馬場昭文
アクセンチュア株式会社
執行役員
ビジネスプロセス アウトソーシング本部
統括本部長

ここ数 年、世界に点 在 する自 社のオペのようなものか。その視点を三点挙げてる。では、この「オペレーション力」とはど対応を可能とする、伸縮自在なオペレー

急激なビジネス環境の変化にも迅速ななビジネス成長や、ビジネスの縮小・撤退

ション：例えば、新興国市場における急激競合相手より優れた、または最低限同の経営判断にも柔軟な対応を可能とするみる。

等のコストでのオ ペレーション：ベンチオペレーションである。

仕組みは重要な要素となる。また、もう一用度合いや効率化を促すプロセス管理の法であり組織体制である。そのオペレーのオペレーション力の向上に適した経営手

グローバルシェアードサービスは、前述

発展段階

グローバルシェアードサービスのマークの手法でも取り上げられるが、例えば一単位当たりのプロセスをいくらのコストで行っているかであり、オペレーションつの重要な要素として、オフショア資源のション対象領域としては、調達、人事、サにおけるコスト競争力といえる。ＩＴの活活用がある。インド、東欧や中国といったオフショア拠点にプロセスの一部を移管し、 プライチェーンなど幅広いが、特に経理・財サービス」の設立を急ぐ傾向が強まってい拠点に集約させる「グローバルシェアードレーション力（ ここでは 製 造 現 場のオペ力の源 としていた時 代においては、オペ多くの日本企業が技術の優位性を競争可能な限りグローバルに統合するステップ

グローバルで標準化されたオペレーショ

各国の事情を考慮しつつも可能な限りかつその段階に応じて生み出されるサービ

バラに展開されてきたオペレーションを、 ス」と言っても、その発展には段階があり、

ン：先進企業では、各国の現地法人でバラスや価 値に違いが生じてくる。アクセン

務の分野での活用傾向が顕著にみられる。

る。また、その際、ＢＰＯ（ビジネスプロセレーションではなく 事 務 作 業 全般のオペを経て、地域または各国の状況（特にマーチュアでは、グローバル企業のシェアードプロセス全体のコスト低減を図る取り組みスアウトソーシング）を梃子として実現さレーションを指す）はあまり重要視されてケット）に応じてオペレーションを再構築

サービス設立に向けた数多くのプロジェク

また、グローバルシェアードサービス設立せる事例が増加している。このような経

いな かった。 ところが、製 品のコモディする取り組みを行っている。グローバル・トを支援した経験から、その発展段階を四が注目されている。

営層の決断の裏に何が潜んでいるのか。本

ティー化の進展や新興国の台頭などの要地域・各国のオペレーションにおける最適つに分類した（図参照）。

レーション業務を、一拠点もしくは複数のス」設立を急ぐ背景、その発展 段階から、 因により、この「オペレーション力」の向上

稿では、この「グローバルシェアードサービこそ、企業の競争優位の獲得に必須要件で配分を行う。に向けた取り組みは、日本企業よりも欧ＢＰＯと組み合わせることによる今後の展あるとの認識が広まったため、と考えられひとえに「グローバルシェアードサービ米の先進企業の方が進んでいる。

望までを論じていく。

背景

グローバルシェアードサービスとＢＰＯ
フォーカス

CFO FORUM ● 26

●アクセンチュアが定義するシェアードサービスの発展段階

グローバルなサービスのオーナー
統合されたサービス提供基盤
グローバルなサービス管理

統合されたサービス管理

2. 複数機能シェアードサービス

3. グローバルビジネスサービス

4. 統合型 ビジネスサービス

人事

人事

人事
IT

IT

IT
南北アメリカ

欧州中東
アフリカ
人事

シェアードサービスの発展段階
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アジア太平洋南北アメリカ
経理・財務

IT経理・財務経理・財務

IT

人事、ＩＴなどそれぞれが別々のシェアードさが原因と推察される。

拠• 点の立ち上げ、特にオフショア拠点の立ち上げ経験

１．単体機能シェアードサービス：経理、 けるグローバル人材不足とガバナンスの弱サービスとして運営されている段階、一つの現• 地における優秀な人材の確保、教育、定着率を保つためのノウハウ

２． 複数機能シェアードサービス：経化を図るための知見・経験が不足している

なか進まない。サービス管理といった効率させるといった「正の連鎖」を可能とし、優創出、その人員を新規プロジェクトに配属として、センターを効率化して余剰人員を地• 域を超えたグローバルでの運営実績
さらに、ＢＰＯと組み合わせるメリット

サ• ービス管理のツールや方法論
蓄• 積された改善手法グ• ローバルシェアードサービスの設立には至ったものの、そこからの改善がなか理、人事、ＩＴといった機能が一つの組織の面と、センター自らが効率化を図り人員を国や地域に限定されるケースが多い。

もとで運営されている段階、国を超えて地削減していく動機付けがし難いといった二グローバルシェアードサービス実つの要因があると推察される。

域全体として運営されるケースが多い。
３． グローバルビジネスサービス：複数 機 能シェアードサービスが発 展 し、グローバルの視点で対象 機能もより拡張しローバルの視点は変わらないが、意図的にを含む）でサービスをとらえ直す段階。グ

各 機能の枠を超えて顧客視点（社内顧客

４． 統 合 型 ビ ジ ネ ス サ ー ビ ス ：い。例えば経理分野で言えば、決算業務の入 力といった一部 業 務の切り 出しではな

は、従来からあるコールセンターやデータ用するケースが多い。ここでいうＢＰＯとその後の発展過程においては、ＢＰＯを活グローバルシェアードサービスの設立やチュアの実績では、平均三〇％のコスト削スのコスト 削 減に 着 目 す ると、アクセン

ＢＰＯと組み合わせたシェアードサービも挙げられる。の蓄積として保有し、進化させていくこと（例えば経理業務）をＢＰＯ事業者内で知リットである。また、複数企業からの業務秀な人材を維持できることも、ＢＰＯのメサービスを国や地域に分散させる。

一部にまでもＢＰＯを組み込み、全体とし減実績がある。

現に向けたＢＰＯの活用価値

このシェアードサービスの発展段階で考て業務を遂行するといった、企業内に留保て運営されている段階。トップマネジメン

えると、既に一部の世界的な先進企業は第される業務と密接に結びついた取り組みが見られる。

社ばらつきはあるものの、いくつかの傾向業の取り組みに後れを取っているのか。各では、なぜ日本企業はグローバル先進企が見られる。

シェアードサービス」に留まっているケース

多くの日本企業が第二段階の「複数 機 能内で不足していると思われる点を以下に速に進めることが可能な点にある。自社ている知見を補いつつ、プロジェクトを迅用する大きなメリットは、自社内で不足し須だ。このような状況のもと、ＢＰＯを活ター設立を経験したメンバーの知見も必トが求められる。また、過去に同様のセン単独で立ち上げるには、相応の時間とコスグローバルシェアードサービスを、一から見直すよい機会と思う。

ペレーションを行うことが最適であるかを適用の時期が近づく中、「どこで」「誰が」オ理・財務の分野においては、ＩＦＲＳの強制より一層必要性が高まると思われる。経組み合わせたシェアードサービスは、今後を解決させる有用な手法として、ＢＰＯをン力の向上は喫緊の課題である。この課題ていくためには、日本企業のオペレーショ世界中の企業と伍して戦い、成長を遂げトの直轄となるケースが多い。

四段階である「統合型ビジネスサービス」である。

シ• ェアードサービスの対象が国内に閉じているケースが多く、グローバル展開が列挙する。

今後の方向性のステップに入っている現状に比し、まだ進まない。これはオペレーション領域にお27 ● CFO FORUM

グローバルなサービス提供基盤
共通のサービス管理

1. 単体シェアードサービス

グローバルプロセスのオーナー
アジア太平洋サービスのイノベーション

アジア太平洋南北アメリカ

会計サービス
経理・財務

従業員サービスグローバルビジネス統括者

欧州中東
アフリカ欧州中東
アフリカ

アナリティクス・サービス

地域統括者

人事

地域統括者

経理・財務
地域統括者

サプライヤー・サービス

コマーシャル・サービス企業にもたらされる価値統合型ビジネスサービス統括者