電通グループ

統合レポート2022

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

01

OUR NORTHSTAR

an invitation to the never before.
ここは、多様な人々がオープンに集まる場所。
誰もが、どこからでも、イノベーションを起こすことができる場所。
創造力と実現力が重なり合い、無限の可能性が生まれる場所。
そして、まだ誰も見たことがない景色を、見ることができる場所。
さぁ、起業家精神あふれる世界中の挑戦者とともに。あらゆる困難や変化さえも味方につけて。
未知の世界へ、ようこそ。
an invitation to the never before.

WHY:

WHAT:

HOW:

For lasting good

The power ofthe never before

Open teaming

社会・企業・生活者全体のより良いエコシステムのために、かつてないアイデアとソリューションで、変化するビジネス環境に世界中の多様な人々がフラットに集まり、中長期で価値を生み出し続けることが、私たちの使命です。

新たな視点を持ちこみ、未来を創造していきます。

オープンにつながる場所となっていきます。

短期的な利益創出にとどまらず、クライアントや世の中を支える真のパー

たとえ厳しい状況でも、変化を恐れることなくイノベーションを推進する

変化し続ける世の中で、イノベーションをリードするためには、チームのトナーとして、未知の領域への挑戦をサポート。社会・企業・生活者が、ために。私たちは創造力と実現力を駆使し、クライアントのビジネスの多様性と、誰もがどこからでもアイデアを生み出せるオープンな環境が必要

ともに発展できる環境をめざします。そして、創造力と実現力を活かし、発展に貢献します。そしてクリアなビジョンと、大胆かつ実用的な知恵を不可欠です。だからこそ私たちは、電通グループ内外をつなぐ“Teaming

より良い未来をつくるために持続的に貢献していきます。

生かして、可能性あふれる未来をともに実現していきます。

Platform”となり、真にオープンなチームづくりを実現します。

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

02

BENEFITSTO OUR CLIENTS

Never-before
possibilities

TO OUR PEOPLE

Never-before
opportunities

TO OUR PARTNERS

TO SOCIETY

厳しい状況に直面しているときにこそ、私

クライアントの挑戦を全力で支えるため企業という枠を超えた先には、無限の出

クライアントだけでなく、世界中の人々にたちは力を発揮します。ビジネスにおけるに、多様な人々とフラットにつながり、最会いが広がっています。世界中のさまざま意味のある体験を提供するために。私たち

洞察力、生活者インサイト、アイデア、そし適なチームをつくることができます。そしな人や組織とつながることで、まだ見ぬは人々のインサイトや社会の変化をリアルてテクノロジーを融合することで、新たなて誰もがチームをリードし、サポートし、世界への扉を開くことが可能になるのでタイムで捉え続けます。そしてビジネスや可能性を開拓。ともにブランドやユーザー

世の中に影響を与える存在になることがす。だから私たちは、ダイバーシティを積ブランドの発展を通じて、世の中のニーズ

体験を刷新し、ビジネスの持続的な発展できるのです。

極的に取りいれて、新たな価値とビジネスに応え、より良い未来をつくっていきます。

に貢献します。

Never-before
connectedness

を創造していきます。

Never-before
commitment

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

1
WE DREAM
LOUD

2
WE INSPIRECHANGE

夢は大きい方がいい。

変わり続けるからうまくいく。

会議で反対されたら感謝する。
それは、
自分では

その大きさが人を集める。

変わり続けるから最先端。

思いつかなかった視点。
チームで仕事をする意義。

4
WE ALL
LEAD
リーダーという職階はない。
アイデアを出した人が、THE

WAYS TOTHE NEVER
BEFORE

5WE MAKEIT REAL
企画書やプレゼンはただのプロセス。
実施して成果を上げるのが私たち。

やり遂げた人が、リーダーと呼ばれる。

6
WE CLIMBHIGH

3WE TEAMWITHOUT LIMITS

7WE CHOOSE
EXCITEMENT

8WE ARE A FORCEFOR GOOD

残念なことに、迷ったら、面白い方へ。

世の中の幸福。

困難は私たちを成長させる。

迷ってなくても、その方がいい。

それは、
クライアント以上の、私たちのクライアント。

03

1.メッセージ

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

Index
01

OUR NORTHSTAR

07

メッセージ

11

ストラテジー

04

目次

07

12

中期経営計画05

編集方針

CEOメッセージ代表取締役社長執行役員 五十嵐 博

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

一目でわかる電通グループ

電通グループの価値創造モデル「B2B2S」

14

06

10

17

電通ジャパンネットワーク

20

電通インターナショナル

24

ケーススタディ26

サステナビリティ

38

コーポレートガバナンス

56

財務・コーポレートデータ

27

CCAOメッセージ
副社長執行役員 平手 晴彦

39

取締役会議長メッセージ57

28

新任社外取締役メッセージ

2030サステナビリティ戦略

40

CFOメッセージ代表取締役副社長執行役員 曽我 有信

コーポレートガバナンス推進体制

61

財務データサマリー

31

サステナブル・ビジネス・ボード

42

役員一覧

63

ESGデータサマリー

32

気候変動対策

46

ガバナンスの実効性向上に向けた取り組み

67

34

人財戦略

48

子会社および関連会社
投資家情報・株式の状況

37

49

役員報酬制度／政策保有株式

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

52

リスク管理

54

コンプライアンス推進体制

04

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

編集方針
編集方針

WEBサイトのご案内「電通グループ統合レポート2022」では、五十嵐博新CEOのもと、あらゆるステークホルダーにとっての企業価値最大化に向けて刷新した
経営方針「B2B2S」をご紹介しています。また、2021年度に発表した「中期経営計画―構造改革と事業変革による持続的な成長の実現―」の進捗とともに、現在進行中のケイパビリティ開発や人財戦略を含めた取り組みをご報告しています。

電通グループ コーポレートサイト

●

●

対象読者
株主・投資家をはじめとするあらゆるステークホルダー

https://www.group.dentsu.com/jp/
企業情報のほか、国内外グループ会社の様々な活動を紹介しています。

参考にしたガイドライン
国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」

●

経済産業省
「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」● GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」●

電通グループ IRサイト
https://www.group.dentsu.com/jp/ir/
IRニュースや決算資料をはじめとした最新のIR情報を掲載しています。

対象期間2021年度（2021年1月1日〜2021年12月31日）の活動を中心に、一部それ以前からの取り組みや直近の活動報告も含んでいます。
対象組織
株式会社電通グループおよび国内外のグループ会社
発行時期
2022年7月（次回予定：2023年8月）

将来見通しに関する注意事項
本統合レポートには、「将来見通しに関する記述」、すなわち、電通グループの業績や財務状態を考慮した上での、経営者による決意、判断または現時点での見込みに関する記述が掲載されています。これら将来見通しに関する記述にはリスクや不お問い合わせ先株式会社電通グループ
グループIRオフィス
https://contact.group.dentsu.com/m/ir

確実性が内在しており、将来の業績を保証するものではありません。実際には、様々な要因によってこれらの記述とは大きく異なる結果が生じる可能性があります。将来の業績に影響を与えうる重要な要因は、本統合レポート全体に記述された情報に含まれています。これら将来見通しに関する記述は、現時点における判断に基づくものです。電通グループは、将来の出来事、状況もしくは環境を反映し、将来見通しに関する記述を更新して公表する義務を負うものではありません。

05

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

06

5. 財務・コーポレートデータ

一目でわかる電通グループ
電通グループの存在意義

高成長領域

顧客企業、パートナー、従業員、
そしてすべての生活者の成長に寄与することによってより良い社会を実現するために存在するインテグレーテッド・グロース・
ソリューション

P.16

顧客企業のトップラインの成長を実現

2021年度ハイライト

9,765
1,790

P.61

2021年度における「カスタマートランスフォーメー
ション＆テクノロジー」の連結売上総利益に占める
構成比

29.1%

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー 6つの利点：

●

億円

30.0%

●

●

●

● ニアショア・オフショアによる高効率なサービス提供

サステナビリティ●

P.28

持続可能な世界

約

145
65,000約

国・地域
名

2023年度までのオペレーティング・マージンのレンジ
2024年度に確保する
オペレーティング・マージン

設備投資17.0〜18.0%
18.0%

700億円
2,500〜3,000億円
2024年度までに想定戦略領域へのM&A資金

想定

期末時点のNet debt/調整後EBITDA
倍率（IFRS16控除ベース）の上限は1.5倍、中期的な目線は
基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向

CO2の排出量
2030年度までに

デジタル社会の価値向上
サステナブル・ビジネス・ボード

今後数年で1.0〜1.5
35%

2024年度までに
漸進的に

倍
へ

ソーシャルインパクトとESG●

公平で開かれた世界

日本で創業
現在は、グローバルに事業展開●●

2030サステナビリティ戦略

市場

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーの売上総利益構成比

4-5%
50%

資本配分と株主還元● マーケティングを超えた顧客企業との関係構築

13.8%

2024年度にかけて● ケイパビリティの拡充● リカーリング（恒常的）収益

調整後ROE

オーガニック成長率
2021年度に対するCAGR

オペレーションとマージン

オペレーティング・マージン

調整後配当性向

グループ従業員数●● 既存サービスへの波及効果

13.1%
18.3%

億円

調整後営業利益

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー● 構造的成長

オーガニック成長率

P.12

事業変革と成長

当社が2021年2月発表の中期経営計画で示したマーケティング・テクノロ
ジー、カスタマーエクスペリエンスマネジメント、コマース、システム・インテ
グレーション、トランスフォーメーション&グロース戦略などの事業で構成される高成長領域。

グループの多様なケイパビリティを統合することで中期経営計画

電通グループの事業は高成長領域に強み

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーとは：マーケティングの領域を超え、

売上総利益

P.14

●

P.31

持続的成長に寄与する多様かつ独立性を担保した取締役会

P.39

46%

●

減

再生可能エネルギー使用率
2030年度までに100%（再生可能エネルギーが利用可能な国・地域限定）

従業員エンゲージメントスコアの向上●

従業員のDE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の強化。

●

女性管理職比率2030年度までに30%（電通ジャパンネットワーク：25％、
電通インターナショナル：50％）

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4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

CEOメッセージ

電通グループの企業価値最大化へ〜顧客企業との仕事を通じて、社会課題をともに解決し、中長期的に価値を生み出す「B2B2S企業」への進化を〜（株）電通グループ代表取締役 社長執行役員 CEO

五十嵐 博

07

Dentsu Group Integrated Report 2022

「B2B2S企業への進化」に向けて

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

08型システムの実証実験です。北九州市の企業と自治体など

パーパスを再規定する想像力、リアリティのある構想力、そ

今年度より、株式会社電通グループの代表取締役社長執と連携し、スタジアムで利用する生分解性樹脂を使用した紙

うしたクリエイティビティこそが「コミュニティ」
デザインの行役員CEOに就任しました五十嵐博です。1984年の株式コップと食品残渣を地域で堆肥化し、その堆肥で野菜を栽要です。これはクリエイティビティを力にグローバルに展開

会社電通入社以来、38年間、営業部門を中心に、常に顧客

培、スタジアムで提供するなど、コレクティブインパクトの実してきた電通グループにとって、人々や社会の動きに影響を企業に向き合う仕事をしてまいりました。

践を始めています。3つめは、電通インターナショナル（DI）、

及ぼすことができるユニークな機会であると考えています。

振り返ると、顧客企業が未来の社会に提供すべき価値を、

電通ジャパンネットワーク（DJN）の横断型ソリューション

生活者視点で考え続けてきたように思います。生活者視点

サービスとして始動する「Dentsu Good - a sustainabilityに立ち、本質的な課題への取り組みを提案することで、様々

accelerator」
です。社会への貢献を通じた事業成長を実現

生活者が24時間、IoT（Internet of Things）
を含むデジ

な壁や摩擦も経験しましたが、提案したソリューションが実するビジネス・アクセラレーターとして位置付けています。

タルデバイスにつながることが当たり前になってきました。
「コミュニティ」
デザインを実行するには、データとテクノロ

現して社会や生活者が動いた時の達成感は忘れられません。

未来に向けたケイパビリティ

マーケティングは「コミュニティ」
デザインへ

ジーによる最適な生活者体験の設計が不可欠です。私たち

顧客企業の事業課題の先にある社会課題を見据え、その自社調査によれば、Z世代の83％が『企業は社会的課題

は、新たに必要となる、データとテクノロジーに由来するケ

課題に徹底的に向き合い、解決策を提案し実施するのが電に取り組むべき』と回答し、改めて企業の存在意義が問われイパビリティを、「カスタマートランスフォーメーション＆テ

通の仕事の醍醐味だと思います。それは、まだ誰も見たことています。SDGsに象徴される持続的な社会を再構築する

クノロジー（P.14）」と名付け、2024年までの中期経営計画のない未来における顧客企業の社会的価値を見出し、それ機運は引き続き高まり、人々の共感を集めるパーパスを掲

でも主要な投資領域と位置付けています。この分野は私たを現実のものにするということであり、“an invitation to

げる企業がリーダーシップをとる時代がやってきています。

ちが最も速く成長できる分野であり、景況に左右されにくい

the never before.”の精神そのものです。顧客企業の事業

生活者の企業への視線はより厳しくなり、より良い未来のた分野でもあり、今後数年間、グループにとって最も大きな可

課題はもちろん、その先にある社会課題にまで向き合うこと。

めのパーパスを規定できるかどうかが、企業の生命線になっ能性を秘めた分野だと考えています。

B2Bのさらにその先のS、つまりソサイエティと向き合う、てくると考えています。

Business to Business to Society。略してB2B2S。これが電通グループの経営方針です。

自社のパーパスを人々に浸透させる方法として、従来のマーケティングはクリエイティビティに基づく「コミュニ

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーの売上総利益構成比

最近の事例をいくつかご紹介します。1つめは、食品ロスティ」
デザインに進化すべきであり、電通グループの役割もという社会課題の解決に向けた取り組み、世界初のAI搭載

そこにあると考えています。ここでいう「コミュニティ」とは、

レシピツール「Chefbot」
です。レシピの提案を通じて、ご家

地域社会など近接した人々の集まりという意味ではなく、企庭にある食材を無駄なく活用することを可能にするもので、業や自治体、生活者も含めた、一つのパーパスに共鳴する者

米国の大手流通顧客企業と提携して開発しました。2つめ同士のつながりを指します。パーパスに賛同する人々は、未29%

は、日本初のサッカースタジアムを拠点とした地域食品循環

来をより良い方向へ動かす原動力となります。求心力のある

2021

50%
目標

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー
マーケティング・コミュニケーション

1.メッセージ

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

09

このように、電通グループのケイパビリティは伝統的な広素になると思えます。志を持つ優秀な人財に選ばれる企業で見とネットワークを活かし、コミュニケーションを行う際に告、マーケティング・コミュニケーションの領域を超えて多あるためには、顧客企業と生活者のコミュニティづくりを通じ抑えるべきポイントをまとめた「サステナビリティコミュニ

種多様に広がっています。

て社会的な価値を生み出す電通グループであり続けること、

ケーションガイド」
を有識者と共に策定し、無償で公開して一方で、顧客企業にとってより重要な、大局的な視点に立

同時に、そうした人財が成長を実感し、最大限の価値を発揮います。

つと、局地的な課題解決に一つ一つ取り組むのではなく、複できる環境を整えることが必要な条件だと考えています。

数のソリューションを有機的に統合する必要があります。このサービス提供体制を「インテグレーテッド・グロース・ソ
リューション（P.16）」と呼称し、競合との差別化を図ってきました。

持続的成長に向けて進む事業変革
2021年度は、中期経営計画に基づいた非事業資産の売却、組織の合理化などを実行したことで、売上総利益、営業
利益、および調整後営業利益は過去最高を記録し、
「構造改

さらに、
「2030サステナビリティ戦略」の実効性を、ガバ

革」
は大きな成果を得ました。これからは、持続的成長に向ナンスを通じて担保するために、経営幹部の報酬には従業員

社会と顧客企業の課題と向き合い解決する当社グループ

けた事業変革のフェーズに入ります。カスタマートランス

エンゲージメントスコア、CO2 削減目標の達成度、女性管理の人財は、今や65,000人、約145の国と地域で活動していフォーメーション＆テクノロジー領域のケイパビリティ獲得

職比率を含む非財務指標を反映することとしました。また、ます。電通グループに集まる人財は、クリエイティビティで社を主な目的とし、2,500〜3,000億円のM&A原資も準備しDJNではチーフ・ダイバーシティ・オフィサー、DIではチーフ・会に新しい価値を創り出したいという人ばかりです。これかています。

エクイティ・オフィサーを新設し、DE&Iの推進と社員エン

電通グループの人財らも、そういった人財に多く集まってほしいと考えています。

また、社会課題に向き合うB2B2S企業であるために、電複雑化する社会課題に対しては、均質的な個々が向き

通グループ自身の経営基盤も持続可能な成長を目指したも合っても、現状を打破するクリエイティビティは得られまのである必要があります。

ゲージメントの向上を推進する体制を整えました（P.37）。
2022年3月に発足した新経営体制では、取締役の女性比率を上げ、経営の監督と執行を異なる人物が行うことで取せんし、コミュニティを生み出すこともできません。個々人

2021年 に 設 置 し た サ ス テ ナブ ル・ビ ジ ネ ス・ボ ード

締役会の監督機能の強化を図りました。また、独立社外取の専門性を持ち寄り、自由と責任をもって自律的にコラボ(P.31)は、電通グループのサステナビリティに対する取り締役にグローバル企業経営、デジタル領域、財務・会計・監

レ ー ション を す ること が、“an invitation to the never

組みと事業成長戦略を経営陣が率先して推進するための会

査などに精通した4名を迎え入れたことで、事業変革のため

before.”につながります。

議体です。
「2030サステナビリティ戦略」
を土台として、気のより活発な議論が既に始まっています。

私自身がそうでしたが、多様なバックグラウンドをもつ仲

候変動やダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

そのような経営幹部たちと従業員たちと一緒に、これまで

間と志を一つに仕事をしたことで、成長とやりがいを感じるこ（DE&I）などに関連する様々な社会課題に電通グループと事業で培ってきた力を役立て、株主、顧客企業、パートナーとができました。企業の社会的貢献に対する要請の高まりをして取り組む一方、顧客企業が向き合う社会課題に対する企業、従業員、生活者、社会といったすべてのステークホル

鑑みるに、自身の仕事が社会に貢献できていると実感できる

ソリューションの開発にも注力しています。またDJNでは、ダーにとって電通グループの企業価値を最大化していくこ

ことが、電通グループに対するエンゲージメントを高める要

この分野における当社グループのコミュニケーションの知とが、私のミッションだと考えています。

1.メッセージ

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3.サステナビリティ

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5. 財務・コーポレートデータ

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電通グループの価値創造モデル「B2B2S」
電通グループの価値創造モデルは、社会課題に端を発す

ロース・ソリューション」
を顧客企業に提供することで、コ

人財は、電通グループの最大の資産です。新規採用やる顧客企業の事業課題の解決を通じた、社会への貢献が根ミュニティの一員としての役割を果たしたいと考えていま

M&Aを通じて、新しい人財の加入を積極的に図る一方、広源にあります。

す。

範なスキル開発プログラムの提供、能力とモチベーションを

複雑さを増す社会課題を解決するためには、一つのパー

電通グループの人財は、多様なバックグラウンドとデータ、発揮できる労働環境の実現に向けた投資を行っています。

パスに共鳴する人々や団体をつなぐコミュニティの形成がテクノロジー、イノベーションにわたる専門性を持ち、志とク

この一連の価値創造のプロセスを下支えするのが、“an重要です。電通グループは、「カスタマートランスフォーメー

リエイティビティにあふれています。そういった人財一人ひとinvitation to the never before.”、ステークホルダーの権利

ション＆テクノロジー」と名付けた、データテクノロジーに由りが、自律的に電通グループ内で、さらには外部のパートナーを尊重するコーポレートガバナンス、そして中長期的な視点

来するケイパビリティと、従来の強みである「マーケティン

企業とのコラボレーションを自律的に引き起こすことで、を持った「2030サステナビリティ戦略」と「サステナブル・ビジ

グ・コミュニケーション」のケイパビリティを活用し、複数の『インテグレーテッド・グロース・ソリューション』
も最大限のネス・ボード」です。

ソリューションを有機的に統合した「インテグレーテッド・グ

効果を発揮します。

Business to Business to Society (B2B2S)

an invitation to the never before.
社会課題

顧客企業の
課題

インプット

ケイパビリティ

多様な人財

マーケティング・コミュニケーション

外部とのパートナーシップ

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

財務的リソース

Dentsu Good

2030サステナビリティ戦略
サステナブル・ビジネス・ボード
多様で独立した取締役会
コーポレートガバナンス

アウトプット

社会の成長

インテグレーテッド・
グロース・ソリューション

顧客企業の
成長

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

ストラテジー
中期経営計画

P.12

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

P.14

電通ジャパンネットワーク

P.17

電通インターナショナル

P.20

ケーススタディ

P.24

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4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

11Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

12

中期経営計画構造改革と事業変革による持続的な成長の実現
2020年、世界はパンデミックの大きな影響を受けました。

アクションプラン社グループの成長を実現していきます。

それによって起きた社会の変化は瞬く間に浸透し、それに伴当社グループの顧客企業に限らず、企業が事業の価値を高加えて、顧客企業に高品質なソリューションを高効率な体

うデジタル化は著しく進み、企業と個人の社会的責任に対す

めていこうとする際に直面する課題はますます複雑に、高度に制で提供するにあたっては、ニアショアおよびオフショアの利る関心が高まりました。

なってきています。
それに伴い、
当社グループもケイパビリティ

用を促進し、セキュアなリモートワーク環境の従業員への提電通グループも自らの変革を加速させる必要があると認識を拡充する必要がありました。“beyond advertising ／広告

供とオフィス規模の最適化、組織の合理化によるチーム間のし、“包括的な事業オペレーションと資本効率に関する見直

領域を超える”ソリューションの提供は、以前から、グループ

活発な協業を推進しています。

し”に着手しました。これは組織を合理化し、無駄を排除する

全体にわたって取り組んでいたことです。

2021年度末までに大型の非事業資産売却も実施しまし社会のデジタル化は、事業のデジタルトランスフォーメー

た。今後、資産ポートフォリオをさらにスリム化し、資産売却

ションを通じた生活者との関係構築に対する企業の投資意欲から得られた資金を事業成長に投資していくことでROEの向その包括的な見直しの結果を受け、2021年2月に2021〜を高めました。その領域をカスタマートランスフォーメー

上を目指しています。

2024年度を対象期間とする「中期経営計画―構造改革と事ション＆テクノロジー（P. 14）と当社グループでは呼称してい業変革による持続的な成長の実現―」を発表しました。本計ます。当社グループにとって最も高い成長率を示し、高いポ計画2年目、事業変革による画では、変革を実現し持続的に企業価値を高めるために、以テンシャルを感じさせる領域です。デジタル化の加速は、マー

持続的な成長の実現に向けて

下の4つのポイントに注力することとし、それぞれにKPIとター

ケティング・コミュニケーションとカスタマートランスフォー

2024年度までの期間中、毎年、中期経営計画の内容を見ゲットを設けています。

メーション＆テクノロジーの統合ソリューションをグローバル直すことで、めまぐるしい事業環境の変化に柔軟性をもってな規模で提供する電通グループにとって、まさに追い風と言対応していく予定です。

ことで、オペレーティングコストの削減とバランスシートの効率化を進め、株主価値の最大化を目指すものです。

1.

事業変革と成長

えるでしょう。

計画の初年度である2021年度は、シンプルな組織構造へ

また、カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーの転換とコスト削減を推進し、収益性を改善することに成功

資本配分と株主還元が成長することで、顧客企業のCEO、CTO、CIO、COOといっしました。また、過去最高の売上総利益、調整後営業利益と4. ソーシャルインパクトとESGたカスタマーエクスペリエンスに関わる全ての経営幹部との営業利益を記録しました。そうした成果を踏まえ、2022年度

関係も構築されることから、当社にとってさらにビジネスの機を「事業変革の加速と持続的成長」のフェーズへと移行する年

この計画は、電通グループの4年間の成長、収益性の確保、会が広がることになります。カスタマートランスフォーメーと位置付け、2024年度までのターゲットを更新しました。

および持続可能な社会における当社グループの役割をステー

ション＆テクノロジーとマーケティング・コミュニケーション

クホルダーに示すものです。

領域を統合し、高度化した顧客企業のマーケティング課題・

2. オペレーションとマージン
3.

事業課題を総合的に解決する「インテグレーテッド・グロー
ス・ソリューション（P. 16）」を顧客企業に提供することで、当2021
シンプルな組織構造と
コスト削減

2022

2023
事業変革と
持続的成長

2024

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

既存事業の成長を示すオーガニック成長率については、年

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

る考えです。

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

13

にとっての企業価値の最大化を目指します。

平均成長率を３〜４％としていたものを2022年度から2024

自社株式の取得による株主への還元も、2021年度の総額

当社グループにとって「持続的な成長」の実現は、2024年

年度までは4 〜５％を目指すよう上方修正しました。収益性の300億円に続き、2022年度も400億円を上限として実施する

度までに限った重点課題ではありません。その先の未来も見指標となるオペレーティング・マージンは、2024年度までの目ことに決定しました。

据えて、絶え間ない「変革」
を続ける企業体質の構築と価値創標としていた17.0％を計画初年度に達成したことから、2023

以上の資本配分計画を通じて、あらゆるステークホルダー

造こそが中期経営計画の本質です。

年度までは17.0〜18.0％のレンジで事業を運営し、2024年
度に18.0％を確保することを新たなターゲットとしました。

中期経営計画4つの柱：KPIと更新後のターゲット

ソーシャルインパクトとESGについてもターゲットを新たに追加しました。従業員のダイバーシティ・エクイティ＆インク
ルージョンの強化については、2030年度までに、グループ全体の女性管理職の比率を30％（電通ジャパンネットワーク
25％、電通インターナショナル 50％）に到達させるという具体的なターゲットを加えることで、実効性をより高めていく考えです。

事業変革と成長

オペレーションとマージン

オーガニック成長率：2021年度に対して2024年度まで年平均成長率4〜5%。

2023年度までオペレーティング・マージンを
17.0〜18.0％レンジで運営。

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーの売上総利益構成比を今後50%に高めることを目指す。

2024年度には18.0％を確保。

資本配分と株主還元

ソーシャルインパクトとESG

基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向を漸進的に高め、2024年度に35％とする方針。

2030年度までにCO2 の排出量を46％削減、再生可能エネルギー使用率100%達成（利用可能なマーケットに限定）。

その他詳細については、図「中期経営計画4つの柱：KPIと更新後のターゲット」
をご覧ください。

成長を重視し、長期的な価値向上に向けた資本配分
2024年度までの資本配分の考え方を2022年2月に発表しました。
設備投資には3年間で700億円を投資します。オペレー
ション、ケイパビリティ、テクノロジー基盤、ニアショア・オフ
ショアへの投資などが対象です。
M&Aを通じた成長投資には、同期間中、最大で2,500 〜
3,000億円の投資原資を準備します。高成長領域であるカス
タマートランスフォーメーション＆テクノロジーに焦点を当て

Net debt/調整後EBITDA（期末・IFRS 16控除ベース）の上限を1.5倍とし、中期的な目線を1.0 〜 1.5倍とする。

従業員エンゲージメントスコアの向上。
従業員のダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン強化。2030
年度までに女性管理職の比率30％に到達（電通ジャパンネット
ワーク25%、電通インターナショナル50%）。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

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カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）
カスタマーエクスペリエンス（CX）から見えるブランドロイヤルティと競争優位の未来

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

社会のデジタル化とデータテクノロジーの進歩によって、ることができます。

コロナ禍後の社会では、私たちの顧客企業と彼らの顧客基

企業は生活者に関する深いインサイトをリアルタイムで得ら

私たちは、生活者を熟知し、深化したマーケティングスキル

盤である生活者とのやりとりや接触方法が大きく変化しまし

れるようになっています。利用可能なデータも、商品の検討を持ち合わせていることから、従来的なコンサルティング

た。企業は数多くのコンタクトポイントを通じて、説得力のあから購入にいたるカスタマージャーニー全体において広がり、

ファームとは異なり、顧客企業の事業成長と企業価値向上をる一貫したブランドストーリーを生活者に伝え、彼らが商品

電通グループもそのケイパビリティを、広告やマーケティング

実現することが可能です。また、競合の広告代理店に対しての購買に至るまで、またそれ以降も高い満足を得られる体験

コミュニケーションの領域をさらに超えて拡張できるようになも、はるかに大規模で精密なデータやテクノロジー活用のケを生み出すことが必要になっています。すなわちカスタマー

りました。

イパビリティを持っています。デジタル化が加速する社会に

エクスペリエンス（CX）の重視です。

CXは、各企業のCEOにとって、経営会議で検討すべき重今後5年先、あるいは10年先の変化を見越してみると、こ要事項のひとつとなっています。コロナ禍を経て、その傾向はのことは電通グループの戦略の正しさを裏付け、事業の方向

さらに強まっています。電通グループのサービスやソリュー

性を導く3つのマクロな傾向が見えてきます。

ションも今では、従来の当事者、すなわち顧客企業のマーケ
ティング責任者だけでなく、経営幹部全体を対象としたもの

・コロナ禍後、生活者は自身のライフスタイルを見直し、一方、企業はテクノロジーやデジタルトランスフォーメーションにになっています。
当社グループは常にマーケティングパートナーとして、顧よる生活者との新しい関係づくりを模索。

客企業の事業成長支援を優先してきました。非常にユニーク

・個人情報保護に対する生活者のニーズが高まっていることなエージェンシーとコンサルティングのハイブリッド企業としもあり、企業はテクノロジー、データ＆アナリティクスを活用て顧客企業の組織と深く関わりながら、データやテクノロジー

したD2C（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）の構築を推進。

を活用することでCX指向型企業への変革を促し、ブランド認

・生活者は、企業による社会への貢献をより強く要望。

知、顧客維持率、顧客満足度を高め、収益の成長を加速させおいて、マーケティング・コミュニケーションとカスタマート

広告
代理店

コンサル
テック
タント カンパニー

トランスフォーメーション戦略・
成長戦略
システム
インテグレーション
データ&アナリティクス
マーケティング
テクノロジー
クリエーティブ
メディア
コンテンツ &
スポーツマーケティング

CX指向型企業は･･･
ブランド認知度

1.6 倍

顧客維持率

1.7倍

出典：PR Newswire、Forbes.com、Adobe、Gartner

顧客満足度

1.6 倍

一つひとつの先進的な体験を創り、収益成長速度

1.4 倍

かけ合わせることで生活者をエンパワーし、に増加

顧客企業のブランド育成とビジネストランスフォーメーションを実現。

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

15

ランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）をグローバルに統合できる数少ないパートナーです。つまり、多様なケイパ
ビリティの統合と円滑なソリューションの提供こそが、電通グループの差別化と競争優位性の源泉です。

カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）
カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーとは、企業が、彼らの顧客や生活者を起点とした事業戦略を

CT&Tは、あらゆる産業のリーディングカンパニーが持つ展開する際に必要となるデータマネジメント、デジタル・エクスペリエンス、テクノロジープラットフォーム、組織的データ、テクノロジー、組織のケイパビリティを変革し、他社なインフラなどを含む事業基盤の変革です。それによって企業は、継続的かつ機動的に顧客・生活者のニーズ、が真似をできないCXを実現します。それには、商品の認知獲

置かれた状況、モチベーションを理解し、即座に対応することが可能になります。つまり、革新的かつパーソナラ

得から購入検討の促進、さらにはカスタマーサービスやロイイズされたカスタマーエクスペリエンス（CX）の実現です。

ヤルティプログラムに至るまで、生活者のライフサイクル全体に広がる、体験のすべてを統合する必要があります。各企業
は今後、生活者にとってよりパーソナライズされたCXを提供が続くと予想されています。CT&T領域から生じる売上総利

模を原資としたM&Aによって推進される計画です。我々がＭし、広告メッセージを身近に届けることで、より積極的に優良益は、2021年度には、電通グループ全体の29.1％に達しまし＆Ａの対象とする企業は、高成長かつスケール可能な企業に顧客の獲得に取り組んでいくでしょう。

た。今後数年をかけて、この構成比を50％に引き上げること絞られています。その方針を実行に移した一例が、2021年度

を目標に掲げています。

のLiveAreaの買収でした。LiveAreaはコマース領域のコン

そのような見通しからも、CT&T領域は電通グループが位置する業界において、構造的な成長が期待される分野と考え

CT&T領域の成長は、今後、既存事業によるオーガニック

サルティング事業です。コマースプラットフォームのデザイン

られています。今後数年にわたって1桁後半から2桁％の成長な成長に加え、2022年2月に発表した2,500 〜 3,000億円規

と構築、ならびに継続的な運用サービスを提供しています。

CT&T領域の中核となるMerkle、ISID、電通デジタルを合計した過去3年間の年平均成長率は20.8％ (為替影響排除ベース)

・25年の歴史をもつピープルベースのマーケティングとデータ
ドリブンかつテクノロジーを駆使したソリューションにより、事業成長に直結する効果の高い顧客体験を実現

・社会や企業のデジタルトランスフォーメーションを、確かな技術力と創造力で支援する先進的なITソリューションを提供
・金融業、サービス業、流通業など幅広い業種の業務支援に強み

・デジタルマーケティング全般にわたる統合ソリューションのリーディングカンパニー
・コンサルティング、
開発・実装、
運用・実行支援の統合ソリュー
ションを提供1.メッセージ

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5. 財務・コーポレートデータ

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同社の2021年度のオーガニック成長率は30％を達成。インとの協力関係は規模も大きく、私たちにとっての競争優位性

ティ向上とコマースの推進につながる、クリエイティブかつ一

ドとブルガリアにオフショアの拠点を持ち、主要なテクノロの一つになっています。

貫したエクスペリエンス・トランスフォーメーションやテクノ

ジーパートナーと電通グループの関係強化に大きく貢献しています。

CT＆T領域の成長により、電通グループの顧客企業への提供価値、収益構造、コスト構造を変革していきます。

生活者の満足度を高める上で、企業は、CXを支える先進的なテクノロジーを自分たちで理解するだけではなく、それらを活用、統合、最適化し、シームレスな体験を実現できるパート
ナーを必要としています。電通グループとテクノロジー企業

電通グループはグローバルなトップテクノロジー企業と強いパートナーシップを築いています※

を土台とした統合ソリューションを提供することが可能です。
グループ全体のケイパビリティを統合することで、マーケ・ケイパビリティの拡充
顧客企業のより大きな課題を解決するソリューション
・構造的成長ティングコミュニケーションの領域を超え、顧客企業の事業成長を実現していきます。
このように電通グループのケイパビリティは、オペレー

高成長領域における、より堅調な収益基盤を土台とした事

ションに主眼を置いたものから、より大きな価値をもたらす戦

業拡大

略的なものへと発展しました。この状況は、データ、クリエイ

・既存サービスへの波及効果
メディア、クリエイティブサービスとの相互的な支援
・リカーリング
（恒常的）
収益

3000+

ロジー・トランスフォーメーションまで、多様なケイパビリティ

顧客企業への経常的なサービス提供によるリカーリングモ

ティビティと一体化したテクノロジーとイノベーションによって、顧客企業の事業成長を実現する、その結果、電通グルー
プ自身も大きな成長を実現する、というビジョンを反映してい
ます。

デルの実現

セールスフォース認定資格者数・マーケティングを超えた顧客との関係構築「グローバルエージェンシーパートナー」
第1位

既存顧客との新たなビジネス機会の創出
・構造的なコストの低減

1,100+
アドビ認定資格者数

電通グループのソリューションのさらなる進化
120年以上の歴史の中で、電通グループのケイパビリティとソリューションは拡大を続け、社会の変化に対応すること

ニアショア・オフショアでの就業者数比率上昇による高効率

で、常に競合他社に先駆けて価値創造に取り組んできました。

なサービス提供

データが社会の共通言語となり、多様な専門チームのサービ「最も多くのアドビ製品の専門性を備えたスを統合することが、今まで以上に重要な意味を持つようにグローバルパートナー」
第1位

インテグレーテッド・グロース・ソリューション
多様なケイパビリティの統合、すなわち、インテグレーテッ

1,000+

ド・グロース・ソリューションの提供が電通グループのビジョンの中心であることに変わりはありません。

グーグルマーケティングプラットフォーム／グーグルアナリティクス認定資格者数

私たちは、顧客企業のブランド育成を通じたビジネストラン※2022年7月現在の数値

スフォーメーションから、生活者からのカスタマーロイヤル

なっています。今後も、顧客企業のより大きな課題を解決するソリューションを提供し、事業の成長を支援していきます。

1.メッセージ

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電通ジャパンネットワーク

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

17

統合したソリューションとして提供することを通じて、IGPとしての役割を果たそうとしています。この内、BCD-Xが、カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）に内包される領域です。

企業の持続的な発展にコミットし、
社会課題の解決に貢献（株）電通グループ 取締役執行役員
電通ジャパンネットワーク 社長執行役員CEO（株）電通 代表取締役社長執行役員

榑谷 典洋
電通ジャパンネットワーク(DJN)は、160を超える事業体から構成されるグループで、2万人ほどのメンバーが活動しており、2021年度は、グローバル全体の中で、売上総利益の43%、

DJNの事業変革にあたっては、オーガニックな施策とともに、様々な専門性を有するパート
ナー企業群とのアライアンス戦略も積極的に実施しています。これまでに、セプテーニ・ホール
ディングス、CARTA HOLDINGS、データアーティスト、イグニション・ポイントなどがDJNに参画し、IGPのフォーメーション構築のための基礎工事が完了しつつあります。
DJNのソリューション体系

AX

広告の高度化・効率化

調整後営業利益の約半分を占めています。

DX

データ&テクノロジー基盤の構築・変革

DJNが目指す姿
DJNでは、電通グループの経営方針である「B2B2S」
をいち早く具現化するために、企業と社会の持続的な発展にコミットするインテグレーテッド・グロース・パートナー（IGP）
となるこ

CX

最適な顧客体験のデザイン・実現

BX

企業パーパス、企業哲学、提供価値の再定義→商品開発、ビジネスモデルの革新とを目指しています。環境変化が常態化する中で、課題を細分化して個別に深掘りしていくアプローチだけでは、抜本的な解決を図ることができません。企業ビジョンの達成に向けて、将CT&T領域の人財構成比を2024年度には40%以上に来にわたる安心・安全を守りながら、大胆なイノベーションを実現するには、生活者と企業と社

DJNの成長に向けて、大きなポイントとなるのは、人財の確保です。AX人財を安定確保しな会の関係を結びなおす必要があると考えています。DJNは、このようなケイパビリティの確立

がら、CT&T人財の獲得を加速させることによって、DJNにおけるCT&T人財構成比を、2021に向けて、自らの事業変革を推進しています。

年度の30%から、2024年度に40%以上まで高めていきます。
激化する人財の獲得競争には、DJN各社を横断した新卒およびキャリア採用の強化、既存

DJNの事業変革

人財のリスキリングに向けた育成プログラムの充実などによって対処しています。DJNの拡大

DJNは、「広告コミュニケーションの革新(AX)」を含む「あらゆる顧客体験の創造(CX)」、そするビジネスドメインは、スキルアップと社会貢献に高いモチベーションを持つ人財にとって魅の高度化を支える「データ・テクノロジー基盤の構築(DX)」、そして、企業パーパスの再定義か

力的なフィールドであり、離職率は業界平均を下回り、大手コンサルティングファームなどからら商品・サービスの開発に至るまでをサポートする「ビジネスデザイン(BX)」、
このABCD-Xを、の転職も増加しています。

1.メッセージ

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DJNの成長2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

コーポレート基盤の高度化・効率化による成長の加速

IGPの前提となるソリューションの幅と品質については、一定の整備・拡充が進んだことから、今後は顧客企業への展開スピードを加速し、更なるスケールアップを推進していきます。
2021年度の業容に関して、まず、AX事業は、コロナ禍前の水準を超えて回復しましたが、マス広告のNo.1シェアを維持しつつ、成長が続くインターネット広告においても、セプテーニ・
ホールディングスも含めたDJNグループとしてシェア、伸び率ともに日本国内No.1となりました。
一方、CT&T領域の売上総利益は、2019年度比で+29.1%と大幅な伸長を達成。この結果、2022年1月、DJN各社にコーポレート機能を提供する電通コーポレートワンを新設しました。
これによって、人事、財務、法務、監査など、各業務の高度化と効率化は大きく前進しました。
同社のサービスを共有するDJNの従業員数は、現時点の35%から、24年に50%以上まで高
めていきます。
このようにDJNでは、IGPを目指した事業変革を遂行し、企業と社会の持続的な発展に貢献
して参ります。

DJNの売上総利益に占めるCT&T領域の構成比は、20%超となりました。これは、ISIDや電通デジタルが持つ高度なシステムインテグレーション能力に加えて、DJN各社が培ってきたク

事業領域別 人財構成比計画

リエイティビティ、コンシューマーインテリジェンス、プロジェクトマネジメントの力が高度に融合、機能したことによるものです。
また、プラットフォーマーやテックカンパニー各社との共同開発による先進的なソリュー
ションの提供も拡大しています。個人情報の保護を万全に行いつつ、生活者の興味・関心に寄り添ったコミュニケーションを図るためのデータクリーンルームは、その典型的な実例です。
インターネット広告 DJN（含むセプテーニ）
売上高成長率※4,079億円

3,177億円

3,180億円

2019

2020

事業領域別 売上総利益
3,803億円
CT&T+28.4%※売上単純合算

18

2021

3,489億円

4,159億円

AX

CT&T
30%

+1000ベーシスポイント

2022

40%

2024

共通コーポレート基盤 従業員サポート比率計画

CT&T +29.1%

AX

AX +3.9%

2019

2020

35%

2021

2022

+1500ベーシスポイント

50%

2024

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

最高レベルのマーケティング実践環境の整備と人財の育成により、顧客企業の高いROIの実現を支援します。
AX/CX
プランニング

電通ジャパンネットワーク 執行役員
（株）電通 執行役員

山口 修治

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

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顧客企業の持続的な成長を実現する事業創造や企業変革を推進します。
電通ジャパンネットワーク 執行役員

BX/DX
（株）電通 執行役員
コンサルティング

佐野 傑

個人情報保護意識の高まりへの対応と顧客企業の高いマーケティングROI実現を両立させ私たちは、既存事業の変革や新規事業の創造に向けた戦略から実行までをトータルに支援る手段として、DJNは様々なパートナーIT企業とデータクリーンルーム（DCR）の整備に取りするサービスを提供しています。生活者起点でのデータ・インサイトを最大限活用しつつ、顧客組んできました。2016年に開発が始まったDCRは、「購買データに基づくバックキャストプラン

企業の強みを深く理解することにより、持続的な収益を生み出すビジネスモデルの設計から、そニングが困難」、「新規顧客の獲得が課題」、「顧客生涯価値（LTV）に基づくマーケティングへの先にある生活者の体験設計やマーケティング基盤の変革まで、デジタルの力を最大限に活用の転換が進まない」などお悩みだった多くの顧客企業からご支持をいただき、2021年度はして実現していきます。さらに顧客企業の変革や新規事業の創出を、持続的な成長へと繋げる

458件のプロジェクトで活用されました。同時に、新規事業の創出や事業構造改革など、DCR

ためにも、ビジョン・パーパスの策定から社内変革まで一貫して支援しています。特に重視しての活用領域は広がりも見せています。

いることは、顧客企業ごとの課題に合わせた最適なプロジェクトを設計することにより商品やDJNでは、最高レベルのマーケティング実践環境の整備を進めるとともに、顧客企業の事業
成長と社会の発展に貢献する人財の育成に取り組んでまいります。

サービスが最適な状態で生活者の中で機能し続けるよう包括的で一貫したマネジメントを提供することです。DJN各社が保有する多種多様な構想力・実現力・ネットワーク力を掛け合わせる
ことで、顧客企業の非連続で持続的な成長を実現する事業創造・企業変革を推進していきます。

クリエイティビティとテクノロジーを駆使し、唯一無二のカスタマーエクスペリエンスを具現化します。
電通ジャパンネットワーク 執行役員

CX（株）電通デジタル 副社長執行役員
エグゼキューション

中津 久美子

マーケティング領域の強みに、モノづくりや経営管理などの領域の強みを掛け合わせ、DJNならではのDX事業を展開していきます。
DX
デリバリー

電通ジャパンネットワーク 執行役員
（株）電通国際情報サービス (ISID) 常務執行役員

岩本 浩久

企業と生活者の接点やカスタマーエクスペリエンスの在り方は、急速な変化を遂げていま

企業の事業活動には、ブランディングやマーケティングなどを通じて価値を訴求し提供するす。私たちDJNでは、従来から得意としてきたクリエイティブのアイディエーションと最先端テ“価値提供”のプロセスと、モノやサービスなどの価値を創り出す“価値創出”のプロセスがあクノロジーのシナジーによって、オンライン・オフラインをシームレスに統合した新たな顧客体

り、企業変革にはその両面でDXが求められます。DJNは、価値提供の領域におけるDXに強験を生み出しています。その基盤となるデータへの造詣も深めてきました。良質な体験が良質みを持つのはもちろんですが、モノづくりや経営管理、金融など価値創出の領域でDXを推進なデータを生み、そのデータをもとにカスタマーエクスペリエンスも磨かれていきます。DJNするISIDのような会社がいることも大きな強みです。2つの領域の強みを掛け合わせることで、ではこのループづくりを重要視しています。

DJNならではの高い付加価値を生み出し、企業全体のビジネスモデル変革や事業成長、ひいクリエイティビティ・テクノロジー・データそれぞれのスペシャリストが一つのチームを作り、ては社会の変革につながるDX事業を展開していきます。この取り組みの一環として、電通、アイデアやプランニングにとどまらず、体験を具現化し世に送り出すことにこだわります。このISID、富士通の戦略的協業により、生活者起点でバリューチェーン全体の変革を実現し、企業

こだわりを通じて、私たちは顧客企業と生活者の結びつきを強め、マーケティングROIを最大の継続的な事業成長とカーボンニュートラルを見据えた環境・社会課題の解決を目指す活動

化する体験を創出していきます。

がスタートしています。

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電通インターナショナル

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計画を前倒しし、オペレーティング・マージンの目標を達成
DIの売上総利益は2021年度に成長軌道に戻りましたが、それだけではなく、オペレーティン
グ・マージンも2016年以来の高水準に大きく回復しました。オペレーティング・マージンを2022

成長軌道への回帰（株）電通グループ 取締役執行役員
電通インターナショナル社 グローバルCEO

ウェンディ・クラーク

年度までに15％以上に回復させる、という目標に向けて取り組んできましたが、それを計画よりも１年早い2021年度に達成しただけでなく、目標値を90 bpsも上回ることができました。また、調整後営業利益も前年比+33.8％と、大幅に回復しました。
DIはこの2年間で、顧客企業のニーズや期待に応えられるよう、組織を徹底的に合理化し、事業全体のコスト構造を再構築しました。ネットワーク内のエージェンシー・ブランド数の最適化については計画の58％を実現しました。2022年度末までに88％を達成する予定です。また、ネットワーク内の法人数を減らし、在宅と出社を組み合わせる新しい働き方を導入したことで賃貸不変革による成長の加速
電通インターナショナル（DI）
は2021年度に、9.7％というオーガニック成長を果たし、すべて動産の専有面積を大幅に削減しました。
私たちは、引き続きニアショア・オフショアの活用推進に投資することで、長期的に、さらなるの地域とサービスラインを含む事業全体で成長軌道に回帰しました。高度なデータ分析によってオペレーティング・マージンの改善を支えられるカスタマーエクスペリエンス実現のために投資を継続する顧客企業と、世界で最も統目指しています。顧客企業へのサー

合されたアド・エージェンシー・ネットワークになるという私たちの大胆なビジョンが共鳴した結ビス提供コストを軽減し、テクノロ

17.0%

果といえます。

ジーに投資することによって事業全15.0%

メディアやクリエイティブのサービスラインは今後も順調に成長していくものと予想されます。

体の効率を高め、グローバルにシェ

加えて、カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）
が構造的にも成長すること

アードサービスやサービスプラット

によって、DIの事業モデルも「エージェンシー」と「コンサルティング」のハイブリッドへと変革がフォームの利用を増やしていきます。

電通インターナショナル オペレーティング・マージン（2016年度〜2021年度）

13.0%
11.0%

2016

2017

2018

2019

2020

2021

進み、他社とは一線を画した提案を顧客企業に対してできるようになるでしょう。顧客企業のファーストパーティデータ活用における私たちの強みは、IDデータの照合、データマネジメント、

今後の成長に向けた投資

マーケティングテクノロジー、データサイエンス、ロイヤルティ、CRM、パーソナライゼーションに

DIはCT＆T領域に焦点を当ててM&Aに取り組んでいます。特に、構造的な成長が見込まれる

限らず、メディアやクリエイティブのサービスとも結びつき、変化する競争環境の中で、他社とのコマースやデジタルトランスフォーメーションなどの急成長領域に注力しています。M&Aを通じ違いを鮮明にしてきました。DIは、CT&T領域を電通グループの売上総利益の50％に引き上げてケイパビリティを高め、Salesforce、Adobe、Googleなどの主要なテクノロジー企業のリード・るという目標に向け、顧客企業のために、統合されたカスタマーエクスペリエンスを高い次元でエージェンシー・パートナーとしての地位をさらに強固なものにすることで、競合他社との競争力実現するリーディングカンパニーとなることを目指しています。

の差を広げます。
2021年度第3四半期には、LiveAreaとその600人の従業員が、DIにおけるCT＆T領域のけん

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1.メッセージ

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5. 財務・コーポレートデータ

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引役であるMerkleに加わりました。LiveAreaは、Merkleのカスタマーエクスペリエンスとコマー

2040年度までにCO2 排出量を90％削減するという新たな目標を定めるなどの重要な決断を下ス領域のケイパビリティを高め、世界中の顧客企業にとって、頼れるパートナーとしてのエーしました。世界に先駆けてSBTイニシアチブ（SBTi）
からネット・ゼロ目標の承認を受けた企業のジェンシー・ブランドの信頼をさらに強化しています。

ひとつになりました。
私自身は、国連気候変動枠組条約第26回締約国会議（COP26）に出席する素晴らしい機会に人財への投資恵まれました。この会議において、気候関連目標を達成できるかどうかは、今までと異なる消費2021年度も新型コロナウイルス感染症拡大の影響が続いたため、オフィスに集えない従業員

行動を促し、「グリーン・マーケット」
を生み出せるかどうかにかかっている、という電通グループたちとの関わり方や、インクルーシブな企業文化の育成とダイバーシティに対するサポートを強の考えを伝えることができました。そして、メディアに関わる世界最大のエージェンシーのひとつ化する新たな方法を見つける必要性が浮き彫りになりました。しかし、私たちの迅速な対応が奏として、私たちはそれを実行するのにふさわしい立場にあると確信しています。

功し、2021年度の従業員エンゲージメント調査のスコアは過去最高レベルを記録しました。

そういった考えからも、私は、顧客企業が大胆で新たな取り組みへと移行するのを手助けする

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンなどの問題にも引き続き取り組んでおり、この今の仕事に大きなやりがいを感じています。たとえば、当社は顧客企業のIKEAと協力して、所有業界で初めて、2030年までに管理職の50％を女性にするというジェンダー平等に対する目標を者が中古のIKEA製の家具をIKEAに売り戻せるようにする、オンラインプラットフォームを作り設定しました。また、2022年初めには、LGBTQ＋に関する私たちのインクルーシブな職場づくりました。生活者が、環境問題を意識した消費行動を選びやすくなった象徴的な事例です。

が、StonewallとHuman Rights Campaign Foundationの両機関から高い評価を獲得しました。グローバルCEOとしての私の優先事項のひとつは、DIを、最高の人財が働きたいと考え、働

電通インターナショナルのサステナビリティに対する取り組みと評価

き続けてくれる職場にすることです。そのために、2021年度には、高い成長の可能性を持つ従業員を対象とした、数多くの能力開発・コーチングプログラムの考案と実施に、過去最大の投資を行いました。
また、DIの執行役員に以下の4名を新たに迎えました。MerkleとCXMサービスラインのCEOであるMichael Komasinski（マイケル・コママジンスキー）、クリエイティブサービスラインの変革を推進するFred Levron（フレッド・レブロン）、グローバル・チーフ・オペレーティング・オフィ

今後の展望

サーであり、
デジタルおよびビジネストランスフォーメーションの分野で20年にわたってリーダー

DIは2021年度に成長軌道に回帰しました。事業を変革し、コスト基盤を削減し、オペレーとしての経験を積んできたNnenna Ilomechina（ネナ・イーロマチーナ）、そして、グローバル・

ティング・マージンの改善を実現しました。これは、従業員全員の献身的な努力の証です。2022

ジェネラル・カウンセルのAlison Zoellner（アリソン・ゾルナー）です。この布陣によって、DIの年度には、競争優位性、魅力的なサービス、そして45,000人の有能な人財を活用し、DIと電通グ

執行役員チームはさらに強力になりました。

ループ全体にわたってさらに多くの価値を生み出せるものと期待しています。
今日、企業にとっての最大の商機は、カスタマーエクスペリエンスの変革にあります。私たちがDIにおける2030サステナビリティ戦略
2021年度の戦略発表から1年後、DIはネットゼロ／脱炭素化の目標設定を一から見直し、属する業界における今後の成長の源泉も、データ、クリエイティビティと融合したテクノロジー、
そして顧客企業の事業成長を実現するためのイノベーションにあると考えています。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

電通ジャパンネットワーク
電通インターナショナル社

メディア＆グローバルクライアント
グローバルCEO

ピーター・ハイブーン

メディア
サービスラインメディアの力で、世界のメガブランドをさらに羽ばたかせる

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

電通インターナショナル社
グローバル・チーフ・クリエイティブ・
オフィサー

フレッド・レブロン

22

クリエイティブ
サービスライン究極のコラボレーションと究極のシンプリシティ

電通インターナショナルのメディアサービスラインは、数々の賞に輝くCaratやiProspect、

2021年度は、究極のコラボレーションとシンプリシティを追求し、自社のブランドポートフォ

dentsu Xなどのグローバルエージェンシーを擁し、統合メディアプランニングやメディアバイ

リオの合理化を進め、提供サービスの質を高めてきました。米国での受賞数が過去最多となるイングサービスを提供しています。精度の高いパフォーマンスアド、データとテクノロジーを活など、クリエイティブサービスラインにとって飛躍の年でもありました。また、スパイクスアジア

用したブランド構築、コンテンツやストーリー開発が私たちの強みです。

2021でネットワーク・オブ・ザ・イヤーを受賞し、カンヌライオンズ2022では、前年の業績が評

生活者のブランド体験や、どの製品・ブランドを購入するかの意思決定も、デジタルの場で行われることが普通になってきました。複雑かつ拡張し続けるこの環境の中、私たちのグローバル

価され、3つのグランプリとエージェンシー・オブ・ザ・イヤーを獲得しました。Fast Companyから「The best places to work for Innovators」にも選ばれました。

エージェンシーは、イノベーションを継続することで顧客企業をサポートすると共に、未来を視野

何よりも重視するのは、才能ある従業員の育成と多様性あるインクルーシブなチームづくりに入れた活動も開始しています。そのひとつが、2021年に発表した「The Rise of Sustainableに努力を惜しまず、本当の意味で現代社会を映しだす仕事をすることです。私たちは、AIを活

Media（サステナブル・メディアの台頭）」というグローバル調査です。この中で、気候変動への対用したコンテンツ制作プラットフォーム「Content Symphony（アドビ社公認システム）」や顧客策としての低・脱炭素広告に対する生活者の意識と産業界の責任を検証しています。

企業の様々なニーズに合わせて電通グループの人財を繋ぎ、アイデアをスケール、カスタマイズ

2021年度には前年度に続いて、CaratがForrester Waveにおいて業界のリーダーと認定され、dentsu Xも３年連続でRECMAにより「世界で最も急成長をとげたメディアエージェンシー」

するチーム構築モデル「Dentsu on Demand」などのソリューションの開発に注力しています。
「モダンクリエイティビティ」の力に選出されました。加えて、iProspectが電通グループ内のVizeumを統合し、フルサービスの今まで以上のイノベーションの加速、シンプリシティの追求、クリエイティビティの強化を推グローバルメディアエージェンシーへと進化しました。ケリングやLinkedIn、フェレロ、マニュし進める中で、クリエイティブサービスラインにとって唯一のグローバルエージェンシーネット

ライフ生命などの新規グローバルビジネスの獲得も果たし、名実ともに躍進の年になりました。

ワーク「Dentsu Creative」の誕生を発表しました。また、クリエイティビティの定義も一新し2022年度も、成果にコミットし、新規・既存顧客企業との関係を強化することで、成長をより一ました。視点を垂直方向から水平方向へ移すことで、サービスライン全体がより高品質かつ革層加速させていきます。顧客企業からのニーズが、高解像度な生活者の分析からインサイト獲得

新的なアウトプットを生み出すことを目指しています。
「モダンクリエイティビティ」
は、文化をまで、またはアドレサビリティの追求からアテンション向上まで、と今まで以上に高まり、また変生み出し、人々の行動と社会に変化をもたらすことで未来を創造する力です。その力を私たち化し続ける中、競争力の高いサービス、プラットフォームを提供し続けることが競合優位性となりが従来から持っているコアケイパビリティと共に活用することで、エンタテインメントプラット

ます。さらに、私たち自身のだけでなく、顧客企業のブランドプロポジションにも、社会的影響へ

フォームやコンテンツIP（知的財産）、バーチャルインフルエンサー、ゲーミング、ライブコマーの配慮を継続して組み込んでいくことも重要になると考えています。責任あるメディアのエコシス

スといった領域の新境地を開拓していきます。

テムを推進し、顧客企業のメディアを通じたネットゼロエミッションの実現に貢献していきます。

私たちは、今と未来をつなぎ、ブランドや企業、社会をより良いものへと変革していきます。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

電通インターナショナル社
電通ジャパンネットワーク

Merkle ／ CXM
グローバルCEO ＆ アメリカズ
プレジデントマイケル・コマジンスキー

顧客体験
マネジメント（CXM）
サービスライン

現代の生活者のニーズや期待値は、10年前とは一変しています。ここ数年の間に、大規模

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

23

す。彼らとの連携を通じて、エンタープライズエクスペリエンスやクラウドサービスの成長を図り、マーケティングファネルを網羅するブランド体験プラットフォームの実現に努めています。
Merkleの勝利の方程式は、データトランスフォーメーション＋デジタルトランスフォーメー
ション＝カスタマーエクスペリエンストランスフォーメーションであり、以下の3領域を中心とした戦略を提案しています。

なデジタルシフトが起こり、ブランドも生活者もデジタルをさらに使いこなすようになりました。

● データトランスフォーメーション：プライバシー保護を担保した上でデータを取得・管理・分

データやプラットフォームの数が増大し、個人情報を取り巻く規制は厳しくなり、社会の価値析し、顧客体験をリアルタイムで把握するための価値あるデータとして有効化することを指基準も変化し続けています。このような状況下で、マーケティングのトランスフォーメーション

します。その第一歩は、マーケティング、セールス、コマース、サービスのすべてにまたがっも加速の一途をたどっています。

て顧客企業が管理するファーストパーティーデータを活用することで見えてくる、全方位的

このような時代にブランドが大きな成功を収めるには、データとテクノロジーを活用して、生な顧客や生活者の理解であると考えています。

活者にとって高度にパーソナライズされたカスタマーエクスペリエンス（顧客体験）
を提供する● デジタルトランスフォーメーション：顧客企業や生活者中心のビジネスを組織し、変化を続ことが不可欠です。データが導き出すナレッジやインサイトが、精密にターゲティングされた生ける市場環境や顧客企業のニーズへの対応を可能にするシステムに刷新することを指しま活者がブランドと接する瞬間（ブランドモーメント）の基盤となります。複数のコンタクトポイン

す。顧客体験、更には強固な関係構築につながっていく、個別、また状況に応じたブランド

トにおけるブランドモーメントの蓄積が顧客体験となり、やがてブランドと生活者の関係を長モーメントの提供を可能にします。

期的に構築するロイヤリティの醸成やファン育成へとつながっていきます。

● 顧客体験コンサルティング：顧客企業がカスタマーエクスペリエンストランスフォーメー

MerkleはCXMサービスラインならびに電通インターナショナルの、最大にしていまだ急成

ションを進めるにあたり、そのビジョンを策定する戦略的コンサルティングサービスを指し

長 中の中 核ブランドであり、2023年 度には 収 益 が20億ドル 規 模に達する見 込みです。

ます。顧客企業のパートナーとして、事業に即した顧客体験の枠組みづくりと、その提供にMerkleは、顧客企業が生活者中心主義を再確認することを提案すると共に、企業の提供価値

際して不可欠な組織的・技術的要素のコンサルティングを行います。

をベースにした生活者との長期的な関係を構築できる組織づくりをサポートします。

Merkleが行った最近の調査で、生活者の65％が、高度にパーソナライズした、わかりやす

Merkleは、長年培ってきたデータやアナリティクス、テクノロジーなどに関する深い知見をくスムーズなコミュニケーションをしてくれるブランドの製品を購入したいと回答しました。たベースに、顧客企業に価値を提供しています。多様なエンドツーエンドのソリューションを通しだし、それが実現されていると考える回答は14％にとどまりました。これは、今後5〜10年間てカスタマーエクスペリエンスの変革を醸成できることが、最大の差別化のポイントです。同社にしかるべきリソースを投下してカスタマーエクスペリエンスマネジメントを強化しようと考えの事業は、顧客体験トランスフォーメーションとテクノロジーコンサルティングからスタートしまるブランドにとって、大きな機会があることを意味します。

した。そして、そこから導き出された戦略を、世界基準のメディアサービス、デジタルエクスペリ

CXMサービスラインでは、この機会を最大限に活用していただけるよう、新たな手法の開発

エンス、コマース、CRM、ロイヤリティ、クラウドソリューション、データ管理、データソリューを続けています。私たちはテクノロジーをベースにしたカスタマージャーニーのマーケットリー

ション、データサイエンス（AIならびに機械学習）を活用することで実行に移します。実行力を強ダーとして、収益、コスト削減、差別化、ひいては株主の利益に直結した成果に貢献することで、化するのが、Google、Adobe、Salesforce、AWSをはじめとする多くのパートナーとの連携でCEOをはじめとした顧客企業の経営陣の皆さまに必要とされるサービスを提供します。

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

24

ケーススタディCASE 1
米国セブン-イレブンで加速するインテグレーション
この2年間で、セブン-イレブンは電通グループの顧客企業の中で最もマーケティングの統合が進んだ企業のひとつとなりました。現在では、電通グループすべてのサービスラインで日米両市場のビジネスをサポートしています。
セブン-イレブン・ジャパンは、何十年にもわたる電通の顧客企業です。そのご縁から、2018
年には当社グループの米360iが、セブン-イレブンの創業の地であり現在でも世界最大の市場であるアメリカでのデジタルプロジェクトを受注しました。小規模なデジタル広告とパフォー
マンスメディアの案件から始まり、信頼を得るとともにより大きな取り組みをサポートするに至りました。
コロナ禍が小売業界の勢力図を一変させた2020年初め、360iは米国セブン-イレブン（7-Eleven Inc.）に積極的な対応策を提案しました。ブランド力強化に照準を絞ったソーシャ
ルメディア（SNS）戦略とクリエイティブは大成功を収め、その結果、他広告代理店との競合プ
レゼンを経ずにクリエイティブとメディアにまたがるAOR（指定代理店）として指名されました。
売上をV字回復しブランドを成長させるカギとして、セブン-イレブンに来店する習慣のな

最近では、電通グループのMerkleとdentsu Xが協働して、米国セブン-イレブンの店舗内

かった若い層、すなわちZ世代をターゲットにした、米国市場では10年に一度と言えるほどのメディアネットワークの運用をサポートし、現在は数社のベンダーとの間で試験運用中です。

大規模な統合キャンペーンを実施しました。
「Take It to Eleven」
キャンペーンは2021年度

今後は、日米以外の市場にも展開し、セブン-イレブンのマーケティング統合を世界的にもサの第2四半期にペイドメディアと店頭を含むオウンドメディアの両輪でスタートし、セブン-イ

ポートするべく、日米のチームが協議を重ねています。

レブンが若年層のポップカルチャーシーンに再び登場するきっかけになりました。キャン
ペーンは、2022年の今でも継続して実施しています。
我々のアナリティクスチームが開発したキャンペーンの効果検証モデルによれば、来店客数、売上、ブランド価値のいずれも大幅にアップしました。

これは、顧客企業とのパートナーシップ、クリエイティビティ、統合、そして成長のストーリー
ですが、このストーリーにはまだ続きがあります。セブン-イレブンと電通グループは、これからも10点満点を超えた11点（Take It to Eleven）
を目指しています。

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

CASE 2

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

25

CASE 3

東京ゲームショウ：TGSVR2021によるメタバース体験創出

人工衛星画像を用いた需給連携の取り組み

コロナ禍がもたらした急速なデジタルシフト、バーチャルイベントの加熱、XR 市場の急拡※大を背景に、企業と生活者、また生活者同士のコミュニケーションに新しい形が求められています。
日 本 最 大、世 界 でも 最 大 級 の ゲ ー ム の 祭 典“TOKYO GAME SHOW 2021 ONLINE(TGS)”において電通グループは、基盤となるITシステムの構築やVR（バーチャルリアリティ）

旬を迎える多くの野菜が供給過多のため廃棄されています。天候などに影響される供給量、価格は変動も大きく、予測は困難です。
電通グループはJAXAと連携し、人工衛星画像を用いた野菜の出荷量、価格予測の高度化に取り組んでいます。さらに、予測と連動して調味料商材のテレビ広告を投下。需給の連携を行うことで廃棄ロスを軽減し、旬の野菜が家庭で楽しめる仕組みを作っています。

空間の設計、イベントの運営ノウハウをもとに独自のソリューションを開発し、TGS初のメタ開発と運用は、電通グループの株式会社電通、電通九州、電通国際情報サービス、データ

バース企画ならではのイベント体験を一気通貫でデザイン。得意とするユーザー視点のクリエ

アーティストが連携。膨大なデータの処理が必要となる需給の連携には、AI、量子計算を用い

イティビティ、構想力・実現力に先端データテクノロジーを加えたことで、20万を超える来場て、広告主間でテレビ広告を組み換える新技術「RICH FLOW」
を活用しています。

者に対して3D広告、VRコマースなどの新たな体験価値をパートナー企業とともに提供することに成功しました。
※ VR（バーチャルリアリティ）・AR（オーグメンテッドリアリティ）
・MR（ミックスドリアリティ）など、架空と現実を融合させる技術の総称。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

サステナビリティ
CCAOメッセージ 副社長執行役員 平手 晴彦

P.27

2030サステナビリティ戦略

P.28

サステナブル・ビジネス・ボード

P.31

気候変動対策

P.32

人財戦略

P.34

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

P.37

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ26

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

27

CCAOメッセージ

ひとを大切にし、ひとを育てる経営（株）電通グループ 副社長執行役員CCAO

平手 晴彦

2022年１月より副社長執行役員に招聘された平手晴ます。あらゆる背景や個性を持った人財が集まり、これかB2B2Sという考え方を標榜し、世界市場で極めて貴重な彦です。42年にわたりヘルスケア業界を中心に商事部門、らの電通グループは人的資本経営を強く意識した会社と顧客企業支援や社会貢献が出来る会社でありたい。高い

マーケティング、戦略などの仕事をしてきました。長く国して従業員が成長し熱狂するような会社にしてゆきたい

誇りと自負を持って進む会社でありたいと思います。

内外の仕事に従事し、様々な国にも住みました。経営職にと考えています。

「勝負は人財です。」私が１月の入社以来何回も聞いた就くようになってから25年になり、いくつもの社長室や役

社会貢献も、10年前なら各企業は自分の経営会議で、フレーズです。と、同時に人財育成の奥は深く、世界が相員室で起こるトラブルや涙、また一方で成功の余韻や嬉し

当社はどのような貢献をするか、自ら考え株主に説明して手となれば益々大変です。私はこれまでの人生の経験とい従業員の成長も目にしてきました。電通グループの将

実施していましたが、今や社会の側が持続可能な社会創知識を注ぎ込んで次世代の人財を育成したいと考えてい来発展に向けて本社機能の改革などに注力して参ります。

出に向けて厳しい要求を会社側に突き付けてくる時代にます。人生の折り返しがやってきて、自分のビジネスライ

将来を考えて、次世代を担う経営人財を育成すること、なりました。各企業はそれぞれに責任ある対応と責任をフを振り返った時に「平手さんは人財を残した経営者だっ保守的な日本企業が世界に打って出る背中を押すことが果たすことが求められます。黒子の役割を長年強く意識た。」と言われたら人生悔いなしです。そして、その努力こ

自分の残りの人生で果たすべき使命だと考えています。

してきた電通グループですが、直接、間接の社会貢献へのそが、電通グループという会社の成功を後押しすると信フェアな経営を心掛け、自分で手を汚して制度設計にの取り組みは加速します。私は日本を代表する企業としてじ、期待される社会への貢献の原動力となると考えていまめりこんだりしたこともありました。日本の伝統的な社内の電通グループには、世界においても模範となれる会社す。企業改革をいくつも達成してきた人生の仕上げが電ローテーション人事はプロフェッショナル育成の障害ともへの成長を期待しています。日本発でアジア最大の広告

通グループというめぐりあわせになりました。いい会社でなりました。専門性の要求は高まり、人財の多様化も進み事業会社として、そのアイデンティティを大切にしながら、す。しっかり改革に取り組んで参ります。

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

282030サステナビリティ戦略
2021年度に電通グループは、ステークホルダーに対する

おいて、パリ協定の目標達成が困難になりつつあるとの警鐘

はSBTイニシアチブ（SBTi）
による新基準「ネットゼロ・スタン

深いエンゲージメントと、企業・産業としての重要事項（マテが鳴らされました。2015年のパリ協定に基づいて各国が立てダード」に基づく認証であり、私たちのコミットメントと計画のリアリティ）の理解に立脚した「2030サステナビリティ戦略」

た目標がこの会議で初めて再検討された結果、約200の参加

実効性が外部機関によって保証されたと言えます。

を導入しました。その際に私たちが定義した5つのテーマ

国がグラスゴー気候合意を採択し、世界の平均気温の上昇を― 気候変動対策、持続可能な消費、多様性とインクルー

1.5度に抑える努力を継続することで合意しました。

ジョン、平等の推進、信頼― の重要性は、今日でも変わっていません。

持続可能な世界
私たちは脱炭素化に向けた努力を重ね、2021年度には、

COP26の開催期間中を通して、私たちは事業と社会の変革を提唱してきました。電通インターナショナル社のグローこれに呼応して電通グループは、さらに高い目線で努力す

バルCEOウェンディ・クラークの指揮の下、直接的な行動のる意思を固めました。海外事業が、2040年を年限としたネッ

必要性を訴え、主要なステークホルダー、そして世界経済

トゼロ／脱炭素化をターゲットとして定めたことにより、電通

フォーラムやWe Mean Business連合のような組織へのエン

インターナショナルは、世界においていち早く、
ネットゼロター

ゲージメントを深めました。また、持続可能な開発のためのゲットの実現性を認められた企業のひとつとなりました。これ

世界経済人会議（WBCSD）のメンバーとして、CO2の排出量目標に向けて大きく前進しました。スコープ１と２の排出量を、基準年となる2019年度の実績値から29.0％、2020年度

2030サステナビリティ戦略（tCO2e）にの実績値からは10.6％削減しました。CO2 相当量
換算した場合は、2019年度の33,962 tCO2e、2020年度の26,955 tCO2eに対し、2021年度は24,103tCO2eでした。全
社的なリモートワークの推奨も一因ではありますが、各国における再生可能エネルギーのFIT（固定価格買取制度）の活用

持続可能な世界

公平で開かれた社会デジタル社会の価値向上

低炭素で持続可能な将来への移行を加速させるとともに、社会全体がこの動きに加わるよう促進します。

従業員をはじめとした
ステークホルダーに対して公平であるとともに、平等な機会提供を促進します。

コミュニケーションのポジティブな可能性を確実なものとして、
信頼と透明性を構築するとともに、
私たちの生活を向上させます。

や再生可能エネルギー証書の購入など、100％再生可能な電力による事業運営を目指した取り組みが大きく貢献したと考えています。特に当社グループの海 外 事 業においては、
100％再生可能エネルギーを利用することでRE100の認定取得を継続しています。
また基準年となる2019年度の実績値から、スコープ３における従業員の出張に関連する排出量は87.5％減になり、水の使用量を85.1％、廃棄物の排出量を3.1％、紙の使用量を67.5％に、それぞれ削減しました。
2021年11月のCOP26（気候変動枠組条約締約国会議）に

気候変動対策
2030年度までにネットゼロエミッションを達成します。

持続可能な消費10億人に対して
より良い、持続可能な選択ができるよう推進します。

機会の創出

平等の推進

多様性のある
インクルーシブな組織を構築します。

10億人に対して平等を推進します。

デジタルに
対する権利

デジタル
シチズンシップ

オープンで誠実に行動し、社会の中で役割を果たせるよう挑戦し続けます。

責任感と倫理観を持ち、自立したデジタル世代を育成します。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

29

削減、除去、報告を中心とした12の優先事項を規定し、官民よって私たちの脱炭素化計画の透明性が一層高まることが期

での情報発信に加えて、DJN内で様々な知見を持つ従業員や協力して気候変動対策を実行していくことの重要性を呼びか待されます。

外部識者がDE＆Iの課題や取り組みについて語り合うオンラ

ける「Business Manifesto for Climate Recovery」に参画しました。持続可能な社会の実現に向けて一丸となって、精力インセッション
「DJN DE&I WEEK」の開催や、DE＆I推進を

公平で開かれた社会支援するワークショップ型ソリューション
「ココカラ ジャー的に取り組む世界トップレベルの企業107社と共に電通グ

2021年は世界中の生活者がパンデミックに引き続き翻弄

ループは、地球規模での気候変動対策に取り組むこのマニされた一年でした。変異株も出現したことで様々なロックダ

フェストに参加しています。

ウンや復興計画が混在したこともあり、国家単位、コミュニ

私たちは、
米国の人権団体ヒューマン・ライツ・キャンペーン

その他にも、生活者や社会に対して、電通グループだから

ティ単位双方で復興の不均衡が見られました。それは、女性

財 団のCorporate Equality Index 2022
（企 業 平 等 指 数 調

こそ働きかけられる機会を活かし、持続可能な消費や生産をや人種的マイノリティなどが直面する不平等が深刻化する結査）において、初めて最高スコアの100点を獲得しました。当継続的に推進していきます。一つの例として、COY（COP26果にもつながっています。私たちは、2021年を通じて、電通

社グループは今後も、組織のあらゆる階層においてDE&Iをのユース版）
開催と時を同じくして、「Rise Upチャレンジ」とグループ内外に対して、インクルージョンやエンパワーメント

最優先事項として認識し、様々な取り組みを推進していきまいうグローバルプログラムを立ち上げました。顧客企業にもの重要性をあらゆる機会において呼びかけました。

す。

協力をしてもらい、温室効果ガス発生の一大要因である食品

全社的にダイバーシティと異文化への理解浸透に重点的にロス削減に向けた広告キャンペーンの発案を世界中の若者世

取り組むことで、従業員のエンゲージメントスコアが向上し、代に呼び掛けています。

他の指標もターゲットに向かって着実に前進しました。例え

こういった活動は当社グループの「2030サステナビリティ

ば、管理職に占める女性の割合は日本では12.8％、海外拠点

戦略」の一部であり、2022年4月に気候変動に関する政府間では34.0％まで上昇しました。また、国連による女性のエン

パネル（IPCC）の評価報告書の見解とも合致するものです。

パワーメント原則と国連グローバル・コンパクトの「Targetこの報告書では、電気自動車や植物性食品など気候変動に配Gender Equality」
を採択し、ジェンダー平等への意識をさら慮した製品やサービスに対する需要が増えれば、全世界のに高めています。ジェンダーを足かせにさせないことの重要CO2 排出量の40〜70％の削減が可能であるといった｢需要の性を認識し、アメリカとカナダでは、2025年度までに従業員削減」
について初めて触れられています。私たちの戦略においの30％をBIPOC（黒人、先住民、有色人種）とする新たな目標ても、この傾向に則した内容が今後ますます重要になっていを設定しました。

くと考えられます。

日本では、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

2022年度にはセールスフォースの「Net Zero Cloud」
を実（DE&I）
関連の社会問題をとりあげ、ソリューションを提供し装する計画です。これはリアルタイムでカーボンフットプリンているウェブマガジン“cococolor”が発刊10周年を迎える

トの状況を把握するデータモニタリングシステムで、実装に2022年は、今まで以上に積極的に事業を展開中です。これまニー」
を提供開始するなど、既存のウェブマガジンに捉われない展開にチャレンジし続けています。

電通グループ人権方針について
電通グループ全体の方針として2018年に制定。
国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
を始めとするグローバル企業が遵守すべき
人権関連の諸規定に準する形で以下の３つの項目について取り決めている。

人権尊重に対する責任
労働に対する基本的原則・人権
人権尊重に対する責任の遂行

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ30

今 後も国 連 のSDGsに 基 づ い た 活 動 を 継 続し、SDG5発生から一年以上が経ち、ワクチン接種機会の不平等が顕在

私たちは、グローバルに広がる活動拠点と専門性を活かし「ジェンダー平等の実現」とSDG10「人や国の不平等是正」
を化していることに対して、電通グループのチームが世界中かて、2030年度までに10万人の若年層を支援する計画です。

柱に、平等性の実現を推進していきます。私たちが注力するら結集し、数々の広告キャンペーンを展開。延べ3億7,000万

電通グループの旗艦教育プログラムである「The Code」、各

テーマは、女性に対する暴力の根絶、女性のエンパワーメン

人へのリーチを達成しました。一方、マラリア撲滅を目指す

種教育機関とのネットワーク、そして複数の大学とのパート

ト、そして性別、ジェンダー、障がい、人種などを超えた平等

NPO、Malaria No Moreへ の 無 償 協 力も 継 続しており、ナーシップを通じて、計画の実現に取り組んでいきます。

です。先入観や既成概念に疑問を呈する広告キャンペーンの「Draw The Line」
キャンペーンは、開始から6 ヶ月間でアフコロナ禍の影響による休校などはありましたが、この取りメッセージを、2021年度には、2億人以上に届けることができ

リカ域内52の国と地域、4億4,000万人にリーチしました。こ組みは順調に進捗しています。2021年度には世界中で延べました。2030年度までに10億人のオーディエンスに届けるのキャンペーンは、2021年World Media Awardsのグラン

12,000人以上の人々にプログラムを提供することができまし

ことが私たちの目標です。

プリとソーシャルグッド賞をはじめとする複数の賞に輝いてた。そのうち6,300人超はThe Codeを受講し、約6,000人は当社グループが実施したSDGs関連の広告キャンペーンがいます。2022年6月にルワンダで開催予定だったイギリス連

電通グループ各拠点独自のプログラムを通して支援を受けま数々の賞を受賞したことで、こういった取り組みの重要性がさ

邦首脳会議はコロナ禍のため直前で延期となりましたが、そした。アメリカにおいて、当社グループ企業のMerkleとハワー

らに認識されるようになってきています。例えば、ルーマニアの事前段階において、同活動の認知向上に努めました。医療ド大学のパートナーシップを通じて提供されたプログラムなで、小規模な路上販売店に平等な市場参入の機会を提供した

環境の改善と感染症予防をテーマとした我々の取り組みは、どが代表的な例です。

マスターカードの「Roadside Markets」というキャンペーン

目標としていた2億5,000万人をはるかに上回る、延べ8億人

は、2021カンヌライオンズでシルバーライオンを受賞しましを超える人々に届けられました。

た。また南米では、アルゼンチンのNPOであるFENAが、音楽における性差別と女性蔑視的表現に問題を提起した「Hits

ロックダウンが続き、学習機会が阻害される中、オンラインを通じた支援が必要とされていました。その状況に対して、私たちはイギリスのMyKindaFutureとタッグを組み、リモート

デジタル社会の価値向上

学習プラットフォーム「Connectr」
上で、
The Codeのカリキュ

Que Duelen」
キャンペーンで、Isobar ArgentinaがECHO

世界の各所でロックダウンが行われたことで、より多くの人

ラムを世界中の若い世代に対して提供しました。同プログラ

Latamのグランプリおよび最優秀クリエーティブキャン

がより長い時間をオンラインで過ごすようになりました。同時

ムには、10の基本モジュールに加えて、電通グループに在籍

ペーンと最優秀ソーシャルグッドキャンペーンの２部門で金に、インターネットを通したデマが横行し、生活者のプライバ

する各分野のエキスパートがボランティアによって制作した、メダルを受賞しました。また、香港の市民団体RainLilyと実シーやデジタルウェルビーイングも脅威にさらされる結果と倫理、ソーシャルメディア（SNS）、食品ロスに関する3つのモ施した、ジェンダーに基づく暴力に反対するキャンペーンは、なっています。私たちは広告業に関係する各社と共にGlobal

ジュールが実装されています。

Campaign Asiaから、2021年にアジアパシフィック地域でAlliance for Responsible Mediaなどの団体と協力して、デ発表された中で賞賛に値する5つのキャンペーンの1つに選

ジタル空間の安全性向上に努めています。また私たちは、すばれました。

べての人々がデジタル技術とサービスを安全に活用するスキ私たちは、未だ世界中で問題視されている、健康や福祉にルと知識を得る機会を与えられるべきだと信じ、特に貧困地おける不平等の解決に向けた活動も行っています。コロナ禍

域の若い世代のデジタルリテラシー向上に注力しています。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

31

サステナブル・ビジネス・ボード「サステナブル・ビジネス・ボード」によるガバナンス戦略を着実に実行するためには、強力なガバナンス体制と主要なリスクや機会を判断。当社グループが行う意思決定の経営陣の報酬体系に組み込むことでガバナンスも強化していあらゆる側面に社会的・環境的配慮がなされていることを確ます。このように、電通グループ全体におけるESG活動の可認しています。

視化と経営陣のコミットメントを実現しています。発足1年目

経営陣のエンゲージメントが不可欠です。電通グループの取また、未利用のリボルビングクレジット5億ポンド分を、スである2021年を通して、当社グループにとってのサステナビ

締役であり、電通インターナショナル社のグローバルCEOでコープ1と2および航空機によるCO2 排出量の削減を含む

リティ、つまりジェンダー平等に対する投資、インクルーシブもあるウェンディ・クラークが議長を務める「サステナブル・ビ

ESG活動の実績に紐づけることで、当該の活動を強化していな社会の実現、ネットゼロ経済への移行の必要性などについジネス・ボード」
は、年間4回の会議を開催しています。2030

ます。事業活動におけるジェンダー平等の実現にも具体的なて、グループ全体で共通した認識を形成できました。

年度目標の達成に向けた実行計画の進捗をモニタリングし、目標を設定しました。2022年からはESGに関連する指標を（株）電通グループ取締役執行役員
電通インターナショナル社
グローバルCEOウェンディ・クラーク（株）電通グループ取締役執行役員
電通ジャパンネットワーク
社長執行役員CEO（株）電通
代表取締役社長執行役員

榑谷 典洋

電通インターナショナル社
チーフ・サステナビリティ・
オフィサー（株）電通グループ代表取締役社長執行役員
CEO

アナ・ラングレー五十嵐 博（株）電通グループ
執行役員（株）電通グループ
副社長執行役員 CCAO

ジーン・リン

平手 晴彦（株）電通グループ
フェロー
コレクティブ・インパクト推進担当
電通総研副所長

大日方 邦子1.メッセージ

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

32

気候変動対策
気候変動への基本的な考え方

連問題の監督に寄与しています。また（株）
電通グループ、電全世界に拠点を有する当社グループのシナリオ分析とし当社グループは気候変動が短・中・長期的に事業活動の成通ジャパンネットワーク社、電通インターナショナル社ではそて、各国のマクロ経済などのデータを踏まえ、気候変動リスク

長に影響を与えると考えています。また顧客企業、サプライ

れぞれ2030年度に向けた環境負荷低減目標をKPIとした役などにかかる金融当局ネットワーク（NGFS）
を採用して、当シ

ヤー、生活者といったステークホルダーにも気候変動は大き

員報酬制度を設けており、その責任を明確にしています。

ナリオのHot house Worldシナリオ（3℃シナリオ）、Orderly

な影響を与えます。グループの長期的な事業成長に向けて、バリューチェーン全体での二酸化炭素排出量の削減、エネル

シナリオ（2℃シナリオ）、Disorderlyシナリオ（1.5℃シナリオ）
戦略を分析に使用。またそれらに加えて、ネットゼロ経済への移行

ギーの効率的利用にコミットするとともに、TCFD宣言に賛同

当社グループはビジネスの成長を真に持続可能なものにす

を視 野に入れて、国 際エネルギ ー 機 関（IEA）のNet-Zero

しました。当社グループでは、推奨開示項目に沿ってグルーるため、低炭素社会への移行を加速させなければならないとEmissionsシナリオ（1.5℃シナリオ）を参照し、短・中・長期のプ全体での情報開示を進めています。

考えており、グループ全体の排出量を削減するための行動を視点から物理的リスク、移行リスクをカバーしています。

とるとともに、気候変動がグループの戦略と財務計画に影響
ガバナンス
グループ経営会議を通じて取締役会からサステナビリティ

を与えることを認識しています。これらの影響に対するレジリ
エンスを理解するべくシナリオ分析を実施しました。

指標と目標
当社グル ープでは、2030年までの二 酸 化 炭 素 排出量関連の議題についての意思決定を委任されているサステナブ

シナリオ分析では、さまざまな気候関連のマクロ経済的要（Scope1+2+3）の46%削 減 を 目 標として 設 定 しました。

ル・ビジネス・ボードは、当社グループの代表取締役社長

因によって、収益がどのように影響を受けるかを検討してい2021年度の進捗は、総排出量は384,427t で2019年度比

CEOおよび、電通ジャパンネットワークや電通インターナショ

ます。

（P.64 ESGデータサマリー参照）
６％削減※となります。

ナルのCEO兼務者といった取締役を含むメンバーで構成されています。サステナビリティに関するグループ全体の戦略と計画の策定、設定した目標に対する進捗状況のモニタリン
グを行い、議長である取締役はグループ経営会議を通じて取締役会への重要事項の報告をすることで、取締役会の気候関

目標年

目標

基準年

基準年排出量目標範囲

2030年度二酸化炭素排出量（Scope1+2+3）
を46%削減2019年度

408,846t

グループ全体※2019年度比削減率は、2021年度からスコープ3の算出範囲を拡大したことに伴い、遡求修正した2019年数値（LRQAの検証は未了）より算出しています。

1.メッセージ

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

33

シナリオ分析結果による影響度及び対応策
区分

リスク／機会

影響

影響度

対応策

政策および法規制

事業活動を通じて排出するCO2に課税される炭素税、排出権取引などの導入に伴うコストの増加

中・中期経営計画で策定した目標（2030年度までにCO2 排出量を2019年比で46％削減、再生可能エネルギー
100％利用）の実現により、将来の事業リスクを軽減する
・クライアント、パートナー、サプライヤーなどのエコシステムと協力しながら、バリューチェーン全体での脱炭素化を推進することによりコスト軽減を図る

エネルギーミックスの変化

各国のエネルギー政策によって、エネルギーミックスに変化をもたらし、電力調達コストを含めエネルギーコス
トが上昇する可能性。

中・海外事業においては2030年度までにネットゼロエミッション化にコミット、国内においても再生可能エネル
ギーの積極導入を実施
・各国のエネルギー政策に関する情報収集並びに共有・展開の実施
・持続可能性や気候変動関連課題について、グループ内従業員の教育・研修を強化する

市場・評判

顧客企業から期待される気候変動対策レベルを満たせないことによる主要アカウントの喪失

小・中期経営計画で策定した目標（2030年度までにCO2 排出量を2019年度比で46％削減、再生可能エネルギー
100％利用）の実現によりリスクを軽減する

高リスクセクターへの対応

エネルギー、自動車、食品・飲料業界など気候変動の影
響を受けやすいセクターでの新規規制やビジネスモデ
ルに適応するコスト上昇による、
マーケティング・コミュ
ニケーション費用削減可能性の増大

小〜大・既存顧客企業の低炭素社会への移行をソリューション提供によりサポートするとともに、クライアントポート
フォリオの多様化に注力する
・持続可能性や気候変動関連課題について、グループ内従業員の教育・研修を強化する

低炭素社会への移行

市場がネットゼロ経済に向けて移行していくことに伴う、ソリューション提供領域の拡大

大・顧客企業に気候変動対応をはじめとした社会課題解決と事業成長戦略を統合したソリューションを提供。顧客企業のサステナビリティ戦略と製品・サービス、コミュニケーションの統合による事業サポートで、成長機会の最大化を図る

新産業への投資二酸化炭素除去
（CDR）
技術投資による新産業成長に伴うビジネス機会の創出

中・新産業の動向を注視するとともに、ソリューション提案の機会創出を図る

リスク

移行シナリオ

機会リスク

異常気象の厳しさと頻度の増加

異常気象の甚大化、自然災害の頻発による当社グループのオフィスビルなどへ影響を与える可能性

中・地域のレジリエンス方針、BCPを策定。
「レジリエンス・マネジメント・システム」
を導入し、事業継続に向けた
全社的対応を推進
・リスク監視プラットフォームを使用し、当社の従業員、財産、技術、サプライヤーを脅かす可能性のある国内外の事件や事象を積極的に監視・評価
・クラウドベースの技術インフラの整備により、地域的な障害が発生した場合でもデータサーバーを切り替えて、安定したネットワークを維持

機会

消費者の嗜好の変化

環境フレンドリーな製品・サービスなどへの期待による、新たなビジネス・ソリューションの提供

中・顧客企業に気候変動対応をはじめとした社会課題解決と事業成長戦略を統合したソリューションを提供。顧客企業のサステナビリティ戦略と製品・サービス、コミュニケーションの統合による事業サポートで、成長機会の最大化を図る

物理的シナリオ※気候変動を含むサステナビリティ関連リスクは、当社グループのリスク管理プロセスに統合されており、その概要はP.52に記載しています。

1.メッセージ

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

34

人財戦略
私たちの企業価値の源泉である多様な人財、その一人ひとりの価値最大化を目指しています。

Our People Policy

る活動（Grow）。全領域にわたり企業文化のけん引役となるも継続しています。このサイクルを回すことで個人と組織の企業において「ひと」とはどのような存在であるべきでしょ優れたリーダー人財の抜擢と能力開発も重要です。これらの成長を実現し、結果としてさらに多くの人財から選ばれる、うか。電通グループは、「高いポテンシャルを持ち、自ら学び活動やデータドリブンな意思決定を支える情報基盤への投資

そんな好循環を目指しています。

成長を志向する自律的な個人」と捉えています。個の成長な
くして組織の成長はあり得ません。故に会社と個人は互いに成長にコミットし合う対等な関係にあり、多様な個人の可能

Le

ad

er

全ての人財が最大限成長できる環境を整え機会を提供す

ip

Le

sh

人財に対する取り組み

PeoplePolicyることは、人事部門のみならず全社的な取り組みです。そのためTHE 8 WAYSの精神に根差した、積極的な挑戦・協働・成長を促す企業文化を土台として育むことが重要だと考えて

Cultureいます。これは短期間で達成できることではありませんが、能力を存分に発揮するために

e

er

p

ag

迎えるためにish

誰もが自分らしく、E

ng

グループの一員としてct

adいる信念でもあるのです。

多様な才能をa

して育てる会社の姿であり、全ての取り組みの中心に据えてtr

個性が輝く場―これこそが、私たちが目指す
「ひと」
を大切に

EngageAttract

At性を最大限に引き出すことが会社の役割です。65,000人のLeadership
チーム、企業、そしてグループを導く
リーダーの確立

日々の従業員の体験（Employee Experience）の積み重ねこそが組織文化を醸成します。従って「個の可能性を広げられる体験」
を活動に組み込んでいくことが、私たちの目標です。
ま ず 素 晴 らし い 人 財 に 加 わ ってもらうた め の 活 動（Attract）、全ての人が高いモチベーションで働ける環境を整備する活動（Engage）、そして個人とチームの成長を支援すGrow
キャリアを切り拓き成長するためにL e a d e r ship
Grow

Technologies & Data

Technologies & Data
「ひと」に関する情報基盤を整備

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

Attract
人財獲得競争はあらゆる業種、市場で激化しており、当社

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

処置を行う相談者）
有資格者の育成や管理職向け研修などでまたダ イバ ー シティ・エクイティ＆インクル ー ジョン

画が目指す事業変革を達成するためには、新たなスキルを備（DE&I）の領域でも、誰もが安心して自分らしく活躍でき、多えた人財を増強することが求められます。市場ごとに異なる様性をグループの力に変えることを目指したユニークな施策

ビジネスニーズと人財動向に対応するため、具体的な活動はに取り組んでいます。例えば女性リーダー育成プログラム

多岐にわたりますが、人財獲得部門やリクルーターの充実、「Path of Tabei」
では、国や会社が異なる参加者同士がバ採用テクノロジーの導入、カスタマートランスフォーメー

ディを組み、共に成長を目指します。一方、電通ジャパンネッ

ション＆テクノロジー領域の専門人財の獲得、といった点に

トワーク
（DJN）
ではビジネスや政策、テクノロジーまで幅広注力しています。

い観点からDE&Iを扱ったトークイベント「DE&I WEEK」
を実施し、グループ内の啓発に努めました。

会を提供することも大切であり、採用担当者への教育を進め

これら施策への評価も含めた従業員の声に耳を傾けるたています。こうした取り組みを通じて女性管理職比率を向上

め、グローバルエンゲージメント調査を実施しています。

させることにコミットし、中期経営計画にも盛り込んでいま2021年度、DIでは過去最高スコアを記録し、厳しいビジネス

す。また電通インターナショナル（DI）
ではデジタル教育プロ

環境の中でも良好な従業員エンゲージメントを確認すること

グラム「The Code」
を通じて、様々なバックグラウンドの若者ができました。DJNが初めて調査に加わり、グループ横断でに就業体験を提供する活動にも取り組んでいます。

データ分析が可能になった点も大きな進歩です。すでに各社間でベストプラクティスの学び合いなど、自発的な協業が生Engage

まれています。

誰もが持てる能力を発揮しいきいきと活躍するためには、そのための環境を整え必要なサポートを行うことが欠かせま

5. 財務・コーポレートデータ

Grow

せん。その大前提は従業員のウェルビーイング、つまり心身当社グループは「人が育つ企業」
であり続けたい――これは共に良好な状態であることです。以前より日本で注力してき私たちに一貫した想いです。その実現に向けて、学びのサポー

た働き方改革の取り組みはコロナ禍を経てグローバルに広がト、業務を通じた成長支援、グループ全体でのキャリア開発

り、ウェルビーイングのために追加で休暇を取得できる制度の3つの領域に取り組んでいます。

が導入されました。同じくコロナ禍で表面化したメンタルヘ

まず学びについては、オンライン学習プラットフォーム上にルスの問題についても、Mental Health First Aid（心の応急グループで合計10,000にも上るコンテンツを提供していま

35※
グローバルエンゲージメント調査（ポイント）対応を進めています。

グループにおいても喫緊の課題の一つです。また中期経営計

ジェンダーなどのバイアスを排し、多様な人財に公平な機

4.コーポレートガバナンス

68

エンゲージメント スコア

この会社で働くことにどれぐらい満足していますか？

当社を素晴らしい職場として、友人知人に推薦できる

満足度

推奨度

68

67

※ 満足度と推奨度は、アンケート回答者の5段階回答を指数化（100〜0）
した全回
答者の平均値。エンゲージメントスコアは満足度と推奨度の平均値。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

36

す。この膨大な量は、DIが新設した「dentsu university」
での無限の可能性に対して、国籍、性別、年齢、その他の属性に繋がるからです。この考えに基づき、THE 8 WAYSの精神を実現することができました。またDJNでは「Re-Capability」とよらず、誰もが公平な機会の下で十分に能力を発揮できる未リーダーシップ要件に落とし込み、リーダー人財のアセスメン

題したシリーズでグループ各社のソリューションや知見を繋来を目指し、職務・等級体系の整備を推進しています。もちトや人財開発プログラムに反映しています。同時にグループぎ、「インテグレーテッド・グロース・ソリューション」の実践にろん仕組みだけではなく、幅広い職務への挑戦を実現するたの経営層を対象とした後継者計画も進めており、望ましい企

力を入れています。次に、個人の成長にとって重要な、日々のめのグループ内異動も支援しています。コロナ禍で一時中断

業文化を体現するトップリーダー育成と経営基盤の安定化に業務を通じた学びの支援です。具体的には、期初の目標設定していたDJNとDIの間の人財交流も今後増やしていく予定

努めています。

に始まり、マネージャーとの1on1、期中・期末の多方向フィーです。

ドバックなど、年間を通じた対話を促進しています。
最後にキャリア開発については、個社を超えたグループ全

更に報酬面からもリーダーのコミットメントを支えるべく、制度を改定しました。役員報酬の評価基準として、エンゲージ

Leadership

メントスコア、女性管理職比率、CO２排出量といった非財務指体で成長機会を設けることを目指しています。当社グループ

Attract、Engage、Growの全てにおいて、リーダーの関与

標を盛り込み、リーダー自らが従業員の成長と社会への貢献

では世界中に65,000以上の職務が存在し、すなわち65,000は非常に重要です。リーダー自らが「ひと」に向き合い人財をを実現する企業文化醸成の担い手となることを目指します。

通り以上のキャリアパスが広がっていることを意味します。こ育てる文化を根付かせていくことが、グループ全体の成長にTechnologies & Data
当社グループのような人財が何よりも重要な業態では、人財に関する情報を正確に把握した上での戦略的な経営判断が求められます。また従業員一人ひとりが仕事を通じて望ましい成長を遂げるためには、個の状況やニーズに向き合った
機会提供が重要です。つまり経営の視点でも従業員の視点でも、人財に関するデータの蓄積とその活用（分析、サービス提供）が要となるのです。私たちはこれまでも事業体ごとにタ
レントマネジメントシステムの導入や人財データ分析などに取り組んできましたが、今後はよりグループ全体を捉えた
データ基盤やシステムに投資していきます。グループを通じた人財情報の可視化、業務効率化を皮切りに、将来的には約65,000人の従業員のキャリア支援のツールとして発展させていく構想を持っています。

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

37

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン
電通ジャパンネットワーク

電通インターナショナル

電通ジャパンネットワーク
執行役員 チーフ・ダイバーシティ・オフィサー

電通インターナショナル社
dentsu Americasチーフ・エクイティ・オフィサー

北風 祐子

クリスティーナ・パイル

電通グループの強みは、多様な従業員が異なる視点をぶつけあい、アイデアを形にする力です。
この力を最大化するために、誰もが真の自分を発揮できる基盤をつくることがダイバーシティ・エ
クイティ＆インクルージョン（DE&I）の使命です。

私たちにとって、DE＆Iは単なる関連部署が掲げるスローガンではありません。全てのチームとビジネスをかけめぐる血流です。
電通インターナショナルは、3つある地域でそれぞれにチーフ・エクイティ・オフィサーを任命し、なぜ女性管理職比率が低いのか。なぜ男性育休取得率は100%ではないのか。障がい者雇用

地域特性を十二分に配慮した本質的なDE&Iの発展に取り組んでいます。DE&Iは、顧客企業のの“質”とは何か。一つ一つ突き詰めて考え、具体的なアクションを実践していきます。例えば、毎抱える課題解決に取り組む際の最重要事項であり、戦略であると考え、複雑で多様性に富んだ

月DE&Iゼミナールを実施し、当事者の声を聴いたあとでグループディスカッションをしています。

チームを率いることのできる、当該地域の文化に精通したリーダーを育成してきました。

また、独自に開発したアンコンシャスバイアス研修や、女性管理職育成プログラムも実施していきます。

マイノリティ向けメディアの経済的価値と持続性を高めるための協力も行っています。また、社会の実情に即した従業員の構成比をめざし、当社グループのリーダー達自身の責務としてその実

私は、DE&I推進に欠かせない力として、以下の３つを大切にしています。
① 想像力：相手と自分の違いを知り、相手の生きている世界を想像する力② ネガティブ・ケイパビリティ：結論を急がず、悩みに耐える力③ 目の前のGood：一足飛びにSocial Goodを目指すのでなく、目の前の一人の課題にしっ
かりと向き合う力
私たち全員が、この３つの力を身につけてDE&Iに取り組むことで、いつか社会の変革に貢献できる日がくると信じています。

現にあたっています。
このように、より良い社会を実現する力となるために努力を惜しまず、トップダウン、ボトムアップの両方のアプローチで、DE＆Iが事業の隅々にまで浸透するよう取り組んでいます。
各地域のチーフ・エクイティ・オフィサーを中心に、透明性や説明責任の意識をより高め、顧客企業の事業にインパクトをもたらすことで、業績にもポジティブな影響が生まれています。DE&I
をサステナブルなものにするには、インクルージョンへの理解を広げ、インクルーシブな思考や行動を日常の働き方に根づかせることが必須であるというのが、私たちの信念です。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

コーポレートガバナンス
取締役会議長メッセージP.39

新任社外取締役メッセージ

P.40

コーポレートガバナンス推進体制

P.42

役員一覧

P.46

ガバナンスの実効性向上に向けた取り組み

P.48

役員報酬制度／政策保有株式

P.49

リスク管理

P.52

コンプライアンス推進体制

P.54

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

38

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

取締役会議長メッセージ

持続的成長に寄与する多様かつ独立性を担保した取締役会
電通グループでは、社会、顧客企業ならびに株主の皆る事業と同様、経営陣にも取締役会にも多様性が求めらさま、そして従業員にとっての企業価値を持続的に創出でれるようになりました。新しい取締役会は、企業経営経験、

きるよう努めています。そのために、迅速な意思決定、責多様性、国際性のいずれにおいても過去最高の布陣であ任ある経営資源の配分、透明性の高い事業運営によるガると自負しております。今回迎えた社外取締役は、過去にバナンスの強化を目指しています。2022年度は、その目グローバルグループ企業において、業務運営、取締役会

標に向けて更なる一歩を踏みだしました。

の両方で豊富な経験を有する、グローバル経営、デジタ

五十嵐博を新たな電通グループの代表取締役社長CEOル、財務、会計、監査のエキスパートたちです。私たちをに任命すると同時に、CEOと取締役会議長の権限を異な取り巻く状況が刻々と変化し続ける中、取締役各々が、事る人物が担うことになりました。中立性、サポート機能、業やそれを取り巻く環境、競合他社について広範な知見

長期的展望を求められる取締役会の独立性を強化する一を有することが電通グループの成功にとって不可欠です。

方、業務執行を担う役員は事業運営と事業戦略の遂行に新たな社外取締役がそれぞれの分野の知見を活かし、連より注力できる体制を整えました。そして、私は非業務執携し、取締役会に貢献してくれるものと確信しています。

行取締役として初めて取締役会議長を拝命し、身の引き

私たちがこれまで長い年月をかけて築いてきた、他社の締まる思いでいます。電通で10年以上にわたって業務執追随を許さない強みを存分に活かす、また時には変化に

行取締役を務めた経験で培った、事業に対する深い理解

柔軟に対応し、方向を転換できる卓越した経営体制がスをベースに、五十嵐CEOをリーダーとする新たな業務執タートしました。電通グループは2021年度に既に成長軌

行チームの経営をサポートすると同時に、業務執行には道への回帰を果たしました。私は、経営陣が、2024年に関与しない独立した立場で職責を全うしていく所存です。

向けた中期経営計画を達成すると信じています。それとまた、この度新たに4名の社外取締役を迎えたことをご同時に、取締役会は一丸となり、全てのステークホルダー

報告いたします。この10余年の間にも電通グループは正にとって意義のある事業の持続的な成長に向けた道筋を

真正銘のグローバルカンパニーへと発展し、成長を続け示しサポートしていきたいと考えています。

（株）電通グループ 取締役会議長・非業務執行取締役

ティム・アンドレー

391.メッセージ

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ40

新任社外取締役メッセージ

グローバルなチームの協働を促し
イノベーションを推進することが成功への鍵
取締役・監査等委員（独立社外取締役）

ポール・キャンドランド

私は、2022年３月に新任取締役として当社に参画しました。過去121年に亘って日本企業の重要な成長パートナーのビジネスにとって、より包括的で統合的なソリューション
の提供者として自らを位置づけ、対応しています。

であり、世界トップクラスの人財を擁する真のグローバル・

今後も、多様かつ相互に連携したプロフェッショナルたち

ネットワークに成長した電通グループの取締役に就任するによるグローバルチームの協働を通じたイノベーションをことは、大変光栄なことです。

推進することが、成功への鍵になると考えています。

この２年間における新型コロナウイルスの感染拡大が、世界中の人々の生活や仕事のあり方を根本的に変えました。
変化から生まれる機会に対し、電通グループは、顧客企業

事業や人財育成など私自身の経験も活かして
持続的な成長を支えるガバナンスづくりを支援したい
取締役・監査等委員（独立社外取締役）

アンドリュー・ハウス

電通グループは才能溢れる人財の会社であり、大きな可峙し、持続的な成長を支える適切なガバナンス構造を追求

能性を秘めた企業グループです。私は独立社外取締役とししなければなりません。これらは、緊急の対応と真剣さを必て電通グループに参画することができ、大変光栄に思いま要とする差し迫った課題です。

す。

取締役会と経営陣が株主価値の向上と社会への貢献を

最近の地政学的な諸問題や世界的パンデミックからの回推進する中で、私は事業変革の実行や創造的な才能の育復に加え、当社グループは、ビジネスモデルに対するさまざ成、ガバナンスの水準向上に関する自身の経験を活かして

まなプレッシャーや私たちを取り巻く事業環境の根本的ないきたいと考えています。

変化に対応していかなければなりません。また、これらに対
くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

1.メッセージ

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5. 財務・コーポレートデータ

41

多様な視点を提供することで電通グループの成長に貢献していく
取締役・監査等委員（独立社外取締役）

佐川 恵一

世界全体で不透明感が増す中、新しい体制がスタートしなると認識しています。不確実性が高い戦略であっても、グました。事業を取り巻く環境は大きく変化し、競争は厳しさ

ループの進化につながると判断できるのであれば積極的にを増しています。2021年に始まった構造改革は着実に進捗サポートしていきたいと思います。

していますが、今後は、持続的な成長の実現へ早急に軸足を移していく必要があります。

一方で、その取り組みが、ステークホルダーの期待を踏まえながら着実に進捗しているかどうか、機動的かつ柔軟に

特に、マーケティングの領域を超えて顧客企業の成長、社修正されているかどうかをしっかりとモニタリングしていき

会の課題解決に貢献していく存在に進化できるかどうか。こます。これまでの経験を踏まえ、多様な視点を提供することの２、３年が未来の電通グループにとって、重要な転換点にで、電通グループの成長に貢献していきたいと思います。

多面的な視点から取締役会の議論を深めて持続的な成長の基盤づくりに貢献したい
取締役・監査等委員（独立社外取締役）

曽我辺 美保子

電通グループは、ここ数年の構造改革を推進するフェー
ズを経て、2022年度から持続的な成長を実現するための事のモニタリングの強化を監督していくことも必要だと考えています。

業変革に邁進するフェーズに入っています。その一環とし様々なバックグラウンドを有する他の社外取締役の皆さて、ガバナンス強化にも努めていますが、特にグループガバ

まと協力し、経営陣と共に、多面的な視点から取締役会の議

ナンスのあり方については大きな検討テーマであると考えて論を深めて、電通グループの持続的な成長の基盤づくりにいます。

貢献できるよう努めてまいります。

また、リスクについても建設的な議論を交わし、チャレンジする経営陣をサポートする一方、適切なリスク管理のため
くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

42

コーポレートガバナンス推進体制
ガバナンス体制

コーポレートガバナンス体制(株)電通グループ

電通ジャパンネットワーク((株)電通グループ社内カンパニー )当社は、監査等委員会設置会社制度を採用しており、取締

点線は業務執行機能を表しています。

株主総会

役会から業務執行者への権限委譲によって、迅速で果断な選任・解任

経営判断を促すとともに、全取締役の少なくとも3分の１以連携上の独立社外取締役を含む取締役会による業務執行に対す

2
協力要請

る監督機能の強化および監査と内部統制の実効性の向上に

監査

監査等委員会報告

監査グループ内部監査担当

よって、一層の企業価値の向上を図っています。

1
選定・監督

代表取締役

そして、
当該体制の下、
株主、
顧客企業、
従業員、
パートナー

委任
選定・監督・
委任

指名諮問
3
委員会

サステナブル・ビジネス・ボード

報酬諮問
4
委員会

グループリスク会議

執行役員

監査

を果たすとともに、電通グループの持続的成長と中長期的な（諮問委員会）グループ経営会議

委任

企業および地域社会などのステークホルダーに対する責任

取締役会

グループコンプライアンス会議

企業価値の向上を図ることを目的として、以下の基本方針に（２）
ステークホルダーの利益を考慮し、適切に協働する（３）
会社情報を適切に開示し、透明性を確保する（４）
取締役会による業務執行に対する監督機能の実効性を向上させる（５）
中長期的な株主の利益と合致する投資方針を有する
株主との間で建設的な対話を行う

監査（１）
株主の権利を尊重し、平等性を確保する

会計監査人

則って、実効性あるコーポレートガバナンスを実現しています。

電通ジャパンネットワーク・
ボード

電通ジャパンネットワーク
経営会議

電通ジャパンネットワーク
監査委員会
電通ジャパンネットワーク
指名・報酬委員会
電通ジャパンネットワーク
リスク委員会
電通ジャパンネットワーク
コンプライアンス委員会

電通ジャパンネットワーク
投資委員会

電通インターナショナル・ボード

電通ジャパンネットワーク
取引委員会

電通インターナショナル
監査委員会
電通インターナショナル
リスク委員会5

電通インターナショナル
コンプライアンス委員会
電通インターナショナル
M&A委員会
電通インターナショナル
指名委員会
電通インターナショナル
報酬委員会

国内グループ会社

海外グループ会社
2022年１月1日現在

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

43

凡例：
女性

1

取締役会

２名は財務・会計に関する相当程度の知見を有しています）。

当社は、監査等委員会設置会社というガバナンス形態を採用しており、重要な業務執行の一部を取締役会から執行役員に権限委譲し、迅速で実効性の高い業務執行を実現しようとしています。取締役会は、業務執行に対する監督機能を果たすとともに、当社グループの経営戦略の策定、重要な経営上の意思決定、執行役員の選任等、当社グループの経・監査等計画の策定
・内部統制システムの構築・運用状況
・グループ会社の監査の状況
・会計監査人の報酬同意、評価および再任

取締役会における主な議題（2021年度 16回開催）
・中期経営計画
・包括的な事業オペレーションの見直しとグループ資本政策
・グループ行動憲章、コーポレートガバナンスポリシーの改定
・コンプライアンスプログラム・リスクマネジメント体制の見直し
・政策保有株式の保有の適否の検証
独立社外取締役 5名（38.5%）

女性取締役 4名（30.8%）

2

外国籍取締役 5名（38.5%）

監査等委員会
監査等委員である取締役の全員により構成されている機関で、監査等委員でない取締役や執行役員の業務執行にし、取締役会の諮問機関として2020年4月に設置した機関です。社外取締役を委員の過半数とし、委員長を独立社
外取締役として構成しています。取締役・執行役員の報酬については、取締役会からの諮問に基づいて本委員会にて・取締役の選任・報酬に関する意見

審議・答申を行った上で、取締役会にて付議・決定します。

外国籍取締役 2名（33.3%）
女性取締役 2名（33.3%）
独立社外取締役 5名（83.3%）

3

報酬諮問委員会における主な議題（2021年度 ７回開催）
・報酬水準・報酬構成に関する審議答申
・報酬規則改正に関する審議答申
・取締役・執行役員個別報酬案に関する審議答申
外国籍取締役 1名（25%）

指名諮問委員会

女性取締役 1名（25%）

2019年7月に設置された指名・報酬諮問委員会を改組し、取締役会の諮問機関として2020年4月に設置した機関です。
社外取締役を委員の過半数とし、委員長を独立社外取締役

独立社外取締役 3名（75%）

5

その他の業務執行関連会議体として構成しています。取締役・執行役員の指名・後継者計

取締役会の下には、代表取締役その他の業務執行取締役

画については、取締役会からの諮問に基づいて本委員会にを含む執行役員によって構成する「グループ経営会議」
を設置て審議・答申を行った上で、取締役会にて付議・決定します。

し、取締役会決議事項以外の当社の重要事項の審議、当社グ指名諮問委員会における主な議題（2021年度 ７回開催）

ループ全体における経営上の重要事項の決議や取締役会決・指名方針・後継者計画方針に関する審議答申

議事項の事前審議などを行っています。

・後継者計画に関する審議答申
・取締役・執行役員候補者に関する審議答申
外国籍取締役1名（25%）

対し、適法性や妥当性の観点から、内部統制部門や会計監
査人との連携を図りつつ、監査、監督を行っています。当社

報酬諮問委員会

・会計監査人の監査の相当性の判断

13名の取締役から構成されていますが、現在5名就任して人財が取締役に就任しています。

委員長（議長）2019年7月に設置された指名・報酬諮問委員会を改組

監査等委員会における主な議題（2021年度 １1回開催）

営の根幹となる事項を決定しています。取締役会は、現在いる独立社外取締役をはじめ、高い見識や専門性を備えた

4

男性

さらに、グループ会社の国内事業に関する重要事項の審議を行う「電通ジャパンネットワーク・ボード」（社内カンパニー
である電通ジャパンネットワーク内に設置）と、グループ会社の海外事業に関する重要事項の審議を行う「電通インターナ

独立社外取締役3名（75%）

ショナル・ボード」を設置することにより、業務執行体制を国では、現在６名の監査等委員である取締役が就任しており、内事業部門と海外事業部門に分け、それぞれに収益責任と権

１名は社内出身の取締役、５名は独立社外取締役です（うち限を委譲しています。
くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

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5. 財務・コーポレートデータ

取締役のスキルマトリックス

担当／属性

役職

ティム・アンドレー

五十嵐 博

曽我 有信

業務執行

非業務執行

経営

財務/会計

監査

法務/
コンプライアンス

人事労務

グローバル
マネジメント44

スキル

デジタルビジネス

取締役会議長

指名

代表取締役

報酬

代表取締役

ニック・プライデイ

取締役

ウェンディ・クラーク

取締役

榑谷 典洋

取締役

髙橋 祐子

取締役

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

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3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

担当／属性

役職

大越 いづみ

佐川 恵一

監査

法務/
コンプライアンス

人事労務

グローバル
マネジメント

デジタルビジネス

独立

独立

指名

取締役・
監査等委員
独立

報酬

取締役・
監査等委員
社外

独立

指名

報酬

取締役・
監査等委員
社外

曽我辺 美保子

財務/会計

取締役・
監査等委員

社外

アンドリュー・ハウス

経営

指名

社外

ポール・キャンドランド

非業務執行

スキル

取締役・
監査等委員

社外

松井 巖

業務執行

45

独立

報酬

取締役・
監査等委員

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4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

46

役員一覧
ティム・アンドレー

代表取締役

略歴
2002年 ３月 National Basketball Association
Senior Vice President Communications& Marketing
2005年12月 BASF Corporation, CCO（ChiefCommunication Ofﬁcer）
2006年 ５月 Dentsu America, LLC. CEO
2008年 ６月 当社執行役員
2008年11月 Dentsu Holdings USA, LLC. President &CEO
2012年 ４月 当社常務執行役員
2013年 ４月 当社専務執行役員
2013年 ６月 当社取締役専務執行役員
2018年 １月 当社取締役執行役員
2020年 １月 当社取締役副社長執行役員
2020年 ９月 Dentsu International Limited Executive
Chairman
2021年 ３月 当社代表取締役副社長執行役員
2022年 １月 当社代表取締役
2022年 ３月 当社取締役（取締役会議長）（現任）

略歴
1988年 ４月
2015年 ６月
2017年 １月
2017年 ３月
2022年 １月
2022年 ３月

取締役会議長代表取締役
略歴
1984年 ４月
2013年 ４月
2017年 １月
2018年 ３月
2020年 １月
2022年 １月
2022年 １月
2022年 ３月

五十嵐 博
当社入社
当社営業局長
当社執行役員
当社取締役執行役員
株式会社電通代表取締役社長執行役員
当社取締役社長執行役員
株式会社電通代表取締役
当社代表取締役社長執行役員
（現任）

取締役

曽我 有信
当社入社
当社経理局長
当社執行役員兼経営企画局長
当社取締役執行役員
当社取締役副社長執行役員
当社代表取締役副社長執行役員（現任）

ニック・プライデイ

略歴
1996年 ８月
2003年 ８月
2009年 ９月
2013年 ４月

Ernst & Young Audit Manager
Aegis Group plc Director
Aegis Group plc CFO
Dentsu Aegis Network Ltd.
（現Dentsu International Limited）
CFO
2018年 １月 当社執行役員
2020年 ３月 当社取締役執行役員（現任）
2020年10月 Dentsu International Limited CFO
（現任）
取締役

ウェンディ・クラーク

略歴2001年 ２月
2004年 １月
2008年 １月
2014年 １月
2016年 １月
2018年 ２月
2020年 ９月
2020年 ９月
2021年 ３月

GSD&M, SVP/Director
AT&T, SVPThe Coca-Cola Company, SVP
The Coca-Cola Company, President,
Sparkling Brands & Strategic Marketing
DDB Worldwide North America, CEO
DDB Worldwide, CEO
Dentsu Aegis Network Ltd. (現Dentsu
International Limited）
Global CEO（現任）
当社執行役員
当社取締役執行役員
（現任）

取締役

榑谷 典洋

略歴
1988年 ４月 当社入社
2016年 ７月 当社デジタルプラットフォームセンター局長
2017年 １月 当社執行役員
株式会社電通デジタル代表取締役CEO2020年 １月 株式会社電通取締役副社長執行役員
2022年 １月 同取締役社長執行役員
2022年 ３月 同社代表取締役社長執行役員（現任）
2022年 ３月 当社取締役執行役員
（現任）
取締役

髙橋 祐子

略歴
1992年10月 センチュリー監査法人（現有限責任あずさ監査法人）
入所
2001年 ２月 当社入社
2017年 １月 当社経理局長
2020年 １月 当社執行役員
2021年 ７月 公認会計士再登録
2022年 １月 当社エグゼクティブ・アドバイザー
2022年 ３月 当社取締役（現任）
取締役・監査等委員
略歴
1989年10月
1995年 ５月
1998年 １月
2014年 ４月
2016年 ７月
2017年10月
2018年 １月
2019年 ５月
2020年 ３月

大越 いづみ株式会社社会工学研究所入社
ワーナーランバート株式会社入社
当社入社
当社ビジネス・クリエーション局上級特別職
当社ビジネス・クリエーションセンター ECD
当社ビジネスD&A局EBD
当社電通イノベーションイニシアティブEBD
当社データ・テクノロジーセンター EPD
当社取締役（監査等委員）（現任）

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

取締役・監査等委員
略歴
1980年 ４月
2007年10月
2009年 ７月
2010年10月
2012年 ６月
2014年 １月
2015年 １月
2016年 ９月
2016年11月

松井 巖

最高裁判所司法研修所修了
大津地方検察庁検事正
名古屋高等検察庁次席検事
大阪高等検察庁次席検事
最高検察庁刑事部長
横浜地方検察庁検事正
福岡高等検察庁検事長
検察官を退官
日本弁護士連合会弁護士登録（東京弁護士会
所属）
八重洲総合法律事務所（現任）
2017年 ２月 当社労働環境改革に関する独立監督委員会
委員長
2017年 ６月 株式会社オリエントコーポレーション
社外監査役
（現任）
2018年 ６月 グローブライド株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
2018年 ６月 東鉄工業株式会社社外監査役（現任)
2018年 ６月 長瀬産業株式会社社外監査役（現任)
2020年 ３月 当社監査等委員でない社外取締役
2022年 ３月 当社取締役（監査等委員）（現任）

取締役・監査等委員
略歴
1985年 ６月
1987年 ４月
1994年11月
1998年 ４月
1998年11月
2002年 ４月

2007年 ６月
2014年 ７月
2018年 ９月
2019年 ６月
2019年 ９月
2021年11月
2022年 ３月

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

ポール・キャンドランド

Owens Corning Corporation
PepsiCO, Inc.
沖縄ペプシコーラ社社長
ペプシコインターナショナル日本支社代表
ディズニーストア・ジャパン株式会社 代表取締役総支配人
ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社
ウォルト・ディズニー・テレビジョン・インターナショナル・ジャパンマネージングディレクター
ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社 代表取締役社長
ウォルト・ディズニー・カンパニー・アジアプレジデント
PMC Partners Co., Ltd.マネージングディレクター
ヤマハ株式会社社外取締役（現任）
Age of Learning, Inc. CEO（現任）
Age of Learning Japan 株式会社CEO
（現任）
当社取締役
（監査等委員）（現任）

取締役・監査等委員

アンドリュー・ハウス

略歴1990年10月 ソニー株式会社入社
2005年10月 同グループエグゼクティブ、チーフ・マーケ
ティング・オフィサー
2011年 ９月 株式会社ソニー・コンピュータエンタテインメント取締役社長、グローバルCEO、グループエグゼクティブ
2016年 ４月 株式会社ソニー・インタラクティブエンタテ
インメント取締役社長、グローバルCEO
2017年10月 同取締役会長
2018年 ４月 Intelity ストラテジックアドバイザー（現任）
2018年10月 The Exco Group エグゼクティブメンター（現任）2019年 ６月 日産自動車株式会社社外取締役（現任）
2021年 ５月 Nordic Entertainment Group社外取締役（現任）
2022年 ３月 当社取締役（監査等委員）（現任）

4.コーポレートガバナンス

取締役・監査等委員

5. 財務・コーポレートデータ

47

佐川 恵一

略歴
1988年 ４月 株式会社リクルートホールディングス入社
2006年 ４月 同執行役員事業統括室担当
2011年 ６月 同取締役兼執行役員経理財務、法務、総務、
投資マネジメント、コーポレート
コミュニケーション、コンプライアンス担当
2013年 ４月 同取締役兼常務執行役員管理本部担当
2016年 ４月 同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部担当
2017年 ４月 同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部、管理本部担当2017年 ５月 同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部
（CFO）
、管理本部
（CRO）
担当
2019年 ４月 同取締役兼専務執行役員ファイナンス本部（CFO）担当
2020年 ６月 同顧問
2022年 １月 株式会社ギミック社外取締役（現任）
2022年 ３月 当社取締役（監査等委員）（現任）
取締役・監査等委員

曽我辺 美保子

略歴
1992年 ４月 日本合同ファイナンス株式会社（現ジャフコグループ株式会社）
入社
2001年 ４月 朝日監査法人（現有限責任あずさ監査法人）入社
2005年 ５月 公認会計士登録
2018年 ５月 有限責任あずさ監査法人退所
2018年 ６月 日興アセットマネジメント株式会社社外監査役
公益社団法人日本工芸会監事（現任）
曽我辺公認会計士事務所代表（現任）
2019年 ６月 日興アセットマネジメント株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
2020年 ７月 株式会社ソルブレイン社外監査役（現任）
2021年 ４月 DM三井製糖ホールディングス株式会社社外
取締役（監査等委員）（現任）
2022年 ３月 当社取締役（監査等委員）（現任）

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

48

ガバナンスの実効性向上に向けた取り組み
取締役会の実効性に関する分析・評価

年度の評価において抽出された課題の改善状況、新たな取締役に対するトレーニング

当社は、取締役会の実効性を継続的に高めるために、取課題や今後進めるべき方向性などについて確認するとと役割・責務を適切に果たせるよう、取締役および執行役員

締役会による経営の監督の実効性および適正性について、

もに、取締役会の実効性向上を図る分析・評価ならびに課に対する職務執行上不可欠な知識の習得と継続的な研鑽機

取締役全員による取締役会の実効性評価を行い、第三者

題の改善を行うことにより、更なるコーポレートガバナン

会の提供を行っています。

機関による分析および評価を実施しています。当社は、前スの強化に努めています。

取締役・執行役員

2021年度実効性評価方法
2021年度の評価については、2020年度に引き続き、独立した第三者の評価機関がアンケート項
目を作成し、取締役全員を対象にアンケートを行いました。また、アンケート結果を踏まえ、取締役全員に対してインタビューを実施しました。その結果は、第三者機関において評価・検討のうえレ
ポートにまとめられ、2022年１月開催の取締役会において当該第三者機関よりその内容についての説明を受け、審議を実施しました。

就任時●

実効性評価の内容 2021年度のアンケートおよびインタビューにおける主な質問テーマ●

アンケートの項目（6項目34問）

1. 戦略的アライメントとエンゲージメント（経営戦略、資本政策、事業ポートフォリオの見直し、ESG対応、事業リスク、株主との対話など）
（12問）
（３問）
2. 取締役会の構成・体制（サクセッションプラン、スキルセットなど）（８問）
3. 取締役会のプロセスと実務（取締役会運営、審議テーマ、トレーニングなど）（７問）
4. 経営監督機能（リスク管理、グローバルガバナンス体制、上場子会社のガバナンス体制）
5. 取締役会の文化とダイナミクス（２問）（２問）
6. 監督機能（監査等委員のみ対象）

評価ステップアンケート（全取締役対象）

第三者機関によるインタビュー（全取締役対象）

意見交換会（全取締役対象）

インタビューに先駆け、アンケートを実施

匿名性を担保しつつ、忌憚のない意見をヒアリング

アンケートおよびインタビュー結果から抽出された検討課題につき、第三者機関を交え、意見交換会を実施

2020年度の課題と2021年度における進捗

トレーニングの具体例

就任後●当社の経営・事業・財務などの戦略や関連する重要事項や法令等についての研修
当社グループの課題の特定と解決策に関するディスカッション
定期的に役員勉強会を実施し、メガトレンドにおける課題に対するベストプラクティスなどの最新の情報を得る機会を設定

社外取締役
就任時

●

当社グループの事業内容、組織体制等の説明

就任後●定期的に事業課題等について情報提供

今後の課題および改善に向けた取り組み
・新体制下における長期ビジョン、経営戦略の議論の2020年度の分析・評価において課題として抽出

当社は、2021年２月に中期経営計画を公表後、更された長期ビジョン・経営戦略の見直しという事項

なる取締役会の実効性向上に向け議論を重ねた結を踏まえ、2021年2月に「中期経営計画-構造改革

果、下記の新たな課題も浮かび上がりました。当社は、(2) 株主視点、ESG視点を取り込んだ取締役会におけと事業変革による持続的な成長の実現」を策定しま

これらの課題の改善を行うことで、取締役会の実効性る議論の充実化した。また、当計画ではESG目標についても設定すを更に向上させ、コーポレートガバナンスの一層の強・中期経営計画の進捗について、株主視点・ESG視点

るとともに、同年3月にサステナブル・ビジネス・ボー化に努めます。

を重視し、取締役会と各種委員会でのモニタリングをドを設立しました。さらに、同年11月には、変革から(1) 新体制下における長期ビジョン・経営戦略および強化する。

の持続的成長を実現するために経営体制の刷新をそれを支えるガバナンス体制のたゆまぬ改善の推進

充実に向けた下記二つの施策を推進する。

(3)（モニタリング機能の強化に向けた）
取締役会運営公表し、推進する当社に相応しい、より一層国際性、 ・長期ビジョン・経営戦略は、当社の置かれている環境の更なる深化

多様性に富んだ取締役会となりました。

・上程議案の更なる精査により、監督に関わる議案のの変化や各種企業価値向上策の実行に伴い、適時適切に見直し、また、それらの達成を支えるためにふさわ

議論機会、議論時間を重点的に確保する。

しい組織形態やガバナンス体制を柔軟に見直す。

・取締役会での論点を明示する等の資料を高度化する。
くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

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1.メッセージ

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2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

49

役員報酬制度／政策保有株式
役員報酬制度b. ファントムストック（中長期賞与）（１）役員報酬の決定に関する基本方針

指標として、その支給対象となる役員の担当職務に応じ、当国内上場株式を管理する証券口座を保有しない国外居住社グループの連結調整後営業利益または当社国内事業の調当社は、役員報酬と当社グループの業績および企業価値との取締役兼務執行役員に対しては、執行役員報酬として、執整後営業利益（いずれも国際財務報告基準（IFRS）に基づく。

の連動性を明確にし、株主をはじめとするステークホルダー

行役員報酬としての基本年俸、年次賞与および業績連動型株

以下同じ。
）
を採用することとしております。

の皆様との利害共有を促進することで、当社グループの持続式報酬（中長期賞与）に代えて、ファントムストック（中長期賞

さらに2022年度以降においてはグループ中期経営計画お的成長と中長期的な企業価値の向上に貢献する当社の役員与）を支給しています。ファントムストック（中長期賞与）の適よび現状の企業を取り巻く課題を鑑み、上記の指標に加え、の意識を高めることを目的として、役員の報酬を以下の基本

用対象となる取締役兼務執行役員は、就任中の各事業年度に年次賞与の算定に係る追加的な指標として、財務指標では測方針のもとで決定しています。

関して、当該事業年度の一定の日に、当該事業年度におけるれない「企業価値」
に関する戦略的目標を「非財務指標」として・グローバルに競争力のある報酬体系と報酬水準とする。

職務執行の対価として、当該役員の担当職務に応じて算定さ

事業年度ごとに設定することとしました。非財務指標として・報酬体系は、経営の成果・結果に基づく報酬体系とする。

れた基準額を当該日における当社普通株式の平均株価で除は、従業員エンゲージメントの向上、女性管理職比率の向上、した数のユニットを受けた上で、当該事業年度を初事業年度

二酸化炭素排出量（Scope1+2+3）の削減の3指標をKPIとしとして連続する3事業年度が経過した後の一定の日に、当該ています。非財務指標の評価比重は、年次賞与の基準値全体日における当社普通株式の平均株価に上記のユニット数を乗（目標値達成時における報酬全体に占める割合は15％）のう

じた額の金銭の給付を当社から受けることができます。

ちの10％以内とします。

c. 年次賞与

非財務指標の目標設定

固定報酬と変動報酬のバランスを適切に図る。
（２）
役員報酬の構成
固定報酬

変動報酬

金銭報酬
a.基本年俸

b.ファントムストック（中長期賞与）株式報酬
c.年次賞与d.業績連動型株式報酬（中長期賞与）年次賞与は、執行役員に対し、当社の役員報酬規則に基づ
各報酬項目の算定方法

き、当該役員の就任中の各事業年度における下記の指標の数

a. 基本年俸値に応じて支給される業績連動型の金銭報酬です。各事業年

基本年俸は、定期定額（月例）の金銭報酬であり、毎月一定度における下記指標の数値がその目標値を達成した場合にの時期に支給します。取締役報酬としての基本年俸について各役員に支給される年次賞与の基準額を、執行役員報酬としは、取締役の職務の内容に応じて当社の役員報酬規則で定めての基本年俸の額に15％を乗じた額とし、後記「2022年度以る確定額が支給されます。執行役員報酬としての基本年俸に降の変動報酬の変動幅」に記載する変動幅の範囲内で、下記ついては、各事業年度についての外部専門機関による報酬市の指標の数値に応じて役員報酬規則に定める算定式に従っ

場調査データを参考に、当社の企業価値、企業規模および報て算定される金額を、当該事業年度に係る定時株主総会後の酬水準等を勘案の上、各役員の役職に応じた適切な報酬額

一定の時期に支給します。

が支給されます。

2021年度以降においては、年次賞与の算定に係る主たる

電通従業員エンゲージメント ジャパンネットワーク
スコア（ポイント）
電通
インターナショナル
女性管理職比率（％）

電通グループCO2 排出量
スコープ1＋2+3（t−CO2） 電通グループ

2021年実績 2022年目標 ｳｪｲﾄ63以上 10%63
65以上 10%70以上 10%70
72以上 10%17.0以上 20%
16.2
17.4以上 20%
29,202 20%
30,361
28,706 20%

d. 業績連動型株式報酬（中長期賞与）業績連動型株式報酬（中長期賞与）は、執行役員に対し、当社の役員報酬規則および役員株式給付規則に基づき、当該役員の就任中の各事業年度から連続する3事業年度における下くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

記の指標の数値に応じて支給される業績連動型の株式報酬

報酬（中長期賞与）の算定に係る指標として、株主総利回り

です。

（TSR）
および当社グループの連結調整後営業利益を組み合

業績連動型株式報酬（中長期賞与）の適用を受ける役員は、

4.コーポレートガバナンス

各報酬項目の対象役員（役員の区分ごとに適用される報酬項目）
固定報酬

わせて採用することとしています。
2022年度以降の変動報酬の変動幅て、基準ユニット（当該事業年度における各役員の執行役員

固定報酬：執行役員報酬としての基本年俸（ ）変動報酬：年次賞与（ ）、業績連動型株式報酬（中長期賞与）（

ともに、ユニット付与日が属する当該事業年度を初事業年度
として連続する3事業年度（業績評価期間）が経過した後の一定の日（権利確定日）までに所定の手続をとることにより、権利確定日をもって、業績連動型株式報酬制度に基づいて設定
された信託
（本信託）
から当社株式等の給付を受ける権利を取得することができます。その際、各役員に当該初事業年度

各変動報酬に係る指標が目標値を達成した場合
100%

固定報酬：60%

15%50%

業績連動型株式報酬に係る指標が下限値（下限値が設定されていない株主
総利回り
（TSR）
については目標値）
を下回り、かつ、年次賞与に係る指標が目
標値を下回るものの下限値を上回った場合※2
6.75%〜15％

固定報酬：87％〜94％

変動報酬：6％〜13％

業績連動型株式報酬に係る指標が下限値（下限値が設定されていない株主
総利回り
（TSR）
については目標値）
を下回り、かつ、年次賞与に係る指標も下
限値を下回った場合※3100%

固定報酬：100% 変動報酬：0%定める算定式に従い、下記の指標の数値に応じて調整されま

各変動報酬に係る指標が上限値を上回った場合す（以下、かかる調整後のユニットを「確定ユニット」といいま

固定報酬：33% 変動報酬：67%

その後、当該役員は、確定ユニットの数に応じた当社株式など（原則として、確定ユニットの数の半数に応じて算定される数の当社普通株式、および残りの半数に応じて算定される数の当社普通株式の権利確定日時点における時価に相当する額の金銭）の給付を本信託から受けることができます。
2020年度以前においては、業績連動型株式報酬（中長期賞与）の算定に係る指標として、3事業年度における当社グ
ループ連結売上総利益オーガニック成長率単純平均値を採用してきました。2021年度以降においては、業績連動型株式

100%a.監査等委員でない社内取締役※1
b.監査等委員でない社内取締役※2c.監査等委員でない社外取締役d.監査等委員である社内取締役
e.監査等委員である社外取締役

〇※4

〇※3
〇※5

〇※4

〇

〇
〇
〇

※1 b以外の者を指します※2 国内上場株式を管理する証券口座を保有しない国外居住の取締役兼務執行役員に限ります※3 基本年俸のうち、執行役員報酬としての基本年俸の適用は執行役員を兼務する者に限ります※4 監査等委員でない社内取締役のうち執行役員を兼務する者に限ります※5 基本年俸のうち、取締役報酬としての基本年俸に限ります

指標の目標
2021年度以降における業績連動型株式報酬（中長期賞与）に付与されていた基準ユニットの数は、役員株式給付規則に

す。
）
。

）

※1

変動報酬：40%

100%

株式報酬

業績連動型
ファントム
年次賞与
株式報酬
基本年俸
ストック
（中長期賞与）（中長期賞与）ニット付与日）に、当該事業年度における職務執行の対価としける当社株式の1か月間の終値平均株価）の付与を受けると

変動報酬

金銭報酬

就任中の各事業年度に関して、当該事業年度の一定の日（ユ

報酬としての基本年俸の額 50％ 当該事業年度の1月にお50

5. 財務・コーポレートデータ

100％に係る指標の目標値および2021年度における各指標の実績

※4

100%

※1 この場合、2021年度においても、年次賞与が執行役員報酬としての基本年俸比15％、業績連動型株式報酬（中長期賞与）が同基本年俸比50％になることとされていました※２この場合、2021年度においては、年次賞与および業績連動型株式報酬（中長期賞与）は支給されないこととされていました※３この場合、2021年度においても、年次賞与および業績連動型株式報酬（中長期賞与）は支給されないこととされていました※4 この場合、2021年度においては、年次賞与が執行役員報酬としての基本年俸比50％、業績連動型株式報酬（中長期賞与）が同基本年俸比100％になることとされていました

値は、以下のとおりです。
指標

株主総利回り（TSR）

目標値
対 東証株価指数（TOPIX）
配当込
基準値100%
上限値110%

対 ピアグループ※２における株主総利回り
（TSR）
の平均値
基準値100%
上限値110%
年平均成長率
当社グループ連結 （CAGR）
調整後営業利益 基準値8.25%
上限値14.5%

構成割合※1

実績値（2021年度）

30%

109.1%

20%

76.9%

50%

44.4%

※1 各指標の数値がいずれも目標値（基準値）であった場合に業績連動型株式報酬（中長期賞与）を構成する金額の構成割合です。
※2 当社グループの競 合 会 社として、WPP plc、Omnicom Group Inc.、Publics Groupe S.A.、
INTERPUBLIC GROUP OF COMPANIES, INC.、Accenture PLCおよび株式会社博報堂DY
ホールディングスの６社をピアグループとして選出しています。

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

Dentsu Group Integrated Report 2022（３）
支給上限金額①金銭報酬（基本年俸・年次賞与・ファントムストック
（中長期
賞与）
）
・監査等委員でない取締役に対する金銭報酬（取締役兼務執
行役員の執行役員報酬を含む）の総額の上限：1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

強化することにより、中長期的な企業価値の向上を図ることを目的として、当社取引先である上場会社の株式を保有することがあります。

12億円（うち社外取締役分は年額1,800万円）と決議されての目標資本コストに比べて配当金・関連利益などの関連収益います。なお、当該定時株主総会の決議に係る監査等委員でが上回っているか、株式の保有が投資先との取引関係の維ない取締役の員数は、5名です。

持・強化や共同事業の推進に寄与するか等の観点から、保有・監査等委員である取締役に対する金銭報酬の総額の上限：する意義が乏しいと判断される株式については、売却を進め

第167回定時株主総会(2016年3月30日）
において年額1る等縮減を図ることを基本方針としています。かかる基本方

億5,000万円と決議されています。なお、当該定時株主総会

針に基づき、毎年取締役会において、保有する政策保有株式の決議に係る監査等委員である取締役の員数は、4名です。

の全銘柄を対象として、個別銘柄毎に、中長期的な視点に②株式報酬（業績連動型株式報酬（中長期賞与））立って、保有目的、経済合理性等を精査し、保有の適否を検第170回定時株主総会(2019年3月28日）
において、本信51

当社は、純投資以外に、取引先等との事業上の関係を維持・これらの政策保有株式については、取得価額に対する当社

る）に対する株式報酬：

5. 財務・コーポレートデータ

政策保有株式の保有方針および縮減の実績

第167回定時株主総会(2016年3月30日）
において年額監査等委員でない社内取締役（執行役員を兼務する者に限

4.コーポレートガバナンス

証しています。
2021年度は、上記基本方針の下、政策保有株式11銘柄（売
却額：約210億円）
を売却しました。

託を通じて取得される当社普通株式の取得原資として当社が1事業年度当たりに拠出する金銭の上限を9億円、監査等委員でない社内取締役に1事業年度当たりに給付される当社普通株式の総数の上限を36万株と決議されています。なお、当該定時株主総会の決議に係る監査等委員でない社内取締役の員数は、7名です。

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

52

リスク管理
リスク管理体制

リスク管理プロセス

電通グループの戦略や事業などを遂行する上でのリスクについて、投資家の判断に影響を及ぼす可能性があると考えられる主な事項を次頁に記載しています。
電通グループは、P.42の図のようなコーポレートガバナン
ス体制の下、経営目標の達成を阻害する将来の不確実な要因としてのリスクを最小化するとともに、これらを機会として活かすための様々な対応をしています。

当社グループは、ERM（Enterprise Risk Management: 全社的リスクマネジメント）のアプローチを基軸に、グループ経営上重要なリスクを識別・評価しています。また、そのリスクの顕在化の予防と顕在化した場合の影響を最小化するため、リスク・ス
ポンサーを選定し、リスク対応計画の策定と実施を委任しています。さらに、その対応状況のモニタリングをグループ経営会議で定期的に実施しています。

識別2021年度は内部統制・リスク委員会を3回開催しました。

グループリスク会議は、当社グループにて顕在化する可能性のあるリスクを、経営環境や経営資源、業務活動などの観

また、グループレベルのリスク管理については、7月以降、グ

点から、経営レベルでの対応の必要性を考慮の上、識別し、リスク・レジスターにまとめ、グループ経営会議での承認

ループ経営会議で全社的な立場からリスクの評価や対応にを得ます。グループ経営会議は、識別されたリスクに関して、顕在化の予防および顕在化した場合の影響の最小化のついて定期的に議論することとし、その下部組織としてグため、リスク・スポンサーを選定し対応計画の整備を委任します。

ループリスク会議を新設しました。
また、電通ジャパンネットワーク（DJN）と電通インターナ
ショナル（DI）に各リスク委員会を設置し、グループレベル
同様のリスク管理に取り組んでいます。2021年度は、DJN

評価
グループリスク会議は、識別したリスクについて、リスク・スポンサーと協議のうえ、固有リスク、現在リスク、目標リスクの観点から定期的にリスクの発生可能性や発生した際の影響の評価を実施します。

では５回、DIでは4回の委員会を開催しました。

対応
リスク・スポンサーは、リスク管理のための対応策、対応の責任者、期日を決め、当該リスクへの対応を図り、その進捗を定期的に報告します。対応策の実施により、リスク・スポンサーが評価をした目標リスクへのリスク低減を目指します。

モニタリング・報告
グループリスク会議は、
リスク・スポンサーによるリスク対応の進捗を監視し、グループ経営会議に報告をします。また、重要リスクが顕在化した場合、リスク・スポンサーは、状況および原因について速やかに情報を収集・分析し、グループ
リスク会議、グループ経営会議に報告をするとともに、事後対応策を策定・実施します。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

53

投資家の判断に影響を及ぼす可能性があると考えられる主なリスク項目とその対応策（1）景気変動ならびにコロナ禍による社会的変革に伴うリスク

事業環境の変化に速やかに対応し、新たな事業機会を的確に捉えるための事業変革を企図した中期経営計画を2022年2月にアップデート、
持続的成長を見据えた新しい経営方針「B2B2S」を提唱し、中期経営計画の戦略や目標を具体化（2）中長期の視点での新たなビジネス開発に伴うリスク「カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー」事業と位置付けた、顧客企業の事業変革を支援する領域の強化による成長戦略の実践を
上記中期経営計画の骨子の一つとし、同領域の売上総利益構成比を今後50％に高めることを目標として、その進捗を定期的にモニタリング（3）人財に係るリスク

従業員の声に耳を傾け組織課題の発見・改善を目指しグループ全体でエンゲージメント調査を実施。ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンをテーマにした人財育成プログラム、
従業員一人ひとりの成長を促すリスキリングプログラムなどを提供。透明性と公平性を担保しながら、幹部職の後継者計画を推進（4）事業の構造改革に係るリスク

事業・競争環境の急速な変化に対応するための新たな構造改革を、DJNとDIにおいて実施し、その進捗を定期的にモニタリング（5）既存の広告業界の競争環境と構造変化に起因するリスク①広告業界競合社との価格競争のリスク

顧客企業に生活者インサイトと統合されたソリューションによる高付加価値を提供することで競合社との差別化を図り、また強固な顧客企業との関係性を維持することで過度の価格競争を回避②グローバル企業の扱い喪失リスク

同上③メディア環境の構造変化に伴うリスク

メディア環境の構造変化を商機と捉え、次世代のメディアに当社グループのリソースを柔軟に配分・投下し、常に最新の生活者の行動原理に合わせたマーケティングソリューションを顧客企業に提供④他業種との競争の拡大

業界構造の変化を商機と捉え、広告マーケティングで培ったノウハウと、データとテクノロジーを融合して進化させ、コンシューマー・インテリジェンスを活用した統合ソリューションを提供するモデル確立を企図（6）コンテンツ事業に係るリスク

多くのコンテンツ事業案件をポートフォリオとして管理し、コンテンツ事業のリスクを分散（7）DI社に係るのれんおよび無形資産の減損リスク

定期的な減損テストに加え、2021年度に過去の海外投資の包括的なレビューを実施し、投資評価の枠組みを明確化（8）情報セキュリティ・サイバーセキュリティに係るリスク

DJNとDIにおいて、サイバーセキュリティ専任部署を設け、安全性の確保と新しい脅威に対する対応を実施（9）サステナビリティ課題に係るリスク

未来のすべての人々のために真に持続可能な価値を創造することを目指した「2030サステナビリティ戦略」を策定し、そこに掲げた環境および社会性指標の目標を達成する施策を推進（10）法規制・訴訟等に係るリスク①労働法規に違反するリスク

従業員一人ひとりが恒常的に良好なコンディションを維持できる労働環境を整えることを経営の最優先課題の一つとして取り組む②個人情報等に係るリスク

国内・海外を問わず、個人情報保護法およびEU一般データ保護規則等の法令または諸規制を遵守し、また、これら法令・諸規制の改定に迅速に対応（11）災害、事故等に係るリスク

地域・市場毎に想定される災害や事故等に関わる問題に対し、DJNならびにDIのリスク委員会において、クライシス・マネジメントや事業継続計画（BCP）を定期的に検討

詳細については、第173期有価証券報告書の13ページからの「事業等のリスク」
をご参照ください。
https://ssl4.eir-parts.net/doc/4324/yuho_pdf/S100NRHV/00.pdf「内部統制基本方針」
については、下記をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/governance/internal_control.html

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

54

コンプライアンス推進体制
コンプライアンス推進体制（株）電通グループでは、企業グループ活動の指針として「電通グループ行動憲章」
を定めています。憲章の重要な柱として「コンプライアンス」
体制を位置付けており、取締役、執行役員および従業員が適切に業務を遂行できるよう、規則、マニュアル、研修等の整備を行っています。
事業を適切に推進するため、電通ジャパンネットワーク（DJN）
では「DJNコンプライアンス委員会」を設置し、電通インターナショナル（DI）
では「DIコンプライアンス委員会」
を設置しています。そして（株）電通グループには、両委員会を統括するため「グループコンプライアンス会議」を設置し、両委員会からコンプライアンスに関する報告を受けるとともに、グローバルな視点で取り組むべきコンプライアンス事項についての意思決定を行います。
こうした環境を整備の上、PDCAサイクルにてコンプライアンスの維持・向上を図っています。

グループコンプライアンス会議

ACTION

コンプライアンスの継続的改善

DJNとDIの活動状況の確認●グループとしてのコンプライアンスの普遍的なポリシーの制定●

DJNコンプライアンス委員会
コンプライアンス・プログラムの実施●モニタリングの実施● 問題発生時の対応● 内部通報制度「コンプライアンスライン」●

DJN各社
コンプライアンス責任者/
担当部門

CHECK

コンプライアンスの
状況確認

DJNのコンプライアンス推進
コンプライアンス・プログラムの実施
業務遂行に関するコンプライアンスでは、広告業務に関わる重要な法令順守のための各種施策の実施（広告活動に関する法規制全体を網羅した冊子の配布、WEBによる自主学習の実施等）、情報セキュリティ・人権・ハラスメント・経理手続き等業務全般において法令および社の規程を順守するための施策の実施、問題発生時の通報制度や相談制度の設置等、様々な施策を実施しています。

モニタリングの実施
DJN各社のコンプライアンスにおける対応状況については、定期的にDJNコンプライアン
ス委員会で報告を受ける体制を整備しています。
内部監査という観点では、DJN内部監査オフィスが内部監査計画に従い、法令順守状況のモニタリングを実施しています。

問題発生時の対応

PLAN

コンプライアンスプログラムの策定

DIコンプライアンス委員会
コンプライアンス・プログラムの実施●モニタリングの実施● 贈収賄防止への取り組み● 内部通報制度「Speak Up!」●

DI各社
コンプライアンス責任者/
担当部門

DO

コンプライアンスプログラムの周知徹底

DJN各社の全役職員は、コンプライアンス上の問題あるいはその懸念を察知した場合、当該問題に関する事項を正確かつ迅速に所属長、あるいは規則で定められた機関に報告します。
所属長は、直ちに自社のコンプライアンス責任者に報告し、責任者はDJNコンプライアン
ス委員会事務局に連絡します。
DJNコンプライアンス委員会は、同事務局から受けた報告の内容に関し、当該会社に調査についての指示を行います。
またDJN各社が自発的に調査を行うことを妨げません。
コン
プライアンス上の問題が確認された場合は、当該会社において、速やかに是正措置を講じます。

内部通報制度「コンプライアンスライン」
DJNは、コンプライアンス違反行為の早期発見・解決、そしてこれらによるコンプライアン
ス経営の推進と会社の健全な発展を目的とし、電通グループ内部通報制度「コンプライアン
スライン」
を設置しています。
「コンプライアンスライン」
は「『コンプライアンスライン』
運用ガイドライン」
に従って運用されており、全役職員が利用することができます。

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

Dentsu Group Integrated Report 2022

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

DIのコンプライアンス推進
コンプライアンス・プログラムの実施
重要な法令順守のための各種コンプライアンス規程およびこれらのサマリーを整備し、各国言語に翻訳の上、全役職員に周知しています。
また、経営陣からコンプライアンスに関するメッセージを従業員に定期的に発信すること
で従業員の意識向上に努めるとともに、定期的なトレーニングを実施することによって、コン
プライアンスに関する知識のアップデートや注意喚起を促しています。

モニタリングの実施
各種トレーニングの受講率の把握、またコンプライアンスに関する質問への回答を毎年経営幹部から回収するなどの施策を通じ、コンプライアンス・プログラムの浸透を定期的にモニタリングしており、継続的なプログラムの改善に役立てています。

贈収賄防止への取り組み
関連規程の整備やトレーニングの実施などにより、贈収賄の防止に向けた取り組みを徹底しています。
また、一定金額を超える贈答品等については、所属長への事前報告と事前承認を要する制度を設置するとともに、当該報告・承認内容を専門部署で集約することにより、適切なモニタリングと牽制機能が働くよう設計しています。

内部通報制度「Speak Up!」
グループ会社の全役職員が利用できる内部通報プログラム「Speak Up!」制度を整備し、社内窓口とともに社外の独立専門業者を通報窓口として設置しています。
この制度においては、通報者の所属・氏名について秘密保持を徹底し、通報者が通報を理由に人事処遇上の不利益を被ることのないよう社内規定で定め、有効に機能するよう設計しています。

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

55

電通グループ行動憲章（抜粋）
電通グループは、世の中の幸福に貢献する企業グループであり続けます。私たち一人一人が起点となり、正しい行動をとることで、それを実現することができます。これが、電通グループに属するすべての人が、この行動憲章を理解し、実践することが求められる理由です。
行動憲章は、電通グループのすべての人に適用されます。行動憲章は、電通グループの一員としてとるべき行動と守るべき原則を規定しています。行動憲章は、電通グループ内の行動指針を示すとともに、すべての取引先、株主、地域社会などのステークホルダー
に対する行動指針を示しています。
全文はWEBサイトをご覧ください。
https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/governance/codeofconduct.html

クリエイティブ力を活かした、
電通グループのコンプライアンスマニュアル
コンプライアンス関連のマニュアルには、内容が難しく、理解しにくいものが多く見られます。
電通グループでは、従業員へのコンプライアンス啓発活動において理解促進ができるよう、
クリエーティブ力を発揮し、コンテンツを充実させたマニュアル制作と配布を行っています。

くわしくはWEBサイト・コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。

https://www.group.dentsu.com/jp/about-us/common/pdf/governance_202204.pdf

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

財務・コーポレートデータ
CFOメッセージ代表取締役副社長執行役員 曽我 有信

P.57

財務データサマリー

P.61

ESGデータサマリー

P.63

子会社および関連会社
投資家情報・株式の状況

P.67

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ56

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

57

CFOメッセージ
包括的な見直し
電通グループは2020年度から構造改革と事業変革に着手

成長軌道への回帰を示す
過去最高業績の2021年度
戦略的資本配分による事業変革と持続的な成長を通じて、企業価値の最大化を目指します（株）電通グループ代表取締役副社長執行役員 CFO

曽我 有信

し、2021年度はこの取り組みが様々な形で実を結びました。
顧客企業に対して、的確にサービスを提供できる体制を整備するべく、組織をよりシンプルな構造に、働く環境もより合理的な形に見直しました。またバランスシートの健全化と株主還元施策の改善にも着手しました。
当社グループのこれら取り組みの成果を、ステークホル
ダーの皆様には実感いただけていると思います。

成長軌道への回帰
電通グループの2021年度業績は、過去最高の売上総利益、営業利益および調整後営業利益となりました。1株当たり配当金117.5円も過去最高で、「成長軌道」に回帰することができたと認識しています。
売上総利益は、コロナ禍前の2019年度水準を上回りました。これは、広告事業の回復と、当社グループが構造的な成長を期待する「カスタマートランスフォーメーション&テクノ
ロジー (CT&T)領域」の伸長によるものです。事業環境が激変する中で、当社グループが顧客企業の成長に資するサービスを提供できている証左と捉えています。

日本事業（電通ジャパンネットワーク）業績
日本事業を担う電通ジャパンネットワークは、2021年度にグループ連結売上総利益の43%を創出し、オーガニック成長
率は17.9％でした。
好業績の理由としては、広告市況の回復が想定を上回る水Dentsu Group Integrated Report 2022

準で推移したことが挙げられます。特にテレビ広告とインター
ネット広告、そしてCT&T領域が好調でした。コロナ禍関連の規制が一部軽減されたことを背景に、顧客企業が生活者心理の改善を見越してマーケティング投資を増やしたことが要因です。
インターネット広告は、当社グループにとって強力な成長ド

1.メッセージ

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

58

5. 財務・コーポレートデータ

電通グループ 2021年度ハイライト
売上総利益

オペレーティング・マージン

オーガニック成長率

9,770 億円

+13.5%

18.3%

電通ジャパンネットワーク

4,160 億円

電通ジャパンネットワーク+17.9%

電通ジャパンネットワーク

22.9%

電通インターナショナル

5,610 億円

電通インターナショナル+9.7%

電通インターナショナル

15.9%

ライバーです。2021年10月に、当社はセプテーニ・ホール
ディングスへの出資比率を52%に引き上げ、連結子会社化す

国で2桁の成長率を記録しました。

ることを発表しました。この統合によって、当社グループは国

日本を除くアジア太平洋地域は、売上総利益の10%を占

内インターネット広告でトップの市場シェアとなり、業界のめ、オーガニック成長率は4.7%でした。シンガポール、インド

リーダー的地位を固めることができました。

ネシア、オーストラリアが好調だった一方で、中国とインドがCT&T領域は、当社事業領域の中で、極めて高い成長率が不調で一部相殺した結果です。

トベースの大幅削減を実現しました。特に、コロナ禍でリモー
トワークをはじめとする柔軟な働き方が可能になったことで、都心部を中心に不動産コストを削減しています。
なお、電通ジャパンネットワークのオペレーティング・マー
ジンは22.9%（前年比490 bps増）
で、調整後営業利益は前年期待できる領域です。同領域を牽引する電通デジタルのCT&T領域の構成比は、2021年度に32.6%に達しました。

比52.0%増加しました。電通インターナショナルのオペレー

2021年度オーガニック成長率は30%を超え、その結果、国内顧客企業にとって、データとテクノロジーを用いて生活者のティング・マージンは15.9%（前年同期比220 bps増、為替影のCT&T領域の売上総利益構成比は24.4%に達しました。当

顧客体験を強化することが、喫緊の課題となっていることが響排除ベースで230 bps増）
で、調整後営業利益は前年同期

社グループは、今後も高成長が見込まれるCT&T領域の強化背景にあります。さらに顧客企業が、幅広いケイパビリティを

比33.8%増（為替影響排除ベースでは28.4%増）となりまし

を進め、事業の柱に育てていきます。

統合した課題解決力を求めていることに対応し、当社グルーた。

プがサービスの統合に一層注力したことで、多くの主要マー海外事業（電通インターナショナル）業績

ケットにおいて成長を遂げることができました。

ループ連結売上総利益の57%を創出し、オーガニック成長率
は9.7%でした。以下、地域別に業績をお伝えします。

バランスシートの再構築
当社グループは、バランスシートについても変革を進めて海外事業を担う電通インターナショナルは、2021年度にグマージンの伸長
電通グループの2021年度営業利益および調整後営業利益います。2021年度には電通本社ビルのセール＆リースバックを実行したほか、日本国内不動産を2件売却し、政策保有株
式約210億円の売却をしました。

米州地域は、売上総利益の25%を占め、日本に次ぐ規模をは過去最高の値です。KPIとしている調整後営業利益は、前有しています。同地域のオーガニック成長率は10.6%と2桁

年比44.4%の増益で、オペレーティング・マージンも340 bps

これら取り組みによって当社グループは、2021年度をプラ増で、米国とカナダが牽引しました。

という大幅な改善を達成しました。これは、前述の売上総利

スのネットキャッシュ・ポジションで終えています。そして、こ益の伸長とコスト構造の改善が寄与した結果です。

の資金を、この後に述べる資本配分方針に従って成長投資や欧州・中東・アフリカ地域は、売上総利益の22%を占め、オーガニック成長率は11.1%でした。特に欧州が好調で、5カコスト面では、組織内の重複排除や効率化を断行し、コス株主還元に充当する計画です。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

なお、中期的なKPIとして、純有利子負債/調整後EBITDA

資本配分：
成長を重視し、長期的な価値向上を図る

倍率を1.0〜1.5倍のレンジ内で管理していきます。

1 設備投資2024年度までに想定700億円

株主価値の創出・オペレーション、ケイパビリティ、サービス開発への投資
・オーガニック成長を支えるテクノロジー基盤や、オペレー
ションを向上するニアショア・オフショアへの投資

2 M&A投資2024年度までに想定2,500 〜 3,000億円

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

59

M&A資金は、グループ合わせて3年間で2,500〜3,000億円を予定します。この資金をCT&T領域に重点的に投資し、買収とオーガニック成長の両輪をまわすことで、CT&T領域の売上総利益構成比を50％にすることを今後数年間の目標にし長期にわたって株主価値を高めることは、経営陣にとってています。

重要な課題です。当社グループは、自己株式取得を、2021年

当社グループがCT&T領域を強化する目的は、成長モには300億円規模で実施し、2022年にも上限400億円規模

メンタムの獲得と、当社グループの強みである統合サービス

で実施予定です。

のさらなる強化です。その結果、CT＆T領域の特徴であるリ

中期経営計画の最終年となる2024年度までに、配当性

カーリングビジネスがもたらす継続性の高い収益が増える

向35%を達成する漸進的な配当方針に沿って、2022年度

ことによって、景況に左右されにくい、安定した事業基盤を・既存事業と連携し、企業価値を高める買収の配当性向は32%、1株当たり年間配当金は過去最高の構築していく考えです。

・高成長領域である、カスタマートランスフォーメーション＆テ

130円を予定しています。

クノロジー領域に注力し、今後売上総利益構成比50％を目指す
・ケイパビリティと地域カバレッジの補完

3 株主還元・基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向を漸進的に高め、2024年度に35％とする方針
・2022年度の自己株式取得を発表:上限400億円
・成長と事業への投資を優先しながら、中期経営計画を踏まえ、追加的株主還元も考慮

戦略的資本配分
年間の資本配分方針についてお伝えします。

限を1.5倍とし、中期的な目線を1.0 〜 1.5倍とする
・非事業資産の売却は継続条件の規律を保ち、件数を厳選して、比較的規模の大きい案件に焦点を当てる方針です。当社グループは、2016年度

設備投資額は、現在と同水準の約700億円を確保します。

にMerkleを買収し、データ＆アナリティクス分野でいち早

株主還元：配当と自己株式取得
配当金額
（円）
/株

配当性向※

※ 基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当性向

140

35.1%

120
80

・Net debt/調整後EBITDA（期末・IFRS 16控除ベース）の上当社グループのM&Aは、優先マーケットにおいて、買収

当社グループの事業変革と持続的な成長に向けた今後3

100

健全で柔軟なバランスシート

規律あるM＆A戦略

60

90
23.6%

90

95

28.5%
71.25

26.0%

117.5

130

30.0%

32.0%

2021

2022
見通し

300億円

400億円

40
20
0

2017
200億円
自己株式取得

2018

2019
300億円

2020

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

くスケールを獲得しており、案件を厳選しながらM&A戦略

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

成果と考えています。

5. 財務・コーポレートデータ60

CFOの務めを果たし、企業価値の最大化へ
電通グループは、構造改革を通じて成長投資を行う準備を推進できる状況にあります。
過去5年間のM&A案件の利益率についても、当社グルー

4.コーポレートガバナンス

デジタル・マーケティングのさらなる進化が整った状況にあります。顧客企業や社会の動向を常に注

プ の 資 本コストを超えるROICを達 成しました。これは電通ジャパンネットワークのM&Aとしては、前述の通り、視しながら、中期経営計画における次の段階へ、そしてそのM&A委員会をはじめとする社内承認プロセスが有効に機2021年度にセプテーニ・ホールディングスの連結子会社化を先に当社グループが目指す「B2B2S企業」
へ進化を果たす

能し、かつ買収後の統合を適切に実行した結果と考えてい

発表しています。この結果、急成長を続けるインターネット広べく邁進します。

ます。

告市場での専門性とスケールを強化することができました。

2021年度には、当社グループとして世界中の株主や投資

M&Aは効率化の面でも貢献しています。日本ではセプテー

電通ジャパンネットワークは引き続き、デジタル・マーケ

家をはじめとする市場の皆様と、延べ450回を超す対話のニ・ホールディングス、海外ではウガム、パラゴン、ソクラティ

ティングにおける日本最大かつ最先端の存在となるべく取機会を持たせていただきました。2022年度も引き続き、皆が持つニアショア・オフショア拠点のオペレーションを活用しり組みを進めます。

様と積極的に対話させていただき、頂戴するご意見を当社
グループの経営に生かしたいと考えています。

てコストを抑えることで、オペレーティング・マージンの改善につながっています。

「人財」投資の強化

世界の情勢は常に変化し、その変化のスピードはさらに速当社グループを支える最大の資産は「人財」
です。事業変革

くなっています。私はCFOとして、財務健全性を維持しながおよび持続的な成長を成し遂げるために、リスキリングをはら、成長を支えるM&Aや人財などへの戦略的かつ最適な資当社グループは、2021年7月にLiveAreaの買収を発表

じめとする育成にこれまで以上に注力し、専門人財の採用も本配分を追求します。そして、事業変革と持続的な成長を実しました。同事業は米国に本拠地を置き、米国で主要な顧進めることで成長力強化に努めます。また人財獲得競争力を現し、当社グループのステークホルダーの皆様にとっての「企

客基盤を有する一方、欧州・中東・アフリカ地域でもプレゼン高めるために、当社グループのブランド再構築と従業員エン

業価値の最大化」を目指していきます。

スを築いており、インドとブルガリアには大規模なオフショ

ゲージメントの向上を目的とした投資も行う考えです。

コマース分野のケイパビリティ拡充

ア拠点を有しています。また収益の半分以上を継続性の高いリカーリングビジネスが占めている点が特徴です。

2022年度の見通し

この買収により、世界レベルでコマース分野のケイパビリ

当社グループの2022年度業績は、インターネット広告やティを強化することができました。今後も顧客企業に価値あ

CT&T領域の成長などにより、オーガニック成長率4〜5％るサービスを提供するべく実績を重ねてまいります。

と想定しています。これを踏まえて、中期経営計画最終年度

また、この買収で、当社グループは「Salesforce Commerce

目標のオーガニック成長率を3〜4％から4〜5%に、オペ

Cloud」のセールスにおいて、広告業界でNo.1パートナー

レーティング・マージンを17.0%から18.0%にアップグレーとなりました。これは当社グループの「エージェンシー」とドしました。

「コンサルティング」のハイブリッドモデルを実証する1つの1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

61

5. 財務・コーポレートデータ

財務データサマリー
連結財務データ
（百万円）

2015

※1

2016

2017

2018

2019

2020

2021

P／L
売上高

4,990,854

4,924,933

5,187,300

5,357,278

5,146,802

4,498,216

5,256,492

収益

818,566

838,359

928,841

1,018,512

1,047,881

939,243

1,085,592

売上総利益

761,996

789,043877,622932,680

939,385

835,042976,577

営業利益（損失）

128,212

137,681

137,392

111,638(3,358)(140,625)

241,841

税引前利益（損失）126,739

132,918

149,662

148,751(42,769)(141,133)

208,833

親会社の所有者に帰属する当期利益（損失）83,09083,501

105,478

90,316(80,893)(159,596)

108,389

調整後EBITDA※2

—

—

—

—

—

145,335

195,006

調整後営業利益※3

160,438

166,565

163,946

153,229

140,751

123,979

179,028

調整後当期利益※4

113,388

112,972

107,874

97,41976,12069,890109,203

資産合計

3,066,075

3,155,230

3,562,857

3,638,488

3,795,729

3,380,412

3,720,536

親会社の所有者に帰属する持分

1,068,216

932,742

1,093,211

1,047,619

974,977

756,870845,034

営業活動によるキャッシュ・フロー

—143,585

141,557

133,049

79,95788,313

139,715

投資活動によるキャッシュ・フロー

—(156,161)(85,531)(61,382)(76,051)

137,013262,226

財務活動によるキャッシュ・フロー

—

2,539

1,226

57,522(7,803)(96,622)(232,189)

現金及び現金同等物の期末残高—

242,410305,760

416,668

414,055

530,692

723,541

47,32455,84360,06462,60866,40064,53364,832

760

844

911

976

1,004

1,007

907

B／S

キャッシュ・フロー

従業員数（名）連結子会社数（社）※1 2015年はプロフォーマ※2 調整後EBITDA：調整後営業利益＋減価償却費（IFRS16控除ベース）※3 調整後営業利益：営業利益から買収行為に関連する損益および一時的要因を排除した、恒常的な事業の業績を測る利益指標
買収行為に関連する損益：買収に伴う無形資産の償却費、M&Aに伴う費用、被買収会社に帰属する株式報酬費用、完全子会社化に伴い発行した株式報酬費用
一時的要因の例示：事業構造改革費用、減損、固定資産の売却損益など※4 調整後当期利益：当期利益（親会社所有者帰属持分）
から、営業利益に係る調整項目、
アーンアウト債務・買収関連プットオプ
ション再評価損益、関連会社株式売却損益、これらに係る税金相当・非支配持分損益相当などを排除した、親会社所有者に帰属する恒常的な損益を測る指標（注）2018年1月よりIFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」
を、
2019年1月よりIFRS第16号
「リース」
を適用して
おります。
新基準適用による遡及修正はしておりませんので、新基準適用以前の年度は旧基準に基づく数字を記載しています。
（注）当社グループでは、従来よりクラウド・コンピューティング契約におけるコンフィギュレーションまたはカスタマ
イゼーションのコストについて、IAS第38号「無形資産」を適用し無形資産を認識しておりましたが、
当連結会計
年度より2021年4月に公表されたIFRS解釈指針委員会のアジェンダ決定に至る議論を踏まえて、コンフィギュ
レーションまたはカスタマイゼーションのサービスを受領したときにそのコストを費用として認識する方法に変更しました。
しかし、本書では、2020年度以前については会計方針変更前の数値を記載しておりますので、2021
年12月決算短信において遡及適用した2020年12月期の数値と異なります。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

62

5. 財務・コーポレートデータ

連結財務データ（%）

オーガニック成長率※2
電通ジャパンネットワーク
電通インターナショナル
CT&T※3構成比
電通ジャパンネットワーク
電通インターナショナル
オペレーティング・マージン※4
電通ジャパンネットワーク
電通インターナショナル
調整後ROE※5※6
資産合計税引前利益率（ROA）

親会社所有者帰属持分比率※7
基本的1株当たり当期利益（円）
基本的1株当たり調整後当期利益（円）
1株当たり配当金（円）
配当性向※8
調整後配当性向※92015※1

2016

2017

2018

2019

2020

2021

7.0
3.9
9.4
—
—
—
21.1
26.0
16.9
10.6
—
34.8
289.95395.67
75.00
25.9
19.0

5.1
4.5
5.7
—
—
—
21.1
26.8
16.2
11.3
4.3
29.6
292.85396.20
85.00
29.0
21.5

0.1
(0.3)
0.4
—
—
—
18.7
24.5
14.6
10.6
4.5
30.7
373.11381.58
90.00
24.1
23.6

3.4
2.1
4.3
—
—
—
16.4
21.7
12.9
9.1
4.1
28.8
320.39345.59
90.00
28.1
26.0

(1.0)
0.4
(1.9)
—
—
—
15.0
19.1
12.2
7.5
(1.2)
25.7
(287.92)270.94
95.00
—
35.1

(11.1)(8.4)(13.0)
27.5
24.5
29.7
14.8
18.0
13.7
8.1
(3.9)
22.4
(571.19)250.14
71.25
—
28.5

13.1
17.9
9.7
29.1
24.4
32.6
18.3
22.9
15.9
13.8
5.9
22.7
388.79391.71117.5030.2
30.0※5 調整後ROE＝調整後当期利益 期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分 100（決算期統一以前は3月末の連結財政状態計算書を使用）※6 資産合計税引前利益率（ROA）＝税引前利益 期首・期末平均資産合計 100※7 親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者に帰属する持分 資産合計
※8 配当性向＝1株当たり配当金 基本的1株当たり当期利益 100※9 調整後配当性向＝1株当たり配当金 基本的1株当たり調整後当期利益 100※1 2015年はプロフォーマ※2 オーガニック成長率：為替やM&Aの影響を除いた内部成長率※3 カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー（CT&T）は、マーケティング・テクノロジー、カスタマーエ
クスペリエンスマネジメント、
コマース、
システム・インテグレーション、
トランスフォーメーション&グロース戦略などの事業で構成される新領域※4 オペレーティング・マージン＝調整後営業利益 売上総利益 100

オーガニック成長率
連結

CT&T構成比電通ジャパンネットワーク

（％）

40

15

20
10

’16

’17

’18

’19

’20

’21

’20

’21

0

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

（％）

100

40

50
30

60

20

40

5
0

調整後配当性向

80

10

10

配当性向

（円）
120

20

20

’15

1株当たり配当金

（％）

30

30

0

1株当たり配当金/配当性向/調整後配当性向

調整後ROE
ROE

（％）

（％）
20
15
10
5
0
-5
-10
-15

オペレーティング・マージン

電通インターナショナル

10

20

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

0

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

0

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

5. 財務・コーポレートデータ

63

ESGデータサマリー（株）電通グループ

連結データ

ガバナンスデータ

社会性データ

取締役数(名)

2016

2017

2018

2019

2020

2021

12

12

12

12

12

13

3(3)

4(4)

4(4)

4(4)

5(4)

５(5)

25.0

33.3

33.3

33.3

33.3

38.5

1

2

2

2

2

3

取締役の女性比率（％）

8.3

16.7

16.7

16.7

16.7

23.1

取締役会出席率（％）

95.4

96.9

98.0

96.9

95.6※

99.1

独立社外取締役の取締役会出席率（％）

96.1

96.3

98.5

93.8

100.0

98.8

うち社外取締役数（独立社外取締役数）(名)

独立社外取締役比率（％）
女性取締役数(名)

従業員数(名)合計

2017/122018/122019/122020/122021/1260,06462,60866,40064,53364,832

従業員数および管理職数
従業員数

2021/12時点
合計
（名）

男性
（名）

女性
（名）

女性比率
（％）

64,83233,81531,01747.8（株）電通グループ※ ティム・アンドレーが病気療養のために欠席した回を除いた場合の出席率は97.8%です。

195

147

48

24.6

電通ジャパンネットワーク

19,867

12,822

7,045

35.5

電通インターナショナル

44,77020,84623,924

53.4

4,939

4,126

807

16.3

管理職数
（株）電通グループ

42

33

9

21.4

電通ジャパンネットワーク

4,098

3,572

526

12.8

電通インターナショナル

799

521

272

34.0

※ 電通インターナショナルの管理職合計および女性比率算出にはNot declared（性別非回答）６名も含みます。

コミュニティ活動2021/12時点
合計

電通ジャパンネットワーク

電通インターナショナル

1,822,728,018

1,267,443,980

555,284,038※

ボランティア参加者数（人）

3,624

542

3,082

ボランティア参加時間（時間）32,704

11,608

寄付金額（円）

21,096※ 換算レート：£1＝￥151.1円

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

64

5. 財務・コーポレートデータ

環境パフォーマンスデータ
2018

2019

2020

2021

4,981

4,888

3,540

3,195

電通ジャパンネットワーク

426

344

355

310

電通インターナショナル

4,555

4,544

3,185

2,885
20,908

廃棄物リサイクル率
（％、
（株）
電通のみ）

19,343

水使用量（m3）スコープ 1スコープ 2

39,13029,074

23,415

電通ジャパンネットワーク

26,51324,202

20,872

電通インターナショナル

12,617

4,872

2,543

1,565

44,111

33,962

26,955

24,103

電通ジャパンネットワーク

26,93924,546

21,227

19,653

電通インターナショナル

17,172

9,416

5,728

4,450

69,680374,884

55,374360,324

カテゴリー 1

2,087

265,960

25,615

316,082

電通ジャパンネットワーク

1,311

28,77325,202

24,284

電通インターナショナル

776

237,187413

291,798

カテゴリー 3

N/A

8,813

5,481

10,779

電通ジャパンネットワーク

N/A

6,500

5,481

5,155

電通インターナショナル

N/A

2,313

N/A

5,624

カテゴリー 4

N/A

288

1,856

3,558

電通ジャパンネットワーク

N/A

0

1,856

2,978

電通インターナショナル

N/A

288

N/A

580

スコープ 1＋2

スコープ 3

1,627

1,246

1,098

1,207

電通ジャパンネットワーク

152

424

596

931

電通インターナショナル

1,475

822

502

276

カテゴリー 662,25379,417

16,3709,909

電通ジャパンネットワーク

11,631

25,406

4,973

3,055

電通インターナショナル

カテゴリー 550,62254,011

11,397

6,854

カテゴリー 7

3,713

13,6604,954

14,668

電通ジャパンネットワーク

3,713

5,049

4,954

2,350

電通インターナショナル

N/A

8,611

N/A

12,318

カテゴリー 13

N/A

3,469

N/A

331

電通インターナショナル

N/A

3,469

N/A

331

カテゴリー 15

N/A

2,031

N/A

3,790

電通インターナショナル

CO2 排出量（スコープ1＋2＋3）

N/A

2,031

N/A

3,790

113,791

408,846

82,329384,427

2018

2019

2020

2021

7,884,635

6,456,545

5,270,342

4,469,072

電通ジャパンネットワーク※

3,747,229

3,246,545

2,706,342

2,893,072

電通インターナショナル

4,137,406

3,210,000

2,564,000

1,576,000

廃棄物発生量（kg）

88.1

85.7

86.2

89.6

806,030

776,321497,525

367,482

電通ジャパンネットワーク

273,394

315,808

213,321

164,712

電通インターナショナル

532,636

460,513284,204

202,770※電通ジャパンネットワークについては、自社ビル（銀座ビル・福岡ビル・恒産1ビル・恒産3ビル・札幌ビル）
を含みます。
〈算出範囲・方法〉●電通グループの国内および海外の一部会社等を対象範囲から除きます。
●CO2 排出量は「GHGプロトコル」の算出基準に基づきます。
●スコープ1、2排出量について、持ちビルについては、テナント使用分も含めて持分の使用量をすべて計上しています。
●CO2 排出量のうち、
スコープ3は全カテゴリー（1-15）
について算出し、該当項目であるカテゴリー 1、3、4、5、6、7、13、15の数値を記載しています。
（該当しない項目は記載なし）
2021年度より算出範囲を拡大（カテゴリー１、3、4、13、15）し、それに伴い、中期経営計画の基準年である2019年（DJN・DIともに）
および2020年（DJN）の数値を遡求修正しています。
（但し、DJNの2019年、2020年の遡求算出量はLRQAの検証は未了です）●廃棄物発生量（kg）
は、一般廃棄物および産業廃棄物（廃油・廃プラスチック類等）の合算です。
●水使用量（単体）
は東京本社では上水＋中水、関西支社および中部支社では上水の建物総量

第三者保証

電通グループの女性管理職比率、寄付金総額、ボランティア参加者数、ボランティア参加時間数、（温室効果ガス排出量）
については、ロCO2 排出量イドレジスタークオリティアシュアランスリミテッド（LRQA）
による第三者保証を受けています。

総電力使用量と再生可能エネルギー利用量および利用率※
2021年

総電力
使用量（kWh）

再生可能エネルギー
利用量（kWh）

再生可能
エネルギー利用率

グループ全体71,751,938

35,868,409

50.0%※ GHGプロトコルによる算出

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー（株）電通

平均年齢(歳)※

人事データ

全体
男性
女性

従業員数(名)合計

2017/122018/122019/122020/122021/12

6,927

6,921

7,071

6,907

6,578

新卒社員採用人数
合計（名）
男性（名）
女性（名）
女性比率（％）

2018/4

2019/42020/42021/42022/4

145
84
61
42.1

141
73
68
48.2

122
66
56
45.9

115
63
52
45.2

97
52
45
46.4

2017

2018

2019

2020

2021

99
76
23
23.2

95
74
21
22.1

68
50
18
26.5

24
18
6
25.0

44
25
19
43.2

執行役員ほかマネジメント職
非マネジメント職
契約社員
事務スタッフパートナー・シニア社員
嘱託ほか※3
出向受入
合計

65

5. 財務・コーポレートデータ

世代別従業員数 ※
41.5
43.5
37.5

年代

30歳未満
30 〜 39歳
40 〜 49歳
50 〜 59歳
60歳以上
合計※ 正社員のみ

平均勤続年数(年)※
全体
男性
女性

14.5
17.0
9.6

人数
（名）

構成比
（％）

1,006
2,071
1,818
1,338
345
6,578

15.3
31.5
27.6
20.3
5.2
100.0

※ 出向受入を含み、出向者を除きます。

※ 正社員のみ

ワーク・ライフ・バランス
平均取得日数
（日）

付与日数
（日）

取得率
（％）

男性

12.4

20

62.0

女性

13.4

20

67.0

全体

12.7

20

63.5

育児休業取得者数、取得率、復職率

従業員構成※1※2

4.コーポレートガバナンス

年次有給休暇の平均取得日数および取得率

キャリア採用（職種別、通年、正社員登用）
合計（名）
男性（名）
女性（名）
女性比率（％）

3.サステナビリティ

男性（名）2021年12月末
女性（名）
合計（名）

32
1,445
2,169
263
0
253
25
165
4,352

2
166
1,066
336
468
61
25
102
2,226

34
1,611
3,235
599
468
314
50
267
6,578

※1 出向者を除きます。
※2「執行役員ほか」
は相談役、顧問、執行役員（取締役・監査役を除く）
を指します。
※3「嘱託ほか」
は常勤嘱託、非常勤嘱託、海外支社従業員を指します。

取得者数
（名）

取得対象者数
（名）

取得率
（％）

復職率
（％）

構成比（％）

男性

155

217

71.4

100

0.5
24.5
49.2
9.1
7.1
4.8
0.8
4.1
100.0

女性

50

50

100.0

100

総労働時間経年推移（時間）※
合計

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2,251

2,265

2,252

2,187

2,166

2,032

1,952

1,903

1,838 2,023

2021※ 労働時間管理の変更に伴い、2017年度より実労働時間の数値に変更しました。また、同年度より管理職を含みます。

人財育成
従業員一人当たり教育投資額（円）
教育投資額

従業員一人当たり研修時間数（時間）96,748

研修時間数

33.0

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

66

5. 財務・コーポレートデータ

多様な人財の活用
育児休業取得者数および取得率

障がい者雇用率(％)※
全体

2018/6

2019/62020/62021/62022/6

2.14

2.35

2.38

2.73

3.13

※ 特例子会社制度による４社合算（電通グループ、電通そらり、電通、電通コーポレートワン）、2019年までは3社合算（電通、電通そ
らり、電通ワークス）

定年後の再雇用者数（名）
2017

2018

2019

2020

2021

51

58

67

96

101

男性

41

53

55

79

80

女性

10

5

12

17

21

合計

取得者数
（名）

男性

取得対象者数
（名）

205

取得率
（％）

465

44.1

内部通報：
「コンプライアンスライン」通報件数（件）※
2017

2018

2019

2020

2021

9

24

17

10

6

合計

※ 主な通報内容としては、社内のハラスメントや不当な扱い、業務における不正、社の制度に関する疑念など。

ハラスメント窓口への相談件数（件）※
合計

2017

2018

2019

2020

2021

146

183

194

106

136

2017

2018

2019

2020

2021

12

44

35

43

38

※ 2021年に過年度の数値を再集計しました。

従業員意識調査
電通インターナショナル

エンゲージメントスコア（ポイント）※
全体

68

満足度

68

推奨度

67

内部通報：
「Speak Up!」通報件数（件）合計※ 満足度と推奨度は、アンケート回答者の5段階回答を指数化（100 〜 0）
した全回答者の平均値。
エンゲージメントスコアは満足度と推奨度の平均値。

平均年齢（歳）全体

2021/12時点

33.1

平均勤続年数（年）全体

2021/12時点

3.5

電通ジャパンネットワーク
新卒社員採用人数
2022/4

合計（名）

全体

446

男性（名）

238

女性（名）

208

女性比率（％）

世代別従業員比率(％)

有給休暇取得率（％）

46.6

勤続年数別従業員比率(％)

2021/12時点

38.9

1年未満

37.1

30 〜 39歳

37.7

1-3年

22.7

40 〜 49歳

16.3

3-5年

14.7

2021

50 〜 59歳

6.0

5年以上

25.5

2,000

60歳以上

1.1

50.4

総労働時間（時間）合計

2021/12時点

30歳未満

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

67

5. 財務・コーポレートデータ

子会社および関連会社
2021年12月31日現在、（株）電通グループの連結子会社は907社、持分法適用関連会社は92社となっています。

連結子会社
（株）
電通※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：広告開発、顧客体験のデザ
イン、
マーケティング基盤や事業全体の変革を推進し、顧客と社会の持続的成長に貢献する総合ソリューションを提供
（株）
電通東日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：関東地区、東北地区および静岡県、新潟県における広告業
（株）
電通西日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：中国地区、四国地区および
兵庫県、
石川県、
福井県、
富山県における広告業（株）
電通九州
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：九州地区における広告業（株）
電通ランウェイ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：メディアコミュニケーションを軸とした総合ソリューションを提供する広告業（株）
電通名鉄コミュニケーションズ※2
所在地：日本
議決権の所有割合：50.0%
主要な事業の内容：プロモーションとアウト・オブ・ホームメディア領域に特色を持つ
総合広告業
（株）
電通デジタル※1
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：デジタルマーケティングのすべての領域に対して、コンサルティング〜開発・
実装〜運用・実行支援

（株）
電通ライブ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：リアルな体験価値を創造するイベント＆スペース開発の企画・デザイン、演出・制作・運営、プロデュース（株）
電通テック
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：プロモーション領域全般の企画・制作・実施運用

Dentsu International Holdings Ltd.※1 ※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu France SAS※1 ※4
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Asia Paciﬁc Holdings Pte. Ltd※1 ※4
所在地：シンガポール
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Portman Square US Holdings Ltd.※1 ※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Aegis International Holding Company BV※1 ※4
所在地：オランダ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Australia Holdings Pty Ltd.※1 ※4
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Group
Participations Ltd.※1 ※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Media, S.L.※1 ※4
所在地：スペイン
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Australia Pty Ltd.※1 ※4
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu McGarry Bowen, LLC※1 ※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Corporate Services Ltd.※1 ※4
所在地：オーストラリア
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
電通ダイレクト
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：ダイレクトマーケティング
領域において、
オンオフ問わず集客から顧客管理まですべてにおいて最適な戦略・ソリュー
ションを提供Dentsu International Triton Ltd.※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）（株）
CARTA HOLDINGS※3
所在地：日本
議決権の所有割合：52.4%
主要な事業の内容：グループの経営戦略方針策定及びコーポレート業務全般

Dentsu International Finance Ltd.※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）※1 ※3 ※4（株）
電通国際情報サービス
所在地：日本
議決権の所有割合：61.8%（0.0%）
主要な事業の内容：情報システム構築、各種業務ソフトウエア販売・サポート（株）
電通ワークス
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：ファシリティマネジメント
事業（不動産、ビル管理、移転・設計）、人財
ビジネス事業、保険業務※1

Dentsu International Limited
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%
主要な事業の内容：電通グループの海外本社として海外事業を統括

Dentsu International GPS Holdings
Ltd.※1 ※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Regents Place
Finance Limited※1 ※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Treasury
Limited※4
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Aegis Network Central Europe
Holding GmbH※4
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu Aegis Network Central Europe
GmbH※4
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）360i LLC※1 ※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）その他867社

Dentsu US, Inc.※1 ※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）
Merkle Group Inc.※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）ISOBAR, INC.※1 ※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu International Americas LLC※1 ※4
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Agenciaclic - Midia Interativa S.A.※4
所在地：ブラジル
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）Dentsu (Shanghai) Investment Co., Ltd.※1 ※4
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%（100.0%）北京電通廣告有限公司
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0%※1 特定子会社※2 持分は、100分の50以下ですが、実質的に支配しているため子会社としています。
※3 有価証券報告書提出会社※4「議決権の所有割合」の（ ）書きは間接所有割合で内数です。

1.メッセージ

Dentsu Group Integrated Report 2022

2.ストラテジー

3.サステナビリティ

4.コーポレートガバナンス

持分法適用関連会社

投資家情報 2021年12月31日現在

株式の状況 2021年12月31日現在（株）ビデオリサーチ
所在地：日本
議決権の所有割合：34.2%
主要な事業の内容：テレビ視聴率調査、
ラジオ聴取率調査
ほか調査全般株式会社電通グループ

所有者別株式分布状況（株）
D2C
所在地：日本
議決権の所有割合：46.0%
主要な事業の内容：NTTドコモの広告商品をはじめとした
デジタル専門の広告・マーケティング業（株）
セプテーニ・ホールディングス※所在地：日本
議決権の所有割合：21.0%
主要な事業の内容：株式等の保有を通じたグループ企業の統括、管理等
その他89社※ 有価証券報告書提出会社・2022年1月4日付で株式を追加取得。
議決権ベースで52.0％を保有し連結子会社化。

本社所在地〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
電話：03-6217-6600（代表）
インベスター・リレーションズ担当
グループIRオフィス〒105-7050 東京都港区東新橋1-8-1
https://contact.group.dentsu.com/m/ir
上場証券取引所
東京証券取引所市場第一部（証券コード：4324）

68

5. 財務・コーポレートデータ

株主数
（名）

株式数
（株）

構成比
（%）

46

82,982,400

28.77

金融商品取引業者

36

12,603,821

4.37

その他国内法人

598

75,029,415

26.01

個人・その他（自己株式含む）

36,401

52,632,306

18.25

外国法人等（外国個人含む）

678

65,162,058

22.59

37,759288,410,000

100.00

金融機関

合計

大株主（上位10位）
所有株式数
（株）

比率
（%）

1

日本マスタートラスト信託銀行株式会社(信託口)48,558,400

17.72

発行済株式総数
288,410,000株

2

一般社団法人共同通信社

18,988,800

6.93

定時株主総会
毎年3月東京にて開催

3

株式会社時事通信社

16,028,680

5.85

4

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

14,147,200

5.16

5

SMBC日興証券株式会社

7,208,300

2.63

6

電通グループ従業員持株会

5,647,184

2.06

7

公益財団法人吉田秀雄記念事業財団

4,984,808

1.82

8

株式会社リクルートホールディングス

4,929,900

1.80

9THE BANK OF NEW YORK MELLON(INTERNATIONAL)LIMITED 131800

4,330,400

1.58

10

株式会社TBSテレビ

4,000,000

1.46

資本金
746億981万円

株主名簿管理人
三菱UFJ 信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4番5号
コーポレートサイト
https://www.group.dentsu.com/jp/

株主名（注）1. 信託銀行各社の持株数には、信託業務に係る株式数が含まれています。
2. 当社は自己株式を14,393,421株保有していますが、上記大株主から除外しています。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しています。

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