令和 4 年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文発表【第 1 分科会中小企業診断協会会長賞受賞論文】

企業の高付加価値化に資する伴走型支援の多角的アプローチ
秋田舞美

東京都中小企業診断士協会㈱ 白興は，①ホテル向けリネンサプライ（シ特筆すべき強みがあったが，最大の「尖り」はーツ，タオル等のリース・クリーニング），②飲食「社風」であり，「人の魅力」であると感じた。同

店・病院・工場向けユニフォームレンタル（ユニ社は部門ごとに販売層が大きく異なることから，フォームのリース・クリーニング），③介護用品

それぞれのターゲットに合わせて「人の魅力」との 3 部門を有し，従業員は約1,000名。同社代表

いう抽象的な言葉を具体化するとともに，事業部

は（一社）日本リネンサプライ協会の副会長も務め別にプロモーションテーマを設定。たとえば，筆るなど，中小企業ながら全国的にも存在感を放つ者が制作を行ったホームページでは，介護用品事企業である。

業は顧客とのエピソードを漫画形式で紹介し，マスコットキャラクターの導入検討を行った。

売上・財務的には順調に推移してきた同社であるが，後述する既存市場縮小の懸念もあり，長期※1※2

的な販売戦略確立の必要性を感じ，マーケティング・コンサルタントを探していた。大手コンサルグループ会社の単純合算
一時間当たり処理能力，一人当たり処理能力

図表 1

ティング会社への打診も行ったが，「伴走」とい同社のホームページ

う趣旨からピンとくる提案がなかったとのことで，インターネットの問い合わせをきっかけとして，2018年より筆者が顧問に就任した。

1 ．第一フェーズ：100億円企業※1から200億円企業へ（2018年〜）
当初，筆者に課せられた命題は，「100億円企業から200億円企業へ」。企業の個性を活かす「尖り型マーケティング（2019年商標登録）」を用いて支援を開始した。
同社には「工場生産性日本一※2」や「ホテル供給数関東 No.1」「特許・実用新案93件」等多くの図表 2

各事業のターゲット，ホームページテーマ（プロモーション例） ％は売上構成比
リネンサプライ（70％）

ユニフォームレンタル（25％）

S（尖り）T（ターゲット）P（プロモーション）

介護用品（ 5 ％）人の魅力
（レジャー）ホテル

飲食店・病院・工場

高齢者家族，ケアマネージャー

ヤンチャ感と貫禄

誠実な信頼性・安心感

コミカルな愛嬌

企業診断ニュース

2023．121

続いてマーケティングに関する意識改革である

3 ．第三フェーズ：メイン市場大幅縮小の危機における逆輸入（2019年〜）

が，同社代表の信条は「黒子」であり，自社の PRには消極的であった。SDGs の記載においても，寄付・社会貢献活動については「企業として当然のこと」と難色を示したほどである。

リネンサプライ事業における新規開拓のポテン
シャルは高く，2019年に新設した栃木工場は，オ

しかし，マーケティングとは「顧客が自分の求ープンとほぼ同時に製造キャパシティが飽和した。

める商品に巡り合うきっかけ」「社員が自社を誇一方で， 製造業の宿命として， 販売量（＝製造るきっかけ」でもある。そのような考えを共有し，量）を増やすには大規模な投資が必要となるが，マーケティングに関する前向きな意識を醸成し，同社にはさらなる追加投資を躊躇する理由があっ戦略に反映していった。

た。同社のメイン顧客はレジャーホテルであり，当該市場は縮小の一途を辿ると予想されている。

■第一フェーズ

マーケティング戦略の基本①代表者のマーケティングに関する意識改
革②「尖り」（人の魅力）の設定と深掘り

投資金額回収に約20年を要する工場建設に際しては，現在の延長ではなく，販売戦略の大きな転換が必要な局面に来ていた。
①他カテゴリのホテルへの進出➡新規子会社設立③営業ツールの充実

図表 3

新規子会社のロゴ

2 ．第二フェーズ：人の心を洗うことに誇りを持つ会社（2019年〜）
マーケティング戦略の進行に伴って，売上以外の課題も顕在化。同社の依頼に応じて経営戦略への関与を開始した。まずは経営理念の見直しに着手し，専門家である中小企業を紹介。社員からの意見収集を行った。最終的には代表と筆者で，物質だけではなく使う方々の疲れも洗い流すこと。

ラグジュアリー，アーバン，ビジネス，レジャ

また，洗う，運ぶだけではなく，社員が自らの仕ー等のホテルカテゴリのうち，拡大傾向にあるラ

事を誇れるように「人の心を洗うことに誇りを持

グジュアリーやアーバンクラスへの進出を検討しつ会社」という理念を設定。社内の一体感を創りた。

出すために経営理念手帳の制作や社内広報誌を開

既存事業での新規開拓に加えて，レジャー色の始し，コーチング等，社員教育に一層力を入れて強い同社のイメージを払拭すべく，リースとしていった。

商品企画も行ってきたノウハウをもとに，「ベッド周りの総合提案」としてベッド，ベッドマット，■第二フェーズ

マーケティング戦略から経営戦略へ①組織・ 財務等も含めた全社戦略の策定（各フェーズにて後述）②経営理念の改定③社員との一体感醸成

布団等を販売するメーカー子会社を設立。逆輸入的に同社本体への契約を取り付けることを狙いとした。
本件については，企業名や CI の決定，コンセプト設定，知的財産等，筆者が総合的に支援を行った。実は「商社ではなくメーカー」かつ「ベッド周辺製品を総合的に販売」している企業はほぼなく，コロナ禍で出足は鈍ったものの，離島等の遠方や有名ホテルも含めた販路開拓が進行しつつある。

22

企業診断ニュース

2023．1②ユニフォーム事業での食品工場白衣の進出➡新4 ．第四フェーズ：安定性がもたらす危機（2021年春頃〜）

規工場建設・増強
図表 4

食品工場白衣専門の戸田工場「本気で変わる気はあるのですか？」。顧問となって約 3 年。失礼ながら少しきつい言葉で申し上げたのは，単に同社に対してではなく，筆者自身が同社との関係性を新たにしたいという趣旨もあった。
一定の成果を上げていただけに，同社にとっては寝耳に水の問いかけだったかもしれない。幸いなことに，同社は売上・資金についてはさほど問題のない状況であり，コロナ禍においてもゆとりのできた時間を人材教育に費やせるほどの余裕はあった。しかし，悪戦苦闘する中小企業を多く見ている筆者にとって，それが「危機感の欠如」とユニフォーム事業では，2017年に食品工場の白映る場面もあった。真剣に業務に取り組むも，最衣を専門に洗う戸田工場を新設。工場内にエアシ後の詰めが甘く失敗に終わる事例も散見されていャワーを完備し，食品工場と同等の衛生管理品質たのだ。

を確保した。当初はコスト競争に陥りがちであっ管理面でも問題視される部分が多々あり，業務たが，高品質かつ一般製品と同等価格という付加の見直しによる経費圧縮とパフォーマンス向上を価値部分を押し出すことで売上が増加。2021年に図った。中には士業の変更等，経営に重大な影響は当初計画を前倒しし，ラインを倍増させることのある分野も含まれ，また今まで放任主義であっができた。

た子会社等のオペレーションを見直し，子会社再③ユニフォーム事業での新事業分野の検討（事業編にも着手した。

再構築補助金）2021年には「クリーンルーム新設による精密機■第四フェーズ

器メーカー等への進出」をテーマに，事業再構築危機感を自覚した，意識の抜本改革補助金に採択された。現在，さらに高い衛生品質①危機感を根底に持った改革案が求められる市場展開を模索中である。

②管理業務見直し④その他③子会社見直し・再編

販売地域の拡大や提携等も含め，さまざまな戦略を検討中である。

■第三フェーズ

5 ．第五フェーズ：「普通」の会社（2021年夏〜）

30年後を見据えた新規ターゲット・新規事業展開①食 品 工 場 白 衣 専 門 の 戸 田 工 場 の 新 設（2017年），ライン増強（2021年）②新規子会社設立による周辺事業への進出（2019年）③事業再構築補助金を活用し高品質市場への進出を模索（2021年）

上記の意識改革を受けて，経営革新は新たな切り口を元に再加速した。
「本当に，200億円企業を目指して良いのか？」。計画の実効性を高めるためにも，「やること」だけではなく「やらないこと」を検討し，長期戦略を再構築。拡大路線は維持しつつも，売上以外の部分，特に企業の基盤となる組織・人材へ焦点を当てていった。
そんな中，後継者から出たのは「良い意味で普通の会社にしたい」という言葉であった。コンプ企業診断ニュース

2023．123

ライアンスや福利厚生等，取引が増加してきた大図表 5

手企業から見て「普通」と評される状態は，多くの中小企業にとっては普通ではない。同社でも95

各フェーズの概要

意識変革％以上の役職者がドライバー出身の生え抜きであり，人材層は厚かったものの，多くの業務が属人化していた。加えて，時代の変化として，新世代の人材採用及び管理職登用にあたり， 休日・ 残業・福利厚生等への対応は必要不可欠である。

4 月には独立傾向が強かった各工場を全社統一の意思決定とすべく，工場長制度を廃止。 9 月には広報部等の新設を行う。たとえば，人事，法務，進捗・具体的成果物

1

マーケティングの意義

尖りの整理

営業ツールの充実

2

筆者への経営戦略相談

経営戦略の策定

経営理念変更330年後を見据えた戦略

ターゲット大幅転換の販売戦略

新規子会社設立等

4

危機感の醸成戦略再考，諸契約の見直し

契約変更，経費削減

5

成長戦略の再考

将来の組織図の作成

新体制に着手6

次世代の意見後継者の経営企画への参画

後継者による戦略策定

見える化として，10年後を目途とした中長期的な組織図を仮作成し，改革第一弾として，2022年取組み・支援

知的財産等の部署を新設し，現在，総務に集約されている業務の委譲を検討するなど，間接部署の増強・充実，業務のマニュアル化を進め，企業の7 ．成果

組織・基盤力の向上を目指している。また，BCP①定性的な成果及び成果物等体制整備にも着手した。

筆者が顧問となってからの 5 年弱で，意識の改■第五フェーズ

組織化・次世代人材の育成①将来における組織図作成と一部の着手

革を基軸に据えた経営革新により，長期的な経営戦略を策定・実行。下記のような進捗があった。

（2022年 9 月）

販売：新規子会社立ち上げ，新工場のライン増設②管理職の人事再編（2022年 4 月）

等

管理・組織：組織改革への着手，社内体制の③ BCP 等体制整備

充実

等

外部評価：メディアへの掲載，採用問い合わ

6 ．第六フェーズ：未来へ向けて（2021年秋〜）

せ増加

社内への事業承継は成長に寄り添った長い準備

図表 6

時間を要するため，早期の着手が好ましい。2019年には代表のご子息が入社し，経営企画に参画。
今後は本部専属となり，若手登用にも後継者の意
見を取り入れ，将来の幹部候補発掘を模索しながら，改革に取り組んでいる。

■第六フェーズ

事業承継①後継者の経営企画への参画②後継者による若手人材の人選

24

企業診断ニュース

等

2023．1

日刊工業新聞への掲載

②定量的な成果

値化は，業界の活性化を実現する有用な一手法と同社はコロナ禍の影響が著しい業種であり，まなるであろう。

た元々長期的な販売戦略に重点を置いていること

小粒でもピリリと辛い小規模企業のみならず，から，現状は目覚ましい売上向上は実現できてい地域市場に対しそれなりのインパクトを有する同ない。しかし，たとえば新規問い合わせ件数は，社のような企業が，規模の利益等，コストカット筆者の就任前より35.5％増加。また，宿泊者数がからのアプローチではなく，企業価値の向上に努4 割以上減少しているコロナ禍でさえ，以前の問めることは，業界の拡大，ひいては日本経済発展い合わせ水準を保ち，売上減少も最大17％にとどのためにも貴重な取組みと言える。本論文が企業まっているのは，企業力の向上と言えよう。の高付加価値化による業界活性化と，それを支える長期的な目線に立った伴走型支援の一参考事例

図表 7

リネン事業への新規問い合わせ件数と日本の宿泊者数になれば幸いである。

（件）
200
顧問就任
180100%160140120100806040200
2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
問い合わせ件数

宿泊者数※宿泊者数：観光庁宿泊旅行統計調査より2018年を100％とし試算

8 ．日本経済活性化に資する企業の高付加価値化
本事例では，間接経費増加も伴う組織体制改革，高い品質・ノウハウによる新市場の進出等，一貫して企業の高付加価値化，基盤となる企業力の向上を念頭に置いている。「市場規模＝単価×販売量」という数式から考えれば，自社の利益を減少させるような価格競争はもちろん，コストカットによる値下げでさえ，実は全体の市場規模縮小を引き起こす危険性をはらんでいる。よって，価格に対する許容範囲を広げるような企業の高付加価値化，及び販売量を増加させる需要の喚起は，業界の発展のためにも必須のものである。
日本マーケティング協会の定義によると，マーケティングとは「市場創造のための総合的活動」。
つまり，良質なマーケティングとは需要創出・市場創造であり，単に一社の売上拡大にとどまるものではない。よって，需要喚起と価格向上に貢献する企業の独自路線化（尖りの確立）・高付加価
企業診断ニュース

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