論文

中小企業における人材育成の効果―仕事の報酬、働きがいに着目して―

田

中

秀

樹

（ 同政 策志学 部社 准大教 授学）＜要 旨＞
本稿では、中小企業が人材をいかに惹きつけ、彼・彼女たちが働きがいを感じながら働くた
めにはどうしたらよいかについての検討を行った。中小企業で働く労働者（1,314 名）を対象に実施したアンケートを分析した。その結果、以下の点が明らかになった。
中小企業で働く労働者の多くが金銭的報酬よりも非金銭的報酬を求めている傾向がみられた。そして、非金銭的報酬において、特にWLB（ワーク・ライフ・バランス）に資する報酬を求めている者も多いことが示され、「働きやすいかどうか」を仕事に求める報酬として重視する者も多いことが分かった。この点より、中小企業においても、賃金ではなく働きやすい職場運営を実施・訴求することで労働者を惹きつけることは可能となることが考えられる。また、職種によって報酬観の違いがみられ、例えば専門職においては内的報酬を求める傾向がみられた。
これらの結果を踏まえると、上述の働きやすさに加えて、内的報酬の観点も取り入れたマネジ
メントを行うことで、中小企業における労働力確保・定着促進も図ることが可能となることが示唆された。
また、内的報酬である自己の経験や能力発揮による成長実感や達成感を提供するための人材育成方針・施策が、仕事における資源として働きがい（ワークエンゲージメント）を高めるかについても分析を行った。分析の結果、長期的な教育投資、一人ひとりの能力を生かす雰囲気と積極的なOJT及び Off-JTが中小企業で働く労働者の働きがいを高めることが示された。このことから、中小企業においては、今後より一層、人材育成とそれらの働きがい向上への効果の重要性が認識されるべきであるといえる。

2021.1221

目

１．はじめに２．本稿の視点
３．本稿で使用するデータ
４．労働者が求める報酬
４－１．労働における報酬
４－２．分析結果
４－３．小括１．はじめに次

５．働きがい
５－１．働 きがいを高めるにはどうすればよいのか
５－２．働きがいが高まると何が起こるのか
５－３．人材育成と働きがい
５－４．分析及び結果
５－５．小括６．結語化」（28.5%）などを実施している企業が一定数存在することも示されている。

コロナ禍による影響は受けつつも、近年の労一般的に、人事管理の教科書では、日本の働市場全体における人材採用意欲の向上によ

人事管理の特徴として新卒一括採用が挙げらり、中小企業では人材確保に苦慮している企業

れ、その人材を長期的に育成していくことが前も少なくない。例えば、『中小企業白書』では、提となり、人材マネジメントの在り方が語られ2009 年以降、人手不足感を感じる傾向が続いることが多い。しかし、これまで、中小企業のている。また、企業規模が小さくなるほど人材

場合は、人手不足を補う意味合いも込めて、中の未充足感も高い（中小企業庁 , 2018）。この途採用が行われてきた。そして、近年その活用

ようなデータが示すように、中小企業では人材

は以前より、より活発に行われている（リクル

確保が大きな経営課題となっている。

ートワークス研究所 , 2018）。中途採用者を活

本稿の読者の多くが承知している通り、我が用することで、人材不足を補う企業も多い。

国の労働市場においては、中小企業数及び中

しかし、その一方で、組織的制約（財務力や小企業に雇用されている労働者が圧倒的に多ノウハウなど）によって採用がうまくいかないい。この点を鑑みると、中小企業での人材不足

企業、せっかく優秀な人材を採用できても組織が我が国の労働・雇用全体に及ぼす影響も大適応施策が充実しておらず、人材確保・定着

きい。また、中小企業においては、上述の人手において課題を抱える企業も少なくないことも不足に加えて、人材の定着にも苦慮している企推察される。働き方改革が進み、多様な働き方

業が多いともいわれる。前掲の中小企業白書の実現が目指される社会において、様々な労働（2018）においては、労働力不足への対応策

力の活用が求められる。様々な労働力の活用に（N=4,034）として、「（賃上げ等の労働条件改よって、競争力を確保することを目指す局面を

善による）採用強化」（48.1%）、「多様な人材の迎える企業が多くなるだろう。その際に、注意

活用」（46.8%）、「離職防止・定着の取り組み強

しなければいけない点は、労働者各々の特性（属222021.12性）に合わせたマネジメントへの配慮である。

心理に与える影響を考察して、人材育成を通じでは、どのようなマネジメントが必要なのであて、いかにして従業員の仕事への態度（モチベろうか。本稿ではその点に焦点を当てて検討をーションや働きがいなど）を高めるかについて行いたい。

その方策を考えることは中小企業経営において

２．本稿の視点重要となろう。
本稿では、労働者の心理状態・態度におい

本稿では、中小企業が人材を惹きつけ、彼・て働きがいに着目する。複雑性が増す環境、い彼女たちが働きがいを感じながら働くためには

わゆるVUCA2 時代において、迅速かつ効果的

どうしたらよいかについて検討する。具体的にな経営判断及びそれに伴う従業員の行動が求は、下記の通り検討を進める。まず、筆者の先められる状況になりつつある。その際に、従業行研究をもとに、中小企業と働く労働者が仕事員の自発的かつ先取的行動が企業の成否の鍵に求める報酬観について概説した上で、中小企になることが予想される。従業員が自発的かつ業が労働者に働きかけるべき点を検討する。続先取的な行動を取るにあたり、その先行要因といて、人材育成方針が労働者の働きがい向上

して働きがいの存在が考えられる。働きがいとに与える影響について定量的分析によって検討完全に一致する概念ではないが、本稿では働きする。

がいに類似する学術的概念であるワークエンゲ

人材育成は一種の教育投資であるので、能ージメントを働きがい測定の概念・尺度として力向上・資質の開花などがその効果として考え使用する。後ほど詳述するが、ワークエンゲーれてきた。しかし、人材育成の効果はそれらのジメントが高まると、ポジティブなアウトカム

みではない。
人材育成に関しての労働政策研究・として従業員の積極的な行動が期待できる

研 修 機 構（ 以 下、JILPT）（2016）調 査 結 果（Shaufeli & Bakker, 2004；Bakker et al.,（N=6,008 ～ 6,4191）によると、人材育成・能2008；Demerouti et al., 2001; Hakanen &力開発の効果として「顧客満足度の向上」（32.4

Roodt, 2011など）。すなわち、従業員に働きが％）や「職場の生産性の向上」（30.1%）を挙

いを感じてもらい、彼らの主体的な行動を引きげる企業とともに、「従業員のやる気（モチベ出すことが期待できる。それ故、今後の社会・ーション）の向上」（27.8%）がもたらされると市場において、従業員の働きがいは重要なポイ回答する企業も多かった。すなわち、能力向上

ントとなると考えられ、注目に値するだろう。

に資するのみではなく、モチベーションなどの

これらの関連（問題意識）を以て、本稿では、労働者の態度・心理状況に影響を与える点でも下記の2点について、筆者の過去の研究成果も人材育成の有効性を感じている企業が少なくな

含め、検討を行う。

いことが分かる。それ故、人材育成が従業員の１ 設問ごとに「無回答」が除かれて集計されているため、項目によってN 数が異なる。
２ VUCAはそれぞれ、V=Volatility（変動性）、U=Uncertainty（不確実性）、C=Complexity（複雑性）、A=Ambiguity（曖昧性）を指し、将来予測の難しい状況を指す。

2021.1223

・中小企業で働く労働者が何を求めて働いているのか

1,764 票を回収した（企業票回収率 63％）
。同時に従業員調査も実施しており、調査対象企業1・中小企業で働く人たちが働きがいを高めるに

社あたり各々 3 名の中途採用で入社した従業員

は、どのようなマネジメントが必要なのか（人に対して調査票を配布するように依頼を行った

材育成の効果に着目して）結果、従業員票については1,885票回収した（従業員票回収率39.7％）5。

なお、本稿ではJILPTによって実施された中
小企業労働者へのアンケート調査データを用い

４．労働者が求める報酬

た分析を行う 3。そのため、地域や職種に特化

例年「国民生活に関する世論調査」（内閣府した分析ではなく、中小企業労働者全般につい実施）において、「働く目的は何か」という問ての検討となることは留意いただきたい。

いがある。令和元年度においては、
56.4％が「お３．本稿で使用するデータ金を得るために働く」と回答しており、労働対価である金銭的報酬を得るために働いている者

本 稿 の 分 析 に おいて 使 用 するデ ータは、が半数以上を占めた。それらに続き、「生きが

JILPTによる研究プロジェクトで 2014 年12月

いをみつけるために働く」（17.0％）、「社会の一から2015年2月にかけて実施した「企業の中途員として、務めを果たすために働く」（14.5％）、

採用に関する調査」4 で収集したデータである。

「自分の才能や能力を発揮するために働く」（7.9

本調査は中小企業における採用と定着の状況％）と答えたものも一定数存在していた。労働がどのようになっているのかを明らかにするたの取引の結果である金銭を得ることが働く目的め実施された（以下、中小企業データと呼称すになることは、当然であろう。本節では、田中る）。

（2020）の結果を紹介する形で、労働者が求め主な対象業種は、建設業、製造業、広義のる仕事の報酬について考察を行う。

サービス産業（情報サービス・IT、教育、人材ビジネス、小売）などである。この調査は、４－１．労働における報酬

まず、本社が三大都市圏及び地方拠点都市（政報酬は労働を通して得られるものであるが、令指定都市）に所在する従業員30 名以上の企

人的資源管理論におけるそれには金銭的報酬

業 5 万社へのプレ調査（2014 年10月27日～ 12と非金銭的報酬の2 種類が存在する。金銭的報

月7日）の後、近年「採用実績のあった」企業

酬は、すなわち賃金を指し、「仕事（労働サー

を業種の分布などに留意した上で、2,500 社をビス）との取引の結果」（石田, 2016）としての抽出した。調査は訪問留め置き法により実施さ報酬である。労働市場において、労働対価でれ、2014 年12月8日～ 2015 年 2月14日の間にある金銭的報酬は仕事意欲を引き出すためには

３ データの詳細については、第 3 節を参照のこと。
４ 筆者は本プロジェクトの研究メンバーであった。データ利用に際して、労働政策研究・研修機構に感謝申し上げたい。
５ 詳細については、労働政策研究・研修機構（2018）『労働政策研究報告書 No.195 中小企業における採用と定着』を参照されたい。

24

2021.12

必要不可欠であり、人材マネジメントにおいて果を持つとされる（Herzberg, 1966［北野訳：

も賃金による競争優位性を保つことは企業に求1968］）。すなわち、この文脈では、給与は衛生められる。しかし、中小企業白書（2020）によ要因とされ、動機づけをもたらすものとはみなると、中小企業の売上高の中央値は1,500 万円、されていない 7。衛生要因は、いわば、働くた

売上高1,000万円以下に約4割が位置する 6。こめに兼ね備えておくべき必要条件であり、いわの状況が反映され、残念ながら、大企業と中小

ゆる「働きやすさ」を担保（提供）するものと企業（そして零細企業）の間では依然格差がいえる。すなわち、働きやすさと同様に語られ大きいままである。例えば、2010年時点における働きがいにつながる要因になっているとは言る 従 業 員 平 均 給 与 は1,000 人 以 上 企 業 で はい切れないだろう。

406.6 万円、10-99人企業では287.5 万円であり、人的資源管理論（あるいは経営学）の観点

2018 年 の そ れ は 1,000 人 以 上 で 419.8 万 円、においては、非金銭的要素についても重要な報10-99人企業で 299.2 万円である（中小企業庁,

酬である。仕事の面白さ・達成感、仕事におけ2020）。このデータから、中小企業においてはる権限・責任・自律性や職場での人間関係の良

金銭的報酬によって労働者を惹きつけることは好さなどが非金銭的報酬の代表的なものであ（大企業と比して）難しいかもしれない。

る。労働者自身が楽しんで、あるいは関心を持

その一方で、金銭的報酬それ自体が労働者って取り組めるような仕事を提供することは、を満足させる要因にならないのではないか、と労働者に対して仕事の面白さという非金銭的報いう考え方も存在する。
（やや古典的な研究で酬である。非金銭的な報酬はしばしば金銭的報あるが）ハーズバーグ（Herzberg, 1966［北野酬のように定量化することが難しく、場合によ

訳：1968］）の「動機づけ―衛生（motivation-っては測定不可能である。さらに、これら内的hygiene）理論」では、仕事への長期的な満足

報酬は労働者の成長や思考の拡散などを導き度維持につながる要因（「動機づけ要因」）と不出すことで創造的な成果を生み出す契機になる満足をもたらす要因（「衛生要因」）が示されてこともありうる。例えば、彼らがその面白い仕いる。
「仕事そのもの（が面白い／に関心を抱事を行うという経験（やそれに伴う成長）を得

く）
」
、
「達成感」
、
「責任」などが動機づけ要因るために労働へと促されるケースなどである。

として挙げられており、これらは労働者の満足

このケースにおいては、面白い仕事に取り組め

度につながるとされている。そして、不満足をることや仕事を通じて成長実感を得ることが彼もたらす要因（いわゆる「衛生要因」）として「給らの仕事への「報い」となっていることが考え

与」、「会社の政策と経営」などが挙げられていられる。非金銭的報酬の重要性への注目は経る。衛生要因が不十分であれば、不満足は低済学領域でも広がっており、非金銭的報酬の例

減しないとされており、給与は没不満足への効として「仕事を通じて得る経験」や「心理的な６ なお、売上高10 億円超である中小企業も約 3％存在している。
７ しかし、人事システム全体の相互関係性において、例えば、衛生要因である賃金の決定過程で人事考課により高評定を受けることで達成感を感じることもあるだろう。これらが動機づけを喚起することも考えられ、賃金分配プロセスそのものが動機づけ要因となっている可能性もあるだろう。

2021.1225

報酬」などが挙げられている（安藤 , 2017）。

酬と重複しており、仕事の価値への考え方も仕仕事を通じて得る経験はキャリア発達・成長（＝事からの報酬を考える上で重要な観点である。

人的資本の形成）をもたらす。これら非金銭的また、日本の労働者においてはワーク・ライフ・

報酬、心理的報酬についても、賃金のように、バランス価値（以下、WLB 価値：田靡, 2017）

マネジメントの在り方如何（例えば、達成感をを示す因子の存在も示唆されている。WLB 価

感じられるような仕事を与える、など）によっ

値は人事制度や職場におけるマネジメントスタて労働者の満足を引き出せる。これら議論が中イルなどの外発的要因によって充実するか否か

小企業経営、とりわけ中小企業の人材マネジメが規定されるだろう。すなわち、WLB 価値はントに与える示唆として、たとえ賃金競争で大仕事における外的報酬として機能すると考えら企業に勝てなくとも、非金銭的報酬によって労れる 8。

働者を惹きつけることができる可能性があると仕事に対する報酬及びその内容は多岐に渡いう点だろう。

る。また、報酬への意識においては一人ひとり

仕事の報酬と類似する概念として仕事の価の価値観が大きな影響を与えるので、万人に対値がある（Johnson et al, 2007）。仕事の価値はして重要といえる仕事の報酬を規定すること、「働き手にとって望ましいと評価される仕事のすなわち特効薬的な仕事の報酬の特定は不可

特性」（田靡, 2017, p.103）で、それらには内的能である。しかし、働く上での内的報酬（内的価値と外的価値が存在するとされている。内的価値）
・外的報酬（外的価値）を整理すること価値の例としては仕事において専門性を達成ではマネジメントを思考・実施する上で不可欠できることなど、そして外的価値の例は高い給与ある。それぞれの報酬を一覧にしたものが表1

や雇用安定性などが挙げられる（田靡 , 2017

である。

他）
。これらは、上述されている内的・外的報

表1

仕事における外的報酬・内的報酬とそれらの位置づけ
報酬

外的報酬

例

金銭的報酬

賃金

社会的報酬

対人関係、賞賛、承認など

労働支援報酬

福利厚生やWLB支援など

内的報酬

達成、仕事そのものや面白さ、成長

出所：田中（2020）を改訂し、筆者作成

８ WLB 価値と外的価値の相関係数は .729（田靡 , 2017a, p.110）であったため、外的価値とWLB 価値の弁別は難しい。そこで、本稿（及び田中 , 2020）
ではWLBは外的報酬の一部として扱っている。

26

2021.12

外的報酬には金銭的報酬、社会的報酬、労用されたサンプルは、職種選択において「その働支援報酬がある。金銭的報酬は賃金、そし他」以外を選んだ者で、分析における主要変て賃金上昇をもたらす昇進も含む。社会的報酬数に欠損がない1,314 名である。その1,314 名には対人関係や承認などである。労働支援報酬

対して「何を期待して今の勤務先に就職したいは福利厚生やWLB への支援などの彼らが働くのか」を問うた（「今の勤務先で働こうと思っことを支える衛生要因的な報酬を含む。そして、た理由は以下のうちどれですか」：該当するも内的報酬は、いわゆる内発的動機づけを促す因のを複数選択）。この設問の分析結果から、労子ともされる、仕事を通じての達成感・成長（キ

働者が何を求めて就職したかが明らかになる。

ャリア発達）や仕事内容そのもの・仕事の面白

それら項目は前節までに議論した外的報酬さである。

（WLB 報酬を含む）と内的報酬に該当することから、彼らが仕事に求める報酬が明らかになる。

４－２．分析結果

分析結果は表2 の通りである。

中小企業データにおいて、田中（2020）で使

表2

今の勤務先で働こうと思った理由とそれぞれの報酬カテゴリ

9

順位

今の勤務先で働こうと思った理由

実数

％

希望

報酬カテゴリ①

今までの経験が活かせる仕事だったから

552

42.0

専門性の発揮内的報酬②

自分の能力を発揮できる仕事だったから

316

24.0

専門性の発揮内的報酬③

通勤に便利だから

298

22.7

WLB

労働支援的報酬④

労働時間・休暇がよかったから

271

20.6

WLB

労働支援的報酬⑤

今の勤務先での仕事が好きだったから

208

15.8

仕事そのもの内的報酬⑥

地元で就職したかったから

201

15.3

WLB

労働支援的報酬⑦

社長や従業員が知人・友人だったから

172

13.1

（人間関係）（社会的報酬）⑧

賃金がよかったから

157

11.9

金銭的報酬

金銭的報酬

⑨

転勤がないから

154

11.7

WLB

労働支援的報酬⑩

福利厚生が充実していたから

132

10.0

労働支援

労働支援的報酬⑪

人材育成に熱心だから

49

3.7

成長

内的報酬

⑫

育児や介護のため

17

1.3

WLB

労働支援的報酬

出所：田中（2020）より転載

表 2 では回答者数（＝「働こうと思った理由

経験が活かせる仕事だから」（42.0%）であり、に該当する」として選択した者の数）が多い順

次に「自分の能力を発揮できる仕事だったから」に並べられている。最も多い回答は「今までの（24.0%）が多い。このことから、「専門性の発揮」

９ 第 7 位の「社長や従業員が知人・友人だったから」という人間関係が築かれていること、あるいはそれに伴い働きやすいことを理由に就職したことから、人間関係（対人関係）を含む社会的報酬として分類している。

2021.1227

を目指して今の会社に就職してきた者が多いこ

もWLBなどの労働支援をもたらす外的報酬をとが分かり、仕事における報酬として非金銭的求めている者が多いこと、そもそも金銭的報酬

報酬を求めている傾向がみられた。また、「今を強く望んで今の勤務先に就職した者は必ずしの勤務先での仕事が好きだから」という「仕事も多くないといえる。

そのもの」に魅力を感じている者も一定数

当然ながら、職種によって、仕事に求める報（15.8%）存在する。これらの結果から、専門性酬も異なると考えられる。田中（2020）では、の発揮・自身の能力の活用を希望する、あるい

専門職と事務職の比較を行った。専門的業務へ

は仕事そのものに魅力を感じている、すなわちの従事あるいは職業的独占資格の有無（例えば、内的報酬を得たいと考えている者が多いことが医師・看護師免許など）によって、その他の職分かった。

種と求める報酬に違いが生じる可能性が考えら

その他には、「通勤に便利だから」（22.7%）「、労れる。また、労働市場におけるボリュームゾー

働時間・休暇が良かったから」（20.6%）というン 10 である事務職において彼らが求める報酬を

WLB 報酬を求める者が多い結果が示された。

明らかにすることもマネジメントの際に重要なそして、注目すべき点は、複数選択であるにも点となると考えられる。なお、
田中（2020）では、関わらず、「賃金が良かったから」を選択した

総務省職業分類の定義 11 に従って専門職及び者が11.9%にとどまっている点である。これら

事務職の別にサンプルを分割した上で分析をの結果から、外的報酬において金銭的報酬より行っている。

表3

報酬として求めるもの：全体、専門職、事務職の比較
全体（N=1314）専門職（n=159）事務職（n=736）

報酬として求めるもの
外的報酬

内的報酬

実数

％

実数

％

実数

％

金銭的報酬

賃金がよかったから

157

11.9

27

17

76

10.3

WLB

労働時間・休暇がよかったから

271

20.6

29

18.2

184

25

専門性の発揮今までの経験が活かせる仕事だったから

552

42

85

53.5

283

38.5

専門性の発揮自分の能力を発揮できる仕事だったから

316

24

60

37.7

141

19.2

仕事そのもの

今の勤務先での仕事が好きだったから

208

15.8

33

20.8

99

13.5

出所：田中（2020）を一部加工して再掲

結果は表 3 の通りである。専門職では、「賃事だったから」、「今の勤務先での仕事が好きだ

金がよかったから」、「今までの経験が活かせるったから」の項目において、専門職以外に従事仕事だったから」、「自分の能力を発揮できる仕する者と比べて、選択比率が高かった。とりわ

10 2019 年度版「労働力調査」において、事務職は1,319 万人（推計）で最も多い職種である。
11 専門職の定義は総務省職業分類において「専門的・技術的職業従事者」（大分類 B）にカテゴリされる者とする。本調査サンプルにおいては「医療関係の仕事（医師、看護師など）」「IT関係の仕事（システム・エンジニア、プログラマーなど ）」「研究者等の専門職種」などを選択した者を専門職としている。事務職の定義についても、総務省職業分類に従った。
「事務従事者」（大分類 C）の「事務（一般事務、経理事務等）」「営業」などの職に就く者
を事務職とした。

28

2021.12

け、「自分の能力を発揮できる仕事だったから」全体においても一定数（2割程度）が同様の傾「今までの経験が活かせる仕事だったから」は向を示された。この結果を踏まえると、「お金（そ

相対的に高い比率で選択されている。しかし、れ自体は重要であろうが）ではなく、働きやす「労働時間・休暇が良かったから」という選択

いかどうか」を仕事に求める報酬として重視す肢については、全体平均（20.6%）よりも低くる者も多いことが分かる。前述の通り、賃金相

18.2%であり、専門職に就く労働者は内的報酬

場及び賃金による競争力では大企業に劣ることを特に重視する傾向がみられるといえる。すなも多い中小企業においても、働きやすい職場づ

わち、専門職においては、仕事への “報い” とくりを実施することで、労働者を惹きつけるこ

しての内的報酬を求めている者が多いことが示とは可能かもしれない。

された。

また、専門職においては、内的報酬である自

一方、事務職においては、「賃金がよかった

己の経験を生かせる・能力発揮できることを求から」、「今までの経験が活かせる仕事だったか

めている者や仕事が好きな者が多いことも示さら」、「自分の能力を発揮できる仕事だったから」れた。これら内的報酬は、仕事を通じた達成感

や「今の勤務先での仕事が好きだったから」とや成長実感によってもたらされるものである。

いう理由を選んだ者が相対的に少なかった。としたがって、仕事の配分や成長機会の提供といりわけ、「自分の能力を発揮できる仕事だったった形で、企業規模を問わずに労働者に提供から」や「今までの経験が活かせる仕事だった

できるマネジメント上の取り組みも多いだろう。

から」では全体平均よりも低い選択割合が示さ

それ故、中小企業において労働者を惹きつけるれている。しかし、「労働時間・休暇がよかっために内的報酬の観点を取り入れたマネジメンたから」を選択する者が相対的に多かった。こトを行い、労働力確保・定着促進が図ることもれら結果から、事務職では「専門性の発揮」と可能であろう。

いう内的報酬よりもWLB 報酬を求める傾向が示された。WLB 報酬については、全体においても一定数（2 割程度）が同様の傾向を示している。

５．働きがい
本節では、人材マネジメントにおいて極めて重要となる働きがい向上につながる要因について検討する。前述の通り、従業員の自発的かつ４－３．小括

先取的行動が企業の成否の鍵になることを考え本節で示した田中（2020）の分析結果より、

ると、従業員の働きがいを高めることが不可欠

中小企業で働く労働者の多くが、どちらかといである。本節では、特に、前節で労働者が求めうと、金銭的報酬よりも非金銭的報酬を求めてる報酬として示された内的報酬である成長実感

いる傾向がみられることが分かった。また、非や能力発揮などに着目して、人材育成が働きが金銭的報酬においても、事務職ではWLBに資いに与える影響を中心に検討を行う。

する報酬を求めていることが示された。加えて、

2021.1229

５－１．働きがいを高めるにはどうすればよいのか

代理指標として使用する。
ワ ー クエン ゲ ー ジ メント 研 究 に お い て、

近年において、働きがいは注目されるように

JD-R モデル（Job Demands-Resources Model:

なり、2014 年には厚生労働省が「働きやすい・

Demerouti et al., 2001; Hakanen & Roodt,

働きがいのある中小企業」の取り組み事例を作2011）という概念フレームワークが存在する。

成・周知している。企業規模を問わず、昨今のJD-Rモデルとは、職場における環境要因や仕企業組織においても注目されている。このよう事要因などがバーンアウト（燃え尽き症候群）に中小企業における従業員の働きがいについてに代表されるストレスやモチベーションの向上

は一定の注目は集めつつあり、働きがいは “Theに影響を与えることを提示したモデルである。

Meaning of Work”（仕事の意味）や “Work

このフレームワークにおいてストレスやポジテ

Engagement”（ワークエンゲージメント）など

ィブなアウトカムに影響を与える要因には、仕の研究が進むにつれて研究蓄積は増えつつあ事 要 求 度（job demands）と 仕 事 資 源（job

る（例えば、小川, 2017など）。しかし、中小resources）があるとされ、仕事要求度（例えば、企業において労働者の働きがいを高めるモデル

能力を超える業務量など）はストレッサ―（＝については未だに十分に解明されておらず、今ストレスを引き起こす要因）となり、慢性疲労後の研究課題といえる。

やバーンアウトを引き起こす。一方で、仕事の働きがいが高まることで従業員の自発的かつ資源は職場環境や仕事から従業員に与えられ先取的な行動が期待できる。しかし、働きがいる資源（例：成果へのフィードバックなど）をという概念は多種多様なとらえ方が存在し、論

指し、社会的交換関係における上司や同僚から者によって議論される際の働きがいの定義が異のサポートなども含まれる。すなわち、仕事遂なるであろう。そこで、本稿では、働きがいと行に有効に機能する資源全般を指す。これら仕完全に一致する概念ではないものの、類似する

事資源の充実によって、ワークエンゲージメン概念であるワークエンゲージメントを援用してトは向上させることができるとされている。

議論を進める 12。

仕事資源には様々な要因が想定される。これ先行研究では、ワークエンゲージメントが高までの先行研究では、働きがいを向上させるたい従業員は “自身の仕事に対する「高いレベル

めの職場・組織特性として、上司との人間関係、の活力」や「強い同一化」” を感じている状態

上司からの適切なフィードバック、コーチング、（Bakker et al., 2008；Shaufeli & Bakker, 2004

同僚との人間関係、互助的な雰囲気、成長を目など）であり、“働きがいを感じて仕事に取り指す風土、情報交換の頻度などが挙げられて組む姿勢” と近似しているといえることから、いる。また、働きがいを向上させる仕事特性と

本稿ではワークエンゲージメントを働きがいのして、課題の多様性、自律性の高い仕事、成12 本来であれば、働きがいの定義についての批判的考察及びワークエンゲージメントとの弁別性を議論することが求められるが、本稿の主旨はそこにないため、本稿ではそれらの議論を捨象している点は了承いただきたい。

30

2021.12

長を促進するような仕事の配分、効率的に仕事ある。それ故、働きがいを高めて定着意欲を引を進められる環境、仕事の目標設定への参加機

き出すことが求められるだろう。

会などが挙げられている。加えて、近年では、新入社員への組織適応施策（田中, 2021）や成５－３．人材育成と働きがい

長実感・達成感を得ることができる仕事を与え

上述のように、働きがいを向上させるためにることなどが仕事資源として、働きがいを高め

は仕事での達成感や成長を促進するような仕事ることも示されている。これらは、全般的に、の配分が求められる。前節で概観した仕事の組織からの仕事に関するサポートであり、知覚

報酬においても、内的報酬である自己の経験をされた組織（上司や同僚など含む）からの支援

生かすことができる、能力発揮ができるといっ（Perceived Organizational Support（OST）、

た成長や達成感をもたらしうる報酬を重視する

Eisenberger et al., 2002）に該当するものとし者も多かった。これら内的報酬は、仕事を通じて機能している。前節で議論した内的報酬を得た達成感や成長実感によってもたらされるもの

ることができる仕事機会や人材育成に熱心であであり、中小企業においても実現できることがることも仕事資源として重要であろう。

期待できる。
仕事を通じての達成感を得るためには職務

５－２．働きがいが高まると何が起こるのか

能力の向上も必要となる。これまでの先行研究

Demerouti et al（2001）やBakker & Demerouti

では、成長を目指す風土や成長を促進するよう（2008）が示す JD-Rモデルにおいて、ワークエな仕事の配分が働きがい（ワークエンゲージメ

ンゲージメントが向上することでもたらされるント）の促進要因として示されてきた。それら

アウトカムには様々なものが挙げられている。

は、企業の人材育成方針や日々の職務経験によ

例えば、社員の自発的な行動や定着などである。

って裏付けられるものである。

第2 節で示したように、現代のVUCAにおいてそこで、本節では、企業の人材育成方針・日々求められる従業員行動を引き出し、彼らの定着の能力形成（具体的には、OJTとOff-JT）が従を促すことにもつながる。例えば、田中（2021）

業員の働きがいにどのような影響を与えるのにおいては、中小企業における中途採用者の働か、について検討を行う。この検討を行うこと

きがいを高めることで彼らの組織への定着意思で、内的報酬の前提となる人材育成が労働者のに正の影響を与えることが明らかになってい働きがいにどのような影響を与えるのかが明らる 13。この研究では、中小企業において中途採かになる。中小企業において労働者を惹きつけ用者の入社直後に組織からの適切なサポートをるために内的報酬の観点を取り入れたマネジメ

受けることで働きがいが高まるメカニズムが示ントとしての人材育成の効果を明らかにするこされている。第1節で触れたように、中小企業とは、人材定着・活躍を目指す中小企業経営をにおいて人材の定着促進は大きな経営課題で考える上で有益である。

13 田中（2021）の分析では、中小企業データを利用して、入社後 1年以上経過している中途採用者 689 人を分析対象としている。

2021.1231

５－４．分析及び結果

では、「現在の職場には、一人ひとりの能力を

本節での分析は、前節分析と同じ対象者

生かそうという雰囲気がありますか」（選択肢：（1,314 名）について分析を行っている。本分析ある～ややある～どちらともいえない～あまりにおいては、長期的な見通しに基づく教育投資

ない～ない）という設問の回答において「1=を行う人材育成方針への知覚、一人ひとりの能ない～ 5=ある」に得点化して、得点が高くな

力を生かそうとする雰囲気、OJT 及び Off-JT

るほど「一人ひとりの能力を生かそうという雰への積極性を説明変数（原因変数）として、被囲気を感じている」という尺度に設定した。

説明変数（結果変数）である働きがいにどのよ

上記 2 項目に加えて、仕事能力を高めるため

うな影響を及ぼすのかについて検討を行う。

にOJTやOff-JTにどの程度取り組んでいるか

それぞれの説明変数を選定した理由及び変を問うた設問を使用している。具体的には、数の内容は以下の通りである。まず、長期的な「OJT（職場で受ける指導や訓練）を通じた知識・見通しに基づく教育投資を行う人材育成方針を

技能の習得」「勤務先でのOff-JT（研修）の機

選んだ理由は、この方針があること（あるいは、会の活用」に「積極的に取り組んでいる～まっあると知覚すること）によって、長期的な成長

たく積極的ではない」から回答を得ている。こ機会の提供が期待でき、働きがいを高める可能の設問は各個人が OJT 及び Off-JTに積極的に性が想定される。そこで、「今の勤め先におけ取り組んでいるか否かを問う設問であるが、そる正社員の人事管理は、AとBのどちらに近いの積極性に前提として、企業側が OJTの機会・と思われますか：A 社員への教育投資を長期

Off-JTの機会を提供していることが求められ的な見通しに基づいて行っている－B 社員へる。それ故、この設問で「積極的に取り組んでの教育投資は短期的な必要に応じて行っていいる」と回答した者は、企業側が OJTもしくはる」（選択肢：Aに近い～どちらかというとA

Off-JTの機会を提供してくれており、それらをに近い～どちらかというとBに近い～ Bに近い）

積極的に活用していることを意味する。OJTやという設問において、「1=Bに近い～ 4=Aに近Off-JT への積極的な取り組み及びそれを実現でい」とする得点化を行い、長期的な教育投資をきる企業側の仕掛けは働きがいを高める資源と行っているほど得点が高くなる尺度を設定

して効果をもたらすことが期待できる。

した。

被説明変数の働きがいは「今の勤務先で働

次に、一人ひとりの能力を生かそうという雰

きがいを感じている」（そう思う～そう思わな囲気を選んだ理由は、従業員の多種多様な個性・い、の5 段階尺度での回答）という設問を使用

特性を活かす雰囲気がある場合、人材育成にしており、「1=そう思わない～ 5=そう思う」とおいても個々における特性を見た上で多様な人なるように得点化した。すなわち、説明変数群

材育成を実施する可能性が考えられる。それらの得点が高い場合に被説明変数に正の影響をが個人にとっての仕事資源となり、働きがいをもたらす場合は、それぞれの人材育成に関する高めることが期待できる。したがって、本変数

変数が働きがいを高めていることを意味する分

32

2021.12析モデルになっている。

長期的な教育投資、一人ひとりの能力を生かす

上記の変数群に加えて、性別や学歴、家庭

雰囲気と積極的なOJTを投入している。そして、

状況、そして前節で取り上げた職種（専門職、Model 3には長期的な教育投資、一人ひとりの事務職）を統制変数として分析に投入している。

能力を生かす雰囲気と積極的なOff-JTを投入

分析結果は表4 の通りである。表4 中のModel 1

している。

は属性変数のみを投入しており、Model 2では

表4

人材育成方針，人材育成雰囲気及び OJT/Off-JT が働きがいに与える影響

説明変数群

属性変数のみ被説明変数：働きがい
女性ダミー

長期育成，
長期育成，
個に応じた育成， 個に応じた育成，
Off-JT
OJT

Model 1Model 2Model 3

β

β

β

p

p

p

-.081 +-.067 *-.068 *

中学卒ダミー

-.001

.004

-.000

高校卒ダミー

-.004

.007

.001

高専卒ダミー

.019

.024

.023

学歴

短大専門学校卒ダミー

.001

.031

.028

理系大卒ダミー

-.045

-.032

-.033

理系大学院修了ダミー

-.006

-.013

-.008

.054 +

.035

.035

-.009

-.023

-.024

.068 *.054 *.051 +

専門職ダミー.065 +.037.044

事務職ダミー-.059 +

-.025

-.025

長期的な見通しに基づく教育投資.100 ***.104 ***

一人ひとりの能力を生かそうという雰囲気.441 ***.443 ***

積極的なOJT.118 ***

文系大学院修了ダミー
家族
配偶者有ダミー
子ども有ダミー
職種

積極的なOff-JT.097 ***
調整済みR².022⊿R²（Model 1→ Model 2, Model 3）
N

.298

.294

.275 ***.271 ***

1314

出所：筆者作成
注 1）数字横の記号・符号は有意水準を示す。*** p < .001, ** p < .01, * p < .05, + p < .10
注 2）βの数値は標準化係数分析の結果、長期的な教育投資、一人ひとり

JTが中小企業で働く労働者の働きがいを高めの能力を生かす雰囲気と積極的なOJT及び Off-ることを示す結果が得られた。この結果から、

2021.1233

人材育成が長期的な教育投資として行われ、れ、非金銭的報酬においてWLBに資する報酬

個々人の特性を踏まえた多様な人材育成を実を求めている者も多いことが示された。この結施することが働きがいを高めることが期待でき

果から、「働きやすいかどうか」を仕事に求める。また、従業員が OJTやOff-JTに積極的にる報酬として重視する者も多いことが分かっ取り組める制度・環境整備が働きがいを高めるた。この点を勘案して、賃金ではなく働きやす可能性も示唆された。

い職場運営を実施することで、（相対的な賃金競争力で大企業に劣る）中小企業においても、

５－５．小括労働者を惹きつけることは可能だと考えられ本節の分析結果をまとめると以下の通りになる。加えて、職種別に報酬観の違いがみられた。

る。内的報酬である自己の経験や能力発揮によ

例えば、専門職においては内的報酬を求める傾る成長実感や達成感を提供することは中小企業向がみられ、事務職ではWLB 報酬を求める傾においても可能であり、それらは人材育成方針

向がみられた。それ故、上述の働きやすさに加や施策によって促進できることが考えられる。

えて、内的報酬の観点を取り入れたマネジメン

その内的報酬は仕事資源として働きがい（ワートを行い、中小企業における労働力確保・定着

クエンゲージメント）を高めることも期待でき促進が図ることも目指されるべきであろう。

る。その前提を踏まえて分析した結果、長期的

また、内的報酬である自己の経験や能力発揮

な教育投資、一人ひとりの能力を生かす雰囲による成長実感や達成感を提供するためには人気と積極的なOJT 及び Off-JT が中小企業で働材育成方針・施策が重要になることは先行研究

く労働者の働きがいを高めることが明らかになから示されており、本稿において内的報酬を促った。

進する仕事資源として働きがい（ワークエンゲ

６．結語

ージメント）を高めることも期待できる人材育成の効果に着目した分析を行った。その結果、本稿において、中小企業が人材をいかに惹き長期的な教育投資、一人ひとりの能力を生かす

つけ、彼・彼女たちが働きがいを感じながら働

雰囲気と積極的なOJT 及び Off-JTが中小企業

くためにはどうしたらよいかについての検討をで働く労働者の働きがいを高めることが明らか行った。中小企業で働く労働者を対象に実施しになった。この結果から、人材確保と並び、人たアンケートを分析した結果、下記の点が明ら材育成とそれらの働きがい向上への効果は中小かになった。

企業経営において重要なものとして認識される

中小企業で働く労働者の多くが金銭的報酬べきであろう。

よりも非金銭的報酬を求めている傾向がみら

342021.12

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