iversity
D
Reportダ イ バ ー シ テ ィ で 社 員 一 人 ひ と り が 輝 く！

MITSUBISHI MOTORS

三菱自動車 ダイバーシティレポート

Vol.4

多様な個性で組織活性化号

多様な個性でより良い組織に！

ますます進むダイバーシティ！
ダイアモンドチーム／ダイアモンドな人●

各々の強みを活かして様々なキャリアを持つ社員が●ものづくりの現場で広く活躍するリケジョ社員●

クロスファンクショナルで挑む“自分ごと”の働き方革命“ 将来の自動車産業 ”を考える

多様な文化や人種が共存●

業務の見える化と職場の信頼醸成で 3 週間の育休取得●

個性を活かしてみんなが働きやすい職場をつくっていきたい

米国三菱自動車の成長を支えるダイバーシティ
社員を支えるために三菱自動車の両立支援制度
LGBTに関する取り組み

LGBTが働きやすい職場の実現を目指す多
より 様な個
良い 性
組織 で
に！

ますます進むダイバーシティ！
社会や三菱自動車でダイバーシティは進んでいるのか。
ダイバーシティ推進室の3人が現状や取り組みを説明します。

Q.

ダイバーシティは浸透しているの？

“ダイバーシティ”という言葉は、社内外問わずビジネスパー
ソンにとって、一般用語化したと思います。最近では、新入社員や学生からも「ダイバーシティ業務に携わりたい」との声もあり、関心の高さを感じます。ダイバーシティ推進の目
ダイバーシティ推 進 室

武田 知朗

的は、多様性を受容した上で、社員の多様な個性を活かして成長につなげることです。レポートの中でも具体的な事例を紹介していますが、着実に浸透してきていると思います。

2014-20162017-2019

フェーズ1：基盤づくり● ダイバーシティ推進の風土・制度の構築● 両立支援制度の拡充

マインド
セット

フェーズ2：実践● 多様性を活かす行動促進● 両立支援制度の周知・活用促進

女性リーダー育成（女性リーダー研修、女性管理職研修など）
育児・介護支援（育児勤務者研修、育休者懇談、イクメンセミナー、介護セミナーなど）
障がい者、
LGBT、外国籍対応など
制度改定（育児・介護勤務制度の対象期間延長、コア無しフレックスタイムなど）

環境整備制度導入（帯同休業制度、在宅勤務制度など）
情報拡充（ダイバーシティレポート、イントラネットサイト改訂、両立支援コンシェルジュ開設など）
施設（社内託児所開設など）

2

Q.

ワークライフ
バランスとダイバーシティの関係は？

2018 年 5 月からは、両立支援コン

気軽にいつでも相談してください

シェルジュを設置し、育児や介護など個別の相談に対して、適した制度
活用を案内しています。仕事と生活の両立“Work & Life”は当たり前の時代になっており、目指す姿は、仕事

当社のダイバーシティ推進は女性活躍推進を重点課題として始めましたと生活が相乗効果を生む“Work Life

が、当初から女性活躍だけでなく、社制度をうまく活用し、時間効率化や員の誰もが働きやすい環境を提供する

柔軟な働き方により、仕事と生活の両ことを意識して取り組んできました。

方を高めていく必要があります。個人

実際、育児支援制度を男性が活用したと会社が共に成長していることを実感

り、介護支援施策にも 1,000 人以上ができる状態を目指し、社員への支援を参加し、利用者が増えています。

続けていきます。

女性活躍推進女性管理職数

人

倍

62

人

17

人

2013年

2018年

相馬 みず穂

介護支援805 1,0584

約

ダイバーシティ推 進 室Synergy”です。

（懇談会・交流など
参加人数）人（説明会・セミナーなど
参加人数）

2014-2018

活動実績

LGBT研修

障がい者雇用346 304人人（2018年4月時点の雇用数（含む特例子会社））（勉強会・セミナー
参加人数）

ダイバーシティ推 進 室

鈴木 久美

Ma

na

What's "IKU-BOSS"?

bsu k a g o shi
uT

ダイバーシティに必要なのはイクボス
塚 越 学氏NPO 法人ファザーリング・ジャパン
理事

構造で、マネジメント層による一括の言動の積み重ねで出来上がっていま管理が容易な状態でした。

す。部下は上司をイクボスに育て、ボ

しかし、今以上に今後は、育児やスはイクボスとして職場メンバーと共介護など時間や場所に制約のある社にダイバーシティを推進しましょう。

員が増えていきます。一人ひとりの

従来

現在、
今後

「イクボス」をご存じですか？ イク

事情を考慮しながら個性や強みを活

ボスとは、「部下を育て、組織を育て

かし、最大限のパフォーマンスが上ながら、自らも仕事とそれ以外の時げられるダイバーシティ・マネジメ

間で自分自身を育てていく、成長をントが必要になってきます。同時に、続けられるボス」のことです。

仕事以外の生活を含めて個人がマネ

40代 40代

では、なぜイクボスが必要とされジメントすることを「ワーク・ライフ・

30代 30代 30代ているのでしょうか。従来の職場はマネジメント」といい、これにより「働20代 20代 20代 20代

正社員、終身雇用、時間制約のない

き方の多様性」が実現されるのです。

社員で構成されていたピラミッド型

職場風土は職場メンバー一人ひとり

次

ペ

男性中心の
ピラミッド

多様な働き方があるフラット型
40代

50代

20代

既婚

既婚

未婚

既婚

未婚

既婚

既婚

未婚

未婚

既婚

男性 女性

未婚

30代
既婚

60代
介護

既婚

20代
既婚

30代
育児

20代
育児

40代
未婚

50代
既婚

30代
育児

時間の制約が ある ないす
ましらはイキイキと働くか
社 員 の 皆 さん を 紹 介
3ージ。

チ ーム紹 介

oN D T

E

01

M

Di

M

A

@

シェアリングビジネス
検討チーム
Sharing Business Review Team

入社10年前後の社員から成る
新ビジネス検討チーム

各々の強みを活かして様々なキャリアを持つ社員が“将来の自動車産業”を考える
業務とプロジェクトを同時進行
メリハリをつけて作業を行った

入社 10 年前後の社員から成るチームのリーダーとなった
海外マーケティング企画部の平須賀千穂さんは、「最初は何から手をつけていいか悩みました。ほとんどのメンバーが環境保全対応やテクノロジーの進化などにより自動車違う部署だったので、まずは週 1 、2 度集まる機会をつくり、業界を取り巻く環境が変わる中、『i-MiEV』など国内でも自動車業界の現状や最新の技術などを調べたり、自動車業

いち早く電気自動車（EV）開発を進めてきた三菱自動車。

界の未来についてブレインストーミングすることから始め

益子 CEOも欧米出張などで現地のEVの急速な普及を肌でました」と当時を振り返る。

感じ、自動車業界の将来に思いを馳せていた。そんな中、だが、それぞれ本来の担当業務を持ちながらだったため、2016 年 10 月に益子 CEOは様々な部署から社員を集め、あ実際のプロジェクト進行は困難を来した。経営戦略室の伊る課題を出した。
「今後のEVや将来の自動車業界はどうな

藤美砂子さんは「業務の繁忙期や幹部への報告会前は特にるのか、君たちの柔軟な考えをまとめて提案してほしい」。

大変でした。普段は各自の業務に集中し、プロジェクトに関する資料作成はミーティングの際に行うなど、メリハリ

実際の会議の様子。週に 1 、2 度参加可能なメンバーで集まり、各々が持ち寄った意見をその場でぶつけ合うをつけて作業しました」と述べる。
そしてチーム結成から 2 カ月後、進捗状況をCEOへ報告。
また、その後もその他の幹部とディスカッションを行う中で、幹部の一人から「実際に海外の現場や最新事情を見てきた方がいい」と言われ、欧州出張に踏み切った。英語での事
前のアポ取りは大変だったが、欧州のE-mobility 研究開発
拠点やベンチャー企業などを訪問し、それまでのインター
ネットでの知識や架空のアイデアでしかなかったものを肌で感じたことで、EVの時代が到来することを確信するとともに、新たなキーワードが出てきた。それが“シェアリング”だった。

4

Di@MoND TEAM 01 : Sharing Business Review Team2016.10 電気自動車の将来像検討チーム発足●

チーム 年 表

定期的に集まってミーティングを重ねる

2016.12 EVと自動車業界の将来像について提案●●

幹部にも共有するようにアドバイスをもらい、各幹部に説明に行く
自分たちの目で見て、体験することを勧められる

2017.3

チームで欧州出張● ドイツ、オランダ、イタリア、スイスなどを手分けして視察

2017.6

CEOに報告●●シェアリングビジネスへの可能性を発表に含める
正式に「シェアリングビジネス検討チーム」として再出発文化も考え方も違う
欧州企業を訪問する
ことで、各メンバーの知見が広がった2017.12 他部署に相談したり、ワークショップを開いたりする
2018.4

複数のシェアリングビジネスを提案
その後社内でも報告会実施「当社ではEVやコネクテッドカーサービス、自動運転の問にチームは悪戦苦闘。思いつくアイデアはすでにビジネ

開発は行っていましたが、カービジネスで広がりつつある

ス化されていたのだ。メンバーは新しい知見を求め、今度シェアリングという分野はまだ手つかずなことに私たちもは他業種の人たちを招いて意見交換やワークショップを行

危機感がありました」と、北米部の岡本篤行さんは語る。

うなど、議論を深めていった。

実際に国内営業に携わってきた副見高史さんは、ある変化

そして 18 年 4 月にシェアリングビジネス案をCEOに報告。

を感じていた。
「個人で車を所有したくない人でも“ 必要なその後、社内でも報告会を重ねていくと、賛同者が次々とときだけ”車を使いたい。それがカーシェアです。社会を見現れ、輪もどんどん広がった。輪の一つとして、現在、国渡すとハウスシェアやタイムシェア、フードシェアなどシェ

内営業本部で提案したシェアリングビジネスの事業化が検ア文化は世界で急激に広がっていることに気づきました」。

討されている。

迎えた 17 年 6 月の幹部報告では、「EVが当たり前の世の「自由な発想を期待されつつも、実際に生み出すことや、中になる」ことを報告するとともに、「今後はシェアリング

実現の可能性を模索するのは大変でした。ですが、共感者

ビジネスがキーになる」という提言を行った。このシェアや賛同者を増やすことで、物事を動かしていける自信にな

リングの視点が評価され、具体的なビジネスプランを提案りました」と、海外商品計画部の秋山教広さんは語る。同するために、「シェアリングビジネス検討チーム」として再部の森本圭一さんは、「部署や会社を超えて協力することでび走り出した。

新しいものを生み出すことができます。このプロジェクト
を通じて、自分たちがこれからの三菱自動車を担っていく

これからの三菱自動車を担うという自覚が生まれた

んだと、改めて自覚が生まれました」と話す。
プロジェクトは報告をもって一旦終了したが、彼らの得た学びや経験は三菱自動車の未来を支えていくことだ

しかし、新しいシェアリングビジネスを考えるという難Quick Action !
優先順位とスピードを意識

相手の立場に立って物事を考える

グローバル
マーケティング＆セールス本部
海外商品計画部
主任

ろう。

マルチタスクより
一点集中で
早めに処理

仕事は1人で抱えない。
いつでも頼める
ように共有を

国内営業本部
マーケティング推進部
車種第二グループ
主任

秋山 教広

副見 高史

グローバル
マーケティング＆セールス本部
海外商品計画部

グローバル
マーケティング＆セールス本部
海外マーケティング
企画部
担当マネージャー森本 圭一

視野を広く持つと新しい楽しみが見つかる

自分の知見を広げるため学びや出会いを大事に

平須賀 千穂

経営戦略本部
経営戦略室
伊藤 美砂子

米州・大洋州本部
北米部
主任

岡本 篤行

5

開発からエネルギー管理
まで世界に誇るEV に携わる夢が実現
理系の知識や開発現場での経験をお客様の“うれしい”に変えたい
大越ともみさんは大学で物理学を専攻後、「大学で学ん大越 ともみTomomi Ohkoshi
商品戦略本部EVソリューション部

2014 年入社。技 術 セン
ターでEVシステム先行研
究や開 発を担 当。2018
年より本社勤務

oN

D

PE

E

02

2014 年に入社した。「子供が大好きなので、世界中にある日本製品の中で、子供にも身近で、人の役に立つものに携わりたいと考えた答えが、“ 車 ”でした」。
入社後 4 年間は、岡崎地区でEVシステムの研究や制御の開発に携わってきた。
「岡崎では実車を触ったり、配線をしたりという現場の業務でした。当初は、『女性だからこそできる何かをプラスして、頑張らなきゃ』と気を張りすぎて

O

PL

Di@

M

だ知識が電気自動車（EV）に活かせるのでは」と考え、空回りしていました」。
そんなある日、同じ開発担当の先輩女性に相談したところ、「緊張しないで、ありのままでいいんだよ」と言われた

広く活躍するリケジョ社員
Women With Science Background

ものづくりの現場で活躍する理系の女性社員がどんどん増えています！

生涯働き続けたくて行き着いた理想の職場“キビキビした” 走りの実現に向けて
国内・海外仕様車をブラッシュアップ「いつか欧州のアウトバーンで車を走らせ、“ 他社電動車の性能 ”や“ 求められる加速性 ”“ 静かさ”“ 燃費効率 ”などを体感したい。海外のユーザーが求める車の性能を知りたいんです」
入社から一貫して、プラグインハイブリッドEV（PHEV）の走行制御適合に携わってきた今井聡子さん。
「普段の仕事は、システムの動きをシミュレーションすることと、実今井 聡子

際にテストコースで走って、求められる性能になっている

EV・パワートレイン

高い走行性能や静かさを求められるため、モーターとエン

EV 制御開発部

ジンとバッテリーをうまく協調させる必要があります。そ2014 年入社後から現在

れらを最適にコントロールするのが私たちの仕事です。さSatoko Imai
技術開発本部

までプラグインハイブリッド
EVの走行制御適合を担当か試験することです。PHEVは、環境に優しいだけでなく、らに、国内と海外では道路状況や走行速度、気候などによって求められる走りが異なるので日々試行錯誤です」。

6

Di@MoND PEOPLE 02 : Women With Science Background

ことで、肩の力がフッと抜けた。
「そのままの自分でいいんだと分かった途端、コミュニケーションが取りやすくなりました。ふと出した意見が、『そういう発想はなかったから、意外で面白いね』と男性から言われて驚くこともあります
が、自然に受け入れてもらえていることを実感しています」。

5 年目となった 2018 年春、本社のEVソリューション部に異動し、オフィスでデスクワークの日々に一転した。現
在はお客様のEV 保有価値をより向上させるために、EVの電池を別の形で活かす方法を考案し、商品戦略につなげる
業務をしている。
「これまでの知識のおかげで、今の部署でも技術の理解や根拠に厚みを持たせることができています。EVの新たな高橋 由香里Yukari Takahashi

EV・パワートレイン技術開発本部
EV・パワートレイン戦略・企画部
担当部長

1998 年入社以来、ドライブトレイン実
験部に所属し、2018 年 4 月より現職

魅力をお客様の元に届け、お客様の“うれしい”につなげたいです」
リケジョの仲間が増えてきてうれしいです

ています

用し
手帳を活

私 の 仕 事 のひと工 夫
先 輩からのアドバイスで、 毎 朝、手帳に仕事内容と作業時間を書いています。1 日に何度か確認することで、仕事の効率が上がりました。

大事なのは
結果を出し、
付加価値をつけること
トランスミッション制御開発に長年携わり、2018 年 4 月にEV・パワートレイン戦略・企画部に異動し、部長職に昇進した高橋由香里さんは、真摯に仕事に取り組む姿勢で誰からも頼られる存在だ。
大学で機械工学を学び、入社した当初は、開発、特に試験部門の女性は少なかったと学生時代から車が好きだったという今井さん。その中でいう。

もPHEVに魅せられたのは、世界中で環境意識が大きくなっ「女性だからと気にすることはありませんていく中で、人から求められる車をつくれると同時に、車でしたし、対応の差を感じたこともありまの最先端に触れられると考えたから。そして、学生時代かせん。もともと、技術分野は男女の差がつら生涯働き続けることを希望していた今井さんは、就職しきにくく、みんなで意見を出し合うことがた先輩女性たちに聞いて回った結果、自分が求めている環

当たり前でした。大事なのは、与えられた

境は三菱自動車にあると確信した。

課題をこなし、そこに付加価値をつけられ「実際に入社後も開発の第一線で活躍する女性がたくさるかどうかだと思います」

んいますし、結婚・出産後も活躍する先輩もいて目標にな

現在は、開発部門の事業構造改革室や働ります。家族のことを職場で話したり、育児のために有休

き方改革委員会のメンバーでもあり、V-up

を取る男性も周囲にいて、理解もあります。私も結婚して（課題解決・プロセス改善活動）にも参画しいるので、公私のバランスをもっと上手に取れるようにている。
「みんなが働きやすい組織・職場となっていきたいです」

なり、業績向上にもつながるように社内の今後は英語や
マネジメントをもっと学びたい課題解決にも貢献していきたいです」
。
実は

なんです
メモ魔

私 の 仕 事 のひと工 夫
思いついたものはなんでもメモします。メモをして一旦そのことを忘れるようにしたら、気分転換がうまくいくようになりました。

事
る化 が大
仕事の見え

私 の 仕 事 のひと工 夫
仕事のタスクを分解し、期限から逆算してスケジュールに落とし込むようにしています。

7

チーム紹 介oN D T

E

03

M

Di

M

A

@

働き方 改革推 進チームWorking Way Reform Promotion Team

水島製作所の部署を横断して集められた約20人の精鋭による、働き方の見直しプロジェクト

クロスファンクショナルで挑む“自分ごと”の働き方革命
スタートは部署横断の精鋭 20 人
付箋に書かれた 300 以上の改善課題
職場環境や働き方の改善は今や日本中の課題。しかし、抱える問題やその解決策は現場によって大きく異なってく

ンクショナルなチームが結成されたのだ。
「最初は、『またか』という雰囲気が流れていました。これまでも会議時間短縮や残業削減に取り組んでも、時間が経つと忘れられることがありました」と、車体工作部の後藤辰徳さんはスタート時の雰囲気を振り返る。

る。水島製作所でも働き方改善は何度か取り組まれてきた最初に所長・副所長から「働き方についての問題点があれものの、2017 年 4 月の働き方改革推進チームの発足はそれば何でもいいから言ってほしい」とメンバー全員に伝えられまでとは意気込みが大きく違った。異なる 10 部署からそれた。現場の様々な部署、立場からだからこそ実感している

ぞれ管理職と社員の 2 人が選出され、全 20 人のクロスファ

働き方における問題点を可視化し、社員みんなの手で改善していってほしいと所長・副所長は考えていたのだ。そして、外部のコンサルタントを招いて討議したことで、新たな知見・アイデアを得ることができ、話し合いがさらに活性化した集まったメンバーが各部署から集めてきた問題・要望を並べ出してみると、300 を超える意見がリストアップされていた。
「私のいるパワートレイン生産技術部は、当時、所内で一番残業の多い部署。プロジェクトごとの繁忙の波に伴う人手不足や、工程が年々複雑化して時間がかかるようになっていることが原因でした」と問田憲之さんは述べる。
「普段同じ製作所で働いていても顔を合わせたことのない人と知り合えて、関わりの少なかった他部署の問題を聞けたことで気づくことが多くありました」と管理部の戸田栄治さん。話し合いでは「会議が長引きがち」「同じ業務量でも残業する人、定時で終わる人の差がある」「メールが多すぎて確認しづらい」など具体的な悩みも多く出された。

8

Di@MoND TEAM 03 : Working Way Reform Promotion Team

Outlook の 活 用アイデ ア

働 き方 のアイデ ア● 業務はみんなで見直し定期的に無駄をカットする● 定期的に送るメールはテンプレートを作る● 会議は必要最低限の時間・人数に絞る● メールの「● メールを送る際には相手の立場で本当に必要か考える● メール本文を読み返す前に検索機能を活用する

TO」と「CC」を見分ける設定にする

PCのショートカットキーを活用して作業効率を上げる● メールをそのまま予定表にコピーして関連付けする● フレックス・在宅勤務制度を活用してプライベートも● 送信時刻を指定して、受け手を考えてメールを発信

●

充実させる

する

ネジメント」「風土・文化」「報告」「IT・システム」の 10
働き⽅

改⾰推

⽔島地

のカテゴリーに分けられた。この課題を他の製作所などの

進プロ

ジェクト

区 働

き⽅改
⾰推進
2018
チーム
/7⽉

ト
プロジェク
革推進
」
働き方改 活用アイデア
ok「Outlo
⽔島地区

ーム
⾰推進チ

働き⽅改

2018/3/事例なども参考にしながら、一つひとつ解決策を検討して

約 1 年間の議論の末、生み出された水島製
作所オリジナルの働き方改革のアイデアはまとめられ、所内
で共有

21

いった。
「大事だったのは、時間が経ったからといって立ち消え
しないアイデアをまとめることでした。自分たちがやりや
すく、継続できる方法を考え、みんなで活用していくんだと共感してもらえるルールづくりを心がけました」と、品
質管理部の市村俊輔さんは語る。
例えば、メールなどのIT 操作に時間が取られる人のため

課題をカテゴリー分けし、分科会で熱く討議「自分たちが変えていく」意識が芽生えるに、社内でITに詳しい人に手伝ってもらって「Outlook 活
用アイデア」をつくったり、業務の無駄をなくすために「働そうして半年間、2 週間に 1 度集まって会議をしているう

き方アイデア」を考え、社内への共有を進めたりした（上ちに、メンバー間の信頼関係も醸成され、プロジェクトに記参照）。他にも定期的なグループミーティングで業務の無対する姿勢も変わっていった。
「徐々に自分たちの言葉とし駄の削減、ダラダラ残業を避けるための事前の帰宅時間申て『働き方改革をしないといけない』と出るようになった

告、そして資料のテンプレートの作成など、具体的な改善のです。
『変えていかなきゃいけない』とメンバー自身が思策が次々とまとめられた。
いよいよ実行の時期を迎え、戸田さんは意気込みを話しうようになっていきました」と後藤さんは話す。
結成から半年が経つ頃には、300 以上あった課題を 43てくれた。
「実際に社内で共有し、みんなで実行して浸透のポイントに絞り込み、さらに大きく 4 つに分類し、それさせていくのはこれからです。定着には時間がかかると思ぞれ分科会に分けることになった。各分科会では課題に対いますが、自分たちでやっていくという責任感があります。

し「なぜなぜ分析を含めた原因追求」を実施。話し合いの実行していきながら、無理なく続けられるように改善しつ

結果、
「会議」
「メール」
「業務」
「業務量」
「評価」
「指示」
「マ

つ、続けていきたいと思っています」。

仕事とは直接関係なくても新しい情報は積極的に学びます「無理です」とは言わず、方策を考える。
前向きに行動あるのみ
感謝の気持ちを常に忘れず
つながりや出会いを大事にします1日に1つ以上の知識や技術を身につけ
日々成長

水島製作所
副所長
兼 管理部長兼 コンプライア
ンス・オフィサー

水島製作所
車体工作部
板金課
プレス１係長

後藤 辰徳

水島製作所
生産技術本部
パワートレイン
生産技術部
マネージャー

問田 憲之

上司からの
メッセージ

野村 泰弘

水島製作所
管理部
主任

戸田 栄治

水島製作所
品質管理部
主任

市村 俊輔

立場も年齢も異なるメンバーで取り組めたことで、みんなで実行
するという強い思いが生まれました。
話し合いは任せてきましたが、今後の改革の実行にはトップダ
ウンとボトムアップの繰り返しが重要だと感じています。

9

Di@MoND PEOPLE 04 : People with Childcare
oN

D

PE

E

04

O

PL

Di@

M

育児休 業を円滑にしたポイント

イクメン
社員■育休前の準備

People withChildcare●

日頃から上司や同僚と情報共有●

育休取得を早めに上司に相談●

担当業務の内容と手順を見える化●

本田 慎一朗Shinichiro Honda
車両技術開発本部
先行車両開発部

2008 年入社。事故デー
タ分析や運転支援シス
テムの先行開発を経験し、2017 年より現職

業務の見える化と職場の信頼醸成で3週間の育休取得●

雑談も含めてコミュニケーションを取る
日頃から締切やアウトプットを守る■育休後のフォロー●

周囲への感謝を態度と言葉で伝える●

引き続き仕事のアウトプットを確実に●なるべく定時で帰れるよう突発業務への対策を共有

休業前に業務を見える化して共有
周囲にお願いしやすい事前準備をしかし、育休中に仕事に支障が出なかったのは、良好なコミュニケーションを取っていたからだけではない。
「迷惑をかけないように自身の業務については、内容や担当、依頼先などをまとめて共有しておきました。アウトプットが日頃から周囲に声をかけて信頼関係を醸成

しっかりできていれば問題ないという確信がありました」と本田さんは事前準備と仕事内容の共有の大切さを語る。

本田慎一朗さんは、2017 年にできた先行車両開発部で、3 週間の育休中は、泊まり込みで付き添っている妻に少先行技術車両のコンセプトを検討する先行企画グループにしでも体を休められるようにと、日中はずっと病院に滞在

所属している。これまでは運転支援システムの先行開発なして子供を看病し、洗濯や炊事などもこなした。
「結婚したらどのエンジニアとして活躍してきたが、今はオフィスワー

妻と一緒に家事や育児をしたいと思っていたので、産後すぐクがメイン。しかし、社内の様々な部署からメンバーを集に家事などを主体的にやっていました。それでも育休中はめて新しいアイデアを出すためのワークショップを開催す

入院もあって息つく暇もなく、後から『休みを取ってくれ

るなど、グループで携わる仕事は多岐にわたる。

てよかった』と妻が言ってくれたときはホッとしました」。

「今までの仕事とは必要なスキルが違うので、どんな方

復帰後は、知り合いの男性社員から「自分も育休を取り法がいいのか、どの部署や人の力を借りればいいのかなどたい」と相談されたり、アドバイスを求められることもあ

模索する日々を過ごしています。ですが、広くいろいろなるそう。現在は、週 2 日の在宅勤務を利用しつつ、他の日人と連携できるのは面白いですね」と話す本田さんは、こも定時で終わるように努力し、子育てにも仕事にもまい進

れまでも仲間内でのBBQやイベントを企画するなど人をつしている。

なぐ存在。第 1 子が 1 歳 4 カ月になった頃に 3 週間の育児休業（以下、育休）を取得したが、同僚や上司と十分にコミュ
ニケーションを取れていたこともスムーズに育休取得でき

諦めて後悔するよりまずはやってみよう

た要因の一つだったという。
「生まれたとき、子供が病気だったので、1 歳を過ぎる頃に手術を受ける予定がありました。入院中も常に付き添いが必要でしたので、どうしたらいいか悩んでいました。そこで、会社の制度を調べたところ、3 歳になる年度末まで
何度でも育休を取れることが分かり、取得することにしました。同僚や上司には以前から子供の様子を伝えてあったので、快く育休に送り出してくれました」
10

休みの日は子供と公園に。子供が飽きない
ように新しい遊び場の開拓も欠かさないDi@MoND PEOPLE 05 : People with disabilities
oN

D

PE

E

05

O

PL

Di@

M

上司からの
メッセージ

障がい者
の活躍

京都製作所
京都工作部
京都組立課
作業長

People withdisabilities

吉崎 茂

青木 毅

Takashi Aoki
京都製作所
京都工作部
京都組立課

1992 年入社。エンジンの点検や組立を担当し、ラインキーパーも務める

個性を活かしてみんなが働きやすい
職場をつくっていきたい

青木さんは経験値が高く、設備をよく知っています。
トラブルが起きても、周囲や設備の状況などを見て瞬時に判断できるので、みんなが頼りにする存在。今後は後進の育成も含め、活躍に期待しています。

チによって瞬時にエラーに反応できるようになった。
「現場から離れていてもすぐ分かって便利だ」と周囲の反応も良く、他のラインキーパーたちも使っているという。
「シ
ルウオッチを使うこともそうですが、私は障がいのある人だけが便利になるようにしたいとは思っていません。足りない部分を補ってもらいつつも工夫をしながら仕事をしたい。みんなが仕事をしやすい環境をつくりたいと考えてい聞こえないことを理解してもらい伝えるために様々な工夫をするます」。
そんな青木さんも、自分が聞こえないことを受け入れられない時期があったという。
「親にあたって迷惑をかけま1992 年に入社し、エンジンの点検・組立から設備点検・した。7 年前に母が亡くなったときに見つけた私への手紙

修理までを担当している青木毅さん。生まれつき聴覚に障には『聞こえないことは恥ずかしいことではない。周囲にがいがあり、筆談や話す相手の口の動きを読み取ってコはいろんな人がいて、それぞれ人は違って、生きていく道

ミュニケーションを取っている。

が違うから、自分の道でやっていけばいい』と。それ以来、「聞こえないという状況を理解してもらうため、ゆっくり聞こえないことで悩むより、自分から働きかけていけばい

口を動かしてもらったり、伝わりやすい身ぶり手ぶりを私か

いと気づきました。聞こえないことは、個性です」。

ら提案することもあります。伝えたいことを事前に紙に書いて、休憩時間にみんなに見てもらったりもしています」

2018 年、安全リーダーにもなった。今後はさらに上を目指していきたいと意欲を見せる。
「現場のリーダーを任さ

伝え方を工夫しながら、相手の表情や言葉から理解度やれたのは初めてですが、責任のある仕事をやってみたかっ問題点を読み取ろうと気を配りつつ、普段の業務もしっかた。人とのコミュニケーションは増えるでしょうが、新たりこなす青木さん。その姿勢に周囲の信頼は高まり、今やな意見や初めての人との出会いにワクワクしています」。

ラインキーパーも任されるようになった。

安全リーダーを任されたのはうれしい
新たな出会いにワクワクしているだが、ラインキーパーになったことで新たな問題が発生

手話を使った劇団の俳優もやっていますトラブルが起きると、腕につけた「シルウオッチ」
が振動し、エリアを表示した。トラブル時のエラー音が聞こえないため、現場の警告ライトの光に気づくのに時間がかかってしまったのだ。
しかし、青木さんはそうした問題にも前向きに取り組み、
エラーを振動で知らせる腕時計型の無線通報情報システム「シルウオッチ」の導入を提案。その提案が通り、
シルウオッ
11

多様な文化や人種が共存

米国三菱自動車の成長を支える
ダイバーシティ
堅実な成長を遂げる米国拠点のミツビシ・モーターズ・ノース・アメリカ・インク（以下、MMNA）は2018 年で創立 38 年目を迎える。多様な人種や文化、価値観を抱える
米国市場ではダイバーシティの理解が何よりも重要だ。

カリフォルニア州にあるMMNAの取材を通じて浮かび上がった、
成長の原動力としてのダイバーシティとは。

MMNA

M

12

MNAは 2018 年で創立 38 年目となる。現在、4維持するため人事やマーケティングにおいて、極めてカ所の拠点事務所と 3 カ所のPDC（部品配送セ

大胆な施策がなされている。

ンター）を全米に開設している。2017 年度の販売台数

その陣頭指揮を執るのはフレッド・ディアスCEO だ。

は 10 万台を超え、5 年連続で売上を伸ばしており（前積極的に女性管理職を採用し、売上の 4 分の 1 を占め

年比 7.7％増）、375 人のスタッフを抱える。世界最大級

るヒスパニック系の顧客に対しての訴求力を高め、三の自動車市場である北米市場。その多様性に富んだ市

菱自動車ブランドに対するロイヤリティを高めている。

場で成功するために、MMNAでは市場からのフィード「ダイバーシティへの配慮はトップから始まる」とCEO

バックを正確に分析し、カスタマーのロイヤリティを自らリーダーシップをもってダイバーシティを推進し多様な「価値観」が反映される職場づくり
全米最大の人口を抱え、MMNAの本拠地がある米国カリフォルニア州。労使関係で厳しい基準の法整備がされている同州では、人種、性別、宗教、年齢、障がいなどの多様性を加味し、常に最新の動向に注目して適切に対応することが求められる。
また同州では白人に次ぐヒスパニック系人口が 4 割近くを占め、アジア系米国人も近年増加傾向にある。州内総生産も国内最大で米国 GDPの15％弱に相当する。経済伸長により失業率も 4％台と低いため、雇用市場は流動性が高く、優秀な人材の獲得と保持はどの組織にとっても死活問題だ。そのため、多様な個性と価値観を寛容に受け入れる体制を整え、働きやすい環境を構築することが不可欠なのである。

ている。
働き方という点においても、スタッフの家族への配する女性リーダー4 人の他、部品部門で働く若手スタッ
フ、そして日本の三菱自動車から派遣されている現地

慮を優先し、福利厚生を充実させている。積極的にリ

駐在員、人種も背景も勤続年数も様々なメンバーに、

モートワークを導入するなど、全社員が分け隔てなく

MMNAでのダイバーシティへの取り組み、そして、日イキイキと働ける環境の構築を心がけているという。

米の働き方や文化観の違いといった部分にまで踏み込

その結果、社員の勤続年数は長く、今回インタビュー

んで、率直な意見を聞くことができた。様々な角度かをした幹部は勤続 20 年以上がほとんどだった。

らの質問に対する答えを通じて、MMNAの成長を支え

本取材では、ディアスCEOをはじめ、MMNAで活躍

るダイバーシティが見えてきた。

13

view
Inter

with

ERS

LEAD

急速な変化を遂げる米国

MMNAの成長を

アイデアを生み出すにはチームの多様性は重要です

支える女性リーダー
女性リーダーの活躍が目覚ましいMMNA。
長年MMNAで活躍している女性リーダーに社内での役割とダイバーシティに関する取り組みを聞いた。

アンジー・オリーリー

M

Human Resources Director
Human Resources & Corporate
Services

MNAの 副 社 長 で あ り、CIOをうに心がけています。意思決定のプロ兼任するナタリー・ミルトンさセスにおいては、平等に全員の価値がん。
「MMNAに勤める友人の強い勧め尊重されるよう、一人ひとりの声に耳レックス制で働くことができたので、でMMNAに転職しました。日本車もを傾けることがとても大事だと思って

朝、学校に子供を送ることができまし好きでしたしね」と話す。

います」。多様性の尊重には、スタッた。当社は全体的に個々の事情に対す

フに対する配慮と敬意が鍵を握る。

る上司や同僚の理解を強く感じます」

彼女の部門では、勤続年数の長いス

アンジー・オリーリーさんは、MMNAに約 30 年勤め、現在はディレクター

モットーは「常にオープンかつ透明に」と話す。
また、職務上広範囲な地域での業務として人事部門を統括している。

を統括するため、ダイバーシティに対「人事というのは非常に難しい部署

する配慮も必要とされる。

です。それはスタッフに対して規則を「フロリダには、中南米やカリブ

順守するよう常に指導・監視する役目

海諸国のヒスパニック系住民が多く、を担っている一方で、スタッフ一人ひ三菱自動車に親和性が高い傾向があとりを守る立場でもあるからです」

ります。彼らは好きなブランドに対人事は組織のダイバーシティに最も直結した部署。
「人を採用する局面

しては、家族や友達にも積極的に薦めてくれます」では公正かつ一貫性が大原則です。
また採用後も全従業員に対しては、
ダイバーシティに関する方針を伝え

ナタリー・ミルトン

VP & CIO
IT Strategy & eBusiness

たり、研修などを行っているので、業務を統括するにはダイバー
シティへの意識は特に重要差別は許されない問題だと全従業員が理解しています」とアンジーさん
は話す。

14

タッフが多く、皆仲が良いという。
「こ

米国東海岸で法人営業に長年携の会社の風土と同僚たちが大好きでわっているキム・マッキーさんは、30す。私の部門には勤続 20 年以上のス

年近くMMNAで働き続けているが、タッフがたくさんいます」。

過去 10 年間、地理的な条件によって複数の要職を束ねる中で意識してい彼女は仕事のほとんどをテレワーク

ることについて、ナタリーさんは次のでこなしてきた。
「私のプライベート

ように語る。
「大事なことはオープン・の状況に合わせて、柔軟な働き方を

ドアポリシーです。そのために、常に容認してくれてとても助かりました。

部下に対して正直でオープンでいるよ

サポートスタッフだったときには、フキム・マッキー

Regional Dealer Network Manager
Southeast Region Dealer Network全米におけるヒスパニック系人口は20 ％弱と白人、黒人に次ぐ多さである。これはすなわち、全米規模での販売に対する潜在的需要の大きさを示唆するものだ。

顧客満足度向上に必要なのはグローバルビジョン

顧客管理
（CRM）
の統括マネージャー

イザベル・メンドーザ

Senior Manager
Customer Relationship Management

立った接客が大切です」。

であるイザベル・メンドーザさんは、人種も文化背景も多様な人たちが集

顧客満足度を高めるコツを次のようにまる米国で、多彩な能力を持つスタッ語る。
「文化・人種も違う多様なお客フを柔軟にまとめる女性リーダーたち。

様がいるので、お客様のバックグラウ

MMNAのさらなる飛 躍には彼女たち

ンドを理解し、グローバルな視点にのリーダーシップが欠かせないだろう。

ダイバーシティは常にトップから
私の経歴は生い立ちと同様多様性

米国市場は三菱自動車のグローバルに富んでいます。まず、生まれはメキ戦略において、極めて重要な市場です。

シコからの移民が多いテキサス州南部

必然的に、三菱自動車グループ全体にで、家庭はヒスパニック系です。その対しても我々が多様性への取り組みを後、実に 14 回も引っ越しました。思考実証する必要があると感じています。

や視点というものは、それぞれの地域

その例の一つとして、私が着任したと

フレッド・ディアス
President & CEOの影響を色濃く受けます。幼少期の頃

き、ナタリー・ミルトンさんがMMNAからの経験で、私は多様性の価値につのITを統括する副社長に昇進しました。

に多いアジア系やアフリカ系の人々にいて学んだのです。

昇進においては、部署をマネジメントも強くアプローチしています。

国内だけではなく、プエルトリコやでき、他部署と協力関係が築け、技術「ダイバーシティは常にトップから」メキシコなどの海外にも何年か住みま

的なスキルを持っていることが重要でが私の信条です。なぜなら、スタッフした。そんな体験から学んだことは、した。その条件において、性別は関係

は皆リーダーの姿を模範にするからで「多様性が生み出す力」です。経営上のありません。彼女はすべての条件を満す。上司がダイバーシティに敬意を払問題に直面したとき、私はできるだけたしていたため、この 10 年以上の間で、わずに、部下にだけ期待してはいけま

多様な背景や視点を盛り込んで考えま初の女性副社長となったのです。

せん。

す。特に三菱自動車のような多国籍企

またMMNAの売上の 26 ％を占める

日本でも最近女性管理職が増えてき業で経営判断をする上では、ダイバー

ヒスパニック系のお客様に対しては細ていると聞きます。それはとても喜ば

シティを無視することはできません。

心の注意と敬意を払っています。西部

しいことだと思います。

15

MMNAの原動力はダイバーシティ！

多様性のあるチームで大事なのはお互いのリスペクト
トップダウンで推し進められる多様性への取り組みを現場で働くスタッフはどのように捉えているのだろうか。
日々の業務で意識している点について話し合った。

日本人は伝統的な価値観を持ち相手に対する敬意がより感じられる――日本の三菱自動車本社とや――仕事で心がけていることを教えてください。

アンディ 文化の違いを理解すアンディ

当社では多くの人たちが働いていて背景もることは大事ですね。米国では様々です。各自の個性に配慮しながら、チームワークをごく当たり前のことが、日本だ

MMNAは若い人も働きやすい職場です

り取りする際に注意していることなどありますか。

重視して働くことをいつも心がけています。私の職場にと不適切だったりすることがあ「Ichimaiiwa（一枚岩）」と書かれた紙が張られていますが、りますね。

団結を意味する言葉であり、この言葉が大好きです。

グアダルーペ 日本人はとてもグアダルーペ 私がメキシコ生まれの米国育ちということ

伝統的な価値観を持っていますもありますが、多様性という点で、一人ひとりに対して常ね。相手に対する敬意が強いとに敬意を表するということを意いうのをとても感じます。米国

識しています。お互いがリスペの企業では議論に熱中したりすると声を荒らげたりというクトすれば、相互理解が深まっことがありますが、日本の方とのやり取りでそういう雰囲ていくのだと思います。

気を感じたことがありません。

アンディ 私はアジア系の先祖

アンディ＆グアダルーペ でも少し働きすぎかもしれませを持ちますが、同感です。また

んね（笑）
。

コミュニケーションには「思いやり」が大事ですね

アンディ・ラット
Administrator
Parts Transportation,
Parts Logistics

それが、同じアジア文化に根ざす三菱自動車に対する理解を深めていると感じます。
――多様性のあるチームで気をグアダルーペ・メルカド
Coordinator
Parts Export Transport,
Parts Logistics

つけていることはありますか。

――駐在員の皆さんにお聞きします。文化や環境の面で日アンディ 先程のグアダルーペ

本との違いを感じることはありますか。

の発言に関連してきますが、お坂口

互いを理解して、尊重し合うことは優れたチームづくりに直結します。もちろん作業のアウトプットにも大きく影響します。
グアダルーペ 常に相手に「思いやり」を持つことを心がけています。我を通すのではなく、相手の立場で考えること。注意深く相手の声に耳を傾けるようにしています。
――現職で役立っているスキルについて教えてください。
アンディ

日本の本社の方を含め、様々な人とやり取りをする仕事なので、コミュニケーションスキルが最も役に立っていると思います。交渉をする際にも重要なスキルです。
グアダルーペ 相手に対する理解力が役立っていると思います。相手の言うことに耳を傾けて、事情を理解する。相手が誰であろうと必要なスキルだと実感します。
16

日本では組織で物事を判断するが米国では個人の裁量が大きいと感じる

一番感じるのは、米国ではよりコミュニケーション

米国で学んだ考え方はリーズナブル（合理性）！

が重要になるということです。例えば、日本ならメールでこ

形で就業時間外に別の場所にちらが要望する期日を決めて連絡をすると、だいたいそれ集まって行いますが、米国でに合わせて回答をもらえることが多いのですが、米国でははそれが就業時間内に職場で受け手の判断によってその都度優先度合いが変わるので、サプライズとして行われてい臨機応変な対応と密なコミュニケーションが重要ですね。

るイメージです。仕事以外の

花井 米国と日本との間に立って調整する際に、日本側で時間は、家族と過ごす時間とは「常識」と考えられていることが米国側では通じないケーいう概念だからなのかもしれスがあります。日本の本社の提案をそのまま説明しても理ません。オンとオフについて解を得られないことがあり、米国スタッフにもわかりやすの日米の考え方の違いを感じいロジックでしっかり説明することを求められます。

ますね。

青木 日本では組織で物事を判断することが多いのに対――根幹にあるのは、米国にし、米国では個人の裁量が大きく、その分、納得が得られおける雇用の流動性や有給休れば決断が速いと感じます。そのため、担当者が納得でき

暇を労働者の権利として捉える説明がより求められるのです。

る考え方があるからなのかもしれませんね。カリフォルニ――普段の勤務に対する姿勢や働き方で日米の違いはあり

ア州では消化できなかった有給休暇を企業が買い取る制度

日米間で異なる「常識」に少し戸惑いました

ますか。

もあります。

坂口

働き方という点では、

花井 他にも、定時に仕事を切り上げるイメージがありま

MMNAでは皆さんが定刻の時したが、必要な際は遅くまで残業することもあって、メリ間を意識し、効率を上げて働ハリがあるのも印象的でした。

いているという印象です。そ――職場での多様性は感じますか。

れは、日本以上にプライベー

花井トを重視しているからだと思も働いていますが、何らかの不自由があるからといって、います。ただ、日本だと、「仕特別視するわけではなく、至って自然に接している雰囲

事は仕事、プライベートはプ気です。

車椅子を使っている方など身体に障がいのある方

青木 宗教について職場で話

ライベート」と明確な線引きがありますが、米国の場合は、
花井 陽輔
Product Planning Manager
Product Planning青木 研治
Legal Manager
PL-Technical Support

それがうまく混ざり合っており、プライベートを含めて自

仕事上においてもコミュニケーションは重要です

すことはないのですが、日頃からの慈善活動は幅広く行われていて、それらには宗教の然と周囲に容認されている空影響もあるように感じますね。

気を感じます。

社内で社員から玩具や缶詰な

花井 米国に来て、感じたことが 3 つあります。1 つ目はどを集めて寄付をすることが在宅勤務がしやすい環境が整備されていること。2 つ目は、ありますし、学校や地域のボ

皆さんが個別に長めのバケーションを取るのですが、そのランティア活動も盛んです。

ために普段から意識的にタイムマネジメントをしているこ

花井 やはり米国では多様なと。3 つ目は職場でのサプライズパーティーが多いことです。誕生日や昇進のお祝いを職場ぐるみでします。
坂口 日本の場合は、例えば何かのお祝いは飲み会という

坂口 香純
Supervisor
Treasury

人がいて、様々な意見や価値観を認め合う文化が根付いていると感じますね。
17

LGBTに関する取り組み

社内
活動

三菱自動車ではLGBTが働きやすい職場の実現を目指して、社内外で活動を行っています。今後も社内のALLY（LGBTに理解を示す人）を増やすべく、環境整備に取り組んでまいります。

LGBTセミナーを開催

国内の主要 4 拠点において、外部講師をお招きし、「そうだったのか！

LGBTセミナー」を開催。合わせて304 人が参加しました。LGBTの当事者が日常生活において困っていることや、周囲に求める配慮について、当事者でもある講師の実体験をもとにお話ししてもらいました。

受講者に対する事前調査でLGBTの理解度はわずか 4％程度でしたが、受講の結果、99 ％が「理解が向上した」と回答しました。参加者からは、「まさに『そうだったのか！』と実感できた」「当事者の気持ちがよく分かった」などの声が多く寄せられました。

社外
活動

LGB
ALL T
Y

当社では、社内のALLYを顕在化するために、オリジナルのALLYステッカーを製作し、セミナー受講者などに配布していますTOKYO RAINBOWPRIDE 2018に参加

2018 年5月、日本最大級のプライドパレードである「TOKYO RAINBOWPRIDE 2018」の英国大使館ブース内に日産自動車と共同出展し、当社のダイバーシティやLGBTへの取り組みについて来場者へ紹介。当日は約14 万人が会場を訪れ、当社ブースにも多くの方に来場いただきました。

外部 PRIDE 指標の
表彰 「ゴールド」を獲得
2018 年 10 月、 任 意 団 体「work with
Pride」の日本の職場におけるLGBTな
どのセクシャルマイノリティへの取り組み指標である「PRIDE 指標」において、当社は最高ランクのゴールドを受賞しました。引き続きLGBTが働きやすい職場づくりを推進していきます。

18

A ssis t ance Program

社 員を支えるために
三菱自動車の両立支援制度

社員一人ひとりが輝き続けられるように、
育児、介護などのライフイベントや、多様な働き方を支えます。

育児 を支えたい

Di@MoNDサポート 1

女性

妊娠期休業

育児休業

男女

妊娠から
産前産後休業までの間で1 回取得可能子の看護休業

男女小学校 6 年生の年度末まで、対象となる子 1 人につき5 日以内、2 人以上の場合、10 日以内、それぞれ最初の5 日間は有給休暇

3 歳到達日の翌年度
4 月末まで取得可能
出産

妊娠期

出産・産後期

産前産後休業女性

男女

産前 6 週間、産後 8 週間の休業制度

Di@MoNDサポート 2

育休期

育児勤務

小学校 6 年生の年度末まで、勤務時間を4、5、6、7 時間から選択可能
フレックスタイム併用可

介護 を支えたい

介護休業

短期の介護休業

介護勤務

介護対象者 1 人につき、通算 3 年間取得可能

介護対象者 1 人につき5 日以内、2 人以上の場合 10 日以内、それぞれ最初の5 日間は有給休暇

介護対象者の事由が終了するまで取得可能
勤務時間を４、5、6、7 時間から選択可能

Di@MoNDサポート 3

いろいろな働き方 を支えたい

ライフプラン休業

積立休暇

フレックスタイム

1 年間で10 日間まで取得可能（目的：業務外の傷病への対応、親族の介護・看護、子の育児、不妊治療、ボランティア活動、語学研修など）

年次有給休暇の残存日数のうち、
年 4 日を限度に最大 40 日まで積み立て可能（目的：業務外の傷病への対応、親族の介護・看護、子の育児、不妊治療、ボランティア活動）

所定労働日に勤務時間帯の中で、始終業時刻を自主的に選択可能（コアタイムなし）

再雇用制度

帯同休業

妊娠・出産・育児・介護・結婚・
居住地変更を伴う配偶者の異動、その他会社が認めた理由により退職する社員を対象
資格期限は退職後 5 年以内まで

配偶者の国内外の転勤や留学先に帯同するための休業
休業期間は1カ月以上 5 年以内の範囲

在宅勤務
80 時間／月を限度に実施可能

自宅に加え、育児や親族の介護・看護の場合は親族の自宅にパソコンを持ち帰り業務の遂行が可能

19

ダイバーシティ推進方針
2014 年 7 月策定

社員一人ひとりの違いを活かして、
多様な視点、思考を取り入れることで、変化に対応し、組織力を高め
クルマの新しい魅力、価値を創り出す事を目指します。
そのために個々人が持てる能力を最大限に発揮できる環境整備に取り組み、※

社員一人ひとりが活躍し輝き続ける支援を“Di@MoND （Diversity @ Mitsubishi Motors New Drive）活動”
として推進します。
※ Diamond はそれぞれが個性をもった輝きを持ち、岩盤をも切り崩す強度も併せ持ちます。
社員一人ひとりがその個性を発揮し、光り輝くとともに様々な困難にも立ち向かい目標を成し遂げていく様をイメージし、それを新たな推進力としていきたいという思いをこめております。

三菱自動車工業株式会社 人事労政部 ダイバーシティ推進室〒 108 - 8410 東京都港区芝浦三丁目 1 番 21 号
※ 2019 年 1 月より上記の住所に移転します。

2018 年 12 月発行●

本レポートにおける所 属 、役 職 などは 取 材当時のものです。