巻頭に寄せて「日本でベンチャーフィランソロピーを始められな

放課後 NPO アフタースクールの平岩代表理事にはいだろうか」。古くからの友人であり European Venture

趣旨にご快諾いただき、株式会社 風とつばさの水谷Philanthropy Association の創立者である Doug Miller 氏

衣里さんに執筆・監修をいただくこととなりました。

から相談を受けたのは、2011 年の東日本大震災の直水谷さんは、三菱 UFJ リサーチ&コンサルティング在後のことでした。「寄付がどのように使われ、成果が籍時の 2012 年 1 月に欧州のベンチャーフィランソロ

どのように出ているのか知ることができたら」「ビジピーについてレポートを書いた方です。当時私たちがネスで培われた知見やノウハウを社会事業支援に役立勉強したレポートの執筆者に、客観的に本報告書をまてられないか」このような課題を感じていた私たちにとめていただくのもご縁を感じています。

とって、Miller 氏の語るベンチャーフィランソロピーの仕組みはとても納得できるもので、欧米のように日最後に申し述べたいのは、ベンチャーフィランソ

本でも根付いていくだろうと強く感じました。

ロピーの活動は支援者である私たちも大いに気づきやプライベートエクイティ投資やコーポレート・ファ

学びを得る機会であるということです。事業の継続性

イナンス業界の有志で欧米の事例を勉強しながら日本と社会性をいかに両立させるか、財務数値のみならずでの活動を準備、2012 年にソーシャル・インベスト

社会的価値をいかに定義し評価していくか、組織作り、

メント・パートナーズを設立し、2013 年には日本財人材育成、アドボカシー・コミュニケーション、これ団とともに日本ベンチャーフィランソロピー基金の運らを総合的に考え、経営者の良き伴走者となり、不足営を開始しました。

する経営資源をいかに提供するのか。まさに経営そのものであり、営利企業にも大切な視点です。企業はそ設立の段階で重視したことの一つが「日本でのシもそも社会の課題を解決することがミッションであり、ョーケースになるよう枠組みを用意する」ということ

その工夫に新しいイノベーションが起こります。私たです。民間最大の助成財団である日本財団からは共同

ちにとってベンチャーフィランソロピーの活動はそれ運営者として資金・人材・情報を。ベイン・アンド・を改めて思い起こさせるものなのです。社会課題にチカンパニー、クリフォードチャンス法律事務所、ボッャレンジする起業家に最大限の敬意を持ちながら、ガ

クスグローバル・ジャパンからは、組織を挙げてプロバナンスの効いた最適な支援を行うこと。私たち支援

ボノ支援のコミットメントをいただきました。

者も、ベンチャーフィランソロピーでは受益者の一人

またベンチャーフィランソロピーという新しい寄なのかもしれません。

付の仕組みに対して、経営者やビジネスマン、企業
CSR から多額の寄付をいただきました。思えば、私

本報告書が職業や業界を超えた様々な方々に読またちの活動自体が何の実績もない「ベンチャー」であれ、ベンチャーフィランソロピーの理解の一助となれり、あるのはビジネスでの多少の経験と「日本でも可ば幸甚に存じます。

能性があるはず」という仮説とプランだけ。資金１億円をお預かりして基金がスタートしたときの身の引き締まる気持ちを昨日のことのように思い出します。

2017 年 6 月
一般社団法人ソーシャル・インベストメント・パートナーズ
代表理事

この度、第一号の支援先である放課後 NPO アフタースクールが支援終了を迎えました。当初の計画を上回る成果となりましたが、それに至る道のりは決して平坦なものではありませんでした。様々な方々の支援、何よりもアフタースクールの役職員の尽力の結果です。
「これを一つの事例として社会的事業の分析ができないだろうか。事例を通じてベンチャーフィランソロピーの役割や意義を伝えられたら」。そんな思いから、
本報告書をリリースすることになりました。

白石智哉

本レポートについて
本レポートは、ベンチャーフィランソロピーの概念や役割を、日本ベン
チャーフィランソロピー基金（JVPF）による、特定非営利活動法人 放課後
NPO アフタースクールへの資金支援・経営支援の実態と成果を分析することを通じてまとめたものである。
JVPF は日本初の本格的なベンチャーフィランソロピー基金である。民間のイニシアチブにより創設された本基金は、中長期の資金提供とビジネススキルを活用した経営支援によって、社会的事業を支え、日本の社会課題の解決を図ることを目指している。
放課後 NPO アフタースクールへの支援は３年３か月、支援金額は２千万円であった。JVPF のプロデュースのもと、民間企業３社がプロボノパート
ナー企業として具体的な支援に参画し、放課後 NPO アフタースクールは飛躍的な成長を遂げた。
日本社会にとって、ベンチャーフィランソロピーは新しい仕組みである。
経営支援とは具体的にどのような内容を指しているのか。成長の理由はどこにあったのか。当初の目標設定に対する達成状況はどうだったのか。
本レポートでは、資金支援と経営支援を統合的に提供するベンチャーフィランソロピーという存在が、社会的事業にとって、また日本社会にとってどのような意味をもたらすのか、放課後 NPO アフタースクールに対する３年間の支援を振り返りながらみていく。

エグゼクティブサマリー
Ⅰ. JVPFとベンチャーフィランソロピー
ベンチャーフィランソロピーとは少数の組織へ
の深い関与

一般的な助成財団と比べて、サポートする組織が少なく、概ね10件～15件程度を支援することが平均的組織へのｷｬﾊﾟｼ
ﾃｨﾋﾞﾙﾃﾞｨﾝｸﾞ

個々のプロジェクトよりも、組織全体のキャパビルを志向することが一般的
事業助成が中心の一般的な助成財団とは異なる

柔軟な資金提供団体の状況や、必要な資金の種類を慎重に考え、最適な形式で資金を提供
助成、ﾛｰﾝ、劣後債や準株式等、経済的ﾘﾀｰﾝと社会的ﾘﾀｰﾝ、ﾘｽｸに応じ判断

ネットワーキングの提供

組織の成長やスキル形成に必要なネットワークをVPがつなげ、必要なサポートを必要な形で提供することを志向する

複数年の支援

単年度での支援は一般的ではなく、複数年にわたって支援を行う
概ね3年から5年程度が一般的

成果の把握

計測可能な成果指標を設定し、アウトカムを把握すること、マイルストーンを置
き支援を行うこと、財務面での説明責任を果たすことを求めることが一般的

社会課題の解決を目指す組織に対して、高いコミッ
トメントを伴いながら、経営的支援と資金的支援を統合的に提供し、社会課題解決に向けたインパクト拡大を目指す行為や仕組み
その着想はベンチャーキャピタルから得られており、高い成長ポテンシャルを有する企業・組織に対して比較的大規模に資金を提供すると同時に、経営面からの支援を行う
担当者が支援対象となる企業・組織の理事会や取締役会の一員として経営に参画するケースも存在する

日本ベンチャーフィランソロピー基金とは
JVPFは国内初の本格的なベンチャーフィランソロピー基金設立年・設置者
2013年設立
総額１億円のうち、５千万円を日本財団が、５千万円をその他の民間の資金提供者が拠出

資金提供と経営支援を通じて社会的事業を行う組織の成長をサポートし、社会的インパクトを拡大する

総額

プロボノパートナー企業として、以下の3社が協力

特徴–

ベイン・アンド・カンパニー–

クリフォードチャンス法律事務所–

ボックス・グローバル・ジャパン

２億９千万円（2017年５月末時点）

柔軟な資金提供– 助成だけではなく投資や融資など、支援先のニーズに応じて柔軟に資金提供の手法を選定

組織への支援– 個別のプロジェクトではなく、支援先の組織全体への支援を実施。

現在までに、4つの団体を支援– 資金提供だけではなく、戦略策定や事業実施を積極的に参画し、組織の成長を支援する–

NPO法人 放課後NPOアフタースクール–

認定NPO法人 Teach for Japan–株式会社 Asmama– 3～5年を目処とした中長期の伴走を行い、事業進捗と社会的インパクトの評価・モニタリングを実施。

–

NPO法人 発達わんぱく会– 組織が生み出す具体的な成果を重視することにより、本質的な社会課題の解決を支援する

中長期の伴走とモニタリング

Ⅱ．放課後NPOアフタースクールへの支援、3年間の支援の軌跡
放課後NPOアフタースクールとは
2005年に活動を開始。
「預かり（学童保育）」と「体験（プログラム）」の２つを特徴とした「アフタースクール」を運営
学校施設を活用し放課後の居場所を作る
地域の大人や社会の第一線で活躍する大人が「市民先生」として子どもたちに多様な体験を届けている

JVPFによる支援
支援期間：３年３カ月（2013年12月～2017年３月 ）支援金額・手法：２千万円 (助成金)ミッション： 「子どもたちの放課後を救え！」

主な資金使途ビジョン ： アフタースクール、全国で！

事務局長、及びエリアマネージャーの雇用にかかる人件費

1. 収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト

3. ステークホルダーリレーションの充実

スケールアウトのための収益モデルを確立

社会的インパクトの可視化

支援期間中１校の公立校でのアフタースクール事業を導入

事業の認知向上と PR の強化。

2. 事業基盤の確立
本部組織の体制の強化

リスク管理体制の確立

人材育成プランの確立

ガバナンス体制の整備-i-

【JVPFと各社の関わり】

放課後NPOアフタースクールに対する関わり
JVPFが全体像を描き、支援のプラットフォー
ムを設計、プロデュースを実施。

全体のプロデュース・進捗管理・資金提供（JVPF単体での支援）
支援先案件の発掘・初期ｽｸﾘｰﾆﾝｸﾞ

組織構成の見直し

支援すべき課題の特定・団体とのコ
ミュニケーション

モニタリング‐理事会機能の強化（JVPF・SIPからの理事就任）- 毎月のKPI把握‐アドバイザー制度の設置- 改善に向けたディスカッション

ガバナンス強化

資金提供

社会的インパクト評価の実行支援- ロジックモデルの策定支援

その上で、企業３社がそれぞれの専門性を発揮し、具体的なサポートを行った。

- レポーティング支援

戦略立案（ベイン・アンド・カンパニー＆JVPF）

組織作り・ガバナンス（クリフォードチャンス＆JVPF）

中期事業計画の策定（デューデリジェンス

PR・ブランディング（ボックスグローバル・ジャパン＆JVPF）

規程・契約書類のﾚﾋﾞｭｰとアドバイス時点）‐社内規程・対外契約書類

私立校の収益モデルの分析※主にクリフォードチャンス社からの支援によるﾒｯｾｰｼﾞ作成などのﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞ支援
プレスリリース配信支援

新中期経営計画の策定（支援終了直前）

卒業に至るまでの経営支援（5つのアクション）
JVPFの支援は、支援先の選定・デューデリジ
ェンスから始まる。

アクション２– 組織の土台づくりでは理事会機能を強化すると共に、アドバイザリーボードを整備。
またリーガル面、雇用環境面での整備が進んだ。
アクション３– デューデリジェンスの結果、策定された戦略を実行。検証結果を踏まえて公立校の受託に向けた戦略
人材採用戦略の両面で方針転換を実施。
– 行政公募による放課後預かり事業を受注すること、エリアマネージャー制度を置くことを決めた。

アクション１
デューデリジェンス

アクション２
組織の土台づくり

アクション３

社会課題の背景の整理とニーズの把握

中期事業計画の策定

最終アウトカム・中間アウトカムの明確化（ビジョン・ミッション、社会性評価におけるKPI、
財務計画、シナリオ分析、SWOT分析）

アクションレベルでの戦略の構築
目的やｱｸｼｮﾝの共有と信頼関係の構築

支援
決定

理事会機能の強化
組織構成の見直し

組織としての発信力とプレゼンスの向上

基礎的な社内規程・対外契約類の整理安心できる雇用環境の提供・ｽﾑｰｽﾞな採用

自治体向け営業の実施

戦略の見直しと方針転換－週末型アフタースクールの開催

戦略の実行と検証

行政公募受託の施設運営実績の蓄積－首長・担当者訪問

人材採用方針の転換（ｴﾘｱﾏﾈｰｼﾞｬｰ制度の導入）

人材採用の実施

アクション４
強みの深堀
・価値づけ

アフタースクールのコアバリューの再確認
社会的インパクト評価の実施

社会的価値の組織内外での共有

ブランディング・PR戦略に基づく積極発信

放課後をめぐる課題の認知向上
千葉市でのｺｰﾃﾞｨﾈｰﾀｰ事業の受託

アクション５スケールアウトに経営方針の共有
重点テーマの明確化

新中期経営計画の策定

新たなKPIの共有

向けた準備

2019年度以降の未来像の共有【仮説検証の結果の方向転換】
運営

公立– 勉強会等も開催した結果、放課後を巡る問題の認知度向上と公立校の受託拡大にもつながった。

– 卒業を見据えて新しい中期経営計画を策定。経営方針を共有し重点テーマを明確化、新たなKPIを明示した。

市場分析

リーガル面での基礎的基盤の強化

内容

特徴

１．行政公募による放課後の預
かり事業

•
•
•

公立学童保育および放課後子ども教室等の運営委託
予算制限あり、委託費一定
４～５年ごとに再プロポーザル

Step1
シティズンスクール
事業••

公共施設を利用した預かり事業
少額の自己負担が前提

Step2
新アフタースクール
運営事業

•
•

学校施設を利用した預かり事業
単なる「放課後の居場所」ではなく、質の高いプログラム
提供を伴う

委
託

３.アフタースクール事業（運営委
託型）•

学校法人がアフタースクールを設置。同団体に運営を委託（JVPFによる支援開始時点で既に3校からの受託実績有）直営

４.アフタースクール事業（直接運
営型）•

学校施設の貸与により、放課後NPOアフタースクール
が設置・運営
対価は保護者より直接回収公募– 発信を強化し、放課後を巡る課題の認知向上を果たす。

アクション５

得られた成果

支援内容

アクション

アクション４– 社会的インパクト評価を実施し、自らが生み出す社会的価値を可視化

個人情報保護等のリスク対応【5つのアクション（全体像）】

アクション１– デューデリジェンスに要した期間は約4か月。デューデリ時点から支援は始まっており、中期事業計画はその後の3年間の支
援期間の重要な指針となった。

広報戦略立案・実行支援

２．新アフ
タース
クール事
業

私
立

•

【人材採用戦略の転換（エリアマネージャー制度の導入】＜デューデリジェンス時点での想定＞＜仮説検証の結果の方針転換＞
代表理事

代表理事

副代表理事
副代表理事
COO

アフタースクール
チーム

アフタースクール
チーム
企業チーム

企業チーム

事務局チーム
エリアマネージャー
各 学 校 の 施 設

各学校の施設- ii -

事務局チーム••

エリアマネージャー
を新たに採用
複数施設を束ね、柔軟にフォローⅢ．成果
設定された目標に対する達成状況
3つのゴールそれぞれに対して、意義ある成果が得られた。
ゴール１
５つの小学校における預かり事業の運営を受託。千葉市では、「放課後子ども教室総合コーディネーター事業」を受託、公立小学校10校に
運営改善・コーディネート業務を実施。スケールアウトに向けたノウハウ集約が可能な環境を獲得することができた。
ゴール２
エリアマネージャー制度の導入により、子育て中の女性を積極採用、複数施設を効果的・効率的に運営可能に。社内制度を充実させ人材育成や能力開発を促す仕組みに。リーガルチェックにより法律面からの基盤が整備され、理事会メンバーの見直しにより経営判断ができる理事会へと変貌した。
ゴール３
ロジックモデルや事業戦略の策定により社会課題を整理、KPIの設定が可能な状況に。事業モデル・収益モデルが整理されたことで戦略的なメディアリレーション・コミュニケーションが可能に。成果発信の結果メディア掲載が増加し営業活動にもプラスに。
【３つのゴールと得られた成果】

３つのゴール
収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト
スケールアウトのための収益モデ
ルの確立
１ 校の公立校でアフタースクール
事業を導入

得られた成果公立小学校での預かり事業の受託
目標1校のところ、5校での導入が決定
千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託
千葉市内10校の公立小学校の放課後子ども教室の運営改善・コーディネート業務を受託
スケールアウトに向けたノウハウ集約を進められる状況に

新中期経営計画の策定
3年間の支援終了後の成長戦略が明確に

エリアマネージャー制度の導入

事業基盤の確立
本部組織の体制強化
人材育成プランの確立
リスク管理体制の確立
ガバナンス体制の整備

本部組織の体制強化としてエリアマネージャー制度を導入
複数施設の効果的・効率的なマネジメントが可能に

社内制度の充実
看護休暇・リフレッシュ休暇、時短制度、社内研修の充実、社内留学制度の設置など、社内の人事関連や人材育成関連の制度が整備された

基礎的な社内規定・対外契約書類の整理
社内規程、契約書類、個人情報保護関連の文書レビューを実施。法律面からの基盤が強化

理事会機能の強化
理事会メンバーを見直し、経営判断ができる理事会へ変化

社会課題の背景とニーズの整理
ロジックモデルや事業戦略の策定を通じ、社会課題の背景を再整理

広報体制の構築

ステークホルダーリレーションの充実
社会的インパクトの可視化
事業の認知向上と PR の強化

ビジョンミッション・各取り組みの位置づけが整理され、各種取り組みを対外的に説明しやすく
個別のイベントの発信に留まらず、戦略的なメディアリレーション・コミュニケーションが可能に

成果の社会発信社会的インパクト評価の結果を発信。メディアを通じて広く放課後の子どもたちを取り巻く課題を訴求
日経MJ、プレジデント、日経新聞、NHK、TV朝日などのメディアへの露出。新規の受託や人材採用にもプラスに（信用力UP、人材応募数の増加効果、等）

営業への展開メディア掲載も活用し、行政向け放課後子ども総合プラン勉強会を開催した。関心を持つ自治体担当者・首長の双方を発掘（2016年には公立20校参加）。

定量的な観点から見た成果
収益面

収入面

支援開始時点では、本部体制の充実が急務との認識の下、2014～2016年度は人件費を中心に先行投資する前提で赤字予算を見込む

当初計画を凌いで成長。2013年度（2014年3月期）は4,600万円だったが、2016年度（2018年3月期）には3億2,500万円（2013年
度比613%増）に達した。

しかし実績は計画を大きく上回り、2015年度、2016年度ともに3,000万円の黒字を達成。

このような収入面での増加は、私立公立それぞれの放課後預かり事業の受託件数の増加によるところが大きい

新規開校数の増加、連携先企業数の増加の両面が要因として挙げられる。

【収入の推移】（単位：百万円）【経常収支の推移】（単位：千円）- iii -

【放課後NPOｱﾌﾀｰｽｸｰﾙ実施校の推移（単位：校）】

実施校数と参加人数の推移【放課後NPOｱﾌﾀｰｽｸｰﾙへの参加延べ人数（単位：人）】

中期事業計画では３年後（2016年度）に公立１校、私立６校への拡大を目標としていたが、2016年度実績では、公立校５校、私立校９校の合計14校に達し、計画を大きく上回った。
それに伴って利用者である子どもの参加延べ人数も４倍弱の増加を見せている。

Ⅳ．総括
JVPFが果たした3つの機能とプロデューサーとしての役割
３つの機能とは、１．スクリーニング、２．コーディネート、３．実行可能な環境づくり
JVPFは３つの役割を発揮させながら、プロデューサーとして、支援すべき存在（事業としての成長可能性と社会的インパクトの双方を有する存在）を発掘し、可能な限りのリソースをフル活用して支援先を磨き、社会的インパクトを最大化させる存在である。
この場合のリソースとは、資金支援と経営支援の双方を指しており、この両者を組み合わせた統合的にアプローチにより、組織基盤の強化と社会的インパクトの最大化が同時に実現される。
【JVPFの機能と役割】

プロデューサーとしての役割

JVPFの役割（資金支援と経営支援を組み合わせた、統合的アプローチ）
スクリーニング

コーディネート

支援先候補に関する情報を幅広く集めロングリストを作成スクリーニングやデューデリジェンスの過程で成長に必要なサポートを特定必要な対象を注意深く抽出支援開始までに必要な資源を集約実行可能な環境づくり
資金支援により、財務面を底支え
資金使途は柔軟で、組織基盤強化や人材採用に向けた投資的な資金として活用可能

支援者側で意識を共有、スタート後は一斉にサポートできる状況を整える
JVPFの機能

目利き力を発揮することで、成長可能性のある団体を特定

ゴール設定を明確にし、断片的になりがちなプロボノ支援を最適化

集中的な支援を行うことで、社会課題解決のための、インパクトを拡大

支援側に対しても報告やフィードバックを行うことで、参画意識を高めたり、意義を確認

ベンチャーフィランソロピーは、
右記３つの観点から、日本社会の今後の変化・成長に役割を果たす【ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割】（1）経営的な観点から見た成長モデルづくり（2）企業人の専門性ある社
会参加の回路づくり（3）成果志向という文化の醸
成ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のス
ピードアップとインパクト拡大を実現するために鍵を握るのは、①資金提供者の増加、②プロデューサー型人材の参画、③理解ある企業トップの増加、という３点に集約される。

代表・副代表などの中核的なメンバーが財務的な不安を抱えることなく課題に向き合える環境を維持

根底には、“成果志向”の考え方が存在

考え方・あり方

ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割

各種の経営支援や、立案した計画を、実際の行動に移すことが可能に

NPOやソーシャルビジネス事業者が、ベンチャーフィランソロピーの支援を受けながら、企業経営的な手法を活用し、組織基盤や経営基盤を強化
規模拡大やスケールアップといった観点からみてモデルの少ないソーシャルセクターにおいて、モデルとなる成長の実例を生み出す
新しい社会貢献の形として、より本義的な意味でのプロボノ活動を展開
確固たる専門性を持った企業人が、スキルを使って社会に参加する可能性を拓く

ベンチャーフィランソロピーの根底に徹底的な“成果志向”が存在
支援先の規模拡大・スケールアップと合わせて、社会課題の解決のスピードアップと社会的なイン
パクトの拡大という文化や考え方を広げる役割を果たす【ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のスピードアップとインパクト拡大を実現するために】

資金提供者の増加

プロデューサー型
人材の参画

理解ある
企業トップの増加

海外ではビジネスセクターで成功を収めた富裕層
がVPに対して資金を投じている

ビジネスセクター、特に企業人として成功を収めた層

例えばベンチャーキャピタリスト、IT企業の経営者、等の参画をいっそう促すことが必要

VPの支援においては、全体を見通し、支援対象を発掘し、課題を特定し、解決のためのリソースを準備するプロデュース能力が必要。

ビジネス経験やｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ的発想を有し、社会性への理解があるプロデューサー型人材の確保が必須

経営支援の質を高め、企業セクターのプロボノ人
材が、活躍しやすい土壌を作ることにも繋がる。

プライベートエクイティやベンチャーキャピタル、経営支援に関しコンサルティングを行った経験がある人材、等も有力な候補となり得る

プロボノ人材の活躍には、企業風土や環境整備が大きく影響専門性を発揮した社会への貢献を、当たり前のことだ

本事例でも、経営層の明示的な姿勢やコミットメ
ントがあったことがポジティブな効果を与えている。
- iv -と捉えられる企業が増えていくことが必要

目次
I. JVPF とベンチャーフィランソロピー................................................................................................ 1
１． ベンチャーフィランソロピーとは何か .................................................................................... 1
１.１ 概略と主な特徴 ....................................................................................................................... 1
１.２ ベンチャーフィランソロピーの発展経緯 ........................................................................... 2
２． 日本ベンチャーフィランソロピー基金とは ............................................................................ 3
２.１ 組織概要 ................................................................................................................................... 3
２.２ これまで支援を行った 4 つの団体 ....................................................................................... 4
２.３ プロボノパートナー企業について ....................................................................................... 6
II. 放課後 NPO アフタースクールへの支援、3 年間の軌跡 ............................................................... 7
１． 概要 ................................................................................................................................................ 7
１.１ 放課後 NPO アフタースクールとは ..................................................................................... 7
１.２ JVPF による支援 ................................................................................................................... 11
２． 卒業に至るまでの経営支援（５つのアクション） .............................................................. 16
２.１ 全体像 ..................................................................................................................................... 16
２.２ 各ステップの詳細 ................................................................................................................. 17
III. 成果 .................................................................................................................................................... 31
１． 設定された目標に対する達成状況 .......................................................................................... 31
２． 定量的な観点から見た成果 ...................................................................................................... 34
２.１ 収支に関する状況 ................................................................................................................. 34
２.２ 事業および組織に関する状況 ............................................................................................. 36
IV. 総括 ..................................................................................................................................................... 40
１． 3 年間の支援の総括と JVPF の価値・意味 ............................................................................. 40
１.１ JVPF が果たした３つの機能とプロデューサーとしての役割 ........................................ 40
１.２ プロボノパートナー企業の存在 ......................................................................................... 42
２． 日本社会にとっての意味 .......................................................................................................... 43
２.１ ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割 ..................................... 43
２.２ ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のスピードアップとインパクト拡大を実現するために ................................................................................................................... 45

Ⅰ．JVPFとベンチャーフィランソロピー

I. JVPF とベンチャーフィランソロピー
１．ベンチャーフィランソロピーとは何か
１.１ 概略と主な特徴
ベンチャーフィランソロピー（VP）とは、社会課題の解決を目指す組織に対して、経営的支
援と資金的支援を統合的に提供し、高いコミットメントを伴いながら、社会課題解決に向けた
インパクト拡大を目指す行為や仕組みを指す。
その着想はベンチャーキャピタルやプライベートエクイティから得られており、高い成長ポ
テンシャルを有する企業・組織に対して比較的大規模に資金を提供すると同時に、経営面からの支援を行う。担当者が支援対象となる企業・組織の理事会や取締役会の一員として経営に参画するケースも存在する。
ベンチャーフィランソロピーの主な特徴は次の６点に集約される（図表１）。
図表 1 ベンチャーフィランソロピーとは
社会課題の解決を目指す組織に対して、高いコミットメントを伴いながら、経営的支援と資金的支援を統合的に提供し、社会課題解決に向けたインパクト拡大を目指す行為や仕組み。
主な特徴は以下の6つに集約される。
少数の組織への深い関与
組織へのキャパシティビルディング

一般的な助成財団と比べて、サポートする組織が少なく、概ね10件～15件程度を支援することが平均的。
個々のプロジェクトよりも、組織全体のキャパシティビルディングを志向することが一般的。
事業助成が中心の一般的な助成財団とは異なる。

柔軟な資金提供形態

個々の団体の状況や、必要な資金の種類を慎重に考え、最もふさわしい形式で資金を提供する。
助成金、ローン、劣後債や準株式など、経済的リターンと社会的リターン、リスクに応じて判断される。

ネットワーキングの提供

組織の成長やスキル形成に必要なネットワークをVPがつなげ、必要なサポートを必要な形で提供することを志向する。

複数年の支援

単年度での支援を想定することは一般的ではなく、複数年にわたって支援を行う。
概ね3年から5年程度が一般的。

成果の把握

計測可能な成果指標を設定し、アウトカムを把握すること、マイルストーンを置き支援を行うこと、財務面での説明責任を果たすことを求めることが一般的。

（The European Venture Philanthropy Association 資料を参考に筆者作成）
ベンチャーキャピタルやプライベートエクイティとの違いは、前者が一般的に上場・株式公開や転売による利益を目的とするのに対して、ベンチャーフィランソロピーは支援先企業・組織の成長により、社会課題解決のスピードアップやインパクトの拡大を目指す点にある（図表2）。
なお支援先の法人格は問わない。日本の法制度上、非営利組織（NPO 法人等）に該当する組織に対して支援するケースも多いが、株式会社等の営利法人であっても、社会課題解決をミッションに掲げる組織を選定、支援するケースも存在する。

1

図表 2 ベンチャーキャピタルとの類似点・相違点
着想はベンチャー・キャピタルから高い成長ポテンシャルを有する企業・組織に対して比較的大規模・集中的に資金を提供
経営面からの支援を行う。担当者が理事会や取締役会の一員として経営に参画するケースも存在
ベンチャーキャピタルとの類似点

ベンチャーキャピタルとの相違点

統合的アプローチ

社会的利益を追求

経営的な支援と資金的な支援の両者を提供

VPは、社会的利益や社会的課題の解決に向けたインパクトの拡大を追求しており、“Financial First”ではない

組織と事業の成長のために統合的な支援を実施

回収を前提としない資金提供手法も存在

成長ポテンシャルのある組織への集中的な支援

VCに一般的なエクイティによる資金供給も存在するが、助成等の返済や配当を前提としない資金提供を行う場合も存在する

成長ポテンシャルのある組織を注意深く抽出し、集中的な支援を実施
比較的少数の組織に対して深いコミットを伴い支援を行う

原資が寄付である

経営へのコミットメント

VPの原資は寄付であることが一般的であり、社会的リターンを追及可能な環境にある。

取締役会・理事会等にファンド側の人材が参画するなど、経営に強くコ
ミットメントを行う
コミュニケーションが比較的密である
高いリターンを追及
集中的に支援を行うことで、高いリターンを追及 （但し金銭的リターン
ではない）

１.２ ベンチャーフィランソロピーの発展経緯
ベンチャーフィランソロピーの概念は、1990 年代にアメリカ西海岸で生まれた。助成財団における実験的な取り組みとして、ベンチャーキャピタルの手法が援用され、その概念が広まった。
2000 年代に入りイギリスでも導入が模索され、2002 年に最初のベンチャーフィランソロピーである Impetus Trust（現 Impetus-PEF）が誕生した。その後フランス、オランダ、スイス、ドイツなどヨーロッパ大陸に拡大していった。またヨーロッパベンチャーフィランソロピーアソシ
エーション（EVPA）が 2004 年に誕生し、現在は 29 か国から 200 組織／人を数えるメンバーが参加している。
アジアでは、シンガポールを本拠として、アジアベンチャーフィランソロピーネットワーク（AVPN）が誕生し、アジア・太平洋地域を中心に 16 か国から 250 組織／人を超えるメンバーが参加している。ネットワーク組織への参加者は、投資会社、民間銀行、資産管理機関、その他金融サービス機関や、一般企業、財団、大学や政府など多様である。

2

２．日本ベンチャーフィランソロピー基金とは
２.１ 組織概要（1）基本情報日本ベンチャーフィランソロピー基金（JVPF）は、国内初の本格的なベンチャーフィラン
ソロピー基金である。
JVPF は「資金提供」と「経営支援」を通じて社会的事業を行う組織の成長をサポートし、
社会的インパクトを拡大するために設立された、
JVPF は 2013 年、公益財団法人 日本財団の特定基金として設置された。当初は総額１億円のうち、５千万円を日本財団が拠出、残る５千万円をその他民間の資金提供者が拠出した。
2017 年度 5 月末時点での基金総額は２億９千万円を数える。
同基金の運営は、一般社団法人ソーシャル・インベストメント・パートナーズ（SIP）と日本財団が共同で行っている。

（2）ミッションJVPF が掲げるミッションは、以下の２つである。
中長期の資金提供とビジネス・スキルを活用した経営支援を通じて、社会的事業を育成・支援し、当該事業の持続的な成長を通じて日本の社会的課題の解決をはかる。
日本におけるベンチャーフィランソロピーの普及・確立に貢献する。
（3）特徴
JVPF の特徴は以下の通り。従来の社会貢献活動と比較し、短期的な支援から長期的な投資へ、金銭面だけの支援から人的サポートへ、プロジェクトの支援から組織基盤の強化へと、
社会貢献活動のパラダイムシフトを目指しているのが特徴である。
柔軟な資金提供
助成だけではなく投資や融資など、支援先のニーズに応じて柔軟に資金提供の手法を選定。

組織への支援個別のプロジェクトではなく、支援先の組織全体への支援を実施。また、資金提供だけではなく、戦略策定や事業実施に積極的に参画し、組織の成長に向けて支援する。

中長期の伴走とモニタリング
3～5年を目処とした中長期の伴走を行い、事業進捗と社会的インパクトの評価・モニタリングを実施。組織が生み出す具体的な成果を重視することにより、本質的な社会課題の解決を支援する。

JVPF の支援先は、社会課題の解決力や波及効果、事業としての成長潜在力、事業運営者の経営体制などを精査したうえで選定される。
JVPF では特に、・教育、若者の就労支援

・

育児支援・女性の活躍

・

地域コミュニティの活性化といった、次世代の育成を通じ日本の社会基盤の安定に資する分野への支援に注力している。

3

２.２ これまで支援を行った 4 つの団体
JVPF が現在までに支援を行った団体は以下の４つである。

（1）特定非営利活動法人 放課後NPOアフタースクール
概要
2005年設立。主には私立・公立の小学校の校内にて、放課後の預かり事業を実施。
地域や企業の人材が“市民先生”として参加。子どもに安全でより楽しい創造的な時間を提供するプログラムを運営
これまで首都圏を中心に500を超える多様なプログラムを開発し、延べ14万人以上の子どもたちが参加している。
放課後NPOが取り組む課題

JVPFによる支援内容

内面的ドロップアウトの改善

支援期間：3 年 3 カ月 （2013 年 12 月～2017 年 3 月）

日本の子どもたちの、自己肯定感や対人関係の調整能力の低下の予防・改善を行うこと。

支援金額・手法：2 千万円 ( 助成金 )主な資金使途「小１・小４の壁」問題 の解決事務局長、及びエリアマネージャーの雇用にかかる人件費

共働き世帯やひとり親世帯が小学校入学後に直面する、「安全で信頼できる放課後の預け先の確保」という課題の解決

支援のゴール
収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト
スケールアウトのための収益モデルを確立し、支援期間中に 1 校の公立校でのアフタースクール事業を導入すること。

事業基盤の確立
本部組織の体制を強化。人材育成プラン、リスク管理体制、ガバナンス体制の整備。

ステークホルダーリレーションの充実
社会的インパクトの可視化、事業の認知向上と PR の強化。

（２）認定NPO法人Teach For Japan概要「質の高いフェローの派遣による教育現場の改革」と「行政への働きかけによる教育システムの変革」に取り組む。
優秀で多様な経験をもつ教師（フェロー）を自治体に紹介することで、困難な状況にある公立学校の生徒の学力・生きる力を向上するとともに教員の質の向上・学校運営の改善も目指す。
特別免許状制度の活用を足がかりに免許制度や教員養成システムの変革も目指している。
Teach For Japanが取り組む課題

JVPFによる支援内容「次世代教育」の開発

支援期間： 3 年（2015 年 1 月～ 2017 年 12 月）

国際化が進み、社会が複雑になる中、子どもたちが将来必要になる能力や考え方を身につけるための「次世代教育」の開発。

インクルーシブ教育の確立

支援金額・手法：３千万円 ( 助成金 )主な資金使途本部人材採用、フェロー獲得・ファンドレイジング等の為のブランディング・PR 強化、成果の可視化、白書作成の為の調査研究
費、組織基盤強化等支援のゴールフェロー派遣の拡大・フェローの質の向上
フェローおよび卒業生のエンゲージメントと質の向上。採用・研修・戦略的配置・支援の強化。資金調達・優秀なフェロー獲得のためのブランディング。

成果物の可視化と発信
教育現場における成功・失敗両ケースのファクトセットを整理、可視化。「優秀なフェローの要素」を分析、団体の強みを明らかにし、プログラムの改善、資金調達、アドボカシーにつなげる。

行政へのアドボカシー強化
社会的インパクトの可視化、事業の認知向上と PR の強化。

4

（３）株式会社 AsMama
概要「地域交流の場づくり」と「子育てシェアの普及」に取り組んでいる団体。
オンラインの仕組みも活用し、各地での交流会開催や広報活動を通じて地域コミュニティを創出している。
全国にAsMama 認定のママサポーター（託児やコミュニケーション研修を受講）が500 名以上存在し、子育て家庭を支える
AsMamaが取り組む課題

JVPFによる支援内容

待機児童問題や妊娠・出産後の女性の離職、復職断念といった問題の改善
産後鬱、虐待、育児ノイローゼ等の抑制・解決
地域のかかわりの希薄化による子どもの孤立、社会性の欠如、治安の低下の抑制支援期間：3 年 （2015年9月～ 2018年8月）
支援金額・手法：３千万円（転換社債による投資。2015年9月1日に15百万円の転換社債を引き受ける。2016年1月1日以降に 15百万円資金提供を予定）
主な資金使途
人件費、販売管理費、システム開発費

支援のゴール
事業拡大のための経営体制及び運営体制の構築
COO 及び各部門のマネージャーを雇用し、組織的な運営体制及びレポートラインの構築。

事業拡大のためのビジネス基盤の構築
地域交流事業の拡大と新たな事業であるコミュニティ創生事業の確立。

社会的インパクトの可視化と発信
登録者数と支援世帯数の増加。

（４）NPO法人発達わんぱく会
概要
１歳半～小学校入学前までの発達障害またはその疑いのある子どもを対象とした児童発達支援事業を行う「こころとことばの教室こっこ」を運営している団体。
一人ひとりの発達段階や状況に合わせ、さまざまな療育方法を用いたオーダーメイドのマンツーマン療育を行っている。
本人の長所を伸ばし、生きる力を育みながら、相談を通して家族支援も行っている。
発達わんぱく会が取り組む課題

JVPFによる支援内容

質の高い発達支援サービスを提供する施設の不足

支援期間：３ 年間（2016 年 3 月 ～ 2019 年 3 月まで）発達障害を持つ子どもが社会に適応出来るような地域の仕組みの不足

支援金額・手法：３千万円（助成金）
主な資金使途
人件費、システム費支援のゴール
事業拡大のための経営体制及び運営体制の構築
経営補佐となれる人材の採用と規定関連の整備等、事業拡大のための運営体制の構築。

事業拡大のためのビジネス基盤の構築
療育事業ノウハウの蓄積と標準化、コンサルティング事業・保育施設支援事業の確立・拡大。

社会的インパクトの可視化と発信
効果測定手法の構築・データベース化、療育児童数の増加。

5

２.３ プロボノパートナー企業について
プロボノパートナー企業とは、SIP の設立趣旨に賛同し、SIP と共に JVPF の支援先に対して３～５年の中長期の視点から専門的な経営資源を無償で継続的に提供する企業のことである。
放課後 NPO アフタースクールの支援においては、プロボノパートナー企業として、ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッド（以下、ベイン・アンド・カンパニーと略記）、クリフォードチャンス法律事務所 外国法共同事業（以下、クリフォードチャンスと略記）ボックスグローバル・ジャパン株式会社（以下、ボックスグローバル・ジャパンと略記）の３社とパートナーシップを組んだ。各企業の詳細は以下の通り（図表 3）。
図表 3 プロボノパートナー企業について

ベイン・アンド・カンパニー
1973年米国ボストンで設立。現在、世界34か国に53拠点のネットワークを展開している世界有数の戦略コンサルティングフ
ァーム。
1981年に東京オフィスを開設。
クライアントとの共同プロジェクトを通じた結果主義へのこだわりをコンサルティングの信条とし、結果主義実現のための高度なグローバル・チームワーク・カルチャーを特徴としている。

クリフォードチャンス
1802年にロンドンで設立。現在、世界23カ国に33のオフィスを構え、約3,300人の弁護士を要する世界有数の法律事務所。
1987年に東京事務所を設立。約50名の日本の弁護士と外国弁護士が所属し、うち日本の弁護士が約6割を占める。
法律の引用や文書作成の技術に終始するのではなく、クライアントが目的を達成するために本当に役に立つ実務的、実践的、創造的なアドバイスを提供することを目標としている。

ボックス・グローバルジャパン
米国ボックスグローバルの日本法人として、2010年4月に設立。世界最大の戦略コミュニケーション・コンサルティング会社
であるフライシュマン・ヒラードとは姉妹関係にある。
企業・各種組織に対して、パブリック・アフェアーズ、危機対応、フィナンシャル・コミュニケーション等の各種コミュニ
ケーションに関するサービスを提供している。
官庁、マスメディア、金融機関、事業会社、国会議員秘書などの多様な経験を持つコンサルタントが所属している。

（資料）各社ウェブサイトおよび JVPF ウェブサイトから筆者作成

6

Ⅱ．放課後NPOアフタースクールへの支援、3年間の軌跡

II. 放課後 NPO アフタースクールへの支援、3 年間の軌跡
放課後 NPO アフタースクールは、JVPF にとって最初の支援先団体である。2013 年 12 月から支援が始まり、2017 年３月に３年間の支援期間が終了した。
ここでは放課後 NPO アフタースクールを例に、JVPF およびプロボノパートナー企業がどのように放課後 NPO アフタースクールを支援し、同団体が成長を遂げたか、詳しく解説する。

１．概要
１.１ 放課後 NPO アフタースクールとは（1）組織概要
放課後 NPO アフタースクールは、「預かり（学童保育）」と「体験（プログラム）」の２つ
を最大の特徴とした、放課後の小学校で開講される「アフタースクール」を運営している団体である。2004 年より構想され、2005 年に活動を開始。安全で移動の手間がない学校施設を活用して子どもたちの放課後の居場所を作るとともに、地域の大人や社会の第一線で活躍する大人が「市民先生」として子どもたちに多様な体験を届けている。
「アフタースクール」における「預かり（学童保育）」は、平日は毎日開催され、夏休みなどの長期休暇は朝 8 時から開校している。「体験（プログラム）」は、「市民先生」を招き、衣食住、スポーツ、音楽、文化、学び、遊び、表現という９つの分野でプログラムを設計している。放課後 NPO アフタースクールが掲げるミッション・ビジョンは以下である（図表 4）。
図表 4 放課後 NPO アフタースクールのミッション・ビジョン（資料）放課後 NPO アフタースクールウェブサイトから、筆者作成（写真）Photo by Natsuki Yasuda / studio AFTERMODE

7

（2）コアコンピタンス
特定非営利活動法人 放課後 NPO アフタースクールのコアコンピタンスは以下の通り（図表 5）。「アフタースクール」は、多様な体験ができる学童保育を放課後の小学校で行う仕組みとなっている（学童保育と放課後子供教室が一体となったような仕組みである）。ただ子どもたちを預かるだけではなく、学校の校舎にある様々な施設を活用し、子どもたちが多様な活動にチャレンジできるのが、「アフタースクール」である。この活動を担うのは地域や社会の「市民先生」であり、放課後の小学校を舞台にたくさんの市民と子どもたちが出会い、「社会全体で子どもを育てる」仕組みができあがる。
図表 5 放課後 NPO アフタースクールのコアコンピタンス
１ 「預かり（学童保育）」として、学校内で放課後を過ごす場を提供する

２ 体験・プログラムにより、多様かつ本物の経験を子どもたちへ提供する

高い安全性・利便性

本物の体験ができるプログラム

学校内施設のため、安全かつ移動の必要がない

様々なプログラムによる、学童等とは違った質の高い体験

低コスト・スピード開校

多様なプログラムを幅広く展開

学校内のため家賃等不要
インフラ活用でスピーディに開校が可能

学校施設を活用することで同時に多数のプログラムを展開しすべての子どもの得意を発見

様々な市民先生

誰でも参加

地域の方々および活動に共感したプロの参画

友人と過ごせる貴重な場所を提供

教員と連携

３ モチベーションの⾼い良質なスタッフが在籍

学校の先生と連携して子どもの成長を支援

団体のミッションに共感したうえで共通の教育を受けたスタッフ
団体の理念に共感したモチベーションが高く、定着率も極めて良い
組織
今後も今の組織風土を保ったまま組織を拡大していくことを目指す（資料）中期経営計画等を参照し、筆者作成（3）活動状況2005 年、公民館における週１回のボランティア活動からスタートした。2007 年からは、公立校への「放課後プログラム」提供を開始。2008 年には、企業との「次世代育成プログラム」の共同開発がスタートしている。2011 年から 2017 年までに、東京都、神奈川県、愛知県、千葉県にて 17 の「アフタースクール」を開校（図表 6）。いずれも各校の教育目標・歴史・地
域性などを考慮し、その学校ならではの「アフタースクール」を運営している。

NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9

年
2011
2012
2013
2014
2014
2015
2015
2015
2015

図表 6 現在までに開校したアフタースクール一覧
学校名
運営 NO
年
学校名
10
2015
新渡戸文化小学校
私立
汐見小学校
2015
自由学園初等部
私立 11
九段小学校
2016
椙山女学園大学附属小学校
私立 12
森村学園幼稚園2016
湘南学園小学校
私立 13
聖心女子学院初等科
2016
トキワ松学園小学校
私立 14
星美学園小学校15
2016
帝京大学小学校
私立
峡田小学校
2017
桐蔭学園幼稚部・小学部
私立 16
聖学院小学校172017
光明特別支援学校
公立
稲浜小学校
上板橋第四小学校
公立

運営
公立
公立
私立
私立
私立
公立
私立
公立

（資料）放課後 NPO アフタースクールパンフレットおよびヒアリングから筆者作成

8

2016 年度までに開校された 15 の「アフタースクール」の詳細は、以下の通り。
第１〜３号である新渡戸文化小学校（2011）、自由学園初等部（2012）、椙山女学園大学附属小学校（2013）は、学校法人との提携であり、各校により濃淡はあるが NPO アフタースク
ールは共同運営者やアドバイザーとして運営に携わっている。2013 年 12 月の JVPF 支援決定
後にスタートした第４、５号の湘南学園小学校（2014）、トキワ松学園小学校（2014）が、初の完全自営の「アフタースクール」になる。
また、2015 年には東京都の光明特別支援学校において初の特別支援学校での「アフタース
クール」を開校。都の補助金による運営で、１回 20-30 人規模で不定期の開校となっている。
2015 年以降、運営を受託しているのは、上板橋第四小学校（2015）、九段小学校（2015）、
峡田小学校（2016）。2017 年までに開校した 17 の「アフタースクール」のうち、公立校は 6校、私立校は 11 校である。運営のための資金調達は、公立校は行政から、私立は保護者からとなる。
2016 年には、千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業を受託。「地域の人の放課後を活性化する」というミッションを受け、各地域で運営されていた放課後子ども教室 10
校（千葉市 112 校のうち）のコーディネーターを担いつつ、地域住民自らが放課後子ども教室を運営していけるよう、人材育成も担っている。
また、企業連携が盛んであり、2008 年 12 月のアップルジャパンとの子ども向けプログラム
共同開発を皮切りに、企業と連携した子育てプロジェクトの開発をスタート。これまでに JR
東日本、カルビー株式会社、コスモ石油株式会社などをはじめとした企業の CSR における「次世代育成」を協働で実施している。これまでに 100 社以上の企業との共同プログラム開発実績がある（2017 年 4 月時点）。
なお、発足から現在までの主なできごとは、以下の図表にまとめた（図表 7）。

9

図表 7 主なできごと
年
2004
2005

月
6
11

2007

4

2008

11
12

2009

6
11
4
4

2010
2011
2012

4
7

2013

4
11
12
4

2014
2015

2016
2017

5
春
8
9
4

できごと
・ 代表理事である平岩氏が放課後 NPO アフタースクールを構想。
・ アメリカのアフタースクールを先行事例として活動を開始。
・ 学校での開催を目指すも叶わず、週に１回の公民館でのボランティア活動を開始
・ １年以上の公民館活動を経て公立小学校の放課後へのプログラム提供を開始。
・ 学校の設備を活かし、スポーツや建築などのプログラムをスタートした。
・ グッドデザイン賞・キッズデザイン賞受賞。
・ 受賞を機に企業との共同プログラム開発が始まる。初めての企業は「アップルジャ
パン」。Mac を使用した親子プログラムを開催した。
・ NPO 法人化。
・ 2 年連続のグッドデザイン賞受賞。
・ 行政の受託事業が拡大。プログラムを提供する小学校も 10 校以上に拡大した。
・ 毎日自団体で運営する初の拠点として、新渡戸文化アフタースクールが開校。
・ 被災地への市民先生の派遣、被災地の子どもたちへのプログラム提供を実施。
・ 自由学園と連携し、２校目となる“JIYU アフタースクール”を開校。
・ 社会イノベーター公志園準グランプリ。
・ 重度障がい児対象の放課後づくりを開始。
・ 椙山女学園と連携し、３校目となる椙山女学園アフタースクールを開校。
・ 代表理事平岩、文部科学省中央教育審議会ワーキンググループの委員就任。
・ 日本ベンチャーフィランソロピー基金の初の支援先に決定。
・ 湘南学園と連携し、4 校目となる湘南学園小学校アフタースクールを開校。
・ トキワ松学園と連携し、5 校目となるトキワ松学園アフタースクールを開校。
・ 文京区、板橋区、桐蔭学園幼稚部・小学部、帝京大学小学校の 4 校に開校。
・ 初の「特別支援学校」にて、10 校目のアフタースクールを開校。
・ 千代田区立九段小学校に 11 校目のアフタースクールを開校。
・ 荒川区、星美学園小学校、聖心女子学園初等科、森村学園幼稚園の 4 校を開校。
・ 千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業を受託。
・ 千葉市稲浜小学校に 17 校目のアフタースクールを開校。

（資料）ウェブサイト等を参照し、筆者作成

10

１.２ JVPF による支援（1）３年間の達成目標
放課後 NPO アフタースクールと JVPF とは、2013 年 4 月頃に初めての面談を実施、その後、後段で述べるデューデリジェンスの過程を経て、同年 12 月に支援が決定した。
JVPF からの支援がスタートする以前にあたる 2013 年度、放課後 NPO アフタースクールの事
業規模は 4,500 万円程度であった。
またこの時点で既に 28 の企業と提携し、子ども向けのプログラムを提供していた。また３つの私立小学校を対象に、放課後の預かり事業や実施サポートを担っていた。
一方で、預かり事業を実施しながら、・どう収益性を保ち組織を持続的に運営していくかという観点

・

規模拡大に伴って生まれていた組織運営やマネジメントに関する課題

・

人材採用の戦略、子どもの預かりを行うという観点から見た事業リスクのマネジメント

・

個人情報や営業情報等の管理体制

・

数値に基づく経営判断の実行

・

自らの生み出した社会的価値の発信といった点については、課題を抱えていた。
こうした課題を踏まえて、放課後 NPO アフタースクールの支援においては、１.収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト、２.事業基盤の確立、３.ステークホルダーリレーショ
ンの充実という３点をゴールとすることとなった。
図表 8 支援のゴール
1. 収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト
スケールアウトのための収益モデルを確立すること
支援期間中に 1 校の公立校でのアフタースクール事業を導入すること

2. 事業基盤の確立
本部組織の体制の強化
人材育成プランの確立
リスク管理体制の確立
ガバナンス体制の整備。

3. ステークホルダーリレーションの充実
社会的インパクトの可視化
事業の認知向上と PR の強化。

（資料）JVPF アニュアルレポートから筆者作成（2）プロボノパートナー企業との関わり
支援実施にあたっては、JVPF が全体像を描き、いわば支援のプラットフォームの設計やプ
ロデュースを行った上で、プロボノパートナー企業３社がそれぞれの専門性を発揮し、具体的なサポートを行った。
内容としては、戦略立案はベイン・アンド・カンパニーが、組織作り・ガバナンスはクリ11

フォードチャンスが、PR・ブランディングはボックスグローバル・ジャパンが、放課後 NPO
アフタースクールを支援し、JVPF による組織基盤と経営基盤強化に向けた支援をサポートした（図表 9）。
図表 9 JVPF と各社の関わり
全体のプロデュース・進捗管理・資金提供（JVPF単体での支援）

支援先案件の発掘・初期スクリーニング
支援すべき課題の特定・団体とのコミュニ
ケーション
資金提供

組織構成の見直し‐理事会機能の強化（JVPF・SIPからの理事就任）‐アドバイザー制度の設置

ガバナンス強化モニタリング- 毎月のKPI把握- 改善に向けたディスカッション
社会的インパクト評価の実行支援- ロジックモデルの策定支援- レポーティング支援

戦略立案（ベイン・アンド・カンパニー＆JVPF）
中期事業計画の策定（デューデリジェンス時点）
私立校の収益モデルの分析

組織作り・ガバナンス（クリフォードチャンス＆JVPF）
規程・契約書類のレビューとアドバイス‐社内規程・対外契約書類 ※主にクリフォードチャンス
社からの支援による新中期経営計画の策定（支援終了直前）

PR・ブランディング（ボックスグローバル・ジャパン＆JVPF）
広報戦略立案・実行支援
メッセージ作成などのブランディング
支援
プレスリリース配信支援
個人情報保護等のリスク対応（資料）JVPF 提供資料およびヒアリングをもとに、筆者作成

12

（3）プロボノパートナー企業による支援の詳細
1）ベイン・アンド・カンパニーによる支援
ベイン・アンド・カンパニーは、放課後 NPO アフタースクールに対し、特に・中期事業計画の策定（デューデリジェンス時点）

・

新規開校私立校の業績立て直しと、その後の拡大に向けたモデル化

・

新中期経営計画の策定（支援終了直前）

といった観点から支援を行った。
またこれと並行して、放課後 NPO アフタースクールの平岩代表理事がベイン・アンド・カンパニーを随時訪問、経営上の悩みを相談しながらアドバイスを得ていた。
ベイン・アンド・カンパニーによる支援は、デューデリジェンスの段階から始まっているのが特徴である。JVPF の場合、デューデリジェンスは「成長の可能性や支援を行う必然性
を支援決定前に判断する」という側面に加えて、アクションレベルでの戦略・戦術を整理するという側面がある。そのため、ベイン・アンド・カンパニーは支援決定前にあたる 2013
年の夏頃から放課後 NPO アフタースクールとのコミュニケーションを開始、デューデリジ
ェンスの時点から市場分析や事業性・収益モデルの分析、事業戦略の策定、収益や財務計画の策定、組織運営の分析、SWOT 分析、ロジックモデルの整理などを行った。この時点での支援は約４か月程度に亘った。
ロジックモデルの整理の際は仮説を作成し、代表理事・副代表理事のディスカッションパ
ートナーとして言語化や図示する作業を担った。この議論は支援開始当初では最も重要な支援となり、放課後 NPO アフタースクールの事業の核を明らかにし、どのようにしてミッション・ビジョンを実現するかのストーリーを作り上げた。
支援開始後は、私立校アフタースクールの収益モデルの分析を行った。その際には、質問
表・インタビューを通じた保護者の声の収集、会員の利用実績の分析、地域における塾・習いごと教室の提供サービスに関するベンチマーク等を実施し、当該拠点の業績立て直し策を立案した。同分析からの示唆は、私立校モデルの事業戦略上の位置づけや展開可能性を判断する際の検討材料としても活用した。
支援終了直前には新中期経営計画の作成を支援した。新中期経営計画は、３年間の変化を再整理し、中期経営計画の達成度を振り返ったうえで、次の３か年での取り組み内容が明記された内容となった。
社内のプロボノ参加者は挙手制が取られた。具体的には、ベイン・アンド・カンパニーのマネージングディレクターがワークプランニングを作成、社内に対して参加メンバーを広く募り、支援が実行された。なおベイン・アンド・カンパニーの東京オフィスでは、2008 年から NPO 等を対象とするプロボノ活動を行っており、また全社的にもプロボノ活動に積極的な土壌があったため、特別な抵抗はなく、これらのプロセスが行われた。

132）クリフォードチャンスによる支援
クリフォードチャンスは、放課後 NPO アフタースクールに対して、特に規程・契約書類のレビューとアドバイスを行った。
具体的には
・学校法人等との業務委託契約に関する法務面からのアドバイス・契約書レビュー（新規の放課後アフタースクールの開校時、等）・

民間企業との業務委託契約における法務面からのアドバイス・契約書レビュー（民間企業とのパートナーシップを組んだプログラムの開発時、等）・

社内規程のレビューとアドバイス・

子どもの預かりに際する事故リスク管理、個人情報の管理といった点に注力しつつ、アドバイスを行った。
支援にあたっては、事務所側の担当者としてシニアアソシエイト１名が、放課後 NPO ア
フタースクールとの主なコミュニケーションの窓口を担い、パートナー１名がそれをサポートする形式が取られた。
また、契約書のレビュー等の具体的な支援については、窓口役のシニアアソシエイトを介して、広く事務所内に協力希望者を募集し、挙手制により支援を行うメンバーが特定されていく形式が取られた。この結果、東京オフィスのメンバー約 50 名中 11 名前後が支援を行うなど、幅広くメンバーが関与した結果となった。
契約書類に関するアドバイスは、リーガル面での専門性が特に必要とされる部分であり、専門家としてのアドバイスを得られたことは、団体にとっての安心感にも繋がった。
社内規程のレビューについては、クリフォードチャンスのメンバーにとっても通常業務の一部として行っている内容と相違がないため、スムーズに支援を行うことができた。
放課後 NPO アフタースクールにおいては、子どもを預かる側面が最も重要な要素であったため、事故リスクの管理、個人情報の扱いに特に気を配っていた。
繰り返し同じフォーマットについて相談を受けることはなく、たとえば提供サービスの複数化に伴い研修講師向けの契約書が新たに必要になったなど、新しい規程や契約書が生まれるタイミングで相談を受けていた。

143）ボックスグローバル・ジャパンによる支援
ボックスグローバル・ジャパンは、放課後 NPO アフタースクールに対して、PR・ブラン
ディングに関連する活動を中心に、コミュニケーションの支援を行った。
デューデリジェンスの時点では、深いコミットメントは見られなかったが、中期事業計画をもとに支援の方向性を JVPF と共有し、その後は団体の成長フェーズに合わせた支援を行った。
支援にあたっては、支援終了後も自走できる体制を構築することを大前提に、「アドボカ
シー提案」の実施なども視野に、まずは基礎的なコミュニケーション体制の基盤を構築することを目指した。
１年目は、特に広報体制の構築とともに広報担当者のスキル・マインドの育成に注力。２年目からは、1 年目を土台に、年間の事業計画と照らし合わせた戦略的コミュニケーション
活動の支援へと注力していった。
支援業務自体は、取りまとめ役の団体広報担当者を中心に、各プロジェクトの広報担当者
らと連携を進めながら、コミュニケーションの相談役としての役割を果たした。
特に・広報としての基本姿勢の指南（誰のため、何のために発信するのかを常に考える、といった広報担当者としての基本姿勢の指南）

・

広報戦略立案・実行支援・

メッセージ作成などのブランディング支援（放課後 NPO アフタースクールが持つ強い想いをどのように社会に伝えるか）（自団体の取り組みを、いかに広く、正しく発信していくのか）・

メディアとの基礎的な関係構築のサポート（プレスリリース配信支援を含む）

・

個人情報のリスク対応

といった点に注力しつつ、アドバイスおよび具体的な支援活動を行った。

15

２．卒業に至るまでの経営支援（５つのアクション）
２.１ 全体像
ここでは放課後 NPO アフタースクールの支援の経緯を、アクション１～アクション５の５つに分けて解説する。
図表 10 卒業に至るまでの経営支援（5 つのアクション）（資料）プロボノパートナー企業や団体・JVPF へのヒアリングやディスカッションを基に、筆者作成

アクション１は、「デューデリジェンス」である。これは同団体の事業を複数の観点で精査し、支援を行う必然性や成長可能性を判断することを指す。また支援決定前のこの時点で、中期事業計画を策定し、アクションレベルでの戦略・戦術が整理された。
アクション２は、「組織の土台づくり」である。具体的には、放課後 NPO アフタースクー
ルの理事会構成を見直し、メンバーの再編成を行うと共に、アドバイザー制度を設置したことを指す。
アクション３は、「仮説の検証」である。具体的には、デューデリジェンスの過程で作成した中期経営計画の実行と、結果を踏まえた戦略の転換を指す。
アクション４は、「強みの深掘りと価値づけ」である。具体的には、企業との協働プログ
ラムの価値を団体内で再度位置づけ、積極的に展開すると共に、社会的インパクト評価を実施したことを指す。またブランディング・PR 戦略の策定も含む。
アクション５は、「スケールアウトに向けた模索」である。具体的には、３年間の支援による成長・変化を踏まえて新中期経営計画を策定、３年間の実践を踏まえて、全国に放課後
NPO アフタースクール、あるいは類似するサービスを展開するための準備を行ったことを指す。

16

２.２ 各ステップの詳細（1）アクション 1：デューデリジェンス
得られた成果

支援内容

アクション

アクション１
デューデリジェンス

市場分析

社会課題の背景の整理とニーズの把握

中期事業計画の策定

最終アウトカム・中間アウトカムの明確化（ビジョン・ミッション、社会性評価におけるKPI、財務計画、シナリオ分析、SWOT分析）

アクションレベルでの戦略の構築
目的やアクションの共有と信頼関係の構築

1）支援内容「アクション１：デューデリジェンス」では、主に１．市場分析、２．中期事業計画の策定が行われた。
JVPF では、下記の項目について、支援候補案件の組織・事業を精査している。放課後
NPO アフタースクールにおいても、１～９のすべてが実行された。このプロセスは主に、
ベイン・アンド・カンパニーと JVPF との支援により進行した。
図表 11 デューデリジェンスの観点
項目

内容

目的

1．社会課題と当社の位置付け• 社会課題の背景、現状と今後• 行政の施策・方向性の確認• 業界マッピングと当社の位置• 行うべき事業領域の再確認• Scale-out Modelなど戦略策定の参考情報として

2．社会性分析• ロジックモデルによる社会的インパクトの整理• Value Chainの確認• SROI, KPI 客観的数値設定• 受益者ニーズと効果測定

3．事業性・収益モデル
分析• 事業内容・特徴の理解• 主要事業ごとの収益モデル化• 過去の収益状況の分析• 事業戦略策定の基礎知識として• 財務計画作成のモデルとして

4. 事業戦略の策定• 目指すべき具体的な社会的インパクト• 中期戦略（3-5年後のゴールイメージ、事業領
域ごとの具体的数値目標）• 対内・対外的な指針• 不足する経営資源の特定• 必要な外部支援の特定

5. 事業計画の策定• 収益・財務計画（PL BS, CF)• シナリオ分析 (Base, Best, Worst)• 工程表• 資金調達計画• リスク管理

6. 組織運営分析• 意思決定・業務分担・リスク管理の仕組み• 総務・会計・財務・人事等管理体制• あるべきガバナンス体制• 強化すべき組織・人材の特定

7. SWOT分析• Strength, Weakness, Opportunity & Threat• 事業計画への反映

8. ファイナンス・ス
キーム策定• 金額、資金使途、タイミング、スキーム• 主要付帯条件・ガバナンス条件

9. 出口戦略と支援計画• 期限のある具体的な目標設定（KPI, Scale-out,etc.)• どのような状態になったら「手離れ」するか• 事業計画に沿った時系列での支援計画

2）支援の成果「アクション１：デューデリジェンス」から得られた成果は次の通り。
① 社会課題の背景の整理とニーズの把握
１点目は、社会課題の背景の整理とニーズの把握である。中期事業計画を策定する中で、「小学校の放課後」を現行制度の中で担っている主体が誰であるか、どのような競合他
社・協業他社が存在するかが整理された。また小学生の放課後の預かりニーズが今後どの程度必要になっていくのか、現行制度の何が課題であるのかが整理された。これによって
放課後 NPO アフタースクールの独自性や優位性、強みが明確になった。

17

② 中間アウトカム・最終アウトカムの明確化
２点目は、中間アウトカム・最終アウトカムの明確化である（図表 12）。放課後アフタースクールでは、JVPF による支援を受ける以前から、「安全で豊かな放課後を全国で」というビジョンを掲げていた。また私立小学校におけるアフタースクールの運営を受託しており、短期的なタスクは明確であった。
しかし「ぼんやりとした遠い目標」と「達成しなければならない目の前のタスク」は存在するものの、ビジョンに基づき最終アウトカムを言語化することや、目の前のタスクとゴールを繋ぐ中間アウトカムを明確化することはできていなかった。
そこで、デューデリジェンスの一環としてロジックモデルを整理したことにより、ステークホルダー別にどのようなアウトカムを目指すべきかが言語化された。
③ アクションレベルでの戦略の構築
３点目は、アクションレベルでの戦略の構築である（図表 13）。最終アウトカム・中間
アウトカムが明確化された結果、中期事業計画として公立校・私立校・企業／行政のそれぞれに対して、どのようなサービス1を、どのような形態2で提供していくことが適切か、
またそれぞれのサービスや形態ごとに、量的・質的な KPI をどう設定するかが決められ、アクションレベルでの戦略が構築されていった。またアクションレベルでの戦略を実行するために必要な経営資源（人材・資金等）が特定され、プロボノパートナー企業各社による支援計画が策定された。
④ 目的やアクションの共有と信頼関係の構築
４点目は、目的やアクションの共有と信頼関係の構築である。デューデリジェンスにおいて、JVPF と放課後 NPO アフタースクールの両者の間で、また放課後 NPO アフタースクール内で繰り返し議論が行われた。またその議論は、ビジョンやミッションといった上位概念から、各 KPI の設定、人材採用といった具体的な事項まで幅広い内容が含まれていた。
この過程で JVPF と放課後 NPO アフタースクールの間で信頼関係が生まれていった。
以上の成果を踏まえて、放課後 NPO アフタースクールへの支援が決定した。

1 ここでいうサービスとは、たとえば施設内の放課後の預かり、週末限定の多世代交流を重視したプログラム提供等、内容面での違いや、あるいは低学年向け・高学年向けなどの対象者別の違いなどを指す
2 ここでいう形態とは、放課後 NPO アフタースクールによる直接運営、自治体や私立の学校法人からの委託といった契約形態の別、あるいは学校内施設の利用、公民館等の公共施設の利用、といった場所別の特徴、等を指す。

18

図表 12 短期・中間・最終の各段階のアウトカムの整理状況（支援前・支援後の比較）

短期アウトカム

支援前

支援後

中間アウトカム

最終アウトカム••「目の前のタスク」は明確
長期的なビジョンとは結びついていない•最も不明瞭な状態•

ビジョンは存在するものの、具体化のための方法や道程が不明瞭•

中間/最終アウトカムから逆算して労力を割くべきポイ
ントを整理

•
•

中間アウトカムを新たに設定
必要な経営資源を特定••

ビジョンから最終アウトカムを整理
組織内で共有アクションレベルの仮説構築へ（量的・質的なKPIの設定を含む）
プロボノパートナー企業による支援計画を策定（資料）JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成

図表 13 ５つのステークホルダー別の整理（ロジックモデル）
ステーク
ホルダー

インプット

アウトプット

初期アウトカム

中間アウトカム

最終アウトカム

放課後ＮＰＯ

スタッフ
時間
予算
ボランティアプログラムと預りが両立するアフタースクールの実施

公立学校でのアフタースクールモデル（新アフタースクール）の確立

私立・公立複数校での展開（自社展開）

全国での新アフタース
クール展開（ノウハウ移転）安心安全な場所（預かり）

施設での安全の確保

通学時等の犯罪遭遇確立の減少

子どもの安全学習環境整備学習習慣づけ

意欲の向上

学力の向上
（アカデミック）

多様なプログラムへの参加

挑戦・達成の経験（自分自身）

自己肯定感の向上（エモーショナル）大人や仲間との出会い

多様な仲間との経験（他人へ）

コミュニケーション能力の向上（ソーシャル）

自分の時間の確保

就労機会の創出
仕事復帰

良質な教育機会の提供

子どもの安全な居場所の確保充実した経験の共有

子ども

保護者

アフタースクール
への参加

時間
費用

子どもの
生きる力の向上女性の社会進出の促進
保護者のQOL（クオリティ・オブ・ライフ）の向上
子育て環境充実度向上

学校

施設
人員

放課後活動の充実

放課後活動への参加児童の増加
学校への市民参画

いじめ等の減少
地域の学校理解度の向上

市民先生

時間
スキル

プログラムへの参加

子どもからのエンパワメント
子育て環境の理解促進

自己肯定感の向上
学校への理解の向上

行政

予算の投入
学校施設の開放放課後活動の充実

子育て環境の質が向上
行政評価向上

上記すべての成果による市民満足度の向上

学校と地域とが統合した教育環境の実現（出所） 放課後NPOアフタースクール提供資料を筆者加工（資料）放課後 NPO アフタースクール提供資料を筆者加工

19

（2）アクション 2：組織の土台づくり
アクション

アクション２

得られた成果

支援内容
組織構成の見直し

理事会機能の強化

基礎的な社内規程・対外契約類の整理組織としての発信力とプレゼンスの向上
安心できる雇用環境の提供・スムーズな採用活動

組織の土台づくり

リーガル面での基礎的基盤の強化

1）支援内容「アクション２：組織の土台づくり」では、主に１．組織構成の見直し、２．基礎的な

社内規程・対外契約類の整理の２点について支援が行われた。
JVPF からの支援開始当時、放課後 NPO アフタースクールの理事構成は創業当時のまま
で特段の戦略性を持ち合わせていなかった。しかし事業規模は拡大を続けており、経営的な観点から代表理事・副代表理事を支えられる人材が必要とされていた。
そこで支援開始の初年度、JVPF／SIP の代表理事である白石氏、SIP の当時アドバイザーであった森本氏（現在は SIP 理事）の２名が理事として登用され、より経営的な観点から事業と組織の成長を支える人材としての役割を果たすことになった。
また退任した理事が、別の角度から放課後 NPO アフタースクールを応援できる環境を整えること、また放課後の子どもたちを取り巻く社会課題について認知度を高めること、放課後 NPO アフタースクール自身の発信力やプレゼンスの向上を目指すことという３点を目的として、アドバイザー制度が設置された。
このような組織構成の見直しにより、理事会は経営判断を行う機関として、アドバイザ
ーは放課後 NPO アフタースクールやその取り組みを応援する存在として役割が切り分けられた。
「２．基礎的な社内規程・対外契約類の整理」とは、放課後 NPO アフタースクールの社内規程や、新規校開設時の覚書・取引業者との契約類・個人情報関連の各種書類等の対外契約の際に必要とされるリーガル面での支援を指す。これらは主に、プロボノパートナー
企業のひとつ、クリフォードチャンスからの支援による。
2）支援の成果
以上２つの観点からの支援の結果、得られた成果は次の通り。
① 理事会機能の強化
１つ目の成果は理事会機能の強化である。放課後 NPO アフタースクールは、支援開始時
点ですでに事業規模が 4000 万円程度、本部の常勤スタッフとして５名を雇用していた。また私立小学校３校、28 の大小の民間企業と協働したプログラムの開発を行っていた。しかし同団体が掲げるミッション「アフタースクール、全国で」を実現するためには、従来の成長軌道を超える圧倒的なサービス拡大を目指す必要があった。当然ながら、拡大に伴うサービスの質の低下は避けなければならない。その意味でも、理事構成を、成長段階での支援に即した体制に変更する必要があった。

20

そこで理事の構成メンバーを見直すと同時に、理事会を四半期ごとに開催し、JVPF に対しては月次で報告を行う体制を確立した。その結果、理事会は定性・定量面での実績に基づき経営判断を行い、業務執行の意思決定を行う機関としての性質を強めた。
② 組織としての発信力とプレゼンスの向上
２つ目の成果は、組織としての発信力とプレゼンスの向上である。アドバイザーには、旧理事層が移行したほか、ジャーナリストや研究者、協力関係のある大企業役員層、各分野において第一線で活躍するアーティストやクリエイター、アスリート等、発信力のある布陣を置いた。この結果、放課後 NPO アフタースクールの応援団が可視化され、発信力とプレゼンスが強化された。
③ 安心できる雇用環境の提供とスムーズな採用活動の実施
３つ目の成果は、安心できる雇用環境の提供と、スムーズな採用活動の実施である。社内規程の整備は収益向上に直結する内容ではないが、その後の施設拡大・スタッフ数拡大に伴って人材採用を積極的に展開するにあたっては、早目に着手すべきであるものの、常に後回しになりがちな内容であった。
今回、支援を受けたことにより、看護休暇、リフレッシュ休暇、時短制度などが整備され、また社内研修制度が充実したり、社内留学制度など、社内の人事関連や人材育成関連の制度が整備されるなどの成果が得られた。
④ 対外的な文書類のひな形の整理
４つ目の成果は、取引業者との契約書類や新設校の開設における覚書といった対外的な文書類について、法的な観点からも信頼度・確度が高いひな形を整理できたことである。こうした文書類は、その後、新設校の拡大や取引先の増大に直面することになる放課後 NPO ア
フタースクールにとって、貴重な財産となった。実際、2014 年春に開設した私立小学校２校での新規開校にあたっては、比較的準備期間が短かったものの、リーガル面での懸念を持つことなく、スムーズな開校につなげることができた。

21

（3）アクション３：仮説の検証得られた成果

支援内容

アクション

自治体向け営業の実施

アクション３戦略の実行と検証

戦略の見直しと方針転換－週末型アフタースクールの開催

行政公募の受託による施設運営実績の蓄積－首長・担当者訪問

人材採用方針の転換（エリアマネージャー制度の導入）

人材採用の実施1）支援内容「アクション３：仮説の検証」は、デューデリジェンスの段階で策定された中期事業計画の実行を意味する。ここでは特に、１．自治体向け営業の実施、２．人材採用の実施の２点について言及したい。
まず「１．自治体向け営業の実施」について。中期事業計画には、公立・私立・企業／行政といったクライアントの種別、委託・直営といった契約形態別など、カテゴリごとに拡大に向けたアクションプラン（数値目標や行動計画）が設定されていた。
このうち、デューデリジェンスの段階では、特に、・ 公立小学校に積極的に展開すること
・ その際には地域の公民館等を活用した週末限定の「シティズンスクール事業」を行いながら、公立小学校の施設をフル活用し平日終業後の預かりを行う「新アフタースクール事業」への展開を狙うこと
・ 新アフタースクールは、既存の公立校で増加しつつある単なる「預かり」や「放課後過ごす場所の提供」だけではない、質の高いプログラムを伴う場とすること
・ 実績を積むために、首都圏の特定自治体に営業活動を積極的に実施することが合意されていた（図表 14）。
図表 14 デューデリジェンス時点での想定【デューデリジェンス時点での想定】
Step1を自主展開。
ターゲットとなる自治体を特定し実績をつくりながら、Step2の実現を目指す。

運営

内容

特徴
• 公立学童保育および放課後子ども教室等の運営委託• 予算制限あり、委託費一定• ４～５年ごとにプロポーザルが実施される

１．行政公募による放課後の預かり事業

公立

公募

Step1
シティズンスクール事業• 公共施設を利用した預かり事業• 少額の自己負担が前提

Step2
新アフタースクール運営事業• 学校施設を利用した預かり事業• 単なる「放課後の居場所」ではなく、質の高いプログラム提供を伴うことが可能

２．新アフタースクール事業

委託

３.アフタースクール事業（運営委託型）• 学校法人がアフタースクールを設置。同団体に運営を委託（JVPFによる支援開始時点で3校からの受託実績有）

直営

４.アフタースクール事業（直接運営型）• 学校施設の貸与により、放課後NPOアフタースクールが設置・運営• 対価は保護者より直接回収

私立（資料）JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成

22

放課後 NPO アフタースクールは、当時、学校法人が運営する３つの私立小学校から、学校内の施設を利用したアフタースクールの運営受託を行っていた。つまり私立小学校での受託実績はあった。しかし、同団体としては、“公立小学校”の“学校内”でのアフタースクールの実施に事業の幅を広げたいと考えていた。これは、同団体が掲げる「安全で豊かな放課後を全国で」というビジョンを実現するためには、公立・私立といった運営形態の違いに関わらず、理想とするアフタースクールを増やしていく必要があると考えていたためである。
だが、同団体には公立校でのアフタースクール事業の受託実績はなかった。またすでに共働き世帯増加の対策として、全国の公立小学校ではいわゆる放課後の預かり事業が増加してきていたが、そのほとんどは場所の提供のみに留まっており、同団体としてはプログラムの質という面で十分なものではないと感じていた。
そこでまず、
・

Step１としてシティズンスクール事業を公民館等の一般の公共施設を使用して展開、実績を積んだうえで、・Step２として新アフタースクール運営事業として、公立の小学校の学校施設内でのアフタースクールの運営受託を目指すこと。その際には一般的な放課後の預かり事
業ではなく、質の高いプログラム提供が伴えるよう、予算面を含めて、自治体側に提案を行うことが合意され、首都圏の基礎自治体に対する営業活動が実施された。
次に２．人材採用の実施について。JVPF によるデューデリジェンスの段階では、現行の代表理事と副代表理事に加えて、本部組織を取りまとめ代表副代表を補佐する COO として、事務局長人材を１名採用することが念頭に置かれていた。また拠点が拡大することが見込まれていたため、積極的に預かりの現場を支えるスタッフを採用する方向性が示されていた。
以上の方針に従い、大手人材紹介サイトや、ソーシャルビジネス事業者向けの人材サイト
を通じて積極的な人材募集を行うとともに、首都圏のみならず、東北・中部・関西地方でも団体説明会を開催した（2016 年度は、全 19 回のうち、10 回を地方で開催）。
2）支援の成果
以上２つの観点からの支援を踏まえて、得られた成果は以下の通り① 自治体向け営業の方針転換の必要性の認識
想定に基づき、自治体の首長や担当者と複数回話し合いの場を持った結果、・

Step１：シティズンスクール事業を行うことはできたとしても、Step２：新アフタースクール事業につなげることに直結しないこと

・

予算措置の必要もあり、想像以上に時間が必要であること

・

Step２．新アフタースクール事業の実施のためには、行政公募による放課後施設運営の実績が必要であること

・

行政公募による放課後の預かり事業は、自治体によって運営受託者側のプログラム
設計の柔軟性に相当程度幅があること

23

がわかった。
そこで、2014 年度後半に方針を転換、１．行政公募による放課後施設運営、すなわち公立校での公募型学童保育や放課後子ども教室の運営を一定数受託し、その実績を梃子に、理想とする新アフタースクール開校を具体化する方向性とした（図表 15）。またその際には、・放課後 NPO アフタースクール側がプログラムの内容を自ら企画提案し、同団体の長所を活かせる自治体を注意深く選んで応募すること

・

現行の各自治体の放課後の預かり事業の運営状況を把握したうえで、同団体が参画する意義が高いと判断できる自治体に参入することを判断基準とした。
図表 15 仮説検証の結果の方針転換【仮説検証の結果の方針転換】
Step1の積極展開は取りやめ。
１．行政公募による放課後施設運営に積極的に手を挙げ、実績をつくりながらStep2の実現を目指すことに。

運営

内容

特徴
• 公立学童保育および放課後子ども教室等の運営委託• 予算制限あり、委託費一定• ４～５年ごとに再プロポーザル

１．行政公募による放課後の預かり事業

公立

公募

Step1
シティズンスクール事業• 公共施設を利用した預かり事業• 少額の自己負担が前提

Step2
新アフタースクール運営事業• 学校施設を利用した預かり事業• 単なる「放課後の居場所」ではなく、質の高いプログラム
提供を伴う

２．新アフタースクール事業

委託

３.アフタースクール事業（運営委託型）• 学校法人がアフタースクールを設置。同団体に運営を委託（JVPFによる支援開始時点で既に3校からの受託実績有）

直営

４.アフタースクール事業（直接運営型）• 学校施設の貸与により、放課後NPOアフタースクールが設置・運営• 対価は保護者より直接回収

私立（資料）JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成② 人材採用戦略の転換とエリアマネージャー制度の導入
人材サイトや会社説明会の実施等の採用活動・人材開拓を行った結果、当初想定していた
COO（事務局長）１名ではなく、エリアマネージャー制度を導入し、エリアマネージャーが複数施設を統括しつつ、エリアごとにマネジメントを行う方針に切り替えることとなった。
エリアマネージャーは、企業での勤務経験があり、自ら子育ても行う母親たちが中心である。
同団体の当初の想定では、経営経験があり、複数組織を束ね、組織のマネジメントを代表
理事・副代表理事と共に担える人材の採用を想定していた。しかし施設数が増えたこと、施設の立地するエリアが広範囲に広がっていることから、１名ですべてを担うことが現実的には難しいということがわかった。
また実際に採用活動を行ってみると、自らの問題として放課後の子どもたちをめぐる状況に課題意識を持っている女性、出産・育児を契機に大手企業でのキャリアを中断せざるを得なかった女性たちの応募が相次いだ。こうした女性たちは、勤務時間や場所に関する制約はあるものの、意欲も高く、各施設のサポートを行うポテンシャルもあった。
そこで、時短勤務、リモートワークを前提としながら、エリアマネージャー間の相互のコ

24ミュニケーションを図り、各施設を柔軟にサポートすることを念頭に、COO を１名採用する方針からエリアマネージャー制度の導入へと採用戦略を切り替えた（図表 16）。

図表 16 人材採用戦略の転換（エリアマネージャー制度の導入）※図表内 赤色箇所が新規採用（想定）者。
【デューデリジェンス時点での想定】【仮説検証の結果の方針転換】

代表理事

代表理事

副代表理事
副代表理事
COO

アフタースクールチーム

各学校の施設

企業チーム

アフタースクール
チーム

企業チーム

エリアマネージャー••

事務局チーム事務局チーム

各学校の施設各学校の施設各学校の施設エリアマネージャーを新たに採用
複数施設を束ね、柔軟にフォロー
特にキャリアを中断した経緯のある女性（母親層・当事者）
を積極採用（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクールへのヒアリングをもとに筆者作成

25

（4）アクション４：強みの深堀・価値づけアクション４

得られた成果

支援内容

アクション

社会的インパクト評価の実施

アフタースクールのコアバリューの再確認

ブランディング・PR戦略に基づく積極発信

社会的価値の組織内外での共有
放課後をめぐる課題の認知向上

強みの深堀・価値づけ

千葉市放課後子ども教室総合ｺｰﾃﾞｨﾈｰﾀｰ事業の受託

1）支援内容「アクション４：強味の深堀・価値づけ」では、１．社会的インパクト評価を実施すると共に、２．ブランディング・PR 戦略づくりが行われた。
１．社会的インパクト評価の実施とは、デューデリジェンスの過程で作られた中期事業計
画および各 KPI に基づいて、定量・定性両面の成果を測定したことを指す。
評価に際しては、①活動への参加人数（どのくらいの人数が参加したか）と②エンパワーメント（参加した人がどのくらい満足したか、どのくらい元気づけられたか）の２つを大きな柱とし、子ども、保護者、学校、市民先生、企業の５つのステークホルダーごとに成果を把握した。
放課後 NPO アフタースクールでは、成果把握のために、毎年受益者である子ども・保護者・学校・市民先生・企業に対して定性的なアンケートを実施。また四半期毎に子ども会員
数、学校数（公立・私立）、市民先生数、企業数を整理した。そして JVPF との毎月のミーテ
ィングの際に財務状況と共に共有し、経営判断を行ううえでの材料とした（図表 17）。
図表 17 社会的インパクト評価の考え方①活動への参加人数（アウトプット）②エンパワーメント（アウトカム）

事業性KPIと社会性KPIの双方の観点から量的状況を実数で把握

アンケート調査、ヒアリング調査
により把握

×
5つのステークホルダー
子ども・保護者
学校・市民先生・企業（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクールへのヒアリングをもとに筆者作成

２．ブランディング・PR 戦略づくりとは、小学生の放課後が抱える課題を社会に対して訴えながら、放課後 NPO アフタースクールの持つ「市民先生」や「企業協賛プログラム」
を質の高いプログラムとして訴求していくことを指す。
具体的には、社会的インパクト評価の過程で得られたデータを活用したマスコミ向け情報
発信や、行政向け放課後子ども総合プランの勉強会の開催、各種プレスリリースの実施などが含まれる。
2）支援の成果
支援の成果とした得られた内容は、①放課後 NPO アフタースクールのコアバリューの再確認、②社会的価値の組織内外での共有、③放課後をめぐる課題の認知向上、そして④千
葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託の４点である。

26

① 放課後 NPO アフタースクールのコアバリューの再確認
社会的インパクト評価を実施した結果、５つのステークホルダーに対して、それぞれどのような価値を提供できているのか、アウトプット・アウトカム共に整理することができた。
またこのプロセスを通じて、放課後 NPO アフタースクールのコアバリューが何であるか、把握することができた。
特に、「企業連携子育てプログラム」については、放課後 NPO アフタースクール特有の事
業として展開され、収益源として発展しながら、“子どもを預かること”に力点がある一般
的な放課後預かり教室とは異なる質の高いサービス提供を目指すことが合意されていった（図表 18、図表 19、図表 20）。
図表 18 事業・財務／社会性 KPI の状況
事業・財務/社会性KPI
4,000

30

50

400,000

ア

3,500

45

3,500 フ

25
40

35

34

300,000

3,000
20

30

学
校 15
数

325,000

20

14
233,000

223,519
6
110,883
90,00045,62140,000

10

140,000

売上

売上計画

2016.3月

員

959

公15
私10

公5
私6

497

1,000 子
500

私5

私3

ど
も
数

0

0

2017.3月

2014.3月

職員数ル

1,500 会502015.3月

2,000

5

0
2014.3月

2,100

10

15

タ

ス
2,500
ク

ー

35

25

200,000

100,000ー売千上

2015.3月

学校数実績

2016.3月

学校数計画

事業計画・財務KPI

2017.3月

子ども数

子ども数計画事業計画・社会性KPI（資料）放課後 NPO アフタースクール作成資料から転載

図表 19 子ども向けアンケート（2014 年と 2015 年の比較）+8％
いろいろな性格や他の学年の子と遊ぶ

30%
38%

+4％
59%

得意なことがある

63%

アフタースクールに行ってみてとても楽しい

+10％

32%

2014

42%

2015
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

（資料）放課後 NPO アフタースクール作成資料をもとに筆者作成

図表 20 放課後 NPO アフタースクールのコアバリュー

27

預かり

プログラム

学校内で放課後を過ごす場を提供

様々なプログラムにより、多様で本物の経験を提供

アフタースクールのコアバリュー• 高い安全性・利便性- 安全かつ移動の必要がない• 本物の体験が出来るプログラム-様々なプログラムによる、学童等とは違った質の高い体験• 低コスト・スピード開校• 多様なプログラムを幅広く展開-学校施設を活用することで同時に多数のプログラムを展開し、全ての子どもの得意を発見-学校内のため家賃等不要-インフラ活用でのスピード開校• 誰でも参加- 友人と過ごせる貴重な場所• 教員と連携- 学校の先生と連携して成長支援• 様々な市民先生-地域の方々および活動に共感したプロの参画+• モチベーションの高い良質なスタッフ（モデルとして優れていた点に加え、良質なスタッフが集結していることが最大の強み）（資料）放課後 NPO アフタースクール作成資料から転載② 社会的価値の組織内外での共有
またこの頃には、毎月の JVPF との面談の機会に、放課後 NPO アフタースクールのスタッフが同席し、同団体の代表理事・副代表理事と、第三者的な視点を持つ JVPF との議論を目の当たりにする機会が増加した。これによって、各スタッフも普段の「各施設のより良い運営」を考える視点に加えて、社会課題の背景や、課題解決に向けて同団体が発揮できるコア
バリューおよび、成長に向けた戦略を見通す機会を得ることができた。このことは結果として、自らの生み出している社会的価値を組織内外で共有していくことに繋がっていった。
③ 放課後をめぐる課題の認知向上
さらには社会的インパクト評価の実施結果を活用し、マスコミ向けの情報発信を積極的に行った結果、日本経済新聞の教育欄に同団体の取り組みが大きく掲載されるなどの成果も得られた。加えて、自治体を中心とする行政職員を対象に勉強会を開催、40～50 自治体が参加するなどの成果が得られた。勉強会は、自治体同士の横のつながりをつくり、地域を超えて問題意識を共有する機会となったほか、同団体の取り組みを広く伝え、他地域に展開する
うえでのきっかけになった。
④ 千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託
こうした取り組みの結果、１つの成果として千葉市内の公立小学校における放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託が決定した。
現在では、合計 10 校の公立小学校の放課後子ども教室の運営改善・コーディネート業務を行いながら、放課後 NPO アフタースクールのノウハウを地域に還元していく形式をとり運営を行っている。

28

（5）アクション５：スケールアウトに向けた準備

アクション５

得られた成果

支援内容

アクション

経営方針の共有

新中期経営計画の策定

重点テーマの明確化

スケールアウトに

新たなKPIの共有

向けた準備

2019年度以降の未来像の共有

1）支援内容「アクション５：スケールアウトに向けた準備」では、JVPF からの支援期間の終了を見据えて、新中期経営計画の策定が行われた。新中期経営計画の策定は、主に JVPF とベイン・アンド・カンパニーからの支援により策定された。
新中期経営計画では、３年間の変化を再整理し、デューデリジェンス時点で作成した全中期経営計画の達成度を振り返ったうえで、①戦略、②オペレーション、③組織・人材、④財務の４点から次の３か年での取り組み内容が明記された内容となった。
2）支援の成果
アクション５の成果は次の４つにまとめることができる。
① 次期 3 か年の組織の経営方針の共有
１点目は、次期３か年の組織内の経営方針の共有である。デューデリジェンスの時点で策定した中期事業計画は、放課後 NPO アフタースクールの代表理事・副代表理事が JVPF およびプロボノパートナーであるベイン・アンド・カンパニーと相談しながら作成した。この段
階では各施設のスタッフはもちろん、本部事務局の人材においても、作成プロセスに携わることはほとんど無かった。
しかし３年間の支援期間中に繰り返し行われた JVPF との毎月の定期的なミーティングや、理事会への参加・傍聴といった過程を経て、新中期経営計画の策定の時点ではスタッフの間に経営方針に関する一定程度の共通理解が生まれていった。
そうした背景を踏まえて、新中期経営計画の策定の過程では、放課後 NPO アフタースクールで働くスタッフ全員が集まる機会を設定し、作成された新中期経営計画の仮案を全員のスタッフに説明、意識の共有を行うことができた。
② 重点テーマの明確化
２点目は、重点テーマの明確化である。重点テーマとは、理想のアフタースクールづく
り・業務改善・リスク対応強化の３点である。この３点が整理されたことで、全体としての
人的・資金的資源の配分をどのように行うか、また新規開校をどのようなペースで行っていくべきか、言語化することができた。
③ 新たな KPI の設定
３点目は、新たな KPI の設定である。新中期経営計画の策定の過程では、改めてロジック
モデルを整理しそれに基づいて事業性・社会性のそれぞれの KPI を再設定するとともに、各
KPI を誰がどのように把握していくのか、役割分担が明確になった。

29

④ 2019 年度以降の未来像の共有
最後に、2019 年度以降の未来像の共有である。新中期経営計画は 2017 年度から 2019 年度までの計画を指すが、次の３か年で行うべきことが明確になったことで、2019 年度から2023 年度という、さらにその次の未来に向けた取り組みが整理された。こうして、スケー
ルアウトに向けて次のフェーズで行うべきことを言語化・共有し、未来像を整理することが
できた。

30

Ⅲ．成果III. 成果
１．設定された目標に対する達成状況
JVPF による放課後 NPO アフタースクールへの支援においては、３つのゴールが掲げられていた。
まずはこの３つのゴールに対して、それぞれどのような成果が挙げられたかみてみたい。
図表 21 ３つのゴールとそれぞれの成果
３つのゴール

得られた成果公立小学校での預かり事業の受託

収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト
スケールアウトのための収益モデ
ルの確立
１ 校の公立校でアフタースクール
事業を導入

目標1校のところ、5校での導入が決定

千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託
千葉市内10校の公立小学校の放課後子ども教室の運営改善・コーディネート業務を受託
スケールアウトに向けたノウハウ集約を進められる状況に

新中期経営計画の策定
3年間の支援終了後の成長戦略が明確に

エリアマネージャー制度の導入
本部組織の体制強化としてエリアマネージャー制度を導入

事業基盤の確立
本部組織の体制強化
人材育成プランの確立
リスク管理体制の確立
ガバナンス体制の整備

複数施設の効果的・効率的なマネジメントが可能に

社内制度の充実
看護休暇・リフレッシュ休暇、時短制度、社内研修の充実、社内留学制度の設置など、社内の人事関連や人材育成関連の制度が整備された

基礎的な社内規程・対外契約書類の整理
社内規程、契約書類、個人情報保護関連の文書レビューを実施。法律面からの基盤が強化された

理事会機能の強化
理事会メンバーを見直し、経営判断ができる理事会へ変化

社会課題の背景とニーズの整理
ロジックモデルや事業戦略の策定を通じ、社会課題の背景を再整理

広報体制の構築
ビジョンミッション・各取り組みの位置づけが整理され、各種取り組みが対外的に説明しやすくなった

ステークホルダーリレーションの充実
社会的インパクトの可視化
事業の認知向上と PR の強化

個別のイベントの発信に留まらず、戦略的なメディアリレーション・コミュニケーションが可能に

成果の社会発信社会的インパクト評価の結果を発信。メディアを通じて広く放課後の子どもたちを取り巻く課題を訴求
日経MJ、プレジデント、日経新聞、NHK、TV朝日などのメディアへの露出。新規の受託や人材採用にもプラスに（信用力UP、人材応募数の増加効果、等）

営業への展開メディア掲載も活用し、行政向け放課後子ども総合プラン勉強会を開催した。関心を持つ自治体担当
者・首長の双方を発掘（2016年には公立20校参加）。

（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール、プロボノパートナー企業へのヒアリングをもとに筆者作成

１つ目のゴールは、「収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト」である。
具体的には
スケールアウトのための収益モデルを確立すること
支援期間中に１校の公立小学校で、アフタースクール事業を導入することの２点を実現することとしていた。
このゴールに対する成果としては、まず、公立小学校での預かり事業として、５つの小学校における預かり事業の運営を受託できたことが挙げられる。
次に千葉市では、「放課後子ども教室総合コーディネーター事業」を受託し、公立小学校 1031

校に対する運営改善・コーディネート業務を実施することとなった。その結果、今後のスケールアウトに向けたノウハウ集約を進めることが可能な環境を獲得することができた。これによって、放課後 NPO アフタースクールが掲げる「アフタースクール、全国へ」（安全で楽しい放課後を、全国の子どもたちに届ける）というビジョンに一歩、近づくことができた。
さらに、新中期経営計画として、３年間の変化を再整理し、今後の経営戦略を集約、JVPF による３年間の支援期間終了後の成長戦略を明確にすることができた。
２つ目のゴールは、「事業基盤の確立」である。
このゴールは、具体的には本部組織の体制の強化
人材育成プランの確立
リスク管理体制の確立
ガバナンス体制の整理の４点を実現することとしていた。
このゴールに対する成果としては、まず採用活動を展開する中から、エリアマネージャー制
度を導入するという判断を行い、子育て中の女性の積極採用によって、複数施設を効果的・高率的にマネジメント可能な環境を整えることができた。
また採用活動と並行して社内制度を充実させ、看護休暇・リフレッシュ休暇、時短制度など、従業員の働きやすさの向上を目指して各種制度を整えたほか、社内研修や社内留学制度など、人材育成や能力開発という観点からも人事関連の諸規程を整理し、安心して、また向上心を持って働ける職場環境を整えた。
また社内規程や契約書類の整理、個人情報保護関連の文書のレビューなど、法律面からの基盤を強化することができた。
さらに、理事会メンバーを見直し、経営判断ができる理事会へと変化させ、四半期ごとの理事会で数値的な側面からも経営判断ができる環境を整えることができた。
３つ目のゴールは、「ステークホルダーリレーションの充実」である。
このゴールは、具体的には
社会的インパクトの可視化
事業の認知向上と PR の強化の２点を実現することとしていた。
このゴールに対する成果としては、まず、ロジックモデルや事業戦略の策定を通じて社会課
題や事業戦略を整理できたことが挙げられる。これによって、組織や事業の成果把握や達成状況が可能な環境を整備できた。
また広報体制の構築も挙げることができる。これは単に広報担当が置かれたことを意味する
ものではない。意味深いのはその前提として、支援を通じてビジョン・ミッションや、複数拠点・複数の方式で行われていた預かり事業、平行して行われていた企業とのプログラム共同開発など各種取組について、事業モデル、収益モデルの観点からも位置づけを整理することがで32

きたことである。これによって、対外的にも各取り組みを説明しやすい状況を整えることができ、広報活動を個別のイベントの情報発信に留まらず、戦略的なメディアリレーション・コミ
ュニケーションとして実施することが可能となった。
そして社会的インパクト評価の結果や途中成果を積極的に発信することで、メディアに対し放課後の子どもたちを取り巻く社会問題について発信することができた。この結果、マスメデ
ィアへの露出機会が増え、新規事業の受託や人材採用にもプラスの効果が得られた。
さらにはメディア掲載も活用し、行政向けの勉強会を開催。関心を持つ自治体担当者や首長を発掘し、１つ目のゴールとして掲げていた公立校でのアフタースクール事業の積極的な展開に繋げることができた。

33

２．定量的な観点から見た成果
次に JVPF の支援が開始された 2013 年度から現在に至るまでの放課後 NPO アフタースクール
における定量的指標を基に、JVPF の支援による成果を見ていきたい。またその際には、データ上、比較可能な範囲で当初設定の KPI と結果を照らし合わせる形とした。

２.１ 収支に関する状況
まず収入面では、2013 年度（2014 年 3 月期）には 4,600 万円であったものが経年的に増加し、2016 年度（2017 年 3 月期）には 3 億 2,500 万円（2013 年度比 613%増）に達した3。なおこれには JVPF からの助成金は含まれない4。
再三述べてきた通り、放課後 NPO アフタースクールは、JVPF の支援が正式に決定するよりも前の時点（デューデリジェンス時点、2013 年度）で中期事業計画を策定した。この中期事業計画における計画値と比べると、支援１年目にあたる 2014 年度から収入額は大幅に超過しており、事業が順調に進捗したことが伺える。また 2017 年度（2018 年 3 月期）の収入見通しは 4 億円を超え、2013 年度と比べて約 9 倍に達する見込みとなっている（図表 22）。
このような収入面での増加は、私立公立それぞれの放課後預かり事業の受託件数の増加によるところが大きい。
次に収益面について。
中期事業計画においては、事業の拡大に合わせて本部体制を充実させることが急務との認識の下、2014～2016 年度の 3 年間は、JVPF からの支援を資金面での下支えとして人件費を中心に先行投資を行うため赤字予算を見込み、2018 年度に黒字化する想定であった（図表 23）。しかし実績は計画を大きく上回り、2015 年度、2016 年度ともに 3,000 万円の黒字を達成している。
これらの数字の伸びは、新規に開校するアフタースクールの数が増えたこと、企業連携プロ
グラムにおける連携先企業数が増加したことの両面の効果が表れた結果だと考えられる。特に収益面においては、企業連携による収益率は高く、収益面での安定性に大きく貢献している。
また企業連携による事業が伸びた要因としては、人が配置され企業の求めるクオリティで業務が遂行出来る環境が生まれたことが大きく影響している。

3 本数値は 3 月時点での着地見込み。2016 年度（2017 年 3 月期）の決算では 3 億 2,700 万円とさらに金額が上昇した。
4 JVPF から放課後 NPO アフタースクールへの支援が確定したのは 2013 年 12 月。このタイミングで 2,000 万円の助成金が支出されている。上述した 2013 年度の事業収入 4,600 万円には、この 2,000 万円は含まれていない。
この助成金を含んだ場合は、2013 年度の収入は総額で 6,600 万円となる。

34

図表 22 収入の推移（単位：百万円）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成

図表 23 経常収支の推移（単位：千円）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成

35

２.２ 事業および組織に関する状況（1）スタッフ数の推移
また、事業規模の拡大に伴い、放課後 NPO アフタースクールのスタッフ数も年々増加した。
具体的には、2013 年度時点では本部の常勤スタッフは代表・副代表を含み５名に過ぎなかったが、2014 年には 13 名、2015 年には 22 名、2016 年度には 35 名と７倍の伸びを見せた。また2017 年度には常勤スタッフ 45 名と９倍になる見通しであり、事業拡大につれ体制面が強化されてきたと言える（図表 24）。
図表 24 スタッフ数の推移（単位：人）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成（2）アフタースクールの実施校数および参加する子どもの数の推移
アフタースクールの実施校数については、中期事業計画では策定３年後（2016 年度）に公立校で１校、私立校で６校に拡大することを目標として設定していたが、2016 年度実績では、
公立校５校、私立校９校の合計 14 校に達し、計画を大きく上回った（図表 25）。
アフタースクール実施校の増加に伴って子どもたちの参加人数（延べ人数）も増加しており、2013 年度の約 36,000 人から 2016 年度には約 13 万 5,000 人と４倍弱の増加を見せている（図表 26）。
同じく参加実人数も 2013 年度の 497 人から 2016 年度には約 3,500 人と大幅に増加している（図表 27）。

36

図表 25 放課後 NPO アフタースクール実施校の推移（単位：校）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成

図表 26 放課後 NPO アフタースクールへの参加延べ人数（単位：人）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成

37

図表 27 放課後 NPO アフタースクールへの参加人数（実数）（単位：人）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成（3）連携企業数の推移
また子育てプロジェクトやコミュニティデザインにおける連携企業数も、2013 年度の 28 社
から 2016 年度には 60 社、2017 年度（見込）では 80 社と２倍以上に拡大している（図表 28）。
図表 28 連携企業数の推移（単位：社）（資料）JVPF および放課後 NPO アフタースクール提供資料をもとに筆者作成

38

（4）市民先生の数の推移
放課後 NPO アフタースクールの事業にボランティアで関わる「市民先生」の数は、2013 年
度の 213 人から 2016 年度には 1,100 人と５倍程度の増加を見せた。2017 年度にはさらに拡大
し、1,300 人に達する見込みである（図表 29）。
図表 29 市民先生の数（実数）（単位：人）

39

Ⅳ．総括

IV. 総括
１．3 年間の支援の総括と JVPF の価値・意味
１.１ JVPF が果たした３つの機能とプロデューサーとしての役割
それでは放課後 NPO アフタースクールに対する支援において、JVPF はどんな機能や役割を果たしたか、改めて考えてみたい。
（1）３つの機能支援における JVPF の機能は、以下の３点に集約できる（図表 30）。
１つ目は、支援に値する団体を選ぶ、スクリーニングの機能である。

JVPF は支援可能性のある団体のロングリストを作成しており、この中から成長可能性があり、集中的な経営支援と資金支援を行うことで社会課題解決のインパクト拡大が見込める団体を注
意深く抽出している。
こうした行動は“あまねく公平に”とは真逆であり、目利き力が試される。JVPF は目利き力を発揮し、成長可能性のある団体を特定し、そして集中的な支援を行うことで、社会課題解決に向けたインパクトを高める効果をもたらしている。
２つ目は、成長に必要なサポートを特定し、適切な資源を集めるコーディネートの機能である。
JVPF はスクリーニングの過程で、あるいは徹底的なデューデリジェンスを通じて、支援先に必要なサポートが何であるかを特定する。そして支援開始までに、共に経営支援を行う主体（この場合で言えばプロボノパートナー企業３社）と意識を共有し、同じ目線で共にスタート
ラインに立ち、一斉に支援をスタートさせる。
こうしたコーディネートは、ゴール設定を明確にすると共に、断片的になりがちなプロボノ
活動を最適化させる効果をもたらす。また支援を行う側に対して、支援先の成長の過程をフィードバックすることで参画意識を高めたり、意義を確認する効果をもたらしている。
例えばクリフォードチャンスによる貢献は、契約や社内規程に関する文書のレビューが中心である。こうした支援は、放課後 NPO アフタースクール側にとっては必要性が高く、クリフォードチャンスとしても法律事務所の専門性が発揮しやすいものの、ともすれば一度きりの支援となってしまったり、その後の団体の成長を実感できないまま関係が終了することも考えられる。しかしデューデリジェンスがしっかりと行われていること、その後の成長イメージが共有されていることで、単発的な支援であってもやりがいや目的意識を持ってプロボノ活動に参画することが可能となっている。
３つ目は、資金的な底支えにより、経営支援により得られたアドバイスや計画を実行に移す
ための環境を整える機能である。どれだけ良いアドバイスを得られても、それを現実にするためには一定程度の財政的・時間的な余力がなければならない。放課後 NPO アフタースクールの40

場合は、2 千万円の助成金を JVPF から得ることで、財務的な余裕が生まれた。またこの資金は使途が柔軟であり、組織基盤の強化や人材採用に向けた投資的な資金として活用することができた。その結果、JVPF やプロボノパートナー企業から得られた各種の経営支援を実際の行動に移すことができた。また代表理事・副代表理事をはじめ中核的なメンバーが、財務的な不安を抱えることなく、課題に向き合うことが可能となった。
（2）プロデューサーとしての役割～成果志向と統合的アプローチ～
図表 30 JVPF の機能の役割
プロデューサーとしての役割（資金支援と経営支援を組み合わせた、統合的アプローチ）

JVPFの役割

スクリーニング

コーディネート

支援先候補に関する情報を幅広く集め
ロングリストを作成

スクリーニングやデューデリジェンスの過程で成長に必要なサポートを特定必要な対象を注意深く抽出支援開始までに必要な資源を集約
支援者側で意識を共有、スタート後は一斉にサポートできる状況を整える

JVPFの機能

実行可能な環境づくり
資金支援により、財務面を底支え
資金使途は柔軟で、組織基盤強化や人材採用に向けた投資的な資金として活用可能

目利き力を発揮することで、成長可能性のある団体を特定

ゴール設定を明確にし、断片的になりがちなプロボノ支援を最適化

各種の経営支援や、立案した計画を、実際の行動に移すことが可能に

集中的な支援を行うことで、社会課題解
決のための、インパクトを拡大

支援側に対しても報告やフィードバックを行うことで、参画意識を高めたり、意義を確認

代表・副代表などの中核的なメンバーが財務的な不安を抱えることなく課題に向き合える環境を維持

考え方・あり方

根底には、“成果志向”の考え方が存在（資料）プロボノパートナー企業や団体・JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成

本支援において、JVPF は、上述した３つの機能を発揮させながら、いわば“プロデューサー”としての役割を果たしたと言える。
JVPF は、資金を確保し、支援先を発掘し、経営支援が実施可能な人材を集める。
支援先である放課後 NPO アフタースクールに対しては、JVPF が具体的な成長の道筋を描き、プロボノパートナー企業の力を借りながら、その道筋を共に歩む。
つまり、JVPF はプロデューサーとして、支援すべき存在（事業としての成長可能性と社会的インパクトの双方を有する存在）を発掘し、可能な限りのリソースをフル活用して支援先を磨き、社会的インパクトを最大化させる存在であると言える。この場合のリソースとは、資金支
援と経営支援の双方を指しており、この両者を組み合わせた統合的なアプローチにより、組織基盤の強化と社会的インパクトの最大化が同時に実現される。
ではなぜ JVPF は統合的アプローチを採るのか。それは JVPF が「成果志向」であることによる。
冒頭で、ベンチャーフィランソロピーとは、社会課題の解決を目指す組織に対して、経営支
援と資金的支援を統合的に提供し、高いコミットメントを伴いながら、社会課題解決に向けた
インパクト拡大を目指す行為や仕組みを指す、と述べた。
JVPF が徹底したスクリーニングを発揮することも、支援開始までにゴールを明確にしながら必要な資源を集約し、支援がスタートした後は一斉にサポートができる環境を整えることも、
比較的大規模な資金支援を行い、経営層が当座の資金繰りの心配をすることなく、課題に向き

41

合える環境を整えることも、すべて「成果を志向する」発想から生まれた行動様式だといえよう。そしてこの場合の成果とは、資金支援と経営支援を統合的に提供することで、社会課題解決に向けたインパクトを拡大しようと試みる取り組みだと言えよう。

１.２ プロボノパートナー企業の存在（1）プロボノパートナー企業のスタンス
今回、プロボノパートナーとして連携した企業３社には、共通した点が２つある（図表31）。一つは、すべて外資系企業であり、「グローバルの方針」として、プロボノ活動に積極的であったこと。もうひとつは、プロフェッショナリティを発現する場として放課後 NPO ア
フタースクールの支援を捉えていたこと、である。
今回プロボノパートナーとして連携した３社は、一様に社会貢献活動に積極的な姿勢を有していた。中でもプロボノ活動には特に積極的に取り組む方針が、東京オフィス／日本法人
のみならずグローバルレベルで徹底されていた。
もちろん、従業員はプロボノとしての社会貢献を会社から強制されることはない。また、プロボノ支援を業務時間としてカウントするか否かは社によってまちまちである。しかし今回プロボノパートナーとして参画した３社は、経営層・マネジメント層が一貫してプロボノ
活動に積極的な方針を示していた。またその活動は「より良き企業市民」を目指す各社のグ
ローバルレベルでの方針に基づいたものであり、プロボノ活動への参加は、組織への貢献として評価されていた。
また、参画したプロボノ人材は、通常業務と変わらぬ意識でコンサルティングや支援・ア
ドバイスを行っていた。つまりは、プロフェッショナリティを発現する場として放課後 NPO
アフタースクールの支援を捉えており、文字通り、“本業で培ったスキルを提供し社会に貢献する”機会として活用していた。
このように組織風土として従業員がプロボノ活動を行いやすい状況があり、プロボノ活動
が企業市民として“当然に取り組むべきこと”として位置付けられている点、そして参画した社員は支援先に対して専門性ある支援を実施している点が特徴的である（図表 31）。
図表 31 パートナー企業のプロボノ活動へのスタンス
グローバルの方針として、プロボノ活動に積極的
各社は一様に社会貢献活動に積極的な姿勢を持つ
プロボノへの積極的な方針はグローバルレベルで徹底

プロフェッショナリティを発現する場として支援先を捉えている
通常業務と変わらぬ意識で専門性ある知見を提供“本業で培ったスキルを提供し社会に貢献する”機会として本件を活用組織風土として、従業員がプロボノ活動を行いやすい状況が存在
企業市民として“当然に取り組むべきこと”としてプロボノ活動を位置づけ参画した社員は専門性ある支援を実施（資料）プロボノパートナー企業や団体・JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成

42

（2）プロボノ活動への参画による副次的効果
また各社は、プロボノ活動へ従業員が参画することによる人材育成効果も感じている。
人材育成効果とは、具体的には、従業員が公共性・社会性をより高次のレベルで理解すること、通常とは異なるクライアントに接する経験を持つこと、の２点に集約される。
「今日では、マスに対するメディア発信やパブリックリレーションズは、社会性・公共性に対する敏感さ・繊細さが無ければ取り組めない。従業員が公共性・社会性に対するセンシ
ティビティを持つことは、既存顧客に対するサービス提供においても重要である」というボックスグローバル・ジャパンからの発言や、「社会的なミッションを有する NPO やソーシャ
ルビジネス事業者等と協働することで、弁護士としての本来のミッションを再確認できる」というクリフォードチャンスからの発言は、それを象徴するものである。
ただし、こうした人材育成効果は、あくまでも「副次的なもの」だと位置づけられている。
つまり「研修の一環として」プロボノという場を活用しているという意識はなく、あくまでも企業市民として当然取り組むべきこととして、プロボノ活動が存在するという意識が根底にある。

２．日本社会にとっての意味
２.１ ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割
それではこうしたベンチャーフィランソロピーの存在は、日本社会にとってどのような意味をもたらしているのだろうか。ここではその意味を（１）経営的な観点から見た成長モデルづくり、（２）企業人の専門性ある社会参加の回路づくり、（３）成果志向という文化の醸成の３点に集約したい（図表 32）。
図表 32 ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割（1）経営的な観点から見た成長モデ
ルづくり（2）企業人の専門性ある社会参加の回路づくり企業経営的な手法を活用し、組織基盤や経営基盤を強化
規模拡大やスケールアップといった観点からみてモデルの少ないソーシャルセクターにおいて、モデルとなる成長の実例を生み出す

新しい社会貢献の形として、より本義的な意味でのプロボノ活動を展開
確固たる専門性を持った企業人が、スキルを使って社会に参加する可能性を拓く

ベンチャーフィランソロピーの根底に徹底的な“成果志向”が存在（3）成果志向という文化の醸成

支援先の規模拡大・スケールアップと合わせて、社会課題の解決のスピードアップと社会的なインパクトの拡大という文化や考え方を広げる役割を果たす（資料）プロボノパートナー企業や団体・JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成（1）経営的な観点から見た成長モデルづくり
組織の持続可能性の担保や組織基盤・経営基盤の強化、マネジメント力の向上、人材確
保・育成といった経営上の悩みは、一般企業と同様、NPO やソーシャルビジネス事業者にとっても大きな課題である。
ベンチャーフィランソロピーは、NPO やソーシャルビジネス事業者に対して、企業経営的43

手法を活用しながら徹底的な支援を行い、組織基盤や経営基盤を強化する。当然ソーシャルセクターとビジネスセクターでは組織構造や目指す目的が異なる部分も存在するが、経営力強化という点では、ビジネスセクターにおける経験や実践知は極めて有効である。こうした取り組みは、規模拡大やスケールアップといった観点での先行例が少ないソーシャルセクタ
ーにおいて、参照すべき成長モデルの実例を生み出すという点で意義深い。
（2）企業人の専門性ある社会参加の回路づくり
今回、プロボノパートナーとして参画していた３社はいずれも、強い専門性を発揮しながらプロボノ活動を行っていた。
従来、日本企業はチャリティ型社会貢献活動（例えば純粋な金銭的寄付、チャリティランなど）や、労働集約型社会貢献活動（例えば職員参加型の植林事業や清掃活動等）を行ってきたが、そうした積み重ねの上に、新しい社会貢献の形として専門性を発揮するプロボノ活動が登場してきたことは、企業人の社会参加の回路拡大という意味でも意義深い。なぜならば、企業人としての社会参加のあり方に多様性が生まれ、結果としてより多くの人材が社会に関わるという可能性が広がるからである。
日本においては、社会人スキル全般の提供を“広義のプロボノ”として扱う傾向があるが、プロボノという用語にはそもそも社会人としての専門性の発揮という観点が含意されている。
JVPF のプロボノパートナー３社の関わりは、強固な専門性を発揮しているという意味で、より本義的な意味でのプロボノ活動に近いと言える。
放課後 NPO アフタースクールの支援においては、JVPF というコーディネート役が存在することで、より適切な支援を適切なタイミングで行うことができた。また断片的になりがちなプロボノとしてのコミットメントが、ゴール設定が明確であることでより統合的な価値を発揮した。
このように、ベンチャーフィランソロピーには、企業人の社会参加の形に一層のバラエテ
ィを持たせると同時に、企業やそこで働く従業員の専門性を理解し、コーディネート機能を発揮することで、専門性を有する企業人がより深い形で社会参加を行う可能性を高める効果がある。
（3）成果志向という文化の醸成
NPO やソーシャルビジネス事業者が規模をどう拡大させ経営力を強化していくか（規模拡
大とスケールアップ）という観点と、社会的なインパクトをどう拡大させていくか（ソーシャルインパクトの拡大）という観点の両者を統合的に捉え、支援できる存在は、日本社会において極めて貴重である。さらにはそれを資金的な観点からも底支えできる存在はごく稀な存在だと言ってよい。
ベンチャーフィランソロピーの根底に存在するのは、徹底した成果志向である。ベンチャ
ーフィランソロピーは、ソーシャルセクターにおいて、規模拡大・スケールアップを成し遂げる事例を生み出すと同時に、社会課題解決のスピードアップと社会的インパクトの拡大を成し遂げた実例や、その際の支援のノウハウや考え方を、成果志向に立脚し拡散し、文化として醸成する役割を果たす。

44

２.２ ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のスピードアップとインパク
ト拡大を実現するために
最後に、ベンチャーフィランソロピーを日本で広めるため必要な３つの事項を述べて本レポートを終えたい（図表 33）。
１点目は、ベンチャーフィランソロピーへの資金提供者を増やすことである。
海外の事例を見ると、例えばベンチャーキャピタリスト、IT 関連企業で成功した経営者など、
ビジネスセクターで成功を収めた富裕層がベンチャーフィランソロピーの資金提供を担っている例が見られる。幸い、わが国においても、例えば新経済連盟からベンチャーフィランソロピ
ーの拡大に向けた提言書が出されるなど5、こうした取り組みを活発化させていこうとする傾向が見られる。しかしわが国においてベンチャーフィランソロピーはまだまだ少なく、知名度も低い。
ベンチャーフィランソロピーの手法は、ベンチャーキャピタルやプライベートエクイティから着想を得たものでもあり、ビジネスセクターとの親和性も高い。今後は、ビジネスセクター
において成功を収めた層などに対しても、ベンチャーフィランソロピーという形での社会貢
献・社会参画のあり方を提示し、当該分野への参画を促すことが必要である。
２点目は、プロデューサー型人材の参画である。
JVPF の場合は、スクリーニングや支援決定、支援計画立案の過程で、プライベートエクイテ
ィでのバックグラウンドを持つ代表者が大きな役割を果たしている。
こうしたプロデューサー型人材の参画が、本分野の拡大には極めて重要である。プロデュー
サーは、全体を見通し、必要な資源を調達し、具体的な支援を行う。もちろん、プロデューサ
ー型人材には支援先が持つ社会性に対する理解が求められる。同時にプライベートエクイティ
やベンチャーキャピタル等でのバックグラウンドや、経営支援に関するコンサルティングを行った経験など、ビジネス的な手法を用いて経営基盤を強化していく支援ができる能力が必要とされる。
そうした人材がいることで、ベンチャーフィランソロピーの経営支援の質が高まり企業セク
ターのプロボノ人材が活躍しやすい土壌を整えることができる。
最後は、理解ある企業トップの増加である。
JVPF の支援において、プロボノパートナー企業に所属する社員が遺憾なく専門性を発揮できた背景には、躊躇なくプロボノ活動に参画できる環境や企業風土があった。これには、経営層の明示的な姿勢やコミットメントが影響を与えている。
ベンチャーフィランソロピーが拡大し、社会課題の解決のインパクトを拡大していくためには、専門性を発揮することによる社会への貢献を当然のことだと捉えられる企業が増えていくことが必要である。
5 新経済連盟ウェブサイト

「ベンチャー・フィランソロピーと社会的インパクト投資の促進に向けて」
http://jane.or.jp/topic/detail?topic_id=61945

図表 33 ﾍﾞﾝﾁｬｰﾌｨﾗﾝｿﾛﾋﾟｰを広げ社会課題解決のｽﾋﾟｰﾄﾞｱｯﾌﾟとｲﾝﾊﾟｸﾄ拡大を実現するために資金提供者の増加

プロデューサー型
人材の参画

理解ある
企業トップの増加

海外ではビジネスセクターで成功を収めた富裕層
がVPに対して資金を投じている
例えばベンチャーキャピタリスト、IT企業の経営者、等VPの支援においては、全体を見通し、支援対象を発掘し、課題を特定し、解決のためのリソースを準備するプロデュース能力が必要。
経営支援の質を高め、企業セクターのプロボノ人
材が、活躍しやすい土壌を作ることにも繋がる。

プロボノ人材の活躍には、企業風土や環境整備が大きく影響
本事例でも、経営層の明示的な姿勢やコミットメ
ントがあったことがポジティブな効果を与えている。

ビジネスセクター、特に企業人として成功を収めた層の参画をいっそう促すことが必要

ビジネス経験やコンサルティング的発想を有し、社会性への理解があるプロデューサー型
人材の確保が必須
プライベートエクイティやベンチャーキャピタ
ル、経営支援に関しコンサルティングを行った経験がある人材、等も有力な候補となり得る

専門性を発揮した社会への貢献を、当たり前のことだと捉えられる企業が増えていくことが必要（資料）プロボノパートナー企業や団体・JVPF へのヒアリングやディスカッションをもとに、筆者作成

ベンチャーフィランソロピーという概念が、わが国に紹介されてからわずか数年であるが、その間、社会的インパクト投資や社会的インパクト評価、ソーシャルビジネスをめぐる社会からの関心の拡大は著しい。
経営支援と資金支援を統合的に提供するベンチャーフィランソロピーは、社会課題解決に取り組む NPO やソーシャルビジネス事業者と、社会貢献意欲のあるビジネスセクターとを繋ぎ、プロデューサーとしての役割を果たしながら課題解決のスピードアップとインパクト拡大を促す。そうした存在が、今回の JVPF の実践も踏まえながら、日本全体、あるいはアジア全体に拡大していくことが期待される。
（参考文献）「成果志向の社会貢献活動～注目されるベンチャーフィランソロピー～」、水谷衣里、2012、三菱
UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社政策研究レポート
Establishing A Venture Philanthropy Organization In Europe –Practical guide Europe Venture Philanthropy
Association、201046

Appendix：インタビュー

特定非営利活動法⼈ 放課後 NPO アフタースクール

組織が成果を出し、成長していくプロセスを体感から JVPF さんとの信頼関係が構築できたのだと思できた３年間でした。僕自身にとっては、投資の発います。支援が決まり、「いよいよアクセルを踏める

想を“思い出させてくれた”期間でもあります。

ぞ！」という気持ちになれた瞬間を鮮明に覚えています。

企業で働いていたときには、ある程度の予算が会社から渡され、予算を使ってそれ以上に大きな自らが生み出す社会的インパクトを可視化でき成果を出すことを目指すことが当たり前でした。つ

たことも、大きな成果でした。第３者の視点を交えまり、「先行投資」の感覚ですよね。

ステークホルダーを整理し、ロジックモデルを作成

ところが、NPO としての活動を始めてから、すっか

し、KPI を設定していく中で、やるべきことがクリアにりその感覚を忘れていたんです。資金的にも、人員なり、自分たちの価値も客観的に感じることができ的にも、毎日が自転車操業でしたし、その中で手るようになりました。また自分たちの存在価値が明元の資金を「新しいこと、必要なことに投資すること」

快になったからこそ、メディアへの発信も自信をもっを恐れる気持ちが生まれていました。

て行えるようになり、結果として活動の拡大にも繋がったと感じています。

たとえば人材採用にしても、私たちの組織は「人」が財産なのに、活動を広げるために先に人を採用するという意識がいつのまにかなくなっていたんで資金的な支援のみだったり、コンサルティング的す。だからこそ、JVPF からの支援が決まり、「先行に戦略を立てるだけの支援では、ここまで成長でき投資」の感覚を思いだせたことはとても意味がある

なかっただろうと思います。支援が決まる前も含めことでした。

ると３年以上、JVPF やプロボノ企業の皆さんが実現に向けて私たちに真剣に向き合い伴走してくださ
ったからこそ、このような成果が生まれたのだと感じ

また、デューデリジェンスを通して、成長のためのています。

全体戦略ができたことは私たちの団体にとって非常に大きな成果でした。自分たちが目指すものを（話し手）代表理事 平岩国泰氏再確認し、そこに至るまでの道筋を戦術として考え、アクションした結果を定期的に振り返るという当たり
前のステップを、第３者が伴走してくれることで踏めるようになったのです。

デューデリジェンスの期間は半年ほどかかりましたので、その間は試行錯誤の毎日でした。またとない機会だと思えましたので、とにかく出された問いに答えようと必死でした。JVPF から出される宿題を、通常業務の合間を縫いながら、夜な夜なこなしていた記憶があります。だからこそ、支援が決まる前47

ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッド

弊社東京オフィスでは、2008 年からプロボノとしは、支援開始当初の想定そのままではありませんでて NPO へのコンサルティングを始めていました。またしたが、到達点としては想定以上だったと思います。

全社的にもプロボノ活動は積極的に展開しており、弊社では、JVPF からの支援終了に備えて、放課後2013 年に JVPF からプロボノパートナー企業としてのNPO アフタースクールの新中期経営計画の策定を

支援参画を打診いただいた際には、悩むことなくお最終年度に支援しましたが、代表の平岩さんの経営力になりたいとお伝えしました。

者としてのステージアップと、組織の成長を感じました。

JVPF と連携した場合と、弊社が単独で行っているプロボノ活動では、支援の内容自体には大きな違ベンチャーフィランソロピーという手法では、丁寧

いはありません。しかしより成果が生まれやすい環境

な伴走支援が行われます。また経営にボードメンバにあると感じます。

ーとしてコミットすることも一般的です。こうした手法

一つには、JVPF のメンバーが理事として支援先のは、アーリーステージの団体に対して、世代を超えて、経営にコミットしていることです。弊社はデューデリジ

知恵やノウハウを伝える側面も持ち合わせているとェンスの過程から、放課後 NPO アフタースクールの感じます。ソーシャルセクターにおいて、経営者の成中期事業計画の策定に参画していました。策定され熟と組織の成長を支える重要な仕組みの一つと言た計画は、支援先にとって具体的なアクションを考えるのではないでしょうか。

える手掛かりになったと思いますが、計画が作りっぱなしになることなく、実際に実行に移されて成長に繋（話し手）マネージングディレクター 奥野慎太郎氏

がったのは、JVPF と支援先が計画の進捗についてパートナー 大越一樹氏

頻繁にレビューを行っていたからだと考えています。
もう一つは、支援に必要な「武器」が多様にあったことです。支援先からのご相談は、内容によっては、我々ではなく別の専門性を持つ人や組織を探す必要性に直面する場合があります。JVPF の場合、それ自体がプラットフォームの役割を果たしており、必要性に応じてほかのパートナー企業に繋ぐこともできます。多様な背景を有する“仲間”の存在が、成果を生みやすい状況を作っていたのではないでしょうか。

アドバイスが活かされるという実感や、支援先の成長を感じられるということは、支援する側がモチベーションを高く維持し続けるうえでもプラスに働いたと思います。放課後 NPO アフタースクールの成長の道筋

48

クリフォードチャンス法律事務所 外国法共同事業

弊事務所はグローバルに展開している法律事務

また弊事務所では、こうした支援を複数のメンバー

所で、マネジメントの方針としてプロボノ活動に積極がその都度自発的に担っているため、どうしても断的に取り組んでいます。東京オフィスにおいても、昨片的な関わりになりがちです。

年度だけでメンバー約 50 名のうち 11 名程度が

しかし JVPF の場合、上記の３つが揃っていること

JVPF を介したプロボノ活動に携わりました。JVPF とで、関与している各メンバーも支援先の成長を実感

連携した支援以外にも複数の NPO や慈善団体へのし、サポートする手応えを感じながら、３年間を過ご支援を行っています。

すことができました。

JVPF と連携することになった経緯ですが、まず、JVPF の支援先の団体は、教育や子育て支援な弊事務所シンガポールオフィスが、AVPN（アジアン・ど、未来の社会の担い手を支える活動をしています。

ベンチャー・フィランソロピー・ネットワーク）を支援しそうした団体の代表者やスタッフと協働することで、ていたため、AVPN からの依頼で、日本を含むアジア

社会正義を実現することを使命とする弁護士として、各国の法制調査を担当していました。その関係で、社会に自らが実際に役立っているのだ、という誇りを

JVPF を立ち上げる際に、法制面のアドバイスを行い感じることができます。

ました。このように、当初からベンチャーフィランソロピ

放課後 NPO アフタースクールの場合、法務担当

ーに一定の関わりがある中で、プロボノパートナーとしの職員が存在するわけではなく、法的に基礎的な内て参画しています。

容からサポートする場面もありましたが、意思疎通は非常に図りやすかったですし、通常のクライアントと異なるコミュニケーションを行うことも、ひとつの経験

JVPF と連携するにあたって、ソーシャルセクターになったと感じています。

への支援にプライベートエクイティファンドやベンチャ
ーキャピタルのような考え方や手法を使うことは大変

今後も、支援先に法的な側面から貢献することで、革新的で、社会に大きなインパクトを与える可能性

JVPF の活動に少しでも貢献したいと考えています。

があると感じました。

JVPF との連携を魅力的だと感じる理由は３つあり（話し手）パートナー／弁護士 阿部裕介氏ます。１つ目は、支援することに社会的な意義があ

シニアアソシエイト／弁護士 鹿倉将史氏る団体を JVPF が選んでくれること、２つ目は中長期的な支援でありながら、スタートとゴールが明確であること、３つ目は支援先の成長の様子や生まれた成果が、報告やフィードバックにより目に見えることです。

法律事務所が専門性を発揮できる支援は、契約書のレビューや社内規程の整備、個人情報に関するアドバイスなど、組織経営の法務面に限られます。

49

ボックスグローバル・ジャパン株式会社

弊社が属するフライシュマン・ヒラード・グループで携わることによって、自然とそうした意識を高めること

は、プロボノへの参加を歓迎する文化が強く存在し、ができるため、本業であるビジネスに寄与する部分も弊社でも自分たちの強みを活かして社会に貢献した

少なくないと感じています。

いという思いがありました。
そもそも弊社の場合、業務時間内に一定のプロボ

そして、私たち企業にとって、プロボノを行う上で、ノを行うことが認められていて、業務管理システムもJVPF の存在は企業と支援先の双方に良い意味でそれを前提に構築されています。そして、プロボノのの緊張感をもたらす重要な存在だと考えています。

活動時間はビジネスの稼動時間と同等に評価され社会課題を解決したいという支援先の強い想いだ
けでは、事業は成功しません。JVPF のサポートによます。

って、支援先は具体的な時間軸や KPI を設定し、その実行を目指すことで、成長を加速させることができ

今回 JVPF のプロボノパートナーをお引き受けしたます。

理由は主に３つあります。
１つ目は、弊社の通常業務におけるノウハウが、そ一方、プロボノパートナーである私たちも、JVPF ののまま支援先のお役に立てると考えたこと。２つ目は、存在によって、単にプロボノを行うということではなく、公共性が高く、社会課題の先端で試行錯誤する

成果を出すという意識やコミットメントが強まります。

NPO や企業の方々を支援することで、得られる学び

私たちパートナー企業は、JVPF と共に支援先の成長過程に伴走する存在だと考えています。

があると考えたこと。３つ目は、JVPF と連携すること
で、多様な団体・企業と出会うことができると考えた（話し手）代表取締役社長・野尻明裕氏ことです。

アカウントマネージャー・井土裕介氏
実際に、放課後 NPO アフタースクールの支援活
動では、広報体制の構築をはじめ、コミュニケーショ
ン戦略の立案・実施、メディアとのリレーション構築など、本業のノウハウを活かして、団体のコミュニケー
ションスキルの向上、ひいてはステークホルダーとの関係構築に寄与できたと感じています。

また、プロボノでは支援先のお役に立つことが第１の目的ですが、一方で副次的な効果として、弊社の人材育成にもつながっていると感じています。
弊社がクライアントと様々なステークホルダーとの関係構築をサポートする中で、社会動向へのアンテ
ナを高め、社会課題への認識を深めることは重要なポイントになります。公共性の高い JVPF の支援先に50

編集後記「日本にも、本格的なベンチャーフィランソロピーを。」
2010 年に初めて、ヨーロッパで活動するベンチャーフィランソロピーを訪ねたときに、自分自身が切に感じたことでした。
その後、「成果志向の社会貢献活動」というタイトルでレポートを執筆。
2013 年に日本ベンチャーフィランソロピー基金が設立されるにあたって、参考文献の一つとして読んで頂いたと伺い、非常に嬉しく思ったことを覚えています。

今回のレポート執筆にあたり、最も印象的だったのは“プロデューサー”というキーフレーズでした。
映画に例えるなら、作品にすべき題材を見つけ、演者をキャスティングする。シナリオを準備し、音楽や照明、衣装といった裏方もそろえながら、プロモーションも含めてすべての工程を管理する。もちろん、その大前提として資金調達能力も必要です。そうした包括的な役割を果たしている存在、それがプロデューサー役であるベンチャーフィラ
ンソロピーだと感じました。

日本のソーシャルセクターを取り巻く環境は急速に変化しています。社会的インパクト投資の推進、休眠預金活用に向けた法制化、社会的インパクト評価に関する注目の拡大など、枚挙に暇がありません。
こうした社会環境の変化の最中にあって、日本ベンチャーフィランソロピー基金のような資金支援と経営支援を統合的に提供するベンチャーフィランソロピーの役割はますま
す重要になるのでしょう。

演者がいるからこそ、作品ができる。しかし演者だけでは実現し得ない価値がある。
経営支援と資金支援を統合したベンチャーフィランソロピーがプロデュース力を発揮す
ることは、演者のパフォーマンスやポテンシャルを最大化することに繋がります。
それこそが、伴走者としてのベンチャーフィランソロピーの醍醐味だと、本レポートの執筆を通じて、改めて感じました。

舞台に上がる人、支える人、舞台を創り出す人のすべてが、日本社会にもっと増えていくことを期待して、本レポートを終えたいと思います。

巻末に寄せて株式会社 風とつばさ
水谷衣里

タイトル：「日本ベンチャーフィランソロピー基金支援 成果レポート～放課後 NPO アフタースクール支援事例にみる JVPF の役割と、日本におけるベンチャーフィランソロ
ピーの意味～」
発行日：2017 年 6 月

執筆・監修 ：株式会社 風とつばさ 代表取締役

水谷 衣里（Eri Mizutani）

制作補佐：ライター 桐田 理恵（Rie Kirita）

写真：特定非営利活動法人 放課後 NPO アフタースクール提供（Photo by Natsuki Yasuda / studio AFTERMODE）

連絡先：info@kazetotsubasa.com

・ 本資料は、2017 年６月末時点で、日本ベンチャーフィランソロピー基金、一般社団法人ソーシャル・イン
ベストメント・パートナーズ、NPO 法人放課後 NPO アフタースクール、プロボノパートナー企業３社から提供を受けた情報を基に執筆したものです。
・ 本資料は執筆者の見解に基づき執筆されたものであり、寄付・投資等の行為はご自身の判断に基づき実行して頂けるようお願い申し上げます。
・ 本資料の内容の一部または全部を引用転載される場合は、必ず出典を明記下さいますようお願い申し上げます。また可能であれば上記連絡先までご一報いただければ幸いです。なおこの資料の内容の一部および全部を引用転載したことによって万が一不利益等が発生した場合も責任を負いかねますのでご了承下さい。