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サステナビリティ経営のためには、「インクルージョン」という考え方が共創、すべての人、インクルージョン、しあわせ必要だと思っています。

渋澤 健 氏コモンズ投信株式会社
取締役会長

丸井グループがめざすのは、誰も置き去りにされることなく、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会です。
一部の人が豊かになっても、社会のみんなが豊かにならないと、豊かな社会とは言えないからです。
このテーマについて、長期投資家でインクルージョンを重視するコモンズ投信（株）の渋澤氏と、当社グループ代表の青井が「インクルージョン」の視点が生み出す新たな可能性について語り合います。

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インクルージョンによる的な経営」という一節の中で、「経営者一人がいかに大富ビジネスとサステナビリティの両立豪になっても、そのために社会の多数が貧困に陥るようなことでは、その幸福は継続されない」と書いています。まさ青井：丸井グループではサステナビリティ経営を4つのに「永続」というのは「サステナビリティ」のことです。実は重点テーマにまとめ、国連の SDGs の考え方と連動させて100年くらい前から言われていたことなのだと気づいたのいます。一つが「お客さまのダイバーシティ& インクルーです。

ジョン」、そして社内の「ワーキング・インクルージョン」です。

青井：我々のビジネスで言うと、これまで若者にターゲット「インクルージョン」という点にかなりこだわっています。最を絞ったビジネスで成功していたのが、2000年代に入る

初は「すべての人」と言っていたのですが、何となくぼんやと環境がまったく逆転し、我々が得意としてきた若者向けりしていて。そうしたらSDGs の目標の中に誰も置き去りにのビジネスが持続不可能というか、逆にリスクになってししない、すべての人にという形で「インクルージョン」というまったのです。でも、「マルイは若い人向け」という成功体インクルージョンの視点から、視点が出てきました。この視点は、すべてのステークホル験がアイデンティティ化してしまって、そこから変わることがビジネス戦略とソーシャルのダーの利益の重なりの拡大をめざす、当社の共創経営と同できなくなってしまったのです。ちょうどその頃、東京・有楽課題解決が一致したのです。

じ方向でした。であれば「すべての人」ではなく「インクルー町の駅前に出店するチャンスがありましたが、有楽町は若ジョン」と言ったほうが、当社が何をしたいのかが、うまく者だけでなく大人も多い地域だったため、大人にも支持さ青井 浩伝わるのではないかと考えたのです。

れるマルイでなければなりませんでした。このことをきっか

株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員

渋澤：私がサステナビリティ経営のためには、「インクルーけに、その後のマルイはお客さまの年代を若者から全年代ジョン」という考え方が必要だと最初に気づいたのは、曾へと拡大することにつながりました。

祖父である渋沢栄一の著書『論語と算盤』を読んだ時で渋澤：御社はそういう意味では、環境が変わっていく中です。渋沢栄一は日本の資本主義の父と呼ばれ、500社く会社を進化させてきているという点でも、サステナビリティらいの会社をつくり、600くらいの大学や病院､ 社会福祉にとても融合しているのではないかと感じます。

施設の設立に関与したのですが、『論語と算盤』の「合理

青井：お陰さまで入店客数も収益も増えたのですが、次に0405

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サイズを広げていきました。例えば靴がその典型ですが、と比べてかなり増えていることが期待できます。20代でこれまでは正規分布の中心サイズのみをつくり、そこから始めれば､ 40代になった時にはかなりの資産形成がで外れた大小のサイズはつくられていませんでした。履きたくきていると思うのです。若い人には、このことに早く気づいてもつくっていないので、仕方なく高いお金を払いオーダーてほしいですね。
「足るを知る」ということは大切ですが、でつくったり、ハイヒールを履きたいのにスニーカーを履い「何が足らないのかを知る」ことも大切だと思います。丸井たりしていました。これはまったく豊かな社会ではないですさんの場合、金融サービスに小売など違う視点を入れるよね。人口の減少でお客さまは減っていくと言われていまと、もっとふくらみが出てくるはずです。

すが、「インクルージョン」という視点から見ると、ある意味

青井：我々も小売ということでやってきたのですが、振り返っで「置き去りにされている人」がたくさんいるのです。そしててみると、お客さまから「ありがとう」と言っていただいたこお客さまの「インクルージョン」に力を入れるようになり、とがとても嬉しくて、それが仕事のやりがいだったりするのそれがビジネスの成長にもつながり、ビジネスの戦略とソーです。そうすると、世の中はいろいろと変わってきて、今ならシャルの課題解決が一致していったわけです。

どういうサービスをどういう人たちに提供できれば喜んでいただけるのか。我々が一番できることは何だっけと、ゼロ世の中から、矛盾や無駄を全部排除してはいけない

渋澤：「か」の力と「と」の力という考え方があります。
「か」

次世代につなげるインクルージョンの必要性の力は、0か1かという効率性を高める力で必要ですが、から考えていったようなところがあります。ビジネス的には今は不動産のほうにどんどん変わっていますし、小売の店

渋澤：機械論と生命論という考え方がありますが、機械論「か」の力は既に存在しているものを比べているだけなので、青井：2017年の正月に「新成人に聞いた今年の抱負」と舗もどちらかというとショールームとか体験やコンサルティンは効率性や合理性を常に求めて、そこで価値をつくる考えそれだけでは新しいものは生まれてこないと思うのです。一いうインタビュー番組を見て、衝撃を受けました。新成人グの場になっていって、モノの売り買い自体は Eコマースに方です。思えば、私はこれまでずっと投資の世界にいて、機方「と」の力は、矛盾もあわせてそこから新たに創り出す力の約7割が、将来に対する不安、特に金銭的な不安を持っ移っていきます。ただ、お客さまへの接客という意味では械論でやってきたと思っています。
「効率性を高めれば、そなので、この力がないと進化はできないと思っています。そていながら、どうしたらいいかがわからず、とりあえず貯金とリテールですが、リテールといってもモノを売るだけでなく、こで企業価値をつくれます」と。しかし遊びがなくて効率性

こから「共に創る」ということも出てくるので、「と」の力につ節約をするというのです。本当は、時間を味方につける積

リテール金融も含めて非金融と金融を扱うリテールが丸井だけを追求していくと、面白いところを削ぎ落としてしまういて、もっと考えるべきだと思います。

立投資を通じて、少しずつ貯めながら増やしていくという方であるという定義に、今後は変わっていくと思います。

こともあります。これに対して生命論は矛盾や無駄があり、「and」ということですね。矛盾は、なぜ対話
青井：「or」と法もあるわけです。これは我々が伝える役目も担わないと渋澤：まさに共創する「と」の力ですね。丸井さんは違う分その無駄の中に次の発見の可能性もあります。世の中のイが大切なのかということの本質と関わっていると思います。

いけないと強く感じました。

野の力をあわせることで、新しいものが必ずできると思ってノベーションというのは、最初は矛盾や無駄に見えていて2人いると対立する点が出てきますが、そこで対立点や矛

渋澤：将来に備えて貯蓄するということは、賢いし､ 正しいと言い、「in」は「入れること」、います。投資は英語で「invest」

も、違う世界のことが一緒につながると、それまでは存在し盾点だけに注目すると、まったく接点がないように見えま答えだと思いますが、それが貯金だと普通預金の利率は「vest」は身に着けている「チョッキ」です。つまり投資とは、なかったものが創造されることがあります。だから、世の中す。しかし視点を変えると、交わっている部分、共有できる年0.002% です。1万円を20年間0.002% で貯蓄しても、「投げる資金」ではなく、さまざまな成長や視点を呼び込んから矛盾とか無駄を全部排除してはいけないと思うように部分も必ずあるわけです。そこを大きくしていくことが、私1万20円にしかなりません。貯金だけでは全然追いつかなで身に付けることなのです。今まで投資を「投資」としてしかなったのです。そのこともコモンズ投信を立ち上げた一つたちにとっての企業価値だと理解しています。

いのです。一方で、世界の人口は今も年3%くらいずつ増見ていなかった人たちに、誰でも普通に未来のために役立の背景になっています。

渋澤：丸井さんの企業価値を定義するステークホルダーのえています。ということは、経済成長のベースが年3%くらつ資産形成ができるということを伝えていきたいですね。

青井：会社というものは、機械ではなくて人が動かしている5つの輪は、動くものだと思っています。それを動かす力が対い増えるということです。2018年1月から始まる「つみたてので、生きていて有機的なものなのです。しかも、会社の人話であり、それが真ん中に集まってくれば、重なる「利益」のNISA」は20年間の分配金・譲渡益が非課税になる制度

渋澤 健 氏だけではなく、さまざまなステークホルダーがいて、大きな部分が当然大きくなっていきます。そういう意味で、「か」のですが、年間の上限額は40万円に定められています。それ

コモンズ投信株式会社 取締役会長
渋沢栄一記念財団理事、経済同友会幹事

エコシステムの中で生きたり生かされたりしている。有機的力は組織に任せることができるけれど、単に状況を判断するでは足りないという意見もありますが、毎月3万3,333円でな関係の中で成り立っている一つの「場」というものが会のではなく、未知において決断する「と」の力は、経営者のすから、普通の生活の中で積み立てるには十分な金額だと社なのだと思います。

力そのものなのではないかと考えています。

思います。それが20年間の年月を経ると、元本の800万円

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国際関係の財団法人を経て､ 米国で MBA を取得後､ 金融業界へ転身。外資系金融機関で日本国債や為替オプションのディーリング、株式デリバティブのセールズ業務に携わり、米国大手ヘッジファンドの日本代表を務める。2001年に独立。2007年にコモンズ株式会社を設立し、2008年にコモンズ投信株式会社会長に着任。

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