社 長メッセージ

P RESI D EN T ’ S
MESSAG E

売上高は 3 期連続で過去最高を更新、でのスピーディな対応や、ファンとつながる様々な施策を推み、IPプロデュース事業におけるライブイベントやアミューを超え、1 兆円の大台が見えてきました。利益面では、デジタル事業において競争が激化する市場環境を踏まえ、タイトルの開発状況やビジネスプランをより厳しく見直し仕掛品の評価損などの計上を行ったため、通期では前事業年貢献しました。また、コロナ禍による行動制限の緩和が進ズメント事業における施設の集客などが回復しました。

中期計画（ 2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）のIP の価値を最大化し、ALL BANDAI NAMCOでさらなる成長を追求していきます。

「 DRAGON BALL 」や「 ONE PIECE 」は他社 IP となります
が、当社グループにおける商品・サービス展開は版権元なとともに、その実現に向けた 3カ年の中期計画（以下、今中

一方、新規 IP の創出に向けて、今中期計画では 3 年間で中期ビジョンとし、ファンとつながる新たな仕組みづくり、IP

定番 IP については、映像作品のメディア展開と商品・サーけ、IP 軸戦略における強固な基盤となっています。

約 250 億円の戦略投資を実施し、様々な方向から取り組んでいます。ゼロからイチを生み出すのは困難な作業ですが、そのものの価値最大化、そしてALL BANDAI NAMCOでのこうした地道な種まきが、10 年、20 年先の収穫につながる

以下、主にIP 軸戦略の観点から、取り組みの進捗を概観

このように、自社／他社 IP 、定番／新規 IP は、いわば車事業体制構築を推進しています。

はずです。

します。の両輪です。今中期計画で再定義された IP 軸戦略は、短IP × Fan（IPでファンとつながる）長期的視点で最大化することを目指しています。

仮想空間「IPメタバース」については、現在、第一弾となる横断の「IPプロジェクト」です。情報共有だけでなく意思決には、いよいよテストオープンする予定です。

グやスケジュールを管理し、グループ間の調整を行うこと

詳細は特集 P36～37 参照

ガンダムのメタバース構築に注力しています。2023 年 10 月

当社グループのメタバース構想は、他とは大きく異なります。第一に、IP を軸に展開する取り組みであるということです。第二に、ファンとつながり、ファンとのコミュニティの期的には投資が先行しても、こうした IP の価値そのものを上記定番 IP の拡大を可能にした要因の 1つが、グループ定の権限を付与されたプロジェクトが、横串でマーケティン

で、ALL BANDAI NAMCO による様々なアクションを迅速化しています。

場をつくることでIPそのものの価値を最大化することを最IP × World（IPで世界とつながる）バースの基盤となる「データユニバース」構想です。グルー

当期のもう1つの収穫は、グローバル展開の進捗です。海外売管理することで、商品・サービスに対するファンの満足度向上上昇しました。主要エリアの拠点を1カ所に集約する「ワンも重視していることです。これに関連して重要なのは、メタプ各社で管理しているファンのデータや嗜好を分析し一元上につなげていきます。

IP 軸戦略のもと、IPメタバースとデータユニバースを連動することで、データドリブンな戦略、デジタルとフィジカル

16

いった 定 番 IP です。自 社 IP であるガンダムとは 異 なり、ビスの強力な連動をはかることにより安定的な成長を続期計画）をスタートさせました。
「Connect with Fans 」を感じる結果となりました。

「機動戦士ガンダム」「 DRAGON BALL 」「 ONE PIECE 」と当社グループは 2022 年 4 月、グループの最上位概念としたと思っています。グローバルな事業展開の拡大、主力 IPした ALL BANDAI NAMCO の取り組みに大きな手応えを400 以上あります。そのうち当期の好業績を牽引したのは、どの外部パートナーと密接に連携して行っています。これらて「パーパス “ Fun for All into the Future ”」を制定するのメディア展開と商品・サービスの強力な連動、IP を軸とIP 軸戦略を支える当社グループで活用しているIP は年間進捗度比で減益となりました。しかしながら、事業面においては、中期計画 1 年目として順調なスタートを切ることができ

詳細は特集 P42～45 参照

社長メッセージ

代表取締役社長

グループCEO

IP × Value（IP の価値を磨く）やカード商材など、利益率の高い商品・サービスの好調がました。売上高は 3 期連続で過去最高を更新、9,000 億円

株式会社バンダイナムコホールディングス

売、トイホビー事業ではハイターゲット（大人）層向け商品

2023年3月期（以下、当期）の業績は、IPを軸にした商品・円、営業利益 1,164 億円と、年初計画を上回ることができ

川口 勝いくと考えています。

クコンテンツの主力タイトルや家庭用ゲームのリピート販進してくれた従業員一同の頑張りにより、売上高 9,900 億の融合など、従来にない展開を推進していく環境が整って去最高業績を達成しました。デジタル事業ではネットワー

1 兆円 が目前にサービスのグローバル展開に向けたALL BANDAI NAMCO

M ASARU K AWAGU CHI

事業別では、トイホビー事業とアミューズメント事業が過

詳細は特集 P46～49 参照

上高比率は28.5%*と、前中期計画最終年度から6ポイント以オフィス化」により、コミュニケーションが活性化され、これまで各社で出展していたイベントや展示会ではIPを軸として共通ブースを出すような動きが自然に見られるようになりました。

* 分子の「海外売上高」は現地子会社の売上高であり、国内からの直接販売は含みません（以下同様）。仕向け地ベースで当期実績は40%以上に相当します。

17

社 長メッセージ

チャンス が 巡ってくる 。そういう意 識と自 負を 持って、こ の 追 い 風 を 捉 え 、グ ロ ー バ ル
市 場 で 大 きく羽 ば た い て い き た い と 思 います。

激動の時代こそ成長の好機

詳細はESGセクション P60以降 参照

今、当社グループが事業展開する市場には追い風が吹いサステナブル活動においては、グローバルでの期待水準を見据え、具体的指標を設定して取り組んでいます。他方、トアップが急激に台頭し、私たちのライバルに成長してくる切ではないかとの想いもあります。これら両軸の取り組みは日進月歩です。現状に満足していると、思わぬところであります。

危機感を抱きつつまとめたのが、今中期計画です。

バンダイナムコならではのパーパスに根差した活動こそ大を進めつつ、社会に向けてより積極的な発信を行う必要が体制面では、今中期計画がスタートした 2022 年 4 月、
「グループサステナビリティ委員会」と「サステナビリティ推進

ケティングも含め、これまで以上に事業を横断した連携を強化し、国内と同じような事業展開を目指す必要があります。

映像配信の普及やアニメ映画のヒットを背景に、海外で日本発 IP のファンが急増しています。この追い風を活かし、充実に大きく寄与しています。常勤役員会への権限委譲にトの活躍は、そうした新たなグループの姿を体現しているの重要案件や全体戦略などの議論により集中できるようにな

バンダイナムコのポテンシャルは、まだまだこんなもの同様に常に検討し続けていきます。

り、役員合宿やVision Meetingとともに、自由闊達な討議・度の 2025 年 3 月期には、海外売上高比率を35% に引き上

詳細はESGセクション P56～57 参照るなど積極的な投資を行っていきます。今中期計画最終年
げ、かつ、できるだけ早期の 50% 達成を目指す方針です。

当社グループでは、同じ魂を持ち、様々な才能、個性、価社長就任以来、思い切った組織再編や事業をまたいだ

パーパスの浸透と実践に向 けて

2022 年 4 月、今中期計画のスタートに合わせて、グルーたことが分かります。激動の時代になればなるほど、私たちにはチャンスが巡ってくる。そういう意識と自負を持って、この追い風をとらえ、グローバル市場で大きく羽ばたいていきたいと思います。

（株）バンダイと（株）ナムコの経営統合により誕
2005 年、達成が目前に迫った今、グループは第 2 の成長ステージにれる環境づくりは、経営陣の重要な責務です。直近の従業サービスに表示することによって、グループ内に変革へ向けが生き生きと力を発揮し、従業員自身が笑顔と幸せであふます。さらにロゴマークを変更し、原則としてすべての商品・向上に努めていきたいと思います。

界中の人々の笑顔と幸せを追求していくこと」とも表現で慢心せず、さらなる働き方改革など従業員のモチベーション
そのほかの課題としては、ALL BANDAI NAMCO の人材

現在の組織体制についても、最終的なものだとは考えて戦略が挙げられます。人材の採用・確保は従来、事業会社プ収益の多くを稼ぎ出していますが、通常であればこうした材は、ホールディングスがしっかり見ていく必要があります。

あえてこの形を取ったのは、求めるものが「安定」だけではの中が大きく変わるタイミングこそ、成長の好機となってきしている要素を反映し、両者の不可分な関係を明示していジョンは、「つながる」「ともに創る」というパーパスで重視プ視点での人材の最適配置にあります。今後も必要に応じ

形 は 経 営 的に回 避される傾 向でしょう。当 社グループがではないと確信しています。グループの歴史を紐とけば、世ジネスを牽引しています。グループの 1 番の財産である人材「同 魂異 才」の精神のもと、多様な人材が活躍し、様々なビた一体感が醸成されたと感じています。

いません。例えば今、エンターテインメントユニットはグルーです。

生した当社グループですが、売上高 1 兆円、営業利益 1,000員意識調査では、想定以上のスコアが出ましたが、これにて、随時こうした施策を実施していきます。

いく必要があります。2023 年 3 月期におけるIPプロジェク

プ最上位の概念であるパーパスを制定しました。中期ビ

幹部クラスの人事交流を実施してきました。狙いは各ユニット・事業の活性化とノウハウなどの相互交流促進、グルー

18

検討の場として機能していると考えています。ていませんが、中長期的な視点で全体の方向性を指し示値観などを持つ人材が生き生きと活躍することができる
どうこん い さ い安定より成長を志向する組織再編ての性格だけでなく、ALL BANDAI NAMCOで一体となっし、グループに横串を通し、個社では難しい課題に対処してより、意思決定・業務執行が迅速化した一方、取締役会は人材戦略：笑顔と幸せがあふ れる環境グループのさらなる成長のためには、個社の集合体とし役を除く）報酬にサステナビリティ評価を反映させました。

なく「成長」だからです。市場環境の変化に伴い、成長性を重点地域の北米と中国では IPや展開カテゴリーを拡大す足をすくわれるでしょう。そうしたリスクの可能性を認識して動くことが不可欠です。ホールディングスは直接事業をしへ移行するとともに、取締役（監査等委員および社外取締

見 据えて柔 軟に体 制を組 み替えていくことは、これまで可能性も否定できません。AI に代表されるようにIT の発展室」を設置しました。同年 6 月には監査等委員会設置会社

機関設計の変更は、監査機能や取締役会の監督機能のとはいえ、現状は一部のIPやカテゴリーのみの展開です。マーています。一方で不透明な要素も残ります。未知のスター

この「パーパス“ Fun for All into the Future ”」は、「世きると考えています。笑顔と幸せの追求に終わりはありま億円は、当時掲げていた長期の目標数値です。その目標の入りつつあります。さらなる進化を目指し挑戦を続けていく
私たちに、より一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2023 年 9 月

せん。グループとしてさらに成長し、国内外で一層評価され単位で行ってきましたが、グループ横断的な業務を担う人る企業へと成長を遂げなければなりません。

今後、制度設計なども含め、グループ人材戦略のあるべき合で株式分割を実施しました。これも株式の流動性を高め姿を検討していく方針です。

社長メッセージ

激 動 の 時 代 に な れ ば なるほど、私 たちに はサステナビリティとガバナンス

当社は、2023 年 4 月 1 日付で普通株式 1 株につき3 株の割ることで、より多くの株主の方々と広く、深く、長くつながりたいという想いによるものです。

19