中小企業の知識経営戦略―企業の成功とプロデュースする経営者―

洞

口

治

夫

（ 法経 政営 大戦 学略 経学 営科 学教 部授）
目

次

はじめに

3．マネージャーとプロデューサー

1．日本におけるプロデューサー研究の現段階

4．プロデュースする経営者

2．知識経営戦略立案のための諸概念

はじめにのある戦略であろうか。
このパラドックスを解くための一つの方法

中小企業のための経営戦略論には、ひとつのは、企業規模の拡大や企業の成長といった量的パラドックス（逆説）が潜んでいる。つまり、な概念と、「企業の成功」という質的な概念をもしも、「中小企業のための経営戦略」が優秀異なるものとして理解することである。
「中小な戦略であって、企業規模を拡大することがで企業のための経営戦略」は、中小企業にとってきるとすれば、その企業は中小企業ではなく大の成功をもたらすためのものではあるが、その企業になっているはずである。逆に、
もしも、「中

成功が企業規模の拡大をもたらさない場合があ

小企業のための経営戦略」を実行したとしても、る、ということが重要である 1。企業規模の拡その企業が中小企業にとどまるのであれば、そ

大とは、企業の生産販売高の増加、雇用する従の経営戦略は企業規模の増大には寄与しない

業員数の増加、あるいは、企業の保有する資産ことになる。はたして、そのような「中小企業や資本金額の増加といった量的概念である。企のための経営戦略」は、中小企業にとって意味

業の成長とは、生産数量や従業員数、資産や

１ 洞口（2010）では、「片利共生（へんりきょうせい）」という生物学の用語を用いて解説している。

4

2014.9資本金額の増加といった量的な概念を含みつやプロジェクトを行う際の柔軟さを活かした経

つ、さらに顧客からの認知度の向上をも含む概

営戦略が成功をもたらすのであり、本稿では、

念として定義できる 2。

その鍵となるのが組織を超えたチームを軸としこうした企業規模の拡大や企業の成長というた「知識経営戦略」であることを示したい。

概念と比較するならば、「企業の成功」とは、成功しても、必ずしも企業規模が大きくなら企業の活動を支える経営者や従業員に満足をないビジネスがある。本稿では、そうした事業与える活動であり、そのプロセスにおいて顧客の典型として、プロデューサーに率いられたプ

や株主といったステークホルダーにも満足を与ロジェクトに注目する。より具体的には、一回える活動である、と定義することができる。本

ごとのプロジェクトによって企画が実践に移さ

稿では、このような意味で、「企業の成功」をれていくコンテンツ産業を議論の素材とする。

企業の活動に参加した人々の満足水準を高め

コンテンツ産業とは、映画、音楽、ゲーム、演

ること、と定義したい 3。

劇など芸術性を基盤としたビジネスであるクリ

中小企業の経営者が追求しているのは、自らエイティブ産業を含む概念であり、そのデジタが製造する製品の品質や提供するサービスの質

ル媒体への記録・編集・配信とライブパフォー

が顧客に与える満足水準の高さである。その場

マンスや上映による興業を含む産業と定義でき

合、顧客が高い評価を与えていることを知ってる 5。こうした産業ではプロデューサーと呼ば経営者自らも満足する、という循環がある。それる人々によってプロデュースされた事業が生の意味では、「企業の成功」を求めるのは大企

み出されている。こうしたプロデュース活動の業でも、中小企業でも同様である。本稿では、特徴を理解することによって、中小企業の経営

その典型的な議論の素材を中小企業に求める者がプロデューサーの役割を担うことの有効性にすぎない。大切なことは、大企業ではなく、を説明したい。コンテンツ産業以外の産業にお中小企業にこそ、みずからのビジネスにおける

いても、プロデューサーとして活動する中小企

特性を活かして成功を認識し、その事業にかか業経営者が貴重な先例となりうることを示しわる人々の満足を高めることのできる独自の領たい。

域が存在することである 4。中小企業のもつ特本稿作成に至る学問的な背景は以下のような性、つまり、小さな組織の持つ意思決定の速さものである。筆者は、企業が成功するための条

２ 企業成長の理論としてはペンローズ（1959）を参照されたい。ペンローズ（1959）は、未利用な経営資源の生み出すサービスによる成長を内部的成長、Ｍ＆Ａによる成長を外部的成長と呼んでいる。つまり、ペンローズ（1959）の考え方では、企業規模の増大と企業成長とは重なり合う部分が多い。
３ このとき、経営者、従業員、株主の満足は、企業の獲得する利益を一つの必要条件としている、といえる。しかし、経営者、従業員、株主のいずれかに利益の分配が偏ってしまっては三者の満足水準が高まるとはいえない。他方で、損失を生みだしていては利益を分配することはできないので、経営者、従業員、株主が満足している状態は、利益水準の高さとの関係における十分条件となっている、といえる。
４ こうした論点をあえて強調するのは、大企業を中心とした観察事実をもとに、日本人研究者によって社会的に影響力のある経営学が構築されてきたためである。経営戦略論の分野において、伊丹（1984）、三品（2004）、沼上（2009）は、ポーター（1980）をはじめとする、欧米で発達してきた経営戦略論の文献紹介を行い、それにもとづいて日本の大企業の事例を紹介した著作である。こうした経営戦略論の例外として、日本における中小企業のＣＳＲを経営戦略として論じた坂本（2008）がある。また、大企業において中小企業の持つ小さな組織の責任体制を維持させようとする試みとして、稲盛（2006）がある。
５ コンテンツ産業の定義については河島（2009）、クリエイティブ産業の定義についてはケイブス（Caves, 2000）、フロリダ（2008、2010）を参照されたい。
紙、フィルム、メモリー、サーバーなど、なんらかの媒体に記録されている意味のある芸術的活動をコンテンツと呼ぶことからすれば、演劇、スポーツ、
ライブ演奏などは、記録されてはじめてコンテンツとなりうる。ただし、記録媒体の発達にともなって、芸術やスポーツ活動の映像的記録は容易になっており、クリエイティブ産業とコンテンツ産業との間の区別は、ほとんどなくなってきている。

2014.95

件として、知識管理の重要性に着目してきた。

る。それを支えるのは、専門化の領域が異なる

洞口（2009、Horaguchi 2014）においては、そ

次元にわたっているということと、資金調達をの典型的な「集合知」の類型を示した。集合

しているというリスク負担のゆえである。

知とは、人間の持つ様々な才能が集められて形

以下では、第1節において日本におけるプロ

づくられる知と定義できる。本稿は、共生知

デューサー研究の現段階を紹介する。第2 節で（symbiotic knowledge）の概念を応用し、中小は、知識経営戦略立案のための諸概念を整理

企業の知識創造を論ずることを目的としていする。第3 節では、マネージャーとプロデューる。共生知を創り上げることの大切さを、プロサーの違いについて論じ、プロデュース活動をデューサーという職務とプロデュース活動とい目的意識的に行っている企業の比率を推定す

う2つの側面から取り上げ、中小企業の知識経る。第4 節では、結語としてプロデュース活動

営戦略への応用を試みる。

が中小企業の知識経営戦略に対して持つ意義

洞口（2009、Horaguchi 2014）では、狭 い
専門的な領域で知が集結されることを共有知（shared knowledge）といい、その領域とは異なる次元で知を組み合わせることを共生知（symbiotic knowledge）と呼ぶ。狭い領域と異をまとめる。

1. 日本におけるプロデューサー研究の現段階プロデューサーのキャリア構築

なる次元とは相対的な概念であるが、たとえば、

日本においてプロデューサーという職種に関映画監督が映画を撮影することは狭い領域でする研究が盛んになったのは、2000年前後以の共有知に該当する。脚本があり、俳優がいて、降である。これらの研究を概観してみると、大照明、舞台装置、小道具、衣装といった様々な別して3つの観点があることがわかる。第一の領域の専門家が集められたなかで映画撮影を

視点は、職業人としてのキャリアをどのように行うという作業は、すべて映画づくりに焦点を構築してきたか、という関心に支えられた研究

あてた活動であり、その意味で専門化の範囲がである。第二は、コンテンツ産業あるいはクリ狭い。それに対して、プロデューサーは共生知

エイティブ産業と呼ばれる産業の成長可能性をを創造する。映画監督を誰にするか、脚本家と問う文脈のなかで、個々のプロデューサーの役

脚本の内容をどうするか、俳優を誰にするか、割に焦点を置いた研究や著作である。第三は、照明やカメラマン、衣装担当など裏方の専門家

プロデューサーの持つ個人的な資質を並べた著を誰にするかなど、人事権を通じて作品の構成

作や論文である。

に影響を与える。これは異なる専門化の次元を第一の視点からプロデューサーのキャリア形

組み合わせる作業である。映画監督とプロデュ成を捉えた研究として、その後に続く研究に大ーサーが同一人物であるという可能性もあり、きな影響を与えたのは山下（2000）である。山

相互に仕事内容に干渉しあう場合もあろうが、下（2000）は、13名の映画プロデューサーにイプロデューサーの仕事は監督の上位に位置す

ンタビューを行い、社会人としての初期の経歴

6

2014.9からプロデューサーになるまでの経緯を明らか

におけるプロジェクト・マネージャーの役割とにした。映画の配給や資金調達を含めた製作

エンターテインメント産業におけるプロデュー

担当のマネジリアル・プロデューサーと映像制

サーの役割に類似したものがある点を指摘して作に携わるオンサイト・プロデューサーといういる。

役割の異なるプロデューサーがペアになって仕山下（2000）と同様の研究方法によって、ゲ事を進めるという制度的な特徴を明らかにしたーム産業におけるプロデューサー 14 名へのイ

のち、彼らの職業経験をまとめた。映像制作にンタビュー調査を行ったのは藤原（2009）であ携わるオンサイト・プロデューサー 10 名につる。藤原（2009）によれば、ゲームのプログラ

いて職業経験を尋ねると、助監督経験者 2 名、ムを組むプログラマー、グラフィックを担当す

制作部経験者 4 名、俳優事務所およびフリーのるグラフィッカー、企画を担当するプランナー

マネージャー経験者1名、アシスタント・プロ

といった開発職経由のキャリアパスを持つ者がデューサー経験者 3名という内訳であった。ま

10 名、営業職経由のキャリアパスを持つものがた、映画の配給を含めた製作担当のマネジリア

4 名であった。開発職経由の10 名中9 名は、学ル・プロデューサー 3名については、1名がア

校卒業後にゲーム産業に職を得て、その後もゲシスタント・プロデューサー経験者、2名が企ーム産業に属している。そのことから、藤原業家であった。

（2009）は、「企業組織内部においてプロデュー山下（2000）のインタビューに回答した13

サー育成が行われている」（9ページ）と指摘し

名は、20 代に映画に関係した職業選択を行い、ている。営業職経由のプロデューサーはゲーム

そのポジションを得た。最初のキャリアは、三開発の中核的な経験を持たないが、「営業職と船プロ2名、日活 2名、ライトビジョン、フジ

して、プロデューサーに必要とされるコミュニ

テレビ、大映、電通（テレビ番組制作）、現代

ケーション能力や管理能力を獲得している」（9

プロ、近代映協、勝プロ、俳優事務所 2名であページ）としている。調査時点においてインタった。山下（2000）は、「関係の構築や維持」

ビューイーの所属していた企業の規模は、大企が「クリエイティブワークを管理するための有業が 7 名、中小企業が 7 名であった。

効なツールとして、企業のパフォーマンスにも山下（2000）と藤原（2009）の研究におい直接的に貢献している」（29ページ）としており、て共通しているのは、プロデューサーとなった

その際、「プロデューサーは組織内部において、者のうち、大多数が転職を経験している、とい育成がより行われやすい」（29ページ）といううことである。双方の研究において「プロデュ発見を提示している。山本（2007）
は、
山下（2000）

ーサーは組織内部において、育成がより行われの研究方法を踏襲して一本の映画制作の事例やすい」という事実が確認されたことを、よりを研究し、山下（2000）の発見した事実を「あ正確に表現すれば、プロデューサーになりえた

る程度再認した」（143ページ）、と報告している。

者は転職を重ねてきた経験を持つが、その所属

また、山本（2006）は、自動車の新車開発過程した組織の内部において育成されてきた、とい2014.97

うことができる。

かったことを報告している。また、データを取得した2007年および 2008 年当時の日本の大手競争力あるビジネスの創出

レコード会社5 社（エイベックス、EMI、ユニ

プロデューサー研究の第二の視点は、コンテ

バーサルミュージック、ワーナー、ソニー・エンツ産業の国際競争力に関連している 6。フロ

ンタテインメント）のダミー変数を含むと、シリダ（2008、2010）によるアメリカにおけるクングルCD販売枚数にはマイナスの影響を、アリエイティブ階級の生成という立論や、ケイブ

ルバムCD販売枚数にはプラスの影響を与えてス（Caves、2000）による芸術とビジネスの契いることを明らかにしている。これは、シング約という視点からの経済学的分析に触発される

ルCDの販売枚数についてみたとき、ジャニー

形で、河島（2009）は日本およびアメリカにおズ事務所のプロデュース能力が高く、大手レコ

ける映画、音楽、ゲームといったコンテンツ産ード会社の販売戦略を補完しつつ、売上げ枚業の制度的特徴とプロデューサーの役割を紹介

数の増加に貢献している可能性を示唆する興している。梶山（2008）も、フロリダ（2008、

味深い結果となっている。

2010）を意識しつつ9 名のプロデューサーへの楠木（2010）は、経営戦略の遂行にあたっ

インタビューを行い、そのインタビュー結果をてストーリーの形成が重要であることを論じた

まとめて、「業界の常識を覆し」（250ページ）

著作であり、マブチ・モーターをはじめとするた人々として紹介している。その分野は、テレ大企業の成功例を挙げている 7。楠木（2010）

ビ番組、商業デザイン、テレビ局制作映画、「セ

では、経営戦略を論じた書籍としては、やや例

カンドライフ」、ポケモン、劇場用映画2名、海外的に、日本テレビのプロデューサーであった

外でのマンガ出版権管理、アニメ制作である。

井原高忠の著作を紹介している。当時有力なス

浅井（Asai、2011）は日本の音楽CD販売にターを抱える渡辺プロダクション（ナベプロ）

おける需要の価格弾力性を計測している。被説に対抗するために、『スター誕生！』という新明変数としてアルバムとシングルのCD売上げ

人発掘番組をつくり、そこから生まれたスター

枚数をとり、価格を含む複数の説明変数を採用

をナベプロ以外のプロダクションに分配した、するなかで、ジャニーズ事 務 所（Johnny &という事例を「戦略ストーリー」の成功例とし

Associates）をダミー変数として含むことによて紹介している（447 ～ 448ページ）。ただし、って、シングルCDの売上げ枚数にはジャニー

楠木（2010）において「戦略ストーリー」の立ズ事務所所属アーティストであることがプラス

案者としてプロデューサーの個人名が登場するの効果を持って統計的に有意に働き、アルバムのは、この事例のみであり、プロデュース活動

CDの販売枚数については統計的に有意ではなの経営戦略的な意味と個別企業の採用する経６ 学術的研究ではないが、櫻井（2010）は、ロシア、ブラジル、スペインなど世界各国で日本のポップ・カルチャーを紹介するフェスティバルに地元の若者が数万人単位で集まっていることを報告している。同書では、コスプレ、漫画、アニメ、アニソン（アニメで使われる歌）、映画などをポップ・カルチ
ャーの代表として取り上げている。
７ 楠木（2010）を読むと、いったい誰がストーリーを創作しているのか不明であり、経営者の個人名が登場することは少ない。その意味において、楠木（2010）のいうストーリーとは経営進化説における「創発」に類似している。経営学的な意味での創発については、藤本（1997、2003）を参照されたい。

8

2014.9営戦略との関係は、不明確なままである。

するものはひとつもない。
小島（1999）が指摘するプロデューサーの能プロデューサーの資質と能力力はさらに多様であり、創造性、人間性、知識・プロデューサー研究の第三の視点は、プロデ経験、プロデュース技術、パーソナリティ、体ューサーの持つ個人的な資質を並べた著作や力（107ページ）、感受性、洞察力、意志発想、論文である。これらの著作の多くは学術研究で

表現力、影響力（111ページ）、知恵者、主体性、はなく、実務書に分類される。したがって、と情熱、リーダーシップ、チームプレイ（115ペ

りわけ科学的な研究方法が採用されているわけージ）などである。小島（1999）と境（2013）は、ではなく、調査や実体験を報告したのちに、プ

アートをプロデュースする作業に並列させて、ロデューサーに必要と著者たちが考える多数のビジネスのプロデュースという領域に注意を喚能力を並べ立てる傾向にある。これらはアド・起している。後者の例として、新規事業開発、ホック（その場限り）な主張であるが、以下に新製品・商品開発、企業買収、商店街活性化、紹介する著者らは、自らが大学教授であること

駅前再開発、大型商業施設、文化施設開発、や、客員教授の経験を持つことを著作の略歴に福祉施設、見本市・展示会などを挙げている（小記載している。緩やかに解釈すれば、こうした島、1999、75ページ）。

著者らは参与観察の結果を記録に留めているとみることもできる。

プロデューサーに必要とされる能力を列挙す
るのは、将来、プロデューサーとして活躍をす

山本（2006）は、「先見性」「、創造する力」「、分

る人材を育成するための指針を得るという実務業体制を理解し、環境や『場』を整えられるこ的な要請があるものと理解される。コンテンツと」、「トータルな視点を持っていること」、「編

産業と称される多様な分野で活躍する人材の集力」などの5点を能力として挙げている。吉

特徴を素描するとすれば、吉田（2010）、山本

田（2010）は、
「発見力」
、
「理解力」
、
「目標力」
、

（2006）、境（2013）、小島（1999）の指摘する「組織力」、「働きかけ力」
、
「柔軟力」
、
「完結力」

ようなプロデューサーとしての様々な能力があの7つを「ビジネス・プロデューサーの能力」（130

れば望ましいことをあえて否定する必要はな～ 131ページ）と述べている。境（2013）は、い。しかし、目的意識的に多数の能力を同時に小島（1999）に依拠しつつ、
「分析力」
「
、企画力」
、

育成することは、かなり困難な課題ではないか「概念想像力」、「表現力」、「シナリオ構成」、「統と推測される。ここに、本節、第一の視点で掲

率力」、「演出力」の7つを「プロデューサーのげたキャリア形成に関する研究との相互補完性能力」として挙げている（228ページ）。内容的をみることができる 8。

には重なりあう部 分 があるとはいえ、山本（2006）、吉田（2010）、境（2013）がそれぞれ主張した19の能力には、文字表現の上で一致

2．知識経営戦略立案のための諸概念
コア技術とコピー技術

８ 雑誌の取材記事としては福島・荻野（2005）があり、要約的にプロデューサー型人材の育成を問題意識として掲げている。

2014.99

中小企業の知識経営戦略を立案するためのたコピー技術は大企業によって独占されてい基本的な鍵概念をいくつか定義して説明しておた。音楽産業におけるレコードやCDは、音源

きたい。コア技術とは、自社で販売する「最初をコピーして商品化するビジネスとして発展しの一つ」となる製品やサービスを開発する技術てきた。1950 年代、
人々はまだビデオを持たず、である 9。コピー技術とは、開発された製品を映画館の入場料金を支払い、一回限りの経験と複数ないし大量に製造し、提供する作業のためして映画を見た。その頃の音楽はレコードといの技術を意味する 10。

う媒体を通じて提供され、カセットテープレコ

たとえば、洋菓子店の場合であれば、最初にーダーもなく、ウォークマンもなかった。1980

一つの新しいタイプの菓子をつくる技術をコア

年代に至っても、人々は動画をダウンロードで技術と呼ぶことができる。そのレシピと材料をきるパソコンもスマートフォンも持っていなか

揃えて大量に菓子を製造する技術のことをコピった。音楽配信ビジネスもなく、YouTubeもな

ー技術と呼ぶことができる。たとえば、レスト

かった。コピー技術はインターネットの発達にランの場合であれば、自らの店舗で提供する料

よって劇的に進歩した。2014 年現在でも、音理を考案することがコア技術である。コピー技

楽CDのコピー作業はCDの製造工場によって行術とは、メニューに掲げた料理を多数の客に同われているが、その重要性はインターネットにじ味で提供する技術のことである。いったん開よる音楽配信ビジネスの普及によって脅かされ発したメニューについて、自らのコピー技術をている 11。

維持するには、たいへんな努力がいる。メニュ

自動車産業においては、新車の設計がコア技

ーに掲げられた料理を同じ品質で大量に提供で術であり、その大量生産がコピー技術である。

きるかどうかは、コピー技術の巧拙にかかってこの自動車の組み立てというコピー技術も、コいる。もちろん、自らの店舗名をブランドとしスト低下の方向に進化を続けてきた。ジャストて用いて、レトルト食品を提供することもでき

インタイム生産システム 12、トヨタシステム 13、る。コピー技術にも、多様な進化がある。

モジュラー化 14 と呼ばれる生産方法が工夫さ

映画や音楽といったコンテンツ・ビジネスにれ、世界に普及してきた。コピー技術とは、そおいて、コピー技術はゆっくりと発達してきた。

れが成功した場合に、大量生産を安価にする

映画フィルムの複製や、レコードの製造といっ技術である。すなわち、大企業の得意分野であ９ 製造業であれば製品開発技術に該当するが、本論でコア技術と表現するのは、手に触れることのできない（intangibleな）知的構築物としてのコンテンツを含めるためである。トンプソン（1967）は、組織体の核心をなすものとしてテクニカル・コア（technical core）の概念を提起している。ここで、テクニカル・コアとは「1つあるいはそれ以上のテクノロジー」（訳書、26 ページ）であり、単一の技術を指すものではない。企業という「組織体が願望する成果を成し遂げるために何をしなければならないか」（訳書、26 ページ）ということを「不完全に」（訳書、26 ページ）ではあるが、表現したものとして定義されている。
10 製造業であれば生産技術に該当するが、本論では、コンテンツと呼ばれる電子的に保存可能な情報の集合を複製することを含めた概念としてコピー技術と呼んでいる。藤本（1997、2003）における情報転写の概念および新宅・柳川編（2008）を参照されたい。
11 新宅・柳川編（2008）を参照されたい。
12 その歴史的起源については、和田（1999）を参照されたい。
13 下川・藤本編著（2001）を参照されたい。
14 ボールドウィン＝クラーク（2000）を参照されたい。技術が標準化されていくなかで、部品を組み立ててモジュールを製造し、最終組み立て工程に回す、という生産方法がモジュール化である。理論的には、サイモン＝アンドウ（1961）による準分解可能性（nearly decomposable）システムの議論があり、サイモン（1969）において紹介されている。

10

2014.9

ると判断してよく、それを支える大量生産向け料理を提供して、会計をしたとしても、厨房での部品や材料加工の得意な中小企業も広く存

つくる料理の味が異なってしまっては、コピー在する。

技術は未熟なままとなる。組織ルーティンが維

コピー技術が社会に普及すると、企業がその持されていたとしても、コピー技術が未熟であコピー技術を通じて利益を獲得できる余地が少れば、提供される商品やサービスは劣化してしなくなる。レコードやCDの販売数量は毎年低まう。

下を続け、映画配給会社が直営する映画館は

組織変革とは、この組織ルーティンを変化さ減少してきた 15。しかし、音楽や映像を楽しむせることを意味する。たとえば、食堂の接客で人々の数は増えているはずである。なぜなら、あれば、食事をしてから客が代金を支払うシス

コピー技術の発達によって、より安価に音楽をテムではなく、食券を購入してから注文するシ楽しむことができ、より安価に映像コンテンツ

ステムに変更することができる。これは組織変を手にいれることができるようになってきたか

革の事例である。食券を買って注文する店と、らである。コピー技術が発達し、安価になった

食事のあとにレジで代金を支払うシステムの相産業においては、コア技術の開発や制作こそが、違は、従業員の仕事を変化させ、店の雰囲気にその本質にあることがより明確になる。映画や大きな影響を与える。食券を購入する店で客が音楽といったコンテンツ産業では、コア技術の要求しているのは、迅速な食事の提供と時間の開発を指揮する人物がプロデューサーと呼ば節約である。店側とすれば、店員が現金を扱う

れ、制作した作品の大量コピーと大量販売は、必要がなく、強盗などに対しても比較的安全で大企業への委託契約によって行われる。

あり、客の回転率が良くなる、といったメリットが期待できる。食券の券売機を購入したり、組織ルーティンと組織変革
組織ルーティンとは、ある組織が定常的に行リースによって設置したりするコストは、このメリットとのバランスで考えられる。

う活動のことである 16。食堂における接客の場
合であれば、客が入店し、注文し、店が食事を概念の相互関係

提供し、客が代金を支払い、店が皿を片づける、

以上、4つの鍵概念を定義した。コア技術とといった接客の手順がある。一日を単位としてコピー技術、組織ルーティンと組織変革である。

みたときには、店舗の清掃、仕込み、開店、閉

これらの鍵概念を用いて知識経営戦略を構想

店、会計の処理といった店舗運営の手順がある。

するとき、いくつかの留意点がある。

こうした定常的な作業のことを組織ルーティン

第一に、コア技術を模倣して経営をすることと呼ぶ。組織ルーティンは、コピー技術の基盤

は、悪いことではない。たとえば、完全にコアとなるものであるが、同一視することはできな技術を模倣している経営形態としてフランチャい。たとえば、同じ接客の手順で注文をとり、イズがある。フランチャイザーである本部が提15 河島（2009）を参照されたい。
16 ネルソン＝ウィンター（1982）第 5 章を参照されたい。

2014.911

供するコア技術をもとに、それを販売するといこれは、中小企業の経営者として、まず最初にうコピー技術に特化しているのが、フランチャ

自らに問いかけるべき問いである。そのことにイジーである。回転寿司チェーンやコンビニエ

よって知識経営戦略の起点が明確になる。
「自ンス・ストアをみれば明らかなように、他店舗

社のコア技術は何か」という問いを別の形式でとまったく同じものを販売していても、長期に問うとすれば、「自社のコア技術のうち、どのわたって収益性が高いケースもある。ホテリン

程度が他社の模倣なのか」という問いがある。

グ（Hotelling, 1929）の立地モデルとして有名

自社と同じ技術を保有している企業は、どこに、な例であるが、店舗の立地条件が加わるだけで、どれだけあるのか。この問いは、自社が平凡で同一の商品を販売していても顧客の数には差があることを認めることになるので辛い質問でも生まれるのである 17。

ある。しかし避けて通ることはできない。中小第二の留意点がある。すなわち、組織変革を企業が、大企業と異なるのは、コピー技術を適すれば、それが収益性に結びつくと決まったも用する量の差である。大量生産を行うことがでのではない、という点である 18。むしろ、組織

きる企業は大企業に分類される。中小企業が注

ルーティンを守ることのほうが重要な場合も力すべきはコア技術の開発であり、そのための多々ある。たとえば、イタリアン・レストラン

一つの方法がプロデュースをする、という活動

で食券の券売機を置く、という試みは組織ルーである。以下では、まず、マネージャーとプロ

ティンの変革であるが、そのことによって、店デューサーの違いを明確にしてから、その議論に入る客が増えるかどうかは不明である。レジに入りたい。

で代金を清算する店では、券売機の導入コストが不要であるということ以上に、客から満足度

3．マネージャーとプロデューサーを感じ取ったり、客の不平を聴いたりすること

マネージャーという仕事がある。日本企業でができるという意味で、店員と客とのコミュニ

いえば、社長、専務、部長、次長、課長、係

ケーションがはかられる余地が大きい。たとえ長といった職制がそれに該当する。これらの職

ば、イタリアン・レストランで食券購入のシス

制は、統括する人員の範囲が異なるとはいえ、テムを採用する店が少ないのは、ゆったりと会

すべて大なり小なりの意味でマネージャーであ話を楽しむことを目的とした場所では、食券をる。マネージャーとプロデューサーでは、本質

買って注文するという組織ルーティンがそぐわ

的に、何が違うのか。端的な回答がある。つまないからであろう。つまり、組織ルーティンのり、組織におけるコピー技術と組織ルーティン

変化は、組織の文化に影響を与えるのである。

を管理するのがマネージャーであり、コア技術

第三に、以上の2点を念頭においたうえで、によって「最初の一つ」の商品や作品を産み出

なおかつ自らに問うべき問いがある。すなわち、「自社のコア技術は何か」という問いである。

すのがプロデューサーの仕事である。
マネージャーの遂行するべきミッション（使17 ホテリング（Hotelling, 1929）を参照されたい。
18 高橋（2004）による成果主義批判は、その一例である。

12

2014.9命）は、マネージャーとなるべき人がその職位商品であればあるほど、コア技術による「最初につく前から会社の中で定められている。マネの一つ」となる商品が重要となる。その「最初ージャーという役職がコピー技術遂行のためのの一つ」の芸術性が高ければ、それは作品と呼役割を負って組織ルーティンを守っているのでばれる。

あるから、上位のマネージャーは役割分担を容プロデューサーの場合、その役割である「何易に指定できる。マネージャーは、歴史的にみを制作するべきか」というミッションですら、

れば、工業の発達にともなった大量生産方式が必ずしも明確ではない。会社がプロデューサー

社会に普遍化するなかで成立してきた役職名でにミッションを与えるのではない。むしろ、プある。大量の製品を製造し、大量に販売するた

ロデューサーが会社を呼び集め、自らのやりた

めには、そのための独自のノウハウと組織が必

い仕事を完遂するのである。そのために、プロ要となる。新聞・テレビ・ラジオ・雑誌といっデューサーは自らのやりたい仕事を企画としてたマス・メディアを利用したコマーシャルを打プレゼンし、それに関わりたいと希望する会社

ち、小売店舗をネットワークした流通経路を構を集める。プロデューサーには、関心を持って築し、アフターサービスを行うマス・マーケテ

くれるであろうと推定される会社を説得し、プィングの体制を整える必要がある。二十世紀とロジェクトへの参加を呼びかける能力が要求さいう百年間を通じて産業社会が発展した方向性れる。一つの作品を完成させるまでに必要となは、そうした大量生産、大量消費、大量廃棄のる資金の手当てをするために、その能力は必要経済であった。それを支えたのは、事業部制組であり、また、完成した作品を配給したり、流織を構築した大企業であった。大量に生産され通させたりするためにも、プロデューサーによた製品を販売するために営業本部があり、営業る求心力は必要である 21。

本部長、課長、係長という職制がある。マネージャーとは、典型的には、大企業組織のなかでアメリカの有名大学におけるプロデューサー育成

責任と権限を握る人々であり、経営学的な研究

アメリカはコンテンツ産業が発達した国であの対象となってきた 19。

る。カリフォルニア州ハリウッドで制作されるマネージャーの対極にある職務がプロデュー

映画は、世界中で公開される。南カリフォルニ

サーである。コア技術の開発を担い、「最初のア大学（USC）、カリフォルニア大学ロスアン

一つ」となる商品や作品を制作し、その質を高ゼルス校（UCLA）には映画制作を行う学部とめるのがプロデューサーの仕事である 20。コピ大学院があり、作品批評、アニメーション、デー技術の進歩によって、コピーが安価に行える

ジタルメディア、映画・テレビ制作、脚本等に

19 ミンツバーグ（1973）、ドラッカー（1973）を参照されたい。
20「最初の一つ」を制作する過程が重要である、という意味で、コンテンツ産業はバイオ産業や製薬産業と類似している。桑島（2006）では、開発初期にプロジェクト数を増やす一方で、見込みのないプロジェクトを大胆に中止することの重要性が強調されている。
21 筆者は、法政大学大学院・増淵敏之教授および放送大学・齋藤正章准教授、原田順子准教授と共同で音楽産業の調査を進めてきた。2011年 5 月11日には、ユニバーサルミュージック合同会社にて外資系企業の対日進出という文脈からインタビューを行った。2012 年11月6日には、音楽プロデューサーである
Antinos Management America, Inc., Executive Advisor to Sony Music Entertainment（Japan）Inc.,のカズ・ウツノミヤ氏にインタビューを行い、海外のロック音楽を日本へ紹介してきた歴史について話を伺った。

2014.913

ならんでプロデュース活動（producing）のコ

第三に、専門的な職務としてのプロデューサースが設けられている。大学院で開設されていーがある。すなわち、映画に出演する俳優を探るプロデューサー育成コースでは、プロデュー

してくるプロデューサー、脚本家や監督との人サーになるための予備知識として、資金調達や的なつながりを持つプロデューサー、ポスト・マーケティング手法も教えられている。

プロダクション・プロデューサーと呼ばれる映筆者は、UCLAにあるプロデューサー養成コ

画撮影終了後の編集や音楽・セリフの録音など

ースのプログラム運営担当者にインタビューしに携わるプロデューサー、フィジカル・プロデ

たが、プロデューサーと呼ばれる職業には、いューサーあるいはライン・プロデューサーと呼

くつかの役割分担があることが強調されていばれる現場での運営に携わり予算管理を行うプ

た 22。まず、第一に、作品全体の制作に携わる

ロデューサーがいる。

クリエイティブ・プロデューサーがいる。
これは、第四に、ドリームワークス、ピクサー、ディアカデミー賞などでプロデューサーとして名前

ズニーといったアニメーション制作の場合にを呼ばれることになる役割であり、ひとつの作は、数百人が同時に一つの映画制作のためにス品について一人か二人である。作品の構想

タジオで働く形式をとるために、1950 年代の大（conception）をつくり、映画撮影のプロジェク

規模スタジオ方式が残っているといえる。こうトを作り上げて、そのプロジェクトの運営をすした制作現場でのプロデューサーは、コンピュることになる。この構想の段階で脚本家との意

ーター・ソフトウェアの開発や建築作業のプロ

見交換を行い、複数の脚本から一つのストーリ

ジェクト・マネジメントを行うプロジェクト・ーを作り上げるという作業も行う。

マネージャーに近い役割を負うことになる。制

第二に、制作のための資金調達を行うファイ

作を行うスタジオの文化に精通して、古典的なナンシング・プロデューサーがいる。この仕事

スタジオ・モデルを維持しながら制作予定期間を担当するプロデューサーは、エクゼキュティを守らせることが職務になる。

ブ・プロデューサーと呼ばれることが多い 23。

アメリカの大学ではプロデューサーを専門的

パラマウント・スタジオやソニー・ピクチャー・

職業として捉え、映画、テレビ、演劇、アニメ

スタジオ（かつてのMGMスタジオ）のようなーションなど、様々なコンテンツ産業の基軸を大手映画制作のプロダクションであれば、その担う職業として捉えている。UCLAの卒業生にトップがエクゼキュティブ・プロデューサーとはフランシス・フォード・コッポラ監督がおり、なる。もちろん、独立系の映画制作においては、

南カリフォルニア大学（USC）の卒業生にはジ

クリエイティブ・プロデューサーが資金調達にョージ・ルーカス監督がいる。ともに著名な映携わる場合もあり、二つのプロデューサーの役

画監督であるとともに、映画プロデューサーで割が一人の人によって担われる場合もある。

もある。こうしたプロデューサー達は、偶然生

22 2012 年11月５日、UCLA School of Theater, Film and Television, Department of Film, Television and Digital Media, UCLA Producers Program,
Assistant Director, Ben Harris氏にインタビューを行った。
23 山下（2000）におけるマネジリアル・プロデューサーがエクゼキュティブ・プロデューサーに該当する。ただし、山下（2000）におけるオンサイト・プ
ロデューサーは、第二のクリエイティブ・プロデューサーと第三の専門職としてのプロデューサーの双方に該当する。

14

2014.9まれたのではない。映画産業と大学とが連携す

第二に、大企業の社員としてプロデュース業るクラスター 24 によって創出されたとみるべきを行っているのは受賞当時㈱フジテレビジョンであろう。

映画事業局長であった亀山千広のみである 25。
第三に、自分自身がアーティストとして活動

日本の著名プロデューサー

した経歴のあるプロデューサーと、マネジメン

プロデューサーに導かれて「最初の一つ」のトを主体に活動してきたプロデューサーがいる作品を制作する。日本の事例を一般財団法人渡ことである。マネジメントを主体としたプロデ辺音楽文化フォーラムによる渡辺晋賞の受賞者

ューサーのなかには、自ら会社を立ち上げ、そ一覧にみてみよう（第1表参照）。渡辺晋賞は渡の会社を成長させて一部上場を果たしているケ

辺音楽文化フォーラムによる顕彰事業である。

ースもある。エイベックス・グループ・ホール

同フォーラムの理事長であり、かつ、㈱渡辺プ

ディングス㈱や㈱アミューズは、その事例であロダクション名誉会長は渡邊美佐である。㈱渡り、両社の中核的なビジネスは音楽アーティス

辺プロダクションのもとには、㈱ワタナベエントのマネジメントである。エイベックス・グル

ターテインメントをはじめとする10 社の企業グープ・ホールディングス㈱の創業者・松浦勝人

ループがある。優れたプロデューサーを顕彰す

はレコード輸入業に携わったのちに音楽制作にる事業が 21世紀にはじまったことは興味深い。

関わり 26、㈱アミューズの創業者・大里洋吉はプロデューサーの社会的な地位が高まり、社会渡辺プロダクションのマネージャーとして勤務への影響力が強まってきたことを推察させる顕した 27 のち、音楽アーティストの発掘と新曲プ

彰事業である。

ロモーションを成功させてきた。

第1表からは、いくつかの興味深い事実が明

第1表には、以下にみるように、会社を小さらかになる。第一は、著名なプロデューサーのな規模にとどめているケースもある。そのいず活躍する場は、映画、アニメ映画、劇場運営、れの場合においても、創業の初期には、これら

音楽、アイドルグループのプロモーション、オの会社は「中小企業」に分類されていたはずでーケストラ演奏、演劇など、多方面にわたるこある。すなわち、有能なプロデューサーを有しとである。それらはビジネスとして成功しただ

た中小企業が日本社会に新たな文化を形づくっ

けでなく、日本社会の文化を形づくってきたとてきたことになる。エイベックス・グループ・

も言えるものである。本稿の読者も、第1表にホールディングス㈱の創業者・松浦勝人が受賞掲げられた作品やアーティストを知っているに

時点で40 代という年齢であったことを例外と違いない。

して、受賞者は50 代以上であり、職業人とし

24 クラスターに関する学説とビジネスへの意義については洞口（2009）を参照されたい。
25 2013 年 6 月より、亀山はフジテレビ代表取締役社長に就任した。新聞各社の発表は、たとえば、2013 年 5 月16日付、読売新聞朝刊を参照されたい。フ
ジテレビでの映画プロデューサー当時の亀山へのインタビューは、梶山（2008）に記録されている。
26 動画サイトYouTubeには、松浦のインタビューが保存されておりhttps://www.youtube.com/watch?v=wsuAXE5AuCgでは貸しレコード店から音楽ビ
ジネスを立ち上げた経緯がまとめられている（2014 年 7 月8日動画確認）。バージン・アトランティック航空の創業者であるリチャード・ブランソンがバージン・レコードを立ち上げた経緯と類似している。この点はブランソン（1998）を参照されたい。
27 動画サイトYouTubeには、大里のインタビューが保存されており閲覧可能である。https://www.youtube.com/watch?v=1Wpgn34Qy8Aにおいて寺島実郎との対談が保存されている（2014 年 4 月23日動画確認）。

2014.915

第1表

渡辺晋賞（プロデューサー賞）受賞者一覧

回

年

氏名

1

2006

亀山 千広
（1956年生）

映画プロデューサー。
㈱フジテレビジョン
映画事業局長2007鈴木 敏夫（1948年生）＜アニメ映画＞「千と千尋の神隠し」（2001年）、
アニメ映画プロデューサー。
「猫の恩返し」「ギブリーズepisode2」（2002年）、㈱スタジオジブリ代表取締「ハウルの動く城」（2004年）、「ゲド戦記」
（2006
役社長。
年）

2008

本多 一夫
（1934年生)＜劇場＞「ザ・スズナリ」（1981年開場）、「本多劇場」（1982年）「、下北沢駅前劇場」（1984年）「、横本多劇場グループ代表。
（1988年)、「OFF・OFFシアター」
劇場経営者、実業家、俳優。 浜相鉄本多劇場」、小劇場「劇」（1997年）、小劇場「楽園」㈳｢日本劇団協議会｣顧問。 （1993年）（2007年）
。

2009

松浦 勝人
（1964年生）

音楽プロデューサー。
エイベックス・グループ・ ＜音楽＞浜崎あゆみ、Every Little Thing（ELT）、
ホールディングス㈱代表取 day after tomorrowなど。
締役社長。

2010

秋元 康
（1958年生）

放送作家、作詞家、作家、
漫画原画作者、プロデュー ＜アイドルグループ＞「AKB48」、「SKE48」、サー。
「SDN48」など。
京都造形芸術大学副学長。

2011

三枝 成彰
（1942年生）＜演奏＞「ジャパン・ヴィルトゥオーゾ・シンフォ作曲家。㈱メイ・コーポレ
ニー・オーケストラ」（1992年結成）、「大晦日ベーション代表取締役。東京
ートーヴェン全交響曲演奏会」開催（2003年より
音楽大学教授。
継続）
。

2012

大里 洋吉
（1946年生）㈱アミューズ代表取締役会＜音楽・公演＞サザンオールスターズ、福山雅治
長。㈱ライブ・ビューイング・などバンド、歌手のプロデュース。レビュー「浅草ジャパン代表取締役社長、レビュー劇団虎姫一座」の公演（2010年より）
。
など。

2013

三谷 幸喜
（1961年生）

脚本家。

＜舞台・映画・テレビ＞テレビドラマ『王様のレス
トラン』、『警部補・古畑任三郎』。映画『ラヂオの時間』、『THE 有頂天ホテル』。 舞台『コンフィダ
ント・絆』、『ろくでなし啄木』など。

2014

松任谷 正隆（1951年生）

音楽プロデューサー。

＜音楽＞松任谷由実、吉田拓郎、松田聖子、ゆず、
いきものがかりなどのプロデュース。音楽学校「MICA MUSIC LABORATORY」 開 校（1986
年）
。

2

3

4

5

6

7

8

9

受賞時の役職

受賞理由・プロデュースした代表作品・仕事内容＜映画＞「踊る大捜査線THE MOVIE」（1998年）、「踊る大捜査線THE MOVIE2」（2003年）、「海猿」（2004年）、「交渉人真下正義」（2005年）。

（出所）一般財団法人渡辺音楽文化フォーラムホームページ、「顕彰事業」、「過去の表彰」より要約して引用。
http://www.watanabeforum.com/commending/about.htmlを2014 年 4月7日確認。

ての経歴は短くとも30年以上になる。
すなわち、プロデューサーたちの仕事

プロデューサーという職務に至る経路は多様で日本の著名プロデューサーたちは能弁であはあるが、長い年月にわたり、特定の事業分野る。自ら著書を出版したり、テレビ番組の取材についての専門的な知識を蓄積してきたとみなを受けて仕事の仕方や、人生哲学などを語ってされる。

いる。これらの著作を読み、録画された番組を見ると、有能なプロデューサーは共通して記憶

16

2014.9

力に優れている、という印象を受ける。本稿でり六掛になりと、だんだんボルテージが下がっは、そうしたプロデューサーの資質について探ていくのである。それを食い止めるには、どう究する余裕がないが、以下では、著名なプロデすればいいのか。それはプロデューサーなり責ューサーたちのなかで、会社組織を小さくとど任者が、どれだけ自分の部下を動かして、そのめておくことにこだわっている人々を紹介し部下やスタッフの企画に乗れるか、ということたい。

につきる。そもそも人間の能力は、10しかない

アニメーション映画を制作してきたスタジオと考えてみるほうがいい。どう頑張っても、そジブリの鈴木（2008）は「会社を大きくするこのキャパシティーを超えて増えることはない。

とにはまったく興味がないんです。
『好きな映だが、たとえ自分が10でも、スタッフや周りの画を作って、ちょぼちょぼに回収できて、息長ブレーンが、三つのアイデアを提供してくれて、

くやれれば幸せ』と思っていたし、それはいまそれに乗ったということになると、13に増える

でも変わりません。理想は『腕のいい中小企業』のだ」（100ページ、ただし引用者が改行を省です」（168ページ）と述べている。鈴木（2008）

略した）。

は、明確に中小企業の優位性を認識しており、

三谷・松野（2013）において、三谷は脚本家、「『もののけ姫』『千と千尋』のスタジオジブリ

舞台演出、映画監督という立場から自らの作品と組んで映画を作ろうと、ディズニーやドリーについて解説している。渡辺音楽文化フォーラ

ムワークスが次々にオファーしてきています。

ムによる渡辺晋賞の受賞式においても、「本当

でも、ぼくらはいまのところ、そのつもりはあに僕は、自分がプロデューサーであり、プロデりません。なぜか。作品を作るうえで生活・風俗・

ュース的な仕事をやっているという認識があり習慣の違いが大きいし、作り方でもあまりにもません。ですから、実際に僕と一緒に仕事をしシステムが違いすぎる。そして、いいものを作ている演劇・映画・TVのプロデューサーの方々るには小さい会社のほうがいいに決まっているに、これからどういう顔で接すれば良いのでしからです」（168ページ）と述べている。

ょうか。その辺の僕の立場も少し考慮して頂き

秋元（2009）は、「僕の職業は、いわゆる『自たかったとさえ思っています」と述べている 28。

由業』である。何かの組織に属したことも、ない」

すなわち、三谷の自己認識はプロデューサーで（25ページ）という。しかし、仕事のうえで協はなく、そう見なされることにもこだわってい

力関係を構築することを否定しているわけではない 29。

ない。
「歌手でも、ヒット曲の次にリリースする
曲は、たいていそのヒット曲に似たものを出してくる。すると、はじめのヒットから七掛になプロデューサー・監督・起業家
第1表の特徴として指摘した第3の点として、

28 渡辺音楽文化フォーラムによる渡辺晋賞のホームページを参照されたい。http://www.watanabeforum.com/commending/8th/greeting_mitani.html
2014 年 5 月20日確認。
29 この点は、キネマ旬報映画総合研究所編（2011）において取材を受けている音楽プロデューサー・大月俊倫の発言でも強調されている。
「究極的には、プロデューサーっていう肩書はどうでもいいんだよね。そもそも自分から『プロデューサーです』って名乗るようなものでもない。その人がプロデューサーであるかどうかは、他人が判断すればいい」（159 ページ）。

2014.917

プロデューサーがアーティストとしての本業をがある。さらに、類似したコンセプトによる模持つ、という事実は重要である。その意味につ倣が行われる可能性もある。第1表でみた著名

いて、アーティスト、あるいは、映画監督ないなプロデューサーが、作詞家、作曲家、脚本家

し音楽制作監督といった職業と、起業家とを比といった本業を持っている場合には、そうした

較して考察しておきたい。

下剋上が起こりにくい。アーティストとしての会社を立ち上げる起業家とプロデューサーとプロデューサーが作品のコア技術に貢献できての間には、共通点がある。それは、自らの遂行いる限り、引き抜きや模倣といったリスクへのするプロジェクトに必要となる資金を調達する

対抗力を持つことになる。

という作業である。アーティストや監督は、プ
ロデューサーの調達した資金を消費する側に回プロデュースする企業の比率っている。起業家も、プロデューサーも、資金

ここで、財務諸表を公表している上場企業と集めという重要な仕事があり、その意味で大き非上場企業を含むデータベースEOLを利用しなリスクを負う 30。

て、若干のデータを整理したい。検索をかけた

他方で、起業家とプロデューサーの機能にお2014 年4月22日現在、EOLに掲載された企業

ける大きな違いもある。起業家は、プロデュー

数は8,027 社であった。EOLには有価証券報告

サーと同じように資金を調達するが、その資金書を含む財務諸表の全文が掲載されており、そはコピー技術の発揮のみに向けられていてかまの全文について、「プロデューサー」ないし「プわない。すでに存在するノウハウを学習し、経ロデュース」という単語を財務報告の本文に含験を生かして開業する、という活動であっても、んでいる企業について検索をかけた。その結果、会社を立ち上げれば起業家である。しかし、プ121社の財務報告に「プロデューサー」
ないし「プ

ロデューサーに求められるのは、「いままでに

ロデュース」という用語が用いられていた。すはない何か」を創り出す力であり、そのためにべての記載をチェックすると、会社名のなかに

様々な才能を呼び集める能力である。

「プロデューサー」ないし「プロデュース」を資金を調達しさえすればプロデューサーでい含むものがあり、組織内の職名ないし事業の報られるか、というと、それは疑問である。なに告としての記載がないケースがあった。それら

よりも、まず制作する作品についての見識がなを省いた結果、2013年時点では107 社の財務ければヒット作とはならない。より潤沢な資金報告に「プロデューサー」ないし「プロデュース」

を提供する競合他社が、自らの契約している監という用語をみることができた 31。同様の検索

督、アーティスト、スタッフを引き抜く可能性を2008 年のデータについて行うと88 社につい30 この点については、2012 年 6 月26日、エドワード・エンターテインメント・グループ㈱代表取締役社長、音楽プロデューサー、金野誠とのインタビュー
から示唆を受けた。金野は 2004 年に同社の前身を設立し、モンキーマジック（MONKEY MAJIK）、グリーン（GReeeeN）といったバンドのメジャー・デビューを成功させてきた。宮城県仙台市に本社を置いて地域振興に尽力していることも特筆されるべきである。インタビューの経緯については、本稿
脚注 21を参照されたい。
31 このなかにはアサヒビールが含まれている。同社において上司がプロデューサーと呼ばれていることを取材しているのは、栗原（2010）である。取材記
事に限ってみると、同社における「プロデューサー」の具体的な内容とは、上司が部下に対してコーチングを行っていることであり、その上司は、「部下が主役の舞台を演出するプロデューサー」に近いという意味で使われている。

18

2014.9

て同様の記載があった。2008年データと2013

第2表のデータからは、次のような特徴をみ

年データを対応させると4 社がデータベースかることができる。第一に、「プロデューサー」

ら抹消されており、84 社が継続して掲載されてないし「プロデュース」という単語が財務報告いた。また、2013年のEOLデータに新たに加に現れる会社の連結売上高を2008 年の88 社とえられた企業のなかで「プロデューサー」ない2013年の84 社で比較すると、ほぼ横ばいであし「プロデュース」という用語が用いられていり、わずかながらの減となっている。第二に、たケースが 23 社あった。以上の作業を経て、これら企業の連結経常利益は5年間に15 パー

該当する企業の連結売上高、連結経常利益、セントを超える伸びを示しており、連結従業員

連結雇用者数を集計したのが第2表である。

数も8.26 パーセントの伸びを示している。第三2013年データでみると、「プロデューサー」に、2013年までにEOLに記載されるようになっないし「プロデュース」という用語を財務報告た企業 23 社の連結売上高は、2008年に掲載さのなかに記載している企業は、EOL掲載 8,027れていた企業の連結売上高合計の4.77 パーセ社のうち107 社であり、1.33パーセントにすぎントであり、連結経常利益では2.65パーセント、ない。つまり、大多数の企業にとっては、「プ

連結従業員数では7.19 パーセントとなっていロデューサー」という職種は馴染みのあるものる。したがって、これらの企業は上記3指標のではなく、「プロデュース」するという活動は集計値にプラスの貢献をしていることになる。

株主をはじめとするステークホルダーに説明す

これらの事実から、「プロデューサー」ないべき内容として捉えられていない。そのためにし「プロデュース」という概念を用いた経営戦

財務報告の文書には表現されていない、とみる略を採用している企業は、財務データの入手可

ことができる。

能な日本企業のうち1パーセント強にすぎず、

第 2 表 「プロデューサー」ないし「プロデュース」という用語を財務報告に用いている企業
連結売上高（単位：百万円）

連結経常利益（単位：百万円）

連結従業員数（単位：人）

2008年実績 88 社合計

18,030,225

1,522,172

367,460

2013年実績 84 社合計

17,986,764

1,763,546

397,806（単位：%）（単位：%）（単位：%）-0.24%

15.86%

8.26%（単位：百万円）（単位：百万円）（単位：人）

859,507

40,34626,434（単位：%）（単位：%）（単位：%）

4.77%

2.65%

7.19%

伸び率
2013年新規 23 社合計
2008年実績との比率（出所）企業財務データベースEOLを利用して筆者作成。データ検索日は、2014 年 4月22日。データ作成方法については本文参照。

2014.919

売上高の伸びが横ばいとなっている状況下ですること、そのことの重要性を伝えるのはマネ

も、経常利益の額を増やし、従業員数を増加さージャーの役割である。たとえば、組み立てメ

せている、といえる。こうした企業は、本稿のーカーからの注文を受けて図面通りに部品を製冒頭で述べた「中小企業の経営戦略パラドック

造すること、その納期を守るために全社的な努ス」を部分的に打破した経営を行っている、と力を促すことはマネージャーの責務である。企みることもできる。部分的に、と書いたのは、業を存続させていくためには、組織ルーティン

売上高の意味での企業規模は横ばいであるが、の繰り返しによる財務基盤の充実は必要であ

従業員数の意味では企業規模が拡大しているる。そうした役割を担ってリーダーシップを発ためである。こうした企業は、利益を確保しつ揮するべき職制がマネージャーである。

つ従業員のリストラを進めるような経営を行っ

プロデューサーとは、おもしろい理想を示すていない、ということを示唆しており、優れた人である。まだ見ぬ仕事について、これから取経営戦略によって利益を雇用増加に振り向けてりかかる仕事の到達点がどのような理想を表しいる可能性がある。

たものとなるかを示すリーダーシップが求めら

4．プロデュースする経営者れる。芸術は、そうしたおもしろさを体現する活動である。それは作品と呼ばれる。作品ではおもしろい理想を示す人としてのリーダーシップ

なく、商品と呼ばれる分類においても、プロデ

なぜ中小企業の経営者がプロデューサーのューサーが活躍する余地がある。大量に、ある役割を担うべきなのだろうか。それは、プロデ

いは、爆発的に販売される商品には、顧客の期ュース活動が、中小企業の経営スタイルを革新

待水準を超えた創造性が備わっている。プロデするからである。言い換えれば、プロデュース

ューサーに率いられて制作する新たな商品は異することによってコア技術を革新するリーダー

なる次元の才能を集めた創造の結果である。

シップ像が明確になり、それに参画するメンバ

プロデューサーの企画が現実化し、新商品

ーのモチベーションを高めるからである。プロが流通し、顧客に購入されて、はじめて収益にデュース活動をつうじて、そこで果たすべきリかわる。そのとき、収益の源泉はコピー技術にーダーシップの役割が劇的に変化し、マネジメ

移り、同じことを正確に繰り返すことによってントをしていた状態と比較してリーダーシップ

収益が確保される。その意味で、プロデューサのかたちに大きな影響を与えるのである。

ーとマネージャーとは相互補完的である。人口マネージャーによるリーダーシップとは、組増加や経済成長によって市場規模が増加する

織ルーティンの牽引であった。愚直なまでに基経済環境のもとでは、コピー技術によって企業本への忠実さを求めることが組織ルーティンをの売上げも伸びる。しかし、市場が収縮するな維持する。その活動の責任者はマネージャーでかで組織ルーティンが繰り返されても、企業のある。たとえば、レストランに入店する客に対売上げは伸びない。組織ルーティンを愚直に繰して「いらっしゃいませ」と大きな声で挨拶をり返すだけでは、勤務年数に応じた給与ベース

20

2014.9アップの原資は生まれない 32。組織ルーティン

事を決定したら、自らが編成したチームに仕事を繰り返すだけでは、新たに大きな需要を喚起をまかせる度量を求められる 34。そうして出来することはできない。

上がるのは「最初の一つ」である何かである。
中小企業経営者がプロデュース活動をするとき

モチベーションの源泉
アパレル産業では、有名タレントがプロデュには、このエクゼキュティブ・プロデューサーの役割を担うことになる。

ースした商品、といったものが売り出されるこプロデュース活動は、組織変革を伴う。新たとがある。有名タレントが商品販売に名前貸しな作品を制作するときに、その参加メンバーがをした、という程度の商品もあれば、本人がデ

前作と同じであることは、むしろ稀である。新

ザインした商品の場合もある。この場合、有名

しいプロジェクトの立ち上げのためには、新しタレントは映画でのクリエイティブ・プロデュいメンバーを雇う。しかし、同時に「生き残り」

ーサー（あるいはオンサイト・プロデューサー）メンバーも生まれる。この組織変革を続けていに該当する。その有名タレントをプロデューサ

くことで組織は進化し、事前には予想できなかーとして起用したエクゼキュティブ・プロデュったメンバーが特定のプロジェクトに詳しくなーサー（あるいは、マネジリアル・プロデュー

り、事前には予想できなかった商品やサービス、

サー）は別にいる。なぜ、エクゼキュティブ・

あるいは、それらの組み合わせが生まれる。そプロデューサーが有名タレントを引っ張り出す

うした予期せざるコトやモノが生まれることをかといえば、その知名度を利用して販売を促進

創発（emergence）という 35。予期せざるコトするという宣伝効果への影響と、有名タレント

やモノの発見や発明をするお膳立てができるのと働くことになるという従業員のモチベーショ

がプロデュース活動の効果である。創発できるンに働きかける側面があるからである。おもし組織は革新的である。

ろい仕事の構成要素には、知名度が含まれる 33。
自分は知名度が高く、あこがれられる存在であ

まだ見ぬ誰かをつなぐるという自意識が、モチベーションを生み出す。

中小企業経営者の典型的な嘆きは、優秀なプロデューサーは、人事権を用いて創造を指従業員が定着してくれないことである。上記に揮する立場にある。エクゼキュティブ・プロデ

まとめたプロジェクトベースのプロデュース活ューサーは、クリエイティブ・プロデューサー

動には、中小企業に適合的な部分がある。つまをバックアップしながら、現場の構成メンバー

り、ある特定のプロジェクトを進める場合、明を決定し、ときには変更を加える。しかし、エ確に計画期間が定められており、期限付きのチ

クゼキュティブ・プロデューサーがいったん人ームで仕事が進められることである。従業員は、

32 すなわち、高橋（2004）の問題提起である成果主義か、年功制か、という二者択一の議論は、コア技術開発のための仕組みづくりに関する議論を欠いており正鵠を射ているとはいえない。つまり、コア技術開発ができなければ、成果主義であろうが、年功制であろうが、その企業は成功しない。
33 企業の社会的地位（status）が高い場合に、優れた能力を持つ従業員を集めることが可能になり、そのことによって相対的に低いコストで情報処理が可能になる、という論理を提示したのはポドルニー（Podolny, 1993）である。
34 スタジオジブリの鈴木（2008）が、宮崎駿と高畑勲という二人の監督のプロデュースを行ってきたことは示唆に富む。
35 藤本（1997、2003）を参照されたい。

2014.921

おもしろいプロジェクトが続く限り定着し、そその組織を解散して次のプロジェクトを開始す

れがなくなれば次の仕事を探す。そうした行動

るための準備を行う。つまり、新たなプロジェ

が企業経営の前提となるのである。

クト企画案を構築するために、外部人材との連プロデュース活動が期限付きのプロジェクト

携を図ることになる。外部人材は、つきあってとなる大きな理由は、コア技術によって「最初おもしろい人がよい。それが、プロデューサーの一つ」の商品や作品を産み出す、という活動役を担う経営者自身を、おもしろい人にする。

の本質による。企業の外部から専門家を招き、自分にとって最も自信のある技術や能力につい共同プロジェクトとして行う、という特性こそて、世界で、日本で活躍する専門家がどこにいが、中小企業に適合的なのである。プロデュー

るか。それを調べて、その人に会いに行く。そサーと呼ばれる人々の主たる仕事は、関係性のれは行動力とも、好奇心とも表現できるが、そ構築とそのタイミングのよい利用であった。組

うした活動を積み重ね、継続することによって織の内部に専門家を抱え込む必要はない。期間

突出した知識を現場で構築することができる。

限定、季節限定、数量限定、顧客対象限定で顧客の期待水準を上回った新商品や新サービ

行うプロジェクトが大きな成功をおさめたら、スをプロデュースする活動を、突出した知識を

それを組織ルーティンに組み込むか否かを事後持った人たちのネットワークによって創り上げ

的に決定できる。それによって、むやみに組織る。そのために、まだ見ぬ誰かに会いに行くこ

変革を行うリスクを避けることができる。

とが、おもしろいリーダーによる「企業の成功」

もしも、プロジェクトが失敗に終わったら、への第一歩である。

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＜謝辞＞音楽産業におけるプロデューサーへの松島茂教授、法政大学・福田淳児教授、東京

インタビュー調査においては、法政大学大学院・大学・前島志保准教授より有益なコメントを得増淵敏之教授および放送大学・齋藤正章准教た。ここに 記 し て 感 謝 し た い。 本 研 究 は、授、原田順子准教授にご助力を頂いた。本稿

JSPS科研費、24530471、26245048の助成を受の作成にあたっては、東京理科大学大学院・

けたものである。

24

2014.9