ベンチマーキングとは要素（以下「価値ドライバー」）の把握、 ている理論的根拠がここに存在する。

および同ドライバーによる経営資源の活用状況の把握が重要となる。

式からROA（（a＋b）/（c＋d））が固定資産投資（c＋d）
」）で表され、本EBITDA（a＋b）
」（「運転資金・キャッシュフロー（FCF）は「税引後業価値の主要要素である将来フリーバーと同概念）が用いられる。さらに、

務・非財務の定量的指標（価値ドライ

通常、ベンチマーキングにおいては、財て改善に役立てる一連の行為である。

業績と比較し、問題点を把握・分析し業績を性質が類似する他の対象群のベンチマーキングとは、評価対象の価値ドライバーの上位概念と位置付

ベンチマーキングは社 内・社 外ベンチ

具 体 的には、図 ‐①のとおり、企けられる。さらに、ROAは売上高利1的問題を把握し、かつ競争力向上に資る。そこで、本稿において、経営の構造多くの日本企業が苦境に立たされてい管理・業務体制を構築・指揮し、かつグの最適配分・適時再配分を可能にする大化であり、CFOの場合、経営資源経営者のミッションは企業価値の最ものである。

内容は、あくまで筆者の私見に基づくキングのさまざまな指標として、プロ業績評価する必要がある。ベンチマー

い価値ドライバーを設定して同単位で解し、当該各単位の業績と相関性の強要業務プロセス単位（図 ‐③）まで分ことは困難である。そこで、さらに主ず、したがって有効な改善策を見出す

業業績の根本原因を十分に説明できライバーと言えるが、それ単独では企標に分解できる。財務指標は価値ドそれぞれ会計勘定科目単位の財務指の同意を得やすい、④財務・経理、人事、みに比べ結果について社内利害関係者視化・定量化が可能、③定性的分析の②目標値の設定により改善効果の可①問題点の定量的把握・分析が可能、ングを活用する主なメリットとして、することが一般的である。ベンチマーキ

績を評価する。実務上は、両者を併用業他社群の業績指標を用いて自社の業る。これに対して、後者においては、同による部門間・地域間比較等がなされては社内データが活用され、同一指標や韓国企業の台頭・追い上げが著しく、年、中国企業を中心とした新興国企業世界経済がグローバル化する中、近して近年日本でも脚光を浴びつつある、 ループ全体の変革を積極的に推進すする戦略立案・実行を支援する手法とることである。したがって、CFOとセス単位の価値ドライバーが活用され

1

企業価値とベンチマークの関係

ベンチマーキング手法の概要について論しては、企業価値に影響を及ぼす主要益率および資産稼働率の積で表され、 マーキングに分類される。前者におい－じたい。なお、本稿に記載されている

はじめにアクセンチュア株式会社
経営コンサルティング本部 財務・経営管理グループ
シニア・マネジャー

若井 潔

ベンチマーキングを活用した
企業価値向上アプローチ
フォーカス

CFO FORUM ● 26

ず、ベンチマーキングの対象とする自社連コストをテーマに以下説明する。まチの概略について、企業の経理・財務関次にベンチマーキングの基本アプロー

基本アプローチている請求書の割合等である。最後に、 略見直し・業務再構築にベンチマーキ受けられる。

結語

ファイナンス理論上、ベンチマーキン

グは企業価値の価値ドライバーに着目する手法と言える。経営実務上は、さ新規戦略策定のみならず、実行済みの出典：マーシ戦略（例：SSC導入、新システムの導入等）の効果測定・軌道修正も適宜可能となる。この点、実際に通常業務として半期ごとにベンチマーキングを実施している欧米企業も存 在する。日本ではベンチマーキングを活用する企業はまだ比較的少ないが、グローバルに分解すると、問題の全体像がかえっ①参照）。ここでプロセスをあまり詳細

M&A後の経営 統合過程において被である。例えば、某多国籍企業による企業経営のあらゆる局面に適用可能に組み込むべきである。これにより、 性が今後増していくものと思われる。

ベンチマーキングを経営管理システムレベルで適当なドライバーを設定し、 グ企業と比較した場合の自社の強み・競争が激化する中、世界のリーディンて見えにくくなり、また、分析の工数がM&A企業の経理・財務サブプロセスごとの各種指標に分解し率、売上高一定規模当り工数（人）等）を化（SSC）を視野に入化を目的に、シェアードする間 接 業 務のスリム

図1●企業価値を創造するバリュードライバー（イメージ）

経理・経営管理システム

Ｄ
Ｒ＆給与製造
ング物流
ィケテマー
ビス
販売
サーター
アフ

出所：アクセンチュア

弱みを定量的に把握することの重要無用に増えるため、経理・財務の全体プ組織をベンチマーキングて同業他社グループの平均値（例：上位れたグローバル財 務 戦

債権管理 予算編成 資金管理

サプライチェーン

ロセスを、一般会計、購買、債権管理とにより診断し、結果、大二五%の平均値）と比較することによ

略構築の前提として、ベ目標設定

スタッフ機能いったサブプロセスレベルに分解してベ

規 模 な 業 務・組 織 改 革り、自社の強み・弱みを定量的に把握しンチマーキング 手 法 を

一般会計・ 戦略策定・財務リスク
決算業務 目標株価設定 内部統制
管理は 過 去 経 験 し ている。ている。なお、サブプロセスレベルにお活用した事例も存在す

税務

原価計算 実績把握・分析

IR

財務リスク
管理

購買コーポレート
リスク
経営管理 ファイナンス マネジメント

経理

さらに、グローバル展開

いては、同プロセスの業績と相関関係のる。このよ うに単に局

グループ全体の変革推進

とおり。ここでは自社の経理・財務全体強い非財務指標が多く用いられる。債

所的な業務改善という経理・財務部門の管理②経理・財務 サブプロセス別ベンチマーキング結果
プロセス 経理・財務関連コスト（対売上高比率）
ランク
X社
ベンチマーク（25%区切）売上高
比率 第1順位 平均 第3順位 第 第 第 第（%）（%）（%）（%） 1 2 3 4
部門管理 0.045 0.010 0.020 0.040
決算業務 0.034 0.010 0.020 0.040
購買0.061 0.010 0.020 0.040
債権管理 0.002 0.010 0.020 0.040
原価計算 0.000 0.010 0.020 0.040
給与0.014 0.010 0.020 0.040
ITメンテ 0.014 0.010 0.020 0.040
ナンス
戦略策定 0.014 0.010 0.020 0.040
予算編成 0.002 0.010 0.020 0.040
分析
0.055 0.010 0.020 0.040
内部統制 0.034 0.010 0.020 0.040
資金管理 0.034 0.010 0.020 0.040
税務
0.034 0.010 0.020 0.040
リスクマネジメント 0.055 0.010 0.020 0.040
合計
0.456%

経理・財務機能全体の管理する某 企業 が、肥 大 化権管理を例に挙げると、請求書の仕損より も、組 織 全 体の戦

図2●ベンチマーキング基本アプローチ（イメージ）

対象：経理・財務関連コスト①経理・財務オペレーションモデル

出所：アクセンチュア

両方
（FCF）
B/S
（CF）
P/L
（CF）

売上

キング結果の概要イメージは図 ‐②のンチマーキングを行い、必要に応じて深らに踏み込んで、企業の主要プロセス

財務影響分析と自己負担額決定に繋がった事例を筆 者

既述のとおり、ベンチマーキングは適用局面マップ・改善施策の策定がなされる。

して問題の構造把握および戦略ロードされ、両者の分析結果を総合的に勘案各プロセスの定性的分析も併せて実施

ゆる局面に適用可能、等が挙げられる。 通常、定量的ベンチマーキングに加え、 ングが活用される場合が多いように見調達、運転資金マネジメント等、あらリス●防●防●地●風リスク軽減ハード対策例● 耐震補強・免震構造化● バックアップ設備の整備● 生産・在庫調整● 防災設備・備品の整備堀することが効率的である。ベンチマーの経理・財務プロセスを特定する（図 ‐

リスク軽減ハード対策

効果

リスクファイナンスの最適化

主なリスクファイナンス手法● 地震オプション（含むCatボンド）● 地震保険・エクセス地震保険● 震災借入枠（コミライン）● 自己保有（含むキャプティブ）

ソフト対策有効ハード対策有効

財務イン
リスクフ
● 損益計
● キャッ
● 貸借対
● 財務目
影響度
● 資本構

初期財務目標の達成困難

地震リスクの定量化（財物損失・休業損失）
固定
資産b.減価償却費

回転率

÷

運転
資金

資産
d.資本的支出プロセスの指標（例：人件費対売上高比

じ率、一請求書当り金額、手動発行され27 ● CFO FORUM

2

リスク軽減対策を想定した地震リスク再評価

リ
リスク軽減可否と費用対効果

必要
初期財務目標設定
CF残高・各種業績指標

財務目標or自己負担額の修正

IT

a.営業利益（税引後）

c.運転資金
（増減）

財務・会計

企業価値

R&D
ROA

総務・人事
売上

販管費
÷利益率

営業利益

総コスト

売上原価

③プロセス価値ドライバー
購買①将来フリー・キャッシュフロー（FCF） ②財務価値ドライバー

2