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経営基盤強化型

株式会社ハイダイ工業

全員参画の品質管理の仕組み作りと品質革新活動―グローバルに戦える強いモノづくり工場実現―
当社は、高い納期遵守率と技術力を強みにする冷間鍛造金型メーカー。これまで継続的に品質改善に取り組んで来ていたが、更なるレベルアップを目指し、全社一丸となった品質革新に取り組んだ。不良率が低減し、今後益々厳しくなる世界との競争に勝ち抜くモノづくり力が着実に備わってきたことが実感されている。

九州本部

プロジェクトマネージャー

加藤正行【事例の要約】
本事例は、不良率の低減及び品質管理のレベルアップに資する支援事例である。
当社は、創業41年の冷間鍛造金型製作メーカーである。主たる顧客は自動車産業の部品メーカーで、品質・納期とも高い信頼性が要求される業界にあって、業界6位のポジションを獲得している。これまで自社内で品質改善に取り組んできており、一定のレベルには達して来ているが、更なる改善に対して限界を感じてきていた。そこで、今回の品質改善プロジェクトでの支援を通し、全社一丸となって品質革新をめざした。その結果、品質不良率がより一層低減するとともに、士気の高いモノづくり集団へと変貌を遂げてきている。
企業名

株式会社ハイダイ工業

業

冷間鍛造用金型の製造販売

種

本社所在地

福岡県築上郡吉富町大字広津1336-10

企業概要
当社は創業当初より自動車関係の冷間鍛造金型の製造を手掛けており40年以上の実績を持つ企業であ

資本金30百万円

る。売り上げの80％は自動車関連金型であり、20％

設

昭和50年7月

は金型に付属する関連治工具や消耗品、一般産業用売上高

立2656百万円（平成28年6月期）

機械に関するものである。基本的に金型は一品一様

従業員134人の設計仕様であり一個作りの流し方で月に3600型を生産している。
技術的な難易度は高く、自動車用の専用ボルト、ナット、足回りの小物部品などの冷間鍛造に使用される金型はミクロン（1000分の一ミリ）単位の精度を要求される。また、金型のコア（中心部）は超硬という特別に硬度の高い材料を使い、それを受ける金型には熱間合金工具鋼という熱処理を施すことで一定の硬度を保ちつつ塑性変形、衝撃に強い素材を採用している。超硬も熱間合金工具鋼も切削性に難点があり、加工性の悪い素材であり、それには、旋盤やフライスといった工作機械に加え熱処理炉、放電加工機、ワイヤーカット機、手研磨修正、3次元測定器など高度な熟練技術を要する設備を使いこなす必要がある。当社では48種類の生産設備と精密検査装置を保有しており、作業者は一級技能士8人、全員参画の品質管理の仕組み作りと品質革新活動―グローバルに戦える強いモノづくり工場実現―

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二級技能士32人を中心とした熟練工売上高と経常利益を多く抱えている。検定制度がない

3,000

手研磨仕上げ工程にも10名を超える኉୕㧏䟺ᕞ㍀䟻

2,500

ベテラン社員を有しており、会社方2002,000

針として『当社は社員の技能向上の1,500

ため全員技能士を目指して取り組ん1001,000でいます』を打ち出しており、技能0

当社を取り巻く環境としては、近⤊ᖏฺ─䟺ᑊH24ᖳᗐᣞᩐ䟻༟న䠌Ⓤ୒ළ
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0500

集団という側面を持つ。

-100が止まり、海外現地生産が増加するᨥᥴ䝥䝏䝩䞀傾向にある。現在輸出関係が当社売ᑍ㛓ᐓ⤽⤾Ὤ㐭஥ᴏ䐖ᑍ㛓ᐓ⤽⤾Ὤ㐭஥ᴏ䐗㻫㻕㻗 㻫㻕㻘 㻫㻕㻙 㻫㻕㻚 㻫㻕㻛ᨥᥴහᐖ䟺ᨥᥴ䝊䞀䝢➴䟻୘රྙゆᯊ䛮ᵾ‵໩䛴᥆㐅ᕝ⛤හဗ㈹ಕチమโ䛫䛕䜐

現地生産化に伴い金型の現地化（現地メーカーの採用）が増加していくことも危惧される。

プロジェクトマネージャーの視点と支援課題の設定

当社は、品質・納期・コストすべての面でこれま

QCDの視点で現状を見てみると、当社の最大のでの延長線上にないより高いレベルを実現し、総合強みは納期順守率が99・7％と非常に高いことであ力と信頼で選んでいただける企業になるために、今った。コスト競争力も業界平均レベルにはあると自後、グローバルで戦える体制づくりを目指す必要が負していた。しかし、品質については、社外流失はある。

少ないものの社内不良率が1.6％程度と高く、大きな経費ロスとなっていた。この原因は、①一品一様の加工であり、加工時に寸法の拾いミスを起こす危中小機構との出会い険性が高い。②金型製作はそれぞれの工程における前述のようにモノづくり力を革新しなければなら専門性が高く、加工も多岐に渡るが、例えば後加工ない状況の中で、当社では、これまでの自力での改の取り代を残した加工をするなど複雑な判断を要す善活動には限界を感じつつあった。そんな時に、あることがあり、ミスを誘発する。③高度な精密検査る取引先から中小機構・九州本部の支援が非常に有の技能がまだ全員に備わっていない。等が考えられ効であったとの情報を入手した。その取引先は、モた。このような技術的な面に加え、『品質第一主義ノづくり力を強化することを目的として、中小機の精神』がまだ社員全員に十分浸透できていないこ

構・九州本部のハンズオン支援を活用。その中で納とも原因の一つであるように感じられた。

期管理体制の確立、生産性向上、不良率の低減、品そこで、当社が更に強いモノづくり体質を構築し質の向上、改善提案制度の定着、原価管理体制の確ていくために、全社一丸となって品質革新に取り組

立、コストダウン成果の数値化、目標管理（PDCA）み、品質面での強みを確立することにした。

を回す経営等に取り組み、モノづくり力を高めることに成功していた。
そのような取引先からの情報と経営の様子を見て、自社でも同じような支援での取り組みを実行す

具体的には①統計的手法を取り入れた教育を社員全員に行い、品質管理の意識・知識の向上を図る。
②PDCAが着実に回る組織的な品質管理体制を作る。などの施策に取り組むこととした。

ることで飛躍的な革新が出来るのではないかと考え、支援要請に至った。その後、機構より出向き、経営陣との面談を進める中で、当社が特異な技術をプロジェクト推進体制持ち合わせており製造業として将来性が高く評価さプロジェクト体制は製造全体の責任者である専務れること、革新に対する経営陣の熱意が大変高いこを推進責任者とし、活動責任者を製造部長、活動プとなどから本支援を進めて行くことが決定された。

ロジェクトメンバーとして課長職9人という体制にした。大人数のプロジェクトになったが、全社一体となって取り組み、定着につなげていくためには必株式会社ハイダイ工業H24/6 H25/6 H26/6 H27/6 H28/6

年自動車関連事業は国内生産の伸び上の20％にまで増加しており、今後、300䛆䚷㻞㻜㻝㻣ᖺ㻟᭶సᡂ䚷䛇合発生場所と発見場所が異なり、発見時間のずれが要な体制であった。
毎月2回の支援活動時には、プロジェクトメンバ生じるなど原因究明が出来難い状況にあった。そこ

ーは一人も欠けることなく参加し、活動に対する熱で統計的なQC手法を用い、データー層別・親和図意、貪欲に学ぼうとする姿勢ともに素晴らしく、日法・特性要因図を使った解析などを職場ごとに実施を追って革新のムードが高まっていくことが実感さした。その結果、これまで外注加工が原因と思われれた。また、社長は、活動の節目、節目で明確な目ていた事象が、自社内加工のバラツキに起因してい的を持って活動に参加していた。キックオフでは、ることなどの真実が見えてきた。このような真因追本活動に対する期待を、報告会では成果への評価、求をする活動とともに、組織全体で品質改善に取りプロジェクトメンバーへの慰労の言葉など発言し、組む仕組みとして経営トップによる毎月の診断会、活動の精神的支柱としての役割を果たした。社長の朝一番に行う全員集会の品質情報報告などを実施し本プロジェクトへの関与を見て、プロジェクトメンた。また、各人バラバラの作業のやり方を統一してバーが経営トップの本気度を十分に感じることが出いくために、作業の標準化を進めるとともに技能評

来、そして社員全員が品質革新へのモチベーション

価基準を設定し測定技能、図面読み取り技能、バイを上げて行くこととなった。

ト研削技能など全員の品質関係技能の向上策についても対策を実施した。これらの対策の結果、社外流出不具合が半減以下になるという成果が出た。

支援内容と支援成果＜専門家継続派遣事業①＞＜専門家継続派遣事業②＞（平成27年5月〜平成27年10月）（平成27年11月〜平成28年4月）

第1ステージの改善としては、第2ステージにおける品質革新の取り組みは、い1）不具合の解析と対策

よいよ本格的な課題解決に向け重点不具合の対策と2）標準化の推進

自工程から品質不具合を流出させない仕組み作りをの2点をテーマとして取り組むこととした。

目指すこととした。これまでの活動で、社内不具合

当社は平成15年（2003年）にISO9000を取得しての要因として約200件の事実を把握した。その中かおり、会議体も毎週月曜日に課長会議、月に一回安ら重点品質改善テーマとして各課1件、全部で9件を全衛生・6S委員会及び目標管理報告会、年一回の取り上げ、徹底的に不良発生要因を潰す活動を実施

QMS検討会を実施しており、これまでも品質を含した。

めた改善の取り組みは実施してきている。今回の支

具体的には、課題と目標を設定し進捗を見えるよ

援は、もう一段のレベルアップを求めているため、うにする方針管理を下記のような方法で指導した。

これまでにない程の踏み込んだ解析により、不具合・客先クレーム低減の真因を炙り出し、対策案を実行していくことに注・工程内不具合低減

月・週単位の実績をグラフで見える化・朝礼で各課別の品質状況を全員で確認力した。
当社は、製品が出来るまでに、最低でも8工程を経るという多工程を特徴としている。その為、不具

不具合内容と原因を把握する
これにより注意喚起と意識改革を促す
・各課長層は原因分析し重点指向でPDCAを回す。

当社には誠実で頑張り屋の素晴らしい人達が居られます。
また高度な技術も持ち合わせています。是非これを磨

正行

九州本部

更に、測定技能については全員を対象に技術力向上のための研修を実施。OJTも交えた実践的な研修を進めるとともに、測定技能競技大会を実施し技術かれて世界でダントツに力向上のムードを盛り上げる仕掛けも適宜実施し強い企業、俊敏でリーンた。また、標準化の定着を進めるため、測定基礎標な企業になっていただき準作業書（8アイテム）を整備し今後も測定レベルたいと思っています。
大いが落ちないよう研修書として活用できるものを作成に期待をしております。
加藤・単発的な不具合はなぜなぜ分析を実施

プロジェクトマネージャー

した。
組織的な変化として、経営層は月二回の診断会の全員参画の品質管理の仕組み作りと品質革新活動―グローバルに戦える強いモノづくり工場実現―

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中で現場に入り、日々発生する細かな事象にも深いところまで理解し、具体的な指示を出すようになっていった。管理職・監督者は、これまで他責にして対処責任を避けようとするところが見られたが、本活動を進める中で、不良発生原因を「自職場の問題」として捉えるようになって来た。必ず解決までやりきるという文化が次第に醸成されていった。第一線
作業者は、これまで不具合を出すとペナルティを課されるという仕組みがあったため、自ら積極的に申株式会社ハイダイ工業

告することが出来辛い状態だったが、逆に、不具合を発見して報告したら評価する制度に変えたことで、作業者自らが積極的に不具合の原因を考えるように変わっていった。このように各階層とも目に見えて変化が進んでいった。
このような活動を通して職場は着実に変化した。
具体的な成果として、自社内不具合1.6％が活動後には目標値0.6以下を上回り0.59％まで低減した。品
質改善は現在も進化を続けており直近では0.5％を切るまでになって来ている。

今後の課題
既に第3ステージの取り組みを平成28年（2016年）5月よりスタートさせている。納期は99.7％（平均3週間）という高い遵守率にあるが、これからの海外展開（海外輸送では日数がかかる）での競争激化や国内での益々のショートリードの要請の流れを考えると「更に短い納期で高い遵守率確保」が当社の生き残りのキーワードになると考える。また、業界で経営者のことば「リ―ドタイムを半分にするとコストダウン30％が当社は、冷間鍛造金型を付いてくる」とよく言われているが、リードタイム製造販売しておりますが、短縮の効果は収益性への影響も大きいと考えた。そ長年の間に積み重なった製こで第三ステージは、「リードタイム短縮活動を通造工程中の不具合増加の問したモノづくり体質の革新」をテーマとした活動が題や、不具合の流出による進んでいるところである。これまでの活動を通し、お客様からのクレームの問当社のモノづくりの風土は完全に変わりつつあるよ

題に対して、解決することうに感じる。グローバルな競争時代に当社がどこにに行き詰っていました。今も負けないダ

回、中小機構・九州本部の専門家派遣により品質改善ントツの競争に対する的確な指導を受けたことで、目に見えて改力 を 持 ち100年企業として発展し続けることを期待したい。

代表取締役

山下慎悟社長善の方向に進んでいます。また中小企業ならではの問題の一つである人材育成においても中間管理者教育も進み組織力の強化が図れています。現在は引き続きご支援を頂き「生産性改善」に向けて取り組んでいるところです。必ず結果を出して筋肉質な企業になって、今後も発展を続けていきたいと考えます。