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新中期経営計画（2021年〜2025年)
2021年2⽉15⽇

⽬次

１．前中期経営計画の振り返り
２．新中期経営計画の概要

新中期経営計画(2021年～2025年)

2１．前中期経営計画の振り返り

新中期経営計画(2021年～2025年)

前中期計画の振り返り■前中期計画の位置付け
2017年
Ξ中期ビジョンΞ

2018年

2019年

国内・海外市場で確固たる地位を築く

中期経営計画〔2016-2020〕

2020中期経営計画〔2018-2020〕

環境変化踏まえ残り3年間の戦略⾒直し

100

周年

10年後にあるべき姿に近づくための重要なステップとして策定した前半5ヵ年の計画

2025年

創⽴

2016年

95周年
2020年

数値⽬標達成時期を2020年から2022年へ修正
Ξ基本理念Ξ

「需要家に喜ばれる製品の提供」を通しわが国並びに世界の農業に貢献する
新中期経営計画(2021年～2025年)

4前中期計画の振り返り■基本戦略、数値⽬標

Ξ５つの基本戦略Ξ

1 激変する国内農業への対応強化

Ξ数値⽬標Ξ
事業領域拡⼤

連結売上⾼

収益性改善

連結営業利益株主還元

1株あたり配当額

2 海外事業の拡⼤
3 開発・⽣産最適化による収益⼒強化

グローバル
海外売上⾼⽐率 ※1

ROE ※2

1,900億円
40%
90億円
8.0%以上4 成⻑に向けた積極的な設備投資
5 ⼈材・ガバナンス強化による企業価値向上

50円※1︓グローバル海外売上⾼⽐率︓持分法適⽤会社を含む海外売上⾼⽐率※2︓ROE(⾃⼰資本利益率 Return On Equity)
当期純利益÷⾃⼰資本×100で算出

新中期経営計画(2021年～2025年)

5前中期計画の振り返り■当初想定からの市場環境の変化

国内海» 未来投資戦略、農政によるｽﾏｰﾄ農業推進が想定以上に加速» 消費税増税による駆け込みと想定以上の反動» 天候不順、⻑⾬等による作況悪化、台⾵など⾃然災害による被害

外

アセアン・中国が成⻑の踊り場状態継続» アセアン・タイ︓マーケット軟調、販売競争激化» 中 国︓補助⾦政策変化、穀物価格下落等により農機市場低迷、現地製の台頭» 新型コロナウイルス影響
新中期経営計画(2021年～2025年)

6前中期計画の振り返り■数値⽬標（前中計期間中の実績推移）
想定環境からの乖離もあり売上⾼、利益⾯ともに⼤きく未達も施策は着実に進む⇒売上⾼に左右されることなく収益を確実に上げられる筋⾁質への体質転換が必要< 売上⾼推移< 営業利益、ROE推移

>

（億円）

2,000

1,500

海外売上⾼

1,900

1,530 1,583 1,559 1,498
1,493

550

国内売上⾼

320

352

331

321

333

（億円）
100

営業利益

80

4.2

60

1.3

ROE>
8.0

90
1.6

5.0

1.1

1,000

500

（％）
10.0

0.0

1,210

1,231

1,228

1,177

1,159

1,350

40

39200

2016年 2017年 2018年 2019年 2020年

中期計画

24

3127-5.0

20-8.8-10.002016年 2017年 2018年 2019年 2020年

新中期経営計画(2021年～2025年)

中期計画

7

前中期計画の振り返り■基本戦略の主な成果と引き継ぐべき残課題

激変する
国内農業への対応強化

海外事業の拡⼤

開発・⽣産最適化による収益⼒強化

主な成果

引き継ぐべき残課題

 販売・サービス体制広域化
広域販売会社再編 10社⇒6社体制
 収⽀構造改⾰メンテナンス収⼊増加⇒販売会社利益率改善

 ⼤型、先端、野菜作の取り組み施策
強化 戦略パートナーとの提携拡⼤
イギリス、インド

 更なる連携強化による事業拡⼤ 市場にマッチした商品開発・投⼊排出ガス規制対応、先端、ｺﾝﾊﾟｸﾄﾄﾗｸﾀ等
 排出ガス規制エンジン内製化
コスト低減、競争⼒強化
 インドネシア事業の収益改善
PT．ISEKIインドネシア⿊字定着
新中期経営計画(2021年～2025年)

 販売会社収益体質の更なる強化

 ニーズ変化に対応した商品開発(欧州︓電動化、中国︓ハイエンド等)
 国内外の不採算商品の収益改善、低コスト設計の抜本的⾒直し ⽣産区分最適化
8

２．新中期経営計画の概要

新中期経営計画(2021年～2025年)

基本理念〔基本理念〕「お客さまに喜ばれる製品・サービスの提供」を通じ豊かな社会の実現へ貢献する〔⻑期ビジョン〕「⾷と農と⼤地」のソリューションカンパニー~創業の理念〜
農家を過酷な労働から解放したい
新中期経営計画(2021年～2025年)

10⻑期ビジョン
〔⻑期ビジョン〕「⾷と農と⼤地」のソリューションカンパニー

夢ある農業と美しい景観を⽀え、持続可能な「⾷と農と⼤地」の未来を創造する

農

⾷糧⽣産

農業機械

⾷⽣存・井関グループが事業を通じて実現するSDGs
環境保全

⼤地
農家

持続可能な社会の実現に向けて✔ 農業の強靭化を応援✔ 住みよい村や街の景観整備✔ 循環型社会を⽬指す環境保全

⽣活基盤

⼈・社会
新中期経営計画(2021年～2025年)

11キーワード〔キーワード〕「」『次の100年に向けて…』
新中期経営計画(2021年～2025年)

12経営環境と課題(WAGRI、オープンAPI、DX他)



地域毎の多様な環境
⾼機能化 ⇔ 低価格化
(多様なニーズ)
競争激化

低価格化



ウィズ〜アフターコロナ、世界的⾷糧問題、気候変動リスク



ビジネスモデルの変化(モノからコトへ)
環境意識の⾼まり(排出ガス、電動)

⾮財務情報の開⽰要求の⾼まり、SDGs
法規制変化への対応、コンプライアンス
新中期経営計画(2021年～2025年)

技術⾰新の実現

農家⼾数の減少と⼤規模化
作付転換
スマート化、規制改⾰外

財務体質改善︑収益拡⼤





海

需要︑ニーズ変化への対応

国 内

ＥＳＧへの取り組み強化

経営課題

環境認識

13

基本戦略
〔計画の位置付け〕

2025年 100周年 次の100年に向けた礎づくり〔基本戦略〕

1 ベストソリューションの提供

・製品だけでなくモノからコトへ「サービス」の提供に注⼒

2 収益とガバナンス強化による企業価値向上

・売上⾼に左右されることなく収益を確実に上げられる筋⾁質への体質転換

【対象】

お客様

従業員、株主、取引先

経営課題の解決
新中期経営計画(2021年～2025年)

14基本戦略のポイント■基本戦略と取組みの⽅向性
ベストソリューションの提供

収益とガバナンス強化による企業価値向上

製品だけでなくモノからコトへ「サービス」の提供に注⼒

売上⾼に左右されることなく収益を確実に上げられる筋⾁質への体質転換

選択と集中

ビジネスモデル転換

収益性改善

ESG

リソース集中サービス提供に注⼒

営業利益率5％に向けて存在価値と持続可能性追求

・国内、海外、開発⽣産が⼀体となった商品開発と営業戦略

・「情報」を軸とした推進(DX)・ﾆｭｰﾉｰﾏﾙに適応した対応
・メンテナンス収⼊の更なる拡⼤

・最適⽣産体制構築による構造改⾰・ｸﾞﾙｰﾌﾟ全体最適視点での経営効率化
・財務・資本戦略

・ESGマテリアリティの⾒直しによる取り組み
強化とSDGsへの貢献

・事業別視点・社内カンパニー制導⼊

不採算事業の⾒える化

・グループ全体での⼈材フル活⽤⇒⼈材の最適配置

新中期経営計画(2021年～2025年)

15選択と集中︓国内市場戦略■３つの重点施策

・⽬指す姿(2025年)
売上拡⼤機種

⼤規模農家
取組み強化
営業⼒・
ｻｰﾋﾞｽ⼒向上

・オールＪシリーズ
・スマート農機
・野菜作機械
・輸⼊作業機

営業利益率
国内事業改善「変⾰」
DX、収⽀構造
ｽﾏｰﾄ戦略
改⾰加速
強化

⼤規模農家

・⼤規模顧客の拡⼤
・オールジャパンシリーズ増販

DX、
ｽﾏｰﾄ戦略・サービス⼒向上〇デジタルツール活⽤(iｰMagazine、ｱｸﾞﾘﾉｰﾄ等)
・スマート農機増販

収⽀構造
改⾰・販社営業利益率向上〇メンテナンス収⼊・ブロック戦略〇拠点配置の適正化〇⼤型拠点の整備促進

農業機械の「販売」と「サービス」を通じて存在感のある“ISEKI”
新中期経営計画(2021年～2025年)

16選択と集中︓国内市場戦略■中期商品戦略
重点項⽬
⼤型製品
スマート農機
野菜作機械
低価格商品

⼤規模農家向け
商品を中⼼に投⼊

商品投⼊イメージ
2025年
・⼤型製品

・⼤型野菜作機械・スマート農機

・中型主⼒製品

2021年 ・ロボットトラクタ・低価格商品・野菜作機械
2020年 ・ALL Japanシリーズフルラインナップ完成

2020年
⽥植機
JAPAN誕⽣
新中期経営計画(2021年～2025年)

17選択と集中︓海外市場戦略「⾷と農と⼤地」のソリューションカンパニーとして世界各地の地域ニーズに、ものづくりを通して、貢献していく
アジア

農業従事者の負担軽減、⾷料⽣産⽀援

欧州

住みよい清潔な街づくり

北⽶

プライベートな⽣活充実への⽀援
新中期経営計画(2021年～2025年)

18選択と集中︓海外市場戦略■３つの重点地域

北・地域別主な施策
・アグコブランド戦略展開サポート

⽶北 ⽶ ・エコノミー仕様ｺｽﾄﾀﾞｳﾝ機投⼊コンパクト市場でシェアアップ

・連結化を展望した販売網再構築

海外事業の拡⼤
欧 州

景観整備市場での存在感アップ

欧 州 ・電動化等商材拡充
・ｺﾝｼｭｰﾏｰ向け商品、ｲﾝﾌﾟﾙ調達効率化

アジア

⽇本で培った稲作関連機械を展開

・ISTを起点としたｱｾｱﾝ事業基盤づくり

アジア ・⾼性能⼤型農機の投⼊

新中期経営計画(2021年～2025年)

・サービス体制強化
19

選択と集中︓海外市場戦略■ 北⽶ 北⽶コンパクト市場は堅調に拡⼤（2020年度は21万台超の実績）
 巣ごもり特需の⼀時的な反動は予想されるものの中⻑期的に市場は安定推移アメリカ・カナダ

アグコ ブランド戦略の展開サポート

商材の拡充

パートナーであるアグコ社との協⼒関係強化
堅調な市場における売上・マーケットシェアの拡⼤

収益性の改善と共にシェアアップを図る

収益性の改善・拡⼤

低収益商品の改善

新中期経営計画(2021年～2025年)

エコノミー仕様
コストダウン機の投⼊20

選択と集中︓海外市場戦略■ 欧州

 欧州コンパクト及びディーゼルガーデン市場は中東欧含め緩やかに拡⼤ 環境意識の⾼まりによる電動化の加速
ヨーロッパ欧州販売網再構築
・サービス・販売体制強化
・効率化によるグループ収益拡⼤
ブランド認知度の⾼い景観整備
市場でのシェア維持、拡⼤・電動化及びインド勢対抗の低価格機の研究、開発
収益性の改善・拡⼤

連結化を展望した販売網再構築商材の拡充(電動化)

低収益商品の改善

コンシューマー向け商品、インプルメント調達の効率化

新中期経営計画(2021年～2025年)

21選択と集中︓海外市場戦略■ アジア アセアン ︓農市場の⼤きさと成⻑性期待 韓国、台湾︓農業従事者の⾼齢化等、農業従事者不⾜顕著化
 中国
︓アジア最⼤の⽶⽣産量を担う低価格農機と⾼性能農機が混在
アジア

 新⽣ＩＳＴ社（タイ）を起点にアセアン事業を加速化

アセアン事業の基盤作り(タイIST起点)

⾼性能⼤型農機の投⼊サービス体制の強化

商材の拡充

 パートナーである韓国・台湾代理店を通じ⼤型⾼性能農機市場でのマーケットプレゼン
ス確⽴ ⽇本⾼性能稲作農機と中国⽣産によるコストメリットの商材による事業展開

新中期経営計画(2021年～2025年)

22選択と集中︓商品・開発戦略強みである地域･商品と成⻑市場に集中した商品開発により収益を拡⼤
海 外

国 内

＜⼤規模化対応＞＜ブランド拡⼤対応＞

 ⼤中型、低価格、スマート農機、畑･野菜作商品の強化
 農業ｽﾀｲﾙの変化に対応（ｺﾝﾄﾗ､ﾘｰｽ他）

 強みである欧州と北⽶商品の強化
 ASEAN商品の強化による⾜固め 中国･東アジアにおけるブランド確⽴

共 通＜安全・環境対応＞

 農作業事故防⽌への対応
 排出ガス規制対応内製エンジンの拡⼤
 電動商品の開発＜先⾏開発(フロントランナー)＞ グローバル戦略機
 環境問題に対応した電動化・⽔素活⽤
 ⾃動化、ロボット化、データ活⽤ 他

新中期経営計画(2021年～2025年)

23選択と集中︓商品・開発戦略■ グローバル戦略機✓⾷糧不⾜による農機需要の拡⼤に向けて、トラクタ、コンバイン、⽥植機それぞれ主となるプラットフォームを開発し、それをベースに各地域の規制および必要装備を付加したグローバル戦略機を投⼊する。
環境規制

耐久性
シンプル低価格

デザイン
基本性能を確保する
プラットフォームの開発

新中期経営計画(2021年～2025年)

24選択と集中︓商品・開発戦略■ 電動化

 電動商品や研究で培った技術を活⽤し、環境問題に対応する欧州景観整備市場のプロ向け電動化商品を投⼊ 家庭菜園やハウス向け商品へも展開

欧州景観整備市場向け

電動トラクタプロトタイプ(2011年)

家庭菜園、ハウス向け

電動耕運機エレ菜(2009年)
新中期経営計画(2021年～2025年)

25選択と集中︓商品・開発戦略■ ⾃動化・ロボット化・データ活⽤
 規模拡⼤に向けて、省⼒化やデータ利⽤型農業に対応するスマート農機を順次投⼊していきながら、レベル3の完全無⼈型の本格的な普及に向けて開発を推進
レベル３本格普及に向けて

新中期経営計画(2021年～2025年)

26ビジネスモデル転換︓ＤＸの推進
販売・サービス
データを活⽤したユーザーの想いに応えるサービス

農業バリューチェーンへの貢献

開発・⽣産
データを活⽤した商品開発

スマート農機からデータ収集

新機能開発・品質分析

スマート農機群

データの活⽤iｰMagazine
新しいサービスの展開

・稲作⼀貫体系

共有活⽤
新中期経営計画(2021年～2025年)

27ビジネスモデル転換︓ニューノーマル
新型コロナウイルス感染症拡⼤

井関のミッション・ビジョン＜農業＞
⾷への関⼼の⾼まり⇒ 安定供給、⾷料⾃給率向上

農業、景観整備事業はエッセンシャルビジネスと再認識「⾷と農と⼤地」
を⽀えるISEKI＜働き⽅＞

ニューノーマルに適応した対応【当社の対応】＜営業⾯＞
 Webを通じた動画等の配信
 SNSを活⽤した宣伝 バーチャル実演会などHP発信⼒強化
 オンラインセミナーなどサービス⼒強化
 i-Magazineの展開
 ホビー⽬的の需要増への対応＜⽣産⾯＞
 海外⽣産⼯場での新商品⽴ち上げ
リモート指導＜従業員の働き⽅＞
 フレックス等労働時間、在宅勤務、分散業務など新しい働き⽅

新中期経営計画(2021年～2025年)

28ビジネスモデル転換︓付帯サービス
・付帯サービス収⼊
 部品、修理収⼊、作業機の拡⼤
国内・⼤型整備拠点拡充＜国内 作業機、部品、修理収⼊売上推移＞
（億円）

398

・ICT等新規商材拡⼤

406

408

420

・サービス担当者増員、⼈材育成 部品、サービス事業の確⽴
海外・ディーラー教育によるサービス⼒強化
・欧州代理店との連携強化

2017年 2018年 2019年 2020年

2025年

・新たなビジネススタイルを企画、展開

新中期経営計画(2021年～2025年)

29■最適⽣産体制構築
 ⽣産体制再編成
・部品、ユニットの⽣産拠点
・製品組⽴、出荷拠点■内外作区分⾒直し↓収益性改善︓構造改⾰

グループの⼈材・設備を有効活⽤⽣産性の向上を図る

⼀部内作部品を外作化<内作>
重要保安部品
コア技術

⽣産体制のスリム化<外作>＜国内サプライヤ>＜海外サプライヤ>

国内外サプライヤとの更なる連携強化⇒調達リスクの低減

重要保安部品や技能伝承が必要なコア技術については内作を継続
⼀⽅で、⽣産体制再編成に伴い、内作部品の外作化を推進し構造改⾰を図る
新中期経営計画(2021年～2025年)

30収益性改善︓経営効率化
業務効率化
営業効率化

 開発プロセス厳格化による開発の効率化
 IT、RPA、シェアードサービス強化で間接部⾨スリム化
 デジタルツールを活⽤した営業活動
 国内商品流通改善による運送コストと在庫の削減

投資効率最⼤化 グローバル共通設計によるコストダウン、型式削減

⼈材の最⼤活⽤ グループ全体での⼈員フル活⽤

 最適⽣産体制の再構築

 ダイバーシティ推進体制整備
新中期経営計画(2021年～2025年)

31収益性改善︓財務・資本戦略
設備投資

減価償却の範囲内

営業利益率向上 営業利益率 5%(2025年)
・売上総利益改善
・固定費率改善・最適化、選択と集中

資産効率改善 CCCの改善

キャッシュフロー創出
営業キャッシュフロー

600億円(5年累計)

 棚卸資産の削減

資本コスト⽬線の徹底

有利⼦負債削減
 D/Eレシオ 0.8倍
(2025年)

株主還元
安定的な配当を継続

 固定資産の最適化

ROE 8%を⽬指す
新中期経営計画(2021年～2025年)

32収益性改善■売上に左右されることなく収益を確実にあげられる筋⾁質への転換

経営⽬標

営業利益率

売上総利益率改善

固定費率改善

5%
最適化

選択と集中

・製品ごとの利益率改善

・メンテナンス収⼊拡⼤

・不採算商品の⾒直し・新規事業・⽣産区分最適化

・ブロック戦略・余剰設備の整理

・不採算事業の整理・RPA、シェアード強化
新中期経営計画(2021年～2025年)

33

ESG︓事業を通して実現するSDGs■SDGsと当社事業の関連

農業の強靭化を応援
スマート農業の確⽴（⽇本）

機械化による⽣産性向上（インド）

住みよい村や街の景観整備
農業の⽣産性向上
⾷料安定供給草刈り（欧州）

道路清掃（欧州）
排ガス規制対応製品
電動化

⽣物多様性保全・過剰施肥防⽌

循環型社会を⽬指す環境保全

エコ商品・環境負荷低減活動

新中期経営計画(2021年～2025年)

34ESG︓ESGマテリアリティの特定事業活動を通じた社会課題の解決

マテリアリティ（重要課題）

社会への提供する価値（⼀例）基本戦略
１．ベストソリューションの提供✔ 農業・景観整備の⽣産性向上、安全や環境負荷低減に貢献する
商品・サービス

２．収益とガバナンス強化による企業価値向上

ＥＳＧマテリアリティ<

持続的な価値創造と成⻑を⽀える要素

ブランド価値向上

顧客満⾜向上と品質づくり
サプライチェーンマネジメント
社会貢献と国際協調

エンゲージメント向上

ダイバーシティ
働きやすい職場づくり
労働安全衛⽣マネジメント

社会環境

環境経営マネジメント

環境保全

環境負荷低減（CO2ほか）

>

企業
統治

環境適合設計（エコ商品）

企業価値向上ガバナンスの強化
リスクマネジメント
コンプライアンス
情報開⽰と建設的な対話

関連するSDGs✔ ⼥性農業者の活躍促進（農業⼥⼦応援プロジェクト）✔ 地域社会の活性化・発展✔ 多様な⼈材の創出✔ 安全で働きがいのある職場提供✔ 温暖化ガス排出量削減✔ 循環型社会形成への貢献✔ 企業価値向上、安定的な配当

新中期経営計画(2021年～2025年)

35ESG︓エコ商品、環境マネジメント
 グループ全体で環境マネジメントシステム（EMS)を導⼊
 環境負荷低減に向け、中⻑期⽬標を設定し推進

中⻑期⽬標
国内製造所の⽣産活動におけるCO2排出量削減
2030年

26%削減(2013年度⽐)

実績削減率

⽬標削減率

EMS認証取得状況
国内売上⾼におけるエコ商品⽐率
2030年
実績

⽬標

50%以上

基準

50%
-9%

-11%

-12%

2013年

2019年

-26%
2020年

2030年

2019年

取得率 100 %■⾮製造拠点＜国内販売会社 9 社＞

＜その他 9 拠点＞

37%

取得率 100 %

4%
2013年

＜国内 6・海外 3 拠点＞

取得率 100 %

36.6%
35%

■製造拠点

2020年

2030年

脱炭素に向けて取り組む(電動化・⽔素活⽤など)
新中期経営計画(2021年～2025年)※当社グループのEMS対象︓
ISO14001、エコアクション2136

ESG︓⼈事の変⾰とエンゲージメント
 事業戦略に基づく⼈事政策の実⾏

⼈事の変⾰ グループ⼈材の最適配置

 事業戦略実現に向けた⼈材の確保・育成

 先端技術、グローバル⼈材、国内担い⼿対応 等

 働きやすく魅⼒ある職場形成

従業員ｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄ
向上 エンゲージメントサーベイの実施
 ワークライフバランス充実

 育成プログラム、教育、ダイバーシティ
 次の100年を担う⼈材育成

新中期経営計画(2021年～2025年)

37ESG︓ガバナンス

取締役会

2019年

2020年

「指名諮問委員会」
設置「指名報酬委員会」
へ再編

2021年

後継者計画策定・報酬制度⾒直し実効性評価の継続実施

実効性評価の実施(外部機関活⽤)社外取締役 2名/11名、⽇本⼈・男性のみ
内部統制・
ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ
リスクマネジメント

通報報告制度(不祥事、官公庁⽴⼊、災害)充実
個⼈情報保護の取組み、ハラスメント防⽌「リスク統制部会」
1回 / 年「リスク統制部会」
3回 / 年新中期経営計画(2021年～2025年)〜2025年

CGコード改訂

社外取締役の⽐率向上
多様化検討
海外⼦会社の内部統制強化
個⼈情報保護の更なる強化「リスク統制部会」
4回 / 年38

計数⽬標

営業利益率5%

売上総利益率
改善
固定費削減

5.0%

1.6%

2.5%

2.0%

1.8%

経営効率化

5.0%

構造
改⾰

1.4%

0.0%
2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

2024年

2025年

計画
新中期経営計画(2021年～2025年)

39将来の⾒通しに関する記述についての注意
・本資料は、情報提供を目的として作成しており、本資料による何らかの行動を勧誘するものではありません。
・本資料は、現時点で入手可能な情報に基づき、当社が作成したものでありますが、潜在的リスクや不確実性が含まれており、経済情勢や市場動向の変化等により実際の結果と必ずしも一致するものではありません。
・ご利用に際しては、ご自身の判断でお願い致します。
本資料に掲載している業績予想や目標数値に依存して投資判断を下すことによって生じ得るいかなる損失に関しても、当社は責任を負いません。

井関グループは FOOD ACTION NIPPON の推進パートナーです。

新中期経営計画(2021年～2025年)

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