「言うは易く行うは難し」であケット・リサーチと事業計画ることが理解できる。特に病が必要なことは言うまでもない。

済生会横浜市東部病院の再建に見る院並みの先端医療を目指すク

結論として医院のマーケット「人」にかかわる病院変革の事例

リニックは、大抵の場合、高とは地域に「ある」か「なし」

額医療機器の導入等、相当なかの受身的なものではなく、設備投資が予想される。 売り

院長の新しい発想と強い情熱である医療行為の診療単価をによって、新たに創り出すも明確にした上で、緻密なマーのかもしれない。

まさき

済生会横浜市東部病院

院長補佐

よしひろ

正木 義博

病院が苦境に陥るには多くの原因がある。同じように組織として正常な形にするにも一つの事象だけを改善していくのではなく、多くの視点から、さらにその視点を巧みにからませながら行わなけ
ればならない。済生会熊本病院でも行ったように、済生会横浜市東部病院の再建においても多くの策を関連させながら試みた。本論は誌面の都合上、その策の特に「人」に関わるものを中心に述べ

診断基準改訂で拡大する糖尿病マーケット
最後に糖尿病治療をメーンとして、１年前に開業した内科医院の事例を紹介したい。
今や国民病である糖尿病の専門クリニックは必ずし携帯電話を活用した健康管理サービスを検討する繁田浩史院長定外だった。
「大企業はこれまで社内に健康管理室や、
自前で診

てみたい。

はじめに

者は当然、治療を求めて外来に入院に参集することになる。そうなれば閉院や縮減など、よほも珍しくはなく、前出の４診療所の開業スタイルとは色療所を運営する所が多かったが、近年そうした部門を縮

今、日本中の病院があえいでいる。激しい外合いが異なるが、都心部の競争の激しいマーケットで、小する傾向があり、企業の第一線で働く人達の健康管

部環境の変化についていけず、多くの課題を抱え、は社会福祉法人で、社会に貢献するという使命

特色を打ち出すべく奮闘する、「一般的な」診療所の理を担う役割が求められている。開業当初は２０〜３０歳

どのように対処したらよいのかわからずにいる。

は大きなものがあり、簡単に引き下がれない。

苦労談として受け止めて頂けたら幸いである。

代のサラリーマンやＯＬが急に体調を崩し、当院を受診

済生会横浜市東部病院（以下東部病院という）もうそこには、前に進むしか道はないのである。

するケースが圧倒的に多かった。そうした患者に丁寧には済生会の病院の中では最も新しく、地域の大開設初年度に大赤字（利益率 −２７．
２％）を出した組織が、次年度黒字化を果たすことなど常特に今年の７月より早期発見・早期介入に踏みこん

どのことがない限り不可能である。特に済生会接しているうちに、紹介や口コミで新患が増える中、糖きな期待に応えるべく用意周到な計画のもとでに上ると推定される糖尿病および予備軍の患者が、今尿病等の生活習慣病患者も徐々に増加していった」（繁

スタートしたが、計画通りにはいかず、１年目

識的には奇跡的なことである。そうでなくとも後急増することが予想される。拡大する糖尿病マーケッ

田院長）。

で大きく挫折してしまった。医療機関は経営難

医業自体の収入と費用とが細かく計算され、標だ糖尿病の診断基準が改訂され、現在、約２，２１０万人

トに対して、一般診療所には新しいビジネスチャンスが

１日平均外来患者数は３０人前後で、そのうち糖尿病・だからといって、すぐ閉鎖することはできない。

準的な運営さえすれば当然、経営はうまくいく

広がる一方で、糖尿病医療に取り組んできた診療所は、予備軍の患者は半分ほど。診断基準値改訂により早その理由は、社会的使命を強く帯びているからとの判断から、たまたま東部病院はスタートに新規参入を目指す医療機関との「競争」の嵐に巻き込

期発見・早期介入への期待が高まる中、繁田院長もエである。

つまずいただけで、これからは自然と改善されまれる可能性もある。

キスパートとして、糖尿病地域連携の 担い手 として、筆者が現在勤務する東部病院も例外ではなかていくと誰かがそう言ってくれれば一番都合がより専門性を発揮していきたいとの思いは強い。ただ診った。東部病院は同じ済生会の神奈川県病院のよいのだが、診療報酬自体が理にかなうように科クリニック」の繁田浩史院長はいくつかの高機能病療所が飽和状態にあるマーケットで、特定の疾患領域後継とし、横浜市中核病院構想の一翼を担う役は作られてはおらず、そのようなことは誰も保院で内科部長等の管理職を務め、専門医・指導医としに絞り込み過ぎると、集患が難しいというジレンマはある。

割で、２００７年の３月に開院した。新設病院とし証してくれない。

て長年にわたり糖尿病患者の治療・療養指導に携わ

また高齢患者が少なく流動性の高い地域で、これまでては済生会のなかで最も新しく、それだけに綿開院から２年後、どうやら明るい日差しが見ってきた。京都第一赤十字病院・糖尿病内分泌内科

地域密着型の病院で取り組んできた「糖尿病患者友密な計画とこれからの医療に最適となるようなえてきたとき、医療現場に顔も出さない関係者

部長を最後に医療現場から離れ、
２００３年から６年余りの会」のような草の根的な活動が、有効かどうかは、は夢と希望を持って出発した。しかし、初年度はが「東部の復興は当然の成り行きであり、再建

製薬会社で医師の資格を持つ社員として勤務し、新薬なはだ懐疑的だ。

２００９年１０月に大阪市中央区で開業した「繁田内

大きな負債を抱えることになってしまった。新されることはわかっていた」との発言があった。

「患者会は確かに固定患者の確保に繋がるケース

病院建設にかかる設備費の債務とともに、日常

それは間違いである。現環境の下で、組織の再繁田院長は「６年間のブランクがあったので、この場が多いが、居住地ではない患者が大部分を占める診療の運営費まで債務としてしまい、一般の企業で建は現場で陣頭指揮をとり、一年目の状況に責所で全くゼロからのスタートだった。自分の専門である

圏では、こうした方法論が通用するとは考えにくい。例えは決して生き延びることはない、過度の債務超

任を強く感じているリーダーや、立ち直りを願

糖尿病を前面に打ち出したい思いはあるが、地域のニ

ばビジネスマン・ＯＬ等が多いことから、携帯電話を活用

過組織となってしまったのである。

いながら医療現場で黙々と診療や看護をしていーズを考えるとプライマリ・ケアを中心にした間口の広した患者の健康管理サービスの導入等の方が効果的

計画の甘さや運営の不備は当然、叱責しなけい医療と、生活習慣病治療の両輪を柱にした」と話す。

と考える。患者に かかりつけ医登録 をしていただき、ればならない。組織としてこれ以上の改善が見開業して約1年だが、定期的に糖尿病の治療・管理指医療施設が健全経営でないことは職員に動揺

携帯電話で糖尿病モニタリングの実施や、動画を使っ導を行っている患者は１００人弱。大手企業の多いオフ

込めなければ、閉鎖・解散は当然のことであるが、を与え、その動揺が患者へ良い影響を与えるはて栄養指導を行う等、若い世代の慢性疾患への早期ィス街の立地で、定住・夜間人口は少なく、糖尿病とは医療の組織は営利企業のように経営が成り立た

介入・予防の情報ツールとして期待出来る」と繁田院ずがない。一刻も早くスタッフに安心感を与え、未だ縁遠い若い世代の急性疾患患者が多いのは想長は構想する。

ないからといって、そう簡単に閉鎖するわけに不安を取り除くことが重要である。そのことがはいかない。いったん医療施設が開院すれば患地域住民への貢献につながるのであれば、病院の臨床開発・臨床試験等の業務を体験した。

12 JAHMC 2010 November

るスタッフに対する暴言である。

JAHMC 2010 November

13ている。「モノ」が壊れたのではない。患者はいなどは全く関係なく、契約のみが存在していである。現在も多くの病院が経営難に苦しんで「人」そのもので、「モノ」ではない。そこには、たのである。病院で一番に患者と接触し、対応いる。東部病院の再建の事実が少しでも役立て

現実の痛みにあふれる涙もあれば、痛みが取れする医事課長をすぐに呼び出し、状況を説明さたときの歓喜を切に願う望みもあり、感情があせた。が、医事課長も病院が決めた規則である

自分たちの病院が何を目標とし、何を目指し

ふれかえっている。その感情で満ち満ちているからそれを変えるのは難しい。そして、自分はて動こうとしているのか、全職員に明示するこ

患者に接する「人」も、やはり感情を持つ「人」

その役割ではないと弁明した。ここにも患者不とは、何より大切なことである。存続の危機にである。通常、人が寝静まっている時、人が遊在の考え方があったのである。
とかく事務職は、患者のことは医療現場が考の健全化はわれわれ医療人の義務と考えるべきを開催し、直接訴えていった。

目標を明確にする 価値観の一致を図る

ばとの気持ちから、ここに東部病院の変革を明らかにする。

改革の目的は職員を幸福にすることあっては、トップリーダーのトップダウンで全んでいる時、医療人はその義務を果たしている

筆者が一般の企業から熊本病院に移った時もてを変えていくことが必要ではあるが、できるのである。「医療人はすべてを犠牲にしなくてえるべきことであり、患者との接点は料金の回そうであったが、東部病院には笑顔がなかった。

限り多くの職員の意見を聞くことが原則である。

はならない」とは、誰も言えないはずである。

収に当たること程度にしか考えていないことに医療人に笑顔がないことは最悪である。患者はスタッフ層が何を感じ、何を思っているか、常そこには何があるかといえば、そこにあるのは大きな問題がある。患者が病院の門をくぐり、に把握しなければならない。一つの流れとして医療人の誇りと責任感である。この医療人を誰診療の現場で医師や看護師などの顔を見るまでは、

自分たちの不幸感を前に押し出し、これ以上のスタッフ層の意見を管理職層が聞き、管理職層が守ってやり、育てていくのか、このことが最事務の責任範囲にあると考えなければならない。

サービスは決してしないぞと言わんばかりであの意見を幹部層が聞くことである。さらに幹部も重要である。

玄関でお迎えし、車いすが必要であればすぐ差った。患者は医療サイドに信頼を寄せ、優しさ

間でよく議論し、目指すべきビジョンや目標をに甘えたくてしかたないのである。東部病院で全職員に向けて発しなければならない。その発働く人々には信頼に応える力も、優しさも何もせられた目標やビジョンは、自己の考えをも含それ以上に不幸な思いをしているのに、職員はむもので、個々人の賛同を得やすく、参画意識も強くなるはずである。病院の理念や価値観と市の東部病院へ赴任した。４月とはいえ、まだ当然のことであるが、これまでの医療界では患経営難に、これから先の自分の境遇や家族の将個人の考える価値観が一致することほど重要な

鶴見川から吹く風が冷たく感じる日であった。

者が中心ではなく、医療従事者側が中心であっ来に不安を持っていたのである。その解決策は、ことはない。２００９年度からはその年々の目標を眼前の病院の玄関に人だかりができていた。特たことに、大きな間違いがあったと思っている。

職員全員に安心感を与え、将来の夢を語れる職場

バランスト・スコアカードによって作成し、挑に何かが起きているわけではなく、ただ患者さにすることである。病院を改革する目的は、当然戦していった。

んや家族とおぼしき人々が集まって、玄関のド赴任してすぐに何度となく話し合いを持った。
全職員対象の講演会や、職場単位の懇談会など●図表１ 横浜市東部病院決算状況（過去３ヵ年推移）
（

▲４，
０４０

▲１９８
１５，
４９２

１５，
６９０

＋２８７
１６，
７３１ １６，
４４４
７２８

１，
３４２

１６，
０００

１４，
８３２

１４，
０００

（１２％）

（１０％）

１，
２８９

１２，
０００

（１５％）

１，
１９１

（８％）

１，
３１１

（８％）

１，
２４６
１，
６６７

１，
８５７
８，
０００

７２８
２，
８９１

１，
２７６
（８％）

１，
５３３

（８％）

３，
３７１

経営改革の第一歩は、職員に現状をすべて知に質問した。警備員の回答は「決められた時刻ってもらうことである。これから味方としてひ医療の現場は「人」対「人」の世界である。

になっていないから」と素っ気ない返事だった。

と働きも、ふた働きもしてもらいたいと思って

患者は痛み、苦しみを持って病院に来る。この筆者は「すぐ開けろ」と命じたが、それに応じいる全職員に、現況をしっかり認識してもらわ

うえない不幸に落とされた悲しみで満ちあふれ

ることはなかった。その理由は病院で決められなければならない。財務情報や診療実績など、た規則を、自分たち委託業務の会社は守らなけ

できる限りの情報を伝えることである。ただし、ればならないということだけだった。患者の思過去や現在の実績を伝達するだけで終わっては

（１２％）

４，
９９４
４，
７７１

４，
２０９

（３０％）

１６，
０００

医業収益比較

医業費用比較

＋４，
７００（１４４％↑）
１５，
４９２

＋８５８
（１０６％↑）
１５，
６９０
１４，
８３２
１，
２７６

７２８

１，
２４６

１４，
０００
２，
８９１
１２，
０００
１０，
０００

１０，
７９２
６２０

１２，
６３２

１１，
８７３

１，
５３３
１，
１９１

４，
７７１
４，
２０９

８，
０００

（３９％）

１，
６６７
１，
３１１

１，
８５７

（３１％）

（１１３％↑）

６，
０００
８，
３１５

６，
３９９

６，
９１９

（５９％）

（４５％）

７，
４９３
（４５％）

２００７年度 ２００７年度
２００８年度 ２００８年度
２００９年度
収益
費用
収益
費用
収益
■入院収益 ■外来収益 ■その他収益■給与費 ■材料費 ■経費 ■委託費 ■その他の費用

14 JAHMC 2010 November

４，
０００

８，
３１５

６，
３９９

６，
９１９
（１０８％↑）２，００００●図表３ 東部病院 ３ヵ年再建計画（正木案）

ビジョン 済生会の総合病院のモデルとなる●図表４ ２０１０年度東部病院３ヵ年ビジョン
計画

成果

２，
０００
２００９年度費用

０

２００７年度
２００８年度収益
収益■入院収益 ■外来収益■その他収益２００７年度
２００８年度費用
費用■給与費 ■材料費 ■経費■委託費 ■その他の費用

一歩先の急性期医療を目指す

２０１０年度スローガン：「さらなる一歩を」２００８年度 医業収益の増加 施設基準の取得 外来収益の増加
委託人件費の経費、材料費の削減
組織体制の整備−１０億 −３億ビジョンの再考
行動計画書作成準備
ＤＰＣ制度参加への準備
医療連携の促進（地域医療支援病院指定ほか）

１１，
８７３

６，
０００
４，
０００

（百万円）
１８，
０００

１，
３２６
（８％）

経営状況の周知徹底をいないのだろうと疑問に思い、側にいた警備員

医業経営の基本は「人」を大切にすること●図表２ 経営改善の成果）内対医業収益比率

お手伝いなど、スムーズな受診への誘導などはアが開くのを待っている。なぜ、ドアが開いてこのことを職員にしっかり理解してもらいたく、

１０，
０００

準備をすること。年輩の患者の受診や受付へのに志を持って集まった職員は、開院してすぐの病院で働く全職員を幸福にすることにある。

６２０天の時は濡れた傘への配慮や、乾いたタオルのないわけはない。開院前の大きな夢やビジョン

る貢献をすることには違いないが、それと同時に

１０，
７９２

患者中心の医療へ
筆者は２００８年４月中旬、熊本の地を離れ横浜

患者や患者家族に満足を与え、地域に対しさらな

（百万円）
１８，
０００

し出し、車からの乗り移りのお手伝いをし、雨

２００９年度 ＤＰＣ制度への参加
センター組織による管理体制強化
ＢＳＣによる経営管理
職員育成の強化
人事制度改善、人事評価制度導入へ
２０１０年度 診療体制の再検討
整員計画再検討神奈川県病院との連携強化
医療の質向上−４億３億「より働きやすい環境の整備」
職員のモチベーションを高める仕組みの強化
院内コミュニケーションの強化
部署、職種を超えたチームワークの醸成「さらなる救急・急性期医療の追求」
手術体制の強化
外来体制の再編成
医療の標準化の推進
神奈川県病院との連携強化「地域中核病院としての責務の再確認と実践」
患者、連携先、地域へのサービス向上
地域医療機関との連携強化
断らない救急の実現

３億「持続的成長可能な経営基盤の確立」
コストマネジメントの強化
経常利益の確保

JAHMC 2010 November

15ている。「モノ」が壊れたのではない。患者はいなどは全く関係なく、契約のみが存在していである。現在も多くの病院が経営難に苦しんで「人」そのもので、「モノ」ではない。そこには、たのである。病院で一番に患者と接触し、対応いる。東部病院の再建の事実が少しでも役立て

現実の痛みにあふれる涙もあれば、痛みが取れする医事課長をすぐに呼び出し、状況を説明さたときの歓喜を切に願う望みもあり、感情があせた。が、医事課長も病院が決めた規則である

自分たちの病院が何を目標とし、何を目指し

ふれかえっている。その感情で満ち満ちているからそれを変えるのは難しい。そして、自分はて動こうとしているのか、全職員に明示するこ

患者に接する「人」も、やはり感情を持つ「人」

その役割ではないと弁明した。ここにも患者不とは、何より大切なことである。存続の危機にである。通常、人が寝静まっている時、人が遊在の考え方があったのである。
とかく事務職は、患者のことは医療現場が考の健全化はわれわれ医療人の義務と考えるべきを開催し、直接訴えていった。

目標を明確にする 価値観の一致を図る

ばとの気持ちから、ここに東部病院の変革を明らかにする。

改革の目的は職員を幸福にすることあっては、トップリーダーのトップダウンで全んでいる時、医療人はその義務を果たしている

筆者が一般の企業から熊本病院に移った時もてを変えていくことが必要ではあるが、できるのである。「医療人はすべてを犠牲にしなくてえるべきことであり、患者との接点は料金の回そうであったが、東部病院には笑顔がなかった。

限り多くの職員の意見を聞くことが原則である。

はならない」とは、誰も言えないはずである。

収に当たること程度にしか考えていないことに医療人に笑顔がないことは最悪である。患者はスタッフ層が何を感じ、何を思っているか、常そこには何があるかといえば、そこにあるのは大きな問題がある。患者が病院の門をくぐり、に把握しなければならない。一つの流れとして医療人の誇りと責任感である。この医療人を誰診療の現場で医師や看護師などの顔を見るまでは、

自分たちの不幸感を前に押し出し、これ以上のスタッフ層の意見を管理職層が聞き、管理職層が守ってやり、育てていくのか、このことが最事務の責任範囲にあると考えなければならない。

サービスは決してしないぞと言わんばかりであの意見を幹部層が聞くことである。さらに幹部も重要である。

玄関でお迎えし、車いすが必要であればすぐ差った。患者は医療サイドに信頼を寄せ、優しさ

間でよく議論し、目指すべきビジョンや目標をに甘えたくてしかたないのである。東部病院で全職員に向けて発しなければならない。その発働く人々には信頼に応える力も、優しさも何もせられた目標やビジョンは、自己の考えをも含それ以上に不幸な思いをしているのに、職員はむもので、個々人の賛同を得やすく、参画意識も強くなるはずである。病院の理念や価値観と市の東部病院へ赴任した。４月とはいえ、まだ当然のことであるが、これまでの医療界では患経営難に、これから先の自分の境遇や家族の将個人の考える価値観が一致することほど重要な

鶴見川から吹く風が冷たく感じる日であった。

者が中心ではなく、医療従事者側が中心であっ来に不安を持っていたのである。その解決策は、ことはない。２００９年度からはその年々の目標を眼前の病院の玄関に人だかりができていた。特たことに、大きな間違いがあったと思っている。

職員全員に安心感を与え、将来の夢を語れる職場

バランスト・スコアカードによって作成し、挑に何かが起きているわけではなく、ただ患者さにすることである。病院を改革する目的は、当然戦していった。

んや家族とおぼしき人々が集まって、玄関のド赴任してすぐに何度となく話し合いを持った。
全職員対象の講演会や、職場単位の懇談会など●図表１ 横浜市東部病院決算状況（過去３ヵ年推移）
（

▲４，
０４０

▲１９８
１５，
４９２

１５，
６９０

＋２８７
１６，
７３１ １６，
４４４
７２８

１，
３４２

１６，
０００

１４，
８３２

１４，
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（１２％）

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１，
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（１５％）

１，
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（８％）

１，
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（８％）

１，
２４６
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６６７

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８５７
８，
０００

７２８
２，
８９１

１，
２７６
（８％）

１，
５３３

（８％）

３，
３７１

経営改革の第一歩は、職員に現状をすべて知に質問した。警備員の回答は「決められた時刻ってもらうことである。これから味方としてひ医療の現場は「人」対「人」の世界である。

になっていないから」と素っ気ない返事だった。

と働きも、ふた働きもしてもらいたいと思って

患者は痛み、苦しみを持って病院に来る。この筆者は「すぐ開けろ」と命じたが、それに応じいる全職員に、現況をしっかり認識してもらわ

うえない不幸に落とされた悲しみで満ちあふれ

ることはなかった。その理由は病院で決められなければならない。財務情報や診療実績など、た規則を、自分たち委託業務の会社は守らなけ

できる限りの情報を伝えることである。ただし、ればならないということだけだった。患者の思過去や現在の実績を伝達するだけで終わっては

（１２％）

４，
９９４
４，
７７１

４，
２０９

（３０％）

１６，
０００

医業収益比較

医業費用比較

＋４，
７００（１４４％↑）
１５，
４９２

＋８５８
（１０６％↑）
１５，
６９０
１４，
８３２
１，
２７６

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１，
２４６

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０００
２，
８９１
１２，
０００
１０，
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１０，
７９２
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１，
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１９１

４，
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４，
２０９

８，
０００

（３９％）

１，
６６７
１，
３１１

１，
８５７

（３１％）

（１１３％↑）

６，
０００
８，
３１５

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３９９

６，
９１９

（５９％）

（４５％）

７，
４９３
（４５％）

２００７年度 ２００７年度
２００８年度 ２００８年度
２００９年度
収益
費用
収益
費用
収益
■入院収益 ■外来収益 ■その他収益■給与費 ■材料費 ■経費 ■委託費 ■その他の費用

14 JAHMC 2010 November

４，
０００

８，
３１５

６，
３９９

６，
９１９
（１０８％↑）２，００００●図表３ 東部病院 ３ヵ年再建計画（正木案）

ビジョン 済生会の総合病院のモデルとなる●図表４ ２０１０年度東部病院３ヵ年ビジョン
計画

成果

２，
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２００９年度費用

０

２００７年度
２００８年度収益
収益■入院収益 ■外来収益■その他収益２００７年度
２００８年度費用
費用■給与費 ■材料費 ■経費■委託費 ■その他の費用

一歩先の急性期医療を目指す

２０１０年度スローガン：「さらなる一歩を」２００８年度 医業収益の増加 施設基準の取得 外来収益の増加
委託人件費の経費、材料費の削減
組織体制の整備−１０億 −３億ビジョンの再考
行動計画書作成準備
ＤＰＣ制度参加への準備
医療連携の促進（地域医療支援病院指定ほか）

１１，
８７３

６，
０００
４，
０００

（百万円）
１８，
０００

１，
３２６
（８％）

経営状況の周知徹底をいないのだろうと疑問に思い、側にいた警備員

医業経営の基本は「人」を大切にすること●図表２ 経営改善の成果）内対医業収益比率

お手伝いなど、スムーズな受診への誘導などはアが開くのを待っている。なぜ、ドアが開いてこのことを職員にしっかり理解してもらいたく、

１０，
０００

準備をすること。年輩の患者の受診や受付へのに志を持って集まった職員は、開院してすぐの病院で働く全職員を幸福にすることにある。

６２０天の時は濡れた傘への配慮や、乾いたタオルのないわけはない。開院前の大きな夢やビジョン

る貢献をすることには違いないが、それと同時に

１０，
７９２

患者中心の医療へ
筆者は２００８年４月中旬、熊本の地を離れ横浜

患者や患者家族に満足を与え、地域に対しさらな

（百万円）
１８，
０００

し出し、車からの乗り移りのお手伝いをし、雨

２００９年度 ＤＰＣ制度への参加
センター組織による管理体制強化
ＢＳＣによる経営管理
職員育成の強化
人事制度改善、人事評価制度導入へ
２０１０年度 診療体制の再検討
整員計画再検討神奈川県病院との連携強化
医療の質向上−４億３億「より働きやすい環境の整備」
職員のモチベーションを高める仕組みの強化
院内コミュニケーションの強化
部署、職種を超えたチームワークの醸成「さらなる救急・急性期医療の追求」
手術体制の強化
外来体制の再編成
医療の標準化の推進
神奈川県病院との連携強化「地域中核病院としての責務の再確認と実践」
患者、連携先、地域へのサービス向上
地域医療機関との連携強化
断らない救急の実現

３億「持続的成長可能な経営基盤の確立」
コストマネジメントの強化
経常利益の確保

JAHMC 2010 November15ならない。それは単に不安を増すだけにしかな

きな影響を与える。東部病院の開設時には高遠

ことを真剣に考えた病院が勝ち残ることは容易らないからである。現状に問題があればそれをな理想が掲げられていたにもかかわらず、現実に想像できる。

いかにして吹き払い、そしてどこに向かおうととは離れてしまっていた。そこで、急拠その理

東部病院の人事制度も新病院の建築に合わせしているか、目標やゴールを提示することにより、想とは別に、３年間に限定したビジョンを打ちて外部のコンサル会社によって作られ、ある面

全職員が動き出してくれるのである。

出し、今日から何をしていくのか、何をすべきでは画期的内容の制度ではあったが、病院で働なのか、皆にわかりやすいビジョンを設定した。

く人々の心情をよく理解せずに作られたようで、

そして、毎年「院長年頭所感」を発表し、トッ

職員の喜びや努力を引き出すような制度ではな

プの言葉として、方向性を指し示している。

かった。医療組織の人事制度は単に生活費を配

コミットメントを出すこと分する制度ではなく、組織の発展と成長に貢献し、さらに重要なことは、トップリーダーがあらゆる機会を利用して、メッセージを力強く出す

正木

プロフィール
１９７５年

１９８４年
１９８７年
１９９２年
１９９５年

自身のキャリア形成に役に立つなど、自己実現

人事制度の充実ををサポートする制度でなくてはならない。ここことである。このメッセージは職員の一致団結

ですぐに制度の見直しをかけていった。

義博（まさき よしひろ）

２００２年
２００８年

早稲田大学 商学部 卒業
住友金属工業株式会社 入社
和歌山製鉄所 労務部勤務
同社 シンガポール事務所勤務
同社 東京本社 建材部勤務（営業）同社 大阪本社 建材部勤務（営業）同社 退社
済生会熊本病院 入職 事務長に就任
副院長就任（１１月１日付け）
済生会横浜市東部病院 院長補佐を促すうえでも十分大切なことで、トップリー

一般企業においては、人事と呼ばれるセクシ

ダーの大切な役目である。特に組織が崩壊してョンはほかにも増して重要な部署である。しかし、病院の経営改善を考えるとき、人件費を削減

しまいそうな時機に出すメッセージは、コミッ

医療界では、人事の名のつくセクションを持っすればよしと考えがちだが、決してそうではない。

トメントとして最も重要な言葉である。その他、ている病院は珍しい。基礎的人事機能を持つ病

それは短絡的な考えである。東部病院において病院はどこに向かおうとしているのか、何をす院があったとしても、人材マネジメント機能のも当初の再建計画の中に、賞与などの人件費削素晴らしい人かそうでないかは瞬時に判断してればいいのか、この目標に到達するには皆の力領域まで持っている病院はまれである。

減や、直接的人員削減が指示されていた。が、しまうのである。このような強固な組織がどう

これからは、保持する人材の価値が勝負である。

実際には人件費の増額や人員増となった。これすれば作れるかが大きな課題であった。

これから先の多くの局面に対応することができらの費用削減は医療組織においては慎重が上にまずは、トップ層の養成である。幹部クラスに、る人材を、いかにして多く育てておくか。このも慎重に行わなければ、取り返しがつかない失リーダーとしての重要性を説いて回った。副院

敗を招くことがある。皆の気持ちを大切にし、長室や部長室に入り込み、世間話から医療のこ

現状とかけ離れている手当などを修正するくらとまで幅広く話していく中で、これからのリーいの気持ちで、信頼感を与えるほうがよほどまダーとしての重要性を、それとなく伝えて回った。

しである。

リーダーが部下を気遣いし始めたら、しめたもが絶対必要であるといった内容を、明確に伝えなければならない。
特に院長の発言や考え方は重要で、職員に大●図表５ 学会等研修支援 年間推移
３，
９０４

２００７年度

７，
６４３

２００８年度

１４，
２０５

２００９年度
２０１０年度
（予算）
０

４０，
０００
５，
０００

１０，
０００

１５，
０００

２０，
０００

２５，
０００

３０，
０００

３５，
０００

４０，
０００

４５，
０００
（千円）

研修や育成は、病院の最も重要な取り組み課のである。人事評価制度の実施にも単なる上司

題としてビジョンの中にしっかり表記する。そと部下の関係ではなく、リーダーとフォロワーの内容や日程の確立や費用の予算化は、何にもといった関係にすることが、スムーズな導入の増して大切なことである。職員の研修にかかる要である。

費用の推移グラフは、病院の成長の証しと見ることができる。

●図表６ 医業収益と医業利益の推移
（百万円）
１，
６００

■医業収益

主な役職
日本病院会 委員、病院管理者協議会 理事、
日本病院管理学会
日本看護協会 委員

最後に

■医業利益

リーダーと呼ばれるには

本年度はさらなる職員の努力に加え、診療報
酬改定の影響もあり、これまでは業務が順調に

１，
１００

６００

１００
４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月

組織は人事制度や育成制度を作るだけで十分推移している。休日や夜間勤務者へ大きな手当ではない。人は何のために働くか、いろいろなの改善をし、賞与の増額など職員満足度をはかものを与えられるからではない、遠くのすばら

る学習と成長の視点では思い切った改善を行った。

しい目標が見えるからでもない。ただ、いつもこのことも多少なりとも役立ったのかも知れな

大丈夫かと声をかけられ、自分のことをいつもいし、計画を上回るペースで債務の返済もでき気にかけてくれる人のために働くのである。「こている。しかし、課題の解決がすべて終わったの上司のためなら」という心がずっと重なり合

わけではなく、本当の改革はこれからと考えなって、素晴らしい組織が出来上がるのである。

ければならない。

その人こそリーダーであり、組織を動かせる人
である。

−４００

−９００

16 JAHMC 2010 November

２００７年度

２００８年度

２００９年度

２０１０年度

これまでも、改革の中心は「人」であったが、この考え方は変わることなく、今後も「人」が新設病院の寄せ集め職員には、この気持ちが中心となっていくことは間違いない。地域、患者、なかなか根付かないようにみえるが、決してそそして職員のため、さらに、さらに変革を進めうではない。人間の心は神秘的で、この上司はたい。

JAHMC 2010 November17ならない。それは単に不安を増すだけにしかな

きな影響を与える。東部病院の開設時には高遠

ことを真剣に考えた病院が勝ち残ることは容易らないからである。現状に問題があればそれをな理想が掲げられていたにもかかわらず、現実に想像できる。

いかにして吹き払い、そしてどこに向かおうととは離れてしまっていた。そこで、急拠その理

東部病院の人事制度も新病院の建築に合わせしているか、目標やゴールを提示することにより、想とは別に、３年間に限定したビジョンを打ちて外部のコンサル会社によって作られ、ある面

全職員が動き出してくれるのである。

出し、今日から何をしていくのか、何をすべきでは画期的内容の制度ではあったが、病院で働なのか、皆にわかりやすいビジョンを設定した。

く人々の心情をよく理解せずに作られたようで、

そして、毎年「院長年頭所感」を発表し、トッ

職員の喜びや努力を引き出すような制度ではな

プの言葉として、方向性を指し示している。

かった。医療組織の人事制度は単に生活費を配

コミットメントを出すこと分する制度ではなく、組織の発展と成長に貢献し、さらに重要なことは、トップリーダーがあらゆる機会を利用して、メッセージを力強く出す

正木

プロフィール
１９７５年

１９８４年
１９８７年
１９９２年
１９９５年

自身のキャリア形成に役に立つなど、自己実現

人事制度の充実ををサポートする制度でなくてはならない。ここことである。このメッセージは職員の一致団結

ですぐに制度の見直しをかけていった。

義博（まさき よしひろ）

２００２年
２００８年

早稲田大学 商学部 卒業
住友金属工業株式会社 入社
和歌山製鉄所 労務部勤務
同社 シンガポール事務所勤務
同社 東京本社 建材部勤務（営業）同社 大阪本社 建材部勤務（営業）同社 退社
済生会熊本病院 入職 事務長に就任
副院長就任（１１月１日付け）
済生会横浜市東部病院 院長補佐を促すうえでも十分大切なことで、トップリー

一般企業においては、人事と呼ばれるセクシ

ダーの大切な役目である。特に組織が崩壊してョンはほかにも増して重要な部署である。しかし、病院の経営改善を考えるとき、人件費を削減

しまいそうな時機に出すメッセージは、コミッ

医療界では、人事の名のつくセクションを持っすればよしと考えがちだが、決してそうではない。

トメントとして最も重要な言葉である。その他、ている病院は珍しい。基礎的人事機能を持つ病

それは短絡的な考えである。東部病院において病院はどこに向かおうとしているのか、何をす院があったとしても、人材マネジメント機能のも当初の再建計画の中に、賞与などの人件費削素晴らしい人かそうでないかは瞬時に判断してればいいのか、この目標に到達するには皆の力領域まで持っている病院はまれである。

減や、直接的人員削減が指示されていた。が、しまうのである。このような強固な組織がどう

これからは、保持する人材の価値が勝負である。

実際には人件費の増額や人員増となった。これすれば作れるかが大きな課題であった。

これから先の多くの局面に対応することができらの費用削減は医療組織においては慎重が上にまずは、トップ層の養成である。幹部クラスに、る人材を、いかにして多く育てておくか。このも慎重に行わなければ、取り返しがつかない失リーダーとしての重要性を説いて回った。副院

敗を招くことがある。皆の気持ちを大切にし、長室や部長室に入り込み、世間話から医療のこ

現状とかけ離れている手当などを修正するくらとまで幅広く話していく中で、これからのリーいの気持ちで、信頼感を与えるほうがよほどまダーとしての重要性を、それとなく伝えて回った。

しである。

リーダーが部下を気遣いし始めたら、しめたもが絶対必要であるといった内容を、明確に伝えなければならない。
特に院長の発言や考え方は重要で、職員に大●図表５ 学会等研修支援 年間推移
３，
９０４

２００７年度

７，
６４３

２００８年度

１４，
２０５

２００９年度
２０１０年度
（予算）
０

４０，
０００
５，
０００

１０，
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４０，
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（千円）

研修や育成は、病院の最も重要な取り組み課のである。人事評価制度の実施にも単なる上司

題としてビジョンの中にしっかり表記する。そと部下の関係ではなく、リーダーとフォロワーの内容や日程の確立や費用の予算化は、何にもといった関係にすることが、スムーズな導入の増して大切なことである。職員の研修にかかる要である。

費用の推移グラフは、病院の成長の証しと見ることができる。

●図表６ 医業収益と医業利益の推移
（百万円）
１，
６００

■医業収益

主な役職
日本病院会 委員、病院管理者協議会 理事、
日本病院管理学会
日本看護協会 委員

最後に

■医業利益

リーダーと呼ばれるには

本年度はさらなる職員の努力に加え、診療報
酬改定の影響もあり、これまでは業務が順調に

１，
１００

６００

１００
４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月

組織は人事制度や育成制度を作るだけで十分推移している。休日や夜間勤務者へ大きな手当ではない。人は何のために働くか、いろいろなの改善をし、賞与の増額など職員満足度をはかものを与えられるからではない、遠くのすばら

る学習と成長の視点では思い切った改善を行った。

しい目標が見えるからでもない。ただ、いつもこのことも多少なりとも役立ったのかも知れな

大丈夫かと声をかけられ、自分のことをいつもいし、計画を上回るペースで債務の返済もでき気にかけてくれる人のために働くのである。「こている。しかし、課題の解決がすべて終わったの上司のためなら」という心がずっと重なり合

わけではなく、本当の改革はこれからと考えなって、素晴らしい組織が出来上がるのである。

ければならない。

その人こそリーダーであり、組織を動かせる人
である。

−４００

−９００

16 JAHMC 2010 November

２００７年度

２００８年度

２００９年度

２０１０年度

これまでも、改革の中心は「人」であったが、この考え方は変わることなく、今後も「人」が新設病院の寄せ集め職員には、この気持ちが中心となっていくことは間違いない。地域、患者、なかなか根付かないようにみえるが、決してそそして職員のため、さらに、さらに変革を進めうではない。人間の心は神秘的で、この上司はたい。

JAHMC 2010 November

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