AIG 総研インサイト #04

2019 年 10 月

企業のメンタルヘルス管理と職場環境改善～中小企業にも有望な”従業員参加型職場環境改善アプローチ”～
藤居 学（AIG 総合研究所 主任研究員）

概要
企業にとって、従業員のメンタルヘルス管理がますます重要になっています。
特に昨今は、働き方改革・健康経営・人材難対策といった流れのなか、大企業のみならず中小企業も、企業の持続的成長のためにメンタルヘルス対策に取組むことが欠かせない状況となっています。
しかしながら、統計等からはメンタルヘルス管理の取組みにおいて、大企業と中小企業との間で格差が生じている現状も浮かび上がってきます。地域産業保健センターや各種助成金など中小企業に対する行政の支援もありますが、その効果は限定的です。
そんな中、昨今注目されているのが、職場の「心理社会的リスク」に着目した、職場環境改善によるメンタルヘルスリスクの軽減というアプローチです。これは、従業員がメンタルヘルス不調を発症させた後に専門家が対処する（事後・個別型）のではなく、問題が顕在化する前に職場環境にあるリスクを発見し、軽減することによって従業員のメンタルヘルス不調を予防する、事前予防型・職場全体型の取組みです。
このような職場環境改善型のアプローチは EU の PRIMA-EF モデルが先行しており、すでにイタリアなどで改善事例が示されています。日本においてもストレスチェックに基づく集団分析という形で制度化されていますが、さらに最近では、従業員参加型の「いきいき職場づくり（職場ドック）」という新たな取組みが注目されています。
職場環境改善によるメンタルヘルス対策は、いちど有効な枠組みを構築できれば、以後は専門家による支援をそれほど必要としないだけでなく、職場の規模が小さく指揮命令系統がシンプルであるほど機動的に実施できるため、中小企業において特に取組みやすいアプローチだと言えます。
企業のメンタルヘルス管理は、個人に注目した事後的な取組みに留まらず、環境（心理社会的リスク）に着目し、リスクの顕在化を未然に予防する職場環境改善型の取組みに広げていくことが求められます。特に中小企業において職場環境改善の取組みが進めば、大企業との実質的な格差を小さくしていくことが可能になるでしょう。

企業のメンタルヘルスリスクの現状と法制度
うつ病をはじめとする精神障害による労災補償の請求・認定件数は近年急激に増加しており、企業のメンタルヘルス管理の重要性が急激に高まっています。AIG 総研が昨年実施した調査 1においても、
1「AIG インサイト#03 働く人々のメンタルヘルスに関する意識調査と今後の論点」http://www-510.aig.co.jp/about-us/institute/insight/03.html

1

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2019 年 10 月

「仕事にストレスを感じる」という回答が企業で働いている人々のなかで 9 割近くにのぼり、極めて多くの人がストレスを感じながら仕事をしている現状が伺えます。
精神障害の労災補償の推移
1600
労災請求件数
1400
1200

労災認定件数
うち自殺 請求件数
うち自殺 認定件数

1000
800
600
400
20001996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

（厚生労働省・精神障害の労災補償状況資料より筆者作成）「ストレスを感じている、感じたことがある」割合
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
自分自身の仕事や職場環境など

17.6%

31.0%

自分自身の病気、障害、ケガなど

5.7% 20.8%

41.1%
34.4%

借金や生活費などの金銭問題

11.4%

21.4%

34.4%

家族との関係、家族の病気や介護、子育てなど

9.3%

22.8%

38.6%

親族、知人、隣人などとの関係 6.0% 19.1%
強いストレスを感じている

89.6%

42.6%
ストレスを感じている

まれにストレスを感じる（AIG 総研・働く人々のメンタルヘルスに関する意識調査(2018)より）

このような状況を受け、政府は 2015 年に労働安全衛生法を改正し、ストレスチェックの実施義務化を中心とする企業のメンタルヘルス管理の基本的な枠組みを定め、あわせて具体的な企業の取組みを「労働者の心の健康の保持増進のための指針」（以下「指針」）にとりまとめました。また、2019 年にはいわゆる働き方改革の一環として同法が再度改正され、産業医の権限強化などが盛り込まれました。
指針では、企業のメンタルヘルス管理を「４つのケア」と「３つの予防」という２つの視点から整理し、従業員の心の健康維持・増進のための総合的な取組みを要請しています。

2AIG 総研インサイト #04

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【４つのケア】（取組みの主体に基づく分類）① セルフケア：従業員自身によるケア② ラインによるケア：上司によるケア③ 事業場内産業保健スタッフ等によるケア：事業場内の産業医、労務担当者等によるケア④ 事業場外資源によるケア：外部の医師やサービスによるケア【３つの予防】（メンタルヘルス不調を防ぐ段階に基づく分類）① 一次予防：メンタルヘルス不調を未然に防止すること② 二次予防：メンタルヘルス不調を早期に発見し、適切な措置を行うこと③ 三次予防：メンタルヘルス不調となった労働者の職場復帰支援等を行うこと

健康経営制度によるメンタルヘルス対策への後押し
このような労働安全衛生法に基づく厚生労働省を中心とした取組みに加え、経済産業省においては、将来の労働者構造の変化（社会保険費の増大、生産年齢人口の減少、労働者の高齢化等）に対処するため「健康経営」を推進しています。
健康経営とは、“従業員の健康保持・増進の取組が、将来的に収益性等を高める投資であるとの考えのもと、健康管理を経営的視点から考え、戦略的に実践すること”を指します 2。健康経営を推進するための各種顕彰制度も創設され、健康経営に取組む企業を「見える化」し、社会的な評価につなげていくことを目指しています。大企業向けには「健康経営銘柄」、「健康経営優良法人（ホワイト５００）」、中小企業向けには「健康経営優良企業」が選定・認定されており、平成 27 年 3 月に最初の健康経営銘柄が選定されて以降、急速に認知度も高まっています。 3

健康経営銘柄健康経営アワード 2015
健康経営アワード 2016
健康経営アワード 2017
健康経営アワード 2018
健康経営アワード 2019（平成 31 年 2 月発表）

22 社
25 社
24 社
26 社
37 社

健康経営優良法人
大規模法人部門
中小規模法人部門
235 法人541 法人318 法人
776 法人821 法人

2,503 法人

経済産業省「健康経営の推進 3.健康経営アワード」より

健康経営が想定する“従業員の健康”に、身体の健康のみならず精神の健康（メンタルヘルス）が含まれているのは自然なことでしょう。たとえば、健康優良法人 2020（中小規模法人部門）の認定基
準 4には、次のようなメンタルヘルスに関する要件項目が含まれています。
2 経済産業省「健康経営の推進について」 https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/downloadf

iles/180710kenkoukeiei-gaiyou.pdf (visited on Aug 8, 2019)経済産業省「健康経営の推進 3.健康経営アワード」https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/kenko_keiei.html (visited on Aug 8, 2019)
4 健康経営優良法人 2020（中小規模法人部門）認定基準 https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthc
are/downloadfiles/kenkokeieiyuryohojin2020_chushokibo_ninteikijyun.pdf (visited on Aug 8, 2019)33

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

50 人未満の事業場におけるストレスチェックの実施

長時間労働者への対応に関する取組み

メンタルヘルス不調者への対応に関する取組み

中小企業のメンタルヘルス対策の現状
このような法改正および新制度導入などの政府の取組みにより、メンタルヘルス対策に取組む企業は増加してきました。平成 14 年までの調査では全体の 1/4 を下回る水準だった「メンタルヘルス対策を実施している」事業場の割合は、直近の平成 29 年の調査では約 6 割にまで上昇しています。
メンタルヘルス対策に取組んでいる事業場の割合
70%

60.7% 59.7%

60%

56.6% 58.4%

50%
40%

43.6%

30%
20%

47.2%33.6%
22.7% 26.5% 23.5%

10%0%

厚生労働省 労働者健康状況調査（平成 24 年まで）
、労働安全衛生調査（実態調査）（平成 25 年以降）より

しかしながら、事業場規模によってこれら対策の実施率には大きな格差があります。メンタルヘル
ス対策が義務づけられている規模 50 人以上の事業場では 9 割に近い実施率となっているのに対し、規模 50 人未満の事業場では実施率は 5 割強に留まっています。
メンタルヘルス対策
事業場規模
1,000 人に取り組んでいる

構成比

以上

98.9%

0.2%

500 ～ 999人

99.8%

0.4%

300 ～ 499人

99.5%

0.7%

100 ～ 299人

95.5%

4.7%

50 ～

83.0%

9.1%

99人

30 ～49人

67.0%

14.3%

10 ～29人

50.2%

70.6%

(50人以上）

88.3%

15.1%

(50人未満）

53.0%

84.9%

(計)

58.4%

100.0%（メンタルヘルスに取組んでいると回答した企業の割合。
平成 29 年度労働安全衛生調査（実態調査）に基づき、筆者作成）

4

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加えて、「メンタルヘルス対策に取組んでいる」と答えた事業場における具体的な取組みの中身をみると、ストレスチェックや研修については比較的事業場規模にかかわらず実施されている一方、職場環境の改善や復職支援については取組み率において差が開いていることがわかります。
メンタルヘルス対策の取組内容（複数回答・一部抜粋）

事業場規模
1,000 人以上

ストレス

事業所内で 労働者へのチェックの相談体制 教育研修・の実施

98%の整備

87%

情報提供

84%

管理監督者

メンタルヘルへの教育研

ス対策の実務修・情報提を行う担当者

供の選任

80%

74%

職場環境等 職場復帰 地域産業保の評価及び における 健センター
改善

85%

支援

83%の活用2.2%

500 ～ 999人

99%

78%

70%69%

67%

73%

63%

3.0%

300 ～ 499人

99%

64%

60%

55%

58%

65%

51%

2.4%

100 ～ 299人

94%

55%

53%

47%

49%

61%

33%

1.8%

50 ～

89%

44%

47%

43%

44%

51%

25%

3.2%

99人

30 ～

49人

61%

42%

47%

39%

27%

33%

22%

6.7%

10 ～

29人

55%

35%

35%

28%

20%

24%

14%

5.1%

（計）

64%

39%

41%

34%

28%

33%

19%

4.8%

50人以上

92%

50%

51%

46%

47%

57%

31%

2.7%

50人未満

56%

36%

38%

30%

22%

26%

15%

5.4%

実施率格差

1.6

1.4

1.3

1.5

2.2

2.2

2.0

0.5

（メンタルヘルス対策に「取組んでいる」と回答した企業のみに対し、取組内容を聞いたもの。
平成 29 年度労働安全衛生調査（実態調査）に基づき、筆者作成）

このように、企業のメンタルヘルス対策においては、大企業と中小企業との間で、メンタルヘルス対策の実施率、メンタルヘルス対策の取組み内容のいずれにおいても無視できない格差があるのが現状です。
中小企業のメンタルヘルス対策への政府の取組みとしては、小規模事業場向けに無料で産業保健サービスを提供する「地域産業保健センター」の設置 5や、「ストレスチェック助成金」をはじめとする各種助成金制度などがあります 6が、いずれも利用には制約が多く、格差是正のための支援策として十分だとは言えません。中小企業の場合、産業医などの専門家の参画する体制を構築することが大企業と比較して非効率・割高になる一方、上記の各種支援は主に初期の投資をサポートする制度に留まっているため、中小企業の負担の重さを本質的に解決するものにはならないからです。

メンタルヘルスの「心理社会的リスク」と職場環境改善
このような中小企業におけるメンタルヘルス対策の構造的な難しさを解決する糸口としても昨今注目されているのが、メンタルヘルス対策を「心理社会的リスク」という側面から見直し、職場環境改
5 独立行政法人労働者健康安全機構 東京産業保健総合支援センター 地域産業保健センター

http://www.tokyos.johas.go.jp/region.html 同 大阪産業保健総合支援センター 地域産業保健センター
http://osakas.johas.go.jp/sanpo-center/ (visited on Aug 5, 2019)6 令和元年度版産業保健関係助成金 https://www.johas.go.jp/sangyouhoken/tabid/1389/Default.aspx (visited onAug 6, 2019)5

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善によって問題を解決していこうという動きです。
メンタルヘルスにおける心理社会的リスク（Psychosocial Risk）とは、メンタルヘルス不調につながるようなリスクのうち、労働者個人に内在するのではなく、業務や職場のありかた、つまり「働く環境」に外在するものを指します。
EU において 2008 年に提案された、心理社会的リスク管理のための枠組みである PRIMA-EF（TheEuropean Framework for Psychosocial Risk Management）では、心理社会的リスクを惹起しうる要因（心理社会的ハザード）として、以下の 10 項目を例示しています 7。
主な心理社会的ハザード
業務内容

多様性の欠如または短い作業周期、断片化されたまたは意味のない仕事、本来のスキルレベル以下の仕事、不確実性の高さ、業務を通じて継続的に他人と接触すること

業務負担＆業務量が過剰または過少、機械のペースに合わせる業務、時間制約の厳し

業務ペースさ、常に納期に追われる状態

業務スケジュール

シフト制、夜間勤務、柔軟性のない業務スケジュール、予測できない勤務時間、長時間または特殊な勤務時間

コントロール

意思決定への関与の低さ、業務量・業務ペース・シフトへのコントロールの欠如

環境＆設備

設備が適切に利用できない、設備が適切でない、メンテナンスされていな
い；スペース不足、照度不足、過剰な騒音などの劣悪な労働環境

組織文化＆機能

コミュニケーション不足、問題解決および人材育成への支援不足、組織目
標が定義されていないまたは合意されていない職場の人間関係

社会的または物理的孤立、上司または同僚との関係の弱さ、人間関係における対立、社会的支援の欠如

組織の中での役割

役割が不明確、役割葛藤、人々に対する責任

キャリア開発キャリアの停滞と不明確さ、不十分な昇進または過度な昇進、低賃金、雇用の不安定さ、社会的価値の低い仕事

家庭と仕事の両立

仕事と家庭で求められることの葛藤、家事サポートの不足、共働き問題

Leka, S. et al., “The European Framework for Psychosocial Risk Management (PRIMA-EF)”, I-WHO
Publications, 2008, Table 1.1. より作成

このように、メンタルヘルスの問題を心理社会的リスクという側面からとらえた場合、その問題を解決する手段は、従業員個人への対応ではなく、“職場環境の改善”というアプローチとなります。
その具体例として、たとえばイタリアでは PRIMA-EF に基づく取組みとして 2008 年より政府が奨励する形で職場環境改善の取組みが推進されています。PRIMA-EF を導入した企業では、労働者の仕7Leka, S. et al., “The European Framework for Psychosocial Risk Management (PRIMA-EF)”, I-WHO
Publications, 2008

6

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事の満足度が導入前は EU 平均を下回っていたのに対し、5 年後の調査では EU 平均を上回り、労働者の 60％が現在の職場に満足していると回答しました 8。
日本においても、職場環境改善の効果について検証が進められており、従業員向け研修や上司向け研修を上回る費用対効果 9を期待できる、有効なメンタルヘルス対策であることが示されています。
メンタルヘルス対策の費用対効果の比較

職場環境改善従業員向け研修等
上司向け研修(A)（ある自治体での研修）

上司向け研修(B)（ある日本酒醸造所での研修）

1人あたり1人あたり評価
ROI
便益
費用7,660円 15,200-22,800円 1.98 - 2.98 ○9,708円 15,200-22,920円 1.57 - 2.36 ○5,290円

4,400－6,600円 0.83 - 1.24

△2,948円

0円

×0

吉村健佑, 川上憲人,堤明純 et al., 日本における職場でのメンタルヘルスの第一次予防対策に関する費用便益分
析，産衛学雑誌，55(1)，11-24（2013） より作成

メンタルヘルス対策として職場環境改善に取組むことは、「ライン（上司）によるケア」の位置づけを良い方向に再定義することにもつながります。
上司は、職場環境や部下の働き方に自ら介入し改善するために必要な権限を持っているだけでなく、その職場や働き方の「専門家」でもあります。メンタルヘルス対策における上司の役割を、単に部下の相談に乗ることに留めず職場環境の問題を認識し改善することに拡張し、むしろそちらを主たる役割と位置づけることによって、ラインによるケアの意義や実効性は大きく高まるでしょう。

中小企業に適した職場環境改善アプローチ
では、中小企業が職場環境改善アプローチに基づくメンタルヘルス対策に取組もうとする場合、どのような手段が用意されているのでしょうか。
集団分析導入の難しさ
一般に職場環境改善の取組みとしてよく知られており、大企業での導入実績が多いのは、ストレスチェックの「集団分析」という手法です。
集団分析とは、ストレスチェックの結果を（個人ごとの集計とは別に）職場ごとに集計・分析し、それぞれの職場がかかえるメンタルヘルス不調のリスク要因を発見し改善するというもので、指針が定めるストレスチェック実施の流れにおいても明記されています。

8

川上憲人・五十嵐千代・小田切優子「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の研究」平成２５－２７年度総合研究報告書 国際動向（２）イタリアの動向
9 ここでいう「1 人あたり費用」とは、介入にあたって必要な費用（従業員等の賃金や講師謝金）の総額を介入群の従業員で割ったものであり、「1 人あたり便益」とは、HPQ（労働生産性の指標）の介入前後の差×介入人数×年間賞与額により算出したもの。

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「指針」に基づくストレスチェックの流れと「集団分析」
ストレスチェックの実施（努力義務）

個人面接の流れ（ハイリスクスコアだった場合）

結果を職場ごとに集計・分析（集団分析）

労働者に面接指導を勧める
分析結果を職場環境改善に活用

集団分析の流れ

結果を労働者に通知（希望者のみ）医師の面接指導を実施

必要に応じ就業上の措置を実施※厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」等より、著者作成

ストレスチェックが、回答者個人のメンタルヘルスの分析にとどまらず、所属する職場の問題（心理社会的リスク）の分析にも活用できるのは、元来ストレスチェックがそのような目的でも活用されることを考慮しており、質問のなかに心理社会的リスクに関する項目が含まれているからです。
ただし、集団分析を実施するためには、その前提としてストレスチェックを実施していなければなりません。中小企業ではストレスチェックは義務化されていないため、現時点でストレスチェックを実施していない中小企業にとっては、集団分析による職場環境改善はそのままでは実施できないということになります。
いきいき職場づくり（職場ドック）というアプローチ
これに対し、ストレスチェックを前提としない新しい職場環境改善の取組みとして注目されているのが、「いきいき職場づくり 10（職場ドック）」という従業員参加型の取組みです。
「いきいき職場づくり」とは、メンタルヘルス不調の一次予防として、職場で働く従業員が参加し、自ら主導する形で実施される職場環境改善プログラムです。PRIMA-EF モデルをはじめとする最新の心理社会的リスク管理のノウハウが盛り込まれており、集団分析以上に、幅広い心理社会的リスクに対して包括的に対応していくことが可能な枠組みとなっています。2011 年度に高知県の職員を対象に実施された取組みが「職場ドック」として体系化され、その後他の自治体や企業にも導入が広がってきました 11。
「いきいき職場づくり」の具体的な進め方については、厚生労働省が所管するメンタルヘルスポータルサイト「こころの耳」にまとめられています 12（概要については本インサイト Appendix 参照）。
10

このような取組みについて、「職場ドック」という呼称が使用されることがあるが、厚生労働省の所管する「こころの耳」ポータルサイトにおいて、職場ドックと同様の従業員参加型の職場環境改善の取組みを「いきいき職場づくり」と呼称しており*、本稿でもこちらの呼称を主に使用することとした。 * http://kokoro.mhlw.go.jp/manual/
11 労働安全衛生法に基づくストレスチェック制度実施マニュアル（令和元年 7 月改訂）95 ページ https://www.mhl
w.go.jp/bunya/roudoukijun/anzeneisei12/index.html (visited on Sep 18,2019)12 厚生労働省「こころの耳」 職場環境改善ツール http://kokoro.mhlw.go.jp/manual/ (visited on Aug 16, 2019)8

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中小企業における職場環境改善の取組みとして、「いきいき職場づくり」は、以下のような点で優れています。
従業員主体で取組むことができること。
準備・計画の段階でアドバイザーとして産業医等の参画も提唱されていますが必須ではなく、労働安全衛生に一定の知識や経験をもつ担当者や経営者がリーダーシップをとり実施することが可能です。現在、産業医等との契約関係のない中小企業でも「まず始めてみる」ことが可能です。



働きかけの対象がメンタルヘルス不調となった個別の社員ではなく、いまそこにある職場環境それ自体であること。
中小企業においては、個別の社員へのケアのニーズの発生は不定期・不安定なため、支援体制が構築しにくく費用対効果も悪化します。一方、職場環境改善であれば、メンタルヘルス不調の社員がいるかいないかに関わらず任意のタイミングで取組むことが可能であり、その効果は職場全体、全従業員に波及します。

 組織・職場規模が小さいことがむしろメリットになる取組みであること。
中小企業であれば、「いきいき職場づくり」のプロセスにおけるグループ討議は会社全体で１回で済んでしまいますし、経営者の強いリーダーシップによって会社の職場環境を一気に変えることも可能です。これは、規模が大きく職場が細分化された大企業には困難なことであり、中小企業ならではの強みとなりえます。

総括：中小企業と職場環境改善プログラム
メンタルヘルス管理の取組みは大企業を中心に進んできており、中小企業では取組みが相対的に不十分という現状があります。政府もさまざまな支援を行ってはいるものの、その効果は限定的です。
しかしながら、日本における大多数の企業は中小企業であり、また人口減少、少子高齢化による人手不足・採用難、従業員の高齢化による心身の健康リスクの増大などが叫ばれ、また健康経営に対する関心も高まりつつあるなど、中小企業においてもメンタルヘルス対策の充実は喫緊の課題です。
そんななか、一定以上の規模がなければ安定運営が難しい従来型の個人中心・事後対応中心のアプ
ローチと比較し、従業員をとりまく心理社会的リスクに注目した「職場環境改善」、なかでも、いきいき職場づくり（職場ドック）と呼ばれる従業員参加型の職場環境改善の取組みは、中小企業にとっても導入のハードルが低く、優先的に検討するに値するものになっています。
今後、企業のメンタルヘルス管理の取組みにおいて特に着目していくべき領域は、中小企業における職場環境改善、なかでも企業内の担当者や従業員が主体的に取組む従業員参加型の職場環境改善アプローチです。現状、中小企業における職場環境改善の取組みについてまとまった報告はあまり見られず、また中小企業の経営者への当該アプローチの認知の浸透も不十分ですので、官学の取組みとして中小企業での職場環境改善の実践を強く推進し、そこから得られる成功事例や中小企業ならではの
9

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課題とその対策といったノウハウを幅広く共有し、中小企業のメンタルヘルス対策として職場環境改善が当たり前に実施されているような社会の実現を目指していくことが求められるでしょう。
※本ドキュメントは保険もしくはその他一切の金融商品の販売、勧誘を意図したものではありません。 また、本ドキュメントは具体的な特定の取引をご提案するものではなく、その実現性を保証するものでもありません。
※AIG 総合研究所（以下「AIG」と呼びます。
）は、本ドキュメントの利用あるいは利用の結果に関して、その正確性、精度、信頼性などについていかなる表明および保証も行うものではなく、その利用の結果については責任を負いません。 AIG は、本ドキュメン
トがいかなる場所においても適切であり利用可能であることを表明するものではありません。 AIG は、正確かつ最新の情報を本ドキュメントで提供するよう合理的な努力をしていますが、誤差・脱漏が生じる場合があります。
※AIG あるいは本ドキュメントの企画、作成または提供に関わるいかなる当事者も、お客様が本ドキュメントを利用したことあるいは利用できなかったことに起因する直接的、偶発的、結果的、間接的損害あるいは懲罰的賠償の責任を負うものではありません。
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10AIG 総研インサイト #04

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Appendix「いきいき職場づくり」の概要
いきいき職場づくりの実施プロセス
いきいき職場づくりによる職場環境改善は、職場単位（小さな企業であれば企業全体）で、従業員主導で実施します。
実施プロセスは、以下の４つの手順で構成されます。このプロセスを主導するのは企業における安全衛生担当者、もしくは事業者や管理監督者とされており、外部の専門家の関与は必ずしも想定されていません。
（ただし、準備・計画段階においてそれら専門家の協力を得ることも提案されています。
）「いきいき職場づくり」職場環境改善のプロセス
いきいきワーク

準備・計画• 担当者決定• 職場への周知• チェックリスト記入• グループ討議

改善計画の作成と実施• 計画に沿って実施• 改善報告シート作成

成果報告と記録• 改善事例の発表• 改善報告シート作成厚生労働省「いきいき職場づくりのための参加型職場環境改善の手引き」2018 改訂版 より、著者作成

これらのプロセスのなかで、従業員参加型の手順となるのが、２つめの「いきいきワーク」です。
いきいきワークは、職場の従業員全員が参加し、自分たちが働く職場のいいところ・改善が必要なところをざっくばらんに話し合い、職場の改善計画を作成して発表する、60 分程度の検討会です。
いきいきワークでは、職場環境を「仕事のすすめ方」「作業場・オフィス職場環境」「人間関係相互支援」「安心できる職場のしくみ」の４つの視点から検討し、心理社会的リスクを洗い出します。
「いきいきワーク」で検討される４つの職場環境要素※厚生労働省「いきいき職場づくりのための参加型職場環境改善の手引き」2018 改訂版より

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「いきいきワーク」用ツール

良好事例集

グループワークシート

改善計画報告書アクションチェックリスト※厚生労働省「いきいき職場づくりのための参加型職場環境改善の手引き」2018 改訂版より12