中部圏ものづくり企業の稼ぐ力に関する調査研究報

告書

2020年3月

公益財団法人 中部圏社会経済研究所

はじめに製造業に属する中小企業は、戦後の高度成長の波に乗って成長してきたが、1970 年代以降は、度重なる危機に直面してきた。1970 年代の 2 度のオイルショック、1985 年のプラザ合意に端を発する急激な円高、1987 年のブラックマンデーと言われる株価下落、1991 年に始まるバブル崩壊、同時に改革開放政策によって開かれた超低賃金国中国の登場、1997 年のアジア通貨危機とその後の IT バブル崩壊、2008 年のリーマンショック、
2011 年の東日本大震災とその後の超円高。こういったショックは、もちろん大企業にとっても深刻な影響をもたらし、経営危機に陥り、リストラを余儀なくされた企業も少なくない。しかし、資源的な余裕のない中小企業にとって、これらの環境激変のショックはすさまじいものであったことは想像に難くない。
日本での製造活動を難しくした度重なる激震にも耐えて、現在も活動を継続している日本の中小企業は、知恵と経営努力で、しぶとくこれを克服してきた。同じ製品を同じ顧客に売って、事業を継続できた会社は少ない。
新製品開発、新しい工法の開発、あるいは新しい顧客の開拓と、大小さま
ざまな変化を起こすことで、環境変化の波を乗り切ってきた。
中小企業の生き残りは、とりわけ地方の地域経済にとっては極めて重要である。近江商人の経営哲学として「三方よし」が知られている。
「商売において売り手と買い手が満足するのは当然のこと、社会に貢献できてこそよい商売といえる」という考え方である。これを実践しているのは地域経済に根付いた中小企業である。中小企業にとって、その地域からの撤退はほとんど考えにくく、雇用を通して地域と密着した成長を目指している。
そういった意味で、中小企業の存続は、安定した地方経済の発展にとって極めて重要であり、これは本研究プロジェクトが対象とした中部圏にとっても同様である。製造業が盛んな中部圏では、特に中小製造業の問題が重要であろう。
ただし、国内の地域経済と中小企業をめぐる環境はこの 30 年で大きな変容を遂げようとしている。高度成長期は、大企業とそれを支える中小企業が、いわば二人三脚で発展を遂げてきた。国内に、中小企業を中心にした部材加工と、大企業中心の完成品製造というサプライチェーンが出来上がってきた。その典型が中部圏を中心にした自動車産業であり、また電機
機械産業などでも、大企業を頂点としたサプライチェーンに組み込まれ発展した中小企業が多く存在した。しかし、1990 年代に入ると、円高や中国の低賃金、あるいは貿易摩擦によって、大企業による生産の海外移転が加速化された。中国や東南アジアに量産拠点を移す大企業が出てくると、国内生産は大きな影響を受けた。大企業の国内生産のネットワークに組み込まれているだけでは、その中小企業の生産活動はじり貧である。国内中小企業は、大企業とともに海外に出て行くか、国内で別の事業、新しい市場を開拓する必要性に迫られることになった。
たとえば、自動車産業では、国内生産は 1990 年から 2010 年の 20 年間
で 386 万台も減少している一方で、海外生産は 992 万台も増えている。
もっとも、国内生産が減ったのは、海外生産が増えたことだけが原因ではなく、この間に、国内の市場が 282 万台も縮小したことにも大きな原因がある。

表1

日本の自動車生産・販売の内訳
単位：万台
生産
国内

販売
海外

国内

海外

総計

1990

1,349

326

778

910

1,675

2010

963

1,318

496

1,802

2,281

増減

-386

992

-282

892

606

このような変化の中で、海外生産に活路を求める中小企業もいたが、国内にとどまって事業活動を継続しようとした企業も数多く存在する。技術を磨いて海外では生産が困難な部品を輸出する企業、自動車から航空機産業に転換しようとする企業、あるいはこれまでの単品大量生産をやめて、
受注一品生産に事業モデルを転換する企業もいた。
たとえば、HILLTOP 株式会社（京都府宇治市）は、かつては自動車エンジン向けの大量生産ビジネスをしていたが、1990 年代に試作品の多品
種少量生産ビジネスに大きく転換した。また、株式会社井口一世（埼玉県所沢市）は、もともとは大量生産のプレス屋だったが、「金型レス」をうたって、曲げ加工の会社に転身した。国内の大企業が、国内を開発中心の拠点に位置付けたり、高級品の中量・少量生産の拠点に位置付けていったことを背景に、彼らの多品種少量ビジネスは、大いに成長している。
（第 1 回研究会の岡本氏の報告を参照されたい）。
本研究プロジェクトでは、中部圏の優良中小企業が、どのような新しい
事業モデルを確立しているか、どのようにしてそのモデルへの転換をはたしたかを明らかにすることである。我々の調査結果は、必ずしもひとつの

成功モデルがあるわけではなく、それぞれの企業が異なる取り組みで、活路を見出してきたように思える。それまで培ってきた能力を活かして、新しい販売先を開拓した企業もあれば、まったく新しい能力を磨いて新事業にチャレンジしている企業もある。そういった取り組みを、生き生きと描くことで、困難な環境に直面して悩んでいる中小企業経営者に何らかの参考になることを願っている。

東京大学大学院 経済学研究科副研究科長
ものづくり経営研究センター 教授
新宅 純二郎目次
第１章「ものづくり企業の稼ぐ力」 〜4つの力〜〈総括座談会〉………………1

１．ものづくり力
２．技術開発力
３．売る力、もうける力
４．人材育成力、人材活用力
５．総括

第２章

「ものづくり企業の稼ぐ力」の源泉〜稼ぐ力のポイント分析〜

１．株式会社ナガセインテグレックス（岐阜県関市）………浜松准教授（第2回）…13
２．東海光学株式会社（愛知県岡崎市）……………………… 竹野准教授（第3回）…19
３．株式会社伊藤製作所（三重県四日市市）……………… 中沢名誉教授（第3回）…22
４．いその株式会社（愛知県名古屋市）……………………… 竹野准教授（第4回）…24
５．福田刃物工業株式会社（岐阜県関市）………………………新宅教授（第6回）…28
６．株式会社鳥越樹脂工業（愛知県一宮市）……………………今村部長（第7回）…30
７．東洋精鋼株式会社（愛知県弥富市）……………………浜松准教授（企業訪問）…37

第3章

研究会報告

１．第 1 回研究会〈2017年6月8日〉………………………………………………………46
・経済産業省の稼ぐ力研究会報告［経済産業省 素形材産業室室長補佐岡本武史氏］
・企業訪問 エイベックス株式会社 多度工場(三重県桑名市)
・企業訪問 東洋精鋼株式会社(愛知県弥富市)
・企業訪問 株式会社五合(愛知県春日井市)…………………………………………………67
２．第 2 回研究会〈2017年11月9、10日〉

・株式会社ナガセインテグレックス［代表取締役社長 長瀬幸泰氏］
・未来工業株式会社［代表取締役社長 山田雅裕氏］
・企業訪問 旭精機工業株式会社(愛知県尾張旭市)
・企業訪問 旭サナック株式会社(愛知県尾張旭市)

３．第 3 回研究会〈2018年2月13日〉 ……………………………………………………91
・東海光学株式会社［代表取締役社長 古澤宏和氏］
・株式会社伊藤製作所［代表取締役社長 伊藤澄夫氏］

４． 第 4 回研究会〈2018年9月10日〉……………………………………………………110・カーボンファイバーリサイクル工業株式会社［代表取締役 板津秀人氏］
・いその株式会社［代表取締役社長 磯野正幸氏］

５. 第 5 回研究会〈2018年11月2日〉……………………………………………………130
・東明工業株式会社［専務取締役 坪内秀男氏］

６．第 6 回研究会〈2019年2月20日〉……………………………………………………138
・福田刃物工業株式会社［代表取締役社長 福田克則氏］

７．第 7 回研究会〈2019年5月10日〉……………………………………………………147・株式会社鳥越樹脂工業［代表取締役 鳥越豊氏］………………………………………………………155
８．第 8 回研究会〈2019年6月4日〉

・井上特殊鋼株式会社［広島営業所課長 古岡良太氏］

第1章「ものづくり企業の稼ぐ力の源泉」～4 つの力～<総括座談会>

「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会

総括座談会

出席者

機関・大学・企業

氏名

座長

東京大学

新宅 純二郎

委員

成蹊大学

浜松 翔平

委員

名古屋工業大学

竹野 忠弘

大学院 工学研究科 経営システム分野 准教授

委員

福井県立大学

中沢 孝夫

名誉教授

事務局

（公財）中部圏社会経済研究所

今村 諭司

1

学部・部署・役職
大学院

経済学研究科経済学部

企画調査部

副研究科長 教授
准教授

部長

新宅
本日はものづくりの稼ぐ力について４つのテーマに分けて議論したいと思います。まず、製造業の基本となる「ものづくり力」、次に「技術開発力」でこれは既存製品の領域の競争力と新事業を始めた
ときの新規の技術開発があります。３つめは「売る力、もうける力」でこれはマーケットインの価格設定や販売ネットワークなどです。４つめは「人材育成力、人材活用力」で海外拠点の人材活用なども含めます。最後に各テーマを踏まえて、ものづくりの稼ぐ力を総括したいと思います。

１．ものづくり力
新宅
まず各委員にこれまで訪問した企業の「ものづくり力」、また製造業における「ものづくり力」の現状と今後どのように変わっていくのか意見を伺いたいと思います。
中沢
株式会社伊藤製作所（以下、「伊藤製作所」）は順送プレス（複数のプレス加工を単一型内でおこなう工法）の技術を突き詰めて高度なものづくり力がある。プレス金型の設計・製作で一番難しい細部の設計や評価は日本で実施しているが、海外拠点でもできる仕事はフィリピンやインドネシアの海外拠点に移管して 30％労務費を削減できている。但し、中国での生産には踏み切っていない。
新宅
伊藤製作所は２つのポイントがある。１つは難易度が高いので移転しない仕事です。もう１つは、戦略的に移転しない仕事がある。海外の技術力と豊富な人材で製造工程として対応可能な仕事だが、「ここは絶対守る」という経営者の肌感で日本に残している仕事がある。順送プレスは複雑な形状の製品でも大量生産が可能だが、微妙な調整や型保全が難しく不良品が出だすと止まらない。マニュア
ル化できず高度な現場判断が必要で、エンジニアが現場で経験して学んできたことが多い。東南アジ
アの拠点は育成しながら立ち上げたが、中国ではまだむつかしいと肌で感じている。
竹野グローバル生産は一概にどうすべきというよりは、製品や技術によって是々非々が変わる。例えば、サイズが大きな部品は簡単に輸出できないので、海外生産するのが一般的だが小さな部品に設計変更
して輸出が可能になるケースもある。一部の中部圏の中小企業には「絶対に中国には行かない。ベト
ナムに行く」というように海外進出に消極的な面がある。
今村
関税や為替などの不透明要素に一喜一憂するのではなく、会社としての方針を明確にすることです。
常にグローバルな動きをウォッチすることが重要で、今後は日本よりも海外発の技術がリードするケースが多くなるので、常に窓は開けておくことです。過去の成功体験や失敗体験で決めつけるのは良くない。タイの生産拠点がインドネシアの設立の支援をした、台湾の生産拠点が中国の設立の支援をした、という例は多い。特に中国の場合は語学の問題で、日本人が支援するには負担が大きい。伊藤製作所の規模でグローバル拠点間の支援体制が築けていることがすばらしい。これは 1995 年と早期
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2

に進出した歴史からきている。自らの意思で出たこと、現地人の人材育成を重視してきたこと、トッ
プ自ら現場に行っていることが大きな成功要因と思います。また、順送プレスでは金型の段替リード
タイムが長いので、多数の遊休機に金型をセットした状態にしておき工数を削減する独自の生産の工夫がある。生産方式の論理をくつがえすものだが、身の丈に応じた現場本位の判断である。
中沢
今回の研究会の対象は B2B（2 次、3 次仕入先の素形材産業）であったが、顧客がすぐれた技術力を持っていれば、顧客に提供する仕入先のものづくり力も磨かれると感じている。顧客から「こういうところがもう少し改良できないか」と依頼されて、要望に応じることで自社のものづくり力が高まる。
例えば、株式会社ナガセインテグレックス（以下、「ナガセインテグレックス」）などの工作機械メーカーは、取引先から「刃物を保持するところを改良できないか」とか「工具をどのように交換すると使いやすくなるか」という依頼に応えることが受注の条件になる。優れた製品を製造できる企業は、工作機械メーカーにも改良を求める。工作機械メーカーは改良することで、より良い工作機械が開発できるようになる。つまり顧客企業と B2B 企業間には相互依存の関係が構築できる。また工作機械は
顧客の目的が製造工程の効率化や省人化であっても応える必要があり、顧客の最終製品の競争力強化に貢献する。
新宅
工作機械や B2B の製品について、エリック・フォン・ヒッペル（米国マサチューセッツ工科大学教授）
は論文（ユーザーイノベーション）で、「製品を改善するためのアイデアを出すのは顧客である」と述べている。
「こんな加工はできないか、加工ができる機械をつくれないか、こんなデータを測定できないか」という、顧客のさまざまな要望が革新的な製品を誕生させると唱える。島津製作所株式会社（京都府京都市）をはじめ、ユーザーイノベーションで成長してきた会社はたくさんある。
中沢
同様にオムロン株式会社（京都府京都市）は、ある企業から「食堂の食券の自動販売機をつくれないか」と依頼され自動販売機を開発した。更に鉄道会社から「乗りかえ時の切符切りが大変になってきたので、切符を切らずにできないか」と依頼されて、自動改札機を開発した。
新宅
そのような「リードユーザー」（やがて市場で一般的になるニーズにいち早く直面し、解決策を模索する企業）は、市場の全員が要求するものを先端的に要求する。先端的な顧客の強い要望に応えるのは多大な労力を要するが、やがて訪れる多くの顧客の要望にも即座に対応できる。リードユーザーの声を聞くことでものづくり力を高め、拡販と業績の向上につながる。そのような例は工作機械・製造装置の業界で顕著です。液晶の製造装置ではまず最初に日本の電機メーカーの要望に応えて高度な機械を開発できたが、そのことが韓国のエンドユーザー（顧客）からの受注につながった。
浜松
ナガセインテグレックスには 2 度訪問したが、超精密な工作機械の製造に特徴があり、中小企業でありながら業界内で評価が高い。精度の高い工作機械で、顧客製品の性能や品質を高めて競争力を引き上げている。ナガセインテグレックスの製品は顧客の生産工程の中に埋め込まれるもので、顧客は高品質な製品が製造できるメーカーとしての評価を高めることができる。液晶の時代から半導体の時代に至るまで、各時代に先端的な顧客たちからの要求に応えてきた。顧客の要求に応えることで 1mm単位、ミクロン単位の切削が可能な革新的工作機械を開発してきた。
33

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東洋精鋼株式会社（以下、「東洋精鋼」）の場合はトヨタ自動車株式会社（以下、「トヨタ」）がショ
ットピーニング（金属の強度を上げる加工方法）に注目し、東洋精鋼との技術提携を始めたことが会社の成長の契機となった。東洋精鋼はショット粒（対象製品に打ち付ける球状の粒）を 360 度に限りなく近い真球にするものづくり力がある。真球度が高く、高品質（割れたり、変形しない）のショット粒で耐久性に優れる。海外の競合メーカーのショット粒は四角い粒が混じって製品を傷めたりする。またショットピーニング加工にも精通し、ボーイングから受託している。客先工程を把握してショット粒の品質改善にいかしている。ベアリング業界でもベアリングの玉を真球にする技術が重要でミネベアミ
ツミ株式会社（長野県北佐久郡）は有名だが、従業員 60 名規模の中小企業が世界有数の技術を保有していることが驚きです。グローバル化も 2011 年からタイに、2014 年からアメリカに拠点を設立して拡販を図っている。ヨーロッパへの拡販のためには輸送費と関税のハンデを克服して競合先に勝る必要があるので、更なるコスト競争力が今後必要となる。
今村
いその株式会社（以下、「いその」）は、再生樹脂材で日本のトップシェアを誇る会社です。自動車、電機、食器など樹脂を取扱う企業が、環境問題で再生材の使用を拡大するので将来性が高い。
初代社長がスーパーカブのフェンダー成形くずから、樹脂の再生材製造を発案した。60 年の歴史があり新参の会社には無い再生技術とペットボトルのキャップ回収などのネットワークが形成できている。愛知県一宮市近郊には樹脂成形メーカーがたくさんあるので「再生樹脂材なら『いその』」という知名度も大切です。
カーボンファイバーリサイクル工業株式会社（以下、「CFRI」）は炭素繊維プラスチックのリサイク
ルに取り組んでいる。1,400 度の高温での再生を、伝統の岐阜瓦の製造技術で実現した。鉄・アルミに比べて高強度で軽量化が実現できるので産業界の期待は高いが、航空機産業などは開発リードタイム
が長く再生材マーケットの形成には時間がかかる。高い再生技術が必要で他社が真似できない技術の囲い込みができている。再生材マーケットの動向を見据える企業は多数あり、業界１位の再生材メーカーがある事は中部圏の発展の可能性を感じる。
竹野
東明工業株式会社（以下、「東明工業」）は航空機用部品の梱包を受託して航空機事業を開始し、部品や受託作業を拡大してきた。機体のびょう打ちと梱包の技術で航空機用の木箱の製造技術を高めた。
コア技術から広げて、気がついたら他分野で使えるような技術になり新製品が開発できた。ものづくり力には製品技術と工程技術の 2 面がある。製品技術は既存市場への画期的な製品の投入を可能にすることで、例えば機械時計が当たり前の時代のクオーツ時計の開発です。一方、工程技術は従来とは違う工法で生産することで、例えば切削で加工していた部品をプレスで生産することです。

２．技術開発力
新宅
福田刃物工業株式会社（以下、「福田刃物工業」）は紙幣の切断用など大型刃具のメーカーです。精度の高い刃具を製造できるので、近年は半導体製造機用の刃具の生産シェアが高まっている。精度の高い刃具の技術で、従来の領域から旬の領域に取引を拡大した。全くの新技術で何か画期的に投資をしたわけではなく、既存の領域内で新しい市場に参入している。保有技術の延長線上の改良で、新た34

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な顧客や新製品を開発している。
今村
伊藤製作所は、自動車のシート用リフター機構部品を、プレスの絞りでできる開発力で爆発的にシ
ェアを伸ばした。順送プレスは大量生産できる一方で、金型製造・金型保全の豊富な経験が必要で単純工程を海外移管して、本社では技術を磨くことに特化できる体制を整えて高いコア技術がある。
浜松
ナガセインテグレックスが掲げる「トランスコンセプト」とは、着想された発想を技術に具現化していくことです。研究者は「切削精度のミクロン単位への向上」、「火花レスの切削」などのコンセプ
トを実現できる技術シーズを持っている。コンセプトを実現するために、専門の領域を研究する先生に詳しく聞き、製品設計に組み合わせていく。このように、一定レベルまで確立された原理原則に則った技術を、製品に置き換えて確立することがトランスコンセプトです。
ただし、顧客に受け入れてもらうためには、それまでになかった製品コンセプトを理解してもらい、価値を実証しなければならない。そのために、業界でも早い時期にテクニカルセンターを設立し、実機でテスト加工できるようにした。こうして価値がわかれば、顧客は購入してくれる。顧客が増えれ
ば、競合他社もナガセインテグレックスの商品コンセプトに類似した製品を開発、販売するようになる。このように「こういう製品があったら良いな」というコンセプトを、具現化された製品に発展させ、新しい市場が出来上がっていくプロセスをナガセインテグレックスでは「トランスコンセプト」と言っていた。
中沢「企業が必要とする技術」と「大学の研究」をいかにマッチングさせるかがポイントです。研究者の力でナノレベルまで超微細加工ができる工作機械が開発できるとしても、その製品がマーケットで必要なものかという見極めが大事です。許容される誤差が 30～40μ（1 μ＝0.001 ミリメートル）であるのに、余計なコストをかけて 10μ以下の製品開発にチャレンジすることがある。自社の技術力、技能力を誇示するための開発は不要であり、無駄で無意味な開発力と言える。技術開発は、他の技術との融合で新たな付加価値を創出することが多い。1 点だけ突出した技術は市場性が無く、製品化まで至らないことが多い。
新宅
AI などにより最新の加工技術・制御技術は著しく進歩したが、現時点では市場的には意味がないものが多い。ナガセインテグレックスは、5 ナノメートルの精度の技術を必要とする領域を探すことをトランスコンセプトと言っている。技術の使い方を「トランス」する、技術を転換して活用できる領域を探すことである。研究者が考えている本来の領域と違うが、その領域では事業にならないので事業になる方向に向けるという事です。また、学会で発表された技術は、大企業にも情報が入り競合となることが多く、同じ方向で開発しても優位性が無い。そのような場合は、別領域での活用を考えることも重要です。
浜松
ナガセインテグレックスは、技術の見極めを重視している。
「数年ぐらいでできそうだな」という見きわめをちゃんとしている。これは、限られた経営資源しかない中小企業の開発の 1 つの在り方と考える。ただし、すべてがうまくいくわけではない。15 年間で 1 億円近い開発費を使ってもまだ実現できない案件もあるそうだ。一方で、これは中小企業であるがゆえに、技術への思いを重視し、短期的
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な収益性にとらわれずに経営できるということでもあり、これが競合他社にないナガセインテグレッ
クスの強みでもあった。こうして生み出された製品コンセプトで、例えば「火花レス研削機」の開発は業界の常識を覆すもので、一定温度に抑えて火花レスで研削ができる事で安全性の向上や先進性を証明した。大学の研究者と温度設定など諸条件を詰めて実現にこぎつけた。
トランスコンセプトで革命を起こしたので、リードユーザーから「こういう機械ができないか」という問い合わせが入るようになった。1980 年代初期に開発方針として「世界一の高機能、高性能」という軸を定めて、トランスコンセプトをキーワードに新製品を発売すると、業界で評判になり「今こういうことをやろうとしているが、貴社はできますか」と声がかかるまでになった。そのような要望に対応していくことで、さらに次なる世界一高機能・高性能の開発が実現していくサイクルが回り始めた。
新宅「低温研削」というコンセプトを「火花レス」というコンセプトにトランスレートした。これは典型的なトランスコンセプトの例です。顧客にどういうコンセプトで訴えればこの技術が遡及するか考えて、「低温」というよりも「火花レス」とアピールして訴求力を持たせたことも成功要因です。

３．売る力、もうける力
新宅
ものづくりにおいて売る力は重要です。製造には初期投資の負担が大きく、売る力が無ければ製造業は成り立たない。そこで次に各社の売る力、もうける力について議論したいと思います。
福田刃物工業は「売る力」に優れた会社です。マーケットインの価格設定（売りたい価格で買ってくれる顧客を探すこと）を可能にする要因の１つは、全国的な販売体制で営業をかけている事です。中部圏ならば原価 80 円、販価 100 円の製品が、他地域では 200 円でしか調達できない場合がある。例えば、北海道では原価 80 円で製造できないので、販価は 200 円と倍になったりする。顧客はしかたなく200 円で買っていたわけです。
今村
福田刃物工業では、営業マンが成績アップのために薄利で乱売するのを避けるために、原価を把握する取締役が価格を決裁する仕組みができている。拡販に力を入れる一方で、管理体制の構築も必要です。販売が急増するとつい浮足立つが、価格、品質、生産、物流の管理は必ず必要になる。福田刃物がこの仕組みを構築した背景には、かって販売を代理店任せにしていたが、販売が伸びなかったことがある。
「他人任せ」から、自社販売の強化に舵を切ったことが拡販につながった。
新宅
福田刃物工業への２回目の訪問では、営業担当に工場案内をお願いした。営業が生産現場を詳しく把握しており、売る力の秘訣に触れた気がした。福田刃物工業は長尺物の切断用機械が特徴だが、営業マンが「1 回で 20 個切断できる」など特徴や長所を把握している。遠方の顧客との商談は 1 回で終わらせたいが、価格だけでなく技術打合せができるのが強みで、即断即決の営業を実践している。
中沢
福田刃物工業は岐阜県関市の会社だが「関の孫六」で有名なように、関市には刀のブランドイメー
366

ジがある。福田刃物工業が扱うのは伝統産業の品物ではないが、「関の刃物はよく切れる」というブラ
ンドイメージはプラスになる。営業が初めての電話で断られずに、「関の会社だったら１回会ってみるか」と、面談にこぎつけられる要因の１つである。
井上特殊鋼株式会社（以下、「井上特殊鋼」）は、大阪を本社に全国ネットの営業網がある鉄鋼商社
だが、営業が商品のことを詳しく把握できている。自社製品や類似商品まで把握できるように独自の自社システムを開発して、商談では顧客に対してその場で最適品を紹介できる。全国的な営業ネット
ワークで取引先との信頼関係を構築し、顧客からの紹介で新規顧客が生まれ、更にネットワークを広げて新規開拓の好循環を実現している。
新宅
中部圏は、自動車産業の比重が大きいので、B2B の会社が多い。これらの会社はサプライチェーンに組み込まれているので、新規顧客への営業に力を入れる必要性が少なかった。典型的な例がトヨタのサプライチェーンに組み込まれて、トヨタの生産拡大にともない取引先も拡大するケースです。このようなケースでは、福田刃物工業や井上特殊鋼のような、営業体制の拡充は不要になる。
「よそ見をするよりも決まった会社をよく見ながら」自社のものづくり力を極めていくことをが最優先でした。
「日本市場が頭打ちなので海外へ進出する」という選択肢もあるが、中国市場など市場は大きいが顧客開拓に時間がかかり、失注のリスクもある。井上特殊鋼や福田刃物工業のように「日本国内で新たなビジネスモデルで売る力を強化」するのも１つの選択です。生き残るために、「自社が保有する技
術力をなんとか生かしたい」という事が根底にあります。技術力を生かして競争力のある製品を生産し、「売る力」を持った会社が全国網を広げて、各地で淘汰が進んでいます。例えば、北海道で 200 円
払って買っていた顧客は、150 円で販売する福田刃物に購入先を変更していく。200 円で販売していた企業は仕事を失い、その地域全体のバランスも崩れてくる。顧客獲得競争が生まれ、やがて激化して営業力のある会社がサプライチェーンを超えて新規顧客を開拓する。その地域の市場の「組みかえ」が起き、ものづくり力・技術力・営業力に優れた会社が生き残り、追いつけない会社は淘汰されていく。中部圏はサプライチェーンに組み込まれて今まで鍛えられてきただけに、圏外に出ていけば日本制覇できることも可能な会社が多い。
中沢
取引の仕組みの再編が、ゆっくりと進んでいると感じている。従来にない新たな取引の仕組みも出現している。系列取引では従来の取引先が重視されるが、新しい部品や仕様が大きく変わった部品では従来ルートで安易に探せないので、候補仕入先の探索に時間がかかるようになる。買い手の企業も仕入先探索の仕事は効率的にこなしたい。新たな加工・部品メーカーが必要になり、従来のネットワ
ークの組みかえが発生しやすい環境になっている。例えば、ガソリン車から電気自動車に変わるとき
は、大きな組みかえがゆっくり起きる。1 次仕入先に納入する素形材メーカー、材料メーカーも変化する。更にその素形材メーカーに納入する、新たな設備メーカー、金型メーカー、加工メーカーが登場してくる。中間材の取引は大きく変わりつつある時期と感じている。井上特殊鋼のような商社機能の登場、ネットワーク取引の登場など、今後どのように拡大していくのか注目に値する。
竹野
新規顧客を開拓するには、自社の原価低減に加え仕入先の品質向上など、全体の向上が必要です。
内製から外注化への切替、仕入先の買収などで、製造の総合力を高めることも重要です。

37

7

４．人材育成力、人材活用力
中沢
生産のグローバル化に最も重要なことは人材育成・人材活用です。伊藤製作所は人材活用のために、拠点国の事務職・技術職・技能職の実務レベルを把握し、有能な労働力を採用できるか、基本的な税制から法人税が何年減免されるかなどの優遇税制まで詳しく調査して進出を決めている。また拠点国ごとに優遇措置、労働力のレベルが違うことも理解している。例えばインドネシアは採用後２年以内は自由に解雇できるが、フィリピンは６カ月経過すると自由に解雇できない。中国も 2010 年頃から簡単に解雇できなくなった。ベトナムは教育レベルが高く、技能職は手先が器用である、タイは仏教国
で日本に通じるものがある、これら各国の特質と自社の社風に合わせて進出先を決めていくのがグローバル化の１つの条件です。伊藤製作所は、フィリピンとインドネシアの労働力の把握と活用を進めて、日本本社の技術開発力と生産能力を高めるまでになっている。
ODA の南南協力（開発における途上国間の協力）に相当する事を、伊藤製作所は中小企業ながらも実施している。日本本社と途上国の技術格差は大きく、言語の問題もあるので日本人にとって現地技術員を育成することは手間がかかる。先輩にあたるフィリピン拠点がインドネシア拠点を技術指導する
ことで、日本人の支援工数が減りフィリピン人のモラルアップにもなる。インドネシア人にしてみれば、「日系企業に入社したから日本人に指導して欲しい」という思いもあるが、伊藤社長自ら出張して拠点国のスタッフと製造現場で仕事することで「一緒に伊藤製作所を成長させよう」との共同体意識を植え付け、宗教も文化も違う 2 国間の技術移転を成功させた。
今村
伊藤製作所の人材育成方針には、会社の成立ちも影響しています。1945 年設立の漁網製造会社です
が、先代社長も従業員を大切にしていた。終業後に工員に汗を流してもらう風呂を作ったが、従業員優先で伊藤家は皆が入った後に風呂に入ったと聞いた。時代が変わっても社風は受け継がれる。
中沢
労働争議も日系企業は速やかに交渉が終結するが、他国は労務管理が暴力的で終結しない例が多い。
タイの企業が南ベトナムで生産拠点を作ったが、従業員が突き飛ばされたり、大声でどなられプライ
ドが傷ついたりして労働争議が長期化した。日本の 50 年前の労務管理で、工場長が従業員を自分の召使いと思っている感がある。その点、日本企業は日本的な労使協調を海外でも実践しようとする。
新宅ミャンマーでも縫製工場で１カ月間労働争議が起きてストライキに発展し、結局会社は３カ月後に撤退した例がある。企業のグローバル生産の成否は、人材管理・人材育成にある。
中沢
昔から日本には会社側と従業員たちが集まって「ボーナスの金額はこれくらいで我慢する。お正月に会社が従業員に支給するお土産は統一する。工場の食堂のメニューはこの程度にする。
」などと決める風土があった。日系企業はベトナムでも同じような労務管理をするので、ベトナム人もついてくるわけです。ベトナム人も、納得のいくルールを作ることには協力的で、結果的に工場運営も成功する。
フィリピンのホワイトカラー、ブルーカラーの格差は大きく、例えば豊ファインパック株式会社（福井県越前市）のフィリピン工場では、経理の女性は経理以外はやらない、現場の機械加工のワーカー
は機械加工しかやらない、といった区分が明確でした。経理担当もワーカーも「掃除担当ではないか
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8

ら掃除はしない」という。ワーカーは掃除屋じゃなくて、掃除は掃除する人にやらせろという国が多い。フィリピンでは、「社長が出社しないと事務室はきれいにならない」と言われている。「掃除する人の仕事を奪ってしまう」とまで言われている。最初にアメリカ式ビジネスで離陸をしたことが影響している。フィリピンは 80 年代まで直接投資は受け入れておらず、1980 年代終盤に開始され比較的遅かった。
今村「従業員重視」を研究対象の選定基準にしたわけではないが、今回の研究では株式会社鳥越樹脂工業（以下、「鳥越樹脂」）、未来工業株式会社（以下、「未来工業」）など、「働き方改革」が叫ばれる以前から、ユニークな人事管理を実践して地場に根付いてきた会社が多かった。逆に、従業員を大事にしてきたがリーマン・ショックで潰れた、という会社もたくさんあるはずです。人を大事にしていなかったからつぶれた、人員整理ができずにつぶれた、多くのケースがあるので一概にどうすべきかとの結論には至らない。そのあたりが企業研究では難しいところで、たまたま運がなかったり、少しの頑張りで事業継続できたりする。
竹野
ある地方都市に行った際、タクシーの運転手が「以前に社長をやっていたが、人を切れなかったので会社が潰れた。経営は難しい」と嘆いていた。従業員重視の前に、会社経営ができなければ意味がないし、景気次第では中小企業の置かれた立場は厳しい。
中沢
メッキメーカーは、ここ 20 年で約 15％減少した。要因は倒産・廃業などですが、他の素形材産業
でも総じて同じです。素形材産業が人手不足で困っていないのは、企業数が減少していることも要因です。総出荷額は同じで、廃業した会社から設備と従業員が移転したので、全体の生産能力は下がっていない。人材も優秀な従業員だけ移転するので、残った会社の生産効率はむしろ高くなっている。

５．総括
新宅
これまでの議論を踏まえて、ものづくりの稼ぐ力についてまとめていきたいと思います。
中沢研究会で訪問した各社は多方面に稼ぐ力があり、製造や販売にまたがるようなケースが多い。
少人数の研究会だったので経営者の講演では本音を聞くことができ、質疑を通じて各社や業界レベル
までの課題を詳しく分析できた。稼ぐ力はさまざまな長所の組み合わせであり、その組み合わせが各社で異なることがわかった。
伊藤製作所は、標準的な金型や金型部品の製造であればフィリピン拠点に任せている。図面を電送し、現地で金型を造り、国際便で日本に返送することが可能な時代です。グローバルに地域分業ができれば、人件費は約３分の１です。これは相見積もりのときに競争力をもたらして、国内生産だけの会社は伊藤製作所にはコストで勝てなくなる。拡販が可能であり、原価も安いので収益が上がる。結論を言えば、稼ぐ力は各方面での突出した力を保有することでもあり、多方面の総合力でもある。
現場の競争力がアップすることは、技術開発力でもある。つまり、国内のマザー工場が技術開発し、即座に海外拠点に移転できれば、技術開発力の広がりに差が出てくるという面がある。それが「もう39

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ける力」の差になってくるわけです。
伊藤製作所のフィリピン拠点ではフィリピンの女性が社長になり、韓国人がマネジャーになっている。失敗例も多いので任せられる人材の見極めも重要であるし、本社の社長が出かけて一緒に苦労することがモチベーションアップにもなる。日本人が管理職で駐在すると給料以外に年間 1,000 万円は必要になるし、その間日本の仕事がストップする。海外拠点を独り立ちさせることで、エンジニアを
新規部品の開発と新規顧客の開拓に向かわせ、技術開発力、売る力の強化につながる。
新宅
福田刃物工業、鳥越樹脂、東洋精鋼などの会社も、ものづくり・技術開発・販売・人の育成の各方
面に力があるが、その組み合わせ方が、各社で微妙に違うところが興味深い。
昨今のロボット化、IoT 化の動きについて、稼ぐ力との関係をどのようにとらえますか。
中沢
自動化・ロボット化の開発はいくつか目的があるが、作業者の負担が大きく危険な仕事から始まった。グローバル化も 3K 仕事の海外移転からスタートした。鋳物、メッキなどの生産工程のグローバル化が先行したのは、そのような背景がある。きつい作業の労働力がまず国内で確保できなくなってきた。次の問題は自動化をいかに省人化につなげるかだが、これには自動化をいかに工程にとけこませるかが重要です。
「自動化して正確な作業ができるか」、「不良品は出ないか」などの課題があり、クリアしなければ省人化にはならない。
今村
自動車はパッケージ化され生産方法の自動化・IoT 化が進むと、労務管理や安定的な人材確保の重要性が低下する部分はある。
「組み合わせ、すり合わせ」という概念がどう変化し、素形材産業にどのように影響するかは不透明だが、「ものづくりのコア技術を磨くこと」が事業継続の key である事は変わらない。
新宅
中小企業の事業継続についてはどのように考えますか。これまで経験した苦境、すなわちリーマン・
ショック、通貨危機などからの脱出というキーワードもあります。
中沢
工作機械メーカーは大手企業が 10 社しかなく、中小企業が圧倒的に多い。そんな中で好不況の波が激しい。ここ６年間は好況で「６年王様」の戦後初めて王様の在位期間が長いわけだが、今年からおかしくなってきて、楽観視できない情勢になっている。典型的な景気循環とも言えるが、第１次オイ
ルショック、1985 年のプラザ合意時の円高、リーマン・ショックなど、歴史を転換させるような不況を乗り越えて、日本の工作機械業界は飛躍的な発展を遂げた。IoT などの先端的な技術環境は違うが、今後の不況時の対応に示唆となる事例が多いと感じている。
今村
例えば、ナガセインテグレックスは、リーマン・ショックのときは「さすがに参った」という状況になったと聞く。長瀬社長が思い切って、従業員を 1 か所に集めて説得し「夢工房」という技術セン
ターをつくった。鳥越樹脂もカーメーカーが試作車開発をやめて９割売上が減ったときに、私財を投じて CATIA を導入した。いずれも「社長の暴走」ではなく、従業員と対話して会社単位の賭けに出たことだと考える。上場企業であれば取締役会で否決されたり上程されないような案である。昨今のス
タートアップ企業は、これらの「超スピード感」に優れた会社です。いつも順風満帆ではないので、
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中小企業は以前から「脱出力」「回復力」に優れていた。危機を繰り返すうちに自然に磨かれるものと思います。
新宅
中小企業は経営者の在任期間が長いので、１回だけではなく２回目、３回目と危機を経験するチャンスがある事にも要因がある。リーマン・ショックのときも「俺たちは初めてこんな危機を経験した
わけじゃない」という経営者も多かった。30～40 年前のブラックマンデー、オイルショックを知る経
験豊富な経営者が多く、むしろ大企業の経営者の方があわてているように感じた。
中沢
リーマン・ショックで仕事が 70～80％減ったときに、鳥越樹脂は設備を「半値、８掛け」で買い取ったと聞いたが、そのような決断も大事です。平時は 5,000 万円の工作機械が 2,000 万円で買えるよ
うなチャンスは不況期にある。稼ぐ力のある中小企業は、不況のときに新規採用したり、リストラされた有能な人を採用する。採用は大企業が控えているときがチャンスです。資金的な余裕があり、融資を銀行から借りられるなどの条件は必要ですが、こういった点でも中小企業は応用がききます。大手から中小企業に転職した従業員でも、5～6 年経てば大手のプライドもなくなり、中小企業の仕事の進め方に慣れて有能な人材になれる。
今村
中小企業の経営者は、仕事が無いからといって解雇したり、好況時に採用をやたら増やして不況時に採用をゼロにしたり、結果的に従業員の年齢構成をバランス悪くしたりしてはいけない事をよく理解している。ベテラン、中堅、新人が存在するバランス良い従業員構成が長期の発展に不可欠な事です。また地方の会社は「解雇、採用ゼロ」は地元との関係で簡単にできないことも熟知している。
「長期的視野で地元にも配慮した雇用政策」も稼ぐ力には必要です。
新宅
中小企業のグローバル化について、改めてどのように考えるか伺いたい。
東北地方などでは中小企業はグローバル化が遅れており、先行する中部圏の企業は参考になる。中国系自動車メーカーは、車両として品質を上げるために、基幹部品の性能・品質の向上に取り組んでいる。基幹部品の品質向上のためには素形材レベルから底上げが必須です。技術はあるが、規模が小さく、グローバル化の進まない日本の中小企業に、今後チャンスが広がると考える。海外拠点を設立したが日系メーカーとの取引だけの会社にも、現地系企業への納入のチャンスは広がると思います。
今村
今回の研究対象は素形材産業で 50～100 人程度の規模の小さな企業だが、「海外進出はリスクがある」とのオーナーの思いが海外進出の障害になっていた例もあった。Tier２、Tier３でも上場企業で中規模の企業は、海外進出して非日系企業に拡販している。Tier1 に比べて、Tier２、Tier３は完成品メーカー以外を顧客にしている素形材産業であり、非日系への納入チャンスは大きく、成功すれば飛躍につながる。自動車産業は CASE、MaaS と言われる変革期に入っており、既存の産業構造、サプライチェーンの崩壊はピンチでもあり、チャンスでもある。
竹野
現地生産と輸出を区分するいろんなケースを示すことも 1 案です。例えば「中部の企業はこうやっていますよ」と事例で東北地方の企業に説明して参考にして頂ければよい。
新宅
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ポイントは、生産拠点として進出する必要があるか、製品輸出で販路を広げられるかです。素形材
産業は B2B になるので、顧客企業は生産計画の調整や納入トラブル対応のため、サプライヤーがそばにいてほしい。量産供給物は生産拠点の設立が必要で、半導体用の部品などは輸出でも可能である。
中小企業は総合的な開発技術力、製造現場の力の比較では大手企業にはかなわない。中小企業の資金力、開発体制、人員にもかかわらず、各方面の施策で稼ぐ力の総合力を高めているところが、示唆に富み参考になる。地方にありながら頑張っているという側面をとらえるべきです。中部圏には自動車産業、自動車部品産業、航空機産業、医療機器産業などの歴史のある産業が存在している。地場に根付いて歴史がある中小企業が多数あり、ものづくりの稼ぐ力がある地域です。

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第2章

「ものづくり企業の稼ぐ力」 の源泉～稼ぐ力のポイント分析～

株式会社ナガセインテグレックス（第 2 回研究会）
成蹊大学

経済学部

准教授
浜松翔平

株式会社ナガセインテグレックス（以下、「ナガセインテグレックス」）は、超精密研削盤のリーディングカンパニーとして、その地位を築いている。創業から 30 年後の1980 年に「第二の創業」と位置づけ、世界トップレベルの高精密・高機能の加工機の開発をスタートさせて以来、自らの成功パターンを体系化している。それが、大学などで開発された実用化されていない技術シーズを具現化する「トランスコンセプト」であり、先進的な顧客からの要求に対応することであった。そのために、「要素分解」によって蓄積した技術ノウハウを徹底的に活用した。景気変動の影響を受けやすい工作機械業界の中で、このように一貫した開発方針と開発方法を体系化することで、長期に渡る企業存続と工作機械業界の中でのポジションを築いている。

ナ ガ セ イ ンテ グ レ ッ ク ス

概略

創業 1950 年のナガセインテグレックスは資本金 5,000 万円、
従業員数は 137 名（2018年 12 月時点）の中小企業である。
1950 年に旋盤を用いた部品加工業として創業した。1955 年には縦横両用研削盤を開発したことをきっかけに工作機械業界に参入した。高度成長期の 1973 年までは、機械を作れば売れる時代であり、少品種の大量生産をおこなっていた。後発であったため、プライスリーダーは先行した大手工作機械メーカーであり、低価格を売りにしてこの時期販売を広げた。
1973 年の第一次オイルショックには、事業は模索期に入った。当時販売していた工作機械だけでは、会社を存続させることが難しくなり、さまざまな機械の開発に着手した時期であった。例えば、ステンレスポットを作るためのステンレス深絞りプレス機や回転寿司のコンベア、化学プラント向け機械、スクリーン印刷機など、多種多様な機械を生産していた。多様な製品を作る中で、今後はもうこれまでのような大量生産の時代は来ないことを悟った。次の時代に向けて、まだ会社として余力があるうちに、世界一
高精度・高機能工作機械だけで事業が存続できるように、世界一の工作機械開発を目指すという開発方針を決めた。
こうして、1980 年からは「第二の創業」であったという。稼いだ利益は工作機械の開113

発に回された。1980 年から 2008 年までは日本の工作機械業界は、短い好況と長い不況の繰り返しであった。
「工作機械業界は 1 年天国、3 年地獄の繰り返し」と創業者は常々言っていたという。ナガセインテグレックスは景気の変動に関係なく、開発投資、テクニカルセンター、工場の設立など設備投資を継続的に実施し、開発能力の基盤強化
を地道に続けた。その結果、1980 年に超精密研削盤の開発に着手して以来、超精密加工機メーカーとしての地位を築いた。
2008 年のリーマンショック、2011 年の東日本大震災などを経て、開発センターを設立した。リーマンショック以降、「第三の創業」と位置づけ、開発重視の事業展開を続けている。

「稼ぐ力」に関する成果の特徴

工作機械業界の中での企業存続と地位確立

工作機械業界は、景気変動で大きく影響を受ける。ナガセインテグレックス創業者は「1 年天国、3 年地獄」と表現した。短い好況の期間は、受けきれないほど注文が舞い込むが、その後不況に入ると注文がピタリと止まってしまう。オイルショック、円高、
バブル崩壊、アジア通貨危機、リーマンショックなど、大きな景気変動では、企業は設
備投資を控え、結果として、工作機械需要がなくなり、工作機械メーカーは危機的な状
況に陥る（図 1）。こうした工作機械業界特有の景気変動の影響があるにも関わらず、ナガセインテグレックスは 1950 年の創業から約 70 年間もの間、企業存続していることは、第一に注目すべき成果といえる。
図 1 日本の工作機械の受注額推移（1985–2016 年）

出典：日刊工業新聞（https://www.nikkan.co.jp/articles/view/00433188）

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1985 年時点のナガセインテグレックスの売上を 100 と指数化し、その推移を見てみよう。売上は、工作機械需要と同様に上昇と下降の波があるが、全体的なトレンドとしては右肩上がりであったことが見て取れる。1985 年の水準を下回ることは 1994 年以
降なく、2008 年のピークでは、229 まで拡張していた。一方で、従業数は、80 人から
130 人前後まで緩やかに増加させていた。
図2

ナガセインテグレックスの売上と社員数の推移

そして、第二に、ナガセインテグレックスは工作機械メーカーの中でも、世界初の精度・機能をもつ、超精密加工機の開発をし続けており、超精密研削盤において、リーディングカンパニーとなっている点も特徴である。1980 年から、超精密加工の開発をスタートし、現在にも使われる要素技術を開発した。1990 年代には光学、半導体などの業界を中心に顧客を増やし、2000 年代には液晶パネル、モーターなどの生産に用いられる大型の超精密加工機を開発した。現在では、世界トップレベルの超平面・超鏡面加工ができる研削盤、大型の超精密研削盤、門型複合研削盤、ナノマシンのメーカーとして の 地 位 を 築 い た 。 例 え ば 、 直 近 の 2017 年 に は 超 精 密 成 形 平 面 研 削 盤 SGC630PREMIUM が「中小企業新技術・新製品賞 中小企業庁長官賞」を受賞するなど、世界トップレベルの超平面・超鏡面加工ができる研削盤を開発し続けている。

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背後にある要因

一貫した開発方針と方法を体系化

ナガセインテグレックスが成し遂げている、大きな需要変動の中での企業存続、世界「一貫
トップレベルの高精度・高精密の製品開発を実現できている要因は何か。それは、した開発方針と開発方法を体系化していること」が要因であった。
景気の変動が起こり、自社製品の販売が思うように進まなくなると、会社の方針がブレ、さまざまな事業アイデアに手を出すことになり、結果としてリソースを分散させてしまう。手持ちの経営資源が尽きる前に、トライアル・アンド・エラーの中で売れる製品を見つけられなければ企業の存続は危ぶまれる。こうした事態に陥らないようにする
ためには、一貫した方針が必要である。
創業から朝鮮戦争を経て、高度経済成長期。この時期、数少ない機種を大量に生産することで、コストと品質を適正化しながら販売を伸ばすというビジネスモデルであった。
すなわち、工作機械メーカーとして後発であり、低価格を売りに競争をおこなっていたのである。高度成長期の波に乗り、右肩上がりの成長を遂げる中、オイルショックという大きな景気変動が起こった。今まで売れていた製品が突然売れなくなった。景気変動の中で企業として生き残るためにはどうするべきか。いろいろな製品の開発に手を出した。多様な製品開発によって、自社が目指す方向性を見失った模索期であったという。
模索期を経て、1980 年に自社が目指す方向性を「世界一高精度・高機能の加工機を開発すること」とした。これは、少品種多量生産の低価格販売のビジネスモデルから、「世界一高精度で高機能」の多品種少量で完全受注生産のビジネスモデルへの転換を意味した。あらゆるものを作る多品種ではなく、「世界トップレベルの高精度で高機能」という軸での多品種である。
「世界トップレベルの高精度で高機能」の多品種少量生産のビジネスモデルに転換す
る上で、2 つの開発方法が取られた。第一に、大学で研究されていた技術シーズから新市場を作ること。第二に、先進的な顧客からの要求に対応することである。
第一に、大学等で研究されていた技術シーズから新市場を作った。世の中にはすでに大学や研究機関等で実証されている、科学的原理に則った技術であるはずなのに、何らかの理由により、生産現場で実用が困難なために使われずにいる技術が存在する。まだ実用化されていない技術シーズを元に、製品コンセプトをつくり、その価値を実証して、新しい市場を作り上げるのである。これを、ナガセインテグレックスでは「トランスコンセプト」として体系化している。世界トップレベルの高精度で高機能な製品は全く足がかりなく生まれるものではなく、すでに実用化の手前まで進められているが何らかの理由で実用化していない技術シーズをもとに開発をスタートさせていた。その技術シーズをもとに顧客に受け入れられるコンセプトを検討し、それに価値があることを実証し
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て、新しい市場を生み出すという方法であった。例えば、大学等で研究されていた技術
シーズを元に、「研磨から研削への転換」、「火花レス研削」、「非自生発刃研磨」、「エッジを意識した平面」など、これら提案した時点では業界にとっての常識を否定するようなコンセプトで製品を開発した。これらのコンセプトは業界の常識とは異なるものであったため、受け入れてもらうためには、その価値を実証しなければならなかった。そこで、顧客が具体的な価値を実感できるように、1985 年にテクニカルセンターを設立した。テクニカルセンターでは、実機を並べ、顧客の材料でテスト加工ができるようにした。こうして、「ベアリングの高寿命化」、「金型の高寿命化」、「バリレス金型」、「ラップレス研削」など、具体的な成果を証明することで顧客に価値を実証することで新製品を普及させたのである。このように、新製品を実用化させることで、新しい市場を生み出してきた。
第二に、先進的な顧客からの要求に対応するという方法である。これは、顧客が新しい製品開発をする際に生まれるニーズを汲み取って世界一高精度・高機能の加工機の製品開発をするというものである。顧客が製品を生み出すにあたって、すでに世の中にある汎用加工機で対応できるのであれば、自社が製品開発をする必要はない。しかし、イ
ノベーションを起こすような新製品を開発しているユーザーにとって、「この精度が出せないと製品が作れない」、「この機能がどうしても必要である」という、加工機への開発ニーズが生まれる場面がある。こうした場面で、これまでになかった加工機、すなわ
ち世界一になれるチャンスのある開発ニーズを得ることができる。こうした開発ニーズを獲得するために、最先端のイノベーションに関わっていた日本企業とコミュニケーシ
ョンを密に取り、加工機を開発するという方法である。
これら 2 つの開発方法により、「世界トップレベルの高精度で高機能」な製品を生み出すことができた。一方で、ビジネスの観点から見ると、一つ一つの加工機を多品種少量生産でそれぞれゼロから開発することになると、コストも高くなり、開発時間もかかってしまう。また、一つの顧客のためだけに完全にカスタマイズした製品は、他の顧客に同じ製品を販売することは難しいという課題もある。
そこで、ナガセインテグレックスは、開発にあたっては、過去に蓄積した技術ノウハ
ウを活用した。すなわち、「ゼロからの製品開発ではなく、過去に蓄積した要素技術の組み合わせ」で多品種少量の開発ニーズに対応した。すでにある技術ノウハウを要素分解して、最適なものを組み合わせて製品を作り出していたのである。
重要なのは、要素分解するということである。技術を要素分解するとともに、求めら

517れる機能も要素に分ける。超精密加工に必要な要素を「超精密加工の 10 大要素」1、「超精密機械の特性」2と定義をして、サブミクロン、ナノオーダーの加工精度を達成する
ための、加工に影響を与える要素に分解することで、個別の製品開発ではなく、要素技術を開発することを心がけてきた。こうして蓄積した技術ノウハウを次の製品開発で応用することで、コストや時間を短縮しながら新しい製品を生み出したのである。
そして、顧客のニーズも要素に分解する。
「ちゃんと色をきれいに塗る」というプラモデルの例では、「ちゃんと」、「色を」、「きれいに」、「塗る」と 4 つに分けられるが、「ちゃんと」は、塗料は原液と溶剤からなり、原液と溶剤の配合で仕上がり厚み、乾燥時間が変わる。吹付けと刷毛と筆では配合を変える。溶剤はプラスチックを溶かす・・・な
ど「ちゃんと」を実現するためのそれぞれ要素に分けられる。このように、顧客ニーズを徹底的に要素分解することで、どのような機能が求められているか明確化する。こうして判明した顧客ニーズを実現する上で、現状の要素技術のどこに課題があるかを把握する。課題があれば、その要素を技術開発するのである。すなわち、要素分解をして、求められる機能を実現するために必要な要素技術の組み合わせを探し当てること、そして今ある要素技術だけでは実現できない機能がある場合は、製品そのものではなく要素技術を開発することで、ニーズを満たす製品を具現化するという開発方法をとった。

以上のように、自社の目指す開発方針を「世界一高精度・高機能の加工機を開発すること」と決めて、「トランスコンセプト」により大学等の技術シーズから新しい価値を実証して新市場を作ること、さらに先進的な顧客からの要求に対応するという開発方法を取った。世界一高精度・高機能の加工機ニーズを汲み取った上で、「要素分解」による過去の技術ノウハウの活用と新たな要素技術の開発によって、世の中にない高精度・高機能の新製品を実現してきた。こうして、超精密研削盤のリーディングカンパニーとしての地位を築いてきたのである。

「超精密加工の 10 大要素」は、加工機、刃物、計測、周辺機器、保持、加工助剤、素材、環境、手順、条件付けである。
2 「超精密機械の特性」は、3 つの運動特性、6 つの特性に分解される。運動特性については直進運動、回転運動、同期運動である。特性は、剛性、温度特性、振動特性、制御特性、操作性、耐久性である。
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東海光学株式会社（第 3 回研究会）

名古屋工業大学

大学院工学研究科

経営システム分野

准教授
竹野忠弘

１．眼鏡レンズ業界と東海光学の稼ぐ力
東海光学株式会社（以下、「東海光学」）の稼ぐ力は、(1)眼鏡販売店への供給体制、(2)レンズ製造における、研磨・コーティング・レンズ材料開発・光学設計などの蓄積された製造技術である。これによって、強度近視及び遠視者用の高屈折率・超薄型レンズなど特殊レンズから一般ユーザー向けの量産レンズまで幅広いフルラインナップのレンズを生産することができる。また、こうした製品を眼鏡販売店にタイムリーに供給できる。
日本の眼鏡市場は、販売本数が横ばいであるにもかかわらず、小売額ベース
で 1997 年の約 6,000 億円から 2017 年の 4,000 億円に 30％以上縮小した。業界第１位の H 社が業界第 3 位の S 社を買収するなど M＆A による再編が急速に進展し、日本の眼鏡レンズメーカーは概ね 3 社に集約された。日系の H・S社（シェア 40%）、仏系の E・N 社（シェア 25%）など大手メーカーの中で東海光学はシェア 15〜16%の第 3 位メーカーの地位を確保している。
眼鏡レンズは、一般的な近視及び遠視の人向けに量産され、眼鏡販売店やメーカーが在庫を持つ「在庫品」と、強度近視・強度遠視やカラーレンズ、シニ
ア用の遠近両用等の「特注品」に大別される。在庫品の場合、売れた後すぐに
眼鏡販売店で加工して、顧客に引き渡すことも可能である。特注品の場合でも、販売店から受注後に数日から 1 週間での納品が必要であり、日々の生産計画の作成と納品・物流管理のシステムを構築して対応している。在庫品と特注品の割合は、出荷量ベースで在庫品 70％、特注品 30％だが、売上は、特注品の単価が 15～20％高いので、在庫品 60％、特注品 40％である。

２．東海光学の沿革と開発の歴史
東海光学は、創業 1939 年、売上高 111 億円、資本金 1 億円、社員 420 名（2019年実績）の中堅中小企業である。生産体制は、(1)愛知県岡崎市恵田の本社工場
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でプラスチックレンズの製造と加工（成型、切削・研磨、染色、ハードコート、反射防止コート）、(2)岡崎市鴨田工場でガラスレンズの製造（切削・研磨、反射防止コート、ガラスモールド・型いれ加工）、（3）岡崎市真福寺の事業所で光機能事業部等眼鏡レンズ以外の光学製品製造、（4）福井県鯖江市の子会社でプ
ラスチックレンズの成型、ハードコート加工、の国内４工場体制がある。
製造技術の蓄積は、（1）レンズ表面の研磨加工技術、(2)コーティング剤の蒸着技術およびコーティング剤の開発技術、（3）レンズ材料の高屈折率を実現する材料化学技術、（4）これらの技術を組み合わせた光学設計技術である。
（1）レンズの研磨は、昭和初期の頃は職人の手作りで 1 日 9 枚が限界で製造が需要に追いつかず、価格も高額だった。そこで東海光学の創業者は、海外文献の模型図から 1 日 220 枚量産可能なレンズ研磨機械を開発した。1965 年には、米国製研磨機を導入して、複雑な表面形状の「二重焦点レンズ」の生産が可能となり、遠近両用レンズが開発された。更に 1970 年には高速 1 枚研磨方式の機械の刃先を自社開発して、研磨を高速化して生産性を高めた。
（2）コーティング技術は、1967 年にイタリア製の真空蒸着装置を２台導入し、その後４台に増やし、大量のコーティング加工体制を整えた。単に海外製真空蒸着装置を導入するだけでなく、自社で改良してレンズの光の反射抑制と透過率向上を実現した。
（3）レンズ材料はガラスレンズからプラスチックレンズに改良が進んだ。プラ
スチックレンズは軽量、薄型であり、低温で溶解加工ができて形状に自由度がある。東海光学は 1970 年にフランスのレンズ工場を訪問した。プラスチック
レンズの開発には、コーティング技術と材料技術が必要である。コーティングには、1981 年に米国製の真空蒸着装置を導入し、レンズの精密な研磨加工が可能となり、1984 年には総合化学メーカーと共同してプラスチックレンズのモールドからの剥がれ対策技術を確立した。その後、高屈折率のレンズ材料の開発
によるレンズの薄型化、コート剤の開発による透過率向上や有害光の遮光などの機能向上が進展した。

３．眼鏡販売店との連携
東海光学の強みは、眼鏡販売店から「困った時の東海さん」と評される「眼鏡販売店」と「共に成長する」経営方針である。レンズの見込み生産は売れ残りのリスクがあり、眼鏡販売店は、特注品の在庫は持たずにレンズメーカーに28
20在庫して欲しい。一方、レンズメーカーにも大量の在庫の保有は資金負担が大きい。東海光学は、1957 年に自社が在庫を保有する在庫政策を導入したことで、眼鏡販売店の資金効率を高めたので、1958 年に眼鏡販売店７社から業界初の共同仕入先・指定工場となった歴史がある。それ以降、販売店からの依頼にも極力応えて協力関係を築いてきた。在庫の削減と製造リードタイムの短縮を両立させるために、研磨工程の高速化とコーティングの真空蒸着ラインの増設など
加工製造リードタイムの短縮や受発注システムの導入を進め、2019 年末現在では、受注から販売店到着まで最短 2 日、最長４〜５日以内にリードタイムを短縮できた。

４．新製品開発
東海光学は、さまざまな角度から高機能な眼鏡レンズの開発を進めている。
2006 年には世界でも最も薄いクラスのレンズを開発・販売した。レンズの厚さは従来品の 47%で、眼鏡が軽量化され、レンズの強度近視度数領域の拡大も可能になった。また、「脳科学眼鏡レンズ」は、視力調整の最適ポイントで脳波が安定する性質を利用した脳波計測機械で、大学や研究機関、医療機器会社と共同で開発した。
5． 今 後 の 課 題
東海光学の「稼ぐ力」の源泉は、製品開発、生産技術、眼鏡販売店との連携であるが、今後さらに稼ぐ力を高めていくために、工場作業者の作業改善が課題となる。工程間の搬送と部材の治具への着脱などの機械化、外段取り、荷下
ろし、機械設備への投入準備や装着、加工後の取り外し、荷積みなどの間接作業の改善、製品の品質保証、構内での工程間・機械設備間の中間材の運搬経路の整流化などに取り組んでいる。

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株式会社伊藤製作所（第 3 回研究会）
福井県立大学名誉教授
中沢孝夫

株式会社伊藤製作所（以下、「伊藤製作所」）の素晴らしさは、技術開発力と積極的な事業展開にある。戦後復興事業として三重県四日市市の地場産業である漁業向けの「網」を編む機械の部品づくりでスタートし、軽自動車の開発などにより、自動車産業が本格的に離陸し始めた 1960 年代の初期(63 年)に、自動車部品の金型設計(プレス部品の順送り金型)を開始し 67 年から各種プレス部品の量産を始めた。大衆車としてのカローラやサニーの登場(1966 年)と軌を一にしての事業拡大であった。
その後の高度成長期と安定成長期の積極果敢な設備投資により、プレス機だけでも100 台を超える規模となり、各種の工作機械の導入と「ラインつくり」により、自動車用シート関連部品など年間 1,200 万個の部品生産をしており、ティア 1、ティア 2 として、大きな役割を果たしている。
また伊藤製作所は、総理大臣のアジア歴訪時に専用機に同乗し、フィリピン、インド
ネシアへ随行するなどにみられるように、中小企業の海外展開の先駆けでもある。
アセアンへの日本の中小企業の進出は、1990 年前後から、日本国内での人手不足と、
1980 年代後半からの、東アジア諸国の海外からの直接投資を呼び込むという政策への転換により、まずシンガポールを皮切りに、マレーシア、タイなどへの進出がはじまった。その中でも伊藤製作所の進出はとても早く、1995 年にフィリピンに合弁の会社を設立した。当時のフィリピンは「治安の悪さ」などの風評のため、まだ日本からの進出
は皆がためらっていたときである。
その後、現地の海外からの投資に対する各種政策の施行や工場の運営方法のため、
2003 年に合弁を解消し、経済特区へと移転し、100%の独自資本へと舵を切った。
海外進出の困難さのひとつは、現地での人材の育成である。筆者(中沢)は 100 社を超える進出企業を現地に訪ねたが、多くはジョブホッピングに悩まされていた。しかし伊藤製作所は、家族的経営と日本での人事制度をそのまま導入し、技術・技能の育成を図り、日本での技術研修の実施などによって退職者がいない、という職場を実現した。
同社の説明では，現在は小物部品等の場合、日本で受注した設計図のデータを現地に送り、現地で製作し、日本に国際宅配便で送る、といったことも可能となっており、コストダウンにも役に立っている。
また海外展開に伴った大きな悩みは、日本からの派遣する駐在社員の数である。賃金2122だけではなく、宿舎(コンドミニアム)の借り上げや、運転手付きのレンターカーの借り上げなどの費用によって、滞在費用は高額になる。しかし同社の場合は、2004 年には技術者は引き上げ、2018 年には従業員数は 120 人だが、日本人の出向社員はゼロとなった。
社長はフィリピン人の女性。副社長は韓国人だが、精密金型も製造できるようになっており、フィリピン国内向けのみならず、タイやインドネシアへの輸出も積極的におこなっている。
またそのインドネシアには 2013 年に現地資本の大手・アルマダグループと合弁(出資比率は伊藤側が 51%)で進出した。この進出で特筆すべきは、フィリピン工場の技術者が駐在し技術指導にあたったことである。
いわゆる ODA(政府開発援助)の「南・南協力」と同様の仕組みである。つまり、途上国同士のほうが「現地の分からないことに関して察しが早い」という利点である。む
ろん途上国同士の場合は、教えられる方が先進国に対しては、技術格差は当然なので気にならないが、同じ途上国だと受け入れ側のプライドがじゃまになる、ということがよくあるのだが、実に見事にクリアした。それはフィリピンも日本も「同じ工場」という運営方法の定着の結果だろう。
伊藤製作所の工場を歩いていると、各種の CAD・CAM はもちろんのこと、マシニン
グセンタ、ワイヤー放電加工機、各種研削盤、そして当然のことながら、大型から小型までの自動プレス機が整然と並んでおり、プレスによる精密せん断技術、細あな加工技術などの開発により、切削や焼結など、他の工法の製品をプレス化しており、広い技術
領域、製造方法を確立していることがよくわかる。

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いその株式会社（第 4 回研究会）

名古屋工業大学

大学院工学研究科

経営システム分野

准教授
竹野忠弘

１．外注前処理工程との連携と前後相場との適合という稼ぐ力
いその株式会社（以下、「いその」）の稼ぐ力は、各種の廃棄プラスチックから再生材を加工製造する技術力、廃棄プラスチックの回収や前処理事業者と連携して加工製造原価を改善する経営力にある。すなわち、廃棄プラスチック・再生素材に、強化剤・機能剤・添加剤・顔料、さらにはバージン樹脂材料を配合して顧客製造業者の求める仕様の樹脂材を供給する設計・製造技術力、廃棄プラス
チック・再生素材の回収・解体・仕分け分別・破砕などの、前工程処理の外注業
者と自社製造工程との連携により改善を図る経営力にある。

同社の事業は、(1)単一の顧客工場から回収した、品質不良品・端材などをリサイクルして同一顧客用の部品に再利用する事業、(2)多数の企業から回収された廃棄プラスチックを粉砕・洗浄、金属除去したものに、強化剤、機能材、添加剤・顔料さらにはバージン材を加えて混合し攪拌して均質化し溶解して押出し
2324糸状に伸ばし最後にペレット状に裁断したリサイクル・コンパウンド材を供給する事業、(3)材料メーカーから調達したオフ材・在庫品などのバージン樹脂原料を販売する事業である。

２．いその株式会社の事業概要：材料商社事業と再生材加工製造事業
いその（ 愛 知 県名古 屋市 東区 ）は、愛知県稲沢市の本社工場、福岡県北九州市の九州工場がある。設立は 1957 年、従業員数は約 100 名で、主要な取引先は、自動車メーカー、家電、事務機器・文具メーカーである。顧客の要求品質に応じて樹脂材の色目の調整（ カ ラー コン パウン ド事 業 ）、材料の変更提案（ナ フサ価 格に連 動 し て 変 動 す る バ ー ジ ン 材 価 格 と リ サ イ ク ル 材 の 価 格 差 を 踏 ま え た 提 案 ） などを実施している。
いそのは、1958 年に創業者の磯野俊雄氏が、ビニール材料の再利用事業の可能性に関心を持ったことに始まる。プラスチックは、軽量で防水性があり、多様な形状やカラフルな色合いに加工しやすいことから、製品の容器など外装材として有用な材料と考えた。金属に比較して、プラスチックは低温で溶けて、少ない圧力で成型できる。また加工くずなどの廃材を再利用することも容易である。
廃材の再利用が可能な材料は、歩留まり向上を図ることができるので、リサイク
ル事業は将来有望と考えたのである。いそのは、1961 年に顧客部品メーカーが製造する小型バイクのフェンダー部品の廃棄材料を回収し、再生して顧客企業に戻すリサイクル事業を開始した。リサイクル技術力を構築するために、ペレットの押出成形機械を自社開発した。1965 年には自動車部品メーカーの廃棄プラ
スチックを「リサイクル材」として供給する事業を開始した。
1988 年には、材料メーカーと共同でバージン材とリサイクル材とのコンパウンド事業を開始した。これは廃棄プラスチックを顧客要求特性に合わせて材料設計する事業で、いそののリサイクル材の開発能力を飛躍的に向上させた。リサ
イクル材の再生のために回収されるプラスチックは、既に顧客が受入品質を承認した素材だが、１回加工され熱溶解や圧縮・成形などで物性が変化している。
同一の材料でも強化剤、機能剤、顔料などの添加剤を加えて、バージン材に近いスペックのリサイクル材を生産する開発・製造技術が必要となる。
また、廃棄元の製品メーカーごとに回収される材料の組成が不均質であり、他の物質が混入されている場合が多い。色目の変化や表面のしみなど製品の品質トラブルの原因となるような不均質、回収物の外観からは判断しにくい組成2425の違いや他の物質の混入に対して放射線解析などで素材の組成を管理している。

３．前工程の解体・回収事業者および原材料相場変動との連携的経営
いそのは、自社で実施していた素材の解体・仕分けを解体業者に委託して、混載による容積率向上を図るコスト低減を、環境省の委託事業で実証している。

資 料 ） グ ラ フ 中 の 数 値 は 、「 平 成 27 年 度 環 境 省 委 託 事 業

低炭素型３R 技術・システム実証

事 業 」 お よ び 「 平 成 28 年 度 同 事 業 」 の 結 果 に つ い て 、 同 社 の 工 場 見 学 時 の プ レ ゼ ン テ ー シ ョ ン
資料およびインタビュー内容に基づき、その経費間の移動の概要が表現できるように構成した
数値に基づき筆者が作成。

図は、いそのが中心となって実施した実証事業（「 平成 27 年度 環境省 委託

低炭 素型３ R 技 術・シ ステ ム実証 事業 」およ び「 平成 28 年 度同事 業」）での各経費の変動を示したものであるが、回収・解体・仕分けに関わる外注費用が高騰したが、自社費用である設備加工費やバージン材費（ 材 料の品 質を 上げる ため に混入 する バ
ー ジン材 ）は削減できた。廃棄プラスチックの容積の小型化、異物の排除、均質化が図られることにより、いそのの製造工程における設備の停止や前段取り・手直しや段取り替えなどが低減され、設備の稼働率が向上し製造原価が低減された。加えて廃棄プラスチックの歩留りが向上するので、割高なバージン材の混合量が削減できる効果も大きい。また、物流経費は回収物の荷姿・容積、解体・破砕・仕分け・分別により小型化して混載が可能になり、荷積み・荷下ろし作業の25
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負荷も軽減される。積載効率が向上し、集散ステーションの面積・容量も縮小され、物流頻度・搬送経路など効率化による運送費の削減も確認できた。いそのはバージン材も取り扱っており、リサイクル材の調達が逼迫した時や材料品質が安定しない時にバージン材に変更できる。一方、ナフサ価格の下落でバージン材
価格が低下し、リサイクル材の需要が減少した時でも対応できる。樹脂材料の総合メーカーとしてのいそのの強みである。また、2017～2019 年度に、顧客自動車部品メーカー等との『Car to Car』リサイクルの実証事業（自動車リサイクル高度化財団受託事業）を「関東地区６社、中部地区６社の解体業者」と連携して実施している。

３．今後の課題：環境事業経営モデルとグローバル化
いその株式会社社長の磯野正幸氏は「プラスチックの再利用や再生の問題の解決は単に資源の有効利用・節約のみならず、環境汚染・自然破壊を回避するためにも不可欠。内陸部の河川上流地域等で不用意・不法に投棄されてしまった食品プラスチック容器が劣化し粉砕され極微粉末・固形物となって海洋のプラン
クトンに摂取され、さらにその消化器内部での閉塞を起こし、結果として遺骸・赤潮となって海洋汚染などの地球環境問題や海洋資源の減少を引き起こす」としている。再生材事業は、資源の再生だけでなく廃棄による環境破壊を防ぐ意味でも必要である。環境問題は、一般的には住民の自覚や市民のボランティア、行政による投棄規制や環境教育など、地域社会や行政の取り組みに頼ることにな
りがちである。しかしながら生活習慣は多様であり、消費支出構成も所得格差もある。そのため対策を一律に個人や地域社会に期待することはできない。
環境問題は、事業経営問題として提起される必要がある。いそのの取り組み
は、再生材事業経営にとどまらず、地域の産業や社会の実情を踏まえた環境事業の運営の制度や方法を提起する試みとしても意義があると考えられる。

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福田刃物工業株式会社（第 6 回研究会）

東京大学大学院

経済学研究科副研究科長

ものづくり経営研究センター教授
新宅 純二郎

第 6 回研究会でとりあげさせていただいた福田刃物工業株式会社（以下、「福田刃物工業」）について、詳細は研究会報告に譲るが、その経営の意味合いについて簡単に解説しておきたい。
福田刃物工業の最大の特徴は、その直接営業の体制である。日本の中小製造業を訪問していると、多くの企業が優れた製造能力を持っていることに感心させられることが多い。しかし、それはともすると製造技術に磨きをかけていれば、自然と仕事が付いてくるという意識にもなりがちである。経済全体が成長している時代は、たしかにそれで良かった。実際、社長が工場長であり製造技術者であるという例が多かった。その一方で、きちんとした営業部隊はいない。極端な場合には、自動車メーカー大手と、開発や製造を中心に付き合っていれば、営業職は要らないという考え方もあった。しかし、大手企業を頂点にしたサプライチェーンが小さく萎んでいく中で、それでは経営がまわらなくなる。また、同様に優れた技術をもった中小サプライヤー同士が競争する構造にあり、成長期は切磋琢磨しながら各社が成長できたが、市場が衰退すると厳しい競争になる。
能力の高い企業同士のたたき合い、あるいはほんの一握りの企業だけが生き残るという事態になる。
能力は高いのだから、競争の激しくない他の産業、地域に出て行けばよい。ある産業、ある地域では当たり前の能力が、別の産業、別の地域ではたいへん重宝されることがある。厳しい環境で切磋琢磨することは能力を高めるためには有意義だが、それだけでは経営は厳しい。中部圏には、技術面では極めて高い能力をもった企業が多い。自動車産業で鍛えられた企業はその典型例であろう。この地域にとどまっていては、厳しい競争
から抜け出せない。
福田刃物工業の福田克則社長は、脱地域密着、脱地場産業を標榜して、全国に営業展開した。そのためにとった方法が、それまでの代理店依存から脱却して、自ら営業する直接営業の強化である。社員 120 人のうち、30 名が営業専門である。この規模の中小製造業としてはたいへん稀有な例であろう。自社の営業マンが、年間 400 社もの新規取引を開拓している。もっとも、脱地域密着といっても、地域社会から離れているわけではない。福田刃物工業の本社と工場は刃物の町である岐阜県関市にあり、営業拠点は他に東京と福岡にもある。
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われわれは、営業担当者にインタビューして驚いたことが 2 点あった。第 1 は、営業担当者が工場を案内してくれたときに分かったのだが、営業担当者が自社の工場の強みや設備の特徴をよく把握していたことである。自社の設備はこういう特徴があるから、この仕事をとればコスト優位があり、利益を出しやすいといったことを理解しているのである。メーカーの営業としては、当然かもしれないが、それが当たり前にしみついていることに感心させられた。
第 2 は、営業の担当地域や産業は、各担当者の自主性に任されていることである。営業担当者は、どの産業、どの地域を担当するといったことが上から与えられているわけではない。マニュアルらしきものも、あまり整備されていない。新人にはもちろん先輩営
業マンがついて、指導するが、営業ノルマはない。また、営業成績によるインセンティ
ブ制度もないという。新人は、5 年くらいかけて、自分の得意分野を自ら見つけることで 1 人前になっていくという。こういった社員の自主性に任せるというのは、もちろん福田社長の方針である。その方針に応えた営業担当者が、全国を回って、電子部品実装機に使われる刃物、リサイクル粉砕用刃物（ペットボトル、タイヤ、食品、電線、フィルム・樹脂製品）といった成長市場を開拓した。その結果、機械刃物市場は縮小傾向にあるにもかかわらず、2019 年の福田刃物工業の売上は 10 年前と比べて 3.3 倍になり、10 期連
続増収増益となった。国内営業だけで、これだけの結果を出している。
こういった福田刃物工業の営業は、メーカー側の能力と顧客側の要求をうまくマッチ
ングさせる活動である。同じ優良大手企業との間に、良好かつ永続的な関係を築いていく活動も重要であるが、日本ではこちらがやや強調されすぎてきたのではないだろうか。
メーカーと顧客が、地域や産業を超えて新たな出会いをすることが、双方にとって有益
ないわばウインウインの関係をつくり、現在停滞気味の日本の経済活動を活性化する可能性がある。
福田刃物工業は、代理店をできるだけ通さない直接営業の活動によって、新たなマッチングを作ってきた。しかし、そのような新たなマッチングは、企業の枠を超えることで、より広がる可能性がある。それを実践しているのが、第 8 回の研究会でとりあげた
井上特殊鋼株式会社（以下、「井上特殊鋼」）である。井上特殊鋼は、もともとは自社だ
けの営業だったが、大阪を中心にした 3000 社の中小企業と契約して、その営業も代理している。井上特殊鋼の営業マンが、各社の強み、設備などを把握して、全国を営業しながら顧客の要望にあった中小企業を紹介して結び付ける役割を果たしている。なかな
か、自社の営業マンを持てない中小企業にとっては、その販路を広げるうえで、たいへん重要な機能を果たしている。最近では、同様の機能をネットで実現しようという企業も現れており、このビジネスも活況を呈し、それらが中小企業の飛躍の一助となることを期待する。
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株式会社鳥越樹脂工業（第7回研究会）

公益財団法人中部圏社会経済研究所
今村諭司

1． 株式会社鳥越樹脂工業について
代表取締役社長の鳥越豊氏は、1974 年に大阪府の高校卒業後に会社勤務を経て、1984
年にプラスチック試作品の生産を始めた。1988 年に愛知県一宮市で株式会社鳥越樹脂工業（以下、「鳥越樹脂」）を設立した。自動車メーカー向けの少量の試作品を、手造りで行なう受託生産の会社であった。
1993年に自動車メーカーの試作車製造の廃止に伴い、鳥越樹脂は売上の90％を失う大きな危機に見舞われる。ここで鳥越社長は私財をなげうって、３次元CADを導入し「開発のできる会社」へ大きな脱皮を図る。若手有望社員を自動車メーカーに出向派遣して開発を現地現物で学ぶとともに、従業員には「一切解雇しない」と強いメッセージを発信し、自らは全国の自動車部品メーカーや商社に直接コンタクトして営業を行なった。
苦闘の末に、自動車用オプションパーツの受注に成功し、経営を軌道に乗せた。
現在は、自動車用のオプションパーツの生産、量販車種への納入も行なう一方で、航空機部品や健康・美容機器製品の開発に事業を多角化し、更に新型風力発電や自動運転のインフラ事業など将来を見据えた事業拡大にチャレンジしている。

２．鳥越樹脂工業の『稼ぐ力』の考察（1）受託生産の時代（1984 年～1997 年）
自動車、電機、電子製品など工業用途の樹脂部品は、製造設備、金型、材料メーカー
やメッキ、塗装など生産工程の専門メーカーもあり関連会社は多岐に渡る。生産販売体制を確立し、大手生産会社のサプライチェーンに入り込む事が、企業経営を安定させることであり、経営者が最優先させることである。サプライチェーンは安定的でもあり、時として変動もする。それは最終顧客である消費者の趣向が変わったり、既存商品を一掃させる画期的商品が出現したりして起こる。時代の波にもまれながら、サプライチェーンの下層に位置する粗形材産業は、「ものづくりの実力を磨いていく」ことが、生き残る道なのである。

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鳥越樹脂は 1988 年に創業した。その時すでに、各自動車メーカーのサプライチェーンは確立しており、QCD（品質・コスト・納入）のレベルが高い部品メーカーが、全国に多数存在した。鳥越樹脂は後発の企業だったのである。大きなハンデを背負ったスタートであった。
代表取締役社長の鳥越豊氏は、1974年に大阪府の高校卒業後、社会人野球の選手として活躍した。選手を引退後に、樹脂製品の製造現場を訪問する機会に恵まれ「次に自分が賭けるものはこれだ」と感じた。その場で訪問した会社の社長に頼み、３年間その会社で修業し、基本的な知識と技能を習得した。1984年に愛知県一宮市でプラスチック試
作品の製造で個人創業した。「家賃35,000円、12坪の工場で年間4,200時間、正月返上」
で、『挑む』という言葉を銘に働き続けた。鳥越樹脂のルーツである「「挑む力」が稼ぐ力の源泉であろう。
時はバブル経済の真っただ中、日本は「イケイケどんどん」の時代である。大手も中小企業も「この成長は永遠に続く」と誤解した。拡大市場を制するために「どんな製品を造るか、どのように競合会社に勝つか」、前しか見ていない時代である。そんな時に既に構築されたサプライチェーンを変更する事は考えないのである。そんな暇はないのである。筆者は 1987～1993 年にトヨタ自動車株式会社（以下、「トヨタ」）の海外生産を推進する部門に在籍した。1980 年代後半から 90 年代初頭は、新規車両の増加、仕様の多様化、海外生産拠点の増加など、部品メーカーも含めて非常に多忙な時期であった。
多くのプロジェクトから多くの仕事が生まれ、あふれた仕事は必然的に新規の外注先に流れていった。創業したとはいえ、鳥越樹脂のことは業界の誰も知らない。そこで鳥越社長は修行時代に勤めた会社から、自動車の試作車用の部品の仕事を分けてもらう。手造りで月 100 個の部品を生産した。
試作部品とは車両開発の途中で製造される「試作車」に使用される部品で、最終車両への搭載が未定の部品である。発注者からの情報は図面から設計者のイメージ図までさまざまであり、発注量もせいぜい数十個までで、たった 1 個の場合もある。少量で時間がかかるので、量産の大手企業が受注に消極的な仕事である。図面や CAD DATA が無け
れば、受注者が何らかの基準で製造する。納品完了後に「悪いけど、もう 1 個同じものを造って下さい」と頼まれる事もあるので、試行錯誤の末にたまたまたどり着いた部品の製造条件を残す必要がある。「なにがなんでも造りあげるものづくり力」が稼ぐ力である。
こうなると、ものづくりの順序が完全に逆である。先に、現場でものを造りあげるの1531である。たどり着いた先からフィードバックして、「技術情報」「製造条件」が整理されていく。この「「超現場主義」が稼ぐ力である。
こんな力を持った試作品メーカーは、自動車メーカーから頼りにされている。ただし、必要な時だけ、頼りにされるのである。次期車両でどれだけの発注があるかは読めず、経営計画も立てづらい。立てられない計画であれば立てないほうが良い。この苦労が鳥越樹脂を成長させた。設備、作業者の稼動が安定しない中で、利益を出すノウハウが確立された。
「儲ける力」も稼ぐ力である。

（2）設計部門の立上げ（1998 年～2000 年中旬）
1990年代の中盤には、バブルの崩壊とその後の市場の成熟化で、自動車メーカーは効率的な開発を余儀なくされる。開発車種の増加や環境規制など法規対応、生産拠点国の増加で、ますます多忙になる。それまでの海外生産車は、日本市場向け車両のコピー車（日本仕様の車両を海外で生産すること）であったが、1990年代中旬以降は海外の法規、
道路事情、顧客要望に沿った「ボデーは同じだが中身の違う」海外生産車が開発されるようになる。海外でしか販売されない、「海外専用車両」も開発されるようになった。
開発車両は２倍、3倍になり、年々開発体制の大きな見直しが行われた。その一環として、試作車の開発も廃止された。実際に車両を生産して走らせてみて開発を行なう方式
から、最終車両用の図面を最初から作成する開発に変更され、開発期間を大幅に短縮できる方式である。「試作レス」の開始は1998年だが、試作メーカーには1993年に事前告知が行われた。
鳥越樹脂は、1993 年に試作レスを知らされた時点で、試作部品ビジネスへの売上依存度が90％の会社になっていた。大打撃を被ることになったが、この窮地で敢えて中小企業では導入企業が少ない CATIA（3 次元 CAD）を導入して開発業務にチャレンジした。その後、開発「先見の明」、これも稼ぐ力のには欠かせないツールになり、広く導入が進んだことを考えると「源泉である。鳥越社長は「本気で廃業も考えた」と言う。考え抜いた挙句にたどり着いたのが「会社を続けるのであれば、試作品の受託生産だけではなく、開発のできる会社にならなければならない」という事であった。「お金がない時に、お金のかかることをする」わけである。創業者社長とはいえ独断で決められることではないが、鳥越社長はまず「誰１人解雇しない！」と強烈なメッセージを社員に発信した。同時に全国の大手の自動車部品メーカーや商社に自ら飛び込み営業を行ない、まだ残っている試作品ビジネスを何とか受注した。また大手自動車メー
カーの設計部門に若手のエンジニアを派遣して、顧客の設計手法を現地現物で学んだ。たっ1632

たの半年で失った 90％の売上の半分を回復した。常識をくつがえす判断で窮地を脱した。
「判断ではなく決断」これも稼ぐ力の源泉である。
鳥越社長が「ものづくり」の世界に飛び込んだのは、製造工場を見て「製品が図面通りに自動的に量産されていく事に感動した」からである。鳥越樹脂のルーツとなる開発への強い思いを、会社の危機の時に具現化させた。通常ならば見過ごされる工場の生産ラインに、若き鳥越氏は感動したのである。この「「感動力」も稼ぐ力の源泉である。
本来なら「社長の暴走」とも言われかねないチャレンジを、全社一丸となり一人の退職者も出さずに乗り切った。この決断はむしろ社員から後押しされたと聞く。「社長の魅力」も稼ぐ力である。創業以来「全ての社員の豊かさと可能性と人間性を引き出すこと」を事業の目的に掲げ、従業員尊重を実践してきた姿勢が窮地で会社を救った。
やがて全社が試作車開発を廃止したので、自動車用のオプションパーツの開発、生産を始めた。少量だが設計能力や高い品質管理が求められる事業である。1990 年代後半になり、日本の景気は低迷し、新興国は通貨危機に見舞われる。設備メーカーの負荷も下がっている時期に、鳥越樹脂は設備を拡張していった。FRP の製造設備の導入、塗装工場の買収など、生産体制を強化していった。後発の企業が、着々と先行する企業に追い付いてきたのである。転換期を切り抜けて会社の業績を回復させ、適切な投資を行ない、基礎を固める。「「コアビジネスを大切にする」ことが稼ぐ力を高める。
（3）量産車両への納入開始、非自動車事業への取組み（2000 年中旬～現在）
自動車の量産車の部品を受注すると、モデル切替えとその後の補給部品まで含めて
15～20 年間の供給責任が生じる。それができない会社には発注されない。求められるのは「量産体制」。これはヒト、モノ、カネ、全てにおいて必要である。
鳥越樹脂は、大手自動車部品メーカーのサプライヤーとして、月産 25,000 個の量産
車種への納入を始めた。
「最初の 1 歩」が踏み出せない会社が多い中で、ついに橋頭保を築いた。これが次の部品、その次の部品に繋がっていく。
原点である試作部品、オプションパーツの受注も好調に伸ばしながら、果敢に多角化にチャレンジしている。航空機の部品から健康・美容用品、建築物から新幹線の部品ま「垣根を設けない」これも稼ぐ力である。
でどん欲に広げている。

（4）サプライチェーンに入らない強み
日本の製造業、特に自動車産業の発展においてサプライチェーンの構築は欠かせないものであった。内製化率の高い米国 BIG3（GM、Ford、Chrysler）や、BOSCH、Continental

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を筆頭にメガサプライヤーが強力な権限を持つドイツと対比される、日本の強みである。
日本の自動車メーカーは長期安定的な取引で、部品メーカーと信頼関係を築きあげてきた。部品メーカーにとってサプライチェーンに入ることが、市場拡大の恩恵をこうむる
最良の手段であり、他社のサプライチェーンへの参入障壁の高さもあり、部品メーカー
は他社向け営業に力を入れなくなった。
市場が拡大を続けた 1970～80 年代にはサプライチェーンは強固であったが、本格的なグローバル化が進み始めた 90 年代に入りその関係は崩れ始める。2 つの要因がある。
１つは、多くの車両が日本でも世界各国でも製造されるようになり、部品メーカーにもグローバル化が求められるが、全ての部品メーカーが、海外進出ができるわけでない。
自動車メーカーの設計者にとって同一部品を 2 社と開発することは無駄が多く、「Tier1
は日系だが Tier2 はローカル」という図式が出来上がる。もう一つは「KEIRETSU」(系列取引)と直訳されて「自動車メーカーが海外の部品メーカーに門戸を開放していないのではないか」という海外からの批判である。1992 年 1 月には、米国のジョージ・ブ
ッシュ大統領が BIG3 とともに来日した。宮沢首相との会談で「東京宣言」が出され、「日本の自動車メーカーによる部品購入の努力目標が掲げられる」までに問題は大きくなった。
日本にもサプライチェーンに入らず、世界有数の競争力を持ち、海外の自動車メーカ
ーとも取引する大手の部品メーカーがたくさんある。こういった会社は、多くの自動車メーカーから情報を得ることで、競争力が強化されると同時に、客先の自動車メーカーの生産量の変動の影響を受けずに、生産を平準化できる。
鳥越樹脂は Tier2、Tier3 にあたる素形材産業だが、サプライチェーンに組み込まれていないことによるメリットは同じである。複数の自動車メーカーとの取引が可能であり、オプションパーツであれば、車種をまたいでデザインや製造方法を共有できる。生産対応の苦労はあるが、自動車メーカー毎の違いにも触れられる。A 社の部品の製造で行き詰まった時には、B 社の設計手法に切替え提案をして、解決できることもある。価
格決定プロセスや品質方針の違いもわかる。ビジネスの確約がない弱みを、「アンテナを張り巡らせる力」に変えて、稼ぐ力を引き上げている。

（5）新規事業・新製品開発
昨年ベストセラーとなった「起業の科学（田所雅之著）」では、「スタートアップの成否は顧客に熱狂的に受け入れられる製品を作れるかにかかっている（ PMF:プロダク

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ト・マーケット・フィットを達成できるか）」と述べられ、また「失敗の多くは顧客の心をつかめていない PMF 達成前の未成熟な製品やサービスに人材や資金を投入したことによる」と指摘している。
鳥越樹脂の非自動車部品の製品ラインアップは多様である。航空機のシートから洗顔用泡だて器、骨盤矯正クッションまで多様である。PMF を無視してひたすらどん欲に商品を出している。しかしながら、鳥越樹脂の新規製品は売上の 30％を占めるまでに成長して、経営の一翼を担っている。「どん欲さ」が「未成熟」に勝っているのか、この「PMF」の論理が妥当でないのかは分からない。「できるかできないかではなくやりたいかやりたくないか」という鳥越社長の言葉は、大企業で希薄になりがちな「「当事者意識」が、中小企業では稼ぐ力の源泉の 1 つと言えそうである。
新規商品を成功させるには、開発と並行して「「売る力」が重要である。販売を伸ばす
ためには、海外向けのマーケティングも必要になる。女性が美しくなりたいのは、東京、
上海、シンガポール、どこでも同じである。鳥越樹脂は販売機能を持たず、販売会社経由であったが、販売体制を整えて「販売会社」として直販体制を築こうとしている。
製品の陳腐化が激しい生活用品の分野で事業を継続するには、既存商品の利益を積極的に新規商品の開発に投入していくことが重要である。出鼻をくじかれると「新規事業はもうやめよう…」と頓挫しがちである。売れないものに早々に見切りをつけて、新し「スクラップ・アンド・ビルドの力」が新規事業の稼ぐ力でい商品のネタを探していく「ある。
鳥越樹脂は、新型風力発電の部品や自動運転の普及に向けたインフラ事業など、時代を担う事業への拡大にもチャレンジしている。創業時から「1T3D ブランド戦略」として、１つの Technology または TUYOMI（強み）を、３つの Domain（領域）で活用する
方針を掲げている。仕事を通じて獲得した「技術」と「知見」の再活用を常に心がけている。
「保有技術の転用力」や「「転用できる領域の探索力」も稼ぐ力の源泉である。

（6）積極的な仲間づくり
サプライチェーンが縦のつながりであれば、ものづくりには横のつながりもある。粗形材産業とはいえ、1 社では何もできないのである。樹脂部品も設備、金型、材料、物流など関連業務に加え、プレス部品や電子部品との組み合わせ部品も今後出てくるであろう。顧客から引き合いが来た時に「うちではできません」と言うだけでは済まないのである。何としても造り上げるためには、少量の仕事を引き受けてくれる仲間が必要で1935ある。残念ながら発注量の多い大手企業に比べて、中小企業の仕事は後回しになりがちである。人手不足や安全対策、品質管理やコスト管理、必要な事だが、中小企業のものづくりには逆風が吹く。
「回りを見渡せばものづくりの灯が消えていく」「助けたくとも
他にも多くの客が待っている」厳しい状況である。
鳥越樹脂は創業以来、「仲間づくり」に重点を置いてきた。後発として助けられながら発展してきた歴史がもたらしたものである。ものづくりで顧客の要望に応えるためには、協力してくれる仲間が不可欠なのである。仲間づくりには時間と努力を惜しまない。
「ものづくりネットワークの力」で稼ぐ力を引き上げている。

３．終わりに～鳥越樹脂の成長から学ぶこと～

日本の製造業を取り巻く環境は「いつも」厳しい。これが実感である。高度成長期、不況期、そして「何が襲ってくるかわからない」時代である。グローバル化、働き方改
革、担い手不足……、過去の対応が答えにならない苦境が襲ってくる。

それにもかかわらず、愚痴もこぼしながら、取材で出会った中部圏の経営者は、みん
な「前を向いている」。それは製造業が「人を豊かにする」ものだからである。

「稼ぐ力」に答えが無いのであれば、「前を向いている」経営者から話を聞き、考えればよいのではないか。そして「判断ではなく決断」である。

鳥越樹脂への取材を通じて、そんなことを感じた次第である。

【参考文献】
藤本隆宏『現場主義の競争戦略～次代への日本産業論～』新潮文庫

中沢孝夫『中小企業の底力～成功する現場の秘密～』ちくま新書

中沢孝夫/藤本隆宏/新宅純二郎
細谷祐二『ものづくりの反撃』ちくま新書

2013年
2014年

2016年

『地域の力を引き出す企業～グローバルニッチトップ企業が示す未来～』
ちくま新書

2017年

伊丹敬之

『平成の経営』日本経済新聞社

田所雅之『起業の科学』日経ＢＰ社

2019年

2019年

20
36

東洋精鋼株式会社（企業訪問）
成蹊大学

経済学部

准教授
浜松翔平

東洋精鋼株式会社（以下、「東洋精鋼」）は、ショットピーニング用投射材（ラウンドカットワイヤー）で国内 90％、海外で 40％のシェアを誇る中小企業である。これまで
東洋精鋼は、（1）ラウンドカットワイヤーという新市場を切り開く新製品を開発し、（2）
ピーニング加工における投射材市場において高いシェアを獲得した。そして、（3）カットワイヤーの顧客業界を広げ、さらにはピーニング加工に関わる周辺領域へと事業を拡張している。
こうした成果を挙げた背景には、以下の要因があった。
（1）新市場を切り開く新しい製品開発ができたのは、先駆的ニーズへ依頼前から着目していたことで獲得できた、先駆的顧客との共同開発が要因であった。その後、（2）高い市場シェアを獲得できたのは、（a）ピーニングにおける優位性を学術的理論に基づき説明すること、（b）顧客のニーズに合わせて製品を継続的に改良すること、（c）顧客のグローバル化に合わせて自社もグローバル化を進めたことが要因であった。さらに、（3）ピーニング加工に関わる周辺領域へと事業を拡張できたのは、ピーニングにおける国際学会や展示会での学術的交流が要因となっていた。

東洋精鋼の概略紹介

高い市場シェアを獲得する 製品、それを元に周辺事業へ展開

東洋精鋼は宮崎精鋼のグループ会社として、1975 年に創業された。宮崎精鋼の新事業として、ドイツから輸入したディスケーリングマシン1の販売を始めたことが創業のきっかけであった。ディスケーリング用の投射材であるカットワイヤーの生産・販売を行う会社として、東洋精鋼は設立された。カットワイヤーは線材をカットして作られる投射材である。日本初のカットワイヤー事業として当時の新聞にも取り上げられた。
しかし、ディスケーリングマシンが想定していたよりも販売が伸びなかった。ディスケーリングマシンで使われる消耗品であるカットワイヤーの販売も苦戦した。さらに1986 年にディスケーリングマシンの販売方法が見直されたことでさらに苦戦することとなった。宮崎精鋼は、ディスケーリングマシンと東洋精鋼のカットワイヤーをセット

1

ディスケーリングとは、金属表面の酸化物を落とし、金属の酸化被膜を調整することで
ある。
7
37

販売していたが、鋳鋼ショットを使いたい顧客にはセット販売は不便であり、こうした販売方法を見直す決定をした。これにより、ディスケーリング用のカットワイヤー販売は大幅に減少することになった。そのため、東洋精鋼は、ディスケーリング用途ではなく、新しい用途を模索した。
まず、ショットブラスト用途向け2のカットワイヤーとして販売を開始した。ショッ
トブラスト用途として、従来使われていたのは、カットワイヤーではなく、鋳鋼ショットであった。ショットブラスト用途では、安価な鋳鋼ショットとの価格競争を強いられた。しかも、当初日本初だと思っていたカットワイヤーは、ショットブラスト用途では
5 社ほど競合が存在することがわかった。
そして、新たに目をつけた用途がショットピーニングであった。ショットピーニング
は投射材を衝突させることによって、金属材料を強くする技術である。ショットピーニ
ングに用いられる投射材として、カットワイヤーを販売することを目指した。しかし、ショットピーニング用途でも鋳鋼ショットが用いられており、またワイヤーカットとしても後発参入であり、他社と差別化することが必要であった。さらにショットピーニン
グ用途でカットワイヤーを用いることの技術的な裏付けを提供できる社内体制がなかった。
そのため、ピーニングに着目し始めた際に、新たな技術としてラウンドカットワイヤ
ーの開発をスタートした。顧客であったバネメーカーから、ドイツにカットワイヤーを丸める技術シーズがあるという情報を得て、角を丸めたカットワイヤーの存在を知った。
どのようにカットワイヤーを丸めるかについて、生産プロセスの試行錯誤を行なっていた。
1988 年に、トヨタ自動車（以下、トヨタと呼ぶ。）から、ショットピーニング用途のカットワイヤーの開発を受注した。当時 CAFE 方式による規制3によって、自動車の軽量化が盛んな時期であった。駆動系歯車を小型化するために、小型の歯車に強度を出す必要があった。そのため、素材表面を固めるピーニング技術を導入し始めた。従来、トヨタでは鋳鋼ショットを使っていた。しかし、高硬度になると鋳鋼ショットが破損するた
め、コスト的に割高になっていた。そこで、カットワイヤーに着目した。ところが、従来の製造方法である、ワイヤーをカットしただけの円柱形のカットワイヤーでは、円柱の角（エッジ）が素材の表面を傷つけてしまう。円柱の角を取り表面を丸くラウンドさ

2

ショットブラストとは、投射材を加工物に衝突させて、表面を加工する手法である。
自動車の燃費規制で、車種別ではなくメーカー全体で出荷台数を加味した平均燃費（過重調和平均燃費）を算出し、規制をかける方式。https://www.kankyobusiness.jp/dictionary/009852.php
3838

せたカットワイヤーが必要であった。トヨタは、愛知製鋼からカットワイヤーを生産している東洋精鋼を知り、豊田通商を通じて、ラウンドカットワイヤーができるか、問い合わせをしたことがきっかけで共同開発をスタートさせた。
一年強かかって硬くて丸い、ショットピーニング用ラウンドカットワイヤーを開発し、トヨタと共同特許出願を行なった。価格は鋳鋼ショットの 2.5 倍〜3 倍であったが、当時ピーニングに使われていた鋳鋼ショットよりも 7 分の 1 の使用量で済むとあって、トヨタで導入された。トヨタ各工場を皮切りに、トヨタのグループ会社でも使用されるようになった。
さらには 1992 年にはトヨタから他社販売の許可を得て、トヨタ以外の自動車メーカ
ーにも販売をスタートさせて、拡販が進んだ。拡販の背景には、トヨタに採択されたという実績、さらに、東洋精鋼として自動車業界特有の生産・製品特性についてノウハウの蓄積が進み、各自動車メーカーのニーズに合わせた提案ができる技術力がついたことも要因となっていた。
トヨタとの製品開発を始めた頃、ショットピーニング技術を深める目的で、現社長の渡邊吉弘氏は岐阜大学に在籍してピーニングの研究をスタートさせた。当時、渡邊氏は宮崎精鋼から東洋精鋼に出向していた。東洋精鋼に勤めながら、岐阜大学に在籍してピーニングに関する研究を行った。学術論文を書き、学会発表をすることで、ピーニング
技術の理論的基盤を習得した。大学を修了してからも、ピーニング技術に関連する国際学会や展示会への参加を通じ、海外を含めたピーニング業界関係者と親交を深めた。
2007 年には、高靭性ショットを開発し、生産技術を確立させた。通常のラウンドカ
ットワイヤーの寿命から、さらに 1.5~2 倍に伸びる製品であった。当時の東洋精鋼が販売している製品需要量が伸びなければ、この製品を市場導入することで自社の生産量は3 分の 2〜2 分の 1 まで落ちてしまうことが想定された。一方で、ヨーロッパには競合メーカーが数社おり、中国にも新規競合が生まれている状況であった。今後は世界的な競争激化が始まることを見越し、一時的な売り上げの減少となっても、生き残るために、
高靭性ショットの市場導入を決めた。
結果として、国内需要のみならず海外需要が伸び、高靭性ショットの生産キャパシテ
ィを超えるほどの受注を獲得した。生産キャパシティを増強するために、2011 年にタイに生産拠点を設立した。国内での生産増強も検討したが、海外顧客への物流コストや日本一極集中によるリスクを下げるために、海外生産を行うことにした。タイに進出したのは、ヨーロッパ地域へのデリバリーが日本よりも優れており、さらに以前から取引のあった材料メーカーが存在することが理由であった。そして、海外での生産・販売量をさらに伸ばすために、2014 年にアメリカ拠点を設立している。
939

現在では、東洋精鋼はショット粒を販売することにとどまらず、ショットピーニング
加工を幅広い工業分野で普及させることをミッションとしている。カットワイヤー事業
は、自動車産業のみならず、航空機産業、原子力産業などに顧客を拡張している。さらに、カットワイヤーの生産販売にとどまらず、超音波装置やピーニング検査機器といった装置販売、航空機部品への受託ピーニング加工といった受託加工、橋梁や造船でのオ
ンサイト施工といった施工サービスなど、ピーニング加工における幅広い技術分野に事業領域を広げている。

「稼ぐ力」に関する成果の特徴
東洋精鋼のこれまで実現した成果の特徴としては、（1）ラウンドカットワイヤーという新市場を切り開く新製品を開発、（2）ラウンドカットワイヤーで高いシェアを獲得、（3）顧客・事業領域を拡張、の 3 点が挙げられる。
第一に、新市場を切り開く新しい製品を開発したことである。通常、新市場で受け入れられる新製品を作ることは容易なことではない。新市場を切り開くまでに、辿った道
のりは紆余曲折であった。カットワイヤーという製品自体は、宮崎精鋼からもたらされた事業であった。一方、カットワイヤーは、ディスケーリング用途やショットブラスト
用途ではうまく事業を軌道に乗せることができず、ショットピーニング用途として新市場を切り開くことができた。
第二に、ラウンドカットワイヤーで高いシェアを獲得したことが挙げられる。ラウン
ドカットワイヤーの開発は、ヨーロッパのカットワイヤーメーカーの動向に着目していたことから始まり、その後トヨタとの共同開発を通じて完成された。ピーニング用途のカットワイヤーとしては、国内シェア 90％、海外シェア 40％を誇る世界のトップ企業となった。
第三に、顧客・事業領域を拡張していることが挙げられる。「ショットピーニング加工を幅広い工業分野で普及させる」というミッションのもと、顧客業界や事業領域を広げてきた。顧客としてはトヨタからトヨタのグループ会社、更にその他自動車メーカー、部品メーカーへと広げ、自動車産業におけるシェアを広げた。さらに、建機業界、原子力業界、航空機業界など、ピーニングが利用される業界に顧客を広げてきた。そして、
カットワイヤーの生産・販売という事業に限らず、超音波装置やピーニング検査機器といった装置販売、航空機部品の受託ピーニング加工といった受託加工事業、橋梁や造船でのオンサイト施工といった施工サービスに事業領域を拡張している。その結果、ショットピーニングという技術全般に対応できる企業となった。

1040

成 果 を も たら し た 要 因
前節で述べた成果がどのように実現できたのであろうか。
まず、ラウンドカットワイヤーという新製品を開発できた要因としては、先駆的ニーズを持ち、業界内で力のある顧客（トヨタ）と共同技術開発を行ったことが挙げられる。
東洋精鋼は、トヨタから共同開発の提案がある前に、ラウンドカットワイヤーに関するニーズを知り、開発を検討していた。その後、タイミングよく、トヨタからの依頼があった。そこで本格的に設備投資を行い、開発をスタートさせた。1 年ほどの共同開発では、生産ラインでピーニング加工を導入するための試験をトヨタで行ってもらいながら、
ラウンドカットワイヤーの開発を進め、合わせて自社の生産体制を整えることができた。
先駆的ニーズを持ち、業界内で力のあるトヨタと技術開発がなぜできたのだろうか。
そこでは、共同研究の依頼前から先駆的なニーズに着目していたことが重要であった。
有望なニーズであることを事前に感じていたために、トヨタからの共同研究の依頼に対して、本格的に取り組むことを受け入れる事ができた。
マクロ環境的背景として CAFE 規制があり、自動車業界として燃費を下げるための軽量化という課題があったため、ピーニング技術が求められていた。その際に、まだピーニング技術において、トヨタの求める最適な製品がなかった。当時からカットワイヤ
ーを作っており、愛知製鋼と取引実績のあった東洋精鋼に声がかかった。その領域で一定の実績を積んでいたことから声がかかった。一方、実績を積んでいても、新しいラウンドカットという技術を実現できる目処が立たなくては、その提案を受け入れる事はできないだろう。ピーニング用途に着目していたころ、ドイツでラウンド化の技術シーズがあることを察知しており、トヨタから声が掛かる前にラウンド化技術の開発検討に着手していた。新しいニーズに対して、事前に準備をしていたことから、トヨタからの要
望にも技術的に可能と答えることができ、トヨタと共同研究を通じて新製品を完成させたのである。
こうして生み出した、ラウンドカットワイヤーという新製品をトヨタのグループ会社
のみならず、他の自動車メーカー、バネなどの自動車部品へと販売を広げることで高いシェアを獲得できた要因はなにか。それは、（a）ピーニングにおける優位性を学術的理論に基づき説明すること、（b）顧客のニーズに合わせて製品を継続的に改良すること、（c）顧客のグローバル化に合わせて自社もグローバル化を進めたことが要因であった。
新しく生み出したラウンドカットワイヤーの販売を拡張するには、ピーニングにおけるラウンドカットワイヤーの優位性を伝える必要があった。トヨタとの共同研究を行っていた時期に、現社長の渡邊氏は岐阜大学に在籍して学術研究を行い、技術知識を蓄積した。こうした技術知識を元に、ピーニング加工で鋳鋼ショットが使っていた潜在顧客
1141に対して、カットワイヤーを使うことの利点、そして、ラウンドカットワイヤーである
ことの利点を顧客に説明をしたのである。自社視点の売り込みではなく、学術的説明を加えて説得力を高めて、ピーニング加工におけるラウンドカットワイヤーの優位性を伝えることで顧客に自社製品の優位性を知ってもらうことができた。
さらに、顧客ニーズに合わせて、製品を継続的に改良することも重要な要素であった。
ラウンドカットワイヤーの技術ノウハウを蓄積するにつれて、自動車メーカー各社のニーズに合わせた提案を行った。例えば、マツダには高硬度低速ショットを提案し採用されたことで、コストダウンに寄与したとして、VA・VE 提案賞 1 級を受賞している。
一方で、継続的な製品改良は簡単できるものではなかった。例えば、より耐久性の高い製品で自社の生産・販売量の減少に繋がりうる製品開発を実行してきたことにも表れている。顧客としてはより安くピーニングができればよい。消耗品であるカットワイヤ
ーの耐久度が上がれば、その分だけ使用量が下がり、コストダウンにつながる。一方で、東洋精鋼にとって耐久性を高めた製品は自社の生産・販売量を下げてしまうことになる。
それでも、将来的な業界動向を見て、一時的に生産量が減少することを見越した上で、他社に先駆けて耐久度の高い、高靭性ラウンドカットワイヤーを販売した。結果としてそれまで鋳鋼ショットを利用していた潜在顧客や他社のラウンドカットワイヤーを利用していた競合の顧客に対して販売拡張につながったことで、さらにシェアを高めた。
そして、グローバルに展開する自動車メーカー、部品メーカーにとって、国内のみならず海外での調達も必須となっている。2019 年現在では 65 名の従業員であるが、2011年当時 50 名強ほどの中小企業であるにも関わらず、タイでの生産販売拠点を設立した。
さらにその後、北米での販売拡大を目指し、販売拠点を設立し、その後生産機能を付加したことで顧客の海外調達の利便性を高め、さらに日本での生産一極集中に対するリス
クヘッジを行うことで、より製品供給の信頼性を高めたことがシェアを高めるためにも重要であった。
渡邊社長が大学で行った学術的研究活動は、波及効果があった。他業界の顧客、ピー
ニング技術関連分野に進出できたのも、大学で学術研究を行なった後に、国際的な学術交流を継続していたことがきっかけとなっていた。渡邊氏がピーニングに関する国際学会、展示会などで世界中のピーニング技術の業界関係者との学術交流によって、顧客や事業領域の拡張を促すことにつながった。例えば、航空業界へ展開できたのは、国際会
議に出展した際に航空機メーカーのエンジニアと交流できたことがきっかけであった。
また、超音波ピーニング装置など、カットワイヤーに限らないピーニング技術関連事業への展開できたのも、学術的な国際会議に出展して知り合った企業との交流がきっかけとなっていた。
1242これまで述べたように、東洋精鋼は過去取り組んだ活動や蓄積した能力をうまく応用して、次の事業チャンスを生み出していたといえる。まず、共同研究が始まる前から、先駆的ニーズに注目して、先駆的顧客との共同研究の依頼を取り込み、共同開発を通じて新製品を完成させた。その後、高い市場シェアを獲得できたのは、（a）ピーニングにおける優位性を学術的理論に基づき説明すること、（b）顧客のニーズに合わせて製品を継続的に改良すること、（c）顧客のグローバル化に合わせて自社もグローバル化を進めたことが要因であった。さらに、ピーニング加工に関わる周辺領域へと事業を拡張できたのは、ピーニングにおける国際学会や展示会での学術的交流が要因であった。

13
43

第3章
研究会報告

「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会

座長・委員

機関・大学・企業

氏名

学部・部署・役職

座長

東京大学

新宅 純二郎

大学院 経済学研究科 副研究科長 教授

委員

成蹊大学

浜松 翔平

委員

名古屋工業大学

竹野 忠弘

大学院 工学研究科
経営システム分野 准教授

委員

福井県立大学

中沢 孝夫

名誉教授

委員

中部経済連合会

笹野 尚

イノベーション推進部

委員

愛知中小企業家同友会

加藤 明彦

会長

事務局

（公財）中部圏社会経済研究所

今村 諭司

企画調査部

45

経済学部

准教授

審議役・部長部長

調査研究レポート

中部圏研究 20
17.
9

中部圏ものづくり企業の「稼ぐ力」研究会
第１回研究会

1

第１回

経済産業省の「稼ぐ力」研究会報告と今後の進め方

人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつあります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために

第２回研究会２

求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」（座長:
新宅純二郎

東京大

学大学院経済学研究科教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究をすすめていきます。第１回研究会（2017年６月８日開催）は、経済産業省素形材産業室室長補佐の岡本武史氏

第３回研究会

３

第４回研究会

４にご講演いただきましたので、以下の通り要旨を報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長■経済産業省の「稼ぐ力」研究会報告今村諭司

１．経産省素形材産業室の紹介
図１
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ಞ஄౫ଲષਓ঵‫؟‬z সരಉ峘ಞ౫峼ਸ೸峮ਸಓ峔峓峘্১峑૗஄嵣ਸੵ峁岝৯৓峒峃峵஄૾峮ਙચ峼થ峃峵ଲષ峼੿峴ল峃ਓ঵岞‫ ك୻ق‬ᄃୗષ

第５回研究会５‫ق‬崐嵛崠嵛崾嵕崫崗‫ق ك‬ளႡ‫ك‬ٛঽ৿੤৖ષٜ

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第６回研究会

６

第７回研究会
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７

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経済産業省素形材産業室室長補佐（企画調整担当）
岡本

武史

স஑

氏

ಞ஄౫ଲୗಎ઼‫؟‬ᄃୗ嵣ြಓਃ༊岝ੵ঵ັ‫ق‬ᄃୗਃ༊‫؟‬ঽ৿ିจਃ‫ك‬‫ྃپ‬岵峁峉সര峼ᄃ஑峕ି岺ਃ༊‫ق‬ြಓਃ༊‫ك‬ಉ‫ੵق‬঵ັ‫ك‬

まず、経産省素形材産業室について説明します。
当室は、金属等の素材に鋳造・鍛造・プレス・熱

経済産業省（以下、「経産省」）の岡本です。本

処理など加工を施す産業、素形材の製造に必要な日は、昨年度に実施した「素形材産業を含めた製

金型・設備・治工具などを製造する産業を担当し造基盤技術を生かした『稼ぐ力』研究会」（以下、ています。業界の構造は、川上である鉄鋼業や非「稼ぐ研」）の結果を中心に、シリコンバレーの最鉄金属業と、川下である自動車産業や産業機械な新情報なども織り交ぜながら話します。

どに挟まれている川中の企業群であり、従業員2
0

今回、公益財団法人中部圏社会経済研究所が人から50人程度の小規模の会社が大半です。

「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」を例えば、自動車製造での企画・製品設計・試作・

立ち上げましたので、先行して「稼ぐ研」を実施

量産に至るプロセスの中では、素形材産業は量産した立場から、今後に生かしていただく意味で、の部品製造や加工、組み立てを担当している産業

ポイントを総括して話します。

です。図２では、赤い点線で囲まれた部品製造・
7546

調査研究レポート

機械が黒字を支えていますが、米国でのEV（電図２ಞ஄౫ਓ঵峘ਜ਼઼હ岻‫كڮطڮق‬気自動車）開発や自動走行、第４次産業革命を考 ঽ৿੤ଲୗ঵पउऐॊংজগ‫ॳش‬ख़‫ش‬থभ୻੫઺੫઺ऽदஅीञএ४३ঙথ

えると、日本における外貨獲得の構造が変わってしまうのではないかと懸念され、また、自動車産ଲષਝੑ१উছॖॳख़‫ش‬থभॖও‫ش‬४पਜ਼઼तऐथाॊध‫؞؞؞‬

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状況にあると考えられます。特に北米を含む、先१‫ش‬অ५
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進国向けの輸出が今のレベルを維持できるか疑問५ঐॖঝढ़‫ش‬ঈभॖও‫ش‬४पਜ਼઼तऐथाॊध‫؞؞؞‬です。日本の人口減少で日本市場向けの生産が減‫؞‬ᄃୗ‫ॲ؞‬ॖढ़५ॺ‫؞‬ြୗ‫ؚ‬সউঞ‫؞‬໨ଜᄙস
‫؞‬೸૪৶
‫؞‬જచ‫ؚ‬ওॵय़‫ ؼ‬ಉ

少するのはやむを得ませんが、これまで比較的好‫ق‬஘‫ر‬ऩ৖ષଲୗ‫؞‬ਸੵੵங‫ك‬調であった、完成車輸出、特に主たる北米向けの部品加工、すなわち鋳造・ダイカスト・鍛造・プ輸出が減少するなら、全体の「量」の減少が大変

レス・粉末冶金・熱処理等々の工程を担当する企

懸念されます。

の中の単一工程だけを担っています。左下の三角

大量生産を前提として、長い年月をかけて複雑形の図にある通り、自動車産業のサプライチェー

なサプライチェーン構造が形成されてきましたが、ンでは、Tier
Ⅱ（２次外注）、Tier
Ⅲ（３次外注）

自動車産業は歴史的転換期を迎え、ビジネスモデ

もしくはTier
Ⅳ（４次外注）以下に相当する企業

ルが大きく変わる可能性があります。その流れにが多い状況です。

もまれ、小規模の川中の中小企業は、スピンアウ
トされる懸念があります。つまり、EV開発や自産・販売・サービスに至るバリューチェーンを横

動走行がアメリカ発でどんどん実現する中で、自軸に見た場合に「スマイルカーブ」と言われるよ

動車産業が形成してきたサプライチェーンが壊れ、うに、単一工程のみ担当するこのような企業はな

川中で中小企業が利益を稼ぐビジネスモデルが崩

かなか「稼ぐ」ことができません。

壊する可能性があるということです。生産量が減

川上、川下は主に大企業であり企業数が少ない

少する懸念に加え、「稼ぎ方が変わるのではない

が、川中は、主に中小企業であり多くの企業があか？」、「変えなければ崩壊するのではないか？」ります（付表①）。川上ないし川下は、自社製品という懸念です。

ある一方、間に挟まる川中は採算を取るのが難し（付表④）。日本の総人口は、2
0
1
5年の1
.
2
7億人に

く、つらい構造になっています。
「稼ぐ研」では、

対し、2
0
3
0年には1
.
1
7億人、2
0
6
0年には0
.
8
7億人

こうした中でも「稼いでいる」企業の意見を聞いと減少します。これに伴い、生産年齢人口も0.
44た結果をベースとして報告をまとめています。

億人に減少するとされます。2
0
1
5年の0
.
7
7億人か
ら、７分の４になってしまう。現在の労働人口の７分の４になって、果たして大丈夫かという懸念

２．素形材産業を取り巻く状況です。
企業の経営者の年齢のピークは、現在66歳です。

次に、背景にあった、素形材産業を取り巻く日

まず、中長期で見た場合の「量」の減少です

来年度から数十万人単位で、団塊の世代の経営者（付表②）。GDPで見た場合、先進国や新興国がの引退が始まります。中小企業の経営者の年齢が高成長を続ける中、日本は足踏みしています。外最も高く、円滑に事業継承がなされるかも懸念さ

貨獲得の観点では、製造業では輸送用機械と一般

れます。

76

47

７

８

第８回研究会

中規模企業が67.
7
歳、小規模企業が7
0
.
5
歳ですが、

本経済の課題についてお話します。

６

第７回研究会

次は短期的に見た、人口減少と人手不足です５

第６回研究会の販売価格のコントロールが比較的容易な構造で４第５回研究会右上のグラフは、付加価値を縦軸に、調達・量

３

第４回研究会

次に、「質」の変化です（付表③）。

第３回研究会業です。素形材産業室の担当する企業の多くがこ

２

第２回研究会

Tierϩ
TierϪ

業が将来も高収益を維持できるか楽観視できない崸嵒嵍嵤崩崏嵤嵛
૥੿

1

第１回研究会હਸ੼க中部圏研究 201
7.
9

第１回研究会

1

第２回研究会２

そんな中で、素形材産業に焦点を当てて話しまて個々の取り引きで薄利になりながら売上目標をす（付表⑤、⑥）。日本の素形材産業の強みは、達成するような短期的な採算を追いかけたり、新素形材産業が顧客である納入企業の要請に応えて、技術対応や老朽更新の設備投資による償却負担の通常では採算のとれないような製品・サービスの増加やR&D費が経営を圧迫し、将来に備える余「造りこみ」を行ったり、単一製品・単一工程に裕資金は不足しているのではないか。企業にヒヤ特化したゆえの高い技術、生産現場の改善によるリングして「稼ぎ頭は償却が終わった設備年齢10高い製造品質や短納期の納品対応などによりもた

年以上のラインだけ」、「補助金で初期費用と償却らされたものであると考えられますが、これは中負担を何とかごまかしながらやっている」といっ

小企業の利益には、あまり直結していないのではた心配な声が聞こえました。

ないかと考えます。高品質・短納期にもかかわらず「安価」であるためです。

第３回研究会

３

３．
「稼ぐ研」の事例紹介

大企業から見た素形材産業は、高品質・安価・
短納期で少量多品種のものを提供してくれる「あ全国多くの企業にヒヤリングしましたが、本日りがたい」企業群となっており、だからこそサプはその中でも、比較的若い経営者で、従業員規模

ライチェーン構造が維持されてきたと考えます。

も数十人と少なく、ユニークな経歴や事業に取り海外の企業が「日本の中小企業に依頼すると、第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８組む企業を説明します。

新興国に比べて販売価格は高いが、品質、納期はまず、株式会社井口一世（埼玉県所沢市）（付間違いない」と言います。海外企業が長期の日本

表⑦）です。従業員42名で売上高78億円と、「従企業との取り引きで築いた、「Trust（信頼）」も業員１人あたり売上２億円」のとても収益性の高強みの１つと思いますが、こうした「強み」にまい企業です。プレス品の試作を「金型レス、切削い進するかたわら、再投資に可能な利益が確保でレス」で実施し、稼いでいる企業です。

きているか？に着目しています。

付表⑦左下の「経営危機。新ビジネスモデルですなわち、限界を超えた短納期・低価格を提示

第２創業」にあるように、父親の急死で事業継承

して受注に結びつけたり、過度の営業経費をかけしたものの、量産の仕事は中国に流出し、採算が図３‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

‫كڱق‬੫঵঄॔জথॢभ໪ਏz ༎एଢ଼दम‫ؚ‬উঞ८থॸ‫شॱش‬भऺऊप‫ؚ‬૚৉ୠपउऐॊ৽ੋਓ঵ଂधु৴௚खऩऋै‫ؚ‬ਓ঵ૐ஋৉
भ੫঵॑রੱप঄॔জথॢुৰ઱‫؛‬z ৯੐खञ৯ఏृ੔भَ‫گ‬णभৡُभनऒपৡਡऋँढञऊਊ஼दীෲखञীథप੦तऎ‫ؚ‬૚‫ر‬भ੫঵भ໪ਏपणःथम‫ؚ‬ᅚਰఋभৢॉ‫؛‬‫੶ৣپ‬৉௕঱म০৚ງஂघॊ঺

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য౞௥‫঺ؼ‬‫ع‬য౞௥‫঺ؼ‬যਰ঱‫঺ڵؼ‬‫ٴ‬ৱমসૠெશ
૸‫૸ع‬ਐ৞‫঺ؼ‬૸ਐ‫ع‬੏৞‫঺ڲؼ‬
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‫঺ؼ‬

⌆क़ॳॲ ૝ଗ਩ ‫ؼ‬3িরಖੵ⌆ ਎੃ਿ ‫ؼ‬3ॣॖদॖ३‫ ⌆ش‬਎੃ਿ ‫ؼ‬3⌆ঁঐॲ ઁਣ਩ ‫ؼ‬3

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॔५ढ़⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3পળૼଢ଼⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3⌆ॼढ़य़থ পଚਿ ‫ؼ‬3঩ৈੵ঵⌆ ఎੴ਩ ‫ؼ‬3⌆਴਍ଲ੿ਚ ཱྀவ਩ ‫ؼ‬3ঐॶॲ⌆ পଚਿ ‫ؼ‬3

48

7
7

調査研究レポート

取引先が未開拓で売り上げが上がる前に、まず品い中で、一旦承継した事業を全部廃業し、社長自質管理システムの国際認証を取得したことがユニー

身が２億円の資金を調達し、会社を立ち上げましクです。

た。量産から真逆の発想で、小ロットの試作品を右上のキーワードにあるように、高品質を評価「金型レス、切削レス」で生産するビジネスに転いただける顧客を開拓し、取り引きを拡大する事換し成功しました。

に集中しました。国際認証基準を取るために、品質管理の体制を構築したことも再建に寄与しまし

失敗や加工データ履歴を蓄積して、理論上の最適た。また、海外の展示会活動を粘り強く続け、海レベルを超えた実務から導き出した最適データを外の顧客に訴求し、高品質が要求される、航空・機械にプログラミングし、機械の精度を高めまし

宇宙の分野で顧客を獲得しました。
次は、比較的規模が大きな、菊池製作所株式会た。

社（東京都八王子市）（付表⑨）です。元々、自これにより、競合他社より低コストや短納期のト事業に軸足を移しています。一括一貫体制が可を蓄積・分析して、従前の最適解と違うところが能な技術の幅の広さがあり、試作から量産まで一

実は最適と分析するところまで到達したこと、プ貫して生産ができます。「ものづくりのプロであログラミングした機械はブラックボックス化されるが、アイデアは外にお任せしよう」というユニー

ノウハウの流出は回避していますが、一方でそのクな経営方針があり、「産学連携で自社にはない

機械の使い方が分かれば、誰でも同じ精度の製品

シーズとアイデアの取り込み」と付表⑨右肩のキーが製作できるまでに仕上げており、その点もユニー

ワードにあるように、近辺の大学教授に次の産業

クです。

の芽とアイデアを聞いています。自社でできない
難しいことは外部の力を借りて、そのアイデアを（付表⑧）です。創業時は公衆電話のネジを生産

自社の技術で実現し、新しい分野を開拓しているする会社でしたが、需要減少に苦しむ中で一念発

ところが特徴です。

５

第５回研究会

次は、株式会社由紀精密（神奈川県茅ケ崎市）

４

第４回研究会

ユニークなのは、I
Tの知見を駆使し、データ

３

第３回研究会動車向けの量産の仕事でしたが、現在は、ロボッ試作が可能となり、試作受注が急増しました。

次は、株式会社I
BUKI（山形県河北町）（付表起して、航空、宇宙、医療の分野に進出した企業⑩）です。松本社長が製造系I
Tコンサルティンです。

当できませんか」との案件を引き受けたのがきっ

公衆電話の部品製造の会社でしたが、1
9
9
1
年のバ

かけです。付表⑩右下の「突破力と価値づくりで、

ブル崩壊と2001年のI
Tバブル崩壊で壊滅的な打収益構造を変革」にあるように、強みの再確認と撃を被りました。現在の３代目社長が入社した

訴求力を強化したことがポイントです。強みは、2006年時点で多額の借入金があり、公衆電話の部

樹脂部品の微細特殊加工であり、もともとの企業

品製造を継続しても再生できないと考え、いろいにあったものですが、必ずしも企業内において自ろ考えた末に、自社の強みを分析するため取引先覚されていないものでした。この点を独自のノウにアンケートをしました。自己分析のため自分でハウで社員に自覚させていった点がポイントです。

考えず、他人に聞いたことが効果的でした。顧客

また、訴求力強化につきましては、主としてそうに「何で当社と取り引きするのですか？」と聞いした人材を確保し活用したという点がポイントにたら「結構品質がいいんだよ」と言われて「自社なります。すなわち、株式会社O2（松本社長のは品質が良い」と気づいて、高品質ならば付加価

コンサルティング会社）に、最終納入メーカーの値が高い分野に転換した方がよいと考えました。

設計会社の設計部門、開発部門の知人がおり、直

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７

８

第８回研究会

空・宇宙・医療５割に」の年表にあるように、元々

６

第７回研究会

グ会社に在職した際に、「安田製作所の再生を担

第６回研究会

付表⑧左下の「電気機器売上９割を、1
0
年で航

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２

第２回研究会

付表⑦右上のキーワードにあるように、過去の1

第１回研究会

取れず苦労していた会社です。どうしても稼げな中部圏研究 201
7.
9

第１回研究会

1

第２回研究会２

接株式会社I
BUKI
を訴求し、そこから直接納入ルに転換しました。アルミ加工にポイントがあり、のＴire
Ⅱ企業に話を下ろしていった、といった

右上のキーワードの「目標との関係でとった手段」

従前の取り引きのラインを超えることができる人にあるように、アメリカでのニーズは、日本と違っ材を獲得・活用した点がポイントになったと思いて品質よりスピード重視ということに気づいたこます。

とです。アルミの試作加工を迅速に対応できる会

次に、株式会社ナノ・グレインズ（長野県諏訪社が少なく、自社技術で差別化ができると考え、市）（付表⑪）です。親会社の株式会社小松精機

進出から３年で超有名企業を含む300社と取り引工作所が超微細粒鋼の研究をしており、その加工きを開始しました。

技術を行なう株式会社ナノ・グレインズを20
1
4
年に設立しました。創業３年目、従業員７名と小規

４．素形材産業の「稼ぐ力」向上に向けた視座模ですが、売上高１億円に届きそうな勢いで、高第３回研究会

３

第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

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第７回研究会

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第８回研究会８

品質な医療機器の製造で成長が期待される企業です。株式会社小松精機工作所の常務であった小松

図４‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

‫كڭق‬হ୻ಉऊैંྮऔोञَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ५ॸॵউ

社長が、「腕時計の部品製造の仕事はいずれなくz ༎एଢ଼ऊैৄइञَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ५ॸॵউमਰৣ‫؛‬ৰम‫َؚ‬ઓःُ‫َ؞‬೸୤ُभੳ௙‫؞‬ગੳ௙भ५ॸॵউऋਈੂऊण঳୞੎ਏ‫؛‬ऒो॑࿰୦पฮऐॊऊ‫ؚ‬ऋჶ‫؛‬なるから、いいかげん転身すべき」と考え、電子z ઃᅚदमৣ੶५ॸॵউप৔૔घॊୖ਻ಉभ๞സभু১ಉपणःथ໪ହ‫؛‬

部品から自動車部品と転換し、最終的に、新会社‫َٴ‬༎एৡُभ਱঱प਱ऐथभ‫ྴق‬଴৓ऩ‫ك‬५ॸॵউを設立して医療の分野に進出しました。小松社長

‫ڮق‬
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‫َكڮق‬ઓःُ‫قَ؞‬ઌप‫ृك‬ॉञःऒधُ॑఻৬৓प஄पघॊ‫્ؚ‬৒घॊ‫َكڭق‬ઓःُृَ೸୤ُಉभੳ௙‫ط‬ગੳ௙

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‫َكگق‬ষ৿ُ‫َ॔؞‬ॡ३ঙথُप੥लणऐॊ‫ؚ‬ৰ੠प৿ःथाॊ

は博士課程で超微細粒、詳しくはステンレスの組ઓः‫ؚ‬৯੐खञ৯ఏ
َ:K\‫٭‬:KDWُ

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َ+RZُ‫ڰق‬‫كڰق‬অ४ॿ५धखथ੥ৰऔचॊ

織を微細にして、素材の構成を変えないまま強度‫كڬق‬৐઀धखथभ੦ຊ‫؞‬জ९‫ش‬५ಉ‫ق‬য‫ु؞‬भ‫؞‬স‫؞୒ૼؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬だけを上げる技術を発明し、高品質な医療器具の঱੶५ॸॵউ॑౷॒दःऎ঱दभୖ਻ಉ

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َ5HVRXUFHُ‫َځكڮق‬ઓःُঽମ॑஄੿ोऩःਉ౤‫ॻشঁ؞‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋇਻ୖ؟ء‬‫ځكڮق‬
َઓःُঽମ॑஄੿ोऩःਉ౤ ঁ‫৿ځكگق‬ऌলचऩःਉ౤‫ॻشঁ؞‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋈਻ୖ؟ء‬開発に成功しました。その技術で、海外にも取り‫ځكڰق‬੥ৰऔचथःऎ঱दभঁ‫ॻش‬ঝम୦ऊ‫ء‬नअ఍୊घॊभऊ‫⋉਻ୖ؟ء‬‫ਂځكڬق‬ଌघॊজ९‫ش‬५ಉभরदनअ৤଀घॊभऊ‫╤਻ୖ؟ء‬引きを拡大しました。
もう一点は、非常に割り切った経営方針を持ち、各社のヒヤリングからを踏まえ、素形材室が考「中小企業は経営の身の丈からして、納入先のすえた事を話します。
「稼ぐ力」の向上のためには、べての要望に単独で対応するのは難しいので、足経営者の「思い」と「熱量」の認識・再認識が必

りない部分は他社との連携で補う」という考えで要で、それを具体的なアクションに結び付け、最す。需要先の動向を見極めながら、先端的な知識

後は「稼げる」ビジネスに結び付けないといけなを吸収するため、学識者や大企業の研究者などのい。また中小企業は、人・もの・金などのリソー専門家と交流を深め、次に何が起こるかを考え、スが不十分であり、その中で、どう実現するかが対応しているところに、会社の「稼ぐ力」の源泉ポイントです。抽象的ですが、こういう事が重要があります。

だと改めて思います。

最後に、HILLTOP株式会社（京都府宇治市）

プレゼンテーターの話を整理すると、「ターニ（付表⑫）です。HILLTOP株式会社は、HI
LLTOP

ングポイント」は事業承継の時、取引先から最後

Systemという多品種・単品生産システムが強み

通告を突きつけられた時など、結構ドラスティッ

で、ロサンゼルスに工場を設立し、量産ビジネス

クな変化点で「思い」と「熱量」の認識が発生しは捨てて試作のビジネスで会社を確立しました。

ており、元々の会社は、量産系で不況であること

付表⑫左下の「多品種少量・単品生産への転換とが多い（付表⑬）。「思い、目指した目標」は、その後の米国進出」にあるように、最初は量産系「量産の仕事は絶対に嫌だ」、「ものづくりで夢をの仕事をしていましたが、現社長は薄利の量産のかなえる」などの思いを契機に、従来の取引構造仕事から、超短納期での試作中心のビジネスモデからの脱却、新分野への進出、などに取り組んだ

50

7
9

調査研究レポート「コア技術力」は競争力の源泉として必要です。

スの組み合わせで新技術・新事業ができる」、「自「マネジメント力／経営力」は、新分野で新しい社で苦労して発見した事や自社の現状とは違ったことにチャレンジするために、組織の中で働く一

新しいことに取り組みたい」との思いが非常に強人一人のやる気がなければ困難が突破できないといことが特徴です。

いう意味で重要です。「見せる力・売り切る力」
は、例えば自動車メーカーであれば製品を見せるいうことにも着目しています。医療、航空機、ロだけで顧客に理解されますが、部品やその単一工

ボットなど多岐に渡りますが、どの分野というよ程の仕事では難しく、その会社が保有する技術力

りも、経営者が、どの分野で何をしたいかと思い、を取引先にいかに理解させるか、技術をどう表現「やりたい、やり切りたい」と思うのかが重要でできるのかが重要です。

２

第２回研究会

また、「稼ぐ力」にはいろんな分野があるなと

1

第１回研究会ということです。また、「自社の保有するリソーす。最初にお話したように、産業構造は当面、宇宙・航空・医療・ロボットなどが、自動車産業のれです」と言えない中で、おのおの思いを持って稼いでいる人たちの事例を参考に、稼げていな

いる方々の後押しが一番重要と考えています。

い人がこれから稼げるようになるには、どういう課題があるかという観点で話します（付表⑭）。

づくり技術をデータベースにして、分析して独自

まず、「コア技術力」の面では、自社の保有すのシステムや新原理を見つけ、それを競争力にしる技術の素晴らしさ、強い競争力に無自覚であり、ていったのがHILLTOP株式会社や、コアな技術

技術の言語化、訴求力ができていない。自立的・を持ちながら、不足するリソースは連携やネット

自発的に気づくこともなかなか難しかろうと思い

ワークを利用し不足を補完していった菊池製作所

ます。
「見せる力・売り切る力」という点では、「技業で、ユニークな手法で、目的を実現しました。

術の訴求」は、そもそも実施しておらず、自社が保有する知的経営資産・営業秘密・ノウハウ・知的財産・経営理念などに加え、自社が保有する同５．三つの重要な要素

業他社や異業種他社とのネットワーク、従業員の‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

‫كگق‬ਕणभ੎ਏऩਏಞ

自覚していません。これらも同様に、自前で気づz ઓः॑஄पख‫ؚ‬ষ৿पᇽऑञ৏‫ؚ‬जो॑অ४ॿ५षध੥ৰऔचथःऎ঱दम‫્ؚ‬पਰৣभ‫گ‬णभৡ఺लजभ੦ຊधऩॊজ९‫ش‬५ಉऋ੎ਏऩਏಞपऩॊ‫ؚ‬धभંྮ‫؛‬z ऒभ௴ਡऊै‫ؚ‬উঞ८থॸ‫شॱش‬੫঵॑ীෲघॊध‫ؚ‬ᅚਰఋभৢॉ‫؛‬

く難しさがあります。
「マネジメント力」については、マネジメント

॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ق‬ગൕ‫كك‬䃺ਘाൠा‫ؚ‬दऌॊऒधदऌऩः
ऒधभཔ඼‫ق‬உುप੦तःञྕ
྘ख‫ك‬䃺ྕ྘खदৄइथऌञঃ‫ॶش‬भੌ়चऋઃपᇽऋॊ঄থॺपु

層が新しいことに取り組む際の「経営スキル」が不足しています。マネジメント人材も不足していると考えます。連携やネットワークを進める場合ৄचॊৡ‫؞‬ਲ਼ॉજॊৡ
‫؞‬འॉਘः஋ா੾঵‫ق‬ব৔ਗ‫ك‬‫؞‬૑ਏऩ૚ரभੳ઒‫؞‬ৱતभ਄੭
‫؞‬৴௚‫ॺॵॿ؞‬ড‫ش‬ॡಉણ৷पेॊ૑ਏੲਾઽૐ
‫ق‬঵ੀੴ௙‫ؚୁ੉ৢુؚ‬उ੿১ಉ‫ك‬‫؞‬+3भੵ୏

も、どんな人にどういう形で会うかというのも難しい。また、当面の繁忙や事業の採算悪化、金融「稼ぐ力」のために重要なのは、今回の事例かされて、長期的なチャレンジが難しく、そこで一らは「コア技術力」、「マネジメント力／経営力・歩踏み出す経営判断ができない、というのが実情

人材力」、「見せる力・売り切る力」に要約されまと思われます。

す。
80

51

８

第８回研究会

面での支援の得にくさなどの直近の課題に振り回

７第７回研究会‫؞‬૚ரभসരಉਸੵૼ୒‫٭‬ਠৃৡ‫؞‬३঑গঞ‫ش‬३ঙথૼ୒
৲‫୒৾؞‬৓ੴৄ‫؞‬ੴ௙‫ق‬ွभૼभఐ৾৓ੰ৥‫ୁ੉ؚك‬৲‫؞‬,7‫ط‬,7&‫ॱشॹؚ‬৲‫شॱشॹڀ‬ঋ‫ش‬५৲‫঺؞‬শभઓः‫؞‬জ‫شॲش‬३ॵউ‫ਂ؞‬ଌघॊয౫‫ؚ੾৽ق‬௧୅ੇಉ‫ك‬भਗ৖৹୸
‫؞‬࿃ಫૼચ঻भ੗஘ऩણ৷ಉ
‫ॳ؞‬কঞথ४खृघः࿇೧ਞ੿ॉ

６

第６回研究会

各人が持っている能力、それらの価値やすごさを

図５ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ

５

第５回研究会株式会社などこれらの会社は、新しく参入した事

４

第４回研究会

あと、「実現の手法」、「リソース」です。もの３

第３回研究会

６．
「稼ぐ力」をつけるための方策

代替産業となる見通しがなく、「自動車の次はこ中部圏研究 2
017.
9

７．今後の方向性
第１回研究会

1

第２回研究会２

８．シリコンバレー発の警鐘

それでは苦しい中で、どうやって打破していく

図６のかですが、まずは「諦め」にも似た雰囲気を打঩ম峘ଲୗ঵峑କ岷峐岷峉岽峒と考えます（付表⑮）。今回の「稼ぐ研」での各

ૌு

社のプレゼンは、実際の各社の苦労が詰まったす

第３回研究会
第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

6RQ\3DQDVRQLF7RVKLED+LWDFKL‫ؼ‬

ばらしいものでしたので、経産省としては、苦労して稼がれた人たちの思いがライブで感じられる

第７回研究会
第８回研究会８崛嵛崮嵛崬੫঵峘઎୍ઃ࠘
6RQ\6KDUS1(&3DQDVRQLF6$1<2‫ؼ‬

ような情報発信の場づくりをしないといけないと,7পু岶崿嵑崫崰崽崑嵤嵆嵤峕ỼὊἙỵỼ

また、「稼ぐ研」の委員、プレゼンテーターか

6RQ\3DQDVRQLF$LZD.HQZRRG‫ؼ‬੼க岶岝崷嵤崱岵峳8;峢

ら「経産省もいい人を選んで集めてくれたじゃな
いか」という意見もあり、「やる気があり、次に冒頭お話しした、今後の日本経済の懸念に関し

進みたい、何か新しいことをしたい、連携する場て、「稼ぐ研」の本体報告に加えて、自動車産業が欲しい」という意見がありましたので、マッチでの自動走行・電気自動車・コネクテッド・シェ

ングの場も考えたいと思います。

アリングは、今後どうなるのかについて話します。

実際のムーブメントづくりは具体的にはなって不透明な要素が多いが、大きなうねりへの対応はいませんが、あまり聞き慣れないかもしれません

今から取る必要があり、実際に危ないと感じていが、動画配信を含めて「TED（Technology En-

ることを話します。「DLab」という団体は、シ

t
e
r
t
ai
nme
ntDe
s
i
gn）」という思いを持った人がリコンバレーに在り、企業の駐在員など有志のメ情報発信する場みたいなもので、それがユーチュー

ンバーで構成されています。図６にある通り、テブに掲載されて、誰でも見られるようになっていレビ、携帯電話、オーディオ機器などが、日本のるものがあります。難しい点はありますが、地域

企業から海外企業に軒並みシェアを奪われました。

別でそういったことをやってみることもおもしろ

同じ事が日本の自動車産業でも起きるのではないさがあるかなと漠然と考えています。

か、と懸念されます。

付表⑮右下のTe
am Japanの組成ですが、経産図７

省が、集めたい、会わせたい、と考える会社や人々ৰ੠峕କ岷峉崡嵆嵃峑峘୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛

6LOLFRQ9DOOH\'/DE嵊崶‫ق‬崷嵤崱‫ك‬岵峳崛崰‫ق‬嵎嵤崞嵤৬ୡ‫ق‬8;‫كك‬峢੼க岶૗峹峍峉

を、ひたすら会わせることを繰り返してもおもし୻‫؟‬崡嵆嵃峑କ岽峍峉岽峒‫ق‬崡嵆嵃୓୵‫ك‬

ろいかと思います。「異分野でも分かるコード作

７

ਠ૔

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感じます。

３

6LOLFRQ9DOOH\'/DE঩ম峘੭ਔ峔ଲୗ঵峑੗岹峘੫঵岶岝ਯফ峘岰峋峕ඏ୐嵣౵ਓ嵣ਲ਼ే峼౟໓峔岹岿島峉

破するためにも「雰囲気づくり」は最低限必要だ୊ശ৓崌崶嵁嵤崟嵏嵛り」というのは、訴求力の向上との観点から、

੼க岶૗峹峵

「自分たちはすさまじい精度で、数字も含めて、

৤଀峘ଅཷ岶૗峹峵

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こういう精度でこういう加工ができます」と医療の機器メーカーに営業しても理解されない場合に、「自分たちの加工をベースにすると、あたかも物⌵ি ௏ు੽

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体がどうなるかは皆がわかりませんでしたが、振り返ってみると、こういうことだったとわかりま

52

8
1

調査研究レポート

できないことが怖さでもあろうかと思います。例が「不便な電話」程度の認識でした。全然違うもえばカーシェアについてみると、日本ではタクシーの、驚異の発明品との認識がなかったことが、敗が便利であり最近ではアプリも整備されてきてい因だろうと思います。

るため、あまり自覚できませんが、日本を除く世図８

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３

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第１回研究会す。最初にスマートフォンが出てきた時には、皆ਬ৷‫؟‬崻崠崵崡ٔ,7岣੫঵੼கூ৞岝8EHU峘崻崠崵崡嵊崯嵓峙୦岶崡崜岮峘岵‫ء‬岤‫پ‬ਰఋହ৥ৱમ峑峙8%(5峼嵑崌崱崟崏崊੫঵峘‫୻ڭ‬峒峁峐ହ৥峁峐岴峴峨峃
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破壊的イノベーションのイメージですが、「当つの間にか既存業界の市場を席けんし、市場を破

図11壊する」というような事と理解すれば分かりやす 8%(5ಉ崟崏崊嵒嵛崘হ঵঻峘઎୍峘૭ચਙ

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６

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５

第５回研究会「大したことはなさそう」と見られますが、「今の第４回研究会

４

初はおもちゃのように見えて欠点だらけだが、いですが、ほかにも数社のシェアリングのサービス೫ল峑岷峔岮"‫ٹ‬ঽ৿ઈૡ

があり売り上げを伸ばしています。このビジネス౞ਟ峘ਵ峑峃峲峗"は、確実に自動車ユーザーの一定の層を奪ってしまいます。日本車だけが影響を被るわけではありませんが、海外での生産台数が減少する懸念があります。
コネクテッドについては、自動車メーカーから動運転が独立して動いているのではなく、同時に見たコネクテッドとGoogle、 AppleなどI
T関連

起こり、全部リンクしていることが、危機感の根

企業から見た自動車は、かなり認識が違います。

源です。なお、シェアリングについては、シェア

つまり、製造業である自動車メーカーから見れば、リングビジネスのインパクトを中々日本では自覚

車中心の世界でのさまざまコンテンツです。一方、

82

53

８

第８回研究会

シェアリング、コネクテッド、電気自動車、自７

第７回研究会‫ٹ‬ਗ਼ਞঽ৿੤‫(ق‬9‫ك‬中部圏研究 2
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第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５ ૚঺峘ঽ৿ઈૡ峘৯ఏ

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T産業から見ると、スマートフォンの延長線の次に、自動運転です。自動運転はどれだけ走らように見えてしまう。コネクテッド関連が、車をせたかで、有利不利が決まります。サンフランシ

簡易に製造できるようになると、コモディティ化

スコで事故があった時に「もうやっちゃ駄目」とする可能性があります。

言ったら、隣の州のアリゾナが手を挙げて「やっ図1
3ていいよ」ということになりました。結局、サン (9৲峕峲峴崛嵊崯崋崮崋৲岶ਸசフランシスコでも「もう１回やっていいよ」となっ

6LOLFRQ9DOOH\'/DEて、規制緩和の動きが比較的スムーズです。一方、崐嵛崠嵛峘৖ષਡਯ‫ڭ؟‬ਐਡ‫گع‬ਐਡ‫ܒ‬ਗ਼ਞ嵊嵤崧峘৖ષਡਯ‫ڬڬڭ؟‬ਡ‫ق‬崌嵛崸嵤崧அ峪‫ك‬

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ここまでの話を総括すると、自動車一本足の量ใோ2(0峑峔岹峐峬੤峘ੌয়岶૭ચ‫ܒ‬崟嵋崒嵇岝'LGL岶ঽ৿੤৫৅峼৫઩

産型のビジネスモデルで、複雑な産業構造を形成してきたが、本当にこの先20年、30年、大丈夫な

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８のかと懸念されます。だからこその「稼ぐ研」でEV(
電気自動車)
は、各国の環境規制（燃費、あり、今後も継続して研究を進めていただきたい

排ガス規制）と関連があります。主要先進国中心と思います。「どうやって稼げばいいか」というに環境規制が厳しくなるのは不可避であり、既存共通的な解は無く、今後もいろいろなところで議のガソリンエンジンは、電気や水素といった代替論しながら継続的に検討していきたいと考えてい燃料に変わっていきます。EVは部品点数が少なます。

く、新たに必要になる技術、生産技術がある一方で、既存の優位な技術力を生かした部品、工法が【質疑応答】

消滅もしくは陳腐化する可能性があります。自動

加藤：自動車産業などは、例えば、市場が電気自車業界の構図が塗り替わり、素形材産業も大きく動車に転換したら、大企業も追随せざるを得ませ影響を受けます。勝ち組にとっても負け組にとっん。消費者が何を選ぶかによって常に左右され、ても、現状を逆転させるチャンスでありピンチで我々中小企業は生産を柔軟に構えていかざるを得もあります。EVは機構が簡素で日本の自動車メー

ないのです。

カーの得意な「すり合わせ」が強みになりません。

中小企業も５つに分けるべきです。元々ひとく

はめ込めば動くので、それが怖さだと思います。

くりでしたが、中小企業と小規模企業に分かれて、

54

8
3

調査研究レポート

分個人として1
0
年後にそこでどうなっているかがうやく３層に分かれました。今後の製造業の活性

見えるか、全く見えないのか、これが重要です。

化を考えると、中小企業は「稼ぐ研」でも取り上３年前に全日本電機・電子・情報関連産業労働げられた株式会社アスカのような中堅企業は、中組合連合会（電機連合）と日本の電気業界の職場・小企業とは分けて、行政の戦略も変えるべきと考

工場を10
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同じで、先が見えないから従業員は下を向いて仕事をしている。外から見れば、いろんなイノベー

また、中小企業は、産業別ではなく要素別に分今回経産省の「稼ぐ研」で企業に訪問しました術・生産技術力を航空機・自動車・医療分野など

が、総じて従業員が明るく、ある金型メーカーはでどう発揮するのかということです。本日のお話「前とは全く変わった」と言っていました。

でも、自動車産業から他産業に転換した例があり、

藤井：HI
LLTOP株式会社のように、系列から脱マッチングなどを検討する際も業種でくくらない

出して苦労しながら事業を確立したところと、系ほうが良いと思います。

列の中に入って、利益を上げ、技術を高め、といら230社、零細企業に近い会社を訪問しましたが、か、出るか、それが１つの選択であり転換点にな

経営力の問題で、市場創造ができずに売り上げのりますが、頑張っている会社は系列の中で生きて確保ができないところが多く、どの産業に売り込

いく、出るというリスクも含めて、どのように考むのか、そのときに大事なのが事業領域で、意外えているのでしょうか。

と狭くて、それで売り上げが止まって苦労してい岡本：今回は「出る」企業に着目しましたが、中ます。自社の強みや製造技術力が重要です。中小にいる判断も全く問題ないと思います。ポイント

企業は、生産技術力が重要であり、その基は「技は事業継続をできるかどうかです。系列の中で再能」です。これが中小企業の役割であり、大企業

投資可能な利益を稼げるとの判断ができればよいの要求にマッチする技能がある会社は、やはり伸ですが、そんな企業は相当少ないかもしれません。

びて、それが市場創造につながっています。

まだ明確ではありませんが、全ての企業がサプラないので、それ以外の選択肢もあると良いと思い見るわけですが、経営者に戦略があれば、10
年先ます。正確には両方の選択肢があれば、企業にとっは難しいが、５年先ぐらいまでは見えてきます。

ては良く、量産の仕事をやりながら試作の仕事を先が見えないので、社員も意気消沈して、毎日のやれば良いし、「量産だけに基軸を置くことには仕事をこなしているだけだが、先が見えてくると、リスクがあるのでは？」と助言しました。サプラ

頑張ろうかなという気になって、会社の中が明るイチェーンの中で継続できるなら、それはそれでくなります。

問題ないと思います。

新宅：我々の研究でも「先が見える」というのは

藤井：ヒヤリングされた企業にも段階があり、大事です。同僚の高橋先生は、組織活性化の研究

HI
LLTOP株式会社も10年前なら大変苦しんでいをしており、「ホワイトカラーの現場で活性化しましたが今は乗り越えたのでしょう。一気にゼロている組織とは何だろうか、どういう組織が活性にしなくても、量産、試作を行いながら、徐々に化しているか」その要因を2
0
年調べて、
「見通し」

比重を変えていくという選択肢がありますね。

という変数を作りました。1
0
年後の自分の働いて

新宅：ヒヤリングした結果では、量産と試作を共いる会社や職場の姿が前向きに想像できるか、自存させるのは難しく、自動車関係で、系列一本や

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55

６

７

８

第８回研究会

企業訪問して、市場創造、人材育成などの視点で第７回研究会

イチェーンの中で生きていく事は難しいかもしれ５

第６回研究会

それを支える人材育成をどうするかも問題です。

４

第５回研究会

う方針の会社があります。系列の中でやっていく

第４回研究会

私は内閣府の「プロ人材」として、昨年2
2
0か３

第３回研究会類ではなくて、例えば、切削・研削であれば、技

２

第２回研究会

ションがあり得るのに、前向きに行かない。

けるべきです。自動車産業、航空機産業という分

1

第１回研究会

更に従業員５人以下の企業が零細企業となり、よ中部圏研究 201
7.
9

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

りから少し広げて試作もやります、というのは継すし、自動車関連の仕事が、今後減少するかもし

続発展的、前進的な変化だと思いますが、異業種れない中で、自動車部品の関連企業が他分野に進で、量産と試作を行うなどの両立はやはり難しい

出することが増えればという思いです。事業戦略と聞きます。菊池歯車株式会社が株式会社Aeroとか事業計画などの難しい言葉を使わずに、経営Edgeを作って、量産、試作を両方やっています

者に実質的に考えてもらう事ができるようにする

が、分社化し、人材もトップも分離しています。

にはという問題意識で、戦略の勉強会を実施して

HI
LLTOP株式会社のような試作ビジネスも、両います。

方やっていたら成功しなかったのではと思われま話は変わりますが、経産省が「よろず支援拠点」

す。

という中小企業の支援活動を行っています。いろ藤井：発想とか、人も違うでしょうし、量を稼ぐ

いろモデルがありますが、富士市の「fBiz」ののと、一品で30万円か100万円稼ぐのとはやはり

小出センター長は、ほとんど財務諸表を見ずに１、違いますよね？

２時間話を聞いて、「おたくさまの強みはこれで新宅：全然違う業界ですが、朝、授業で話しましすね」とずばり指摘されます。強みをアピールすたが、最近話題のヤマト運輸株式会社が宅急便にるため、こんなI
Tの方法があるとか、ホームペー参入したときには、それまでやっていた株式会社

ジがこうあるとか、こういう名前を付けたらどう

三越（当時）の仕事を全部捨てて、最初は企業かですかとか助言されます。これを経産省が高く評らの受注荷物、今でいうamazonなどの宅配は請

価して、小出モデルを広げるために「よろず支援

けませんでした。当時の小倉社長が社員やドライ拠点」を各地に１つ設立しました。ただし、小出

バーの資源を全部Ct
oCにつなげたかったからでモデルは、サービス業や零細企業の強みの指摘にす。

強いのですが、自動車部品関連などのものづくり

中小企業は資源が限られており、事業を拡大し企業向けに本質的な強みや成長戦略を助言するこて資源を分散させることは戦略的にまずいことがとは非常に難しいことだと思います。由紀精密株

多いので、そういうことも必要ではないかと思い

式会社はお客様に聞いたとの事で、１つの手だとます。

思います。「自社の本質的な強み」が認識できれ「稼ぐ研」でも「きっかけが危機だったから、

ば、他産業に出るときに、その強みをきっかけに

そうせざるを得なかった」、「社長の思いでそうしやっていけます。あるいは、従業員が「それなら、た」、そういう話でした。

いろいろ知恵を絞るよ」となるかもしれません。

笹野：一般社団法人中部経済連合会（以下、「中ものづくり企業の強みを言い当てられる人は少な経連」）ではここ２年ぐらい「中部コーディネー

いと思いますが、加藤会長は多分そういう方だと

ター研究フォーラム」を実施しています。中経連

思うので、その辺りはいかがでしょうか。

は大企業が会員に多いのですが、成長したい中堅

加藤：「プロ人材」で訪問すると、企業は目に見企業・中小企業の役にも立ちたいので、える課題ばかり言います。「よろず支援拠点」も

（※１）

「Li
nke
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s
」 を中部で広げたいと考えております。

それを心配しています。本質的な課題はどこかを

もう１つの企画は、中部５県、各地域で中小企業聞こうとしても、結局過去の延長線上で見るから、支援のネットワークであるコーディネーターの方

見える課題しか出てきません。「あなたの会社はを集めて、勉強会を３カ月に１回実施しています。

将来どうしたいのですか」、「どんな経営をしたい

中小企業には中堅企業に成長していただきたいでのですか」と聞いても話が合わず、「これのほう（※１）地元の企業・大学・研究機関のことを熟知するコーディネータの目利き力を活用し、大企業・中小企業（＝発注企業）のニーズと中堅・中小企業、ベンチャー企業や大学・研究機関（＝受注企業）の技術シーズをマッチングするサービスです。リンカーズ株式会社によって運営されています。（一般社団法人中部経済連合会ホームページより）

56

8
5

調査研究レポートて分かるので、設備にいくらかけて、従業員をど

経営資源がありませんが、無い経営資源を、更にのように配置して、との管理ができている会社が有効に使っていません。「これは使っていません

ありました。例えば、トヨタ自動車向けであれば、よね？金も何も要らないし、今いる人材でいいの売り上げ（生産計画、納入製品の販売単価）、コ

で、ここだけでも、まず使ってみましょうか。無スト（稼働率、マシンレート、人件費）から、年駄というか、ロスがありますね？

潜在能力が出間のおおよその粗利が生産ラインごとに分かり、

それでは、風土的にどうしま

会社の採算見込みが出せます。採算が確保できるしょうか」と助言します。５Ｓ（整理・整頓・清受注しか受けず、利益率15％で常に回しているそ潔・清掃・しつけ）の推進についても、必要性かうです。

ら説いていくと、社員は一生懸命やって、「きれ浜松：組織能力や現場力に着目していますが、強いになってどうですか」と言うと、「そうですね、

いなと見えて、実は利益率を見ると、そんなに高雰囲気がよくなりました」となります。少し誘導くなかったという企業があり得るのではないでしょをかけるだけでそれで変わってくるのです。

うか？「企業が利益を再投資できるレベル」を目

浜松：この研究会も「稼ぐ力」と名付けています

線にするならば、そこを見るときに利益率はどうが、この議論の立脚となる「稼ぐ企業」はどう定見ていったらいいか、私自身もまだ疑問です。こ義されているかをお伺いできますか。

こに挙げられている企業はすべて高い利益率を挙

岡本：今回は、厳密に定義づけていません。グロー

げているという前提で、その中で特徴的な競争優

バルに稼いでいる大企業の「稼ぐ」という概念と、位を築いているという目利きをしているというこ

地域に立脚して事業展開しておられる中小企業のとでしょうか。

「稼ぐ」の意味は違うと思います。

岡本：採算が大幅赤字ではまずいですが、今回のていませんよね？

で「稼ぐ力」を向上させた企業に着目しました。

「事業転換により少なくともこのまま会社として製造業、特に自動車部品産業の場合、20年前の設継続できそうだ」、「こんな強みを生かして会社が備で作り切れればいいが、部品の仕様変更、設計継続できるようになった」というような観点を重変更により新たに設備投資、R&D、技術開発に視しました。再投資に回せる資金が確保できて、お金をかけなければいけません。人の研修、投資少なくとも５年、10
年ぐらい何とかできそうだとそれらは全て製造原価です。売り上げから材料をいう企業を目利きして研究してきました。

引いた後、開発費用や設備投資の減価償却費、人

浜松：業界の平均利益率以上の高い利益率を継続

材投資を引いて、最後に利益として残りますが、している、という定義ではないということですね。

その利益分がある程度蓄積できないと、次の例え

岡本：そういうのではなく、会いに行って、この

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,
0
0
0万円の投資が出来なくなります。次も必

企業は面白そうだなという属人的な判断です。

ず必要になるであろう再投資のための元手分につ

浜松：どの企業もすごく特徴的で面白いですが、いても稼げていないと駄目だという意味です。そ中小企業から「実はうちは言っていないけれど、の意味では、財務体質的なデータもある程度考慮

利益率はすごく高い」と聞くこともあります。表

しますが、利益、単に営業利益率がいいとか、付に出てこない「稼ぐ力」のある企業がたくさんあ

加価値率がいいとか、そういう視点だけではない

るのではないでしょうか。

と思います。

岡本：たくさんあります。例えば、利益率が1
5％

田島：三角形のピラミッドでよくTi
e
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Ⅰ、Ti
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Ⅱ

86

57

４

５

６

７

８

第８回研究会

タの数値内容が良いことに着目したというよりは、

３

第７回研究会

視点は、あくまで事業転換やユニークな経営方針

２

第６回研究会

利益率、営業利益率、当期純利益などの財務デー

1

第５回研究会

しょうか」となります。もう１つは、中小企業は

第４回研究会

インでどれだけの利益を稼げているか、社長が見

第３回研究会うですね。それでは、そこを少し掘り下げてみま

第２回研究会ぐらいのプレスメーカーがありました。各生産ラ

第１回研究会が問題ですね」と言うと、「言われてみれば、そ中部圏研究 201
7.
9

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５と言われるが、最近「TierⅢの企業を探してくれ」

次に移すための努力の中で、ある事業を買収しと依頼されます。探そうとしますが、1
0
年前はいたり、ある事業を新しくつくったりしているとこ

ましたが、今はほとんどいません。よく見ていく

ろがあります。これが、稼ぐ力のための事業転換と、全てTierⅡの会社になっています。以前のと言えるかどうかも疑問です。例えば兄弟で今ま

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Ⅲ、Ti
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Ⅳは、現在、Tier
Ⅰと直接取り引きで事業をしていましたが、弟の息子が入社し、兄しており、定義に当てはまりません。「TierⅢの貴である社長の息子も入社しました。この先、い中小企業を探してくれ」と依頼されますが、TierⅢ

とこ同士がうまくいかないかもしれないので、弟の定義に当てはまらないので、「その企業はいまのほうを切り離そうと子会社にして弟が経営する。

せん」という状態になります。

そういう分社化をしたところは結構たくさんあり

逆に言うと、中部経済産業局が今、よく知ってます。その会社が伸びてきた、そのきっかけは何いる企業は、実はTi
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ⅡとかTi
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Ⅰになってしまっだったのかというと、兄弟げんかをしたくないかています。Tier
Ⅲがいるはずですが、見漏らしてら分社したというのが本音ですが、形式上はこういます。我々は見えていないです。3
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いった産業が伸びてきたので、伸びたところを分社いるのに、その３番目が見えていません。

社化したと報告されます。こういう話もよく見る

要は、いい企業しか見えていないので、こういっとあったりしますから、簡単には分析できません。

た場でも、いい企業しか推薦できない。企業を調よく知っている企業からの方がいいかもしれませ

査するために、若手の経営者を集めて、周辺にネッん。

トワークを作らせて、我々もその中に入って、

新宅：皆さんにご発言が行き渡っていませんが、「隣にいる人は誰？」とゲーム感覚で広げていく

また次回以降にぜひご意見いただきたいと思いま事を実施しています。

す。

自動車産業では、利益率はトヨタ自動車株式会
社から厳しく見られています。５％を上回ると削られるので、５％を上回って利益率を確保することはほとんど不可能だといいます。しかしながら、これは不公正な取り引きというわけでは決してあ

第６回研究会６

りません。そのための利益を確保されているし、設備投資もできる余裕資金も確保できます。
利益とは、率で見ていくことがすべてではない
し、額で見ることもすべてではありません。企業の長期戦略の中で来年投資したいものを、今ある第７回研究会

７

第８回研究会

８

中でどれだけ利益として見られるかという事です。
「川上、川中、川下の、真ん中の企業を選んで」と言うと、この会社は川下の仕事もしていたよね？
どっちの企業だろう？となります。「売り上げで選んで」と言われたから、「じゃ、川下だね」と川中から除外してしまう。商社機能をあわせて持っているところが「ものづくり企業か」と言われたら、「商社機能の売り上げのほうが大きいので、商社ですね」と言い、ものづくり企業から外れる。
というのが今、我々が思っているジレンマです。

58

8
7

調査研究レポート

付表①

素形材産業の位置づけ（１／２）

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外部環境・構造要因（1／３）:「量」の減少（中長期）ਗ৖୭୆‫؞‬ଡୗਏ౤‫َ؟كگطڭق‬୤ُभ੖૘‫ق‬রশ਋‫ك‬

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第８回研究会z ঽ৿੤ਓ঵॑जभऽऽ৻౹घॊਓ঵ऋऩःधघॊध‫ؚ‬૚੫঵ऋ૚‫ر‬भਦगॊ੊॑ਤा‫ؚ‬੥ટधखथَ੗஘ਙُٙઃभਓ঵ृॖঀঋ‫ش‬३ঙথभ࿈ऋન৳‫؞‬েाলऔोथःऎऒधऋ‫ؚ‬০৏म੎ਏदमऩःऊ‫؛‬जभञीभَ୭୆ତ૟ُऋ୦ऊखऊदऌऩःऊ‫؛‬

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第６回研究会‫ ٳ‬ফ৻ेॉ‫౎ؚ‬বऋ*'3धःअજॉઠदਛশखथःॊর‫ؚ‬঩মभाଌ౷ा‫؛‬‫ ٳ‬೑ऋবभਗోඃ੭ু஺मਚ੭ઽ੍धୟଛ৷ਃ༊‫؞‬঳ಹਃ༊पेॊനಔઽ੍‫؛‬‫ ځ‬ଲୗ঵भજॉઠदम‫ؚ‬ঽ৿੤ृਓ঵ਃ༊ঢ়৴भਓ঵ऋ೑ऋব৽ੋ॑ॠজॠজৣ੍इ‫؛‬

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第５回研究会

付表②

４

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付表③

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第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会６

外部環境・構造要因（２／３）：「質」の変化（中長期）

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付表④

外部環境・構造要因（３／３）：人口減少～人材・後継者の欠乏（初期）ਗ৖୭୆‫؞‬ଡୗਏ౤‫؟كگطگق‬যઠ੖૘‫ع‬য౫‫؞‬৏ಲ঻भಳ࿅‫ق‬ಢ਋‫ك‬‫ٳ‬లਟযઠ௓ੑ‫ق‬লে‫؞‬ଈಝরਜ਼‫ك‬दम‫ؚ‬ফৎਡदभ੕যઠऋ੏য‫ق‬েਓফೡযઠ

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第７回研究会

７

第８回研究会８੫঵৽੾঻भফೡभআ‫ش‬ॡमୃप‫؛‬ઉ੺भ৽੾঻भ਴಑ਬ୐ফೡम‫ؚ‬রૠெ੫঵द
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ऩःऊ‫؛‬

6089

調査研究レポート

付表⑤

素形材産業の課題等：アクションする「元手」を稼げていない‫ٳ‬೑ऋবभಞ஄౫ਓ঵भ଼ଥৡभ౺೎‫َؚ‬ਘाُ‫؛‬‫ٳ‬峁岵峁峔岶峳岝岽岰峁峉岣ਘ峩岤峙ৰ੠峕岴স峼༎岺岽峒ٙৈ岮ઽஇ૨嵣ਹஇ૨峕峎峔岶峍峐岮峔岮岞‫ ٳ‬੥ટ峒峁峐岝ৗૠਝ૟਺ৱ峘੖੼೥ే岝൐ফ峒峘5 'ા৷岝য౫਺ৱા৷岝峇峘౎వ峫峘਺ৱ峕૑ਏ峔౾ા৷峔峓峼ಲਢ৓峕峨岵峔岲峵峊岻峘႗ਹஇ岶ન৳峑岷峐岮峔岮岞䃺ਝ૟ফೡফਰ঱‫ق‬೥ే岶ી峹峍峉ਝ૟岶঳୞峘༎岸୍‫ك‬䃺ଓஃস౅峩峘ਝ૟਺ৱ‫ੂق‬਋ા৷఺峝೥ే଀૿峘ೄ੖‫ ك‬ಉ

５

素形材産業の課題等深掘り～稼ぐ研を通じて得られた各種の課題等

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61

８

第８回研究会‫঻੾৽كڲ‬भ५य़ঝਂଌ
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７

第７回研究会৐઀धऩॊ୭୆ಉ

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６

第６回研究会‫پ‬

第５回研究会

付表⑥

４

第４回研究会ْෘହٓz ૘ऩऎधु‫ؚ‬జ঵৩भઇ୘੍ରभ৐प‫঻੾৽ؚ‬ઇ୘पৡਡ॑‫؛‬z ౐৬द౥੥खऩः੫঵भ਄ॉੌाभ৏౒ख‫ق‬৴௚‫ॺॵॿ؞‬ড‫ش‬ॡଡണಉ‫؛ك‬

３

第３回研究会䃺岣ಢವ਋嵣଩੼ત岤岶૱ஓ‫ق‬ٙ଩ਹஇ૨‫ك‬पऩढथखऽढथःॊ‫؛‬䃺৽੾౑ৡٙ঱ਜ਼Tier‫ق‬਄ਬ੔‫ك‬ऊैभ൑୔ऩਏ੷पૢइॊऒध‫੾ؚ‬঵‫؞‬ӓҴҽӇҬӡҼӢਂਏ‫؛‬䃺૿岰峘峙঳ੵங峘峩‫ع‬ਗିો岿峽峒峁峐峘ಞ஄౫ਓ঵ ಉ

２

第２回研究会䃺প੫঵दमঌॖखऩःेअऩଲષ‫؞‬१‫ش‬অ५भَ੿ॉ੢ाُ‫؛‬‫્كڭ‬৲खञૼ୒पഫઊठऔोञৈષସऩଲષ
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1

第１回研究会ಞ஄౫ਓ঵भୖ਻ಉ‫॔؟‬ॡ३ঙথ॑घॊَ੪ুُ॑༎ऑथःऩः

中部圏研究 2
0
1
7
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9

付表⑦

第１回研究会

1

第２回研究会２

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भٓ‫؞‬జਟभਸੵ্১दँॊ‫ؚ‬স஑॑ઞढञਸੵ‫ق‬স஑ਓ঵‫ك‬ऊै‫َؚ‬ઌಗ‫ق‬স஑॑ઞॎऩः‫ُك‬भ৅୳‫ق‬স஑ঞ५‫ؚ‬જచঞ५‫ك‬षभૡఌ‫؛‬‫َ؞‬ഝসਸੵधള়ਸੵपेॊُ౎ী৙‫ق‬স஑উঞ५ਸੵ‫ؚ‬જచਸੵ‫ك‬षभਤল‫؛‬‫؞‬૙যૼटढञૼ୒‫ঀؚ‬क़ঁक़भঅॵॡॹ‫ॱش‬৲ध‫ؚ‬ਈৗਝ૟‫ق‬ঽ঺ढ़५ॱঐॖ६‫ك‬भ੆়पेॊ‫ुؚ‬भतऎॉभ,&7৲‫؛‬৸ऎৗखःਸੵ্১भ൉ল‫؛‬‫ঀ؞‬क़ঁक़॑෸ᅮ৲‫ؚ‬ෘ୳৲‫ؚ‬ੴଃਅറ॑ฌઞघॊহदইছথॳকॖ६ன৫్॑अ‫؛‬ुभतऎॉ¼,&7¼ੴଃਅറ৽੾஠ਃ‫؛‬ৗঅ४ॿ५ঔॹঝदਸ਼‫ڮ‬൉঵

第３回研究会
第４回研究会
第５回研究会５ुभतऎॉ¼,&7¼ੴଃਅറ‫ؚ‬স஑ঞ५‫؞‬જచঞ५‫ॱشॹؚ‬१ॖग़থॸॕ५ॺ

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３

４

井口一世

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付表⑧

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५ॺ଩੖‫ق‬স஑पऊऊॊ॥५ॺ‫ك‬भॽ‫ش‬६पਞतऎ‫؛‬‫؞‬நஆख‫ؚ‬ਃ༊ও‫ش‬ढ़पथৈਙચঞ‫ش‬२‫ش‬ঐ३থ॑ৄ৾‫؛‬‫؞‬జਟधमઌಗभ৅୳द‫ؚ‬ਠ૔भঅ४ॿ५ਅറभঔॹঝ॑અ੧‫؛‬َস஑ঞ५َُજచঞ५ُ
‫ੇ؞‬঵॑ఀ঵‫ৃੵ؛‬धঽ୧॑ਲ਼ॉ௸ः‫ؚ‬੏৞த॑ऊऌૐी‫ؚ‬ঐ३থ॑භোखथَઙૄভ঺੩ઠ঳਼ُ॑ਝয়‫؛‬‫؞‬൉঵৏मౌभ੤टढञऋ‫ઁؚ‬ःযဿ॑ણऊख‫ؚ‬ਭି॑ੜृखथः
ऎ‫ق‬ऒभႃ઩ीञ૥੿૮મ१‫ش‬অ५म০ुಲਢ‫؛ك‬‫َ؞‬෡૕౭঳ঋথॳক‫ॻش‬জ‫ش‬঒ೖُभਸ਼৚दတཫೖ‫؛‬जभ৏‫ؚ‬ষ৆૚ೖृওॹॕ॔द਄ॉ঱ऑैोॊ৚ਯऋੜइथःऎ‫؛‬‫؞‬ਠ૔भৃਚपৗੵৃ॑૦ਝ‫؛‬ਲ਼঱॑ಇयखथःऎ‫؛‬株式会社‫ٴ‬঩মऋ༵ॊnुभतऎॉ|द਼َੀ঳ُष‫؛‬‫ٴ‬൹௢भॽ‫ش‬६पঐॵॳखञ‫ؚ‬ৗञऩਸੵ্১َજచঞ५َُস஑ঞ५ُ
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由紀精密⌆૓౶ಖഡ‫ق‬ઋఱਆ਩჈ন૊৘‫ك‬َଢ଼஢৫৅஑ُ঴ੵৃ‫ؚ‬જచਸੵ‫ؚ‬ड़‫ش‬উথॖঀঋ‫ش‬३ঙথ‫ؚ‬ષସଵ৶३५ॸ঒

੫঵໪ਏ
第６回研究会６‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ পཁ ਫয‫৻ق‬৯‫ك‬‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞
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第７回研究会７ْृْृॉञःऒध‫؞‬৯੐खञ৯ఏఏٓ‫ ؞‬শ਋৓ଳ৙峑અ岲峵¼હਸ੼க岞૥੿峊岻峬峊峫岞嵣਼ੀ峑峬峘峏岹峴峼য়峋঱岼峵峒岷岝岣঩ম峕౅峬岰岤峒峔島峚岮岮਼ੀੀ峑峬峘峏岹峴峼য়峋঱岼峵峒岷岝岣঩ম峕౅峬岰岤峒峔島峒峔島島峚ْْुधुध੅ढथःञुभ‫؟‬য‫௶ੌ؞୒ૼ؞‬ಉಉٓ‫؞‬ਘामષସ‫؛‬਄ਬ੔षभ॔থॣ‫ॺش‬৹ਪदਖ਼৥‫؛‬ਘामષସ‫؛‬਄ਬ੔ भ॔থॣ ॺ৹ਪदਖ਼৥‫؛‬ਘ৥‫؛‬ْْ৯ఏधभঢ়બदधढञু஺‫؞‬૗इथःढञुभ
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第８回研究会８य़‫ش‬ড‫ॻش‬

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ਠ঺শऋॖথॡ५୐঺खୃदো঺‫؛‬ଞਜधखथ੝୓॑ਤीॊ
‫پ‬ऒभਊৎ‫ؚ‬ফ৑ਲ਼ॉ঱ऑभ೅भ೙ॉোोऋँढञ૾ଙ
঵ଙमਗ਼ਞਃஓ‫ؚ‬೾৒ஓ‫୾ؚ‬ॉ॥ॿॡॱ‫ش‬भ୤ਓব੠ఫ૬ഌຬன‫ق‬ఫ૬‫؞‬ഌຬী৙षभਸ਼঳న‫ك‬,7৽੾পೖَਭିেਓ஑भেਓଵ৶३५ॸ঒ُ
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ਠ૔‫ؚ‬ఫ૬ಉऋਲ਼঱भ‫ڱ‬સ‫؛‬জ‫ش‬ঐথ৏‫ؚ‬਋৴ਢహஊ

౵ਓ࿡৐ऊैॖঀঋ‫شॱش‬੫঵ष૗୓
‫ٴ‬ঽ঺भਘा॑ীෲघॊञी‫ؚ‬਄ਬ੔प॔থॣ‫ॺش‬‫َٴ‬ષସभৈऔُ॑ણऊचॊী৙‫ق‬ఫ૬‫؞‬ഌຬ‫؞‬ୢ௜‫॑ك‬হ঵୩ୠप৒ीञ‫ڀ‬૘୤੗ષர‫ؚ‬ৈહਸ੼கपᑭ॑જॊ
‫ٴ‬जभञी‫ؚ‬ऽङमব੠ੳ઒੦૆पजभऽऽৌૢ૭ચऩષସଵ৶
३५ॸ঒॑ଡണ‫؛‬‫ٴ‬ঽैु,7पਘऎ‫ؚ‬ऽञ,7঵ੀऊैभૡ૙য౫ऋણඩ‫؛‬ਧળ১৆প৾ઇ౸भউছॵॺইज़‫ش‬঒॑ઞ৷‫؛‬‫ٴ‬ଐःષସ‫ؚ‬ৈહਸ੼க॑ৄथऎोॊৼুधःअਔ௡दम‫ؚ‬ਲਗुਛশ॑ਢऐॊপऌऩঐ‫ॺॵॣش‬धኇइ‫ؚ‬ਲਗனંভप஋ா
૞ਸ‫ٴ‬ਸੵੵங‫؞‬ਸੵ૖੯‫؞‬੘఻षभऒटॎॉऋ‫ؚ‬ଲષभல঱ऋॉृ
ଐષସभৈऔऩन‫َؚ‬ષସभৈऔُ॑েाলघ
‫ٴ‬রশ਋भঅ४ঙথ॑঺৩पંघ

62

9
1

調査研究レポート

付表⑨

菊池製作所

株式会社
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第６回研究会‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽঺শ ૈম ໏঳‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞ ফ
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第５回研究会

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第４回研究会

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第３回研究会

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第２回研究会‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ໜ౱ ඘‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ‫؟‬৺੏৞
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付表⑪

第１回研究会

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第２回研究会

２

第３回研究会３

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第４回研究会
第５回研究会５৾୒৓ऩীథप੦तऎૼ୒भৄइॊ৲‫ؚ‬౮঵ர‫ؚ‬ฑໞऩ৴௚भலੌा

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ナノ・グレインズ

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付表⑫

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‫ٴ‬੫঵৑৴௚दम‫ؚ‬ષସ৳઒भ਌৬पेढथॺॵউ॑૗इॊHI
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第６回研究会

６

第７回研究会７‫਀৻ٴ‬਄ഁ૽ ৛ম ਫ෇‫ٴ‬ਲ਼঱ৈ ফ ‫؟‬঩মব৔੏৞‫ؚ‬৪ব১যਐॻঝ
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第８回研究会８य़‫ش‬ড‫قॻش‬৪বਤল‫ك‬

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64

9
3

調査研究レポート

付表⑬（２）各プレゼンテーター企業のステップ概要‫؝ڮ‬ಞ஄౫ਓ঵भَ༎एৡُभ਱঱प਱ऐञଳౠ

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65

第８回研究会‫كڰ‬ঽ঺ऋভअसऌ‫ط‬৴௚ಉघसऌৼুभ୽Ⴜ‫ق‬঵Ⴜ‫ق‬঵ர‫ؚ‬৳થૼ୒‫ؚ‬ੴ௙ಉ‫ك‬ٙन॒ऩপ৾ृ੫঵‫؞‬য౫ಉधভः‫ؚ‬৴௚ಉघोयःःऊभ્৒‫؞‬৭උधजभ॔ॻঞ५भ୔खऔ
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７

第７回研究会৐઀धऩॊ୭୆ಉ

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６

第６回研究会‫كڭ‬ঽ঺भ৳થखथःॊऔऽकऽऩૼ୒भኂऔ‫؞‬ಞอैखऔषभَ૮ঽಁُ
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第５回研究会５（２）ビジネスに結実していくまでの様々なハードル（２／２）॥॔ૼ୒ৡ‫ق‬॥॔॥থআॱথ५‫ك‬

４

第４回研究会

付表⑭ӁӈҴӜҴ⋉‫؟‬ৗ৘ৃदृॉજॊ‫؞‬ৗ৘ৃप༃ॊ

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３

第３回研究会਄ਬ੔ऊैभਈ৏ৢᓴಉ

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２

第２回研究会ӁӈҴӜҴ⋇‫ु؟‬भतऎॉૼ୒¼ఐ৾¼ॹ‫ॱش‬ঋ‫ش‬५ुभभतऎॉૼ୒¼ఐभभत୤ਓலহमബৌप໻ट

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0
1
7
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9

付表⑮

（３）今後の取り組みの方向性‫َ؝گ‬༎एৡُ਱঱प਱ऐञಞ஄౫ਓ঵஼॔ॡ३ঙথউছথ
第１回研究会1‫كگق‬০৏भ਄ॉੌाभ্਱ਙ
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第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会４৐઀धऩॊ୭୆ಉ

‫ुق‬भतऎॉૼ୒Ǽఐ৾Ǽॹ‫شॱش‬ঋ‫ش‬५‫ك‬ঐॿ४ওথॺৡ‫੾৽ط‬ৡ‫؞‬য౫ৡ‫୒ૼ ٲ‬
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‫ٴ‬ঽ५ॺಉभਃভभఁপ

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８66

95

調査研究レポート

中部圏研究 20
1
8.
3

第２回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会
1

第１回研究会

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究
人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつあります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために

第２回研究会２

求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。
第２回研究会（2
0
1
7
年1
1
月９、1
0
日開催）は、精密工作機械の開発および生産技術力で2
0
1
7
年中小企業

方改革につながる諸施策をいち早く実践する未来工業株式会社（岐阜県安八郡）、深絞りプレス部品の工
作機械および金型製造の技術を生かして航空機部品分野へ進出した旭精機工業株式会社（愛知県尾張旭市）、

第３回研究会３

庁長官賞を受賞した株式会社ナガセインテグレックス（岐阜県関市）、「残業ゼロ」、「70歳定年」など働き

高品質の塗装機を国内外に展開する旭サナック株式会社（愛知県尾張旭市）、４社のトップにご講演いた４

公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

今村

第４回研究会

だきましたので、以下の通り要旨を報告いたします。
諭司

Ⅰ「ナノの世界への飽くなき挑戦～ナガセの常識は業界の非常識～」

第５回研究会５

株式会社ナガセインテグレックス
代表取締役社長

長瀬

幸泰

氏

19
55年生まれ６

株式会社ナガセインテグ

第６回研究会19
79
年３月

レックス入社19
83年４月

テクニカルセンター
センター長就任

1992年10月

取締役副社長

1998
年10月 代表取締役社長（現在に至る）
2008
年６月

７

日本小型工作機械工業会

第７回研究会（現 日本精密機械工業会）

業として創業しています。創業以降、もともと創会長就任（※現在は副会長）のこ

意工夫の好きな人間でしたから、縦横両用の帯鋸のこ

１．ナガセインテグレックスの概要（添付１）盤を開発しました。通常鋸盤は刃物がグルグル回っのこ

株式会社ナガセインテグレックス（以下、「ナて丸い鋼材を切断する横型の帯鋸盤ですが、「コガセインテグレックス」）は、長瀬登が1
9
5
0年にンターマシン」と言う縦型鋸盤としても従来の横８のこ第８回研究会

しょうのこ

個人創業しました。戦争中に造兵廠で自分が使っ型でも使える縦横両用の鋸盤を開発し工作機械業ていた旋盤を、現在のヤマザキマザック株式会社

界に参入しました。195
0
年の朝鮮動乱、その後のの先々代社長が熱田でやっていた中古機械販売業

高度成長期の波に乗り、さまざまな機械を開発し者で見つけ、なけなしのお金で買って、部品加工活況でしたが、197
3
年の第１次オイルショックに

67

7
1

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会３

よる高度成長期の終えんから模索期に入りました。

１つめは、ステンレスの深絞りプレス、当たり

その後、1980年代前半に超精密研削盤の開発に着前になったステンレスポットですが、素材の直径

手し、超精密加工機のメーカーとして今日に至っの20倍の深さまでステンレスを絞る、要するに筒ています。

状にすることのできる多工程を持ったプレス機械

ナガセインテグレックス本社を核として複数のをつくり、新潟の燕地区の中堅加工メーカーに販100％子会社を有しています。正社員数は、一企売しました。 このメーカーは後にアップルの業体は、それぞれ100名レベルの規模が適正と考

i
Phoneの切削ボディーを実現するメーカーです。

えております。その観点では、現在のナガセイン

最終製品は象印マホービン株式会社、タイガー

テグレックス本体の140名は若干多いと考えてい魔法瓶株式会社などが販売しますが、現在のステます。この背景は、かつて「ものづくりの現場」

ンレスポットを量産できるのは、弊社の機械と効で働いた方が定年を終え、更に再雇用で残ってい率よくステンレスの絞りの中筒を生産できる技術た方々も「もう仕事をしないで、畑を耕したり、を確立した新潟の企業のおかげで、弊社も含めて好きなことをやって暮らしたいよ…」とリタイア

大企業ではなく、中小企業が先べんをつけました。

するのが分かっていたので、10年前から採用を増

２つめの、回転寿司コンベアーは、私が入社してやしていった結果で、1
4
0
～1
5
0
名に膨らみました

から研削盤とともに営業を担当しました。研削盤が、今後適正レベルに減っていく見込みです。

は当時でも10μmという単位ですが、大工の世界

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

1950年創業、195
5
年に縦横両用研削盤を開発しはセンチの世界で、弊社の図面だけミリで書いてて工作機械業界に参入して以降、現在の研削盤のあり、大工から「なんでおまえのとこだけミリな母体となる機械やフライス盤などさまざまな工作んだ」と文句を言われましたが、そういう世界で機械を、市場の要請に応じ開発してきました。

す。

1955年から197
3
年の第１次オイルショックまでは
２．精密加工機への方針転換（添付２）

大量見込み生産で、「つくれば売れる時代」です。
同じものを大量生産し、コストと品質を両立させ

深絞りプレスや回転寿司コンベヤーのほかにもるビジネスモデルが、その後の第１次、第２次オ

化学プラントや、スクリーン印刷機などの仕事をイルショックを経て成立しなくなってきました。

しながら、「これからは大量にものをつくってう

弊社は研削盤や精密加工機で最も後発の会社ではれしい時代は来ないだろう」とぼんやり考え、若ありますが、この頃はシェアを広げておりました。

干余力があるうちに開発の方向を180度変え、大「機械のサイズが500㎜×200㎜が加工できるもの

量生産優先の機械から、世界一精度の高く高機能はいくら」、「6
0
0
㎜×3
0
0
㎜を加工できるものはいな機械を開発して工作機械だけで食べていける会

くら」と自分の意志で価格を決めることができる

社にしたい。こう決断して創業者や先輩社員が世「業界のプライスリーダー」は、相変わらず先行

界一の工作機械の開発に着手しました。

大手メーカーでした。高度成長期の終えんに加えこの取り組みはその後ずっと続けていますが、て、これら大手プライスリーダーが海外生産に踏

特に1
9
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0
年代初頭からバブル崩壊までの10
年余り

み切り、低コストで製造したマシンを日本で販売は、とにかく開発に次ぐ開発を行いました。それし始めたこともあり、1
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7
3
年から1
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年代の前半

が功を奏して、創業者の性格と経営方針もありまは弊社にとって模索期となり、さまざまな機械にしたが、平成バブルが崩壊したときに負の資産が挑戦しました。「さまざまな機械に挑戦」という１円もありませんでした。要らない土地は買ってのはかっこいいですが、要するに工作機械だけでいない、要らないゴルフ場の会員権もない、変な食べていけないのでいろいろなことを始めたとい投資もありませんでした。その1
0
年間、工作機械う事です。２つの例をご紹介いたします。

で稼いだ利益を全部開発費に使って、平成バブル

7
2

68

中部圏研究 201
8.
3の高い機械に絞っていました。しかし、リーマン・

た10年」、「失われなかった20年」とすることがでショック、東日本大震災で、日本のマザープラン

きました。

トがどんどん海外に進出し始めました。1
9
5
0
年か

1

ら3
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年たった1980
年代初頭に、弊社は第２の創業、
３．代表的な製品

超精密研削盤（添付３）

つまり会社の方向を開発主体へ1
8
0
度変えました、なコア技術、製品開発で相当いいものができてお直面し、第三の創業をやらざるを得ないと強く感

り、テストカットをさせていただければ必ず１等じました。このときは経済産業省が「中小企業もでした。バブル崩壊直前は、従来精度のマシンは、外に出なさい」、「日本にいては先がないよ。大企

まだまだ潤沢に機械を販売できていましたが、超業とか中小とかそんなこと言っていないで、中小精密マシンに関しては、お客様から「君のとこがでさえもグローバルに海外に向けて、場合によっ一番いい。精度も品位も一番いいが、お客様が工ては海外に生産拠点を持たないと駄目ですよ」と場見学に来た時に長瀬鉄工所の機械よりは、ヨー

いう論調でした。

２

３

第３回研究会

そしてくしくも3
0
年たった2
0
1
0
年に大きな変化に第２回研究会

その理由は、平成バブルの崩壊前に、さまざま

ロッパの、例えばユングとか、エルブとか、そう

197
3年から続いている低コスト指向、「とにかいう会社の機械があったほうがかっこうがいいし

く安いレイバーコストでものをつくろう」という仕事が来る」と言われて受注が進まない時期でもことに加えて、「地産地消をやらなければ駄目だ」、

ありました。しかし、バブルが崩壊した途端、今「日本製品は世界に対して非常に優れた品質はあ

度はお客様自身も競争環境が厳しくなり、「私どるけれども、その国で大量に消費されるものはそもの非常識な機械がどうしても要る」となって、の国でつくらないと結局は受け入れられない」とこの時期に「失われなかった1
0年、20年」、地道

いう大義名分がありました。また、東日本大震災

な製品開発の大切さを実感しました。

の強い経験からリスク分散しないといけない、ま第４回研究会４

５

特殊加工機（添付４）

第５回研究会

た「グローバルデザイン」、日本製品は世界に対
４．代表的な製品

して非常に優れた品質はあるけれども、その国で軸を超高精度で削る歯車研削盤とか、1
0
ナノメー

能、デザインのものであり、そうでないと結局はトル、１ナノメートルという精度の工作機械を次々売れません。韓国の冷蔵庫にはキムチが大量に入と世に出していきました。2000年にI
Tバブルが

れられなければいけないし、インドのエアコンは崩壊しましたが、１年で立ち直って、2
0
0
3
年以降

音がしないと駄目だ、とか、その国に合ったデザには自分達が描いた夢が実際かなったなというよ

インをしなければいけないと言われました。弊社

うな実感を持ったんです。ところが、2008
年のリーが頼りにしていた日本のものづくりのリーダー企

マン・ショック、2011
年の東日本大震災によって、業においても、いくつかが出ていってしまいまし

会社を取り巻く環境は非常に大きく変わりました。

た。
私は1
9
7
8
年に入社しましたが、弊社が最も模索

きるだけ100人を超えないようにやっていました

期にあった時代で、1980年初頭に「180度開発のので、市場は日本に特化した形でした。特に平成

方向を変えて世界一のものをつくりたい」というバブル崩壊までは、ジャパン・アズ・ナンバーワ

取り組みを始めた時期です。最も後発で岐阜の片ンではないですが、世界に冠たる日本のトップ企

田舎でネームバリューがない小さな会社でした。

業が、弊社の機械を買っていただいて、余計に日新しく開発した超精密マシンは、当時世界一の欧本に特化していきました。できるだけ数少ない機

米企業よりも納期は長く、価格は高かったが、従械の販売で会社が食べていけるように、付加価値

業員は全員使命感を持ったわけです。私は企画営

69

７

８

第８回研究会機械を開発し、つくり、しかも、会社の規模はで

６第７回研究会

受け入れられる商品はその国のニーズにあった機第６回研究会

100名規模の企業でありながら、新幹線の駆動

第１回研究会の崩壊による「失われた1
0年」を「失われなかっ73

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会２

業を担当していましたが、マーケティングなんてを貫いています。そういうポリシーで製品をお客いうかっこいい言葉は全然頭になくて、「どうやっ様に提案しており、ハード・アンド・ソフトといたらこの会社にある技術を、そして製品を商品にう概念ではなく、「形のあるものを通じてお客様

変えて、それをお客さんに納得していただいて商に有益な価値を提供したい」との思いから、1991売につなぐか」というところに腐心していました。

年、バブルが崩壊した後に、社名を長瀬鉄工所か資料にあるように、「バッグで言えば、一番後発

ら現在のナガセインテグレックスに変更しました。

のお値打ち商品を売っていたメーカーがいきなり๰ᴗ⪅䛾䛂䜒䛾䛵䛟䜚䛃䜈䛾᝿䛔
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ᡯ䛛䜙⣙70ᖺᖺ㛫䠉

ヴィトンより３倍高い商品を買ってもらわなければいけない」というような仕事です。1
9
8
0
年から
2008年まで日本の工作機械業界は、短い好況と長い不況の繰り返しです。オイルショック不況、円第３回研究会３

高不況、バブル崩壊で不況、金融破綻して不況、I
T不況があり、その後、記録的な好況があったと思ったら、リーマン・ショックで大変なことにே䜢኱ษ䛻䛩䜛

なり、受注状況はのこぎり状です。創業者は、

ᚑ᮶䛾᪥ᮏ䛾௻ᴗ䛾≉ᚩ

「工作業界は１年天国、３年地獄、これの繰り返
第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８ᵐᵎᵎᵎ࠰ᵓஉ˺঺

しだ」と常に言っていました。そんな中、弊社は６．本物の価値

景気の変動に関係なく、開発、工場の整備、設備投資など、会社の基礎体力強化を地道に進めてき「NAGASE I」というロゴは、長瀬鉄工所時ました。I
Tバブルが崩壊して売り上げが半分以代の後半に使っていたロゴと、そこにナガセイン

下に落ち込んでも、向こう３年かかっても得られ

テグレックス （INTEGREX：統合、 積分、 集ないであろう利益を全部投入して、大型超精密加積、知性、知識を表す造語）の「Ｉ」、これは人工機開発とそのマシンを設置する恒温工場建設を

を 表 し て い て 、 そ の 上 に OPTI
MUM VALUE

断行しました。「大型で超高精度の加工ができる

CREATOR、つまり「有益な価値の創造者であ

機械はナガセしかできない」とお客様から言ってりたい」ということで、このロゴを作りました。

いただけるように、「夢工房」という名前をこのお客様にとって有益な価値は最終的にはお客様の工場に付けました。社員に全体朝礼で「申し訳な

収益力向上の役に立ち、それは品質と販売力の向いけれど、これから３年かかっても稼げない利益

上ということです。同時にNAGASEのマシンををマシン開発とこの工場建設に使わせてもらいた

使われる方が感動と誇りと喜びを得られる機械をい」と説得しました。弊社は正社員100人の会社つくらせていただきたいということです。「世のですが、総合カタログを見たら分かりますが、た中に新たに製品がイノベーションを必要とする時

くさんの機械をつくっています。0.
1nmで動く機には、弊社の加工機が何らかの形で開発段階で関械から、10ｍ以上の大型機械まで、ありとあらゆ与する」すなわち、製品化のために、必要な加工る機械をお客様のご要望に応じて作っています。

精度が達成されないと製品になりませんが、その精度出しのためにまず機械を先行して開発すると５．創業者への「ものづくり」への想いいうことです。製品を汎用化して、大量に生産す

まだ創業者が健在だった創業50周年のとき、るようにすると、中国とかレイバーコストの安い「出会いを尊び、今日を生きる。
」という記念誌をところに生産拠点を移していくライセンスビジネ作りました。弊社は「出会い」を大切にして、スに転換してしまいます。

「ものづくりは出会いづくりだ」という経営方針
7470

中部圏研究 201
8.
3

８．NAGASEを支えた多くの出会い（添付６）
最初は非常識と言われたんですが、原理原則に

1

第１回研究会

忠実ですから、最終的には実証できて、弊社はやり遂げてきました。テクニカルセンターを早くつくって、構築した技術で、ベアリングの寿命が延びる、金型の寿命が延びる、バリが出ない金型ができる、材料の強度が上がる、トータルコストはそうすると、そこに新しい市場が生まれることが分かりました。それが弊社の、あるいはサプラ２第２回研究会下がる、こんな革新的なことを実証してきました。

イヤーの商品になっていきます。機上動バランサー、と いし

真直度測定器、非常にハイメッシュの緻密な砥石、

７．「トランスコンセプト」（添付５）

ワークを保持する治具と、さまざまなものが新た益な価値の創造ですが、1980
年初頭から「トランな市場に生まれてきて、30年前にナガセインデグ

スコンセプト」と名付けました。少し専門的な話

レックスが提唱して「そんなのは非常識だよ」と

３

第３回研究会「ナガセの常識は業界の非常識」と言われる有と いし言われたことが今は常識になっています。せん越

ようなもので、それを丸くしたり、平らにしたりですが、「ニッチ市場は、探すものではなく、自した工具です。「自身の身を削って切れ刃を出しらつくるものだ」ということを自らのポリシーに

４

と いし

て、相手を削るのが砥石」これを「自生発刃」としています。

言って研削の教科書に書いてあります。その一番弊社がお客様に提案しているのは、超精密の10根本となるものを否定して、「自らが刃を出し自大要素で、一番メインは加工機ですが、加工機販

生発刃しない領域でものを削りましょう」、それ売だけではお客様に有益な価値をお届けできず、から研削盤は火花がバーッと出ていると仕事をし実際の刃物をどう切れるようにするか、加工するているなという感じですが、「火花を出さないでものをどう保持していくか、全部をレベルアップ

削りましょう」と提案しました。弊社が原理を考しないとお客様に有益にならず、加工結果は10の案したのではなく、既に大学や研究機関、企業の要素の中で最も劣った要素によって悪い方向に引っ研究室の実験レベルでは実証されていますが、実張られるので、トータル加工システムとしてお客際のものづくり現場では実証が困難なために開発様にご提供するようにしています。

第４回研究会になりますが、例えば砥石は、お菓子のおこしの第５回研究会

５

第６回研究会６が滞っていた技術を実現しました。常識は必ずしも真実ではなくたまたま常識となっているだけで、

７第７回研究会原理原則に忠実に従い新たな技術を付加して、有益な価値につなげることを実施してきました。平
たく言うと産官学、すなわち大学の先生や研究員の発表する学会に参加してネタを探しました。す
ごいと思う発案ですが、先生に聞いてみると「い８第８回研究会や、このままでは機械に応用できないのですよ」、「こうこうこういうことが達成されないと駄目なのですよ」と言った開発状況のものが多くて、私たちはそれを引き継いで、一生懸命開発して、実用化しようと頑張ってやりました。

なぜ、さまざまな超精密加工機ができるかとい

71

7
5

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会３

うと、先進的な独自要素の組み合わせによってマ本束ねると0.
06μm。通常では実感のできない数

シンをどんどん開発していくからです。ある加工

字ですが、そのレベルの真っすぐさで400㎜動く機を製造する時、一から構造物の図面を書くこと

機械を弊社は開発しています。また、4
Kテレビ、もありますが、そのときに一からコア技術を開発

有機ELのディスプレイ、身近なところで最近のはしません。多少のコア技術は開発しますが、基道路標識はメタリックにきれいに光りますが、あ本的なコア技術は確立済みであり、それをうまくの道路標識の反射テープの表面はものすごく複雑組み合わせて、結果的に天文台の反射ミラーであっな光学設計がされたテクスチャーが中に組み込またり、化合物半導体のウェハーの加工機であった

れています。それは、弊社が開発した１ナノ、0.
1り、そういうものに変わっていきます。お客様側

ナノレベルの制御で金型を成型する機械がないとにとっては世界に１台しかない有益な価値ですが、できません。そういう機械は、刃物を上げたり、私たちにとっては既に開発された要素の組み合わ下げたりしたとき、同じ点に３nmの精度で返っせです。ですから、私たちは商品開発をしない、てきます。

お客様から要望があったときは、商品開発ではなく要素技術の開発を心がけています。そうすると、次の商品もまたその組み合わせで開発できます。
機械は世界中にすさまじい数の種類がありますが、第４回研究会４

究極は真っすぐの直線運動と回転の運動しかありません。それが連続的に動いたり、断続的に動いたり、同期して連帯して動くのです。

第５回研究会５

次にこの加工機ですが、加工するポイントで１nmという指示に対して、１nmの精度で機械が正確に動いています。こういう機械をつくることも第６回研究会６

大変ですが、こういう計測をすること自体が実はものすごく難しいことです。弊社の常務の新藤は現在54歳ですが、大学を卒業してから30
何年かけた技術者人生の中で、こういうデータがとれる機

第７回研究会

７

第８回研究会８

物事をシンプルに考え、こういう直線運動では、

械が開発できたことは本当に感動ですが、更にどのぐらいのどういう特性が出せますかというよ「稼ぐ力」まで事業として伸ばしていただきたい

うなことです。こういう数字は、先日もある工作と思います。先ほど4
0
0㎜で0
.
0
6μmでしたが、機メーカー、日本で１番、ということは世界でも世の中には小さいものだけではなく、大きなもの

１番といわれる精密加工機を製造するお客様におも１ｍで0.
4μmという非常に真っすぐに加工す

見せすると、「おお！」という声が挙がります。

る技術も持っています。回転については、いかにそういう精度ばかりです。１μmは、髪の毛１本

連続的に滑らかに回転させるか。0.
0
0
0
0
0
1
7度と

の直径は80～100μmですから１本を縦に100本にいうような誤差の精度で回転して位置決めすると割いていただくと１μmです。髪の毛を縦に100いうマニアックな世界で、こんな精度の回転運動

本に割いて、その１本をさらに100本に割いて６ができる機械は世界中を探しても弊社だけで、先

7
6

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中部圏研究 2018.
3

ほどの直線運動、回転運動ともに、こんな要素技術を持った会社は無く、「ここで働いている人た

1

第１回研究会

ちの給料がもっとよくなってもいいよね？」と、本当に思っています。「少なくともあと５年後には、５年前の年収の倍にみんながなれるようにしたい」と一生懸命仕事しています。

第２回研究会

２

本日説明した技術は、ほかの会社には能力がなく

第３回研究会３てできなかったのかというとそうではなく、そういうことをやってももうからないと知っていたか
らやらなかっただけです。特に優秀な人材が豊富な大企業ほどよく分かりますから、投資に対する４

第４回研究会

年度内の見返りがどれだけかを計算して採算に合
もう１つ、例えばプラモデルに色をきれいに塗わないことはやらないんです。弊社は、創業者、ることを工業的に分解しますと、とてつもない要その後の経営層、技術の人たちが、「この仕事を素になります。一般的にマニアの方がプラモデル

やったらおもしろい、こういうことが達成できてにきれいに色を塗るのはそんなに工業的なことでやりがいがある」という気持ちで進んできました。

５

第５回研究会はないですが、「きれいに」だけでも最終的には全部数字に置き換えないと工業としては成り立ちません。ちゃんと色をきれいに塗る要素は４つです。「ちゃんと」に仮に大きな20の要素を出して、その１個１個に対して要素を挙げると「ちゃんと」

第６回研究会６

で80要素ぐらいですが、さらにきれいに塗ろうと思うと、恐らく600ぐらいの要素を押さえないと駄目で、世界一のプラモデルの塗装技術となりますと、恐らく２万とか、何十万というような要素

７

第７回研究会になります。しかも、世界一の塗装技術を繰り返し、寸分たがわず再現するのが弊社の使命です。
大企業や利益率の高い会社の人たちに比べたらたから、もう１台ください」と言われたとき、ば給料は安いですが、そういうところにすごく生きらつきを相当に抑えないと工業として成り立たず、がいを感じてやってきたので、今があります。し工業として成り立せようと思うと、すさまじい数

かし、そればかりでは長くは続かないと思っていの要素を突き詰めていかないと駄目ということにますから、今日、先生に来ていただいて、「稼ぐなります。

力」をどうやって培っていくかというのをいただ「こんな小さな会社なのにどうしてできるのか？」

きたいです。今までのポリシーを失って、目先のと聞かれますが、実は中小企業だからできました。

利益ばかりを追求する体質に変わると、会社の特73

８

第８回研究会

今日納めた１ナノ分解能の機械を「あれ、よかっ77

調査研究レポート

徴がなくなって、会社自体がなくなってしまうと

何とか今まで会社を継続してきました。日本人は、思います。

とにかく何かをやるとたたかれて、例えばオリン

1

第１回研究会

ピックなどのスキー競技でいい成績を収めるとスἁἼἘỵỽἽἯỶὅἚίᐮမໜὸ ᾀẦỤࢽẺ૙᚞

キーの長さを短くされてしまうし、柔道の国際連盟の理事がほとんど外国人になってしまう。しか䛺䛬୰ᑠ௻ᴗ䛺䛾䛛䠛

し、制約を加えられれば加えられるほど燃えて一┠ඛ䛾฼┈䛻䛸䜙䜟䜜䛺䛔

生懸命に克服して、またたたかれる、みたいなこ䜸䞊䝘䞊௻ᴗ䜔ᐙᴗ䛸䛸䜙䛘䜛⤒Ⴀ⪅䛜ከ䛔

第２回研究会

２とを繰り返して強くなってきました。でも、これ䝥䝷䜲䝇䛛䜙ရ㉁䞉ᶵ⬟䜈䛾ព㆑䛾㌿᥮኱㔞䛻኎䜚䛯䛔

ᑡ㔞䛧䛛స䜙䛺䛔

᭱ึ䛿㕌䛟䛥䛟

䛔䛴䛛䛿䜶䜽䝉䝺䞁䝖䛻から先は分かりません。常識の壁、具体的な技術の克服の壁、経営方針の壁、いろいろな障害がありますが、本当はこうしたほうがいいというのは
毎日仕事をしている人はみんな持っています。い

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５

日本は開国以来、まねしてたたかれながら、いとをやっていくにはどうするかということだと思

ろいろなことを克服して成長してきました。かついます。私は経済学者ではありませんが、スティーては大企業にも侍がいて、「俺がやると言ったら、

ブ・ジョブズは「スティーブ・ジョブズは最も厳やるんだ。心配するな」と言って、私たちの機械

しいユーザーだな」と思って、「こんなものがあっをサラリーマン人生を賭けて買ってくださった方たらいいね。俺がうれしいんだ」というモノを、が結構いらっしゃいました。バブル崩壊など大きありとあらゆる手段を使って商品にしていった。

な経済の変化で、今は気持ちがあってもそういう

最も厳しいユーザーがモノをつくっていたのでは無理が許されない、例えばコンプライアンスといないかと思いました。私は経済の原理原則は分かう言葉や、働き方ひとつとっても変化してきて、りません。今、世の中で株がどうだとか、為替が以前は３日間の徹夜は当たり前、「今日来て、明どうだとか、多くの情報がありますが、実際に自日やってくれ」みたいなことも当たり前、仕事に分たちがやっていることとは全くかけ離れていま

向かっているときは、全然それを苦と思いません

す。トヨタ自動車株式会社が「カイゼン、カイゼでした。

ン」と血のにじむようなカイゼンをしても、為替第６回研究会６

かに現実に本当はこうしたほうがいいと思ったこ

が１円振れたら、利益が何億円、何十億円変わってしまう。為替のことなどは、実際のものづくりをやっている人間とかい離しているとすごく感じます。今は日本のものづくりの瀬戸際で、それは７第７回研究会

多分、日本人の心の瀬戸際で、日本人の心自体が危ういところに来ているのではないかと思います。
弊社はとにかく創業者の基本的なポリシーである「お客様のために、働く社員のために」、「人のために」というところは絶対に変えない。ほかは、

８第８回研究会

目的達成のために、ありとあらゆることを変えます。しかし、一番のポイントとなるところは絶対に変えないのが私たちのポリシーです。

私たちは目先の利益にとらわれず、プライスから品質、機能優先に意識を変えて、どうしても必日本人は物事をつくり出す「創造力」と、頭に要なものを少量しかつくらないというポリシーで思い描く「想像力」という言葉に同じ音を与えま

7
8

74

中部圏研究 2018.
3

さらにこの技術に磨きをかけ、同時に「稼ぐ力」

ルみたいなもので構築される部分もあるのか、どを何とか身につけていきたいと切実に思っていまちらでしょうか。

す。多くの方のご縁とお力添えによって、こんな

長瀬：両面あります。基本となる技術は、原理原に小さな会社が個人創業から数えて六十数年、ま則、基本に忠実な学術的な理論に基づいたものでがりなりにも継続させていただいています。本当

すが、それを現実の製品とする過程においては、に皆さんのありとあらゆるご支援のおかげだと感

やはり現場の一人一人の、ハートを含めた技術と謝の気持ちでこれからもずっとやっていきたいと技能がないとできないものがあります。

思います。

今村：ここへ来て設備投資が日本全体なり、世界

1

２

第２回研究会れるのか、それとも現場の人のものづくりのスキ第１回研究会した。創造力は想像力だと肝に銘じて、これから中でかなり活発ですが、引き合いが来すぎて今の【質疑応答】

所帯ではつくり切れないとか、そういうことはあ

新宅：日本のお客様中心にやってきたというお話

るんですか。

だったんですが、今、海外のお客様に展開なさっ

長瀬：今現在そうなっています。普通そうなりまていらっしゃるんですか。

すと、もうかりますよね？なのに、もうからない。

長瀬：やっと始めました。韓国とか、台湾とか、

それは自分たちの努力で改善しなければいけない

20年も30年も前からとにかく日本に追いつけ、追ところもあるんですが、特に第４次産業革命が起い越せというような国の方からは、かなり早い段

きてから、あたかも距離と時間がゼロになってし階から弊社にオファーがありました。本来であれ

まったんです。飛行機に乗っていかないと現地にば海外の方が知り得るはずのない機種名で指定が行けないが、インターネットを使いますと一瞬に来るんです。要するに、日本のお客様から何らかしてできる。リードタイム、納期や情報入手が短の形で漏れているんです。機種名を見れば分かりくなっています。同時に、日本のお客様は、確実ますから、日本のお客様に「韓国からこんな引きに仕事が何年間続くからそれに見合う投資額があっ合いが来たんですけれど」と言うと、「それはまて、数字で諸条件が揃わないと設備の発注をしまずいよ」と言われることもあるし、「それはもうせん。発注が遅れても、納期が変わらないことがいいから、その機械を売っちゃってもいいよ」とあり、本来１年かけてつくるものを７カ月でつく言われることもある。輸出はしてきましたが、全る必要があり、無駄な人員を投入したり慌ててやっく受動的でこちらから海外に対して、展示会に出てミスがあったり、でも販価は変わりません。ま

展したり、代理店をつくって販売したりはしたこ

た、ヨーロッパでは、かつて世界一と言われたピとがなかったんです。ところが、日本のものづく

カピカのメーカーが、独自では存続できなくなっりの状況が大きく変わってきているので、５年前ています。大きな資本の傘下に入り、親会社が映から積極的に台湾、韓国、ヨーロッパの市場に打っ画会社のような、ものづくりとは関係ない場合もて出ようと考え始めました。ただし、ハイエンドありますが、資本の中にグループ化されています。

の機械しか輸出しません。逆にヨーロッパは、弊

もうけがないと、またほかの資本に売られていく。

社のオリジナルの技術、オリジナルの製品、ハイグループの中で存在感を発揮できるメーカーは開

エンドの機械を展開し、ブランド力を高めようと発費も使えるし、展示会にも商品を出せるんです

考えています。

が、そうではない会社はグループ企業の中に名前

その理由は、早晩、台湾の工作機メーカーなどとはあるが、展示会に出展させてもらえません。ヨーの価格競争で薄利になるのが分かっているからでロッパやアメリカで起きたことは、何年かするとす。

大なり小なり形は多少変わっても日本でも起きま今村：技術の流出リスクは特許的なもので担保さす。日本は、これだけ小さな国土の中に非常にメー第３回研究会

４

第４回研究会

５

第５回研究会

６

第６回研究会

７

第７回研究会

８

第８回研究会75３79

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

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第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８カーが多い、自動車メーカーだけでも多少グルーていて、経営は安定していますが、「稼ぐ力」にプ化しても、これほど多くのメーカーがある国はこだわったのは、「働く人たちの給料をもう少しないですよね？工作機メーカーも早晩どういう形上げたいな」と、そんな思いでお話ししました。

かは分かりませんが、グループ化、協業、競合と

藤井：お客様側の設備の更新のタイミングとか、協業をやるとか、何か大きな再編があると思いま新製品が出るとか、そういうことによってもかなす。しかし、日本人は本当にそこが苦手です。ヨーり左右されますよね？自動車のEVとか、そうい

ロッパ人に比べるとすごく苦手で、本当に倒れる

うところで新しい工作機械が必要かもしれません。

寸前になるまで、そこそこやれているうちは絶対

長瀬：今までは技術開発偏重で会社のビジネスモに一緒にやらない。

デルを構築してきたようなところがありますから、

新宅：先ほどから何回もおっしゃっていた「稼ぐそれ以外の努力をしていないのも事実です。

力」をこれからつけたいというお話ですが、断ト

新藤：可能性としては結構あるかなと思っていま

ツの機械をつくっていらっしゃるんですよね？

す。

それが売りたい価格で売れないということですか。

長瀬：実は可能性がたくさんあり、経営戦略をも長瀬：まずは「買っていただきたい価格で買ってう少し幅広く多岐にわたって立てさせていただく

いただけない」、また「発注は遅くなるが、納期ことによって「稼ぐ力」をこれから発揮していこは変更できない」といったケースがたくさんありうと思っています。複数の施策の計画があり、実ます。あと、日本は、工場を建てるのに、ものす

際に行動に移しているものもありますので、しばごくコストがかかります。消防法、建築法など、

らくすれば効果が出てくると思います。

また労働行政もそうですが、厳しくなっています。

新宅：差し支えない範囲で、こんな方向というの

ものづくりが大事だと言う割にはものづくりのコを２、３、伺いたいんですが。

ストが上がる方向ばかりです。

長瀬：あまりにも受注生産にこだわりすぎました

新宅：それは日本のインフラとしてということでから、業界他社の方たちとのコラボレーションをすね。

うまくやることによって、生産の平準化ができる

長瀬：本当に日本でモノをつくることを考えてみと思っています。あと、完璧にイリオモテヤマネ

えるのかどうか、不思議に思うぐらい現実の問題

コになっているので、弊社の技術を海外に向けては逆のことばかりです。何をやるにもコストがか発信していく、そこは手つかずの市場があると考かります。だからといって、安全をないがしろにえています。40
年以上前から先輩の同業他社の工しては絶対に駄目だと思いますし、消防法にして作機械のエクセレント企業たちがご苦労なさって、も、建築法にしても重要でしょうが、そこに工夫

日本の工作機械に対するイメージが非常に良いとというか、運用のところで何かいい工夫があれば、ころに、後発の私たちが行かせていただけるといもう少し安いコストで工場をつくることができる

う幸運もあります。弊社の超精密加工機には競争のではないかと思います。

力があることがこの５年で分かりまして、リピー

長瀬：稼ぐ力を身につけたい＝経営が苦しい…かトもありますし、数千万円、数億円の超精密機械のような話ばかり申し上げましたが、平成バブルの引き合いがたくさんあります。人脈構築もおかが崩壊した年を含めて２期、そのとき私は社長をげさまで５年という割には結構できています。

やっていませんが、２期赤字を出しましたが、そ今村：日刊工業新聞社の表彰で中小企業庁長官賞の後は一度も赤字を出さず、ボーナスのなかったを受賞されましたが、あの表彰は知名度を上げる

年も１期もないんです。決算上は、ある程度設備

とか、宣伝効果抜群だということでしょうか？

投資もしており、補助金をいただいているおかげ

長瀬：効果の大きさを感じています。ものづくりもあるんですが、開発も潤沢にやらせていただい日本大賞の内閣総理大臣賞、言われた中小企業優

8
0

76

中部圏研究 201
8.
3

秀新技術・新製品賞の中小企業庁長官賞などをいただき、技術の優位性が認められたことは大きな1

第１回研究会効果があります。
行政の、国からの研究開発補助金も大きいです。
新宅：海外開拓するための人材は特に補充なさっているんですか。
長瀬：細々ですが進めています。非常に優秀な社

２

第２回研究会員が女性で、現在産休中の為、大きな戦力ダウンです。
本人はやる気満々ですが、半分は体第一、家庭第一でやっていただいて、彼女のやっていることについては在宅勤務ができますので、そういう制第３回研究会

３

度の積極的な活用も考えています。
新宅：海外に売り込みに行くとき、例えばヨーロッパでの見本市など利用されますか。
長瀬：非常に有効だと思いますが、新参者はいい

４

第４回研究会場所をもらえません。長年出していらっしゃる企
業が有利なので、現地の販売機能のある会社との連携を検討しています。また経済産業省、独立行政法人日本貿易振興機構（JETRO）、グレーター・
ナゴヤ・イニシアティブ（GNI）が進めているス

５

第５回研究会イス企業とのマッチングの機会、そのメンバーに加えていただいています。2
0
1
7
年６月にスイスの展示会にも出展させていただきました。

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８77

81

調査研究レポート

１．ナガセインテグレックスの概要（添付１）䝘䜺䝉䜲䞁䝔䜾䝺䝑䜽䝇䛾ᴫせ1

第１回研究会ἢ㠉䠍䠕䠑䠌ᖺ ᒱ㜧ᕷ⳥ᆅ⏫䛷㛗℩Ⓩ䛜᪕┙ຍᕤㄳ㈇䛷๰ᴗ䠍䠕䠑䠔ᖺ ᰴᘧ఍♫㛗℩㕲ᕤᡤ䜢タ❧䠍䠕䠑䠕ᖺ ᒱ㜧ᕷ䛻ᮏ♫ᕤሙᘓタ ᕤసᶵᲔ䛾〇㐀䜢㛤ጞ䠍䠕䠒䠔ᖺ Ṋⱁᕝᕤሙ䠄䠝Ჷ䠅ᘓタ䠍䠕䠔䠎ᖺ ㉸⢭ᐦ◊๐┙䛾㛤Ⓨ╔ᡭ䠍䠕䠔䠒ᖺ ୡ⏺䛷ጞ䜑䛶㉸⢭ᐦ඲㟼ᅽᑠᆺᖹ㠃◊๐┙䜢㛤Ⓨ䠍䠕䠔䠕ᖺ ⤌❧ᕤሙ䠄䠞Ჷ䠅ᘓタ䠍䠕䠕䠍ᖺ ᰴᘧ఍♫䝘䜺䝉䜲䞁䝔䜾䝺䝑䜽䝇䛻ኚ᭦䠎䠌䠌䠌ᖺ 㻝㻜㼚㼙ไᚚ䛾㉸⢭ᐦ◊๐┙䛾㛤Ⓨ䛻ᡂຌ䠎䠌䠌䠎ᖺ 㻝㼚㼙ศゎ⬟䛾㉸⢭ᐦ◊๐ཬ䜃኱ᆺຍᕤᶵ㛤Ⓨ䠎䠌䠌䠐ᖺ ㉸኱ᆺ⢭ᐦ◊๐┙䠄㻝㻞㽢㻞㻚㻡㼙䠅タഛᕤሙ䠄䠠Ჷ䠅ᘓタ䠎䠌䠌䠒ᖺ ㉸኱ᆺ㧗⢭ᗘຍᕤᶵ⤌䜏❧䛶ᕤሙ䠄䠡Ჷ䞉䠢Ჷ䠅ᘓタ䠎䠌䠌䠕ᖺ ኱ᆺ㧗⢭ᗘຍᕤᶵ⤌䜏❧䛶ᕤሙ䠄㻯Ჷ䠅ᘓタ䠎䠌䠍䠎ᖺ ኱ᆺ⢭ᐦ◊๐┙䠄㻠㽢㻞㻚㻡㼙䠅タഛᕤሙ䠄䠣Ჷ䠅ᘓタ䠎䠌䠍䠏ᖺ 㻝㼚㼙ศゎ⬟ 㻣㍈ຍᕤᶵ㛤Ⓨ䠎䠌䠍䠐ᖺ ⇿๐䝅䝇䝔䝮㈍኎㛤ጞ䠎䠌䠍䠑ᖺ ๰ᡂṑ㌴◊๐┙㛤Ⓨ䠎䠌䠍䠓ᖺ ୰ᑠ௻ᴗ᪂ᢏ⾡᪂〇ရ㈹ ୰ᑠ௻ᴗ㛗ᐁ㈹ཷ㈹

第２回研究会

２

第３回研究会

３

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２．精密加工機への方針転換（添付２）ෆ㛶⥲⌮኱⮧㈹䛺䛹ཷ㈹ᵬᵟᵥᵟᵱᵣ ᵥᶐᶇᶌᶂᶇᶌᶅᴾᵦᶇᶑᶒᶍᶐᶗ

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第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

６

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３．代表的な製品

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中部圏研究 2018.
3

４．代表的な製品

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第６回研究会６

８．NAGASEを支えた多くの出会い（添付６）ᵬᵟᵥᵟᵱᵣửૅảềẟẺẻẟẺ‫ٶ‬ẪỉЈ˟ẟầẝụộẴ

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第８回研究会

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83

79

調査研究レポート

第１回研究会

1

２．第１号商品

Ⅱ「伝説のホワイト企業『未来工業』のマネジメント」

第１号商品はジョイントボックスで、天井裏に細い基台を固定して、電線を結んで、プラスチックのカバーをかぶせて、ネズミにかじられること

未来工業株式会社代表取締役社長

山田

雅裕を防ぐために生まれたといわれる商品が第１号商氏

1963年生まれ

第２回研究会２品です。ジョイントボックスは日本中どこでも手

1
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7
年５月

未来工業株式会社

入社

2
0
0
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年９月

監査室長

に入ったので、同じものを作ったら、「未来工業2008年６月

取締役さんも作ったのかい？いくらにしてくれるの？」

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年６月

取締役社長
（現在に至る）と価格競争に巻き込まれて商売になりません。そこで、いくつか工夫して商品を開発しました。ジョイントボックスは、天井裏の下に設置するのではなく、横や上の場合もあります。当時は、電動ド第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

ライバーや磁石付きのドライバーがなくて、基台を持ち、木ビスとドライバーを持って設置します

１． 未来工業の創設（山田と清水）
未来工業株式会社（以下：未来工業）は、昭和

が、ビスを落としてしまったら、天井裏は真っ暗

30年代、岐阜県大垣市に劇団「未来座」という市で、探すのに時間がかかります。天井がない場合、民の劇団があり、そのリーダーの山田昭男、清水脚立に上って作業しますが、落としたら下りて探昭八の２名によって1965
年につくられました。未す必要がある。もたもたしていると、よその業者

来工業は、建築のときに電気工事屋が使う材料がから「おい、電気屋、何をやってるんだよ」と言７割くらい、水道工事の材料が３割くらい、そん

われかねません。未来工業が開発した、ビス穴にな商売をしています。1965
年に設立されましたが、突起をつけて仮留め機能をつけた商品は、ビスが山田、清水の創業者２人は「下請け仕事はしない。

落ちずとても好評でした。「未来工業はよその会

オリジナル商品で勝負をする製造メーカーになる社がやっていることはやらない」こんな方針で、んだ」と、意気盛んにスタートしました。岐阜県

仮留め機能付きのジョイントボックスは他社が商

大垣市は戦前から工業のまちで、昭和30年代から品化していたので、１号商品は、その２つを結び

40年代は紡績が盛んでした。197
3
年の石油ショッ

付けた商品を開発したわけです。別にことさら新ク以後は変わり、今は自動車関連企業が多くありしいことを生み出したわけではなく、組み合わせます。高額納税者公示制度（1
9
4
7
～2
0
0
5
年度）が

ることで新しいものを生み出しました。他社と同出来た時、山田、清水の２人は、「会社がもうかっじことをしないということを我々は「差別化」とていると認定してくれる」ようになったと捉えて、呼んでいます。「差別化」が１つの大きなポイン「我々はこれからも高額所得法人に選ばれる企業

トで、重要なキーワードとなっています。

を目指そう」と２人で話しました。高額とは経常
３．ホウレンソウ（報連相）

利益4,000万円以上の会社で全体の３％でしたが、山田、清水のユニークなところは、「３％を目指

創業者の山田昭男の存命時も未来工業はテレビ

すために３％のまねをしよう」とは思わずに、をはじめ、いろいろなマスメディアに紹介され有「残りの97％の会社とは、反対のことをしよう、名でしたが、よく話題になったのは「ホウレンソ

そうすれば、３％の側にたどり着けるに違いない」

ウ（報連相）の禁止」です。報告・連絡・相談のと考えました。３％に入るために反対の事をする、頭文字のホウレンソウです。言葉だけが独り歩き

すなわちライバルメーカーがやらないことをやっして「山田社長、本当にホウレンソウなしで会社てきました。

経営ができるんですか」と時々聞かれますが、報

8
4

80

中部圏研究 201
8.
3

告・連絡・相談は普通にやっています。ただし、「ものづくりが抜群にうまいとか、ものを売らせ会社から「さあ、ホウレンソウをやりなさいよ」

たら天下一品」など一芸に秀でた人間が必ずしもと言うことを禁止しています。制度化すると、社人の扱い、部下の扱いが上手なわけではありませ

員は“やらされ感”を持ってしまい100％全力でん。そういう人間は係長、課長になかなか上がれ

働いてくれません。それで当社はホウレンソウのないが、せっかく力を持っているから、やはり発

キャンペーン（会社単位の制度化）を禁止してい揮してほしいので、製造部なら製造課長のほかにます。余談ですが、ホウレンソウという言葉は、専門課長という役職を設けました。Ａさんは製造ある会社の社長が考え出したものですが、その会課長で部下が50
人いますが、同じ課長のＢさんは社はその後倒産してしまったようです。「やらさ部下が１人もいませんが「Ｂさんは自分の一番得れ感」によって100％のやる気が90、80、70％と意な成形の仕事で力を発揮してください。Ａさん

下がり、場合によったら30、20％になるかもしれと比べて部下がいないので、少し給料は低いけど、ません。キャンペーンを始める前は100％のやる

そこは勘弁してね」といったように適材適所で頑気を持った従業員が、「ああせい、こうせい」と張ってもらっています。長野県に1
00％年功序列言われてやる気が無くなり、課題解決のために、の会社があるそうですが、未来工業はそんな会社

同僚とけんけんやり合ったはずが、「上司に報告の足元にも及ばないレベルです。

第１回研究会

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第２回研究会

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第３回研究会

３

しておしまい」になります。上司も、報告・連絡・４

ノルマ制についてお話しします。これは営業マ

者が自分の足で現場に赴いて、自分の目で見て、ンの販売目標などはありますが、「数値目標が達耳で聞いて、皮膚感覚で現場を感じることが大変成できなければペナルティーでボーナスが下がる

重要ですが、キャンペーンで、後から後から情報ことはない」という事です。未来工業の営業マンが入ってきて「ああ今日も行かなくてもいいか」には２つの仕事があり、１つは商品を販売することなることを懸念するわけです。

と、もう１つは商品に関する情報を収集することです。すなわち、工事現場で困っている情報を聞先生も登場するほど有名で、懸念材料を解決していたら、「それを解消する商品、つまり今までにいけば問題ないかもしれませんが、「差別化」をない商品情報を会社にフィードバックして商品化標ぼうする未来工業なので、「これだけ一般的ににつなげる」ことも営業マンの重要な仕事です。

なったから、うちぐらいやらなくてもいいだろう」

ノルマ制を導入したら、最初の３年、５年は売りと考えます。女性従業員３人の一番小さな九州の上げが伸びると思いますが、売ることが第一になっ営業所でも、禁止は禁止で、徹底しています。

て、商品の情報収集がおろそかになり、新商品が６

第６回研究会

昨今は「ホウレンソウコンサルタント」という

５第５回研究会

場へ行くのをよすか」となります。現場の長たる第４回研究会

５．ノルマ

相談という形でいろんな情報が入り、「今日は現４．成果主義と年功序列年後が心配です。私が25年前に松本営業所に赴任した当時に、ライバルメーカーを先に行かせ、後していません。創業者の山田昭男は「未来工業にから工事現場に行きました。すると「おっ、未来

神はいない。人間が人間を査定する以上、必ず不工業さん、来たか。困ってたんだよ。待ってたぞ、

平不満は生まれてくるものだ。不平不満を持った君のこと」と言われました。実は工事現場で困っ社員が100％全力で働いてくれるだろうか。それたことがあって、うちのカタログを開いて、それはないであろう。まあ無難に年功序列にやっていをクリアできる商品があるかどうか、探している

くのがいいじゃないか」と常々話していました。

ところでした。私が現場事務所の電話を借りて、年功序列が最善というわけではありませんが、本社に電話したのですが、工事現場の職人さんた81

８

第８回研究会

また、別の特徴は、成果主義とノルマ制を導入

７

第７回研究会出なくなる。新商品が出なくなったら2
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年後、30

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調査研究レポート

第１回研究会

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第２回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

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第７回研究会

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第８回研究会

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ちの「この間の現場でこういうことがあってさ」

れました。そう言った会社も、今ではゴールデンなんていう話が自然に聞こえてきました。そこで、ウィークもお盆休みも休んでいます。それをやら適当にメモったりしましたが、そこから新商品のないと大学生が会社訪問に来てくれないとかの理

糸口が見つかったりします。私よりも先に入った

由はありますが、実際できているわけですから、

ライバルメーカーの営業マンはノルマがあるので、「やる気がなかっただけ、やらなかっただけ」と「こんなところで足止めを食らったらかなわない。

思います。そんな未来工業も、休みを長くして業あと３軒回りたい」となるが、未来工業はノルマ

界に風穴を開けようとする矢先にバブルが崩壊しがないのであわてずに現場にいることができ、夕て苦境に立たされました。「日本一休みの長い会方まででも付き合いができます。そういうのをお社を目指す」で有名になり、実際には、日本一休

客様は覚えていてくれて、お客様の展示即売会に

みの長い会社を目指しているわけではないのです

行ったときに「おお、この間ありがとうな」と言が、創業者がそう言ってしまって、今さら後に引われ、仕事につながることもあります。

けず、仕方なく現在の休暇制度を採用しています。

６．休日

７．7
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歳定年

２年前に新聞社から「年間休日140日、日本一

定年70歳制については、1
5
年前、政府が定年を休みの長い会社を目指しているんですよね？」と

6
1、62歳と毎年延ばしたときに、創業者２人が言われました。「おかしい、もともとは違ったん「国が、ちまちまやってるな。うちは定年70歳だ！」

だけどな」と私は思うわけです。バブルの頃、未と一気に始めました。また「60
歳を過ぎたら、自来工業のような製造業は「暗い・きつい・汚い」

分の定年は自分で選べる」ということになっていの3Kと言われて、若者から敬遠されましたが、ます。ある工場長が60
歳を過ぎた女性社員から、建築業界も同様でした。そこで、山田昭男、初代

突然に「工場長、私、明日から有休を取って、そ社長が考えたのが「休み」です。もともと未来工のまま会社を辞めます。お世話になりました」と業の創生期の1
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60
年代後半は、年末1
2
月3
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日まで

言われました。いくら何でも無責任だと思い「60仕事をするのが普通でした。そんな中で未来工業

歳を過ぎて、孫もいる大人でしょうに」と思いま

は「27日からお休みします」と発表したものです

したが、実は介護が必要になったようです。岐阜

から、取引先から「ちょっと待て。うちは30
日まの田舎町なので、親戚が車で30分以内のところにでやっているのに、なんで27日から休むんだ」と住んでいるなど、誰かが面倒を見るようにしてい文句を言われてしまいました。「未来工業は運送るケースもあります。彼女の場合は娘や孫に任せ会社を持っていません。運送会社が2
7日から休みるわけにいかなかったのでしょう。60
歳過ぎの女ますので、何とかこれでご勘弁を」と答えました

性は、介護が理由で辞めるのが一番多いです。60

が、未来工業の商品は「明日欲しい」というタイ

歳を過ぎると、体力的に工場の仕事はなかなかきプの商品が多く、「全く君のとこは役に立たない」

つく、特に日が傾き出す夕方になると、どうもうとかいろいろ言われるわけです。そこで創業者がまくいかない。きつくない職場に60
歳過ぎの人を「どうせ怒られるんだから、休みを２倍にしよう

集めた職場をつくってやっています。なぜかと言か？」と考えたのがきっかけです。当時、お盆休

うと、同じ職場の40代社員から「いいかげんにしみが９連休の会社は、当時の松下電工株式会社、てくれ、70
歳まで働いて給料は変わらなくていい

三菱電機株式会社、未来工業の３社くらいでした。

よな」と不満や文句が出る。未来工業の70
歳定年

ライバルの企業に「君のとこも休めばいいじゃん」

は、60
歳でいったん退職した後の再雇用ではなく、と言いましたが、「無理無理、うちなんかとても

60
歳の給料が70
歳まで支払われます。40
歳社員の無理。未来工業さんだからできるんだよ」と言わ中で「絶対に俺たちのときは続かない。今だから

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中部圏研究 201
8.
3の人を集めた職場をつくるしかなかったというの方をしています。未来工業は、研究開発費をかけが本当のところです。1
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年前にこの制度が導入さて開発しており、自社開発品で他社に比べて高価れたとき「男性は65
歳くらいまでかな？女性は63格です。高い上に品質が悪かったら誰も買ってく

歳までくらいかしら？」と言っていましたが、時れませんので、品質維持のために、全社員を正社代の流れもあり、今はほとんどの社員が「70歳ま員にしています。社員のモチベーションを維持すで働きます！」と言っており、悩みが尽きないでるため「うちは派遣・パートを使わない、全員正す。

社員なので、今の給料がある」と上司が説明する

1

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第２回研究会

能を持って、こんなに安いんですよ」という売り

第１回研究会できるんだよ」と不平不満が高まって、60
歳過ぎと部下も納得します。
８．育児休暇
10．服装

未来工業の育児休暇は３年、何度でも取得できます。しかし、実際に３年休んだ人は１人しかい「作業着の自由化、制服の自由化」は2
7～28年ませんし、その方は「自分の子どもがかわいくて前に始めました。「何月何日より制服・作業着を離れられないと」辞めたので、現役社員では３年自由化します。作業着代として年１万円支給しま

取得者はゼロです。「何なんだ、それは」と言わす」と発表したら、本社の工場で「作業着が禁止れそうですが、未来工業は、「全社員が正社員」になったぞ」と伝わり、「未来工業の自由化は禁であり派遣社員を雇わないので、半年くらいで育止」と言われました。当時の本社工場は９割以上児休暇を終えて、出てこないと職場が回らないのが中卒ないし高卒で、制服や作業着がない時代をが実情で、社員も理解しています。社長になって経験したことがない人が９割以上いました。一種「育児休暇を使う場合には派遣・パートを採用しのパニック状態になり、不平不満に火がついて、てもオッケー」と指示を出しましたが浸透しませ今でいう炎上みたいに大騒ぎになってしまいましん。大分営業所は派遣社員を雇いましたが、１人た。「これは自由化であって、禁止ではありませ

目は「私は向いていません」と辞め、２人目も同ん。会社から支給された制服を着てきてもいいで様に「向いていません」と辞めました。３人目のす。当然作業着は悪くなるので、毎年１回１万円

派遣社員は、やっと定着しましたが、営業所長は支給するので新しいのを買ってください」と説明付きっきりで営業に出られません。対策として、しても、いったん火がついたら消えないんです。

大分の場合は、女性が３人いる熊本営業所で１人そのときに、「１つ言い忘れがありました。この派遣社員を採用し、大分の電話は熊本営業所で受１万円は銀行振込ではありません。現金手渡しでける仕組みに変えて乗り切りました。

す」と言った瞬間に全ての不平不満は消えました。

第３回研究会

３

第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

６

現金は強いです。

７

なぜ全社員が正社員という考えなのか、これに第７回研究会

９．全員が正社員
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1．提案制度
未来工業の提案制度の賞金も現金手渡しです。

動車メーカーが証明してくれています。昨今の自１級から５級まで賞があり、参加賞もあります。

動車メーカーのリコールの多さを見てください」

参加賞は5
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円、そして不採用でも500円もらえる。

と言いました。その本質的なところは、「品質」

何でもいいから、出せば500円もらえる、というです。未来工業のライバルメーカーは研究開発費制度です。
「未来工業という会社は社員を金で釣っはかけずに新商品を出すため、未来工業の商品にているのか」と言われますが、そのとおりです。

パテントがかからないようにして商品化していま

やはり社員は現金を喜ぶ、社員が喜んでやる気にす。販価は安く設定して「未来工業とほぼ同じ機

なってくれたら、こんないい話はないので、我々

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第８回研究会

ついて創業者山田昭男は「未来工業の正しさは自87調査研究レポート

第１回研究会

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第２回研究会

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第３回研究会

３

第４回研究会

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第５回研究会

５は積極的に現金で渡します。男性社員の場合、車ので、私は「掲げられるところ全部」と答えたとを買う、結婚する、子どもが生まれた、家を建て

ころ、「えーっ！3
3か所ありますよ」と返されまる、こういうときは提案件数が伸びます。結婚しした。この33か所を把握してることが大事で、山て「よし、やるぞ」となったときにどんどん提案

形工場では、前を向いて歩いていると常に社是がが出る。かつては毎月第１土曜日に、前月の提案目に入る、社是「常に考える」、社員にはいろいの報奨金を社員に配っていました。「君は６件でろ考えてほしい。

したね。頑張りました」みたいな感じで渡します
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2
．コピー機

が、１年間 20
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件提出しますと、別に特別報奨金として15万円もらえます。提案は各工場の改善提４年前、関西テレビの取材で「未来工業にはコ案で、本社の改善提案も他工場に展開をされて、ピー機が１台しかないと聞いたんですが、本当で会社としては十分元が取れています。

すか」と質問があり、「本社は工場棟、事務棟を山形工場長の時、ある女性社員が「前の会社にあわせて300名いますが、コピー機は１台しかあも提案制度がありましたが、前の会社の５級が未りません。なぜならば、会社の１日の稼働時間は

来工業の３級ぐらいの気がします。何を書いてい７時間1
5分ですが、コピー機は平均３、４時間しいか、よく分かりません」と言うので、２つの提か動いていません。１日平均３、４時間しか働か案を見せました。１つは、山形工場も24時間稼働ない同僚がいたら怒りますでしょ？」と答えまし

３交代勤務の工場ですが、交代勤務の当番とトイた。機械もそれなりの仕事はしてもらわないと困

レ掃除の当番を組み合わせるという結構考えた内るわけです。いつもコピー機で行列になるので、

容で、もう１枚は、バレーボール部の社員から

もう１台工場にも置いてくださいと頼まれますが、「体育館を建ててください」との提案で、その差「平均３、４時間しか働かないのに、なぜもう１は一目瞭然です。その提案を読んで彼女は笑いだ

台買わなければいけないんだ？」と思います。

しましたが、私から「な、笑えるだろう？でも、「ちょっとぐらい歩けよ、工場の人間が歩かなく

こんな提案でいいんだよ。自分たちの会社の社是てどうするんだ？」と思います。

は分かるよね？『常に考える』。我々の提案制度
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．社内旅行

は『常に考える』という社是を実践するためのツー
第６回研究会

６

第７回研究会

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第８回研究会８

ルだ。初めは何でもいいから、提案を書けばいい

海外旅行を５年に１回実施しています。始まりんだ。人間は恥ずかしいという気持ちを持っていは未来工業の社員がまだ20～30人の頃で、当時社るから、彼だって、いつまでもこんなことを書か長の山田昭男が「もし未来工業の年商が１億円をないと思う。とにかくまず書いてみて」という話突破したら、君たちを海外旅行に連れて行ってやを彼女にしました。彼女はその年の後半、2
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件かるぞ」と言ったことが発端です。１億円を突破し30件の提案を出してくれました。未来工業の社是

たので、社員は大喜びで「だって、年商１億円突は「常に考える」で、社員に要求するのはそれだ

破したでしょ？海外旅行に連れて行ってやると言っけです。「さあ、考えよう」、「さあ、やってみよたじゃない」という要望が出て、山田昭男は「うーう」と言われても難しいので、提案制度を使ってん、覚えていないな。しょうがない、行くか」と、考えたことを実践してもらっているわけです。

９周年という名目で、台湾に行きました。社員か

ただし、昨今の20
代社員は「いろいろ考えましらの「約束を守ってよね？」という呼びかけで始たが、僕は何もしないことにしました」と平気でまりましたので、それ以来旅行は社員が提案を出言います。「それはないだろう？困ったな」といし、会社で審議する形になっています。旅行の発

うのが本音です。山形工場長の時に「工場長、社表が半年前にあると、40代から50代の女性陣のテ

是の看板をいくつ掲げればいいんですか」と言うンションが上がり、「若い頃は子育てで参加でき

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中部圏研究 201
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帰ってきてからも３か月ぐらいはテンションが高が出ました。それが社長の耳に入ったところ、九く、集中して仕事をしてくれます。2
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年前、ある州の支店長を呼んでボロカスに叱ったそうです。

20代後半の女性社員が、結婚し自営業に嫁いだのまず、「部下に『君ら、ここに泊まれ』と命令すで退社したと思っていましたが、「だって、私、る、それが駄目だ。未来工業の営業所長は自分で海外旅行に行きたいもん」と退社しませんでした。

自分が泊まるホテルを探すことができないのか。

今の20代の女性は積極的に海外旅行へ行くのであそんなわけはないよな？自分で探すことができる

まり価値は感じないだろう、と思いましたが、よな？なら、なんで君はそうするんだ？そんな必「会社が連れて行ってくれるのがとても楽しみ」

要ないだろう？」、次に「安いホテルに泊まるのという人も多く、モチベーションが上がり、会社は１つの例えであって、その本質は情報網、よりに勢いが出ますので、続けています。

綿密で強い情報のネットワークを持った社員が優

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第２回研究会したが、安いけど遠いホテルで営業マンから文句

第１回研究会なかったが、やっと私たちも行けるわ」となり、秀だと言っている」と説明をするわけです。山田

くつもあります。

第３回研究会３

1
5．パソコン撤収４

昭男流の「常に考える」で、基本的に答えは言わ

14．営業ない。私も答えを教えてもらえなかったことがい未来工業は、かってインターネットがなかった
頃、「安いホテルに泊まることができる営業マン、
それこそが優秀な営業マン」と言われました。ど第４回研究会

ういうことかと説明しますと、例えば、四国に若い営業マンが赴任する際、先輩社員と引き継ぎの

私の前の３代目社長のとき、全国各営業所のパため出張した場合、先輩がアレンジするホテルがソコンを83台撤去しました。未来工業の営業は対8,000円でもホテル代は会社基準の7,000円までし

面販売が基本ですが、お客様のメール志向もありか出ませんでした。出張のたびに1,000円自腹を出不精の営業マンもいたので「８時半から定時の切る必要があり、客先の仕入れ担当の課長に「困っ４時45分まで営業マンはパソコンを見ない事」とています。安いホテルを知りませんか？」と相談規則にしたら「お客様からメールが来ているので」しましたが、課長も「俺に任せておけ。何とかしという言い訳する営業も多くて、「いっそのことてやるぞ」と見栄を張るが、地元の人間は地元の強制的に全部撤去するか」と決断しました。朝早ホテルの相場がわからず、ほかの営業マンに「君、めに来て、女性の出勤前にパソコンを借り、女性

どこのホテルに泊まっているんだ？いくらだ？」が帰社後に再度パソコンを借りるのですが「もうといろいろ調べてくれたそうです。安いホテルに無理。もう勘弁してくれ」となって増えてはきま

泊まるために、自分のネットワークをつくることしたが、７、８年経っても83台までは戻っておらが必要で、それがお客様とのコミュニケーション

ず、やはり83
台は多すぎたと分かるわけです。私のアップにつながり、信頼関係をより深く結ぶこはフェイス・ツー・フェイス、顔と顔をあわせてとができる。創業者は「常に考える」を常に社員営業する、それが基本だと言い続けています。

第６回研究会

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第７回研究会７に求めるので、詳しく説明しませんが、「安いホ
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．残業禁止

テルに泊まることができる営業マンが優秀な営業

ホウレンソウと並んで、「残業禁止」、「残業ゼマン」という創業者の教訓が残っています。

ロ」もマスメディアで多く取り上げられました。

「安いホテルに泊まることができる営業マンが優有名な経済誌の取材を受けた時も、未来工業は残秀な営業マンだ」と、表面上の言葉だけで真意を業しない、社員に残業させない会社、ということ誤解し、自分の部下の各営業所長を安いホテルにを前提に来られます。当時、未来工業は太陽光関泊めました。「君ら、ここに泊まれ」と命令しま連の商品が売れていて、「ああ、残業ですか。う85

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第８回研究会

松本の所長だった25年前、九州の支店長が、第５回研究会

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調査研究レポート

第１回研究会

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第２回研究会

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第３回研究会

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第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

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第７回研究会

７

第８回研究会８

ちは今、太陽光関連の商品が売れて残業しまくりとなり、工場の人間が一番嫌う言葉です。それをですよ。工場は土曜日も月３日は出てもらっていあえて気づかせるように、分からせるように、聞るかな」と言いました。真っ青になり、「話が違こえるように言いました。言われたセクションのうだろう？」という感じで、とにかく残業をして人間は必死になって、なぜ残業しているのか、どいないという方向に話を持っていこうとしますがうやったら解消できるのかをみんなで考えて、残「でも、本当に今、残業しまくりで大変なんです。

業をなくしました。
創業者はよく「１日24
時間を３で割って、睡眠忙しくて、忙しくて」と話しました。
「残業禁止」、「残業ゼロ」は会社の目標です。

等々で８時間、会社に拘束されるのが８時間、自山田昭男は生きていたら、「確かに俺は『残業禁分の時間が８時間。自分の時間は自分のために使っ止』、『残業ゼロ』と言ったが、残業を禁止していて、笑顔で元気に出社してほしい」と言いました。

るとも、残業がゼロであるとも言った覚えはない」

皆さん、コンビニであんパンを買う時、商品棚にと普通に言うでしょう。山田昭男はそういうふう

同じメーカーの同じパッケージのあんパンが２つです。

並んでいる場合、片方は100円の値札、もう片方

太陽光関連の商品の説明をすると、例えば「こは125円の値札ならば、「なぜ値段が違うの？」とういう商品をくれ」と注文があったとき、「これ聞きます。もし店員が「125円のほうは残業代がを作ると残業になってしまうので、お断りします」

含まれているんですよ」と答えたら、「誰が買うと言ったら、その商品に関しては二度と注文が来か」となります。休日出勤して作ったパンは1
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0ないでしょう。ですから、基本的に受けて残業し円になりますが、そんな売り方はせず、10
0円のてでもやります。残業に関して言えば、昼間はう

パンは休日出勤をしようが、残業をしようが10
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とうととして、５時から「さあ、頑張るぞ」とい円で売ります。残業して30円あるはずの利益が2
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う残業は一切認めません。仕事がないとき、社員円に減るかもしれない。3
0円の利益が20円に減る

はみんな定時に帰ります。そもそもなぜ「残業禁かもしれない。未来工業はそれを徹底して嫌いま止」、「残業ゼロ」という発想が生まれたのかと言す。１時間残業して1,0
00個のパンができたとしうと、未来工業の前身は劇団「未来座」という市ても、残業代がかかり、経費、照明、空調、成形民の劇団で、初代の社長と専務、２人の営業部長、

機の費用、コンピュータだって電気がかかってい総務部長は劇団仲間です。役員会、幹部会の時にます。トイレも行くでしょう、ガスでお湯を沸か「仕事が忙しく残業が増えて、いつの間にか劇団してコーヒーを飲むかもしれない。全部経費がか員が集まらなくなったな。いつか残業のない会社

かります。残業することは利益を削ることで、にできたらいいな」と、そんな話も出るわけです。

「残業する社員は本当に会社に貢献しているのか」

未来工業という会社は創業から最初の1
0
年間、毎と思うわけです。未来工業の社長になる前、神保

年200％アップで成長してきました。次の10年間

電器株式会社（以下、「神保電器」）というグルーは毎年120％アップで成長してきました。残業なプ会社に６年間いました。神保電器はスイッチやしでは無理で、未来工業の歴史は残業の歴史です。

コンセントの専門メーカーで、パナソニック株式

残業手当は払ってきたが、「残業ゼロ」は、創業会社、東芝グループの東芝ライテック株式会社、

時の経営陣の夢なんです。ところが、バブル崩壊

未来工業グループの神保電器、日本に３社しかあで仕事が無くなり、そんな中でも残業している部

りません。そのうちの１社の神保電器に私は６年署があるわけです。会社とすると「あれ？どこも間いました。１年目は役員、取締役付部長で、２残業していないのに、なぜあそこだけ残業をやっ年目に社長になりました。神保電器は大正７年、ているんだ？」となります。製造業では、「あそ191
8年創業で、来年100周年を迎えます。戦争中

この部署の連中は手が遅いのか、仕事が遅いのか」

は軍事産業で、ゼロ戦をはじめ飛行機のスイッチ

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中部圏研究 201
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は全部神保電器が作っていました。戦後は家庭用

１つは「社長は売るな、買うな、作るな」。誰がのスイッチコンセントで日本トップメーカーでし

売るかは営業マン、誰が買うかは購買部員、誰がた。ところが、昭和40年代から競合他社に押され作るかは製造部員、売る、作る、買う、これは社て業績が悪化していき、平成になって、メインバ

長がやる仕事ではない。山田昭男は「とにかく部

ンクから「もう無理です。解散するか、身元引受下に任せる、部下にやらせる。それが部下の育成

先を探すかしてください」と言われ、身元引受先にもつながる」とよく言いました。創業者は営業、を探してことごとく断られた挙句、未来工業と出購買、ものづくり、何かしら得意なジャンルがあっ会い、グループに入りました。神保電器は、社内て独立した人で、どうしても自分の一番得意なジャで作った半製品を協力会社が下請けで組み立ててンルを自分で守りたがる。「ここは俺の城」とやもらって、製品にして神保電器に引き入れる。そりたがるが、それを山田昭男は基本的に全面否定のときに仮伝票が２枚、本伝票が３枚ないし４枚しました。

に削るのがやっとだった」と言っていました。なは分かり、絶対にしゃべります。そんな話はあっぜならば、「神保電器は残業する社員がいい社員」という間に広まります。会社の金で車を買わないだからです。その後、苦境を経て、神保電器も今社長のほうが、社員のやる気を引き出すことがではさすがに残業に対する考え方がだいぶ変わってきると考えます。私は上場する前から、車は自分きています。若い子たちは未来工業の子会社と分の金で買っています。平社員のときから銀行ロー

かって入ってきている部分があるので、残業はやンで買っています。

３

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第４回研究会は自分の金で買え」。会社で買うと経理の人間に

第３回研究会のすごい抵抗に遭って、仮伝票１枚、本伝票１枚

２

第２回研究会

もう１つは「会社の金で車を買うな。自分の車らずに済んだら、それがいい、と思っているよう
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．命令禁止

です。

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第５回研究会

未来工業の管理職は、部下に命令する権限は与えられていません。どうするのかというと、社員

17．仕事の無駄

工業の基本です。山形工場長時代のある時に、新は後で目を通しておいてください。４枚目にいき年度の初めに製造部長から新しい製造部の方針がます』ということがありますが、後で目を通して出ましたが、６月の株主総会後製造部長が交代においてくれと言われた資料に後で目を通したこと

なり製造部の方針が変わりました。「納得できまは一度もありません。それで困ったことも一度もせん」と言う社員が現れましたが、彼は年下です

ありません。後で目を通してくれという資料は本が、先輩であり頑固なことで有名でした。その時当に必要でしょうか。」と話したら、皆がうんう

は「分かった。君が納得できないのは分かった。

んとうなずくんです。未来工業は営業マンに残業でも、もう製造部長が替わって、新しい製造部長

禁止を要求することは非常に難しいですが、事務が新しい製造部方針を出しているから、理解して職ならできると思います。神保電器の事務職は、ほしい」という話をして収めてもらったが、「命それが本当に必要か、無駄かが分からなくなって令できたら楽だろうな」と思いました。煩わしくいます。

ないし、何よりも時間が短縮できる。でも、命令

６

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第８回研究会事に参加し、「いろいろな会合で『３枚目の資料

第７回研究会を説得して納得させて仕事をさせる、それが未来

第６回研究会

３年前、学習院大学経済学部設立50
周年記念行するのはとても簡単なことですよね？保育園の子
どもでもできますよね？自分の会社の係長や課長

18．創業者の教訓

が保育園の子どもと同じ方法論で部下に接するの創業者の山田昭男がいろいろな会合や講演でよがどうも嫌で、「命令しない」という方針です。

く口にしていたことが２つあります。

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第１回研究会必要でした。未来工業が減らす努力をしたが「も191調査研究レポート

20．ホワイト企業らです。未来工業は今年52年目ですが、10
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周年、

2011年に、第１回「日本で一番大切にしたい会
第１回研究会

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第２回研究会

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第３回研究会

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第４回研究会

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周年を迎えられる会社にしていきた

し ろう社」大賞を受賞しました。20
1
5
年に、天外伺朗氏

いと考えています。

（本名土井利忠、元ソニー株式会社上席常務）主宰の天外塾で第１回「日本ホワイト企業大賞」を【質疑応答】

受賞しました。私は初め「未来工業は別に幸せな

新宅：成長し、会社の規模が大きくなり、従業員

会社を目指しているわけでもありませんし、ホワ

も2
0～3
0人と1
0
0人で違うし、10
0人と50
0人で全

イト企業を目指したこともありませんので、辞退

然違うし、創業者の考え方ややり方がだんだん形

させてください」と断りましたが、最終的に第１

骸化し、官僚制化していくことがありますが、ど回ホワイト企業大賞を受けました。天外氏は「目う乗り切ってこられたか教えてください。

指していなくたって結果がそうなっているから」

山田：未来工業はバブルの頃に社員が２年間で200と言いましたが、私としましては「目指したこと人から400人に増えました。株式上場の頃です。

は一度もなくて、自分たちにとってのベストを探っ

名証に上場できたので、そういうふうになりましてきた。ただそれだけです」と話しました。未来た。そのときに山田昭男が「朱に染まれば、白く工業、お客様、ユーザー様、株主様、それぞれになる。真っ白の中に赤い点を落としても、かくはとってのベストをずっと探っていった結果、今にんして消えてしまいます…。それで今、白が増えたどり着いたわけで、決して目指した覚えはない。

ていると」だから、赤を守らなければいけない、

社員のモチベーションアップが会社の業績アップ

未来工業という赤色を守らなければいけないといにつながるという確信を持って、未来工業は進んうことです。私が社長になってから、「創業家のできました。

人間として、山田昭男の息子として、これから未来工業をどう変えていきたいですか」という質問をよく受けます。そのたびに「変える気は全くあ

21．まとめ未来工業ができて20年目にある社員が初めてりません。私の仕事は守ることだと思っています。

3,000万円の機械を買いました。選定して買った

山田昭男、清水昭八、２人の創業者が築き上げてのですが、結局は何の役にも立たず、買った瞬間

きたものをいかに守って、次の人に伝えるか。そから鉄くずになりました。その時、山田昭男は幹れが私の仕事だと思っています」と答えています。

部社員に対して「絶対にその社員を叱るな。ただ、おっしゃるとおり、やってきたことを伝えていく

社員全員が見えるところにあの機械を置いておけ」のは大変難しいです。「いろいろ考えたけれど、と指示を出しました。初めの頃は社員、特に製造何もしないことにしました」と今の若い人は普通部の人間は「あのばか、こんな機械を買って」とに言うそうです。考えて、実践し、よっしゃ！と言っていたそうですが、１年たつと「この失敗は褒められて、さらに頑張ってやっていく、という

俺たち製造部で何とかしなきゃな」と毎日見てい未来工業のスタイルを、いろいろなものを組み合たら社員が言い始めました。人間は前向きな生きわせて伝え、守っていく、それが自分の仕事と思っ物なので、前向きな方向性さえ与えられれば、前ています。

向きに生きていく、買って何の役にも立たなかっ新宅：それに相当な労力を日々割いていらっしゃ

た鉄くずを置いておいただけで社員は「一致団結るんですね。

してその失敗を取り戻すんだ」と結束します。社

山田：正直、面倒くさいです。
（笑）
「何や？それ」員のモチベーションこそが未来工業にとっての礎と思うときもあります。今年は政府の働き方改革

であり、つぶれずにやっていけるだろうと思ってもあり、講演依頼が多く、会社のPRになると思っいるのは、やはり社員のモチベーションがあるかてできるだけ受けています。その結果、全然会社

9
2

88

中部圏研究 2018.
3のことができなくなってしまって、来年は講演のは販売、情報収集であるとのことですが、情報収回数は減らして、営業所回りと工場回りを増やし集がおろそかになってしまうので、ノルマはないます。

という話でした。情報収集したものを新商品開発

井須：会社が大きくなるといろいろな人事制度がに移すところが非常に大事だと思うんですが、どありますが、一番いいなと思ったのは、専門職をういうふうに組織間連携をとっていくのでしょう

認める制度をつくられていることです。要は職人か。

さん的な人をちゃんと評価してあげなければいけ

山田：ある会議に製造部長の代わりに偶然出ていないと思っているんですが、その制度ではスキルて、そのときに営業日報が話題になりました。

レベルをどういう基準で判断するんですか。

「どこどこに行きました。会えなかったので、カ

山田：そう言われると難しいですね。工場で専門

タログを置いてきました」という報告が並んでい課長になる人は、成形の神様といわれるとか、一る営業日報、「これだけ頑張っています」という

番速いとか、そういう人々です。営業は、例えば営業日報です。ひととおり意見が出終わったとき200人の営業マンで前年度からの伸び率、伸長率に、もう１人の創業者の清水昭八が「よし、分かっ

ナンバーワンの専門課長の人でした。、部下の扱た。営業日報は廃止しよう」と言い、しーんと水いは丸きり駄目ですが、営業マンとしては抜群でを打ったように静まり返って、ものすごい緊張感

す。問題はボーダーラインです。専門課長にすべになりました。「営業日報をやめて、代わりに商

きか、専門係長でいいか、ほとんど差がないので、品の情報に特化した情報日報にしようか」と言い、専門係長と専門課長の２つで何とかやっています

スタートしました。今はネットになって、例えばが、簡単ではない。専門課長と専門係長があり、名古屋の営業マンが書き込むと、北海道から沖縄

みんながみんな課長になれるわけでないことは分まですべての営業マンが見られます。それは開発かっているので、課長職の力があっても、係長のの人間も見て、その商品の担当の人間が名古屋へままの人間はいっぱいいますが、それはみんな分「その現場を見たいので、連れて行ってくれ」とかっている。逆に専門課長があって、本当にすご書くこともできるわけです。また、「ほかの寒いい連中がそこにはいて、よし、俺も頑張ろうとい

エリアはどういう使い方をしているか、情報を知う気になれると思います。

らせてくれ」と開発の人間が発信するわけです。

藤井：お客様のニーズを取り込みながら、「常にそれに対して、新潟や仙台、寒いところの営業マ考える」、社員がいろいろ考える、自分でやるとンが「こういう使い方」と出すわけです。そういいうことですが、差別化のために研究開発にはおう形で商品化を進めています。

金をかなり投じていらっしゃるということですか？

井須：60
歳以上の人を集めた職場をつくったと話

山田：最近はなかなかいい商品が出てきませんが、されましたが、これは結構重要な話です。昔でいお金をかけないと何も生まれません。新商品を出う窓際族的な扱いをされているのか、それなりのすことが業界の中での使命なので、「惜しまない」仕事があるのかどちらですか。

とまでは言いませんが、それに近いぐらいお金を

山田：治具でもって商品を組み立てるような、力出しています。ライバルメーカーが、本来なら未が要らず、同じ仕事ができるようなそういう仕事

来工業が出すような商品を出すので、「最近、未を中心にやってもらっています。フルにベストに

来工業さんらしくなくなったね」と言われるとベ

働ける仕事です。本来下請けでやらせるような仕テランの営業マンが嘆くんです。何とかしなけれ事も入っているはずです。

ばいけないし、一つ一つ問題をクリアしていかな

藤井：日本一休みの長い会社とか、残業がないとければいけないと思っています。

か、それが結果的に採用難の中でプラスになりま

田島：営業の方に仕事のノルマはなく、仕事内容

すか。

第１回研究会

２

第２回研究会

３

第３回研究会

４

第４回研究会

５

第５回研究会

６

第６回研究会

７

第７回研究会

８

第８回研究会89193

調査研究レポート

山田：おかげさまで、今年は６人採りました。そもそものエントリーは1,000人近くあり、実際に第１回研究会

1

第２回研究会２

履歴書を見たのは700人でその中から６人採用しました。
新宅：定年70
歳も人材確保のためだったんですか。
山田：正直申しますと、創業者の読みが甘かったんです。70歳まで残らないだろうと思ったんですが、ほとんどが残ってしまったので、今、我々が苦しんでいます。60
歳の給料、高い給料のままで働けるのは絶対的な魅力なので、辞めるわけはな
いです。70歳定年に関しては、今、この瞬間にや

第３回研究会

３

めたいです。「定年70歳」だけが先走って、弱ったなと思っています。
井須：一般的には、定年延長されるんですが、仕事の内容は変わらずに、給料が半分ぐらいになります。

第４回研究会

４

第５回研究会５

山田：それをやったら、社員が怒ります。さっきの40代の社員が「ふざけんなよ」となって、５年前までは自分の上司が60歳になって「あのばかが」と言うんです。会社として最低じゃないですか。
今、未来工業はそこのスパイラルに落ち込もうとしているんです。それを私は食い止めたい。あの人のことをそんなことを言うのかと。昔、すごく慕っていたじゃないかと思うわけです。でも、今は「あの人がいるから、うちの部署の今がある。

第６回研究会６

あの人は力が落ちてしまったが、俺らよりも給料が高いんだよな」みたいにある意味尊敬されています。

第７回研究会

７

第８回研究会

８9490

調査研究レポート
調査研究レポート第３回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会

人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつ第１回研究会1

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究あります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくためにむであろう企業の事例を集め、「中部圏ものづくり企業の『稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・

２

第２回研究会求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。
第３回研究会（2
0
1
8
年２月1
3
日開催）は、大手企業の寡占化が進むメガネレンズ製造業界で、独自製品の順送り金型・部品製造で高い競争力を持ち、「従業員第一」の労務管理をフィリピン・インドネシアの製造拠点で実践し、ローカル人材の育成を進める株式会社伊藤製作所（三重県四日市市）２社のトップの３

第３回研究会の開発力と品質管理で一定のシェアを確保する東海光学株式会社（愛知県岡崎市）、自動車用プレス部品

ご講演と工場見学を行ないましたので、以下の通り報告いたします。
今村諭司

Ⅰ「独自性の発揮でお客様と共に成長する経営」

第５回研究会

５

東海光学株式会社代表取締役社長

古澤宏和

４

第４回研究会

公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

氏

1994年４月 東海光学株式会社入社
1999年12月 取締役社長室室長
2003年12月 専務取締役
2009
年６月 代表取締役社長（現在に至る）

第６回研究会

６

で、眼鏡一式の平均単価が下がっているわけです。

学株式会社（以下：ペンタックス）やセイコーエ
１．東海光学株式会社について

プソン株式会社（以下：エプソン）のメガネレンズ部門が吸収合併されたり、株式会社ニコン（以1939年に創業いたしました。来年には、創業80年

下：ニコン）のメガネレンズ部門が外資と合併しを迎えます。売上高105億円、資本金１億円、社

たり、Ｍ＆Ａが日本のみならず、グローバルに進員400名の事業規模です。

んでいます。「東海光学が今なおなぜ勝ち残って日本の眼鏡小売市場は、 1
997年には6,00
0億円

いるのか」その理由は、まさしくこれから説明す規模でしたが、約20年後の現在、4,000億円に縮小

る東海光学の独自性とユニークな商品ラインアッ

しています。眼鏡の販売本数はほぼフラットですのプにほかなりません。

32

91

８

第８回研究会

東海光学株式会社（以下、「東海光学」）は、

７

第７回研究会

眼鏡業界もＭ＆Ａが非常に進んでいます。旭光

中部圏研究 201
8.
6

第１回研究会

1

第２回研究会

２

じながら製品開発を進めています。
海外拠点について説明します。1
9
9
5
年にヨーロッ

第３回研究会３

パの生産、販売、物流拠点として、ベルギーに
TOKAIOPTECS N.
V.
を設立しました。2010年には、中国での拡販を狙って、上海に都愷光学貿
易（上海）有限公司を設立しています。

第４回研究会

４

第５回研究会５

弊社の国内生産体制について説明します。生産
工場は、岡崎市の本社工場と近郊の鴨田工場、また、真福寺事業所はメガネレンズ以外の製品を製造しており、福井県の鯖江市に子会社の株式会社

第６回研究会

６

サンルックス（以下：サンルックス）と合計４工場があります。製品別のすみわけは、本社工場ではプラスチック、鴨田工場ではガラスのメガネレ

２．東海光学の経営理念

ンズを製造しており、サンルックスでもプラスチッ

経営理念は、顧客第一主義、全社員の経営参加、

クのメガネレンズを作っています。鯖江市は眼鏡第７回研究会

７

第８回研究会８

独自性の発揮の３点です。

産業で有名なのですが、サンルックスは特に鯖江

経営理念を社員とより分かりやすく共有するた市を意識したものではなく、全国向けに出荷してめ、例えば、顧客第一主義については、「顧客といます。国内販売拠点は、北は北海道から南は福共に成長しよう」、「共に成長することを考えれば、岡まで５か所あり、眼鏡小売店から注文・問い合

顧客第一主義につながる」と話しています。全社

わせを受ける受注・顧客センターは、札幌と東京、員の経営参加については「一丸となって動けば、

福岡、本社岡崎の４か所にあります。基本的に東結果、全社員の経営参加につながる」と、結束を海光学の営業スタイルは直接販売（以下、「直販」）

呼び掛けています。独自性の発揮については、です。現在は直販は当たり前ですが、創業当時は「他社がやらないこと、やれないこと、やりたく

代理店販売が一般的でした。弊社は創業時より、ないことを実行しよう」、「この３つを実践すれば、直販にこだわり、お客様の趣向をダイレクトに感

独自性の発揮につながる」と伝えています。

92

3
3

調査研究レポート

６．脳科学メガネレンズ

３．東海光学の経営方針
東海光学は、３か年の中期経営計画から、各年

1

第１回研究会度の達成目標を作成しています。2
0
1
7
年1
0
月から
第10次中期経営計画の２期目がスタートし、現在はその目標達成に取り組んでいるところです。
第10次中期経営計画の経営方針は、「東海光学は開発と売る力を強化します。東海光学の強みを

第２回研究会２

パワーアップします。そして、『顧客と共に成長する』に取り組みます。」としました。第10次ですので、「POWER UP 10」（パワーアップテン）と社内では呼んで取り組んでいます。
また、脳科学の研究に取り組み、遠近両用メガ

レンズは、被験者が人間工学的にサンプルのテス

東海光学が創業以来、79年間続いているのは、

ト段階の遠近両用メガネレンズを装着し、「見や独自性ある商品、サービス、これらを担う人を育

すい、見にくい」といったものをベースに設計を成してきたからにほかなりません。こういった企

決めていました。当社は、人間工学的要素だけで業努力が、お客様から評価をいただいてきたと考はなく、数値的に被験者がどう感じているのかをえます。

測定するため、脳波を測定して、脳がどう感じるかを検知して脳科学メガネレンズを開発しました。

よく言われます。「困ったとき、東海さんにお願

販売開始10
年目を迎えますが、おかげさまで好評

いすれば、何とかしてくれる」という評価を業界をいただいています。

では、獲得しています。
７．未来をつくるアイケアデザイン

５

第５回研究会

眼鏡小売店からは「困ったときの東海さん」と４

第４回研究会

東海光学の独自性について説明します。

３

第３回研究会

ネレンズを開発しました。従来、遠近両用メガネ

４．東海光学の独自性

５．世界最高の屈折レンズ
第６回研究会

６

第７回研究会７

現在、力を入れているのは、「アイケアデザイ
ンの浸透」です。これは、光からもっと眼を守る

界一の屈折メガネレンズを開発し、販売していまレンズです。メガネは本来、視力補正のために開す。世界一薄いメガネレンズを作ることができる

発されるものですが、「メガネの新しい価値をつ素材です。

くりたい」という思いから、光からもっと眼を守る、眼の健康のためのメガネレンズの開発に着手

34

93

８

第８回研究会

競合メーカーがやれないことの１つとして、世中部圏研究 201
8.
6

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５しました。「アイケアデザイン」というコンセプ

してきました。

トを掲げ、眼鏡小売店とともにメガネの新しい価

この商品の認知度を上げていくために、眼鏡小値をつくっていく取り組みです。これらの開発に売店と協力してルテイン測定会を開催しています。

は眼鏡小売店の協力が欠かせません。

眼の中のルテイン量を測定できるルテイン測定器で測定し、顧客の健康増進と商品の認知度アップ

８．開発商品「ルティーナ」に取り組んでいます。

開発された商品が「からだ想いのケアレンズ、
ルティーナ」です。眼は、光の中の特定波長域を９．遮光眼鏡「CCPシリーズ」

受け続けると、網膜にあるルテインという物質が消滅します。それを防ぐ効果のあるメガネです。
ご存知のように、株式会社ファンケルの「えん第６回研究会

６きん」が、ルテイン配合のサプリメントとして、
世の中の認知度が上がっていますが、当社は20
1
4
年から「ルテインを保護するために眼鏡をかけま
しょう、それが眼の健康につながります」と訴求

第７回研究会７

眼疾患の方、白内障術後の方、非常にまぶしさを感じる方を対象にした、遮光眼鏡の開発にも力を入れています。これは、従来は紫外線対策がで

８

第８回研究会きない横のエリアにもメガネレンズを拡大した商
品群です。

1
0
．女子開
さらに独自性のある商品の開発のため、営業、

94

3
5

調査研究レポート

1
1．専用メガネ「肌美人」
「美美Pi
nk」
女子開が開発した「肌美人」は、「もっときれの本能をくすぐる商品を、女性の視点で開発した商品です。「ファッションアイテムとしてのメガネ」という市場で、２個目、３個目の複数保有を狙った商品です。

プログラム （以下：I
mPACT） の 「脳情報の可視化と制御による活力溢れる生活の実現」の
「He
al
t
hc
ar
eBr
ai
nチャレンジ」の優秀入選アイら集まって、女性だけの商品開発チーム「女子開」

デアに選定された商品です。女性の更年期障害をを組織して取り組んでいます。アベノミクスの働含めたイライラなどを抑える効果があります。

き方改革で女性活用が目玉になっていますが、当社では2011年から、いち早く女性活用に取り組ん

３

第３回研究会

開発、顧客サービス、システム部門など、各部か２

第２回研究会「美美Pink」は内閣府の革新的研究開発推進

1

第１回研究会

いに見られたい、若々しくありたい」という女性でいます。
第４回研究会

４

第５回研究会５

女子開の取り組みは、NHK「おはよう日本」、
テレビ愛知、東海テレビ、中日新聞ほか、いろい

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８3695

中部圏研究 20
1
8
.
6

1
3
．全社員の経営参加

ろなメディアで、「美美Pink」とあわせて取り上げていただいています。
第１回研究会1

12．脳波測定、脳波計の開発

第２回研究会２

経営計画と目標管理は役員、部長が作成して従第３回研究会

３

業員に押し付けるものではなく、社員全員が内容を理解して、前向きに参画するものですので、常日頃目にして、忘れないように冊子にして社員全

「脳科学をもっと極めたい」と考えて、ImPACT員に配布しています。

の一環として、大学共同利用機関法人自然科学研
第４回研究会

４

第５回研究会５

究機構、大学共同利用機関法人生理学研究所、学校法人日本医科大学、株式会社ミユキ技研と共同で、脳波測定、脳波計の開発を進めています。脳科学を使った遠近両用メガネレンズの開発を先述しましたが、実際にサンプルの脳波計を作り、昨年、一昨年とシーテックジャパンに出展しました。

第６回研究会

６

次に、経営計画発表会です。これは、９月の年度末に、各部の実績報告と次年度目標の共有を徹底するため、全員参加のもと半日かけて実施しま

第７回研究会

７

第８回研究会８

す。１年間の活動実績に基づき、部門、個人に対する表彰・報賞も執り行います。

1
4．成長への体系図

こういった開発への取り組みが評価され、重要な知的財産の創出を行っている企業として、昨年、私どもは「成長への体系図」といった冊子を作っ特許庁より知財功労賞を受賞しました。開発へのています。これは、「一人ひとりの成長が東海光

注力と同時に、特許を含めた活動をしっかり行い、学の成長へとつながる」との考えを実践するもの

自社技術の育成を進めていきたいと考えています。

です。東海光学が成長するためには社員の成長が次に、全社員の経営参加、「一丸となって！」

必要ですし、東海光学が成長すれば、社員も成長ということについてご説明させていただきます。

すると思っています。「成長への体系図」は社員

96

3
7

調査研究レポート

1
5．社史の発刊

第１回研究会

1

第２回研究会

２が持って共有しています。
成長への体系図について、もう少し詳しく説明

念があり、その次に「人への思い」、「一人ひとりた思いを自分も含めて若い人たちに伝えていく方の成長が東海光学の成長へとつながる」、「コミュ

法の１つとして、10
年ごとに社史を作っています。

ニケーションを通して、共に成長する」という２

5
0周年の社史『光芒の譜』、7
0周年の社史『その本柱があります。その大前提の下で、社員の成長

挑戦、夢にあり』といったように、その時の思いと東海光学の成長があります。

を命名しています。50
周年史『光芒の譜』は、東海光学の創業者、古澤静の生きざまを描きました。

き社員像は、「あいさつができる人」、「約束を守70
周年史『その挑戦、夢にあり』は、現会長古澤る人」、「挑戦する人」、基本的なことですがこの武雄の生きざまを描いた社史になります。社史は３点です。また、心がける習慣は、「常に目的を社外向けに弊社を知っていただく意味でも、また意識しているか」、「即実行しているか」、「報連相

社員が、東海光学のDNAや風土を、学び、実感を徹底しているか」、「言うべきことを言っている

し、共有することにも役立っています。現在80周

か」、この４点を常に意識して業務に取り組んで年の社史を編さん中ですが、さらに思いを込めて、いこうとしています。

社内外に喜んでいただけるものにしたいと考えま

結果として「夢・ビジョンの達成」へとつながり
16．働き方改革ます。

５６

第６回研究会す。

社員が成長すれば、会社の成長にもつながり、

４

第５回研究会

社員の成長について説明します。弊社のあるべ

３

第４回研究会

東海光学のDNA・風土、先輩方がつくってき第３回研究会します。上位概念として、まず東海光学の経営理土台にあるのは、東海光学のDNA・風土です。

７

第７回研究会79
年の歴史の中で、諸先輩方がつくり上げてきた、
変えてはならない不易の部分を、代が替わっても脈々と引き継いで若いメンバーに伝える。そういったものが東海光学のDNA・風土としてあります。
それは、「学習する、挑戦する、全力で取り組

８

しん し

第８回研究会む、やると決めたら即実践する、真摯な企業姿勢を徹底する、部下育成・後輩育成を実践する」ということです。私は経営者として、これらを脈々と受け継がなくてはいけない、東海光学のDNA・風土と考えて会社経営をしています。
38

時代のニーズに呼応して、弊社も働き方改革に97

中部圏研究 201
8.
6

第１回研究会

1

取り組んでいます。昨年、定年退職を6
0
歳から6
3

そのために、国内向けのメガネレンズで収益を歳に延長し、またJOBリターン制度として、家確保しつつ、成長が見込まれる海外市場でのシェ族の仕事の都合などで、一旦退職せざるを得ない

ア拡大、光機能事業部の成長が重要です。日本の社員が、一定条件の下再就職が可能な制度を作り

人口減少下でも、老眼鏡が必要なシニアの絶対数

ました。

は、2
0
2
5
～2
6
年まで増え続けます。シニア向けにさらに価値ある商品を提供して、地盤固めをしていきます。

第２回研究会２【質疑応答】
古澤：日本国内の眼鏡業界ですが、シェア第１位
がHOYA株式会社（以下：HOYA）、２位が株式会社ニコン・エシロール（以下：ニコン・エシロー

第３回研究会３ル）、３位がセイコーオプティカルプロダクツ株式会社（以下：セイコー）でしたが、一昨年セイコーがHOYAに吸収され、弊社が３位になりました。各社のシェアはHOYAが40％、ニコン・

第４回研究会

４

第５回研究会

５

エシロールが2
5％、弊社が15～16％です。グロー
女性活用では、「TOKAI
育児応援プログラム」

バルでは、１位はフランスのエシロール社ですが、を作り、最大３年間の育児休業、復帰後の時短勤

昨年メガネフレームのシェア１位のルクソティカ

務、妊産婦の特別休暇制度など、種々の観点から社と合併し、さらにシェアを伸ばしています。２

充実させています。

位がHOYA、３位がドイツのツァイス社、その下に多数の会社があります。

17．まとめメガネレンズには、「特注品」と「在庫品」の２種類があります。「メガネレンズが１時間以内にできますよ」とうたう眼鏡小売店は、在庫品を多く保有しています。「１週間かかりますよ」、

第６回研究会

６「２、３日かかりますよ」というレンズは特注品で、眼の度数を測定してから製造するメガネレンズです。在庫レンズは、大量生産する韓国、中国のメガネレンズメーカーが価格競争力があり、弊第７回研究会

７

第８回研究会

８

社は主に技術力を必要とするような弊社でしか生東海光学はメガネレンズを作り続けて79
年にな産できないような在庫レンズを作っています。今りますが、来年の80周年、その先の9
0周年、1
0
0

後は、遠近両用レンズや特定のカラーレンズが増周年を見据えて、メガネレンズ以外の事業をつくえているので、特注レンズの比率が上がってくる

り出す必要があります。私は現在、4
8歳で、1
0
0

と思っています。

周年を迎えるときには70
歳になります。その頃に

新宅：日本市場は、特注品と在庫品どのくらいのはメガネレンズだけではなく、「光を自由に操る比率ですか。

企業だね」と言われる会社になりたいと考えてい

古澤：出荷量ベースでは、在庫品が７割、特注品ます。「光を自由に操る企業」をメガネや、光機が３割、金額ベースでは、在庫品が６割、特注品

能事業部から生み出していきたいと考えています。

が４割くらいです。東海光学は出荷量ベースで、

98

3
9

調査研究レポート

います。高付加価値の特注品のレンズの比率を増

藤井：眼鏡小売店が高級志向、量産志向に両極化

やしたいと考えています。今後、メガネレンズをしており、また合併や新規参入、撤退があり、小作ろうという会社は現れる可能性は低いと思いま

売店の動向に左右されると思いますがいかがですす。なぜならマーケットが大きくないからです。

か。

メガネ（レンズ＋フレーム）の日本国内市場は、

古澤：眼鏡小売店が主導であることは、間違いあ

小売りで4,
000億円規模です。原価率などから考りません。ただし、弊社はマーケットを大きくしえても、日本のメガネレンズの規模は、工場出荷

たいので、眼鏡小売店と共同して、先ほど申し上

ベースは600億円くらいです。600億円を3社が奪

げた眼鏡の新しい価値創造に取り組んでいます。

い合っている状況です。

中沢：福井県鯖江市は、メガネフレームでかつて残るか、勝ち残るか、そういった業界です。

の増永眼鏡株式会社など別格として、金子眼鏡株

中沢：特注の場合のリードタイムというか、受注

式会社（以下：金子眼鏡）、株式会社ボストンク

してから、出荷するまでの期間はどのぐらいです

ラブなどの新規参入の会社が伸びて勢いがありまか。

す。特に金子眼鏡は、親が行商していた頃、眼鏡

古澤：速いもので２日あれば出荷できます。長い組合に入りたいのを断られた経緯があり、ハング

ものでも４日、５日で出荷しなければなりません。

リー精神が強く、このような会社は、新商品開発

工場出荷が２日間、その後全国各地の眼鏡小売店にも積極的と思います。

に宅配便で運びます。宅配便は、夜に渡せば、翌

古澤：メガネフレームメーカーも老舗と新規参入

日には小売店に届けてくれます。お客様から受注の会社で考え方が違い、二極化しています。

の情報をいただいて、基本的にすぐ生産です。弊

中沢：新規参入が1
0
年ぐらい前は可能だったとい

社工場は24時間稼働しています。

うことですね。これらの新規参入企業は、青山や新宅：日々の生産計画があるので、すぐというわ

銀座に店を持って稼いでいます。

けにはいかないと思いますが。

古澤：メガネフレームは、デザイン重視でもあり

平岩：受注してから納期までの時間と、さらに弊新規参入しやすい、レンズに比べて新規参入で取社の過去の実績からリードタイムを計算して、生

り組みやすい環境かもしれません。

産の順番を決める、柔軟な生産システムを開発し中沢：生産工程最後の品質管理、検査は目視、人ています。短納期の注文であれば、受注１時間後の目で検査していましたが、機械よりも人間の目には生産指示が出て、加工を始めることもできまで見るのが一番速くて正確だということですか。

す。

古澤：外観検査は、自動化、機械化にも取り組ん

古澤：月曜日は忙しいとか、月ごと、曜日ごとのではいますが、現状では目視が最も信頼性が高い

トレンドで予測して生産計画を立案し、一方特急です。

の仕事が入れば対応していく事になります。

藤井：海外市場向けも日本生産ですか。国ごとに

中沢：仕事量は経験則から、ある流れで平準化し趣向や要求性能が違うと思いますが、日本で生産ているということですね。

して対応できるのですか。

藤井：眼鏡小売店からの発注情報だけで、東海光

古澤：国ごとに違いがあり、アメリカはレンズが学は常に待ちの状態になっているという事ですか。

割れる基準が日本に比べて厳しいです。一方、反

古澤：注文が来たものは作る、ということです。

射防止コーティングなどの高機能は不要です。

40

99

３

４

５

６

７

８

第８回研究会る会社は以前より売り上げが増えています。老舗

第７回研究会もあります。グローバルでも国内でも、どう生き

第６回研究会億円に縮小し、撤退した会社も多いが、残ってい第５回研究会

ら１億円の機械がメガネレンズの工場にはいくつ

第４回研究会

年間1,0
00億円の売り上げがあったが、現在は600２

第３回研究会

設備投資にもコストがかかります。数千万円か

1

第２回研究会

これが一番在庫リスクが無い。

第１回研究会

６対４で、他社よりも特注品の比率が高くなって中部圏研究 201
8.
6

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

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第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

藤井：アルミ切削加工のHI
LLTOP株式会社は、

竹野：材料を生産ラインに固定したり、据え付け

アメリカとの時差を逆に利用して、短納期の生産たり、着脱するのに手間がかかります。

対応を実施しています。

中沢：生産現場を見ると、確かにこの仕事には新

古澤：時差を利用するところまでの対応はできて

規参入はないだろうなと思います。自動車のバッいませんが、国ごとの施行に応じた対応を実施しクミラーでも製造メーカーが日本に３社しかなくています。アメリカは、在庫レンズと切削・研磨て状況は似ています。３社は競争関係だけでなく前のレンズの出荷が多く、韓国、台湾、東南アジ

協調関係にもなっており、仕事が多く自社で対応

アは特注レンズが増えています。

できない場合に、他社に生産を委託する関係が出

藤井：新興国は、所得が上がり、志向が高くなっ来ている。自動車の販売が好調な時は、競合他社たという事ですか。

との生産調整によりカーメーカーの車両生産に支

古澤：メイド・イン・ジャパンの品質の高さを評障が生じないように協力し、これにより車両販売

価いただいています。先ほどのルティーナは、眼が不調な時でも、大打撃を被らないようなレベルの健康レンズとして韓国、台湾、フィリピン、イに各社が生産能力を抑えています。興味深いのはンドで非常に評価が高い製品です。

需給バランスが総数でギリギリですが、３社に納

中沢：各製造工程でコストダウン、生産性向上、入価格の決定権があるわけではなく、３社それぞ品質管理をしっかりするために、どのように改善れ生産現場の原価低減努力により各社の利幅に差したらいいかを考える工程改善の担当者がいますがあります。生産現場を見て、まだ過剰品質の部

か。それとも、その工程、工程で作業者の判断で分があるのではと感じました。

やっているわけですか。

古澤：生産現場では、まだまだ改善すべき点があ

平岩：生産部と技術関係と開発関係のメンバーがります。加工は機械化されていますが、工程間のプロジェクトを組んで、品質改善、合理化を考え搬送と治具へのセット・脱着は作業者が実施してる工程改善委員会を組織化しています。

います。こういった作業の改善が一番必要です。

古澤：現在、ジャンプアップ活動や小集団活動と中沢：今年の新卒採用は順調に進みましたか。

いった改善活動を実施しています。半期に１度、古澤：おかげさまで今年は採用チームが頑張り、発表会も実施して、取り組んだテーマと実績の報

全体的には順調でしたが、開発系が相変わらず難告会を行っています。

しく、機械、化学、電子といった分野では苦労し

新宅：最近、人手不足で人材確保できないというています。

声をよく聞きますがいかがですか。受注生産であ長谷：開発系は化学や物理分野は以前から採用しれば、生産量を減らすわけにいきませんし、納期ていましたが、技術が融合して電子、回路、機械も長くするわけにはいかないでしょうから、生産などの分野も必要になってきました。

性を何らかの形で上げていかなければいけないで

中沢：工場を海外展開することは考えていますか。

すよね。そういう問題意識で前からやってきたこ

古澤：全く考えないわけではないですが、作ってと、プラスアルファで取り組んでいることはありも売る先が必要で、まず販売先を見つけてからで

ますか。

す。

寺崎：生産工程で半製品の搬送には人手がかかり

藤井：ヨーロッパやアメリカも、日本でいう小売ます。搬送用のトレー１つでも、検査のところに店主導ですか。チェーン店もありますか。

１組のトレーがあったり、３組のトレーがあった

今村：海外は商社経由で受注する体制ですか。

り、まちまちです。これを１つにして、一組流し

古澤：国によって代理店政策、直接海外の小売店

で最後の工程まで流れる整流化を実現したいと考に売ったり、変えています。韓国は東海エクスク

えており、２年後には実現できる見込みです。

ルーシブ株式会社の代理店経由の販売ですが、イ

100

4
1

調査研究レポートされているんですね。海外では現地生産の会社とを小売店が売ってくれないときもありましたが、圧倒的に納入のリードタイムに差が出ますが、空今は時代環境が変わって、BtoCに対して小売店

輸で対応するのですか。それでも１週間で納入はもいろいろ言わなくなりつつあります。

難しいと思いますが。

今村：東海光学であれば、JRゲートタワーとか、

平岩：そこは１つの課題です。２週間はかかりま

名駅のほうは開発が進んでいて、あの辺は客層のせんが、１日、２日は日本よりも長くなります。

レベルが高いですから、直営店を出すとか考えま

藤井：国内市場の少子高齢化で人口が伸びない中すか。

で、付加価値を高めるとか、場合によっては２つ

古澤：今のところ直営店の展開は考えていません。

３つ持つとか、シチュエーションごとのメガネを新宅：眼鏡市場が6,000億円から4,000億円に縮小開発するなども志向していくということですか。

する中で、東海光学の売り上げは伸びてきたので

古澤：用途に合わせて、ドライブ用とか、釣り用

すか。

とか、そういうのはありますね。

古澤：当社の売り上げは、70から90
億円前後で大藤井：オーストラリアでは子どもの紫外線対策ときく変わっていません。市場シェアは伸びていま

してサングラスに国から補助があります。日本ですが、企業努力もあり、市場構造がシニアが増えも標準的になるといいですね。

たことで得意なオーダーメイド品が増えたことも

古澤：サングラスでも色が濃いだけで、UVカッあります。

トしていないものもあり、そういったものは非常に危険です。ルティーナはUVカットして、4
0
0

２

３

４

Ⅱ「ニッポンのスゴい親父力経営」

から420nmの波長もカットしています。

株式会社伊藤製作所

売店で「東海光学のレンズにしてください」とい代表取締役社長

伊藤

５
澄夫

氏

【職歴】
昭和4
0
年４月

うように指名できるようになればいいですね。

株式会社伊藤製作所
入社
株式会社伊藤製作所
代表取締役社長
平成30
年２月 中京大学
特別栄誉客員教授【民間団体歴】
平成1
1
年５月 四日市機械器具工業協
同組合 副理事長
平成13
年５月 四日市機械金属工業団
地協同組合 理事長
平成18
年６月 日本金型工業会 国際委員長（８年間）
平成20
年６月 日本金型工業会 副会長（２年間）【審議会歴】
平成18年４月 第164回経済産業委員会第９号 参考人【賞罰】
平成29
年４月 旭日単光章 受章

古澤：消費者の方から「ルティーナが欲しい」と

第５回研究会

竹野：健康に良い眼鏡を開発しているならば、小

昭和6
1
年６月

いった形で眼鏡小売店に足を運んでいただくようレンズも雑誌に広告を出しています。遮光眼鏡は、CCPでまぶしさを抑えるメガネレンズシリーズです。

古澤：通常のサングラスと違い、まぶしさを感じる青色光をカットする特殊な染料を入れています。
藤井：メガネ店からすると、BtoBになっている
ので、Bt
oCにつなげるのは難しいと思いますが。

１．会社概要株式会社伊藤製作所（以下、「伊藤製作所」）のです。これは女子開のプロデュースです。東海ブ

創業は1
9
4
5
年1
2
月、現在の従業員数は1
2
0
名です。

ランドでパッケージも作り、通信販売もしていま

2000
年代に、フィリピン、インドネシアと生産拠す。

点を拡張し、現在は親会社含めて４社の構成となっ今村：冬季オリンピックで、スキーのゴーグルに

ています。

101

８

第８回研究会

古澤：Bt
oCを一部始めている商品が「美美Pink」

７

第７回研究会

新宅：いわゆるサングラスとは違うんですか。

６

第６回研究会な取り組みもやろうとしています。脳科学メガネ

421

第４回研究会

古澤：Bt
oBでずっとやってきて、売りたい商品

第３回研究会

今村：そういうところの代理店が各眼鏡屋に営業

第２回研究会

名前を付けて、広めていけば良いと思いますが。

第１回研究会

ンドは小売チェーンに直接販売しています。

中部圏研究 201
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6

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

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第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８

２．沿革

主要生産品は、日本は、ほぼ100％が自動車部

当社は1945年に戦後復興事業として、地元の三品です。海外も大半が自動車部品ですが、銀行の重県四日市市の地場産業である漁網機、魚をとる

ATMの構成部品、ステンレス魔法瓶のプレス加

網を編む機械の部品の製作でスタートしました。

工なども生産しています。

約20年後の196
3
年に自動車関連の事業を開始しました。まずプレス部品の順送り金型の設計製作を

３．金型の設計・製作開始し、1967年からプレス部品の量産を開始しま

金型部門の設備として、CAD／CAMからマシした。1995年にはフィリピンに合弁会社を設立しニングセンター、放電加工機などを保有していまました。その後2003年には合弁を解消し、100％す。マシニングセンターには2
.
5ｍ×1
.
4ｍ、平面

子会社として新たに再スタートしました。その後

研削盤も2
.
5ｍ×0
.
8ｍの大型機をそろえており、

２か国目の拠点として20
1
3
年にインドネシアに合自社製品用の金型を全て内製で製作できます。写弁会社を設立しました。

真は当社で製作している順送り金型ですが、自社

102

4
3

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５

保有の設備とエンジニアリング能力で、設計から

５．主要製品の変遷

製作に至る仕事を内製で実施しています。

創業当時は漁網機の部品製造、1
9
5
0
年代後半か

実験用のロケット、飛行機用プロペラの部品を作っ

４．プレス部品の製造ていました。196
0
年代から順送り金型の設計製作

約100台保有しており、板厚0
.
1㎜から9
.
0㎜まで

を開始し、その後自動車用プレス部品の生産をスのプレス部品を製造可能です。材質は鉄、ステン

タートしました。タバコより小さい小物のプレス

レス、アルミ、銅、真ちゅうなどですが、プレス部品でしたが80
年代からバッテリー用端子、ワイ

部品用の材料として流通しているものはほぼすべ

ヤーハーネス用端子、ターミナルなどを製造し主てに生産実績があります。これだけ多くのプレス

力製品の１つになっています。

機を保有するのは、金型の段替え回数を減らして、

ここ1
0
年ぐらいは自動車用シート関連部品など

生産性と品質維持、原価の低減を図るためです。

も主力製品になっています。これらは2
.
9㎜から

103

８

第８回研究会

プレス部品用のプレス機は1
5ｔから6
0
0ｔまで

７

第７回研究会ら6
0
年代は、三菱重工業株式会社が生産する風洞

44

第６回研究会６中部圏研究 201
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第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８7.
2㎜の板厚で難易度の高い製品で、シートを上６．独自技術

げ下げする「シートリフタークラッチ」と呼ばれ当社は「精密せん断」技術、「板鍛造」技術なる部品です。精密せん断という加工法で、プレスどを得意としています。「精密せん断」は従来の部品としては表面粗度の要求精度が高いのが特徴

破壊に近い切断方法と違い極力研磨で仕上げたよです。月間約100万個、年間1,200万個生産しておうな切り口をプレスする方法です。
「板鍛造」は、ります。昨年は累計１億個の生産を達成しました。

１枚の板から三次元立体形状を作る技術です。こHEV／EV関連部品は、銅、真ちゅうなど主に電ういった技術を順送り金型の中で組み合わせて、気が流れる車載、電子部品の構成品です。ハイブ

従来は切削や焼結など他の工法で作っていた部品

リッド車の普及とともに、国内だけでなく輸出用を、プレスで製造し生産性を上げ、コストを下げにも生産しており、生産数量が急増しています。

ることができます。プレスに工法転換して技術的な問題が出ないよう品質管理には特に力を入れており、画像測定機、三次元測定機など必要な測定

104

4
5

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会２

機を保有しています。

制を構築しました。主要製品は自動車用スピード

第３回研究会３

メーターを製造するトムソン型、アンテナブラケッ
ト、エアバッグの構成部品です。また二輪車用のフィリピン工場は、当初合弁事業でしたが、部品も生産しています。
事業内容は日本と同様に金型の設計製作、プレタートしました。順調に拡大を続け現在従業員数

ス品製造ですが、金型の設計製作もフィリピン人

120名となりました。ローカル人材の活用を進めだけで担えるようになっており、第３工場は、フィており、社長はフィリピン人のRos
e
mar
i
eAndr
i
on

リピンの気候も考慮して恒温工場として温度管理です。技術者は2004
年まで日本人が駐在していまを徹底して精密な金型を製造しています。フィリ

したが、現在はフィリピン人で技術・品質管理が

ピン国内向けだけでなく、タイ、インドネシアなできるようになっています。20
1
8
年から副社長もどに金型を輸出しています。また設計や製作設備

韓国人となり、日本人出向員なしで運営できる体のラインアップは日本と同じで、有事の際に日本５第５回研究会

2003年に100％独資として経済特区に移り、再ス

４

第４回研究会

７．海外拠点（フィリピン）第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

46105

中部圏研究 201
8.
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第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３との応受援ができるようになっています。

同様に、金型の設計製作からプレス加工まで一貫して行えることを目標にしています。インドネシ

第４回研究会

４

第５回研究会５

８．海外拠点（インドネシア）

アでの生産立ち上げにあたり、通常日本からの技

インドネシアは20
1
3
年３月に合弁会社として設術者支援が不可欠ですが、当社ではフィリピンの立しました。出資比率は伊藤製作所グループが5
1

技術者に十分力量があると判断して、４名の技術％、大手財閥のアルマダグループが49％です。

員を駐在させ、インドネシア人の指導を行いましパートナーのアルマダ社は、インドネシアで自た。当初心配したフィリピン人とインドネシア人

動車のアウターパネル、インナーパネルなど大物の人間関係も大きな問題無く、当社にとって貴重部品を製造するプレスメーカーです。十分自立でな経験、財産となりました。

きている会社ですが、当社のような小物精密プレス部品が苦手で、両社の得手不得手を解消する狙

当社は1
9
6
4
年、東京オリンピックの年に先代すいで設立しました。設備は、日本やフィリピンと第６回研究会

６

９．創業時の伊藤製作所

第７回研究会

７

第８回研究会

８

106

4
7

調査研究レポート

をかぶり汚れるので、風呂に入って帰るのが普通

当時ポピュラーではなかった金型を、なぜ父が造でした。大きな木で作った風呂で、私は小学校３

りたかったのか説明します。終戦直前に名古屋に年から中学校３年まで風呂たきの当番をしたので

B29の空襲があった時、日本の高射砲が当たって、すが、「とにかく職人第一。職人さんが働いてく

米国の戦闘機が１機、御器所に墜落しました。墜れるから、おまえらは学校も行けるし飯も食える

落した残骸を見たら、ふんだんに金型を使って部んや。とにかく職人に感謝せないかん」と教えら品が造られていて驚いたそうです。金型が部品をれ育ってきました。私は、会社のトップになった

量産するにはいいことは分かっていましたが、当ら社員を大事にしないといけない、ということを時は三菱航空機株式会社の下請け仕事で、ゼロ戦

父の背中を見て学んできました。伊藤製作所は離の尾翼をはさみで切ってドリルで穴をあけて木ハ職者が少なく、後にフィリピンやインドネシアにンマーでたたいて、１日１枚作っていました。

会社を設立しましたが、全く社員が辞めません。

「金型で造れば５分でできる、戦争は絶対に負け

東南アジアでは１割給料が高いと転職するのが普た」と父は思いました。

通ですが、これは経営者が「従業員を会社の利益を稼いでくれる道具、マンパワー」としか見ておを担当しており、終戦のときには30歳でした。フィらず、長時間の残業をさせる、土日も稼働、２交

リピンに老年兵として30
歳前後の年まで駆り出さ

代３交代も平気ですから、従業員が転職するのはれたんですが、手に職があったので召集は免れま当然です。社員を大事にする当社の人事管理は、した。当社はまずドリルとボール盤とバイス台１

東南アジアではとても好評です。

しんだり、10㎏の米をプレゼントしたり、誕生日

立命館大学を卒業して会社に来たとき、父が私ににはケーキを忘れずにプレゼントしたり、従業員「おまえは漁網機の仕事は一切せんでもええぞ」との距離を近くするよう心がけています。フィリと言いました。父は「漁網機の仕事はニッチな仕ピンでは５人募集すれば、20人、30人が面接に来事だけど、世界のシェアを握っているんだ」といるような買い手市場の採用が続いていましたからう自慢話をしていたので、「なぜ漁網機の仕事を「社員のためにそんなに金を使わなくてもよいのしなくてもいいのか？」と聞いたら「あと何年もでは？」と言われます。しかし採用状況に関係なしたら、漁網機の仕事は台湾や韓国に盗まれてしく社員が一生懸命仕事に打ち込めるように、会社まう。金型の技術をレベルアップしていけば、いが好きになって金型を作ることも好きになってく

つの時代でもお客さんのところへ仕事をもらいにれるような会社をつくって現地会社の自立化を進行ける。企業は30
年で倒産してしまうと言われる

めていきたいと思います。

が、金型の技術があれば永続的に事業ができる」
1
1
．社員第一

と言われました。戦後の復興途上でものを作った

当社は今年最高益と売り上げが達成できました。

バフかけて、ドリルで穴をあけて、完成したらす「時流に恵まれて運がよかった」という事ですが、ぐお客が取りに来るような、造れば売れる時代でそんな中で４点ほど思いつく理由をお話します。

した。

１つ目は先ほど申しましたように社員を大事にする事です。１番大事なのは社員、２番目にサプラ
イヤー、材料メーカー、３番目に取引銀行、工作10．伊藤製作所の人事管理機械メーカーで、最後に納入先の自動車部品メー

父は本当に社員を大事にしていました。当時の
48

107

６

７

８

第８回研究会

ら売れる時代です。漁網機の部品も鋳物を吹いて、５第７回研究会を導入して金型製造を始めました。私が1
9
6
5
年に

４

第６回研究会

私は、社員とクリスマスパーティーを一緒に楽３

第５回研究会台でスタートしましたが、2
0
年後の1
9
6
4
年に機械

２

第４回研究会

父は、技術屋で漁網会社の機械のメンテナンス

1

第３回研究会業団地に1,
000坪の土地を買い事業を始めました。

第２回研究会

作業者は、真ちゅうの鋳物を吹いて、汗が出て煙第１回研究会

なわち私の父が金型を作る一式の機械と、この工中部圏研究 201
8.
6

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

カーです。「お客様第一」という考え方が一般的

めに、段取りに今まで30分かかったのを20分にしですが、当社は違います。法政大学の坂本光司教て、さらに10分に短縮することが良いとされます。

授によると、カスタマーサティスファクションが稼働率を上げれば、もうかるのは事実ですが、こ大事という会社が６割、社員が大事という会社がの考えが当社に適しているかは疑問です。なぜな４割ですが、アンケート調査によると社員を大事らば、当社の順送り金型は段取り替えに時間がかにする４割の会社の方に、利益が出ているそうで

かり人件費が掛かります。むしろプレス機を多くす。私はもう75
歳ですので今後４、５年の間に、保有し、金型を付けたままにしておき、人件費を全社員に希望を持たせて、安心できて仕事を楽し抑えた方が得策です。私が入社した53
年前は従業んでやってもらえるように、会社の方向づけをし員の給料は１万3
,
0
0
0円で、6
0ｔのプレス機が25
0ていきたいと思っています。福利厚生にも力を入万円でした。現在は、プレス機は２倍半の約600れており、近くの喫茶店を購入しゲストハウスに万円になりましたが、一方人件費は実に35倍の45改築して社員の慰安の場、カラオケルーム、２階万円になりました。月に売上３億円のプレス部品

はトレーニングジムとインドアゴルフとして利用の売り上げがあり、これは45台ぐらいの機械があしています。1
0
年前は資金的余裕は無く、新しいれば造れます。今、100台ありますから、65台の機械への投資を優先しましたが、余裕が出てきてプレスの機械は余っています。総点数900点のう

福利厚生に資金を振り向けられるようになってき

ち6
5
点のプレス品は金型につけたまま生産していました。

ます。アイテム全体の７％ぐらいが付けっぱなし

今年、社員に一番喜ばれたのは、正月のお年玉でこの７％のアイテムが売り上げの８割以上を稼です。社員がだんなさんの場合は奥さんに、奥さいでいます。プレス機を余分に保有することで置んの場合はだんなさんに、母子家庭の場合は子どき場が必要となり、過去1
0
年間で４工場を増設しもさんに渡していただきます。「常日頃、家族のましたが、この辺りは坪10万円で土地が購入でき皆様の陰ながらの応援があって、当社としていろ

コストアップも大きくはありません。1
0年前に比いろな目標が達成できました」と感謝の意を込め

べ設備投資が増加しましたが、社員の人数が同じて、昨年の出来事を添えて渡します。実は当社でで利益が出ています。「経営者としてはもっと雇

は３回目のお年玉で、１回目は1973
年のオイルショッ

用の機会を増やさなければいけない」と言われま

クの前、２回目は1
0年前です。例えば、日曜日にすが、当社に来ていただく社員に過分な待遇をし出勤しなければいけない時、家族から「ああ、おたいから、１人あたりの生産性を上げたいという

父さん、行っといで、行っといで」となります。

感覚でいます。当社では急に受注が３割増えても普通は「今日は昼から一緒にドライブに行くと言っ

十分な設備があり、２時間以上の残業は不要で、たのに、急に会社に行くなんて」となります。社

遅くとも19時までには全員が帰ることができます。

員本人がもらうよりも、家族が喜び効果が大きい
です。

1
3
．技術開発
他社のベンチマーク、勉強会への参加なども含

12．継続的な設備投資

めて技術開発には力を入れています。20
年前は高２番目は継続的な設備投資です。NC工作機のい寸法精度の仕事ができると「よくやってくれた

場合は、毎年安くなり、加工スピードが速くなり、ね。こんなすごい金型ができるの？」と褒めてく

精度もよくなってきました。最近はむしろオプショ

れましたが、今は難しい仕事でも金型メーカーのンがついて若干高くなっていますが、そういうスレベルが上がったので、できるのが当たり前になっペックの高い加工機を入れて、品質を上げてきまています。また現在はコスト低減の提案ができるした。プレス加工をする場合、稼働率を上げるたことが重要になっています。当社の提案で自動車

108

4
9

調査研究レポート

所グループで重要な役割を担っています。

用のエアコンのクラッチを切削からプレスに変更
して、加工費を半減しました。プレスで加工する

1

第１回研究会には精密な加工技術が必要ですが、加工方法も含めて提案して、客先にメリットが出る提案をしています。

14．海外事業

第２回研究会２

人口減少による国内経済の縮小は避けられない
ので、平均して年率７、８％ぐらい伸びている東
南アジアに何らかの形で絡んでいく事は重要と思います。中小企業が海外進出しようと思ったら、３つのハードルがあります。

第３回研究会３

１つ目に資金ですが、現在信用がある会社であれば、２億円程度なら約0.
5％の金利で簡単に調達できますので、資金調達は容易です。
２番目に技術ですが、自社技術が通用するだろ４

第４回研究会

うか心配と思いますが、日本の同業他社と比べて中位にいれば、海外ではとても優位なレベルです。
ただし例えば、韓国は1
0
年前からプラスチック金型の競争力は日本並みに成長しており、業種による違いはあります。

５

第５回研究会

３番目は日本人駐在員です。英語が堪能で、品質管理、設計、金型作りなどもできるような、それだけそろった人材は中小企業にはいません。団
塊の世代には金型製作や品質管理など、何でもできる職人がいましたが、今はマルチエンジニアが第６回研究会６

いません。海外に品質管理、金型設計、研磨、組み付けなど各部門のプロを５人出したら年間5,000万円必要です。駐在させる人材がいないことで、中小企業は海外進出を断念せざるを得ません。

７

第７回研究会

４番目は、海外進出するなら友好国に行くことです。金型事業のように７年、1
0
年も育成に長期間必要な業種は、親日国に行く事が重要です。
中国に進出した多くの同業者が「帰りたいけれ
ど、帰れない」という状態になっています。当初

８

第８回研究会「中国はマーケットも大きいが、フィリピンは小さい」と言われましたが、今では中国に進出した会社が後悔しています。フィリピンは確かにマーケットが小さく、売り上げ６億円と少ないのですが、利益率が17～18％確保できており、伊藤製作
50

109

調査研究レポート
調査研究レポート第４回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会
第１回研究会

1

第２回研究会２

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究
人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつあります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「『中部圏ものづくり企業の稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。

第３回研究会

３

第４回研究会（2
0
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8
年９月1
0
日開催）は、岐阜県の伝統産業である「いぶし瓦」の熱分解技術を生かして炭素繊維のリサイクル事業を開始した、カーボンファイバーリサイクル工業株式会社（岐阜県可児郡御嵩町）、環境規制を追い風に樹脂材料のリサイクル事業を進める、いその株式会社（愛知県名古屋市）の２社を訪問し、トップのご講演と工場見学を行ないましたので、以下の通り報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

第４回研究会４「中部発！世界へ！！ 炭素繊維を環境配慮型循環素材とするために」

第５回研究会５

１．会社設立の背景
父親がいぶし瓦を焼く窯のメーカーの社長で、弊社にも、東大寺の大仏殿に使われた屋根と同じものがあります。いぶし瓦は、10
0年に１回しか

代表取締役

秀人氏

ふき替えしません。10
0年もってしまうから、い

1
9
8
8
年

ぶし瓦は商売としては全く成り立ちません。山か板津

ら掘ってきた土をこねて、押し出し成形して、針金で切ったものです。それを1,3
00度で焼いた後

第６回研究会に、900度に冷却して、カプセルをかぶせて酸素を遮断します。そしてプロパンガスを吹きつけて、
10ミクロンの炭素繊維のカーボンを焼き付けます。
これがいぶし瓦の焼き方です。いぶし瓦は、残念

第７回研究会

７

第８回研究会８

諭司

カーボンファイバーリサイクル工業株式会社

中濃セテック株式会社（現東レACE株式会社）
入社
2
0
0
8
年 カーボンファイバーリサイク
ル工業株式会社を設立し、代表取締役に就任
2011年 ベンチャー支援ネットワーク「 NOBUNAG21/ニ ュ ー ビ ジ
ネスプラン」最優秀賞
公益財団法人三菱UFJ技術育成財団「平成23
年度研究開発助成金」「第16回資源循環型
ものづくり研究会」技術賞
2013
年 廃棄物資源循環学会 有功賞

６

今村ながら産業としては衰退しましたが、酸素を遮断
カーボンファイバーリサイクル工業株式会社

して熱を加える熱分解技術が当社のベースです。

（以下、「CFRI」）は、炭素繊維のリサイクル事業「いぶし銀」というシルバーの光沢とはっ水性がを確立するため、思いをそのまま会社名にしたベ

特徴で、雨が降っても水をはじき、日本の神社仏

ンチャー企業です。私は、かって東証一部上場企閣や皇居の屋根に使用され、あの風合いを出して業の子会社で、ビルの外壁用のタイルの開発をおいきます。100年もつ建材は他になくて、年月とこなっていましたが、年功序列に嫌気がさして脱ともに風合いを増す建材で、日本の文化を象徴す

サラして会社をたちあげました。７年ほど勤めまる建材だと思います。

したが、数字を上げても、なかなか給与は上がら

当社は、日本の文化であるいぶし瓦の熱分解焼ず、ついに耐えきれなくなって、脱サラしました。

成技術を、先端素材である炭素繊維リサイクル事

7
2

110

中部圏研究 2
0
1
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.
1
2

業に応用しました。全国の７割の焼き物を焼いて次サプライヤーの三菱重工業株式会社、株式会社

いるのが岐阜県で、岐阜県の地場産業の１つです。

SUBARU、川崎重工業株式会社も中部地方に工＜委員との質疑応答＞

場があります。トヨタ自動車株式会社（以下、新宅：瓦にコーティングをするカーボンは、どの「トヨタ」）と多くの１次、２次、３次のサプライ

ような材料ですか。

ヤーもあります。川上から川下まで「動脈産業、

板津：家庭用のプロパンガスです。

静脈産業」が集積しており、世界中を探してもこ

新宅：カーボンというのはどういうものですか。

んな地域はありません。炭素繊維のリサイクル事

板津：冬場に石油ストーブから「すす」が勢いよ

業を立ち上げるには、最適の地域と考えて、「中く出ている状態を、カプセルの中で強制的に作る部発！世界へ！！」とスローガンを掲げて、「中ようなイメージ。カプセルを引き上げて触ると、部の技術でぜひ世界一のリサイクラーになりたい」

手が真っ黒になります。20
1
8
年５月までに当社はと考えています

第１回研究会

1

11億円の資金調達をおこないましたが、そのうち第３回研究会３３．会社紹介の１億円はエアバス・ベンチャーズ社（エアバス

第２回研究会

２社のファンド部門）からの出資です。エアバス・ジャバン社にいぶし瓦の説明をしたところ、技術に納得していただき、投資に至りました。

第４回研究会４
２．地場の伝統産業の応用
岐阜県の４つの地場産業の技術を応用しています。１つはいぶし瓦に代表される陶器の技術、２つめは古くからの繊維の技術、３つめは岐阜県関

５第５回研究会

市の刃物の金属加工技術です。炭素繊維だけでは商売にならず、他にも廃材から糸を取り出し、不ス成形して、自動車部品や航空機部品を製造してする会社は５％とも10％とも言われていますが、います。これらに繊維の技術、金属加工技術が活弊社は、おかげさまで何とか生き延びています。

かされています。４つめは、先頃ユネスコの無形①の「炭素繊維複合材量の再生加工」が事業の柱

文化遺産に登録された「美濃の和紙の紙すき技術」

ですが、立上げ当初は売り上げがなかったので、を活かしてシートを作り、積層して熱をかけてプ③の非鉄金属・特殊金属の再生加工や、⑦の使用

レスします。和紙の成形技術も当社には重要な技

済み活性炭の再生加工などが、即収益に結び付く術です。まとめると、「焼き物、金属加工、繊維、事業でした。

６

７

第７回研究会

設立は200
8
年４月１日です。設立して1
0
年存続

第６回研究会

織布をシートにして、それに樹脂を浸透してプレ

具体的には、リチウムイオン電池事業で、大手

和紙」、これらの加工技術を集めて、炭素繊維の自動車メーカー、大手EVメーカーや携帯電話メー

リサイクル事業が成り立っています。

カー等の４社から、製造途中で出るリチウムイオ不況といわれたリーマン・ショックのときに、100

ン電池の廃材を支給いただき、熱分解処理して返年に１度のチャンスと考えて、立ち上げました。

品します。現在、リチウムイオン電池の原材料で中部地方には、東レ株式会社（以下、「東レ」）、あるコバルト、アルミ、銅などのレアメタルが、

帝人株式会社、株式会社三菱ケミカルホールディ

２～３倍に高騰しており、自動車関連産業ではリングス（以下、「三菱ケミカル」）など、炭素繊維

サイクルへの取り組みが重要で、材料再生業務にメーカーの工場があります。ボーイング7
8
7の１

取り組んでいます。使用済み活性炭は、西日本豪

111

８

第８回研究会

役員を含めて1
9名と小規模で、100年に１度の7
3

調査研究レポート

雨などで「リサイクル活性炭」の需要が高まってベアーに入れると、ギロチンが粗切りして、そのいます。

先に不織布マシンがあり、手前のところで「エア第１回研究会

1

第２回研究会

２

廃材から「糸」を取り出すリサイクル技術は確レイド」といいますが、綿菓子みたいに綿にして立したので、20
1
8
年５月に実施した1
1億円の資金吹き上げ、沈降させてシートにします。その後剣を使って、今後、本格的な事業化を進めます。昨山のような針でたたいて（ニードルパンチ）、完

年は、残念ながら減収、赤字決算となりましたが、全には織り込まずに、糸を絡ませてシート状にし実力は、売り上げ２～３億円程度と考えています。

ていきます。
ヨーロッパのリサイクラーは、廃材を粉砕して粉やチョップドにしますが、大手自動車メーカー

４．炭素繊維リサイクル材の実績からは「不織布にするために、切らずに長いまま取り出してほしい」と要望されて、廃材のまま樹脂を抜く必要がありました。機械の開発にあたり、第３回研究会３

瓦焼き技術が生かされました。

５．リサイクルへの瓦焼き技術の応用

第４回研究会

４

第５回研究会５

2006年に大手自動車メーカーの３車種の内装部
品に弊社のリサイクル材料が採用されました。これは、リサイクルカーボンファイバーを不織布にして、PPフィルムを表裏に張って、ホットプレ
スして作った材料です。BMWのi3が天井にリサ
イクル材を使用していますが、それ以前で、量産第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

車では世界初採用でした。ところが、安定供給がいぶし瓦の瓦焼き窯は倒炎式で、熱は上へ行きできなかったので、１年でガラス繊維に逆戻りしますが、上に行った熱を下に引っ張り込むことにてしまいました。熱可塑性樹脂のプロペラシャフ

よって上下の温度差をなくし、均一に発色させる

ト（エンジンで発生した駆動力をデファレンシャ

ものです。色むらがあると、建物用の瓦としては

ルギアに伝達するシャフトでFR車や4WD車に使商品になりません。均一な発色をさせるため、温用される）からは、長繊維を取り出しています。

度むらが厳禁で、1,300度の温度を均一に素材に大手自動車メーカーから「この廃材の中から糸をかける必要があります。右が瓦の機械で、トロッ取り出してくれ」と頼まれて、何とか廃材の中かコ台車に積んで、トロッコ台車ごとカプセルをから糸を取り出して、それをつないで部品にしたこ

ぶせて、プロパンガスを吹き込む工程が焼成の後とがあり、それが発端です。

にあります。２階の乾燥室は、１階の焼成室から

内装ボードは、弊社から岐阜県可児市にある自の排熱を利用し水分を飛ばします。窯本体に水分

動車内装部品メーカーに炭素繊維を供給して、不があると炉を傷め、温度が下がってしまうので、織布（織っていない布）にして、PPフィルムで排熱で乾燥させ効率的に焼成する。これは、いぶ

サンドイッチして、ホットプレスして製造していし瓦を大量に低コストで焼く技術です。
自動車が重量１トン、価格は100万円とすると、ます。炭素繊維を「かつら」のようにして、コン
7
4

112

中部圏研究 2
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1
8
.
1
2

コンビニエンスストアのおにぎりは１個100グラ

潮流は「プラスチックごみもリサイクルに」といムで、換算すると１トン100万円です。自動車とう流れです。

コンビニのおにぎりは、重量当たり付加価値が同＜委員との質疑応答＞

じで、１トン100万円です。おにぎりは意外に付

今村：市場拡大には、自動車や航空機市場の拡大

加価値が高いです。残念ながら、瓦は１トン焼いとそれぞれの使用部位の拡大がありますがどちらても、工場出荷額は１万7,000円～２万円未満でが主要因ですか。自動車も航空機も軽量化は大きした。かっては、そんな出荷価格でも利益を出すな課題と思います。炭素繊維は軽いので、増やせ技術がありました。私は、カーメーカーへの納入るものだったら、増やしたいと思っています。

を拡大するためには、窯業の技術が不可欠と考え

板津：９月８日付の新聞に東レが２割増産というています。ヨーロッパにも勝てるような「安く大報道がありました。ラージトウ（フィラメント数

量に焼く技術」が、中部の焼き物にはあります。

が40
千本以上の炭素繊維で風力発電等の産業用用第１回研究会

1

第２回研究会２

途の材料）は生産効率がよく、レギュラートウCFRPの世界市場見通しでは、2
015年1
0万トン

器等の高性能が要求される製品用）に対して、強から、2030年には48万トンと、約５倍に拡大しま

度は落ちますが、安価で生産性が良い。ラージト

す。自動車、航空機、風車、水素タンクなどが伸ウを水素タンクとか、風車ブレードに使用できれびるとされています。バージン材市場の約３割がば、仕様部位も増えます。増産の背景には、自動焼却、埋め立てされる廃材になっています。最近、車分野への進出であり、自動車メーカーの採用拡

スターバックスが「プラスチックのストローを使大が見込まれます。
中国も「FCV（燃料電池車）を中国で走らせ

プラスチックの規制には、数値目標が課せられるる条件は何か」と大変興味を持っており、日本のような流れですが、CFRPもストローと同じ「廃強みである炭素繊維の技術は今後、拡大していく

プラスチック類」に産業廃棄物処理法上は分類さと思います。自動車業界はコスト要求が厳しいのれます。急に数値目標化は難しいですが、世界ので、どの程度のペースで広がっていくか不透明で

４

５

第５回研究会用しない」と宣言したように、生活ごみである廃３

第４回研究会（フィラメント数が24千本以下で航空機、圧力容第３回研究会６．炭素繊維強化プラスチック（CFRP）の市場

６

第６回研究会ຍಞྐ೐೽ਏभೌ৅৓ऩੜਸ
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第７回研究会600,000
500,000

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300,000
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第８回研究会02015ᖺ 2020ᖺ 2025ᖺ 2030ᖺ 2035ᖺ 2040ᖺ 2045ᖺ
⮬ື㌴㻛⏘ᴗ⏝ᅽຊᐜჾ䠄 㻯㻺㻳䠅 㻛⏘ᴗ⏝Ỉ⣲䝍䞁䜽㻛⏘ᴗ⏝㢼ຊⓎ㟁䝤䝺䞊䝗㻛⏘ᴗ⏝ᘓ⠏䞉ᅵᮌ㻛⏘ᴗ⏝⯟✵ᶵ䝇䝫䞊䝒䞉䛭䛾௚䛆ฟᡤ䠖 ᐩኈ⤒῭䛂Ⅳ⣲⧄⥔」ྜᮦᩱ䠄 㻯㻲㻾㻼㻛㻯㻲㻾㼀㻼㻕 㛵㐃ᢏ⾡䞉⏝㏵ᕷሙ䛾ᒎᮃ㻞 㻜 㻝 㻣 䛃䜘䜚㻯㻲㻾㻵 సᡂ䛇

1© Carbon Fiber Recycle Industry Co., Ltd. All right reserved

113

7
5

調査研究レポート

第１回研究会1

すが、リサイクルで弊社が貢献できると考えてい用して繊維状のままで、かつ炭素繊維が有する特ます。リサイクルできないものは普及しづらいで性を維持したまま再生できるエネルギー自立型の

すが、水素タンクはリサイクルが義務づけられる

リサイクル技術です。ヨーロッパは、最初に粉砕と聞いています。

ありきです。粉砕すれば粒状になって、性状が一定するからです。弊社は、大手自動車メーカーの「長いまま取り出せ」という要請を達成するため、

７．世界の事業化例

独自の２段階熱分解法を開発しました。

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会６

世界の事業化例では、アメリカには豊田通商株
式 会 社 （ 以 下 、「 豊 通 」） が 出 資 す る Carbon

２段階熱分解法について説明します。１次熱処

Conve
r
s
i
ons社があり、 ドイツにはKar
lMe
ye
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理工程では、２重構造のカプセルの中で蒸し焼き

グループの中にあるCar
boNXT社があります。

にしてガスを取り出し、そのガスを熱源にして２イギリスのELG Car
bonFi
br
e
社は歴史も長く、次加熱をおこないます。今は電気を使っています

親会社のELG Haniel
社は、金属リサイクルの大が、排熱を使えば、外部エネルギーを使う必要が手で、ステンレスでは世界ナンバー１で3,0
0
0億ありません。成形廃材は４割が樹脂なので、樹脂円売り上げがあります。共通点は熱分解技術で、をガス化して、そのガスをエネルギーにしたら、樹脂との相性に優れて、大量生産に向いているこ

廃材が持っているエネルギーだけで再生できます。

とです。熱分解が世界の主流技術になっています。

これで自己燃焼方式が達成できます。
カプセルは、幅７メートル、高さ３メートル、奥行き３メートルと大型です。灯油バーナーで加８．エネルギー自立型２段階熱分解法

熱され、カプセルの外側を1,400度にまで上げ、内部温度が400
度を超えると樹脂が溶け始めます。

７

第７回研究会

それから、突沸、沸騰して、固体が液体に、液体が気体に変わります。気体は配管から押し出されて、バーナーの口に戻り、酸素を供給すると、混合気になって着火し、ここがバーナーになります。
そうすると、灯油のバーナーは自動的に停止し、８第８回研究会

空気だけ送れば、加熱が継続される。廃材が持っているエネルギーをうまく取り込んで加熱をする装置が一段階目の加熱です。したがって、水素タ
エネルギー自立型２段階熱分解法（以下、「２ンクを放り込んでおくと、水素タンクが丸ごと処

段階熱分解法」）は、素材の持つエネルギーを利76

理ができて、長いまま糸が取り出せます。

114

中部圏研究 2
0
1
8
.
1
2

れば空気だけで再生できるのでコストでは負けません。

粉砕してから加工するヨーロッパと比べて、貴社
は製品をそのまま焼いているわけですね。
藤井：自動車メーカーは、繊維状で出荷するが、ヨーロッパの粉砕したものでは、不織布はできま

第２回研究会

２

せんね？
板津：できますが、私は「リユース」といっています。例えば競合のある１社は、98％はボビンに糸を巻いた状態のものを切って使用しており、リる場合には、２段階目の処理が必要です。加熱す

サイクルではなく、リユースです。混乱するので、ると固まり、糸の表面に樹脂中の残留炭素が付着リサイクルとリユースは分けるべきです。

して、「エビフライの衣」のような状態になりま

藤井：粒状のものを繊維にできますか。

す。先ほどは無酸素でしたが、大気中で加熱をし

板津：弊社はプラスチックの成形体に埋もれた糸て、「エビフライの衣」だけを焼いて、エビ（糸）を取り出して、廃棄物業者に出す直前で買って、を取り出します。これが二段階目の加熱です。こ

糸を取り出し自動車部品にしています。

うして、硬い状態でも表面がツルツルになり、人

板津：ヨーロッパは、生産工程から出たボビンかの髪のようなしなやかな糸になります。シート状

ら巻いた糸を回収して、切って使用しており、熱にするために、こういう２段階加熱をおこないま処理していません。

３

第３回研究会

新品の炭素繊維と同じような柔らかい状態にす

第４回研究会

４す。

５

第５回研究会９．自動車まるごと処理

１段階目で製造できるのは、ペレットの強化材

1

第１回研究会

新宅：機械への投入前の廃材は形状が違いますね。

です。粒状にするためには、樹脂と混ざりやすいので硬いほうがいいです。従ってペレットメーカー
納入用には１次熱処理しただけの、硬い状態のものがいいです。不織布にして、シート状にするた

第６回研究会６

めには２段階加熱までおこないます。自動車のエンジンアンダーカバー向けに開発中ですが、今後空気抵抗を減らすために採用が拡大していく予定です。２段階加熱は、１段階目の製品でも、２段７る利点があります。

第７回研究会階目の製品でも市場があり、どちらにも提供でき
ヨーロッパのリサイクラー

は「うちは１段階だから、うちのほうが効率がい

BMWのi
3は、人間の体を守るところはCFRPい」と言いますが、彼らはエンドユーザーであるで覆われていますが、前後の下面のところは金属

自動車メーカーのニーズを受け止めていません。

です。車を丸ごと炭化すると、中は無酸素状態で＜委員との質疑応答＞

すから、金属は酸化せず残るので外販できます。

新宅：ヨーロッパのリサイクラーは、粉砕したやカーボンは耐衝撃性に優れ、人間を衝撃から守る

つを一発焼いて、あの状態になるんですか。

ために有用ですが、金属のように圧縮できないの

板津：ヨーロッパのリサイクラーは、コストは当でリサイクルが難しい。弊社では「車丸ごと処理」

社よりも高い。弊社は、将来的に仕組みが完成すする方針で、金属、カーボン、CFRP全て、一石第８回研究会

115

８

7
7

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

二鳥で再生できます。

バックドアはカーボンになったと聞いています。

＜委員との質疑応答＞

25ミリの糸しか使われていないので、樹脂を抜け

新宅：窯からどういう形で出てきますか。

ば、簡単にほぐれるわけです。そうすると、25
ミ

板津：カーボンボディ本体はそのままの状態で、リでしか回収できないので、自動車メーカーの社

金属は下に落ちています。

内循環みたいになる可能性があります。

新宅：中の樹脂が全部気化して、樹脂が全部落ち
10．優れた省エネ性能た状態ですね。
板津：そうです。一定の保形性はあるが、簡単にクシャクシャとなってしまいます。二段階加熱でしかできない強みは、水素タンク丸ごと処理、カー
ボン車の一括処理です。ゾルテック社の風車用の第３回研究会３

ブレードは羽根１本が半径164メートルで、直径は300メートルを超えます。東京タワーがグルグ
ル回るような規模の風車がこれから建設されます。
幅は２種類で、10センチと20センチです。バーム
クーヘンみたいにグルグル巻いて出荷します。炭

第４回研究会

４

第５回研究会５

素繊維の強みを生かしたこん包形態です。ドーナ
ツ状にグルグルグルグル巻いても折れません。プ

弊社は、１キロの糸を取り出すのに必要なエネ

リウスのバックドアは、三菱ケミカルの2
5
ミリ長

ルギーは8
.
5メガジュールで済みますが、バージのチョップドファイバーが採用されています。奥

ン繊維材の場合は290メガジュール、 従来技術様が買い物袋を提げていても、指一本ですっと上（熱分解）では48メガジュール必要です。東レのがる。鉄に比べて強度もあるので、開口面積がとT700がバージン繊維材の一般産業用途の定番でれ、買い物袋をポンと載せられるということで、すが、これが１キログラム約3,000円だそうです。

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第６回研究会６㻺㼛㻚

第７回研究会
第８回研究会８ฟ㢪␒ྕ䠄 ฟ㢪᪥䠅

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中部圏研究 2
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すなわち、１キログラムのバージン繊維材を焼く
のにエネルギーが3,000円弱かかるが、当社は85

1

第１回研究会円で再生できる計算です。将来は、この炭化装置が世界標準になると思います。
そのためには、加熱装置の技術の囲い込みが重要で、特許を多数出願し、権利化ができています。
ハードとソフト両方で権利化できて、海外の韓国、

第２回研究会

２

北米、ヨーロッパで権利化できています。

11．事業化構想
弊社は、56千平方メートル、東京ドーム1.
2倍の敷地があり、左半分は旧所有者のTOTOマテリ

第３回研究会

３

アル株式会社に貸与しています。中古の工場を、
路線価の２割程度で取得しました。設備にコストをかけたいので、土地や建屋のコストは抑えています。中部地方は、客先に近く、地の利を生かし、

４第４回研究会

事業化の有利な条件は揃いました。

1
2．コンソーシアムの構築

事業化について説明します。まず、QCDの3点

５

第５回研究会で競争力をつける事で、安定した品質のものを、
安く、安定的に生産することです。冒頭に話した
ように、安定供給ができず、１年後にガラス繊維に変更された苦い経験から、安定供給のために、
５つのポイントが必要だと学びました。

第６回研究会

６

まずは、実用的なリサイクル技術の確立です。
高度な技術ではなく、安く大量生産できる技術です。そして、量産できる生産設備を保有する事でてくれません。また、ストックヤードも必要です。

炭素繊維は、1
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トン車に３トンしか積めない軽い

販売先も確保できると、排出者は「お宅に長期的素材ですが梱包輸送費がかかります。弊社のように安定的に材料を提供しましょう」となります。

な素材供給先と成形業者が「アンダー・ワン・ルー

競合３社に対しても、弊社の機械を使用するよフ」すなわち、廃材の調達からストック、糸の取う提案しています。弊社は最終エンドユーザーのり出し、シート化、最終成形まで、全部一気通貫確保、材料を供給する排出業者の確保に特化し、で同一場所でおこなうのが理想です。

７

８

第８回研究会

事業化の目的は、一気通貫のものづくりです。
第７回研究会す。量産機を持たない大学の先生には廃材を出しリサイクル工程は海外の業者に任せてもいいと考1
3．自動車部品への採用

えています。エンドユーザーと廃材の排出元を確

日本ガスケット株式会社は、「抄造成形」とい

保できれば、このビジネスは成立します。

う特殊な、美濃和紙の成形方法を活用したものづ

117

7
9

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会３

くりをおこなっています。すでにクラウン、レクに変更して軽量化できました。まだまだこういうサスのエンジン内部の樹脂ギヤに採用されている部位が出てくる余地があると考えています。

技術ですが、そこにリサイクルカーボンも使いま
1
5
．将来展開

す。弊社の糸をフェノール樹脂と水槽の中でかくはんして、金網ですき上げて、脱水しシート状にします。それをくりぬいて、何枚か重ねてホット第４回研究会

４

プレスして、自動車部品にします。エンジン部品としての耐熱要求も満たしています。
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第５回研究会５

現在は再生材料売りが主ですが、中間材から最終成形品まで、事業領域を拡大していきます。

第６回研究会６䛆ฟᡤ䠖 Ⅳ⣲⧄⥔༠఍䛂⯟✵ᶵ䞉⮬ື㌴䞉㢼㌴㻸㻯㻭䇾Ⅳ⣲༠఍䝰䝕䝹䇿䛃䛇

この技術が評価されて、2017
年には、中部ベン© Carbon Fiber Recycle Industry Co., Ltd. All right reserved

チャー大賞を受賞、コンポジットハイウェイ・ア
ワード2
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7
でグランプリを受賞しました。

＜委員との質疑応答＞
今村：エンジンのガスケットに使用すると、どう

第７回研究会

７

第８回研究会８

いううれしさがありますか。例えば、軽いとか。

【質疑応答】

板津：ガスケットは、内燃系エンジン撤廃にとも新宅：排出者とは、どのような会社ですかない、需要が減っていくので、金属から樹脂に変板津：国内で最も廃材を出すのは、炭素繊維メー

更していく流れになると思います。エンジン周辺

カーと航空機部品メーカーです。排出者は、不法の耐熱性、強度、軽量化が必要な部位に提案して投棄されたら困るので、技術があり、量産機があいきます。

り、保管場所もあって、セキュリティーが担保されたところに提供したい。弊社も以前は、外の青

14．金属部品からの変更例

空工場でしたので、大手炭素繊維メーカーから苦１つの事例ですが、高級車だと25個ほどスピー

情を受けました。盗難事件も発生して、大手炭素カーがありますが、金属からリサイクル炭素繊維

繊維メーカーの商品名のステッカーが貼ってある

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中部圏研究 2
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2

が、中身は中国産の二流、三流の炭素繊維であっに供給していくので、入口（調達）と出口（生産）たり、そんなものがアリババサイトで売っていたをバランスさせることが課題です。電話で注文しりしました。

たら、材料が届くわけでなく、例えばボーイング

新宅：中古車で車両として調達するのではなく、

B7
87やエアバスA320などの航空機を製造したら加工業者、素材業者が端材として出したものが、出るもので、計画的に廃材を作っている会社はあ

原材料になるわけですね。

りません。排出者と２年前から長期契約を結んで

板津：そのとおりです。廃材は３つあり、１つは備蓄する必要があり、先に資金が必要です。逆に

炭素繊維メーカーが糸を作る段階で出る生産工程

２年前に受注は確定しないので、商社機能を入れくず、次に、その糸の出荷された航空機や航空機て、ベンチャーの負担を軽減して頂きたい。そう

部品メーカー、自動車メーカーで出る工程くず、しなければ、２～３年後に破綻するリスクがあり３つ目は、廃車や事故車などです。廃車になるまます。年間販売1,
2
00トン、調達は2,
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0～3
,
0
00ト

で、自動車で10～1
5
年、飛行機では1
5
～2
0
年先に

ンあるが、リサイクル過程で樹脂はなくなるので、なり、これらを調達するのは、しばらく先です。

1,2
00トンの販売です。材料の備蓄コストをどう

工程廃材でまずは実績を積んで、仕組みを作り、するか、日本では2,500トンしか総材料がなくて、飛行機が出る頃に確立したい。飛行機のまま飛ん

東レは９割を輸出している。ヨーロッパ、北米か

できて、中部で飛行機ごとリサイクルする構想もらの材料を確保しないと事業は継続できません。

あります。飛行機リサイクルの会社から「ボディー入口と出口をいかにバランスさせるかです。

は何ともしょうがない」と言われたので、「そこ今村：廃材を海外から調達しますか。中国とか。

はうちに任せてよ」と相談しています。

板津：中国はまだ構想段階で、とりあえずヨーロッ

新宅：工程廃材にも樹脂が入っていますか。

パ、北米を考えます。

板津：入っていたり、入っていなかったり、両方

中沢：競合他社を見ていると、勝負どころは技術出ます。航空機から出るのは、ウォータージェッ

プラスストックヤードの広さです。何年分のストットで切り抜かれた成形廃材がほとんどです。

クが置けるかが勝敗の分岐点で、景気動向の波が藤井：東レの関係会社でこういうのをつくったりあっても、広いヤードがあれば意外と強い。熱処されるでしょう。ライバル会社が日本にあります

理の前の材料のところが大事で、欧米の場合は粉か。

にするが、こちらはそのまま取り出す。例えば、

板津：東レは豊通と組んで、独自のリサイクル技

ポテトフライを作るには２通りあり、１つはポテ術は持っています。愛知県半田市に豊通の100％トを全部粉にして、ポテトフライの形にし直して子会社である豊田ケミカルエンジニアリング株式

揚げる方法と、ポテトを切って、それを揚げてポ会社があり実証実験しています。

テトフライにする、２通りあります。丈夫でおい板津：大手繊維メーカーに７年、子会社に６年、しいのはポテトそのものを切って揚げる方法です。

合計13年勤めましたが、リサイクル事業は、炭素

新宅：特許は、中身はお聞きしませんが、プロセ

繊維メーカーの社風にはなじまないと思います。

スとしてはどの辺にありますか。

リサイクルは隙間産業なので、大手企業よりも弊

板津：いちばんは、一次加熱のコンピュータの中社のようなベンチャーに任せたほうがよい。

にあるところです。箱形の機械に１日１トン入れ

浜松：QCDのうち、ボトルネックになるのは何る、と説明しましたが、積み込めば２トンぐらいですか。

入ります。特に水素タンクは肉厚で、重量物が入

板津：品質の安定です。廃材は多種多様で、厚みります。２トン処理できますが、半分は樹脂とすも長さも違い、いろんな糸メーカーのものが混在

れば、１トンの樹脂の塊を1,100度でガス化させする場合もあります。多種多様なものをユーザーて、黒煙を出さず完全燃焼させる。こんな技術は第１回研究会

２

第２回研究会

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第３回研究会

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第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

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調査研究レポート

第１回研究会

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第８回研究会８

世界的にもないと思います。加熱水蒸気という技に爆発しない。瓦焼きの場合は酸素を奪います。

術を使います。熱交換器で水道水を7
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度にして、

温度がある、ガスがある、しかし酸素がないから50度ドロップするので、650度の加熱水蒸気を打爆発せずに、きれいな瓦が出来上がる。

ち込んでいます。最近、料理でも、おいしく料理

端的に言うと、技術の肝は気体のシール性です。

ができる加熱水蒸気があります。排熱で650度の「カーボンファイバーリサイクル工業の技術のポ

加熱水蒸気を打ち込めば、上下左右、手前、奥、

イントは何ですか」と聞かれたとき、私は「気体

正確に温度がそろいます。樹脂が均一に抜けて、のシール性です。それは瓦焼き技術に根ざしてい必要なときに必要なだけ濃いガスとして取り出すます」とお答えしています。1,
3
0
0度というと、ことができる。

人間の骨も残らない温度で、大手企業も判断つかないレベルです。

加熱器は四角ですからスプーン曲げの要領で、膨張収縮させて、普通金属は膨張収縮しますから、

新宅：実家ではこういう窯、瓦用の窯を売ってい

劣化して亀裂が入って酸素が入ってしまう。実はたのですか。

これは平面のところがどこもなくて、蛇腹構造で

板津：そうです。製造販売です。瓦の値段が急落す。コーナーはアールにしてあります。ジグザグ

して、自分で自分の首を絞めてしまった。プラン

の蛇腹構造にしてある。隙間が上下左右にできてトメーカーとしてはやってはいけないこと、売れしまうので、四角でありながら、常温と1
,
1
0
0度

るから、味をしめて、たくさん売ってしまった。

を毎日繰り返してもひび割れしない蛇腹構造にしとどめは阪神淡路の地震です。屋根の上に重たいてあります。

ものがあると、皆さん怖がります。若いご夫婦は、瓦の家は建てず、軽量屋根材に替わってきていま

実は温度むらが200度あり、樹脂が抜けたと思って扉を開けたら、まだ樹脂が残っていて、空気中す。

の酸素と反応して、炎が一気に天井まで上がりま新宅：将来こちらの事業で、こういう窯を海外のした。そうならないように、上下左右、手前、奥、メーカーに売っていく構想はありますか。

どこをとっても樹脂が均一に抜けてくれるように、

板津：急激なEV化の流れがあり、日銭稼ぎでリ

加熱水蒸気で均一加熱をしています。

チウムイオン電池リサイクルの1次処理もしてまコンピュータにソフトが入っており、作業者はすが、リチウムイオン電池は重たいので、あれこ火を入れたら、翌朝まで何もする必要がありませそ分散配置が必要です。標準化と申し上げたのも、ん。センサー、温度計があちこちにあり、管理し１つの機械で両方できるわけです。炭素繊維の製ています。電子レンジでコンビニ弁当を温める感

造機械は１ラインで20
億円もかかるそうです。こ覚で、スイッチひとつのシンプルな構造になっての機械は事業規模拡大と同時に増設していけるた

います。

め、現在、1
1
台ありますが、段階投資ができます。

新宅：それはもともと瓦の技術ですか。

炭素繊維の売り上げでは不足の場合、リチウムイ

板津：そうです。樹脂の世界では、せいぜい200

オン電池のリサイクルも同時並行でやり、会社全度、400度辺りの温度領域です。われわれは1,300体としてペイする。

度の領域で耐久性、耐熱性を学んできて、1,200

新宅：そういうときはコンピュータ制御している～1,300度の温度域で鍛えられたという、その温

ソフト部分をいかにブラックボックスにするか。

度コントロール技術がベースです。それは、気体

板津：そのとおりです。分解すると、燃えてしまのシール性です。酸素が入ったら爆発します。爆うとか。常にモニターできるようにしておいて、発の３要素は理科の実験で習いましたガスと温度

分解しようとしたらこちらで分かるとか、そういと酸素です。瓦焼きの場合は酸素を除きます。こうのをしっかり契約条項に入れておくとか。
いちばん心配しているのは中国です。瓦の窯もの３つの要素のうち１つだけ奪っておけば、絶対
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同じことがあったそうで、１台出荷して、何年かしたら似たようなものが４、５台できていた。中1

第１回研究会

国も変わったので、いい会社と組んで、中国人同士を競わせるようにしてもよいと思います。但し、社内には反対意見もあって迷っています。
新宅：世界でもこんな加工ができるのはうちしかないんだけど、１社では展開力がどうしても限ら

第２回研究会２れる。どこかとパートナーを組みながら、世界標
準的な、この加工では世界標準みたいな、そういうのをとれると、ものすごく飛躍的に伸びると思というモデルがつくれなくて悩んでいるところが毎月100トン回収して、リサイクルして納入しま

多いです。

した。1
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8
年には、東ソー株式会社との共同事業

板津：中小企業のおやじは自分で開発した技術がで、新材と再生材の再生コンパウンド事業を始め

かわいいので、囲い込みがちですが、それをやっ

ました。1
9
9
7
年には、京都議定書などで、社会的ていると、業界全体が小さく、広がりが見られなな「グリーン購入」の潮流が起こり事業を加速化い。2022年３月期にマザーズ上場を目指しているしました。201
2
年には愛知環境賞優秀賞（資源循ので、公の会社にしたいと思っています。

環型社会の形成を促進し、愛知の環境技術のレベ

３

４

第４回研究会

車成形メーカーの廃プラ回収が始まり、豊合から第３回研究会

いますが、中国にどういう出方をすればよいか、

ルの高さを発信する目的で創設）を受賞し、ISONOの技術の高さが認められました。

「マテリアルリサイクルの現状」

代表取締役社長

５

２．I
SONOの概要
磯野正幸

第５回研究会

いその株式会社
氏

1
9
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5
年４月
1
9
9
4
年1
1
月

磯野樹脂産業㈱ 入社
いその株式会社取締役 就任200
1
年５月 星和化成株式会社
代表取締役社長 就任
2
0
0
6
年1
0
月 いその株式会社代表取締役社長 就任
2
0
1
1
年３月 I
SONO POLYONE（タイ磯野）
代表取締役社長 就任
201
3
年４月 中部日本プラスチック製品工業協会副会長 就任
201
7
年３月 上海野塑膠有限公司
副董事長 就任
20
1
7
年４月 愛知県プラスチックリサ
イクル協同組合
副理事長 就任
20
1
7
年４月 稲沢商工会議所
副会頭 就任

第６回研究会

６

第７回研究会

７
１．いその株式会社の歴史
現在は、プラスチック素材の専門メーカーとし

年に創業者の磯野俊雄がビニールとの運命的な出て、従業員100
名で、108
億円の売上があります。

会いをして始まりました。196
1
年には、豊田合成

主要販売先は自動車関連、家電関連、事務機器関株式会社（以下、「豊合」）から出る、スーパーカ連の企業が販売先となっています。

８

ブのフェンダー成形クズを回収して、エクストラ

資源の有効活用や環境保全に取り組んでいます。

ルーダー（２軸スクリューとバレルで固体分散体「我々の働きで我々の生活を向上し、 よりよいを押し出して成形する機械）初号機を開発して、I
SONOグループを作り、社会に貢献しよう」こリサイクル材を生産しました。1
96
5
年には、自動れがI
SONOの企業理念です。さらなる豊かな暮

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8
3

第８回研究会

いその株式会社（以下、「ISONO」）は、1958調査研究レポート

ものは、「単純リサイクル材」と呼んでいます。

らしの実現と地球への恩返しによる理想的な環境

販売量は年間１万5,000トンで、車両が約60％、づくりが使命であると考えます。
第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

建材2
4％、住宅設備８％、文具５％、家電３％で高付加価値化を可能にする複合材である高機能

す。

樹脂、この高機能樹脂専門の稲沢工場では一貫したライン生産によって破砕から洗浄を実施し、ペレット加工を行う九州工場には、大型破砕機、粉砕機などが設置されています。子会社には大型成形機を持ち、自動車業界のエコプラスチックニーズに応える星和化成株式会社と、中国の上海磯野塑膠有限公司があります。

３．I
SONOの事業I
SONOの事業は次の３つに分類できます。再生コンパウンド事業は、回収した多種多様なプラ
スチックを分析して、顧客ニーズに合わせた再生
４．リサイクル市場の現状

コンパウンドを生産します。次に、着色コンパウ
第４回研究会

４

ンド事業では、ユーザーと一体となって製品を開発する共生の精神に基づいておこなわれます。３
つ目は、在庫販売の事業です。各メーカーのバー
ジン材を販売します。

第５回研究会

５

第６回研究会６

リサイクル活用事例として、自動車のバッテリーケースからOA機器、自動車バンパーカバーから
エンジンアンダーカバー、家電リサイクル材料からエアコン室外機部品、工業用コンテナ材料から

第７回研究会

７

第８回研究会８

家電製品などを製造します。これらがオレフィン

弊社は、再利用可能な適正材を「エコプラスチッ
ク」と呼んでいます。特徴は、廃プラスチック（工程内不良、スプール、ランナー、市場回収品）
や強化材（タルク、マイカ、エラストマー）、機能材（難燃剤、導電剤）、樹脂（バージン、オフ）、
添加剤・顔料、この５つをコンパウンドして、「いその適正材」と呼びます。
「オフ材」とは、メーカーから出る規格から外れた材料で、「オフグレード」と呼んだりします。これに対して、単に廃プ
ラスチックからそのままペレット加工しただけの
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4

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中部圏研究 2
0
1
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1
2

系の材料（炭化水素で二重結合した材料）です。

み自動車回収までのバリューチェーン全体で、再スチレン系の材料では、ABSでは自動車部品

生材の採用を進めています。本田技研工業株式会

から自動車内装部品、プリンターカートリッジ、社（以下、「ホンダ」）は、「製品に関する中期環

げた箱、漆器など、PS（ポリエチレン）では成境取り組み計画」で、3
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形シートからボールペン、ペンケースなどが生産

cleの順で廃棄物の削減に努めるという考え方）されます。

事前評価システム、3R設計、使用済み製品のリサイクル、四輪車ASRリサイクル率（使用済み

第２回研究会２

自動車からのシュレッダーダストをリサイクルす５．自動車業界の動向

る比率）を70％以上で維持する二輪車リサイクル
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1
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年までに9
5
％に向上するなど目標を掲げྛ♫䛾⾜ືᣦ㔪䝥䝷䞁䠋ィ⏬ྡ

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次に、自動車業界の再生樹脂に関する取り組み

３を説明します。トヨタは、90
年代から廃バンパー

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7
年）ではエコプラスチック・リサイクル樹４

第４回研究会

脂材の使用率20％を達成しましたが、弊社は初めฟᡤ䠖ྛ♫ሗ㐨㈨ᩱ䛚䜘䜃䝩䞊䝮䝨䞊䝆䜘䜚てトヨタから再生材の認定を取得して、SAI
では
樹脂リサイクル市場の現状について説明します。

１台当たり20
キロ弊社の材料が使用されました。

まず、自動車業界各社の行動指針について説明し日産は、販売店から回収した廃バンパーを、アンます。トヨタ自動車株式会社（以下、「トヨタ」）

ダーカバーや内装部品に活用しています。生産車

は、第６次「トヨタ環境取組プラン」で、石油由

種のリーフでは、廃バンパーや内装材といった自来の樹脂の使用量低減、希少資源・リサイクル材

動車部品だけでなく、廃家電やペットボトル、ボの再利用を進めています。日産自動車株式会社

トルキャップから製造した再生材を、部品に使用（以下、「日産」）は、「ニッサン・グリーンプログ

しています。ホンダは、修理・交換などで発生すラム2016」で、20
1
6
年度までに再生材利用を25％る使用済みバンパーを全国の販売店などから回収に高め、関係会社と連携し、材料生産から使用済

し、バンパー材（塗装剥離後）やアンダーカバー、

５

第５回研究会

６

第６回研究会

2

第３回研究会᪥⏘⮬ື㌴➨6ḟ䝖䝶䝍⎔ቃྲྀ⤌䜏䝥䝷䞁
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123

8
5

調査研究レポート

スプラッシュガード等に活用しており、使用済みバ

自己循環することを目指します。家電製品の70％ンパーの回収数は2015年度で約16万本に及びます。

は廃家電からリサイクル可能と考えています。

第１回研究会1

3

７．リサイクルの課題෌⏕ᮦ౑⏝㌴䛻ᑐ䛩䜛䝴䞊䝄䞊䜈䛾䜲䞁䝉䞁䝔䜱䝤䜒᳨ウ

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第３回研究会
第４回研究会
第５回研究会５1嵒嵎嵤崡৖ષ峘୹ஔఁপੰ৬峘ઍಔ৲岝崛崡崰଩੖ৱ౺峘થ஍ਹ৷峘ન৳ઞ৷ੋঽ৿੤峕બ峵ఀಣ੟峘ిਫ૪৶峲峴੗岹峘৖ષ峮
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樹脂リサイクル市場の現状を説明します。解体の容易化、コスト低減、部品や素材の回収の広がりで、リユース部品の供給拡大ができると、自動

課題は、ナフサ価格と再生素材の購入価格が連車メーカーもインセンティブで市場構築ができる。

動しないことです。粉砕品や成形不良品などの再再生材の供給拡大をすると、設計製造段階でスペッ

生素材の価格はナフサ価格と連動しません。ナフクインが出来て、さらに自動車メーカーが再生材

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10
年はキロリットル当たり５万円、を積極的に活用する。また、リサイクル料金の割

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4
年は７万円、20
1
6
年は３万円、201
8
年は５万引など、再生材利用車へのインセンティブが付与

円とここ数年変動が激しいですが、再生材価格はされると思います。

変動していません。すなわちバージン材のナフサ
価格の変動が、再生材の競争力が左右するという事です。

６．家電業界の動向

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６

第６回研究会

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第７回研究会

７

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家電業界では、パナソニック株式会社は環境行

リサイクル材の販売価格の安定と再生樹脂材の動計画「グリーンプラン2018」で、再生樹脂の利調達コスト低減のため、業界を越えた廃プラスチッ

用拡大を方針として掲げ、同様に、三菱電機株式

ク回収システムを構築して対応しています。販売

会社は「環境ビジョン2
0
2
1」でプラスチック自己先の自動車メーカーには、ナフサ連動しない販売

循環製品の拡大と自己循環リサイクル100％を目単価をお願いしています。再生樹脂のコスト低減

指し、「ハイパーリサイクルテクノロジー」では、は、回収の手間を効率化することに加え、物流費

異なる種類のプラスチックを破砕・自動選別しての削減に他事業者と連携して進めています。

8
6

124

中部圏研究 2
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ます。弊社では、物性を測定し、材料が使用でき

おり、自動車解体業者から破砕メーカーには、積るか検証するため、再生樹脂製造の検証、樹脂製

載効率が悪い状態で引き取られます。空気を運ぶ

造工程の検証をホンダと連携しておこないます。

３

第３回研究会

廃プラスチックには写真のような異物が付いてような低積載率です。
䕔 ゎయ῭䜏⮬ື㌴䛸䛾ΰ㍕䛻䜘䜛㍺㏦ຠ⋡໬䠄⮬ື㌴◚○ᴗ⪅䛸䛾༠ຊ䠅
50kg

８．環境省の実証事業

90kg

４

第４回研究会

弊社は、環境省の低炭素型3R技術・システム
50kg

実証事業に2
0
1
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年、2
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年、2
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年と３年連続で䕔 㞟ⲴᣐⅬ䛸䛺䜛ゎయᴗ⪅䛷䛾㞟✚◚○䠄⮬ື㌴ゎయᴗ⪅䛸䛾༠ຊ䠅

取り組んでいます。
2015年の取り組みは、PP部品を解体業者Ａ、Ｂ、株式会社YAMANAKAから回収し、補修バ

５

第５回研究会

ンパーはHondaCars
株式会社から回収、これらฟᡤ䠖 䛂ᖹᡂ27ᖺᗘ⎔ቃ┬ጤク஦ᴗ ᖹᡂ27ᖺᗘపⅣ⣲ᆺ䠏䠮ᢏ⾡䞉䝅䝇䝔䝮ᐇド஦ᴗ䛃

を株式会社エコアール（以下、「エコアール」）で、破砕事業者からの物流費を削減するため、解体たら取り外し工程が少なくなるのか、運搬工程が済みの自動車と混載で、50～90キログラムの樹脂少なくなるのか、破砕・洗浄工程がうまくいくのを混載する「ついで物流」で効率化を図っていま

か、エコアールが検討したうえで、弊社に納入しす。集めてきて、集荷拠点となる解体業者で集積・

６第６回研究会

集積、部品仕分け、破砕をおこないます。どうやっ䕔 ᮏ஦ᴗ䛷ᅇ཰䛧䛯౑⏝῭䜏⮬ື㌴⏤᮶䛾䝞䞁䝟䞊ᮦ䛛䜙ヨస䛧䛯⮬ື㌴ྥ䛡䜰䞁䝎䞊䜹䝞䞊䛾⏕⏘䝁䝇䝖

第７回研究会７䞉 ᕷἣ䛻䜘䜚䚸෌⏕ᮦ䛸䛾ẚ㍑ᑐ㇟䛷䛒䜛䝞䞊䝆䞁౯᱁䛜ኚື䞉 䝁䞁䝟䜴䞁䝗䛺䛧䛾෌⏕ᮦ䛾ሙྜ䚸䝞䞊䝆䞁ᮦ䛸䛾౯᱁ᕪ䛿䚸䡚
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第８回研究会崛嵛崹崎嵛崱
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125

8
7

調査研究レポート

破砕を実施して、物流形状をよくしています。
自動車のバンパーカバーからリサイクルしたエ
第１回研究会1䕔 ᮏ஦ᴗ䛷᪋⟇䛧䛯౑⏝῭䜏⮬ື㌴⏤᮶䛾䝞䞁䝟䞊ᮦ䛛䜙䛾䜰䞁䝎䞊䜹䝞䞊ྥ䛡䜾䝺䞊䝗䛂3R-D䛃䛾⏕⏘䝁䝇䝖

ンジンアンダーカバーのコストは以下の通りです。

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初年度の2
016年１月時点では、バージン材が190円に対し、調整剤なしの再生材は、６円80
銭高く、

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調整剤を添加したものは、47～59円高かったです。

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第２回研究会２岧઴ল૖੯岨
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全く市場価格に合わず、１年目は「なかなか難し

આফ২হ঵いね」という結論でした。

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９．まとめ

第３回研究会

３

第４回研究会４

2016年度は、一部業者を変更し、素材の安い購
入方法、運搬方法などを改善しました。

第５回研究会５

I
SONOは再生樹脂の大手サプライヤーとして業界を牽引しています。自動車や家電業界ではリサイクル材の需要が増えており、今後は自動車における再生材利用のインセンティブ導入にも期待

第６回研究会６

しています。これは、リサイクル材を使用した自動車のユーザーは、再生材生産のためユーザーの負担金が低減されるインセンティブと聞いています。一方で、再生材原料の安価かつ安定的な調達

第７回研究会

７

第８回研究会８

また、自動車解体業者と粉砕機メーカーと協力に課題を残しています。バージン材の市況変動やして、破砕前作業および粉砕・洗浄の効率化に取密度の低い成形品の輸送コストがネックであり、り組みました。

業界を越えてリサイクルプロセス全体の効率化が必要です。

この結果、バージン材170円に対し、バンパー材の回収費を13円40銭、破砕・洗浄費が3
0円2
0銭、

I
SONOでは環境省事業に代表される他業界と加工賃が80円に低減できたので、バージン材よりの協力を活発化していきます。再生材に注目が集も46円40銭安くなりました。品質は新材と同等な

まれば、安定的な材料供給も達成可能です。I
SONO

がら価格が安いので、「これは使える」と活用の方の苦難の歴史は、バージン材が安い時期が長く、向に向かっています。バージン材の使用比率向上、その時期は「再生材は高いし、悪い」ので販売も混練工程の簡素化、物流費の低減が寄与しました。

不振です。利益率が低迷した時期もあったが今は

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1
2

石油も高くなり、順風が吹いています。自動車メーたときだったので、たくさんバージン材を入れれカーに期待するのは、ナフサ変動に関わらない一ば、原価が下がるんでしょうが。

定の単価での取り引きです。再生材は、グリーン

河田：基本的には、再生材よりはバージンのほう

購入、CO2削減に貢献しており、社会的信用と責が高いので再生材です。顧客がリサイクル材を要任を果たすことへの貢献は大きいと思います。環望する理由は、グリーン調達だけです。車にしろ、境によってリサイクル業は右往左往しますが、家電にしろ、コストとグリーンの両立で要望され、「地球に恩返し」という企業理念を持って、I
SONO

再生材とバージン材の品質と物性の調整は、弊社の発展につなげていきたいと考えています。

が許容範囲内で調整します。

第２回研究会２

中沢：再生材の調達対象は増えるので、調達コス【質疑応答】

トが下がるのではないですか。

竹野：回収費、破砕費、加工費など、具体的に物

河田：逆だと思います。
「ごみを少なくしなさい」

流の改善は、どう進めましたかという状況で、リサイクル材の発生量が少ないで

河田：物流コストについては、空気を運ぶようなす。また、産業廃棄物も出さないようにしていまものは、近場でお願いし、破砕して密度を抑えた

すので、以前に比べると、逆に減ってきています。

状態で物流コストを下げました。洗浄は、メイン

中沢：「プラスチックごみが廃棄され、それが海にELV（e
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：廃棄車両）の関係を荒らす」といわれますが、その対応のため、全は、解体業者に工程を一連で実施いただいていま部貴社と周辺企業に持ち込んで処理するのではな

す。金属、異物は弊社内の工場で、金属分別、洗く、地域地域で処理して、小さな１次処理の工場

浄します。今の流れでかなり精度はアップしていが全国にできればいいと思いますが、そういうこます。基本的に解体業者に実施頂き、弊社は、品とでもないですか。

質管理のうえで、必要なときには同じ工程を実施

河田：１つの市に２～３軒業者があるそうで、回しています。

収するコストの量と処理の問題と思います。例え

竹野：配合はどうしていますかば、「毎月、１社10トン車が集まりますよ」とい磯野：工程を経て分別できたものは、顧客のニーうことなら、１社ずつコンスタントに回ってもらっズに合わせて配合しています。事前に生産を確認てきますが、倍に増えたり、半分に減ったり発生することで、工程内で発生する不適合品の確率が量のばらつきが大きい。量と件数のバランスが難減って、物流、品質対応など無駄なコストが低減しい。

できました。

中沢：量があっても、例えばトラックに積める量

藤井：年間1.
5万トン、年商100億円は、業界ではは決まっていますから、安いものをいっぱい運ん

大きいと思うが、会社の規模はいかがですか

でも効率が悪い。運ばずに処理する仕組みを作る

磯野：トータルで年間５トンで、うち１万5,000

ことはできないということでしょうか。

トンが再生材です。残りの３万5,000トンはバー

河田：発生する場所で１拠点ずつ処理業者があり、ジン材です。全国的にも業界トップクラスの規模

リサイクル後に発生場所に返して使ってもらうのです。

であれば、全然問題ない。それが使ってもらえる

今村：2015～20
16
年のコスト低減で、バージン材かが問題です。
「うちは要らないよ。
」といわれるの使用比率向上とありますが、「リサイクル材」とトラックでどこかへ行ってしまう。そうするととうたうために、バージン材をこれ以下に抑えな「Ａ社、Ｂ社、Ｃ社から集めた材料を調合して、いといけないとか、そういう基準がありますか

Ｘ社へ売っていこう」となる。需要と供給先のバ

河田：それは顧客との取り決めが多いです。

ランスがいちばん問題です。苦労しているのは、

今村：このときはたまたまバージンの市況が下がっ顧客から「ISONOの材料はいいから、ください

３

第３回研究会

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第４回研究会

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第５回研究会

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第８回研究会

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第１回研究会

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調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

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第３回研究会

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第４回研究会

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第５回研究会

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第６回研究会

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第７回研究会

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第８回研究会８よ」と言われても、供給が担保できない。なぜかというのが永遠のテーマで、「工程不良品は本当というと、「発生するものがどんなものか分からに要らないものだ」という考え方です。

ない、量が分からない」からです。逆に、発生元

磯野：ELVで自動車解体は手解体が必要になっから「いっぱいあるんだけど引き取って」と言わています。手間暇がかかって高い材料になります

れても、納入先がなかったりする。このバランス

が、ぎりぎり採算が合いますので、月100トンをがいちばん難しい。

自動車解体業と連携しています。遠くは沖縄、北磯野：発生するものにいかに価値があるかです。

海道から素材がきます。

価値があれば、「物流費を抑えて、粉砕、減量処

新宅：家電メーカーはいかがですか

理をして弊社に持ってきてください。これだけの河田：家電も、彼らの工場の中で手分解や比重分

お金で買います」と取引が成立しますが、残念な離してPPだけに分けていただいています。分別

がら、弊社が欲しい製品が市場に出てくることはのレベルが上がってきています。

少ない。業界には競合がいて、「ここから出るも磯野：家電メーカーは、自社でグリーンリサイクのはここ、ここから出るものはここ」と決められルして、自社内で製品から製品に戻っている事例て、「ポストコンシューマー」といわれる自動車が多い。

製造工場から出てくるものについては、業者、ど河田：もともと逆有償からスタートしました。処の業者が何を取るかがはっきりしています。かっ

理して有価になれば、マージンをつけて販売しまては、皆が欲しがらないものは、全部中国に行っす。家電リサイクル法です。車の場合は、ASRていたが、今では、「廃プラを輸入しない」と宣

（aut
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：使用済み自動車言したので、行き所がなくコンテナで山積みになっから生じる最終処分物であるシュレッダーダスト）

たりします。うまく循環がいかなくなっているのは、お金になっていない。自動車リサイクル法も、が現状です。新しいようで古臭い商習慣があり、ASR、エアバッグなどフロン処理の対象に廃プ入手が難しい。

ラも入れば、お金が回せるので活発になります。

今村：欲しいものというのは、バンパー、ワイパー

法律を変える必要があります。

とか、品質が安定しているものですか。

中沢：自動化や、いろんなチェーンを作れば、作

磯野：そうです。加えて、家庭から出てくる洗面業が速くなると思いますが。

器、ごみ箱、家庭用具、キッチンの三角のごみ箱

磯野：トヨタは、自動車リサイクル研究所があり、などです。ペットボトルのキャップは、弊社もボ「穴を開けると、ガソリンが出てくるよ」とか、トルキャップ運動をやっていて、非常にありがた「どこの配線、ハーネスを取ると簡単に切れる」

い。PPとポリエチレンでできていて、PPとポリとか、分別しやすい設計を検討しています。バンエチレンをまぜたものは、自動車部品に使われてパーもここを取れば、バンパーの形状で取れるといます。ユニー株式会社の中部地区で出るキャッかです。金属選別機とか開発できればいい。

プは全部弊社にいただいて、月７トンになります。

河田：自主事業で、バンパーを車種別に、秒を測

以前は近くの豊合から100トン入手していたが、り、ビデオを撮って、取りやすさの検討をしてい社内でリサイクルしており、今は月４～５キロします。

か出てきません。

自動車メーカーに提案しており、リサイクルしや

新宅：工程内不良の比率は減っているわけですね。

すい車ができることを、期待しています。

磯野：少なくなっています。ティア１でやってい竹野：自動車修理のバイトをしている学生が、オるのは豊合だけで、ほかのティア１はわれわれのイルをこぼしたりするのを、道具を換えるとスピー

同業者に出しています。

ドが速くなり、評判がいいようです。改善工夫で

河田：ホンダも同じで、工程不良品は０にしたい

コストを下げています。

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0

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中部圏研究 2
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浜松：上海とタイに出られている目的は何ですか。

始めたが、コンパウンドだけでなく、リサイクル

磯野：上海では再生は全くやらず、ABSの加工

材も併用した。

をしています。フロントグリルとかめっき部品用

磯野：技術を教えてくれたメーカーは、今は新材です。タイは月300トンですが、全部PPの単純再コンパウンドはやっていません。ポリプロピレン

生です。

の技術を提供して、事業としては完全に撤退しま

今村：事業という視点でいくと、海外と国内を比した。

較するとどうですか。

新宅：最初のころはリサイクル材を売った売り先

磯野：上海、タイともに順調です。上海は、20
年がコンパウンドをしていたんですか。

以上前に始めて、先見性があったと思います。当磯野：売り先ではなく、仕入先です。もともと仕初、リサイクルで出たんですが、「まだプラスチッ

入れたところが「さらに自動車向けのコンパウン

クが少ない時代に何がリサイクルだ」と恥をかい

ドをPPでやるよ」と立ち上げた新たな事業に弊て帰ってきましたが、いいパートナーに巡り合っ社が加わりました。ただし、競合で不採算になって、ABSとPPを始めました。

てしまい、事業から撤退しました。弊社は、はし中沢：会社の歴史を見ると、1961年から始めてい

ごをかけられて、取られたというような感じです。

てかなり早いですね？プラスチックめっきは、50

ただし、技術は残りました。いろいろな再生の材

年代の終わりから始まったわけですから。1950
年

料と何の材料を配合すれば、こういうものになる

代には、車は解体屋さんが解体して、金属部品がというのを学びました。

ほとんどでした。1
0年前、例えば墨田区の立川辺

河田：弊社の適正材は、メーカーさんのバージン

りの車の解体屋が集積していた地域がなくなり、材に品質では引けを取りません。リサイクル材で一方インドネシアでは解体業が100軒並んでいま

物性を確保しますので、「適正材」と謳っていました。

す。本来ならば性質の「性」ですが、「正しい」磯野：中古パーツは、日本でも厳然として成り立っという字を書いているのもそのためです。材料も、ています。中古パーツの取った後、センターピラー

十分正しい材料ということです。

とか、ドアトリムとか、中古としては取れません

中沢：いわゆる純正部品と同じという意味ですね。

から、そういうものを弊社が取って、プラスチッ

河田：自動車部品では、持ってきていただければ、クだけをいただきます。中古パーツは中古パーツ

全く同じものを作ります。コンパウンド技術はあ

で価値がある。丁寧に取って、現行の車に付けてり、なおかつ、リサイクル材を活用します、メー

いくという商売でしょうから、カーはできないリサイクル技術も持っています、

新宅：88年に共同事業で新材と再生材のコンパウ

これが弊社の強みです。

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会６

ンドが始まったそうですが、それまではリサイク

７

第７回研究会

ル材だけのビジネスだったんですか。
磯野：ほとんど単純リサイクルと、よく入れてもタルクぐらいでした。
河田：弊社は、自動車メーカーがPPのコンパウ
ンドを車業界に出すため、立ち上げましたが、技８

第８回研究会

術者の交流を通じて、配合技術などをリサイクル
材にうまく活用できた。どちらかというと、コン
パウンドはコンパウンドだけの業界と、再生材は再生材だけの業界というのが多いと思いますが、弊社はまず、コンパウンドに進もうということで

129

9
1

調査研究レポート
調査研究レポート第５回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会
第１回研究会

1

第２回研究会２

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究
人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつあります。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「『中部圏ものづくり企業の稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。

第３回研究会

３

第５回研究会（201
8
年11
月２日開催）は、創業以来、航空機事業に取り組み、最近は炭素繊維事業、自動車部品事業などで海外展開を進める東明工業株式会社（愛知県知多市）のトップのご講演と工場見学を行ないましたので、以下の通り報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

今村諭司

第４回研究会

４

第５回研究会５

し、航空機関係の設計業務などに派遣支援を行なっ■東明工業株式会社
専務取締役ています。東明産業株式会社（以下、「東明産業」）

坪内秀男氏

は、グループ各社への技能員の派遣やグループ企
業の福利厚生、資材調達を一括で担当しています。
TI
Pc
ompos
i
t
e
株式会社（以下、
「TI
Pc
ompos
i
t
e
」
）

１．会社概要は、炭素繊維強化プラスチック（以下、「CFRP」）の製造・販売、加藤鉄工株式会社（以下、「加藤鉄工」）は、自動車用シートの溶接設備の製造、
TOHMEICANADA I
NC.
（ 以 下 、「 TOHMEI

第６回研究会６

CANADA」は、グループ全体の北米事業展開の企画を行っています。

２．生産拠点

第７回研究会

７

第８回研究会８

東明工業株式会社（以下、「東明工業」）は、航空宇宙事業部、システム製品事業部、ロジスティッ
クス事業部の３事業部からなり、傘下の５社と共に、東明グループを形成しています。従業員は全体で1,600名います。エンジニアの派遣などの東明エンジニアリング株式会社（以下、「東明エン
ジニアリング」）は、約200
名のエンジニアが在籍
7
4

130

中部圏研究 201
9.
3

生産拠点は、生産品目別に、愛知県内に数か所などを取得しました。認証の取得と維持のために、あります。東明グループ関東事業所は、グループ相当の工数が必要です。例えば、すべての記録を

全体の営業拠点、東明エンジニアリング広島事務

残す必要があり、現場の写真撮影でも、誰がいつ所は、三菱重工株式会社（以下、「三菱重工」）江

何を撮影したか詳細な記録が必要です。ボンバル

波工場への技術的支援窓口機能、東明産業福岡事

ディア社の機体の塗装工程を受注した際には、

務所は、九州における求人・採用活動を行っていNadc
ap認証（航空機産業の特殊工程の国際認証）ます。

を取得しました。

第１回研究会

1

第２回研究会２

資格・認証取得に加えて、ボーイング社など航空機メーカーの生産現場の定期的な工程監査があり、変更要望があれば対応が必要です。加えて、航空機産業は、図面や技術情報が未だに紙媒体が中心で、電子化が遅れています。当社では、機体
だびょう

打鋲位置を図面からデータ化する必要があります。
図面は英語であり、専門部署でわかりやすい作業

第３回研究会３

だびょうの組立にリベットを打鋲しますが、現場作業用に

手順書に置き換えて、作業者に展開しています。

取引先は多岐に渡り、航空宇宙関係は三菱重工、第４回研究会４

４．採用・雇用状況について

防衛省など、鉄道車両は東海旅客鉄道株式会社

愛知県の人手不足は深刻です。短期間で転職す

織株式会社などがあります。CFRPなどの新規事る人が多く、毎年100人程度退職してしまうので、業で今後も取引先は拡大するので、顧客との一層

新卒を1
0
0人以上採用しています。当社の仕事はの連携が必要と考えています。

作業ルールが細かく手作業主体で熟練に時間がか５

第５回研究会（以下、「JR東海」）など、自動車関係はトヨタ紡かります。一方、自動車関係は収入が高いが、流れ作業で仕事量が多い。また、外国人従業員・研３．航空宇宙産業での認可・認証

修生は、輸出管理令で、防衛関係の仕事を禁止さ第６回研究会６

れており、当社は正社員が90％です。当社では、自動車関係の部品荷扱い業務に外国人従業員を活用しています。人手不足は今後も継続するので、人手に頼る業態から、付加価値の高い製品開発に

７

第７回研究会

脱皮を図っていますが、国・自治体に対しても、第８回研究会８
航空宇宙産業には、安全品質基準、重要機密事
項の遵守など、必要な資格や手続きがあります。
航空機産業特有のJI
SQ 9100（品質要求）、防衛
関係では、JI
SQ 2
7001（情報セキュリティ要求）

131

7
5

調査研究レポート

外国人の活用に柔軟な政策を期待します。
当社の技術力、地域貢献が認められ、2008
年に第１回研究会

1

第２回研究会２

愛知県から「愛知ブランド企業」、2009年に経済産業省から「元気なモノ作り中小企業」
、また20
1
7
年に経済産業省から「地域未来牽引企業」の認定を受けています。このような受賞が、有能な新人の採用拡大に結びつくことを期待しています。

５．航空宇宙事業
ボーイングの機体や、宇宙・防衛関係の機体の組
ぎ そう

立・艤装作業などを行っています。商流は、三菱

第３回研究会

３

重工が受注した仕事の下請けになります。創業時
は、軍用機の補用品の木箱製作と梱包作業を三菱重工から請負いました。軍需関連であり、梱包仕様や品質要求が厳しく苦労して立ち上げました。

４

第４回研究会

創業者は、「将来は飛行機を製造したい」という第５回研究会５

夢を持っており、1980
年代に入ると、三菱重工に数名の作業者を派遣し、飛行機の組立を始めました。人数を増やして顧客工場での構内請負で開始
当社では企業理念を「Evol
ut
i
ont
ot
heFut
ur
e
」

し、1
9
9
0
年代には自社工場で組立てを開始しましとして、航空宇宙産業をはじめとするモビリティ

た。組立だけではなく、機体のメンテナンス、艤

産業全般の一翼を担うことを目標に掲げています。

装作業なども開始しました。2000
年代には、熟練

日本のモビリティ産業の発展と共に、当社も成長を要する専門的な作業、さらに高レベルの宇宙事していきたいと考えています。

業、製造のプランニングなどもできるようになりぎそうました。現在では、機体の導入に際して、組立ラ

第６回研究会６

イン、設備搬入と設置、製造設備、治工具の配置などもプランニングしています。このように、航空機事業は創業時から、着実に実力をつけてきました。

７

第７回研究会

Mi
t
s
ubi
s
hiRe
gi
onalJet（以下、「MRJ」）の生産では、自社担当部位の製造に関する全てのプランニングを担当しました。従来は、三菱重工
から材料や冶具を支給されましたが、MRJでは、治具の選定と使用方法の検討などを行いました。

第８回研究会８

航空宇宙事業では、組立だけではなく、生産プ

生産場所は三菱重工ですが、Tier1（受注した工ランニング、品質保証、梱包・物流まで、責任を程の設備、部品選定に責任を持つ仕入先）の仕事もって行う事ができるのが当社の強みであり、特を行いました。MRJの本格導入は延期されてい徴をいかし、発展させていきたいと考えます。

ますが、将来に向けて、貴重な経験となりました。

創業以来、当社の主力事業は航空機事業です。
7
6

また、米国でのSe
pt
e
mbe
r1
1のテロ事件発生132中部圏研究 2
01
9.
3

HTV打ち上げ用の、ロケットのパネルも生産

機の生産停止は初めての経験で、余剰人員は一部しています。H2
Bロケットの先端にHTVが入っ

リストラせざるを得ず、自動車関係の仕事を拡大ており、宇宙で切り離されて、HTV単体で動きして、収益を維持しました。半年後にボーイングます。

1

第１回研究会時はボーイングの生産が一時停止しました。航空の生産が急回復して、急遽増員する必要が出て現場は大混乱しました。これを契機に、事業を航空機に集中するリスクを痛感し、自動車関係などへ

第２回研究会

２の本格参入、買収・合併の検討を始めました。現
在、MRJの中断やボーイングの減産の影響はありますが、多角化戦略が奏功して、致命的な打撃を回避できています。

第３回研究会３

６．防衛・宇宙関係など各事業
カナダのボンバルディア社の機体（グローバル・
エクスプレス）を2
0
年以上に渡り製造しました。

４

第４回研究会

販売価格がカスタマイズによっては100億円以上するという豪華な航空機ですが、この機体の中胴
ぎ そうと中央翼、主翼の組立と塗装、艤装作業まで幅広く担当しました。三菱重工の方針によりカナダの
MHI
CA社に作業が移管されたので、当社の作業

５

第５回研究会者が立上げのため、出張して生産指導しています。

宇宙ステーション補給機HTV（HⅡ Tr
ans
f
e
r
Ve
hi
c
l
e
、愛称：「こうのとり」）は、国際宇宙ス

第６回研究会

６

テーションに食料、衣類などを供給する無人宇宙補給機ですが、その機体の一部の組立をおこなっています。宇宙環境での使用のため、製造環境や加工精度への要求が高く、現場管理にはより配慮

７

第７回研究会

しています。

MRJでは、後胴約10メートルと主翼一部の組立を担当する予定でしたが、評価用機を1
1機生産
後に中断しています。生産工程のプランニング、

８

第８回研究会治具の設計・製作まで一括で担当しました。生産延期により、200人の生産要員の半分は退職しました。昨今の状況では、今後100人採用するのは困難で、残った1
0
0人も、他機種の仕事に転換しました。MRJの導入延期と立ち上がりの見通し

133

7
7

調査研究レポートには、注目しています。

第１回研究会

1

第２回研究会２

えるための訓練用の脱出装置です。空気圧で下か第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会５

ボーイング78
7型機（愛称：ドリームライナー）

ら押し上げるだけで瞬間的に6G出て、パイロッ

ぎ そうの主翼の組立、艤装作業を行っています。主翼はトが脱出時の負荷を体感できます。当社は、空気

全て炭素繊維複合材を使用し、三菱重工の大江西

圧でシートを押し上げる制御システム開発と全体工場で組立をしています。当社の担当作業は、一のとりまとめを担当しました。三菱重工の防衛省

部狭いところの中腰作業などもあり、作業者に配からの受注案件を、当社で受託しましたが、高付慮された設計になっていないところが残念です。

加価値の新事業として取り組みました。専門の技

防衛省関連機体の組立と機能品の製造、定期修術者を採用できて、シミュレーターや試験装置の理を三菱重工の小牧南工場で行っています。防衛開発にめどが立ちました。新規事業であり、正確省の仕事は、より厳しい機密遵守が求められます。

な原価の算出では苦労しましたが、ここ数年は黒字化できています。

７．システム製品事業部

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８「ハッシュハウス」は、ジェットエンジンのベ
ンチテストの消音設備です。水流で消音するシステムです。

システム製品事業部は、20
年ほど前に油圧・空圧など制御系の技術者を中途採用して立ち上げま

鉄道関係では、JR東海に新幹線車両の「ひずした。制御技術によるシミュレーターや、評価設

み測定装置」を開発しました。新幹線車両を装置

備の開発・製造を行っています。

の上に載せて、ゆがんでいないかどうかを測定す

戦闘機の射出座席訓練装置を開発、生産している装置です。また、メンテナンス時に重量物を床ます。戦闘機が有事に急発進する時、体にかかる

下から脱着するための自走式台車、輪軸試験機を

加速度は限界を超えた1
2Gありますが、それに耐製造しています。

7
8134

中部圏研究 201
9.
3

ン試験装置も自社開発しました。３年前に事業を譲渡され、知財、技術者も引き受けて、当社ブラ

1

第１回研究会ンドで製造販売しています。金属の塊を高速で回転させ、その反力で止まっている船の横揺れを止める装置です。必須の部品ではなく、オプション扱いのため、数億円で販売される豪華ボートに採用されます。ヨーロッパのボートビルダー向けに、

２

第２回研究会

売上が10億円ありましたが、リーマン・ショック
以降は減少しました。今後は、カナダの拠点を経由して北米向けの営業を強化していきます。

第３回研究会

３

第４回研究会４

自動車関連は、疲労試験機、衝突試験機、ドラ梱包事業では、木箱、特殊な梱包、巨大製品の

５

（※１）

梱包をおこなっています。木箱は、くん蒸処理も第５回研究会

イブシミュレーターなどを製造しています。

含め規制が厳しく、強化段ボールでの梱包が主流になっています。

第６回研究会

６

第７回研究会７
船舶関係では、船舶の揺れを低減させる装置の、
アンチローリングジャイロ（以下、「ARG」）の段ボールでの梱包では、重量物等のため、自社工が衛星の姿勢制御技術を、民生品に転用して開で製造設備を開発しています。この設備も引き合発しました。開発当初から、当社が部品調達・組いがあり、数台納入しました。段ボールのメリッ

立・試験を担当して、波の揺れのシミュレーショ

トは、環境にやさしく、再利用ができるので、有８第８回研究会

開発、販売をおこなっています。30年前に三菱重（※１）害虫駆除や防カビ・殺菌のため、気体の薬剤を木に浸透させる方法。

135

7
9

調査研究レポート

価で引き取ってもらえます。一方、木は処分費用がかかります。輸送コストが、重量が軽く、開梱
第１回研究会1

作業が簡単で、コストが安くなります。

第２回研究会２2
0
1
8
年４月に両社を合併して、長野県松本市に
TI
Pc
ompos
i
t
e
を設立しました。設立に伴い、オー

第３回研究会３

トクレーブ（内部を高圧にすることが可能な耐圧愛知県知多市と防災協定を締結して、災害時用性の装置）の設備も増強しました。

の強化段ボール製のトイレとベッドを開発しました。災害による避難時の体育館での緊急用ですが、第４回研究会

４

第５回研究会５

軽くて組立も簡単です。学校に無償で提供し、避難訓練では出張して、作成説明を実施しています。
段ボールであるが、耐久性も十分で、中に空気が入り冬でも暖かい。評価が高く、他の自治体、学校、病院などに拡大していく予定です。防災の展
示会でも出品し、すでに販売を始めています。

８．CFRP事業

CFRPの一貫生産ができるように体制を構築しました。CFRPの設計や構造解析は東明エンジニ

第６回研究会６

アリング、成形加工はTI
Pc
ompos
i
t
e
が担当しま
す。設計から最終の検査、組立、塗装、梱包、輸送まで、当社ならではの一貫生産、販売が可能です。

第７回研究会

７

第８回研究会８

CFRPの将来性に着目して、2010年に長野県の株式会社ピーエヌシー（以下、「PNC」）、2
0
1
1年に大阪府の茨木工業株式会社（以下、「茨木工業」）
を買収しました。両社とも、CFRPの加工に競争力がありました。
80136

中部圏研究 201
9.
3

当社の強みをいかして、鉄道車両や自動車の製対応方法は今後考えます。
竹野：名古屋工業大学の学生には、「製品を見て度などが特徴ですが、テレビの液晶を運ぶためのはだめ。部品や技術を見なさい。」と指導してい1

第１回研究会品を行っています。CFRPは、軽量・防錆・高強びょうます。貴社も「鋲打ちはあそこしかできないよ」

で工場が高負荷になっています。愛知県出身のレーなど１つは生産技術で売る。「飛行機の一部を作っサー中嶋悟氏の、ナカジマレーシングのスポンサーていますよ」と言うより、「当社がなければ飛行になり、レーシングカー用の部材を提供していま

機は飛ばないよ、新幹線も検査ができない」と技す。

術をPRする。レジャーボートのワインパーティー

２

第２回研究会

ロボットアーム、船のアンテナカバーなどの受注で「このワインだって、当社の制御技術がなければ、こぼれるんだぞ。」と説明すれば学生も集ま

９．自動車部品事業

るのではないかと思います。
新宅：女性社員は、何割ぐらいいますか？

2017年９月に愛知県みよし市の加藤鉄工株式会

西村：増えてきましたが、まだ１割程度です。作

会社の溶接工程の設備製作メーカーであり、自動業現場に重量物は無く、油にまみれることもない

車部品産業に進出するために買収しました。外注ので、検査業務は女性が増えました。打鋲の仕事している金属加工の仕事を内製化する狙いもあり

は、イメージ的には大工職人です。職人としてのます。

技術、そういうことをPRすればいいと思います。

３

第３回研究会社を買収しました。加藤鉄工は、トヨタ紡織株式

だびょう

第４回研究会４

10．海外事業2017年10月には、TOHMEICANADAを設立

５

第５回研究会しました。設立の狙いは、まず加藤鉄工の北米での設備のサービス拠点、北米での三菱の航空機組
立への日本からの出張派遣の現地人材化、ARGの販売です。将来はCFRPの営業展開も考えています。

第６回研究会６【質疑応答】
新宅：航空機関係は今後どのように伸ばすのか。
西村：航空機については、三菱重工の下請けでな

７

第７回研究会く、ボンバルディア、エアバスなどからの直接受注も狙っていきたいと考えています。組立業務だ
けでの受注は難しく、CFRP複合材の分野で技術を蓄積したいと考えます。修理ビジネスや内装品
ビジネスも含めて、日本でも北米でも展開できる

８

第８回研究会

体制は整いつつあります。
北米は、日本から1
2～13人出張しています。
TOHMEICANADAで、現地人を雇用して対応すべきですが、日本同様に人手不足が深刻です。
日本人の出張対応を永続的に続ける考えはなくて、

137

8
1

調査研究レポート
調査研究レポート

第６回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会
第１回研究会

1

第２回研究会２

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究
人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつある。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために求められることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むであろう企業の事例を集め、「『中部圏ものづくり企業の稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。

第３回研究会

３

第６回研究会（2
0
1
9
年２月2
0
日開催）では、関市の伝統産業である刃物の技術を、最新の半導体製造装置に導入して急成長する福田刃物工業株式会社（岐阜県関市）を訪問し、トップのご講演と工場見学を行いましたので、以下の通り報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

今村諭司

第４回研究会

４

経営計画や売上目標を当たり前のように策定して「社員に任せる経営で成長」

５

いました。しかし、なかなか思うように実行され福田刃物工業株式会社

ずに苦労していました。それから、社員の思うよ代表取締役社長

うに任せてみました。すると、会社の雰囲気が変福田克則氏

第５回研究会

わり、会社の業績はじわじわと上向き始めました。
1
9
8
8
年
1
9
9
2
年

サウスケントスクール卒業
ボストンカレッジ卒業
日本電気株式会社入社

1
9
9
7
年

日本電気株式会社退職
福田刃物工業株式会社入社
代表取締役社長に就任

2
0
1
3
年

のか」、そしてその背景に何があったのかをお話します。

第６回研究会６

本日は「なぜ任せたのか」「任せたらどうなった

１．FUKUDAの特徴

第７回研究会７

２．近年の業績

８

第８回研究会

機械刃物市場は縮小傾向にありますが、弊社の売上は2000年と比較して2.
6倍に拡大しています。
2
0
1
8
年1
2
月決算で９期連続増収増益となり、今後弊社の特徴は、100％社員に任せている点だとも拡大を見込んでおります。以前は、弊社も販売よく指摘されます。以前は、当社も他社のように代理店に営業を依存していました。2
0
0
9
年のリー

1
0

138

中部圏研究 2
01
9.
6

マン・ショックを機に目が覚め、「自社で営業をきました。

行う体制」を強化しました。販売代理店は自分た

1

第１回研究会

ちの思うように動かない、と判断したからです。

４．営業採用の強化と教育方針

当時の営業部長が「自分たちの実力で営業したい」と言い始めたことがきっかけです。時間はかなり掛かりましたが、良い結果が出ました。この18
年間で弊社営業による売上（販売代理店を除く）が第２回研究会２４倍に増加し、販売代理店３社の売上高比率は40％から９％に縮小しました。

３．目標管理の撤廃

弊社顧客は累計で3,1
50社あり、20
1
8年の顧客

第３回研究会３

取引実績は1,3
50社で新規に約400社を獲得しました。営業は23名、全社員の2
5％と力を入れています。1
1
年前に営業人員の採用を開始して以降、毎年採用を実施しています。営業は、若手の先輩がキーマンを手本として、その人がほかの営業を教育していくシステムが構築できています。社長や自社営業を強化し売上を伸ばしましたが、最初管理職が先頭に立って教育する必要はありません。

からうまくいったわけではありません。当時は営中小企業では、トップ自らが営業したり教育する

業体制や戦略、情報収集など不十分でした。そこことが多く「うちには営業がいないから、私が営で営業目標を作成し、管理を強化していこうと考業している」という社長がいますが、それではいえたのです。

つまでたっても後継者が育ちませんし、長期的な５第５回研究会

その頃、未来工業株式会社の創業者、山田昭男

第４回研究会

４

後輩を教育するのが基本になっています。優秀な

成長は限定的だと思います。

さんが主催していた「未来塾」にたまたま参加す第６回研究会６

る機会がありました。「経営者の仕事は、いかに社員を感動させるか。社員のやる気が大事」という考えに納得し、「営業こそ、社員に任せてみたらどうか」と思いました。「売上は何パーセント

日誌を書く」などという管理はやめて、たとえば
新規10件行って１件も受注できなくても「よく行っ以前は、社長の私が研修やセミナーに行き、わ

たよな、すごいな」と社員を励ますようになりま

かった気になり、社員に浸透させようとしました。

した。やがて売上目標もなくなり、「今年は前年比

しかし、うまくいきませんでした。社員は忙しい＋10％ぐらいかな？」とつぶやく程度にしました。

から勉強に行けないと勘違いしていましたが、社管理しなくなったら、自然に売上が伸び始めた員を行かせてみると、私の何十倍もやる気を出しというのは少し不思議でしょうが、やはり社員のて大きな効果が出ることに気づきました。勉強にモチベーションが一番大切だということを私は学飢えている社員も大勢いました。営業に限らずでびました。社員に一任したら、みんな変わっていすが、外部の研修やセミナーに社員が参加すると、

８第８回研究会

139

第７回研究会

７

アップ」、「新規顧客開拓は何件獲得する」
、
「営業

1
1

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

他社の社員と接することで視野も交流も広がり、の営業スタッフが刃物について勉強しに頻繁に工教養も身に付くことに社員が気づいたのです。教場を訪れる商社があります。その会社にとって刃

育も自主性を大切にして、強制参加ではなく、本物関係の売上比率は非常に小さいのですが、我々人が受けたい教育のみ任意で受講していただきまを重視してくれます。弊社も勉強になります。こす。

ういう優秀で熱心な社員がいる会社とは、長くお付き合いしたいと考えています。
中沢：中小企業の場合、B2Bの取引先が増えて、

５．営業チーム制の導入

量産できないとコストダウンが難しい。取引先の拡大のためには、顧客のニーズを把握して、効率弊社には、営業ノルマがありません。目標や戦略は会社ではなく、すべて営業が考えます。現営

的に営業する仕組みが必要と思います。

業部長の考えでチーム制を採用しており、最初は福田：効率的営業も必要ですが、それより大事な２人１チームで開始し、３人、４人１チームと変のは行動することです。失敗してもいい。「下手化してきました。営業個人の体制の時は、情報共な鉄砲数打ちゃ当たる」と考えて、とにかく最初有が不十分で、売上が思うように伸びませんでしは、効率はほぼ無視して、できることは全部やるた。チーム制にしてからは、社員同士の信頼関係という気持ちが大事です。顧客に出向くときは、も良くなり、情報共有が活発になり、売上が飛躍

受注の可能性をあまり追求せず、「とにかく思っ

的に伸びました。また、チームの中で手本となるたら行け！」というスピード感を重視しています。

社員が出てきました。お互いの考えを理解し合うために、顧客や技術の最新情報、営業の課題を日常的に共有し、さらに議論する場を設けて、売上アップにつなげています。

６．全国ネットの営業体制
昨年、新規顧客の売上が約５億円、全体の25％を占めました。積極的な顧客訪問に加えて、展示

第６回研究会

６

会出展の効果も大きいです。展示会出展は「うちにはあまり関係ない」と、勝手に解釈して９年前まで実施しませんでした。ところが、展示会で多くの新規顧客に出会い、毎回、新しい発見があり第７回研究会

７

第８回研究会８ます。日本には無限にお客さんがいることを社員
本社と東京、福岡で23人の営業担当がおり、日が理解するようになりました。きめ細かい新規顧本全国どこでも営業できる体制にあります。営業

客開拓、展示会での交流、既存顧客へのフォロー

３拠点の風通しは良く、常に市場や顧客、協力会

が、ニーズの把握を確実にしていると思います。

社の意見交換をしています。これが年間400社の新規顧客開拓に大きく寄与しています。

【質疑応答】
中沢：販売拡大には、商社を活用していますか。
福田：はい。たとえば、全国に営業所があり、そ
1
2

140

中部圏研究 201
9.
6

福田：経常利益率は20
1
5
年から４年連続で10％を依存率が高いとリスクがあります。

超えていますが、決して高いという意識はありま

福田：昨年の取引実績は1,350社です。業種は多せん。社員のおかげで、ここ1
0
年で生産性も飛躍

種にわたり、全都道府県に顧客がいます。最大の的に上がりました。しかし、浮かれることはあり

取引先の売上は全体の約７％で、たまたまですが、ません。まだまだ課題は山積みですから。ただ、リスク分散ができていると思います。１社への依

私は社員が自分たちで考え、取り組んだことに嬉存率が20％を超えることは危険と言われています

しく思っています。

1

第１回研究会

中沢：取引先は何社ぐらいありますか。１社への第２回研究会

２

が、日本の中小企業はある特定の会社に依存している会社が多いと聞いています。
中沢：７％であれば顧客が分散しています。依存率が高くても長期の受注残があれば、経営上問題ない。

でもその会社との取り引きがなくなったら問題です。昨年、機械刃物市場は前年比5.
4％減少しま弊社のように、あらゆる材質・形状の「ろう付」

したが、特定の企業に依存している会社は、売上

機械刃物が製造できるメーカーは稀です。製品はが伸び悩みました。弊社は取引先が多岐にわたる

付加価値が高く競争力があります。昨年、見積金

ので、幸運にも売上を増加させることができました。

額が100億円以上あり、うち受注が約20億円でし

中沢：2015年から急成長しているが、製造のキャたが、価格の折り合いがつかない場合は値引きしパシティは大丈夫ですか。

てまで受注していません。これも高い収益に関係

福田：2017年に第４工場を新設しましたが、予定があります。

第３回研究会３

福田：７％は致命的な問題ではないですが、それ第４回研究会４５

第５回研究会より多くの受注を抱えてしまい供給が追い付いていません。20
20
年に第５工場を新設しますが、今は協力会社を増やして対応しています。現在、30社の協力会社で約15％の生産を委託しています。
ありがたい話です。弊社レベルの品質管理を維持

第６回研究会６

しており、外注化による問題はありません。学ぶことも多々あります。
社員が考えた「時差出勤」で生産性を高める体

中沢：貴社は「良いものを安くしたい」のか「高制にも着手し、受注増に対応しています。

くても良いものを造りたい」のか、どちらですか。

７

第７回研究会

福田：「良いものを安く」は考えられません。良いものはコストが掛かりますので、安く売れるわ
けがありません。悪いものは安くていいと思います。
製品の付加価値を上げて、できるだけ価格は下８

第８回研究会げないようにしたいと考えています。以前、「国内品より安い輸入品を仕入れて、安く売ろう」と
新宅：売上高経常利益率13.
4％（2018年12月決算

私が提案しましたが、前社長は「いや、そこまで実績）は製造業としては高いと思いますが、稼ぐしてこの会社を続けたくない。とにかく造りたい」

力の源泉は何ですか。

と言いました。「良いものを自分たちで造って、

141

1
3

調査研究レポート

お客様の納得がいく価格で売る」のが弊社のスタル低下になりませんか。またモチベーションの持イルです。

たせ方など工夫されていますか。

1

第１回研究会福田：同様の質問もよく受けます。私自身も完璧にはできておらず、社員に「あそこはどうなっているのか？」と聞くことはあります。
樋口：任せた時に責任は誰が取るのか
福田：「責任って一体何だろう」と考えてみると、第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会６

立って謝るけど、理想の責任のとり方をした人を見たことがない（笑）責任とは役割に近いと思います。ですから、失敗したらやり直せばいいと思

派遣社員やパートを雇わず、100％正社員にしているのも、社員のやる気のほかに、製品の付加います。

価値を落としたくないという思いで、品質を重視

樋口：役割分担が明確になっているから、任せらしているからです。たとえば、低賃金で人を雇用れるということですか。

すると、経営者である私は、どうしても低価格な

福田：はい。ただ、実際に役割を決めるのは社長

製品に心が動くと思います。弊社は、平均年収530

ではなく社員です。私から「CS（顧客満足）は万円の正社員100％の会社だから高付加価値の製社員で考えてくれ、ES（社員満足）は私が考え品を造る、という気持ちになっています。

る」とある課長にお願いしたところ、「金は出す

新宅：「良いもの」の定義は何ですか。

けど口は出さず、が理想の経営者だ」と言われま

福田：弊社が自信を持って製品を出荷し、顧客かした。結局、弊社ではCSもESも社員が考えます。

ら「他社より良い」と評価されるものです。製品

その結果、「社員が社員を大事にする」という風品質に加えて、たとえば、顧客の不便を解消する

潮になりつつあります。社員に任せても、中小企ために、営業のきめ細かいサポートも重視してお業はなにか問題があれば、すぐに発覚しますし、

り評価を頂いています。クレーム件数は月平均１

その時に社員同士で助け合うことも可能です。大件程度ですが、その他、「お客様の要望」を営業企業とは違います。

が定期的にヒアリングし、質の向上に役立ててい浜松：全て社員に任せた場合、社長の役割、絶対ます。ただ一方で、まだ「お客さんに大目に見てやらなきゃいけない最後に残るところは何ですか。

もらっている部分がある」という課題を抱えてい福田：会社には社長が必要で、長男だから社長にます。現状に甘えることなく、さらに弊社しかで就任しました。権限はあるが能力があるわけではきない製品づくりを今後も続けていきたいと考えない、ということを承知しています。「では何のています。

ために社長をやっているのか」と聞かれたときに７第７回研究会は、「跡取りだから仕方ないよ」と答えます。社
長が実務を一切せず、社員に任せてたまたまうま
く回っている、それだけです。
社長の役割について、社員に聞いたら「社長は広告塔だ」と答えます。今年創業1
23年ですが、第８回研究会８2
00
7
年まで「福田刃物工業」という社名が新聞に載ったことは一度もありませんでした。そこで新樋口：社員に自由にやらせて、パフォーマンスを聞記者が来た際には「今回、また記事にしておい出すというのはすごいなと思います。自由にやらてよ」と強くお願いしています。記事を見た社員

せるといっても、何かターゲットがないと、レベが喜んでくれたり、社員の子供が「これ、お父さ

1
4

142

中部圏研究 201
9.
6

んの会社じゃない！」と喜んでくれたりするので、その意味でも広告塔という役割は悪くはありませ「販売急増への対応について」

竹野：貴社は顧客の声を聞くのではなく、目線で取締役生産管理部長

第１回研究会

福田刃物工業株式会社

1

ん。

福田恵介氏

感じているのではと思いました。それは、クレームを聞くのではなくて、顧客が「こうしたいんだ

１．販売急増の背景

けどな」というのを常に考えている。また生産者

従来は紙切断用の工業刃物が売上の約90％でしよりも、顧客の「いやいや、いいよ、それよりこたが、現在は約７％に減少し、電子部品実装機用

こね」という要望を理解している。B2Bの企業での刃物、リサイクル粉砕用の刃物、建機用の刃物、は特に重要な点です。広告塔になるというのも、半導体製造装置部品など顧客が分散しています。

社外広告だけでなく、まさに社内広告で、社員の当社の売上増加に伴い顧客が増え、逆に従来の工士気を上げるのに重要な事と思います。

業用刃物機械メーカーからの受注が減りました。

第２回研究会２の論理の「あれ、まずいんじゃないかな」という第３回研究会３

これは、戦略的に導いたわけではなく、分け隔てなく普通に見積もっていたら工業用刃物機械メー
カーからの低利益の受注が減ったのです。工業用

安く買う」という旧来の購買スタンスが変わらず、「交渉しても安易に価格は下げない」という弊社の方針と違うのかな、と感じます。現在は、電子部品分野のチップマウンターの実装機用のプリンいるか」というテーマで経営者はよく議論します。

ト基板に貼るテープの切断刃の受注が急増していしかし、弊社ではそれについてはまったく関心がます。顧客は、パナソニックスマートファクトリー

ありません。社員はそれぞれの人間味があります

ソリューションズ株式会社、JUKI
産機テクノロので、強引に私の考えを浸透させるのは社員の自ジー株式会社、ヤマハ発動機株式会社（以下、立を妨げます。私の考えより大事なのは、社員の「ヤマハ」）などです。

６

第６回研究会考えです。仕事をするのは社員ですから。

５

第５回研究会

福田：「社長の考えは、社員にきちんと浸透して１例として、ヤマハと商社経由ではなく、直接技術打ち合わせをする機会がありました。ヤマハ

強み、弱みを考え戦略を立てましたが、前に進みと弊社で要求性能に応じた刃物の仕様を即断で決ませんでした。強みを探すことではなく、他社とめることができて、コストも抑えられ、図面も即比べて「何が違うか」を社員全員で考えること。

日完成できたので、とても効率的でした。マウン

これが成長のキーだと気づきました。つまり、他ター用の切断刃は、月に1
,
0
0
0～1
,
5
0
0枚の出荷が社との違いがあればあるほど、弊社の価値を顧客あり、現在売上の柱の一つになりましたが、このに訴えることができるのです。

ヤマハとの取り引きを契機に、競合機械メーカー

７

第７回研究会

入社した頃（約20年前）、SWOT分析で会社のへの営業も始まり、顧客を増やせたことが大きな

８

第８回研究会

要因です。
また、建機用刃具の１つで「ブレード」という解体用の巨大な刃物があります。解体する時に、はさみ方式で鉄骨を切る刃物です。通常は商社経由の受注ですが、たまたま弊社が建機のレンタル

143

第４回研究会４

刃物機械メーカーは「見積もりをたくさん取って1
5

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

業者に直接見積もりを提出する機会があったときとができる、レーザー加工機の導入も決まりましに、かなり高い価格を提示したにもかかわらず、た。営業ニーズから生産を変えることも重要です。

「弊社の見積もりが半値」と言われました。調査

50万円という見積もりを出したが、受注には48万したところ、全国の解体業者は重機を購入せず、円でなければならないケースでは、「工作機もこレンタルするのが通例であることが判明しました。

ういうのが必要になってくるね」というように営そこで建機をレンタルするような大手の会社に集業、見積者、製造が共同でアイデア出しをするこ

中して営業しました。

とが重要です。

新聞報道で「半導体関係、機械装置が絶好調」

営業がターゲット価格を聞き出し、見積者や関と出た時点では、時すでに遅しで納入メーカーは係者がその価格に合わせるために考えるという一決まっています。営業がいろいろな分野の顧客を連の行動は、単純にその案件を受注できるという常に訪問して情報を早く察知し見積もりができれことだけではありません。新たな加工方法発見、

ば商流に入っていけますので、これが弊社の営業

新たな機械導入、新しい購買先発掘など、たくさの力かと思います。

んの成長をもたらしています。逆に、単純な値下
げは思考停止となり、会社の成長につながりません。営業がたくさんの案件を持ってきて見積もり

２．見積もり作成の考え方
第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会６

見積もりを提出して受注につながるのは20％です。
安易な値引きはしませんが、もう少し上げたいというのも本音です。その意味では、継続取り引
きで現在の価格があるものは容易だが、新規の見積もり作成は難しいです。内製原価は、各機械で何分でどれだけ生産できるかというマシンレートのデータがありますが、難しい加工、新規の工程

一方、 累計図面が65,0
00点、 毎年、 新図面がは現場で実測するかヒアリングして決める必要が

4,0
00点あり、 年間の見積もり件数は2
0
,
0
0
0点と

あります。しかし、見積者が従来の材料仕入れや膨大な見積もり作成が必要です。全てに目標原価、加工方法に縛られ、単純に原価の積み上げで作成

原価検証、見積もり作成というプロセスを精緻にしたら、失注が多く売り上げは増えません。また、実施するのは困難ですので、まず通常の見積もり

営業の「受注したい」との思いに応え、根拠なくを作成します。その中でも特に重要案件につては、見積もりを下げる事もありません。

営業と見積者が検討して最終案を決めます。見積

第７回研究会

７

第８回研究会８

することは、現在の会社の根幹となっています。

競合他社との価格競争に勝ちながら、かつ利益

もりの最終決裁者の私が検討せず「いいよ、いいをしっかりと確保するためには、何も考えずに普

よ、5
0
万円を4
8
万円でいいよ」と言うと、収益の通に見積もりしていては不可能です。ターゲット

悪化につながるので、忙しいながらも、見積もり価格に対して従来の方法では利益が確保できない

根拠を明確にしています。

場合は、新しい方法を考え、利益を確保した根拠のある見積もりをするという非常に面倒くさいこ【質疑応答】とをする必要があります。

中沢：新しい図面で見積もるとき、機械の選定と加工方法を決めて、正確に見積もれる人は何人い原価と目標価格にかい離があると、関係者で対応策を考えます。１つの例として、対応策の検討ますか。

過程で、加工時間が短く画期的に原価を下げるこ

福田：３人です。100人の中での３人ですから３

1
6

144

中部圏研究 2
0
1
9
.
6

％ですね。

パシティを考慮して断るケースがよくあります。

中沢：見積もりでの時間当たりチャージの正確な２年前に30％増加したときには、発注先から「こデータはないが、20％以上の会社が3,000円／時れだけの量、やれますか」と能増対応について心間以下、半数は5,000円／時間以下と言われてい配されたが、「はい、できます」と答えて、すぐる。なぜこんなに低いかというと、古くからの償に外注先選定や機械の購入を決めました。３カ月

却済みの機械がまだ使えて、作業者が60
才過ぎでぐらいは生産が厳しくて耐えるしかありませんが、あることが理由です。年金も貰いながら働いていそれでも断ると会社が伸びるチャンスを失ってしる人たちなので時間4,000円でも赤字にならない。

まうので、外注化、設備能増、人員増で何とか対

但し、その会社が廃業すると、発注側は新規に会応して、数カ月後には正常な状態に戻しました。

社を探す必要があり、探した会社の見積もりが、大企業のように、受注する前に先行して機械を競合との価格差が大きいものがときどきあります。

業にはリスクが大きい。「どんと来たときに断ら

例えば、新興国からの輸入品、家族経営の超零細ない」という事が飛躍のチャンスと思います。量企業などです。商社から、これまで５万円で買っが多いからという理由で断ってはいけない。考えていた部品を、１万円の輸入品に切替えるというる機会を与えてもらったと捉えてもいいかもしれことがある。商社は、１万円で仕入れて、１万

ない。

３

４

第４回研究会

しゃい」というやり方ができれば良いが、中小企第３回研究会

福田：１日80
件以上の見積もりを作成しているが、

２第２回研究会

5
0
台買い、作業者も100
人増員して「さあ、いらっ

微妙な言い方ですが「リスクをあまり追わず、

3,000円で売ってしまう。弊社では、これまで５でもチャンスでは頑張る」そんな感じです。

4,000円で価格をつけます。利益を出していない

中沢：生産のリードタイムを縮める工夫とかいろかもしれない会社の輸入品が出せなくなったとき

いろやっているのでしょうね。

に後戻りできないので、安易に変更せず弊社が製

福田：生産の改善活動は積極的に進めています。

作した場合の根拠のある見積もりをします。

従業員の改善提案にも、リードタイムの短縮化提５

第５回研究会

万円であれば、１万円で仕入れても、例えば４万案がたくさんあり、採用が進んでいます。

検討した結果、目標価格を下回れない場合でも、

岩田：２つお尋ねします。１つは、御社の製品で有ったほうがいいから下げるという事はありませ

シェアが高く、他社に負けない強みがある製品をん。

伺いたい。また、検査工程の削減が課題と伺ったとはあります。1
00年後に残る顧客はわからない

リティ管理のため、IoTを導入する予定はありまので、顧客の選別はしません。弊社にとって薄利すか。

の商売だけが残ることもあるし、10
点見積もる場

福田：一番自信のある製品は、紙断裁包丁と言わ合でも、どの製品が受注、どれが失注となっても、れる、歴史のある紙を切る刃物です。安価品が出各部品で利益が出るように見積もります。全部受てシェアは低くなっていますが、切れ味と寿命は注した場合の丼勘定で均したりはしません。

業界一と思います。国立印刷局にお札を切る刃物

中沢：製造現場のキャパシティについて営業と生に採用されています。その伝統的な強みが、他の産管理ですり合わせを実施しますか。

製品開発にも影響しています。

福田：グローバルに見れば、昨今は10億円から急検査に関して、弊社では、急激に業績が伸びてに100億円にジャンプアップする企業があります

いるので、とにかくアイデアがたくさん出ます。

が、そんなとき企業は、いちいち詳細な検討はし生産会議でも「こうしたほうがいい、ああしたほていられないと思います。日本の中小企業はキャ

うがいい」と皆が言い、誰も止める者がいないの

145

７

８

第８回研究会が、最終製品まで何工程必要ですか。トレーサビ第７回研究会

ただし、利益を確保しながら柔軟に対応するこ６

第６回研究会

妥協した見積もりは出しません。仕事が無いより第１回研究会

１万円に跳ね上がったりする。

1

1
7

調査研究レポートで「良いじゃない、やってみよう」となります。
そんな中、品質保証部から「検査工程の中間検査
第１回研究会

1

第２回研究会２

１をなくそう」との提案がありました。ある外注メーカーを訪問したときに、工程内検査として、各作業者が加工後に検査して、後工程に流していたからです。弊社では、作業者が「ちょっとよくなかったかな」と思っても、「どうせ検査でひっかかるから大丈夫」と自己判断して後工程に流すことがありました。刃物製造では、最初の粗加工の不良が最終仕上げまで尾を引きます。例えば、ひずみは熱処理でひずみを取らないと、最後に研

第３回研究会３

磨したときに変形するので、各工程の品質管理は重要です。そのことを会議で社員と共有して、「中間検査１をなくし、むしろ手間をかけて、各作業者が自分で加工したものを責任もって検査する」ということを決めました。「各工程の品質意

第４回研究会

４

第５回研究会５

識を高めて不良品を後工程に流さない」という会社としての宣言を取りまとめています。
トレーサビリティー管理については、ISOの取得要件であり実施しています。さらに現在、見積
もりから注文、生産管理、製造、出荷までをつなげる新システムを構築中です。但し、システム導入によりトレーサビリティーの把握は早くなるが、そのために多くのデータを入力する工数が発生します。トレーサビリティーのデータが必要になる

第６回研究会６

重大クレームは、年に５件程度ですが、マニュア
ル管理で10分で発見できます。システムを導入す
ると数十秒で画面上でわかりますが、費用対効果を考え、現場に応じた紙ベースの情報管理と新シ
ステムの情報管理を併用していきたいと思います。

第７回研究会

７

第８回研究会

８

1
8

146

調査研究レポート
調査研究レポート

第７回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会

人口減少に伴う国内市場や労働力の縮小、AI・ビッグデータ解析やIoTの活用などをきっかけにした第４次産業革命と言われる大きな変革の動きなど、中部圏の製造業を取り巻く環境は一層不透明になりつつある。こうした中でも、中部圏のものづくり企業が持続的に事業を維持し継続し拡大していくために求めあろう企業の事例を集め、「『中部圏ものづくり企業の稼ぐ力』研究会」（座長：新宅純二郎

東京大学大学院教授）にてこうした企業の方からプレゼンテーションいただき、学識経験者や有識者による議論・分

２

第２回研究会られることは何か、その先に目指すべき姿はどのようなものかを検討するため、参考となり示唆に富むで第１回研究会1

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究

析を経ながら、今後の中部圏ものづくり企業の目指すべき方向性について、研究を進めていきます。
第７回研究会（2
0
1
9
年５月1
0
日開催）では、販売先への１社依存から脱却し、開発・営業体制を構築しを行ないましたので、以下の通り報告いたします。
公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

今村

３

第３回研究会て事業の多角化を進める、株式会社鳥越樹脂工業（愛知県一宮市）を訪問し、トップのご講演と工場見学

諭司
第４回研究会

４「中小企業の挑戦！！」～新しい取り組みが未来を切り拓く～
株式会社鳥越樹脂工業
鳥越

豊

1
9
7
4
年
1
9
7
9
年

５

氏

第５回研究会

代表取締役

東洋タイヤコード株式会社
入社
財団法人愛知県プロパンガス
協会 入社

６

第６回研究会

1981年 松島樹脂 入社
1984
年 独立 個人創業開始
198
8
年 法人化 現在に至る

第７回研究会

７

１．経営指針、経営方針、事業目的
弊社は、３つの経営理念を策定しています。
第１に「独創的なオンリーワン企業を目指す」ということです。第２に「最適製品、最適商品を上に努力します。第３に「お客様第１の精神の徹底」で、従業員が喜ぶために、まずお客様に喜ん

経営陣・従業員が、常に肝に銘じて、仕事に取りでいただくことに誠心誠意、取り組みます。経営組む行動指針です。

理念は、どんな時もぶれない弊社の行動指針で、
68

経営方針として「基本方針」と「基本戦略」を147

第８回研究会

８

提供する」ということで、そのための提案能力向中部圏研究 2019.
9

第１回研究会

1

第２回研究会２

策定しています。基本方針は「意努夢（いどむ）」

が必要です。お金とは、会社にとって売り上げ・の精神で、なにがあってもあきらめずに「開発型利益になるわけでが、利益を出すことが目的ではと見込型を融合させて100年企業を目指す」といなく、豊かさと可能性と人間性を引き出すためにうことです。創業35
年になりますが、下請の仕事

必要な資金です。「目的を果たすための、手段とでは100年間会社を維持できないと考えています。

して利益が必要」との考え方で、従業員全員の意

開発型とは商品開発できることであり、見込型と思統一を図っています。

は、商品の市場性、長期的な市場拡大の可能性を見極めて開発を行なうことです。開発と見込みを

２．売り上げの急減と事業の転機

融合させなければ、100年続く企業にはなれないと考えています。基本戦略は、「1T3Dブランド戦略」 です。 １つのTechnologyまたはTUYOMI

第３回研究会３（強み）を、３つのDomain（領域）で活用していこうと考えています。例えば自動車部品事業で開発した技術や強みを、航空機部品やB2Cの健康・
美容機器事業に転用していくということです。
Domain（領域）を越えて技術を活用していくこ

第４回研究会

４

第５回研究会

５とで、お客様を増やし、事業を拡大させます。
I
ndus
t
r
y（業界）内に限ると３事業は難しいのですが、領域で考えれば「切削」や「塗装」などの基本技術を、他業界でいかすことができます。

弊社は、1
9
9
3
年に売り上げの90％が減少し、大そのように、領域を越えて活用できる、コア技術

変な危機に遭遇しました。この経験により、１社や知見を発見し、発展させていこうという戦略で依存型、１業種依存から、脱却することになります。

した。売り上げの90％が減少した理由は、取引先を１社に依存していたからです。1
9
9
3
年当時は社
員が2
4名、売り上げが２億4,000万円でしたが、そのうちトヨタ自動車株式会社（以下、「トヨタ」）

第６回研究会

６

が２億2,
0
0
0万円を占めていました。一時的です
が、２億2,
00
0万円の売り上げが急減したわけです。その理由を説明します。
当時の自動車の開発は、企画から立上げまで２

第７回研究会

７

第８回研究会８～３年かかり、開発中に性能・品質を評価するた
めに、試作車を製造していました。現在ではカーメーカーの方針が変更され、企画当初から号口車
事業の目的とは何か、会社が何のために事業を両（販売する車両）の設計を行なう開発方式（試やっているのか、ということを、常に念頭におい作レス）に変わりました。試作車の開発にあたり、ています。中長期の経営判断や、短期の選択で迷っ号口車両とは異なる会社に試作部品を発注するこた際に、原点に立ち返ることが必要です。弊社はともあり、弊社の主要事業は試作車両用部品の生「全ての社員の豊かさと可能性と人間性を引き出産であり、トヨタからの設計図に基づき、簡易型すこと」を事業の目的としています。豊かさと可や手作りで対応していました。試作レスへの変更

能性と人間性を引き出すためには、時には「お金」

に従い、主要事業の試作品ビジネスが急減したわ

148

6
9

調査研究レポート

けです。
会社を再建するために、まず全社員に対して

1

第１回研究会「一切首切りはしない。このメンバーで今後もやっていくが、今までのように言われたことだけをやっていては、将来はないぞ」と叱咤激励しました。
受託生産だけの会社から、設計ができる会社になるため、３次元CAD（３次元空間に「縦」「横」

第２回研究会

２「奥行き」のある立体的な形状を製作するツール）を導入しました。会社に余資は無く、土地や自宅など私有全財産を処分しましたが、それでも頭金設計できる会社への脱却を目指すと同時に、営

ころはたくさんあるので、経営者がしっかり強み・業活動を開始しました。しかし、１社依存で営業

弱みを把握することが重要です。開発力だけではは不要であったため、営業体制や顧客リストもな

なく、営業からサービス、人材など、多岐に渡っ

く、まだ試作車を製造していたトヨタ以外の自動て把握する必要があります。いろんな領域への進車メーカーへの営業を始めました。売り上げは19出を検討するにも、強みを把握しなければ、営業

93年の２億4,000万円から、一旦2,000万円に急落は空振りに終わります。弊社は、他社と比べて設しましたが、自動車市場が活況だったこともあり、計力と開発力が強みで、特に試行錯誤して、何と1998年には８億3,000万円に急回復しました。とかものを造り上げる「試作力」には自信がありま

ころが、1
99
8年以降、開発方式のIT化が始まり、す。

忙しくて開発に手が回らない時もあります。「もチャルで評価する方式に変わり、ほかの自動車メーのづくりをプロデュースする」とは、社外の協力

カーも試作品は不要、もしくは極めて少数になり会社を使いながら、いろんな仕事に対応できる能ました。「会社を存続させるために、何をやろう力です。開発コンサルとまではいかないが、依頼か」と考えた結果、試作の技術を生かして、小ロッに対して、お客様と「こうすれば何とかなる」とトの号口車両用の部品生産を始めました。以前に解決策を検討し、協力会社と連携してやり遂げる

トヨタのTier
1メーカー（一次サプライヤー）のことです。協力会社と連携して、レーシングカー

Ｓ社と試作取り引きがあり、Ｓ社から自動車用ののボディーをFRP（Fi
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オプションパーツを受注しました。開発・設計へ

繊維強化プラスチック）で開発・製造しましたが、の初チャレンジで苦労しましたが、Ｓ社の支援もこの技術を応用して、新型の風力発電のブレード得て、何とか部品を立ち上げることができました。

（羽の部分）を、FRP製で開発しています。

このように、開発体制と営業体制を構築していきながら、１社依存から脱却しました。現在の売り

６

７

４．航空機部門

上げ構成は、自動車関係70％、航空機関係1
0％、

航空機部門には、既存客先が航空機分野に参入を果たしたことがきっかけで、弊社は幸運にも追随して進出することが出来ました。航空機向けに、

３．自社の強みの把握

シート周辺の樹脂部品を生産しています。航空機

領域拡大のために大切なことは、自社の強みのメーカーより、内装品全般を株式会社ジャムコ

149

８

第８回研究会

健康・美容機器関係20％に拡大しています。

70

５

第７回研究会

部品は、アナログで手づくりする方式から、バー

第６回研究会

また、弊社の保有技術以外を必要とする依頼、

４

第５回研究会

アナログからバーチャルに大転換しました。試作３

第４回研究会把握です。中小企業は、強みは少ないが、弱いと第３回研究会の270万円が払えず、社員からも借金しました。

中部圏研究 2019.
9

産を外注化して、社内設備は新規開発と試作品に、集中することにしました。OEM生産で事業化の1

第１回研究会

目処を付け、2006
年に健康・美容機器の製品開発を正式に開始しました。
ストレッチポールは、ウレタンの発泡成形品で、車両のバンパーカバーの付属品製造用の機械を、改造して生産しています。健康ブームで生産は増第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会４

えていますが、健康機器ですので常に一定の硬さになるよう、品質には留意しています。（量の増加に伴い、現在は発泡工程を外注化）。
（東京都立川市）が受注し、弊社はその下請けの美顔ローラーは、世の中を一世風靡した商品で東レ・カーボンマジック株式会社（滋賀県米原市）

す。プラチナを使用しており、自動車のフロントから受注しています。ビジネスクラス用シートは、グリルやエンブレムと同じ素材です。表面処理は真空成形にて製造しています。樹脂部品に表皮を肌に当たるのでプラチナを使用しており、高額な張り付ける工程は、見栄え、仕上がり品質が厳し

材料のリサイクル方法を検討中です。

いので、試作品同様に手作りで対応しています。

「あわわ」は、洗顔用の泡立て器です。特殊な１機あたり42座席の生産に、２カ月必要です。

構造で洗顔材を10～15秒で、もちもちの洗顔材にできます。泡の目が非常に細かく、洗顔効果が飛
躍的に上がり、この商品もヒットしています。

５．健康・美容機器部門など

そのほかの生産品目を簡単に紹介します。全国のShe
llのガソリンスタンド用の看板の部品を製

５

第５回研究会

造しています。設計からできる会社として、弊社が受注できました。また、新幹線のトイレの床材を製造しています。700系、N700
S系とリニア用の、石調の樹脂タイルです。石からシリコンで反転型を作成しますが、シリコン型内の気泡の問題

第６回研究会

６があり、手づくりで製造しています。試行錯誤した結果、紙すきのノウハウをいかした技法で生産しています。時間がかかり高コストですが、品質を優先しています。

第７回研究会

７

第８回研究会８

６．会社の長期的な発展と仲間づくり

健康・美容機器部門について説明します。最初の製品は、19
99年にOEMで生産開始した、ウレ

新たな仕事の創出と永続する企業づくりのためタン製品の「スリムクッション」です。日本初のに、どう考えるかを説明します。まず、「できる骨盤矯正のクッションで、これまで累計100万個かできないかではなくて、やりたいかやりたくな販売された大ヒット商品です。売り上げが年間３いか」ということです。ほとんどの仕事は、最初億円あり、1998
年の会社の危機を救ってくれましはハードルが高いので、そこで諦めることなく強た。成形機の24時間稼動が必要になり、「これだい意志と粘り強さが必要です。

けやっていたら将来はないな」と感じたので、生自社を枠の外から見ることも大切です。社内に

150

7
1

調査研究レポート

第１回研究会

1

第２回研究会

２です。どんな些細な問題にも真摯に対応することして枠を広げる、会社を外から見ることが重要でで、取引先にも弊社の事情を理解していただく、す。

「お客さんとの仲間づくり」、お互いパートナーと「との力」と「かの力」があり、「との力」をいう感覚が持てるように、たとえ１分でも長く過大切にしています。「かの力」は「何々か何々」

ごして、一緒に取り組んでいきたいと考えます。

との選択なので、そうすると新しいことが生まれ同友会での経営者の集まり、社内での仲間づく何々」と考えると、視野が広がり仕事が進みます。
ものづくりの会社として「機能と意味」を重視しています。機能とは、泡立て器の泡を立てる「機能」です。
「あわわ」の泡を立てる道具は、100４

第４回研究会り、この３つの仲間づくりに心がけています。

ません。どちらかで迷ってしまいます。「何々と３第３回研究会

いると枠は自然にシュリンクしていくので、意識５第５回研究会円ショップにもありますが、弊社の製品は1,000円です。お客様が機能だけを求めるならば100円で買いますが、「意味」とは、泡の質、安全、浴室で使用して気持ちが良いなどの「付加価値」です。意味を付加することで価格が設定できます。

必要です。経営者の直観とは、ヤマカンではなく今後の取り組みについて説明します。

情報力です。正しい情報、真の情報を集めて、経CASE（ Conne
c
t
e
d,Aut
onomous
,Shar
i
ng,
Er
e
c
t
r
i
c
i
t
y）、MaaS（Mobility asaServi
ce）

が迅速な決断につながります。

など、自動車の「10
0年に１度」の変革に、弊社

AI
CL（愛知イノベーション・クリエイティヴ・がどのように関わっていけるか検討していきたい

リンク）は、愛知中小企業家同友会の仕事つくりと考えています。すぐに具体案は見つかりません

研究会で、私が代表を務めています。経営者の集が、常に念頭に置いておきたいと考えます。
再生可能エネルギー事業は、次世代の風力発電

ために、中小企業の連携、産学連携、産学官連携に取り組みます。また弊社の女子ソフトボール部を進めていこうというものです。このような活動

は、17人の選手が正社員として働いています。ク

に積極的に参画して、仲間づくりを進めています。

ラブチームですので、地元の協賛を得て運営して取引先との仲間づくりは、ビジネスだけ、損得います。昼間は仕事、夜は練習、土日は試合で休だけの関係ではなく、信頼関係を築くことが大切

む暇がないが、皆まじめで、貴重な戦力になって

72

151

８

第８回研究会

まりで、愛知県でイノベーションを起こしていく

７

第７回研究会営者として直観力を高める必要があります。これ

第６回研究会６

経営者は「判断」ではなく「決断」をする力が中部圏研究 20
1
9.
9います。事情があって解散した静岡県のチームを

新宅：余計なコストをかけていたわけですね。

弊社が引き取りました。

鳥越：当時は、試作品のビジネスは利益の出る仕1

第１回研究会事だったので、かけられる環境はあった。量産では、金型の手配も客先から任されたので、型メーカーとの取り引きに際して、型設計、型図の承認も必要になり、型メーカーに社員を出向させて知見を蓄えました。

第２回研究会２

今村：9
0％の売り上げが無くなったとき、開発型の企業に転換しようとした真意は何ですか。自社で開発、自社で提案できる会社は、すごく美しいがハードルが高い。小さな仕事を集めて、短期の第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

回復を図る戦略もあったと思いますが。
弊社は、ウイン・ウインの関係を重視し、世の鳥越：物さえつくっていればよかったバブルの時

中にないもの、人の役に立つものを生み出せる企代を10年過ごしたので、同じことを繰り返してい業に成長していきたい。
「意努夢」（いどむ）の精たら、会社をやる意味がないと感じた。「会社を神は「なにがあってもあきらめない」ということ

残すにはどうすれば良いだろう」と考えて提案型です。

企業を目指した。提案するためには、開発能力が不可欠になる。社員に別れ話をしても、「それだっ【質疑応答】

たら給料も我慢する。ボーナスがなくても、みん

浜松：1993年に仕事が90％減少したのを機に、開なついていく」と賛同したので、「逆に社員のた発ができるように変革しましたが、営業体制はどめに応えよう」と考えた。試作レスの方針変換をのように構築しましたか。

聞いてから実際に無くなる間に、営業活動や関係

鳥越：私が、自ら電話で飛び込み営業をしました。

者から紹介いただいたことも大きい。90％減った

客先の試作業務撤退によって、ほかの自動車部品

が、新しい仕事が急に増えて、１年後に売り上げメーカーを回りました。

は２億円に回復した。現在の売り上げは1
7億円、

新宅：開発要員はすぐに採用できないので、どの社員は140名です。美顔ローラーの販売は中止しように開発体制を構築しましたか。

ましたが、販売していた当時は売り上げが30億円

鳥越：すぐに仕事を受注できたが、当初3
～4
年は

でした。

開発に苦労して、本格的な開発業務の確立には５

今村：ベンチャー精神というか、社長がどんどん

年かかりました。試作品の開発でもCATI
A（仏

引っ張っていかれていますが、社員から「いや社ダッソー・システムズ社が開発したハイエンド3

長、もう少し固い経営をやっていきましょう」と次元CADソフト）が必要でしたので、開発体制いう意見はありませんか。全員がベンチャー的なの確立に役立ちました。客先が19
98
年に用品事業

人だったら良いのですが。

部を立ち上げて、開発を強化する方針だったのも

鳥越：社員はみんな固いです。私は手綱で引っ張幸いでした。

られている。工場長の娘婿が、一応後継者の候補

今村：CADを導入していたので、以前から設計です。

業務はできていたのですか。

中沢：永続企業の一番大事な点ですね。子供は選

鳥越：CAMのデータは作っていました。CADがべないけれど婿は選べますから。株式会社帝国デー

ないとデータ付きの作図はできませんので、フィタバンクが調べた1
00年企業では、70％の後継者

ルムの図面からCAD図に置きかえました。

が婿養子です。婿が継いだ方が永続しています。

152

7
3

調査研究レポートです。なぜお金を出してくれたのか、と聞いたらかがわからない」という要望が多い。自動車関係「僕、やりたかったんです」という回答でした。

以外は、総じて「つくり方」に詳しくありません。

今村：研究会では、単に売り上げの話ではなく、単に試作品をつくるだけではなく、最後の販売ま

例えばソニーがウォークマンをつくるのを止めてで考えて、開発費はどうなる、原価はこうなる、売り上げがゼロになったときに、どう対応したの量産の販売はこれだけ必要になる、生産リードタかを研究しています。取引先が試作レスに変更し

イム、在庫リスクはこれだけある、ということをて売り上げが急減したことは、似ているケースとトータルに出せることが試作力です。要は、ストー思います。会社が転業したり、コア技術を生かしリーをしっかり出せるのが「試作力」だと考えまたり、売り先で何か探してきたりとか、生き残りす。全国から、個人の方も含めて問い合わせが多策に論理は無くても、生き残ったこと自体に意味いです。「量産化したいが、どうつくって良いかがあります。開発型の企業に生まれ変わることはわからない」との問い合わせには、「試作として容易ではないが、実際に貴社はそれをやり遂げた。

こうした方が良い。金型を製造した方が良い。マー「回復力」の源泉がどこにあるのか、という点でケティングのため、こういう市場や競合を調査しは示唆に富むお話です。岐阜県の工作機械の会社

たらいかが」など、広範に回答しています。

も、リーマンショックの時に、社長が思い切って

新宅：試作ではなくて、トータルのプロデュース

技術センターを立ち上げ、今では大きく成長しま

ですね。

した。

今村：試作レスにしたから、日本の車はよくなっ

藤井：「やりたいかやりたくないか」ということ

たと思います。それ以前は、CADが広く使われですが、やりたくとも外部の環境は許されないこていなかったこともあり、簡単に試作品を作ってとがあり難しい場合もある。B2BからB2Cへの転いました。コスト、リードタイムを考えれば、大換もマーケティングが成功できるか難しい。

きな無駄です。「作ってみなければわからない」

鳥越：全ての事業をB2Cにできないので、自動車のではなくて、「作らずにわかる」エンジニアでの部品事業は、ものづくりの根底にあると考えてなければいけません。「ここがいけないのか、もいます。ものづくりに対する考え方、品質へのこうちょっとやり直してくれ」と頼む、のんびりしだわりなど学ぶべき点は多い。量産の仕事は、利た時代でした。

益率が高くないが、その学びをいかして、他業界

鳥越：開発期間はとても長かった。試作品も「なで利益を出していきたい。

ぜこんなにたくさんいるのだろう」と感じていて、

竹野：自動車部品中心のバブル経済の頃は、改善

長続きしないと思いました。従来は３～４年かかっ

とかTPS（トヨタ生産方式）を導入していました

た開発が、試作レスとバーチャル化で、２年に短か。

縮されました。

鳥越：創業1
0年間はバブルの時期で、「とにかく中沢：１社依存型、１業種依存型のビジネスから物をつくってくれ」、「徹夜してでもつくります」の脱却を考えた場合、製品開発力のある中小企業という時代でした。生産改善とかの時代ではなかっがどういう製品を開発してきたか、素材を加工すた。1998年にトヨタのTier
1メーカーと、用品事るどういう能力があるか、素材そのものを開発し業で取り引きした頃に、ものづくりの改善と必要たり改変したりする会社はどこか、そういう情報

性を学びました。

を持つ商社が出現している。完成品のメーカー

74

153

２

３

４

５

６

７

８

第８回研究会たいと考えているんだけど、どうやって作れるの第７回研究会CADの導入に、自腹を切った３人のうちの１人

1

第６回研究会

鳥越：顧客の引き合いは、「こういうものを作り

第５回研究会

鳥越：１人は役員になり、開発の責任者です。

第４回研究会「試作力」とは何ですか。

第３回研究会

員は、現在はどうなっていますか？

第２回研究会

新宅：自社の強みとして「試作力」とあるが、第１回研究会

新宅：1993年に、開発部門の立上げに携わった社

中部圏研究 2
0
1
9
.
9

3,
000社と、2,500社のB2Bの中小企業の情報をシステム化して、プラットフォーマー、すなわち製第１回研究会

1

第２回研究会

２

造業のGAFAのような存在になりつつある。完
成品メーカーは常に、「より良い、より安い部品、材料」を探しており、「こういう品物ができるところがないか」とかと聞くと、たちどころに「この会社だったらできるかもしれない」という提案ができる。データ化されていて、見積もりの7
0～80％は商社が作成できる。B2Bの中小企業はそのデータに入ることで、時間当たりのチャージが3,000円から1
0,000円に増えたりする。 過去の技

第３回研究会

３

術の蓄積による設計力、生産力、改善力を、見積もりに反映することができる。B2Bの中小企業は、全国ネットの営業網を構築できないので、やむを得ずに１社依存になっているケースがあり、造る方も買う方も便益を受けるシステムができつつあ

第４回研究会

４

第５回研究会５る。
金型メーカーについては、20年前に比べ20％減少し、1
2,000社から8,000社を下回っている。しかしながら、金型の合計出荷額は減少しておらず、１社当たりの売り上げが増えている。残った会社が、撤退した会社の仕事を、うまく取り込めている。
鳥越：弊社は、工賃仕事が多いので、時間チャージを見積もりで出して、その時間内でこの仕事が第６回研究会６

できれば、利益の確保ができる。但し、少しでも能率が落ちると採算が悪化する。人件費も上がり、5,000円で出すと、「この作業なら2,000円だろう」と言われる。技術力や製造の難しさを説明し、相手を納得させるのは、大切な仕事です。

第７回研究会

７

第８回研究会

８

154

7
5

調査研究レポート
調査研究レポート

第８回「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力」研究会

第８回研究会（2019年６月４日開催）では、機械加工部品を取り扱う商社として、全国7,
4
0
0社の販売
先と3
,
800社の仕入先のデータをシステム化して、収益を伸ばしている井上特殊鋼株式会社（大阪府大阪市）に講演いただき、意見交換を行ないましたので、以下の通り報告いたします。

２
今村

諭司

第２回研究会

公益財団法人中部圏社会経済研究所企画調査部部長

第１回研究会1

中部圏の企業の「稼ぐ力」研究

特殊鋼・機械加工品ビジネスの稼ぐ力
第３回研究会

３

井上特殊鋼（ISS）株式会社
広島営業所

課長

古岡

2
0
0
8
年

2
0
1
6
年
2
0
1
8
年

氏

兵庫県立大学環境人間学部卒業
井上特殊鋼株式会社

４

第４回研究会

2
0
0
9
年

良太

愛媛営業所
新規開拓件数全社１位受賞
井上特殊鋼株式会社広島営業所１課 課長

微細穴加工を得意とする、株式会社ダイニチ（岐１．会社概要阜県可児市）を買収しましたが、この会社は、テルモ株式会社にカテーテル用部品を納入する会社として大阪市で創業しました。昭和初期の混乱期

で、現在は全国に顧客を拡大しています。顧客満に、鋼材を取り扱う商店として個人経営で起業し足度の向上のために「品質管理室」、「納期管理コーました。 1951年に井上特殊鋼株式会社 （以下、ルセンター」などのセクションがあります。

I
SS単体で、資本金１億5,000万円、売り上げ443

実績があります。一方、全国3,800社の仕入先か億円、従業員数319名です。グループ全体では、

ら、年間218億円の鋼材、１次加工品を調達して従業員587名、売り上げが5
1
1億円となります。当います。鋼材の基本的な商流は、大手の鉄鋼メー

初は商社機能だけでしたが、現在は仕入先の鉄鋼カーのJFEホールディングス株式会社、大同特殊メーカーを数社子会社化して、特殊鋼商社と特殊鋼株式会社、日本製鉄株式会社（旧新日鉄住金株

鋼メーカーの両面があります。1
9
6
9
年にリング鍛式会社）などから、窓口商社の住金物産株式会社、造品（直径３ｍのリング形の鍛造品で風力発電に

伊藤忠丸紅鉄鋼株式会社などを経由して、弊社な使用）製造の富士鍛工株式会社（高知県室戸市）

どの鉄鋼商社に鋼材が卸されます。このように、を買収し、1978
年には鍛造品製造と機械加工を行

鋼材メーカーから大手総合商社、鉄鋼商社を経て、

なう、株式会社山崎機械製作所（滋賀県湖南市）

完成品メーカーに材料が供給されます。

を買収しました。さらに2012
年には、医療器具の
76

155

７

８

第８回研究会

全国7,
4
00社の販売先に15
3,0
00アイテムの販売

第７回研究会「ISS」）になり、来年創業100周年を迎えます。

６

第６回研究会

井上特殊鋼株式会社は、1
920年に井上長栄商店

第５回研究会５中部圏研究 201
9.
9てもらって、他の営業マンへのノウハウの横展開

２．I
SSの拡販活動を図っています。上司やベテランによる教育に加1

第１回研究会

えて、同年代の活躍は大いに刺激を受けると考えています。

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会４

販売拡大の背景について説明します。日本の製7,400社の販売先は、既存顧客と新規顧客の２品が世界的に競争力を獲得できた要因は、「ケイつに大別されます。既存顧客は「２－８の法則」

レツ取引」という独自のサプライチェーンです。

（上位20％の顧客が、利益の80％との理論）通り、

完成品メーカーは、特定分野で技術を保有する町

リピート販売（定期的な販売）による利益の貢献

工場と、強固なネットワークを築いてきました。

が大きい。新規顧客（新規受注）は会社の成長に

町工場は１社依存の場合、営業活動が不要で品質は大切で、受注時は粗利益の10％が、営業へのイの安定と生産の効率化に注力できました。1990
年

ンセンティブとして支給されます。

代に入ると、完成品メーカーは、グローバルな競争の激化で、更なる品質・価格・納期をレベルアップする必要に迫られました。町工場は新技術への５

第５回研究会対応やグローバル化までは余裕がなく、「ケイレツ取引」は崩れ始めました。長期安定的なケイレツ取引に安住していた弊害で、完成品メーカーの発注先開拓力や情報収集力、町工場の営業力は失
われていました。

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会８

弊社は小口取引を長年積み重ねた経験があり、新規顧客の獲得を重視する理由は、「既存の顧町工場の営業をサポートできると考えました。顧客だけでは生き残れない」との大きな危機感が背客のニーズを聞き、仕入先を探して「こんな仕入景にあります。弊社製品の最終顧客である産業機

先がありますよ」と提案し、商談をリードしてい械、自動車、建機など、いずれの業界もグローバ

きました。顧客は、建設機械、農機具、航空機、

ル化の波にさらされています。顧客が業容を変更

造船、鉄道車両、医療、食品、電子部品、エネル

したり、海外生産に切替えたり、巨大企業のビジ

ギー、鉄鋼用製造設備など多岐の業界に渡ります。

ネスですら、安定的なものはありません。「無くなるリスク」が高いと同時に、「獲得するチャン

３．業績拡大の要因

ス」も広がっています。若手営業マンのやる気を高めるため、インセンティブに加えて「新規顧客

2
0
1
2
年と2
0
1
8
年の収益を比較すると、グループ獲得レース」、「商売の達人」など、ゲーム感覚の全体で、売り上げは476億円から5
1
1憶円（7
.
3％

表彰制度を始めました。表彰者へのインタビュー増）、経常利益は19億円から47億円（2.
5倍）と、で勝因（受注要因や日頃心がけている事）を語っ

大幅な利益増になっています。リーマン・ショッ

156

7
7

調査研究レポート

４．ビジネスモデルの変革（平成を振り返る）

第１回研究会

1

第２回研究会２
ク前のレベルに、もう少しで追いつくほどです。
業績拡大の要因は、ここ数年の営業活動の成果です。

粗利益率（売り上げ－仕入／売り上げ）は、19

営業効率を上げる必要があります。2
0
1
5
年は、新

ました。商社としては、全国平均よりも高い利益

規顧客への訪問回数は31,581
回で、開拓社数は481率を達成しています。開発費・投資負担が少なく、社でした。必要訪問回数は約65.
7回であり、失注

従業員数は30
0名弱で固定費は少ないのですが、も含まれますが１件の新規受注のために65回の訪

これに加えて独自の営業活動を展開しています。

問が必要でした。2018年には、必要訪問回数は

この営業活動とは、利益率重視の営業方針への

約55.
2回と1
6％減少しています。仕事が16％効率変更です。バブル経済の198
8年当時は、「いかに化できたわけです。

安く売るか、いかに多く売るか」に傾注した時代を追い求めて、いかに安く大量に売るかを考えて門は、従来は男性中心でしたが、人手不足で女性いました。その後、バブルの崩壊、通貨危機、リー

社員の登用を進めてきました。現在は女性営業は

マン・ショックと好不況の波が続くなかで、弊社

20人となり、全体の10％を超えていますが、家庭は、量を追いかけるのではなく「いかに高く売るを持つ女性もいるので、残業は減らす方向です。

か」を模索してきました。単に見積りの利益率を働き方改革で過度の残業、休日出勤を減らさざる高くするだけでは受注できないので、取扱商品やを得ない状況で、2
0
1
2
年から2
0
1
8
年にかけて総訪

営業の方法を見直しました。高く売るためには問件数が、96,
746件から79,352件に減少していま「顧客が何を求めているのか」をよく聞くことです。結果的に開拓社数は同期間に4
8
1
社から4
9
1
社

す。弊社は「物の販売」から「価値の販売」へのに増加しています。活発な訪問活動が重要である

変革にチャレンジしています。

ことは変わりませんが、質の向上にも力点を置いています。訪問件数の減少が受注の減少にならな
いように、「ヒアリングの強化」（顧客の要望をつかむ）などの、研修を実施しています。研修の成

６

７

８

第８回研究会果で、女性の営業力が伸び、社内表彰の１位は、２年連続で女性が獲得するまで戦力化に成功しました。

自己資本（資本金＋内部留保）は、1
9
8
8
年1
9
億
78

５

第７回研究会

間外労働の削減を進めたことがあります。営業部

第６回研究会です。日本全体がデフレに陥り、多くの企業が量

４

第５回研究会

この背景の１つに、2015
年から営業部門でも時３

第４回研究会

8
8
年1
1
％から2
0
1
8
年2
0
％になり、30
年間で倍増し

第３回研究会

新規顧客の獲得のためには、提案能力を高めて157

中部圏研究 2019.
9

第１回研究会

1

第２回研究会

２

第３回研究会

３

第４回研究会

４

第５回研究会

５

円から2018年229億円に急増しました。200
0年に競争の販売」から「顧客へのヒアリング強化」をはまだ29億円でしたので、その後の1
8年間に2
0
0

徹底的に行ないました。供給≧需要の時期には、億円増加しました。この要因は、2
0
0
1
年に取り引

市場の流通量が多くても、利益率が低くなります。

きの主体が、材料から利幅の高い機械加工品に変いわゆる買い手市場への対応策としてスタートし化したことによります。単純に材料だけで販売すました。

ることに競争優位性がなく、金額勝負になってしまた、販売品目が、１㎏当たり単価で計算する

まうので、機械加工を施すことで参入障壁を作り、材料から、１個当たり単価で計算する加工品へシ販売金額が高くなることで、利幅を上げられます。

フトしていきました。材料販売では、１㎏100円

2018年の、広島支店の例を説明します。売り上を100㎏売って販売価格が10,000円、この材料をげ実績72社のうち、上位17社の利益が２億1,
200いかに１㎏10
2円で売るかを考えていました。加

万円、その他55社の利益が5,200万円で、全体の工品の販売になり、いかに1
1
,
0
0
0円、1
2
,
0
0
0円で

粗利益率は2
6.
1％でした。粗利率は５％から50％

売るかを考えるようになりました。つまり、安易

までばらばらですが、顧客や商品などの要望を見

に1
1
,
0
0
0円の商談を進めず、12,000円で販売でき

極めて、会社平均より高い利益率を達成しました。

る顧客を探すということです。材料の商流が、大弊社全体の売り上げ実績は3,427社で、月間の手の総合商社の既得商権の色彩が強いのに比べて、粗利合計10万円以上の顧客は、1,000社（29％）

加工品は商流が比較的フレキシブルで顧客が多岐でした。29％の顧客の粗利益が91％を占めており、に渡り、販価、仕入額をコントロールし易い状況

残り70％の顧客の利益はわずか９％でした。但しにありました。加工品販売になり、管理項目が売その９％の顧客の取り引きが伸びる可能性もあり、り上げから利益に変わりました。売上金額は重要

その見極めも大切です。

視せず、利益額を常に社内で考えます。「井上特殊鋼」という社名ですが、主要商品は加工品に移行しています。

５．モノ販売からコト販売へのシフト

６．販売、調達の実務について

第６回研究会

６

第７回研究会

７

第８回研究会

８「もの」の販売から「こと」の販売へのシフトとは、製造原価から販売価格への視点の変化です。
「もの」の販売とは、「いくらでつくれるのか、だ

見積り提出までの流れを説明します。まず新規からいくらで売る」という、原価＋利益＝販価と顧客の事前調査は、株式会社帝国データバンクでいう考え方です。一方「こと」の販売とは、「顧与信額の設定可否など、取り引きの可否を判定し客がいくらで買いたいのか、だからいくらでつくます。次に、顧客を訪問する際は、目標価格や納らないといけない」という、利益＝販価－原価と期打合せに加えて生産現場を見て、品質管理や生いう考え方です。これを実現するために、「価格産状況を確認します。稼動状況が極端に低い現場、

158

7
9

調査研究レポート

で確認します。また、納期の要望確認、例えばアリング等に使用されるシール材）は6
3
件ヒット「機械が停まると数千万円の損害が出るので、こしました。こういった専門的な部品を製造できるの部品は基準価格以上でもいいから至急欲しい」

メーカーは少ないので、キーワードから検索して、など重要事項を確認します。仕入先選定では、見商品の特性、必要な技術、品質上の留意点、仕入積り用の図面、仕様書、目標価格などを提供しま先、得意先、過去の取引実績、年間の粗利益まです。図面、仕様書に基づく見積りに加え、VE提検索できるシステムは、営業に貴重なツールになっ案（コスト低減提案）の検討も依頼します。商談ています。

を進めるにあたり、新入社員１年目から値決めす
る権利が与えられています。若手への権限委譲、

７．
「脅威」となる競争相手

育成に加えて、担当者が目標金額を聞き、利益額

全く新しい競争相手です。設計、調達、製造、販

利益率は５～50％と大きくバラツキます。さらに売の工業製品のプロセスにおいて、設計ではiCAD高いケースもありますし、赤字で販売するケース（工作機械など部品点数が多い少数生産用のソフもあります。赤字でも取らないといけない仕事、ト）、製造ではロボット化、販売ではAI、ビッグ

取るべき仕事、その後に見えている大きな商談ま

データ、RPA（Robot
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で見越して値決めを行ないますが、これも営業担

認知技術を応用したデスクワークの自動化）など

当に権限が委譲されています。複雑な加工品の場のイノベーションが起きています。調達ではイノ合は、納入前に受注品の試作評価、品質評価、生ベーションが起きていないと言われていましたが、産工程評価などを顧客と行います。納入後には、

CADDi（キャディ株式会社が運営する金属加工

売掛金の回収確認まで、担当営業が責任を持って品の受発注サイトで、３次元CADをアップロー

実施します。

ドすると即時に見積りを出すシステム）の登場で、ンが起きると言われています。Li
nke
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（リンカー

て、各営業がパソコンに入れて、常に携帯していズ株式会社が運営するものづくり系マッチングサー

ます。仕入先検索システムでは、例えば「刃物」ビス）は、発注企業のニーズをヒアリングして、で検索すると、約100
社出てきます。また刃物メー

産業コーディネーターと連携して、全国ネットでカーへの、納入仕入先も検索できます。データ情候補を検索するシステムです。最適なパートナー

報に加えて、各営業が「得意分野」などを、口コが選定されてから、発注企業と受注企業が直接接ミとして書いています。例えば「福田刃物工業株

触を始めます。顧客企業から手数料100万円を徴

式会社は、超硬以外の刃物は価格の優位性があり収しますが、調達額が年間数千億円規模の企業にます。品質も安定して、薄くて細長い製品の加工

とっては、有効なシステムになり得ます。まだ一技術はすばらしいです」など特徴が記載されてい般的ではありませんが、マッチングが機能するよます。また、当社との取引実績、例えば愛媛支店

うになると、弊社のような営業を介したビジネス

1,590万円、福岡支店520万円などが検索できて、モデルが不要になる「脅威」があると考えていま

担当者名も調べられます。このシステムにより、す。

担当者間で仕入先の情報、例えば保有設備の情報、部品の製造可否などを確認できます。

【質疑応答】

商品検索システムでは、商品の形状、機能、仕80

新宅：引き合いに際して、図面提供があるケース

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第８回研究会

検索システムなどの弊社独自のシステムを開発し５

第７回研究会

全世界で120兆円ある調達の市場でイノベーショ

４

第６回研究会

仕入先検索システム、商品検索システム、顧客

３

第５回研究会

値決めが可能になるからです。決定価格により、第４回研究会「脅威」とは、既存概念での競争相手ではなく、

２

第３回研究会を見込んだ値決めをすることで、より利益志向の

1

第２回研究会様部位が調べられます。例えば、ラビリンス（ベ第１回研究会

在庫が多い現場は注意が必要で、その要因を現場

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第１回研究会

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７

第８回研究会８と無いケースがあると思います。「図面はできてに配慮しています。そんな仕入先は、１点だけのいないが、こんなのが欲しいんだ」という要求資

仕事も嫌がらずに対応いただけます。訪問回数も料だけがあるケースは、どのくらいの比率ですか。

減少はしていますが、営業マンの人数からして圧古岡：件数ベースでは９対１です。開発から頼む、倒的に多いと思います。

というのは10％です。但し、この10％は受注の成藤井：主要販売先には大手メーカーがありますが、功率、利益率が高い。競争相手がいないからです。

大手のTi
r
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1は系列や総合商社が多いでしょうか

新宅：逆に、図面のある引き合いは、どこが安く

ら、株式会社日立製作所、三菱重工業株式会社

できるか、という競争になりますか。

（以下、「三菱」）などへの営業はどのような立場

古岡：そうです。研究開発費で購入する開発部門で入っていますか。

は、開発が終了した部品を発注する調達部門に比古岡：広島の三菱向けには、三菱の協力会に入っ

べて、予算が引き出しやすいと感じています。

ています。競争入札のような大型案件ではなくて、

今村：「２－８の法則」について、取引額が多い

短品の取引もあります。「図面があるからとりに会社というのは継続取引の会社で、少ない会社は来てとか、ファクスを入れるから来てね」などの１回限り、もしくは少ない会社と思います。従っ依頼です。指名ではなく５～６社のコンペが多いて、利益率は「８」の取引が高く、利益額は「２」です。

の取引が多いという事ですか。１個単位の商売は、

中沢：3
,
0
0
0社のネットワークには同業他社が多絶対赤字を出すようなことはせず、利益率は高い

いと思うが、切削加工の技術力、製造現場の対応ということですね。貴社は、量産の仕事と単発の能力、品質能力など把握できていますか。

仕事を比べるとどちらが多いですか。

古岡：実際には、納期が遅れがちの仕入先などは、

古岡：量産は多くても1,000～2,
000個／月程度で「納期遅延のおそれあり」などと、検索システム

自動車関係などより少ないので、いかに顧客がリで注記されています。

ピートするかに着目しています。

中沢：貴社の仕入先は、従来の１～２社取り引き

今村：Ａ社は、毎月100件プラスマイナス2
0個、から営業力が伸びているわけでなく、貴社の営業

Ｂ社は、200件プラスマイナス20個の引き合いが力が加わって受注が拡大したという事ですね。最ある。こんな顧客がＣ社、Ｄ社と多くいると思い

初の問題提起にあった、営業力がないから技術力

ますが、単品物の仕事だと、ある会社から突然引を高めていくしかない、との構造そのものは変え

き合いが来なくなるケースもあると思います。電

られないということなのか。バブルの頃は、技術

気メーカー、半導体メーカーが製品を５年間造る

力のみに専念すれば良かったが、崩壊後は全体量ので、量産を依頼されるようなケースと比較するの減少で、良いものが造れても、営業力がなけれと、単発と比べてどちらが多いですか。

ばやっていけないという事です。
GAFAなどビッグデータを持っている会社は、

古岡：単発の商売が多いです。
今村：新規の単発の仕事で、製造会社を探すのはハブ・アンド・スポークでプラットフォーマー

忙しすぎてやりきれないケースが多々あり、貴社（以下、「PF」）が個々の法人や個人とつながってのように全国にネットワークがある会社に、引きいるが、個々の個人なり法人は、つながっていな

合いが大量に舞い込んでくるということですね？

い。何千社あろうとPFとの取り引きで、横のつ

古岡：大量に舞い込んでも当社が対応できる理由

ながりは遮断されている。顧客同士の関係というは、５～10人の極小規模の仕入先に、毎月100～のは生まれない。貴社もPFという事になるのか？

150万円の仕事を発注して信頼関係ができている

顧客同士が結びつけば良いものが造れる場合は、からです。１社の発注が減少しても、他社の仕事

貴社がその仕組みを提案することがあるかもしれでカバーして、仕入先への発注が途切れないよう

ませんね。

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8
1

調査研究レポート

い」という意見が多い。例えば、「成型メーカー

いた方が安いが、売れない時に固定費になります。

にメッキまでやりますか？」と提案しても、「メッ

藤井：顧客が営業機能を強化して、仕入先となっキはI
SSで探して欲しい」と断られるケースが多た場合に、I
SSが競合するケースがありますか？

い。知見の無い工程は品質のリスクがあるので、営業機能を強化して自社で行った方が良いと考え責任をとりたくないという意識が強い。

るケースもあるでしょうが。

大久保：品質問題が起きた際に、加工の責任かメッ

大久保：バッティングするケースはありますが、キの責任か、要因がわからなくなることが問題でI
SSは最終顧客を開示しているので、ある程度ぶす。熱処理したものが割れたときに、加工屋が悪つからないようにはなっています。

かったのか熱処理が悪かったか、仕入先間で直接

古岡：顧客と仕入先が競合関係にあり、直接営業

やり取りすると、どちらが責任を取るかでもめる。

しづらい場合にI
SSを通すケースもあります。

I
SSに調整して頂ければうまくいく。

竹野：顧客がバッティングした場合、I
SSの見積

中沢：完成品メーカーも責任の所在が分からないりより福田刃物の見積りが安くなり、I
SSが受注

ので、I
SSが柔軟に対応して解決できればありができなかったというケースは問題になりますか？

たい。特に、１回の取り引きで、新規の仕入先や古岡：問題ではあるが、変わっていきます。簡単

部品の場合は完成品メーカーとしては仲介しづらな製造でも、「この機械が稼働していない、埋めい。新規開拓は、受注の確率が低いが、やはり飛たいので、仕事はないかな」と探していて、見積

び込み営業をするのですか？

りすらなく商談が決まる、買い手側よりも売り手

古岡：飛び込みもあるが、紹介が多いです。例え側、仕入先側のニーズで決まるケースは「脅威」

ば、客先や仕入先から「こういう会社があってこになると考えます。I
SSが見積りや交渉をしていういうものが売れている」という情報をいただき、る間に、「見積りせずに空いている機械を埋めて受注するケースが多い。

もらえるから、そっちのほうが良い」と考える仕藤井：商社の機能の一つはそのような仲介機能だ

入先が出現してくる可能性があります。特に世代が、ISSの他の商社との違いは何ですか？

が変わり若い経営者になった時に、変革していく

古岡：従来の商社機能では、仲介して利益５％な可能性が脅威です。

ど、定率で顧客と仕入先が材料の協定ルールを決

竹野：工程管理ついてのアドバイスは、どのようめています。燃料費がこれだけ上がったら、単価に行いますか？

がkg２円上がり、そのうちI
SSの取り分が１円上

古岡：２点あります。リピートの製品で何年か続がるというものです。これでは弊社で利益をコンくケースでは、生産工程を顧客と取り決めます。

トロールできないので、2001
年に加工品ビジネス

弊社の計画に対して、顧客から要望を聞いて、細に変えました。既存ビジネスも残っていますが、かい工程の打ち合わせを行います。また、検査を利益の貢献は少ないです。

せずに納品した不適合の製品について、原因解明

中沢：熱処理、メッキ、最終組み立てまでの工程の「不適合製品の取り扱い」を仕入先が書かないを依頼されるようなケースはありますか？その工場合に、弊社が作成します。弊社の品質管理室は程で４～５社が必要になります、その流れをI
SS

中途採用で大手メーカーの品質担当を採用しておがコーディネートするケースです。

り、仕入先への品質造りこみについて、アドバイ

古岡：そのようなケースも最近増加しています。

スを行なっています。検査治具の作成や工程把握

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第８回研究会の物流業者です。売れればもちろん固定で持って第７回研究会たくない、ここから先はI
SSで考えてもらえばよ1

第６回研究会ります。物流は弊社の便を使いますが、当然外注

第５回研究会

仕入先には、「仕事の範囲を広げてまで結びつき

第４回研究会

くの取り引きが発生するので全体の利益も多くな

第３回研究会あるので、「結びつきたくない」と言われます。

第２回研究会

顧客からそのような機能を期待されています。多第１回研究会

古岡：そうですね。但し、基本的には競合関係に

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第８回研究会８による効率化などの改善活動のサポートも行って年以降、20年間の減少は特に顕著で、メッキ屋、います。

熱処理屋など職場環境が厳しい業界が減ったが、新宅：リピートの取り引きで、２回目からは貴社全体の出荷額は変わっていない。１社当たり売り

を外して、直接取り引きに変わったりすることが上げ額は増加しており、廃業した会社の仕事が、ありますか？

生き残った会社に流れています。

古岡：全くないわけではないです。「お行儀の悪

新宅：I
SSの売り上げは、新規開拓がなければ減いお客さん」として、その会社との取り引きは控

少しましたか？

えます。そのような仕入先とも取り引きすべきで

古岡：材料販売の取り扱いが減少し、売り上げはないので、社内システムに記載して情報を従業員減りましたが、加工品販売の新規受注で利益は増間で共有します。

えています。また、加工品販売でも、20年前から

竹野：品質のサポートなど受けられないので、最継続している顧客との取り引きは、利幅の少ない

終的には仕入先も販売先も、損することになると価格が継続している。以前の取り引きは、顧客に思います。レッドカードで退場させられると、今目標価格を聞かずに、原価プラス数％の利益で受後のビジネスも見つけられないという事でしょう。

注していたからです。新規案件では、顧客の必要

藤井：2,
000～3
,
000社の顧客は管理するには多い

性（どれだけの価値があるか）を把握して、値決

ので、スクラップ・アンド・ビルドも必要ではなめしており利幅が大きい。

いか。競争力のある1
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社程度に絞った方が

今村：顧客との間で、定期価格改定の仕組みが無良いのではないでしょうか。

く、材料の市況変動、労務費のアップを販価に乗

古岡：むしろ、なくなってしまう仕入先が増加しせ切れなかったからですね。

て困っています。困って当社に依頼してくる新規

古岡：顧客に価値のあるものだが、継続している顧客も多い。「ビルド」をしていかないといけな

商品は価格改定できていなかった。

い状況です。経営者が高齢になり、後継者がおら

新宅：福田刃物は、リピートでも必ず見積もりをず廃業する会社が多い。鋳造メーカーは、職場環

出し直しますが、I
SSはいかがですか？

境から特に採用が難しく、人手不足が深刻です。

古岡：リピート品でも、大量に在庫をかかえてい中沢：2010年の中小企業白書で、地域別の廃業のる場合は、古い価格で仕入れできていることもあ

数と率を調査しましたが、土地価格と廃業の数がり、価格を変更できていない。最初の値決めが重一致しています。東京都大田区などは、この傾向要です。

が顕著です。駅から近いところから廃業していき、

新宅：日本の製造業全体の出荷額は増加していな

駅から10分以内は、現在はほとんど廃業している。

いが、I
SSや福田刃物は業績を伸ばしている。そ土地が値上がりしたから、売却して引っ越すといの理由は、製造業間で直接取引できるのに、発注うことです。土地が高いので、建屋の拡張、新規

元に仕入先選定の余裕が無く、その情報と調達機の設備導入ができない。あるいは、かつては工業能が優れたI
SSの受注が伸びている、総じて営業、団地であったが、住宅が増えて騒音等で、近所か調達（ものづくり）が優れていれば、商社であっら文句が出たりする。結果的に地価が高いところても業績を伸ばしていけるという事ですね。

から、工場はなくなっています。

古岡：そのとおりです。さらに、I
SSの場合は、後継者の不在に加えて、今廃業すれば息子に廃日立、三菱など既存顧客に加えて、2
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年のリー

業者利益が残るので廃業する、幸いなことに従業

マン・ショックのときに、設備メーカーへの営業

員は高齢で廃業に納得してもらえる、という状況を開始しました。化学プラントメーカーには、鉄です。大阪府尼崎市などで顕著だが、技術力があの需要は無いと考えていたが、鉄加工品（歯車、り経営が安定している会社は継続している。2000リング）などの需要があることがわかりました。

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調査研究レポート

大きな商談になっています。

工場に直接入るので把握しきれずに、「満足して中沢：2008年のリーマン・ショックのときには、いるんだよ」と聞いても、高い買い物をしていた製造業は平均して70％仕事が減り、中小企業も毎り、他社では製造工程が違い、溶接から鍛造化し

日機械の掃除ばかりして、仕事が全然なかった時てコストダウン提案したりしています。

代です。

今村：「競争力」には多くの意味があり複雑です。

古岡：「どんな仕事でも良いから欲しい」という製造工程の指示が最良でなかったり、メーカーを時に、化学メーカーの設備保全のために、１つの見つける能力のない人、その手間のない人など事部品に対する需要がありました。「１個壊れたか

情は異なります。高買いしていたが、その価格でら欲しい。すぐに欲しい」という単品商売をI
SS

社内を通っているから交渉が不要であれば、良いが始めたきっかけの年です。短納期のオーダーに利益率で販売できるし、見積力には、いろいろな対して、「加工屋も暇なので、２日で造れます」

意味があります。

という商談が成立して、従来２万円で製造したも

古岡：設備メーカーへの販売では、顧客が工場ののを、５万円で製造し販売しました。そのような工務課や保全課の担当者で、価格には比較的寛容

ビジネスができるきっかけの年でした。

ですし、新規に受注しやすい業界です。

大久保：福田刃物では、岐阜県関市では一般的な

中沢：部品の価格にも地域特性はありますか？

価格が、全国的には競争力のある価格であるとわ

この地域は高いけど、この地域は安いとかです。

かってきました。ISS経由で他地域に販売すると

古岡：そうです。愛媛県四国中央市は紙の製造が利幅が高い。I
SSはそのような各地域の特性を活盛んですし、静岡県富士市も盛んな地域です。製

かして、全国3,000社の取引先に利益率の高いビ紙用の機械メーカー、例えば紙巻きとり用の機械

ジネスを展開している。

などの製造業者がたくさんあります。東大阪の周古岡：最初に福田刃物と取引したのは、ウエット

りでは、土地価格が高いので、小さい部品の製造

ティッシュを製造する顧客向けの刃物の仕事でし

メーカーが多い。広島、岡山それぞれ地域の特色た。ウエットティッシュのメーカーとの取り引きがあり、「ここでしかできない」など見極めていは、弊社にとり初めてでした。

ます。

今村：研究会では、稼ぐ力のための見積り力につ

新宅：他地域では手に入りにくい部品を全国ネッいて研究しています。I
SSは、「いかに高く売る

トで価格を下げて、利益を大きくできますか？

か」を考えた場合に、「相手が何を求めているか」

大久保：西日本は重厚長大な工作機械を保有するを把握するという事ですか？部品を調達できる良メーカーが多いが、逆に小さいものを造ろうとすい仕入先が見つからずに困っている顧客を探す、ると、機械のチャージが高くなります。

という事でしょうか？「いつも出しているところ

古岡：地域によって得手、不得手があることは感に頼んだが、もうこれは作れない」と受注拒否さじていたが、「この地域のこれをこの地域に売っれたり、仕入先から「納期３カ月かかります」とてみよう」という発想まで考えなかった。今後ト言われて困っているような、顧客を探すという事

ライしていきたい。

ですか？

新宅：新規仕入先の開拓はどう進めていますか？

古岡：顧客要望は、QCD（品質・価格・納期）

古岡：全国各地で開催される商談会を利用します。

はもちろんですが、さらに詳しく把握する必要が

今村：インターネットを使った検索システムが出

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第８回研究会いケースもあります。商談は本社で行い、納品は第７回研究会

これらは、いずれも顧客ニーズに基づく、利幅の1

第６回研究会イ・ケースです。ただ、その問題に気づいていな

第５回研究会の釜を販売するなど営業努力を強化してきました。

第４回研究会手間であったり、品質が悪かったり、ケース・バ

第３回研究会

きました。また、製塩メーカーに、製造用の大型第２回研究会あります。例えば、業務改善であったり、顧客の第１回研究会

これをきっかけに、他の化学メーカーへも販売で中部圏研究 2019.
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第８回研究会８てきて脅威ではあるが、営業の人がやらないとや

が悪く、1
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年に買収するか損をするか、というれないことがたくさんあって、インターネットの選択に迫られ買収しました。現在はI
SSから社長システムの普及は限られると思います。

と従業員を出向させています。建機メーカー向け

古岡：そう思います。但し、簡単なものでその価の鍛造品を製造しており、弊社の強みの１つになっ値に合わない価格の仕事は、すぐになくなってしています。

まうかもしれません。

浜松：営業マンの働き方について、何か目標を設

大久保：新規顧客を探すより、新規仕入先を探す

定していますか？また、新規と既存の顧客を比べほうが３～５倍難しい。新規顧客は10
社のうち４ると、新規顧客を受注すれば粗利の10％のマージ～５社は受注できるが、新規調達先は20
社のうちンが出るのでモチベーションが違うと思います。

実現できるのは１社くらいです。

営業がどのように日々活動していますか？

今村：秋田県、宮城県などの遠隔地の工場に、ど古岡：目標については、対前年比の利益で営業はんなプレス機がある、熱処理の機械があるという評価されています。考課や賞与の査定は、既存顧のを、調査するのが難しいからですか？

客50％、新規顧客50％です。例えば、全国で100

古岡：新規仕入先の現場確認は必須なので、遠隔億円利益があり、広島の営業所は５％でしたら、地でしかできないような仕事は、出張費は関係な

５％の中の何％を自分の既存が占めているのか、く、飛び回っています。粗利20％ですが営業経費という査定です。５％が2,000
万円であれば、1,000が上回るケースもあります。弊社の仕入額を全国万円のベテラン社員、100万円の新入社員がいまマップにすると、創業地の大阪が多かった。高知

す。1,
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0万円のベテランは時間的に新規ができ

県に鍛造の会社があり、製造拠点として活用する

ませんし、100万円の新入社員は新規に行きやす

方針でしたが、実際は大阪が一番多くなりました。

い。そのように公平感のある仕組みにしています。

会社としては、大阪の中で一貫して製造できるよ

目標を１人１人で立てるのが弊社の特徴です。目うに「関西ナビ」というシステムを立ち上げて、標が未達の営業でも、訪問回数などで評価する仕関西ナビに登録された仕入先に、発注を集約しよ組みがあります。訪問にあたっては、事前に顧客うとはしています。弊社の取り扱い部品が小型で、の購入品目と価格を把握しておきます。

大阪の仕入先が適しているからです。

新宅：営業は個人体制ですか。

中沢：大阪の仕入先に適したサイズの部品を目安

古岡：以前は個人でしたが、３～４人のチーム体にしているわけですか？

制に２年前から取り組んでいます。個人商店化し

古岡：そうです。仕入先におけるI
SSの額が増えて情報の共有が進まず、また最近の若手はチームるほど、見積りや納期で無理を聞いていただけまで仕事をすることを望んでおり、仕組みを変更しす。そういう構造を作ろうと、全社的に取り組んました。

でいます。何社にするかは未定で、各社に協力しチーム営業に変更して、新規受注は増加していてもらえるのかを聞いています。ある会社の社長ます。残業時間も少なくなっています。専門的話からは、「私の仕事だけで80％というのはまずい題で、若手営業が内容を完全に把握できない、とが、他の営業所も含めて10％ずつの合計が80％でいった問題もなくなりました。チーム制で互いにあれば問題ない」と言われています。依存度を高任せて当事者意識が希薄にならないように意識しめ過ぎるのも、よくないことは理解しています。

ています。

「仕事を出し続けないといけない」という義務意

山城：営業マンの教育についてお伺いしたい。トッ

識はあります。

プセールスのノウハウを、OJT、研修などで教今村：山崎機械というのは買収した会社ですか？

えると思うが、どのように底上げを図っているの

古岡：そうです。大口の顧客でしたが、財務内容

か？

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調査研究レポート

古岡：「２－８の法則」でトップセールス２割が利益の８割を稼いでいると考えています。私は教1

第１回研究会える立場ですが、１つずつ行動を分解して教えることが必要と感じています。「行動の教科書（石田淳著）」に従って、行動を１つ１つ、営業を１
つ１つ分析して、やらないといけない事、やってはいけない事をそれぞれ基本から教えています。

第２回研究会２

中沢：ものづくりの現場で、スキルマップを作るのは当然ですが、営業は仕事を分解しにくいと思いますがいかがですか？
古岡：分解するのに苦労しました。外部講師のサポートも得て、72ステップに分解しました。見積

第３回研究会

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り取得する前の段階から細かく分解して、各人の弱点に応じた教育ができるようになってきました。

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おわりに

日本のものづくり現場が疲弊していると言われる。GAFA を始めとする新興勢力に、席巻されるとも言われている。2019 年度中小企業白書では、「人口減少」「デジタル化」「グローバル化」などの経済・社会構造の変化に柔軟に対応し、自己変革を続けていく必要が指摘されている。
当財団では 2017 年度から「中部圏のものづくり企業の『稼ぐ力』について調査研究」を 3 年間実施した。この研究会は、2016 年度に経済産業省が実施した「素形材産業を含めた製造基盤技術を活かした『稼ぐ力』研究会」の中部圏版として、東京大学大学院ものづくり経営研究センターにご協力いただき実施した。
素形材産業とは、川上である鉄鋼業や非鉄金属業と、川下である自動車
産業や航空機産業に挟まれている川中の企業群で、鋳鍛造・プレス・樹脂
成型などを施す産業、金型・設備・治工具などを製造する産業である。総出荷額 8 兆 5 千億円、事業所数 3 万 3 千社あり、従業員数 20～100 名の中小企業が中心である。
（詳細は第 1 回研究会報告書に記述）研究会では、昨今の素形材産業を取り巻く厳しい環境に逆らい「稼ぐ力」のある中部圏の企業の経営者から話を聞き、製造現場の観察をおこない報告をまとめてきた。最終報告では、稀代の委員が鋭い視点で改めて各社の稼ぐ力を洗い出し、研究会を振り返って座談会をおこなった。本報告が中部圏の企業のご参考になれば幸いである。
調査研究にあたっては、東京大学大学院ものづくり経営研究センターはじめ研究会委員、中部圏の各企業、中部経産局、大学、自治体からご助言・お力添えをいただいた。この場をお借りして関係者の皆様に厚く御礼申しあげたい。

2020 年 3 月
公益財団法人 中部圏社会経済研究所

「中部圏ものづくり企業の稼ぐ力に関する調査研究」
報告書

2020年 3 月
制作発行

公益財団法人 中部圏社会経済研究所（担当：企画調査部 今村 諭司）

本調査研究報告書の著作権は、当財団に帰属します。
無断で複写・転載することはご遠慮ください。