Integrated Report 2023
Be Co-Creator for Sustainable Region as Life Design Producer.
イオンモー ルは、地域共創業へ 。

1
2
3

コンテンツ一覧（目次）IR コミュニケーションの全体像／編集方針

21 価 値 創 造 戦 略
22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
23

基本理念／経営理念／経営ビジョン

24

方針・戦略

2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
目標とKPI
取組方針

55

取組方針

56

27 ヘルス & ウエルネス

2030 年ビジョン
イオンモー ルは、地域共創業へ 。

プラットフォームの創造

studio LIFE DESIGN

成長施策

28 海海外成長マーケットにおける成長施策

ビジネスモデル改革の推進

14 価値創造プロセス

成長施策

31 既存事業の枠組みにとらわれない

15 イオンモー ルのビジネスモデル

新たなビジネスモデルの創出

17
18

基盤構築

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

32 サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント

40

特集

社外取締役×証券アナリスト対談③ 働き方改革の推進〜選び、選ばれる、関係へ〜④「地域共創」
人材の育成〜地域をつなぐ、未来をつむぐ〜

58

59⑤ サクセッションプランの推進〜 NEXT 〜⑥ グローバル人材の育成〜つなぐアジア、広がる人材〜

60 環境戦略61 ① 脱炭素社会の実現
63 TCFD に基づく開示
66 ② サーキュラーモールの実現
67 ③ 生物多様性の保全
68 人権への配慮

74

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価
76

IR コミュニケーションの全体像／
編集方針

03 基本理念／経営理念／経営ビジョン

2
0
3
0

役員報酬

77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム
84 取締役および監査役

86 企 業デ ー タ
86 財務レビュー
89 11 年間の主要財務データ
90 11 年間の主要非財務データ

44 DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略

91 会社情報／外部機関による評価・認証

46 サステナビリティ戦略

92 株式情報企業デー タ01 イオンモー ル 統合報告書 2023

33 財務戦略 〜財経担当役員メッセージ〜〜すこぶる、健やか、サステナブル〜

73 取締役会02

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス16 イオンモー ルの事業（国内・海外）② 健康経営の推進

72 コーポレート・ガバナンス体制

01 コンテンツ一覧（目次）

価値創造戦略29 国内における13 価値創造のあゆみ〜開く個性、拓くみらい〜

57 ④ 自律的なキャリア開発機会の提供

事業機会の発掘と事業化

12 価 値創造① ダイバーシティ経営の推進

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

価値創造

11

53

リージョナルシフトの推進

09 2030 年ビジョン
09

50

71

年

26 国内外における48 人的資本への投資

70 コー ポレート・ガバ ナンス

ビジョン

04 トップメッセ ー ジ2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

47 人材戦略 〜管理担当役員メッセージ〜

トップメッセー ジ

01 introduction

Introduction

Introduction

イオンモー ル 統合報告書 2023 コンテンツ一覧

イオンモ ー ル 統合報告書 2023 編集方針

・ 決算説明会

対話

イオンモールグループは、『イオンモールは、地域とともに「暮らしの未来」
を

非財務情報

つくるLife Design Developer です。』という経営理念のもと、「 アジア 50 億人

・ シェアホルダーミーティング

・ アナリスト／機関投資家向け
カンファレンス・ 機関投資家向け ESG ミーティング・ 社外取締役 IR・ 株主総会の心を動かす企業へ」の成長をめざしています。こうした中長期的な企業価値向上への取り組みを一層深く理解していただくために、2018 年度より、株主・報告書」を発行しています。編集にあたっては、IFRS 財団の「国際統合報告フESG DATABOOK

2022

的な企業価値向上において重要と思われる情報を中心に紹介しています。統IR コミュニケーションの全体像／
編集方針

03 基本理念／経営理念／経営ビジョン

2
0
3
0

年

レームワーク」
および経済産業省の「価値協創ガイダンス2.0」を参考に、中長期

統合報告書

02

ビジョン

投資家をはじめとしたすべてのステークホルダー の皆さまを対象とした「統合

01 コンテンツ一覧（目次）

トップメッセー ジ

財務情報

Introduction

IR コミュニケ ー ションの 全 体 像

Introduction

合報告書 2023 では、新たに策定した 2030 年ビジョン「イオンモールは、地域共
ESGデータブック

Be Co-Creator for Sustainable Region as Life Design Producer.
イオンモー ルは、地域共創業へ

報告書

・ 有価証券報告書
・ 株主通信みなどを中心に紹介しています。ESG の取り組みについては、マテリアリティ
財務情報と非財務情報を

ESG REPORT 2022
Our Hearts for “Life Design Developer”
暮らしの未来をつくるのは、一人ひとりの想いです。

ESG 情報（サステナビリティサイト）https://www.aeonmall.com/
sustainability/

ご覧ください 。

企業デー タ

対象期間：2022 年 3 月 1 日から 2023 年 2 月 28 日
対象期間外の情報についてはその都度表記しています。
対象組織：イオンモー ル株式会社およびイオンモー ル株式会社に属するグル ープ企業とそれらが管理する施設を原則としています。環境指標については 、イオンリテー ル株式会社から運営受託を受けている
49 モー ル、mozo wondercity 、神戸ハーバ ーランドumie 、カテプリ、イオン SENRITO 専門館、株式会社 OPA の商業施設を除きます。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスWEB

https://www.aeonmall.com/ir/

ESG 活動を分かりやすく紹介した ESGレポートやサステナビリティサイト、IR
サイトにて 、より詳細に ESG 情報を記載していますので 、そちらもあわせて

ESGレポート

株主・投資家情報（ IR サイト）に基づき、企業価値に特に大きな影響を及ぼす項目を説明しています。当社の価値創造戦略

統合した報告書

02 イオンモー ル 統合報告書 2023

プロセスと今後に向けた戦略、価値創造の基盤となる事業活動や ESG の取り組

価値創造

創業へ。」
を軸に、小売視点に基づくモール・ビジネスで培った強み 、価値創造

Integrated Report 2023

営ビジョンのもと、めざす 姿 を

基本理念実現するための経営計画を策定

01 コンテンツ一覧（目次）
02

経営理念

ビジョン

2
0
3
0

年

地域とともに「 暮らしの未来 」を つくる

編集方針

03 基本理念／経営理念／経営ビジョン

基本理念
経営理念

イオンモ ー ルは 、IR コミュニケーションの全体像／

トップメッセー ジ

お客さま第 一Introduction

Introduction

基本理念・経営理念に基づく経Life Design Developer で す 。
価値創造Life Design とは 、商 業施設の枠組み を越えて 、一人ひとりの ライフステ ー ジを見据えたさまざまな機能拡充を行い 、ショッピングだけでなく、人との出逢いや文化育成なども含めた暮らしの未来 をデザインすること。

経 営ビジョン

価値創造戦略経 営ビ ジョン

アジア 50 億 人の心を動か す企 業 へ
私たちは、一人ひとりが Life Design Producer として、商業施設の枠組みを越え、
新たな
「暮らし」
を創造する事業領域を拓き、成長し続けます 。
地域の魅力を磨きつづける究極のローカライズに挑戦します 。
私たちは、世界中の拠点をはじめとする全ての資産を活かし、永続的に発展することで、強い財務体質と強固な事業基盤を構築します 。
私たちは、革新し続けるプロフェッショナル集団です 。

ビジョン・経 営 計 画
2025 年にめざす姿

中期 3 カ年経営計画

2030 年ビジョン

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

私たちは、パートナーとともに、

私たちは、お客さまに徹底して寄り添い、生涯わすれえない思い出となる

03 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ最良の体験を共有します 。

Introduction

トップメッセージ

トップメッセー ジ

社 会 の 変 化 を 機 会と捉 え 、地 域と の 共 創 を 軸 に パ ラ ダ イ ム を 転 換し 、ビジョン

既 存 事 業 の ビ ジ ネ ス モ デ ル 改 革と新 た な 価 値 創 造 に 挑 戦

2
0
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0

年

2022 年度の振り返りと 2023 年度に向けた課題
2022 年度は新型コロナ影響を受けるも将来への成長基盤を強化。
2023 年度はポストコロナへの移行で顕在化する課題を機会と捉え変革を推進。
連結損益計算書
2021 年度 2022 年度

を通じて、地域社会とともに持続的な成長の実現に向けて取り組んでいます。
の最終年度となる2022 年度の業績は、
中期経営計画（2020 〜 2022 年度）

％

達成率
（％）

98.6

一方で、海外事業は過去最高益を達成するなどイオンモー ルグループの利

営業原価

248,884 322,829 ＋73,945 129.7

̶̶

益成長に貢献し、また 3 カ年の新規出店は 、新型コロナをはじめとする急激

営業総利益67,92875,414＋7,485

111.0

̶

̶

販管費

29,70031,434＋1,734

105.0

̶

̶

営業利益

38,22843,979＋5,751115.0

55,50079.2

経常利益

32,54036,409＋3,868111.945,50080.0

親会社株主に帰属する当期純利益（▲純損失）

19,27812,994▲ 6,284

67.4

23,000

56.5

84.72

57.10

▲ 27.62̶

101.07

̶2023 年に入り、各国でポストコロナへの移行が進み 、売上・集客は改善
基調で推移していますが 、経済情勢や社会環境の変化、またお客さまの価
値観・ニーズの変化により、国ごと、エリアごとに新たな課題が顕在化してきています。
このような不確実性の時代において 、常にお客さまからの期待に応え、今まで以上に地域から支持される企業への変革が求められています。商業とで 、既存事業のビジネスモデル改革および新たな価値創造に挑戦していきます。

1 株当たり当期純利益（円）※ 2022 年 4 月公表計画

企業デー タ

施設の枠組みを越えて 、地域やパートナー企業とつながりを深めていくこ

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

404,000

業し、将来の成長に向けた基盤強化を着実に進めることができました。

04 イオンモー ル 統合報告書 2023

増減

316,813 398,244 ＋81,431 125.7

な環境変化の影響を受けながらも 、海外で 5 モ ー ル、国内で 7 モ ー ルを開

岩村 康次

実績

通期計画

営業収益

た が 、各 国で新 型コロナによる影 響を大きく受けた一 年となりました 。

代表取締役社長

実績

前期比

価値創造戦略

前期比では営業収益 、営業利益 、経常利益ともに増収増益を確保しまし（単位：百万円）

価値創造

当社は 、経営理念の実現とさらなる事業成長を遂げるため 、長期ビジョン
を定め 、経済価値・社会価値・環境価値の創出
として「 2025 年にめざす姿」

Introduction

トップメッセージ

2030 年ビジョン〜地域共創でめざ すも の〜
同じ志を持つ全てのステークホルダーをつなぎ、持続可能な地域の未来につながる営みを共創する。

へ 。」をより分 かりやすくお 伝 えするために、

イオン モ ー ル は 、地 域 共 創 業 へ 。

Web では動画を公開し、説明しています。
https://www.aeonmall.com/ir/
vision2030/ビジョン「イオンモー ルは 、地域共創業へ 。」
を策定しました。2030 年
本年、新たに 2030 年ビジョン「イオンモー ルは 、地域共創業
2030 年ビジョン

2 0 3 0 年ビ ジョン
当社の企業姿勢として

ビジョンは 、当社がディベロッパ ー事業としてどのような未来をめざすべきかを設定したもを実現する過程としてのであるとともに、経営ビジョン「アジア 50 億人の心を動かす企業へ」
すべての人たちと、「つながる」を創造し、広げ 、深め 、持続可能な地域の未来につながる営

存 在価値

1

2

実 行主体

全国 、アジアに広が る拠点と、拠点が持つ ネットワー ク

この数年で 、当社がお客さまや地域社会から期待される提供価値は変化し多様化するとと

2集合・集積価値

もに、当社のパートナーである専門店企業においても事業方針や出店戦略等の考え方は大き3

活 動フィー ルド

3

これま で培った 、
安全・安心・信頼と運営レベ ル

く変化しています。そのような背景において、当社は事業活動を通じ、持続可能な社会づくり

価値創造と価値軸を示しています。

活か すこと1

みを共創するという、企業としての 、またイオンモー ルグル ープ従業員の一人ひとりの意思

2
0
3
0

年

変えること

2030 年時点に「あるべき姿」を設定したものとなります 。地域共創業とは 、同じ志を持つ 、

トップメッセー ジ

2030 年ビジョン動画への貢献を今まで以上に求められていますが 、複雑化した社会において 、当社だけで実現していくには限界があります。

すが 、これは他社が今からゼロベ ースで形成していくことはできない 、大きな競争優位性だと考えています。そして、各拠点は地域のプラットフォームとして、人・モノ・情報がワンストップ

決したいという「志」を持つ 、企業や団体、自治体、教育機関、そして 、時には個人と共に最適に集まる集合・集積価値を有しており、これは商業以外の別の価値にも活用していけるもの

解を共創すること、およびそれぞれの地域にとって最適な暮らしの未来を、ステークホルダーとです。さらに、日本、アジアで統一的な運営を行ってきた中で培った安全・安心・信頼のブラの共感により実現することを 2030 年ビジョンとして定めました。

ンドと、高水準かつ一定のサービスレベルを担保できる仕組みと企業文化は、他社が得たくと当社が地域共創業へ変革していくためには 、企業姿勢として「変えること」、そして 、これま争優位の源泉になるものであり、さらにこの強みを活かしていきます。

まず「変えること」ですが 、存在価値、実行主体、活動フィールドの 3 つです。当社が各地域

これらの
「変える」
・
「活かす」
の視点のもと、昨年度から実施している共創プログラムや住宅・に持つ拠点という資産を活かしながらも 、商業施設という枠組みを超えた「存在」
として地域に

収益不動産開発を得意とする株式会社マリモとの資本業務提携、CVC「 Life Design Fund 」

新たな価値をもたらしていきます。その「実行」
においては当社単独ではなく同じ志をもつの設立、2024 年の物流問題解決に向けた商品の共同配送システムの構築など、2030 年ビジョ

パートナーとの共創により課題解決を進めていきます。そして、自社の商業施設にとどまらず、ンの具現化に向けた動きはすでに芽を出し始めています。

地域のあらゆる場面を「活動フィー ルド」とし、地域課題への解決策を生み出していきます。

これからの課題解決には 、国やエリアごとの統一的な解決策ではなく、地域ごとに異なる解決策がより一層重視されていくのは間違いありません 。だからこそ 、これまでの商業施設を中心とした枠にこだわらず 、地域毎の課題を解決していく地域共創業への変革を進めてする日本全国・アジアに広がる有形資産としての拠点や 、この拠点同士の独自ネットワークでいきます。

05 イオンモー ル 統合報告書 2023

由な発想でル ー ルなし」
を合言葉に、未来を先回りし、イオンモー ルは社会にとってどのような存在で居たいか、どのような存在でいるべきか 、そのために何をするべきかを議論し、行動につなげていく社内プロジェクトです。

P.11

企業デー タ

次に「活かすこと」ですが 、全国、アジアに広がる拠点と、拠点が持つネットワーク、集合・集積
価値、そして 、これまで培った 、安全・安心・信頼と運営レベルの 3 つです。まず 、当社が保有所属部署を超えて職位・年次・年齢関係なく「自コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

で培ってきた経営資産を「活かすこと」、2 つの軸をもつ必要があると考えています。

も得られない圧倒的な強みです。これらの要素は 、地域共創業として変革を進める上でも競studio LIFE DESIGN

価値創造戦略

そのため 、当社が事業を展開するすべての国・地域において 、同じ課題意識と、それを解Introduction

トップメッセージ

現化は重要なテーマであると考えています。テクノロジ ー ありきではなく、実現したい想い

2030 年ビジョンを達成すべく、事業環境の変化を捉え、サステナブルな企業として地域と共に成長していくための具体的な施策を策定
そこにロシアによるウクライナへ の軍事侵攻も加わり、半世紀ぶりにグロー バル規模でのインフレが同時発生しています。日本においては 、円安の影響も重なりインフレの要因は複さらに建材の高騰、労働力不足等に起因する建設コストの高騰は 、当社のビジネスモデル
においては 、中長期的に大きなインパクトを与えることとなります。単に投資効率を高める

ESG 経営の実践は単なる社会貢献ではなく、ステークホルダ ー にとって 、企業が社会・環境問題を機会・リスクとして的確に捉え、課題解決に向けた仕組みや意思をもっているかの判
断基準となるものであり、企業としての生き残りをかけた取り組みとなります。お客さまをはじめすべてのステークホルダ ー が見ているのは 、過去や現在よりも 、その企業が未来におい営のさらなる進化を図るべく、「 国内外におけるリージョナルシフトの推進」、「 ヘルス &ウエル
ネスプラットフォームの創造」の 2 つを取組方針とし、ステークホルダー に対して経済価値、社会価値、環境価値を創出する「真の統合型 ESG
経営」の実現により持続的な成長をめざします。

P.23

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年

雑化しています。

あるべき姿を思い描き、それを形にするために取り組みを進めています。

これまで 成 長 施 策として 推 進してきた ESG 経

ビジョン

2020 年から長く続いた新型コロナパンデミックは消費者の行動様式を大きく変えました。

の実現に向けて、が先にあって、それをテクノロジーで解決する「ヒトの想いを中心とした DX 」

中期経営計画（ 2023 ー 2025 年度 ）トップメッセー ジ

2023 −2025 中期経営計画策定

既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出を推進するには 、DX の具て存在価値があるか否かです。ステークホルダ ー が求める「社会課題を解決し、経済的価値と社会的価値の双方を実現する企業」
をめざしていきます。
価値創造という視点のみならず 、未来にとって必要な投資は何かをしっかり考え対策を検討していかなければなりません 。
私は社会変化による影響が当社事業にとってすべてリスクになるのではなく、それぞれの地域に焦点をあわせて考えれば 、多くの機会も発掘できると考えています。全国一律で事真 の 統合型 ESG 経営

象を捉えるのではなく、地域ごとに抱えている顕在化した課題や 、今後発生する潜在的な課題を想定し、その課題への対応をビジネスに変えられるように取り組んでいきます。
べく、「国内外におけるリージョナルシフトの推進」「 ヘルス & ウエルネスプラットフォームの創造」
を取組方針とし、ステークホルダーに対して経済価値、社会価値、環境価値を創出する「真の統合型 ESG 経営」の実現によ
的 には 、「海 外 成 長 マー ケットにおける事業 機 会 の 発 掘と事 業 化」
「 国 内におけるビ
ジネスモデル改革の推進」「 既存事業の枠
組 みにとらわれな い 新 たなビジ ネスモ デ
ルの創出」
を成長施策として展開し、成長を支える基盤構築として「サステナブル視点
していきます。

06 イオンモー ル 統合報告書 2023

考慮すべき社会与件
・コロナ感染拡大予測
・急激なインフレの進行
・為替変動
・建設コストの高騰

・人口動態の変化
・労働力不足・変化するオフライン
店舗の役割

海外成長マ ー ケットに お け る
事業機会 の 発掘と事業化

国 内に お け る
ビジネスモデル改革 の 推進

成長施策
（重点施策）

・ヘルス & ウエルネス志向の高まり
・加速度を増し変化するオンラインの世界

既存事業 の 枠組み にとらわ れ な い新た なビジネスモデル の 創出

マーケット分析
真の統合型 ESG 経営

2023 年度方針

基盤構築

サステナブル視点で の 財務基盤強化と組織体制構築

企業デー タでの財務基盤強化と組織体制構築」
を推進

中期 3 カ年経営計画（2020-2022）の振り返り

ヘ ルス＆ウエルネスプラットフォー ムの 創造

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

り持続的な成長をめざしていきます。具体

取組方針

国内外に お け る
リー ジョナルシフトの 推進

価値創造戦略では 、ESG 経営のさらなる進化を図る
新たに策定した中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）

Introduction

トップメッセージ

人的資本経営の重要性を意識するとともに、組織のガバナンス体制を強化「真の統合型 ESG 経営」を実現するために最も重要なのは、その取り組みを実行する
「人」
で
なる
「人」
に関する
「イオンモー ル人材・組織ビジョン」
を策定しました。
当社の事業は
「地域共創業」
であると再定義することで、所属部門に関係なく、当社グループ
未来づくり」に関わっているということを意識する必要があります。その上で、「革新し続ける
プロフェッショナル集団」
として 、信念を持ってビジョンの実現に取り組むことが 、「持続可能な地域創造」、「持続可能な企業集団」
をつくると私は信じています。
経営理念や成長戦略との連動性についても中期経営計画だけでなくイオンモー ルの基本的な成長戦略として位置づけ、具体的な取り組みを開示、実行していきます。

Life Design Producer

革新し続ける
プロフェッショナル集団① 相手よし、地域よし、
未来よしの視点で自己実現できる人材②「つなぐ」を創造し、育む人材③ 自分の個性を活かし、「自己のありたい姿」
を描ける人材

① 常に「お客さま」を創造し、新たな事業領域を拓く組織②「つなぐ」を広げ、深められる組織③ 一人ひとりを尊重し、能力を最大限に発揮できる組織風土

・ お客さまや地域・社会へ の貢献につな げるため、挑戦を後押しする環境を整える
人事
基本方針

していきます。
また 、少数株主にとって 、親会社との利益相反が上場子会社における最大の懸念事項であることから、当社では独立社外取締役のみで構成するガバナンス委員会において 、支配株主

モールの企業価値を持続的に高めるため、経営戦略と連携した人的資本経営（人材経営）を推進
していきます。

P.47

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3
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および経営陣から独立した立場から、グループ間取引等の合理性・相当性について議論・検証のうえ取締役会へ答申しており、厳格なチェック体制のもと実効性確保に努めています。
ガバナンス面では 、改善すべき点がございますが 、ステークホルダ ー の皆さまとの対話を重ねながらガバナンスの強化を図ることで、企業価値の向上に繋げていきたいと考えています。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

求める組織像

業務執行責任の明確化と意思決定の迅速化、次世代経営人材育成も含めた組織体制を整備

成長を可能にする最も重要な資本は「人的資本」
であると認識しています。人材の成長がイオン

価値創造戦略

人材・組織
ビジョン

求める人材像5 月より執行役員制度を導入しました。経営における透明性・公平性を高めるだけでなく、価値創造

企業が持続的に成長していくための最大の経営資源は「人」という考えに基づき人材戦略と、「真の統合型 ESG 経営」の実現に向けて、持続的ナンス体制強化に向けた取り組み の一環として 、取締役会の実効性向上を図るべく、本年

年「地域の暮らしので働くすべての従業員が 、Life Design Producer であることを再認識し、家をはじめ、ステークホルダー の皆さまから透明性、公平性が強く求められています 。ガバ

ビジョンあると考えます。昨年、イオンモールの 2030 年ビジョン実現に向けて最も重要なファクターと人的資本の投資〜経営戦略の実現を支える人材戦略〜

トップメッセー ジ

サステナブル視点で の組織体制の構築

当社はイオン株式会社を親会社とする上場子会社であり、ガバナンス面においては 、投資・ 組織の成長と個人の成長を両立させるため、一人ひとりの可能性を信じ拡げる
さまざまな選択肢を用意する

07 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ・ 長く安心して働ける環境を整えるため、多様性やライフプランを尊重した

Introduction

トップメッセージ

2023-2025 中期経営計画がスタートしましたが 、国内事業においてはポストコロナを機に潮目は変わってきており、最重点課題である集客力の回復に向けた取り組みを強化していき

トップメッセー ジ

ステークホルダ ー の み なさまへます。また 、キャッシュ・フロー創出力が低下した物件の抜本的な構造改革に踏み切るほか 、件開発を通じて収益力アップに向けた取り組みを推進していきます。海外事業においては 、業機会の創出にもチャレンジしていきます。

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年

成長性の高いエリアへの出店加速とともに、地域の課題を深掘りする中で見出した新たな事

ビジョン

出店エリアのニーズに合わせて、郊外の大型モー ルの新規出店のみならず、様々な業態の物

変化のスピ ードが速い不確実性の時代において 、今までのやり方を続け 、ただお客さまが戻ることを期待しているだけでは 、持続的な成長は到底かないません 。世の中の状況や変化ています。
企業が変革を進める際には 、理念の共有が何よりも重要です。変革へのスピ ードが求めら価値創造に合わせ 、よりスピ ード感を持って 、より柔軟に変革を進めていかなければならないと考えれる局面において 、トップダウンで組織を動かす方法がありますが 、その方法では組織内で情報伝達を行う過程で指示の内容は薄まって伝わってしまいます。私自身が絶対に譲れない

理念の共有や想いを伝えることに軸足を置き 、マインドセット改革を推進することで 、理念を体現できる企業をめざしていきたいと考えています。
これは従業員に限ったことではなく、当社に関わるお客さまやパ ートナー企業、地域社会、

価値創造戦略

理念を持ち 、従業員に対してしっかりと理念を共有できれば 、単に指示内容がそのまま実行されるだけでなく、共有した理念が私の想像を超えた成果として返ってくると信じています。

株主・投資家の皆さまに対しても 、理念を共有することで 、共感の連鎖が生み出され、同じ志ていけるのだと考えています。これからも地域との共創への取り組みを続け 、企業価値の向上に邁進していきますので、これからも一層のご支援のほど、お願い申し上げます。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスを持つ全てのステークホルダ ー をつなぎ 、持続可能な地域の未来につながる営みを共創し企業デー タ08 イオンモー ル 統合報告書 2023

Be Co-Creator for Sustainable Region
as Life Design Producer.

2030 年ビジョン
イオンモー ルは、地域共創業へ 。

11 studio LIFE DESIGN

ビジョン

2
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年

価値創造

イオンモー ルは、
地域共創業へ 。

09

トップメッセー ジ

ビジョン

2 0 3 0 年 ビ ジョン

Introduction

2030 年

価値創造戦略ブ ランドステ ートメント

持続的な社会の実現に向けて、地域・社会に貢献・活性化する
取り組みを「ハートフル・サステナブル」としました 。
当社だけでなく、お客さま、地域社会 、パートナー企業さま、

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスライフデザインディベロッパ ー の経営理念のもと、企業市民として 、株主・投資家さまとともに、より良い社会をめざします 。
企業デー タ09 イオンモー ル 統合報告書 2023

同じ志 を 持 つ 全 て の ス テ ー クホ ル ダ ー を つ な ぎ 、持 続 可 能 な 地 域 の 未 来 に つ な が る 営 み を 共 創 す る こと 。
こ れ から

2030 年ビジョン
イオンモー ルは、地域共創業へ 。

11 studio LIFE DESIGN

ビジョン

これまで

09

トップメッセー ジ

ビジョン

2 0 3 0 年ビ ジョン イオン モ ー ル は 、地 域 共 創 業 へ 。

Introduction

2030 年

年

20
30

活動フィー ルド

地域・社会

価値創造

商業施設にとどまらず 、

商業施設

価値創造戦略実行主体

同じ志を持つパートナーと共創

ビジョン動画

地 域 共 創 の 取り組 みhttps://www.aeonmall.com/ir/vision2030/

10 イオンモー ル 統合報告書 2023

https://www.aeonmall.com/sustainability/articles/

企業デー タ

地域課題を解決

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

当社単独で

アクションを通じて当社 が め ざ す方 向を示す 、先駆 的な役 割を担うプロジェクトで す 。
09

W H AT な に をし て き た か

FUTURE な に をし て い くの か

未来 の 成長を担う世代が 、会社未来を決め る

2030 年ビジョン・当社 の ありた い姿を言語化

全従業員が 、
「 地域共創業 」を考え 、実行す るきっか けと機会を つくる

づけるには何が必要か 、そんな問いから studio LIFE DESIGN はの先の社会・生活者の価値観・行動がどうなるのか。当社の従業員

創設されました。それを解決する一つの手段として 2030 年代を担の想いを研究し、未来からのバックキャスト思考で 、当社のありた

う世代のメンバ ー が中心となり、「自分たちで 、会社の未来のありい姿を言語化しました。2030 年ビジョンは 、経営理念ほど遠いもたい姿を考え提案」
する仕組みを構築しました。所属部署、職位・年のではなく、経営計画ほど近く、具体的な施策でもない 、会社全体

次・年齢関係なくメンバ ー を公募し、「自由な発想でル ー ルなし」
をで登るべき山を示しました。

合言葉として、社内全体のオー ナーシップ醸成を行っています。

プロジェクトメンバーが社内で、誰よりもビジョンの意味を理解し、実務に落とし、先駆者として実践していきます。0 から 1 を創り出す

終わっていた。」ということがないように、当社がめざす方向を示す

アイデアもあれば 、社会の変化を先回りして 、当社の既存提供価値

ことがミッションであるstudio LIFE DESIGN は 、議論ごとにそのを変革させていくアイデアも検討しています。

全社へ変革を波及し、地域共創を実現す る
studio LIFE DESIGN が行う、先駆的な取り組みを通じて 、社内に熱量を伝え、成長への変革を会社全体に波及させ 、持続可能な社内の仕組みと文化を形成していきます。同時に、同じ想いを持つ企業や団体、自治体、そして時には個人をつなぎ 、新たな価値提供

内容を社内へ開示しています。また 、節目では 、まとめを展開するを 生 み 出 す人 材を創 出していきます。そのために、studio LIFE

2030 年から そ の 先 の 未来研究と予測

DESIGN で議論するテーマは 、毎期の経営課題に合わせて変化しビジョンの言語化とアクションの検討に不可欠な 、当社独自の未ていきます。

価値創造戦略「プロジェクトが立ち上がったことは知っているけど、気づいたらことで、プロジェクトメンバー以外の従業員にも届けています。

共創するきっかけづくりを様々な角度から実施しています。

studio LIFE DESIGN の アクションは先駆的に アクションを検討・実行

開か れ た 、透明性 の 高い会社へ

従業員一人ひとりが、同じ志を持つ、すべての人たちと、「つながる」
を創造し、広げ 、深め、持続可能な地域の未来につながる営みを

2
0
3
0

価値創造

経営理念が示す「暮らしの未来」とは何か。また 、2030 年からそ

年

トップダウンの方針を待つのではなく、ボトムアップで成長しつ

11 studio LIFE DESIGNビジョン

W H Y な ぜやるのか

2030 年ビジョン
イオンモー ルは、地域共創業へ 。

トップメッセー ジ

ビジョン「 studio LIFE DESIGN 」は 、生 活 者や社 会 の 未 来を構想し、当社の「 未来 」を検討・議論。

Introduction

2030 年

studio LIFE DESIGN

来の地域・生活者研究と予測が進んでいます。これらの未来予測は、

プロジェクトのあゆみ
2021

2030 年ビジョン
言語化

2022

ビジョンを体 現する
象 徴 的な アクションを
検討・提案

2023

2030 年ビジョン
開示

ビジョンを実 現す る た め に会社全体で の 事業変革を推進

2期

イオンモー ルは、
地域共創業へ 。

企業デー タ既 存 部 門にて アクション実行
1期

11 イオンモー ル 統合報告書 2023

2030

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

全従業員に展開し、未来を示唆しています。

Introduction
トップメッセー ジ
ビジョン

価値創造

年

2
0
3
0

13 価値創造の あ ゆ み

15 イオンモー ルのビジネスモデル

価値創造

14 価値創造プロセス

16 イオンモー ルの事業（ 国内・海外 ）18 イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）選定理由と方針

価値創造戦略17 価値創造ストーリー（ 強みと経営資源戦略 ）20 ステークホルダ ー エンゲー ジメント
コー ポレ ー ト・
ガ バナンス
企業デー タ12 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造

人々の暮らしの変化を見据えて、進化し続けてきたイオンモー ル 。
これまでもこれからも、国内外で地域の発展とともに成長を続けます。

右：国内でワクチン接種会場を提供

右：イオンモール土岐

イオンモール春日部
（埼玉県）

（岐阜県）
オープン

13 価値創造のあゆみ
14 価値創造プロセス

2010 年 イオンモー ル天津 TEDA

左：2000 年 イオンモール高知

左：2020 年 イオンモール上尾（中国天津市）
オー プン

（高知県）
オープン

地域に根ざしたローカライゼ ーションを重視し、個性あるモー ルを展開。同時に中間層が拡大するアジアへの出店を開始

出店に関する協力協定を締結

商業施設という枠組みにとらわれることなく地域・社会にソリューションを提供、地域コミュニティの中核施設・社会的インフラとしての地位を確立

16 イオンモー ルの事業（国内・海外）

海外事業の高い利益成長を実現させるための施策と、国内事業でのエリアマーケットシェア拡大に向けた施策を推進

郊外の立地創造でショッピングシーンを創出2020 年代〜

発展

国 内 だけにとどまらず 海 外においても 地域課題解決に貢献。アジアNo.1 の商業ディ
ベロッパー へLife Design Developer として「地域共創」を掲げ 、地域とともに地域の特性や ニ ー ズに合わ せ て 、多様な開発
パター ンを構築
右：BIZrium 名古屋
（愛知県）
オープン

2030 年

進化

2 0 3 0 年ビジョン

P.09
2014 年：イオンモール タンフーセラドン（ベトナム）
オープン

Nagoya Noritake Garden

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスBe Co-Creator for Sustainable Region
as Life Design Producer.

左：2021 年 イオンモール（青森県）オープン

20 ステークホルダーエンゲージメント

ビジョン

イオンモールは、地域共創業へ 。

1992 年：イオンモールつがる柏

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針

価値創造戦略

モ ー タリゼ ー ションの 発 展と共に郊 外 型
ショッピングモ ー ルを創造し 、ショッピン
グシー ンを改革

2000 年代〜

アジアNo.1
ディベロッパーをめざし

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

価値創造

18

提供価値の変遷

1990 年代〜

17

2
0
3
0

年

ショッピングモー ルを 、エンターテインメントや行
政・コミュニティとしての機能、防災拠点も備えたインフラへと進化

左：2022 年 ベトナム ダナン省と

（埼玉県）
オープン

ビジョン

15 イオンモー ルのビジネスモデル

トップメッセー ジ

右：シネマを導入

Introduction

価値創造の あゆみ 〜 Life Design Developer として暮らしをささえ、地域とともに成長〜

（愛知県）
オープン

法改正などの外的要因や外部機関の評価・認証など
2000 年
大規模小売店舗立地法（大店立地法）13 イオンモー ル 統合報告書 2023

2011 年
改正都市計画法

2018 年• MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）• なでしこ銘柄2020 年• 健康経営優良法人 2020 認定• Sompo Sustainability Indexに選定• TCFD 賛同

2022 年• FTSE Blossom Japan Sector Relative Indexに選定• プラチナえるぼし認定を取得• SBTコミットメントレター提出

企業デー タ1973 年
大規模小売店舗法（大店法）2030 年ビジョン

次年度の経営資源（ INPUT ）
として活用

事業活動

OUTPUTOUTCOME

当社ならではの強みを活かした経営資源戦略を実行

開発から運営まで一気通貫で事業を行い、地域に根ざし、共創することで地域と共に発展

中長期定量目標を掲げ、持続的成長に向けた施策を実行

ライフデザインディベロッパーとして培ってきた総合力を強みに、地域と共創し発展していく

イオンモー ルの強み

日本

2022 年 度 実 績

中国

アセアン

財務資本

P.17

成長を支える資金の創出と調達
財務資本

イオンモー ルのビジネスモデル

P.15

圧倒的な事業規模と集客力成長を担う人材の多様性

共創

ステークホルダー
お客さま

地域社会

イオンモー ル

取引先・
パートナー

ニーズに
的確に応えるモー ルを開発

人的資本 ※ 単体ベース
従業員

株主・
投資家

NPO・
NGO

社会価値

• サービス・運営 安全・安心・快適なモー ル• SC 経営士 資格保有者：53 名
社会・関係資本

地域と共生する持続可能なモール
知的資本

2023 ー 2025 中期 3 カ年経営計画• 地域情報、購買情報、商業施設の運営ノウハウ、地域とのネットワーク

コーポレート・ガバナンス

社会・関係資本マテリアリティ
地域・
インフラ開発地域とのつながり

環境（気候変動・地球温暖化）

P.23• CS 調査結果• サプライヤー調査• 地域活性化：地域ローカライズ累計
企画数 1,714 回
自然資本

P.70

P.18
ダイバーシティ・
働き方改革

責任ある
ビジネスの推進• 再生可能エネルギー創出量：
79,887MWｈ• エネルギー使用削減率：
97.6％（前年比）• 再生可能エネルギー 100％モール数：
11 モール• いきもの共生事業所 ® 認証
（ ABINC
認証）
取得モール数：15 モール

地域課題の解決・発信
地域に暮らす一人ひとりの自己実現
不安や孤独に寄り添う
セーフティネット

環境価値

自然資本
• エネルギー使用量：127,251kl（原油換算 kl ）14 イオンモー ル 統合報告書 2023

外部環境とリスク・機会
デジタル化の進展

気候変動の激化

世界人口増加問題

日本の少子高齢化

生活様式の変化EC コマースの拡大

地球環境との共生、地域基盤の形成

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント

企業デー タ

地球環境の保全18

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス地域のニーズに応える強固なネットワーク• 国内年間来店客数：約 10 億人• 専門店企業数：約 8,000 社（専門店
企業とのネットワーク、モール運営
ノウハウ）• イオンモー ルアプリ
ダウンロード数：約 750 万 DL

知的資本

地域の経済への貢献（雇用・税収創出）17

価値創造戦略• 従業員数：1,939 名• 女性管理職比率：19.4％

多彩な価値を提供するモー ルを運営• ワークライフバランスの実現• 女性管理職比率：20.4%（前年比 1.0% アップ）

地域共創により創出した
利益

2
0
3
0

価値創造

人的資本

製造資本
• 拠点数：国内 172、海外 36• 総賃貸面積（ GLA ）：10,351 千㎡• 設備投資額：1,222 億円

16 イオンモー ルの事業（国内・海外）

製造資本• 防災拠点数：43 モー ル
• WELL Health-Safety Rating 取得• GRESBリアルエステイト評価
4 スター受賞

15 イオンモー ルのビジネスモデル

年• EBITDA：1,019 億円• 自己資本比率：28.5%• ネットD/Eレシオ：1.6 倍• ESG 債発行額：200 億円

経済価値

14 価値創造プロセス

ビジョン• 営業利益：439 億円• EPS 成長率：△ 27.6％• 純有利子負債 EBITDA 倍率：6.0 倍• ROIC：2.5％

13 価値創造のあゆみ

トップメッセー ジ

INPUT

2021 年 度 実 績

価値創造

P.09

Introduction

価値創造プロセス6 つの強み（

価値創造を核に、パートナー企業をはじめとした、ステークホルダーと価値を共創することで、
P.17）

魅力あるまちづくりを実現し、地域とともに発展することで、収益を拡大していきます。

地域と共 創し、収益を拡 大 。

①専門店賃料（固定的収益）

費用

①営業原価

②販売費及び
一般管理費

利益（営業利益）

15 イオンモー ルのビジネスモデル
16 イオンモー ルの事業（国内・海外）
17

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）
イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント

価値創造

18

2
0
3
0

年

地域と共に発展することで 、収益②専門店の売上に応じたフィー（歩合収益）

14 価値創造プロセス

ビジョン

魅力あるまちづくりを実現 。

当社の事業はショッピングモー ルの開発・運営を主軸としています。有力な専門店を誘致し、賃料収入（固定的収益）を得るだけではなく、専門店の収益拡大に資するようなイベントなどの集客施策を企画・実施し、売上拡大に応じたフィー（歩合収益）
を得る収益構造となります。

トップメッセー ジ

13 価値創造のあゆみ
イオンモー ルの収益モデル

Introduction

イオンモー ルのビジネスモデル（地域との共創による収益獲得）

1 社で開発から運営までを担い 、地域の お客さまとの接点をステークホルダー
地域社会

従業員

取引先・
パートナー

株主・投資家NPO・NGO

イオンモー ル
ニーズに的確に応える
モー ルを開発

多彩な価値を提供するモー ルを運営

立地調査

建設

モー ル企画開発

リー シング

リニュー アル管理・運営

成長を支える資金の創出と調達

15 イオンモー ル 統合報告書 2023

圧倒的な事業規模と
集客力

成長を担う
人材の多様性

地域と共生する
持続可能なモー ル• 広大な駐車場、EV 充電器• 環境に配慮した設計• 最適な立地、コンセプトの企画• お買い物の場• コミュニケーションの場• 市役所事務などの行政サービス• エンターテインメント

P.17
地域のニーズに応える
強固なネットワーク

地球環境の保全企業デー タ

価値を実現するイオンモー ルの強み

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

お客さま

共創

より良い地域の実現に向けたソリュー ションを提供

価値創造戦略

長期にわたり持つことで 、そ の地域の課題抽出につ な げ 、

価値創造

まちづくりの役割を担うだけでなく、地域の皆さまのライフデザインに携わるディベロッパーとして、開発から日々の管理・運営までトータルなモー ルビジネスを日本だけでなく、中国、アセアン各国で展開しています。

業績推移

■ 日本

全国で 160 以上のモー ルおよび都市型ショッピングセン
ターを運営しています。

（億円）

4,000

向上を図るほか 、近年では地域ニーズへの対応に特化する

10.6

2,749

2,370

2,612

3,217

2020

2021

2022

15 イオンモー ルのビジネスモデル

2023

（計画）

17

-15

営業利益率

81 %

業績推移

すでに 20 以上の店舗を運営しています 。近年はこれら既
存 店 舗 で 、国 内 で 培ったノウハウも 活 かした 定 期 的 なリ

（億円）

（％）

1,000

30

15.7

431

525

14.4

313

イオンモー ル広州新塘（広東省）

（年度）

15

2020

2021

2022

■ ■ 営業収益

2023

（計画）

-15

営業利益率

業績推移

2014 年のベトナム 1 号店オープンを皮切りに、アセアン

20 %

（億円）

地域への新規出店にも注力しています。今後の人口増加・400

経済成長が見込まれるベトナムのほか、インドネシアやカン

（％）

30

20.2
18.5

12.0

12.9

200

ボジアでも事業を展開しています。

132

出店にあたっては 、各地の自治体や地方政府と協議し、

122

124

248

15
325
0

24 %

従業員数
（ 3,801 人）▲5.6

イオンモー ル タンジュン バラット
（インドネシア）

（年度）

2019

2020

2021

2022

■ ■ 営業収益

2023

（計画）

-15

営業利益率

56 %
※小数点第 1 位を四捨五入しています。
※ 2022 年度末時点

企業デー タ0

地域の経済成長への寄与が見込める立地選定や店舗設計

80 %コー ポレ ー ト・
ガ バナンスアセアン

モー ル数（ 178）

02019

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント

12 %

625

0

また 、マーケットの成長が著しい内陸部（湖北省・湖南省

7%18

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

価値創造戦略358の取り組みを続けています 。

12.6

7.3

500

ニューアルによる売り場の見直しなど魅力向上・活性化へ

16.1

16 イオンモー ルの事業（国内・海外）

営業収益（3,982 億円）

2
0
3
0

価値創造

■ ■ 営業収益

イオンモ ー ルは 2000 年代から中国へ の進出を開始し、16 イオンモー ル 統合報告書 2023

3,520

イオンモー ル豊川（愛知県）

中国を進めています。

13 %

0

2019

14 価値創造プロセス

6%

12.4 150（年度）■ アセアン

年

12.2

2,000

発、またモー ル施設をコミュニティの場や健康拠点としてエリア）を中心に、引き続き新規の出店も図っています。

30

19.1
12.9

（ローカライズ）取り組みやオフィス複合などの新業態の開も活用いただく付加価値提供などにも注力しています。

（％）

■ 中国

ビジョン

既存のモー ルの増床・リニューアルを継続的に行い魅力

13 価値創造のあゆみ

セグメント別データ

トップメッセー ジ

日本

Introduction

イオンモー ルの事業（国内・海外）

価値創造

イオンモー ルは創業以来培ってきた経営資源を「イオンモー ルの強み」として捉え、
マテリアリティへの取り組みやステークホルダー へ提供する価値の原資として活用しています。

成長を支える
資金の創出と調達

性別や年齢、国籍に関係なく、多様な人材が共通の価値観のもとで最大限に能力を発揮できる環境づくりを推進しています。日本人従業員に海外でのビジネス経験を積ませるとともに、海外では現地ローカルスタッフの幹部への登用を積極的に進めています。多様性と創造力・変革力を持った人材の成長こそが最も重要な「資本」ととらえ、さまざまな施策に取り組んでいます。

● 女性管理職比率：20.4%● ローカル人材の管理職比率：29.0%（ GM ／部長クラス以上）● 現地法人ローカルスタッフ数：1,563 名● 男性育児休業取得率：100%

国内外 200 近い拠点を有するノウハウを活かし、さまざまなお客さまにご利用いただける安全・安心で快適なモールを自ら開発・運営しています。地域の防災拠点として、災害発生時に一時避難場所や救援・救護スペースの提供
や 、食品売場の提供、また発災直後から早期に店舗・施設の営業再開ができるよう、自家発電施設などエネルギー供給体制の確保にも取り組んでいます。
お客さまや専門店企業に選ばれる持続可能なモールをめざしていきます。

● 地元自治体との防災協定締結モール数：137 モール● 防災モール拠点数：43 モール

全国の専門店企業とネットワークを構築し、密接かつ対等なパートナーシッ
プのもとで、地域ごとの特性やニーズを踏まえ、地域コミュニティの場の創
造、行政との連携強化などによる公的機能の拡充を進めています。国内のみならず 、海外においても接客ロールプレイング大会※を通じて 、接客に対する意識の向上を図るとともに、業種を超えて優れた事例やノウハウを共有することで、イオンモール全体のレベルアップを図っています。

● 専門店企業数：約 8,000 社● イオン同友店会 接客ロールプレイング大会● 地域ローカライズ企画：1,714 企画（2015 年からの累計）、EV
LED や太陽光発電（低圧・分散型の自己託送による太陽光発電も含む）● 再生可能エネルギー 100% モール数：11 モール● いきもの共生事業所 ® 認証（ ABINC 認証）
取得モール数：15 モール（国内外）2,663 台● EV 充電器設置台数：● 重点エリアへの出店加速
地域・インフラ開発

16 イオンモー ルの事業（国内・海外）地域とのつながり17
P.28

ダイバーシティ・
働き方改革● 国内外におけるリージョナルシフトの推進

18

地域・インフラ開発

価値創造ストーリー

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針P.26● 産官学の連携による持続可能なまちづくり

地域とのつながり

P.32
地域・インフラ開発

20
30（強みと経営資源戦略）

20 ステークホルダーエンゲージメント
責任あるビジネスの推進● マー ケットに合わせた提供価値の多様化

地域とのつながりP.29● 脱炭素社会の実現

環境※ 専門店の従業員が日頃培った接客技術を競い合う大会。全国大会対象者数：約 8,000 社・約 30,000 店の専門店従業員。国内のほか、中国、カンボジア、ベトナム、インドネシアでも開催（2019 年度実績）。

17 イオンモー ル 統合報告書 2023

15 イオンモー ルのビジネスモデル

P.32

企業デー タ

充電器、生ごみリサイクルシステムなど、環境負荷を抑える技術を導入し、省エネや CO2 排出削減、廃棄物排出削減に取り組んでいます。また、地域のコミュニティ拠点として、お客さまを対象とした環境コミュニケーション活動、
小学校の社会科見学などを実施するとともに、ISO14001 の認証取得など
環境マネジメントの強化にも取り組んでいます。

P.30

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

地球環境の保全● モール数：国内 143 海外 35（他に、都市型ショッピングセンター 21）● 国内年間来店客数：約 10 億人：10,555 千 m2
● 総賃貸面積（ GLA ）日本：8,075 千 m2
海外：2,480 千 m2
● イオンモールアプリ ダウンロード数：約 1,700 万 DL

14 価値創造プロセス

価値創造戦略

地域のニーズに応える強固なネットワーク

国内において 160 以上の施設を管理・運営し、年間約 10 億人のお客さまにご来店いただいています。日本で培った小売視点の開発ノウハウや地域に根ざしたオペレーションを活かし、中国・アセアンを中心に海外出店を進めています。海外物件においては、将来的な自動車保有率向上を想定し、開業段階から豊富な駐車スペースを確保することで、競合に対する優位性を発揮しています。

責任あるビジネスの推進● 既存アセットの有効活用による収益性改善● 抜本的な事業構造改革の実行

13 価値創造のあゆみ

価値創造

地域と共生する
持続可能なモール● EBITDA：1,144 億円（内、海外事業：395 億円 ※簡易営業キャッシュ・フロー ）● 自己資本比率：28.2%● ネットD/Eレシオ：1.5 倍● ESG 債発行額：400 億円

関連する 2023 中期経営計画の戦略年成長を担う人材の多様性

モールの管理・運営で得られるキャッシュ・フロー を基本に、常に財務体質の健全化を維持し、借入余力を活かした資金創出を行っています。リートへのモールの土地建物の資産売却による成長資金獲得や開発型リースの活用
により、機動的に成長投資を推し進めるとともに、投資回収の高速化と資産効率の改善を進めています。

関連するマテリアリティ項目

ビジョン

圧倒的な
事業規模と集客力

2022 年度実績

トップメッセー ジ

イオンモー ルの強み

Introduction

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

価値創造

イオンモー ルは、SDGsと日本特有の社会課題を考慮したマテリアリティ分析を実施、5 分野 10 項目に分類しKGIとKPI を決定しました。
全社で課題を共有、一体となって解決に取り組むことで、地域のお客さまや持続可能な社会に貢献していきます。

地域・インフラ開発

アジアで事業を展開する当社にとって 、各地域の文化の継承および地域に住むすべての人々にとって快適に暮らせる社会の実現は重要な価値創造の根幹にあたると認識しています。

地球温暖化の進行に伴う自然災害の激甚化など、環境問題による持続可能性に及ぼす影響が顕在化しており、環境対策は企業も含めて世界が一丸となって取り組 む べき課 題となっています 。
そ のため当 社は事 業 活 動における環 境 負 荷 の低減と持続可能な社会に向けた環境対策に取り組みます 。

人材こそが持続的に成長していくための最大の経営資源と認識しています。従業員が健康で自分の能力を発揮して 、成長し続ける多様性を強みとする組織・人材開発を重視しています。

リスク
・ 事業展開する地域の過疎化、地域文化の消滅
機会
・地域の活性化に伴う人口増加

リスク
・ エネルギーコストの上昇により電力調達コストの上昇発生増加による・ 異常気象（干ばつ、洪水、台風、ハリケーン等）
事業被害 等機会
・ 低炭素化により炭素税の支払い減や省エネ設備投資の抑制
・ 運営施設のハードソフト面での充実による賃料収入の増加など

リスク
・ 適切な対応を実施しない場合の 、労働生産性の低下、優秀な人材の流出、
ビジネスチャンスの逸失、健康関連費用の増加 等
機会・ 働きがいのある職場環境の整備による、労働生産性の向上、健康力・モチ
ベ ーションの向上、優秀な人材の確保、変化やビジネスチャンスへの対応
力強化 等

地域に暮らす人々 が安全・安心を感じることができる社会実現に向け地方自治体と連携し、防災拠点の機能をより強化します。廃棄物・資源についてはサ ーキュラーエコノミー の考え方を運営に取り入れ、地域における循環型経済圏の構築に取り組んでいきます。

13 価値創造のあゆみ
14 価値創造プロセス
15 イオンモー ルのビジネスモデル
16 イオンモー ルの事業（国内・海外）地域に暮らす人々 が快適にすごせる社会実現のため 、地域文化の継承を支えるプラットフォームの構築と地域コミュニティの発展を推進します。

17
18

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）
イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント「イオン脱炭素ビジョン」に基づき 、2040 年までに国内事業におけるCO2 排出などの総量をゼロにする取り組 みを進めてまいります。また様々
ないきものが共生する豊かな未来をめざすため、
緑あふれる環境に配慮した施設づくりを行います。

当 社 のビ ジ ネ ス は 、さまざまなス テークホ ル
ダ ー と地域の課題を解決することであり、その実現を叶える「人材」
こそが持続的な成長を果た
すための最重要資本であるという認識のもと、
人材ビジョン・組織ビジョンを策定し、その実現に向けた施策を実行しています。

2021 年より人権デュー・ディリジェンスを開始 、
人権リスク低減に取り組む体制の構築をめざし
ます 。

2
0
3
0

企業デー タリスク
・ 広域化する事業活動での人権問題発生に伴う事業遅延や継続リスク
イオンの人権基本方針に基づき、人権を尊重し、 ・ 提供する社会インフラサービスの不備による、信用力低下 等
性別や国籍に関わりなく企業の発展に参画できる機会組織の実現およびサプライチェーンの実現をめ
・ 地域社会との共生による、事業の安定化や優秀な人材確保
ざします。
・ サプライチェーンにおける人権への配慮、労働環境の改善に伴う、安全かつ安定的な商品供給体制の構築 等

イオンモー ルのアプローチ

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス18 イオンモー ル 統合報告書 2023

リスク
地域への持続可能かつレジリエントなインフラ開 ・ 出店エリアでの大規模地震・台風など自然災害
発 および 持 続 可 能 な 生 産 消 費 の 促 進は流 通グ ・ 新興国の人口増及び生活水準向上による資源需要の増加による環境破壊
ル ープの不動産サ ービス業を行う当社にとって機会重要な価値創造の根幹であると認識しています。 ・ 展開エリアでのインフラとしての信頼向上
・ 地域住民への環境配慮向上

3

価値創造戦略

責任あるビジネスの推進

認識するリスクと機会

価値創造

ダイバーシティ・
働き方改革

2

年

環境

（気候変動・地球温暖化）

なぜ重要と考えるかビジョン

地域とのつながり1

トップメッセー ジ

関連する SDGs

Introduction

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）選定理由と方針

重要課題（マテリアリティ）

持続可能かつレジリエントな
インフラ開発2）地方自治体との防災協定締結割合
1）エシカル消費の推進 グリーン購入率

2050 年にめざす姿（ KGI ）地域の方が常に安全・安心を感じることのできる社会

伝統・文化イベントの積極的開催と海外含む他地域への展開

文化継承のプラットフォームが構築されている社会・イオンワンパーセントクラブ拠出金額 303,700 千円／年を活用し、全国の各モールで伝統・文化イベントを開催。
・ 海外モー ルにて、日本文化の魅力を PR するイベントを随時開催。

キッズ、シニア含むすべての人が快適に暮らせる社会・ 認知症サポーター数：838 名

2）再生可能エネルギー創出による年間 CO2 排出量総量 35% 削減

1）脱炭素が達成された社会

3）地域住民、専門店向け環境啓蒙取り組みの強化

2）地域全体で環境配慮に取り組む社会・ EV 充電器設置台数
・ CO2 フリー電力調達比率
・ eco 検定の取得率

1）子ども向けサービスの充実
2）認知症サポーター数

健康的なライフスタイルの提案

2）男性育児休暇取得率 100%3）グローバルで活躍する人材育成の推進

人権

1）人権デュー・ディリジェンスのプロセスの設定・導入
2）人権教育研修 100% 受講

すべての方が心身ともに健康でいられる社会・ 2022 年 8 月、千葉大学と共同で、イオンモー ルウォーキングと健康に関する研究を実施
・ 2023 年 3 月、中国全モー ルで健康的なライフスタイルをご提案するイベントを開催

人種、国籍、年齢、性別、場所に関わらずすべての人に均等な機会が与えられている社会・ 女性管理職比率：20.4%
・ 男性育児休暇取得率 ：100%

すべての人に対して人権が尊重されている社会・ ハラスメント防止対策研修受講率 ：99%
・ビジネスと人権研修受講率：88%

19 イオンモー ル 統合報告書 2023

2）就業規則内、収賄防止条項の継続的遵守

インシデント発生件数 0 件

・ 贈賄防止教育を実施（日本・中国・アセアン各社全て受講 100% ）。
・ 贈賄防止基本規則遵守状況については、コンプライアンス委員会に報告し、当委員会より年 1 回以上代表取締役社長へ報告を行い継続的な見直しと是正を実施。

3）贈賄防止基本規則の遵守体制の継続的な見直しと贈賄防止基本規則の遵守状況の年 1 回以上の代表取締役社長への報告及び是正の徹底

18

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）
イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針20 ステークホルダーエンゲージメント

企業デー タ・ いきもの共生事業所 ® 認証
（ ABINC 認証）
取得モー ル数 ：15 モー ル
：56.9%
・ 年間リサイクル率

1）贈賄防止基本規則の遵守に向けた贈賄教育・啓発の実施

贈収賄：2,043（ 国内外）：18.9%（国内直営モー ル）：82.2%

17

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

1）女性管理職比率

多様性・働き方16 イオンモー ルの事業（国内・海外）

環境に配慮し自然と調和した社会※ サーマルリサイクル除く

14 価値創造プロセス

価値創造戦略

2）リサイクル率 70% の達成

13 価値創造のあゆみ

15 イオンモー ルのビジネスモデル
・年間グリーン購入率：42%の取得モー ル数
1）ABINC 認証（いきもの共生事業所 ® ）健康と福祉：158 モー ル中 43 モー ル
・ 防災拠点数・ 防災協定締結数 ：158 モー ル中 137 モー ル

2）脱プラスチックの取り組み推進4）eco 検定の取得率 100%

生物多様性・資源の保護

2022 年度までの進捗

適切な生産消費により地球環境への影響が限りなくゼロに近い社会

1）EV 充電器設置の拡大 EV 充電器設置台数

気候変動・地球温暖化

7

価値創造

少子化・高齢化社会

1）BCP 体制の強化策としての国内全モー ル防災拠点化

6年

文化の保存・継承2030 年にめざす姿（ KPI ）ビジョン

生産消費形態5

トップメッセー ジ

4

価値創造

Introduction

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）選定理由と方針価値創造

イオンモー ルは、すべてのステークホルダーに対して、経済価値、社会価値、環境価値を創出するというＥＳＧ視点に基づく経営に徹底して取り組みます。

ステークホルダーとの関係性

取引先・パートナー

従業員

株主・投資家NPO・NGO

お 客 さまに徹 底して 寄り添 い 、
生涯忘れえない思い出となる最良の体験を共有

地域に密着するモー ル運営をめ
ざし、地域社会にとって活力ある
社会づくりに貢献

パートナーシップを構築し、共創を通じてコンプライアンス、人権、環境へ配慮した取り組みを進める

多様な人材が健康で能力を発揮
し続 けられる企 業 をめざし、人的資本への投資を推進

適切な情報開示、積極的な対話を通じて、株主・投資家への適正なリターンに努める

当社の ESG 経営の方向性に合致した非営利団体への支援を強化、
社会課題の解決へ

常時

随時

常時

年2 回

随時

随時

● 地域と連携し、ハートフル・
サステナブル企画 ※を実施

● 日々の営業活動におけるコミュニケーション● 同友店会の活動による交流

対話の頻度
対話手段

● お客さまの声● イベント開催を通じたコミュニケーション● 自己申告によるキャリアや希望の把握● IR ミーティングの実施● 情報開示の強化

13 価値創造のあゆみ
14 価値創造プロセス
15 イオンモー ルのビジネスモデル● 募金・献血活動などの支援

16 イオンモー ルの事業（国内・海外）※「 ESG 経営の具現化」の施策として、地域・社会等が抱える課題の解決に貢献する継続的な取り組みを各エリア・モー ルで企画し、実施するもの 。

17

ステークホルダーとの共創事例（2022 年）

越谷市・イオンモー ル株式会社「（仮称）大相模調節池河畔 水辺活用に関する基本協定」
を締結
概要

締結日：2022 年 8 月 27 日

社会課題

従業員の抱える不安・問題を解消し、ワークライフバランスの取れた働き方を実現する「健康経営」が求められている。

20 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ

越谷市と当社は大相模調節池河畔の水辺を活用し、河川管理者である
埼玉県と一体で地域の活性化を図ることを目的とし、これまで以上に連携を図り、水辺空間作りにおいて良好な水辺と都市空間の形成やにぎ
わい創出、地域との連携による魅力の向上に向け検討を進めていきます。

水辺の活用のイメージ

取り組み内容ライフステージに変化が起きやすい 28 歳、業務の中核を担う35 歳、経験を積んで考え方の幅が広がる42 歳と、いずれもキャリアを見つめ直す機会が多い年齢の従業員を対象に、結婚・出産にともなうキャリアの停滞、介護・病気の治療が必要な場合など、それぞれが抱えている不安を払拭して今後の進路をともに考えることで 、個人の想いを受け止め 、経営理念を具現化する人材の発掘・育成・配置に活かしています。それによって一人ひとりの健康増進意識の醸成や有給休暇の活用、業務生産性向上による長時間労働の削減に取り組んでいきます。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

取り組み内容20 ステークホルダーエンゲージメント

概要

地域のニーズ

地域の暮らしを豊かにしている貴重な「地域資源」となっている大相模調節池を有効活用することで地域を発展、活性化。

イオンモー ルの重要課題（マテリアリティ）
選定理由と方針

価値創造戦略②にぎわい創出④魅力の発信

28 歳・35 歳・42 歳の従業員を対象にキャリアプラン面談を実施
当 社は「 従 業 員 の『 考え』を聴き 、『 心 』を知り、従 業 員を活か す」という人事の基本理念のもと、従業員が活き活きと活躍できる職場環境づくりに取り組んでいます 。一人ひとりが キャリア形成の悩みや将来の プランを人事統括部に相談できる機会として 、ライフスタイルを見つめ直すきっかけを提供すべく28 歳・35 歳・42 歳の従業員を対象にキャリアプラン面談を実施しています 。

埼玉県越谷市はレイクタウンに隣接する「大相模調節池」を活用した地域の活性化について「 Next 川の再生・水辺 de ベンチャーチャレンジ」
へ事業登録しました。その後、事業に取り組む民間企業を公募、当社が事業者として選定され、基本協定締結に至りました。
協定事項：①良好な水辺と都市空間の形成③地域との連携による魅力の向上〜従業員の成長やライフスタイルにあわせた働き方をサポート〜

18

価値創造ストーリー（強みと経営資源戦略）

価値創造

〜埼玉県の
「 Next 川の再生・水辺 de ベンチャーチャレンジ」の河川活用〜

2
0
3
0

年

地域社会

ビジョン

お客さま

トップメッセー ジ

ステークホルダー

Introduction

ステークホルダー エンゲージメント

Introduction
トップメッセー ジ
ビジョン

価値創造戦略年

203044 DX（デジタルトランスフォーメー ション）戦略

60 環境戦略23 2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画 方針・戦略

46 サステナビリティ戦略

61 環境戦略 ①脱炭素社会の実現

24 2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画 目標と KPI

47 人材戦略 〜管理担当役員メッセー ジ〜

63 環境戦略 TCFD に基づく開示

国内外にお けるリー ジョナルシフトの推進

48 人材戦略 人的資本へ の投資

66 環境戦略 ②サ ー キュラー モー ルの実現

27

取組方針

ヘルス & ウエルネスプラットフォー ムの創造

50 人材戦略 ①ダイバ ー シティ経営の推進 〜開く個性 、拓くみらい〜

67 環境戦略 ③生物多様性の保全

28

成長施策

海外成長マー ケットにお ける事業機会の発掘と事業化

53 人材戦略 ②健康経営の推進 〜 すこぶる、健や か 、サステナブル〜

68 人権へ の配慮

29

成長施策

国内にお けるビジネスモデル改革の推進

55 人材戦略 ③働き方改革の推進 〜選び 、選ば れる、関係へ〜

31

成長施策

既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出

56 人材戦略 ④「 地域共創 」人材の育成 〜地域をつ なぐ、未来をつ むぐ〜

32

基盤構築

サステナブル視点で の財務基盤強化と組織体制構築

57 人材戦略 ④自律的な キャリア開発機会の提供

33 財務戦略 〜財経担当役員メッセー ジ〜
40

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

58 人材戦略 ⑤サクセッションプランの推進 〜 NEXT 〜

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

取組方針

価値創造戦略26

価値創造

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗59 人材戦略 ⑥グロー バル人材の育成 〜 つ なぐアジア 、広がる人材〜
企業デー タ21 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造戦略

国内外のビジネスモデル改革とESG 経営のさらなる進化を推進することで、2025 年にめざす姿の実現に向けた事業戦略を着実に遂行します。
2017 中期経営計画

2020 中期経営計画（2014 〜 2016 年度）（ 2017 〜 2019 年度）（ 2020 〜 2022 年度）❶ アジアにおける成長機会の獲得❷ 国内における安定的成長の実現❸ 成長を支えるファイナンスミックスとガバナンス体制構築❹ ESG 経営の推進❷ 新たな国内需要の発掘❸ 圧倒的な地域 No.1 モー ルへの進化❹ 都市部における成長機会の獲得❺ 成長を支えるファイナンスミックスと組織体制構築これらの 成 長 施 策 を 実 現 するため 5 つ の 経 営 課 題 を 抽 出し、
課題解決に向け実行

1. 海外事業における利益成長の実現と新規出店の加速
2. CX の創造によるリアルモー ルの魅力の最大化
3. 次世代モー ルの構築と都市型 SC 事業の推進の推進
4. DX（デジタル・トランスフォーメーション）
5. 中長期戦略の推進とESG 視点に基づく改革の加速

2017 〜 2019 中期 3カ年実績

2020 〜 2022 中期 3カ年実績

・ 国内外におけるリージョナルシフトの推進
・ ヘルス & ウエルネスプラットフォームの創造
・ 海外成長マーケットにおける事業機会の発掘と事業化
・ 国内におけるビジネスモデル改革の推進
・ 既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出
・ サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2,697

2,881

3,129

3,241

2,806

3,168

3,982 ※4

4,470

5,200

営業利益
（億円）

418

438

449

492

529

607

343

382

439

585

850

国内モール事業
（億円）

463

493

475

497

527

526

318

334

363

450

570

都市型 SC 事業
（億円）

̶

̶

12

3

△3

△2

△ 12

△ 15

△ 22

△ 15

10

△ 44

△ 54

△ 37

△8

5

83

37

62

98

150

270

※1 ※2
EPS 成長率（ % ）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶ ※3

△ 25.0△ 27.6△ 5.7

5.4

純有利子負債※1
EBITDA（倍）

̶

̶

̶

̶

̶

̶

6.2

6.6

6.0

5.9

6.1

ROIC（ % ）

4.9

4.5

4.4

4.6

4.4

4.3

2.2

2.4

2.5

3.1

3.7

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

・国内 10 モー ル、海外 11 モー ルの・ 国内 7 モー ル、海外 5 モー ルの計 12 モー ルを出店。
計 21 モー ルを出店。
・ 国内ではオフィスと商業の複合施設を開発するなど、商・海外出店数が国内出店数を上回り、海外シフ
業施設の枠組みを超えた新たな出店フォー マットを展開。
トが本格化。2018 年度に海外黒字化を達成。 ・ 海外では、経済成長の著しい ベトナムにおいて、地方政
・国内では既存モールの収益力強化のための府と出店に関する相互協力協定を締結することで出店パ、
３カ年
増床リニューアルを推進（8 モール）
イプラインを確保。
の連結利益成長は年平均 10.6％と再び成長
定性
軌道に。
目標

47 人材戦略

（億円）

1,000

2
0
3
0

850
607
83

500
524
2019

270

海外

580

国内

2025（年度）

2025 年に め ざ す姿
▶ 国内モール単一での利益創出ではなく、複数の事業からなるポートフォリオの構築をめざす。
▶ 連結営業利益 850 億円、
グローバル商業ディベロッパートップクラスの水準をめざす。
▶ 国内モールは増床・リニューアルを積極的に行い、各エリアで圧倒的な地域 No.1 モールへの進化を図る。

60 環境戦略68 人権への配慮▶ 海外の成長マーケットを獲得し、海外事業は 50 モール体制、をめざす。
営業利益 270 億円（利益率 20% ）※ 1 2020 年度より目標とする経営指標として採用。
※ 2 2019 年度からの年率成長率。
※ 3 1 株当たり当期純利益が損失のため算出せず 。
※ 4 2022 年度より「収益認識に関する会計基準」（ 企業会計基準第 29 号）
等を適用。

企業デー タ22 イオンモー ル 統合報告書 2023

特集2025 定量目標

2,297

・ 東京オリンピック終了後も、国内における建設単価高騰が継続し、新規モー ルの投資効率が低下。
・ 新型コロナの感染拡大により、都市型事業 OPA のビジネ
スモデル改革が鈍化。一部の店舗ではキャッシュ・フ
ロー創出力が低下。

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

46 サステナビリティ戦略
（計画）
2023

2014

はビジネスモデル改革
・海外における新規出店拡大に伴う ・都市型事業（ OPA ）赤字幅の拡大。
が進まず 、業績が低迷。
（ 2015 年度▲ 54 億円）
・海外事業の拡大に伴い 、効率性が低下。
・国内における建設単価高騰により新規モー ルの投資効率が低下。
・これらにより3 カ年の利益成長が
年平均 2.1% に鈍化、営業利益率、資産効率ともに低下。

40
44

基盤構築

2,039

・国内 15 モール、海外 16 モールの計
31 モールを出店。
・国内では、コト消費対応、駅前立地型など新たなコンセプトに基づく
モー ル出店を実現。
・海外では、新たな成長ドライバーとなる中国、アセアンにおいて、新規出店拡大と物件探索の推進。

33

成長施策

営業収益
（億円）

海外事業
（億円）

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

課題❶ 国内の新規事業拠点の拡充❷ 収益力向上❸ 中国・アセアン地域における事業基盤の確立❹ オムニチャネルへの対応❺ 財務規律の徹底

取組方針

価値創造戦略成果

国内外のビジネスモデル改革とESG 経営のさらなる進化❶ 海外における高い利益成長の実現

価値創造

目標とする
経営指標

海外利益成長を軸とした事業ポートフォリオの強化

年

セグメント別営業利益

海外事業の黒字化と安定成長軌道の実現

2014 〜 2016 中期 3カ年実績

定量目標
連結業績

成長へのテイクオフへ
国内外の出店を加速

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

成長施策

2 0 2 3 ̶ 2 0 2 5 中 期 3 カ年 経 営 計 画

トップメッセー ジ

2014 中期経営計画

Introduction

中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

価値創造戦略

これまで成長施策として推進してきた ESG 経営のさらなる進化を図るべく、「国内外におけるリージョナルシフトの推進」、「ヘルス＆ウエルネスプラットフォームの創造」の 2 つを取組方針とし、
ステークホルダーに対して経済価値、社会価値、環境価値を創出する「真の統合型 ESG 経営」の実現により持続的な成長をめざします。

真 の 統 合 型 ESG 経 営

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

体の健康（ヘルス） を超えて、一人ひとりのライフスタイルデザインをサポート

国内外に お け る
リー ジョナルシフトの 推進

ヘ ルス＆ウエルネス
プラットフォー ムの 創 造

40
44

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略（重点施策）

海外成長マ ー ケットに お け る
事業機会 の 発掘と事業化

国内に お け る
ビジネスモデ ル 改 革 の 推 進

変 化 の スピ ードが 速 い 不 確 実性 の 時 代に お い て 、新た な価 値 創 造に向け た事 業 創 出により事 業 領 域を拡大

既存事業 の 枠組み にとらわ れ な い新た なビジネスモデル の 創出

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

真 の 統 合 型 ESG 経 営 の 実 現に向け て 、持 続 的な成 長を可 能とす る経 営 基 盤を強 化

サステナブル視点で の 財務基盤強化と組織体制構築
企業デー タ23 イオンモー ル 統合報告書 2023

60 環境戦略68 人権への配慮

水辺の活用のイメージ

基盤構築

47 人材戦略

価値創造戦略

成長施策

急激な事業環境の変化を機会とし既存のビジネスモデル
改革の推進により、集客力強化および収益性を向上

価値創造

46 サステナビリティ戦略
成長性の高いエリアでの新規出店加速とともに、各国・各地域の課題に対応した新たな事業機会を探索・展開

2
0
3
0

年

取組方針

地域課題にフォーカスし、共感できるステークホルダーと共に、新しい価値を創造

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

33

トップメッセー ジ

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画 方針・戦略

価値創造戦略22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

海外ではアセアンを中心とした成長マーケットの獲得による新規モー ルの増加、国内では積極的な増床・リニューアルにより、地域 No.1 モー ルとなることを目標とし、グローバル商業ディベロッパートップクラスの水準となる営業収益・営業利益をめざします。

営業収益
営業利益

2023 年度計画

2025 年度計画

3,241 億円

4,470 億円

5,200 億円

607 億円

585 億円

850 億円（利益率 18.7% ）（利益率 13.1% ）23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
33（利益率 16.3% ）40
44EPS 成長率

前中期経営計画の最終年度（ 2022 年度）を基点とした 2025 年度時点の年率成長率は＋53.5%と高い成長を見込んでいます。

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

ROIC

新型コロナ感染拡大によるキャッシュ・フロー創出力の低下、将来の海外における新規物件確保のための資金調達増加が低下要因であり、今後、主に海外物件におけるキャッシュ・フロー創出力の向上により、2030 年度までには目標値へ収斂していく見込みです。

47 人材戦略

将来成長に向けた海外の新規物件確保に伴う先行投資拡大が低下要因で、仕掛かり物件の投資額影響を除いたベースでは、2025 年度は 4.7%となる見込みです。今後の利益成長に伴うキャッシュ・フロー改善により、2030 年度を目途に目標達成を見込んでいます。

EPS 成長率

成長性

純有利子負債
EBITDA 倍率

ROIC

目標値
年率 7%

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2023 年度

2025 年度

（計画）

（見込）

（2019 年を基点とした年率成長率）

（前期比）

2.1%

−※

▲ 25.0%▲ 27.6%▲ 5.7%

5.4%

安全性

4.5 倍以内

4.7 倍

6.2 倍

6.6 倍

6.0 倍

5.9 倍

6.1 倍

効率性

5% 以上

4.3%

2.2%

2.4%

2.5%

3.1%

3.7%

EPS：親会社株主に帰属する当期純利益÷期中平均株式数（有利子負債ー現金及び現金同等物の期末残高）
÷（営業利益＋キャッシュ・フロー計算書上の減価償却費）
純有利子負債 EBITDA 倍率：
÷（期首・期末平均自己資本＋期首・期末平均有利子負債）
投下資本利益率：営業利益×（1−実効税率）

68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

分類

60 環境戦略

価値創造戦略項目

価値創造

46 サステナビリティ戦略
純有利子負債
EBITDA 倍率

2
0
3
0

年

経営指標

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

損益計画

2019 年度実績

トップメッセー ジ

中期定量目標Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画 目標と KPI※ 2020 年度の EPS 成長率は、2020 年度の 1 株当たり当期純利益が損失であるため算出していません 。

企業デー タ24 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造戦略
設備投資計画

営業キャッシュフロー の最大化に加えて、グローバルファイナンスミックスを通じた調達手段の多様化により、成長が見込まれるアセアンを中心に投資をシフトし、さら成長投資に必要な資金を確保します。

なる成長をめざします。
（億円）

設備投資
支出計
営業 CF
手元資金活用
有利子負債

1,250
350
1,600
1,200
50
350
1,600

3 カ年合計

1,950
350
2,300
1,700
100
500
2,300

5,000
1,200
6,200
4,100
400
1,700
6,200

■日本

33

（億円）

有利子負債

2,000

27%

1,950

1,800

40

850

営業 CF

1,000

66%

手元資金活用

7%

1,250

44

950

450

450

500
0

1,200

200
2024

2023

100

（年度）

新規出店計画
成長ドライバーであるアセアンを中心に、中国の未進出エリアを含め積極的な成長投資を行い、施設数増をめざします。

中国 出店計画

2022

年度末累計
施設数

2023 年度

2024 年度

2025 年度

94

4

0

4

2023 〜 2025

2025

2022

年度末累計
施設数

年度末累計
施設数

2023 年度

2024 年度

2025 年度

8

101

22

1

2

4

2025

2022

年度

年度末累計
施設数

年度末累計
施設数

2023 年度

2024 年度

2025 年度

7

28

13

1

2

7

2023 年

2024 年2025 年

2025

年度

年度末累計
施設数

10

23

68 人権への配慮

中国

・ 武漢江夏・ 杭州銭塘新区※ ・ 長沙星沙・ 長沙湘江新区・シハヌークビル FTZ ロジスティクスセンター（カンボジア）・フエ（ベトナム） ・ デルタマス※（インドネシア）

・ 7 件（未公表物件）−

・ 八王子 IC 北

※

・ 須坂
他3 件

他2 件

企業デー タ国内・ 豊川・THE OUTLETS SHONAN HIRATSUKA
・ 横浜西口 ※ ・ JIYUGAOKA de aone

25 イオンモー ル 統合報告書 2023

2023 〜 2025

※ イオンモール北京国際商城（中国）は 、建物オーナーとの賃貸借契約満了を機に、2023 年 6 月 24 日をもって営業終了となりました。

2023̶2025 中期 3 カ年経営計画開業物件 ※ 物件名称は仮称

アセアン

47 人材戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス※ 国内モールでは上記以外にイオンリテール（株）およびイオン東北（株）の商業施設 49 施設の管理運営を受託しています。
※ ショッピング モー ルフェスタは 、新たな 商 業 施 設 へと生まれ変わるため 、
2023 年 8 月 31 日をもって一旦営業終了となりました。

2023 〜 2025

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

60 環境戦略

アセアン 出店計画

年度

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略

日本 出店計画

特集

46 サステナビリティ戦略

300
2025

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

調達計

1,800
500
2,300
1,200
250
850
2,300

2025

■中国

年

その他

2024

■アセアン

資金調達 3ヵ年合計 内訳

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

ビジョン

2023

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

資金調達計画

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画 目標と KPI

取組 方 針価値創造戦略

国内外におけるリージョナルシフトの推進

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

地域ごとに抱える課題が多様化・複雑化している社会におい〜持続可能な地域の共創〜
ルな目標をローカルな状況に翻訳し、実行します。

毎にその特性を分析し、商業施設の枠組みを超えた様々 な事
業に取り組み 、地域にとっての当社の企業価値を高めるための取り組みに邁進します。
今後も地域に必要とされ持続的に事業を展開するためには 、当社がモ ー ル運営を展開する全ての国・地域において同じ課
題意識とそれを解決したいという「志」を持つ方々と共に新たな解決策となる営みを「共創」する必要があります。
「共創」とは 、グロー バルな課題を 、地域課題に因数分解し、共感できる人たちとともに 、新しい価値を創造して 、この課題
当 社 の 事 業 は「 地 域 、パ ートナ ー 企 業との「 連 帯 」により、地域の課題解決に 、With B to C で取り組み 、地域に貢献すること」
であり、中期経営計画の取組方針としてリージョナルシフ
トを掲げました 。地域と共にサステナブル企業として成長・発44

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

価値創造戦略をひとつずつ解決するために行動することを指しています。

40

特集

価値創造

多様な立場の人たち、ステークホルダーと対話しながら新しい価値を生み出していきます。そのために、グローバ

当社に対する期待値を上回ることはできません 。当社は地域財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

年Translating Global Goals to Local Contexts

33

ビジョン

Co-Creation for Sustainable Regionて 、従来のように画一的な施策を実施していては 、地域からのトップメッセー ジ

地 域 課 題にフォー カスし 、共 感 で き る ステ ー クホル ダ ー と共に 、新し い 価 値 を 創 造

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

展し続けるために様々 な取り組みを検討 、実行していきます 。
コー ポレ ー ト・
ガ バナンスグローバルな目標を、出店する各国、各地域というローカルな特性に翻訳し、その地域に関わる、多様な立場の人たち、ステークホルダーと対話しながら新しい価値を生み出していく行動こそが、「 持続可能な地域の創造」につなが共感を醸成し、ひととのつながりを深め、広げる企業になりたいと考えています。

26 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タります。そして、地域課題にフォーカスし、共感できる人たちとともに、新しい価値を創造するために行動することで、

取組 方 針価値創造戦略

ヘルス & ウエルネスプラットフォー ムの創造

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

つながる施設をめざし、Life Design Producerとして、事業活動を通じ、Well-Being な暮らしづくりを継続してサポートするプラットフォームを創造していきます。

体や精神の健康のみならず 、地域社会の健康、環境の健康を
サポ ートする地域のヘルス & ウエルネスプラットフォームを創造していきます。
そ の実現に向けては 、快適で心地よい施設空間において 、ウエルネス関連事業者の発掘や 、新たな編集ゾ ーンの形成、通じて、地域で暮らす方々 へ の提供価値を深めていきます 。
環境変化によって常に Well-Being な状態を維持しつづける

Gain Point 価値提案

ことは困難であるため 、共創パ ートナ ー と連帯し、ペインポイ

マー ケティング活動を徹底し、地域の潜在的なニー ズを把握し顧客満足を最大化

ントの解決と、ゲインポイントの増大という、循環を創り出して

Pain Point 削除
顧客の悩みや不満を解消しマイナスの状態をゼロへ戻すためにアプロー チ
ヒトのみならず、地域社会、環境視点も必要

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

体の健康、精神の健康、環境の健康、
社会的健康を基盤に豊かな人生をデザインしていく、
それが自己実現につながる

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略「めざす姿」

いきたいと考えています 。

44

特集

価値創造

あるいはウエルネス関連の新たな事業創造へ の取り組み等を

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年

体の健康、精神の健康、環境の健康、社会的健康を基盤に 、豊かな人生をデザインしていく、それが自己実現に

33

ビジョン

Life Design Producer として Well-Being な暮らしづくりを継続してサポート

Life Design Producer として の 事 業 活 動 を 通 じて WellBeing な暮らしづくりを継続してサポ ートすべく、お客さまのトップメッセー ジ

体 の 健 康（ ヘ ル ス ） を 超 え て 、一 人 ひ とりの ライフスタイ ル デ ザ インを サ ポ ート

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

企業デー タ27 イオンモー ル 統合報告書 2023

成長 施 策価値創造戦略

海外成長マー ケットにおける事業機会の発掘と事業化

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

成長性の高いエリアにおける物件の探索・確保を進め 、2025 年度末時点での 50 モ ー ル体制
実現をめざし新規出店を加速していきます。
海外事業においては 、この 3 カ年で着実に重点エリアへの新規出店を推進することで 、さらなる利益成長を実現していきます。

既に進出している北部、南部エリアに加えて 、中部エリアにおいても出店パイプライン確保に向けて各地方政府と協力協定を締結しました。2024 年には 1 号店を開業予定です。
ダナン市と相互協力協定を締結（2022 年 6 月）

北部 ハノイ市

イオンモール フエ 建設着工

フエ市

（2023 年 2 月）

中部

▪ 新規出店を通じたドミナント化推進によるエリア競争力強化

ダナン市

44

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略

地域の課題解決に向けた新たな事業展開▪ カンボジアにおける多機能物流センター事業の展開▪ 地域特性に合わせた新たな価値創造モデルの創出

ホーチミン市

2024 年 開業予定

中国〜成長性の高い内陸エリアへ出店加速
湖南省長沙市は近年高い経済成長を継続している中核都市です。イオンモ ー ルは長沙市政府と包括的連携契約を締結し、今後も継続的な出店を計画しています。

28 イオンモー ル 統合報告書 2023

シハヌークビル FTZ ロジスティクスセンター（カンボジア）2024 年 開業予定

2025 年 開業予定

企業デー タ

E コマース連動のショー ルーム（カンボジア）イオンモー ル ミエンチェイ

長沙市 2 号店
イオンモール長沙湘江新区

68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

長沙市 1 号店
イオンモール長沙星沙

60 環境戦略

価値創造戦略

モ ー ル単一フォーマットによる事業展開から、各国および各地域が抱える課題を深掘りし、商業施設の枠組みにとらわれない新たな事業機会を探索していくことで 、地域ごとの特性に合わせた価値創造モデルで事業展開を図っていきます。

南部

2
0
3
0

価値創造

▪ ベトナムや中国内陸部等 、将来成長性の高いエリアでの物件探索・確保

40

特集

年

ベトナム〜中部エリアへ の新規モー ル出店

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

重点エリアへ の出店加速

33

トップメッセー ジ

成 長 性 の 高 い エリアで の 新 規 出 店 加 速ととも に 、各 国・各 地 域 の 課 題に対 応した 新 た な 事 業 機 会 を 探 索・展 開

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

成長 施 策価値創造戦略

国内におけるビジネスモデル改革の推進

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

国内においては、外部環境の変化として、人口減少、少子高齢化に伴う人手不足が顕在化し建設単価の高止まりに伴う、投資効率の低下等が大きな課題となっています。
日々大きく変化する事業環境を機会とし、変わりゆく地域の課題やお客さまの価値観 、活用、抜本的な事業構造改革の実行などを通じて 、ビジネスモデル改革を推進することで 、国内事業における集客力強化および収益性向上を図っていきます。

デジタル技術を駆使した
業務効率性・利便性の向上

・敷地内における新たな事業用地の創出
・モー ルの魅力度向上による来店動機の創出

空間マネジメントによる情緒的な価値提供

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略1

68 人権への配慮

・当社従業員のみならず、モー ル内で働く専門店従業員の生産性向上の実現
・お客さま視点でのユー ザビリティ向上、より良い価値提案による
接点拡大

視覚

・活性化投資を含めた商圏内の競争力アップと運営効率改善
・不動産・財務的アプローチからの構造改革の推進

聴覚

嗅覚

⼈間

THE OUTLETSSHONAN HIRATSUKA（神奈川県）空間時間
大神 VILLAGE 緑溢れるテラス席を設けた開放的な空間
触覚

味覚

企業デー タ「安らぎ」や「心地よさ」
といった五感に訴えかける仕掛けを取り入れ、お客さまに憩いの場を提供

29 イオンモー ル 統合報告書 202344

社外取締役×証券アナリスト対談

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

抜本的な事業構造改革の実行

・リアル店舗の役割変化を踏まえた収益モデルの多様化

40

2
0
3
0

価値創造戦略

既存アセットの有効活用による収益性改善

新型コロナのパンデミックを経て 、お客さまの日常生活における価値観、ライフスタイルは大きく変化しました。その変化の中で 、商業施設に単に購買体験を求めるのではなく、「なぜそこに行くのか」という理由、動機となる体験価値を求めるようになっています。
そして 、そのベ ースとなるのが「感覚的価値」
であり、お客さまの五感を通して得られる体験価値です。店内の雰囲気や清潔感、BGM による空間演出、丁寧な接客対応、美麗なインテリア
デザインなど、感覚的価値が顧客体験価値の向上に、多大な影響を及ぼします。いかにしてお客さまが五感を通して 、快適だと感じられる体験価値を創出できるかが 、ディベロッパ ー に求められる重要なミッションであると考えています。
「感覚的価値」提案による「顧客体験価値」の向上に努めてきましたが 、この取り組みは新店のみならず、既存店でも取り入れていきます。

特集

価値創造

マーケットに合わせた提供価値の多様化

・従来とは異なるアプローチによる新業態での新規出店
・立地特性に応じた開発パターンの推進
・Well-Being 実現に向けたソリューションの提供

マー ケットに合わせた提供価値の多様化

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜年

潜在的なニーズに対応すべく、マーケットに合わせた提供価値の多様化、既存アセットの有効

33

ビジョン

ており、内部環境では 、アパレル業種を中心とする専門店売上の低迷、建築コスト高騰による

トップメッセー ジ

急 激 な 事 業 環 境 の 変 化 を 機 会とし既 存 の ビジ ネスモ デ ル 改 革 の 推 進に より、集 客 力 強 化 お よ び 収 益 性 を 向 上

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

成長 施 策価値創造戦略

国内におけるビジネスモデル改革の推進

既存モー ルを軸としたビジネスモデルの見直しにおいては、従来までの賃料収入だけでなく、リアル店舗の役割の変化を踏まえた収益モデルの多様化を進めていきます。
既存のアセットを有効活用するため 、十分に活用できていなかった敷地を新たな価値に転換すべく、モ ー ル内の敷地や駐車場の実態的な稼働率を踏まえ 、事業用地を新たに創出します。
地域ごと、物件ごとに課題を分析し、どのような目的で 、どんな価値を提供するのかを明確にした上で 、的確にアプローチを行います。例として 、快適な屋外公園の設置や外部棟への企業や行政施設の誘致など、お客さまの来店動機となる新たな提供価値を創造し、集客力および収益性の強化を図ります。

外部環境およびお客さまの価値観が加速度的に変化する中、既存事業における深化を進めてきましたが 、一部の施設においては変化への対応が十分ではなく、集客力および収益性の低迷によりキャッシュ・フロー創出力が低下しています。
活性化投資を含めた商圏内の競争力アップと運営効率の改善を進めるほか 、不動産・財務的なアプローチからの抜本的な構造改革を視野に入れた取り組みを進めていきます。
2025 年度までに複数店舗の抜本的な構造改革を実施し、2023 年度は構造改革損失として約60 億の特別損失を計上し、改革を推進します。
将来的な営業利益の最大化に向けて、抜本的な事業構造改革を確実に実行していきます。

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

OUT
PUT

既存モー ル内の敷地や駐車場スペ ー ス
集客強化

収益向上

事業
環境

人口動態
変化

・快適な屋外公園の ・敷地を貸し出し
設置
・企業を誘致・子どもの遊び場
の増設

建設コスト
高騰

消費スタイル
変化

為替・金利
動向の変化

インフレ進行DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

事業環境の変化スピ ードが さらに加速

68 人権への配慮
事業環境変化への適応が進まず、
キャッシュ・フロー創出力が低下した店舗が増加

対策①

対策②

対策③

店舗活性化による商圏内の競争力
アップと運営効率の改善

プロジェクトチームを組成。営業施策に 加 え 、不 動 産・
財務的アプローチ
から改革・ 2025 年 度までに複 数 店 舗 の 抜 本 的 構 造
改革を実施。
・ 2023 年度は約60 億円の特損計上を見込む。
2024 年度も継続して改革を実施。

抜本的構造改革を実施

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

対策

企業デー タFULALI KYOBASHI

47 人材戦略60 環境戦略新型コロナウイルス感染症

・敷地内へ庁舎等の行政施設を誘致

アセットの有効活用の取り組みとして 、イオン京橋店の跡地を活用し、将来の開発事業を推進するまでの間、暫定利用施設を開業しました。暫定利用施設
は 、将来の開発事業を推進するために、お客さまへの期待感醸成やエリア周知を目的にプレ事業として実施します。

イオン京橋店跡地の暫定利用施設
2023 年 7 月開業

労働力不足

多機能化

アセット活用による収益機会の獲得

30 イオンモー ル 統合報告書 2023

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略

モー ルの魅力度を向上する機能を付加し集客力を強化

目的

44

特集

価値創造

既存モール内の敷地や駐車場の稼働率を踏まえ事業用地を新たに創出、モールの魅力度を向上する機能を付加し集客力を強化します。

IN
PUT

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

46 サステナビリティ戦略

新たな事業用地創出による敷地の有効活用

既存モー ル内の敷地や駐車場の稼働率を踏まえ事業用地を新たに創出

33

年

抜本的な事業構造改革の実行

ビジョン

既存アセットの有効活用による収益性改善

トップメッセー ジ

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

成長 施 策価値創造戦略

既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

変化のスピ ードが速い不確実性の時代において 、当社は既存事業の発展のみならず 、新たり組みを推進していきます。

33

CVC『 Life Design Fund 』の設立

複合開発機能の拡充
M&A を通じたパートナー企業との連携強化により、地域共創を実現していきます。

提携する目的

主な取り組み47 人材戦略60 環境戦略社 会 や 地 域 が 抱 える
課 題 の 解 決 につながる新規事業の創出

当社が保有・管理する
不動産ストックを活用した新規事業の創出

専門店が営む店舗の高度化支援

商業施設関連業務の効 率 化 や 新 たな 体 験
価値の創造

既存の枠組みを超えた
次世代型施設の創出

物流課題解決に向けた共同配送サービスの展開
ドライバー不足、小口多頻度化、燃料費の増加など、物流課題の深刻化が進む中、パートナー である専門店企業の皆さまへの価値提供として、共同配送サービスを展開しています。
共同配送サービスとは、専門店企業さまの物流拠点から、イオンモール、他社商業施設、路面店等の店舗への配送や、店舗間配送、返品配送を当社が担うもので、必要なときに必要な分だけご利用いただけるオンデマンド倉庫サービスもご用意しています。
将来的には梱包資材やハンガー などの共通化により、経済価
値と環境価値の両立を実現させたいと考えています。

店舗
配送
イオンモー ル
返品
配送

店舗間配送
他社の
商業
施設

路面
店舗

68 人権への配慮

企業デー タ31 イオンモー ル 統合報告書 2023

投資方針

倉庫

1）多機能複合型大規模開発の推進
2）市街地再開発事業の推進
3）市街地における複合開発の推進
4）イオンモール資産利用の高度化による地方への投資促進
5）「マリモ地方創生リート」

投資事業有限責任組合

46 サステナビリティ戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス〜地域の暮らしの未来を共創〜
活力ある地域、コンパクト＋ネットワーク型の都市の実現

スタートアップ
企業

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略

グローバルな課題を地域課題に因数分解し、共感できる人たちとともに新しい価値を創造して、この課題をひとつずつ解決したいと考えており、2023 年 3 月には 、同じ理念を持つ分譲マンショ
ンおよび収益不動産事業を柱とする株式会社マリモとの資本業務提携を行いました。
政府の進める 立地適正化計画 の目的である「持続可能な都市構造への再構築」の実現、「都市拠点への居住機能や医療・福祉・商業、公共交通等のさまざまな都市機能の誘導による、コン
パクト＋ネットワーク型の都市の実現」に貢献できるという考えのもと、市街地における再開発・
複合開発事業を推進するとともに、地域に暮らしの未来を創造していきます。

運営会社：イグニション・ポイント ベンチャー
パートナーズ株式会社
設立：2023 年 4 月 運用期間：10 年
設立規模：30 億円

44

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造

社会課題解決を目的としたソーシャルビジネスへの事業拡大をめざして 、資本業務提携等のプ企業への出資等を通じた将来のキャピタルゲインを目的としたものではなく、共感・共創を通じたアライアンスに基づく、成長戦略としての取り組みとなります。スタートアップ企業が持つ最先端の技術やノウハウを結集するとともに 、社内ベンチャー制度による新たな価値提供を行う
ことで、地域課題の解決、店舗運営の高度化を通じた、新たな事業価値創造に挑戦していきます。

40

特集

年

を設立しました。スタートアッ2023 年4 月、新たにCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

な価値創造に向けた事業創出に注力し、複合開発機能の拡充など事業領域の拡大に向けた取

トップメッセー ジ

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

変 化 の スピ ードが 速 い 不 確 実 性 の 時 代に お い て 、新 た な 価 値 創 造に向 け た 事 業 創 出に より事 業 領 域 を 拡 大

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

基盤 構 築価値創造戦略

サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

急激に事業環境が変化する中、当社がめざす「真の統合型 ESG 経営」の実現に向けた取組の創造」
を推進すべく、サステナブル視点での財務基盤の強化および組織体制の構築に取り組むことで、持続的な成長を可能とする経営基盤強化を図っていきます。

・ 執行役員制度の導入による経営スピードの加速化
・ 次世代の経営人材の育成
コーポレート・ガバナンス（

人材育成、ダイバーシティ、働き方改革、健康経営等による働きがい向上
・ 従業員のパフォーマンス向上と組織生産性向上の両立
人材戦略（
P.47）
水辺の活用のイメージ

32 イオンモー ル 統合報告書 2023

46 サステナビリティ戦略

再生可能エネルギーの活用
昨年より自己託送方式による低圧・分散型太陽光発電設備「イの稼働を開始しました。2023 年秋
オンモー ル まちの発電所」には 、太陽光発電設備の稼働件数をさらに増やすことで 、各地域にある約 1,390 か所の低圧太陽光発電所で発電した 、環境負荷の少ない再生可能エネルギー を 、全国のイオンモ ー ル
約 50 施設へ供給していきます。太陽光発電による電力量はイ
オンモール7 〜 8 施設分の消費電力に相当する規模となります。

47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

執行役員制度を導入し、経営の監督と執行を分離
成長施策の推進と計画数値達成の実現に向けて 、組織の役割や責任を明確化し、業務執行のスピ ードを上げるとともに、効果的なモニタリングを行うことを目的に、2023 年 5 月より執行役員制度を導入しました。
経営の監督と執行の分離による監督機能の強化だけでなく、業務執行責任の明確化と意思決定の迅速化を進めるとともに、次世代の経営人材育成も含め、組織体制の整備を進めています。
2023 年 4 月まで
監督

2023 年 5 月以降
執行

取締役
監督と執行を兼任

監督

取締役
経営の監督機能を強化

執行

執行役員
経営の意思決定を迅速化

企業デー タ

当社はまちづくりに寄与する取り組みを積極的に行っており、越谷レイクタウンでは 、行政と連携し、隣接した水辺エリアの活用を進めています。
イオンレイクタウンに隣接する河川敷地を越谷市とイオンモールが連携し活性化、さらに東京大学との連携による地域連携システムの検証・実現に向けて取り組みを開始しました。
（
P.20）

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

産官学の連携による持続可能なまちづくり

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略・ 人材・組織ビジョンに基づく
最も重要な経営資源としての
人的資本活用

P.70）

44

特集

価値創造

・ 経営の監督と執行の分離によるガバナンス強化
経営監督機能の強化と迅速な業務執行体制の構築

脱炭素社会の実現に向けて、「イオンモー ル脱炭素ビジョン」
を策定し、「 2040 年までに国内で排出する CO 2 等を総量でゼロにする」
ことを目標に設定しました。
（
P.61）

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年

・ グローバルファイナンスミックスの推進による調達手段多様化
ファイナンスミックスの推進と ・ 開発型リース活用、既存優良物件の取得による資産ポートフォリオの最適化
資産ポートフォリオの最適化
財務戦略（
P.33）

脱炭素社会の実現
2025 年度に国内モー ル全てを実質 CO 2 フリー電力で運営
2040 年までに国内で排出する CO 2 等を総量でゼロへ

33

ビジョン

方針である
「国内外におけるリージョナルシフトの推進」、「ヘルス&ウエルネスプラットフォーム

トップメッセー ジ

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

真 の 統 合 型 E S G 経 営 の 実 現に向 け て 、持 続 的 な 成 長 を 可 能とす る経 営 基 盤 を 強 化

Introduction

2023 ̶ 2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造戦略22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

当社では 、将来にわたるキャッシュ・フロー の最大化および企業価値向上を目的に、目標と」、「純有利子負する経営指標として 、「 EPS 成長率 7%（2019 年度を起点とした年率成長率）、「投下資本利益率（ ROIC ）5% 以上」を目標値に定めています。
債 EBITDA 倍率 4.5 倍以内」
現状の推移としては下図の通りで、新型コロナが発生した 2020 年以降業績が低迷した影響もバランス感の あるあり、いずれの指標も目標値には達していません 。

経営指標の改善 、

大きな要因と考えられます。

常務取締役

財経担当

価値を創出する「真の統合型 ESG 経営」の実現をめざしています。2023 年度を初年度とする中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）
においては 、成長を支える基盤構築として「サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築」
を掲げており、持続的な成長を可能とする経営基盤強化を図っています。
当社の企業価値向上に向けて、現状分析から見えてくる財務運営上の課題、そして課題解決に向けた対DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

分類

目標値

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

ROIC

効率性

6% 以上

4.9%

4.5%

4.4%

4.6%

4.4%

4.3%

自己資本
比率

安全性

30% 以上

36.4%

34.2%

34.6%

33.2%

31.9%

28.5%

ネットD/E
レシオ（倍）

安全性

1 倍程度

0.5

0.8

0.8

0.9

1.1

1.5

47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

採用指標

分類

目標値

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2019 年度よりIFRS 第 16 号が適用となっ

ROIC

効率性

5% 以上

2.2%

2.4%

2.5%

たこと、また、将来にわたるキャッシュ・

EPS 成長率（2019 年度基点の年率）

成長性

7%

−※

▲ 25.0%▲ 27.6%安全性

4.5 倍以内

6.2

6.6

6.0

フロー の最大化および企業価値向上を目的として、目標とする経営指標を変更。

純有利子負債

EBITDA 倍率（倍）※ 2020 年度の EPS 成長率は、1 株当たり当期純利益が損失のため算出していません。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

急速かつ急激に事業環境が変化する中、当社はステークホルダ ー に対して経済価値、社会価値、環境

採用指標

2
0
3
0

価値創造戦略横山 宏

社外取締役×証券アナリスト対談

46 サステナビリティ戦略

目標とする経営指標

黒字化をめざします 。

44

特集

価値創造

フリー キャッシュ・フロー の

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年、従来 PBR は 1 倍を上回
P.89 ／ 11 年間の主要財務デ ータ参照）
る水準で推移していましたが 、やはり新型コロナが発生した 2020 年以降 PBR は 1 倍を割れる
傾向が続いています。PBR を PERとROE に分解してみると、業績低迷に伴うROE の低下が株価指標を見ましても（

財務運営を行い 、

33

ビジョン

成長戦略を軸に

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

トップメッセー ジ

現状分析／経営指標及び株価指標の推移

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

策とめざす姿について、財経担当の横山が説明します。
企業デー タ33 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造戦略

企業価値向上に向けては 、株主資本コストを上回るROE（エクイティスプレッドがプラスの状態）が要求されますが 、当社では効率性指標であるROEとROIC に関して 、それぞれ株主
資本コストとWACC が対応しています。
トレンドから概ね6 〜 7%を当社の株主資本コストとして設定しています。WACC の算定に当たっ

3% 程度を当社の WACCとして設定しています。
効率性指標と資本コストの関係は以下の通りで、ROEに対しては株主資本コスト、ROICに対してはWACCが対応。

資産

ROIC
ROE

有利子
負債

負債コスト

親会社
持分

株主資本
コスト

WACC

リスク
フリーレートβマーケットリスクプレミアム

0 〜 0.5％程度

0.8 〜 1.1

7％前後

時価総額

有利子負債

負債コスト

時価総額＋
有利子負債

時価総額＋
有利子負債

が下回る、すなわちエクイティスプレッドがマイナスの状態が続いています。本年度の利益
計画ベ ースでは ROE は 5.9% まで回復しますが 、エクイティスプレッドを早期にプラスに戻していくことが急務となっています。
2025 年度時点でROE9％以上をめざす

10.0

7.9

7.5

8.0
6.0
4.0

8.3

8.4

8.9

9.2

8.8

4.9

4.5

4.4

4.6

4.4

4.3

ROE

2.4

2.5

2021

2022

3.7

3.1

WACC
3％前後

-0.5
2014

2015

2016

ROIC

34 イオンモー ル 統合報告書 2023

2017

2018

2019

2020

2023

2024

2025 （年度）（計画） （計画） （計画）

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
営業

CF

投資

CF

財務

CF

期首
現預金

47 人材戦略

株主
還元

フリー CF
赤字

期末
現預金

2
0
3
0

60 環境戦略
将来の高い成長力を見据えた海外への積極出店に伴い 、
当面は営業キャッシュ・フローを上回る設備投資水準が続く。

これらの状況から、「資本コストを下回るROE 「」フリーキャッシュ・フロー赤字の常態化」
が68 人権への配慮

優先的に対応すべき財務上の課題として認識しています。
「 2028 年度にフリーキャッシュ・
企業価値向上の実現に向けて、「 2025 年度にROE9% 以上」
フロー黒字化」
を目標として設定いたします。これらを達成すれば、必然的に目標とする経営指標についても改善していくものと見込んでいます。
・ 資本コストを下回るROE
課 題 ・フリーキャッシュ・フロー赤字の常態化

・2025 年度にROE9% 以上
目 標 ・2028 年度にフリーキャッシュ・
フロー黒字化企業デー タ0

6 〜 7％

3.0

2.2

2.0
-2.0

5.9

4.9

株主資本
コスト

特集

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスROE 、ROIC の推移

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造戦略

株主資本
コスト

40

業キャッシュ・フローを最大化していくという財務運営が必要となります。

WACC：3％前後

これまでの推移は下図の通りで 、2020 年度以降、株主資本コスト（現状 6 〜７％）
よりROE

（%）

当社は成長投資が今後も続く局面であり、投資キャッシュ・フロー のバランスをとりながら営

WACCは株主資本コストと負債コストを加重平均して算定。

非支配持分

33

下していることも課題です。フリーキャッシュ・フローの赤字解消が大きな課題でありますが、＜現状＞

株主資本コスト：6 〜 7％程度

資本コスト
（ハードルレート）

カバ ー する構図となっているため 、レバレッジの上昇に伴い純有利子負債 EBITDA 倍率が低

44

株主資本コストは CAPM ベースで算定。

事業負債については 、社債発行や金融機関借入等の有利子負債調達による財務キャッシュ・フロー で

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造

経営指標（効率性）

キャッシュ・フローを上回る、フリーキャッシュ・フロー が赤字の状態が続いています。不足分

年ては 、この株主資本コストと負債コストの加重平均で算定しており、過去のトレンドから概ね

当社の現状のキャッシュ・アロケーションは下図の通りで 、投資キャッシュ・フロー が営業

ビジョン

ベースで算定しており、過去の
株主資本コストの算定に当たっては、CAPM（キャップエム）

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

キャッシュ・アロケー ション

資本コストの把握

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜価値創造戦略
ROE 改善策

ROE を当期純利益率、総資産回転率、財務レバレッジの 3 つに分解すると、現状の課題がよく見えてきます。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

下図は 2025 年度時点の ROE9% 以上という目標に対して 、事業、財務、サステナビリティの各分野において、どのような視点から何を行っていくかをまとめたものです。
事業の分野においては 、成長性や効率性を意識したうえで国内外において必要な投資を実減損やスクラップ&ビルドに係る特別損失を計上してきたことも足元の低下要因となっています。

行し事業ポートフォリオを改善させていくこと、財務の分野においてはバランスシートコント

総資産回転率については安定的に推移してきていますが 、中期経営計画に掲げた成長施

ロー ルにより効率性を向上させ 、またフリーキャッシュ・フロー の黒字化を実現させること、そしてサステナビリティの分野においては、脱炭素や資源循環の取り組み、人的資本活用など、

財務レバレッジに関しては 、海外出店の拡大に向けた資金需要に対して有利子負債によるさまざまな社会課題に対して真摯に取り組み続けることで 、株主・投資家の皆さまを含め全調達を積み上げてきたことから上昇基調にありますが 、格付機関の評価も勘案するとこれ以てのステークホルダ ー の方々 から信頼され、選び続けてもらえる企業となっていくことが必

上過度なレバレッジをかけることは難しく、流動化スキームを活用しながら現状水準を維持す要です。

これらを勘案すると、ROE 改善に向けては 、まず何よりも当期純利益の最大化を図ってい

9% を超過する見通しです。中期 3 カ年経営計画に掲げた利益目標を必達させていくことがくことが重要となります。
評価

10.6

当期

10.0 12.0 10.7 10.6 10.6 10.7

純利益率

5.0

3.3

-0.7

ロナ影響に伴う業績低
迷や減損計上により当期純利益率が大きく悪化。ROE 低下の主因。

目標

分野

回転率
（倍）

0.20 0.23

0.24

0.27 0.26 0.26

0.23

0.20

0.22

0.26

0.10
0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

高

事業

レバレッジ
（倍）

3.0

35 イオンモー ル 統合報告書 2023

3.1

3.5

3.7

3.5

3.5

ROE
9％以上

財務

サステナ

中

2023 ー 2025 中期 3 カ年経営計画

・成長市場である海外への重点投資による積極出店
・国内モー ルのビジネスモデル改革による安定成長の実現
・国内モー ルの新店投資は選別対応
・低採算事業の撤退・縮小
・新規ビジネス創出による新たな収益源の創出

B/S コントロー ルによる効率性の向上とフリーキャッシュ・フロー黒字化の実現

2025 年度

中

47 人材戦略

ビリティ

・投資採算基準 (ROIC＞WACC) に基づく投資の実行
・物件流動化による財務レバレッジの維持・改善
・フリーキャッシュ・フロー の改善
・安定的かつ利益成長による継続的な増配

真の統合型 ESG 経営実現に向けたサステナビリティの取り組み推進＜成長施策＞
海外成長マーケットにおける事業機会の発掘と事業化
国内における
ビジネスモデル改革の推進
既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出

68 人権への配慮＜基盤構築＞

・脱炭素に向けた地産地消の再エネでのモー ル運営へ移行
・サーキュラーモー ルによる循環型経済圏の構築
・人的資本経営による革新の原動力となる人材の育成・輩出※ 各指標は以下にて算出。
・ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本・当期純利益率＝親会社株主に帰属する当期純利益÷営業収益＜取組方針＞
国内外における
リージョナルシフトの推進
ヘルス＆ウエルネス
プラットフォームの創造

60 環境戦略

サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築

・総資産回転率＝営業収益÷総資産・財務レバレッジ＝総資産÷自己資本

企業デー タ

海外を中心とした出店拡大に伴う調達増加に
3.0
より財 務レバレッジは
2.7 2.9 2.9
2.0
上昇基調。格付評価も勘 案し、レバレッジ は
1.0
現状水準をピークとし
0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度） てコントロール 。
4.0

財務

新 型 コ ロ ナ 下 では 若
干 低 下 するも 、0.2 〜
0.3 倍の水準で安定的に推移。成長施策の推進により収益力向上を図る。

46 サステナビリティ戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

総資産

方針・対策
将来成長性および資本効率性を意識した
投資実行による事業ポートフォリオの改善-5.0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）0.30

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

重要と考えています。

2020 年 以 降、新 型 コ

6.1

0

対策優先度

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略

15.0（%）

であり、また中期 3 カ年経営計画最終年度の 2025 年度時点での利益計画ベ ースでは ROE は

44

特集

価値創造

これらの取り組みは 2023 ー 2025 中期 3 カ年経営計画における成長施策とも連動したもの

る形でコントロー ルしていく考えです。

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年

策を確実に推進していくことで収益力向上を図っていくことが必要です。

33

ビジョン

当期純利益率については 、2020 年度以降の新型コロナの影響等により低下トレンドであり、

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

トップメッセー ジ

ROE9% 以上の達成に向けて／ ROE 改善へ の課題

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜価値創造戦略のめざす姿です。営業キャッシュ・フローを拡 大し 、そ の 範 囲 内 で 設 備 投 資 を 行 い 、

CF
財務 CF

CF

をめざします 。各キャッシュ・フロ ー における対策につ い ては次の通りです 。

フリー CF黒字

新たな価値創造に向けた事業領域を新規創出し新たな収益源として確立（計画）

2022 年度40

成長性「低」
・収益性「低」2022 年度

新型コロナの影響によって 、2022 年度では収益性、成長性ともに悪化していますが 、新規出店および既存店の高い成長の両輪で、事業拡大および収益性の向上を実現してまいります。
右下の象限には国内モー ル事業がマッピングされています。国内モー ルも収益性が低下し性化や、大規模な集客イベントや販促活動等を通じて集客力を戻していき、安定成長を実現させていきます。
左下の象限には都市型事業がマッピングされています。これまでも消費者のトレンド変化への対応が遅れたことから業績低迷が続いてきましたが 、抜本的な構造改革を進め 、2025

2019 年度

都市型

2022 年度

-20
-10

-5

0

5

10

※ 3 事業年度前の営業収益対比での成長（営業収益）の大きさを表しています。
※ 各円グラフの大きさは事業規模

1520

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

47 人材戦略

定期的なモール活性化や販促強化を通じてモールの集客力をコロナ前水準に回復し国内マーケットでの収益性を維持・向上

抜本的構造改革を進め
収益性を改善

25

2
0
3
0

60 環境戦略30

収益性（営業利益率）

そして左上の象限ですが 、変化のスピ ードが速い不確実性（ VUCA ）の時代において 、新た68 人権への配慮

な価値創造に向けた新規事業の創出を進めていきます。現時点では 、まだ新たな収益の柱として確立したものはありませんが 、地域共創という理念のもと、早期に収益化をめざしてい
きたいと考えます。
事業ごとにポートフォリオ上のポジションは異なっており、必要となる具体的な対策は異なりますが 、いずれにも共通して言えることは 、営業キャッシュ・フロー の最大化に向けては 、
国内、海外ともに成長性や効率性を意識した投資を実行し事業ポートフォリオを改善させていコー ポレ ー ト・
ガ バナンスていますが 、コロナ禍を経て明確となった課題は集客力です。マーケットの特性に応じた活

国内モール

0

社外取締役×証券アナリスト対談

46 サステナビリティ戦略

2025 年度（計画）

2025 年度（計画）

特集

価値創造戦略右上の象限には 、海外事業がマッピングされています。成長ドライバ ー である海外事業も2019 年度

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

度でマッピングしたものです。各円グラフの大きさは営業収益額を表しています。

国内モール

都市型

40
44

成長性「低」
・収益性「高」国内モール

都市型

営業キャッシュ・フロー
とし、各事業のポジションを 2019 年度、2022 年度、2025 年
を成長性（3 カ年営業収益成長率）

成長性の高いマーケットへ重点投資
し新規出店と既存店の成長の両輪で事業拡大および収益性向上を実現

海外

20

年度には収益性をプラス水準まで改善していくことに注力していきます。

2025 年度

60

期末
現預金

33

海外

新たな取り組みの例
物流、サステナビリティ事業

右図は当社の事業ポートフォリオを示したものですが 、横軸を収益性（営業利益率）、縦軸

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

80

年

株主
還元

期首
現預金

海外

2019 年度

ビジョン

営業

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

成長性「高」
・収益性「高」3

投資か つ有 利 子 負 債 の 圧 縮も進めて いくこと

成長性「高」
・収益性「低」トップメッセー ジ＜めざす姿＞（ 2028 年度）

100

カ年 営 業 収 益 成 長 率 ︶

右図は当社のキャッシュ・アロケーション

（%）

成長性︵

フリー キャッシュ・フロー黒字化の達成に向けてIntroduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

くことだと考えています。
企業デー タ36 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造戦略
下図は、上段に海外モー ルの損益モデルおよびプロジェクト単位での ROIC の推移、下段に度時点の計画値を示しています。当社では投資効率性の指標として ROIC を採用しており、の推移を示したものです。プロジェ
海外出店モー ル数の推移と海外事業の ROIC（事業単位）

事業別に見ますと、国内事業は 2025 年度時点で 5.3% 見込みと目標値を上回っていますが 、クト単位で見ると、海外モー ルでは概ね 8 年経過すると、ROIC は目標値の 5% を超過します。

海外事業が 2.4% 見込みとなっており、海外事業が連結ベ ースでの ROIC 低下要因となって

33

度には事業単位として目標の 5% に達する見込みとなっています。
40

なっています。
2022 年度実績

2025 年度計画

営業収益491 億円

773 億円

1,300 億円

営業利益

83 億円

98 億円

270 億円

営業利益率

16.9％

12.7％

ROIC（事業別）

国内事業

都市型

4 年目

8 年目

12 年目

営業収益

14.5 億円

21.8 億円

37.0 億円

49.3 億円

20.8％

営業利益

▲ 2.7 億円

7.2 億円13.9 億円

24.3 億円

営業利益率▲ 18.5％

33.0％

37.5％

49.3％

ー

2.6％

5.0％

8.8％

2.0％

1.5％

2.4％

営業収益

2,503 億円

2,998 億円

3,680 億円

営業利益526 億円

363 億円

570 億円

営業利益率

21.0％

12.1％

15.5％

営業収益

246 億円

218 億円

220 億円

営業利益▲ 2 億円▲ 22 億円

10 億円

営業利益率

▲ 0.8％▲ 10.4％

4.5％（国内モー ル・都市型合算）

4.6％

2.7％

5.3％

は各事業ごとの残存簿価に対する税引き後営業利益の割合にて簡易算定。
※ ROIC（事業別）

連結

3,982 億円

5,200 億円

営業利益607 億円

439 億円

850 億円

営業利益率

18.8％

11.0％

16.3％

ROIC（全体）

4.3％

2.5％

3.7％

2025 年度時点の ROIC は、国内事業では目標値の 5％以上を達成見込みであるが、37 イオンモー ル 統合報告書 2023

60
50

30

10

（%）

4
05

8
18

3

2

5

16
1

17

22

2

2

2

24
3

2.0

25
5

2
23
0.9 9

1

2

17

16

1.2 16

1.5

4

2.0
18

14

13
2.4
23

2.4
26

・海外事業の ROIC は 、今後の積極出店に向けた先行投資増加により2025 年度時点では 2.4％見込み。
・オープン後 8 年超となるモール数
構成比が年々高まっていくことで、2030 年度に目標値の 5％に達する見込み。

0 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

（計画）
（計画）
（計画）

■ 既存店数（ 8 年〜 ） ■ 既存店数（~7 年） ■ 新店数※ 2023 年度に中国で 1 モール営業終了

6.0
5.0

11
3

60 環境戦略

ROIC（事業単位）

4.0
3.0
2.0
1.0

2030（年度） 0

企業デー タ3,241 億円

2030 年度（事業単位）
ROIC5％以上をめざす

（店）

40

47 人材戦略68 人権への配慮の推移
海外事業出店モー ル数とROIC（事業単位）

20

営業収益

海外事業が未達により連結で 3.7％の見込み。

※ 既存モールの実績を反映したモデルケース

46 サステナビリティ戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスROIC（事業別）

ROIC（プロジェクト単位）

・海外モールにおいては 、出店エ
リアの高い経済成長や商圏内人口の増加に伴い 、営業収益、営業利益ともに増加。
・利益成長に伴い ROIC（プロジェ
クト単位）は年々改善し、8 年目には目標値である5％超の水準となり、以降も改善が続く。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略

国内
モー ル

初年度

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造

海外事業

2019 年度実績

44

海外モー ル損益モデルおよび ROIC（プロジェクト単位）
の推移

特集

年

たため、2025 年度時点で切って見てしまうと、ROIC の改善は緩やかであり、まだ低い水準と財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜ビジョン

当社はベトナムを中心に、将来の高い成長が見込まれる国・エリアに先行して投資をしてき23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

海外事業の出店が本格化したのが 2015 年度以降であり、8 年目以降のモー ル構成比は今後高まっていきます。2025 年度以降は 8 年目以降のモー ル構成比が高まっていき 、2030 年

います。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

下図は 、海外事業、国内事業、連結ベ ースの業績および事業別 ROIC の実績推移と2025 年

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜価値創造戦略
財務キャッシュ・フロー

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗の構成比です。エリア別では、
下図は中期 3 カ年のエリア別の設備投資額（キャッシュベース）成長市場への設備投資が続き 、かつフリーキャッシュ・フロー が赤字であることから、社債成長市場かつ当社の重点戦略エリアであるベトナムを含むアセアンへの投資の構成比が高く発行や金融機関からの借入等、有利子負債による資金調達が必要となります。一方で 、当社なります。

の財務レバレッジは上昇基調にあり、格付評価も勘案するとこれ以上の過度なレバレッジはか外の一部物件において出店時期が後ろ倒しになった影響等もあり膨らんでいますが 、今後の1,500 億円相当を巡航ペースとして見込んでいます。
出店にかかる先行投資がまだしばらく続きますが、特に構成比が高まってきた海外既存モール
フリーキャッシュ・フロー黒字化をめざします。

新規活性化
都市型 SC
海外
アセアン
合計

2024

2025

500
375
110
15
1,300
450
850
1,800

200
120
50
30
1,050
100
950
1,250

300
230
50
20
1,650
450
1,200
1,950

1,000
725
210
65
4,000
1,000
3,000
5,000

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略

定エリアでは資金残高が大きく増加していることから、資金余剰となっているエリアから資金

（億円）

2,000
1,500
1,000
500
0
■ 日本

※ 設備投資計画は開発型リースおよび REIT 活用の数値を加味した NET 数値。

850
450
500
2023
■ 中国

需要の旺盛なエリアに資金を融通する、キャッシュマネジメントの最適化を進めています。
1,950

1,800

一 例としては 、中 国 子 会 社とイオンモー ル（日 本）との 間 で 2020 年 度に構 築したクロス（日本）
ボー ダープーリングを活用して、2021 年度より中国子会社の余剰資金をイオンモー ル

1,250

1,200

950
100
200
2024

47 人材戦略450
300
2025 （年度）■ アセアン

に融通し、有利子負債圧縮やアセアン子会社への出店資金等に活用しています。
中国子会社

余剰資金の融通
クロスボー ダープーリング

イオンモー ル
（日本 ）

出店資金

60 環境戦略68 人権への配慮

アセアン子会社
開発

投資対象物件コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

中国

2023

具体的な取り組みをご紹介しますと、クロスボー ダ ープ ーリングの活用により、キャッシュ

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略

国内スを推進しています。

44

特集

マネジメントを強化しています。海外事業の規模拡大、利益創出ステージへの移行に伴い、特設備投資計画国別構成比

3 カ年合計おける間接金融と直接金融、不動産流動化等を組み合わせたグローバルファイナンスミック

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造の利益成長により営業キャッシュ・フロー が拡大していくことから、目標として 2028 年度での（億円）

フリーキャッシュ・フロー黒字化に向けて 、バランス感のある財務運営が要求されますが 、そのためにも多様な資金調達手段を確保しておくことは極めて重要です。当社では国内外に中国の内陸部やベトナムを中心としたアセアンにおける将来成長を享受するために、新規設備投資計画ます。

33

年

設備投資は 、初期投資をおさえるために開発型リース等の出店スキームも活用しながら年間けることが難しく、現状水準をピ ークとしながらコントロー ルしていくことが必要と考えていビジョン

現中計での設備投資総額は 3 カ年で合計 5,000 億円となります。新型コロナの影響で 、海23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

トップメッセー ジ

投資キャッシュ・フロー

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

企業デー タ38 イオンモー ル 統合報告書 2023

を推進しています。
社債調達においては 、2020 年 9 月に新型コロナウィルス対策、環境配慮型モー ルの建設等
全イオンモールで使用する電力をCO2フリー化することを目標としたサステナビリティ・リンク・
ボンド200 億円を起債しました。さらに同リンクボンドのフレームワークを活用し、2023 年 4 月にESG に関連した調達を行うことで 、当社の持続可能性を提示しつつ 、新たな投資先開拓や気候変動オペ対象先からの調達余力拡大など 、安定した調達基盤確保につなげていきます。
また調達した資金を ESG への取り組みや投資に活用することで更に外部評価を高め 、調達2017 年度末有利子負債

2022 年度末有利子負債

4,057 億円

6,688 億円（除くリース債務）

向の引き上げといった形での還元強化は難しい局面です。2025 年度の利益計画ベ ースでは

EPS は約 200 円を見込んでおり、利益成長による増配によって株主の皆さまへの還元拡充を図ってまいります。

2028 年度を目標として、フリーキャッシュ・フロー が黒字化した際には、現状 30% 以上としている配当性向についてもう一段引き上げることも視野に入れ検討してまいります。
（円）

200
180
160

（%）

※ 2020 年度は親会社株主に帰属する当期純利益がマイナスのため配当性向の算定は不可。

87.6

フリーキャッシュ・フロー
赤字

150.50140

300 億円（ 7.4% ）

機関投資家
向け社債

成長投資の拡大によりフリーキャッシュ・フロー が赤字であり、現状は自社株買いや配当性

120

個人向け社債

長期借入金

ESG 債

900 億円（ 13.5% ）

長期借入金

2,338 億円
（ 35.0% ）
機関投資家
向け社債

3,050 億円
（ 45.6% ）

60
40
20

26.6
40

57.10
40

50

50

2019

2020

2021

2022

2023

■ 1 株当たり配当

80.0

EPS

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略

60.0
50.0
30.0
20.0

68 人権への配慮

10.0
0

2028

44

特集

90.0

40.0

-8.19

0
-20

50

【配当方針】
連結配当性向は 30％
以 上。安 定 配 当 重 視
かつ 利 益 成 長に伴う増配により還元拡充。

配当性向の引き上げ検討

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

2030（年度） -10.0

配当性向（右軸）

・中期 3 カ年の利益計画ベースでは、最終年度（2025 年度）の EPS は約 200 円まで成長見込み。
・フリーキャッシュ・フロー黒字化（2028 年度目標）の段階では、もう一段の配当性向引き上げを検討。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

2,247 億円
1,510 億円 （55.4% ）（37.2% ）1,300 億円
（ 19.4% ）

80

42.1

84.72

100.0

70.0

118.6559.0

100

フリーキャッシュ・フロー
黒字化

33

価値創造戦略

個人向け社債の方針のもと減配はせず 、十分とは言えないながらも株主の皆さまへの最低限の還元は果たしてきたと考えています。

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造

環境も安定させるという、好循環を実現していきたいと考えています。

最後に株主還元についてです。当社の配当方針は 、安定配当を重視かつ連結配当性向は30% 以上としています。下図の通り、コロナ禍の時期は EPS が落ち込みましたが 、安定配当

年

本邦初の個人向けサステナビリティ・リンク・ボンド400 億円を起債しています。このように

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョンを資金使途としたサステナビリティ・ボンド300 億円を起債。また翌年 11 月に 2025 年に国内株主還元の拡充

トップメッセー ジ

もう一つは 、ESG ファイナンスの取り組み拡大による調達基盤の盤石化です。近年では 、ESG に対する投資家の関心が高まっており、当社においても 、ESGファイナンスの取り組み

価値創造戦略

Introduction

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

成長施策を確実に推進し、目標に掲げた数値計画を確実に達成していくこと、そしてさまざ
まな調達手法を織り交ぜながらバランス感のある財務運営を行っていくことで、ROE 、ROICていきます。

39 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タといった経営指標の確実な改善につなげ 、そしてフリーキャッシュ・フロー の黒字化を達成し

社外取締役×証券アナリスト対談

価値創造戦略

当社の経営体制及び戦略における現状と課題について、社外取締役と証券アナリストによるインタビュー形式での対談を実施しました。

橋本氏：社外取締役には 、経営を監督する役割が市場から求められています。腰塚取締役がイオンモー ルの経営監督にどのように関わり、経営陣をどのように評価されているのかお伺いしたいと思います。最初に委員長をされている指名・報酬諮問委員会の活動内容に関して

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
33
40の 2 点について社外取締役の 5 名が独立してそれぞれ評価し、その評価結果を突き合わせる

44

形で行っています。経験上、各人の評価が一致することが多いです。最終的には社長ともすいています。
評価方法の課題としては、VUCA の時代に、個人の努力の枠を遥かに超えた事業環境の見込
み違いが発生した場合の評価について、現在は目標と結果の照会に基づく厳しい評価を実施していますが 、報酬制度がモチベーションアップを目的としていることに鑑みれば 、本当にそれ備え、評価期間を予め細かく区切るべきかなど、今後も議論を重ねたいと考えています。
この評価とは別に、指名・報酬諮問委員会では取締役候補となる人材に関してサクセッショ

イオンモー ルのガバナンス 、

ンプランや育成方針を議論し、あるいは直接面談して、視座を高めてもらうための助言を行っています。なお 、昨年まで指名・報酬諮問委員会は社長の諮問機関でしたが 、今期からは取新中期経営計画につ い て

指名・報酬諮問委員会

腰塚

委員長

國博 氏

47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

みずほ証券株式会社
エクイティ調査部

橋本

シニアアナリスト

嘉寛 氏

岩村社長の評価につ い て

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス社外取締役

46 サステナビリティ戦略

締役会の諮問機関に変更しました。実質的な活動内容は変わりませんが 、建て付けとしてより透明性、公正性、あるいは合理性が改善されました。

社外取締役の視点から見た期待と評価・課題
イオンモー ル株式会社

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略で真に公正なのか、株主目線の評価となっているのかという視点も踏まえ、また不測の事態に社外取締役×証券アナリスト対談

2
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3
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価値創造

り合わせを行い取締役会に上程しますが 、諮問答申案は 、社外取締役評価を尊重していただ

特集

年

腰塚氏：社長以下、各取締役の業績評価は指名・報酬諮問委員会規則に則って 、期首に設定した個人タスク、KPI に照らして業績報酬の支給水準の妥当性と、各取締役の業績評価の妥当性

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

ご説明いただけますでしょうか？

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

指名・報酬諮問委員会の活動につ い てIntroduction

特集

橋本氏：社外取締役としてイオンモー ルの会議に参加されているかと思いますが 、岩村社長の評価については、どのように感じていらっしゃいますか？

企業デー タ40 イオンモー ル 統合報告書 2023

社外取締役×証券アナリスト対談

当社の場合、いわゆるコンピテンシートラップのような新規が効率悪いから現業ばかり勤しむというような側面よりも 、取締役兼執行レベルのトップ人材が現業に忙殺されて 、中長期

一方で、国内外共通にイオンモール全体として、社長が牽引する形で「地域共創業」という方

執行役員制度の導入は権限委譲とセットで 、取締役としての役割における力点を業務執行に向性を打ち出せたのは、個人的に高く評価しています。地域共創業という視点でも、2023 年度

偏るのではなく、中長期戦略の具体化に置いてもらうという意図があります。もちろん執行にどのように具体化し、どう焦点を絞り込めるのか、真価を問われる年になると考えています。

役員制度の導入には一長一短あるわけですが、管理階層が増えるという煩雑さを飲み込んで経営者としての評価ですが、虚心坦懐に申し上げると、未来志向のビジョナリストでありながら、も、前述のメリットを享受したいと考えました。

施策に時間を割けないという側面から、執行役員制度の導入に至ったわけです。したがって、私が見る限りにおいては 、実力があるという意味で 、生え抜きでもなくイオングル ープの出
身でもない人材を社長に選択した理由がよく理解できます。特に、ディベロッパ ーとしてのビジネスセンスの良さを感じる場面も多いです。しかし一方で 、海外事業責任者の兼任につきと思います。

橋本氏：社外取締役として活動される中で 、経営の監督という視点では 、イオンモー ルにはど役会の役割と認識しています。そこには守りの側面と攻めの側面があると考えています。つのように見ていらっしゃいますか？

と捉えて果敢に挑戦し、企業変革できる環境を整える、要するにリスクテイクするという攻め
当然守りと攻めの両輪が大切ですが 、VUCA の時代には 、後者のような攻めの役割が大き

社外取締役×証券アナリスト対談

いと考えています。したがって、先ほど執行役員制度導入の意義のところでも申し上げましたが主たる目的ですが 、もう一つ重要な目的とが、この「挑戦し変革する」という部分がイオンモールの最も重要な課題であると思っています。

して 、中長期戦略の確実な実現があると考えています。会社全体の課題として 、両利きの2022 年度は、経営戦略諮問委員会での議論や 、次期中期経営計画の検討機会を踏まえて、
企 業 変 革 の 機 運 が 出 てきたと感じていますが 、次 の 時 代 の 競 争 優 位 性 の 確 立 や CSV ス

経営的に言えば「知の深化」比べて 、「知の探トーリー の具体化は可及的速やかに成さなければならない重要課題であると考えます。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略

それらが見えてきた時点で 、株主・投資家の関心事項であるPBR1 倍以下などの企業価値側面があると感じます。取締役会の実効性評の問題や ROIC をはじめとする効率性の向上の問題も解決されると考えますし、絶対に成し価においても 、中長期戦略の議論に割く時間遂げないといけない事項です。

が少ないという反省があり、2022 年度は経

2 つ目の課題は、情報発信です。イオンモー ルは脱炭素やサーキュラーエコノミー、生物多営戦略諮問委員会にて何度か中長期戦略に様性に至るまで 、非常に多岐にわたり全国のモー ルで取り組んでおり、エシカルで善意な会

47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ索」の深堀りがバランスとして不足している

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コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

意思決定のスピ ードアップと幹部候補の育成

ついて議論する機会を設けました。
41 イオンモー ル 統合報告書 2023

回して経営を監督する、いわゆる守りのガバナンスという部分と、事業環境の変化を事業機会のガバナンスの両面であると考えます。

腰塚氏：執行役員制度の導入目的は 、経営の44

特集

価値創造戦略まり、公正性や透明性、合理性を担保して、コミットした事業成績・目標を果たすべくPDCA を

橋本氏：イオンモー ルでは 2023 年 5 月に執行役員制度を導入しましたが 、これに関してはど

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

んな課題があると感じていらっしゃいますか？

腰塚氏：「企業価値の向上と持続的成長を実現すること」が社外取締役の役割、もしくは取締

執行役員制度を導入した意義

33

価値創造

いては業務負荷が大きすぎるので 、できるだけ早く解消し、会社全体の改革に力点を移すべ社外取締役の役割意識とイオンモー ルの課題

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

現実を大切にできるリアリストでもあり、両面を兼ね備える希有な逸材であると感じています。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

2022 年 度 は 、ようやく営 業 利 益 ベ ースでは 前 期 比 115%と復 調 の 兆しが 出 てきたので 、
2023 年度は社長の真価が問われると思います。

トップメッセー ジ

腰塚氏：業績面では同業他社と同様に、2 年ほど新型コロナに翻弄されたという現実があります。

価値創造戦略

Introduction

特集社外取締役×証券アナリスト対談

価値創造戦略22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗に関する取り組みを持続的に拡大するうえで重要な要素であり、情報発信の強化は一つのポ

今後さらに議論を深めていきたいと考えています。その一方でガバナンス委員会や 、指名・イントではないかと考えています。

報酬諮問委員会、経営戦略諮問委員会をここ数年で矢継ぎ早に立ち上げ 、2022 年度にはガ

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

理想的なコーポレート・ガバナンスの形式基準に達していない点があることは認識しており、

イオンモー ルの中長期戦略につ い て格に運用してきました。ここ数年で 、実質的なガバナンス体制を 、公正性、透明性、合理性という観点から着実に強化してきたという自負はあります。もちろん 、形式基準を整えることも重要ではありますが 、実質が伴わなければ意味がないということも含め 、一足飛びにはいすでしょうか 。また 、特に知見の深い DX の視点からどのように経営戦略へ の提言を行っていると確信しています。

うな議論をされているのか 、経営戦略諮問委員会における活動を踏まえて説明いただけまかず身の丈に合った変革のスピ ードではありながらも 、実質的な公正性、合理性は担保して

腰塚氏：中長期戦略については 、2022 年度から経営戦略諮問委員会や取締役会で活発に議論が行われるようになってきたと実感しています。異なる専門分野での知見を持つ社外取締役や監査役がさまざまな視点からアドバイスを行っており、経営陣との距離感を重視しつつも、フランクで活発な議論がなされています。
員会や取締役会で発言するだけでなく、直接担当部署の若手リー ダ ーと対話をしたり、新たに就任した執行役員への講話を行ったり、異なる背景を持つ経験者として 、直接考え方を共有し、議論するように努めています。イオンモ ー ルは 、日本を代表して名だたるグローバル
企業とメガコンペティションしなければいけない立ち位置にあります。イノベーションを仕掛
ビジョンを進化させ続ける必要があるとの考えからです。

46 サステナビリティ戦略

イオングル ー プ間の取引につ い て
橋本氏：アンカー テナントとして GMS がイオンであることを含めて 、グル ー プ間取引におけるメリット、デメリットをどのように評価されているか 、グル ー プのシナジ ー効果が発揮で

腰塚氏：メリット、デメリットの 両 面 が あり

ます 。まずメリットですが 、上場企業として独立したイオンモ ー ルにとって 、GMS や 、

60 環境戦略68 人権への配慮

イ オ ン カード、WAON 、あるい は プ ラ イ
ベ ート ブ ラ ンド のような 、他 のイ オ ン グ
ル ー プ企業の存在は 、ワンストップ・ショッ

少数株主保護の視点で の イオンモー ルのガバナンス体制につ い てにつ い ては 、平 日 の 大きな 来 店 動 機を創

橋本氏：上場子会社における少数株主利益の保護という観点から、イオンモー ルのガバナン

きな 強 みとなって いるの は 事 実 で 、戦 略

出しており、施設の集客力として非常に大上の重要なパートナー です 。

企業デー タ42 イオンモー ル 統合報告書 2023

47 人材戦略

きているか、社外取締役の視点からご意見を伺えますでしょうか。

ピングの機能を高めています。特に GMS

ス体制を社外取締役の立場としてどう評価されていますか？

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

けて競争優位性を確保するには、本当の意味で視座を高めて、未来洞察からバックキャストし、社外取締役×証券アナリスト対談

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価値創造戦略

例えば 、前職で DX や技術を専門的に担当していた私の事例を紹介しますと、経営戦略諮問委

44

特集

価値創造

いますか？

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年

橋本氏：中長期視点でのイオンモ ー ルの戦略に関して 、取締役会では経営陣の間でどのよ

33

ビジョン

バナンス委員会を 9 回、指名・報酬諮問委員会を 6 回、経営戦略諮問委員会は 12 回実施し、厳トップメッセー ジ

腰塚氏：親子上場企業であるにも関わらず 、社外取締役が過半数に満たないなど、いわゆる社です。しかしそれを上手く発信できていないと感じています。活動の情報を発信して 、ス
テークホルダ ー の共感、あるいはファンマーケティングにつなげるというのは 、環境や社会

Introduction

特集社外取締役×証券アナリスト対談

価値創造戦略22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗があってのものです 。さらに 、海外でのブランド力というのは 、やはりイオングル ー プを名が行き渡ってきた中で、地域の圧倒的ナンバーワンのモー ルをめざして提供価値の深度化を乗ってこそ得られるものです 。

図り、お客さまから支持を得ることで 、商圏内でのさらなるシェアを獲得していく必要がある

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

利益拡大による成長は多分にあると感じています。国内事業についてはある程度全国にモールと考えています。また 、顧客ニーズが変わってきている中で 、中長期戦略においても 、郊外のメンバ ー でありながら自立し、透明性、合理性、公正性を担保することがグル ープの発展、型モー ルの新規出店による拡大という、今までの勝利の方程式のままでいいのかという議論

相互の成長につながります。グル ープ子会社でありながら、独立した経営を行うことは非常は必要であると認識しています。
「地域共創業」
をめざす上で 、地域コミュニティの中心と当社は 、2030 年ビジョンである
して地域に貢献したいと考えており、物販中心の いわゆる一般的な商業集積機能を提供するだ けにとどまらず 、地 域 の お 客 さまに Well-Being な 生 活 を 提 供 する Life Design

グロマリットメリットは、アジアをはじめグローバルで戦う上での非常に大きな武器となります。

Developer で なくては なりませ ん 。した がって 、本 当にお客さまに必 要な サ ー ビスや 、

デ ータが生命線となりますので 、今後さらにデ ー タやグル ー プ総合力を活用し、新たな顧あるいは地産地消の取り組み 、再生可能エネルギ ー の提供 、教育 、あるいは職場の提供 、客価値や 、デジタルイノベ ーションなどの具体的な競争優位性を生んでいかなければ なら防災拠点としての活用など、ショッピングモー ル単体でものを見るのではなく、ショッピング

な いと考えています 。

モ ー ルを中心とした地域全体を高い視座から俯瞰し、地域が抱える悩みや課題に対してどデメリットとしては 、やはり透明性・公正性・合理性を、お客さま、出店者さま、株主さま等のような価値を提供できるのかを常に考えることが重要です 。地域コミュニティの中心としに対して担保し、丁寧に説明するということに相当な企業努力が必要になるということです 。

てのイオンモ ー ルの あるべき姿をもう一度考え直すというの が 2030 年ビジョンの根底にある考え方です 。経営としては海外では高スピードで成長領域を広げ 、かつ着実に利益化し事態はないと認識していますが 、常に目を光らせ監督する機能は、仮に取締役会メンバーにていく、国内では 、徹底的に圧倒的ナンバ ーワンの地位を確立していく、そ の攻めの姿勢を

社外取締役が過半数を占める構成となった場合でも、継続すべきと考えています 。

具体的に示し、投資に魅力を感じてもらうことが 、イオンモー ルの株価回復ひいては企業価
値向上に重要であると考えています 。

橋本氏：新型コロナ下でさまざまな課題が見えてきましたが、一方で、新型コロナが収束しつつある中、国内においてもマスクを外せる生活に変容するなど、お客さまの生活様式も正常化してきました。投資家から見て投資して良かったと思える会社になっていく、いろんな材料
は戻ってきている気がするのですが、今後の展望についてお聞かせください 。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

橋本氏：本日はありがとうございました。
腰塚氏：ありがとうございました。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

今後の展望

社外取締役×証券アナリスト対談

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価値創造戦略

グル ー プ企業を不当に依 怙 贔 屓 することや 、圧 力を掛 ける 、あるいは掛けられるような

44

特集

価値創造

また 、巨大なグローバルのコンペティターと戦う上で 、企業はデ ータとAI の活用の仕方次第で淘汰される、そういう時代になっています。イオン経済圏というグル ープとしてのコン

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

年に大きな価値を生むものだと、私は認識しています。

33

ビジョン

逆に、各グループの企業におけるイオンモールの存在も同様で、それぞれの会社がグループ

トップメッセー ジ

腰塚氏：海外事業で重要なのはスピードです。国ごとの状況を考慮しなければなりませんが、

また 、有事の際の防災拠点としての活用や 、ワクチン接種、選挙の期日前投票などの会場提供といった社会的貢献も、グルー プとしてのスピー ディー な意思決定やスケー ラビリティ

Introduction

特集

企業デー タ43 イオンモー ル 統合報告書 2023

価値創造戦略「 ヒトの想い を中心とした DX の実現」
を方針に掲げ、デジタルを活用した価値創造を追求しています。
リアルモー ルに DX を掛け合わせ、新しいサービス、新しい関係性、そして新しいビジネスの在り方を創造していきます。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

DX の実現に向けた方向性

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

イオンモールのDX 方針は、実現したい想いが先にあり、それをテクノロジーで解決する「 ヒです。
トの想い を中心とした DX の実現」ていくことを DX ビジョンとして推進しています。

40

デジタル化による業務プロセスの見直しや、デジタル人材の採用と育成を進めています。

44

DX 推進体制の整備
2021 年 4 月、代表取締役社長直轄の組織として DX 推進部を設置し、DX の取り組みを進めてきました。2023 年 4 月には既存事業のデジタルについて集中的にデジタル化を推進すべく、
また 、DX 推進部をビジネスイノベ ーション推進部に改称し、デジタル分野だけでなく、

46 サステナビリティ戦略
イオンモー ル

外部のパートナー代表取締役社長
地域

アップ企業との共感共創を通じたアライアンスに基づく、成長戦略を推進しています。

専門店企業

を導入しており、IT・デジタル分野の基礎を修得し、デジタル化の先導ができる担当者の育成を行っています 。当社の従業員にお いても 、ABS のデジタルコ ー スを受講し、デジタル関連部署で活躍をしています 。今後も変革をリードするデジタル人材を育成するために 、機会創出と環境整備を進めていきます 。また 、デジタル人材確保に向けた採用活動の強化

既存事業のデジタル化
外部企業等

管理ユニット
システム部

支援
調整

情報
共有

施策
協議

各施策
実施部門

各支社
事業部

モー ル

60 環境戦略68 人権への配慮

財経ユニット
財務部 CVC 推進グル ー プ

運営

企業デー タを図っています 。

44 イオンモー ル 統合報告書 2023

進捗の確認
課題等の議論コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

イオングル ー プの教育制度であるイオンビジネススクー ル（ ABS ）ではデジタルコ ー ス

共創

CX 創造ユニット
デジタル推進統括部

デジタル人材の育成・確保

経営会議等

ガバナンス

ビジネスイノベ ー ション推進部
新しい価値の創造

さらに 、2023 年 4 月には新たにイグニション・ポイント ベンチャー パ ートナーズ株式会社

47 人材戦略

取締役会

統括

さらに幅広い視点からの新たな「価値創造事業モデル」の創出を図っています。
として Life Design Fund を設立し、スタートとCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略

デジタル推進部をデジタル推進統括部に格上げし、更なるデジタル化を進めています。

社外取締役×証券アナリスト対談

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価値創造

DX 推進の組織体制

特集年

また 、DX の推進基盤として 、次世代に対応するオペレーションシステムを実現するため 、

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

33

そして 、イオンモ ー ルが出店する地域、出店企業さま 、お客さまのそれぞれに価値創造しトップメッセー ジ

DX 推進の方向性

Introduction

DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略

価値創造戦略22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

デジタル技術を活用したライフスタイル・ソリューション提供で、DX ビジョン

商業施設の枠組みを越える

イオンモー ルのめざす姿を実現するために中長期視点で推進ステップを計画。
として、それぞれに当社の DX がありたい姿を描きました。
「 Next Buisiness 」
ジーを活用して、ステークホルダーに新しい価値を提供していくことをめざし取り組んでいます。

Develop the “NEXT VALUE”

めざす姿（ KGI ）

Next Businessfor 地域
Next Solution
for 出店者

現在地

・ 当社リソースを活用した地域社会
課題を解決
・ 次世代型 SC の創造

・ パ ーソナライズドされた CX 体験とこれまでにないデジタルエンターテ
インメント

Next Service
for お客さま
PHASE 1 短期

行動指標
（主な KPI ）2022

PHASE 2 中期

2024

めざす姿 長期専門店支援

最新のデジタル設備とビッグデータから、店舗オペレーションの業務負荷（業
務時間）を低減するとともに、専門店企業の売上に寄与する経営支援と新たな事業機会の提供を行う

自社強化

デジタル活用や IT 基盤の見直しによる業務効率化を進め、マインドセット改革や DX 人材育成により新たな付加価値の創造に注力する環境を整備する

顧客接点

・イオンモールアプリ............ダウンロード数・アクティブ率・クーポン利用数
・ライブショッピング ........................ 展開モール数・ライブショッピング売上
・フードデリバリー .............................. 参加専門店数・フードデリバリー売上

専門店支援

・イオンモールワークス .................導入区画数・専門店 ES・紙申請書削減数

・ 顧客行動データ分析のインフラ整備 ・ 出店者を支援する
・ OMO プラットフォームの構築 ・ デジタルエンターテインメントの開拓
・ 集積されたデータを基にパーソナライズドされた CX を具現化
・ データ資源を活用した新たな収益モデルの創出

めざす姿
長期

・イオンモー ルが商品・サービスの販売に留まらず、ビッグデータやテクノロジーを活用して、共創パートナーとともに地域課題を解決する新しい価値を提供する存在になる。

45 イオンモー ル 統合報告書 2023

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

PHASE 1 の振り返り
for お客さま

for 専門店

社内基盤

・イオンモー ルアプリの機能拡充（キッズクラブ / サステナアクション/WAONPOINT 連携等）
を活用したリアル・AR（拡張現実）
イベントの実施
・フードデリバリー対応企業の拡大

・ 専門店の業務効率化を実現する新売上報告システムの導入
・ 館内ロボット配送の実証実験
・ デジタルサイネージによる店舗おすすめ商品やコーディネート提案の配信

・ 社内業務基盤のクラウド化を実現
・ データを活用するための基盤の構築完了
・ お客さまにパーソナライズした価
値提供の為の CRMツー ルの導入

企業デー タ〜 2024 年度

PHASE 2 中期

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

地域課題を解決する新しい価値を提供する存在へ〜 2022 年度

44

社外取締役×証券アナリスト対談

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2030（年度）

各ステップの目標
PHASE 1 短期40

特集

価値創造戦略

価値提供

・ 出店者の店舗運営をリアルとデジ
タル の 両 面 でサ ポートするOMO
プラットフォーム

地域や外部のパートナーとのデータ連携やデジタル技術を活用し共創することで、新しい事業領域の創出や、地域課題にソリューションを提供するプラット
フォームとなる

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

DX 推進の 3 つの視点と推進ステップ

地域・外部との連携

33

年

イオンモールが商品やサービスの販売に留まらず、共創パートナーとともにデータやテクノロ

国内外約 200 施設のリアルの資産から得られる知見とデジタル技術を組み合
わせ 、お客さまのライフステージや趣味嗜好に寄り添ってパーソナライズされた新しい価値を提案することで、お客さまの利便性と満足度の向上を図る

ビジョン

お客さまとの接点、出店企業さまに対する「 Next Solution 」、地域に対する
お客さまに対する「 Next Service 」

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

ヒトの想い を中心とした DX の実現

トップメッセー ジ

DX 推進の全体像

Introduction

DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略

価値創造戦略

サステナビリティに対する社会要請が高まる中、成長戦略に ESG を明確に位置付け、重要課題（マテリアリティ）を特定し、経済的・社会的価値の最大化を追求しています。
推進体制の強化や新しい評価・表彰制度などを通じ、社内の意識向上を図り、具体的な取り組みを加速しています。

地域社会

お客さま

株主

経済

社会

ついて 、社長に助言または答申することを目的とします。また 、委員会での方針または答申
開発

建設

を経て ESG 課題への取り組みについては、すみやかに社内に浸透させていきます。

モー ルマネジメント
モー ル管理・運営

リーシング

ガバナンス
取引先

環境

44
戦略部

一人ひとりが自ら考え行動していく中で、各本部の取り組 みをつなぐとともに企業価値の向上をめざします。

地域との
つながり
（S）

・防災拠点として ・認知症のモールづくりサポーター
・生活の質を高養成講座
めるお客さま体験の提供

マテリアリティ（選定理由と方針など）については（をご参照ください。
P.18）

ダイバーシティ・
働き方改革（S）

責任あるビジネスの推進（ S・G）

・脱炭素ビジョン ・CS、ES、
SS 向上 ・人権デュー・ディ
達成の取り組み ・ダイバーシティ
リジェンスの設
推進
定・導入
・健康経営
・EV 充電器設置
・持続可能な取引
拡大のためのガイドラ・脱プラスチック
インの策定
・環境法令遵守の取り組み推進・資源循環（サーキュラーエ
コノミー）
・生物多様性保全

ESG 推進委員会 開催実績
日程

従業員へ の ESG の浸透策

ESG 経営を強化する中、2019 年マテリアリティおよび KPIを設定し、2030 年までの行動指針を定めました。

46 イオンモー ル 統合報告書 2023

議題 ※代表的な議題のみ抜粋

第6 回

2022 年 4 月

責任あるビジネスの推進について

第7 回

2022 年 6 月

サーキュラーモールの実現について

第8 回

2022 年 8 月

2030 年の EV 充電器の方向性について

第9 回

2022 年 10 月

生物多様性について

第 10 回

2022 年 12 月

資源循環施策進捗について

第 11 回

2023 年 2 月

サステナブルアプリについて

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略

ESG 情報開示

60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ全社で本指針に則って行動し、目標達成をめざすべく、年度内に優秀な功績を残した従業員を表彰する社内制を導入しています。ESG 活動の意欲的な実施を促し、取り組みを加速しています。取り組み度「 ESGアワード」
は ESGレポート内でもご紹介しています。
https：//www.aeonmall.com/sustainability/esg_report/

重要課題（マテリアリティ）の社内浸透・推進社外取締役×証券アナリスト対談

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コー ポレ ー ト・
ガ バナンスの社内への浸透を図っています。

環境（E）

・コンプライアンス推進
・イオン行動規範

特集

価値創造戦略ESG 視点に基づく経営を通じて社会的・経済的な価値を創出し、地域社会とともに成長す
ることをめざして、2021 年に組織改革を実施しました。マテリアリティの KPI 達成に向けて全社で取り組みを加速させる役割を担うESG 推進グル ープを発足したほか 、これまで社会貢献
や環境活動などを提案・報告する場として機能していた CSR 会議は、CSR を含めた ESG の課
題を解決するESG 推進委員会とESG 推進分科会に進化。組織体制を強化するとともに従業員一人ひとりの意識を高めるため、年間の個人目標にESG の要素を含めるなど、マテリアリティ

地域・社会
インフラ開発（E）・ 代表取締役社長への ・リスク情報分析
意見具申
・リスク回避のための・リスクマネジメント方
継続的活動
針の審議

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

一人ひとりが自ら考え行動していく段階へ

コンプライアンス委員会

リスク管理委員会

ESG 推進グループ

ESG 推進分科会

ESG 推進ロードマップ
地域課題の解決に向けて、マテリアリティに基づき、40

代表取締役社長

ESG 推進委員会

従業員

33

年

リニューアルの具体策の検討・議論を行うことを目的に、ESG 推進分科会を設置します。委員会での議論

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

ビジョン

モー ル企画

マテリアリティへの取り組みを加速させるため、組織改革によりESG 経営を強化

ESG 推進委員会は 、経営会議の下部組織として 、社長の諮問に応じて協議し、その事項に

開発
立地調査

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

ESG 推進体制

ESG 視点に基づく経営の考え方

Introduction

サステナビリティ戦略

価値創造戦略実現するた めに、
人的資本経営の重要性をふまえた施策を実行していきます。

先行きが不透明な不確実性の時代において 、社会やお客さまの価値観や生活スタイル、
消費行動が加速度的に変化していく中、お客さまをはじめとするステークホルダ ー の方々 に価値を提供していくためには 、さまざまなものの見方、考え方が必要であり、当社はダイバーシティの重要性を一番意識しなければならない会社だと考えています。
当社では 、多様な人材を獲得し活躍機会を創出することで 、個が活かされ Well-Being が実現できる機会をつくっていきます。

共創業へ」を新たに策定しました。また 、2023 年度にスタートした中期経営計画では 、成長を支える基盤構築として「最も重要な経営資源としての人的資本活用」
を掲げています。
「地域共創業」
として地域に根ざし、お客さまに信頼をいただき、地域とともに成長し続けていくために、
ステークホルダ ー の皆さまと共創し、地域を活性化できる人材が求められます。人材こそが最大の経営
資源で あるという考えの もと、人的資本へ の投資を最重要課題と捉え、「 ダイバ ー シティ経営の推進」

経営戦略と人材戦略の連動

47 イオンモー ル 統合報告書 2023

中期経営計画の取組方針として 、「 ヘルス &ウエルネスプラットフォームの創造」
を掲げ 、地域におけるWell-Being な暮らしづくりを継続してサポートすることを推進していますが、この達成のためには 、従業員が自分のスタイルで 、よりよい働き方や生き方、自己実現をめざすこ
とも重要と考えています。そのことからも、当社では心身の健康に重点を置いた取り組みや働き方改革を推進していくことで、健康経営を実現してまいります。
最後に、私が一番やりたいこと、やっていかなければならないことは当社を次代に引き継い
でいくことであり、そのためには「人が育つ」
ことが不可欠です。若い従業員は10 年後、20 年後の当社および地域、社会を担う人材であり、これからの成長・活躍をサポートしていきたい、そう考えています。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ

昨年当社では、求める人材像を「 Life Design Producer 」、求める組織像を「革新し続けるプロ
フェッショナル集団」とする「人材・組織ビジョン」
を策定しました。多様性や創造性、変革力を備えた人材の成長こそが、2025 年にめざす姿や2030 年ビジョンの実現につながると考えています。
人材・組織ビジョン制定のポイントは二つあります。一つは 、ステークホルダ ー の皆さまと
の
「共感」
と
「共創」
です。求める人材像、求める組織像の中にも「つなぐ」という言葉でその点を表現しています。もう一つは 、「個を活かす」ということです。自分がめざしたい 、挑戦した

健康経営

44

社外取締役×証券アナリスト対談

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コー ポレ ー ト・
ガ バナンス「 教育・人材育成」「 健康経営の推進」
等の取り組みを通じて、当社の人的資本の価値を高めてまいります。

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造戦略

当社は持続可能（サステナブル）な社会に貢献することをめざし、2030 年ビジョン「イオンモールは、地域

イオングループには、「教育は最大の福祉」という考え方が企業風土として根付いています。
教育については、受け身で学ぶという姿勢から、自ら主体的に学んでいくという考え方に大きく転換していく必要があると考えています。そのため、自らエントリーをして参加する研修の開催や自己学習の機会を大幅に増やしています。
仕事はできる人がやる、自分がやりたい仕事をする、そして 、働き方は自分で決める、そんな状況が究極のかたちだと思っています。当社では 、自己申告制度や公募制度を活用した人
事異動、他企業団体との人事交流など、自らの希望を伝えたり、手を挙げたりする機会を設けることで、従業員のキャリア形成を支援しています。

33

価値創造

教育・人材育成

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

岡本 正彦

ダイバ ー シティ経営の推進

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

常務取締役 管理担当

いと思うことにそれぞれが個性を発揮して取り組めるように、人と人、あるいは人と仕事の組
み合わせの最適化を図ることで 、適切な人材配置を行い 、一人ひとりの持つ潜在能力を最大限に引き出してまいります。

トップメッセー ジ

真の統合型 ESG 経営を

Introduction

人材戦略〜管理担当役員メッセージ〜価値創造戦略

真の統合型 ESG 経営の実現に向け、持続的成長を可能にする最も重要な資源は「人的資本」です。
人材の成長が、イオンモー ルの企業価値を持続的に高めることにつながると認識し、経営戦略と連動した人的資本経営で、人材戦略を推進していきます。

価値観

長期ビジョン

6 つの強み中期 3 カ年経営計画

人的資本の活用（人材戦略）

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

P.23

・国内外におけるリージョナル
シフトの推進経営ビジョン

基本理念
お客さま第一イオンモールは、地域とともに「暮らしの未来」
をつくるLife Design
Developerです。

P.17

1．成長を支える資金の2030 年ビジョン
イオンモールは、
地域共創業へ。

ビジネスモデル「地域との共創による収益獲得」

2．圧倒的な事業規模と集客力

3．成長を担う人材の多様性4．地域と共生する持続可能なモール

6．地球環境の保全

・海外成長マーケットにおける事業機会の発掘と事業化
・国内におけるビジネスモデル
改革の推進
・既存事業の枠組みにとらわれない新たなビジネスモデルの創出

革新し続ける
プロフェッショナル集団

・サステナブル視点での財務基盤強化と組織体制構築

2．人的資本の価値を高める主な戦略

P.49

グローバル
人材の育成

ダイバーシティ
経営の推進

60 環境戦略68 人権への配慮

サクセッション
プランの推進イオンモールの
人的資本

健康経営
の推進

Life Design
Producer「地域共創」
人材の育成

働き方改革

企業デー タ・従業員のパフォーマンス向上と組織生産性向上の両立

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

47 人材戦略

真の統合型 ESG 経営の実現に向けて人材を経営の最も重要な
「資本」
と捉える

・人材育成・ダイバーシティ推進・健康経営・働き方改革等による働きが い向上

44

社外取締役×証券アナリスト対談

46 サステナビリティ戦略

基盤構築

・人材・組織ビジョンに基づく
「人材」
「 組織」
のあり方

48 イオンモー ル 統合報告書 2023

求める人材像Life Design Producer

成長施策

5．地域のニーズに応える強固なネットワーク求める組織像

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

地域と共創し、魅力あるまちづくりを実現。
地域と共に発展することで、収益を拡大。

創出と調達

40

価値創造戦略

経営理念

価値創造ストーリー（ 強みと経営
資源戦略）

P.7、47、49

価値創造

アジア50 億人の心を動かす企業へ

・ヘルス&ウエルネスプラット
フォームの創造1．人材・組織ビジョン

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年

取組方針

ビジョン

33

真の統合型 ESG 経営

トップメッセー ジ

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

経営戦略と人材戦略の全体像

Introduction

人材戦略 人的資本へ の投資 〜経営戦略の実現を支える人材戦略〜

Life Design Producer を支える施策（経営戦略との連動）

昨年、新たに人材・組織ビジョンを策定しました。このビジョンは「真の統合型 ESG 経営」を実現するための取り組みを実行する基盤となる
「人」
と
「組織」
のあり方を、経営理念に基づいて策定したものです。

「お客さま第一」の基本理念に基づき、アジア 50 億人の心を動かす

Life Design Producer

P.59の個性を活かしながらステークホルダー の皆さまとの
「共感」
「 共創」
により課題解決を進めてその上で「革新し続けるプロフェッショナル集団」
として 、信念をもって「持続可能な地域の未来」
を拓いてまいります。

① ダイバーシティ経営の推進「開く個性、拓くみらい」

多様な人材が一人ひとりの個性を活かし、主体的・持続的に働ける能力を発揮できるLife Design Producer

P.50、51、52

イオンモールの
人的資本

Life Design
Producer⑤ サクセッションプランの推進「 NEXT 」② 健康経営の推進

従業員が、ヘルス & ウェルネスな状態で能力を発揮でき、豊かな人生を切り拓ける

Life Design Producer

Life Design Producer

P.58

Life Design Producer

革新し続けるプロフェッショナル集団① 相手よし、地域よし、未来よしの視点で① 常に「お客さま」を創造し、新たな事業領域を拓く組織②「つなぐ」を創造し、育む人材②「つなぐ」を広げ、深められる組織③ 自分の個性を活かし、「 自己のありたい姿」
を③ 一人ひとりを尊重し、能力を最大限に発揮できる

描ける人材

組織風土

人と人をつなぎ、地域と共創するLife Design Producer

P.56, 57

③ 働き方改革P.53, 5444

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略「選び、選ばれる、関係へ」

Well-Being な環境や制度を整備し、47 人材戦略

モチベーションと生産性を高め自己実現や地域・社会貢献できる

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Life Design Producer

P.55

60 環境戦略Life Design Producer 育成をめざす KGI 、KPI
68 人権への配慮

2025 年 KGI
多様な人材がモチベ ーションを高め 、持てる力を最大限に発揮するために、学び続ける、挑戦する機会を作り、Life
Design Producerとして、個人の成長と会社の発展につなげ、地域社会に貢献することができている。

価値創造戦略

自己実現できる人材「地域をつなぐ、未来をつむぐ」

求める組織像40

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

求める人材像④「地域共創」人材の育成

33「すこぶる、健やか、サステナブル」

先見性を持ち変革をリードする

人材・組織ビジョン

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

いきます。

従業員の能力や知識は新たなるアイデアを生む「資本」
であり、競争力や企業価値を左右する要素である。

ビジョン

当社グループで働くすべての従業員が Life Design Producer であることを再認識し、自ら⑥ グローバル人材の育成「つなぐアジア、広がる人材」

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

人材・組織ビジョンの策定

価値創造戦略

Introduction

人材戦略 人的資本へ の投資 〜経営戦略の実現を支える人材戦略〜

人事基本方針Life Design Producer の育成

・ 組織の成長と個人の成長を両立させるため、一人ひとりの可能性を信じ拡げる・ 長く安心して働ける環境を整えるため、多様性やライフプランを尊重したさまざまな選択肢を用意する

人的資本の価値を高める

KGI

KPI

重点項目の達成目標

プロセス KPI の効果指標※定期的に進捗を見ていく指標多様性と創造性、変革力を備えた「人材」の成長こそが 、「イオンモー ルのめざす姿」の実現
しています。

49 イオンモー ル 統合報告書 2023

プロセス

KPI

施策の実施度を測る指標

ダイバーシティ
推進

地域共創に取り組む人材育成

グローバル
人材の育成

健康経営の推進女性管理職比率

自発的に業務に取り組む従業員の増加

赴任母集団の拡大

健康経営優良法人
2025 年までに
ホワイト500 獲得

キャリア採用数・障がい者雇用数の増加

自律的なキャリア開発
次期経営人材の育成

赴任者の計画的なローテーション実施

企業デー タにつながると考え、チャレンジを後押しする教育研修、ダイバ ーシティ経営、健康経営を推進

一人ひとりのモチベーションが高く、能力を最大限に発揮できている※達成可否の判断できる
具体的内容

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス・お客さまや地域・社会への貢献につなげるため、挑戦を後押しする環境を整える

さまざまなお客さまが来店される中で「お客さま第一」の基本理念を実現するために多様な人材が 、異なる視点から意見を積極的に交わすことで創造的なアイデアが生まれます 。
上位職へチャレンジする意欲の高い女性従業員も増えており、性別や年齢、国籍、心身の障生じた場合にも無理なく働けるよう柔軟な選択肢を用意し、働きやすい職場環境を整えるこ

ダイバーシティ方針

ダイバーシティ推進体制

2018 年度

女性管理職比率

30.0％

15.1％

男性育児休業取得率※ 2

100％

5.2％

有給休暇取得率

60％

39％

59％

55％

60％

55%

有給休暇取得日数

ー

8日

9日

10 日

11 日

11 日

2.50％

1.90％

1.86％

2.32％

2.14％

2.20%

採用人数（新卒）（男性、女性）ー

100 人（57/43）87 人（46/41）

53 人（25/28）65 人（30/35）74 人（37/37）

離職率（自己都合）

ー

2.4％

3.7％

3.1％

3.9％

4.1%

KPI

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

障がいをもつ従業員割合

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

17.4％

18.1％

19.4％

20.4%

30.6％

53.5％

100％

100%

＜参考＞従業員数デー タ
項目
正社員数（男性 / 女性）

ー

海外現地法人ローカルスタッフ数

ー

1,792 人1,788 人1,842 人1,939 人1,888 人
（1,191/601）（1,168/620）（1,196/646）（1,239/700）（1,188/700）
1,125 人1,288 人1,429 人1,465 人1,563 人プラチナえるぼし認定取得「プラチ
2023 年 3 月に女性活躍推進法に基づく優良企業として

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略・女性管理職候補者の育成研修実施
・子育て中の従業員の支援を目的とした事業所内保育施設「イオンゆめみらい保育園」
を 22 園導入
・男性従業員の育児休業取得促進を目的とした独自の「育児休業扶助金」
制度

プラチナえるぼし認定授与式（千葉労働局にて）※ 1 ＜プラチナえるぼし認定とは＞
女性活躍の推進に積極的に取り組む企業を認定する制度「えるぼし」企業のうち 、女性の活躍推進に関する取り組みの実施状況について、特に優良な企業に対し、厚生労働大臣が認定するものです。
※ 2 当社独自の育児を目的とした休暇制度を利用した人数を含む

企業デー タ50 イオンモー ル 統合報告書 202344

社外取締役×証券アナリスト対談

68 人権への配慮

ナえるぼし」
認定※ 1 を取得しました。

2021 年度・2022 年度
男性従業員 育児休業取得率：100% ※ 2

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

イオンは、ダイバーシティ&インクルージョン（ D&I ）の推進を社会的課題への対応だけではなく、経営戦略の一つとして捉えています。多様な人材の能力を十分に活かし、常にお客さまのニーズに柔軟に応じる革新し続ける組織の実現をめざしています。ダイバ ーシティ推進が生み出す 、従業員とその家族、お客さま、会社の 3 者の満足を ダイ満足 と名付け 、グル ープ共通のビジョンとしています。
毎年度、地域に根ざし、事業特性を活かしたグル ープ企業の D&I 推進の好事例を共有し表彰する ダイ満足 アワードや 、女性階層別研修や障がい者活躍研修等の多様な人材をエンパワーする ダイ満足 カレッジを開催しています。
全国各地の拠点から参加者が集まり、グル ープ横断的なつながりを通じて 、多様な知見やロー ルモデルと接点を持つことができる場となっています。

33

60 環境戦略

評価のポイント

イオンのダイバーシティ宣言 ダイ満足

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造戦略「人間を尊重し、地域に貢献する」
イオンの基本理念のもと、管理担当役員を責任者として人事統括部・人事部 ダイバーシティ推進 G を中心に、取り組みを推進しています。さまざまな施策は、働き方を取り巻く社会環境の変化や 、各種サ ー ベイ・従業員の声を踏まえて策定、実行します。ダイバ ーシティに関する取り組みの進捗については、経営会議などの会議体を通じて、定期的に役員と議論しています。

KPI

価値創造

イオンは 、個人の多様な価値観・個性・プライバシー を尊重し、人種・国籍・民族・性別・年齢・出身地・
宗教・学歴・心身の障がい・性的指向と性自認等などを理由とした差別を一切行わないことを「イオン人
権基本方針」に定めています。

項目

年とでキャリア形成の土台づくりに努めていきます 。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ダイバーシティ推進における KPI

ビジョン

がいの有無 、性的指向・性自認などに関わらず 、子育てや介護などライフステージに変化が価値創造戦略

トップメッセー ジ

ダイバーシティの推進関連する SDGs

Introduction

人材戦略① ダイバーシティ経営の推進 〜開く個性、拓くみらい〜キャリアプラン面談（P.20）などを適時に行うなど 、キャリアパスを明確にしていくことで 働 きが い の ある 環 境 づくりをる情報のデ ータベ ー ス化と活用のため人フォーカスしたキャリアプラン実現のため

キャリアプラン面談の実施
・２８歳、３５歳、４２歳到達時
自己実現のための支援
・各種試験や研修時の課題図書の自己選択方式
・セルフスタディガイドブック＋専門資格取得時の費用補助
・公募による人事異動や他企業・団体へ の出向
・年齢ピラミッドの是正（２８歳〜３５歳）

も活 躍できる。」ということを女 性 活 躍 のは女性管理職比率 30% を目標に掲げ、チャ
レンジ意欲の醸成や会社・上司による支援
体 制 強 化 のためにさまざまな 取り組 みを計画し実施をしています。

44

両立」
をテー マに座談会を実施しました 。

産前〜復職前のフォロー アップ
・女性従業員へ の面談などによる動機づけ
・男性従業員の育休取得促進
管理職の部下育成スキルの向上
・ミドルマネジメント向けの部下育成研修の実施

子どもたちが夢を持ち続けることができる保育を提供し、と「 Life 」の両立、そして家族の「 Happy
働く人々 の「 Work 」を支援するため、イオンモール内に開園しました。
& Healthy 」

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略〜金森夫妻コメント〜

私 はモ ー ル のゼ ネラル マネ ージャー（責 任 者）
、妻 は 別 の モ ー ル でオペ
レーションマネージャーをしています 。職場のメンバーへ家庭の事情を伝え、
勤務シフト調整など理解をいただいて助かっています 。イオンモー ルは男性
育休 100% 取得する風土が根付いており、育児勤務制度も時短勤務や転居を伴わないキャリア社員制度など充実しています 。子育てのためキャリアを諦めるというのではなく、家事 、子育て・介護などの負担を軽減し、仕事と家庭を両立し、共にキャリア形成できる環境づくりなど 、柔軟な働き方を広めていければと思っています 。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

60 環境戦略68 人権への配慮

ゼネラルマネージャー
金森 修

自身のキャリアを諦めるのではなく、仕事を続けられる環境をめざすことが大切だと思っています。イオンモー ルでは転居を伴わないコミュニティ社
員でもゼネラルマネージャー など幹部職になれる制度があります。出産や育児のため離職し、非正規雇用で再就職するなど日本の有配偶者女性のジェン
ダ ー ギャップを解消するため男性の家事・育児の分担意識、働き方改革を進めないといけないと思っています。
オペレーション
マネージャー
金森 文美

企業デー タモー ルで働く専門店従業員や地域の皆さまにもご利用いた

画像ダミー

仕事と育児の両立

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

イオンゆめみらい保育園

51 イオンモー ル 統合報告書 2023

40

管理職一歩手前における動機づけ
・上位職へのマインドセットを変える研修の実施

子育て支援の取り組み

だいています。

支給しています 。

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造戦略

めざすべき姿としています。2025 年度に33との差額分を育児休業扶助金（イクボス応援金）
として業給付金（賃金月額の 67% 相当額）

2022 年度は夫妻で子育てをしながら仕事でも活躍している従業員を囲んで「仕事と育児の多様な管理職ロー ルモデルの輩出・周知「モデルモール」
運用
・時短勤務管理職を配置した

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造

ず働き続けることができる。管理職として休業を取得する従業員のうち子どもの健康保険上の扶養者に対して、育児休業の開始から3 ヶ月を対象期間とし、賃金月額の 80% を補償するものです 。雇用保険から給付される育児休

当 社では「 仕 事と育 児 の 両 立」をテー マに 、定 期 的に研 修や 座 談 会を開 催しています 。

女性管理職比率の向上に向けて
Producerとしてライフステージに関わら育児休業中の金銭的な扶助を目的として 、当社独自の制度を導入しています 。仕事と家庭の両立を支援し、家庭の主たる生計主であるイクボス（育児のボス）を応援するため、育児「仕事と育児の両立」座談会の開催の体制を整えていきます 。

当社では、「 社員一人ひとりがLife Design

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

年事情報システムの刷新を進め 、より個人に

イクボス応援金制度

ビジョンしています 。また 、個人のキャリアに関す

価値創造戦略

トップメッセー ジ

多様な人材の活躍機会の創出

関連する SDGs

Introduction

人材戦略① ダイバーシティ経営の推進 〜開く個性、拓くみらい〜イオンモー ルは、「ジェンダー平等・LGBTQ＋フレンドリー な会社へ」を目標に、人権や個性を尊重し、誰もが働きやすい職場づくりを行っています。

イオンモー ルと労働組合では 、ジェンダ ー平等を実現するため 、2021 年 8 月、同性パ ート
場の上司を通さず人事部に直接提出が可能）。また 、あわせて性別・LGBTQ＋などの性自認や性的指向・妊娠出産などに対する、あらゆる差別・ハラスメントを認めないこと、研修などの機会を通じて、ジェンダーと多様性に関する理解を深めることを共通の目的として確認しま

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

当社では多様な人材を獲得し、活躍機会を創出することで個を活かし、「革新し続けるプロ
フェッショナル集団」の形成実現をめざします。

33＜採用方針＞
新卒採用
次世代を担う「イオンモー ルらしさ」を体現する人材 を軸に多様性に富んだ人材の採用を推進しています 。
・ 専門性（建築・都市開発・IT スキル・SDGs ）・ 語学力 、留学経験など

キャリア（中途）採用
販促・専門店サポートなどモー ル運営の営業力強化 、新たな事業の推進を担う人材獲得のため、キャリア採用を拡大しています 。
・ 商業やサービス業など、BtoC 経験者
・ 財経 、リーシング 、IT 、新規事業など事業目標達成のための専門人材採用の考え方・状況

47 人材戦略

キャリア採用者インタビュー

60 環境戦略

キャリアの幅を拡げ、挑戦できる環境です。
接客販売の経験を活かし商業ディベロッパ ーという新しい世界にも挑戦できると考え、イオン
モー ルを転職先に選びました。
入社 1 年目より大きなプロジェクトに参加し、積極的に営業活動を行った結果 、来客数増加 、新規専門店出店 、地域全体の活性化などが評価され全社表彰をいただくこともできました 。販
売以外の経験の なかった自分でもここまでできる 、イオンモ ー ルは 、チャンスと可能性に満ちた職場だと感じています 。
（2016 年入社

W.S ）68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス・ 性的指向・性自認に関する言動によるハラスメントを禁止しています。
・ 同性パートナー婚について家族としての福利厚生制度を適用しています。
・ 全従業員への研修（性的マイノリティに関する理解、職場における配慮など）を実施し、ジェンダー平等に関する理解促進・アンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）の解消に向けた啓発活動を行っています。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略

社内規則への明文化、社内の啓発活動

44

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造

・ 慶弔休暇・きらきら休暇（家族行事等に利用できる当社独自の有給）・ 社宅／住宅助成金・赴任旅費
・リ・エントリー制度
・ 育児／介護休業（※休業給付は対象外）
・ 育児／介護勤務

40

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

46 サステナビリティ戦略

した。
同性パートナーにも利用可能な福利厚生制度

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

ナー婚の届出により休業等の福利厚生制度が利用できるよう協定（覚書）を締結しました（職

多様な人材の獲得

ビジョン

労働組合とのジェンダー平等に関する協定の締結

価値創造戦略

トップメッセー ジ

LGBTQ＋・ジェンダーフリーに関する取り組み

関連する SDGs

Introduction

人材戦略① ダイバーシティ経営の推進 〜開く個性、拓くみらい〜

企業デー タ52 イオンモー ル 統合報告書 2023

健康経営の目的と期待する効果

当社では、従業員のWell-Beingが企業活動のベースであり、従業員が健康であることにより、地域のお客さまに健康と心の豊かさをもたらすサ ービスを提供できるとの考えのもと、健康「健康経営優経営を推進しています。健康経営優良法人認定制度においては 、2023 年 3 月に

健康投資効果健康投資施策の取組状況に関する指標

挙げて健康経営を推進しています。

< イオンモー ル健康経営行動指針 >② ストレスチェックおよびメンタルヘルスケアの取り組みを継続的に行い、心の健康づくりに努めます 。

④ 従業員一人ひとりの ヘルスリテラシーを高め、Life Design Developer として、地域社会に心と身体が健康になる豊かな暮らしを提供します 。
岩村 康次

従業員
エンゲージメント

44

血圧・血糖リスク者率
特定保健指導受診率

高血圧者治療率

ストレスチェック・
メンタルヘルス
研修の実施

ストレスチェック
受検率

PepUp 運用・
元気 UP
キャンペーン実施

PepUp 登録率・
元気 UP
キャンペーン参加率
総実労働時間数・
休暇取得率

プレゼンティー
ズム損失割合Well-Being

な『ワークインライフ』の実現

高ストレス率
健康経営の認知率

測定方法

測定人数および2021 年度
回答率（2022 年度）
実績

2022 年度
実績

モラー ルサー ベイにおける従業員の価値観 2,380 名（モチベ ーション・帰属意識）の回答の平均 （ 対象者に対し回答率 70.1% ）点を集計 ※ 5 点満点

3.84

3.72

プレゼンティーズム
損失割合

WHO-HPQ 指 標を用 いて絶 対 的プレゼン 3,482 名ティーズ ムを 測 定し、100-（回 答 平 均 点× （ 対象者に対しで損失割合を算出
回答率 98.5% ）
10）

ー

37.6%

傷病による
アブセンティーズム

30 日以上仕事を休んだ人の割合を集計（有

2.8%

2.8%

給消化を含む）47 人材戦略

2,126 名
（日給月給社員全員）

企業デー タ従業員
エンゲージメント

年度末時点の在籍者のうち 、私傷病で連続DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

68 人権への配慮

傷病によるアブセンティーズム＜最終的な目標指標の測定方法と実績値＞
最終的な目標指標

203
060 環境戦略

従業員のヘルスリテラシー・
満足度の向上
研修受講率

社外取締役×証券アナリスト対談

46 サステナビリティ戦略

喫煙率
運動習慣者比率
睡眠充足率

産業保健職による健康相談・
保健指導の実施

労働時間削減・休暇の取得促進

健康リスク
数値の改善

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

コー ポレ ー ト・
ガ バナンスならびに「ハラスメント防止規則」
を遵守し、③「サービス残業・長時間労働撲滅宣言」
心理的安全な組織風土 、活力ある職場の醸成をはかります 。

各種
研修・
セミナー
の実施

40

適正体重維持者率

特定保健指導受診勧奨

33

価値創造戦略① 健康診断の実施および健診結果に基づくフォローアップを通じ、疾病予防に努めます 。

代表取締役社長

定期健康
診断の
実施

産業
保健職
の充実

当社は、従業員の「 健康」が新たな価値創造へ の挑戦の原動力と考え、以下の行動指針にて取り組んでまいります 。

就業時間
禁煙・禁煙
プログラム提供

健康経営で
解決したい
経営課題

価値創造

イオンは、従業員と家族の健康をサポートします 。
そして、従業員とともに地域社会の健康とハピネスを実現します 。

定期健診受診率
二次検査受診率

健康関連の最終的な目標指標

年

康経営宣言および行動指針を示し、全社を53 イオンモー ル 統合報告書 2023

定期健診・二次
検査受診勧奨

様々な
効果に
関連する
健康投資

従業員等の意識変容・行動変容に関する指標

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

ビジョン

健康投資

続となります。
当社は、以下の通り代表取締役社長より健22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

当社では、健康経営で解決したい経営上の課題（＝実現したい経営の状態）
を Well-Being な『ワークインライフ』の実現とし、それを測る最終的な目標指標を定義しました。
こうした投資効果のつながりを、下図の通り当社の健康経営の戦略マップとして整理しました。

（ 大規模法人部門）」に認定されました。なお、同認定の取得は 2020 年より4 年連
良法人 2023

イオン健康経営宣言

価値創造戦略

トップメッセー ジ

健康経営の推進について関連する SDGs

Introduction

人材戦略② 健康経営の推進 〜 すこぶる、健やか、サステナブル〜

管理担当役員

健康推進責任者

人事統括部長健康推進リーダー
健康推進サブリーダー

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

100%

99.9%

99.5%

99.8%

99.9%

二次検査受診率※ 1

100%

ー

ー

34.6%

44.6%

71.8%

特定保健指導受診率

100%

4.8%

9.8%

7.9%

21.7%

42.5%

元気 UP
キャンペーン参加率※ 2

100%

20.7%

16.4%

17.2%

17.4%

16.7%

喫煙率※ 3

15% 未満

22.0%

21.1%

19.6%

17.2%

17.6%

運動習慣者率※ 3

30% 以上

19.0%

16.5%

19.1%

18.9%

22.4%

100%

96.6%

95.9%

98.5%

96.2%

98.5%

10% 以下

12.0%

12.8%

11.7%

13.7%

15.5%

2,044 時間

2,025 時間

2,018 時間

1,998 時間

1,989 時間

19 件

19 件

17 件

23 件

健康経営の最高責任者
健康経営宣言の社内外への発信
健康経営推進の実施責任者
健康経営の体制構築

ストレスチェック受検率

各関連機関と連携した施設の企画・実施
各事業所の支援

年間総実労働時間

事業所・部署の健康経営の責任者
従業員の健康診断の受診・健康施策への取り組み推進
事業所・部署の健康管理の責任者
健康診断受診の徹底、健康診断事後措置の勧奨等具体的な声掛け▶ 社内への周知・啓発
・ 健康経営宣言や行動指針、組織体制などを記載したポスター の作成（年 1 回、2022 年度認知率 22.2% ）・ 保健師が季節に応じた健康トピックを紹介する「保健師だより」の発行（月 1 回）
・ 各職場での職場環境改善ミーティングにて、保健師だよりを題材にしたディスカッション（月 1 回）以下

業務災害件数

15 件以下21 件

健康経営度調査

ホワイト500
取得

調査票提出

40
44

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜
社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略

優良法人認定 優良法人認定 優良法人認定 優良法人認定※ 1 二次検査受診率 … 有所見者（要再検査・要精密検査・要治療者）のうち受診が必要と産業医が判定した者の受診率※ 2 イオン健康保険組合による、2 カ月間の生活習慣改善にチャレンジするキャンペーン
※ 3 40 歳以上を対象に集計

海外赴任者の健康管理
当社進出エリアである中国・アセアンにおいて 、海外赴任者及び 、帯同家族に対して 、厚生労働省が推奨する予防接種
を渡航前にご案内しています。また 、赴任地においての医療サポ ートや継続した定期健康診断の受診のご案内、医療相談サ ービスの提供を含め実施しています。また 、海外駐在員のサ ービスアパ ートメントを含む住まいや 、周辺環境について、安全面や、維持管理された社宅の確保を行っています。

モラー ルサー ベイの実施「イオンの基本理念」及びコンプライアンス意識、職場環境のモニタリングを行い 、「従業員満足度の向上による顧客満足の実現、業績向上」を目的として実施。2022 年度は初めて海外ローカル社員を含めて統一のサ ー ベイを実施しました。
サ ー ベイは「理念・方針の浸透度」「 会社、処遇、仕事、職場の満足度」「 コミュニケーション、人間関係」「 従業員の価値観」「 ダイバーシティ」などの観点から質問を行い、従業員満足度を向上させる施策の立案・実行につなげています。
サ ー ベイの結果は経営会議にも報告し、改善対策として 2023 年下期に全従業員対象の「心理的安全性向上研修」の実施を計画しています。

60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ▶ 女性の健康課題への対応
・ 全従業員に向け、女性の健康への理解を促進するセミナーを実施（年 1 回、2022 年度参加率 2.6% ※管理職参加率 10.3% ）・ 健康ポータルサイトPepUp にて、女性だけでなく男性の更年期障害も含めたコラムの展開
・ 乳がん検診、子宮がん検診を含むがん検診の費用補助

1,975 時間33

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス▶ メンタルヘルス不調への対応
・ ストレスチェックの実施徹底およびストレスチェック結果に基づくセルフケアコンテンツの提供（年 1 回）
・ 全従業員に向け、セルフケアを中心とした研修の実施（ 2023 年 8 月実施）
・ 管理職に向け、ラインケアを中心とした研修の実施（年 1 回、2022 年度参加率 99% ）・ 従業員が誰でも気軽に保健師に相談できる「イオンモー ル保健室」の設置（常設）高ストレス者率

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造戦略

具体的な取り組み内容

54 イオンモー ル 統合報告書 2023

2018 年度

価値創造

健康推進担当者

人事部長
人事部マネージャー
人事部担当者
各拠点ゼネラル
マネージャー・部長
各拠点オペレーション
マネージャー・マネージャー・担当部長

KPI
100%

年

最高健康責任者

役割項目
定期健康診断受診率

ビジョン＜健康経営推進体制＞
担当者

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗＜健康経営に関するデータ＞

当社は、管理担当役員を最高健康責任者とし、健康経営を推進しています。
人事部内に健康推進チームを組成し、専門職として非常勤の産業医 4 名、保健師 2 名を配置しています。
経営層を含む経営会議では 、行動指針、戦略マップなどの全社方針の策定を行うほか 、定期的に取り組み内容の進捗を報告しています。また労働組合とは 、月 1 回の衛生委員会のほか 、個別に必要に応じて情報共有や協議の機会を設けています。
各事業所を含む、会社全体の組織体制は下記の表の通りとなっています。

役職

価値創造戦略

トップメッセー ジ

健康経営推進における組織体制

関連する SDGs

Introduction

人材戦略② 健康経営の推進 〜 すこぶる、健やか、サステナブル〜

本社部門でのカイゼン取り組みと成果

当社は「働き方改革」の一環として 、ショッピングモ ー ルにおける当社従業員の業務を効率化し、生産性を向上することを目的とした「モ ー ル業務カイゼンプロジェクト」
を立上げ 、

2022 年度を通して部門横断的に取り組みました 。
のバックオフィス業務に関して 、非効率な手順の廃止やシステム化等により労働時間の約
立案した計画のうち 、年度内に実行まで至らなかった一部施策は 2023 年度も継続して取り組んでいます 。

本社部門とモ ー ルの代表者 20 名をプロジェクトメンバ ー として指名し、定期的に検討会議を開催しました 。モー ルで働く全ての当社従業員から広く改善提案を募集する社内掲示板「カイゼン目安箱」を設置。モ ー ル従業員からの提案を踏まえ 、各業務を主管する本社部門が当該業務の効率化を検討しました 。
の水平展開を推進しています 。

モール業務
業務カテゴリ1 モールあたり【 2023 年度以降】業務別削減時間推計
削減時間

所要時間（時／月）

専門店管理

257.6

15.5

その他

61.4

13.8

売上管理

90.4

13.8

モール業務
業務カテゴリ1 モールあたり33

削減時間

所要時間（時／月）

専門店管理

257.6

35.8

売上管理

90.4

35.5

イベント管理

147.7

31.7

出店契約管理31.6

23.5

2022 年度は、専門店管理、売上管理などの業務時間を削減し、2023 年度以降は、イベント管理、出店契約管理などの業務時間も削減される見込み

モー ル現場でのカイゼンの促進

モールでの業務カイゼン
モール業務のカイゼン提案を投稿

モール業務のシステム化（自動化）、
業務そのものをやめる、
ルールの見直し、センター化 … etc.

モールでの業務の運用・フローの見直し、効率的なツール・
システムの活用方法… etc.

他モールの好事例を実践

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略

各モー ルでの取り組みのうち 、好事例を「推奨カイゼン事例」
として水平展開しています。
率化の取り組みを奨励しました。2022 年度は41 件のエントリーがあり、32 人を表彰しました。

68 人権への配慮

1 年間の取り組みを通じ、様々 な業務における効率化が推進され 、プロジェクトとしての活動以外にも各モー ルにおける主体的な取り組み が増加しています 。
社内座談会での従業員からの声
会計・総務など作業が多いものに関して 、社内掲示板の「カイゼン事例集」
を参考にして業務時間の効率化を図ることができました。また、当モー ルから投稿した改善事例に対して、他のモー ルからお問い合わせをもらったのも嬉しかったです。従業員同士でも 、何かカイゼンできることはないかと話し合っている様子も増えたように感じます。

イオンモール京都桂川
長谷部 葵

企業デー タ

企画したカイゼン
施策を実施

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

カイゼンプロジェクトの効果
カイゼン事例集モール

44

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

カイゼン目安箱

モールでの業務カイゼンを投稿

40

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

60 環境戦略

好事例の発案者に対する「カイゼン推進賞」という従業員表彰を設け 、モー ルにおける業務効

本社部門での業務カイゼン

55 イオンモー ル 統合報告書 2023

【 2022 年度】業務別削減時間推計

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造戦略

また 、各モ ー ルの業務効率化の事例を投稿する掲示「カイゼン事例集」も設置し、好事例策については、2023 年度も継続して取り組みを推進しています 。

価値創造

モー ル業務カイゼンプロジェクト推進体制

プロジェクトの取り組み の結果 、計 106 の施策が立案されました 。実行に至っていない施

年

15% 相当を効率化する計画を立案しました 。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

本プロジェクトでは 、当社従業員の約半数が勤務するモ ー ルにおいて 、主に事務作業等

プロジェクト
メンバーでカイゼン施策を検討

価値創造戦略

トップメッセー ジ

働き方改革の推進について関連する SDGs

Introduction

人材戦略③ 働き方改革の推進 〜選び、選ばれる、関係へ〜

「 相手よし・地域よし・未来よし」の視点で、2022 年に策定した人材・組織ビジョンをもとに、様々 なパ ートナ ー と共感し、そ の想いをつなぐ地域共創に取り組む人材育成を目指しています 。
開発の機会を提供しています 。例えば 、教育研修では 、新入社員研修をはじめとする年次
視しています 。
自分のキャリアを自律的に捉え、自己のありたい姿を実現するために、成長に向かってチャ
レンジする風土の醸成に取り組んでいます 。

担当

マネージャー

フレッシャー・職務Ⅰ・Ⅱ・Ⅲ・職務 S・A1

A2

A3

D1

フレックス社員登用研修

D2

D3

事業部長

経営者候補研修

2・3 年次研修

コミュニティ社員採用研修

グローバル人材育成プログラム
デジタル人材育成プログラム（リテラシー向上・専門人材）
イオンモールスタディ（講演会 / スキルアップ / 実務レベルアップ）

自律学習
支援

キャリア開発自律学習ツールe ラーニング「伝える力」をテー マにプレゼンテーションや文章作成などの講いています 。2023 年度は演を開催、1,000 名以上が参加しました 。

基礎

人権 / コンプライアンス / 個人情報 / 情報セキュリティ 等
イオングループ基本理念・イオングループ未来ビジョン / イオンモール基本理念

いつでもどこでも学習できる環境で 、デジタルをはじめとした仕事で必要なビジネススキ
ルを、自らの意志で学び続けられる機会を増やしています 。
イオンモー ル労働組合

地域共創関連研修〜徳島県上勝町視察〜「地域共創業」に向け、地域の課題解決を推進する活動はイオンモー ル
労 働 組 合も取り組 ん でいます 。官 民 一体となり「サ ーキュラーエコノ
ミー の実現」に取組んでいる徳島県上勝町を組合活動として視察し知見を深めました。

企業デー タイオンセルフスタディ / 語学学習支援 / 資格取得支援

60 環境戦略68 人権への配慮

また 、ビジネススキルのアップデ ートを目的に定額制 e ラー ニングを導入。オンラインで

モール実務研修46 サステナビリティ戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

実務・専門人材・
スキルアップ研修

イオン DNA 伝承大学

イオンビジネススクールDX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

方に転換し、多くの従業員へ学び の機会を広げるために、セミナー の定期開催や e ラー ニン

キルや思考にスポットを当て 、それぞれの領域で注目を集める著名な方にご講演をいただ

モール GMコース

56 イオンモー ル 統合報告書 2023

職位や社員区分に関係なく、受け身で学ぶ姿勢から 、自ら主体的に学んでいくという考え「イオンモ ー ルスタディ〜セミナ ー編〜 」と題して 、ビジネスパ ーソンとして求められるス

資格別研修

44

47 人材戦略

グの導入を行っています 。

キャリア入社フォロー研修

国内 MBA 留学

役員

学ぶ機会の拡大E

マネージャー研修

イオンモール太田
ゼネラルマネージャー
吉田 朋

社外取締役×証券アナリスト対談

2
0
3
0

価値創造戦略

階層別研修

新入社員研修

GM・部長

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造＜イオンモー ルの人材育成体系＞

33

年

別や階層別研修以外にも 、希望するポジションへ の配属を目指して学ぶ公募型の研修を重

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

2010 年にコミュニティ社員となり、地域を限定した働き方について悩

ビジョン「教育は最大の福祉」の考えのもと、一人一人が持てる能力を最大限発揮できるよう能力

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

誰よりも地域に根差した GMとしてんだ時期もありましたが 、異動しないことを自分の個性として 、誰よりも地域に詳しく、地域に貢献できるモールのあり方を考え続けてきました。
業務においては、経験モー ルが少ないことによる不安を感じていましたが 、成長の機会にしたいという思いで 2021 年に「モー ル GM コース」
を受講し、視座、視野、視点を大きく引き上げることができました。地域のありたい姿をバックキャストで考えていく戦略的思考は 、現在進行形のイオンモー ル太田増床活性化プランの組み立てにも大いに役立っています。毎日が勉強で 、周囲に支えられてこの場に立っていることに心から感謝しながら、地域一番のマーケッター であり続けられるよう、これからも精進していきたいと思っています。

価値創造戦略

トップメッセー ジ

地域共創に取り組む人材育成

関連する SDGs

Introduction

人材戦略④「地域共創」人材の育成 〜地域をつなぐ、未来をつむぐ〜自己の個性を活かし自己のありたい姿を描ける人材の育成をめざし、新たなフィール
ドでの能力発揮にチャレンジする社内公募をほか、本年度は特に社外（行政機関、大学等）
他社との人材交流を通じ「 One Culture 」ではなく、双方で培った知識を他の組織で発揮できる機会を提供することで、出向帰任後に元してもらうことを期待しています。
国内 MBA 派遣制度受講者

インタビュー

県庁から出向し、イオンモール ESG 推進グループでモールでの資源循環について取り組んでいます。イオンモールは、グローバ
ルな視点とともに、2030 年ビジョン「地域共創業」の実現に向けて 、地域の課題を解決していくために日々活発な議論を行っており、
楠神 史彬
私自身、周りから刺激を受け、高い志を持って（千葉県庁から当社 ESG
推進グループに出向）
仕事に取り組むことができています。県庁に戻った際には、地域の企業や県民の皆さんがどのようなことに困っており、行政としてどのようにサポートできるのか 、イオンモールで培った「地域目線」を活かし、より多くの人に選ばれて住みたいと思っていただける千葉県にしていきたいと考えています。

県庁では「危機管理政策課」に所属し、千葉県の防災力の向上、「自助・共助」の力を高める活動を行っています。防災部局に限らず行政とつながりを持てたことはとても貴重です。
大規模災害の際に災害対策本部の一員としての活動など、防災を仕事にしている方の知識
腰山 高弘と熱量を体感することが出来ました。また、各（当社から千葉県庁危機管理政策課に出向）
市町村職員と意見交換する機会には積極的に参加したため、関わった行政職員が千葉県各地にいるということは、出向ならではの経験だと思います。当社に帰任したのちもイオングループが防災拠点として期待されていることを自覚し、県と締結されている防災協定を踏まえてモールでの防災訓練を行うなど、防災力の向上に活かしたいと思っています。

イオンモールの働く環境はもちろん、「地
域共創業」というビジョンやグローバルな視点、意思決定の方法やスピードといった仕事の進め方に触れ、社会人 1 年目に戻った気持
ちです。異なる組織に身を置き、従業員の方と交流する中で、千葉県庁はどう思われてい笠井 栞里
るのかを知り、これまで過ごしてきた環境を（千葉県庁から当社人材育成グループに出向）
客観的に感じることができて毎日おもしろいです。イオンモールでは、従業員の人材育成、
特にリスキリングについて仕事をしています。
「これまでの自分だ
けではこれからの時代は生き抜けない。」ということを常に意識し、千葉県を取り巻く環境の変化を捉え、積極的に学び続けることで、千葉県に貢献していきたいです。

今年は千葉県が誕生して 150 周年の節目の年で記念事業が県内各地で実施されています。私は県庁の「文化振興課」に所属し、民間企業と連携した記念事業の企画調整を主に担当しています。当社ではふだん連携の機会の少ない企業と記念事業という同じ目的で協働
千原 史也
する経験ができ、行政が民間企業（当社）に求（当社から千葉県庁文化振興課に出向）めていることについて自分なりの考えを持つことができました。50 年に1 度の貴重な機会に県庁に出向して、とても良かったと思っています。イオンモールに帰任してもこの人材交流での経験で活かし、行政や地域団体等と連携し、その地域の『ありたい姿』
を一緒になって実現していくよ
うな取組みを実行していきたいと考えています。

33
40
44

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜
社外取締役×証券アナリスト対談

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ57 イオンモー ル 統合報告書 2023

イオンモー ル→千葉県庁

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

加納 誠（当社から東京理科大学院へ派遣）

千葉県庁→イオンモー ル

価値創造戦略

大学院では、理論を現実に当てはめ、どのように実務に活かすかということを考えさせられるため、理論を現実につなげる練習を行っている感覚です。また、経営に関し網羅的な知識を得られるため、今まで携わってきた業務を俯瞰的に見ることが出来るようになったと感じています。卒業後は、社内にアントレプレナーシップという企業文化を根付
かせ、スタートアップ企業が社内から生まれるような仕組みづくりができたら嬉しいです。

人材交流インタビュー

価値創造は他組織で学んだ知識や経験を出向元に還23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
人材交流インタビュー

年

への出向を公募で行いました。行政機関や22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

実施しています。新設する部署への公募の人材交流＜千葉県庁⇔イオンモー ル＞ 2 名ずつ相互に出向し、異なる環境で新しい視点を経験しています。

価値創造戦略

トップメッセー ジ

公募制度・社外との人材交流拡大

関連する SDGs

Introduction

人材戦略④ 自律的なキャリア開発機会の提供

価値創造戦略

経営人材の育成、サクセッションプランの立案

イオンモ ー ルのめざす姿を実現するために 、当社の企業価値を高め 、中長期的な成長に向けた変革をリードできる次期経営人材の発掘と育成を計画的に推進しています 。指名・報酬諮問委員会を中心に経営人材候補の人材要件の明確化を行い 、育成の方向性について

イオンモー ルにおける経営人材の育成においては 、「経営人材開発会議」と「指名・報酬諮
問委員会における審査」
が重要な役割を担っています。
＜経営人材開発会議＞

33

めざすべき経営人材像の設定や育成方針・制度の立案

また、育成は戦略的配置・経営者からの薫陶・教育研修により行います 。

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

40

候補者の選定から審査までの一連のプロセスについて公正性、透明性の観点に基づく審査の確認

役員就任

役員就任の心構え、経営者としての人間力醸成管理職育成- 管理職全体のレベルアップ -エグゼクティブ・
マネジメント研修

ミドル・マネジメント
研修
リーダーに必要な経営スキルを学
び、全社視点を養成する

47 人材戦略3．専門性、経営人材としての機能的コンピテンシー

4．行動特性（コンピテンシー ）新任取締役研修・ 新規ビジネス開発
・ 投資判断を伴うマーケティング、財務領域の知見
・ 社会課題の解決、サステナブル戦略を推進する力

・ 変化への洞察力、先見性、対応力、実現力
・ グローバル適応力
・ 使命感、熱意、キャパシティ、誠実性
・ 後継者育成の実践

5．望ましい職務経験

6．理念・価値観に根ざした当社らしさの体現

イオングループとの連携

・ 国内、海外において組織責任者を経験
・ 事業会社の経営、新規プロジェクトを達成した経験

・イオンの理念の理解と体現した行動
・イオンモー ルの経営理念・ビジョン、めざす姿の価値観に根ざした行動、浸透により組織風土を変革する力

企業デー タ・ 独自の魅力的な事業構想を提案し遂行

68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

・ 先見性に優れ企業価値の向上を実現している
・ 変革の実現をリードしている

コーポレート・ガバナンスにおける後継者計画、をご参照ください。
指名・報酬諮問委員会／委員長コメントは（
P.79）

58 イオンモー ル 統合報告書 2023

46 サステナビリティ戦略

60 環境戦略

2．遂行責任イオンDNA 伝承大学
監査役アカデミー

半期に 1 度

1．活躍しているイメージ

新任社長研修女性経営者育成プログラム

半期に 1 度

開催頻度

取締役候補の育成にあたっては、次の 6 つの視点をもとに、育成と選抜を行っています 。

対象：部長・GM
内容：戦略、マーケティング、財務、
マネジメント、テクノロジー等

バブソン大学・ 委員：社長、社内取締役
・ 事務局：人事統括部

委員構成
・ 委員長：（筆頭）
社外取締役
・ 委員：社長、管理担当、社外取締役
・ 事務局：人事統括部

次期経営人材（取締役）候補の主な人材要件

対象：執行役員・事業部長
内容：戦略、テクノロジー、財務、サ
ステナビリティ、企業変革 等

経営人材開発委員会

開催頻度

1．取締役候補の指名の方針・基準
2．業務執行取締役の選定の方針基準
3．後継者等取締役候補の育成方針・計画

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

価値創造戦略

経営判断に必要なビジネススキル・
マインドをを学ぶ

対象：執行役員
内容：社内外取締役による薫陶
コーチング面談

1．経営人材候補の人材要件の明確化の審議
2．候補者（取締役、執行役員）
3．育成の方向性について議論
構成

44

指名・報酬諮問委員会

価値創造

次期経営人材
コーチング・プログラム

経営人材開発会議

社外取締役×証券アナリスト対談

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年

＜指名報酬諮問委員会＞

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

議論し、経営人材候補を育成しています 。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

サクセッションプランの方針

関連する SDGs

Introduction

人材戦略⑤ サクセッションプランの推進 〜 NEXT 〜当社の成長戦略を牽引する海外事業においては 、2025 年までに 、新たにモ ー ルのゼネを中心に多くの新規赴任者が必要と考えています 。
「グロー バル人
ラルマネージャー（ GM ）材コー ス」や「 海外トレー ニ ー制度」などの育成プログラム、各ユニットから海外へ の異動を得など、一貫した海外人材の育成コースを設定し、グローバル人材の育成と適切な配置を図っ

海外人材育成プログラムと体制

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画
33

イオンモールベトナム
東輝

人事異動

海外赴任前研修44

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略

海外のモ ー ルでは 、当社の理念を理解したローカルスタッフによる運営を基本方針とし、各国で人材育成に注力するとともに幹部職位へ の登用も積極的に進めています 。現在、14

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47 人材戦略価値創造

海外モー ルにおけるグローバル人材教育の取り組み

幹部層

40

General Affairs Department
Senior Manager

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

年ています 。

「海外トレーニー 」
では会社経営目線で最善の決断を考える管理職の方々と近い距離で働くことができ 、担当者であった自身の刺激となりました。日本へ帰任後は、会社として最善なことは何かを意識するようになり、「グローバル人材コース」を受講した後、ベトナムに本赴任しました。現在は 、使命を持って 、ベトナム法人の発展に貢献できることをめざしています。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

ビジョン

含め計画的な赴任者育成を行っています 。グロー バルな視点の啓発や 、スキル・語学の習「海外トレーニー制度」「 グローバル人材コース」受講者インタビュー

価値創造戦略

トップメッセー ジ

グローバル人材の育成

関連する SDGs

Introduction

人材戦略⑥ グロー バル人材の育成 〜 つなぐアジア、広がる人材〜

モー ルでローカルスタッフがモー ルの責任者である GM に就任しています 。
「お客さま第一」の理念を従業員に浸透させることで 、モ ー ルの清潔感や安全性など、お客マネージャー層

グローバルマネジメント研修

そして 、各種研修などを通じて 、自身の成長を感じてもらい 、獲得した知識や経験を活かし、地域の皆さまに支持していただけるモー ルづくりに取り組んでいます。
中国では 、ローカルスタッフのキャリアアップのため 、研修を定期的に開催しています 。
中国全土で共通の育成プログラムを実施するだけでなく、エリアごとに研修を実施し、優れ若手層

若年次グローバルマインドセット研修
海外情報発信た内容は水平展開しています 。さらに 、日本の従業員との合同研修や人事評価制度の導入を進め、人材育成に注力することで幹部職登用へのモチベーションの向上に努めています 。
日本からの赴任者は海外で経営目線のビジネス経験を積むとともに、ローカルスタッフとの交流、育成を図ることで、ダイバーシティを実体験し、自らの成長につなげています 。

68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

海外トレーニー制度

60 環境戦略

価値創造戦略

グローバル人材コース

さまに継 続して足を運 ん で い ただくため の さまざまな 原 則やこだわりを学 ん で います 。

管理職現地化比率（部長以上）
ローカルスタッフの管理職登用を進めており、「管理職現地化比率（部長以上）」
は 2022 年
います 。

59 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ（ 2021 年 は 26% ）。目 標 は 2025 年に 40% 、2030 年 50% として
時 点 で 29% となりました関連する SDGs

価値創造戦略に則り、イオンモー ルとして注力して取り組む項目として2018 年に改訂・発信された「イオン サステナビリティ基本方針」「脱炭素社会の実現」「 サーキュラーモー ルの実現」「 生物多様性の保全」の３つを掲げ、取り組んでいます。

① 脱炭素社会の実現

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗② サー キュラー モー ルの実現

③ 生物多様性の保全

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

さまざまな資源が集まる

事業活動全体における2040 年度には 100％地産地消のモー ルの集積・規模を活かし、「生態系」への影響を把握し、再生可能エネルギーに共創による循環型社会の実現へ影響の低減と保全活動を積極的に推進

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44

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

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年

直営モー ルで使用する電力を財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

ビジョン

33

トップメッセー ジ

イオンモー ルが推進する環境に関する 3 つのこと

Introduction

環境戦略

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

47 人材戦略価値創造

46 サステナビリティ戦略

60 環境戦略

イオンモー ルを拠点に、ご み を資源として循の稼働を開始。環境負荷の少ない再生可能エネ

環 さ せ る社 会 をめざし 、廃 棄 物 の 削 減 に 取り

まざまないきものが共生する豊かな未来をめざ

ルギーを全国のイオンモールで活用しています。

組 むと同 時に 、再 利 用 の 仕 組 み を 構 築して い

して、生物多様性の保全に力を入れています。

緑溢れる環境に配慮した施設づくりを行い 、さきます 。

ACTION! 特設ページもご覧ください。

https://www.aeonmall.com/heartful-sustainable/
60 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タまちの

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

自己託送方式の低圧・分散型太陽光発電設備

価値創造戦略

68 人権への配慮

関連する SDGs

価値創造戦略

イオンは、2018 年に策定した「イオン 脱炭素ビジョン 2050」
に基づき、
「店舗」
「 商品・物流」「 お客さまとともに」の 3 つを柱に、地域の脱炭素社会を実現すべく努力を続けています。

イオン 脱炭素ビジョン
取り組み、脱炭素社会の実現に貢献します。

事業の過程で発生する CO 2 等をゼロにする努力を続けます 。

お客さまとともにすべてのお客さまとともに、脱炭素社会の実現に努めます 。

省エネ
・運用改善
・省エネ機器導入
・スマートイオン推進

創エネ

系統電力の CO2 削減

・再エネ電源新設
・オンサイトPPA
・オフサイトPPA・卒 FIT 電源の地域内活用
・CO2フリーメニュー購入
・非化石証書購入

2040 年

店舗で排出する

CO2 等を総量でゼロにモー ルでの省エネを推進し、消費電力の削減に取り組んでいます。
① 空調運転の合理化

2010 〜 2020 年の 10 年間で、② 高効率な省エネ機器の導入

エネルギー使用量%の削減（床面積原単位）
を達成。

55.1

達成目標

2030 年までに CO2 排出量
35% 削減（2010 年比）

2050 年までに店舗で排出する
CO2 等を総量でゼロ④ LED 照明の導入

2030 年までに店舗使用電力の 50% を2040 年までに店舗で排出する
CO2 等を総量でゼロ

イオンモー ルでは高効率および省エネ機器の導入、空調運転の合理化により消費電力の削※ エネルギーとは電気・ガス・水のことを示します。

減に取り組んでいます。イオンモー ル豊川では再生可能エネルギー を除き 、基準一次エネル
ギー消費量から 50% 以上の一次消費エネルギー消費量を削減する建築物であることを証明

イオンモー ル脱炭素ビジョン
事業から排出するCO2 等を総量でゼロにすることをめざします。
当社では、太陽光発電設備および EV 充電器の設置等の省エネルギー活動を継続的に推進してきましたが 、今後はこれらの削減策に加え、各地域での再生可能エネルギー（以下、再エネという。）
直接契約の推進等により、2025 年度までに国内約 160 モールで使用する電力を再エネに転換することを目標としています。その上で、現在各地域での再エネ直接契約による実質脱炭素社会の実現に向けては、海外を含めて取り組みを推進し、全ての事業活動で排出する

CO2 等を総量でゼロにすることをめざし、取り組みを加速いたします。
61 イオンモー ル 統合報告書 2023

社外取締役×証券アナリスト対談

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

初達成となります。
（再生可能エネルギー創出）＋オフサイト（自己託送）〜
2 創エネの推進〜オンサイト
太陽光発電の自家消費型モデルの導入・拡大を強化。オンサイトPPA ※ 2 を国内・海外で導の、当社全モール
入しています。カンボジア・ミエンチェイでは屋上に容量約2,880kWp（ DC ）でも 2 番目の規模となる太陽光発電パネルを設置し、カンボジアの電力使用需給量のひっ迫に対しての負担軽減とCO2 排出量の削減など、環境に配慮した再生可能エネルギー の利用促進を行います。
※ 1 PPAとは 、「 Power Purchase Agreement（ 電力販売契約）」の略で 、PPA 事業者が 、電力需要家の敷地や屋根等のスペースを借り太陽光発電システムを設置し、そこで発電した電力を電力需要家に販売する事業モデルです。
※ 2 ZEBとは 、快適な室内環境を実現しながら、建物で消費する年間の一次エネルギー の収支をゼロにすることを目指した建物のことです。
（出典：https://www.env.go.jp/earth/zeb/about/index.html 環境省 HP ）企業デー タ（ PPA ※ 1 手法含む）
へ切り替え、2040 年度に
CO2 フリー電力調達から、順次地産地消の再エネ
は当社直営モールにおいて 100% 地産地消の再エネでの運営へ引き上げていきます。

特集

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス「イオン脱炭素ビジョン」に基づく脱炭素への取り組みとして 、2040 年までに国内での当社を取得しました。延床面積 10 万㎡以上の大型商業施設としては 、国内する「 ZEB ※ 2 Ready 」

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造戦略

中間目標

再生可能エネルギーに切り替え

40
44

1 省エネの推進③ 店舗屋根への太陽光発電システム設置

33

価値創造

商品・物流

2018 年策定時
2021 年改訂

店舗で排出する CO 2 等を総量でゼロにします 。

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

店舗

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗2040 年までの脱炭素化をめざし3 つのステップで取り組んでいます。省エネ・創エネの取り組みをさらに強化していくことで、店舗運営における地産地消の再エネ使用率を100%にし、店舗で排出するCO2 等を総量でゼロにすることをめざします。

ビジョン

イオンは、
３つの視点で温室効果ガス（以下 CO2 等）
排出削減に

イオンモー ルの脱炭素社会へのアプローチ

トップメッセー ジ

イオン脱炭素ビジョン

Introduction

環境戦略① 脱炭素社会の実現

関連する SDGs

（ PPA 手法含む）
2025 年までに 、実質 CO 2 フリー の電力調達を進め順次地産地消の再エネ
へ 切り替え 、2040 年までに直 営 モ ー ルでの 地 産 地 消 の 再エネ比 率 100% をめざします。

2040 年までに自社内での再エネ調達モデルを構築し、段階的に切り替えていく計画です。今後
で運度には当社直営モールにおいて 100% 地産地消の再生可能エネルギー（約 14 億 kWh/ 年）

空地・耕作放棄地等：太陽光発電

農地：営農型太陽光発電

33

ご家庭の余剰再生エネルギーを店舗へ（ V2AEON MALL ）2023 年 5 月よりV2AEON MALL（車からイオンモー ル）のサ ービスを関西エリア 3 店舗でから家（ Home ））から進化させた
開始いたしました。当サ ービスは従来の V2H（車（ Vehicle ）もので、家庭で発電した電力（余剰電力）
を EV 充電器を介してモー ルに放電いただくと、脱炭素社会実現に向けた取り組み協力の御礼として買い物等で利用できるポイントを進呈する

大型蓄電池

大型蓄電池
風力発電

サービスです。お客さま参加型の再エネ循環プラットフォームを整えることで、家庭での再生可能エネルギー活用を選択するきっかけづくりに寄与します。
お客さま参加型の再エネ循環プラットフォー ム
従来の V2H（車（ Vehicle ）から家（ Home ））から進化させたを推進します。
V2 AEON MALL（車からイオンモール）

大型蓄電池

再エネ電力供給EV 移動 + 放電
EV 給電（平時・有事）

EV でモールに放電屋根置き太陽光発電（余剰電力）

社外取締役×証券アナリスト対談

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略68 人権への配慮
水素発電（燃料電池）
家庭で EV に充電

ポイントなど進呈

20
3
060 環境戦略

家庭内で発電した
実質 CO₂フリーの電力をモールへ供給

戸建
屋根置き太陽光発電（余剰電力）

44

特集

EV でモールに放電

価値創造戦略

地域のエネルギーの需要管理を実施

40

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

小型水力発電23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年営することをめざします。

お客さま参加型の再エネ循環施策を実施、当社が環境行動への後押しを行うことでお客さ
まの行動変容につなげ、地域全体での脱炭素への取り組みを推進、実行します。

ビジョン

もこれらを拡大するとともに、風力発電・水素エネルギー・蓄電池などの活用も進め、2040 年

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

お客さまとともに、脱炭素への取り組みを加速

3 地域とともに地産地消の再生可能エネルギーを創出

バイオマス発電

価値創造戦略

Introduction

環境戦略① 脱炭素社会の実現

再生可能エネルギー調達網の拡大

62 イオンモー ル 統合報告書 2023

今後も、地域の主役である
お客さま自身の「環境意識」を「行動」に繋げるサポートを拡大していくことで、お客さまとともに地域の脱炭素社会を築き上げていきます。

企業デー タ※ 1 約 120MW 規模の発電所で発電する再エネ電力：一般家庭の約 30,000 世帯分の電力使用量に相当します。
※ 2 イオンモー ル 50 施設：約 50 モー ルに送電される電力量は、イオンモー ル 7 〜 8 施設分の消費電力に相当します。
（営農型太陽光発電）：農地に支柱を立てて上部空間に太陽光発電設備を設置し、太陽光を農※ 3 ソーラーシェアリング
業生産と発電とで共有する取り組み 。

家庭で発電した余剰電力を EV 充電器でモールに放電し放電量に応じてポイントを進呈

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス2022 年 9 月より自己託送方式によるオフサイト PPA「イオンモ ー ル まち の発電所」を稼働して いま
す 。2023 年秋には第 2 弾として 、新たに約 650 か所が稼働開始し、全国で累計 1,390 か所の稼働となりました 。これにより約 120MW 規模の再生可能エネルギ ー ※ 1 をイオンモ ー ル 50 施設 ※ 2 へ供給します 。今年度は新たな取り組みとして 、営農型太陽光発電（ソー ラ ー シェアリング）※ 3 も採用します 。
ソー ラ ー シェアリングは農地の上にソー ラ ー パネルを設置する為 、農作物を育てな がら太陽光発電が可能で あることから 、耕作放棄地の計画的・効率的な利用による農業振興が期待されるとともに 、再生可能エネルギー の普及や地域経済の活性化に貢献する観点からも注目を集めて います 。

関連する SDGs

価値創造戦略

イオンモー ルは、気候変動が事業の持続可能性に及ぼす影響を分析し、気候変動に伴うさまざまな機会とリスクに対応するため、
気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）が提言するシナリオ分析に取り組んでいます。

分析のプロセス

情報開示タスクフォースである「 TCFD 」の提言に賛同し、「イオンモー ル脱炭素ビジョン」に基づき 、国内で排出するCO2 等を 2040 年までに総量でゼロにすることに加え、中間目標として 2025 年までに国内すべてのイオンモー ルを実質的に CO2 フリー電力で運営することを掲

イオンモー ルでは気候変動のリスクや機会が事業戦略にも大きく影響するとの認識から、
サステナビリティの重要課題として気候変動を位置付けており、社長が最高位の責任をもって活動を推進しています。

インパクト試算

対応策の検討・信頼度の高い外部予測値と自社数値を用い、重要度の高いリスクと機会によってもたらされる事 業
インパクトをシナリオごとに定量評価

・事業影響の特に大きい気
候変動リスク・機会への対応方法を検討・必要に応じ、推進体制を
整備

重要度評価

・不動産セクターにおける ・特定したリスクと機会を定リスクと機会の情報を収集性評価し、自社への影響
・政策や市場などの観点か度を大・中・小に分類する
ら、自社で発生し得る移行・などの重要度評価を実施
物理リスクと機会を特定

シナリオ分析に使用したエビデンス：
国連 IPCC（気候変動に関する政府間パネル） 第 5 次評価報告書
IEA「 World Energy Outlook2020」、IEA「 World Energy Outlook2021」

ます。また 、その審議結果は取締役会に適宜報告されるほか 、重要な気候関連課題は取締役会において議論を行い、各会議体での決定事項に誤りがないよう監督する機能を有しています。

TCFD ワー クショップを開催

国連 IPCC（気候変動に関する政府間パネ「イオン脱炭と4 ℃シナリオを選択しました。

-2

し、2050 年における気候変動の影響を対象としています。

publication/kiko/kikohendo2020/scenarios.html

63 イオンモー ル 統合報告書 2023

建設計画部

1.5〜2℃シナリオ
2050

2100（年）

4℃シナリオ

現状を上回る温暖化対策をとらなければ、産業革命時期比で 3.2 〜 5.4℃上昇

1.5 〜 2℃シナリオ

60 環境戦略68 人権への配慮

ワークショップ参加部署
オペレーションサポート部

2000

47 人材戦略

厳しい対策をとれば 、産業革命時期比で 0.9 〜 2.3 ℃
上昇

総務部
地域サステナビリティ推進室
戦略部
ワークショップの様子

企業デー タ※ 政府間パネル（ IPCC ）第 5 次評価報告書における気候変動予測シナリオ（気象庁 HP ）https：//www.jma-net.go.jp/sapporo/bosai/

4℃シナリオ20などで掲げた長期視点での取り組みを考慮

応策を洗い出し、優先して実施すべき対応策を整理しました。

■ RCP2.6 ※4

ナリオを参照し、当社では 1.5 〜 2 ℃シナリオ
素ビジョン」
や「イオンモール脱炭素ビジョン」■ RCP8.5

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

ル）の第 5 次評価報告書における気候変動シ（℃）
6社外取締役×証券アナリスト対談

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価値創造戦略

気候変動関連リスク・機会を選定するためのリスク重要度評価、移行・物理リスクの低減、機会の取り込みにあたっての対応策を検討するために、関連部門が集まり合同

シナリオ分析

44

特集

TOPICS

ワークショップを実施しました。現在取り組みを進めているものを含めて 、約 70 の対

戦略

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

針や施策、取り組み目標等について審議し、迅速に課題対応・解決ができる体制を構築してい33

46 サステナビリティ戦略

経営会議の下部機構として社長を委員長とし、社内取締役および常勤監査役をメンバ ーとするESG 推進委員会を 2 カ月に 1 回開催し、気候変動への対応を含む環境に関わる重要な方

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

ガバナンス

リスク・機会の特定

ビジョン

げるなど、
「脱炭素社会」に向けたさまざまな取り組みを推進しています。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

シナリオ分析による気候変動への対応

Introduction

環境戦略 TCFD に基づく開示

事業へのインパクトに関する考察（定性情報）
評価項目

当社がモー ル事業を展開している日本、中国、アセアンの一部地域における主な気候変動リスク・機会を外部情報に
デ ータを収集しました。これに基づいて 、脱炭素社会への

顧客行動の
変化

ク・機会について検討し、当社事業に影響を与えうる対象リスクを右表のとおり特定しました。

・ 炭素税上昇、エネルギー使用の総量規制等導入で建設・運営コスト増加・ 省エネ / 再エネシフトや低炭素建材の使用により市場価値が増大
・ 出店企業への CO2 フリー電力の販売により賃料収入が増加

・ 専門店のエネルギー効率志向 ・ 高効率建築や安価なの高まりに対応できない場合、 エネルギーの提供により賃料・出店企業が増加
空床が増加

4℃
シナリオ

1.5 〜 2℃小小（△ 6.9）

試算
対象外

算定方法

時間軸

対応策

中期

・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成
・ 中期環境計画の達成・モールでのクールシェアの
実施

シナリオ

（△ 3.3）

炭素税コストの増加分= 2050 年の GHG 排出量 ×
炭素税率

試算
対象外

−

中

= 現在の電力・空調コスト ×・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成
短期〜 ・ 専門店と連携した課題解決・
顧客への取組内容の PR
長期
・V2AEONMALL の推進・PR

電気自動車 ・ EV 充電設備の設備投資・
メンテナンスコストが増加の普及

・ EV 充電設備の整備を通じた競合施設との差別化により集客力が向上中（△ 14.8）

再エネ・・ 省エネ / 再エネ技術の導入の省エネ技術遅れにより入居率が低下、運の普及
営コストが上昇・省エネ / 再エネ技術の導入により運営コストが低下、物件価値
が上昇

試算
対象外

試算
対象外

−

中期

・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成
・ 発電、環境価値提供において
イオングループと連携
・ LED 等による省エネ推進
・ 非財務指標作成

・ 断熱・空調設備の増強等にともなう建設コストが増加
平均気温の・ 冷房負荷の上昇により運転・上昇
修繕コストが増加

・高効率な空調設備導入で空調コスト低減、利用者増加、従業員生産性向上

試算
対象外

試算
対象外

−

長期

・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成

海面の上昇

・ 沿岸施設の海面上昇への対策
コストが増加・ 沿岸地域における防災訓練の不足により被害が拡大

・ 海面上昇リスクへの対応により保険料が低減

試算
対象外

試算
対象外

−

長期

・ 各モールの安全性向上施策の推進
・ 避難者受入マニュアルの整備・モールでの防災訓練の実施

異常気象の
激甚化

・ 災害対応の強化を通じた優位
・ 被災にともなう復旧コスト、保険料コストが増加、営業日数・ 性の確立により賃料収入・利利用客が減少用客が増加
・ 沿岸地域における防災訓練の ・自然災害リスクへの対応によ不足により被害が拡大
り保険料が低減中小（△ 7.7）

電気自動車の充電ステーション設置の投資遅れにより集客（△ 13.4）

中期

・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成
・ RE100 への加盟
・ 電気・ガス由来 CO2 ゼロ
モールの拡大・スマートメーターの導入

中期

・ 脱炭素ビジョン 2050 の達成
・ EV 充電器のロードマップの作
成

電力・空調コストの増加分

電力・空調料金増加率 ×
店舗増加率

力が低下するリスク、および適切に設備投資対応を進めるこ
きな財務インパクトをもたらすと考えています。これらを特に関連の大きい部署間で協議の上、アクションプランの検討を進めます。
リスクと機会の詳細については、以下をご覧ください。

https：//www.aeonmall.com/sustainability/
approach/environment/climate/物理（△ 23.2）/ 年の増加分 =中（追加設置台数 / 年 ×（△ 34.8） 設置コスト/ 台 ÷ 耐用年数）＋（2050 年までの追加設置
台数 × 運用コスト/ 台）

洪水・台風被害額の増加分
・ 避難者受入マニュアルの整備= 過去の被害額 / 拠点 ×
短期〜
浸水想定拠点数 × 洪水発
・ 各モールの安全性向上施策の
長期
生確率 × 洪水発生頻度の増推進
加率

社外取締役×証券アナリスト対談※ 財務影響度：TCFD ワークショップの議論において、事業へのインパクトが比較的大きいと判断された評価項目については、当社への定量的な財務インパクトを算出しています。

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略

60 環境戦略68 人権への配慮

企業デー タ、中（ 100 億円未満 ~10 億円以上）、小（ 10 億円未満）、（財務影響未算出）
財務影響度算定の基準 : 大（ 100 億円以上）-

64 イオンモー ル 統合報告書 2023

44

特集

47 人材戦略

充電設備の設置・運用コストとによる競合施設との差別化の機会などが当社にとって大

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス・ 系統電力の低炭素化により炭素税・省エネ設備投資コストが中抑制（△ 26.5）
・自社発電設備や PPA の導入に
よりエネルギー調達が安定化

33

価値創造戦略・エネルギー価格上昇で運営コ
エネルギー
スト増加
ミックスや
・ 非化石証書の取得コストが増
需要変化
加23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造

移行

と顕在化するまでの時間軸を評価・特定しています。例えば、機会年移行に伴うリスク・機会と気候変動に起因する物理的なリス

リスク※
財務影響度（億円）

ビジョン

炭素税、
GHG 排出規制

基づいて整理し、それぞれのリスク・機会に関する将来予測

えられるリスク・機会については 、それぞれ財務インパクト

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

リスク・機会の一覧

対象リスクの特定

そのうち 、当社のモー ル事業にとって重要度が高いと考価値創造戦略

トップメッセー ジ

主なリスクと機会関連する SDGs

Introduction

環境戦略 TCFD に基づく開示

評価の結果、脱炭素に向けた炭素税賦課や EV 充電器の追加コストなど移行リスクの他、洪水・台風被害額の増加などの物理リスクが 、当社にとって影響が大きいことが判明しました。
当社では、レジリエントなインフラ体制を構築するため、近年発生した西日本豪雨や台風 24 号
たに
「洪水」
や
「竜巻」
などの要素を組み込んでいます。
イドライン等自然災害に対するさまざまな対応指針を定めています。今後は、これらのリスクを抑え、機会を最大化するためのさらなる対応策の検討を進めていきます。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗削減目標
当社では、脱炭素社会の実現のために「イオンモー ル脱炭素ビジョン」
を掲げ 、2040 年までで運営し、に直営モ ー ルにおいて 100％地産地消の再生可能エネルギー（約 14 億 kWh/ 年）
国内で排出するCO2 等を総量でゼロにすることをめざしています。この長期目標の実現のため、2025 年までに国内約 160 のモ ー ルを実質的に CO 2 フリー の電力で運営するなどのマイル40

カーボンニュートラルに向けたロードマップ

44

対応策の実施により負の影響を軽減できることを確認したため 、事業はレジリエントであると考えています。

に定めています。また、リスクの性質や、種類により取り扱う部署をそれぞれ「経営戦略部門」、
スク管理運営状況の把握、情報交換、リスクマネジメント体制の継続的な見直しなどを実現することを目的とし、代表取締役社長へ、リスク管理に関する報告、方針の提案を行います。

直営モールでの地産地消の再エネ比率 100%

ESG 推進委員会は、社内取締役を招集し、年 6 回開催しています。当委員会では、気候変動

60 環境戦略

承認取得

店舗での CO2 排出量
ネットゼロ
0
2018

2021

2025

2030

2040（年）

エネルギー使用量、GHG 排出量の実績については下記をご覧ください。
投資家の皆さまへ（ ESG データブック）

管理・評価を実施します。

65 イオンモー ル 統合報告書 2023

68 人権への配慮

https://www.aeonmall.com/ir/individual/

第三者検証
当社が排出した温室効果ガス（スコープ 1、2 、3）、水、廃棄物について 、透明性確保と信頼性向上を目的として、第三者機関より検証を受けています。また、検証から導き出された改善予見をもとに、内部情報の継続的改善に取り組んでいます。
※ スコープ３については「イオンモール（株）スコープ 3 算定ルール」に準拠して検証を実施しています。
（検証方法はス
コープ１、２と同様）※ 第三者検証報告書（
https://www.aeonmall.com/sustainability/approach/environment/climate/ ）企業デー タ

リスクに関して議論をし、特に重要度の高い気候変動リスクに関しては経営会議、取締役会で47 人材戦略

国内店舗での再エネ比率 50%0

また定期的に実施しているリスクサ ー ベイでは 、検討対象リスクに気候変動リスクを含めており、重要度の高い気候変動リスクを特定し、管理しています。

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス「コンプライアンス委員会」、「リスク管理委員会」に分けて管理します。リスク管理委員会は、リ社外取締役×証券アナリスト対談

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価値創造戦略

当社は 、競争による売上変動や為替変動、風評被害、さらに地震や火災もすべてリスクと定義し、これらのリスク管理の基本的な考え方を「経営危機管理規則（リスクマネジメント規定）」

特集

46 サステナビリティ戦略「 RE100」
加盟の「 SBT1.5℃目標」

排出量
GHG︵スコー プ 1+2
︶

リスク管理

100

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造

普及、異常気象の激甚化等のリスクを特定し、一定の影響があることを確認しました。一方で、

イオンモール

国内全モールを実質的に CO2 フリーの電力（再エネ比率 100％）で運営（%）
再生可能エネルギ ー比率

シナリオ分析の結果、各シナリオにおいてエネルギーミックスや需要の変化、電気自動車の

33

ストーンを設けており、ビジョンの達成に向け着実に対応を進めていきます。

イオングループ

事業のレジリエンス

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

さらには 、これまでに発生した災害での個々 のモー ルでの対応を踏まえ、自然災害対応ガ

指標と目標

ビジョン

をはじめとする国内外における洪水や竜巻被害が甚大であったことを考慮し、リスクとして新価値創造戦略

トップメッセー ジ

自然災害等物理的リスクへの対応

関連する SDGs

Introduction

環境戦略 TCFD に基づく開示

関連する SDGs

価値創造戦略

サーキュラーエコノミー の概念でイオンモー ル内での資源循環を行う サーキュラーモー ル を実現するため、6Rs を推進し、お客さま、同友店、地域社会との共創による循環型社会の確立に向けた取り組みを行っています。

具体的な取り組み

1 めざす姿1 脱プラスチック

館内で使用する資源の量を減ら

イオンモ ー ルアプリの「サステナアクショ
ン・テイクアウト時にカトラリー類（スプーン・資源が循環し地域の経済が活性化

フォーク・ストロー・お箸など）を辞退されたする社会の実現をめざします。

お客さまに 、エコチケットをお渡しする「 NO
カトラリーアクション」の取り組みを実施して
います 。

6Rsとは

2 食品リサイクルループ
まだ食 べられる食 品 の 廃 棄を無くし、環 境 負 荷を減らすことを目的に、THE OUTLETSKITAKYUSHU ではバイオ式コンポスター を導入しています。お客さまの食べ残しと飲食店

44

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略

舗から排出される生ごみを堆肥化し、近隣の農園でトウモロコシなど野菜の栽培を通して、影響）を調査しています。

2 2022 年度の廃棄物排出総量とリサイクル率

今 後 は 、収 穫した 農 作 物 を 専 門 店 でメ

90.6%

国内直営モー ルのリサイクル率（サーマルリサイクル含む）

ニュー化するなどの食品リサイクルループの実現に向けた取り組みを実施していきます。

90.2%

紙類

100.0%

段ボール

100.0%

粗大ゴミ

84.8%

雑芥

79.7%

その他不燃ゴミ76.0%

廃プラスチック

95.8%

蛍光灯

93.3%

廃プラスチック（有価）100.0%

廃電池

83.3%

品を回収する「幸福リレー 」
を開催しています（一部モー ル

ペットボトル

99.9%

ワリバシ

99.4%

ビン

92.0%

廃アルカリ・剥離剤

を除く）
。

9.5%

缶

100.0%

汚泥85.6%

発泡スチロール

100.0%

合計

90.6%

廃油

100.0%

3 衣料品回収全国のイオンモー ルでお客さまが使わなくなった衣料

今後は 、不要な衣料品を常時回収してリユースやリサイ

68 人権への配慮

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

生ゴミ

60 環境戦略

価値創造戦略堆肥が作物に与える作用を（味・見た目への

クル、リペアなどができる仕組みを構築し、廃棄衣料品の企業デー タ

焼却・埋立の削減を行うとともに、再製品化したものをイ
オンモー ル内に域内循環させる「見える化」を行い 、地域の環境課題解決につなげます。

66 イオンモー ル 統合報告書 2023

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

価値創造① Rethink（ 再考する）② Recycle（再生する）③ Repair（ 修理する）④ Returnable（購入先に戻す）⑤ Reduce（発生を減らす）⑥ Reuse（再利用する）

33

年

ン」機能を活用し、参加専門店でのイートイ

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

ビジョン

すとともに、ご家庭で不要になった資源を回収して再利用するなど、

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

トップメッセー ジ

6Rs の推進による循環社会をめざして

Introduction

環境戦略② サー キュラー モー ルの実現

関連する SDGs

価値創造戦略TNFD 開示を見据えたリスク評価

イオンはお客さまや行政、NGO などステークホルダ ー の皆さまと連携しながら、事業活動

当社では、TNFD（自然関連財務情報開示

全体における「生態系」
への影響を把握し、影響の低減と保全活動を積極的に推進することを、

タスクフォース）に沿った情報開示に向け 、

生物多様性保全の方針として掲げています。
を通じて 、生物多様性および生態系の保全を行い 、自然資源の持続可能性と事業の成長の両自然に関する事業リスクの評価を進めています。
自然関連のマテリアリティ特定にあたって、・水資源の利用と排水・GHG 排出

中

・資源採掘
・森林破壊
・廃棄物の排出・先住民の権利侵害・有害化学物質の使用よる評価で不動産セクターとの関係が深い
https：//www.aeon.info/sustainability/biodiversity/

社会をめざすために ABINC 認証（いきもの共生事業所 ® 認証）の取得モー ル数を KPIとして「生物多様性に貢献する環境づ設定しています。2030 年には全モー ルが認証の基準である
くり」「 生物多様性に配慮した維持管理」「 コミュニケーション活動」に対応し、リスクの低減を図直営モー ルは 2001 年よりISO14001 認証を取得継続しており、2022 年度より生物多様性の保全を全社環境目標として設定し進捗管理を実施しています。
イオンモー ル白山、イオンモー ル新利府北館では 、ISO14001 の認証機関である株式会社
日本環境認証機構の定期サ ー ベイランス審査において 、運用および管理のパフォーマンスで高い評価を受けました。

また 、特に事業と関連の深い事業リスクが顕在化した事例の調査を行うことで 、イ・外来種の拡散低中（ JBIB ）が作成・登録した
ABINC 認証は、一般社団法人 企業と生物多様性イニシアティブに基づき、生物多様性に配慮した緑地づくりな「いきもの共生事業所 ® 推進ガイドライン」
どの取り組みを「いきもの共生事業推進協議会」
が第三者的に評価・認証するものです。
2023 年 3 月に、4 モールで認証を取得し、現在 19 モールが認証取得となりました。

高行 いました 。更 に 、周 辺 生 態 系 を 広 域 で 把 握 できる IBAT（ Integrated Biodiversity

Assessment Tool ）や水ストレスを把握できる Aqueduct 等のツー ルを用いて 、全モ ー ルの地域性分析を行い 、ホットスポット（周辺に保全上重要な生態系が あり、今後優先的に取り組みを検討すべき場所）を特定しました 。

取り組み

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

イオン ふるさとの森づくり
然な森に育つように各モー ルに植樹することで多様な生物の棲みどころを復元します。

12,554,305 本
イオンモー ル植樹合計本数：3,617,830 本（2023 年 2 月末現在）

イオングループ植樹合計本数：

企業デー タその他、生物多様性の保全に関する取り組みについては下記をご覧ください

https://www.aeonmall.com/sustainability/environment/
67 イオンモー ル 統合報告書 2023

44

オンモ ー ルの事業に与えうる影響の大きさを考察・評価し（横軸）、重要課題の特定・評価を「いきもの共生事業所 ® 」に認証されたモールについては下記をご覧ください。

https://www.aeonmall.com/files/management_news/1688/pdf.pdf

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

ABINC 認証（いきもの共生事業所 認証）

・周辺生態系への影響

自社事業との関連性

イオン ふるさとの森づくりでは、地域に自生する植物を調査し、自®

33

価値創造戦略

り、生物多様性の保全につなげます。

（縦軸 ）
。

低

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造

当社では
「生物多様性」
をマテリアリティとして特定しており、環境に配慮し自然と調和した

自 然 関 連 テ ー マ のリスクを 評 価しました・肥料の使用・天然原材料の採取・保護価値の
高い土地の
開発

年

に
まずは自然リスク評価ツー ル（ ENCORE ）立をめざします。
イオン生物多様性方針

高

ビジョン

また、イオンモー ルは、イオン ふるさとの森づくりの活動だけでなく、グリーン購入の促進

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗
ステー クホルダー の関心

イオンモー ルの活動と生物多様性の関係

トップメッセー ジ

私たちの生活は、多くの自然の恵みに支えられていますが、その源である「生物多様性」
は、世界中で失われつつあると言われています。
生物多様性を損なえば、食料問題や水問題など、私たちの生活に大きな影響を与えます。
この認識のもと、持続可能な社会のために必要な生物多様性の保全をめざします。

Introduction

環境戦略③ 生物多様性の保全

関連する SDGs

価値創造戦略

人権侵害となるような事案発生を未然に防ぎ、持続可能なバリューチェーンを構築するため、
ステークホルダーとの対話を重視し、人権基本方針に則り事業活動に取り組んでいます。

22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

人権デュー・ディリジェンス実施プロセス
人権課題の抽出

よびお客さまをはじめとする当社事業の影響を受ける国・地域の人々の人権を尊重すること・すでに実施している国内
外の人権関連活動を棚卸し、実態把握・各種人権リスクに対するポリシー 開 示、救 済 制 度や管理体制について、外部からの 要 請と実態とのギャップ分析を実施

・各国際規範やガイドラインを参照
・業 界 特 有 の 課 題 を 確 認し、多数の課題から自社とバリュー チェーンに関連する人権リスクを抽出

を 、極めて重要な社会的責任として捉えています。また 、イオンは 、「イオンの基本理念」に「国連グロー バル・コンパクト」の原則に沿って 、私たちの事業
加え 、2004 年に参加表明した
活動から影響を受けるすべての人々 に対し、人権や労働に関する国内法に加えて 、「国際人の「労働における基本原則および権利に関する ILO 宣言」に記権章典」
や国際労働機関（ ILO ）された人権規範を遵守するとともに 、「子供の権利とビジネス原則」「 女性差別撤廃原則」のリスク評価と影響特定軽減措置の検討

・特定した人権課題につい ・特 に 影 響 の 大 きい も のて深刻度と発生可能性のを重 点 課 題ととらえ 、対観点からリスク評価を実施
応や予防是正措置、推進
・海外グループ会社を含め、体制など 、軽減のためのヒアリングや書面による人対策を検討
権への取り組み状況調査を行い 、人権課題が及ぼす負の影響を特定

考え方に基づき 、子供と女性の権利を尊重し、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
を支持、実践します。当社においてもこの理念・方針を踏襲しており、人権を尊重し、性別や国揮できる職場の実現をめざしています。人権リスクへの対応は、人材育成や従業員の能力発揮のための重要な基盤ととらえ、取り組みを推進しています。
イオンの基本理念

人権デュー・ディリジェンス実施後の PDCA サイクル
人権デュー・ディリジェンスの結果に基づき 、是正計画を策定して PDCA サイクルを確立することで 、定常的に人権リスク軽減に取り組むことができます。引き続き 、統合報告書などで進捗を開示していきます。

https://www.aeon.info/humanrights/

会をめざし、マテリアリティとして「責任あるビジネス」
を設定、企業活動における人権への負の影響の防止・軽減・救済に対し人権尊重責任を果たせるよう、主体的に対応する部門の責任者で構成される ESG 推進分科会で検討・議論を行い 、代表取締役社長を委員長とする

ESG 推進委員会で意思決定を行っています。
2021 年 8 月、ESG 推進委員会で「持続可能な取引のためのガイドライン」が策定され社外

リスク評価と影響特定

負の影響の検討、軽減措置の検討

・ 事業および取引が人権に与える影響の特定、リス・ 特に影響の大きいものを重点課題ととらえ対応やク評価を実施

情報公開というメッセージを発信しました。
68 イオンモー ル 統合報告書 2023

DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略Do

ActionCheck

取組効果の検証・ガイドラインをもとにバリューチェーン全体で遵守状況の確認

ルダーに取組の公表・報告
・ 活動内容の見直しと改善働きかけ（バリューチェーン含む）

人権デュー・ディリジェンスの実施範囲
実施中

上流
用地取得

一次取引先
二次取引先

地域社会

68 人権への配慮

下流

事業企画

用地開発

一次サプライヤー（建設関係）
国、自治体

60 環境戦略

販売賃貸
専門店

設計会社

保守管理
保守管理会社
お客さま

二次サプライヤー（建設関係）

専門店のサプライヤー

企業デー タドライン」策定の目的である「公正な取引を行うことでお互いの永続的な発展をめざしたい」

予防是正措置、推進体制など軽減のための対策を
検討

Plan

・ 統合報告書、ESG データブックなどでステークホへの説明会、社内教育を実施し浸透を図っています。
「持続可能な取引のためのガイ
また 、2021 年 10 月同友店業種部会で代表取締役社長より社外取締役×証券アナリスト対談

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コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

イオンモ ー ルでは人権尊重への取り組みをすべての人に対して人権が尊重されている社

人権基本方針人権に関する取り組みの推進体制

特集

価値創造戦略

人権に関する取り組み

財務戦略〜財経担当役員メッセージ〜

経営への報告と監督
持続可能な取引のためのガイドライン

https://www.aeon.info/humanrights/aeonhumanrightspolicy/

40
44

https://www.aeon.info/company/concept/

イオンの人権基本方針

33

価値創造

籍にかかわりなく企業の発展に参画できる組織、またすべての従業員の能力が最大限に発

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

年

実態把握とギャップ分析

ビジョン

イオンは、グロー バルな事業活動を通じて、自社とそのサプライチェーン上で働く人々、おトップメッセー ジ

人権に対する取り組み

Introduction

人権へ の配慮

関連する SDGs

対象範囲

是正措置・今後の取り組み

・メンタルヘルスに関する教育の実施
・ハラスメント防止、働き方改革、メンタル不調への対応など職場における人権の是正措置・今後の取り組みは人材戦略（
P.50 〜 ）をご覧ください。

・法令、定款および社内規則の遵守状況などの確認（も・贈賄防止、腐敗防止への取り組みはコンプライアンス
P.82）
併せてご覧ください。
・持続可能な取引のためのガイドライン浸透
・地域社会との関係における人権侵害は様々 な事が想定されますが当社では主管部問それぞれがリスクに対応する体制を整えています。
をご覧ください。
リスクマネジメントの取り組みは（P.80 〜 ）

お客さま
との関係
における
人権

私たちは安心安全な商品やサービスを提供
しすべてのお客さまに対して公平・公正に接します。

・ 人権に関する定期的な教育の実施
・ 個人情報を保護するための教育の実施
・お客さまの個人情報保護についての取り組みは内部統制システム
をご覧ください。
（
P.83）

職場における人権

持続可能な取引のためのガイドライン
1 目的
企業が事業活動を行うにあたり、利益だけではなく社会的な責任を果たすべきという要請は 、年々高まっています。同時に 、国際社会で発生する社会や環境に関する課題は複雑になり、国を跨ぎ 、一つの企業や組織だけでは対処しきれないものになっています。この状況に対応するためには 、イオンモ ー ル株式会社とイ
オンモ ー ル株式会社のビジネスに関わるそれぞれの組織（お取引先さま）
が自らの責任を果たすとともに 、さらに各組織の先に存在するサプライヤ ー や下請先、請負先に対応を要請していく、まさに社会的責任におけるチェーンを完成していく必要があります。本ガイドラインは 、イオンモ ー ル株式会社のビジネスに関わるそれぞれの組織の皆さまに共有して頂きたい課題を明確にしたものです。それぞれの組織がこれらの課
題に取り組むことで 、ステークホルダ ー への信頼と安心を得ることになります。これら社会的課題への取り組みは 、事業活動や組織運営の基盤です。パ ートナーシップに基づき公正な取引を行うことでお互いの永続的な発展をめざしています。

2 適用範囲本ガイドラインは 、イオンモ ー ル株式会社のビジネスに関わる組織の皆さまとイオンモ ー ル株式会社の価値観を共有するために作られたものであり、イオンモ ー ル株式会社のビジネスに関わるすべての企業および組織に適用いたします。

となどを理由とした差別を一切行わず、多様な人材が活躍できる企業をめざしています。
当社では全従業員を対象にモラールサ ーベイを実施し（、結果を経営会議に報告し
P.54）「心理的安全性向上研修」の実ています。2023 年度は是正措置として全従業員を対象とする施を予定しています。

お取引先さまとの関係における人権
イオンモー ルでは、イオンの人権基本方針、イオンサプライヤー取引行動規範を参考に、独自

44

特集

社外取締役×証券アナリスト対談

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DX（デジタルトランス
フォーメーション）
戦略

46 サステナビリティ戦略
47 人材戦略60 環境戦略68 人権への配慮

お取引先さま向けに人権意識を高める説明会を開催「人権についての取組方針」、「持続可能な取引のためのガイドライン」策定について取引先さまに説明会を実施。
（ 2021 年 12 月、2022 年 6 月）
今後はバリューチェーン全体で全ての人に対して人権が尊重されている社会をめざすた
めに「持続可能な取引のためのガイドライン」
遵守を要請していきます。

69 イオンモー ル 統合報告書 2023

40

財務戦略
〜財経担当役員メッセージ〜

企業デー タ

人権侵害となるような事案発生を未然に防ぎ、持続可能なバリューチェーンを構築するため、

https://www.aeonmall.com/sustainability/approach/society/community/

33

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

イオンは創業以来、人権を尊重し、国籍・人権・性別・学歴・宗教・心身の障がいのあるこ

持続可能な社会の実現に貢献します。

23 2023̶2025 中期 3 カ年経営計画

価値創造戦略

私たちは 、企業市民として 、地域社会の発展と生活文化の向上に貢献します。不正な取引の防止に取り組み 、人権問題を悪化させないこと、さらに調達慣行における人権リスクに配慮し、地域社会との健全な関係を築くことなどが必要です。

のお取引先さまと価値観を共有し、ともに社会的責任を果たすための手引きとすることで 、

価値創造

地域社会
との関係
における
人権

しつつ 、重要度評価により当社のガイドラインとして記載すべき項目を特定しています。当社

年

取引先と
の関係に
おける
人権

・ 取引先に対するアンケートなどを通じて不正な取引の防止に努め、また、人権侵害を未然に防ぎます。
私 たちは 、公 正 な 取 引 を 通 じ、対 等 な
パ ートナー としてお 互 い の 繁 栄 をめざし ・ 取引先に対する基本姿勢の教育の実施。
ます。例えば不正な取引の防止によって 、 ・ 持続可能な取引のためのガイドライン浸透（
を
人権侵害へ の加担・負の影響の助長を防 ・ 贈賄防止、腐敗防止への取り組みはコンプライアンス
P.82）
ご覧ください。
ぐ必要があります。また、サプライチェーンの透明性を確保することで 、人権侵害リス ・ 取引先との関係における人権侵害は様々 な事が想定されますが当社では主管部門それぞれがリスクに対応する体制を整えていま
クの低減を図っていく必要があります。
をご覧ください。
す。リスクマネジメントの取り組みは（P.80 〜 ）22 中期 3 カ年経営計画の全体像と進捗

では 、人権・労働に関する国際規範や業界における人権項目を確認することで網羅性を確保

ビジョン

職場に
おける
人権

対象範囲の説明

私 たちにとって最 も大 切 な 資 産 はイオン
ピ ー プルです。従業員が能力を最大限に発揮できるよう、安心安全で働きやすい職
場環境を構築します。例えば職場の労働安
全衛生や 、ハラスメントと虐待についての実態把握を行い 、問題が認められた場合には速やかな改善が必要です。

に「持続可能な取引のためのガイドライン」（ 以下ガイドライン）を策定しました。ガイドライン

トップメッセー ジ

人権における対象範囲の説明と是正措置・今後の取り組み

価値創造戦略

Introduction

人権へ の配慮

Introduction
トップメッセー ジ
ビジョン

コ ー ポレ ート・ガ バ ナンス

年

2
0
3
0

72 コー ポレート・ガバナンス体制

79 後継者計画／政策保有株式

73 取締役会

80 リスクマネジメント

74 取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

82 コンプライアンス

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

83 内部統制システム

76 役員報酬

84 取締役および監査役

価値創造戦略78 少数株主の保護
価値創造

71 基本的な考え方／ コー ポレート・ガバナンス改革の歩み

77 各委員会の運用状況
コー ポレ ー ト・
ガバナンス
企業デー タ70 イオンモー ル 統合報告書 2023

迅速な意思決定を可能とする体制づくりに取り組んでいます。

71

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
1 株主の権利、権利行使に係る環境整備・平等性を確保し、株主との適切な協働を進め 、持続的な成長に

4 取締役会は、多様な経験と専門性を持ったメンバー で構成され、小売業出身のディベロッパー の強みをつなげます。

活かしながら、独立社外取締役の選任による監督体制の強化により、透明性の高い経営を実現し、長期

2 取締役会・経営陣は、お客さま、地域社会・パートナー企業さま・従業員・株主・投資家さま等のステーク5 株主との建設的な対話を通じて得られた意見や評価を経営に反映することにより、企業価値の向上に活ホルダ ー の権利・立場や 、事業活動における倫理を尊重し、企業文化・風土の醸成、積極的なサステナ「 開示方針（ディスクロージャーポリシー ）」、「 情報開示管理規則」
を定め、
3 財務情報・非財務情報について、

73 取締役会74

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

適切でわかりやすい情報開示を行い、透明性・公平性を確保します。

当社のコーポレート・ガバナンス改革の歩み（2023 年 2 月 28 日現在）
2008

2009

2010

2011

2012

2013

企業統治の体制

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

議長：社長（構成：役員

78 少数株主の保護
指名・報酬諮問委員会
経営戦略諮問委員会※相談役除く）ガバナンス委員会

議長：社外取締役（構成：独立社外取締役のみ）

17 名

13 名

14 名

11 名

12 名

内：独立社外取締役

11 名

12 名

1名

14 名

2名

内：女性

1名

監査役

13 名

13 名
3名

2名

79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス

5名
4名

83 内部統制システム

4名
4名

内：独立社外監査役

取締役会の運営等

71 イオンモー ル 統合報告書 2023

4名
2名

1名
1名

84 取締役および監査役

3名
2名
2名
取締役会の実効性評価
社長と社外役員のミーティング（年 2 〜 3 回）

企業デー タ内：女性

3名

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

20 名

77 各委員会の運用状況

価値創造戦略

各委員会

内：社外監査役

2022

取締役会設置会社、監査役会設置会社
議長：社外取締役（構成：独立社外取締役が過半数以上）

取締役

2021

価値創造

76 役員報酬

2007

2
0
3
0

年

かします。

ビリティの取り組みのため、リー ダーシップを発揮します。

72 コーポレート・ガバナンス体制

ビジョン

ビジョン・中長期計画等の重要な企業戦略を定め、施策を推進します。

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

当社は、長期安定的な企業価値向上、および持続的な成長の実現のため、コーポレート・ガバナンス機能の強化とIntroduction

基本的な考え方／コー ポレート・ガバナンス改革の歩みコーポレート・ガバナンス体制① 取締役会

当社は 、監査役制度を採用し、取締役は 11 名（社外取締役 5 名）
、監査役は 4 名（社外監査役 3 名）です。取締役会にさまざまな分野に精通した社外取締役を招聘することで 、実効性の高い監督を行い経営体制の強化を図るとともに、監査役機能の充実により、経営の健全性の維持・強化を図っ
役以下各部門長、経営幹部が参加する会議体などを通して 、情報の共有化を図り、効率的な事業活
当社では 、監査役会は会計監査人と内部監査部門である経営監査部と都度相互の情報交換・意見交換を行うなどの連携もとりながら監査の実効性と効率性の向上に取り組んでいます。監査役
は取締役会に出席する他、常勤監査役は経営会議、その他の重要会議にも常時出席しています。
❹ 指名・報酬諮問
委員会
答申

45%
選任・解任・
報酬（枠）
の
決定
（連携）

55%

答申

諮問

選定・解職・
監督

監査

報告

会計監査人
会計監査

72 イオンモー ル 統合報告書 2023

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

独立社外取締役を委員長とし、取締役会の諮問機関として取締役会の適法かつ効率的な運営および会社の持続的な成長に資することを目的とし、合併、会社分割などの組織再編に関する事項や、親会社・グループ会社

筆頭独立社外取締役を委員長とし、取締役候補者の指名・選任および取締役の報酬の決定に当たり、取締役
会に助言・答申を行い、透明性と客観性を確保しています。
⑤ 経営戦略諮問委員会
向性、具体的計画や進捗状況についての議論、意見交換を行い、社長に助言または答申しています。
⑥ 経営会議内部監査

25%

監督機能の強化＜スキルマトリックス＞

76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式

経営監査部
業務全般にわたる内部統制 の 有 効 性 および 実 効性の調査、および評価

リスク管理委員会

コンプライアンス委員会

社長の諮問機関として常務取締役以上の取締役・常勤監査役および取締役社長の指名した者を中心メンバーと82 コンプライアンス

した経営会議を設置して、経営戦略機能の強化と意思決定プロセスの効率化を進めています。
・リスク管理委員会：リスク状況の分析、リスク回避のための継続的な活動ならびに代表取締役社長への意見具申およびリスクマネジメント方針の審議
・ コンプライアンス委員会：法令遵守の浸透状況の把握、情報交換および代表取締役社長への報告・方針

ESG 推進委員会

80 リスクマネジメント

83 内部統制システム
84 取締役および監査役

提示・ ESG 推進委員会：ESG 経営に関する戦略および方針策定、進捗の把握、情報交換および代表取締役社
長への助言・答申

企業デー タ

選任・解任③ ガバナンス委員会

74

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

株主総会

報告

社内：

報告

ます。

取締役の専門性と経験代表取締役社長を委員長とし、社長の諮問に応じて 、重要な政策・経営課題など、その考え方や取り組みの方❻ 経営会議❷ 監査役／監査役会（監査役 4 名）

選任・解任・
報酬（枠）の決定

支社／事業部門／
管理部門／連結子会社

代表取締役社長

指示

75%

健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現すべく、適法性監査および妥当性監査を行ってい性を確保しています。

業務執行組織（執行役員制度の導入）

監査・報告

社外：

常勤監査役（社外監査役）
を議長とし、監査役は 、取締役会と協働して会社の監督機能の一翼を担い 、企業のとの取引における取締役会付議事項に当たり、取締役会議長に助言・答申を行い 、取引の公正性および合理❺ 経営戦略諮問委員会

73 取締役会

価値創造戦略

重要事項の❶ 取締役会（ 11 名） 付議・報告
社内：② 監査役会

72 コーポレート・ガバナンス体制④ 指名・報酬諮問委員会

諮問

社外：

述べています。

価値創造❸ ガバナンス
委員会

定等を通じて 、経営全般に対する監督を行います。また 、取締役会には監査役が出席し、必要に応じて意見を年

動に取り組んでいます。

代表取締役社長を議長とし、経営の意思決定機関として法定事項を決議するとともに、重要な業務執行の決

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョンています。取締役会、監査役会はそれぞれ原則として毎月 1 回開催しています。この他、代表取締

71

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

コー ポレート・ガバナンス体制

取締役会の構成

取締役および監査役の選任基準

当社の取締役会は 、活発な審議と迅速な意思決定ができるよう、定款に基づき 20 名以内の員数とし、現在、そのうち 5 名を独立性の高い社外取締役で構成しています。

取締役候補者の指名については、以下の基準に従って代表取締役社長が提案し、指名・報酬諮問委員会で独立社外取締役の意見を聴取したうえで 、株主総会付議議案として取締役会で決議し、株取締役会の構成においては 、経営監督機能強化の観点はもとより、事業特性を活かし、重点戦主総会に提出します。

しており、各取締役に対して特に期待するスキルをスキルマトリックスにまとめて開示しています 。

P.74 ）
社内取締役においては、業務全般を把握し活動できるバランス感覚と実績、決断力を有し、モール開発・運営管理、海外事業推進、ガバナンス向上、財務健全化等、多様な専門性を持ったメンバーで構成しています。
ング向上 、ダイバ ーシティ経営、財務に関する知見など多様な視点、豊富な経験、高い見識と専務全般を把握し活動できるバランス感覚と決断力を有していること。
社外取締役においては 、出身の各分野における豊富な経験と高い見識を有していること、当社取締役として職務遂行を行うための十分な時間が確保できること、独立した立場から取締役会の意思決定の妥当性・適正性を確保するための監督・提言ができる資質を有していること。

門性を持った独立性のある多種多様な業界の経営経験者・専門家等で構成しています 。
さらに、ショッピングモー ルを開発・管理・運営する業務内容から、女性の価値観・発想は重要であると考え、取締役会構成メンバー 11 名の内、女性が 3 名を占めるなど、ダイバ ーシティ経営を推

社外取締役比率

監査役候補者の指名については 、以下の基準に従って代表取締役社長が提案し、監査役会で協議し同意を得たうえで株主総会付議議案として取締役会で決議し、株主総会に提出します。

経営全般の見地から経営課題を認識することができること。
監査役の職務執行に影響を及ぼす恐れのある利害関係・取引関係がないこと。
財務および会計に関する相当程度の知見、または専門分野における能力・知識・経験を有している

27％

こと。

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価
76 役員報酬

78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム

当社の代表取締役社長の選任および解職は 、取締役会の決議により決定します。選任された人
■ 社内

■ 社外

■ 男性

■ 女性

https://www.aeonmall.com/pdf/ir/corporate_governance.pdf

指名・報酬諮問委員会にて協議を行い取締役会の審議を経るという透明性・公正性の高い手続きを行っています。
当社は代表取締役社長の要件として 、相応しい豊富な経験 、高い見識 、高度な専門性を有し、当社事業の継続的成長を実現させるに足る経営能力およびリー ダ ーシップを有する人物を選任します 。

73 イオンモー ル 統合報告書 2023

84 取締役および監査役

企業デー タ社外取締役の独立性判断基準については当社のコーポレート・ガバナンス報告書をご参照ください。

物が代表取締役社長に必要な資質、評価や経験を有しているかは 、独立社外取締役を中心とした

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

45％

＜スキルマトリックス＞

77 各委員会の運用状況（監査役候補者の指名を行うに当たっての方針）

女性取締役比率74

取締役の専門性と経験

価値創造戦略

進し、国籍・人種・性別・年齢・学歴・宗教等に関わりなく多様な人材を活用します。

73 取締役会

価値創造

また、社外取締役においては、経営戦略上必要とする国際性、ガバナンスの充実、企業ブランディ

社内取締役においては 、得意とする専門分野における能力・知識・経験・実績を有するとともに、業

72 コーポレート・ガバナンス体制

年（（取締役候補者の指名を行うに当たっての方針）

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョン

略ならびに成長施策を推し進めることができる多様な専門性と知見を有する人材を取締役に選任

71

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

取締役会

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

71

取締役会の構成においては、経営監督機能強化の観点はもとより、事業特性を活かし、重点戦略

また、社外取締役においては、経営戦略上必要とする国際性、ガバナンスの充実、企業ブランディ

ならびに成長施策を推し進めることができる多様な専門性と知見を有する人財を取締役に選任しング向上、ダイバ ーシティ経営、財務に関する知見など多様な視点、豊富な経験、高い見識と専門ており、各取締役に対して特に期待するスキルをスキルマトリックスにまとめて開示しています。

性を持った独立性のある多種多様な業界の経営経験者・専門家等で構成しています。

開発・運営管理、海外事業推進、ガバナンス向上、財務健全化等、多様な専門性を持ったメンバーでなお以下の一覧表は 、各人の有する全ての専門性と経験を表すものではなく、特に期待するス

74

光広

取締役会
出席状況

代表取締役社長
兼 海外事業担当

14 ／ 14 回

4年

専務取締役

14 ／ 14 回

8年

14 ／ 14 回

5年

CX 創造担当（100% ）
（100% ）

在任年数

正彦

横山

宏

常務取締役
財経担当

14 ／ 14 回

6年

岡田

元也

取締役
相談役

13 ／ 14 回

25 年

南

愼一郎

取締役
開発担当

-

3年

（100% ）
（100% ）
（93% ）

内部統制

財務・会計

不動産
開発

運営

ダイバーシティ・ デジタル・トランス
サステナビリティ
働き方改革
フォーメーショングローバル

マーケティング・ブランディング

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価
76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント

國博

社外

独立

取締役

榎本

知佐

社外

独立

取締役

14 ／ 14 回

2年

黒﨑

裕伸

社外

独立

取締役

14 ／ 14 回

2年

83 内部統制システム

社外

独立

取締役

14 ／ 14 回

2年

84 取締役および監査役

社外

独立

取締役

11 ／ 11 回

1年

大和田
滝

順子

順子

（100% ）
（100% ）
（100% ）
（100% ）

（100% ）

74 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ※ 1 在任年数ならびに各委員会の構成は、第 112 期株主総会終結時のものです。
※ 2 滝順子氏は 2022 年 5 月 19 日開催の第 111 期定時株主総会において社外取締役に就任したため、同日以降の取締役会出席状況を記載しています。

82 コンプライアンス

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

腰塚

14 ／ 14 回

価値創造戦略

岡本

常務取締役
管理担当

企業経営

＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造

藤木

現在の当社における地位、担当取締役の専門性と経験

年

氏名

康次

73 取締役会

キルを表記しています。

構成しています。

岩村

72 コーポレート・ガバナンス体制

ビジョン

社内取締役においては、業務全般を把握し活動できるバランス感覚と実績、決断力を有し、モール基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

取締役会実効性評価

71

取締役会を月 1 回以上開催する他、必要に応じて適宜臨時に開催するものとし、社長決裁以上の当社は 、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させ 、強化を図るために、取締役会の貢献度をイオンモー ルグル ープに重大なリスクが生じる恐れのある意思決定事項に関しては経営会議にて検証し、課題を抽出して改善を図ることで 、取締役会自身が取締役会全体の実効性について分析・審議を行ったうえで、社長決裁ないしは取締役会決議を行います。業務執行については、予め定め評価を実施しています。2022 年度に実施した内容は以下の通りです。

れぞれの業務執行において必要となる権限を付与して経営責任を明確化します。

主な決議・報告内容

コーポレート・
ガバナンスに関する事項

・ 取締役会実効性評価結果
・ 関連当事者取引の年間報告

・ 政策保有株式の保有方針
・ガバナンス委員会の審議内容報告

予算・決算に関する事項

・ 中期経営計画
・ 年度および四半期決算の承認

・ 年度予算の決定
・ 剰余金の配当財務に関する事項／
人事・組織に関する事項

・ 定款の一部改訂
・ 組織再編・機構改革

・ 執行役員制度の導入
・ 社債発行

リスクマネジメント・
コンプライアンス・監査に関する事項・リスク管理委員会年間報告
・ 年度内部監査方針および計画について

・コンプライアンス委員会年間報告
・ 年度財務報告に係る内部統制の有効性評価報告・ 将来開発物件に関する進捗報告
・ 資本業務提携
・ 不採算店舗対策

・ 新規物件および増床・活性化物件の投資
採算計画
・コーポレートベンチャーキャピタルの設立

事業推進に関する事項
サステナビリティに関する事項

・ ESG 活動の取り組み

また、上記に加え CG コードの新たな要求に対する取り組み
や当社の課題など新しい視点での設問（各委員会の役割等）、
新任役員による就任後の気付き事項を確認しました。

第三者機関による委員会に回答内容の分析、

報告・意見交換

経営戦略諮問委員会

したうえで、で意見交換・討議

取締役会で
検証・議論

76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護

当社の取締役会は、多様な見識・経験を有する取締役及び監査役による活発な議論が行われ、全体として適切に機能しており、当社の取締役会は、概ね実効性が確保されていると評価されました。

当社の強み

多くの項目で意見の一致の方向性が確認できており、またPDCAを回し、着実に課題解決を行っているとの評価となりました。特に「監査機関との連携」「 社外役員へのサポート体制」
は実効性が高く評価されています。

79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス

以下の点は、引き続き改善・向上が求められる課題とされています。

当社の課題

・ 中長期の経営戦略や経営監督視点での議論の不足

上記課題の解決に向け、2023 年 5 月より執行役員制度を導入しました。経営の意思決定の迅
速化および監督機能と業務執行機能を分離し明確化することで経営の機動性を高め、コーポ
レート・ガバナンス体制の強化を図るとともに、次世代の経営人材育成を推進していきます。
また、その他の課題についても、取締役会や各委員会で対応策を検討し、さらに取締役会の実
効性を高めてまいります。

84 取締役および監査役

企業デー タ

課題への対応83 内部統制システム

・ 業務執行権限の見直しによる意思決定の迅速化と次期取締役候補者の育成
・ 各委員会の位置付けと機能の向上等

75 イオンモー ル 統合報告書 2023

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

・ 取締役の業務執行選定
・ 取締役の業務執行報告⑤社内・社外役員との関係⑥株主・投資家との関係⑦ ESG あるいは SDGs への取り組み＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造戦略取締役に関する事項

・ 代表取締役の選定
・ 取締役の報酬①取締役会の役割・機能②取締役会の規模・構成③取締役会の運営④監査機関との関係

ガバナンス

取締役の専門性と経験

価値創造

分類

74

アンケートによる取締役会の実効性評価（自己評価方式）
評価項目

2022 年度における取締役会での主な決議・報告事項

73 取締役会

分析・評価のプロセス

年

2022 年度における取締役会での主な決議・報告事項は以下のとおりです。

72 コーポレート・ガバナンス体制

ビジョン

られた
「職制管理規則」「 業務分掌規則」「 権限規則」「 決裁伺い規則」「 関係会社管理規則」
により、そ

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

取締役会の運営

コーポレート・ガバナンス

Introduction

取締役会の運営／取締役会実効性評価

個別報酬額の決定権限

取締役の報酬体系
取締役の報酬は 、「基本報酬」、「業績報酬」
および「株式報酬型ストックオプション」
で構成しています。株主総会にその上限を上程し、決議された報酬限度額の範囲内において、役職、業績などを

71

各取締役の個人別報酬等の額の決定は、取締役会としています。権限の内容および裁量の範囲は、各取締役の個人別報酬額（基本報酬＋業績報酬）に関する部分となります。

2018 年 11 月開催の取締役会において「指名・報酬諮問委員会」の設置を決議し、2019 年１月より支給水準の妥当性について協議し、取締役会の決議により決定しています。また、監査役の報酬等運用を開始しています 。同委員会は取締役会の諮問に応じて 、独立社外取締役 5 名を中心としたは、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内で監査役の協議により決定します。

メンバーで協議し、答申することを目的としています。
決められた範囲の中で取締役会で決定しています。

透明性に配慮したものです。
i

役位別に設定した基準金額内で、個別評価に基づき決定し、月額払いで支給しています。
総現金報酬（基本報酬 + 業績報酬）に占める業績報酬のウエイトは 30％前後とし、責任に応じてそのウエイトを高めています。各取締役（個人別）の業績報酬支給額は 、『 業績報酬規定額×業績報酬支給率』で計算され、会社業績に基づいた支給率（ 0％〜 170％）と個人業績評価を反映して決定しています。なお 、会社
業績は平常の事業成績を最も適切に表すことができる指標として 、期初の経常利益予算達成率を選択しています。また 、個人業績評価は 、指名・報酬諮問委員会の委員である独立社外役員各々 が各取締役の株価や業績と報酬との連動性を高め 、株価上昇によるメリットのみならず株価下落によるリスクまでも株主と共有することで 、継続した業績向上と企業価値増大への意欲や士気を高めることを目的に、業績を反映させた株式報酬型ストックオプションとして新株予約権を割り当てています。報酬総額に占める割合は

取締役報酬の構成

68 〜 72%

社外取締役

22 〜 30%

9％22 〜 25%

6 〜 7％

100%
20■ 基本報酬

76 イオンモー ル 統合報告書 2023

40

■ 業績報酬

60

80■ 株式報酬型ストックオプション

100 （％）

支給としています。報酬の水準は 、良質なコーポレート・ガバナンスの確立と運用に重要な役割を果たすにふさわしい人材を確保するために必要な水準としています。
i「基本報酬」

76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護各監査役の経験・見識や役職等に応じた固定金額を支給しています。

ii 「業績報酬」

79 後継者計画／政策保有株式監査役に対して業績報酬は支給しません 。

iii 「株式報酬型ストックオプション」
監査役に対して株式関連報酬は支給しません 。

80 リスクマネジメント

2022 年度役員報酬等の総額
区分

基本報酬（千円）

取締役（うち社外取締役）

208,591（36,000）

153,480（36,000）

監査役（うち社外監査役）

24,000（24,000）

24,000（24,000）

合計（うち社外役員）（60,000）

232,591

82 コンプライアンス

報酬等の種類別の総額

報酬等の総額（千円）

177,480（60,000）

対象となる役員のストックオプション
員数（人）
業績報酬（千円）（千円）

46,400（−）−（−）

46,400

（−）

8,711

（−）

13
（6）

−
（−）

（3）

8,711

（−）

3

83 内部統制システム
84 取締役および監査役

16

（9）

企業デー タ0

監査役は独立した立場から取締役の職務執行を監督する立場であることから、固定報酬のみの

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

10％前後とし、責任に応じてそのウエイトを高めて設定しています。なお 、付与年度の経常利益が予算比80％未満の場合は予定の半数を付与することとし、経常損失の場合は付与しません 。

監査役の報酬体系

価値創造戦略

年間業務報告書を基に個別評価を行い、同委員会で協議、取締役会に答申のうえ決定しています。

iii 「株式報酬型ストックオプション」

取締役＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造

ii 「業績報酬」

61 〜 69%

74

取締役の専門性と経験

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価「基本報酬」

役付取締役

業績報酬は 、会社業績および同委員会からの答申を経て 、各取締役の個人業績評価に基づき 、

73 取締役会

年

取締役の報酬は 、経営方針遂行を強く動機づけるとともに業績と連動するものであり、客観性、

72 コーポレート・ガバナンス体制

ビジョン

勘案のうえ、独立社外取締役を中心とした指名・報酬諮問委員会にて各取締役の業績評価および基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

役員報酬ガバナンス委員会、指名・報酬諮問委員会、経営戦略諮問委員会
ガバナンス委員会

指名・報酬諮問委員会

経営戦略諮問委員会

取 締 役 会 の 適 法 かつ 効 率

取締役・監査役候補者の指重要な政策・経営戦略課題

的な運営及び会社の持続的名方針や育成計画及び取締への取り組みや課題解決にな成長に資することを目的

役の報酬等に関し、代表取関し、独立社外役員からのとし、利益相反取引等にお締 役 社 長 の 諮 問 に 応じ助

意見や助言を踏まえて推進

ける取引の合理性や相当性言・答申を図り、代表取締役社長の委員会の構成71

少数株主の意見を取締役会に適切に反映するため 、独立社外取締役のみで構成し、経営陣・支配株主から独立した立場より、取締役会付議事項における利益相反取引等に対し、取引の合理性・相当性について議論を行い委員会としての賛否及びその理由の概要を取締役会へ答申し

72 コーポレート・ガバナンス体制

独立社外
取締役比率

100％

独立社外取締役

5名

74

反映を図り取締役会の諮問

指名・報酬諮問委員会

9回

6回

取締役：7 名取締役：5 名
委員構成
（いずれも独立社外取締役） （独立社外取締役：5 名、（2023 年 5 月 18 日現在）
社内取締役：2 名）

藤木

光広

岡本

正彦

横山

宏

岡田

元也

南

愼一郎

腰塚

國博

社外

独立

榎本

知佐

社外

独立

黒﨑

裕伸

社外

独立

大和田順子

社外

独立
独立

方針」
「 取締役の基本・業績報酬決定に係る各取締役の業
績評価の妥当性」
等を中心に議論し、取締役会に適宜答申しています。

独立社外
取締役比率

71％

76 役員報酬
独立社外取締役
社内取締役

5名
2名

（委員長）

79 後継者計画／政策保有株式委員会の構成重要な政策・経営戦略課題への取り組みや課題解決に関し、独立社外役員からの意見や助言を踏まえて推進を図り、
（委員長）
（委員長）

代表取締役社長の諮問に応じ助言・答申しています。

独立社外
役員比率

50％

独立社外取締役
監査役
社内取締役

5名
4名
5名

80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム

順子

社外

青山

和弘

監査役

̶

̶

鳥居

監査役

̶

̶

監査役

̶

̶

西松

監査役

̶

̶

84 取締役および監査役

企業デー タ江美田邊るみ子

77 イオンモー ル 統合報告書 2023

77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護

経営戦略諮問委員会

滝

正人

指名・報酬諮問委員会規則に基づき、「取締役候補の指名・

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

康次

取締役：10 名（独立社外取締役：5 名、社内取締役：5 名）
監査役：4 名75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

委員会の構成価値創造戦略岩村

12 回＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造

委員会の運営実績（2022 年度）

取締役の専門性と経験年

よる少数株主意見の適切なに応じ助言・答申

73 取締役会ています。

諮問に応じ助言・答申

に関し、独立社外取締役に

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョン

委員会の職務ガバナンス委員会

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

各委員会の運用状況

イオン株式会社は、当社の議決権の 58.22％（ 2023 年 2 月 28 日現在）を有する親会社です 。
当社が 、イオン株式会社およびグルー プ各社と取引を行う場合には、当社の企業価値向上の観点からそ の公正性および合理性を確保するために 、独立社外取締役が出席する取締役会におい
なお 、当社は 、イオン株式会社および同社子会社で GMS 事業を営むイオンリテー ル株式会社
営事業を実施していることから 、イオンリテー ル株式会社および そ の他のグル ー プ各社と建物賃貸借契約等の取引がありますが、これらの取引に際しては、一般取引条件と同様に決定しており、当社はイオン株式会社およびグル ー プ各社から一定の独立性が確保されていることを確認して2021 年 10 月

実施回数

2021 年度：2 回
2022 年度：9 回

主な審議事項72 コーポレート・ガバナンス体制

取締役会決議事項
・ イオングループとの取引条件における妥当性の検証（グループ合同販促費、コーポレート負担金、ブランドロイヤリティ契約）

73 取締役会

報告事項
・ 取締役会実効性評価の評価方法について
・ 2022 年度取締役会実効性評価結果からの課題と改善策について
・ 関連当事者取引年間報告について
・ 関連当事者取引における手続きおよび当社対応について・ グループシナジー の確認について
・コーポレート・ガバナンス報告書の開示内容について

74

株主共同の利益を害することがないよう、以下の体制を整備しています。

るガバナンス委員会にて事前に審議を行い 、取引の相当性に関する専門家の意見を得たうえで 、取締役会に付議することにより、当該取引が当社および株主共同の利益を害するものでないかを慎重に精査します。
また 、当該取引に利害関係を有する取締役を特別利害関係人として除外したうえで決議するなど、手続きの公正性を確保します。

該当企業を明確化し、決裁時には関連当事者以外の企業などとの取引事例の比較表を添付するなどルール
を定め 、取引条件の客観性を確保しています。また 、「権限規則」
に従って取引の重要性や性質に応じて 、ガバナンス委員会／委員長コメント

77 各委員会の運用状況

2021 年よりガバナンス強化の一環としてガバナンス委員会を設置し、2022 年度は
計 9 回開催しました。親子上場、グルー プ間取引などに対し、経営判断の透明性の確保、

78 少数株主の保護

利益相反取引における合理性や相当性を少数株主の視点からしっかりと議論を行い 、取締役会の諮問に応じて答申を行いました。加えて当社のガバナンス機能向上に資するテーマを事務局に依頼する等、委員自身が視野を広げてテーマ設定し議論を進める
ことで 、関与を強めています。引き続き 、少数株主の視点から委員会として厳しく監督しつつもイオンというブランド価値を最大限に活用し、すべてのステークホルダ ー の期待に応えられるよう努めてまいります 。

委員長 取締役

榎本 知佐

79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム

取締役会に付議されるものは独立社外取締役および監査役に対し、取引の合理性（事業上の必要性）と取引条件の相当性について意見を求めたうえで審議を行い 、年 1 回、関連当事者取引先各社との年間取引実績の増減率などの報告を行い、取引の合理性・相当性の精査を行っています。

84 取締役および監査役

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

② 当社が関連当事者と取引を行う場合は 、「関連当事者取引管理規則」に則り、「関連当事者リスト」
を掲示し76 役員報酬

価値創造戦略① 取締役による競業取引および当社と取締役との間の利益相反取引については 、独立社外取締役で構成す＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造

当社は 、役員や主要株主などとの取引（関連当事者間の取引）を行う場合において 、当社および取締役の専門性と経験

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

います 。

関連当事者間の取引

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

年を中心とするグル ー プ各社と一体となり、それぞれの地域においてショッピングモ ー ル管理・運

設置時期

71

ビジョン

て承認を得ることとするなど、取引の重要性に応じて適切に監督しています 。

ガバナンス委員会活動状況（2023 年 2 月 28 日現在）

トップメッセー ジ

支配株主との取引などを行う際における少数株主の保護の方策に関する指針

コーポレート・ガバナンス

Introduction

少数株主の保護企業デー タ78 イオンモー ル 統合報告書 2023

サクセッションプランの全体プロセス

政策保有株式に関する方針

経営責任者（候補者を含む）に必要な基準やキャリアの積ませ方や研修の内容などの育成方針・

当社は 、政策保有株式について 、事業戦略、取引関係などを総合的に勘案し、中長期的な観点か計画などについて、社外役員を中心とした指名・報酬諮問委員会で協議し、取締役会の審議を経て、らイオンモー ルグル ープの企業価値の向上に資することを目的として保有することを方針として

透明性・公正性の高いプランニングを行います。
（詳細は人材戦略をご参照ください

人材要件策定STEP3

選抜 & 育成
プロセス設計STEP4

育成プロセス
実施

STEP5

任用実施

取締役会における合理性の検証
個別の銘柄については、取締役会において年 1 回、保有目的、保有リスク、資本コスト等を含めたついては市場への影響等を勘案しつつ売却を検討し、その結果について開示していきます。

社外取締役および社外監査役のサポート体制としては、総務部が補佐する体制とし、社外監査役
を含め監査役を補佐する専任スタッフ 1 名を配置しています。取締役会の限られた時間内に有効な75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

議決権行使基準

77 各委員会の運用状況

当社は 、政策保有株式の議決権行使に当たっては 、議案ごとに投資先企業の中長期的な企業価値の向上につながるか 、当社の企業価値を毀損することがないかを確認のうえ、必要に応じ発行
会社と対話を行いつつ総合的に賛否を判断することとします。

報の的確な提供を行っています。

78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式

政策保有株式の状況（2023 年 2 月 28 日時点）
指名・報酬諮問委員会／委員長コメント
業績評価の妥当性」
について議論するという、ガバナンス上の重要事項を担うことに加え、次期取締役候補となる人材に関して「後継者等取締役候補の育成方針・計画」
を議論し、また候補人材との直接の面談を通じて、経営に対する視座を高め、将来の経営者として活14（うち上場株式 11）

貸借対照表計上額の合計額

2,129 百万円

80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム

躍できるよう助言を行っています。今後も当委員会での議論を通じて 、企業価値向上およびコーポレート・ガバナンス体制の強化に努めてまいります。

委員長 取締役

84 取締役および監査役

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

指名・報酬諮問委員会では 、「 取締役候補者の指名・方針」「 各取締役の報酬決定に係る銘柄数

価値創造戦略議論を可能とするために、取締役会の付議資料の配布と事前説明を行うとともに、随時、必要な情＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造

プライアンス、ガバナンスの知識向上のための 、新任役員セミナー やトップセミナー をはじめとし74

取締役の専門性と経験

76 役員報酬

当社は、取締役・監査役に対して、より高いリー ダーシップ力と経営戦略を培う能力開発や、コンた経営幹部対象のトレーニングの機会を提供しています。

72 コーポレート・ガバナンス体制
73 取締役会

経済合理性を総合的に検証し保有の合理性を判断しており、その意義が乏しいと判断される株式に取締役のトレーニング方針、社外取締役のサポート体制

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

年

全体構想

STEP2

います。

71

ビジョン

STEP1

P.58）

コーポレート・
ガバナンス

トップメッセー ジ

政策保有株式

Introduction

後継者計画

腰塚 國博
企業デー タ79 イオンモー ル 統合報告書 2023

リスクマネジメント推進体制

リスク管理委員会の設置・活動概要

当社は、リスク管理の最高責任者を代表取締役社長、各ユニットの責任者を担当取締役、各ユニッ

当社では 、当社グル ープ全体のリスク管理体制の維持向上を目的に、取締役管理担当を委員長

ト配下の各統括部の責任者を担当執行役員としています。リスク管理の執行と監督の分離を行うことするリスク管理委員会を設置しています。リスク管理委員会では 、リスク状況の分析、リスク回避のための継続的な活動ならびに代表取締役社長への意見具申およびリスクマネジメント推進体制

止および危機発生時の被害最小化を目的とした「経営危機管理規則」を策定し、リスクの減少と被害に関わる課題、対応策の審議を行います。また、重大インシデント等のリスク対策についても、リスの低減に努めています。

ク管理委員会での議論を通じ、実効性の高い対策へつなげています。
さらに、地震等の即時判断が必要なクライシスについては 、別途、対策本部を設置し、迅速かつ門を定め 、当該部門はリスク対策の PDCA サイクルを行い担当執行役員がその実行を担い 、担当

的確な初期対応を行うとともに、事態の拡大防止と早期収束に対応します。リスク管理委員会は 、取締役がその状況・効果をモニタリングすることで、当社グループ全体の損失の危険の管理を通じ、年５回程度開催しており、年度初め（３月）に、前年度の取り組み内容と本年度の取り組み方針について、

ブランド価値の毀損防止はもとより企業価値の向上にも努めていきます。

取締役会へ報告しています。国内子会社の株式会社 OPAと海外現地法人では各法人毎にリスク管

監査

取締役会
指示

報告・提案

指示

指示

各ユニット担当取締役
指示・監督

報告

担当執行役員

（各統括部責任者）

指示

報告

報告

報告

モニタリング報告
モニタリング

リスク対応の実施

報告

経営監査部

意見具申・報告

リスク管理委員会（委員長：取締役管理担当）

体制支援

情報共有

国内・海外子会社のリスク管理委員会

リスク管理体制構築およびモニタリング

監査

監査

リスク管理委員会の構成メンバー
・ 委員長： 取締役管理担当
・ 委員：

Ａ）
経営危機管理規則に定めるリスク対応主管部門の所属長

76 役員報酬

リスクマネジメントプロセス

77 各委員会の運用状況（注）委員については、リスク管理体制の実効性向上を図るため、当社グループに与える影響の高いリスク項目において、平常時のリスク予防とリスク発生時に事態を主体的に対応する部門の責任者を選定しています。

80 イオンモー ル 統合報告書 2023

さまざまなリスクがある中で、効率的で効果的な管理を行うため、特に当社グループに影響を与えるリスク項目を特定し、そのリスク管理の体制をリスク管理委員会より代表取締役社長へ提言し78 少数株主の保護ます。その後、各リスク項目の対応主管部門を選定し、当該部門がリスク対策の立案・実施と振り返りを担当執行役員と行うとともに、リスク管理委員会、担当取締役や内部監査が執行機関の実施状

79 後継者計画／政策保有株式

況のモニタリングを行い、リスク対策の実効性を評価します。
なお 、特定した各リスク項目における対応主管部門のリスク対策の検討・進捗状況については 、リ

80 リスクマネジメント

スクの性質毎に経営戦略リスク、コンプライアンスリスク、その他のリスクの３つに区分して管理します。経営戦略リスクは重要な政策、経営課題について議論、意見交換を行う経営戦略諮問委員会において 、テーマ毎に考え方や取り組みの方向性を検討する際に留意するとともに、その区分に応じて担当執行役員を定め、当該執行役員より四半期毎にリスク対策の進捗状況を取締役会に報告します。
コンプライアンスリスクはコンプライアンス委員会にて、その他のリスクはリスク管理委員会にて同様に報告され、必要に応じてリスク対策の内容・進捗について議論を行います。各リスク項目のリスク対策は、最終的に全てリスク管理委員会にて集約し管理します。

82 コンプライアンス
83 内部統制システム
84 取締役および監査役

リスク対策の実施については、リスク対応主管部門より社内承認を経て、決定し実行します。
企業デー タＢ）
委員長が指名する者
・ 事務局： 法務部

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

国内・海外子会社の対応主管部門改善指示

連携＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

価値創造戦略代表取締役社長（リスク管理の最高責任者）

監査役会

74

取締役の専門性と経験理委員会を設置し、その審議内容を当社のリスク管理委員会へ情報共有しています。

報伝達および意思決定を行い、被害を最小限に止めるなどの的確な対応を行います。
リスクマネジメント推進体制図

73 取締役会

価値創造

さらに、緊急かつ重大な損失の危険が発生した場合は 、「経営危機管理規則」に基づき適切な情

72 コーポレート・ガバナンス体制

年

具体的には 、当社グル ー プに与える影響の高いリスク項目を選定し、項目毎に対応する主管部

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョンとで事業の継続と人命の安全を確保するための体制と環境を整えています。また 、危機の未然防

71

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

リスクマネジメント

リスクの特定なお、リスクサー ベイは、中長期の経営計画に反映させることを目的に数年単位での事業変化を踏まえ、定期的に実施する予定としています。また 、刻々と変化する事業環境に対応するためリス

当社グループに影響を与えるリスクを以下の方法で特定します。

クサ ー ベイを実施しない年度においても 1 年に 1 度、定期的にリスク項目・リスク評価の見直しを行・ リスクの洗い出し
定性的評価を実施。

73 取締役会

評価し、対策を行うべきリスクを特定。

当社は、国内・海外における最新の事業環境を踏まえ、当社グループの事業活動に影響を与える可能性があり、かつ全社的に管理すべきリスクを洗い出しています。リスクマップによるリスク評

・ 優先対策リスクマトリクスによる対策優先度の設定特定されたリスクに対する既存の対策状況を踏まえ、対策の必要性を基に優先対策リスクマトリクスを作成し、優先対策すべきリスクを特定。

価および優先対策リスクマトリクスによって特定したリスク項目の内、リスク評価および対策必要性

分類

リスクマップによるリスク評価

優先対策リスクマトリクスL ロー

S■ ■ 優先的に対策を講じることが望ましい領域

リスク評価

S

S

S

3
2

M

H

L
1

2

3

4

リスク評価

発生
頻度

リス ク マップから以下の点を 考 慮して、優先対策リスクマトリクスを作成

H

オペレーションリスク

M
対策必要性

L
小

中

対策必要性
（ヒアリングなどを踏まえ当社で評価）

にてリスク評価
4 段階（ S・H・M・L ）・ヒアリングで評価上方修正の意見が出たリスク

発生頻度および被害・影響の大きさが上位の・ 対策に改善の余地があると思われるリスク

リスクほど高評価

小：対策実効性の検証が必要

81 イオンモー ル 統合報告書 2023

中：対策の確実な実施、実効性の検証が必要
大：早期の対応が必要

S

大②不動産開発及び投資に関するリスクS

大③人材の確保と育成に関するリスク

S

大④ガバナンスに関するリスク

H

大⑤減損リスクS

大⑥資金調達・金利変動・為替変動に関するリスク

S中⑦自然災害・事故・テロの発生に関するリスク

H

大⑧戦争・内乱・クーデターの発生に関するリスク

S

中⑨感染症拡大に関するリスクS中⑩情報セキュリティに関するリスクH

大

各リスク項目の詳細については、当社の第 112 期有価証券報告書（ P.23 〜 27）をご参照ください。

https://www.aeonmall.com/ir/library/securities_report/

77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム
84 取締役および監査役

事業等のリスクの詳細については以下をご覧ください。

https://www.aeonmall.com/ir/risk/
企業デー タその他、ヒアリングで洗い出された事項①事業環境の変化に関するリスク

大

リスクマップ上での位置により

その他

対策必要性

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

1

財務関連リスク

リスク評価

価値創造戦略

被害・影響の大き さ

S

事業戦略リスク

リスク項目

価値創造

果 91 項目のリスクを特定、更新し、現在はそのリスク対策を行っています。

S

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価
76 役員報酬

上記について、従来、当社ではリスクサー ベイを通じリスクを具体的に特定し、当該リスクへの対

4＜スキルマトリックス＞

2
0
3
0

のいずれもが高いリスク項目をリスク管理委員会における検討を経て以下のとおり分類しています。

策を行っています。2021 年度にリスク状況の見直しとして改めてリスクサー ベイを実施し、その結M ミディアム74

取締役の専門性と経験年

リスクサ ー ベイの結果から、リスクの発生頻度と被害・影響の大きさを軸にリスクマップを作成。リスクをH ハイ

72 コーポレート・ガバナンス体制

い、また随時インシデントの発生など環境変化に合わせ優先対策すべきリスクを更新しています。

事業等のリスク・ リスクマップによるリスク評価と特定基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョン

取締役、監査役、執行役員、従業員に対しリスクサ ー ベイ
（アンケート・ヒアリング）を実施し、定量的かつ

S シビア

71

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

リスクマネジメント

地域社会とのより良い関係構築、企業としての社会的責任を果たすため 、コンプライアンス経営を重視し、ハラスメント未然防止のため「ハラスメント防止規則」
を定め教育・啓蒙し、また 、贈賄行為を未然に防止すべく「贈賄防止基本規則」に基づき 、当社グル ープの社内体制の整備・教育を行

71

当社は、いかなる場合でも贈賄などの不正な手段によって利益を求めることはないことを、すべての役職員が共有します。
役職員は 、当社が定める社内規則などに従うといえども 、事案ごとに公務員などの要求に応じることが社会正義に適うものであるかにつき、自らが考え、判断し、行動することを誓約します。
役職員は 、不正な意図をもった便益の提供・経費負担、寄付・助成は 、当社の企業文化を損ねる

規程の遵守状況などの確認と問題点の指摘および改善策の審議を行い 、その議事については 、経ことのみならず、ひいてはこの不正な意図をもった行為が、その国・地域の健全な成長の妨げとな

営会議に報告します。また、重要案件については、取締役会に報告するとともに、年間報告をします。

り、当社のコンプライアンスに対する姿勢を失墜させることを認識します。

また 、2022 年 4 月度機構改革により「コンプライアンス部」
を新設しました。ハラスメントに限ら役職員は、強い決意と高邁な理念をもって、あらゆる贈賄防止に真摯に取り組むことを表明します。
以上を実現するため 、当社は 、「贈賄防止基本規則」
を定め 、役職員はこれを遵守し行動の規範とします。企業倫理の浸透・定着を目的に、取締役および従業員の階層別に研修を実施するとともに、ます。

目標管理制度の行動評価にも企業倫理を取り入れています。

内部通報窓口
当社では、内部通報窓口として、ヘルプライン「イオンモー ルホットライン」
を設置（当社労働組合に報告します。

＜スキルマトリックス＞

76 役員報酬

78 少数株主の保護

時期

研修対象

研修内容

2022 年度上期

所属長（317 名）

研修ケーススタディは当社の事例を活用し、研修後に受講者全員がアクション
プラン提出済79 後継者計画／政策保有株式

2022 年度下期

全従業員

・事業部長・GM・部長・室長が講師となり、それぞれの営業所・オフィスでコ
ンプライアンス研修実施
・受講者は全従業員

80 リスクマネジメント

83 内部統制システム

https：//www.aeonmall.com/sustainability/approach/
84 取締役および監査役

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

82 コンプライアンス
腐敗防止の方針・体制など具体的な取り組みについては 、当社の Web サイト「 ESG 投資家・有識者の皆さまへ」をご参照ください。

203075 取締役会の運営／取締役会実効性評価

77 各委員会の運用状況

コンプライアンス研修

徹底するとともに、報告・通報があった場合はその内容を精査して 、違反行為があれば社内規程に基づき必要な処置をしたうえで、再発防止策を策定し、全社的に実施させ「コンプライアンス委員会」

74

取締役の専門性と経験

価値創造戦略においても「組合110 番」
を設置）
し、子会社には、当社の仕組みに準じたヘルプラインを設置します。
このヘルプラインの利用者のプライバシー の保護及び不利益な扱いを受けることのないよう周知

73 取締役会

価値創造

ない法令遵守やコンプライアンス遵守などのコンプライアンス対応を一元的に実施し、従業員一人
ひとりがコンプライアンス遵守に沿った行動ができるよう、啓発活動、研修教育、是正指導を行い

72 コーポレート・ガバナンス体制年

当社は 、管理担当役員を委員長とする「コンプライアンス委員会」
を設け 、法令、定款および社内

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョン

います。

腐敗防止への取り組み

トップメッセー ジ

コンプライアンス推進体制

コーポレート・ガバナンス

Introduction

コンプライアンス

企業デー タ82 イオンモー ル 統合報告書 2023

https://www.aeonmall.com/pdf/ir/corporate_governance.pdf

情報セキュリティに関する基本方針
当社では 、イオングル ープの『 情報セキュリティ基本方針』に則り、『 情報セキュリティ管理規則』
を定め 、当社グル ープが取り扱う情報や情報システムのセキュリティレベルを維持・向上させるための体制や枠組みを整備し、運用しています。管理担当役員を議長とする情報セキュリティ委員会

・ 2021 年度に実施したリスクサ ー ベイの結果と発生した重大なインシデント、および新たな事業領域・環境
容を「リスク管理委員会」
で集中的に議論、より実効性の高い管理体制を構築しています。リスクのレベル

事業への着手に伴う新規リスクの検討と対策、各部門におけるリスク管理能力の向上へ向けた教育を行い、ます。また、情報セキュリティ管理部門での自主点検だけでなく、経営監査部による情報セキュリティ
内部監査を毎年実施し、客観的な評価を受け、改善サイクルにつなげています。

・ 当社子会社について、規模・業容に合わせたリスク管理体制を構築しています。特に、株式会社OPA・中国・
ベトナム・カンボジア・インドネシアのリスク管理体制は当社に準じて自律的に推進する体制を整備しており、当社と同様にそれぞれリスク管理委員会を設置しリスク対策の議論を行うとともに、当事業年度から順次各社でリスクサ ー ベイを実施し、過去のリスクサ ー ベイ結果と比較しながら各社の管理すべきリスクの更74

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

個人情報保護方針
当社は 、「お客さま第一」の基本理念のもと、当社が取り扱う全ての個人情報の保護について 、
社会的使命を十分に認識し、本人の権利の保護、個人情報に関する法規制等を遵守いたします。
また 、以下に示す方針を具現化するための個人情報保護マネジメントシステムを構築し、社会的要
請の変化、経営環境の変動等を常に認識しながら、その継続的改善に、全社を挙げて取り組むことをここに宣言します。

76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護

個人情報保護方針

https://www.aeonmall.com/privacy/

79 後継者計画／政策保有株式

・ 2022 年 4 月にコンプライアンス部を新設しハラスメントに限らない法令順守や行動規範の励行などの対応を啓蒙活動、研修教育、是正指導を通じて一元的に実施しています。さらに、2022 年度より国内子会社
するとともに、役員研修、幹部研修、一般研修をそれぞれ実施し、全従業員の推進意識の浸透を確実に進・ 親会社及びグル ープ各社との利益が相反する取引が発生する場合の対応については 、「関連当事者取引管理規則」に則り、取引の合理性や取引条件の相当性を審議しています。また 、取締役会付議の議案につきましては社外役員に対して事前説明を実施し、必要な判断が行えるようにしています。中国・アセアン
地域の海外子会社については 、内部統制強化のため 、規定の整備や監査体制の強化を図るとともに、重要

情 報 セキュリティと個 人 情 報 保 護 の 取り組 みは 関 連 が 深 い 為 、役 員 、従 業 員 及 びインフォ

80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス

メーション、設備 、警備などの請負先企業も対象に 、情報委託時に遵守すべき事項、重要情報を送る際の留意点 、社用 PC 持ち出し時の留意点に加えて緊急事態発生時の連絡フロー の教育を定期的に実施しています 。

83 内部統制システム
84 取締役および監査役

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

めています。

情報セキュリティと個人情報保護について

価値創造戦略改を行っています。

及び海外法人もコンプライアンス委員会に参加し、グローバルにコンプライアンスを推進する体制に整備

2
0
3
0

価値創造

更なるリスク管理体制の実効性向上へつなげています。

73 取締役会

リティに関する議論や情報共有を通じて情報セキュリティに関するリスクマネジメントを実施してい分けについては 、当事業年度より毎事業年度見直すこととし、事業環境の変化に素早く対応する体制へ強化を図っています。このほか経営戦略リスクの検討体制の見直し、リスクマネジメントに関する研修、新規

72 コーポレート・ガバナンス体制

年への対応を踏まえ、重要度及び対策の必要性に応じてリスクのレベル分けを行い 、主管部門の取り組み内

では、情報セキュリティ年度計画の策定や進捗確認、振り返りの他、当社グループ内での情報セキュ基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

ビジョン

当社の内部統制システムに関して、2022 年度における主な運用状況は次の通りです。

71

トップメッセー ジ

内部統制システムに関する基本的な考え方及び整備状況については 、当社のコーポレート・ガバナンス報告書をご参照ください 。

コーポレート・ガバナンス

Introduction

内部統制システム

な決定事項は経営会議で承認を得るなど、情報を統括し管理を行っています。なお、2018 年 9 月に国内外の贈賄行為を未然に防止すべく「贈賄防止基本規則」を制定し、社内体制の整備、教育を行っています。

経営会議に報告しています。

83 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タ・ 内部監査部門は月 1 回、常勤監査役とのミーティングを実施し、改善状況の進捗管理を行い、半期に一度、（ 2023 年 5 月 18 日現在）

取締役

71
在任年数

所有する当社の株式数

在任年数所有する当社の株式数

在任年数所有する当社の株式数

4年

3,312 株8年

11,664 株

5年

4,700 株マネージャー
当社開発本部関東・東北開発部長
当社開発本部開発統括部長

藤木 光広
専務取締役
CX 創造担当

1981 年
1997 年
2000 年
2001 年
2006 年2008 年2015 年
2018 年
2018 年
2021 年2023 年

3月
3月
3月
3月
4月
9月
2月
4月
5月
5月
4月

ジャスコ
（株）
（ 現イオン
（株））入社
同社メガマート事業本部人事総務部長
同社近畿事業本部人事教育部長
同社本社事務センター長
同社ビジネスサポート業務部長
同社関東カンパニー人事教育部長
当社管理本部総務部長
当社管理本部長
当社取締役管理本部長
当社常務取締役管理本部長
当社常務取締役管理担当（現任）岡本 正彦

73 取締役会74

取締役の専門性と経験＜スキルマトリックス＞

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価
76 役員報酬

常務取締役
管理担当

77 各委員会の運用状況
所有する当社の株式数

在任年数所有する当社の株式数

在任年数所有する当社の株式数

6年

5,710 株25 年

5,280 株

新任

176 株

（ 現三井住友信託銀行（株））
1987 年 4 月 中央信託銀行（株）

2000 年 10 月
2004 年 4 月
2004 年 4 月
8月
5月
4月
5月
5月
4月

常務取締役
財経担当

84 イオンモー ル 統合報告書 2023

3月
5月
2月
5月
6月
5月
5月
5月
3月
2月
3月

ジャスコ
（株）
（ 現イオン
（株）
）
入社
同社取締役
同社常務取締役
同社専務取締役
同社代表取締役社長
当社取締役
当社取締役相談役（現任）
イオン（株）取締役兼代表執行役社長
同社取締役兼代表執行役社長グループ CEO
イオンリテー ル（株）取締役相談役（現任）
イオン（株）取締役兼代表執行役会長（現任）岡田 元也

取締役相談役をご参照ください。
P.74）

取締役および監査役の選任理由等については、当社Webをご参照ください。

2000 年
2012 年2013 年2015 年

4月
2月
6月
6月

2016 年 10 月
2018 年 5 月
2020 年 10 月
2023 年 5 月

当社入社
当社中国本部イオンモール湖北省開発担当部長
当社中国本部イオンモー ル湖北省部長
永旺夢楽城
（湖北）
商業管理有限公司武漢金銀潭
ゼネラルマネージャー
永旺夢楽城（武漢）商業管理有限公司武漢金橋
ゼネラルマネージャー
永旺夢楽城（湖北）商業管理有限公司総経理
当社営業本部中四国事業部事業部長
当社取締役開発担当（現任）

南 愼一郎
取締役
開発担当

https://www.aeonmall.com/ir/governance/executives/

79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント
82 コンプライアンス
83 内部統制システム
84 取締役および監査役

企業デー タ取締役および監査役のスキルについては（

1979 年
1990 年
1992 年
1995 年
1997 年
1998 年
2002 年
2003 年
2012 年2015 年
2020 年

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

横山 宏

2007 年2013 年2017 年2017 年
2021 年2023 年

入行
中央三井信託銀行（株）（ 現三井住友信託
銀行（株））
不動産投資開発部 課長
当社入社
当社管理本部財務経理グループ
財務グループマネージャー
当社管理本部財務経理部長
当社財経本部財経統括部長
当社開発本部開発企画統括部長
当社取締役開発本部開発企画統括部長
当社常務取締役財経本部長
当社常務取締役財経担当（現任）

78 少数株主の保護
価値創造戦略

在任年数

2
0
3
0

価値創造

取締役社長
（代表取締役）
海外事業担当当社入社
当社イオンモール新居浜ゼネラルマネージャー
当社イオンモール宮崎ゼネラルマネージャー
当社営業本部西日本事業部長
当社営業本部中四国事業部長
当社営業本部副本部長
当社営業本部長
当社取締役営業本部長
当社取締役リーシング本部長
当社常務取締役リーシング本部長
当社常務取締役 CX 創造本部長
当社専務取締役 CX 創造本部長
当社専務取締役 CX 創造担当（現任）

年

岩村 康次

2009 年 5 月
2013 年 4 月
2016 年 5 月 AEON MALL VIETNAM CO., LTD.
General Director
2019 年 5 月 当社取締役アセアン本部ベトナム責任者 兼
AEON MALL VIETNAM CO., LTD.
General Director
2020 年 3 月 当社代表取締役社長
2021 年 4 月 当社代表取締役社長兼海外事業本部長
2023 年 4 月 当社代表取締役社長兼海外事業担当（現任）1985 年 4 月
2011 年 4 月
2012 年 11 月
2013 年 4 月
2014 年 9 月
2015 年 2 月
2015 年 4 月
2015 年 5 月
2017 年 4 月
2018 年 5 月
2021 年 4 月
2021 年 5 月
2023 年 4 月

72 コーポレート・ガバナンス体制

ビジョン

2005 年 8 月 当社入社
2007 年 8 月 当社企画開発部企画開発第一グループゼネラル

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

取締役および監査役

（ 2023 年 5 月 18 日現在）

社外取締役

71

腰塚 國博
取締役

取締役

大和田 順子取締役

社外 独立役員

在任年数

在任年数

在任年数

2年

2年

2年

1年

所有する当社の株式数所有する当社の株式数所有する当社の株式数所有する当社の株式数所有する当社の株式数

0株

0株

0株

0株

0株

リクルート入社
1984 年 4 月 （株）
2005 年 11 月 （株）フィリップ ス エレクトロ ニ ク ス
ジャパン広報部長（株）
コミュニケーション
2012 年 7 月 ヤンセンファーマ

2014 年 1 月

2018 年 6 月
2018 年
2019 年
2021 年2022 年

9月
4月
5月
6月

2020 年 4 月
2021 年 5 月

日本電気（株）入社
同社カイロ駐在事務所 首席駐在員
同社バーレーン駐在事務所 首席駐在員
同社中国事業推進本部 営業部長
同社NECトルコ 社長（イスタンブール）
同社米州 EMEA 本部長
同社 NEC EMEA 地域代表
ヨーロッパ社長（ロンドン）
同社グローバルビジネスユニット
上席グローバル事業主幹
当社社外取締役（現任）（現ＮＴＴコミュニ1989 年 4 月 日 本 電 信 電 話（株）

2001 年 8 月
2009 年 4 月
2013 年
2016 年
2016 年2017 年

4月
7月
7月
4月

2020 年 6 月
2021 年 5 月
2023 年 1 月

在任年数

4年

新任

3年

所有する当社の株式数所有する当社の株式数所有する当社の株式数所有する当社の株式数

0株
2005 年 11 月
2006 年 4 月
2007 年 9 月
2015 年 4 月
2019 年 4 月
2019 年 5 月

司法試験合格司法修習生
のぞみ総合法律事務所入所
厚生労働省関東信越地方年金記録訂正審議会委員（現任）
のぞみ総合法律事務所パートナー（現任）
当社社外監査役（現任）2004 年 12 月
2006 年 ３月
2014 年 10 月
2020 年 ６月
2020 年 ７月
2020 年 ９月

2022 年 ９月
2023 年 ５月

85 イオンモー ル 統合報告書 2023

76 役員報酬
77 各委員会の運用状況
78 少数株主の保護
79 後継者計画／政策保有株式80 リスクマネジメント

0株

82 コンプライアンス（株）（ 現イオン（株））入社
1978 年 3 月 ジャスコ
2000 年 5 月 同社取締役
マイカル（現イオンリテー ル（株））2001 年 12 月 （株）

2007 年
2007 年
2007 年2008 年

3月
5月
5月
8月

2013 年 3 月
2015 年 2 月
2016 年 3 月
2017 年 3 月
2018 年
2020 年
2020 年
2020 年2022 年

5月
3月
5月
5月
3月

事業管財人代理イオン（株）
グループ財経担当
同社常務執行役
当社監査役
イオン
（株）
執行役グル ープ経理・関連
企業責任者
イオンリテー ル（株）取締役兼専務執行
役員 経営管理担当（株）ダイエー取締役兼専務執行役員
財経・経営企画統括
イオン（株）執行役経営管理担当
イオンリテー ル（株）代表取締役兼執行役員副社長 管理担当
イオン北海道（株）
監査役（現任）
イオン（株）顧問（現任）
イオンディライト（株）監査役
当社監査役（現任）（株）フジ監査役（現任）

83 内部統制システム
取締役および監査役のスキルについてはをご参照ください。
（ P.74）

取締役および監査役の選任理由等については、当社 Webをご参照ください 。

https://www.aeonmall.com/
ir/governance/executives/

84 取締役および監査役

企業デー タ2020 年 10 月

（現有限責任あずさ監査法人）
入社
アメリカンホーム保険会社（現アメリカンホーム医療・損害保険（株））
経理財務部長兼コントローラー（株）ファーストリテイリンググル ープ
連結経理チームリー ダー
HOYA（株）財務部長（株）
Fast Fitness Japan 社外取締役（監査等委員）
田邊公認会計士事務所長（現任）
テクノプロ・ホー ルディングス
（株）
社外監査役
クレジットエンジン・グループ
（株）
社外監査役
テクノプロ・ホー ルディングス（株）社外取締役（監査等委員）（ 現任）
当社社外監査役（現任）

2021 年 ２月
2022 年 5 月
2022 年 6 月
2022 年 6 月

在任年数

0株
1992 年 ４月 監査法人朝日親和会計社

75 取締役会の運営／取締役会実効性評価

経営企画室部長
滝公認会計士事務所代表（現任）
当社社外取締役（現任）
新田ゼラチン（株）社外監査役（現任）
日本化学産業（株）
社外取締役（現任）

監査役

在任年数

＜スキルマトリックス＞

グローバル統括室部長
2018 年 ６月 住江織物（株）
2019 年 ８月 同社 グローバル統括室部長 兼

西松 正人

社外 独立役員

新任

ジャスコ
（株）
（ 現イオン（株））
入社（株）
メガスポーツ商品部長
同社営業戦略部長
イオン（株）グループ経営監査室（株）
メガスポーツ経営企画室長
同社取締役業務推進本部長兼プロジェクト推進室長
同社 取締役業務推進本部長（株）ジーフット取締役
商品・デジタル担当
同社取締役兼常務執行役員
営業・商品担当
同社取締役兼常務執行役員
営業・EC 担当
同社取締役兼常務執行役員 社長付
当社常勤監査役（現任）（現有限責任あずさ監査法人）

74

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガバナンス

2023 年 ４月
2023 年 ５月

監査役

在任年数

0株

2022 年 10 月

田邊 るみ子

社外 独立役員（株）入社
1990 年 4 月 オリックス
1997 年 10 月 朝日監査法人入所

取締役の専門性と経験

価値創造戦略

鳥居 江美

監査役

社外

ケーションズ（株））入社
リクルートグループ（株）
人事測定研究所（株）
リクル ートマネジメントソリュー
ションズ執行役員（株）リクルートキャリア 執行役員
（株）リクルートキャリア フェロー
（株）東京一番フーズ 顧問（現任）
（株）
日立製作所
人事領域プロフェッショナル契約（現任）（株）アルバイトタイムス
社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）（株）エイチ・アイ・エス社外取締役（現任）

73 取締役会

価値創造2018 年 4 月＆パブリックアフェアーズ部門長
東京電力（株）執行役員
ソーシャルコミュニケーション室長（株）日立製作所 エグゼクティブ
コミュニケーションストラテジスト
パーソルホー ルディングス（株）社外取締役（監査等委員）
（ 現任）
（株）
ジョイフル本田 社外取締役
明治大学 広報戦略本部員（現任）
当社社外取締役（現任）日本郵便（株）
社外取締役（現任）1983 年 4 月
1993 年 7 月
1994 年 10 月
2002 年 4 月
2010 年 6 月
2014 年 6 月
2017 年 10 月

72 コーポレート・ガバナンス体制

年（現コニカミノルタ（株））入社
同社執行役技術戦略部長兼開発本部長
同社常務執行役技術戦略部長兼開発本部長
同社取締役兼常務執行役（ CTO ）同社上級技術顧問
HOUSEI（株）社外取締役
当社社外取締役（現任）
東急建設（株）
社外取締役（現任）（株）ウィルグループ社外取締役（現任）（株）
エフ・シー・シー社外取締役
（現任）

常勤監査役

2022 年 ４月

社外 独立役員

在任年数

青山 和弘

2021 年 ３月
2021 年 ５月

取締役

3年

監査役

1991 年 ４月
2007 年 ５月
2010 年 ４月
2014 年 ４月
2017 年 11 月
2020 年 ５月

滝 順子

社外 独立役員

ビジョン

2015 年 6 月
2019 年 6 月
2019 年 11 月
2020 年 5 月
2021 年 6 月
2022 年 6 月
2022 年 6 月

黒﨑 裕伸

社外 独立役員

在任年数

1981 年 4 月 小西六写真工業（株）
2013 年 4 月
2014 年 6 月

榎本 知佐

取締役

社外 独立役員

基本的な考え方／
コーポレート・ガバナンス改革の歩み

トップメッセー ジ

コーポレート・ガバナンス

Introduction

取締役および監査役

企業データ
急事態宣言が発令された影響で一部の当社モー ルを臨時休業しましたが 、当連結会計年度においては 、7 月以

当連結会計年度の経営成績は 、営業収益は 3,982 億 4 千 4 百万円（前期比 125.7% ）、営業利益は、経常利益は 364 億 9 百万円（同 111.9% ）と増収増益となりました。
439 億 7 千 9 百万円（同 115.0% ）しかしながら特別損失に、新型コロナウイルス感染症（以下、「新型コロナ」という。）の影響による
連結会計年度は 40 億 7 千 5 百万円）
、減損損失を 44 億 6 千 1 百万円（前連結会計年度は 33 億 2 百万の活性化推進等による固定資産除却損を 24 億 9 千 9 百万円（前連結会計年度は 7 億 5 千 9 百万円）
等を計上しており、その結果、税金等調整前当期純利益は245 億9 千2 百万円（同94.0% ）となりました。
また 、前連結会計年度において 、当社子会社である株式会社 OPA の吸収合併に伴い繰延税金資産とから、親会社株主に帰属する当期純利益は 129 億 9 千 4 百万円（同 67.4% ）と減益となりました。

のコラボレーション企画を実施する等、さまざまなアプローチからの営業施策を積極的に展開しました。日本でもウィズコロナへの移行が進む中、お客さまの消費行動も徐々に活発化し、第4 四半期連結会計期間（ 12 月〜 2 月）となりました。
90.8%（対象 83 モー ル）
中国では、営業収益は 525 億 3 千 8 百万円（前期比 121.8% ）と増収、営業利益は 66 億 3 千 4 百万円（同 95.3% ）国内事業における営業収益は 3,217 億円（前期比 123.2% ）、営業利益は 341 億 1 千 4 百万円（同 106.8% ）と増当連結会計年度において 、3 月 16 日に発生した福島県沖地震の影響により、東北地方に所在する当社の一部と減益となりました。なお 、一時休業期間中の固定費等について営業原価から特別損失に振り替えており、「新型コロナウイルス感染症による損失」
として 29 億 1 千万円を計上しています。新型コロナの影響を受けていない

2019 年度対比では 、営業収益は 146.5% 、営業利益は 118.0%となりました。ゼロコロナ政策に基づく厳しい行
動規制が敷かれ、一部の当社モー ルを臨時休業する等、新型コロナの影響を大きく受けました。政府は 10 月のした。12 月 7 日以降、ゼロコロナ政策は緩和され当社モー ルの営業は再開しましたが 、行動制限が無い中での感染爆発により、専門店従業員が出勤できず多くの専門店は休業しました。その結果、当連結会計年度の既存
モー ル専門店売上は前期比 81.9%（対象 21 モー ル）となりました。なお 、新型コロナの影響を受けていないとなりました。
2019 年度対比では 85.9%（対象 19 モー ル）

モー ルを臨時休業しました。新型コロナの影響については 、前連結会計年度では新規感染者数の増加に伴い緊

営業利益／営業利益率

（億円）

3,982
2,806

（億円）

800

3,168

16.9
529

2,000

18.8
607

12.3

12.1

343

400

海外事業

国内事業

382

（%）

（億円）

20

4,000

11.0
439

（億円）

2,683 2,749
10

2020

2021

2022 （年度）■■ 営業収益86 イオンモー ル 統合報告書 2023

0

2018

2019

2020

2021

■■ 営業利益

2022 （年度）

営業利益率

0

773

800

2,612

446

555

491

435

400

2018

524
2019

305

319

2020

2021

■■ 営業収益341
2022 （年度）■■ 営業利益

0

5
2018

83
2019

37

62

2020

2021

■■ 営業収益98
2022 （年度）■■ 営業利益

企業デー タ

2019

2,370

2,000
524

2018

3,217

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

営業収益

0

92 株式情報価値創造戦略

65.0%となりました。

3,129 3,241

91 会社情報／外部機関による評価・認証

2
0
3
0

共産党大会の閉幕以降もゼロコロナ政策は継続され、感染者が発生したエリアでは断続的に臨時休業が続きま

収増益となりました。新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 、営業収益は 117.0% 、営業利益は

4,000

90 11 年間の主要非財務データの既存モー ル専門店売上は前期比 110.0%（対象 85 モー ル）と伸長しました。その結果、当連結会計年度の既存
モー ル専門店売上は前期比 110.0%となりました。なお 、新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では中国共産党大会に向けて大規模な景気対策を強化していくと見通し、消費トレンドの回復を見込んでいましたが、セグメント別業績

89 11 年間の主要財務データ

価値創造を計上したこと等により、法人税等合計が前連結会計年度との比較で 45 億 7 千 3 百万円増加したこ

モー ル SDGsフェス」
では TVCM でプロモーションを実施、ブラックフライデ ー や年末年始商戦等では専門店と年

円）、店舗閉鎖損失引当金繰入額を 20 億 1 千 7 百万円（前連結会計年度は計上なし）、国内外モー ル

した。集客強化に向けては 、各モー ルでの集客イベントの開催に加え、9 月 16 日から 27 日まで開催した
「イオン

ビジョン

一時休業期間中の固定費等として「新型コロナウイルス感染症による損失」
を 30 億 3 千 7 百万円（前86 財務レビュー

降の第 7 波、12 月以降の第 8 波で新規感染者数は増加する局面ながらも、当社モー ルは通年に亘り通常営業しま

トップメッセー ジ

2022 年度の概況

Introduction

財務レビュー企業データ
純資産は、前連結会計年度末と比較して247 億 7 千 9 百万円増加し、4,517 億 1 千 1 百万円となりました。これは、親会社株主に帰属する当期純利益 129 億 9 千 4 百万円の計上、配当金 113 億 7 千 7 百万円の支払、「収益認識に関

収益は 245.1% 、営業利益は 244.2%となりました。政府がウィズコロナ政策に転換したことから当社モー ルはする会計基準」の適用による期首利益剰余金 11 億 6 千 7 百万円の減少があったことにより、利益剰余金が 4 億 4

全業種の専門店で営業を実施、ショッピング、アミューズメント、飲食等のレジャー機能を持つ当社モー ルは高い

千 9 百万円増加したこと、また、為替換算調整勘定が 233 億 1 千 6 百万円増加したこと等によるものです。

86 財務レビュー
89 11 年間の主要財務データ

トップメッセー ジ

ベトナムでは、営業収益は 132 億 8 千 3 百万円（前期比 224.2% ）、営業利益は 30 億 6 千 3 百万円（前連結会計年度は 8 千 3 百万円の損失）と増収増益となりました。新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 、営業

Introduction

財務レビュー

支持を受けました。また、シーズンセー ルやブラックフライデー等、各モー ルで実施した営業施策の効果等もあ型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 139.6%（対象 4 モー ル）となりました。
カンボジアでは 、営業収益は 56 億 7 千 2 百万円（前期比 189.0% ）、営業利益は 11 億 4 千 5 百万円（同 233.2% ）

（億円）

5,000

（%）

3,940 4,045 3,874

4,269 4,517

40

31.9

益は 96.8%となりました。同国内における行動制限は大幅に緩和され、イオンモー ル センソックシティ（プノンペン都）
ではモー ル内のテレビ局スタジオで公開収録イベントを実施する等、販促活動やイベント実施等による集客強化を図りました。その結果、当連結会計年度の既存モー ル専門店売上は前期比 161.3%（対象 2 モー ル）

90 11 年間の主要非財務データ

自己資本比率2,500

91 会社情報／外部機関による評価・認証
28.5

27.1

28.5

28.2

92 株式情報20

インドネシアでは、営業収益は 58 億 9 千 7 百万円（前期比 166.9% ）と増収となり、営業損益は前期比 9 千 6 百万

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）を受けていない 2019 年度対比では 、営業収益は 153.5% 、営業損益は 12 億 3 千 5 百万円の減益となりました。

価値創造となりました。なお、新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 92.0%（対象 2 モール）となりました。
円改善し9 億 8 千 7 百万円の損失（前連結会計年度は 10 億 8 千 4 百万円の損失）となりました。新型コロナの影響

2
0
3
0

年

と増収増益となりました。新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 、営業収益は 140.9% 、営業利

純資産

ビジョン

り、当連結会計年度の既存モー ル専門店売上は前期比 210.1%（対象 6 モー ル）と大きく伸長しました。なお 、新

同国では新型コロナの新規感染者数減少に伴い 、政府による活動制限レベルが引き下げられたことから、当社の全てのモー ルで 4 月より営業時間の短縮が解除、5 月より入場者数の制限が解除されました。8 月にはイオン
モー ル BSD CITY（バンテン州タンゲラン県）
において 、産学官連携の取り組みとして 、インドネシア有機農家組が特集される等、ブランディング強化による集客力向上に向けた取り組みを推し進めました。その結果、当連結
会計年度の既存モー ル来店客数は前期比 136.0%（対象 3 モー ル）と伸長しました。なお 、既存モー ル来店客数について、新型コロナの影響を受けていない 2019 年度対比では 75.1%（対象 2 モー ル）となりました。

総資産は 、前連結会計年度末と比較して 963 億 3 千 6 百万円増加し、1 兆 5,595 億 9 千 2 百万円となりました。
これは 、減価償却費 704 億 2 千 2 百万円を上回る新店の開業や既存店の活性化、既存店用地の取得や将来開発
用地の先行取得等 1,099 億 9 千 8 百万円により有形固定資産が 655 億 3 千 4 百万円、関係会社預け金が 160 億円、現金及び預金が 55 億 3 千 4 百万円増加したこと、また 、為替換算の影響による増加も大きく生じたこと等によるものです。
負債は 、前連結会計年度末と比較して 715 億 5 千 6 百万円増加し、1 兆 1,078 億 8 千 1 百万円となりました。こ
予定の社債」を含む。）
が 400 億円、長期借入金（「 1 年内返済予定の長期借入金」を含む。）
が 90 億 3 千万円、設備に関する未払金等が 172 億 4 百万円、専門店預り金が 84 億 9 千 3 百万円増加したこと等によるものです。

87 イオンモー ル 統合報告書 2023

百万円（同 637 億 3 千 5 百万円）
、専門店預り金の増加額が 80 億 1 千万円（同 221 億 2 千 2 百万円の減少）となる一方で、法人税等の支払額が 124 億 5 千 6 百万円（同 114 億 3 百万円）となったこと等によるものです。
投資活動の結果減少した資金は 、1,032 億 7 千 6 百万円（同 1,223 億 8 千 2 百万円）となりました。主な要因は 、当連結会計年度にオープンした THE OUTLETS KITAKYUSHU（福岡県）
や 、イオンモー ル ミエンチェイ（カン
ボジア プノンペン都）
等の設備代金支払、既存店用地の取得や将来開発用地の先行取得等により、有形固定資産の取得による支出が 996 億 7 千万円（同 1,178 億 6 千 4 百万円）生じたこと等によるものです。
財務活動の結果増加した資金は 、135 億 1 千 5 百万円（同 82 億 2 千 5 百万円）となりました。主な要因は 、社債の発行による収入が 800 億円（同 650 億円）、長期借入れによる収入が 510 億 5 千 3 百万円（同 340 億 2 千 6 百万円）となる一方で 、長期借入金の返済による支出が 466 億 7 千万円（同 336 億 4 千 4 百万円）
、社債の償還による支出
が 400 億円（同 300 億円）、リース債務の返済による支出が 189 億 2 千 5 百万円（同 163 億 8 千 4 百万円）
、配当金の支払額が 113 億 7 千 7 百万円（同 102 億 3 千 9 百万円）となったこと等によるものです。

企業デー タ

れは 、リース債務（流動負債の「リース債務」を含む。）
が 124 億 2 千 4 百万円減少した一方で 、社債（「 1 年内償還

営業活動の結果増加した資金は 、1,014 億 9 千万円（前連結会計年度は 614 億 9 千 2 百万円）となりました。主な要因は 、税金等調整前当期純利益が 245 億 9 千 2 百万円（同 261 億 4 千 9 百万円）
、減価償却費が 704 億 2 千 2

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

資産、負債および純資産の状況

当連結会計年度末における現金及び現金同等物（以下、
「資金」
という。）
は 、前連結会計年度末と比較して 181
億 2 千 7 百万円増加し、1,011 億 1 百万円となりました。キャッシュ・フロー の状況については次のとおりです。

価値創造戦略合と地域の子どもたちを対象にした地産地消の教育・体験イベントを実施、地元の有力テレビ局で当該イベント

キャッシュ・フロー の状況企業データ
配当政策

86 財務レビュー

当社は 、収益力向上による株主の皆さまへの利益還元を重要な経営政策と認識しており、利益
配分は 、株主の皆さまへの安定的な配当継続を重視するとともに、内部留保金は事業基盤強化の期比 130% の成長軌道への回復を見込んでいます。アセアンでは、ベトナムを中心に引き続き高いための成長事業、新規事業、経営体質強化のために投資していくことを基本方針としています。配経済成長を背景として 、アセアン全体で前期比 2 桁水準の成長を見込んでいます。2023 年度は 、

当性向については、連結配当性向 30% 以上としています。
また 、毎事業年度における配当の回数につきましては 、中間配当と期末配当の年 2 回とし、これ当社の成長ドライバーとして利益拡大ステージに入っており、将来の出店加速に向けたパイプライ

らの配当の決定につきましては 、会社法第 459 条第 1 項に基づき 、取締役会の決議をもって剰余金ン確保を進めるとともに、既存モー ルでは 、専門店入替によるリニューアルや増床、オペレーショの配当を行うことができる旨を定款で定めています。

ンレベル向上に向けた取り組みを強化していきます。

当連結会計年度における1 株当たりの配当金は 、2023 年 4 月 11 日開催の取締役会において 、1
株当たりの期末配当を当初予定通りの 25 円にて実施することを決議しました。これにより、第 2 四
半期末の配当金（ 25 円）とあわせた当期の年間配当金は 1 株につき 50 円、連結での配当性向は伸長を見込んでいます。2023 年度は 、4 物件の新規オープンを計画しています。引き続き 、既存

87.6%となります。

モー ルの増床およびリニューアルを積極的に推進するとともに、出店立地の特性を活かした新規

次期の年間配当金につきましては、1 株につき 50 円の据え置きを予定しています。

モー ル出店により、収益拡大を図っていきます。

営業収益
百万円

営業利益

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

1 株あたり
当期純利益

前期比（ % ）

百万円

前期比（ % ）

百万円

前期比（ % ）

百万円

前期比（ % ）円銭

220,000

113.3

27,500120.5

22,500121.4

15,000

210.6

65.91

通期

447,000

112.2

58,500133.049,000134.6

27,000207.8

118.65

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

上期（2023.3.1 〜 2023.8.31）

92 株式情報価値創造戦略2023 年度連結業績計画（2023 年 3 月 1 日〜 2024 年 2 月 28 日）

91 会社情報／外部機関による評価・認証

2
0
3
0

価値創造

国内では 2023 年 3 月 13 日以降マスク着用が個人の判断となる等、ウィズコロナへの移行に伴い消費行動は活発化してきており、2023 年度における当社モー ルの売上トレンドは前期比 110% の

90 11 年間の主要非財務データ

年

中国で 1 モー ル、カンボジアで物流センター 1 施設の新規オープンを計画しています。海外事業は、

89 11 年間の主要財務データ

ビジョン

海外では中国において 2022 年 12 月 7 日以降ゼロコロナ政策が緩和され、ウィズコロナ下で経済活動および消費行動が急速に活発化しており、2023 年度における当社モー ルの売上トレンドは前トップメッセー ジ

2023 年度の見通し

Introduction

財務レビュー

企業デー タ88 イオンモー ル 統合報告書 2023

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

連結会計年度：
営業収益
営業利益
営業利益率（ % ）2022
単位：千米ドル（注記）

203,90241,872
20.5
71,447229,754
43,87019.1
75,959269,793
44,935
16.7
82,993

288,111
49,211
17.1
87,654

312,976
52,987
16.9
95,627324,138
60,794
18.8
117,653

280,688
34,394
12.3
92,981

316,813
38,22812.1
101,964

398,244
43,97911.0
114,401

2,920,964
322,574
11.0
839,093(1,411)(105)
43,26021,86567,96021,621
63,22635,493(6,525)39,292(2,306)(536)
45,06923,430114,859
23,94544,382
17,232(2,761)59,096(3,529)(944)
46,346
24,513
181,953
29,574
76,152
54,994(51,353)
67,222(4,448)(1,013)49,322
24,639207,215
32,08861,78573,446(84,547)
53,652(3,451)(348)
48,71628,527
163,407
38,05873,646
8,312
10,072
69,593(1,132)248
50,07430,542
190,100
38,44380,61644,841(61,393)54,223(453)
999
52,41533,538217,101
42,64090,60091,199(85,589)
55,414

5,622
2,686
52,46034,23999,63356,858
133,645
22,80837,862
114,368

2,296
1,474
30,597(1,864)59,73858,586
61,621
12,244(2,822)
124,080

6,958
(701)
31,945
19,278122,243
63,73561,4928,225(60,890)
82,9736,634
3,205
34,114
12,994102,297
70,422
101,490
13,515(1,786)
101,101

48,66023,510250,218
95,309750,315
516,518
744,390
99,133(13,099)
741,536109.73
1,079.22
22.00

106.96
1,295.30
22.00

107.581,438.25
22.00

108.43
1,481.77
22.00

125.45
1,539.36
27.00

134.291,642.59
35.00

147.45
1,685.46
38.00

150.501,731.11
40.00(8.19)
1,658.23
40.00

84.72
1,830.21
50.00

57.10
1,935.77
50.00
単位：百万円

単位：千米ドル（注記）

630,887
217,776
215,046
220,146759,245
298,526
295,124
190,366

900,957
332,536
327,708
253,798

974,970
339,849
333,547
334,406

1,012,758
356,203
350,073360,292

1,123,781
385,561
373,572
405,749

1,203,211
394,059
383,393506,975

1,381,217
404,522393,849
666,076

1,394,199
387,486
377,318
709,659

1,463,256
426,931
416,455
757,593

1,559,592
451,711440,495
794,199

11,438,996
3,313,122
3,230,860
5,825,137

34.1
10.7
3.7

38.9
9.2
3.4

36.4
7.9
3.0
4.9
0.7
0.5
21.4
1.6

34.2
7.5
2.6
4.5
1.0
0.8
14.7
1.0

34.6
8.3
2.9
4.4
1.0
0.8
13.7
1.1

33.2
8.4
2.9
4.6
1.0
0.9
16.6
1.3

31.9
8.9
2.9
4.4
1.3
1.1
12.3
1.0

28.5
8.8
2.6
4.3
1.6
1.5
10.1
0.8

27.1
(0.5)
(0.1)
2.2
1.8
1.5

28.5
4.9
1.3
2.4
1.8
1.6
19.0
0.8

28.2
3.0
0.9
2.5
1.8
1.5
31.1
0.9

各セグメント利益
中国
アセアン
日本
親会社株主に帰属する当期純利益
設備投資額
減価償却費
営業活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物

1 株当たり情報：
当期純利益
純資産
連結会計年度末：
総資産
純資産
自己資本
有利子負債残高
自己資本比率（ % ）

̶

̶

1.0
0.8
19.0
1.9

0.6
0.4
26.3
2.1

注記：米ドル金額は、読者便宜のため、2023 年 2 月 28 日の概算の換算レートである1 米ドル＝136.34 円で計算しています。
※ 2013 年 6 月 19 日付で 23,500 千株、同年 7 月 12 日付で 2,500 千株の新株式発行を行っています。また、同年 8 月 1 日付で普通株式 1 株につき 1.1 株の割合で株式分割を行っています。
これに伴い、2012 年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して 1 株当たり当期純利益を算定しています。
※ 2012 年度は、決算期変更により2012 年 2 月 21 日から 2013 年 2 月 28 日までの 12 カ月と8 日間となっています。

89 イオンモー ル 統合報告書 2023

̶

1.0

92 株式情報

単位：米ドル
（注記）

0.42
14.20
0.37

企業デー タ（%）
ROE（自己資本当期純利益率）（%）
ROA（総資産当期純利益率）（%）
ROIC（投下資本利益率）（倍）
D/Eレシオ
ネットD/Eレシオ（倍）（ 倍）
PER（株価収益率）（ 倍）
PBR（株価純資産倍率）

91 会社情報／外部機関による評価・認証

2
0
3
0

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

財務指標：

90 11 年間の主要非財務データ

価値創造戦略

配当金

単位：円

89 11 年間の主要財務データ

価値創造

176,931
42,22723.9
66,173

年

161,427
41,74325.9
63,36586 財務レビュー

ビジョン

EBITDA2022
単位：百万円トップメッセー ジ

2012

企業データ

Introduction

11 年間の主要財務データ

2017

2018

2019

2020

2021

2022

138(133/5)
7(5/2)
11(0/11)148(139/9)
11(7/4)8(0/8)

161(144/17)
13(5/8)12(1/11)174(150/24)
10(5/5)14(2/12)21
7,923,800
1,599,700
9,523,500
118,030
0.410
94.88
65,74886.1
3,612,049
0.32
3,344,000

180(153/27)
7(4/3)
8(2/6)
23
8,154,700
1,828,000
9,982,700
118,7230.401
97.86
68,97786.9
3,629,433
0.32
3,467,000

172(142/30)
4(1/3)
15(4/11)23
7,876,500
2,072,000
9,948,500
117,801
0.379
94.43
71,06689.4
3,596,512
0.30
3,496,000

174(142/32)
3(1/2)
10(2/8)22
7,922,700
2,251,000
10,173,700
112,9220.364
95.99
56,03288.7
3,146,507
0.26
3,550,000

174(140/34)
6(4/2)
10(1/9)22
7,985,700
2,366,000
10,351,700
127,2510.384
105.4965,70792.7
3,457,894
0.27
3,578,000

178（143/35）
3(2/1)
12(0/12)21
8,075,700
2,480,000
10,555,700
124,691
0.373
97.06
69,94990.6
3,496,469
0.27
3,617,800

149
1,944
3,091
136
14.2
3
17.6
1,113

158
2,332
3,303
151
15.1
4
23.5
1,125

154
2,404
3,447
155
17.4
4
23.5
1,288

155
2,418
3,656
165
18.0
4
22.2
1,429

158
2,424
3,756
192
19.4
6
35.3
1,465

173
2,663
3,801
193
20.4
5
33.3
1,563

86 財務レビュー

モール数（国内 / 海外）

̶

̶

̶

̶

3,498,400
海外
170,000
計3,668,400
エネルギー使用量（原油換算 kl ）96,083エネルギー使用量原単位（ GJ/ 千㎡×h ）0.539
エネルギー使用量原単位の前年対比（％）
92.21
廃棄物リサイクル量（ t ）46,603
廃棄物リサイクル率（％）
82.9%
水使用量（㎥）
3,183,332
水使用量原単位（㎥ / 千㎡×h ）0.46
植樹本数（国内・海外）
2,695,000
EV 充電器設置モール数（国内・中国・アセアン）
25
EV 充電器設置数 ( 国内・中国・アセアン）
60
従業員数（連結）（ 名）
1,042
女性管理職数（名）79

6,615,900
283,300
6,899,200
100,5980.510
94.62
48,46783.2%
3,328,665
0.44
2,788,000

6,996,700
544,300
7,541,000
106,155
0.475
93.01
54,34884.3
3,175,143
0.37
3,046,000

7,312,900
1,136,000
8,448,900
114,856
0.453
95.45
60,27186.6
3,354,719
0.34
3,190,000

166(147/19)
7(5/2)
20(2/18)20
7,753,950
1,266,000
9,019,950
117,278
0.432
95.33
62,80586.8
3,592,795
0.34
3,275,000

35
103
1,689
99
12.5

73
187
2,024
112
13.1
2
12.5
580

128
516
2,313
115
13.2
2
13.3
829

136
1,045
2,871
121
13.7
2
13.3
956

新規出店モール数（国内 / 海外）活性化モール数（増床 /リニューアル）都市型 SC 数
総賃貸面積（㎡）64(61/3)
3(2/1)
5(1/4)

国内

女性管理職比率（％）̶

女性役員数（名）̶̶

女性役員比率（％）̶̶

現地法人ローカルスタッフ数（名）̶392

90 11 年間の主要非財務データ
91 会社情報／外部機関による評価・認証

2
0
3
0

92 株式情報

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス※ エネルギー、廃棄物、水に関する各数値は PM 受託モー ルの数値を含んでおらず、原単位は共用部および後方部面積と営業時間を掛け合わせた数値を用いています。
※ エネルギー使用量、エネルギー使用量原単位、エネルギー使用量原単位の前年対比（％）
は省エネ法の定期報告書に基づく4 月度〜 3 月度の数値です。
※ 廃棄物排出量およびリサイクル量、リサイクル率は専門店と共用部、イオンモー ル事務所の合計数値です。
※ 水使用量および水使用量原単位は、共用部とイオンモー ル事務所の合計数値です。
※ 植樹本数は PM 受託物件を含む全拠点の合算数値です。
※ 女性管理職比率は、2013 年にイオンリテー ル㈱のモー ルの PM 受託に伴い従業員数が増加したため、2012 年以前の数値は記載していません 。
※ 海外現地法人ローカルスタッフ数は、出店が加速した 2013 年度以降での開示としています。

89 11 年間の主要財務データ

価値創造戦略

2016

価値創造

2015

年

2014

ビジョン

2013

非財務指標：

トップメッセー ジ

2012

企業データ

Introduction

11 年間の主要非財務データ

企業デー タ90 イオンモー ル 統合報告書 2023

（ 2023 年 2 月 28 日時点）

イオンモー ル株式会社（証券コード：8905）

設立：

1911 年（明治 44 年）11 月

代表者：

代表取締役社長

資本金：42,381 百万円

ESG インデックスへの組み入れ状況

岩村 康次

不動産売買・賃貸・仲介 ［国土交通大臣（ 4）第 7682 号］
従業員数：

FTSE Russell 社が開発した ESG 分 野における業 界
別投資指数に選定

MSCI 社 が 開 発した 性 別
多様性に優れた企業を対象とした投資指数に選定

3,801 名東関東事業部事務所〒261-8535
千葉県千葉市美浜区豊砂 1-1 イオンモール幕張新都心ファミリーモール

名古屋オフィス「 A−」
CDPにおいてスコアの評価を獲得CDP「サプライヤー・エン
ゲージメント評価」最高評
価の「リーダー・ボード」に
2 年連続で認定

日 本 企 業 として 初 めて
2022 年 GRESBリア ル エに参加
ステイト評価で、「 4 スター」 「 EV100」
評価を取得

健 康 経 営 優 良 法 人 2023
（大規模法人部門）に認定

女 性 活 躍 推 進 法に基づく
厚生労働大臣認定の「プラ
チナえるぼし」を取得

厚生労働大臣による「子育てサポート企業」に認定〒450-0002
愛知県名古屋市中村区名駅 5-25-1 愛三ビル 4F〒812-0016
福岡県福岡市博多区博多駅南 2-9-11 三共福岡ビル 5F

神戸オフィス〒652-0844
兵庫県神戸市兵庫区中之島 2-1-1

広島オフィス〒732-0814
広島県広島市南区段原南 1-3-52

2022 年 CASBEE 不 動 産
評 価 で 5 段 階 評 価 のうち最高位の S ランクを取得

https://www.aeonmall.com/sustainability/approach/assessment/
91 イオンモー ル 統合報告書 2023

企業デー タその他の外部機関による認証・評価については、当社 Web をご参照ください。

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

西日本支社〒541-0056
大阪府大阪市中央区久太郎町 2-4-11 クラボウアネックスビル 12F

92 株式情報価値創造戦略〒980-0021
宮城県仙台市青葉区中央 3-6-12 仙台南町通ビル 7F

91 会社情報／外部機関による評価・認証

価値創造〒101-0052
東京都千代田区神田小川町 1-2 風雲堂本館ビル 5F

仙台オフィス

中日本支社

S&P ダウ・ジョーンズ・イ
ンデックス社が開発した炭
素効率性等を重視した投資指数に選定

ESG 関連の認証・評価

事務所
東日本支社

SOMPO ア セット マ ネ ジ
メント社 が 開 発した ESG
投資のための投資指数に
選定

2
0
3
0

年

大規模地域開発およびショッピングモー ル開発と運営

90 11 年間の主要非財務データ

ビジョン

事業内容：

89 11 年間の主要財務データ

Sompo Sustainability Index

199 店舗（国内 164 ／海外 35）※ 2016 年 3 月に子会社化した都市型ショッピングセンター事業を展開する（株）
OPA などの関連会社を含みます。

86 財務レビュー2023

本社所在地： 千葉県千葉市美浜区中瀬一丁目 5 番地 1
モー ル数：

企業データ

トップメッセー ジ

社名：

外部機関による評価・認証

Introduction

会社情報（ 2023 年 2 月 28 日時点）

所有者別株式分布状況

発行可能株式総数： 320,000,000 株■ 自己名義株式

発行済株式の総数： 227,559,339 株

1.13%

決算期：

2 月末日

基準日：

定時株主総会基準日

2 月末日

期末配当基準日

2 月末日

第 2 四半期末配当基準日

8 月末日

100 株

株主名簿管理人： 東京都千代田区丸の内一丁目 3 番 3 号
みずほ信託銀行株式会社

■ その他
国内法人

59.08%

持株比率（ % ）132,351

58.16

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

13,4305.90

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7,423

3.26

ビ−エヌワイエムエスエ−エヌブイ ノン トリ−テイ− アカウント

2,614

1.14

日本証券金融株式会社

1,656

0.72

イオンモール取引先持株会

1,500

0.65

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー

1,417

0.62

株式会社みずほ銀行

505234

1,100

0.48

農林中央金庫

1,100

0.48

三井住友信託銀行

1,100

0.48

（注）1. 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています。
を控除して計算し、小数点第 3 位以下を切り捨てて表示しています。
2. 持株比率は、自己株式（4,270 株）

89 11 年間の主要財務データ
90 11 年間の主要非財務データ
91 会社情報／外部機関による評価・認証

2
0
3
0

92 株式情報

格付情報（2023 年 2 月 28 日現在）
格付機関名

長期債格付

短期債格付

A

̶

S&P グローバル・レーティング・ジャパン株式会社

BBB

̶

株式会社格付投資情報センター（ R&I ）

A−

a−1

株式会社日本格付研究所（ JCR ）価値創造戦略

5 月末日までに開催

17.32%

株主名

価値創造

株主メモ

■ 個人
その他

持株数（千株）

イオン株式会社

年■ 証券会社

単元株式数：

13.55%

86 財務レビュー

ビジョン

■ 外国
法人等

8.92%

定時株主総会：■ 金融機関0.00%

200,850 名

株主数：

大株主（上位 10 名）

トップメッセー ジ

株式の状況

企業データ

Introduction

株式情報

コー ポレ ー ト・
ガ バナンス

企業デー タ92 イオンモー ル 統合報告書 2023