寄稿

女性向け健診クリニック「イーク」に学ぶクリニック経営破綻からの再生
大石 佳能子 医療法人社団プラタナス 総事務局長 /（株）メディヴァ 代表取締役
本稿は 2007 年に経営が破綻し、その後再生を

イークは東京駅にほど近い丸の内の一等地、果たしたクリニック「イーク」（図表 1）の事例

東京ビルディングの商業ゾーン TOKIA に立地をまとめたものである。本事例からの学びは下し、九州の本院が持つ乳腺外科のノウハウとブ記の 4 つである。

ランドを生かした自由診療の女性専門外来を標①コンセプトとマーケティング榜した。最高の立地、高名な医師、最先端の機②組織風土づくり

器があれば、患者はどんどん来るであろう、と③受診者満足度調査と PDCAいうのが開設当時の思惑だったと聞いている。

④進化し続ける仕組み

自由診療にしたのは、もともと開設者が「乳腺外科の診療報酬は安すぎる」と問題意識を持っイークの再生ストーリーていたことと、東京丸の内で 150 坪を構えた賃料を賄うには保険診療では成り立たなかったた

九州の医療法人が分院として開設したイークは、立ち上げ当初より集患に苦しみ、2007 年にめである。しかしながら、こうした当てがはずれ、毎月 2,000 万円の赤字を出していた。

法人全体が経営破綻した。同年 11 月、法人は民プラタナスは世田谷区に本院を置き、プライ事再生を申し立て、九州の本院（病院）は某ファ

マリケア外来と在宅医療を中心に展開している

ンドが、イークは付き合いのあった医療法人社

医療法人で、都心への進出は初めてであった。

団プラタナス（東京都世田谷区）がスポンサー

イークの引き受けに当たっては、自由診療の乳として引き受けた。

腺外科から、乳がん・子宮がんの検診を強みと●図表１ 女性向け健診クリニック「イーク」

イーク丸の内（2007 年再生開始）

イーク表参道（2013 年開設）

した健診センターに業態を転換した。健診センターの運営ノウハウがあったわけではなく、世の中のニーズと賃料を賄うことができる経済性からの発想だった。

コンセプトとマーケティング
イーク有楽町（2019 年開設）

イーク紀尾井町（2020 年開設）

2008 年は特定健康診査と保健指導、いわゆるメタボ対策が始まった年であり、世の中の予防意識が高まっていた。ただし女性は、メタボより乳がん・子宮がんのほうが、若年・中高年から高リスクである。少しでも多くの女性が健診

女性医師スタッフによる女性のための健診センター

14 JAHMC 2023 Septemberを受け、早期発見できることは個人だけでなく健康保険組合にとってもメリットがあるはずだが、女性の健診受診率は低かった。

た。4 カ月目には給与の不満を理由に、院長も加えて当時はまだ女性向けの健診センターが辞めた。この間、事業譲渡前より赤字が膨らみ、なく、「病気でもないのに、男性の医師に診られどんどんキャッシュが出ていってしまい、最大る」「男性の技師に胸を触られる」「薄い検査着で、のピンチを迎えた。

男性の隣で待つのは嫌」等が女性が健診を受けしかしながら、ピンチはチャンスにもなり得たくない理由にあがっていた。そこでイークはる。院長をはじめ、変化を望まないメンバーが「女性のための、女性の医師・看護師・技師によ辞めてしまったことにより、残っているスタッる健診」を打ち出した。

フや新たに入職したスタッフの間でオーナーターゲットを個人ではなく健保組合に設定し、シップが芽生え、かえって院内が明るくなった。

そのマネジメント層（理事や事務長）に乳がん・受け入れ数を増やし、キャッシュフローを良子宮がんのリスクを啓発した。今では営業の専くするために、全員が「受診者数」を意識し、様々任職がいるが、当時は医師や事務長総出で、「男な業務改善が手掛けられた。たとえば、受診か性のがんは退職後に増えるが、女性のがんは在ら 1 カ月以上かかっていた健診結果報告書提出職中に発症する」「配偶者が重度のがんになったを 2 週間に短縮して、キャッシュフローを改善

ら、従業員は仕事どころではなくなる」と説明させる。予約電話を取り漏らさないよう、看護して回った。

師をはじめ専門職も電話対応をするなど。全員明確なコンセプトと健保に対するＢ−Ｂ−Ｃ

が経営数字を意識する、職種間の壁をなくし、マーケティングは功を奏し、提携健診センター業務改善に取り組むというイークの組織風土は、を増やしたくない健保も「イークなら」と契約

この時期に芽生えた。

してくれた。

組織風土づくり

受診者満足度調査と PDCA
内部では苦しみながらもコンセプトの強さも健保の契約数が伸び、業績は回復したかというあり、受診者は 2008 年の秋からぐっと増えてきと、そう順調ではなかった。当初の計画では 1て単月黒字を達成した。ところが、そこまでま日のドック受診者数を 20 人に設定している。イー

だ受診者を受け入れるだけの業務プロセスがで

クでは事業譲渡前から、1 日に 5 人程度の健診をきていなかったので、クレームも増えた。年が細々とやってはいた。20 人の目標値を掲げた途明けた頃、とうとうビルオーナーの三菱地所か端、スタッフから「20 人も来たらイークの診療らも、満足度調査とそれに基づく対応を指示さの質が保てない」と大きく非難の声が上がった。

れた。改善しないなら、次期の賃貸契約更改は「患者が増えると質が落ちる。制限すべき」とないかもしれない、とまで言われた。

いう声は、医療機関でも介護施設でもよく聞く

満足度調査を実施してみると、出るわ、出るわ、現場の苦情である。もちろん、無制限に増やす驚くほどの改善要望が寄せられた。それに意気ことはできない。しかしながら少ない人数では消沈していても仕方がないので、毎週のように施設の継続性が望めず、マネジメントにとって業務改善会議を開き、問題の解決に当たっていは頭の痛い問題である。だましすかししながらるうちに、少しずつお褒めの言葉も頂戴するよも強硬に来院数を増やそうとすると、退職を招うになった。これによって現場のモチベーショいてしまう。イークでもまさしくそのとおりのンは大きく上がり、より熱心に改善に取り組むことが起こった。変化を望まないスタッフとのようになった。

衝突が起こり、3 カ月間で 12 人も退職してしまっ

イークの満足度調査は、課題をあぶり出すため

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に曜日別・行為別に設計されており、水曜日の内となった。

視鏡検査は苦しかったかといった具体的な課題を規模の拡大にも増してイークが誇るのは、4抽出することができる。定量調査だけではなく、院ともに均質な質の高い医療と受診体験を可能「内科結果説明」「感染対策」「待ち時間の要望」「全とする強い組織であり、それを支えているのは、体的にお気づきの点」の 4 点についてコメント

イークのビジョンを日々の活動に生かす仕組みの記載欄を設け、定性的な意見についても広くである。

ピックアップしている。抽出された課題に対してイークはビジョンをクレド、人事評価、教育は、徹底的に改善するまで PDCA を繰り返す。

研修、組織サーベイ等と連動させている。ビジョ

スタッフだけでなく、医師の人事評価にも満足度

ンは目指しているものや使命を意味し、法人（経調査の結果が反映される。

営側）が決めることである。ビジョンは、当該「総合満足度」は 7 段階で回答してもらい、「6」施設の存在意義を表すので「患者さんに親切に」「7」の割合を 80% 以上にすることを全員の目標等のどこでも当てはまりそうなものではなく、にした。毎月集計し、全スタッフと分析レポー独自性が求められる。イークの場合は、ビジョトを共有し、業務改善とモチベーション向上にンを「『最善の予防医療』を提供することで、『かつなげている。イークの「受診者の声を聞く」けがえのない人生』を支えたい」と設定している。

ことと、それに基づく「徹底的な PDCA の文化」

これを受けて、コンセプトである「女性のたはこの時期に萌芽がある。現在は、Web アンケー

めの、女性による健診」等があり、スタッフをトに切り替え、タイムリーに課題をキャッチし、巻き込む形でクレドがつくられる。クレドづく即時に対応できるようになっている。

りには、丸一年以上をかけ、管理職によるビジョン研修、クレド作成チーム等におけるディスカッ進化し続ける仕組みションの末に出来上がった。クレドは、「患者視点」「コミュニケーション」等複数項目にわたっ

その後、ある期間の健診システムのデータがてビジョンを実現するために大切にする価値観消去される事件や、新型コロナ期には 3 カ月休や行動指針が表現され、常に持ち歩けるように業するなどの苦しい時期はあったが、順調に成カードにしている（図表 2）。

長し、現在は丸の内、表参道、有楽町、紀尾井

クレドを組織内に浸透させるには、個々人の町の 4 院で年間合計 5 万人が受診する健診機関目標と日々の活動に落とし込む必要がある。イー●図表２ クレドカード例「コミュニケーション」
あなたがいるから、私が働けるコミュニケーション

良い雰囲気・空間をつくる
４つの要素

プト→クレド」と「戦略→事業計画→ KPI」の最善の予防医療の提供は、チーム医療の実現の先にあるもの。
一緒に働く仲間に感謝し、助け合おう。

2 つの流れが個人の目標（短〜長期）に落としいつだってテーブルの上で提供がなされ、人事評価（賞与、昇格等）に結

伝えたいことは、オープンに直接伝えるのが、一番正確に相手に届く。
会議やチームミーティング、面談などテーブルの上（公式な場）で進めよう。

笑顔、挨拶、感謝

笑顔ではじめよう。気持ちの良い挨拶をしよう。感謝を伝えよう。
気持ちの良い場、感じの良い空気を率先して作り出そう。

自分のチカラを相手のためにスキル、経験、役職など「自分のチカラ」を自分のためだけではなく、仲間やチームのために使おう。

16 JAHMC 2023 September

クの場合は図表 3 のとおり、「ビジョン→コンセ込まれる。目標に基づき日々の活動、サービスび付く。
同時に日々の活動が効率よく、高品質に運営できるよう絶えず業務フローが見直される。近年は積極的に DX 化を進めている。また先般述べた受診者満足度調査と同じくらいに重視されているのが組織サーベイで、これらの 2 つの調査結果により絶えず PDCA が進められる（図表 3）。
医療機関は職種による壁や、分院ごとの壁が寄稿●図表３ イークの仕組み（全体像）

市場戦略

ビジョン

事業計画

コンセプト

マネジメントが担う
マネジメントとスタッフが一緒に担う

クレド（行動指針）

KPI

創りたい
世界

タレント
マネジメント

スタッフが担う

BI
ツールDX（IT最適導入）

目標（短〜長期）

業務フロー

日々の活動
サービス提供改善・効率化

受診者満足度
調査

人材採用

組織づくり

人事評価育成・研修

組織サーベイできがちであるが、イークはそれを避けるため職種の壁がないことは、特に新しく分院を開設すに経営数字や調査結果等情報の透明性を高め、るときに力を発揮し、経験豊富な人材が他院から全員が同じ課題意識を持つことを促進している。

スワット部隊のように集まって立ち上げる。

昨今は BI ツール（Business Intelligence ツー※ル：経営ダッシュボード）を使い、受診者数、以上にイークの再生と成長のストーリーとポ予約数、検査所要時間等の重要な経営数値を即イントをまとめた。最後に、これらの活動の中時に手元で見られるようにしている。

核となって担った白根事務長のコメントで締め

また、勉強会や研修も頻繁に開催している。

くくりたい。

主要サービスである乳がん検診をより深く理解「大事なのは、ひたすら PDCA を回して進化するために、事務も参加する乳がんや治療につし続けること。それと、ピンチをチャンスにする、いての研修を実施し、乳がん治療のトップを走決して諦めない心です」。

る聖路加国際病院ブレストセンターの部長が講師を務める。マネジメントの原則、役割を学びながら「組織風土作りに一緒に取り組んでいく」という意識を持たせるための管理職研修には医師も参加する。学ぶことは奨励され、外部での研修やセミナー、資格受験のための費用補助があり、資格を取得すると手当が支給される。
組織の壁をなくすために、4 院間は人材採用、人事異動、研修を統合している。
「オール・イークで考える」を合言葉に 4 院を 1 つの組織として考え、相互の信頼・支援、標準化を進めた。分院、PROFILE
おおいし かのこ：1961 年大阪府生まれ。幼少時代をニューヨークで過ごす。1983 年大阪大学法学部卒業。日本生命保険での勤務を経て 1986〜1988 年ハーバードビジネススクー
ル（MBA）。1998〜2000 年マッキンゼー・アンド・カンパニー（米国・日本）パートナーを経て、2000 年（株）メディヴァ、医療法人社団プラタナス設立。日本の医療・介護を患者と利用者の目線で変えていくことを志し、事業の開発運営とコンサルティングに取り組む。厚生労働省「これからの医療経営の在り方に関する検討会」「社会保障審議会福祉部会」、経済産業省「2050 経済社会構造部会」内閣官房「健康・医療のまちなかづくりに関する有識者・実務者会合」、規制改革推進会議医療
介護 WG 座長・専門委員等を歴任。
著書・共著に『「幸せな老後」を自分でデザインするためのデータブック』『まちづくりとしての地域包括ケアシステム』など、監修『診療所経営の教科書』『病院経営の教科書』。

JAHMC 2023 September17