日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

サステナビリティ経営
日本ユニシスグループが目指す
サステナビリティ

社会課題への対応と国際的イニシアティブへの参画

日本ユニシスグループは、企業理念に掲げる「人と環境に当社グループは、2015年 9月に国連で採択された SDGs 達

やさしい社会づくりへの貢献」を実現するため、自らの存在

成や、国内では 2016年 1月に閣議決定された「第 5期科学技意義を「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提術基本計画」で提言された国家ビジョン「Society 5.0 」の実供し、社会課題を解決する企業」と定めています。企業の持現に向けたステークホルダーからの期待に対し、業種・業態の続的な成長の基盤として、持続可能な社会の実現が重要で垣根を越えたさまざまな企業をつなぐビジネスエコシステム

あるとの認識のもと、環境・社会・ガバナンスの視点を考慮を創る中核となり、社会課題を解決していくことを中期経営した企業活動を基本に、さまざまな社会課題解決に真摯に計画の方針とし、注力領域を軸とした事業活動や、風土改革

取り組み、持続可能な社会の発展への貢献を通じた価値創の取り組みを推進しています。

造により、当社グループの持続的成長サイクルを確立し、サステナブルな企業グループを目指しています。

当社グループは、連携するお客様やパートナー、またビジ
ネスを 行 う 地 域 がグローバルに 拡 大 していることを 受 け、

いま世界では、環境や人権に関わる社会課題に加え、2020「人権」
2014年 3月に「国連グローバル・コンパクト」に署名し、年の新 型コロナウイルスの感 染 拡 大を契 機として、社 会 構

「労働」
「環境」
「腐敗防止」に関する基本 10 原則の実現に向造に大きな変化が生じる可能性があり、当社グループを取りけた努力を継続しています。さらに、「人権」「労働」に関して巻く経営環境は、今後ますます不確実性が高まっていくと考」に署名しており、は、「女性のエンパワーメント原則（WEPs）

えられます。

「環境」に関しては、「気候関連財務情報開示タスクフォース

そうしたなか、当社グループは、未来に向けた明確なビジョンを共有し、一人ひとりが長期的な視野と志を持ち、社会課」提言への賛同を表明するとともに、RE100 に加盟（ TCFD）
しています。

題解決の実績・知見と、志を共にする人々とのネットワーク、

当 社 グループは、このような 国 内 外長年の経験に基づくデジタル技術を組み合わせて、「デジタのビジョンへの 賛 同 やイニシアティブ

ルコモンズ 」の社会実装を推進していくことにより、社会的の支持を通じ、社会課題の認識に努め、価値、経済的価値双方を創出し、環境・社会および当社グルー

社会の期待や要請に対する対応力を高プ 相 互 のサステナビリティを 追 求 していきたいと 考 えてい

めていくことで、ステークホルダーの皆ます。

様から信 頼され、期 待され続ける企 業を目指しています。

サステナビリティ推進体制
当社グループは、今後より複雑化し、不確実性の高まる社
会課題に適切に対応し、持続的な成長を遂げるためには、グループ全体のビジョンや価値創造の視点の強化とともに、サステナビリティ課題への取り組みにおけるマネジメントとガバナンスの強 化が重 要であると考え、2020 年には、当 社グ」貢献への取り組み
ループの「持続可能な開発目標（ SDGs）
およびサステナビリティ経営戦略の統括責任者として、CSO（チーフ・サステナビリティ・オフィサー）を新設し、コーポレー
ト・ガバナンスを担 当する当 社 代 表 取 締 役 専 務 執 行 役 員

CMO CCO が就任しました。同時に、CSO を委員長とする意
思決定機関「サステナビリティ委員会」
を設置しました。また、当委員会の下部機関として、「環境貢献委員会」、「ソーシャ
ル委員会」を設置しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202043

マテリアリティの特定
当社グループは、サステナブルな企業を目指し、2016 年に「持続可能な社会の実現」と「当社グループの持続的成長サイク」を特定し、2017 年度
ルの確立」の 2 つの側面から、特に重点的に取り組むべき「マテリアリティ（サステナビリティ重要課題）
からは目標を定めて推進しています。

日本ユニシスグループの持続的成長サイクル確立への道筋
マテリアリティ

ビジネスエコシステムを通じた
社会課題の解決
4 つの注力領域
ネオバンク

関連する
主な SDGs

提供する社会的価値得られる経済的価値• ビジネスエコシステムによるイノベーションや• 注 力 領 域 におけるビジネスの 拡 大 と 収 益 性 の

新 たなサービスにより、一 社 では 解 決 が 困 難 な
社会課題を解決• 誰一人取り残さない、持続可能な社会の実現

デジタル
アクセラレーション
スマートタウン

戦略

社会インフラの構築

ネスエコシステム事例の拡大）

バリューチェーン全体で取り組む安心・安全な製品・サービスの持続的な提供
関連する
主な SDGs

ダイバーシティの推進
関連する
主な SDGs

P.24-P.27, P.30-P.39• 信頼性・持続性のある社会インフラとしての ICT• サービスの安定稼働を通じた顧客や社会からの• 人 びとが 安 心 して 暮 らせるレジリエントな 社 会• 重 大インシデント等に起 因する事 業リスク低 減

サービスの提供の実現

関連する
主な SDGs

としてのサービス提供拡大による社会・関係資本の強化（注力領域を軸とした事業活動の推進によるビジ• 中期経営計画「 Foresight in sight 2020 」

アセットガーディアン

ICTを活用したレジリエントな向上• 顧客・パートナーとの関係性強化、社会の共有財

戦略による収益性向上• 技術・品質の向上と強化• サイバーセキュリティ戦略• 取引先との協働による、国内外の各種法令・社会規範を遵守した、安心・安全な製品・サービスの提供• 取引先との協働による、環境・社会の持続可能性に配慮した製品・サービスの提供

戦略

信頼獲得による社会・関係資本の強化

P.24-P.27, P.64-P.71• お客様・取引先との信頼構築および優良なパート
ナー確保による社会・関係資本の強化• 不祥事等に起因する事業リスク低減による収益性の向上• バリューチェーン全体で取り組む社会価値創造

P.24-P.27, P.64-P.71• 多様な人財の雇用機会創出および誰もが健康で• イノベーション創 出 人 財の輩 出によるビジネス• 労働人口減少が進む日本国内の労働生産性向上• 従 業 員エンゲージメントの向 上、優 秀な人 財の安心して働くことができる社会の実現への寄与

拡大、収益性の向上

獲得による生産性向上を通じた人的資本の強化

健康経営の実践

関連する
主な SDGs

44

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020戦略

• 人財戦略・風土改革

P.28, P.46-P.49

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

サステナビリティ経営

マテリアリティ特定と見直しのプロセス
サステナビリティに関する国際的な枠組みや、SDGs などの外部イニシアティブ、外部評価機関の開示要請項目を統合的に勘案し、検討すべき重要項目を抽出

1 重要項目の抽出
定 期 的な見 直し

62 要請の把握

ステークホルダー（お客様、株主・投資家、取引先、地域社会の方々、社員）へのアンケート調査とサステ
ナビリティに関する有識者との対話を実施

3 影響度の評価抽出した重要課題の候補リスト 29 項目について「ステークホルダーへの影響 」「当社グループへの影響 」
を 2 軸としたマテリアリティマップを作成し、影響度を評価

4 マテリアリティ特定経営者レビューを実施し、最終的に両軸において影響度の高い５項目を当社グループのマテリアリティ
として特定

5 KPI 設定

目指す姿や中期経営計画の指標、国際ガイドラインや外部評価機関の開示要請項目などを統合的に勘案し、KPI を設定

ステークホルダーからのKPI2019 年度目標

中期経営計画における計数目標
注力領域における売上高

450 億円（期初計画）

480 億円

対応する社会課題により、それぞれの領域の垣根を越えてクロスファンクショナルに活動を推進

600 億円オンライン稼働率

99.990% 以上

99.997%

社会インフラのオンラインサービスは、新たに稼働するシステムを含めて高稼働率を維持する必要があるため、本水準を継続目標として取り組んでいく

99.990% 以上

日本ユニシスが提供するデータ
センター設備の障害対応訓練
回数

各所拠点

2019 年度 実績

各所拠点2020 年度目標

当社グループが委託する主要なデータセンターの障害対応訓練回数をモニタリングし、各所拠点において12~13 回／年の実施を確認

各所拠点

1回以上／年

1回以上／年

重大なセキュリティインシ
デント発生数０件

0件

2017 年度から 0 件を継続

0件

全グループ社員対象のセキュリ
ティ e ラーニング受講率

100%

100%

2017 年度から 100% の受講率を継続

100%

全グループ社員対象のコンプラ
イアンス e ラーニング受講率

100%

100%

2018 年度から 100% の受講率を継続

100%

全グループ社員対象のコンプラ
イアンス意識調査回答率

2020年度末までに100%ー隔年実施のため、2019 年度は実施なし

100%

調達先
（ハードウェア製品、ソフトウェア製品、サービス商品、シスにテムサービス、SE サービス）
対する「日本ユニシスグループ
購買取引行動指針」
理解度

2020年度末まで
に100%

99.8%

2019 年度調査対象社数：1,187 社

100%

女性管理職比率（単体）2020 年度末までに 10% 以上

7.4%

障がい者雇用率

2.3% 以上

2.31%

法定雇用率の 2.2% を超える雇用率を維持

有給休暇取得率80% 以上86.2%

各組織に月次取得実績を提供するなど取得推進の働き
かけを実施

100%

100%

働き方を見直し、社員の意識がメリハリのある働き方に変化することを目指している。2018 年度から 100%達成を継続。

100%

2021 年度末までに 2016 年度対比
で 80% 以内

825 人
（ 2016 年度
比 86.9%）社員のセルフケアに加え、組織長、産業保健スタッフ、専門機関によるケア、ストレスチェックの実施等のメン
タルヘルス対策を継続的に実施

2021 年度末までに 2016 年度対比
で 80% 以内

残業時間ゼロの月を年間で1 カ月以上達成した社員率

高ストレス保有者数

2016 年度（マテリアリティ設定時）の 4.9% から着実に向上。2020 年度以降は「2025 年度に管理職層に占める女性の人数、2020 年度の 2 倍」という目標を定め

1回以上／年

10% 以上ており、推進を継続

2.3% 以上※ 日本ユニシス（株）単体 2.27%※ 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率 100%の国内連結子会社 85.3%

80% 以上日本ユニシスグループ 統合報告書 202045

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

社会日本ユニシスグループの人財に対する考え方

顧客・パートナーとともに、社会課題の解決に向けたビジ
ネスエコシステムの構築を目指すには、新たなソリューショ

当社グループは、人財は企業における重要な資産（アセッンを生み出し、プラットフォームを提供していくことが必要

ト）であり、人財こそ企業の持続的成長と中長期的な企業価です。当社グループは、2012 年度から中期経営計画の重点

値向上の原動力であると考えています。当社グループでは、施策の一つとして人財戦略に取り組んでいます。2015 年度

人的資本への投資額の経年推移とその内訳を可視化し、毎から 2017 年 度 の 前 中 期 経 営 計 画「 Innovative Challenge

年約 30 億円の投資を行っています。人的資本への継続的なPlan 」期間には、社内の縦割り型組織の壁を壊し、融合型組

投資は、時代とともに変化する社会課題を解決していくうえ

織に変革するなど、新たな事業モデルやビジネスエコシステ

で、決して欠かすことのできないものだと考えています。

ムの創 出に向けて、体 制づくりの面でも大 胆な取り組みを行ってきました。今後は、これまでの取り組みの成果を活かし、周囲の社員を巻き込みながら業務を遂行できる力、さら日本ユニシスグループ人的資本 投 資額の推移に社外の人財も巻き込んで、より大きな価値を生み出せる力を持った社員の育成を戦略的に行うことが必要だと考え

（億円）
40

33
30

35
31%

ています。

34

14%

6%

32%

7%

人 財に対するこのような考え方のもと、当 社グループは

33%「思考変革・スキル変革 」「ビジョン・戦略の浸透 」
「イノベー

20
10

ションの創出 」という 3 点を重視した施策に取り組んできま
63%0（年度） 2017

54%

2018

60%

2019

した。具体的には、自力で新規事業創出ができる人財育成■ 研修時人件費■ 研修費■ 人財開発費プログラムや、社員のチャレンジを重視した人事考課、働き方改革などです。これらの取り組みを積み重ねた結果、ビジ

中期 経営計画における人 財戦 略

日本ユニシスグループ×ビジネスエコシステム
日本ユニシスグループの存在意義「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業」

思考変革・
スキル変革

Human Resource
Foresight®

Workstyle Foresight®

戦略的人事改革

働き方改革• 人的資本ポートフォリオの変革• 環境変革、価値観・スタ• 従業員エンゲージメント
イル変革、プロセス変革、の向上
システム変革• ビジネスプロデュース• 労働効率を向上し、人財の育成
新たな価値を創出• 経営リーダー輩出に• エントリーマネジメントの変革• タレントマネジメント• ジェロントロジー時代に向けたシニア戦力化• 多様な働き方に対応した環境の整備• 健康経営の推進

46

ビジョン・戦略の浸透

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

組織・人財改革向けた人財パイプラインの構築と育成プログラムの実施• 若手社員の積極登用

イノベーションの創出

Diversity
Foresight®

Management
Foresight®

ダイバーシティ推進

業務プロセス・制度改革• 多様な人財の採用・活用・
活躍支援• 業務構造・プロセスを
見直し、標準化• ダイバーシティを受容す
る風土の醸成• バックキャスティング・
マネジメントの定着• 多様な人財によるビジネ
スエコシステムの創出• マネジメントとメンバーとのコミュニケーション
強化（目標設定、評価制度などの見直し）• 女性管理職比率 10％達成（2020 年度当社
単体目標）

ネスエコシステムの創出を目指し、事業創出に関連する専を起こしやすい風土の醸成を進め、経営環境の変化にあわ門性を持つ「ビジネスプロデュース人財 」の数も増え、数々

せ柔軟に対応できる人財／組織能力を実装し、企業の成長の新規事業創出や、外部評価獲得につながっています。

に資する人的資本を強化・育成していきます。

2018 年度にスタートし、2020 年度が最終年度となる中期経営計画「 Foresight in sight 2020 」では、時代の変化に

健康経営

素早く対応できる企業・組織能力の向上と、自ら価値を創造

当社グループは、従業員が心身ともに健康であり幸せであしビジネスエコシステムをデザインできる 力 を 高 めるためることが、高い生産性や豊かな想像力を生み出し、企業の発に社員のスキル変革を推進し、チャレンジを推奨する風土

展につながると考えています。会社・健康保険組合が一体と改革を重点施策の一つに掲げています。

なり、従業員の健康に対する関心・取り組み意欲の向上と健

この風土改革は、社内外の環境変化を踏まえた戦略的人

康増進活動の活発化に努めていきます。さらに、この取り組、組織・事改革を目的とした「Human Resource Foresight 」

みを活かした事業を通じて、お客様や社会への貢献を果たし、
人 財 改 革と働き方 改 革を進める「 Workstyle Foresight® 」

ます。

®

、そ
ダイバーシティを実践・推進する「Diversity Foresight® 」
して、制度や業務プロセスを見直し変革する「 Management

Foresight 」という 4 つの柱により、人財戦略の推進を支えて®

■ 2019 年度 健康経営の主な取り組みと成果• 定期健康診断受診率100％

います。風土改革の取り組みを通じて、社員一人ひとりの思• 生活改善に向けた健康ポイントプログラム

考・スキルの変革とビジョン・戦略の浸透に加え、イノベー• RIZAP 健康セミナー等 各種啓発セミナーの開催

ションの創出を促すことで、社会課題の解決に直結するビジ• スタートアップとの協 働により、肩こり腰 痛アプリ、食 事 改善アプリの社員によるトライアル使用を実施

ネスエコシステムの構築を目指しています。

Human Resource ForesightWorkstyle Foresight

戦略的人事改革

働き方改革

2,400 人参加
17 回

ビジネスエコシステムやプラットフォームを提供し、社会

ワークライフバランス、グローバリゼーションへの 対 応に変革を起こせるような自律性の高い企業組織・風土を目といった社会的要請を受けて、産業界では働き方改革が推指すには、戦 略 的に人 事 改 革を進めることが必 要です。そ進されてきました。そして、新型コロナウイルス感染症の流のため、当社グループでは人事改革への取り組みを推進して行により、予防策と BCP（事業継続計画）の観点から、働く

おり、これを「 Human Resource Foresight® 」として、風土

人々の生活様式の変容が加速しています。

改革を構成する柱の一つに位置づけています。イントラパー

当 社グループでは、日々の生 活に豊かな発 想を生み出す

ソナル・ダイバーシティ（「個」の多様性）による持続的なイ

ゆとりを持つことで、新ビジネスの創出と一人ひとりの成長

ノベーションを 促す人 財をより多く輩 出するため、2019の両立が可能になると考えます。そのため、こうした要請に

年 度 より「 ROLES Foresight」施 策 を 遂 行 しています。

対応した労働環境・システムの整備はもとより、それぞれの

ROLES とは「業務遂行における複数の役割」のことで、業務価値観・ワークスタイルの変革などを通じて、新たな価値を遂行で担う役割や、業務遂行（ジョブ）を担ううえで必要と創造する企業風土の実現に向けた働き方改革を推進するべなるスキルやコンピテンシーを定義したものであり、経営戦

く、4 つの改革施策をグループ全体で展開し、時間・場所に略に基づいた各種事業戦略で必要とする人的資本の種類・制約されない働き方や生産性の高い働き方の実現を目指し

質・量を可視化する中核概念です。
「 ROLES ForesightTM 」てきました。

TM

施策では個の多様性のみを追求するのではなく、多様な個がそして、2020 年のコロナ禍を受けた政 府の緊 急 事 態 宣

補 完し合い高い組 織 力を実 現することも目 指しています。

言下においては、80% 以上の社員がテレワークにて業務を

ROLES を用いて人的資本の可視化を行うことで経営方針遂行しました。その後も全社における出社率は 30% 程度をに沿った人財の獲得、育成と強化を実現し、イノベーション

継 続しており、2020 年 5 月には、アフターコロナを見 据え

日本ユニシスグループ 統合報告書 202047

た新しい働き方を検討する「働き方変革タスクフォース 」を立ち上げ、勤務形態、執務環境、さらなる業務のデジタル化

エンゲージメント
社員のエンゲージメント向上は組織のパフォーマンスや業等の施策を検討、試行開始しています 。

績にプラスの影響をもたらすものであり、企業が新しいビジネ※ 1 P.68「新型コロナウイルス感染症の影響への対応」参照

スモデルをデザインし、社会に提供していく組織的な能力を※1

最大限に引き出すには、社内の各部署が自律的に PDCA を回働き方改 革における4つの改 革 施 策

し、社 員のエンゲージメントを高めていくための仕 組みづく

環境変革

価値観・スタイル変革

プロセス変革• 戦略的ファシリティ
マネジメント（拠点整理、最適化）• 残業メリハリ活動※2• 会議改革• 在宅勤務・テレワーク• 業務構造・プロセスの見直しと標準化と組織課題を可視化する目的で定期的にエンゲージメント• Foresight in sight
活動

サーベイを実施し、組織づくりに活用しています。サーベイ実• ペーパーレス• T3（Time to think）
活動※3

ICT ツール活用（システム変革）• クラウドファースト（「Office 365 ® 」利用）
• モバイルファースト（「moconavi® 」）•「Microsoft Teams 」利用• 企業内 SNS 活用

り・組織づくりが重要と考えています。
当社グループでは、全グループ社員を対象に、従業員意識

施後は、経営陣も含めてサーベイ結果を分析し、分析結果と外部コンサルタントのアドバイザリーのもと、各部門の責任者が自組織の課題をもとにアクションプランを設定し、推進します。
エンゲージメント度 合いを測る指 標「エンゲージメントス※ 2 1 年間を通じて、「残業ゼロ（ 5 時間以下）」の月を 1 回以上達成すること。
※ 3 技術部門において、社員全員が毎週連続した時間を確保し、新ビジネスのアイデ
ア創出やリサーチなど、担当業務以外の仕事に取り組む活動。

」は、近年大幅に向上しています。
コア（ES）

人財育成■ 2019 年度働き方改革の主な取り組みと成果• 残業メリハリ活動

達成率 100%（当社単体）• 2020 年新型コロナウイルス対応として 80% 以上の社員がテレワークにて業務遂行

当社グループでは、日本ユニシスCDP（Career Developmentの前提となる能力開発の指針をキャリアパスと呼び、Program）
経営ビジョンを踏まえたキャリアパスをもとにした人財の採用、育成、配置に関わる諸制度・施策を整備・運用・拡充しています。
ビジネスエコシステムの創出を目指し、2017 年 度から事業 創 出に関 連する専 門 性を持つ人 財として「ビジネスプロ

組織・人財改革デュース」人財を定義し、育成を推進しています。その一環と当社グループは「顧客・パートナーと共に社会を豊かにす

して、新事業を生み出す人財を発掘し、育成することを目指

る価値を提供し、社会課題を解決する企業」を目指しています人 財 育 成プログラム「 Next Principal 」プログラムを 2010

す。この実現のため、「ビジネスモデルの変革」「スキル変革 」

年度より実施しています。そのほか、社員自身がイノベーティを進め、「チャレンジを推奨する風土改革」「日本ユニシスグ

ブな人財となるべく、海外ベンチャーキャピタルや外部の事

ループの持続的競争優位の源泉となる人的資源の強化 」に業創出プログラムへの派遣を行っています。

取り組んでいます。その実現には、社員一人ひとりが新たな知識・スキルを獲得し、自ら変革を巻き起こし、果敢にチャ■ 2019 年度人財育成の主な取り組みと成果レンジし続ける組織にしていく必要があります。現在、ビジ• 慶應義塾大学先端生命科学研究所（山形県鶴岡市）の政策・

ネスプロデュース人 財・マネジメント人 財の育 成と若 手 社
員の積極登用に加え、従業員エンゲージメントの向上に焦点を当てたプログラムの実施・継続などによって、組織・人財改革のスピードを加速させています。また、経営陣の後継者 計 画（サクセッション・プラン）※ 4 のもと、継 続 的な経 営
リーダーの輩出に向けた人財パイプラインの構築とプログラムの実施を進めています。
※ 4 P.60「後継者計画」参照

48

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

メディア研究科修士課程へ留学生を派遣し、先端科学技術を活用した社会課題解決を学ぶとともに、地域の発展に取り組んでいる• 上位マネジメントを含めた社員がオープンイノベーショント
レンドを共有する「 Morning Challenge 」は 2017 年から毎月継続し、2020 年度はオンラインで継続開催•「 Next Principal 」プログラム 2019 年 度 までに 延 べ 342 人
が受講• 発案したアイデアの実現に悩む社員に対して、実現に必要な立場の人財を紹介する等、具体化に向けたアドバイスを行う
取り組み「プラネタリウム・イニシアチブ」を開催

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

社会

Diversity Foresight■ 2019 年度女性の活躍推進の主な取り組みと成果• 女 性 管 理 職 比 率 2016 年 度の 4.9% から 2020 年 7 月には10.2% に向上（当社単体）

ダイバーシティ推進
当 社グループが目 指す、ビジネスエコシステムを創り上げ社会課題を解決する企業の実現には、イノベーションを• 女性社員の人財パイプラインの構築を目指し、過去 4 カ年の新卒採用に占める女性比率は 40% 以上を継続（当社単体）

加 速する風 土、多 様 性を受け容れ活かすダイバーシティ経• 育児休職復職率

95% 以上を 10 年以上継続• 2020 年 4 月〜 2025 年 4 月の数値目標（当社単体）を以下のとおり定めた

営の推進が不可欠です。
育児や介護といったライフイベントと仕事の両立支援のため、法定以上の社内制度、育児休職中の通信教育などのキャリア開 発 支 援の仕 組みを整 備するほか、全グループの役員以上に占める女性の比率

20%

管理職層に占める女性の人数

2020 年度の 2 倍• 2020 年女性のエンパワーメント原則「WEPs（Women s」に賛同※ 5
Empowerment Principles）

役職員を対象としたセミナーを毎年開催し、経営トップか※ 5 P.28 トピックス「『女性のエンパワーメント原則 』（WEPs）に署名 」参照

らのメッセージを発信しています。
また、管理職による階層別・テーマ別（育児・介護・女性活Management Foresight躍など）研修の受講を必須とし、ダイバーシティマネジメン
トを実 践できる人 財の育 成を加 速させるとともに、女 性 社

業務プロセス・制度改革

員の人財パイプラインの構築を目的とした階層別育成プロ
グラム（管理職／リーダー候補・中堅）、LGBT、障がい者支

当社グループは、ビジョンや戦略に対する実行力が高い組援などの施策を継続して実施しています。

織へと自らを変革するため、営業プロセス改革、パイプライ

さらに今後は、社員一人ひとりがさまざまな経験や役割をン管理の浸透など、社内のルール・制度全体を見直すマネジ

通じ、「個」の多様性＝イントラパーソナル・ダイバーシティ

メントに正面から取り組んでいます。また、目的・目標の設定を高めるための施策を積極的に推進していきます。

から逆算していくマネジメントスタイルの定着や、経営陣と社員のコミュニケーション強化に取り組み、組織文化の改革

女性の活躍推進にも注力しています。そのようななか、目標を確実に達 成す

あらゆる「個」の多様性を活かす第一歩であると捉え、女

」とい
るため、
「 Visualized Management Method（ VMM®）

性の活躍を推進しています。当社は取締役のうち 2 名、監査

うマネジメント手法を導入・展開しています。VMM® の特徴

役のうち 1 名、執行役員のうち 1 名が女性であり、指標として

は、達成時の明確なゴールを設定し、バックキャスティング（当社単体）きた女性管理職比率は、2020 年 7 月には 10.2%

で KPI を決 定します。また、モニタリングボードで達 成 状 況まで向上しました。さらに「役員以上に占める女性の比率」

を可視化・共有するだけでなく、コーチングにより行動変容「管理職層に占める女性の人数」を新たな指標とし、取り組を促すことで、着実に KPI を実践し目標達成につなげます。

2019 年度からは、KPI の有効性・妥当性の検証／修正する

みを継続していきます。

ことを目的に、希望者には KPI 個別相談会を実施しています。

人権尊重の取り組みと今後の社会分野の推進体制について
人権への関心が欧米を中心に世界各地で高まりを見せており、企業が人権課題に取り組んでいくことが、国内外のステー
クホルダーから期待されています。当社グループは、「世界人権宣言」および「ILO 中核的労働基準」等の国際規範を支持し、人権を、サステナビリティ経営と SDGs の達成における重要な要素と認識しています。2019 年度は、「日本ユニシスグルー
プ購買取引行動指針」にサプライチェーンにおける人権尊重の方針を盛り込み、また「日本ユニシスグループの AI 倫理指針」を策定するなど、事業活動を行う国・地域における、従業員をはじめとしたバリューチェーンに含まれるすべてのステーク
ホルダーの人権尊重を目指すにあたり、関連する指針を定めました。そして 2020 年 6 月には、人権に関する国際規範と国連の「ビジネスと人権に関する指導原則 」をもとに、「日本ユニシスグループ人権方針※ 6 」を策定しました。これらの方針・指針に基づき、人権教育・啓発活動や人権デューデリジェンス等の取り組みを進めていきます。
また、今後は、サステナビリティ委員会の下部機関として新たに設置する「ソーシャル委員会 」において、当社グループの風土改革や人権尊重をはじめとした社会分野の重要課題について組織横断的に取り組みを進め、SDGs の達成・社会課
題の解決・貢献を行っていきます。
※ 6 日本ユニシスグループ人権方針 https://unisys.disclosure.site/ja/themes/106

日本ユニシスグループ 統合報告書 202049

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

環境

環境長期ビジョン2050

環境長期ビジョン 2050 」を策定、2020 年 7 月に公表しまし日本ユニシスグループは、気候変動など年々深刻化する環た。当社グループの事業活動における環境への貢献は、自社

境課題の解決に対する企業への期待や要請の高まりを受け、の CO 2 排 出 抑 制だけでなく、ビジネスエコシステム、さらに「顧客・パートナーと共に社会課題を解決する企業」としてのはデジタルコモンズを共に構 築するすべてのステークホル

社会的責務を果たし、さらなる成長につなげていくため、ダーをも視野に入れたものとして捉えるべきだと考え、 ゼロ

2050 年を見据えた目指すべき持続可能な社会の姿と、そのエミッション社会の実現 という大きな目標を掲げています。

取り組みへの想いや方向性を示した「日本ユニシスグループ

日本ユニシスグループ環 境 長 期ビジョン2050

日本ユニシスグループはデジタルによる社会の共有財と仕組みを構築しゼロエミッション社会を実現します

私たちは、長年にわたりデジタル技術とともに歩み、情報化社会の高度化に寄与してきました。
また、一社では解決できない社会課題を解決することに取り組んできています。
そのため、環境問題を含めた社会課題の解決に貢献したい人々と、それを可能にするサービス、プロダクト、体験等をマッチングするコミュニティを、
デジタル技術を利用して社会の共有財として提供する「 デジタルコモンズ」の構築を目指し、進めていきます。
そして、私たちが提供する「 デジタルコモンズ」を業種・業態の垣根を越えて、様々な人々や企業が活用することによって、社会全体の環境への意識の高まりや行動につながり、環境貢献がさらに広がることになります。
その結果として、ゼロエミッション社会の実現が可能になると確信しています。

環境長期ビジョン2050実現に向けて当社グループは、ゼロエミッション社会の実現には、当社

ゼロエミッション社会の実現には、再生可能エネルギーののサービスや当社が構築・参加するデジタルコモンズを通じ普及拡大が重要な要素であると認識しており、非化石価値取て、社会に対する幅広い環境貢献のインパクトを明示して引市場の普及拡大に貢献する取り組みを行っています。また、いくことが重要であると考えています。新たに設置する「環当社グループの事業で使用する電力を、2050 年までに再生

境貢献委員会」において、当社グループの環境貢献に関する

可 能エネルギー 100% にすることを目 指すとともに、同 様の対応方針の検討、環境貢献を推進するための仕組みを設計

目標を掲げる国際的なイニシアティブである RE100の趣旨にし、実行状況および到達度をモニタリングすることで、環境賛同し、2020 年 7月に加盟しました。

長期ビジョンの実現に向けた歩みを確実に進めていきます。
一 方、自 身の事 業 活 動における環 境 負 荷低 減について

気候変動も必 要であると認 識し、日 本ユニシスグループ環 境 方 針

気象災害の激甚化など、気候変動の影響が世界規模で深や ISO 14001 に基づいた、当 社グループの事 業プロセス

刻 化しています。また、世 界の資 本 市 場では、サステナブルにおける環境負荷低減の取り組みも継続しています。また、

ファイナンス拡大に向けた動きが加速しており、企業に対しバリューチェーンにおいては「グリーン調 達ガイドライン 」ては、パリ協定目標達成に向けた脱炭素社会実現のためのの制定やアンケート調査などを実施し、取引先との協働に

具体的な行動とその情報開示が強く求められています。そのよる環境負荷の少ない製品・サービスの調達はもとより、取ようななか、当社では、2020 年 4 月に気 候関連 財 務 情 報開

引先へも環境負荷低減を働きかけていきます。

示タスクフォース（以下、TCFD ※）への賛同を表明しました。

このように、当社グループのゼロエミッションは、自身の当社グループは、気候変動の緩和と適応への取り組みの強化

事業活動における温室効果ガス排出削減への取り組みだけと適切な情報開示の推進により、中長期的な企業価値向上

でなく、社会やお客様に対する事業を通じた幅広い環境貢を目指します。

献を目指しています。

50

再生可能エネルギーへの取り組み

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

※ TCFD：気候関連の情報開示に関するグローバルな要請を受け発足した、民間主
導の気候関連情報開示タスクフォース。

気候変動に関するガバナンス

めています。

当社グループは、気候変動を含む環境課題への対応を中そうしたなか、2050 年のパリ協定目標達成に向けた脱炭

長期的な企業価値向上における重要な経営課題と認識し、素社会への移行に伴う事業へのリスクと機会、および社会・ガバナンスの整備を進めています。

経済活動における CO 2 排出量の現状維持を前提とした気象2020 年に設置した意思決定機関であるサステナビリティ

災害の影響拡大による物理的なリスクと機会の評価とその委員会の下部機関として、環境貢献を専門に取り扱う環境

対 応について、TCFD のカテゴリーに沿った整 理を行いまし

貢献委員会を設置しています。

た（表１および表２参照）。

P.56 コーポレート・ガバナンス体制図

リスク管理
戦略

当社グループは、今世紀後半を見据えた脱炭素社会への当社グループは、中長期的な企業価値やビジネスモデル

移 行に伴う政 策および経 済システムの変 化や法 規 制など、の持続性に影響を与える気候関連のリスクと機会を特定し、より長期的な視点に立った気候関連リスク管理の重要性を

適切かつ戦略的に対応していくことが重要であると認識し踏まえ、グループリスクマネジメントシステムへの統合に向ています。

けた取り組みを進めています。

リスクに関しては、適 切な評 価とマネジメントを実 施していきます。機会に関しては、当社グループの主要事業であ

指標と目標

る IT、デジタル領域のサービスは、今後の環境課題の解決に

当 社 グループは、2050年 までに自 社 で 購 入 する 電 力 のおいて重要な役割を果たすと認識しており、気候変動の緩100%を再生可能エネルギーへシフトする目標を掲げ、2020

和と適応に貢献するサービスの拡大・創出を、当社グループ

年 7月にRE100に加盟しました。実現に向けたマイルストーンの中長期的な成長機会として捉えています。2020 年度より、として、当社グループの電力調達における再生可能エネルギー

製 品・サービスの提 供を通じた環 境 貢 献のインパクトの見の割合を、2030年までに13%、2040年までに 70%とする中える化とモニタリングに向けた取り組みに着手し、検討を進間目標を設定しています。

表1：TCFD のリスクカテゴリーにおける事 業 活 動への影 響と対応
リスクの
種類

TCFD

カテゴリー

移行リスク 政策・規制

物理リスク 急性

影響が顕在化する
時間軸

主な影響

炭素税、排出量取引等の導入による炭素価格の上昇による事業コスト（費用）の増加 中期〜長期

対応の方向性※ 1.5℃シナリオを想定した場合

サプライチェー
ン全体の脱炭素化の推進

気象災害による大規模停電や風水害等によるサービス中断、サプライチェーンや輸送の遮断、労働力に対する悪影響（健康、安全、長期欠勤）等に対応するための事業 短期〜長期コスト（費用）の増加

大規模気象災害に対する事業のレジリエンス強化

主な取り組み●●●●※ 4℃シナリオを想定した場合●●再生可能エネルギーへの段階的シフト
企業活動における省エネの推進
データセンター選定を含むグリーン調達
ガイドラインの継続的な見直しと改善
事業継続計画（BCP）の強化および継続的な見直しと改善P.64
全社テレワーク体制の運用と継続的な見直
しと改善
データセンター選定を含むグリーン調達
ガイドラインの継続的な見直しと改善（注）時間軸の定義：短期：2023 年まで 中期：2030 年まで 長期：2050 年まで

表 2：TCFD の機 会カテゴリーにおける事 業 活 動への影 響と事 業戦 略における取り組み
目的

TCFD

カテゴリー

主な影響

貢献分野

中期経営計画における取り組みテーマ

主な取り組み
●

気候変動の
緩和

製品・
サービス、
市場

気候変動の緩和に貢献
するサービスの開発
および関連市場拡大による収益増大エネルギー効率改善等による温室効果ガス排出の回避・減少の促進、再生可能エネルギー生成・貯蔵・使用の促進

持続可能なエネルギー社会の実現

P. 27

エネルギーマネジメント・クラウドサービス事業•エネルギービジネス・クラウドサービス事業•電気自動車充電インフラシステム事業•国の非化石価値取引市場関連事業への参画•気候変動緩和に関連する各種実証等への参加•気候変動緩和に貢献する新たなサービスの創出
防災・減災に向けたインフラ点検や対策本部支援等、デジタル技術を活用した正しい情報の把握・見える化に関する事業創出•災害時における、テレワーク等の人の移動に頼らない働き方改革関連事業•気候変動適応に関連する各種実証等への参加•気候変動適応に貢献する新たなサービスの創出
●

気候変動の
適応

製品・
サービス、
市場

気候変動の適応に貢献する研究開発やイノベー
ションによる新サービスの創出、および関連市場拡大による収益増大

現在または将来の気候への悪影響の減少、気候変動への悪影響増加の回避

レジリエントな社会への貢献P. 26

日本ユニシスグループ 統合報告書 202051

日本ユニシスを厳しく見つめ、強く支える
CEO・社外取締役 座談会
日本ユニシスのコーポレート・ガバナンスの実態について、ジャーナリストの福島敦子さんをファシリテーターに迎え、取締役会議長でもある平岡社長と独立社外取締役の川田
取締役、薗田取締役、佐藤取締役で、オンライン開催での座談会を行いました。

社外取締役の責務と役割について薗田

ビジョン、パーパスが必須だと言われていますが、私は社会のなかで、未来にも存在意義があるのかどうかを強く福島

まずは、取締役会のあるべき姿と社外取締役の役割について皆さんのお考えをお伺いしたく思います。

意識しています。CSR は「守り 」と言われていましたが、「攻め 」として、当社が事業を通じて未来社会になくてはならな
い存在なのか、あるいはどのような社会を創りたいかを考え平岡

私は、社 長に就 任して 5 年 目になります。この間、継ていくことが重要です。当社の一番重要な資産は社員です。

続的に社内の変革に取り組み、現在は社会的価値をどのよ

社員の皆さんが最大限の能力を発揮できる場をつくること

うに創出し、経済的価値と両立をさせていくかという難しいに、非常に熱意を持っています。

課 題にチャレンジしています。これを成 功させるためにも、取 締 役 会で、社 外 取 締 役の皆さんからさまざまな視 点での佐藤 今は平時とは異なり、社員、それからステークホルダー

アドバイスをいただき、執行側でそのご意見を取り入れていの健康と安全を守ることを最優先にした経営を行うことが最くことが重要です。

も重要ではないかと考えています。新型コロナウイルス対策については、かなり早い段 階から対 策を促してきました。リ川田社外取締役としての重要な役割は、それぞれ異なる

ソースが限られるなかで、何を削り、何を残すのか優先順位

バックグラウンドを持つ人 達がそれぞれの専 門 性を踏まえを見 極め、正しい方 向にいこうとしているかをモニタリング

た立 場から発 言をすることで、会 社のあり方や方 向 性 等にすることが、社外取締役としての重要な役割だと思います。

ついてアドバイスをすることだと考えています。会社が社会的価値を創出するためには、イノベーションを起こしていか
なくてはなりません。われわれ社外取締役も、日本ユニシス

取締役会の評価についてという企業文化を踏まえたうえで、あるいは企業文化そのものを考えながら、貢献すべきと考えています。

福島

次に、日本ユニシスの取締役会のあり方や取り組み

をどのように評価していますか。
ファシリテーター／ジャーナリスト

福島 敦子

NHK、TBS、テレビ東京で報道番組のキャスターを担当。これまでに 700

人を超える経営者を取材。経済・経営
をはじめ、環 境、ダイバーシティなどをテーマとした 講 演 やフォ ーラムでも活躍。社外取締役や経営アドバイザーも務める。

52

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020薗田私が就任した当初は、女性取締役は 1 人だけだったことから、女性取締役を増やすことをお願いしていました。佐藤さんが入られて、全く違った切り口からの議論が交わされるようになったと感じています。また、取締役会後に皆さんとお話をする機会が増え、それぞれの取締役の考え方に対する理 解が深まり、取 締 役 会での活 発な議 論につながっていると考えています。

代表取締役社長 CEO CHO

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役（社外取締役 独立役員）

1980 年 4 月、日 本ユニバック（現・日本 ユニシス）入 社。2002 年 6 月 執 行

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日 本 国 総 領 事 館 領 事、国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税局長などを歴任。2013 年 6 月より当社社外取締役。

広告代理店、（株）リクルート映像を経て（株）クレアンを 1988 年に設立、代表取締役。松下電器産業（株）（現パナ）をはじめ、延べ 700 社
ソニック（株）に上る環境・CSR・統合報告書を製作。
2015年 6月より当社社外取締役。

NHK、（株）ボストンコンサルティン

平岡 昭良

役員。常務執行役員、専務執行役員
を経て、2016 年 4 月に代表取締役社
長 CEO・CHO 就任。

川田

川田 剛

当社の取締役会は非常によく機能していると思いま

薗田 綾子

佐藤 智恵

ググループ、ウォルト・ ディズニー・
ジャパン（株）を経て、作家・コンサル
タントとして 独 立。2017 年 6 月 より
当社社外取締役。

取締役会と指名・報酬委員会のメンバー構成

すし、オープンな会社であることでフィードバックもしやす
いと感じています。具体的には、執行側から、リスク案件等

福島に関する重要な情報が取締役会に迅速かつ十分に説明され役のうち、社外取締役が 3 人という体制になっています。こます。それらの情報に基づいて疑問点を指摘したり、場合にの目的はどういったところにあったのでしょうか。

2020 年から取締役を 1 人減員して、現状 8 人の取締

よっては反対意見を出すなどして具体的な議論をすることができ、社外取締役としてガバナンスを効かせることができ平岡ていると思います。こうした点も高く評価しています。

時代ではありません。取締役を兼ねていない執行役員が、自今はプロパーの取締役が執行のすべてを司るという律的に執行すべきです。また、取締役の数は 10 名程度とい佐藤

われわれが発言したことは、確かに執行側に響いていう前 提のなかで、構 成メンバーの多 様 性をさらに高め、社るという印象があります。グローバル企業に比べると実行に外の独立性の強い取締役を増員する余裕を持ちたいと考え

時 間がかかるということは日 本 企 業 共 通の課 題ですが、真ました。

摯に受け止め対 応していただいています。毎 年 取 締 役 会 実
効性アンケートを実施しているのですが、社内役員の皆さん

川田は正 直に忖 度なく書いてくれます。アンケート結 果を読むす。望ましい形としては、半分か過半数が社外取締役になると、取締役会だけでなく、自分の社外取締役としての課題もことですが、すぐには無理だと思いますので徐々に増やして見えてきます。

いければ良いと考えています。その場合に、どんな方を入れ

社外取締役を増やしていくことには基本的に賛成でるのかということも重要になってくるのではないでしょうか。
平岡

取締役会では、なるべくオープンに、出しにくい情報も積極的に提出して、社外取締役の皆さんの多様な意見を佐藤

執行サイドにフィードバックしています。おかげさまで活発

れがあります。私がすごく重 要だと思うのは、当 社は長く勤な議論ができていると思いますし、それを社員も実感していめる社員が多い会社で、しっかりとした企業カルチャーがあるのではないかと 思 います。業 績 も 良 くなり、社 員 のエンるということです。このカルチャーをリスペクトできる人じゃ

ゲージメントスコアも上がってきています。

ないと、社 外 取 締 役としてうまく機 能しないのではないかと

世の中では、外国人・女性取締役を増やそうという流

思っています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

53

薗田

私 は、デジタルトランスフォ ーメーションや AI など

次世代の経営陣を目指す方には、積極的に外部と接触して情報を収集し、人間 的な幅も広げ、それを会 社に持ち帰って活かして欲しいと思います。
川田 剛に詳しい方で、今後当社がチャレンジする分野に、専門性のある方が入られるのが良いと考えています。ジェネレーショ
ン的にも少し若い方が入られると、また活気が出てくると思います。

マネジメントができる人財をどうやって見つけ、選抜し、育取 締 役を兼ねていない執 行 役 員が自律的に執行するとともに、取締役の構成メンバーの多様性をさらに高めてい
きたいと考えています。
平岡 昭良てていくかという、経 営のサクセッション・プラン、後 継 者育成が重要になってきます。
福 島 2018 年 度から経 営リーダープログラムが始まって、薗田さんも講師を務められたのですよね。

福島

任意の指名・報酬委員会の構成も、社内取締役が 3 名

薗田

非常に意識の高い、やる気のある方々がたくさんいるから 2 名に減員され、社外取締役が 1 名から 2 名に増員され一 方で、これからの社 会ビジョンを描く、事 業の構 想をつていますね。

くっていくという意味では、もっと視野を広げ、中長期の時間軸での視点を培っていけるようなサクセッション・プラン

平岡

経営陣の指名や、中長期・短期のバランスを見てインが必 要だと感じました。当 社の今までの事 業モデルが非 常

センティブをどう与えていくかという重 要な役 割を担う指に強かったので、そこから大きく変えていくのは難しいので

名・報酬委員会の役割は、非常に大きいと考えています。社

すけれども、多種多様な顧客基盤を大切にしながら、顧客と内取締役が過半数を占めると社内の考え方に縛られてしま

共に社 会 課 題の解 決を考えていくステップが、今 後 求めらうので、社外取締役を半数にして、なおかつ委員長も川田取れるのではないかと思います。

締役にお願いしています。
佐藤

サクセッション・プランは、会社の生存を決めると言川田 従前の制度下においても、社外取締役である私が賛成

われるぐらい重要です。海外の大手グローバル企業では、20

しない限り、指名・報酬委員会の決定として通らないという代〜 30 代の社員から経営幹部候補を選抜して、経営者とし仕組みでしたが、今回薗田さんが加わり社外取締役の割合がて訓 練を積ませることもあります。ところが、日本では残 念増えたことで、より活発な議論ができると期待しています。

ながら年功序列で同じ仕事を下積みからやっていくため、どうしても、経営者としての考え方やトレーニングが足りない薗田

非 常に重 責を感じていますが、積 極 的に参 画したい

ところがあるのです。なかなか難しいかと思いますけれども、と思っています。報酬については、財務だけでなく、ESG か

若手から候補を選び、2 代先、3 代先の社長にするというぐ

らの観 点が重 要になっています。ES に関しては、インセン

らいの、長期スパンで考えていただきたいと思います。

ティブについても、非 財 務 KPI をきちんと導 入し、その評 価をするという役割が必要ではないでしょうか。

川田

次世代の経営陣を目指そうという人たちは、積極的に外部と接触して、色々な情報を収集し、人間的な幅、情報

サクセッション・プランについての幅も広げるとともに、それらの場で得られた情報やアイデ
アを会 社に持ち帰って活かしていくということが大 事だと思います。また、サクセッション・プランでは、何を重視して

平岡

54

不 確 実 性が増している世 界において、ピラミッド型

どのように後 継 者を選んだかというプロセスの透 明 性も非の組織運営では、意思決定のスピードが遅く太刀打ちでき常に重要です。なお、2019 年度からは執行役員と社外取締ないだろうと考えています。いわゆるプロパーの取締役が頂役との意見交換会を開始するなど、経営陣の間での議論が点にいるということではなく、執行役員やトップマネジメン

活 発に行われています。これなども後 継 者 育 成の良い場にトが、自律的主体的に動いていかねばなりません。そういうなっていると思います。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

CEO・社外取締役 座談会

多種多様な顧客基盤を大切にしながら、顧客と共に社会課題の解決を考えていくステップが、今 後 求められるのではないかと思います。
薗田 綾子

ンを進め、いろいろな方々が、本当にワクワクする未来に向
けて、生き生きとした組織をつくっていくことも今後の課題です。事業を通じて実質的に何をしていくのかについても議論を深め、アクションに移していければ良いと思います。
川田平岡

当社は非常に良い企業文化を持っています。先ほどそれに加えて、社内では経営陣が毎週議論していまも申し上げましたが、会社がより良い形で成長していくためす。それだけ難しいということです。ただ、20 年前から各自には、その担い手である社員の人間の幅、情報の幅を広げてが抱える業務以外でのミッションについて取り上げる勉強

いくことが不可欠です。その手段として、社外取締役、監査会を行ってきましたので、そこに皆さんの意見を取り入れて役、執行役員とのミーティングや、女性の社外取締役お 2 人

透明性を担保できれば、私たちなりのサクセッション・プラ

による女 性 社 員とのミーティングなどの取り組みを活 用しンができるのでは、と手応えを感じているところです。

ていくというのも、一つの方法だろうと考えています。

日本ユニシスグループの今後の成長に向けて
福島

今を第二の創業と捉え、新しい日本ユニシスの 核となるようなビジョンをつくっていくことが、最も重 要だと思い
ます。
佐藤 智恵

今後、当社グループが成長していくために必要なものは何であるとお考えでしょう。
平岡

不 確 実な時 代のなかで、私たちのビジネスモデルも試行錯誤しながら変えていく必要があります。ビジネスモデ

佐藤 日本ユニシスの若手社員と意見交換する機会があり、ルを変えるために一番重要なのは、やはり人財です。仕組み

この会社をどういう会社にしたいですかと聞くと、「自分のよりも社員の意識で変わった組織は強いと考えています。会

子どもに誇れる会社にしたい 」「自分の孫の代まで続いてい社の風土や文化の変革へ向けて、まずは、皆さんに当社のこる会社にしたい 」という声が多かったのです。それを考えるとを知っていただいたうえで、それを忖度しない議論をすると、課題は、このコロナ禍をどう乗り切り、成長の機会、そなかで、当 社らしさというものを、さらに見つけ出していき

れからビジネスモデル 変 革 の 機 会 として 活 かしていけるかたいと思うのです。組織形態をピラミッド型から、より主体だと考えています。持続的成長に向けての具体的な課題が性が発揮される組織に変えようと思うと、パーパス、ビジョ

いくつもあるなかで、今を第二の創業と捉え、新しい日本ユンというものがすごく重 要になってきます。そういったとこ

ニシスの核となるようなビジョンをつくっていくことが、最ろで、取締役会が刺激を与えられるように強化していきたいも重要だと思います。

と思います。
平岡 次のチャレンジとして、取締役以外の執行役員、ある薗田

平 岡 社 長のリーダーシップによって、社 員も少しず

いは、マネジメントクラスを取締役会の場に参加させ、経営

つ長 期 思 考に変わってきています。これからは変 化の時 代

陣はどういう議 論をしているのか、どんなところをチェックですから、きちんとシナリオを 描 いていくことが 必 要 です。

ポイントにしているのかを経 験させていきたいと思います。

TCFD への賛同で 2050 年という超長期の未来を考え始めま

さらにオープンに、外部も巻き込めるような取締役会にするしたが、単に数字で脱炭素を目指すということだけではなく、ことによって、社員に良い影響を与えられ、結果的にそれが気 候 変 動 リスクに 関 して、どういったリスクとチャンスがサクセッション・プランにもつながっていくのではないでしょあるのかを詳細に分析して、早くから対応していく、あるいうか。社員とのコミュニケーションをもう一歩進めていきまは 本 当 にビジネスモデルを 切 り 替 えていくということが 重すので、社外取締役の皆さんにもぜひご協力いただければと要 だと 思っています。今 回、国 際 的 な 枠 組 みである WEPs

思います。

（ Women s Empowerment Principles ）に 署 名 しました。

また、コーポレート・ガバナンスへの取り組みに終わりはジェンダーだけではなく、ダイバーシティ & インクルージョ

ないことから、今後も向上に取り組んでいきたいと考えます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202055

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方日本ユニシスグループが持続的に成長し、中長期的な企業価値の向上を図るためには、適正かつ有効な監視・監督のもと、経営者による健全かつ迅速な経営判断を可能とする仕組み（コーポレート・ガバナンス）が不可欠であり、当社はその構築および維持ならびに不断の改善を行います。
また、企業の存在価値が、社会に対し貢献することにあることを踏まえ、すべてのステークホルダーとの信頼関係を構築することができるよう、「ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、企業価値向上に努めます 」を企業理念の一つとして定めるとともに、当社はこの理念に沿って事業活動を進めます。

コーポレート・ガバナンス体制

定のスピードが求められることから、業界・社内の状況に精社外取締役を含む取締役会による監督、および社外監査

通した社内取締役を中心とし、これに加えて、豊富な経営経役を含めた監査体制が経営の監視に有効と判断し、監査役

験や専門知識を有する人財を社外取締役として選任、より会設置会社制度を採用しています。

広い視野と客観性・透明性をあわせ持った意思決定、および取締役会については、市場環境の変化を踏まえた意思決

職務執行に関する監督機能の実効性確保を目指しています。

コーポレート・ガバナンス体 制図（ 2020年10月1日現在）
株主総会
選任・解任

選任・解任

取締役会 8 人（うち女性 2 人）

社内 5 人監査

社内 2 人

社外 3 人
諮問

答申

会計監査人

社外 3 人（独立社外 3 人・うち女性 1 人）

監査補佐

指名・報酬委員会

相互連携

会計監査

監査役室

グループ内部監査部

代表取締役社長

諮問
答申

経営会議
投資委員会

報告

監査役会 5 人（うち女性 1 人）

（独立社外 3 人・うち女性 2 人）代表取締役の
選定・監督

選任・解任

サステナビリティ委員会

生命科学研究倫理審査委員会

コンプライアンス委員会

ビジネス審査委員会

環境貢献委員会

リスク管理委員会・事業継続プロジェクト

情報システム投資委員会

ソーシャル委員会

総合セキュリティ委員会

業務執行組織（事業部門ほか）

指名・報酬委員会
当社役員の人事・報酬に関する事項を審議・答申する、取業務執行の重要事項を決定するための意思決定機関。メ

締役会の諮問委員会。委員（取締役）4 人のうち 2 人が独立

ンバーは、取締役を兼務する執行役員等で、原則、毎週開催。

社外取締役、委員長も独立社外取締役が務めている。決議に際しては、独立社外取締役の出席が必須、かつ出席委員の全員一致が必要。

56

経営会議

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

各種 委員会：取 締役の業 務執行に関する個別の経営課 題を実務 的な観 点から審議するために設 置
投資グループの注力領域の方針に基づき事業や商品・サービスに関する計画の妥当性を審議し、投資の可否を決定。
また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

ビジネス審査重要な開発・サービスビジネスに対するビジネスリスクおよびその対策の妥当性の見極めと実行の可否を決定。
また、当該プロジェクト計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

情報システム投資グループの自社システムの開発・運用などについて、コスト・効果・適用技術の妥当性などを審議し、投資の可否を決定。また、当該計画の予実管理・評価を行い、必要に応じ見直しを要請

サステナビリティ

グループの SDGs 達成に対する取り組み方針の策定、ESG 観点での事業活動全体の適正性判断と活動の推進・評価を総合的に判断し、必要に応じて見直しを要請

環境貢献

環境貢献に関する対応方針の検討、環境貢献を推進するための仕組みの設計と実行状況を管理、監督

ソーシャル

社会分野に関する対応方針の検討、社会分野への対応を推進するための仕組みの設計と実行状況の管理・監督
および懸案事項に関する是正指示等

コンプライアンスグループのコンプライアンス教育、内部通報対応などのコンプライアンス・プログラムを統括

リスク管理・事業継続プロジェクト

グループ経営に重大な影響を及ぼすさまざまなリスクへの対処および事業継続性の確保

総合セキュリティ

グループの総合セキュリティ・個人情報保護戦略を策定し、それらに基づき諸施策を検討・推進

生命科学研究倫理審査

当社における人を対象とした研究について、会社から独立した機関において、倫理的・科学的観点から研究の妥
当性の審査を行い、必要に応じて見直しを要請

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み
基本的な考え方に示すように、当社グループは、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行う仕組みとしてのコーポレート・
ガバナンス強化のため、常に改善に取り組んでいます。
全般

コーポレート・ガバナンス全般

2001 年
2002 年

多様性 取締役・監査役の多様性

後継者 後継者計画

実効性 取締役会の実効性評価

報酬

役員報酬制度

主な取り組み経緯・目的

全般

執行役員制度の導入

経営の監督と執行の分離および業務執行の効率化

全般

社外取締役 4 人の選任

監督機能の強化全般

社外監査役を増員（監査役 4 人のうち社外 3 人に）監査体制の強化2004 年

全般

取締役の任期を 2 年から 1 年に変更

機動的な経営体制の確立と取締役の責任の明確化

2012 年

報酬

取締役（社外取締役を除く）
・執行役員に業績連動型報酬制
度を導入

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める2013 年2015 年

2016 年2017 年
2018 年
2019 年
2020 年

全般

社外取締役比率を 3 分の 1 以上に変更（取締役 9 人のうち社外 3 人）
社外監査役を 1 人増員（監査役 5 人のうち社外 4 人）

全般

「コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則」の制定

全般

取締役会規程の改定等

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する基本的な考え方およびその体制・運営方針を明確化
取締役会付議基準の見直し

全般

指名・報酬委員会の設置

役員人事・報酬への独立社外取締役の関与・助言の確保

多様性

女性社外取締役を 1 人増員（社外取締役 3 人→ 4 人）

多角的な視点の強化

全般「社外取締役の独立性に関する判断基準 」の策定

独立性に関する基準を明確化

全般

独立性に関する判断基準を「社外役員の独立性に関する判断基準」に改定社外監査役の独立性基準を明確化

後継者「最高経営責任者等の後継者計画」の策定

持続的な成長

実効性

取締役会の実効性評価の開始
業績連動型賞与の導入

取締役の機能の向上

報酬全般

社外取締役・監査役を各 3 人に社外役員の解釈の厳格化・多角的視点の強化

全般

後継者
実効性

経営リーダープログラムを開始
最高経営責任者等の後継者計画の対象を経営陣幹部に拡大
外部専門機関を起用のうえ、2017 年度の実効性評価（第 3回）を実施

経営の透明性・客観性の向上
監査体制の強化

業績・企業価値向上に向けた貢献意欲を高める

最高経営責任者を含む経営陣幹部候補の選抜・育成
外部専門家による客観的分析を評価に活用

全般

指名・報酬委員会の委員長に社外取締役が就任

役員人事・報酬体系の実効性の向上

全般

社外取締役の選任基準・プロセスを策定

経営の透明性・客観性の向上

全般
実効性

指名・報酬委員会委員のうち、独立社外取締役を 2 人に増員
外部専門機関を起用のうえ、2019 年度の実効性評価（第 5回）を実施

指名・報酬委員会の独立性・客観性等の強化

外部専門家による客観的分析を評価に活用

日本ユニシスグループ 統合報告書 202057

日本ユニシスグループのガバナンスシステムの背景

取締役の選任・解任プロセス
執行役員を兼務する取締役（以下、経営陣幹部）候補者に当社グループは、事業を通じて社会課題を解決し、顧客やついては、高いモチベーションおよび倫理観を備え、当社の社 会からの信 頼 獲 得によって、さらなるビジネス機 会の拡経営を的確かつ効率的に遂行することができる知識および大を目指しています。この持続的成長サイクルを実現し、ビ経験を有している者を選定します。また、社外からの取締役

ジネスエコシステムを創出していくためには、ビジネスモデ

候補者については、多様性を考慮しつつ、豊富な経営経験やルの進化と価値創造プロセスに有効な、透明・公正かつ迅速・専門知識等を有し、社外の客観的・専門的見地から経営全般

果 断な意 思 決 定を可 能にするコーポレート・ガバナンス体についての助言および監督を行うことができる者を選定しま制の構築と運用が不可欠です。

す。経営陣幹部および社外取締役候補者の選定にあたって

また、ビジネスエコシステムを創 出するにあたっては、今は、独立社外取締役が半数を占める指名・報酬委員会で策定まで以 上に多 様なステークホルダーとの関わりが重 要となする選定基準、選定プロセスに基づき、同委員会で候補者をることから、取締役・監査役の多様性を確保するとともに、選定し、その答申内容を踏まえ、取締役会にて決定します。

スピード感のある進化に向けた後継者計画も当社グループ

CEO を含む経営陣幹部が、法令または定款等に違反したのコーポレート・ガバナンス体制の構築・運用において注力

場合、経営陣幹部として不正、不当または背信の行為等がすべき重点項目として捉えています。さらに、こうした体制あった場合、またはその役割・機能を十分に発揮していないを推進していくため、企業価値の向上に向けた役員報酬制と判断される場合は、取締役会において審議のうえ、相当と度の改善にも注力しています。

判断される場合には、経営陣幹部としての役職を解任する

ここでは、当社グループのコーポレート・ガバナンス体制
とともに、特に重点項目として捉えている、①取締役会の実効性評価、②取締役・監査役の多様性、③後継者計画、④役員報酬制度の 4 つの取り組みを中心にご説明します。

ものとします。

取締役会の実効性評価
当社では、持続的な企業価値向上のためには、取締役会

コーポレートガバナンス・コードの対応状況
すべてに対 応しています。コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する詳細は、以下の Web サイトをご覧くだがその機 能を十 分 発 揮し、ガバナンスの強 化を図ることが重要であると考え、2016 年度より毎年、前年度の取締役会の実効性について分析・評価を行い、その機能向上に努めています。

2019 年度は 2018 年度の取締役会の実効性評価においてさい。

課題として抽出された、社外取締役の選解任基準の明確化、

https://www.unisys.co.jp/invest-j/com/governance.html●

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制原則●

コーポレート・ガバナンス報告書●

業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）

独立社外取締役の指名・報酬委員会の委員長就任ならびに役員報酬体系の再考などを対応方針に掲げ、これらに取り組んできました。2020 年 度はこれらを踏まえて「役 員 報 酬につき、当 社グループの持 続 的な成 長に向けた健 全なインセンティブとして機能するよう報酬体系を抜本的に改定す

実 効性評 価プロセス（ 2019 年度取 締役 会）
取締役・監査役全員による無記名式アンケート調査
外部コンサルタントによるインタビュー
外部コンサルタントによる結果集約・内容分析・提言含む結果報告
取締役会による審議・評価
評価結果に基づく対応方針策定
取り組み

58

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

評価項目
① 取締役の役割・機能⑨ 監査役の役割・監査役に対する期待② 昨年度の実効性評価後に掲げた、2019 年度の対応方針の進捗状況⑩ さまざまなステークホルダーとの関係③ 取締役会の規模・構成⑪ 当社のガバナンス体制・取締役会の実
効性全般④ 取締役会の運営状況⑫ 自己評価⑤ 指名・報酬委員会の構成と役割⑥ 指名・報酬委員会の運営状況⑦ 役員研修
⑧ 社外取締役に対する支援体制（全 62 問）日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

2019年度の評 価 結果と2020年度の対応 方 針2018 年度の評価●

社外取締役の選任基準の明確化については、さらなる検討が必要。その他項目は、改善が図られたとの評価「取締役会の規模・構成」や、「取締役会の運営状況（オープンで活発な議論が行われている）」「役員研修」「投資家・ア
ナリストの当社に対する評価の取締役会へのフィードバック」などについては、2018 年度も引き続き高い評価●●

2019 年度の取り組み

経営の本質に関わるテーマについては、より深い議論が必要●

独立社外取締役の指名・報酬委員会の委員長就任、ならびに役員報酬体系の再考が必要●

指名・報酬委員会の委員長を、2019 年度より独立社外取締役に変更（1）社外取締役の選任基準と選定プロセスの明確化を図る（2）役員報酬が持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、報酬体系を見直す（3）取締役会の運営を見直しのうえ、事業戦略、風土改革、サステナビリティ等、経営の本質に関わるテーマにつき、さらに議論を深める2019 年度の評価

総じて高い評価となり、取締役会メンバーの経験・知見のバランスが取れていること、常にオープンで活発な議論が行われており、経営の本質に関わる議論も増えていることなどを確認。一方、以下の指摘があった。

（1）現在のメンバーは適切に役割・機能を果たしているが、ビジネスモデルの変革を推進する観点から、社外取締役の構成は大企業の経営経験者を入れるなどして、さらなる多様性の確保を図ることが望ましい（2）取締役会の運営が改善され、経営の重要課題の審議に割く時間は増えているが、中長期的な経営資源（人財・資金等）の配分や重要なリスクなどに関する議論をさらに充実させたい（3）指名・報酬委員会の構成・運営について今後検討するとともに、取締役会との情報共有を促進すべきである

なお、役員報酬体系の見直しについては、次期中期経営計画に合わせて改定するため、2020 年度に継続対応することとした。

2020 年度の対応方針●

指名・報酬委員会の委員（取締役）4 人のうち、独立社外取締役を 1 人増員し 2 人とした

（1）役員報酬につき、当社グループの持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう報酬体系を抜本的に改定する（2）社外取締役の選任基準・選定プロセスに基づき、候補者の人選を行い、社外取締役の増員を実現する（3）指名・報酬委員会の役割・運営方法につき再確認のうえ、委員会での議論の充実を図るとともに、その内容につき取締役会に適時・的確に報告し共有する（4）当社グループの中長期的な方向性・戦略などの経営の重要課題につき、社外役員の理解をさらに深めるため、情報共有と議論のための時間を確保するる」「 社外取締役の選任基準・選定プロセスに基づき、候補

締役会では、それぞれの専門性を活かした多角的な議論が者の人選を行い、社外取締役の増員を実現する 」などの取行われています。なお、経 営 環 境の変 化に対 応できる機 動

り組みに着手しています。

的な経営体制の確立と取締役の経営責任の明確化のため、取締役の任期は 1 年としています。監査役会についても、弁取締役・監査役の多様性

護士・公認会計士各 1 人を含む独立社外監査役が過半数を当社取締役会は、定数の 1 ／ 3 以上の独立社外取締役（う占めており、うち 1 人は女性を選任しています。

ち 2 人は女 性）を含む 8 人のメンバーで構 成されています。
社 外 取 締 役 のバックグラウンドは 多 様 で、経 営 や 税 務、

今後は多様性の視点を強く意識することで、引き続き、さまざまな人財を起用していく考えです。

SDGs などに精 通した専 門 家を選 任しています。そして取取締役会および監査役会に占める割合

人数

うち社外（うち女性）

取締役会

8人

3 人※（2 人）

3人

37.5%

監査役会

5人

3 人※（1 人）

3人

60.0%

13 人

6 人（3 人）

6人

46.1%

合計

うち独立役員※ 日本ユニシスには、社外出身の取締役が 4 人、監査役が 4 人いますが、このうち主要株主の役員を兼務する取締役および監査役（各 1 人）については、法律上の社外役員要件は満たすものの、当社の独立性判断基準を満たさないため 2017 年度より社外役員としていません。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202059

後継者計画
当社では、候補者選定の透明性の確保と計画的な輩出をるさまざまな企業の立場やものの考え方、異文化を理解し、積極的に関係を構築する力です。

実現すべく、最高経営責任者をはじめ経営陣幹部の後継者に関する計画（サクセッション・プラン）も重要課題として捉また、2018 年度に経営リーダープログラムを策定し、社

えています。選定プロセスの透明性を確保するため、独立社

内外有識者とのセッション、7 つのコンピテンシーに照らし

外取締役が参画する指名・報酬委員会において審議し、取締たアセスメント、タフアサインメントなどにより、最高経営役会に報告しています。

責任者を含む経営陣幹部候補の人財プール強化を図ってい

本計画のなかでは、最高経営責任者に求められる重要な資 質として「真 摯さ（ integrity ）」をベースとし、これに加えて右表のとおり「先見性・ビジョン構築力 」や「洞察力・本質

ます。

必要な要件
（ 資 質・コンピテンシー）
1

先見性・ビジョン構築力

Foresight

2

洞察力・本質を見抜く力

Insight3

決断力

Determination

換・変革期あるいは継続・拡大期）により変動すると考えて

4

改革力

Innovation

います。7 つのコンピテンシーは、真 摯 さをベースに、以 下

5

情熱・発信力Passion6

実行・完遂力

Execution7

多様性の受容・適応力

Diversity & Inclusion

を見抜く力 」など、7 つの項目を重要なコンピテンシーとして定めています。なお、各要件の発揮度は、ビジネス環境（転の 3 つのカテゴリーで構成されています。

新しいものを生み出す力

経営リーダープログラムの目的「先見性・ビジョン構築力（ Foresight ）」とは、当社グルー

経営リーダープログラムの目的は、社内外の経営者・有識者とのセッションや、アセスメント、タフアサインメントを通じ、日本ユニシス
グループの未来を担う経営リーダー候補者のパイプラインを増強することプの将 来を見 通し、高い志を持ってビジョンを掲げ、未 来への約束（コミットメント）をする力です。
「洞察力・本質を見抜く力（ Insight ）」とは、グローバルな視点で世界の潮流や変化を読み解き、日本経済、つまり世の中の動きを洞察し、あらゆるものの価 値の本 質を見 抜く力です。
「決 断 力（ Determination ）」とは、予 測 不 可 能な状 態のなかでも、リスクを認識したうえで、揺らぐことなく信念を持って方向性

経営リーダープログラム（ 3 つの階層）
経営リーダー・サクセッション・プランの具体化
・経営者登用への覚醒と自覚

経営リーダー
アドバンスト・取締役や社内外有識者との対話セッ
ションを通じ、経営リーダー候補者として必要な視座・視野・視点を獲得
・対話を通じて個々人の資質を見極め、アセスメント結果をもとに次世代経営
リーダー候補者の人財プールを確立

を決める力を指します。

よりよくする力

ねらいと目的経営リーダーベーシック ・次世代リーダーとしての視野獲得「改革力（ Innovation）」とは、前例や慣習にとらわれず、意欲的な姿勢で道なき道を切り拓き、困難に遭遇してもあきら
めず、やり抜く力です。
「情 熱・発 信 力（ Passion ）」とは、何

役員報酬制度事にも情熱を持って取り組み、広くコミュニケーションをと取締役の報酬は、業績連動を重視し、世間水準、従業員給

りながら、周囲の協力や信頼・応援を得て進む力のことです。

与とのバランスを考慮のうえ、職責に見合った報酬を支給す

また、高い情報感度と受信能力を持ち、夢の実現や達成することを原則としています。その内訳は、（a）固定報酬（月額

べき目標、課題解決の方向性に向けた発信ができる力です。

（ b）親会社株主に帰属する当報酬の 90% を現金で支給）、期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与、および（c）株

60

保つ力

式報酬型ストックオプションによる中長期業績連動型報酬「実行・完遂力（ Execution）」とは、企業が目指すべき高い（月額報酬の 10% を払込金額に充当）となっています。

目標とゴールを設定し、リーダーシップを発揮し、必ず実行

また、当社役員の人事および報酬に関する事項を審議・答し、やり遂げ、結 果を残す力です。
「多 様 性の受 容・適 応 力申するため、取締役会の諮問機関として、2 人の独立社外取（ Diversity ＆ Inclusion）」とは、企業の内外を問わず、さまざ

締役を含む 4 人の取締役により構成される「指名・報酬委員

まな立場の人の価値観を認め、既成概念や既存の枠組みに会 」を設置しています。なお、（ c ）のストックオプションは、とらわれず、広く交流する力です。バックグラウンドが異な

当社および子会社の取締役などに在任中は行使できません。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

役 員報 酬の算定 方法に関する方 針等
取締役

非業務執行取締役（社外取締役等）

方針

業績連動を重視し、世間水準、従業員給与とのバランスを考慮の
うえ、職責に見合った報酬とする

当該非業務執行取締役の経歴等を勘案したう
えで、月額報酬のみとし、一定の金額を設定

報酬

固定報酬 + 親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与およびストックオプション（中長期業績連動型報酬）

固定的な月額報酬

2019 年度の役 員区 分ごと報 酬 等の総 額、報 酬 等の種 類 別の総 額および対 象となる役 員の員 数
報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の総額（百万円）（a）固定報酬（c）
ストックオプション（ b）賞与対象となる役員の員数（人）

取締役（社外取締役を除く）

312

215

25※ 1

71※ 1

6

33

̶

̶

2

63

̶

̶

6

監査役（社外監査役を除く）
社外役員

33
63

※2

※2

※2

※2

※ 1 非業務執行取締役 1 人は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
※ 2 監査役および社外取締役は、ストックオプションおよび賞与の支給対象ではありません。
（注）記載金額は百万円未満を切り捨てて表示しています。

取 締役の報 酬イメージ（b）親会社株主に帰属する当期純利益を指標とする年次の業績連動型賞与（総額上限 1 億円）

月額報酬（月総額 35 百万円以内）（ a）固定的な月額報酬
月額報酬の 90%
（現金支給）（ c）株式報酬型ストックオプションによる中長期業績連動型報酬
月額報酬の 10％
（株式報酬）

当期純利益
期初計画達成率（0 〜 200％）

支給総額
当期純利益

基準係数
（上限 0.5%）

ポイントの
配分割合

また、社外取締役など非業務執行取締役に対しては、業績の銘柄については、保有を継続することが妥当であることをとの連動は行わず、固定的な月額報酬のみを支給していま確認したうえで、配当金・関連取引利益などの関連収益を検す。具体的な報酬額については、株主総会において決議され証し、概ね資本コストを上回ることを確認しました。

た金額を上限として、独立社外取締役が参画する指名・報酬委員会において審議し、取締役会にて決定します。

政策保有株式について

株主・投資家との建設的な対話に関する方針
当社グループでは、株主・投資家の皆様へ適時適切に情報を開示するとともに、双方向のコミュニケーションを積み重当社は、取引先の成長性や将来性への評価、および商取ねることが公 正な価 値 評 価につながると考えており、社 長、引の維持・強化によって収益基盤の拡大につながるなど、当チーフ・ファイナンシャル・オフィサー（CFO）およびコーポ

社グループの企業価値向上に資すると認められる場合には、

レートガバナンス推進担当役員が中心となって積極的な IR

当該取引先の株式を政策的に保有することがあります。株活 動および SR 活 動を行っています。株 主・投 資 家からの貴式取得に際しては、社内規程に則って取得の是非を判断し、重なご意見は、経営陣幹部および取締役会に対して適時に保有後においては、毎年の取締役会で保有の適否の検証を報告するよう努め、経営の改善に役立てています。

行っています。その結果、経済合理性が乏しいと判断した銘柄に関しては、市場への影響なども配慮しつつ売却を進めています。2019 年度は、検証の結果などを踏まえ 8 銘柄（うち非上場株式 3 銘柄）の売却を行いました。また、2020 年 3 月
末の保有銘柄については、保有目的の持続性、および中長期的視点での事業戦略との整合性を検証し、保有意義が薄れたことから売却方針とする銘柄を確認するとともに、その他

2019年度における主な取り組み
四 半 期ごとの決 算 説 明 会 開 催に加え、スモールミーティ
ングの実施や国内・海外投資家への個別取材対応など、投資家の皆様との建設的な対話に努めています。また、統合報告書の発 行や、Web サイトを通じた開 示 情 報の拡 充など、当社グループの企業価値を適切に説明するための工夫も行っています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202061

役員一覧（2020 年 10 月 1 日現在）
取締役
代表取締役社長 CEO CHO

代表取締役専務執行役員 CMO CCO CSO

1980 年 4 月 当社入社
2002年 4 月 当社ビジネスアグリゲーション

1986 年 4 月 当社入社
2004 年 4 月 当社産業流通第二事業部長
2009 年 4 月 当社流通事業部長
2010 年 4 月 当社流通第二事業部長
2012年 4 月 当社ビジネスサービス事業部長
2013年 4 月 当社執行役員
2016 年 4 月 当社常務執行役員
2016 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）
2020 年 4 月 当社代表取締役専務執行役員

齊藤 昇

平岡 昭良

事業部長

2002年 6月 当社執行役員
2005 年 6月 当社取締役常務執行役員
2007年 4 月 当社取締役上席常務執行役員
2007年 6月 当社上席常務執行役員
2011年 4 月 当社専務執行役員
2011年 6月 当社代表取締役専務執行役員
2016 年 4 月 当社代表取締役社長（現在）取締役会出席回数 11回／ 11回

取締役会出席回数 11回／ 11回

当社株式所有数
21,500 株
指名・報酬委員会委員

当社株式所有数
9,100 株
指名・報酬委員会委員

取締役常務執行役員 CDO CAO

取締役常務執行役員（新任）1985 年 1月 当社入社
2007年 7月 当社 SW ＆サービス本部 S-BITS
適用統括 PM2011年 4 月 当社金融第三事業部長
2012年 4 月 当社金融事業部門副部門長
2014 年 4 月 当社執行役員 兼 経営企画部長
2016 年 4 月 当社常務執行役員
2016 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）1983年 ４月 当社入社
2006 年 ４月 当社産業流通事業部副事業部長
2009 年 ４月 当社エアライン事業部長
2013年 ４月 当社公共第三事業部長
2014 年 ４月 当社執行役員
2017年 ４月 当社常務執行役員
2020 年 6月 当社取締役常務執行役員（現在）葛谷 幸司

当社株式所有数

取締役会出席回数 11回／ 11回
当社株式所有数永井 和夫

4,400 株3,784 株取締役

取締役（社外取締役 独立役員）

1992年12月 大日本印刷（株）生産総合研究所
研究開発第 2部長
2000 年10月 同社ビジネスフォーム事業部 技術第1部長兼ビジネスフォーム研究所長
2003年 6月 （株）DNP データテクノ社長
2009 年10月 大日本印刷（株）研究開発センター長
2010 年 6月 同社役員、研究開発センター長、研究1967年 4 月 国税庁入庁

杉本 登志樹川田 剛

開発・事業化推進本部長

2014 年 6月 同社常務役員（現 常務執行役員。研取締役会出席回数 11回／ 11回
当社株式所有数なし

究開発センター、知的財産本部、研究開発・事業化推進本部、MEMS セン
ター担当）、AB センター第 3 本部長
2018 年 4 月 同社常務執行役員（AB センター ICT
事業開発本部担当）、AB センター第3本部長（現在）（現在）
2018 年 6月 当社取締役（非常勤）

取締役会出席回数 11回／ 11回
なし
当社株式所有数
指名・報酬委員会委員長

取締役（社外取締役 独立役員）

取締役（社外取締役 独立役員）

1988 年 8月 （株）クレアン設立 代表取締役
2003年10月 NPO 法人サステナビリティ

1992年 4 月 日本放送協会（NHK）入局
2001年 5月 米国コロンビア大学経営大学院修了
2001年 8 月 （株）ボストンコンサルティング

2004 年 6月 NPO 法人日本サステナブル投資

2003年 6月 ウォルト・ディズニー・ジャパン（株）

2015 年 6月 当社社外取締役（現在）2017年 2月 一般財団法人（現公益財団法人）
みらい RITA 代表理事
（現在）

2012年 1月 作家、コンサルタントとして独立
2014 年 4 月 公益財団法人大学基準協会 経営系

薗田 綾子

佐藤 智恵

就任
（現在）

日本フォーラム事務局長（現在）

グループ入社

フォーラム理事（現在）

取締役会出席回数 11回／ 11回
当社株式所有数
指名・報酬委員会委員

62

大阪国税局柏原税務署長、在サンフランシスコ日本国総領事館領事、
国税庁長官官房国際業務室長、同徴収部管理課長、仙台国税局長などを歴任
1996 年 9 月 税理士登録開業
1997年 4 月 国士舘大学政経学部教授
2002年 6月 税理士法人山田 & パートナーズ会長
2003年 4 月 國學院大學経済学部教授
2004 年 4 月 明治大学大学院グローバル・
ビジネス研究科教授
2004 年 6月 （株）バンダイ社外監査役
2006 年 6月 （株）村田製作所社外監査役
2012年 6月 （株）大冷社外監査役（2019 年 6月より社外取締役 監査等委員）（現在）
2013年 6月 当社社外取締役（現在）2015 年 5月 （株）ガリバーインターナショナル（現（株）IDOM）社外取締役
2015 年 6月 税理士法人山田＆パートナーズ
顧問
（現在）

なし

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020入社

取締役会出席回数 11回／ 11回
当社株式所有数なし

専門職大学院認証評価委員会委員（現在）
2016 年 4 月 TBS テレビ番組審議会委員（現在）2017年 6月 当社社外取締役（現在）日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

コーポレート・ガバナンス

監査役
常勤監査役（社外監査役 独立役員）

常勤監査役（新任）1979 年 4 月 農林中央金庫入庫
1999 年 7月 同金庫長野支店長
2001年 1月 同金庫総合企画部支店統括室長 兼副部長

1986 年 ４月 当社入社
2008 年 ４月 当社 J-SOX プロジェクト推進室長
2011年 ４月 当社内部監査部 J-SOX 室長
2012年 ４月 当社経営企画部グループ内部統制

取締役社長

2015 年 ４月 当社業務部グループ内部統制室長
2016 年 ４月 当社経理部長
2018 年 ４月 当社営業経理部長
2020 年 6月 当社監査役（現在）

寺西 裕二

内山 悦夫

室長

2003年 7月 同金庫仙台支店長
2005 年 7月 同金庫総務部長
2007年 6月 同金庫常務理事
2009 年 6月 農中ビジネスサポート（株）代表
2014 年 6月 当社社外監査役（現在）
当社株式所有数

取締役会出席回数 11回／ 11回

なし

監査役会出席回数14回／ 14回
当社株式所有数

4,000 株監査役

監査役（社外監査役 独立役員）

1992年 6月 大日本印刷（株）ビジネスフォーム

1976 年 4 月 弁護士登録
1983年 6月 米国ヴァージニア大学ロースクール
修了（LL.M.）
2001年 4 月 東京高等裁判所知的財産権部 判事
2005 年10月 坂井・三村法律事務所（当時）加入
2015 年 1月 桜坂法律事務所設立 パートナー

橋本 博文

古城 春実
事業部企画管理部管理課長

1997年 1月 P.T.DNP インドネシア
2002年 4 月 大日本印刷（株）商印事業部企画
管理部長

2007年 4 月 同社商印事業部DAC 事業推進本部長
2009 年11月 同社事業企画推進室長
2015 年 6月 同社役員（現 執行役員）、事業企画（現在）

2017年 6月 当社社外監査役（現在）推進室長

取締役会出席回数 11回／ 11回
監査役会出席回数14回／ 14回
当社株式所有数なし

2017年10月 同社執行役員、事業推進本部長
2018 年 4 月 同社執行役員（事業推進本部、
価値創造推進本部 担当）

2018 年 6月 当社監査役（現在）

大日本印刷
（株）
常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部 担当）
2019 年 5月 同社常務執行役員（事業推進本部、価値創造推進本部、
左内町営業部 担当）
2020 年 6月 同社常務取締役（事業推進本部、価値創造推進本部、左内町営業部 担当）（現在）

取締役会出席回数 10回／ 11回
監査役会出席回数13回／ 14回
当社株式所有数なし

執行役員
監査役（社外監査役 独立役員）

矢内 訓光

1981年 11月 昭和監査法人入所
1985 年 3月 日本公認会計士協会 公認会計士登録
1996 年 7月 太田昭和監査法人社員
2000 年 7月 アーンストアンドヤング ロンドン事務所

2002年 5月 新日本有限責任監査法人 シニア
パートナー

2007年 9 月 アーンストアンドヤング
ニューヨーク事務所

2009 年 4 月 新日本有限責任監査法人 MNC 部
取締役会出席回数 11回／ 11回
監査役会出席回数14回／ 14回
当社株式所有数なし（マルチナショナルクライアント部）
部門長
2011年 7月 同監査法人 第Ⅲ監査事業部副事業部長（現在）
2016 年 1月 日本年金機構 監事（非常勤）2017年 6月 当社社外監査役（現在）

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

永島 直史

竹内 裕司

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

業務執行役員

小西 宏和
兵働 広記
須貝 達也
藤戸 哲也
田中 建

奥山 直哉
宮田 勲

村田 憲彦
八田 泰秀
田中 輝久
渡邉 岳治

佐々木 貴司
宮下 尚

梅原 一眞
田村 充
星 恒夫

白井 久美子森口 秀樹
荻野 進

業務執行役員馬場 定行（注）取締役会及び監査役会への出席回数は 2019 年 4 月 1日〜 2020 年 3 月 31日までに開催したものについて表示しています。当社株式保有数は、2020 年 6月 26 日現在の情報です。

※ チャレンジを推奨する人財育成の一環として、従来の委任型執行役員制度とは別に、従業員の身分を維持した「業務執行役員制度 」を 2018 年 4 月 1 日より導入し、若手従業員の積極的な登用機会を拡大しています。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202063

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

日本ユニシスグループのリスクマネジメントに対する考え方
激甚化する大規模自然災害、不祥事や情報セキュリティ上の脅威に加え、新型コロナウイルス感染症のような企業活動に重大な影響を及ぼすリスクは日々、多様化・複雑化しています。潜在的な事象を事前に予測し、損失の回避・低減を図る「リスクマネジメント 」は、日本ユニシスグループにとって、社会課題の解決や価値創造を支えている重要な基盤の一つと考えています。

リスクマネジメント体制

大な被害を受けた際の事業継続リスクについては、CRMO

当社グループは、リスクマネジメントに関する国際標準規をプロジェクトリーダーとする「事業継続プロジェクト」
にて、格 ISO31000 を参 照しています。全 体のリスク管 理・業 務

安全確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続

継 続を統 括するチーフ・リスク・マネジメント・オフィサー

計画（BCP）を策定し、継続的な見直し・改善などの事業継続（ CRMO）を委員長とする「リスク管理委員会」を設置し、同マネジメント（BCM）を実施しています。さらに、災害発生時

委 員 会においてグループ全 体のリスクを一 元 的に把 握し、に備え、社員、組織長、災害対策本部メンバーを対象とした共通で管理するための基盤として「リスク分類体系 」を整備

安否確認訓練や、具体的な発生事象のシナリオに沿って被しています。現在、情報管理関連リスク、システム開発関連

災状況報告、対応指示、対応状況報告を役割ごとに実施するリスク、災害・事故関連リスクなど約 130 項目のリスク管理

総合シミュレーション訓練などの訓練・演習を計画的に実施項目に分類しています。各リスク管理項目に対しては、当該しています。

リスクの統制を担当するスタッフ部門または委員会などが、

なお、リスク管理委員会および事業継続プロジェクトの各管理規程や具体的な未然防止策・発生時対応策を立案し、活動については、CRMO から経営会議および取締役会へ報対応しています。万が一、重大リスクが発生した際は発生部告しています。

署または各委員会などからリスク管理委員会に速やかに報告され、リスクの影響度に応じて「対策会議 」または「対 策

リスクマネジメントに関する取り組みの詳細は、
Web サイトをご覧ください。

本部 」を招集・設置し、迅速かつ的確に対処する体制を構築

https://unisys.disclosure.site/ja/themes/113

しています。
また、大 規 模 地 震や新 型インフルエンザなどによって重リスクマネジメント体 制図
お客様
日本ユニシスグループの各部門・一段組織およびグループ会社

リスク管理統括責任者（担当役員）、リスク管理責任者（一段組織長）、リスク管理執行者（二段組織長）
リスク発生時の対応支援・指示報告

各リスクの統制部署および関連委員会など
総合セキュリティ委員会
コンプライアンス委員会⁝

リスク統制部署

報告・
エスカレーション

報告・
エスカレーション

リスク発生時の対応支援・指示日本ユニシスグループ
リスク管理委員会

BCP 策定および訓練

災害発生時等の対応

事業継続プロジェクト（本社災害対策本部）委員長

プロジェクトリーダー

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）

チーフ・リスク・マネジメント・
オフィサー（CRMO）
重大リスク発生時に設置

日本ユニシス
社長

64

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

リスク対策会議またはリスク対策本部

リスクの把握生頻度、影響度、予防策、発生時対応策、監査の有無、発生リスク管理委員会は、リスク統制部署に対し、年度ごとに頻度／影響度を下げる施策、昨年度発生状況等をリスク管

リスク管理項目の棚卸を指示しており、その際、年度ごとに

理状況調査票に記入し、リスク管理委員会へ報告します。リ

テーマを設定することで、統制部署による自己点検だけでは

スク管 理 委 員 会は、リスクマップを用い各リスクの影 響の発 見できない新たなリスク管 理 項 目を抽 出できるように努

大小を可視化しています。

めています。リスク統制部署では、リスク管理項目ごとに発

活動方針
策定

■リスク統制部署による点検
●

モニタ
リング

リスクマネジメント力の強化（予防、事故対応、再発防止）

毎年度テーマを設定し実施発生頻度、影響度、予防策、発生時対応策、監査の有無、発生頻度／影響度を下げる施策、昨年
度発生状況等を記入■リスクマップ
優先対応
リスク
整理

影響度

事故
対応

リスク管理項目
点検精度向上リスク
棚卸●●リスク A●リスク C●リスク B

リスク
対応

発生頻度

2019年度の取り組み
2019 年 度においては、リスクマネジメントの重 点 施 策として顕在化しました。今後も同様の感染症が発生し、取引先・社員の多くが安全確保・健康維持・感染拡大防止のために行「グループ全体のして、次の 3 つに注力しました。1 つ目は、動が制限された場合、サービス提供を含め事業活動に大きリスクマネジメント機能の強化」です。リスク管理項目ごとな影響が生じ、当社グループの経営成績に影響を与える可にそのリスクを統 制する部 署とグループ会 社の認 識ならび能性があります。

に管理実態のギャップを確認し、結果を双方にフィードバッ

当社グループは、今回の新型コロナウイルスの世界的流行「グループ役職員のリスク管理能力のクしました。2 つ目は、に対し、「新型コロナウイルス対策本部 」を設置し、BCP ／さらなる向上」です。リスク管理責任者向けのクライシスマ

BCM の観点で以前より策定済みの「新型インフルエンザ対

ネジメント研修、新任の組織長、グループ会社取締役向けの策行動計画 」に準じつつ、新型コロナウイルスの特性に適応

リスク管理研修などを対象別に実施しました。そして、3 つしながら、海外発生期、国内発生早期、感染拡大期から回復

目は、継続的な「リスクマネジメントシステムの改善・高度化」

期の各 段 階において、それぞれに応じた事 業 継 続 計 画を実です。リスク管理項目を見直すためリスク管理対象とすべき

行しています。

事象の棚卸・再確認を開始しました。これらの施策を着実に推進するため、年間を通じたリスク事案の把握とモニタリン
グ、新たに顕在化した課題を踏まえた改善策の立案、全社員へのリスク意識・知識の啓発など、PDCA サイクルを実践しています。
また、2020 年には新型コロナウイルス感染症の世界的流

新型コロナウイルス対応の基本方針は以下の通りです。
１．人命を最優先とする。
２．国・地方自治体の指導・勧告に従い、社会全体のパンデミックに対する取り組みに協力する。
３．安全を確保した上で、業務の継続・再開を行う。

行およびその長期化が経営に重大な影響を及ぼすリスクと日本ユニシスグループ 統合報告書 202065

主要なリスクと機 会
当社グループが認識する社会変化

デジタルトランス
フォーメーションの加速

市場環境

新型コロナウイル
ス感染症流行による社会のパラダイムシフト事業等のリスク脅威

新型コロナウイルス
感染症の影響・社員の健康と安全に対する脅威
事態の長期化により・基幹系システムの刷新を中心に大型案件への投資が抑制される
可能性
・新規顧客を中心に提案活動の遅滞・サプライチェーンの影響による製品調達遅延
・オフショアを含むパートナー企業における開発要員の確保への影響
・勤務形態の制約による生産性の低下

経済動向および
市場環境による影響

調達

・取引先との関係性の低下
・サービスの不具合やセキュリティインシデントなどによる
P.15, P.44-45
重大な障害の発生
・社会的信用やブランドイメージの低下

知的財産権

・第三者による知的財産権の侵害
・知的財産権に関する係争に伴う費用の発生
・必要となるライセンスなどを受けられず、特定の製品、サービスが提供できなくなる可能性
・提携において、相手方企業の想定していた知的財産権を活用できない事象の発生

プロジェクト管理

・お客様の要求の高度化、案件の複雑化による納期延伸、コスト
オーバーの発生・製品・サービスの多種多様化によるセーフティとセキュリティのリスクの高まりシステム障害・システムの不具合やサイバー攻撃などによる重大な障害の発生・社会的信用やブランドイメージの低下
・損害賠償金の発生

デジタル社会への 超スマート社会
急激な変化「Society5.0※ 」

事業を通じた社会
課題解決への期待

事業活動

企業に対する社会の期待と要請の変化

ESG・サステナビ

情報セキュリティ

・お客様の秘密情報、個人情報の漏洩
・サイバー攻撃人財・IT 人財の獲得競争の激化
・高付加価値人財の不足による技術優位性、競争力、持続的な成長力維持への影響

リティの浸透投資
不確実性の高まり
事業環境の変化

異業種からの参入による競争の激化

・企業の情報システムの投資抑制や投資戦略の変更
・異業種からの参入による競争の激化
・キャッシュレス社会の進展、エネルギー関連や、シェアリングエ
コノミーの浸透スピードが想定より遅延コンプライアンス
その他 外 因災害・感染症等

・投資に対する不十分なリターン・パートナーとの経営戦略不一致
・当初の想定を下回る事業の成長
・人事・労務問題の発生
・データの取り扱い不備など重大なコンプライアンス違反の発生に伴う社会的信用の低下、損害賠償金の発生、重要取引先の見直し・地震などの自然災害やテロによる壊滅的な損害
・伝染病の発生などによるサービスの提供などの事業活動の制限➡事業等のリスク「新型コロナウイルス感染症の影響」※ IoT や AI、ビッグデータなどの新たな技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れてイノベーションを創出し、一人ひとりのニーズに合わせる形で社会課題を解決する新たな社会66

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

対応策

機会

新型コロナウイルス対策本部を設置し、・当社グループ会社ならびに協力会社社員における情報セキュリ
ティを確保したうえでのテレワーク勤務への移行
・日次での安否確認によって当社グループ社員および家族の健康状態や勤務状態をグループ全体で把握・管理➡当社グループ社員・協力会社社員・顧客をはじめとした社会全体の感染拡大防止に努めつつ事業継続に取り組む
・ウィズコロナに対応し、さらにアフターコロナ時代を見据えた、新しい働き方への変革

・テレワーク、働き方改革、セキュリティ関連の需要拡大
・EC やキャッシュレス、リモート監視などの非対面 / 非接触に関連するビジネスの拡大
・お客様の事業継続に向けた課題を解決するサービスの提供
・レジリエントな社会づくりへの貢献
・パートナーとの関係性強化
・社会的信用の向上
・高付加価値人財の獲得・高付加価値人財の確保により、持続的なイノベーション創出や多様化する顧客ニーズへの対応力の強化
・技術戦略に基づき、強みとなる技術の見極め、投資の実施

・キャッシュレス、エネルギー関連やシェアリングエコノミーに関連するビジネスなどを含む注力領域のビジネスの確立・拡大

・取引先の定期審査
・取り扱うサービス商品の品質管理
・優良な調達先の安定的確保

・高品質なサービス商品の提供によりお客様、パートナー等から信頼され選ばれる企業へ
・協力企業やパートナーとの連携強化

・知的財産権の取得
・提携先企業の知的財産権に関する十分な調査
・提携契約における必要な権利の確保

・オープンイノベーションに向けたスタートアップ企業との連携等
による新しいサービス、プラットフォームの創出
・社会的信用の向上
・知的資本の強化による競争力向上

・「ビジネス審査委員会」
において評価する運用の徹底
・システム開発手法の体系化、標準化
・プロジェクト課題早期発見制度などの実施・生産性の向上、コストオーバーの減少に伴う安定的な収益基盤の確保
P.12-P.13
・顧客満足度の向上
P.24-P.27
・お客様にセキュアなサービスとプラットフォームを提供

P.30-P.39

・社会意識や顧客ニーズの変化をいち早く捉えた新たなビジネスの創出・システム開発時の品質保証レビューや稼働前後のシステム点検などの実施・システム障害への迅速な対応とリスク顕在化防止

P.30-P.39

・サイバーセキュリティリスクに対応するための戦略を策定し、推進するプロジェクト体制の構築
・セキュリティに関する保険の付保・中長期視点での新卒採用や即戦力となるキャリア採用
P.14 -P.15

・より高度なスキルを習得できるよう、研修・制度の充実
・ダイバーシティ施策の推進による、多様な人財の活躍を支援
・パートナー企業の役割の見直しやリレーション強化

・高付加価値人財の確保
・注力領域をはじめとする新しいサービス、プラットフォームの創出
・ICT コアビジネスの維持・拡大や顧客への新技術の提供
P.10-P.11
・競争優位性の確保

・投資案件ごとに投資委員会、ビジネス審査委員、経営会議において事業計画の妥当性などを慎重に検討し、投資リスクを最小化

・注力領域をはじめとする新しいサービス、プラットフォームの創出
・投資判断力を持つ高付加価値人財の育成
・投資リターンの拡大
P.10-P.11
・競争優位性の確保

・「日本ユニシスグループ企業行動憲章」「グループ・コンプライア
ンス基本規程」
および「日本ユニシスグループ役職員行動規範」を策定し、コンプライアンス推進体制を構築

・社会的信用の向上
・高付加価値人財の確保

・安全確保、社内業務復旧、顧客対応の各観点から事業継続計画（BCP）の策定と継続的な見直し・改善を実施
・災害発生時に備えた総合シミュレーション訓練などを計画的に実施

・防災・減災に貢献する新しいサービスやプラットフォームの創出

・レジリエントな社会づくりへの貢献

日本ユニシスグループ 統合報告書 202067

リスクへの対応
新型コロナウイルス感染症の影響への対応の健康状態や勤務状態をグループ全体で把握・管理してい新型コロナウイルスの影響を受けた小売・飲食・観光等の事業者に
電子チケット流通サービス「KimatickeTM 」を期間限定で無償提供
テレワーク支援パッケージを 6 カ月間無償提供
既存の業務ワークフローと電子署名による押印を連携させ、外 部
企 業 との 電 子 署 名 がメールで 行 えるクラウドサービス「 UniContRact 」を提供開始
スマートフォンでも 会社の電話番号 による発信／着信で対応できるクラウド PBX「 uniConnect Cloud 」を初年度利用料 2 割引き
で提供
情報伝達・伝達状況把握・受講状況収集を行う企業向け学習管理システム「 LearningCast 」を期間限定で無償提供
AI を活 用した業 務 効 率 化サービス「 RinzaTalk 」に、バックオフィ
ス業 務の社 内 問い合わせに自 動 応 答するチャットボット機 能を強化ます。そのほか、当社主催のイベントをオンラインで開催す

このほか、当 社は「知 的 財 産に関るなどの対応を行っています。当社グループは引き続き、感する新 型コロナウイルス感 染 症 対

染拡大の状況を注視し、当社グループ社員・協力会社社員・策支援宣言（ COVID- 19 対策支援宣

顧客をはじめとした社会全体の感染拡大防止に努めつつ、事言）※ 」に参 画しました。当 社は、新業継続に取り組んでいきます。

型コロナウイルス感染症の蔓延終結■当社グループの事業継続
新型コロナウイルス対策本部を設置し、基本方針に基づいて新型コロナウイルス感染症の特性や各種状況を分析・●●●評価し対応を進めています。当社グループ会社社員および協
力 会 社 社 員における情 報セキュリティを確 保したうえでのテレワーク勤務への移行、テレワークができない業務は時差
出勤や感染リスク低減対策を講じた勤務としています。また、
日次での安 否 確 認によって、当 社グループ社 員および家 族

●

●

●

を目 的とした治 療 薬、ワクチン、医■新しい働き方への変革

療機器、感染防止製品等の開発・製

新型コロナウイルスは、社会全体に大きな変容をもたらし造などの行為に対し、当社が保有する知的財産権の一部にました。当 社グループにおいてもアフターコロナを見 据えた

ついて、一 定 期 間その権 利を行 使しないという本 宣 言への新しい働き方に変革する必要があると認識しています。その参画により、感染症の早期終結を支援します。このように、ため新型コロナウイルス対策本部のもとに、変化後の社会を当 社グループは新 型コロナウイルス感 染 症に対してさまざ見据えた新しい働き方を検討するタスクフォースを設置しま

まな取り組みを行っていますが、同 感 染 症は世 界 規 模で拡した。このタスクフォースでは、以下の基本方針に基づき勤大が続き、終息時期が見通せない状況であり、事態の長期化

務形態、執務環境、IT 駆使によるさらなるデジタル化など具により、当社グループの事業活動に影響が生じる懸念があ

体的な施策を検討しました。準備が整った施策から順次試行

ります。想定されるリスクとして、顧客の情報システム投資等を開始しています。

で基幹系システムの刷新を中心に、大型案件への投資が抑新しい働き方への変革 基本方針
日 本ユニシスグループは、顧 客・パートナーと共に社 会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業を目指しています。そのために、新たな感染症や地震・台風などの自然災害による移動手段の制限、働く場所・時間の制約に対しても事業を継続できる柔軟さを持つ働き方に変革していきます。この変革は我々が強みを持つ ICT を活用し、働く場所と時間の自由度を持ち、より創造性を高め、効率的な働き方を目指すことでもあります。

制される可能性があるほか、新規顧客を中心に、提案活動の遅滞や、サプライチェーンの影響による製品調達遅延が挙げられます。
また、当 社 グループはシステム 開 発 やサポートサービスの一部を中国やベトナム等へのオフショアを含むパートナー
企業に委託しており、開発要員の確保に影響を及ぼす可能性があります。そのほか、当社グループの役職員の勤務形態の制約により、生産性の低下が発生する可能性があり、その結果、開発業務の遅延や提供するサービスの品質低下が懸■当社グループの特別サービス支援
当 社グループは、新 型コロナウイルス感 染 症で影 響を受けたさまざまな企 業や事 業 者に対し、以 下のような支 援を行っています。
●●

68

当 社グループが進めてきた ICT ソリューションによる働き方 改 革を基に、お客様の働き方改革実現を支援「Connected Work® 」
クロノロジー型危機管理情報共有システム「災害ネット 」を期間限定で無償提供

日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

念されます。これらのリスクが、当社グループの経営成績に影響を与える可能性があるため、外部環境の動向や変化を慎重に見極め、適時適切な対処に努めていきます。
※ 有志の企業・大学等が発起人となり、発表した宣言。賛同する知的財産権の保持者
は、感染症の診断、予防、封じ込め、治療をはじめとする、新型コロナウイルス感染症の蔓延終結を唯一の目的とした行為に対しては、一切の対価や補償を求めず、特許権・実用新案権・意匠権・著作権の行使を一定期間行わないことを宣言しています。

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

経済動向および市場環境による影響への対応

注 意を払っていますが、第 三 者により当 社グループの知 的

新型コロナウイルス感染症の世界的流行の長期化や米中財 産 権が侵 害される可 能 性があるほか、当 社グループの製間の貿易摩擦の再燃・広がり等による経済環境の悪化、企業

品やサービスが第三者の知的財産権を侵害しているとの訴の情報システムへの投資抑制や投資戦略の変更、異業種かえから係争に発展した場合、費用が発生するリスクを認識らの参入による競争の激化等により事業環境が悪化した場しています。また、事業を遂行するうえで必要となる知的財

合、当社グループの経営成績および財政状態は影響を受け産権などの権利の保有や取り扱いが経営成績に影響を与える可能性があります。また、感染症の世界的流行による社会る可能性があることから、知的財産権の取得に加え、提携先意識の変化や、政府が推進する各種政策の変更により、モビ企業の知的財産権に関する十分な調査や、提携契約におけ

リティ領 域などのシェアリングエコノミーをはじめとする 注

る必要な権利の確保に努めています。

力領域ビジネスが想定している期間において十分に成長しない可能性、さらには戦略の見直しが発生する可能性があ

プロジェクト管理に関するリスクへの対応
市 場 競 争が激 化するなかで、お客 様の要 求の高 度 化、案ると認識しています。
当社グループでは、政治・経済・社会・技術の視点からの未件の複雑化が進んでおり、これらのプロジェクトで問題が生

来予測と先進技術の動向を踏まえ、3 〜 5 年後の ICT 活用のじた場合、その修復に想定以上の費用や時間を要し、コスト

未 来 像を「 Technology Foresight 」として描いています。同

オーバーやリリース期日の延伸を引き起こすリスクが高ま時に、「 Society 5.0 」の実現や SDGs に関わる社会課題解決

ります。また、取り扱う製品やサービスの多種多様化により、に向けて、技術戦略全体のポートフォリオを整備し、強みとな

プロジェクトが管理しなければならないセーフティとセキュる技 術の見 極めや R ＆ D 投 資などを行っています。新 型コロ

リティのリスクも高まります。このため、当社グループでは、

ナウイルス感 染 症の拡 大により、シェアリングエコノミーやプロジェクトのリスク内容を多角的にアセスメントし、サー

インバウンドビジネスが影響を受けているものの、デジタルト

ビス実施状況をモニタリングする仕組みを構築して、「ビジ

ランスフォーメーション推進の流れは今後も続くと考えられ

ネス審査委員会 」で評価する運用に徹底して取り組んでいます。当社グループは今後も、新たな価値を創造するデジタます。また、システム開発手法の体系化・標準化による生産

ルトランスフォーメーションの実現を支援することで、レジリ性の向 上、プロジェクト課 題 早 期 発 見のための制 度である

エントな社会の実現に向けた取り組みを加速させていきます。

「行灯システム 」等の施策も継続して実施しています。問題®

プロジェクトの振り返りを通して真の原 因を見 極め、根 本調達に関するリスクへの対応
当社グループは、国内外の取引先からハードウェア・ソフ
トウェアおよびサービスなどを調達し、お客様に提供してい対策や再発防止策を打ち出し、改善のための PDCA サイク
ルを回すことによってコストオーバーの予 防と問 題の早 期発見に努めています。

るため、取引先各社の事業戦略の予期せぬ変更、経営状況の悪化などによる製品仕様の変更、製品・サービス供給の停システム障害に関するリスクへの対応

止 および 調 達 するサービスの 不 具 合、セキュリティインシ

当 社グループが提 供するシステムや各 種サービスは、おデント等による重大な障害の発生等が社会的信用やブラン

客様の業務の基幹システムや金融、電力などの社会インフドイメージの低下など、当社グループの経営成績に影響をラに関わるものから、決済サービス、EC（電子商取引）など、与えるリスクを認識しています。このような事態を回避する

コンシューマー向けのサービスまで多様化しています。これための施策として、取引先定期審査や取り扱うサービス商らシステムや 各 種 サービスにおいて、システムの 不 具 合 や品の品質管理に努めています。

サイバー攻撃等により重大な障害が発生した場合、その影

また、紛争鉱物不使用の推進などを含めた「日本ユニシス

響範囲は当社グループのお客様にとどまらず、サービスを利グループ購買取引行動指針」を制定し、この指針に基づいた用するコンシューマーにまで及ぶため、当社グループの社会調達を目指しています。主要な取引先に対しては毎年、紛争

的 信 用やブランドイメージの低 下といったレピュテーショ

鉱物不使用の確認などに関する調査を実施しています。

ンリスクと、発生した損害に対する賠償金の支払等により、当社グループの経営成績に影響を与える可能性があると認

知的財産権に関するリスクへの対応

識しています。このため当社グループでは、システム障害に当社グループでは、自社の知的財産の保護を図るとともよる計画外のサービス停止時間の品質目標を設定しているに、第三者の知的財産権を侵害することのないよう、細心のほか、システム 開 発 時 の 品 質 保 証 レビュ ーや 稼 働 前 後 の日本ユニシスグループ 統合報告書 202069

システム点検等によって、機密性・障害許容性・回復性・安（ Security Operation Center）の監視範囲拡大など、インシ定性といった品質特性の向上に努めています。また、システ

デント検知・対応能力の強化を図っています。

ム障害が発生した際には、障害報告システムによる社内関2019 年度は、米国国立標準研究所（ NIST）のサイバーセ係部門への情報展開によって、迅速な対応と他のプロジェ

キュリティフレームワークに 準 拠 したアセスメント 結 果 にクトでのリスク顕在化防止にも努めています。

基づき、リスクベースで優先度をつけた各種対策を、グルー

P.44-P.45 マテリアリティの特定

プの関係各部門・組織と連携しながら、計画的に実行しました。システム施策においては、サイバーセキュリティ戦略の情報セキュリティに関するリスクへの対応

目標の一つに掲げる「社員一人ひとりが情報資産を守り、さサイバー攻撃の手法は日々増加・高度化しています。当社

まざまな人と場で協働できるセキュアな環境の整備 」を実現

グループは ICT 企 業 として、ビジネスにおけるデータの 利 活することに加え、今般のコロナ禍を踏まえた新しい働き方へ用が必須です。また、事業活動を通じて多くのお客様の秘密の変革に必要なセキュリティ基盤として、ゼロトラスト※の情報・個人情報に接しています。そのため、サイバーセキュリ

考え方に基づくサイバーセキュリティ対 策 基 盤の整 備・実

ティリスクへの対応を最重要課題と位置づけており、デジタ

装を進めています。また、見せる化施策の外部との連携につルトランスフォーメーションによる新たなビジネスの創出といては、政府が推進する官民の情報共有体制であるサイバー

サイバーセキュリティリスクへの対応を、表裏一体のこととセキュリティ協議会へサイバー関連事業者等として参画しして取り組んでいます。当 社グループは、サイバーセキュリました。さらに、万が一の予期せぬ事態による情報流出に対ティ経営の実現のため、経済産業省の「サイバーセキュリティ

応するため、一定額までの保険も付保しています。

経 営 ガイドライン」などを 踏 まえ、サイバーセキュリティ戦
略を策 定しています。この戦 略は、サイバーセキュリティ経※ すべてのアクセスを信頼せず、すべてを検査することを前提に「ユーザー 」、「デバイス 」に対する認証を行いアクセス権限があるか否かを検証してセキュリティを守る考え方

営を継続的に実践するためのビジョン、ミッション、目的を明確化するとともに、広範囲かつ多様なセキュリティ施策で人財に関するリスクへの対応

構 成されています。戦 略 推 進のため、グループ 全 体の情 報

国際競争の激化や急速な少子高齢化による労働人口の減セキュリティマネジメントを統 括する「総 合セキュリティ委

少、デジタルトランスフォーメーションの進展により、IT 人員 会」のもと、サイバーセキュリティ戦 略 推 進プロジェクト

財の獲得競争は厳しさを増しています。この状況は、新型コ

体 制を構 築しています。また、サイバー攻 撃の未 然 防 止とロナウイルス感染症の対策で ICT 環境の整備需要が急激に事 故 対 応を専 門とする技 術 対 応チーム CSIRT（ Computer

高まったことを受け、今後も続くことが想定されます。このSecurity Incident Response Team）を対象としたサイバー

ため、技術力に加え、持続的なイノベーション創発や多様化

セキュリティ演 習ならびにグループ内のネットワーク、サーする顧客ニーズに対応可能な高付加価値人財を確保するこ

バ 等 に 対 する 脅 威 監 視 や 分 析 を 行 う グ ルー プ 内 SOCとは重要な課題となっています。

サイバーセキュリティ戦 略概要
ビジョン

ミッション

目的

Cyber Security Foresight®
多様な企業をつなぐビジネスエコシステム創出企業に成長するためにプロアクティブでセキュアな環境を提供する
顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業にふさわしいサイバーセキュリティ経営・マネジメントを実現する

1. ビジネスエコシステムの基盤として顧客・パートナーに対してセキュアなプラットフォームを提供
2. 顧客・パートナーから安心して選ばれるための日本ユニシスグループの経営品質の維持・向上
3. 社員一人ひとりが情報資産を守り、さまざまな人と場で協働できるセキュアな環境の整備
システム施策

施策

70

顧客システム・サービス

社内システム

安全性の高いサービスとプラットフォームを提供

安全な環境を継続的に提供日本ユニシスグループ 統合報告書 2020

見せる化施策組織・プロセス施策

人財関連施策

情報開示・情報共有を実施

サイバー攻撃に負けない
体制を構築

グループ役職員のスキル・能力・意識を向上

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ

リスクマネジメント

当社グループが必要とする高付加価値人財を確保できなある経営会議において事業計画の妥当性等を慎重に検討し、い場合、技術的優位性、競争力、持続的な成長力の維持に影

投資判断によるリスクを最小限にするよう努めています。

響を及ぼす可能性があります。このため、当社グループでは、

P.40-P.42 CFOメッセージ

高付加価値人財の獲得・育成のため、中長期視点での新卒採用や即戦力となるキャリア採用を行い、人財がより高度なコンプライアンスリスクへの対応

スキルを習得できるよう、各種人財育成施策の充実を図っ

当社グループは、「グループ・コンプライアンス基本方針 」ています。また、人財が十分にその能力を発揮するための組「日本ユニシスグループ役職員行動規範 」を定め、国内外の織改革を推進し、新型コロナウイルス感染症の流行以前か

法令を遵守するとともに、社会規範に則り行動し、もって、らテレワーク導入を進めるなど、働きやすい環境を整備して健全かつ透明なビジネス活動を行っています。

きました。加 えて、ダイバーシティ施 策 を 推 進 することで、腐敗防止の考え方

女 性やシニアをはじめとする多様な人 財の活 躍を支 援して当社グループは、事業活動を行う各国・各地域の適用法

います。さらに、中長期的に当社グループの持続的成長を支

令や規則を遵守し、健全な商習慣と社会通念に沿った公正える人財の安定的確保を目的とし、ICT コアビジネスの維持・な事業活動を行い、不公正な利益を得るための贈収賄の防拡大や、顧客への新技術の提供に加え、新たなビジネス価値

止に取り組んでいます。

を共に創造するため、当社グループにおけるパートナー企業

コンプライアンス推進体制の役割の見直しやリレーション強化を図っています。

チーフ・コンプライアンス・オフィサー（ CCO ）を委員長

P.46-P.49 社会とするコンプライアンス委 員 会を設 置し、グループ全 体でのコンプライアンス・プログラムを積極的に展開することで、投資に関するリスクへの対応

グループ役職員のコンプライアンスに関する知識や意識の当社グループは、競争力強化および事業拡大のため、新し向上を図っています。匿名・記名を問わず利用できるコミュ

い製品・サービスの提供を目的とする多額の投資を行うとニケーション・ルート（内部通報制度）を整備しています。

ともに、先端技術や知見を有するパートナーに対するグロー
バルを含めた出 資や M&A ならびに、スタートアップやファ

コンプライアンス活 動 状 況については、定 期 的に経 営 会
議および取締役会において報告されています。

ンドへの出資を継続・拡大しています。これらの投資に際しては、投資に対する十分なリターンが常に保証されるわけではなく、パートナーとの経営戦略の不一致や、当初の想定通りに事 業が成 長しないことにより、経 営 成 績に影 響を与える可能性があることから、当社グループでは、投資案件ごと

詳細は Web サイトをご覧ください。
「日本ユニシスグループ役職員行動規範」●

https://www.unisys.co.jp/com/corporate_code_
of_conduct.pdf「日本ユニシスグループ購買取引行動指針」●

https://www.unisys.co.jp/com/purchase.htmlに「投資委員会」、「ビジネス審査委員会 」および上位機関でコンプライアンス推 進体 制図
日本ユニシス社長

コンプライアンス委員会（委員長：日本ユニシス CCO）

日本ユニシス CCO（ Chief Compliance Officer）

コンプライアンス委員会事務局（事務局長：日本ユニシス法務部長）
日本ユニシス

コンプライアンス
推進責任者（各一段組織長）

ユニアデックス

コンプライアンス推進責任者（ユニアデックス社長）
ユニアデックス CCO ※ユニアデックス以外のグループ各社

コンプライアンス推進責任者（グループ各社社長）＝グループ各社 CCO ※ユニアデックス部門責任者（ユニアデックス各一段組織長）※ コンプライアンス推進責任者は、自社におけるグループ会社 CCO を選任し、自社においてコンプライアンス推進を図る役割を委嘱することができます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 202071