Business
Model
Association
JournalISSN 2432-1850

ビジネスモデル学会誌
BMAジャーナル

俯瞰の知による社会実装

23
No.1, 2023

日本ビジネスモデル学会
Business Model Association

Business
Model
Association
Journal

ビジネスモデル学会誌

BMAジャーナル【巻頭言】

AI 進化のパラドックス

3

日本ビジネスモデル学会 会長

平野 正雄【シンポジウム・大会報告】

2022 年シンポジウム

松島克守先生 追悼記念大会『新たな知の俯瞰』2022 年秋季大会『知の社会実装をいかに進めるか』614【研究論文】

対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響
下坂 光

20

【問題提起】

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―
西本 圭吾

36

【研究ノート】

オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響
下坂 光

48

【イベント報告】イブニングセッション
第 33 回『SDGs ESG 時代の会社の在り方を考える

63
B Corp とは？よいビジネスの計測・実践・改善』

第 34 回『世界の政治・企業リーダーが目指す Business for Nature 最前線』
第 35 回『エンタメ 3.0 : エンタメ x Web1 ～ 3 のビジネスモデルの変遷』【講演録】

第 1 回 Pop Up Session「新規事業を成功させる大企業の条件」

66

第 2 回 Pop Up Session「コロナ後のインバウンド観光」

73

第３回 Pop Up Session「未来から求められる金融のビジネスモデル」

80【編集後記】「俯瞰と網羅のビジネスモデル」

88Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

巻頭言

AI 進化のパラドックス
平野 正雄
日本ビジネスモデル学会 会長

現在最も脚光を浴びている技術革新は間違いなく AI、特に生成 AI であろう。ChatGPT の登場以降、その利便性と影響範囲の大きさから、その活用と規制のあり方について各界各国での議論が非常に活発である。当然ながら、企業のビジネスモデルも大きな影響を与えられることになる。それを簡潔に論じようと考えたが、ここで一旦筆をおいて、この質問をこそ ChatGPT に問いかけてみることにした。すると、見事に体系化された回答が立ちどころに生成されて、読めば概ね正しい内容と言えるものである。つまり、
このようなありふれた問いに対する解は、既に多くの識者によって論じられており、ChatGPT はそれをあっという間にスクロールしてくるので、それを鵜呑みにはできないとしても、筆者のような凡人が改めて考えるまでもないのである。因みに GPT4.0 が英語で返してきた AI のビジネスモデル上のインパ
クトとは以下のようなものである。
「GPT-4 のような生成型 AI は、企業のビジネスモデルに大きな影響を与える可能性があります：
1. “カスタマーサービスの向上”：AI は、顧客からのよくある質問に自動的に応答し、カスタマーサービ
スの可用性と応答時間を改善します。これにより、人間のカスタマーサービスエージェントの負荷が軽減され、人間の介入を必要とするより複雑なタスクに集中できます。
2. “コンテンツ生成”：AI は、ブログ投稿、製品説明、マーケティングコピーなど、さまざまなタイプのコンテンツを生成するために使用できます。これにより、コンテンツ制作に関連する時間とコストが削減されます。
3. “効率の向上”：繰り返しのタスクを自動化することで、生成型 AI は効率を向上させ、時間とリソースを節約します。たとえば、AI はレポートの作成、メールの作成、または他のタイプの書き込みコンテン
ツを生成するために使用でき、従業員がより複雑で戦略的なタスクに集中することができます。
4. “製品開発とイノベーション”：AI は新たなアイデア、デザイン、戦略を生成するために使用できます。
これにより、より革新的で競争力のある製品やサービスが生まれます。
5. “データ分析”：生成型 AI モデルは大量のデータを扱い、すぐには明らかにならない洞察を提供できます。彼らはトレンドを予測し、顧客行動を理解し、未来の結果を予測するために使用することができます。
6. “パーソナライゼーション”：AI は個々の顧客向けのパーソナライズされたコンテンツを作成し、エン
ゲージメントと顧客満足度を向上させます。これは、顧客の過去の行動に基づく製品やサービスの推奨からパーソナライズされたマーケティングメッセージまで、様々な形で可能です。
7. “リスク管理”：AI は潜在的な問題を予測し、予防策を講じることを可能にすることで、企業がリスク

3

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)を管理するのを助けます。
8. “ビジネス戦略の策定”：AI モデルはさまざまなシナリオを生成し、その潜在的な影響を分析し、最適な戦略を提案することができます。
ただし、生成型 AI の統合にはデータプライバシーの保護、AI システムの管理、潜在的な職の置き換え、AI の使用における倫理的な考慮事項、これらのシステムを管理し理解するための技術スキルが必要など、潜在的な課題も注意すべきです。企業は AI の導入を全面的に、慎重に、そして倫理的な方法で進めることが重要です。」
一般論を並べただけの底の浅さはあるが、とりあえず思考の出発点としては使える。今後、回答の質は確実に高まっていくことであろう。さて、機械がこのような知的作業を瞬時に行える能力を持つことは、多くのホワイトカラーの仕事を奪ってしまうのではないか、という脅威論が盛んである。確かに、単純な知的作業は順次 AI に置き換えられていくことだろう。だが、歴史を振り返ると産業革命以来の機械の発達は、既に多くの人の仕事を置き換えてきたのである。ただ、これまでは物理的な機会の発達が主であったために、置き換えの対象もブルーカラーの仕事が主であったのに対し、AI はホワイトカラーの比較的知的水準が高い仕事も置き換えていくことになる。しかし、それは脅威というよりも朗報と考えるべきであろう。事実、これまでの物理的機械の発達は単純な肉体労働から人を解放し、経済の生産性を飛躍的に拡大させてきた。そして人々の労働は、機械では簡単に置き換えられないような仕事に振り向けられていったのである。そのアナロジーは、AI による知的労働の置き換えにも当てはまると考えるのが自然である。つまりは、AI の活用により知的労働の生産性は大きく改善し、人は違うことに労力を振り向けることが可能となるのである。問題は、さてどこに振り向けるか、である。
ここでもアナロジーが効くはずである。つまり、肉体労働の機械化は経済の生産性を高めて人々の所得向上をもたらすと共に、少し皮肉な言い方になるが、人々を機械の影響が及びにくい生産性の低い産業へとシフトさせていったのである。それは一般に経済のサービス化と称されて、確かに経済的統計でみると明らかに GDP に占める第三次産業の割合が増えてきているのだが、要は農業や工業は機械化による生産性革新で劇的にコストが下がった結果、高コストの人に依存する第三次産業の割合が増えただ
けと読むこともできるのだ。そのアナロジーを当てはめると、今度は機械がサービス業の仕事の一部を置き換えることでサービスの生産性が向上するとなれば、人はさらに生産性の低い労働に重心を移していくことになるはずだ。
AI の登場を待つまでもなくデジタル技術に大きく翻弄されたサービス業に音楽産業がある。音楽産業
は音源のデジタル化、そしてストリーミングの発達により収益源であった CD などのパッケージ商品は全く売れなくなり、従来までのビジネスモデルでは立ち行かなくなったのだが、それを救ったのはライブ音楽会であり、今ではライブ収入が大きく拡大して音楽産業全体も成長しているのである。さらにデジタル技術である SNS を利用して、ファンダムという巨大な経済圏を創造しているのだ。つまり、ライブという機械化できない手作りの場の感興の価値を機械が最大化しているのである。しかし価値の起点
は人の行為であり、人々の感興であり感動であり、機械による置き換えや生産性の改善が及ばないものである。

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Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

同様に機械に置き換えられない人の行為は他にも多くあり、たとえば知的探索であり（研究開発など）、
倫理的な判断であり（ビジネスジャッジや政治など）、人々へのもてなし（観光、飲食やエンタメなど）である。そこでは、AI やその他のデジタルテクノロジーは人間ならではの行為を置き換えることにはならず、むしろその活動を支援して人の専門性の深化と価値の最大化に貢献することができると考えられる。そして、これらの価値創造が新たな雇用と消費を生むことが期待され、その結果として２０世紀の経済社会もそうであったように、２１世紀の経済社会構造も大きく変化していくことになるであろう。
結局、生産性の低い行為（仕事）が人の手に残るというのは、一見するとパラドキシカルであるが、冷静に考えると論理的である。これをさらに考えると、AI は、人を人らしさに回帰させる装置と考えることもできる。もちろん AI が高度化していくことに伴う倫理、セキュリティ、ディスインフォメーショ
ンなどの大きな課題はあるが、それを憂いていてもしょうがない。AI を使いながら問題をつぶしていくしかないのだ。それにつけても AI が人間らしさへの回帰をもたらすというのは良いことのはずだが、それを進化とするか、退化とするかもパラドキシカルな哲学的な問題である。

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日本ビジネスモデル学会

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シンポジウム・大会報告

2022 年度 シンポジウム

松島克守先生 追悼記念大会

新たな知の俯瞰

2022年7月10日(日)13:00-17:30

早稲田大学 小野記念講堂＋オンライン

例年より早い梅雨明けとなりましたが、皆様にはます

14:30-15:10

ますご清祥のことと存じます。

講演１『先端技術専門技術者の育成とビジネスポテンシャル』

さて、日本ビジネスモデル学会では、昨年 11 月にご櫻井 努

逝去された当学会創設者の松島克守先生のご功績を讃15:10-15:40

え、故人に因んだ特別記念シンポジウムを下記の要領で『AI の過去、現在、未来』

開催する運びとなりました。

松尾 豊

松島先生にゆかりの深い方々にご参集いただき、それ株式会社 WALC 取締役社長

東京大学大学院工学系研究科 教授

15:40-16:10

ぞれのご専門領域を中心にご講演やご討議いただくこと

講演３『工作機械のビジネスモデルと DMG 森精機の経営ビジョン』

で、先生の知的世界の広がりに触れ、また薫陶を授かり

森 雅彦

DMG 森精機株式会社 取締役社長

多方面で活躍されている方々を知る場にできればと存じ

16:30-17:20

ます。多くの方々にご参加いただければ幸いです。

モデレーター

日本ビジネスモデル学会 会長

講演２

平野正雄

井上 真吾

パネル討議「起業とビジネスモデル」

ベイン・アンド・カンパニー パートナー

パネリスト■プログラム塩飽 哲生

13:00-13:10

式会社 代表取締役

平野 正雄

開会挨拶

上野山 勝也日本ビジネスモデル学会 会長

13:10-13:40

基調講演 1『動け！日本から プラチナ社会へ ～松島克守さんをしのびつつ～』
小宮山 宏

スペシャリスト・ドクターズ株

Virtual Smart Health Inc. CEO株式会社 PKSHA Technology 代表取締役

石田 裕樹

YCP ホールディングス 取締役兼グループ CEO

松野 紘明株式会社 benefit works 代表取締役

17:20-17:30

三菱総合研究所理事長・プラチナ構想ネットワーク

結び

中谷 幸俊 IT バリューアソシエイツ株式会社 代表取締役

会長・東京大学 第 28 代総長

13:40-14:10

AwakApp Founder

基調講演 2『俯瞰工学が拓くデータドリブン経営』
坂田 一郎 東京大学大学院工学系研究科 教授・総長特別参与

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イベント報告2022 年シンポジウム

基調講演 1『動け！日本から プラチナ社会へ ～松島克守さんをしのびつつ～』小宮山 宏の目標に向けた活動を続けていきたい。

松島先生と共に、日本のイノベーションと社会変革に（文責・平野 正雄）

ついて多角的に取り組み、さまざまな成果を達成してきた。そのひとつが、持続可能な社会ビジョンの開発だ。

小宮山 宏

このビジョンは、幸せと持続可能性を重視し、地球の有

三菱総合研究所理事長・プラチナ構想ネットワーク会長・

限性や人の長寿化、知識の増加などを考慮に入れたもの

東京大学 第 28 代総長だ。
私たちの取り組みは、大企業だけではなく、スタート
アップやベンチャー企業の活躍を促進し、地球の持続可能性と人々の自己実現を重視した社会へと導くことを目指したものだ。具体的には、エコロジーの重要性や資源の管理、物質と精神の豊かさの両立、雇用の確保などを重要な要素として取り組むことが重要なのだとした。
また、私たちが創設したプラチナ構想ネットワークでは、200 以上の自治体や企業が参加し、新たなビジネスの創造や持続可能な社会を目指した取り組みが立ち上がるなど、大きな成果を生むことができた。
たとえば、脱炭素化の実現のためには、工場やビル、自家用車のガソリン消費などの活動を見直し、電気自動車やヒートポンプ、バイオマスなどを活用することが肝心だ。さらに、バイオマス化学などの新しい技術を活用して社会を変える取り組みを進めることも重要だ。
また、
長寿健康社会の実現のためには、たとえば健康診断のビッグデータを用いて糖尿病の発症予測などを行い、その結果に基づきパーソナライズされたアドバイスを提供するなど、医療分野の革新にチャレンジすることが必要だ。
これらの取り組みはすべて、私たちが目指す社会、すなわち地球の持続可能性と人々の自己実現を重視した社会を実現するためのものだ。これからも私たちはこれら

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日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年シンポジウム

基調講演 2『俯瞰工学が拓くデータドリブン経営』
坂田 一郎

現在 DX と GX の二つが、二重のパラダイムシフトを技術知識の未来予測にも取り組んでいる。論文や特許起こしており、R&D マネジメントに大きな変革が求めの位置関係を時系列で見ていくと、知識の成長の方向性られている。そこでは、フィジカルとサイバー、ビジョがわかる。客観的な情報を提示することで従来技術へのン（松島先生のいうウィル）の適切な統合が重要となる。

粘着性から離れることができる。現在行っている研究のビジョンの下地には、工業化時代の価値に加え、驚きや著者キーワードが既にバンドワゴンの中にあるといった喜びといった新しい価値がある。

ことや、流れの先端にどれくらい近いかということもわかる。先端の研究はやはり注目度が高く、多くの人たち

こうした環境下におけるデータドリブンな手法をテクに引用もされるという事実も見えてくる。

ノロジー・インフォマティクスと名付けて開発を進めている。変化の少ない大きな流れであるランドスケープ、

知識伝播の特性から知識の質や性格を理解することが制度的な環境の社会・技術のレジーム、それから新しいできないかと分析したところ、新しく開発された用語、技術動向という三つの領域に目配せをして情報探索をす

概念が、知識ネットワークの中で飛び交っていた。さらる必要がある。ここには松島先生が「情報の海に溺れる」に、専門的なコミュニティを超えて汎用的なかたちで広と表現した、膨大な情報量に対する時間的、物理的な制がるミームは社会的な価値が高いのではないか、という

約や情報獲得の遅延、知的引力（確証バイアス）の問題

仮説に基づいて開発したのが拡散ミームスコアだ。領域があり、小さな変化の兆しも見落としがちだ。

の壁を越えて拡散する概念は、社会的にも大きなインパクトを与えていることがわかった。

われわれのアプローチを一言でいうと、人間による高度な判断の結果の集約だ。たとえば、論文の引用、研究

データオリエンテッドなアプローチをとっているが、の主題、調査のキーワードなどは、人間の創造的な活動

データの背景にある社会的な知見、文化的な知見を軽視の結果だ。こうした非公開、非構造化状態の多様な情報してはいけないというのが、松島先生の教えだった。ク

を分析し、R&D マネジメントに活用している。

リスチャン・マスビアウのいうセンスメイキングの感覚

具体的な例として、学術知識を構造化する Web シスを持たないといけない。社会や文化への洞察、自分たち

テムやサステナビリティに関する知識の構造化がある。

自身の体験や興味を組み合わせたかたちで、研究を進めこれにより、非常に複雑で多岐にわたる領域において、ていきたい。

世界の人たちがどんな考え方、どんな問題意識を持って（文責・小山 龍介）

行動しているのか理解できる。また内容的な関係の深さ

坂田 一郎を計測することで、たとえば気候変動と食料との関係が東京大学大学院工学系研究科 教授・総長特別参与

非常に深いといったことがわかる。医療関係の知識の伝播をみると、50 年の知識の積み上げによって意思決定の判断のベースができていることもわかった。

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イベント報告2022 年シンポジウム

講演１『先端技術専門技術者の育成とビジネスポテンシャル』
櫻井 努

本日は松島先生と共に取り組んできた、DMG 森精機する所員たち 1 人 1 人の、ゆとりある人生の実現、そし株式会社の先端技術研究センター設立における人材育成て社会の役に立つという自己実現という目標を、センと新たな事業機会創出についてお話ししたい。

ターのミッションとして今後も取り組んでいきたいと思っている。

まず当社の将来の事業を考えるにあたり、当社の強み
弱みを元に事業の再定義をしていく中で、結局は今まで（文責・土屋 繼）とは異なるスキル領域を持った人材を育成しないといけ

櫻井 努

ないということになった。それはつまりハードウェアと株式会社 WALC 取締役社長

ソフトウェアを融合した、先端領域のスキルということになる。いろいろと考えられる中で、AI、IoT、クラウドの 3 つのスキル領域に絞り込み、5 年間で 30 人を育成するという目標を掲げた。
そのために、松島先生の協力を得ながら 3 領域をカバーした教育カリキュラムの作成、必要とされるスキル
レベルの定式化、そしてそれらスキルを評価する体系と報酬制度の 3 つを検討、策定してきた。
それと同時にそういった人材のモチベーションの管理にも配慮をしてきた。また、そういった制度などと同時に組織文化醸成を意識したオフィス環境づくりなどにも積極的に取り組み試行錯誤を繰り返してきた。
その結果、時間はかかったが、人員数面で人員体制が整備されてきた。そして次の段階として、新たな事業機会への取り組みを検討していく中、松島先生の助言もあり経営管理領域における先端技術の応用に焦点を当てることにした。つまり、サプライチェーンの管理と生産管理の領域となるが、その中でもまずは、景気の影響も比較的少なく利益率が高いことから設備保全領域に取り組
むことにし、注力してきた。
そのようなかたちで、センターの立ち上げに 5 年間取り組んできたが、松島先生の教えに従い、センターに属

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イベント報告2022 年シンポジウム

講演２『AI の過去、現在、未来』
松尾 豊

ディープラーニングと機械学習が第三次 AI ブームのに、AI の能力を統合する取り組みも進んでおり、文書

中心的な技術として注目されている。この分野について

生成やプログラミング、ロボット制御などの異なるタス

は、2013 年に日経ビジネスの取材記事で初めて日本にクを統合することで、柔軟な AI エージェントの開発が紹介させていただいた。現在では、製造業、物流施設、進められている。

医療などさまざまな分野で広く活用されるようになっ日本でも大学機関で AI に関する講義や研究が盛んにた。たとえば、製造業では不良品検知や外観検査、物流行われており、起業家精神を持つ学生も増えていること

施設では位置認識や監視、医療分野では画像診断の支援

から、新しいビジネスアイデアを生み出す取り組みやスや顧客の行動認識に利用されている。ディープラーニン

タートアップの創出が期待される。新しい資本主義におグは、繰り返し処理と重みの修正を通じて入力に対していて AI 分野で成功するためのポイントは３つある。①

希望する出力を実現する技術である。また、最近では自実践を重視し試行錯誤していくこと、②若い人を教える

然言語処理の領域でもディープラーニングの性能が急速のは、若くとももっともよく教えることができる人がすに向上している。

るべきであること、③ AI だけでは勝つことができない

ディープラーニングの発展に加えて、AI モデルの規ので、色々な領域と組み合わせて融合をしていくこと。

模拡大の競争も進んでいる。GPT-3 は学習コストが膨

そして、前提としての足場的な環境設計（スキャフォー大であり、数億円から数十億円かかると言われているが、ルディング）を行い、仮説思考・デジタルスキル・目的

より大規模なモデルの開発が進んでいる。規模の拡大に

地志向（ゴールからの逆算）を備えた人を増やし、活躍

より、AI の能力も向上している。また、GPT-3 はジョー

してもらうことで、日本を変えていけると考える。

クの理由や思考過程の説明も行うことができ、質問を変（文責・増田 剛）えることで答えが変わるという現象も認められている。
AI は文章生成やクリエイティブな絵の描画など、さま松尾 豊

ざまな応用領域でも活躍している。

東京大学大学院工学系研究科 教授

さらに、ディープラーニングや機械学習以外にも、AIの応用例が存在する。たとえば、アミノ酸の塩基配列からたんぱく質の三次元構造を推定する問題において、AlphaFold というツールが登場し、従来の手法よりも高い精度で解析できるようになった。また、AlphaCoderというプログラムは与えられたプログラムの仕様からコードを生成することができ、競技プログラミングのレベルと同等のプログラムを作成することができる。さら10Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年シンポジウム

講演３『工作機械のビジネスモデルと DMG 森精機の経営ビジョン』
森 雅彦

1999 年の社長就任直前、松島先生に出会い、その後、

目標は、世界受注シェア 5% で連結売上原価率 60%、月節目節目で松島先生のアドバイスを受けながら、企業買産 800 台の生産体制であったが、2007 年には達成した。

収や、中期経営計画、人材育成などで実践を重ねてきた。

その後、2008 年 DMG の買収話が出たときには、や

今や、DMG 森精機は、連結従業員数 12,000 名、売上はり関係者の多くが反対する中で、松島先生が千載一遇

高 4,500 億円あまり、営業利益 500 億円程度までに成長のチャンスだといって背中を押してくれた。そして、ドしてきた。本日は松島先生と一緒に考えて実践した経営

イツ人のマネジメントに対応するための合宿マネジメン

施策についてお話しする。

ト研修も松島先生にやっていただいた。

まず 2002 年、当時の住友銀行から持ち込まれた日立

今、30 万件ぐらいのお客様がまだポテンシャルとし精機の買収の件。周りに反対が多い中、松島先生一人だてあり、リプレースや新規案件でどこまで入り込むかがけが賛成してくれて実施した。これにより、これまで関重要だが、これまでの知の集積とグローバル展開のおか

西中心の会社だったのが、千葉に拠点、東京に事務所をげで、見積もりやテスト加工依頼が世界のどこからきて設置でき、関東の大学からの人材採用が可能になった。

も、同じデータ蓄積を使って対応できる時代になった。

またその後、いろいろな会社の買収案件が来るきっかけ

工作機械の技術革新は、Additive Manufacturing へとにもなった。中でも、2010 年に買収したソニーマグネ

展開している。背景には、工場における D X 化の推進

スケールは、60 億円で買収したが、今では、年商 200がある。自動化に向けては、工程集約が必要であり、複億円で営業利益率 20％ぐらいの優良会社になっている。

合加工機が求められている訳で、そのための先端技術の社内改革もいろいろやってきた。I T 改革では、2000

プログラマー不足に対応すべく、先端技術研究センターを設けたところである。

年には、ワークフローシステムを構築。PPR（プロダク
トプロブレムレポート）システムまで実現した。これは、プラチナ社会に向けてパーパスを持って経営せよといお客様の機械のどこがどのように壊れて、どのように修うことも早くから松島先生に言われていたことだ。その理したか等のデータをデジタル化して蓄積し、改善改良実現に向けて、従業員の給与水準を上げること、カーボに使うシステムとして成長し、今や中枢系のシステムとンフリーの工作機械作りや、健康経営などさまざまな取なっている。また、2005 年には、社員全員に PC を与えて、り組みをしている。こうしたことを実施しながら、利益家でも仕事ができるようにした。テレビ会議システムも率も 10％ある会社になってきたと、先生にご報告する

導入、300 ステーションぐらいで、完全にテレビ会議で形でこの講演を締めくくりたい。

仕事ができるようになった。ドイツ側の株主総会は、今（文責・西田 治子）

森 雅彦

はすべてデジタルで行うようになっている。
経営戦略策定に関しては、2005 年からの中期経営計

DMG 森精機株式会社 取締役社長

画ですでにグローバル化を謳っていた。そのときの計画

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日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年シンポジウム

パネル討議『起業とビジネスモデル』
井上 真吾

塩飽 哲生

上野山 勝也

石田 裕樹

松野 紘明

井上 真吾（以下「井上」） まず起業のきっかけと、会過去が見えれば未来が見えてくるものだ。ただ実践にお社の経営で大切にしていることを伺いたい。

いては、社会は自分の脳よりも複雑であり、事業は紡ぎ

上野山 勝也（以下「上野山」） 大学で学んだことが、出していかなければならない。

ビジネスモデルの考え方そのものになっている。社内の私の会社は、シンプルに言えば、要素技術と産業の組経営戦略も、情報産業がどのように進化するかを俯瞰しみ合わせ探索問題をいかに早く解くかということをやって捉えている。現在は、演繹的な推論処理しかやってこている。これは個人の認知限界を超え、個人ではすべてなかったソフトウェアが、音や情報、画像を構造化してを設計できない。いろいろな産業に情熱を持ってドライ認識するフェーズ。音声認識や動画像認識をコアにやっブできる人を、どう動機づけするかが重要だ。

ている。

人間関係から生まれる創発石田 裕樹（以下「石田」） コロナ禍がどれだけ続くのかわからないころに、「すべてリモートになる、回復す
るには２年かかる」と松島先生に言われた。新しいパラ

塩飽 哲生（以下「塩飽」） メンバーに同じことを伝え

ダイムシフトを感じた。次の準備のため、やっていた 7ても、１回や２回では伝わらない。同じ釜の飯を食いな事業のうち４事業を売却した。

がら、何度も確認しながらやることが大事だ。松島研で新しい事業である Web3 のよさは、インセンティブのはよく合宿をやっていた。パソコンを開いてると松島先民主化だ。Web2 は、たとえば食べログで投稿しても一生が「何のために来たんだ」と言って閉じさせられた。

銭もお金が入らなかった。Web3 の世界では、世界中同集まってひとつの議論をすることが、最初の土俵だ。

じ暗号資産で利益を配分できる。個人の働き方も大きく石田変わる。こうした示唆が松島先生からあった。

人になってからも何度も話を聞いた。上野山さんは松尾松野 紘明（以下「松野」） 堀江貴文や孫正義の活躍を

先生の教えもあって、より AI の知識を深めていった。

見てあこがれたのが、起業のきっかけだ。ただ、学生で大いに刺激を受けた。自分自身が乗れる波を探した。

上野山さんとはずっと一緒に研究室にいて、社会いきなり起業しても自分の価値を届けられないと考え、新卒でゴールドマンサックス証券のプライベートエク

松島先生、冨永章先生もいた IBM に入った。その IBM

イティ投資チームに入ったが、リーマンショックの後、でも、アメリカやイスラエルから使い物にならない機能

プロジェクトが凍結された。やることがなく結果的に独がリリースされる。それを日本で検証を重ねて動くもの

立した。ラッキーだったのは、市場の回復局面に乗れたにし、リリースした。使えない製品をそのまま売るのでことだ。そのとき松島先生に言われたのが、これからははなく、お客様のはしごをいかに外さないようにするか

アジアである、ということだった。

ということを、IBM では経験した。
上野山

日本と欧米で 10 億人の富裕者層、中間所得者層がい修士の研究では、ネット企業をずいぶん調べた。

るが、これからアジアだけで 20 億人生まれる。絶対そ12Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)のチャンスを掴めと言われた。最初、日本で創業したが、ことはこれからの学生にとっても重要だ。

松島先生にも言われて早々に香港に本社を動かした。上石田

場することもあって、制度の透明性の高いシンガポール

社会を直接的に変えられるような人材だ。松島研の濃いに引っ越した。これは俯瞰して波に乗る行動だった。今仲間だからこそできる社会への貢献の仕方、政治や行政

後はインドや中東、サステナビリティに注目している。

に関与していくやり方があるのではないか。

波の浮き沈みを見ながら、10 年、20 年単位で自分たち井上

最後、今後の挑戦という話を聞いて締めたい。

が得意とするものを探している。

塩飽

松島先生の言葉に、ベンチャーには旬がある、旬

上野山

がないところにお金を出さないというものがある。流れ松島先生の研究室はベンチャー企業そのもの

これから必要になるのは、日本という国や組織、だ。メンバー同士が知的議論を通じて互いを強化する。

の中で、旬なものを探していきたい。

修士のときはやる気のない学生だったが、モチベーショ

上野山

ンのスイッチが徐々に入った。それが大学の持つひとつにも出会っていない。大学の工学の研究室からの恩恵をの可能性だ。組織デザインの中でもそういうことを意識一番受けた人間の一人だと思っている。事業を通じて実している。人と人が創発して共進化していく仕組みだ。

現したいことは、若いソフトエンジニアや技術者が本当

井上に働きたい会社を作ることだ。

松島研が面白いのは、そこにダイバーシティが松島研がなかったら起業しなかった。松尾さん

もうひとつは、話すと意識を感じるようなソフトウェあったことだ。僕は起業しろとか言われたことはなく、コンサルをやったらいいと言われた。人を見ている。

アを国産の会社として社会実装することだ。私のテーマ

松野

優秀な人たちは外資系コンサル、外資系金融に行は人と人とのコミュニケーション。対面でしゃべると変く。僕自身はメーカーに近い IBM を選んだ。年 2 回のなことにはならないが、遠隔で非対面だと悪意が増幅す

OB 会に行くと、みなさん華やかでものすごい実績を残る。善意が増幅するアーキテクチャを作りたい。今はこしていたが、僕自身は職人気質なところもあって話した

うした、何のために作るのかという議論が少なすぎる。

ときのインパクトが出せなかった。松島先生からは、自井上己紹介をぱっとやってみろと言われた。自分自身が会社先生が一番言いたかったのは、俯瞰の究極は、何を目的を作って前に出ていくときに、すごく糧になっている。

にして自分は生きるんだということ。改めて、視座を上俯瞰することとは、社会と向き合うことだ。松島げてやっていかなければならないと思った。

大学が取り組むべき人材育成（文責・小山 龍介）
モデレーター井上

井上 真吾

今後どうしたら、大学発で活躍する人を増やしていけるだろうか。

ベイン・アンド・カンパニー パートナー

上野山

工学部はプロトタイプを作って社会実装する。

パネリスト

これは事業創造そのものだ。現実世界の制約条件の中で塩飽 哲生

格闘しながら作り出す手法として共通項がある。事業創AwakApp Founder造は失敗を繰り返すが、辞めてはいけない。松島研は、

会社 代表取締役

研究会の中で学生が否定される体験を意識的にデザイン

上野山 勝也

しており、それがよい鍛錬になっていた。否定される不株式会社 PKSHA Technology 代表取締役

快感を脳が抱き、それを克服していく体験は重要だ。

石田 裕樹

井上

YCP ホールディングス 取締役兼グループ CEO

私も企業に実際に行かせてもらって実データをいスペシャリスト・ドクターズ株式
Virtual Smart Health Inc. CEO

ただいて研究した。企業の人とのやり取りが今のキャリ

松野 紘明

アにもつながっている。枠組みを飛び出して失敗させる

株式会社 benefit works 代表取締役

13

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年度 秋季大会

知の社会実装をいかに進めるか
2022年12月4日(日)10:00-18:00

早稲田大学 3 号館 501 教室＋オンライン

日本の産業界がイノベーションの枯渇に喘いでいる。

14:00-14:10

オープニング

その一つの要因として、大企業による理工系人材の囲い

平野 正雄

込みによる閉鎖系の開発モデルの陳腐化がある。そこで14:10-14:40

既存の企業を経由せずに大学発の知を直接的に社会実装『スタートアップによる知の社会実装

日本ビジネスモデル学会 会長

馬田 隆明

する試みが活発化している。いわゆる大学発の起業であ

講演１

東京大学 FoundX ディレクター

るが、その仕組みが機能するためにはサイエンス、経営

14:40-15:10

人材、資本、事業インフラが柔結合するエコシステムの『CVC からみたスタートアップ風景』
井上 智子

形成が必要である。ようやく我が国において、このよう

太田 裕朗

ビジネスの最前線の実態を探り、諸外国の取り組みとも廣瀬 雅

早稲田大学ベンチャーズ株式会社 代表取締役

株式会社 Nanofiber Quantum Technologies

16:00-16:30

課題把握と将来展望を試みる。

講演 4『How to promote social implementation of knowledge』

早稲田大学 大学院経営管理研究科

フィル・ウィックハム

牧 兼充

グ・ダイレクター

平野 正雄

16:30-17:15■プログラムモデレーター

公開論文発表セッション

Sozo Ventures 共同創業者兼マネージン

登壇者によるパネル討議
牧 兼充

早稲田大学 大学院経営管理研究科 准教授

17:15-17:30

審査員コメンテーター
浅羽 茂
早稲田大学 大学院経営管理研究科 教授
隅蔵 康一 政策研究大学院大学 教授
根来 龍之 早稲田大学 大学院経営管理研究科 教授

12:00-14:00

講演３

Co-founder & CEO

比して、日本のイノベーションエコシステム形成の現状

同

オムロンベンチャーズ株式会社 代表取締役社長『早稲田大学におけるベンチャー創出の挑戦』

そこで本学会では、大学を中心とするサイエンス to

10:00-12:00

オムロン株式会社グローバルコーポレートベンチャ

15:10-15:40

克服すべき課題は多い。

大会共同委員長

講演 2

リング室室長なエコシステム形成の営みは緒についたところであり、課題と展望』

西田 治子

クロージング日本ビジネスモデル学会 代表幹事

総合司会

ポスターセッション

浜本 亜実

14

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年秋季大会

講演１『スタートアップによる知の社会実装

課題と展望』

馬田 隆明

起業家志望者の育成や起業家コミュニティの形成をシーズ技術を捨てざるをえないことも多々あることだ。

目的とした東京大学のスタートアップ支援機関である

最後に、ディープテックスタートアップの資金調達や上FoundX にて、インキュベーション施設の運営や初期資場が難しいという構造的な課題もある。

金調達支援をしている。また、現役生にはアントレプレ

これらの課題に対処するためにいくつかの取り組みを

ナーシップ教育を提供し、卒業生や研究者にはスタートしている。まず、研究者向けに助成金の獲得、企業向けアップのサポートをしている。私は気候変動にも興味がには助成金の使途報告、その後の資金調達まで支援をしあり、Climate Tech の分野でも活動している。

ている。次に、細かくフェーズを分けて調査を重ねピッFoundX は、主に大学の知識を生かした “ディープテッ

チして検証するという “ディープテック起業ゼミ” の実

クスタートアップ” を中心にサポートしている。ディー

施、さらには、社会実装のためのルールメイキングにもプテックスタートアップとは、高度な研究開発が必要な取り組んでおり、そのための大学の人材育成と政策提案

技術を持ちながら、急成長を目指すスタートアップのこの機能を大切にしている。

とだ。最新の技術を使っているだけではディープテック（文責・浜本 亜実）

スタートアップとは限らない。私たちとしては次の産業

馬田 隆明

を作っていく観点を大切にしており、わずか 3 〜 5 年で東京大学 FoundX ディレクター

500 億円以上の資金を調達し、新しい産業を築くような

University of Toronto 卒業後、日本マイクロソフトを経企業をイメージしている。これは、全体の 1% 程度とごて、2016 年から東京大学。東京大学では本郷テックガ

くわずかなものだ。

レージの立ち上げと運営を行い、2019 年から FoundX

現在、ディープテックスタートアップの課題は 6 つほディレクターとしてスタートアップの支援とアントレプ

どある。まず、起業家の不足が挙げられる。資金調達者

レナーシップ教育に従事する。スタートアップ向けのスの数が減少し、アイデアの量も減少傾向にある。次に研

ライド、
ブログなどで情報提供を行っている。著書に『逆究者の不足だ。東大でも研究室在籍の人数はごくわずか

説のスタートアップ思考』『成功する起業家は居場所をで、研究室の血筋が途絶えてしまうという課題も懸念す選ぶ』『未来を実装する』『解像度を上げる』。

る。3 つ目として、投資会社が創業者に不利な契約を持
ち掛けることにより社会実装に至らないケースだ。さらに、中長期で取り組む課題として、ディープテック
は BtoB が主流であるため、セールス・サポート体制構築などビジネスサイドも育てていくことも重要だ。5 つ目として、技術と事業が密接に関わるため、初期段階に営業をしていくなかで、顧客の課題を解決するために、

15

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年秋季大会

講演２『CVC からみたスタートアップ風景』
井上 智子

援活動を通じて取り組んでいる。

本日は CVC の立場から見たスタートアップとの取り組み、連携活動についてお話をさせていただきたい。当

最終的には、SINIC 理論でいうところのサイエンス

社は、制御機器やヘルスケア、社会システムといった事と社会をつないでいくような存在として機能しながら、業を営む会社であり、創業以来多数の発明も手がけてきイノベーションをもっとイノベーションし、それらの社た。これまでの事業展開ならびにスタートアップとの関会実装を加速していきたいという思いで、さまざまな取わりの背景には、当社創業者が 1970 年に国際未来学会

り組みをこれからもしていきたいと考えている。

で発表した SINIC 理論という未来予測理論がある。

（文責・土屋 繼）

井上 智子

それは、科学と技術と社会の間には円環論的な関係があり、異なる２つの方向から相互にインパクトを与え

オムロン株式会社 グローバルコーポレートベンチャリ

あっているもので、１つの方向は新しい科学が新しい技

ング室 室長、オムロンベンチャーズ株式会社 代表取締術を生み、それが社会へのインパクトとなって社会の変役社長

貌を促すというもの。もう１つの方向は、逆に社会のニー

米 NJ 生まれ、一橋大学経済学部卒、ペンシルベニア大ズが新しい技術の開発を促し、それが新しい科学への期

学ウォートン校 MBA、東京女子医科大学早稲田大学共待となるというもので、この 2 つの方向が相関関係によ

同大学院共同先端生命医科学専攻修了博士（生命医科り、お互いが原因となり結果となって社会が発展してい学）、
スタンフォード大学バイオデザインプログラムファ

くという理論である。

カルティフェロー。新卒で東京三菱銀行 ( 現三菱 UFJ

その理論を受け継ぐ形で、当社のスタートアップ支

銀行 ) に入行し、投資会社勤務を経て産業革新機構入社。

援活動が構成され、CVC であるオムロンベンチャーズ

産業革新機構のもとで医療機器のベンチャーキャピタルだけでなく、CVC 以外にオムロンとのシナジーを追求の設立に携わり、ファンドの運営及び日本、シリコンバ

していくような共創活動を推進する部署、そしてシナレーなどのシード～アーリーステージの医療機器ベン

ジーの有無に関わらずベンチャーの事業開発支援を担当

チャー投資に携わる。また、医療機器のイノベーターをする部署の 3 つがある中で、投資活動においては投資先育てるためのプログラムであるジャパン・バイオデザイ

ベンチャーと市場創出を目指すことを考えている。長期

ンプログラム ( 東京大学、大阪大学、東北大学 ) や筑波的なテーマとして、クライメイトテックのようなカーボ

大学のグローバル医薬品・医療機器マネジメント講座のンニュートラルの実現、AI ロボティクスのようなデジプログラム立ち上げから講師、メンター、ファシリテー

タル化社会の実現、そして健康寿命の延伸や病気にならターを務めるなど、多方面で活動。

ない社会の実現といったヘルスケア領域の 3 つを掲げて2018 年 4 月よりオムロンの CVC 代表、2022 年 4 月にいる。これらのテーマに対して VC への LP 出資、ベン

オムロン ( 株 ) にグローバルコーポレートベンチャリン

チャーへの直接投資という投資活動ならびに事業開発支グ室を立ち上げ、室長を兼務。

16

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年秋季大会

講演４『How to promote social implementation of knowledge』
フィル・ウィックハム

ディープテックやプロダクトデザイン支援、人材評価な

本日は、ベンチャーキャピタルでの 30 年以上にわた

どユニークな方法を提供している。

るハイレベルの経験やベストプラクティスの一部を紹介したい。また、25 年にわたってカウフマン・フェローズ・

ベンチャーキャピタル投資では、少なくとも 20 倍のプログラムに関わってきたが、ベルリン、シンガポール、

付加価値をもたらすくらい成功しないと事業存続は難し

メキシコシティなどでエコシステムが立ち上がるのを目

いが、これは上位 8% 程度だ。そのためにはとにかく、の当たりにしてきた。東京は今後、世界でも 2、3 本の成功を導き出す起業家を見つけ出すことがもっとも重要

指に入る重要なイノベーション都市になるだろう。そのだ。彼らは、自分の信念に結びついた目的意識と情熱、ことについても話したい。

そして、人から信頼を得ることのできる能力を持っている。ここから優れたビジネスモデルと企業文化を紡いでベンチャーキャピタルの歴史に少し触れよう。アメリ

いくことができるのだ。

カの最初のベンチャーキャピタリストは、DEC の創始者ケン・オルセンに投資したドリオ准将であり、もう一（文責・西田 治子）

人がマリオン・メレル社の名誉会長ユーイング・マリオ

フィル・ウィックハム

ン・カウフマンだ。カウフマンはアメリカの経済優位性

Sozo Ventures 共同創業者兼マネージング・ダイレクター

は、新しい会社を生み出すことにあると考え、起業家を

早稲田大学ビジネススクール 客員教授輩出するための財団を創設。アメリカのスタンフォード

カウフマン・フェローズ 元 CEO

大学やマサチューセッツ工科大学など、30 もの大学とシリコンバレーの国際展開支援のトップファンドとして連携して起業促進のシステムを作り上げた。彼の死後、知られている Sozo Ventures で、ツイッター、スクエア、

カウフマン・フェローズ・プログラムが 1995 年に創設

コインベース、ズームといった投資案件を支援する。ベされ、私も 95 年からフェローになっている。このプロ

ンチャー投資家、スタートアップ起業家として豊富な経グラムを通じて、オペレーターや営業、マーケティング

験を有し、世界最大規模の次世代ベンチャー・キャピタ

担当者、科学者、医学博士のバックグラウンドを持つ者

リスト育成機関であるカウフマン・フェローズの CEOや、有色人種、女性のベンチャーキャピタリストなどをを経て名誉会長として、ベンチャー・キャピタルの次世輩出した。2002 年からは、世界プログラムとなり、今代リーダーの育成を支援してきた。

や 50 カ国に展開している。資金規模は１兆ドルである。

カウフマン・フェローズ出身者が設立した数多くのファ

現在、資金調達の方法も多様化し起業家の力が増してンドを支援し、スポティファイへの投資で知られるスいるため、ベンチャーキャピタリストは起業家に奉仕す

ウェーデンの Creandum( クレアンダム ) などで名誉顧るユニークで創造的な方法を見つけなければならない。

問を務めている。また、スタンフォード大学工学部大学

たとえば、カウフマン・フェローズの仲間である次の４院で教鞭をとり、早稲田大学ビジネススクール (WBS)

社、Activate、Mighty Capital、Next47、Ensemble は、の招聘客員教授も務めている。

17

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告2022 年秋季大会

パネルディスカッション『登壇者によるパネル討議』
馬田 隆明

井上 智子

フィル・ウィックハム

牧 兼充

平野 正雄

ビジネスとサイエンスの循環

牧 兼充（以下「牧」） ディープテックのスタートアッ
プについて、日本の特殊な課題はなにか。
馬田 隆明（以下「馬田」）Climate Tech の創業メンバー

牧を見ると、海外では Ph.D. と MBA をもつ人が組んでやっとビジネスの循環である。ビジネス側からサイエンスへている。日本だと少ない。チーミングアップが課題だ。

のフィードバックが必要なのではないか。

牧井上

井上さんには、CVC の苦労を伺いたい。

社会実装はリニアなプロセスではなく、サイエンス

スタンフォードでは、エンジニア、医者、ビジネ

井上 智子（以下「井上」） 大企業のリソースを動かそスサイドなど違う領域のメンバーを一緒のチームにすうとすると、組織的な合意形成を長期間にわたって行っる。日本では理系文系間の交流が少ない。

ていかなければならない。一方で、一度組織的な合意形

牧成が取れると大きなことができる。社内が一つではない

い理由かもしれない。日本ではサイロになっているが、ので、いろいろな人に味方になってもらう必要がある。

アメリカはより協力的だ。

牧フィル

Sozo Ventures は日本の大学と協業しているが、どそれが、日本のエコシステムがうまく機能していな

アメリカの学者も、思っているほど協力的ではう見ているか。また、日本のエコシステムのポテンシャ

ない。スタンフォードでもサイロ同士は話さない。点とルについて触れていたが、課題についてはどうか。

点を結ぶのは学生だ。イノベーションにも興味がある学

フィル・ウィックハム（以下「フィル」） 早稲田、東大、生が、ロースクールからやってくる。

九大と一緒に仕事をしているが、すばらしい点は、産業

馬田界の専門家が教授陣にいること。学生も国際色豊かだ。

部門には行くなという話をする。そこに行っても、PoC

二つめの質問について、唯一の課題は、昔ながらの政府で終わる。必ず事業部に行くべきだ。大企業と共同研究

関連の構造ではないか。税制も起業家に優しくないし、をしても社会実装されない。

倒産法も失敗した起業家に対して懲罰的である。

学生には、大企業の新規事業開発部と研究開発

リカレント教育で一度大学に戻れば交流が進むが、平野 正雄（以下「平野」） アメリカのスタートアップ

Ph.D. や MBA の評価が低く、大学に戻るインセンティのイグジットの大半は M&A で、大企業がスタートアッ

ブがない。そうした現状をふまえると、ビジネスパーソ

プのインキュベーターとして社会実装を一体的にやってンに技術に詳しくなってもらう方がよい。ビジネスサイいる。一方で日本は断絶している。大企業が、自前主義

ドでアイデアを固めてから、研究者を探しに行くようにを捨てきれないところが障害ではないか。Ph.D. が少なしている。

いのも、大企業が社内で抱えてしまうからだ。日本全体

ロールモデルの重要性をビジネスモデルと捉えると、大企業主体の産業構造と大企業の体質が、スタートアップに閉塞感をもたらして

牧

いる。

18

ビジネススクールがその間を埋める役割を果たせるBusiness Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

えるには時間がかかる。

のではないか。
平野

シリアルアントレプレナーはすごく大事だ。ト

今そこに風穴を開け始めているのは、東大や早稲田ベ

ラックレコードを持っている人を、VC も積極的にサポーンチャーだ。こういうトップ大学で起業する学生のクリトする。そのために必要なことは、アーリーイグジット。

ティカルマスをとにかく早く達成するべきだ。企業が変10 年かけて IPO をやると、何度も起業できない。大企

わるのを待っていても時間がかかる。

業が M&A すれば人材がリリースされて、次の事業に回会場る。その人がロールモデルになり、循環が生まれる。

ジェクトを VC に引き渡す上での工夫を教えてほしい。
馬田

アクセラレーションプログラムから育ったプロ

早稲田ビジネススクールも起業する学生が徐々に増えプログラムの途中に投資家チェックを入れて、悪てきている。まだまだ先駆者的なメンバーだが、ロール

いアイデアを早く終わらせる。それもアクセラレーター

モデルとしての効果がある。また、起業する人間は必ず、のひとつの役目だ。

自分の周りの中で信頼できる人間を数名連れて行く。そ起業家マインドセット

ういう波及効果もある。ロールモデルがみんなを感化す
る鍋みたいなものになっていけばいいのではないか。
馬田

平野

東大がスタートアップを輩出しているのは、学生

本当の鍵は人材育成だ。人材育成とは、単に知識がインターンに行ってロールモデルを長い時間見ているではなく、マインドセットだ。早稲田を含む主要ビジネ

ことが影響しているのではないか。

ススクールは現在、起業家マインドセットに焦点を当て、井上

スタートアップは挑戦的で刺激的でやりがいがあるのだ

身近にアントレプレナーたちがいれば、起業をよと教えている。

り身近なものに感じる。一人でも多く起業を身近に感じ

職業別の幸福度の研究によれば、もっとも幸せなのはてもらえる場を作ることが重要だ。
フィル

起業家だという。本当にすばらしい人生を追い求めるの

多くの大学が、卒業生をエコシステムに引き戻すことにエネルギーを注いでいる。スタンフォードの利であれば、挑戦が必要だ。

点は、アイデアに対するフィードバックを有力な卒業生

フィルから得られることだ。卒業生のコミュニティが重要だ。

も、刑務所に入ることはないのだから（笑）
。

起業家たちは、伝統的なルールをすべて破って（文責・小山 龍介）

日本のスタートアップエコシステムの革新

馬田 隆明
東京大学 FoundX ディレクター

馬田

M&A の難しさはなにか。

井上 智子

井上

オムロンは、100% 買収よりもマイノリティ出資

オムロン株式会社 グローバルコーポレートベンチャリが多い。大きな戦略よりも、小さな買収をオムロンの中

ング室 室長、オムロンベンチャーズ株式会社 代表取締

で広めていきたい。その方がお互いを理解できる。

役社長

馬田

フィル・ウィックハム

スタートアップの M&A を増やすためには、大企

業はどう変わらなければならないのか。

Sozo Ventures 共同創業者兼マネージング・ダイレクター

平野

早稲田大学ビジネススクール 招聘客員教授

最近、両利きの経営がウケている。私がコンサルタントの時代にも、出島主義でやってはいたが駄目だっカウフマン・フェローズ 元 CEOた。自社でも開発できると社内の技術者が言うと、企業牧 兼充のトップは社内を優先せざるをえない。時間を買う、外早稲田大学 大学院経営管理研究科 准教授を育てるという意味からも、外の事業や外のシーズを

平野 正雄

ベースにやる。そんなふうにマネジメントスタイルを変

日本ビジネスモデル学会 会長

19日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

研究論文

対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響
The impact of different face-to-face and online learning environments
and students' self-regulated learning on perceived service quality

下坂 光
Hikari Shimosaka
要旨：本研究の目的は、顧客を部分従業員として扱うことが難しいオンラインの学習環境において、自己調整学習が学
生の知覚サービス品質に与える影響を明らかにすることである。自己調整学習は、オンライン学習においてとくに必要と考えられている学生の能動的な学習行動であるが、先行研究では、自己調整学習が学生の知覚サービス品質に与える影響は、十分に明らかになっていない。そこで本研究では、対面とオンラインの学習環境のそれぞれで、自己調整学習の影響を測定するオンライン実験を行った。その結果、講師の近接性が下がるオンライン環境の学習は、対面の学習環
境に比べて学生の知覚サービス品質を下げる。一方で、自己調整学習はその影響を緩和する効果を持つことを明らかにした。
キーワード：教育サービス品質 近接性 顧客の参加
Abstract: The purpose of this study is to clarify the effect of self-regulated learning on students' perceived service
quality in online learning environments. Self-regulated learning is an important active learning behavior of students
in online learning. However, previous research has not clarified the effect of self-regulated learning on students'
perceived service quality. Therefore, this study conducted an online experiment to measure the effect of selfregulated learning in both face-to-face and online learning environments. The results showed that learning in the
online environment lowers students' perceived service quality compared to the face-to-face learning environment.
On the other hand, the study clarified that self-regulated learning has a moderating effect on this effect.
Keyword: Educational service quality, Immediacy, Customer participation

1

はじめに

1.1

本研究の目的

満足や知覚サービス品質にもポジティブな影響がある（Cermak, File & Prince, 1994; Mustak, Jaakkola, Halinen& Kaartemo, 2016）。一方で、それが意図通りになされ

サービスマーケティングにおいて、サービス提供プロ

ない場合は、サービス品質は維持されない。よって顧客セスにおける顧客の参加はサービス研究の黎明期からのを「部分従業員」として扱い、顧客を訓練しサービスを重要な課題である（Lovelock & Wright, 1999）。無形性

提供する組織への組織的社会化を実現することが、サーや不可分性といったサービス固有の性質により、サービ

ビ ス 提 供 者 に 求 め ら れ て き た（Kelley, Donnelly Jr &ス提供プロセスへの顧客の参加が要請される。顧客の参Skinner, 1990; Kelley, Skinner & Donnelly Jr, 1992）。組加がサービス提供者の意図通りになされれば、サービス

織的社会化とは、顧客が、サービス提供者が求める価値

提供の効率化や生産性向上につながるとともに、顧客の観や規範、行動パターンを採用し、積極的にそれを遂行

20

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
The impact of different face-to-face and online learning environments
and students' self-regulated learning on perceived service quality

しようとするに至るプロセスである。顧客に対する訓練目されていると理解することができる。もし仮に、学生は、顧客の組織的社会化のためのひとつの手段であり、の自己調整学習が、サービス提供者である講師や教育機

これが適切に行われることで、顧客はサービスエンカウ

関のサービスを補完し学習成果の向上につながるのでンターにおける自身の役割を理解し、サービス提供者にあれば、学生の自己調整学習はサービス提供者から提質の高い情報や労力といったリソースを提供することが供されたサービスの知覚品質にポジティブな影響を与できるようになる。その結果、顧客が求めるサービスのえるかもしれない（Broabent & Poon, 2015; Puzziferro,

提供可能性が高まり、顧客のサービス品質の知覚も高2008; Reparaz, Aznárez-Sanado & Mendoza, 2020; Zalli,

まる（Kelley et al., 1990）。教育サービスを例にすると、Nordin & Hashim, 2019）。しかし一方で、自己調整学習

顧客である学生はサービスが提供される学校に通学し、によって得られた学習成果が、サービス提供者から提供

時間割を守り、そして講師の指示にしたがってテキストされたサービスとは関連しないものとして学生に評価さを読み、質問をし、テストをこなす（顧客の参加）。サーれた場合、自己調整学習は、学生の知覚サービス品質に

ビス提供者である講師が、学生を講師の意図通りに授業

ネガティブに影響する、または何らの影響関係を持たなに参加できるよう訓練することで、学生はクラスの一員

いことも想定される（Bendapudi & Leone, 2003）。

として行動することが可能となり、講師が提供するサーよって本研究は、対面の学習環境に比して、顧客を部

ビスから便益を受け取ることができるようになる（部分分従業員として扱うことが難しいオンラインの学習環境

従業員・組織的社会化）。

において、この自己調整学習が学生の知覚サービス品質

一方で、教育サービスにおけるオンライン学習の普及にどういった影響を与えているのかを明らかにする。そは、顧客である学生を部分従業員として扱い、訓練するのために、対面およびオンラインの両方の学習環境におことを難しくしている。オンライン学習は学生に、授業

ける自己調整学習の影響を比較する。具体的には、対面へ参加する時間や場所の柔軟性を提供する一方で、講師

およびオンラインという学習環境のどういった相違が学からの直接的な指示を受けることを難しくする。その結生の知覚サービス品質に影響を与えるのか、そしてその果、講師や教育機関と学生との直接的な接点が希薄とな相違と自己調整学習がどのように関連して学生の知覚

り、学生の組織的社会化が阻害される。

サービス品質に影響するのか、という問いを検証する。

一方、近年のオンライン学習の研究では、学生の自本研究の目的を遂行するため、次章より先行研究のレ

己調整学習と、教育機関による学生への自己調整学習

ビューを行う。まず本研究の主要な構成概念である自己の支援が注目されている（たとえば Broadbent & Poon,

調整学習研究を概観し、そのうえで顧客の参加と自己調

2015）。自己調整学習を行う学生は能動的に学ぶ存在で整学習の相違点を確認する。その後、教育サービス品質

あり、認知や動機づけの学習方略をうまく活用し、自ら研究のレビューをとおして、本研究における教育サービが必要とする教育を自らコントロールし学習を進めてい

ス品質を定義する。最後に、リサーチモデルの構築に必く。学習方略とは、学習効果を高めるためのさまざまな要な講師の「近接性」という構成概念についての確認を方法であり、端的には効果的な勉強法、あるいは勉強法

行い、つづく第 3 章において、仮説ならびにリサーチモを用いるための計画や工夫を指す（辰野 , 1997）。

デルの提示を行う。そして、第 4 章以降において調査方法ならびにその結果と、本研究の考察および貢献についサービス研究における顧客の参加とこの自己調整学習て述べる。

は研究潮流が異なり、これらの関係を直接的に論じた研究はない。しかしオンラインの学習環境が、顧客である学生の組織的社会化を阻害し、部分従業員として扱うことを困難にしているため、その代替として、オンライン学習の研究において学生の能動的な学習とその支援が注

21

２

理論的背景

2.1

自己調整学習日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

自己調整学習とは、学生が自身の目標を達成するためは、これまで以上に大きな自己効力感を得るかもしれなに、認知や感情、行動を活性化し、維持する体系的なプい。あるいは取り組んでいる課題に対して価値を強く感

ロセスである（Zimmerman & Schunk (Eds.), 2011）。自じる、といったことも考えられる。自己内省の段階が次

己調整学習研究によれば、学生は講師が提供するサービの予見段階の動機づけの源泉となるのである。

スを一方的・受動的に消費しているわけではない。学生

2 つ目の自己調整学習のモデルは Boekaerts の Dual

は、自らが持つ学習目標に沿って学び方を工夫し、学習

Processing モデルである（Boekaerts, 1993; Zimmermanの妨げとなる要因を取り除こうとする。たとえば、明日& Schunk(Eds.), 2011）。Zimmerman の Cyclical Phases

までにレポートを提出しなければならないが、レポートモデルとの一番の相違点は情動・感情面の自己調整の課題を自分一人では解けないとき、学生は親やピア学を強調している点にある。先に述べた Zimmerman の生の助けを求めたり、参考書やインターネット上にある

Cyclical Phases モデルは予見段階で設定された目標を遂

情報を探索し、要約や概略化するといった学習方略を用行する目標志向の循環モデルである。Boekaerts によれ

いて情報を整理する。あるいは、食事時間や睡眠時間をば、これは知識とスキルを拡張するための自己調整学習

削って、学習時間を捻出しようとする。このような学習である。一方で、自己調整学習は常に目標を遂行するた

目標や課題の遂行のために、自ら学習過程をコントロー

めだけに行われるわけではない。学生はテストへの不安

ルする学習が自己調整学習である（辰野 , 1997）。

や教科に対する自信の喪失、あるいはつまらない課題と自己調整学習は多くの研究者によってそのモデルが示いった自己の学習に対する脅威と有害物を防ぐ必要があされているが、ここでは最も引用数の多い Zimmerman

る。これらが生じた際には、自己の学習を継続できるよの Cyclical Phases モデルと、本研究の文脈に最も適合う情動と動機づけを調整する必要がある。Boekaerts は的な Boekaerts の Dual Processing モデルについて確認

前者を自己調整学習の「成長の経路」、
後者を「ウェルビーを行い、自己調整学習の概観を示す。

イングの経路」としてモデル化し、自己調整学習がこれ
らの 2 つの処理によって形成されると主張している。

Zimmerman の Cyclical Phases モデルはその名の通り、予見・遂行・自己内省の 3 つの循環する段階から成る。

自己調整学習の研究は、これらのモデルをベースとし、予見の段階では、学生は「今日中に宿題を終わらせる」「3

学生が持つ動機づけや学習方略の使用と、学習成果の関年後に博士論文を提出する」などの短期的または中長期係に焦点を当ててきた（たとえば、Pintrich & DeGroot,

的な目標を持っている。そして学生はその目標と合致す

1990; Zimmerman & Martinetz-Ponz, 1990）。そして多る学習方略を選択的に使用しようとする。ここで重要なくの先行研究が、動機づけと学習方略の使用、そして学のが動機づけであり、Zimmerman and Campillo（2003）

習成果（成績）の間のポジティブな関係を明らかにし、によれば、予見段階の動機づけには「自己効力感」「結モデルの有効性を裏付けている。

果予期」「内発的興味」「価値」「目標志向」がある。遂自己調整学習の研究は、もともとは伝統的な教室環境

行段階は実際に学習を行う段階である。このとき自己調を対象にしてきたが、2000 年代後半以降はオンライン

整学習者は自身の学習をモニタリングし、実際にさまざ学習における自己調整学習に高い関心が集まっている。

まな学習方略をうまく用いることができるよう自分自身

オンライン学習は時間や場所に縛られずに学べる一方をコントロールする。そして自己内省の段階では、学習

で、学生は独立的に学ぶことが要求される。つまり、能した成果が自分自身の基準をどの程度満たしたか、につ

動的に学ぶことが要請され、適切な学習成果を得るため

いて自己評価をする。また成功・失敗の原因を考え（原に学生は自らの学習をコントロールし、動機づけや情動因帰属）、方略を修正するといった適応行動がなされる。

を維持する自己調整学習を行う必要がある。

そしてこの自己内省が、今度はつぎの学習に取り組むイオンライン学習における自己調整学習の研究として、ンプットとなる。学習がうまくいき自己満足を得た学生

Littlejohn らの研究がある。この研究によれば、オンラ

22

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The impact of different face-to-face and online learning environments
and students' self-regulated learning on perceived service quality

イン学習において自己調整学習を行う学生は、そうで学校に通学し、時間割を守り、そして講師の指示にしたない学生と比べて、動機づけ（目標設定、自己効力感、がってテキストを読み、質問をし、テストをこなす。こタスク興味 / 価値）を持ち、学習方略をより多く使っ

れらの行動は、講師によって定められたサービスプロセて学習している（Littlejohn, Hood, Milligan & Mustain,

スが学生に求めるタスクであり、組織的社会化を通して、

2016）。 そ の ほ か、Puzziferro（2008）、Broabent and

学生はサービスプロセスが求めるこれらのタスクを理解

Poon（2015）、Zalli et al.（2019）、Reparaz et al.（2020）

することができる。

といった多くの研究でオンライン学習における学生の自一方で、自己調整学習研究は、必ずしもこのような構己調整学習が成績や満足、学生の学習の持続性、コース造化されたサービスプロセスを想定していない。
むしろ、完了率にポジティブな影響があることを示している。

学習に伴うさまざまな困難やイレギュラーな妨げがある学習環境を想定していることから（Boekaerts, 1993）、

2.2

顧客の参加と自己調整学習の相違点

非構造のサービスプロセスを想定していると考えられる

前章で述べたとおり、サービス研究における顧客の参（Dong & Sivakumar, 2015）。そして自己調整学習者は、

加とこの自己調整学習は研究潮流が異なり、その関係をそのような非構造のサービスプロセスのなかで、自らの直接的に論じた研究はない。一方で、教育サービスの文動機づけや情動に従って自分自身の学習行動をコント

脈において、この自己調整学習の理論を援用することで、ロールする。

顧客の参加研究では説明が難しいサービス環境、すなわ

よって、理論的には顧客の参加研究と自己調整学習研

ちオンライン学習環境における学生の行動と学生の知覚

究では、想定する学生の能動性が異なる。顧客の参加研

サービス品質との関係を論じることができる。そのため

究では、学生は構造化されたサービスプロセスにおいてに、顧客の参加研究と自己調整学習研究の相違点を整理「受動的」に組織的社会化され、講師が提供するサービ

する（表 1）。

スに参加する。一方で、自己調整学習研究においては構

顧客の参加研究では、顧客を部分従業員として扱う造化されたサービスプロセスを想定せず、学生は「能動（Kelley et al., 1990; 1992）。部分従業員である顧客は、的」に学び方を工夫し学習の妨げを取り除くことで、講サービス提供プロセスにおいて、サービス提供者が求め師が提供するサービスから最大限の成果を得ようとするタスクを遂行する。したがって、顧客が部分従業員とる。

してサービス提供者の意図通りに行動するためには、そそして、授業へ参加する時間や場所が柔軟であり、且のサービス提供プロセスにおける顧客のタスクが明確

つ講師や教育機関と学生との直接的な接点が希薄なオンであり、顧客がそれを理解している必要がある（Auh,

ラインの学習環境は、対面の学習環境に比べてサービス

Bell, McLeod & Shih, 2007）。したがって、顧客の参加プロセスが非構造となり、その結果、学生の組織的社会研究が想定するサービスプロセスは、顧客のタスクが明化が阻害される。そのため、構造化されたサービスプロ

確に設定された構造化されたサービスプロセスである

セスを想定しない自己調整学習が、オンライン学習の研（Dong & Sivakumar, 2015）。前章で述べたとおり、教育究において注目されていると考えることができる。

サービスの文脈において、学生はサービスが提供される

表1

顧客の参加研究と自己調整学習研究の相違点

23

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対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

2.3 サービス品質

育サービス品質研究は、おもに講師が提供するサービス

サービスは無形であり、多くのサービスは購買またはに対する Academic Service Quality, 学校の管理スタッフ

消費後においてでしかその品質を評価できない。
よって、やサポートに対する Administrative Service Quality, 図

サービス品質の評価はサービス提供プロセスにおける顧書館やインフラに対する Facilities Service Quality に大客の知覚に頼ることになり、顧客はサービスを評価する

別できる。このうち、Administrative Service Quality とために多様な評価プロセスを用いる（Zeithaml, 1981）。

Facilities Service Quality は、対面の学習環境を想定しそれでは、顧客はサービスの何を評価しているのか？

た次元であり、Academic Service Quality は対面および

つまり、顧客が知覚するサービス品質の次元は何か？

オンラインの両方の学習環境で用いることができる次元というこの問いは、サービス品質研究の最大の関心事でである。本研究は対面とオンラインの学習環境の相違がある。サービス品質研究では、顧客はサービスが提供さ

学生の知覚サービス品質に与える影響を検証することをれる店舗や設備、アクセスの良さ、従業員の対応の早さ目的にしている。よって、本研究の目的に沿っているといったサービスの提供過程を主に評価していると考え

Academic Service Quality に焦点をあてる。

るアメリカン学派と、サービスの提供過程に加えてサーSchijns（2021） に よ れ ば、Academic Service Quality

ビスから得られるさまざまな結果の両方を評価していはおもに講師が提供するサービスに対する学生の評

る、と考えるノルディック学派の 2 つの潮流にわかれる価（たとえば、Teaching Quality, Caring and courteous（Sultan & Wong, 2010）。

staff, Attitude and behaviors of academics）と、学生自アメリカン学派の研究は、Parasuraman らが開発した

身 の ス キ ル や 自 信 の 獲 得（ た と え ば、Transformative

SERVQUAL（Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988）とquality, Acquirement of general skills and scientific

いう測定尺度がよく知られており、多くの教育サービス

skills）に大別できる。これは森藤（2021）の指摘する

品質研究は、この SERVQUAL を教育サービスの文脈に顧客のサービスの評価の 2 水準に対応している。つまり、適用可能かどうか、という点を焦点にしている（Hasan,

人の心や体に作用する教育やヘルスケアといったサービ

Ilias, Rahman & Razak, 2008; Nadiri, Kandampully, &スに対する顧客の評価は、「提供されたサービスに対す

Hussain, 2009; Udo, Bagchi & Kirs, 2011; Uppal, Ali &る評価」に加え、「サービスを受けた自分自身の自己変

Gulliver, 2018）。しかし、SERVQUAL を教育サービス化に対する評価」の 2 水準で行われる。

の文脈に適用するという研究群はその蓄積は多いもの

Teeroovengadum らはこの 2 水準の評価を Functionalの、SERVQUAL が想定する結果に至らないことが多い。

Service Quality と Transformative Service Quality に

つまり、教育サービス品質研究は SERVQUAL に代わる分け、それぞれが持つ次元の導出を行うとともに、階教育サービス品質の次元の特定が必要とされており、こ層モデルで教育サービス品質を捉える「HESQUAL」の研究分野における研究課題としていまだ残されている

モ デ ル の 提 示 を 行 っ て い る（Teeroovengadum,（Sultan & Wong, 2010）。

Kamalanabhan & Seebaluck, 2016）。そのうえで、学生

よって本研究では、もうひとつの研究潮流であるホリの満足には Transformative Service Quality が直接的にスティックな視点で、教育サービス品質をとらえる。そ影響していることを実証している（Teeroovengadum,のためにホリスティックな視点の教育サービス品質研究

Nunkoo, Grönroos, Kamalanabhan & Seebaluck, 2019）。

について確認し、その後、本研究における教育サービス

HESQUAL モデルの特筆すべき点は学生自身のスキル

品質研究の次元について述べる。

や自信の獲得をあらわす Transformative Service Qualityの重要性を強調した点にある。Transformative Service

2.3.1 ホリスティックな視点の教育サービス品質

Quality は、教育サービスに参加する学生の変化のプ
ロ セ ス を 捉 え る Quality as Transformation（Harvey &Schijns（2021）によればホリスティックな視点の教24

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The impact of different face-to-face and online learning environments
and students' self-regulated learning on perceived service quality

Green, 1993; Harvey & knight, 1996）という考え方を理定式化された理論で、社会的インパクトは、他者の行動論的背景とする。教育サービスをとおして、学生の知識・や存在の結果引き起こされる、生理学的な状態や主観的能力・スキルが強化されること、そしてその強化を学生

感情、動機、情意、認知、信念、価値、行動に変化をもが主体的に行うことができることが、この構成概念がとたらす影響力を意味する。Latané は、社会的インパク

らえる品質である。

トは 3 つのパワー関数であるとするが、ここではそのひとつについて確認する。Latané は、社会的インパクト2.3.2 本研究における教育サービス品質

は影響源の大きさ、近接性、人数の積であるとする。影

本研究では、ホリスティックな視点で、教育サービス

響源の大きさとは、影響の源となる他者の存在が影響を品質を捉える。つまり、学生はサービス提供者が提供す受けるものにとってどれくらい重要か、あるいは影響のるサービスの評価と、サービスを受けた自分自身の自己源となる他者のもつステータスや年齢、影響を受けるも変化に対する評価の両方を行っている、と考える。そしのとの関係性の強さをあらわす。本研究において重要なて、後述する実証においては後者のサービスを受けた自近接性は、影響源である他者との空間や時間的な近さ、分自身の自己変化に対する評価を主眼に教育サービス品

バリアやフィルターが間に存在しないことを表す。最後

質をとらえる。つまり、Quality as Transformation に基の人数は、影響源である他者の人数であり、人数が多い

づいた Transformative Service Quality が本研究におけほど社会的インパクトは大きくなる。
つまり対面環境の学習は講師と学生の空間的な距離がる教育サービス品質である。
Transformative Service Quality に焦点をあてる理由は近く、講師と学生の間にバリアやフィルターになるもの

本研究の目的にある。本研究は、対面およびオンラインが存在しないため、講師の近接性は高い。一方で、オンという学習環境のどういった相違が学生の知覚サービス

ライン環境の学習は講師と学生の間の空間的な距離が遠品質に影響を与えるのか、そしてその相違と自己調整学

く、パソコンやスマホの「画面」というフィルターが存

習がどのように関連して学生の知覚サービス品質に影響在するため、講師の近接性は下がる。その結果、対面とするのか、という問いを検証する。そしてこれまで述べ

オンラインの学習環境において講師の影響力に差が生じてきたとおり、自己調整学習は、学生の「自分自身の自ると考えられる。

己変化」に対して影響を与える学習行動である。つまり

3 本研究のリサーチモデル

自己調整学習の影響は、Transformative Service Quality
において顕著にみられることが想定される。よって、本

3.1 リサーチ・クエスチョン

研究は Transformative Service Quality を用い、本研究の問いを検証する。

前章で確認したとおり、顧客の参加研究が想定する学
生と、自己調整学習研究が想定する学生の行動は、理論

2.4 近接性

的にはその能動性が異なる。よって、自己調整学習を行

最後に、対面およびオンラインの学習環境の差異に関う学生の行動は、顧客の参加が想定する部分従業員としする構成概念の「近接性」について述べる。対面およびての行動と同じようにとらえることはできない。もし仮オンラインの学習環境では、サービスを構成するさまざに、学生の自己調整学習が、サービス提供者である講

まな要因が変化する。このうちのひとつとして本研究で師や教育機関のサービスを補完し学習成果の向上につは、「講師の近接性」が対面とオンラインの学習環境にながるのであれば、学生の自己調整学習はサービス提おいて変化する、と考える。近接性は、「社会的インパ供者から提供されたサービスの知覚品質にポジティブ

クト理論」において用いられている構成概念である。

な影響を与えるかもしれない（Broabent & Poon, 2015;
Puzziferro, 2008; Reparaz et al., 2020; Zalli et al., 2019）。

社会的インパクト理論とは、Latané（1981）によって25

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対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

しかし一方で、自己調整学習によって得られた学習成果

得は限定的となる。本研究におけるサービス品質は、教が、サービス提供者から提供されたサービスとは関連

育サービスをとおして、学生の知識・能力・スキルが強しないものとして学生に評価された場合、自己調整学

化されることであることから、つぎの仮説を導出できる。

習は、学生の知覚サービス品質にネガティブに影響する、または何らの影響関係を持たないことも想定される

仮説１：オンライン環境の学習は対面環境の学習に比し（Bendapudi & Leone, 2003）。したがって、自己調整学て、学生の知覚サービス品質を下げる

習を行う学生の行動が、サービスマーケティングにおいて、どういった意味をもつのかを検証する必要がある。

つぎに、対面およびオンラインの学習環境の違いが学

よって本研究では、学生の能動的な学習行動である自己生の知覚サービス品質に与える影響に対して、自己調整

調整学習が、サービスマーケティングの主要な研究対象

学習が及ぼす影響について考える。学生にとって、講師であるサービス品質の知覚に与える影響を検証する。

の近接性が下がるということはどういう意味を持つだろそしてこのような特徴をもつ自己調整学習は、学生がうか。講師の近接性が下がれば、講師の影響力は弱まる。

独立的に学ぶことが要求されるオンラインの学習環境に

つまり学生にとっては学習を遂行する困難さが増すこと

おいてとくに重要である。よって、自己調整学習が学生になる。具体的にはたとえば、対面環境の学習よりもオに与える影響は、対面およびオンラインの学習環境で異ンライン環境の学習の方が、学生の注意は散漫となり、なることが想定される。以上から本研究では、つぎのリ

学生は講師が提供するサービスに集中しにくくなる。
こ う い っ た 自 己 の 学 習 へ の 脅 威 が 生 じ た 場 合、

サーチ・クエスチョンをたてる。

Boekaerts は自己調整学習によって情動や動機づけが調
RQ：対面環境の学習に比して、学生が独立的に学ぶこ

整されることで、学生は自己の学習を継続できるとしてとが要求されるオンライン学習において、自己調

いる（Boekaerts, 1993）。つまり、講師の近接性が下がっ

整学習は学生の知覚サービス品質にどのような影たことで生じる学習へのネガティブな影響を、自己調整

響を与えるのか？

学習が緩和するのである。たとえば、オンライン学習において、単元ごとに学習した内容を振り返ったり、要約

3.2 仮説導出およびリサーチモデル

をするといった自己調整学習が、学習への動機づけに効果的であることが知られている（Littlejohn, 2016）。よっ

リサーチ・クエスチョンを検証するため、本研究ではて、つぎの仮説を導出することができる。

2 つの仮説を導出する。まず、対面およびオンラインの
学習環境の違いが学生の知覚サービス品質に与える影響について考える。本研究では、この違いを講師の近接性

仮説 2：対面環境とオンライン環境の学習環境の違いがの違いとする。前章で確認したとおり、対面の学習環境

学生の知覚サービス品質に与えるネガティブなの方がオンラインの学習環境よりも講師の近接性は学生

影響を、自己調整学習は弱めるに高く知覚される。その結果、学生は講師からの影響を導出した 2 つの仮説を踏まえ、リサーチ・クエスチョ

強く受ける。つまり学生は、講師の距離感や存在感を強ンに対応した本研究のリサーチモデルを示す（図 1）。

く知覚し、講師が提供するサービスから大きな影響を受けるとともに、講師に対しても大きな注意をはらう。こ4 調査

れにより、学生の認知やスキルは向上し、知識が身についたという自信も得ることができる。反対にオンライン
環境の学習は、対面環境の学習に比して講師の近接性が本研究のリサーチモデルを検証するため、本研究では下がることから、学生の認知やスキルの向上、自信の獲オンライン実験を行った。先行研究では一般的に、教室

26

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and students' self-regulated learning on perceived service quality

4.1 実験の手続き

やオンライン環境の実際の授業のなかで調査が行われる。しかし本研究の焦点である対面およびオンラインの本 研 究 の 実 験 は Yahoo! Japan ク ラ ウ ド ソ ー シ ン グ

学習環境の比較は、この方法では適切に実施することが上で、2021 年 9 月に実施した。年齢制限等は設けず、できない。つまりまったく同じ教育サービスを、対面環Yahoo! Japan クラウドソーシングに登録している一般人

境とオンライン環境で再現するのは困難であり、たとえを対象とした i。リサーチモデルに従い、2 × 2 の被験者同じ講師が両方の環境で同じカリキュラム、同じ方法で間計画を採用した。具体的には、学習環境（対面／オン授業を実施したとしても、授業時間、話し方、身振り手ライン）×自己調整学習（なし／あり）のいずれかに実振り、板書の方法等に差異が出てしまう。そしてこのよ験参加者は参加した。実験には各群それぞれで 500 名ず

うな差異が学生のサービス品質の知覚に影響することはつ、合計で 2000 名を募集した。なお設問には satisficing

避けられない。したがって本研究では、サービスマーケを検出する項目を設け、すべての設問に適切に回答した

ティングにおけるサービスエンカウンターの比較研究で参加者が各群で 500 名になるまで、参加者の募集を続け用いられてきた実験アプローチを用いる。対面またはオた。各群の実験はそれぞれ順番に行われたが、4 群ともンラインの学習環境を実験参加者に想起させるシナリオ

概ね同日の同じ時間帯で実施をした。実験用の刺激を次

文章および画像を実験用刺激とし、学習環境以外の差異

節の方法によって与えたのち、知覚サービス品質についが生じない形で調査を行う。先行研究では、本研究と同ての回答をすべての参加者に求めた。

様にシナリオ文章および画像を使う方法（Bitner, 1990）

4.2 操作化や、 電 話 を 用 い た 音 声 を 使 う 方 法（Sirianni, Bitner,
Brown & Mandel, 2013）が示されている。いずれも、被験者には大学が提供する教育サービスを想起させる

異なるサービスエンカウンターの状況を被験者に想起さ刺激を与えた。対面およびオンラインの学習環境の操作せる一方で、その他の条件を一定にそろえることで仮説

は、画像および学習環境を想起させるシナリオ文章を用の検証を可能としている。つまり先行研究から、被験者いて行った（本調査の画像およびシナリオ文章の掲載イがそのサービス経験を容易に想起できる場合には、異なメージは Appendix を参照）
。画像には他の学生が入らるサービスエンカウンターの状況を比較する実験アプ

ないよう、講師と学生本人のみが表示されるようにした。

ローチの妥当性が示されているといえる。なお自己調整

自己調整学習（なし／あり）の操作化はシナリオ文章

学習の有無については、被験者が過去の学習経験から容を実験刺激とした。自己調整学習あり群にのみ、授業の易に想起できる学習方略を用いる前提で、シナリオ文章

方式の説明文章の後に「学生は講義を見ながらノートをのみを刺激とした。

取ります。また授業以外の時間をつかって重要なキー
ワードのリストを作ったり、
授業内容の要約を行います。

図1
i

本研究のリサーチモデル

Yahoo! Japan クラウドソーシングから取得した媒体情報（2022 年 12 月）によると登録者の年齢構成は 20 代：6％、30 代：16％、40 代：35％、
50 代：

26％、60 代：12％、その他：5％。性別は男性：63％、女性：36％、その他：1％である。

27

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対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

授業外の時間で沸いた疑問は、次回の授業で質問をするの方が「オンライン」の学習環境よりも講師の近接性はことが可能です」という文章を加えた（Appendix 参照）。

高く、その差は有意であった（対面 M=5.30, SD=1.133

これは、リハーサルという自己調整学習者が用いる学

vs. オ ン ラ イ ン M= 3.43, SD=1.305; t(99)= -11.054,

習方略のひとつであり（辰野 , 1997）、この学習方略に

p=.000）。よって講師の近接性が、本研究の調査方法に

よって学生は、自己の学習状況をモニタリングし、自分よって操作可能であると結論づけた。

自身に対してフィードバックを与えるなど、学習にとっ5.2 本研究の結果て重要な認知領域の自己調整学習を行うことができる（Devolder, van Braak & Tondeur, 2012）。リハーサルは、仮説を検証するため、2 元配置の分散分析（ANOVA）

自己調整学習の支援の研究で用いられる代表的な学習方

を 行 っ た。 最 初 に 従 属 変 数 で あ る Transformative略であり（Lee, Lim & Grabowski, 2010）、且つ一般人

Service Quality の正規性を、ヒストグラムを作成して確にも容易に想起できることから、本研究において採用し認した。各条件の Transformative Service Quality の平た。この文章以外に、両群には差異は設けなかった。

均値（標準偏差）は表 2 のとおりとなった。また図 2 は、

従 属 変 数 は、2 章 で 述 べ た と お り「Transformative

各条件の Transformative Service Quality の平均値を図Service Quality」を本研究における知覚サービス品質示したものである。

と し た。 操 作 化 に あ た っ て は、HESQUAL モ デ ル のつぎに分散分析の結果を表 3 に記す。本研究の焦点で

Teeroovengadum ら の 2 つ の 研 究 を 参 考 に、 当 該 尺 度ある学習環境（対面／オンライン）の効果は有意であっを本研究用に日本語に訳した（Teeroovengadum et al.,た（F（1・1996）= 159.368, p < .001）。これらの結果から、

2016; Teeroovengadum et al., 2019）。全 7 項目を作成し、オンライン環境の学習は対面環境の学習に比して、学生

5 段階のリッカート尺度で回答を得た（Appendix を参の知覚サービス品質を下げることがわかる。よって、本照）。分析においては、確認的因子分析（プロマックス

研究の仮説１は支持された。

回転）を行い、信頼性・妥当性に問題がないことを確認

また学習環境と自己調整学習の交互作用も有意であっしたのち（CR = .895、AVE = .549）、平均化し合成尺

た（F（1・1996）= 4.849, p < .05）
。そこで各水準の単度を作成した。

純主効果を分析した結果、表 4 の結果を得た。すなわち
本研究の焦点である自己調整学習は、学習環境：オンラ

5 結果

インの水準においては有意であるが、学習環境：対面の5.1 操作チェック

果から、本研究の仮説 2 も支持された。

水準では有意ではない、という結果となった。以上の結本実験とは別に、学習環境（対面／オンライン）の相

6 考察

違を操作する実験用の刺激によって、被験者が知覚する
講師の近接性に差が生じるか、を検証する操作チェックを行った。本実験とは別の日時に、Yahoo! Japan クラウ

6.1 本研究の結果の考察

ドソーシングに登録している一般人を対象に 100 名の参

本研究の目的は、対面の学習環境に比して、顧客を部分

加者を募集し、対面およびオンラインの学習環境の操作

従業員として扱うことが難しいオンラインの学習環境にに用いる両画像を示したのち、7 段階のリッカート尺度

おいて、自己調整学習が学生の知覚サービス品質にどう

で講師の近接性の回答を得た。講師の近接性は、「講師いった影響を与えているのかを明らかにすることであの存在感（講師との距離感）をどのくらい感じると思いる。対面およびオンラインという学習環境のどういったますか？」という設問 1 項目で尋ねた（Appendix 参照）。

相違が学生の知覚サービス品質に影響を与えるのか、そ対応のある t 検定を行った結果、「対面」の学習環境

してその相違と自己調整学習がどのように関連して学生28

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and students' self-regulated learning on perceived service quality

表 2 各条件の Transformative Service Quality の平均値
（標準偏差）

図 2 各条件の Transformative Service Quality の平均値

表3

二元配置分散分析表

表4

単純主効果の分析

29

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対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響の知覚サービス品質に影響するのか、という問いを検証

評価を維持できることが示された。これが本研究の発見

した。

である。

本研究では、対面およびオンラインの学習環境の相違

7 結論と今後の課題

を、講師の近接性と考え、先行研究から 2 つの仮説を導出した。そしてオンライン実験の結果、両仮説はともに

7.1 本研究の貢献支持され本研究のリサーチモデルが想定した結果を得る
ことができた。具体的には、講師の近接性が下がるオン

本研究の結果は、サービスマーケティングと自己調整ラインの学習環境は、対面の学習環境に比べて、学生の学習の両方の研究分野に貢献する。

知覚サービス品質を下げてしまうこと。一方で自己調整

まずサービスマーケティング研究に対する貢献である

学習はその影響を弱める効果を持つことである。

が、本研究は、顧客を部分従業員として扱うことが難し

本研究の結果から、教育サービスにおける講師の近接

いサービス環境において、顧客の能動的な行動がサービ性の重要性が示された。対面とオンラインの両方の学習

ス提供者のサービスを補完し、顧客の知覚サービス品質

環境において、提供される教育サービスのカリキュラムにポジティブに影響することを実証した。一方で、顧客がたとえ同じであっても、学生が知覚する講師の近接性を部分従業員として扱うことが容易である状況（対面のの違いが学生の知覚サービス品質に影響を及ぼす。つま学習環境）においては、顧客の能動的な行動がたとえ促り、講師の近接性の高さが講師の影響力に直結することされたとしても、その行動は即座に知覚サービス品質にで、学生は講師が提供するサービスから多くの便益を得影響しないこともわかった。つまり、顧客の能動的な行ることができる。反対にオンラインの学習環境のような動（自己調整学習）は、部分従業員としての顧客の参加

講師の近接性が下がるサービス環境では、学生が得る便が難しい場合という限定された状況においてのみ、サー益が限定され、学生の知覚サービス品質が低下する。

ビス提供者のサービスを補完する。顧客の参加と顧客の一方で本研究では、オンラインの学習環境のような非能動的な行動のこの関係を明らかにしたことが、本研究構造のサービスプロセスにおいては、学生は自己調整学のサービスマーケティング研究に対する貢献である。

習によって、講師が提供するサービスから最大限の成果

しかし先行研究によれば、自己調整学習は対面の学習を得ようとすると想定した。そして本研究の結果は、オ

環境であっても学生の知覚サービス品質にポジティブなンラインの学習環境において、自己調整学習が学生の知影響を及ぼすことが想定される（Pintrich & DeGroot,

覚サービス品質にポジティブに影響することを示した。

1990; Zimmerman & Martinetz-Ponz, 1990）。なぜ自己

これによりオンラインの学習環境において、講師の近接調整学習は、対面の学習環境において成績や満足、学習性の低下によって生じた学生の知覚サービス品質へのネの持続性といったさまざまな要因にポジティブな影響がガティブな影響を、自己調整学習が弱める効果を持つこあることが先行研究で示されているにもかかわらず、本とが実証された。これは、学習に伴うさまざまな困難や研究においては、学生の知覚サービス品質への影響は非イレギュラーな妨げがある非構造のサービスプロセスに有意という結果になったのだろうか？ それは本研究のおいて、学生が能動的に自分自身の学習行動をコント

教育サービス品質の焦点が、学生の Transformation にロールすることが講師の提供するサービスを補完する、

対する学生自身の評価であったからであることが考えらということを表している。

れる。Quality as Transformation は教育サービスをとお以上から、顧客である学生を部分従業員として扱うこ

して、学生の知識・能力・スキルが強化されること、そとが難しいサービス環境、すなわちオンラインの学習環してその強化を学生が主体的に行うことができることで境においては、組織的社会化に代えて、学生の能動的なあると先行研究レビューにおいて述べた。学生の主体性行動である自己調整学習を促すことで、学生のサービスが必要なオンライン学習では、学生は主体的に自己の能30

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The impact of different face-to-face and online learning environments
and students' self-regulated learning on perceived service quality

力を自己調整学習を通して強化することができる。一方用いた。この方法では、実際には教育サービスは提供さで、対面環境の学習では、学生の知識・能力・スキルがれていないため、正しくその品質を評価できるのか、と強化されたとしても、学生の能動性は限定的でありそのいう疑問が生じる。しかし、私たちのほとんどは義務教

強化は講師のサービスや組織的社会化を受動的に受け育や高等教育において 10 年以上、公的な教育サービス

ることに依るところが大きい。よって、この Quality asの提供を受けており、教育サービスに対する十分な経験

Transformation が高まらなかったと考えることができを有している。またその経験は似通っており、対面の学る。

習環境がどういったものであるか、というほぼ共有されつぎに、自己調整学習研究への貢献であるが、オンラた認識を持っていると考えられる。
また同様に、
インターイン学習における自己調整学習の効果は数多く実証されネット上の情報閲覧や動画の視聴、e ラーニングといっている。しかし本研究のように対面とオンラインの学習

たサービスにも、私たちは多くの経験や知識を有してい環境を比較し、同じ自己調整学習を行った場合に、学生る。とくにコロナ禍によって急速に普及した WEB 会議の知覚サービス品質に対して、どのような影響が生じるなどのツールは、オンライン学習を身近なものにした。

のかを測定したものは、筆者の知るところない。本研究

よって、オンライン学習というものが対面の学習とどのの結果から、オンライン学習における自己調整学習は対ように異なるのか、オンラインの学習環境はどういった

面環境の学習以上に重要であることが示された。また対ものであるか、という点についても私たちは十分に理解

面環境の学習において効果がなかった学習方略が、オンしている。したがって、本研究の調査方法によって、対ライン環境の学習においては効果を発揮する可能性があ

面とオンラインの学習環境の比較を行うことは十分に可ることも示唆された。自己調整学習は対面の学習環境に能である、と本研究では考えている。

おいて非常に多くの研究蓄積があるが、オンラインの学

また本研究のオンライン実験では、被験者に対面また習環境という文脈に沿った効果的な自己調整学習の方法

はオンラインの学習環境を想起させるために画像を用いが求められる。

た。実際の状況と類似させるため、対面の学習環境を想

そして、この本研究の貢献は、とくにコロナ禍によっ起させる画像内の講師は、オンラインの学習環境を想起てこれまでの対面の環境からオンラインの環境へと移行させる画像内のノートパソコンの中に映し出された講師

せざるを得なかった多くのサービスに実践的な示唆を提よりも、大きなサイズで被験者に提示されることになっ供する。つまり、対面で提供されていたサービスを、オた。そのため、講師のサイズの違いが被験者に対して近ンラインの環境に単純に移行するだけでは顧客の知覚接性として評価された可能性がある。一方で、オンライ

サービス品質は低下する。しかし、顧客の能動的な行動、ン実験では文章によるシナリオもあわせて提示してお教育サービスにおいては学生の自己調整学習を促すこと

り、被験者には対面またはオンラインの学習環境を想起

で、環境の相違（対面／オンライン）によって生じる知

してもらえるよう十分に配慮をし、講師のサイズだけで覚サービス品質へのネガティブな影響を弱めることがで近接性が評価されないよう工夫を行った。

きる。顧客の能動的な行動をサービス提供プロセスの中今後の課題は、自己調整学習という行動が、どのようで自然に促し支援することが、顧客を部分従業員としてなメカニズムで知覚サービス品質に影響するのか、その扱うことが困難なサービス環境において知覚サービス品

精緻な構造を明らかにすることである。自己調整学習と質を維持・向上させる鍵となるのである。

いう行動が顧客のどういった認知に影響を及ぼすのか、
そしてその認知が知覚サービス品質をはじめとした学生

7.2 限界と今後の課題の評価にどう関連しているのか、が明らかになることで、
自己調整学習の重要性が、より一層はっきりするであろ

本研究は先行研究の方法と異なり、教育サービスにおう。

ける学生の知覚サービス品質の調査に実験アプローチを

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

また本研究では、年齢や性別といったデモグラフィッ

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著者略歴
下坂

光

同志社大学大学院ビジネス研究科修了、神戸大学大学院
経営学研究科博士前期課程修了。現在、神戸大学大学院
経営学研究科博士後期課程に在籍。
研究活動と並行して、エンジニア・デザイナーを育成する教育サービス企業に勤務。
【投稿受領日】2022 年９月６日【査読通過日】2023 年 3 月 31 日

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対面およびオンラインの学習環境の違いと学生の自己調整学習が知覚サービス品質に与える影響

Appendix 実験方法および質問項目

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and students' self-regulated learning on perceived service quality

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問題提起

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―西本 圭吾
Keigo Nishimoto
要旨：本論文においては、買収企業が効果的な PMI を遂行するための組織能力（共通基盤）を解明し、また被買収企業に組織能力を転移するためのメカニズムを明らかにすることを目的とした。そのため、本論文では PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性の尊重の適度なバランスが有効であるとの仮説を設定し、それを実現するために買収企業が保有する組織的な経営統合能力を「共通基盤」と定義した上で、現実の M&A において有効に機能する「共通基盤」の諸要素を明らかにし、それらが統合プロセスにおいて果たす諸機能を解明することに努めた。
キーワード：構造的統合、協調性と自律性のパラドックス、修正版グラウンデッド・セオリー・アプローチ
Abstract: The purpose of this paper is to elucidate the organizational capabilities (common ground) of acquiringfirms to conduct effective PMI, and to identify the mechanisms for transferring organizational capabilities toacquired firms. To this end, we hypothesize that a moderate balance of control, cooperation, and respect forautonomy over the acquired company is effective in PMI, and define "common ground" as the organizational
capability for management integration possessed by the acquiring company to realize this balance. I then identified
the elements of "common ground" that function effectively in actual M&A transactions, and attempted to elucidate
the functions they fulfill in the integration process.
Keywords: Structural Integration, Coordination-Autonomy Paradox, Modified Grounded Theory Approach

1.  はじめにの膨大な範囲に渡る統合を成功させるためには、全体との整合性を取りながら個々の統合作業を適切に進める必要があるといわれている。

本論文の目的は、PMI における被買収企業役員の視点から、M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロ

中長期の価値創造や企業価値向上を実現するには、セスを解明することである。PMI とは、Post Merger

M&A が欠くべからざる成長戦略の一つであるが、一Integration の略で、M&A 実行後にシナジーを実現し、

般に M&A の成功確率は低く、特に M&A 成立後の統企業価値を最大限に向上させるための統合プロセス全合 に お い て 失 敗 す る ケ ー ス が 多 い（e.g. Larsson and体を意味する。一般に企業の統合プロセスには、「経営Finkelstein 1999, Puranam 2009, Angwin and Meadows

統合：理念・戦略やマネジメントフレームの統合」、「業2015）。一方で、M&A を持続的に成功させている企業

務統合：業務・インフラや人材・組織・拠点の統合」、「意も存在しており、それらの企業では共通して PMI を体

識統合：企業文化や社風の統合」の三段階があり、そ系的に実施する能力が整備されていることが明らかに

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Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―な っ て い る（e.g. Haspeslagh and Jemison 1991, Zollo

するためのメカニズムを解明することで、組織的な経営

and Meier 2008, Puranam 2009, 池上重輔 2019）。

統合能力である共通基盤が買収企業から被買収企業へ円

そこで本論文においては、買収企業が効果的な PMI

滑に移転されることによって、ⅰ）形式的な統合メカニを遂行するための組織能力（共通基盤）を解明し、またズムやそれによって生じる混乱のコストを回避し、ⅱ）

被買収企業に組織能力を転移するためのメカニズムを明結果として自律性喪失による組織的混乱コストを減らしらかにすることを目的とした。そのため、本論文ではつつ、協調によるシナジーから得られるネット便益を増

PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性やすことで、ⅲ）買収企業固有の PMI における統制、の尊重の適度なバランスが有効であるとの仮説（図 1）

協調、自律性の尊重の適度なバランスを導く効果的な解を設定し、それを実現するために買収企業が保有する組決策の一つとなり得ることが確認できれば、このテーマ

織的な経営統合能力を「共通基盤」と定義した上で、現に関する既存研究への問題提起として断片的な貢献がで

実の M&A において有効に機能する「共通基盤」の諸要きると考える。

素を明らかにし、それらが統合プロセスにおいて果たす諸機能を解明することに努めた。

3. 先行研究2.  研究の意義

3.1 M&A の成功と失敗を分ける PMI の先行研究
M&A 研究においては、M&A 成立後の統合が M&A

M&A とその複雑なプロセスである PMI の研究は、成功の鍵を握るという考え方が強くなり（e.g. Angwin

いまだに多くの未解決の問題を抱えている。本論文では、

and Meadows 2015; Larsson and Finkelstein 1999）、「ど

買収企業が保有する組織的な経営統合能力である共通基のような条件で、企業買収するか？」から「どのよう盤の諸要素を明らかにし、被買収企業に組織能力を転移に買収企業を選定し、統合するか？」へと重点がシフ（出所）Coordination-autonomy trade-off in PMI. Source：Puranam and Vanneste（2016）をもとに筆者作成
図1

仮説の図式

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M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―トしてきた（Jemison and Sitkin 1986; 池上重輔 2019）。

は、経済的利益を享受するための統合の必要性と、被買M&A の成功には PMI が重要な役割を果たしているこ

収企業がしばしば要求する自律性の必要性との最適なバとは、学者も実務家も強調している（Zollo and Meier

ランスをとる必要があるからである。正式な組織プロセ

2008）。PMI のプロセスでは、通常、シナジーの獲得、ス、コミュニケーション・チャネル、グループ・アイデ

顧客の混乱、構造的統合、従業員の維持、アイデンティ

ンティティに対する統合のプラスの効果は、「コーディ

ティや独立性の喪失、顧客の維持、感情的トラウマ、地ネーション効果」と呼ばれている（Puranam 2009）。調

位の喪失、学習課題などに関する障害に直面する（Julia

整効果を実現する方法は、たとえば、情報システムの変and Laurence 2018）。Haspeslagh and Jemison (1991) は、換、人事部門の統合、販売統合など、数多くある（Zollo

その代表的な著作の中で、買収企業が追求する価値創造

and Singh 2004）。しかしその一方で、高度な統合は対の論理（統合、拡張、探索）に基づく戦略的能力の移転

象企業の自律性を失わせ、イノベーション能力、人材確と適用を PMI の中心に据えている。能力移転には、経保、モチベーションなどに悪影響を及ぼす可能性がある。

営資源の共有、機能的なスキルや一般的なマネジメント

自律性の喪失効果と協調性の獲得効果の両方を考慮する

スキルの移転などの形態があるが、それぞれに組織上のと、最適な統合レベルでは、混乱のコストに比べて協調課題があり、異なるレベルの構造的統合が必要となる。

性のメリットが最も大きくなる。この緊張関係は、しば

そのため、能力移転の戦略的な必要性と被買収企業の組

しば「協調性と自律性のパラドックス」（Puranam and

織的な必要性の両方を考慮して、4 つの選択肢からなる

Vanneste 2016） と 呼 ば れ て い る（Julia and Laurence「統合マトリクス」によって PMI の意味するところを整

2018）
。

理している。買収企業と被買収企業の戦略的な相互依存

3.2 構造的統合の定義

関係の必要性と被買収企業が最適な経営を行うための組
織的な自律性の必要性を考慮して、買収企業は吸収、共Puranam（2009）は、構造的統合とは、「買収企業と生、保全、保有のいずれかを選択するというものである。

被買収企業の両方で行われている関連活動を、同じ組織

また、PMI プロセスにおける組織設計の側面では、の境界（たとえば、部門、部署、ユニット）内に配置す

PMI 自体の知識の蓄積、調整、再展開による獲得能力ること」であると定義している。あるいは、「構造的統の開発に関するものがある。Zollo and Singh (2004) は、合（一般的な合併後の統合とは異なる）とは、買収後に、単に知識を蓄積するだけでは有益な結果は得られない

以前は異なっていた組織単位が同じ組織単位に統合されが、知識ストックの存在は、特に統合レベルが高いほることである（Haspeslagh and Jemison 1991, Puranam

ど有益であるとしている。知識ストックとは、買収や2006, Paruchuri 2006, Puranam and Srikanth 2007）」と

PMI のプロセスを支援するための文書、ガイドライン、

定義されている。買収の実施を研究している学者は、完マニュアルなどのことである。知識の集中管理機能や全な吸収と自律的な組織の地位の維持の間の選択は、さM&A 機能などの組織的なメカニズムにより、PMI で蓄らに細かい統合行動を形成する重要な初期決定であると積された知識を蓄積、成文化、検索、更新し、新たな述べている（Haspeslagh and Jemison 1991, Pablo 1994,

M&A 案件に再展開することが可能となり、時間をかけ

Ranft and Lord 2002, Zollo and Singh 2004）。

て複製不可能な独自の M&A ケイパビリティを構築する

また、Puranam（2009）が説明する構造統合のコストことができる（Julia and Laurence 2018）。

とは、構造的に統合された組織形態が実現することで、買収企業が効果的に経営資源を統合してコンビネー

買収された組織の組織特性が恒久的に変化することによション・ベネフィットを獲得し、経営資源の基盤を変える長期的な影響である。簡単に言えば、構造的統合は、るためには、難しい選択を伴う適切な構造を定義しな被買収企業の自律的な存在を終わらせるため、その革新ければならない。買収企業にとって、組織構造の選択的な能力を崩壊させる。構造的統合がなされた後、被買38

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Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―収企業の発明者のモチベーションや生産性が低下する可源の能力と内部の経営資源の能力を結びつける際に混乱能性がある。エージェンシー理論の議論によると、
ユニッのコストを課す可能性のある調整メカニズムの使用を回

トが統合されると、ユニットのパフォーマンスに影響を避することができるとしている。
（図 2）

与える他のエージェントの数が増えるため、構造的統合

よって、本論文における共通基盤は、「買収企業が組は報酬と努力の間の関係性を弱めることが示唆されてい

織的にシナジーを生み出しながら被買収企業を統合しる。以前は別個の組織単位だったものがグループ化されて行くために提供できる、固有の Business System や

ると、ただ乗りが増えるため、より鋭いインセンティブ

Methods などの一連の組織能力」あるいは、「PMI におを使用することができなくなる (Baker 2002)。

いて被買収企業に対する統制、協調、自律性の尊重の適度なバランスを実現するために買収企業が保有する組織

3.3 共通基盤の理論と定義

的な経営統合能力」と定義する。

協調性を高めるための努力は、技術買収の場合のよう

4. 調査設計にモチベーションの低下という点でコストがかかることが多い（Puranam 2006）。言い換えれば、買収企業は、

4.1 分析方法

外部から調達した組織能力を損なうことなく内部の組織能力に結びつけるにはどうすればよいかという点が課題

本 論 文 は、 個 別 イ ン タ ビ ュ ー で 得 ら れ た 意 見 をとなる。共通基盤を構築することは、このパラドックス

M-GTA で分析した質的研究である。M-GTA は Glaserを解決する方法であり、相互依存を調整し、破壊的な調らが提唱したグラウンディド・セオリー・アプローチ

整メカニズムに頼らずに連携を管理することができるか（GTA）（Glaser, & Strauss 1967 ／ 後 藤 , 水 野 , 大 出 訳らである。Puranam（2009）は、共有された知識の一形

1996）を木下が改良した質的研究法であり、特にⅰ）未態である共通基盤が、組織間の活動を結びつけるのに役

着手の実在的領域の現象の解明と理論化に適している、立つ強力な調整メカニズムとして機能し、外部の経営資ⅱ）定量的分析では説明が難しい複雑な人間行動、特に（出所）「共通基盤の理論」（Puranam 2009）をもとに筆者作成
図2

共通基盤の理論39

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―プロセス性を有する他者との社会的相互作用の変化を説

前のアンケート調査内容を踏まえ、企業 A グループに明できる、ⅲ）現象のダイナミズムを俯瞰させることで参画した前と後で、トップ・マネジメント（経営管理）、実践を促す、という特性（木下 2003）を有するとされる。

フロント（顧客接点）、
ミドル（ビジネスプロセス）、バッ

被買収企業役員は、PMI という買収後の社会的環境

ク（ビジネスインフラ）の各項目において、統制（コンに位置し、買収企業関係者や被買収企業の既存社員、取トロール）、協調、自律性の度合について、あなたの認引先、協力外注先などとの様々な社会的相互作用を通じ識、評価について教えてください。その結果として、あて学習して行く。したがって、被買収企業役員の共通基

なたが上手く行っていると考えるところはどこですか？

盤に対する受容プロセスを彼らの視点から明らかにする

あるいは、今ひとつ上手く行っていないため、今後改という本研究の目的に合致していることから、本研究は善が必要と感じるところはどこですか？具体的なエピ

M-GTA の使用が適切であると考えた。

ソードを交えて教えてください。ⅱ）企業 A の子会社化後、親会社と自社の社員の間に入って、企業 A 固有

4.2 研究対象・データ収集の Business System を浸透させるうえで、あなたが最も対象者は、筆者が経営する企業 A グループのうち、苦労されていることはどんなことですか？具体的なエピ連結後２年以上経過している、被買収企業の取締役や執ソードを交えて教えてください。また、親会社からどの行役員などの役員であること（被買収企業出身、企業 A

ようなサポートや改善があったらよいと思いますか？

からの出向者を問わず）であることの条件を含む 11 名

ⅲ）
企業 A あるいは企業 A グループ各社に今後期待する、とする（表 1）。なお、現在企業 A グループは、事業承あるいは希望することは何かありますか？具体的な内容

継型 M&A をビジネスモデルに取り込んでいる。

について意見を聞かせてください。なお。M-GTA の場

データの収集は、インタビューガイドに従って、質問を合、強固に固めて質問しない。オープンクエスチョンか

反構造化面接法にて行う。調査期間は、2022 年８月から徐々に仮説が作れる質問構成にする。

ら９月とする。面接の実施にあたり、面接者の訓練およ

4.3 分析手順

び質問の妥当性を確認する目的で対象者３名に事前調査を行う。本調査は、対象者のプライバシーを保てるよう

事前にアンケート調査を行い、企業 A（買収企業）とに配慮し、筆者と対象者が１対１で、１人に１回ずつ、一緒になった前と後で、トップ・マネジメント（経営管

60 分～ 120 分程度面接を行う。面接開始時、研究の趣

理）、
フロント（顧客接点）、
ミドル（ビジネスプロセス）、

旨と倫理的配慮について再度、口頭と書面で説明し同意

バック（ビジネスインフラ）の各項目において、企業 Aを得る。対象者に質問の流れを説明し、面接内容は対象の代表取締役が被買収企業各社の何を統制（コントロー

者の承諾を得てスマートフォンの録音ボイスレコーダール）し、何を任せているかの視点をスコアリングする。

アプリに録音し、逐語録を作成しデータとして使用する。

他方、被買収企業役員である「受け手」が何をコントロー

インタビューガイドの概要は次のとおりである。ⅰ）事

ルされ、何を任されているかの視点をスコアリングのう

表1

対象者の属性40

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―え、項目ごとに認識のずれ（パーセプションギャップ）を防ぐために継続的比較分析を行いながら、類似例だけを比較し、被買収企業の中期的な価値創造（パフォーマ

でなく、対極例についての比較も行い概念を生成する作ンス）に与える影響などを検証する。インタビュー内容

業を続ける。その後新たな概念生成が生じなければ理論は参加者の了解を得たうえでスマートフォンの録音ボイ的飽和化に達したとみなす。生成した概念と他の概念とスレコーダーアプリに録音し逐語録とした後、その内容の関係を個々の概念毎に検討し、関係図にする。複数のに繰り返し目を通し、M-GTA（木下 2003）による概念

概念の関係から分析結果をまとめ、その概念間の関係を生成を行う。分析焦点者は「被買収企業役員」、
分析テー

簡潔に文章化（ストーリーライン）し、さらに結果図を

マは「共通基盤を受容するプロセス」とする。

作成する。

まず、分析テーマに関する箇所に着目し、分析焦点者

5. 分析結果の行為や認識の具体例に照らして解釈し、その定義をし、概念名がデータに密着しているか（grounded on data）
検討する。概念生成後、概念名や定義、具体例（ヴァリ

5.1 アンケート調査結果

エーション）、理論的メモで構成されたワークシートを5.1.1 認識のずれ（パーセプションギャップ）比較

用いて、個々の概念毎にワークシートを作成する。概念

トップ・マネジメント（経営管理）、フロント（顧客の定義は定義欄へ、テーマ決定に関して着目した箇所を接点）、ミドル（ビジネスプロセス）、バック（ビジネス

具体例（ヴァリエーション）欄へ、データ解釈について

インフラ）の各項目について、企業 A 代表取締役と被考えたことは理論的メモとして記録する。データ収集と買収企業役員である「受け手」の認識のずれ比較を行っ分析は同時並行で行う。データの解釈が恣意的に偏るのた。M-GTA 分析に先駆けて実施したアンケート調査結

表2

アンケート調査結果

41

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―5.2 インタビュー調査に基づく M-GTA 分析

果は以下のとおりである（表 2）。

5.1.2 有効に機能する共通基盤の構成要素

11 名のインタビュー調査データに基づく、M-GTA 分

分析の結果、有効に機能する共通基盤として、
ⅰ）トッ析の結果、21 の概念、5 サブカテゴリー、2 カテゴリー

プ・マネジメント（経営管理）項目：〖M8〗組織再編、が生成された。PMI における被買収企業役員が共通基〖M4〗自社の経営戦略、経営方針、重点活動計画、KPI

盤を受容し、
前向きな行動を起こすまでのメカニズム（表の設定、〖M1〗自社の経営理念・ビジョン・行動規範の3）をまとめると、次のとおりである。

再構築、ⅱ）フロント（顧客接点）項目：〖F4〗顧客管カテゴリー１．【最適な統合レベルを目指す主体的活理・コミュニケーション、〖F5〗業務改善／業務ルール

動】は、〔協調の必要性をもたらす動機〕、〔社員の協調の見直し、〖F7〗与信管理・ノウハウ、ⅲ）ミドル（ビの収容能力を高め、シナジーを生み出すための取組み〕

ジネスプロセス）項目：〖Mid1〗新製品開発手法・ノウの２つのサブカテゴリーから成り、被買収企業役員が買ハウ、〖Mid8〗SCM の見直し、生産拠点・物流拠点の収企業との協調の必要性を痛感し、社員の協調の収容能

統廃合、〖Mid2〗オペレーション手法・ノウハウ／業務力を高めながら、シナジーを生み出すための様々な取組

ルールの再構築、ⅳ）バック（ビジネスインフラ）項目：

みに至るまでの一連の動きを示し、最適な統合レベルに〖B1〗決算の早期化、納税処理、〖B2〗内部統制整備、〖

到達するまでの被買収企業役員の心身の動きを表していB8〗人材育成／研修や教育の共同実施などが効果的なた。カテゴリー２．【共通基盤の移転実施過程の認識と構成要素であることが明らかになった。

行動】は、〔共通基盤の必要性をもたらす動機〕、〔共通（出所）筆者作成
表3

被買収企業役員が共通基盤を受容し、前向きな行動を起こすまでのメカニズム

42Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―基盤を受け入れることへの葛藤〕、〔社員の共通基盤受ける化の推進と適応ストレスの解消＞に直面しつつ、共通入れの不満を解消する取組み〕の３つのサブカテゴリー

基盤移転に対する可能性とメリットに大いなる期待を寄から成り、被買収企業役員が共通基盤と真摯に向き合い、せていることが分かった。

自身の葛藤を乗り越え、社員の理解を得るための様々な

一方、被買収企業役員が＜高い業績目標数値に対する取組みに至るまでの一連の動きを示し、共通基盤の移転

不満とプレッシャー＞や＜品質保証にかかる QMS 導入

実施過程における被買収企業役員の心身の動きを表してへのマンパワー不足＞、＜部下の人事考課や業績評価結いた。

果に対する説明責任への不安＞を抱えつつ、〔共通基盤を受け入れることへの葛藤〕と真摯に向き合っているこ

5.2.1 全体像としてのストーリーラインとを垣間見ることができた。

21 の概念の関係から分析結果をまとめ、その概念間

その結果、〔社員の共通基盤受け入れの不満を解消すの関係を簡潔に示した PMI における被買収企業役員がる取組み〕として、＜管理・間接業務が増えたことに対共通基盤を受容するプロセスのストーリーラインは、次する社員の不満解消と業務の効率化＞や＜取引プロセスのとおりである。（カテゴリーは【 】、サブカテゴリーの変化に対する社員の不満解消＞の必要性を感じた上は〔 〕、概念は〈 〉で示す）

で、＜経営の目指す方向性やビジョンなどにお仕着せ的【最適な統合レベルを目指す主体的活動】においては、な受止め方をする社員への理解を得る行動＞に率先して被買収企業役員が、＜技術承継の難しさと解決すべき課

取り組みながら、＜内部統制、ガバナンス、コンプライ

題＞や＜幹部・役職者の育成に対する危機感＞、あるいアンス意識強化に対する地道な努力＞や＜業務改善や提は＜過去の慣習からの脱却に向けた苦労＞といった、〔協

案制度、QC 活動などによるボトムアップの推進＞に尽調の必要性をもたらす動機〕を意識するようになってい力していた。

た。

5.2.2 結果図

その結果、被買収企業役員は、＜社員自らが考え、主体的な意見を持って提言できる癖をつけるための意識付

上述のストーリーラインを結果図に表すと以下のとおけ＞や＜縦組織ゆえの強みとリスクを踏まえた物づくり

りである。
（図 3）

の改善努力＞の必要性を強く感じ、＜親会社と被買収企

6. ディスカッション業社員との板挟みによる葛藤を乗り越えた橋渡し役＞を担いながら、＜社員にグループ会社の一員という認識を

6.1 発見事実と議論芽生えさせるための努力＞や＜売上重視から粗利重視への意識改革の環境づくり＞といった、〔社員の協調の収トップ・マネジメント（経営管理）項目における業績

容能力を高め、シナジーを生み出すための取組み〕が今への影響に関する認識差については、〔社員の共通基盤

後より一層求められると考えるようになっていた。

受け入れへの不満を解消する行動〕の一つとして、＜経【共通基盤の移転実施過程の認識と行動】においては、営の目指す方向性やビジョンなどにお仕着せ的な受止め

まず被買収企業役員に〔共通基盤の必要性をもたらす動方をする社員への理解を得る行動＞を取っていることが機〕として、＜経営体制の原則維持方針に対する安心感

背景にあることが推察された。これは、親会社から色々＞や＜基本的な営業方針や顧客・仕入先対応に関する自と提起される内容は当然あるべき姿であり、親会社・子律性の尊重＞、あるいは＜教育、研修プログラムの充実

会社という関係から行けば、ある程度親会社に寄せていに伴う基礎体力の強化＞といった前向きな要因を見出す

くしかなく大きな違和感はないが、他方、実際手を動かことができた。また、＜営業専任部門設置によるシナジー

して働く子会社社員の認識が必ずしも一致していないたへの不安と期待＞や＜ビジネスインフラ整備による見えめ、円滑に理解を得られるために心を砕いて地道な努

43日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―力をしているということであった。よって、〖M1〗自社ノウハウに関する認識差を縮めるには、設計・製作等のの経営理念・ビジョン・行動規範の再構築、〖M3〗自社

技術的な領域以外の間接業務的な役割を徐々に巻き取りの経営体制の再構築、〖M4〗自社の経営戦略・経営方針

ながら、寄り添い、並走し、ともに考えながらサポート

等に関する認識差を縮めるには、年 1 回開催する企業 Aすることで、これまで以上に被買収企業役員や被買収企グループの経営方針発表会や、各社毎の社員会議、ある業社員に対して、営業専任部門設置によるシナジーへのいは、定期的な社外取材による情報発信活動等を通じて、不安を払拭するための努力と工夫が必要であると感じ

これまで以上に将来を見据えたビジョンや経営戦略、経た。
ミドル（ビジネスプロセス）項目における業績への営方針などを被買収企業社員へ浸透させる努力と工夫が影響に関する認識差については、〔共通基盤を受け入れ必要であると感じた。
フロント（顧客接点）項目における業績への影響に関ることへの葛藤〕の一つとして、＜品質保証にかかるする認識差については、〔共通基盤の必要性をもたらす

QMS 導入へのマンパワー不足＞が背景にあることが推動機〕の一つとして、＜営業専任部門設置によるシナジー

察された。これは、被買収企業役員が、QMS の重要性への不安と期待＞を抱いていることが背景にあることがを理解しているものの、部下の力量評価や教育などの面推察された。これは、被買収企業では、高度な技術営業

で実務をこなしながら対応するだけの余力がなく、マ的な知識が求められるため、営業専任部門を設置せずにンパワー不足であると感じているということであった。

きたが、親会社から営業専任者を受け入れて、営業専任

よって、〖Mid3〗品質管理体系・ノウハウ（クレーム処部門を設置したことにより、これまでにないシナジーを理を含む）に関する認識差を縮めるには、QMS におけ期待している反面、不安もあるということであった。
よっる品質可視化進捗管理、クレーム分析や具体的な取組みて、〖F2〗営業手法・ノウハウ、〖F3〗マーケティング手法・

進捗確認管理、社員の力量評価や教育などの面で、様々

図3

被買収企業役員が共通基盤を受容するプロセス

44

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―7.  結論なツールやフレームワークを提供するだけではなく、寄り添い、並走し、ともに考えながらサポートすることで、これまで以上に被買収企業役員や社員に対して、品質保本研究では、M&A 被買収企業の役員が PMI という証にかかる QMS 導入へのマンパワー不足を解消するた

買収後の社会的環境に位置し、買収企業関係者や被買収めの努力と工夫が必要であると感じた。

企業の既存社員、取引先、協力外注先などとの様々な社

バック（ビジネスインフラ）項目における業績への影会的相互作用を通じて学習し、買収企業と被買収企業社

響に関する認識差については、〔共通基盤を受け入れる員との板挟みによる葛藤を乗り越え、重要な橋渡し役をことへの葛藤〕の一つとして、＜部下の人事考課や業績担うため、彼らの視点に着目した。

評価結果に対する説明責任への不安＞を抱いていること

そして、買収企業が保有する組織的な経営統合能力でが背景にあることが推察された。これは、被買収企業にある共通基盤の諸要素を明らかにし、被買収企業に組織は業績目標管理シートによる個人評価や業績連動賞与が能力を転移するためのメカニズムを解明した結果、共通

なく、一律支給が原則であった。また、人事考課も社長

基盤が買収企業から被買収企業へ円滑に移転されることが直接実施してきた経緯があり、部門長である役員が直によって、ⅰ）形式的な統合メカニズムやそれによって接評価、判断、推薦することがなかったため、慣れてお生じる混乱のコストを回避し、ⅱ）結果として自律性喪らず、評価結果に対する説明責任に不安を覚えるという失による組織的混乱コストを減らしつつ、協調によるシことであった。よって、〖B3〗人事・給与規程やインセ

ナジーから得られるネット便益を増やすことで、ⅲ）買ンティブ体系の見直しや〖B4〗人事評価制度の見直し

収企業固有の PMI における統制、協調、自律性の尊重に関する認識差を縮めるには、人事考課や業績評価に関の適度なバランスを導く効果的な解決策の一つとなり得する様々なツールやフレームワークを提供するだけではることが確認できた。よって、PMI に関する既存研究

なく、定期的な人事考課者研修や業績評価結果説明会をへの問題提起（＝新たな仮説）を得ることができたと考丁寧に行うなど、これまで以上に被買収企業役員に対しえる。また、ここで解明された PMI のための共通基盤て、部下の人事考課や業績評価結果に対する説明責任への有効性は、中小企業間の買収や事業承継型 M&A に限の不安を払拭できるようにするための努力と工夫が必要

定されるものではなく、多様な企業間買収にも適応可能であると感じた。

と考えられる。なぜなら、本研究で解明された有効に機能する共通基盤の諸要素やそれらが統合プロセスにおい

6.2

考察

て果たす諸機能、あるいはその転移メカニズムは、買収

本論文における一連の分析結果による発見事実と議企業や被買収企業の規模や業種などに囚われず有効であ論を踏まえ、そこから導き出されたインサイトとして、ると考えられるからである。本研究の成果が M&A の実

PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性

践に活用されることで、より多くの企業買収が成功するの尊重の適度なバランスが有効であることが示唆されことを願うものである。

た。また、それを実現するために買収企業が保有する組

8. 研究の限界と今後の課題

織的な経営統合能力である共通基盤を転移するには、被買収企業の企業風土や特性を見極めつつ、自律性を尊重すると共に、強固な科学的手法や精神的支柱となる理念

本論文では、筆者が経営する中小企業、かつ事業承継的手法を用いて、効果的なバランスの最適解を探りなが型 M&A を手掛ける企業 A グループという１つの企業

ら、被買収企業役員や社員が持続的にレシプロカル（互群のみの事例研究から分析を行っていること、
また、デー

恵型）
・シナジーを享受できるようにサポートする必要

タ分析期間の制約から、理論的サンプリングは、収集しがあると示唆された。

たデータの範囲でしか行うことが出来なかったことが研45

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―究の限界としてあげられる。よって、本研究の裏付けを

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より強固にするためには、他の複数の企業群でも同様の事象が見られるか、あるいは被買収企業役員以外の利害関係者（被買収企業社員、親会社役員、親会社の PMI担当社員など）の視点から共通基盤の移転プロセスにどのような認識や行動が見られるかを検証する意義がある
ことから今後の研究課題としたい。

9. あとがき・謝辞
筆者は、第一線のプロ経営者として、通算 24 年、経営現場の実践知と経営学の理論知の統合を推進してきた。本論文は、そのような実務からの問題意識に基づき、早稲田大学大学院経営管理研究科修士課程での研究結果に対して分析・考察を行ったものである。同研究科の指導教員である主査の平野正雄教授、副査の菅野寛教授、
池上重輔教授には、問題意識や問題設定、仮説を考える
上で、言語化、構造化において多くの示唆をいただくな
ど丁寧な指導をいただいた。また、京都大学経営管理大学院の山田仁一郎教授には、国内外の厳密な質的研究論
文をご紹介いただき、GTA についても M-GTA が GTAの「国内流派」の１つの立場に留まる点など多くの示唆をいただいた。そして、本論文の仮説検証にあたり、筆者が経営する企業 A グループの被買収企業役員の方々には快くアンケート調査およびインタビュー調査に応じていただいた。ここに深く感謝の意を申し上げる。

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No.1:18-36
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著者略歴
西本圭吾
2023 年早稲田大学大学院経営管理研究科修了（MBA）。
三 井 信 託 銀 行、 ソ フ ト バ ン ク /SBI、USEN/GAGA、
CAS Capital を経て主に財務・経営企画畑を歩み、企業
価値向上、業態転換、M&A 等に長年携わる。現職は、非破壊検査・マーキング・風環境試験の総合メーカーであるマークテック㈱代表取締役社長。中小企業診断士。
現在、京都大学経営管理大学院博士後期課程（経営科学専攻）に在籍中。
【投稿受領日】2022 年 12 月 13 日
【査読通過日】2023 年 5 月 4 日

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

研究ノート

オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響
The Effect of Co-Regulated Learning and Collective Efficacy
on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learning

下坂 光
Hikari Shimosaka
要旨：効果的な協働学習を学生に提供するサービスに組み込むことは、
教育サービスにおいて重要である。一方で、
グルー
プでの協働学習が、コースや学習に対する満足度といった学生の評価につながらない、という研究は多い。そこで本研
究は、協働学習に対する学生のサービス評価の構造を明らかにするために、学生の知覚サービス品質に焦点をあてた協働学習に対する学生の評価モデルを構築した。そのうえで、オンライン上の協働学習を対象に実証分析を行い、その妥当性を検証した。その結果、学生同士の共調整学習がサービス品質に正の影響を与えること、そしてその影響を集合効
力感が媒介することを明らかにした。
キーワード：教育サービス品質 自己調整学習 自己効力感
Abstract: Incorporating effective collaborative learning into the services offered to students is important ineducational services. On the other hand, many studies have shown that collaborative learning in groups does
not lead to student evaluations such as satisfaction with the courses and learning. Therefore, this study focusedon students' perceived service quality and developed a model of student evaluation of collaborative learning toclarify the structure of students' service evaluation of collaborative learning. Furthermore, I conducted an empiricalanalysis of online collaborative learning to verify the validity of the model. The results revealed that students' coregulated learning has a positive impact on service quality, and that this impact is mediated by collective efficacy.
Keywords: Educational service quality, Self-regulated learning, Self-efficacy

1 はじめに技術を活用した効果的な協働学習を学生に提供する

1.1 本研究の目的とは、現在の教育サービスにおける非常に重要なサービスに組み込み、社会の要請にこたえていくこ

現在の教育サービスには社会の急激な変化への対

テーマのひとつである。

応のため、自ら問題を発見し解決できる問題解決的グループでの協働学習を扱った研究はその蓄積も学習が要請されている（辰野 , 1997）。そしてその多く、協働学習が複雑な概念の理解や新しいアイデ

ような問題解決的学習には、グループでの協働学

アの創造といった学習成果に繋がる、という結果が習が有効であることがわかっている（Sawyer (Ed.),

数多く示されている。グループでの協働学習は、学

2014）。さらに情報技術の発展は、オンライン環境

生単独では得られない効果を学生にもたらすことがによるグループでの協働学習を可能とし、その活用できる（Bandura, 1971; Johnson & Johnson, 2009;を促進する強い要因となっている。つまり、情報

Kurucay & Inan, 2017; Miyake, 1986; Thorpe &48

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The Effect of Co-Regulated Learning and Collective Efficacy
on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learning

Godwin, 2006）。一方で、グループでの協働学習

2.1 サービス品質

は、コースや学習の満足度といった学生の評価につ

2.1.1 本研究におけるサービス品質の次元

ながらない、という研究も多い。とくに協働学習がサービス品質は、サービス研究において重要な研積極的に活用されているオンライン学習の実証研究分野である。サービス品質は顧客満足や顧客の究において、ピア学生との協働学習が学生の評価

行動意図に影響を与えることが知られており（南 ,に与える影響が、非有意であることが示されてい2012）、1980 年代以降、顧客がサービスの何を評る（Bray, Aoki & Dlugosh, 2008; Cho & Cho, 2017;

価し、その品質をどう知覚しているのか、という研Kuo, Walker, Schroder & Belland, 2014）。

究がこの分野で盛んに行われきた。

なぜ学習成果には効果のあるグループでの協働学

顧客はサービスのタイプや状況によってそのサー

習が、学生の評価と関連しないのだろうか。本研究

ビス評価の方法を変えているが、先行研究によれはこの問いに対処するため、サービス研究においてば、顧客はそのサービスの提供過程とサービスから研究蓄積の厚いサービス品質に焦点をあて、学生の得られた結果の両方の知覚を用いて、そのサービス

サービス評価の構造を理論的に考察する。さらに、を評価していると考えられている。このうち、サー

協働学習における学生同士の協調的な学習行動であビスの提供過程における知覚に焦点をあてた研究群

る共調整学習と、その共調整学習に関連する集合効

が Parasuraman らのアメリカン学派であり、サー

力感に関する理論を援用し、協働学習に対する学生

ビスの提供過程と結果の両方をとらえる研究群がのサービス評価モデルを構築する。この過程をとおGrönroos らのノルディック学派である（Sultan &して、グループでの協働学習において学生同士のどWong, 2010）。

のような行動がそのサービス品質の評価に結びつく

両 者 の う ち 教 育 サ ー ビ ス 品 質 研 究 の 中 心 は、のか、あるいは結びつかないのかを明らかにするとParasuraman らのアメリカン学派の研究潮流であともに、オンライン上の協働学習を対象に、モデル

る（Hasan, Ilias, Rahman & Razak, 2008; Nadiri ,の妥当性を検証するための実証分析を行う。

Kandampully & Hussain2009; Udo, Bagchi & Kirs,

そのために次章においてまずこれまで行われてき2011; Uppal , Ali & Gulliver, 2018）。Parasuraman

たサービス品質・教育サービス品質の研究群をレ

らの研究は、SERVQUAL というサービス品質の評ビューし、なぜグループでの協働学習が学生の評価

価尺度とともによく知られており、有形性・信頼と関連しないのかを明らかにする。その後、共調整

性・応答性・確実性・共感性の 5 つの次元の知覚か学習および集合効力感に関する研究をレビューすら、提供されたサービスを評価する（Parasuraman,

る。つづく第 3 章においてこれらの構成概念を用いZeithaml & Berry, 1985; Parasuraman, Zeithaml &た本研究のリサーチモデルとなるグループでの協働

Berry, 1988）。これらの 5 つの次元は、たとえば学習に対する学生の評価モデルを提示する。その後、サービスの設備、従業員の服装、従業員の対応の早第 4 章以降で、本モデルを実証するサーベイの方法

さや丁寧さといった顧客が評価しやすい経験品質でおよび実証結果について述べる。最後に、考察と結あり、顧客のサービスの評価が、その評価が難しい論をとおして、本研究の持つ貢献を主張する。

サービスの結果よりも、サービス提供過程における
評価可能な手がかりに基づいて行われている、と2 理論的背景いうことを主張している。教育サービス品質研究は、一部では教育サービス特有のオリジナルの次元49

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響

開発（Abdullah, 2006）が試みられるものの、基本上する。同様に、協働学習に参加するピア学生の的にその中心はこの SERVQUAL の教育サービス文

ケアや態度、行動が高く評価されれば、Functional

脈への適用である。つまり、講師の講義の良さ（信quality が向上する、と考えることができる。

頼性）や講師の知識の深さ（確実性）、講師が学生本研究が焦点をあてるグループでの協働学習は、を気にかけてくれているかどうか（共感性）といっ講師が直接的に行うサービス提供が少なく、グルー

た SERVQUAL の各次元に対する学生の知覚として、

プの学生同士が相互に能動的に議論をし、教え合う

サービス品質が評価されるのである。

ことで教育サービスが進行する。したがって、講師

これに対して、サービス品質研究のもうひとつのの講義の良さ（信頼性）や知識の深さ（確実性）、

潮流であるノルディック学派は、顧客の知覚サービ

共感性に対する学生の知覚である SERVQUAL を、

ス品質は、サービス提供者とのインタラクション

そのサービス品質の評価尺度として用いることは適において、何を受け取ったかを評価する Technical

さない。一方で、サービスの提供過程と結果の両方

quality と、 そ れ を ど う 受 け 取 っ た か を 評 価 す るをとらえる Grönroos の視点は、協働学習に対する

Functional quality の 2 つの水準に大別できると主学生の知覚サービス品質を適切に捉えることができ

張 す る（Grönroos, 1984）。Functional quality は、ると考えられる。

サービスの提供過程に焦点をあてる SERVQUAL と

しかしながら、協働学習において、そのサービ共通する視点であるが、ここにサービスの結果をと

ス品質をこの Grönroos の視点からとらえた測定尺

らえる Technical quality を加味し、その両方が顧客度はいまだ開発されていない。よって、本研究での知覚サービス品質を構成していると考えている点

は Technical quality と Functional quality の両方とに特徴がある。

相関関係を持つ測定尺度である「サービスの全体

教 育 サ ー ビ ス 品 質 研 究 に お い て、 こ の品質」（Overall service quality）で、グループでのGrönroos の 視 点 を 採 用 し た 研 究 は 決 し て 多 く

協働学習の知覚サービス品質をとらえることとすは な い が、 こ の 視 点 に 基 い て 教 育 サ ー ビ ス 品る。 サ ー ビ ス の 全 体 品 質 で、Technical quality と質 を 捉 え た も の に「HESQUAL」 モ デ ル が あ る

Functional quality の両方をとらえる研究には、携（Teeroovengadum, Kamalanabhan & Seebaluck,

帯 電 話 サ ー ビ ス を 対 象 に し た 研 究（Kang, 2006;

2016; Teeroovengadum, Nunkoo, Grönroos,Kang & James, 2004）や、ホテル産業を対象にしKamalanabhan & Seebaluck, 2019）。「HESQUAL」

た研究（Ali, Hussain, Konar & Jeon, 2017）、そし

モデルにおける Technical quality は、顧客である学て教育サービスを対象にした研究（Yener, 2013）

生が教育サービスを通して知識・能力・スキルを獲があり、いずれの研究においてもサービスの全体品得することである。また Functional quality は、サー質に Technical quality と Functional quality の両方

ビス提供者のケアや態度、行動などに対する学生のが有意に影響していることが実証されている。つま知覚である。
「HESQUAL」モデルはグループでの協り、サービスの全体品質をとらえる測定尺度を用い働学習を対象としたサービス評価のモデルではない

れば、協働学習におけるサービスの提供過程と結果

ものの、これをグループでの協働学習の文脈でとらの両方の学生の評価をとらえることができる。たえれば、学生同士が相互に能動的に議論をし、教えだし、サービスの全体品質は Technical quality と合い、協働学習に参加する学生個々の知識・能力・

Functional quality の両方を統合した測定尺度ではスキルが強化されることで、Technical quality が向

なく、あくまでも相関関係をもつ測定尺度である。

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on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learning

また、相関の程度はサービス文脈や個人の属性にとに対する期待と、ピア学生に対して持つケアや態

よって異なる。

度、行動に対する期待に、協働学習が結びつかなくてはならない。そのためには、グループでの協働学習に参加する学生が協働学習に対する共通の目標を2.1.2 GAP モデルと協働学習の評価
顧客のサービス評価はサービスのタイプや状況に持ち、個々の学生の知識やスキルの差を補完し教え

よって変化することがわかっている。一方で、広く合うといった協調的な学習行動で、協働学習を効果

受け入れられている顧客のサービス評価の分析視点的なものにする必要がある。これらが達成されたとに Oliver の期待不一致モデル（Oliver, 1980）に基き、グループでの協働学習はそこに参加する個々のづいた GAP モデルがある（Seth, Deshmukh & Vrat,

学生の期待に応えるサービスとなり、その評価も高

2005）。GAP モデルによれば、顧客は事前の経験にくなると考えられる。

よって形成された期待との比較で、実際に提供され多くの先行研究において、グループでの協働学習

たサービスの評価を行う（Grönroos, 1984; Oliver,がコースや学習の満足度といった学生の評価につな

1980; Parasuraman et al., 1985）。

がらないことが指摘されている（Bray et al., 2008;

なぜグループでの協働学習が学生の評価と関連し

Cho & Cho, 2017; Kuo et al., 2014）。本研究ではそないのか、それを説明するための鍵となる概念がこの原因が、グループでの協働学習に参加する学生のの GAP モデルである。グループでの協働学習には、

協調的な学習行動の有無にあると考える。つまり、サービスを評価する学生自身だけでなく、複数のピグループでの協働学習において、そこに参加する学

ア学生もまた協働学習というサービスに参加する。

生の間で協調的な学習行動が生じたとき、グループ

このとき、そこに参加する学生は、必ずしも全員がでの協働学習はそこに参加する個々の学生にとって同じ目標をもってその協働学習に取り組むわけでは評価可能なサービスとなり、さらにはその協働学習ない。またそれぞれの学生が持つ事前の知識やスキは高く評価されるのである。

ルにも差がある。別の目標や知識・スキルを持つピ

そして、グループでの協働学習に参加する学生の

ア学生の行動は、協働学習というサービスに向けて協調的な学習行動を説明する理論に、共調整学習が個々の学生が持つ期待に対して、実際に提供されるある。よって次節より、本研究のモデル構築においサービスをかけ離れたものにしてしまう。その結果、て重要な構成概念となる共調整学習と、それに関連協働学習に参加する学生は、自身の持つ期待と実際する集合効力感について確認し、次章において本研に協働学習によって提供されたサービスを比較する

究のリサーチモデルを提示する。

ことが困難となる。端的に述べれば、別の目標や知識・スキルを持つピア学生の行動がサービスを評価

2.2 共調整学習する学生にとっての攪乱要因となり、そのサービス

2.2.1 共調整学習の評価を難しくするのである。

共調整学習とは、グループでの協働学習といっ

つまり、グループでの協働学習がそこに参加する

た学習場面において、自己と他者の間で一時的に個々の学生の評価に結びつくためには、ピア学生の自己調整を協調させることである（Zimmerman &行動がサービスを評価する学生自身の期待に沿う必Schunk(Eds.), 2011）。共調整学習の土台には、個要がある。より具体的には、協働学習に参加する学

人の学習行動である自己調整学習がある。

生が持つ自身の知識・能力・スキルが強化されるこ

自己調整学習とは、学生が自身の目標を達成す

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オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響るために、認知や感情、行動を活性化し、維持す

共調整学習の重要な点は、共調整学習が最終的にる体系的なプロセスである（Zimmerman & Schunkは個人の自己調整学習を促進することを目指してい(Eds.), 2011）。学生は自己効力感などの自らの動機る、という点にある。つまり、共調整学習は最終的づけに基づきながら、学習目標の達成のために選択にはグループレベルではなく個人の自己調整学習の的に学習方略を使用する（Zimmerman & Campillo,手段となる。グループでの協働学習における共調整

2003）。そして自身の学習をモニタリングし、自分

学習は、個人の目標設定や動機づけ、学習方略の自身の学習をコントロールする。自己調整学習に関使用や学習過程のモニタリングといった調整的活する研究群は、このような学生の能動的な学習を理動に影響を及ぼすのである。これを実証したのが論的・経験的に検証し、モデル化や体系化を行ってDiDonato の研究であり、この実証研究によれば共いる。

調整学習は学生個人の自己調整学習の量を正に調整

この自己調整学習をグループでの協働学習の文脈することがわかっている（DiDonato, 2013）。

に拡張した概念が共調整学習である。先に述べた

それでは、どのような要因が共調整を促進するのとおり共調整学習とは、グループでの協働学習とか。自己調整と共調整、つまり個人の調整とグルー

いった学習場面において、自己と他者の間で一時的プレベルの調整の概念的フレームワークを示し、に自己調整を協調させることであるが、この概念は協働学習における共調整の源泉を検証した研究にスポーツを例にするとわかりやすい。野球においてVolet らの定性的な研究がある（Volet, Summers &キャッチボールを 2 人で行うとする。キャッチボー

Thurman, 2009）。この研究によれば、共調整に貢ルが成立するためには、相手のキャッチングのレベ

献または共調整を維持する要因には、質疑応答、グルに合わせて投球をしなくてはならない。投げる場

ループメンバーが持っている知識を出し合うこと、所や速度は、キャッチボールの相手が誰になるかでポジティブな感情を共有することなどが挙げられて変わる。つまり自分自身のためだけでなく、相手のいる。

ために行動が調整される。これが共調整学習の基本

自己調整学習の研究群に比べ共調整学習の研究の的な考え方である。

数は多いとはいえないが、共調整学習と学習成果の共調整学習が具体的にはどういうものであるか、関係を検証した 2 つの研究によれば、共調整学習

それを学習方略の観点からカテゴリ化したものにはグループレベルの学習成果にも、学生個人の学習

Zheng ら の 研 究 が あ る（Zheng & Huang, 2016）。

成果にもポジティブな影響があることが示されていZheng らによれば共調整学習は、協働のための目る（Si, 2020; Zheng & Huang, 2016）。グループで標設定などをあらわす Orientation、目標をどう達の協働学習がグループで取り組む課題に対する知識成するかを計画する Planning、それらを実行するの明確化や意味処理だけでなく、個人の知識の明確

Executing のほか、協働における問題解決のための化や学習内容の意味処理をも促進することが、これ

Negotiation、グループの協働学習の状況を管理しらの研究からわかる。

コントロールする Monitoring、目標達成の度合い

一方で、共調整学習を測定する具体的な次元につを評価する Evaluation、そのほかグループでの協働

いては、研究者間でコンセンサスはなく、それぞれ学習におけるメンバー間の間接的な情報提供やアイの実証研究においてオリジナルの尺度が用いられた

スブレークなどの Other related information、Off-り、自己調整学習の尺度が改変して用いられている。

topic discussion の 8 つのカテゴリから成る。

包括的な尺度としては、DiDonato（2013）がある。

52

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on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learningの成果にポジティブな影響を与える（Stajkovic, Lee

2.2.2 集合効力感
自己調整学習において、動機づけは重要な要素で& Nyberg, 2009; Tasa, Taggar & Seijts, 2007）。まある。その中でも特に重要なのは自己効力感である

たそれに加えて個人の学習成果に対してもポジティ（伊藤 , 2009）。自己効力感は「その結果を生ずる

ブな影響があることが分かっている（Wang & Lin,のに必要な行動をうまく行うことができる、という

2007）。

個人の確信」（Bandura, 1977, p.89）であり、人のそして、自己効力感の源泉に遂行行動の達成や代行動変容に対して大きな影響力を持つ。自己効力感

理的経験があるのと同様に、集合効力感の源泉にの源泉は 4 つあり、遂行行動の達成、代理的経験、は良質なチームワーク行動（Tasa et al., 2007）や

言語的説得、
情動的喚起が挙げられている（Bandura,

協働学習へのフィードバック（Prussia & Kinicki,

1982）
。

1996）などがある。これらの研究から、本研究で自己効力感は個人の持つ信念であるが、これをグは共調整学習と集合効力感が密接に関連しているとループに拡張したものが集合効力感である。Badura

考える。共調整学習の研究では、共調整学習と集合によれば、知覚された集合効力感は、特定のレベル

効力感を統合したモデルは現在のところ提示されての達成に関する一連の活動を計画し実行する、協働いない。しかしながら共調整学習の遂行は、グルーの能力に対するグループの共有された信念である。

プでの協働学習を効果的なものにし、チームワーク

そして、自己効力感と集合効力感は、個人とグルーにも有効であろう。また適切なフィードバックの増プという単位の違いはあるものの、その源泉は類

加にもつながる。よって、共調整学習は集合効力感似している（Bandura, 1997）。さらに、集合効力に密接に関連することが強く推測される。

感は自己効力感と同じような働きを持ち（Bandura,

3 本研究のリサーチモデル

2000）、グループでの協働学習を効果的なものにする（鹿毛 , 2013）。集合効力感を高く知覚するグルー

3.1 リサーチ・クエスチョン

プは、協働学習に対してより多くの努力とリソース

本研究ではサービスの全体品質を、グループでのを注ぎ、困難を克服し、協働学習からより多くの便

協働学習のサービスの評価としてとらえ、グループ

益を得ることができる。
集合効力感の測定にはいくつかの方法が提案されでの協働学習に参加する学生の間で協調的な学習行ており（Bandura, 2006; Gist, 1987）研究者によっ動が達成されたとき、その協働学習はそこに参加すてどの方法を採用するかは異なるが、本研究では、る個々の学生の期待に応えるサービスとなり、その全体として機能するグループの能力に対するメン

評価も高くなると考える。そしてグループでの協調

バーの評価の集計として集合効力感を測定する。つ的な学習行動を説明する理論として共調整学習を援まり集合効力感はグループメンバー一人ひとりの用し、共調整学習がグループでの協働学習に対する「協働学習を行うグループの能力の評価」であり、学生のサービス評価において重要であると考える。

それをグループ単位で集計したものが、本研究で扱また前章で述べたとおり、共調整学習はグループのう集合効力感である。

集合効力感と密接にかかわるため、共調整学習とともに集合効力感が、グループでの協働学習の成果に集合効力感は、自己効力感と密接に関連しており影響を及ぼすと想定する。

（Wang & Lin, 2007; Watson, Chemers & Preiser,

ここから、本研究ではつぎのリサーチ・クエスチョ

2001）、高い集合効力感は、グループでの協働学習

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オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響ンを導出し、次節においてこれを明らかにする仮説

ピア学生のケアや態度、行動に対する学生の知覚を導出する。

にもポジティブな影響を及ぼすことが想定される。
よって、共調整学習は学生が知覚するサービスの全体品質に、ポジティブに影響すると考えられる。

RQ：グループでの協働学習における学生同士の共調整学習と集合効力感は、協働学習に対するまた共調整学習は集合効力感とも密接に関連す

学生の評価に影響を与えるのではないか？ 影る。共調整学習の遂行は、グループでの協働学習を響を与える場合、これらはどのような関係を効果的なものにし、適切なフィードバックをグルー持つのか？

プの学生同士にもたらす。よって、共調整学習は、
集合効力感の源泉になる。
そして、共調整学習によって生じた集合効力感は、

3.2 仮説導出およびリサーチモデル
仮説を導出するにあたり、まずグループでの協働先行研究で示されているとおり自己効力感と密接学習を行う学生同士の共調整学習と、協働学習に対に関連していることがわかっており（Wang & Lin,する学生の評価、すなわち学生が知覚するサービス

2007; Watson et al., 2001）、自己効力感が深く関の全体品質の関係について検討する。

係する個人の自己調整学習に影響する。よって、集先に述べたとおり、グループでの協働学習におい合効力感もまた、協働学習に参加する学生の知識・て、そこに参加する学生の間で協調的な学習行動が能力・スキルを強化する源泉となり、学生が知覚す生じたとき、グループでの協働学習はそこに参加

るサービスの全体品質にポジティブに影響すると考する個々の学生にとって評価可能なサービスとなえられる。

り、その協働学習は高く評価される。そして共調整

以上から、つぎの仮説を導出する。

学習は、グループでの協働学習における協調的な学
習行動であり、グループでの協働学習に対して成果

仮説：協働学習における学生同士の共調整学習は、をもたらすとともに（Zheng & Huang, 2016）、協学生が知覚する協働学習に対するサービスの働学習に参加する学生自身の調整学習の手段とな

全体品質に正に影響する。その影響を、学生る（DiDonato, 2013）。つまり共調整学習によって、が知覚する集合効力感が媒介する。

協働学習に参加する学生はグループでの協働学習を
自身の目標に沿った学習へと自己調整することがで導出した仮説を踏まえ、リサーチ・クエスチョン

き、学生自身の知識・能力・スキルを強化することに対応したつぎのリサーチモデルを示す（図 1）。

ができる。またグループでの協調的な学習行動は、

図1

本研究のリサーチモデル

54

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4 調査

おけるリーダー役の設定やメンバー間のタスク割り
当て等の指示は講師からは行われず、グループのメ

本研究の仮説に基づいたリサーチモデルを検証す

ンバーである新入社員に委ねられた。講師は複数のるため、本研究ではオンライン上で行われた企業のグループを受け持つことから、グループでの協働学

新入社員研修の学生を対象に、サーベイを行った。

習の間は直接的に協働学習の進行に介入はせず、各学生はそれぞれの自宅等から研修に参加していたたグループに対するレビュー時にその取り組み状況にめ、サーベイについても Google Forms を用いてオ対する助言を行った。つまり、協働学習の進行の大ンライン上で実施した。

部分は新入社員が主体的に行った。
サーベイは協働学習の最終日の翌日である 5 月

4.1 調査方法

21 日に実施した。サーベイは講師によって直接、本研究のサーベイは東京都に本社を構えるある大対象者である新入社員へ案内された。サーベイの最手企業の 2022 年 4 月入社の新入社員の一部に対し初に本研究の目的とともに、このサーベイが 4 日間て行った。新入社員には 4 月から 5 月の 2 か月間の協働学習に対するものであることが対象者全員ににわたって、オンライン上で C 言語プログラミング

案内された。その後、対象者全員が同じサーベイ項の講習やビジネスマナー等の社会人基礎力の研修が目に回答した。

行われた。本研究のサーベイは、その新入社員研修の一部であるグループでの協働学習を対象に実施し4.2 操作化

た（協働学習とサーベイの概要は表 1 を参照）。

本調査の実施にあたり、説明変数である「共調整グループでの協働学習は、C 言語プログラミング

学習」および「集合効力感」の操作化を、先行研究を用いた実践演習の中で行われた。実践演習では、を確認し行った。

重要な工程ごとに講師のレビューを受けることが求共調整学習は、DiDonato（2013）で用いられた

められ、グループのメンバーは協働して 4 日間にわ

全 19 項目を日本語に翻訳した。その際、本研究のたり、2 つの課題に取り組んだ。なお、協働学習に

表1

文脈に合わせて、1 項目を削除し若干の文言修正を協働学習とサーベイの概要

55

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オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響施した。DiDonato（2013）の測定尺度では、とくよび集合効力感の 2 つの構成概念の確認的因子分に Planning、Executing、Monitoring を中心に共調析（プロマックス回転）を行った。信頼性・妥当性

整学習を評価している。回答は 4 段階のリッカートを検証した結果、共調整学習は 4 項目を削除し 14尺度で求めた。

項 目 を 採 用 し た（CR = .907、AVE = .415）。 集 合

集合効力感は、先行研究では 2 種類の操作化の方

効力感は全 8 項目を採用した（CR = .848、AVE =法が示されている。ひとつは集合効力感独自の尺度.428）。その後、それぞれを平均化し合成尺度を作を作成し、1 項目（Bandura, 2006）や 2 項目（Tasa

成した。

et al., 2007）で操作化を行う方法で、もうひとつが5 結果

個人の効力感を測定する自己効力感の尺度をグループレベルに改変する方法（Wand ＆ Lin2007）であ

5.1 本研究の結果る。後者の方法は、自己効力感と集合効力の源泉がGoogle Forms を利用し、全 85 の回答データを類似している、という Bandura の主張を根拠とし得た。このうち、Satisficing のチェックによってており（Bandura, 1997）、その方法として、「私は23 の回答データを除外した。また欠損値のあるデー（I）」という表現を「私たちは（We）」や「私のグルータといった分析に不適合な 5 の回答データを除外

プは（My group）に修正する方法が用いられていした。その結果、最終的に 57 の回答データが分析る。本研究では、Wang and Lin（2007）を参考に、用のデータとして得られた。その結果、共調整学

後者の方法を採用した。具体的には、自己効力感の習（M=2.831, SD=0.496）、集合効力感（M=4.840,

尺度として豊富な実績を持つ Pintrich らの研究から

SD=0.994）、 サ ー ビ ス の 全 体 品 質（M=5.175,

8 項目を採用し、日本語に訳したのち、「私は（I）」

SD=0.984）となった。

という表現を「私たちのグループでは」という表現

仮説を検証するため、媒介分析を行った。なお、に 修 正 し た（Pintrich, Smith, Garcia & McKeachie,

グループでの協働学習のような階層性を持つデータ

1993）。また本研究の文脈に合わせて若干の文言修の場合、階層線形モデルによって分析することも検正を施した。回答は 7 段階のリッカート尺度で求め討できる。そのため、媒介分析に入る前に、各変数た。

のグループ間の級内相関係数の確認を行い、相関が目的変数であるグループでの協働学習に対して非有意であることを確認した。

学生が知覚するサービスの全体品質は、Kang and

媒介分析ではまず媒介変数なしのモデルとして、

James（2004）の研究を参考に、「あなたは、この説明変数である共調整学習と目的変数であるサービ

グループワーク研修の品質をどのように感じました

スの全体品質の関係を回帰分析で分析した。その結か？ 提供されたグループワーク研修の全体的な質

果、共調整学習とサービスの全体品質の間の有意なを 7 段階で評価してください。
」という 1 項目によっ関係を確認した（β =.974, t(55)=4.175, p=.000）。

て求めた（本調査の説明変数および目的変数の質問

つぎに媒介変数ありのモデルである本研究のリサー

項目および回答選択肢は Appendix を参照）。

チモデルの分析を行った（図 2）。その結果、説明

その他、Satisficing 用のチェック設問を 1 項目用い変数である共調整学習と目的変数であるサービスのた。

全体品質の関係に対する集合効力感の媒介効果をサーベイ実施後、それぞれの変数において天井効確認することができた（表 2）。さらに集合効力感

果・フロア効果がないことを確認し、共調整学習お56

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on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learning

6 考察の媒介効果の検証のため Bootstrap 法（リサンプリ
ング 2000 回）を用いた検定を行った。その結果、

6.1 本研究の結果の考察

媒介効果が有意であるという結果を得た（95％ CI:

なぜ学習成果には効果のあるグループでの協働学.233, 1.375）。よって、本研究の仮説は支持された。

習が、学生の評価と関連しないのだろうか。本研究

なお共調整学習とサービスの全体品質の間の直接効はこの問いに対処するため、サービス研究において果は非有意となったため、集合効力感は共調整学習

研究蓄積の厚いサービス品質に焦点をあて、協働学とサービスの全体品質の関係を完全媒介することが習に対する学生のサービス評価モデルを構築した。

わかった。

モデルの構築をとおして、グループでの協働学習に

この結果から、グループでの協働学習において、

おいて学生同士のどのような行動がそのサービス品

学生は共調整学習という行動それ自体を評価してい質の評価に結びつくのか、あるいは結びつかないのる、というよりも、共調整学習によって強化されかを明らかにし、オンライン上で行われた協働学習

た集合効力感、すなわち「グループの全体としてを対象に、モデルの妥当性を検証するための実証分のパフォーマンス能力」に対する個々の学生の信念析を行った。その結果、本研究の仮説は支持され、をとおして、自身の知識・能力・スキルが強化されモデルの妥当性が示された。

たこと（Technical quality）や、ピア学生のケアや具体的には、グループでの協働学習において、そ態度、行動が自身の目標に沿ったものであること

こに参加する学生の間で協調的な学習行動が生じた（Functional quality）を知覚し、協働学習というサー

とき、その協働学習はそこに参加する個々の学生にビスの評価を行っていることが見て取れる。

とって評価可能なサービスとなり、さらにはその協

図2

媒介分析 1

表2

媒介分析 257

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オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響

働学習が高く評価されると考えた。この考えに基づ

7.1 本研究の貢献

き、グループでの協調的な学習行動の理論である共

現在の教育サービスには問題解決的学習が要請さ調整学習と共調整学習に関連する集合効力感を用いれ、効果的なグループでの協働学習の遂行が求めらた、本研究のリサーチモデルを構築した。そして、れている。情報技術の発展はオンライン環境によるこれらの構成概念が学生の知覚するサービスの全体グループでの協働学習を促進する強い要因となって品質に持つ影響関係を明らかにした。本研究の発見いる一方で、オンライン学習を扱った多くの先行研

は、つぎのとおりである。共調整学習が学生の知覚究で、グループでの協働学習と学生の評価の間にするサービスの全体品質に与える影響は、集合効力

有意な関係を見いだせていない（Bray et al., 2008;

感によって完全媒介される。つまり、共調整学習と

Cho & Cho, 2017; Kuo et al., 2014）。本研究の貢献いうグループでの協調的な学習行動は、集合効力感

は、サービス品質研究において議論されてきた GAPという学生の動機づけと結びつくことで、協働学習

モデルの視点からその要因を明らかにし、さらに共に参加する学生の知覚サービス品質に影響する。

調整学習に関する理論を援用することで、協働学習に対する学生の評価モデルを提示し、且つ経験的にまた、本研究の実証分析の結果から、共調整学習

実証した点にある。

がサービスの全体品質に与える直接効果は非有意となることもわかった。その理由として、共調整学習

本研究の発見は、学生は協働学習においてつねにが学生のサービス評価にポジティブに影響する場合

そのサービスを評価できないのではないこと。そしと、そうでない場合があることが挙げられる。共調て共調整学習というグループでの協調的な学習行動

整学習では、たとえばグループメンバーの作業状況と集合効力感という認知がグループでの協働学習にをチェックし、タスクに対する理解度を確認する、伴えば、学生はそのサービスを的確に評価することといった Monitoring が行われる。そして、作業のができることを示している。本研究の結果から示唆

遅れやグループメンバー間の理解度の差が発見されされることは、学生を単に集めて一緒に学習をさせたとき、その遅れや理解度の差を埋める調整的行動

るだけではグループでの協働学習に対する学生の評が、グループメンバー間で行われる。しかし、この価を高めることはできず、その評価を高めるために調整的行動は、必ずしも協働学習の成果に繋がるとはグループでの協働学習に参加する学生同士の共調は限らない。場合によっては、作業の遅いグループ

整学習を促し、集合効力感を強化する必要がある、

メンバーにあわせて協働学習の目標を下げる、とということである。

いった共調整がなされる。つまり、共調整学習はそ

この発見は、オンライン環境においてグループでの内容によって、協働学習の成果を高めることも、の協働学習というサービスを提供する講師、すなわ

低めることもある。したがって、共調整学習が学生

ちサービス提供者に対して、実践的な示唆を与えるのサービス評価であるサービスの全体品質に影響をものである。サービス提供者はグループでの協働学与えるためには、集合効力感が向上したという知覚

習において学生同士の共調整学習を支援するとともが伴う必要があり、共調整学習それ自体がサービスに、個々の学生がグループの能力を信頼できるよの全体品質に与える直接効果は、非有意になったもう、グループの分け方や課題の出し方、協働の方法、のと考えられる。

フィードバックを工夫すべきである。そして共調整
学習を起点として集合効力感をうまく強化すること

7 結論と今後の課題

ができれば、サービス提供者のサービスは学生に高58

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The Effect of Co-Regulated Learning and Collective Efficacy
on Students' Perceived Service Quality in Online Collaborative Learning

く評価され、知覚サービス品質のみならず、学生満

終盤の 4 日間に対して行ったため、学生はオンライ

足やロイヤリティを高めることも可能となるであろン研修に十分に慣れ、通信トラブル等の障害もほとう。

んどなく、スムーズな研修運営がなされていた。しかし、一部の学生でグループでの協働学習以外の要因が不安定だった可能性は残っている。

7.2 限界と今後の課題
本研究の主要な理論である共調整学習は、膨大な今後の課題としては、本研究では C 言語プログラ

研究蓄積のある自己調整学習に比べて、その蓄積がミングという技術的な内容を扱う協働学習を対象と浅い。代表的な共調整学習のモデルはなく、研究者した。本研究の結果が別の内容を扱う協働学習にお間でその次元や尺度についてのコンセンサスも未だいても同様に見出されるのか、あるいはグループの得られていない。本研究は DiDonato（2013）の共規模によって結果に変化があるのか、といった疑問

調整学習の尺度を用いたが、今後、共調整学習研究に、今後の研究では答えていかなくてはならない。

が進むことで、別の尺度が適切だった可能性が残っ

また本研究では集合効力感だけを共調整学習と学ている。

生の知覚サービス品質を媒介する構成概念として用また本研究では、グループでの協働学習に対すいたが、学生の動機づけにはこのほかにも価値や興る学生の知覚サービス品質を、Technical quality と味、内発・外発的動機づけなどがある。集合効力感

Functional quality の両方と相関関係を持つ測定尺以外のどういった要因が、学生の知覚サービス品質度であるサービスの全体品質で測定した。相関のに影響するのか、今後の研究によって明らかにされ程度はサービス文脈や個人の属性によって異なるる必要があるだろう。

ため、ある学生の知覚サービス品質には Technicalquality が強く影響し、別の学生の知覚サービス品

参考文献

質には Functional quality が強く影響する、といっ

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トの通信品質や研修に参加するための労力といったグループでの協働学習以外の要因も学生の知覚サー
ビス品質に影響する可能性がある。したがって、本研究の結果が妥当であるためには、インターネットの通信品質等のグループでの協働学習以外の要因が安定している必要がある。サーベイ対象のグループでの協働学習は、2 か月間にわたる新入社員研修の59

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

オンライン上の協働学習における共調整学習と集合効力感が学生の知覚サービス品質に与える影響

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著者略歴
下坂

光

同志社大学大学院ビジネス研究科修了、神戸大学大学院
経営学研究科博士前期課程修了。現在、神戸大学大学院
経営学研究科博士後期課程に在籍。
研究活動と並行して、エンジニア・デザイナーを育成する教育サービス企業に勤務。
【投稿受領日】2022 年９月６日【査読通過日】2023 年 3 月 31 日

61

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BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

Appendix 質問項目
【設問】 共調整学習

グループワーク研修の取り組み状況についてお聞きします。あなたの所属したグループでは、グループメンバー全体として、どのように課題や作業を進めていたか、下記の項⽬に沿って回答をお願いします。

・私たちはグループワークの間、課題の仕様書や課題に関する指⽰を注意深く確認した
・私たちのグループでは、メンバーの状況を理解するために、それぞれの作業について確認しあった
・私たちのグループでは、メンバーの作業が誤ってないか、それぞれの作業をチェックしあった
・⼀⽇の終わりには、翌⽇の計画について時間を費やした
・課題に取り掛かる前に、私たちのグループでは計画を確認した
・次の課題に進む前に、これまで取り組んできたことを理解していないメンバーがいないようにした
・私たちはお互いの作業をダブルチェックし、作業がうまくいっていることを確認した
・何かの理由でグループメンバーの⼀部が注意散漫になった場合でも、私たちは再度、課題に集中しなおすことができた
・課題が完璧にできたときも、そうでないときも、私たちは課題に⼀⽣懸命取り組んだ
・私たちのグループは、課題を完成させるための計画（スケジュール）を忠実に守った
・私たちのグループでは、お互いが何をしているのかに注意を払った
・私は他のグループメンバーが何に取り組んでいるか、分かっていた
・私たちのグループは、課題を⾏う時間に、課題とは別のことをすることがあった（R）
・私たちは時間管理を⾏ったので、⽇々の終わりや課題の期限間際に慌てることはなかった
・私たちはその⽇に⾏うべき課題や作業が、遂⾏可能であるかどうかを確認しあった
・私たちのグループでは、それぞれのグループメンバーが何に取り組んでいるかわかっていた
・私たちはソースコードや図表などを使って情報共有を⾏った
・私たちのグループのメンバーはしばしば注意散漫になり、課題がうまく進まないことがあった（R）
R：反転項⽬ 網掛：削除項⽬
回答「いつもそうだった（4点）」「ほぼそうだった（3点）」「ときどきそうだった（2点）」「そうではなかった（1点）」【設問】 集合効⼒感
グループで取り組んだ学習内容について、あなたの所属したグループは、グループ全員の⼒としてどの程度の能⼒を有していると思うか、
下記の項⽬に沿って回答をお願いします。
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、優れた評価をとれると思う
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修のなかで⼀番難しいと思われる学習項⽬を理解できると思う
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修のなかで教わる基本的な概念を理解できる⾃信がある
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修で講師が提供する学習項⽬のうち、最も複雑と思われる項⽬を理解できる⾃信がある
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修の課題やテストで優れた成果を出せる⾃信がある
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、課題や作業をうまく進められていると思う
・私たちのグループは、今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修で教えられているスキルをマスターできると思う
・今後今回と同じようなグループワーク研修があったとしても、研修の難易度や私たちのスキルを考慮すると、課題や作業の遂⾏で問題になるようなことはない
回答「かなりそう思う（7点）」「そう思う（6点）」「ややそう思う（5点）」「どちらともいえない（4点）」「ややそう思わない（3点）」「そう思わない（2点）」「まったくそう思わない（1点）」【設問】 サービスの全体品質
・あなたは、このグループワーク研修の品質をどのように感じましたか？ 提供されたグループワーク研修の全体的な質を7段階で評価してください。
回答「かなり⾼い評価（7点）」「⾼い評価（6点）」「やや⾼い評価（5点）」「どちらともいえない（4点）」「やや低い評価（3点）」「低い評価（2点）」「かなり低い評価（1点）」

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イベント報告第 33 回イブニングセッション『SDGs ESG 時代の会社の在り方を考える
B Corp とは？よいビジネスの計測・実践・改善』
鳥居 希

土屋 繼

B CorporationTM ( 以下、B Corp ) は、コスメから銀ガン・スタンレー MUFG 証券株式会社に 15 年間勤務。

行、大企業からベンチャーまで 79 カ国で約 5,000 社が2015 年、古本の買取・販売を行う株式会社バリューブッ

取得する認証制度です。非営利団体の「B LabTM」によっ

クス ( 長野県上田市 ) 入社。

て運営され、社会や環境などに配慮しながらビジネスを現在は同社にて、グローバルエコノミーをすべての人、行うことを目指す営利企業における、国際的なムーブメ

コミュニティ、地球のためのものへと変えていく B

ントになりつつあります。

CorporationTM の認証取得に向けて取り組む。自社の認財務だけでは測れない会社の価値を、ワーカー、コ

証取得プロセスと並行して『 B Corp ハンドブック よミュニティ、エンバイロメント ( 環境 )、ガバナンス、いビジネスの計測・実践・改善 』を黒鳥社との共同プ

カスタマーの 5 つの領域から計測し、いかなる企業でロジ ェクトによるコミュニティで翻訳。2022 年 6 月、も取得を目指すことができます。

バリューブックス・パブリッシング第１弾の書籍として今回、B Corp の概念を知るための認証取得の手引出版。

き と も 言 え る 書 籍『 The B Corp Handbook, Second
Edition : How You Can Use Business as a Force for■モデレーターGood 』の日本語翻訳版を出版するバリューブックス

土屋 繼

は 2015 年に B Corp と出会い、16 年に米国で認証 B

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

Corp であるパタゴニアやベター・ワールド・ブックス、

株式会社黒鳥社 代表取締役

そして B Lab のサンフランシスコオフィスを訪問する

明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科 非

機会に恵まれ、B Corp に関する理解を深めました。現

常勤講師

在は認証申請に向けて最終の見直しを行っています。

名古屋商科大学ビジネススクール 非常勤講師

その中心人物である、バリューブックス取締役の鳥居

名古屋商科大学経営学部 非常勤講師

希氏をお招きし、B Corp 認証を通じて今後の社会で求

東京国際工科専門職大学情報工学科 非常勤講師

められる、「新しい会社」の形について議論したいと思■日時・場所います。

2022 年 8 月 24 日（水）19:00-20:00

■登壇者

オンライン

鳥居 希
株式会社バリューブックス 取締役 いい会社探求
慶應義塾大学文学部 ( フランス文学専攻 ) 卒業。モル63

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イベント報告第 34 回イブニングセッション『世界の政治・企業リーダーが目指す
Business for Nature 最前線』
東梅 貞義

淡輪 敬三

カーボンニュートラル・脱炭素社会の実現は、一部のした。それをふまえてグローバルに 15 の新たなビジネ

先進的な国の取り組みから日本や途上国を含むすべての

スモデルへの移行を図ることで、根本的な環境・社会課

国が目指す国際的政治目標となりました。これに伴い、題の改善と、2030 年までに年間 10.1 兆ドルの事業機会・

化石燃料に依存した生産・流通・消費のビジネスモデル

約 4 億人の雇用創出につながるとも予測されています。

の大転換が世界規模で起きつつあります。これには、気果たして 15 のビジネスモデルの転換のうち、日本に候危機がグローバルリスクの最も深刻なものの一つとい関係の深いビジネスモデルはどれなのか、どんな企業セ

う共通認識が、政治とビジネスを動かしてきた背景があクターにどんな変革が求められているのか、自然環境保ります。

全の最前線からの実例を紹介します。

この数年で急速に政治リーダーやビジネスリーダーの間で認識が深まりつつあるもう一つのグローバルリスク■登壇者

が、生物多様性減少の危機です。過去 50 年間で生き物

東梅 貞義の数が世界的に約 7 割減少している深刻な危機であり、WWF ジャパン事務局長

SDGs の目標のうち 35 の目標が、生物多様性の減少ト

1965 年岩手県生まれ。1990 年に国際基督教大学教養

レンドにより達成が困難となると政府間科学者会議によ

学部理学科 ( 生物専攻 ) 卒業後、英国エジンバラ大学

り指摘されています。

で自然資源管理を専攻し 1991 年に修士号 ( Master of

一方、生物多様性減少の危機を、2030 年までにこれScience ) 取得。1992 年に WWF ジャパンに入局し、日までの減少のトレンドを転換し「ネイチャーポジティブ

本国内の重要湿地の保全活動に携わる。2011 年から自（生物多様性回復）」を実現する目標に対し、90 カ国以

然保護室長として、また 2019 年から 2020 年まで、シ上の首脳や 1000 社以上の企業がネイチャーポジティブ

ニアダイレクターとして、野生生物、森林、海洋水産、を目指すと宣言しています。カーボンニュートラル社会

気候・エネルギー、国内の自然保護活動を統括。

およびネイチャーポジティブ社会へのモデル移行が連携して進めることの重要性が、この 1 年の間に急速に注■モデレーター

目を集めています。

淡輪 敬三

ネイチャーポジティブ社会への移行は、生物多様性減日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

少の原因のうち 80％を占める主要な 3 つの産業群 (1. 食WWF ジャパン 代表理事副会長

糧生産・土地・海洋利用、2. インフラ・都市化、3. エネルギー・採掘 ) のビジネスモデルを転換する必要があ■日時・場所ると世界経済フォーラムが報告書を 2020 年に発表しま

2022 年 10 月 26 日（水）19:00-20:00
オンライン

64

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告第 35 回イブニングセッション『エンタメ 3.0: エンタメ x Web1 〜 3 のビジネスモデルの変遷』
鈴木 貴歩

増田 剛

Web3 テクノロジーの登場により様々な業界に大きな用、事業戦略、事業開発、海外展開のコンサルティング

変化の波が押し寄せています。そしてエンタメ業界におに加え、日中のスタートアップのアドバイザーも務める。

いてもそれは例外ではありません。NFT（Non-Fungible

2021 年に NFT を活用したオープン・メタバース内にToken、非代替性トークン）や、DAO（Decentralized

グローバル文化都市「MetaTokyo」の開発を行うプロジェ

Autonomous Organization、分散型自律組織）などのブ

クトをアソビシステム株式会社、Fracton Ventures 株式

ロックチェーンアプリケーションをメタヴァース世界と会社と共同で立ち上げ。2022 年に合弁会社化し代表取掛け合わせた新しい価値提供も進んでいます。エンタ

締役 CEO を務める。

メ業界のビジネスモデルは大きな転換期を迎えつつあります。このたび、エンタメ x Web3 に造詣の深い鈴木■モデレーター

貴歩氏（ParadeAll 株式会社 代表取締役 エンターテッ

増田 剛

ク・コンサルタント、MetaTokyo 株式会社 代表取締役

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

CEO）をお迎えし、Web3 時代におけるエンタメビジネ

株式会社ブロックチェーンハブ 代表取締役社長

スにおける新たなビジネスモデルの在り方、そしてそれが Web1・Web2 時代におけるそれとどのように異なる■日時・場所のかについてお話しいただきます。

2023 年 2 月 27 日（月）18:00-19:00
オンライン

■登壇者
鈴木 貴歩
ParadeAll 株式会社 代表取締役 エンターテック・コン
サルタント
MetaTokyo 株式会社 代表取締役 CEO
ゲーム会社、放送局でコンテンツ企画、事業開発を担当した後に、2009 年にユニバーサルミュージック合同会社に入社。デジタル本部本部長他を歴任し、音楽配信売上の拡大、全社のデジタル戦略の推進、国内外のプラットフォーム企業との事業開発をリードした後独立。
2016 年 に エ ン タ ー テ ッ ク（ エ ン タ テ イ ン メ ン ト x
テ ク ノ ロ ジ ー） に 特 化 し た コ ン サ ル テ ィ ン グ 会 社、ParadeAll を起業。日米欧の企業への NFT 他 Web3.0 活

65日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

講演録

第1回

Pop Up Session『新規事業を成功させる大企業の条件』

飯野 将人

小山 龍介

日 本 ビ ジ ネ ス モ デ ル 学 会 の 新 イ ベ ン ト「Pop Up

トしました。

Session」。このセッションでは、さまざまな領域の実践

第 1 回である本日のゲストは、株式会社スケールアウ

者をお呼びし、お話を伺いながらビジネスモデルというト 共同代表の飯野将人さんをお迎えします。飯野さん

観点から分析を試みます。

は日本興業銀行、米国 GE を経て、2003 年からはベン

第一回のゲストは、株式会社スケールアウトの飯野将

チャーキャピタルのパートナーとしてスタートアップ投人さん。アクセラレーターとして、新規事業開発の定番

資に取り組み、その後、2014 年にラーニング・アント

プロセスとなっている「顧客開発モデル」や「リーンロー

レプレナーズ・ラボを設立して、顧客開発モデル、リー

ンチパッド」を日本に紹介し、実践されてきた方です。

ンスタートアップの実践をされてきました。

今回は、特に大企業においてなかなか成功していない

今日は、新規事業のさまざまな場面に立ち会ってこら

新規事業の立ち上げについて議論します。自社で新規事れた飯野さんから、新規事業を成功させる大企業の条件業に取り組むべきなのか、それともベンチャー投資やについて、ビジネスモデルに絡めながらお話を伺っていM&A が最適解なのか。変化の激しい時代における、大きたいと思っています。

企業のビジネスモデルの変化について、実践者の立場か

飯野 将人（以下「飯野」） よろしくお願いいたします。

ら議論していただきたいと思っています。（2022 年 4 月

小山

25 日（月）20:00-20:50 実施）。

という会社を立ち上げられましたが、最近どんな活動を早速ですが、飯野さんは株式会社スケールアウト

されているのか伺ってもいいでしょうか。
小山龍介（以下「小山」） ビジネスモデルという学問は、

飯野

現実の産業界での実践が先行して、あとから理論化してわるタイミングです。だいたい 3 方向、お付き合いする

いくかたちで研究が進んできました。その中で、ビジネ先があって、ひとつは大企業。大企業の中で新規事業をスモデルという言葉で捉えられる領域もかなり広がってどうしたら生み出せるのかという今日のテーマにもつなきています。元々はビジネス、つまり営利事業のモデルがるところですけど、小山さんともいろいろな会社でごということだったのですが、病院や学校、NPO といっ一緒させていただいたことが過去にありましたが、そうた非営利事業のビジネスモデルも議論されますし、都市したお手伝いをしています。

スケールアウトはちょうどあと数日で 2 期目が終のビジネスモデル、国家のビジネスモデル―たとえばエそれから、大学。私は早稲田大学の客員教員なのです

ストニアのビジネスモデル―という議論もされるようにが、早稲田大学以外でもいろいろな大学で教えています。

なってきています。そうした状況もあり、学問的な裏付

そうして大学生が、就職だけが選択肢ではないと気づき、けがなされていない領域についても学会で取り上げテー

自分で事業を始めることに目覚めてしまうこともありま

マにしていく意義があるのではないかと考え、そのカす。そうすると、プレシードと呼ばれる、まだ生まれてジュアルな対話の場として、Pop Up Session をスター

間もないスタートアップも増えてきて、そういうところ

66

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)に投資をするお付き合いも始まります。大企業、大学、

小山

スタートアップという三つのお付き合い先がエコシステ

えば社内の新規事業提案制度において事業を選ぶとき、ムになるような仕事をさせてもらっています。

本人の本気度合いが重要だということ。結局、0 → 1 の小山

社名のスケールアウトというのは、スケーラビリ

段階ではビジネスモデルが優れているかどうかよりも、

ティを連想して、大きな企業を作るような印象がありま

やっぱり人なんです。思いや柔軟性、マインドとかスタすが……。

ンス、アティテュードがすごく重要。

飯野

飯野さんとご一緒する中で感じていたのが、たとスケールアウトのスケールは、規模の意味ではな

しかしそれを、その人に備わった天性のものに頼ってくて、ギターのルールに従った音の連なり（スケール）

しまっていて、大企業側がそれをあまりサポートできてを外す（アウトする）こと。ちょっと変な緊張感や違和いないんですよね。サポートもなく、形式知化されたそ感を生み出すことなんです。

のプロセスにガツンとはめ込んだところで羽ばたかない。そういうパターンに気づき始めたのが 2020 年代なルールをただ愚直に守るのではなくて、そこからアド
リブでちょっと揺れることで創発を起こしたいという願のかなという感じがします。

いを込めて、スケールアウトと名付けました。

飯野小山

このトークもスケールを外しながらやっていきた

たり、実際上がってきたビジネスモデルを打ち鍛えたり、

いと思います（笑）。3 方向とありましたが、スケール審査してスクリーニングしたり、スクリーニングしたとにはめて杓子定規で進めようと思っても絶対にできない

ころにどのくらいのお金をどんなタイミングで投資するですよね。

といいのかといった助言はたくさんするんですけど、多そうなんですよ。我々も、制度設計をお手伝いしくの場合、そもそも球が上がってこない。笑えない冗談

形式知化されたプロセスの限界

として、立派なキャッチャーミットを持って待っているのだけど、誰もボールを投げてこないという状態が頻発しているわけです。

飯野 2014 年にこういう仕事を始めた当時は、暗黙知であったイノベーションとかアントレプレナーシップと何回かは、無理して各事業部から推薦してもらうわけいうものを形式知化することに僕自身も夢中になっていですけど、でもセルフモチベートしてやる人と推薦されたし、大企業やスタートアップも、根性論ではなくて何てくる人とは、マインドの部分がまるで違う。起業家のかシステマティックなプロセスを欲しがっていました。

マインドがない人に教えてもちょっと続かないな、とい僕がやっているリーンスタートアップは、ビジネスモデ

うのは思いますね。

ルの仮説検証を繰り返しながら打ち鍛えていって、だん小山

だん確度の高いものに変えていくというもの。なので、うと忠実に進めていけるし、言われた通りちゃんとやる、

0 → 1 ではなく、1 → 10 をやっていた感じです。

レポートもしっかり上がってくる。その基礎能力は非常

大企業の人たちは賢いので、やり方を教えてもらだけど最近は、問題意識がだんだん上流へと向かってに高い。けれども、街場のベンチャーにあるような、何います。磨くべきビジネスモデルやビジネスアイデアがか得体の知れないエネルギーみたいな、なんでこのことない人たちがたくさんいる中で、ビジネスの着想としてにこんなに真剣なんだ、というところがどうしても欠けオリジナリティがあって、インパクトが大きいようなもてしまう。

のをどうやったら考えられるのだろうかというところに飯野関心が移っているんです。さらに、スケールアウトが最というものがありました。決められた軌道の上をきれい

近注力しているのが、アイデアを売るためのモチベーに滑り、その技術点だけで評価される。それと似ていて、ションや動機。そこが、大企業で決定的に欠けている要

大企業のリーンスタートアップで伴走すると、常にオン

素だと思っています。

トラックですかと聞かれる。プロセスに則っているかど

67

僕が子供のころ、フィギュアスケートに「規定」

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

うかが大事なのではなくて、新しい事業を作るためにわ

けども、マイクロソフトに買収されても彼女はすごくくわくするかどうかが大事なんですよね。

ハッピーだったみたいなんです。

それなのに、もうちょっときちっとプロセスを守りた

なぜなのか聞いたら、買収担当者自身がマイクロソフいと言われてしまうと、僕たちは若干罪悪感もあるわけ

トの中で自分でベンチャーを興した人で、その人が自です。プロセスによってイノベーションが起きるという分のメンターとしてついていたからだ、と。マイクロ運動をかれこれ 10 年近くやってきて、旗を振ってきた

ソフトもいろんなスタートアップを買っては腐らせてし張本人なので、チェックリストを埋めさえすれば一丁上まっている例がたくさんあるので、そうはならないぞと。

がりでイノベーションができるような幻想を振りまいて

Yammer は、ちゃんと根付いているスタートアップの例

きたのではないか、と。片棒担いでいる感じの罪悪感も、だと思いますけど、その背景にはこういうことがあった

正直ここしばらくありました。

んです。

小山

そういう意味では、スケールアウトが学生とベン大企業側でスタートアップとの窓口になる人が、いわチャー、大企業をつなぐというのは、その相互補完を狙っ

ゆる経営企画型の MBA 系ではなく、まず最低限、転職ているのでしょうか。

経験者であることが大事で、生え抜きでずっと内部管理

飯野

ええ、まったくその通りで、大企業は自分の中にをやってきた人ではなく、どこか野良の気がある人。もないリソースとしての得体の知れないエネルギーを求め

しくは、社内で自分自身が新規事業の経験をしたことがて、オープンイノベーションやコーポレートアクセラ

ある人―それが成功したか失敗したに関わらず―が、ス

レータープログラムでいろいろなスタートアップを巻き

タートアップとペアになるような座組みができることが込もうとしているし、大学は大学で、産学の連携を求め

大事かなと思っています。

ている。スタートアップももちろん顧客やチャネルとし

けれども、コーポレートエリートみたいな人が受け皿てのパートナーを探している。大企業とスタートアップになる例というのが少なからずあって、
その場合、
スター

双方にお互いを求める要素があるので、そこをていねい

トアップの人とプロトコルが合わない感じがある。

につなぐこともスケールアウトのミッションのひとつか

小山

な、と。

持っているわけではないのも確かで、大企業の人たちがベンチャーの人たちが必ずしもビジネスの知識を

知識武装をして指導するパターンがあります。スタート

大企業とベンチャーの連携の要諦

アップを自分で回した経験はないけれども知識として知っている。それで、いやこれは違うよとか、これはこ

小山

うだとアドバイスすることの弊害も大きいと思います。

ベンチャーとの連携というのは難しく、アメリカ

でさえも、ベンチャーを M&A したのにサービスが発展

リーンスタートアップは、プロセスの型ではあるもの

せずに終わるようなことが、何度も繰り返されています。

の、実はものすごく柔軟で、状況に応じて、いやそこま

そのあたり、飯野さんが取り組んでこられた中で、こうでやらなくてもいいとか、ここで十分だとか、いろいろいうふうにやるといいんじゃないかっていうアドバイス

な経験の中で言えることがある。けれども、あれを厳密があるものなんでしょうか。

にパチンと当てちゃうと、むしろベンチャーの芽を摘ん飯野でしまう部分がある。

顧客開発とかリーンスタートアップ関係の本を翻訳した中に、『リーン顧客開発』という本があって、そ飯野の本を書いたシンディ・アルバレスは、Yammer の創業ても何にしても、本で読もうと思えば読めてしまうし、メンバーなんですよね。Yammer がマイクロソフトに買頭のいい MBA スペックの人たちはみんな、なるほどと収されて、エンタープライズの中に入った人なんです。

いってすぐわかってしまうと思うんですけど、それは、

今、彼女はマイクロソフトを辞めてしまっているんです

たとえばサッカーの教則本で、インステップキックはこ68

デザイン思考にしてもリーンスタートアップにしBusiness Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

ういうことだとか、エラシコというのはこうやってフェの立ち上げに対して、既存事業の立ち上げを模倣する基イントするのだといったことを、読んでわかったと言っ準を作ったんですけれど、PSF（Problem Solution Fit）ているだけで、ボールを持ってグリップしたことが全然する前にいくつもマイルストーンがあって、それをクリないのと同じ。そんな人がお手本を見せてと言われてもアしないと PSF に入らせてくれないという、とんでも

自分ではできない。やっぱり習熟しないと駄目で、本ないルールになっているんですよ。それなんかも、オーだけ読んで指導するのはもう NG というふうに、私がバープリパレーションの罠だなと思います。それをやる

最近お付き合いする先には必ず言っています。スタートと、要は人材が育たないんですね。

アップにも、経験がないことがわかってしまうんですよ。

結局、雑草を抜いているうちに大事な作物まで全部抜

やっぱり、やってる人の言葉の方が重いなとは思います

いてしまうみたいなことが起こっている。まずやってみよね。

なはれ、でやらないと経験者は育たない。うまくいって小山 このギャップを埋めるために、大企業へ提言すいる会社は、それをやらせていますよね。そうして失敗

るとすれば、単純に起業経験者を採用してその人にそのして転んだり泥だらけになったりした人が、次の世代のインターフェースになってもらうということ、これが人を育てるサイクルが回りつつある。転んでもよいタイ

やっぱり一番早いということなんでしょうね。

ミングで補助輪を外して、転ぶなら転べばいいという感

飯野

じにした方がいいなと思っています。

早道はそうなんでしょうね。ただ、今は起業経験者は増えているものの、そういう人が素直に大企業に就小山職するのかという問題ですよね。

のが、会社のブランドを毀損するのではないかという懸

小山

大企業もどうしてもプロパーでという気持ちがあ念です。
ものづくりの会社は特にそうした志向が顕著で、ると思うんですよね。プロパーで育てるのは難しいので中途半端なものは駄目だと。やっぱり一定のクオリティ

しょうか。

を達成しないといけないという要求が強い。
飯野

大企業で起業家人材を育成する方法

でも、そうやろうとしたときに必ず立ちはだかる

ア メ リ カ で は よ く あ る、Google Lab の よ う な

フュージョンブランドを作って、そこでやればいいという議論がよく上がるけど、日本の文脈で、たとえばトヨ

以前、小山さんとご一緒していた某大企業など、

タ自動車がトヨタ○○でちょいちょい故障する車を売り

社内でプロジェクトを立ち上げた生え抜きの人がたくさました、みたいなことはできない。日本では、そうしたんいましたよね。僕らが関わった提案制度の中でも、育ビジョンブランド系のアプローチはなかなか難しいんだてていましたよね。僕がすごいなと思ったのは、オーバー

ろうなとは思います。

飯野

プリパレーションさせないんですよ。習うより慣れろで、と は い え、 い ろ い ろ な お 付 き 合 い を し て い る と、

とにかくやってみろという感じがあった。型を意識させ

BtoB の世界ですらラピッドプロトタイプのような言葉すぎないようにしていた。

もだんだん人口に膾炙してきているので、ほんの 5 年前

翻って、その会社は今でもある程度、その流儀でいくには許されなかった MVP（Minimum Viable Product）

つか成果を出していますが、最近になればなるほど型を的な話が伝わらないこともない状況になってきていま気にしすぎてしまっていて、僕らもまさに先生としてす。そういう分野も出てきているような気がします。

入り込むことで型をカチカチに決め過ぎてしまうから、小山

オーバープリパレーションが起こってしまっている。あネスモデルの観点からこの話題に切り込んでみたいと思る形式基準を満たすまでは、スタートラインに立たせないます。大企業の、
特にものづくりのビジネスモデルは、

いみたいなことが起こっている。

製造品質に対するブランド価値がその根幹にあったんでビジネスモデル学会ということもあるので、ビジすよね。

僕が今お付き合いしている某社も、社内での新規事業

69

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

不具合もいろいろ出そうな新規事業が、すごいハレー

きて、もちろん品質は自分のところで確認するんですけ

ションを起こすというのは、大きな問題なんですが、け

ど、それをそのままインテグレートして、世の中に出す

れどもそこでしか人材が育たない。失敗を避けると人材んですよね。

が育たないので、結局また失敗するという負のスパイラ

その会社にしたらすごく画期的なことで、Time to

ルに行ってしまう。これを解決するような大企業の新たMarket をいかに短くして実験するかということの表れなビジネスモデルというのはどういうふうにありえるのなんです。自前主義からの脱却というのは「言うは易し」かを考えてみたとき、飯野さんのおっしゃったように、なのですが、そこに踏み込んだというのはひとつ象徴的

製造品質は維持してそのまま収益を上げつつ、実験的なだと思います。

ものを取り組めるような組織体、フュージョンモデルで品質で勝負しているのではないんです。インテグレー

やっていくことを考えなければいけないのでしょうか。

トされたビジネスモデルの Viability を確認したいので、飯野

製造品質がよいというときの品質というのは、必その勝負するところではないハードウェアは外から調ず顧客のエクスペクテーションとの関係で決まってくる

達してしまうのだという割り切りをする会社も出てきものじゃないですか。顧客のエクスペクテーションがました。ビジネスモデル的な観点で言うと、KP（Key

はっきりと把握できているものについては、品質のよい

Partners）に相当するところをシフトさせている。

ものを作りようがあると思うんですよね。

小山

コーポレートベンチャーキャピタルが流行りで、イノベーションの文脈で、顧客のエクスペクテーショ

ベンチャーに投資をすることで、自社では新規事業を立ンがそもそもわかっていないのに品質のよいものを作ろち上げるノウハウがなくても外から取り入れていけばい

うとすることのナンセンス。ストライクボールを投げろいという話もあります。完全にその投資家として振ると言われても、キャッチャーはどこにいるんですかとい

舞って、新規事業は諦めてしまっているようにも見えまう話になってしまう。

す。新規事業の立ち上げ諦めて、その後の大量生産のところで、大企業らしさを発揮するよっていうこともよくだから、まずはキャッチャーがどこに座っているのか言われます。

をちゃんと確かめる必要があって、それとの相対関係の中で品質をどう考えるのかというふうにしないといけな

ただ、飯野さんの今の話は、そういう割り切りでもな

いと思います。キャッチャーがどこにいるのか確かめる

くて、新規事業を立ち上げるところのいろんな格闘をしにはどうしたらいいのかといえば、リーンスタートアッながら自前主義を外すという、少しハイブリッドな取り

プ的な方法だと数打ちゃ当たるということを言っている

組みをしていくということなんですよね。

から、明後日の方向も含めていろいろな方向にボールを飯野

そういう感じになっています。

投げてみて、このあたりでスポッと音がした、というよ小山

一時、出島を作ることが流行って、会社内でも特うなことをやっていくわけですよ。

別組織、社長直下の組織を作ったときに、ただ結果的に法務部や人事制度といったような会社の旧来の制度を、自前主義からの脱却

そこだけのために特別に作ることはできない。どうしても大企業の旧来の考え方が色濃く反映されて、結局出島

製品品質で勝負してきた日本の会社がそれをやるは、島にいる人たちはちょっと楽しそうなことやってるとしたら、ひとつヒントになるのが、自前主義からの脱ね、というくらいで終わってしまう危険性を構造上、は却です。私が最近お付き合いしている某モビリティの会

らんでいると思うんですよね。

飯野社では、ハードウェアのモビリティをこの秋にリリース

ポップアップというイベントでもあるので思いつきでするんですけど、キャッチャーがどこに座っているのか

言うと、コーポレートベンチャーキャピタルが別組織で、を探すために、外から、それも中国製のものを輸入して本体から離して作っているのと同様に、コーポレートベ

70Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

ンチャーアクセラレーターを、お金は出すんだけども口飯野は出さないという感じで、法務も人事も、完全に切り離さにさっき言ったような架け橋になりたいんですよ。

して動かした方がやりやすいのではないかと。

すごく正直に言うと、僕なんかも何回か大企業を紹介し飯野

今イメージしている社内の新規事業として話をすて、こういうことで話してみませんかというと、またでると、僕も出島の方がいいと思っているのですが、完全

すか、たくさん面談ばかりあって何にも進まないですよに出島になりきってしまうと、小山さんが言った通りで、

ね、とベンチャーに言われる。書類を出せ、特許と知財出島で起こっていることがなかなか本土の方にも還元さ情報を出せと言われたりするだけで、結局何の見返りもれないし、距離がどんどん離れていってしまう。この出ないです、みたいな話をされて、だんだん紹介しづらく

島との間にちゃんとした橋が架かってないといけない。

なっています。

こういう場で言いづらい感じはしますけども。まそこで少なからぬ人数、最低でも 5 人、場合によって大企業も、なぜ外部のベンチャーキャピタルに出資すは 10 人ぐらいがせわしなく行ったり来たりするような、るのかといったら、別にキャピタルゲインが欲しいから

そういう橋がかかっている必要があると思っています。

ではなくて、提携先を探してるわけです。ただ、そのと完全に本社内にいるのはしがらみが多すぎて何もできなきに大企業側にストーリーがないんですよね。

いし、一方で出島もつらい。そのハイブリッドである架

かくかくしかじかこういうストーリーがあって、ミッ

け橋付きの出島みたいなことをイメージしています。

シングピースがこれだから、何かこういう会社がベン
チャーキャピタルのネットワークの中にないのか、といベンチャー側から見た大企業うような言い方をすると、ベンチャーキャピタルも紹介のしようがあるんです。

最近、ものすごく優秀な人が大勢ベンチャーにでも、多くの場合、たとえば AI で 10 社 20 社を紹介行っているじゃないですか。やる気があって熱量もあっすると、「GPT-3 でしょ、うちにもっと詳しいやつがいて、ノウハウもあってすごく勉強熱心で。昔であればベるよ」とか、個別の技術の卓越性だけを見て判断してしンチャーはスキルが足りないというようなこともあった

まう。これでは縁が生まれないんですよね。

小山

大企業側にストーリーがないと駄目だなと思います。

んですが、今や優秀な人が集まって、かつお金もちゃん

誰かいい人紹介してよと言われても無理なのですが、「画と集まるようになってきています。
大企業の場合、1 億円投資するに大変な思いをしてい像の馬鹿よけをするための AI を探していて、アルゴリ

るのに、ベンチャーは 3 億円調達して、次に 15 億円調

ズムのところはいいんだけど人間が入ってデータベース

達してなんてやっている。ベンチャーが投資の対象をを常にアップデートしていくところが弱いので」という絞って開発した方が、大企業よりも人材的にも資金的にふうに言われれば、探しようもあるわけです。
そのストーも強いという状況が日本でも起こっている。海外では当リーなしで、気の利いたベンチャー紹介してよというの

然、既に起こっていたことなんですけどね。

が多すぎる。それでは、ベンチャーの方でも勘弁してくださいという感じになりますよね。

そうすると、大企業が強みを生かして新規事業を立ち上げる、大企業がスタートアップを活用する、というよ小山

りも、むしろスタートアップ側が大企業をどううまく使ターという外部組織に近い形にした方がいいんじゃない

うのかという議論の方が重要なのかもしれません。ただかというのは、会社の内部ロジックがちょっとでも入っスタートアップの側から見たとき、大企業はリソースはてくると、ブレーキになってしまう現状があるからです。

多いものの、稟議ばかり多い。付き合うだけ無駄になっ社内に出島を作ったとしても、やっぱりそこに限界があていたり、ブレーキになってしまっているというのが本る。いっそのこと、大型戦艦と機動力のある小さな船と音なんじゃないかな。

いうふうに、組織を完全に別にしていく。その新しい小71

さきほどコーポレートベンチャーアクセラレー日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

さな船の設計方法みたいなものというのが必要ではない

スタートアップ投資に取り組んだ後、2014 年からラーか。そうして大企業の中で、新規事業の触覚を持っていニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社を設立し「顧る別組織をグループの中で持っておくということです。

客開発モデル」や「リーンスタートアップ」を中心とす

飯野

る講演やその実践で数々の実績。

有名なところだと、三菱地所さんなんかは、新規事業を作ったらすべて子会社化するんですよ。新規事業

新規ビジネスの立ち上げプロセスとして確立されたリーの担当者に、小さいポーションだけど株を持たせるんでンスタートアップを包含しつつ、それに留まらない個人

すよね。三菱地所は立派な会社ですし待遇もいいんだとや組織の起業マインド・スキルの知行合一と熟達を促す

思うけど、それとは一線を画したキャリアトラックを概念「アントレフルネス」を提唱・普及するべく、株式作っている。大変面白い取り組みだなと思っています。

会社スケールアウトを共同設立。趣味はヨーロッパサッ

小山

社内で育てるよりは社会の荒波に揉まれて、小さカーの追っかけと、ヘビメタ（聴く方も弾く方も）。マ

なボートで意思決定を早くして、まずは海へ漕ぎ出す。

ラソンも嗜むがどうしても 4 時間が切れない万年オー

そういう意味では、島の比喩っていうのは不適切なのか

バー 4 ランナー。

もしれない。島は安定しているし、動きが取れない。だ

訳書に『スタートアップ・マニュアル』( 翔泳社 )、『リーから、小舟を送り出していく。

ン顧客開発』( オライリー・ジャパン )、『クリーンテッ飯野

ク革命』( ファーストプレス ) 等。

船だとしても、船はわりと頻繁に港に戻ってきてもよくて、乗組員が結構交代してもいいんですよ。僕がさっき言っていた島の橋というのは、本土の人が島に■モデレーター

行ったり島の人が戻ってきたりみたいなことで、制度的小山 龍介には切り離されたとしても人事的には行ったり来たりが日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

ありうるっていうことを意味していました。仮に島のア

株式会社ブルームコンセプト 代表取締役

ナロジーになったとしても、それは不可能じゃない気が名古屋商科大学ビジネススクール 准教授

します。これは、実践をやってナンボなので、小山さん

1975 年福岡県生まれ。AB 型。京都大学文学部哲学科

一緒に何かやりましょうよ。

美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダー小山

ぜひぜひ。いろんな場面で一緒に船を漕ぎ出してバード国際経営大学院で MBA を取得。卒業後、松竹株

いきたいと思います。飯野さん本当にありがとうござい式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマにました。

新規事業を立ち上げた。2010 年、株式会社ブルームコ

飯野

ンセプトを設立し、現職。翻訳を手がけた『ビジネスモ

こちらこそ楽しかったです。
（文責・小山 龍介）

デル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築
ワークショップを実施、多くの企業で新商品、新規事業■登壇者を考えるためのフレームワークとして採用されている。

飯野 将人

2014 年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーショ

株式会社スケールアウト 共同代表

ン協会を立ち上げた。著書に『IDEA HACKS!』『TIME

東京大学法学部卒 米国ハーバード大学経営大学院修了

HACKS!』などのハックシリーズなど、計 20 冊、累計

早稲田大学 上級研究員客員教授

50 万部以上。

​株式会社リコー CDIO 付 DX エグゼクティブ
日本興業銀行、米国 GE を経て日米複数のスタートアッ■日時・場所

プの立ち上げと経営、成功と失敗を経験。2003 年から2022 年４月 25 日（月）20:00-20:50

2012 年までベンチャーキャピタルのパートナーとして

オンライン

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講演録

第2回

Pop Up Session『コロナ後のインバウンド観光』

青木 優

小山 龍介

小 山 龍 介（ 以 下「 小 山 」） 第 2 回 目 は、 株 式 会 社

館に行って、夜は大宴会。そういう設備投資をして、一MATCHA の代表取締役青木優さんをお迎えしてます。

度にたくさんのお客さんに対応することによって利益を青木さんは学生時代に世界一周旅行をし、そのころから上げる大量生産型のビジネスモデルでした。

ブログを書いて世界の情報を個人で発信されていましそれが 80 年代 90 年代には、個人旅行にどんどんシフト

た。そこから、デジタルエージェンシーに勤務した後、していく中で、観光業界としては一度、ビジネスモデル

2014 年に訪日外国人向けの Web サイトの MATCHA のの転換を経験しています。

運営を開始しました。今では世界 200 ヵ国以上からアク

その後、2000 年代 2010 年代、特に東京オリンピック・セスのある、インバウンド向け情報サイトとしては屈指

パラリンピックが決まってから、インバウンド観光に政のサービスに成長し、いろいろな事業者や自治体と連携

府も力を入れて、地域の体制から含めたビジネスモデル

しながら情報発信をされています。それでは青木さん、の変化を余儀なくされているところがあると思います。

よろしくお願いいたします。

まず、ここでどんなことが起こっていたのか伺ってもい青木 優（以下、「青木」）はい、よろしくお願いします。

いですか。

小山

オフィスも引っ越しされたばかりですよね。

青木

青木

浅草から東日本橋に引っ越しました。

が、、年々 OTA（オンライン・トラベル・エージェント）

小山

すごくオープンな雰囲気のオフィスで MATCHAが進んだり、パスポートやビザも緩和し始めたり、またらしいなという感じがしました。私もまた遊びに伺いた

LCC（格安航空会社）が普及して、日本に行きやすくなっいです。

てきたことで、個人旅行者が増えてきたんですよね。な青木

はい、お願いします。

ので、地域として、より個人に対してサービスを提供し小山

今日のタイトルは、「コロナ後のインバウンド観

なければいけなくなったっていうところは、ひとつの変海外の方も、最初は団体旅行が多かったのです

光」ということで、青木さんにぜひ、インバウンド観光化だと思っています。

がどんなふうに変わるのか、またビジネスモデルがどう小山

変わるのかお話を伺っていきたいと思います。

している事業者、そしてもちろん旅行会社、それぞれにホテルや旅館の宿泊業、それから交通手段を提供

対応しなければいけない点が出てきたと思うんです。

観光ビジネスモデルの変遷

たとえば、OTA を使って自分で予約を取るように旅行の仕方が変わって、ずいぶん旅行のビジネスモデルも小山

その話に入る前に、観光のビジネスモデルの変遷

変わったと思います。既存の旅行会社はこうしたインバを押さえておきたいと思います。元々 1960 年代〜 70 年

ウンド需要は、取り損ねていた感じだったのでしょう

代の団体旅行が全盛期のころは、バスに乗って大型の旅

か？

73日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

ランドオペレーターの躍進して動くのは難しいというポイントだと思います。旅行者の視点に立ったときの情報が、意外と自治体から発信青木

されていなかったり。

そうですね。諸説あるんですが、大手の旅行代理店としてインバウンド客をしっかり押さえたと、僕は少青木ないと思っています。逆に、ランドオペレーターというから今に至るまで、すごく大事にしている価値観として役割を持った会社が伸びていきました。ランドオペレー

は、日本人の当たり前って海外の人にとっては全然当た

ターは、世界各国の旅行会社に対して、ツアーの種のよ

り前じゃないということです。

ありますね。実際、MATCHA を最初作ったとき

たとえば日本人からすると、SUICA を買って日本中

うなものを提案したり、企画したりするチームなんです。
そこがすごく伸びていました。

を移動することは当たり前ですが、海外の方だとそもそ小山

海外の人が日本にやってくるときに、こういうこも知らない方もいる。実は SUICA の使い方のような基とがしたいと言ったときに、普通の旅行会社ではなく、礎的な情報が受けたりします。ほかにも台湾からのアクランドオペレーターが対応したわけですね。

セスが多いのは、日本の祝日の情報だったりするんです青木

そうですね。初めて日本に来る場合は、一人で行よね。日本の祝日は旅行代金が高くなったり、混むこと

くよりも、ある一定のツアーの中でいきたいというニーを知っている。だからそういう情報を求められる。また、ズがあるわけです。そういったツアー商品を旅行会社が日本人のような土地感がないので、アクセス情報をしっ持っていない場合は、積極的に提案するという、すごくかり整えることでその場所に行きやすくなる。

泥臭いことが必要だったんです。そこは、大手の旅行会

日本人であっても、たとえば隠岐の島にどうやって社はなかなかやりたがらないから、ベンチャーが入る。

行っていいかわからなかったりするじゃないですか。僕

たとえば、中東のように 1 週間で 100 万円使うようなも 4 回ぐらい行っているけど、毎回現地の人に、隠岐っ方がゴロゴロいる国に対して、オリジナルのものを提供てどうやって行けばいいですかと聞いて行っている。そしたいとなるわけです。単価が上がる分、要求は高まり

ういうふうに、親身になってナビゲーションすることが、ます。そうした要望に対する柔軟性や対応力があるとこ

海外の方に求められています。
また、日本に対する近さ、それは距離的な近さもあれ

ろが、ビジネス的に利益を享受していた。
小山

ば、回数も含めた心理的な近さによっても、求められる

なぜ大手旅行会社がランドオペレーターになれな

いかというと、インバウンドのニーズを掴んでいないか

情報が変わってくるところもあります。

らでしょうね。中東やアジア、ヨーロッパのニーズをしっ小山かり押さえた上で日本の事情もよく知っているランドオ

接続を考えるとなると難易度が高い。それを、外国人にペレーターが勃興した。旅行者のニーズとツアー造成の

自分でやってくださいという状態になっている。そこにミスマッチをうまく埋める役割だったんですね。

ランドオペレーターがサポートに入ってくるということ

青木になるんでしょうね。

そうですね。そこに対して、しっかり向き合って、フェリーやバス、鉄道の時間を全部個別に調べて

ただ、ビジネスモデルという観点でいうと、ランドオ

スピード感を持って、すぐ対応する。小さい会社だから
こそ、小回りが利く。

ペレーターは労働集約的で、ベンチャーであればいいけ小山

青木さんから話を聞いていつも「なるほど」と思

ど、大規模に事業を展開する企業としては、厳しそうでうのが、日本人が情報発信したい絶景情報やおすすめ情すね。
地域に小さなランドオペレーターが乱立するのか、

報と、実際に外国人観光客に人気のある MATCHA のそれとも集約されるのか、方向性としてはどちらなんで

情報ページには、ギャップがある。たとえば、おすすめしょうか。

のお土産情報がたくさん閲覧されていたりとか。

青木

正直、コロナでリセットされました。大きなラン

ドオペレーターも縮小せざるをえない状況になっていそこも、ランドオペレーター的に相手のニーズを把握

74

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)て、数百人いた会社が今数十人以下になってしまってい教室を持たないといけないとなると投資やランニングコるところもあります。一旦リセットされて、またヨーイストがかかってくる。そうなるとお客さんが多くないドンになる流れかと思います。

と駄目だというので、積極的に CM を打って集客して、

コロナ後、需要が戻ってくるときに、三つの需要から生徒からはまとめて 6 ヵ月分の費用を払ってもらう。そ回復するというふうに言われています。一つは富裕層、うすることによってキャッシュフローを安定させるといある一定の所得を持っていて旅行に対してお金の糸目はう旧来の英会話モデルが主流だったのが、オンライン英あまりつけない。でも、今だけ、ここだけ、あなただけ会話が登場してガラッと変わったんですね。
そうすると、英会話マッチングのプラットフォーマーのような本当に特別な体験を求める層が増える。
二つめが、一つめと少し重なっているんですけど、が、地代家賃もかけずに始業でき、いい先生には高いス

SIT と言われているスペシャル・インタレスト・トラベ

コアがついて、お客さんがつくモデルになった。コロナ

ラー。たとえば雪山に行きたいとか、バードウォッチン

禍がそれをまた加速させてしまったんですよね。
とはいえ、オンライン英会話サービスでも、そこまグをしたいとか、そういうニッチだけど、大好きな人かで個人が突出できていないですね。YouTube におけるらするとたまらない体験。
三つめは、近隣のアジアからの層。そうした三つの需

YouTuber のように、個人をフィーチャーした英会話学

要から、来るだろうと言われています。そうしたターゲッ

校はないんですよ。それでいうと、旅行はもしかしたら、トに合わせることをふまえつつ考えると、アジア層は一YouTuber 的な有名ツアーコンダクターみたいな人たち

旦置いてでも、やはり特化した情報や、そこにしかないが、ものすごい体験ができる SIT のツアーを提供してものが求められる傾向になるだろうと思っています。

お客様を獲得するモデルになっていくかもしれない。

小山

青木

コロナ前に数百人規模のランドオペレーターが出そうですね。もちろん今まで通り大人数ツアーもてきて、規模の経済がある程度働く領域でもあった。そあると思います。複数の家族で行く場合はその方が楽でれがコロナでリセットされて、もっと特化したツアーをすし、助かります。ただ旅行自体、簡単にスマホ一つで、組んでいくような専門特化したランドオペレーターが出

それこそ明日の朝のフライトもとれる時代になってきたてくるイメージでしょうか。

ので、フットワークがどんどん軽くなってくる。そうす
ると、個人の強いニーズが商品に反映されやすくなると

個人プレイヤーの台頭

いうことは、間違いないと思いますね。
小山

青木たとえば YouTuber で旅行者のお客さんを取っている人が出てきたりとか、ないんでしょうか。旅行だと

あとは、個人の方で、旅行者 1 人から 10 万円以上いただく VIP 向けのガイドさんが最近出てきていて、

すごく親和性が高そうだなと思うんです。

VIP に対してきちんと対応できたり、満足してもらえた青木

りするスキルがある人がどんどん求められてきている。

YouTuber が、そういったアテンドのサービスなどを 1

旅行代理店から仕事をもらっていたら、1 日 2、3 万円

日週 4 日限定でやります、いくらいくらです、というふに制限されてしまう。だったら、自分でしっかりサイト

うに設定した場合、4 日で 1 ヵ月分以上稼いでしまうとを作って、仕事を受けられる体制を整えた方がいいだろ

いったことは、ありえると思いますね。

あると思います。旅行系の YouTuber や日本紹介う。そういうふうにして、どんどん自分のブランディン

キャンペーン手法の変化

グをしているガイドの方のように、旅行者側だけでなく旅行サービスを提供する側も、どんどん個人化してきているなと感じます。

小山

小山

産という文化庁のプロジェクトでした。文化財を観光になるほど。たとえば英会話学校は、駅前に大きな75

私が青木さんとのご縁をいただいたのは、日本遺日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)も活用して、その収益で文化財を保護していきましょう青木というもので、現在、全国で 104 ヵ所が認定をされています。

そういうかたちがありえるのではないかなと思います。その日本遺産のプロデューサーとして活動していコミュニティツアーの可能性たときに青木さんといろいろご一緒させていただいたのですが、日本遺産の認知度がなかなか上がらず苦戦して
います。

青木

「そうだ、京都行こう」などのテレビ CM を使った従来

自分の意思だけで旅行した割合と誰かから誘われていく型のキャンペーンの効果があることは、否定はしないん

割合と、どちらが多いですか。

ですけども、予算的に地域で大掛かりなキャンペーンを小山行うこともできないので、そうしたときに YouTuber な

行に行くことが決まって、家族がここに行きたいというどの個人の情報発信の中にうまく乗せて、旅行に来てものについていくパターンがすごく多くなりました。

らうという YouTuber モデルが有効ではないかと思うん青木

仕事も含めたらどうですか。

です。これまでのお客さんへのリーチの仕方が大きく変小山

仕事は、私がここに行こうと決めるのではなく、わってきているように思います。

お客さんのところに行くことになりますから、自分で決青木 変わっていくと思います。ちょうど昨日聞いた、めていることはあまりないですよね。

すごく面白いビジネスモデルがあります。求職者と人材青木採用したい会社とリクルーターの 3 者をマッチングさせわれて行っているんですよね。僕も 9 割ぐらいは人からるビズリーチのモデルがありますよね。たとえばですけ

行こうよと言われて行っている。そこにヒントがあるん

ど、自治体が日本に関心がある旅行者に直接アプローチ

じゃないかなと思っています。

できるようなモデルがあってもいいかもしれないなって小山いうふうに思っています。

ないんだけれども、とはいえ完全な個人の旅行でもない、

小山さんに質問したいのですが、旅行をするとき、それで言うと、今は家族もいるので、まず家族旅

そうなんですよ。旅行の多分 8 割は、誰かから誘

それは面白いですね。旧来の集合の団体旅行ではその中間にあるみんなで経験を共有するような旅行が増

初めて海外の人を受け入れる場合は、広告予算に投下していくよりも、最初の 10 人をどう見つけるかがすご

えてくるみたいなことなんでしょうか。

く重要だと思うんです。そこで、直接声をかけられるよ青木

そこもありえると思います。

うなプラットフォームがあってもいいかもしれないなと小山

特に SIT は、ある程度興味関心が共通する人たいうふうに思っています。そこでスペシャルオファーをちが、旧来の団体とはちょっと違うコミュニティツアー

提示するなど、マス広告よりも訴求がシャープになってみたいなことでしょうか。
私は今、名古屋商科大学という大学で教えていて、学いく気がしています。
小山

それは面白いですね。先ほどおっしゃっていたビ

生たちの卒業生ネットワークの一つを運営しています。

ズリーチモデルでは、企業と求職者の間に、リクルーター

そこでは、卒業後も勉強や実践の機会が欲しいというこという調整する人が介在するわけですよね。

とで卒業生たちが定期的に勉強会をしています。その活

青木

はい。

動の中で、年 2 回ツアーをやっているんですよ。青木さ小山そのモデルは、旅行にすごくいいような気がしま

んもよくご存知の丹波篠山などに行って、古民家に泊すね。会社側のニーズも複雑だし求職者のスキルや経験

まったり、いろんな体験をしたりというのを設計しても複雑だと、そこでもう一人、アレンジする人が必要にやったんです。もうみな大満足です。今お話を伺ってきなる。旅行業もこのモデルで動かすと、旅行者とツアーて、あれ、本当だったらお金になるなと思い始めました

造成のミスマッチが劇的に減って、すっとつながってい（笑）
。
地域活性化のいろんな取り組みを学ぶための SIT とく。

76Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

して、ビジネススクールの卒業生という、地域活性化にしょうとか、
今度これこれこういった人を連れていって、興味のある人たちに訴求してツアー商品としてマッチン

こういう取り組みをしましょうといったように、巻き込グする。

まれていく。中には移住する人が生まれたりとか、訪れ青木

た人を中の人にする戦略を、宿がちゃんと持っているの確かに面白いですね。

がすごく面白い。

関係性を深める新しいワーケーション

僕が三豊市に行ったのはその宿ができる前だったんですけど、ふらっと行ったら巻き込まれて。今は三豊にう

小山

ちの社員が 3 年ぐらい出向しています。その彼ももう、

最近、ワーケーションという言葉が流行っていま

ずっと三豊にいたいという状態になっています。関係人

す。
青木

はい、流行っていますね。

口が増えている。これは新しい宿のモデル、地域のあり

小山

ただ、ワーケーションがすごく成功しているのか方のモデルなんだというのは、すごく感じました。

というと、まだ難しいなという感触があると思うんです。

小山

ワーケーションのいろんなプログラムを見ていると、仕デルでは、関係人口にならないんですよね。今回はそこ事と遊びがあんまり連携していないんですよね。

に行ったけども、次回は別の温泉地にまたワーケーショ

お客さんとして来てもらって接待しますというモ

よくあるのは、温泉地に行って昼間は勉強とかセミンに行こうということになって、同じところに 2 回行かナー、何か仕事っぽいことをするんだけれども、夜は懇ない。ところが URASHIMA VILLAGE の場合は 1 回行っ親会。温泉を堪能して食事会をするという、そんなワー

たら、何となく関係ができてしまう。何度も何度も足をケーションツアーですが、ワークとバケーションを無理運んでしまう。そういうワーケーションを通じた関係のやり合体させた感じなんですよね。でもせっかく地域に深め方が、ヒントになるかなと思いました。

行くんだったら、そこで地域のことを何か学べることのコロナ後ツーリズムにおける常宿の可能性

方が、よっぽどいい経験になるんじゃないかなと思います。ワーケーションのね、バケーション部分がちょっと古い感じがしているんです。

小山

青木

はい、わかります。小山さんと僕が共通すると思ます。手当たり次第いろんな観光地を巡っていくといううのは、旅に行くと仕事が増えるというのがありますよのがコロナ以前の典型的な考え方だとすると、コロナ後ね。旅の仕方がちょっと変わってきていて、地域の人とは、同じ場所に何度も行く。もちろんこれまでも、別荘対話をし、課題ややりたいことを聞いていく中で、これを持っていて毎年行くというものはあったと思うんですをやったらいいんじゃないですかって言ったら、じゃあ

けども、現地にいる人との関係が深まっていくのでそこ一緒にやりましょうとなることが結構起きている気がしに行かざるをえないというような観光のあり方を模索しています。

ていく。関係ができているので、コロナの流行のような

ワーケーションを、ちゃんと地域の人との共創を行え

まさに今の話はコロナ後のツーリズムの感じがしことがあったとしても、信頼関係の中で定期的に来てくるようなものにしたら、その地域は盛り上がりますね。

れる。

今一番うまくいっているのが、香川県の URASHIMA青木VILLAGE です。三豊市にあるんですけど、12 社ぐらい

そうして訪れる人が増えて、訪れた人がまた人を呼び込で出資して、宿を作ったんですよね。そのオーナー同士

んで、ぐるぐる巡っていく。

がいろんな人を呼んで、その町のツアーをやるんです。

いいモデルですね。余白があって役割を与える。

これは私だけかもしれないんですけれども、旅行先に12 社あるので、その会社を回って紹介すると、連れ

常宿みたいなものを作りたいんですよね。
小山て行かれた人はどんどんアイデアが出て、これをやりま77

ところが従来のモデルだと、行った先の旅館やホ日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

テルは、あまりそういう空気ではないんですよね。お客れる。宿の方でそういう人たちをつなぐ URASHIMA

さんは、次回もまた来るかわからないし、個別のお客さ

VILLAGE モデルが成功を収めているということでしんとして扱ってもらえない。旅行の構造上しょうがなた。

いと思って諦めていたところがあったんですけれども、

青木

URASHIMA VILLAGE であれば、そうした関わりを持

一つは、旅行業界は広くてすべての業界に関わる産業だ

つ余白がありますね。

なということ。僕がたとえば台湾人だとして、日本に来この 2 年間でいろいろな発見がありました。その今の宿泊は合理化されすぎていて、余白がないんですますとなると、まず、いろんな選択肢の中で日本に決めよね。たとえば、3 時のチェックイン。準備するのに仕るわけです。ベトナムに行こうか、タイに行こうか、日方がないとはいえ、3 時までの時間はホテルにいづらい

本に行こうかと決めて、そこから日本について調べて、んですよね。

航空券取って飛行機が空港に着いて、タクシーとかバス

青木

わかります、はい。

に乗って、宿に泊まって食事をして体験して、それを繰小山

最近家族で旅行しているときに思うのは、3 時のり返して帰ってくるという一連の旅行に関わるステーク
ホルダーが本当に多い。

チェックインまでの時間にその余白を作って関係が深

これまで、MATCHA はメディアとして影響力を持っまったら、ということだったりもしますね。
それはオペレーションの工夫や受付の仕方で全然ていこうと思って頑張っていたんすが、メディアだけで変わりますよね。先週まで高知のとある宿に泊まっていは駄目なんだなということに気づいたんです。さまざま

たんですけど、ちょっとがっかりしたんです。ていねいなステークホルダーを有機的につなげて、彼らの力を借にやるべきことをやってくれたんですけど、ややあっさ

りて価値を提供するっていうことをしないと、できるこ

りしていて。たとえばやりとりの中で、どこから来たんとは限られてしまう。どうやって横のつながりを作り、ですかとか、明日どうするんですか、と聞いてくれた

広く業界を巻き込んでいくかというのが一つです。

青木ら、すごく助かります。「時間が空いているのであれば、その一つの体現として、インバウンドサミットという

夜はここの温泉がいいですよ、車で 20 分で行けますよ」

カンファレンスを行っています。第 3 回目になるんですと言われたらグッとくるんですけど、そこが弱かったな

けど、参加者は前々回 3,000 人、前回 3,600 人ほど来たと思ったんです。

ので、今回おそらく 5,000 人超えるぐらいの企画になってきています。それをしっかりやっていこうと思ってい

そういう関係性を作るのに、コストはかからないですます。

よね。旅行に求めている部分は、そういったところだな

二つめは、全国の自治体には本当に魅力的なコンテンと思っています。
アフターコロナのビジネスモデルということでまツがたくさんあるんですけど、なかなか地域から発信さとめてみると、まず団体旅行ではない、個人旅行でもなれてないということ。旅行者からすると、ネット上にな

いようなコミュニティツアーが生まれる。このコミュニ

い情報はないのと等しい。そういった魅力的な情報がよ

ティツアーは、共通の特別な興味、スペシャルインタレ

り世界に広がるお手伝いをするメディアから、プラットストをもった人が参加するものであるということでしフォームに変えて、地域側に対し提供するサービスも準た。そこでは、YouTuber モデルのように、個人の活躍

備しています。

小山が重要で、これをつなげるサードパーティー的なサービ

ローンチは 9 月ぐらいの予定なのですが、業界を広くスを提供するビズリーチモデルが求められるかもしれな

捉えてムーブメントを作っていきたいということと、地いという話をしました。

域側の、まだ見られていない、知られていない魅力を世界に届けていくということ。その二つを今後やっていきさらに行った先の地域コミュニティの中のメンバー

たいなというふうに思ってます。

になって、また行きたいと思えるような関係が生ま78Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

小山■日時・場所

プラットフォームができあがり、そこに場ができている。そうした展開の中に、いろいろなビジネスモデ

2022 年４月 28 日（木）20:00-20:50

ルの可能性を感じますね。今日は本当にありがとうござ

オンライン

いました。
（文責・小山 龍介）

■登壇者
青木 優
株式会社 MATCHA 代表取締役社長
1989 年、東京生まれ。明治大学国際日本学部卒。内閣府クールジャパン・地域プロデューサー。学生時代に世界一周の旅をし、2012 年ドーハ国際ブックフェアのプ
ロデュース業務に従事する。デジタルエージェンシー
augment5 inc. に勤めた後、独立。2014 年 2 月に訪日外
国人向け WEB メディア「MATCHA」の運営を開始。
「MATCHA」は現在 10 言語、世界 200 ヵ国以上からア
クセスがあり、さまざまな企業や県、自治体と連携し海外への情報発信を行っている。

小山 龍介
日本ビジネスモデル学会 プリンシパル
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学大学院 准教授
1975 年福岡県生まれ。AB 型。京都大学文学部哲学科
美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダー
バード国際経営大学院で MBA を取得。卒業後、松竹株
式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマに新規事業を立ち上げた。2010 年、株式会社ブルームコ
ンセプトを設立し、現職。翻訳を手がけた『ビジネスモ
デル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築
ワークショップを実施、多くの企業で新商品、新規事業を考えるためのフレームワークとして採用されている。
2014 年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会を立ち上げた。著書に『IDEA HACKS!』『TIMEHACKS!』などのハックシリーズなど、計 20 冊、累計50 万部以上。

79日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

講演録

第３回

Pop Up Session『未来から求められる金融のビジネスモデル』

江上 広行

小山 龍介

小 山 龍 介（ 以 下「 小 山 」） 第 3 回 と な る Pop Up

たんです。

Session ですが、今回は『未来から求められる金融のビ

もっと本質的なところ、根本的なところから金融を変

ジネスモデル』をテーマに、株式会社 URUU 代表取締

えたいな、と。お金って面白いもので、レバレッジが効役の江上広行さんにお越しいただいています。江上さん、く、願いを早く実現する手段としてお金があります。本

今日はよろしくお願いいたします。

にも書いてあるように願う未来を実現するための金融を

江上 広行（以下「江上」） はい、よろしくお願いします。

作るという探求を長くやり続けて、まだ答えは見つかっ小山ていないという感じです。

江上さんは、地方銀行に入行後、電通国際情報サー

ビスを経て、URUU を設立後も地域金融向けのビジネ

小山

スモデル変革の支援に携われてきました。その中で、今は心臓部分として、資本という血液をさまざまなセク

日もご紹介するような新しい銀行のあり方の模索に、業ターに送り出す役割を果たしてきた装置です。これがな

務でも業務以外のプライベートの活動でも、取り組まれ

いと資本主義という身体の隅々まで栄養が行き渡らなくてきました。

て死んでしまう。こうした金融の役割が、今どんなふう

お金が増殖していく資本主義の経済の中で、金融に変わってきているのでしょうか。

今日のイベントタイトル「未来から求められる金融のビジネスモデル」の元となる『Just Money 〜未来から

新しい金融の役割と価値求められる金融』という本を、今年の２月に出版されま
した。
江上

江上

翻訳本なので、原著はその 1 年前にアメリカで出なかなか変わらないんですけど、変わり始めてい

版されています。

ると思っています。この本のジャストマネーというタイ

小山

この『Just Money』が本当に興味深い本で、金トルがそれを象徴していて、英語のジャストには公平と融というテーマではあるんですけども、普通の事業にもかフェア、正しさという意味があります。つまり、ジャ

適用できるようないろいろなアイデアが書かれているのストマネーにはお金を正しく使いましょうという意味がで、そのあたりも、深く掘り下げていきたいと思います。

込められています。お金は悪いことにも使えて、たとえ

江上

はい。小山さんからご紹介ありました通り、元々ば格差を生んだり、環境破壊を引き起こしたり、気候変銀行員をやっていたのですが、銀行の仕事があんまり面動の原因になったり、そうした問題を後押ししたりする

白くなかったんです。新しいものを作っていくのが好き

部分もあります。お金を本当に正しいこと、公平なことな性格なので、今までのパターンを繰り返していく、型に使えるといいよねっていうのが、ジャストマネーとい通りやっていく銀行の保守的なところを変えたいなとう言葉のひとつの意味です。

思っていました。銀行の中でなかなかうまく行かなかっ

もうひとつは、ジャストには「所詮」という意味もあたので、外に出て、コンサルタントの立場で変えていっります。お金はお金に過ぎなくて、本当に大事なのは人80Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

間が幸せになるとか、子供や孫たちにすごくよい世界をまではお花畑的な議論とされてきました。
最近はそれを、残していくことなんです。お金はそのための手段でしかビジネスとしてどうサステナブルにしていくかが議論さない。しかしここ何十年か、お金に支配され続けて逆転れています。それこそ収益も上げながら社会課題を解決していますよね。本当は重箱の隅にあるべきものが真ん

し、かつ、やっていて仕事が楽しいものにする。

中に来てはいけないよね、という意味で、所詮お金とい小山うタイトルになっています。

だと思います。今はどの会社も SDGs の取り組みをし小山なるほど、ダブルミーニングになっているんですていて、この事業はこのゴールに対応してますよなんてね。金融機関が融資するにしても、単純にお金だけじゃいうことをやっているんですけども、現場は実は、半信なくて、融資する意味が議論される必要があるわけです

半疑なわけです。取ってつけたようにゴールを設定してね。具体的に言うと、石炭関連の事業にお金を出してい紐付ける。これに貢献していますと言ってはいるんだけ

いのかという議論があって、日本の金融機関の対応が遅れども、実際のお金儲けはそれとは別に動いている。
ジャストバンキングやバリュー・ベース・バンキング

れて批判されるなんて状況もあります。
江上

今日は金融の話なんですけど、他の業界にも有効は、理念だけでなく、しっかりとした収益事業を回して金融に限らず ESG とか SDGs とか、ここしばら

くずっと言われ続けているので、その流れはもう止まらくモデルを作ろうとしているわけですよね。

ないと思います。世界ではちょっと変わった銀行がいっ江上

ぱい出てきていて、彼らはどんな未来を作りたいかを起

お金を預ける人から、お金を借りる側である事業家まで点にしているんですよね。たとえば、気候変動を起こさをバリューチェーンとして、よい循環が回っているとこない未来を作りたいとか、みんなが公平で誰もが生まれ

ろでしか成立しません。しかも、お金儲けだけしたいとてきてよかったと思える社会を作りたいとか、コミュニ

か、たくさん蓄えたいという人の中からは、こうした金ティが豊かな未来というのを置いて、それを実現するた融は生まれにくい。

そうですね。
金融だけで機能するわけではなくて、めにお金の力を使っていく。やっぱり、金融があるからどうせお金を使うんだったら未来のために使いたい、

イーロン・マスクがテスラを作れるわけで、金融がなけ

気候変動に対応するものとか、コミュニティを豊かにす

ればイーロン・マスクですら、1 万年たっても車は作れるためのものに使いたいと思う人がいる。さらに、どうないと思うんです。

せビジネスをやるんだったら未来のためにやりたい人がいて、そこを仲介することで新しい金融が発生する。金こんな未来を作りたいというところに対してそれにお金を貸すよ、お金を出資するよという人がいて、そのお融機関だけでは実現できないんです。

金を手に入れて起業家が事業を実現していくというのが

小山

金融だとしたら、ベースは、作りたい未来に対してお金

その両端が意志を持って、未来に進んでいきたいというという手段を使ってどうやって実現するかというところ

ことを思っている。その人たちをつなげる、善意によっにある。それが、この本に書いてあるジャストバンキンて作られているプラットフォーム。

グとかバリュー・ベース・バンキングと言われている考

江上

金融は、
心臓として両者をつないでいるんだけど、その通りですね。

え方なんです。青臭いといえば青臭い（笑）。
小山

新しい金融の先進事例

バリューというと、お客さんがそれに対してお金を払ってくれるかどうかという意味合いで捉えられがちですけど、ここでいうバリューというのは、世の中にとっ小山てどんな価値があって、未来の我々の生活に対してどんですか。

な価値を与えてくれるかという意味ですよね。

江上

江上のトリオドス銀行という銀行があります。風力発電など

はい、そうですね。こういう話って、ちょっと前81

具体的に、どんな銀行があるのかを伺ってもいい
この本の中でも紹介している例として、オランダ

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)の再生エネルギーはオランダでも盛んなのですが、その借りていることが、正しい事業をやっている証明になっ後押しをしている、サステナブルな経営をベースにしたていますよね。
昔は、法人の銀行口座を作るのが大変で、取引銀行に小さい銀行です。
ここは、融資先を全預金者に対して全部公開している

大手の銀行が並んでいるとすごいという時代もありましんです。Google マップみたいなアプリがあって、そこた。でもそれは、
単にある程度規模があるというだけで、に自分の融資先がどこにあるか、たとえば今日ぶらぶら

別に正しいことをやっているということは意味しなかっ歩いて見つけた有機野菜のレストランに、自分の預けた

た。しかし、小さな銀行なんだけども、正しいことに投お金が融資として使われているとわかったりします。透資をしていることがちゃんとプラットフォームの中で示明性があるからここにお金を預けようという循環を作っされて、そこで経済が作られていくっていうことなんでているんです。

すね。

小山

面白いですね。せっかくだったら、自分の預けた模倣される先進モデルを作る

お金を使っているレストランでご飯を食べようという、購買の新たな意味も付加されてくる。
江上

江上

そうですね。逆に、変なところに融資したら、預でも、彼らは自分たちがメインストリームではな

金者からクレームがつく。普通、株式会社だったら株主いということは、よくわかっていて、まずは願う未来のがクレームをつけるけど、ここは融資の意思決定に対し見本を、自分たちの顧客コミュニティで作るというイて預金者や市民がチェックする、ちょっとした信託財団

メージです。

みたいな仕組みになっているんです。変なことにお金をたとえば、CO2 の排出量を下げて気温上昇を 1.5 度以

使えないガバナンスの仕組みと透明性を保っていて、今内しないと地球が危ないという話があったときに、小さまでの株式会社のスキームとはかなり違います。

くてもいいので、1.5 度以内になる消費生活と産業活動

小山

銀行員も、クレームが入るようなところにお金をを目指しているコミュニティを作って、そこをモデルに貸せないし、借りる側も、ここから借りるんだったら公する。もし人類全員がこの生活スタイルとこの電気の使開されてしまう、と覚悟を決めて借りないといけない。

い方と仕事の仕方をすれば、1.5 度以内に収まるよとい

江上

そうです。

うベースを作るんです。新しい金融の新しいビジネスモ

小山

正しい事業をやるんだということでもって、ようデル作りをしている人たちだと思います。

やく借りられる。

小山

江上

融資基準も公開しています。たとえば、豚舎に設

他の金融機関の基盤があるからこそ、こんな悠長なこと置する太陽光パネルに融資をする話がこの本に出てるんができる。フリーライドじゃないか」という批判がありですけど、豚の育て方がよくないからという理由で、融そうです。また、スケールしないと世の中変わらないの資を断ったケースなんです。基準はかなり厳しいですよに、道楽みたいだという批判もありそうです。

ね。

江上

あとイタリアのバンカエチカ。融資の審査に市民が参意地悪な言い方をすると、「汚い仕事をしている

そうですね。実際あると思うんですけれども、面

白いのはそういうことをやっていると、メガバンクの人加する仕組みです。銀行員はリスクとか財務についてはたちも少しずつ真似するんですよ、それを。

審査するんだけど、本当に社会や世の中のために役に立たとえばトリオドス銀行などのオランダの小さな銀行

つかどうかについては、市民が審査に入る。そして両方が集まって CO2 排出の銀行における基準を作ったんでOK だったら融資が通るっていう仕組みを作っている不すが、オランダ大手の ABN アムロ銀行がその仕組みを思議なガバナンス体系なんです。

真似し、さらにアメリカのメガバンク、シティとかそう小山

いったところも気候変動抑制の枠組みを真似し、日本にそうですね。借りる側からすると、この銀行から

82

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)をしている事例です。

も来ています。世界的な気候変動の枠組み作りを始めたのは、その小さな銀行の一プロジェクトだったんです。

京都信用金庫の理事長の榊田さんと対談したときに、お金のレバレッジだけではなくて、意図とかマインド

ESG をやるのは結構大変ですよねみたいな話をしたんのレバレッジを効かせているところが面白いなと思ってです。お金を儲けるだけだったら一次方程式だと思うん

います。

ですけど、
そこにソーシャルや環境をやると二次方程式、

小山

大きな船を先導するタグボート、曳舟があります

三次方程式というふうに難しくなる。利益を上げながらけれども、そういう感じで、今後、主要な銀行が向かう

社会や環境によいことをやるってすごい難しくないです

べき方向を、小さな船で機動力高く、指し示している。

かって言ったら、簡単だっていうんです。

だから彼らは別にニッチでいい。ニッチで始めておいて、理念やパーパスに従ってやってればいいだけなんで、でもそれがメインストリームに影響していくところまで

むしろお金儲けだけやる方が難しいみたいな言い方をさを計算して取り組んでいるということなんですね。

れたとき、そうなんだと。

江上小山

その通りで、小山さんも詳しいシステム思考だともうちょっと聞きたいです。
お金儲けだけやると、思うんですけれども、よい社会にするためには、どこに何が難しいんでしょうか。

レバレッジを効かせれば一番よいのか、始まりは小さい

江上かもしれないけど、レバレッジが効くところに対して融やっていると逆に儲からないかっていうと、楽しくない資をしていくという考え方をします。

んだと思うんですよね。

小山

楽しくないんじゃないですか。なぜお金儲けだけ

2020 年に『ブルシット・ジョブ』という本が出て話これが、メインストリームになってしまうといういう世界もありうるんでしょうか。

題になりました（原著は 2018 年）。先進国の半分ぐらい

江上

金融だけですべてが変わることはありえないと思の人はつまらない仕事をしている。仕事がつまらないといます。やはり普通の事業者や市民の、たとえば気候変思っている人が仕事をしていると生産性は上がらないで動に対する価値観とか SDGs みたいな価値観が一緒にす。自分の仕事人生の大事な時間を、誰かのために使っ変わっていくのだと思います。若い人、たとえば Z 世ていると生産性は高まりますよね。ビジネスってそもそ代もそういうマインドの人たちが増えているし、地球がも語源が、ケアをするとか、何か心配事を解消するって危ないという本質的な問題があるので、自分のお金の使意味らしいんです。
こういったら微妙なんですけれど、銀行で働いているい方を考えている人たちも増えてきています。

人たちって給料はそんなに高くないんですよね。メガバ

ソーシャルだから生産性も上がる

ンクや投資銀行の人たちがすごく稼いでいるイメージがありますが、稼いでいなかったとしてもそこを目的に小山やっているわけではないので、すごく楽しそうに働いて

ちなみに、日本の銀行もこうした活動をやっているんでしょうか。

いる。みなさんのイメージするバンカーではないバン

江上

カー。預金者も取引するのが楽しいし、融資される事業

それを日本で広げる活動を、僕が「一般社団法人

家も楽しい。

価値を大切にする金融実践者の会（JPBV）」という団体でやっているんですけど、たとえば先ほどの預金の透明

SDGs や ESG を難しい顔してやっている人たちがい性を高めるチャレンジは始まっています。京都信用金庫

ますが、本当はそうではない。何か義務とか倫理感でもさんは去年 12 月に京信ソーシャル・グッド預金というなく、自分のパーパス、生きざまとつながる働き方をしものを始めました。ソーシャル起業認証制度（S 認証）ていれば、楽しくないはずがない。京都信金さんも、全という制度があるんですが、あなたのお金はこの S 認員とは言えないかもしれないですけど、楽しく仕事をし証を受けたところにしか融資しないという預金の集め方

ている。

83

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

また意地悪な言い方をすると、やりがい搾取みた

ていうのをすごく感じています。コモンズみたいな価値

いな見られ方もされなくはないですよね。楽しいことを観をビジネスの中、資本主義の中でどう実現していくのしているから安月給でいいだろう、みたいなこともありか。チャレンジの一つかなと思います。

小山

うる。そんなことを言われることもあるかもしれないん

善悪の評価はどのように可能かですけども、正直ですね、仕事の中で正しくないことをやらなきゃいけないときの心理的なプレッシャーは、す小山

ごく大きいんですよね。当たり前ですけど。

質問も来ているので、ピックアップしながら伺銀行の人たちと話をしていると、人の生き死にに直いたいと思います。「融資先がどこまで真剣に SDGs や結する話がよくあるじゃないですか。そういった中で、ESG を考えているか、どうやってチェックして判断す

SDGs、ESG の投資で世の中をよくしていくためにといるのでしょうか。
本気度合いを融資判断に加味するのか」う理念や目的で動くのだというポリシーがはっきりしてという質問です。

いることというのは、働いている人の心理的安全性に直江上結しているとすごく感じます。

クトファイナンスとかインパクト評価とかって言葉が最江上

本当にその通りですね。最近、ワークショップで近出てきています。成果として CO2 がどれだけ減ってよくこのたとえを出すんですけど、みなさんのお子さん

いるか、ウェルビーイングがどれだけ上がっているか、が車の往来の激しい交差点の真ん中にいたらどうします

コミュニティがどれだけ豊かになっているかということか、と聞いたら、みな「助けに行きます」。じゃあ今、を指標化をして、マネジメントして PDCA を回す仕組

みなさんは仕事を同じぐらいの衝動を持ってやっていま

みが、投資や融資の世界で進んでいます。

すかと聞くんです。

小山

今いろんな評価会計の開発が進んでいて、インパ評価について、
もうひとつ質問が来ています。「太現実は、もう未来の子供たちに住みよい社会を残せな

陽光発電はクリーンなイメージもあるけれども、設置場

いかもしれない可能性があって、自分の子供がそこに所によっては生物多様性に悪影響を与えます。生物のみ立っているのに、傍観している状態じゃないですか。助ならず、山崩れを起こすような環境破壊にもつながって

けたいという衝動と仕事が結びついて、それが自分のあしまう。ある時点ではソーシャルグッドだと思われていり方につながる働き方をする。それがシェアード・ビジョ

たけど、途中でどうも違うとなったときの対応はどうすンと言われるものだと思う。あまりきれいごとを言った

るのでしょうか。
」

り、お花畑の話をしたりしたいわけではなくて、結局楽江上

しいし儲かりますよということをちゃんと伝えたい。

をやると必ず逆効果があって、今よいと思ってやってい小山

そういうことですよね。融資先に儲かってほしい

ることが、10 年後にネガティブになることって、もうけれど、ソーシャルグッドがないと、ただただ浅ましい

この世界では当たり前のことなんです。その繰り返しで感じになってしまう。

しかない。

それはチャレンジを継続するしかないです。何か

江上

そうですね。

小山

経済成長しているときには、その熱量で何となく組織化の構造の中にどう組み込んでいくか。そのときに解決できたことが、今その成長の限界が世界中で言われすごく大事なのは、小山さんも僕も大好きなシステム思ている中で、儲かるからいいでしょ、というのがどうし考。
ひとつ何かをやったらよくなるという話ではなくて、ても腑に落ちない。

回り回ってどんなふうにシステムが変わっていくのか、

江上

継続して見ていくことが大事だと思うんです。

この繰り返しの学習のプロセスを、ガバナンスやそのそうですね。僕も小山さんと同じで、ビジネスス

クールの教壇に立って喋ったりもするんですけど、マイ小山

ケル・ポーター的な競争戦略の文脈では限界があるなっ

複雑系のこの社会の中で、ひとりの行動が社会に与える

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そうなんですよね。
ポジティブな捉え方をすれば、

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求められてきている。

影響は思ったよりも大きい。小さなジャストバンキングという振る舞いが、レバレッジを効かせてシステム上の企業経営は、別に選挙で選ばれている人たちがやって他の要素に好循環をもたらす。当然副反応も出てくるのいるわけではない。選挙で選ばれるんだったら、透明性で、また違うボタンを押しながらそこを試行錯誤していがあるし、それに基づいて国が動くのはいいけど、一民く。

間企業が世の中をよくするための役割を担うべきかとい江上

そうですね。この本にも書いてあるんですが、ソー

う議論は未だにやっぱりある。ですけど、今や世界中のシャルインパクトを意識するというのは、学習のプロセ

企業が持続可能性に対して役割を持つことにシフトし始スなんです。業務の中に学習プロセスをどうやって組みめている。

込んでいくかということ。今までの論理思考だけでは足小山

りないと思う。

ひとつが、組織のかたちです。これまでの会社組織は、そうですね。ビジネスモデルに関する議論のもう売上からコストを引いて利益がどれくらい出たかとい

未来の銀行ビジネスモデル

う数字でマネジメントが行われてきました。急に SDGs
をやれと言われても、これまでの評価基準とまったく異ここから、ビジネスモデルの議論をしていきたい

なると、組織の中で整合性が取れなくなってしまう。本

と思います。まず収益の問題ですよね。お金は儲かるんの中に書かれていたミッションベースの組織を構築しなですか、という素朴な質問が出てくると思うんです。いいといけないっていうところについて、ミッションベーいことをやっている会社に融資したら潰れました、お金スの組織というものは、どんなものなのか。どうやったは返ってきませんとなったら、回らなくなってしまう。

らミッションベースの組織にしていけるのかということ

小山を質問したいと思います。

今日この話をしている中で気づいたことは、この新しい金融のあり方は、いい会社のサービスや商品を買おう

江上という消費者の行動がセットになって実現するっていう

会社には会社のビジョンがあるんですけど、個人にも一ことなんですよね。だから、全体として回る。

人一人働いて生きていくためのビジョンがあり、それがまず、ミッションを誰が作るかだと思うんです。

そして当然、にわとりが先かたまごが先かという話にシェアード・ビジョンにつながっている状態だと思うんもなる。よい消費者がいないとよい会社は儲からないし、です。会社が何かすごく立派な金科玉条のビジョンを掲

よい会社が儲からないとよい会社は増えていかない。そげて社員に守らせているのは、決してミッションベース

うした中で、こういう銀行があるからこそ、意識の高いではない。働いていることが自分の生きざまとつながっ

消費者と意識の高い企業がマッチングする。結果的に、ている人たちが対話することによって作られていくの

収益も上がる。金融は、にわとりたまご問題の解決を促が、ミッションベースの組織です。
SDGs は外面じゃないですか。数値化されている。そす存在なのだと思います。
その通り、もう完全に同意です。今までの金融とれよりも人間の内面とか組織文化を組み合わせて、それ大きく違うのは、金融が中立ではないということなんでを組織というシステムの中に、たとえば対話の文化がすよ。従来、金融機関は中立の立場をとることをよしと

ちゃんとあるとか、本音で話せるとか、語り合えるとか、してきたのですが、ジャストバンキングでは意図を持ちそういうところがすごく大事かなと思います。

なさいと言っている。今までの金融モデルを否定してい小山る。

ことはできないんですけども、氷山モデルっていうもの

江上

時間のない中で組織についてすべてを語り尽くす

あらゆるプラットフォームに求められていることですが本の中に紹介されていて、目に見える行動や活動の背よね。中立では許されない。ソーシャルグッドに対する景には、組織構造とプロセスがある。さらにその奥に、姿勢っていうのは、金融だけじゃなくていろんな場面で思考のパラダイムっていうのがあって、そこで働いてい85

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

る人の思考の枠組みが根底にある。

たとえばこの話は、ティール組織の議論を彷彿とさせビジネスモデルというのは、組織構造とプロセスの問ますよね。これはジャストバンキングの動きと同時代性題ですが、江上さんはその根底にある思考のパラダイムがあって、この議論って 10 年前の社会企業家ブームのこそが重要だという指摘をされたのだと思います。

ときは、されていないんです。

ブームで終わらせないために

江上

そうですね。うん。

小山

NPO の組織運営をどうするかという議論が十分になされなかったのが 10 年前だとすると、今、むしろ小山

組織の中の個人のパーパスがどう組織を動かしていくか

最後に、この質問を取り上げて終わりにしたいとという議論になっている。

思います。
「社会起業家ブームは 10 年ほど前にもあった。
ロハスブームもあった。現在のソーシャルグッドが一過

カリスマ的な社会起業家が強烈なビジョンで引っ張っ性のブームで終わらないために必要なことは何でしょうていたのに対して、今は一人ひとりのメンバーのパーパか」という質問です。

ス、シェアされている目標によって、組織の中でみんな

江上

僕が教えてほしいですね（笑）。

が活躍し、誰もが主人公であるというモデルに変わって

小山

個人的には、前提条件として考えたいのが、社会きてるのかなと思います。

起業家ブームが終わった感じはしていないことですね。

江上

10 年前に社会起業家として起業した人たちが今、まだのがすごく大事。

現役でプレーヤーとしてやっているケースがいっぱいあ小山

りますし、その中でも大きく成長しているものもある。

変動が起こってきているのかなという感じがしました。

ここは、成熟してきたという気がしています。

江上さん、今日は本当にありがとうございました。
江上なので、その成熟をさらに一歩進めるために、
ソーシャ

本当その通りだと思います。対話と学習っていう
特に組織という観点から、ビジネスモデルの地殻

ありがとうございました。
（文責・小山 龍介）

ルグッドの思考はどんな新しいアイデアをもたらすのかという質問としても捉えられるかなと思いました。
そうですね。一過性のブームではないと僕も思っ■登壇者ていて、しかも一度起きたら地殻変動のように戻りよう江上 広行

がないって思っているんです。もちろん、抵抗とか戻り株式会社 URUU 代表取締役とかはあると思うんですけれども、自分を超えた視点を一般社団法人 価値を大切にする金融実践者の会（JPBV）

持ち始めると大きな流れで聞こえてくると思うんですよ代表理事・事務局長

ね。

グロービス経営大学院 専任教授

江上

若い人たちはそのアンテナが高いから、すぐその方向に流れていると思うんです。もう構造としては止まらな

地方銀行およびシステム開発会社を経て、2018 年 9 月

いと思いますね。過去にはリーマンショック、そして現株式会社 URUU を設立。組織開発コンサルティング、

在のコロナ禍が示していることが、その象徴のような気人材育成研修、対話のファシリテーションなどを行う。

がしています。

主な著書：「対話する銀行 ～現場のリーダーが描く未来

小山

の金融～」
（金融財政事情研究会）

最後の組織の話と紐付けてみると、今回のソー

シャルグッドの話というのは、組織をどうしていくかっ『誇りある金融 ～バリュー・ベース・バンキングの核心』

ていうビジネスモデルの議論をかなり深く、これまでと（共著、近代セールス社）

は違うかたちで進めているというのが特徴じゃないかな『金融機関のしなやかな変革 ～ピラミッド組織の崩壊、と思うんです。

セルフマネジメント組織の誕生』（共著、金融財政事情86Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

研究会）『バリューチェーンファイナンス ～変わりゆく顧客の視点からみた、企業と銀行の「対話」の技術』（金融財政事情研究会）『Just Money ～未来から求められる金融』（監訳）
株式会社 URUU https://www.uruu.biz
一般社団法人 価値を大切にする金融実践者の会（JPBV）
https://jpbv.jp/

小山 龍介
日本ビジネスモデル学会 プリンシパル
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学ビジネススクール 准教授
1975 年福岡県生まれ。AB 型。京都大学文学部哲学科
美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダー
バード国際経営大学院で MBA を取得。卒業後、松竹株
式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマに新規事業を立ち上げた。2010 年、株式会社ブルームコ
ンセプトを設立し、現職。翻訳を手がけた『ビジネスモ
デル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築
ワークショップを実施、多くの企業で新商品、新規事業を考えるためのフレームワークとして採用されている。
2014 年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会を立ち上げた。著書に『IDEA HACKS!』『TIMEHACKS!』などのハックシリーズなど、計 20 冊、累計50 万部以上。
■日時・場所
2022 年５月９日（月）20:00-20:50
オンライン

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編集後記

俯瞰と網羅のビジネスモデル
小山 龍介
BMA ジャーナル 編集長

2022 年年末、世間の耳目を集めたのが、AI だ。OpenAI の開発した ChatGPT は、人間のように文章表現をする AI として、わずか 1 週間で 100 万人、2 ヵ月後には 1 億人のアクティブユーザーを獲得するに至った。社会を大きく変える技術であり、インターネットの登場に匹敵するとも指摘された。具体的にはたとえば、客観的データに基づく AI の指導により、「正しい」選択を、「間違える」生物である人間ができるようになったとされ、一方で SF で描かれたようなディストピア―AI による人類支配―などの懸念も、真面目に心配されるようになった。
これらは、AI を過大評価しすぎているがゆえの現象ように思える。確かに AI は劇的に人類の生産性を高めてくれるという意味で、画期的なツールだろう。契約書のような定型文をあっという間に解析、生成してくれるだろうし、レントゲン写真から画像解析により病巣を見つけ出してくれるだろう。学習指導要領に基づいて、理解度の異なる生徒に対して適切な個別指導を提供してくれるだろうし、子供を寝かしつけるためのオリジナルの、それなのになぜか懐かしさを感じる子守唄を作ってくれたりもするだろう。しかしそれらは、あくまでこれまで人間がやってきたことの代替に過ぎないのではないか。ここでは、俯瞰と網羅というキーワードで説明してみたい。
ChatGPT に 限 定 し て 考 え て み よ う。GPT（Generative Pre-trained Transformer） の 仕 組 み は、Attention 機構により、ある文章の後に来る確率の高い文字を紡いでいくものである。そのことによって、いわゆる文脈に沿った文章が生成され、そこにもっともらしい嘘が混じっていくことも、面白おか
しく話題にされた。重要なのは論理を追うのではなく、あくまで「こういう文字が続きそうだ」という傾向（ベクトル）によって決定されていることだ。Google の研究者によって発表された論文『Attention
is all you need』（Attention だけが必要だ）は、そのタイトルが示す通り、論理的推論なしにこうしたAttention だけで十分なのだという主張であった。そうしてできあがった ChatGPT は、文章の意味内容は理解していなくても文脈による重み付けだけで言葉をひたすらに生成し続ける、頭の回転の超絶速い
コミュ力 Max な AI であった。
考えてみると人間も、それほど論理的に話しているわけではない。日常会話は、その日の文脈、たとえば天候や季節の変化、昨日のニュースなどから、経験的に導き出された当たり障りのない話からスタートする。会議での議論を見ても、一見論理的に見えていたとしても、その実、どこかで聞いたことのあるような文章表現を、その都度その都度、思いつきで選んでいるように見える。エッセイなどの文章を読んで、「作家の○○さんみたいな文章だね」と、その影響関係を読み取ることも少なくないが、それ88

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もまた ChatGPT 的だ。「村上春樹ふうに憲法前文を書き換えて」というプロンプトが話題になったが、ChatGPT はその仕組み上、こうしたクリシェやなりきりを得意としているし、実は人間もそうなのだ。
だからこそ、人々は ChatGPT にどこか親しみを覚えたのだろう。
この ChatGPT に異様さを覚えるのは、その網羅性だ。くだらない冗談を生成したかと思えば、物理学の最先端の知識を解説したりする。テレビのコメンテーターが置き換えられるのではという指摘をされることもあるが、どんなことでもコメントを求められればすぐに返す ChatGPT の網羅性は、ひとりの有限な人間では、まったく太刀打ちできない。人間には時間的有限性、認知の物理的有限性があり、インプットできる情報の量も限られているが、ChatGPT はそうした制約のない、いわば無限に開かれた
新しい知性なのだ。無限の情報を重み付けし、限られた情報へと Attention する。それは人間には不可能である。Attention は、言ってみれば、人間の持つバイアスみたいなものである。バイアスは限られた情報の中での重み付けであり主観的なものだが、それが無限の情報になった途端、ある種の客観性を持つようになった。世の中の森羅万象を見通す、神となった。AI をそのようにいう人も少なくない。
しかし、本当に AI は神のような超越性を獲得したのだろうか。もちろんそうではない。そこに欠けているのが、今回収録したシンポジウムでテーマとなった、また日本ビジネスモデル学会を創設した松島克守先生の提唱した「俯瞰」だ。
俯瞰工学では、人間が創造したさまざまな文化、技術、知識が空間的、時間的に関係づけられ、構造化される。シンポジウムでも言及された「知の構造化」や「行動の構造化」といった多方面にわたるネッ
トワーク分析手法は、一見すると Transformer 型の AI が行っている Attention 機構と類似しているようにも見える。しかし、俯瞰という言葉が示すように、視座が異なっている。構造化されたものを、一段高いところからまさに俯瞰するところに、俯瞰工学の特徴がある。
俯瞰すると、そこには意味が生まれる。単なる要素のつながりの総体が、新たな意味を創発するのである。アリストテレスの「全体は部分の総和に勝る」という言葉があるが、ChatGPT が生成を繰り返したところで、単なる「部分の総和」を脱することは難しい。たとえば、ChatGPT が生成する小説が思いもかけずよいものになったとしても、その小説が「よい」と価値判断を行えるのは AI ではなく人である。
それは、朝鮮半島で日常的に使われていた茶碗が千利休によって茶器として見立てられ箱書で権威づけたように、人の関与によるキュレーションがなければ AI の生成物も意味をなさない。
このように全体を捉え、その社会的、経済的、文化的、そして文明的な意味を見出すところに俯瞰工学の役割がある。俯瞰工学とは、情報のネットワークをまったく別のものに見立てて新しい意味を生み出す、数寄者の作法でもあるのだ。
こうして俯瞰することによって意味が創発されるが、このときの創発は、AI による生成とは明確に区別されるべき概念である。自己組織化するシステムや複雑系の特徴である創発は、イノベーション同様、ロジカルには予測不可能なものだ。しかし、アラン・ケイの「未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ」という言葉を引くまでもなく、自ら生み出そうとするのであれば事情は異なる。俯瞰工学は常に、お前はどうしたいのだという主体性を要求する。そうして自らがネットワークの中のアクターのひとりとして振る舞うことによって、未来を作り出していくのである。
俯瞰という言葉だけでは、どこか評論家的態度を連想させる。起こっているできごとを外から眺め、

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安全な場所から論評するような態度である。しかし、イノベーションは主体性なしには、実現しえない。
そして残念ながら、AI にはそうした主体性が決定的に欠けている。ChatGPT を動かしているさまざまなベクトル処理から、そうした主体性を見出すことは困難だ。GPT に実装された Attention 機構に基づいて枝葉を無限に伸ばしていく AI は、神というよりも、東浩紀も指摘するように植物的なメタファーで捉えられるべきものだろう。そして、松島先生のいう俯瞰には、AI に欠けた強い意志が宿っているのである。
AI にない俯瞰と意志。それこそ、秋の大会のテーマになった知の社会実装を進める上で欠かせないピー
スである。大学などで生まれた知を社会に還元する。視野狭窄にならないよう俯瞰する力と、さまざまな障害を乗り越えようとする意志。意志は、イノベーションという文脈で言えば、起業家精神と言い換えてもいいだろう。
そう考えると、ビジネスモデルという概念には、当然、ビジネス全体を見渡す俯瞰性は備わっている
ものの、その事業を存在させようという意志の議論は、十分になされてこなかったという反省もあるかもしれない。ChatGPT に問いかければ、既存の情報をもとに一企業のビジネスモデルを瞬時に描き出してくれよう。一方で、新たなビジネスモデル仮説を生成することはできても、それを現実の世界に実現していく意志を持たない AI には、社会実装は難しい。たとえば、デジタルプラットフォームビジネスの嚆矢である Apple の iTunes Music Store は、おそらく当時のスティーブ・ジョブズの現実歪曲空間の力がなければ、あれほど短期間のうちにミュージシャンや音楽レーベルからの賛同を得ることはできなかっただろう。
AI の社会実装が進んでいく中で、意志の持つこうした力について見直されていくかもしれない。ニー
チェを想起させるこの言葉は、ポジティブな意味だけでなくネガティブな記憶とも結びついている。より強いものを目指すニーチェの「力への意志」は曲解され、ヒトラーのような一部のカリスマ的指導者
による愚行を肯定する理論として悪用されることにもなった。客観的なデータに基づく意思決定というのは、アウシュビッツなど 20 世紀に人類が経験したさまざまな悲劇を繰り返さないための知恵でもあった。そして、そのたどり着いた先が AI であった。AI は、多数の人間を網羅することによって、突出したひとりの人間による過ちを回避しようとした。
しかし、AI は意志を持たないがゆえに、こうした少数リーダーによる統治を補完する技術として、むしろ親和的でさえある。ロシアによるウクライナ侵略においては、情報操作によるハイブリッド戦が展開されているし、中国における監視社会はコロナ禍を経てさらに強化されている。誤った意図と結びつくことによって、AI は悪夢をもたらす危険性をはらんでいる。だからこそ、AI の劇的な進化を僥倖にも悪夢にも変えるこの意志の力をどのように扱うかが、人類の抱える課題となってくるのではないだろうか。
やや話が大きくなりすぎたが、ビジネスモデルもまた、こうした意志の議論を組み込んでいく必要があるだろう。ものごとを俯瞰的に見ていくビジネスモデル思考に、それを実現する起業家精神が加わる
ことによって実装されるということはすでに指摘をした。知の実装の論理を明らかにし、それを社会の中で実践していくことこそ、松島先生の遺志を継ぐことになるのではないかと思う。

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BMA ジャーナル ／ Business Model Association Journal
Vol. 23 No. 1 (2023)
発行

2023 年 6 月 30 日
ISSN 2432-1850

特定非営利活動法人日本ビジネスモデル学会
BMA ジャーナル編集委員会
Email: journal@biz-model.org

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