４ 活動目標の設定（第４回目～第５回目）

メンバー全員が記入した■会社の規模を設定
グローバル展開の目的

業種

規模（大企業～中小企業）

・・・・

・・

・・・

思い
（例えば、背景、前提条件・・・）

1

2・・・・

3

小規模事業者の定義
従業員の数が20人(商業又はサービス業は5人)以下
中小企業の定義製造業等は資本金3億円以下又 は従業員 数300人以下
卸売業は1億円以下又は100人以下、小売業は5000万円以下又は50人以下、サービス業は5000万円以下又は100人以下
大企業の定義大企業とは前条の定義を超える企業
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グローバル展開の勘所を整理するにしても、仮定が必要であり、今回は、以下の状況のもとグローバル事業展開の勘所の研究を目標においた。

■海外進出経験：はじめてで経験なし■進出先：中国■企業規模：中小企業■業種：ITソフトウェア開発、製造業、流通■目的：原価低減、市場拡大、調査■フェーズ：グローバル化の立ち上げフェーズ

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中国への中小企業の海外進出の傾向と留意点～中国ビジネスでは“過去の成功体験や教訓”は通用しない～

数多くの中小企業が中国に進出して、様々な成功・失敗を経験している。
中国の現在のビジネス環境は “多様で“、 “競争が厳しく”、かつ“急変する”ため、ケース毎に成功・失敗の要因は様々である。
2008年頃までは日本の中小製造業は競争力があり、中国の製造業と比較しても経営資源（人材・技術・資金）で勝っていた。
しかし現在は中国企業の方が逆に優位に立っているケースが多い。
そのため“今までの日本式経営の成功体験”はもはや通用しない。
経営資源で優位性がなければ、中国に進出すべきでない。
差別化できる経営資源がなければ、中国側からも歓迎されない。
中国では１年もたてば“ビジネス環境”は大きく変わる。
それに対応した“ビジネスモデル”をタイムリーに変更する必要がある。
顧客は“ビジネスモデル”の変更の遅れを一刻も待ってくれない。
中国のビジネススピードはドッグイヤーと言われ、日本の１０倍のスピードである
2010

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中国ビジネスでは“過去の成功体験や教訓”は通用しない～事例 製造業におけるビジネスモデルの変遷～
2000年
中国のＷＴＯ加盟まで

2008年
リーマンショックまで

来料加工

進料加工

現在

現地化戦略
チャイナプラスワン・中国市場開拓

日本の親会社
日本の親会社
材料を製品出荷無償支給

現地法人
・現地法人は加工賃をもらう
現地法人のメリット・デメリット
・資金負担は少なくてすみ、リスクは少ない

材料
仕入

製品
販売
中国人材の経営者への登用
現地法人

・現地法人は材料を仕入れ、製品を販売する。

・中国資本の活用
現地法人のメリット・デメリット
・資金負担は大きくなり、リスクも大きくなる
・付加価値は大きくなる

リーマンショック以降

日本の親会社の独資
日本式経営での運営可能だったが通用しなくなる⇒(パートナ)
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プログラム、プロジェクト、ＷＢＳの関係
プロジェクト戦略
ポートフォーリオ
マネジメントＷＢＳWork

Breakdown Structure

プログラム
ス
キー
ム

シス
テム

サー
ビス

プロジェクト

ワークパッケージ

洩れなくダブりなくリストアップ

アクティビティ
プログラムの視点から海外進出のプロセス・・・を考える

新版Ｐ２Ｍ標準ガイドブックより

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2. プログラムの視点から見た海外進出のプロセス「プログラムとプロジェクト」の考え方を導入することによりプログラム全体を体系的に可視化出来る
ビジョン・ミッション、経営課題

ビジネス要件

業務フロー、SWOT分析
自社の保有する経営資源・資産

前提条件
制約条件
ス
キーム

計画
シス
テム

サービス

中国進出
プロジェクトの計画の作成

ＷＢＳ１
ＷＢＳ2

①海外進出の方針決定②概要の進出計画の作成

ＷＢＳ３③日本国内でのＦＳ

ＷＢＳ４④中国現地でのＦＳ

プロジェクトのレベル
プログラムのレベル
ＦＳ：フィーシビリティテスト

23①海外進出の方針決定■海外進出するかどうかの是非の決定
自社のビジョン・ミッションの確認、経営戦略・重要成功要因 （CSF）の確認■進出目的の明確化・・・進出の必要性の検討。
・市場の開拓・拡大、 原価低減、・調査・・部品・商品の調達拠点設置、・新規事業の立ち上げなど、・撤退戦略（撤退条件、シナリオ）も検討する■進出の目的は“自社の経営戦略”から根拠を明確にすること・リーマンショック以前はコスト削減が目的での海外進出が多く見られた。
・リーマンショック以降は市場拡大が目的での海外進出が多く見られた。
・長期的な視野（資本・人材の現地化）で検討することも重要■確認事項
・中国側の関係者（パートナー、取引先、顧客等）から歓迎されているか差別化出来る経営資源（技術・ノウハウ、人材、資金等）がないと歓迎されない
・中国で腰を落ち着けて長期的にビジネスを継続する意思（コミットメント）
・経営者はリーダーシップを発揮しているか？
・自社の推進体制の整備 （人材、技術・ノウハウ、資金）2412

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2013.07.12 開催②概要の進出計画の作成■進出に伴う採算計画案を作る
海外進出を事業として成立たせるために売上げ、投資回収の目途を検討する。
正味現在価値法で中期計画5年間の楽観的・平均的・悲観的プランもつくる。
正味現在価値 ＝ 将来キャッシュフローの現在価値－投資額＞目標利益（売上、売上原価、販売管理費等）■プロジェクトマネジメント計画書を作成する。

・中国ビジネス成功のための前提条件・制約条件の整理
・進出形態（独資、合弁、戦略的提携）、進出地域・・等の決定・信頼できるパートナーを選択
・目標を達成するための要件（ＷＢＳ）の抽出・中国現地でのフィーシビリティテストを実施・・・（自分の目で見て確認することも重要）
・法規制上の問題点の検討（自社のビジネスが現地でできるのかどうか）。
・マーケット調査 （市場規模、日系・外資系企業の進出状況の調査）
・自社の経営資源（人材、技術・ノウハウ、財務、人脈）の棚卸
中小企業の経営資源は弱体
25③日本国内でのフィーシビリティテスト■海外拠点の状況を“国内で”予備調査・・

まず現地パートナーを決める
・コンサルや銀行やジェトロの情報源も活用
・別の形態での進出はどうか（100％出資から合弁にする等）？
・販売に関すること（市場規模・市場特性・流通事情）
・生産に関すること（原材料・部品調達）
・政治・経済・社会情勢
・外資政策・法規制・税制“現地の業種・業務”
・労働事情・賃金・労働関係法規制に精通した・資金調達・金融制度
中国側パートナー
・駐在員のビザ・住環境との連携④中国現地でのフィーシビリティテスト■海外拠点の状況を“海外拠点で”予備調査
海外拠点・現地事情を自分の目で確認→３現主義"現場・現実・現物”
・現地に行って、経営者自らの目で生の情報を得る。
・取引先候補を対面で確認
・日本国内で検討したことが実際に合致しているのかの検証
・国内で調べられなかった細かな事項の調査
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留意点

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フィーシビリティテストと会社設立の許可

どこの国でも、会社設立となるとなかなか面倒となる。
直接投資には、独資、合弁、合作３種類のかたちがある。
投資目的に合った選択が必要。

1 事業進出の意向表明

中国で政府の許可を得るにはフィーシビリティテストが必要となる

2 事業化調査
フィーシビリティテスト

3 中国政府による審査・許可

フィーシビリティテストは中国政府による審査・許可のための必要条件

4 会社設立5 事業開始6 業績評価・見直し
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中国への進出成功の勘所は・トップ自らが中国の現場で先頭に立つ（確約・態度・決意・・コミットメントの表明）
・中国における差別化戦略を明確にする。
・進出目的を明確にする・信頼できる現地パートナーを見極める
・信頼できる現地パートナーを見極める・専門分野の現地人材を活用する・事前調査（FS)を入念に実施する● ● ●中小企業は、少ない経営資源をやり繰りしながら、機動力を生かして戦略的に行動する必要がある。

以上を勘案して「プログラム・プロジェクト」として全体を体系的に一貫した整合性を持って実践する
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第108回PMAJ関西例会「グローバル事業展開の勘所の研究」■異文化コミュニケーションも重要2013.07.12 開催

中国ビジネスは人間関係が基本！

①日本企業の弱点・職務に対する責任が曖昧で、権限委譲が不十分状況に応じて臨機応変に即決即断が必要
・人事制度が中国人には非明示で曖昧
日本の人事評価は格差のつかない評価制度
中国の人事評価は能力主義・実力主義②中国人の仕事観・価値観
・中国のビジネス慣習の理解
・中国の基本情報
日常生活、中国人の常識・価値観、地理、歴史、宗教、経済、文化、教育、慣習
多民族性、政治制度（共産党独裁）・信頼関係の構築方法③中国語によるコミュニケーション
ビジネス中国語の習得
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事例研究２
ITソフトウェア開発分野での事例研究

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ソフトウエア・目的（調査・市場拡大・原価低減）

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勘所１！
■プロジェクトを推進できる優れた推進者の選定【グローバル進出時の注意ポイント】が理解でき、推進できる優れたプロジェクトの推進者が必要であっても、大企業であれば企業内での選抜や育成、引抜きなどの新規採用も可能であるが、中小企業ではかなり難しい。
中小企業では経営者自身がこのプロジェクト推進者にならざるを得ないことが多いが、一方、会社としてポリシー、検討開始段階、意思決定段階での経営者としての関わりも非常に重要であり、この点では同一人物という強みがある。
最終的な結論としては、勘所の①は「経営者に集約される」、となった。
経営者が不足する点は別のプロジェクト推進者、もしくはスタッフや組織が支えるがこれらは一体である。この関係についても論議されたが、別途の課題とする。

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勘所２！
■現地パートナーの選定

次に、現地パートナーが2つ目の勘所として抽出できた。
事前調査や、実際の企業活動時に、日本の人材だけでは現地で対応できない多くの必須ポイントがある。この点で、現地パートナーは重要である。
ソフトウェア開発の場合、特に人材確保が重要である。逆に良い人材確保ができる現地パートナーがあれば、それだけで中国進出への自社の大きな強みである。
また、信頼できることも非常に重要なポイントである。もちろんGive& Takeなのだが、中国では人と人とのつながりが非常に重要である。
現地パートナーは、調査のために現地進出する段階ではまだ必須ではな
いが、それでも、信頼できる良い現地パートナーがいれば、調査は格段に早く、安く進む。

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勘所３！
■【グローバル進出時の注意ポイント 】を有効に使えること
検討段階で得られた【グローバル進出時の注意ポイント】から、ITソフトウェア開発での勘所を抽出する作業を行おうとしたが、多くの内容が挙げられたため、再度検討し直したところ、ほとんどはプロジェクトを推進する人に集約され、プロジェクトの推進者が、これらの【グローバル進出時の注意ポイント 】を有効に使えることが勘所である、と言う結論が得られた。
次に、中国進出を決めるまでの段階で、無駄なお金と時間を費やさないための進め方を流れ図としてまとめた。

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