Nachhaltigkeitsbericht

2019Inhalt_Vorwort

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1_Strategie und Integrität
Unser Profil
Strategie und Organisation
Werte und Compliance
Verantwortung für die Gesellschaft

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2_Umwelt
Managementansatz Umwelt
Leistungen im Berichtszeitraum

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3_Mitarbeiter
Mitarbeiter – unser Anspruch, unsere Verantwortung

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4_Produkte und Lieferketten
Produktverantwortung
Verantwortung in der Lieferkette

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60_GRI-Index_Faktenbasis_Zum Bericht_Impressum und Kontakt

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten_Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
seit mehr als 150 Jahren ist Voith als Industrie­
unternehmen erfolgreich, treibt Innovationen voran
und gestaltet den technologischen Wandel in gesellschaftlich verantwortlicher Weise. Wer auf eine solange Tradition zurückblicken kann, ist besonders
gefordert, Verantwortung zu übernehmen und auchdie Zukunft unserer Gesellschaft nachhaltig zu
gestalten. Wir stellen uns dieser Herausforderung undwollen Impulsgeber und Mitgestalter einer dekarbonisierten Industrie im digitalen
Zeitalter werden.
Wir wollen Antworten finden auf die großen Fragen unserer Zeit – das ist unser Antrieb,
das prägt unser unternehmerisches Handeln. Im Fokus stehen dabei die Megatrends
Dekarbonisierung, Digitalisierung und Kreislaufwirtschaft. So treiben wir die regenerative Energiegewinnung aus Wasserkraft voran, ermöglichen die Papierproduktion aus
nachwachsenden Rohstoffen und entwickeln die Antriebstechnik für effiziente undumweltschonende Mobilität. Schon heute tragen wir also zur nachhaltigen Entwicklung
ganzer Volkswirtschaften bei – mit unseren Produkten, unserem Know-how undunserer leistungsstarken Mannschaft.
Geleitet von unserer Nachhaltigkeitsstrategie arbeiten wir seit vielen Jahren daran,kontinuierliche und vor allem messbare Verbesserungen zu erreichen. Mit dem Beginn
des laufenden Geschäftsjahres sind wir in die neue Zielperiode gestartet, die erstmals
auch ein konkretes CO2-Ziel umfasst.

Einmal mehr machen wir mit diesem Nachhaltigkeitsbericht – es ist der inzwischen
zehnte Bericht in Folge – unser Handeln transparent. Denn über den Erfolg unserer
Aktivitäten entscheiden nicht wir, sondern unsere Stakeholder. Ihr Urteil ist derMaßstab für unser Handeln, denn es beruht auf der Wirkung unserer Aktivitäten inden jeweiligen Handlungsfeldern.
Darum stellen wir auch in externen Ratings unsere Nachhaltigkeitsleistung immer
wieder auf den Prüfstand. Eines der Ergebnisse: Im Rating der ISS ESG erreichte
Voith im vergangenen Jahr erneut den Prime-Status und gehört damit weiterhin zu
den besten 25 % der Branche. Neben dem fachlichen Ansporn profitieren wir vondieser Auszeichnung auch in ökonomischer Hinsicht. Denn Bewertungen wie diesespielen auch für Banken eine immer wichtigere Rolle, wenn es um die Unternehmensbewertung und damit z. B. um die Rahmenbedingungen für Kredite geht. So führen
ökologische und gesellschaftliche Verbesserungen zu konkreten wirtschaftlichen
Vorteilen – das ist es, was nachhaltiges Handeln ausmacht.
Wir wollen weiter daran arbeiten, den Benchmark in unseren Branchen undMärkten zu setzen, wenn es um nachhaltiges Handeln geht. Dieses Ziel bestimmt
unser Engagement von Beginn an – und es gilt auch – und gerade dann –, wenn
Wirtschaft und Gesellschaft wie derzeit vor großen Herausforderungen stehen. Denn
wir sind überzeugt, dass nachhaltiges Handeln auch zu langfristigem und dauerhaftem
wirtschaftlichen Erfolg führt.
Ich freue mich über Ihr Interesse und wünsche Ihnen eine ebenso informative wie
inspirierende Lektüre!
Ihr

Ab 2022 werden sämtliche Voith-Standorte weltweit keinen CO2-Fußabdruck mehr
hinterlassen.
Dazu werden wir den Bezug von Strom CO2-neutral stellen und unvermeidbare CO2Emissionen mit Kompensationsmaßnahmen ausgleichen. Darüber hinaus wird Voith
jährlich fünf Millionen Euro in die Energieeffizienz einschließlich Eigenerzeugung seinerStandorte investieren.

Dr. Toralf Haag
Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1_Strategie und Integrität
1.1 Unser Profil
Die Voith Group ist ein weltweit agierender Technologiekonzern. Mit einem breiten
Portfolio aus Anlagen, Produkten, Serviceleistungen und digitalen Anwendungensetzt Voith Maßstäbe in den Märkten für Energie, Öl & Gas, Papier, Rohstoffe sowie
Transport & Automotive. Als eines der großen Familienunternehmen Europas ist
das Handeln des Unternehmens seit jeher auf nachhaltiges, profitables Wachstum
ausgerichtet.
Unternehmerischer Erfolg wird bei Voith langfristig definiert. Gesellschafter, Aufsichtsrat
und Konzerngeschäftsführung bekennen sich gemeinsam zu einer ökonomisch wieökologisch und sozial nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Klar definierte Werte
geben dabei Orientierung – Nachhaltigkeit ist einer davon.
Unsere wirtschaftliche Stärke beruht auf vier strategischen Grundprinzipien, die überJahrzehnte hinweg sorgfältig aufgebaut wurden:• Einem diversifizierten, auf Megatrends ausgerichteten Produktportfolio,• einer internationalen Aufstellung mit fester Verwurzelung vor Ort,
• unserer Innovationskraft und• unserer finanziellen Unabhängigkeit als Familienunternehmen.
Auf dieser Grundlage hat Voith in den vergangenen Jahren wichtige strategische
Weichen gestellt, sein Angebotsportfolio konsolidiert und mit gezielten Maßnahmen
und Initiativen seine operative Ertragskraft verbessert. Im Geschäftsjahr 2018 / 19
haben wir dazu fünf maßnahmenübergreifende strategische Prioritäten definiert. So
wollen wir unser profitables Wachstum auch in Zukunft fortsetzen.
Geschäftsbericht 2019 S. 23 / 24

Wir wollen nachhaltige Technologien für zukünftige Generationen schaffen – dieser
zentrale Anspruch bestimmt den Kern unserer unternehmerischen Aktivitäten. Schonheute adressieren wir in unserem Kerngeschäft die globalen Megatrends Digitalisierung, Dekarbonisierung und Kreislaufwirtschaft – bei der Weiterentwicklung derWasserkraft, bei ressourcenschonender Papierherstellung oder der Elektrifizierung
der Mobilität. Künftig wollen wir unser Nachhaltigkeits-Portfolio weiter ausbauen und
Mitgestalter einer dekarbonisierten Industrie im digitalen Zeitalter sein. Wir werden
unsere eigene Rolle in der Kreislaufwirtschaft stärken und arbeiten konsequent daran,
in unseren Märkten zur Benchmark in Sachen Nachhaltigkeit zu werden.
Der Konzern im Überblick
Voith ist mit Standorten in über 60 Ländern vertreten und unterhält ein umfassendes
Netzwerk aus Produktions-, Service- und Vertriebseinheiten auf allen Kontinenten.
Operative Führungsgesellschaft und Mutterunternehmen des Konzerns ist die
Voith GmbH & Co. KGaA mit Sitz in Heidenheim an der Brenz, Deutschland. In ihr
sind zentrale Funktionen gebündelt. Für die strategische Steuerung und die
operative Führung des Voith-Konzerns ist die Geschäftsführung der Voith Management GmbH verantwortlich. Die Voith Management GmbH, die sich ebenso wie die
Voith GmbH & Co. KGaA zu 100 % in Familienbesitz befindet, führt als persönlich haftende Gesellschafterin die Geschäfte der Voith GmbH & Co. KGaA. Die Geschäftsführer
der Voith Management GmbH werden von ihrem Gesellschafterausschuss bestellt.
Aufsichtsgremium der Voith GmbH & Co. KGaA ist der Aufsichtsrat.
Geschäftsbericht 2019 S. 10 ff., 16 und 176 ff.

Das operative Geschäft von Voith ist in vier Konzernbereiche gegliedert:
Der Konzernbereich Voith Hydro zählt zu den führenden Komplettanbietern für die
Ausrüstung von Wasserkraftwerken und bietet maßgeschneiderte Lösungen undDienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus und alle wesentlichen Komponenten für Groß- und Kleinwasserkraftwerke.
• Der Konzernbereich Voith Paper ist ein führender Komplettanbieter für die Papier­industrie. Durch stetige Innovationen optimiert Voith Paper den Papierherstellungs­
prozess fortlaufend und ermöglicht eine ressourcenschonende Produktion.
•

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Der Konzernbereich Voith Turbo ist als Spezialist für intelligente Antriebs­lösungen,
Systeme sowie zukunftsweisende Serviceleistungen für Kunden aus zahlreichen
Branchen wie Öl und Gas, Energie, Bergbau und Maschinenbau, Schiffstechnik,
sowie Schienen- und Nutzfahrzeuge aktiv.
• Über den Konzernbereich Votih Digital Ventures bündelt die Voith Group ihre
langjährige Automatisierungs- und IT-Expertise. Der im Jahr 2016 gegründete
Konzernbereich forciert als Querschnittsfunktion für Voith die Entwicklung neuer
digitaler Produkte und Services.
•

Organisationsstruktur
Konzernbereiche der Voith Group
Voith GmbH & Co. KGaA

Hydro

Paper

Turbo

Digital Ventures

Steuerungssystem
Die wesentlichen finanziellen Leistungsindikatoren für den Voith-Konzern sind die
Entwicklung des Auftragseingangs und des Umsatzes sowie das EBIT (earnings
before interest and taxes) und die Rendite auf das betriebsnotwendige Kapital (ROCE,
return on capital employed).
Geschäftsbericht 2019 S. 21 f.

Geschäftsentwicklung 2018 / 19
Der Voith-Konzern hat sich im Geschäftsjahr 2018 / 19 in einem herausfordernden
Markt- und Wettbewerbsumfeld insgesamt gut behauptet und ist erneut profitabel
gewachsen. Wie angekündigt, konnten alle wesentlichen Kennzahlen des Konzerns
gesteigert und die Konzernziele erreicht werden.
Der Auftragseingang legte, getragen von einem starken Zuwachs im Konzern­bereich
Voith Hydro, spürbar zu und lag bei 4.691 Mio. € (+9 %). Der Auftragsbestand desVoith-Konzerns stieg um mehr als 400 Mio. € auf 5.630 Mio. € und erreichte damit
den höchsten Stand seit sieben Jahren. Auch der Umsatz wuchs leicht auf 4.276 Mio €(+2 %). Das operative Ergebnis konnten wir überproportional steigern. So erhöhte
sich das EBIT um 12 % auf 215 Mio. €. Entsprechend haben sich auch Umsatz­
rendite und ROCE spürbar verbessert. Unter dem Strich ergab sich ein Konzern­
ergebnis nach Steuern von 72 Mio. € – das entspricht einem Zuwachs von 49 % im
Vergleich zum Vorjahr.
Die Finanzlage des Voith-Konzerns ist nach dem guten Abschneiden im abgelaufenen
Geschäftsjahr nach wie vor sehr robust. Die Nettoliquidität betrug zum Bilanzstichtag
552 Mio. € und liegt damit weiter auf einem komfortablen Niveau. Im Geschäftsjahr
2018 / 19 investierten wir insgesamt 113 Mio. € in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (Vorjahr 94 Mio. €, +20 %), im Wesentlichen in die weitere Verbesserung
unserer Produktionsstandorte. Die am Konzernumsatz gemessene Investitions­quote
lag im Berichtsjahr bei 2,6 % (Vorjahr 2,2 %).
Faktenbasis Ökonomische Kennzahlen
Faktenbasis Internationale Ausrichtung
Geschäftsbericht 2019 S. 37

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Weitere Stärkung des Kerngeschäfts
Im Geschäftsjahr 2018 / 19 hat Voith seine Wachstumsstrategie adjustiert. Im Zentrum
steht dabei die weitere Stärkung des erfolgreichen Kerngeschäfts, auch durch ziel­
gerichtete Akquisitionen. So konnte Voith im September 2019 die Übernahme von
BTG ankündigen, mit einem Volumen von 319 Mio. € einer der größten Zukäufe in derUnternehmensgeschichte. BTG ist ein weltweit agierender Anbieter von integrierten,hochspezialisierten Prozesslösungen für die globale Zellstoff- und Papierindustrie undstärkt künftig die Position von Voith Paper als Full-Line-Supplier.

Exzellenzinitiativen laufen weiter
Unverändert ist das Streben nach Exzellenz eines unserer wesentlichen Handlungsprinzipien. Die Initiativen des konzernweiten Exzellenzprogramms werden im Rahmen
unserer Strategie für profitables Wachstum konsequent fortgeführt. Erste Erfolge
aus unseren Exzellenzmaßnahmen in den Bereichen Engineering, Produktion und
Verwaltung sowie aus der geplanten Konzentration der deutschen Produktion auf
weniger und größere Standorte werden sich positiv im Ergebnis niederschlagen. Daher
sieht unsere Planung vor, dass EBIT und ROCE im Geschäftsjahr 2019 / 20 bei einer
stabilen Umsatzentwicklung spürbar steigen werden.

Zu den neuen Venture-Aktivitäten im Berichtsjahr zählt Pilotfish, ein Anbieter cloud­basierter Anwendungen für den öffentlichen Nahverkehr. Im Januar 2019 erwarb Voith
56 % des schwedischen Unternehmens, das seitdem im Voith-Konzern konsolidiertwird. Darüber hinaus haben wir im April 2019 ein Joint Venture mit TSP gegründet, einem weltweit führenden amerikanischen Technologiedienstleister. Das neue
Gemeinschaftsunternehmen TSP OnCare Digital Assets Inc. bietet herstellerun­
abhängige Services für Automatisierungs- und Digitalprodukte und ist einer derwichtigsten Anbieter von Services für Qualitätskontroll- und Überwachungs­systeme
der Papierindustrie in den USA.

Digitale Agenda
Voith verfolgt das Ziel, die Digitalisierung der Industrie maßgeblich mitzugestalten,
und wird in den nächsten Jahren weiterhin verstärkt in die Schlüsselkompetenzen fürden Megatrend Industrial Internet of Things (IIoT) investieren. Wir wollen auf der Basis
unseres breiten technologischen Know-hows und tiefen Wissens über die Märkte ein
Impulsgeber und Mitgestalter einer dekarbonisierten Industrie im digitalen Zeitalterwerden. Dieser Grundgedanke zieht sich durch alle Konzernbereiche.

Nach wie vor zählen zu unserem Venture-Portfolio der Digitaldienstleister Ray Sono,
FlowLink Systems, ein Anbieter von Industrieventilen und Ventilkomponenten, sowie
Voith Robotics. Der digitale Altpapiermarktplatz merQbiz wird als nicht fortgeführte
Aktivität ausgewiesen; es laufen erste Gespräche mit möglichen Beteiligungspartnern,die merQbiz mit Voith als Minderheitsgesellschafter gemeinsam weiterführen wollen.

So bleibt der weitere Ausbau unseres digitalen Produkt- und Serviceangebots
ein strategischer Schwerpunkt. Schon jetzt zeigt unsere strikt kundenorientierte
Digitalisierungsstrategie Erfolge: So trifft unsere eigenentwickelte modulare Plattform
OnCumulus für das IIoT auf eine stark wachsende Nachfrage. Auch mit Akquisitionen
wie Pilotfish und Joint Ventures wie TSP OnCare Digital Assets Inc. baut Voith sein
Angebot an digitalen Produkten und Lösungen entlang der Wertschöpfungskette inden zentralen Konzernbereichen weiter aus.

Großauftrag für Hydro schafft organisches Wachstum
Das organische Wachstum von Voith in den kommenden Monaten und Jahren sichern
zahlreiche neue Aufträge, unter denen der Zuschlag für das Projekt Snowy 2.0 herausragt: Dabei handelt es sich um eines der größten Pumpspeicherkraftwerke weltweit,
für das Voith Hydro sechs reversible Pumpturbinen nach Australien liefert. Snowy 2.0
ist der zweitgrößte Einzelauftrag in der 152-jährigen Geschichte des Voith-Konzerns.

Um unsere digitalen Angebote noch stärker an den Kundenbedürfnissen auszurichten,
liegt die Federführung bei der Vermarktung des digitalen Produktportfolios für unsere
angestammten Märkte ab dem Geschäftsjahr 2018 / 19 bei den Konzernbereichen.
Diese erhalten damit eine höhere Verantwortung für die Weiterentwicklung derdigitalen Geschäfte in ihren jeweiligen Märkten.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1.2 Strategie und Organisation
Nachhaltigkeit als zentraler Anspruch
Als Familienunternehmen sehen wir uns einem ökologischen, fairen und langfristig
erfolgreichen Wirtschaften in besonderer Weise verpflichtet und wollen einen messbaren Mehrwert zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens, der Gesellschaft
und der Umwelt leisten. Entsprechend hoch ist der Anspruch, den wir an unser
Handeln setzen: Voith soll in Nachhaltigkeitsbelangen zur Benchmark werden, weltweit
und in allen Märkten und Branchen, in denen das Unternehmen aktiv ist. Mit klar
strukturierten Prozessen und einer wirkungsvollen Nachhaltigkeitsorganisation sehen
wir uns gut aufgestellt, um diesem Anspruch gerecht zu werden.
Unser Engagement wird zunehmend auch von externer Seite positiv wahrgenommen.
So ermöglicht uns das im Berichtsjahr bestätigte Prime-Rating von ISS ESG,
günstigere Konditionen auf dem Kapitalmarkt zu erzielen.
Leistungsfähige Nachhaltigkeitsorganisation
Nachhaltigkeit wird bei Voith als Querschnittsaufgabe begriffen, die von derKonzerngeschäftsführung sowie den Zentralfunktionen und Konzernbereichen
getragen wird. Die Zentralfunktion Corporate Sustainability & HSE bestimmt den
Rahmen für die strategische Ausrichtung und die Organisation von Nachhaltigkeit bei
Voith und ist direkt dem Vorsitzenden der Konzerngeschäftsführung zugeordnet. Sie
definiert die im Konzern zur Messung und Steuerung von Nachhaltigkeitsaktivitäten
notwendigen Instrumente und Methoden wie etwa die Nachhaltigkeitsdatenbank undzugehörige Reporting-Tools. Zudem ist die Zentralfunktion für das Sustainability Officeverantwortlich.
Das Sustainability Office stellt durch Benchmarking und Umfeldanalysen sowie einen
intensiven Dialog mit den Stakeholdern sicher, dass wesentliche Anforderungen an

das Unternehmen identifiziert und in die Organisation getragen werden. Hier liegt
auch die Verantwortung für das interne und externe Reporting sowie die Koordination
von Kommunikationsaufgaben rund um das Thema Nachhaltigkeit. Da das Green
Controlling und die strategische Weiterentwicklung in Sachen Nachhaltigkeit sindhier ebenfalls organisatorisch verankert.
Zusätzlich ist das Sustainability Office zentraler Ansprechpartner für Kundenanfragen
und Ratings mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit. Es bündelt die Anforderungen, erarbeitet
gemeinsam mit den Fachbereichen geeignete Strategien und Maßnahmen und verfolgt
deren Umsetzung.
Im Geschäftsjahr 2018 / 19 hat das Sustainability Office die Nachhaltigkeitsstrategie
weiterentwickelt und die entsprechenden Ziele mit der Konzerngeschäftsführung
abgestimmt. Der zentrale Anspruch dabei: Wir wollen uns fortlaufend und messbar
in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung verbessern und damit
einen ökonomischen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. So wollen wir bis
2025 eine Führungsposition in unseren Branchen erreichen, die durch externe undunabhängige Rankings und Ratings bestätigt wird.
Um dieses Ziel messbar zu machen, hat das Sustainability Office die Ergebnisse
des Stakeholderdialogs ausgewertet sowie eine detaillierte Positionsbestimmung
von Voith im Bereich Nachhaltigkeit durchgeführt. Dazu wurde eine Vergleichs­
gruppe aus 79 relevanten Kunden und Wettbewerbern aus allen relevanten Märkten
definiert. Das Ergebnis: Voith ist im angestammten Bereich Maschinenbau bereits
ein führendes Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit, branchenübergreifend sindjedoch weitere Schritte notwendig, um auch hier eine Spitzenposition zu erreichen.
In gemeinsamen Workshops identifizierten die Fachbereiche und das Sustainability
Office die entsprechenden Optimierungspotenziale. Über die Fortschritte berichten
wir im Nachhaltigkeitsbericht.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Neues Steuerungsgremium etabliert
Als zentrales Steuerungsgremium für alle Nachhaltigkeitsaktivitäten berichtete das
Corporate-Sustainability-Council bisher direkt an die Konzerngeschäftsführung. Das
Gremium tagte im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht und wurde zum Geschäfts­jahresende durch das neu etablierte Quality-and-HSE / Sustainability-Board ersetzt.
Über eine ziel- und bedarfsorientierte Führung in den Konzernbereichen wollen wir
das Thema Nachhaltigkeit noch stärker an den Standorten verankern. Während derÜbergangsphase wurden die entsprechenden Nachhaltigkeitsaktivitäten über das
Sustainability Office in den Fachbereichen und auf Arbeitsebene fortgeführt. Die
Konzernrichtlinie Nachhaltigkeit wird im Geschäftsjahr 2019 / 20 überarbeitet, um
der organisatorischen Veränderung Rechnung zu tragen.
Konzernweiter Nachhaltigkeitsansatz
Wir setzen unsere Nachhaltigkeitsstrategie systematisch um und haben dazu fünf
Handlungsfelder definiert. Unser Anspruch einer nachhaltigen Unternehmensführung
und das Streben nach profitablem Wachstum sind hier ebenso festgehalten wie die
Verantwortung für unsere Produkte, für die Umwelt sowie für unsere Mitarbeiter.
Regelmäßig stellen wir Transparenz zu diesen Handlungsfeldern her, legen unsere
Ziele und Aktivitäten offen und dokumentieren unsere Fortschritte. Die Information
und die Sensibilisierung der Mitarbeiter hat einen hohen Stellenwert. So enthalten
etwa die internen Quartalsberichte eine detaillierte Maßnahmenliste, in der Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Deadlines für die operative Ebene beschrieben sind. Im Geschäftsjahr 2018 / 19 haben wir verstärkt die Möglichkeiten der Online-Kommunikation
genutzt, um die Mitarbeiter und die jeweiligen operativen Einheiten noch stärker in

unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten einzubinden. Vor allem die Resonanz in den sozialen Medien zeigt, wie sehr das Thema Nachhaltigkeit inzwischen im Unternehmenverankert und wie groß die Bereitschaft der Mitarbeiter ist, sich einzubringen. Zudem
gab es in internen Mitarbeiterzeitschriften verstärkt Artikel und Interviews zum Thema
Nachhaltigkeit.
Zielgerichtete Berichterstattung erhöht Transparenz
Alle unsere Stakeholder informieren wir bereits seit 2009 mit dem jährlich erscheinenden Nachhaltigkeitsbericht. Wir konzentrieren uns dabei auf die für unser Unternehmen und unsere Stakeholder wesentlichen Handlungsfelder. Der Bericht wird
im Internet zusammen mit einer ergänzenden Faktenbasis zur Verfügung gestellt.
Die in der Faktenbasis aufgeführten Detailinformationen richten sich in erster Liniean Nachhaltigkeitsexperten und -spezialisten. Ergänzend erläutern wir in unseren
Geschäftsberichten seit vielen Jahren unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten.
Umfassender Stakeholderdialog
Der kontinuierliche Dialog mit den Stakeholdern ist für einen global aufgestellten
Konzern wie Voith unerlässlich und wird daher seit Jahren gepflegt. Zu unseren
wichtigsten Dialogpartnern zählen Eigentümer und Aufsichtsgremien, Ratingagenturen,
Mitarbeiter, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber, ebenso die lokale
Bevölkerung an unseren Standorten, Wirtschaftsverbände, Wissenschaft, Behörden
und Politik. Auch Nichtregierungsorganisationen wie der World Wide Fund for Nature
stehen im Fokus, zudem die interessierte Öffentlichkeit.
Faktenbasis
Mitgliedschaft in Verbänden
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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Stakheholderbefragung und Materialitätsanalyse
Eine regelmäßige Stakeholderbefragung liefert die Grundlage, das Feedback derunterschiedlichen Interessenvertreter zu analysieren und in die Unternehmens­
entscheidungen einfließen zu lassen. Wichtige Stakeholder wie Mitarbeiter, Kundenoder Bewerber werden nach ihren Erwartungen an das Management von Voith undnach einer Leistungsbeurteilung der wahrgenommenen Performance gefragt. Dabei
stellen wir sicher, dass die Befragten nur zu Themenbereichen Auskunft geben, in
denen sie sich als Experten einschätzen.
Die jüngste Befragung aus dem Herbst 2018 fand ab dem Geschäftsjahr 2018 / 19
Berücksichtigung bei unserem Nachhaltigkeits-Engagement und prägt die zugrundeliegende Material­i­täts­­analyse. So priorisieren wir unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten und
definieren die für unser Unternehmen wesentlichen Aspekte. Anhand der genannten
Erwartungen der Stakeholder konnten 2019 in den Fachbereichen und im Nachhaltigkeitsreporting die Schwerpunkte ausgerichtet werden. Für die vollständige Listeder für Voith wesentlichen Themen, siehe Voith Nachhaltigkeitsbericht 2018.
Teil des Stakeholderdialogs 2018 / 2019 war auch eine Impactanalyse. Demnach hat
Voith die größte Wirkung auf Wirtschaft, Gesellschaft und Ökologie in den Handlungsfeldern Produkte (30 %), nachhaltige Unternehmensführung (24 %), Mitarbeiter (21 %),Umwelt (15 %) und Lieferkette (10 %).
Ausblick Stakeholderdialog
Mit einem neuen Befragungskonzept wollen wir die unterschiedlichen Erwartungender Stakeholder künftig noch besser abbilden und auch den regional oft sehrheterogenen Anforderungen in den Regionen Rechnung tragen. Geplant ist darüber
hinaus eine nochmals erhöhte Frequenz der Befragungen, um noch aktueller auf
die Anregungen unserer Stakeholder reagieren zu können. Vor diesem Hintergrund
werden wir auch unseren Stakeholderdialog konzeptionell überarbeiten. Künftig sollen
verstärkt qualitative Elemente wie etwa Interviews einbezogen werden und auch die
Möglichkeiten der sozialen Medien wollen wir vermehrt nutzen, um die Anforderungenunserer Stakeholder noch besser zu verstehen und auf aktuelle Entwicklungen schneller
reagieren zu können.

Ergebnisse der Stakeholderbefragung
Die drei wesentlichsten Aspekte pro Handlungsfeld
Nachhaltige Unternehmensführung
1.	Gute Unternehmensführung im Sinne von gesetzeskonformen und wertorientierten
Geschäftspraktiken.
2.	Langfristig orientiertes Geschäftsmodell, das eine nachhaltige und profitable
Unternehmensentwicklung sicherstellt.
3.	Transparenz bezüglich Geschäftspraktiken sowie des politischen bzw. gesellschaftlichen
Engagements.
Umwelt1.	Effizienter Materialeinsatz, Abfallvermeidung und Recycling in der Produktion.
2.	Einsatz von erneuerbarer Energie und Reduktion von Treibhausgasemissionen.
3.	Energieeffizienz in der Produktion, z. B. energetische Optimierung von Prozessen.
Mitarbeiter
1.	Strategische Personalentwicklung und Weiterbildung durch fortlaufende
Bildung und aufgabenspezifische Schulungen.
2.	Gewährleistung von sicheren Arbeitsbedingungen durch Unfallschutz,
Lärmschutz und Brandschutz.
3. Förderung der Work-Life-Balance durch flexible, einheitliche Arbeitszeitmodelle.
Produkte
1.	Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden in der Produktentwicklung.
2.	Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte bezogen auf die Nutzungsdauer.
3.	Nutzung bzw. Entwicklung digitaler Lösungen, um das Produktportfolio weiter zu optimieren.
Lieferkette
1.	Aufbau und Pflege von kooperativen, langfristigen Lieferantenbeziehungen.
2.	Transparenz hinsichtlich der vorgelagerten Wertschöpfungsketten bezüglich der eingekauften
Materialien und Produktionsmittel sowie deren Herkunft.
3.	Kontrollmechanismen zur Einhaltung von Gesetzen sowie Umwelt- und Sozialstandards
in der Lieferkette (z. B. Audits, Schulungen).

91_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1.3 Werte und Compliance
Unser Selbstverständnis
Voith vereint die Tradition eines Familienunternehmens mit den Anforderungen und derKultur eines weltweit agierenden Konzerns. Klare Werte bestimmen unser Handeln:
Wir sind innovativ, zuverlässig, fair, nachhaltig und anspruchsvoll. Mit unseren Werten
und den daraus abgeleiteten Leitlinien stellen wir sicher, dass Voith weltweit nachdenselben Geschäftsprinzipien agiert und dieselbe Philosophie lebt.

Unsere Unternehmenswerte
Anspruchsvoll: Wir leben von Herausforderungen und setzen uns ambitionierte Ziele, um als Individuen
und gemeinsam als Unternehmen zu wachsen.
Innovativ: Wir wollen ambitionierte Ideen in innovative Technik umsetzen. Dazu hören wir aufmerksamzu, sehen genau hin und denken neue Wege. So erfahren wir, wohin sich die Welt und unsere Kunden
entwickeln, kreieren wertschöpfende Lösungen und setzen neue Maßstäbe in unseren Märkten.
Zuverlässig: Als Voithianer streben wir immer nach dem Vertrauen unserer Kunden und Partner,
indem wir nur versprechen, was wir auch halten können. Dadurch bauen wir tragfähige undlangfristige Beziehungen auf.
Fair: Wir begegnen allen unseren Anspruchsgruppen respektvoll, offen, ehrlich und bescheiden.
Dabei geht es uns nicht nur um das Einhalten von Vorschriften und Gesetzen, sondern es ist unsere
Grundhaltung.
Nachhaltig: Wir handeln gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt stets verantwortungsbewusst.
Mit unseren technischen Innovationen wollen wir weltweit einen Beitrag zu Wachstum und Wohlstandleisten. Als Familienunternehmen streben wir dauerhafte finanzielle Unabhängigkeit an.

Verhaltenskodex

Verhaltenskodex für alle Mitarbeiter bindend
Wesentliche Geschäftsgrundsätze von Voith gelten seit bald 100 Jahren unverändert.
Bereits im Jahr 1927 wurde durch Hanns Voith Folgendes festgeschrieben: „Im
Geschäftsverkehr gelten Moral, Anständigkeit und Ehrlichkeit. Ein unfaires Verhalten
des Vertragsgegners oder der Konkurrenz gibt uns nicht das Recht, von diesem
Geschäftsprinzip abzuweichen.“ Auch heute noch prägen diese Grundsätze unser
Handeln. Den Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern sowie das Miteinander
im Unternehmen definiert der Voith-Verhaltenskodex. Er ist online einsehbar undenthält Hinweise zu Ansprechpartnern und zum Voith Compliance Committee. Jeder
Voith-Mitarbeiter ist verpflichtet, geltendes Recht und unsere unternehmens­internen
Regeln einzuhalten (Compliance) – konzernweit und über alle Hierarchiestufen hinweg. Mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag wird diese Verpflichtung schriftlich
fixiert. Verstöße werden mit Sanktionen belegt. Die Regeln und Verfahren werden
stetig fortgeschrieben und an die aktuellen Anforderungen angepasst. Auch in den
Trainingsprogrammen der Voith Academy, etwa dem Start-up-Leadership-Programm
für angehende Führungskräfte, spielen unsere Werte eine zentrale Rolle.
Der Voith-Verhaltenskodex formuliert klare Standards, die sich an etablierten externen
Chartas und Prinzipien orientieren.
Zu den wichtigsten Grundsätzen zählen:• Achtung der Regeln des fairen Wettbewerbs• Keine wettbewerbswidrigen Absprachen• Keine Korruption und Bestechung: Weder Anbieten und Gewähren noch Fordern
und Annehmen von unlauteren Vorteilen• Transparenz bei Spenden und Sponsoring• Wahrung eigener und Respektierung fremder Patente, gewerblicher Schutzrechte
und von Betriebsgeheimnissen• Keine unzulässige Bevorzugung von Lieferanten und Dienstleistern• Achtung der Grundrechte der Menschen, faire Arbeitsbedingungen undAblehnung von Kinder- oder Zwangsarbeit• Toleranz und Chancengleichheit

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Klare Verantwortlichkeiten: Die Voith-Compliance-Organisation
Das Voith Compliance Committee verantwortet Aufbau, Fortschritt und Koordination
unseres Compliance-Programms, die Überarbeitung der Compliance-Regeln und die
Koordination von Schulungen. Dem monatlich tagenden Gremium gehören die jeweiligen
Leiter der Konzern-Rechtsabteilung (Vorsitz), des Konzern-Personalmanagements
und der Konzern-Revision an. Der Vorsitzende des Compliance Committees berichtet
direkt an die Geschäftsführung der Voith GmbH & Co. KGaA und berichtet im
Prüfungsausschuss des Aufsichtsrates. Die kaufmännischen Geschäftsführer (CFOs)
der Konzernbereiche und der einzelnen Konzerngesellschaften sind als ComplianceBeauftragte in ihren Einheiten tätig. Sie sind für die Umsetzung des Verhaltenskodex
in ihrem Zuständigkeitsbereich verantwortlich und stehen außerdem als konzernweite
Ansprechpartner zur Verfügung. Dies entspricht auch der sonstigen Organisation desVoith-Risikomanagements.
Aktuelles Wissen ist Pflicht
Alle Mitarbeiter von Voith mit personalisiertem Zugang zum Voith Netz sind verpflichtet,
ihr Wissen zu Compliance und zum Voith-Verhaltenskodex über E-Learning-Programmeregelmäßig zu aktualisieren. Mit der erfolgreichen Teilnahme dokumentieren die
Mit­a rbeiter auch, dass sie den Verhaltenskodex kennen und die entsprechenden
Vorgaben verstanden haben. Rund 97 % unserer Mitarbeiter mit Computerarbeitsplatz
haben die Programme zu „Anti-Korruption und Kartellrecht“ sowie „Führung und
Mitarbeiter“ erfolgreich absolviert. Ein höherer Grad lässt sich aufgrund der üblichen
Fluktuation in einem Unternehmen nicht erreichen, sodass wir von einer vollständigen
Abdeckung ausgehen. Mitarbeiter ohne Computerarbeitsplatz werden durch ihre
Vorgesetzten unterwiesen und auf den aktuellen Stand gebracht.
Im Berichtsjahr fanden erneut Präsenzschulungen statt, die den Mitarbeitern automatisch zugewiesen werden. An den 29 Veranstaltungen nahmen 604 Mitarbeiterteil – schwerpunktmäßig Führungskräfte und Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb
und Einkauf. Eigens für die Compliance-Beauftragten wurden besonders detaillierte
Schulungen angeboten.
Faktenbasis Compliance-SchulungenFaktenbasis
Compliance-Vorgaben für externes SicherheitspersonalKonzernweites Meldesystem für Hinweise und Beschwerden
Grundsätzlich hat jeder Stakeholder die Möglichkeit, Beschwerden an Voith zu richtenoder Missstände bzw. Verstöße gegen den Voith-Verhaltenskodex zu melden. Dies
schließt selbstverständlich auch unsere Mitarbeiter mit ein. Sie können sich infreier Entscheidung an eine Vielzahl von Ansprechpartnern wenden: Den direkten
Vorgesetzten, den zuständigen Personalmitarbeiter, den Compliance-Beauftragten
der Gesellschaft oder des Konzernbereichs sowie an jedes Mitglied des Compliance
Committees. Die zur Erreichbarkeit dieser Ansprechpartner notwendigen Datenwerden konzernweit in geeigneter Weise, unter anderem über die Intranetseite„Compliance“, allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.
Faktenbasis
Eskalationswege


Ein Mitarbeiter, der aufgrund konkreter Anhaltspunkte meint, dass ein Verstoß
gegen den Verhaltenskodex vorliegt, und diesen Verdacht meldet, hat keinerlei
Nachteile gleich welcher Form zu erwarten. Dieses Recht ist verbindlich in unserem
Verhaltenskodex (Konzernrichtlinie 01 / 07) festgelegt. Voith wird in jedem Einzelfall,soweit erforderlich, Maßnahmen treffen, um den berichtenden Mitarbeiter gegensolche Nachteile zu schützen. Soweit möglich und gesetzlich zulässig, wird Voith die
Identität von Mitarbeitern, die einen Verstoß gegen den Verhaltenskodex oder einendiesbezüglichen Verdacht nach Maßgabe dieser Vorgaben berichtet haben, vertraulichbehandeln. Gleiches gilt für die Identität von Mitarbeitern, die an der Aufklärung
von Verstößen gegen den Verhaltenskodex oder eines diesbezüglichen Verdachts
mitwirken. Über ein konzernweites Hinweisgebersystem wird anonym eingereichten
Beschwerden nachgegangen. Anzahl und Art der Verstöße werden dabei zentral
erfasst. Dieses Hinweisgebersystem ist für Externe jederzeit über die Website desUnternehmens zugänglich und steht damit auch den Geschäftspartnern oder Lieferanten offen. Dabei können Beschwerden jeder Art und zu allen Themenbereichen
eingereicht werden. Um eine höchstmögliche Vertraulichkeit zu gewährleisten, werdenInformationen über Zahl und Art der Beschwerden grundsätzlich nicht an Externe
weitergegeben.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Für Meldungen in Bezug auf den Umweltschutz steht zudem der jeweilige Umweltbeauftragte als Ansprechpartner vor Ort zur Verfügung. Der detaillierte Prozess
für den Beschwerdefall sowie die entsprechenden Eskalationswege sind in derKonzernrichtlinie HSE und dem zugehörigen Anhang „Umweltvorfälle“ beschrieben.
Über die Beschwerden wird je nach Schweregrad in der disziplinarischen undfachlichen Linie informiert.
Faktenbasis Verstöße gegen Compliance-BestimmungenCompliance-Überprüfung sichert Wirksamkeit
Die Konzern-Revision prüft die Einhaltung aller Compliance-Bestimmungen mit einem
risikobezogenen, routinemäßigen Ansatz in jährlich circa 35 operativen Einheiten. Bei
unseren Geschäftspartnern stellen wir die Compliance mit unseren Regeln durch eine
Selbstauskunft der Lieferanten sicher. Zudem werden alle Vertreter und Berater bei
der Neuaufnahme und auch im Anschluss regelmäßig geprüft. Die Prüfung umfasst
Themen wie Korruption oder Blacklisting und basiert unter anderem auf der Datenbank
eines externen Dienstleisters. Dies regelt eine entsprechende Konzernrichtlinie. Nicht
zuletzt ist das Thema Compliance auch Gegenstand unserer Allgemeinen Einkaufsbedingungen (AEB). Wie in nahezu jedem Unternehmen gab es bei Voith im Berichtsjahrvereinzelte Fälle, in denen gegen Compliance-Bestimmungen verstoßen wurde. In
allen Fällen wurden entsprechende Konsequenzen gezogen.
Kontinuierliche Optimierung der Compliance-Organisation
Wir arbeiten kontinuierlich an der Optimierung unserer Compliance-Organisation undpassen sie an neue Standards und Vorgaben an. So haben wir beispielsweise die
Grundsätze der Erklärung zum „UK Modern Slavery Act“ im Januar 2017 in unserem
Unternehmen umgesetzt. In diesem Kontext wurde unter anderem die „Erklärung
der Geschäftsführung zu Menschenhandel, Zwangs- und Kinderarbeit“ veröffentlicht.
Außerdem haben wir unser Compliance-System bereits im Vorjahr vor dem Hintergrund des Nationalen Aktionsplans Wirtschaft und Menschenrechte der Bundes­
regierung überprüft.
Grundsatzerklärung

Stellungnahme zum UN Global Compact
Voith ist seit über 150 Jahren zu 100 % in Familienbesitz. Somit ist das Unternehmen tiefverwurzelt in den philanthropischen Werten der Familie Voith und wird deren Verantwortung alsverantwortungsbewusstes Mitglied der Gesellschaft in jeder Hinsicht gerecht.
Bereits 1927, lange bevor es die modernen Begriffe von Compliance und Nachhaltigkeit gab, legte
Voith Grundsätze für sein geschäftliches Handeln fest: „In der Geschäftswelt muss man ethisch,anständig und ehrlich sein. Selbst wenn sich eine Vertragspartei oder ein Mitbewerber unangemessen
verhält, gibt uns dies nicht das Recht, von diesem Grundsatz abzurücken.“
Heute ist dieses Statement Teil der DNA von Voith, die in unserem Verhaltenskodex fest verankert ist:
„Voith ist sich seiner Verantwortung gegenüber der Gesellschaft bewusst und handelt entsprechend.
Wir nehmen die Verpflichtung unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter, dem Gemeinwohl zu
dienen, sehr ernst.“
Voith teilt die Werte, die die Prinzipien des UN Global Compact kennzeichnen. Der VoithVerhaltenskodex und die Werte von Voith decken alle Bereiche des UN Global Compact ab.
Voith teilt die Bedenken vieler NGOs, dass Unternehmen den UN Global Compact als Instrumentfür „Greenwashing“ missbrauchen könnten, daher ist Voith kein Unterzeichner der Initiative. Bei
Voith sind wir der festen Überzeugung, dass unser Einzelengagement als Unternehmen, das sichüber mehr als anderthalb Jahrhunderte entwickelt hat, in unseren Verhaltenskodex eingebettet ist
und sich in unseren Werten widerspiegelt, die richtige und möglicherweise auch die effizienteste
Herangehensweise ist.

Konsequent gegen Korruption
Konsequentes Vorgehen gegen Korruption ist für Voith selbstverständlich. So istjeder Compliance-Beauftragte aufgefordert, für seinen Bereich vordefinierte Risiko­kontrollmatrizen, die auch mögliche Korruptionsrisiken enthalten, zu bearbeiten unddie erkannten Risiken zu benennen und zu bewerten. Mit diesem strukturierten Prozesssind alle Voith Standorte weltweit abgedeckt. Die Ergebnisse sämtlicher Bereiche werden aggregiert und bilden einen Teil der Grundlage für interne Compliance-Prüfungen.

121_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Die Risikoeinschätzung basiert dabei unter anderem auf dem Korruptions­w ahr­
nehmungsindex (Corruption Perceptions Index, CPI), der jährlich von Transparency
International publiziert wird. Der Index klassifiziert den Großteil der Staaten nachdem wahrgenommenen Ausmaß an Korruption auf einer Skala von 1 bis 100. In
unserem Unternehmen, das fast überall in der Welt Geschäftsbeziehungen unterhält,
gelten für risikoreiche Länder besondere Vorsichtsmaßnahmen. Über die Maßnahmen
entscheidet der zuständige Risikomanager.
Menschenrechte
Die Einhaltung der Menschenrechte ist für einen international agierenden Konzern
wie Voith eine Selbstverständlichkeit. Den Rahmen dafür setzt der Verhaltenskodex,
der über eine entsprechende Konzernrichtlinie für alle Mitarbeiter verbindlich ist.
Über die Allgemeinen Einkaufsbedingungen beziehen wir unsere Lieferanten undGeschäfts­p artner in die entsprechenden Verpflichtungen mit ein. Dabei fließen
auch die Bewertungen interner Kontrollsysteme wie der Risk Country List in die
Maß­nahmenplanung ein.

mit Betriebs- und Geschäftsdaten sowie personenbezogenen Daten unserer
Geschäftspartner und Mitarbeiter regeln Konzernrichtlinien zur Informationssicherheit
und zum Datenschutz. Im Berichtszeitraum gab es keine meldepflichtigen Datenschutzverletzungen. Die im Rechenzentrum in Heidenheim implementierten Prozesse
sind nach der internationalen Norm ISO / IEC 27001 zertifiziert.
Steuern
Für Voith ist es selbstverständlich, geltendes Steuerrecht zu beachten und densteuerlichen Verpflichtungen nachzukommen. Die Steuerstrategie des Konzerns folgt
den im Unternehmen geltenden Werten und verpflichtet zu einem transparenten undfairen Umgang mit Steuerbehörden.

Voith lehnt jede Form von Menschenhandel, Zwangs- und Kinderarbeit ab und hat
dazu eine entsprechende Erklärung abgegeben, die im Internet öffentlich zugänglichist. Diese steht im Einklang mit der „UN Universal Declaration of Human Rights 1948“,dem „California Transparency in Supply Chains Act 2010“ und dem „UK Modern
Slavery Act 2015“.

Transferpreise innerhalb des Unternehmens richten sich stets nach dem Arm’sLength-Principle und entsprechen dem jeweils geltenden Recht. Voith vermeidet die
Implementierung künstlicher Strukturen, die rein steuerlichen Zwecken dienen. Dies
ist in entsprechenden Verrechnungspreis-Richtlinien klar geregelt. Voith folgt dabei
dem OECD-Standard. Voith hat keine Tochtergesellschaften in Ländern, die auf der
EU-Liste nicht kooperativer Länder und Gebiete für Steuerzwecke geführt werden.
Über ein Country-by-Country-Reporting erfüllt Voith seine Verpflichtungen gegenüber
den Finanzbehörden stets vollständig und fristgerecht. Eine vollständige Aufstellung
der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen und Länder ist Bestandteil
des Konzernabschlusses.

Vertraulicher Umgang mit Informationen
Die Informationssicherheit und der Schutz von personenbezogenen Daten haben
bei Voith einen hohen Stellenwert. Von jedem Mitarbeiter wird ein entsprechendes
Sicherheits- und Verantwortungsbewusstsein erwartet. Den angemessenen Umgang

Zur nochmals verbesserten Compliance im steuerlichen Bereich hat Voith im
Berichtsjahr sein internes steuerliches Kontrollsystem weiterentwickelt, hin zu
einem Tax-Compliance-Management-System, das weitestgehend in das ComplianceManagement-System des Konzerns integriert ist.

13

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1.4 Verantwortung für die Gesellschaft
Aktives gesellschaftliches Engagement gehört seit den Gründerjahren von Voithzu unserem unternehmerischen Selbstverständnis. In Heidenheim, dem Haupt­sitz unseres Unternehmens, zeigen wir uns mit einer Vielzahl von Aktivitäten als„guter Nachbar“, unter anderem als Unterstützer eines Ausbildungsprogramms derSonderberufsfachschule Hanns Voith. Schwerpunkte unseres Engagements liegenin den Bereichen Sport, Bildung, Soziales und Kultur, in denen wir entweder mit
finanziellen Mitteln oder Sachzuwendungen unterstützen. Dabei achten wir stets auf
die strikte Einhaltung unseres Verhaltenskodex sowie der jeweils gültigen Gesetze.
Konzernrichtlinie setzt den Rahmen
Bereits seit 2008 gibt die Konzernrichtlinie „Spenden und Sponsoring“ die Art
und den Umfang unseres Engagements vor und regelt den finanziellen Rahmen
unserer Spenden. Das Budget richtet sich, vorbehaltlich einer anderen Festlegung
durch die Konzerngeschäftsführung, am Gewinn vor Steuern (EBT) des Vorjahres
aus, die Höchstgrenze liegt bei 1 % des EBT oder mindestens zwei Dritteln des
Vor-Vorjahresvolumens. So stellen wir sicher, dass jederzeit und unabhängig vonder Unternehmensentwicklung ein kontinuierliches Engagement gewährleistet ist.
Interne Controllingsysteme erfassen unsere Spenden- und Sponsoring-Aktivitäten –weltweit und über alle Geschäftseinheiten hinweg. Im Geschäftsjahr 2018 / 19 ging dieorganisatorische Verantwortung von der Rechtsabteilung an die Konzernkommunikation
über. Somit liegen nun alle Aktivitäten sowohl für Sponsoring als auch Spenden
in einer Hand. Einmal jährlich informiert der Leiter der Konzernkommunikation die
Konzerngeschäftsführung über den Einsatz der Mittel im gesamten Voith-Konzern.
Unsere Projektauswahl erfolgt nach eindeutigen Kriterien. So setzen Spenden grundsätzlich die Förderungswürdigkeit und Seriosität des Empfängers voraus, zudem
achten wir auf den regionalen Bezug und den Bezug zu den Voith-Geschäftsfeldern,unseren Werten und unserer Unternehmenskultur. Auch die Häufigkeit unddas Volumen bisheriger Zuwendungen ziehen wir in Betracht und achten auf einemöglichst breite Streuung. Unabhängig davon helfen wir schnell und direkt in dringenden

humanitären Notsituationen. Bei unseren Sponsoring-Aktivitäten stehen dagegen stets
die Angemessenheit von Leistung und Gegenleistung sowie der Nutzen für Voith im
Fokus, denn hier verfolgen wir neben der Förderung weitere, meist kommunikative
Ziele. Unabhängig hiervon stellt Voith auch an seine Sponsoring-Partnerschaften einenhohen Anspruch bezogen auf Förderungs- und Reputationswürdigkeit.
Faktenbasis Spenden und Sponsoring

Soziales Engagement folgt festgelegten Richtlinien
Unser gesellschaftliches Engagement wird durch die Voith GmbH & Co. KGaA mit Sitz
in Heidenheim gesteuert. Innerhalb des Unternehmens ist die Verantwortung für das
Thema Spende und Sponsoring mittlerweile in der Konzernkommunikation gebündelt.
Einzelne Konzernbereiche oder lokale Voith-Gesellschaften können zudem eigene
Hilfs- und Förderprojekte initiieren und betreiben, sofern diese den Vorgaben derKonzernrichtlinie entsprechen und gemäß dem in der Konzernrichtlinie vorgegebenen
Genehmigungsprozess freigegeben wurden.
Auch viele unserer Mitarbeiter engagieren sich in ihrer Freizeit für Menschen, die Hilfe
brauchen. Wir unterstützen ihren Einsatz, indem wir zeitweise Freistellung gewähren
und Material oder nicht mehr benötigte Ausstattung bereitstellen.
Eine Vielzahl von Initiativen und Projekten fördert Voith auch abgestimmt mit derHanns-Voith-Stiftung. Diese unabhängige Stiftung unterstützt mit ihren Aktivitäten
regelmäßig zahlreiche lokale und überregionale Initiativen und leistet mit jährlichen
Spenden finanzielle Unterstützung für diverse Projekte.
Hanns-Voith-Stiftung

Unser Engagement im Berichtszeitraum
Insgesamt hat Voith im Berichtszeitraum rund 2,27 Mio. € für sein gesellschaftliches
Engagement aufgewendet (Vorjahr 1,64 Mio. €). 1,23 Mio. € der Gesamtmittel
vergaben wir als Spenden, 1,04 Mio. € entfielen auf Sponsoring-Maßnahmen.

14

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Der Großteil der Mittel floss mit 49 % in Bildungsprojekte, 39 % in den Sportbereich,
8 % an Sozial- und 4 % an Kulturprojekte. Parteien oder politische Organisationen
erhielten im Berichtszeitraum, wie auch im Vorjahr, keine finanziellen Zuwendungen.
Faktenbasis Spenden und Sponsoring für Parteien und parteipolitische Organisationen

Lokale Schwerpunkte beim Sportengagement
Voith engagiert sich für Spitzen- und Breitensport gleichermaßen. Gefördert werden
weltweit – wenn auch mit Schwerpunkt auf Heidenheim – verschiedene Sportvereineund Veranstaltungen. Im Berichtsjahr wendeten wir dafür 0,88 Mio. € auf (Vorjahr:
0,86 Mio. €). Schon seit Längerem unterstützt Voith am Stammsitz des Unternehmens den Fußballprofiverein 1. FC Heidenheim 1864 e. V., unter anderem durch dasSponsoring der Namensrechte für die „Voith-Arena“ sowie als Principal-Sponsor auf
Trikots und Banden. So wollen wir die Attraktivität und Freizeitqualität des Standorts
für unsere Mitarbeiter steigern.
Zudem fördern wir das Fechtzentrum des Heidenheimer Sportbunds 1846 e. V.
(HSB), die lokale Baseballmannschaft des HSB und die Leichtathletikabteilung desHSB, deren Trainingsstätte den Namen „Voith-Sportzentrum“ trägt. Wir sehen die
Unterstützung für ortsansässige Initiativen als Investition in die Standortqualität,
die den Bürgern – und damit auch unseren Mitarbeitern – zugutekommt. Überdies
haben wir auch im Geschäftsjahr 2018 / 19 den Radclub sunpor St. Pölten und die
Basketballmannschaft der Crailsheim Merlins finanziell unterstützt.

Vielschichtiges Bildungsengagement
Weltweit unterstützen wir Kindergärten, Schulen und Universitäten, weil wir überzeugt
sind, dass gute Bildung und Ausbildung optimale Entwicklungschancen im Leben
sichern. Wir führen damit die Tradition von Hanns Voith fort. So widmet sich Voith
bereits seit 1946 in Baden-Württemberg der Aufgabe, benachteiligte Jugendliche
zur Ausbildungs- und Arbeitsmarktreife zu führen. Was zunächst als Förderlehrgang
begann, ist seit 2004 als Sonderberufsfachschule Hanns Voith institutionalisiert undanerkannt.
Seit inzwischen 16 Jahren unterstützt Voith die deutschlandweite Bildungsinitiative„business@school“ der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG). Dabei
wird Schülern der gymnasialen Oberstufe die Gelegenheit gegeben, sich ein Jahr lang
praxisnah mit Wirtschaftsthemen zu beschäftigen.
Kulturförderung am Standort Heidenheim
Wir wollen möglichst vielen Menschen den Zugang zum kulturellen Leben ermöglichen.
Im Berichtszeitraum haben wir verschiedene Institutionen in Heidenheim finanziell
unterstützt, unter anderem die Opernfestspiele mit 67.500 €.
Engagement für Integration
Seit vielen Jahren steht Voith für weltweites soziales Engagement, das die Lebensbedingungen von Menschen verbessert und den interkulturellen Austausch fördert.
So gehört Voith zu den Initiatoren der Integrationsoffensive „Wir zusammen“ derdeutschen Wirtschaft, die Flüchtlinge bei der Integration in Deutschland unterstützt.
Voith engagiert sich mit einer berufsvorbereitenden Einstiegsqualifizierung für junge
Flüchtlinge, um ihnen den Start in das Berufsleben oder in eine Berufsausbildung zu
erleichtern.

15

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

2_Umwelt
2.1 Managementansatz Umwelt
Als Industrieunternehmen muss Voith im Bereich Umwelt eine Vielzahl nationaler,regionaler und branchenspezifischer Gesetze, Vorschriften und Richtlinien beachten.
Zudem sehen wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern und Nachbarn verpflichtet,
Umweltrisiken zu vermeiden und verantwortlich mit Ressourcen umzugehen. Das
Energie- und Ressourcenmanagement steht dabei für uns als produzierendes Unternehmen im Mittelpunkt. Daher setzen wir uns ein für die konsequente Verringerung
unseres Energieverbrauchs und der entsprechenden Emissionen an Treibhausgasen(THG), einen effizienten Einsatz von Materialien und Rohstoffen sowie für eine sehrweitgehende Abfallvermeidung. Ein weiteres Ziel ist die kontinuierliche Verringerung
des Wasserverbrauchs bzw. der Abwassermenge.
Unsere Aktivitäten zum betrieblichen Umweltschutz haben wir – gebündelt mit
dem Arbeits- und Gesundheitsschutz – konsequent als Businesspartner-Struktur
organisiert, wie es der Shared-Services-Systematik im Konzern entspricht. Das
HSE-Kompetenzzentrum stellt aus einer Hand Methoden, Tools und Standards fürdie Konzernbereiche zur Verfügung, während die Projekte direkt durch divisionale
HSE-Manager geleitet und koordiniert werden. In Deutschland steht dazu jedem
Konzernbereich ein Mitarbeiter des HSE-Kompetenzzentrums als Businesspartner
zur Seite, der als zentraler Ansprechpartner die Geschäftsführung des jeweiligen
Konzernbereichs in allen Fragen rund um das Thema HSE berät.
Die Verantwortung für die Umsetzung des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes
vor Ort liegt bei den operativen Einheiten. Ausgewiesene Experten begleiten die
Prozesse. Sie tragen dazu bei, den Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz kontinuierlich zu verbessern, Synergiepotenziale auszuschöpfen und so die Servicekosten
zu optimieren. Zudem stehen sie als kompetente Partner zur Verfügung, um Risiken
zu identifizieren und durch eine kontinuierliche Prozessverbesserung systematischzu verringern. Technische Unterstützung liefert die Software hse+, auf die weltweit
alle Fachkollegen Zugriff haben.

Das HSE Steering Team setzt sich aus den Leitern der regionalen HSE-Serviceorganisationen und den Mitgliedern des HSE-Kompetenzzentrums zusammen.
Zweimal jährlich findet unter dem Vorsitz des Leiters der Zentralfunktion Corporate
Sustainability & HSE ein Treffen statt. Zudem führt das HSE Steering Team regionale
HSE-Audits durch. Unsere Aktivitäten lassen sich – unabhängig von ihrer organisatorischen Verankerung – nach zwei Themenschwerpunkten gliedern:• 
Betrieblicher Umweltschutz – Eco Standards unterstützt die Geschäftsbereicheund Standorte strategisch und operativ bei der Einhaltung und Umsetzung umwelt­
rechtlicher Vorschriften und des betrieblichen Umweltschutzes. Alle Vorgaben und
Verpflichtungen aus Genehmigungen stehen in unserer zentralen Datenbank hse+
zur Verfügung. Im Berichtszeitraum haben wir das System um ein Tool zur Risiko­­be­wertung ergänzt, mit dem die Experten Umweltrisiken standardisiert bewerten können.
Im Berichtsjahr wurden bereits 221 Risikobewertungen mit dem Tool durchgeführt.
Zu beobachten ist zudem, dass sich Zahl und Qualität der Vorfallberichte kontinu­
ierlich verbessert haben. Um diesen Trend weiter fortzuschreiben, haben wir 2019 die
Berichtserfassung auf eine webbasierte IT-Lösung umgestellt und so die Anwendung
für die Nutzer weiter vereinfacht. Nicht zuletzt haben wir den Informationsaustauschmit der Versicherungsabteilung verbessert. Durch den Abgleich mit den gemeldeten
Versicherungsfällen wird sichergestellt, dass den Experten alle Vorfälle bekannt sind.
• essourcenschonung – Ecological Business Management (EBM) trägt zur Ver­­bess­Rerung der Energie- und Ressourceneffizienz an unseren Standorten bei. Auch hierkommen wir Schritt für Schritt voran. Im Berichts­­jahr konnten wir ins­besondere die
Modernisierung eines Fertigungs­bereichs in Heidenheim abschließen. Durch neue
Heiz- und Gebäudeleittechnik wollen wir dort jährlich mehr als 6 GWh an Energie
einsparen. An einigen Standorten haben wir uns auch zur Erzeugung von Eigenenergie entschlossen. Die größten Photovoltaik-Anlagen sind aktuell in Crailsheim(D), St. Pölten (A) und Vadodara (IND) installiert. Weitere Möglichkeiten zur regenerativen Energieerzeugung werden geprüft und, wenn wirtschaftlich sinnvoll, auchumgesetzt.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

2.1.1 Betrieblicher Umweltschutz
Mit unserem betrieblichen Umweltschutz verfolgen wir das Ziel, die von unseren
betrieblichen Tätigkeiten ausgehenden Umweltbeeinträchtigungen soweit wie möglich
zu minimieren, auch durch den Umstieg auf neueste Verfahren und Technologien
in den Produktionsbereichen. Besonderes Gewicht legen wir auf die strategischeund operative Steuerung, mit der wir die Einhaltung umweltrechtlicher Vorschriftensicherstellen.
Dazu gehören auch die Bewertung von und die interne Information über mögliche
Umweltrisiken, die wir mit Blick auf Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadens­
höhen nach Risikoklassen gliedern. Risiken im Zusammenhang mit dem Klimawandel analysieren wir mit dem neu eingeführten Baustein „Environmental Risk
Assessment“ in unserem IT-System hse+ (siehe nächster Absatz). In der grundlegenden
Risikoevaluierung wurden alle relevanten Standorte auf potenzielle Risiken untersucht.
Neben Themen des Klimawandels wie Starkregen, Fluten, Stürme etc. umfasste die
Analyse sonstige Naturgewalten wie beispielsweise Erdbeben (Japan, Italien), Vulkane(Indonesien) oder Waldbrände (Australien). 2019 haben wir zudem eine globale Analyse
zum Thema „Wasser“ durchgeführt, die das Risiko für einzelne Standorte ausweist.
Eine umfangreiche Bewertung der Chancen und Risiken, die sich durch den Klimawandel für Voith ergeben, haben wir 2019 zudem im Rahmen des Carbon Disclosure
Projects (CDP) vorgenommen. Auch die strategischen Ansätze und Maßnahmen, um
den identifizierten Risiken zu begegnen, waren Teil der Analyse. Die Ergebnisse sindüber die CDP-Website für die Öffentlichkeit zugänglich.

So muss an jedem Voith-Standort ein Umweltbeauftragter bestellt sein. Zu seinen
Aufgaben und Themen zählen beispielsweise der Immissions- und Gewässerschutz,
der Umgang mit Abfall, Gefahrstoffen und Gefahrgut sowie die Vermeidung von
Vorfällen mit ökologischen Auswirkungen. Zudem berät er die Standortleitung bei
Neu- und Umbauten sowie Genehmigungsverfahren und führt regelmäßig Betriebsbegehungen und Audits durch.
In den Konzernbereichen stellen Umweltexperten in den regionalen HSE-Serviceorganisationen eine systematische Betreuung der Voith-Gesellschaften sicher.
Dabei haben sich die regelmäßigen Besuche vor Ort sowie die Dokumentation undMaßnahmenverfolgung im System hse+ als effektive Maßnahmen erwiesen, wie daspositive Feedback von Seiten der Standorte als auch von Behörden belegt. Als größte
Vorteile werden die zentrale Ablage und Verwaltung aller relevanten Dokumente unddie sichere Terminverwaltung mit Erinnerungsfunktion durch die global eingesetzte
Software genannt.
IT-System als zentrale Informationsbasis
Das konzernweite IT-System hse+ unterstützt die Arbeit der Umweltexperten. Mit
einer zentralen Ablage und Verwaltungsmöglichkeiten für alle relevanten Prozesse,
Dokumente und Auswertungen bildet es die Basis für einen effizienten betrieblichen
Umweltschutz und die Matrixzertifizierung. Bezogen auf die Mitarbeiteranzahl konnten
wir im Berichtsjahr den über das Tool erreichten Abdeckungsgrad weiter steigern,er liegt mittlerweile bei 81 %.
Faktenbasis Zertifizierungen

Leistungsfähige Umweltschutzorganisation
Das HSE Steering Team ist für die Koordination und Standardisierung des betrieblichen Umweltschutzes zuständig. Über einen zentralen Freigabeprozess stellen wir
sicher, dass Prozesse und Verfahren im Umweltschutz bei Voith möglichst einheitlich organisiert sind. Zudem wird kontinuierlich daran gearbeitet, die Menge undAnzahl der bei Voith eingesetzten Stoffe weiter zu reduzieren. Für die Organisation
des Umweltschutzes vor Ort macht die Konzernrichtlinie HSE konkrete Vorgaben.

Die leistungsfähige Terminverwaltung von hse+ ermöglicht im Vorfeld von Prüfungeneine zuverlässige Planung aller erforderlichen Schritte sowie die proaktive Kommunikation mit den Behörden. Und weil alle Fachkollegen bei Voith auf die Software
Zugriff haben, ist auch die Betreuung während Kranken- oder Urlaubszeiten stets
gewährleistet.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

hse+ bietet den Experten auch Zugriff auf eine zentrale Rechtsdatenbank. In ihr sindalle für Voith in den jeweiligen Ländern und Regionen relevanten Vorschriften undStandards im Bereich HSE erfasst. Aktuelle Gesetzestexte sind hier ebenso abrufbar
wie Zusammenfassungen und Kommentare in den jeweiligen Landessprachen. Die
Rechtsvorschriften werden den entsprechenden Verantwortlichen über das System als
Verpflichtungen zugewiesen. Gleiches gilt für Voith-Standards sowie Genehmigungenund Auflagen.
Auch werden in hse+ standortbezogene Umweltrisiken bewertet und darauf basierende Maßnahmen mit Umsetzungsverantwortlichkeiten und Umsetzungsstichtagen
versehen. Diese werden in hse+ dokumentiert und kontrolliert. Das System wird
regelmäßig überprüft und angepasst, etwa um neue Standorte einzuschließen. Bei
Großprojekten werden temporär neue Servicepakete aufgenommen, nicht mehr
benötigte Servicepakete werden nach Projektende abgemeldet. Dadurch verfügen
wir über ein sehr effektives und zugleich kostengünstiges System zum weltweiten
Umweltmanagement.
Konzernweites Berichtswesen zur Erfassung und
Auswertung von Umweltvorfällen
Monatlich werden alle Umweltvorfälle bei Voith in einem konzernweiten Berichtswesen
nach standardisierten Kriterien erfasst und zentral ausgewertet. Die Konzerngeschäftsführung wird quartalsweise über die Ergebnisse der Analyse informiert. Bestehende
Kategorien im Arbeitsschutz nutzen wir, um themenübergreifend Vorfälle nach gleichen
Maßstäben bewerten und gewichten zu können. Dabei konnten wir feststellen, dassmit der wachsenden Bekanntheit des konzernweit standardisierten Prozesses auchdessen Nutzung zunimmt. Dies hat den positiven Effekt, dass über einen ständig wachsenden Datenbestand auch die Qualität und Aussagekraft der Auswertungen steigt.
Über gezielte Kommunikationsmaßnahmen nach innen unterstützen wir zusätzlich
die Sensibilisierung der Mitarbeiter. Im Berichtszeitraum wurden keine der Öffentlichkeit berichtspflichtigen Umweltvorfälle registriert.

Gezieltes Gefahrstoffmanagement erhöht Sicherheit
Voith setzt als Industrieunternehmen in seinen Produktionsprozessen Gefahrstoffe wie
Farben, Lacke, Verdünner und Lösungsmittel, Kleber, Harze und Härter, Schmierstoffe,
Reinigungsmittel und Industriechemikalien ein. Unser Gefahrstoffmanagement unterstützt unser Bestreben, den Ersatz besonders kritischer Stoffe durch unbedenkliche
Substitute voranzutreiben. Im Berichtszeitraum haben wir damit begonnen, dieGefahrstoffe zu kategorisieren und in Anwendungsgruppen zusammenzufassen, um
die Neuaufnahme zusätzlicher Gefahrstoffe nach Möglichkeit zu vermeiden sowie
redundante Stoffe auszusortieren.
Durch einen konzernweiten Prozess zur Gefahrstofffreigabe tragen wir dafür Sorge,den Umgang mit diesen Stoffen so sicher wie möglich zu gestalten. Eine zentrale
Gefahrstoffdatenbank ermöglicht eine weltweit einheitliche Bewertung der Umwelt-,
Arbeitssicherheits- und Gesundheitsrisiken von Werk-, Arbeits- und Gefahrstoffen
und liefert uns so wertvolle Entscheidungsgrundlagen. Mittels der Konsolidierung
der Gefahrstoffvielfalt, an der wir bereits seit einigen Jahren arbeiten, wollen wir
besonders kritische Stoffe eliminieren und den Einsatz risikoarmer Ersatzstoffe sowie
die Vereinheitlichung der Sicherheitsstandards im Unternehmen weiter fördern.
Seit 2014 wurden so rund 8.200 Stoffe zentral erfasst, etwa 920 davon wurden nicht
freigegeben oder sind für die zukünftige Verwendung gesperrt. Im Berichtzeitraum
wurden 1.575 Anträge (Neu- und Bestandsstoffe) bearbeitet; rund 5 % davon wurden
abgewiesen, die Hälfte davon wegen verbotener bzw. kritischer Inhaltsstoffe. Dieübrigen abgelehnten Anträge wurden mit der Bitte zurückgewiesen, einen Ersatzstoff aus der Liste der bereits freigegebenen Stoffe zu wählen. Seit Einführung deszentralen Freigabeprozesses hat sich die Anzahl der neu auf­zunehmenden Stoffe
bereits deutlich reduziert. So gingen im Geschäftsjahr 2014 / 15 noch 950 Anträge
auf Neuaufnahme ein, im Berichtsjahr waren es lediglich rund 500 Anträge. Im
laufenden Geschäftsjahr sollen auch Stoffe mit akuter Toxizität der Kategorien 1 bis
3 in das System aufgenommen und damit vom Freigabeprozess erfasst werden.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Wir versprechen uns durch diesen Schritt eine weitere Verringerung der Anzahl aneingesetzten Stoffen.

Produktionsbezogener Energieverbrauch
Spezifischer Wert in MWh / Mio. € Umsatz

Faktenbasis Freigabeprozess von Werk-, Arbeits- und Gefahrstoffen

113,7
106,2

Mit der Verringerung redundanter Stoffen senken wir gleichermaßen das Gefährdungspotenzial wie die Kosten. Indem wir strikt auf das Verursacherprinzip setzen, wollen
wir erreichen, dass in erster Linie bereits freigegebene Stoffe aus der Gefahrstoff­
datenbank verwendet werden. Damit erfüllen wir die Anforderungen von Umweltschutz,
Arbeitssicherheit und Compliance und sichern gleichzeitig einen möglichst hohen
Grad an Standardisierung.
Allerdings stellen uns die Fülle an Stoffen, die in der Datenbank erfasst werdensollen, und die Aufnahme weiterer Standorte vor Herausforderungen, sodass die
Konsolidierung länger dauert, als bei Projektstart 2011 angenommen. So gehen
wir zurzeit davon aus, dass der Konsolidierungsprozess für den deutschsprachigen
Raum und die Region Europa im Geschäftsjahr 2019 / 20 abgeschlossen sein wird.
Im Geschäftsjahr 2018 / 19 begann die Aufnahme der Bestandsstoffe in Amerika
und Asien in die Datenbank. Nach den bisherigen Erfahrungen wird frühestens zum
Ende des Geschäftsjahres 2020 / 21 eine weitgehende Konsolidierung erreicht sein.

107,1

102,7

98,1

Zielwert 2018 / 19
Zielwert 2021 / 222014 / 152015 / 162016 / 172017 / 18

2018 / 19

AbfallSpeziﬁscher Wert in t / Mio. € Umsatz

8,1

8,6

Zielwert 2018 / 19
Zielwert 2021 / 222014 / 152015 / 162016 / 172017 / 18

2018 / 19

Frischwasserverbrauch
Speziﬁscher Wert in m3 / Tsd. €2.1.2 Ressourcenschonung
Das Ecological Business Management (EBM) bei Voith zielt darauf ab, ökologischökonomische Verbesserungspotenziale in den Produktionsprozessen zu identifizieren
und nutzbar zu machen. Dazu führen wir Analysen auf Prozess-, Anlagen- und
Komponentenebene durch. Die einzelnen Standorte werden dabei von dem EBMManagern der Konzernbereiche betreut, über die Zentralfunktion HSE erfolgen
Abstimmung und Koordination.

0,26

0,25

Zielwert 2018 / 19
Zielwert 2021 / 220,222014 / 152015 / 162016 / 172017 / 18

2018 / 19

0,24

19

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Ehrgeizige Umweltziele
Im Fokus unserer Aktivitäten stehen die Bereiche Energie, Abfall und Frischwasser,
für die auf Basis des Geschäftsjahres 2011 / 12 konkrete Ziele durch die Konzern­
geschäftsführung definiert wurden.
Mit dem Geschäftsjahr 2018 / 19 starteten wir in die nächste Zielperiode. Die Ziele
wurden auf Basis des Geschäftsjahres 2011 / 12 fortgeschrieben: Weiterhin stehen die
drei Haupttreiber Energie- und Wasserverbrauch sowie Abfall im Mittelpunkt unserer
Aktivitäten. So wollen wir bis Ende des Geschäftsjahres 2021 / 22 den Energie­verbrauch um 30 % reduzieren. Zugleich wollen wir das Abfallvolumen um 35 %verringern. Zudem soll der Wasserverbrauch bei Voith um 40 % sinken.
Faktenbasis UmweltzieleÜber konkrete CO 2-Ziele wollen wir einen zusätzlichen Beitrag zum Klimaschutz
leisten. Hier setzen wir auf den Werten des Geschäftsjahres 2016 / 17 auf und folgen
einem wissenschaftsbasierten Ansatz. Damit wollen wir dazu beitragen, die Ziele des2016 in Kraft getretenen Pariser Klimaschutzabkommens – und insbesondere dasdarin verabschiedete Zwei-Grad-Ziel – zu erreichen. Zur Zielbestimmung wurde eine
Prognosemethode angewandt, die sowohl unseren internen Wandel, etwa durch die
Entwicklung der Industrie 4.0, als auch externe Einflüsse wie die Veränderung desEnergiemix in verschiedenen Regionen berücksichtigt.
Bis zum Ende des Geschäftsjahres 2021 / 22 wollen wir in einem ersten Schritt
unsere durch Stromverbrauch induzierten CO2-Emissionen um 25 % senken. Diessoll durch eine Optimierung des Grid-Mix ermöglicht werden. Bis Ende 2024 / 25 soll
der gesamte CO2-Ausstoß in Bezug zur Wertschöpfung um 35 % verringert werden.
Das Ziel ist es, Ende 2049 / 50 eine Einsparung von 90 % erreicht zu haben. Für die
CO2-Ziele ab 2024 / 25 legen wir zusätzliche Zwischenziele und Meilensteine fest undberücksichtigen dabei auch unsere weitere Geschäftsentwicklung.

Um das Grid-Mix-Ziel 2021 / 22 und das Zwischenziel 2024 / 25 zu erreichen, wird
im Einkauf eine Strombezugsstrategie erarbeitet, in der die sehr unterschiedlichen
Bedingungen bei der Beschaffung von Grünstrom abgebildet sind. Im Fokus stehen
dabei zunächst die deutschen und US-amerikanischen Märkte, denn der chinesische
Grünstrommarkt befindet sich noch in einem sehr frühen Entwicklungsstadium.
Nachdem wir unsere Zwischenziele 2017 / 18 knapp verfehlt haben, konnten wir imGeschäftsjahr 2018 / 19 unsere Zwischenziele erreichen (siehe Tabelle).
Zwischenziel / Voith erreicht

GJ 2017 / 18

GJ 2018 / 19

Zwischenziel

Voith erreicht Zwischenziel Voith erreicht

Prozentuale Reduktion derdurch Strom­verbrauch
induzierten CO2-Emissionen–5,6 %–2,4 %–10,9 %

–15,4 %

Prozentuale Reduktion des
CO2-Ausstoßes in Bezug zur
Wertschöpfung–5,2 %–3,4 %–10,2 %

–16,5 %

Zusatzziel: Klimaneutralität bis 2022
Zum Ende des Geschäftsjahres 2018 / 19 haben wir uns zudem entschieden, an allen
Voith-Standorten weltweit ab 2022 keinen CO2-Fußabdruck mehr zu hinterlassen.
Bis dahin sind die Ziele und Zwischenziele weiter gültig und werden weiter berichtet.
Um die CO2-Neutralität möglichst schnell umzusetzen, wird Voith zunächst kurzfristig
den Bezug von Strom CO2-neutral stellen und unvermeidbare CO2-Emissionen mit
Kompensationsmaßnahmen ausgleichen. Aktuell bezieht Voith schon 44,5 % desStrombedarfs aus erneuerbaren Ressourcen (Geschäftsjahr 2017 / 18: 38,5 %). Diesen
Anteil wollen wir sukzessive erhöhen, sowohl bei der Eigenerzeugung als auch beim
Zukauf. Darüber hinaus wird Voith jährlich 5 Mio. € in die Energieeffizienz einschließlich
Eigenerzeugung seiner Standorte investieren.

20

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Größtmögliche Transparenz durch Green-Controlling-Prozess
Unser Umweltmanagement wurde bereits mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet.
Damit unser Ressourcenmanagement sowohl ökonomischen wie auch ökologischen
Mehrwert schaffen kann, setzen wir auf einen vierstufigen Green-Controlling-Prozess.
Er ermöglicht uns Transparenz bezüglich der Maßnahmen-Pipeline, zeigt an, wie
weit die Umsetzung der darin abgebildeten Maßnahmen bereits erfolgt ist, und bildet
deren Wirkung auf die Kennzahlenentwicklung ab. So können wir den Zielerreichungs­
prozess aktiv steuern. Ein aktuelles Beispiel: Im Berichtszeitraum konnten wir über diequartals­weise Datenerhebung feststellen, dass der Frischwasserverbrauch an unserem
Standort in Shanghai erneut angestiegen war. In der Konsequenz wurden mit den
Verantwortlichen vor Ort konkrete Maßnahmen und Reduktionsziele definiert – derErfolg spiegelt sich bereits in den aktuellen Zahlen des Standorts wider.
Hot-Spot-Analysen ermöglichen weitere OptimierungenMithilfe von Hot-Spot-Analysen bearbeiten wir sowohl spezifische als auch standortübergreifende Themenschwerpunkte. So wird beispielsweise der Energieverbraucheines bestimmten Prozessschritts transparent und damit bei Bedarf ein gezieltes
Eingreifen möglich. Aus Effizienzgründen konzentrieren wir uns auf die jeweils größten
Verbrauchstreiber. Bei Voith Hydro ist dies beispielsweise die Gießerei, bei Voith
Turbo sind es Gebäude, Werkzeugmaschinen und Prüfstände und bei Voith Paperdas thermische Fixieren (Heat Setting).
Die Analysen bestätigen die Erkenntnisse aus dem Vorjahr, dass wir uns immer mehrvon Infrastrukturthemen (Beleuchtung, Druckluft, Heizung, Belüftung, Klimatisierung)in Richtung prozessspezifische Themen bewegen (z. B. Strahlsandeinsatz beim
Sandstrahlen, Thermofixierprozess bei der Pressfilzproduktion). Damit erschließen
wir uns sukzessive die größten Wertpotenziale, gleichzeitig steigt der Aufwand bei
der Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen. Zusätzlich wurde deutlich, dassorganisatorische und verhaltensbasierte Lösungen regelmäßig validiert werden
müssen.
Im Berichtszeitraum fanden 16 Hot-Spot-Analysen an neun Standorten statt, mehr als
die Hälfte in Form von Energieaudits. Erstmals haben wir für einen Fertigungsbereichin Heidenheim auch eine Materialflussanalyse begonnen. Die Ergebnisse der neuen
Methodik werden im laufenden Geschäftsjahr erwartet.
Faktenbasis Methodik Hot-Spot-Analyse

2.2 Leistungen im Berichtszeitraum
Im Berichtszeitraum haben wir die neuen Ressourceneffizienzziele in den Konzernbereichen operationalisiert und die Quartalsberichterstattung vereinfacht. Detaillierte
Informationen zur Entwicklung der Ressourceneffizienz werden künftig in einem internen
Nachhaltigkeitsbericht kommuniziert. Dabei haben wir uns auf ein blogähnliches
Kommunikationsformat verständigt, das die Quartalsberichterstattung begleitet. In
der externen Berichterstattung haben wir unser Berichtswesen um das CDP-Reporting
ergänzt, dessen Qualität wir in den folgenden Jahren kontinuierlich verbessern wollen.
Darüber hinaus haben wir die Wasserrisiken an den Voith-Standorten anhand derAqueduct-Datenbank des WRI und des Water Risk Filter des WWF betrachtet.
Derzeit wird geprüft, wie sich diese Risikobewertung mit einem operativen Ziel zur
Frischwassereffizienz verbinden lässt.
Um ein noch tieferes Verständnis unserer Ressourcenverbräuche zu bekommen,haben wir im abgelaufenen Jahr eine Bewertung unserer Klein- und Kleinststandorte
vorgenommen. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben wir Pro-Kopf-Raten für die
Ressourcenverbräuche an diesen Standorten ermittelt. So können wir künftig klarer
darstellen, wie hoch der Abdeckungsgrad unseres aktiven Ressourcenmanagements
ist. Außerdem mussten im Geschäftsjahr 2018 / 19 die alle vier Jahre erforderlichen
Energieaudits initiiert werden. Die Standorte und Bereiche, die gemäß ISO 50001
zertifiziert werden, waren an die neue High-Level-Structure der aktuellen Normrevision
sowie an die neue rechtliche Struktur der deutschen Fertigungsstandorte anzupassen.
In diesem Zuge wurden auch die jeweiligen Standortziele in das Zielmanagementsystem integriert.

21

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Um das Bewusstsein der Mitarbeiter in Bezug auf die Ressourcenschonung weiter zu
erhöhen, wurden an verschiedenen nordamerikanischen und asiatischen Standorten
Trainings zur Energieeffizienz von Druckluftanlagen durchgeführt. Am Standort Kunshan
fanden mehrere Workshops zum Recycling- und Abfallmanagement statt. Darüber
hinaus wurde für einen Konzernbereich ein Sustainability-E-Learning entwickelt, das
im kommenden Geschäftsjahr verpflichtend in der Organisation etabliert wird.
2.2.1 Energieeffizienz und Treibhausgasemissionen
Produktionsbezogener Energieverbrauch leicht gesunken
Im Berichtsjahr konnten wir trotz eines deutlichen Umsatzwachstums den abso­
luten Energieverbrauch weiter senken. Insgesamt verbrauchte Voith im Berichtsjahr
420.040 MWh produktionsbezogene Energie (Vorjahr 432.237 MWh). Auf 1 Mio. €Umsatz entfielen damit 98,1 MWh Energie, das sind 4,4 % weniger als noch im Vorjahr(102,7 MWh pro 1 Mio. € Umsatz).
Diese Verbesserung geht auf mehrere Faktoren zurück: So konnte das Volumen
der umgesetzten Maßnahmen weiter auf hohem Niveau gehalten werden. Zugleich
lieferten verschiedene Contracting-Projekte in Heidenheim die erwarteten Energieeinsparungen, z. B. durch eine moderne Heizungs- und Lüftungsanlage. Insgesamt
sparten wir weltweit durch Effizienzprojekte im Bereich Raumwärme und Gebäudeleittechnik 10 GWh Energie ein. Auch durch die Umstellung von Energieträgern
in den Produktionsprozessen z. B. von Diesel auf LPG (Liquified Petroleum Gas)
konnten Verbesserungen erreicht werden. Gegenläufig wirkte dagegen die höhere
Auslastung der Gießerei in Brasilien, einem sehr energieintensiven Prozess. Insgesamt
trägt die höhere Auslastung der Produktionsstandorte jedoch positiv zur Entwicklung
der relevanten Leistungs­indikatoren bei.

erreicht und sind auf gutem Weg, um die angestrebte Verringerung von 30 % bis
2021 / 22 zu erreichen.
Faktenbasis Maßnahmen zur Energieeinsparung und weitere Potenziale

Der regelmäßige Austausch zwischen den EBM-Experten dient dazu, weitere
Potenziale zu identifizieren, Prozesse zu vergleichen, Benchmarks zu definieren unddurch Best-Practice-Sharing die jeweils besten Lösungen bei Voith umzusetzen. Im
Berichtsjahr lag der Fokus der Experten auf der Bewertung einer Abdeckungslücke
in Reporting und aktivem Management von Ressourceneffizienz an bisher nicht
berücksichtigten Klein- und Kleinststandorten.
Neben der Heiz- und Kühlenergie mit rund 30 % bleibt die Produktion von Papier­maschinenbespannungen der wesentliche Treiber des produktionsbedingten
Energieverbrauchs bei Voith. Auf sie entfielen im Geschäftsjahr 2018 / 19 rund 26 %des weltweiten Verbrauchs. Neben den Webprozessen ist das thermische Fixieren(Heat Setting) besonders energieintensiv, vor allem bei der Pressfilzproduktion. 6 %der bei Voith eingesetzten Energie werden durch den Betrieb von Werkzeugmaschinenverbraucht, 6 % des produktionsbedingten Energieverbrauchs entfallen auslastungsbedingt auf die Gießerei in São Paulo, Brasilien.
Faktenbasis Produktionsbezogener Energieverbrauch

Hauptenergieverbraucher
In %
32 %

Das identifizierte Maßnahmenpotenzial in der Pipeline stieg im Berichtszeitraum von
130,8 GWh auf 135,3 GWh (+3,5 % im Vergleich zum Vorjahresstand). Umgesetzt
wurden im Berichtszeitraum Maßnahmen im Volumen von 17,4 GWh (Vorjahr 23,0 GWh,
–24,2 %). Die insgesamt umgesetzten Maßnahmen erreichen damit einen Wert von
125,2 GWh. Bezogen auf das Basisjahr 2011 / 12 haben wir uns bisher um 22,1 %verbessert. Damit haben wir unser Zwischenziel beim Energieverbrauch für 2018 / 19

30 %Heiz- und Kühlenergie
Papiermaschinenbespannung
Werkzeugmaschinen

6%6%

Gießerei in São Paulo
26 %Sonstige

22

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Hauptenergieverbraucher 2018 / 19
Die Anteile von direkt (29 %) und indirekt (71 %) verbrauchter Energie blieben im
Berichtszeitraum weitestgehend unverändert (Vorjahr 29 % und 71 %). Erdgas ist
mit einem Anteil von 81 % weiter der wichtigste Energieträger für unseren direkten
produktionsbezogenen Energieverbrauch. Es folgen LPG, Diesel und Heizöl mit
Anteilen im jeweils einstelligen Prozentbereich. Diese Energieträger nutzen wir unter
anderem als Heizbrennstoff und für wärmeintensive thermische Prozesse. Diesel
benötigen wir insbesondere für den Betrieb von Notstromaggregaten und für die
Dampferzeugung an den Standorten Karawang und Shanghai sowie für thermische
Prozesse in São Paulo.
Faktenbasis Verhältnis direkte und indirekte Energien

Energiemix weiter verbessert
24,9 % der bei Voith verbrauchten Energie stammten im Berichtsjahr aus erneuerbaren, 75,1 % aus nicht erneuerbaren Quellen. Dies entspricht einer leichten
Verbesserung im Vorjahresvergleich (2017 / 18: 21,5 % aus erneuerbaren Energien,
78,5 % aus nicht erneuerbaren Energien). Die Abweichung der Vorjahreszahlen
vom bisher berichteten Wert beruht auf einer Veränderung im Konsolidierungskreis.
In die Berechnung werden alle Energieträger des produktionsbezogenen Energieverbrauchs einbezogen. Vor dem Hintergrund der neu definierten CO2-Ziele und derdamit verbundenen Intensivierung des CO2-Managements erwarten wir auch für die
kommenden Jahre eine weitere Verbesserung des Energiemix.
Weniger Strom verbraucht, mehr erneuerbare Energie genutzt
Im Berichtszeitraum wurden bei Voith insgesamt 233.005 MWh Strom verbraucht(Vorjahr 237.354 MWh). Die verbesserte Effizienz unserer Anlagen und Prozesse zeigt
hier erneut Wirkung. Die von externen Anbietern bezogenen Energieträger in unserem
Strommix setzten sich zu 44,5 % (Vorjahr 38,7 %) aus erneuerbaren Ressourcen undzu 55,5 % (Vorjahr 61,3 %) aus nicht erneuerbaren zusammen. Durch die Inbetriebnahme der bereits erwähnten neuen Solaranlagen werden wir den Strommix weiterverbessern können.

Zudem bieten die neu formulierten CO2-Ziele einen zusätzlichen Anreiz, den Anteil
erneuerbarer Energieformen weiter zu erhöhen. Verschiedene Projekte zur regenerativen Stromerzeugung werden bereits umgesetzt oder befinden sich in konkreter
Planung. So tragen die Projekte zur eigenen Solarstromerzeugung an den Standorten
Crailsheim und Sonthofen bereits 950 MWh / a (300 t CO 2e / a) zur Verbesserung
bei – und die Menge des eigenerzeugten regenerativen Stroms bei Voith hat sich im
Vorjahresvergleich mehr als verdoppelt.
Derzeit prüfen wir systematisch, an welchen Standorten weitere Photovoltaik-Projektemöglich und ökonomisch sinnvoll sind bzw. in der Zukunft sinnvoll werden könnten. Dabei betrachten wir sowohl den Eigen- als auch den Fremdbetrieb. Da viele
unserer Standorte einen im Vergleich zu anderen Konzernen eher überschaubaren
Strombedarf haben, scheinen langfristige Stromlieferverträge – sogenannte Power
Purchase Agreements – aufgrund hoher Transaktionskosten derzeit jedoch keine
Alternative zu sein. Daher prüfen wir vermehrt die Möglichkeiten, über gebündelteoder ungebündelte Herkunftsnachweise unseren Strombezug stärker auf erneuerbare
Energieträger auszurichten.
So konnten wir im Berichtsjahr bereits deutliche Verbesserungen durch den Bezugvon „grünem Strom“ erreichen. Vor allem in Deutschland und China werden mehrund mehr Tarife entsprechend umgestellt. Mit dem Auslaufen von derzeit nochbestehenden Lieferverträgen werden wir in den kommenden Jahren weiter deutliche
Verbesserungen auf unserem Weg zur Klimaneutralität erreichen.
Auch bei den nicht erneuerbaren Ressourcen konnten wir deutliche Verbesserungenerzielen. So verringerte sich der Verbrauch an Kohlestrom um 13 % sowie an Strom
aus Erdgas um 4 %. Der Bezug von Atomstrom blieb konstant.
Faktenbasis Erneuerbare Energien
Faktenbasis Strommix

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Klimaschutz als Unternehmensziel
Voith hat als Familienunternehmen seit jeher die unternehmerische Verantwortungfür sein Handeln angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der jeweiligen
Zeit übernommen. So wollen wir auch die Auswirkungen unseres Handelns auf
den Klimawandel so gering wie möglich halten, indem wir die Energieeffizienz vonVoith kontinuierlich verbessern. Unsere neu formulierten Umweltziele, die dezidierte
CO2-Zielsetzung sowie insbesondere die angestrebte Netto-Klimaneutralität spiegelndiesen Vorsatz wider.

Produktionsbezogene Treibhausgasemissionen
THG-Emissionen gesamt in t CO 2e
155.048147.035

128.7032016 / 172017 / 18

2018 / 19

Faktenbasis THG-Emissionen: Methodik zur Erfassung

Im Geschäftsjahr 2018 / 19 verringerten sich die THG-Emissionen an unseren Standorten
um 12,5 % auf 128.703 t CO 2e (Vorjahr 147.035 t CO 2e). Dabei sank der Anteil
der direkten THG-Emissionen um 3,2 % auf 23.628 t CO2e (Vorjahr 24.419 t CO2e)
und die indirekten THG-Emissionen verringerten sich auf 104.035 t CO2e (Vorjahr
120.047 t CO2e).

Stromverbrauch nach Art der Ressourcen
In %Faktenbasis THG-Emissionen nach Scopes
Faktenbasis THG-Emissionen: Spezifisch Scope 1 und 2

Allein aus unseren Energieeinsparmaßnahmen ergeben sich jährliche THG-Ein­sparungen von insgesamt rund 6.000 t. Die abweichende Entwicklung der Kennzahlen für Energie und THG-Ausstoß ist auf die Unterschiede des Strommix auf
den jeweiligen nationalen Ebenen sowie auf Verschiebungen im Mix der direkten
Energieträger zurückzuführen. Dadurch wirken sich Energieeinsparungen an deneinzelnen Standorten oder auch Produktionsverlagerungen unterschiedlich stark auf
die THG-Emissionen aus.

Strom aus
erneuerbaren Ressourcen

Strom aus nicht
erneuerbaren Ressourcen

35 %

39 %

45 %

65 %

62 %

55 %

2016 / 172017 / 18

2018 / 19

24

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

An mehreren Standorten prüfen wir derzeit, ob wir ölbasierte fossile Energieträger
durch gasbasierte ersetzen können. Zudem suchen unsere Konzernbereiche nacheinem geeigneten Standort für eine erste Zero Emission Site.
Auch in unserer Produktentwicklung berücksichtigen wir die Herausforderungen desKlimawandels. Durch Lebenszyklusanalysen unserer Produkte wissen wir, dass derökologische Fußabdruck in der Nutzungsphase wesentlich größer ist als in der Produktion. Daher legen wir ein besonderes Augenmerk auf unsere Produktentwicklung.
Produkte von Voith sind regelmäßig in der höchsten Effizienzklasse vertreten. So
unterstützen wir unsere Kunden dabei, ihre Leistungen immer energie- und ressourceneffizienter zu erbringen. Indem wir durch unser Produktportfolio dazu beitragen, dem
Klimawandel zu begegnen, werden wir nicht nur unserer Verantwortung gegenüber
dem Kunden, sondern auch gegenüber der Gesellschaft gerecht. Zudem tragen
unsere Lösungen für die Wasserkraft zur klimaneutralen Stromerzeugung in aller
Welt bei. Mit der Aus­richtung unserer Technologie-Roadmaps im Bereich Turbo in
Richtung Elektroantriebe treiben wir die klimaschonende Mobilität voran. Und mit
unseren Lösungen im Bereich Paper haben wir mit dazu beigetragen, dass sich der
CO2-Ausstoß der Papierindustrie in den vergangenen Jahren deutlich verringert hat.
Faktenbasis Maßnahmen zur Verringerung der THG-Emissionen
Faktenbasis Emissionen aus Geschäftsreisen

2.2.2 Materialeffizienz und Abfall
Wir wollen die Prozesse bei Voith ressourcenschonend gestalten. Dazu steuern
wir konzernweit den Einsatz von Materialien und Rohstoffen. Besondere Herausforderungen ergeben sich dabei aus der Breite unseres Produktportfolios und derentsprechend vielfältigen Prozesslandschaft. Hinzu kommen die unterschiedlichen
Anforderungen des Projektgeschäfts von Voith Hydro und Voith Paper im Vergleich
zur Serienfertigung bei Voith Turbo.
Materialeffizienz erneut gesteigert
Im Berichtszeitraum hat Voith rund 198.000 t Material von Lieferanten bezogen, etwa
8 % weniger als im Vorjahr (215.000 t). 54 % der zugekauften Materialien entfielen
auf Halbzeuge (Vorjahr 62 %), 32 % auf Rohmaterial (Vorjahr 28 %), 11 % auf Ver­packungen (Vorjahr 8 %) und 2 % auf Hilfs- und Betriebsstoffe (Vorjahr 2 %). Da durcheinen Anstieg der Geschäftstätigkeit vor allem bei Voith Turbo und Voith Paper mehr
Holz für Verpackungen verwendet wurde, stieg der Anteil erneuerbarer Materialien
im Vergleich zum Vorjahr (8 %) auf 11 %.
Faktenbasis Eingesetzte Materialien

Im Geschäftsjahr 2018 / 19 haben wir rund 42 % Recyclingmaterialien eingesetzt.
Bei Hilfs- und Betriebsstoffen lag der Recyclinganteil bei 60 % (Vorjahr 60 %), bei
Rohmaterialien waren es 44 % (Vorjahr 45 %), bei Halbzeugen 33 % (Vorjahr 29 %)und bei Verpackungen 80 % (Vorjahr 80 %).

Faktenbasis Emissionshandel
Faktenbasis Luftschadstoffe

Hot-Spot- oder Ishikawa-Analysen helfen uns, die Materialeffizienz kontinuierlich
weiter zu optimieren. Dies geschieht im Einklang mit unserem Exzellenz-Programm,
das uns wichtige Ansatzpunkte zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen bei
Produktentwicklung und Engineering liefert.

25

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Abfallvolumen auslastungsbedingt gestiegen
Insgesamt entstanden bei Voith im Berichtszeitraum 36.766 t Abfall (Vorjahr 34.136 t),das sind 2.630 t bzw. 7,0 % mehr als im Vorjahr. Der Anstieg ist in erster Linie auf die
gestiegene Auslastung der Gießerei in São Paulo zurückzuführen. Unternehmensweit
sind circa 1.900 t mehr Gießereisand angefallen als im Vorjahr.

Zudem ist es wegen des hohen Anteils an Einzel- und Sonderfertigungen bei Voith
oft auch nicht wirtschaftlich, einzelne materialoptimierte Verpackungen zu verwenden.
Dennoch ist es im Berichtszeitraum wieder gelungen, die Lebensdauer einiger
unserer Verpackungen zu erhöhen. Am Standort São Paulo werden Holzkisten nach
Möglichkeit konzernbereichsübergreifend weiterverwendet.

So wuchs das Abfallvolumen im Geschäftsjahr 2018 / 19 erneut stärker als der Umsatz –der entsprechende Indikator stieg auf 8,6 t / Mio. € Umsatz nach 8,1 t / Mio. € Umsatz
im Vorjahr. Damit haben wir unser Zwischenziel für 2018 / 19 von 7,8 t / Mio. € Umsatz
deutlich verfehlt.

Auch künftig arbeiten wir konsequent daran, Abfälle zu vermeiden. Dabei setzen wir
bereits in der Designphase der Produkte an. Denn hier werden Materialwahl und
Fertigungsverfahren definiert, während in der späteren Fertigung Einsparungen nur
noch über die Verringerung von Toleranzen und Aufmaßen sowie durch Qualitätsverbesserungen möglich sind.

Faktenbasis Abfallvolumen

Im Berichtsjahr stieg das umgesetzte Maßnahmenpotenzial von 8.596 t auf 8.808 t(+2,5 %). Vor allem Prozessverbesserungen, durch die sich Kühlschmiermittelemulsion
vermeiden lässt, wirkten sich positiv auf die Gesamtbilanz aus. Das identifizierte
Potenzial in der Pipeline stieg im Betrachtungszeitraum um 1,9 % auf 9.188 t. Größere
Einsparmaßnahmen sind weiterhin fast nur noch im Rahmen aufwendiger Produktneuqualifizierungen erreichbar. Der Umstellungsaufwand muss daher stets genau
gegenüber dem entstehenden Nutzen abgewogen werden. Die erfassten Maßnahmenbeziehen sich überwiegend auf die Materialeffizienz. Effekte durch Make-or-BuyEntscheidungen oder Umsatzverschiebungen zu weniger abfallintensiven Prozessen
werden in der Regel nicht abgebildet.
Faktenbasis Maßnahmen zur Abfalleinsparung und weitere Potenziale

Holz-, Papier- und Kartonabfälle haben generell einen hohen Anteil an unserem
Abfallaufkommen. Die Verpackung und Transportsicherung von Stücken aus Einzel­
fertigung ist hier ein wesentlicher Faktor. Aufgrund der Komponentengrößen ist der
Leertransport der Verpackungen für eine Umlaufverwendung ökonomisch nicht
sinnvoll und ökologisch mit Blick auf die Transportemissionen zumindest fragwürdig.

Jenseits der Produkte selbst bieten sich bei Hilfsstoffen wie Ölen und Kühlschmiermitteln
weitere Ansatzpunkte. Gelingt es, deren Lebensdauer durch aufmerksames Management zu verlängern, lässt sich auch das Abfallvolumen entsprechend verringern.
Doch nicht jedes Projekt zur Abfallvermeidung ist auch wirtschaftlich sinnvoll – undnicht alles, was zu ökonomischen Vorteilen führt, verbessert die Abfallkennzahlen. So
macht sich eine Verringerung des Übermaßes bei vergleichsweise leichten Walzen­bezügen trotz des hohen Einsparpotenzials bei den Prozess- und Materialkosten
kaum bei der Abfallkennzahl bemerkbar. Gleichzeitig verbessert die Einsparung von
Gießereisanden zwar die Abfallkennzahl, führt aber bezogen auf das Gewicht zu
deutlich geringeren Kosteneinsparungen.
Daher werden die operativen Zielsetzungen für die Verringerung des Abfallvolumens
und eine verbesserte Materialeffizienz durch das EBM-Management in den Konzernbereichen mit den Standorten zusammen festgelegt. Die konkreten Zielsetzungenhängen dabei von den Schwerpunkten vor Ort und den dort beeinflussbaren Parametern ab. Am Beispiel der öl-wasser-basierten Kühlschmiermittelemulsionen kann dasz. B. die Standzeit des jeweiligen Systems sein, bevor ein erneuter (Teil-)Austauschvorgenommen werden muss.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Neben den etablierten Methoden wie z. B. Workshops zu Recycling- und Abfall­
management wurde im Berichtsjahr eine detaillierte Materialflusskostenanalyse füreinen Fertigungsbereich in Heidenheim initiiert, um den Mehrwert dieser Methodean einem praktischen Beispiel zu testen.
Anteil gefährlicher Abfälle nahezu konstant
Im Geschäftsjahr 2018 / 19 entstanden bei Voith 1.667 t mehr ungefährliche Abfälle
und 963 t mehr gefährliche Abfälle als im Vorjahr. Nahezu unverändert im Vergleich
zum Vorjahr sind rund 81 % der Abfälle als ungefährlich einzustufen, 19 % sind
gefährliche Abfälle.
Faktenbasis Gefährliche Abfälle

Der Anstieg bei den gefährlichen Abfällen spiegelt die verstärkte Auslastung der
Produktion wider, insbesondere in der Gießerei am Standort in São Paulo, Brasilien,
wo knapp ein Drittel des gefährlichen Abfalls von Voith entsteht. Die Sammlung der
gefährlichen Abfälle ist bei Voith durch interne Vorschriften geregelt, die Entsorgungübernehmen externe Entsorgungs- und Recyclingunternehmen. Voith selbst transportiert keine Abfälle. Im Berichtszeitraum wurden uns keine Gesetzesverstöße bei
der Beseitigung von Abfall durch Entsorgungsdienstleister bekannt. Allerdings wurdein einem Einzelfall am Standort York, USA, gefährlicher Abfall (PCB) durch Voith
fehlerhaft ausgewiesen. Durch eine Reihe von umgehend eingeleiteten Maßnahmen –darunter ein Prozess zur Testung auf PCBs – ist sichergestellt, dass dies künftig nicht
mehr passieren kann.

2.2.3 Wasser
Ganz grundsätzlich spielen Wasser und somit auch Abwässer bei unseren Fertigungs­
prozessen im Vergleich zu anderen Industrien eine untergeordnete Rolle. Die
Minimal­standards entsprechen daher den jeweiligen gesetzlichen Vorgaben. Dennoch
analysieren und managen wir den Wasserverbrauch ebenso wie unsere Energie- undMaterialverbräuche. Denn Wasser ist eine elementare Ressource, insofern sieht sich
Voith hier zum sorgsamen Umgang verpflichtet. Darüber hinaus stellt Wasser einewesentliche Ressource für die Prozesse unserer Kunden dar, die wir mit effizienten
Lösungen unterstützen wollen.
Wir unterscheiden nach Speise-, Grund- und Oberflächenwasser. Primär versuchen
wir, die Speisewasserverbräuche zu reduzieren, auch um die lokale Versorgung zu
entlasten. Unsere lokalen Entnahmen haben aktuell keine uns bekannt gewordenen
Auswirkungen auf die Umwelt oder unsere Stakeholder. In einem solchen Fall würde
unser Meldeprozess für Umweltvorfälle greifen, der eine eingehende Ursachenanalyse
und -behebung zur Folge hätte.
Geringerer Frischwasserverbrauch
Der Frischwasserverbrauch von Voith verringerte sich im Berichtszeitraum um 77.292 m³
bzw. 7,5 % auf 955.620 m³. Etwa ein Drittel davon wird lediglich zur Kühlung benötigt
und dabei nicht verunreinigt. In Relation zum Umsatz sank der Frischwasserverbrauch
im Vergleich zum Vorjahr um 9 % auf 0,22 m³ pro 1.000 €. Größter Treiber für die
Verbesserung war die Verringerung von Leckagen am Standort Shanghai.
Faktenbasis Wasserverbrauch

Faktenbasis Abfallentsorgung

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Im Berichtszeitraum reduzierten wir das Volumen an identifizierten Maßnahmen in
der Pipeline um 1,1 % auf 806.404 m³ Frischwasser, da sich nicht alle geplanten
Maß­nahmen als wirtschaftlich erwiesen. Das bereits umgesetzte Maßnahmen­potenzial
aus der Pipeline stieg dagegen im gleichen Zeitraum um 1,3 % auf 799.123 m³ Frischwasser. Mit der bisher erreichten Gesamtreduktion von 40,3 % seit dem Basisjahrhaben wir unseren Zielwert von 40 % bis 2021 / 22 übertroffen.
Faktenbasis Maßnahmen für Frischwassereinsparungen und weitere Potenziale

Wir wollen das erreichte hohe Niveau weiter steigern. Nach vielen Jahren kontinuierlicher Verbesserung sinkt bei unseren Bemühungen zur Verringerung desWasserverbrauchs jedoch zunehmend der Grenznutzen. Seit jeher widmen wir der
Entwicklung des Wasserverbrauchs an denjenigen Standorten eine besonders hohe
Aufmerksamkeit, die in Regionen mit drohender Wasserknappheit liegen. Dies betrifft
vor allem unsere Wassersparmaßnahmen in São Paulo, der in den vergangenen Jahren
zunehmend von Trockenheit und Wassermangel betroffen war. Im Berichtszeitraum
hat sich die Situation leicht entspannt. Das Management vor Ort ist bestrebt, soweit
technisch und ökonomisch möglich, einen möglichst hohen Anteil des Wassers mithilfe
unserer Wiederaufbereitungsanlage wiederzuverwenden.
Im Berichtsjahr haben wir unsere Studie zur Wasserknappheit aus dem Jahr 2011
aktualisiert. Die Ergebnisse werden in die Planung für unsere künftigen Umweltziele einfließen. Bei unserer Analyse nutzten wir frei zugängliche Datenbanken wie
das Global Water Tool des WBCSD oder Aqueduct des WRI. Dabei wurden allein den Tools verfügbaren standortspezifischen Kriterien abgerufen. Kriterien derWasserqualität und -quantität fanden dabei ebenso Berücksichtigung wie regulatorische Rahmenbedingungen. Zudem wurde der Betrachtungskreis um Standorte
ergänzt, die in Regionen liegen, die für Wasserstress bekannt sind.

Anhand der Gesamteinstufungen der jeweiligen Tools wurden die Voith-Standorte
mit wesentlichem Wasserrisiko identifiziert. In der Folge werden diese nun einer
Detailbetrachtung unterzogen, um dann entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Die
Ergebnisse werden derzeit noch validiert. Als erstes Zwischenergebnis zeigt sich, dassder Wasserstress an den indischen Standorten derzeit am höchsten ist. Es folgen
die Voith-Standorte in China sowie Indonesien, gefolgt von São Paulo und Dubai.
Vor dem Hintergrund der Analyseergebnisse prüfen wir, ob und wie sich der
Fokus unserer Maßnahmen verschieben muss. Dabei ist zu berücksichtigen, dassdie indischen Standorte derzeit lediglich einen niedrigen einstelligen Anteil am
Frischwasserverbrauch von Voith haben. Dagegen liegt der Anteil der chinesischen
und indonesischen Standorte bei etwa einem Viertel des Gesamtverbrauchs.
Allerdings wurden dort bereits in der Vergangenheit zahlreiche Maßnahmen
implementiert, zudem unterliegen die betroffenen Standorte einer regelmäßigen
Abwasserqualitätskontrolle.
Abwasservolumen weiter verringert
Parallel zum geringeren Frischwasserverbrauch entstand bei Voith im Berichtszeitraum
weniger Abwasser. Mit einem Volumen von 821.902 m³ sank die Abwassermenge
um 2,6 % gegenüber der vorangegangenen Periode (844.126 m³). Etwa 49 %(Vorjahr 38 %) davon wurden in Flüsse, Seen und das Erdreich, 52 % (Vorjahr 62 %)in die Kanalisation eingeleitet.
Faktenbasis Abwasser nach Einleitungsart und Qualität

Wo immer es wegen wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Aspekten sinnvoll
ist, setzen wir in unseren Prozessen wiederaufbereitetes Wasser ein, etwa in Kühl­
prozessen (São Paulo, Brasilien) oder in geschlossenen Kühlwasserkreisläufen

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten(Garching, Summerville, Kunshan). An den Standorten São Paulo, Garching undWest Monroe, USA, betreibt Voith zudem eigene Anlagen zur Abwasserbehandlung.
Konsequent arbeiten wir an der Schließung von Wasserkreisläufen, wo immer wirtschaftlich sinnvoll. In den meisten Fällen ist uns dies inzwischen gelungen.
Im direkten Vergleich zu anderen Industriebetrieben haben die Fertigungsprozesse vonVoith nur geringe Auswirkungen auf Gewässer. Daher sind nur selten und an wenigen
Standorten kontinuierliche oder wiederholte Überwachungsmessungen notwendig.
Aufgrund des geringen Beprobungsbedarfs lässt sich eine Gesamtbelastung in
Bezug auf BSB, CSB, TSS, Schwermetalle, Stickstoff und Phosphor nicht zuverlässig
ableiten. Im Berichtszeitraum wurde am Standort West Monroe in den USA eineGrenzwertverfehlung beim BSB festgestellt. Der Prozess zur Wasserbehandlung
wurde umgehend korrigiert.
Faktenbasis Schutz von Gewässern und angrenzenden Habitaten

Ausblick
Auch weiterhin wollen wir mit unserem Engagement ökologischen und ökonomischen
Mehrwert zugleich schaffen. Mit den bis zum Geschäftsjahr 2021 / 22 und darüber
hinaus definierten Zielen für eine nachhaltige Entwicklung werden wir unseren Kurs
konsequent fortsetzen und so sicherstellen, dass Unternehmen und Umwelt gleichermaßen profitieren. Wie ernst wir es mit dieser Zielsetzung meinen, haben wir mit
dem Ziel, bis zum Jahr 2022 Klimaneutralität zu erreichen, einmal mehr dokumentiert.
Systematisch werden wir dazu im laufenden Geschäftsjahr die Photovoltaik-Potenziale
an unseren Standorten bewerten und zusätzliche Anlagen in Betrieb nehmen.

29

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

3_Mitarbeiter
3.1 Mitarbeiter – unser Anspruch, unsere Verantwortung
Unsere größte Stärke liegt in den Fähigkeiten und der Motivation unserer Mitarbeiter.
Um Kreativität, Innovationskraft und Produktivität zu erhöhen, fördern wir die Vielfalt
im Unternehmen – mit einer integrativen Unternehmenskultur, die geprägt ist vonMenschen aus allen Teilen der Welt. Ihre kulturellen Hintergründe und Erfahrungenspiegeln das breite Spektrum unserer internationalen Kunden wider und tragen soganz wesentlich dazu bei, dass Voith auch globale Herausforderungen souverän
bewältigen kann. Denn facettenreiche Teams in einer integrativen Unternehmenskultur
fördern die Innovationskraft und generieren neue Problemlösungskompetenzen.
3.1.1 Voith als Arbeitgeber
Am Ende des Geschäftsjahres 2018 / 19 waren 19.410 Mitarbeiter (Vorjahr 19.535 Mit­arbeiter) im Voith-Konzern beschäftigt, 0,6 % weniger als im vorangegangenen
Geschäftsjahr. Etwa 56 % unserer Mitarbeiter arbeiten in der Region EMEA, 20 %in Amerika und 17 % in der Region Asien-Pazifik. Während die Mitarbeiterzahl inEuropa (+2,5 %) und Asien (+1,2 %) leicht anstieg, mussten wir in Amerika in einem
schwierigen Marktumfeld den Personalstand um 4,6 % reduzieren.
Faktenbasis Mitarbeiterstruktur
Faktenbasis Mitarbeiter nach Beschäftigungsart

Die zukunftsfähige Organisation
Im Zeitalter der Digitalisierung und des schnellen Wandels hat es sich der Personal­
bereich von Voith zur Aufgabe gemacht, das Unternehmen und seine Mitarbeiterdabei zu unterstützen, die betriebliche Zusammenarbeit zukunftsfähig und somit
veränderungsfähig zu gestalten. Die neu ausgearbeitete Personalstrategie trägt diesem
Anspruch Rechnung. So gilt es beispielsweise, digitale Kompetenzen auszubauen undneue Kompetenzen zu erwerben, die in unserer modernen Dienstleistungsgesellschaft
notwendig sind, um immer volatilere und komplexere Marktbedürfnisse bedienen zu
können. Dies macht sowohl individuelle Verhaltensänderungen als auch eine kollektive

und somit kulturelle Weiterentwicklung notwendig. Da den Führungskräften dabei
eine Schlüsselrolle zukommt, liegt der inhaltliche Fokus der Personalstrategie auf den
Bereichen Führungskompetenz und Kulturentwicklung.

Zahl der Mitarbeiter
In Personen

2016 / 17

19.02719.8412017 / 18

2018 / 19

Bei Voith ist ein Großteil der Personalarbeit auf vier regionale HR Global Business
Service Center verteilt. Hier werden transaktionale Prozesse und Programme gebündelt.
Neben einem hohen Service-Niveau verfolgen wir damit das Ziel, Tätigkeiten zu
identifizieren, die besser digitalisiert und automatisiert erledigt werden können.
Das Berichtsjahr stand ganz im Zeichen der weiteren Optimierung der Servicequalität.
Die regionalen HR Global Business Service Center bezogen bei der Neugestaltung
ihrer Services das Kundenfeedback aktiv mit ein. Zusätzlich wurden die Erreichbarkeit
sowie zielgruppenspezifische Dienstleistungen verbessert.
Attraktives Arbeitsumfeld
Voith verbindet die Beständigkeit eines traditionsreichen Familienunternehmens mit
den Chancen eines internationalen Konzerns, der den digitalen Wandel in seinen
Industrien maßgeblich mitgestaltet.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Dies wird uns auch von externen Instituten, auf Bewertungsportalen und in Arbeitgeberrankings immer wieder bestätigt – im Berichtsjahr beispielsweise in den Auswertungen
von Trendence und Universum.
Faktenbasis Voith in ausgewählten Arbeitgeberrankings

Leistungsbezogene und marktgerechte Vergütung
Voith will seine Mitarbeiter stets marktgerecht bezahlen. Die Vergütung erfolgt
geschlechtsunabhängig und richtet sich ausschließlich nach fachlicher Qualifikation
und Leistung. Vergütungsmodelle und sonstige Leistungen entsprechen den
markt­üblichen Bedingungen der jeweiligen Region. Die dem Unternehmen derzeit
vorliegenden Analysen, insbesondere für die Kernländer Deutschland, USA, China
und Brasilien, bestätigen dies. An den deutschen Standorten folgen wir bei der Höhe
der Vergütung üblicherweise den tarifrechtlichen Regelungen.

Vielfalt und Chancengleichheit
Die Internationalität unseres Unternehmens spiegelt sich auch in unserer Mitarbeiterstruktur wider. Für Voith arbeiten Mitarbeiter aus 93 verschiedenen Nationen. Auchder Voith Senior Management Circle ist international besetzt, die 73 Mitglieder desGremiums stammen aus zehn Nationen.
Voith fördert gezielt die kulturelle Vielfalt und verbessert dadurch die internationale
Zusammenarbeit auf allen Ebenen im Unternehmen. Im Geschäftsjahr gab es rund
100 internationale Entsendungen. Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen und mit
unterschiedlichen Nationalitäten bereichern so ihre internationalen Karrieren. Umgegenseitiges Verständnis, Toleranz und die Kommunikationsfähigkeit weiter zu
erhöhen, bieten wir interkulturelle Trainings und Sprachkurse an.
Faktenbasis
Vielfalt in Management und in der Belegschaft / Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen

Faktenbasis Ausgaben für Mitarbeiter

Das Projekt „Global Job Grading“, das auf eine einheitliche Systematik zur Stellenbewertung bei Voith abzielt, wurde im Berichtsjahr erfolgreich abgeschlossen. Durch
die nun unternehmensweit einheitliche Bewertung aller außertariflichen Stellen werden
weltweite Gehaltsvergleiche möglich. So entsteht die Grundlage für eine faire undmarktgerechte Vergütung. Voith bietet seinen Mitarbeitern faire Arbeitsbedingungen,die allen gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Wir lehnen jede Form von Zwangsoder Kinderarbeit ab, ebenso die Behinderung rechtmäßiger Interessenvertretung vonMitarbeitern. Im Geschäftsjahr 2018 / 19 wurden 72 % aller Mitarbeiter weltweit voneiner Kollektiv­vereinbarung erfasst. Der Rückgang im Vergleich zum Vorjahr (81 %)entstand durch Veränderungen der Organisationsstruktur wie z. B. dem Zukauf vonUnternehmen.
Faktenbasis Details zur Wahrung von Mitarbeiterrechten

Im Oktober 2018 hat Voith die Charta der Vielfalt unterschrieben und sich damit
verpflichtet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist, sowie Wertschätzung und Vielfalt im Unternehmen zu fördern. Diesem Anspruch tragen wir mit
dem bereits 2012 / 13 konzernweit eingeführten Diversity&Inclusion-Programm (D&I)
Rechnung. Diversity steht dabei für die Vielfältigkeit unserer Mitarbeiter im Hinblick auf
die Dimensionen Geschlecht, Alter, Nationalität bzw. ethnische Herkunft, Ausbildung
und berufliche Erfahrung sowie individuelle Unterschiede wie Familienstatus, soziale
Herkunft, Überzeugungen, körperliche Fähigkeiten oder sexuelle Identität. Unter
Inklusion verstehen wir bei Voith die bereits genannte Kultur der Wert­s chätzung
und des respektvollen Miteinanders, die eine freie Potenzialentfaltung und das
Einbringen unterschiedlicher Perspektiven, Denkansätze und Herangehensweisen erst
ermöglicht. Wir sehen Respekt als Voraussetzung dafür, unseren Kunden weltweit auf
Basis der vielfältigen Erfahrungen unserer Mitarbeiter Lösungen auch für komplexe
Aufgabenstellungen bieten zu können.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Das D&I-Programm hat für alle Standorte Gültigkeit und umfasst neben der konsequenten Sensibilisierung der Mitarbeiter die Einleitung geeigneter Maßnahmen.
Verantwortlich für Schwerpunkte und die Umsetzung der Maßnahmen sind die
Regionen. Das Konzernpersonalwesen koordiniert das Programm. So stellen wir
sicher, dass konzernweit einheitlich vorgegangen wird und Best-Practice-Ansätze
geteilt werden. Zugleich tragen wir den weltweit sehr heterogenen Herausforderungen
Rechnung.
Klares Bekenntnis gegen Diskriminierung
Auszug aus dem Voith-Verhaltenskodex„Als global agierender Konzern arbeiten wir mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern unterschiedlicher
Nationalität, Kultur und Denkweise zusammen. Wir dulden keine gesetzeswidrige unterschiedliche
Behandlung (Diskriminierung), Belästigung oder Herabwürdigung. Insbesondere tolerieren wir keine
Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder aufgrund der ethnischen Herkunft, des Geschlechts,
der Religion oder Weltanschauung, der politischen Gesinnung, einer Behinderung, des Alters oder
der sexuellen Identität.“

Das von Voith eingerichtete Compliance Committee überwacht die Umsetzung
und Durchsetzung unseres Verhaltenskodex, die stete Einhaltung von Rechten undGesetzen sowie die globale Achtung von Mitarbeiterrechten.
Verpflichtende Awareness-Workshops für die ersten vier, in manchen Regionen fünf
Managementebenen tragen konzernweit zur kontinuierlichen Sensibilisierung derFührungskräfte für D&I bei und lenken die Aufmerksamkeit auf spezifische Themen wie
die unbewusste Voreingenommenheit (Unconscious Bias). So ist sichergestellt, dassdas Thema D&I im Management einen hohen Stellenwert einnimmt. Führungskräften
steht im unternehmenseigenen SharePoint ein Toolkit zur Verfügung, das Ideen für
Maßnahmen und Aktivitäten liefert, um D&I im Arbeitsalltag und in den Teams zu lebensowie den eigenen Management-Stil zu reflektieren. Für angehende Führungskräfte
in allen Regionen wurde ein verpflichtender Schulungsbaustein zu D&I eingeführt.

Im Geschäftsjahr 2018 / 19 fanden 14 Schulungen zu D&I-Inhalten mit insgesamt
181 Teilnehmern aus 25 Ländern statt. Zusätzlich wurden in Europa im Berichtszeitraum optionale, für alle zugängliche Awareness-Workshops angeboten. Nicht zuletzt
informieren wir alle unsere Mitarbeiter laufend durch globale Kommunikations­
kampagnen mit teilweise interaktiven Aktionen zum Thema D&I und stellen relevante
Informationen auf der Unternehmenswebsite zur Verfügung.
Um mit anderen Unternehmen gemeinsam zu lernen sowie sich über Erfahrungen und
Best Practices zum Thema D&I auszutauschen, nimmt Voith regelmäßig an regionalen
D&I-Netzwerktreffen und -konferenzen teil. Da Frauen in technischen Ausbildungsberufen und Studiengängen noch immer unterrepräsentiert sind, setzen wir auch hiereinen Schwerpunkt und verfolgen das Ziel, den Anteil weiblicher Beschäftigter an derGesamtbelegschaft weiter zu erhöhen. Zum 30. September 2019 lag der Anteil vonFrauen in der Belegschaft unverändert bei 18,3 %.
Weltweit findet eine Vielzahl von Maßnahmen statt, um bei Mädchen und jungenFrauen das Interesse für technische Berufe zu steigern. So beteiligt sich Voith schon
seit Jahren am „Girls’ Day“ und engagiert sich bei der Landesinitiative „Frauen in
MINT-Berufen“ des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau BadenWürttemberg. Die Initiative hat das Ziel, mehr Mädchen und Frauen für MINT-Berufe
zu gewinnen sowie Wiedereinstiegs- und Karrierechancen für Frauen zu erhöhen.
Besonders wichtig ist es uns, den Anteil weiblicher Führungskräfte im Unternehmen
zu erhöhen. Im Voith Senior Management Circle liegt der Frauenanteil derzeit bei
8,2 % (Vorjahr 6,8 %). Im mittleren Management stieg der Anteil weiblicher Führungs­
kräfte auf 12,4 % (Vorjahr 11,8 %). Hier sehen wir weiteren Handlungsbedarf.
Verschiedenste Maßnahmen wie etwa ein Mentoring-Programm für Frauen undder Women Networking Day in China wurden initiiert und sollen zukünftig – neben
entsprechenden Aktivitäten unseres D&I-Programms – dazu dienen, mehr Frauen fürFührungsaufgaben zu gewinnen.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Frauenanteil nach Managementebenen
In %Managementebene 1–2
Managementebene 3–4
Managementebene 5
Alle Mitarbeiter
Nur neu eingestellte
Mitarbeiterinnen

6,8
6,8

2018 / 192017 / 18

8,2

8,2

In Deutschland beispielsweise ist die Freistellung aus Bildungsgründen tariflich
geregelt. Vor diesem Hintergrund wurde 2018 mit dem Betriebsrat auch eine
Vereinbarung zur Einführung von Bildungsteilzeit im Unternehmen getroffen. Damit
wird es Mitarbeitern ermöglicht, in einer aktiven Phase unter Reduzierung des Entgelts
zu arbeiten, um in einer anschließenden „passiven“ Phase Zeit für eine berufliche
Weiterqualifizierung zu haben, in der das Entgelt dann weitergezahlt wird.
Faktenbasis Elternzeit

11,8

12,4

18,3
20,7
19,0

Beruf und Privatleben vereinbar gestalten
Voith versteht sich als ein familienfreundliches Unternehmen. Dieses Selbstverständnis
wird in unseren konzernweit gültigen Leitlinien für eine flexible und familienbewusste
Arbeitskultur konkretisiert. Über kontinuierliche Kommunikationsmaßnahmen arbeiten
wir daran, unter unseren Führungskräften die Offenheit gegenüber der Thematikzu erhöhen, denn es ist unser erklärtes Ziel, unseren Mitarbeitern ein attraktives
Arbeitsumfeld zu bieten. Dazu gehören auch flexible Arbeitsmodelle, die stets mit
den jeweiligen Lebenssituationen kompatibel sind.
Faktenbasis Flexible Arbeitsmodelle

61 % der Mitarbeiter – ein Großteil der Angestellten bei Voith – können ihre Arbeitszeit
weitgehend flexibel gestalten. In Absprache mit ihren Vorgesetzten können viele
unserer Mitarbeiter individuelle Modelle vereinbaren, die von der Nutzung von Gleitzeit,über Teilzeitarbeit, Job-Sharing, Sabbaticals bis hin zum mobilen Arbeiten reichen.

Mitarbeiterzufriedenheit
Wir haben stets die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter im Blick. Die Fluktuationsrate inder Voith-Unternehmensgruppe sank im Berichtszeitraum auf 9,9 % (Vorjahr 10,3 %).
3,9 % der Fluktuation (Vorjahr 4,3 %) sind auf Kündigungen seitens der Mitarbeiterzurückzuführen. In sogenannten Exit-Interviews befragen wir ausscheidende Mit­arbeiter zu den Gründen, warum sie Voith verlassen, und evaluieren dieses Feedback
mit Blick auf mögliche Verbesserungspotenziale.
Faktenbasis Beschäftigungsdauer
Faktenbasis Mitarbeiterfluktuation

3.1.2 Talente gewinnen und fördern
Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird in vielen Bereichen immer härter.
Voith stellt sich an all seinen Standorten der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiterzu gewinnen. Ein differenzierteres Vorgehen bei unseren Personalmarketingaktivitätensoll unsere Anstrengungen noch erfolgreicher machen.
Interessenten und Bewerber können sich weiterhin über die Unternehmenswebsite (www.voith.com/karriere) über das Unternehmen und ihre Chancen bei Voith
informieren. Zunehmend setzen wir bei unseren HR-Marketing-Aktivitäten auf
Social-Media-Recruiting-Maßnahmen.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Durch die Nutzung sozialer Netzwerke können einerseits interessante Kandidaten
gezielt angesprochen werden, andererseits sind Online-Anzeigen-Kampagnen ein
gutes Mittel, um eine hohe Reichweite zu erzielen und Aufmerksamkeit zu schaffen.
Besondere Herausforderungen für das Recruiting stellen sich weiterhin im Bereich
internationale Montageeinsätze (Field Service). Hintergrund sind die demografischen
Entwicklungen, vor allem in Europa, sowie veränderte Ansprüche potenzieller Bewerberin Bezug auf ihre Arbeitsaufgaben. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wird
weiter an den entsprechenden Konzepten und Maßnahmen gearbeitet.

Wir erwarten auch für die Zukunft eine ähnlich hohe Zahl an Auszubildenden in
Deutschland, prognostizieren aber weiterhin eine Verschiebung in Richtung duale
Studiengänge.
Faktenbasis Ausbildungsplätze und Angebote

Im Zuge der Bemühungen, verstärkt Fachkräfte für den Field-Service-Bereich zu
rekrutieren, absolvieren jetzt alle technischen Auszubildenden mindestens einen
Außeneinsatz.

Faktenbasis Neu eingestellte Mitarbeiter

Hoher Anspruch – hohes Ausbildungsniveau
Traditionell engagieren wir uns für eine erstklassige Berufsausbildung – und dies
bereits seit mehr als 100 Jahren. Interdisziplinäres Lernen und die ganzheitliche
Vermittlung von sozialen und fachlichen Kompetenzen stehen dabei ganz oben auf
dem Programm. Zudem übernehmen wir in der Regel unsere Auszubildenden nach
Abschluss ihrer Berufsausbildung und bieten ihnen die Möglichkeit einer Karriere in
unserem Unternehmen.
Voith bildet weltweit aus und nutzt dazu an den Standorten in Heidenheim undKunshan, China, eigene TrainingCenter. Auch an den internationalen Standorten
wird eine an das deutsche duale System angelehnte Ausbildung praktiziert, gleichzeitig werden kulturelle und landesspezifische Rahmenbedingungen berücksichtigt.
Den Erfolg dieses Vorgehens zeigen unsere Erfahrungen am Standort São Paulo,
Brasilien, wo wir seit vielen Jahren junge Menschen ausbilden. In Zusammenarbeit
mit Bildungsinstitutionen vor Ort haben wir ein Trainingskonzept für eine in der Regelzweijährige Ausbildung entwickelt, das sich an Jugendliche ab 15 Jahren richtet undregelmäßig für hervorragend qualifizierten technischen Nachwuchs sorgt.
Zum Geschäftsjahresende 2018 / 19 beschäftigte Voith 838 Auszubildende undStudenten (Vorjahr 801). 534 (Vorjahr 519) unserer Auszubildenden arbeiten
in Deutschland, mehr als die Hälfte davon in Heidenheim (326, Vorjahr 302).

Das 2017 für die Berufsausbildung eingeführte „Sozialpraktikum“ wurde im Berichtsjahr fortgeführt. Dabei arbeiten alle Auszubildenden des zweiten Ausbildungsjahres
eine Woche in einer Behindertenwerkstatt (WfB). Im Gegenzug besuchen behinderte
Mitarbeiter der WfB das Voith Training Center, um dort ein mehrstufiges Arbeits­sicherheitstraining zu absolvieren. Des Weiteren haben Auszubildende in Begleitungvon Ausbildern in Nepal beim Aufbau einer Ausbildungswerkstatt geholfen.
Erfolgreich zeigte sich eine aus Auszubildenden, dualen Studenten und Sonder­
berufsfachschülern besetzte Arbeitsgruppe. Beim deutschlandweit ausgeschriebenen
Wettbewerb „Diversity Challenge“ wurde die Voith-Gruppe für ihr Engagement um
Vielfalt am Arbeitsplatz ausgezeichnet.
Durch die voranschreitende Digitalisierung verändern sich auch die Anforderungen
an die Berufsausbildung permanent. In Deutschland begegnet Voith dieser Herausforderung auf verschiedenen Ebenen. Ein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung vonQuerschnittskompetenzen wie beispielsweise additive Fertigungsverfahren mithilfe
von 3D-Druckern.
Lebenslanges Lernen – Anspruch und Verpflichtung zugleich
In Zeiten dynamischen Wandels durch technologischen Fortschritt fordern wir vonunseren Mitarbeitern die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Dabei unterstützen
wir sie durch ein umfangreiches Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen.

34

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Unser Leadership-Konzept, das eine Vielzahl von Führungsinstrumenten umfasst,
gibt den Rahmen vor. Am Anfang des Geschäftsjahres steht das jährliche Ziel­vereinbarungsgespräch, das jeder Mitarbeiter mit seinem Vorgesetzten führt, um
den individuellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu besprechen und
festzulegen. Beim Mitarbeitergespräch stehen die Arbeitsaufgabe, das Arbeitsumfeld,
das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
im Fokus. Die gewonnenen Erkenntnisse werden zusammen mit den Ergebnissen
des Management-Review-Prozesses in unserem IT-gestützten Personalinforma­tionssystem pep hinterlegt. So wissen wir jederzeit über den Qualifizierungsbedarf
unserer Mitarbeiter Bescheid und können unsere Angebote zielgerichtet anpassensowie individuelle Entwicklungsmaßnahmen initiieren.
Im Berichtszeitraum haben 92,1 % (Vorjahr 91,4 %) der Voith-Mitarbeiter an Mit­arbeiter-­Vorgesetzten-Gesprächen teilgenommen. Somit haben wir alle Mitarbeiter erreicht, dienicht durch Krankheit verhindert, in Elternzeit oder wegen der unmittelbar bevor­
stehenden Übernahme neuer Funktionen von den Gesprächen freigestellt waren.
In den kommenden Jahren wollen wir das bereits erreichte hohe Niveau weiterstabilisieren.
Faktenbasis Weiterbildung und Karriereentwicklung

Große Bedeutung im Gesamtkonzept unserer Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen hat
die Entwicklung unserer Führungskräfte. Spezielle Entwicklungsprogramme sichernüber Konzernbereiche und Regionen hinweg ein einheitliches Führungsverständnis
im Unternehmen. Für Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortungsind diese Programme verpflichtend.
Mit der Plattform DRIVE haben alle unsere Mitarbeiter seit 2018 die Möglichkeit,sich auf spielerische Weise mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen.

So erwerben sie grundlegende digitale Kompetenzen, entwickeln ein digitales „Mindset“ und können dieses in die Organisation einbringen. Aber auch Themen wie agiles
Arbeiten werden bei Voith vorangetrieben, vor allem im Projektmanagement, wo wir
an den passenden Stellen agile Ansätze wie z. B. Scrum einführen. Mit all diesen
Maßnahmen erhöhen wir sukzessive die digitalen Kompetenzen in der Organisation
und machen Voith fit für die digitale Zukunft.
Weiterbildungsstunden

266.959

2016 / 172017 / 18

243.3042018 / 19

Im Hinblick auf die berufliche Handlungskompetenz bietet Voith ein umfassendes
Angebot in den Bereichen Führungs- und Sozialkompetenz sowie Methoden- und
Fachkompetenz. In der Voith Academy beispielsweise kommen Führungskräfte aus
der ganzen Welt zusammen, um Voith-spezifisches Wissen zu erlangen und eine
Austauschmöglichkeit mit Kollegen zu Führungsfragen zu haben. Wir bieten sowohl
funktionale Trainingskonzepte für den Vertrieb oder das Produktmanagement als auchkonzernbereichsspezifische Programme wie die PaperSchool. Mit Train-the-TrainerFormaten schaffen wir eine hohe interne Beteiligung an der Kompetenzvermittlung.
Auch methodisch bieten wir das ganze Spektrum zwischen Klassenzimmer- und
E-Learning-Formaten.

35

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Im Geschäftsjahr 2018 / 19 haben die Voith-Mitarbeiter durchschnittlich 12,3 Weiter­
bildungsstunden absolviert, im Jahr zuvor waren es 14,0. Das Unternehmen arbeitet
kontinuierlich daran, das Trainingsangebot zu verbessern. Daher werden die Teil­nehmer nach jedem Training über ihre Erfahrungen befragt und die Ergebnisse
den Trainern und dem Personalbereich zur Verfügung gestellt. Zusätzlich wird eine
Beurteilung des jeweiligen Vorgesetzten eingeholt, um den Erfolg einer Maßnahmeangemessen beurteilen zu können.

Zur Identifikation von Gefahren und Risiken im Arbeits- und Gesundheitsschutz hat
Voith entsprechende Prozesse implementiert. Diese sind für alle Beteiligten transparent, alle Informationen sind in einem System abrufbar und Erfahrungen zwischenden Bereichen übertragbar.

Ausblick
Stets die richtig qualifizierten Mitarbeiter in ausreichender Zahl für Voith zu gewinnen
und im Unternehmen zu halten – das wird auch in Zukunft die zentrale Heraus­
forderung bei der Personalarbeit bei Voith sein. Zugleich gilt es unverändert, die
Mitarbeiter auf die immer digitaler werdende Arbeitswelt vorzubereiten und bei ihrer
Entwicklung zu begleiten. Bekannte Qualifizierungsmaßnahmen allein reichen dazu
nicht aus. Ziel ist es vielmehr, über ein konsequentes Changemanagement eine Kultur
zu schaffen, die von Agilität und Veränderungsbereitschaft geprägt ist. Daher werden
wir in Zukunft verstärkt Trainings anbieten, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben,sich problemlos in die digitale Welt einzufinden. So schaffen wir schon heute die
Voraussetzungen für den Erfolg von morgen.

Eine entsprechende Konzernrichtlinie dokumentiert die Rahmenbedingungen und
Verantwortlichkeiten für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz und schreibt
verbindliche Mindestanforderungen und -standards für die Unternehmensgruppe
fest. Zudem enthält sie alle Standardverfahrensanweisungen (SVA) zum Arbeits-,
Gesundheits- und Umweltschutz bei Voith. Grundsätzlich sind alle Standorte indieses Regelwerk eingeschlossen. Dabei kommt beim Abgleich mit den regionalen
Vorgaben stets die jeweils restriktivere Regelung zur Anwendung. Als dritte Stufesind Vereinbarungen mit Kunden bindend, wenn sie höhere oder spezifischere
Anforderungen stellen. Aktuell werden alle Konzernrichtlinien gesichtet und neben
der inhaltlichen Aktualität auf Stimmigkeit zur neuen Organisationsstruktur geprüftund bei Bedarf angepasst.

3.1.3 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz haben für Voith höchste Priorität. Durch eineverantwortungsvolle Gestaltung der Arbeitsplätze und -prozesse wollen wir Unfälle undarbeitsbedingte Krankheiten bestmöglich vermeiden. Die etablierte HSE-Organisation(Health, Safety, Environment) bietet die besten Voraussetzungen dafür. Über einekonsequent umgesetzte Shared-Services-Struktur ist eine weitgehend lückenlose
Betreuung der einzelnen Standorte und Regionen sichergestellt. Um die internen
Kunden noch besser zu erreichen, wurde im Berichtsjahr die Organisation auf einedezentrale Struktur umgestellt. Neben einer verbesserten Präsenz vor Ort soll so einefachspezifische Betreuung mit verstärktem Produktfokus erreicht werden.

Für das Management von HSE setzt Voith bereits seit einigen Jahren auf das konzernweite IT-System hse+, das inzwischen auch in kleineren Organisationseinheiten
zunehmend Verwendung findet. Grundsätzlich legt Voith großen Wert auf die frühzeitige Einbindung des Datenschutzbeauftragten bei allen Fragen zum HSE-Reportingund -Controlling sowie zum Berichts- und Informationswesen. Über das Systemstehen – analog zu den Bestimmungen im Umweltschutz – sämtliche Regelwerke
für den Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Voith weltweit zur Verfügung. Zudem
besteht in der Mehrzahl der Länder die Möglichkeit, relevante Gesetze und Vorgaben
direkt zu dokumentieren und die daraus resultierenden Pflichten den Verantwortlichen
zuzuordnen.

Faktenbasis
Ansatz zur Vermeidung von bzw. zum Umgang mit negativen Auswirkungen auf
Gesundheit und Sicherheit

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Als neues Tool wurde 2019 – parallel zur Gefährdungsbeurteilung für Personen,
Tätigkeiten oder Bereiche – ein „Environmental Risk Assessment“ eingeführt. Damit
lassen sich die unterschiedlichen Gefährdungen an den Standorten objektivieren undentsprechend dokumentieren. Wie bei den anderen Gefährdungsbeurteilungen können
Maßnahmen zugewiesen und ihre Umsetzung nachverfolgt werden.
Auch auf die kommende Umstellung von OHSAS 18001 auf ISO 45001 sehen wir uns
gut vorbereitet. Durch die laufende Optimierung im Berichtsjahr wurde beispielsweise
die Zahl der erfassten Vorfälle im Bereich „Nonconformities“ weiter erhöht und damit
eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Umstellung geschaffen.
Faktenbasis ZertifizierungenRate der Unternehmen in der Berufsgenossenschaft Anlagen- und Maschinenbau
liegt bei 22. Allerdings war im Berichtsjahr wiederum ein Anstieg der Severity Rate zu
verzeichnen, die als Maßstab für die Schwere der Unfälle dient. Mit 364 Ausfallstunden(Vorjahr 342) pro 1 Mio. Arbeitsstunden im Berichtsjahr wurde der Vorjahreswert
erneut überschritten. Tödliche Arbeitsunfälle gab es im Berichtsjahr nicht.
Faktenbasis Arbeitsunfälle

Frequency Rate

Severity Rate

Spezifischer Wert in Unfällen
pro 1 Mio. ArbeitsstundenSpezifischer Wert in Ausfallstundenpro 1 Mio. Arbeitsstunden

Gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretungen handeln
Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie zur Sucht­
prävention ergänzen die Regelungen der Konzernrichtlinie HSE. Ein monatlich tagender
Sicherheitsausschuss führt an jedem unserer Produktionsstandorte alle Vertreter vonArbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen, um das Arbeitssicherheitsjahres­programm zu entwickeln und es in Form monatlicher Aktionen umzusetzen.
Faktenbasis Arbeitnehmervertretung in Ausschüssen

342
1,5

271

Anzahl Unfälle

Anzahl Ausfallstunden
13.22812.169Arbeitssicherheit
Bereits 2009 wurde die Verringerung der Häufigkeit und der Schwere von Unfällen inden Konzernzielen von Voith festgeschrieben. In den vergangenen Jahren haben wir
uns hier kontinuierlich verbessert, sodass Voith heute – über alle Branchen hinweg – zu
den weltbesten Unternehmen in Sachen Arbeitssicherheit zählt.
Dies wird durch die nach internationalem Standard erhobene Frequency Rate belegt,
nach der die Anzahl der Unfälle pro 1 Mio. Arbeitsstunden deutlich verringert werden
konnte – von 12,6 im Geschäftsjahr 2008 / 09 auf 1,5 im Berichtsjahr (Vorjahr 1,5).
Dies entspricht 54 meldepflichtigen Unfällen (Vorjahr 52) – weiterhin ein im Branchenvergleich besonders niedriger Wert. Zum Vergleich: Die durchschnittliche Frequency

364

52

2016 / 172017 / 18

2018 / 192016 / 172017 / 18

2018 / 1937

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Umfassendes Programm zur Arbeitssicherheit
In das Arbeitssicherheitsprogramm von Voith sind grundsätzlich alle Mitarbeitereingebunden. Über die Arbeitsschutzrichtlinie „Koordination von Besuchern und
Auftragnehmern“ werden auch die Dienstleister in die Arbeitssicherheitsaktivitäten
involviert.
Besonders gefordert sind jedoch die Führungskräfte mit Personalverantwortung.
Sie sind für die Gefährdungsbeurteilungen verantwortlich, denn sie kennen die
technischen Rahmenbedingungen sowie den Ausbildungsstand und die Erfahrung
ihrer Mitarbeiter am besten. Außerdem müssen die Führungskräfte sicherstellen,
dass Informationen und Zielvorgaben entsprechend der vorgegebenen Kaskade vonder Geschäftsführung über die jeweiligen Führungskräfte bis auf Mitarbeiterebeneübermittelt werden. Mitarbeiterschulungen und aktives informieren über wichtige
Entwicklungen liegen ebenfalls in ihrem Verantwortungsbereich. Mindestens einmal
jährlich muss eine dokumentierte Unterweisung der Mitarbeiter stattfinden. Zentral
vorgegebene Schulungsunterlagen unterstützen diesen Prozess. Bei Fragen zur
Anwendung der Software hse+ sowie bei spezifischen Fragestellungen helfen die
Fachkräfte für Arbeitssicherheit weiter.
Neben den jährlichen Unterweisungen werden regelmäßig – zum Teil täglich –Kurzinformationen zum Thema HSE veröffentlicht. Zu ausgewählten Themen stehen
dafür Informationsblätter zur Verfügung. Das System der mehrfachen Unterweisung
und Information hat sich mit Blick auf die dauerhafte Sensibilisierung der Mitarbeiterbewährt. Im Berichtsjahr wurden beispielsweise spezifische Informationen zum
Umgang mit Arbeitsmitteln wie Krane erstellt und versendet. Andere Themen wie
beispielsweise Handverletzungen wurden ebenfalls aufgegriffen und mit einer PosterKampagne angegangen.
Weiter wird intensiv an der Nutzung der HSE-Software für die Online-Unterweisung
gearbeitet, auch wenn dieses Zusatzmedium nach unserem Verständnis keinesfalls
die persönliche Ansprache durch den Vorgesetzten ersetzen kann. Mehr und mehr

gehen die einzelnen Bereiche auch dazu über, ganz auf ihre individuellen Bedürfnisse
zuge­schnittene, zum Teil selbst entwickelte Schulungen online durchzuführen. Insbesondere im Bürobereich und im Field Service haben sich die Online-Trainings bewährt,um Informationen zeitnah und global zu kommunizieren.
Mitarbeiter in der Produktion sensibilisieren wir über fünf- bis zehnminütige Kurz­
impulse. Mit diesen Informationen zu aktuellen Themen bleiben Aspekte der Arbeitssicherheit auch außerhalb der jährlichen Unterweisungen bei der täglichen Arbeit
präsent. Teilweise werden hier Mitarbeiter direkt eingebunden, etwa wenn sie privat
in der freiwilligen Feuerwehr aktiv sind und somit Themen zum Brandschutz sehrauthentisch vorstellen können.
Gesetzlich vorgeschriebene Unterweisungen werden bei Voith dokumentiert. Auchsie finden vermehrt online statt, nachdem wir damit in den zurückliegenden Jahren
in Pilotprojekten sehr positive Erfahrungen gesammelt haben. Deshalb werden
wir Online-Unterweisungen zu verschiedenen Themen künftig schrittweise überdie Software hse+ anbieten. Schwerpunkte sehen wir hier zunächst in dezentral
agierenden Organisationen wie der Baustellenmontage sowie bei Service- undVertriebs­mitarbeitern, aber auch im administrativen Bereich.
Besonderen Wert legen wir auf die Schulung der Experten in der regionalen HSEOrganisation. Sie wurden bereits intensiv auf die Anwendung von hse+ vorbereitet, wo
wir seit dem Geschäftsjahr 2015 / 16 neben der Auditplanung und den Ergebnissen der
Audits alle wichtigen Informationen zu Gefahrstoffen, Compliance und Gefährdungs­
beurteilungen weltweit einheitlich und transparent abbilden. In den nächsten zwei
Jahren wollen wir erreichen, dass möglichst alle Module weltweit gleichermaßen
intensiv verwendet werden. Zudem wollen wir die Dokumentation und Nachverfolgung
der Maßnahmen weiter ausbauen.
Faktenbasis Schulungen zur Arbeitssicherheit

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Besondere Verantwortung im Außeneinsatz
Voith-Mitarbeiter übernehmen auf Baustellen oder bei Serviceeinsätzen in viel­fältiger
Art und Weise Verantwortung für die Arbeitssicherheit und den Umweltschutz –ob als Supervisoren ohne Weisungsbefugnis für andere Dienstleister oder untervoller Übernahme der Baustellenzuständigkeit inklusive der Weisungsbefugnis fürUnterauftragnehmer.
Bedingt durch die organisatorische Umgliederung der HSE-Experten in die
Konzernbereiche wurde die bereichsübergreifende Arbeitsgruppe „Arbeitssicherheit
und Umweltschutz im Field Service“ aufgelöst. Die entsprechenden Themen werden
nun wieder konzernbereichsspezifisch bearbeitet.
Unfälle dokumentieren, analysieren, vermeiden
Unfälle werden bei Voith zentral erfasst. So wird sichergestellt, dass sie zuverlässig
an den direkten Vorgesetzten gemeldet und im Intranet veröffentlicht werden können.
Auch die Information der Konzerngeschäftsführung bei schwerwiegenden Vorfällen
innerhalb von 24 Stunden ist dadurch abgesichert. Untersuchungsteams, die aus
Betroffenen, Vorgesetzten und Sicherheitsexperten bestehen, prüfen und dokumentieren die Unfälle. Besonders schwere Unfälle werden im HSE-Kompetenzzentrum
nochmals gesondert untersucht. Die Unfalldefinitionen sind im Konzernhandbuch
detailliert beschrieben und werden mit anderen Unternehmen international vergleichbar
dargestellt.
Auf Basis der im Vorjahr durchgeführten Analysen konnte im Geschäftsjahr 2018 / 19
die Qualität der Vorfalluntersuchungen verbessert werden. Auch die Unfallursachen
und die Einflussmöglichkeiten der jeweiligen Führungskräfte wurden hinterfragt. Die
entsprechenden Erkenntnisse flossen in das neu entwickelte Führungskräftetrainingzum Arbeitsschutz ein.
Über die eigens entwickelte App eVAP sind die Mitarbeiter aktiv in die Unfallprävention eingebunden. Sie können vor Ort potenzielle Unfallursachen schnell undunkompliziert erfassen und an eine zentrale Datenbank übersenden. Piktogrammeerleichtern die Bedienung. Die Daten werden automatisch analysiert und anschließend

mit entsprechenden Hinweisen in zielgruppenspezifischen Medien veröffentlicht. So
sensibilisieren wir die Mitarbeiter für sicherheitsgefährdende Handlungen und Zustände, noch bevor Unfälle geschehen. Zudem macht eine branchen- und länderübergreifend erhöhte Datenqualität eine noch gezieltere Prävention möglich.
Weiterhin zeigt sich ein positiver Trend in der Nutzung der App. Durchschnittlich
gingen im Geschäftsjahr 2018 / 19 monatlich 423 Berichte bei den HSE-Experten ein,das sind rund 20 % mehr als im Vorjahr. Nach dem konzernweiten Rollout von eVAP
werden aktuell noch kleinere Programmbestandteile ergänzt. Ziel ist nun, sowohl bei
der Anzahl der durchgeführten Audits als auch bei der inhaltlichen Qualität weitere
Verbesserungen zu erreichen.
Mittels Unfallanalysen, Audits und anderer Maßnahmen bleiben wir kontinuierlich auf dem neuesten Stand in Sachen Arbeitssicherheit und sind in der Lage,um­g ehend Maßnahmen zu ergreifen, falls sich schwere Unfälle ereignen oder
bestimmte Unfallarten gehäuft auftreten. Über die weltweiten HSE Flash News zu
Unfall- / Vorfallschwerpunkten im Arbeits- und Umweltschutz können alle betroffenen
Mitarbeiter sofort und direkt informiert werden.
Regelmäßige Kommunikation zu Sicherheitsthemen
Um alle Konzernmitarbeiter über Veränderungen und Neuerungen auf dem Laufenden
zu halten, setzen wir auf mehrere Kommunikationskanäle. Das Safety-Steering-Teamhält nicht nur 14-tägig Telefonkonferenzen ab, sondern trifft sich auch jährlich in zwei
Regionen und pflegt somit einen intensiven internen wie externen Austausch. Auch inden Sitzungen des neu geschaffenen Quality-and-HSE / Sustainability-Board spielen
Sicherheitsthemen eine zentrale Rolle.
Nachgeschaltet finden Meetings auf regionaler Ebene statt, um die Inhalte zu vermitteln. Sie werden dann wiederum in den monatlichen Sicherheitsarbeitskreisen
an den einzelnen Standorten weitergegeben. Die Experten vor Ort verantworten
auch die Übersetzung der Richtlinien und Standards in die jeweilige Landessprache.
Zentral erstellte Medien wie die regelmäßig erscheinenden HSE- und EBM-Newsletter
ergänzen das Informationsangebot.

39

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

AusblickDas bisherige hohe Niveau in Sachen Arbeitsschutz ist uns auch für die Zukunft eineVerpflichtung. Unsere IT-Plattform hse+ nimmt dabei einen besonderen Stellenwert
ein. Sie ermöglicht es uns, die Transparenz unseres Handelns weiter zu verbessern
und Maßnahmen zielgerichteter umzusetzen. Im laufenden Geschäftsjahr wollen wir –zusammen mit dem Lieferanten der Software – weiter an einem konzernweit einheitlichen Qualitätsniveau arbeiten, dazu weltweit dieselben Module einführen undverbunden mit Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter, diese entsprechend
intensiv nutzen. Der Schwerpunkt der Aktivitäten wird dabei erneut auf dem Thema
Kranarbeiten liegen, denn die Unfallstatistik zeigt klar die Notwendigkeit, in diesem
Bereich weiterhin Aufklärung zu betreiben.
Gesundheitsschutz
Egal, wo unsere Beschäftigten ihren Arbeitsplatz haben: Wir wollen, dass sie ihre
Arbeitskraft erhalten und am Ende ihres Arbeitslebens gesund in den Ruhestandgehen können. Aus unseren Analysen wissen wir, dass gesetzliche Rahmen­
bedingungen und kulturelle Unterschiede in den jeweiligen Ländern entsprechend
unterschiedliche Schwerpunkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement erfordern.
Deshalb verfolgen wir im Gesundheitsschutz einen konsequent regionenspezifischen
Ansatz, in den inzwischen auch der noch junge Konzernbereich Digital Ventures
vollständig eingebunden ist.
Im Berichtsjahr haben wir zudem weiter an Schwerpunktthemen gearbeitet. So wurde
im Konzernbereich Turbo an fünf Standorten in Deutschland ein Pilotprojekt zum
Thema Gesundheitsmanagement durchgeführt. Inhalt waren Krankenstand-Analyse,
Betriebsbegehungen, Strukturanalysen, Mitarbeiterbefragungen im Rahmen vonEinzelinterviews und Gruppen-Workshops. Ziel war es, Faktoren zu identifizieren,
die sich positiv bzw. negativ auf die Motivation auswirken. Darauf aufbauend wurden
für die einzelnen Standorte und parallel dazu auch konzernübergreifend Leitfäden
in sieben konkreten Handlungsfeldern entwickelt. Im Ergebnis zeigte sich, dass die
untersuchten Arbeitsplätze ergonomisch gut ausgestattet sind und ein kollegiales
und partnerschaftliches Klima in den Teams vorherrscht. Als nächste Schritte stehennun die Konzeption und der Aufbau einer übergreifenden Organisation zum Gesund­heitsmanagement im Vordergrund, bevor dann die definierten Handlungsfelder
mit konkreten Aktivitäten ausgefüllt werden. Auch die Kommunikation zwischen
einzelnen Teams sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern steht im Fokus.
Hier gilt es insbesondere, ein tieferes Verständnis für die jeweiligen Leistungsindika­
toren zu schaffen und an der Etablierung einer Fehlerkultur zu arbeiten. Um dieeinzelnen Themen weiter voranzutreiben, werden Gesundheitsarbeitskreise aus
Management, HR, Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin aufgebaut. Übergeordnet
gibt es einen zentralen Steuerkreis mit Vertretern aus der Arbeitsmedizin und HR,
der als Ideengeber agiert und ein Netzwerk zu den Gesundheitsarbeitskreisen anden Standorten aufbaut.
Unterstützung bei Krankheit und Belastung
Im Berichtszeitraum haben wir weitere Verbesserungen bei der arbeitsmedizinischen
Betreuung an unseren deutschen Standorten erreicht. Über die Kooperation mit einem
externen Dienstleister erhalten die Voith-Mitarbeiter in Deutschland Informationen und
Unterstützung rund um die Pflege von Angehörigen oder die Betreuung von Kindern.
Zurzeit arbeiten wir weiter daran, an den Standorten stabile Prozesse zu etablieren.
Danach werden wir – soweit im Rahmen des Datenschutzes zulässig – auch zu diesen
Themen ein zentrales Berichtswesen einführen.

40

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4_Produkte und Lieferketten
4.1 Produktverantwortung
4.1.1 Managementansatz
Produkte und Dienstleistungen von Voith sind auf fünf Märkten weltweit vertreten:
Energie, Öl & Gas, Papier, Rohstoffe sowie Transport & Automotive. So unterschiedlich die Anforderungen auf diesen Märkten sind, sehen auch die Lösungen unseres
Unternehmens aus.
Unsere Verantwortung – unsere Handlungsfelder
Bedingt durch das heterogene Produktportfolio und die sehr unterschiedlichen Marktanforderungen stehen unsere Konzernbereiche hinsichtlich der Produktverantwortungvor unterschiedlichen Herausforderungen. Um die Anforderungen systematisch zu
erfassen und in Hinblick auf ihre Wesentlichkeit zu bewerten, greifen wir auf die
Ergebnisse unserer Stakeholderbefragung aus dem Frühjahr 2016 zurück. Zudem
haben wir externe Benchmarks, z. B. des Instituts für ökologische Wirtschafts­
forschung (IÖW) und von ISS ESG, ausgewertet.
In Verbindung mit den Einschätzungen und Bewertungen der Konzernbereichehaben wir so die wesentlichen Handlungsfelder für unser Unternehmen im Bereichder Produktverantwortung definiert:• Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte und Dienstleistungen• Gewährleistung höchster Produktsicherheit• Langlebigkeit der Produkte• Technologieexpertise und Innovation• Dialog und Kooperation mit Kunden• Ressourceneffizienz der Produkte• Minimierung der Umweltauswirkungen von Produkten
Foresight-Projekt erfolgreich abgeschlossen
Wir wollen auf langfristige Herausforderungen und Trends stets gut vorbereitet
sein und Wachstumschancen nutzen. Dazu wurde im Jahr 2017 das „TechnologyForesight“-Projekt gestartet, das im Berichtszeitraum in allen Konzernbereichen

erfolgreich abgeschlossen wurde. Unter Führung der jeweiligen Chief Technology
Officers (CTO) wurden Zukunftsbilder für die Themenfelder Wasser Papier, Mobilität
und Umwelt entwickelt, die bis ins Jahr 2040 reichen. So wurden Schlüsseltechnologien
und mögliche Geschäftsfelder identifiziert und priorisiert. Gap-Analysen lieferten im
Anschluss die Grundlage für die Formulierung konkreter technologischer Ziele. Diese
wurden in Technologie-Roadmaps umgesetzt, die in konkreten Entwicklungsprojekten
münden.
Eine besondere Rolle spielen dabei die Megatrends Dekarbonisierung, Digitali­sierung
und Kreislaufwirtschaft. Sie prägen die in den Konzernbereichen abgeleiteten
Zukunfts­­szenarien und fließen so in die Definition der strategischen Ziele der einzelnen
Konzernbereiche ein.
Megatrend Dekarbonisierung: Voith will einen Beitrag zur Dekarbonisierung
und zur Erreichung der Pariser Klimaziele leisten. Dazu setzen wir weiterhin auf
die Förderung der Wasserkraft als regenerative Energiequelle, liefern die Anlagen
für ressourcenschonend hergestelltes Papier und arbeiten weiter an der konsequenten Elektrifizierung des Antriebsstrangs sowie an alternativen Antrieben, um
eine umweltschonende Mobilität zu ermöglichen.
• Megatrend Digitalisierung: Voith will die Digitalisierung als Chance nutzen undseine langjährige Automatisierungs- und IT-Expertise mit dem Know-how aus
den Bereichen Wasserkraft, Papiermaschinen und Antriebstechnik bündeln. So
entstehen in unserem Kern­geschäft kundenorientierte Lösungen, die den digitalen
Wandel in globalen Schlüsselindustrien vorantreiben.
• Megatrend Kreislaufwirtschaft: Voith will Innovationen voran treiben, die zum
Schließen von Kreisläufen in unseren Industrien beitragen und so das Prinzip
der Kreislaufwirtschaft fördern. Ausgewählte Ergebnisse des Foresight-Projekts
werden in diesem Bericht im Abschnitt „Produktverantwortung nach Konzernbereichen“ dargestellt. Die Szenarien sollen künftig regelmäßig überprüft und bei
Bedarf angepasst werden. Zudem werden die entwickelten Szenarien, Handlungsziele und Schlüsselindikatoren in einem verstetigten und unternehmensweit einheitlichen Foresight-Prozess verwendet.
•41

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Forschung und Entwicklung
Unser Erfolg beruht zu einem guten Teil auf unserer Technologieexpertise sowie derFähigkeit, unser Know-how immer wieder in Innovationen umzusetzen, die unseren
Kunden einen Mehrwert verschaffen. Daher hat die Forschung und Entwicklung (F&E)
bei Voith traditionell einen hohen Stellenwert. Auch weiterhin investieren wir konsequent
in unsere Zukunft – in den vergangenen fünf Jahren in Summe mehr als 1 Mrd. €.
Im Berichtsjahr haben wir 213 Mio. € (Vorjahr 222 Mio. €) für F&E-Aktivitäten auf­
gewendet. Unsere F&E-Quote lag mit 5,0 % knapp unter dem Vorjahresniveau(5,3 %). Voith hält weltweit mehrere tausend Patente – und auch im Berichtsjahrkamen wieder einige Hundert neue hinzu.
Geschäftsbericht 2019 S. 24 f.
Faktenbasis F&E-Ausgaben

Kooperationen mit externen Partnern
Die Konzernbereiche von Voith sind in vielen Geschäftsfeldern Markt- und Tech­
nologieführer. Daher stehen sie im beständigen Austausch mit Forschungsinstituten, Universitäten, Verbänden und anderen Unternehmen entlang der Lieferkette.
Auch hier spielen Nachhaltigkeitsthemen eine immer größere Rolle. So arbeitet derKonzernbereich Voith Hydro zusammen mit Siemens an der Entwicklung hybrider
Energiekonzepte. Ziel ist es, Kunden in einer frühen Phase der Projekte zur Wirtschaftlichkeit eines Kraftwerksparks aus Wind-, Solar-, Biomasse-, Batterie- undWasserkraftwerken beraten zu können. Gemeinsam mit der Leibniz Universität
Hannover (LUH) untersucht Hydro experimentell und theoretisch die Verlustmechanismenin einem fremderregten Wasserkraftgenerator. Voith stellt der Universität hierfür ein
wirklichkeitsgetreues Modell eines Wasserkraftgenerators für Forschungszwecke
bereit. Zudem ist Hydro an verschiedenen EU-Projekten beteiligt, etwa bei FITHydro zur Entwicklung von Technologien, die die Durchlässigkeit für Fische in

Wasserkraftwerken erhöhen, oder arbeitet als Konsortiumsmitglied im EU-Projekt
XFLEX HYDRO daran, die Flexibilität der Wasserkraft hinsichtlich der Integration vonWind- und Solarstrom in die Netze besser auszunutzen und durch Effizienzsteigerung
der Wasserkraftanlagen die Dekarbonisierung voranzutreiben.
Der Konzernbereich Voith Paper steht derzeit im Austausch mit 45 Universitäten,Verbänden und Unternehmen, aktuell laufen mit fast der Hälfte der Partner konkrete
Projekte. Insbesondere in Bereichen, für die zunächst grundlegendes Wissen geschaffen werden muss, ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern sehr hilfreich. Dies
gilt sowohl für Kunden wie auch für andere Partner entlang der Wertschöpfungskette
Papier, ebenso für Hochschulen und Universitäten. Beispielhaft ist hier das Engagement von Paper für die Modellfabrik Papier, einem Konsortialvorhaben, das sich die
Erforschung und Umsetzung der CO2-neutralen Papierherstellung vorgenommen hat.
Außerdem engagiert sich Voith Paper im Energy Solutions Forum des Verbands dereuropäischen Papierindustrie (CEPI) und ist Partner im Projekt Matlam / Celuwiz amCentre Technique du Papier in Grenoble, Frankreich, in dem faserbasierte Lösungenfür biologisch abbaubare Verpackungsbarrieren entwickelt werden.
Der Konzernbereich Voith Turbo baut seine Kooperationen weiter aus und arbeitet
schon heute im Bereich der Elektromobilität mit verschiedenen Universitäten und
Hochschulen zusammen, etwa der Technischen Universität München oder der RWTH
Aachen. Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit emissionsarmer Antriebe weiter zu
steigern. Zusammen mit dem Fraunhofer-Institut wird zudem an der Entwicklung
von Sensorik zur berührungslosen Temperaturmessung in rotierenden Systemen
gearbeitet, um den reibungslosen und optimalen Betrieb von hydrodynamischen
Kupplungen sicherzustellen. Zusammen mit der TU Clausthal arbeitet Voith Turboan der Entwicklung von verlustarmen Gleitlagern zur Effizienzsteigerung und Energie­
einsparung, während in einer Kooperation mit der Universität Ulm das Thema „Range
Extender für batterieelektrische Fahrzeuge“ im Fokus steht.

42

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Dialog mit den Kunden
Die Nähe zu unseren Kunden und das Verständnis ihrer Anforderungen gehören
seit je zu den Stärken von Voith. Alle Geschäftsbereiche halten kontinuierlich Kundenkontakt, auch in die Foresight-Aktivitäten und Trendanalysen werden unsere
Kunden mit einbezogen. Hinzu kommen gezielte Befragungen zur Kundenzufriedenheit
oder zu künftigen Anfor­derungen an die Leistungsfähigkeit unserer Produkte. Dabei
spielt die Digitalisierung in der Kommunikation von Voith mit seinen Kunden eine
immer wichtigere Rolle. Voith zielt dabei darauf ab, das Verständnis für das Thema
Digitalisierung auf Unternehmens- wie auf Kundenseite gleichermaßen zu optimieren
und den Kunden so Vorteile durch die zunehmende Vernetzung und die intelligente
Verbindung von Branchen-Know-how mit Analyse- und IT-Kompetenz zu verschaffen.
Ein Beispiel: Zentrale Themen für den Kundendialog von Voith Paper sind Einspar­
ungen von Ressourcen, wie z. B. von Fasern und anderen Rohstoffen, Wasser,
Abwasser oder Energie. Zunehmend fragen die Kunden detaillierte Informationenab, beispielsweise zu einzelnen Substanzen, die in den Produkten verarbeitet sind.
Auch aus Verbrauchersicht ist die umweltschonende Verpackung wichtig, z. B. durch
den Einsatz von mehr Papier statt Plastik. Dies prägt auch die Anforderungen an die
Papierherstellung. Bei der Messung der Kundenzufriedenheit setzt Voith Paper auf
die Net-Promoter-Score-Methodik (NPS).
4.1.2 Zuverlässige und sichere Produkte
Der Name Voith steht weltweit für Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit. Wir wissenum den Wert dieses wichtigen Wettbewerbsvorteils und haben die Grundsätze fürunser Qualitätsmanagement und für den Umgang mit technischen Risiken für dasganze Unternehmen geltenden Konzernrichtlinien. Diese werden von den Konzern­bereichen und ihren Gesellschaften durch zusätzliche Richtlinien konkretisiert undergänzt.
So sind die Grundlagen für das Voith-Paper-Quality-Management in Richtlinien,
Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen dokumentiert. Notwendige
Prüfungen und die entsprechende Dokumentation werden über interne ERP-Systeme
gesteuert (ERP = Enterprise Resource Planning). Mögliche Auswirkungen auf Umwelt,

Gesundheit und Sicherheit werden grundsätzlich berücksichtigt. Um die Prozesse
kontinuierlich zu verbessern, kommen verschiedene Instrumente wie beispielsweise
Ishikawa-Analysen, Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FLA), A3- oder 8DReports zum Einsatz.
Unsere Leistungen dokumentieren und zertifizieren wir entsprechend den internationalen
Qualitätsmanagementnormen ISO 9001, IATF 16949 und ISO / TS 22163 sowie ISO
14001 für Umweltschutz und ISO 45001 (bisher OHSAS 18001) für Arbeitssicherheit,
die wir durch eigene Methoden ergänzen. Nahezu alle Voith-Standorte sind nachzumindest einer dieser Normen zertifiziert.
Eine konzernweite Initiative zur Quality Excellence stellt mithilfe klar definierter
Projektinhalte die Qualität unserer Produkte und Prozesse noch stärker in den
Mittelpunkt. Ziele sind eine kontinuierliche Verbesserung und eine Reduktion derQualitätskosten. Dabei konzentrieren wir uns auf vier Kernprojekte: Qualitätskostentransparenz, Problemlösungsmethoden, kontinuierlicher Verbesserungsprozess und
Quality im Engineering.
Konzernweit einheitliche Kennzahlen ermöglichen sowohl ein unternehmensinternes
Benchmarking als auch den jeweiligen Industrievergleich. Die entsprechenden
Leistungskennzahlen werden der Konzerngeschäftsführung regelmäßig berichtet. Die
hohe Bedeutung von Qualität für alle Bereiche von Voith wird einmal mehr durch die
Gründung des neuen Quality-and-HSE / Sustainability-Board betont.
EU-Richtlinien definieren Mindestanforderungen
Voith-Produkte erfüllen stets die gesetzlichen und behördlichen Anforderungender Länder, in die wir liefern. Die Basis für die Mindestanforderungen bezüglich der
Produktsicherheit weltweit sind die EU Richtlinien, wie z. B. die Maschinenrichtlinie
2006 / 42 / EG. Verantwortlich für die Umsetzung dieses Anspruchs sind die Konzern­bereiche, die jeweiligen Qualitätsabteilungen stellen die Einhaltung der Prozesse sicher.
Durch das Qualitätsmanagementsystem ist auch festgelegt, wie die Anforderungen
an die Dokumentation der Produkte gemäß den jeweils geltenden gesetzlichen

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Vorgaben zu erfüllen und wie die Produkte zu kennzeichnen sind. Neben derinternen technischen Dokumentation informieren Betriebsanleitungen über den
bestimmungsgemäßen Gebrauch unserer Produkte sowie den technisch undöko­logisch sicheren Umgang mit ihnen. Das Qualitätsmanagementsystem gibt zudem
die Abläufe bei risikobehafteten Entscheidungen vor.

Service ist bereits bei der Produktentwicklung eine zentrale Anforderung. Zudem
stehen die Voith-Techniker immer wieder vor der Aufgabe, Komponenten wie Getriebe
von Wettbewerbern, die nicht mehr am Markt sind, mit Ersatzteilen zu versorgen, um
so den Kunden den Weiterbetrieb einer Anlage zu ermöglichen.
Faktenbasis Nanotechnologie

Regelmäßig schulen wir Mitarbeiter im Umgang mit den entsprechenden Regelwerken,
die ihnen über unternehmensweite Datenbanken und interne Kommunikationskanäle
zur Verfügung stehen. Darüber hinaus vermitteln wir unseren Kunden in Schulungendas entsprechende Know-how, entweder in unserem Schulungszentrum oder direkt
bei ihnen vor Ort.
Voith Hydro trainiert seine Mitarbeiter beispielsweise regelmäßig in der Anwendung
der einschlägigen Vorschriften, die ihnen über unternehmensweite Datenbanken undinterne Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen. Darüber hinaus stellt Voith
Hydro im Rahmen der Voith HydroSchool seinen Kunden das entsprechende Knowhow im eigenen Schulungszentrum oder direkt beim Kunden vor Ort zur Verfügung.
Auch bei Voith Turbo sind sämtliche Mitarbeiter in Qualitätsfragen geschult und setzen
das Thema konsequent um. Aktuell laufen dort mehrere Qualitätsprogramme, um die
Zuverlässigkeit der Produkte und Service-Dienstleistungen während des gesamten
Lebenszyklus noch weiter zu erhöhen. Dabei sucht Voith Turbo die Nähe zum Kunden,
um die Erfahrungen aus dem täglichen Betrieb der Anlagen in die Produktentwicklung einfließen zu lassen.Die Effektivität unserer Maßnahmen zur Qualitätssicherung
messen wir in den jeweiligen Konzernbereichen mit bereichsspezifischen Kennzahlen
sowie mithilfe interner und externer Audits. Auch unsere Lieferanten werden darin
einbezogen.
Langlebigkeit ist ein entscheidendes Qualitätsmerkmal für Maschinen und Anlagen vonVoith. So sind beispielsweise Getriebe von Voith Turbo oder Voith-Turbinen in Wasserkraftwerken jahrzehntelang zuverlässig im Einsatz. Ähnliches gilt für Papiermaschinen.
Damit stehen unsere Konzernbereiche im Wort, auch nach mehreren Jahrzehnten
Betriebsdauer noch Ersatzteile liefern zu können. Ein späterer kundenorientierter

Faktenbasis
Ansatz für Umgang mit und Ausschluss von besorgniserregenden und
gefährlichen Stoffen

4.1.3 Produktverantwortung nach Konzernbereichen
Wir wollen durch die Weiterentwicklung unserer Produkte erreichen, dass sie überihren gesamten Lebenszyklus immer umwelt- und ressourcenschonender werden.
Damit entsprechen wir Kundenanforderungen, gesetzlichen Vorgaben und nicht
zuletzt unserem eigenen Anspruch. Der schonende Umgang mit Ressourcen undeine minimale Belastung der Umwelt durch unsere Produkte sind deshalb für alleunsere Konzernbereiche oberstes Gebot. Dabei verfolgen wir einen dezentralen
Managementansatz.
Wir liefern überwiegend Komponenten, die sich als Teil eines Gesamtsystems
unterschiedlich auf die Energie- und Materialbilanz auswirken. Um dennoch zu
einer detaillierten Bewertung der Energie- und Rohstoffeffizienz unserer Produktezu kommen, setzen wir unterschiedliche Instrumente ein. Bei Produkten arbeiten wir
seit einigen Jahren mit Life Cycle Assessments (LCA) nach ISO 14040 und 14044.
Da es sich bei Voith-Produkten oft jedoch nicht um Serienprodukte handelt, werden
nicht für jedes Produkt LCAs durchgeführt. Bei Projekten werden grundsätzlich vor
der Angebotsabgabe die jeweiligen Nachhaltigkeitsauswirkungen im Rahmen derinternen Risikobewertung kritisch analysiert.
Wir gehen davon aus, dass sich die mit dem Umweltschutz verbundenen gesetzlichen
Anforderungen in Zukunft für alle Konzernbereiche weiter erhöhen und die Ansprüche
unserer Kunden an die Umwelt- und Ressourceneffizienz unserer Produkte weiterwachsen werden.

44

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Mit unserem breiten Produktportfolio und aufgrund der Vielzahl der Märkte, auf denen
wir aktiv sind, stehen wir immer wieder vor der Herausforderung, unsere Leistungenin einer einheitlichen Berichterstattung über alle Konzernbereiche zu bilanzieren. Im
Folgenden haben wir daher beispielhaft den Lebenszyklus jeweils eines zentralen
Produkts je Konzernbereich dargestellt und die entsprechenden Auswirkungen auf
Umwelt und Gesellschaft skizziert.
Voith Hydro
Der Konzernbereich Voith Hydro entwickelt maßgeschneiderte, langfristige Lösungen
und Dienstleistungen für Wasserkraftwerke auf der ganzen Welt. Das Produktund Service-Portfolio umfasst den gesamten Lebenszyklus und alle wesentlichen
Komponenten für Groß- und Kleinwasserkraftwerke, von Generatoren über Turbinen,
Pumpen und Automatisierungssystemen bis hin zu Ersatzteilen, Wartungs- und
Schulungsservices sowie digitalen Lösungen für die intelligente Wasserkraft.

Produktgruppe

Anteil am Umsatz desKonzernbereichs (%)

Lebenszyklus einer Wasserkraftanlage und der Beitrag
der Voith Hydro-Komponenten

1.

2.

3.

1. Planungsphase / Lieferkette•

Umwelt- und Sozial­verträglichkeitsprüfung

•Stakeholder-Engagement•

Verringerung der Liefer­kettenrisiken (siehe AEB und CoC)

2. Erstellung (Bauphase der Wasserkraftanlage)

Komponenten für Large Hydro (mit Modernisierungen)

57 %

•

Management von sozialen und ökologischen AspektenKomponenten für Small Hydro (mit Modernisierungen)

18 %

•

Globale hohe Standards bezüglich Sicherheit und Qualität

HyService

15 %•Kundenschulungen zum ökologisch und öko­n omisch optimalen Betrieb (HydroSchool)

Automation (mit digitalen Produkten)

10 %3. Nutzungsphase (Stromproduktion) – VH-Produkte /-Services können verbessern:

Minimale Umweltbelastung als Ziel
Voith-Technologien tragen entscheidend zur Minimierung der Auswirkungen vonWasserkraftanlagen auf die Umwelt bei – von der Verbesserung der Wasserqualität
durch belüftende Turbinen über ölfreie Naben, die Wasserverunreinigungen ausschließen,bis hin zu innovativen Laufrädern, die die Durchlässigkeit für Fische erhöhen. Voith
Hydro arbeitet konsequent daran, auch die noch verbleibenden Umweltauswirkungenweiter zu verringern.

•

Wirkungsgrad und Langlebigkeit•

Betrieb und Wirtschaftlichkeit•

Umweltauswirkungen und Integration erneuerbarer Energiequellen ins Netz•

Verlängerung der Nutzungsphase durch Modernisierung der Ausrüstung

4. End-of-Life•

Hoher Anteil von wiederverwendeten Produkten

4.

45

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Ein weiteres Ziel von Voith Hydro besteht in der Installation von neuen Wasser­
kraftwerken an bestehenden Stauwehren und Schleusen, um Wachstum aus
erneuerbaren Energien ohne zusätzliche Eingriffe in die Umgebung zu generieren.
So lassen sich Klein­wasserkraftwerke auf Basis des Turbinentyps StreamDriver anbestehenden Bewässerungsdämmen auch unter strengen Umweltschutzauflagenrealisieren. Mit der Schonung der Um­welt steigt die Akzeptanz der Wasserkraft inder Öffentlichkeit, sodass sich auch die Umsetzungszeiten bei Neuanlagen undModernisierungsvorhaben verringern lassen.
Faktenbasis
Weiterführende Informationen zu den sozialen und ökologischen Auswirkungen vonVoith Hydro

Wasserkraft – regenerative Energiequelle par excellence
Voith Hydro ist aktiv im Bereich der Wasserkraft, der größten erneuerbaren Energiequelle für die Stromerzeugung weltweit. Als eine bewährte, ausgereifte, berechenbare und wettbewerbsfähige Technologie kombiniert sie einen konkurrenzlos hohen
Wirkungsgrad mit einer extrem langen, zuverlässigen Anlagenlebensdauer undniedrigen CO2-Emissionen.

gehört weltweit zu den zehn größten Energiespeichern seiner Art und ist systemrelevant für die Zukunft Australiens im Bereich der erneuerbaren Energien. Das
Auftragsvolumen im mittleren dreistelligen Millionenbereich unterstreicht einmal mehr
die Markt­führerschaft von Voith im Bereich Large Hydro – und markiert zugleich einen
weiteren Meilenstein auf dem Weg Australiens hin zur vollständigen Deckung desStrombedarfs aus erneuerbaren Energien.
Energieeffizienz
Während der Energieverbrauch in der Produktion ein wichtiger Kostenfaktor ist, hat derEigenverbrauch beim Betrieb von Wasserkraftwerken eine eher geringe Bedeutung.
Für unsere Kunden ist vor allem der Wirkungsgrad unserer Anlagen das dominante
Bewertungskriterium. Die kontinuierliche Optimierung der Energieeffizienz ist daher ein
wesentlicher Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte. Dazu betreibt
Voith in der Brunnenmühle in Heidenheim Versuchsstände, die zu den besten ihrer Art
weltweit gehören. Gleichzeitig haben die Entwicklungsabteilungen von Voith Hydro
Zugriff auf modernste Supercomputer, um eine Vorentwicklung auf höchstem Niveau
zu leisten.

Die Bedeutung der Wasserkraft zeigt auch ein Blick auf die häufig verwendeten
Energiekennzahlen „energy payback ratio“ (EPR) oder „energy return on investment“(EROI). Sie sind definiert als das Verhältnis der während der normalen Lebensdauer
eines Systems erzeugten Strommenge, dividiert durch die für Bau, Wartung und
Betrieb benötigte Energie. Eine hohe EPR ist ein Indikator für ein hoch energieeffizientes
System. Mit Werten von 267 (für Laufwasseranlagen) und 205 (für Speicheranlagen)hat Wasserkraft die höchste EPR aller Stromerzeugungsarten. Im Vergleich dazu
erreichen fossile Brennstoffe einen Wert zwischen drei und elf, große Windkraftanlagen
von 39 und Kernkraft von 16.

Treibhausgasemissionen
Als essentieller Teil von Wasserkraftanlagen helfen unsere Produkte THG-Emissionen
einzusparen. Wie groß unser Beitrag dabei ist, soll eine derzeit laufende Analyse
zeigen. Wichtige Erkenntnisse lieferte auch eine im Jahr 2018 im Rahmen einer
Masterarbeit entstandene Lebenszyklusanalyse für skalierbare StreamDiver-Wasserkraftanwendungen. Im Fokus der Betrachtung stand dabei der CO2-Fußabdruck der
betrachteten Wasserkraftanwendungen, wobei sämtliche Phasen im Produktlebenszyklus einbezogen wurden. Eines der Ergebnisse zeigt: Mit Werten zwischen 2 und
10 g CO2e / kWh liegen die Treibhausgasemissionen der StreamDiver-Anwendungenauf einem sehr niedrigen Niveau.

Das Produktportfolio des Konzernbereichs Voith Hydro trägt wesentlich dazu bei,die Rolle der Wasserkraft bei der Energiewende weiter zu stärken. Beispielhaft dafür
steht ein Großauftrag, den wir 2019 in Australien erhielten: Voith liefert innovative
Komponenten für das Pumpspeicherkraftwerk Snowy 2.0. Das Speicherkraftwerk

Ressourceneffizienz
Die Materialeffizienz ist direkter Bestandteil der Entwicklungsziele im Konzernbereich
Voith Hydro. Mithilfe modernster Berechnungsmethoden stellen wir sicher, dass bei
den Optimierungsmaßnahmen Sicherheit und Funktion stets gewährleistet sind.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Um Umwelteinflüsse noch weiter zu begrenzen, ist es unser Bestreben, überall dort,
wo es technisch möglich erscheint, die Produktion auf umweltverträgliche Stoffeumzustellen. So wird grundsätzlich bereits in der Auslegung und im Design derAnlagen darauf geachtet, dass recyclebare oder biologisch abbaubare Materialienverwendet werden.
Um eine noch effizientere Nutzung der Ressourcen in der Konstruktion zu erreichen,
setzt der Konzernbereich Voith Hydro künftig verstärkt auf modulare Maschinenbaukonzepte sowie auf die gezielte Verwendung von bereits konstruierten und bewährten
Bauteilen aus früheren Projekten. Der Aufwand für Produktdesign, Beschaffung und
Fertigung wird durch Wiederholeffekte reduziert. Die Verringerung der Maschinen­
baukomplexität führt zu einem optimierten Materialeinsatz und damit zu mehr
Materialeffizienz.
Mit dem neuen Maschinenbauansatz müssen auch die Geschäftsprozesse mit
Bezug auf die Produktverantwortung angepasst werden. Zielsetzung der neuen Prozesse ist es, mit einem geänderten Produktfreigabeprozess wesentlichfrüher auf projekt­bezogene Maschinenneukonstruktionen zu reagieren und durch
frühzeitige FMEA Produktrisiken auszuschließen. Konsequent setzen wir auf die
Standardisierung und Modularisierung unserer Produkte unter Verwendung möglichst vieler gleicher Komponenten und stellen bis in die Lieferkette die bestmögliche
Qualifizierung unserer Lieferanten und damit die höchste Produktqualität sicher.
Langlebigkeit, Reparatur- und Recyclingfähigkeit –die maximale Verfügbarkeit als Ziel
Langlebigkeit ist ein entscheidendes Qualitätsmerkmal für die Maschinen und Anlagen im Konzernbereich Voith Hydro und fester Bestandteil der Anlagenspezifikation.
Wasserkraftwerke werden auf eine bestimmte Anzahl von Betriebszyklen ausgelegt,
die in der Regel eine Betriebsdauer von mindestens 40 Jahren sicherstellen.
Der Anspruch an eine möglichst hohe Verfügbarkeit des Wasserkraftwerks kommt
bereits im Design der Anlagen zum Tragen. Laufend arbeiten wir an Verbesserungen,damit unsere Kunden ihre Anlage maximal nutzen können. Zudem nutzen wir die

Möglichkeiten der Digitalisierung, um sowohl Sicherheit und Verfügbarkeit weiter zu
verbessern als auch die benötigten Wartungsarbeiten zeitlich wie vom Umfang her zu
reduzieren. Konzepte zur vorausschauenden Wartung sowie zur Reparatur, Überarbeitung sowie Auf- und Nachrüstung von Produkten über ihren gesamten Lebenszyklus
hinweg tragen zur Ressourcenschonung und zugleich zur Effizienzsteigerung bei.
Dabei kommen auch sogenannte Restlebenszeitberechnungen zur Anwendung.
Durch Analyse der Betriebsweise und spezifische Anlagenmessungen wird der Grad
der Abnutzung ermittelt und darüber die Restlebenszeit bestimmt. Damit ist es den
Kunden möglich, ihre Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten nicht in festen Intervallen,sondern anhand des Verschleißgrads durchzuführen und so das Material besser
auszunutzen.
Über die Angebote der Voith HydroSchool helfen wir unseren Kunden, die Wasserkraft­anlagen und deren Technik besser zu verstehen. Dadurch tragen wir wirkungsvoll zur
Effizienzsteigerung bei und unterstützen zusätzlich die Verfügbarkeit der Maschinen.
Nicht zuletzt ist wegen der sehr langen Laufzeiten das Recycling der Materialieneines Wasserkraftwerks eine buchstäblich generationenübergreifende Thematik. Ein
Großteil der in den Hydro-Anlagen verwendeten Materialen lässt sich am Ende der
Produktlebensdauer sehr einfach recyceln, da es sich vorwiegend um Stahl undKupfer handelt. Aufgrund der langen Lebensdauer hat der für das Recycling nötige
Energieverbrauch eine nur sehr geringe Bedeutung in der gesamten Energiebilanz.
Beispiele für eine signifikante Verlängerung der Lebensdauer von Wasserkraftwerken
durch Modernisierungen sind die Arbeiten an den Kraftwerken Ffestiniog, Nordwales,
und Nangbeto, Togo:• Bereits im Geschäftsjahr 2016 / 17 hat Voith Hydro mit den Entwicklungs-, Planungsund Produktionsarbeiten für die Modernisierung des Pumpspeicherkraftwerks
Ffestiniog begonnen. Nach Abschluss der Modernisierung Anfang 2020 wird derKomplex in der Lage sein, schneller auf die Anforderungen des Stromnetzes zu
reagieren und in einem größeren Betriebsbereich zu arbeiten. Zudem wird durch
die Modernisierung der ersten Maschineneinheiten, die zur Mitte ihrer Lebensdauer erfolgt, die Auslegungslebensdauer auf mindestens 20 weitere Betriebsjahre
ausgedehnt.

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1_Strategie und Integrität•

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Im Berichtsjahr hat Voith Hydro den Auftrag erhalten, das seit 35 Jahren in Betrieb
befindliche Kraftwerk Nangbeto zu modernisieren. Ziel der Modernisierungs­
arbeiten ist es, den Betrieb der Anlage für die nächsten 30 Jahre zu sichern. Zum
Auftragsumfang gehören unter anderem die Überholung der Generatoren, dieKavitationsprüfung der Turbinen, der Austausch der Turbinenschaufeln sowie die
Modernisierung des Kühlsystems. Darüber hinaus wird die Automatisierungs- und
Kommunikationsinfrastruktur überholt. Eine Wasseraufbereitungsanlage wird zudem
die umliegenden Gemeinden mit frischem Wasser versorgen.

Produktsicherheit
Wir wollen unseren Kunden stets eine sichere Anlage zur Verfügung stellen – über die
gesamte Einsatzdauer hinweg. Dieser Anspruch hat für uns höchste Priorität und gilt
für alle Produkte und Dienstleistungen des Konzernbereich Voith Hydro.

Pumpspeichertechnologie die einzige langfristige, technisch erprobte und wirtschaftliche Form der Energiespeicherung im großen Stil und gewinnt im Zuge des Ausbaus
erneuerbarer Energien an Bedeutung, begründet durch ihren Beitrag zur Netzstabilität
und Versorgungssicherheit.
Weiter an Bedeutung gewinnen auch die Bestrebungen zur Dekarbonisierung, wobei
die Aspekte Sektorkopplung und Power-to-X, also die Wandlung von Strom in besser
speicherbare Energieträger, besondere Beachtung finden. Hier sieht Voith Hydro einenmöglichen Wachstumsmarkt, der durch erneuerbare Energiequellen und vor allem
Wasserkraft zu einem wesentlich nachhaltigeren, dekarbonisierten Energiesystemführen kann.

Stabile Prozesse, detaillierte Design-Reviews sowie modernste Berechnungsmethoden
auf dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Technologie tragen dazu bei, dasswir diesem Anspruch jederzeit und mit jeder unserer Anlagen gerecht werden. Zur
Risikoanalyse verwenden wir die Methode der FMEA. Umfangreiche Schulungen durch
unsere langjährigen und erfahrenen Experten im Rahmen der Voith HydroSchool
sowie umfassende ‚On-the-Job-Trainings‘ sorgen dafür, dass die Mitarbeiter unserer
Kunden das sichere Verhalten an der Maschine im täglichen Betrieb umsetzen können.

Mit Wasserkraft die Zukunft gestalten
Voith ist von den Vorteilen der Wasserkraft überzeugt und will ihre Rolle im Rahmen derEnergiewende weiter stärken. Dazu gilt es, Trends und technologische Entwicklungenzu bewerten und bei der Weiterentwicklung des Produktportfolios entsprechend zu
berücksichtigen. Dabei muss Voith Hydro stets auch regionale Besonderheiten und
Anforderungen hinsichtlich Qualität, Sicherheit und Produktverantwortung im Blickbehalten. So ist beispielsweise in China ein klarer Trend zum starken Ausbau vonPumpspeicherkraftwerken und somit zu hocheffizienten Maschinen zu beobachten,
die sich sowohl im Pump- als auch im Turbinenbetrieb optimal nutzen lassen.

Strategien für mehr Nachhaltigkeit
Wasserkraft steht weltweit im Wettbewerb mit anderen regenerativen Energiequellen,
wobei neben spezifischen Kosten zunehmend Umsetzungszeiträume und techno­
logiegebundene Subventionen eine Rolle spielen. Auch die globalen Entwicklungen
im Zusammenhang mit dem Klimawandel – wie beispielsweise die zunehmende
Verlandung von Speicherbecken –, der Urbanisierung und der Elektrifizierung werden
kontinuierlich beobachtet.

Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen des Foresight-Projekts mithilfe vonSzenario-Techniken und Retropolation (Gap-Analyse) konsistente Zukunfts­
szenarien für die Themenfelder Energie und Wasser erstellt. Neben dem Bereich
Large Hydro stehen dabei insbesondere die Wachstumsfelder Small Hydro, Service
und Digitalisierung im Fokus. Im Geschäftsjahr 2018 / 19 wurden die dabei gewonnenen Erkenntnisse mit Kunden und Geschäftspartnern diskutiert und mit derenEin­schätzungen abgeglichen.

Zudem lässt sich ein zunehmender Wettbewerb im Bereich der Speichertechnologien beobachten, sowohl für den Kurzzeitspeicherbedarf (Li-Ion) als auch fürden Langzeitspeicherbedarf (Flussbatterien, Power-to-X). Nichtsdestotrotz ist

Insbesondere die drei globalen Megatrends Dekarbonisierung, Digitalisierung undKreislaufwirtschaft prägten die Analyse im Foresight-Projekt des Konzernbereichs
Hydro. Während Digitalisierung in allen Szenarien eine ausgeprägte Rolle spielt,

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

werden Dekarbonisierung und Kreislaufwirtschaft unterschiedlich stark in den einzelnen Szenarien verfolgt. Zusammen mit der Ausgestaltung des Welthandels (offen
versus Protektionismus) und dem Weltwirtschaftswachstum sind Dekarbonisierung
und Kreislaufwirtschaft die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale der Szenarien.
Damit beeinflussen sie auch direkt die jeweils relevanten Schlüsseltechnologien.

4.	Eine Herausforderung für Voith Hydro ergibt sich dagegen durch die zunehmende
Digitalisierung im Hinblick auf die Sicherheit der Anlagen. Denn große Wasser­
kraftwerke zählen in vielen Ländern zur systemrelevanten Infrastruktur undmüssen insbesondere auf dem Gebiet der Cybersecurity erhöhten Anforderungengenügen.

Unter anderem zeigten sich folgende Trends:
1.	Wasserkraftanlagen sind mit ihrer hohen Anzahl an Volllaststunden und geringen
Erzeugungskosten prädestiniert zur Herstellung synthetischer Brennstoffe und
Chemikalien, die für die Dekarbonisierung notwendig sind. Eine Chance sind hierangepasste Wasserkraftanlagen, die für die Herstellung synthetischer Brennstoffe optimiert sind. Im Fokus stehen insbesondere die Konzepte Power-to-Gas
und Power-to-Liquid. Aktuell sind keine Risiken durch das Dekarbonisieren zu
erkennen, da sowohl der Bedarf an erneuerbarer Energie als auch an Energie­
speichern zunehmen wird. Ebenso sind existierende Reservoire notwendig für die
Trinkwasserversorgung und Hochwasserregulierung.

Auf dem Weg zum intelligenten Wasserkraftwerk
Der Schwerpunkt unserer Innovationstätigkeiten liegt derzeit auf der Entwicklung
von neuen Produkten und Dienstleistungen im Umfeld der Digitalisierung. Vor dem
Hintergrund der voranschreitenden Digitalisierung wird die Entwicklung von Sensorik
bei Voith Hydro als Voraussetzung für die weitere Vernetzung auf dem Weg zum
digitalen Kraftwerk gesehen. Für die Kunden bieten sich konkrete Vorteile: Ein nochsichererer Betrieb in einem breiteren Betriebsspektrum sowie eine zustandsabhängige
Wartung und damit eine höhere Verfügbarkeit zur Stromproduktion.

2.	Voith liefert hocheffiziente Pumpspeicheranlagen mit denen große Mengen
erneuerbare Energie mit hohem Wirkungsgrad gespeichert werden können. Die
Verwendung von Wasser als Speichermedium sowie die nahezu vollständige
Recyclingfähigkeit der verwendeten Materialien prädestiniert Pumpspeicher als
Energiespeicher für erneuerbare Energien. Heute basieren 97 % der Speicher fürelektrische Energie auf Pumpspeicherung. Aktuell werden Pumpspeicher­kraftwerke
geplant, die mit einem vollständig geschlossenen Wasserkreislauf arbeiten unddamit nicht auf große Flüsse angewiesen sind.
3.	Die Verlandung von Speicherbecken wurde als ein wesentliches Zukunftsthema
im Foresight-Projekt identifiziert und bewertet. Daraus konnte eine Erweiterung
unseres Service-Portfolios abgeleitet werden. Im Bereich Service werden Partnerschaften und Lösungen entwickelt, um eine Antwort auf dieses Problem zu bieten.

Um Optimierungspotenziale bei unseren Kunden zu heben, hat Voith Hydro bereits
2018 das OnPerformance.Lab gegründet. In diesem werden von Hydro-Spezialisten
Betriebsdaten von Wasserkraftanlagen analysiert, um konkrete Handlungsempfehlungenauszusprechen. Über diese lassen sich die Produktivität, ungeplante Stillstandszeiten sowie die Anlagensicherheit optimieren. Bereits 55 Wasserkraftwerke nutzen
Analyse-Services wie Remote-Support oder Asset-Health-Assessments aus dem
On­Performance.Lab.
Im Rahmen von Co-Development-Projekten werden entsprechend dem Anlagentyp
erste individuelle Optimierungsansätze definiert. Über unsere interaktive Datenplattform erarbeiten wir zusammen mit unseren Kunden erste Use-Cases aus der
Betriebsdatenanalyse. Der hohe Vernetzungsgrad der einzelnen Systeme erlaubt
eine automatisierte Analyse und ist in dieser Form einzigartig. Die Kombination aus
neuen IIoT-Lösungen wie z. B. unserem akustischen Monitoring-System und derDatenanalytik, verwandelt die Anlage in ein intelligentes Wasserkraftwerk.

49

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Konkrete Vertriebserfolge bestätigen diesen Ansatz. So setzt beispielsweise derösterreichische Energieversorger VERBUND auf das akustische Überwachungssystem OnCare.Acoustic von Voith. Mit dem „Ohr im Wasserkraftwerk“ möchte das
Unternehmen Serviceeinsätze und Schäden an den Anlagen reduzieren und somit
Kosten einsparen. Das System überwacht den Zustand der Anlage permanent,
wodurch Wasserkraftbetreiber potenzielle Wartungsarbeiten besser planen können.
Wartungseinsätze sollen im besten Fall nur dann ausgeführt werden, wenn auchtatsächlich Bedarf besteht. Das System nutzt Verfahren der künstlichen Intelligenz
und ist damit eine sinnvolle Ergänzung zur bestehenden menschlichen Überwachungvon Wasserkraftwerken.
Voith Paper
Der Konzernbereich Voith Paper sieht sich als Wegbereiter der Papierindustrie, der mit
innovativen Produkten den Papierherstellungsprozess optimiert und eine ressourcen­
schon­e nde Produktion ermöglicht. Als Komplettanbieter liefert Voith Paper ein
ganzheitliches Produktportfolio aus einer Hand. Die Produkte und Komponenten
spiegeln die Erfahrung als Prozesslieferant wider und tragen dazu bei, die Leistungsfähigkeit und Effizienz des gesamten Papierherstellungsprozesses zu steigern undüber einen geringeren Ressourcenverbrauch die Produktivität und Profitabilität bei den
Kunden zu erhöhen. Dank Papermaking 4.0 können Papierhersteller ihr Equipment
ideal vernetzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit mit einer effektiven und sicheren
Nutzung der generierten Daten steigern.

ProduktgruppeAnteil am Umsatz Ihres
Konzernbereichs (%)

Projekte• Neuanlagen Papiermaschine• Neuanlagen Stoffaufbereitung• Umbauten

39 %Walzenmäntel und Bespannungen• Papiermaschinenbespannungen• Walzenmäntel• Pressmäntel

34 %Produkte & Services• Ersatzteile• Leistungssteigernde Komponenten• Services: Wartung und Reparaturen, Schulungen und Audits• Kleinere Umbauten

27 %Da die durchschnittliche Einsatzzeit einer Papiermaschine bei etwa 40 Jahren liegt,
wirken sich auch kleine Verbesserungen in der Effizienz der Anlagen stark aus.
Im Vergleich fallen die Umweltauswirkungen während der Herstellung der Anlagekaum ins Gewicht. So übersteigt der Energiebedarf einer Papierfabrik während derNutzungsphase die Energiemenge, die für die Produktion der Anlage aufgewendet
wird, um den Faktor 300.

50

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Neben dem Einsatz von Energie ist der Wasserverbrauch in der Papierproduktion
ein entscheidender Faktor – für die Umwelt ebenso wie für die Wirtschaftlichkeit
der Anlage. Produkte wie die HydroSeal-Dichtleisten helfen, auch hier zu immer
effizienteren Lösungen zu gelangen.
Durch die derzeit im Einsatz befindlichen HydroSeal-Komponenten, lassen sichrechnerisch im Vergleich zu der Standardtechnologie pro Jahr mehr als 27,5 Mio. m³
Wasser sparen. Das entspricht in etwa dem Jahresverbrauch von 620.000 Menschen
in Deutschland und damit nahezu dem aller Einwohner von Düsseldorf. Hinzu kommen
noch signifikante Energieeinsparungen.
Auch künftig wollen wir die Umweltauswirkungen in der Papierproduktion weiter
reduzieren und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit der Anlagen steigern. Außerdem
sucht Voith Paper kontinuierlich nach Möglichkeiten, den Recyclinggrad in der eigenen
Fertigung zu erhöhen.
Trendanalysen liefern Zukunftsszenarien
Voith Paper setzt bereits seit dem Jahr 2016 auf eine umfassende Methodik zur
Erfassung von Trends. Sie basiert auf den fünf Säulen Trendanalyse, Technologievorausschau, Kundensicht, Konsumentensicht und „radikale Technologien“, also
auf technologischen Veränderungen, die den Papierherstellungsprozess radikal
verändern und sich auch auf die gesamte Wertschöpfungskette auswirken können.
Die bereits erfassten Trends, z. B. Digitalisierung, nachhaltiges Konsumentenver­halten, Bevölkerungswachstum und zunehmende Urbanisierung, haben weiterhin ihre
Gültigkeit und sind bestimmend für das Konsumentenverhalten und die Entwicklung
von Märkten. Die Megatrends Dekarbonisierung, Digitalisierung und Kreislaufwirtschaft
sind wesentliche Bestandteile der abgeleiteten Zukunftsszenarien und wurden fürVoith Paper in strategische Ziele für 2025 sowie weiterführend bis in das Jahr 2040
überführt.

Nachhaltigkeitskriterien bereits in der Entwicklung berücksichtigt
Der Produktentwicklungsprozess im Konzernbereich Voith Paper erfolgt nach dem
Stage-Gate-Verfahren. Schon in der Entwicklungsphase durchläuft jedes Produkt
ein Assessment das folgende für die Nachhaltigkeit wichtige Parameter untersucht:
Wasser, Energie, Faserrohstoff, Qualität und Effizienz. So werden hohe Standards fürNachhaltigkeit und Sicherheit gewährleistet. Auch die Reparaturfähigkeit der Anlagenist eine zentrale Anforderung in der Entwicklungsphase. Testinstallationen bieten
zudem die Möglichkeit, Referenzwerte zu analysieren, und schaffen so die Grundlage
für kundenspezifische Modifikationen und Verbesserungen.
Aktuelle Schwerpunktthemen in der Forschung und Entwicklung von Voith Paper
betreffen die Steigerung der Effizienz in der Papierherstellung, die Verbesserung
der Nachhaltigkeit durch Reduktion des Wasser- und Energieverbrauchs, dieVer­ringerung von Emissionen und die Verbesserung der Rohstoffausbeute. So entstehen
Produktinnovationen, die den Kunden helfen, Fasern und Energie bei der Herstellung
von Papier und Karton einzusparen. Unter anderem wird daran gearbeitet, Produkt­ions­­
störungen in den Papiererzeugungsanlagen zu vermeiden, die sich durch klebende
Verunreinigungen des wiederverwendeten Altpapiers ergeben. Nicht zuletzt ist ein
Schwerpunkt der Entwicklung, hochwertige, stabile Verpackungen aus recyclierten
Fasern bei gleichzeitig minimalem Fasereinsatz erzeugen zu können.
Strategie für ein nachhaltiges Produktportfolio
Voith Paper richtet seine Produktstrategien an den wachsenden Märkten aus undentspricht so weit wie möglich deren unterschiedlichen Anforderungen hinsichtlich
Papiersorten und regionalen Besonderheiten. Die Nachfrage nach Hygienepapieren(Tissues) ist unmittelbar an die Entwicklung der Weltbevölkerung und an das
Wirtschafts­w achstum in Schwellenländern gekoppelt. Die Digitalisierung der sehr
komplexen Papierherstellungsprozesse wird in Zukunft über die Wettbewerbsfähigkeit

51

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

entscheiden. Ausschlaggebend werden zum einen die Effizienz der eingesetzten
Maschinen und zum anderen die Optimierung der Papierproduktionsprozesse sein.
Ziel von Voith Paper ist es, durch einen möglichst ressourcenschonenden Betrieb
und eine effiziente Auslegung der Maschinen die größtmögliche Wertschöpfung
für die Kunden zu generieren. Dies bedeutet vor allem, den spezifischen Verbrauch
von Frischwasser sowie elektrischer und thermischer Energie pro Tonne Papier
zu verringern. Zudem gilt es, Faserstoffverluste und Abwasser zu reduzieren.
Außerdem sucht Voith Paper kontinuierlich nach Möglichkeiten, den Recyclinggrad
in der eigenen Fertigung zu erhöhen. Diese Zielsetzungen gelten für alle neu zu
entwickelnden Produkte des Konzernbereichs Paper. Um die Betriebssicherheit derAnlagen im Kundeneinsatz weiter zu optimieren, wird zudem an der Automatisierung vonmanuellen Prozesseingriffen in Gefahrenbereichen gearbeitet.
Faktenbasis
Vertiefende Informationen zu den sozialen und ökologischen Auswirkungen vonVoith Paper

Energieverbrauch und Treibhausgasemissionen – Megatrend Dekarbonisierung
Weltweit steht die Papierindustrie vor der Herausforderung, die CO 2-Emissionen
deutlich zu reduzieren. Dies gilt in besonderer Weise für Europa, wo der Verband
der Europäischen Papierindustrie (CEPI) in seiner Roadmap 2050 eine Reduktion
der CO2-Emissionen um 80 % im Vergleich zu den Werten von 1990 anstrebt – eine
enorme Herausforderung für die gesamte Wertschöpfungskette Papier. Voith
Paper will seinen Beitrag zur Bewältigung dieser Herausforderung leisten und hat im
Berichtszeitraum seine Strategie angepasst: Ziel ist es, künftig nur noch Produkteund Services zu entwickeln, die Energieeffizienz und Produktionskosten beim Kundenpositiv beeinflussen.

In vier definierten Fokusfeldern sollen Technologien und Prozesse optimiert bzw. neu
entwickelt werden mit dem Ziel, die CO2-Emissionen der Papierherstellung zu senken
und Ressourcen zu schonen.
1.	Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Produkte und Technologien mit dem
Ziel, den Energieverbrauch zu senken, liefert schon heute wichtige Beiträge zur
Senkung der CO2-Emissionen.
2.	Digitalisierungslösungen zur Verbesserung der Anlageneffizienz und -verfüg­
barkeit, die bereits heute Einzug in die Produktionsanlagen halten, werden inder Zukunft noch weitaus größere Beiträge zur Senkung der CO 2-Emissionen
und zur Ressourcenschonung beisteuern.
3.	Ein weiteres wichtiges Fokusfeld mit einem großen Stellhebel wird die Nutzung vonEnergie aus regenerativen Quellen sein. Die Nutzung von Energiespeicherungs­
technologien und smarter Prozesssteuerung mittels künstlicher Intelligenz
schafft zudem die Möglichkeit, auch unter schwierigen Rahmenbedingungenwirtschaftlich produzieren zu können. Wenn auch noch am Anfang ihrer Entwicklung stehend, so können auch CO2-Speichertechnologien (Carbon Capture &Storage) einen wichtigen Beitrag zum Senken der CO2–Emissionen in der Zukunft
beitragen.
4.	Nicht zuletzt bietet auch der sehr gereifte industrielle Prozess der Papierher­
stellung Potenzial, den Energiebedarf und damit einhergehend auch die emittierten CO 2-Mengen erheblich zu reduzieren. Dazu werden grundlegende undgegebenen­falls auch disruptive Neuentwicklungen benötigt.

52

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Voith Paper engagiert sich als Partner in der Modellfabrik Papier. Seit dem Frühjahr
2019 arbeiten die Partner mit unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen an
der Zukunft der Papierherstellung. Ziel ist es, eine CO 2-neutrale Modellfabrik zu
konzipieren, zu errichten und zu betreiben.
Bereits heute sind die Produkte von Voith Paper besonders energieeffizient. Dennoch
wird aktuell für rund drei Viertel der Produkte des Konzernbereichs Paper an einer
weiteren Verbesserung der Energieeffizienz bzw. der Klimabilanz gearbeitet. So zielt
beispielsweise das Projekt Green Pulping auf die Entwicklung eines energieeffizienten
Auflösesystems für Altpapier. Im Bereich der Bespannungen werden kontinuierlich
Produkte entwickelt, die den Energieverbrauch bei der Papierherstellung senken.
Zudem sollen die Produkte aus dem Bereich Walzen und Bespannungen dazu beitragen,neben allgemeiner Energieeinsparung im Dauereinsatz auch die Spitzenleistungenbeim Anfahren der Papiermaschine zu reduzieren und damit gleichermaßen Energie
und Kosten einzusparen. Beispiele sind ein 2019 gelaunchtes neues Formiersieb
und ein ebenfalls seit 2019 erhältlicher Pressfilz, der insbesondere in der kritischen
Start-up-Phase geringere Trocknungsenergie benötigt.
Auch die Produkte im Bereich Walzenservice (Mechanical Roll Service, MRS) zielen
darauf ab, den Energieverbrauch sowie den Frischwasserbedarf an der Papier­maschine zu verringern. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, führen wir Lebens­
zyklusanalysen für unsere Produkte durch – von der Rohstoffherstellung und dem
Transport über die Fertigung bis hin zur Nutzung sowie dem Recycling.
Während des Betriebs tragen Digital Service Tools wie OnCall.Video und VirtualReality-Trainings dazu bei, Reisen zu verhindern und so den CO2-Fußabdruck zu
verringern. Aus dem gleichen Grund befinden sich auch die Servicestandorte vonVoith Paper stets nah am Kunden. Seit 2015 wird die regionale Präsenz konsequentglobal ausgebaut – von 14 Service-Hubs 2015 auf inzwischen 20 regionale Standorte
zum Ende des Berichtszeitraums. Beispielsweise wurde ein neuer Servicestandort inChile eröffnet, um auch in diesem Teil Südamerikas durch verminderten Transport vonschweren Walzen den CO2-Footprint signifikant zu reduzieren. Bis 2025 sind weitere
zehn Servicestandorte in Planung.

Lebenszyklus einer Papiermaschine undder Beitrag der Voith Paper-Komponenten

1.

2.

3.

1. Planungsphase / Lieferkette•Verringerung der Lieferketten-risiken durch hohe inhaltliche
Anforderungen an Lieferkette (siehe AEB und CoC)•

Sicherstellung regelmäßige Kontrolle

2. Erstellung•

Produktionsstandorte nach ISO 14001 und OSHAS 18001 matrixzertifiziert•

Planungsdienst­leistungen für die gesamte Papieranlage•

Sicherstellung der Arbeitssicherheit unserer Mitarbeiter beim Kunden

3. Nutzungsphase (Papierproduktion) – VP-Produkte /-Services können verbessern:•

Energie-, Wasser- und Faserverbrauch•

Chemikalieneinsatz•

Emissionen•

Verlängerung der Nutzungsphase durch:•

Modulbauweise•

Serviceangebot

4. End-of-Life•

M ögliche Chancen: Recycelbare Materialien wie Metalle,
Hoch-/Tiefbaumaterialien, Kunststoffe, Öle•Mögliche Risiken: Prozessrückstände, Hydrauliköle

4.

53

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Langlebigkeit der Produkte durch Auf- und Nachrüstung sowie
Reparaturfähigkeit
Wenn Anlagen über Jahrzehnte effizient und sicher betrieben werden sollen, spielen
Aspekte wie Reparaturfähigkeit oder die Möglichkeit von Anlagen-Upgrades einewesentliche Rolle für die Wirtschaftlichkeit.
Gemeinsam mit dem Kunden wird bereits während der Installation einer Anlage darauf
geachtet, optimale Betriebsbedingungen zu gewährleisten. Spezielle Service-Auditsbieten dem Kunden zudem die Möglichkeit, einzelne Maschinenkomponenten oderganze Sektionen zu untersuchen und so die Betriebsbedingungen weiter zu optimieren. Dies umfasst auch Aspekte wie den Energie- oder Rohstoffverbrauch. Die
regelmäßige Wartung und die entsprechende Dokumentation liefern zudem einenÜberblick über den Maschinenzustand und tragen so zum optimalen Betrieb derAnlagen bei. Innovative Produkte wie TalkingRoll und das 2019 im Markt gestartete
SealView nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung und Sensorik und unterstützen
zukünftig die Reparaturfähigkeit durch vorbeugende Instandhaltung.
Ein weiteres Beispiel ist die automatisierte und sichere Identifizierung unserer
Produkte mittels ID-Tags. Diese digitale Lösung spart nicht nur Kosten, sondernvermeidet auch zuverlässig den Einbau falscher Komponenten, die gegebenenfalls zu
Gefährdungen von Mensch und Maschine führen können. Für Bestandsanlagenbieten Upgrades die Möglichkeit, den Energieverbrauch in allen Prozessschritten
zu reduzieren. Allerdings stehen die Voith-Techniker immer wieder vor der Aufgabe,
Komponenten wie Getriebe von Wettbewerbern, die nicht mehr am Markt sind, mit
Ersatzteilen zu versorgen, um so den Kunden den Weiterbetrieb einer Anlage zu
ermöglichen.

Ressourcen effizient nutzen – Kreislaufwirtschaft als Ziel
Voith Paper setzt verstärkt auf den Einsatz erneuerbarer Rohstoffe und arbeitet
konsequent an der Schließung von Kreisläufen für Materialien, Wasser und Betriebsstoffe. Aufgrund der jahrzehntelangen Einsatzdauer von Papiermaschinen steht auchbei der Ressourceneffizienz vor allem die Nutzungsphase im Fokus der Entwickler.
Voith Papiermaschinen sollen die Herstellung von Papierprodukten ermöglichen, bei
denen Ressourcen optimal genutzt werden.
Die größten Materialfraktionen in der Lieferkette von Voith Paper sind Stahl sowie
Stoffe für den Hoch- und Tiefbau. Für Edelstahl und Schwarzstahl wird mithilfe
moderner Berechnungsmethoden und Herstellungsverfahren an einer weiteren
Steigerung der Materialeffizienz gearbeitet. Im Bereich Walzen und Bespannungenhaben Kunststoffe den wertmäßig größten Anteil. Hier werden aktuell Alternativen
zu den erdölbasierten Kunststoffen gesucht und entwickelt. Auch die verschiedenen
Optionen zum Materialrecycling werden analysiert und bewertet.
Die Wertschöpfungskette Papier ist sehr stabil aufgestellt mit einem hohen Recycling­
grad, der in Deutschland bereits heute bei über 75 % liegt. Um diesen Anteil weiterzu erhöhen und den Kreislauf weiter zu schließen, werden entsprechende Technologien zur Stoffaufbereitung benötigt. Dabei gilt es, zusätzliche Prozessschritteoder angepasste Prozesse zu entwickeln, um den Einsatz von Recyclingpapier zur
Herstellung von Papier sicherzustellen. Eine besondere Herausforderung im Zusammenhang mit der Recyclingfähigkeit ergibt sich durch den Wegfall großer Mengen an
grafischen Papieren wie beispielsweise Zeitungen und Magazinen. Denn so werden
weniger nur einmal benutzte Fasern in den Recyclingkreislauf eingebracht, wodurch
das Festigkeitspotenzial der Altpapiermischung geringer ist. Voith Paper arbeitet
an neuen Lösungen (z. B. OnEfficiency.Strength), um das Festigkeitspotenzial der
Fasern vor der Wiederverarbeitung zu steigern: Ein wichtiger Beitrag zum Erhalt desRecyclingkreislaufs.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Im Bereich der Kunststoffverpackungen bietet sich die Chance, Kunststoff durch
Papier und Kartonprodukte zu ersetzen, die durch ihre sehr guten Recyclingeigenschaften bestechen. Dazu gilt es, Papiere und Kartonagen so weiterzuentwickeln,
dass sie die Barrierefunktion von Kunststoffen übernehmen können – also Wasser,
Fett und gasförmige Stoffe abweisen – und zugleich recyclie­rbar bleiben.
Voith Paper ist bereits seit vielen Jahrzehnten mit Aufbereitungstechnologien für Alt­papier als Rohstoff für die Papierherstellung, Abwasser und Rejekte am Markt erfolgreich. Der Konzernbereich ist heute führend im Markt für Stoffauf­bereitungslösungenpositioniert und arbeitet weiter an der Entwicklung von Auf­bereitungstechnologien und-konzepten zur Verbesserung der Faserausbeute und -qualität. Diese Entwicklungenwerden in enger Zusammenarbeit mit Kunden durchgeführt, um eine zügige Einführung in den Markt sicherzustellen. Ziel ist es, die notwendigen maschinentechnischen
Lösungen zu entwickeln, um diese Papiere und Kartonagen zu wettbewerbsfähigen
Kosten produzieren zu können. Mit einem breit aufgestellten Produktportfolio aus
Komponenten zur Prozess­verbesserung (PEC) bietet Voith Paper Lösungen an, die
optimal auf die sich ver­ändernden Anforderungen bei der Wiederverwendung von
Papier zugeschnitten sind.
Die P&S-Produkte (Products & Services) sind so konzipiert, dass neben einem
geringeren Faserverlust auch eine Verringerung des Chemikalieneinsatzes bei derWiederaufbereitung erreicht wird. Sowohl für Neuanlagen als auch für Bestandsanlagen werden Lösungen angeboten, die eine optimale Verarbeitung von recyceltem Fasermaterial garantieren, selbst wenn dieses nur von geringer Qualität ist. Ein Beispiel:
Bei QualiFlex Schuhpressmänteln wurde im Berichtszeitraum durch eine Änderung derchemischen Zusammensetzung der Mäntel erreicht, dass diese besser auf mechanische Störungen reagieren, die sich beim Betrieb einer Papiermaschine – insbesondere mit
stetig schlechteren Faserrohstoffen aus Recylingquellen – nicht komplett vermeiden
lassen. So lässt sich eine verlängerte Lebensdauer der Schuhpressmäntel erreichen.
Im Berichtszeitraum wurden Konzepte weiterentwickelt, um Verschleißteile noch
besser in die Kreislaufwirtschaft einzubinden. Denn die für die Produkte erforderlichen

Hochleistungskunststoffe und die während der Herstellung anfallenden Übermengenbzw. Reste lassen sich selten eins zu eins wiederverwenden. In der Regel findet
daher eine Entsorgung oder ein Downcycling statt. Aktuell arbeiten wir daran, nach­wachsende Rohstoffe als Ersatz für erdölbasierte Rohstoffe zu evaluieren.
Digitalisierung – Chance zur Differenzierung im Wettbewerb
Die Digitalisierung bietet Voith Paper die Gelegenheit, sich über seine Kernkompe­tenzen
noch klarer von den Wettbewerbern zu differenzieren. Gemeinsam mit dem Konzern­bereich Voith Digital Ventures arbeitet Paper daran, die Verfügbarkeit von Papiermaschinen zu steigern sowie die Prozesseffizienz zu erhöhen. Dies umfasst auch Lösungenzur prädiktiven Wartung. Ein Beispiel ist das Projekt TalkingRoll. Hier werden überSensoren Betriebsdaten an Walzen gemessen, aus denen dann durch cloudbasierte
Datenanalysetechniken das sichere Betriebsfenster für eine prädiktive Wartung
bestimmt wird. Des Weiteren dient das System dazu, indirekt die übergeordneten
Datensätze zu komplettieren, die für die effiziente Steuerung des Papierher­
stellungsprozesses notwendig sind. Ein weiterer Baustein des digitalen Portfolios im
Bereich Paper sind die OnEfficiency-Produkte, mit deren Hilfe die Kunden Fasern,
Chemikalien, Wasser und andere Rohstoffe im Betrieb einsparen können. Damit leistet
die OnEfficiency-Familie nicht nur einen wertvollen Beitrag für unsere Kunden zu einem
effizienteren Betrieb der Maschine, sondern schont auch unsere Umwelt durch einennachhaltigeren Umgang mit natürlichen Ressourcen.
Im Projektgeschäft will Voith Paper durch die frühzeitige Einarbeitung des Digital­
gedankens die Standards im Anlagenbau setzen, die zu einer Skalierung undnachhaltigen Umsetzung der Digitalisierung notwendig sind. Im Fokus steht dabei
die Entwicklung von smarten Produkten und cloudbasierten Datenanalysetechniken.
Zielsetzung ist es, mit dem Label PM 4.0 Ready sowohl die Instrumentalisierung als
auch die Automatisierung auf das digitale Zeitalter vorzubereiten.
So wird beispielsweise daran gearbeitet, durch Datenanalyse die Prozesse derPapierherstellung weiter zu stabilisieren. Dadurch wird Ausschuss vermieden und
Ressourcen wie Stoffe, Wasser und Energie lassen sich effizienter nutzen.

55

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Mit der Voith Blue Box, ein Tool zur Erfassung maschinenspezifischer Daten, wurde
im Berichtszeitraum die Grundlage einer Automatisierungsplattform geschaffen. Die
darüber gesammelten Daten können über die OnCumulus-Cloud analysiert und fürein 24-Stunden Online-Monitoring genutzt werden.
Auch im Servicegeschäft spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle. Tools wie derVideo-Remote-Service und Virtual-Reality-Trainings erweitern das bestehende ServicePortfolio. So lassen sich Reisezeiten reduzieren – und zugleich sinken Kosten und
CO2-Emissionen. Im Ersatzteilgeschäft lässt sich über Additive Manufacturing, alsoden 3D-Druck von Teilen vor Ort, der Transport von „Notfallteilen“ vermeiden. Zudem
lassen sich beim 3D-Druck umweltfreundliche Materialien nutzen.
Ausblick
Für die kommenden Jahre erwartet Voith Paper deutliche Impulse durch die neuen
Emissionsgesetze, die in der EU und in allen Unterzeichnerstaaten des KyotoProtokolls seit Mitte 2018 greifen. Als Folge richten die Kunden ihr Augenmerk
verstärkt auf Energieeinsparungsprojekte. Unsere Maschinen, Produkte und Umbauprojekte unterstützen diese Schwerpunktsetzung maßgeblich. Voith Paper fokussiert
zudem insbesondere auf das Thema Abwasserreinigung sowie die weitergehende
Schließung der Wasserkreisläufe.

Voith Turbo
Der Konzernbereich Voith Turbo ist ein Spezialist für intelligente Antriebslösungen,
Systeme und zukunftsweisende Serviceleistungen. Kunden aus zahlreichen Branchen
wie Öl und Gas, Energie, Bergbau und Maschinenbau, Schiffstechnik, Schienen- undNutz­fahrzeuge setzen auf Spitzentechnologien und die umfassenden Kompetenzen
von Voith.
Produktgruppe

Anteil am Umsatz Ihres
Konzernbereichs (%)

VT Mobility

67 %VT Industry

30%

VT Others / Digital Ventures

3%

Trendanalysen definieren Suchfelder für Innovationen
Nach dem erfolgreichen Abschluss des Foresight-Projekts hat Voith Turbo im
Berichtsjahr die Szenarien zu den Themenfeldern Mobilität, Wasser und Umwelt­
technologien weiter ausgearbeitet. Aus den Ergebnissen wurden strategische
Suchfelder für Innovationen und Technologien abgeleitet, unter anderem in den
Bereichen der alternativen Antriebe, der künstlichen Intelligenz oder beim Einsatz
neuer Materialien und hybrider Werkstoffe. Konkrete Technologie-Roadmaps für die
Elektrifizierung der Antriebsstränge wurden ebenso erarbeitet wie Roadmaps für die
weitere Digitalisierung der Produktlinien.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Lebenszyklus eines Getriebes und derBeitrag der Voith Turbo-Komponenten

1.

2.

3.

4.

1. Lieferkette•Verringerung der Lieferketten-risiken durch hohe inhaltliche Anforderungenan Lieferkette (siehe AEB und CoC)•

Sicherstellung regelmäßige Kontrolle

2. Erstellung•

Produktionsstandorte nach ISO 14001 und OSHAS 18001 matrixzertifiziert•

Sicherstellung der Arbeitssicherheit unserer Mitarbeiter beim Kunden

Strategie für ein nachhaltiges Produktportfolio
Voith Turbo will seinen Kunden immer effizientere und umweltschonendere Produkte
anbieten und strebt dazu einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess an, in den
auch die Kunden einbezogen werden. Im Fokus steht dabei stets der Effekt auf die
Gesamtbetriebskosten („total cost of ownership”), der sich durch den Einsatz einer
Voith-Komponente ergibt. Die Energiekosten haben daran den mit Abstand größten
Anteil, ihre Reduzierung hat für nahezu alle Bereiche von Voith Turbo die oberste
Priorität. Aktuell wird für 80 % der Produkte des Konzernbereichs Turbo an einer
weiteren Verbesserung der Energieeffizienz bzw. der Klimabilanz gearbeitet.
Beispielhaft für den Berichtszeitraum ist dabei das neue Voith Electrical Drive Systemzu nennen, das einen Meilenstein für die innerstädtische Mobilitätswende markiert.
Als langjähriger und etablierter Systemlieferant und Partner der Busindustrie hat
Voith Turbo dazu seine Expertise im Bereich Antriebe, E-Mobilität und TelematikAnwendungen kombiniert – und ein wegweisendes elektrisches Antriebssystem fürden ÖPNV entwickelt, das keine lokalen NO x- und CO2-Emissionen erzeugt, leicht zu
integrieren ist sowie leise und effizient arbeitet.
Faktenbasis
Weiterführende Informationen zu den sozialen und ökologischen Auswirkungen vonVoith Turbo

3. Nutzungsphase (Stadt- und Überlandverkehr) – VT-Produkte /-Services können verbessern:•

R eduzierung von Emissionen durch beschleunigungs- und topografieabhängige
Schaltung und Smart Assist•

Optimierung der Betriebskosten durch Smart Maintenance und Servicefreundlichkeit•

Ressourcenschonung durch Tauschgetriebeprogramm (Aufarbeitung von Getrieben)

Voith Turbo liefert überwiegend Komponenten, die sich als Teil eines Gesamtsystems
unterschiedlich auf die Energie- und Materialbilanz auswirken. Um dennoch zu einer
detaillierten Bewertung der Energie- und Rohstoffeffizienz unserer Produkte zu
kommen, setzen wir unterschiedliche Instrumente ein. Bei Produkten arbeiten wir
seit einigen Jahren mit Life Cycle Assessments (LCA) nach ISO 14040 und 14044.

4. End-of-Life•

Fachgerechtes Handling und Entsorgung•

Recycelbare Materialien wie Aluminium, Kupfer, Stahl, wenig Kunststoff

Voith Turbo hat sich zum Ziel gesetzt, den Einsatz von Materialien mit negativen
Auswirkungen auf Mensch und Umwelt auf das notwendige Minimum zu reduzieren.
Der Produktentwicklungsprozess bezieht diesen Anspruch bereits in der Frühphase
mit ein. Schädliche Stoffe werden, soweit technisch und ökonomisch machbar, schon
in der Engineering-Phase durch andere Stoffe ersetzt.

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Leitlinie für eine nachhaltige Produktentwicklung
Voith Turbo hat eine Leitlinie zur Umsetzung einer nachhaltigen Produktentwicklung
etabliert. In den drei Stufen Green Design, EcoDesign und Sustainable Design werdenalle wesentlichen Nachhaltigkeitskriterien beschrieben und konkrete Anforderungendefiniert. So umfasst das Green Design die Aspekte Materialauswahl, Inhaltsstoffe,
Verpackung, Reparaturfähigkeit und End-of-Life. Im EcoDesign werden die Prinzipiender Ökobilanzierung nach ISO 14040 / 14044 erläutert. Das Sustainable Design ergänzt
soziale und rechtliche Aspekte, etwa den fairen Wettbewerb oder das Verhalten imgeschäftlichen Umgang.
Energieeffizienz im Fokus – Megatrend Dekarbonisierung
Für Voith Turbo sind die Dekarbonisierung und der Weg hin zur Elektromobilität
weiterhin die wesentlichen Trends, die sich im Berichtszeitraum – verbunden mit
signifikant anspruchsvolleren Emissionszielen – erneut beschleunigt haben. Die Voith
Turbo Division Mobility stellt sich dieser Aufgabe unter anderem mit der Entwicklungvon Hybridgetrieben und eines vollständigen Elektroantriebs. Ziel ist dabei, im Wettbewerbsumfeld einzigartig effiziente Systeme in den Markt zu bringen.
Zudem wurden zusammen mit Voith Digital Ventures bereits umfangreiche Projekte
im Bereich der Elektromobilität umgesetzt. Im Berichtsjahr führte diese Zusammenarbeit unter anderem zur Lieferung von sechs Stadtbussen, die mit elektrischen
Antriebssystemen ausgestattetet sind und in Schwäbisch-Hall und Heidenheim zum
Einsatz kommen.
Mit der Lieferung erster automatischer Zugkupplungen für den Frachtverkehr an
die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) leistet Voith zudem seinen Beitrag zur
Stärkung des Frachtverkehrs auf der Schiene, welcher substantiell zur Senkung
des CO 2-Austoßes beitragen kann. Aus dem globalen Trend zur Urbanisierung
ergibt sich für Voith Turbo zudem eine Chance im Bereich der Baumaschinen, etwaüber das Angebot von schweren Getrieben oder elektrischer Antriebstechnik. Im

Industrie­bereich bereitet sich Voith Turbo auf den Ausbau der Wasserstoffwirtschaft
vor. Der Konzernbereich kann hier einen wichtigen Beitrag zur effizienten Verflüssigung
und zur Komprimierung von Wasserstoff leisten.
Langlebigkeit und Reparaturfähigkeit –Beitrag zum Megatrend Kreislaufwirtschaft
Langlebigkeit ist ein wesentliches Qualitätsmerkmal der Voith-Produkte und trägt
gleichzeitig zu einem geringeren Ressourcenverbrauch bei. Unser Serviceversprechenbasiert darauf, Anlagen und Komponenten über eine sehr lange Zeit mit Ersatz­
teilen zu unterstützen und somit frühzeitige Verschrottungen zu vermeiden. Dieses
Re-Manufacturing verlängert ressourcenschonend den Lebenszyklus der Produkte –und die Kunden profitieren über die verlängerte Nutzungsdauer von geringeren
Gesamtbetriebskosten.
Mit neu entwickelten additiven Fertigungsverfahren können wir nun auch Ersatzteile
mit geringem Ressourcenaufwand wiederherstellen und damit z. B. neue Gusssteilevermeiden. Die Digitalisierung in Service und Produktion unterstützt zudem bei derÜberholung von Busgetriebe-Rückläufern und führt zu Konstruktionsverbesserungen,intelligenter Ersatzteilversorgung und deutlich optimierter Getriebelebensdauer.
Im Rahmen der Modularisierung und Wertanalyse arbeiten wir daran, die Recycling­
fähigkeit, Aufrüstbarkeit und Reparaturfähigkeit der Produkte weiter zu erhöhen.
Möglich wird dies beispielsweise durch die intelligente Gestaltung von Schnittstellen,
sodass sich die einzelnen Module einfach und schnell auswechseln lassen, ohne dasgesamte Produkt auszutauschen.
Megatrend Digitalisierung
Weiterhin steht für Voith Turbo die Digitalisierung des Produktportfolios im Vordergrund,um einen noch effizienteren Ressourceneinsatz zu ermöglichen. So arbeitete Voith
Turbo im Berichtszeitraum an unterschiedlichen Systemen zur Zustandsüberwachung58

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

von Komponenten und Anlagen. Damit sollen kritische Betriebszustände vermieden
und die Zuverlässigkeit und Langlebigkeit der Produkte unterstützt werden. Gleichzeitig liefern diese Systeme wertvolle Hinweise, wie sich die Anlagen energieeffizienter
betreiben lassen.

Eine umfangreiche Liste der Kundenanforderungen wird kontinuierlich gepflegt undliefert wichtige Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Produktportfolios. So
entstehen klare quantitative Forderungen in Lasten- und Pflichtenheften zu Wirkungsgraden, Kraftstoffverbräuchen oder Gesamtbetriebskosten.

Über die Digitalisierung der internen Prozessketten will Voith Turbo den Kunden
schneller Angebote und Hilfestellungen bieten, etwa um durch entsprechende
Konfiguration die Produkte effizienter einsetzen zu können. Beispielhaft hierfür stehender Einsatz von Augmented Reality in der Fertigung oder das Angebot interaktiver
Wartungsanleitungen im Service.

Sicherheit
Voith Turbo hat höchste Ansprüche an die Sicherheit seiner Produkte und dies inseiner Sicherheitspolitik dokumentiert. Der Konzernbereich setzt entsprechende Zieleund überwacht konsequent deren Erreichung. Produktsicherheit ist Bestandteil aller
Prozesse, auch präventive Methoden wie die FMEA sind darin verankert. Jährlich
prüft das Qualitätsmanagement die Erreichung der Sicherheitsziele, bewertet diesicherheitsrelevanten Vorfälle und ergreift bei Bedarf entsprechende Maßnahmen.

Kunden leisten wichtigen BeitragBei der Produktentwicklung werden Kunden bei Voith Turbo früh einbezogen, um
teilweise schon auf Prototyp- oder MVP-Basis (MVP = Minimum Viable Product)
Feedback zu erhalten. Beispiele für diese Vorgehensweise sind das Produkt
BeltGenius im Bergwerksbereich sowie verschiedene Entwicklungsprojekte im Bereich
Mobility. Dezidierte Kundenbefragungen gab es im Berichtszeitraum auch im Vorfeld
der Entwicklung der Rail-Produkte New DHM und DIWARail NXT.
Schwerpunktmäßig beziehen sich die Kundenanforderungen auf die Beachtung voneinschlägigen Verordnungen im Zusammenhang mit Gefahrstoffen (REACH), die
Steigerung der Effizienz von Antriebskomponenten, ihre Lebensdauer und Wartungsowie die langfristige Ersatzteilverfügbarkeit insbesondere von elektronischen
Komponenten.
Zunehmend werden auch Condition-Monitoring-Systeme nachgefragt, auch hierwird bereits gemeinsam mit den jeweiligen Kunden an der Realisierung gearbeitet.
Der Fokus liegt dabei auf der Überwachung kritischer Prozesse im Öl- und Gas­
bereich. Darüber hinaus haben wir im Bereich Mobility gemeinsam mit Kunden das
Smart-Accelerate-Produkt zur Marktreife entwickelt, das Kraftstoffeinsparungen beim
Einsatz von Stadtbussen ermöglicht und sich bereits jetzt im Praxiseinsatz bewährt.

Voith Turbo überprüft alle Produkte auf ihre Sicherheit und mögliche Auswirkungen auf
die Gesundheit. Dabei wird eine Vielzahl relevanter Kriterien berücksichtigt – von der
funktionalen Sicherheit und dem Explosions- und Brandschutz bis hin zur elektrischen
Sicherheit und der elektromagnetischen Verträglichkeit. Sämtliche Produkte werden
zudem während ihrer Nutzungsphase hinsichtlich ihrer Sicherheit und Zuver­lässigkeit
beobachtet. Je nach anwendbarer vertraglicher, gesetzlicher oder behördlicher
Anforderung kommen dabei Systeme wie Entity in Charge of Maintenance (ECM)
zum Einsatz, ebenso Informationen durch behördlich geforderte Systeme. Eigene
Beobachtungen oder Erkenntnisse im Rahmen von Wartungsvereinbarungen liefern
weitere Anhaltspunkte.
Voith Turbo stellt den Kunden alle relevanten Sicherheitsinformationen zur Verfügung.
Diese finden sich beispielsweise in Sicherheitsdatenblättern, Produktdeklarationen(REACH, IMDS etc.), Brandschutzzertifikaten für Materialen oder Sicherheitsanforderungsspezifikationen bei Gefährdungsbeurteilungen (CE etc.). Wo erforderlich,unterstützt Voith Turbo die Kunden auch bei der Zulassung und Freigabe ihrer
Produkte und liefert die notwendige Dokumentation und Zulassungsunterlagen.
Die Experten des Bereichs sind oft bereits in der Produktentstehungsphase in die

59

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Erstellung von Sicherheitskonzepten eingebunden und prüfen ihre Umsetzung bis
hin zur gemeinsamen Validierung mit dem Kunden. Wo erforderlich, werden die
Komponenten mit dem Kunden in dessen Produkt in Betrieb genommen. Umfangreiche Schulungen zum sicheren Betrieb der Produkte runden das Angebot ab.
Ausblick
Voith Turbo sieht unverändert einen deutlich erhöhten Bedarf an energiesparenden Lösungen im Kraftwerks- und Rohstoffsegment. Außerdem gibt esvermehrt Ansätze zur Umsetzung von Systemen und Dienstleistungen, die derEffizienzüberwachung und der Effizienzsteigerung ganzer Anlagen dienen. Voith
Turbo arbeitet hier eng mit Voith Digital Ventures zusammen. In China geht
der Ausbau des Netzes für hochgeschwindigkeitsfähige Schienen­fahrzeuge
unvermindert weiter. Insbesondere in Europa erwartet Voith Turbo weitere Verschärfungen der Emissionsnormen für Schienen- und Nutzfahrzeuge, aber auchwachsende Kundenanforderungen in Bezug auf die Energieeffizienz der Fahrzeuge.
Mittel- bis langfristig ist damit zu rechnen, dass in allen für Voith Turbo relevanten
Märkten und Bereichen weniger effiziente Technologien schrittweise ausgemustertwerden. Dabei gilt es, eine technisch wie wirtschaftlich tragfähige Übergangstechnologie
zu etablieren. Langfristiges Ziel ist eine nachhaltige Technologie, bei der Verbrennungsmotoren keine Rolle mehr spielen.

Voith Digital Ventures
Voith bietet seinen Kunden digitale Lösungen mit nachweisbarem Mehrwert. Die
Kunden profitieren dabei von Performance-Verbesserungen und geringere Kosten
im laufenden Betrieb, ebenso im Bereich der Instandhaltung durch die Optimierung
von Verfügbarkeit und Kosten.
Voith Digital Ventures steht den Konzernbereichen Hydro, Paper und Turbo als Partner
zur Seite, wenn es um die Entwicklung digitaler Lösungen geht. Dazu stellt Digital
Ventures unter anderem einen konzernbereichsübergreifenden skalierfähigen undzukunftssicheren End-to-end-Technologie-Stack zur Verfügung. Dieses „Datenökosystem“ ermöglicht die schnelle und effiziente Entwicklung neuer digitaler Produkte undLösungen, eine kurze Time-to-Market sowie eine hohe Skalierbarkeit der entwickelten
Lösungen.
Zudem verantwortet Voith Digital Ventures konzernbereichsübergreifende Themen inden Bereichen Assetmanagement, Health-Performance-Management und ConditionMonitoring. Mit dem Zusammenwachsen von Automatisierung und IIoT stellt Digital
Ventures das Zusammenspiel und die gemeinsame Entwicklung dieser Bereiche sicher,insbesondere mit den Projekten Automation Plattform und OnCumulus.

60

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Chancen der Digitalisierung im Fokus
Im Rahmen des Foresight-Projekts beleuchtete Voith Digital Ventures die Möglichkeiten, die sich in den relevanten Märkten durch die Nutzung digitaler Technologien
ergeben. Dabei standen diejenigen Lösungen im Fokus, die den Kunden einen nachweisbaren Mehrwert liefern, etwa in Form von Kosteneinsparungen, Qualitäts- und
Produktionssteigerungen, durch die Stabilisierung von Prozessen oder durch ein
verbessertes Wartungsmanagement. Digital Ventures greift die erkannten Trends
auch bei der Suche nach neuen Partnerschaften und Unternehmensbeteiligungen auf.
Basierend auf Cloud-Technologien wurden im Berichtszeitraum verschiedene grund­legende Anwendungen auf der gemeinsamen Plattform OnCumulus entwickelt, die in
die Produktangebote von Voith Hydro, Paper und Turbo einfließen sollen.
Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf der Anwendung von maschinellem Lernen(AI), um den Betrieb der Anlagen laufend zu optimieren und ihre Verfügbarkeit zu
erhöhen. Derzeit wird an der Weiterentwicklung der Architektur für kombinierte
Automati­sierungs- und Betriebsüberwachungssysteme als integrierte IIoT-Systeme
gearbeitet, die sich in allen Kernbereichen von Voith einsetzen lassen.
Die weitergehende Erfassung verschiedenster Daten aus unterschiedlichen Quellen –etwa Umwelt- oder Geodaten, aber auch Daten zum Konsumverhalten – ermöglicht
in der Kombination mit Daten aus der Produktion neue Auswertungsmöglichkeiten.
Die Erweiterung der Datenerfassung über IIoT-Systeme und ihre Kombination mit
Maschinendaten unterstützt neue Anwendungen, beispielsweise Assistenzsysteme
zur Unterstützung energiesparender Fahrweisen für Fahrzeuge.

4.2 Verantwortung in der Lieferkette
Im Geschäftsjahr 2018 / 19 haben wir von unseren externen Lieferanten undDienstleistern erneut Waren und Dienstleistungen im Wert von mehr als 2 Mrd. €bezogen. Das Spektrum der beschafften Güter war gewohnt vielfältig. Gemessen
am Rechnungsvolumen stellte wie im letzten Jahr der Zukauf ganzer Baugruppen
die größte Position dar. Wir streben grundsätzlich langfristige Geschäftsbeziehungen
an und achten daher stets auf die wirtschaftliche Tragfähigkeit unserer Anforderungen.
Gegenseitige Fairness sehen wir dabei als Grundlage für eine langjährige undvertrauens­volle Zusammenarbeit.
Faktenbasis Beschaffungsmärkte

Management von Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Nachhaltigkeitsthemen sind im Voith-Einkauf schwerpunktmäßig der Abteilung
Corporate Strategic Purchasing (CSP) zugeteilt. Im Fokus stehen dabei neben
dem Reporting auch lieferantenspezifische Compliance-Aspekte. Aktuelle Themen
werden konzernbereichsübergreifend mit den Vertretern der Konzernbereiche in den
Einkaufsgremien abgestimmt. Unsere Grundhaltung zu Ressourcenschonung, sowieökologischer und sozialer Verantwortung sind in der Einkaufsstrategie sowie denProzessbeschreibungen im Einkaufshandbuch verankert – über alle unsere Lieferketten hinweg. Im Rahmen der Einkaufstätigkeit achten wir insbesondere auf die
Einhaltung der gültigen Gesetze, unter anderem in Bezug auf Arbeits-, Gesundheitsund Umweltschutz sowie das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit. Unterschiedliche
Gesetzeslagen und ständig wachsende Ansprüche an die Dokumentation stellen dabei
hohe Anforderungen an unser Unternehmen.

61

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

In einer Grundsatzerklärung bekennt sich Voith zu den Regelungen der allgemeinen
Erklärung der Menschenrechte („UN Universal Declaration of Human Rights 1948”),des „UK Modern Slavery Act 2015” sowie des „California Transparency in Supply
Chains Act 2010”. Dies setzt klare Regeln für die Verhinderung von Zwangsarbeit
und Menschenhandel in der Lieferkette. Voith lehnt jede Form von Zwangs- oder
Kinderarbeit ab, ebenso die Behinderung rechtmäßiger Interessenvertretung vonArbeitnehmern. Verstößt ein Lieferant gegen diese Regeln, sehen wir uns gezwungen,
die Zusammenarbeit zu beenden.
Verhaltenskodex gibt klare Rahmenbedingungen vor
Unser Verhaltenskodex (Code of Conduct) ist die zentrale Richtschnur für das Handeln
im Einkauf. Zusammen mit den Allgemeinen Einkaufsbedingungen (AEB) definiert er
unser Grundverständnis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und liefert die
Vorgaben zu Fragen der Compliance sowie zu Umwelt- und Sozialstandards. Unter
anderem ist die Einhaltung des allgemeinen Diskriminierungsverbots gefordert, zudem
enthalten die AEB Vorgaben zur Deklarierung gefährlicher Substanzen.
Faktenbasis Ansatz für den Umgang mit Gefahrstoffen und Konfliktmaterialen in der Lieferkette

Verhaltenskodex und AEB sind im Internet für jedermann zugänglich. Sie dienen
als Basis für die vertragliche Übereinkunft mit unseren Lieferanten, die dazu ange­
halten sind, die enthaltenen Anforderungen an Sublieferanten weiterzugeben. Ferner
wird während der durch das Qualitätsmanagement durchgeführten Assessments
und Audits auf die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards gemäß unseres
Verhaltenskodex geachtet.
Durch länderspezifische Versionen der AEB stellen wir zudem sicher, dass nationale
Besonderheiten vom Einkauf berücksichtigt werden können, etwa in Bezug auf

Zahlungsbedingungen, Umweltauflagen oder Zollbestimmungen. Im Berichtszeitraum
wurden daher spezifische Versionen für weitere vier Länder neu erstellt sowie für ein
Land aktualisiert.
Faktenbasis
Länderspezifische AEBAEB Allgemeine EinkaufsbedingungenZentrales IT-System ermöglicht aktives Lieferantenmanagement
Mit dem Voith SLM & eSourcing (SLM = Supplier Lifecycle Management) ist im
Voith Einkauf global und über mehrere Standorte hinweg ein zentrales System zum
Lieferantenmanagement im Einsatz. Regelmäßige Software-Updates werden auchdazu genutzt, veraltete und redundante Datensätze zu korrigieren und zu bereinigen.
Über die Voith-Homepage können Lieferanten direkt als Anwender im Voith SLM &eSourcing arbeiten und ihre Daten aktualisieren, Fragebögen bearbeiten, Zertifikate
hochladen oder an Ausschreibungen und Preisverhandlungen teilnehmen.
Das System bildet, zusätzlich zu den im Folgenden näher erläuterten Complianceund Sustainability-Checks sowie der Lieferantenbewertung, weitere Aspekte desLieferantenmanagements ab. Hierzu zählt eine Dokumentendatenbank für Verträge
und vertragsähnliche Dokumente, beispielsweise Geheimhaltungsvereinbarungen(NDA), sowie eine Zertifikatsdatenbank inklusive Qualitätszeugnissen.
Eine weitere Funktion von Voith SLM & eSourcing ist das eSourcing, das zu einer
erhöhten Transparenz im Einkaufsprozess führt. So lassen sich Anfragen bei Liefer­anten online über eine einheitliche Plattform bearbeiten, die zudem eine Schnittstellezum SAP-System bietet. Auch Preisverhandlungen zu einzelnen Vergaben lassen sich
online durchführen. Damit entfällt der Reiseaufwand für eine persönliche Verhandlung

62

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

vor Ort und die Umwelt wird entsprechend entlastet. Durch den für alle Parteientransparenten und fairen Vergabeprozess, interne Vergabevorgaben für Auktionen
sowie eAuction Golden Rules ist auch die Einhaltung der Compliance-Vorgaben
jederzeit sichergestellt.
Umfangreiche Schulungsprogramme
Durch das speziell für den Einkauf entwickelte Trainingsprogramm Purchasing School
und die Aufforderung zur Teilnahme am globalen Voith-Weiterbildungsangebot stellen
wir sicher, dass unsere Mitarbeiter stets auf dem aktuellen Stand sind, wenn es um die
Einhaltung von Gesetzen, die Einhaltung der Standardeinkaufsprozesse, den Umgang
mit unseren IT-Systemen sowie Verhandlungen mit Lieferanten geht. Zu den angebotenen Weiterbildungsmaßnahmen zählt eine eintägige verpflichtende Präsenzschulung
zum Thema Compliance sowie die für neue Mitarbeiter des Einkaufs regelmäßig
angebotene New Buyer Academy. In den Präsenzschulungen gehen ortskundige
Trainer auch auf die jeweiligen kulturellen und lokalen Besonderheiten ein. Webinare
und E-Learnings sorgen zusätzlich für eine weltweite und aktuelle Verfügbarkeit derInhalte. Seminare und Webinare finden in allen Voith-Regionen statt.
Im Berichtsjahr haben erneut nahezu alle Mitarbeiter des Einkaufs Schulungenbesucht oder an E-Learnings teilgenommen. Insgesamt absolvierten die Mitarbeiter im
Einkauf im Berichtsjahr 9.397 Schulungsstunden, ungefähr 1.850 davon im Rahmen
der Purchasing School. Kontinuierlich fanden auch Compliance-Schulungen statt.
Im Fokus der für Einkaufsmitarbeiter verpflichtenden Veranstaltungen standen die
Regeln des Code of Conduct, die einschlägigen Gesetze gegen Korruption sowie das
Kartellrecht und die Vorschriften zur Arbeitssicherheit. Alle relevanten Informationen
zu den Themen Compliance und Nachhaltigkeit, dem Voith-Verhaltenskodex, den
AEB sowie Dokumenten zu Verpackung und Logistik­richtlinien, Leergutanforderungenetc. stehen im Lieferanten-Ökosystem der Voith-Website öffentlich zur Verfügung.
Faktenbasis Schulungsumfang

Konsequentes Vorgehen bei Verstößen
Verstoßen Lieferanten gegen gültige Gesetze und den Code of Conduct oder verlierensie ihre Kreditwürdigkeit, ist der Einkauf angehalten, die Geschäftsbeziehung zu
beenden und den betreffenden Lieferanten zentral zu sperren. Auch Verstöße gegenden Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz können zu einer solchen konzernweiten Sperre führen. Dies findet auch in Zusammenarbeit und Abstimmung mit derVoith-Rechtsabteilung statt, um den Verstoß rechtlich und aus Compliance-Sicht
bewerten zu können. Die eigentliche Sperre wird durch die zentrale Abteilung Master
Data Governance bei Voith vorgenommen, die seit 2019 in allen Voith-Regionen
organisatorisch repräsentiert ist und begonnen hat, die dortige fachliche Zuständigkeit
zu übernehmen. Hierzu wird ein zentrales Master-Data-Governance-System eingeführt,das die Prozesse technisch unterstützt. Dieses Projekt wurde im Berichtszeitraum
gestartet und wird nun phasenweise umgesetzt.
Lieferanten sowie alle anderen externen Anspruchsgruppen können auch auf eigene
Initiative Verstöße gegen Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette melden. Ebenso wie unseren Mitarbeitern stehen ihnen hierzu die Voith Hinweisgeber-Hotlines(Whistleblower Scheme und Compliance Helpdesk) zur Verfügung. Das ComplianceHelpdesk gliedert sich in fünf lokale Compliance HelpDesks. Mehrsprachig lokale
Ansprechpartner betreut und in allen wichtigen Voith-Regionen präsent – China,
Nordamerika, Südamerika, Österreich und Deutschland (inklusive übrige Länder) –,steht dieses System internen und externen Hinweisgebern offen. Auch über die VoithWebsite sind der ComplianceHelpdesk und das Whistleblower Scheme zugänglich.
Die Anonymität von Hinweisgebern wird stets gewährleistet.
Prüfung noch vor der Geschäftsbeziehung
Schon bei der Neuanlage von Kreditoren (Lieferanten) ermöglichen – unter Feder­
führung der Master-Data-Governance-Abteilung und unterstützt durch den Einkauf– verschiedene vorgelagerte Compliance- und Sustainability-Prüfungen eine Überprüfung potenzieller Lieferanten, noch bevor eine Geschäftsbeziehung zustande

63

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

kommt. So wird beispielsweise geprüft, ob der entsprechende Lieferant aus einem
Risikoland kommt (Critical Country Check) oder gar geblockt ist (Blocked List Check).
Die Konsistenz der Lieferantendaten inklusive der Bankverbindung wird nach dem
Vier-Augen-Prinzip geprüft.
Selbstauskünfte helfen, Risiken zu reduzieren
Um Risiken im Beschaffungsprozess zu minimieren, fordern wir weiterhin kontinuierlich Compliance- und Sustainability-Selbstauskünfte von unseren Lieferanten ein.
Durch die konzernweit standardisierten Fragenkataloge stellen wir sicher, dass diese
Auskünfte sinnvoll und koordiniert eingeholt und abgewickelt werden. Zum Endedes Berichtszeitraums lagen für über 5.971 Lieferanten gültige Compliance- undSustainability-Checks im System vor. Die so geprüften Lieferanten standen für 64 %unseres Rechnungsvolumens. Die Selbstauskunft zum Thema Arbeits-, Gesundheitsund Umweltschutz (HSE) ergänzt neben materialspezifischen Fragekatalogen die
Aktivitäten im Bereich Lieferantenselbstauskunft.

Im Berichtszeitraum wurden so die transparenten Kriterien für Produktionsmaterialüberarbeitet, weiter vereinfacht sowie konzernweit und global standardisiert. Dieserhöht die Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Für fast 1.000 definierte
Lieferanten liegen derzeit über 1.200 aktuelle Einzel­bewertungen vor, sie sind weltweit
im System einsehbar. Auch der Themenkomplex Nachhaltigkeit fließt als Kriteriumin diese Lieferantenbewertung ein. Die sogenannte Sustainability-Quote zeigt dabei
die subjektive Bewertung unserer Lieferanten durch unsere Mitarbeiter in Bezug auf
die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards. Die von uns im Berichtszeitraum
bewerteten Partner erreichten beim Nachhaltigkeitskriterium eine Quote von durchschnittlich 82,8 %. Dies entspricht in etwa dem Niveau des Vorjahres.
Ferner wurde im Berichtszeitraum eine einheitliche Lieferantenklassifizierung im
System implementiert. Derzeit folgt die Klassifizierung der Lieferanten durch die
Einkaufsmitarbeiter nach ihrer Bedeutung in der Lieferkette.
Faktenbasis Compliance bei Lieferanten

Faktenbasis Lieferantenselbstauskünfte

Zusätzlich zur Selbstauskunft bewerten unsere Mitarbeiter aus den Fachbereichen
mit den Einkäufern unsere aktiven Lieferanten. Ein standardisiertes Verfahren mit
transparenten Kriterien stellt die konzernweite Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicher.
Nach und nach gehen wir auf die fallbezogene und klassifizierende Bewertung überund lenken damit das Augenmerk noch stärker auf die Inhalte.
Faktenbasis Lieferantenbewertungen64

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

GRI-Index

2019

4_Produkte und Lieferketten

65

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Allgemeine Standardangaben
Indikatoren

Kommentar

VerweisOrganisationsprofil
102-1

Name der Organisation

3

102-2

Aktivitäten, Marken, ­Produkte und Dienst­leistungen

3–4

102-3

Hauptsitz der Organisation

3

102-4

Betriebsstätten

3
GB 2019: 84–85

102-5

Eigentumsverhältnisse und Rechtsform

3

102-6

Belieferte Märkte

Faktenbasis: Internationale Ausrichtung (76)102-7

Größe der Organisation

4–5
Faktenbasis: Ökonomische Kennzahlen (75)
Faktenbasis: Mitarbeiterstruktur (92)
GB 2019: 76–77

102-8

Informationen zu Angestellten und sonstigen ­M itarbeitern

29
Faktenbasis: Mitarbeiterstruktur (92)
Faktenbasis: Belegschaft nach Beschäftigungsart (93–94)

102-9

Lieferkette

60
Faktenbasis: Beschaffungsmärkte (111)102-10Signifikante Änderungen in der Organisation undihrer Lieferkette

102-11

Vorsorgeansatz oder Vorsorgeprinzip

4–5
Als Familienunternehmen mit langfristiger
Ausrichtung bekennt sich Voith zum
Vorsorge­a nsatz.
Dieser ist im Management und in den Konzern­
richt­linien, beispielsweilse in der Konzernrichtlinie „Health, Safety & Environment“ (HSE),
verankert.

102-12Externe Initiativen

9–12

102-13

Mitgliedschaft in Verbänden und Interessengruppen

Faktenbasis: Mitgliedschaft in Verbänden (77)

Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers

2

102-16

Werte, Grundsätze, S­ tandards und Verhaltensnormen

9–12; 60–61

102-17

Verfahren zu Beratung und Bedenken in Bezug auf
die Ethik

10
Faktenbasis: Eskalationswege (77)

Strategie
102-14
Ethik und Integrität

66

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

VerweisUnternehmensführung
102-18Führungsstruktur

GB 2019: 8–16

Einbindung von Stakeholdern
102-40Liste der Stakeholder-Gruppen

7–8

102-41

Tarifverträge

30
Faktenbasis: Details zur Wahrung vonArbeitnehmerrechten (95)102-42Ermittlung und Auswahl der Stakeholder

6–8

102-43

Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern

6–8

102-44

Wichtige Themen und hervorgebrachte Anliegen

7–8; 42

Vorgehensweise bei der Berichterstattung
102-45

Im Konzernabschluss enthaltene Entitäten

113
GB 2019: 84–85

102-46

Vorgehen zur Bestimmung des Berichtsinhalts und derAbgrenzung der Themen

8102-47

Liste der wesentlichen Themen

8
Voith NHB 2018: 8

102-48Neudarstellung von Informationen

113102-49Änderungen bei der Berichterstattung

113

102-50

Berichtszeitraum

113

102-51

Datum des letzten Berichts

113

102-52

Berichtszyklus

113

102-53

Ansprechpartner bei Fragen zum Bericht

114

102-54

Erklärung zur Bericht­e rstattung in Übereinstimmung mit
den GRI-Standards

113

102-55

GRI-Inhaltsindex

102-56Externe Prüfung

64–73
Der vorliegende Bericht wurde nicht externgeprüft.

67

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Spezifische Standardangaben
Indikatoren

Kommentar

VerweisÖkonomische Leistungsindikatoren
Wirtschaftliche Leistung
103 / 201

Managementansatz

4–5

201-1

Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteterwirtschaft­l icher Wert

Faktenbasis: Ökonomische Kennzahlen (75–76)
Faktenbasis: Spenden und Sponsoring (78)
Faktenbasis: Ausgaben für Mitarbeiter (95)201-3

Verbindlichkeiten für leistungsorientierte Pensions­p läne
und sonstige Vorsorgepläne

GB 2019: 106–107

201-4

Finanzielle Unterstützung durch die öffentliche Hand

Es gab im Berichtszeitraum keine signifikanten
Zu­wendungen.

Korruptionsbekämpfung
103 /  205

Managementansatz

9–12; 60–63
Faktenbasis: Eskalationswege (77)http://voith.com/corp-de/coc-german.pdf

205-2

Kommunikation und Schulungen zu Richtlinien und
Verfahren zur Korrup­tionsbekämpfung

10
Faktenbasis: Compliance-Schulungen (77)

Wettbewerbswidriges Verhalten
103 / 206

Managementansatz

206-1

Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem
Verhalten, Kartell- und Monopolbildung

9–12; 60–63
Faktenbasis: Eskalationswege (77)http://voith.com/corp-de/coc-german.pdf
Aus Gründen der Vertraulichkeit werden
Zahl und Art der Beschwerden nicht extern
kommuniziert.

10–11; 62–63
Faktenbasis: Verstöße gegen
Compliance-Bestimmungen (77)
Faktenbasis: Compliance bei Lieferanten (112)Ökologische Leistungsindikatoren
Materialien
103 / 301

Managementansatz

15–20

301-1

Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

24
Faktenbasis: Eingesetzte Materialien (86)301-2

Eingesetzte recycelte Ausgangsstoffe

24
Faktenbasis: Eingesetzte Materialien (86)68

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

VerweisEnergie
103 / 302

Managementansatz

15–20

302-1

Energieverbrauch innerhalb der Organisation

21–22
Faktenbasis: Energieverbrauch nach Scopes (80–81)
Faktenbasis: Produktionsbezogener Energieverbrauch (82)
Faktenbasis: Verhältnis direkte und indirekte Energien (82)
Faktenbasis: Erneuerbare Energien (82)
Faktenbasis: Strommix (82)302-2Energieverbrauch außerhalb der Organisation

21–22
Faktenbasis: Energieverbrauch Gesamt (80)Faktenbasis: Energieverbrauch: Scope 3 (81)
Faktenbasis: Verhältnis direkte und indirekte Energien (82)302-3Energieintensität

18
Faktenbasis: Produktionsbezogener Energieverbrauch (82)302-4

Verringerung des Energieverbrauchs

21–22
Faktenbasis: Maßnahmen zur Energieeinsparung undweitere Potenziale (80)302-5

Senkung des Energie­b edarfs für Produkteund Dienst­l eistungen44–45; 51–52; 56–57
Faktenbasis: Vertiefende Informationen zu den sozialen undökologischen Auswirkungen von Voith Hydro (106–107)
Faktenbasis: Weiterführende Informationen zu den sozialen
und ökologischen Auswirkungen von Voith Paper (108)
Faktenbasis: Weiterführende Informationen zu den sozialen
und ökologischen Auswirkungen von Voith Turbo (109–110)

Wasser und Abwasser
103 / 303

Managementansatz

15–20

303-1

Wasser als gemeinsam genutzte Ressource

26–27

303-2

Umgang mit den Aus­w ir­k ungen der Wasser­r ückführung

27–28

303-3

Wasserentnahme

18, 26–27
Faktenbasis: Wasserverbrauch (88–89)

303-4

Wasserrückführung

24
Faktenbasis: Abwasser nach Einleitungsart und Qualität (90)103 / 305

Managementansatz

15–20

305-1

Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

23–24
Faktenbasis: THG-Emissionen: Methodik zur Erfassung (83)
Faktenbasis: THG-Emissionen: Scope 1 (84)

Emissionen

69

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

Verweis305-2

Indirekte energiebedingte THG-Emissionen (Scope 2)

23–24
Faktenbasis: THG-Emissionen: Methodik zur Erfassung (83)
Faktenbasis: THG-Emissionen: Scope 2 (84)305-3

Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3)

23–24
Faktenbasis: THG-Emissionen: Methodik zur Erfassung (83)
Faktenbasis: THG-Emissionen: Scope 3 (84)
Faktenbasis: Emissionen aus Geschäftsreisen (85)305-4

Intensität der THG-Emissionen

23–24
Faktenbasis: THG-Emissionen: spezifisch Scope 1 und 2 (85)305-5

Senkung der THG-Emissionen

23–24
Faktenbasis: Maßnahmen zur Verringerung
der THG-Emissionen (85)305-6Emissionen Ozon abbauender Stoffe (ODS)

Faktenbasis: Luftschadstoffe (86)305-7

Stickstoffoxide (NO x), Schwefeloxide (SO x) und andere
signifikante Luft­e missionen

Faktenbasis: Luftschadstoffe (86)103 / 306

Managementansatz

15–20

306-2

Abfall nach Art und Entsorgungsmethode25
Faktenbasis: Abfallvolumen (87)
Faktenbasis: Maßnahmen zur Abfalleinsparung undweitere Potenziale (87)
Faktenbasis: Abfallentsorgung (88)306-3

Erheblicher Austritt schädlicher Substanzen

306-4

Transport von gefährlichem Abfall

25
Faktenbasis: Gefährliche Abfälle (88)306-5

Von Abwassereinleitungen und/oder Oberflächenabfluss
betroffene Gewässer

27–28
Faktenbasis: Schutz von Gewässern und angrenzenden
Habitaten (91)

Abwasser und Abfall

Voith sind keine signifi­k anten Vorfälle bekannt.

Umwelt-Compliance
103 / 307

Managementansatz

307-1

Nichteinhaltung von Umweltschutzgesetzen und­-verordnungen9–12; 17
Voith sind keine signifi­k anten Vorfälle bekannt.

17
Faktenbasis: Verstöße gegen Compliance-Bestimmungen
(77)

70

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

VerweisUmweltbewertung der Lieferanten
103 / 308

Managementansatz

60–63

308-1

Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterienüberprüft wurden

62–63
Faktenbasis: Lieferantenselbstauskünfte (111)
Faktenbasis: Lieferantenbewertungen (112)

Soziale Leistungsindikatoren
Beschäftigung
103 / 401

Managementansatz

29–30

401-1

Neu eingestellte Angestellte und Angestelltenfluktuation

32
Faktenbasis: Beschäftigungsdauer (98)
Faktenbasis: Mitarbeiterfluktuation (99)
Faktenbasis: Neu eingestellte Mitarbeiter (100)401-3

Elternzeit

Faktenbasis: Elternzeit (97)

Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis
103 / 402

Managementansatz

29–30

402-1

Mindestmitteilungsfrist für betriebliche VeränderungenFaktenbasis: Details zur Wahrung von Arbeitnehmer­
rechten (95)

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
103 / 403

Managementansatz

35–39

403-1

Managementsystem für Arbeitssicherheit undGesundheitsschutz

35–37

403-2

Gefahrenidentifizierung, Risikobewertung und
Untersuchung von Vorfällen

35–36
Faktenbasis: Ansatz zur Vermeidung von bzw. dem
Umgang mit negativen Auswirkungen auf
Gesundheit und Sicherheit (102)403-3

Arbeitsmedizinische Dienste

37–39

403-4

Mitarbeiterbeteiligung, Konsultation und Kommunikation
zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

36
Faktenbasis: Arbeitnehmervertretung in Ausschüssen (102)403-5

Mitarbeiterschulungen zu Arbeitssicherheit undGesundheitsschutz

37
Faktenbasis: Schulungen zur Arbeitssicherheit (104)403-6

Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter

39

403-7

Vermeidung und Abmilderung von direkt mit
Geschäftsbe­z iehungen verbundenen Auswirkungen auf
die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz

38

71

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

Verweis403-8

Mitarbeiter, die von einem Managementsystem fürArbeitssicherheit und Gesundheitsschutz abgedeckt sind

35
Faktenbasis: Zertifizierungen (79)403-9

Arbeitsbedingte ­Verletzungen

36
Faktenbasis: Arbeitsunfälle (102–104)

Aus- und Weiterbildung
103 / 404

Managementansatz

29–30; 32–35

404-1

Durchschnittliche Stunden­z ahl für Aus- und Weiterbildung
pro Jahr und Angestellten

34–35
Faktenbasis: Weiterbildung und Karriereentwicklung (101)404-2Programme zur Verbesserung der Kompetenzen derAngestellten und zur Übergangshilfe

33–35

404-3

Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige
Beurteilung ihrer Leistung und ihrer Karriere­e ntwicklung
erhalten

34
Faktenbasis: Weiterbildung und Karriereentwicklung (101)Diversität und Chancengleichheit
103 / 405

Managementansatz

29–32

405-1

Diversität in Kontroll­o rganen und unter Angestellten

31–32
Faktenbasis: Beschäftigungsquote schwerbehinderter
Menschen (96)
Faktenbasis: Vielfalt im Management und in derBelegschaft (96)
GB 2019: 16
http://voith.com/corp-de/ueber-voith/unternehmen/
corporate-board-of-management.html"

103 / 406

Managementansatz

29–32

406-1

Diskriminierungsvorfälle und ergriffene
Abhilfe­m aßnahmen

30–31

Nichtdiskriminierung

Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen
103 / 407

Managementansatz

407-1

Betriebsstätten und Lie­feranten, bei denen das Recht auf
Vereinigungs­f reiheit und Tarifverhandlungen bedroht sein
könnte29–30; 60–63
Faktenbasis: Details zur Wahrung von Arbeitnehmer­
rechten (95)
http://voith.com/de/coc-german.pdf
Voith sind im Berichts­zeitraum keine ­signifi­k anten Vorfälle bekannt geworden.

62–63
Faktenbasis: Details zur Wahrung von Arbeitnehmer­
rechten (95)72

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

VerweisKinderarbeit
103 / 408

Managementansatz

408-1

Betriebsstätten und Lieferanten mit einem erheblichen
Risiko für Vorfälle von Kinderarbeit

9–12, 30, 61
http://voith.com/de/coc-german.pdf
http://voith.com/us-en/brochures_modern_slavery_en.pdf"
Voith sind im Berichts­zeitraum keine ­signifi­k anten Vorfälle bekannt geworden.

62–63

Zwangs- oder Pflichtarbeit
103 / 409

Managementansatz

9–12, 30, 61
http://voith.com/de/coc-german.pdf
http://voith.com/us-en/brochures_modern_slavery_en.pdf"

409-1

Betriebsstätten und Lieferanten mit einem erheblichen
Risiko für Vorfälle von Zwangs- oder Pflichtarbeit

Voith sind im Berichtszeitraum keine
signifikanten Vorfälle bekannt geworden.

62–63

Managementansatz

Der Schutz unserer Mit­a rbeiter wird überwiegend durch Zusammenarbeit mit externenDienstleistern sichergestellt. Wie alle unsere
Dienstleister unterliegen sie den allgemeinen
Einkaufsbedingungen von Voith.

http://voith.com/de/coc-german.pdf
http://voith.com/us-en/brochures_modern_slavery_en.pdf

Sicherheitspraktiken
103 / 410

Sie sind ebenso wie das Voith-eigene
Sicherheits­p ersonal an den Verhaltenskodex
gebunden.
410-1

Sicherheitspersonal, das in Menschenrechtspolitik und-verfahren geschult wurde

Sicherheitsdienstleister sind verpflichtet den
Verhaltenskodex durch angemessen Mittel
zu unterstützen. Voith liegen derzeit keine
Daten über durchgeführte Schulungen unserer
Dienstleister vor.

Faktenbasis: Externes Sicherheitspersonal (77)Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte
103 / 412

Managementansatz

9–12, 30, 61
http://voith.com/de/coc-german.pdf

412-2

Schulungen für Angestellte zu Menschenrechtspolitik und-verfahren

10; 62
Faktenbasis: Compliance-Schulungen (77)
Faktenbasis: Schulungsumfang (111)412-3

Erhebliche Investitions­vereinbarungen und -verträge, die
Menschen­rechtsklauseln enthalten oder auf Menschenrechtsaspekte geprüft wurden

Die weltweite Achtung der Grundrechte der
Menschen ist in unserem Verhaltens­kodex(Code of Conduct) festgeschrieben. Alle
Investitionsvereinbarungen unterliegen diesem
Kodex.

73

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Indikatoren

4_Produkte und Lieferketten

Kommentar

VerweisSoziale Bewertung der Lieferanten
103 / 414

Managementansatz

414-1

Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterienüberprüft wurden

9–12, 61–63
Voith berücksichtigt bei der Überprüfung
von alten und neuen Lieferanten stets die
Arbeitspraktiken. Eine separate Auswertungdes Anteils von überprüften neuen Lieferanten
liegt nicht vor.

Politische Einflussnahme
103 / 415

Managementansatz

9–12

415-1

Parteispenden

14

Kundengesundheit und -sicherheit
103 / 416

Managementansatz

42–43; 47; 58–59

416-1

Beurteilung der Aus­w irkungen verschiedener Produktund Dienstleistungskate­g orien auf die Gesundheit undSicherheit

42–43; 47; 58–59

416-2

Verstöße im Zusammenhang mit den Auswirkungen vonProdukten und Dienstleistungen auf die Gesundheit undSicherheit

Voith sind im Berichtszeitraum keine
signifikanten Vorfälle bekannt geworden.

Schutz der Kundendaten
103 / 418

Managementansatz

418-1

Begründete Beschwerden in Bezug auf die Verletzungdes Schutzes und den Verlust von Kundendaten

12Voith sind im Berichtszeitraum keine
signifikanten Vorfälle bekannt geworden.

Sozioökonomische Compliance
103 / 419

Managementansatz

419-1

Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften im
sozialen und wirtschaft­lichen Bereich

9–12
Voith sind im Berichtszeitraum keine
signifikanten Vorfälle bekannt geworden.

74

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Faktenbasis

2019

n. w. = nicht wesentlich; n. v. = nicht verfügbar;
k. A. = keine Angabe; n. e. = nicht erfasst

75

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1. Strategie und Integrität
1.1 Unser ProfilÖkonomische KennzahlenÖkonomische Kennzahlen in Mio. €GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 181)

GJ 2016 / 17

4.276

4.209

4.224

Betriebliches Ergebnis vor Ergebnis aus Sondereinflüssen

174

153

225

Ergebnis vor Steuern

147

157

694

4.276

4.209

4.224

davon Betriebskosten

1.006

1.066

1.040

davon Löhne und sonstige betriebliche Leistungen

1.479

1.441

1.408

39

26

76

UmsatzDirekt erwirtschafteter und verteilter wirtschaftlicher Wert in Mio. €Direkt erwirtschafteter wirtschaftlicher Wert (= Einnahmen)
Verteilter wirtschaftlicher Wert

davon Zahlungen an Kapitalgeber
davon Zahlungen an die Regierung

57

67

82

davon Investitionen in die Gemeinschaft

k. A.

k. A.

k. A.

Zurückbehaltener wirtschaftlicher Wert

72

49

612

1.220

1.189

1.159

260

252

240

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith Hydro

1.147

1.103

1.381

Voith Turbo

1.398

1.302

1.283

Voith Paper

1.660

1.746

1.527

Ausgaben für Mitarbeiter in Mio. €Ausgaben für Löhne und Gehälter
Ausgaben für Sozialabgaben, Altersversorgung und Unterstützung
Geschäftsbereiche im Profil in Mio. €UmsatzVoith Digital Ventures2)

Deutschland

62

40

13

709

563

558

Europa

1.184

1.185

1.096

Amerika

1.213

1.067

1.195

Asien

1.032

1.253

1.111

138

141

264

50

61

106

Sonstige
EBIT

3)Voith Hydro
Voith Turbo

76

75

91

Voith Paper

111

102

107

Voith Digital Ventures2)

−22

−35

–43

Angaben für das GJ 2017 / 18 wurden rückwirkend korrigiert.
Erst seit 2016 / 17 als eigenständiges Segment; zuvor im Aufbau.
3)
Das um Sondereinflüsse bereinigte EBIT löst das in den Vorjahren dargestellte Betriebsergebnis als zentrale Kennzahl für das operative Ergebnis ab, Vorjahreswerte angepasst, 2016 / 17 Wert ist Betriebsergebnis.
1)

2)

76

1_Strategie und IntegritätÖkonomische Kennzahlen

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Gezahlte Steuern nach Regionen in Tsd. €GesamtInternationale Ausrichtung

4_Produkte und Lieferketten

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1757.00067.00093.036

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Standorte nach regionaler Verteilung
Absatzmärkte in %Deutschland

17

13

13

Übriges Europa

28

28

26

Amerika

28

26

28

Asien

24

30

27

Sonstige3

3

6

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Deutschland

709

563

k. A

China

590

780

k. A

Wesentliche Absatzländer in Mio. €77

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1.2 Strategie und Organisation
Mitgliedschaft in Verbänden

Voith bzw. die dazugehörigen Unternehmensgesellschaften vertreten ihre Interessen im Rahmen von circa 530 Mitgliedschaften und wenden
für die entsprechenden Mitgliedsbeiträge circa 2,1 Mio. € auf.
Voith-Verbandsaktivitäten nach wesentlichen Mitgliedsbeiträgen:Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e. V. (VDMA)
Südwestmetall Verband der Metall- und ElektroindustrieBaden-Württemberg e. V. (SWM)• FVA Forschungsvereinigung Antriebstechnik e. V.
• Deutsches Institut für Normung e. V. (DIN)

Verband der Bahnindustrie in Deutschland e. V. (VDB)
Förderkreis der Deutschen Industrie e. V.
• International Hydropower Association (IHA)• Paper Machine Clothing Association• National Hydropower Association

•

•

•

•

1.3 Werte und Compliance
Compliance-Schulungen

Schulungsumfang und Anzahl geschulte Mitarbeiter

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Führungskräfte der oberen vier Ebenen, neue Führungskräfte an der Voith Academy,
Sales, Sourcing (eintägig)

604

949

542

Dezentrale Schulungen durch Compliance-Beauftragte (1,5 h)

600

1.095

1.479

Unterweisungen durch Vorgesetzte (0,5 h)

956

1.659

2.699

Compliance-Beauftragte (zweitägig)

18

17

34

29

34

23

n. e.

n. e.

n. e.

2

2

2

Geschulte Mitarbeiter in Bezug auf Compliance in %

100

100

100

Geschulte Compliance-Beauftragte in %

100

100

100

Schulungsumfang und Anzahl Schulungen
Führungskräfte der oberen vier Ebenen, neue Führungskräfte an der Voith Academy,
Sales, Sourcing (eintägig)Dezentrale Schulungen durch Compliance-Beauftragte (1,5 h)Compliance-Beauftragte (zweitägig)Externes Sicherheits­personal

Voith setzt an den meisten Standorten und Baustellen aus Kostengründen externes Sicherheitspersonal ein. Das externe Sicherheitspersonal wird von Voith
nicht hinsichtlich des Voith-Verhaltenskodex geschult.

Eskalationswege•

Compliance-Beauftragter
Konzernbereichs-Compliance-Beauftragter• Compliance Committee• Konzerngeschäftsführung• Aufsichtsrat•

Verstöße gegen ComplianceBestimmungenCompliance-Helpdesk Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Meldungen via Compliance Helpdesk (keine Beschwerden bezüglich Lieferanten)

0

0

0

davon gemeldete Verstöße gegen Umweltstandards

0

0

0

davon gemeldete Verstöße gegen soziale Standards

0

0

0

Kommentar: Der Voith-Verhaltenskodex ist wesentlicher Bestandteil unserer Compliance-Schulungen.

78

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

1.4 Verantwortung für die Gesellschaft
Spenden und Sponsoring

Spenden und Sponsoring in Mio. €GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

2,27

1,64

2,95

davon Spenden

1,23

0,71

1,91

davon Sponsoring

1,04

0,93

1,04

Bildung (Schule, Ausbildung und Wissenschaft)

49

28

54

Soziales

8

12

9

Sport

39

52

32

Kultur4

7

3

Deutschland

88

83,6

85,7

Übriges Europa

6

1,5

5,9

Amerika

3

3,8

3,1

Asien

3

8,3

3,8

Sonstige

0

2,8

1,5

Fördermittel nach Projekten in %Fördermittel nach Regionen in %Spenden und Sponsoring fürParteien und parteipolitische
Organisationen

Zuwendungen an politische Akteure in Tsd. €GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Deutschland

0

0

50

Übriges Europa

0

0

0

Amerika

0

0

0

Asien

0

0

0

Sonstige000Gesamt0050

Gemäß der Konzernrichtlinie bedürfen Spenden zugunsten von politischen Parteien und vergleichbarer parteipolitischer Organisationen und Sponsorings von
Aktivitäten solcher Parteien und Organisationen (z. B. Parteiveranstaltungen, Kampagnen etc.) stets der Genehmigung durch die Konzerngeschäftsführung
der Voith GmbH & Co. KGaA.

79

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

2. Umwelt
2.1 Managementansatz Umwelt
2.1.1 Betrieblicher Umweltschutz
Zertifizierungen

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Vorhandene Zertifizierungen an Voith-Standorten1) Anzahl
ISO 50001

9

9

n. e.

ISO 14001

64

55

56

ISO 9001

69

63

64

OHSAS 18001

63

59

57

ISO 50001

19

21

n. e.

ISO 14001

81

77

77

ISO 9001

74

81

81

OHSAS 18001

81

78

78

Abdeckungsgrad bezogen auf Mitarbeiter in %Freigabeprozess von Werk-,
Arbeits- und Gefahrstoffen

Jeder Werk-, Arbeits- und Gefahrstoff, der neu eingeführt werden soll, durchläuft bei Voith grundsätzlich jeweils einen zentralen und lokalen Freigabeprozess.
Hierzu werden zunächst bestimmte stoffrelevante Informationen sowie ein Sicherheitsdatenblatt für den zur Freigabe beantragten Stoff hinterlegt. Anschließend wird
anhand der stoffrelevanten Informationen geprüft, ob der neu einzuführende Stoff bereits in der zentralen Gefahrstoffdatenbank erfasst ist. Ist dies nicht der Fall,
wird er entsprechend in der Datenbank angelegt.
Es folgt der zentrale Freigabeprozess durch einen systematischen und automatisierten Abgleich hinsichtlich geltender rechtlicher Vorschriften (beispielsweise
ECHA-Kandidatenliste oder REACH-Anhänge).
Durch die vorgeschaltete zentrale Freigabe verkürzt sich die lokale Freigabe auf arbeitsplatz- und standortspezifische Themen (z. B. Wasserschutzgebiet,
lokale behördliche Auflagen, Lagerort, Transport auf dem Gelände, Entsorgung). Dies kann dazu führen, dass der Einsatz zentral freigegebener Stoffe trotzdem
aus standortspezifischen Gründen lokal gesperrt wird.

2.1.2 Ressourcenschonung
Umweltziele

Methodik Hot-Spot-Analyse

Umweltziele in %GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Verringerung spezifischer Energieverbrauch gegenüber 2011 / 12

−22,1

−17,6

−14,8

Verringerung spezifischer Frischwasserverbrauch gegenüber 2011 / 12

−40,3

−34,3

−34,1

Verringerung spezifisches Abfallvolumen gegenüber 2011 / 12

−19,5

−23,7

−31,6

Bei einer Hot-Spot-Analyse werden die Verbräuche (Energie, Wasser, Material etc.) je Steuerungs- bzw. Betrachtungsebene (d. h. Region, Konzernbereich, Standort,
Anlage, Prozess) ermittelt und grafisch dargestellt. Die Daten werden sowohl nach physikalischem Verbrauch als auch nach zugehörigen Kosten aufbereitet. Hot
Spots mit hohen Verbräuchen und hohen Kosten werden so transparent.
Auf dieser Basis werden Projektideen entwickelt, grob bewertet und dann in einem Stage-Gate-Prozess Schritt für Schritt bis zur Umsetzung weiterentwickelt.
Dabei werden – entsprechend dem Green-Controlling-Zyklus – ökonomisch-ökologische Bewertungskriterien zugrunde gelegt. Wegen sich ändernder Verbräuche
und sich wandelnder Rahmenbedingungen (Standortaktivitäten, wirtschaftliche Aktivität, Änderungen des Maschinen- und Anlagenparks usw.) wird die Verteilung
der Verbräuche in regelmäßigen Abständen überprüft.

1)

Bis einschließlich 2017 / 18 beziehen sich die Zertifizierung ausschließlich auf Produktionsstandorte, seit 2018 / 19 beziehen wir alle Niederlassungen mit ein.
   

80

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

2.2 Leistungen im Berichtszeitraum
2.2.1 Energieeffizienz und Treibhausgasemissionen
Maßnahmen zur Energieeinsparung Reduzierung des Energieverbrauchs als direkte Folge
und weitere Potenziale
von Erhaltungs- und Effizienzinitiativen in MWh
Reduktion des Energieverbrauchs

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1717.40522.964

9.789

Im Berichtszeitraum konnten unter anderem die folgenden Einsparungen erzielt werden:
10 GWh/a (3.470 t CO2e/a) durch Effizienzprojekte zu Raumwärme und Gebäudeleittechnik insbesondere in Heidenheim, Shanghai, Crailsheim.
Högsjö und Sonthofen• 2,6 GWh/a (680 t CO e/a) durch Umstellung von Energieträgern in Ipoh und São Paulo2• 1,4 GWh/a (700 t CO e/a) durch Effizienzgewinne Fertigung und Produktion insbesondere in Shanghai, Heidenheim, Garching, Crailsheim
2• 950 MWh/a (300 t CO e/a) wurden durch erneuerbare Energieprojekte in Crailsheim und Sonthofen substituiert
2• 860 MWh/a (350 t CO e/a) durch Beleuchtungsprojekte insbesondere in Heidenheim, Kunshan, Salzgitter, Garching2• 760 MWh/a (330 t CO e/a) durch Druckluftprojekte in São Paulo, Karawang, Kiel, Shanghai
2•Energieeinsparpotenzial in GWh
Energieeinsparpotenzial seit GJ 2011 / 12
davon im GJ realisiert
bereits realisierte Einsparung seit GJ 2011 / 12

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

135,3

130,8

123,7

17,4

23

9,8

125,2

106,3

83,4

Methode: Erfasste Maßnahmen auf Standortebene werden durch die zuständigen Ecological-Business-Manager auf Wirksamkeit geprüft. Das MaßnahmenControlling erfolgt zentralisiert über ein Maßnahmen-Tool. Ein regelmäßiger Austausch zwischen den Ecological-Business-Management-Experten dient dazu,
weitere Potenziale zu identifizieren, Prozesse zu vergleichen, Benchmarks zu definieren und durch Best-Practice-Sharing die jeweils besten Lösungen bei
Voith umzusetzen.
Energie­verbrauch
GesamtEnergieverbrauch gesamt in MWh484.656502.370522.528

davon produktionsbezogener Energieverbrauch

420.040432.237452.265

davon Geschäftsreisen

47.78952.64853.066

davon Logistik

16.82817.48517.197

davon Scope 1

30

30

30

davon Scope 2

61

61

60

davon Scope 3

9

9

9

Energieverbrauch gesamt in %Datenerhebung: Daten werden monatlich in der jeweils gewünschten Einheit zentral über eine Datenabfrage an den Standorten erhoben, validiert unddurch Rechnungen belegt. Die Umrechnung der Einheiten erfolgt in der Datenbank.
Energieeinsatz (gesamt, erneuerbar, nicht erneuerbar); Summe Biomasse + erneuerbare Energieträger; gesamter Energieeinsatz für eigene Flotte aus
nicht erneuerbaren Energieträgern betrug 1.744.763 GJ.

81

1_Strategie und Integrität

Direkter Energie­verbrauch:
Scope 1

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Direkter Energieverbrauch (Scope 1) in MWh

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

123.408125.723

136.539

Direkter Energieverbrauch der Voith-Fahrzeugflotte

22.15722.49122.492

davon Firmenwagen1)

5.329

5.005

5.295

davon Logistik

Direkter Energieverbrauch der Produktion

16.82817.48517.197

Erdgas in %

81

82

83

Heizöl in %

4

5

4

Diesel in %

5

6

6

LPG in %987

Biomasse/biogene Energieträger in %

1

–

–

<1

<1

<1

0

0

0

Weitere erneuerbare Energieträger und eigenerzeugte erneuerbare Energie
Sonstiges

Datenerhebung: Daten werden monatlich in der jeweils gewünschten Einheit zentral über eine Datenabfrage an den Standorten erhoben, validiert und durch
Rechnungen belegt. Die Umrechnung der Einheiten erfolgt in der Datenbank.
Indirekter Energie­verbrauch:
Scope 2

Indirekter Energieverbrauch (Scope 2) in MWh

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Indirekter Energieverbrauch(eingekauft und selbst erzeugt, nur wenn Brennstoffe nicht oben berücksichtigt)

296.632306.514315.726

davon Strom

233.005

237.354242.735

davon Fernwärme

56.17361.33863.774

davon Dampf

7.454

7.822

9.216

288

346

125

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1742.46047.64247.771

Bahn in %

1

1

<1

PKW (nicht Teil der Voith-Fahrzeugflotte, z. B. Mietwagen) in %

7

7

7

Verkaufte Energie
Indirekter Energie­verbrauch:
Scope 3

Indirekter Energieverbrauch (Scope 3)
Geschäftsreisen in MWh

Flugzeug (Kurzstrecke) in %

4

4

2

Flugzeug (Langstrecke) in %

89

88

90

Logistik (vor- und nachgelagert) in MWh

n. v.

n. v.

n. v.

Bahn in %

n. v.

n. v.

n. v.

Lkw in %

n. v.

n. v.

n. v.

Schiff in %

n. v.

n. v.

n. v.

Flugzeug in %

n. v.

n. v.

n. v.

Kommentar: Logistikdaten werden über die externen Logistikdienstleister erfasst, jedoch aufgrund einer aktuellen Prozessüberarbeitung in diesem
Berichtsjahr nicht berichtet. Wir arbeiten daran, die Daten im nächsten Jahr berichten zu können, und prüfen die Erfassung weiterer Scope-3-Emissionen.

1)

Firmenwagen beinhaltet nicht: Taxi, private Autos der Mitarbeiter, Mietwagen.

82

1_Strategie und Integrität

Produktions­bezogener
Energie­verbrauch

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Spezifischer produktionsbezogener Energieverbrauch (Scope 1 und 2)
in MWh/Mio. € Umsatz
Spezifischer Energieverbrauch (Scope 1 und 2) /Umsatz

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

98,1

102,7

107,1

Produktionsbezogener Energieverbrauch (Scope 1 und 2) nach Regionen
Energieverbrauch gesamt in MWh

420.040432.237452.265

Deutschland in %

35,9

36,1

35,9

Übriges Europa in %

12,5

12,6

13,2

Amerika in %

32,1

31,4

32,0

Asien in %

19,4

19,8

18,8

Sonstige in %

0,1

0,1

0,1

Reduktion produktionsbezogener Energieverbrauch gegenüber Vorjahr

–2,8

–3,5

0,2

Reduktion direkter Energieverbrauch

–1,8

–7,1

–4,5

Reduktion indirekter Energieverbrauch

–3,2

–1,9

2,3

Heiz- und Kühlenergie

30,3

30,5

31,1

Produktion von Papiermaschinenbespannungen

25,5

25,2

26,2

Betrieb Werkzeugmaschinen

5,5

4,2

3,8

Gießerei São Paulo

6,3

6,0

5,8

Anteil direkte Energie

29,4

29,1

30,2

Anteil indirekte Energie

70,6

70,9

69,8

Reduktion produktionsbezogener Energieverbrauch in %Wesentliche Treiber des Energieverbrauchs in %Verhältnis direkte undindirekte Energien

Erneuerbare Energien

Strommix

Direkte und indirekte Energie in %Energie aus erneuerbaren und nicht erneuerbaren Ressourcen in %Energie aus erneuerbaren Ressourcen

24,9

21,5

19,2

Energie aus nicht erneuerbaren Ressourcen

75,1

78,5

80,8

Erneuerbare Ressourcen

44,5

38,5

35,4

Nicht erneuerbare Ressourcen

55,5

61,5

64,6

Strommix in %

83

1_Strategie und Integrität

THG-Emissionen:
Methodik zur Erfassung

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Voith richtet sich bei der Erfassung der THG-Emissionen nach den Leitfäden des Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Die Emissionen von Treibhausgasen wie
CH4, N2O, HCF, PFC und SF6 werden mithilfe von Umrechnungsfaktoren als CO2-Äquivalente erfasst und berücksichtigt.
Monatlich werden an unseren Standorten im Management-Scope alle wesentlichen direkten Energieträger erfasst. Der Gesamtabdeckungsgrad lag 18 / 19
bei 90 % am Gesamtenergieverbrauch. An kleineren außerhalb des Management-Scopes liegenden Standorten wird der jährliche Energieverbrauch nach
Energieträgern in unregelmäßigeren Abständen abgefragt. Auf Basis der Kopfzahlentwicklung werden die angegebenen Energieverbräuche an das jeweilige
Berichtsjahr angepasst. Aus den Daten leiten wir zudem Kopfraten getrennt für Büro- und Serviceeinheiten ab, anhand derer wir den Energieverbrauch für
unsere kleinsten Einheiten abschätzen. Dieser Verbrauch wird gemäß dem Verbrauchsschlüssel der Kleinstandorte auf Energieträger aufgeschlüsselt.
Die anwendbaren Emissionsfaktoren für die direkten Energieträger werden je Verfügbarkeit Defra-Veröffentlichungen oder der proprietären GaBi-Datenbank
entnommen. Die Standorte können diese Faktoren (z. B. für LPG, Erdgas), wenn sie entsprechende Nachweise liefern, standortspezifisch anpassen und somit
die Genauigkeit der Berechnung verbessern. Die THG-Wirkung von Kältemittelemissionen wird ebenfalls erhoben. Die Verbrauchsmengen und die THGWirkung von Kältemitteln wird für 17 unterschiedliche Kältemittel (R-11, R-12, R-123 etc.) weltweit erfasst.
Die THG-Emissionen der indirekten Energieträger werden sowohl ortsbasiert als auch marktbasiert (location-based versus market-based) berechnet. Die
marktbasierten Emissionsfaktoren und der dahinterliegende Grid-Mix werden jährlich von den Standorten im Management-Scope basierend auf den Daten derStromversorger berichtet und dokumentiert. Die so berichteten marktbasierten Daten werden von zentraler Stelle mit ortbasierten Daten von der IEA abgeglichen, auf Plausibilität geprüft und validiert. Das Ecological Business Management steht den Standorten beratend zur Verfügung, z. B. bei Standorten mit
komplexem Strombezug durch Contracting oder Eigenerzeugung. Die Betrachtung der ortbasierten Faktoren dient als zusätzliche Kontrolle der berichteten
marktbasierten Faktoren. Der Unterschied zwischen den ortsbasierten und den marktbasierten THG-Emissionen betrug im Berichtsjahr 3.396 t CO2e. Dabei
sind die ortsbasierten THG-Faktoren im Schnitt leicht höher als die marktbasierten Faktoren.
Der Erhebungsprozess und Abdeckungsgrad der Scope-3-Emissionen befindet sich aktuell in Überarbeitung. THG-Emissionen aus Geschäftsreisen werden
auf Basis der über das interne Reisebüro erfassten und berichteten Flugkilometer, gefahrenen Kilometer (z. B. Mietwägen) und gefahrenen Bahnkilometer
berechnet. Die Emissionsfaktoren entstammen der Datenbank ProBas des deutschen Umweltbundesamts. Logistikdaten werden über die externen Logistikdienstleister erfasst, jedoch aufgrund der aktuellen Prozessüberarbeitung in diesem Berichtsjahr nicht berichtet.

THG-Emissionen

THG-Emissionen in t CO2e

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

THG-Emissionen gesamt

144.338

166.240

174.227

davon produktionsbezogener Energieverbrauch

128.703147.035

155.048

davon Geschäftsreisen

12.12514.32414.397

davon Logistik

3.509

4.882

4.783

THG-Emissionen gesamt in %davon Scope 1

21

18

19

davon Scope 2

72

72

73

davon Scope 3

8

8

8

127.663

144.466

153.376

29

29

28

Produktionsbezogene THG-Emissionen (Scope 1 und 2) nach Regionen
THG-Emissionen gesamt in t CO2e
Deutschland in %Übriges Europa in %

4

4

5

Amerika in %

27

26

28

Asien in %

40

41

39

Sonstige in %

0

<1

<1

84

1_Strategie und Integrität

THG-Emissionen:
Scope 1

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Direkter Energieverbrauch der Produktion in t CO2e23.62824.41926.441

Direkter Energieverbrauch der Voith-Fahrzeugflotte in t CO2e

6.068

6.149

6.095

davon Firmenwagen1)

1.366

1.267

1.312

davon Logistik

4.701

4.882

4.783

Flüchtige THG-Emissionen in t CO2e

1.040

2.569

1.673

Erdgas in %

78

78

79

Heizöl in %

5

6

6

Diesel in %

6

8

7

LPG in %1087

Biomasse/biogene Energieträger in %

<1

–

–

Weitere erneuerbare Energieträger und selbst erzeugte erneuerbare Energie in %

–

–

–

Sonstiges in %

–

0

0

Kommentar: Im GJ 2016 / 17 wurden zum ersten Mal flüchtige THG-Emissionen als produktionsbezogene Emissionen erfasst.
THG-Emissionen:
Scope 2

Indirekte THG-Emissionen (Scope 2) in t CO2e

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Indirekter Energieverbrauch(eingekauft und selbst erzeugt, nur wenn Brennstoffe nicht oben berücksichtigt)

104.035

120.047126.934

davon Strom

85.38299.873104.969

davon Fernwärme

14.38915.79516.469davon Dampf

4.264

4.379

5.495

161

194

70

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

11.63313.05713.084

<1

<1

<1

7

8

6

Verkaufte Energie
THG-Emissionen:
Scope 3

Indirekte THG-Emissionen (Scope 3)
Geschäftsreisen in CO2e
Bahn in %Pkw (nicht zur Voith-Fahrzeugflotte gehörig, z. B. Mietwagen) in %Flugzeug (Kurzstrecke) in %

4

4

2

Flugzeug (Langstrecke) in %

89

89

92

Logistik (vor- und nachgelagert) in t CO2e

n. v.

n. v.

n. v.

Bahn in %

n. v.

n. v.

n. v.

Lkw in %

n. v.

n. v.

n. v.

Schiff in %

n. v.

n. v.

n. v.

Flugzeug in %

n. v.

n. v.

n. v.

Kommentar: Bislang können in Bezug auf Scope 3 nur die genannten Energieeinsätze und THG-Emissionen erfasst werden. Wir arbeiten daran, weiteresignifikante Energieeinsätze und Emissionsquellen in unsere Berechnung einzubeziehen.
Logistikdaten erfassen wir über unsere Logistikdienstleister. Um zukünftig noch genauere Aussagen über die transportbedingten CO2-Emissionen und Verteilung
der Transportmodi nach Tonnenkilometern treffen zu können, hat sich Voith entschieden, neue Berechnungsgrundlagen in Zusammenarbeit mit seinen externenDienstleistern und Partnern zu entwickeln. Bis zum Ende des GJ 2020 / 21 möchten wir die Ergebnisse vorstellen. Daher haben wir uns entschieden, in diesem
Jahr keine Logistikdaten zu veröffentlichen.
1)

Firmenwagen beinhaltet nicht: Taxi, private Autos der Mitarbeiter, Mietwagen.

85

1_Strategie und Integrität

THG-Emissionen:
spezifisch Scope 1 und 2

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Spezifische produktionsbezogene THG-Emissionen (Scope 1 und 2)
in t CO2e/Mio. € Umsatz

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

29,8

34,3

36,3

6.003

7.367

7.456

Reduktion produktionsbezogener CO2e-Emissionen gegenüber Vorjahr in %

–11,6

–5,8

1,9

Reduktion direkter CO2e-Emissionen in %

–3,2

–7,6

–13,5

Reduktion indirekter CO2e-Emissionen in %

–13,3

–5,4

5,7

Spezifischer Energieverbrauch/THG-Emissionen (Scope 1 und 2)
Maßnahmen zur Verringerung
der THG-Emissionen

Reduktion des Energieverbrauchs als direkte Folge vonErhaltungs- und Effizienzinitiativen
Reduktion des Energieverbrauchs in t CO2e
Reduktion produktionsbezogener CO2e-Emissionen

Vergleiche Maßnahmen zur Verringerung des Energieverbrauchs.
Emissionen aus Geschäftsreisen

Voith vermeidet Geschäftsreisen, wo immer es möglich und sinnvoll ist. In stark zunehmendem Maß werden in unserem Unternehmen weltweit Video- undTelefonkonferenzen eingesetzt, um den Reiseaufwand zu verringern und kurzfristige Abstimmungen zu ermöglichen.
Zudem werden bei jedem Angebot durch unseren Reisebüropartner die anfallenden CO2e-Emissionen automatisch mit ausgewiesen, um Reisenden bei der
Wahl ihres Verkehrsmittels diesbezüglich Transparenz zu ermöglichen.
Die Fahrzeuge für unseren Fuhrpark werden grundsätzlich geleast. Nach einer dreijährigen Nutzungsdauer werden sie in der Regel durch die nächste
schadstoffärmere Fahrzeuggeneration ersetzt.
Im Berichtszeitraum konnten wir Langstreckenflugreisen um 10,0 % auf 69,1 Mio. km (Vorjahr 77,2 Mio. km) reduzieren. Gefahrene Kilometer mit privaten
oder geleasten Autos haben sich um 16 % auf 5,0 Mio. km reduziert, während die gefahrenen Kilometer der eigenen Fahrzeugflotte sowie der Umfang vonGeschäftsreisen über Schiene sich im Vergleich zum Vorjahr nicht wesentlich verändert haben (siehe THG-Emissionen nach Scope).

Emissionshandel

Voith nimmt nicht am europäischen Emissionshandel teil.

86

1_Strategie und Integrität

Luftschadstoffe

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Luftschadstoffe1) in t
Fluorchlorkohlenwasserstoffe (FCKW)2)
Teilhalogenierte Fluorchlorkohlenwasserstoffe (H-FCKW)GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

<1

<1

<1

<1

<1

<1

Halon2)

n. w.

n. w.

n. w.

Methylbromid2) (CH3Br)

n. w.

n. w.

n. w.

Flüchtige organische Verbindungen (VOC)

399

730

689

2)

davon flüchtige organische Verbindungen ohne Methan (NM-VOC)
Persistente organische Schadstoffe (POP)

35

162

135

n. w.

n. w.

n. w.

Gefährliche Luftschadstoffe (HAP)

24

26

27

Staubemissionen

163

200

197

davon einatembare Fraktion

138

154

151

3

3

3

Stickoxide (NOx)

278

640

592

Schwefeloxide (SOx)

350

521

490

Schwefelhexafluorid (SF6)

<1

<1

<1

Schwermetalle

n. w. = nicht wesentlich
Die Indikatoren für sonstige Luftschadstoffe werden über LCI-basierte Umrechnungsfaktoren aus den berichteten Energieverbräuchen sowie Logistik- undDienstreisedaten errechnet. Grundsätzlich dominieren die sonstigen Luftschadstoffe aus den Energieverbräuchen. Zusätzlich erheben wir Emissionen vonKältemitteln, Lösungsmitteln, Schwermetallen und Staub aus nicht energiebasierten Fertigungsprozessen.
Bei VOC sind nennenswerte Beiträge von Geschäftsreisen 85 t (Vorjahr 89 t) sowie bei NM-VOC aus produktionsbezogenen VOC-Emissionen 52 t (Vorjahr 70 t)
zu nennen. NM-VOC entstehen zu jeweils etwa einem Drittel bei Beschichtungs-, Lackier- sowie Reinigungsprozessen. Der Rückgang ist auf eine verbesserte
Abscheidung insbesondere an unseren chinesischen Standorten zurückzuführen.
Bei Staub ist als nennenswerter Einzelemittent mit 18 t (Vorjahr 19 t) unsere Gießerei in São Paulo, Brasilien, zu nennen. Die Staubemissionen stammenüberwiegend aus der Stahlkonversion, die von den Produktionsrückgängen vor Ort nicht betroffen ist.
2.2.2 Materialeffizienz und Abfall
Eingesetzte Materialien

Eingesetzte Materialien nach Gewicht in t

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Eingesetzte Materialien/Rohstoffe gesamt

197.962215.003220.001

davon Rohmaterial

63.96860.89257.305

davon Halbzeuge

107.327133.020143.147

davon Verpackung

21.94916.52114.437

davon Hilfs- und Betriebsstoffe

4.718

4.570

5.111

Erneuerbare Materialien in %

11

8

6

Sekundärrohstoffe in %

42

38

38

Voith setzt zur Berechnung des Anteils von Sekundärrohstoffen am Gesamtmaterialeinsatz länderspezifische Recyclingfaktoren an.

1)2)

 rfasst wurden produktionsbezogene bzw. aus produktionsbezogenem Energieverbrauch sowie durch Güterverkehr und Geschäftsreisen verursachte Luftschadstoffe.
E
Ozonabbaubare Stoffe in t FCKW11e.

87

1_Strategie und Integrität

Abfallvolumen

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

Abfall nach Regionen in %4_Produkte und Lieferketten

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 171)

35

38

39

DeutschlandÜbriges Europa

6

7

7

Amerika

38

31

32

Asien

20

24

23

Sonstige

<1

<1

<1

23.21623.16720.819Verwertete und beseitigte Abfälle nach Methode in t
Verwerteter Abfall gesamt
Wiederverwendung
Recycling

200

227

122

18.57518.12515.761

Kompostierung

200

207

185

Rückgewinnung

3.878

4.212

4.230

Sonstige Verwertung1)
Beseitigter Abfall gesamt
Verbrennung
Deponierung auf externem Gelände

1)

363

396

521

13.47910.905

9.896

3.098

3.339

2.885

10.381

7.566

7.011

–

–

Deponierung auf Betriebsgelände
Sonstige Beseitigung––

36.76634.13630.786

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

5,9

11,2

–16,2

8,6

8,1

7,3

Abfall gesamt
Kommentar: Die Standorte tragen neben der Abfallart die Art der Beseitigung in unsere Datenbank ein.
Maßnahmen zur Abfalleinsparung
und weitere Potenziale

Reduktion spezifische Abfallmenge
Reduktion der spezifischen Abfallmenge in %Spezifisches Abfallgewicht
Spezifisches Abfallgewicht in t/Mio. € Umsatz

Die einzelnen Standorte arbeiten kontinuierlich an spezifischen Lösungen für lokale Herausforderungen im Abfallbereich. So sind beispielsweise inmanchen Ländern Pooling-Lösungen für Paletten aufgrund geringer Bestellvolumina unattraktiv. Wiederverwendbare oder reparable Paletten werden dannnach Möglichkeit an lokale Aufbereiter abgegeben, um eine hochwertige Materialverwendung zu erreichen. An anderen Standorten werden Kartonagen am
Standort zu Packmitteln aufbereitet, um die eigenen Produkte sicher an die Kunden ausliefern zu können.
Im Berichtszeitraum konnten unter anderem folgende Einsparungen erzielt werden:• 240 t/a an Abfällen durch Schleifschlamm und Kühlschmiermittelemulsion durch Prozessverbesserungen an Standorten in Dongying, Liaoyang, Karawang
und Weißenborn• 200 t/a an Polymer- und Kunststoffabfällen durch Prozessoptimierungen an den Standorten in Shreveport, Summerville und Florence• 32 t/a an Verpackungsabfällen durch Wiederverwendung von Transportkisten am Standort São PauloMaterialeffizienzpotenzial in t
Effizienzpotenzial seit GJ 2011 / 12
davon im GJ erreicht
bereits erreichte Einsparung seit GJ 2011 / 121)

Wert für GJ 2016 / 17 wurde rückwirkend korrigiert.

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

9.188

9.021

6.044

266

4.174

640

8.808

8.596

4.423

88

1_Strategie und Integrität

Gefährliche Abfälle

Abfallentsorgung

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Gefährlicher und ungefährlicher Abfall in t

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Gefährlicher Abfall gesamt

7.047

6.084

5.816

davon transportiert

7.047

6.111

5.816

davon importiert

–

–

–

davon exportiert

–

–

–

davon zwischen Voith-Standorten transportiert

–

–

–

Ungefährlicher Abfall gesamt

29.72028.05324.970Abfall gesamt

36.76634.13630.786

Die Sammlung der gefährlichen Abfälle ist bei Voith durch interne Vorschriften geregelt. Die Entsorgung übernehmen ausschließlich qualifizierte
Entsorgungsfachbetriebe, die strikt an unsere Regeln gebunden sind. Verstöße werden konsequent verfolgt und führen zu einer Beendigung derGeschäfts­beziehung. Zur Überprüfung führt Voith regelmäßige Entsorger-Audits durch. Sie umfassen auch die Besichtigung von Entsorger-Standorten
und der zugehörigen Anlagen, ebenso die Sammlung und Dokumentation von Entsorgungsnachweisen.

2.2.3 Wasser
Wasserverbrauch nach Quellen in m³

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17956.2191.033.788

1.042.539

955.620

1.032.913

1.040.967

67.12864.54467.507493.133

470.508442.722395.360

497.861530.738––

Wasserverbrauch gesamt
davon Frischwasser (< 1.000 mg/l vollständig gelöste Feststoffe)

1)

davon Oberflächenwasser
davon Grundwasser

1)

davon öffentliche bzw. private Wasserwerke
davon andere Quellen (> 1.000 mg/l vollständig gelöste Feststoffe)
Datenerhebung: Kategorien werden zentral über eine Datenabfrage an den Standorten erhoben.

1)

Frischwasserzahlen wurden für das GJ 2015 / 16 rückwirkend korrigiert (ca. +40.000 m3). Das Geothermiewasser in Heidenheim wurde in der Vergangenheit bisher nicht berichtet.

89

1_Strategie und Integrität

Wasserverbrauch

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Wasserverbrauch nach Regionen in %GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 171)

46

43

40

Übriges Europa

12

10

11

Amerika

18

16

20

Asien

23

30

29

Sonstige11<1Wiederverwendetes Wasser in m³

25,5

44,5

104,2

Wiederverwendetes Wasser in % der Gesamtwasserentnahme

<1

<1

<1

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

0,22

0,25

0,25

806

815

817

0

<1

83

799

789

789

Deutschland

Gesamtvolumen und Anteil des wiederverwendeten Wassers

Datenerhebung: Kategorien werden zentral über eine Datenabfrage an den Standorten erhoben.
Maßnahmen fürFrischwassereinsparungen
und weitere ­Potenziale

Spezifischer Frischwasserverbrauch in m³/Tsd. € Umsatz
Spezifischer Frischwasserverbrauch

Im Berichtszeitraum konnten unter anderem folgende Einsparungen erzielt werden:• 58.500 m³/a durch Leckagemanagement und Verbesserung der sanitären Einrichtungen am Standort in Shanghai• 4.300 m³/a durch Prozessoptimierungen an Vakuumpumpen am Standort in Kunshan• 800 m³/a durch Schließen eines Wasserkreislaufs am Standort in Austell
Frischwassereffizienzpotenzial in 1.000 m³
Effizienzpotenzial in Planung seit GJ 2011 / 12
davon im GJ zusätzlich erschlossen
davon bereits erreichte Einsparung seit GJ 2011 / 12

Kommentar: Die bis dato realisierten Einsparungen seit GJ 2011 / 12 liegen bereits über der Einsparmenge, die Voith zum Erreichen des Reduktionsziels
im GJ 2018 / 19 voraussichtlich benötigen wird.

1)

Wert für GJ 2016 / 17 wurde rückwirkend korrigiert.

90

1_Strategie und Integrität

Abwasser nach Einleitungsart
und Qualität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Abwasser nach Einleitungsart

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 171)821.902844.126

860.395

davon eingeleitet in die öffentliche Kanalisation in %

51,5

62,0

63,0

davon eingeleitet in die Oberflächengewässer in %

48,0

25,0

27,0

davon eingeleitet in das Grundwasser in %

0,5

13,0

10,0

davon zur Wiederverwendung in einem anderen Unternehmen in %

<1

<1

<1

Abwasser gesamt in m³

Behandeltes Abwasser gesamt in m³

115.955

160.957

156.192

davon eingeleitet in die öffentliche Kanalisation in %

54,9

68,0

69,0

davon eingeleitet in die Oberflächengewässer in %

43,7

31,0

29,7

davon eingeleitet in das Grundwasser in %

1,4

1,0

1,3

davon zur Wiederverwendung in einem anderen Unternehmen in %Unbehandeltes Abwasser gesamt1) in m³

–

–

–

705.947676.699704.203

davon eingeleitet in die öffentliche Kanalisation1) in %

50,9

61,0

62,0

davon eingeleitet in die Oberflächengewässer in %

48,8

23,0

26,0

davon eingeleitet in das Grundwasser in %

0,3

16,0

12,0

davon zur Wiederverwendung in einem anderen Unternehmen in %Qualität Abwasser2) in t

<1

<1

<1

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 171)

Biologischer Sauerstoffbedarf (BSB5)

9,4

8,2

9,3

Chemischer Sauerstoffbedarf (CSB)

31,9

28,7

27,7

Gesamtschwebstoffgehalt

9,6

8,1

8,0

Schwermetalle

<1

<1

<1

Stickstoff

1,3

1,0

2,0

Phosphor

<1

<1

<1

Kommentar: Überwachungsprozesse zur Messung und Kontrolle der Abwasserqualität an den Standorten richten sich nach den jeweiligen lokalen rechtlichen
Anforderungen. Über hse+ wird das Vorhandensein von Überwachungsprozessen erfasst. Aktuell sind 29 % der Gesamtabwassermenge von Überwachungsprozessen abgedeckt.

1)2)

 ert für GJ 2016 / 17 wurde rückwirkend korrigiert.
W
Die Emissionen im Abwasser basieren auf den Volumina der überwachungspflichtigen Abwasserströme der Voith-Standorte und dem jeweiligen Durchschnitt der gemessenen Konzentrationen.

91

1_Strategie und Integrität

Schutz von Gewässern
und angrenzenden Habitaten

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Signifikante1) direkte Abwassereinleitung im Geschäfts­jahr 2017 / 18 in %80 % des Abwassers werden wieder in den natürlichen Wasserkreislauf eingeleitet.
Das Wasser wurde zuvor für Kühlzwecke entnommen. Das eingeleitete Wasser
unterliegt strengen Kontrollen, da der Standort in einem Wasserschutzgebiet liegt.

1)2)

Einleitungsort

Heidenheim

Fluss Brenz

10 % des Abwassers werden wieder in den natürlichen Kreislauf eingeleitet.

Garching

Grundwasser

95 % des Abwassers werden wieder in den natürlichen Kreislauf eingeleitet.
Das Wasser wurde zuvor für Kühlzwecke entnommen.

Högsjö
(Schweden)

See Högsjö

100  % des Abwassers werden wieder in den natürlichen Wasserkreislauf eingeleitet.

Noida (Indien)

Yamuna River

100 % des Abwassers werden wieder in den Wasserkreislauf eingeleitet. Wir haben
vor Ort eine eigene Kläranlage, mit der das Wasser für die Einleitung aufbereitet
wird. Der Standort grenzt an ein Wasserschutzgebiet.

São Paulo (Brasilien)

Fluss Perus

Wimpassing(Österreich)

Fluss Schwarza

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 172)

Schadenereignisse in Produktion und Lagerung

45

45

38

Unfälle bei Transporten: auf der Straße, auf der Schiene, mit Binnenschiff, auf See

n. e.

n. e.

n. e.

45 % des Kühlwassers werden wieder in die Schwarza eingeleitet.
Schadenereignisse mit
Auswirkungen auf die Umwelt

Standort

Schadenereignisse mit Auswirkungen auf die Umwelt(Verschmutzungen von Boden, Wasser …) Anzahl

Als signifikant werden Abwassereinleitungen in Oberflächengewässer und in das Grundwasser betrachtet, die mehr als 5 % des Gesamtabwasservolumens der betrachteten Einheit überschreiten.
Wert für GJ 2016 / 17 wurde rückwirkend korrigiert.

92

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

3. Mitarbeiter
3.1 Mitarbeiter – unser Anspruch, unsere Verantwortung
Mitarbeiterstruktur

Konsolidierungsrahmen für Mitarbeiterzahlen1) Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Mitarbeiter konzernweit in FTE (ohne Auszubildende)

19.41019.53519.045

Mitarbeiter konzernweit (in Köpfen)

19.84119.02719.267

davon in Datenauswertung einbezogene Mitarbeiter19.84119.02719.267

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1719.84119.02719.267

davon Frauen

3.638

3.477

3.415

davon Männer

16.20315.55015.852

Mitarbeiter nach Altersgruppe, Geschlecht und Herkunft Anzahl in Köpfen
2)

Voith-Konzern
Anzahl nach Geschlecht

Anzahl nach Altersgruppen
davon < 30 Jahren

2.546

2.435

2.517

davon 30–50 Jahre

10.96710.45010.714

davon > 50 Jahre

6.328

6.142

6.036

davon deutsch

7.708

7.539

7.306

davon nicht deutsch

12.133

11.48811.961

Anzahl nach Herkunft

Anzahl nach Regionen
davon Deutschland

8.133

7.950

7.669

davon übriges Europa

2.922

2.858

2.879

davon Amerika

3.952

4.133

4.748

davon Asien

3.395

3.380

3.286

davon Sonstige
Anzahl nach wesentlichsten Ländern

1.439

706

685

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Deutschland

8.133

7.950

7.581

China

2.513

2.549

2.510

USA

1.979

1.906

2.034

Indien

1.439

706

685

Brasilien

1.358

1.590

2.008

Österreich

953

933

941

In Abweichung zum Geschäftsbericht werden Mitarbeiterzahlen im Nachhaltigkeitsbericht anstatt in FTE (Vollzeitäquivalenten) in Kopfzahlen dargestellt. Berichtet wird im GJ 2017 / 18 über die konsolidierten
Firmen analog zum Geschäftsbericht, allerdings sind in den Personalstammdaten die Beteiligungen FlowLink und Ray Sono erst ab GJ 2018 / 19 auf Mitarbeiterebene verfügbar.
2)
Aufgrund von Teilzeitarbeit ist die regionale Verteilung in Köpfen abweichend zum Geschäftsbericht, wo die Werte in FTE (Vollzeitäquivalenten) berichtet werden.
1)

93

1_Strategie und Integrität

Mitarbeiterstruktur

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Im Konzernbereich Voith Hydro kam es im Berichtsjahr zum Abbau von 162 Stellen aufgrund von Anpassungen an die Marktsituation. Einige der betroffenen
Mitarbeiter fanden in anderen Unternehmensbereichen oder Regionen eine neue Aufgabe. In den Konzernbereichen Paper und Turbo blieben die
Mitarbeiterzahlen weitgehend konstant. Im Konzernbereich Digital Ventures umfasste der Personalstand zum Ende des Geschäftsjahres 2.280 vollzeit­äquivalente Stellen (Vorjahr 2.256 Stellen). Der leichte Anstieg der Mitarbeiterzahl bei Digital Ventures ist auf die Akquisition von Pilotfish (32 Stellen) und
das neu gegründete Joint-Venture TSP OnCare Digital Assets zurückzuführen. 73 Stellen entfielen dagegen in den Zentralbereichen, wo durch
die Optimierung der Gesellschaftsstrukturen Synergien gehoben werden konnten.
Um Härtefälle im Rahmen eines Stellenabbaus weitestgehend zu vermeiden, nutzt Voith alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten wie gezielte Einstellungsstopps für bestimmte Bereiche oder Länder, die zielgerichtete Nutzung von Arbeitszeitkonten oder ggf. Angebote für einen vorzeitigen Ruhestand. Hilfe­
stellungen im Fall von Stellenreduktionen wie Beratungs- oder Abfindungsangebote kommen bei Voith gemäß den lokalen Rahmenbedingungen zum Einsatz.
Die Zusammensetzung der Kernbelegschaft ist nach dem Prinzip der „kaufmännischen Vorsicht“ ausgerichtet. Auftragsspitzen werden mit einer „flexiblen
Belegschaft“ aus Zeit- bzw. Leiharbeit abgedeckt, um in teilweise volatilen Märkten schnell und flexibel reagieren zu können. Den Einsatz von Mitarbeitern
fremder Firmen regelt dabei eine Konzernrichtlinie. Im Berichtsjahr waren 1.050 Mitarbeiter (Vorjahr 1.239) über Zeitarbeitsfirmen bei Voith beschäftigt.
Die Zahl der befristeten Arbeitsverhältnisse reduzierte sich im Berichtsjahr um 2,5 % auf 1.945 (Vorjahr 1.995).

Mitarbeiter nach
Beschäftigungsart

Mitarbeiter in Vollzeit- und Teilzeitarbeit nach Altersgruppe und Geschlecht Anzahl
Vollzeit

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1718.72718.00718.323

davon Frauen

2.870

2.766

2.748

davon Männer

15.85715.241

15.575

davon < 30 Jahren

2.449

2.325

2.456

davon 30–50 Jahre

10.406

9.953

10.199davon > 50 Jahre

5.872

5.729

5.668

Teilzeit

1.114

1.020

944

davon Frauen

768

711

667

davon Männer

346

309

277

davon < 30 Jahren

97

110

61

davon 30–50 Jahre

561

497

515

davon > 50 Jahre

456

413

368

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 1717.89617.03217.360Mitarbeiter mit befristeten und unbefristeten Arbeitsverträgen nach Geschlecht Anzahl
Unbefristeter Arbeitsvertragdavon Frauen

3.196

3.033

2.977

davon Männer

14.70013.99914.383Befristeter Arbeitsvertrag

1.945

1.995

1.907

davon Frauen

442

444

438

davon Männer

1.503

1.551

1.469

Leiharbeiter

1.050

1.239

949

davon Frauen

227

250

176

davon Männer

823

989

773

94

1_Strategie und Integrität

Mitarbeiter nach
Beschäftigungsart

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Gesamtbelegschaft nach Angestellten und weisungsgebundenes
Personal nach Geschlecht Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Angestellte/Mitarbeiter19.84119.02719.267

davon Frauen

3.638

3.477

3.415

davon Männer

16.20315.55015.852

Weisungsgebundenes Personal

1.050

1.239

949

davon Frauen

227

250

176

davon Männer

823

989

773

Im Berichtsjahr waren 1.050 Mitarbeiter (Vorjahr 1.239) über Zeitarbeitsfirmen bei Voith beschäftigt. Leiharbeit ist ein marktübliches Instrument,um kurzfristigen „Auftragsspitzen“ flexibel begegnen zu können.

95

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

3.2 Hohe Arbeitgeberattraktivität
Votih in ausgewählten
Arbeitgeberrankings

Im Berichtszeitraum wurde Voith in zwei Studien von Trendence und Universum als attraktiver Arbeitgeber von den jeweiligen Zielgruppen bestätigt:• Trendence Studie 2020: In der Zielgruppe „Young Professionals“ erzielte Voith Rang 26 (Vorjahr 27) in der Branche Maschinen- und Anlagenbau sowie
Rang 13 (Vorjahr 22) in der Branche Ingenieursdienstleistungen. Die Studie bezieht sich auf das Jahr 2019 und umfasste insgesamt 120 Unternehmenverschiedener Branchen.
• Universum-Studie: In der Zielgruppe „Young Professionals“ wurde Voith auf Rang 49 (Vorjahr 61) platziert und landete damit wieder in der ersten Hälfte
der insgesamt 140 gelisteten Unternehmen in Deutschland.

Ausgaben für Mitarbeiter

Ausgaben für Mitarbeiter in Mio. €GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Ausgaben für Löhne und Gehälter

1.220

1.194

1.165

Ausgaben für Sozialabgaben, Altersversorgung und Unterstützung

259,5

253,1

250,6

Ausgaben für die Vergütung der Konzerngeschäftsführung

k. A.

k. A.

k. A.

Kommentar: Bezüglich der Vergütung der Konzerngeschäftsführung möchten wir auf das Kapitel Organbezüge unseres aktuellen Geschäftsberichts verweisen.
Details zur Wahrung vonArbeitnehmerrechten

Kollektivvereinbarungen Anteil in %GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Anteil Mitarbeiter, die durch Kollektivvereinbarungen erfasst sind

72

81

77

davon in Deutschland

97

100

100

Gemäß dem Code of Conduct sowie der entsprechenden Konzernrichtlinie lehnt Voith jede Form von Behinderung rechtmäßiger Interessenvertretung vonArbeitnehmern (z. B. Behinderung von Vereinigungsfreiheit und Kollektivvereinbarungen) ab und hält sich stets an die jeweilige lokale Gesetzgebung.
Voith sieht in der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen eine zentrale Voraussetzung für den langfristigen Erfolg desUnternehmens. Die Arbeitnehmervertretungen sind daher stets in den Austausch zwischen der Konzernleitung, den lokalen Personalleitungen und den
Mitarbeitern eingebunden. Die Ausgestaltung der Beziehungen in den einzelnen Ländern berücksichtigt nationale Gesetze, Tarifverträge und Betriebs­
vereinbarungen. Über unsere Compliance-Prozesse ist sichergestellt, dass die getroffenen Vereinbarungen auch eingehalten werden.
Grundlegende Veränderungen werden den Mitarbeitern an all unseren Standorten von der Konzerngeschäftsleitung oder dem lokalen Management frist­
gerecht und frühzeitig mitgeteilt. Dabei nutzen wir diverse Kommunikationskanäle, insbesondere das Intranet, Video- und Telefonkonferenzen, Aushänge
und Mitarbeitermagazine. In Deutschland unterliegt die Entscheidungsfindung bei grundlegenden Veränderungen des Unternehmens der Mitbestimmung.
Die Umsetzung der getroffenen Maßnahmen wird an den Standorten vom jeweiligen Betriebsrat begleitet.

96

1_Strategie und Integrität

Vielfalt im Management und in derBelegschaft / Beschäftigungsquote
schwerbehinderter Menschen

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen in %Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

3,6

3,4

3,3

73

74

77

Vielfalt im Senior Management Circle Anzahl
Senior Management Circle1)
Frauenanteil in %

8,2

6,8

5,2

Nicht deutsche Mitglieder in %

27,4

31,1

35,1

80

80

84

Verteilung von Frauen und Männern auf Managementebenen Anzahl
Konzerngeschäftsführung, Executive Team,
Senior Management Circle1) Anzahl
Frauenanteil in %

7,5

6,3

4,8

Nicht deutsche Mitglieder in %

27,5

30,0

33,3

Regionale Direktoren/Präsidenten, Geschäftsführung von Operating Units,
Leiter von Produktgruppen, Manager in Konzerngeschäftsfunktionen2) Anzahl

367

379

367

Frauenanteil in %

6,8

8,2

7,6

Nicht deutsche Mitglieder in %

49,3

49,1

50,7

Mittleres und unteres Management3) Anzahl

669

688

715

Frauenanteil in %

12,4

11,8

10,6

Nicht deutsche Mitglieder in %

60,1

61,5

60,1

Gesamt (d. h. über alle Managementebenen) Anzahl

1.116

1.147

1.166

Frauenanteil in %

10,2

10,2

9,3

Nicht deutsche Mitglieder in %

54,2

55,2

55,2

Nationalitäten Anzahl
Flexible Arbeits­zeitmodelle

94

91

88

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

12.056

7.950

7.669

davon Frauen

2.246

1.510

1.383

davon Männer

9.810

6.440

6.286

davon < 30 Jahren

1.422

1.027

916

davon 30–50 Jahre

5.850

3.910

3.909

davon > 50 Jahre

4.784

3.013

2.844

Verfügbarkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen Anzahl

Die Angaben beziehen sich auf alle Regionen, international gibt es bei den Angestellten in den meisten Regionen flexible Arbeitszeitmodelle. Angaben
beziehen sich auf Deutschland; generell besteht bei Voith die Möglichkeit, individuelle Arbeitszeitmodelle in Absprache mit dem Vorgesetzten zu vereinbaren.
Dies betrifft auch Sabbaticals.

Managementlevel 1 + 2Managementlevel 3 + 4
3)Managementlevel 5
1)

2)

97

1_Strategie und Integrität

Elternzeit

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Elternzeit Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

18.41318.86719.074

davon Frauen

3.505

3.452

3.390

davon Männer

14.90815.41515.684Voith-Konzern

509

461

668

davon Frauen

181

186

139

Beschäftigte mit Anspruch auf Elternzeit

In Anspruch genommene Elternzeit gesamt

davon Männer

328

275

529

davon Deutschland

433

384

436

davon übriges Europa

50

53

39

davon Amerika1)

20

21

190

davon Asien

2

3

3

davon Sonstige

4

0

0

Voith-Konzern

370

366

578

davon Frauen

86

83

112

davon Männer

284

283

466

Nach der Elternzeit zu Voith zurückgekehrte Mitarbeiter

Nach der Elternzeit zu Voith zurückgekehrte Mitarbeiter, die auch zwölf Monate nach ihrer Rückkehr noch bei Voith arbeiteten
Voith-Konzern

275

345

351

davon Frauen

69

43

63

davon Männer

206

302

288

Rückkehrrate an den Arbeitsplatz in %Voith-Konzern

72,7

79,4

79,1

Frauen

47,5

44,6

74,2

Männer

86,6

100,0

80,3

Voith-Konzern

74,3

94,3

62,1

Frauen

80,2

51,8

69,2

Männer

72,5

100,0

60,8

Verbleibsrate von Beschäftigten, die Elternzeit in Anspruch genommen haben in %1)

 is zum GJ 2017 / 18 wurden in den USA neben der Elternzeit noch weitere ruhende Arbeitsverhältnisse erfasst. Die Veränderung im Vergleich zu den Vorjahren ist eine Folge davon, dassB
wir seit dem GJ 2017 / 18 auch für die Region Amerika ausschließlich die Elternzeit abbilden.

98

1_Strategie und Integrität

Beschäftigungsdauer

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Durchschnittliche Beschäftigungsdauer nach Regionen in Jahren

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

12,88

12,61

12,39

Deutschland

16,55

16,12

16,19

Übriges Europa

12,46

12,62

12,41

Amerika

10,83

10,73

10,35

Asien

8,08

7,57

7,27

Sonstige

8,30

8,31

8,33

Voith-Konzern

356

356

305

davon Frauen

87

73

57

davon Männer

269

283

248

davon < 30 Jahren

154

144

120

davon 30–50 Jahre

160

153

147

davon > 50 Jahre

42

59

38

davon Deutschland

83

83

36

davon übriges Europa

59

26

36

davon Amerika

140

161

165

davon Asien

68

73

61

davon Sonstige

6

13

7

Neu eingestellte Mitarbeiter, die Voith innerhalb von zwölf Monaten wieder verlassen haben,nach Geschlecht, Altersgruppen und Regionen Anzahl

99

1_Strategie und Integrität

Mitarbeiter­fluktuation

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen haben, nach Alters­gruppe,
Geschlecht und Region (Personalfluktuation) Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

1.884

1.983

2.127

davon Frauen

373

341

324

davon Männer

1.511

1.642

1.803

davon < 30 Jahren

399

433

454
1.051

davon 30–50 Jahre

881

981

davon > 50 Jahre

604

569

622

davon Deutschland

366

359

393

davon übriges Europa

318

268

250

davon Amerika

855

979

1.079

davon Asien

298

309

328

davon Sonstige

47

68

77

Voith-Konzern

9,9

10,3

11,0

Frauen

10,7

9,8

9,5

Männer

9,8

10,4

11,4

< 30 Jahren

16,8

17,4

17,7

30–50 Jahre

8,5

9,3

9,7

> 50 Jahre

9,7

9,3

10,5

Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen haben, nach Altersgruppe,
Geschlecht und Region (Rate der Personalfluktuation) in %Deutschland

4,6

4,6

5,2

Übriges Europa

11,1

9,3

8,6

Amerika

21,2

21,8

22,4

Asien

8,8

9,3

10,0

Sonstige

6,5

9,7

11,3

Voith-Konzern

9,9

10,3

11,0

davon auf Initiative des Arbeitnehmers

3,9

4,3

3,7

davon auf Initiative des Arbeitgebers

4,9

5,1

6,3

davon Sonstige

1,1

1,0

1,1

Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen haben, nach Initiative in %

100

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

3.3 Talente gewinnen und fördern
Neu eingestellte Mitarbeiter

Neu eingestellte Mitarbeiter nach Altersgruppe, Geschlecht und Region Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Voith-Konzern

1.839

2.151

1.603

davon Frauen

381

408

283

davon Männer

1.458

1.743

1.320

davon < 30 Jahren

751

918

537

davon 30–50 Jahre

857

970

813

davon > 50 Jahre

231

263

253

davon Deutschland

430

675

283

davon übriges Europa

286

264

174

davon Amerika

713

704

758

davon Asien

310

409

324

davon Sonstige

100

99

64

Voith-Konzern

9,3

11,3

8,3

Frauen

10,5

11,7

8,3

Männer

9,0

11,2

8,3

< 30 Jahren

29,5

37,7

21,3

30–50 Jahre

7,8

9,3

7,6

> 50 Jahre

3,7

4,3

4,2

Deutschland

5,3

8,5

3,7

Anteil neu eingestellter Mitarbeiter nach Altersgruppe, Geschlecht und Region in %Ausbildungs­plätze und AngeboteÜbriges Europa

9,8

9,2

6,0

Amerika

18,0

17,0

16,0

Asien

9,1

12,1

9,9

Sonstige

6,9

14,0

9,3

Auszubildende und Studierende der Dualen Hochschule

838

801

959

davon in Deutschland

534

519

599

davon am Standort Heidenheim

326

302

360

Berufsausbildung Anzahl

101

1_Strategie und Integrität

Weiterbildung und
Karriereentwicklung

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Aufwand für die Weiterbildung Anzahl

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Weiterbildungsstunden Voith-Konzern

243.304

266.959

320.324

davon Frauen

50.87252.26163.150

davon Männer

192.432214.697257.174

davon < 30 Jahren

43.01436.76948.296

davon 30–50 Jahre

153.326

164.251206.913

davon > 50 Jahre

46.96465.93965.115

Konzerngeschäftsführung, Executive Team, Senior Management Circle,
regionale Direktoren/Präsidenten, Geschäftsführung von Operation Units,
Leiter von Produktgruppen, Manager in Konzerngeschäftsfunktionen.

11.13014.46714.335

Mittleres und unteres Management

17.75119.89334.107214.423232.599271.882

Voith-Konzern

12,3

14,0

16,6

Frauen

14,0

15,0

18,5

Männer

11,9

13,8

16,2

davon < 30 Jahren

16,9

15,1

19,7

davon 30–50 Jahre

14,0

15,7

20,3

davon > 50 Jahre

7,4

10,7

11,5

Alle weiteren Mitarbeiter
Weiterbildungsstunden je Mitarbeiter

Konzerngeschäftsführung, Executive Team, Senior Management Circle,
regionale Direktoren/Präsidenten, Geschäftsführung von Operation Units,
Leiter von Produkt­gruppen, Manager in Konzerngeschäftsfunktionen.

24,9

31,5

31,8

Mittleres und unteres Management

26,5

28,9

47,7

Alle weiteren Mitarbeiter

12,1

12,9

15,0

15.93016.59415.6452.964.779

3.680.130

5.723.508

Weitergebildete Mitarbeiter Anzahl
Voith-Konzern
Gesamtausgaben in €Voith-Konzern

Anteil der Mitarbeiter, deren Leistung und Karriereentwicklung in Gesprächen beurteilt wurden in %Voith-Konzern

92,1

91,4

82,7

Frauen

90,4

88,8

83,1

Männer

92,6

92,0

82,6

Konzerngeschäftsführung, Executive Team, Senior Management Circle,
regionale Direktoren/Präsidenten, Geschäftsführung von Operation Units,
Leiter von Produktgruppen, Manager in Konzerngeschäftsfunktionen.

87,6

86,3

84,5

Mittleres und unteres Management

94,9

93,9

87,7

Alle weiteren Mitarbeiter

92,2

91,4

82,4

102

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

3.4 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Ansatz zur Vermeidung vonbzw. zum Umgang mit negativen
Auswirkungen auf Gesundheit
und Sicherheit

Mit Blick auf die eigenen Standorte, Baustellen und Produkte verfolgt Voith folgenden Ansatz zur Vermeidung von negativen Auswirkungen auf
Gesundheit und Sicherheit:
1. Innerhalb der eigenen Standorte wird das in Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz beschriebene und bewährte System der regionalen Betreuung
fortlaufend angewandt und schrittweise weiter ausgebaut, um die Qualität und Effektivität des Systems kontinuierlich weiterzuentwickeln.
2. A uf unseren Baustellen und bei Aktivitäten bei unseren Kunden vor Ort führen wir im Vorfeld Gefährdungsbeurteilungen durch, die regelmäßig
aktualisiert werden. Dabei achten wir unter anderem auf die sicherheitstechnische Koordination der unterschiedlichen Gewerke.
3. H
 insichtlich unserer Produkte und deren Anwendung liegt der Schwerpunkt bereits während der Produktentwicklung auf der strikten Konformität mit
den jeweiligen regulatorischen Vorgaben. Darüber hinaus durchlaufen unsere Produkte diverse Test- und Prüfschritte. Die Erkenntnisse aus diesen
Prozessen fließen zusammen mit den Informationen, die sich aus der Markt- und Produktbeobachtung ergeben, systematisch in die Produkt(weiter)entwicklung ein.
Zur Identifikation und Analyse arbeitsbedingter Gefahren und Risiken im Zusammenhang mit dem Arbeitsschutz hat Voith in Ergänzung zumübergreifenden Risikomanagementprozess ein umfassendes Auditsystem implementiert. Als wichtigste Gefahr haben wir im Berichtszeitraum den
Umgang mit schweren Lasten und Kranen identifiziert.

Arbeitnehmervertretung in
Ausschüssen

Gesamtzahl der Mitarbeiter1), die in Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Ausschüssen
zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vertreten wurden in %GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

80

80

75

Arbeitsunfälle gesamt

54

52

50

davon mit tödlichem Ausgang

0

2

0

davon schwere Unfälle

3

5

n. e.

Voith-Konzern
Arbeitsunfälle

Arbeitsunfälle – Mitarbeiter Anzahl

Kommentar: Es wurden alle meldepflichtigen Unfälle erfasst. Ein Arbeitsunfall führte dazu, dass ein Mitarbeiter über den Jahreswechsel vom GJ 2016 / 17 zum
GJ 2017 / 18 nicht einsatzfähig war; der Unfall wurde zum GJ 2017 / 18 gezählt.
Frequency Rates – Mitarbeiter Anzahl
Definition/Erläuterung: Anzahl der Arbeitsunfälle bzw. arbeitsbedingten Krankheiten mit Ausfallzeit (ein Tag und mehr) pro 1 Mio. Arbeitsstunden.
Arbeitsunfälle pro 1 Mio. Arbeitsstunden
davon mit tödlichem Ausgang
davon schwere Unfälle

1)

Auf Basis des Headcounts.

1,5

1,5

1,4

0

0,06

0

0,08

0,14

n. e.

103

1_Strategie und Integrität

Arbeitsunfälle

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Arbeitsunfälle – Arbeitnehmer die für Voith arbeiten,aber keine Mitarbeiter sind Anzahl
Arbeitsunfälle

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

46

48

n. e.

Kommentar: Voith erfasst seit Oktober 2017 zentral „Third-Party”-Arbeitsunfälle. Jeder Vorfall wird in einem Vorfallsbericht dokumentiert und nachverfolgt.
Im Berichtswesen wird aktuell nicht nach Unfallschwere oder Ausfallzeiten unterschieden. Aufgrund der unterschiedlichen Erfassungsmethoden sind dieseWerte nicht mit den Angaben zu den eigenen Mitarbeitern vergleichbar.
Arbeitsunfälle nach Regionen Anzahl
Voith-Konzern

54

52

50

Deutschland

33

31

37

Übriges Europa

6

9

6

Amerika

8

9

7

Asien

5

3

0

Sonstige200

Severity Rate (Unfallschwere)
Definition/Erläuterung: Ausfallstunden durch Arbeitsunfälle pro 1 Mio. Arbeitsstunden.
Voith-Konzern

364,4

342,2

271,2

Deutschland

343,6

303,4

306,3

Übriges Europa

121,9

535,5

217,0

Amerika

323,5

286,3

159,5

Asien

554,4

364,7

391,9

Sonstige

397,1

0,0

0,0

Abwesenheitsrate in %Definition/Erläuterung: Bezieht sich auf die Tage tatsächlicher Abwesenheit, an denen der Arbeitnehmer ausfällt, ausgedrückt in % der insgesamt für die
Belegschaft im selben Zeitraum vorgesehenen Arbeitstage.
Voith-Konzern

2,5

2,6

2,5

Deutschland

3,9

3,7

3,8

Übriges Europa

3,5

3,4

3,2

Amerika

1,5

1,7

1,6

Asien

0,9

1,0

1,1

Sonstige

1,5

1,2

1,2

104

1_Strategie und Integrität

Arbeitsunfälle

2_Umwelt

3_MitarbeiterAusfalltagequote in %4_Produkte und Lieferketten

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Definition / Erläuterung
Ausfalltagequote (LDR, „lost day rate”): Die Auswirkung von Arbeitsunfällen, die man an der Zeit messen kann, die die betroffenen Arbeiter nicht zur Arbeit
erscheinen. Die Quote wird ermittelt, indem man die Gesamtausfalltage mit der Anzahl der Stunden vergleicht, die die Belegschaft im Berichtszeitraum
insgesamt hätte arbeiten sollen.
Ausfalltag: Tag, an dem nicht gearbeitet werden konnte (und der daher „ausfällt“), weil ein oder mehrere Arbeiter aufgrund eines Arbeitsunfalls nicht in derLage war(en), seiner / ihrer gewöhnlichen Tätigkeit nachzugehen. Bei einer Rückkehr mit eingeschränkter Stundenzahl oder für eine abweichende Tätigkeit
zählen diese Tage nicht als Ausfalltage.
Voith-Konzern

8,8

8,4

7,7

DeutschlandÜbriges Europa

9,2

8,1

8,2

3,0

13,4

5,4

Amerika

7,5

6,7

3,7

Asien

12,5

8,2

8,8

Sonstige

9,0

0,0

0,0

Operative Führungskräfte

~ 100

~ 100

~ 100

Führungskräfte Verwaltung

80

80

80

Geschulte Dienstleister

n. e.

n. e.

n. e.

Schulungen zur Arbeitssicherheit Schulungen zu Arbeitssicherheit in %

105

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4. Produkte und Lieferketten
4.1 Produktverantwortung
4.1.1 Managementansatz
F&E-Ausgaben

Forschung und Entwicklung in Mio. €GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 181)

GJ 2016 / 17

F&E-Aufwendungen

213

222

217

F&E-Quote in %

5,0

5,3

5,1

Nanotechnologie•

Voith Paper: Kalanderbezüge und Walzenbezüge im Finishing-Bereich. Die NanoPearl-Bezüge sind dank eines verbesserten Nanopartikelfüllstoffsystems
die modernste Kalanderbezugstechnologie. Gemäß den Herstelleraussagen werden die Quarzteilchen in situ mit dem Harz hergestellt und zu keiner Zeit im
Herstellungsprozess frei. Bei Abrieb während der Anwendung sind die Partikel ebenfalls von Kunststoff umgeben und stellen keine Gefährdung dar. Auchin der thermischen Verwertung werden keine Partikel freigesetzt.
• Voith Turbo: Lokomotiven, Triebwagen und Sonderfahrzeuge sowie Hochgeschwindigkeitszüge. Der entsprechende Beschichtungsprozess findet bei einem
Dienstleister statt, weniger als 10 kg Material sind derzeit im Feldeinsatz.
• Bei Voith Hydro kommen weder im Herstellungsprozess noch in den Produkten selbst Nanopartikel zum Einsatz.

Ansatz für Umgang mit
und Ausschluss vonbesorgniserregenden undgefährlichen Stoffen

Für den Umgang mit und den Ausschluss von besorgniserregenden und gefährlichen Stoffen halten sich alle Konzernbereiche von Voith an die einschlägigen
Regularien und Verordnungen.
Für Voith Hydro sind insbesondere die Direktiven der EU relevant, beispielsweise die REACH-Verordnung. Die zentral gesteuerte Abteilung Group Standardization verantwortet die Umsetzung und Einhaltung der Vorschriften. Bei Modernisierungsprojekten kommt es in Einzelfällen vor, dass in alten Maschinen
Asbest enthalten ist. Beim Umgang damit werden alle geltenden Vorschriften und Verordnungen eingehalten; für die fachgerechte Entsorgung werden
spezialisierte Firmen beauftragt.
Für Voith Paper ist ebenfalls die REACH-Verordnung ausschlaggebend. Alle in der REACH-Liste aufgeführten freien chemischen Substanzen sind kategorischausgeschlossen. Wird die Liste um neue Stoffe ergänzt, prüft Voith Paper auf Verwendung und identifiziert bei Bedarf ein ungefährliches Substitut, das im
Anschluss getestet und eingeführt wird.
Bei Produkten von Voith Turbo sind die regulatorischen Vorgaben für den Umgang mit und den kategorischen Ausschluss von besorgniserregenden undgefährlichen Stoffen vielfältig. Es gelten beispielsweise die Regelungen der EU wie die REACH-Verordnung, die RoHS-Richtlinien oder das Batteriegesetz(BattG). Hinzu kommen unter anderem Bahn-Brandschutznormen, die konzerneigenen Vorgaben zu Gefahrstoffen, spezifische Kundenanforderungen sowie
Vorgaben von Verbänden wie die Rail Industry Substance oder das global standardisierte Austausch- und Verwaltungssystem IMDC für Materialdaten in der
Automobilindustrie. Schädliche Stoffe werden – soweit technisch und ökonomisch machbar – schon in der Engineering-Phase vermieden bzw. durch andere
Stoffe ersetzt.

1)

Wert für GJ 2017 / 18 wurde rückwirkend korrigiert.

106

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4.1.2 Zuverlässige und sichere Produkte

Large Hydro

Small Hydro

HyService

Automation(mit digitalen Produkten)

Energieeffizienz

sehr hochsehr hochmittelgering

THG-Emissionen

hoch

hoch

mittelgering4.1.3 Produktverantwortung nach Konzernbereichen
Auswirkungen der einzelnen Voith Hydro Produktgruppen auf spezifische Nachhaltigkeitskriterien
Weiterführende Informationen
zu den sozialen und ökologischen
Auswirkungen von Voith Hydro

Materialeffizienz

–

–

–

–

Langlebigkeit

sehr hochsehr hochsehr hoch

hoch

Recyclingfähigkeit

hoch

hoch

hoch

hoch

Auf-/ Nachrüstbarkeit

geringmittelhoch

hoch

Reparaturfähigkeit

sehr hochsehr hochsehr hochsehr hoch

Sicherheit

sehr hochsehr hochsehr hochsehr hochAuswahl: Technologien für verbesserte soziale undökologische Auswirkungen bei Voith Hydro
Technologie

Nachhaltigkeits­auswirkungen

Anwendungsbereich (Produktgruppe)

Cavitation Erosion Detection: Ermöglicht Aussagen überIntensität des Materialabtrags bzw. der Schädigung betroffener
Bauteile in Abhängigkeit von Betriebszustand sowie das
Erstellen zustandsbasierter Analyseberichte und die Ableitungvon Handlungsempfehlungen.

•

Verbesserte Reparaturfähigkeit
Verbesserte Auf- und Nachrüstbarkeit• Verbesserte Langlebigkeitstechnologie

Condition Monitoring
System / HyService-Anwendungsbereich

Optimierte Gestaltung von Fischpassagen: Erhöhte Fischdurchlässigkeit von Turbinen, beispielsweise für Lachse in den
USA und Aale in Europa.

•

Reduktion negativer Effekte auf
das maritime Ökosystem

Large Hydro

StreamDiver: Ermöglicht Installation von neuen Wasserkraftwerken unter strengen Umweltauflagen an bestehenden
Stauwehren, Schleusen und Bewässerungsdämmen.
Dadurch Nutzbarmachung von energetischem Potenzial, das
mit konventionellen Kraftwerkskonzepten nicht erschlossen
werden könnte.

•

Verbesserte Energieeffizienz

Small Hydro

•

107

1_Strategie und Integrität

Weiterführende Informationen
zu den sozialen und ökologischen
Auswirkungen von Voith Hydro

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Weiterführende Informationen zur Energieeffizienz und Klimabilanz der Hydro-Produkte
Das Produktportfolio von Voith Hydro ist klar auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Auf dem Weg zur Klimaneutralität wird kontinuierlich daran gearbeitet, Produkte
mit einem immer geringeren CO2-Fußabdruck auf den Markt zu bringen. Hierzu hat sich Voith Hydro das Ziel gesetzt, den Wirkungsgrad – und damit einhergehend die Energieeffizienz und Klimabilanz – seiner Produkte kontinuierlich zu verbessern. In der Produktentwicklung aller Produkte von Hydro wird stetig an
der Optimierung des Wirkungsgrades gearbeitet. Ein Beispiel dafür ist der neuartige Turbinenregler im schottischen Kleinwasserkraftwerk Storr Lochs. Seit
2017 arbeitet hier ein Kompaktantrieb von Voith Turbo, der in abgewandelter Form erstmalig in einem Wasserkraftwerk eingesetzt wurde. Die hydraulische
Regulierung des Turbinenreglers bietet gleich in mehrfacher Hinsicht Vorteile: Durch die neue Technologie stieg zum einen die Energieeffizienz der Anlage.
Zum anderen erfordert der neue Regler keinen zusätzlichen Druckspeicher und arbeitet mit einem sehr kleinen Ölvolumen, wodurch Umwelt­auswirkungendurch Ölverluste reduziert und die Anlagensicherheit erhöht werden konnten.
Ansatz für den Umgang mit Schall- und Lärmemissionen bei Voith Hydro
Schallemissionsziele werden bei Voith Hydro projektspezifisch in den Ausschreibungen festgesetzt. Konkret auf Lärmemissionen bezogen, verfolgt Voith
Hydro das kontinuierliche Ziel, Lärmemissionen immer besser vorhersagen und erforderliche Maßnahmen im Vorfeld definieren zu können. Im Berichtsjahr
wurden entsprechende Lärmreduktionsmaßnahmen im Labor eingeleitet und getestet.
Darüber hinaus werden projektspezifische Leistungsindikatoren (KPIs) definiert, um die Schallemissionen effizient steuern zu können. Auch die intelligente
Voith Technologie OnCare.Acoustic kommt dabei zum Einsatz. So lassen sich Schwankungen bei den Geräuschemissionen der Turbinen aufdecken undentsprechende Maßnahmen einleiten.
Weiterführende Informationen zur Produktsicherheit bei Voith Hydro
Bei Voith Hydro müssen alle Produkte unabhängig von Marktgebiet mindestens den Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen der einschlägigen
EU-Richtlinien genügen. Die Regeln für die Konstruktion aller Voith-Hydro-Komponenten und -Produkte sind in entsprechenden Design-Handbüchern
festgelegt. Sicherheitstests werden stets sowohl im Herstellungsprozess als auch bei der Montage und Inbetriebnahme durchgeführt. Für alle Komponenten
und Produkte definiert ein entsprechender Inspection-and-Test-Plan die spezifischen Testkriterien, Verantwortlichkeiten und Anforderungen an die
Dokumentation.
Auch während der Nutzungsphase beobachtet Voith Hydro seine Produkte hinsichtlich möglicher Sicherheitsrisiken und größerer Maschinenschäden.
Hierbei halten wir uns stets an das Produkthaftungsgesetz und die darin enthaltenen Vorgaben an die aktive Produktbeobachtungspflicht. Im Fall eines
Sicherheitsrisikos oder sicherheitsrelevanten Ereignisses informiert Voith Hydro die Kunden selbstverständlich umgehend und stets im Einklang mit den
gesetzlichen Anforderungen.
Um die Sicherheit unserer Kunden bestmöglich zu schützen, werden darüber hinaus alle sicherheitsrelevanten Informationen zu den Produkten von Voith
Hydro im Betriebshandbuch dokumentiert.
Zusätzlich bietet Voith Hydro den Kunden über die Voith HydroSchool Trainings zum Thema Sicherheit an:• Safety-by-Design-Prinzipien und Fallbeispiele: In diesem eintägigen Seminar schulen wir die Kunden zu den grundlegenden Sicherheitsanforderungen fürWasserkraftwerke und behandeln kombinierte Fallbeispiele zu Schäden und Unfällen.
• Anwendung und Erfüllung der EU-Richtlinien im Hinblick auf Maschinen- und Anlagensicherheit: In diesem Seminar vermitteln wir Fachwissen und geben
Beispiele aus der Praxis, um die Kunden auf den komplexen Vorgang der CE-Kennzeichnung vorzubereiten.
• Kundenindividuelle Trainingsprogramme, die regelmäßig wiederholt werden können.
• Mentoring- und Train-the-Trainer-Programme für den nachhaltigen Wissensaufbau bei den Anwendern vor Ort.

108

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4.1.3 Produktverantwortung nach Konzernbereichen

Projekte

Produkte & Services

Walzen und Bespannungen

Energieeffizienz

mittelhoch

mittelTHG-Emissionen

mittelmittelmittelMaterialeffizienz

mittelmittelhoch

Langlebigkeit

hoch

hoch

hoch

Recyclingfähigkeit

mittelmittelgeringAuf-/ Nachrüstbarkeit

hoch

hoch

mittelReparaturfähigkeit

mittelhoch

mittelSicherheithochsehr hochhoch

Auswirkungen der einzelnen Voith Paper Produktgruppen auf spezifische Nachhaltigkeitskriterien
Weiterführende Informationen
zu den sozialen und ökologischen
Auswirkungen von Voith Paper

Auswahl: Technologien für verbesserte soziale undökologische Auswirkungen
Technologie

Nachhaltigkeits­auswirkungen

Anwendungsbereich (Produktgruppe)

Ganzheitliches Asset-Management für Siebkörbe:RFID-basiertes Life-Cycle-Tracking-Instrument, das eineeffektive und verlässliche Identifikation von Verschleißteilen
ermöglicht; dadurch gezieltere Wartung und verbesserte
Reparaturfähigkeit.

•

Verbesserte Reparaturfähigkeit
Verbesserte Auf- und Nachrüstbarkeit• Verbesserte Langlebigkeitstechnologie

Produkte & Services

BioBased Yarn: Befindet sich in der Entwicklungsphase;wird die Verwendung von nachwachsenden als Ersatz für
erdölbasierte Rohstoffe für Verschleißteile bei Bespannungen,
Walzenbezügen und Schuhmänteln ermöglichen.

•

Verbesserte Klimabilanz

Walzen und BespannungenHydroSeal-Komponenten: Ermöglichen im Vergleich zur
Standardtechnologie Wassereinsparungen von mehr als
27,5 Mio. m3 pro Jahr sowie signifikante Energieeinsparungen.

•

Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Ressourcen- bzw.
Materialeffizienz

Walzen und BespannungenGreen Pulping Technology: Befindet sich in der Entwicklungsphase; wird energieeffizientere Auflösesysteme für
Altpapier ermöglichen.

•

Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Klimabilanz

Projekte

ProLube / FilmLube: Frischwasserverbrauch an Schmierspritzrohren wird stark reduziert, das Feuchtequerprofil derNassfilze signifikant gleichmäßiger gestaltet. So erhöht sich die
Nutzungsdauer von Pressfilzen um bis zu 30 %.

•Verbesserte Reparaturfähigkeit
Verbesserte Langlebigkeit

Walzen und Bespannungen

Smart-Loop-Technologie für die Wasserreinigung:Kooperationsprojekt mit dem Voith-Tochterunternehmenmeri Environmental Solutions; ermöglicht eine verbesserte
Abwasserreinigung in den Papierfabriken.

•

Verbesserte Umweltverträglichkeit
Verbesserte Ressourcen- bzw.
Materialeffizienz

Projekte

•

•

•

•

•

109

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4.1.3 Produktverantwortung nach Konzernbereichen

Mobility

Industry

Energieeffizienz

sehr hochhoch

THG-Emissionenhochsehr hoch

Langlebigkeit

hoch

hoch

Recyclingfähigkeit

mittelhoch

Auf- / Nachrüstbarkeit

mittelmittelReparaturfähigkeit

mittelhoch

Sicherheithochsehr hochTechnologie

Nachhaltigkeits­auswirkungen

Anwendungsbereich (Produktgruppe)

AeroMaxx: Durch die Nutzung neuartiger Gleitlager und die
Trennung von Schmierflüssigkeit und der zur Kühlung notwendigenÖlmengen lassen sich Energieverluste und Ölbedarf von Getrieben
mit Energieerzeugungsanlagen um bis zu 30 % reduzieren.

•

Verbesserte Energieeffizienz• Verbesserte Klimabilanz• Verbesserte Ressourcen- bzw.
Materialeffizienz• Verbesserte Umweltverträglichkeit

VT Industry

Bahnspezifische Dieselmotoren: In der Entwicklungsphasebefindliches Kooperationsprojekt mit der Liebherr-Gruppe.
Ermöglicht Erfüllung modernster Abgasnormen, 23 % gesteigerte
Leistung bei gleichbleibendem Bauraum sowie Reduktion desKraftstoffverbrauchs um 8 % im Wettbewerbsvergleich.

•

Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Klimabilanz• Verringerter Schadstoffausstoß

VT Mobility

BeltGenius: Digitales System zur Simulation ganzer Förderanlagen
im Bergbaubereich. Ermöglicht das Überwachen, Bewerten und
Optimieren von Gurtförderanlagen und Fördersystemen; dadurch
Reduktion von Anlagenstillständen und Energieeinsparungen vonbis zu 10 %.

•Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Klimabilanz• Verbesserte Wartung undReparaturfähigkeit

VT Industry

DIWA NXT: In der Entwicklung befindliches Getriebe für Stadtbusse. Ermöglicht Kraftstoffeinsparung von 7 % (mechanische
Optimierung) und zusätzlich 9 % durch das optionale MildhybridSystem (Rekuperationseinheit). Insgesamt werden somit 16 %Verbrauchsreduktion gegenüber dem Vorgängergetriebe erreicht.

•

Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Klimabilanz• Verbesserte Fahrgastkomfort

VT Mobility

Pilotfish-Systeme: cloudbasierte Analyseverfahren einschließlich
Hardwarekomponenten für weniger Kraftstoffverbrauch undVerschleiß. Ermöglichen optimiertes Flottenmanagement fürreduzierten Fahrzeugeinsatz, verbesserte Fahrzeugverfügbarkeit
und Schadenfrüherkennung.

•Verbesserte Energieeffizienz
Verbesserte Klimabilanz• Verbesserte Wartung undReparaturfähigkeit

VT Mobility

Auswirkungen der einzelnen Voith Turbo Produktgruppen auf spezifische Nachhaltigkeitskriterien
Weiterführende Informationen
zu den sozialen und ökologischen
Auswirkungen von Voith Turbo

Auswahl: Technologien für verbesserte soziale
und ökologische Auswirkungen

•

•

•

•

110

1_Strategie und Integrität

Weiterführende Informationen
zu den sozialen und ökologischen
Auswirkungen von Voith Turbo

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Weiterführende Informationen zur Energieeffizienz und Klimabilanz der VT-Produkte
Hierzu wird in allen Phasen des Produktentwicklungsprozesses (von der Ideenentwicklung über die Definitions-, Machbarkeits- und Entwicklungsphase bis
hin zur Validierungsphase) an einer verbesserten Energieeffizienz und Klimabilanz der Produkte gearbeitet. Die Voith-Turbo-Leitlinie zum Thema Nachhaltigkeit
definiert das Vorgehen bei der Entwicklung nachhaltiger Produkte und umfasst die drei Stufen Green Design, EcoDesign und Sustainable Design.
Weiterführende Informationen zur Ressourceneffizienz der Turbo-Produkte
Voith Turbo arbeitet kontinuierlich daran, die Materialeffizienz der Produkte zu optimieren, spezifischen Kundenanforderungen an die Produktnachhaltigkeit
nachzukommen und selbstverständlich auch alle regulatorischen Vorgaben, beispielsweise die REACH-Verordnung, stets einzuhalten.
Die größten Materialfraktionen bei Voith Turbo sind Alu-, Stahl- und Eisenguss. Aktuell wird an einer verbesserten Materialeffizienz all dieser Material­
fraktionen gearbeitet.
Im Rahmen der Produktentwicklung wird vor allem durch die Einbindung von Modularisierungs- und Wertanalyseexperten an einer Verbesserung derMaterialeffizienz der Produkte gearbeitet. Wesentliche Stellschrauben für eine verbesserte Materialeffizienz sind zum einen Modularisierungs- undStandardisierungsarbeiten und zum anderen Maßnahmen im Rahmen der Entwicklungsansätze Design to Cost und Design to Value. So führt beispielsweise
die Verwendung von mehr Gleichteilen, die eine Reduktion benötigter Fertigungswerkzeuge und -maschinen ermöglichen, weniger Ausschuss, weniger
Mateialverschwendung und weniger Lagerhaltung.
Im Rahmen des Voith-Turbo-Engineering-Excellence-Projekts wird derzeit intensiv am Thema Materialkosten und damit auch an der Einsparung vonMaterialmengen gearbeitet. Darüber hinaus werden Abfallmengen gemessen und optimiert, indem Materialeinsatz, der nicht für die Produktfunktionalität
notwendig ist, verringert wird.
Ansatz für den Umgang mit Schall- und Lärmemissionen bei Voith Turbo
Voith Turbo arbeitet kontinuierlich daran, die Lärmemissionen seiner Produkte zu reduzieren. Hierzu verfolgt Voith Turbo das Ziel, die Spezifikation
für die Interoperabilität (TSI) des Teilsystems „Fahrzeuge-Lärm“ („TSI Noise“) nach EU-Verordnung 1304 / 2014 sowie DIN EN ISO 3095 („Akustik-Bahn­
anwendungen: Messung der Geräuschemission von spurgebundenen Fahrzeugen“) stets einzuhalten.
Auch weitere Lärmemissionsstandards wie die Norm ISO / TR 11688-1/  2 werden erfüllt. Beispiele hierfür sind das Lüfterrad Silent Vent oder die bionische
Verzahnung von Radsatzgetrieben im Bereich der Antriebstechnik. Die bionische Verzahnung wurde entwickelt, um ein Minimum an Materialaufwand undGeräuschentwicklung bei Zahnantrieben sicherzustellen, und für Schienenfahrzeuge bereits in Serie gebracht und eingesetzt. Sie ermöglicht eine Reduktion
der Lärmemissionen um bis zu 3 dBA .
Ein neuer Schienengetriebeprüfstand erlaubt es Voith Turbo, detaillierte Lärmmessungen vorzunehmen und damit die Optimierung der Schallemissionen
von Schienengetrieben voranzutreiben. Darüber hinaus wurde ein Ansatz zur Lärmreduktion von Schienengetrieben entwickelt.

111

1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

4.2 Verantwortung in der Lieferkette
Beschaffungsmärkte

Beschaffungsmärkte in %GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

Europa56

56

56

Amerika

22

27

23

Asien

21

16

20

Sonstige111Ansatz für den Umgang mit
Der Umgang mit besorgniserregenden Stoffen und Konfliktmaterialien ist für Lieferanten klar und verbindlich in den AEBs (siehe Punkte 13.2 und 13.3) definiert.
besorgniserregenden Stoffen und
Konfliktmaterialien in der Lieferkette
Länderspezifische AEB

Schulungsumfang

Länderspezifische AEB in %Länderspezifische AEB

33

davon neu

4

3

5

davon aktualisiert

1

keine

alle

Geschulte Mitarbeiter im Einkauf
Schulungsstunden Mitarbeiter im Einkauf (Purchasing Training Program)
Schulungsstunden Mitarbeiter im Einkauf (gesamt)

1)

26

Schulungen von Mitarbeitern des Einkaufs weltweit Anzahl
Mitarbeiter im Einkauf

Lieferantenselbstauskünfte

29

~ 500

~ 500

528

nahezu allenahezu alle

528

1.850

1.514

3.629

9.397

10.832

12.022

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 181)

GJ 2016 / 17Compliance & Sustainability Check aus der initialen Selbstauskunft

3.659

3.584

2.547

Initiale Selbstauskunft

k. A.

k. A.

k. A.

Anteil Rechnungsvolumen von Lieferanten mit gültigem Compliance & Sustainability
Check aus der initialen Selbstauskunft in %

66,0

68,0

55,0

Lieferantenselbstauskunftsquote (Anteil Rechnungsvolumen von Lieferanten
mit gültiger initialer Selbstauskunft) in %

k. A.

k. A.

k. A.

Lieferanten, die eine Selbstauskunft ausgefüllt haben Anzahl

 ufgrund der Systemumstellung wurden im GJ 2016 / 17 sechs Monate lang keine neuen Auskünfte eingeholt. Zusätzlich wurden die relevanten Compliance- und Nachhaltigkeitsfragen aus der initialen
A
Lieferantenselbstauskunft herausgelöst und können nun auch gesondert als sogenannte Compliance & Sustainability Checks abgefragt und vom Lieferanten bestätigt werden.

112

1_Strategie und Integrität

Lieferanten­bewertungen

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Beispiele dafür, wie die Lieferantenbewertung in den Konzernbereichen erfolgt, sind die implementierten Prozesse bei Voith Hydro und Voith Turbo.
Voith Turbo hat einen mehrstufigen Prozess zur Risikobewertung von Lieferanten implementiert. Die zweite Stufe des Prozesses umfasst neben
grund­sätzlichen Risikokategorien wie Bonität, Qualität und Liefertreue, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenstruktur weiterführende
Risiken wie die geografische Lage, das geografische sowie politische Risiko oder die Unterbrechung von Versorgungssystemen.
Für die Supplier Assessments und Supplier Audits wendet Voith Turbo den Auditstandard VDA 6.3 Prozessaudit an. Dieser enthält unter anderem Fragen
zum Thema Arbeits- und Umweltschutz: So wird überprüft, ob der Lieferant ein System für den Arbeits- und Umweltschutz implementiert hat und ob es eine
Systematik zur Umsetzung der Material-Compliance-Vorgaben (EG 1907 / 2006 REACH bzw. bei Elektroniklieferanten Richtlinie 2011 / 65 / EU ROHS) gibt.
Lieferanten werden bei Voith Hydro über den gesamten Lebenszyklus intensiv hinsichtlich Compliance und Qualität überprüft. Vor Aufnahme in die Liefe­
rantendatenbank werden Lieferanten bezüglich Integrität (unter anderem Compliance- und HSE-Kriterien), finanzieller Stabilität, implementierter Qualitätssysteme sowie Erfahrungen und Referenzen in der Zusammenarbeit überprüft. Bei Lieferanten wichtiger Kraftwerkskomponenten und Services kommen
ergänzend Vor-Ort-Audits zum Einsatz. Die Audits werden gemeinsam von der Qualitätssicherung und der im Einkauf angesiedelten Funktion Supplier
Development & Support durchgeführt. Für die Gewährleistung höchster Qualitätssicherung hat das Qualitätsmanagement im Freigabeprozess über ein
Vetorecht immer die letzte Entscheidung.
Effiziente Transportlogistik: Um zukünftig noch genauere Aussagen über die transportbedingten CO2-Emissionen und Verteilung der Transportmodi nach
Tonnenkilometern treffen zu können, hat sich Voith entschieden neue Berechnungsgrundlagen in Zusammenarbeit mit seinen externen Dienstleistern undPartnern zu entwickeln. Bis zum Ende des Geschäftsjahres 2020/21 möchten wir die Ergebnisse vorstellen.
Bewertungen bei bestehenden Lieferanten

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18 2)

Bewertungen (Einzelvorgänge) Anzahl

1.200

1.115

710

Lieferanten, die bewertet wurden Anzahl

1.000

916

566

Lieferanten, die auditiert wurden

k. A.

k. A.

k. A

Sustainability-Quote in %

82,8

87,4

89,7

Lieferantenbewertungsquote (Anteil Rechnungsvolumen bewerteter Lieferanten) in %

29,0

49,0

36,0

Rechnungsvolumen mit Lieferanten, für die eine aktuelle freigegebene Lieferanten­
bewertung vorlag in Mio. €Compliance bei Lieferanten

Compliance bei Lieferanten Anzahl
Gesperrte Lieferanten

k. A.

928

705

GJ 2018 / 19

GJ 2017 / 18

GJ 2016 / 17

13

13

13

Nur Sperren aufgrund von Verstößen gegen Compliance- und/oder Nachhaltigkeitsrichtlinien, ohne Sperren wegen Insolvenz oder technischer
Qualitätsmängel.

 ufgrund der Systemumstellung wurden Lieferantenbewertungen im GJ 2016 / 17 für sechs Monate ausgesetzt. Lieferantenselbstauskunft herausgelöstAund können nun auch gesondert alleine als sogenannter Compliance & Sustainability Check abgefragt und vom Lieferanten bestätigt werden.
2)Stand der Datenerhebung November 2018
1)

GJ 2016 / 171)

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten

Zum Bericht
Der Voith-Nachhaltigkeitsbericht erscheint seit 2009 jährlich. Der vorliegende Berichtbeschreibt die Fortschritte im Geschäftsjahr 2018 / 19, das heißt vom 1. Oktober 2018bis 30. September 2019.
Bei der Berichterstellung folgt Voith den international anerkannten Leitlinien derGlobal Reporting Initiative (GRI) Dieser Bericht wurde in Übereinstimmung mit den
GRI-Standards: Option ‚Kern‘ erstellt. Auf eine externe Überprüfung der Inhalte
wurde verzichtet. Um die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen zu identifizieren
und die Materialitätsanalyse weiterzuentwickeln, hat Voith 2018 eine umfassende
Stakeholderbefragung durchgeführt. Die Ergebnisse finden im vorliegenden Bericht
Berücksichtigung.
Alle Angaben im vorliegenden Bericht gelten, soweit nicht anders angegeben, für die
Konzernbereiche Voith Hydro, Voith Paper, Voith Turbo und Voith Digital Ventures
weltweit. Die einbezogenen Gesellschaften können dem Geschäftsbericht entnommen werden. Der Konsolidierungsgrad beträgt mindestens 80 % nach Umsatz und
Mitarbeitern und schließt alle wesentlichen Standorte des Konzerns ein. Während
Mitarbeiterkennzahlen in diesem Bericht in Köpfen (Headcount) angegeben werden,
werden sie im Geschäftsbericht mehrheitlich in Vollzeitäquivalenten (FTE) berichtet,
wodurch es zu Abweichungen bei den Angaben kommen kann.

Die Datensammlung, die die Basis für die im Bericht enthaltenen Kennzahlen darstellt,
erfolgte überwiegend mittels bereichsspezifischer Software. Zahlenangaben wurden
kaufmännisch gerundet, weswegen es zu Abweichungen zwischen den Summen derEinzelbeträge in den Tabellen und den angegebenen Gesamtgrößen kommen kann.
Ein Dreijahrestrend ist in Einzelfällen noch nicht darstellbar, dies wird aber für die
Zukunft angestrebt. In Einzelfällen wurden Kennzahlen aufgrund einer veränderten
Datenlage oder Berechnungsmethodik rückwirkend korrigiert. Dies ist an den entsprechenden Stellen vermerkt.
Alle zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Bericht beruhen auf den zum Redaktionsschluss gültigen Annahmen. Aufgrund von unbekannten Risiken, Ungewissheiten
und anderen Faktoren können die tatsächlichen Ergebnisse, Entwicklungen oder die
Leistung des Unternehmens von den Prognosen, Einschätzungen und Ankündigungenabweichen (siehe Geschäftsbericht). Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten,verzichtet Voith in diesem Bericht auf geschlechtsspezifische Mehrfachnennungen.
Dies stellt keine Wertung dar. Alle Nennungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.
Weitere Informationen finden Sie auf www.voith.de und im Geschäftsbericht. Der
nächste Nachhaltigkeitsbericht erscheint voraussichtlich im Frühjahr 2021.
Geschäftsbericht 2019

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1_Strategie und Integrität

2_Umwelt

Impressum und Kontakt

Projektleitung und Ansprechpartner für inhaltliche Fragen
Corporate Sustainability
Ulrich Weiße
E-Mail: ulrich.weisse@voith.com
Markus Schönberger
E-Mail: markus.schoenberger@voith.com
Weiterführende Informationen
Dieser Bericht liegt auch in englischer Sprache vor.
Die deutsche und englische Fassung finden Sie im Internet unter:
http://voith.com/corp-de/ueber-voith/nachhaltigkeit.html
http://voith.com/corp-en/about-us/sustainability.html
Zusätzlich zum Nachhaltigkeits­bericht veröffentlicht Voith amGeschäftsjahres­ende einen umfassenden Geschäfts­bericht.
Ihn ­finden Sie im Internet ­unter:www.voith.deBeratung
Schlange & Co. GmbH
Text
Carlsberg & Richter GmbH & Co. KG
DesignCorporate Communication
Englische Übersetzung
World2World, Hamburg –Mark Elliott und Jim Blake

3_Mitarbeiter

4_Produkte und Lieferketten