明治グループについて

STRATEGY

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

戦略

食品・医薬品の各セグメントにおいて、「 2026 中期経営計画」で設定した重点課題に応える事業戦略を推進していきます。さらに、両セグメントの発展の基盤となるサステナビリティ、人財、技術開発、知的財産、デジタルテクノロジーにおいても、明治グループならではの戦略を展開して持続的な成長につなげます。

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33
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67

食品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

医薬品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
自然との共生人財戦略｜CHRO メッセージ
人財マネジメント

人権

イノベーションの創出
技術開発戦略
知的財産戦略

デジタルテクノロジー戦略｜CDO メッセージ

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社会課題解決型の商品戦略と海外事業をドライバーに新たな市場を創出し、成長力を取り戻します
COMMITMENT
食品セグメントは再び成長軌道に乗るための「変革」が求められています。「 2023 中期経営計画」は目標に及ばず

厳しい結果となりましたが、将来に向けた投資は国内外で実行してきました。これをベースに meiji ならではの価値を持った商品を創出して社会に貢献し、売上と利益をグローバルでしっかりと築き上げていきます。

2023 中期経営計画の総括
コストアップへの対応に追われ
成長戦略の実行が停滞

2021 年 度からスタートした「2023 中 期 経 営 計 画（以 下、2023 中計）」は、未曽有の環境変化に直面し、特に利益面において厳しい結果となりました。コロナ禍が長引くなか、ロシアのウクライナ侵攻が勃発し、サプライチェーン全体が混乱。

松田 克也

明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（食品セグメント）
株式会社 明治 代表取締役社長

原材料コストやエネルギーコストはもとより、包材コストや物流間、国内経済も収縮してブランドの防衛に注力せざるを得ない時期が続き、新商品への取り組みも滞りました。成長を続けていくためには、新市場創出につながるヒット商品を絶えず生み出していかなけれ ばならず、その体制を築くことが「2026
中期経営計画（以下、2026 中計）」での大きな課題です。

また、「 2023 中計」では海外展開の強化を重点課題として掲げ、積極投資を行いました。米国や欧州では順調に拡大したものの、期待された中国市場では不調に終わりました。特に牛乳・ヨーグルトを扱うデイリー事業が、コロナ禍の影響による工場の稼働計画遅延や市況の悪化を受けて苦戦を強

費 も急 激 に上 昇し、その 対 応 に追 われました。結 果としていられました。この中国事業の立て直しが喫緊の課題であり、円以上となり、価格改定やスペック変更、容量変更などさまざ

内で確実に実行し、海外事業の成長を加速させていきたいと「2023 中計」の 3 年間で原材料などのコストアップは 600 億

まな対策を実施したものの、利益を大きく圧迫しました。この

現在、リバイバルプランを展開中です。こちらも「 2026 中計」

考えています。

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2026 中期経営計画の重点戦略

CHEESE STUDIO 」が誕生。成功事例に触発されて特に若商品開発のプロセスを刷新しまれた付加価値をお客さまにしっかりと訴求する、新しいマー

課題解決型の新商品企画を推進「2026 中計」では、食品セグメントが克服すべき課題を受けて、大きく二つのテーマに取り組みます。一つは、新たな市場の創出に挑み、成長力を回復させることです。

成長力の回復に向けては、その源となるヒット商品開発のためのプロセスを再構築します。事業部横断で商品開発の会

手社員の間でチャレンジの機運が高まっています。こうして生ケティングモデルも構築していきたいと考えています。
P.33

有望な成長領域である BtoB 事業に注力し業務用から新たな市場を創出していく

業務用の BtoB 事業も、有望な成長領域の一つです。かつ議体を設け、コンセプトの段階で未充足のニーズを満たしてて食品セグメントにおける BtoB 事業は、余剰生産分を加工・導入。これを通して、課題解決型の商品企画を促し、新市場

市販向けを優先していたのが実情です。しかし、業務用は加いるかを議論し、開発実行の是非を判断する「ゲート制度」を創出につなげていきます。さらに、meiji の商品に新たな価値を加える方法として「 meiji サステナブルプロダクツ認定制

販売することが主な役割でした。市販商品の需要が増えれば、工度に応じて利益率を高められるという特徴があります。食品セグメントが持つ豊富なリソースを活用し業務用ユーザー度」と「 Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」をのニーズにお応えすることで、新たな市場を創り出せる可能2 つのフィルターを通ることになるでしょう。

ケーションセンター」を開設し、食品製造業や外食企業のお客導入します。将来的には、食品セグメントの商品はすべてこの性を大いに秘めています。商機を拡大するべく、「明治アプリ新たな市場の創出に向けて、オープンイノベーションもいっさまを招いて直に対話しながら、ニーズに合った商品開発をよる「明治アクセラレーター」や、社内公募で新規事業開発に

カーから加工食品メーカーに変貌することを掲げており、若いますが、いずれも成果が上がっています。例えば「 mBD 」

図っています。

そう推進していきます。すでに、スタートアップ企業との協業に挑む「mBD（meiji Business Development）」を展開してから、できたての乳製 品の魅 力を伝える新ブランド「FRESH

進めています。BtoB 事業のコンセプトとして、原材料供給メー

年層を中心に新たな発想を持った人財を投入して活性化をグローバル市場のさらなる開拓も成長に向けての必須の戦略

そして、さらなる成長のためにいっそう注力すべきは海外事業です。中国においては、デイリー事業を抜本的に改革します。
一方、好調な菓子事業やアイスクリーム事業は、現地のニーズに即した商品開発や外資系スーパーとの協業による販売戦略を推進し、市場をさらに開拓していきます。

米 国では 菓 子 事 業 が 伸 びています。現 地 の 有 力 な 流 通チェーンに向けた meiji ブランド商品の生産が好調で、2023

年度には現地の主力ブランド商品の売上を上回りました。ア

ジアでは菓子事業のほか、粉ミルクや流動食などのニュート

リション事業にも力を入れ、現地の人々が抱える健康課題の解決に貢献しながら事業を広げていきます。欧州はダノン社との提携によるキューブタイプの粉ミルクがきわめて好調であり、販売エリアを拡大していきます。
P.34

（億円）

中国

アジア
欧米
海外合計

2023年度
売上高

営業利益
売上高

営業利益
売上高

営業利益
売上高

営業利益

実績

243

− 37

181
15
327
23
777
− 24

2024年度
計画

310

− 56

270
14
344
16
883
− 60

2026中期経営計画

2026年度目標（2023年度比）

603（+147.2％ / +359）
3（ ー / +40）652（+259.5% / +470）
36（+134.8% / +20）
448（+36.6% / +120）
22（− 7.4% / − 1）
1,700（+118.6% / +922）
32（ ー / +56）

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事業別に投資効果を徹底的に追求しティング体制を築きたいと考えています。チョコレートについ

ROIC を向上させていくては、カカオの価値を高めていく商品開発へとシフトします。

「 2026 中計」で取り組むもう一つの大きなテーマが、ROICを活用して事業・商品ポートフォリオを見直し、収益力を向上

サステナブルカカオ構想のもとにサステナビリティの概念を商品開発や販売戦略にも組み込み、明治のチョコレートは社会に貢献する商品だという認識を浸透させ、お客さまに meiji

させることです。 ROIC の向上には、分子となる営業利益の拡ブランドだから選んでいただける世界を目指していきます。

ですが、一方で大きな利益貢献額のある国内のヨーグルトやと成長分野には投資しつつ、効果が見込めない設備などは躊

事業はキャッシュカウへと位置付けを変え、商品の付加価値

そう厳格にして、生産体制の最適化や固定費の正常化を徹底大が必要です。新たな取り組みによる利益創出は前述の通り

チョコレートなどのコア事業のテコ入れも急務です。これらのROIC の分母となる投下資本については、明確な基準のも躇なく除却していきます。投資に対するリターンの精査をいっを高めることで安定した利益を追求していきたい。例えばプ

していきます。その際、工場の稼働や人員体制の見直しが必食品セグメントが描くビジョン

ります。そうしたなか、優れた乳酸菌による明治のヨーグルト

母の両面から事業別に ROIC の改善に取り組み、競争力と資「食べる」ことの楽しさを広く伝え

ロバイオティクスは、競合の相次ぐ参入で市場が飽和しつつあの力をあらためてお客さまに認めていただけるようなマーケ
営業利益（率）の向上

2023 年度営業利益

国内付加価値アップ

2026年度目標

9% 以上

ROIC
2023年度実績

6.3%

+90
+95

強化領域への投資
海外の成長

2026 年度営業利益

−55

+60

830

投下資本のコントロール●

生産体制の最適化や固定費の正常化を中心としたアセットの削減

削減した原資を成長分野に積極的に投資→2023 年度比で投下資本は増加するが、増加額は抑制●

本効率を高めていきます。（下図参照）
事業別 ROIC ※全社 WACC 食品ハードルレート
10%
15%
5% 6%

643

国内固定費削減

要であれ ば果敢に決断していく所存です。こうして分子・分

デイリー

カカオ

（2023 年度見込

2026 年度目標）

付加価値商品の提案強化
最適生産体制の構築
低収益商品の廃止・見直し● 中国事業立て直し●●●

サステナブルカカオの付加価値化
グローバルブランド育成● グローバル生産体制の構築● 生産拠点の最適化
●
●

ニュートリ
ション

●

フード
ソリューション

●●●●国内新市場の育成強化（幼児、フェムニケア）
マーケティング手法の進化
海外展開エリアの拡大
カカオ新規素材や付加価値乳製品による
BtoB の拡大
グローバル展開の強化 ● 低収益事業の改革※ 事業別 ROIC は簡易的に算出した数値（ NOPLAT+ 持分法投資損益 ÷ 単年度投下資本）

豊かで健やかな世界をつくっていきたい「2026 中計」で成長力を取り戻し、未来に向けて発展し続けられる企業を目指します。そして、創業の精神である「栄養報国」を大切にしつつ、「食べる」ことの楽しさをあらためて社会に訴えていきたい。目で見て、匂いを嗅いで、舌で味わって、その過程で求められる咀嚼や嚥下の能力も含めて、すべてが「食べる」

ことの楽しさにつながり、体と心に健康をもたらしてくれます。
そのような想いを多くの人々と共有し、「食べる」ことを通して豊かで健やかな世界をつくり、サステナブルな社会の実現に貢献していくことが、meiji の使命であると考えています。

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食品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み
サステナビリティと DX で新たなブランド価値を「 meiji サステナブルプロダクツ認定制度」と「 Meiji
meiji ブランドの価値をより鮮明にするために、
NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」によってサステナビリティを経済価値につなげる新商品開発を推進するほか、DX を駆使してパーソナルな健康課題解決に貢献するソリューションを開発し、新市場を創造していきます。

商品に「社会価値」を加えて消費行動の変革を促す

meiji サステナブルプロダクツ認定制度「 meiji サステナブルプロダクツ認定制度」は、新たな商品を開発してお客さまに届ける一連のプロセスにおいて、社会課題解決に資するサステナビリティ活動に取り組んでいる商品を認定する社内制度です。

商品の「栄養」に焦点を当てて健康課題に応える

Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）「 Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」は、日本人の食生活に即し、かつライフステージに応じて必要な栄養素を明らかにする仕組

みです。こちらも、世代・地域ごとに異なるそれぞれの健康課題に応えるという点でサステナビリティに貢献します。自社内だけで運用するのではなく、社会で標準となるものにするべく、行政や各企業を巻き込んでこの仕組みを確立していきます。
Meiji NPS | 栄養への取り組み

下図に示す 5 つの評価基準を設け、4 項目以上クリアすれば「サステナブルプロダクツ」に認定しています。

お客さま一人一人の健康課題の解決に貢献する「免疫検査サービス」の貢献という社会価値を提示し、meiji ブランドへの関心を高め、お客さまの消費行動にイノベーション

これは、お客さまが自宅で採取した唾液検体から免疫状態を測定し、検査結果と生活習慣アドバイスをスマー

今後、おいしさや品質、機能、パッケージデザインといった従来の商品価値に加えて、サステナビリティへ

デジタル技術を活用したソリューションサービスとして新たに展開する一つが「免疫検査サービス」です。

を起こしていきます。

トフォンなどのデバイスに送信するサービスです。明治グループは長年にわたる免疫研究から、より健康的な

サステナビリティ・イノベーションによる社会課題の解決

ニーズは高まっており、受託臨床検査や臨床検査薬事業のリーディングカンパニーである H.U. グループと提

社会価値

従来の商品価値（品質・機能・デザインなど）
これまでの
商品価値

これからの
商品価値

評価・認定

生活を送る上で免疫状態が重要だと認識しています。コロナ禍を経て、自身の免疫状態を把握したいという5 つの評価基準による評価・認定

1. 健康な食生活への貢献
2. 栄養価値の向上
3. 人権・環境に配慮した原料調達
4. 人権・環境に配慮した容器包装
5. 生産・物流・商品設計における環境負荷低減※ 基準ごとに定める要件事項を一定程度満たすことを認定の条件とする※ 今後、基準 / 要件事項は見直す場合があります

携してこのサービスを開発しました。明治グループが持つ「食」や「ヘルスケア」の知見と、H.U. グループの検査基盤技術力との融合により、お客さま一人一人に合わせた健康課題解決に貢献できると考えています。
今後は免疫以外の領域においても、健康状態を可視化するソリューション開発に取り組んでいきます。
生活者

検査申込

検査委託

検査結果 /
生活習慣アドバイス

検査データ

唾液検体送付
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食品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み

グローバルで「 meiji らしい健康価値」を競争優位性に転換

カカオ事業（チョコレートほか）

乗せする（ 2023 年度比）目標です。各事業本部のトップが海外の収益にも責任を持つ形に変え、事業成手スーパー向けの meiji ブランド商品の需要も伸びており、「 2026 中計」で成長ドライバーとして位置付けた海外事業は、2026 年度に売上高を約 1,000 億円上長を推進する体制も整いました。 meiji ならではの価値を持つ商品や技術を、地域や市場のニーズに合

米国では、現地のスタウファーブランドの商品に加え、大生産能力を拡充して対応していきます。マーケティングにつわせて競争優位性に転換し、経営資源を積極的に投入することで成長を加速させていきます。

いては、日本人選手が出場するメジャーリーグのスタジアム

デイリー事業・フードソリューション事業（牛乳、ヨーグルト、アイスクリーム、業務用商品ほか）います。「 2026 中計」では生産能力拡充のための費用が中国では、2024 年に広州と上海で新工場が稼働し、現地のニーズに合わせた商品を供給できる体制が整いました。今後、「 北海道風味ヨーグルト」など独自価値を持つ新商品を続々と投入していく予定です。
市販牛乳・ヨーグルト事業の販売戦略はゼロから再構築しています。収益性を重視し、現地での単品管理を徹底して、不採算の商品の販売や客先との取引を見直すなどの構造改革を進めています。一方、業務用は、2023 年度に BtoB 事業の売上高が市販商品を上回るなど、中国においても成長領域として存在感が増しています。商品の品質も高く評価されており、価格を超える価値を理解いただけていることで、大きな需要を獲得しています。長年培ってきた技術力を活かした高付加価値商品で、市場をさらに開拓

していきます。
重点エリア

●
●
●

コスト最適化、生産体制の整備

付加価値商品の構成比拡大と業務用事業の強化

2024 年 6 月発売「北海道風味ヨーグルト」

2023 年 1 月稼働
天津（牛乳・ヨーグルト）

大口取引先・代理店との取り組み強化●

グローバルブランドの育成●

生産能力の拡大、グローバル生産体制の構築

中国では、広州新工場の稼働と上海工場のライン増強に

シンガポールから
中東エリアにも輸出

チョコレートスナックの生産も可能となることから、中国の
みならずアジアへも積極的に展開していきます。

ニュートリション事業（粉ミルク、流動食、スポーツプロテインほか）
ニュートリション事業は、明治グループの技術や知的財産の提携によるキューブタイプの粉ミルクが好調で、現在 6 カ2024 年 1 月稼働
広州（牛乳・ヨーグルト・菓子）●より、生産能力が 3 倍になりました。米国でヒットしている

バル市場を開拓していく方向性です。欧州では、ダノン社と2024 年 3 月稼働
上海（アイスクリーム）

米国・中国・アジア

先行しますが、トップラインは着実に成長させます。

の強みを活かせる領域であり、他社とも連携しながらグロー

中国・アジア

収益性を考慮した販売エリアなどの見直しに看板広告を出稿するなど新たな取り組みが注目を集めて

重点エリア

重点エリア

アジア・欧州● 現地ニーズに合致した商品開発のスピードアップ● 展開エリアの拡大

国に展開中です。現地からの生産能力増強の要請を受け、新たな投資も実行しています。

アジアでは、商品の付加価値向上に取り組みます。粉ミ

ルクに加えて、流動食の「明治メイバランス」を台湾・ベトナムで展開。徐々に高齢化が進むアジアの栄養課題に応える商品として、中長期的な成長を目指しています。

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感染症制御の唯一無二のプラットフォーマーとして、
社会課題を解決しながら事業成長を果たしていきます
COMMITMENT
医薬品セグメントは構造改革を遂行し、事業ポートフォリオを大きく変革させました。確かな収益を期待できる事業基盤の上で、革新的な新薬をグローバルに上市し、これからの社会に不可欠な医薬品企業として大きく成長を遂げていきます。明治グループの未来をけん引するために、医薬品セグメントを強力に先導していきます。

2023 中期経営計画の総括
感染症領域に経営資源を集中し

明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（医薬品セグメント）
Meiji Seika ファルマ株式会社 代表取締役社長
ＫＭバイオロジクス株式会社 代表取締役会長

で抗菌薬の国内供給体制が脆弱であることが露呈したことから、政府はバリューチェーンの強靭化を図っています。それを受けて、国家戦略を自らの成長戦略に

明治グループの抗菌薬の一部は必須医薬品として薬価改定の対「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」は、新型コロナ

要物資に主力製品であるペニシリン系抗菌薬が選定され、原薬か象から除外され、さらに経済安全保障上、国産化が必要な特定重ウイルス感染症によるパンデミックの渦中でのスタートとなりまらの一貫生産体制構築が進められています。いまや抗菌薬は安利益を達成することができました。パンデミックを機に事業ポー

私たちは国家戦略を成長戦略につなげられる機会を得ています。

したが、2022 年度、2023 年度と 2 年連続で過去最高の営業

小林 大吉郎薬を生産できる国内の製薬企業は希少であり、先のパンデミック

トフォリオの改革を進め、もともと強みを持っていた感染症領定供給が求められる重要な医薬品となり、その供給責任を果たす「2023 中計」では構造改革を推進し、感染症制御を担う企

域に資源を集中。そうして築き上げた感染症制御のプラット業として確かな事業基盤を築くことができました。投資余力を医薬品セグメントは、感染症治療や手術時の感染予防など医「2026 中期経営計画（以下、2026 中計）」ではさらに高いパフォームが社会から高く評価され、この業績に結びつきました。
療に不可欠な「抗菌薬」で大きなシェアを獲得しています。抗菌持ってイノベーティブな創薬に挑戦できる条件が整っており、

フォーマンスを発揮していきます。

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医薬品戦略｜COO メッセージ

2026 中期経営計画の重点戦略「ジェネリック医薬品」は、生産機能と販売機能をそれぞれ

リティで開発を進めています。複数の選択肢を提示することで、高齢化社会の進展に伴い需要増が見込まれていますが、昨だまだ医薬品アクセスが低いアジアを重要なマーケットと捉子会社化し、専門性に磨きをかけて競争力を高めています。

「抗菌薬」「ワクチン」で安定基盤を築き「新薬」「ジェネリック医薬品」で成長を上乗せする「 2026 中計」では、「抗菌薬」と「ワクチン」で安定的な収今、業界構造に起因する供給不足が深刻化しています。それ

え、「抗菌薬」や「ワクチン」のグローバル展開も重要な成長戦想」を打ち出していますが、ジェネリック医薬品事業で豊富なP.39を解消するべく、政府が企業間連携を促す「コンソーシアム構益基盤を拡大しつつ、「新薬」と「ジェネリック医薬品」によっ

アセットを持つ私たちは主導的な役割を担い、業界再編をけ

成長を目指します。（下図参照）「抗菌薬」は、国策でもある安定供給のための体制をいっそて新たな市場を獲得していく事業ポートフォリオで、持続的な「新薬」については、「2026 中計」期間中に複数の開発品目が承認される見通しであり、新薬の収穫期の初期段階となります。

まずはこれをスケジュール通りに実施し、グローバルに展開できる製品群を私たちのポートフォリオに加えていきたいと考えています。
P.37

ん引したいと考えています。

う強化していきます。

P.63 技術開発戦略｜絶対不可欠な医薬品を、確実に供給するために「ワクチン」に関しては、新型コロナウイルス感染症の国産ワクチンの安定供給に向けて、政策と連動しながら 2 つのモダ

収益貢献イメージ

薬価改定による
成長性・収益性の悪化

薬価改定を受けない製品群新薬 /ジェネリック医薬品（抗菌薬含む）ワクチン

2023 中計（構造改革）

特定重要物資（原薬内製化）
安定確保医薬品
ワクチン事業の強化
国家戦略の後押し新薬
ジェネリック医薬品
抗菌薬
ワクチン

略として推し進めていきます。

医薬品セグメントが描くビジョン

新興・再興感染症の脅威に対抗する製薬会社として世界の人々の力に私たちが目指しているのは、世界の人々のために新興・再興感染症の脅威に対抗する製薬会社となることです。「 2026

中計」で掲げる「サステナビリティと事業の融合」のコンセプ

2026 中期経営計画～
2023 中期経営計画以前

国民のワクチン接種率向上にも寄与していきます。さらに、まトに則り、新興・再興感染症の脅威という社会課題を解決しながら事業成長を実現していきます。

血液がん領域

OP0595（ナキュバクタム）
ME3183

それを達成するための確かな技術基盤も有しています。私たちは、感染症の病原体である細菌とウイルスのどちらもター

コンソーシアム構想● 特定重要物資（2 製品）● ペニシリン原薬● 新型コロナワクチン● 5 種混合ワクチン など

ゲットにできる、世界でも稀有な製薬会社です。さらに今後は、宿主側である人間の免疫機能を操るバイオ医薬品の開発にもアジアへ挑んでいきます。これからの社会に求められる感染症制御の唯一無二のプラットフォーマーとして、私自身、医薬品セグメ

ントの未来を大いに楽しみにしています。

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医薬品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み
オープンイノベーションで革新的な新薬を医薬品セグメントでは、「 2023 中計」にて社内の研究開発体制を改革し、オープンイノベーション型の創薬を推進しています。国内外から優れた知見を導入し、医薬品セグメントが築き上げてきたアセットとかけ合わせることで、数々の成果が上がっています。

現在、世界で生まれている画期的な新薬の 8 割は、アカデミアやバイオベンチャーが生み出した有望な研究成果を臨床の場に橋渡しする「トランスレーショナルリサーチ」によって開発されています。中規模の製薬企業でもオープンイノベーションで画期的な新薬を生み出せるチャンスが大いにあり、明治グループにおいても新型コロナウイルス感染症に対する次世代 mRNA ワクチン（レプリコン）「コスタイベ筋注用」

で成果が表れています。米国のバイオ企業である Arcturus 社が創製した mRNA ワクチンに関する日本での供給・販売権を獲得し、臨床試験を開始してから 1 年という異例のスピードで、次世代 mRNA ワク
チンとして世界初となる製造販売承認を取得しました。ここで獲得した mRNA 技術は、ワクチンだけではなく免疫疾患の治療などにも転用できる技術であり、さらなる新薬創出につなげていきます。

ＫＭバイオロジクス（株）

ネットワーク型研究開発の中枢
プロジェクト運営や協働体制の要

ワクチン及び血漿分画製剤等を中心とした研究拠点

アカデミア
明治ホールディングス（株）：ウェルネスサイエンスラボ
新たな健康価値等の生物学的評価を中心とした研究拠点

研究開発の重点領域は、「感染症領域」「血液領域」「免疫・炎症領域」の 3 つです。革新的な新薬創出に向けて、日本を代表する研究者の方々やアカデミアとの共同研究プロジェクトが進行中であり、さらにオープンイノベーションのネットワークを広げるべく、米国ボストンにもオープンイノベーション拠点を開設

し、日本から研究者を派遣して新薬の種をリサーチしています。こうした取り組みによって、差別化された

グローバルでトランスレーショナルリサーチを展開：京橋本社
Meiji Seika ファルマ（株）

有望な開発パイプライン：製薬研究所Meiji Seika ファルマ（株）
化合物やバイオロジクス等のモノづくりを中心とした研究拠点

画期的な新薬開発パイプラインを充実させています。（開発パイプラインについては次ページ参照）

ME3183（ PDE4 阻害剤）

PDE4 という酵素の働きを阻害することで、乾癬や関節症などの炎症性疾患の治療に用いられる薬剤です。第 2相試験では主要評価項目を達成し、投与早期から高い効果が認められ、また忍容性 ※も良好と示唆されました。
現在、第 3 相試験の開始に向けて準備中です。高い薬理活性と脳内移行低減により、安全かつ高い有効性を有する次世代 PDE4 阻害剤として、患者さんの第一選択肢になる可能性を秘めています。
※ 医薬品の副作用に対して患者が許容できる程度（新規β - ラクタマーゼ阻害剤）
OP0595（ナキュバクタム）

β - ラクタム系抗菌薬等と併用することにより、β- ラクタマーゼを産する薬剤耐性菌に対する抗菌力を高める薬剤です。現在、β - ラクタム系抗菌薬に対して耐性を獲得したカルバペネム耐性腸内細菌感染症が社会課題になっていますが、OP0595 は併用薬剤を選択することにより、すべての耐性酵素型に対応できる最適な治療法を提供することが可能です。現在、国際共同第 3 相試験を実施中で、2025 年度中の承認申請を目指しています。

KD2 - 396（ 6 種混合ワクチン）2024 年に発売した 5 種混合ワクチン（百日せき、ジフテリア、破傷風、ポリオ、Hib 感染症）の「クイントバック」に、
B 型肝炎ワクチン「ビームゲン」を組み合わせた小児用の 6 種混合ワクチンとして開発を進めています。すべての有効成分を日本で生産する純国内産の 6 種混合ワクチンであり、使用実績のある既承認薬を有効活用することで高い安全性と有効性が期待されます。小児期におけるワクチン接種回数の削減により、お子さまやご家族の方の負担軽減につながります。

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ガバナンス

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医薬品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み
開発パイプライン（2024 年 8 月 9 日現在）

医療用医薬品ステージ

発売（日本）
申請（韓国・台湾・タイ）

開発コード（一般名）

剤型

ME3208（ベルモスジル）

経口剤

申請（海外）
Phase I（日本）

DMB-3115

注射剤

Phase III（日本・海外）※1

HBI-8000（ツシジノスタット）

経口剤

Phase III（日本・海外）※1

OP0595（ナキュバクタム）●

注射剤

Phase III（日本）

KD-380

注射剤

Phase II（海外）ME3183 ●経口剤

Phase Ib / II（日本）※1

HBI-8000（ツシジノスタット）

経口剤

ヒト用ワクチン

ステージ

開発コード

発売（日本）

KD-370

承認（日本）

ARCT-154

一部変更承認申請（日本）

コスタイベ筋注用

薬効分類

慢性移植片対宿主病（cGVHD）治療薬（ROCK2 阻害剤）

尋常性乾癬 / 関節症性乾癬 / クローン病 /潰瘍性大腸炎（バイオ後続品）
切除不能または転移性悪性黒色腫治療薬（HDAC 阻害剤）
β- ラクタマーゼ阻害薬

慢性炎症性脱髄性多発根神経炎（CIDP）
患者及び多巣性運動ニューロパチー（MMN）
患者の急性期治療、維持療法
乾癬治療薬（PDE4 阻害剤）

再発・難治性 B 細胞性非ホジキン
リンパ腫治療薬（HDAC 阻害剤）

薬効分類

百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、
ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型による感染症の予防（5 種混合ワクチン）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（レプリコンワクチン：起源株）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（レプリコンワクチン：JN.1）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（成人・不活化ワクチン：起源株）

Phase III（日本）※1，2

KD-414Phase Ⅲ（日本）※3

KD-414Phase Ⅲ（日本）※4

KD-414Phase II（日本）

KD2-396

Phase I（海外）

KD-382

動物用医薬品ステージ

発売（日本）

ME4137

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（小児・不活化ワクチン：起源株）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（小児・不活化ワクチン：オミクロン株）

百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型、B 型肝炎ウイルスによる感染症の予防（6 種混合ワクチン）

デング熱の予防開発コード

承認（日本）

ME4137

申請（日本）

MD-22-3002

承認（日本）
開発中
開発中

ME4305 ●MD-22-1001-1

開発中● 自社創製

KD-412 ●ME4406 ●※1 国際共同治験※2 18～40 歳※3 6 カ月～11 歳

抗菌性注射剤（牛）薬効分類

抗菌性注射剤（豚）ワクチン（牛）抗炎症剤（牛、豚、馬）
抗菌性製剤（牛）

抗菌性注射剤（牛）
飼料添加物※4 6 カ月～12 歳

開発パイプライン

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

38

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

医薬品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み

世界が直面する医薬品に関する社会課題の解決に貢献「2026 中計」では、海外事業に経営資源を集中投下します。アジアを重点エリアとして、医薬品アクセスの向上やワクチン接種の拡大に寄与すべく事業展開を強化します。また、現在、治験を進めている新薬を

CMO / CDMO 事業による医薬品アクセス向上

いまや世界の人口は 90 億人に達しようとしており、なかでもグローバルサウスで急増しています。それに伴って医薬品のアクセスも急拡大し、特に人口の多いインドやアフリカでは医薬品の供給不足が懸確実に上市し、グローバルでの存在感を高めていきます。

念されています。医薬品セグメントでは、傘下のインド・メドライクで CMO（医薬品受託製造機関）/

アジア市場への「ワクチン」の展開

アやアフリカの医薬品アクセス改善にも貢献していきます。

接種率は欧米などと比べて低位にとどまっています。まずは、インフルエンザなどのワクチンをアジアの豊富なリソースで海外事業を機敏に推進

新興・再興感染症の拡大を抑制するためにはワクチン接種が有効ですが、東南アジア各国のワクチン

国々などに供給する取り組みから始めます。そして、明治グループの技術を活用し、相手国の公衆衛生基盤の構築を支援する取り組みも検討していきます。具体的には、ワクチンを普及させるためには、相手国

CDMO（医薬品受託開発製造機関）事業を手がけており、今後さらに投資して生産能力を高め、西アジ

海外事業を推進するための体制も強化しています。研究開発や生産に関わる技術者の多くは海外勤務を経験してしています。また、現地においても長年にわたって勤務し、同じ考え方を共有しているローの購買力平価なども考慮する必要があることから、日本で生産して輸出するのでなく、現地の企業と技術

カルスタッフを多数擁しています。海外で新たな戦略を打ち出せば、すぐに実行に移せる体制にあること

また、痘そうワクチンの供給も重要なプロジェクトです。世界で痘そうワクチンの生産が可能な製薬企拠点に加えて、米国では現地で臨床開発を進めるための子会社も立ち上げるなど、海外事業の推進体

提携することも視野に入れています。

業は、明治グループと欧州企業の 2 社のみです。痘そうワクチンは、万が一バイオテロなどが起きた場合、国民の命を守る非常に重要なワクチンです。さらに、明治グループの痘そうワクチンは、2022 年 8 月に日本において「エムポックスの予防」に関する効能・効果追加の承認を取得しました。エムポックスの感染拡大が起きている諸外国もあるため、今後、日本政府と連携して、明治グループの痘そうワクチンの展
開国を拡大していきます。

デング熱を標的としたグローバルワクチン戦略

自社で新規開発したワクチンをグローバルに展開することにも取り組んでいます。なかでも最も期待しているのは、デング熱ワクチン（ KD - 382 ）です。デングウイルスには 4 種の血清型がありますが、そのすべてに効くワクチンが求められています。デング熱は将来、グローバルで最大の脅威となる感染症だと警戒されており、そこに立ち向かうべく、SCARDA（先進的研究開発戦略センター）や厚生労働省から支援を受けて開発を進めていきます。

が医薬品セグメントの強みになっています。近年は、既存のインド、インドネシア、タイ、スペインの生産制も整備しています。

世界各地で安定供給体制を構築

スペイン

インド

タイ

日本

▼ インド
メドライク

インドネシア▼ タイ
タイ・メイジ・ファーマシューティカル

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39

明治グループについて

サステナビリティ戦略
CSO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

グローバル展開などでまだまだ課題が「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」では、社会課題解決と事業成長を両立させる「明治 ROESG※」を推進してきまし

会社データ

人権に関してもまだまだ課題を抱えています。人権デュー・ディリジェンスを 2019 年から開始しましたが、海外のグルー

プ会社まで及んでいないのが実情です。「 2026 中計」では海外事業を成長ドライバーに設定しており、サステナビリティ戦
略もそこに対応して強化しなけれ ばなりません。また、責任た。このコンセプトはまさに「サステナビリティ・トランスフォー

あるサプライチェーンの構築においても、重要な原料である生は「2023 中計」で一定の成果を上げることができたと認識して向けた取り組みはスタートしているものの、まだ道半ばです。

メーション（SX）」と同義であり、サステナビリティ戦略においています。「明治 ROESG」の ESG 要素については、外部評価機

乳を担う酪農業はさまざまな社会課題を抱えており、解決に

カカオについては、「明治サステナブルカカオ豆」への切り替

関による 5 つの指標を掲げて取り組んだ結果、いずれも目標をえが順調に進んでいます。今後はトレーサビリティの確立や児長の余地がある指標については「2026 中期経営計画（以下、新たに設定した目標の達成に向けて取り組んでいきます。

達成しました。ただ、そのなかでも達成度合いに差があり、伸2026 中計）」でさらなる高評価を目指していきます。
そのほか「2023 中計」での課題を挙げれば、気候変動対策として Scope1 、Scope2 での GHG（温室効果ガス）排出量

削減は順調に進んでいるものの、もはや現状の省エネ手法で常務執行役員 CSO
サステナビリティ推進部 管掌

ガバナンス

サステナビリティ・トランスフォーメーションを実現し、社会価値と経済価値をトレード・オンで創出します
明治 ROESG® は成果を上げたものの

松岡 伸次

戦略

は限界を迎えつつあり、例えば工場で使用する燃料に水素やアンモニアを活用するなど、新たなチャレンジが必要です。さらに Scope3 においては、自社でコントロールできない GHGの排出をどう削減するかが大きな課題であり、ステークホル
ダーと連携して再生農業などに取り組んでいく考えです。

童労働ゼロ、森林減少ゼロをさらに確実なものにするために、
さらに、マーケティングの観点から言えば「子ども向けマーケ

ティングポリシー」や「食品栄養ラベリングポリシー」などのポリシーを策定しているものの、内容は改善の余地があります。
現状ではグローバル基準に到達できておらず、さらに策定したポリシーの運用・徹底も不十分です。サプライチェーンの下流領域において、責任あるマーケティングをいっそう追求することも今後の目標です。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

40

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
国際基準に則り12 のマテリアリティを特定

新たに meiji サステナブルプロダクツ認定制度も導入

明治グループのサステナビリティ活動の構造

明治らしい活動

活動の構造

サステナビリティと事業の融合

meiji サステナブルプロダクツの「 2023 中計」で得た示唆をもとにサステナビリティを
2024 年度よりスタートした「 2026 中計」では、社内認定制度の導入

より「深化」させていきます。「深化」と表現したのは、「明治 ROESG 経営」を真に実践するための、本質に迫るサステナビリティ活動を行っていきたいという意図を込めています。この方針を受けて、「 2026 中

計」では 12 のマテリアリティを特定しました。まず、SASB や GRI などの国際的なガイドラインに則って

環境・社会・経済の側面からサステナビリティ課題を 30 ほどピックアップし、それを「ステークホルダー
要度に沿ってサステナビリティ課題をマトリックスに当てはめた結果、12 の課題が両軸ともに重要だと判議題にも取り上げ、十分な議論を重ねて優先すべきマテリアリティを特定しました。この 12 のマテリアリ

ティを、明治グループが取り組む活動テーマを構造化した概念図に紐付けて体系化し（右図参照）、マテ

リアリティごとに具体的な取り組み内容と定量化された KPI を細かく設定。これによって活動の指針がよ

豊かな
社会づくり

医薬品の安定供給

4 製品品質の安全性・信頼性

5 人権・環境に配慮したサプライチェーン構築

マテリアリティ・マトリックス

7 高い倫理観に基づいたマーケティング
8 多様な人財の成長と活躍

環境との
調和

ガバナンス

価値として、これまでその価値を形づくってきた品質や機能性、デザイン性に、商品に関わる社会課題の解決によって創出される社会価値を新たに上乗せし、競争軸の一つとしてサステナビリティの要素を組み込む

10高いことで市場での競争力強化につなげていきたいと考えています。2024 年度は国内の市販商品約 600 品を対象に評価を進めており、次年度以降は評価対象を業務用商品や医薬品にまで拡大していく計画です。こう

高いした考えのもと、それぞれの商品に携わる社員が、「 meiji サステナブルプロダクツ」に認定されることをサステナビリティ 2026 ビジョン

11 水資源

9 気候変動12 生物多様性

10 資源循環非常に高い制度」を新たに導入しました。これは、研究開発から消費に至るバリューチェーンにおける、サステナビリティ

意識しながら業務に取り組むことで、サステナビリティの「自分ゴト化」にも寄与すると思っています。

3 堅牢なサプライチェーン構築による

ステークホルダーにとっての重要度

企業活動の基盤活動についての認定基準を設定し、一定数それを満たした商品を社内で認定するものです。これからの商品

2 新興・再興感染症の脅威

6 バリューチェーンにおける人権の尊重

り明確になりました。

そして、サステナビリティと事業の融合を象徴する取り組みとして、「 meiji サステナブルプロダクツ認定

1 健康と栄養

持続可能な
調達活動

にとっての重要度」と「明治グループの事業における重要度」の 2 軸から定量的に評価しました。その重明。その際、外部の専門機関の意見を取り入れ、また、年 2 回開催している ESG アドバイザリーボードの特定した 12 のマテリアリティ

こころと
からだの
健康に貢献

9

1

3

4

12

5

11

6

2
8
7
非常に高い

明治グループの事業における重要度

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41

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
事業を持続的に成長させていくためにもネイチャーポジティブを実現していく

ネイチャーポジティブと 3 要素の関係図
ネイチャーポジティブの実現に向けては、3 要素を三位一体で進めていくことが重要と考えています

明治グループがサステナビリティ戦略を推進していく上で、何よりも重視しなければならな

いことは「自然との共生」です。昨今、ネイチャーポジティブ※という概念が非常に注目されて

NATUREPOSITIVE

おり、日本においても「生物多様性国家戦略」が推進されています。そこでは 2030 年の目標としてネイチャーポジティブ実現が掲げられており、自然の恵みの上に成り立つ明治グループ

ネイチャーポジティブにとっても、ネイチャーポジティブへの貢献は重要な経営課題であると認識しています。この実現に向けて、「2026 中計」では「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「生態系の保全・再生」を三位一体で推進していきます。

ネイチャーポジティブは、自然に与えるマイナスの影響をできるだけ少なくする一方、プラスの貢献をどうつくり出していくかが重要です。自然への負荷低減については、明治グルー

サーキュラー
エコノミー

プはかねてより Scope1 、2 、3 での GHG 排出量削減に取り組み「カーボンニュートラル」に貢献してきました。石油由来のプラスチックの使用量削減も進め、また、賞味期間延長によるフードロス削減や食品廃棄物の動植物残さの再資源化にも取り組むことで、新たな資源投入をできるだけ圧縮する「サーキュラーエコノミー」にも注力しています。一方、プラスの貢献については再生農業への挑戦を掲げ、カーボンファーミングについて実証プロジェクトを進めています。また、以前から 取り組んでいるアグロフォレストリーも再生農業の代表例です。こうした活動を推進することで「生態系の保全・再生」に貢献していきます。

生態系の
保全・再生

資源の有効活用や廃棄物の最生態系の保全・再生に注力し、可能な循環型にすることを目指目指します

小化を通じて、経済活動を持続

自 然と共 生する社 会の実 現をす経済モデルです

これらの取り組みを積み重ねて、明治グループの事業成長を持続させるとともに、地球のWell - being を実現したいと考えています。
※ 生物多様性の損失を止め、自然を回復軌道に乗せること

P.48

カーボン
ニュートラルP.47

GHG 排出量を削減し、残った排出量を吸収することで、排出量を実質 ゼロにする取り組みです

P.46

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

42

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
事業活動によって生じる外部不経済を内部化しなければ、もはや生き残れない

きます。加えて、明治グループがサステナビリティにおいて業界内でリーダーシップを発揮し、業界全体をけん引して革新をもたらしていくことも私の役割です。明治グループの CSO

私は 2024 年度に CSO に就任しましたが、サステナビリティ

として社外で積極的に発言し、前向きな問題提起を行って議ると強く感じています。人間の活動によって消費される資源り、業 界 各 社 が抱える共 通の課 題 解 決に向 けて連 携できるが危ぶまれていると言っても過言ではありません。そのようグループだ けでは なく酪 農 乳 業 全 体 が抱える課 題です。業る外部不経済を内部化していくこと。もはや自然環境にただ活かしてエコシステムを創り上げていく、その中心的役割をの観点からいまの時代を捉えると、大きな転換点を迎えていは地球のキャパシティを超えており、地球自体の持続可能性ななかで企業に求められているのは、事業活動によって生じ乗りすることは許されません。

論を起こしていきたい。サステナビリティは非競争領域であ部分もたくさんあります。例えば GHG 排出量の削減は、明治

界他社も同様の課題を抱えており、各社の強みやノウハウを担っていきたいと思っています。こうして 2026 年度までには、

持続的な成長を果たしていきます。そのためのさまざまな取この難しい時代を乗り越えていくために、社員一人一人がサステナビリティに関してグローバルのトップ集 団に入りたり組みを、CSO としてさらに加速させていかなければならな

いくことが当たり前の企業文化を CSO として醸成したいと考

図 り、ま だ 不 十 分 で あ る MSCI ESG Rating と DJSI は 継業を融合していくためには、社会価値をどうお客さま価値に

サステナビリティに共感し、日常の仕事のなかに組み込んでえています。そのための環境づくりを進 めており、社内教育の枠組みとして開設した「サステナカレッジ」、そのなかでの

e - learning に よる 研 修、さら に 2023 年 度 より「サステナDAYS 」と銘打ってサステナビリティを身近に感じてもらう社

内イベントを開催し、普及・啓発に努めています。

また、サステナビリティ活動推進のスピード感も重要です。

比較的取り組みやすい社会課題はすでに着手しており、残されているのは難易度の高い課題ばかりです。きわめて困難なチャレンジが要求されますが、明治グループは常にファーストペン
ギンでありたいと考えており、CSO としてそれを後押ししていい。そのた めに「明 治 ROESG 」の ESG 指 標 の 組 み 換えを続し、ISS ESG という新たな指標を加えました。今回設定※した目標を達成できれ ば、おのずとグローバルのトップ集団入りが果たせると考えています。

※ ISS ESG：議決権行使助言会社であるインスティテューショナル・シェアホルダー・サー
ビシーズ（ ISS ）の責任投資部門によるサステナビリティ格付評価

社会価値をお客さま価値に変換するためのコミュニケーションにも注力していく

明治グループは、サステナビリティを経営の根幹に据えて SXを推進し、社会価値と経済価値をトレード・オンで創出しながらいと決意を新たにしています。一方で、サステナビリティと事変換していくかが重要です。世の中に対する情報発信に力を入れ、身近な商品が実は社会課題を抱えていることを説き、それを明治グループが解決しているからこそ、いま手元にあるのだということをしっかりと訴えていきたい。そうしたコ

ミュニケーションを重 ねることでお客さまの購買基準に「エシカル」の要素を組み入れ、サステナビリティをコストではな

く未来への投資だという考え方を浸透させ、人々の行動変容を促し、明治グループの企業価値向上につなげていきたいと考えています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

43

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生
ネイチャーポジティブ実現への貢献
明治グループの持続的成長に不可欠な

自然資本の保全をバリューチェーン全体で推進

明治グループの事業は、生乳、カカオや乳酸菌、抗生物質に代表される微生物などの自然の恵みの上に成り立っています。事業を継続させるには、豊かな自然資本を維持していくことが不可欠であり、国際目標でもある「ネイチャーポジティブ※」を重要な経営課題として認識しています。その実現に向けて、原材料調達から消費・廃棄・リサイクルに至るバリューチェーンにおいて、自然資本と「気候変動」「生物多様性」「人権」との関係性を明らかに

明治グループと気候変動を含む生物多様性※1、人権との関係性マップ

酪農業における N2O やメタンの削減、
カーボンファーミングの推進

GHG ※2 排出量

削減

森林保全

気候変動
資源の枯渇
生息地の喪失汚染

アグロフォレストリーの推進

題に取り組んでいます。こうして、ネイチャーポジティブに関して明治グループが果たすべき責任を全うし、自然と資源の有効活用とリサイクルを目指していきます。

削減

共生する社会の実現に貢献しつつ、事業の持続的な発展※ 生物多様性の損失を止め、自然を回復軌道に乗せること

GHG排出量有機廃棄物の資源化※3による
生態系への還元

GHG 排出（生乳・カカオ・パーム油・木材など）

化学物質の排出エネルギー・水・土地（水域 / 土壌・大気）
土地利用の改変

GHG 排出

化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

土地利用の改変し、「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「生態系の保全・再生」の 3 つのアプローチから解決すべき課

エネルギー・水・土地

原材料

エネルギー・水GHG 排出

化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

土地利用の改変

気候変動
資源の枯渇
生息地の喪失
汚染

エネルギー

研究・製造

GHG 排出エネルギー・土地消費・廃棄・
リサイクル

人権

販売

P.56

※1 生物多様性保全の要素として、「気候変動」を含む「資源の枯渇」「生息地の喪失」「汚染」などを対象として関係性を整理しています：温室効果ガス※2 GHG（Greenhouse Gas）
※3 飼料化、肥料化、メタン発酵などを指します

GHG排出量削減

省エネ・創エネの推進

生物多様性
リスク評価

気候変動
資源の枯渇

GHG排出量削減

モーダルシフトの推進、EV などの環境配慮車の導入

物流

原材料
調達

気候変動
資源の枯渇
汚染

省資源での
製品開発

GHG 排出土地利用の改変

GHG排出量
気候変動
生息地の喪失

削減

生物多様性
リスク評価

事業活動へのインプット
事業活動からのアウトプット
生物多様性との関係性

サーキュラーエコノミー関連の取り組み
カーボンニュートラル関連の取り組み
生態系の保全・再生関連の取り組み

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

44

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生 ネイチャーポジティブ実現への貢献
主要原材料が抱えるさまざまな社会課題をネイチャーポジティブにつながる 3 要素から解決

主要原材料における社会課題への取り組みとネイチャーポジティブ実現のための 3 要素との関連性
主要原材料と主な製品・用途

生乳やカカオなど明治グループの事業の根幹を支える

主要原材料は、持続的に生産していく上で克服しなければならない、さまざまな社会課題を抱えています。そうした主要原材料におけるリスクを低減しつつ、社会にポジ

ティブな影響を与えていくために、ネイチャーポジティブの考えに基づき「カーボンニュートラル」「サーキュラーエ

コノミー」「生態系の保全・再生」の 3 要素を社会課題の解決手段に掲げ、取り組みを進めています。

ネイチャーポジティブと3 要素の関係図

持続可能な酪農経営

生乳
●
●
●
●
●

牛乳
ヨーグルト
チーズ
バター
アイスクリーム

GHG 排出量削減

生物多様性損失
森林減少

NATUREPOSITIVE
ネイチャーポジティブ

カカオ豆●

サーキュラー
エコノミー

生態系の
保全・再生

カーボン
ニュートラル

P.42 サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ●

チョコレートアイスクリーム

パーム油
●
●
●
●

チョコレートアイスクリーム
マーガリン
粉ミルク

大豆
●

プロテイン

木材（紙）
●

製品の包装資材2023 年度
実施した主な取り組み

社会課題「道東カーボンファーミング研究会」設立（別海町）

J クレジット購入（株）ファームノートホールディングスに出資

味の素（株）との協業によるビジネスモデルの推進（アミノ酸バランス改善飼料による N2O の削減）

（株）明治 十勝工場にメタン発酵ハイブリッド
処理設備導入（ホエイ残さ・メタンバイオガスの有効活用と CO2 排出量削減両立）

森林減少
生物多様性損失
児童労働

2024 年度以降
予定している主な取り組み
P.46
P.46

森林減少
森林減少
児童労働
強制労働

P.46

メタン削減飼料を併用した取り組みの強化

◎

P.47

2024 年 4 月稼働開始○

TNFD への取り組み（生乳）MCS（Meiji Cocoa Support）マーク作成

RSPO 認証パーム油 100 ％切替完了

カカオ新素材を活用した製品の販売

P.47
P.62
P.48

衛星データを用いた
パーム油産地の森林モニタリング

製品の容器包装に使用する紙の環境配慮紙※への切り替え推進
調達割合：100 ％（2023 年度） ※ FSC®・PEFC などの森林認証紙、古紙を含む再生紙等

生態系の
保全・再生

○
○

◎
◎

○

○

商品での展開拡大

原材料調達 > 大豆の調達

サーキュラー
エコノミー○

カカオハスク活用の取り組み拡大

トレーサビリティの確立もしくは持続可能な調達の検討

関連性 ※

P.48

P.48

「ひらけ、カカオ。」の取り組み

原材料調達 > 紙の調達◎

CO2 貯留量の促進策の研究・実施◎

TNFD への取り組み（カカオ豆）

森林減少
生物多様性損失
強制労働

カーボン
ニュートラル

MDA（Meiji Dairy Advisory）の拡大

P.60

ソーシャルプロダクツ・アワード 2023 で「ソーシャルプロダクツ賞」を受賞（オーガニック牛乳）
カカオ農園の森林減少への対応（GPS マッピング、アグロフォレストリーなど）※ 直接関連：◎、間接的に関連：○

◎
◎

○

○

○

◎

○

◎

○

◎

◎

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

45

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

カーボンニュートラル

カーボンニュートラルは、GHG（温室効果ガス）排出量を削減し、残った排出量を吸収することで、最終的には排出量の合計が実質ゼロになる状態を指します。

ネイチャーポジティブの観点からは、カーボンニュートラルの達成に向けて、例えば、森林の植林や保全活動によって CO 2 の吸収量を増やすことが、生態系の保全にもつながります。明治グループは、事業活動を通して GHG 排出量削減のための新たな取り組みを次々と展開し、ネイチャーポジティブの実現を目指します。

主力商品「明治おいしい牛乳」の CFP 算定「道東カーボンファーミング研究会」の設立

味の素（株）との協業によるビジネスモデルの推進に関 わるカーボンフットプリント（以下、CFP ）算定による GHG

取り込み、農地の土壌の質を向上させ、GHG 排出量削減を目指

実 現するために、味の素（株）と協 業し、J - クレジット制 度を活酪農におけるカーボンニュートラルの達成に向けて、牛乳生産

排出量（CO 2 換算）の「見える化」を進めています。2022 年度には、カーボンファーミング（以下、CF ）は、大気中の CO 2 を土壌にす農法です。明治グループは、酪農乳業における CF を推進するべ酪農乳業における GHG 排出量削減と経済価値創出を同時に用したビジネスモデルを構築しています。味の素（株）が製造す

国際基準に則ったルールのもと「明治オーガニック牛乳」の CFPく、2023 年 8 月に生乳生産量日本一の北海道別海町にて酪農家

る飼料添加物を用い、飼料中のアミノ酸バランスを改善することで定ルール構築を目指す農林水産省の実証事業に参画。同事業に初年度の 2023 年度には、土壌の CO 2 貯留量の調査を行いました。

クレジット化して酪 農 家 に 新 た な 収 入 源 をもたらすものです。

ている主力商品「明治おいしい牛乳」の CFP を算定しています。

していく計画です。広大な牧草地を使用する酪農乳業にとって、事業は順調に拡大しています。

サプライチェーンの各工程における CFP 算定区分

めていると考えています。

を算定しました。さらに 2023 年度は、加工食品の CFP の共通算て策定されたルールに基づいて、（株）明治の九州工場で生産され

上流

●

原材料生産

（原料・包材）●

原材料輸送（原料・包材）

中流

●
●
●

製造
工場間輸送
保管

●
●

の方々と「道東カーボンファーミング研究会」を立ち上げました。

この結果をもとに、2 年目以降、その貯留の促進策を研究・実施
その土壌における CO 2 貯留・吸収量の拡大は大きな可能性を秘

出荷
販売・消費・
廃棄上流 91%

中流 6%2024 年 6 月時点で、4 牧場約 3,000 頭の乳牛に給与されており、サステナブルな酪農の実現に貢献する取り組み「道東カーボンファーミング研究会」を設立

下流

酪農乳業の広大な牧場は CO2 削減へ向けた大きな可能性を持っています

各工程における CFP 算定結果

糞尿由来の N2O の発生量を抑え、削減された GHG 排出量を J－牛が排出する温室効果ガスを「餌」で削減。
明治グループ・味の素・酪農家が手を携えて挑む

MORE INFORMATION

SBT 認定取得

GX リーグ参画

下流 3%2023 年に実施した土壌調査の様子

GHG 削減のためのサプライヤーエンゲージメント

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

46

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

サーキュラーエコノミー

サーキュラーエコノミーは、資源の有効活用や廃棄物の最小化を通じて、経済活動を持続可能な循環型にすることを目指す経済モデルです。ネイチャーポジティブの観点からは、資源の再利用やリサイクルによって自然環境への負荷を軽減することで、生態系に与える負の影響を減らすことにつながります。明治グループは、事業活動に欠かせない限りある資源をいっそう有効に活用するとともに、その取り組みを通して社会を豊かにする新たな経済価値の創造にも挑んでいます。

カカオの未活用部位「ハスク」を雑貨・衣類へ「紙パック」循環プラットフォーム実証実験への参画

カカオハスク（種皮）▼▼カカオ豆

現状、チョコレートの原料であるカカオの取引対象はカカオ豆のみであり、発酵のエ「明治おいしい牛乳」などの紙パックを資源循環させる仕組みのネルギーに使われる果肉を含めても、カカオの実全体のおよそ 3 割です。明治グループ

社会実装に向けて、「回収・リサイクル」と「販促」を合わせてサーは、スローガン「ひらけ、カカオ。」のもとカカオの実全体と向き合い「新しいカカオのキュラーエコノミーを実現する循環プラットフォーム「で、おわらせされていないカカオハスク（カカオ豆の種皮）に着目し、非食品領域で活用するライフ

ディングスとともに参 画。

価値創造」に挑戦しています。2023 年度は、国内製造過程において積極的な活用がない PLATFORM」の実証実験に（株）ローソン、（株）ナカダイホール

製品化

スタイルブランド「CACAO STYLE（カカオスタイル）」を立ち上げました。外部パートナー

生活者が廃棄物を減らし、資 源 を循 環させる行 動をとの共創により、雑貨や衣類などのアップサイクル商品を続々と開発・販売しています。

促す環境の整備にも努 め

さらに、保湿成分であるカカオセラミド の素材化に世界で初めて成功するなど、カカオ
※

ています。

に秘められた可能性のすべてを新たな価値につなげてサーキュラーエコノミーを目指しています。こうした取り組みを通して、生産者からお客さままで、カカオに関わるすべての人を笑顔にするとともに、カカオ産地が抱える課題解決にも貢献していきます。
※ P.62 技術開発戦略｜原材料が秘める可能性を、最大限に追究

商品例｜GATO ボンボニエール
伝統工芸「山中漆器」の廃木粉にカカオハスク
をブレンド、アップサイクルしたサステナブル漆器

プラスチック資源循環の強化

昨今、プラスチック資源循環の重要性が高まるなか、明治グループでは容器包装に使用するプラス

チック使用量の削減に最優先で取り組んでいます。また、下表のような Renewable（リニューアブル）の推進も併せて進めています。

再生プラスチック・バイオマスプラスチックの活用による、石油由来原料のプラスチック
新規使用量2030 年度までに半減（ 2017 年度比）、2050 年度までにゼロを目指す

リサイクル可能な設計に移行した商品の容器包装の比率

2030 年度までに 85 ％（プラスチック容器包装では 65 ％）、2050 年度までに 100 ％を目指す

PET ボトルに使用する再生プラスチック使用比率

2025 年までに 70 ％以上、2030 年までに 100 ％を目指す（株）明治 十勝工場にメタン発酵ハイブリッド処理設備導入

容器包装のプラスチック使用量の削減率
2019
年度

2020
年度

-9.8%

2021
年度

2022
年度

2023
年度

※

2030
年度

-11.7%-16%-18.3%［見込み］-20.5%［目標］※ 2017 年度比

紙パックの回収と引き換 えに 店 舗 で 使 える
クーポンを発行-30%以上チーズ生産時の副産物であるホエイ（乳清）残さ廃棄物を削減するために、ホエイ残さをメタン発酵し、排水処理する設備を十勝工場に導入し、2024 年 4 月より稼働を開始しました。この設備によって発生するメタンバイオガスを工場内のエネルギーとして利用

し、当工場における年間産
業 廃 棄 物 量 の 54% 、CO 2

排 出量の 5.9% を削 減する見込みです（2021 年度比）。

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

生態系の保全・再生

昨今、経済活動に伴う森林伐採などによって生態系が破壊され、生物多様性の損失が急速に進行しています。大切な自然資本である乳原料やカカオ豆などの主要原材料の生産を持続可能にするためには、この生態系を維持し、ネイチャーポジティブの実現に貢献することが重要です。TNFD 提言に基づく自然関連リスク・
機会への対応をはじめ、さまざまな活動を通して生態系の保全・再生に注力するとともに、関連する条約や法令を遵守し、自然と共生する社会の実現に貢献します。

自然関連リスク・機会への対応（乳原料・カカオ豆）

カカオ農園の森林減少への対応

度の高い依存・影響項目ごとに優先地域、自然関連リスクと機会を特定※しました。今後は、生産地との GAP 分析などを行うことで、自然関連リマッピングな どで調 査し、森 林 の 保 護・回 復 に 努 めています。

※ 物理的リスクおよび移行リスクが最も大きいと考えられる悲観的なシナリオ（自然の劣化がきわめて進んでおり、ステークホルダーの自然に対する関心が非常に高く、自然の劣化を防ぐための社会的な変化が大きい状態）の場合の実態を把握し、森林減少ゼロを目指しています。また、カカオ

LEAP アプローチを活用した評価・分析の流れ

推進しています。複数の作物の収穫によってカカオ農家の収入がTNFD フレームワーク v1.0 の LEAP アプローチを活用して、明治グループの主要な乳原料生産地およびカカオ豆生産地を対象に、優先

スクの回避・軽減と機会の実現に向けた取り組みを推進します。

E

Evaluate

依存・影響関係の評価 ※1

L

Locate

活動場所の評価 ※2

A

Assess

リスクと機会の評価

依存・影響

カカオ豆

自然災害の
影響緩和

陸域生態系の利用変化

乳原料

GHG（温室効果ガス）排出量

水質汚染

優先地域

リスク

ドミニカ共和国、
エクアドル、ガーナ、
メキシコ、ペルー、
ベネズエラ、ベトナムなど

風害や水害によるカカオ豆の生産量減少に伴う調達コ
ストの増加

オーストラリア、中国、
デンマーク、ドイツ、アイルランド、
日本、ニュージーランド、
シンガポールなど

気候変動に対する消費者意識の向上に伴うエシカル
消費の活発化、乳原料生産における GHG 排出量削減の取り組み不足によるブランド価値の低下と売上減少

森林などの陸域生態系を保護するための規制強化による調達量の制限問題のある牧場から調達を行った場合、環境団体からの批判などによるレピュテーションリスクと売上減少

2026 年度までにガーナ、そして 2030 年度までにすべての調達先の生産と森林の生態系維持を両立させるアグロフォレストリー ※もP

Prepare対応と報告の準備※1 ENCORE (Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure) などを用いて実施※2 IBAT（Integrated Biodiversity Assessment Tool）や WWF Biodiversity Risk Filter、Aqueduct、WWF Water Risk Filter などの各種指標を用いて実施

評価結果の例（優先度の高い依存・影響関係と優先地域、自然関連リスクと機会）

調 達 先の農 園 が森 林 保 護 区 などに関 与していないかを GPS

機 会

調達先農園において適切な森林管理を行い、自然災害の影響緩和に寄与する生態系サービスが安定的に供給されることによる、サプライチェーンのレジリエンス向上

アグロフォレストリーの導入など、土地転換リスクの軽減策による新たな規制強化への影響回避・低減

エシカル消費の活発化によるサステナブルな乳原料を使用した製品の需要増加、ラインアップ拡充による売上増加

水質汚染の防止に関する社会的ニーズの増加に伴う、サステナブルな乳原料を使用した製品の需要増加

安定し、カカオ生産と植林を並行することで自然保護や CO2 の吸収も促 進されます。現在、ブラジルの農園で取り組んだカカオ豆を商品化し、「アグロフォレストリーミルクチョ

コレート」（右）として販売しています。

※ アグリカルチャー（農業）とフォレストリー（林業）をかけ合わせた造語。森林伐採後の土地に単一ではなく複数の農林産物を共生させながら栽培する農法

MORE INFORMATION
持続可能な酪農乳業の取り組み

RSPO 認証パーム油 100％切替完了

原材料調達 > 原材料調達に関する目標

生物多様性 > 主な生物多様性の保全活動

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人財戦略｜CHRO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

明治グループはいま、「 meiji らしい健康価値」を創出し、あらゆるステークホルダーに対してグローバルに貢献すること

会社データ

2026 中計における人財戦略の 3 本柱
「 2026 中計」では、これまで掲げてきた「外部競争性」「多様性」のキーワードのもと、経営戦略と人財戦略のつながり

で、持続的な成長を目指しています。そのために必要なのは、をより具体化した「企業価値創造ストーリー」（ 次ページ左図）

出に向けた多様な社員の活躍推進です。企業の成長を実現すて、「人財」「組織」のあるべき姿を掲げ、多様な人財が自律・経営戦略と連動した戦略的な人財開発と、イノベーションの創るのは人財以外の何者でもないことから、社員を明治グループの価値創造を支える重要な資本と位置付け、積極的な投資を進めています。今般、明治グループで働くメンバーの呼称を「従業員」から「社員」に統一しましたが、そこには「志に共感し会社とともに成長する仲間」という想いを込めています。

「 2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」期間中においては、グループ一 体となって人 的 資 本 経 営を推 進するべく、

明治ホールディングス株式会社
執行役員 CHRO

ガバナンス

経営戦略と人財戦略を連動させ、社員エンゲージメントを高め、多様な人財がイノベーションを続々と創出する企業を目指します
人的資本経営のさらなる推進に向けて

松本 有平

戦略

2022 年には CEO を委員長とするグループ人財委員会を設置し、2023 年には CHRO を新設するなど体制構築を進めてきました。「 2026 中期経営計画（以下、2026 中計）」は、これまで重ねた議論を実行に移し、meiji らしい人的資本経営を推進する実行フェーズと捉えています。

を策定しました。経営戦略およびグループ理念の実現に向け挑戦・成長・共創し、イノベーションを生み出していくことを
目 指します。そして、「人 財」「組 織」のあるべき姿を実 現するために、経営戦略と連動する人財戦略の 3 つの柱を掲げ、推進していきます。

一つ目は、「グローバルで戦うための人財・環境づくり」です。

成長市場を海外と位置付けて事業拡大を推進するなか、グ

ローバルでリーダーシップを発揮し、成果につなげる「グローバルビジネス人財」の採用・育成が急務です。アセスメントを通じて人財の充足度を確認しながら、より効果的な教育プロ

グラムを導入し、ローテーションによる能力開発も強化します。

また、グローバルでのビジネス展開の土台となる組織風土として、多様な人財の可能性を引き出すべく、今後も継続的にダイ

バーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）を推進します。

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49

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜CHRO メッセージ
二つ目は、「人的資本のサステナビリティ推進」です。持続的な成長に向けては、社員一人一人がモチベーション高く挑戦と成長を続け、持続的に能力を発揮できる環境づくりが重要です。そのためには、成果を上げた社員に報いる制度・仕組みが肝要であり、現在グループ全体での人事制

社員と会社がともに成長していくために
前述の人財戦略の 3 つの柱の総和として重視している

度改革に着手しています。新たな制度では、年功的要素を減らし、適所適財の登用や昇格を実現のが社員エンゲージメントです。「 2023 中計」では「社無理・無駄な業務を減らして創造的な時間を増やすことが、多様な社員の働きやすさと働きがいし、社員の「期待」と「満足度」のギャップからエンゲー

プ人財委員会傘下に新たに分科会を設置し、健康経営・労働安全の推進と併せて、イキイキと働で掲げた目標スコアには至らなかったものの、特に課題

三つ目は、「グループ人事機能の実効性向上」です。CHRO を軸としたグループ人財マネジメントが見られ、取り組みの成果が実を結び始めています。

することで、意欲ある人財が大いに活躍できる仕組みを目指します。また、各職場での生産性向上、につながっていくとの考えから、スマートワークの推進にも取り組みます。 2024 年度からグルー

きやすい職場環境づくりを行っていきます。

体制において、経営戦略をけん引し、事業戦略推進を支える人事部門たりうるために、どのような員エンゲージメント＝社員の会社への共感度」と定義

ジメントスコアを算出しました。結果として「2023 中計」

感の強かった層については直近のサーベイで改善傾向
そこで「2026 中計」では、「社員エンゲージメント＝

人財戦略の価値創出サイクル
社員と会社のありたい姿の重なり
社員エンゲージメント

価値の創出

価値創出により重なりが拡大社員一人一人のパフォーマンス発揮による価値創出率
労働時間当たり営業利益

役割・機能の充足が必要か、人事機能の高度化に向けて議論しています。その一助となるデータ

社員一人一人のありたい姿と明治グループのありたい姿が重なり、社員が明治グループとともに成したタレントマネジメントの実現を目指しています。

と会社が一丸となって、グループ理念・経営戦略を実現する原動力としていきます。

ドリブンな人事の実装に向けて、グループ各社の人財データの一元化にも着手し、データを活用
企業価値創造ストーリー：経営戦略に基づく人財戦略

グループ理念・経営戦略の実現

グローバル

▼

キーワード

人財・組織風土のあるべき姿
あるべき姿を実現する人財戦略

P.26 2026 中期経営計画の概要

サステナビリティと事業の融合

グループ連携強化

多様な人財が自律・挑戦・成長・共創し、イノベーションを生み出す
人財

挑戦と成長を続け、世界の食と健康をリードする
プロフェッショナルな人財

グローバルで戦うための人財・環境づくり

組織風土

多様な人財一人一人の Well-being の実現を支え、個人・チームの可能性を最大限引き出す組織風土

人的資本のサステナビリティ推進

グループ人事機能の実効性向上

長することを志向している状態」と再定義します。社員エンゲージメントを向上させることで、社員加えて、社員一人一人のパフォーマンス発揮による「価値創出率」をモニタリングします。社員

エンゲージメントと価値創出率が連動して一つのサイクルとなり、イキイキと働く多様な人財が新たな価値を創出し、社員と会社が互いに高め合う関係構築を目指します。

人財マネジメントを変革することが CHRO の使命「2026 中計」のコンセプト「変える」を体現するのは人財であり、「人と組織の変革」が経営戦略実

現に向けた最重要課題です。この課題に真摯に向き合い、残すべき明治グループらしさをしっかり見極めた上で、それ以外は果敢に「変える」強い意志で人財マネジメント変革に臨みます。 CHRO として社員の意識・行動を「変える」ところまで深く関与し、社員と会社の成長に尽力していきます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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人財戦略｜人財マネジメント
社員エンゲージメント

AAA
AA
A
BBB
BB
B
CCC
CC
C

2023年度［目標］
2019年度［実績］
2021・2022・2023年度［実績］

DDD
DD

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

明治グループは、社員エンゲージメントを中長期の企業価値向上を測る指標の一つに据え、毎年エンゲージメントサーベイを実施しています。グループ理念・経営戦

略の実現に向けて、社員と会社が一体となって、明治グループの成長に向かう風土づくりを推進します。

2023 年度実績

エンゲージメントスコア

トップメッセージ

エンゲージメント向上に向けた取り組みの全体像
分 析

強み

●
●

弱み

●
●

各階層における課題へのアプローチとして、具体的な取り組みを進めています。

自 社の社 会 へ の影 響 力や貢 献 度を感じ、日々の仕事に意義・誇りを持っている

職場に対する満足度が高く、上司のサポート
や職場内での一体感を強みと感じている

未 来に向けた事 業の成 長 性や将 来 性に、不安を感じている社員が多い

現場と経営の距離やギャップ、
部門間の連携不足を感じている社員が多い

分析項目ごとの満足度（%）
会社

第三者調査会社による調査結果
を偏 差 値 化し、AAA から DD の
11 段階で示したスコア

70
65
60

職場

55
50

25歳以下
26-35歳36-45歳
46-55歳
56歳以上

トータル

仕事

経営層

会社の目指す姿・ビジョンを継続的に発信
アクション

管理職

経営層が全国の事業所を訪問し、会社のビジョンや戦略について、社員と直接対話する機会を設けています。

管理職としての結節点強化
アクション

一般社員

ダイレクトコミュニケーション（タウンホールミーティング）

ライン管理職向けの研修事業戦略の理解度を高 めるとともに、経営層と一般社員の結節点であることへの認識を強化することを目的とした研修を実施しています。

職場共有会の実施
アクション

職場共有会

サー ベイの結 果 を職 場で共 有し、メンバー 全 員でエンゲージメント改善に向けたアクションプランを立案し、推進しています。

上司

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント 社員エンゲージメント

2023 中期経営計画における社員エンゲージメントの総括

2026 中期経営計画における社員エンゲージメント

上司の各項目の「期待」と「満足度」のギャップから課題を抽出し、会社全体での取り組みを進めるとと理念の実現に向けて社員エンゲージメントを再定義します。社員と会社が、それぞれのありたい姿の重社員エンゲージメント向上に向けた取り組みを本格始動した 2021 年度以降、会社・職場・仕事・もに、特に課題感の強い層に対して集中的に施策を実施してきました。

「2023 中計」期間終了後の 2024 年 6 月に総括として実施したサーベイでは、エンゲージメントスコアは「2026 中計」では、経営戦略と人財戦略の連動による人的資本経営をより強力に推進するべく、グループ

なりを大きくすることで、ともに成長している状態を目指します。

グループ理念の実現

2021～2023 年度同様 B ランクとなったものの、特に課題感の強かった「工場」や「若手社員（～ 35 歳）」について改善の傾向が見られました。また、エンゲージメントが低い職場には個別にフォローを実施し、イキイキとやりがいを持って働く社員の増加

改善に向けた職場の取り組みを支援しています。
工場における取り組み

経営層によるタウンホールミーティングを積極的に開催するとともに、一部の工場では、風通しのよい職場づくりのためのコミュニケーション研修を実施しています。また、工場の待遇改善に向けて、（株）明治では年間休日数を増やす取り組みを行っています。

若手社員によるボトムアップの取り組み
風土・カルチャー変革ワーキングチーム「 meiji 維新」（株）明治において、自ら手を挙げた 24 名でワーキングチームを結成し、「心理的安全性」「コミュニケーション」「自分ゴト化」などをテーマに働きがいのある会社にするための施策を立案・提案しました。一部施策については各職場にて実施しています。

明治グループにおける社員エンゲージメント
社員一人一人のありたい姿

明治グループのありたい姿

会社が社員一人一人のありたい姿の実現を支援

社員が会社のありたい姿の実現に貢献

会社に求められるもの

学習と成長

理念の浸透

社会との対話と共創

健康と安全

DE&I

（グループ理念）

社員に求めるもの

自律と成長

お客さま起点多様性の尊重挑戦と変革

ステークホルダーとの共創
誇りと誠実性

エンゲージメントサーベイの見直し「 2026 中計」から実施するエンゲージメントサーベイは課題特定に「 2023 中計」での結果を踏まえ、つながりやすい独自の設問設計に見直します。その上で詳細な分析を行い、改善に向けた PDCA サイクルを着実に実施していきます。

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

人財開発

明治グループは、経営戦略と連動した人財戦略に基づき、「挑戦と成長を続け、世界の食と健康をリードするプロフェッショナルな人財」の育成に向けて、人財への投資を強化しています。特に、将来のグループ経営を担う人財プールの運用をさらに強化するため、次期グループ経営者候補としての「変革・戦略人財」の発掘・育成、そして、明治グループのさらなる成長に不可欠なグローバルビジネスを推進する人財の採用・育成に注力しています。

経営人財育成グローバルビジネス人財育成に向けて「グループ経営人財育成体系」を設けています。これに基づいて開発された育成プログラムでは、

けてやり抜ける人財の育成・開発に注力しています。そうした人財に必要なスキル・能力を再定義する

明治グループでは、リーダーシップバリューを基軸とし、「変革・戦略人財」を主とする経営人財の育成「Strategy / Execution（明確な戦略を描き、実行に移し、国内外で未経験の局面を打開する）」「People（組織の能力を引き出し、鍛え、開かれた心で周囲を活かして、組織をリードする）」の 2 つの能力開発を通じて、「変化を起こし改革を主導する力」を身に付けることをゴールに設定しています。

社長 / CxO 後継者候補（指名委員会にて育成プログラム実施）

グループ経営人財プール

グループ経営人財プール人員数●●

2023年度
14 名
2026年度目標 30 名以上

選抜

経営ミーティング ※経営人財育成プログラム（2023 年度）

グループ全体の現状を捉え、自ら変革を起こし、グローバルで通用する経営リーダーの育成・開発を目的に実施。「2030 年に向けたグループの経営課題と着手テーマ」を検討しました。

経営人財育成プログラム● 外部プログラム派遣● タフアサインメント

とともに、語学研修や異文化理解研修などのプログラムの強化、海外事業部門への異動公募などの制度構築を図っています。

海外トレーニー制度（株）明治では、グローバルビジネス人財の「量」と「質」の充足に向けて、
2024 年度より若手社員を対象とした海外トレーニープログラムを導入しました。参加希望者を公募・選抜し、派遣前研修を実施した上で、海外グループ会社へ約 1 年間派遣し、キャリアの早い段階から海外実務経験を積む機会を提供しています。

●※ 選抜メンバー

経営ミーティング（2023 年度）

企業価値向上の意識を持ち、成長に貢献できる人財の育成を目的に実施。「企業価値を向上させるための事業変革プラン」
を提案しました。

P.76 コーポレート・ガバナンス｜求める経営人財像（リーダーシップバリュー）

明治グループでは、グローバルでリーダーシップやコミュニケーション力を発揮しながら目標達成に向

キャリア自律制度を利用して、明治（中国）投資有限公司に駐在中の社員（左）明治グループ能力開発方針で掲げる「個人の成長を会社の発展につなげ、組織力の底上げに貢献できる自律型人財の育成」に取り組んでいます。キャリア研修の実施や公募による異動機会の提供とともに、2023 年度より、これまで以上に社員の意思で学びの機会を得られる研修体系を導入。「会社から学ばされる」研修から「自ら学ぶ」研修へと移行し、社員の「学びの自律」を促進しています。

人財開発の強化 > 明治グループ能力開発方針

企業間相互副業のトライアル実施

社員のキャリア自律を支援するため、「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」に参画しています。 2023 年度は 7 名が本プログラムに参加し、また、他企業から 8 名の副業者を受け入れました。副業参加者のキャリア意識を醸成するとともに、副業者の受入職場の組織活性化にもつながっています。
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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）
明治グループでは、これまでの「明治グルー

プ D&I ポリシ ー」に「 Equity（公 平 性）」の考 え 方 を 加 えた「明 治 グル ープ DE&I ポリシー」を新たに策定・公表しました。このポ

リシーのもと、右図に示した 3 つのアプロー
チの相互補完によって DE&I を促進し、持続女性の活躍推進

相互補完しながら DE&I を促進
風土醸成を図る

企業存続に向けて事業戦略遂行に向けて多様性を創る

多様性を活かす

さまざまな属性の
人財を募る

魅力ある人財づくり

30% 以上※1 外国籍人財を含む海外留学・在住経験などのグローバルな経験を半年以上有する人財（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）※2 対象範囲：明治ホールディングス（株）、30% 以上●マネジメント研修
評価者研修

30

50

4.7
2021
年度

※1 リーダー：管理職および係長相当（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）※2 対象範囲：明治ホールディングス（株）、意思決定層における女性活躍に向けた取り組み

2023 年度より、執行役員やライン部長について女性比率目標を設定
し、取り組みを推進しています。
●●

交流会、研修の実施

事業会社横断のクロスメンタリング「30%Club Japan 」への
参画

●

256

237

［目標］

420人

281
6.5

5.6

％

組織に影響を及ぼすといわれる 3 割以上●

DE&I 研修1212%

中核人財 女性比率

世界 で成長し続けるため、
グローバル な視点が意思決定に反映される

●

420

％

新たな技術や知見 を取り入れ、
一歩先を行く価値を創造するために、新たな視点 が意思決定に反映される

海外人財※1●

育児期社員と上司の研修
育児休業前後の面談強化

女性リーダー数 ※1 ※2
女性管理職比率 ※2 ［目標］

～2050 年

活躍支援

キャリア採用者●

階層別研修
ネットワーク構築支援

女性管理職比率

2050 年に明治グループが目指す姿（役員・管理職・総合職において）

●

活躍支援

2050 年に明治グループが目指す姿からバックキャストし、具体的な採用比率目標を設定しています。

多様な社員のマネジメント力向上●

キャリア採用強化

海外人財の採用・育成・登用を進めており、多様性強化に注力しています。「 2026 中計」においては、

上司の激化や外部環境の変化に打ち勝つ外部競争性を備えた人財が必要です。特に、女性・キャリア採用者・役員・管理職への意識醸成とパイプライン構築
育児期社員の活躍支援（両立支援から活躍支援へ）※ 中核人財：役員、管理職、総合職

明治グループが国内外でさらなる成長を果たしていくためには、新たな視点や技術、知見を持ち、競争

50 %女性採用比率 50%～2040 年％

中核人財 における多様性

男女が「ともに」活躍～2026 年

女性管理職比率多様性を伸ばす※

性別に関係なく能力を発揮し、あらゆる職務・階層で活躍している

女性活躍推進のロードマップ

本人

明治グループ ダイバーシティ・エクイティ & インクルージョンポリシー（PDF ）性

もに、働く環境を支える管理職に対しても、多様な社員をマネジメントできる能力の開発を行っています。

個性の発掘・発揮

創造力強化を図っています。

女

まえて下図のようなロードマップを策定し、女性自身の意識強化や育児期社員の活躍支援に取り組むとと

女性リーダー 人的に成長するための人的生産性向上や価値

多様な価値が交じり合う仕組み

現在、管理職・リーダーとして働く女性社員は決して多くありません。その背景には、キャリアアップ支援の不足や、育児などとの両立への不安感があることが社内調査から明らかになりました。この結果を踏

2022
年度

2023
年度

2026
年度

女性リーダー数（人）女性管理職比率（%）

男性社員の育児休業取得

乳幼児向けのミルクや医薬品・ワクチンを製品に持つ企業として、男性社員の育休取得は企業価値向上につながるものと考えています。
「イクボス企業同盟」への参画やポータルサイ
ト上での取得事例の発信などを通して、取得を推進しています。
男性育休取得率 ※ 育児目的休暇を含む
2022年度
91.1%

2023年度
97.1%

2026年度［目標］
100%

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

健康経営

女性の健康セミナー

厚生労働省が定める「女性の健康週間」（毎年 3 月 1 日から 8 日まで）に合わせて、女性の健康課題への理解とより働きやすい職場づくりを目的として、女性の健康セミナーを実施しています。女性ホルモンの影響を受ける女性にとって、セルフケアは非常に重要であることから、2023 年度は「食生活とメンタルヘルスの関係」をテーマに実施。明治グループの製品を通じたセルフケアの方法などをレクチャーし、約 600 名の社員が参加しました。

グループスローガン「健康にアイデアを」を体現する企業として、社員が健やかで活力ある状態を保つことが重要との考えのもと、社員の心身の健康を経営的な視点で捉え、その維持増進に投資することで生産性の向上を図っています。

健康経営戦略マップ

明治グループでは、「2026 中計」における社 員の健 康 経 営 課 題を「肥満につながる生活習慣の改善」と「こころとからだの健康維持」と定め、解決に向けたアプローチを

健康課題「肥満」につながる
生活習慣の改善まとめ「健康経営戦略マップ」を策

健康 への意識強化や行動変容を進めています。

食生活改善

コレステロール・中性脂肪セミナー（食育キャラバン）
全社実施 など

運動習慣

肥満者減少

メンタルヘルスケア

生産性向上

2 次検診受診勧奨 / がん検診受診勧奨 など

ワークライフバランス

長時間労働削減 / 連続年休勧奨 など

明治グループは、労働安全衛生をグループ一体で取り組むべき経営

テーマとして捉え、「社員が自然に安全を優先してイキイキと働ける会社」を実現するべく、労働安全戦略マップを策定し、取り組みを推進し安全」の観点から課題を特定し、労働災害ゼロの達成とその継続に向けた安全意識の向上に取り組んでいます。
労働安全戦略マップ

ストレスチェック / メンタルケア研修 など

病気の早期発見

労働安全ています。労働安全戦略マップでは、「安全意識」「作業・設備」「交通

新ウォーキングキャンペーン など
役員喫煙率 0 宣言 / スワンスワンデー など

こころとからだの
健康維持

健康目標

Kenko My Boom 宣言 /

喫煙対策

定・推進しています。健康課題の解決に向けて、社員とその家族の課題解決アプローチ

エンゲージメント
向上

労働安全課題●●●強化施策：喫煙対策

役員喫煙率 0 宣言（2023 年度）

強化施策：病気の早期発見「健康休暇」の新設（2023 年度）●

将来的に社員の喫煙率を限りなくゼロに近づけるべく、その第一歩として、現在喫煙している役員は、「 2023 年
度中の卒煙」を宣言し、実行しました。

各種健康診断やワクチン接種時に使用可能な健康休暇を新設し、社員の病気の予防や早期発見、2 次
健康診断受診率の向上につなげています。

敷地内全面禁煙の検証実施日を設定し、トライアルを実施しています。

五大がんに関する e-learning を実施しています。

●

敷地内全面禁煙（2024年度）●

がん検診受診勧奨強化（2024 年度～）

●

●

●

●

安全をつくっていく
組織の醸成
安全意識への対策
多様化への対応

労働災害を発生させない
仕組みの構築
災害種別ごとの対策

交通安全に向けた対策

課題解決アプローチ

安全意識改善対策

安全セミナー、意識調査 など

多様化への対応

工場にて生産設備を保守点検中

労働安全目標安全意識向上外国語教材、視聴覚教材の整備 など人へ向けた災害予防

転倒防止セミナー、腰痛防止体操 など

労働災害ゼロ達成

設備・作業に向けた災害予防

リスクアセスメント、安全点検 など

社用車の安全設備の拡充

ドライブレコーダー、カーナビ など

エンゲージメント向上

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人権
明治グループはバリューチェーン上の顕著な人権課題を特定し、人権リスクを低減するための取り組みに力を入れています。

廃棄トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

児童労働撤廃への取り組み（ガーナ）

ガーナのカカオ豆調達先農家に対して、2021 年度より児童労働監視改善システム（CLMRS※1）を段階的に導入しています。 2023 年 9 月時点での導入率は 47.6 ％であり、2026 年度までに全農家に導入する目標です。さらに、2030 年度にはすべての調達先において CLMRS もしくは同等のシステムを導入し、児童労働ゼロを目指します。
CLMRS

導入率※2

CLMRS 導入農家数

47.6%
5,460 軒2022 年 10 月～ 2023 年 9 月

児童労働と特定された数
そのうち是正済の数

650 人
650 人

※1 CLMRS：カカオ生産地での児童労働・強制労働撲滅を目指す NPO「International
Cocoa Initiative」が開発した児童労働監視改善システム（Child Labor Monitoring
and Remediation Systems）です。児童労働の事例を特定し、監視、是正、および防止する取り組みを行っています

啓発活動

児童労働
監視改善
フォローアップ システム

児童労働の特定改善支援※2 導入済農家のカカオ豆の調達量から算出

人権に関するサプライヤー・エンゲージメント

生産現場における外国人労働者に関する取り組み

主要な 1 次サプライヤーを対象にサステナブル調達アンケートを実施し、人権リスクを評価しています。
2023 年度は、前年度までのアンケート結果に基づいて人権リスクの懸念されるサプライヤー 4 社と意見交換

2022 年に策定した「明治グループ 外国人労働者雇用ガイドライン」に基づき、就労環境の改善を進めています。 2023 年度は、グループ内の国内 5 事業所にし、人権への取り組み状況について確認。改善が必要な場合は、今後の人権リスク低減に向けた対応につてガイドラインの運用状況を確認し、改善が必要な事項は対応を要請。一方で、いて要請しました。2024 年度も、サプライヤーの対象範囲を拡大して意見交換を行っていきます。

生産現場での外国語併記などの好事例は、他の事業所にも共有を行い横展開を図っています。また、2023 年 6 月より、外国人労働者向けの多言語対応の相談窓口（ JP - MIRAI アシスト）を導入しています。

生産現場における外国語併記

酪農現場における外国人労働者の実態調査

2023 年度は、MDA（ Meiji Dairy Advisory ）※で支援を行っている酪農家など 37 戸を対象に、外国人労働者の就労実態の調査を行いました。その結果、約 8 割でベトナム、フィリピン、インドネシアなどからの労働者を雇用していることを把握。併せて、労務管理や労働安全への配慮など一定の取り組み状況
も確認しました。 2024 年度は、酪農現場でのヒアリングにより、より詳細な実態把握を行う予定です。

グループ社員向け人権教育の実施「ビジネスと人権」に関する社員教育を実施し、事業活動における人権課

題の理解促進を図っています。 2023 年度は、国内では LGBTQ ＋をテーマとした e - learning を実施し、約 13,000 人が受講しました。また、海外では、
中国・タイ・インドネシアなど 7 カ国の社員に対し、「ビジネスと人権」全般

に関する教育研修を行い、約 1,200 人が受講しました。

海外拠点で使用している人権教育
資料の一部（英語）※ 人財マネジメントにフォーカスし、農場の作業改善や経営管理技術の向上を通じて酪農に関わる人の成長を支援する活動

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CREATING
INNOVATION

イノベーションの創出

明治グループの未来の鍵を握る「イノベーション」。新たなイノベーションの源泉となる技術開発戦略、生み出されたイノベーションの価値を高める

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

58 技術開発戦略

持 続 的 な成 長に向けた研 究・技 術

開 発の方向性として 6 つの技術開発領域を設定し、外部の優れた知見も活用しながら最先端に挑んでいます。

知的財産戦略、そしてイノベーション創出を加速させるデジタルテクノロ
ジー戦略を強力に推進していきます。

64 知的財産戦略

食 品・医 薬 品ともに、グローバルでの事 業 展 開を見 据えて強 固 な特 許ポートフォリオを構築し、長期にわた

MORE INFORMATION
イノベーション
研究開発体制知的財産戦略る競争優位性の確保を図っています。

67 デジタル

テクノロジー戦略

DX 推進を重要なグループ戦略の一つに掲 げ、「新たな顧 客 価 値の創 造と提供」と「業務変革と生産性の向上」

をともに果たしていきます。

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
技術開発戦略の全体像

明治グループは、中長期の持続的成長に向けて、10 年先を見据えた研究・技術開発の方向性を示すものとして、6 領域の技術開発戦略を策定しました。グループスローガンである「健康にアイデアを」のもと、グループ各社で蓄積してきた技術資産をあらためて洗い出し、共通する重点要素技術として「微生物制御・プロセス技術・評価技術」を設定。さらに、既存の枠組みにとらわれず、多様な社会課題に対して多様な技術開発を推進していくために、「プロダクトダイバーシティ（モノに対する価値観の多様化）」と「ライフダイバーシティ（人々の生活･人生観の多様化）」を戦略のベースとなるコンセプトに掲げ、この両面から 6 領域を策定しました。

技術開発の具現化にあたっては、早期より知的財産戦略と連動し、開発技術の価値の最大化を追求するとともに、外部のスタートアップ

企業やアカデミアとのオープンイノベーションを積極的に活用していきます。また、この技術開発戦略を推進していくために、ホールディング

ス内に設けられたオープンイノベーション推進委員会（委員長： CEO 、副委員長：各 COO 、委員：各研究本部長）が主導し、グループ内外のシナジー強化を図っていきます。

Sustainable
Farming

多様なものづくり

Flexible＆Smart
Manufacturing

持続可能なサプライチェーンの基盤

Fundamental Research on Sustainable Supply Chain

多様な食糧をより身近にMaking Diverse
Foods Accessible

長田 昌士 Masashi Nagata

この戦略に沿ってテクノロジー起点で変革を

今回の技術開発戦略は、「食」と「薬」を横断した研究組織であるウェルネスサイエンスラボ（以下、ラボ）をはじめ、グループ横断

変革を起こし、技術開発によるトランスフォーメーションの方法論をグループに提示するとともに、試行錯誤を重ねながら新たな価値

ライフダイバーシティ

要素技術｜微生物制御・プロセス技術・評価技術
持続可能な
農業・酪農

ラボ長

型のチームで策定しました。いま明治グループに求められている

健康にアイデアをプロダクトダイバーシティ

ウェルネスサイエンスラボのは「変革」です。ラボはこの戦略に沿ってテクノロジー起点で

Now ideas for wellness
グループスローガン

INTERVIEW

ウェルネスライフサイエンス
Life Science for Wellness

消費者・社会・エコシステム構築の基盤

Fundamental Research on Consumer Ecosystemを生み出していく風土も根付かせたいと考えています。明治グループには、長年培ってきた多様な技術と優れた DNA があります。それを時代に適応させることで「食」と「薬」にまたがるオリジナルの技術を生み出すことは十分可能です。そしてその技術を事業創出にまでつなげ、明治グループをさらに成長させる力になりたいと考えます。
ウェルネスサイエンスラボ

食と薬のシナジー創出を目指して 2019 年に設立された「価値共創センター」が前身。 2023 年に改称して新領域の研究開発に挑むとともに、グループ内の乳酸菌研究の機能を集約し、事業基盤を支える技術開発も担っています。

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略

技術開発戦略の 6 領域

技術開発領域の策定にあたっては、まず明治グループが有する特許や論文を網羅的に解析し、加えて、食品・医薬品、両方の技術リソースの棚卸を実施しました。

その分析結果から、新たな価値の創出に向けた技術アセットを特定、さらに世界のスタートアップ企業の動向などの外部環境やアスピレーション（達成したい目標）を考慮し、この 6 領域を設定しました。

持続可能な農業・酪農

多様な食糧をより身近に

環境負荷低減、GHG（温室効果ガス）排出量の削減、人権・生活者の価値観の変化に伴う「食の多様性」に適応するため、Sustainable Farming

Making Diverse Foods Accessible

ウェルネスライフサイエンス
Life Science for Wellness

生活者とその家族・パートナーの「体」「心」「ライフステージ

明 治グループの培 養 技 術、食 材をおいしく加 工する技 術、ごとの生活充実」を基軸に「Wellness」をサイエンスで紐解ける持続可能性の追求と安定的な品質担保を実現していく

テナブル素材をもっとおいしく、利用しやすく、地球に優しく、を中心に医療の領域から支える CURE をシームレスにつな多様なものづくり

持続可能なサプライチェーンの基盤

消費者・社会・エコシステム構築の基盤

不確実性が高く、変化の早い環境下において、明治グループ

フードロスの削減、持続可能なパッケージ開発、再生可能エネ

生活者のさまざまなデータ分析をもとに、当社の提供する

質かつ、効率性と柔軟性を両立させた製造プロセスを設計

課題など、製造業に関わるさまざまな課題に対応するため、利用につなげていくためのインサイトを捉えるとともに、社会・人財の課題など、農業・酪農・畜産などの生産現場を取り巻くさまざまな課題をサイエンスで解決し、調達活動にお

技術開発領域。

Flexible＆Smart Manufacturingが培ってきた既存生産技術と最新技術を組み合わせ、高品する技術開発領域。

栄養設計技術、評価技術などを活用し、次世代フード、サス
身近にしていく技術開発領域。

Fundamental Research on
Sustainable Supply Chain

ルギーの利用、アップサイクルへの転換、返品による廃棄の明治グループのサプライチェーン全体（調達・開発・製造・物流・販売など）の持続可能性を追求していく技術開発領域。

き、食を中心に包括的に支える CARE と、医薬品やワクチンげ、一歩先を行く健康価値を創造していく技術開発領域。

Fundamental Research on
Consumer Ecosystem

健康価値をあらゆるユーザーや患者さんの行動変容や継続

エコシステムへのつながりをサイエンスで紐解く技術開発
領域。

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
持続可能な農業・酪農

酪農 DX スタートアップ企業と目指す、持続可能な酪農業の実現
明治グループは 2023 年 8 月に（株）ファームノートホールディングス（以下、ファームノート）と資本業務提携しました。同社が開発した先進的な技術と、明治グループの持つ知見やアセットをかけ合わせ、サステナブル酪農への取り組みを推進します。

ファームノート×明治グループでスマート酪農を推進

子牛の健康に関する共同研究をスタート

スマート酪農を進めるとともに、自ら牧場を経営し、生産性向上や GHG（温室エンスラボと北海道大学の小池聡教授、そしてグ

ファームノートは、先進的な技術やデバイスを通じて酪農家の課題を解決する

ファームノートが管理する牧場で、ウェルネスサイ

INTERVIEW（株）ファームノートホールディングス
代表取締役

小林 晋也 氏 Shinya Kobayashi

効果ガス）排出量の削減に向けたさまざまな取り組みに挑戦しています。同社とループ会社の明治飼糧（株）による、子牛の健康

この協業によって酪農家の経営力を変えていきたいにおける GHG 排出量削減の取り組みが加速します。

健康上の問題を抱えやすい時期があり、この課題に高めることが重要です。今回の資本業務提携によって、生産者に関するプロジェクトを進めています。子牛には

明治グループが連携することで、新たな呼気メタン低減飼料の開発など、酪農業の解消に向けて取り組んでいます。

また、現在、明治飼糧（株）では全国約 2,500 戸の酪農家との取引があります。
今後は同社のデジタル管理ツールと連携し、より細やかな支援や提案を行うこ

酪農業を持続可能にするためには、生産者側の経営力をさらと乳業メーカーの距離を縮め、対話の機会を数多く設けることで酪農家の意識を変えていきたいと思っています。喫緊の課題である GHG 排出量削減については、自社牧場にて創出した J- クレジッとで、関係性をさらに強化していきます。

トの活用などで連携が進んでいます。今後は酪農現場のみならず、
生乳や飼料などの配送も含めたサプライチェーン全体で取り組むべきであり、この点でも明治グループの力に期待しています。こ子牛が成長していく過程での体の変化と健康状態を継続的に調査（株）ファームノートホールディングスの協業によって新たなムーブメントを次々と起こして、酪農業界を変えていきたいと考えています。

スマート酪農技術● 実証実験、
データ●「クラウド牛群管理システム」で経営の効率化を支援

COMPANY

生産者

生産性向上● 持続可能な酪農

商品・情報

●

明治飼糧（株）●●

飼料に関する知見
酪農家との直接取引

明治ホールディングス（株）
・
（株）明治
●
●

品質に関する知見
サステナビリティ活動

お客さま

酪農 DX のリーディングカンパニーとして、クラウド牛群管理システムや牛向けウェアラブルデバイスなどのソリューション提供、乳牛の遺伝子情報解析による育種改良、自社牧場での次世代酪農の実践などを通して、事業を通した社会課題解決に挑んでいます。

中標津農場（北海道）

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
多様な食糧をより身近に最先端の技術を活用し、食糧生産に革新を

いま世界が直面している食糧問題は、明治グループが取り組むべき重要な社会課題の一つです。技術開発戦略においても「多様な食糧をより身近に」を重要領域に設定しており、この課題解決に向けて「バイオものづくり」や「細胞培養カカオ」などの技術開発に取り組んでいます。

豊富な微生物資源を持つ明治グループならではの「バイオものづくり」を「細胞培養カカオ」の技術開発によるカカオ生産の持続可能性向上

活用し、ものづくりの革新に挑んでいきます。食品セグメントでは乳酸菌など 6,000 株以上の微生物株を、医減少や病害虫による収穫量への影響、栽培技術や農業資材の不足といった生産上の課題、さらにへの応用を検討しており、健康課題の解決に役立つ高付加価値を抱えています。明治グループではネイチャーポジティブの観点から多様な取り組み ※を行っていま

社会を変える「バイオものづくり」の担い手として、明治グループは自社で有する豊富な微生物資源を存分に薬品セグメントでは放線菌や糸状菌など約 8 万株の微生物株を資産として保有しています。まずは食品分野

カカオの生産は、農園における児童労働や森林減少などの社会課題、温暖化による栽培農地のはこれらに起因する昨今の価格高騰に象徴される不安定な生産・供給状況など、さまざまな課題

な食品素材を効率的に生産するためのスマートセルの創出を通「バイオものづくり」で実現できること

すが、技術開発の面からも「細胞培養カカオ」という新たなテクノロジーによって、カカオ生産の持構築していきます。そのために国内外の「バイオものづくり」の最● 新しい有用物質の生産※ P.45 自然との共生｜ネイチャーポジティブ実現への貢献

じ、「バイオものづくり」による多様な食品素材生産の技術基盤を先端のプレイヤーと協業し、基盤構築と事業化のスピードを加速させていきます。

● 圧倒的な開発スピード● 物質生産の高効率化● 未利用物質の活用や環境負荷の低減

昨今、先端のバイオ技術とデジタル技術を駆使し、微生物などの生物の能力を活かして物質を生産する「バイオものづくり」が世界的に注目されています。細胞が持つ物質生産能力を、ターゲットとする
ものづくりに合わせて、遺伝子組み換えやゲノム編集などを用いてデザインする「スマートセル」の研究

スマートセルによるバイオものづ

くりは、食 品 などの生 産 効 率 を大幅に向上させ、これまで工業生産が困難であった成分などのデジタル技術

題解決と経済成長の両立が期待

元の微生物

アップ企業 California Cultured 社へ出資し、オープンイノベーションを推進しています。同社の持つ最先端の細胞培養技術と、明治グループ

がこれまでカカオ事業で培った品質向上や加工などの豊富な技術・知
見との協創により、細胞培養カカオを原料とする独自性のある魅力的な製品の開発に挑戦するとともに、社会課題を解決する持続可能なカカオバリューチェーンの構築を目指していきます。

0101001
10110100110101

スマートセル

培養したカカオ細胞

COMPANY

最先端バイオ技術

目的物質の収集・精製・加工産出も可能にするなど、社会課できる技術です。

米国のスタートアップ企業 California Cultured 社とのオープンイノベーション
細胞培養カカオの実用化に向けては、米国でこの技術を究めるスタート「バイオものづくり」ってなに？

開発も進 められています。この

続可能性向上に取り組んでいます。

大量培養

カリフォルニア州を拠点とする California Cultured 社は、起業家である Alan Perlstein 氏 と細胞培養の専門家である Harrison Yoon 氏など、によって 2020 年に設立されました。同社は、最先端の細胞培養技術を活用し、天然のカカ
オ豆から採取した細胞からさまざまな特長を有する細胞培養
カカオを大量生産する技術に挑戦しています。明治グループ
は、2021 年 11 月の出資に続いて 2024 年 2 月に追加出資を行いました。

California Cultured CEO
Alan Perlstein 氏
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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イノベーションの創出｜技術開発戦略
多様なものづくり

持続可能なサプライチェーンの基盤

原材料が秘める可能性を、最大限に追究

ド」に加えて、人間が持つセラミドと同じ構造の「ヒト型遊離セラミド」が多くグルコシルセラミドが含まれていますが、研究を続けた結果、食品用途となる「グルコシルセラミ

含まれることを発見。その成果をもとに、保湿性の高い成分「カカオセラミド」の素材化に世界で初めて成功しました。

食品用途※ 肌の表皮の角質層に含まれる保湿因子の一つ

未活用部位にも新たな価値を与えて、カカオ生産を持続的に「カカオセラミド」は、帝京大学の古賀仁一郎教授との共同研究によって実現しました。古賀教授が確立した遊離型セラミドの分析技術を用いて、カカオ

ハスクに含まれるヒト型遊離セラミドが通常の植物よりも圧倒的に多いことを共同で実証。ヒト型遊離セラミドは化粧品業界からのニーズが高く、これまで廃棄していたカカオハスクから大量に生産できるこの新素材で市場を創造していきます。また、食品用途の合成セラミド

天然由来セラミド
動物セラミド

植物セラミド遊離型セラミド

植物型
遊離セラミド類似セラミドヒト型
遊離セラミド会社データ

遊離型セラミド含有量（mg / g ）グルコシルセラミド含有量（ mg / g）

古賀 仁一郎 教授

0.5

これまで白カビと青カビの生育バランスのコントロールが難し

かったチーズの熟成において、独自に開発した熟成方法で最適なバランスを追求し、カマンベールの旨味とブルーチーズの豊かな香りを併せ持つ商品を実現。日本人にはまだ馴染みの薄いブルーチーズの魅力を伝

Dear Milk

ヒト型遊離セラミド

カカオ（胚乳）コムギ（根）

明治北海道十勝カマンブルー

明治北海道十勝カマンブルー

遊離型セラミド

カカオ（未活用部位）乳と微生物活用技術から生まれた新たな商品

え、市場の活性化を図っています。

植物に含まれるグルコシルセラミド・遊離型セラミド含有量

リンゴ（皮）
帝京大学
生体分子化学研究室※ セラミド分類の
一部を抜粋

化粧品用途

ミカン（皮）と食品の両方への展開が期待できます。こうして、カ

合成ヒト型
遊離セラミド

化粧品用途

カカオ（胚芽）「グルコシルセラミド」も含んでいることから、化粧品

性を向上させていきます。

ガバナンス

明治グループは、原材料の持つ新たな可能性を引き出す取り組みを進めています。ここでは、カカオの未活用部位（カカオハスク）を利用した新オハスク（カカオ豆の種皮）です。このカカオハスクには植物由来のセラミド※

家にも新たな収入源をもたらし、カカオ生産の持続戦略

分野の製品開発や、白カビと青カビの生育バランスに関する独自の熟成技術、生乳が本来持つおいしさをそのまま取り出す技術などをご紹介します。

明治グループが着目したのは、これまで有効に活用されていなかったカカにつなげていく（アップサイクル）とともに、カカオ農

市場創出と企業価値創造

ウェルネスライフサイエンス

カカオハスクから生まれた、世界初の新素材「カカオセラミド」

カオハスクという未活用部位に価値を与えて新商品

トップメッセージ

1.0※ 2004 年北海道農業研究センター成果情報を一部改変、カカオ素材は LC・MS / MS にて測定

1.5

一般的なアイスクリームが、乳製品にさまざまな素材を加えて味を追求するのに対して、生乳をナノレベルのろ過膜に通しておいしさを濃縮し、脱酸素工程により風味の劣化を防ぐ「あじわい

こだ わり製法」や、乳本来のおいしさを引き出す世界初の「氷点濃縮製法」などの技術によって、「原材料、乳製品

のみ」が持つおいしさを実現したアイス

クリームが「 Dear Milk 」です。
Dear Milk

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
持続可能なサプライチェーンの基盤

ウェルネスライフサイエンス

絶対不可欠な医薬品を、確実に供給するために抗菌薬のサプライチェーンを強靭化し、安定供給を実現していくことも明治グループの使命であり、「持続可能なサプライチェーンの基盤」「ウェルネスライフサイエンス」の領域に関わる取り組みとして注力しています。

安定供給が求められる抗菌薬の国内生産体制構築に向けて競争力あるペニシリン原薬工場を目指す岐阜工場での取り組み

であり、その供給が途絶えると医療に支障を来たします。高齢者の増加によって、抗菌薬の使用頻度は年々高まっての岐阜工場を舞台に進められています。岐阜工場は 1971 年にペニトラブルで供給が一時停止し、国内で抗菌薬が不足する事態も発生しました。こうした事態を避けるため、また、

いた生産拠点です。現在も生産菌株を保管し、国内最大級の培養設備

医薬品セグメントの主力製品の一つである抗菌薬。感染症の治療や手術時の感染予防などに使われる医薬品

いますが、コロナ禍以前は原薬調達をほ ぼ 100% 海外に依存しており、他社では過去に調達先の中国企業の

現在、ペニシリン原薬の生産体制構築は Meiji Seika ファルマ（株）

シリンの原薬工場として操業を開始し、1994 年まで製造に携わって経済安全保障上の観点からも政府は近年、抗菌薬の国産化事業を支援する枠組みを整備しています。明治グループ

や大型の用役・排水処理設備を有しています。さらに、原薬製造に活動に甚大な影響のある「特定重要物質」として指定された薬剤を数多く生産しています。医療の現場に安定供給保たれています。これらの資産を活用して、ペニシリン系抗菌薬の共通の原料である「 6 - APA 」のは抗菌薬の国内トップメーカーとして、国から「 Key Drugs 」や「安定確保医薬品」、さらに国民の生存や経済する責務を果たすべく、政府の支援のもとペニシリン原薬の国内生産体制を構築し、他社とも連携して自国内で完結するサプライチェーンの整備に取り組んでいます。

注射抗菌薬（51 成分）の数量推移

Meiji Seika ファルマ（株）の製品シェア（万ユニット）

18,000Key Drugs10 成分 82％

16,00012,000安定確保医薬品
カテゴリA6 成分 65％

10,0008,000

特定重要物質 4 成分 53％

6,000
4,000

33 ％

2,000
0
2007年 2010年

2015年

2020年 2023年

Meiji Seika ファルマ（株）が原薬の国内生産を請け負う
ペニシリン 2 成分数量

Copyright©2024IQVIA. 無断転載禁止
出典：IQVIA 医薬品市場統計 JPM2008 年 3 月 MAT～2024 年 3 月 MAT をもとに自社分析

54％化に資する AI 技術の導入、最新技術の導入による原料解析の精度や生産性の向上、周辺環境への影響を抑える排気設備・排水処理設備の強化にも取り組み、競争力の高いペニシリン
製造技術の確立を目指しています。この岐阜工場における原薬製造設備導入や備蓄体制整備の取り組みは、2023 年に厚生労働大臣から「抗菌性物質製剤の安定供給にかかる計画」の認定「 6 - APA 」以降の原薬製造工程の整備も進める計画です。

75％

メロペネム バンコマイシン

80％

大量製造に向けた体制を構築中です。既存資産を活用するだけでなく、管理の厳密化や省力を受け、2025 年度中の稼働を目指しています。この取り組みと並行し、他社との協業によって100％
ペニシリンG

14,000

関わっていた技術者もいまなお在籍し、培養や生産に関するノウハウも49 ％スルバクタム / タゾバクタム /アンピシリン ピペラシリン（写真左）
岐阜工場全景（写真右）ペニシリンを産生させる
大型発酵装置明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
知的財産戦略の全体像

明治グループの知的財産ガバナンスは 2023 年度に「グループ知的財産委員会」の設置というマイルストーンを達成し、体制構築から推進・実行のフェーズへ大きく移行しました。明治グループの知的財産戦略は、1）戦略的な特許取得、2）技術ノウハウの管理、3）meiji らしい商標の活用、の観点から策定されています。「健康にアイデアを」の実現に向けて、健康価値の提供と社会課題の解決につながる知的財産戦略を実行していきます。

知的財産ガバナンスの体制構築から知的財産戦略の推進・実行フェーズにグループ知的財産委員会による知的財産戦略の策定た。 2023 年 4 月に明治ホールディングス傘下に知財戦略部を新設し、そのミッションの一つとして「取締役会による適切な監督のスローガンを、「明治グループ全体の知的財産リテラシーを向上させ、明治グルー

明治グループでは、「知的財産は中長期的な企業価値向上のための重要な経営資源」と位置付けて構造改革を実行してきましのもとで知的財産戦略が策定・実行される知的財産ガバナンス体制の構築」を掲げ、経営会議の諮問機関として「グループ知的財産委員会」を設置しました。これによって明治グループの経営陣が主体的に知的財産戦略を策定する体制が実現しました。

明治グループ各社は、策定された知的財産戦略を実行するとともに、イノベーション創出については全社横断での協議の場である「グループ知財連絡会議」、ブランド創出については具体的な施策を立案・実行する「商標会議」を通じて連携し、グルー

プ一体となって知的財産戦略を推進しています。

明治グループの知的財産戦略を推進・実行する体制

経営会議（議長：CEO）

グループ知財連絡会議
明治ホールディングス
（株）
知財戦略部

グループ知的財産委員会

委 員 長：明治ホールディングス（株）代表取締役社長 CEO
副委員長：事業会社 3 社の代表取締役社長
事 務 局：明治ホールディングス（株）知財戦略部

（株）明治

知的財産部

プの技術開発力に資するグローバル基準の知的財産価値と対応力を有する知的財産エクセレントカンパニーに飛躍する」と決定しました。また、戦略的知的財
産活動の実践と目指すべき方向や知的財産力向上について議論しました。 CEOをはじめとする経営層もその取り組みに十分にコミットし、企業価値向上に寄与する知的財産戦略を強力に推進していくことを確認しました。

2026 中期経営計画 知的財産戦略骨子

取締役会

新設

グループ知的財産委員会の第 1 回会議では、2026 年度に向けた知的財産戦略

Meiji Seika ファルマ（株）
知的財産部

戦略的な活動の総括

事業の優位性確保を目的として事業戦略に密着した戦略的知的財産活動を推進し、グロー

報告

バル展開・アライアンス・ M&A などにおいて適切な知的財産対応をするとともに、技術開発戦略の策定・実行支援を強化して中長期目線の特許などの獲得を目指す

商標会議

ガバナンスの確立

グループ一体となった知的財産戦略を推進するとともに、保有特許・商標の価値を最大化するためのグローバルを含めたグループ知的財産管理体制を確立する

ＫＭバイオロジクス（株）法務コンプライアンス部

情報発信の強化

活動方針や成果、表彰などの知的財産情報を社内外へ積極的に発信することにより、ステー

クホルダーへの訴求を強化するとともに、明治グループの知的財産マインドを醸成する

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

64

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
食品セグメントの知的財産戦略は、グローバルな事業展開を見据えて、世界に通用する質の高い技術を開発し、重要な市場である国・地域において多くの特食品セグメント

許出願・特許権の取得を展開することで、他社への強力な牽制あるいは他社との提携を可能にします。「グローバル化 × 質」による知的財産戦略の推進によって事業利益の拡大に貢献します。

世界に通用する質の高い技術を知的財産で保護し知的財産戦略を活用したグローバル展開 − キューブタイプ粉ミルク −グローバルでの事業利益の拡大に貢献

特許分析ツールを用いた解析によれば、食品セグメントの特許ポートフォリオは、

キューブタイプ粉ミルクは、「キューブ製法技術」の基本特許（特許第 4062357 号）により、世界で唯一の製品であり続け、meiji ブランド製品のみならず、ダノン社との事業提携によるグローバ

特許のグローバル化の指標および特許の技術的価値の指標のいずれも国内同業他

ル市場への展開を実現しています。

現状では、グローバルトップ企業とは差があり、将来的にはそれらの企業と並ぶは、新規に開発されたキューブ製法技術などの改良技術を特許化し、基本特許に代わる特許群でているキューブタイプの粉ミルク関連の特許群は、グローバルトップ企業に並ぶ

ローバル市場での圧倒的優位性を維持できることが期待されます。

社のなかでは比較的良いポジションに位置していることが分かります。しかし、ことを目指しています。個々の事業単位で見ると、グローバルな事業展開を支え高い水準（下図の四角の赤い枠内）にあります。市場優位性を高めるために知的財産への投資を継続し、特許ポートフォリオの強化を進めていきます。
特許ポートフォリオ比較と目指す方向
3.0

特許の技 術的 価値の指 標

2.5

バブルサイズ：特許総合力
バブル内数値：特許件数

2.0
1.5
1.0
0.5

0.0

国内D社

国内G社

1,467

417

733
504

国内H社

587

国内F社

0.5

参入障壁を構築するというものです。この知的財産戦略を遂行することにより、長期にわたってグ

キューブタイプ粉ミルクの知的財産戦略シナリオ

海外A社

現在進行中の知的財産戦略シナリオ

2,511

自社・提携先独占

336 国内E社
865 食品セグメント

1.0
1.5
特許のグローバル化の指標

2.0※ レクシスネクシスの特許分析ツール「 LexisNexis®PatentSight+ 」を用い当社作成

2.5

技術や知的財産面での競争力を有する商品として展開

さらに他の事業についても知的財産戦略を活用したグローバル展開を促進していきます。

基本特許の参入障壁

468 海外 社
B

国内C社

また、基本特許が間もなく切れることを踏まえ、新たな知的財産戦略シナリオを展開しています。これ

他社商品の

参入不可

市場優位性
維持

他社商品の

参入抑制

改良特許群による参入障壁

知的財産戦略が
ない場合

市場優位性
低下

他社商品の

参入

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65

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
医薬品セグメントの知的財産戦略は、一つの製品に対して複数の特許権を獲得し、強固な特許ポートフォリオを構築するとともに、特許の質を高めることで特医薬品セグメント

許総合力の向上を図り、さらに他の知的財産権と組み合わせることで製品の競争優位性を確保しています。

グローバル化を見据えた知的財産戦略の推進

強固な特許ポートフォリオの構築と特許の質の向上によりグローバルでの事業利益の最大化に貢献

新 規β - ラクタマー ゼ阻 害 薬として期 待される「 OP0595 」は、す

特許分析ツールを用いた解析によれば、医薬品セグメントの特でに世界 48 カ国において基本特許が権利化されています。右図は化の指標が高いことが分かりました。今後は、基本となる物質特での取得・出願状況を示したものです。医薬品市場、製造拠点、他社

モダリティに対応したプラットフォーム技術に関する特許など、特特許ポートフォリオをグローバルに構築することで製品のライフサ

許ポートフォリオは、他の医薬品企業と同じく、特許のグローバル
許はもとより、製剤特許、用途特許、製法特許などに加え、新たな許の質を高めつつ、複数の多くの特許権を各国で獲得することで特許ポートフォリオ全体の価値を向上させ、事業利益の最大化に貢献します。

特 許の技 術 的 価 値の指 標

1.0

0
1.0

G社
382

197 E 社

H社
146

参入障壁などを考慮して特許ファミリーごとに出願国を選定しました。

イクルを延長し競争優位性を保っていきます。

2024 年 3 月に発売した 5 種混合ワクチンである「クイントバック ® 水性懸濁注射用」は、混合ワクチンの製法に関わる特許取得（特許第6944946 号）や 包 装 体 に 関 わる特 許 出 願（特 願 2023 - 055157 ）の ほ か、製 品 名（登 録 商 標 第 6531904 号）、ロゴマー ク（登 録 商 標 第6741822 号）の商標権取得により、製品を複数の知的財産権で保護しています。

3.0

2.0

2023 年度時点での「OP0595」の 8 件の特許ファミリーのグローバル

複数の知的財産権の組み合わせで製品を保護

特許ポートフォリオ比較と目指す方向

F社
681

特許の展開状況 ※ 赤褐色は 2023 年度時点で特許が生存している国・地域

D社
488

C社
1,376

A社
B 社 487469

5 種混合ワクチンの知的財産権による保護156

医薬品セグメント

1.2

1.4

バブルサイズ：特許総合力
バブル内数値：特許件数

1.6

特許のグローバル化の指標

1.8※ レクシスネクシスの特許分析ツール「 LexisNexis®PatentSight+ 」を用い当社作成

2.0
商標（ロゴマーク）

商標（製品名）特許（製法）

特許（包装体）

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66

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イノベーションの創出

デジタルテクノロジー戦略｜CDO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

「攻め」と「守り」の DX をバランスよく推進し明治グループの企業価値をさらに向上させていきます
ホールディングス主導で推進体制を強化し経営の高度化に対応した DX 戦略を立案実行「 2026 中期経営計画」ではデジタルテクノロジー戦略を策定し、明治グループの DX 推進力を飛躍的に高めるべく、さまで運用している「商品取扱店舗検索」システムは、お客さまご自身で商品の取扱店を手軽に探せる利便性を提供するだけ

でなく、社内業務面ではお客さま対応の効率化を実現できる、
まさに攻めと守りの両者を持ち合わせたシステムです。2024

年度は、特に明治グループの企業価値向上に貢献する「攻めざまな取り組みを加速していきます。まず、推進体制を整備すの DX 」について、中長期的な目線で具体的な戦略と実行計

ングスに移管してデジタルリソースを集約しました。併せて、

日進月歩の DX ですが、デジタルを上手に使うことの重要るために2024 年 4 月、DX 推進組織を事業会社からホールディ
グループ全体の DX 戦略を統括するための CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）が新設され、私が就任いたしました。

中期経営計画における DX 戦略のフレームワークは右下図の通りですが、言うまでもなく「デジタル推進体制の強化」と「デジタル基盤の強化」という経営の高度化に対応したグルー
プ全体の基盤強化は必須となります。グループの最適な推進画を策定する予定です。

性は今も昔も変わりありません。「デジタルで『やりたい』を『できる』に変える」を合言葉に、DX 戦略を力強く推進していきます。

明治グループDX戦略のフレームワーク

体制の整備、DX 人財の育成、情報セキュリティの強化、DX ガ

バナンス体制の確立など、これまで取り組んできたことをこの

古田

純

取締役専務執行役員 CDO

3 年間でさらにレベルアップしていきます。

こうした堅固なデジタル基盤のもとに、「新たな顧客価値の創造と提供」（攻めの DX）と「業務変革と生産性の向上」（守りの DX）という、攻めと守りのバランスがとれた戦略を実行していきたいと考えています。例えば、食品事業会社のウェブサイト

●●新たな顧客価値の
創造と提供

業務変革と
生産性の向上デジタル基盤強化
デジタル推進体制強化●●

新規ビジネスの創出
既存ビジネスの成長

オペレーショナルエクセレンス
固定費削減

情報セキュリティ強化
グループデータの利活用促進● グループ共通基盤の拡張●●

デジタル推進体制強化
各組織のデジタルリテラシー向上● グループデジタル推進機能の強化●●

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

67

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜デジタルテクノロジー戦略

食品セグメント「商品取扱店舗検索」システムの導入により明治商品の取り扱い店舗を短時間でご案内

日本初の「AWS Mainframe Modernization」活用

AMR（自律走行搬送ロボット）恵庭工場の取り組み

供する「AWS Mainframe Modernization」を活 用し、30 年 以に小分けし、AMR を使用して各ケーサーへ自動搬送するシステ

日本初の取り組みとして、アマゾン ウェブ サービス（AWS）が提上運用されてきたメインフレーム（大型コンピューター）上の基幹「商品取扱店舗検索」システムの導入により、お客さまが明治商システムの近代化と、クラウドコンピューティングである AWS へのる体制を実現しました。2023 年 10 月に開設された検索サイトはは販売系システムの移行を完了。今後、全面的に移行し、システム品の取扱店を直接検索でき、より短時間で問い合わせに対応でき可能です。従来、お客さまに回答するためには、該当エリアにおける取り扱い状況の社内確認などが必要であったため、1 件当たり平均

商品を「買いたい」と思った際、ウェブ上ですぐに取り扱い店舗を知ることができ、顧客満足度の向上にもつながっています。

ヒト
モノ
カネ

●
●
●

●
●

●
●

システム障害の発生リスクが高まる

増加し続ける保守運用コスト

以前は、資材倉庫に保管されているダンボールが積まれたパレットを、リフトマンが手動で取り出して作業エリアの近くに配置し、その後、作業員が手作業でダンボールを小分けにして供給口まで運んでいました。しかし、現在では、自動倉庫に保管されてトが小分け作業を行い、AMR がそれらを供給口まで搬送するこ

レガシー言語による現行保守体制維持
散在するデータの有効活用作業によるプロセスが大幅に改善されました。

いるダンボールがオーダーに応じて自動的に取り出され、ロボッ運用できる人材の確保が難しくなる

最新技術によるデータ連携や拡張性ムを構築。これにより、包装ラインの無人化が実現し、従来の手

AWS
Mainframe
Modernization

オープンシステムとのダブルコストの継続とで、作業の効率化が図られています。
導入前

3～4 時間を要していました。本システムの導入により、お客さまが維持・運用コストを約 80％削減することを目指しています。

2025 年の崖6 カ月で 53 万アクセスを達成。登録店舗数は食品業界最大級の全国約 4 万 3,000 店（2024 年 6 月時点）に上り、乳製品・菓子・
アイスクリーム・乳幼児用商品などの市販商品 500 品目以上が検索移行を進めています。2022 年 9 月に検証を開始し、2024 年 3 月に自動倉庫から搬出されたダンボールを、ロボットによって迅速「meiji AI Talk powered by ChatGPT」の運用を開始

AI Talk powered by ChatGPT 」を、社員のパソコンに順次導入しています。その際、社員が入力した情報が外部に漏えいすることがないようセキュリティに十分に配慮し、いつでも安心して生成 AI を業務に活用できる環境を構築しています。今般、社員を対象として本ツールの運用を開始し、社内浸透・安全稼働を図ることで、新しいアイデア創出の補助や業務効率の改善など、幅広い
検索結果ページのイメージ

搬出

運搬

設備へ供給

導入後

社内の環境に合わせて構築した対話型の生成 AI ツール「 meiji

自動倉庫と
ロボット

AMR（自律走行搬送ロボットによる運搬および供給）場面での活用を目指していきます。

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜デジタルテクノロジー戦略
医薬品セグメントにおけるデジタルテクノロジー戦略においては、中枢神経系領域や感染症領域を中心に、医薬品を超えて社会に新たな価値

医薬品セグメントを提供する「ビヨンド・ザ・ピル（医薬品を超えた領域）」に取り組むほか、全社的なデジタル化を推進することで経営基盤強化に寄与する活動も積極的に行っています。

医薬品を超えた価値の創出と提供

全社的なデジタル化活動の推進

防ソリューションの開発［ 広島大学・（株）マクニカと共同 ］や、うつ病の治療に用タル化課題を全社から公募・選定、検討・実施を進めています。具体的には「医薬超え、うつ病という社会課題の解決に寄り添うトータルソリューションの提供を目指トリー化による品質安定化・コスト低減」「製薬企業としての信頼性強化に資する施「 2026 中 期 経 営 計 画」期 間 中 に取り組 むデジ
Meiji Seika ファルマ（株）は、中枢神経系領域では、デジタル技術と脳科学を活用した予防領域でのうつ病予品セグメントで一体的に薬事関連文書を管理するシステムの導入」「スマートファクいる VR コンテンツの開発［（株）BiPSEE と共同 ］など、医薬品による治療の枠をし、アカデミアやスタートアップ企業との連携を強めています。

うつ病予防ソリューションのプロトタイプ体験会

感染症領域では、カナダ・ BlueDot 社による専門レポートの医療従事者への提策」「リアルワールドデータの活 用」「顧 客・調 達・営 業 活 動 実 績 などを対 象としたデータ統 合 基 盤 構 築」など、経 営 基 盤を強 化するさまざまな取り組 みが挙 げられています。また、34 名の社 内 選 抜 者 が供を続けるとともに、外部の数理モデルの専門家と連携し、ウイルス感染症に関する「感染拡大予測情報」の提供を開始しました。また、空気中のウイルス量の測定「デジタル・リスキリングプロ ジェクト」を成に貢献すべく、基礎的な取り組みも進めています。

キル、データ解析、業務効率化手法を学び、受 講し、デジタルリテラシーやビジネスス

技術の開発（東北大学との共同研究）など、感染症に対してレジリエントな社会形
空気中のウイルス測定技術で、感染症拡大の予兆を把握
空間オミックス解析

空気中に浮遊する粒子をそのま

まの量・状態で収集・保存し、その 中 に 存 在する生 体 由 来 物 質の 網 羅 的 解 析 を行う「オミックス解析」技術の開発を東北大学と進めています。この研究手法の実現により、感染症拡大の予兆の把握が可能になります。

（株）BiPSEE と共同開発中のうつ病治療 VR目指す姿（賢く感染症と共存する社会の実現）
科学的知識に基づく安全・安心な暮らしの実現
公共空間などでの計測

SDGs・食糧安全保障
駅・店舗・病院
家畜衛生管理などでの計測

感染症のモニタリング鳥インフルエンザ
家畜伝染病

AMR（薬剤耐性菌）問題への対処

修 了 者 は「デ ジタル ビ ジ ネ ス・アンバ サ

ダー」として、業 務 効 率 化 や 社 内 課 題 解決、さらには新たな価値創造に向けた業務を進めています。
●●

情報提供による行動変容
ハイリスク施設の感染対策

新興 / 再興感染症水際対策・安全保障対策
空港検疫

サーベイランス

デジタルビジネス・アンバサダー発表会の様子

ＫＭバイオロジクス（株）では、IT やデジタル技術を広く「民主化」し、各事業部門

でビジネスの変革や業務改善を目指した取り組みを行っています。生成 AI や RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）、BI（ビジネス・インテリジェンス）、ノーコー

ドツールなどの環境を整備し、それらを活用するための教育や研修をセットにして、全社員がニーズに応じて利用できる体制を目指しています。すでに 200 名を超える社員が「デジタルの民主化」の旗手となり、ビジネスの変革に取り組んでいます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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