特集：女性の活躍と中小企業
特集論文

中小企業では女性活躍は難しいか？

脇

坂

明

（ 学経 済習 学院部 大教 学授）
目

次

１

人事制度

3－2

育児休業制度２

女性活用について

3－3

代替要員の問題2－1

コース別雇用管理

3－4

育児短時間勤務制度と短時間正社員

2－2

女性管理職

3－5

男女均等との関連

3－6

仕事表の活用を

３

WLB施策について
3－1

労働時間

４

おわりに

女性活躍に関する議論は大企業を念頭にお二重構造論的視角からの研究状況を打ち破いた議論が多いようにみえる。我が国では、「中ったのが、清成忠男氏らの中小企業成長論であ

小企業研究」の蓄積が多いが、「二重構造」論った。将来展望を見据えた議論が求められる。

と結びついていたため画一的、静態的分析が多

これまでの研究成果からわかった重要なことのかった。労働分野では、中小企業は余裕がない、

一つは、中小企業は多様であるのでひとくくり

低賃金である、「ミゼラブル」で展望がない、には議論できないことである。

ことが強調された。現在でも、この枠組みで論

本稿は、中小企業について、まず人事制度

じられることが多い。本稿のテーマである中小の視点から女性活躍について考察する。いうま

企業における女性活躍についても、大企業は余でもなく、様々な人事制度の導入割合は、大企裕があるから女性を活かせるが、中小企業では業にくらべて、中小企業においては低い。女性

日々の業務が目一杯で女性が活躍できないとい

活用と広い意味でのWLB（ワーク・ライフ・バ

うような議論である。

ランス）分野での取り組みをもとに、中小企業

2017.55

の人事管理のあり方を考える。そして中小企業る場合を比べてみればよい。施設の有効活用やにおいて、WLBをはじめとする女性活躍施策

保育士の配置を考えると「規模の経済」がはたをどのように講ずればよいかについての示唆をらき大企業のほうが導入しやすい。中小企業がしたい。

断然、不利なようにみえる。
問題は、これ以外の制度の導入において、ど１ 人事制度れだけ「規模の経済」が働くかにある。女性社

中小企業は様々な人事制度の導入割合が大員だけをターゲットにした制度でないが、WLB

企業にくらべて低い。表1 は2013年における特施策である表1 にあるリフレッシュ休暇やボラ

別休暇制度の導入割合を企業規模別にみたもンテイア休暇の規模差をどのように説明できるのである。病気休暇、リフレッシュ休暇、ボラであろうか。企業内保育所と同じように、制度

ンテイア休暇制度において、大きな差がみられ導入時における予想休暇取得者数は当然、規る。たとえばボランテイア休暇の導入割合をみ模により異なる。1名のために制度を立案作成

ると、1,000人以上規模では23.0%なのに対し、するのと、10 名以上の利用者のために作成する

30〜99人規模では1.5%になる。夏季休暇や教のでは、1名あたりのコストは大企業の方が断育訓練休暇が 30〜99人規模の企業で、むしろ然、小さい。

多いという例外もあるが、この表にはないそのまた休暇中の人の仕事を誰に割り当てるかに他の人事・賃金制度を含めて、おおむね規模

ついても、5 名の会社と1,000 名の会社では、後が小さいほど少ないのが一般的である。

者が上手くカバーできるかもしれない。これもこの現象を経済学では「規模の経済」という概念を用いて説明する。

「規模の経済」が働いている例であろうか。後に詳細な説明を行うが、育児休業中の代替要員

たとえば既婚女性の働きやすさを増すための手配に関する調査によれば、大企業の職場でに、企業内保育所の設置を検討したとしよう。

あっても、おおむね20 名ぐらいの単位で動か

30 名の企業で1-2名の利用者が予想される場合しており、代替要員をよその職場からつけるのと1,000 名の企業で20-30 名の利用が予想されは容易でない。この面では「規模の経済」効果

表1

企業規模別特別休暇制度の導入割合（単位：％）

企業規模

計
1,000人以上
300～999人
100～299人
30～99人

全企業

100.0
100.0
100.0
100.0
100.0

特別休暇
制度があ
る企業
夏季休暇
57.9
73.4
64.2
57.4
57.0

44.7
39.4
39.9
41.9
46.0

特別休暇制度の種類（複数回答）
病気休暇

リフレッ
シュ休暇

ボランテ
ィア休暇

22.4
35.5
27.8
21.9
21.7

11.1
40.4
26.0
15.6
7.8

2.8
23.0
8.7
3.5
1.5

特別休暇
左記以外 制度がな
教育訓練 の 1 週 間 い企業
休暇
以上の長
期の休暇
3.2
11.3
42.1
3.1
22.3
26.6
2.2
15.3
35.8
2.5
13.4
42.6
3.5
10.1
43.0

資料）厚生労働省、平成 25 年就労条件総合調査

6

2017.5

はそれほど大きくないであろう。いずれにしろ用になる可能性も大きく、女性社員の不満が水「規模の経済」がはたらくと、その他の条件が面下で蓄積される。

同じであれば、小企業は導入しづらい。因みに他方、小さい企業では、明文化したルールが表1 をみると夏季休暇の導入割合はほとんど規不要なケースも多いと考えられる。
「制度」を模差がない。その理由は、小さい企業でも（こ次々に導入すると、それまで雰囲気の良かったの統計は30人以上）、大多数の従業員が取得す職場が形式主義、官僚主義に陥る危険が生じる可能性があるためであろう。
「規模の経済」

る。もちろんルールを明示（制度の導入）するはほとんど考えられない。

ことにより、中小企業経営者からの熱意やメッ

上述の議論とは逆に、人事に関する案件でセージを従業員に周知させる効果もある。制度「規模の不経済」つまり1単位あたりのコストががないことで、本当は経営陣が期待しているの規模とともに増大する問題が存在する。女性活に、女性社員が離職する場合もあろう。社会的躍に関する論点では、多くの女性が育児短時間

知名度の低さを制度導入でカバーするやり方で勤務を取得する場合などが考えられる。規模のある。このことは、募集・採用のときにも有効

不経済は、管理者が部下を統制できる範囲の大利用できるメリットがあり、これらの比較衡量

きさ（span of control）が規定されるところかにより、中小企業でも制度を導入する企業としら生じる。たとえば 3名の会社であれば、社長ない企業に分かれるのであろう 1）。

は社員の能力や家族・生活環境やニーズはほぼ
100 パーセント把握できるであろう。しかし、500 名の会社であれば、社長はもちろん人事担

２ 女性活用について
2－1 コース別雇用管理

当者でも、社員の細かい状況の把握は難しい。

ある時期までの女性雇用管理のテーマの中心

つまり社員一人ひとりの能力やニーズを正確には、コース別雇用管理制度であった。もちろん把握し、不公平のない適用をする際に発生する大企業を中心としたテーマであった。筆者も調「規模の不経済」である。大企業は不公平問題

査結果などから、1）均等法逃れのタイプと統に対処するために、社員一律に適用する制度を計的差別克服のための女性積極活用タイプが作成し、そのルールの枠組みのなかで、申請のあること、2）後者の統計的差別克服のタイプ

諾否を決める。が、すべての社員の納得を得るでも制度が機能するにはコース転換制度の普のは難しい。そのルールは大多数の社員やその及、利用がポイントであること、3）長期的に上司が納得するものでなければならない。このは一般職がパートタイマー等に代替される展望ようにして、大企業では日々の活動を、たんなを描いた（脇坂 1996、1997、1998a）2）。統計る慣行ではなく「制度」がコントロールしてい的差別とは、個人でなくグループで判断するたる。しかし形式主義に陥り、融通のきかない運

め、訓練投資の回収のリスクから、平均で離職

１）本節は脇坂（2014b）の一部をまとめたものである。また、2 節、3 節は、脇坂（2014b）を内容と論点で、大幅に拡充したものである。
２）実際に一般職を代替したのは、初期は派遣社員、その後、契約社員であり、また根強く一般職も残っている。脇坂（1996,1997）では、一般職から総合職への転換のキャリアが確立すれば、生き残ることを示唆しているが、実際にこのキャリアは多くはないようにみえる。

2017.57

率の高い女性を劣位におくという仮説である。

企業でコース別人事制度を導入する企業が増くり返すが、これは大企業を念頭においた議

え て い る。2012年 で、5,000人 以 上 規 模 が論であった。中小企業に着目しなかったのは、

46.8%なのに対し、100〜299人規模で17.5％、導入割合が少なかったからだけではない。女性

30〜99人規模で7.5%となっている 3）。

のライフコースの違いに応じて基幹的な仕事を相対的には少ないとはいえ、なぜ中小企業で行う「総合職」と補助的な仕事を行う「一般職」

増加したのであろうか。第1のタイプの均等法に社員区分を分ける必要は、社員のニーズを把逃れの企業が増えたとは考えにくい。第2のタ握しやすい中小企業では大きくないだろうと考イプの肝である「情報の非対称性」が増加した

えていたためである。いわゆる「一般職」の仕と考えられる。高学歴女性が中小企業でも増え、事内容や処遇を決定しルールを作成する作業

様々なライフコースの希望の違いに応じざるをは、対象人数が多ければ「規模の経済」がはえない企業が増えたためである。

たらくので、社員区分を複数にしようとする。

中小企業におけるコース別人事制度の状況

しかし少ない人数の場合は、わざわざ別の社員がわかる研究は極めて少ない。筆者も参加した、区分を設けなくとも個人別に決めればよい。ラ

大阪の300人以下の企業へのアンケート調査のイフコース観や能力などに関する経営陣と社員

データ（2007年調査、有効回答 338 社）を用いの「情報の非対称性」が中小企業では少ないた分析により、次のことがわかった。男女の均と当時は判断していた。

等度は低いがファミリー・フレンドリーの程度

厚生労働省「雇用均等基本調査」によればが高い企業（ファミフレ先行企業）で、
「複線

（ 表2）
、均等法施行直後の1989年で、5,000人型人事制度・コース別雇用管理制度」の導入

以上規模の42.3%の企業が導入しているのに対割合が高いことがわかった（脇坂 2009）。フし、100〜299人 規 模 で4.3%、30〜99人 規 模ァミリー・フレンドリーの程度とは企業が社員で0.9%であった。ところが、それ以後、大企業の 家 族 に 配 慮している度 合という意 味 で、での導入割合が頭打ちになったのに対し、中小WLBの度合とほぼ等しい。平均が 9.2%に対し、

表2
年
1989
1992
1995
1998
2000
2003
2006
2010
2012

30人以上計
2.9
3.8
4.7
7.0
7.1
9.5
11.1
11.6
11.2

コース別人事管理導入企業割合

5,000人以上 1,000～4,999人
42.3
25.3
49.3
33.1
52.0
34.3
53.0
41.1
51.9
39.9
46.7
38.1
55.0
43.6
49.2
45.9
46.8
44.5

300～999人
11.4
15.8
20.5
25.5
22.7
23.6
30.0
26.1
31.7

（％）

100～299人
4.3
5.1
6.6
10.2
10.7
13.7
17.0
16.4
17.5

30～99人
0.9
1.4
1.6
3.2
3.5
5.9
6.3
8.6
7.5

資料）厚生労働省、雇用均等基本調査
３）なお1,000 〜 4,999 人規模では顕著に増加している。1989 年 25.3%から2010 年 45.9%である。

8

2017.5

「ファミフレ先行企業」では16.9%の企業がコー

課長以上割合は、医療・福祉で46.7%と高く、ス別人事制度を導入している。このデータが全

電気・ガス・熱供給・水道業で2.0%と低い。

国的にも一般性をもつとすれば、中小企業で増それぞれの業種の女性労働者割合が影響してえているコース別人事制度は、女性が出産後もいると思われる。

働き続けるためのコースを総合職とは異なる仕なぜ中小企業において女性管理職が多いの事に設けるために導入されたものといえる。未であろうか。女性登用のための施策を中小企業

婚女性のための一般職というより、
いわゆる「マが多く取り組んでいるのであろうか。ところが

ミートラック」を制度上、設けた企業が多いと女性の登用のために企業がサポートする制度は考えられる。
「マミートラック」とは子育てする

大企業のほうが多い。ポジティブ・アクション

母親のためのキャリアのコースである。

（女性活躍推進）の取り組みにおいても、大企業のほうが圧倒的に多く、5,000人以上で78.8%

2－2 女性管理職の企業が取り組んでいるのに対し、10〜29人

男女均等あるいは女性活用の代表的指標で22.1%、30〜99人 30.4%である（「平成24年

ある女性管理職割合 4）は、ずっと中小企業が大度雇用均等基本調査」）。取り組みやサポートが企業よりも高い。一部の研究者は早くから注目多いのに、実際の女性管理職は大企業で少なしていたが（中村恵 1991,1994）、この事実をい。不思議な現象といえば言える。

知らないで論じている論考も多い。
「平成27年

この理由には様々なものが考えられるが、筆度雇用均等基本調査」によると、5,000人以上者を含め、いまだ決定的な理由を明らかにした企業では、部長 2.8%、課長 6.7%、係長12.8%な研究はない。卑俗的にまず考えられるのは、同のにたいし、10〜29人規模では、部長11.2%、

じ「課長」といっても大企業の「課長」が行っ

課長17.4%、係長 21.8%である（ 表3）。規模がている仕事内容・責任と小企業の「課長」では小さくなるにつれ、女性管理職割合が高まり、異なる、という説明である。女性社員を小企業

10〜29人規模では課長の6人に1人、係長の5の課長の仕事に到達するまで育成できたとして人に1人が女性である。

も、大企業の課長レベルの仕事はこなせない、

因みに産業別（規模10人以上）にみた女性

表3

部長相当職
課長相当職
係長相当職

という説明である。確かに同じ「課長」であっ

規模別役職別女性管理職割合

規模計
5,000人以上 1,000～4,999人 300～999人 100～299人
5.8
2.8
2.1
2.8
4.3
8.4
6.7
5.1
5.5
5.9
14.7
12.8
14.2
11.3
12.8

（％）

30～99人
7.2
11.3
18.6

10～29人
11.2
17.4
21.8

資料）厚生労働省、平成 27 年度雇用均等基本調査
４）この指標は、女性の採用と昇進（登用）をあわせたものである。後者のみを表すのは「登用比」（女性管理職/男性管理職÷女性社員数/男性社員数）である。女性比率で調整されるので、もともと女性の多い企業での「見かけ上の」
女性管理職の多さを補正できる。ただ 2012 年の調査を使った脇坂（2014a）によれば、この登用比でも中小企業で高い。課長登用比でみると、500 人以上企業規模で、0.14なのに対し、100 〜199 人では 0.23である。

2017.59

ても、大企業と小企業では仕事内容にかなりの職場でないと難しいであろう。家庭や地域活動差があるだろう。しかし、それは男性にとってによる制約が男性より大きいためである。WLBも同じことである。この説明でいくとすると、施策においても制度は、規模が大きい企業のほ相対的に規模の小さい企業のほうに、優秀な女うが多く導入しているものが多い。以下では、性が多い、という前提をおく必要がある。そうWLBの基盤となる労働時間について、そしてなのかもしれないが、苦しい説明である。

WLBの中心である育児休業制度などについこれ以外に考えられる理由として有力なのて考える。

は、中小企業は一様でなく、非常に多くの女性
管理職を輩出する企業と全くいない企業に分か

3－1 労働時間れるという考え方である。たとえば課長相当職

所定労働時間など制度上の規定についてのの女性管理職を有する企業は5,000人以上規模

統計をみると、ずっと大企業のほうが労働者ににおいては89.7％で、ほとんどの大企業に1人とって恵まれたものであった。
「平成27年就労は女性課長が存在する。ところが、中小企業で

条件総合調査」（厚生労働省）によると、週所は少なくなり、100〜299人で29.6%、30〜99

定労働時間（労働者平均）は、企業規模1,000人 21.9%、10〜29人 12.6%で、女性課長のい人以上で、38時間41分なのに対し、10〜99人

る企業は、むしろ珍しいくらいである。その少では39時間26 分である（以下、この2つの規数派の企業が多くの女性管理職を有し、全体模だけ比較する）。1週間で45分もの差がある。

の女性管理職割合を押し上げている。

完全週休 2日制実施企業の割合（適用労働者）

問題は、なぜ中小企業が、このような2つのは、73.4%と47.4%で2 倍近い差、年間休日総数

タイプに分かれるかである。人事管理面におけでは、117.7日と107.2日で10日もの差がある。

る「イノベーション」5）を起こす企業が多くの

年次有給休暇の付与日数では19.3日と17.6日と女性管理職を生み出すといってしまえば、それいう差がある。また休日も有給日数もこれだけまでである。おそらく、優秀な男性の採用・定の差があれば、実際の労働時間は断然中小企

着をなかなか果たせない企業（これは小企業共業が長いようにみえる。

通の課題）のなかで、優秀な女性の存在に早く

制度上は規模による差が存在するが、実際から気づいた先進的な社長・役員のいた企業が、どれだけ働いているかについてみると必ずしも大企業以上の割合で女性を登用するのであ

大企業の労働者が短いわけではない。確かにろう。

企業調査である上述調査では、年休取得日数

３ WLB施策について
女性が企業で活躍するには、WLBのとれたでは10.1日と7.6日で、年休 取 得率も52.2%と43.2%で大企業労働者のほうが年休を消化している（表4）。

５）いち早く女性を本格活用する企業を「イノベーション」企業と筆者はよび、極端な労働力不足が生じるときに生まれやすい、とかつて論じた（脇坂 1998a）。このときは規模の違いをそれほど意識していなかったが、小規模で良い男性社員を採用できない企業で、この「イノベーション」が起こりやすいともいえる。

10

2017.5

表4
性・企業規模平成27年調査計
男
女
1,000人以上
300～999人
100～299人
30～99人

労働者 1 人平均年次有給休暇の取得状況
労働者1人平均
付与日数
18.4
18.7
17.5

労働者1人平均
取得日数
8.8
8.4
9.3

19.3
18.4
17.8
17.6

10.1
8.7
8.0
7.6

取得率（％）
47.6
44.7
53.3
52.2
47.1
44.9
43.2

１）「付与日数」は、繰越日数を除く。
２）「取得日数」は、前年（又は前々会計年度）1 年間に実際に取得した日数である。
３）「取得率」は、取得日数計/付与日数計×100（%）である。
４）平成２６年についての数値
資料）平成２７年就労条件総合調査		しかし、個人調査に基づく総実労働時間にな

うになるまでは時間がかかる。結婚・出産してると様相が異なる。企業規模別の総実労働時

も仕事を続けていくには、それをサポートする間の推計は難しい。確かこの指標でも以前は、企業の制度や職場の雰囲気がなければならな

中小企業のほうが長かったと記憶しているが、い。その要となるのが育児休業である。

いつごろからか差がなくなり、むしろ大企業の育児休業制度は、圧倒的に大企業においてほうが長くなっている。
2010年の労働政策研究・普及している。同制度は中小企業においては、研修機構（JILPT）労働時間調査を分析した小制度がない企業も存在する。
「平成27年度雇用倉（2013）をみても、非管理職も管理職も企業

均等基本調査」（厚生労働省）によれば、500

規模が大きい労働者ほど有意に労働時間が長人以上の事業所の100%に育児休業制度の規定

い（表5－1、表5－2）。小倉は規模による差のが存在するのに対し、5〜29人規模事業所にお理由には触れていない。

いては69.2%である。同調査は企業規模でなく、一方、総務省『労働力調査』を1986年から

事業所規模である。大企業で小規模事業所も2006年にかけて分析した山本＝黒田（2014）

多く、こういった事業所には育児休業制度はほによると、中小企業の特徴であった長時間労働

とんどあるので、小規模企業で育児休業制度

が、2000年代に500人以上の大企業で急激にが存在するのは、もっと少ないと思われる。も上昇し、規模間格差が縮小し、ほとんどなくな

ちろん制度の規定がなくとも、育児休業は取得っている。

できるし、実際、そのような事業所も少なから

いずれにしろWLBについて、基礎となる長ず存在した（脇坂 1998b）。

時間労働の問題は、中小企業においてなくなっゆえに問題は実態である。制度が整っている

たわけではなく、課題であることに違いはない。

企業で利用が普及しているのであろうか。一般
的にはそうである。多くの先行研究がそれを示

3－2 育児休業制度
男女に関らず企業で基幹的な仕事ができるよ2017.5してきた。
ところが規模別にみると、必ずしも自明でな

11

表5－1

月間総労働時間への影響（非管理職）

非管理職
性別｛男性＝1、女性＝0｝
勤続年数（年）
総務・人事・経理等
営業・販売
接客サービス
事務系専門職
技術系専門職職種｛一般事務｝
医療・教育系専門職
現場管理・監督
製造・建設の作業
輸送・警備
その他
100～999人
企業規模（基準：99人以下）
1,000人以上
フレックスタイム
変形労働時間制
勤務時間制度交替制｛通常｝
裁量労働・みなし
時間管理なし労働組合の有無｛ある＝1、ない=0｝
定数

係数値
0.107
-0.001-0.0130.010
0.053-0.036-0.0070.042
0.025-0.0140.101-0.004
0.021
0.040
0.008
0.002
0.016
0.086
0.140
-0.015
6.062

標準誤差
0.014
0.001
0.014
0.013
0.017
0.021
0.013
0.016
0.016
0.014
0.018
0.017
0.009
0.013
0.020
0.018
0.011
0.014
0.020
0.007
0.119

Z値
7.810 ＊＊
-1.080-0.9500.820
3.140 ＊＊
-1.660 ＊0.820
2.570 ＊＊
1.590
-1.0005.640 ＊＊
-0.2302.380 ＊＊
3.100 ＊＊
0.810
0.110
1.470
6.040 ＊＊
7.100 ＊＊
-2.000 ＊＊30.470 ＊＊

注１：年収の操作変数に年齢、学歴、業種を用いた。		
２：＊＊はP<0.05、＊はP<0.1。		
３：｛ ｝内は各ダミー変数のリファランスグループ。		
出所：小倉（2013）

表5－2

月間総労働時間への影響（管理職）

管理職
性別｛男性＝1、女性＝0｝
勤続年数（年）
総務・人事・経理等
営業・販売
接客サービス
事務系専門職
技術系専門職職種｛一般事務｝
医療・教育系専門職
現場管理・監督
製造・建設の作業
輸送・警備
その他
100～999人
企業規模（基準：99人以下）
1,000人以上
フレックスタイム
変形労働時間制
勤務時間制度交替制｛通常｝
裁量労働・みなし
時間管理なし労働組合の有無｛ある＝1、ない=0｝
定数

係数値
0.105
-0.001-0.0150.009
0.051-0.037-0.0050.042
0.027-0.0130.103-0.002
0.022
0.039
0.006
0.003
0.015
0.084
0.139
-0.016
6.038

標準誤差
0.014
0.001
0.014
0.012
0.017
0.021
0.013
0.016
0.016
0.014
0.018
0.016
0.009
0.013
0.010
0.018
0.011
0.014
0.020
0.007
0.198

Z値
7.760 ＊＊
-1.090-1.0900.740
3.020 ＊＊
-1.740 ＊-0.350-2.600 ＊＊1.730 ＊
-0.8905.760 ＊＊
-0.1302.410 ＊＊
3.050 ＊＊
0.620
0.170
1.430
5.970 ＊＊
7.050 ＊＊
-2.110 ＊＊30.460 ＊＊

注１：年収の操作変数に年齢、学歴、業種を用いた。		
２：＊＊はP<0.05、＊はP<0.1。		
３：｛ ｝内は各ダミー変数のリファランスグループ。		
出所：小倉（2013）122017.5かった。というのは、出産後の女性の継続就業ずに柔軟に対応している」と解説している。こについては、制度が整っている大企業のほうがれに対して、中村良二（2012）は労働政策研究・

その割合が高いという研究結果と逆に融通性の研修機構（JILPT）（2009）の調査から、制度高い中小企業のほうが高いという研究結果があがなく運用で対応している企業は少数で「運用った。その内容は池田（2012a）（2012b）や中でうまくいっているというのは事実に反する」

村良二（2012）に詳しい。後者の典型は中小としている。

企業白書（中小企業庁 2006）によるもので、こういった議論に決着をつけたと思われる池

調査結果から「規模が小さいほど制度は設け田（2012a）、（2012b）の研究は、労働政策研究・

図1

第1子妊娠時の勤務先に育児休業制度があった割合 ー第1子妊娠時企業規模・出産年代別ー（第1子妊娠時正規雇用）
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

（％）
100

62.6

100人以上

82.5
95.0

37.1

100人未満47.8
34.6

1998年以前（N=91） 1999‑2004年（N=80） 2005年以降（N=40）
出所：労働政策研究・研修機構（2010）

図2

第1子妊娠・出産期の退職率と育児休業取得割合 ―第1子妊娠時企業規模・育児休業制度有無別ー（第1子妊娠時正規雇用）

100人未満100人以上010

育児休業制度あり（N=158）

育児休業制度なし（N=76）

退職

30

39.2

育児休業制度なし（N=50）

育児休業制度あり（N=50）

20

40
8.9

50

60

70

80

16.7

61.8

育児休業取得せずに継続

（％）
100

51.9

68

20.4

90

26

6

31.6

6.6

63

育児休業取得して継続

出所：労働政策研究・研修機構（2010）2017.513

研修機構（2010）の調査を用いたもので、その結果から次のように解釈できる。

アンケート調査の量的分析からも社外情報の重要性が摘出されている。第一子出産後の継企業調査による回答でなく個人調査によれ

続就業において、「勤務先の外からの両立支援

ば、規模が大きいほど就業継続が多い。妊娠・情報」のある中小企業（100人未満）の女性の出産後の就業継続割合は、1998年以前出産でほうが、多く継続していることを示している。

は規模が小さいほうが高かったが、2005年以

この情報は100人以上のケースは有意にきかな

降は大企業で高くなってきている。その理由は、い。ちなみに育児休業制度の場合は、制度がな

大企業で育休制度が充実してきていることによいよりも、あるほうが就業継続している。

る（図1）。図2 は、育休制度の有無別にみた継制度そのものの重要性だけでなく、それを組続割合の、100人以上企業と100人未満の企業

織のなかでいかにスムーズに導入し、制度を有との比較である。制度の有無にかかわらず、ど効利用するために、どのようなことをなすべき

ちらも小企業の継続割合のほうがやや高い。一かについて、とても参考になる事例である。中見、矛盾する結果にみえる。

小企業にもみられる「情報の非対称性」を緩和

そのポイントは、制度の有無による継続割合

する、労使双方の工夫が重要である。

の差が、規模による、それぞれの継続割合の差より大きいことである。つまり小企業の育休制

3－3 代替要員の問題度のあるところのウエイトが、大きい企業の育中小企業においては、大企業にくらべて育児休制度のウエイトより小さく、小さい企業で育休業制度のあるところは少ない。しかし労働者

休制度のないところが継続割合を引き下げ、全は育休を取得する権利があり、問題は、休業し体としては、規模の大きいところの継続割合がても企業あるいは職場がうまくまわっていくか

高くなる。

にある。

なぜ、これほどややこしい図を示したかとい

育児休業の取得を阻害する要因は、いくつか

えば、この結果から、中小企業は制度導入せず

あるが、なんといっても代替要員の問題である。

に「柔軟に対応」する現状よりも、制度を導入「平成27年度東京都男女雇用平等参画状況調

すれば、より継続割合を示す結果になっている査」は男性のWLBにしぼった調査を行っていからである。

る。男性のWLB推進上の課題でもっとも大き池田らによるJILPTの一連の中小企業調査

いのは代替要員の問題である。事業所調査（30は、アンケートを中心とした量的調査だけでな人以上）で64.7％が「代替要員の確保」を課題

く、丁寧なインタヴュー調査も行われている。

としてあげている。従業員調査においても、「代中小企業だけではないが、正社員12名、正社替要員の不足」を48.2％の従業員があげており、員以外 7 名に対する調査である（労働政策研究・「業務量の過多」（36.0％）「、突発的な業務が多く、研修機構 2010）。そのなかで、社外情報を利スケジュールの見通しが困難」（29.7％）などを用したEさんの事例などが注目される。

上回る。

14

2017.5

最近時の調査は、代替要員をどうしたかにつ

ろん期限つきである。期間限定の代替要員であいての項目がなくなったようだが過去にはあっ

れば休業者が復職したときの問題はないが、課た。
「平成8年度女子雇用管理基本調査」によ

題はその期間限定労働者の質と意欲である。期

ると、代替要員を採用している事業所は、事業限が終われば職場からいなくなるのに、どうし所 規 模 500人 以 上 が14.6％であるのに 対し、て工夫や改善を提案することができようか。特100〜499人 23.7 ％、30〜99人 28.6 ％ で あ る。

に教育・医療・福祉のようなサービス業では、小規模事業所ほど多いようだが、同調査では、サービスの質が受益者の満足に直接、影響す

社外からの代替要員のみを「代替要員」としてるので、問題は深刻である。

いる。

代替要員のないケースでは、様々な対処の仕「退職」であれば、それに替わる要員をでき方を行っていたが、大きくわけて2つである。

るだけ早く採用しなければならない。しかし「休

ひとつは、同僚で仕事を少しずつ増やすかたち

業」と「退職」が異なるところは、どちらも当で分担するケースで、これを「分担方式」とよ該従業員がいなくなるのは同じでも、「休業」

ぶ。相対的に同じ仕事をしている従業員が多くはその従業員が必ず復職する点にある。ゆえにいる職場で分担方式がみられた。労働集約的「休業」したからといって単純に一人従業員をな工場のように、ふだんの欠勤率の差のほうが増やすと、復帰してきたときに、一人分が余分大きいケースや、要員をふだんから多目においなコストとなってしまう。中小企業では、一人ているケースがそうである。

でも全体にしめるコストの影響は大きい。ただもう一つは、休業者がでたときに玉突き的に代替要員をまったくつけないと、中小企業では、従業員を動かしていくケースである。これを「順

とくに困りそうだ。

送り方式」とよぼう。この方式は、調査したR

古い事例だが、中小企業でどのように対処し社（菓子製造販売）やL社（せんべい製造）でているかについて、1999年に筆者も含めた研典型的にみられた。L社で休業者が出るとき各究チームが育休取得者のいる中小企業19 社を店舗への配置の異動は、実に緻密に考えてなさ調査した（脇坂 2000）。そのなかでもいくつれている。I社（食品卸）のある支店のケース

かのケースで代替要員を採用したケースもある

でも同様で、やや全社的な異動につながっていので、どのように処遇しているのか。あるいはる。K社（精密機器製造）のケースは、より積代替要員を採用しないケースでは、職場での仕極的で、休業者が出たときに残りの人員でやれ

事分担をどうしているのであろうか。

るかどうか試し、生産性向上の契機と考えてい19 社の事例をまとめると、まず代替要員を採る。残念ながら、この時は詳しい配置の異動は用したケースは、1つは、看護師や保育士のよ

聞けなかったが、やはり順々に高度な仕事に移うに公的な基準が存在するケースで、もう1つっているのであろう。

が、派遣社員を採用するケースである。前者はこのどちらでもない注目されるケースは、宅2ケースとも実質的な有期雇用で、後者ももち配惣菜会社G社における軽自動車運転手の方式

2017.515

である。子供の用事のためなどに、いつも巡回

式」と「順送り方式」の長短をみておこう。

しない要員をおいておく。生産現場の「リリー「分担方式」は、その職場の人数が少ないとフマン」や「ユーティリティマン」などと呼ばきは、労働強化になる。要員数が多いときは、れているものに近い。そこで「リリーフマン方

ふだんからの仕事量の助け合い、融通のなかの式」と呼ぼう。この「リリーフマン」は、一定一環として、育休中の処理ができよう。どちら

地域の担当者たちのそれぞれの道順などを詳しにしろ、休業中の同僚がいるときは少しきつくく熟知しておく必要がある。ある程度の経験となるが、復職すると楽になることには違いない。

知識がないとできない仕事である。生産ライン

自分も「休業」した経験やその予定があれば、の「リリーフマン」と似ているが、「リリーフマ

子供が小さいうちの助け合いということで、問ン」と違うのは、必ずしも良い処遇を受けてい題ない。しかし休業（少なくとも育休のようなるわけではない。突発的な欠勤や休業に対応す

長期の休業）をとる予定のない者にとっては、るやり方として、どれだけ有効かはより多くの不満が残る。
「分担方式」は、全員かなり平等事例が必要であろう。

に「休業」をとることがうまくいく前提となろう。

この3つの方式以外に、この時の調査の事例

従業員個人の技能形成の観点からすると「順ではないが、「順送り方式」の逆のようなケー送り方式」は、いうまでもなくメリットをもつ。

スもみられる。たとえば建設業の仕事は公的資より高い技能を要する仕事に挑戦できる機会を格がなければ、できないものが多い。だから、もつわけであるから、うまくこなせれば、これとくに中小企業の建設業では、公的資格をもっ以上の良い訓練の機会はない。ただ、そのためた者が育休をとったときに、部下に資格をとっには休業する人の仕事が、少なくとも1 ～ 2割ていない者ばかりのときは上司が育休利用者のでもできるようになっていないといけない。ま仕事を兼ねなければならなくなる。

ったく初めて聞く業界用語や専門用語を駆使しさて「順送り方式」において、もっとも簡単

なければならないほど、キャリアがはなれていな仕事で代替要員を採用したかどうかをみる

れば、「順送り方式」は機能せず、他社、他部と、採用した職場としなかった職場に分かれる。

門から採用せざるをえない。

ただ「代替要員」の採用の有無という二分法自以上のような考察から、「分担方式」と「順体が、このケースではそれほど有効でない。た送り方式」の長短を、かなり乱暴にまとめたい。

とえばI社の新たに育休が予定されている支店「分担方式」が、ある条件のもとで短期の生産

では、新卒を1名つける。休職は12月からで、性維持という対応にすぐれているのに対し、「順

新卒は翌年 4 月から仕事なので、最低 4 か月送り方式」は、最小限の短期の生産性低下を受のあいだは代替要員はいない。しかし、4 月か

け入れ、そのぶん長期の生産性向上をめざすのらつけるという意味では代替要員を採用してに、すぐれた方式だといえる。今後は、こういいる。

った点からの、より詳細な調査が必要であろう。

最後に、最も重要な課題と思われる「分担方162017.5

3－4 育児短時間勤務制度と短時間正社員

上にも述べたように10人程度の企業であれ育児短時間勤務制度についても規模差はあば、社長一人でカバーできるので、労働組合かる。500人以上の事業所規模では99.2％存在すらの情報を必要としない。しかし、従業員がよるのに対し、5 ～ 29人規模では56.7％である。

り増えて50〜200人規模になると、労働組合、

この制度の最長利用期間をみると、5 ～ 29人

あるいはそれにかわる機関からの情報が有用で規模では法定通りの「3歳に達するまで」があろう。労働組合の機能として、イメージとし40.8％である。これに対し、500人以上では12.1ては賃上げなどが多いが、フリーマン＝メドフ％にすぎず、「小学校就学の始期に達するまで」の研究以来、組合の「発言」機能に着目するも以上が 84.8％も占める。学童保育のある「小学のが多い。そして発言する労働組合が生産性

校入学から小学校 3年まで」が 21.6％もあるほの向上に寄与しているという研究が多い。組合

か、「小学校卒業以降」も利用可能の事業所もでないにしろ、このような機構を意識的に企業

14.3％存在する。5 ～ 29人規模では、「小学校

内に作ることが、効果をあげるかもしれない。

入学から小学校 3年まで」、「小学校卒業以降」
はそれぞれ 6.7％、8.1％である（厚生労働省、
平成26年度雇用均等基本調査）。

3－5 男女均等との関連
2 節のテーマの女性活用と本節のテーマが重ただし育児や介護に関らない短時間正社員

要なのは、いわゆる「ウイン―ウイン」、つまり制度の導入割合には、規模の差がほとんどない

労働者にとって良いことが企業にとっても業績ことにも注意したい。この制度については「資を上げることにつながる、ことに関係するから

生堂ショック」に典型的に現れているように、である。
「ウィン―ウィン」に至る道筋はいく

土日を含むシフト勤務の回し方が注目されていつかあるが 7）、より根本的な理由は以下である。

る（石塚 2016）6）。それだけでなく、長期の短男性だけを母数にして、管理職や基幹人材を

時間勤務がキャリア形成への懸念を生み出すこ

採用、選抜するよりも、女性も含めて、それもとも忘れてはならない（電機連合 2011）。

子供のいない女性だけでなく子供のいる女性を従業員の多様なニーズをどのように汲み取れ含めて、大きな母数のなかから選抜するほうが、ばよいか。大企業であれば、労働組合あるいは

確率的に有能な管理職や人材を輩出し、企業に労使協議の場を通じてとるのが効率的であろ貢献できると予想されるからである。

う。
その労働組合が中小企業には非常に少ない。

筆者も含めた大企業を中心とした研究から「平成28年労働組合基礎調査」（厚生労働省）（脇坂 2001など）、均等とファミフレ（WLB）によると、民営企業の労働組合推定組織率は、を両輪で浸透させることが企業業績を向上させ1,000人以上規模が 44.3％なのに対し、100-999

ることが、明らかにされてきた。最新の研究で人規模で 12.2%、100 人未満では 0.9％である。

も山本（2014a,2014b）、山本＝松浦（2012）が６）資生堂については、石塚（2016）以外では、山極（2016）に詳しい。
７）たとえば、松原・脇坂（2011）（2012）参照。

2017.517

パネル調査により、おおむね「ウイン―ウイン」

を、ある時期から工場内に「仕事表」（スキル・がみられることを明らかにしている。ところがマップ）などの形で貼り出すようになっている。

中小企業において、この関係がみられるかどう

仕事表は、表側に労働者氏名、表頭に仕事（作かについての研究は少ない。山本＝松浦（2012）

業）が書かれた表で、それぞれのセルに各自どは、1998-2008 年の4時点における企業パネル

れだけできるかをおおむね4 段階で評価したもデータの分析から、中小企業において、いくつのが記入されている。A社では技能系において

かのWLB施策が生産性にマイナスの効果をも「習熟度別ランク表」が個人別に工場内に貼りたらす可能性を示唆している。しかし、これは出してある。名称は各社様々で、スキル表、力限られたWLB施策についての推定であること

量マップなどである。B社の力量マップは、技と、中小企業といっても、100-299人規模企業

能系だけでなく技術系（エンジニア）にも存在と300人以上規模の比較についてのものなのする。貼り出しているわけではないが社内インで、中小企業におけるWLB施策一般の効果とトラネットで、誰でも見ることができるように

みるには留意が必要である。

なっている。C社では海外子会社の工場現場に

上述の大阪の中小企業のデータを用いて、筆も同じものが貼られている（すくなくともタイ）。

者は中小企業で均等とファミフレが有効とした

仕事表は、ものづくり人材の育成で重要な位（脇坂 2009）。そこでは、企業業績では、財務置を占める。製造業の20.2%、300人以上をとと採用の容易さ、そして定着に、この2つが合れば 45.7%の企業で整備されている（JILPT「経わさると良いことをみた。それだけでなく、こ営戦略と人材育成に関する調査」2014 年調査；の2つが揃っている企業は、長時間労働抑制施調査では技能職に対する技能マップとなってい策や自己啓発制度を行っており、目標管理制度

る）。業種別で多いのは、輸送用機械器具などの様々な人事制度も相対的に充実している

26.9%、 電 子 部 品・ デ バ イ ス・ 電 子 回 路

ことを示した 8）。とくに中小企業では制度導入

26.6%、電気機械器具 25.9%である。

などによる「ウイン―ウイン」がみられるかど
うかは、決定的に重要であろう。

仕事表のような共有化された情報があれば、突発で休みをとる者が現れたときへの対応ができる。WLBに対する意識が高まり、子供の病

3－6 仕事表の活用を

気や授業参観、そして介護などのために休みた

中小企業でも仕事表をうまく活用して、女性い労働者が現れたときにも、ラインのスムーズの活用をはかれるのではないだろうか。大企業な維持のために一定の効果的な役割を果たすの例を参照して考察しよう。

であろう。

ある自動車産業グループの企業では、特に技いまひとつ重要なポイントは、貼り出すこと

能系において「多能工化」を進めてきた。それにより各自の技能評価の透明性を保つことがで

８）有効回答から、企業の均等度とファミリー・フレンドリー度を作成し、その中央値より、均等もファミフレも高い企業（本格活用企業）を取り出した。
本格活用企業が、ほかの企業に比べて有意に導入割合が高い人事制度は、成果主義、裁量・みなし労働、フレックスタイム、目標管理制度、考課者訓練、
社内公募制度、非正社員の正社員転換制度、従業員持ち株制度である。

18

2017.5きる。キーとなる作業をきちんとこなせる労働によれば、雇われて働く労働者の4 割以上を女者が昇格していくための基礎資料となる。また性が占め、従業員規模が小さくなるほど、その労働者も自身の技能の幅を広げ深めていくため比率は高い。民間企業で働く女性雇用者総数の資料となろう。女性にパートなどが多いことの64.7％が 200人未満の企業で働き、30人未満を鑑みると、女性活躍の一助となる。自動車関だけとっても37.8％を占める。

連企業の工場で派遣社員も同じ表に氏名が加中小企業の女性活躍に関する研究を紹介しえられている職場が多かった。そのような職場たが、政策的インプリケーションは何かあるだ

では、期間工や派遣社員の社員登用への基礎

ろうか。

資料となるだけでなく、定着性を高める効果を発揮している。

人事制度のある企業が良好な職場、有能な従業員をかかえ、将来、成長するという展望が仕事表は、技能系中心だが、技術系や事務正しいのであれば、結論は単純である。女性活系にも広げることが効果的なように思える。中用やWLB施策にかぎらず様々な制度を導入す

小企業で業界も違うが、パートを含めすべてのるための手法を研究し、導入企業に補助をする

職種の従業員に仕事表を作成し、成功した事政策をうてばよい。ところが、学問的には、い例がある（「一人三役」制度；三州製菓㈱）。育

まだそれぞれの制度のある企業とない企業の比成や「情報の見える化」よりも女性の休みの取較において、前者の企業がどのようなものか詳

りやすさに重きがあった例であるが、よほどのしくはわかっていない。

機密任務をのぞき、事務系、技術系ともに、隣

東京都は、他の地方公共団体に先駆けて、の従業員を含めて何ができて何をやっているか

2008年から都内中小企業のワークライフバランを知ることは効果があるであろう。

ス認定事業を行っている。毎年10 社強認定さ仕事表の項目を査定評価のためだけの目標

れており、認定企業の概要はHP上の「TOKYOにして直接的・自動的に昇格スコアにすると、はたらくネット」のなかの「いきいき職場推進

必ずしも良くない。作業レベルのスキルだけを事業」に紹介されている。審査はかなり丁寧に作業者が習得する誘因が働く。現場の重要な行われており、たんに申請の書類審査だけでな

知恵が失われる可能性がある。おそらくマニュ

く、候補企業に対して、初期のころはWLB指アル（作業要領書）や作業項目に書ききれない標による企業状況の把握、ある時期からは派遣

スキルこそが、高い付加価値を生む源泉である。

コンサルタントによる調査結果も加えて審査

これについては、「仕事表・作業要領書に書し、認定している。この認定事業に第1回からかれている以上のことに取り組み、こなすことができる」を査定項目に加えると解決できる。

４ おわりに「平成24 年度就業構造基本調査」（総務庁）

2017.5

深く関わった経験から、所感を述べたい。
申請企業のなかには、「これは？」と首をかしげるものもあったが、認定までいたらなかった企業でも、中小企業ならではの様々な工夫がみられた。学術的には定義しづらい「職場の雰

19

囲気」が良ければ、制度がなくとも社長の運用

WLBを推進したというよりも、中小企業のふだでできるようなものも多いことは確かである。

んの取り組みを評価し、これから取り組もうとしかし、良好な職場を基盤にして「制度化」まいう企業に範を示した側面が大きい。

でいけば、より効果があがる可能性は高く、無東京都だけでなく、様々な自治体で行われて用な不満、トラブルを避けることができよう。

いる女性活躍やWLBの認定事業などを通じて、

ただし、その「制度化」には、トップはじめ従事例を詳しく紹介することで、中小企業に資す

業員の関与が欠かせない。行政が中小企業のるように努めてもらいたい。

【文献】⃝池田心豪（2012a）「小規模企業の出産退職と育児休
業取得―勤務先の外からの両立支援制度情報の効果に着目して」『社会科学研究』64 巻1号⃝池田心豪（2012b）「企業規模と出産退職―100人未満

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ネルヴァ書房⃝山本勲＝黒田祥子（2014）『労働時間の経済分析』日
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ライフ・バランス」労働政策研究・研修機構『ワーク・⃝脇坂明（1997）「コース別人事制度と女性労働」中馬

ライフ・バランスの焦点―女性の労働参加と男性の働

宏之・駿河輝和編『雇用慣行の変化と女性労働』東

き方』JILPT第 2 期プロジェクト研究シリーズ No.2.

京大学出版会（243-278）⃝松原光代・脇坂明（2011）「ワークライフバランスにおける「ウィン－ウィン」の関係に関する研究」『学
習院大学経済経営研究所所報』25 巻（41-71）⃝脇坂明（1998a）『職場類型と女性のキャリア形成・増補版』御茶の水書房⃝脇坂明（1998b）「企業における仕事と家庭の両立支⃝松原光代・脇坂明（2012）「ワークライフバランスに援制度の分析―育児休業制度は再雇用制度を代替しおける「ウィン－ウィン」に関する研究（2）
」
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たか？」
『再雇用制度研究会報告書（別冊）』（4-37）婦20

2017.5

人少年協会⃝脇坂明（2014a）「『遅い選抜』は女性に不利に働いて⃝脇坂明（2000）「中小企業における育児休業取得の現

いるか ―国際比較をめざした企業データと管理職デ状と取得円滑化の課題―代替要員にしぼって」『中小ータの分析」『男女正社員のキャリアと両立支援に関企業における育児支援に関する調査研究報告書』（社）

する調査結果（2）―分析編』JILPT調査シリーズ119

生活福祉研究機構号（187-217）⃝脇坂明（2001）「仕事と家庭の両立支援制度の分析」
猪木武徳・大竹文雄編『雇用政策の経済分析』東京大学出版会（195-222）⃝脇坂明（2009）「中小企業におけるワーク・ライフ・バランス」『学習院大学経済論集』45 巻 4 号（337-367）

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本労働研究雑誌』649 号⃝Freeman, Richard B. and James L. Medoff（1984）、
What do you Unions do? Basic Books（邦訳『労働組合の活路』日本生産性本部1987）

21