日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

問題提起

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―西本 圭吾
Keigo Nishimoto
要旨：本論文においては、買収企業が効果的な PMI を遂行するための組織能力（共通基盤）を解明し、また被買収企業に組織能力を転移するためのメカニズムを明らかにすることを目的とした。そのため、本論文では PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性の尊重の適度なバランスが有効であるとの仮説を設定し、それを実現するために買収企業が保有する組織的な経営統合能力を「共通基盤」と定義した上で、現実の M&A において有効に機能する「共通基盤」の諸要素を明らかにし、それらが統合プロセスにおいて果たす諸機能を解明することに努めた。
キーワード：構造的統合、協調性と自律性のパラドックス、修正版グラウンデッド・セオリー・アプローチ
Abstract: The purpose of this paper is to elucidate the organizational capabilities (common ground) of acquiringfirms to conduct effective PMI, and to identify the mechanisms for transferring organizational capabilities toacquired firms. To this end, we hypothesize that a moderate balance of control, cooperation, and respect forautonomy over the acquired company is effective in PMI, and define "common ground" as the organizational
capability for management integration possessed by the acquiring company to realize this balance. I then identified
the elements of "common ground" that function effectively in actual M&A transactions, and attempted to elucidate
the functions they fulfill in the integration process.
Keywords: Structural Integration, Coordination-Autonomy Paradox, Modified Grounded Theory Approach

1. はじめにの膨大な範囲に渡る統合を成功させるためには、全体との整合性を取りながら個々の統合作業を適切に進める必要があるといわれている。

本論文の目的は、PMI における被買収企業役員の視点から、M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロ

中長期の価値創造や企業価値向上を実現するには、セスを解明することである。PMI とは、Post Merger

M&A が欠くべからざる成長戦略の一つであるが、一Integration の略で、M&A 実行後にシナジーを実現し、

般に M&A の成功確率は低く、特に M&A 成立後の統企業価値を最大限に向上させるための統合プロセス全合 に お い て 失 敗 す る ケ ー ス が 多 い（e.g. Larsson and体を意味する。一般に企業の統合プロセスには、「経営Finkelstein 1999, Puranam 2009, Angwin and Meadows

統合：理念・戦略やマネジメントフレームの統合」、「業2015）。一方で、M&A を持続的に成功させている企業

務統合：業務・インフラや人材・組織・拠点の統合」、「意も存在しており、それらの企業では共通して PMI を体

識統合：企業文化や社風の統合」の三段階があり、そ系的に実施する能力が整備されていることが明らかに

36

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―な っ て い る（e.g. Haspeslagh and Jemison 1991, Zollo

するためのメカニズムを解明することで、組織的な経営

and Meier 2008, Puranam 2009, 池上重輔 2019）。

統合能力である共通基盤が買収企業から被買収企業へ円

そこで本論文においては、買収企業が効果的な PMI

滑に移転されることによって、ⅰ）形式的な統合メカニを遂行するための組織能力（共通基盤）を解明し、またズムやそれによって生じる混乱のコストを回避し、ⅱ）

被買収企業に組織能力を転移するためのメカニズムを明結果として自律性喪失による組織的混乱コストを減らしらかにすることを目的とした。そのため、本論文ではつつ、協調によるシナジーから得られるネット便益を増

PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性やすことで、ⅲ）買収企業固有の PMI における統制、の尊重の適度なバランスが有効であるとの仮説（図 1）

協調、自律性の尊重の適度なバランスを導く効果的な解を設定し、それを実現するために買収企業が保有する組決策の一つとなり得ることが確認できれば、このテーマ

織的な経営統合能力を「共通基盤」と定義した上で、現に関する既存研究への問題提起として断片的な貢献がで

実の M&A において有効に機能する「共通基盤」の諸要きると考える。

素を明らかにし、それらが統合プロセスにおいて果たす諸機能を解明することに努めた。

3. 先行研究2. 研究の意義

3.1 M&A の成功と失敗を分ける PMI の先行研究
M&A 研究においては、M&A 成立後の統合が M&A

M&A とその複雑なプロセスである PMI の研究は、成功の鍵を握るという考え方が強くなり（e.g. Angwin

いまだに多くの未解決の問題を抱えている。本論文では、

and Meadows 2015; Larsson and Finkelstein 1999）、「ど

買収企業が保有する組織的な経営統合能力である共通基のような条件で、企業買収するか？」から「どのよう盤の諸要素を明らかにし、被買収企業に組織能力を転移に買収企業を選定し、統合するか？」へと重点がシフ（出所）Coordination-autonomy trade-off in PMI. Source：Puranam and Vanneste（2016）をもとに筆者作成
図1

仮説の図式

37

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―トしてきた（Jemison and Sitkin 1986; 池上重輔 2019）。

は、経済的利益を享受するための統合の必要性と、被買M&A の成功には PMI が重要な役割を果たしているこ

収企業がしばしば要求する自律性の必要性との最適なバとは、学者も実務家も強調している（Zollo and Meier

ランスをとる必要があるからである。正式な組織プロセ

2008）。PMI のプロセスでは、通常、シナジーの獲得、ス、コミュニケーション・チャネル、グループ・アイデ

顧客の混乱、構造的統合、従業員の維持、アイデンティ

ンティティに対する統合のプラスの効果は、「コーディ

ティや独立性の喪失、顧客の維持、感情的トラウマ、地ネーション効果」と呼ばれている（Puranam 2009）。調

位の喪失、学習課題などに関する障害に直面する（Julia

整効果を実現する方法は、たとえば、情報システムの変and Laurence 2018）。Haspeslagh and Jemison (1991) は、換、人事部門の統合、販売統合など、数多くある（Zollo

その代表的な著作の中で、買収企業が追求する価値創造

and Singh 2004）。しかしその一方で、高度な統合は対の論理（統合、拡張、探索）に基づく戦略的能力の移転

象企業の自律性を失わせ、イノベーション能力、人材確と適用を PMI の中心に据えている。能力移転には、経保、モチベーションなどに悪影響を及ぼす可能性がある。

営資源の共有、機能的なスキルや一般的なマネジメント

自律性の喪失効果と協調性の獲得効果の両方を考慮する

スキルの移転などの形態があるが、それぞれに組織上のと、最適な統合レベルでは、混乱のコストに比べて協調課題があり、異なるレベルの構造的統合が必要となる。

性のメリットが最も大きくなる。この緊張関係は、しば

そのため、能力移転の戦略的な必要性と被買収企業の組

しば「協調性と自律性のパラドックス」（Puranam and

織的な必要性の両方を考慮して、4 つの選択肢からなる

Vanneste 2016） と 呼 ば れ て い る（Julia and Laurence「統合マトリクス」によって PMI の意味するところを整

2018）
。

理している。買収企業と被買収企業の戦略的な相互依存

3.2 構造的統合の定義

関係の必要性と被買収企業が最適な経営を行うための組
織的な自律性の必要性を考慮して、買収企業は吸収、共Puranam（2009）は、構造的統合とは、「買収企業と生、保全、保有のいずれかを選択するというものである。

被買収企業の両方で行われている関連活動を、同じ組織

また、PMI プロセスにおける組織設計の側面では、の境界（たとえば、部門、部署、ユニット）内に配置す

PMI 自体の知識の蓄積、調整、再展開による獲得能力ること」であると定義している。あるいは、「構造的統の開発に関するものがある。Zollo and Singh (2004) は、合（一般的な合併後の統合とは異なる）とは、買収後に、単に知識を蓄積するだけでは有益な結果は得られない

以前は異なっていた組織単位が同じ組織単位に統合されが、知識ストックの存在は、特に統合レベルが高いほることである（Haspeslagh and Jemison 1991, Puranam

ど有益であるとしている。知識ストックとは、買収や2006, Paruchuri 2006, Puranam and Srikanth 2007）」と

PMI のプロセスを支援するための文書、ガイドライン、

定義されている。買収の実施を研究している学者は、完マニュアルなどのことである。知識の集中管理機能や全な吸収と自律的な組織の地位の維持の間の選択は、さM&A 機能などの組織的なメカニズムにより、PMI で蓄らに細かい統合行動を形成する重要な初期決定であると積された知識を蓄積、成文化、検索、更新し、新たな述べている（Haspeslagh and Jemison 1991, Pablo 1994,

M&A 案件に再展開することが可能となり、時間をかけ

Ranft and Lord 2002, Zollo and Singh 2004）。

て複製不可能な独自の M&A ケイパビリティを構築する

また、Puranam（2009）が説明する構造統合のコストことができる（Julia and Laurence 2018）。

とは、構造的に統合された組織形態が実現することで、買収企業が効果的に経営資源を統合してコンビネー

買収された組織の組織特性が恒久的に変化することによション・ベネフィットを獲得し、経営資源の基盤を変える長期的な影響である。簡単に言えば、構造的統合は、るためには、難しい選択を伴う適切な構造を定義しな被買収企業の自律的な存在を終わらせるため、その革新ければならない。買収企業にとって、組織構造の選択的な能力を崩壊させる。構造的統合がなされた後、被買38

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―収企業の発明者のモチベーションや生産性が低下する可源の能力と内部の経営資源の能力を結びつける際に混乱能性がある。エージェンシー理論の議論によると、
ユニッのコストを課す可能性のある調整メカニズムの使用を回

トが統合されると、ユニットのパフォーマンスに影響を避することができるとしている。
（図 2）

与える他のエージェントの数が増えるため、構造的統合

よって、本論文における共通基盤は、「買収企業が組は報酬と努力の間の関係性を弱めることが示唆されてい

織的にシナジーを生み出しながら被買収企業を統合しる。以前は別個の組織単位だったものがグループ化されて行くために提供できる、固有の Business System や

ると、ただ乗りが増えるため、より鋭いインセンティブ

Methods などの一連の組織能力」あるいは、「PMI におを使用することができなくなる (Baker 2002)。

いて被買収企業に対する統制、協調、自律性の尊重の適度なバランスを実現するために買収企業が保有する組織

3.3 共通基盤の理論と定義

的な経営統合能力」と定義する。

協調性を高めるための努力は、技術買収の場合のよう

4. 調査設計にモチベーションの低下という点でコストがかかることが多い（Puranam 2006）。言い換えれば、買収企業は、

4.1 分析方法

外部から調達した組織能力を損なうことなく内部の組織能力に結びつけるにはどうすればよいかという点が課題

本 論 文 は、 個 別 イ ン タ ビ ュ ー で 得 ら れ た 意 見 をとなる。共通基盤を構築することは、このパラドックス

M-GTA で分析した質的研究である。M-GTA は Glaserを解決する方法であり、相互依存を調整し、破壊的な調らが提唱したグラウンディド・セオリー・アプローチ

整メカニズムに頼らずに連携を管理することができるか（GTA）（Glaser, & Strauss 1967 ／ 後 藤 , 水 野 , 大 出 訳らである。Puranam（2009）は、共有された知識の一形

1996）を木下が改良した質的研究法であり、特にⅰ）未態である共通基盤が、組織間の活動を結びつけるのに役

着手の実在的領域の現象の解明と理論化に適している、立つ強力な調整メカニズムとして機能し、外部の経営資ⅱ）定量的分析では説明が難しい複雑な人間行動、特に（出所）「共通基盤の理論」（Puranam 2009）をもとに筆者作成
図2

共通基盤の理論39

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―プロセス性を有する他者との社会的相互作用の変化を説

前のアンケート調査内容を踏まえ、企業 A グループに明できる、ⅲ）現象のダイナミズムを俯瞰させることで参画した前と後で、トップ・マネジメント（経営管理）、実践を促す、という特性（木下 2003）を有するとされる。

フロント（顧客接点）、
ミドル（ビジネスプロセス）、バッ

被買収企業役員は、PMI という買収後の社会的環境

ク（ビジネスインフラ）の各項目において、統制（コンに位置し、買収企業関係者や被買収企業の既存社員、取トロール）、協調、自律性の度合について、あなたの認引先、協力外注先などとの様々な社会的相互作用を通じ識、評価について教えてください。その結果として、あて学習して行く。したがって、被買収企業役員の共通基

なたが上手く行っていると考えるところはどこですか？

盤に対する受容プロセスを彼らの視点から明らかにする

あるいは、今ひとつ上手く行っていないため、今後改という本研究の目的に合致していることから、本研究は善が必要と感じるところはどこですか？具体的なエピ

M-GTA の使用が適切であると考えた。

ソードを交えて教えてください。ⅱ）企業 A の子会社化後、親会社と自社の社員の間に入って、企業 A 固有

4.2 研究対象・データ収集の Business System を浸透させるうえで、あなたが最も対象者は、筆者が経営する企業 A グループのうち、苦労されていることはどんなことですか？具体的なエピ連結後２年以上経過している、被買収企業の取締役や執ソードを交えて教えてください。また、親会社からどの行役員などの役員であること（被買収企業出身、企業 A

ようなサポートや改善があったらよいと思いますか？

からの出向者を問わず）であることの条件を含む 11 名

ⅲ）
企業 A あるいは企業 A グループ各社に今後期待する、とする（表 1）。なお、現在企業 A グループは、事業承あるいは希望することは何かありますか？具体的な内容

継型 M&A をビジネスモデルに取り込んでいる。

について意見を聞かせてください。なお。M-GTA の場

データの収集は、インタビューガイドに従って、質問を合、強固に固めて質問しない。オープンクエスチョンか

反構造化面接法にて行う。調査期間は、2022 年８月から徐々に仮説が作れる質問構成にする。

ら９月とする。面接の実施にあたり、面接者の訓練およ

4.3 分析手順

び質問の妥当性を確認する目的で対象者３名に事前調査を行う。本調査は、対象者のプライバシーを保てるよう

事前にアンケート調査を行い、企業 A（買収企業）とに配慮し、筆者と対象者が１対１で、１人に１回ずつ、一緒になった前と後で、トップ・マネジメント（経営管

60 分～ 120 分程度面接を行う。面接開始時、研究の趣

理）、
フロント（顧客接点）、
ミドル（ビジネスプロセス）、

旨と倫理的配慮について再度、口頭と書面で説明し同意

バック（ビジネスインフラ）の各項目において、企業 Aを得る。対象者に質問の流れを説明し、面接内容は対象の代表取締役が被買収企業各社の何を統制（コントロー

者の承諾を得てスマートフォンの録音ボイスレコーダール）し、何を任せているかの視点をスコアリングする。

アプリに録音し、逐語録を作成しデータとして使用する。

他方、被買収企業役員である「受け手」が何をコントロー

インタビューガイドの概要は次のとおりである。ⅰ）事

ルされ、何を任されているかの視点をスコアリングのう

表1

対象者の属性40

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―え、項目ごとに認識のずれ（パーセプションギャップ）を防ぐために継続的比較分析を行いながら、類似例だけを比較し、被買収企業の中期的な価値創造（パフォーマ

でなく、対極例についての比較も行い概念を生成する作ンス）に与える影響などを検証する。インタビュー内容

業を続ける。その後新たな概念生成が生じなければ理論は参加者の了解を得たうえでスマートフォンの録音ボイ的飽和化に達したとみなす。生成した概念と他の概念とスレコーダーアプリに録音し逐語録とした後、その内容の関係を個々の概念毎に検討し、関係図にする。複数のに繰り返し目を通し、M-GTA（木下 2003）による概念

概念の関係から分析結果をまとめ、その概念間の関係を生成を行う。分析焦点者は「被買収企業役員」、
分析テー

簡潔に文章化（ストーリーライン）し、さらに結果図を

マは「共通基盤を受容するプロセス」とする。

作成する。

まず、分析テーマに関する箇所に着目し、分析焦点者

5. 分析結果の行為や認識の具体例に照らして解釈し、その定義をし、概念名がデータに密着しているか（grounded on data）
検討する。概念生成後、概念名や定義、具体例（ヴァリ

5.1 アンケート調査結果

エーション）、理論的メモで構成されたワークシートを5.1.1 認識のずれ（パーセプションギャップ）比較

用いて、個々の概念毎にワークシートを作成する。概念

トップ・マネジメント（経営管理）、フロント（顧客の定義は定義欄へ、テーマ決定に関して着目した箇所を接点）、ミドル（ビジネスプロセス）、バック（ビジネス

具体例（ヴァリエーション）欄へ、データ解釈について

インフラ）の各項目について、企業 A 代表取締役と被考えたことは理論的メモとして記録する。データ収集と買収企業役員である「受け手」の認識のずれ比較を行っ分析は同時並行で行う。データの解釈が恣意的に偏るのた。M-GTA 分析に先駆けて実施したアンケート調査結

表2

アンケート調査結果

41

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―5.2 インタビュー調査に基づく M-GTA 分析

果は以下のとおりである（表 2）。

5.1.2 有効に機能する共通基盤の構成要素

11 名のインタビュー調査データに基づく、M-GTA 分

分析の結果、有効に機能する共通基盤として、
ⅰ）トッ析の結果、21 の概念、5 サブカテゴリー、2 カテゴリー

プ・マネジメント（経営管理）項目：〖M8〗組織再編、が生成された。PMI における被買収企業役員が共通基〖M4〗自社の経営戦略、経営方針、重点活動計画、KPI

盤を受容し、
前向きな行動を起こすまでのメカニズム（表の設定、〖M1〗自社の経営理念・ビジョン・行動規範の3）をまとめると、次のとおりである。

再構築、ⅱ）フロント（顧客接点）項目：〖F4〗顧客管カテゴリー１．【最適な統合レベルを目指す主体的活理・コミュニケーション、〖F5〗業務改善／業務ルール

動】は、〔協調の必要性をもたらす動機〕、〔社員の協調の見直し、〖F7〗与信管理・ノウハウ、ⅲ）ミドル（ビの収容能力を高め、シナジーを生み出すための取組み〕

ジネスプロセス）項目：〖Mid1〗新製品開発手法・ノウの２つのサブカテゴリーから成り、被買収企業役員が買ハウ、〖Mid8〗SCM の見直し、生産拠点・物流拠点の収企業との協調の必要性を痛感し、社員の協調の収容能

統廃合、〖Mid2〗オペレーション手法・ノウハウ／業務力を高めながら、シナジーを生み出すための様々な取組

ルールの再構築、ⅳ）バック（ビジネスインフラ）項目：

みに至るまでの一連の動きを示し、最適な統合レベルに〖B1〗決算の早期化、納税処理、〖B2〗内部統制整備、〖

到達するまでの被買収企業役員の心身の動きを表していB8〗人材育成／研修や教育の共同実施などが効果的なた。カテゴリー２．【共通基盤の移転実施過程の認識と構成要素であることが明らかになった。

行動】は、〔共通基盤の必要性をもたらす動機〕、〔共通（出所）筆者作成
表3

被買収企業役員が共通基盤を受容し、前向きな行動を起こすまでのメカニズム

42Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―基盤を受け入れることへの葛藤〕、〔社員の共通基盤受ける化の推進と適応ストレスの解消＞に直面しつつ、共通入れの不満を解消する取組み〕の３つのサブカテゴリー

基盤移転に対する可能性とメリットに大いなる期待を寄から成り、被買収企業役員が共通基盤と真摯に向き合い、せていることが分かった。

自身の葛藤を乗り越え、社員の理解を得るための様々な

一方、被買収企業役員が＜高い業績目標数値に対する取組みに至るまでの一連の動きを示し、共通基盤の移転

不満とプレッシャー＞や＜品質保証にかかる QMS 導入

実施過程における被買収企業役員の心身の動きを表してへのマンパワー不足＞、＜部下の人事考課や業績評価結いた。

果に対する説明責任への不安＞を抱えつつ、〔共通基盤を受け入れることへの葛藤〕と真摯に向き合っているこ

5.2.1 全体像としてのストーリーラインとを垣間見ることができた。

21 の概念の関係から分析結果をまとめ、その概念間

その結果、〔社員の共通基盤受け入れの不満を解消すの関係を簡潔に示した PMI における被買収企業役員がる取組み〕として、＜管理・間接業務が増えたことに対共通基盤を受容するプロセスのストーリーラインは、次する社員の不満解消と業務の効率化＞や＜取引プロセスのとおりである。（カテゴリーは【 】、サブカテゴリーの変化に対する社員の不満解消＞の必要性を感じた上は〔 〕、概念は〈 〉で示す）

で、＜経営の目指す方向性やビジョンなどにお仕着せ的【最適な統合レベルを目指す主体的活動】においては、な受止め方をする社員への理解を得る行動＞に率先して被買収企業役員が、＜技術承継の難しさと解決すべき課

取り組みながら、＜内部統制、ガバナンス、コンプライ

題＞や＜幹部・役職者の育成に対する危機感＞、あるいアンス意識強化に対する地道な努力＞や＜業務改善や提は＜過去の慣習からの脱却に向けた苦労＞といった、〔協

案制度、QC 活動などによるボトムアップの推進＞に尽調の必要性をもたらす動機〕を意識するようになってい力していた。

た。

5.2.2 結果図

その結果、被買収企業役員は、＜社員自らが考え、主体的な意見を持って提言できる癖をつけるための意識付

上述のストーリーラインを結果図に表すと以下のとおけ＞や＜縦組織ゆえの強みとリスクを踏まえた物づくり

りである。
（図 3）

の改善努力＞の必要性を強く感じ、＜親会社と被買収企

6. ディスカッション業社員との板挟みによる葛藤を乗り越えた橋渡し役＞を担いながら、＜社員にグループ会社の一員という認識を

6.1 発見事実と議論芽生えさせるための努力＞や＜売上重視から粗利重視への意識改革の環境づくり＞といった、〔社員の協調の収トップ・マネジメント（経営管理）項目における業績

容能力を高め、シナジーを生み出すための取組み〕が今への影響に関する認識差については、〔社員の共通基盤

後より一層求められると考えるようになっていた。

受け入れへの不満を解消する行動〕の一つとして、＜経【共通基盤の移転実施過程の認識と行動】においては、営の目指す方向性やビジョンなどにお仕着せ的な受止め

まず被買収企業役員に〔共通基盤の必要性をもたらす動方をする社員への理解を得る行動＞を取っていることが機〕として、＜経営体制の原則維持方針に対する安心感

背景にあることが推察された。これは、親会社から色々＞や＜基本的な営業方針や顧客・仕入先対応に関する自と提起される内容は当然あるべき姿であり、親会社・子律性の尊重＞、あるいは＜教育、研修プログラムの充実

会社という関係から行けば、ある程度親会社に寄せていに伴う基礎体力の強化＞といった前向きな要因を見出す

くしかなく大きな違和感はないが、他方、実際手を動かことができた。また、＜営業専任部門設置によるシナジー

して働く子会社社員の認識が必ずしも一致していないたへの不安と期待＞や＜ビジネスインフラ整備による見えめ、円滑に理解を得られるために心を砕いて地道な努

43日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―力をしているということであった。よって、〖M1〗自社ノウハウに関する認識差を縮めるには、設計・製作等のの経営理念・ビジョン・行動規範の再構築、〖M3〗自社

技術的な領域以外の間接業務的な役割を徐々に巻き取りの経営体制の再構築、〖M4〗自社の経営戦略・経営方針

ながら、寄り添い、並走し、ともに考えながらサポート

等に関する認識差を縮めるには、年 1 回開催する企業 Aすることで、これまで以上に被買収企業役員や被買収企グループの経営方針発表会や、各社毎の社員会議、ある業社員に対して、営業専任部門設置によるシナジーへのいは、定期的な社外取材による情報発信活動等を通じて、不安を払拭するための努力と工夫が必要であると感じ

これまで以上に将来を見据えたビジョンや経営戦略、経た。
ミドル（ビジネスプロセス）項目における業績への営方針などを被買収企業社員へ浸透させる努力と工夫が影響に関する認識差については、〔共通基盤を受け入れ必要であると感じた。
フロント（顧客接点）項目における業績への影響に関ることへの葛藤〕の一つとして、＜品質保証にかかるする認識差については、〔共通基盤の必要性をもたらす

QMS 導入へのマンパワー不足＞が背景にあることが推動機〕の一つとして、＜営業専任部門設置によるシナジー

察された。これは、被買収企業役員が、QMS の重要性への不安と期待＞を抱いていることが背景にあることがを理解しているものの、部下の力量評価や教育などの面推察された。これは、被買収企業では、高度な技術営業

で実務をこなしながら対応するだけの余力がなく、マ的な知識が求められるため、営業専任部門を設置せずにンパワー不足であると感じているということであった。

きたが、親会社から営業専任者を受け入れて、営業専任

よって、〖Mid3〗品質管理体系・ノウハウ（クレーム処部門を設置したことにより、これまでにないシナジーを理を含む）に関する認識差を縮めるには、QMS におけ期待している反面、不安もあるということであった。
よっる品質可視化進捗管理、クレーム分析や具体的な取組みて、〖F2〗営業手法・ノウハウ、〖F3〗マーケティング手法・

進捗確認管理、社員の力量評価や教育などの面で、様々

図3

被買収企業役員が共通基盤を受容するプロセス

44

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―7. 結論

なツールやフレームワークを提供するだけではなく、寄り添い、並走し、ともに考えながらサポートすることで、これまで以上に被買収企業役員や社員に対して、品質保本研究では、M&A 被買収企業の役員が PMI という証にかかる QMS 導入へのマンパワー不足を解消するた

買収後の社会的環境に位置し、買収企業関係者や被買収めの努力と工夫が必要であると感じた。

企業の既存社員、取引先、協力外注先などとの様々な社

バック（ビジネスインフラ）項目における業績への影会的相互作用を通じて学習し、買収企業と被買収企業社

響に関する認識差については、〔共通基盤を受け入れる員との板挟みによる葛藤を乗り越え、重要な橋渡し役をことへの葛藤〕の一つとして、＜部下の人事考課や業績担うため、彼らの視点に着目した。

評価結果に対する説明責任への不安＞を抱いていること

そして、買収企業が保有する組織的な経営統合能力でが背景にあることが推察された。これは、被買収企業にある共通基盤の諸要素を明らかにし、被買収企業に組織は業績目標管理シートによる個人評価や業績連動賞与が能力を転移するためのメカニズムを解明した結果、共通

なく、一律支給が原則であった。また、人事考課も社長

基盤が買収企業から被買収企業へ円滑に移転されることが直接実施してきた経緯があり、部門長である役員が直によって、ⅰ）形式的な統合メカニズムやそれによって接評価、判断、推薦することがなかったため、慣れてお生じる混乱のコストを回避し、ⅱ）結果として自律性喪らず、評価結果に対する説明責任に不安を覚えるという失による組織的混乱コストを減らしつつ、協調によるシことであった。よって、〖B3〗人事・給与規程やインセ

ナジーから得られるネット便益を増やすことで、ⅲ）買ンティブ体系の見直しや〖B4〗人事評価制度の見直し

収企業固有の PMI における統制、協調、自律性の尊重に関する認識差を縮めるには、人事考課や業績評価に関の適度なバランスを導く効果的な解決策の一つとなり得する様々なツールやフレームワークを提供するだけではることが確認できた。よって、PMI に関する既存研究

なく、定期的な人事考課者研修や業績評価結果説明会をへの問題提起（＝新たな仮説）を得ることができたと考丁寧に行うなど、これまで以上に被買収企業役員に対しえる。また、ここで解明された PMI のための共通基盤て、部下の人事考課や業績評価結果に対する説明責任への有効性は、中小企業間の買収や事業承継型 M&A に限の不安を払拭できるようにするための努力と工夫が必要

定されるものではなく、多様な企業間買収にも適応可能であると感じた。

と考えられる。なぜなら、本研究で解明された有効に機能する共通基盤の諸要素やそれらが統合プロセスにおい

6.2

考察

て果たす諸機能、あるいはその転移メカニズムは、買収

本論文における一連の分析結果による発見事実と議企業や被買収企業の規模や業種などに囚われず有効であ論を踏まえ、そこから導き出されたインサイトとして、ると考えられるからである。本研究の成果が M&A の実

PMI において被買収企業に対する統制、協調、自律性

践に活用されることで、より多くの企業買収が成功するの尊重の適度なバランスが有効であることが示唆されことを願うものである。

た。また、それを実現するために買収企業が保有する組

8. 研究の限界と今後の課題

織的な経営統合能力である共通基盤を転移するには、被買収企業の企業風土や特性を見極めつつ、自律性を尊重すると共に、強固な科学的手法や精神的支柱となる理念

本論文では、筆者が経営する中小企業、かつ事業承継的手法を用いて、効果的なバランスの最適解を探りなが型 M&A を手掛ける企業 A グループという１つの企業

ら、被買収企業役員や社員が持続的にレシプロカル（互群のみの事例研究から分析を行っていること、
また、デー

恵型）
・シナジーを享受できるようにサポートする必要

タ分析期間の制約から、理論的サンプリングは、収集しがあると示唆された。

たデータの範囲でしか行うことが出来なかったことが研45

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 23 No. 1 (2023)

M&A 被買収企業が共通基盤を受容するプロセスの解明 ― PMI における被買収企業役員の視点から M-GTA を用いた研究 ―究の限界としてあげられる。よって、本研究の裏付けを

of Grounded theory: Strategies for Qualitative
Research” ／Haspeslagh, P.C. and Jemison, D.B. (1991), “Managing
Acquisitions: Creating Value Through Corporate
Renewal” , New York: Free Press; Collier Macmillan
Canada; Maxwell Macmillan International.
Jemison, D.B. and Sitkin, S.B. (1986), “Corporate
acquisitions: a process perspective” , Academy ofManagement Review, 11, pp. 145–163.
Julia Bodner and Laurence Capron (2018), “Post-merger
integration” , Journal of Organization Design,
https://doi.org/10.1186/s41469-018-0027-4
Larsson, R., & Finkelstein, S. (1999), “Integrating
strategic, organizational, and human resource
perspectives on mergers and acquisitions: A casesurvey of synergy realization” , Organization science,10(1), 1-26.
Pablo, A. L. (1994), ” Determinants of acquisition
integration level: A decision-making perspective” ,Acad. Management J. 37(4) 803–836.
Paruchuri, S., A. Nerkar, D. C. Hambrick. (2006),“Acquisition integration and productivity losses
in the technical core: Disruption of inventors inacquired companies” , Organ. Sci. 17(5) 545–562.
Puranam, P., H. Singh, H. Zollo. (2006), “Organizing forinnovation: Managing the coordination-autonomy
dilemma in technology acquisitions” , Acad.
Management J. 49(2) 263–280.
Puranam, P., K. Srikanth (2007), “What they know vs.
what they do: How acquirers leverage technology
acquisitions” , Strategic Management J. 28(8) 805–
825.
Puranam, P., Singh, H., & Chaudhuri, S. (2009),“Integrating acquired capabilities: When structural
integration is (un) necessary” , Organization Science,20(2), 313-328.
Puranam P, Vanneste B (2016), “Corporate strategy:
tools for analysis and decision-making” , Cambridge
University Press, Cambridge
Ranft, A. L., M. D. Lord (2002), “Acquiring newtechnologies and capabilities: A grounded model ofacquisition
implementation” , Organ. Sci. 13(4)420–441.
Shawn M. Clark, Dennis A. Gioia, David J. Ketchen, Jr.,James B. Thomas (2010), “Transitional Identity as a
Facilitator of Organizational Identity Change during

より強固にするためには、他の複数の企業群でも同様の事象が見られるか、あるいは被買収企業役員以外の利害関係者（被買収企業社員、親会社役員、親会社の PMI担当社員など）の視点から共通基盤の移転プロセスにどのような認識や行動が見られるかを検証する意義がある
ことから今後の研究課題としたい。

9. あとがき・謝辞
筆者は、第一線のプロ経営者として、通算 24 年、経営現場の実践知と経営学の理論知の統合を推進してきた。本論文は、そのような実務からの問題意識に基づき、早稲田大学大学院経営管理研究科修士課程での研究結果に対して分析・考察を行ったものである。同研究科の指導教員である主査の平野正雄教授、副査の菅野寛教授、
池上重輔教授には、問題意識や問題設定、仮説を考える
上で、言語化、構造化において多くの示唆をいただくな
ど丁寧な指導をいただいた。また、京都大学経営管理大学院の山田仁一郎教授には、国内外の厳密な質的研究論
文をご紹介いただき、GTA についても M-GTA が GTAの「国内流派」の１つの立場に留まる点など多くの示唆をいただいた。そして、本論文の仮説検証にあたり、筆者が経営する企業 A グループの被買収企業役員の方々には快くアンケート調査およびインタビュー調査に応じていただいた。ここに深く感謝の意を申し上げる。

参考文献
Angwin, D. N., & Meadows, M. (2015), “New integration
strategies for post-acquisition management” , Long
Range Planning, 48(4), 235-251.
Baker, G. (2002), “Distortion and risk in optimal
incentive contracts” , J. Human Resources 37(4)728–751.
Becker, G. S., K. M. Murphy. (1992), “The division oflabor, coordination costs, and knowledge” , Quart. J.
Econom. 107(4) 1137–1160.
Clark, H. (1996), “Using Language” , Cambridge
University Press, Cambridge, UK.
Glaser, B., & Strauss, A. (1967), “The Discovery

46

Business Model Association Journal Vol. 23 No. 1 (2023)
Elucidating the process by which M&A acquirees accept common ground― A Study Using M-GTA from the Perspective of Acquired Company Directors in PMI ―a Merger” , Administrative Science Quarterly, 55:
397–438
Zollo, M., H. Singh (2004), “Deliberate learning in
corporate acquisitions: Post-acquisition strategies
and integration capability in U.S. bank mergers” ,Strategic Management J. 25(13) 1233–1256.
Z o l l o , M . , M e i e r, D . ( 2 0 0 8 ) , “ W h a t i s M & A
performance?” , Academic Management Perspectives
22(3):55-77
後藤隆 , 水野節夫 , 大出春江 [ 訳 ] (1996)『データ対話型理論の発見－調査からいかに理論をうみだすか』
新曜社
池上重輔（2019）「クロスボーダー M&A とクロスボー
ダー・アライアンスの統合マネジメント」『国際ビジネス 研究』第 11 巻第 2 号
木下康仁 (2003)『グラウンデッド・セオリー・アプロー
チの実践：質的研究への誘い』弘文堂
芝原友範 (2019),「中小企業の急速な国際化における外部専門家の支援プロセス－組織慣性の自制と同調による信頼構築のメカニズム－」『組織科学』, Vol.53
No.1:18-36
竹下浩 (2021),「経営・心理学における GTA 評価基準の検討」『経営行動科学』, Vol.33 No.1･2:1-24

著者略歴
西本圭吾
2023 年早稲田大学大学院経営管理研究科修了（MBA）。
三 井 信 託 銀 行、 ソ フ ト バ ン ク /SBI、USEN/GAGA、
CAS Capital を経て主に財務・経営企画畑を歩み、企業
価値向上、業態転換、M&A 等に長年携わる。現職は、非破壊検査・マーキング・風環境試験の総合メーカーであるマークテック㈱代表取締役社長。中小企業診断士。
現在、京都大学経営管理大学院博士後期課程（経営科学専攻）に在籍中。
【投稿受領日】2022 年 12 月 13 日
【査読通過日】2023 年 5 月 4 日

47