Marco TavantiZarządzanie toksycznymi liderami. Dysfunkcyjne
schematy w przywództwie organizacyjnym
i sposoby radzenia sobie z nimi
Niniejsza praca zawiera przegląd różnych typów toksycznych liderów w organizacjach – od gnębicieli po narcyzów. Toksyczni liderzy są bolesnym, jednak
powszechnym elementem rzeczywistości w wielu organizacjach. Ich destrukcyjne
zachowania i dysfunkcyjne cechy osobowości często trwale szkodzą osobom,
którymi kierują. Gdy podejmują decyzje, kierują się zazwyczaj egoistycznymi
pobudkami, co prowadzi do tego, że sytuacja pracowników się pogarsza zamiast
poprawiać. Dobrych menedżerów od przeciętnych odróżnia zdolność do skutecznego zarządzania dysfunkcyjnymi liderami w miejscu pracy. Nawet jeśli niektóreorganizacje mogą promować (lub po prostu tolerować) toksycznych liderów z przyczyn ekonomicznych lub politycznych, często lekceważy się ich długoterminowy
wpływ na misję i reputację przedsiębiorstwa. Autor proponuje pewne skuteczne
strategie, które pozwalają znaleźć toksycznych liderów i toksyczne miejsca pracy,zająć się nimi i wywołać zmiany.
Słowa kluczowe: toksyczne przywództwo (toxic leadership), destrukcyjne przywództwo (destructive
leadership), egocentryczne przywództwo (egocentric leadership), dysfunkcyjne przywództwo(dysfunctional leadership), ujawnianie nieprawidłowości (whistle–blowing)WstępToksyczność liderów jest niestety powszechnym elementem rzeczywistości wielu organizacji. Niemal każdy z nas doświadczył kiedyś pracy z niezmiernie trudną osobą. Liczne
badania dotyczące przywództwa i zarządzania skupiają się coraz częściej na takich kwestiach, jak toksyczne przywództwo [Goldman, 2009a; Lipman-Blumen, 2005a], toksyczne zarządzanie [Lubit, 2004; Niehus, 2011], toksyczne organizacje i toksyczne miejsca
pracy [Frost, 2003; Kusy, i Holloway, 2009]. Pomimo istnienia dużej ilości literatury
na temat toksycznych i dysfunkcyjnych liderów, nadal bardzo niewiele prac skupia się
na wzmocnieniu uprawnień interesariuszy i struktur organizacyjnych, aby można było

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

138

Marco Tavantistwierdzać inklinacje do toksycznego przywództwa, stawiać im czoło i powodować ichzmiany.
Dlaczego niektórzy liderzy, czy to w sposób świadomy, czy też nieświadomy, utrudniają wszystkim pracę? Dlaczego niektórzy ludzie, zamiast promować przywództwo u innych, wydają się cieszyć ich trudnościami? Co powoduje, że lider staje się toksyczny
dla otoczenia? Aby odpowiedzieć na te pytania, trzeba przeprowadzić analizę opartą
na badaniach oraz narzędziach praktycznych, pomagających stwierdzić negatywne tendencje wykazywane przez toksycznych liderów w miejscu pracy, a także poradzić sobiez nimi i je zneutralizować. Potrzeba także nowego spojrzenia na priorytety organizacyjne,
uwzględniając ocenę wyników liderów nie tylko pod kątem finansowym, ale również
zachowania w pracy i długoterminowego oddziaływania ich postępowania na interesariuszy. Koszty, jakie ponosi organizacja w związku z liderem nadużywającym swojej pozycji, mogą być ogromne i obejmować np. koszty sporów sądowych, obniżonego moralei zmniejszonej wydajności. Gallup szacuje utraconą wydajność w typowej organizacji na
3,4 tys. dolarów w przełożeniu na każde 10 tys. dolarów z listy płac ze względu na „niezaangażowanych pracowników” – czyli jeden z głównych objawów związanych z występowaniem dysfunkcyjnych toksycznych liderów [Buckingham, Coffman, 1999]. Toksyczne
przywództwo może generować wysokie koszty personalne i finansowe, prowadząc dobraku zaangażowania ze strony pracowników, którzy są bardziej skłonni do odejścia,zwiększając tym samym rotację w organizacji – a to z kolei prowadzi do zwiększenia
kosztów poszukiwania, zatrudniania i szkolenia pracowników [Branham, 2005]. Wyniki
toksycznych liderów postrzegane są jako dobre, jednak na fałszywość tego przekonania
wskazują ukryte koszty, jakie ponosi organizacja lub „trupy tych, którzy dla nich pracują”[Reed, 2008, s. 68].
Niniejszy artykuł zawiera przegląd badań dotyczących toksycznego przywództwa
i pomaga znaleźć sposoby radzenia sobie z trudną rzeczywistością. Analizując punkty
widzenia specjalistów, badamy niektóre z najistotniejszych dysfunkcyjnych tendencji,
jakie wykazują liderzy na najwyższym szczeblu w miejscu pracy, a następnie przedstawiamy propozycje dotyczące naprawy relacji interpersonalnych i organizacyjnych, które mogą pomóc odzyskać równowagę osobistą i uzdrowić sytuację. Praca opiera się nadoświadczeniu autora w zakresie coachingu liderów, a także na rozmowach i uwagach
uzyskanych od różnych liderów, szeregowych członków organizacji i osób zarządzających
z uczelni, organizacji typu non-profit i prywatnych firm w USA i w Europie. Praktyczną
wartość niniejszej analizy stanowi wskazanie toksycznych tendencji, dzięki czemu interesariusze zyskają strategie pozwalające im stawić czoło swoim środowiskom pracy. Jakmówi Marsha Petrie Sue [2007,02010]: „W rzeczywistości nieuniknione jest wystąpienie
trudnej sytuacji w miejscu pracy, a wtedy są tylko trzy możliwości: przyjąć sytuację, nie
przyjąć jej lub ją zmienić”.

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

Zarządzanie toksycznymi liderami...

139

Definiowanie i rozpoznawanie toksycznych liderów
Termin „toksyczny lider” został pierwotnie sformułowany w analizie trzech odrębnych
typów liderów w organizacjach, jaką przedstawiła dr Marcia Lynn Whicker z 1986 r.,dzieląc ich na „godnych zaufania” (zielone światło), „przejściowych” (żółte światło)i „toksycznych” (czerwone światło). Toksyczni liderzy to gnębiciele, narzucający własne
zdanie i skłonni do konfliktu. Są oni „nieprzystosowanymi, niezadowolonymi, a często
też złymi, nikczemnymi ludźmi”, odnoszącymi sukces dzięki tłamszeniu innych i poszukującymi „chwały w obronie własnego terytorium, walce i kontrolowaniu innych zamiastumożliwiania awansu szeregowym pracownikom” [Whicker, 1996, s. 66]. Posiadają „zakorzenione, ale zarazem dobrze zakamuflowane poczucie swojej niedoskonałości, wyznają egoistyczne wartości oraz sprytnie ukrywają oszustwo” [Whicker, 1996, s. 12]. Jean
Lipman-Blumen opisuje toksycznych liderów jako „te osoby, które dzięki destrukcyjnym
zachowaniom i dysfunkcyjnym cechom osobowości szkodzą w poważny i trwały sposób
innym osobom, grupom, organizacjom, społecznościom, a nawet narodom, którym przewodzą” [Lipman-Blumen 2005b, s. 30].
Toksycznych liderów nie należy mylić z liderami transakcyjnymi ani z ludźmi trudnymi [Edwards, McGrath, 2009; Tavanti, 2008; Whicker, 1996]. Jak sugeruje Paul Glass[2002], wszyscy musimy nauczyć się skutecznych strategii i postaw, aby radzić sobie
z trudnymi osobowościami w miejscu pracy. Uczenie się, jak radzić sobie z różnymi
i trudnymi osobowościami, to wyzwanie zarówno dla liderów, jak i dla szeregowych pracowników [Ury, 1991], ale ludzie trudni niekoniecznie muszą być „toksyczni”. Z jednej
strony stanowczy, wymagający i czasem ostry w słowach lider niekoniecznie musi być„toksyczny” dla swoich podwładnych i jednostki organizacyjnej. Z drugiej jednak strony,nawet uroczy i pogodni liderzy mogą być toksyczni. To niekoniecznie postawy i styl komunikacji czynią lidera toksycznym, to raczej skutki systemowe (w postaci zniechęcenia)często wskazują na toksyczne tendencje. Toksyczni liderzy mogą wykazywać duże kompetencje i skuteczność w pracy, ale przyczyniają się do tworzenia niezdrowego klimatuwśród ludzi o tym samym statusie i podwładnych, a skutki tego daleko wykraczają poza
oddziaływanie na morale kilku ofiar. George E. Reed [2008] stwierdza, w swojej analizie
toksycznych liderów w siłach zbrojnych USA, trzy kluczowe cechy syndromu toksycznego lidera: 1) oczywisty brak troski o dobro podwładnych; 2) osobowość i technika
interpersonalna, które wpływają negatywnie na klimat organizacyjny; 3) przekonanie
podwładnych, że lidera motywuje głównie własny interes [Reed, 2008, s. 67].
Toksycznych liderów trudno wykryć i rozpoznać. Często chronią ich podwładni i/
lub struktura organizacji. Toksyczni liderzy posiadają zazwyczaj duże kompetencje i są
skuteczni w krótkoterminowej perspektywie, jednak na dłuższą metę generują wysokie
koszty personalne i finansowe. Oto najczęstszy zestaw objawów „toksyczności”: (a) lider

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

140

Marco Tavanti

wykazuje oczywisty brak troski o podwładnych; (b) podwładni są przekonani, że lidera
motywuje głównie własny interes; (c) czynniki osobiste i relacje interpersonalne mająujemny wpływ na klimat organizacyjny [Reed, 2008].
Kusy i Halloway [2009] porównują ukryte koszty i skutki występowania toksycznych liderów w organizacji do sytuacji, gdy ma się do czynienia z górą lodową we mgle.
Wierzchołkiem góry lodowej, który ledwo widać, jest zachowanie toksycznego lidera,
jednak oddziaływanie na ludzi i wydajność oraz utracone zyski (czyli reszta góry lodowej)
są niewidoczne [Kusy, Holloway 2009, s. 12-13]. Toksyczna atmosfera w przywództwie
i relacjach organizacyjnych może także wynikać z dużego nacisku, jaki kładzie się nakońcowe wyniki, a nie na proces dochodzenia do nich. Ogólnie rzecz biorąc, toksycznych liderów cechuje walka i kontrola bardziej niż podnoszenie na duchu i inspirowanie.
Lubią odnosić sukces poprzez pogrążanie innych.
Toksyczne tendencje u menedżerów i liderów
W swoim artykule „Stop Toxic Managers Before They Stop You” („Zatrzymaj toksycznych menedżerów, zanim oni zatrzymają ciebie”), Gillian Flynn [1999] opisuje toksyczne tendencje, jakie można stwierdzić u liderów i menedżerów, którzy gnębią, grożą
i krzyczą, a także kształtują atmosferę panującą w biurze w zależności od wahań swojego
nastroju. „Jakkolwiek to nazwać – czy to są słabe zdolności interpersonalne czy niefortunne praktyki biurowe – niektórzy ludzie powodują, że podle się dla nich pracuje, tylko
ze względu na ich karygodne cechy osobowości. Takich ludzi nazywamy toksycznymi
menedżerami. Ich wyniki mogą wyglądać dobrze na papierze, ale nie jest dobrze, jeżeli
taka osoba u nas grasuje: to niezdrowe, niewydajne i w końcu udaremni starania działu
zasobów ludzkich, aby tworzyć zdrowe, szczęśliwe i zadowolone miejsce pracy” [Flynn,
1999, s. 40].
Zgodnie z tym, co twierdzi Jean Lipman-Blumen w „The allure of toxic leaders”(„Urok toksycznych liderów”) [2005a], ich destrukcyjne zachowania można rozpoznać
w jednym lub w większej liczbie następujących działań: prowadzenie do pogorszenia sytuacji pracowników – dotyczy to szeregowych pracowników i innych interesariuszy „zależnych” od działań lidera lub potrzebujących ich;w czynnościach i relacjach często występują destrukcyjne i pomniejszające tendencje,
takie jak podważanie, poniżanie, zastraszanie lub ubezwłasnowolnienie; zaczyna się odtego, że toksyczny lider chce zdominować lub wyeliminować własnych podwładnych, gdy
postrzegana jest kompetencja; gdy wyraźna staje się z kolei niekompetencja, toksyczność
lidera jest mniej oczywista, a szkoda wyrządzana jest nieumyślnie; naruszanie praw i godności – jak w przypadku liderów politycznych i dyktatorów,łamanie praw człowieka lub zgodności organizacyjnej często można rozpoznać w dzia-

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

Zarządzanie toksycznymi liderami...

141łaniach toksycznych liderów, ukierunkowanych na szeregowych pracowników i podwładnych; ta relacja opiera się na założeniu, że wyłącznie lider zna prawdę i postępuje
słusznie; poszanowanie godności, opinii i zdolności innych ludzi jest zatem niezbędnym
warunkiem powodzenia lidera oraz zinterpretowania przez niego sukcesu organizacji;
 podawanie wybranych faktów – liderzy świadomie i strategicznie podają swoim
podwładnym wiadomości wzmacniające ich władzę i przewagę oraz pomniejszające lubzmieniające wartości innych ludzi lub jednostki; czyniąc to, toksyczni liderzy przekonują
szeregowych pracowników, że tylko lider może uratować ich bądź organizację; tworzą
również sytuację uzależnienia od lidera, zmniejszając jednocześnie zdolność podwładnych do samodzielnego działania; z zamiarem potwierdzenia autorytetu lidera toksyczni
liderzy często przekazują szeregowym pracownikom fałszywe diagnozy różnych zagadnień i problemów; promowanie lub ignorowanie braku kompetencji – braki w organizacji zawsze
wykorzystywane są do potwierdzenia egocentrycznych systemów zarządzania; szeregowi
pracownicy skłonni służyć egocentrycznemu toksycznemu liderowi będą zatem awansowani bez względu na kompetencje; z drugiej strony, kompetentni menedżerowie, którzy
nie wykazują służalczych zachowań lub takich, które bezpośrednio przyczyniają się dorealizacji planu toksycznego lidera, są systematycznie wykluczani.
Skala toksycznego przywództwa opracowana przez Schmidta [2008] obejmuje,pośród innych dysfunkcyjnych tendencji, agresywny nadzór, autorytarne przywództwo,
narcyzm, autopromocję i nieprzewidywalność. Praca Alana Goldmana [2009a] sugeruje,
że toksyczni liderzy często wykazują zaburzenia psychiczne, od „zespołu zaburzeń uwagi u dorosłych”, przez zachowania pasywno-agresywne, po pograniczne i narcystyczne
zaburzenia osobowości. Wykazują oni pewne preferencje w zakresie metod zarządzania, jak mikrozarządzanie, egoistyczne zarządzanie (narcyzm) i zarządzanie przez strach(gnębienie).
Toksyczni mikromenedżerowie. Toksyczni liderzy, którzy stosują wobec swoich
podwładnych mikrozarządzanie, chcą pokazać swoją przewagę i dominację. Nadmierna
kontrola i uwaga skupiona na szczegółach, które cechują styl mikromenedżerów, stają
się dysfunkcyjne, gdy stosuje się je jako narzędzie systemowej kontroli i oddziaływaniana podwładnych. Gdy liderzy stają się mikromenedżerami, odzwierciedla to ich brakzaufania do zdolności decyzyjnych podwładnych oraz do ich zdolności kontynuowania
projektu. Uwaga skupia się w takim samym stopniu na kontroli jakości produktu, jak na
odzwierciedleniu relacji skierowanej na umacnianie ego i przewagi lidera. Mikromenedżerów denerwuje zatem zazwyczaj, gdy podwładny podejmuje decyzje bez konsultacji
z nimi, nawet jeśli decyzja jest korzystna dla organizacji i wchodzi w zakres uprawnień
podwładnego.

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

142

Marco Tavanti

Toksyczni narcyzi. Wielu toksycznych liderów wydaje się stanowić przykłady, w różnym stopniu i w różnych aspektach, osób z narcystycznymi zaburzeniami osobowości.
Dostępne obecnie badania nie wyjaśniają w wystarczającym stopniu „dopuszczalnego”(czyli nietoksycznego) poziomu egocentrycznego i narcystycznego zachowania u lidera. Niewielka dawka miłości własnej może być liderom bardzo potrzebna, aby mogli
wyrazić swoją przedsiębiorczość i znaleźć w sobie energię na wprowadzanie innowacji.
Nadmiernie narcystyczna i egocentryczna osobowość może jednak zaszkodzić systemom
i wartościom organizacji.
Toksyczni gnębiciele. Toksyczni liderzy zarządzający przez strach dążą do kontrolowania ludzi poprzez stosowanie pośrednich lub bezpośrednich gróźb, np. grożąc zwolnieniem lub niską oceną wyników. W relacjach interpersonalnych, toksycznych liderówczęsto cechują stosunki oparte na gnębieniu. Lider gnębiciel często określany jest jako„ktoś, kto umieszcza osoby obrane za cel w pozycji podporządkowanej i bezsilnej, tak
aby móc na nie łatwiej wpływać i łatwiej je kontrolować w osiąganiu korzyści dla siebie
lub dla organizacji” [Harvey i in., 2007, s. 117]. Jeżeli zachowanie nie jest regulowane
poprzez polityki i monitorowanie ze strony kierownictwa ds. zasobów ludzkich [Vega,
Comer, 2005], połączenie gnębienia i przywództwa może być dosyć toksyczne dla podwładnych i dla całej organizacji. Ponieważ lider gnębiciel szanuje tylko nadrzędną władzę, osoby z wyższego szczebla kierownictwa w organizacji odpowiadają za właściwe
postępowanie w sytuacjach, gdy ma miejsce gnębienie w pracy, szczególnie wtedy, gdy
dotyczą one liderów. Badania wykazują niestety, że gnębienie w miejscu pracy i przez
liderów rosło w ostatniej dekadzie w postępie geometrycznym [Hodson i in., 2006]. Comoże zatem zrobić podwładny, jeżeli stał się celem lidera gnębiciela lub gdy dotyczą goinne dysfunkcyjne relacje z toksycznym liderem? Badacze i specjaliści ds. rozwoju przywództwa proponują stosowanie praktycznych strategii i rozwiązań opisanych poniżej,aby zaradzić opisanym zachowaniom, przetrwać toksycznych liderów i ostatecznie ichzmienić.
Jak przetrwać i zmienić toksycznych liderów
Oto przykładowe strategie, jakie proponuje Lipman-Blumen [2005a], aby przetrwać
i pokonać toksycznych liderów: 1) podjąć ryzyko, stawiając czoło własnemu strachowi;2) poszukać lidera w samym sobie i rozwijać odpowiedzialność oraz procesy demokratyczne; 3) doceniać bardziej rozczarowujących (czyli realistycznie podchodzących dorzeczy) liderów zamiast toksycznych liderów obiecujących cuda; 4) nie ulegać iluzji, żepodwładni lidera są „wybrańcami”. Lipman-Blumen twierdzi, że prawdziwą odtrutkę na
toksycznych liderów stanowi południowoafrykańska (zuluska) koncepcja ubuntu, czyli

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

Zarządzanie toksycznymi liderami...

143

wzajemnej troski. Określa nas na przykład „odmienność innych istot ludzkich” [LipmanBlumen, 2005a, s. 244].
Marcia Lynn Wicker, autorka „Toxic Leader” [1996], zaleca: uświadomienie sobie, że toksyczne przywództwo stanowi realne zagrożenie dla
zdrowia organizacji;
 rozmawianie z toksycznymi literami bez gróźb, ale w taki sposób, aby wiedzieli, żejesteśmy świadomi;
 wykorzystanie kanałów dostępnych w organizacji, aby wyrazić zaniepokojenie sytuacją; przedstawianie wszystkiego na piśmie ze względu na potencjalną potrzebę udokumentowania w przyszłości; znalezienie w organizacji godnych zaufania liderów i dotarcie do nich; zdecydowane działanie na każdym etapie i odmowa zaangażowania się w dysfunkcyjne zachowania;
 utrzymanie wydajności pomimo wysiłków innych, aby ją osłabić; przyjęcie perspektywy długoterminowej i ignorowanie, w miarę możliwości, drobnych afrontów i błahych działań; odmowa brania udziału w tajnych zebraniach i porozumieniach; pamiętanie o tym, że toksyczni liderzy wykazują podstawowe wady i ostatecznie nastąpi ich samozniszczenie [Whicker, 1996, s. 177].
W swojej prowokacyjnej pracy Robert Sutton stosuje jeszcze barwniejsze określenie,
by opisać dylemat toksycznego lidera. Jego książka „The No Asshole Rule: Building
a Civilized Workplace and Surviving One that Isn’t” („Zasada «nie bądź dupkiem»: jakzbudować cywilizowane miejsce pracy lub przeżyć w takim, które cywilizowane nie jest”)[2007], to wynik kilku lat badań nad dysfunkcyjnymi zachowaniami u liderów i współpracowników oraz w organizacjach. Jego zalecenia w skrócie sprowadzają się do tego, żeliderzy mogą ograniczyć toksyczne zachowania, podejmując następujące działania:
 stawienie czoła przeszłości i staranie się, aby być rzeczywiście sobą, unikanie upokarzania ludzi, odbierania im energii i deprecjonowania ich, unikanie znęcania się nad ludźmi o mniejszej władzy, skupianie się na tym, aby zyskali wszyscy, czyli oprócz siebie samego jeszcze inni
i organizacja, pokora, czyli nieuznawanie siebie za lepszego lub gorszego od innych, skupianie się na podobieństwach i synergiach z innymi, zamiast na różnicach, bycie szczęśliwym i zadowolonym z siebie (nie ma powodu, aby deptać innych).
Podwładni i szeregowi pracownicy mogą skorzystać z praktycznych strategii i odtrutek, aby „poradzić sobie” [Sutton, 2007] czy „uporać się” [Lubit, 2004] z toksycznymi liderami w pracy i „przetrwać” ich [Gangel, 2008]. Podwładni mogą uznać jedno

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

144

Marco Tavantiz poniższych zachowań lub większą ich liczbę za przydatną lub skuteczną „odtrutkę”.
Najlepiej postępuje się tak, jak opisano poniżej, po konsultacji z coachem/mentorem,
rzecznikiem praw obywatelskich lub godnym zaufania liderem w organizacji:
 rozwinąć w sobie obojętność i dystans emocjonalny, poszukiwać małych sukcesów i zwycięstw, aby mieć motywację do dalszego działania,
 ograniczyć kontakty z toksyczną osobą, obnażyć ich działania, wykorzystując dostępne kanały, jak np. informowanie o nieprawidłowościach dotyczących HR,
 stawić im czoła i pociągnąć ich do odpowiedzialności.
Pojedynczy podwładni nie będą w stanie sami zmienić toksycznych liderów – toobowiązek organizacji, o charakterze systemowym. „Jedna odważna osoba bez wsparcia
systemu nie jest w stanie rozwiązać problemu toksyczności. W końcu trzeba całej wioski,
aby wychować dziecko, stąd też najprawdopodobniej trzeba całej organizacji pracującej
wspólnie, aby zwalczyć toksyczność” [Kusy, Holloway, 2009, s. 50]. W swojej książce
„Transforming Toxic Leaders” Alan Goldman [2009b] sugeruje, że zmianę można uzyskać poprzez strategiczne przesuwanie figur na organizacyjnej szachownicy oraz radzenie sobie z „poszczególnymi toksynami psychologicznymi i emocjonalnymi” [Goldman,2009b, s. 21]. W odróżnieniu od większości innych autorów, którzy postrzegają w swoich publikacjach toksycznych liderów jako zjawiska dysfunkcyjne oraz jako destrukcyjne„nowotwory” toczące organizacje, Goldman [2009b] utrzymuje, że najbardziej wydajni
liderzy posiadają pewne toksyczne cechy, które są im niezbędne, aby odnieść sukces. Toksyczni liderzy mogą zatem stać się silnym punktem organizacji, ale tylko wtedy, gdy osobyzarządzające nie rozmyślają nad problemem zbyt długo, ale interweniują odpowiednio
w celu przeprowadzenia „detoksykacji” i przekształcenia toksyczności w szansę.
Niestety w większości struktur organizacyjnych występują relacje toksycznego przywództwa. W książce „Destructive Leaders and Dysfunctional Organizations” [2009a]
Goldman twierdzi, że takie relacje stwarzają zagrożenie głównie po stronie organizacji,
która albo nie posiada odpowiednich mechanizmów, aby wykryć toksyczność, albo zaślepił ją toksyczny lider, albo też po prostu pozwala występować toksycznym relacjomze względu na zyski, jakie otrzymuje. Gdy toksyczność się toleruje bądź nie dostrzega
się jej lub unika, następują „przerzuty”, a ostatecznym skutkiem jest erozja wydajności,motywacji, kreatywności i zaangażowania. Brak działań mających zaradzić toksyczności
u liderów i w organizacjach może mieć długoterminowe oddziaływanie na wizerunek,
finanse i obrót organizacji. Frost [2003] zaleca organizacjom odtrucie się w taki sam
sposób, jak można odtruć człowieka – z tym, że tu dotyczy to niezdrowego przywództwa i relacji w miejscu pracy. Organizacje powinny skupić swoje wysiłki na znalezieniu„wykrywaczy toksyn” i „uzdrawiaczy” oraz nadawaniu im koniecznych uprawnień. Po-

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

Zarządzanie toksycznymi liderami...

145

winno stworzyć się możliwość wyrażenia opinii i zapewnić odpowiednie kanały komunikacji, oceny i przeglądu dla innych osób o tym samym statusie, podwładnych oraz innych interesariuszy. Takie badania można też wykonywać, korzystając z formalnych usługświadczonych przez rzeczników praw obywatelskich lub jednostki ds. zasobów ludzkich,a także nieformalnych usług ze strony pomocnego personelu.
Wnioski i zalecenia
Niniejszy artykuł omawia kwestię toksycznego przywództwa, typy toksycznych przywódców oraz konsekwencje, jakie ponoszą organizacje. Zaproponowano tu podstawowe zasoby i przedstawiono spostrzeżenia pozwalające znaleźć w organizacji toksycznych liderów, zająć się nimi i ostatecznie ich zmienić. Tacy liderzy, przejawiający cechy narcyzów
lub gnębicieli, powszechnie występują w wielu organizacjach. Poradzenie sobie z nimi
i doprowadzenie do tego, aby się zmienili, wymaga podejścia systemowego [Kusy, Holloway, 2009, s. 11], a zacząć należy od właściwego zdiagnozowania toksycznego przywództwa poprzez jego objawy w postaci dysfunkcyjnych zachowań. Zazwyczaj toksyczni
liderzy mają się niestety świetnie w toksycznych organizacjach. Przekształcenie relacji
cechujących dysfunkcyjnego lidera wymaga zatem właściwego procesu systemowej zmiany w organizacji. Potrzeba tu świadomości, że toksyczne relacje stanowią poważne zagrożenie dla długoterminowego zdrowia organizacji. Toksyczne przywództwo może być
cichym zabójcą. Jest ono w stanie wyssać energię z organizacji jak jadowity wąż. Toksyczni liderzy męczą niekompetentnych pracowników i zniechęcają kompetentnych, którzy
w innym wypadku wykazywaliby twórcze zaangażowanie. Stwarzają oni demoralizującą,odczłowieczającą i straszną atmosferę, która może sparaliżować organizację.
Systemy monitorowania organizacji odgrywają zasadniczą rolę w wykrywaniu istniejących przypadków toksycznego przywództwa lub jego „przerzutów”, a także zaradzaniu
im. Odpowiedzialność w obrębie różnych jednostek organizacyjnych, wraz z odpowiednimi systemami informacji zwrotnych w odniesieniu do zasobów ludzkich w całej organizacji, to podstawowy mechanizm służący do zwalczania toksycznego przywództwa
w miejscu pracy. To prawda, że nie wszyscy podwładni mają odpowiednie predyspozycje,
aby oceniać swoich liderów, są oni jednak w stanie najlepiej wykrywać tendencje do gnębienia u tych ostatnich oraz narcystyczne zachowania menedżerów. Brak skutecznych
mechanizmów monitorowania lub oceny w organizacji powoduje, że podwładni nie majągłosu, a toksyczni liderzy mogą dzięki temu się rozwijać. Gdy struktury organizacyjne niesą odpowiednie, aby stworzyć systemową odtrutkę na toksyczność, występuje potrzeba
stosowania osobistych mechanizmów, aby poradzić sobie z toksycznymi liderami i ich
przetrwać. Radzenie sobie nie oznacza poddania się. To strategia służąca odzyskaniu
osobistego zdrowia, wydajności i rozsądku, w jednoczesnym poszukiwaniu systemowych

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

146

Marco Tavanti

procesów wprowadzania zmian na szczeblu organizacyjnym. Osoby ujawniające nieprawidłowości są ważne, ale nie wystarczą, jeżeli nie otrzymują właściwej ochrony i wsparcia. Organizacja musi mieć system, aby ostrzegać przed toksycznymi zachowaniami,
stwierdzać je i interweniować. Jeżeli nie ma takich mechanizmów organizacyjnych lubjeżeli nie działają one skutecznie, toksyczni liderzy trwają i rozwijają się w organizacji.
Organizacje są złożonymi systemami tworzonymi przez ludzi, a zatem muszą wykrywać
toksyczne przywództwo, stawiać mu czoło i je zmieniać.
Literatura
Branham L. (2005), The 7 hidden reasons employees leave: how to recognize the subtle signs and act
before it’s too late, American Management Association, New York.
Buckingham M., Coffman C. (1999), First, break all the rules: what the world’s greatest managers do
differently, Simon & Schuster, New York.
Edwards H., McGrath H. (2009), Difficult personalities, Penguin, Camberwell, Vic.
Flynn Gillian (1999), Cover Story Package – Stop Toxic Managers Before They Stop You! Workforce, s. 40.
Frost P.J. (2003), Toxic emotions at work: how compassionate managers handle pain and conflict,
Harvard Business School Press, Boston.
Gangel K.O. (2008), Surviving toxic leaders: how to work for flawed people in churches, schools, andChristian organizations, Wipf & Stock, Eugene, Or.
Glass P.K. (2002), Managing difficult personalities in the workplace: the manager’s practical guide,
Psychology for Business, Waukesha, Wis.
Goldman A. (2009a), Destructive leaders and dysfunctional organizations: a therapeutic approach,Cambridge University Press, Cambridge; New York.
Goldman A. (2009b), Transforming toxic leaders, Stanford, Calif., Stanford Business Books
XXVI, s. 155.
Goleman D. Boyatzis R., McKee A. (2001), Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance, „Harvard Business Review”, vol. 79 (11), s. 42-51.
Harvey M. i in. (2007), A Bully as an Archetypal Destructive Leader, „Journal of Leadership &Organizational Studies” vol. 14 (2), s. 117-129.
Hodson R., Roscigno V., Lopez S. (2006), Chaos and the Abuse of Power, „Work and Occupations”, vol. 33 (4), s. 382-416.
Kusy M., Holloway E. (2009), Toxic workplace!: managing toxic personalities and their systems of
power, Jossey-Bass, San Francisco.
Lipman-Blumen J. (2005a), The allure of toxic leaders: why we follow destructive bosses and corrupt
politicians--and how we can survive them, Oxford University Press, Oxford, New York.
Lipman-Blumen J. (2005b), Toxic Leadership: When Grand Illusions Masquerade as Noble Visions,„Leader to Leader”, vol. (36), s. 29-36.
Lubit R.H. (2004), Coping with toxic managers, subordinates --and other difficult people, Upper
Saddle River, NJ, FT Prentice Hall.
Niehus P. (2011), The toxic manager, P. Niehus, Toowoomba, Qld.
Reed G.E. (2008), Toxic Leadership, „Military Review”, lipiec-sierpień, s. 67-71.
Schmidt A.A. (2008), Development and validation of the toxic leadership scale, [http://hdl.handle.
net/1903/8176].

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147

Zarządzanie toksycznymi liderami...

147

Sue Marsha Petrie (2007), Toxic people: decontaminate difficult people at work without using weapons or duct tape, John Wiley & Sons, Hoboken, N.J.
Sue M.P. (2010), The reactor factor: how to handle difficult work situations without going nuclear,
John Wiley & Sons Hoboken, N.J.
Sutton R.I. (2007), The no asshole rule: building a civilized workplace and surviving one that isn’t,
Warner Business Books, New York.
Tavanti M. (2008), Transactional Leadership, in Antonio Marturano and Jonathan Gosling (eds.),
Leadership: the key concepts, Routledge, London; New York, s. 160-70.
Ury W. (1991), Getting past no: negotiating with difficult people, Bantam Books, New York.
Vega G., Comer D.R. (2005), Sticks and Stones May Break Your Bones, but Words Can Break Your
Spirit: Bullying in the Workplace, „Journal of Business Ethics”, vol. 58 (1/3), s. 101-09.
Whicker, Marcia Lynn (1996), Toxic leaders: when organizations go bad, Quorum VI, Westport,
CT.

Marco Tavanti – doktor, pracuje jako Associate Professor w School of Public Service na Uniwersytecie DePaul w Chicago (USA). Pełni też funkcję starszego badacza(Senior Researcher) dla Hay Leadership Project, przydzielającego i promującego w organizacjach praktyki przywództwa opartego na wartości. Obecnie model stosowany jest
w szkoleniach HR na Uniwersytecie DePaul oraz adaptują go inne instytucje usługowe
i akademickie na całym świecie. Od ponad 25 lat dr Tavanti pracuje na całym świecie narzecz organizacji pozarządowych oraz instytucji akademickich zaangażowanych w walkę
z biedą oraz służy im radą. Jego publikacje dotyczące przywództwa obejmują następujące tytuły: „Sustainable Value Management”, „Developing Leaders While Sustaining Values”; „Engaged Vincentian Leadership”, „African sustainable leadership development”
oraz „Cross-Cultural Vincentian Leadership”.

HRM(ZZL)_6-2011pl_Tavanti-M_137-147