Japanese Corporate
Business Newsletter
No. 4/2024

www.kienbaum.jp

Page

Topic

03

[DE] Catch24 – HR zwischen Effizienzdruck, Talentmangel
und KI-Welle

07[DE] People Convention 2024 Rückblick – 1
•
•
•

•

Roland Hehn über den Einsatz von KI in der Retail-Branche
Carmen-Maja Rex über die Rolle von HR in der Transformation
Nicole Gerhardt über die unternehmerische Wertschöpfung
von KI
Reint Gropp über Innovationen und Status Quo der deutschen
Wirtschaft

14[DE] Vorstände halten KI-Kompetenzen in deutschen
Aufsichtsräten für deutlich zu gering

18

Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

19

Contacts

Catch24 – HR zwischen Effizienzdruck, Talentmangel und KI-Welle
People Convention 2024
Während das Ansehen der HR innerhalb von Unternehmen in den
letzten Jahren immer weiter gestiegen ist, steigen auch die
Herausforderungen durch gesellschaftspolitische undtechnologische Veränderungen, mit denen die HR umgehen muss.
Kienbaum Managing Director & Partner Prof. Dr. Walter
Jochmann berichtet auf der Kienbaum People Convention 2024 inseiner traditionellen "Rede zur Lage der HR Nation" über die
aktuelle Rolle des People Managements.

Catch24 – so der Vortragstitel von Prof. Dr. Walter Jochmann indiesem Jahr – beschreibt wortspielerisch das Dilemma, in dem die HR– aber auch unsere Gesellschaft als Ganzes – 2024 steckt. Es habesich in den vergangenen Monaten nach dem HR Hype der Vorjahre
etwas verändert: „Wir stecken in einem Sandsturm, stehen zwischen
den Linien.“ Die enge Fachkräftesituation besteht weiterhin,
Personalkosten sind deutlich gestiegen. Hinzu kommen externe
Faktoren wie die rasante digitale Entwicklung, die weiterhin

bestehende Energiekrise, der Klimawandel und die immer stärker
ausgeprägten Schranken in den Köpfen zwischen Parteien,
Religionen und Ländern. In diesem harten „BANI“-Klima sei die
Stimmung zunehmend brüchig, die Menschen ängstlich und die
Gesamtsituation für viele unverständlich. (BANI = Brittle, Anxious,
Non-linear und Incomprehensible.) Das Management muss dieseGegebenheiten anerkennen und darauf reagieren!
Die negativen Entwicklungen wirken sich entsprechend auf den
Wirtschaftsstandort Deutschland aus. Das Ökonomenportal bewertet
Deutschland nur noch mit der Note 3,4. Und da
Investitionsentscheidungen in deutschen Unternehmen immer nochzum größten Teil von der verlässlichen Verfügbarkeit von Personal
abhängen, kommt der HR-Funktion in schwierigem Gesamtfahrwasser
eine große Bedeutung zu.

3

Chancen durch KI überwiegen Risiken
Mit den Anwendungen künstlicher/generativer Intelligenz ist zudem einhöchst bedeutsamer Technologiefaktor für fast alle Unternehmensund Marktprozesse in den Mittelpunkt gerückt. Der Aufschwung
künstlicher Intelligenz könne „Optimisten zufolge für 4-7%
Wirtschaftswachstum“ sorgen. Viele Unternehmen erforschen undimplementieren hier bereits KI-Lösungen in Sales und Marketing,
Forschung und Entwicklung, IT und Produktion – dies gilt natürlichauch für die HR-Funktion mit Content Generation, Unterstützung vonRecruiting und Learning, Prozessoptimierung und Datenmanagement.
Nach einer von Kienbaum durchgeführten Umfrage überwiegen bei
den HR-Verantwortlichen die wahrgenommenen Chancen die
befürchteten Risiken deutlich.
Dennoch: Die notwendige umfassende Einbindung der Mitbestimmung
wird Einführungsprozesse mit Daten- und Leistungsbezug allerdings
verlangsamen. Umso wichtiger sei es schon heute, HRDigitalstrategien zu entwickeln und diese effizient zu implementieren,„ohne später einen U-Turn machen zu müssen.“ Leider klaffe hiernoch vielerorts eine große Lücke zwischen Wunsch und Realität,
bemängelt Jochmann. Denn an den besagten Strategien undZielbildern wird bisher nur in wenigen Unternehmen aktiv gearbeitet.

In diesem Zusammenhang sei die Entwicklung am Softwaremarkt
genau zu verfolgen: Jochmann prognostiziert zwar, dass viele aktuellnoch isolierte Lösungen wie Assistenten und Autopiloten wie ChatGPT
in große Suiten integriert werden. Dennoch werde es je nach
Unternehmen immer auch Bedarf an spitzen Lösungen geben! Umneue Technologien zu überblicken, zu implementieren und am Endewertschöpfend einzusetzen, werden IT-Skills auch im HR-Bereichimmer wichtiger! „Die Leute zu schulen wird allein nicht reichen. HR
wird deutlich technologischer und wir brauchen diese
Kompetenzprofile.“ 10-20% der HR-Mitarbeitenden sollten digitale
Köpfe sein. Ein Wert, der aktuell noch nicht erreicht scheint. Dies sei
unabdingbar, weil HR in andere Unternehmensbereiche hinein beraten
müsse, in denen IT-Veränderungen noch mehr Impact haben undrelevanter sind. „Hier werden wir wirklich gebraucht. Aber wir müssen
die Themen dabei auch verstehen!“ Fehlten dazu die Skills, sei die HR
an dieser Stelle häufig noch kein geeigneter, glaubwürdiger Partner
und liefere keinen Mehrwert, macht Jochmann klar.

4Änderungen im Operating Model für HR
Jochmanns Untersuchungen zeigen: Die technologischen
Veränderungen gehen nicht mit der Erwartung einher, dass sich viel
am Operating Model verändern wird. Neben dem immer noch weltweit
verbreiteten Säulen-/Rollen-Modell und verbliebenen
Funktionalmodellen gibt es zwar mancherorts Bestrebungen in
Richtung agile Aufstellung oder Wünsche nach einer ConsultingOrganisation oder Tribe-Modellen. „Was wir bei Kienbaum forcieren“,
so Jochmann, „ist aber das Denken in People-Sparten undGeschäftsmodellen, weniger in Organisationen.“ Konkret zu nennen
sind dabei das Services-/Operations-Geschäft, das People Supply
Chain Management und das Transformation Consulting. Die Service
Engine betreibt dabei alle administrativen HR-Prozesse undEingangskanäle von Betreuungs- und Beratungsfragen, die People
Supply Engine den kompletten inhaltlichen Hire-to-Retire Prozess –mit Recruiting und Onboarding, Talent Development und Learning,
Performance und Placement, operative Personalplanung und
Retention. Die verbleibende Transformation Engine verbindet
Geschäfts- mit People Strategie, setzt Kultur- und Leadership-Projekteum, liefert Mehrwert in allen Geschäftsprojekten und erarbeitet
gemeinsam die strategische Personalplanung und -transformation.

Positiv stimmen Jochmann vor allem zwei Entwicklungen: Die
weibliche Besetzungsquote im DAX ist im Vergleich zum Vorjahr
weiter auf 65% gestiegen. Zudem wird bei der Besetzung wichtiger
HR-Positionen wieder mehr Wert auf einen profunden HR-Hintergrund
gelegt, was die Arbeit top-to-bottom spürbar positiv beeinflusst. Der
People-Touch werde weiterhin ein zentraler Baustein erfolgreicher HRArbeit sein. „Es geht nicht darum, dass HR sich automatisiert, sichpersonell zurückzieht und alles virtualisiert. Wir brauchen deutlichmehr Präsenz in den Kundenbereichen, bei den Führungskräften undTalenten.“ Um einer dauerhaften Sandwich-Rolle zu entkommen undselbstbewusst-erfolgreich die nötige Wertbeitragsdiskussion führen zu
können, müsse die HR zukünftig deutlich technologischer undberatungsorientierter agieren. Die Aufgabe ist gewaltig- aber es
warten große Chancen.

Sehen Sie den Vortrag jetzt in voller Länge an:https://www.kienbaum.com/blog/walter-jochmann-people-conventionhr-effizienzdruck-talentmangel-ki/

5Weitere Inhalte der Konferenz finden Sie in unserem Rückblick derPeople Convention 2024.
https://www.kienbaum.com/people-convention/

Written by:
Kienbaum Redaktion
contact@kienbaum.de

Ein Bild, das Text, Screenshot, Grafiken, Grafikdesign enthält.

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/blog/walter-jochmann-people-convention-hreffizienzdruck-talentmangel-ki/

6People Convention 2024 Rückblick - 1

Roland Hehn über den Einsatz von KI in der RetailBranche
Roland Hehn, Vorstand Personal bei Schwarz Dienstleistungen,sprach auf der Kienbaum People Convention 2024 über die
Potenziale und Herausforderungen der Künstlichen Intelligenz(KI) im Personalwesen. Erfahren Sie, wie er im Gespräch mit
Kienbaum Managing Director Dr. Dennis Kampschulte den
Einsatz von KI und die Implikationen für HR bei der Schwarz
Gruppe beschreibt.

KI befinde sich derzeit zwar am Gipfel der überzogenen Erwartungen,werde jedoch nicht mehr verschwinden, sondern unsere Arbeitswelt
nachhaltig verändern, verdeutlichte Roland Hehn gleich zu Beginn desGesprächs. Dabei gebe es keine One-Size-Fits-All-Ansätze, denn die
Veränderungen durch KI seien vielfältig und geschäftsmodellspezifisch.

Für die Retail-Branche werde sich vieles weiterentwickeln, einigeÄnderungen seien jedoch auch schon im Handel eingezogen. Die
fortgeschrittene Digitalisierung zeigt sich in Beispielen wie Predictive
Maintenance und automatisierten Systemen, welche die Fehlerquoten
reduzieren, in Selbstkassen im Einzelhandel oder im dynamischen
Pricing. KI werde die Prozesse vereinfachen und beschleunigen, aberauch qualitative Aspekte verändern.
Als Personaler blickt Roland Hehn differenziert auf den bisherigen
Ansatz vieler Unternehmen, wonach am besten die komplette
Belegschaft ein digitales Mindset entwickeln müsse. Er appelliert anein „gesundes Bild“ mit Blick auf neue Technologien. Vielmehr sei die
Anwendungskompetenz entscheidend, um das Potenzial von KI
effektiv zu heben. KI solle einfach zu nutzen sein, ohne eintiefgreifendes Wissen vorauszusetzen. Das bedeutet allerdings, dass
Personaler KI verstehen müssen, um Mitarbeitende auf die
Technologie vorzubereiten zu können und Sicherheit zu vermitteln.

7Sehen Sie sich das Gespräch noch einmal in voller Länge an underfahren, in welchen Bereichen die HR-Funktion in der Schwarz
Gruppe selbst bereits KI einsetzt und welche Projekte geplant sind.
https://www.kienbaum.com/blog/roland-hehn-ueber-den-einsatz-von-ki-in-derretail-branche/

Carmen-Maja Rex über die Rolle von HR in derTransformation
Carmen-Maja Rex, Global Head of HR bei Heidelberg Materials,
spricht auf der Kienbaum People Convention 2024 über die
umfassende Transformation des Baustoffunternehmens. Der
Konzern Baustoffunternehmen durchläuft einen Wandel, der sichnicht nur auf das Kernprodukt Zement, sondern auch auf
Unternehmenskultur und die People Agenda auswirkt.

Nachhaltigkeit sei für Heidelberg Materials weit mehr als ein
Schlagwort, betonte Carmen-Maja Rex zu Beginn Ihres
Impulsvortrags. Das Unternehmen hat ehrgeizige Ziele zur Reduktion
seiner CO2-Emissionen gesetzt und investiert stark in Forschung und
Entwicklung, um umweltfreundliche Technologien zu fördern. Rex
unterstreicht die Bedeutung von Innovation und Anpassungsfähigkeit
in diesem Prozess und spricht über die Herausforderungen, denen
sich Heidelberg Materials in diesem Transformationsprozess stellenmuss. Dazu gehören die Notwendigkeit, CO2-Emissionen zu

8reduzieren und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Rolle der
HR-Funktion ist dabei entscheidend, um diese Transformation zu
unterstützen.
Rex erklärt, wie HR-Initiativen dazu beitragen, die Mitarbeitenden auf
die neuen Anforderungen vorzubereiten und eine Kultur des Wandels
zu fördern. Wie sie im ersten Schritt intern Prozesse neu geregelt
haben, Tools eingeführt und global Datentransparenz für den HRBereich geschaffen haben und erst im nächsten Schritt in eine Phase
der Kommunikation gestartet sind.

Schauen Sie sich jetzt den Vortrag in voller Länge an und erfahren die
Details der Transformationsreise bei Heidelberg Materials.
https://www.kienbaum.com/blog/carmen-maja-rex-hr-in-dertransformation/

Das Unternehmen wandele sich von einer Organisation mit einem
bisherigen Fokus auf operative Leistung, hin zu einem Fokus auf
People. Von reiner Optimierung hin zum Mut, kalkulierte Risiken
einzugehen. Von Silodenken zu kollektivem Blick auf die
gemeinsamen Ziele. All das erfordere auch eine anderes Mindset auf
Führungsebene. Rex beschreibt die globale Leadership Journey dervergangenen Jahre, in denen sich von klassischen Top-Down
Formaten die Art der Zusammenarbeit in Leadership-Formaten zu
kollaborativen Ansätzen verändert hat.

9

Nicole Gerhardt über die unternehmerische
Wertschöpfung von KI
Nicole Gerhardt, Chief Organizational Development & People
Officer bei Telefónica Deutschland, sprach auf der Kienbaum
People Convention 2024 über die Rolle der Personalabteilung bei
der Innovation und der Neugestaltung vonOrganisationsprozessen. Und wie ihr Bereich die
Rahmenbedingungen für die unternehmensweite KI-Einführung
setzt.

Warum kümmert sich der Personalbereich eigentlich federführend um
Themen wie KI-Strategie oder das Redesign vonUnternehmensprozessen? Mit dieser Frage werde Nicole Gerhardt injüngster Vergangenheit des Öfteren konfrontiert. Für die erfahrene
Telko-Managerin ist die Antwort logisch. Wer sonst im Unternehmensolle es machen? Der Bereich sei neutral, habe die nötigen
Kompetenzen und ihr Ziel sei es ohnehin, eine dynamische undzukunftsfähige Organisation zu entwickeln.

Vor eineinhalb Jahren hat sich der Bereich folgerichtig umbenannt undumgestellt – von HR zu Organizational Development & People. In
ihrem Impuls beschreibt Nicole Gerhardt die Herausforderungen bei
der Transformation von Telefónica in eine dynamische Organisation.
KI sei für Telefónica dabei nicht neu. Chatbots kommen in CallCentern schon seit Jahren zum Einsatz, auch in der Netztechnik ist KI
bereits erprobt. Für einen übergreifende Implementierung habe
Gerhardt und ihr Team aber die Strategie gesetzt. Zunächst wurde
definiert, welche Ziele mit KI überhaupt erreicht werden sollen. Gehees einem Unternehmen um Effizienzgewinne oder eher um
Umsatzwachstum? Welche Fähigkeiten brauche ein Unternehmendann und wie gehe man mit den Sorgen der Mitarbeitenden um?
Bei Telefónica wurden zunächst bestehende KI-Use Cases im
Unternehmen identifiziert und evaluiert. Anschließend konnte der
Einfluss auf die Rollen bewertet werden. Und schließlich wurden
Learning Journeys umgesetzt – gestartet beim Vorstand undFührungskräften gefolgt von Betriebsräten und Mitarbeitenden.
Abschließend wurde erörtert, wo KI im Unternehmen verankert
werden soll und wie das Operating Model dafür angepasst werden soll.

10Erfahren Sie in der Aufzeichnung, wie Gerhardt für die Bewältigung
der Herausforderung ihr Team und die dafür nötigen Kompetenzen
aufgebaut hat.

Schauen Sie sich den Vortrag in voller Länge an:https://www.kienbaum.com/blog/nicole-gerhardt-people-conventionwertschoepfung-ki/

Reint Gropp über Innovationen und Status Quo derdeutschen Wirtschaft
Der Präsident des Leibniz-Instituts für Wirtschaftsforschung in
Halle, Prof. Reint Gropp, ging in seinem Vortrag auf derKienbaum People Convention auf die aktuelle Lage derdeutschen Wirtschaft ein und erörtert die These, warum
Deutschland als "kranker Mann Europas" gesehen werde.

Prof. Reint Gropp erläuterte in seinem Impuls den pessimistischen
Blick vieler auf Deutschland. Ende vergangenen Jahres stellte dasinternationale Wirtschaftsmagazin The Economist die These auf, dassDeutschland erneut der “kranke Mann Europas” sei. Gropp griff die
These auf und befasst sich mit den Auswirkungen desArbeitskräftemangels und der Rolle von Innovation und
Produktivitätswachstum. Es sei wichtig zu verstehen, woher
Wachstum komme, ordnete er zu Beginn ein. Ein relevanter Faktor sei
die Innovation bei bestehenden Unternehmen einerseits, und die
Verdrängung bestehender Unternehmen durch neuere, innovativere

11Firmen. In Deutschland jedoch treten wenig neue Unternehmen in den
Markt ein und wenige verlassen ihn. Dennoch lag das
Produktivitätswachstum Deutschlands in den vergangenen Jahren
nicht niedriger als im europäischen Vergleich.
Warum es aktuell aber schwieriger wird und was die Politik
unternehmen kann, darauf ging Gropp weiter ein. Im internationalen
Vergleich sei es in Deutschland schwieriger Risikokapital zu erhalten.
Dementsprechend gebe es auch weniger bekannte junge
Unternehmerinnen und Unternehmer. Was muss also passieren? Der
Wirtschaftskenner erläuterte, dass deutsche Unternehmen besser
darin werden müssen, Innovationen umzusetzen. Es bestehen aber
Zweifel – so auch in einer Publikation des Economists – ob die
Unternehmen hierzulande das auch mit disruptiven Themen wie z.B.
KI schaffen.

immer mehr neue Arbeitsplätze geschaffen, als alte verdrängt wurden.
Keine Technologie habe die Grundlagen der Wirtschaft verändert. Es
bestehe das Potential, dass es bei KI so ist, aber es lasse sich derzeit
nicht solide beantworten.

Schauen Sie sich den Vortrag und die Analyse in voller Länge an.
https://www.kienbaum.com/blog/reint-gropp-people-conventiondeutsche-wirtschaft/

Und welche Rolle spielt KI aus gesamtwirtschaftlicher Betrachtung?
Gropp stellte klar, dass noch nicht gesagt werden kann, inwieweit KI
die Produktivität in Unternehmen beeinflusst. Es stehe die Frage im
Raum, ob KI eine fundamentale Veränderung der Wirtschaft
herbeiführe. In der Vergangenheit habe technologischer Fortschritt

12Written by:
Kienbaum Redaktion
contact@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/blog/roland-hehn-ueber-den-einsatz-von-ki-in-derretail-branche/
https://www.kienbaum.com/blog/carmen-maja-rex-hr-in-der-transformation/
https://www.kienbaum.com/blog/nicole-gerhardt-people-conventionwertschoepfung-ki/

https://www.kienbaum.com/blog/reint-gropp-people-convention-deutschewirtschaft/

Kienbaum People Convention 2024 Rückblick:https://www.kienbaum.com/people-convention/

13

Vorstände halten KI-Kompetenzen in deutschen Aufsichtsräten für deutlich zu gering
Pressemitteilung – Köln, 26.06.2024•

Nur 28% der Unternehmen beschäftigen sich regelmäßig im
Aufsichtsrat mit KI-Themen.

•

Mehrheit der Befragten sieht große Chancen durch KI, aberauch disruptive Einflüsse befürchtet.

•

Dringender Handlungsbedarf: Unternehmen müssen KIKompetenzen im Aufsichtsrat ausbauen und transparente KIStrategien entwickeln.

Köln, 26.06.2024

Vorstandsmitglieder in deutschen Unternehmen halten die
Kompetenzen in Aufsichtsräten zum Thema Künstliche Intelligenz (KI)für zu gering. Das ist das Ergebnis der Corporate GovernanceStudie des Beratungshauses Kienbaum. Während 80 Prozent der inder Studie befragten Unternehmen angeben, dass das Themenfeld KI
fest und verantwortlich im Vorstand verankert ist, beschäftig sich der
Aufsichtsrat nur in einem Viertel der Unternehmen regelmäßig mit KIThemen.
Die Kienbaum-Studie ist das Ergebnis einer Befragung von knapp 120
Teilnehmenden in Deutschland, die sich zu gleichen Teilen aus
Aufsichtsrats- und Vorstandsmitgliedern zusammensetzen. Fast drei
Viertel der Befragten sind der Meinung, dass KI für ihr Unternehmen
große Chancen bietet, um die eigene Wettbewerbsposition langfristig
zu verbessern. Fast die Hälfte befürchtet dagegen einen disruptiven
Einfluss von KI auf das Geschäftsmodell. Der Studie zufolge sollten
Aufsichtsräte erstens ihre Kompetenzen im Bereich KI dringend
ausbauen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Vorstand und

14

Aufsichtsrat sei zweitens entscheidend. Regelmäßige
Berichterstattung über KI-Initiativen ermögliche fundierte
Entscheidungen. Und drittens sollten Unternehmen ethische
Richtlinien für den Einsatz von KI entwickeln und transparent über ihre
KI-Strategie kommunizieren.
Dr. Sebastian Pacher, Partner und Managing Director von Kienbaum
Consultants International, betonte: „Künstliche Intelligenz hat das
Potenzial, komplette Geschäftsmodelle grundlegend zu verändern.
Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass das Thema auf der
strategischen Agenda bleibt. Zwar müssen und können nicht alle
Vorstände und Aufsichtsräte tiefe KI-Expertise haben. Sie müssen
aber sicherstellten, dass sie ausreichend Expertise haben, um dierichtigen Menschen in ihren Unternehmen auf die richtigen Themen zu
setzen. In Summe brauchen wir daher auch mehr Digital- und KIExpertise in Vorständen und Aufsichtsräten.“

Weitere Ergebnisse der Studie lauten:
1.

Vielfalt als Erfolgsfaktor: Die Studie betont, dass Vielfalt in
Bezug auf Herkunft, Erfahrungen und Perspektiven in Vorständen
und Aufsichtsräten entscheidend für bessere
Entscheidungsfindung ist. Vielfalt fördert unterschiedliche
Sichtweisen und ermöglicht innovativere Lösungen.

2.

Geopolitische Herausforderungen: Mehr als die Hälfte derUnternehmen wächst im Ausland schneller als in Deutschland.
Daher gewinnt die Auseinandersetzung mit geopolitischen Fragen
an Bedeutung. Unternehmen verlagern Investitionen zunehmend
ins Ausland, um Abhängigkeiten von einzelnen Ländern zu
reduzieren.

3.

Beteiligung an gesellschaftlichen Debatten: Vorstände und
Aufsichtsräte sollten sich stärker in politische undgesellschaftliche Debatten einbringen. 70% der Befragten halten
dies für sinnvoll, um das Unternehmen langfristig zu stärken.
Klare Regeln und Prozesse für die Beteiligung an öffentlichen
Debatten sind notwendig, um Risiken zu minimieren.

15

4.

5.

Offenes Potenzial für Veränderungen:
Nachhaltigkeitstransformation erfordert grundlegende
Veränderungen in der Unternehmensführung. Obwohl
Nachhaltigkeitskriterien zunehmend in Vergütungssystemen
integriert werden, haben viele Unternehmen das Potenzial nochnicht voll ausgeschöpft.
Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Deutschland: Die
Mehrheit der Teilnehmenden sieht Deutschland als weniger
attraktiv an, hauptsächlich aufgrund von Fachkräftemangel undunzureichender digitaler Infrastruktur. Trotzdem bleibt
Deutschland für viele Unternehmen ein attraktiver Standort, undes wird eine neue Strategie zur Sicherung der Attraktivität
gefordert.

2.

Aktive Beteiligung an gesellschaftlichen Debatten: Vorstände
und Aufsichtsräte sollten sich aktiver in politische undgesellschaftliche Diskussionen einbringen, um das Ansehen desUnternehmens zu stärken.

3.

Regelmäßige Reflexion und Anpassung: Die Board-Arbeit
sollte regelmäßig überprüft und den sich ändernden
Herausforderungen angepasst werden.

4.

Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie:
Unternehmen sollten Nachhaltigkeitsaspekte stärker in ihre
strategischen Entscheidungen einbeziehen und regelmäßig
Fortschritte überprüfen.

5.

Messung und Berichterstattung überNachhaltigkeitskennzahlen: Unternehmen sollten systematischNachhaltigkeitskennzahlen messen und transparent darstellen.

6.

Anreize für nachhaltiges Handeln setzen: Anreizsysteme wie
Boni oder Anerkennungen für nachhaltiges Verhalten sollten
eingeführt werden.

Empfehlungen der Studie:
1.

Internationale Perspektiven einbeziehen: Führungsgremien
sollten internationale Perspektiven berücksichtigen, um bessere
Entscheidungen in globalen Märkten zu treffen.

16

Die Ergebnisse der Studie, die in Zusammenarbeit mit der
Rechtsberatungsgesellschaft Flick Gocke Schaumburg erstellt wurde,
zeigen, dass Unternehmen in Deutschland vor vielfältigen
Herausforderungen stehen. Es bieten sich indes aber auch große
Chancen, durch gezielte Maßnahmen in den Bereichen Vielfalt, KI und
Nachhaltigkeit die eigene Wettbewerbsposition langfristig zu
verbessern.

Pressekontakt
Kienbaum Consultants International GmbH
Lucilla Schönauerpresse@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Pressemitteilungen:https://www.kienbaum.com/presse/corporate-governance-studie-vorstaendehalten-ki-kompetenzen-in-deutschen-aufsichtsraeten-fuer-deutlich-zu-gering/

Die gesamte Studie finden Sie hier.
https://media.kienbaum.com/wpcontent/uploads/sites/13/2024/06/Studie-Corporate-Governance2024.pdf

17

Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business
The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

Kienbaum Japan
By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
even more intensely with our Japanese clients. Not only do our consultants know theregional market, they also have knowledge of the international sector. Our expertise in theJapanese market is a result of our long-term support of Japanese companies and of
having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 18

Kienbaum Consultants
Japanese Corporate Business Group
Kienbaum Consultants International GmbH
Immermannstraße 20 | 40210 Düsseldorf
GERMANY

Kienbaum Japan / K.J. Consultants K.K.
S4601, 3-1100-15 Shinmarukohigashi | Nakahara-ku, Kawasaki-shi
Kanagawa 211-0004
JAPAN
Etsuji Suzuki

Hayato Kamijo

etsuji.suzuki@kienbaum.co.jp

hayato.kamijo-external@kienbaum.com

Phone: +81 (0) 44 387 6573
Mobile: +81 (0) 80 4296 1705

Phone: +49 (0) 211 96 59 308
Mobile: +49 (0) 151 18 83 77 48

www.kienbaum.jp | www.kienbaum.com | japan@kienbaum.co.jp