日本ユニシスグループの価値創造

日本ユニシスから BIPROGY へ

日本ユニシスグループはコンピューター黎明期である1958年の創立以来、時代のニーズに応えながら、日本の情報化社会の発展を支えてきました。さらに今後は、社会変化に対する先見性と洞察力、ICT を核としたテクノロジー、
そしてさまざまなビジネスパートナーとのビジネスエコシステム形成を掛け合わせ、ICT サービス提供だけにとどまることなく、新しい価値の創造と社会課題の解決の取り組みを加速させ、社会的価値創出企業に変革していきます。
1947年◆1968年

日本レミントン・ユニバック（株）の前身となる吉澤機器（株）設立

日本レミントン・ユニバック（株）が日本ユニバック（株）に社名変更◆1958年

日本ユニバック（株）、東証一部上場に指定替え◆1971年◆1988年

日本ユニバック（株）とバロース（株）が統合、
日本ユニシス（株）発足

日本レミントン・ユニバック（株）（現 日本ユニシス（株））設立●1955年●1977年

日本で初めて商用コンピューターを株式会社東京証券取引所と野村證券株式会社に設置●1991年

金融機関向けソフトウェア「FAST」
を開発

統合 CAD/CAM システム」
「CADCEUS（キャドシアス）の販売開始●1967年

日本初のオンラインバンキング処理開始

売上高構成比サービス売上■ 保守サービスおよびソフトウェア等（ハードウェア）の■ 電算機
販売（ハードウェア）
の
■ 電算機
賃貸

◆ 資本・提携
■ 売上高

● 事業
■

営業利益

1970

業務効率化・コスト削減

1975

1980

1985

1990

経営の意思決定や事業拡大の支援

1995

日本で初めて商用コンピューターを導入し、今日につながる日本の情報化社会の形成に貢献

さまざまな顧客の要望を捉え、産業を支えるビジネスソリューションの提供を通じて社会の発展に貢献

1950年代に入ると高度経済成長により、企業では業務効率化
やコスト削減の需要が拡大しました。1955年、吉澤機器（株）（日本ユニシス（株）の前身）
が東京証券取引所、野村證券に日本初の商用コンピューターを納入し、大手銀行、証券会社で1947 15
オンラインシステム化が始まりました。この後、日本ユニシス
グループは金融機関向け勘定系システム、製造業向け設計シ
ステム、運輸向け旅客システムなど、続々と大型コンピューターによる大規模なオンラインシステムを稼働させていきました。

1980年代には、コンピューター市場の質的な変化が起きました。コンピューターと通信技術が融合し、ソフトウェア市場が急速に拡大しました。また、各メーカー間で競争が激化したことで、情報システムの機能も高度化しました。
1988年には日本ユニバック（株）とバロース（株）が統合
し、大型コンピューターから OA 機器までを幅広く取り扱う情報システムのトータル・システムインテグレーターとしての日本ユニシス（株）が発足しました。

ICT に求められる価値・機能

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

モバイル

クライアントサーバー
メインフレーム

4

年度※※ 日本ユニシス（株）単体

1965

1947

34%

1988

ソリューション

2022年

日本ユニシス株式会社
から
BIPROGY 株式会社に商号変更

◆2012年

大日本印刷（株）と新規市場拡大を実現する事業基盤の強化に向けた業務資本提携◆2017・2018年

決済関連事業子会社キャナルペイメントサービス（株）設立、（株）
ジェーシービー、（株）日本カードネットワークと業務資本提携◆1997年

インフラトータルサービス子会社ユニアデックス（株）設立◆2017年

ベンチャーキャピタル事業を行うキャナルベンチャーズ（株）設立◆2020年

共創的事業創出を行う Emellience Partners（株）設立●2013年

世界初、オープンシステムによる国内線旅客システムの稼働開始●2007年

世界初の Windows での フルバンキング 勘定系システム「BankVision」の稼働開始●2017年

オープン API 公開基盤「Resonatex（レゾナテックス）」のサービス開始●2020年AI 需要予測に基づくクラウド型自動発注サービス「AI-Order Foresight」の提供開始●2009年

電気自動車の充電インフラシステム「smart oasis」を提供開始
自動車事故削減、エコ運転を支援する「無事故プログラム DR」を提供開始■ システムサービス■ サポートサービス■ アウトソーシング■ その他■ ソフトウェア■ ハードウェア

ポートフォリオの変化

サービス売上71%

20202020年度実績

年度

売上高
営業利益

3,097億円
267億円（過去最高益）経営方針（2021年度 -2023年度）

Vision2030

中期経営計画（2018年度 -2020年度）
Foresight in sight 2020
中期経営計画（2015年度 -2017年度）
Innovative Challenge Plan
中期経営計画（2012年度 -2014年度）

2000

構造改革の支援

2005

2010

ビジネス変革・ビジネス創出

2015

2020

（年度）

社会課題の解決

テクノロジーの進化を先取りし、新たなサービス提供を可能にするシステムを構築

異業種をつなげるプラットフォームを提供し、社会課題を解決するビジネスエコシステムを創出

1990年代になると、経営の合理化・スリム化を推進する

2000 年代には、ICT による業務効率化が行きわたり、ICT を企業の間で、業務のアウトソーシング、オープンシステムの採用が進み、
セキュリティ対策への関心が高まりました。
日本ユニシスグループでは同分野に注力するとともに、顧客の経営課題解決に対応するため、コンサルティン
グサービスを強化しました。また、特定のベンダーの製品にとらわれない ICT 基盤およびネットワークの構築、保守に対応していくため、ユニアデックス
（株）
を1997
年に設立しました。

活用した新ビジネスや生活スタイルの創造が始まりました。また、デジタル技術の進展により、さまざまな産業で業種・業態の垣根が格段に低くなっています。
日本ユニシスグループは ICT で培ってきた経験と実績を活かして、多様な強みを持つ異業種の顧客とパートナーを結び付
けるビジネスエコシステムにより社会課題を解決し、社会の共有財であるデジタルコモンズを誰もが幸せに暮らせる社会づくりを推進するしくみに育てていきます。
※ ビジネスエコシステムは、日本ユニシス（株）の登録商標です。

IoT

ERP パッケージ

クラウド

ビッグデータ新たな事業の創出

スマートテクノロジー
デジタルトランスフォーメーション

AI ロボティクス

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

5

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ

世界で唯一無二のコーポレートブランドを築き、ボーダーレスな発想で社会課題解決に取り組むことで、
社会的価値創出企業への変革を目指します。
代表取締役社長

CEO CHO平岡 昭良

6

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

新コーポレートブランドに込めた決意と覚悟
当社は、2022年4月1日付で「BIPROGY ※1株式会社」へ社名変更することを発表しました。社名変更につきまして、まずは株主の皆様にご承認いただけたことに感謝申し上げるとともに、投資家の方々やお客様からも多くの励ましのお言葉をいただいたことに、御礼申し上げます。「長い歴史とブランドイメージがある日本ユニシスという社名を、なぜ変えるのか」

ただし、社名を変更しても Unisys Corporation との業務提携の関係は変わりなく、Unisys Corporation 製品の日本国内での販売は今後も当社が継続して行います。
※1 BIPROGY は、光が屈折・反射した時に見える7色（Blue、Indigo、Purple、Red、
Orange、Green、Yellow）の頭文字を使った造語。光を集約し、7色に輝かせるハ
ンズオンカンパニーとして、あらゆる垣根を越えた先にある、 光彩 が混ざりあった世界を表現するとともに、「さまざまなビジネスパートナーや多種多様な人々がもつ光彩を掛け合わせ、混とんとした社会の中で新たな道を照らし出すこと」、そして「光彩が状況に応じて変化するように、社会や環境変化に応じて提供する価値を変えていくこと」を意味する。

というお言葉もいただきましたが、決断に至った最も大きな理
由は、「世界で唯一無二のブランドを手に入れたい」という思いがあったからです。

前中期経営計画を振り返って「ユニシス」というブランド名はグローバルで使用する際に制限があるため、ずっともどかしさを感じてきました。当社は2020年度は、中期経営計画「Foresight in sight 2020」の2018年、設立60周年を迎えたときに、存在意義を「社会課題最終年度でした。業績面を振り返ると、新型コロナウイルス感を解決する企業」と定義し直したのですが、それから前中期経染症の影響等もあり、システムサービスが減収となったため、営計画期間の3年間にさまざまな社会課題解決に取り組むな

売上高は目標としていた3,200億円を下回る3,097億円となりかで、良い解決策を生み出すにはボーダーレスな発想が欠かました。しかし、注力領域において収益性の高いデジタルトラ

せないと思うことが度々ありました。
「日本ユニシス」という社

ンスフォーメーション（DX）案件の増加や、アウトソーシング

名には、どうしても IT 会社であるということと、日本国内といサービスが大幅に伸長したことで増益を牽引し、最重要指標とう枠に自らをはめ込んでしまうイメージがあります。社会課題していた営業利益率は、目標値の 8% を上回る水準を達成しの解決には、IT 以外にもさまざまなテクノロジーや、社会工学て、8.6% となりました。

のような部分最適から全体最適をとらえる考え方が必要にな

前中期経営計画では「注力領域」「ICT コア領域」と区分しります。さらに、人間はなぜ社会課題が生まれるような行動をていましたが、注力領域に含まれる DX ビジネスが順調に拡大してしまうのかを考える「行動科学」の視点も取り入れた発想したことで、新経営方針を実行する土台をつくることができたをしていかなければなりません。

と考えており、非常に手ごたえを感じています。さらにこの注

このたび当社グループは、これから果たしていくべき社会的力領域では、エネルギーマネジメントサービスなどの社会的役割や提供していく価値を再考し、「Purpose（企業の存在意

価値を創出できるサービスをいくつも世に出すことができまし義）」として持続可能な社会の創出に貢献する社会的価値創出た。これは、社会的価値創出のためのマーケットそのものを企業へと変革していくことを掲げました。このタイミングが、生み出したという意味であり、そこで得たアセットをビジネス

まさに私たち自身がボーダーレスな視座で唯一無二のブラン

エコシステムによってさまざまな企業と連携することで、さらドを築くために新たに出発する覚悟を示す時だと考え、新たなに大きくしていくための準備ができたのが前中期経営計画の社名に変更することにいたしました。

3年間であったと総括しています。

中期経営計画（2018-2020年度）■ 営業利益率■ 売上高（注力領域における売上高）■ ROE■ 配当性向

2020年度目標

2020年度実績

8% 以上

8.6%

3,200億円

3,097億円（600億円）（684億円）12〜15%

13.4%

40% 目途41.1%
日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

7

2030年に向けた進路を示す「Vision2030」■ 3つの社会インパクトでデジタルコモンズ創造

災害対応（避難や緊急活動）につなげるべく活動しています。
センサーやレーダー等で、災害発生前中後に自然環境のさま
ざまな変動を見える化することで災害のアルゴリズムを解析で当社グループが Purpose のもと、2030年に向けて進むべ

きれば、予測対応や迅速な初動が可能になります。

き方向性を定めたのが「Vision2030」です。持続可能な社会

さらに、道路や橋、トンネルといったインフラも日本全国での実現を目指し、当社グループが考える「レジリエンス（自律老朽化が進んでおり、保守点検が必要ですが、橋梁の多くが分散した生存力・復元力のある環境）」「リジェネラティブ（再生地方公共団体の管理下にあり、そのすべてに対して定期点検

型ネットポジティブ社会へ）」「ゼロエミッション（デジタルを活や補修工事を実施することは、さまざまな面で困難な状況で用した環境貢献、環境負荷の軽減）」の3つの社会インパクトをす。しかし、デジタルを活用すれば、ドローンの自動運転など

道しるべとしてビジネスを推進することで、「デジタルコモンズと組み合わせ、撮影画像を AI で解析して補修の優先順位を決（社会の共有財）」を創造し、誰もが幸せに暮らせる社会の仕組めることができ、レジリエントな社会インフラの構築が可能に

みづくりにつなげたいと考えています。

なります。また、橋梁の交通量をデジタルで見える化すること
で、交通量が多いところから優先的に補修工事を行うこともで■「見える化」でレジリエンスな社会インフラ構築

きるようになります。このような事例では当社グループ以外の「レジリエンス」とは、災害発生や感染症流行など、突然の企業や団体とともに、それぞれの技術や強みを生かしながら、危機や環境変化に対する耐性の強さを表します。近年、日本

業種・業界の垣根を越えて連携することで対応していきます。

も気候変動の影響を受けて、これまでは50年や100年に一度と言われていた大災害に、毎年見舞われることが珍しくなくな■ 古い仕組みをデジタルの力で再生りました。こうした状況では、災害予測データを見える化・見次の「リジェネラティブ」は、あまりなじみのない言葉です

せる化して対策を行うことが必要になっています。当社は、内が、日本語で言えば「再生させる」といった意味になります。

」第 2 期
閣府の「戦略的イノベーション創造プログラム（SIP）

現在の日本の組織のあり方やシステムは、今の世の中には対「国家レジリエンス（防災・減災）の強化」の「Ⅱ. 被災状況解析・

応しきれなかったり、潜在化していた問題が何かをきっかけに共有システム開発」などに参画しており、衛星等により収集・浮き彫りになったりするといったことが多くなっていますが、こ観測したデータを活用し、被災状況を表す情報をいち早く抽れをすべてゼロにして一から作り直すことはなかなか難しいの出し、そこから今後起こり得る事態を把握、監視することで、が現実です。しかし、過去から積み重ねたものにデジタルの目指す姿 Vision2030 ー持続可能な社会の実現に向けてー

リジェネラティブ
再生型
ネットポジティブ社会へ
働く・暮らしレジリエンス
自律分散した
生存力・復元力のある環境

デジタルを活用した
環境貢献、環境負荷の軽減

医療・教育

デジタル・セキュリティ

交通・モビリティ

グリーンエネルギー

デジタルコモンズ
8

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

ゼロエミッション

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ

力を加えることで、再生できる可能性が生まれます。
例として挙げると、日本ではコロナ禍でもスーパーマーケッ

デジタルコモンズに変えることで社会課題解決を進める「For」です。
Society（社会 DX の推進）

トの流通が滞ることはなく、品不足を感じることはありませんで」とすでに実施している例として、「BE+CAUS（ビーコーズ）

した。これはひとえに、スーパーのみならず、メーカーや卸売、

いうキャンペーンプログラムの取り組みがあります。スマート物流を担うエッセンシャルワーカーの方々の努力によるものでキャンペーン※2と株式会社 STYZ が提供する寄付プラットフォー

す。一方で過剰在庫や廃棄ロスといった課題は引き続き解決

ムを連携させることで、例えばスーパーの会員であるお客様

すべき問題として存在しています。スーパーの発注は、現在はが参加メーカーの特定の商品を買うと、海洋ごみの清掃を行

人手不足から AI 発注への切り替えが進み、AI で気象情報や地うNPO 団体にメーカーが寄付を行うなど、生活者が社会貢献

域のイベント情報を分析し、どの商品がどれだけ売れるかを予活動に参加できる仕組みです。これはまさにビジネスエコシ

測して仕入れることで、特に賞味期限の短い生鮮品や牛乳など

ステムのバリューチェーンになりますが、これが回るようになの日配品（小売店に毎日配送される品）などは、売上機会の損

ると、経済的価値が付加されたデジタルコモンズとして、さま失を出さず、過剰在庫も抱えないという仕組みができつつあり

ざまな社会課題解決に取り組む人たちを応援できる仕組みがます。こうした仕組みをスーパー内だけにとどめず、メーカー

生まれます。特定商品のキャンペーンということで、最初はや卸売と共有することで、さらに過剰在庫を減らすことができ「For Customer」で す が、この 仕 組 み を 使うことで「Forるかもしれません。生産者や消費者とつなげれば、今は消費者

Society」の推進にもなります。

も SDGs などに対する問題意識が高いので、日配品を予約販

このアイデアを生み出したのは、当社の女性社員たちです。

売に切り替えられ、廃棄ロスゼロを実現できる可能性が生まれ

当社は、前中期経営計画期間から引き続き、エンジニアに「週ます。また、配送の最適化により温室効果ガス排出量の削減もに連続3時間は担当業務以外のための時間を確保する」という期待できます。このように、デジタルの力でこれまでの仕組み

ルールを定めていますが、そうした環境を最大限に利用して、をさらなる課題解決が可能になる新しい仕組みへと生まれ変わ社会貢献したい消費者と、資金を集めたい団体をマッチング

らせることをリジェネラティブと呼んでいます。

させ、メーカーと小売店を巻き込んだマーケティングの手法を「ゼロエミッション」は廃棄物を一切出さない資源循環型の社員たちが考えて呼びかけていった結果、生まれたものです。

社会システム等と訳されます。デジタルを活用した環境貢献

海洋ゴミのプロジェクトはほかにも立ち上がっていて、衛星や環境負荷の軽減を実現する仕組みづくりには、リジェネラ

データやドローンを活用して海流や漂着ゴミの流れや量を解ティブな仕組みも必要であり、なおかつ、どのような危機が発析してゴミの回収・処分に役立てたり、自治体とも連携し、海生しても企業や生活者の生活を維持するためにはレジリエン

岸に設置した IoT 画像からボランティアが掃除するというアイスが必要です。

デアの実験に取り組んでいます。集めたゴミを材料として燃このように、相互に関連する3つの社会インパクトに対し、ビ料や別のものにリサイクルするという、IT ではない取り組みとジネスエコシステムのパートナーとともに、さまざまな業界やもつながったエコシステムとなっており、この輪をデジタルで業種、マーケットの視点から貢献していく姿勢を表したのがより広くつなげていければ、面白いマーケットが生まれるので「Vision2030」です。当社グループは「国連グローバル・コン

はないかと思っています。

パクト」に署名しており、これまでも基本10原則および SDGs

顧客 DX の積み重ねによって、より良い社会の実現に向けた達 成 に 向 け た 取り組 み を 推 進して き ました が、今 後 は社会 DX を推進し、お客様やパートナーとともにビジネスエコ「Vision2030」への取り組みを通じ、より一層 SDGs 達成に貢システムを拡大していきたいと思います。

献していきます。

※2 広告主（メーカー）が全国の小売の売り場と連携し、実購買データに基づくマーケ
ティング施策の実施を可能とするプラットフォーム。日本ユニシスと大日本印刷株
式会社が運営。

「経営方針（2021-2023）」で示した2つの視点「Vision2030」実現のための基本方針が「経営方針（2021-

マテリアリティ見直しに伴う新たな取り組み」であり、この方針は2つの視点から定めています。一2023）
つは、お客様が目指す社会的価値に貢献するための「For

当社グループでは、サステナブルな企業を目指し、持続可」、もう一つが、社会的価値創出
Customer（顧客 DX の推進）

能な社会の実現と持続的な成長サイクル確立の2つの側面かのためのマーケットをお客様やパートナーとともに作り上げ、ら、重点的に取り組むべき課題をマテリアリティとして特定し、
日本ユニシスグループ 統合報告書 20219

いくら内容を説明しても浸透はしないでしょう。Purpose がわ
れわれ自身の持続可能性につながるという成功体験を積み重ねることで浸透していくのだと思います。また、それにより生まれるアセットは小さなものかもしれません。しかし、その小さなアセットを組み合わせることで、マーケットが生まれてきます。
小さな物語でも、紡ぎ合わせることでムーンショットと言われるような大きな目標を実現することができます。
社員に望む人財像についてですが、当社は長期的に見ても社員の数をそれほど増やしておらず、これは IT 会社では珍しいことだと思います。従来のビジネススタイルでは、人を多く入れれば売上もその分増えるという考え方でしたが、私は「人月ビジネス」ではない部分で価値を出したいと思い、チャレンジを続けてきました。ビジネスエコシステムなどを利用し、人目標を定めて推進してきましたが、「Vision2030」制定にあた財についてはもっとダイナミックな発想をすることが必要だとり、その実現に向けマテリアリティの見直しを行いました。さ思っています。

らに、役員報酬制度の改定も行い、このマテリアリティの達成

一方で、コアとなる人財については、Purpose や「Vision2030」

度を含む中長期業績に連動した譲渡制限付株式報酬を新たにといった志を共有し、参加してくれる人を一番大事にしたいと導入することとしました。この改定は、時代の変化が激しい中思っています。必要なスキルセットを細かく定義すると、多様にあって、取締役の短期的業績に対する責任を明確にすると性が失われてしまいます。現在、社員に盛んに呼びかけてい

ともに、中長期的に企業価値を向上させ、報酬の中長期的業、つまり役割（ROLE）を複数持った人財にるのは「ROLES」

績との連動性を高めることで、株主の皆様および社員と利益なってほしいということです。イノベーションのためにも多様や目的を共有する狙いがあります。また、多様なステークホ

性を持つことが大切だと言われますが、自分の中に多様性がルダーに対し、社会課題の解決を目指す当社の姿勢を示すもなければ、人の多様性はなかなかリスペクトできません。自分のでもあります。

の中の多様性を「イントラパーソナル・ダイバーシティ」とも現在、当社グループで手掛けるビジネスのうち多くがビジ言いますが、自分自身にまず多様性を創ることで、ほかのさま

ネスエコシステムにより創出され、デジタルコモンズにつな

ざまな多様性を持っている人を尊敬したり、より多くの多様性

がっていくビジネスであり、これは社会的価値にリンクするもを欲しいと思ったりできるようになります。私は、当社がそうのです。社会課題を解決し、社会的価値を創出するには、テした社員の集まりになってほしいと思っています。

クノロジーのみならず、サービスや、サービスがもたらす社会
的価値、ビジネスモデルに対する「目利きの力」が必要になります。また、イノベーションを推進していくためには、われわ

戦略投資についてれが持っていない技術を持つほかの企業との連携は不可欠となります。これまで当社グループが培ってきた、テクノロジー

これまでに利益を積み重ね、十分な投資余力を有しています

を社会に実装する力を武器に、時代の変化に素早く対応する

ので、利益を社会に還元していくためにも、今後さらなる投資

俊敏性と目利き力を高め、ビジネスエコシステムをさらに拡大を進めていく方針です。投資に関しては、どのようなテクノロ

し、デジタルコモンズの創造につなげたいと思っています。

ジーとビジネスモデルがセットになっているかを常に探索するため、先ほども触れた「目利き力」が必要になります。探索を望む人財像

効率的に行うため、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）を立ち上げていますが、これをさらに強化して、技術探索のための投資に注力し、目利き力を向上させていきたいと考えてい

10

今回、
「経営方針
（2021-2023）」を策定するにあたり、計画でます。また、事業提携や業務提携を行うために、CVC ではなくはなく方針としたのは、変化に柔軟に対応するためには、Purpose

本体からの出資もすでに実施しており、事業提携を前提としたを指針として、各自が自律的・主体的に対話をし、行動を起こし

提携先を見つけるための投資会社として Emellience Partners

トップダウンでてほしいと思ったからです。Purpose にしても、を設立しました。併せて、社内にない知財を確保するための投日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

日本ユニシスグループの価値創造

CEO メッセージ

資も行う予定です。従来の発注者と受注者という関係ではな価が必要になります。共有資源を各々が好き勝手に使用した

く、ビジネスエコシステムを作り上げていくなかで、技術は持っために、資源が枯渇してしまうことを「コモンズの悲劇」と呼びているが資金力がないとか、フィジビリティ検証を行う場所がますが、この「コモンズの悲劇」を生まないためには、今の資ないという場合に、われわれが資金を提供したり、すでにあるビ

本主義経済だけではなく、情報の信頼性が担保されている仕ジネスエコシステムで試したりといったことに投資ができれば組みが必要になります。現在、そのような仕組みはまだ確立と考えています。

されていませんが、2030年から2050年といった未来を考えると、そのころにはフェイクさえ見破る AI ができているなど、情報の信頼性（デジタルトラスト）も高まり、この問題は解決されどのような未来を創っていきたいか

るのではないかと考えています。
これにより、社会やシステムのボトルネックがどこにあるの当社グループは「 Foresight in sight 」をコーポレート

かが分かり、全体最適を設計する社会工学により人々の行動

ステートメントとして掲げていますが、私はこの「Foresight」

変容を求めることが必要になったとき、行動科学をデジタルのを「妄想」と訳しています。先ほどお話ししたキャンペーンプ

力で社会に実装できれば、みんなでより良い社会を作っていログラムは社員の妄想から生まれたものですし、私はずっと、けるのではないかということをイメージしています。行動科学

社員に対して「妄想することに時間を費やしていいんだ」と伝の原点は、人はモチベーションを高く保てれば、周囲の環境にえてきました。これも妄想になりますが、2050年の未来に向左右されず高い生産性を発揮できるというものです。

けて、「こういう未来を創りたい」という私の思いをロードマッ

今後、社会貢献をしたい、持続可能な社会や住みやすい社

プとして、社内ではすでに公開しています。先に2050年の未会をつくりたいなどという思いを実現することで、社会工学と来をイメージし、そこからバックキャストで2030年にはデジタ

行動科学を良いバランスで両立できる可能性があります。そルコモンズという概念が当たり前になり、社会課題を生まなくれを「コモンズの奇跡」として実現するために、新コーポレーなっている世界とはどういうものかと考えたところから始まっ

トブランドのもと、さまざまなステークホルダーや人々が持つています。

知財や経験、アセットを結集し、社会的価値創出企業への変革

デジタルコモンズが成り立つには、多くの人々の信頼と評を目指していきたいと考えています。

ビジネスエコシステムからデジタルコモンズへ
顧客・パートナーとの関係性強化を図り、業種・業界の垣根を越えた連携で社会課題解決を実現する「ビジネスエコシステム」。日本
ユニシスグループがその先に見据えるのは、「社会的価値」と「経済的価値」の創出という両輪を回し、持続可能な社会づくりを目指す「デジタルコモンズ」の提供者です。
〜2025年

未来〜2030年
デジタルコモンズの提供者
社会課題を解決

社会実装ハンズオンカンパニー

持続可能な社会現在
社会課題を解決する
ビジネスエコシステム
事業を通じた社会課題解決（社会的価値 + 経済的価値の創造）

さらなるビジネス機会の獲得

ビジネスエコシステム

顧客や社会の信頼獲得

志・共感

顧客・パートナーとの関係性強化

マテリアリティ
環境・社

会・ガバナンス

ESG

超スマート社会

Society 5.0

発目標
持続可能な開SDGs

日本ユニシスグループ 統合報告書 202111

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス

日本ユニシスグループは、業種や業界

企業理念「わたしたちが社会に果たすべきこと」

システムを拡大させ、これまでに培ってすべての人たちとともに、人と環境にやさしい

きた強みを活かしながら社会課題を解社会づくりに貢献します

決することを通じて、社会的価値と経済的価値を創出していくことにより、持続可能な社会の実現を目指します。

マテリアリティ
P.26-27●●●

デジタルの力とビジネスエコシステムを活用した課題解決の仕組みづくり
ゼロエミッション社会の実現に向けた、デジタルを活用した環境貢献と事業活動に伴う環境負荷の低減
バリューチェーン全体で取り組む、安心・安全な製品・サービスの持続可能な調達と提供

競争優位の源泉

外部環境

事業活動

（インプット）2020年度または2021年3月末時点のデータ

P.15

P.16

社会・関係
資本

デジタル社会への急激な変化

先を見通しにくい
社会環境

幅広い業種・業界にわたる顧客基盤
顧客数
5,000社以上
信頼によって培われたリレーションシップ

ユーザー会「ユニシス研究会」
会員数 約530社
エンジニアベンダー
450社以上人的資本

持続可能な社会の実現に向けた、企業に対する期待と
要請の変化

●

●

新型コロナウイルス
感染症流行による社会のパラダイム
シフト

●

●

●

社会課題を自らの課題と捉え、行動できる人財イノベーションを生み出す多様な人財
従業員数
7,913人
人的資本投資額
31億円
女性管理職比率7.5%
システム実装力を備えた人財
エンジニア数

自己資本額
フリー・キャッシュ・フロー

財務資本

知的資本

●

自然資本

製造資本

5,049人
1,346億円
207億円

当社
グループの
強み
P.14

さまざまな
業界の顧客・
パートナーとのリレーションシップ

60年以上の歴史で培ったさまざまな●●ベンチャー、スタートアップとの連携によるオープンイノベーション
新たなサービス創出のための投資
投資額※1
195億円

●

システム品質サービスの創出ベンダー
フリー &ワンストップのサポート力（アウトプット）
P.16-17

新しい
サービスを
デザインし
実現する力

実効性ある BCP 体制
国内全体、海外8カ国に広がる
サービス拠点※1 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計

日本ユニシスグループのサステナビリティを支えるしくみ
P.42-63

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

❺ネットワーク効果が
高まり、
「志」を
共にするお客様が増える

環境への配慮・グリーン調達の推進
エネルギー使用量
7,425kl

データセンター設備障害対応訓練回数
各所拠点
1回以上 / 年
セキュリティe ラーニング受講率100%●

先見性と洞察力、ICT を組
み合わせて、お客様に最もふさわしい形のソリューショ
ンやサービスを提供するとともに、新しいビジネスモ
デルやビジネスエコシステ
ムを創出

完遂する
システム
実装力

業界の業務知識、技術力
●

●

12

P.1

の垣根を越えて連携するビジネスエコ

人財
マネジメント
P.42-45

Vision2030
持続可能な社会の実現に向けて
PurposeP.2-3

先見性と洞察力でテクノロジーの持つを発展させ、新たに Purpose を策定

可能性を引き出し、しました。

持続可能な社会を創出します●●

P.24-27「Vision2030」に向けて「存在意義」

新たな未来を創る人財の創出・強化とダイバーシティ& インクルージョンの進化
コーポレート・ガバナンスの強化とインテグリティの向上

顧客や社会からの信頼を獲得し、さらなるビジネス機会の獲得による持続的成長の好循環を実現
P.2-3

社会的価値と経済的価値の創出（アウトカム）2020年度または2021年3月末時点のデータ
P.17

社会・関係
資本

❶お客様との日々の活動等、さまざまな活動からアセットを入手

真摯さに裏付けられた●●❷ビジネスプラット
フォーム層が充実

人的資本

●

●

“実践力”

財務資本

❸サービス
コンテキストが増加

●

●

●

●

売上高

3,097億円

イノベーションを通じた高いレベルの経済生産性
1人当たり営業利益（2019年度比）+1.2%
有給休暇取得率81.1%
高い資本効率ROE

13.4%

高い株主還元
過去5年間の TSR

2
246.8% ※（年率+19.8%）

強固な財務基盤71%■ システムサービス■ サポートサービス■ アウトソーシング■ その他■ ソフトウェア■ ハードウェア（負荷としてのアウトプット）温室効果ガス排出量

30%
17%
20%
4%
11%
19%

13,692t-CO2

マネジメント

環境

サプライ
チェーン・
マネジメント

コーポ
レート・
ガバナンス

マネジメント

リスク

P.46-48

P.49

P.50-57

P.58-63

自然資本

A58.0%

新しいサービスの創出
ニュースリリース数●

サービス売上100%

ビジョン・戦略を共有し、自ら価値創造できる人財

発行体格付※3
自己資本比率

知的資本

2020年度

取引先、ステークホルダーとの連携による社会的責任の遂行「日本ユニシスグループ購買
取引行動指針」理解度～やり抜く力～❹お客様からビジネスパートナーとして信頼を獲得

ビジネスエコシステム提供を通じた社会課題解決

●

●

106件

VC ファンドや社会課題解決を目指す
リアルテック系ベンチャーへの出資数（累計）約20ファンド、40社超
環境負荷低減に貢献するサービスの普及・拡大
効率の良いエネルギー使用

温室効果ガス排出量原単位削減率（2019年度比）
2.8%
エネルギー使用原単位改善率（2019年度比）3.7%

製造資本

●

サービスの安定稼働●

コストオーバーの抑制

オンライン稼働率

99.996%※2 2016年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化※3 株式会社格付投資情報センター（R&I）

日本ユニシスグループ 統合報告書 202113

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス解説

日本ユニシスグループの強みは、お客様の多様なニーズに応えるソリューションの提供を通じて社会や産業を支えるなかで培われ、当社グループの競争優位を生み出しています。これらの強みをもとに、多様なステークホルダーと協働し、イノベーションの創出に取り組みます。

日本ユニシスグループの強み －真摯さに裏付けられた “実践力” ～やり抜く力～－
さまざまな業界の顧客・パートナーとのリレーションシップ
幅広い業種・業態のお客様
顧客数※1

5,000社以上※1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）の合算値

ベンダーフリー & ワンストップのサポート力
あらゆるメーカー製品

拠点

エンジニアベンダー

国内

を
8カ国
全国 カバー

450社以上

幅広い分野の顧客基盤

ワンストップで展開する事業内容

電力・
サービス他

日本ユニシスグループ

お客様

金融

経営課題の認識・共有
上流提案（経営課題・経営革新策）
ビジネスコンサルティング

官公庁

システム設計金融

銀行、信用金庫、系統中央機関、証券、保険、リース ほか

官公庁

官公庁、自治体、関連団体、教育・保育所、医療 ほか

製造

自動車、印刷、住宅、精密機器、食品、製薬 ほか

IT ソリューションの提供

システム構築システム導入商業・流通 小売、卸売、通販、アパレル、物流、商社 ほか
電力・
電力・ガス、情報・通信、運輸、道路サービス、不動産、サービス他 旅行 ほか

コンサルティング
サービスの提供

IT コンサルティング製造

 商業・流通

運用・保守

経営課題解決アウトソーシング
サービスの提供
サポートサービスの提供

新たなる課題へ完遂するシステム実装力

新しいサービスをデザインし実現する力

社会を動かすミッションクリティカルなシステム提供

ニュースリリース数

数多くの

実装実績

技術力を支えるエンジニア
人員構成（2021年3月末現在）

スタッフ
マーケティングセールス※2※2（2021年3月末現在）アメリカ、中国、インドネシア、タイ、シンガポール、
フィリピン、マレーシア、ベトナム

マーケット別売上高構成比イメージ（2020年度）

合計

7,913人エンジニア

5,049人システム
エンジニア
カスタマーエンジニア／
システムサービス
エンジニア ほか

14

海外

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

（2020年度）

106件

投資額※3
（2020年度）

195億円

ほか人的資本
投資額 31億円※3 研究開発費、設備投資額、戦略投資額の合計

イノベーション創出に向けた取り組み
人財育成

社会に変革を起こせるような自律性の高い企業組織・風土となることを目指して、人事改革を推進

投資戦略

先端技術や知見を有するパートナーに対するグロー
バルを含めた出資や M&A、ならびにスタートアップ
やファンドへの出資を継続・拡大

研究開発

新規サービス創出に向け、オープンイノベーションの加速、注力領域および先端技術への研究開発等を強化

日本ユニシスグループの事業活動における価値創出サイクル
当社グループは、お客様に最適な ICT 環境を提供するとと

さらに、社内外にもアンテナを張り、お客様にとって最適なもに、業種・業態の垣根を超えたさまざまな企業をつなぐビジ組み合わせのサービスを提案できる体制を整えることで、他社

ネスエコシステムの創出に取り組んでいます。

が真似できないサービスを最短でローンチすることができ、おこれらの事業活動を通じて、当社グループはあらゆる業界のお客様の課題解決に真摯に取り組み、伴走し、その中でお客様の業務を知ることで経験を積み、知見を蓄積してきました。
お客様との関わりのなかで得た知見のほか、これまで自社で客様から「ビジネスパートナー」としての信頼を獲得できると考えています。
信頼を寄せてくれるお客様が増えれば、さまざまなお客様がつながる「ビジネスエコシステム」も加速し、新たな業種の開発したソリューション、オープンイノベーション、知の探索活

お客様間で新たなプラクティスが生まれます。このようなケー

動、他社製品等で入手したさまざまなアセットを、パッチワーク

スが増えることで、社会からの信頼も高まり、ビジネスエコシのように繋ぎ合わせ、さらにお客様から知恵をいただきながらステムにおけるネットワーク効果が高まり、「志」を共にするお最適な形に再整理することで、唯一無二、かつフレキシビリティ

客様が増加し、より多くの社会課題の解決につながります。

を有するビジネスプラットフォーム層への充実を図ります。

このサイクルの実現を可能にするのは、当社グループの持つ同時に、個別案件の経験や知見を複数のお客様へ適用可能「先見性・洞察力」と、強みとして根底にある「真摯さに裏付けとなるよう「一般化」、ライブラリ化することで、長期間にわたっられた実装力（やり抜く力）」であると考えています。この回転てお客様にとって魅力のあるサービスコンテキストを増加させを重ねていくことで、持続的な価値創出を実現していきます。

ていきたいと考えています。

価値創出サイクル
お客様へのサービス提供を通じて獲得したアセットをもとに、ビジネスエコシステムを加速する「価値創出サイクル」を回すこと
により、持続的成長を目指します。
｢先見性」でいち早くキャッチしたお客様や社会の課題を、経験や常識にとらわれない「洞察力」で深く理解❶お客様との日々の活動等、さまざまな活動からアセットを入手❺ネットワーク効果が高まり、「志」を共にするお客様が増える

真摯さに裏付けられた❷ビジネスプラット
フォーム層が充実“実践力”～やり抜く力～❹お客様からビジネスパートナーとして
信頼を獲得

❸サービス
コンテキストが増加

ビジネスプラットフォーム：業務プロセスや仕組み、SaaS、BPO などを組み合わせたプラットフォーム
サービスコンテキスト：仮説検証したサービスシナリオやビジネスモデル

日本ユニシスグループ 統合報告書 202115

競争優位の源泉 （インプット）
ステークホルダーと共有し、蓄積した資本を源泉に、社会的・経済的に付加価値の高いサービスを創出し提供します。

社会・関係資本

知的資本

お客様やパートナーからの信頼によって培われたリレーション

60年以上の歴史で培ったお客様のニーズに対応する業務知識、シップ、幅広い業種・業界にわたる顧客基盤は、当社グループ事

技術力がさまざまなソリューションを生み出す源泉となっていま

業の中長期的な持続可能性を支えるとともに、ビジネスエコシス

す。またこれまでにないサービスを創出していくため、スタート

テムの構築を加速させる重要な資産となっています。

アップやベンチャーとの連携によるオープンイノベーションで新たな知財が蓄積されています。

人的資本
人財は企業における重要な資産（アセット）であり、当社グルー
プは、社会課題を解決する新たなビジネスを創出し、実装できる技術力を持つ多様な人財を有しています。

自然資本
環境に配慮した事業活動を行うため、グリーン調達を推進するとともに、デジタルの技術を活用した環境負荷低減に貢献するサービスの開発力を強化しています。

財務資本
豊富な自己資本とキャッシュ・フローの創出力が当社グループの財務基盤を支えており、事業の継続性と、成長に向けた機動的な投資を可能にしています。

製造資本
日本全国および海外において、安定的なシステムの提供を支える事業体制を整えています。

サービスの創出 （アウトプット）
ICT を組み合わせてお客様に最もふさわしい形のソリューションやサービスを提供するとともに、新しい収益モデルによるサービス型ビジネスを展開しています。
当社グループの事業セグメントは、システムサービス、サポートサービス、アウトソーシング、ソフトウェア、ハードウェア販売等で構成されています。
「経営方針（2021-2023）」では、お客様の持続的成長に貢献する顧客 DX の推進「For Customer（フォー・カスタマ）」と、さまざまな業種・業界のお客様、パートナーと共に社会課題解決を進める社会 DX の推進「For Society（フォー・ソサエティ）」という2つの視点を定め、先端テクノロジーの獲得・強化に努め、デジタルコモンズの実現に取り組むことにより、サービス型ビジネスに比重をさらに移していく方針です。

事業セグメントICT を組み合わせて、お客様に最もふさわしい形のソリューションやサービス、製品を提供しています。
サービス売上71%

サービス■ システムサービス

30%

ICT 戦略のコンサルティングサービス、ソフト

ウェアの開発請負、技術支援サービスなどを提供

2020年度
売上高

3,097億円■ アウトソーシング

20%

情報システムの運用受託、クラウドアプリ
ケーションなどを通じたサービス型・手数料
型サービスなどを提供■ サポートサービス

17%

ソフトウェア・ハードウェアの保守サービス、導入支援サービスなどを提供

■ その他

4%

通信回線サービスおよび電気設備工事、教育
サービスなどを提供

製品販売■ ソフトウェア

11%

自社開発ソリューションの販売およびベンダー
フリーの立場で最適なソフトウェアを提供

16

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

■ ハードウェア

19%

ベンダーフリーの立場で最適な機器を提供

日本ユニシスグループの価値創造

価値創造プロセス解説

社会的価値と経済的価値の創出 （アウトカム）
社会的価値と経済的価値の創出を通じて、お客様や社会からの信頼を獲得するとともに、さらなるビジネス機会の獲得による持続的成長の好循環を実現します。
社会・関係資本

知的資本

取引先をはじめさまざまなステークホルダーと志を共にし、社会課題の解決を目指します。

スタートアップやファンドへの出資やイノベーションを生み出す
人財強化等により、社会課題解決につながる新たなサービスを創
出します。

人的資本
ビジョン・戦略を共有し、自ら価値創造できる人財を育成し、イ
ノベーションを通じた高いレベルの生産性を実現しています。

自然資本
環境負荷低減に貢献するサービスの普及・拡大により、効率の良いエネルギー使用を促進します。

財務資本
強固な財務基盤と高い資本効率によって高い株主還元が生み出されます。また、新たな投資余力の獲得、お客様からの信頼獲得につながっています。

製造資本
バリューチェーン全体で取り組むことで、サービスの安定稼働とコストオーバーの抑制を実現しています。

成長ドライバーとしてのアウトソーシング」においては、アウト
2021年度よりスタートした「経営方針（2021-2023）
ソーシングビジネスを当社グループの成長ドライバーと位置づけ、最終年度である2023年度にはアウトソーシング売上収益を1,000億円まで拡大させることを数値目標として掲げています。
当社グループのアウトソーシングビジネスには、お客様の業務システムの運用受託サービスに加え、お客様の DX 推進に貢献するサービスや、お客様・パートナーと共に社会課題を解決するサービスなどが含まれています。
新規案件の獲得による安定収益基盤の強化と、社会課題を解決するサービ
ス型ビジネスの拡大を加速させることにより、さらなる収益性の向上と社会的価値の創出を目指します。

アウトソーシング売上高の推移
日本基準
IFRS
（億円）
4,000
2,822 2,870 2,990 3,116 3,097 3,200

3,000
2,000

459

480

511

552

606

2,363

2,390

2,479

2,564

2,491

3,400
1,000
2,400

1,000
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020 2021
（予想）■■ アウトソーシング売上高 / 売上収益■■ 売上高 / 売上収益（アウトソーシング除く）

2023
（目標）

アウトソーシングの主なサービス形態
運用受託型

企業 DX 型

サービス型（事業創出型）

特色

個別の顧客向け運用サービス

運用受託型サービスが DX により進化し、 当社グループ、もしくは当社グループと新たな形態で提供する
お客様が一緒に事業主体となって提供する
アウトソーシングサービス
アウトソーシングサービス

提供価値

顧客業務の効率化・高度化

顧客企業の変革・事業の競争優位性の確立●●

オープン勘定系システム「BankVision（」オ
ンプレミス型）

地域金融機関向け勘定系システム「SBI21」●

代表サービスIT アウトソーシング、ビジネスアウトソーシ
ングサービス全般●

パブリッククラウドでのフルバンキングシステム「BankVision on Azure」

より良い社会の構築・社会課題の解決
さらにはデジタルコモンズの提供・運営へ●

通信型ドライブレコーダー「無事故プログ
ラム DR」

P.33 P.48
電子バリューカード事業
地域金融機関向け利用型勘定系サービス モビリティサービスプラットフォーム「OptBAE」「smart oasis」
AI 需要予測自動発注システム
収納サービスプラットフォーム「AI-Order Foresight」 P.32
クロノロジー型 危機管理情報共有システム「災害ネット」 P.48
●

●

●

●

●

●

SaaS 型 EC・OMO ソリューション」「DIGITAL ATELIER（デジタラトリエ）

●

P.48

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

17

日本ユニシスグループの価値創造

財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

売上高／営業利益／営業利益率（%） （億円）
400
10.0

（億円）
4,000

8.6

8.4
3,000

2,551

2,530

2,827

2,692

2,000

2.9

3.1

65

73

83

2010

2011

2012

2.6

1,000

0

（年度）

■■ 売上高（左軸）■■ 営業利益（右軸）営業利益率（右軸）

96

109

2013

2014

2015

中期経営計画

2016

3,097

261

267

163

2017

中期経営計画（2012年度 –2014年度）

3,116

6.9
206

5.7

143

125

2,990

2,870

5.1

4.5

4.1

3.4

2,822

2,780

2,692

2018

2019

2020

7.5

300

5.0

200

2.5

100

0

0

中期経営計画（2015年度 –2017年度）

Innovative Challenge Plan

（2018年度 –2020年度）

Foresight in sight 2020

中期経営計画（2012年度−2014年度）では、コスト構造の見直し、リスク管理および財務体質の強化など、経営基盤の強化を図りました。続く中期経営計画（2015年度−2017年度）では、生産性向上施策などによる業績の安定化に加え、ビジネスモデルの変革に取り組むことでさらなる収益性の改善につなげました。その後の中期経営計画（2018年度−2020年度）では、最終年度となる2020年度の売上高は ICT コア領域における案件先送りの影響などにより若干の減収となりましたが、営業利益はアウトソーシングサービスの収益拡大により増益、目標値である260億円を達成しました。また、営業利益率はターゲットの「8% 以上」に2019年度ですでに到達していましたが、2020年度においては8.6% まで向上しています。

セグメント別受注高

営業キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

（億円）

（億円）

（億円）

3,500

350

240

75

3,000
2,500

2,814
887

2,000
1,500
1,000
500
0

（年度）

541

2,970 3,049
916 1,007

3,156 3,223

300

1,031 940

548
539 547

480 621502 576

84

106

503
750

103 116■ サポートサービス■ ソフトウェア
■ その他

140

143

103

40

50

2016 2017 2018 2019 2020

82
35

120

0

30

120

115

60

45

80

100

0

150

160

169

150

（年度）

（億円）

148

30

45

0

90

40

15

（年度）

120

50

60

30

2016 2017 2018 2019 20200■■ 営業キャッシュ・フロー（左軸）フリー・キャッシュ・フロー（右軸）■■ 研究開発費（左軸）
設備投資額（右軸）2020年度は新型コロナウイルス感染症拡大

収益性の向上により営業キャッシュ・フローの注力領域における新規サービス創出に向けた動きが生じた結果、システムサービスの受注端技術やイノベーションにつながる知見を有

アウトソーシングサービス向けの設備投資を「Vision2030」に向けた事業拡大を加速させいます。

の影響から、一部の顧客において投資抑制の高は減少しましたが、新たな「経営方針（2021」において拡大を目指しているアウト
2023）

ソーシングサービスにおいて、長期にわたりサービスの提供を予定している大型案件を複数受注したことから増加しています。

18

200

137

2016 2017 2018 2019 2020

■ システムサービス■ アウトソーシング■ ハードウェア319
207 200
270 274 275

250

319
277 315 336 332
594
529 539 573 521
78299

研究開発費／設備投資額

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

創出力が向上しています。これを活用して先するスタートアップなどへの投資を継続し、ていきます。

研究開発投資のほか、ICT コア領域における継続的に行ったことから、投資額は増加して

1株当たり当期純利益／1株当たり配当金／配当性向
（円）

（%）

75.1

200

80

181.19170.13141.90150

60119.12
36.9

100

77.07
67.08

50

27.12
10

0

13.31 10

5

22.4
15

93.71
32.0

26.0
20

96.49

33.6

36.3
40

35

30

38.8

38.6

41.1

55

40

70

70

20
0

△132.99△150（年度） 2010

2011

2012

■■ 1株当たり当期純利益（左軸）■■ 1株当たり配当金（左軸）
配当性向（右軸）

2013

2014

2015

中期経営計画2016

2017

中期経営計画（2012年度 –2014年度）（2015年度 –2017年度）

Innovative Challenge Plan

2018

2019

2020

中期経営計画（2018年度 –2020年度）

Foresight in sight 20202010年度から2012年度にかけては当期純利益が低調に推移しましたが、2012年度からの中期経営計画でビジネスモデルの変革、生産性の向上、
不採算案件の撲滅などに取り組み、利益水準は着実に改善しています。 2020年度は当期純利益が減益となったものの、配当金額は前年度と同額の70円とし、連結配当性向は41.1% となりました。
「経営方針（2021-2023）」においても、連結配当性向は40% を目途とする方針としており業績拡大を通じ、株主の皆さまへのさらなる還元も目指していきたいと考えています。

親会社株主に帰属する当期純利益／
ROE

株主総利回り（TSR）

純有利子負債／ネットD/E レシオ

（億円）

（%）

（%）

（億円）

200

30.0

300

250

182

150

103
11.4

246.8

250
22.5

142
119

100

171

205.4

200

158.9

15.5

12.4
13.1

13.4

50

15.0

150

150

207.4

100

162.3

126.2
100
132.9
114.2
100 104.3
114.7

100
7.5

200

50
0
△50
△100
△150

50

△200

0

（年度）

2016 2017 2018 2019 20200■■ 親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）ROE（右軸）当期純利益は、本業での収益拡大に伴って増加基調にあります。2020年度は法人税等の負担が増加したことから減益となり、ROE は当期
純利益の減少に伴い低下しています。中期経営 計 画（2018 年 度 -2020 年 度）にお いては「経営
ROE12-15% を目標としていましたが、方針（2021-2023）」では15% を目途としてい

0

（年度末）

2015 2016 2017 2018 2019 2020

日本ユニシス
配当込み TOPIX

△250

（年度）

（倍）

0.23

0.25

210

0.20
0.15

0.10

0.10

105

0.05
0

△34
△0.03

△0.05

△0.09
△110
△0.17

△228
2016 2017 2018 2019 2020

△0.10
△0.15
△0.20
△0.25

■■ 純有利子負債（左軸）ネット D/E レシオ（右軸）（TSR）は、配当込
2020年度の株主総利回り

有利子負債の削減を中心に継続的に財務体

な業績推移に伴い、株価はこの5年間上昇基トD/Eレシオは△0.17倍まで改善しています。

み TOPIX 対比で大きく上回りました。堅調調となっています。

質の改善を推し進めた結果、2020年度のネッ※ 2016年3月末日の終値データを100として TSR による時価を指数化ます。

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

19

日本ユニシスグループの価値創造

非財務ハイライト（日本ユニシスおよび連結子会社）

従業員数（男女別）／従業員1人当たり営業利益
（人）

（万円）

10,000

9,417

9,157

7,500

400

8,820

8,486

1,306

8,246

1,280

8,103

1,225

7,988

7,514

1,262

7,206

1,276

7,021

6,841

6,712

5,000

2,500

79

69

0
（年度） 20102011■■ 男性従業員数（左軸）■■ 女性従業員数（左軸）
従業員1人当たり営業利益
（右軸）

112

94

179

154

132

337
333
7,740
7,913
7,830
1,298 1,359
1,543
1,452
266
6,519

7,817

208

6,381

6,378

6,370

300

200

100

2012

2013

2014

2015

中期経営計画2016

2017

中期経営計画（2012年度 –2014年度）（2015年度 –2017年度）

Innovative Challenge Plan

2018

2019

0

2020

中期経営計画（2018年度 –2020年度）

Foresight in sight 2020

中期経営計画（2012年度−2014年度）から重点施策として人事制度・人財育成改革に注力しており、働き方改革の推進と生産性向上をテーマにさまざまな施策を実施しました。これまで団塊世代の定年退職などによる従業員数の減少が続いてきましたが、中長期視点での採用活動や、人財育成施策を展開し、自律的に考えイノベーションを創出できる多様な人財の確保・育成に努めています。 2019年度より従業員数が増加に転じる中においても、従業員1人当たり営業利益は着実に増加しています。

従業員1人当たり平均月間残業時間数※1／
有給休暇取得率 ※1

育児休職取得者数（男女別）※1 ／
復職率 ※1

（時間）

（%）

（人）

25

100

160

87.3
78.1

20

85.6

86.2

16.5 16.1 15.9 15.5

15

81.1
75

120

100 97 99

97 99
146
138 137 136
103
125 109 102 105
110

14.9

（%）

（時間）

100

70

80

40
25

2016 2017 2018 2019 20200■■ 従業員1人当たり平均月間残業時間数（左軸）

有給休暇取得率（右軸）「残業メリハリ活動」などの施策の推進によっ

0

（年度）

35 31

43

15
2016 2017 2018 2019 2020

20

0

40
30

10
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020

仕事と子育ての両立のための制度を整えてビジネス創出や新技術分野の能力の獲得・向増加傾向にあります。育児休職からの復職

外部の事業創出プログラムへの人財派遣をおり、近年は育児休職を取得する男性社員も以上を達成しました。引き続き、働き方改革

率も100% またはそれに近い数値を維持しておよび健康経営を実践しています。

56.1■■ 男性育児休職取得者数（左軸）■■ 女性育児休職取得者数（左軸）
復職率（右軸）て、平均残業時間の削減に努めています。

2020年度も目標である有給休暇取得率80%

63.8 62.7 62.9

20

40

29
（年度）

60.6

80

10

5

60
50

60
50

0

従業員1人当たりの年間研修時間数 ※1

います。

上を目的に、海外のベンチャーキャピタルや行うなど、さまざまな人財強化施策を実施しています。2020年度は新型コロナウイルス

感染症の影響から、研修の延期等が発生し、研修時間が減少しました。既にリモートでの研修体制も整備されており、2021年度以降〈各集計範囲〉 ※1 日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）

20

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

は従来の水準に戻ることが想定されます。

女性管理職比率

採用人数 ※2

離職率 ※1

（%）

（人）

（%）

12.0

270

3.5

243

10.5

3.0

204

9.0

6.6 6.3
6.0

4.9
4.4

3.0

7.4

7.5

90

44103 6288302016 2017 2018 2019 2020

女性管理職比率（単体）
女性管理職比率（連結）※1

0

（年度）

2016

98
57

2017

■ 新卒男性■ キャリア男性

81

1.0

130 139103 114

2018

2019

0.5
0

（年度）

2020

中長期的な視点からの新卒採用に加え、新規理職比率（単体）は10.5% となり、マテリアリ

財のキャリア採用にも積極的に取り組んでいティ（サステナビリティ重要課題）で目標としていた「単体10% 以上」を達成しています。

障がい者雇用率 ※3

分野や特定のスキルを有し、即戦力となる人※ 出典：厚生労働省「令和2年雇用動向調査」
情報通信業離職率

温室効果ガス排出量
Scope1＋Scope2排出量合計（t-CO 2 ）※7（件）（t-CO2）

5

20,00099.8

416,00099.6

312,000

99.4

2

8,000

99.2

1

4,000

（%）
100.0

99.99799.99699.9922.59

2.0

続的に推進し、離職率は業界平均（9.2% ※）高い水準で推移しています。

用を積極的に行い、新卒の女性採用人数も

3.0

1.99

用、従業員エンゲージメントの向上などを継を大きく下回る水準で推移しています。

オンライン稼働率 ※1・4 ／重大なセキュリティインシデント
発生数 ※5・6

2.33

働きやすい職場づくりや、若手人財の積極登ます。2020年度においても新卒・キャリア採

（%）

2.5

2016 2017 2018 2019 2020

■ 新卒女性■ キャリア女性

ダイバーシティ推進の重要施策として、女性活躍を推進しています。2020年度の女性管

18,464
15,100

2.31
2.04

2.34

1.5

20

26

2.07

2.81

2.0

28

26

101

2.5

142

129

79

95
88
93

（年度）

74

150

137

5.2 5.0 5.5

104

177

180

2.48 2.57

14,107 14,358 13,692

1.5
1.0
0.5

0
0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020

0

（年度）

0

0

0

2017 2018 2019 2020

0

0

（年度）

2016 2017 2018 2019 2020

オンライン稼働率（左軸）
重大なセキュリティインシデント発生数（右軸）
便宜上数値 0→0.1 を入力

Web アクセシビリティ検査を主な事業とする、

2018年度より、オンライン稼働率99.990%

2020年度は、新型コロナウイルス感染症へを2018年2月に設立（2019年2月に特例子会す。重大なセキュリティインシデント発生数

スへの出勤率の抑制や一部のオフィスで省ス

完全在宅勤務型の NUL アクセシビリティ（株）社として認定）。障がい者が活躍できる場の拡大に向けて、独自の取り組みを進めています。

以上をシステムの安定稼働の指標としていまは、4年連続で0件を維持しています。

の対応としてテレワーク勤務を推進し、オフィペース化を実施したことから、オフィス利用を中心にエネルギー使用量は減少しました。

※2 日本ユニシス（株）、国内連結子会社※3 2019年度以前は日本ユニシス（株）、ユニアデックス（株）。 2020年度は、日本ユニシス（株）、ほか6社※4 2018年度から集計を開始※5 日本ユニシス（株）および日本ユニシス（株）出資比率100% の国内連結子会社※6 2017年度から集計を開始※7 日本ユニシス（株）、ほか12社2団体（国内主要拠点）

日本ユニシスグループ 統合報告書 2021

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