日本ﾅﾚｯｼﾞﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ学会東海部会季報 Jan. 2007

ナレッジと企業経営

目次
１．企業におけるナレッジの共有と伝承

・・・・・・・２

２．ナレッジは企業内のどこにあるのか・・・・・・・３

３．まず、経営者が理念とビジョンを示す ・・・・・・・４
４．顧客の声を共有する仕組みをつくる

・・・・・・・５

５．ヒエラルヒーとプロジェクトを使い分ける ・・・・・６
６．新たなナレッジによりイノベーションを起こす ・・・７
７．経営スタイルと社員に求めるナレッジ

・・・・・・８

８．真面目な雑談の「場」をつくる

・・・・・・９アタックスグループ
西浦道明

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１．企業におけるナレッジの共有と伝承
日本の「ものづくり」全体としては弱体化したのかもしれないが、トヨタ自動車はエクセレントカンパニーとして世界をリードし続けている。同社が「ものづくり」で勝ち組のトップであり続けている強さの秘訣は何かについて、２００７年１月１日の日本経済新聞紙上、張富士夫会長は以下の主旨のことを語っている。
「２０年くらい前からグローバル化が進み、ものづくり経営に関しても欧米の様々な価値観がグローバルスタンダードの名のもとに日本に入ってきた。しかし、トヨタはそういった価値観を鵜呑みにすることなく、『これは大事だな』と思っているものを頑なに守ってきた。たとえば、社員を大事にするとか、現場を大事にするといったことだ。
ものづくりの心構えとしては、『現地現物』を非常に大切に考えている。自分たちの仕事の結果が表れるのが現場。ならば、現場に出向き、自分の目で仕事を確認しなければならない。そして、もしうまくいっていなければ、悪いところを直していく。この“カイゼン”を皆で一丸となってやっていくことが非常に大切。海外では課長クラスともなると現場に出なくなることが多いようだが、トヨタでは『現地現物』を海外でも実践している。
ものづくりは人づくり。優れたものをつくろうとすれば優れた人をつくることが不可欠。そのためには時間をかけて人材を育成していくことが必要。したがって、トヨタでは長期雇用を継続している。創業当時から、様々な考え方やものの見方を先輩から後輩へと絶えず受け継ぎ、教えてきている。
『教育』とは知らないことを教えてもらうこと。そして、教育で得た知識を体に覚えこませ、本当に理解していくのが『訓練』。頭の中で分かっていても、はじめは体がついてこないので、繰り返し、繰り返しやってみる。そのうちに、本当の理解につながっていく。一つの山を乗り越えると立つ位置が高くなる。そこから見渡すと新しい問題が見え、次に進む方向が分かる。一歩一歩高いところに上っていくことは、本人の自信になる。一人ひとりをどんどん高いところに引っ張り上げていく気持ちで人を育てている。
『技術や技能や価値観』の伝承は、常に行っていかなければならない。会社の勤続年数が４０年とすると、１０年たつと従業員の４分の１が何も知らない新人や経験の浅い者に置き換わる。２０年たつとそれが半分になる。だから、本当にまじめに伝えていかないと、少し油断すると、あっという間に会社の人の多くが入れ替わる。きちんとした仕組みを作り、毎年毎年伝えて訓練し、しっかりと引き継いでいくことが重要だ。
」

以上の張会長の語りの中で、「技術や技能や価値観」を「ナレッジ」に置き換えてみると、「トヨタ自動車がものづくりで世界をリードし、勝ち組のトップであり続けてきた強さの秘訣は、『ナレッジの共有と伝承』を企業経営の中核に据えてきたことにある」という主張に整理できる。トヨタ自動車は、戦略的に「ナレッジ」に取り組んできたのだ。
トヨタ自動車に限らず大半の日本企業は、社員を大切にしてきた。単なるヒューマニズムからではない。この日本的経営に潜む合理性は、人間の頭脳や身体の中に持つ「ナレッジ」を、企業の重要な競争資源として捉えてきたことにある。時流に惑わされることなく、頑なに日本的経営を守ってきたトヨタ自動車は、今も世界のトップランナーを走り続けている。
本稿では、日本的経営の秘訣を、ナレッジマネジメントの観点から見つめていくこととする。

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２．ナレッジは企業内のどこにあるのか企業にとってナレッジは明らかに競争資源である。それほど重要なナレッジは、企業経営の中のどこに存在し、どのように管理されているのであろうか。
ナレッジは、もともと人間が生み出し、自分の内に持っているものである。頭脳の中あるいは身体の中にある。頭脳の中にあるものとしは、例えば「専門知識」や「技術」、更に「価値観」がある。
「専門知識」や「技術」は、企業がその業務を遂行していく上で必要不可欠である。これが不足しているようでは、到底優れた仕事などできない。したがって企業は、いかに社員に必要なナレッジを覚えこませ、自然と使えるまでに訓練し、更に、新しい社員に伝えていくかにつき大いなる努力をしている。
また企業が目指す目標を実現するため、多くの社員の力を一つの方向に集約させていく上で大切なものは、人間が内に秘めている「価値観」である。企業として、この価値観に働きかけないと企業としての勢いが生まれない。例えば、「いいものを作りたい」「顧客に喜ばれたい」「問題を解決したい」「専門性を高めたい」などという社員一人ひとりの価値観である。企業の働きかけ次第では、社員が驚くくらいパワーを発揮したり、なかなか発揮してくれなかったりする。企業と社員の価値観の方向性を合致させ社員のモチベーションを高めることは、企業における最も重要な課題である。
一方、身体の中にあるナレッジとしては「技能」が代表的である。身体で覚えるものであり、特に言葉で表しにくい。このナレッジも、企業がその業務を遂行していく上でなくてはならないものである。これが不足していては優れた仕事は絶対にできない。したがって企業は、社員に対していかに必要な技能を身につけさせるか、更に、新しい社員をいかに教育していくかについて、これまた大変な精力を注いでいる。
ところで、人間が一人でやれることには限界がある。そもそも企業は、多くの人間がチームをつくって目標を実現するための道具である。チームで仕事をしてはじめて大きな成果を生み出すことができる。ところがチームで仕事をするためには、「人柄」や「人脈」という、同じく人間の身体の中にあるナレッジが要る。人間は感情の動物であり、こうしたナレッジを磨かないと、人とうまく調和して仕事をやっていけない。
更に、ナレッジは人の採用や退社とも関係する。新たな社員の入社とともに企業内に欲しかったナレッジが獲得できたり、重要な社員が辞めるとともにそのナレッジも企業内から消滅してしまう。そこで、人材の採用やリテンションにも力を入れざるを得ない。ただ賢明な企業は、社員を通して獲得したナレッジを、その人間の頭脳の中や身体の中に入ったままにしておいていいのだろうかと考える。例えば、他の社員といかに共有するか、あるいは他の社員へいかに伝承するかについて真剣に取り組む。
このナレッジの共有や伝承をいかにシステム的に推進するかは、企業にとって大きな課題である。教育システムを整える段階で、マニュアルなどできるだけ形のあるものに落とし込もうとする。企業も、所詮、個人が集まってできたものだ。一人ひとりの「個」が強くならなければ、企業間競争に勝てるはずがない。自社の「個」を強くするために必要なナレッジをたな卸し、しっかりと管理して共有を図り、更に教育によって伝承していかなければ、企業の永続的な繁栄はない。
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３．まず、経営者が理念とビジョンを示す
企業経営の中で競争資源としてのナレッジの力を最大限発揮させるには、社員の価値観に訴える必要があった。だとすれば、経営者が真っ先に取り組むべき課題がはっきり見えてくる。
社員の価値観を、企業が進むべき方向に対して一つに集約することである。そのために一番良い方法は、経営幹部や社員に対して経営理念とビジョンを示すことである。これは、経営者にとって最重要のリーダーシップである。
多くの場合、経営理念は、「なぜこの会社をつくったのか」という創業者の熱い思いである。
これは企業が存続する限り変えないのが鉄則である。この経営理念が、不易の経営哲学として守り抜かれている企業は、長寿になっているようだ。逆に、もし企業が繁栄しながら長寿であるならば、掲げた経営理念は、いつの時代の社員からも支持される不滅の真理であると証明されたことになる。
社員の立場からすれば、経営理念の存在は、自社が社会においてどのような存在であろうとしているのか、会社はどういったものの考え方で事業を運営していこうとしているのかをはっきり教えてくれる。したがって自分が心の底から賛同できれば、創業者から現経営者に至るまでの歴代の経営者たちと、時空を超えて価値観を共有できたことになる。ビジネス人生を貫く生き方の指針になるのだ。
一方ビジョンとは、経営理念をベースとする「現在から将来に向けて、自社が価値を創造していくシナリオ」である。ビジネスの世界は日々刻々と変化していく。エスカレーターに喩えれば、成長分野という「上り」もあれば衰退分野という「下り」もある。企業が高収益と成長を続けていくためには、常に上りのエスカレーターに乗り続けなければならない。
したがって、ビジョンは環境変化に対応しながら変えていくものである。
社員は、ビジョンの存在により、自社がどのように社会で価値を生み出そうとしているのかが分かる。誰が顧客か、その顧客にどのようなお役立ちをするのか、そのために、自社はどのようなコア能力を蓄えなければならないかである。どのような情報を共有し、どのようなナレッジを生み出し、どのように蓄積していけばいいか、ナレッジの獲得と蓄積へ向けての努力の方向性がはっきりする。
さて、経営者が理念とビジョンを示す必要があることは分かった。しかし、単にこうしたものを示すだけでは社員の価値観に十分働きかけることができたとは言えないだろう。真のリーダーシップは、理念を実践しているかどうかが問われる。
岐阜県揖斐郡にタニサケという、社員３６名、売上７億円の企業がある。主力取扱製品は ゴキブリだんご 。社員から毎日多くの改善提案が出され一人当たり奨金額は日本一。ある製造工
程では従来６人でやっていたものが１人になったり、改善の成果は、枚挙に暇がない。パートを含めた社員たちは、改善提案活動に毎日楽しんで参加している。
ロイヤルの鍵山社長の影響を受けて、社長が先頭に立って毎日のトイレ掃除を始めた。言葉で理念を語らず、社員を喜ばせてやろうという経営者の意思を、後姿で社員に伝えてきた。利
益２億円、売上高利益率３０％は、打算の心を持たず、社員たちにもうこれ以上は自分たちがやらなければと思ってもらえた成果である。このタニサケの例は、理念実践の一つの姿である。

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４．顧客の声を共有する仕組みをつくる事業を永続させるには、売上を伸ばし、利益を生み出すことが必須である。そのためには、
まず、自社の商品・製品・サービスの価値を、顧客が認める必要がある。顧客が価値を見出さないと、利益どころか売上すら上がらない。事業の中心に顧客を据えて、常に、自らの事業を顧客が認めるものに再構築していく必要がある。
ところで、今現在は顧客が価値を認めても、競争が激しい市場で戦えば消耗戦になり、価格破壊の末にやがて価値を認めなくなる可能性が高い。また大きな資金量が必要とされる市場で戦えば、今は顧客が喜んでくれても、最後は資金力のある企業に顧客が流れてしまうのは目に見えている。また求める技術やノウハウが、時間の経過とともに自社内に蓄積されていく事業分野でなければ、今は顧客が価値を認めても、努力の割には将来の市場における自社の地位は低い。
賢明な企業はこのように考えて、自社に相応しい市場、自社に有利な市場を選択する。どの顧客に、どのようなお役立ちを提供するために、どのようなコア能力を築くかを選ぶ。そして一旦選んだ以上、徹底して顧客中心にものを考えようとする。
まず顧客をよく知ろうと努める。
顧客が、今どのような状況の中にあり、何に悩んでおり、どのような問題を解決してあげれば喜んでくれるのか。一方、自社の商品・製品・サービスのどこを顧客に気に入ってくれ、何に対してどのような不満があるのか。そういった「顧客の生の声」に基づいて事業を進めていくと商品・製品・サービスが的を射やすい。こうした努力を継続的に行っていくところが、賢明な企業経営たる所以である。
個人を対象とするビジネスであれば、ターゲットとなる一般消費者の生活スタイルや、その変化していく状況、現在抱える要望・ニーズを探る。また自社の商品・製品・サービスに対する満足度・クレームを掴む。問屋・代理店・小売店のような流通チャネルも探る。更に、競合にどのような動きがあるかについて、できる限り調べる。顧客にアンケートを書いてもらったり、調査会社を使って情報を収集する。社員が外部との接触の中から収集したあらゆる情報をカードに書かせて回収する企業もある。
企業を対象とするビジネスであれば、まず顧客の業界を調べる。次にその顧客の得意先はどこであり、どのような状況に置かれているかを調べる。また自社の商品・製品・サービスに対する顧客満足度調査は、当然に行う。クレームがあれば全社をあげて原因究明しなければならない。問屋・代理店のような流通チャネルから得られる市場情報は貴重だし、競合先の動きも調べるべきである。営業パーソンが現場から聞いてきたあらゆる情報を毎日の日報に書き出させる企業もある。
このようにして集めた市場情報は、関係する社員全員が共有した方がいい。
その前提として、「顧客を喜ばせたい」というような社内の価値観が大切なことだけは間違いない。
これにより、それぞれの担当部署は、共有情報を最優先で対応すべき「宝物」として捉えることができる。
それをどのように活用するか、クレームにどのように対応するかを真剣に考える。この、強い思いを持って市場情報に向き合うプロセスから、自社の商品・製品・サービスが顧客満足を得るためになすべきことが見えてくる。つまり、顧客の声を共有するというプロセスを通して、皆の中にマーケッター感覚という、極めて重要なナレッジが生まれてくる。
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５．ヒエラルヒーとプロジェクトを使い分ける
企業経営において、経営目標を達成するために「ヒエラルヒー」を避けては通れない。企業は継続して事業を運営していく。責任の所在が明確になっている中で、上意下達でスピーディに業務を遂行するには、ヒエラルヒーは大変有効な手段である。
しかし、このヒエラルヒーにのみ頼った企業経営では、事業が暗礁に乗り上げる時代になった。既に見た通り、事業の中心に顧客を据えて、顧客満足を追求し続けることが最重要の経営課題である。顧客満足を事業の中心に置くと、ヒエラルヒーの上位に、顧客を満足させるナレッジがいかに少ないかに気づく。ヒエラルヒーの上位の人間よりも、下位の現場の社員を優先してその話を聴かなければ、経営判断を間違える可能性が高い。したがって、現場の社員を、企業の最重要のセンサーとして捉えなければならないことに気づく。
もう一つ、ヒエラルヒーだけでは事業が暗礁に乗り上げる可能性が高い理由がある。現場の社員が真剣に業務に取り組んでいないと、重要な市場の変化や、顧客が発する重要なメッセージに気づかない。企業として重要なセンサーを失い、市場情報というナレッジを自社内に取り込むことができない。
ヒエラルヒーの上位の人間のミッションが変わった。ただ鎮座しているだけで事足りた時代は過去のものである。現場の社員に、顧客満足に真剣に向き合ってもらわなければならない。
顧客を満足させることに自分の軸足を置き、人生の喜びにまでしてもらいたい。そのために、上司として何ができるかである。現場に降りていき、いかに現場の社員のやる気を高めるか、そのためにはどのように行動するかが重要である。
自社の顧客価値は、顧客の満足を正しく推し量る中からしか生まれてこない。となると、現場のことが良く分かっている社員の意見を最重要視することになる。
現場の社員の意識を高め、その持つナレッジを企業経営として吸い上げるために、経営参画させることが必要になる。これを実現する組織が「プロジェクト」である。
まず、自社の今現在の経営課題を列挙する。優先度の高さ、緊急度の高さを検討する。次に、誰がこの問題を解決するのに最も相応しいか、どの現場の意見を吸い上げたいかを考慮しながら、立ち上げるべきプロジェクトやメンバーを選定する。決定したプロジェクトに対して、リーダーシップ能力の高い、当該プロジェクトを率いるのに最も相応しい人物をリーダーに据える。現場の社員の意見を一生懸命になって聴き、真摯に意見を取り上げる人物でないと、プロジェクトが成功しない。
さて、このプロジェクトを成功させるにも、いくつか条件がありそうだ。やはり一つ目は、理念やビジョンによる価値観の統一である。社員の価値観を束ねることができないなら、内面からほとばしり出るような人間のパワーを、目標に向けて集約できない。
二つ目は、リーダーとなる幹部社員の「人柄」である。これが部下との人間関係をＷｉｎ−Ｗｉｎに導き、日頃の触れ合いの中からメンバーのやる気を高めるのに役立ってくれる。人間は感情の動物である。自分が好きな人間とのコミュニケーションは順調だが、そうでない人間とはどうしてもうまくいかない。
プロジェクトを成功させるためには、やはり、こうした価値観や人柄というナレッジをしっかりと築いておくことが必要なのだ。
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６．新たなナレッジによりイノベーションを起こす
ところで、今や日本中のあらゆる企業は、どこにでもあるような商品・製品・サービスをほかの誰もと同じようなやり方で売っていたのでは、間違いなく競争に勝てなくなった。消費者が飽食していることに加え、世界中から流入してくるコモディティの影響から供給が需要を大きく上回り、価格破壊がトコトン進んでしまうからだ。コモディティ化された商品・製品を、日本人の高い賃金でつくる時代ではない。まだ賃金が比較的安い国で、公知となった技術を手に入れていくらでもつくってもらえばいい。その方が日本の消費者にとって好都合だし、安い賃金の国の経済を発展させて豊かさを地球規模に広げる方が、日本人にとっては貿易面からも安全面からも遥かに賢明な選択と言える。
だとすれば、賃金が世界で最も高い部類の日本企業は、商品・製品・サービスそれ自体なり、販売方法なり、何らかの独自性を生み出す必要がある。いわゆる「差別化」である。企業内のナレッジの観点から言えば、単に共有し伝承するというレベルより、一段高いレベルを目指すことになる。すなわち、自社の差別化を実現する「新たなナレッジ」を生み出すというレベルを目指すのである。
新たなナレッジを生み出すと言っても、簡単な改善レベルのものから、イノベーションレベルのものまで、その段階の幅は広い。企業にしてみれば、新たなナレッジを生み出す仕組みをつくることに最善を尽くすことになる。人間同士がどういった思いを持って、どう関わり合うかに力を入れることになるだろう。
新たなナレッジと聞けば、一般には既存の技術やノウハウを組み合わせたり、まったく独創的な発想から、今までにない何か新しい技術やノウハウを生み出すことを想起する。しかし、企業にとって一番大切なことは、高い収益を生み出し、自社を成長させることである。これがなければ企業として存続できないからだ。したがって一番重要なことは、既に見た通り、顧客の声に耳を傾け、市場ニーズを的確に捉えることである。要は、売れる新製品を開発できたり、顧客に感動を与える新サービスの提案をできることが望ましいのだ。
また、市場ニーズに合った新たなビジネスモデルを構想できると良い。既存のオペレーションに最新技術を取り入れたり、グローバルな発想から業務プロセスを大幅に改善し、真似のできないレベルのコスト引き下げやスピード・アップを図ることを目指すのだ。更には、販売方法に最新のＩＴ技術を取り入れて、新たな販売チャネルを開発したり、営業コストを大幅に削減できると素晴らしい。あるいは、もっと卑近な話になるが、改善活動を通して現場の社員の知恵を結集し、オペレーションのプロセスを改善することにより格段のローコストが実現できれば、多くの社員が関わっているだけに、企業全体としての喜びは大きくなる。
以上を整理してみると、企業経営の中で実践されるイノベーションには三つのものがある。
一つは新製品開発というプロダクト・イノベーションである。これにより、今までになかった新しい製品・サービスが生み出される。二つ目はビジネスモデル・イノベーションである。これにより、今までになかった新しいビジネスモデルが生み出される。三つ目は業務のプロセスを革新するプロセス・イノベーションである。これにより、今までになかったようなオペレーションの仕組みが生み出され、圧倒的にコストを引き下げたり、スピードを高めたりできる。
このようなナレッジが生み出されるなら、その企業は正に賞賛に値する。
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７．経営スタイルと社員に求めるナレッジ
ところで、そもそも経営者がどのような経営スタイルを採るかにより、ナレッジに対してどのような努力を社員に求めるかが異なってくる。つまり、経営者が、イノベーションレベルのナレッジまで、必ずしも社員に求めているとは限らないからだ。
経営者が選ぶ経営スタイルには三段階ある。第一段階はトップダウン型である。すなわち、「経営者が示した優れた戦略を、トップダウンで全社に下ろし、全社員が、それをまっしぐらに実行する」経営スタイルである。この方式では、新製品開発にしろ、新ビジネスモデル開発にしろ、イノベーションレベルのナレッジは、すべて経営者自身が生み出す。社員に求めるのは、戦略立案の補助的な役割とその戦略の確実な実行である。戦略構想力にかなり自信のある経営者が採る経営スタイルであり、中堅・中小・ベンチャー企業の創業者に多く見られる。ただ長く経営者に留まると、社員が思考停止に陥るケースが多い。
第二段階はボトムアップ型である。つまり、「末端の社員から吸い上げた知恵を中枢幹部が有効な戦略に組み立てた後、全社を挙げて実行する」経営スタイルである。この方式では、経営者は戦略の大きな方向性のみを提示し、幹部や社員に１００％信頼を寄せて任せる。経営者が社員に求めるのは、日々の改善活動への参画だが、社員から生み出されるところのナレッジは、会社への要望レベルでも良い。その代わり、優れた中枢幹部が、社員からの「塵も積もれば山となる」要望を取捨選択し、イノベーションにまで昇華させ、実行していってくれればいい。
この経営スタイルを成功させるには、経営者とかなり厚い信頼関係で結ばれた優れた中枢幹部が要る。また、経営者が相当に人格を磨いておかないと社員たちがついてきてくれない。
第三段階はミドルアップダウン型である。つまり、「経営者が立てた方針をいかに実現するかという戦略をミドルが考えて提案し、それをトップが承認して全社を挙げて実行する」という経営スタイルである。この方式でも、経営者は戦略の大きな方向性のみを提示する。幹部たちを信頼して任せる。経営者が社内に求めるのは、イノベーションである。この経営スタイルを成功させるには、戦略を考えて提案できる、磨かれた「個」としての力を持つ幹部や社員がどうしても必要になる。したがって、人材採用・育成に相当力を入れて組織化に成功できた企業でないと、この方式を採用しても成功できない。
経営者が、この三段階のすべてに共通して社員に求めるナレッジは何かだ。まず、経営者が示す理念やビジョンに対する共鳴共感を求める。次に、顧客からの生の声という市場情報に対する貪欲さも求める。ここまでは、企業の価値観を社員が共有してくれれば解決できる。その上で、戦略の実行に必要な技術・技能を多くの社員間で共有し、新たに加わった社員に伝承する仕組みができればいい。
しかし、第二・第三段階の経営スタイルでは、新たなナレッジを生み出すことを幹部や社員に求めている。すなわち、この段階で幹部や社員に求めるものは、創造性である。第二段階では、「考えるのが楽しい」という企業文化づくりが重要である。共有の価値観に訴え、様々な工夫を凝らす必要がある。第三段階になると、「考えるのが楽しい」をより発展させ、創造への挑戦を促す様々な仕掛けであったり、「場」づくりであったり、コミュニケーションの仕組みを工夫しなければならなくなる。

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８．真面目な雑談の「場」をつくる
新たなナレッジを生み出す場合、人間が一人でじっくり考えるより、複数の、異なった専門分野のナレッジを持つ、「個」として磨かれた人物が何人か集まり、一緒になって考える方が生産性が高いと信じられている。一人の人間が持つナレッジを、まったく別のナレッジが刺激することにより、化学反応的作用が惹き起こされ、「ひらめき」や「勘」や「直感」という新たな知識経験の集積としてのナレッジが生み出されるのだろう。
そのためには、ある程度自由な雰囲気の中で、複数の人間が互いにコミュニケーションを交わすうち、そこに集まった人間同士の間にこの現象が惹き起こされるのを期待する。通常の会議体を超えて、様々なコミュニケーションの場をどのように準備すればいいのか、優れた企業ほど熱心に考えている。
例えば、花王では、丸田元社長の時代以来、本体の３０％を占める研究者のオフィスは、敢えて大部屋にしている。また、役員室には扉がなく、役員食堂もない。このように、オフィスのハード面からして、役職が上も下も関係なく、活発なコミュニケーションを図って欲しいという経営者の意図が表れている。
研究者には、それぞれかなり細分化された専門研究分野が与えられている。これとは別に、自分の好きな研究テーマを持つことも許される。専門分野の異なる研究者が、一定の研究テーマのもとに集合してプロジェクトチームを発足する。チームの誰かにある発想が思い浮んだとしよう。皆が集まり、雑談を始める。雑談はそこかしこで、随時行われる。活発に話し合っているうちに退社時刻になってしまった場合、そのまま連れ立って飲み会に行ってもいいという。
その場合、一次会の飲み代は会社が負担する。
また、花王の表彰制度では、優れた研究成果に対して賞金を授与する仕組みになっているが、これは個人を対象とするのではなく、必ずチームを対象としている。
この花王のケースからも分かる通り、優れた企業経営は、社員同士のチームによる新たなナレッジ創造の「場」を、かなり合理的な意図を持ってつくり上げている。
それでは、花王のようなやり方を真似れば、次々と新たなナレッジを創造できるのかというと、そう簡単にはことが運ばない。一つの理由は、理念やビジョンによる企業の価値観の統一が不十分だからである。社内の価値観を束ね切れていないなら、経営目標の実現に向け、社員の内面からのパワーをほとばしらせて集約できない。
二つ目の理由は、市場情報を取り込み、全社員で共有することが不十分だからである。自社の商品・製品・サービスに対し顧客がどう思っているかを全社員が共有していないなら、自社の問題点を社員が共有できない。社員に問題意識が生まれないので、その気持ちを顧客満足に向けて集約できるはずがない。
三つ目の理由は、社員の「人柄」が十分に磨かれていないからである。この人柄が人間関係をＷｉｎ−Ｗｉｎに導いてくれ、ほかの人と触れ合う中から、新たなナレッジを生み出すのに役立ってくれる。人間は感情の動物である。自分が好きな人間とは喜んでコミュニケーションを取るが、そうでない人間とはコミュニケーションが不十分になる。
真面目な雑談の「場」づくりの前においても、既に本稿で検討した上記の三条件を必ず揃えておくことが、成果を上げるためにどうしても必要なことと思う。
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