〈日本知財学会誌〉Vol. 6 No.1―2009 : 56 66-

知財経営の基礎理論とそのプロセス―「組織の知財力」を測定するための指標

鮫島正洋（内田・鮫島法律事務所 特許庁・地域中小企業知的財産戦略支援プロジェクト統括委員長 弁護士・弁理士）
A Basic Theory of IP Oriented Corporate Management :A Scale to Evaluate “IP Competitiveness of Corporation”
Masahiro Samejima

Attorney at Law, Patent Attorney, Uchida & Samejima Law Firm, Chairman of IP Strategy Advisory Project for Regional SME（JPO）「組織の知財力」とは，「正しい知財経営理論を日々の企業実務の中できちんと実行できていること」という，普遍性を持った概念として確立できるのではないかという仮説のもと，知財経営理論，（狭義の）技術法務論，その効果としての必須特許ポートフォリオ理論を打ち立て，かつ，プロセス論に相当する知財マネジメント論を必
須特許性という観点で述べることとする．
■キーワード1.

知財経営，必須特許ポートフォリオ，技術法務，知財マネジメント，知財理論

はじめに果としての「必須特許ポートフォリオ論」を述べる．
他方，良好な特許ポートフォリオを事業競争力に結びつけるためには，特許ポートフォリオを活用した，

知財経営という言葉が定着し始めた．
「知財経営」

営業活動を行い，有利な条件で第三者と事業提携等とは，「知財によって事業競争力を強化する経営手の契約を締結したり，ときには，競争力を減じる競法」であり，この帰結として，「組織の知財力」と合者の製品に対して特許ポートフォリオを駆使しては何か，ということを考える必要がある．簡単に言これを牽制・排除する，という更なるステップが必うと，「組織の知財力」とはある特定のモデルを指要である．本講においては，このステップを「狭義定して，これに当てはまればいいというものではなの技術法務」と定義し，これについて述べるものでくて，企業により区々であると考える．そうだとすある．

ると，「組織の知財力」とは，「知財による事業競争

以上の実体論には，これを実現するためのプロセ力」が実現されている企業の知財管理，知財ポートス論が付随する．そこで，本稿では，知財経営におフォリオの実体を意味するのであろう．しかしながいてプロセス論に該当する「知財マネジメント論」

ら，そのような論じ方をしても，単なる事例紹介にも併せて述べる．

終始し，学会誌の論文としては生硬であるとしかいいようがない．

２.

知財経営理論2.1.

知財経営のススメ

ここでは，知財経営について正しく理論化することができれば，「組織の知財力」とは，「当該（正しい）知財経営理論を日々の企業実務の中できちんと

そもそもなぜ知財は，企業経営に必要なのか．一

実行できていること」という，より普遍性を持った言で言うと，知財経営を行うことにより，同業他社概念として確立できるのではないかというアプローの市場参入を阻止し，結果として，製品利益率の向チを採用する．

上や交渉力強化が可能になるからである1．

本講においてはまず筆者の論じるところである

この事実を確認するために，特許が錯綜していな「知財経営理論」について解説をした後に，その効い，原初的なマーケットをモデルとして想定する．

56

©

2009

IPAJ

ISSN 1349-421X
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知財経営の基礎理論とそのプロセス ―「組織の知財力」を測定するための指標

図1

知財経営のメカニズム
コンペティターによる参入が可能

コンペティターによる参入が不可能

将来マーケット

将来マーケット

当社による研究開発
投資

知財経営なし（a）

図2

当社による研究開発
投資

知財経営あり（b）

シミュレーションによる知財経営の損益計算表
項目
市場規模（億円）
シェア / 利益率（%/%）

1 年目

2 年目

3 年目

2
100/305
100/30

知財経営なし売り上げ額（億円）
利益額（億円）

4 年目
10

5 年目
20

80/20

40/10

※ 1 社参入※ 2 社参入

合計
30

20/5
※ 1 社参入（合計 5 社に）

2

5

8

8

6

29

0.6

1.5

1.6

0.8

0.3

4.8

100/30100/30100/30100/30※ 1 社に対して

80/20
シェア / 利益率（%/%）

ライセンスアウト
知財経営

売り上げ額（億円）

2

5

10

20

24

61

利益額（億円）

0.6

1.5

3

6

4.8

15.9

特許コスト（億円）

0.1

0.1

0.2

0.2

0.3

▼ 0.9

多くの技術系企業は，その保有する技術を用いたのようになる．

独自製品をマーケットにおいて上市しようとしてい

仮に，A 社がその保有する技術を適用し，X 製

る．このとき，自社技術が適用可能なマーケットに品を開発すべく投資を行おうとしているケースを想対して，知財化を顧みることなく技術開発投資を行定してみる．A 社の事業計画では，X 製品は 5 年

うとどうなるであろうか．

後くらいに日本国内で 30 億円／年程度の市場2 を有おそらく，もっとも利益を稼ぎ出すことのできる
マーケットの伸張期に，同業他社の参入を許すことになる（図 1a）
．そうなると，価格競争となり利益率が下がることは必至である．

するとして，シミュレーションを行う（詳細は図 2を参照）．
特許取得をしない場合（知財経営なし），X 製品が売れ始めれば多くの同業他社が参入することにな

これを防止するのが知財経営の狙いである．知財る．シミュレーションでも，3 年目に 1 社が参入し，経営は，複数の特許権（特許ポートフォリオ）を取

4 年目にさらに２社が参入，5 年目には 5 社市場と得することによって，市場に対する参入障壁を形成なる結果，シェアは 20％，利益率は 5％に低下する

し，投資して得た地位と利益を保全する経営手法でというシナリオとなる．結果として，同業他社の参ある（図 1b）．知財経営がきちんと実践されれば，入が始まる 3 年目以降，市場全体は 10 億円から 30

マーケットの伸張期において，同業他社や他企業の億円に伸びているにもかかわらず，A 社の売り上参入をむげに許すことはない．

げは横ばい，利益は年々低下の傾向をたどることにここまでの議論をより，定量的に説明すると以下なる．後発企業の参入により，市場の伸びにもかか57

〈日本知財学会誌〉 Vol. 6 No.1―2009

わらず自社事業の成長がリンクしないのである．結α: 技術開発テーマを決める際に，将来の市場規果として，このビジネスは，5 年経過時に売り上げ模及び必須特許取得可能性という二つの観点

が年間 6 億円（シェアは 5 社均等と仮定），利益がからマーケッティング調査を行い開発テーマ

年間 3,000 万円という魅力に乏しいビジネスにしかを決定するステップ．
β: 技術開発の成果を知財として保護するステッならない．
他方，特許を取得する場合（知財経営）では，同業他社は特許に阻まれて市場参入ができない．シ
ミュレーションでは，市場の伸びにもかかわらず，
A 社は 4 年経過時まで市場を独占，5 年目に顧客かプγ: 取得した知財を現実のビジネスに適用し，事業競争力を得るステップという 3 つの要素が最低限必要である．

らの 2 社購買の要請に従い他 1 社に対してライセン

きちんとしたマーケッティングに裏付けられたスを提供して 2 社体制とすることを想定した．このテーマについて技術開発を行わないと（αの欠如），

場合，このビジネスは，5 年経過して年間の利益がせっかく製品開発に成功してもマーケットが存在せ

6 億となり，特許取得のためのコストを勘案したとず，想定した販売実績が出ないということになりかしても，特許を取得しない場合の 10 倍以上となる．

ねない．大学発のベンチャー企業で，経営者である

これは，知財経営を行うことにより，新しいマーケッ教授の興味の赴くまま技術開発をする例は，典型的トに真っ先に投資して得た地位を保全し，収益を確なα欠如型の企業である．また，マーケットが存在保することができることを意味する．

し，販売実績が出たとしても，知財化されていない

2.2.

スとして成功しない．例えば，特許出願は技術をいと（βの欠如），他社にどんどん参入され，ビジネ
知財経営理論知財経営による事業競争力向上は，どのようなたずらに公開するだけでリスクが大きいのでノウハ

ステップの連鎖を経て生じるのであろうか．このス

ウ保護で勝負，と宣言している中小企業は，典型的テップの連鎖を研究することが知財経営実現の道のなβ欠如型企業である．ノウハウ保護の重要性を否りであり，組織の知財力を考える際の基本的セオリ

定するつもりはないが，法的な排他性を有しないノとなる．

ウハウは，事業競争力の向上に対する役割が特許と図 3 に示すように知財経営理論（知財による事業競争力の向上）を実現する際には，少なくとも以下

護を組み合わせることが必要である．
せっかく良好な特許ポートフォリオを構築していのステップが必要と考えられる．
図3は異なる．適切なバランスで，特許化とノウハウ保

知財経営の実践理論
必須特許取得ができるかという観点からの評価（特許調査）を含む（i）マーケッティング
3 つの矢印が通っていない企業は成功しない（ii）技術開発（創造）（iii）知財取得（保護）（iv）活用

最終目標：事業競争力の向上
58

知財経営の基礎理論とそのプロセス ―「組織の知財力」を測定するための指標ても，これを蔵にしまっておいたのでは宝の持ち腐発投資をしても必須特許が取得できる可能性は低れである（γの欠如）．ビジネス交渉のときに強力い．従って，素子 D を開発テーマとして選定すると，な特許ポートフォリオをアピールして，同業他社でβを欠くビジネスになる．他方，素子 A は特許出は実現できない製品であると主張できるのできない願件数が低いことから，第三者による開発投資が進のとでは，交渉の結果，得られるビジネス条件は全んでいないことがわかる．従い必須特許取得というく異なったものになるであろうし，競合品に対して観点からすれば，素子 A はよい開発テーマだとい

特許ポートフォリオを駆使して適切な牽制をしなけ

う結論になる．しかし，誰も開発投資をしてこなかっ

ればシェアを奪われることにもなりかねない．

たということは，そもそもマーケットがなく，αを欠くビジネスになるということかもしれない．

2.3.

ステップα（マーケッティング・技術開発段階）

このように，知財経営理論に基づく技術開発テー

これまで、技術開発テーマを定める際に行われマの選定においては，αとβの両立，すなわちマーるマーケッティングは，「数年後にこの製品市場はケットとして規模的な魅力があり（α），かつ，必100 億円になる」というような市場規模を主たる指須特許取得が可能（β），という 2 つの軸を見据え標としてきた．しかし，知財経営理論においては，て判断する必要がある（図 5）．

市場規模と同時に，必須特許 を取得可能な製品市

αステップにおいて，このような二軸の条件を具場かどうか，という二軸指標を用いる．この点は，備する開発テーマを選定することができれば，そのマーケッティングに対する知財経営理論独自の考え

開発成果を権利化することによってβステップも実方である．

現することができる．他方，αステップで必須特許

3

この点に着目して，知財経営理論を実践する際のが取得しにくい開発テーマ（上例でいうと素子 D）

開発テーマの選定のあり方を考えてみる．図 4 は，を選定してしまうと，いくら開発成果を特許出願し機能と素子を縦・横軸に，それぞれについて特許出ても必須特許の取得ができず，事業化したときに特願件数を垂直軸に取った特許マップである．
ここで，許リスクが残る，もしくは，他社の参入により利益

素子 D は多くの機能についてすでに第三者による率が上がらない，という結果に至る可能性が高い．

特許出願がなされていることから，今さらここに開図4技術開発テーマの決め方
この部分は多くの企業がすでに着手済み→開発投資をしても利益が少ない可能性が高い

2.4.

特許ネタの発掘を行えばいいのだろうか．特許ネタを発掘する際に重要な点はいくつかある．
まず，第 1 に，どこまでが公知技術かを認識する
図5

開発テーマ選定は市場と既存特許の二軸発想へ
2 軸マーケッティング

4,000
出願件数

3,000
2,000
1,000

A B C

機能

機能
機能
機能
機能
機能

0

ステップβ（技術開発・知財化段階）

特許取得のためには，どのような発想法によって

素子 E
素子 D
素子 C
素子 B
素子 A

D E F

この部分は誰も着手していない→そも
そもマーケットがない可能性もある

既存特許なし好適なテーマ既存特許あり市場小市場大市場のみに着目した 1 軸マーケッ
ティングから市場×特許に着目した
2 軸マーケッティングへ
59

〈日本知財学会誌〉 Vol. 6 No.1―2009

こと．これを認識しないで特許の発掘を行っても効

段の包括性（他の技術との関係で，どの程度包括し率が上がらず，場合によっては時間やコストの無駄た権利範囲の取得が可能か．解決手段に代替可能なとなる．この点については，ステップαの際に行っ4技術が多数存在すれば包括性は下がる），③特許化

た特許調査が役に立つはずである．

のために許された予算，④特許化ではなくノウハウ

第 2 に，技術課題の認識を重視すること．特許

管理とすべきか――などの要因を加味して決めてゆはある技術課題に対する解決手段として与えられる

く．なお，これら①ないし④はいわば例示であり，のであるから，逆に言えば，技術課題があるところ

知財マネジメントの観点からいえば，それぞれの組には，必ず特許ネタがあるということになる．これ

織が独自のセオリに基づいて，このような指標を確らに鑑み，特許の発掘には，よく図 6 に示すような立することが求められる．

チャートが用いられる．図 6 において，大課題及びこれに対する解決手段（素子として X 化合物半導2.5.

特許とノウハウの棲み分け

体を用いること）は公知なので，そのように表記す④として述べた，「特許化ではなくノウハウ管理る．これによって，第 1 のポイントを意識することとすべきか」という点は重要なポイントなので，詳ができる．そして，X 化合物半導体を用いたときに細に述べることとする．

生じる課題を「中課題」として挙げていく．この課

一般にこの判断の指標は，「第三者がその発明を題に対して何らかの解決手段（特許ネタ）が与えら実施したときに，製品分析その他の方法によって検れれば，さらに，その解決手段（特許ネタ）に対応

出可能かどうか（検出性）」という点を主眼とする5．

する課題（小課題）がさらに生じる．これが，第 2

図 6 の例において，「素子に X 化合物半導体を用いのポイントの具体的実践である．

る」という解決手段は，第三者の製品を入手・分析

このようにして，導き出された課題と解決手段

すれば検出可能なので特許化すべきと考えられる．

の組み合わせがいわゆる特許ネタである．これら特他方，「素子を製造する際に，300℃で 1 時間熱処理

許ネタのうち，どの範囲について特許化するのかををする」「熱処理の際の雰囲気は，窒素雰囲気として，検討することが次の段階である．特許化の範囲につ水素を 0.05% 混入させる」という解決手段は，第三

いては，①その解決手段の技術的基本性（技術的に者の製品分析によって検出ができないと考えられる

見てどの程度の重要性があるのか），②その解決手ため，ノウハウ管理に振り分けられるべきである．

図6

特許ネタ（発明）の発掘方法

大課題

解決手段

素子に X という組成の化合物半導体を用いる（これはα方式として公知）

中課題

量産時の歩留
まり向上

解決手段

小課題

解決手段
60

輝度・寿命を両立する青色 LED を開発する

製造プロセスの工程短縮

公知

化合物半導体の純度の管理知財経営の基礎理論とそのプロセス ―「組織の知財力」を測定するための指標

図7

特許化 / ノウハウ保護の振り分け
技術情報

検出可能性あり？
Y
特許化（例外的に特許出願しないケース）・数年で陳腐化することが予想される。

N

営業秘密

（例外的に特許出願するケース）
・製法であるが他社に特許出願された
くない，先使用権では足りない・ノウハウ部分をうまく隠して特許出願が可能

・基本特許を含めた他の出願で十分にカバーされている。
・会社の基本戦略にかかる部分であり，
現在察知されたくない。

以上が特許化とノウハウ保護を振り分ける原則論

ず，市場を独占している製品はない．知財経営論は，であるが，この指標には例外が極めて多い．例えば，

あくまでも理論であって現実のものではないのでは検出性のない製造方法のような発明であっても，極ないか」との疑問を感じることであろう．なぜ，多めて普遍的な方法であり，同業他社が将来必ず使用

くの製品では特許取得によって市場を独占できない

することが明らかであるような場合は，あえて特許のか．他方，例えば，高脂血症薬の「メバロチン」

出願をすることによって市場支配を強めることもあのように，一時期，市場の独占に成功した例もある．

る．逆に，検出性がある発明であっても，そのようここでの視点は，大きく見れば知財経営による効なテーマの開発を行っていること自体を極秘にした果とは何かということである．より具体的にいうと，いような場合や，数年で陳腐化することが確実ない①そもそもどういう要件が揃えば市場独占が実現す

わゆる「橋渡し技術」については特許出願をしないるのか，②仮に市場独占が果たせないときに知財経という選択肢をとることになる（図 7）．

営理論は無に帰するのか，という 2 点である．

2.6.

3.1.

ステップγ（事業競争力強化）

この点については，4 章で詳述する．

3.

知財経営の効果～必須特許ポートフォ
リオ論

市場独占の要件論

第 1 の着眼点については，技術分野によって 1 つ
1 つの特許権の持つ重みが異なるということを指摘する．薬の分野においては，有効物質にかかる特許権を取得すれば，その市場を独占できると言っても過言ではない．このような製品分野を「一製品一特知財経営論は，特許権による参入障壁（特許ポー許型」といい，製薬事業は典型的な一製品一特許型

トフォリオ）を形成しつつ，事業を進める事業方針，の製品分野である．三共㈱ が「メバロチン」の有すなわち，技術開発と同時に将来の参入障壁の形成

効物質にかかる特許を取得し，その特許の有効期間のために特許を積極的に取得することを中核としたにおいて市場独占を果たせた理由は，薬という事業考え方であり，この定量的効果としてはすでに述べ分野であったからに他ならない．

たように市場の独占を前提として大きなリターンが他方，液晶ディスプレイや携帯電話のようなエレ期待できると述べた．これに対して，
多くの方は
「我

クトロニクス分野は，1 つの製品に何千もの特許権が社でも積極的に特許を取得しているにもかかわらが使用されている．このような製品分野を「一製品61

〈日本知財学会誌〉 Vol. 6 No.1―2009

図8

製品分野に応じて特許権の重みは異なる
特許以外の要素が重要

必須特許が重要素材

インターネット
ビジネス・
ソフトウェアエレクトロニクス・
メカトロニクス新製薬・バイオ

一製品一必須特許もしくは少数必須特許・・必須特許を抑えているかどうかでビジネスの成功が決定する一製品多数特許・・必須特許
取得は重要。のみならず，ライセンス戦略や標準化等の特許活用戦略も重要となる。

特許・・必須特許は存在しない。
特許ポートフォリオの構築よりも，ビジネスモデルや営業宣伝等他の要因が重要。

A社
A社
B社
C社

D社

多特許型」という。一製品多特許型の製品分野で特するため，もしくは，ある製品を生産するためにど許による市場独占を果たすためには，理論的にはこ

うしても実施せざるを得ない特許」のことを指す．

れら何千もの特許権をすべて取得しなければならなある一製品多特許型の製品にかかる市場を大円でい．しかし，大きな市場を有する製品分野において，

表現し，この製品を製造する際には，複数の必須特

これは非現実的としか言いようがない．他方，中小許が必要であり，A，B，C の 3 社がこれらを保有

企業が活躍する比較的ニッチな製品分野においてしていると仮定する（図 9 参照＝それぞれの企業がは，一製品多特許型の分野にもかかわらず，知財先取得している必須特許を●で示している）．必須特進企業が全ての特許権を取得し，同業他社の参入を許を持たない D 社が市場参入を試みた場合，A，B，

阻み続け，市場独占を果たしている例も見受けられ

C 社は，D 社にシェアを奪われるのを防止するためる6．

に，特許権に基づく警告を発したり，差止訴訟を提起したりするはずである．そうなれば，D 社は市場

3.2.

必須特許ポートフォリオ理論

参入はできない．

仮に市場独占が果たせないときに知財経営理論は

他方，A，B，C 間の関係について検討するに，無に帰するのかというのが，第 2 の着眼点である．

これらの企業はそれぞれ必須特許を保有し合ってい一製品多特許型の製品市場において，「特許によっるという関係にあるから，例えば，A 社が製品をて市場を独占する」というのは困難ではあるが，知製造する際には B 社が保有している必須特許を実

財経営理論が役に立たないわけではない．なぜなら施し，B 社が製品を製造する際には A 社の必須特ば，一製品多特許型の製品市場においても，「その許を実施するという関係にある．このような両社が製品にかかる必須特許を取得できなければ，特許リ訴え合ってもお互いに特許侵害だと認定されるだけ

スクなく事業継続ができない」という命題が成立す

で何の利益もないので，A 社と B 社は互いに訴えるからである．この命題は，「必須特許を取得する

るより，互いの存在を尊重し，市場の中で切磋琢磨ことが市場参入へのキップである」という別の表現

していくという関係を選ぶはずである．C 社は一件も可能である．このような命題のことを「必須特許だけしか必須特許を保有していないが，特許が独占

ポートフォリオ論」という．

権であるために，A 社，B 社と同様の法的ポジショ

ここでいう「必須特許」とは，「ある技術を実施
62

ンを得ることができるはずである．

知財経営の基礎理論とそのプロセス ―「組織の知財力」を測定するための指標

図9

轢を残すことも多く，限定的な事例に限られよう．

必須特許ポートフォリオ論

これに代替する手法としては，同業他社に特許ラ
D社

A社

ヤリティコストを課し，価格競争上有利に進めることである．より柔軟な方法であるが，同業他社が大B社
C社

イセンスを与えてこれと引き換えに同業他社にロイ

規模設備投資をして製造コストを下げてくるなどのE社対抗策に無力であることもあり，このようなことを事前に予測してライセンス条件等を定める必要があ
ろう7．
狭義の技術法務8（以下，「技術法務」という）とは，これらのことから結論づけられるのは，必須特許

γステップにおける知財を駆使した事業競争力強化

を保有している A，B，C 社は特許リスクなく市場のための法務的な戦術，実務をいう．技術法務は，の中で事業ができるのに対し，必須特許を保有してαステップ，βステップを前提として行われる法律

いない D 社は特許リスクなくしては事業を行えな実務であるために，これらに対する十分な意識・理いということである．必須特許ポートフォリオ理論

解の上になされることが重要であり，ときには，技では，この現象のことを「その製品にかかる必須特術法務担当者はこれらのステップにおける知財戦略

許を取得できなければ，特許リスクなく事業継続がの立案に深く携わる必要もある．

できない」という命題で表現するのである．
このことは企業にとって決定的な意味を持つ．な

技術法務のイメージをある素材ベンチャー企業 X
社の例を用いて示す．

ぜならば，いくらすばらしい技術を開発し，製品を「導電ガラス」という画期的な新素材の独占実施

真っ先に上市したとしても，必須特許を取得して権を保有している X 社は，この素材の用途開発・いなければいつかは市場から撤退を余儀なくされる事業化を企業理念としている．事業化のプロセスが，ということを意味しているからである．従って，技Ⅰ. この素材をある用途に適用できることの提案

術開発と同じ重みで特許取得を考え，日々の開発活をユーザ企業に対して行い（応用開発）．

動を行うことが重要なのであり，このことからもス

Ⅱ. ユーザ企業との協議に基づいて試作等を行い

テップα，βの連鎖の重要性が認識されるであろう．

仕様を決定した後に（試作・仕様決定）．

4.

技術法務

Ⅲ. ユーザ企業による市場開拓の成功を前提として量産に移行する．
というステップを経るとすると，技術法務とは，ここのように取得した知財権を実際の事業競争力の強化につなげる（知財経営論において述べたγスれに対応した法律業務のことをいい，知財戦略的な考え方を必然的に含むものである（図 10）．

テップ）とはどのようなことをいうのであろうか．

例えば，αステップ，βステップにより構築されそもそも「事業競争力」の定義が極めて包括的・多た特許ポートフォリオを背景としたユーザ企業に対義的であることに鑑みるとステップγの具体的実践

する提案は，単なる素材の売り込みにとどまらず，

手法は区々であるが，最もイメージしやすい例を挙共同開発や合弁事業の打診の形態をとることがあげるとすれば，同業他社に対して特許ポートフォリ

り，その際に特許ポートフォリオを前面に主張して，オを誇示して，市場からの撤退を迫るようなケース

X 社が唯一の存在であり，X 社と取引することのであろう．同業他社との間で特許ポートフォリオの正当性を訴求する（アライアンス関連契約の交渉業強さに圧倒的な差があるケースでは，かかる方法は務）．将来強力な特許ポートフォリオが取得できる

合理性を有することもある．しかし，一般的には安ことを前提とできれば，契約条件の交渉において有易に強硬な権利行使を行うことは，市場において軋利な展開を望むことができる．数年前までは，別個63

〈日本知財学会誌〉 Vol. 6 No.1―2009

図 10

狭義の技術法務
事業の成功

量産

参入障壁形成権利行使

化

契約の最適化

M
応用開発

O

T

ＩＰ・ＬＥＧＡＬ

事 業

アライアンス関連契約

試作・仕様決定

特許ポートフォリオの構築

S

E

E

D

発明発掘・特許出願

S

参入障壁形成可能性の調査のものと考えられてきた特許実務と契約交渉は，筆者の関与する多くの事例では 1 つの競争力として不可分一体であり，この事実が技術法務を支えるので
ある．

5.1.

必須特許の要件論

このためには，必須特許を定義付ける具体的な管理指標を打ち立てる必要がある．
1 つの考え方は，「必須特許」の要件論の確立でこのようにしてユーザ企業との間で有利な契約をある．筆者の経験によれば，必須特許たる要件論は，締結した後に，量産に至った場合の最大の脅威は他

A. マーケッタビリティ : 当該特許のクレームと社による模倣であるが，警告状の発送，侵害措訴訟

現実の市場が整合していること．

の提起等の適宜な方法で牽制し，市場シェアと利益

B. 特許権の法的安定性 : 当該特許が容易に無効率を守っていく．このように，事業化のプロセスとになったり，その権利範囲の減縮が生じない

知財戦略を見据えて，当該事業の競争力強化のためこと．

適時に行うのが狭義の技術法務であり，特許ポート

C. 権利行使性 : 当該特許を権利行使する際に，フォリオを事業競争力に変換するための重要なプロ

クレーム文言の解釈疑義や明細書のサポート

セスを構成する．

要件等，形式的な論点を生じないこと．

5.

知財マネジメントの 3 つであると考えている．
大事なことは，「必須特許」という概念を要因分解した要件論を構築することにより，より明快な管組織の知財力とは，以上のセオリに忠実な知財マ

理指標・管理プロセスの構築が可能になることであネジメントを行うことにより確保・維持できるもの

る．例えば，「ある事業を行う際に必ず実施する特と考えている．セオリが実体論であるとしたら，知許を出願，取得しろ」では抽象論，精神論の域を出

財マネジメントとは，これを実現するためのプロセ

ないが，「クレームと現実の市場が整合している特ス論であり，特に，大企業においては知財部のみな許を取得しろ」であれば，例えば，中間処理の際にらず，経営者・開発部・事業部を巻き込んで，知財先行技術文献との関係のみならず，現実の技術市

マネジメントが効率的になされない限り組織の知財場を包含するかどうか，技術的に見てクレームから力は確保・維持できない．

回避できる可能性はあるのかなどという検討プロセ

そこでのキーポイントはいくつかあるが，特に重スを知財マネジメントのスキーム内に設定すること要な要素である必須特許ポートフォリオの構築のたが可能となる．また，特許明細書の当初開示範囲とめの知財マネジメント論について言及する．

の関係で，手続補正をしたとしてもマーケッタビリ

64

知財経営の基礎理論とそのプロセス ―「組織の知財力」を測定するための指標

図 11直列型マネジメントと三位一体型マネジメント
マーケット予測Marketing

出願スパン

R&D

特許出願

IP Division

出願スパン( 短縮 )

R&D

権利化

ティを確保できないということがわかれば，権利化［要件 B］ 特許権の法的安定性に固執することなく早期に権利化断念などの措置を（出願時）とることによってコスト削減を実現することも可能（vi） 法的安定性を阻害する要因である先行技術になる．このように，ある抽象的な概念に対して具体的な要件論を設定することは，知財マネジメントの精緻化を実現する上で重要である．

が存在するのか．
（vii）自社による出願前公然実施等の無効要因は存在しないか．
この要因は，個別の管理指標もさることながら，

5.2.

必須特許取得のためのマネジメント指標

これらの要件論との関係でいくつか筆者の思いつ

全社的な知財マネジメントが寄与する度合いも大きい．例えば，いくら開発をしても広い範囲の特許

くマネジメント指標を述べる．

が取得できないケースは，そもそもステップαで述［要件 A］ マーケッタビリティ

べた適切なプロセスによる開発テーマの選択がなさ（出願時） 技術の変遷予測が難しいので，抽象的れていないケースが考えられる．また，適切なプロ

なマーケッタビリティが存在すればよい．

セスによる開発テーマの選択はなされていたとして（中間処理時）も，開発から出願に至るまでの時間がかかりすぎて（i） 先行技術回避のみならず，現時点で予測さいるために他社に先を越され，先行技術文献が公開れる技術マーケットを包含するクレームとなっされているケースも想定される．後者に関しては，ているか．

出願プロセスを直列型から三位一体型にし，出願ス（ii） 当該クレームを技術的に回避する方法は存在するのか．
（iii） 回避方法が存在するときに，権利範囲をよ

パンを短縮することによって，改善できる場合がある9（図 11）．
図 11 に示すように，マーケット予測→技術開発

り広めることは先行技術との関係や当初明細書→知財化と直接で進む直列型の知財マネジメントの開示範囲からして可能か．

（図 11 左）においては，出願スパンが長くなり，他（iv） これらが可能ではないときに，当該出願を権利化する意味は存在するか．

社から類似技術が先行出願されて，結果として，法的安定性を害する可能性が高くなる．発想を変えて，（v） 当初明細書の開示範囲が十分に広く，マーマーケッテイングの段階から開発部のみならず知財ケッタビリティのある範囲を開示している場合部が関与するという三位一体型の知財マネジメントに，将来の技術変遷に備えて分割出願等を行う（図右）を採用することによって出願スパンを短縮必要がないのか．

し，他社に先駆けて出願を行うことによって法的安（特許登録後）上記の観点から定期的に棚卸しを定性を確保するなどの方策が考えられる．

行い，不要となった権利を取捨選択する．
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〈日本知財学会誌〉 Vol. 6 No.1―2009［要件 C］ 権利行使性③技術法務（出願時，中間処理時）（viii） クレーム文言が明確か．文言そのものと特許ポートフォリオを背景とした影響力を事業において駆使する際の法律業務をいい，組織の知財力して明確ではない場合，明細書にサポート的なを事業競争力に結びつける手段である．

記載がなされているか．

④知財マネジメント論（ix） 文言は明確であるとしても，パラメータの以上の①ないし③を実体論と位置づけた場合に，測定方法等が明細書に開示されているか．

組織の知財力を構築するためのプロセス論として位（x） クレームの各構成要件が立証可能か．どの置づけられるべきものである．大企業においては，ような具体的手段方法をもって証拠作りをすれ

知財マネジメント論を具現化して初めて①ないし③

ばいいのか．場合によっては，分析方法等が開の実践が可能となり，ひいては，組織の知財力を向示されているか．

上せしめることが可能となる．

（xi） クレームが同業他社の実施行為に向けられたものとなっているか．顧客や下請け会社の実施行為が侵害となるようなクレームは権利行使

注1

しにくく，場合によっては，間接侵害構成を取らざるを得ないことがあり不利になる．
（xii）「物」の実施行為を押さえられるクレームとなっているか．特に，単純方法を生産方法ク

2
3

レームで書ける場合には要注意．
（xiii） 複数主体が共同して初めて侵害になるよ
うなクレームとなっていないか．特に，
インター

6.

ネット関連発明に要注意．

4

組織の知財力（まとめ）5

組織の知財力とは，これまで述べてきたセオリを理解・応用し，これを日々の業務において実行する能力のことである．以下，本稿において述べたセオ6

リを組織の知財力との関係でまとめる．
①知財経営論
マーケッティング→技術開発→特許ポートフォリ

7

オ構築→特許ポートフォリオ影響力を事業において駆使，という一連の連鎖の実現度によって組織の知財力を確立・維持できるかが左右される．
②必須特許ポートフォリオ論

8

知財経営論の結果として得られる組織の知財力を，同業他社との関係で評価する際のセオリである．
一製品一特許型，一製品多特許型という指標により，事業分野によって修正を加える必要がある．

66

9

大企業関係者の中には，知財のかかる効能に対して疑問を抱く方もいらっしゃるであろう．これは大企業の経験する大きな市場では，
知財権が錯綜し，いわば原初的な市場の状況を逸脱しているからである．大企業における知財の意義については，後に論じることとする．
30 億円という市場は大企業からすると小さいように思えるかもしれない．しかし，ここで論じる市場は原初的なものであるという前提であり，この前提では適正規模ではないかと感じる．
必須特許とは，ある製品を生産する際に，もしくは，ある技術を実施する際に誰もが使用せざるを得ない特許権のことをいう．本来，
パテントプール用語であり，例えば，「本特許は MPEG 技術にとって必須特許だ」というような用い方をする．パテントプールに限らず，ある事業分野，製品分野において必須特許を取得することが，特許リスクなくして事業を継続するための要件であり（必須特許
ポートフォリオ論，後述），知財マネジメントは必須特許取得に向けられるべきである．
①の技術的基本性は純粋に技術とマーケットの観点から考えるいわば絶対的な指標であるのに対し，②の包括性は他の公知技術（先行特許）との関係で，必須特許性があるかどうかという観点から考える相対的な指標である．
特許制度は発明の公開代償として独占権を与える制度である．発明の公開＝第三者による模倣を意味するが，これを許さじとしたのが特許制度であるとすると，模倣している第三者を覚知できない（第三者による発明実施を検出できない）発明は，そもそも特許制度に乗せるべきではない，つまり，特許出願せずにノウハウとして保護するという判断も成り立ちうる．
釧路市にある ㈱ ニッコーは，農水産物の加工機械メーカであり，
分野的には一製品多特許型に属する．しかし，ホタテ貝の自動殻剥き機について，いち早く技術開発を行い，基本特許・改良特許を出願することによって事実上，第三者の参入を阻んでいる．ニッコー
は，ホタテ貝の自動殻剥き機に関する必須特許をすべて取得したから市場独占を果たせた，との分析が可能である．
例えば，製造数量上限を設定した特許ライセンス契約など．製造数
量上限設定は，独占禁止法との関係で問題があると一般に認識されているが，平16（ワ）10298 号判決（平成18 年1月16 日大阪地
裁判決）は，「特許権者等が他人に通常実施権を許諾する場合に，被許諾者が製造販売することのできる製品の数量に上限を設けることは，……原則として特許法等による権利の行使と認められる行為として，独占禁止法 21 条が適用されるべきである」と判示し，製造数量上限条項は原則適法と言いきっている．
広義の技術法務は，技術開発や技術ビジネスにまつわる全ての法律業務をいい，知財のみならず，共同開発契約などの技術契約，製造物責任・瑕疵担保責任などの技術系紛争，技術系企業の M&A の際の法務，デューディリジェンスを含む広い概念である．
出願の分野によってはきちんとしたデータが存在しないと発明要件を具備しないため，三位一体型プロセスが適用できないケースが存在する．