MEDIUM-TERM
MANAGEMENT PLAN
中期経営計画（ 2022 年 3 月期〜 2026 年 3 月期）
最終更新：2024 年 7 月（ P.22–23 ）O U R IMPACT B US I N ESS STRATEGY C API TAL POLI C Y

TA B L E O F
CONTENTS

CEOメッセージ

P.02「インパクト」実現をめざす中期経営計画
今後 10 年間の環境変化

P.03

丸井グループが見据える３つのパラダイムシフト
中期経営計画の 3 本柱

P.07

インパクト×事業戦略×資本政策
P.08 丸井グループが重視する KPI
P.09 インパクト
P.11 事業戦略
P.18 資本政策
P.22 11 年間の財務・非財務サマリー
P.24 開示情報一覧

01

CEOメッセージ「インパクト」実現をめざす中期経営計画

もとは NPOなどで用いられてきた概念で、活動

よって取り組みを推進するとともに、無形資産投を通じて生み出したい「社会的変化」などを表し資を促進することで知識創造型のビジネスへとます。しかし、丸井グループでいう「インパクト」

進化していきます。丸井グループでは、「人の成は、企業価値を創出するうえで、めざす方向性を

長＝企業の成長」という企業理念に基づき、企明確化したものであり、私たちだけが主体では業文化と人の成長に取り組むことで企業価値のなく、「ステークホルダーが私たちに求めること」

向上をめざしています。これまで、経営の基盤とと「私たちが応えられること、応えたいこと」とのなる企業文化を古いものから更新するためにさ重なりが「インパクト」であり、ステークホルダー

まざまな取り組みを進めており、現在では「インが起点となっている点が特徴です。

パクト」と収益を両立させる新たな経営へと移行

私たちが掲げる「インパクト」は、「将来世代のしつつあります。あわせて、人的資本投資に注力

未来を共に創る」「一人ひとりの『しあわせ』を共してきましたが、今後はさらに投資を拡大するこに創る」「共創のプラットフォームをつくる」の3つとで将来的な収益に貢献できる人材を育成し、のテーマと6つの重点項目で構成されます（詳細

持続的な企業価値向上をめざします。

は P.09）。今回の中計は初めから取り組みが十この5年間の中計を着実に進めることで「イン2021年3月、丸井グループはこれまで5年間にわ倍に成長しています。さらに「共創投資」という新分に練り上げられたものではなく、フレームワー

パクト」の実現をめざします。そして、この道筋のたって取り組んできた中期経営計画（以下、中計）

たな取り組みが加わり、スタートアップ企業とのクを決めて、後は動きながら流動的に進化してい中で、今回掲げている財務 KPIも達成できるもの

を終了しました。この5年間を振り返ると、中計ス協業によるイノベーションの導入が進みました。

くようなプロジェクトとなっており、具体的な内容と考えていますので、引き続き、どうぞよろしくおタート時に私たちがめざしていたことは、ほとん

そして、2021年5月、新たな中計を策定し、や目標については、現在各事業会社や各部署

願いします。

どを実現することができました。小売においてはさらなる高みをめざすことにしました。2026年3

店舗の定借化が完了し、収益の安定化が進みま

月期を最終年度とする新中計では、これまでのまた、「インパクト」の実現をめざすにあたり、した。またフィンテックでは、エポスカードの拠点

中計の骨子であった「事業戦略」「資本政策」に

これまでの「小売」「フィンテック」に、「未来投資」の全国展開が拡大したことで、事業規模は約2「インパクト」を加えました。
「インパクト」は、もとを加えた新たな三位一体のビジネスモデルにが策定を進めています。

02

2022年6月
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

青井 浩

PA R A D I G M S H I F T
今後 10 年間の環境変化

丸井グループが見据える3 つのパラダイムシフト
現世代から将来世代への世代交代
デジタル技術の導入期から展開期への移行
有形資産から無形資産への長期的なシフト
これら3つが今後 10 年間に起こりうる大きな転換であり、私たちがスピード感を持って対応すべき環境変化であるととらえています。

03

生産年齢人口の推移
将来世代の常識

PA R A D I G M S H I F T

デジタル（DX）
サステナビリティ

Well-being

将来世代が未来を担っていく

将来世代（1981年生〜）

61%

世代交代

2024年に、日本の生産年齢人口に占める将来世代の割合が、現世代の割合を逆転すると予想されています。この世代交代が意味するのは、将来世代の価値観に適応できない企業は支持を失っていくということです。私たちは、

50%

デジタル（DX）、サステナビリティ、Well-beingをさらに追求し、社会課題の解決をめざします。そして、将来世代や共感する現世代と共に「しあわせ」と「利益」の両立を実現します。

45%
現世代

（〜1980年生）

2021年

2024年

2030年
「人口推計」（総務省統計局）をもとに当社作成

04

デジタル技術革新の S字カーブ
普及度

PA R A D I G M S H I F T

デジタル技術は展開期へ突入
デジタル技術は、これまでソフトウェアやオンラインを中心に発展してきました。

導入期

これからは、さらにデジタルがフィジカル領域に浸透し、オンラインとオフライン

展開期の融合が進んでいきます。すなわち、企業には新たなデジタルプラットフォー
ムの構築が求められます。私たちは、オンライン発のスタートアップ企業との共創を活発化し、店舗とフィンテックを通じて「オンラインとオフラインを融合するプラットフォーマー」をめざします。

ソフトウェア中心
オンライン中心

2020年

フィジカル領域への浸透
オフラインとの融合

時間

馬田隆明『未来を実装する』（英治出版、2021）、Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital:

The Dynamics of Bubbles and Golden Ages（Edward Elgar Publishing, 2002）をもとに当社作成

05

無形資産投資平均倍率（無形資産／有形資産）

日本は無形資産投資のPA R A D I G M S H I F T

トレンドに遅れている！

無形資産への投資が本格化していく

1.6倍（アメリカ）

GAFAMの台頭に代表されるように、今や無形資産への投資が「世界経済最大のトレンド」であるとされています。しかし、日本は依然として無形資産の後進国であり、時価総額に見る企業価値の低さにも表れています。今後、有形資産から無形資産への長期的なシフトは、日本においても急速に進展し1.2倍（イギリス）
1.0倍ていきます。そこで私たちは人材やソフトウェアに加えて、新規事業や共創投

0.7倍（ドイツ）

資などの無形資産にも積極的に投資し、有形資産の労働集約型から無形資

0.5倍（日本）

産の知識創造型企業に転換していきます。

東証一部時価総額

約 720 兆円
（ 2,186 社）

2021年3月末実績

GAFAM時価総額

約 850 兆円

1995年からの5年間

2001年からの10年間
宮川努ほか「無形資産投資と日本の経済成長」（RIETIポリシー・ディスカッション・ペーパー、2015）
をもとに当社作成

06

MEDIUM-TERM MANAGEMENT PL AN

イン パクト2050年の未来を見据えた丸井グループの宣言であり、企業として実現したい方向性を明確化したものです。

02
事業戦略

「小売」
「フィンテック」「未来投資」の三位一体のビジネスモデルを推進します。

CAP ITAL PO LICY

01

BUSI NESS ST RAT EG YOUR IMPACT

中期経営計画の 3 本柱

03
資本政策

財務・非財務 KPIを達成するために、「めざすべきバランスシート」や資本配分を丸井グループでは、これまでの「事業戦略」「 資本政策」に「インパクト」を加え、2026 年 3 月期を最終年度とする中期経営計画を策定しました。
07

見直していきます。

丸井グループが重視する KPI
中期経営計画では「事業戦略」「資本政策」「インパクト」の3つを掛け合わせることで、以下の KPIの達成をめざします。
何をどのように取り組んでいくのかについて、それぞれの計画内容をご紹介します。

EPS＝200円以上

200.0 円以上

200

ROE＝13.0%以上

20

ROIC＝4.0%以上

4.2

140.0 円

100万 t 以上

100

4.0% 以上

13.0% 以上

117.0 円

CO2排出削減量＝100万ｔ以上

10.0%

3.8%

8.8%

35 万 t3.7%
17 万 t02020 年3 月期（実績）

2024 年3 月期（予定）

2020 年 3 月期（実績）2024 年 3 月期

2026 年

02020 年 3 月期（実績）2024 年 3 月期
2026 年 3 月期
2020 年 3 月期（実績）2024 年 3 月期
2026 年 3 月期
2020 年 3 月期（実績）2024 年 3 月期
2026 年 3 月期
企業会計基準第29号（収益認識に関する会計基準）適用後の値を記載しています。また、2021年3月期、2020年3月期は遡及適用後の値となっています。

2026 年 3 月期

3 月期（予定）

2026 年3 月期（予定）

2020 年3 月期（実績）

082024 年3 月期（予定）

2026 年

02026 年3 月期（予定）

3 月期（実績）

2024 年

3.5

2024 年3 月期（予定）

3 月期（予定）

2020 年3 月期（予定）

2020 年3 月期（実績）

O U R I M PA C T

丸井グループがめざす方向性を明確化
丸井グループが掲げたインパクトとは、社会に与える変化や影響のことで、2050年を見据えた新たな宣言です。
「将来世代の未来を共に創る」「 一人ひとりの『しあわせ』を共に創る」「共創のプラットフォームをつくる」の3つのテーマからブレイクダウンし、重点項目、取り組み方法を選定しました。丸井グループはこれまで、
私たちがめざす姿として「ミッション」や「ビジョン」を提示してきました。インパクトは、丸井グループが向かおうとしている方向性を明確化したものでもあります。

01
イン パクト

3つのテーマ

将来世代の未来を共に創る

重点項目

取り組み方法脱炭素社会の実現

お客さまとの共創による社会排出の削減

サーキュラーエコノミーの実現

お取引先さま・お客さまとの共創による社会的廃棄の削減

一人ひとりの自己実現を応援

一人ひとりの「しあわせ」を共に創る
一人ひとりの「好き」を応援

共創の「場」づくり

共創のプラットフォームをつくる社内外に開かれた働き方の実現

信用の共創に基づく金融サービスの提供
将来世代の起業支援
新規事業創出・共創投資
アフィニティカード創出
共創の「場」としての店舗の活用
共創の「場」としてのカードの活用
オープンイノベーションの実践
イノベーティブな組織の醸成
インパクトの詳細は「共創経営レポート 2021」P.18-25に掲載
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2021/i_report2021_4.pdf

09

01_OUR IMPACT

新たなガバナンス体制

新任取締役

丸井グループでは経営の中核である取締役会にステークホルダーを迎え入れることとしました（6ステークホルダー・ガバナンス *）。その第一歩として、2021年6月に株主・投資家の代表にみさき投資（株）代表取締役社長の中神
康議氏、サステナビリティの専門家として NPO法人ネリス代表理事のピーター

D.ピーダーセン氏を社外取締役にお迎えし、社内からは Well-beingの専門家

中神 康議

ピーター D.ピーダーセン

小島 玲子

で産業医の小島玲子を新たな取締役として選任しました。さらに、社外の有

みさき投資株式会社

特定非営利活動法人ネリス 代表理事

当社 執行役員 CWO

識者で構成するアドバイザーには、将来世代である小澤杏子氏、渡辺創太
氏にも加わっていただきました。この新たな体制でインパクトの実現をめざしていきます。

代表取締役社長

大学院大学至善館 専任教授

(Chief Well-being Officer）
ウェルビーイング推進部長

新任アドバイザー* 6ステークホルダー・ガバナンスの紹介は「共創経営レポート 2021」P.88-93に掲載
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2021/i_report2021_26.pdf

小澤 杏子氏渡辺 創太氏株式会社ユーグレナ初代 CFOStake Technologies Pte. Ltd. CEO（Chief Future Officer）
大学生

日本ブロックチェーン協会 理事

2021年12月現在

10

U S I N E S S S T R AT E G

インパクトを実現する事業戦略
三位一体のビジネスモデル

02
事業戦略

未来投資

丸井グループの企業価値は、すべてのステークホルダーの「利益」と社内：新規事業投資「しあわせ」を調和・拡大させることです。ステークホルダーの皆さまとの社外：共創投資＋

共創を通じて企業価値向上と社会課題の解決を同時に実現し、社会にとって良い「インパクト」を起こすことをめざしています。
コアバリューである「信用の共創」を活かした小売×フィンテックに、「未来投資」を加えた三位一体のビジネスモデルによってシナジーを追求することで、個々の事業の総和を超えた価値の創出をめざします。

小売

フィンテック

22 のリアル店舗
OIOIブランドによる信用
年間 2 億人のお客さま

700 万人超のエポスカード会員
信用の与信ノウハウ
安定した財務基盤
IT・システム人材

小売・物流人材

PHILOSOPHY

お客さまのお役に立つために進化し続ける

VALUES

人の成長＝企業の成長

信用はお客さまと共につくるもの
景気は自らつくるもの

11

小売

「売らない店」「イベントフルな店」へと

02_BUSINESS STRATEGY

百貨店業態のトランスフォーメーション

業態の進化を加速？

5

前中期経営計画の振り返りとしては、主要施策の一つであった SC定借化率

4100%は、2019年3月期に106%となり目標を達成しました。しかし、自主専

売らない店

3

門店・ECに関してはアパレル不振の影響により、利益改善額は未達となりま

飲食・サービスの拡大

2した。
現在の小売の事業環境は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響によりイベントフルな店

定借化

1

商業不動産の見通しが不透明な状態です。この困難を打破するため、これまでも取り組んできた「百貨店業態のトランスフォーメーション」をさらに推進していきます。
「売らない店」ではオンラインを中心に展開しているテナントさまとの共創によって未来に向けた店づくりを進めます。また、「イベントフルな店」

営業利益の見通し

では、アニメを中心とした「好き」を応援するイベントの幅を拡大し、さらにフィンテックと連携することで小売の施設価値の向上につなげていきます。このように業態の進化を加速させることでテナントさまの成長につなげるとともに、

120億円

100億円

90億円

より多くのお客さまに支持していただけるリアル店舗を実現します。その結果として利益を継続的に創出し、2026年3月期には営業利益120億円をめざし
ています。

15億円
2020年3月期（実績）

2021年3月期（実績）

20億円
2022年3月期（実績）

2024年3月期（予定）

中期経営計画12

2026年3月期（予定）

02_BUSINESS STRATEGY

小売

店舗を「オンラインとオフラインの融合」のプラットフォームと位置づけ

一人ひとりの「好き」を応援する「売らない店」への転換をさらに進める

新しい発見のある楽しい「イベントフルな店」をめざす

未来に向けた店づくりのために、オンライン発のテナントさまとの協業やアニメ・ゲームなどのコンテンツや新規事業を中心にさまざまなイベントを開催し、飲食・サービス・体験型テナントの導入など「売らない店」への転換を推進します。

イベント自体が来店動機となる店づくりを通して、一人ひとりの「好き」を応援します。

東京リベンジャーズ

メルカリステーション「東京リベンジャーズ」の映画公開とアニメ放映を記念し、渋谷モディ、博多

フリマアプリ「メルカリ」の出品方法や売れるコツなどが学べる「みんなのマルイ、なんばマルイにて展示会イベントを開催。会場では、実写映画のメルカリ教室」や商品を魅力的に撮影できる「撮影ブース」が設置されてい展示およびアニメオリジナルの描き下ろしイラストを使用したグッズ販売なる実店舗です。
「メルカリ」未経験者からヘビーユーザーまで幅広くご利用どを行い、多くのお客さまでにぎわいました。

いただいています。

©和久井健 /講談社 ©2020 映画「東京リベンジャーズ」製作委員会

SHIBUYA BASE

グルテンフリー &ヴィーガンスイーツ

ネットショップ作成サービス「BASE」を利用するECブランドが、期間限定でグルテンフリー &ヴィーガンスイーツの通販サービス「vee ga boo（ヴィーガ

で、お客さまとブランドのリアルな出会いの場となっています。また、実店舗

や乳・卵を使わないスイーツを中心に通販では扱わない商品やイベント限

実店舗を営業できるスペースです。実際に商品を見て触れていただくことブー）」の中でも人気のブランドを集めた販売イベントを開催しました。小麦で開業したい ECブランドにとっては、出店手数料がかからず実店舗の運営

定品など150種類以上を販売し、アレルギーをお持ちの方だけでなく、アレにチャレンジできます。

ルギーのない方も含めて多くのお客さまにお楽しみいただきました。

KOREAJUFABRIC TOKYO

ECサイトを中心に展開する韓国コスメのセレクトショップ「KOREAJU（コリオーダースーツの D2Cブランド「FABRIC TOKYO」のリアル店舗です。新宿

アージュ）」では、定期的にリアル店舗でのイベントを開催しています。コスマルイ 本館などの店舗では採寸や素材・生地選びといった「オーダー体験」

メを自由に試せるテスターバーや韓国コスメ好きのスタッフとの交流などができ、採寸したデータは ECサイトや店頭で購入する際にご利用いただけが好評で、お客さまからは「ずっと開催してほしい !」というお声をいただい

ます。

ています。

13

フィンテック

02_BUSINESS STRATEGY

キャッシュレス化の潮流をとらえて

カードクレジット取扱高 *の見通し

成長を期す* ショッピング +家賃

16%

年平均成長率と、国内市場の平均を上回って推移し、前中期経営計画最終年度の2021年
る外出自粛や店舗の休業で、トラベル＆エンターテインメントや大型商業施設

5.3兆円

年平均成長率

カードクレジット取扱高は2017年3月期からの5年間で、年平均成長率15%

3月期は2.6兆円を達成しました。新型コロナウイルス感染症拡大の影響によ

2倍以上

15%

2.6兆円

3.1兆円

1.6兆円

の取扱高は苦戦した一方で、これまで取り組んできた家賃払いや定期払い、ECの利用が順調に拡大したことでマイナス分を補うことができました。家賃払いや定期払い、ECに重点を置いた「家計シェア最大化戦略」を通じて、2016年3月期から取扱高が2倍に拡大し、取扱高におけるこれらの項目の構

2017年3月期

2021年3月期 2022年3月期
（実績）

（実績）

2026年3月期

（実績）

（予定）

中期経営計画

営業利益の見通し

成は46%を占めるまでに拡大しました。中でも家賃保証は、大手提携先との取り組みが軌道に乗り、取扱高の年平均成長率は26％、売上収益は100億円を突破しています。

412億円

382億円

460億円

530億円

今後のクレジットカード市場は、キャッシュレス化が追い風となり、この5年202億円

間で年平均成長率8%で伸長し、2025年3月期には100兆円を超えることが期待されています。この潮流を好機ととらえ、独自成長を上乗せすることで引き続き市場を上回る高い成長を維持したいと考えています。2026年3月期のカードクレジット取扱高は、2021年3月期の2倍となる5.3兆円、営業利益は530億円をめざします。

2020年3月期（実績）

2021年3月期（実績）

2022年3月期（実績）

2024年3月期（予定）

中期経営計画14

2026年3月期（予定）

02_BUSINESS STRATEGY

フィンテック

一人ひとりの自己実現を応援する

一人ひとりの「好き」を応援するカードを搭載しました。
2021年4月にデザインを刷新したエポスカードに、新たに非接触決済機能（VISAタッチ）

アニメ・ゲームのコラボカードを中心とする「好き」を応援するカードは、お客さまから高い支持をいた

これによりコンビニエンスストアなどでの少額決済のご利用が進むことが期待されます。同時期にスタート

だいています。2017年3月期に3万人（総会員数636万人）
だった会員数は、2022年3月期には45万人した新アプリ「ライフスタイルアプリ」はお客さま一人ひとりのライフスタイルに合わせてサービスや機能（総会員数714万人）にまで増えました。
「好き」を応援するカードは、YouTubeや SNSなどオンライン

がカスタマイズできます。これによりUXを飛躍的に高め、LTV（生涯利益）
向上をめざします。新エポスとの親和性が高く、経済的なインセンティブを超えた入会動機による熱量の高いファンづくりにつながカードとライフスタイルアプリの導入は取扱高の向上に寄与するものと考えています。

ります。今後は店舗イベントに加え、オンラインでの取り組みを強化し、一人ひとりの「好き」を応援する
カードを拡充していきます。2026年3月期は会員数100万人以上をめざします。

アプリのご登録はこちらから

www.eposcard.co.jp/
appli/index.html
新エポスカード

ライフスタイルアプリ©2022 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved.

©2022 San-X Co., Ltd. All Rights Reserved.

Ⓒカラー©nagano

再生可能エネルギー利用でインパクトと収益を両立

DX 強化と UX 向上で BNPL 市場参入へ（株）
UPDATERさまとの共創で再生可能エネルギーへの切り替えをカー

近年、
フィンテックで急成長を遂げているカテゴリーが BNPL
（Buy Now, Pay Later／後払い決済サービス）

ド会員のお客さまに働きかけることで、2026年3月期には社内外で100です。拡大を続けるECとデジタルウォレットの普及が同時進行することで、5〜10年後の決済市場の万 t以上の CO2排出量削減をめざします。また、毎月の電気料金をカー

環境は一変することが想定されています。BNPLは DXを通じた最適化を図ることで、オンラインだけでなド決済することで家計シェアの最大化も実現でき、メインカード化によく、オフラインの決済市場でも存在感をますます高める可能性が考えられます。丸井グループではこれをる収益向上につながると考えています。脱炭素の取り組みをお客さまと共創することで、インパクトと収益を両立させていきます。

機会ととらえ、エポスカードの機能拡張として「エポス後払い」を導入します。同時に Z世代のスタート

廃棄プラスチック使用のアップ企業との協業を通じて、DXとUXの最先端を追求していきます。

日本初のクレジットカード「みんな電力エポスカード」

15

未来投資

既存事業とのシナジーによる

02_BUSINESS STRATEGY

未来投資の事業構造

インパクトと収益の両立

未来投資

新たに丸井グループの事業に加わった未来投資は、新規事業投資と共創投資の2つで構成されています。
新 規 事 業 のビジネスモデル の 基 軸 は ECで す。Webサイトや SNS、
オウンドメディアなどを通じてファンづくりを促進することに加え、既存事業である小売・フィンテックを活かした店舗でのポップアップイベント運営やクレジットカード決済と組み合わせることで、参入障壁の高いビジネスモデルを構築します。
共創投資は、創業以来の共創の理念に基づいた、共創による価値創出を

新規事業投資共創投資

社内からのイノベーション創出

社外からのイノベーション導入

掲げています。自社 ECサイトや SNSを通じて消費者とブランドが直接つながる新しいビジネスモデルであるD2Cは、特に注力すべき投資領域であることから D2C&Co.
（株）を設立し、D2Cスタートアップ企業への投資などを行っています。即時収益化をねらった M&Aではなく、既存事業への貢献利益やファイナンシャル・リターンによる中長期的な収益化を実現するものです。
これら2つの投資事業により、社内外のイノベーションを創出し、インパクトと収益の両立をめざしていきます。なお、投資額は2017年3月期から2022年

インパクトと収益の両立

3月期までに累計223億円となり、2026年3月期には累計430億円まで拡大し（サステナビリティ、Well-being 、DX ）ていく予定です。

16

02_BUSINESS STRATEGY

未来投資

共創投資により「売らない店」戦略の競争優位性が向上

共創投資先とのシナジーによる貢献利益の大幅増益「売らない店」の戦略は、小売とフィンテック、共創投資の3層で構成されています。それらに対応する

社外とのイノベーションを促進する共創投資と、店舗の定借収入やクレジットカードの LTV拡大による収益構造は、賃料とカードLTV、ファイナンシャル・リターンとなり、下から上に向けて収益の規模が大貢献利益は、2022年3月期時点で小売セグメントは7億円、フィンテックセグメントは3億円となりました。

きくなります。1層目の小売セグメントのみでは「売らない店」戦略は模倣が比較的容易であったといえ今後はおもに、小売セグメントでは共創投資先のブランドさまのテナント出店、フィンテックセグメントでます。しかし、2層目では創業以来培ってきた小売×フィンテックのビジネスモデルが基盤となるため、は共創投資先でのカード利用や共創投資先とのコラボカード利用など、さまざまなシナジーを生み出し模倣することは困難です。そして、3層目に共創投資が加わったことで、さらに競争優位性が高まりまます。その結果として、2026年3月期には、小売セグメントとフィンテックセグメントを合わせて2021年した。結果として、「売らない店」は、これら3層の複合的な戦略により、参入障壁が格段に高まっていく

3月期比で約10倍以上の55億円の貢献利益をめざします。

と考えています。

「売らない店」3層の複合戦略

事業構造

共創投資による貢献利益額 *1

収益構造

55億円

*1 貢献利益は小売、フィンテックの営業利益に含む

参入障壁

フィンテック

高
共創投資

40億円

ファイナンシャル・リターン
5億円

中フィンテック小売

カードLTV賃料

2021年3月期（実績）

10億円

小売

15億円
2022年3月期（実績）

2026年3月期（予定）IRR（内部収益率）*2

低2022年3月期

27%

ハードルレート

10%

IRRは27%と、ハードルレートの10%を上回り推移*2 保有する有価証券のうち、対象とする銘柄につき非上場株は直近調達時価格、上場株は各会計期末時点で売却したものと仮定し算出17

C A P I TA L P O L I C Y

事業構造の革新に合わせた最適なバランスシートを構築
前中期経営計画策定時には、2006年の「エポスカード」発行以来、利益を着実に積み上げているカード事業が主導することで、グループとしてより安定的な成長を可能にする事業構造が形成されてきていました。
「めざすべきバランスシート」は、このフィンテック主導の事業構造の転換に合わせて構築されています。結果として、
フィンテックセグメントの自己資本の最適化を進めることで、「めざすべきバランスシート」を実現することができました。

2026年3月期を最終年度とする中期経営計画の「めざすべきバランスシート」においては、キャッシュ・フローが安定化する小売セグメントの自己資本最適化を進

03
資本政策

めていきます。また、未来投資という新しいビジネスモデルの創出を踏まえ、有形資産投資から無形資産投資へ資本配分の比重を大きく変えていきます。この転換のコアとなる共創投資と新規事業投資を包括する未来投資は、大きいリターンが見込める反面、リスクも高いと予測するため、100%自己資本でバランスシートを構成しています。無形資産投資を本格化し、知識創造型企業へと進化させることで企業価値をさらに向上させます。

中期経営計画の「めざすべきバランスシート」
めざすべきバランスシート

1.2兆円

自己資本

70%→40%

自己資本比率

9,000億円

10%程度

2,500億円

1,200億円

2,900億円
総資産

未来投資

自己資本比率

自己資本比率

25%程度

小売

フィンテック

総資産

自己資本

2026年3月期

18

総資産程度に最適化

自己資本比率100%程度

1,000億円

700〜
800億円

700〜
800億円

自己資本

総資産

自己資本

03_CAPITAL POLICY

無形資産投資を本格化

資本配分計画（2022年3月期〜2026年3月期）

有形資産投資と無形資産投資の規模は、2019年3月期を境に逆転しています。2020年3月期の無形資産投資では5年前の7.6倍に拡大し、その額は有既存投資：500 億円

形資産投資の2倍に達しています。2022年3月期から5年間の基礎営業キャッ

成長投資

シュ・フローにおいても、未来投資を含めた成長投資に800億円と積極的な無形資産投資が行える配分としています。そのほか、資本最適化のための自未来投資：300 億円

己株式取得に500億円、株主還元に1,000億円（配当800億円、自己株式取得200億円）を配分する計画を策定しました。
基礎営業キャッシュ・フロー2,300億円

有形資産投資と無形資産投資の状況が逆転

資本最適化

自己株式取得：500 億円

株主還元

配当：800 億円
自己株式取得：200 億円

無形資産投資131億円

有形資産投資

58億円

2008年
3月期

2019年
3月期

2022年
3月期

19

03_CAPITAL POLICY

人的資本投資を再定義

人件費に占める人的資本投資額の割合

前中期経営計画までは、教育・研修費のみを人材投資としていました。今後は、これまで研究開発に含めていた新規事業に携わる社員や出向者の人件

35%

費、共創チームの人件費の半額なども人的資本投資へ含めます。さらに、職種変更異動した社員の1年目の人件費やインキュベーション会社（株）
okos
への出資額なども追加するなど人的資本投資の再定義を行いました
（下図

120億円

22%

参照）
。2026年3月期には合計120億円まで人的資本投資を拡大していきます。こうした投資にともない、人件費に占める投資の割合は22%から35%まで
高まる見通しです。将来的な収益に貢献する人的資本投資を拡大することで、単年度の損益ではなく中長期的な企業価値向上をめざします。

77億円

人的資本投資の内訳（2022年3月期）

STEP3：追加• 職種変更1年目•（株）okos出資金

STEP2：研究開発費• 新規事業人件費 • 共創チーム人件費• 出向者人件費

STEP1：人材投資• 教育／研修費• 中期経営計画推進会議／プロジェクト／イニシアチブへの参加

45億円

22億円

10億円

人的資本投資77億円

2022年3月期（実績）

20

2023年3月期（予定）

2024年3月期（予定）

2025年3月期（予定）

2026年3月期（予定）

03_CAPITAL POLICY

高成長と高還元を両立

配当・自己株式取得の状況
長期安定的な増配「めざすべきバランスシート」の実現に向けた資本政策によって、安定的に総還元性向70%程度

ROEが株主資本コストを、ROICが WACC*を上回る構造をめざします。配当

配当性向55%程度

については、EPSの長期的な成長に応じた継続的な配当水準の向上により300億円「高成長」と「高還元」を両立。2022年3月期の1株当たり配当金は52円、自己株式取得は300億円となりました。また、中期経営計画の最終年度である2026年3月期に向けては、配当性向55%、総還元性向70%を目安に、長期
安定的な増配をめざします。
* Weighted Average Cost of Capitalの略。加重平均資本コストのこと

1株当たり
配当金

資本効率の状況
2020年3月期

2024年3月期

2026年3月期

EPS（円）

117.0

140.0

200.0

ROE（%）

8.8

10.0

13.0

6.9

8.0

8.0

3.7

3.8

4.0

3.0

3.4

3.4

株主資本コスト（%）

ROIC（%）
WACC（%）

51円

50円

52円

自己株式
取得

70億円

2020年3月期（実績）

21

2021年3月期（実績）

2022年3月期（実績）

2026年3月期（予定）

11 年間の財務・非財務サマリー
株式会社丸井グループおよび連結子会社
百万円

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期 *1

2023年3月期

2024年3月期

1,297,250

1,469,111

253,077
416,460
156,642
129,495
37,134
27,146
15,409249,847
404,947
159,448
131,406
38,33828,042
16,036

1,703,353
341,478
1,473,539△ 111,664
245,867

1,933,685
326,327
1,723,254△ 115,896
237,0222,189,374
328,486
1,972,482△ 111,594
240,469

2,539,631
337,006
2,310,635△ 108,010
251,415

2,903,713
320,119
2,678,839△ 95,245
247,582

2,919,231
229,2072,760,432△ 70,409
206,156

3,373,446
245,255
3,200,536△ 72,345
209,323

3,957,281
272,772
3,758,847△ 74,338
217,854

4,487,152
298,3314,264,379△ 75,559
235,227

160,035
130,419
39,286
29,615
17,771

165,964
134,711
41,374
31,25318,724

175,875
139,50946,64036,36520,907

190,502
149,317
51,095
41,18425,341

195,666
153,72151,13541,94425,396

177,326
162,10325,706
15,2232,327

181,073
144,288
48,00636,784
17,791

191,742
152,971
50,271
38,771
21,473

205,619
164,593
53,59941,025
24,667̶̶̶̶

10,65823,094

7,759
27,111

8,826
31,433

11,42135,01810,02738,3991,481
20,201

1,963
41,2203,614
42,4836,960
42,364

10,562
15,634
4,523

8,074
20,126
3,333

7,856
22,186
3,674

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶
̶
̶

―
―
―

―
―
―

―
―
―

―
―
―

―
―
―

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶
̶
̶

122,660
62.9
327,726

131,09965.3
350,020

123,59968.1
333,955

127,58768.8
337,647

131,883
67.0
357,511140,859
67.0
379,453

総資産
自己資本
割賦売掛金
営業貸付金
有利子負債

664,019
315,446
213,466
125,215
264,824675,627
306,795
227,121
128,030
277,839

730,126
281,610
279,763
134,107359,324806,575
273,883
348,191
140,569
434,327

865,887
274,434
402,030
146,011
485,331

890,196284,752
428,180
137,473486,632

885,969
289,792
416,250
139,313479,835

901,231289,579
426,668
118,039
484,580920,026
261,614457,624
114,049
527,156

961,950
246,145
481,442
100,395
583,059

1,003,501
253,250
486,166
104,034
594,357

営業活動によるキャッシュ・フロー
基礎営業キャッシュ・フロー *9 *10
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
設備投資
減価償却費

△ 9,227̶△ 6,791

12,31025,484△ 3,867△ 7,267
31,229
9,786
10,296△ 35,310△ 45,955△ 19,329

26,396
38,676△ 9,232△ 15,880
46,7209,094
9,911

39,90939,038△ 20,315△ 25,487
40,827
10,4689,191

22,193
20,597△16,241△ 5,600
41,17910,553
10,482

11,51938,547△ 13,760
770
39,708
8,507
11,221

16,717
39,209△ 22,382
18,25952,421
9,611
11,49938,00339,055△ 18,266△ 7,879
64,56015,52012,574

グループ総取扱高 *2
小売 *3
フィンテック *3
消去
売上収益 *4
売上高 *4
売上総利益
販売費及び一般管理費

EBITDA*5

営業利益
親会社株主に帰属する当期純利益

セグメント利益 *3
小売 *3
フィンテック *3

小売・店舗事業
カード事業
小売関連サービス事業
リカーリングレベニュー（売上総利益ベース）*6
リカーリングレベニュー比率（%）*7
成約済み繰延収益 *8

̶̶̶

16,14130,053
11,238
9,988

̶
̶
̶

̶

26,788△ 4,063
40,71932,575
12,8829,670

̶

̶

28,188
1,995
47,63036,245
15,696
10,12135,853
747
27,77345,437
10,25010,274

22

̶

―

―

―

―

―

百万円

（円）
1株当たり当期純利益（EPS）（円）
1株当たり純資産（BPS）
1株当たり年間配当金（円）
配当性向（%）
総還元性向（%）
DOE（%）
営業利益率（%）*11
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
投下資本利益率（ROIC）（%）
総資産経常利益率（ROA）（%）
自己資本比率（%）

期末株価（円）
時価総額（自己株式含む）（億円）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）
期末発行済株式数（自己株式含む）（株）
期末自己株式数（株）
社員数（人）
女性社員比率（%）
意思決定層に占める女性の割合（%）*12
男性育児休職取得率（%）*13
離職率（定年退職者除く）（%）
エポスカード会員数（赤いカード含む）（万人）
利用率（%）
貸倒比率（%）
総店舗数（店）*14
総売場面積（千 m2）
再生可能エネルギー使用率（%）*15（t-CO2）
GHG排出量（Scope 1）*16 *17（t-CO2）
GHG排出量（Scope 2）*16 *17（t-CO2）
GHG排出量（Scope 3）*16 *172014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期 *1

2023年3月期

2024年3月期

56.29
1,152
18.0
32.0
32.0

58.87
1,166
19.0
32.3
125.3

70.68
1,161
22.0
31.1
227.5

80.24
1,196
33.0
41.1
147.5

93.18
1,245
38.0
40.8
112.3

115.99
1,310
49.0
42.2
69.9

117.58
1,352
50.0
42.5
70.1

10.58
1,351
51.0
482.3
483.5

85.81
1,307
52.0
60.6
228.5

10.7
5.0
3.0
4.3
47.5
885
2,820
15.7
0.8
318,660,417
44,901,353
5,966
44.5
7.5
10
2.3
542

11.2
5.2
3.3
4.2
45.4
1,365
3,804
23.2
1.2
278,660,417
15,588,364
5,918
44.6
8.7
18
2.0
591

12.0
6.0
3.3
4.1
38.6
1,613
4,495
22.8
1.4
278,660,417
36,270,334
5,899
45.5
9.1
59
2.1
613

1.84
27
446.5

1.68
27
444.0

1.57
28
441.8

13,044106,085
550,612

12,58098,637
530,595

14,434
89,179509,070

13.2
6.7
3.1
4.1
34.0
1,513
3,535
18.9
1.3
233,660,417
4,704,750
5,732
45.1
10.0
74
3.2
636
65.3
1.45
27
452.1
0
14,920103,264
489,439

15.1
7.6
3.3
4.2
31.7
2,168
5,066
23.3
1.7
233,660,417
13,269,506
5,548
44.4
11.2
84
3.1
657
65.9
1.60
26
439.8
0
13,81899,286412,256

16.4
9.1
3.7
4.5
32.0
2,235
4,999
19.3
1.7
223,660,417
6,214,767
5,326
43.9
12.6
100
3.6
688
65.9
1.80
25
425.6
1.1
15,10996,232399,926

16.9
8.8
3.7
4.6
32.7
1,815
4,059
15.4
1.3
223,660,417
9,248,452
5,130
44.8
13.3
100
5.7
720
65.5
1.88
24
417.5
23.0
13,956
67,916352,640

7.4
0.8
1.4
1.6
32.1
2,079
4,650
196.6
1.5
223,660,417
9,249,279
4,855
44.1
14.5
100
2.6
709
63.0
2.09
23
400.6
52.1
11,09037,858
256,682

17.6
6.5
3.3
3.9
28.4
2,250
4,695
26.2
1.7
208,660,417
8,503,136
4,654
44.7
16.5
100
2.9
714
64.6
1.81
22
387.9
60.9
10,54029,983
258,224

109.4
1,300
59.0
53.9
165.2
4.6
17.8
8.5
3.5
3.9
25.6
2,023
4,221
18.5
1.6
208,660,417
19,313,961
4,435
45.3
18.1
100
3.0
731
66.9
1.61
22
383.6
68.0
10,04325,582
255,620

130.7
1,348
101.0
77.3
91.2
7.9
17.4
9.9
3.6
3.9
25.2
2,446
5,103
18.7
1.8
208,660,417
20,806,798
4,290
46.5
21.1
100
3.6
759
68.3
1.63
22
383.6
70.7
8,115
22,483
241,570

―

―

̶

―

―

̶

―

―

̶

―

―

「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号2020年3月31日）
等を適用しています。なお、2021年3月期は当該会計基準等を遡及適用した後の数値*1 2022年3月期より、

―

―

―

―

*10 2020年3月期より、債権流動化の債権譲渡益・償却等を基礎営業キャッシュ・フローに含めるなど、算出方法を変更しています。これにともない、2019年3月期は当該変更を遡となっています。
*2「小売」におけるカード取扱高を控除する「消去」欄は割愛しています。
「カード事業」「小売関連サービス事業」から「小売」「フィンテック」へ変更しています。
*3 2017年3月期よりセグメント区分を、従来の「小売・店舗事業」*4 2016年3月期より、消化仕入取引に関する売上高を総額表示から利益相当額のみを売上に計上する純額表示へ変更しています。これにともない売上高の表示を売上収益に変更しています。
*5 EBITDA＝営業利益＋減価償却費*6 お客さままたはお取引先さまとの契約に基づく定期的な収入（売上総利益ベース）*7 リカーリングレベニュー／（売上総利益＋販管費戻り [お取引先さまからいただく経費 ] ）*8 リカーリングレベニューのうち、翌期以降の将来収益を「成約済み繰延収益」としてとらえることができ、収益の安定性を測る指標として使用しています。
*9 基礎営業キャッシュ・フローは、営業キャッシュ・フローから営業債権の増加額等を控除した金額です。

及適用した数値となっています。

*11 営業利益率は、2013年3月期までは売上高、2014年3月期より売上収益をベースに算出しています。
*12 取締役・執行役員を含む管理職以上の女性の割合。各年4月1日時点の数値となっています。
*13 厚生労働省の実施する雇用均等基本調査の基準で算出した数値となっています。雇用均等基本調査の基準＝前々年度にパートナーが出産した男性社員に対し、前々年度＋前年度（2年間）に育児休業等を取得した男性社員の割合（育児目的休暇を含む）*14 2017年3月期より、マルイ・モディの2館を1店舗としています。
*15 丸井グループが有する店舗・事業所における使用率となります。
*16 Scope 1・2は、丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量です。2017年3月期から、外部の第三者である一般財団法人日本品質保証機構（JQA）
さまより検証を受けています。
*17 2014年3月期より集計範囲をグループ全体に拡大しています。

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開示情報一覧
経営方針
共創理念体系

www.0101maruigroup.co.jp/ci/action.html

企業価値の考え方

www.0101maruigroup.co.jp/ir/management/value.html

ビジョン2050

www.0101maruigroup.co.jp/ir/management/vision2050.html

三位一体のビジネスモデル

www.0101maruigroup.co.jp/ir/management/model.html

マネジメントメッセージ

www.0101maruigroup.co.jp/ir/message/

財務・ESG情報
決算短信

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/brief.html

有価証券報告書

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/sec.html

FACT BOOK（決算補足資料）
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/fact.html
月次営業概況

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/monthly.html

ESGデータブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/databook.html
GRIスタンダード・ISO26000対照表
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/gri.html
インベスターズガイド

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/guide.html

決算説明資料・動画

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/result.html

MARUI IR DAY資料・動画
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/irday.html
投資家情報（全体）www.0101maruigroup.co.jp/ir/

中期経営計画に関連する詳細情報や丸井グループの取り組みについては、下記よりご覧いただけます。
サステナビリティ情報（全体）

VISION BOOK 2050／共創サステナビリティレポート
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html

TCFDへの取り組み
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/vision2050/3business_02.
html#3business1& magazine（インパクト共創マガジン）
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/magazine.html

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/

共創ウェルネスレポート

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/w-report.html

コーポレートガバナンス

定時株主総会招集ご通知

行動規範・各種方針

www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/

コーポレートガバナンス・ガイドライン

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20210805.pdf

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

役員の略歴・選任理由www.0101maruigroup.co.jp/ci/officer/

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

株主還元方針www.0101maruigroup.co.jp/ir/stock/dividend.html

株主優待制度

www.0101maruigroup.co.jp/ir/stock/benefit/

内部統制に対する基本的な考え方

www.0101maruigroup.co.jp/ci/pdf/statement/int_control.pdf

www.0101maruigroup.co.jp/ir/stock/meeting.html

共創通信（株主通信）

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動画
丸井グループ企業動画

未来編

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丸井グループ企業動画 インパクト編

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リスクマネジメント
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表彰一覧
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発行物
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Tel：03-3384-0101（代表）E-mail：koho-ml@0101.co.jp
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