Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告第 33 回イブニングセッション『SDGs ESG 時代の会社の在り方を考える
B Corp とは？よいビジネスの計測・実践・改善』
鳥居 希

土屋 繼

B CorporationTM ( 以下、B Corp ) は、コスメから銀ガン・スタンレー MUFG 証券株式会社に 15 年間勤務。

行、大企業からベンチャーまで 79 カ国で約 5,000 社が2015 年、古本の買取・販売を行う株式会社バリューブッ

取得する認証制度です。非営利団体の「B LabTM」によっ

クス ( 長野県上田市 ) 入社。

て運営され、社会や環境などに配慮しながらビジネスを現在は同社にて、グローバルエコノミーをすべての人、行うことを目指す営利企業における、国際的なムーブメ

コミュニティ、地球のためのものへと変えていく B

ントになりつつあります。

CorporationTM の認証取得に向けて取り組む。自社の認財務だけでは測れない会社の価値を、ワーカー、コ

証取得プロセスと並行して『 B Corp ハンドブック よミュニティ、エンバイロメント ( 環境 )、ガバナンス、いビジネスの計測・実践・改善 』を黒鳥社との共同プ

カスタマーの 5 つの領域から計測し、いかなる企業でロジ ェクトによるコミュニティで翻訳。2022 年 6 月、も取得を目指すことができます。

バリューブックス・パブリッシング第１弾の書籍として今回、B Corp の概念を知るための認証取得の手引出版。

き と も 言 え る 書 籍『 The B Corp Handbook, Second
Edition : How You Can Use Business as a Force for■モデレーターGood 』の日本語翻訳版を出版するバリューブックス

土屋 繼

は 2015 年に B Corp と出会い、16 年に米国で認証 B

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

Corp であるパタゴニアやベター・ワールド・ブックス、

株式会社黒鳥社 代表取締役

そして B Lab のサンフランシスコオフィスを訪問する

明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科 非

機会に恵まれ、B Corp に関する理解を深めました。現

常勤講師

在は認証申請に向けて最終の見直しを行っています。

名古屋商科大学ビジネススクール 非常勤講師

その中心人物である、バリューブックス取締役の鳥居

名古屋商科大学経営学部 非常勤講師

希氏をお招きし、B Corp 認証を通じて今後の社会で求

東京国際工科専門職大学情報工学科 非常勤講師

められる、「新しい会社」の形について議論したいと思■日時・場所います。

2022 年 8 月 24 日（水）19:00-20:00

■登壇者

オンライン

鳥居 希
株式会社バリューブックス 取締役 いい会社探求
慶應義塾大学文学部 ( フランス文学専攻 ) 卒業。モル63

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告第 34 回イブニングセッション『世界の政治・企業リーダーが目指す
Business for Nature 最前線』
東梅 貞義

淡輪 敬三

カーボンニュートラル・脱炭素社会の実現は、一部のした。それをふまえてグローバルに 15 の新たなビジネ

先進的な国の取り組みから日本や途上国を含むすべての

スモデルへの移行を図ることで、根本的な環境・社会課

国が目指す国際的政治目標となりました。これに伴い、題の改善と、2030 年までに年間 10.1 兆ドルの事業機会・

化石燃料に依存した生産・流通・消費のビジネスモデル

約 4 億人の雇用創出につながるとも予測されています。

の大転換が世界規模で起きつつあります。これには、気果たして 15 のビジネスモデルの転換のうち、日本に候危機がグローバルリスクの最も深刻なものの一つとい関係の深いビジネスモデルはどれなのか、どんな企業セ

う共通認識が、政治とビジネスを動かしてきた背景があクターにどんな変革が求められているのか、自然環境保ります。

全の最前線からの実例を紹介します。

この数年で急速に政治リーダーやビジネスリーダーの間で認識が深まりつつあるもう一つのグローバルリスク■登壇者

が、生物多様性減少の危機です。過去 50 年間で生き物

東梅 貞義の数が世界的に約 7 割減少している深刻な危機であり、WWF ジャパン事務局長

SDGs の目標のうち 35 の目標が、生物多様性の減少ト

1965 年岩手県生まれ。1990 年に国際基督教大学教養

レンドにより達成が困難となると政府間科学者会議によ

学部理学科 ( 生物専攻 ) 卒業後、英国エジンバラ大学

り指摘されています。

で自然資源管理を専攻し 1991 年に修士号 ( Master of

一方、生物多様性減少の危機を、2030 年までにこれScience ) 取得。1992 年に WWF ジャパンに入局し、日までの減少のトレンドを転換し「ネイチャーポジティブ

本国内の重要湿地の保全活動に携わる。2011 年から自（生物多様性回復）」を実現する目標に対し、90 カ国以

然保護室長として、また 2019 年から 2020 年まで、シ上の首脳や 1000 社以上の企業がネイチャーポジティブ

ニアダイレクターとして、野生生物、森林、海洋水産、を目指すと宣言しています。カーボンニュートラル社会

気候・エネルギー、国内の自然保護活動を統括。

およびネイチャーポジティブ社会へのモデル移行が連携して進めることの重要性が、この 1 年の間に急速に注■モデレーター

目を集めています。

淡輪 敬三

ネイチャーポジティブ社会への移行は、生物多様性減日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

少の原因のうち 80％を占める主要な 3 つの産業群 (1. 食WWF ジャパン 代表理事副会長

糧生産・土地・海洋利用、2. インフラ・都市化、3. エネルギー・採掘 ) のビジネスモデルを転換する必要があ■日時・場所ると世界経済フォーラムが報告書を 2020 年に発表しま

2022 年 10 月 26 日（水）19:00-20:00
オンライン

64

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

イベント報告第 35 回イブニングセッション『エンタメ 3.0: エンタメ x Web1 〜 3 のビジネスモデルの変遷』
鈴木 貴歩

増田 剛

Web3 テクノロジーの登場により様々な業界に大きな用、事業戦略、事業開発、海外展開のコンサルティング

変化の波が押し寄せています。そしてエンタメ業界におに加え、日中のスタートアップのアドバイザーも務める。

いてもそれは例外ではありません。NFT（Non-Fungible

2021 年に NFT を活用したオープン・メタバース内にToken、非代替性トークン）や、DAO（Decentralized

グローバル文化都市「MetaTokyo」の開発を行うプロジェ

Autonomous Organization、分散型自律組織）などのブ

クトをアソビシステム株式会社、Fracton Ventures 株式

ロックチェーンアプリケーションをメタヴァース世界と会社と共同で立ち上げ。2022 年に合弁会社化し代表取掛け合わせた新しい価値提供も進んでいます。エンタ

締役 CEO を務める。

メ業界のビジネスモデルは大きな転換期を迎えつつあります。このたび、エンタメ x Web3 に造詣の深い鈴木■モデレーター

貴歩氏（ParadeAll 株式会社 代表取締役 エンターテッ

増田 剛

ク・コンサルタント、MetaTokyo 株式会社 代表取締役

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

CEO）をお迎えし、Web3 時代におけるエンタメビジネ

株式会社ブロックチェーンハブ 代表取締役社長

スにおける新たなビジネスモデルの在り方、そしてそれが Web1・Web2 時代におけるそれとどのように異なる■日時・場所のかについてお話しいただきます。

2023 年 2 月 27 日（月）18:00-19:00
オンライン

■登壇者
鈴木 貴歩
ParadeAll 株式会社 代表取締役 エンターテック・コン
サルタント
MetaTokyo 株式会社 代表取締役 CEO
ゲーム会社、放送局でコンテンツ企画、事業開発を担当した後に、2009 年にユニバーサルミュージック合同会社に入社。デジタル本部本部長他を歴任し、音楽配信売上の拡大、全社のデジタル戦略の推進、国内外のプラットフォーム企業との事業開発をリードした後独立。
2016 年 に エ ン タ ー テ ッ ク（ エ ン タ テ イ ン メ ン ト x
テ ク ノ ロ ジ ー） に 特 化 し た コ ン サ ル テ ィ ン グ 会 社、ParadeAll を起業。日米欧の企業への NFT 他 Web3.0 活

65日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

講演録

第1回

Pop Up Session『新規事業を成功させる大企業の条件』

飯野 将人

小山 龍介

日 本 ビ ジ ネ ス モ デ ル 学 会 の 新 イ ベ ン ト「Pop Up

トしました。

Session」。このセッションでは、さまざまな領域の実践

第 1 回である本日のゲストは、株式会社スケールアウ

者をお呼びし、お話を伺いながらビジネスモデルというト 共同代表の飯野将人さんをお迎えします。飯野さん

観点から分析を試みます。

は日本興業銀行、米国 GE を経て、2003 年からはベン

第一回のゲストは、株式会社スケールアウトの飯野将

チャーキャピタルのパートナーとしてスタートアップ投人さん。アクセラレーターとして、新規事業開発の定番

資に取り組み、その後、2014 年にラーニング・アント

プロセスとなっている「顧客開発モデル」や「リーンロー

レプレナーズ・ラボを設立して、顧客開発モデル、リー

ンチパッド」を日本に紹介し、実践されてきた方です。

ンスタートアップの実践をされてきました。

今回は、特に大企業においてなかなか成功していない

今日は、新規事業のさまざまな場面に立ち会ってこら

新規事業の立ち上げについて議論します。自社で新規事れた飯野さんから、新規事業を成功させる大企業の条件業に取り組むべきなのか、それともベンチャー投資やについて、ビジネスモデルに絡めながらお話を伺っていM&A が最適解なのか。変化の激しい時代における、大きたいと思っています。

企業のビジネスモデルの変化について、実践者の立場か

飯野 将人（以下「飯野」） よろしくお願いいたします。

ら議論していただきたいと思っています。（2022 年 4 月

小山

25 日（月）20:00-20:50 実施）。

という会社を立ち上げられましたが、最近どんな活動を早速ですが、飯野さんは株式会社スケールアウト

されているのか伺ってもいいでしょうか。
小山龍介（以下「小山」） ビジネスモデルという学問は、

飯野

現実の産業界での実践が先行して、あとから理論化してわるタイミングです。だいたい 3 方向、お付き合いする

いくかたちで研究が進んできました。その中で、ビジネ先があって、ひとつは大企業。大企業の中で新規事業をスモデルという言葉で捉えられる領域もかなり広がってどうしたら生み出せるのかという今日のテーマにもつなきています。元々はビジネス、つまり営利事業のモデルがるところですけど、小山さんともいろいろな会社でごということだったのですが、病院や学校、NPO といっ一緒させていただいたことが過去にありましたが、そうた非営利事業のビジネスモデルも議論されますし、都市したお手伝いをしています。

スケールアウトはちょうどあと数日で 2 期目が終のビジネスモデル、国家のビジネスモデル―たとえばエそれから、大学。私は早稲田大学の客員教員なのです

ストニアのビジネスモデル―という議論もされるようにが、早稲田大学以外でもいろいろな大学で教えています。

なってきています。そうした状況もあり、学問的な裏付

そうして大学生が、就職だけが選択肢ではないと気づき、けがなされていない領域についても学会で取り上げテー

自分で事業を始めることに目覚めてしまうこともありま

マにしていく意義があるのではないかと考え、そのカす。そうすると、プレシードと呼ばれる、まだ生まれてジュアルな対話の場として、Pop Up Session をスター

間もないスタートアップも増えてきて、そういうところ

66

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)に投資をするお付き合いも始まります。大企業、大学、

小山

スタートアップという三つのお付き合い先がエコシステ

えば社内の新規事業提案制度において事業を選ぶとき、ムになるような仕事をさせてもらっています。

本人の本気度合いが重要だということ。結局、0 → 1 の小山

社名のスケールアウトというのは、スケーラビリ

段階ではビジネスモデルが優れているかどうかよりも、

ティを連想して、大きな企業を作るような印象がありま

やっぱり人なんです。思いや柔軟性、マインドとかスタすが……。

ンス、アティテュードがすごく重要。

飯野

飯野さんとご一緒する中で感じていたのが、たとスケールアウトのスケールは、規模の意味ではな

しかしそれを、その人に備わった天性のものに頼ってくて、ギターのルールに従った音の連なり（スケール）

しまっていて、大企業側がそれをあまりサポートできてを外す（アウトする）こと。ちょっと変な緊張感や違和いないんですよね。サポートもなく、形式知化されたそ感を生み出すことなんです。

のプロセスにガツンとはめ込んだところで羽ばたかない。そういうパターンに気づき始めたのが 2020 年代なルールをただ愚直に守るのではなくて、そこからアド
リブでちょっと揺れることで創発を起こしたいという願のかなという感じがします。

いを込めて、スケールアウトと名付けました。

飯野小山

このトークもスケールを外しながらやっていきた

たり、実際上がってきたビジネスモデルを打ち鍛えたり、

いと思います（笑）。3 方向とありましたが、スケール審査してスクリーニングしたり、スクリーニングしたとにはめて杓子定規で進めようと思っても絶対にできない

ころにどのくらいのお金をどんなタイミングで投資するですよね。

といいのかといった助言はたくさんするんですけど、多そうなんですよ。我々も、制度設計をお手伝いしくの場合、そもそも球が上がってこない。笑えない冗談

形式知化されたプロセスの限界

として、立派なキャッチャーミットを持って待っているのだけど、誰もボールを投げてこないという状態が頻発しているわけです。

飯野 2014 年にこういう仕事を始めた当時は、暗黙知であったイノベーションとかアントレプレナーシップと何回かは、無理して各事業部から推薦してもらうわけいうものを形式知化することに僕自身も夢中になっていですけど、でもセルフモチベートしてやる人と推薦されたし、大企業やスタートアップも、根性論ではなくて何てくる人とは、マインドの部分がまるで違う。起業家のかシステマティックなプロセスを欲しがっていました。

マインドがない人に教えてもちょっと続かないな、とい僕がやっているリーンスタートアップは、ビジネスモデ

うのは思いますね。

ルの仮説検証を繰り返しながら打ち鍛えていって、だん小山

だん確度の高いものに変えていくというもの。なので、うと忠実に進めていけるし、言われた通りちゃんとやる、

0 → 1 ではなく、1 → 10 をやっていた感じです。

レポートもしっかり上がってくる。その基礎能力は非常

大企業の人たちは賢いので、やり方を教えてもらだけど最近は、問題意識がだんだん上流へと向かってに高い。けれども、街場のベンチャーにあるような、何います。磨くべきビジネスモデルやビジネスアイデアがか得体の知れないエネルギーみたいな、なんでこのことない人たちがたくさんいる中で、ビジネスの着想としてにこんなに真剣なんだ、というところがどうしても欠けオリジナリティがあって、インパクトが大きいようなもてしまう。

のをどうやったら考えられるのだろうかというところに飯野関心が移っているんです。さらに、スケールアウトが最というものがありました。決められた軌道の上をきれい

近注力しているのが、アイデアを売るためのモチベーに滑り、その技術点だけで評価される。それと似ていて、ションや動機。そこが、大企業で決定的に欠けている要

大企業のリーンスタートアップで伴走すると、常にオン

素だと思っています。

トラックですかと聞かれる。プロセスに則っているかど

67

僕が子供のころ、フィギュアスケートに「規定」

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

うかが大事なのではなくて、新しい事業を作るためにわ

けども、マイクロソフトに買収されても彼女はすごくくわくするかどうかが大事なんですよね。

ハッピーだったみたいなんです。

それなのに、もうちょっときちっとプロセスを守りた

なぜなのか聞いたら、買収担当者自身がマイクロソフいと言われてしまうと、僕たちは若干罪悪感もあるわけ

トの中で自分でベンチャーを興した人で、その人が自です。プロセスによってイノベーションが起きるという分のメンターとしてついていたからだ、と。マイクロ運動をかれこれ 10 年近くやってきて、旗を振ってきた

ソフトもいろんなスタートアップを買っては腐らせてし張本人なので、チェックリストを埋めさえすれば一丁上まっている例がたくさんあるので、そうはならないぞと。

がりでイノベーションができるような幻想を振りまいて

Yammer は、ちゃんと根付いているスタートアップの例

きたのではないか、と。片棒担いでいる感じの罪悪感も、だと思いますけど、その背景にはこういうことがあった

正直ここしばらくありました。

んです。

小山

そういう意味では、スケールアウトが学生とベン大企業側でスタートアップとの窓口になる人が、いわチャー、大企業をつなぐというのは、その相互補完を狙っ

ゆる経営企画型の MBA 系ではなく、まず最低限、転職ているのでしょうか。

経験者であることが大事で、生え抜きでずっと内部管理

飯野

ええ、まったくその通りで、大企業は自分の中にをやってきた人ではなく、どこか野良の気がある人。もないリソースとしての得体の知れないエネルギーを求め

しくは、社内で自分自身が新規事業の経験をしたことがて、オープンイノベーションやコーポレートアクセラ

ある人―それが成功したか失敗したに関わらず―が、ス

レータープログラムでいろいろなスタートアップを巻き

タートアップとペアになるような座組みができることが込もうとしているし、大学は大学で、産学の連携を求め

大事かなと思っています。

ている。スタートアップももちろん顧客やチャネルとし

けれども、コーポレートエリートみたいな人が受け皿てのパートナーを探している。大企業とスタートアップになる例というのが少なからずあって、
その場合、
スター

双方にお互いを求める要素があるので、そこをていねい

トアップの人とプロトコルが合わない感じがある。

につなぐこともスケールアウトのミッションのひとつか

小山

な、と。

持っているわけではないのも確かで、大企業の人たちがベンチャーの人たちが必ずしもビジネスの知識を

知識武装をして指導するパターンがあります。スタート

大企業とベンチャーの連携の要諦

アップを自分で回した経験はないけれども知識として知っている。それで、いやこれは違うよとか、これはこ

小山

うだとアドバイスすることの弊害も大きいと思います。

ベンチャーとの連携というのは難しく、アメリカ

でさえも、ベンチャーを M&A したのにサービスが発展

リーンスタートアップは、プロセスの型ではあるもの

せずに終わるようなことが、何度も繰り返されています。

の、実はものすごく柔軟で、状況に応じて、いやそこま

そのあたり、飯野さんが取り組んでこられた中で、こうでやらなくてもいいとか、ここで十分だとか、いろいろいうふうにやるといいんじゃないかっていうアドバイス

な経験の中で言えることがある。けれども、あれを厳密があるものなんでしょうか。

にパチンと当てちゃうと、むしろベンチャーの芽を摘ん飯野でしまう部分がある。

顧客開発とかリーンスタートアップ関係の本を翻訳した中に、『リーン顧客開発』という本があって、そ飯野の本を書いたシンディ・アルバレスは、Yammer の創業ても何にしても、本で読もうと思えば読めてしまうし、メンバーなんですよね。Yammer がマイクロソフトに買頭のいい MBA スペックの人たちはみんな、なるほどと収されて、エンタープライズの中に入った人なんです。

いってすぐわかってしまうと思うんですけど、それは、

今、彼女はマイクロソフトを辞めてしまっているんです

たとえばサッカーの教則本で、インステップキックはこ68

デザイン思考にしてもリーンスタートアップにしBusiness Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

ういうことだとか、エラシコというのはこうやってフェの立ち上げに対して、既存事業の立ち上げを模倣する基イントするのだといったことを、読んでわかったと言っ準を作ったんですけれど、PSF（Problem Solution Fit）ているだけで、ボールを持ってグリップしたことが全然する前にいくつもマイルストーンがあって、それをクリないのと同じ。そんな人がお手本を見せてと言われてもアしないと PSF に入らせてくれないという、とんでも

自分ではできない。やっぱり習熟しないと駄目で、本ないルールになっているんですよ。それなんかも、オーだけ読んで指導するのはもう NG というふうに、私がバープリパレーションの罠だなと思います。それをやる

最近お付き合いする先には必ず言っています。スタートと、要は人材が育たないんですね。

アップにも、経験がないことがわかってしまうんですよ。

結局、雑草を抜いているうちに大事な作物まで全部抜

やっぱり、やってる人の言葉の方が重いなとは思います

いてしまうみたいなことが起こっている。まずやってみよね。

なはれ、でやらないと経験者は育たない。うまくいって小山 このギャップを埋めるために、大企業へ提言すいる会社は、それをやらせていますよね。そうして失敗

るとすれば、単純に起業経験者を採用してその人にそのして転んだり泥だらけになったりした人が、次の世代のインターフェースになってもらうということ、これが人を育てるサイクルが回りつつある。転んでもよいタイ

やっぱり一番早いということなんでしょうね。

ミングで補助輪を外して、転ぶなら転べばいいという感

飯野

じにした方がいいなと思っています。

早道はそうなんでしょうね。ただ、今は起業経験者は増えているものの、そういう人が素直に大企業に就小山職するのかという問題ですよね。

のが、会社のブランドを毀損するのではないかという懸

小山

大企業もどうしてもプロパーでという気持ちがあ念です。
ものづくりの会社は特にそうした志向が顕著で、ると思うんですよね。プロパーで育てるのは難しいので中途半端なものは駄目だと。やっぱり一定のクオリティ

しょうか。

を達成しないといけないという要求が強い。
飯野

大企業で起業家人材を育成する方法

でも、そうやろうとしたときに必ず立ちはだかる

ア メ リ カ で は よ く あ る、Google Lab の よ う な

フュージョンブランドを作って、そこでやればいいという議論がよく上がるけど、日本の文脈で、たとえばトヨ

以前、小山さんとご一緒していた某大企業など、

タ自動車がトヨタ○○でちょいちょい故障する車を売り

社内でプロジェクトを立ち上げた生え抜きの人がたくさました、みたいなことはできない。日本では、そうしたんいましたよね。僕らが関わった提案制度の中でも、育ビジョンブランド系のアプローチはなかなか難しいんだてていましたよね。僕がすごいなと思ったのは、オーバー

ろうなとは思います。

飯野

プリパレーションさせないんですよ。習うより慣れろで、と は い え、 い ろ い ろ な お 付 き 合 い を し て い る と、

とにかくやってみろという感じがあった。型を意識させ

BtoB の世界ですらラピッドプロトタイプのような言葉すぎないようにしていた。

もだんだん人口に膾炙してきているので、ほんの 5 年前

翻って、その会社は今でもある程度、その流儀でいくには許されなかった MVP（Minimum Viable Product）

つか成果を出していますが、最近になればなるほど型を的な話が伝わらないこともない状況になってきていま気にしすぎてしまっていて、僕らもまさに先生としてす。そういう分野も出てきているような気がします。

入り込むことで型をカチカチに決め過ぎてしまうから、小山

オーバープリパレーションが起こってしまっている。あネスモデルの観点からこの話題に切り込んでみたいと思る形式基準を満たすまでは、スタートラインに立たせないます。大企業の、
特にものづくりのビジネスモデルは、

いみたいなことが起こっている。

製造品質に対するブランド価値がその根幹にあったんでビジネスモデル学会ということもあるので、ビジすよね。

僕が今お付き合いしている某社も、社内での新規事業

69

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

不具合もいろいろ出そうな新規事業が、すごいハレー

きて、もちろん品質は自分のところで確認するんですけ

ションを起こすというのは、大きな問題なんですが、け

ど、それをそのままインテグレートして、世の中に出す

れどもそこでしか人材が育たない。失敗を避けると人材んですよね。

が育たないので、結局また失敗するという負のスパイラ

その会社にしたらすごく画期的なことで、Time to

ルに行ってしまう。これを解決するような大企業の新たMarket をいかに短くして実験するかということの表れなビジネスモデルというのはどういうふうにありえるのなんです。自前主義からの脱却というのは「言うは易し」かを考えてみたとき、飯野さんのおっしゃったように、なのですが、そこに踏み込んだというのはひとつ象徴的

製造品質は維持してそのまま収益を上げつつ、実験的なだと思います。

ものを取り組めるような組織体、フュージョンモデルで品質で勝負しているのではないんです。インテグレー

やっていくことを考えなければいけないのでしょうか。

トされたビジネスモデルの Viability を確認したいので、飯野

製造品質がよいというときの品質というのは、必その勝負するところではないハードウェアは外から調ず顧客のエクスペクテーションとの関係で決まってくる

達してしまうのだという割り切りをする会社も出てきものじゃないですか。顧客のエクスペクテーションがました。ビジネスモデル的な観点で言うと、KP（Key

はっきりと把握できているものについては、品質のよい

Partners）に相当するところをシフトさせている。

ものを作りようがあると思うんですよね。

小山

コーポレートベンチャーキャピタルが流行りで、イノベーションの文脈で、顧客のエクスペクテーショ

ベンチャーに投資をすることで、自社では新規事業を立ンがそもそもわかっていないのに品質のよいものを作ろち上げるノウハウがなくても外から取り入れていけばい

うとすることのナンセンス。ストライクボールを投げろいという話もあります。完全にその投資家として振ると言われても、キャッチャーはどこにいるんですかとい

舞って、新規事業は諦めてしまっているようにも見えまう話になってしまう。

す。新規事業の立ち上げ諦めて、その後の大量生産のところで、大企業らしさを発揮するよっていうこともよくだから、まずはキャッチャーがどこに座っているのか言われます。

をちゃんと確かめる必要があって、それとの相対関係の中で品質をどう考えるのかというふうにしないといけな

ただ、飯野さんの今の話は、そういう割り切りでもな

いと思います。キャッチャーがどこにいるのか確かめる

くて、新規事業を立ち上げるところのいろんな格闘をしにはどうしたらいいのかといえば、リーンスタートアッながら自前主義を外すという、少しハイブリッドな取り

プ的な方法だと数打ちゃ当たるということを言っている

組みをしていくということなんですよね。

から、明後日の方向も含めていろいろな方向にボールを飯野

そういう感じになっています。

投げてみて、このあたりでスポッと音がした、というよ小山

一時、出島を作ることが流行って、会社内でも特うなことをやっていくわけですよ。

別組織、社長直下の組織を作ったときに、ただ結果的に法務部や人事制度といったような会社の旧来の制度を、自前主義からの脱却

そこだけのために特別に作ることはできない。どうしても大企業の旧来の考え方が色濃く反映されて、結局出島

製品品質で勝負してきた日本の会社がそれをやるは、島にいる人たちはちょっと楽しそうなことやってるとしたら、ひとつヒントになるのが、自前主義からの脱ね、というくらいで終わってしまう危険性を構造上、は却です。私が最近お付き合いしている某モビリティの会

らんでいると思うんですよね。

飯野社では、ハードウェアのモビリティをこの秋にリリース

ポップアップというイベントでもあるので思いつきでするんですけど、キャッチャーがどこに座っているのか

言うと、コーポレートベンチャーキャピタルが別組織で、を探すために、外から、それも中国製のものを輸入して本体から離して作っているのと同様に、コーポレートベ

70Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)

ンチャーアクセラレーターを、お金は出すんだけども口飯野は出さないという感じで、法務も人事も、完全に切り離さにさっき言ったような架け橋になりたいんですよ。

して動かした方がやりやすいのではないかと。

すごく正直に言うと、僕なんかも何回か大企業を紹介し飯野

今イメージしている社内の新規事業として話をすて、こういうことで話してみませんかというと、またでると、僕も出島の方がいいと思っているのですが、完全

すか、たくさん面談ばかりあって何にも進まないですよに出島になりきってしまうと、小山さんが言った通りで、

ね、とベンチャーに言われる。書類を出せ、特許と知財出島で起こっていることがなかなか本土の方にも還元さ情報を出せと言われたりするだけで、結局何の見返りもれないし、距離がどんどん離れていってしまう。この出ないです、みたいな話をされて、だんだん紹介しづらく

島との間にちゃんとした橋が架かってないといけない。

なっています。

こういう場で言いづらい感じはしますけども。まそこで少なからぬ人数、最低でも 5 人、場合によって大企業も、なぜ外部のベンチャーキャピタルに出資すは 10 人ぐらいがせわしなく行ったり来たりするような、るのかといったら、別にキャピタルゲインが欲しいから

そういう橋がかかっている必要があると思っています。

ではなくて、提携先を探してるわけです。ただ、そのと完全に本社内にいるのはしがらみが多すぎて何もできなきに大企業側にストーリーがないんですよね。

いし、一方で出島もつらい。そのハイブリッドである架

かくかくしかじかこういうストーリーがあって、ミッ

け橋付きの出島みたいなことをイメージしています。

シングピースがこれだから、何かこういう会社がベン
チャーキャピタルのネットワークの中にないのか、といベンチャー側から見た大企業うような言い方をすると、ベンチャーキャピタルも紹介のしようがあるんです。

最近、ものすごく優秀な人が大勢ベンチャーにでも、多くの場合、たとえば AI で 10 社 20 社を紹介行っているじゃないですか。やる気があって熱量もあっすると、「GPT-3 でしょ、うちにもっと詳しいやつがいて、ノウハウもあってすごく勉強熱心で。昔であればベるよ」とか、個別の技術の卓越性だけを見て判断してしンチャーはスキルが足りないというようなこともあった

まう。これでは縁が生まれないんですよね。

小山

大企業側にストーリーがないと駄目だなと思います。

んですが、今や優秀な人が集まって、かつお金もちゃん

誰かいい人紹介してよと言われても無理なのですが、「画と集まるようになってきています。
大企業の場合、1 億円投資するに大変な思いをしてい像の馬鹿よけをするための AI を探していて、アルゴリ

るのに、ベンチャーは 3 億円調達して、次に 15 億円調

ズムのところはいいんだけど人間が入ってデータベース

達してなんてやっている。ベンチャーが投資の対象をを常にアップデートしていくところが弱いので」という絞って開発した方が、大企業よりも人材的にも資金的にふうに言われれば、探しようもあるわけです。
そのストーも強いという状況が日本でも起こっている。海外では当リーなしで、気の利いたベンチャー紹介してよというの

然、既に起こっていたことなんですけどね。

が多すぎる。それでは、ベンチャーの方でも勘弁してくださいという感じになりますよね。

そうすると、大企業が強みを生かして新規事業を立ち上げる、大企業がスタートアップを活用する、というよ小山

りも、むしろスタートアップ側が大企業をどううまく使ターという外部組織に近い形にした方がいいんじゃない

うのかという議論の方が重要なのかもしれません。ただかというのは、会社の内部ロジックがちょっとでも入っスタートアップの側から見たとき、大企業はリソースはてくると、ブレーキになってしまう現状があるからです。

多いものの、稟議ばかり多い。付き合うだけ無駄になっ社内に出島を作ったとしても、やっぱりそこに限界があていたり、ブレーキになってしまっているというのが本る。いっそのこと、大型戦艦と機動力のある小さな船と音なんじゃないかな。

いうふうに、組織を完全に別にしていく。その新しい小71

さきほどコーポレートベンチャーアクセラレー日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

さな船の設計方法みたいなものというのが必要ではない

スタートアップ投資に取り組んだ後、2014 年からラーか。そうして大企業の中で、新規事業の触覚を持っていニング・アントレプレナーズ・ラボ株式会社を設立し「顧る別組織をグループの中で持っておくということです。

客開発モデル」や「リーンスタートアップ」を中心とす

飯野

る講演やその実践で数々の実績。

有名なところだと、三菱地所さんなんかは、新規事業を作ったらすべて子会社化するんですよ。新規事業

新規ビジネスの立ち上げプロセスとして確立されたリーの担当者に、小さいポーションだけど株を持たせるんでンスタートアップを包含しつつ、それに留まらない個人

すよね。三菱地所は立派な会社ですし待遇もいいんだとや組織の起業マインド・スキルの知行合一と熟達を促す

思うけど、それとは一線を画したキャリアトラックを概念「アントレフルネス」を提唱・普及するべく、株式作っている。大変面白い取り組みだなと思っています。

会社スケールアウトを共同設立。趣味はヨーロッパサッ

小山

社内で育てるよりは社会の荒波に揉まれて、小さカーの追っかけと、ヘビメタ（聴く方も弾く方も）。マ

なボートで意思決定を早くして、まずは海へ漕ぎ出す。

ラソンも嗜むがどうしても 4 時間が切れない万年オー

そういう意味では、島の比喩っていうのは不適切なのか

バー 4 ランナー。

もしれない。島は安定しているし、動きが取れない。だ

訳書に『スタートアップ・マニュアル』( 翔泳社 )、『リーから、小舟を送り出していく。

ン顧客開発』( オライリー・ジャパン )、『クリーンテッ飯野

ク革命』( ファーストプレス ) 等。

船だとしても、船はわりと頻繁に港に戻ってきてもよくて、乗組員が結構交代してもいいんですよ。僕がさっき言っていた島の橋というのは、本土の人が島に■モデレーター

行ったり島の人が戻ってきたりみたいなことで、制度的小山 龍介には切り離されたとしても人事的には行ったり来たりが日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

ありうるっていうことを意味していました。仮に島のア

株式会社ブルームコンセプト 代表取締役

ナロジーになったとしても、それは不可能じゃない気が名古屋商科大学ビジネススクール 准教授

します。これは、実践をやってナンボなので、小山さん

1975 年福岡県生まれ。AB 型。京都大学文学部哲学科

一緒に何かやりましょうよ。

美学美術史卒業。大手広告代理店勤務を経て、サンダー小山

ぜひぜひ。いろんな場面で一緒に船を漕ぎ出してバード国際経営大学院で MBA を取得。卒業後、松竹株

いきたいと思います。飯野さん本当にありがとうござい式会社新規事業プロデューサーとして歌舞伎をテーマにました。

新規事業を立ち上げた。2010 年、株式会社ブルームコ

飯野

ンセプトを設立し、現職。翻訳を手がけた『ビジネスモ

こちらこそ楽しかったです。
（文責・小山 龍介）

デル・ジェネレーション』に基づくビジネスモデル構築
ワークショップを実施、多くの企業で新商品、新規事業■登壇者を考えるためのフレームワークとして採用されている。

飯野 将人

2014 年には一般社団法人ビジネスモデルイノベーショ

株式会社スケールアウト 共同代表

ン協会を立ち上げた。著書に『IDEA HACKS!』『TIME

東京大学法学部卒 米国ハーバード大学経営大学院修了

HACKS!』などのハックシリーズなど、計 20 冊、累計

早稲田大学 上級研究員客員教授

50 万部以上。

​株式会社リコー CDIO 付 DX エグゼクティブ
日本興業銀行、米国 GE を経て日米複数のスタートアッ■日時・場所

プの立ち上げと経営、成功と失敗を経験。2003 年から2022 年４月 25 日（月）20:00-20:50

2012 年までベンチャーキャピタルのパートナーとしてオンライン

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