ESG SECTION

社外取締役座談会

ガバナンスの実効性を高 めつつグループの経営戦略を精査し、より持 続的 な成長を

ESG セ クション：社外取締役座談会

サポートしていきます。

バンダイナムコグループが2022年に実施した監査等委員会設置会社への移行と経営体制の変更から1年が経ちました。

順調に業績を伸ばし、売上高が1兆円を超える状況も視界に入ってくる中、グループ経営をさらに強固にすべく、監査等委員を含む社外取締役 5 名が自由な立場から語り合いました。

島田

島田 俊夫
社外取締役

川名 浩一
社外取締役

篠田 徹

社外取締役 監査等委員

桑原 聡子

社外取締役 監査等委員

小宮 孝之

社外取締役 監査等委員

2021年の就任から2年経ちますが、この間の変化を振り返る

監査等委員会設置会社への移行から1年
川名

世の中の大きな流れを背景に、企業のガバナンスの在り方が変化しつつあります。バンダイナムコはこうした新たな動きを体現する企業であり、その1つの象徴が、2022年に実施した監査等委員会設置会社への移行です。

細かな決裁が常勤役員会に委譲され、上程議案が絞り込まれて、取締役会50化に向けた意識共有が一段と進んだとど、実効性向上に向けた様々な施策も取締役会と監査等委員会の連携が重になりました。オフサイトの会議開催な感じます。

するためのフレームができてきました。た社へ、また議決権を持たない立場から持掛かり、取締役会でより大局的な議論をつ立場へと、果たすべき役割も変わり、一れからは取締役全員の取り組みにより、器ました。これまでの経験を活かしつつ、新に魂を入れていく段階になると思います。
篠田

取締役監査等委員の立場から2022年の改革を見ると、内ち、より大きな発言力を持って議論に参関連の話が前よりスピーディに共有さあります。また以前から、各事業統括会やすい印象を持ちました。このポジション役等協議会」を開催しており、2023年3画されています。
桑原

当社の取締役会はこれまでも、私たちの提言に応えて進化を続けてきました。2022年の機関設計変更により、その先のモニタリングボードれ、常勤委員の方との意思疎通も行いを活かして、社外取締役間での連携を深めていきたいと思います。

めていました。事業統括会社から持株会だ、上程議案や会議の流れには、まだ昔要視される中、私自身、取締役監査等委員に転じて気づいたのは、ガバナンス等委員となるまでは、（株）バン

ダイナムコアミューズメントの監査役を務取られています。従来の監査役に代わる取締役監査等委員の方々も議決権を持

2022年に当社の取締役監査と、確かにモニタリングボード化に拍車がの名残のような要素も見受けられます。こではより大局的な議論に集中できるよう小宮部監査部門との連携強化という側面が社との間で四半期に1度「グループ監査月期からは各ユニット内で同様の枠組NAMCOの新たな展開を予感させる出来事だったと思います。
島田

業績は文句なしで、称賛すべきパフォーマンスです。特にア層緊張感を持って職務に臨むようになりミューズメント事業などグループの収益たな環境で貢献していきたいと思います。

ただ期末に、仕掛品などの評価損計

2023年3月期業績の評価
川名

当期は「ELDEN RING」の大ヒットなどもあり、売上高1兆円が見えてきたエポックメイキングな1年でした。特に評価したいのは、アミューズ

みを設けました。グループ全体の監査関メント事業が過去最高業績を達成したこと思います。

を進めつつ従業員のモチベーション向上

係者の意識向上に、有効な取り組みだに努めてきた成果であり、ALL BANDAIとです。コロナ禍で苦しい中、構造改革バランスも改善されてきました。

上をするという発表を行いました。もちろん、2024 年 3 月期に向けて事業計画を精査することは良いのですが、市場との対話という意味では、オペレーションと見込数字設定の精度を今後一層高めていく必要があるでしょう。
篠田「ELDEN RING」を は じ め、様々なIPの出口戦略でグループ力の高さを示した1 年でした。一方、積極的な事業活動の裏返しとはいえ、51社外取締役座談会

評価損などが発生し、過去最高益の更新はなりませんでした。より精度の高い事業見通しに基づき、必要に応じて早期の軌道修正がなされるよう、改善をはかる必要があると思います。
桑原

当期の好業績は、トイホビー事業におけるハイターゲットESG SECTION

パーパスの浸透・実践に向けて川名

パーパスやESGというと、日本企業はとかく「形」から入りがちですが、重要なのは中身です。理念が現実の行動様式に反映されるよう、社内への徹底した浸透をはからなければな（大人）層向けビジネスの伸長が示すようりません。その点、当社では従業員自ら結果です。中長期的視点でIPを育て、広場所で行っています。こうした姿勢を今に、ローリングベースの地道な種まきのした。他方、ゲーム開発の規模拡大やクオリティ重視の傾向が進む中、開発過程の管理に課題を残す結果となりました。
小宮

事業ごとに毎年好不調はあるものの、それらが全体として補完し合い、高成長を続けてきたことは素晴らしいと思います。一方で、あれだけの評価損などを計上したのはやはり驚き後とも継続し、PDCAサイクルを回しながら取り組んでいくことが大切です。
島田

「ファン」
「世界」を重視する考え方は、もともと当社の組織風土に根付いていて、それを改めて言葉にしたものがパーパスだと見ています。

そういう意味では、すでにパーパスは浸透しているのかもしれません。とはいえ、れを言語化したことで浸透がさらに進ばらにデータを取るのではなく、あらか織風土にあったものですが、そみ、グループとしての一体感も生まれてきました。新しいロゴマークの「吹き出し」は、「コミュニケーション」「つながり」といったパーパスのコンセプトをよく表現しており、対外的浸透にも活用できると思います。
桑原

前回行った従業員意識調査

では、従業員エンゲージメントに関するポジティブな回答が多く、特に「会社の企業理念に共感できる」という人が7割以上いました。こうした結果を見ても、パーパスには多くの人が共感しているという印象を持っています。
小宮

もともとグループが持つ企業風土を言葉として明記したと現在のファン以外も潜在市場であり、まいう点で非常に納得できました。明るく覚に陥らないように留意していきたいと素晴らしいパーパスだと思います。

で、繰り返してはならないことだと思いた世界という言葉が、日本以外という錯に教訓を活かしていく必要があります。

思います。

ます。この間のプロセスを検証し、今後ループ」を実装する必要があります。デー

楽しいイメージでまとめられており、取締役会での発言内容
川名

私が常々意識しているのは、プロジェクトマネジメントの視点です。最近、アニメやゲームのプロジェクトは大規模かつ複雑になり、技術的な挑戦も多くあります。それらをどう管理していくかが、これまで以上に重要になります。また、グローバルな地域戦略に関従 業 員 自らが 、パ ー パ ス 実 践 に 向 けた 議 論を 様 々 な 場 所で行っています。こうした 姿 勢を今 後とも継 続し、P D C A サイクルを回しながら取り組 んでいくことが 大 切です。

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しても、執行側に様々な問い掛けを行い、忌憚のない意見交換を心掛けています。
島田

タユニバースに関しても、各事業がばらの取り方です。データは単にデータの 粒 度 を 統 一する必 要ます。
篠田が あります。

個々の事業の運営は別として、ガバナンスや管理面では、グループとして一定の規律が求められます。最近の例では、一部の事業会社で、サステナビリティ施策に関するKPIとグループのマテリアリティの不整合がありました。こうしたことについては、その都度指摘するようにしています。
桑原

私は取締役監査等委員として、守りのガバナンスを意識しています。例えばコンプライアンス事案の場合、再発防止策の妥当性やその後のフォローアップ、また個別性の高い案件なのか、何らかの企業文化が背景にあるのか。常勤委員の方とこうした点にいます。各自がそれぞれの視点を持ち寄り、互いに知見を高める場として、有効に機能していると思います。
小宮

直近の回は私も司会進行を務めましたが、各社が抱える様々な問題意識や課題を共有できましついて意見交換し、そこに問題意識をた。会議の進め方については今後検討執行側に注意を促しています。

捉えています。

持った場合は、取締役会などを通じて

小宮

税理士・公認会計士としての経験に基づき、物事を検討・の余地があるとしても、有意義な場と桑原

この会は、取締役会の実効性評価を受けて設置されたもの

より良い展開が生まれてくることを期待しています。
島田

非常にカジュアルな形で運営され、相互理解を深める良い機会になっています。こういう経験を積んでいくと、取締役会での議論もしやすくなるでしょう。新たな取り組みの第一歩として、とても良かったと思います。

新たな役員報酬体系判断しています。事業活動には税の問題です。取締役会の場合、各議案に担当いては、そうした観点から必要な提言を論に参加しにくい構造があるので、そこの報酬体系を大きく見直しました。企業料も最小限にして、人材戦略やIP 軸戦上が不可欠であり、またグローバルで優が付き物ですので、特に重要な案件につ行うよう心掛けています。

Vision Meetingにおける試み
取締役会や役員合宿とも違う、取締役全員の意見交換の場として、2022年から「Vision Meeting」が新設されました。年2回開催で、各回取ればいいのではなく、例えば工場であにテーマが 設 定され、2022 年 は 社 外質向上につなげていく「フィードバックのはあえて取らず、発言も順不同で行ってれば、生産ラインのデータを生産性・品取 る の で は なく、あ ら か じ めじめデータの粒度を統一する必要があり

川名

私がよく強調するのは、データ

各 事 業 が ばら ばらにデータを取締役が司会進行を務めました。議決の社内役員がいて、他の社内役員が議を変えたかったのです。事務局の準備資略といった大きなテーマで、自由に議論

川名

2022 年に取締役（監査等委員および社外取締役を除く）

価値向上には役員のモチベーション向秀な人材を集めるためにも、一定レベルしています。社内取締役同士で活発に議の報酬が求められるからです。もっとも、問題意識も深まりますし、非常に良かっについては、近年の好業績により、指標論していただくことで、私たちの認識やたと思います。
篠田

社内取締役のIPやエンターテインメントに対する熱い想いが感じられて、非常に有意義でした。社内ESG セ クション：社外取締役座談会

めていくことの重要性を改めて実感しまが、パーパス実践に向けた議論を様々な確かに、パーパスはもともと組

篠田

データユ ニバースに関しても、変動報酬における業績条件付株式報酬となる連結営業利益が業績条件の上限に近づいています。インセンティブとしてこれで本当に機能しているのか、見ていく必要があるでしょう。と社外の意見をすり合わせていくことで、

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社外取締役座談会

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持続可能な成長を支える最部署を設置していますが、各事業会社の本です。当期、グループ人材戦略を重点全体で管理の仕組みを標準化する必要

篠田

重要の経営資源は、人的資監査したところ、個々の事業レベルでは、各社が経営戦略に連動した人材戦略を推進し、大きな問題は見られませんでした。他方、事業・地域をまたぐ横断的な人事については、まだ課題があります。

面 は 今 後 、事 例 を 積 み 重 ね つ つ、より良 い
制 度 運 用 を模 索していきた いと思 います。

桑原ダイバーシティの面では、今回、持株会社で女性社内取締役が誕生したことは本当に良かったと思います。宇田川取締役は、選任プロセスにおいても過去から高い評価をされてきており、全会一致で結論に至りました。

島田

営業利益750億円～1,250億円という業績条件は、確かに保守的で、次期中期計画に向けて考え直す必要があるでしょう。ただ、変動報

酬が年間報酬の約6割というバランスは、サステナビリティへの取り組み
川名

プラスチック問題への対応は、当社が避けて通れないテーマ概ね妥当だと思います。

です。グループ の み ならず サプライ

り組みの活動結果および従業員エンて、グループサステナビリティ委員会で議一方、併せてマテリアリティに沿った取ゲージメントに関わる指標などを組み込んだ、サステナビリティ評価が導入さチェーン全体での環境負荷低減に向け論するとともに、様々な現場で取り組みを進めています。私たちの得意な分野でれ ました が、2023 年 3 月 期 の 査 定 はイニシアチブを発揮し、グローバルな関開示項目の動向を見据えつつ、今後の命だと考えています。

ニュートラルでした。TCFD提言や法定制度運用の在り方を継続的に議論していく必要があるでしょう。

係者を巻き込んでいくことも、当社の使島田

事業そのものの持続可能性という観点からは、当社が創出サステナビリティ評価についてすべき中心的価値は何か、何を経営資けになったと見ています。運用面はまだを設けておく必要があります。事業の急桑原

は、導入自体が大きな意識付試行錯誤で、2023年3月期は好材料が揃っていたものの、導入初年度ということもあり、ニュートラルとしました。今後、事例を積み重ねつつ、より良い制度運用を模索していきたいと思います。

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また女性管理職比率も、事業統括会社源として持ち続けるべきか、明確な基準拡大を受けて安易な外製化に頼ると、空洞化を招く可能性があります。もちろん、各現場にはそうした基準があると思いますので、それを改めて言語化し、共有をはかるべきではないかと思います。

では上がってきています。ただし、グルーがあります。

して、様 々 な 施 策・仕 組 み の 充

人材戦略の重要性ます。

川名

プラスチック問題については、ランナー回収のように、当面はできるところから取り組みを進めつつ、将来的なゲームチェンジに備えていただきたいと思います。
小宮

サステナブル活動を管理する組織・人材をどのように強化するかが問題です。持株会社には専任

実 を は かっていくべきだと思 い

当社グループは大学生の就職人気も高く、若者を大きく育てるにはうってつけです。若いうちから権限を与え、小さな成功と大きな挑戦を体験させ、広い視野を持たせることが重要です。性別・国籍の多様化も、多様性の向上に寄与するでしょう。海外では、戦略立案能力を持った人材を現地採用するとともに、グローバルな人材交流を活発化する必要があります。

篠田

当社グループの発展には、内外の幅広い人的リソースとのには尖った人材が求められます。

連携が欠かせません。執行側も人材戦極的に採用する姿勢が大切です。そしてめているようです。事業全体を見渡し、また、「やりたいことがある」人材を積DXとは、そうした人材をデジタルでサポートすることです。ことさら「DX 人材」の育成を意識する必要はないと思います。

略の重要性を認識し、様々な構想を進適切な手を打っていかれることを期待しています。
小宮

現在、当社は業績好調で、人材への手当てには絶好のタイミングです。事業への投資と並行して、事 業・地 域 をまたぐ横 断 的 な人 事については、まだ課 題 があります。
海 外 事 業 基 盤 の 強 化 に 向 け て、
管 理 系 グロ ーバル 人 材 の 育 成 は急 務です。

は、部外者の視点から、考えう、今後とも研鑽を積んでまいります。

桑原

生成AIのこの時代、尖ったクリエイティブ

社外取締役として重要なの全体の管理機能も強化する必要がありグループの規模が急成長する中、組織的な人材を確保する必要があるでしょう。

長している今、意識して個性て、マーケッターに比べ、管理島田に考え抜いた質問をすることです。取締ます。

島田

グループ内 の人 材 需 要とし系人材がやや手薄な印象があります。

バンダイナムコが持続的に成プ全体では、まだ改善の余地があるのが現状です。

グ で す。事 業 へ の 投 資 と 並 行

様々な施策・仕組みの充実をはかっていくべきだと思います。

さらなる企業価値向上に向けて
川名

社外取締役に求められるのは「空気を読まない力」です。こ

役会での議論が有意義な対話となるよ篠田

ESG セ クション：社外取締役座談会

大きな意 識 付 けになったと見ています。運 用グローバル人材の育成は急務です。

への手 当てには絶 好 のタイミン

管理機能にはばらつきがあり、グループ海外事業基盤の強化に向けて、管理系

サステナビリティ評価については、導入自体が現 在 、当 社 は 業 績 好 調で、人 材

業績好調の現在は、コンプライアンス徹底のチャンスです。

好ましくない事象は早めに芽を摘み、重大事件化を防ぐ体制づくりに貢献してまいります。
桑原好業績が続いています。こういう時だからこそ、足元を見つめ直し、次なる成長ステージに備える必要があると思います。ガバナンス面を中心に、当社グループのさらなる企業価値向上に貢献してまいります。
小宮

持株会社の社外取締役監査等委員というのは、考えてみれば独特のポジションです。自分自身にその意味を問い掛けつつ、事業会社での監査経験をもとに、微力ながら貢献してまいります。

れからも自由な発言を続けて、当社グループの成長に貢献してまいります。

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