プロジェクトに学ぶ-難局への対応、そのときリーダ／チームはどう動いたかP2M関西

事例研究会 プロジェクトX分科会
主査・発表
査 発表 小藪 康
海藏三郎、朝田晋次、守能昇治、酒井直二
土肥正利、橋本 渉、小田久弥、永田好伸

V1.3

目次
1.
2.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3 10
3.10.
4.
5.

本研究会の概要
テーマ設定の背景
プロジェクトXとは取り組みの糸口
難局とはなにか南極観測
南極観測のストーリーについて
２つの難局の対比
分析の考え方リーダのコンピテンシーの視点
リ
ダのコンピテンシ の視点
リーダとチームの関係の視点
ミッションプロファイリングの視点
3つの視点からのアプローチ
3つの視点からのアプロ
チ
事例考察
まとめ

2

1.本研究会の概要• 2006年に、関西地区のPM資格保持者がP2Mの実践事例の探求のために「P2M実践事例研究会」が発足• 各研究テーマに沿って、 4～5の分科会を設立• 1分科会として、NHKの人気ドキュメンタリー番組「プロジェクトX」をテーマとして、3年間に渡って、研究活動を続けてきた。
研究活動を続けてきた•2008年度の参加メンバーは、9名• 関西地区在住のメンバーを中心に、関東地区在住者も含め、
地 在住
を中心
東地 在住者も含め1ヶ月に1回のペースで研究活動を実施している。

3

1.本研究会の概要• プロジェクトの成功要因を求めて、3年間の研究を行った

第３期（2008年度）難局への対応をひもとく

第２期（2007年度）リーダとチームの関係の解明

第１期（2006年度）リーダの研究

4

2.テーマ設定の背景• なぜ三年目に「難局への対応」に焦点が当たったか？
第一期
リーダの行動様式とプロジェクトのタイプの関係性を研究第二期
プロジェクトの成功の原動力となるリーダとチームの関係を分析
チの関係を分析

リーダのコンピテンシー

チームメンバーの構成

プロジェクトの成功「難局」の克服にこそ、リーダとチームの真価が問われる難局」の克服にこそ、リ ダとチ ムの真価が問われる
プロジェクト成功の真髄は「難局への対応」の解明にある
5

3.1.プロジェクトXとは「プロジェクトX-挑戦者たち」という番組名で２０００年３月 ２００５年１２月まで
２０００年３月～２００５年１２月まで
NHKで放送されたテレビ番組
日本人が取り組み偉大な功績を挙げた
プロジェクトを取り上げている。

「プロジェクト」という言葉の認知度を高めるのに大きな功績を挙げた。
高めるのに大きな功績を挙げた
中島みゆきが歌うテーマソング「地上の星」
中島みゆきが歌うテマソング「地上の星」
がオリコン第1位になる。
現在も番組の内容は、書籍やDVDなどとして販売されている
販売されている。
6

3.2.取り組みの糸口
難局対応分析のアプローチ
難局対応にリーダやチームはどの様な思考や行動をとったか？
zプロジェクトXのいずれのストーリーにも困難な状況は存在する
プロジェクトXのいずれのスト リ にも困難な状況は存在する
zそれぞれの困難な状況をどのように克服したかz今日の事業活動で遭遇する「難局」を乗り切るヒントを見つけられないか？

テーマを絞って、難局のとらえ方を明確化
テを絞 て、難局のとらえ方を明確化
zプロジェクトXの題材からテーマを「『宗谷』発進・第一次南極観測隊」に設定
ストーリー全体の規模が大きく、様々な種類の困難な状況が発生
z全員で同じテーマを検討する
難局のとらえ方の意識統 を図る
難局のとらえ方の意識統一を図る
7

3.3.難局とはなにか
プログラムの観点から分析・把握① P2Mのプロジェクトモデルを当てはめ② 「システム認識論」への当てはめ
システムモデル出航～南極到着
・昭和基地建設

スキームモデル
出発前

制約

投入

サービスモデル
越冬生活開始以降「外乱」に、
難局が炙り
出される？

外乱
プロジェクトワークプロセス
ワ
クプロセス

産出

8

3.4.南極観測のストーリーについて■プログラムのミッション○背景①国際事情 ・「国際地球観測年」 が1957-58に前倒しされ、戦勝国は南極観測の意思表示。
・「東経140度帯」の南洋観測はアメリカ軍から拒否された。
「東経140度帯」の南洋観測はアメリカ軍から拒否された
・1955年の日本は、３年前に占領体制から開放され、主権回復を果たしたばかりで、国際的な発言力は無きに等しかった。 敗戦国の悲哀。
②国内事情・第五福竜丸のビキニ環礁での被爆、青函連絡船洞爺丸の沈没で世相は暗く、人々の気持ちは沈んでいた。
人々の気持ちは沈んでいた○ミッション①日本の学界と科学の力を世界に示す。⇒ 南極観測の実現②暗い世相を吹き飛ばそう。
⇒ 南極探検の実現■スキームモデル（出発前）■スキムモデル（出発前）■システムモデル（基地建設まで）①朝日新聞社「南極探検」後援プロ①「船上観測」プロジェクト
ジェクト （広岡知男）（観測隊）②「南極分科会」南極観測企画プロ②積荷リスト作成プロジェクト
ジェクト（永田武）（鈴木康）③「宗谷」の砕氷船改造プロジェクト③「南極新聞」発行プロジェクト（運輸省・海上保安庁）（朝比奈菊雄）④設営隊編成プロジェクト（永田武）④上陸・基地設営地点探索プロジェクト（洋上偵察、偵察航行）（永田・西堀）（洋上偵察、偵察航行）（永田西堀）⑤「総合耐寒訓練」プロジェクト（永田武・西堀栄三郎）⑤昭和基地建設プロジェクト（永田、西堀）⑥犬ぞり編成プロジェクト（犬飼哲夫）⑦装備開発（機械、医学、通信、食料、
建築）国産化プロジェクト（各学会）■サービスモデル（越冬生活開始後）■サ
ビスモデル（越冬生活開始後）①南極観測（氷河、地震、海洋、地磁気、地質、地理学、航空測量）②「南極大学」プロジェクト（西堀）③越冬隊救出プロジ クト（永田）③越冬隊救出プロジェクト（永田）93.4.南極観測のストーリーについて
スキームモデル
フェーズ名 出発前
制約
・砕氷船の予算5億円
・出発までの時間は1年未満

投入（人員、機材、資金など）
・運輸省、海上保安庁
高尾一三・強運の船：
対氷貨物船「宗谷」・造船技師：
戦艦大和の設計者 牧野茂・ あさのドック
吉村啓次郎
横浜の職人達プロジェクト名「宗谷」の砕氷船改造プロジェクト
外乱

・外国からの砕氷船のチャーターは困難
・「宗谷」は信じられない程のオンボロ船だった「宗谷」は信じられない程のオンボロ船だった
プロジェクトワークプロセス
・ 南極地域観測統合推進本部「宗谷」を本格的砕氷船に改造し「南極調査船」とする手厚い防御構造を採用
・設計者の思い：南極の氷海との闘いに挑む「宗谷」には、どんな氷の砲弾にも耐え抜いて帰ってきて欲しい
・短納期、ギリギリの予算でも請負う業者探し
・資材の融通を関係各社に依頼
資材の融通を関係各社に依頼
・横浜の職人たちへの協力依頼
・海上保安庁乗組員も点検作業に自ら参加

算出（製品・サービス）（製品
サ ビス）・1956/1 海上保安庁内に「南極調査船宗谷整備委員会」「宗谷設計審議会」設置
・1956/3 あさのドックでの突貫工事の開始：お国の危機への
使命感
・関係各社からの資材の協力
・1956/10
1956/10 納期どおり、宗谷の納期どおり 宗谷の改造完了

10

3.4.南極観測のストーリーについて
システムモデル
フェーズ名 基地建設まで

プロジェクト名

昭和基地建設プロジェクト

制約
・宗谷投錨期間 2/15まで

外乱
・時々刻々変化する氷上ルートの状態（パドル クラック）（パドル、クラック）

投入（人員、機材、資金など）

プロジェクトワークプロセス

・永田隊長、松本船長
・観測隊
・乗組員
・上陸隊
陸隊 21名名・西堀越冬隊長
・南極越冬隊 10名

・活動方針決定
2/1 第一期 物資輸送 2/7 第二期 物資輸送、基地建設＆観測 2/12 第三期 物資輸送
・1/24 犬ぞり隊出発 26 オングル島到着
・1/29 観測隊として上陸作戦敢行
観 隊
陸作戦敢8：57ｐｍ上陸式 「昭和基地」命名
・氷上輸送ルートの探索
・氷上輸送ルートの整備（乗組員）
・物資輸送 ・輸送計画、発送管理（南極運輸）
・輸送計画 発送管理（南極運輸）
・基地建設
・観測（氷河、地震、海洋、地磁気、地質、地理学）、航空測量

算出（製品・サービス）
（製品
サ ビス）

・1/29 南極上陸成功
・輸送時間の飛躍的短縮
輸送時
的短縮
・「日本隊・南極上陸」のニュー
スは国中を歓喜させた「復興日本」を確信
・物資輸送 151ｔ 完了
・越冬基地完成
・科学的な分野でも観測の成果

11

3.4.南極観測のストーリーについて
サービスモデル
フェーズ名 越冬生活開始後
制約
・観測用機器の不足
観測用機器の不足

投入（人員、機材、資金など）
・越冬隊長 西堀栄三郎
南極越冬隊 10名
・南極越冬隊
・南極の自然

プロジェクト名 「南極大学」プロジェクト
外乱・ブリザードによる基地の破壊と資材の紛失、気象観測の恐怖、食糧
資 流
氷解による食糧、物資の流失
・自然の驚異、厳しい環境から来る無力感

プロジ クトワ クプロセス
プロジェクトワークプロセス
・気象観測 村越望・ペンギン 佐伯富男
岩石 大塚正雄
・岩石・西堀研究室：海氷、放射能・中野研究室：生物・医学
・立見研究室：鉱物、地質学
・北村研究室：オーロラ・低温研究室：氷雪
・足りない測定機器は手作り
・アマチュア無線の許可

算出（製品・サービス）
越冬隊の高いモラルを維持
地上気象観測・地上気象観測・宇宙線中間子強度測定
・オーロラ目視観測
・地形、地質、氷河観測
・氷雪、海水調査
・積雪の顕微鏡観察・宇宙塵採取・積雪の放射能測定
・生物標本採取
・世界に昭和基地をアピール
世界に昭和基地をアピ ル

12

3.5.２つの難局の対比• 難局には2種類のタイプがある。

システムモデル
基地建設までサービスモデル
越冬生活開始降

それぞれの状況下で「難局」は存在する

南極観測プログラム

スキームモデル出発前

資金難、機材の不足など
誰もが認識できる難局

見える難局（大きな課題）きな

厳しい自然環境により無気力化
漠然と存在する難局

見えない難局（真の難局）
13

3.6.分析の考え方• ２つの難局への対応の比較
難局の認識

難局への対応

リーダ／チームの役割
リダ／チ ムの役割

方針を決める
原因を追及し、原を追及 、 役割を決
役割を決め、職務を果たす、職務を果たす
解決策を探す。 グリーンエリアを意識し、総合力を発揮する

見える難局

難局 具体的な難局の具体的な事象が見える見えない難局

何が本当の難局かが解らない
難局の存在にさえ気がつかない

目的が明確になった上で、チームの総合力を発揮して「現場の力」で解決する。→ 日本人は得意（課題解決型リーダ）「見えない難局」をメンバーに意識させ、解決に導く→ 難局対応について本質的に学ぶべきものがあるのでは？？
14

3.6.分析の考え方• 「見えない難局」へのアプローチ

視点２

視点１

リ ダと
リーダと
チームの関係リーダの
リ
ダのコンピテンシー

第二期の研究成果に基づく考察

第一期の研究成果に
基づく考察
視点３

プログラムの目的（ミッションプロファイリング）
新たな視点に基づく考察

15

視点１
リ ダのコンピテンシ
リーダのコンピテンシー

16

3.7.リーダのコンピテンシーの視点• サービスモデルのリーダ「サ ビデダ「西堀榮三郎」氏とは氏とは第一次 南極観測隊 副隊長 兼 南極越冬隊 隊長•真空管の発明•統計的品質管理手法の権威 デミング賞を受賞•統計的品質管理手法の権威、デミング賞を受賞•日本山岳協会会長•雪山賛歌の作詞者•学生時代、アインシュタインの来日の際に通訳を務めた
学生時代 アインシ タインの来日の際に通訳を務めた

とにかくやってみなはれ、やる前から駄目だとあきらめる奴は一番つまらん人間だ
石橋を叩いていては渡れない、やると決めて、どうしたらできるかを調査せよ

漸進主義

残した言葉

17

3.7.リーダのコンピテンシーの視点• リーダ像分析のカテゴリー
A 行動様式A.行動様式B 能力
B.能力

A-1：対人関係でリードできる

B-1：全体の意思統一力

A-２：組織活動に乗せる
組織活動に乗せる

B-２：統率力（リーダーシップ）
統率ダプ

A-３：論理的に説明できる

B-３：マクロ的判断

A-４：問題発見ができる
C.性格的特質
A-５：戦略志向ができる

C １ 適応性 斬新性をもちあわせている
C-１：適応性、斬新性をもちあわせている

A-６：実際に追求し、成果を出せる

C-２：チャレンジ意欲と学習意欲がある

A-７：時間、情報を重視できる

C-３：物事に長くこだわらない、問題解決に能力を持ち合わせている

出典：「P２M標準ガイドブック」（PMAJ）

18

3.7.リーダのコンピテンシーの視点• プロジェクトXに登場するリーダのイメージ-第1期の研究結果より基本的な能力として、
基本的な能力として「統率力（リーダシップ）」

行動においては、「対人関係ではリードし、自分の味方につけ、組織活動として事業を成功に なげる
成功につなげる」

性格的には、「チャレンジ意欲と学習意欲がある
学習意欲がある」志は、「戦略志向」

困難な局面では、困難な局面では「率先垂範で行動し、チームを鼓舞し、発展と成長を促す」Mr.ProjectX
19

3.7.リーダのコンピテンシーの視点

西堀氏に当てはめてみると基本的な能力として、「統率力（リーダシップ）」

行動においては、「対人関係ではリードし、自分の味方につけ、組織活動として事業を成功に なげる
成功につなげる」

志は、「戦略志向」

困難な局面では困難な局面では、「率先垂範で行動し、チ ムを鼓舞し、し、チームを鼓舞し、発展と成長を促す」

性格的には、「チャレンジ意欲と学習意欲がある」20

3.7.リーダのコンピテンシーの視点• リーダ像分析のカテゴリーとの整合
A 行動様式A.行動様式B 能力
B.能力

A-1：対人関係でリードできる

B-1：全体の意思統一力

A-２：組織活動に乗せる
組織活動に乗せる

B-２：統率力（
統率力（リーダーシップ）

A-３：論理的に説明できる

B-３：マクロ的判断

A-４：問題発見ができる
C.性格的特質
A-５：戦略志向ができる

C １ 適応性 斬新性をもちあわせている
C-１：適応性、斬新性をもちあわせている

A-６：実際に追求し、成果を出せる

C-２：チャレンジ意欲と学習意欲がある

A-７：時間、情報を重視できる

C-３：物事に長くこだわらない、問題解決に能力を持ち合わせている

出典：「P２M標準ガイドブック」（PMAJ）

21

3.7.リーダのコンピテンシーの視点
リーダのコンピテンシーと難局対応の関係
西堀氏のコンピテンシー
Ｐ２Ｍから
見た特性

漸進主義

探検家

z問題発見ができる
z実際に追求し、成果を出せる
z適応性、斬新性をもちあわせているzチャレンジ意欲と学習意欲がある

z統率力（リ ダ シ プ）z統率力（リーダーシップ）
効果

z常に前に進もうとするマインド
z目的達成を阻害する要因を積極的に打破していく

z未知のものを探求する視点
zより遠い目的を見ることができる「見えない難局」の洞察に対しては、西堀さんの「見えない難局」の洞察に対しては西堀さんの漸進主義と探検家という特性が大いに発揮された22

視点２
リ ダとチ ムの関係
リーダとチームの関係

23

3.8.リーダとチームの関係の視点• チームに存在する役割についての考察
チ ムに存在する役割についての考察
第2期の研究活動の視点の応用「チーム内役割の8つのタイプ」モデル•メレディス・ベルビン
メレデ ス ベルビン（ケンブリッジ大学 産業研究チーム）が提唱•チーム内には２つの役割がある「チームとは、肩書きのついた人間の単なる集まりではなく、役割を持 た個人の集合であり そこでは 各メンバ の役割を役割を持った個人の集合であり、そこでは、各メンバーの役割を
他のメンバーがきちんと理解しているのである。
チーム・メンバーとは、自分の役割を見つけ出し、自分にとって最も自然な役割を最も効果的に果たす人たちである。」
自出典 Team Roles at Work メレディス・ベルビン著

24

3.8.リーダとチームの関係の視点
zチーム内には２つの役割がある
z「職務上の役割」と「漠然と存在する役割」
z所属するチームが違っても「漠然と存在する役割」は、変わらない
z複数の役割を一人の人が兼ねながら、変化していく

プロジェクトＢ

プロジェクトＡ

職務上の役割プロジェクトメンバ
メンバー

職務上の役割プロジェクト
マネジャ
マネジャー

個人の特性
zチーム内の調整を図るのがうまい
zムードメーカである・・・ｅｔｃ
25

3.8.リーダとチームの関係の視点
チームの活性化
活 化
リーダとメンバーがお互いの役割を認識し、自然な役割分担が出来ている状態
プロマネ

サブリーダ

難局対応
に重要
チームの調和
を保つ

チーム内の
調整役

チーム
チ
ム
メンバー

チーム
メンバー
メンバ
ムードメーカー
新しいアイデアを提案する
26

3.8.リーダとチームの関係の視点• メンバーが役割を意識し、難局への対応力を発揮する

漫然と存在する役割を持ったメンバー

この変化を起こす要因は何か
連携した役割を持つチームを形成する
個々のメンバーが状況に応じた役割を担う
プロジェクトの「場」の影響に着目
27

3.8.リーダとチームの関係の視点「場」の存在が、チームメンバーを共感、共振させる
各メンバーが「場」の状況を踏まえて、自立的、自発的に役割分担を発揮していく「場」と組織との違い
ヒエラルキーパラダイム

場のパラダイム

１．組織とは意思決定する個人の集合体

情報的相互作用の束

２２．マネジメントとは
ネジメントとは決定し、命令し、動機づけること

方向を示し、土壌を整え、承認すること３．経営行動の焦点

システム設計とリーダーシップ

場の生成とかじ取り

先頭に立 てリ ドする
先頭に立ってリードする

流れを見ながら かじを取る
流れを見ながら、かじを取る

中央に情報を集め、自分で決定する部下に任せ、ときに自ら決断する与えられた仕事を遂行する

仕事の細部は自分でつくる

想定外事項は上司と相談して決める

想定外は周りと相談しながら、自分で動く

４．マネジャーの役割

５．メンバーの役割

出典：「経営を見る眼 」 伊丹敬之著

28

3.8.リーダとチームの関係の視点• 「場」の表出によるチームの活性化明示されたチーム明示されたチムの役割-第2期の研究結果より-組織の役割、個人のコンテキスト「場」

漠然と存在するチームの役割
役割「場」「場」に対する意識の高まり、漠然と存在する役割が表出し、チ ムを活性化するチームを活性化する
29

3.8.リーダとチームの関係の視点• 西堀隊長はどのようにして、「場」を表出させたか
難局を迎えた越冬隊の場の状態

場のデザインの要素場
リーダーシップ

人的結集要素コミュニケーション要素

魅力あるテーマ

リーダーシップ

人的結集要素コミュニケーション要素

場

基地の完成による安心、自然に対する無力感
自分たちの越冬の目的を見失う
30

3.8.リーダとチームの関係の視点• 西堀隊長はどのようにして、「場」を表出させたか
隊員たち

厳しい自然環境
自己実現の欲求
欲求階層のレベルが尊敬への欲求下がった
社会的欲求
安全への欲求
生理的欲求

欲求の階層

リ ダ
リーダ

自己実現の欲求を刺激されている姿を見せる
率先垂範することでメンバーの自己実現の欲求を刺激する
A.H.マズローズ「完全なる経営」より

自己のミッションに気付かせる
難局の存在にメンバーを気付かせる
31

視点３
視点
プ グラムの目的
プログラムの目的（ミッションプロファイリング）

32

3.9.ミッションプロファイリングの視点• プロファイリングの考え方の適用による仮説
プロフ イリングの考え方の適用による仮説
1. プロジェクトをステップバイステップで進めることであるべき姿へ近づく
2. あるべき姿に近づくためには、プロジェクトは連続的であるべきある き姿 近 くたは、ジ ク は連続的 ある き
3. プロジェクト間には、非連続な部分が存在する
4. 非連続部分を超えることで、次のミッションが見えてくる
あるべき姿
非連続な部分が存在
それが見えない難局

Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｄ
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｃ
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｂ
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ａ

ありのままの姿

プロジェクトを連続的に進めることであるべ
き姿へ近づける
33

3.9.ミッションプロファイリングの視点

ここに難局が存在する
ギャップを超えられない

Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｃ
観測成果を上げる
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｂ
越冬生活を経験する
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ａ
昭和基地を建設する（住環境を作る）

南極越冬隊での例
昭和基地建設後、住環境が整うと南極の自然環境の厳しさに隊員たちのモチベーションが急速に下降し始める。
観測や探検をするわけではなく、無為に日常を送り始める。
34

3.9.ミッションプロファイリングの視点•なぜ「難局は見えない」のか
なぜ「難局は見えない」のか見える難局

プロジェクトレベルの難局

大きな課題であり プロジェクトマネジメント手法で解決できる
大きな課題であり、プロジェクトマネジメント手法で解決できる。

見えない難局

プログラムレベルの難局プログラムのミッションのレベルから俯瞰しないと見えないプ
グラムのミッションのルから俯瞰しないと見えない• プロジェクトの目的を、プログラムのミッションレベルからみていくと、プロジェクト間の非連続な部分「難局」が見えてくる。
• リーダがプログラムレベルから俯瞰し、メンバーに「難局」の存在を意識させる
35

3.10.3つの視点からのアプローチ• 3つの視点からのアプローチをまとめると
z難局の存在を意識させる
z解決に向けた「場」を構築する

視点１
リーダの
コンピテンシー視点２
リーダとチームの関係見えない難局zミッションを定義する
z難局を見つけ出す

z「場」の中の役割を意識する
z難局解決に向けて能動的に動く視点３
プログラムの目的（ミッションプロファイリング）

36

事例考察

37

4.事例考察zマツダ

ブランドイメージの再構築による経営自立化
zアスクル

企業理念の再認識とIT投資で成長路線の堅持
zローソン
ロ ソン

事業モデルの再構築でフランチャイジーの活性化
zサントリーサントリ

プレミアムビール市場での成功によるビール部門の黒字化
z埼玉西武ライオンズ
埼
武ズ

他業種、他球団からの視点を導入した経営意識改革

38

4.事例考察• 難局の存在に気がつかない状況を打開し、変革を行った
気がプロジェクトX以外の一般事例への適用①難局が見えていない
成長してきた企業がある時点で業績低迷するが 現状 「見えな 難局低迷するが、現状の「見えない難局」を定義して対応した事例②難局を意識させるあるべき姿を定義し 次のステ プ のあるべき姿を定義し、次のステップへのギャップと阻害要因を特定し、意識させ、対応した事例

マツダ
アスクル
ロ ソン
ローソン

難局

難局

サントリー
埼玉西武
ライオンズ

39

4.1.難局対応の事例

マツダ• 難局の背景1980年代（バブル経済期）

z総合自動車メーカーへの転身をもくろむ
z販売チャネルの拡大 3チャネルから5チャネルへ
z一時的には、販売増、同時に、高コスト体質化
高ト体質化

バブル経済の崩壊
バブル経済崩壊後
ブ 経済崩壊後zブランドイメージのぼやけ
z高コスト体質 主力車種の販売不振
z高コスト体質、主力車種の販売不振
z赤字体質へ転落 → 1993年から、3年連続の大幅赤字
zフォードが出資比率を引き上げ、実質経営権を握る
zフォドが出資比率を引き上げ、実質経営権を握る
40

4.1.難局対応の事例

マツダ
得意分野の製品に注力し、技術力をアピール

個性のある商品でブランド力を高める

難局の存在

現状
フルラインナップ
メ カ として多品種メーカーとして多品種を多チャンネルで販売あるべき姿

自社のコアコンピタンスに気づかないブブランドイメージがぼやけ、販売不振
ジがぼ
売 振

参考資料：「マツダはなぜ、よみがえったのか? 」（宮本 喜一 著）

41

4.1.難局対応の事例

マツダ
難局対応のリ ダ
難局対応のリーダー

フォードが送り込んで来た4人の社長
リーダーの行動チームメンバーの行動

1996年～ 社長：ヘンリー・ウォレス（財務の専門家）

鎮火

・財務状況の改善（経費削減、資産売却）
開発部門 の新規投資の大幅削減
・開発部門への新規投資の大幅削減
・販売チャネルと車種展開の簡素化
・クロスカルチャーへの配慮（創業者への配慮）

ブランド
再構築

1997年～ 社長：ジェームス・ミラー（販売、営業出身）
・マツダブランドの再構築

フォードグループ内でのブランドの位置づけの明確化
199９年～ 社長：マーク・フィールズ

・現行車種をベースとしたコスト力の増強・フォードグループの基盤エンジンの開発
年
万機 経
補強
→年産150万機で経営基盤を補強
フォードグループ内での位置づけと自分たちの強みに気がつく
・現場レベルから自分たちの商品開発の強みに関して徹底的に議論→「車体の性能の高さ」（技術力）をコアにブランドイメージを構築

再起
自立化

・新車開発を凍結し、基幹車種を全面刷新
・中期経営計画「ミレミアムプラン」のスタート
欧州生産・フォードとの相乗効果、生産拠点の統廃合、早期退職 等

改革の痛みに耐えながら ブランドを・改革の痛みに耐えながら、ブランドを体現した車種の開発に注力→ヒット作の開発に成功
・凋落しつつあるフォードに対して、基盤車種と生産技術 提供
基盤車種と生産技術の提供

2002年～ 社長：ルイス・ブース

・フォードの政策を継承しながら、自立化

・ブランド構築とミレミアムプランの仕上げ
・日本人社長へのバトンタッチ
日本人社長へのバトンタ チ
参考資料：「マツダはなぜ、よみがえったのか? 」（宮本 喜一 著）

42

4.1.難局対応の事例

マツダ
リーダーのコンピテンシー

あるべき姿

自
自立化

ブランドの確立

再起

ブランドを体現したヒット商品の開発
ブランドの明確化への取り組みの取り組み

全商品への展開

ブランドの具象化が必要

見えない難局 ＝ ブランドイメージの失墜

鎮火

赤字体質からの脱却

チームメンバーの活性化

ブランド
ブ
ド
再構築

「見えない難局」の露出

現状
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4.1.難局対応の事例

マツダ

マツダの事例での難局対応のキーポイント 1人のリーダーではなく、難局の局面を見極め、最適なリーダが継投しながら、周囲を牽引していく。
→状況に応じたリ ダのコンピテンシ を生かしている→状況に応じたリーダのコンピテンシーを生かしている リーダー（フォードから送り込まれた社長）がメンバー（マツダの社員）の自主性を重んじ、メンバー自身が自らの役割を明確化する。
 マツダのコアコンピタンスを明確にし、本来、実現すべ
き価値を目指して 変革を行う
き価値を目指して、変革を行う。

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その他の事例資料

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4.2.難局対応の事例

アスクル

難局の背景
・在庫調整に失敗、利益率が創業以来最低にまで落ち込んだ。
・欠品率悪化 在庫量増加 アスクル率低下
・欠品率悪化、在庫量増加、アスクル率低下
あるべき姿
積極的IT投資を継続

インターネット通販や業務支援サービスに主力を移し さらなる主力を移し、さらなる成長を狙う。

精度90%の需要予測システムを構築
大企業病「飛行機を使ってでも翌日配送を守る」ことが昔話に。

難局の存在

1万5000点に対し1日300品目の予測が限界
コールセンター：「ご注文いただいた商品は品切れのため明日までにお届けできません」

現状
参考資料：

日経コンピュータ 2002年7月1日
日経情報ストラテジ 2008年8月号
アスクル2009年5月期
第2四半期決算報告（2008年12月17日） 46

4.2.難局対応の事例

アスクル
難局対応のリーダー

岩田彰一郎社長
リ ダ の行動
リーダーの行動
商圏はドメスティックだが、物流技術では国際競争力をつける
・年間で10億円のIT投資･物流投資を継続・需要予測システムの稼動によってサービスレベルを落とさずに取扱商品の種類を増やせる体制ができた

草の根運動で業務改革
・コールセンターへの問い合わせ内容分析→カタログ内容の不備が原因→カタログ修正→問い合わせ10000件から5000件になり、応答率が97％に・四半期ごとに全社員を集めて経営に関する情報を共有する

企業理念
・お客様のために進化する
・お客様に対するサービスを向上しながら経費を削減する。
商材の掲載数に制限があった紙のカタログから制限のない電子カタログに移行
・「明日来る」だけでは限界に、間接材の購買代理業に進化

難局対応のキーポイント

・約160人の社員が在庫削減と欠品防止という「共通の目標に向けて一致団結した」
・情報システムはアスクルの基盤：グローバル展開にらみ 年間10億円規模のIT投資を継続
・情報システムはアスクルの基盤：グローバル展開にらみ、年間10億円規模のIT投資を継続。
参考資料：

日経コンピュータ 2002年7月1日 日経情報ストラテジ 2008年8月号
アスクル2009年5月期 第2四半期決算報告（2008年12月17日）
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4.3.難局対応の事例

ローソン

難局の背景
①２００１年から７年間連続で既存店売上が前年値を下回る。１０％下落。
②既存店の地域間格差の拡大、東京２３区と地方との格差拡大、全国一律の規格（標準化、規模の経済）は
地域間格差に対し弱い事業モデル③コア顧客層（２０～３０代 男性）が減少、さらにスーパー、ドラッグストアの進出でコンビニの競争優位が崩れてきている④成功体験にあぐらをかく、現場を無視したぬるま湯状態の店舗指導員の営業活動

厳しいコンビニチェ ンの生存競争の中で、 あるべき姿
厳しいコンビニチェーンの生存競争の中で、強い経営体質をつくる
地域密着の姿勢が社員の柔軟な発想を生む
全国一律の規格（標準化、規模の経済）は
地域間格差に対して弱い
事業モデル
現状

難局の存在

市場や社会の変化に気付いていない硬直化した事業モデルが企業の柔軟性の奪う
参考資料：週刊ダイヤモンド 2007年10月29日
日経コンピュータ2008年8月15日号

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4.3.難局対応の事例

ローソン
難局対応のリ ダ
難局対応のリーダー

2002年５月就任の新浪剛史社長
リーダーの行動トップダウンの改革
２つの改革 「社員の意識改革」と「既存店活性化」①「社員の意識改革」
・ＣＳ（顧客満足）の前に、ＥＳ（従業員満足）が重要
ＣＳ（顧客満足）の前に ＥＳ（従業員満足）が重要
・地域リーダーは「ローソン大学」で考える人材の育成 ＳＶと本部、経営層との意思疎通を深める② 「既存店活性化」
・新業態の開発
人口減、高齢化が進む中、今までの２０～３０代男性メインターゲトにしていた店舗は社会に合わなくなっている → 今まで取りこぼしていた客層へのアプローチ
コンビニエンスは地域密着型にかわらなければならない＞「ローソンストア１００」：５０歳以上の主婦：生鮮品、日販品「ナチュラルローソン」：働く女性：いいものを扱う

・ＩＴ戦略
販売機会のロスと在庫の廃棄ロスをなくす
Simple：使い勝手の良さ Small：商品、サSmall：商品 サービスが細かく変化
ビスが細かく変化
Speed：売れる店舗に在庫の再配送、物流改革
難局対応のキーポイント

・フランチャイズ店の利益が向上し、本部収益が向上するWin-Winの関係が作れるビジネスモデル
フランチ イズ店の利益が向上し 本部収益が向上するWi Wi の関係が作れるビジネスモデル
・社内の人材育成と意思疎通の改善を行い、柔軟で強い組織を作り挙げる。
参考資料：週刊ダイヤモンド 2007年10月29日、日経コンピュータ2008年8月15日号

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4.4.難局対応の事例

サントリー

難局の背景
・参入後４５年間赤字のビール事業、お荷物部門として現場は社長の呼びかけに本気になれず。
・これまで２度の黒字化チャンスをアサヒの超ヒット商品にさらわれる。
・サントリーといえば”ウィスキー”のイメージか？

ﾌﾟﾚﾐｱﾑ市場拡大
ﾋﾞｰﾙ事業黒字化
ﾋ
ﾙ事業黒字化生ビール、発泡酒の生ビール
発泡酒の先発メーカの技術はあるが販売力に繋がらず 高級ビールは業らず。高級ビ
ルは業
務用に東京の一部に
のみ流通

あるべき姿
・05年「モンドセレクション」ビー
ル部門で日本初の最高金賞を受賞。以後３年連続受賞
受賞。以後
年連続受賞
・08年価格据え戦略でシェア３
位へ

難局の存在

現状

現場が本気になれない。シェアは
万年最下位

45年間赤字、撤退はできず
参考資料：リベラルタイム 2009年１月号

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4.4.難局対応の事例

サントリー
難局対応のリーダー

２００１年3月就任の佐治信忠社長
リーダーの行動ダプレミアムブランドの確立「世界でも最高品質のビールをつくろう。」との醸造技術で生み出されたビールは東京の極一部の市場の流通のみ。
み。「プレミアム市場を強化せよ。」との社長の訴えにも現場は本気にならず。
ム市場を強化 よ。」
社長 訴え
現場 本気 な ず。
「最も権威がある」モンドセレクションへの出品で社員を”やる気”にさせる。予想すらしなかった金賞を受賞→プレミアム・モルツを重点商品にして、経営資源を集中。08年年間での１千万箱突破は確実！

戦略的販売
２００８年材料高騰に伴うライバル大手三社が値上げするなか ９月まで戦術的にカンビ ル価格を据え置く
２００８年材料高騰に伴うライバル大手三社が値上げするなか、９月まで戦術的にカンビール価格を据え置く。
→１月から９月まで業界全体は前年同期比－２．７％と低迷するなか、１３．５％増。アサヒを抜きシェア３位に浮上。４５年目にしてビール部門での初めての黒字確実！

低価格ビールのヒット
・第三のビールを年間１千万箱を突破
現場モチベーションの活性・生ビール、発泡酒の先発メーカの自負。不況の今こそ技術革新を！
・中国でのビール生産は海外メーカの列強を押さえNo
中国でのビ ル生産は海外メ カの列強を押さえNo.1。新しい事への挑戦！
1。新しい事への挑戦！
・株式は上場せず、同属経営による社業の安定化。
難局対応のキーポイント

・自社の技術力を第三者に認めてもらい現場に気づかせ、本気にさせる。最高金賞の受賞。
自社の技術力を第三者に認めてもらい現場に気づかせ 本気にさせる 最高金賞の受賞
・経営資源の集中、戦術的販売戦略と行ったトップのぶれない方針を示す。
参考資料：リベラルタイム 2009年１月号

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4.5.難局対応の事例

埼玉西武ライオンズ

難局の背景
・球団親会社の経営不振の影響から、球団売却話が何回か持ち上がっている。
・球団のアマチュア選手への裏金問題等、球団への悪いイメージが浮上

ＢｔｏＣビジネスのモデル

スポンサー重視、スポンサー重視
テレビ局重視で、ファンを見ていない
チーム成績：5位
チ
ム成績：5位
観客動員数：100万人（12球団中最低）

あるべき姿
ファンを大切にした経営姿勢への転換
チ ム成績 日本
チーム成績：日本一
観客動員数：140万人

難局の存在

現状

球団にとってのファンの重要さを忘れていた

ＢｔｏＢビジネスのモデル

参考資料：日経ストラテジー２００９年1月号

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4.5.難局対応の事例

埼玉西武ライオンズ
難局対応のリーダー

プリンスホテルから出向してきた事業部長、パリーグ他球団経験者など外部出身者
リーダーの行動ダ
興行権は西武鉄道、球場管理は西武レクリエーション、球団運営のみが西武ライオンズという分散組織体制が問題であることを提案し、野球事業を一つの会社で担当する集約化を推進→２００８年２月
２００８年２月 野球事業の西武ライオンズ
野球事業の西武ライオンズへの集約化の集約化
ファンクラブを整備し、データベースマーケティングを導入
地域密着と球団名変更の動き
２００８年より「埼玉西武ライオンズ」に球団名変更 地域密着の色を強める
２００８年より「埼玉西武ライオンズ」に球団名変更。地域密着の色を強める。
ファン重視のイベントの連打
・パブリックビューイングを実施。
・優勝パレードを所沢市内で実施 → 7万人のファンが沿道を埋めた。
・球団の親会社がプリンスホテルから西武鉄道に変更（地域密着の一環）
・ＯＬＤファンへの配慮 → 西鉄時代のＯＬＤファンにも配慮した施策の実施
西武ライオンズ憲章
・不正の教訓から
不正の教訓から、ファンに親しまれるチ
ファンに親しまれるチーム作りを目指す姿勢と責任ある行動を誓ってム作りを目指す姿勢と責任ある行動を誓って、『西武ライオンズ『西武ライオンズ憲章』を制定した。
難局対応のキーポイント

・自らの事業の本分を改めて定義し、本来、球団が果たすべき役割に徹していくことに専念
自らの事業の本分を改めて定義し 本来 球団が果たすべき役割に徹していくことに専念
・他業種や他球団経験者の目を通じて、球団内では気付かない「難局」に警鐘を鳴らす
参考資料：日経ストラテジー２００９年1月号

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まとめ

54

5.まとめ• 事例に見られる難局対応取組み
リーダのコンピテンシー「場」の表出

難局を発見し
メンバーに
意識させる

メンバーが
難局を意識し、役割を自覚するあるべき姿とのギャップの確認

メンバ が
メンバーが
能動的に対応に取り組む

プログラムミッションの視点

チームの活性化「見えない難局」への対応が変革をもたらす
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5.まとめ• 変革型リーダには、「見えない難局」の対応が求められる課題解決型リ ダ＋チ ム（20世紀型リ ダ）
課題解決型リーダ＋チーム（20世紀型リーダ）
z 見える難局への対応に重点を置いてきたz 社会環境が成長基調であった時代には、重要なリーダーシップスタイル
であった

Change企業が変革を求められる時代には、企業が変革を求められる時代には見えない難局への対応が要求される。

変革型リーダ＋チーム（21世紀型リーダ）z プログラムのミッションの達成に重点を置く
z 見えない難局を見つけ出して解決することで、プログラムのあるべき姿へのステップを進めていく

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付録• 参考資料、参考図書• プロジェクトX 挑戦者たち〈7〉未来への総力戦 （日本放送出版協会）• 南極越冬記 (岩波新書) 西堀 栄三郎 著• 完全なる経営（日本経済新聞社） A.H.マズロー
A H マズロ著 金井 寿宏 監訳• 経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門（東洋経済新報社） 伊丹 敬之 著
• Team Roles at Work メレディス・ベルビン著
喜一 著• マツダはなぜ、よみがえったのか?（日経BP社） 宮本 喜
• さらば、愛しきマツダ（文藝春秋） 迫 勝則 著
• チャレンジ精神の源流―プロジェクトXの経営学（ミネルヴァ書房） 佐々木利廣 編著• 日経コンピュータ（日経BP社） 2002年7月1日• 日経情報ストラテジー（日経BP社） 2008年8月号• アスクル2009年5月期 第2四半期決算報告（2008年12月17日）• リベラルタイム（リベラルタイム出版社 ） 2009年１月号• 日経ストラテジー（日経BP社）
日経ストラテジ （日経BP社） ２００９年1月号• 週刊ダイヤモンド（週刊ダイヤモンド編集部）2007年10月29日• 日経コンピュータ（日経BP社） 2008年8月15日号• P2M プロジェクト＆プログラムマネジメント 標準ガイドブック PMAJ
• 西堀榮三郎記念 探検の殿堂 ホームページ（http://tanken-n.com/）• 船の科学館 ホームページ （http://www.funenokagakukan.or.jp/）• プロジェクトX リーダーたちの言葉（DVD） NHKエンタープライズ

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