平成27年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会

日本経営診断学会会長賞受賞論文】「P（ピンチ）」を取り除いて，クライアントの未来に明かりを！
2 枚の MAP を活用した実践的な経営改善計画策定推進メソッド
小野史人

一般社団法人神奈川県中小企業診断協会
業績回復途上にある企業の中には，金融機関と1 ．MECE よりもロジカル思考よりも大切なこと

連携しながら，公的中小企業支援機関や経営革新

中小企業・小規模企業を取り巻く経営環境は決

小企業診断士の支援を受け，経営改善計画策定にして楽観できる状況ではない。大手輸出企業を中等支援機関（以降，「認定支援機関」と呼ぶ），中取り組んでいるケースも少なくない。

心とした業績拡大に牽引され，景気回復の恩恵を一方で，昨今，「中小企業診断士」，「コンサル受けている企業もあれば，そうでない企業もいる。

タント」と言えば，「MECE（漏れなく，だぶり

東京商工リサーチの発表によれば，平成27年 6 月なく）」や「ロジカルシンキング」というフレー度の全国企業倒産件数（負債額1,000万円以上）

ズを想起されることが多いだろう。確かに，中小は824件，前年同月比4.7％減（41件減）， 3 カ月

企業診断士として，「MECE」「ロジカルシンキン連続で前年同月を下回っているという。

グ」で物事を組み立てることは重要なスキルの一

特に金融円滑化法終了後も金融機関が中小企業つであることは間違いない。しかし，中小企業・のリスケ要請に協力してくれている点は見逃せな

小規模企業の経営改善を進める上では MECE よい。

りもロジカル思考よりも大切なことがあるのでは

企業倒産月次推移

（件）
１，２００

件数

（億円）

負債

8,000
7,000

1,000

6,000
800

5,000

600

4,000
3,000

400

2,000
200
01,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
2013（平成25）年

2014（平成26）年

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1202015（平成27）
年

出典：東京商工リサーチ発表「 全国企業倒産状況」
http://www.tsr- net.co.jp/news/status/monthly/201506.html

企業診断ニュース

2016．111

また，プライトマップ，ライトマップ双方を効ないか。小職はそれを「利害関係者の納得感」で果的に運用するためには，必ず「 1 枚モノ」にし，あると考えている。
そこで，「経営改善計画を策定する（以降，「計分かりやすさを追求することが肝要である。全体画策定」と呼ぶ）」ということ自体に不慣れな中を俯瞰し，「利害関係者への納得感と分かりやす小企業・小規模企業と金融機関，そして中小企業さ」を担保しながら， 1 枚モノにコンパクトに纏支援者（中小企業診断士や認定支援機関）が三位めることができるかどうかが中小企業診断士個々一体となって利害関係者の納得感を創出しながらのコンサルの腕である。

進めていく， 2 枚のマップを活用した実践的な経

3 ．Plight Map で窮境要因に納得感を営改善計画策定推進メソッドを提唱したい。

2 ．経営改善計画策定の羅針盤となる 2枚の MAP
今回提唱する経営改善計画策定メソッドは表裏

以下は，経営改善計画策定の過程で作成した特殊メッキ処理 N 社と和菓子製造小売 H 社，プラスチック成型加工 K 社の実際のプライトマップである。
窮境に至った要因と改善が進まない背景を，財一体の 2 枚のマップを核に構成される。
1 つ目はプライトマップ（＝Plight Map）であ務分析や管理会計（セグメント別損益推移）などる。Plight とは英語で「苦境，窮状」という意味の定量アプローチだけでなく，業歴や経営者のマである。プライトマップは，事業詳細調査・財務

ネジメント状況，組織風土などの定性アプローチ

詳細調査などから導出した当社が窮境に至った過も織りまぜながら，フローに落としこんで，キー程と改善が進まなかった背景（経営者のマネジメメッセージとコメントを周囲に配したものである。

ントや組織の変遷に伴う組織風土の変化など，定ポイントは，フレームワークに拘わらず，会社量化されないもの）をフロー図にし，当社が窮境に納得してもらえるよう心がけてフロー図を作成に至った因果関係を簡潔に取りまとめたものであすることである。経営者が，会社が毀損してしまる。

った要因と過程を理解し，自社の窮境にきちんと2 つ目は「Plight」から「P（ピンチ）」を取り除いたライトマップ（Light Map）である。

向き合うためにも，プライトマップは重要なツールである。

Light とは英語で「光・明かり」という意味でプライトマップを会社および利害関係者にプレある。ライトマップは，経営改善を進めるためのゼンテーションし，納得感を創出することは，経課題を提示し，業績回復までの道筋（フロー図）営改善施策の検討を円滑に進めていく上でも重要を示したものである。合わせて，計画策定に向けなプロセスと言える。て，社内で何を検討すればよいのかも併記する。

そして，見て分かるように，プライトマップは計画策定自体に不慣れな中小企業・小規模企業は汎用性が高い。小職は下記 3 例を含め，製造業か不安に駆られていることが少なくない。計画策定

らサービス業，建設工事業，小売業など数10社には， ややもすれば， 長期化しがちであるため，適用してきた。経験則ではあるが，特に業歴が長「終わり」を意識させる点に留意する。

い老舗・成熟企業や事業承継を控えている企業にここで 1 点補足する。マップと言えば，バラン有用であった。

ス・スコア・カード（以下，「BSC」と呼ぶ）のフレームワークを利用した戦略マップを想起するかもしれない。しかし，支援先経営者が BSC を理解しているとは限らないし，金融機関においても同様である。支援先経営者の目線に合っているとは言えない。フレームワークに固執せず，支援先企業に目線を合わせ，かつ利害関係者に「納得感と分かりやすさ」という価値を提供するのが，プライトマップとライトマップである。
12

企業診断ニュース

2016．1

進捗

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

現状分析

問題点抽出

改善
方向性検討

経営改善
計画策定

モニタリング株式会社 ○○○○○ 様メッキN社

今後の経営改善に向けて当社が経営改善を果たす上での問題・課題▶ 経営改善実現に向けて，当社は組織の一体感が希薄で一枚岩になりきれていない（経営改善施策を検討・実行していく風土の醸成不足）。
▶ 研究開発の停滞に伴うAu-Sn合金めっき皮膜に次ぐ戦略技術の育成が遅れている（当社が保有している知財は営業面・競争面で優位に機能しない）。

社長との意見交換および2回（7/15・7/23）に渡る全従業員8名（取締役・社員・パート）との個別面談を受けて，当方が捉えた当社の問題は以下の通りです。
〈窮境要因関連図〉〈戦略面〉
・前社長の「直感型」技術経営の残光・研究開発の停滞に伴う Au-Sn 合金めっき皮膜に次ぐ戦略技術の育成遅延

事業継承⇒今後の当社を支えていく戦略ソリューションが不在

い打たち
可手能が性遅れて当社技術（ファイバーメッキetc）に対する需要低下〈組織面〉
・「業務の属人化「」個室化」
によりコミュニケーションが希薄，他の従業員現状を変えたくても変えられなかったもどかしさ

前社長の「直感型」
技術経営の残光

前社長のやり方の延長の仕事に対する関心が低下

マーケットの変化＆技術革新

業績低下しつつも，経営対応不足⇒自己成長機会の喪失⇒モチベーション低下

経営陣のリーダーシップ不足

・あいまいな指揮命令系統（報告，連絡，相談）により組織瓦解〈管理面〉
・過去の研究開発で培ったノウハウが不明瞭（管理不足）
・リーダーシップ不足による中途半端な情報化【経営改善の方向性 ( 案 ) 】〜マネジメント体制強化と戦略再構築〜

業務の属人化・個室化を放置

経営戦略の再構築が遅延

あいまいな
指揮命令系統社内コミュニケーションが希薄

次世代の戦略技術育成遅延

組織瓦解（共通目的・貢献意欲）

自己成長機会の喪失
相互に関心不足

業績低下
会社に対する不安増加

モチベーション低下▶ マネジメント体制の強化▶ 経営戦略（特に営業戦略）の再構築▶ 蓄積してきた技術の整理と戦略ソリューションの整備▶ コミュニケーション改善による一体感の醸成

当社経営改善に向けて一枚岩になりきれていない ！

進捗

Step1

Step2Step3

Step4

Step5

現状分析

問題点
抽出

改善
方向性検討

経営改善計画策定モニタリング株式会社 ○○○○○ 様

和菓子H社

今後の経営改善に向けて当社が経営改善を果たす上での問題・課題▶ ○○○○○○など魅力的な売場を持っているにも関わらず，競合に比べて顧客の購入を後押しする品揃え（＝誘因）が不十分で，売上回復に至っていない。
▶ 当社の魅力（創業180 年の伝統・商品の歴史・文学作品との関わり・庭園など）の発信が不十分である。

社長との意見交換，店舗別採算検討，来店客アンケート結果・考察を踏まえ，当社の窮境要因を下記の通り整理した。
〈戦略面〉〈窮境要因関連図〉

・意図 & ねらいが明確な出店戦略が不在〈商品ポジショニング〉
日持ち
長い

180 年の伝統と歴史の重さ

・出店後もストアコンセプトがあいまいなまま
・伝統 & 歴史の重みにより MD 戦略変更を躊躇（⇒業績回復遅延）

意図・ねらいが明確な出店戦略が不在

手土産

自家用

〈組織面〉

当社商品・現状を変えよう，打破しようという現場リーダーの不在・業務改善 & 現場改善の取組み経験値不足（⇒自律的な改善遅延）

日持ち短い

現状を変えよう，打破しようという現場リーダーの不在

出店後もストアコンセプトが不透明

過去の成功体験番頭（ミドル）
育成遅延

カニバリゼーション

MD 戦略変更の躊躇〈店舗ポジショニング〉

〈管理面〉

駅ナカ

・番頭育成遅延による「社長のマネージャー化」
・管理システム軽視による情報化投資不足（ ⇒情報武装不足）○○○▶ 新商品（日持ちする手土産）開発による全店売上積上げ▶ 当社の魅力を極大化する顧客接点の改善（店頭・接客・HP・SNS など）▶ 管理の効率化 & 革新を実現する業務インフラの整備

店舗業績偏り店舗採算性低下

社長のマネージャー化【経営改善の方向性（案）】

○○○
○○○

喫茶

顧客要望と商品のズレ
競争力の低下

伝統と歴史に抗う難しさ
業績回復を推進する社長の意思決定と体制整備（組織と商品、仕組みづくり）
が遅れてしまった！

業績回復に時間がかかっている！

企業診断ニュース

2016．1○○○○○○

物販○○○
街ナカ○○○○○○○○○店は半径 300m 以内に存在

13

進捗

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

現状
分析

問題点
抽出

改善方向性検討

経営改善計画策定モニタリング株式会社 ○○○○○ 様プラスチックK社

今後の経営改善に向けて当社が経営改善を果たす上での問題・課題▶ 経営改善実現に向けて、当社は組織の一体感が希薄で一枚岩になりきれていない（経営改善施策を検討・実行していく風土の醸成不足）。
▶ 生産フル外注化は5月単月ではあるが採算向上しているように見受ける（要モニタリング）。製品在庫が減少しないのが懸念材料（滞留在庫・死蔵在庫？）。

社長・副社長との意見交換および2回（6/4・6/24）に渡る営業部（○○○○○○○○○○○○の3名）との個別面談を受けて，当方が捉えた当社の問題は以下の通りです。
〈窮境要因関連図〉〈戦略面〉
・会社としての営業戦略が不在（営業マンの個人商店化）

オーナーの直感型
意思決定・近視眼的な営業管理〈組織面〉

生産フル外注化（営業会社化）・古株と若手のコミュニケーション不全による組織風土悪化⇔副社長（40 代半ば・子）（Ex1. 経営層：社長（80 歳・父）

古株と若手のコミュニケーション不全による組織風土悪化（Ex2. 営業部：営業部長（63 歳・古参取締役）

管理システム軽視による情報化投資不足

営業戦略が不透明

営業と外注管理が当社生命線⇔営業部員 2 名（40 代半ば）
〈管理面〉
・オーナー社長の直感型意思決定

営業担当者の個人商店化

近視眼的な営業管理

原価管理・採算管理のルール整備

相互に関心不足

日報・会議体の運用不全

業績評価に対する期待感薄・管理システム軽視による情報化投資不足

相互協力・支援体制が必要【経営改善の方向性（案）】▶ 世代交代（経営者・ミドルマネジメント）▶ 営業戦略の策定＆営業部の組織化（役割分担の明確化）▶ 業績評価制度の整備・原価管理制度の整備と管理システムの刷新

マップに，表裏一体で対応しているものである。

4 ．Light Map で経営改善の方向性をポイントは，経営改善計画を練り上げるために，会社が何を検討しなくてはいけないのか，明確に以下がライトマップ（Light Map）である。メ

してあることである（実線囲い部分）。

ッキ N 社とプラスチック K 社は前述のプライト

進捗

GAP

当社経営改善に向けて一枚岩になりきれていない ！

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

現状分析

問題点
抽出

改善
方向性検討

経営改善計画策定モニタリング株式会社 ○○○○○ 様

メッキN社

経営改善計画策定までの検討課題とプロセス

経営改善計画策定に際して〜「過去（＝先代のやり方）との決別，将来に向けた経営資源の組み替え」▶ 何かを変えなければ，得られる結果も変わらない。現状と何を変えて，何を変えないのか，明確にする。
▶ 検討した結果が，会社の将来，自分たちの将来に繋がっているかどうか，確認しながら進める。

【当方が捉えた当社の問題＆課題】

当社のあり方：「特殊メッキ」技術を活かした新製品開発パートナー〈戦略面〉「社員の貴重な知恵を組織的に活かす体制づくり」がポイント！

・研究開発の停滞に伴う Au-Sn 合金めっき皮膜に次ぐ戦略技術の育成遅延⇒今後の当社を支えていく戦略ソリューションが不在
〈組織面〉
他の従業員
・
「業務の属人化「」個室化」に よ り コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン が 希 薄，の仕事に対する関心が低下⇒自己成長機会の喪失⇒モチベーション低下
・あいまいな指揮命令系統（報告，連絡，相談）により組織瓦解〈管理面〉
・過去の研究開発で培ったノウハウが不明瞭（管理不足）
・リーダーシップ不足による中途半端な情報化【経営改善の方向性 ( 案 ) 】〜マネジメント体制強化と戦略再構築〜▶ マネジメント体制の強化▶ 経営戦略（特に営業戦略）の再構築▶ 蓄積してきた技術の整理と戦略ソリューションの整備▶ コミュニケーション改善による一体感の醸成

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先代のやり方との決別︑会社の未来︑自分たちの将来のための経営改善

・前社長の「直感型」技術経営の残光蓄積技術の整理① 今までの研究開発を整理し，評価を行う。←技術の棚卸し② 独自の新要素技術の開発は ×，社内の要素技術を総ざらいして事業の対象分野（候補）を見つける。→「設備」「特許」など資産志向か新ソリューション検討

ら脱却，自分達で知恵が出る分野を明確にし，知恵で勝負！

③ 競合との差別化要因は？お客様は何が決め手で当社を選んでくれ

経営戦略るのか？
④ ターゲット企業とそのアプローチ方法を検討する。
⑤ 営業活動に貢献するツールを制作（HP 見直し・営業パンフ，提案書営業戦略

組織管理体制など）する。
⑥ 必要に応じてアライアンスパートナー（営業・技術）を選定，連携する。

⑦ マネジメント体制の強化，組織体制と各々の役割分担，仕事の流し方の見直し（人に仕事を割りつけては NG）⑧ 個室化を解消し，仕事環境を変える（←社内コミュニケーション活その他経費低減性化）。
⑨ 作業場内整理整頓（←葛飾ブランドに相応しい作業場）連絡，相談）と情報共有の仕組みを見直す。
⑩ 指揮命令系統（報告，⑪ 一層の経費低減を検討する（Ex. 家賃低減・税務顧問料低減交渉など）
。

計数検討へ

企業診断ニュース

2016．1※その他発生した課題は随時追加し，検討を行っていく

進捗

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

現状分析

問題点
抽出

改善
方向性
検討

経営改善計画策定モニタリング株式会社 ○○○○○ 様

プラスチックK社

経営改善計画策定までの検討課題とプロセス

経営改善計画策定に際して〜「過去との決別，将来に向けた経営資源の組み替え」▶ 何かを変えなければ，得られる結果も変わらない。現状と何を変えて，何を変えないのか，明確にする。
▶ 検討した結果が，会社の将来，自分たちの将来に繋がっているかどうか，確認しながら進める。

【当方が捉えた当社の問題＆課題】

当社経営理念：愛情と真心を込め商品を装う透明容器
過去との決別︑会社の未来︑自分たちの将来のための経営改善〈戦略面〉・会社としての営業戦略が不在（営業マンの個人商店化）
・近視眼的な営業管理〈組織面〉
・古株と若手のコミュニケーション不全による組織風土悪化⇔副社長（40 代半ば・子）（Ex1. 経営層：社長（80 歳・父）
（Ex2. 営業部：営業部長（63 歳・古参取締役）⇔営業部員 2 名（40 代半ば）
〈管理面〉
・オーナー社長の直感型意思決定・管理システム軽視による情報化投資不足【経営改善の方向性（案）】▶ 世代交代（経営者・ミドルマネジメント）

経営理念＝経営者の経営思想や基本姿勢を明確にしたもの

当社経営理念事業を起こした時に「このようになりたい」という夢・ロマン① 企業が競争していく事業領域（ドメイン）を明確② 企業がこの世に存在することを社会から認められるための使命を明確

事業領域③ 企業成果を出すための行動や判断をする際の根本的な評価基準を明確

経営戦略① 4 つのビジネスモデル（○○○型・○○○○型・○○○型・○○○型）どれを伸ばしていくのか。
② ターゲット顧客（地域・業種・規模・直接取引 / 下請）とそのアプローチ方法は？
③ 競合との差別化要因は？お客様は何が決め手で当社を選んでくれるのか？

営業戦略④ 粗利確保に向けた適切な価格設定は？

組織管理体制① 組織体制と各々の役割分担（機能の束が組織，機能に人を割り付ける，人に組織を割り付けては NG）② 会社計数目標と整合性のある営業目標設定，営業会議の目的と運用方法は？

その他経費低減策▶ 営業戦略の策定＆営業部の組織化（役割分担の明確化）③ 成果を出した従業員に報いる業績評価制度の整備は？
④ 情報システムの刷新の必要性は？
⑤ 生産機能を停止したことで遊休化している設備（スペース）の活用方法は？

▶ 業績評価制度の整備・原価管理制度の整備と管理システムの刷新

計数検討へ※その他発生した課題は随時追加し，検討を行っていく

金融機関に提出する経営改善計画を作り慣れて現場および管理者にライトマップを示すことで，いる経営者は少ない。会社に計画策定完了までの改善施策の内容と期待効果を分かりやすく伝える

検討事項を具体的に示すことは，会社側のモチベことができるため，「なぜ取り組まなくてはいけーションを維持することに貢献していると言える。

ないのか」という現場の疑問に応えやすくなる。

また，何のために取り組むのか，どんな姿（あ経営改善計画書は一過性のドキュメントではなり方）を目指すのか，言い換えるなら「大義（破く，中小企業診断士にとって，金融機関にとって，線囲い部分）」も明記する。経営者に目的・ねら

そして企業にとって大事な羅針盤であり続けるもいを意識させることも工夫の 1 つである。のでなければならない。利害関係者の納得感を醸

5 ．相互にとって実践的な経営改善であるために小職は改めて，シンプルかつパワフルなプライ成しつつ，計画策定を進めることができる 2 枚のマップを活用したシンプルかつパワフルな本メソ
ッドは，計画策定に関わる中小企業診断士にとって導入しやすく，かつ実践的である。

トマップ（Plight Map）とライトマップ（Light Map）

本メソッドを活用して， 1 社でも多くの中小企の 2 つのマップを活用した経営改善計画策定メソ

業・小規模企業の未来が明るく照らされることをッドを提唱する。

祈念して結びとする。

策定した経営改善計画は金融機関はじめ多くの利害関係者の目に触れることは言うまでもない。
まず， 金融機関のメリットは，「説明の短時間化・理解の容易さ」である。窮境に至った要因と経営改善までの道筋がパッと見ただけで伝われば，補足説明も少なくて済む。金融機関内での経営改善計画書の回覧を想定すればなおさらである。
そして，企業にとってのメリットは，経営改善計画を社内に展開しやすいことである。経営者は企業診断ニュース

2016．115