マ ネ ジ メント・ア イ

日置圭介
グローバル マネジメント インスティテュート兼デロイト トーマツ コンサルティング株式会社

トーマツグループＣＦＯプログラム
パートナー
日本ＣＦＯ協会 主任研究委員

近藤泰彦
デロイト トーマツ コンサルティング株式会社
グローバル マネジメント インスティテュート兼トーマツグループＣＦＯプログラム
マネジャー

可能な経営の実現﹄の中で実施されたアンケーて今回も経済同友会の第一七回企業白書﹃持続「仕組み・制度の一体化」などが挙がっている︵図に、「研究・開 発 機 能を含めた海 外拠点の設立」進する人材」や「製品・サービスの創出」を筆頭︶。

トを参考にする。
アンケ ー ト に よる と、非 製 造 業 の 中 に は グあるが、製造業を中心とした多くの企業は「バ位置づけが不明確で、その対応が中途半端になっだが、本質的な課題は、グローバル化の戦略上のたしかに、ここに挙げられた課題はどれも重要リューチェーンを世界に展開し、経営資源を最ていることだと考える。

として認識している︵図１︶。そして、グローバル市場は未だ相当の規模がある。同時に、「ガラパるが、日本企業のマザーマーケットである国内ご承知のとおり、少子高齢化が進む中ではあ市場で競争優位性を高めるためには「製品・サーで多くの日本企業が海外展開を進めているものゴス」と揶揄されるように、他国企業には攻略がこの結果と、すでにグローバルに活躍しているの、現段階ではそこまでの切迫感はない。元々

ビスの高付加価値化やコスト競争力」、「情報収エクセレントカンパニーの状況を合わせて考え自国マーケットの規模が小さいため必然的にグ難しいという側面もまだまだ存在する。これらてみると、バリューチェーンを最適なカタチで世ローバル化へと歩みを進めた欧州企業や、八〇集能力や経営スピードの向上」といったビジネス界中に展開し、各マーケットに適合して優位性

年代に自国マーケットを日本企業に散々攻めたが前提にある中、国内市場の縮小傾向が見え始を築きながらも、グループ全体を一体的にマネてられてグローバル化を余儀なくされた米国企サイドとマネジメントサイドの両面における差

前回は、日本企業の持続的成長にとってプライジメントする、こんな状態が真のグローバル化な業とは、根本的に状況が異なると言えよう。

めてきたため海外に活路を見出す、という文脈オリティの高いアジェンダとして「グローバル化」のであろう。

「イノベーション」「人材」を挙げた。今回は一つ目のアジェンダであるグローバル化について述べる。

右にならって「グローバル化」という掛け声を発

まずは、議論の土台として「グローバル化とは見ると、次回以降でも触れる「グローバル化を推題とは何だろうか。経済同友会のアンケートをでは、日本企業のグローバル化にあたっての課

その結果、リソースの投入が中途半端となり、シオを明 確 化できていないのではないだろうか。

位置づけと海外マーケットで勝つためのシナリる中、自社にとってのグローバル化の戦略的な何か」ということを考える。そのインプットとし日本企業が描くグローバル化された企業の姿

つまり、前回も触れたとおり、多くの企業がしたものの、日本という拠り立つマーケットがあ別化・強化の必要性を掲げている。

適化している姿」をグローバル化された企業の姿

適配分することで、グローバルレベルで収益を最ローバル化は無縁だと考えている企業も一定数2

グローバル化にあたっての日本企業の課題とはアジェンダ1
グローバル化

解決へのアプローチ❷

持続的成長に向けた課題とManagement Eye

CFO FORUM ● 28

日本ベースで良しとするのか、どっちつかずの状バルを重視しようとしているのか、従前からのステムや仕組みのあり方なども、本当にグロー療法」が効果的だと考えられる。

現状を打破するために、以下のような「ショックと判断したのであれば、中途半端となっている

その上で、真の意味でのグローバル化が必要

ローバル化を進めるのであれば、相当数のエースという 動 か し 難い事 実 を 踏 ま えて も、真 にグをやるかではなく、誰がやるかで勝負は決まる、クトには参加できないケースが少なくない。何当然の帰結として、この中から将来のリーダー級人材の投入は必然の流れであろう。そして、態となっていると思われる。

①マネジメント層の多国籍化

るには、まずはマネジメント層自らが変革し、会グローバル化を推し進めるためのポイント
したがってグローバル化を考えるにあたって社の意志を内外にわかりやすく知らしめる必要候補が生まれる可能性は非常に高い。

は、自社の戦略と合わせて、冒頭で述べたようがあろう。日本企業におけるマネジメント層は、スタンダード」を徹底的に取り入れるというこ中途半端な状態のグローバル化対応から脱すなグローバル企業になる必要が本当にあるのか

驚くほど多国籍化が進んでおらず同質性が高い

既にある製品・サービスの輸出（海外での提供）

海外拠点との人材の交流

24.1

87.673.2

グローバル化を推進する人材の確保・育成

9080706050403020
10016.2

特にない 0.5

14.0

70 ％
60

図2●グローバル化の推進にあたっての課題やってみせるということでか。ま ず は、リーダー 層 が剤となるのではないだろう

グローバル化に向けた起爆

国の 血 を 取 り 込 むこと が、型」のアプローチが効果的だと思われる。

それを日本に導入する、といった「本丸追い込みスからグローバルスタンダードな「作法」を作り、果を挙げられずにいる。海外においてゼロベー大国日本の「流儀」を意識するあまり、芳しい成の標準化に取り組んでいるが、最も複雑な例外

時 節 柄、グローバル化 対 応大きく推進する一手となる。

う こと も、グローバル化 をスを徹底的に投入するとい次 に、エース 級のリソーと対等に伍していくには、それぐらいの感覚での重要性である。元来保守的な日本人が外国人切って「振ってみる」という意識を強く持つことは、グローバル化を真に推進するためには、思い企業は存在しているが、お伝えしたかったこと

一部には掲げたことを既に実践している日本●ある。

さらに、一旦は「日本流」を忘れて「グローバル③グローバルスタンダードの徹底否か、そして、なる必要があるのならばいつまでとも、現状を打破する上では欠かせない。多く

出所：第17回企業白書『持続可能な経営の実現』（2013年4月：公益社団法人経済同友会）
より作成傾向にあるが、世界各地でのビジネス経験を有

48.8

100％になるのか、という根本的な問いかけを自らに

13.6
16.8
16.6
13.5
15.3

製造業
（n＝185）の企業がグローバル化を見据え、業務や仕組み

24.9

グローバルでの経営理念・ビジョンの徹底

29.2
19.1

グローバルでの仕組み・制度の一体化

65.4
35.7

グローバルに通用する製品・サービスの創出

非製造業（n=228）し、グローバル企業にも精通しているような異

30.8
23.0

海外拠点
（研究・開発、生産、販売）の設立

非製造業（n=235）
2.2
3.8

その他

35.1

バリューチェーンを世界に展開し、経営資源を最適分配することで、グローバルレベルで収益を最適化している

50
40
30
20
100

製造業
（n=184）
13.8「グローバル化」とは関係ない 1.1

全体（n=412）
9.7
4.3

国内を中心に活動するが、サプライチェーンにおいて収益に影響を受ける②エース人材の大量投入がテーマとなるプロジェク

ちょうどいいのではないだろうか。

なるイノベーションを取り上げる。

次回は、企業の競争優位性の直接的な源泉とト を 相 当 数 実 施 し てい るが、優 秀な人材ほど現 業で一杯の状況であり、プロジェ

29 ● CFO FORUM27.7
28.8
26.8

日本の強みを生かすために、バリューチェーンの一部を除いて国内を中心に活動し、差異化された製品・サービスによりグローバルレベルで収益を最適化している

65.8

投げかける必要がある。

図1●グローバル化した企業の姿