Adaptive
Service
Blueprint,
A Report
Daijiro Mizuno
Lara Penin
Eduardo Stasowski
KYOTO Design Lab, Kyoto Institute of Technology
Parsons School of Design
Parsons DESIS Lab
MAY 2022

Table of Contents

3

Foreword

3

序文

5

Executive Summary

5

概要

Findings from Kyoto, KYOTO Design Lab
Findings from NYC, Parsons School of Design

10

Chapter 1

日本チーム（京都工芸繊維大学 KYOTO Design Lab）調査結果
アメリカチーム（パーソンズ美術大学）調査結果

第１章
滋賀県日野町における
コロナ禍の行政サービス調査

10

Research on Hino Town
under COVID-19

フィールドワーク編
インタビュー編

Fieldwork
InterviewWorkshop

96

Chapter 2

有識者ワークショップ編

第2章
オンライン座談会：日本国内
における「行政とデザイン」

96

Roundtable Discussion
Introduction of Activities in Japan
Discussion with Experts

117

Chapter 3

Public & Collaborative
Services
Seminar 1C Excerpt by Lara Penin＋Eduardo
Staszowski
Student Presentation: New York City's Service
Ecosystem and Landscape under the Influence of
COVID-19

Bibliography
Civic Service Design Studios

座談会メンバーによる活動紹介
実践者・研究者によるパネルディスカッション

第3章
パーソンズ美術大学講義「Public & Collaborative Services」

117

ララ・ぺニン氏、エドゥアルド・スタゾウスキー氏
による講義
学生プレゼンテーション：コロナ禍のニューヨーク
市におけるサービスエコシステムとランドスケープ

関連文献
シビックサービスデザイン組織

Foreword：

Research has shown that intersecting forms of oppression̶racism,(hetero)sexism, classism, ableism and ageism̶impact social service
outcomes. For instance, the mortality data emerging from the COVID19 pandemic makes intersectional politics of service equity and inparticular health injustice even more visible.

人種、性差、階級、能力、年齢に基づく差別など、様々な形の抑圧が公共

The unpredictable nature of services and their eﬀect on users on one
hand and workers on the other raises the question of why services are,for the most part, designed in prescriptive ways or as seamlessly
predictable and accurate systems. Our take is that the answer might belocated in some of the methods and tools used within the design
process.

サービスには予測不可能な性質がある。それが利用者・提供者双方に与えOne of the primary methods of Service Design (SD) is service mapping,in particular the Service Blueprint (SB) which is a visual representation
tool used by designers to capture and plan how resources, actors,
activities, processes and touchpoints interact with each other. The SBresembles a ﬂowchart that can be used to design a service at multiple
levels, providing a visual overview of an entire service process.
Created by Lynn Shostack in the early 80 s, it has remained highlyinﬂuential and utilized by designers and managers.

うに相互作用するかを把握し、計画するためにサービスデザイナーが使用

Despite being an eﬀective technique for analyzing and planning, the SB
tends to create neutral and deterministic prescriptions or one-sizeﬁts-all approaches. This singularizes and standardizes services
without necessarily capturing the context-speciﬁc circumstances or
suﬃciently accounting for contingencies occurring prior, during or after
the service encounter.

的なサービスに影響を与えることが研究で明らかになっている。例えば、
COVID -19のパンデミックによる死亡率のデータは、サービスの公平性、
特に健康面での不公平をめぐる政治的課題をより鮮明にしている。

る影響を鑑みると、「なぜサービスは定型・標準化された方法で、あるいは予測可能で正確なシステムとして設計されているのか？」という疑問が生じる。その答えの１つは、デザイン時に使用される方法やツールにあるのではないか、と考えられる。例えば、サービス・ブループリントは、リ
ソース、アクター、アクティビティ、プロセス、タッチポイントがどのよする視覚的表現ツールである。サービス・ブループリントはフローチャー
トのようなもので、サービスを複数のレベルで設計する際に使用し、サービスプロセス全体の概要を視覚的に把握することが可能だとされる。 サー ビ ス・ ブ ル ー プ リ ン ト は、80年 代 初 頭 に リ ン・ シ ョ ス タ ッ ク(Lynn
Shostack)によってその基本的構成がつくられ、その後のサービスデザイ
ンやサービス・マネジメントの実践や研究に大きな影響を与え、活用されてきた。
確かに、サービス・ブループリントは効率的なサービスの理解、分析、計画、実行に効果的な手法である。にもかかわらずサービス・ブループリン
トは汎用的、中立的であり、決定論的な処方箋や一点豪華主義的アプロー
チ（新たなタッチポイントのデザインなど）を生み出す傾向がある。このような傾向はサービスを単一化、標準化するものであり、サービス提供前、Exchanging experiences between the US and Japan, we will study,
design, and prototype new SD methods to beneﬁt the wider health ofvulnerable populations, including exploring ways to build resilience andequity in social services. We are aware of the vast diﬀerences in social
service and healthcare systems and in the social and political contextsof the US and Japan.

提供中、提供後に発生する不測の事態を十分に考慮し、変化する状況に対Although structural, social, and historical distinctions pose challenges,
these diﬀerences ultimately strengthen the work by illuminating gaps
and insuﬃciencies within our current systems, directing us to ways wemight address these through the programming we propose, develop,
and implement.

サービスデザインの手法を研究するプロジェクトを立ち上げた。アメリカ

Speciﬁcally, this project will be developed as follows due to theinﬂuence of COVID-19. First, on the Japanese side, under thecollaboration between Kyoto Institute of Technology KYOTO Design
Lab and Hino Town, Shiga Prefecture, this report analyzes policy
design regarding vaccine rollout service at Hino Town Hall as well as
information design on the oﬃcial website. Based on the results, we aim
to identify possible designs for adaptive service blueprinting. In
addition, a roundtable discussion on public administration design isincluded, in which policy design experts and practitioners discuss thecurrent status and prospects of design for public services in Japan.

してより柔軟性、適応性を加味したあらたな手法が必要であると考えられる。

そこで私たちは、日米間で経験を交換しながら、社会的サービスにおけるレジリエンスと公平性を構築する方法を模索するために、新しい公共的なと日本の社会サービスや医療制度、社会的・政治的背景には大きな違いがあるものの、差異を通して相対的に現在のサービスシステムにおけるギャ
ップや非効率性を明らかにし、これらの問題に対処しえる「アダプティブ・
サービスブループリント」の可能性を明らかにしたい。
具体的には、本プロジェクトはCOVID -19の影響もあり以下のように展開する。まず、日本側では京都工芸繊維大学KYOTO Design Labと滋賀県日野町とのコラボレーションの下、行政デザインとしての日野町役場でのワ
クチン集団接種サービスおよび日野町役場公式HPにおける情報デザイン
活動についての分析を行う。参与への定期的インタビューと行動日誌分析
および参与観察を中心に行い、その結果に基づき「アダプティブ・サービ
スブループリント」のための設計要件を導出する。また、行政デザインに関する座談会を収録し、日本における公共サービスのためのデザインの現状と展望について有識者らに語ってもらった。

Adaptive Service Blueprint, A Report3On the U.S. side, this report introduces a postgraduate course "Public& Collaborative Services" led by Dr. Lara Penin of Parsons School of
Design Transdisciplinary Design and Dr. Eduardo Stazowski of DESIS
Lab at Parsons School of Design.

他方、米国側ではパーソンズ美術大学Transdisciplinary Designのララ・

While this course provides lectures by researchers and practitioners
around the world, it oﬀers multiple assignments. One of them was
Civic Service Methods , on which teams of students conduct a
research process, visualize services, propose service interventions,and critically reframe issues relating to the public service landscapeunder the inﬂuence of COVID-19. In particular, this course aims toenvision an evolution of the service blueprint that allows for better
decision making and adequate resource allocation, while supporting
service workers and providing equitable access to services.

講義なども行われたが、演習課題も設定された。その１つにCOVID -19影

The results of these activities are presented in this report, and we hopethat they will help in the consideration of more adaptive service
blueprinting. Last but not least, we would like to express our gratitude
to those who cooperated in the implementation of this project.

するにあたっての一助となることを期待したい。最後になるが、本プロジ

ペニン先生とDESIS Labのエドゥワルド・スタゾウスキー先生を中心に、大学院科目「Public&Collaborative Services」について紹介する。本科目
ではニューヨーク市内のみならず、世界各国にいる研究者や実務家による響下にある公共的なサービス事業従事者を支援し、公平なアクセスを提供しながら、より良い意思決定と適切な資源配分を可能にするための新たなサービスブループリントの構想がある。この達成のために、現在提供されるサービスの不足や課題を理解すべくフィールドワークを経て、クリティ
カル・サービスブループリントを作成し、現状分析と改善のための提案を行った。
これら活動結果を本報告書では紹介し、より適応性の高いサービスを検討
ェクトの実施にあたっては多くの方にご協力をいただいた。ここに改めて感謝申し上げる。

Adaptive Service Blueprint, A Report

4

Executive Summary：Findings from Kyoto,
KYOTO Design Lab
Insight from the Fieldwork：
行政、議会、市民（行政懇談会、自治会長）間での理解の共有

サービス利用者（住民）への情報発信と政策における住民意見の反映

Shared understanding among the administration,
council, and citizens (including advisory councils,
neighborhood association presidents)

Disseminate information to service users (residents)
and reflect residents' opinions in policies

タクシー利用助成事業の決定にあたっての議会への事後報告が柔軟に行われたことは、日頃からの役場内外でのコミュニケーションが密であり、利害関係者同士の理解共有が図られていたことと同義である。
It is important to note that the ﬂexible reporting to the council on thedecision of the cab use subsidy project and the close communication
both inside and outside the town hall on a daily basis have helped tocreate a shared understanding among the stakeholders.

外部組織との連携および共創
Collaboration and co-creation with externalorganizations
接種会場レイアウトや運営に関して医療従事者との意見交換を行ったこと、システム開発企業への細かなオーダーと改善依頼、日本赤十字奉仕団への協力依頼などから、様々な協力機関との連携により成り立っていた。
It is important to note that the ﬂexible reporting to the council on thedecision of the cab use subsidy project and the close communication
both inside and outside the town hall on a daily basis have helped tocreate a shared understanding among the stakeholders.

庁内の判断材料としてのワクチンメーターがホームページに掲載されることで住民の判断材料ができていた可能性があること、町長自身の SNS 投稿に対する住民のコメントをはじめとして、住民への情報共有及び意見収集が様々な媒体で行われていた。
It is possible that residents were able to make decisions by posting thevaccine meter on the Agency's website, and that information wasshared with residents and opinions were collected through various
media, including residents' comments on the Mayor's own SNS
postings.

不確実な状況から生まれる
過度な属人的サービス
Excessive person-dependent service created byuncertain circumstances
一部の管理職やワクチン集団接種推進チーム担当職員への業務負担の偏り
が複数回指摘された。駐車場案内や会場内配置職員数などについては近隣自治体の集団接種と比べて「丁寧すぎるサービス」と言われることもあった。
The uneven workload on some managers and staﬀ in charge ofvaccination teams was pointed out more than once. Parking lot
information and the number of staﬀ assigned to the venue weresometimes referred to as "too courteous service" compared to massvaccinations in neighboring municipalities.

Adaptive Service Blueprint, A Report

5

Executive Summary： Findings from Kyoto, KYOTO Design Lab

Insight from the fieldwork：

緊急時における反復的なサービス設計とミスの許容

未来予見的な
活動（ファンタジーのような世界）の推進

Iterative service design and error tolerance inemergency situations

Promote future-oriented activities (speculative
fantasies)

意思決定に時間的制約がある状況下で、運営マニュアル改訂や会場シミュシステム開発企業による「マイナンバーカードを用いた接種予約の実証実

レーションが複数回行われ、反復的な修正によって運営体制が成立してい験」への協力など、将来起こりうる状況を想定した取り組みを職員研修のた。年齢層や会場環境の変化によって運営内容が日々変わるため、実践知に基づく情報共有があった。

一環として実施した。

Under the time constraints of decision-making, the operational manualwas revised and venue simulations were conducted multiple times,
indicating that the operational structure was established throughiterative revisions. It was also pointed out that the content ofoperations changed daily due to changes in age groups and the venue
environment, and that there was information sharing that was notincluded in the manual.

異常事態における柔軟な組織体制構築

Initiatives that anticipate possible future situations were implemented
as part of staﬀ development, such as cooperating with a systemdevelopment company's demonstration experiment of vaccination
reservations using a My Number Card.

平常時から組織の受容度を広げる取り組み
Efforts to expand the level of acceptance of theorganization from normal times

Flexible organizational structure for abnormal
situations

町長・副町長・参与をはじめとし、他組織の情報を持つ人材と役場職員が普段から情報交換をすることによって組織全体としての判断材料が増え、柔軟な対応が可能になっていたことが分かる。

集団接種運営に関して全庁的な兼務人事発令が出された上で、所属課ごとに接種フローの一部を担当したチーム編成がされるなど、一元管理の限界を踏まえた組織体制が構築されていた。

It is evident that the mayor, deputy mayor, policy advisor, and otherpersonnel with information from other organizations and the town hallstaﬀ exchanged information on a regular basis, which increased thenumber of decision-making resources for the organization as a wholeand enabled a ﬂexible response.

An organizational structure was established based on the limitations ofcentralized management, such as the issuance of an agency-wide
concurrent appointment regarding mass vaccination operations, andthe formation of a team in charge of a portion of the vaccination ﬂow
for each section of the organization.

効率的な行政サービスの戦術的立案と実施

公務員独特の文化を超えた自律的な活動促進
Promote autonomous activities that transcend theunique culture of public officials

Tactical planning and implementation of efficient
policy services

ワクチンメーターを題材にした人材育成や、遠方に住む参与が不在の際の現場職員によるデータ転送など、庁内職員が自律的に活動を行う環境や取り組みが随時行われていた。

長期的なサービス運用になることを踏まえ、１日あたりの接種可能数からスケジュールを計算し、なるべく効率的に職員および住民が負担のかからないサービス運用が検討されている。また、サービスの効率化を図る接種

From time to time, there was an environment and initiatives forautonomous activities by agency staﬀ, such as human resource
development on the reference of the Vaccine Meters and data transfer
by ﬁeld staﬀ in the absence of policy advisers who live far away.

会場内の情報は手書き、印刷、ホワイトボードへの書き込みなど柔軟に提供されていた。
Given that this is a long-term service operation, the schedule iscalculated based on the number of vaccinations available per day, andservice operation is considered to be as eﬃcient as possible withoutburdening the staﬀ and residents. In addition, information in thevaccination venues, which are designed to improve service eﬃciency,
is ﬂexibly handwritten, printed, or written on whiteboards.

Adaptive Service Blueprint, A Report

6

Executive Summary： Findings from Kyoto, KYOTO Design Lab

Possible Design Challenges：

0

How might we reidentify will of staff and organizations?
組織の状態・アイデンティティの再確認

1

How might we design organizations to prepare for and respond tofear of failure?
恐怖に対して「備える/回避する/うまく対応する」ためのデザイン

2

自分の使命を再認識することにより、慣習化した組織体系や運用を見直す意識を職員がもつことが重要である。
It is important for staﬀ members to review their customary organizational structure and operations by
reaﬃrming their personal missions and motivations.

高信頼性組織としての行政機関において、失敗することへの恐怖から不確実な問題に対処するには失敗はつきものであることを体験することや、不安や恐怖をカジュアルに共有しつつ、こうしたいという意思も共有できる環境づ
くり、そして管理職からの支援やコミュニケーションが必須である。
In order to cope with the fear of failure under uncertainty in a highly reliable organization, it is essential toexperience that failure is inevitable. It requires us to create an environment in which anxiety and fear can beshared casually while sharing the will to challenge them, and to receive support and communication frommanagers.

How might we design human resource development to enable flexible
decision making in critical situations?
重要局面における柔軟な意思決定をするためのデザイン、
またはその行為者を育成するためのデザイン
組織内での役割反転による職員の相互理解を促進し、多様な立場から柔軟な意思決定を下す人材を育成する。若い
職員が管理職を体験しシニア職員が現場に赴く、あるいは、職員が業務委託先として仕様書作成を体験し、業務委託先が調達公示を考えるなどが考えられる。

3

We promote mutual understanding among staﬀ members by reversing positions within the organization tofoster those who can make ﬂexible decisions from diverse perspectives. This could be done by having younger
staﬀ experience management positions and senior staﬀ members go to the ﬁeld. Alternatively, the staﬀ could
experience the writing of speciﬁcations as a contractor, and the contractor could consider the procurement
public notice.

How might we consider creating a forum for what ifs and speculative
designs from normal times?
平常時から行政組織の受容度を広げ、「ファンタジー」を語るためのデザイン
組織内での役割反転による職員の相互理解を促進し、多様な立場から柔軟な意思決定を下す人材を育成する。若い
職員が管理職を体験しシニア職員が現場に赴く、あるいは、職員が業務委託先として仕様書作成を体験し、業務委託先が調達公示を考えるなどが考えられる。
We promote mutual understanding among staﬀ members by reversing positions within the organization tofoster those who can make ﬂexible decisions from diverse perspectives. This could be done by having younger
staﬀ experience management positions and senior staﬀ members go to the ﬁeld. Alternatively, the staﬀ could
experience the writing of speciﬁcations as a contractor, and the contractor could consider the procurement
public notice.

Adaptive Service Blueprint, A Report

7

Executive Summary：Findings from NYC,
Parsons School of Design

Insight from the fieldwork：
政策形成や公共サービスにおける専門家主導のデザインから、「共感」を中心としたデザイン（Design WITH People)へ、そして生活者が「主人公」となるデザイン（Design BY People）への変化
The shift from expert-led policy and public service design to "solidarity"(Design WITH People) driven design, and to a design in which citizens
are the "protagonists" (Design BY People)

Adaptive Service Blueprint, A Report8

Executive Summary： Findings from NYC, Parsons School of Design

Possible Design Challenges：

0

How might we design for communication in multi or plain language?
他言語化や平易な言葉を用いたコミュニケーションのためのデザイン
行政命令だけでは市民は対応方法が不明瞭となるため、サービス提供者や利用者らの理解を促す言葉としての情報保障のためのデザイン
Information design to promote mutual understanding among service providers and users, as citizens feel
unclear about how to respond to administrative orders

1

How might we design for public awareness: for both service
providers and users?
サービス提供者と利用者双方が公共性に対する意識を高めるデザイン
サービス提供者だけに、一方的に感情労働を負わせないための利用者に向けられた理解促進のためのデザイン
Design for mutual understanding directed to users to avoid unilaterally inﬂicting emotional labor only on service
providers2

How might we design comprehensive information hubs from local
governments to central ministries and agencies?
基礎自治体から中央省庁に至る、包括的な情報ハブのデザイン
政策理解から実施に至るさまざまな過程を一元管理することで、サービス提供者や利用者らが「誰がどこを見たらよいか」がわかるデザイン
Designing a platform that allows service providers, users, and other stakeholders to understand the various
processes from policy understanding to implementation

Adaptive Service Blueprint, A Report

9Chapter 1：

Research on Hino Town
under COVID-19
本章では、滋賀県日野町役場でのワクチン集団接種サービスおよび日野町
役場公式 HP における情報デザイン活動についての調査概要と調査データの分析結果について述べる。

This chapter provides an overview of the research and the analyzing
results regarding the mass vaccination service at Hino Town in Shiga
Prefecture and the information design activities on the town oﬃcial
website.

調査の目的

Purpose of the research

本プロジェクトにおける日本側の研究では、公共的なサービスにおけるレThe Japanese team of this project will focus on designing services forJapanese local governments in order to examine the process ofbuilding resilience and equity in public services.

ジリエンスと公平性を構築する過程を調べるため、国内自治体のサービス設計を対象とする。
具体的には、本プロジェクトは滋賀県日野町役場が2021年5月から11月まで実施した新型コロナウイルスワクチン集団接種サービス第1回、第2回の実施における内部の組織的意思決定プロセスや会場運営と、サービス利用者への日野町公式HPからのワクチン接種状況に関する情報発信内容の過程を調査対象とする。さらに日野町の事例を、Code for Japanによって調査された兵庫県及び兵庫県多可町、兵庫県加古川市における集団接種
サービスの調査結果と比較することで、多角的に自治体サービスの状況を明らかにする。

Speciﬁcally, this project will focus on the internal organizational
decision-making process and service management during theimplementation of the ﬁrst and second rounds of the new COVID-19
mass vaccination service conducted by the Hino Town in Shiga
Prefecture from May to November 2021, and on the information design
provided to citizens on the vaccination status from the oﬃcial Hino
Town website. Furthermore, the Hino Town case will be compared withthe results of cases of mass vaccination services in other town such as
Hyogo Prefecture, Taka Town in Hyogo Prefecture, and Kakogawa City,
investigated by Code for Japan, in order to clarify the status ofJapanese local government services from multiple perspectives.

Adaptive Service Blueprint, A Report

10Chapter 1

Research on Hino Town under COVID-19

調査対象の概要

Outline of the research area

中心となる調査対象地である滋賀県日野町は、滋賀県の南東部に位置する

The main research site, Hino Town is located in the southeastern partof Shiga Prefecture with a total area of 117.63 square kilometers and a
population of 21,029 (as of March 2022).
Hino Town, the local government organization, consists of a total of 227
employees (Ref., as of April 2021). As shown in the ﬁgure 1-1, theorganizational structure is, with Mayor, Vice Town Mayor, Policy
Adviser, and Education Manager at the top of the structure. Under them
are the General Aﬀairs and Policy Manager, the Welfare Manager andthe Industry and Construction Manager , and the staﬀ of each section
execute their own public services.

総面積117.63平方km、人口21,029人の町である（2022年3月現在）。
日野町役場は、総職員数227人（2021年4月現在）からなる。組織構造は
図1-1のように町長・副町長・参与・教育長を指揮系統のトップとして、
総務政策主監、厚生主監、産業建設主監が存在し、彼らの管轄下にある各担当課が業務を実行している。
日野町役場における新型コロナウイルスワクチン集団接種サービスは、福祉保健課に設置された「新型コロナウイルスワクチン接種推進チーム（以下、集団接種推進チーム）」によって進められた。2021年4月の会場シミュレーションを踏まえ、5月から11月にかけて1回目・2回目の接種が合計
22,520回行われた。なお、ワクチン接種は1回目接種から3週間後を目安に2回目接種を行い、日野町の1回目、2回目接種で使われたワクチンは国から分配されるファイザー製ワクチンである。集団接種会場は、特設会場
が6月から使用された。一方で、集団接種開始から6月までは日野町役場から徒歩2分の施設「日野町町民会館わたむきホール虹（以下、わたむき
ホール虹）」及び「森林組合・日野町林業センター（以下、林業センター）」の仮設会場で接種が行われた。

The COVID-19 mass vaccination service at Hino Town was operated bythe "COVID-19 Vaccination Implementation Team" (hereafter referred
to as the "Mass Vaccination Promotion Team") established in the healthand welfare department.
Based on the operational simulation in April 2021, a total of 22,520
doses of the first and second vaccinations were administered between
May and November. The second vaccination was operated
approximately three weeks after the first one, and the vaccines used
for the first and second doses in Hino Town were Pfizer vaccines
distributed by the Japanese government. A special venue for massvaccination was used from June. On the other hand, from May, the startof the mass vaccination, until June, services were given at the "Hino
Town Watamuki Niji Hall(hereafter, Watamuki Niji Hall)," a facility two
minutes' walk from the Hino Town Office, and at a temporary venue atthe "Hino Town Forestry Center (hereafter, Forestry Center).

図1-1 日野町行政組織一覧表（広報ひの 2021年（令和3年）5月 No.730より）Figure 1-1 Hino Town organization list

Adaptive Service Blueprint, A Report11Chapter 1

Research on Hino Town under COVID-19

調査方法

Approach of Research

日野町の集団接種サービスに関する調査方法は以下に分類される。

The researching approaches for the mass vaccination services in Hino
Town are as follows

1.集団接種会場を中心としたフィールドワークの実施
2021年8月6日、11月5日、12月3日と3回日野町役場を訪問した。ここでは参与観察調査を行い、接種会場におけるサービス提供の状況を対象とし、接種会場レイアウト、張り紙や記入用紙といった利用者を誘導する人工物など会場内で工夫されたと思われる部分を、写真・動画・360°全天球写
真で撮影した。また、接種開始時以降に、利用者を会場外の駐車場から誘導する現場担当者の業務内容や、問題発生時の対応内容などを観察し、フィールドノートに適宜記録した（表1-1）。
2.サービスに関連する人工物（タッチポイント）の収集
集団接種推進チームでは、運営マニュアル（バージョン1 〜 1.5）、接種会場マニュアル（わたむきホール虹、林業センター、ワクチン集団接種特設会場）が作成され、会場担当職員と共有した。また、集団接種予約に関連するWebシステム、電話予約サービス、郵送サービス、タクシー利用支援サービスなどに加え、日野町におけるワクチン接種状況等を示すワクチ
ンメーターが集団接種開始後に運用された。これらの状況は日野町役場ホームページ上でのお知らせやメール、印刷広報物などによって町民向けに発信された。これらのサービスにおけるタッチポイントを分析することで、町民と職員、あるいは職員と他利害関係者らの関係性の変化を理解することが可能である。
3.インタビュー調査の実施
3-1. 参与への行動日誌作成依頼および定期的インタビュー
東健二郎参与の協力のもと、以下の調査を行った。
a)

参与による行動日誌の作成
2021年4月5日から2022年1月末まで、参与による行動日誌作成依頼を行なった。日誌はクラウド上のドキュメントにアップロードしてもらい、写真や資料がある場合は併せて添付してもらいながら、勤務日にどこで、誰と、何をしたのかを記録いただいた。

b)

定期的インタビュー
2021年6月から2022年2月まで、参与に定期的なインタビューを行った。インタビューは概ね週1回のペースで合計22回、オンライン会議
ツールWebexを主に用いて実施した。インタビューの手法は非構造化インタビューで、行動日誌の結果をもとに、時系列で日野町役場の動向を振り返った。

1. Fieldwork focusing on the mass vaccination venues
We visited Hino Town oﬃce three times on August 6, November 5, andDecember 3, 2021. We conducted participatory observations , focusing
on the service touchpoints at the vaccination venues, taking photos,
videos, and 360°panoramic photos of the spatial venue, artifacts suchas signs and documents to guide citizens as well as other areas thatwere thought to have been devised within the venue. In addition, we
observed the work of the staﬀ who guided users from the parking lot
outside the vaccination venues after the start of vaccinations and theirwork to any problems that occurred, and recorded them in the ﬁeld
notebook as appropriate(Table 1-1).
2. Collection of artifacts (touch points) related to the services
The mass vaccination promotion team prepared a general operation
manual (version 1-1.5) and vaccination venue manuals (Watamuki Niji
Hall and Hino Town Forestry Center, and the special venue for massvaccination), which were shared with the staﬀ in charge of the service.
In addition to the web reservation system, telephone reservation
service, mailing service, and Taxi tickets service related to the massvaccination, the Vaccine Meter, which indicates the vaccination status
in Hino Town, has been in operation since the start of the service.
These services were also provided to the citizens via the Hino Townoﬃcial website, e-mail, and printed publicity materials. By analyzing
the touch points of these services, it is possible to understand thechanges in the relationship between citizens and employees, or
between employees and other stakeholders.
3. Interviews
3-1. Request to Policy Adviser to prepare an action diary and regularinterviews
With the cooperation of policy adviser Kenjiro Higashi, the following
investigations were conducted.
a) Creation of an action diary by Policy Adviser
From April 5, 2021 to the end of January 2022, policy adviser wereasked to keep a log of his actions. The logbooks were uploaded toa document in the cloud and photos and documents, if available,
were attached to the logbooks to record where, with whom, andwhat he did and see and hear on workdays.
b) Periodic Interviews
From June 2021 to February 2022, regular interviews wereconducted with policy adviser. A total of 22 interviews wereconducted, generally once a week, primarily on the online
conferencing tool Webex Meeting. The interview method was an
unstructured interview, and the results of the action diary wereused to review Hino Town's current situation with chronologicalorder.

Adaptive Service Blueprint, A Report

12Chapter 1

Research on Hino Town under COVID-19

3-2. 参与以外のインタビュー
参与1名のインタビューから得られる情報のみだと全体の理解に偏りが生じ得るため、参与の発話内容と行動日誌をもとに、他の関係者にもインタビューを行った。具体的な対象者とインタビュー方法を以下に記す。
まず庁内担当者として、副町長、厚生主監、福祉保健課参事へのインタ
ビューを2021年8月、11月の合計2回行った。また、兼務発令により、接種会場現場の対応を担っていた学校教育課参事、福祉保健課主査、子ども支援課主任へのインタビューを11月に行った。さらに、集団接種サービスに深く関わっていた庁外関係者である医療従事者および日本赤十字奉仕
団の人へのインタビューを2021年12月に行った。いずれのインタビュー
も、参与の発話内容に沿って時系列で出来事を振り返る非構造化インタビ
ューであり、約1時間の対面方式で行った。
これらのインタビュー内容は適宜文字起こしを行い、時系列にまとめ、各インタビュー協力者の発話内容を比較・分析した。
なお、インタビュー対象者の役職名や所属については、2021年6月~2022年2月に行った調査時点のものである。
以上の1 〜 3の調査内容の結果を、「集団接種サービスに関わる人工物および行動観察」と「インタビュー」（表1-2）に分けて説明する。

3-2. Interviews other than with Policy Adviser
Since information obtained from an interview with only one policy
adviser could bias the overall understanding, other parties were alsointerviewed based on the policy advisor's remark and action diary.
Speciﬁc subjects and interview methods are described below.
First, interviews were conducted twice in August and November 2021
with vice town mayor, welfare manager, and the health and welfare
department director, as the persons in the town oﬃce.In November, we
also interviewed the School Education Department director, the Welfareand Health Department Chief, and the Child Support Department Chief,
who had been in charge of the vaccination service as a dual
assignment.In addition, interviews were conducted in December 2021
with medical staﬀ and a volunteer of the Japanese Red Cross Society,who were deeply involved in the mass vaccination service from outside
town oﬃce. All interviews were unstructured interviews that recounted
events in chronological order according to the policy advisers' remarks,
and were conducted in a face-to-face format lasting approximately onehour.
The content of these interviews was transcribed as necessary andsummarized in chronological order, and the remarks of eachinterviewee were compared and analyzed.
The positions and belongings of the interviewees are current as of thetime of the interviews(2021.6~2022.2).
The results of the above 1-3 investigations will be divided into
"Artifacts and Behavioral Observations Related to Mass Vaccination
Services" and "Interviews"(表1-2)

調査日時

調査内容

2021年8月6日

・接種会場の観察・接種実施の行動観察
・4月〜 8月に関する庁内担当者インタビュー（表2参照）

2021年11月5日

・接種会場の観察・接種実施の行動観察
・8月〜 11月に関する庁内担当者インタビュー（表2参照）

2021年12月3日

・医療従事者及び日本赤十字奉仕団へのインタビュー（表2参照）

Investigation
Date

Investigation Contents

August 6, 2021

・Observation of the vaccination venue
・Behavioral observation of vaccination implementation
・Interviews with agency personnel (Table 2).

November 5, 2021

・Observation of vaccination venue
・Behavioral observation of vaccination implementation
・Interviews with agency personnel (Table 2)

December 3, 2021

・Interviews with medical staff and a volunteer of the Japanese Red
Cross Society (Table 2)

Adaptive Service Blueprint, A Report

表1-1：フィールドワークの内容

Table 1-1 : Fieldwork Content

13Chapter 1

Research on Hino Town under COVID-19

1

発話者

インタビュー方法

期間

回数(回)

特記事項

東参与

行動日誌の省察としての非構造化インタビュー

2021年6月29日〜
2022年2月1日
1回あたり約45分

22

調査期間に発生した出来事を「時系列メモ【資料1】」として記録する
資料1を参考にインタビュー
を実施

2

副町長

資料1を用いた
非構造化インタビュー

2021年8月6日・2021年11月5日

2

3

厚生主監

資料1を用いた
非構造化インタビュー

2021年8月6日・2021年11月5日

2

4

参事

5

現場職員A

資料1を用いた
非構造化インタビュー

2021年11月5日

1

6

現場職員B

7

現場職員C

8

医師

資料1を用いた
非構造化インタビュー

2021年12月3日

1

9

看護師

10

日本赤十字奉仕団

資料1を用いた
非構造化インタビュー

2021年12月3日

1

speakerInterview Method

PeriodNumberof times(times)special remarks

Policy adviser
Kenjiro Higashi

Unstructured interview
as a reflection of theaction diary

June 29,2021~February 1,
2022
Approximately
45 minutes persession22

Record the events that
occurred during the survey
period as "chronologicalnotes [Ref. 1]".

1

表1-2

インタビュー概要

Conduct interviews withreference to Document 1.

2

Vice Town Mayor

Unstructured interview
using Document 1.

August 6, 2021
November 5, 2021

2

3

Welfare Manager

Unstructured interview
using Document 1.

August 6, 2021
November 5, 2021

2

4

Health andWelfare Director

5

Staff A

Unstructured interview
using Document 1.

November 5, 2021

1

6

Staff B

7

Staff C

8

DoctorDecember 3, 2021

1

9

Nurse

Unstructured interview
using Document 1.

10

A Volunteer of theJapanese Red
Cross Society

Unstructured interview
using Document 1.

December 3, 2021

1

Table 1-2: Interview Summary

Adaptive Service Blueprint, A Report

14Chapter 1

Research on Hino Town under COVID-19

表1-3 日野町役場で発生した出来事と参与インタビュー発話内容の抜粋イメージ
Table 1-3 : Summary of events
that occurred at the Hino
Town and the policy advisor's
interview statement

Adaptive Service Blueprint, A Report

15Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

滋賀県日野町でのフィールドワーク概要と内容
Overview and observation results of fieldwork in Hino Town,
Shiga Prefecture

フィールドワーク①

Fieldwork ①

日時2021 年 8 月 6 日

内容・参与の発話内容をもとにした関係者インタビュー（副町長／

Date and Time August 6, 2021
Contents
・Interviews with the stakeholders based on the policy
adviser's remark (vice town mayor/welfare manager/
health and welfare director)
Subject of・Observation of vaccination service
observation
・Layout of the vaccination venue and artifacts(ﬁxtures, informational ﬂyers and signs, staﬀ
belongings, etc.)
・Vaccination operation (see: Vaccination Operation
Manual)

厚生主監／参事）
・接種会場の観察調査
観察対象 ・接種会場レイアウト及び人工物（什器、案内用チラシや看板、職員の所持物など）
・接種運営の様子（参照：接種運営マニュアル）

フィールドワーク②

Fieldwork ②

日時2021 年 11 月 5 日

内容・参与の発話内容をもとにした関係者インタビュー（副町長／

Date and Time November 5, 2021
Contents
・Interviews with relevant parties based on the policy
advisor's remark (vice town mayor/welfare manager/
health and welfare director/staﬀ)
・Observation of vaccination service (recording with
360°camera)
Subject of・Layout of the vaccination venue and artifacts (ﬁxtures,
observation
informational ﬂyers and signs, staﬀ personal
belongings, etc.)
・Vaccination operation (see: Vaccination Operation Manual)

厚生主監／参事／現場職員）
・接種会場の観察調査（全天球カメラを用いた記録）
観察対象 ・接種会場レイアウト及び人工物（什器、案内用チラシや看板、職員の所持物など）
・接種運営の様子（参照：接種運営マニュアル）

フィールドワーク③

Fieldwork ③

日時2021 年 12 月 3 日

内容・参与の発話内容をもとにした関係者インタビュー（医師／看Date and Time
Contents

護師／赤十字奉仕団員）

Adaptive Service Blueprint, A Report

December 3, 2021
Interviews with the stakeholders (doctor/nurse/avolunteer of the Japanese Red Cross Society) basedon the policy advisers' remark

16Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

集団接種サービスに関わる人工物および行動の観察
人工物１：運営マニュアル
Observations of artifacts and behaviors related to mass vaccination services
Artifact 1: Operations Manual
運営マニュアルは、2021年3月に福祉保健課の職員を中心として発足した「集団接種推進チーム」によって作成された。2回目接種が終了する同11月までの間では、運営内容の大まかな変更に応じてマニュアルが更新され、Ver.1 〜 Ver.1.5まで作成された。同6月に特設会場が役場駐車場に設置されるまでは、「わたむきホール虹」や「林業センター」に仮設の接種会場が設置されたため、会場変更に応じてマニュアルも変更されている。
マニュアル文書は、Microsoft Wordで作成され、メールで職員に共有されている。
マニュアルの構成は、以下の通りである。（参照バージョン：1.5）
1. 全体のフロー（図1-2）
2. 業務…業務内容ごとにスタッフ／感染症対策／準備物が記載されている。注意が必要な業務には適宜指示が追記されている。
3.

人員体制・役割分担（図1-2）

The operation manual was prepared by the "Mass Vaccination
Promotion Team" established in March 2021, led by the staﬀ of thehealth and welfare department, and the manual was updated according
to major changes until November 2021, when the second vaccination
was completed, from Version 1.0 to Version 1.5. Until a special massvaccination venue was set up in the town Oﬃce parking lot in June of
the same year, temporary vaccination venues were set up at the"Watamuki Niji Hall" and the "Forestry Center," and the manual waschanged accordingly.
The operation manual document was created with Microsoft Word andshared with staﬀ via email.
The manual consists of the following (Reference version: 1.5)
1. Overall ﬂow (Figure 1-2)
2. Operations...Staﬀ/infection control measures/preparations are listed
for each job description. Instructions are added as necessary for tasks
that require attention.
3. Personnel structure and role assignment (Figure 1-2)

図1-2：特設会場で使用された運用マニュアルver.1.5（左）と人員体制表（右）Figure 1-2: Operation manual ver. 1.5 (left) and staff
arrangement chart (right) used at the special venue

Adaptive Service Blueprint, A Report

17Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-3：ver.1.5以前で使用されたマニュアル（左から、ver.1→1.3→1.4→林業センター ）
Figure 1-3: Manuals
used before ver. 1.5(from left to right:ver. 1 → 1.3 → 1.4→ Forestry Center)

Adaptive Service Blueprint, A Report

18

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

マニュアルver.1（会場：わたむきホール虹、使用期間：2021年5月）
特設会場が使用可能になるまでの約１ヶ月間使用していた、わたむきホール虹専用のマニュアル。ここで基本的な流れが設計されている。接種対象
年齢が90歳以上からスタートしたこともあり、検温・消毒と同時に「介助入場チェック」と書かれている。会場シミュレーション（マニュアル内
では「訓練」と記載）後に医療関係者からの指摘等を踏まえ、赤字で変更
点が追記されている。
マニュアルver.1.3（会場：わたむきホール虹、使用期間：2021年5月）
マニュアルver.1と比べて流れや指示に大きな変更はないが、ver.1で会場シミュレーション用に記載された検討部分やシミュレーション後に変更された赤字部分などが平時マニュアルとして黒字に統一され、情報整理されている。
マニュアルver.1.4（会場：わたむきホール虹、使用期間：2021年6月4日〜 6月15日）
接種の流れの構造的な変化はないが、①人員配置体制と②役場職員・医療従事者の対応範囲の違いを明確化するなどの変化がみられる。①については、例えばver.1.3で「待機（場所）」の業務を子ども支援課職員が1名で担当していたところを、ver.1.4では「待機場所誘導」と「受付誘導」に分けられ、前者を企画振興課職員1名が担当し、後者を子ども支援課職員1名が担当することになった。②については、業務内容は変わっていないが医療従事者の対応する項目がマーカーで強調されている。その他に、予診票確認の職員配置人数が3人から2人に変更、経過観察およびワクチンの希釈・充填が職員3名配置から町保健師・看護師に変更したことなど、細かな人事体制変更が行われた。全体では事務職員の職員人数が19名から15名と削減されていることから効率化が図られている。
マニュアル（会場：林業センター、使用期間：2021年5月）
わたむきホール虹が使用できない週末に使用していた林業センター専用のマニュアル。予約者点呼という業務をわたむきホールでは会場内で行っていたが、会場外の初期業務に変更となった。業務内容は1人ずつ点呼する形式から予約台帳との照合により被接種者を予約時刻に案内するという業
務に変更され効率化が図られている。その他にも、予診表記入補助の作業と受付の順番が入れ替わるなど、細かな誘導の順番が変更されている。
マニュアルver.1.5（会場：特設会場、使用日：2021年6月18日〜 2回目
接種終了まで）会場が変わることにより、設備やレイアウトが変わることで、業務も追加
や入れ替えがされている。追加事項の一例としては、入口誘導（予約者管理）がはじめに追加されている。予約台帳で照会した個人を予約時間の順
番で会場内へ誘導する業務であり、予約時間よりも早く来た人専用の扇風機を置いたテント・クーラー付きの低床バスへ案内する。この業務はわた
むきホール虹ではなく林業センターのマニュアルを参考にしていると推測される。
また、待機場所誘導から予診票確認までの流れが修正され、新たに記入された「予診票記入補助」では、予診票・接種券・本人確認書類を透明のク
リアファイルに入れて渡すなどの細かいマニュアルが用意されている。また、備品にロープパーティションが追加され、わたむきホール虹からの借用物品として使用している。

Manual ver. 1 (Venue: Watamuki Niji Hall, Duration: May 2021)
Ver.1 is a manual used in Watamuki Niji Hall, which was in use forabout a month until the special venue became available for use. The
fundamental service ﬂow is completed in this version . Since the target
age for vaccination started from 90 years old and above, it says
"assisted admission check" as well as temperature check anddisinfection. After the hall simulation (described as "training" in the
manual), changes were added in red based on suggestions frommedical staﬀ.
Manual ver. 1.3 (Venue: Watamuki Niji Hall, Duration: May 2021)
Compared to the manual ver.1, there are no major changes in ﬂow andinstructions, but the study sections described for venue simulation inver.1 and the redacted sections changed after the simulation have been
uniﬁed in black as a normal-time manual and the information has beenorganized.
Manual ver. 1.4 (Venue: Watamuki Niji Hall, Duration: June 4 toJune 15, 2021)
There are no structural changes in the vaccination ﬂow, but there aresome changes, such as clarifying the diﬀerence between (1) the staﬃng
structure and (2) the scope of response for town oﬃce employees andmedical staﬀ. Regarding (1), for example, whereas one Child Support
Department Staﬀ member was in charge of "waiting (area)" duties inver. 1.3, in ver. 1.4, the duties were divided into "guiding waiting
places'' and "guiding receptionists," with one Planning and Promotion
Section staﬀ member in charge of the former and one Child Support
Section staﬀ member in charge of the latter. As for (2), the work content
has not changed, but the items to be handled by medical staﬀ arehighlighted with a marker. Other minor personnel structure changes
were also made, such as the change from three to two staﬀ members
for checking preliminary medical examinations, and the change fromassigning three staﬀ members to town public health nurses and nurses
for follow-up observation and vaccine dilution and ﬁlling. Overall,eﬃciency has been improved as the number of clerical staﬀ members
has been reduced from 19 to 15.
Manual (Venue: Forestry Center, Duration: May 2021)
A manual dedicated to the Forestry Center, which was used on
weekends when Watamuki Niji Hall was not available. The reservationroll call, which used to be conducted inside Watamuki Niji Hall, waschanged to the initial operation outside the hall. The work has beenstreamlined by changing from a one-by-one roll call to one where thevaccinated person is guided to his/her appointment time by checking
the reservation book. In addition, the order of induction has beenchanged in detail, for example, the order of assisting in ﬁlling out the
preliminary checkup sheet and the reception has been changed.
Manual ver. 1.5 (Venue: Special Vaccination Venue, During : June18, 2021 - the end of the second vaccination)
The change in venue has also resulted in additions and replacementsof tasks due to the change in equipment and layout. One example ofadditions is that entrance guidance (appointment management) has
been added at the beginning. This task is to guide individuals who havebeen checked in the reservation book to the venue in the order of theirreservation time, and guide them to a low-ﬂoor bus equipped with atent and air conditioner with a fan for the exclusive use of those whoarrive earlier than their reservation time. It is assumed that this task isbased on the manual of the Forestry Center, not Watamuki Niji Hall.
In addition, the ﬂow from guiding visitors to the waiting area to
conﬁrming the preliminary medical checkup form has been revised, andthe newly ﬁlled out "assistance in ﬁlling out the preliminary medical
checkup form" has a detailed manual that includes handing thepreliminary medical checkup form, vaccination ticket, and identiﬁcation
documents in a clear, transparent ﬁle. In addition, a rope partition wasadded to the equipment and is used as a borrowed item from
Watamuki Niji Hall.

Adaptive Service Blueprint, A Report

19Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

人工物２：接種会場レイアウト、什器等
Artifact 2: Layout of vaccination venue, fixtures, etc.

2-1. レイアウト

2-1. Layout

わたむきホール虹（2021 年 5 月〜 6 月中旬までの平日に使用）

Watamuki Niji Hall (used on weekdays from
May~Mid-June 2021)

図1-4：ワクチン接種会場配置図（わたむきホール虹）Figure 1-4: Vaccination venue layout (Watamuki Niji Hall)

Adaptive Service Blueprint, A Report

20Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

林業センター（2021 年 5 月〜 6 月中旬までの休日に使用）※特設会場運営時に空調設備の不備により急遽使用されたこともあった。

Forestry Center (used for holidays from
May~mid-June 2021)*This space was temporarily used due to inadequate air
conditioning equipment during the operation of the special
vaccination venue.

図1-5:ワクチン接種会場配置図（林業センター）
Figure 1-5: Vaccination venue layout (Forestry Center)

Adaptive Service Blueprint, A Report21Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-6：ワクチン接種会場配置図（特設会場）
Figure 1-6: Vaccination venue layout (Special venue)

特設会場（2021 年 6 月中旬〜集団接種 2 回目終了まで使用）※ 2022 年 2 月時点では、集団接種 3 回目でも使用されている。
特設会場は日野町庁舎駐車場に設置され、2021年6月より運用が開始された。当初は1回目・2回目の集団接種がこの会場で行われる予定であったが、3回目の集団接種（2022年1月〜）でもこの会場が使用されている。
なお、日野町庁舎と使用された3接種会場の位置関係は、図1-7のようになっており、どれも庁舎から徒歩圏内で移動ができる。
特設会場内の順路と職員の配置を表したものが図1-8である。ただし、役
場職員以外の赤十字奉仕団員や医療従事者・保健師の配置は含まれていない。

図1-7：日野町庁舎と接種会場の位置関係
Figure 1-7: Location of Hino Town Office and Vaccination Venue

Special vaccination venue (used from mid-June
2021 to the end of the second mass vaccination)*As of February 2022, it is also used for the third round of massvaccination.

The special venue for mass vaccination was set up in the parking lot of
the Hino Town Hall and began operation in June 2021. Initially, the ﬁrst
and second mass vaccinations were scheduled to take place at thisvenue, but this venue is also being used for the third mass vaccination(from January 2022).
The location of the Hino Town oﬃce and the three vaccination sites
used are shown in Figure 1.7, all of which are within walking distancefrom the town oﬃce building.
Figure 1-8 shows the order and staﬃng within the special venue.
However, it does not include the arrangement of Red Cross Society
volunteers, medical staﬀ, and nurses, other than the town oﬃce staﬀ.

図1-8: 特設接種会場の順路と職員配置
Figure 1-8: Sequence and arrangement of staff
in the special venue for mass vaccination.

Adaptive Service Blueprint, A Report

22Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

2-2. 什器／張り紙等

2-2. Fixtures/stickers, etc.

集団接種特設会場で撮影した写真（図 1-9）による分析結果を図 1-10 から図 1-27 で示す。

The results of the analysis, based on photographs
taken at a special venue for mass vaccination(Figure 1-9), are presented in Figures 1-10 through
1-27.

図1-9：特設接種会場撮影記録場所
Figure 1-9: Location of special venue for mass vaccination for recording photography

Adaptive Service Blueprint, A Report

23Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A
D
B

E

C

図1-10：観察1：特設接種会場
Figure1-10: Observation 1: Special venue for mass vaccination

A.待合テント

C.駐車場コーンE.入口

予約時間よりも早く来た町民の暑さ対策として屋根付きテントが用意さ

駐車場入車誘導のためのコーンと、「徐行」と書かれたラミネートパネ

接種会場の入口。木造のスロープと屋根が会場本体と異なる構造で建て

ル。

られた。

A.Waiting tent

C.Parking information cone

E.Entrance

Covered tents are provided toprotect town residents who arrive
earlier than their reserved timefrom the heat.

Cones to guide cars entering theparking lot and a laminated panel
with the word "slow down" written
on it.

Entrance to the vaccination site.
The wooden ramp and roof werebuilt in a diﬀerent structure thanthe main body of the venue.

れている。

B.出口

D.日野町庁舎

接種会場の出口。木造のスロープと屋根が会場本体と異なる構造で建てられた。

役場職員の通常業務場所であり町民向け窓口などが設置。接種会場（駐車場）からは徒歩 2 分。

B.ExitD.Hino Town Office

Exit to the vaccination site. The
wooden ramp and roof were built
in a diﬀerent structure than themain body of the venue.

This is the normal working placeof the town hall staﬀ, where thecounter for town residents is
located. 2 minutes walk from thevaccination site (parking)

Adaptive Service Blueprint, A Report

Photo：2021/8/6

24

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A

C

B

D

図1-11：観察2：入口案内
Figure1-11: Observation 2: Entrance information

A.案内パネル①

C.案内パネル③a

受付開始時刻と最初の案内（名前の確認）を示しているホワイトボード

ラミネートされた A4 用紙 2 枚をつなぎ合わせて貼付することで大きくと書き換え用のペン。開始前のため
会場内に設置。

表示している。

A.Information panel ①
A white board showing the start
time of registration and the ﬁrst
information (name check) and a
pen for rewriting. Set up inside thevenue for before the start of theevent.

B.案内パネル②「検温」と多言語（※）で書かれた用紙。形式は①と同様。

B.Information panel ②
A form with the words"Temperature Inspection" written
in multiple languages (*). The
format is the same as ① .

Photo：2021/8/6

C.Information panel ③a
Two sheets of laminated A4 paper
are joined and aﬃxed together tocreate a large display.

D.案内パネル③b③ a に書かれた「入口」という言
葉について多言語案内を用意している。①②と同形式。

D.Information panel ③b
A multilingual guide is available forthe word "entrance" written in ③ a.
Same format as ① and ②※言語案内の種類（上から）：日本語・
やさしい日本語・英語・ベトナム語・中国語・タガログ語・ポルトガル語・スペ
イン語・韓国語・ネパール語・タイ語・
シンハラ語・インドネシア語※ Language guide types (from top):
Japanese, easy Japanese, English,
Vietnamese, Chinese, Tagalog,
Portuguese, Spanish, Korean, Nepali,Thai, Sinhalese, Indonesian

Adaptive Service Blueprint, A Report25Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A

D

E

F

B
G
C
図1-12：観察3：廊下
Figure1-12: Observation 3: Corridor

Photo：2021/8/6

A.受付開始時刻ボード

C.入口付近の設備

E.接種の流れG.仕切り兼掲示板

受付開始時刻と最初の案内（名前の確認）を示しているホワイトボード

入口付近には、アルコール消毒と検温キットがあり、足拭き用マットを用意。

900 × 1800（mm）と思われる模造
紙に接種全体のプロセスが全て書かれている。

会場の仕切りと案内物の掲示のために 2 つ設置。

C.Equipments

E.Vaccination flow

Alcohol disinfection andtemperature check kits areavailable near the entrance, andmats for wiping feet are provided.

The entire inoculation process iswritten on a mock-up paper thatappears to be 900*1800 (mm) in
size.

D.
「検温」パネル

F.順路案内パネル「検温」と書かれている。A4 ラミネー
ト用紙が 2 枚貼り付けられている。

A4 ラミネート用紙に矢印が記されており、ベルトパーテーションをス
タンドとして使用。

と書き換え用のペン。開始前のため
会場内に設置。

A.Reception board
A white board showing the start
time of registration and the ﬁrst
information (name check) and a
pen for rewriting. Set up inside thevenue for before the start of theevent.

B.入口
入口のドアは片側引き戸タイプ。段差はほぼ無し。開始するとスタッフ
が 1 名常駐。

B.Entrance

D. Thermometer" panel
It's labeled "Temperature
Inspection," with two sheets of A4
laminated paper pasted on it.

G.Partition and Board
Two were installed for dividing thevenue and for posting informationmaterials.

F.Route panel
A4 laminated paper with arrows
marked and belt partitions used as
stands

The entrance door is a one-sided
sliding door type. Almost no steps.
One staﬀ member is present when
you start.

Adaptive Service Blueprint, A Report26Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A

D

B

E
C
図1-13：観察4：備品
Figure1-13: Observation 4: Equipment

Photo：2021/8/6

A.差し入れのキャンディC.スピーカー

E.予備のキャンディ

赤十字奉仕団の差し入れの飴が竹籠に入っている。町民や職員に時々配られる。

大勢への呼びかけ等に使用するス
ピーカー。
「保健センター」と書かれている。

差し入れを補充するために異なる種
類のキャンディが予備で用意されている。

A.Candies

C.Speakers

E.Spare Candies

The Red Cross Service Corps'
supply of candy is in a bamboo
basket. They are distributed totown residents and staﬀ from time
to time.

Speakers used for calling out tolarge numbers of people, etc. It islabeled "Health Center."

Diﬀerent types of candy reserves
are available to replenish theoﬀerings.

B.マイク

セロハンテープ・不織布マスク（忘れた人に支給）・誘導棒（駐車場で使用）などが用意されている。

スピーカーとセットで使用し、呼びかけなどを行うマイク。

B.Microphone
Microphone used in combination
with a speaker to call out, etc.

D.備品

D.Equipments
Cellophane tape, non-wovenmasks (provided to those who
forgot), and guide sticks (used in
the parking lot) are available.

Adaptive Service Blueprint, A Report27Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

D

A

E

B

F

G

C
図1-14：観察5：予診票確認
Figure1-14: Observation 5: Pre-Checkup Form Confirmation

Photo：2021/8/6

A.車椅子

C.順路案内パネル

E.予診票対応窓口

G.備品

使用しないパイプ椅子の横に車椅子が用意されている。足腰の弱い町民

窓口が全部で 3 つあり、職員が担当する。効率化を図る窓口番号が書かれた A4 用紙が画鋲で貼られている。

机の上には、消毒用アルコール、貸出用メガネ、ティッシュなどが用意専用である。

A4 ラミネート用紙に矢印が記されており、ベルトパーテーションをス
タンドとして使用。

A.Wheelchairs

C.Route information panel

E.Pre-Checkup Sheet

G.Equipments

A wheelchair is provided next
to the unused pipe chair. It is
exclusively for the use of residents
with weak legs and feet.

A4 laminated paper with arrows
marked and belt partitions used as
standsThere are three contact points intotal, staﬀed by employees. An A4
sheet of paper with the window
numbers for eﬃciency is attachedwith thumbtacks.

On the desk, rubbing alcohol,
glasses for loan, tissues, etc. areprovided.

B.待機用椅子
パイプ椅子が用意されている。予診表記入補助と書かれたライトグリー
ンのビブスが椅子に掛けられている。

B.Chairs for waiting
There are n pipe chairs available.
A light green number with thewords "Assistance in ﬁlling out
preliminary examination form" ishanging on the chair.

D.｢予診票案内｣パネル「予診票案内」と書かれた A4 ラミ
ネート用紙（上）と多言語案内 A4用紙（下）。

D. Pre-Checkup Pane
Laminated A4 sheet with "PreCheckup Sheet Information" (top)and multilingual A4 sheet (bottom)

されている。

F.アクリルボード
飛沫対策として全ての受付にはアクリルボードが設置されている。

F.acrylic board
All reception areas are equippedwith acrylic boards to prevent
splashing.

Adaptive Service Blueprint, A Report28Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A
C

D

B
図1-15：観察6：問診ブース
Figure1-15: Observation 6: Medical interview booth

A.ブースの仕切り

C.
「問診」パネル

問診〜接種までの個別ブースを仕切るため、15 台のパーティションを「問診」と書かれた A4 ラミネート
用紙× 2（左）と A4 サイズの多言配置している。

語案内（右）が貼付されている。

A.Partitions

C."Medical interview
Panel

15 partitions are placed toseparate individual booths frommedical interview to vaccination.

B.職員用ビブス類
問診（予診）誘導とか書かれたライ
トグリーンのビブスがまとめられている。

B.Bibs for Staffs
A light green number with aquestion and answer (pre-checkup)
guide or something similar is put
together.

Photo：2021/8/6

Two A4 laminated forms labeled"Medical Questionnaire" (left) andan A4 size multilingual guide (right)
are attached.

D.追加パーティション
3 つのブースの中で、特に問診ブー
スに追加のパーティション（黄色）が置かれている。

D.Additional Partitioon
Additional partitions (yellow)
are placed in the three booths,
especially in the medical interview
booth

Adaptive Service Blueprint, A Report29Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

F

A

B
G
C

D

H
E

図1-16：観察7：接種ブース
Figure1-16: Observation 7: Vaccination booth

Photo：2021/8/6

A.
「接種待機」パネル

C.順路案内パネル

E.接種ブース内備品

G.椅子2脚「接種待機」と書かれた A4 ラミネー
ト用紙（上）と多言語案内 A4 用紙

消毒用アルコール・タイマー・医療器具・ゴミ箱などが置かれている。

医師が進行方向の奥に座り、接種者（町民）が手前の椅子に座る。

（下）。

A4 ラミネート用紙に矢印が記されており、ベルトパーテーションをス
タンドとして使用。

A. Standby" panel

C.Route information panel

A4 laminated form with
"Vaccination Waiting" (top) andmultilingual information A4 form(bottom)

A4 laminated paper with arrows
marked and belt partitions used as
standsB.スタッフ用出口
入口・出口以外では唯一の出口が設置されている。通常時はスタッフのみ使用。

B.Ext for Staff
It is the only exit besides theentrance/exit provided. Normallyused only by staﬀ.

D.
「接種」パネル

E.Equipments

G.Chairs

Disinfectant alcohol, timers,
medical equipment, and trashcans are placed.

The doctor sits at the back of
the proceeding direction and thepatient (townspeople) sits in thechair in the front.

F.問診担当医師の案内

H.問診用備品「接種」と書かれた A4 ラミネート
用紙（上）と多言語案内 A4 用紙（下）。

問診を担当する医師の情報がブースごとに A4 用紙で画鋲で貼られている。

D. Vaccnation Panl

F.Name of doctor

H.Equipmants

Information about the doctor in
charge of the medical interview is
attached to each booth with an A4
sheet of paper with thumbtacks.

Plastic garbage bags, rubbing
alcohol, and medical equipment
are provided.

A4 laminated form with
"Vaccination" (top) and multilingual
information A4 form (bottom)

Adaptive Service Blueprint, A Report

ビニールゴミ袋・消毒用アルコール・
医療器具などが準備されている。

30

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A

B
E

F

C

G
H

D
図1-17：観察8：接種証明書の受付
Figure1-17: Observation 8: Receipt of Vaccination Certificate

Photo：2021/8/6

A.｢接種済証交付｣パネル

C.ビブスと椅子

E.パーティション

G.備品「接種待機」と書かれた A4 ラミネー
ト用紙。貼り付ける高さは約 1400

職員が着用する「接種済証発行」と書かれたライトグリーンのビブスと患者への視線を遮るパーティショ
ン。ブースは人が 2 人立てるほどの置き時計（経過観察時間確認のため）、消毒アルコール、その他書類。

〜 1800mm。

2 脚の椅子。

スペース。

A."Vaccination
Certification" Panel

C.Char and Bib

E.Partition

A light green number with
"Vaccination Certiﬁcate Issued"
and two chairs to be worn by staﬀ

Partitions to block line of sight topatients. Booths are large enoughfor two people to stand.

D.順路案内パネル

F.体調不良者用ベッド

A4 ラミネート用紙に矢印が記されており、ベルトパーテーションをス
タンドとして使用。

接種後の経過観察（15 分間）でア
ナフィラキシーショックなどの体調不良があった場合の休憩および処置のスペース。

A4 laminated paper labeled"Standby for Vaccination."
The height to be pasted isapproximately 1400~1800mm.

B.アクリルボード
飛沫対策として 2 つの受付にはアクリルボードが設置されている。

B.Acrylic board

D.Route information
panel

Acrylic boards are installed at thetwo reception areas to prevent
splashing.

A4 laminated paper with arrows
marked and belt partitions used as
standsF.Beds for the unwellSpace for breaks and treatment
in case of anaphylactic shock orother physical problems during
the post-inoculation follow-up (15minutes)

Adaptive Service Blueprint, A Report

G.Equipments
Clock (to check follow-up time),rubbing alcohol, other documents

H.多言語案内パネル｢接種済証交付｣ の多言語案内（A4ラミネート）は日本語パネルと分けて机に貼っている。

H.multi-syllabic panel
Multilingual information (A4,laminated) on the "Vaccination
Certiﬁcate Issued" is posted on
the desk separately from theJapanese panel.

31

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

A
D
B
E

F

G
C
図1-18：観察9：経過観察場所
Figure1-18: Observation 9: Progress observation area

Photo：2021/8/6

A.大型ディスプレイ

C.椅子ごとの番号

E.出口

G.2回目接種日の案内

40 インチ程度のディスプレイが設置されている（内容：町民会館開催

接種済証交付後の案内効率化のた
め、椅子に A4 用紙が貼られ、番号入口と同じく片側引き戸が設置されており、床の段差はほぼなし。

イベントの様子 etc…）

が書かれている。

A.Large display

C.Numbers per chair

2 回目接種の日付（1 回目接種日から 3 週間後）が書かれた模造紙が貼られている。日付部分の用紙は貼り替え可能。

A 40-inch display is set up(contents: events held at the townhall, etc...)A4 sheets of paper are attachedto the chairs and numbers are
written on them for more eﬃcientguidance after the vaccination
certiﬁcate is issued.

B.注意事項の掲示
体調不良の患者向けの指示、2 回目接種の際の持ち物などが模造紙に印刷されている。
※撮影は 1 回目接種の時期

B.Posting of precautions
Instructions for patients who are
not feeling well, what to bring forthe second vaccination, etc. areprinted on imitation paper.
*Photographed at the time of theﬁrst vaccination

D.掛け時計経過時間観察のため、掛け時計が壁
上部（高さ 2000mm 程度）にかけられている。

D.wall clock
A wall clock is hung on the upper
part of the wall (about 2000 mmhigh) to observe the elapsed time.

E.ExitAs with the entrance, a sliding
door on one side is installed, andthere is virtually no diﬀerence inﬂoor level.

F.
「出口」パネル「接種待機」と書かれた A4 ラミネー
ト用紙（上）と多言語案内 A4 用紙（下）。

G.Date of 2nd vaccination
A piece of imitation paper with thedate of the second vaccination(three weeks after the date of theﬁrst vaccination) is attached. The
paper for the date part can be
replaced.

F. Exit panel
A4 laminated form with
"Vaccination Waiting" (top) andmultilingual information A4 form(bottom)

Adaptive Service Blueprint, A Report32Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

全天球カメラによる観察
Observation by 360°camera

図1-19：全天球A：待機場所
Figure 1-19: Full Sphere A: Waiting area

観察内容（図1-19）：
入口で検温・消毒を終え、幅約1mの通路を抜けると、職員によって番号付きのパイプ椅子に案内される。職員から予診表に記入するように指示を受け、必要があれば補助を受ける。約25脚のパイプ椅子は感染症対策で間隔を空けて配置されている。空間はベルトパーティションによって動線が管理されており、座った時の視界に入る場所（写真右）に職員が2名立っている。待機場所の進行方向（写真右）には、様々な案内ポスターやパネルが設置されている。

Observations(Figure 1-19):
After checking temperature and hand sanitizer at the entrance andpassing through an aisle approximately 1 m wide, they are guided tonumbered pipe chairs by a staﬀ member. The staﬀ member will ask you
to ﬁll out a preliminary examination form and assist you if necessary.
The approximately 25 chairs are spaced apart to prevent infection. The
space is controlled by a belt partition to control ﬂow lines, and two staﬀ
members stand within view when seated (right in the photo). Various
informational posters and panels are placed in the direction of travel inthe waiting area (right in the photo).

Adaptive Service Blueprint, A Report

33Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-20：全天球B：予診票確認場所
Figure1-20: Full Sphere B: Preliminary Checkup

観察内容（図1-20）：
記入し終えた予診表を職員が確認する。受付（写真中央）の正面には約10脚の椅子が用意されており、待機場所からここに移動した後で受付に進む。このパイプ椅子には番号はつけられていない。ここでも動線はベル
トパーティションによって区切られている。
予診表確認後は、職員の案内にしたがって写真右の壁沿い、ベルトパーテ
ィション沿いの両側に向かい合わせで設置された椅子で問診まで待機する。

Observations（Figure1-20）:
A staﬀ member reviews the preliminary check-up form that has been
completed. Approximately 10 chairs are available in front of thereception desk (in the center of the photo), and after moving from thewaiting area, people proceed to the reception desk. These chairs are
not numbered. The line of ﬂow is separated by a belt partition.
After conﬁrming the preliminary medical checkup sheet, the people
follow the guidance of the staﬀ and wait until the medical interview inthe chairs facing each other along the wall and belt partition on theright side of the photo.

Adaptive Service Blueprint, A Report

34Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-21：全天球C：問診ブース待機場所
Figure 1-21: Full sphere C: Waiting area for medical interview booth

観察内容（図1-21）：
問診までは、写真右の対面配置の椅子で職員の案内があるまで待つ。順番に座る場所が問診ブースに近づいていく。問診ブースは写真中央のパーテ
ィションによって区切られた2ブースで行われる。

Observations（Figure 1-21）:
People wait at chairs placed facing each other on the right side of thephoto until a staﬀ member guides them to a medical interview. The
sitting area in turn approaches the medical interview booth. The
medical interview takes place in two booths separated by the partitionin the center of the photo.

Adaptive Service Blueprint, A Report

35Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-22：全天球D：問診ブース内
Figure 1-22: Full sphere D: Inside the medical interview booth

観察内容（図1-22）：
待機者は順番になると問診ブースに呼ばれ、医師からの問診を受ける（写真右から中央へ移動）。順路案内効率化のための矢印がベルトパーティションスタンドに取り付けられている。パーティションには医師の名前・専門・所属等が記載されている。問診が終わると写真左の矢印の案内を超えて次のブースへ進む。

Observation（Figure 1-22）:
When it is their turn, waitlisted people are called to a medical interview
booth to be interviewed by a doctor (moving from the right to thecenter of the photo). Arrows are attached to the belt partition stand foreﬃcient order guidance. There are the doctor's name, specialty,aﬃliation, etc on the partitions. When the medical interview is over,people go to the next booth beyond the arrow on the left side of thephoto.

Adaptive Service Blueprint, A Report36Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-23：全天球E：接種待機ブース
Figure 1-23: Full sphere E: Waiting booth for vaccination

観察内容（図1-23）：
問診が終わると、接種待機ブースで接種の順番を待つ。2脚の椅子と張り紙のみが置かれた空間になっている。椅子に最も近い張り紙には「肩を出しやすい服装でお待ちください」と書かれており、接種効率化が図られている。接種の順番が来ると呼ばれ、写真左にある次ブースへ進む。

Observation（Figure 1-23）:
After the medical interview, people wait for their turn to be vaccinatedin the vaccination waiting booth, a space with only two chairs and an
upholstered paper. The sign closest to the chairs reads, "Please wait inclothing that allows you to show your shoulders easily," in an eﬀort toimprove vaccination eﬃciency. When it is your turn to be vaccinated,
you are called and proceed to the next booth on the left side of thephoto.

Adaptive Service Blueprint, A Report37Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-24：全天球F：接種場所
Figure 1-24: Full sphere F: Vaccination area

観察内容（図1-24）：
看護師による接種を受ける場所である。問診ブース・接種待機ブースと異なり、2列の順路を分けるパーティションは設置されておらず、簡易パーティションによって視覚のみ隠されている。2脚の椅子は対面ではなく、ワクチン接種しやすい方向に設置されている。机の上や足元には様々な備品が用意されている。接種が終わると看護師から経過観察等の指示を受け、次の順路へ案内される。

Observation（Figure 1-24）:
This is where people are vaccinated by a nurse. Unlike the interview
booth and the waiting booth for vaccination, there is no partition
separating the two rows, and only a simple partition hides the site. The
two chairs are not facing each other, but are positioned in a directionthat allows a nurse to vaccinate smoothly. Various supplies areprovided on the desk and at the foot of the table. After the vaccinationis completed, the nurse will give people instructions for progress
observation, and you will be guided to the next part of the route.

Adaptive Service Blueprint, A Report38Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-25：全天球G：接種済証交付場所
Figure 1-25: Full sphere G: Reception of vaccination certificate

観察内容（図1-25）：
接種を終えると、接種済証明書の交付を受ける。ブースで分けられた接種者が合流するポイントのため、交付を待つ椅子が7脚用意されている。ラ
イトグリーンのビブスは、職員が身につけるものだが、撮影時は接種開始
前の時間帯のため、椅子にかけられている。順番になると職員の座る受付に進み、証明書を受け取り、経過観察場所（画面左下）に移動する。また、この空間にはアナフィラキシーショック等の体調不良があった人が休める
ブースがある（写真中央壁側）。

Observation（Figure 1-25）:
After the vaccination, people receive a certiﬁcate of vaccination. There
are seven chairs waiting to receive the certiﬁcate, as this is the point
where people divided by booths meet. The light green numbers areworn by the staﬀ, but at the time of the photo, they were hanging overthe chairs because it was before the start of vaccinations. When it istheir turn, they proceed to the reception desk where the staﬀ sits,
receive their certiﬁcates, and move to the follow-up observation area(bottom left of the screen). Also in this space is a booth where those
who have had anaphylactic shock or other physical problems can rest
(on the wall in the center of the photo).

Adaptive Service Blueprint, A Report

39Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-26：全天球H：経過観察場所
Figure 1-26: Full sphere H: Progress observation area

観察内容（図1-26）：
写真左側で接種済証明書を受け取ると約45脚のパイプ椅子が並べられた空間に進む。ここでは、経過観察完了時刻（接種から15分後）まで椅子に座って待ち、時間が経過する、もしくは体調不良がある場合は近くで待機する職員に声をかける。椅子の向いた方向には掛け時計・ディスプレイ・
案内物などが設置されている。案内物は様々な情報が書かれているが、1回目接種の場合は2回目接種の日時（3週間後）が書かれていた。

Observation（Figure 1-26）:
After receiving the vaccination certiﬁcate on the left side of the photo,people proceed to a space with about 45 chairs. In this area, you sit
and wait until the medical observation is completed (15 minutes after
the vaccination), and if time is overdue or you are feeling unwell, you
ask a staﬀ member waiting nearby. In the direction the chair faces,
there are a wall clock, a display, and information posters. The posters
contain a variety of information, but in the case of the ﬁrst vaccination,
the date and time of the second vaccination (three weeks later) was
written on it.

Adaptive Service Blueprint, A Report

40Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

図1-27：全天球I：出口
Figure 1-27: Full sphere I: Exit

観察内容（図1-27）：
接種会場を出ると、木製のスロープを進み、駐車場へと出る。駐車場スペースと歩行ゾーンは赤色と白色の縞柄コーンで区切りがされている。テン
トが複数設置されているのは、接種予約時間よりも早く来場した人の待機場所である。

Observation（Figure 1-27）:
After exiting the vaccination venue, visitors will follow a wooden ramp
to a parking lot. The parking space and walking zone are separated by
red and white striped cones. Several tents are set up as a waiting areafor visitors who arrive earlier than their vaccination rreservation time.

Adaptive Service Blueprint, A Report

41Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

人工物3：予約システム
Artifact 3: Reservation System

3-1. 予約システム

3-1. Reservation system

図1-28、29は3回目接種予約システムのトップページである。

The ﬁgure 1-28 and 29 shows the top page of the reservation system
for the third vaccination. The reservation system for the ﬁrst andsecond vaccinations was designed to take a set of two vaccination
dates based on the start dates for each age group. The reservation
date and time is conﬁrmed by entering the vaccination ticket number
and date of birth. For those who have not yet received the second
vaccination, the only reservation service available is at the call center.
This page can be accessed from the homepage with 1 click.

1・２回目の予約システムは、年代別の接種開始可能日を前提として2回の接種日をセットでとる方式を取った。3回目接種では2回目接種日をもとにした接種可能日がはじめに知らされ、接種券番号と生年月日を入力して予約日時を確定する流れとなっている。なお、2回目の接種を受けていない人向けの予約サービスはコールセンターのみとなっている。このページはホームページから1クリックで進むことができる。

図1-28：ワクチン接種予約
サイト①
Figure1-28: Vaccination
Reservation Website (1)

図1-29：ワクチン接種予約
サイト②
Figure1-29: Vaccination
Reservation Website (2)Adaptive Service Blueprint, A Report42Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

3-2. ホームページ上での情報デザイン
3-2. Information design on official website
トップページTop Page

図1-30：日野町ホームページ
Figure1-30: Hino Town Website

図1-30は日野町ホームページである。様々な情報の中で新型コロナウイ
ルス感染症情報・ワクチン接種サービス情報が最重要とされていることが配置や枠による強調表現などから読み取れる。ワクチン関係の情報サイト
は3つのリンクがあるため、それぞれの違いがわかるように文字マーカーによる強調・イラストの挿入などが図られている。

The ﬁgure 1-30 shows the Hino Town website. Among the various typesof information, the most important is the information on the COVID-19
infection status and vaccination services, as can be seen from theplacement of the information and the emphasis placed on them by theframes. Since there are three links to vaccine-related information
websites, emphasis is placed on each of them by using text markers
and inserting illustrations so that the diﬀerences between them can beclearly seen.

Adaptive Service Blueprint, A Report

43Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

ワクチンメーター
Vaccine Meter

図1-31：日野町ワクチン
メーター①
Figure1-31: Hino Vaccine
Meter (1)

図1-32：日野町ワクチン
メーター②
Figure1-32: Hino Vaccine
Meter (2)

図1-31、1-32はホームページ内のワクチン配給・接種状況等を可視化す
るダッシュボード「ワクチンメーター」である。なお、画面キャプチャー
時はバージョン5になっており、バージョンの更新ごとに掲載項目や表現方法などが異なる。データは時期によって更新頻度が異なるが、集団接種が運営されている最中は、日単位での更新がされている。

The ﬁgure 1-31 and 32 shows the "Vaccine Meter," a dashboard thatvisualizes vaccine distribution, vaccination status, and otherinformation on the website. Note that the screen capture shows version
5, and each version update diﬀers in terms of the items listed and themethod of showing. The data is updated on a daily basis while massvaccinations are in operation, although the update frequency diﬀers
depending on the time of year.

Adaptive Service Blueprint, A Report

44Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

メーリングリスト
Hino Town office information e-mail service

図1-33：日野町行政情報メール配信サービス
Figure1-33: Hino Town office information e-mail service

図1-33 は、行政情報メール配信サービス（メーリングリスト）の内容を抜粋したものである。このサービスではワクチン以外の情報も配信されているが、ワクチン関連情報としては、集団接種の情報以外に個別接種案内も行っているとわかる。

The ﬁgure 1-33 shows an excerpt of the contents of the town oﬃce
information e-mail service (mailing list). This service also distributes
information other than vaccines, but it can be seen that it also provides
information on individual vaccinations in addition to information on
mass vaccinations as vaccine-related information.

Adaptive Service Blueprint, A Report45

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

フィールドワーク編

Fieldwork section

配布チラシ
Flyer

図1-34：接種予約案内チラシ
Figure 1-34: Vaccination Reservation Information Flyer

図1-34 は、16 〜 64歳のワクチン接種予約開始直前に配布されたチラシである。A4サイズのチラシにモノクロ両面印刷がされており、使用されたコピー用紙の色は接種区分年齢に応じて変えられていた。これにより、
コールセンター等での作業効率化・サービスクオリティの向上が図られていた。１ページあたりの情報量は多く、対象者や接種券に関する案内、予約方法等の情報が記載されている。

The ﬁgure 1-34 shows a ﬂyer passed out just before the start ofvaccination appointments for 16-64 year olds. it was printed in black
and white double-sided on an A4 size ﬂyer, and the color of the ﬂyer
was changed according to the age group of the vaccination category.
By doing so, work eﬃciency and service quality at call centers, etc.,
were improved. The amount of information per one page was large, andincluded information on the eligible people, information on vaccination
tickets, and reservation procedures, etc.

Adaptive Service Blueprint, A Report46Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

インタビュー概要
Interview Summary

本研究では、東参与が着任した2021年4月5日から、日野町における新型
コロナウイルスワクチン集団接種サービス3回目開始直前の2022年2月1日までの約10 ヶ月間、東参与による新型コロナワクチン接種サービスに関するインタビューを行った。表1-2からわかるように、東参与へのインタ
ビューを1週間に1回程度行い、それらの内容を踏まえつつ複層的な視点から本サービスの過程を把握するため、同じく日野町役場職員の津田副町長、池内厚生主監、福田参事、現場職員3名、医療従事者2名（医師・看護師）、日本赤十字奉仕団員1名に対して時系列の記録をもとにしたインタビュー調査を行った。
以下、2021年4月から2022年2月までの各月の出来事に沿って、関係者の発話内容から読み取れる当時の状況を述べる。なお、発話内容については、「発話内容（発話者）」という書式で紹介し、本文で説明していない発話内
容（抜粋）は各月ごとの項目内の末尾に記載する。表内の発話内容の末尾につく6桁の数字（ex: 20210629）は、発話年月日を（yyyymmdd）と表記している。

In this research, we conducted interviews with policy adviser Higashi
regarding the COVID-19 vaccination service from April 5, 2021, when hetook oﬃce, to February 1, 2022, just before the start of the third massvaccination service in Hino Town. As can be seen from Table 1-2,
interviews with policy adviser Higashi were conducted about once a
week. And in order to understand the process of this service from amultilayered perspective while taking into account the content of theseinterviews, we also interviewed Hino Town oﬃcer, including vice town
mayor Tsuda, welfare manager Ikeuchi, health and welfare director
Fukuda, three personnels as staﬀ, two medical staﬀ (a doctor and anurse), a volunteer of the Japanese Red Cross Society. Interviews wereconducted based on chronological remarks from Higashi.
The following is a description of the situation at that time as it can beread from the contents of the remarks made by the stakeholders
concerned along with the events of each month from April 2021 to
February 2022. The remark are introduced in the format "Contents ofremark (Speaker)," and those not described in the text (excerpts) arelisted at the end of each month's contents. The six-digit number (ex:20210629) at the end of the remarks in the table indicates the date ofremarks as (yyyymmdd).

Adaptive Service Blueprint, A Report47

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

各月の主な出来事及び関係者の発話内容
Major events of each month and the remarks madeby the persons concerned

2021年4月

April 2021

福祉保健課の職員を中心とした新型コロナウイルスワクチン接種推進チームが発足。各課に兼務発令をかけ、集団接種サービスの準備が開始された。人事体制については、「（運営体制を）強化するために兼務の人事発令を出したりとかして、順次拡充している（参与, 2021.6.29）」とあり、推進チームや福祉保健課のみの担当業務ではなく、全庁的に動員を必要としている状況が読み取れる。
4月時点では、集団接種専用の特設会場は設置されておらず、役場から徒歩2分のわたむきホール虹で平日（木曜日を除く）の接種が行われることが決まっていた。しかし、参与によると、土日はすでにコンサート等のイベントで使用できないと決まっており、林業センターで土曜日・日曜日の接種が6月まで行われることになった。加えてこの時点では、6月14日にわたむきホール虹が改修工事に入ることが見込まれており、集団接種を続行するには特設会場の設置をそれまでに間に合わせる必要があるという状況であった。
このように、「ワクチン接種のスケジュールはワクチンの供給量との兼ね合いで決まる部分が大きいので、会場抑えが急（参与, 2021.6.29）」であることが、集団接種を推進する上での不確定要素だったといえる。また、
わたむきホール虹及び林業センターでの接種に向けたレイアウトは、「必
ずしもワクチン接種に向いたスペースが確保できない中で、制約された環境の中で試行錯誤しながら導線設計に苦労する（参与, 2021.6.29）」という難しい状況で組まれたものであり、不確定要素が多い状況に合わせた暫
定的なレイアウトで14日の第一回現地説明会に臨んだ。
14日の現地説明会及び会場シミュレーションは、推進チームの職員が兼務発令のあった各課の職員代表と医師・看護師を招集する形で行われ、5月17日に開始する90代以上向けの集団接種の流れに関するシミュレーシ
ョンが行われた。ここでは、主に医療関係者から多数の指摘があったことから、大きなレイアウト及びマニュアル変更が行われた。具体的には、「15分の（経過観察のための）待機の間に（患者の体調変化が）起こったときに、医者が接種してるところから離れていること（医療従事者, 2021.12.3）」への指摘などがあり、変更点として「（接種ブースに使用した）テントをやめて簡易のパーティションを使って区切りを設けたこと（厚生主監・参事, 2021.8.6）」や、その他にも「受付の場所と、接種の場所、待機場所、そこらへんの検討があった（医療従事者, 2021.12.3）」という。

The COVID-19 mass vaccination promotion team led by staﬀ from thehealth and welfare
department was established. Preparations for the mass vaccination
services have begun, with each section being assigned a concurrent
position. As for the personnel system, "In order to strengthen (themanagement system), we are gradually expanding it by issuing
personnel with concurrent positions (policy adviser, 2021.6.29)," whichindicates that the situation requires mobilization of the entire townoﬃce, not just the promotion team or the health and welfare
department.
As of April, no special venue for mass vaccinations had been set up
exclusively, and it was decided that vaccinations would be given on
weekdays (except Thursdays) at Watamuki Niji Hall , a two-minute walkfrom the town oﬃce.However, according to policy adviser, it had
already been decided that Saturdays and Sundays could not be used
for concerts and other events, and that Saturday and Sunday
vaccinations would be held at the Forestry Center until June. In
addition, at this point, Watamuki Niji Hall was expected to undergorenovation work on June 14, and a special venue would have to be set
up in time for the mass vaccinations to continue.
Thus, it can be said that "the schedule for vaccination is largely
determined by the supply of vaccine, and we need to ﬁnd a venue in ahurry (policy adviser, 2021.6.29)" was an uncertain factor in promoting
the mass vaccination services. In addition, the layout for vaccinations
at Watamuki Niji Hall and the Forestry Center was diﬃcult, as "we arestruggling to design a service ﬂow through trial and error in aconstrained environment, where space is not suitable for vaccination(policy adviser, 2021.6.29)," which was in accordance with the situation
with many uncertain factors. A tentative layout was used for the ﬁrst
on-site brieﬁng on the 14th.
The on-site brieﬁng and service organization simulation on April 14 was
conducted by the promotion team staﬀ in the form of convening staﬀ
representatives from each section that had been issued concurrent
duties, as well as doctors and nurses, to simulate the ﬂow of the massvaccination service for the over 90 years old that planned to begin on
May 17. At this point, major layout and the manual was changed,
mainly in response to numerous points raised by medical staﬀ. Speciﬁcchanges include: "the use of simple partitions instead of tents (used for
vaccination booths) to separate the booths (welfare manager/healthand welfare director, 2021.8.6)," and "when a vaccinated people's
physical condition changes during the 15-minute wait (for observation),
doctors cannot go there (Medical staﬀ, 2021.12.3). There were otherpoints raised to "the location of the reception desk, the location of thevaccination, the waiting area, there was a discussion about thosepoints (medical staﬀ, 2021.12.3 )".

Adaptive Service Blueprint, A Report48

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年4月│April 2021
推進チームがこの時点で考えていたレイアウトは、「先行自治体として隣の東近江を見に行かせてもらい、東近江の医師会さんとしては簡易テン
トでオッケーをもらわれてたので採用した（厚生主監・参事, 2021.8.6）」とあるように、近隣の先行自治体の持つ情報をもとに「あたりをつけながらやった（厚生主監・参事, 2021.8.6）」状況だといえる。一方、集団接種
業 務 は 日 野 町 の 医 療 従 事 者 に と っ て も「 初 め て で す（ 医 療 従 事 者,
2021.12.3）」とされ、「他のところを見たっていうわけじゃないけどイメージとしてちょっと遠いな（医療従事者, 2021.12.3）」という発言からも、臨機応変に独自判断で接種会場のレイアウトを決めていたことが伺える。
説明会の現場に集まっていた職員は、医療従事者の会場レイアウトに関する意向の強さを踏まえて、「事前に（ドクターや看護師に）確認をして確定したもので説明があると、二度手間にはならなかったのかなあとかは思ってはいました（現場職員, 2021.11.5）」と、この状況を振り返る。
こうした指摘を受け、実質的な意思決定者ら（推進チーム、医療従事者
等）は、Wordで管理したマニュアルを更新し、「変更点の記載とともにグループウェアで共有した（参与, 2021.6.29）」という。28日には2回目の会場シミュレーションが行われ、「トライ&エラーして何回かレイアウトが変わって着地した（参与, 2021.6.29）」。現場職員も、「私の持ち場のところについては、すごくコロコロコロと大きな変更があった（2021.11.5）」と振り返る。林業センターに関しても同様に「みんなで集まってワイワイ
言いながら（参与, 2021.6.29）」レイアウトを考えていた。全体的には、
わたむきホール虹や林業センターが6月中旬までの一時的な利用であることなどから、「とにかく今目の前の流れをどうするのかということを精一杯考えていた（副町長, 2021.8.6）」状況であるといえる。なお、4月時点

では日本赤十字奉仕団は集団接種支援業務に参画していない。

The layout that the promotion team had in mind at this point was
based on the information held by the neighboring municipalities, as
remarked in the following: "We were allowed to visit Higashi-Omi thenext municipality from Hino Town, as benchmarking, and the medical
association in Higashi-Omi had said OK for a simple tent for
vaccination booth, so we adopted it(welfare manager/health andwelfare director, 2021.8.6). The situation can be described as a"guesswork" situation (welfare manager/health and welfare director,
2021.8.6). On the other hand, the medical staﬀ in Hino Town said "thisis my ﬁrst time doing vaccination work like this(medical staﬀ,
2021.12.3).", "It's not that I've seen other places, but compared withwhat I have imagined it's a little far away (medical staﬀ, 2021.12.3),"
and it can be said that the layout of the vaccination venue was decided
ﬂexibly and on their own initiative. The administrative staﬀ who had
gathered for the brieﬁng, in light of the strong will of the medical staﬀ
regarding the layout of the venue, thought that "I had wondered if it
could be done more eﬃciently by checking with the doctors and nurses
beforehand (administrative staﬀ , 2021.11.5),".
In response to these suggestions, the substantive decision makers(promotion team, medical staﬀ, etc.) updated the manual, which wasmaintained in Word, and "shared it on groupware, along with adescription of the changes (policy adviser, 2021.6.29). On the 28th, asecond simulation was conducted, and thus "the layout was changed
several times through trial and error and landed on a ﬁnal layout (policy
adviser, 2021.6.29). For administrative staﬀ as well, he recalls, "As forthe area our department members cover, there were very detailed
changes(administrative staﬀ, 2021.11.5) As for the Forestry Center,
similarly, "we all got together and discussed (policy adviser, 2021.6.29)"
about the layout. Overall, the Watamuki Niji Hall and the Forestry
Center will only be used temporarily until mid-June, so "we were justthinking about what to do with the current situation (vice town mayor,
2021.8.6)". As of April, the JRCS was not participating in the massvaccination support operations.

表1-4 2021年4月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-4 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in April 2021

主な出来事
14日

・わたむきホール虹会場で現地説明会・会場シミュレーションver.1が実施される（担当は福祉保健課、各課に兼務発令：動員は課ごとに担当箇所を固定）・接種開始日が5/17に決定

28日

2回目の会場現地説明会が実施される

Major Events
14th

・1st on-site briefing and service simulation ver.1 was held at Watamuki Niji Hall.
(The health and welfare department was in charge, with concurrent duties issued to each department: Eachteam of the department was assigned an area).
・Start date of vaccination was planned for 5/17.

28th

・2nd on-site briefing

Adaptive Service Blueprint, A Report49Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年4月│April 2021

表1-5

2021年4月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

体制強化のために兼務発令を出して順次人員を拡充している(20210629)
変更点を記載して、「以前作ったものからこのように変わりました」ということで、グループウェアで共有している（20210629）
ワクチン接種のスケジュールはワクチンの供給量との兼ね合いで決まる部分が大きいので、会場抑えが急である（20210629）
必ずしもワクチン接種に向いたスペースが確保できない中で、制約された環境の中で試行錯誤しながら導線設計に苦労する（20210629）
トライ＆エラーして何回かレイアウトが変わって決定した（20210629）

副町長

最終形がどうなるかとかそういうイメージはなく、とにかく目の前の導線をどうするのかということを精一杯考えていた（20210806）

厚生主監・参事

テントをやめて簡易のパーティションを使って区切りを設けた（20210806）
東近江の医師会さんとしては簡易テントでオッケーをもらわれてたので採用した（20210806）
最初からこういうレイアウトでいきましょうと、ある程度あたりをつけながらやった（20210806）

現場職員

事前に（ドクターや看護師に）確認をして確定したもので説明があると、二度手間にはならなかったの
かなあとかは思ってはいた（20211105）
私の持ち場のところについては、すごくコロコロと大きな変更がありました（20211105）

医療従事者

受付の場所と、接種の場所、待機場所、そこらへんの検討があった（20211203）
経過15分の待機の間に起こったときに、やはり医者が接種してるところから離れているから、ちょっとそれはどうなんやろなということの指摘はみんなありました（20211203）（何かあったあとがちょっと大変ですねということ）
看護師:新型インフルエンザの接種を保健センターでやりましたが、全て段取りをしてもらっているので、仮設的な運営は初めてです（20211203）
医師:防災訓練（屋外の医療訓練）しか経験がないので今回のような接種業務は初めてです（20211203）

日赤奉仕団なし（この時点ではワクチン接種サービスに関与していない）

Adaptive Service Blueprint, A Report

50Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年4月│April 2021

Table 1-5 Remarks made by parties involved in the April 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

We are gradually expanding the number of personnel with concurrent positions to strengthen the system(20210629)
They shared it with the groupware by stating something like the changes and saying that this is how it
has changed since the last one they made (20210629)
The vaccination schedule largely depends on the supply of vaccines, so it is urgent to seize a venue(20210629 )We are struggling to design a service flow through trial and error in a constrained environment, where
space is not suitable for vaccination (20210629)
After a few tries and errors, the layout changed a few times and landed (20210629)

Vice Town
Mayor

We were not thinking about what the final form would be, but rather how to deal with the current in frontof us, and we were thinking as best we could (20210806)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

We stopped using tents and used simple partitions to create separation (20210806)

Town office staff

I had wondered if it could be done more efficiently by checking with the doctors and nurses beforehand(20211105)

The medical association in Higashi-Omi (next town from Hino) had said OK for a simple tent, so weadopted it (20210806)
We had some idea of what the layout should look like from the beginning like guesswork (20210806)

As for the area our department members cover, there were very detailed changes (20211105)

Medical staff

There were discussions about the location of the reception area, the vaccination area, the waiting area,
and all that (20211203)
Every doctor pointed out that if something happened during the 15-minute wait, it would be a little
dangerous because that is still far away from where the doctor is working (20211203)(It means, it's a little difficult after some vaccinated people become sick.)
Nurse: We did it at the health center during the influenza outbreak, but everyone was already set up, so
this is the first time we are operating in a temporary setting
Doctor: I have only experienced disaster training (outdoor medical training), so this is my first time doing
vaccination work like this (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

None (not involved in vaccination services at this time)

Adaptive Service Blueprint, A Report51

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インタビュー編

Interview section

2021年5月

May 2021

10日には、90歳以上を対象とした集団接種の予約が開始された。この時点の予約方式はコールセンターで対応する電話予約のみである。ここでは、遠方に住む町民から「タクシー料金が高い」と意見があったことを受け、直後の11日に接種会場タクシー利用助成事業が制度化された。この制度化は「多少見切り発車でやった（参与,2021.6.29）」といい、住民の要望に対して早急な対応が求められる中、「障害者の施策の中で運用しているガソリンタクシー券を基本軸に作っているので、時間が短縮できた（厚生主監・参事, 2021.8.6）」という。日野町ではこのような「非常事態は予算 流 用 を 行 い、 後 で 流 用 戻 し の た め の 議 決 を 議 会 で 行 う（ 副 町 長,
2021.8.6）」対応を行っており、その背景には「議会と役場の密なコミュ

ニケーションによる信頼関係（副町長, 2021.8.6）」があるという。

17日にはわたむきホール虹での平日接種が開始された。当時の状況としては、「最初のマニュアルとは現実には全く違う動きになるので、担当課が独自の変更をしている（厚生主監・参事, 2021.8.6）」といい、受付や問診票チェック、接種済証の発行等のパートごとに担当課の職員が責任を持って対応していたことがわかる。実際に対応していた職員は、「最初聞
かされていた仕事よりは少しずつ量が増えていった。1週間ごとに仕事内
容がちょっとずつマイナーチェンジしていく（現場職員, 2021.11.5）」状
況であったという。このような慌ただしい状況の中で、19日からは「福祉保健課から電話で依頼を受けた（奉仕団, 2021.12.3）」という日本赤十字奉仕団が参加した。奉仕団員は、「毎日現場に行き、『あ、これが足りないからじゃ私これやります』って自主的に決めた（奉仕団, 2021.12.3）」というように、現場職員の業務を補佐する形で動き、具体的には「待機時間の間ずっと町民さんと1対１でお話をする（奉仕団, 2021.12.3）」などの町民対応にあたっていた。この補助は役場としても「効果が大きかった（副町長, 2021.8.6）」という。
一方、当時の接種サービス運営に関しての課題として、1回目の3週間後に行う2回目接種の検討と、医療従事者の配置が挙げられる。年齢層によって「予約がどれぐらい埋まってくるか（参与, 2021.6.29）」が不明瞭である中、予約数に対応できる体制を組むためには、開業医・勤務医など調整項目が異なる医療従事者配置の複雑さや、接種を担当する看護師の心身的負担を考慮した人員配置の難しさが「ボトルネックになっていた（参与, 2021.6.29）」という。一方で、医療従事者も初めて対応する状況に「アナフィラキシーなど何があるかわからないという不安が常にある（医療従事者, 2021.12.3）」状態であり、接種会場で寄せられる医療従事者の要望に は「 先 生 に よ っ て レ イ ア ウ ト は 少 し 変 え て い た（ 厚 生 主 監・ 参 事,
2021.8.6）」。
22日には、林業センターでの土日接種が開始された。この会場設備の移動についても役場職員によって行われ、毎週末行われる会場間の往来に職員は、「ストレスを少しは感じていた（現場職員, 2021.11.5）」という。
28日には、Tableau Publicを用い、参与によって作成された「日野町ワクチンメーター」が日野町役場公式ホームページで公開された。ワクチン
メーターではオープンデータであるワクチン接種記録システム（VRS）を主な情報源として、日野町のワクチン接種数（接種率）、全国や滋賀県の接種数（率）などを開示、掲載した。
「ワクチンの接種の話が出るとワク
チンメーターを出して、それをベースに話をする（副町長, 2021.8.6）」というように、庁内関係者のエビデンスに基づく意思決定において活用された。ワクチンメーターはバージョンが継続的に更新され、2022年2月現在
時点でver.5に達している。

On May 10th, reservations for mass vaccinations started for those over
90 years old. At this point, the only reservation way is by calling,
handled by a call center. And, in response to requests from someresidents living far away that cab fares were too expensive, a subsidy
service for cab use to the vaccination venue was made immediately
afterward on the 11th. The system was "somewhat of a foregone
conclusion with the budgetary allowance" (policy adviser, June 29,2021), and while a prompt response to the residents' request was
required, "the time was shortened because it was based on thegasoline cab coupon, which was operated as part of the policy for thedisabled (welfare manager/health and welfare director, August 6, 2021).
In Hino Town, this kind of "emergency situation is handled by diverting
the budget, and later the council votes to restore the appropriation(vice town mayor, 2021.8.6)," and behind this is "a relationship of trust
based on close communication between the council and the town
oﬃce (vice town mayor, 2021.8.6).
Weekday vaccinations at Watamuki Niji Hall started on the 17th. As
for the situation at that time, "the section in charge made its ownchanges, as the movement was quite diﬀerent in reality from the ﬁrst
manual (welfare manager/health and welfare director, 2021.8.6),"
indicating that the staﬀ of the section in charge were responsible foreach part such as reception, checking up medical sheets, issuing
vaccination certiﬁcates, and so on. The staﬀ who actually handled
these tasks said that "the amount of work increased a little more thanwhat we were told at ﬁrst, with detailed changes in the work every
week (administrative staﬀ, 2021.11.5). In the midst of this hectic
situation, the Japanese Red Cross Society(JRCS) Volunteers, who hadreceived a request calling from the Health and Welfare Department (aJRCS volunteer, 2021.12.4), joined the service from the 19th. The
Volunteers "went to the venue every day and support the service withany missing pieces' (A JRCS volunteer, 2021.12.3)," and worked byassisting the staﬀ in their duties, speciﬁcally "talking one-on-one withpeople during the entire waiting time (a JRCS volunteer, 2021.12.4),"
and other tasks. This assistance was "very eﬀective(vice town mayor,
2021.I 8.6).
On the other hand, the challenges regarding the management of thevaccination service at that time included the consideration of a second
vaccination to be given three weeks after the ﬁrst and the assignmentof medical staﬀ. While it was unclear "how many reservations would be
ﬁlled by age group(policy adviser, 2021.6.29)", the ﬁnal bottleneck iscoordinating the medical staﬀ (policy adviser, 2021.6.29)." On the other
hand, medical staﬀ were also dealing with situations for the ﬁrst time,and "there was always anxiety about what might happen, such as
anaphylaxis shock (Medical staﬀ, 2021.12.3)," and in response torequests from medical staﬀ received at vaccination venues, "Everyday,
the layout was slightly changed depending on the doctor (Welfare
Manager/health and welfare director, 2021.8.6).
On the 22nd, Saturday and Sunday vaccinations began at the Forestry
Center. The transfer from one venue to another was also held by the
town oﬃce staﬀ team every weekend, and the staﬀ "felt a little
stressful(administrative staﬀ, 2021.11.5).
On the 28th, the "Hino Town Vaccine Meter," created by policy adviser
using Tableau Public, was published on the oﬃcial website of the Hino
Town. The Vaccine Meter disclosed and posted the number ofvaccinations (vaccination rate) in Hino Town, as well as the ratenationwide and in Shiga Prefecture, using the Vaccination Record
System (VRS), which is open data, as the main source of information.
The VRS was utilized by town oﬃce staﬀ in evidence-based decisionmaking: "Whenever we talk about vaccination, we bring out the Vaccine
Meter and talk based on it (vice town mayor, 2021.8.6)." The version of
the Vaccine Meter is continuously updated and has reached ver.5 as ofFebruary 2022.

Adaptive Service Blueprint, A Report52

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年5月│May 2021

表1-6 2021年5月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-6 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in May 2021

主な出来事
10日

予約開始（90歳以上）

12日

本部会議（タクシー利用助成事業の決定・6月14日工事完了の特設会場について）17日

わたむきホール虹で平日接種開始（木曜は接種なし）

20日

林業センター土日接種シミュレーション

22日

林業センターで土日接種開始

25日

体制強化のための人事異動実施（商工観光課職員1名がワクチン接種推進チームに兼務）

27日

75 〜 79歳予約開始

28日

ワクチンメーター公開開始

29日

1日の予約可能人数を126に増加

Major Events
10th

Start of reservation service (90 years old or older)

12th

Headquarters meeting (decision on cab use subsidy project and the special venue for construction to be completed on June 14)

17th

Weekday vaccination started at Watamuki Niji Hall (no services on Thursdays)

20th

Forestry Center Weekend Vaccination Simulation

22nd

Saturday and Sunday vaccinations started at the Forestry Center.

25th

Personnel changes were made to strengthen the system (one staff member of the Commerce, Industry, and Tourism Department
was concurrently assigned to the mass vaccination promotion team).

27th

75-79 years old Reservations available

28th

The Vaccine Meter was published to the public.

29th

Increased the number of daily reservations available to 126

Adaptive Service Blueprint, A Report

53Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年5月│May 2021

表1-7

2021年5月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

90歳以上の予約を開始したときに、電話でタクシーが高いと言われ、急遽その話を受けて11日に制度化した。予算は6月の補正予算案で予算の手当てをして多少見切り発車でやったという感じ（20210629）（勤務体制の異なる開業医と勤務医など、医療従事者の配置に複雑さが伴い）手間取っています。また、最終的なボトルネックは（実際に接種を行い、心身的負担の大きな）看護師さん（に配慮した人員配置が継続的に可能かどうか）ですね（20210629）
どのバランスでやったらいいかというところで、年齢区分で、その年齢層で予約がどれぐらい埋まってくるか（20210629）

副町長

議会と役場は、密なコミュニケーションをとっているので、信頼関係がある（20210806）
日赤奉仕団の方々に最初にすぐ来ていただいたのは効果が大きかった（20210806）
職員と喋っている時でもワクチンの接種の話が出るとワクチンメーターを出して、それをベースに話をする（20210806）

厚生主監・参事

障害者の施策の中で運用しているガソリンタクシー券を基本軸に作っているので、時間が短縮できた（20210806）
先生によってレイアウトは少し変えている（20210806）
最初のマニュアルとは現実には全く違う動きになるので、担当課が独自の変更をしている（20210806）

現場職員

最初聞かされていた仕事よりは少しずつ量が増えていった（20211105）
林業センターとわたむきと行き来してたという所ではストレスが少しは感じていたかなぁと思う（20211105）

医療従事者

アナフィラキシーなど何があるかわからないという不安が常にある（20211203）

日赤奉仕団

2、3日早めに赤十字社東近江の方が手伝っているのを町長が聞き、福祉保健課から日野町もお手伝いをしてもらえないだろうかとお電話をいただいていた（20211203）
毎日現場に行き、「あ、これが足りないからじゃ私これやります」って自主的に決めた（20211203）
傾聴ボランティアみたいに、待機時間の間ずっと町民さんと1対1でお話をしていた（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report54Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年5月│May 2021

Table 1-7 Remarks made by parties involved in the May 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

When we started reservations for people over 90 years old, we received a call that the cabs were too
expensive. We took that call and made the cab-service on the 11th. The budget was somewhat of aforegone conclusion with the budgetary allowance in the June supplemental budget plan (20210629)(Due to the complexity involved in assigning medical staff), it is a complicated process. Also, thefinal bottleneck is the feasibility of staffing with consideration for the burden on nurses in charge ofvaccinations (20210629)
In terms of which balance to do, by age group, how many reservations will be filled in that age group(20210629)

Vice Town
Mayor

The council and the town office are in close communication and have made good relationship between
them (20210806)
It was very effective to have volunteers of the Japanese Red Cross Society come right away first(20210806)
When I discuss vaccination with the town office staff, we sometimes base discussions on the contentsof the vaccine meter (20210806)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

The time was saved because there are already made the gasoline cab ticket, which is operated within
the policy of the disabled, (20210806)

Town office staff

The amount of work increased gradually compared to the 1st version manual (20211105)

The layout is slightly different for different doctors (20210806)
The section in charge of the project is making its own changes because the movement is quite different
in reality from the first manual (20210806)

I think we were feeling a little stressed when I was going back and forth between the Forestry Centerand Watamuki Niji Hall(20211105)

Medical staff

There is always the fear of not knowing what might happen, such as anaphylaxis shock (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

The mayor heard a couple of days earlier that the Red Cross Higashi-Omi was helping, and the healthand welfare department called us to see if we could help Hino Town as well (20211203)
We went to the venue every day and voluntarily decided, "Oh, I'm missing this, so I'll do this then"(20211203)
I talked one-on-one with people throughout the waiting time, like a listening volunteer (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report

55

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年6月

June 2021

1日には、集団接種Web予約システムについて、7月15日から開始予定の自動応答システム（IVR）、Web予約、コールセンターの3系統予約に向けた会議が行われた。予約システムの構築に関しては、「仕様書に落とすということが難しい（副町長, 2021.8.6）」中でコールセンターの受け答え

内容をベースにシステムベンダーと打ち合わせを重ね、「β版で試していた（参与, 2021.6.29）」という。
「少しずつ使いやすい状況に変えていただ
いている（厚生主監・参事, 2021.8.6）」というように予約システムを構築するにあたってシステムベンダーとの細かな調整があったことが分かる。
日野町の集団接種計画は近隣市町村に比べて開始が早いわけではなかったが、「スロースタートアップでやろう（厚生主監・参事, 2021.8.6）」「ワ
ク チ ン の 量 に 応 じ た 枠 を 開 く ス タ イ ル を 変 え な い（ 厚 生 主 監・ 参 事,
2021.8.6）」という方針に沿って計画が設計された。
3日には、73・74歳の予約受付が開始され、17日には69・70歳の予約受付が開始された。年齢層が下がることによって「一人ひとりにつく手間がなくなった（奉仕団, 2021.12.3）」といい、「接種終了時間が早くなった（医療従事者, 2021.12.3）」ことで負担が減った様子がみられる。一方、業務担当箇所によっては、「全体の仕事は減ったけれども人も減ったので、業務の大変さに大きな差はなかった（現場職員, 2021.11.5）」という意見もあった。

17日には、特設会場のシミュレーションが行われ、18日から運用が開始された。ワクチン接種は特設会場で恒常化したため、「レイアウトが固まり、安心感が大きかった（現場職員, 2021.11.5）」といい、会場での接種サービスのフローは「スムーズになった（医療従事者, 2021.12.3）」という。
また、6月中旬には議会が開催され、集団接種に関する答弁に厚生主監が対応した。当時の業務負担に関しては「厚生主監になんでものっかっていた（副町長, 2021.8.6）」状態であった。
また、集団接種だけではなく30日に職域接種が承認されたことで工業団地3900人分の接種が見込まれた。集団接種を運営する職員が職域接種を視察した際には、「（ワクチン接種後の移動や書類記入を含めた会場滞在
時間として）接種後待機時間が10分でOKとなっていて、（日野町とは運営 方 法 が 異 な る 部 分 が あ る な あ と ） 職 員 同 士 で 話 し て い た（ 参 与,
2021.6.29）」というように運営方法の違いが指摘されていた。

On the 1st, a meeting was held on the mass vaccination web-based
reservation system for the three systems of Interactive Voice Response
System (IVR), web-based reservation system (WebSYS), and call center
reservations, scheduled to begin on July 15. In the development of thereservation system, "it was diﬃcult to put it into speciﬁcations (vicetown mayor, 2021.8.6)," and they had repeated meetings with thesystem vendor based on the call center's response, and "tried it with aβ version (policy adviser, 2021.6.29). This shows that there weredetailed adjustments with the system vendor in building the reservation
system, as "the system was changed little by little to make it easier touse (welfare manager/ health and welfare director, 2021.8.6).
Although Hino Town's mass vaccination service did not start earlier
than neighboring municipalities, the plan was designed in accordancewith the policy of "slow start-up (welfare manager/health and welfare
director, 2021.8.6)" and "Not change the style of opening thereservations based on the amount of vaccine (welfare manager/healthand welfare director, 2021.8.6)".
On the 3rd, reservations for 73-74 years old were opened, and on the
17th, reservations for 69-70 years old were opened. The moving downin age groups appears to have reduced the amount of work by"eliminating the time and eﬀort required to attend to each person (AJRCS volunteer, 2021.12.3)" and by "making the time for completion of
vaccinations earlier (medical staﬀ, 2021.12.3). In some operational
areas ,on the other hand, "The overall number of tasks decreased, but
so did the number of people, so there was no signiﬁcant diﬀerence inthe diﬃculty of the work (administrative staﬀ, 2021.11.5).
On the 17th, a simulation of the special venue was conducted, and theservice started on the 18th. Vaccinations were held at the special venue
afterwards, so "the layout was decided there and I felt relieved aboutthat(administrative staﬀ, 2021.11.5)" and the ﬂow of vaccination
services at the special venue was "smoother (a medical staﬀ,
2021.12.3).
In addition, in mid-June, a council meeting was held, and the welfare
manager was responsible for questions regarding mass vaccinations.
The workload at that time was such that "the welfare manager was incharge of everything (vice town mayor, 2021.8.6)". In addition to themass vaccination, a workplace vaccination was approved on the 30th
in the industrial area, which was expected to vaccinate 3,900 people.
When the staﬀ members who operates the mass vaccination observed
the workplace vaccination, they talked about the diﬀerence between
workplace vaccination and town organized service by it was that thewaiting time after the vaccination (as time management, which includes
moving and ﬁlling out paperwork after the vaccination), as instructedby the doctor, was strictly 15 minutes, but 10 minutes was allowed(Because of the concern that the time management might be rough)(policy adviser, 2021.6.29)" .

Adaptive Service Blueprint, A Report

56

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年6月│June 2021

表1-8 2021年6月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-8 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in June 2021

主な出来事
1日

ワクチン接種予約システム会議（7/1にオープン、7/15に予約開始）

3日

73・74歳予約受付開始

11日

日野町議会定例会（6月）第2日（ワクチン接種に関する答弁あり）

14日

日野町議会定例会（6月）第3日（職員の検査体制について答弁あり）

17日

70・69歳受付開始、特設会場シミュレーション

18日

特設会場スタート、政府がファイザーワクチンの自治体配付を減らす予定であると発表

30日

職域接種承認（工業団地3900人分）

Major Events
1st

Vaccination Reservation System Meeting (opened on 7/1, reservations started on 7/15)

3rd

73~74 years old reservations were started.

11th

Hino Town Council Regular Meeting (June) Day 2 (with an answer on vaccination)

14th

Hino Town Council Regular Meeting (June), Day 3 (with an answer regarding the inspection system for employees)

17th

70 and 69 years old registration started, the special venue operative simulation

18th

Vaccination in the special venue starts, Japanese government announced the plan to Curtail Municipal Distribution of Pfizer
Vaccines

30th

Approved for workplace vaccination (3900 persons in industrial area)

Adaptive Service Blueprint, A Report

57

Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年6月│June 2021

表1-9

2021年6月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

どういうふうに予約を取るかということに関してはわからない中でシステムを動かさないといけないということでβ版で試していたということになります（20210629）
待合室が外になってしまうので、台風の時期とかどうしようとか、豪雨の時どうやってどこに逃げるんだろうみたいなことが悩ましい（20210629）
職域接種会場では、（ワクチン接種後の移動や書類記入を含めた会場滞在時間として）接種後待機時間が10分でOKとなっていて、（日野町とは運営方法が異なる部分があるなあと）職員さん同士で話していました（20210629）

副町長（ワクチン接種予約システムについて）事業の中身はイメージできても、仕様書に落とすということが難しい（20210806）
厚生主監になんでもかんでものっかっていました（20210806）

厚生主監・参事

スロースタートアップでやろう（20210806）
ワクチンの量に応じた枠を開きましょうというのを当初からやってきたので変えないでおこう（20210806）
予約システムについては、少しずつ使いやすい状況に変えていただいている（20210806）

現場職員

大元のレイアウトとしてはそこで固まった形になるので、そこに対する安心感が大きかった（20211105）
接種会場に変わってからは全体の仕事は減ったけれども、人も減ったということで、やっている業務の大変さについては大きな差はなかった（20211105）

医療従事者

年代が若返ることによって、接種終了時間が早くなった（20211203）
特設会場での動線設計：私たちとしてはこういう流れでうまいこといくなというところでスムーズに行けたので、それはやっぱりまぁありがたいと思いました（20211203）

日赤奉仕団

70代・60代になって、一人ひとりにつく手間がなくなった（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report58Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年6月│June 2021

Table 1-9 Remarks made by parties involved in the June 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

We had to run the system while not knowing how to make reservations perfectly, which is why we were
testing the system in a β version (20210629)
We are worried about things like what to do during typhoons or how and where to escape during aheavy downpour if the waiting room is outside (20210629)
When we observed the workplace vaccination, the waiting time after the vaccination (as the time spentat the venue including moving and filling out forms) was allowed to be 10 minutes, and we were talking
about (some differences compared to the way Hino Town operates) among the staff members(20210629)

Vice Town
Mayor(About the vaccination reservation system,) Even if we can imagine the contents of the project, it isdifficult to put it into a specification (20210806)
The welfare manager had to take charge of everything (20210806)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

We said “Let's do it with slow startups” (20210806)

Town office staff

The main layout was decided there, so I feel relieved about that(20211105)

Let's not change it, as we have been doing since the beginning to open the reservation based on theamount of vaccine (20210806)
The reservation system is gradually being changed to be easier to use (20210806)

Since the change to the special vaccination venues, the overall workload has decreased, but so have thenumber of people, so there was no significant difference in terms of the difficulty of the work (20211105)

Medical staff

The vaccination ended earlier than before, when the younger age groups were coming(20211203)(Service operation in the special venue) We were grateful that it went smoothly in a way that we thought
the process would work well (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

The number of people eligible for vaccination was getting in the age of 70s and 60s, reducing the timerequired to deal with one person (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report59Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年7月

July 20217月には、接種対象の年齢層がさらに下がり、15日から自動応答予約シ
ステム（IVR）及びWeb予約システム（ウェブSYS）の運用が開始された。
事前に「システムリリースの時は、何かトラブルが起こった時にどう対処するかが一番重要（参与, 2021.7.13）」と予測し、「お叱りの電話がかかってくるんですけど、そういう状況は把握して何とかしていますというふうに答えるように（参与, 2021.7.13）」していた。
この時点では、「接種対象年齢が下がったことによる対応の違い（厚生主監・参事, 2021.8.6）」によって日毎に運営方法が変わり、マニュアル変
更ではなく「現場でああしましょうこうしましょうと言ったことをもとに行動に移す（厚生主監・参事, 2021.8.6）」形だったという。さらに、「高齢者に比べて中年女性は身体的・精神的に不安感がある方が多少増え、質問する方が増えた（医療従事者,2021.12.3）」ように、町民の反応も変わってきた。また、気温が上がり、「エアコンでブレーカーが落ちて復帰がで き な か っ た の で、 林 業 セ ン タ ー に 移 動 し て1日 耐 え た（ 現 場 職 員,
2021.11.5）」ということが起きるなど、慌ただしい状況であった。
6日にワクチン担当大臣から発言のあった「ファイザーワクチンが十分にある自治体を対象としたワクチン供給量1割減少」への対応として、16日から予約を一時停止していた（この時点で約4100回接種完了）。29日にはワクチン供給見込みが従来数値まで回復したため、50代の予約受付を順次再開した。この再開のタイミングについては、「供給側の見通しが立
つのが先か、日野町内の声が大きくなるのが先か、今は読みきれない感じ（参与, 2021.7.20）」だったという。
14日には、マイナンバーカードによる予約実証の準備が行われた。これは、事前入力した電子IDによって接種券や証明書無しで予約を速やかに行えるようにしようという取り組みで、役場としては「ファンタジーと呼ぶ世界で、『そんなことできたらいいな』と思い浮かべて協力（参与,2021.7.20）」したという。この協力に関しては、「町長と副町長とも相談し て、 町 の シ ス テ ム を 活 用 し た 協 力 と い う 形 で 受 け 止 め る（ 参 与,
2021.7.20）」体制を作り、福祉保健課としては「予約システムを開発していただいた1つのパッケージものを扱う担当課としての受け答えをさせていただくとして、実証実験は別物（厚生主監・参事, 2021.8.6）
」と対処し
た。

In July, the age group eligible for vaccination was further moving down,
and the IVR and web-based reservation system became operational on
July 15. The staﬀ anticipated in advance that "at the time of systemrelease, the most important thing is how to deal with any problems(policy adviser, 2021.7.13)," and "we get scolding phone calls, but weare try to answer in a way that we are aware of such situations and are
dealing with it(policy adviser, 2021.7.13)."
At this point, the operation changed everyday due to "diﬀerences in
response to the moving down of the target age for vaccination (welfare
manager and health and welfare director, 2021.8.6)" and was in theform of "actions based on what we discussed we would do while
operating the service (welfare manager and health and welfare director,
2021.8.6)" rather than changes to the manual. Furthermore, people's
reactions changed as well, as "middle-aged women were somewhat
more anxious physically and mentally than the elderly and were more
likely to ask questions (medical staﬀ, 2021.12.3)". Temperatures also
increased and the situation was hectic as "the breaker went oﬀ in the
air conditioner and we could not get back on, so we had to move to theforestry center for a day (administrative staﬀ, 2021.11.5)".
As a response to the "10% decrease in vaccine supply formunicipalities with suﬃcient amounts of Pﬁzer vaccine," as stated by
the Minister in charge of vaccines on July 6th, reservations had been
temporarily suspended since April 16 (approximately 4,100 doses had
been completed at this point). On the 29th, the vaccine supply forecast
was restored to the previous number, and reservations for the 50s wereresumed sequentially. As for the timing of this resumption, he said, "Itseems impossible to read now whether it will be ﬁrst when the supply
side is more promising or when the voices from residents become
louder (policy adviser, 2021.7.20).
On the 14th, a reservation service experimental test for massvaccination with a personal number card(My number Card) was
prepared. This is an initiative to promptly use pre-populated electronic
IDs without vaccination tickets or certiﬁcates, and Hino Town"cooperated with the idea of I wish I could do such a thing in a world
we call fantasy (policy adviser, 2021.7.20). As for this cooperation,
they thought that "Regarding the experimental test, after discussing itwith Mayor and Vice Town Mayor, we created a mode (stance) that canbe used as a cooperation with the town's system (policy adviser,
2021.7.20)," and the health and welfare department dealt with the issue
by saying, "As the department in charge of handling one package ofthe reservation system that was developed, we will take care of it, but
the experimental test is a separate matter (welfare manager/ health andwelfare director, 2021.8.6).

Adaptive Service Blueprint, A Report60Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年7月│July 2021

表1-10 2021年7月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-10 Major events related to vaccine mass vaccination in July 2021

主な出来事
6日

ワクチン供給について大臣発言（ファイザーワクチンが十分にある自治体への配分を1割減など）

12日

自動応答予約システム（IVR）、Web予約システム（ウェブSYS）のテスト
職域接種開始（工業団地・商工会関係者約4000人接種）

13日

県内首長会議（町長がワクチンメーターに言及）

14日

マイナンバーカードによる予約実証準備

15日

IVR、ウェブSYS開始

16日

主監課長会議（内容：約4100回接種完了、予約一時停止、国の供給量減少など）

29日

ワクチン供給見込み従来数値まで回復（→50代受付再開）

30日

ワクチンメーター更新、会場微調整（待合テントについて）

31日

地区行政懇談会（町長からワクチン接種状況説明）

Major Events
6th
12th

Minister's statement on vaccine supply (e.g., 10% reduction in allocation to municipalities with sufficient Pfizer vaccine)
Testing of Interactive Voice Response reservation system (IVR) and web reservation system (WebSYS)
Workplace vaccination service started (For approximately 4,000 people related to industrial area and associations of commerce
and industry)

13th

County Mayors' Conference (Mayor mentions vaccine meter)

14th

Preparation for reservation demonstration with my number card

15th

IVR and WebSYS started

16th

Chief of the Chief Supervisory Section meeting (contents: approx. 4,100 vaccinations completed, temporary suspension ofreservations, decrease in national supply, etc.)

29th

Vaccine supply forecast recovered to previous figures (→Reopening of 50s acceptance?)

30th

Vaccine meter updated, Coordination of venue equipment (regarding waiting tent)

31thDistrict administrative town meeting (Mayor explains vaccination status)

Adaptive Service Blueprint, A Report

61Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年7月│July 2021

表1-11

2021年7月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

システムのリリースの時は、何かトラブルが起こった時にどう対処するかが一番重要（20210713）
絶対お叱りの電話がかかってくるんですけど、そういう状況は把握して何とかしていますというふうに答えるようにしようとする（20210713）
マイナンバー予約実証は、ファンタジーと呼ぶ世界で、「そんなことできたらいいな」と思い浮かべて、実際のシステムを作ったので実証に協力するという感じです（20210720）
実証実験については、町長・副町長とも相談して、町のシステムを活用した協力という形で受け止められるモード（体制）を作っておこう（20210720）
50代を再開するタイミングは、供給側の見通しが立つのが先か、日野町内の声が大きくなるのが先か、
今は読みきれない感じですね（20210720）

副町長

有事については迅速性を優先するのであれば、極端に言うとトップダウンで全て決めてしまって、それに従ってやる（20210806）

厚生主監・参事

あくまでも我々は、予約システムを開発していただいた1つのパッケージものを扱う担当課としての受け答えをさせていただくとして、実証実験は別物（20210806）
初めから終わりまで高齢者だったらすごく楽だったんですけれども、対象者の違いで対応が全然違う（20210806）
現場でああしましょうこうしましょうと言っていただけるとそれをもとにまた行動に移せるので、コロナに関してはそのやり方がいいのかな（20210806）

現場職員

暑い時にエアコン付けてブレーカーが落ちて復帰ができなかったので、その日は林業センターに移動して、1日耐えたというのがありました（20211105）
このワクチン接種が始まった時から、災害対応と同じかなと言うふうに思っていまして、行政がしないといけない仕事にプラスの業務が来たという認識で受けていた（20211105）
何かの方法で意見の吸い上げとか集約が必要だと思うけど、我々のところにまではそこは話は下りていないので、個人で持っている感想レベルで終わっているものも多くあるんじゃないかな（20211105）

医療従事者

高齢者に比べて中年女性は、身体的・精神的に不安感がある方が多少増え、質問する方が増えた（20211203）

日赤奉仕団

年齢層が下がり、検温とか手指の消毒だとかそういったお手伝いに内容が変わった（20211203）
なんか言いたいことがあったら「喉渇いたでしょう」と言って、差し入れた飲み物を飲みながらコミュ
ニケーションをとっていた（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report

62Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年7月│July 2021

Table 1-11 Remarks made by parties involved in the July 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

When releasing a system, the most important thing is how to deal with any problems that happen(20210713)
Our town-office definitely gets scolding phone calls by residents, but we try to answer in a way that weunderstand such situations and are dealing with it (20210713)
The my number reservation experimental test is related to a world we call “fantasy”, where we think, "Iwish I could do that," and then we build an actual system so we can help test it (20210720)
Regarding the experimental test, after discussing it with Mayor and Vice Town Mayor, we created amode (stance) that can be used as a cooperation with the town's system (20210720).
As for the timing of reopening the 50s, it seems impossible to read now whether it will be first when the
supply side is more promising or when the voices from residents become louder (20210720)

Vice Town
Mayor

If speed is a priority with regard to contingencies, then in extreme cases, everything is decided top-down
and done accordingly (20210806)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

We are only going to respond to the system vendor as the department in charge of handling one package
for which we have developed a reservation system, but the demonstration experiment is a different
matter (20210806)
It would have been very easy if it had been the elderly from the beginning to the end, but the service
operation was totally different depending on the age of vaccinated people(20210806)
If we discuss while working to do this or that, we can take action based on that, so I think that's the way
to go with COVID-19 (20210806)

Town office staff

There was a time when the air conditioner was on when it was hot and the breaker went off and could not
be turned back on, so we moved to the forestry center that day for a day (20211105)
Since the beginning of this vaccination service, I have been thinking that it is the same as disaster
response, and I took it with the understanding that it came as an added task to the work that the town
office has to do (20211105)
I think there is a need to gather and reflect opinions in some way, but we have not been able to do so, so
I think many of them are just personal comments(20211105)

Medical staff

Middle-aged women were somewhat more likely to be physically and emotionally anxious and to ask
more questions than older adults (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

The age group has gone down, and the content has changed to temperature checks, hand sanitizing,and other such assistance (20211203)
If I had something to say, I would say “you must be thirsty” and we would communicate over a drink I
offered (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report

63Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年8月

August 2021

8月は、接種対象年齢が40代まで下がっていった。この年代では、「みんなサクサクみんな動くのでその辺はちょっと余裕が出てくるというか慣れてきた（厚生主監・参事, 2021.11.5）」という。一方で、町民の待ち時間に対する不満やイライラというものも見られ、日赤奉仕団員は、「待って嫌な思いをしている人に1粒の飴を渡して、ちょっと気持ち和らいでくださるようにしていた（日赤奉仕団, 2021.12.03）」というような細やかな対応を自主的に行っていた。
このように接種会場運営に職員が慣れてきたところで、「ふと気になる
ところがあると改善していこうかな（厚生主監・参事, 2021.11.5」と運営体制の見直しがされた。例えば3日には、これまで駐車場で車の誘導をしていた職員の配置を取りやめるかどうか試行された。一方で現場の職員は
こ の 時 点 で「 事 業 全 体 の 動 き を は っ き り わ か っ て い な い（ 現 場 職 員,
2021.11.5）」状態だったといい、職員同士の会話等から「『対応を丁寧にやりすぎじゃないか？』と思ったとしても、どこへも言えない（現場職員, 2021.11.5）」と話す。
また、職員に見られた疲労感が指摘されている。疲労感を考慮した意思決定の例として、この時期にシミュレーションされた夜間接種を挙げる。
より町民の来やすい時間帯に接種できるよう、駐車場の照明やそれにかかる費用の見積もりなどが検討されたが、「夜間接種の時間帯は、通常診療もされている医療従事者との日程調整が難しいこと（厚生主監・参事,
2021.11.05）」、「夜間接種を実施した際の職員の時間外労働」などを理由に最終的には実行されなかった。このような状況の中、8月は連日200回程度の接種が行われ、町民の接種率が50%を超えた。20日には、日野町の接種達成率が県内平均を上回る状況であるとHP上のワクチンメーター
で公開された。
25日には、滋賀県に緊急事態宣言が発令され、庁内では新型コロナワ
クチン感染症対策本部会議が開催された。これにより、参与の居住地が他府県であることから登庁することができなくなり、9月中旬までリモートワークとなった。町役場で使用する閉域ネットワークでは、庁内の情報に参与がアクセスできないため、ワクチンメーターの更新などは、「職員さんに『私の端末を触ってデータ見てもらえますか』ってちょっとお願いしてみた（参与, 2021.8.17）」というように、遠隔での作業に苦労していた
ことがわかる。この状況に対し、「テレワークのシステムを入れるそうなので、閉域網にもインターネット経由で入れる（参与, 2021.8.24）」ように庁内で検討され、翌月に実現した。それまでは、参与の情報源は厚生主監とのLoGoチャットでのチャット、町長のSNS発信など外部への公開情報のみとなった。

In August, the age range for vaccination went down to the 40s. In thisage group, "everyone moves quickly, so everyone is getting a little
more relaxed or used to it (welfare manager/health and welfare director,
2021.11.5). On the other hand, some of people were frustrated andannoyed with the waiting time, and the volunteer of the Japanese Red
Cross Society provided detailed responses, such as "giving a piece of
candy to those who were having a hard time waiting so that they would
feel a little more relaxed (a JRCS volunteer, 2021.12.03).
When the staﬀ had become accustomed to the management of thevaccination venue in this way, the management system was reviewed,
saying, "when I suddenly notice something that bothers me, I think I'll
try to improve it (welfare manager/health and welfare director,
2021.11.3). For example, on the 3rd, a trial was made to see if theassignment of staﬀ who had been guiding cars in the parking lot could
be canceled. On the other hand, administrative staﬀ was "not clearly
aware of the overall operation of the project (administrative staﬀ,
2021.11.5)" at this point, and conversations among staﬀ members led
him to believe that "the staﬀ might be too polite in their responses. But
I can't tell anyone (administrative staﬀ, 2021.11.5).
In addition, the staﬀ felt fatigue. An example of decision-making thattook into account fatigue is the nighttime vaccination simulated during
this month. In order to allow vaccination at a time more convenient for
town residents to come, lighting of the parking lot and an estimate of
the cost involved were considered, but were ultimately not
implemented due to "the diﬃculty to coordinate evening schedules
with doctors who also have a regular medical service (welfare manager/
health and welfare director, 2021.11.05)" and "staﬀ working hours when
conducting vaccinations at night". On the other hand, about 200
vaccinations were administered every day in August, and thevaccination rate of the town's residents exceeded 50%.On August
20th, it was disclosed on the Vaccine Meter on the website that thevaccination achievement rate in Hino Town was higher than the
average in the prefecture.
On the 25th, a state of emergency was declared in Shiga Prefecture,
and a meeting of the Headquarters of Control for COVID-19 Infections
was held within the Agency. This made it impossible for the policy
adviser to come to the town because he lived in another prefecture,and he had to work remotely until mid-September. The closed networkin the town oﬃce does not allow the policy adviser to accessinformation within the oﬃce, so when updating the Vaccine Meter, "I
asked the staﬀ if they could touch my desktop and look at the data(policy adviser, 2021.08.17)," and he struggled with working remotely. In
response to this situation, oﬃce members discussed the possibility of"installing a telework system so that the closed network could beaccessed via the Internet (policy adviser, 2021.08.24)," and this was
accepted in September. Until then, the policy adviser could get
information only from LoGo chats with welfare manager, the Mayor's
SNS transmissions, and other external public information.

Adaptive Service Blueprint, A Report

64Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年8月│August 2021

表1-12 2021年8月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-12 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in August 2021

主な出来事
3日

駐車場を案内職員なしで運用できるか試行する

16日

職域接種の2回目スタート（お盆休みはワクチン接種休み）

20日

ワクチンメーターで、日野町の接種達成率が県内平均を上回る状況であると公表する

22日

妊婦への優先接種を行うと発表

23日

40代ワクチン接種案内開始

25日

滋賀県に緊急事態宣言発令、新型コロナウイルス感染症対策本部会議開催※緊急事態宣言につき東政策参与は登庁せず。情報源は厚生主監とのチャット、町長SNSなど外部情報のみ

30日

ワクチンメーターデータ更新：1回目接種率が50%を超える

Major Events
3rd

Trial the possibility of operating the parking lot without information staff.

16thStart of the second round of workplace vaccination (vaccination vacations during Obon vacation)

20th

Vaccine Meter announces that Hino Town's vaccination achievement rate was above the prefectural average.

22nd

Announced that priority vaccination given to pregnant women

23rd

40s vaccination guidance begins.

25th

A state of emergency was declared in Shiga Prefecture, and a meeting of the COVID-19 Infectious Disease
Control Headquarters was held.
※Due to the declared state of emergency, policy adviser Higashi could’t come to the office. The only information
available was from chats with welfare manager and from general sources such as mayor's SNS.

30th

Vaccine meter data updated: 1st vaccination rate >50%.

Adaptive Service Blueprint, A Report

65Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年8月│August 2021

表1-13

2021年8月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

（セキュリティの都合上見れないデータについて）私付きの総務課の職員さんに「私の端末を触ってデー
タ見てもらえますか」ってちょっとお願いしてみた（20210817）
テレワークのシステムを入れるそうなので、閉域網にもインターネット経由で入れる、画面転送して私もここで見れるようになる可能性がある（20210824）

副町長

新日野新聞とか、ヒノメイトとか、全戸配布されるメディアがあるので、ああいうところに丁寧に情報は提供して載せていただく（20211105）

厚生主監・参事

夜間接種というオプション：一応やっぱりシュミレーションしましたね。夜間の場合暗いので例えば駐車場には明かりをつけないといけないだろうとか誘導灯がいるよねとかいう話をして見積もりまで取りました（20211105）（夜間接種に関して）一応見積もりまでいこうよという話になったんですが、結局やらなかった一つの要因は、（通常診療もされている先生方との夜間の日程）調整が難しかったというのがある（20211105）
50%を超えてだいぶ進んできた段階である程度安定してきた（20211105）
みんなサクサクみんな動くのでその辺はちょっと余裕が出てくるというか慣れてきた。そうして、ふと気になるところがあると改善していこうかなと思う（20211105）
行政職員が閉域のネットワーク以外に情報をやりとりするっていう癖があまりないんですよ。庁内ネッ
トワークの便利さというのは改めて知りました（20211105）

現場職員「対応を丁寧にやりすぎじゃないか？」と思ったとしても、どこへも言えない（20211105）
事業全体の動きははっきりわかってない（20211105）

医療従事者

私たちは接種するだけに専念できるように行政職員の方には大変気配りいただいた（20211203）
妊婦さんは、個別の病院の方で接種を受けてもらえるようになった（20211203）

日赤奉仕団

待って嫌な思いしている人に1粒の飴を渡して、ちょっと気持ち和らいでくださるようにしていた（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report66Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年8月│August 2021

Table 1-13 Remarks made by parties involved in the August 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi(Regarding data that cannot be seen for security problems) I asked a general staff if he could touch my
desktop and look at the data (20210817)
They are going to put in a remote working system, so I can get into the closed network via the internet
as well, and possibly transfer the screen so I can see it here too (20210824)

Vice Town
Mayor

There are media such as Hino-Newspaper and Hino-Mate(public magazine) that are distributed to all
households, so information should be carefully provided and published in such places (20211105)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

We simulated all the options. For example, we discussed and got estimates that the parking lot would
have to be lighted at night or have guide lights (20211105)
One of the reasons why we even got an estimate for the night vaccination and ended up not doing it was thedifficulty to coordinate evening schedules with doctors who also have a regular medical service (20211105)
It has calmed down a bit when it has progressed well beyond 50% (20211105)
Everyone is moving quickly, so we are getting a little used to the operation. Then, when I suddenly
notice something that bothers me, I think I'll try to improve it (20211105)
There is not much of a habit for town office staff to exchange information outside their closed network. I
have learned again how convenient the inhouse network is (20211105)

Town office staff

Even if I thought "Aren't we doing too politely?", I couldn't say it anywhere (20211105)
I did not have a clear understanding of how the entire service works (20211105)

Medical staff

We were grateful that the town office staff took care of us so that we could focus only on our
vaccination tasks(20211203)
Pregnant women can now be vaccinated by individual hospitals (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

I gave a piece of candy to someone who was in a bad mood because of the long wait, so that theywould feel a little more relaxed (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report67Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年9月

September 2021

9月は、緊急事態宣言の延長や議会開催によって庁内が慌ただしい状況であった。登庁している職員とともに遠隔地からワクチンメーターの更新業務を行っていた参与は、「議会でもワクチンメーターによれば、というふうに枕詞として使われている、大本営発表みたいになっている（参与,2021.9.21）」とし、ワクチンメーターのバージョン更新に向けては、「委譲を前提として作ることを検討している（参与, 2021.9.28）」というように一般職員がツールを用いたデータ更新ができるようにししたい考えを示した。
一方で、6日に16 〜 29歳の集団接種予約が開始され、12 〜 15歳を対象とした日野記念病院での接種予約可能枠を拡大するなど、前月からさらに接種対象年齢が下げられた。この年齢層に関しては、各関係者から様々な対応の変化があったことが明らかになった。厚生主監・参事によると、「若い子が打ちに来るようになり、連絡をせずキャンセルというケースが発生した。こちらから連絡をしても出ない（厚生主監・参事, 2021.11.5）」状
況であり、これにより、使用予定のワクチンが無駄にならないよう、「当

初は職員が代わりに打ってたんですけど打てる職員も少なくなっているので、今度はワクチンを吸い上げる方法の工夫により数量を調整した（厚生
主監・参事, 2021.11.5）」という。現場職員は、特に中学生や高校生を見て「 こ の 子1人 で 来 て る け ど 帰 り 道 大 丈 夫 だ ろ う か（ 現 場 職 員,
2021.11.5）」と感じていた。「16歳未満なら接種同意に関する保護者の方の署名がされているか、それでなければ自分の署名がされているかというチェックをする機会が増えました（現場職員, 2021.11.5）」というように、注意点の変更があったことがわかる。医療従事者からは、20代の対象者に接種する際に、タトゥーのある人への対応から設置ブースに関することが考えられていたり、10代への接種は、小児科医師がこの時期に対応する機会が増えていたことが挙げられている（医療従事者, 2021.12.3）。
また、9月には3回目の接種について議論され始め、管理職以上の職員
がアカウントを持っているLoGoチャットでは、本部メンバー全員のチャンネルが作成され、広く情報共有ができる機会が設けられた。

September was a hectic month for Hino Town due to the extension of
the state of emergency declaration and the Congress. Policy adviser,
who was remotely working on the Vaccine Meter update together withthe staﬀ members who were in attendance at the oﬃce, said, "It is also
used in Congress as "according to the vaccine meter", like a big
announcement (policy adviser, 2021.9.21)". For updating the version of
the vaccine meter, he indicated that he would like to make it possible
for general staﬀ to update data using the tool, as he said, "We areconsidering making it based on the assumption of delegation (policy
adviser, 2021.9.28).
On the other hand, the age range for vaccination was further loweredfrom the previous month, as mass vaccination reservation for 16-29
year olds began on the 6th and the number of available vaccination
reservations at Hino Memorial Hospital for 12-15 year olds was
expanded. It became clear that there were various changes in
responses from various sectors concerned regarding this age group.
According to welfare manager /health and welfare director, "Younger
people began to come to the venue for vaccinations, and there weresome cases of cancellations without notiﬁcation. Even if we contacted
them, they did not answer (welfare manager /health and welfare
director, 2021.11.5)." In order to prevent the vaccine that wasscheduled to be used from going to waste, "initially, staﬀ members got
vaccinated on their behalf, but since the number of staﬀ members who
could administer the vaccine was decreasing, we adjusted the quantity
by devising a method to siphon oﬀ the vaccine (welfare manager /health and welfare director, 2021.11.5). On the other hand, some
operational staﬀ felt "I wonder if this child will be safe on the way
home, even though she came alone (administrative staﬀ, 2021.11.5)"
especially when they saw junior high and high school students. Thechange in precautions is evident in the following statement: "If thecoming people is under 16 years old, there are more opportunities tocheck whether the parent has signed the vaccination consent, and if
not, whether their own signature is on the form (administrative staﬀ,
2021.11.5). A medical staﬀ mentioned that when vaccinating subjects
in their 20s, things related to the installation booths were consideredfrom dealing with people with tattoos, and that vaccinating teens had
more opportunities for pediatricians to deal with this time period(medical staﬀ, 2021.12.3).
In September, the third vaccinations began to be discussed, and acommunication channel was created for all headquarters members on
LoGo chat, where all management and higher-level staﬀ haveaccounts, providing an opportunity to share information widely.

Adaptive Service Blueprint, A Report

68Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年9月│September 2021

表1-14 2021年9月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-14 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in September 2021

主な出来事
6日

16 〜 29歳予約開始

10日

緊急事態宣言延長にともない、対策本部開催

13日

日野町議会一般質問「新型コロナウイルスワクチン接種について」「日野町におけるコロナ対策について」

16日

12 〜 15歳のワクチン接種の予約受付時間拡大についてお知らせ（接種会場である日野記念病院との調整がついたため）

29日

新型コロナ感染症対策本部会議（内容：ワクチン個別接種の課題、3回目接種など）→LoGoチャットで本部メンバー全員のチャンネルを総務課長が作成

Major Events
6th

16~29 years old reservation started

10th

Emergency Headquarters convened following the extension of the emergency declaration

13rd

General questions from the Hino Town Council "About vaccination against COVID-19" and "About COVID-19 countermeasures in
Hino Town."

16th

Notice Regarding Expansion of Reservation Hours for Vaccinations for 12-15 year olds (due to coordination with Hino Memorial
Hospital, the vaccination venue)

29th

Meeting of the Headquarters for the Control of COVID-19 Infections (Agenda: issues related to individual vaccination, third
vaccination service, etc.)→ General Manager of General Affairs Section created a channel for all headquarters members via Logo chat

Adaptive Service Blueprint, A Report69Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年9月│September 2021

表1-15

2021年9月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

インターネットにつながっていない庁内のシステムに、私が京都からでもアクセスをできるようになった（20210914）
議会でもワクチンメーターによればというふうに枕詞として使われている、大本営発表みたいになっている（20210921）
次のワクチンメーターバージョン4の時には委譲を前提に作ろうかなぁって思っている（20210928）

副町長

予約システムの知見が使えないだろうかということで税務課の課長さんがもともとそういうシステム関係もやられていた方なので、まあちょっと詳しかったのでちょっと一緒に話してそういうのができないかというところで検討してみましょう（20211105）
法令遵守っていうのは勿論この業界では当然なんですけど、結構、臨機応変に対応したりするということがずっと続いてくると、正直そこが甘くなってくる時がある（20211105）

厚生主監・参事

若い子が打ちに来るようになり、連絡をせずキャンセルというケースが発生した。こちらから連絡をしても出ない（20211105）
当初は捨てないように職員が代わりに打ってたんですけど、打てる職員も少なくなっているので、今度は吸い上げる工夫をした（20211105）
3回目の接種の話を聞いて、日野町は2月の中旬になると日野町1 番雪が降るんですよね。そうなった
らにっちもさっちもいかないよね。なので僕は今の段階で結論出さんと行こうかなぁと思ってました（20211105）

現場職員

中高生が来ていると、「この子1人で来てるけど帰り道大丈夫だろうか」と感じる（20211105）
16歳未満なら接種同意に関する保護者の方の署名がされているか、それでなければ自分の署名がされているかというチェックをする機会が増えました（20211105）

医療従事者

小児科の先生に対応してもらった方が多いです（20211203）
若い男性でタトゥーのある人ちょっとどうするのかな（20211203）

日赤奉仕団

アルコール、手指の消毒には負ける方がいるので、アルコール消毒は大丈夫ですか？ってあのする人に必ず声かけて（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report70Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年9月│September 2021

Table 1-15 Remarks made by officials involved in the September 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

I can now access the office's system, which is not connected to the Internet, from Kyoto, Japan(20210914)
It is also used in Congress as "according to the vaccine meter", like a big announcement (20210921)
I'm thinking of making the next vaccine meter version 4 based on commission (20210928)

Vice Town
Mayor

I wondered if the knowledge of the reservation system could be used for work related to taxes, and thehead of the tax department was a bit knowledgeable, so we talked about it together and decided toconsider it (20211105)
Of course, compliance with laws and regulations is a matter of course in this job, but if we continue torespond in a flexible manner, we sometimes become lax in that area, to be honest (20211105)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

The Younger generation of townspeople started coming in for vaccinations, and there were cases ofcancellations without contacting us. When we contacted them, they did not answer (20211105)(If there are cancelation )At first, staff members took the vaccination instead so as not to throw it
away, but now that fewer staff members are available for vaccination, we devised a way to pump it up(20211105)
I heard about the third round of vaccinations, and Hino gets the most snow in the town in mid-February.
If that happens, there is nothing we can do. So I was thinking of not coming to a conclusion at thismoment (20211105)

Town office staff

When high school and junior high school students are here, I feel like, "She's here alone, will she beokay on her way home?"(20211105)
More opportunities to check if a parent has signed the vaccination consent if they are under 16 years ofage, or if not, if they have signed it themselves (20211105)

Medical staff

Many of them were handled by some pediatricians (20211203)
I was a little surprised to see a young man with a tattoo (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

About hand sanitizer, there are people who get rashes, so be sure to ask if it is okay with alcohol. Be
sure to ask that person who does that (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report71Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年10月

October 2021

6日には、5月から始まった集団接種1回目及び2回目が終了するとHPで公表された。終了を目前として懸念が上がっていたのは2点である。
まず1点目は、
集団接種終了後の1・2回目接種希望者への対応である。
「集団接種1回目が終わったあと、予約の枠がダラダラ埋まっていく。なので、12月1月に向けて、個別接種で開業医の先生に接種をお願いしないといけない（厚生主監/参事, 2021.11.5）」とあるように、個別接種対応を開業医との調整によって実現することが必要とされる一方、開業医側の意見としては、「実際にうちのところで個別接種ができるかという不安があって、今はあんまりできそうにないな（医療従事者, 2021.12.3）」という意見が上がっているため、容易な調整ではないことがわかる。
次に、3回目接種に向けた準備である。「厚労省からヒアリング来たりと か、 周 り の 市 町 村 と も 意 見 交 換 を ず っ と し て い る 状 況（ 参 与,
2021.10.19）」の中、「接種券が年齢区分から接種実績日区分に変わる（参与, 2021.10.26）」、「3 〜 6月は、役場が慌ただしい時期なので、今のような動員体制を敷くのは極力避けたい（厚生主監・参事, 2021.11.5）」、「特設 会 場 自 体 を 本 来 で す と 年 末 ぐ ら い に ば ら す 予 定 だ っ た（ 副 町 長,
2021.11.5）」というように、想定していなかった3回目の集団接種実施が与える影響に関して、各方面から懸念要素が挙げられていた。
そして、1回目の接種が10月23日に終了した。「こんなにたくさんの職員が本当に現場にいるんだろうか（現場職員, 2021.11.5）」という発言からも明らかであるように、4月から設計され始めた運営システムについて、
完璧な運営体制や人員配置に到達したというわけではないとわかる。これは、接種対象年齢の変化や、作業環境変化、国からの依頼があることで、一律の運営体制を組めなかったことが原因だと考えられる。
30日にはワクチンメーターがVer.4に更新され、年齢別データが追加されるなどの変更があった。

On October 6th, it was announced on the website that the ﬁrst andsecond mass vaccination, which began in May, would be completed.
There were two points of concern raised in the run-up to the end.
The ﬁrst point is how to respond to those who wish to receive theﬁrst and second vaccinations after the mass vaccinations have been
completed. "After the ﬁrst mass vaccinations, the reservation limit isﬁlling up slowly. Therefore, we need to ask general practitioners toprovide individual vaccinations for December and January (welfare
manager/health and welfare director, 2021.11.5)," and while it isnecessary to realize individual vaccinations through coordination withgeneral practitioners, on the practitioner's side, the opinion is that "I'm
not sure if we can actually do individual vaccinations at our place, so I
don't think we can do much right now (a medical staﬀ, 2021.12.3)." This
indicates that it is not an easy adjustment.
The next step is to prepare for the third vaccination." The Ministry of
Health, Labor, and Welfare has been holding hearings and exchanging
opinions with surrounding municipalities (policy adviser, 2021.10.19),""Vaccination tickets will be changed from age categories to vaccination
performance date categories (policy adviser, 2021.10.26)," and "March
to June is a hectic time at the town oﬃce. We would like to avoid thecurrent mobilization system as much as possible (welfare manager/
health and welfare director, 2021.11.5)", "The special venue itself was
originally scheduled to be vacated around the end of the year (vicetown mayor, 2021.11.5)." As such, there were more concerns raised
from all sides about handling the third vaccinations in a massvaccination than had been anticipated.
And the ﬁrst vaccination was completed on October 23rd. As can beseen from the statement, "I wonder if this service really needs so manystaﬀ (administrative staﬀ, 2021.11.5)," it is clear that the operational
system, which began to be designed in April, has not yet reached its
perfect operational system and staﬀ arrangement. This is thought to be
due to the fact that a uniform operation system could not beestablished because of changes in the target age group for
vaccination, changes in the work environment, and requests from thegovernment.
On the 30th, the Vaccine Meter was updated to version 4, with theaddition of age-speciﬁc data and other changes.

Adaptive Service Blueprint, A Report72Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年10月│October 2021

表1-16 2021年10月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-16 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in October 2021

主な出来事
1日

接種会場の什器を変更

6日

集団接種1回目の終了日（10/23）と2回目の終了（11/13）がホームページで公表される7日

12 〜 15歳の接種日を順次追加して実施すると決定（日野記念病院との調整）

15日

ワクチンメーターデータ更新

23日

集団接種1回目が終了する

30日

ワクチンメーター ver.4（年代別データ追加など）

Major Events
1st

Changed fixtures in the vaccination venue

6th

The end date of the first round of mass vaccination (10/23) and the end of the second round (11/13) was announced on thewebsite7th

Decided to sequentially add additional vaccination dates for 12~15 year olds (coordinated with Hino Memorial Hospital)

15th

Vaccine Meter Data was updated

23rd

The first round of mass vaccination was completed

30th

Vaccine Meter ver. 4 (addition of data by age group, etc.)

Adaptive Service Blueprint, A Report73Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年10月│October 2021

表1-17

2021年10月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

厚労省からヒアリング来たりとか、周りの市町村とも意見交換をずっとしている状況（20211019）
3回目の接種の準備に向けて、参与に言ったら数字もらえるということで相談が来た（20211019）
3回目接種を再びするにあたって、接種券が年齢区分から接種実績日区分に変わるというところが最も町民さんにとってわかりにくい（20211026）

副町長

特設会場自体を本来ですと年末ぐらいにばらす予定だったんですけれども、残そうかという話になっていて（20211105）
230人ぐらいの職員の人事異動というのがやっぱり大きな課題になるのかなということについて、それぞれの方々が、モチベーションを下げずに、そのまま動かないほうが仕事がしやすいということであれば、
あえて動かす必要はないのかな
例えば、今ワクチン接種これだけ頑張ってやってきましたと自負してる、ただ全然関係ないところに代わってしまう、俺何していたんや今までということですごくモチベーションが下がるということはあってはいけないと思うので、今年の段階で、異動する人全員に、町長から一言ずつ、なんで異動したのかということを説明してもらうようにしてます。うちは。それだけで半日かかりますが（20211105）

厚生主監・参事

集団接種1回目が終わったあと、予約の枠がダラダラ埋まっていく。なので、12月1月に向けて、個別接種で開業医の先生に接種をお願いしないといけない（20211105）
3 〜 6月は、役場が慌ただしい時期なので、今のような動員体制を敷くのは極力避けたい（20211105）
委託できる部分と委託できない部分が明確に僕の中では今ある。いわゆる作業をしていただくところであって、仕事をしていただける委託先っていうのはそんなに簡単に見つからないです（20211105）

現場職員

こんなにたくさんの職員が本当に現場にいるんだろうか、もうちょっと動線うまくすればいらんようになるんちゃうやろかっていうのは思いながら、言われたことをやっています（20211105）

医療従事者

実際にうちのところで個別接種ができるかという不安があって、今はあんまりできそうにないな（20211203）

日赤奉仕団

差し入れの変化：寒くなってきたら温かいホットコーヒーを立てて入れてあついお茶とか（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report74Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年10月│October 2021

Table 1-17 Remarks made by parties involved in the October 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi(Regarding the third round of vaccination) we have received hearings from the Ministry of Health, Laborand Welfare and continue to exchange information with surrounding cities(20211019).
I was asked for advice on wanting numbers to prepare for the third vaccination (20211019)
In operating the third vaccination again, it is most difficult for residents of the town to understand thatthe vaccination ticket changes from an age category to a vaccination result date category (20211026)

Vice Town
Mayor

The special venue itself was originally scheduled to be disassembled around the end of the year, but weare now talking about keeping it (20211105)
Regarding whether personnel transfers of the 230 or so staff members will be a major issue, if it is easierfor each of them to do their jobs without losing their motivation and without moving, is there any need tomove them?(20211105)
For example, it would not be good if a staff member who is proud of having worked so hard on
vaccinations now, loses motivation by being transferred to a totally unrelated section.
So, as of this year, we have the mayor give a brief explanation of the reason for the change to all theemployees who are being transferred. That alone takes half a day, though (20211105)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

After the first mass vaccination, the reservation came more. So we need to ask town hospitals forindividual vaccinations for December and January (20211105)
From March to June, a town office might be very busy, so we would like to avoid as much as possible
the current personnel system of the mass vaccination service (20211105)
There is a clear division in my mind between work that can be outsourced and work that cannot be
outsourced. Most of the contractors who can be outsourced are those who do simple work, and it is notthat easy to find outsourcers who can help us actually (20211105)

Town office staff

I wonder if we really need so many staff for this service, and if we can make the flow a little better, it
might be unnecessary, but we are doing what we are told(20211105)

Medical staff

I'm not sure if we can actually do individual vaccinations at our hospital, so it doesn't look like we cando much right now (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

Change of supply: when it gets cold, put warm hot coffee, hot tea, etc… (20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report75Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年11月

November 2021

1日には、庁内放送にて月初の町長訓示があった。内容は、集団接種2回目の終了に際する職員に向けての労いと、3回目接種が開始される予定の2022年2月までは集団接種が休止になるという連絡であった。
集団接種後の個別接種については医院との調整が行われており、12・1
月の個別接種準備が進められているが、2月以降の3回目接種を集団接種にするか個別接種にするかはこの時点で検討中であり、「3回目の個別接種があると考えるとこわい（医療従事者, 2021.12.3）」、「人事管理全般に関して調整定数という考え方を導入できないか検討したい（副町長,
2021.11.5）」というように、３回目接種の体制に関して、各組織として不安があるとわかる。
また、この頃ワクチンメーターはver.4に更新されており、「ワクチンメーターの更新頻度を、毎日から週1回に変える方向性でテストをしている（参与, 2021.11.9）」という。さらに、ワクチンメーターをTableau publicで作成した実践例をもとに職員のDX研修が行われた。「ワークチンメータ

ーの仕組みを提供することで、各職員が自分の業務を細分化してデータ連携をどうしたらいいんだろうと考えてもらえると良い（参与, 2021.11.9）」という意図で行われ、ワクチン接種のみならず幅広い業務での知見活用が推進されている。
9日には、職域接種でも3回目の接種を行う方針が明らかにされた。
13日には、2回目の集団接種が終了し、1回目11,361回、2回目：11,159
回の合計22,520回の集団接種が完了した。接種完了にあたっての振り返りとしては、「赤十字社の団員と役場職員が顔見知りになってるから、今
ま で よ り も 挨 拶 や コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン の 機 会 が 増 え た（ 奉 仕 団,
2021.12.3）」というように、運営関係者同士のカジュアルなコミュケーシ
ョンができる雰囲気が醸成されていたと伺える。一方で、運営そのものに対しては、「内部のバックヤードのことは測り知ることはできない部分もあった（奉仕団, 2021.12.3）」「マニュアルはそんなに必要性は感じていな

くて、個々の職員が臨機応変に対応するのがいいのかなと思います（現場職員, 2021.11.5）」という発言からわかるように、情報交換の方法に改善の余地があるともいえる。

Town mayor, On the 1st, gave the ﬁrst instruction of the month in an
in-house broadcast. The content was a gratitude to the organizing staﬀ
at the end of the second round of mass vaccination and a notiﬁcationthat mass vaccination would be suspended until February 2022, when
the third vaccination was scheduled to begin.
Individual vaccination after the mass vaccination was being
coordinated with the clinics and preparations for the individual
vaccination in December and January are underway, but whether thethird vaccination after February will be a mass or individual vaccination
was still under consideration at this time. Each stakeholder hasconcerns regarding the third vaccination system. "It is scary to thinkthat there will be a third individual vaccination (medical staﬀ,
2021.12.3)" and "I would like to consider whether we can introduce theconcept of an adjusted constant for personnel management in general(vice town mayor, 2021.11.5)".
Also, the vaccine meter was updated to version 4 at that time, and "weare testing in the direction of changing the frequency of vaccine meter
updates from daily to once a week (policy adviser, 2021.11.9).
Furthermore, DX training for staﬀ was conducted based on a practicalexample of a vaccine meter created in Tableau public. The training was
conducted with the intention of "providing the Vaccine Meter
mechanism so that each staﬀ member can subdivide his or her workand think about how to link data (policy adviser, 2021.11.9)," promoting
the use of knowledge not only in vaccination but also in a wide rangeof other work.
On the 9th, it was announced that the policy was to administer the third
vaccination in the workplace as well.
On the 13th, the second mass vaccination was completed (the ﬁrst
round: 11,361 and the second round: 11,159, for a total of 22,520 massvaccinations). Looking back on the completion of the vaccinations, anatmosphere of casual communication among those involved in theoperation was fostered, as in "Red Cross Society members and town
oﬃce staﬀ know each other well, so there are more opportunities forgreeting and communication than before (a JRCS volunteer,
2021.12.3)".On the other hand, with regard to the management itself,"There were parts of the internal backyard that I couldn't get to know (aJRCS volunteer, 2021.12.3)" and "I don't feel the need for a manual,and I think it is better for individual staﬀ to respond in a ﬂexible manner(administrative staﬀ, 2021.11.5)" , it can be said that there is room for
improvement in the way information is exchanged.

Adaptive Service Blueprint, A Report76Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年11月│November 2021

表1-18 2021年11月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-18 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in November 2021

主な出来事
1日

庁内放送にて月初の町長訓示（内容：12・1月の集団接種休み、2月から3回目接種予定）→3回目接種に向けて情報収集が必要（交差接種、特設会場の改修が必要など）

7日

町内毎年恒例行事である「文化祭」が開催

9日

職域接種で3回目接種も実施の方向であると示される

13日

2回目集団接種終了（1回目：11,361回、2回目：11,159回、合計22,520回接種）

16日

16歳以上の追加接種のお知らせ

25日

個別接種12月実施分のお知らせ

Major Events
1st

Mayor's instruction at the beginning of the month via in-house broadcast (content: December/January mass vaccination
vacations, third vaccination scheduled from February) → Information needs to be gathered for the third vaccination (crossvaccination, need to renovate the special venue, etc.)

7th

The town's annual "Cultural Festival" was held

9th

Direction to also implement the 3rd vaccination in the workplace.

13th

2nd round of mass vaccination completed (1st vaccination: 11,361 doses, 2nd vaccination: 11,159 doses, total 22,520 doses)

16th

Notice of additional vaccinations for 16 years and older

25th

Notice of individual vaccinations for December

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インタビュー編

Interview section

2021年11月│November 2021

表1-19

2021年11月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

ワクチンメーターの更新頻度を、毎日から週1回に変える方向性でテストをしている（20211109）
職員のDX研修のテーマとしてワークチンメーターの仕組みを提供することで、各職員が自分の業務を細分化してデータ連携をどうしたらいいんだろうと考えてもらえると良い（2021109）（ワクチンメーターを題材にしてTableauなどのツールを）触る人が増えて自分ごと化してもらうと息が長い動きになる（20211019）

副町長

人事管理全般に関して調整定数という考え方を導入できないか検討したい。フレキシブルに問題に対応するために組織としても柔軟性を持っていないといけない（20211105）
うちのほうはいろんな課題が頻発する中で、職員を増やしてもいいんじゃないかと言う事は各議会の中から言われている中なので、ただ単に増やすのではなくて必要な分だけ増やして増やしたり減らしたりできれば（20211105）

厚生主監・参事

今やっている体制がベストとも思えないし、ていうのは、各課動員をかけて、みんなが無理くりやってるんですよね。これがもう半年続いてる（20211105）

現場職員

私は、マニュアルはそんなに必要性は感じていなくて、個々の職員が臨機応変に対応するのがいいのかなと思います（20211105）
ドクターが来たらすぐ打てるという状況にしておくという流れだったために発生した受付時間と接種開始時間の時間差を、極力なくして欲しい（20211105）

医療従事者

これから3回目の個別接種があると考えるとこわい（20211203）
参事が色々いい方法をかんがえてくださる（20211203）

日赤奉仕団

赤十字社の団員と役場職員が顔見知りになってるから、今までよりも挨拶やコミュニケーションの機会が増えた（20211203）
内部のバックヤードのことは測り知ることはできない部分もあった（20211203）
2月っていうのはもう凍結したりとか雪が降ったりとかまた新たな注意点が出てくる（20211203）

Adaptive Service Blueprint, A Report78Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年11月│November 2021

Table 1-19 Remarks made by parties involved in the November 2021 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

We are testing in the direction of changing the frequency of vaccine meter updates from daily to weekly(20211109)
By providing the vaccine meter system as a topic for staff DX training, it would be good if each staff
member could rethink their work and think about how to link data (2021109)
If more people touch (tools such as Tableau Public with Vaccine Meter) and make it their own, it will be along-lived movement (20211019)

Vice Town
Mayor

We would like to examine the possibility of introducing the concept of an adjustment constant topersonnel management in general. The organization needs to be flexible in order to respond flexibly to
problems(20211105)
On our side, there are various problems that occur frequently, and it is being said from each council that
it would be a good idea to increase the number of staff, so if we can increase or decrease the number ofstaff by increasing the necessary amount, rather than simply increasing it(20211105)

WelfareManager and
Health andWelfare Director

I don't think the system we have in place now is the best, and that is because we have mobilized every
department and everyone is forced to do what they have to do. This has been going on for six months
now(20211105)

Town office staff

I don't feel that manuals are so necessary, and I think it is better for individual staff to beadaptable(20211105)
I would like the time difference between the reception time and the start time of vaccination, which
occurred because the process was to leave people in a situation that they could be vaccinated as soon
as the doctor arrived, to be eliminated as much as possible (20211105)

Medical staff

Scary to think that there will be a third individual vaccination in the future (20211203)
Health and welfare director thinks of many good ways to help us (20211203)

A volunteer ofJapanese Red
Cross Service

Volunteers of the Japanese Red Cross Society and town office staff know each other well, so there are
more opportunities for greeting and communication than before (20211203)
There were some pain points of the internal backyard that could not be measured (20211203)
February is already a month of icy and snowy weather, and new attention points are being taken(20211203)

Adaptive Service Blueprint, A Report79Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年12月から2022年2月1日（3回目接種開始日）まで

From December 2021 to February
1, 2022 (start date of the third
vaccination)

本インタビュー調査では、主に日野町で行われた第1回・第2回集団接種を対象としているため、2021年11月23日以降の内容については、2021
年11月23日から2022年2月1日までは、東参与へのインタビューを継続し、第2回接種までで得た知見をどのようにして3回目接種運用に活用するのかを明らかにした。以下、その内容を記載する。
12月14日には議会にてワクチン接種やワクチンメーターに関する質問
答弁が行われ、24日には記者会見にて3回目接種に向けた質問に対応した。
参与はワクチンメーターについて、「職員のためになることを意識している上で、住民との信頼関係の醸成のためにやる（参与, 2021.12.14）」と発言した。この時点では3回目接種について、「不確定要素が多すぎてしまってキャパオーバー（参与, 2021.12.14）」という状態の中、「アウトソースに任せられるところは任せよう」という考え方を前提に計画している。
1・2回目の経験による推測や不確定要素の多さから、厚生主監と参与のやりとりの中では、「漠然と先回りした怖さ（参与, 2022.1.11）」を感じている状況であったという。
2022年1月18日には、予約システムを構築していたシステムベンダーが来庁し、3回目の接種に向けた予約システムの会議が行われた。そして、22日には3回目接種の予約が開始された。
「3回目の接種は、2月中旬に（役場外への）委託体制にしてから開始する予定だったんですけど、接種開始が前倒しになっちゃったので委託が間に合いません。そうすると職員動員しかない（参与, 2021.1.11）」というように、計画が国からの急な要請により臨機応変に対応せざるを得ない中で、職員の動員体制が暫定的に置かれたことがわかる。なお、この予約開始にあたって行われた新たな試みとしては、電話予約を1月24日（月曜日）に設定し、Web予約を1月22日（土曜日）に開くというアイデアが実行された。これは、「コールセンター初日には予約が殺到して混乱する（ことなどを踏まえ、）Web予約のみ2日前の土曜日から開始した（参与,2021.1.11）」というように、1・2回目の経験を踏まえたアイデアであったことが伺える。
さらに、この「コールセンターの対応を減らす取り組み」を徹底しており、2月上旬にはWeb予約が困難な町民を対象として、町役場付近のスーパーマーケットと連携し予約代行サービスを行うこととなった。これは、「厚生主監のアイデアを補強するプランB（参与, 2022.1.11）」として調整が進められていた。
そして予約開始後には、「（ファイザーに比べて）モデルナが人気ない（参与, 2022.1.25）」という対処の難しい新たな問題が発生した。

いよいよ2月1日には、3回目の接種が特設会場にて開始された。12月、1月の接種なし期間では、「一定期間が空いたため整理して考えられた（参与, 2022.1.11）」と言われているが、実際に始まると「長い道のりが始まった（参与, 2022.2.1）」というように、その後現れる課題に対して「先回りした怖さ（参与, 2022.2.1）」を考えていることがわかる。

From November 23, 2021 to February 1, 2022(start date of the third
vaccination), we continued our interview with Policy Adviser Higashi todetermine how the knowledge gained up to the second vaccination
could be used in the third vaccination operation. The following
describes the contents of the events and interviews.
On December 14th, he answered questions about vaccination andthe Vaccine Meter at the council meeting, and on the 24th, headdressed questions about the third vaccination at a press conference.
Policy adviser stated about Vaccine Meter, "We are making the vaccine
meter to build trust with the residents, in addition to being aware of thegood it will do for the staﬀ. (policy adviser, 2021.12.14),".
At this point, with regard to the third vaccination, the plan is basedon the concept of "leave to outsourcing what can be left tooutsourcing" in a state of "too many uncertainties and overcapacity(policy adviser, 2021.12.14)". Due to the many guesses anduncertainties from the ﬁrst and second experiences, in the exchange
between welfare manager and policy adviser, they were in a situation of"vague, anticipatory fear (2022.1.11)."On January 18th, 2022, the system vendor that had built the reservation
system, visited the Hino Town oﬃce and a meeting was held to discuss
the reservation system for the third round of vaccinations. Then, on the
22nd, the reservations for the third vaccinations began." The third
vaccination was supposed to start in mid-February after the system
was commissioned (outside the town oﬃce), but the start of thevaccination has been moved up so the commissioning won't be readyin time. Then the only way is to mobilize staﬀ (policy adviser,
2021.1.11)." shows that the staﬀ mobilization system was put in place
on a tentative basis while the plan had to be ﬂexible due to the urgent
request from the Japanese government. As a new trial for the openingof the reservations, the idea of setting the telephone reservations for
Monday, January 24th and opening the web reservations for Saturday,
January 22nd was implemented. This was apparently an idea based on
the ﬁrst and second experiences, as in "As with the web reservation,
the ﬁrst day of the one by phone is crowded and confusing, so only
web reservations were started 2 days before the start of telephone
reservations to constrain telephone reservations (policy adviser,
2021.1.11)".
Furthermore, this "eﬀort to reduce call center response" has beenthoroughly implemented, and in early February, a reservation support
service will be oﬀered in cooperation with a supermarket near the town
oﬃce for town residents who have diﬃculty making reservations via theweb. This was being coordinated as "a Plan B to reinforce the idea of
the welfare manager(policy adviser, 2022.1.11) .
Then, after the reservation started, a new problem arose that wasdiﬃcult to deal with: "Moderna is not popular (compared to Pﬁzer)(policy adviser, 2022.1.25)".
Finally, on February 1st, the third round of vaccinations began at a
special venue.
During the period without vaccination in December and January, it issaid that "a certain period of time had passed, so we were able to thinkin an organized manner (policy adviser, 2022.1.11)," but once thevaccination actually started, "the long road has begun (policy adviser,
2022.2.1)," indicating that they were considering "Welfare manager
seems to be scared because he could predict (policy adviser,
2022.2.1)" of the challenges that would appear later.

Adaptive Service Blueprint, A Report80Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年12月から2022年2月1日（3回目接種開始日）まで│From December 2021 to February 1, 2022 (start date of the third vaccination)

表1-20 2021年12月〜2022年1月のワクチン集団接種に関わる主な出来事
Table 1-20 Major Events Related to Vaccine Mass Vaccination in December 2021~January 2022

主な出来事
12月14日議会答弁（ワクチン接種体制についてや「参与はワクチンメーター・接種会場運営の改善の何に寄与したのか？」など）

12月24日

記者会見（質問事項：3回目接種に見通し／ファイザー・モデルナ混合について／接種可能日／ファイザー・モデルナ対応の冷凍庫はあるのか？）

12月28日

16歳以上で1・2回目未接種の方への案内 新型コロナウイルスワクチン個別接種について1月実施分（日程追加）の案内

1月5日

12 〜 15歳の接種・日程追加分HP掲載

1月18日

スカラ社来訪、町長打ち合わせ、厚生主監・参事と打ち合わせ

1月22日

3回目接種予約開始

1月25日

政策参与・厚生主監がフレンドマートに訪問し、打ち合わせ

2月1日

3回目接種初日

Major Events
December 14

Congressional Q&A(Vaccination System, "What did the Adviser contribute to the improvement of Vaccine Meter andvaccination service?" (etc.)

December 24

Press Conference (Questions: Prospects for third vaccination, Pfizer-Moderna mixture, available dates for vaccination, is therea freezer compatible with Pfizer-Moderna?)December 28

For those 16 years of age and older who have not yet received the 1st and 2nd doses of the COVID-19 vaccine, individual
vaccination [January (additional schedule)].

January 5

Additional vaccination dates for 12-15 year olds posted on website

January 18

The system vender people visited and met with mayor, welfare manager/health and welfare director

January 22

Reservations for 3rd vaccination started.

January 25

Policy adviser/welfare manager visited a supermarket for the vaccination reservation support service.

February 1

First day of 3rd vaccination

Adaptive Service Blueprint, A Report81Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年12月から2022年2月1日（3回目接種開始日）まで│From December 2021 to February 1, 2022 (start date of the third vaccination)

表1-21

2021年12月〜2022年1月のワクチン集団接種に関わる関係者の発話内容

発話者

発話内容

東参与

体制的なとか能力的なキャパオーバーというんじゃなくて、そもそも不確定要素が多すぎてしまって
キャパオーバーっていう、なんかそういうことが起きているのかなと思います（20211214）
職員のためになることは何かということを意識して仕事をしていますという話をして、ワクチンメーター
であれば、別にこれデジタルを使ってそういうふうにシュッとやろうねっていうことではなくて、住民との信頼関係の醸成のためにやるんですという説明はしました（20211214）
Web予約もそうですが、コールセンター初日には予約が殺到して混乱する（ことなどを踏まえ、）Web予約のみ2日前の土曜日から開始した（20220111）
電話するなら職員で予約する代行オペレーションをやったほうが、厚生主監のアイデアを補強するプランBとなる（20210111）
漠然と先回りした怖さを厚生主監が持っている（20220111）
2月中旬に委託体制にしてから接種開始の予定だったんですけど、接種開始が前倒しになっちゃったので委託が間に合いません。そうすると職員動員しかない（20220111）
走りながらやっている部分と、実際毎日接種をしながら、一定期間が空いたがために整理をして考える
ようにできてた話（20220111）
Web入力の代行、加古川市とかがやっていたので、それをやるのがいいんじゃないですかね（20220125）
モデルナは2月1日なので1番早いのはモデルナなんですけれど、さっぱり売れないなぁ（20220125）
長い道のりが始まったっていう感じを持ってます（20220201）
4回目以降はもう集団接種会場がないから、個別の医院でっていう話になります（20220201）

Adaptive Service Blueprint, A Report82Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

インタビュー編

Interview section

2021年12月から2022年2月1日（3回目接種開始日）まで│From December 2021 to February 1, 2022 (start date of the third vaccination)

Table 1-21 Remarks made by parties involved in the December 2021~January 2022 vaccine mass vaccination

speaker

content of remarks

Policy Adviser
Higashi

I don't think it is a systemic or capacity over, but rather an overcapacity due to too many uncertainties in
the first place (20211214)
I told them that we work with an awareness of what is in the best interest of our staff. Regarding thevaccine meter, I explained that we don't do it to create something smart with digital, but to foster trustwith the residents (20211214)
As with web reservations, the first day of the call center is crowded and confusing, so only web
reservations were started 2 days before the start of telephone reservations to constrain telephone
reservations (20220111)
If they are going to call, it would be better to do a supporting service for reservations with office staff,
which would be a Plan B that strengthens the idea of welfare manager (20210111)
Welfare manager seems to be scared because he could predict (20220111)
We were planning to start vaccinations after the commissioning system started in mid-February, butsince the start of vaccinations has to be moved earlier, the commissioning will not be completed in time.
Then we have to mobilize staff (20220111)
We thought about the modifications while actually running the vaccination services every day, but now
that there was a certain period of time, we started to organize and think about the information (20220111)
I think we should do the vaccination reservation support service that Kakogawa City and other cities
did(20220125)
Modelna is the earliest one to get vaccinated (February 1st), but it is not popular at all (20220125)
I have the feeling that the long road has begun (20220201)
If there is a fourth vaccination, we were discussing the possibility of having it at an individual hospital
because we cannot use the special mass vaccination venue at that time (20220201)

Adaptive Service Blueprint, A Report83Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編
Workshop with experts section

ワークショップの目的
Purpose of the Workshop

2021 年 10 月 29 日、上記で調査したインタビュー発話データ（2021

ショップの目的である。

On October 29, 2021, a data analysis workshop was held by 8 experts
in research and practice of Design for Policy in Japan, based on theinterview remark data (related to operations from April to September2021) above.
The purpose of the workshop was to compare how the massvaccination operations were conducted in Hino Town with those ofother municipalities and the Japan government, and to advocate theproblems and the design requirement for improvement ofadministrative service design under uncertain circumstances.

有識者ワークショップ 2021/10/29・対面＋オンラインハイブリッド開催

Expert Workshop 2021/10/29, Face-to-face + Online(Hybrid)

参加者：順不同

Dai Habata(Director, General Incorporated Association Studio Policy Design)
Masafumi Kawachi(Executive Director, General Incorporated Association Deep Care

年 4 〜 9 月の業務に関するもの）をもとに、日本で行政デザインの研究
および実践を行っている有識者 8 名によるデータ分析ワークショップを行った。
日野町においてワクチン集団接種業務がどのように進められたかを他自治体や中央省庁の業務事例と比較し、不確実な状況下における行政サー
ビス設計の課題及び改善のために必要な要素を提唱することが本ワーク

羽端大（一般社団法人 STUDIO POLICY DESIGN 理事）

Lab)

川地真史（一般社団法人 Deep Care Lab 代表理事）

Mizuki Tajima(Director, General Incorporated Association Deep Care Lab)
Hiroki Sunagawa(Member, General Incorporated Association Code for Japan)
Kenjiro Higashi(Hino Town Policy Advisor / Member, General Incorporated

田島瑞希（一般社団法人 Deep Care Lab 理事）
砂川洋輝（一般社団法人 Code for Japan メンバー）
東健二郎（滋賀県日野町参与・一般社団法人 Code for Japan メンバー）
中山郁英（京都工芸繊維大学大学院博士課程後期）
岡本晋（京都工芸繊維大学大学院博士課程前期）
水野大二郎（京都工芸繊維大学 KYOTO Design Lab 特任教授・慶應義塾大学大学院特別

Association Code for Japan)

Ikuei Nakayama(PhD at Kyoto Institute of Technology)
Shin Okamoto (MA at Kyoto Institute of Technology)
Dajiro Mizuno (Professor, Kyoto Institute of Technology / Distinguished Visiting
Professor, Keio University Graduate School of Media and Governance)

招聘教授）

Adaptive Service Blueprint, A Report84Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

ワークショップの方法
Approach of the Workshop

ⅰ：発話データの抜粋・整理2021年6 〜 9月までに行なったインタビューの発話内容から、「ワクチン集団接種予約システム設計」「ワクチン情報のHPでの可視化」「接種会場運用」の観点において重要だと思われる発話データを抜粋し、オンライン
ホワイトボードツール「Miro」を用いて要素を列挙した（図1-35）。

i. Excerpts and organizing fromthe remarks of the stakeholders
From the content of the interviews conducted from June to September
2021, we extracted remark data considered important from theperspectives of "mass vaccination reservation system design,""visualization of vaccine information on the website," and "vaccination
service operation," and listed the elements using the online whiteboard
tool "Miro" (Figure 1-35).

図1-35：発話内容の抜粋イメージ
Figure 1-35: Image of excerpt of remark content

Adaptive Service Blueprint, A Report85Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

ⅱ：発話内容のクラスター分類
次に、有識者を2つのグループに分け、グループごとに約120分間でKJ
法による発話データ分析を行った。発話データごとの共通点から得られる洞察によってこれらを「クラスター」としてまとめ、分類した。

ii: Classify remarks into clusters
Next, the workshop members were divided into two groups, and eachgroup spent approximately 120 minutes analyzing the remarks with the
KJ method. Similar to Grounded Theory Approach, the KJ method is amethod of coding by grouping data. These were grouped into"clusters" and classiﬁed according to the insights gained from thecommonalities in each remark.

図1-36：クラスター分類の一例
Figure 1-36: An example of cluster

iii: Sort clustersⅲ：クラスターの整理
各チームで分類されたクラスターをもとに、解決の優先順位が高いクラスターを選定し、それらについて有識者全体でさらなる議論を行った。3つのクラスターを抽出し、以下の要素を整理した。
・重要なデザイン要件
・問題を解消させるために必要なコンセプト、手法
・柔軟なサービスとして実行する際に必要なリソース

Based on the clusters classiﬁed by each team, we selected clusters
with high priority for solution and held further discussion on theseclusters by the entire group of experts. 3 clusters were extracted andthe following elements were organized.
・Critical design requirements
・Concepts and methods needed to solve the problem
・Resources required to implement a ﬂexible service

Adaptive Service Blueprint, A Report86Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

ワークショップの結果
Workshop Results

1.有識者の議論内容：インタビュー調査結果などから得られた洞察
1.content of experts' discussions: insights gained from interview survey
results, etc.

行政、議会、住民間での理解共有
Knowledge sharing among administration, council,
and residents
この要素に関する日野町の事例
・行政組織の管理職と町民の対話が行われる「行政懇談会」（2021 年 8 月）
・ワクチンメーターによる組織内外での情報共有（2021 年 5 月他）
・タクシー利用助成事業の決定に関する意思決定及び議会への報告（2021
年 5 月）
・LoGo チャット上でのカジュアルな情報共有（2021 年 4 月他）
Hino Town case study on this element
・Town meetings between the manager of the town oﬃce and theresidents (August 2021)
・Information sharing within and outside the organization using Vaccine
Meter (May 2021, etc.)
・Decision-making and reporting to the council on the decision to
subsidize cab use (May 2021)
・Casual information sharing on LoGo chat (April 2021, etc.)

外部組織との連携および共創
Collaboration and co-creation with externalorganizations
この要素に関する日野町の事例
・医療従事者との調整：医師会との人員調整（2021 年 4 月他）、会場運営に関する個別要望の反映（2021 年 5 月他）、個別接種の依頼（2021 年 11 月）
・ワクチン接種予約システム構築にあたってのシステム開発企業との細かな調整（2021 年 6 月）
・日本赤十字奉仕団への依頼（2021 年 5 月他）
Hino Town case study on this element
・Coordination with medical staﬀ : personnel coordination with medical
associations (April 2021, etc.), reﬂection of individual requests
regarding service operation (May 2021, etc.), requests for individual
vaccination(November 2021).
・Coordination with the system developer for the establishment of thevaccination reservation system (June 2021).
・Requests to the Japanese Red Cross Society (May 2021, etc.)

サービス利用者（住民）への情報発信と政策における住民意見の反映
Disseminate information to service users (residents)
and reflect residents' opinions in policies.
この要素に関する日野町の事例
・住民の安心材料／判断材料としてのワクチンメーター公開（2021 年 5月他）
・町長の SNS 投稿に対する住民のコメント（2021 年 8 月他）
・メーリングリスト、広報誌などでの情報発信（2021 年 10 月他）
・赤十字奉仕団員による細やかな接客サービス（2021 年 9 月他）
Hino Town case study on this element
・Public disclosure of Vaccine Meter as a source of reassurance/
decision-making for residents (July 2021, etc.)
・Residents' comments on the mayor's SNS postings (August 2021,
etc.)
・Information dissemination via mailing lists, PR magazines, etc.
(October 2021, etc.)
・Volunteers of the Japanese Red Cross Society provide attentive
customer service (September 2021, etc.).

不確実な状況から生まれる過度な属人的サービス
Excessive personalized service arising fromuncertain situation
この要素に関する日野町の事例
・厚生主監への業務負担の偏り（2021 年 5 月他）
・駐車場案内をはじめとする丁寧（すぎる）サービス（2021 年 7 月）
・商工観光課から接種推進チームへの専任職員異動（兼務発令）（2021 年
5 月）
・おおまかなマニュアル作成と担当場所ごとの引き継ぎ（2021 年 6 月他）
Hino Town case study on this element
・Unbalanced workload to welfare manager (May 2021, etc.)
・The company has been providing courteous (too courteous) service,including parking lot guidance (July 2021).
・Transfer of full-time staﬀ from the Industry and tourism department tothe vaccination promotion team (concurrent issuance) (May 2021)
・The company will prepare a rough manual and hand over the
responsibility for each location (June 2021, etc).

Adaptive Service Blueprint, A Report87Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

1.有識者の議論内容：インタビュー調査結果などから得られた洞察
1.content of experts' discussions: insights gained from interview survey results, etc.

緊急時における反復的なサービス設計とミスの許容
Iterative service design and tolerance for error in
emergency situations
この要素に関する日野町の事例
・マニュアルの複数回にわたる変更（ver.1.0~1.5）と会場の導線設計に関するトライ & エラー（2021 年 4 月他）
・マニュアル以外の各担当課兼務職員によるサービスマイナーチェンジ（2021 年 5 月）
・年齢層の変化によるサービスや運営体制の変更（2021 年 6 月）
Hino Town case study on this element
・Multiple changes to the manual (ver1.0~1.5) and trial-and-error
regarding the layout of the ﬂow lines (April 2021, etc.)
・Service minor changes by staﬀ members concurrently in charge ofvarious sections other than manuals(May 2021)
・Changes in services and operational structure due to changes in age
groups (June 2021)

異常事態における柔軟な組織体制構築
Flexible organizational structure in unusual situations
この要素に関する日野町の事例
・体制強化のための全庁的な兼務人事発令（2021 年 4 月）
・接種フローに沿った担当箇所（問診票チェックや接種済証の交付など）
ごとのチーム形成（2021 年 4 月）
Hino Town case study on this element
・Issuance of concurrent appointments throughout the town oﬃce tostrengthen the system (April 2021)
・Formation of teams for each part of the vaccination ﬂow (checking
out medical sheets, giving vaccination certiﬁcates, etc.) (April 2021)

未来予見的な活動（ファンタジーのような世界）の推進
Promote activities that are predictive of the future (byimaging a fantasy-like world).
この要素に関する日野町の事例
・マイナンバーカード予約の実証実験受け入れ（2021 年 7 月）
・ワクチンメーターを教材とした一般職員育成の検討（2021 年 7 月他）
Hino Town case study on this element
・Acceptance of my number card reservation experimental test(July2021)
・General staﬀ training using the Vaccine Meter as a teaching tool (July
2021, etc.)

平常時から組織の受容度を広げる取り組み
Efforts to expand the organization's level of
acceptance from normal times
この要素に関する日野町の事例
・集団接種に関わるさまざまな組織外団体との連携（医療従事者、システ
ムベンダー、市民団体など）（2021 年 4 月他）
・参与をはじめとする外部の情報を知る人材との情報共有（2021 年 4 月他）
Hino Town case study on this element
・Collaboration with various groups outside the town oﬃce involved inmass vaccination (medical staﬀ, system vendors, volunteer groups,etc.) (April 2021, etc.)
・Information sharing with policy adviser and other personnel withknowledge of outside information (April 2021, etc.)

公務員独特の文化を超えた自律的な活動促進
Promote autonomous activities that transcend theunique culture of public officials
この要素に関する日野町の事例
・ワクチンメーターを題材にした他業務の改善（2021 年 11 月）
・参与が登庁不可になった際の現場職員によるデータ転送（2021 年 8 月）
・マイナンバーカード予約の実証実験受け入れ（2021 年 7 月）
Hino Town case study on this element
・Improvement of other operations with the reference of Vaccine Meter(November 2021)
・Data transfer by general staﬀ when policy adviser have to work remotely(August 2021)
・Acceptance of the my number card reservation experimental test (July 2021)

効率的な行政サービスの戦術的立案と実施
Tactical planning and implementation of efficientadministrative services
この要素に関する日野町の事例
・反復的な会場運営シミュレーション（2021 年 4 月他）
・台風や大雨など緊急事態を見据えた予備日（接種休止日）の設定（2021
年 8 月他）
・効率的な導線のための手書きでのチラシ・サイン作成（椅子の後部など）（2021 年 5 月）
Hino Town case study on this element
・Iterative simulation of service operations (April 2021, etc.)
・Establishment of reserve days (days when vaccination weresuspended) in anticipation of emergency situations such as typhoons
and heavy rain (August 2021, etc.)
・Handwritten ﬂyers and signs for eﬃcient ﬂow lines (e.g., rear ofchairs) (May 2021)

Adaptive Service Blueprint, A Report88Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

ワークショップの結果
Workshop Results

2.クラスタリングによる洞察整理とデザイン要件の抽出
2.Sort insights through clustering and extract the design requirements

要素１：恐怖に対して「備える／回避する／うまく対応する」ためのデザイン

Element 1: Design to "prepare for/avoid/respondwell" to fear of failure

行政組織では、集団接種サービス運用のように不確実な状況下で意思決定を行わなければならないが、職員が「議会、市民、多様な関係者への対応に関する恐怖」を抱えていることで「前例踏襲的な意思決定」が定着してしまっている状況が考えられる。職員が持つ「恐怖」を解消するためには組織内だけでなく組織外のステークホルダーとも現状を共有することや、組織の人材リソースの許容値を把握し、許容値を超えた場合にその状況を確認することが有効ではないかと議論された。組織内の人材では対応できない場合には、「対応不可」の状態を市民に許してもらえる関係性の構築や、DX 推進による職員の適切な配置が求められる。これらは主に自治体の人口規模や既存タッチポイントの活用可能性によって検討できる。

In administrative organizations, decisions must be made under
uncertain circumstances, as in the case of mass vaccination service
operations, but the situation may be that "precedent-setting
decision-making" has become entrenched due to the staﬀ's "fear of
dealing with the council, citizens, and various stakeholders . It was
discussed that in order to resolve the "fear" that staﬀ members have, it
may be eﬀective to share the current situation not only within theorganization but also with stakeholders outside the organization, andto identify the acceptable level of human resources for the organizationand check the situation when the acceptable level is exceeded. It isnecessary to build relationships that allow citizens to forgive the"unresponsive" status in cases where the organization's internal humanresources cannot handle the situation, and to appropriately assign staﬀ
through DX promotion. These can be considered mainly depending on
the size of the municipality's population and the possibility of utilizing
existing touch points.

Adaptive Service Blueprint, A Report89Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素１：恐怖に対して「備える／回避する／うまく対応する」ためのデザイン
Element 1: Design to "prepare for/avoid/respond well" to fear of failure

表1-22：デザイン要件1

Adaptive Service Blueprint, A Report

90Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素１：恐怖に対して「備える／回避する／うまく対応する」ためのデザイン
Element 1: Design to "prepare for/avoid/respond well" to fear of failure

Table 1-22: Design Requirement 1

Adaptive Service Blueprint, A Report91Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素2：重要局面における柔軟な意思決定をするためのデザイン、またはその行為者を育成するためのデザイン
緊急時には、集団接種における兼務発令や医療関係者との連携など考慮すべき要素が増えるため、通常よりも柔軟なサービスブループリントが必要である。そのためには、平時におけるルーティン的な通常業務の中で柔軟な意思決定が必要な緊急事態を想定しておく必要があり、常に複数のサービスブループリントを想定しておくことが有効とされた。また、緊急時には権利委譲による少人数による意思決定も必要な場合があるため、平時から個人のスキルや性格を把握できる風土構築が重要である。また、民間事業者や外部人材が持つスキルを組織内で伝播させるための人材育成シ
ステムが想定できる。

Element 2: Design for flexible decision making in
critical phases or to train the personnel
In an emergency, the service blueprint needs to be more ﬂexible thanusual because there are more factors to consider, such as concurrent
issuance and collaboration with medical personnel of mass vaccination. For this purpose, it is necessary to envision emergency situations that
require ﬂexible decision-making in routine duties during normal times,
and it would be eﬀective to always envision multiple service blueprints.
In addition, since decision-making by a small number of people
through delegation of rights may be necessary in an emergency, it isimportant to build a culture that allows the skills and personalities ofindividuals to be understood even in normal times. In addition, a humanresource development system can be envisioned to propagate theskills possessed by private operators and external personnel within theorganization.

表1-23：デザイン要件2

Adaptive Service Blueprint, A Report92Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素2：重要局面における柔軟な意思決定をするためのデザイン、またはその行為者を育成するためのデザイン
Element 2: Design for flexible decision making in critical phases or to train the personnel

Table 1-23: Design Requirement 2

Adaptive Service Blueprint, A Report93Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素3：平常時から行政組織の受容度を広げ、「ファンタジー」を語るためのデザイン
平常時の業務ルーティンでは、組織外関係者との連携や、「ファンタジー」と呼ばれるいずれ来るかもしれない世界を想定したシミュレーションは難しいのが現状である。日野町で、組織の意思決定者による「マイナンバー
予約実証実験」が行われていたように、組織としての受容度を高める仕組みが必要だと考えられる。そのためには、外部情報を持つ人材とのコミュ
ニケーションが有用とされ、日々の業務報告から将来起こり得る可能性模索までを行うことなどが具体的に考えられる。また、通常業務の中にイレギュラーな対応を想定する仕組みを取り入れる要素 2 に関わる手法や、要素 1 にも登場した市民と職員の対話をはじめとする外部ステークホルダーとの関係性構築のための仕組みなどが、要素 3 においても重要である。

Element 3: Design to expand the level of acceptanceof the administrative organization and talk about"fantasy" during normal duties.
In the normal work routine, it is diﬃcult to collaborate with people
outside the organization and simulate a "fantasy" world that may
eventually come. As was the case in Hino Town, where a "My Number
Reservation Experimental test" was conducted by the organization's
decision makers, a mechanism to increase the level of organizational
acceptance is considered important. For this purpose, communication
with personnel who have external information is considered useful, andspeciﬁc measures such as daily business reports and exploration of
possible future possibilities can be considered. In addition, methods
related to Element 2, which incorporates a mechanism for assuming
irregular responses in normal operations, and a mechanism for building
relationships with external stakeholders, including dialogue between
citizens and staﬀ, which also appeared in Element 1, are also
considered important in Element 3.

表1-24：デザイン要件3

Adaptive Service Blueprint, A Report94Chapter 1：Research on Hino Town under COVID-19

有識者ワークショップ編

Workshop with experts section

要素3：平常時から行政組織の受容度を広げ、「ファンタジー」を語るためのデザイン
Element 3: Design to expand the level of acceptance of the administrative organization and talk about"fantasy" during normal duties.

Table 1-24: Design Requirement 3

Adaptive Service Blueprint, A Report95Chapter 2：

Roundtable Discussion
本章では、日本における行政とデザインを対象として活動する有識者らを招いたオンライン座談会を収録した。日本における行政デザインの現状と展望、そして本研究の分析結果から導出しうるデザインのガイドラインについて以下に紹介する。

This chapter contains an online roundtable discussion with experts
working on design for policy in Japan. The following discussion
introduces the current status and prospects of policy design in Japan,
as well as design guidelines that can be derived from the results of theanalysis in this study.

有識者座談会 2021/12/24・オンライン開催

Roundtable discussion with experts: 24th Dec 2021, online

参加者：順不同

Eriko Hantani(Director, General Incorporated Association Studio Policy Design)
Dai Habata(Director, General Incorporated Association Studio Policy Design)
Masafumi Kawachi(Executive Director, General Incorporated Association Deep Care

半谷英里子（一般社団法人 Studio Policy Design 理事）
羽端大（一般社団法人 Studio Policy Design 理事）

Lab)

川地真史（一般社団法人 Deep Care Lab 代表理事）
田島瑞希（一般社団法人 Deep Care Lab 理事）
砂川洋輝（一般社団法人 Code for Japan メンバー）

Mizuki Tajima(Director, General Incorporated Association Deep Care Lab)
Hiroki Sunagawa(Member, General Incorporated Association Code for Japan)
Kenjiro Higashi(Hino Town Policy Advisor / Member, General Incorporated

東健二郎（滋賀県日野町参与・一般社団法人 Code for Japan メンバー）

Association Code for Japan)

中山郁英（京都工芸繊維大学大学院博士課程後期）

Ikuei Nakayama(PhD at Kyoto Institute of Technology)
Shin Okamoto (MA at Kyoto Institute of Technology)
Dajiro Mizuno (Professor, Kyoto Institute of Technology / Distinguished Visiting

岡本晋（京都工芸繊維大学大学院博士課程前期）
水野大二郎（京都工芸繊維大学 KYOTO Design Lab 特任教授・慶應義塾大学大学院特別招聘教授）

水野：本座談会は「アダプティブ・サービス・ブループリント」をいかにデザインし得るのかを行政デザインの観点から検討する、という目的のもと開催します。しかし、日本での行政デザインの実践や研究に関する資料はまだ少なく、現状や展望も説明する必要があるでしょう。そこで研究報
告に加え、報告書に「日本における行政とサービスとデザインの活動の現状や展望」に関する座談会も掲載しようと考えました。
本座談会ではまずみなさんに、簡単に自己紹介と活動紹介をしていただきます。その上で、行政デザインに関する話と、日野町における調査研究に関する話、この2つに話題を分けて進行させていただきます。1つ目の話

Professor, Keio University Graduate School of Media and Governance)

Daijiro Mizuno: The purpose of this roundtable discussion is to
examine how "adaptive service blueprints" can be designed from theperspective of policy design. However, there are still few materials on
the practice and research on design for policy. Therefore, in addition to
the research report, we decided to include a roundtable discussion on
the current status and prospects of design for policy here in Japan. In
this roundtable discussion, I would like the participating experts to ﬁrst
introduce yourselves and activities brieﬂy. Followed by that, we moveon to the discussion.The ﬁrst topic is the current status and prospectsof activities related to policy design, and the second topic is thereﬂection on the research conducted at Hino Town.

題は日本の行政デザインに関する活動領域の現状と展望、2つ目は日野町での研究の省察と、2点について議論したいと思います。

Adaptive Service Blueprint, A Report96Chapter 2：Roundtable Discussion

Studio Policy Design

羽端：私と半谷は日本の中央省庁で働きながら、仲間である橋本直樹とともに設立した「一般社団法人STUDIO POLICY DESIGN」としても活動しています。我々は「政策とデザインをどう連携していけるか」に取り組んでいます。中央省庁での仕事は、人のため社会のためになる仕事、日本の未来をデザインする仕事です。そこで日本の未来のデザインという仕事について、政策現場の中にいる人の目線を冒頭にご紹介します。
政策がなぜ必要か。まず、実現したい将来像があるとしましょう。すると
将来像を実現するために解決すべき課題があり、その課題解決のために政策は存在します。これまで、将来像や課題は明確に定義付けをしやすいものでした。一方、現在の政策の現場では、これらは非常に分かりづらく曖昧です。中央省庁で働く人は、明確な課題や将来像を実現するために論理的に政策を検討し、効率的に実行することが非常に得意です。逆説的に、曖昧な問題や不安定な状況に対し苦手な部分がある、ともいえます。曖昧な課題の解像度を上げて理解する力が弱く、限定的に物事を捉えてしまうと、政策自体が目的化しかねません。そこで、これからの政策の現場において、デザインのアプローチをどう活用できるかを考えるに至りました。
デザインの持つ力には様々な特徴がありますが、その1つに「解像度を上げる力」があります。つまり課題や政策、将来像を考える際、各項目の解像度や項目間の繋がり、あるいは全体のプロセスなどの解像度を上げるた
めにデザインは有用です。人間中心性、参加型、プロトタイピング、未来
思索、意味への注目、多元主義など、デザインで大事にされる考え方のいずれもが「解像度を上げる」効果を発揮するのではないか、と考えます。

Dai Habata: Eriko Hantani and I work at a ministry in Japan and arealso active in Studio Policy Design, a general incorporated associationthat we founded with our colleague Naoki Hashimoto. We are working
on "how policy and design can work together . Our job at the ministry
is to design the future of Japan, a job that serves for the beneﬁt ofpeople and society. At the outset, I would like to share with you theperspective of policy makers at Japanese ministries.
Why do we need policies? First, let's assume that we have a vision of
the future that we want to achieve. There are issues that need to besolved to realize the future vision, and policies exist to solve thoseissues. In the past, future visions and issues were easy to deﬁne. On
the other hand, in the current policy making, all of these are very
diﬃcult to understand and uncertain. People in the ministries are very
good at logical thinking and working eﬃciently when issues and visions
are clear. Paradoxically, we are not very good at dealing with
ambiguous issues under uncertainty. Our ability to understanduncertain issues with a higher resolution is weak, and if we take alimited understanding, the policy itself may become an end in itself.
This led me to consider how design approaches can be utilized in theﬁeld of policy making for the future. The power of design has various
characteristics, but one of them is the power to raise the resolution. In
other words, when thinking about issues, policies, and future visions,design is useful for raising the resolution of each subject, theinteractions and the holistic process. Human-centeredness, user
participation, prototyping, speculative thinking, attention to meaning,pluralism, and other ideas that are valued in design can all be eﬀectivein "raising resolution .

Adaptive Service Blueprint, A Report97Chapter 2：Roundtable Discussion

Studio Policy Design

次に、日本の未来のデザインに対して、政策現場の外からの目線について
ご紹介します。政府が実施したアンケートの結果によれば、「市民の声がどれくらい公共政策に反映されているか」という質問に対し、NOと答えた人が66％、また、役人にとって必要な能力は何かということに対し「柔軟な思考」と答えた人が50％とあります。このような市民の認識を考えた時に、公務員や政治家がデザインをした日本の未来というのは本当に私たち全員の未来といえるのか。どうすれば、公務員も含め皆が自分の未来としての日本の未来を考え、政策に関わることができるか。これが、我々のデザイン・クエスチョンです。
このような問題意識から今、日本の中央省庁でも、少しづつ共創の場を作る動きがあります。例えば、経済産業省が進める「共創デザインラボ」は、中央省庁の職員と、美大・芸大生が一緒に政策をデザインする取り組みです。また、我々の仲間の一人である橋本直樹は、日本の特許庁において「デザイン経営」という取り組みを実践しています。オフィスにデザインラボのような場所を作り、公務員や外の人たちが一緒にデザイン経営という政策をデザインしながら考える取り組みです。また、彼は「I - OPENプロジ
ェクト」という別のプロジェクトにおいて、個人の創造性に着目した新しい知財政策も進めています。私自身は今、「2025年日本国際博覧会」の企画を担当しています。
「いのち輝く未来社会のデザイン」という大きなテーマを掲げており、共創に基づく事業コンセプトとして「People s
Living Lab」を掲げています。まさにデザインのアプローチを取り入れた取り組みです。
半谷：STUDIO POLICY DESIGNは、デザインスクール出身の行政官やプロのデザイナーが参加し、一般社団法人として講演を行ったり、デザイン
プロジェクトを省庁の中で行ったり、ポッドキャスト配信などを行っています。また、羽端、半谷、橋本に加えて、省庁内の仲間と一緒に半年間、「Policy Design School」という研修プログラムを立ち上げました。こちらはいわば「経済産業省版デザインスクール」ともいうべきもので、参加者は省内若手職員のほか民間企業等からも募った共創型プログラムとなっており、我々は一般社団法人として企画運営をしています。

Next, I would like to introduce the perspective from outside the policy
making. According to the results of a questionnaire conducted by thegovernment, 66% of the respondents answered "No" to the question"How much is the voice of the citizens reﬂected in public policy? In
addition, when asked what skills are necessary for a government
oﬃcial, 50% said "ﬂexible thinking . When we consider the perceptionsof citizens, can we really say that the future of Japan designed by civil
servants and politicians is the only future? How can we make everyone,
including civil servants, think about the future of Japan as their own
future and get involved in policy making? These are our design
questions.
With this awareness of the problem, there is now a movement to createa place for co-creation in Japanese ministries. For example, the"Co-Creation Design Lab" promoted by the Ministry of Economy, Tradeand Industry (METI) is an initiative in which government oﬃcials and art
college students work together to design policies. Also, one of ourcolleagues, Naoki, is implementing an initiative called "Design
Management" at the Japan Patent Oﬃce. It is an initiative to create aplace like a design lab in the oﬃce where government oﬃcials andpeople outside the oﬃce can think together on designing policies
relating to design management. He is also leading a new IP policy
focusing on individual creativity in another project called the "I-OPEN
Project". I am currently involved in planning Osaka Expo 2025. The
major theme of the project is "Designing a Future Society Where Life
Shines Brightly," and the concept of the project is "People's LivingLab" based on co-creation. This is exactly the kind of initiative thatincorporates a design approach.
Eriko Hantani: At Studio Policy Design, administrative oﬃcials andprofessional designers from the design school participate in giving
lectures, conducting design projects within the ministry, anddistributing podcasts. In addition to that, we have also launched a sixmonth training program called the "Policy Design School" with ourcolleagues in the ministry. This program can be called the "METI
version design school . It is a co-creation program that invites
participants from the private sector as well as young staﬀ within theministry. We are managing the program as a general incorporated
association.

Adaptive Service Blueprint, A Report98Chapter 2：Roundtable Discussion

Studio Policy Design

Policy Design Schoolについて説明しましょう。我々は「学び」をデザイ
ンしたい、とまず考えました。政策の仮説を作るための共創的・思索的なデザインアプローチを学び、そしてアウトプットしてもらうこと。アウトプットとは自身の内発的動機を前提に、世の中の「兆し」を捉え、共創的な未来に向かうための政策のタネであり、これが最終的にデザインしたいことです。参考までに全体のスケジュールをご紹介します。2021年8月から開始し、全10回のプログラムにおいては様々な講師の方にデザインの講義をしていただきました。12月に第10回、プレゼンテーションと講評が終了したところです。政策立案に関する行動計画として、経済産業省の中でも、実態の把握、仮説設定、戦略策定・実行といった考え方はこれまでにもありました。一方、デザインの考え方として「ダブルダイヤモンド型」があります。これは発散と収束を繰り返し新しい問題の解決を見つけていく考え方ですが、従来の政策立案プロセスと掛け合わせたらどうなるだろうかという発想のもと、スクールのプロセスを構築しました。まず自由闊達でいられ心理的安全性が確保される場所としてPolicy Design
Schoolを設計し、その上でアウトプットを検討してもらいました。自分は何者かを考え、夢を描き、関連する利害関係者は誰かを考え、さらに夢をかなえる問いを立て、そして未来を創るためにどういった政策が必要かを考え、政策のプロトタイプにつなげていくプロセスを体験しました。
メンバーには夢をかなえるために関係する当事者やステークホルダーは誰かを考え、実際にヒアリングやインタビューを行った上で、ペルソナを立ててもらいました。ペルソナを作る過程ではインタビューから気づきや違和感を得てもらい、そのインサイトから問いを生み出すプロセスを経て、「人に着目した問い」を起点に政策アイデアを生み出してもらいました。
政策アイデアをもとに、目に見えない政策を図解する演習を行った上で、4チームが最終発表を行いました。まだまだ試験的な試みではありますが、半年間のプログラムを通じて、デザインがわかる人が政府の中にいる価値や、組織や人のマインドの変化に関する様々な示唆が得られました。

Let me explain about Policy Design School. Our ﬁrst thought was todesign "learning".
We want participants to learn co-creative and speculative design
approaches to create hypothetical policies and produce outputs.
Outputs refer to the seeds of policies for moving toward a co-creative
future by capturing the "signs" of the world based on one's own
intrinsic motivation. This is what we want to ultimately design.
Here is the overall schedule: we started in August 2021 and had various
lecturers give lectures on design during the 10 sessions of the program.
We ﬁnished the 10th session in December, with presentations andcritiques. In METI, there has been a concept of action plans for policy
making, such as understanding the actual site, setting hypotheses, andformulating and implementing strategies. On the other hand, there is
the double-diamond approach to design. This is the idea of repeatedly
diverging and converging to ﬁnd solutions to new problems.
What would happen if we mixed it with the traditional policy making
process? We designed the Policy Design School as a place where
people can be free and open-minded, and then we asked them toconsider their output. Participants then experienced the process ofﬁguring out who they are, dreaming the possible future, ﬁguring out therelevant stakeholders, formulating questions to make the dream cometrue, and thinking about what policies are needed to create the future
as a policy prototype.
The participants were asked to identify relevant stakeholders based on
actual interviews and hearings to formulate personas. In the process ofcreating the personas, we asked them to gain insights and feelings of
discomfort, and through the process of creating questions from these
insights, we asked them to create policy ideas starting from "questions
focused on people". Based on their policy ideas, the four teams madetheir ﬁnal presentations after an exercise to illustrate invisible policies.
Although it is still a pilot experiment, we got various insights regarding
the value of having designers in the government and changes in themindset of the government and people there.

Adaptive Service Blueprint, A Report99Chapter 2：Roundtable Discussion

Code for Japan

砂川：「地方自治体におけるサービスデザインの実践」と題して、一般社
団法人Code for Japanの砂川がお話します。私は大学・大学院・社会人と、半導体設計などのハードウェア・エンジニアのキャリアを歩んできましたが、2015年に退職し、フィンランドのアアルト大学の「International
Design Business Management」修士課程に入学しました。アアルト大学
では、ヘルシンキ市役所のデジタルサービスのUXを改善する課題がきっ
かけで、イギリスのGDS（Government Digital Service）やエストニア、
シンガポールのデジタル・ガバメントなどにおけるサービスデザインなどを現地調査しました。2017年に帰国し、神戸市役所にて働き方改革推進のための外部人材として、デザイン思考を取り入れたICT活用による従業員体験の向上に関する様々な実験を行いました。任期満了に伴い、2020
年に一般社団法人Code for Japanに移籍し、全国の行政機関や地域住民と一緒にデジタルテクノロジーの利活用に関する活動や、神戸大学バリュースクール（V.School）の客員准教授としても活動しています。
それでは、私の行政におけるサービスデザイン実践例をご紹介します。はじめに、神戸市役所でのアジャイル開発やHCDなどの要素を取り入れた
業務改善研修です。
「失敗から学ぶ」という意味で失敗学部という名前を付け、係長クラスの職員と一緒に改善したい仕事の中でのペルソナづくり
や職員のジャーニーマップ、ロール・プレイングやクラウドサーチを通して試験的実装するような研修も行いました。興味深かったのは、「一時的に内部決裁プロセスを1つ減らす」宿題に対して、5人の係長のうち4人が実際に減らしても問題はなかったと仰っていた点です。
「やってみるってすごい大事だな」と思った瞬間です。

Hiroki Sunagawa: My presentation is titled "Implementing Service
Design in Local Governments". Let me brieﬂy introduce myself. I began
my career as a hardware engineer, specializing in semiconductors.
However, I left the job in 2015 to study for a Master's degree inInternational Design Business Management at Aalto University.
At Aalto University, through the assignment of improving the UX of
digital services at Helsinki City Hall, I conducted ﬁeld research at theGovernment Digital Service (GDS) in the UK, and digital government in
Singapore and Estonia in the context of service design. After returning
to Japan in 2017, I worked at Kobe City Hall to promote work stylereform, conducting various experiments on improving staﬀ experiencethrough the use of ICT and design thinking. With the expiration of myterm, I moved to Code for Japan in 2020. I am currently involved in
activities related to the use of digital technology with government
agencies and local residents across Japan while working as a visiting
associate professor at Kobe University V.School.
Let me introduce some examples of my service design practice in the
public sector. First example is a staﬀ training program for Kobe City
Hall that incorporates elements of agile development and HCD. We
named it the "Failure Club" in the sense of "learning from failure," andworked with section chiefs to create personas for the tasks theywanted to improve, as well as staﬀ journey maps, role-playing, andcrowd-searching to develop service prototypes. It was interesting tonote that four out of the ﬁve section chiefs said they had no problem
with the homework assignment to "temporarily reduce one internal
decision-making process . This was the moment when I realized how
important it is to try things out.

Adaptive Service Blueprint, A Report100Chapter 2：Roundtable Discussion

Code for Japan

次に、「役所内業務フローを学んだことがない職員と一緒に楽しく学びたい」という要望に対して、デザイン会社と一緒に作り上げた「フロー脳ゲーム」(https://flownou.com/)をご紹介します。役所内の業務フローを描
く際は、担当者が現場をヒアリングした後、一人でモニタに向かって
ExcelやPowerPointを用いるのが一般的です。一方「フロー脳ゲーム」は担当者一人ではなく多様なステークホルダーが一堂に会し、カードを使って俯瞰的に仕事の流れや改善点を見つけ出すことが可能です。
「サービス
デザイン」という言葉は出てきませんが、多様な視点で俯瞰的にサービスを捉え、実際に担当者に話を聞き、カードの順番を皆で動かしながら業務フローをプロトタイピングするなど、サービスデザインのエッセンスが盛り込まれています。
また、行政組織における反復的な開発やプロトタイピング文化を醸成する
べく、ノーコード／ローコードツールの内製化もCode for Japanとして支援しています。行政職員向けICT体験型セミナーとして中立的な立場か
らITツールを無料で勉強できる場をオンラインで提供しています。例えば
サイボウズのkintoneというツールを用いた行政デジタルサービスの内製化は、私自身が神戸市役所で先に取り組んでいたものです。新型コロナを経て他自治体でもBI（ビジネス・インテリジェンス）ツールやJavaScript
開発ツールなどの内製化ツールはかなり普及しており、作りながら改善する文化が芽生えつつあります。

Next is the "Flow Brain Card Game," which we created together with adesign company in response to a request for a fun way to learn about
workﬂow in a government oﬃce with newly employed staﬀ. Whendrawing out the workﬂow in a government oﬃce, the person in charge
usually interviews the staﬀ at the site and works alone on a monitor
using Excel or PowerPoint. On the other hand, the "Flow Brain Card
Game" allows various stakeholders to get together and identify the
workﬂow and areas for improvement from a bird's eye view instead of
one person in charge. Although the word "service design" is not
mentioned, the game incorporates the essence of service design, suchas taking holistic and sequential views on services from various
perspectives, listening to the people in charge, and collectively
prototyping the workﬂow.
Additionally, as a member of Code for Japan, I am supporting thein-house production of no-code and low-code tools to foster a cultureof iterative development and prototyping in government organizations.
We oﬀer online ICT hands-on seminars for administrative staﬀ where
they can study IT tools from a neutral standpoint for free. The in-houseproduction of administrative digital services with existing tools issomething that I worked on at Kobe City Hall. However, under the
COVID-19, in-house development of BI (business intelligence) tools and
JavaScript tools have become quite popular in other cities. A culture of
prototyping and iterative development is sprouting up.

Adaptive Service Blueprint, A Report101Chapter 2：Roundtable Discussion

Code for Japan

次にご紹介するのは、「神戸市役所における生活保護業務のサービスデザ
イン」、生活保護のケースワーカーの業務負荷増大、不正受給増加などの課題を、サービスの受け手である生活保護受給者の目線で改善し、受給者とケースワーカーの関係性に注目し改善しようとした事例です。例えば、生活保護受給者が必要書類の締切を忘れてしまう問題がありました。
「出せ出せ」と職員が電話する代わりに、なぜ受給者は忘れてしまうのかを調査した結果、メモを取らない、カレンダーを見て生活しない等の理由が明らかになりました。そこで、やるべきことを一気に伝える代わりに、今やることをその都度伝えるリマインダをスマホでプロトタイピングし実験しました。プロトタイピングした成果も評価いただきましたが、それよりも重要なのは「受給者に寄り添った目線でサービスを考えることが、行政の中のサービス改善の気づきになった」という評価でした。
次は、サービスデザインネットワーク日本支部のコミュニティ活動から生まれた取り組みです。サービスデザイン実践のための具体的な取り組みを目指す有志タスクフォースが結成され、その1つのテーマである「行政とデザイン」に私も参加しています。集まった民間企業のサービスデザイナ
ー達が、行政におけるサービスデザインが浸透してない点に課題意識を持
ち、解決の一助となる何かを生み出す活動を行いました。自治体職員のペルソナ設定にあたってインタビュー調査やテストをした結果、β版プレイ
ブックを作成しました。現在は複数の市町村職員に試用を依頼しています。
その内容は、自分の住む自治体での粗大ごみ廃棄サービスのドッグフーデ
ィング（自社サービスを従業員が利用すること）や、課題解決のためのシ
ナリオプランニングなどが含まれます。
最後に、兵庫県豊岡市を舞台にした「シビックサービスデザインゼミ」をご紹介します。Concentの小橋真哉さんと豊岡市の中間支援団体の方が始められた取り組みです。書籍『This is Service Design Doing サービスデザインの実践』を豊岡市役所職員、地域の中間支援団体、社会福祉協議会
職員、地域おこし協力隊、図書館司書、大学院生など多様な方が集まって、内容について議論したり、演習したりしました。ほぼ全員がサービスデザ
インとは何かということについて、実践していく中でわかってきた感じで、徐々にコミュニティになっています。
以上がCode for Japanに所属している私が取り組んできた内容でした。

Next, I would like to introduce "Service Design for Public AssistanceWork at Kobe City Hall," a user-centered case study that tried to
improve issues such as increased workload for caseworkers andfraudulent payments by focusing on the relationship between
caseworkers and users. For example, there was a problem where
welfare recipients forgot to submit necessary documents by thedeadline. Instead of calling and telling them to submit documents, weinvestigated why the recipients forgot. As a result, it became clear thatsome people did not take memos or even look at the calendar. So,
instead of telling them what they need to do all at once, we
experimented by prototyping a reminder on their smartphones that tells
them what to do now each time. The results of the prototyping werehighly commended. But more importantly, it was good to hear from the
project members that thinking about services from the user perspective
brought new insights for the improvements of the services.
Next is an initiative born out of the community activities of the Japan
Chapter of the Service Design Network. A volunteer task force wasformed to work on speciﬁc initiatives for service design practice, and I
am participating in one of its themes, "Public and Design . Service
designers from the private sector gathered to create something thatwould help solve the problem of service design in public sectors. In
setting up the personas of the government staﬀ, we conductedinterviews and other research, and as a result, we have created a beta
version of the playbook that is currently tried out by several staﬀ. The
content includes learning through their own experiential knowledge
regarding bulky waste disposal in their own local town and scenario
planning for problem solving.
Lastly, I would like to introduce the Civic Service Design Seminar, set in
Toyooka City in Hyogo. It is an initiative started by Kohashi at Concent,Inc. and the intermediary support group of Toyooka City. The book
"This is Service Design Doing" was discussed and practiced by adiverse group of people, including Toyooka City Hall staﬀ, local
intermediary support groups, Social Welfare Council staﬀ, Community
Development Cooperation Volunteers, librarians, and graduate
students. Almost all of the members were new to service design, butthey are gradually becoming a community.
These are the projects I have been working on as a member of Codefor Japan.

Adaptive Service Blueprint, A Report102Chapter 2：Roundtable Discussion

Deep Care Lab

川地：一般社団法人Deep Care Labは現在、川地真史と田島瑞希の2名で運営しています。僕たちの個別活動をご紹介した上で、Deep Care Labがどんな会社なのか、そしてどのように行政デザインと関係し得るかをお話します。
私、川地はDeep Care Labとは別に「一般社団法人公共とデザイン」を運営し、今は渋谷区と協働でプロジェクトを推進しています。このプロジェ
クトの背景は、「行政をひらいて住民協働を推し進めていきたい」とのお声がけから動き出したものです。自社からデザイナー 3人を外部関係者として、渋谷区からは国際戦略推進担当、そしてスマートシティ推進室、まちづくり推進部の方が関わり、共創のためのスキームを検討しています。
2020年の夏ごろから始動した本プロジェクトは、1 〜 3月はミッションや仮説構築に費やし、そしてパイロットプロジェクトを4月から実施しています。夏は主に調査期間に充て、その成果をもとにプロジェクトを2022
年3月まで実施予定です。最初、ミッションを作るにあたって課題となったのは「自分として何をなしていきたいのか、なぜそれが重要なのか」な
ど、自分の言葉で言語化する点でした。精緻な言語化が困難であったため、バージョン1として暫定的に設定し、パイロットプロジェクトを実施する
際に改めて何を大事にしていきたいのかに立ち戻りました。再度ミッショ
ン策定を行い、そこから半年間プロジェクトを進めています。
パイロットプロジェクトには「持続可能性と食」を大きなテーマとして設定しました。住民へのインタビューを通して現状を知り、先進的事例を集め、インタビューデータと突き合わせて未来シナリオを描き、住民参加型プログラムの材料にしましたが、初年度の参加は限定的です。「住民協働をやる必要があるのか？」という疑念がある人がいたためです。例えば、まちづくり推進部ではクレーマーに向き合うことが多く住民協働に対する否定的な印象があること、また、不確実な中で実験的な取り組みを進めることに不慣れであるため負荷が高く感じられる、といった課題がありました。そこで、まずは取り組み方を一緒に体感してもらい、その意義を一個
一個肌で感じてもらう進め方にしています。
徐々に、渋谷区職員のみなさんとプロセスを通じて意見交換できる関係性ができましたが、行政職員には任期切れや人事異動などによる構造的な限界があります。住民協働を進めていくにあたって、公務員の理解を得ていくハードルの高さ、アジェンダ設定の段階から住民と協働するプラットフ
ォームをどう推進するか、心理的負荷をどう下げるか、実践知の継承と共有などのタッチポイントをどう整備するか。このあたりを現在検討しています。

Masafumi Kawachi: Deep Care Lab is currently run by two members,
Masashi Kawachi and Mizuki Tajima. After introducing our individual
activities, I would like to talk about Deep Care Lab and how it can be
related to policy design.
Apart from Deep Care Lab, I, Kawachi, also run a general incorporated
association called "Public and Design", and we are currently working
on a project in collaboration with Shibuya Ward. We were approachedby the staﬀ from Shibuya to open up their government and promotecollaboration with residents. Three designers from our company are
involved in the project as external parties, and people from theInternational Strategy Promotion Division, Smart City Division, andCommunity Development Division from Shibuya Ward are also involvedin the project to discuss the scheme for collaboration.
This project started in the summer of 2020, and January to March wasa period of exploration of the mission and model. The pilot project
started in April. The summer was mainly used for research, and basedon the results, the project will be run until March 2022.
The ﬁrst challenge in creating the mission was to verbalize it in theirown words, answering questions such as "What do I want toaccomplish and why is it important? . Since it was diﬃcult to verbalize,
we tentatively set it as version 1. When we implemented the pilot
project, we revisited what we wanted to achieve. Formulating themission again, we have been working on the project for six months.
We set sustainability and food as the major themes for the pilot project.
Through interviews with residents, we learned about the current
situation. Collecting advanced case studies and comparing them with
the interview data, we subsequently created a future scenario, which
was used as a material for the community participation program.
However, the participation in the ﬁrst year was limited.This is becausesome people had doubts like Do we really need to work together withresidents? . For example, the Community Development Division has anegative impression of resident collaboration because they often deal
with claimants. In addition, they are not used to experimental
approaches, processes, and proceeding under uncertainty, so they feeloverloaded. Therefore, we decided to start by having the participants
experience the approach together and feel the signiﬁcance of the
project one by one.
Gradually, we have established a relationship with Shibuya Ward staﬀ
through which we can exchange opinions freely, but administrativeoﬃcials have structural limitations due to term limits and personnel
transfers. There are high hurdles to gaining the understanding of civil
servants in promoting collaboration with residents from the early stage
while reducing the psychological burden and establishing touchpoints
for sharing embodied knowledge.

Adaptive Service Blueprint, A Report103Chapter 2：Roundtable Discussion

Deep Care Lab

田島：私はもともとコンサルティング会社に勤め、国内大手企業向けにデザイン思考を使った新規事業創出支援や、海外のデジタル・ガバメントや行政機関がデザインをどう活用しているかに関する調査・研究に従事していた経歴があります。結婚をきっかけに奈良県に引越し、奈良県生駒市役
所が外部人材を募集していると聞いて、調査対象だった行政デザインを実践するチャンスではないかと思い応募しました。2020年から生駒市役所
内で唯一のサービスデザイン人材として勤務をし始め、翌年、川地とDeep Care Labを立ち上げました。現在は生駒市役所に加え京都市役所でも副業で仕事をしていますが、今日は生駒市の取り組みを中心にご紹介します。
生駒市は大阪府と奈良県の境に位置している自治体で、人口は大体11 〜
12万人の規模です。そこで私は主に市役所のサービス改善や政策立案（各課で取り組む住民向けサービス立案のためのデザイン）、サービスデザイン関連の研修や人材育成を軸に活動しています。ICTイノベーション推進課の中で「カイゼン相談室」を立ち上げ、私に加えてデータ利活用やオー
プンデータの専門家とタッグを組んで、各課の悩みに伴走支援する取り組
みを去年の後半から始めています。プロセス自体に特別なことはなく、現Mizuki Tajima: I originally worked for a consulting company, where I
supported major Japanese companies in creating new businesses
using design thinking, and conducted surveys and research on how
digital government and government agencies overseas were using
design.
I moved to Nara Prefecture after getting married, and when I heard that
Ikoma City Hall in Nara Prefecture was looking for external humanresources, I applied because I thought it would be a good chance forme to practice my research subject. In 2020, I started working at Ikoma
City Hall as the only service designer, and the following year, I launched
Deep Care Lab with Kawachi. I am currently working at Kyoto City Hallin addition to Ikoma City Hall, but today I would like to focus on theinitiatives in Ikoma City.
Ikoma City is a municipality located on the border of Osaka and Naraprefectures, with a population of 110,000 to 120,000 people. I am
mainly involved in service improvement and policy planning for the city
hall (design for planning services for residents to be provided by eachdepartment), as well as human resource development related to service
design.

状整理から始まってインタビュー設計などにおいて市民目線の設問設定支援などをしました。

Adaptive Service Blueprint, A Report104Chapter 2：Roundtable Discussion

Deep Care Lab

課題は色々ありますが、職員は実験的な活動に取り組む余裕が本当にない。
聞き慣れない単語に対する拒否感や、「仕事を増やされるんじゃないか」
といった嫌悪感があります。そんな中、何をするにしても業務効率化や庁内DXを推進し、生まれた余裕の中でサービスデザインを学ぶことが第一だと思い、そこから着手しています。新しいことに前向きで意欲のある、稀有な職員を見つけ仲間に引き入れるための施策も考えています。庁内に仲間を作り、できる人を増やし、トップダウンの施策やノウハウ化にも力を入れないと、どこまでいっても私しかできない状態から脱せられない。
こういった問題意識も持ちながら活動しています。
川地：最後にDeep Care Labについてご紹介します。僕も田島さんも行政
デザインのプロジェクトを推進する中で、住民協働をどうしていくか、権
力関係をどう再配分していくかに取り組んでいます。それをさらに推し進め、非人間の存在との協働に行政デザインを広げたいと考えています。そのベースとなるのがDeep Care Labの思想です。
「ケアする想像力をはぐくむ」を念頭に共創する会社です。資源枯渇や不平等格差などは社会シス
テムの産物ですが、そのシステム自体は僕たちの世界観によって形作られている、という問題意識があります。「ego - self」を中心に今、自分さえ良ければいいという振る舞いがある。そこを乗り越えるための人類的な活動としての「ケア」を、キーワードとしてわたしたちは掲げています。この世界を維持し、修復していく全ての活動がケアです。世界とは環境の全てを含んでおり、今いる私や人間だけじゃなく、私の基盤になる文化、技術を作った祖先とか、呼吸するために必要な酸素を生み出す植物とか、いろんな物事、存在と関係しあって生きている世界です。
そこに気づき、思いやりの営みをなすために「Deep Care」という概念を提唱しています。ただし、微生物が消化を手助けするケアワーカーだ、と言っても目に見えづらいので、想像力をいかにはぐくむかに焦点を当てる
ことで世界観が更新され、新しい活動体が生まれていく全体像を描いています。物と人間がどう関わりあえばよいのか、アイヌ民族の世界観を踏まえ企業の新規事業部と一緒に研修をしたり、芸術祭でごみを供養する実験的ワークショップをしたり、生駒市内の中学校で2040年のあり得る未来の学校を描いてみるプログラムを作っています。これを今後、行政デザインにつなげていきたいと考えています。

In the second half of last year, I launched the Kaizen Consultation Oﬃce
within the ICT Innovation Promotion Division. I teamed up with experts in datautilization and open data to provide support for each division. There wasnothing special about the process itself. We started with identifying thecurrent situation and provided support for setting appropriate questions fromthe citizens' perspective in designing interviews.
There are many challenges, but the staﬀ really can not aﬀord to engage inexperimental activities. There is a sense of rejection towards unfamiliar words,
and an aversion to the idea that it will create more work for them. Whatever
we do, I think the ﬁrst priority is to promote operational eﬃciency and DX
within the agency, and to learn about service design in the margin we havecreated, so we are starting from that. We are also considering measures toﬁnd and bring in rare employees who are positive and willing to try new
things. If we do not make friends within the hall, increase the competent staﬀ
and implement top-down measures and know-hows, we will never be able toget out of the situation.
Kawachi: Lastly, I would like to introduce Deep Care Lab. In the course ofpromoting policy design projects, both Tajima and I are working on how topromote collaboration with people and how to redistribute power. We would
like to take this further and expand the scope of policy design to include
collaboration with non-human actors. The basis for this is the concept of the
Deep Care Lab. We are a company that co-creates with the idea of "nurturing
the imagination to care . We are aware of the problem that the social system
has created a resource depletion and inequality gap, but the system itself isshaped by our worldview. There is now a behavior centered on "ego-self," inwhich all that matters is that of me. Our keyword is "care" as a human activity
to overcome this problem. Care is all the activities that maintain and restore
this world. The world includes the holistic environment, not only me and thepeople who are here and now, but also the ancestors who created the culture
and technology that form the basis of our life, the plants that produce theoxygen we need to breathe, and many other things and beings that areinterrelated.
We advocate the concept of "Deep Care" to realize such holistic caring views.
However, it is diﬃcult to see microorganisms as caregivers who are helping us
digest. So we focus on how to nurture imagination, which in turn renews ourview of the world and creates a whole new body of activity. Therefore, wehave been conducting various programs on how things and people shouldinteract with each other. For example, we oﬀered a training program with the
New Business Department of a company based on the worldview of the Ainu
people, an experimental workshop on garbage disposal at an art festival, anda program to illustrate a possible future school in 2040 at a junior high schoolin Ikoma City.

Adaptive Service Blueprint, A Report105Chapter 2：Roundtable Discussion

Ikuei Nakayama

中山：「Design for Government：Practice, Research and Education」というタイトルで、私の活動について紹介します。私は現在、京都工芸繊維
大学博士後期課程で行政とデザインをテーマに研究活動を行っていますが、研究活動だけではなく様々な自治体の方と仕事をしています。
それでは、Practiceからお話していきたいと思います。私が拠点とするのは、滋賀県長浜市という京都から電車で1時間程度のところにある市です。
人口規模としては大体11万5000人程度で、日本の他の地域と同様に人口減少の最中にあり、2040年には10万人を下回ると予想されています。長
浜市役所には現在職員が1000人程度います。ここでの協働事例としてご紹介したいのが、JR長浜駅前に2017年開業した商業施設「えきまちテラ
ス長浜」のリノベーションの一環としてデザインクリエイティブセンターを作るプロジェクトです。
「長浜クリエイションセンター」という仮称（愛称：長浜カイコー）のもと、調査・設計を行い、空の居抜き物件からスタートしました。2021年6月から計画を始め、ようやく最近改修工事が始まったところです。インタビュー内容に基づき模型を作ってみたり、それからイベント等に使用したりしながら、最終プランに行きつきました。場所を使ってほしい人に話を聞きつつ、実際に場所を使いながら模型を作っていく。作ったアイデアを、さらにどんどん良くしていく。換言すればユー
ザリサーチ、プロトタイピングのイテレーションをやっていたと思います。
それから私は、京都にある東本願寺のコンサルタント、アドバイザーとしても活動しています。日本全国にこの宗派のお寺は8800位あると言われています。かつてお寺は地域コミュニティの中心でしたが、現在、人口減
少等で地域の活力が失われつつあり、これに伴い、お寺も厳しい状況にあります。そこで、私はサービスデザインを応用した若手職員向け研修を行っています。この写真にあるように、行動観察やインタビュー等を通して調査結果をまとめ、提供者ではなく市民目線を理解し、どう自分たちを見直すかを目標に研修を行っています。また、実際に地域のお寺に出向いて、職員や地域の住民の方々と一緒に「どうしたらお寺をもっと町に開けるか」をテーマにしたワークショップや、生まれたアイデアを実行する際の支援も行っています。

Ikuei Nakayama: Under the title of "Design for Government: Practice,
Research and Education," I would like to introduce my activities. I am
currently a doctoral student at Kyoto Institute of Technology,
conducting research on the government and design. I am also working
with various local governments.
I would like to start with Practice. I am based in Nagahama City, Shiga
Prefecture, which is about an hour's train ride from the heart of Kyoto
City. The population is roughly 115,000, and like other parts of Japan, it
is in the midst of a population decline and is expected to drop below
100,000 by 2040. Currently Nagahama City Hall has about 1,000 staﬀ.
As an example of collaboration here, I would like to introduce a project
to create a design and creative center as part of the renovation of thecommercial facility "Ekimachi Terrace Nagahama," which opened in
front of JR Nagahama Station in 2017. Under the provisional name of"Nagahama Creation Center" (nicknamed Nagahama Kaiko), we started
with an empty building after conducting research and design. Planningbegan in June 2021, and renovation work has just begun. This is aphoto from the survey, and based on the interviews, we made a modeland used it for events, etc. We have now reached the ﬁnal plan. We
talked to people who would like to use the place, and made a model
while actually using the place. The idea is to make it better and better.
In other words, I think I was doing user research and iterative
prototyping.
I also work as a consultant and advisor for Higashi Honganji Temple in
Kyoto. It is said that there are about 8,800 temples of this sectthroughout Japan. In the past, temples were the center of the local
community. But now, with the decline in population and other factors,
the vitality of the community is being lost, and temples are facing adiﬃcult situation along with this. Therefore, I am conducting a training
program for young temple staﬀ applying service design. As you cansee in this picture, we compile the results of our research through user
observation and interviews, and conduct training with the goal ofunderstanding the perspective of users rather than providers toreevaluate themselves. We actually visit local temples to holdworkshops with staﬀ and local residents on the theme of "how to open
up temples to the town" and assist them in implementing the ideas
generated.

Adaptive Service Blueprint, A Report106Chapter 2：Roundtable Discussion

Ikuei Nakayama

次に、Researchの視点から話をします。日本においても2018年以後、中央省庁においてデザインへの興味・関心の高まりがありまして、2019年には経済産業省の国費留学生初となる海外のデザインスクール留学・卒業の官僚が生まれました。その後、羽端さんや半谷さんをはじめ、継続的に海外のデザインスクールに留学する官僚が続いてます。中央省庁だけではなく地方自治体においてもデザイン手法を用いた活動は広がりを見せている現状です。
そんな中、私の研究における問いである、実際の政策立案現場においてどのようにデザインツールは使えるのか、これを明らかにするべく研究調査を行っています。スライドにあるように、長浜市を事例に研究を通して毎
年の予算策定と政策立案プロセスを可視化しました。可視化をする過程で、見えた課題が3点あります。

Next, I would like to talk from the perspective of Research.
In Japan, there has been a growing interest in design in central
government ministries and agencies since 2018, and in 2019, theMinistry of Economy, Trade and Industry (METI) had its ﬁrst
government-sponsored bureaucrat who studied and graduated from anoverseas design school. Since then, other bureaucrats have continued
to study at overseas design schools.
Not only in the central government, but also in local governments,
activities using design methods are spreading. In such a situation, I am
conducting a research survey to clarify my research question: how
design tools can be used in actual policy making. As you can see in theslide, I visualized the annual budget formulation and policy making
process through my research using Nagahama City as a case study.
Through the process of visualization, I identiﬁed three issues.

Adaptive Service Blueprint, A Report107Chapter 2：Roundtable Discussion

Ikuei Nakayama

1点目は「市民参加機会の限定性」です。2点目は実際に事業を行う最中に翌年度の政策を作らないといけないため、「政策評価を次に活かしづらい」点。それと関連して3点目、行政組織と関連する多様なステークホル
ダーの存在を踏まえると、「ユーザニーズだけに沿って政策立案はできない」点が明らかとなりました。そこでデザインツールを使うために何が可能かを分析し、2点が展望として明らかになりました。1点目は、政策の礎になる計画策定においては、多くの場合、市民参加型の委員会が形成されます。このように「既存の市民参加の場を最大限有効化できるようなデザイン」の検討です。2点目は「毎年政策立案を行う行政職員自身がデザ
インスキルを身に付ける」ことで、市民のニーズを捉えた政策を作る。以上を踏まえ、現在、長浜市役所にご協力いただき、「女性と仕事」「若者の地域参画」をテーマにしたデザインプロジェクトを実施しておりまして、
今後論文として発表していきたいと考えています。
そして、Educationについてです。現在、滋賀大学非常勤講師として「行政とデザイン」をテーマにしたPBLを行っています。こちらでも長浜市役
所にご協力いただき、長浜市の行政課題をご説明いただいて、学生は職員やステークホルダーにインタビューしながら、課題解決のアイデアを作っています。
私は行政職員ではありませんが、多くの行政組織内の方々と深く関わらせていただき、行政とローカルコミュニティの両方をつなぐ立場として仕事をしていると思います。Boundary Spannerという言葉がありまして、そのように境界と境界をつなぐような役割ということで活動しているのが私かなというふうに思っています。最後に、行政革新のパラダイム変化につい て ま と め た 表 を お 示 し し ま す。 こ の 中 で 今、 一 番 右 のNew Public
Governanceが注目をされている分野です。こちらでは行政職員、また政策立案する者の役割が変容しており、私のようなファシリテーターとか、いろんなステークホルダーの意見の翻訳者が重要になると言われています。
ここで求められる人材像にデザインが非常に深く関わっていると考え、私は実践的研究や教育を通して、新しい時代の行政職員像を作っていけるといいなと思いながら日々活動しています。

The ﬁrst point is limited opportunities for citizen participation. The
second point is that it is diﬃcult to make use of policy evaluation in thenext year because it has to be made while the present policy is being
implemented. The third point is that, given the existence of various
stakeholders related to administrative organizations, it is impossible toformulate policies based solely on user needs. These three points
became apparent. Therefore, we analyzed what is possible to do inorder to use design tools, and present two points as prospects. The
ﬁrst point is to consider a design that maximizes the eﬀectiveness ofexisting opportunities for citizen participation. Second is theadministrative staﬀ who formulate policies every year should
themselves acquire design skills to create policies that capture theneeds of citizens.
Based on these prospects, we are currently conducting a policy design
project on the themes of "Women and Work" and "Youth Participationin the Community" in collaboration with Nagahama City Hall, and hopeto publish the results in the future.
And ﬁnally about Education.
Currently, as a part-time lecturer at Shiga University, I am running a
PBL course on the theme of "Policy and Design". Here, too, with thecooperation of Nagahama City Hall, I am introducing the issues relating
to Nagahama City and the students are interviewing the staﬀ andstakeholders to create ideas for solving them. Although I am not agovernment employee, I am deeply involved with people within thegovernment organization, and I work as a link between both thegovernment and the local community. There is a term "Boundary
Spanner", and I think I am playing a role in interconnecting theboundary.
Lastly, I would like to show you a table that summarizes the paradigm
change in policy innovation. New Public Governance, which is on the
far right, is a ﬁeld that is attracting a lot of attention.In this area, theroles of government oﬃcials and policy makers are changing, and it issaid that facilitators like myself and translators of the opinions ofvarious stakeholders will become important. I believe that design isdeeply related to human resources required here, and I am working tocreate the person through practice, research and education.

Adaptive Service Blueprint, A Report108Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

水野：みなさん、ありがとうございました。それでは早速議論に入りたいと思います。まず「行政デザイン」は日本ではどこの誰が実践、あるいは研究されているのでしょうか。実践者や研究者の所在についてお聞きした
いと思います。
中山：Studio Policy DesignやPolicy Garageは一般社団法人とかNPOとして行政組織の外から実践されていますが、行政組織内での活動事例だと、経済産業省特許庁の橋本さんを中心としたデザインチームがやはり顕著だと思います。他ですと、福井県の県庁の中に「パブリックデザインラボふくい」という場所があると聞いています。
砂川：Code for Japanでは、代表の関（治之）が東京都のフェローであったり、理事の太田（直樹）も国の有識者会議などに入っています。ですが、中央省庁とのコラボレーションはCode for Japanとして明示的にまだ実践していないです。デジタル庁でシビックテックに関する意見交換はしていますが、プロジェクトを一緒にする感じではまだないです。
東：仕事があるから活動が生まれるのか、あるいはその逆か。受託が主となる対行政との活動をどうにかしたいという方はいらっしゃいますね。
水野：受発注の関係が前提で入札に参加せざるを得ない状況があるということですね。
羽端：先ほど話で出たデジタル庁のメインミッションは、僕の理解では、
行政のDX化が主たるものかと思います。その実現に向け、組織内のデザ
インやシステムを考えようとする動きは受発注の関係ではなく、「組織内部に官民問わず人々が集って、一緒に行政デザインを考える取り組み」として捉えることができます。また、近年の内閣府の取り組みに「オープンイノベーションチャレンジ」があります。行政、特に中央省庁の調達公示
は仕様書の曖昧さに対し金額が大きいため、一次受け可能な企業が必然的に限定されてしまいます。細かい仕様が多くの企業にとって書きづらいという課題です。それに対して、この取り組みでは補助金や税制優遇のみならず、行政の仕事にスタートアップがコミットできる部分を作りました。
「大規模な業務は受けられないが特定の技術がある」とか「特定の課題解
決はできる」といった小規模プレイヤーを受け入れる取り組みを内閣府が実施しています。中小企業やスタートアップが一緒にアジャイルに解決し、成功例には資金調達までつなげていく仕組みです。様々な課題に対して、行政とリソースを持つプレイヤーとが一緒に課題特定からやっていく仕組
みもデザイン的であると個人的に見ています。

Mizuno: Thank you very much, everyone. I would like to start thediscussion. First of all, where and who is practicing or conducting
research on policy design in Japan? I would like to ask you about thecurrent state of policy design practice and research.
Nakayama: Studio Policy Design and Policy Garage are the prominent
practitioners as general incorporated associations and NPOs. I think
the design team led by Naoki Hashimoto at the Patent Oﬃce of the
Ministry of Economy(METI), Trade and Industry is the best example ofactivities within government organizations. In addition, I have heardthat there is a place called "Public Design Fukui" in the prefecturaloﬃce of Fukui Prefecture.
Sunagawa: At Code for Japan, our representative is a fellow of theTokyo Metropolitan Government, and our board member has
participated in an national advisory committee. However, Code forJapan has not explicitly collaborated with the central government yet.
We have exchanged opinions about civic tech at the Digital Agency,
but we have not started working on collaborative projects yet.
Higashi: Do you think that activities are born from work or vice versa?
There are people who are concerned with activities with thegovernment, because they are mainly commissioned.
Mizuno: So there is a situation where you are forced to participate in
bidding based on the premise of the relationship between the client
and the vendor.
Habata: As I understand it, the main mission of the Digital Agency that I
mentioned earlier is Digital Transformation. In order to achieve this, themovement to employ design within the organization should not be
organized as a relationship of order and supply. It needs to be seen as
an eﬀort to bring together people from both the public and private
sectors within the organization to think about policy design together. In
relation to this, I can point out our recent initiative of the Cabinet Oﬃce
called the "Open Innovation Challenge".
Public procurement announcements by the government, especially bycentral government ministries and agencies, are large in amountcompared to the ambiguity of the speciﬁcations. Therefore, the numberof companies that can participate in bidding is inevitably limited. The
challenge is that detailed speciﬁcations are diﬃcult to write for many
companies. In response, this initiative has created a part wherestartups can commit to government work, in addition to subsidies andtax incentives. The Cabinet Oﬃce is implementing an initiative toaccept small-scale players who can not take on large-scale work, buthave a speciﬁc technology which can solve a speciﬁc problem. There isa system where small and medium-sized companies and start-ups
work together to solve problems in an agile manner, and in successful
cases, even raise funds. I personally think that a system where thegovernment and players with resources work together to identify andsolve various issues is a design approach.

Adaptive Service Blueprint, A Report109Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

水野：Deep Care Labの田島さんは以前、仕様書を受け提案をする側にいましたが、いかが思われますか。
田島：発注する行政側の方に知識がないと、デザインを前提とする仕様書は書けないですよね。なので求められる提案内容に対して、仕様書にない
オリジナルの提案要素としてプロセスの中にデザイン手法を入れ込んでいくのはよくやっていました。行政側からというよりは、民間側が誘導する形でデザインを導入する活動がこれまで多かったのではないかと思います。
一方で、私は現在、京都市役所にて「KYOTO CITY OPEN LABO」という「Urban Innovation KOBE」にインスパイアされた仕組みにおいて、行政課題をいかに解決するかという取り組みに従事しています。庁内の課題をMizuno: You used to be on the side of receiving speciﬁcations andmaking proposals, how do you see this problem?
Tajima: It is, practically speaking, impossible to write speciﬁcations
that are based on design unless the government side that places theorder has knowledge in design. Therefore, we often incorporated
design methods into the process as elements of original proposals thatwere not included in the speciﬁcations, in response to the content of
the required proposals. I think there have been many activities in which
the private sector has guided the introduction of design, rather than arequest from the government side.

水野：他方、教育・研究に関してはいかがでしょうか。

On the other hand,I am currently engaged in an initiative at Kyoto City
Hall called the Kyoto City Open Lab, which is inspired by the Urban
Innovation Kobe project, to ﬁnd solutions to administrative issues. In
organizing and disclosing issues within the agency, I go out and talk tocitizens to analyze the root causes of the issues, and redeﬁne them as
design issues. This is an initiative requested by the City of Kyoto.In thisway, "design thinking" and "service design" are gradually being
incorporated into government RFP. In this sense, my impression is that
we are at the stage of starting up a project by recruiting employees
who want to use or have knowledge of design thinking within a single
administrative organization.

砂川：神戸大学V.Schoolでは産官学連携活動があり、2021年度に行政とMizuno: What about education and research related to policy design?

整理し公開するにあたり、私が課題の根本原因分析として市民に話を聞きに行くなどし、デザイン課題として再定義をしています。これは、京都市側からの要請で実施している取り組みになります。このように徐々に行政側からも仕様書に「デザイン思考」や「サービスデザイン」が組み込まれる場面も出てきてもいます。そういう意味では一行政組織内でデザイン思考を使いたい、もしくは知見のある職員を募り、事業化して立ち上げている段階ではないかという印象です。

デザインに関連するPBLを神戸市長田区を対象に実施しています。長田区の子どもに読書習慣を持ってもらう、というテーマで行政職員と学生がタッグを組んでデザイン思考的プロセスに沿ってやりましたが、行政課題というよりは町の課題解決というスケールです。2週間に1回90分と限られた時間内では限界もあり、職員も業務が忙しくなると参加できないなど課
題はまだあります。
水野：パーソンズ美術大学には「卒業生が教える側に回り特別講義を実施する」好循環が認められました。そもそも受講生も社会人学生で、行政関連組織で働いている方も多い印象です。半谷さんや羽端さんは行政デザインの話を含め「トランスディシプリナリー・デザイン」をニューヨークで学ばれましたが、日本との差異をどうお感じになりましたか？
半谷：アメリカの大学院では全般的に社会人経験を積んだ方のほうが多い
印象ですね。東京大学i.school出身者が経済産業省に入省しPolicy Design
Schoolでも活躍していますが、行政での課題、例えばデザインに対する理解度や役所特有の予算運営、スケジュール管理を理解した上で体系的に学び直すこととは違うと思います。学びを実践的な課題に対し活かせるところがある。それが日本とは違うかなと思いました。
羽端：「トランスディシプリナリー・デザイン」には比較的若い人もいましたが、社会人経験を経てからの方が多かったです。仕事を求めて来た留学生には社会人経験のない人が多いですが、アメリカ国内から進学した人はほとんど社会人経験者で、実践知がある人が学び直すケースが多いかと思います。ただ、日本でも多摩美術大学大学院が社会人向けのデザインプ

Sunagawa: The V.School at Kobe University is involved in industryacademia collaboration and government-academia collaboration, andin ﬁscal year 2021, we are conducting a PBL related to government anddesign for Nagata Ward in Kobe City. The theme of the project is toencourage children in Nagata Ward to get into the habit of reading, andadministrative staﬀ and students are working together. However, this ison a scale of solving a town's problem rather than an administrative
problem. There are still some issues that need to be addressed, suchas the limited time of 90 minutes once every two weeks, and the factthat the staﬀ cannot participate when they are busy with their work.
Mizuno: Parsons School of Design has recognized the virtuous cycle ofgraduates becoming tutors and giving lectures. I have the impressionthat many of the students are mature students, and many of them areworking in government-related organizations. Hantani-san and Habatasan, you studied Transdisciplinary Design at Parsons, including the
topic of policy design. How did you identify the diﬀerences or
uniqueness?
Hantani: I have the impression that there are more people with working
experience in graduate schools in the U.S. in general. A graduate fromthe University of Tokyo's i.school has joined the Ministry of Economy,
Trade and Industry and is also active in the Policy Design School.
However, I think there is a diﬀerence between relearning systematicallyand understanding the challenges in government, such as
understanding design, budget and schedule management unique togovernment oﬃces. There are places where learning can be applied topractical issues. I thought that was diﬀerent from Japan.
Habata: There were relatively young people in the Transdisciplinary
Design program, but many of them had already had work experience.
Many of the international students who came here looking for work did
not have any work experience, but most of the students who went on
to postgraduate degrees in the U.S. had work experience. I think there
are many cases where people with practical knowledge are relearning.
However, in Japan as well, the Tama Art University Graduate School isdeveloping a design program for mature students, and the Ministry of
Education, Culture, Sports, Science and Technology has recently

Adaptive Service Blueprint, A Report

110Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

ログラムを展開したり、文部科学省での社会人向け価値創造人材育成拠点形成事業などの動きが最近あると見ています。
水野：この座談会にはフィンランド・アアルト大学で学ばれた川地さんと砂川さんもいらっしゃいます。アアルト大学のほうではどのような状況だ
ったのでしょうか。
川地：私がいた「コラボラティブ＆インダストリアル・デザイン」修士課
程での行政デザイン関連の授業では、「Design for Government」が筆頭に挙げられます。フィンランド中央政府の課題、例えば移民局などの省庁が 毎 年2つ の テ ー マ を 示 しPBLが 組 ま れ て い ま す。 も う1つ の 授 業 が「Design for Services」です。ヘルシンキ市に隣接するエスポー市の人たちと一緒にPBLを展開します。自治体と中央政府、2つ授業として組まれています。行政側からすると興味はあるもののデザイナー的働き方が不明
瞭ですし、デザイナー側からすれば行政特有の文脈や勘所がわからない。
そこで、お互い経験を積ませるマッチング的授業が組織されている状況です。卒業生で今エージェンシーにいる人や、移民局のデザインラボのリーダーが講義をしたりワークショップをしたりと、実践者が大学に戻り知を循環させている点が特徴的だと感じました。
砂川：私は「インターナショナル・デザインビジネスマネジメント」修士課程という、多様な科目の1つに行政関連のPBLもあるプログラムに留学しました。学部卒業してすぐ修士課程に来た学生は3、4割に留まり、何らかの社会人経験を経た学生が多く、比較的年齢を重ねた学生もいました。
産学連携を多く実施するコースでしたが、その1つであるヘルシンキ市役
所のプロジェクトに参加しました。6つのフィンランドの都市が課題を持
ち寄りスマートシティ的な取り組みに向け活動するプロジェクトのパート
ナーとしてアアルト大学が組み込まれたので、意図的な政策なんだなと感じました。卒業生は政府系シンクタンクに就職したり、そこで論文を書いたりしていましたから。
水野：まだ日本では仰るようなエコシステムは存在しないですねlaunched a project to develop human resources for value creation forthem.
Mizuno: Kawachi-san and Sunagawa-san studied at Aalto University in
Finland, are here. What was the situation like at Aalto University?
Kawachi: In the master's program I was in, "Collaborative andIndustrial Design," the ﬁrst class related to policy design was "Designfor Government . Every year, two themes are presented by the central
government of Finland, such as the Ministry of Immigration, and PBL isorganized. Another class is "Design for Services". We develop PBL
with people in the city of Espoo, next to the city of Helsinki.
There are two classes, one for the local government and one for thecentral government. From the government side, they are interested in
the project, but they do not know how to work as a designer, and fromthe designer side, they do not know the context and intuition speciﬁcto the government. This is why match-making classes were organized
so that both sides could gain mutual experience.
For example, graduates who are now working at agencies and leadersof the design lab at the Immigration Bureau are giving lectures andworkshops, and people who are currently practicing are returning to
the university to circulate knowledge.
Sunagawa: I studied in the "International Design Business
Management" master's program, which includes PBL related to public
administration as one of the various subjects. Only 30-40% of thestudents came to the master's program right after graduating from theundergraduate program, and many of them had some working
experience, and some of them were relatively mature. The course
involved a lot of collaboration between industry and academia, and I
participated in one of the projects at the Helsinki City Hall. Aalto
University was included as a partner in a project where six Finnish
cities brought together their issues and worked towards a smart city
approach. I felt it was a policy to intentionally involve Aalto University,
because graduates of the program went on to work at government
think tanks and wrote papers there.
Mizuno: The kind of ecosystem you mentioned does not yet exist inJapan.

水野：次のテーマに移ります。市民主導型と専門家主導型、行政デザインの活動領域はざっといえばこの2つに大別されてきたのかなと思います。
そこで市民や専門家を今後どのように包摂するかについて、ご意見を伺い
たいです。
川地：
「公共とデザイン」では、市民主導型にうまく持っていけないまま
プロジェクト初年度がもうすぐ終わる現状です。住民活動支援のためのプ
ラットフォームとしての行政を思い描いてはいますが、スキームとしてどう実験すればいいのか、という課題があります。住民と一緒にやっていくことへの疑念がチーム内でもありましたので、初年度からの共創はできていません。パブリックオピニオンを募集するとクレーマーが来る、というネガティブイメージが強く、理解に時間がかかっています。
水野：市民参加を中央省庁で実践するにあたっては、デザイン特有の定性的方法で大丈夫かと懸念される方もいるかと想像します。羽端さんはいかがお考えですか。
羽端：悩み続けているところでもあります。従来、経済産業省は「業界団体が一人目のお客さん」とする政策が多かったところです。しかし産業構
造の変化などにより、期せずして政策のターゲットが業界団体から市民に近いところへ移行しつつあります。そうすると従来の方法では政策がデザインできない、というのがPolicy Design Schoolのメンバーの共通認識でLet's move on to the next topic. You could argue that there are two areasof activity in policy design: citizen-led and expert-led. I would like to hear
your opinion on how to include citizens and experts in each of them.
Kawachi: In the case of "Public and Design," the ﬁrst year of the project isalmost over without being able to bring it to a citizen-led practice. We
envision the government as a platform to support residents' activities, but
we have to ﬁgure out how to experiment with the scheme. There weredoubts in the team about working with residents, so we have not beenable to start co-creation in the ﬁrst year. There is a strong negative image
that soliciting public opinion will bring cramers, and it has taken time tounderstand this.
Mizuno: I imagine that there are people who are concerned about whether
the qualitative and generative research methods unique to design arelegitimate enough to implement citizen participation in the central
government. What do you think?
Habata: I have been thinking about this issue. In the past, METI's policy
has often been to assume that industry groups are the primary customers.
However, due to changes in the industrial structure and other factors, thetarget of our policies is unexpectedly shifting from industry groups tothose closer to citizens. As a result, the members of the Policy Design

Adaptive Service Blueprint, A Report111Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

す。例えばメンバーの中にはデジタル庁に関わる管理職もいますが、業界関係者のヒアリングだけでは難しくなっていると聞きます。
そこで、従来と異なる政策の作り方、リサーチの仕方が必要となりますが、どこでやるかが結構悩ましい。領域として設定するところから、まさに手探りです。今、半谷が関わっている福島の復興のような課題では、現地に入って市民と行政職員が相対し議論したりするなど、市民参加は増加傾向にあります。「ここです」と特定できる状態ではないものの、少なくとも市民参加型の行政運用が要請される領域は確実に増加しつつある中、対応できるリテラシーを持つ人を行政組織内で作るのが、我々のミッションの1つかと思います。
半谷：Policy Design Schoolの目的は、まずリテラシーを上げることだと思います。従来とやってきたことはそんなに大きく変わらず、「現場に赴き話を聞く」のは経済産業省がこれまで大事にしてきたことです。そこに違う視点を加え、受け止める側のリテラシーを高める。分野によっては、直接市民にアプローチする部署が増えてきている状況です。他方、川地さんも指摘されるように、多様な意見の中にはクレームなど一方的なものもあります。コロナ渦中でマスク供給や補助金申請など非常に参加型デザインが役立つ課題も明らかになった一方、エネルギー・原子力などの理念に絡まる政策だと支持派・反対派に二分され、自分の利益に合致する意見を言う人のみにアプローチしがちです。デジタルの力を使って国民の意見を直接吸い上げるような方法に関しては、今後の展望として検討できると思います。
水野：例え「Decidim」を用いても、拾いやすい意見しか結局反映されな
いのでは、という課題のご指摘ですね。今まで声にならなかった声は聞けるとは思いますが、Decidimを現在利活用されている東さん、この点いかがお考えでしょうか。
東：まず注意すべきは「オンライン参加型プラットフォームは決して新し
くない」ことです。地域型のソーシャルメディアのようなトライアルは過去、20年以上続いています。パブリックコメントやパブリック・インボ
ルブメントなど、「まちづくり」の領域で国土交通省が平成15年位に制度整備し、法律面で参加を義務付けてきたことが、今再評価され表出していると見ています。なので、古くて新しい話なのです。
テキストベースの参加型プラットフォーム利活用に関して、日本では行政
側はコメントが「荒れる」ことを心配します。他方、実際に使ってみると、汲むべき意見は取り入れることができる実感があります。つたない表現でもコメントをじっと眺めたり、どういうコメントのやり取りが、何時のタイミングで行われているかを観察すると結構わかることがあります。また、
ワークショップを実施しオフラインとオンラインを融合させると、その場の熱量が上がり「参加とはこういうことだよな」と体験を共有できる実感もあります。ですので、「このような体験をどう拡張させるか？」という議論のほうが、「そもそもコメントもらった程度で課題がわかるのか？」とか、「Decidimは熟議民主主義の担い手であり……」といった議論よりも建設的です。
なお、Code for Japanでは、オンラインでもオフラインでも、どういうパターンで熱量が上がり活動が始まるかに今フォーカスしています。今、色々な自治体とのプロジェクトが10個程度始まろうとしていますが、1700強ある自治体うち10ですから、まだまだですね。
それと、デジタル化の利点はエンゲージメント時間が測れることも挙げら

School share a common understanding that it is impossible to design
policies using conventional methods. For example, some of our members
are managers involved in the Digital Agency, and we hear that it is
becoming more diﬃcult to design policies just by interviewing people in
the industry. Therefore, we need a diﬀerent way to make policies andconduct research, but it is quite diﬃcult to decide where to do it. We arestill groping to ﬁnd the right area. In issues such as the revitalization of
Fukushima region, which Hantani is currently involved in, citizen
participation is on the rise, with citizens and government oﬃcials going
into the ﬁeld and having discussions. Although there is no speciﬁc "here",
there is a steady increase in the number of areas that require citizen
participation in designing for policy, and I think one of our missions is tocreate people within administrative organizations who are literate enoughto accept and respond to this.
Hantani: I think the purpose of the Policy Design School is to raise literacy.
What we have been doing is not so diﬀerent from the past, "going to theﬁeld and listening to what people have to say" is what METI has beenemphasizing. We add a diﬀerent perspective to it and improve the literacyof the people who receive the information. In some ﬁelds, more
departments are approaching citizens directly. On the other hand, as
Kawachi-san pointed out, some of the diverse opinions are one-sided,such as complaints. While the COVID-19 has revealed that participatory
design is very useful in designing mask supply and subsidy applications,policies related to principles such as energy and nuclear power tend to
divide people into supporters and opponents, and we tend to approach
only those whose opinions match our interests. I think there is a future
prospect of using the power of digital technology to directly solicit theopinions of the people.
Mizuno: You point out the issue that, even if Decidim is used, only theopinions that are easy to pick up will be reﬂected in the end. I think it ispossible to hear voices that have not been voiced before, but Higashi-san,
who is currently advocating Decidim, how do you respond to this view?
Higashi: The ﬁrst thing to note is that online participatory platforms are notnew. Trials such as community-based social media have been going on for
more than 20 years. The Ministry of Land, Infrastructure, Transport andTourism (MLIT) established a system in 2003 or so in the area of "urban
development" such as public comments and public involvement, andrequired participation on the legal side, which I believe is now being
reevaluated and expressed. So, it is an old and new story.
When it comes to the use of text-based participatory platforms, thegovernment in Japan worries that the comments will be "rough". On theother hand, when I actually use it, I feel that I can take in the opinions thatneed to be taken in. Even if it is not the best way to express yourself, you
can learn a lot by staring at the comments and observing what kind ofcomments are being exchanged and at what time. Also, when you
conduct a workshop and integrate oﬄine and online, the heat of the placeincreases, and you feel that you can share the experience of whatparticipation is all about. So, I think it is more constructive to discuss how
to extend this kind of experience than to ask, "How do we know what theissues are if we only get comments? or to discuss pedantically "Decidim
is a leader of deliberative democracy…". At the moment, Code for Japanis looking at what kind of patterns can be used to increase enthusiasm
and start activities, both online and oﬄine.We are about to start about 10
projects with various local governments, but that is only 10 out of morethan 1,700. We have a long way to go.

Adaptive Service Blueprint, A Report112Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

れます。どれだけ正確かは別にして、少なくとも役所のページのエンゲー
ジメント時間は1分とか30秒位なんですが、Decidimはその3倍、場合によっては6倍位多い。書かれたコメントは少ないかもしれないが、明らかにみなさん読んでいるな、というのが現状です。
水野：続いて、業務改善型と新規実験型双方に関する行政デザインについて議論できればと思います。改善と改革や実験の間における行政デザインの揺れ動きを、どのようにお考えでしょうか。
中山：最近IASDR（国際デザイン学会連合）で発表した私の論文では、滋賀県長浜市役所の予算編成と政策立案プロセスを分析した結果、漸進的であれ改革的であれ、職員自身がユーザー、政策の受け手の視点を持ちながら政策を作れる能力を開発していく必要があることと、政策を作る上で上位計画が必ず参照されると思うので、総合計画などのビジョン策定時に参加型デザインを応用する、という2つの展望があり得ることを示しました。
砂川：私は神戸市役所で「働き方改革」の観点から業務改善を検討しまし
たが、業務改善とかBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の視点では視野が狭すぎて、もっと広く見ないとレバレッジを利かせた改善はできません。そこで、業務改善を目的としつつもう少し俯瞰的に見ましょう、ユーザー観察しましょうと提案し、自由研究的にやっても問題ない領域で活動しました。
「業務改善＝業務そのものの改善ですよね」というアプローチです。
千葉県市川市では、業務改善として市民農園の利用に関する申請をデジタル化する取り組みがあります。効率化もしかりですが、そもそも何がしたかったのか。
「よく考えたら、市川市の農業に対する市民の理解促進でした」という再定義から始まり、徐々に業務改善から入っていくことが可能です。
俯瞰的に見る要素、目的の確認などから入っていくならば、業務改善型と新規実験型は必ずしも対立するものではないと思います。とはいえ、行政組織は明示的な問題以外を活動対象にしづらい場所です。シビックテック
やシビックサービスデザインなどの実験的要素は、まずラボ的な場所を市
民主導で実践した上で、効果が出そうになった段階から行政と組むアプローチもあるかと考えています。
羽端：日本では、基礎自治体と広域自治体と国によって政策形成に差異があります。国の政策の流れでいうと、通常国会が1 〜 6月位まであります。
そこで予算が決まりますが、審議にかけるために前年夏位に次年度の政策をまとめていきます。ですが、そのプロセスは実はその年の1月から着手するので「承認プロセスをしながら次の仕込みをする」状態です。また、
4 〜 6月は人事異動のタイミングで人事ローテーションの狭間であるとか、着任直後の状況なので試す機会がないとか、市民が入ってくる場がないといった課題もあります。さらに、国の政策は対象範囲が広いため、「なぜこの人たちが代表し、議論をした結果が政策として正当か」を説明するのが難しい。国の場合は審議会が設置され、会議体として20人程度ではあれど有識者が規定に基づき活動し、正当性を担保する仕組みがあることは理解しています。問題は、このような場の外で出た意見を反映するにあたって、どう正当化するかです。政策決定までのタイミングでいうと、出口に近づけば近づくほど正当化は困難になるかと思います。
従ってPolicy Design Schoolでの活動では、政策の種を考え始める段階において共創的プロセスを実践しました。
「AかB、どちらの政策がいいです
か」という問いに対し市民が参加するのではなく、もっと初期のタイミングでの参加を検討したわけです。真剣に市民参加を検討するならば、タイミングとしては初期と、立ち上がった後の業務改善は比較的可能性が高い

By the way, another advantage of digitalization is that we can measure theengagement time. Regardless of accuracy, the engagement time for agovernment page is at least a minute or 30 seconds, but for Decidim, it isthree times more, and sometimes six times more. The number ofcomments written may be small, but it is clear that people are reading.
Mizuno: Next, I would like to discuss policy design in the context ofboth incremental improvement and radical experiment. How do you see
the oscillation of policy design between improvement and innovation?
Nakayama: In my recent paper presented at the IASDR 2021, I
analyzed the budgeting and policy making process of Nagahama City
Hall in Shiga Prefecture. The results showed that there are two possible
perspectives: one is that the staﬀ themselves need to develop theability to make policies, whether incremental or radical, while keeping
the perspective of the users and recipients of the policies, and theother is that participatory design should be applied to the formulationof visions such as comprehensive plans, because I believe that higherlevel plans are always referred to in making actual civic services.
Sunagawa: I worked on the civic service improvement from theperspective of "work style reform" at Kobe City Hall, but theperspective of BPR (Business Process Reengineering) is too narrow,and unless you look more broadly, you cannot make improvementswith leverage. Therefore, I suggested that we take a more bird's eyeview and observe users while aiming at service improvement, and weworked in an area where we could do research freely. The approach
was to say, "service improvement = improvement of the service itself.
In Ichikawa City, Chiba Prefecture, there was an initiative to digitize
applications for the use of citizen farms as a way to improve
operations. Eﬃciency is one thing, but what did they want to do in theﬁrst place? When I asked the staﬀ, they redeﬁned it as, "When I had asecond thought about it, it was to promote citizens' understanding ofagriculture in Ichikawa City. From there, it became possible togradually start with civic service improvement. If you start from a bird's
eye view and deﬁne the purpose of the project, I do not think there isnecessarily a conﬂict between improvement and new experiment.
Nevertheless, administrative organizations are places where it isdiﬃcult to target activities for problems other than the explicit ones.
For experimental elements such as civic tech and civic service design,
I think there is an approach where citizens can take the initiative in alab-like setting ﬁrst, and then work with the government when it seems
to be eﬀective.
Habata: In Japan, there is a diﬀerence in policy planning between local
governments, regional governments, and the national government. In
terms of the national government policy planning ﬂow, the Diet meetsfrom January to June from the beginning of next year. This is where thebudget is decided, and the policies for the next year are compiled in
the summer of the previous year for deliberation. However, the processactually starts in January of the same year, so we are in a state of
preparing for the next year while working on the approval process.
In addition, there are issues such as the timing of personnel changes
from April to June, which is in between personnel rotations, or the lackof opportunities to try out the policies since they are just after being
appointed, not to mention the lack of opportunities for citizens toparticipate. Furthermore, since the national policy has a wide scope ofcoverage, it is diﬃcult to explain why the results of the discussions andrepresentations by a small number of people are legitimate as policy. I
understand that in the case of the national government, councils are
established and there is a mechanism to ensure the legitimacy of thecouncil by having experts, albeit only about 20 people, working in

Adaptive Service Blueprint, A Report

113Chapter 2：Roundtable Discussion

with Expertsと思います。国会承認を経て立ち上がった後は、各部署で柔軟に活動しやすくなります。例えば、「UX改善のためのワークショップをしましょう」という提案は通りやすいのでは、と個人的仮説を持っています。
東：プロセスに問題があるとしても阻害要因は他にもあり、特に人材の問題はすごく大きいと感じています。昨日、役場の管理職との打ち合わせで「ベテランと若手とのギャップをどう埋めるか」について議論をしました。
私が参与をつとめる日野町役場の場合、合計230名程度在職しているうち、経験10年目までの若手が今40名程度、一方で35年以上勤めているベテランは12名程度です。ベテランはあと数年でいなくなりますが、彼らが俯
瞰的に業務を捉え、細かな運営支援をしているのが役場の実態です。経験が浅い職員の業務支援に課題を抱えていて、ベテランがいなくなった後も住民サービスを継続し、質の高い組織になっていけるかを考えています。
このような状況において、デザインの考え方はすごく有効だと思いますが、何が実装できるのか。
言っていることを理解してもらえないとか、コロナ禍で集会ができない中で役場の一体感をどう作ったらいいか、とか、様々な悩みを管理職は誰にも相談できない状況です。採用方針や人材育成がまずないと役場は持続不可能だ、と痛切に思っています。行政組織において「デザインこそ救世主だ」と思われたくないんです。寄り添って話を聞き、「そうだよね」と言うことからしか始まりようがない。しかし、コミュニケーションがうまく取れないのが根深い問題なのかもしれない。今の行政組織は、30代後半〜 40代の職員が1番少なく、20 〜 30代が増えています。その中でイノベーションが果たして実現し得るのか、最近考えています。
羽端：今、お聞きしていて「そうなんだ」と感じた点があります。経済産業省では若いうちからバッターボックスに強制的に立たされることもあります。僕や半谷は入省して10年程度ですが、これ位の年次になると企画作成、予算取り、国会議員や大臣への説明まで、全部やることになります。
実際、3、4年目から国会議員や部局長に説明することもありました。
私は現在出向して自治体の方も来られる組織で勤務していますが、東さんのご指摘を感じる機会が多々あります。若い人ほど承認を得ることが仕事になっているため指示がないと動けず、上長も不確実な状況下で意思決定を迫られており、全員が納得して業務にあたれないことも時折あります。
もしかすると若手がバッターボックスに立つ機会として、デザインを使った場所づくりやワークショップファシリテーションを任せるなどの機会が、人材育成の観点からあってもいいと思います。

accordance with regulations. The question is how to justify theopinions expressed outside of such a forum.
In terms of the timing of policy decisions, I think that the closer you getto the exit, the more diﬃcult it becomes to justify. Therefore, in our
activities at the Policy Design School, we practiced a co-creation
process at the stage of starting to think about the seeds of policy.
Instead of asking, "Which policy do you prefer, A or B?" we considered
the participation of citizens at a much earlier stage. If you are seriously
considering citizen participation, I think the timing is relatively good forthe early stages and for improving services after the launch. Once theproject is up and running after parliamentary approval, it will be easierfor each department to work ﬂexibly. I personally have a hypothesisthat "let's have a workshop to improve UX" would be easier to say.
Higashi: Even if there are problems with the process, there are otherinhibiting factors, and I feel that the issue of human resources isparticularly signiﬁcant.
Yesterday, I had a meeting with the management of the town hall and
we discussed how to bridge the gap between veterans and young
people. In the case of Hino Town, where I serve as a policy advisor, outof the 230 employees, there are currently about 40 young people withup to 10 years of experience, while there are about 12 veterans withmore than 35 years of service. The veterans will be retired in a few
years, but the reality of the town hall is that they have a bird's eye viewof the overall service and provide detailed but tacit operational support.
We are facing challenges in supporting the operations of lessexperienced staﬀ and are thinking about how we can continue toprovide services to residents and remain as a high quality organizationeven after the veterans are retired.
I think the concept of design is very eﬀective, but what can be
implemented in the current situation? We are in a situation wheremanagers cannot talk to anyone about various problems, such as not
being able to get people to understand what they are saying, or how tocreate a sense of unity in the town hall while not being able to holdphysical meetings due to the COVID-19. I really believe that a town hallis unsustainable if it does not have a hiring policy and human resource
development, and I do not want people to think that "design is thesavior" in an administrative organization. The only way to start is to sit
down with people, listen to them, and say, "Yes, that is true .
However, the inability to communicate well may be a deep-rooted
problem. In today's government organizations, the number of
employees in their late 30s to 40s is at its lowest, and the number of
employees in their 20s and 30s is increasing. I have been thinking lately
about whether innovation can really be achieved in this environment.
Habata: Now that you mention it, there is a point that made me think.
At the METI, you are sometimes forced to stand in the batter's box
from a young age. Hantani and I have been at the ministry for about 10
years, and at that age, we have to do everything from planning,budgeting and explaining to Diet members and ministers. In fact, fromthe third or fourth year, I sometimes had to give explanations to Diet
members and department heads. I am currently working at anorganization where I am seconded to work with local government
oﬃcials, and I often have the opportunity to feel Higashi-san s point.
The younger the person, the more their job is to get approval, and they
can not move without instructions. However, their superiors are forced
to make decisions under uncertain circumstances, and sometimes noteveryone is satisﬁed with the decisions made. From the perspective ofhuman resource development, I thought it might be a good idea to giveyoung people an opportunity to step up to the batter's box and takecharge of creating a place using design or workshop facilitation.

Adaptive Service Blueprint, A Report

114Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

水野：ここからは、滋賀県日野町役場での研究活動に関連した議論ができればと思います。本研究の活動を具体的に説明します。滋賀県日野町役場
での新型コロナウイルスワクチンの集団接種に関連する行政サービスに関して、東さんに6月から毎週1回1時間を目標に、行動日誌とともに写真や関連資料を見つつインタビューを実施しました。他関係者へのインタビュ
ーも含め、インタビュー内容の全てを文字起こしし、分解してクラスタリ
ング、概念化した結果、複数のデザインの指針が明らかとなりました。
例えば、失敗し萎縮すると柔軟性を欠くため「恐怖に備え、対応するための組織的デザイン」が指針の1つとして導出されました。この話は「重要局面でも柔軟に意思決定ができる人材育成のデザイン」にも関連します。
また、平常時から「What if…？」を考える力を高め、非常時に実行できる施策を考える力を高めること、すなわち「ファンタジーを語るデザイン
を平常時から検討する」ことも指針として導出されました。以上のようなデザイン指針をここまでの議論と対応させると、人材育成として、失敗しても怒られないことを前提に、若い職員に重要な仕事を担ってもらったり、新事業を検討してもらうこと、と考えることもできるでしょう。人材育成
なくして、不確実性の高い課題に対し柔軟に対応できる行政サービスの立案や運用は不可能だと、本日の話を踏まえ感じています。みなさんは、いかがお考えでしょうか。
中山：思い出したことがあります。僕が修士研究をしていた時、フィンラ
ンドでインタビューを実施しました。フィンランド政府が「Experimental
Government」を掲げ、「Demos Helsinki」というシンクタンクが主導して報告書を作成しました。このプロジェクトに関連した職員に話を聞いたのですが、「この取り組みによって失敗を恐れず、実験的なことをやろう
っていう気にようやく最近なっています」とのことでした。失敗に対する恐怖に関しては、責任のある管理職の人たちが支援しますとコミュニケー
ションをとることが非常に大切だ、ということを話を聞きながら思い出していました。

Mizuno: From here, I would like to have a discussion related to theresearch activities at Hino Town in Shiga Prefecture. We interviewed
Higashi-san once a week for one hour from June, looking at his diary,
photos and related materials. As a result of transcribing, decomposing,clustering, and conceptualizing the entire interview content, includinginterviews with other stakeholders, several design principles wererevealed. For example, "organizational design to prepare for andrespond to fear" was derived as one of the guiding principles, as failure
and atrophy can lead to inﬂexibility.
This story is also related to "designing human resource development toenable ﬂexible decision making in critical situations . In addition, we
need to enhance the ability to think "What if...? and to enhance theability to think of measures that can be implemented in emergencies. In
other words, the guideline is to "consider expanding allowance forwhat ifs and speculative designs from normal times.
Corresponding the three design principles to the discussion so far, we
can think of it as human resource development, asking young staﬀ totake on important tasks or to consider new projects on the assumptionthat they will not be oﬀended if they fail. In light of today's discussion, I
feel that without human resource development, it is impossible to planand operate civic services that can respond ﬂexibly to highly uncertain
issues. How do you respond to identiﬁed principles?
Nakayama: I remember something. When I was doing my master's
research, I conducted interviews in Finland. The Finnish government
was working on an "Experimental Government" project, and a thinktank called Demos Helsinki was leading the project to produce a report.
I spoke to one of the staﬀ members involved in the project, who said,"This initiative has ﬁnally motivated us to do something experimental
without fear of failure. As I listened to him, I remembered that it is very
important to communicate with responsible managers that they will
support them in their fear of failure.
Mizuno: The importance of ensuring a free space.

水野：自由な空間を担保することの重要性は、先ほどからみなさんも指摘されていますよね。
川地：渋谷区でも「実験機関」というフレームは重要です。トップダウン
で決定したことを実施するインセンティブは職員には少なく、それ故に恐怖が先行してしまう。
「こうなったらどうしよう」をまず生煮えの状態でも話し合える環境がないから、余計に一歩踏み出す時のハードルが上がり恐怖が増幅しているなと感じます。オープンに話せる環境がポコポコと他にも立ち上がって、定常業務と実験機関のワーキングモデルが接続されていくことが重要ではないかと最近感じています。
水野：フォーマルな報告・連絡・相談だけではなく、チャットのようなコ
ミュニケーションも業務の中に盛り込んだほうがいい、ということですね。
中山：それはすごい大事かと思います。不安だけではなく、「こうしたいね」という意思共有もできる環境づくりは大事ですね。
砂川：役所では役割を固定化したほうが単年度予算プロセスの中でうまく回るのも事実ですが、それが問題だと感じています。とはいえ不確実なマ
ネジメントスタイルとしてのOODAのような観察、方向決め、行動、といった戦略が合わないところです。例えば、自治体DXの文脈では自治体の課長がシステムベンダーに計画を依頼することになりますが、不確実な状
況では失敗はつきものであり完璧なシステムを要求すること自体が課題です。そこで、課長さんに「あなたが思う不確実な状況に対する最適解をプレイヤーとして考えもらう」と、失敗はつきものであることを体験するとKawachi: The "experimental period" frame is also important in Shibuya
Ward. There are few incentives for staﬀ to implement top-down
decisions, and therefore, fear takes precedence.
Since there is no environment where we can discuss "What if…?", I feelthat the hurdle of taking a step forward is further increased and the fearis ampliﬁed. Recently, I feel that it is important to establish otherenvironments where people can talk openly, and to connect them withregular work.
Mizuno: You are saying that it is better to include not only formal
reporting, communication, and consultation, but also communicationsuch as chatting in the work.
Nakayama: I think that is very important. It is important to create anenvironment where people can share not only their anxiety but also
their will, what they really want to do.
Sunagawa: It is true that ﬁxed roles in government oﬃces work betterin the single-year budget process, but I feel that is the problem.
Nevertheless, this is where strategies such as OODA as an uncertain
management style - observe, orient, and act - do not ﬁt. For example,
in the context of local government DX, the local government section
chief will ask the system vendor for a plan, but in an uncertain
situation, failure is inevitable and demanding a perfect system is achallenge in itself. But if the section chief thinks about the best solution
for the uncertain situation as a player, he or she will experience that
failure is inevitable. In other words, 80% of the work is done as a

Adaptive Service Blueprint, A Report

115Chapter 2：Roundtable Discussion

with Experts

難しいので、まずは役割を柔軟的に変える仕組みづくりかなと思いますね。

manager, but the remaining 20% is done on a project basis, trying to go
to bat. Younger staﬀ members can become managers, and supervisors
can become players. In any case, I think that by taking on multiple
roles, we can deepen our mutual understanding that "in this day andage, we tend to fail" or "even if we fail, it will not have much of an
impact," and we can use projects for this purpose. However, it would
be diﬃcult to abandon the traditional management style, so I think theﬁrst step would be to create a mechanism to ﬂexibly change roles.

水野：役割反転ですね。

Mizuno: Position reversal.

思います。つまり、8割は管理職として、しかし残りの2割はプロジェク
トベースで打席に立ってみる。若い職員が管理し、上司がプレイヤーとして反転するのもいい。いずれにしても役割を複数担うことで初めて「今の時代、失敗しがちだよね」とか、「失敗しても大した影響はないよね」と相互理解を深められるのではないか。そのためにプロジェクトを使えるといいかと思います。とはいえ、従来のマネジメントスタイルを捨てるのは

田島：話はやや逸れますが、羽端さんと半谷さんが最初に「私は何者であるか」を引き出す取り組みをされている点は参考になると思いました。行
政組織では、民間企業以上に活動に対する監視の圧力が強く、縛られた働き方になりがちであり、それが結果的に「仕事をこなす」マインドに繋がると感じます。つまり、新しいことに目を向けず、不確実性に備えるよりも与えられた仕事をこなすほうが業務も回り自分も安心だ、というマインドです。
それに対して、「そもそもあなたは何をしたくてここにいるのですか」という問いかけやwillを出していい場での体験を通して、主体的に物事に取り組む意欲や姿勢が作れるのかなと思います。もちろん、管理職側の協力も大事ですが、やはり職員個人のwillを引き出すデザインは大事だなと思います。
半谷：通常業務から離れる意味でも土曜日にスクールを実施したのですが、職場環境から離れた非日常空間としてではなく、オフサイト・ミーティン
グみたいな語り場として作用していた点はあったかと思います。一方で、2週に1回、土曜の朝10時から午後3時まで、それを半年間コミットをするにあたっては、参加メンバーに強い意思が求められます。
仕事から離れたところで場を持つ良い面はある一方、持続性を考えていく
必要はあります。例えば、経済産業省内には「政策的予算コンテスト」があると聞いています。自分の意思に基づく政策案を応募し、審査で評価されれば活動予算がつけられるコンテストです。業務ではないところから出発した企画でも、実際の業務に結びつく機会があると、周囲からも「仕事でやっているんですね」と認知され活動しやすくなります。このような機会は、特に若手職員にとっては重要です。一方、みなさん多忙ですので、田島さんが先に自己紹介でご指摘されたように、サービスデザインなどを推進する以前に業務負荷を軽減し、心の余裕を持つところから活動を始めることも重要ですね。
羽端：この座談会自体もそうですが、常日頃からコーヒーチャットやエク
スカーション、展覧会視察、出身地のご当地ものを持ち寄ってランチを食べるなど、一見業務上関係ないように見える活動をやっている人たちも経済産業省にはいます。そういう際に「こういう切り口で政策課題を捉えられないか」とか「展示作家やデザイナーにヒアリングしてみようか」といった会話が生まれたりします。机に向かって議論するだけではなく、従来と異なるコミュニケーションが生まれる場を持つことが本丸の政策立案に応用されることは多いと思います。素地があってこそ気運を作れるのではないかと思いました。
水野：統計資料から導出し得る科学的に妥当なアイデアだけでなく、予想もしていないところから発想する方法がすでに検討されているのはいいですね。属人的活動ではなく、一定程度体系化されるとよいのかもしれません。みなさま、本日はクリスマスイブの朝から座談会にご参加いただきあTajima: This is somewhat oﬀ topic, but I thought it was helpful that
Habata-san and Hantani-san are working to bring out "who I am" ﬁrst.
In government organizations, there is more pressure to monitor
activities than in the private sector, which tends to lead to a tied-down
work style, and I feel that this in turn leads to a "get the job done"
mindset. In other words, it is a mindset that says it is safer to do thework assigned to you than to not look for new things and prepare for
uncertainty. In contrast, I think that by asking the question, "Why are
you here in the ﬁrst place?" and experiencing a place where people areallowed to express their will, it is possible to create an attitude to tackle
things proactively. Of course, the cooperation of managers isimportant, but I think it is also important to design a way to bring out
the will of individual staﬀ members.
Hantani: We held the school on Saturdays as a way to get away fromthe regular work schedule, and I think there was a point where theschool acted as a place to talk, like an oﬀ-site meeting, rather than as
an extraordinary space away from the work environment. On the other
hand, committing to one meeting every two weeks, from 10:00 a.m. to
3:00 p.m. on Saturdays, for six months, requires a strong will from theparticipating members. While there is a positive aspect to having aplace away from work, it is necessary to think about sustainability. For
example, I heard that there is a "policy-based budget contest" within
the METI. This is a contest where staﬀ can submit a policy proposal
based on their own will, and if it is evaluated by the judges, they will begiven a budget for their activities. In a sense, if you have an opportunity
to have a project that originated from a non-work-related place but isconnected to actual work, people around you will recognize that you
are doing it for work, and it will be easier for you to be active. This kindof opportunity is especially important for young staﬀ. Everyone is very
busy, so as Tajima-san pointed out in your self-introduction, it isimportant to start by reducing the workload and having a relaxed mind
before promoting service design.
Habata: As well as this roundtable discussion, there are also people in
METI who are involved in activities that at ﬁrst glance may seem
unrelated to their work, such as coﬀee chats, excursions, exhibition
visits, and lunches with local food from their hometowns. In suchcases, conversations such as, "Can't we look at policy issues from thisangle?" or "Let's interview exhibition artists and designers. I think thathaving a place where diﬀerent kinds of communication can take place,rather than just discussions at a desk, is often applied to themainstream of policy making.
Mizuno: It is good to know that generative and creative techniquesfrom unexpected places are already being considered. It would begood if it were systematized to a certain extent, rather than being animpersonal activity. Thank you all for joining us for this roundtablediscussion on the morning of Christmas Eve. Merry Christmas and a
Happy New Year!

りがとうございました。メリークリスマス＆よいお年をお迎えください。

Adaptive Service Blueprint, A Report

116Chapter 3：

Public & Collaborative
Services
This chapter introduces the 2021 Parsons School of Design
postgraduate course, Public & Collaborative Services .
First, this chapter oﬀers an excerpt from the lecture Civic Service
Design 1C. In Japan, service design emphasizes the business aspect,
but the lecture revisits the nature of service and service for the public,
investigating the past and the current practices and frameworks
relevant to design for policy.

本章では、2021 年度のパーソンズ美術大学大学院科目「Public&Collaborative
Services」について紹介する。
１つは講義「Civic Service Design」からの抜粋である。本講義では、公共政策のためのデザインに関連する過去と現在の実践やフレームワークについて調査しながら、「サービスの本質」そして「公共のためのサービスとは何か」について検討する。

The other is the assignment on Creating a Critical Service Blueprint by
Applying Ethnographic Research Methods on New York City's Service
Ecosystem and Landscape under the Inﬂuence of COVID-19 . New
York City, under the leadership of the government, is currently (as of
Fall 2021) imposing legislative rules on citizens and service providers,such as the obligation to present ID using smartphone apps. Usingsuch current social state, this project employs auto-ethnographic
methods, in which the researcher herself describes the service
experience, as well as interviews and participant observation withservice providers, in order to develop a critical service blueprint.
Antonio Cesare Iadarola from StudioWé spoke at the course andprovided guidelines for the critical blueprint assignment.

もう１つは「COVID-19 影響下におけるニューヨーク市のサービス・エコシ

In reimagining the service blueprint, Iadarola addresses three issues:
1) Data collection: Emotions, experiences, cultures and beliefs ofpeople are overlooked due to anonymization.
2) Analysis and Synthesis: subtlety of nuances in language and the
diﬃculty of visualizing complex systems.
3) Blueprint visualization: depth, scale, and complexity of the real world
are usually discarded.
Iadarola conducted an experimental exercise in this lecture to create
an alternative and more inclusive narrative model.

ンを提示した。

Of the outcomes presented by the teams of students who went throughthe above process, this report will focus on one team's presentation.

ステムやランドスケープに関するエスノグラフィ調査法を応用したクリティ
カル・サービスブループリントの作成」という学生のグループ課題発表である。ニューヨーク市では現在（2021 年秋時点）、行政当局主導で、スマホア
プリを用いた ID 提示義務などの法規制が、市民やサービス提供者に課されている。こうした社会状況を踏まえ、本プロジェクトでは、調査者自身がサービス体験を記述するオート・エスノグラフィや、サービス提供者へのインタ
ビューや参与観察を通して、クリティカル・サービスブループリントを作成することを目指した。
講座では StudioWé のアントニオ・アダローラ（Antonio Cesare Iadarola）
が講義し、クリティカル・ブループリントの課題に関して以下のガイドライ

このサービス・ブループリントを再考するにあたり、アダローラは 3 つの問
題を取り上げている。
１）データ収集：人間の匿名化による感情や経験、慣習や信仰などが看過される点
２）分析と統合：言語のニュアンスによる微妙な差異、複雑なシステムの可視化が困難である点
３）ブループリントの可視化：現実世界の深度、スケール、複雑さが捨象される点
アダローラは、この講義で、オルタナティブでより包摂的なナラティブモデ
ルをつくるための実験的な演習をおこなった。
以上のプロセスを経て発表された学生グループによる課題成果のうち、本報告書では 1 つのグループ発表にフォーカスし紹介する。

Adaptive Service Blueprint, A Report117Chapter 3：Public&Collaborative Services

Public and Collaborative Services Seminarby Lara Penin＋Eduardo Staszowski：
Seminar 1C Excerpt
Eduardo Staszowski：Together with Lara Penin, we co-founded the
Persons DESIS lab. I am the director of the lab, and work closely withLara on diﬀerent projects. We are also the faculty members responsible
for the Civic Service Design graduate minor.

エドゥアルド・スタゾウスキー：私はララ・ペニンとともに立ち上げた

Lara Penin: I asked Eduardo to join us in today s class because this isprecisely an area where the DESIS Lab has done a lot of projects forover 10 years, situating ourselves within the space of civic services orcommunities-centered / public interest services design. We argue that
it is not only the public sector, government, policymakers or public
service providers that determine this space. It also involves forms ofbottom-up grassroots activism, community-based organizations anddiﬀerent kinds of stakeholders. We see those as social innovators who
present alternatives to the status quo.

の担当教員でもあります。

As designers, we often ﬁnd ourselves in this middle space thatconnects policy makers and people. acting as cultural brokers.
Sometimes we are just creating a space to develop trust. Do you wantto add to this framework, Eduardo?

彼ら全員を現代社会に革新をもたらすソーシャル・イノベーターと考えてPersons DESIS(Design for Social Innovation and Sustainability)ラボディ
レクターで、ララ・ペニンと密接に協力し様々なプロジェクトに取り組んでいます。また、私たちは大学院の副専攻「シビック・サービスデザイン」

ララ・ペニン：今日のクラスにエドゥアルドに参加してもらったのは、この分野はまさにDESISラボが10年以上にわたって多くのプロジェクトを行ってきた分野であり、市民サービスやコミュニティ中心のサービス、公益サービスのデザインの領域に自分たちを位置付けてきたからです。この領域に関わるのは、公共セクター、政府、政策立案者、あるいは公共サー
ビス提供者だけではありません。ボトムアップの草の根活動、コミュニテ
ィの自治組織など、さまざまなステークホルダーが含まれます。私たちはいます。
私たちは、デザイナーとして公共政策立案者と人々をつなぐ中間領域におり、「文化の仲介役」を担っていることによく気づかされます。ときにはただ信頼関係を築くための空間を作り出しているだけということもあります。このフレームワークについて、エドゥアルドから補足はありますか？

Adaptive Service Blueprint, A Report118Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

Eduardo: You cover it well. This is an important discussion about who
is designing and where the knowledge comes from. How do we talkabout expertise, diﬀerent disciplines, and so on? It has always been
the role of designers, to interpret demands and capabilities. So for
those who come from a traditional industrial design background, it is
not unusual to see designers as brokers of knowledge. Now we must
understand if these same capabilities can be applied in relation topolicy making and the design of public services.
Lara: There is an emerging trend of practitioners wanting to be civic
designers. However there are also emerging initiatives happening
within the public sector itself. Ten years ago we studied examples ofdesign-based initiatives happening within governments. Small units
trying to innovate the government services and policies using designand other qualitative approaches. From Mexico to France, labs like theLaboratorio para la Ciudad (Mexico, 2013-18) or the La 27 Region(France, 2008~), many were establishing experimental practices
situated inside the government and others outside, but serving thegovernment. In the U.S. we saw the creation of many labs at the local
level such as the New Urban Mechanics in Boston (see for example
their project Hall To Go truck from 2013~) or the Service Design
studio in New York City, part of the City Mayor's Oﬃce for Economic
Opportunity, launched in 2018. In New York, their focus is largely toﬁght social inequalities and improve the lives of low income New
Yorkers.

エドゥアルド：良い説明だと思います。これは、「誰がデザインしているのか」「知識はどこからもたらされるのか」という重要な議論です。専門
知識や異なる領域に関してどのように議論できるのか？要求とキャパシテ
ィを解釈すること、常にそれがデザイナーの役割でした。ですから、伝統的なインダストリアルデザインのバックグラウンドを持つ人にとって、デザイナーが知識の仲介役となることはめずらしいことではありません。デザインの持つこうした力を、政策立案や公共サービスのデザインに、応用できるか否かを私たちは理解する必要があります。
ララ：近年、公共デザイナーになりたいと考えるデザイン従事者が増加傾
向にあります。しかし、公共セクター自体での新たな取り組みもまた増加しています。10年前、私たちは政府や自治体内のデザイン主導の事例について調査しました。デザインやその他のクリエイティブなアプローチを用い、政府のサービスや政策を革新しようとする小規模な組織の事例です。
Laboratorio para la Ciudad（メキシコ、2013-18）やLa 27 Region（フランス、2008-）をはじめ、多くは政府の内部に位置する実験的実践を確立し、その他は外部組織として政府に関わる形態をとっています。米国では、ボストンのNew Urban Mechanics（2013年以降のプロジェクト「HallTo Go truck」参照）や、2018年に発足したニューヨーク市市長室経済機会局のサービスデザインスタジオなど、地域レベルで多くのラボの設立が見られました。ニューヨークのサービスデザインスタジオは主に社会的不平等との戦いや、低所得のニューヨーカーの生活向上に重点的に取り組んできました。

出典：http://nyc.pubcollab.org/ﬁles/Gov_Innovation_Labs-Constellation_1.0.pdf

Adaptive Service Blueprint, A Report119Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

Eduardo: This map is something we created almost ten years ago. It isa snapshot (although incomplete) of innovation labs that wereintroducing design practices in government at that time. This was
something that we, as a research lab, were trying to understand from adesign studies perspective how these capabilities were being used. It
is a glimpse of what was happening around that time. Today, we are in
a completely diﬀerent place. A decade later we see an explosion oflabs all around the world at diﬀerent levels of government, frommunicipal to state to federal, and some of those labs don't exist
anymore.

エドゥアルド：このマップは、約10年前に作成されたもので、行政にデザイン手法を導入していたイノベーションラボの（不完全でありますが）その時点での概要図です。私たちのラボはデザイン研究の観点から、デザインの力がどのように活用されているかを理解すべく作成しました。ここから当時の状況を垣間見ることはできますが、現在では私たちは全く異なる場所にいます。この10年間、地方自治体から州、連邦政府まで、さま
ざまなレベルの行政機関において、世界中でラボが爆発的に増えています
なかにはすでに閉鎖したラボもあります。

出典：https://www.designcouncil.org.uk/resources/report/design-public-good

Adaptive Service Blueprint, A Report120Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

Lara: I thought this was useful to bring the Public Sector Design
Ladder framework. This is a few years old now, but the Policy Lab UK where much of design-based public sector thinking was developed proposed a three steps approach towards designing the public sector
with increasing levels of engagement and depth. The ﬁrst step is about
designing for discreet problems, by hiring design teams to tackle
particular and discrete problems. They will be one-oﬀs projects, they
will not be resolving the whole wicked problem. Instead, they will frame
one single aspect or project. The second step is design as capability,
which introduces design within public agencies in the way they
operate. Here we see design and innovation labs being introduced,
developed, funded and secured within diﬀerent governments at
diﬀerent levels in an attempt to diﬀuse skills, approaches and ways ofthinking. And ﬁnally, the third step, design for policy, when policy
makers and designers work together for example adopting prototyping
and ethnography practices. Informed by co-design and participation in
the way of actually producing new policies. Hence it becomesincorporated as a part of the ethos of policymaking. I do not know if wehave reached this point yet, and I think step one and two is wheremost of the design work is happening.

ララ：有効なフレームワークとして、「Public Sector Design Ladder」をEduardo: This next slide shows a nested approach also proposed by
the Policy Lab in the UK where the three steps might happen in
isolation, but might aﬀect each other. For example, when designers
work to improve the interface of a website you end up speaking about
reducing the digital gap in communities and therefore open up
opportunities for policy change. Things are nested and interconnected.
So when a designer interferes in the form of things, end up touching
upon larger issues. From small changes to larger reforms: these aredesignerly ways of enacting in the world. The micro and the macro arein constant dialogue.

れるようになります。今私たちがこの段階に到達しているかどうかは分か挙げたいと思います。これは発表されてから数年経ちますが、多くのデザイン主導による公共セクターのアイデアの多くを開発してきたPolicy Lab
UKでは、エンゲージメントと深化のレベルを高めつつ公共セクターをデザインするための3ステップのアプローチを提案しました。
第一段階は、個別の問題のためのデザインで、特定の問題に取り組むために個別の問題ごとにデザインチームを採用するというものです。これらは、単発のプロジェクトであり、複雑で厄介な問題全体を解決するものではな
く、ある一つの側面や一つのプロジェクトとの枠組みを作るものです。
第二段階は、「機能としてのデザイン」で、公共機関のオペレーションにデザインを導入するというものです。この段階では、スキルやアプローチ、思考法を普及させるために、様々なレベルの行政組織において、デザイン
ラボやイノベーションラボが導入、開発、資金提供され、確保されるようになります。
最後に、第三段階である「政策のためのデザイン」は、政策立案者とデザイナーが協力し、プロトタイピングやエスノグラフィなどの手法を取り入れることです。実際に新しい政策を生み出す過程で、コ・デザインと参加
によって情報が得られ、政策立案の理念の一部としてデザインが組み込まりませんが、第一段階もしくは二段階が多くのデザイン実務の現状だと思います。
エドゥアルド：次のスライドは、同じくPolicy Lab UKが提案した入れ子型のアプローチです。3つのステップは単独で起こる場合もあれば、相互に影響し合う場合もあります。例えば、デザイナーがウェブサイトのUIの改善に取り組むと、最終的にコミュニティにおけるデジタルギャップの縮小について語ることになり、その結果、政策変更の機会が開かれることになります。このように、物事は入れ子構造になっており、相互につながっているのです。デザイナーが物事の「形」に介入することは、最終的にはより大きな問題に触れることになるのです。
「小さな変化から大きな改革
まで」、これが政策制定に関するデザイナー的なアプローチです。ミクロとマクロは常に対話しているということです。

出典：https://openpolicy.blog.gov.uk/2017/09/22/designing-policy/

Adaptive Service Blueprint, A Report121Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

This is another interesting image from the Policy lab, which speaks to
how policy has been traditionally developed and how design engages
policy diﬀerently. Doing policy normally starts by looking at whatworked in the past. On the other hand, designers can imagine
something that has not been tried yet and create a space of theimagination in relation to what existed before and beyond.

こちらもPolicy Lab UKからの引用ですが、非常に興味深い画像です。従来政策がどのように展開されてきたか、そしてデザインはどのように政策と関わってきたかを表しています。通常、政策を立案する際には、過去に何がうまくいったかを見ることから始まります。一方、デザイナーは、まだ試したことのないものを想像し、以前から存在していたものとの関連において、想像の空間を作り出すことができます。

出典：https://www.openlawlab.com/2019/07/25/what-is-a-design-approach-to-policy-vs-traditional-policy-making/

Adaptive Service Blueprint, A Report122Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

Lara: This next slide shows another framework developed by the
Public Policy Lab, a non-proﬁt organization in New York, that suggests
diﬀerent routes through which members of the public can engage withpublic services and policies. Diﬀerent levels are described here. One iswhen members of the public access services by interacting withfrontline staﬀ. They may get involved in service operations throughappeals to service managers. Another route is when they can get
involved in civic mobilization to demand for change in systems andrules and, through political participation (voting) and help elect publicoﬃcials who may change existing policies. There is a lot that designers
can do in diﬀerent levels, and diﬀerent roles can be played to inﬂuence
members of the public to inﬂuence policy. Focusing on services
themselves, frontline staﬀ are in an important position to determine theway in which services are delivered and perceived by the public. Thereis a lot of tacit knowledge, and most importantly the lived experienceof those in the frontline positions of service delivery.

ララ：次のスライドは、ニューヨークの非営利団体Public Policy Labが開発した別のフレームワークで、市民が公共サービスや政策に関与するためのさまざまなルートを示しています。ここでは、さまざまなレベルが説明されています。一つは、市民が現場の職員と対話することでサービスにアクセスする場合です。サービス管理者に要望を伝えることで、サービスの運営に関与することもできます。もうひとつは、市民がシステムやルールの変更を要求するために市民運動に参加したり政治参加（投票）を通じて既存の政策を変更し得る公職者の選出を支援する場合です。デザイナーができることは様々なレベルでたくさんあり、市民や政策に影響を及ぼすた
めに様々な役割を担うことができます。他方、サービスそのものに焦点を当てると、サービスがいかに届けられ一般市民にどう受け止められるか、
現場のスタッフはそれを決定づける重要な立場にあります。そこには多くの暗黙知があり、最も重要なのは、サービス提供の最前線にいる人々の生の経験です。

出典：http://publicpolicylab.org/

Adaptive Service Blueprint, A Report123Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

Eduardo: This scheme reminds me of the middle approach we spoke
earlier and the question about for whom the designer is working withand for. In the private sector designers have actual clients, but when
designing in the public realm who is the client ? If the designer
occupies that middle space, when they are working for a government
agency can they challenge policy directives in lieu of what community
groups favor? In this context, you can say design is a form of politics.

エドゥアルド：このスキームは、先述の「中間」領域におけるアプローチ

Lara: Earlier today, we were discussing a text that starts with a story
about Boston: how, on account of a mathematical model basedalgorithm, a school bus route and schedules were changed without
public consultation. Public oﬃcials relied only on data to makedecisions, but didn t include parents in their process. That change
ended up aﬀecting school hours which created ripple eﬀects throughthe entire public system, creating tremendous outcry from parents who
saw themselves having to change routines and aﬀecting their work
schedules (see Gordon, Eric and Mugar, Gabriel (2020) Meaningful
Ineﬃciencies. Civic Design in an Age of Digital Expediency. Oxford
University Press)

だと言えるでしょう。

Eduardo: Probably, knowing what time your bus is coming is great. But
if it takes too long no one will be happy. As a designer you can create
an interface that connects the bus with the bus stop and your phone.
That may be great. But what if there are not enough buses or if they are
not reaching all the neighborhoods equitably?

Age of Digital Expediency. オックスフォード大学出版局を参照)

Lara: Talking about systemic issues, this next image created by the
New York City Service Design studio shows all the documents ahomeless individual needs to have in order to be eligible for public
assistance. It is hard to imagine someone in a homeless situation to beable to navigate this complexity. What can designers do here? The
studio spent time with homeless individuals in order to map out(through interviews, observations on the ground with the people as well
as a myriad of organizations, public and NPOs) the delivery of thediﬀerent services for homeless people in the city. This is an incrediblyrich portrait of a service ecosystem. Journey maps and the service
blueprint like this are useful tools and methods that designers can oﬀer
to help understanding complex problems and through them help
identify gaps and oﬀer recommendations for improvement.
In the course syllabus there are links to collections of tools, methods
and service patterns. Service patterns are building blocks that can beused by government agencies oﬀering a uniﬁed experience to peopleusing their services in ways that don't need to be redesigned every
time. Libraries with these patterns are being created so designers ingovernment can use them when needed (see https://patterns.
wearefuturegov.com/). We ll talk more about digital transformation in a
moment.

と、デザイナーは誰と働くのか、誰のために働くのかという問いを想起させるものです。民間企業におけるデザインでは実際のクライアントが存在しますが、公共領域におけるデザインの場合、「クライアント」とは誰なのでしょうか？ デザイナーが政府機関で働く際、前述のように中間領域を担っているのだとして、地域住民の要望を代弁して政策決定に異を唱えることができるでしょうか？この文脈において、デザインは政治の一形態

ララ：この授業の前にボストンの事例について議論していました。数理モ
デルに基づくアルゴリズムによって、スクールバスのルートとスケジュー
ルが市民への相談なく変更されたという話です。役人はデータだけに基づいて決定を下し、そのプロセスに保護者を含めなかったのです。結局その変更は、学校の授業時間に影響し、さらに公共システム全体にまで波及し、日常のルーティンや仕事のスケジュールまで変更を余儀なくされることになる保護者たちから、大きな反発を引き起こしました。（Gordon, Ericand Mugar, Gabriel (2020) Meaningful Ineﬃciencies, Civic Design in an

エドゥアルド：バスが何時に来るかわかるのは素晴らしいことかもしれま
せん。でも、あまりに時間がかかるようでは、誰もハッピーになれません。
デザイナーであれば、バスとバス停、そして携帯電話をつなぐインターフ
ェイスを作ることもできます。それも素晴らしいことかもしれません。しかし、バスの本数が足りなかったり、すべての地域に公平に行き渡らなかったりしたら、どうでしょうか？
ララ：制度的な問題といえば、ニューヨーク市のサービスデザインスタジオが作成した次の図は、ホームレスの人が公的支援を受けるために必要なすべての書類を示しています。ホームレス状態にある人がこのような複雑な手続きをするとは考えづらい。この状況で、デザイナーは何ができるのでしょうか？ サービスデザイン・スタジオでは、ホームレスの人たちと一緒に時間を過ごし（ホームレスの人だけでなく公的機関、NPOなど様々な組織などとも一緒に、インタビューや現地での観察を通して）、ホーム
レスの人に対するさまざまなサービスの提供状況をマップにしました。これは、サービス・エコシステムの非常に充実したイメージ画像です。このようなジャーニーマップやサービス・ブループリントは、複雑な問題を理解するためにデザイナーが提供できる便利なツールや方法であり、それらを通して欠陥を明らかにし、改善のための提言を行うことができます。
コースのシラバスには、ツール、メソッド、およびサービスパターンのコ
レクションへのリンクがあります。サービスパターンは、政府機関がサービスを利用する人々に、その都度リデザインする必要のない方法で、一貫した体験を提供するために使用できる積み木のようなものです。これらのパターンを集めたライブラリーが作成され、政府機関のデザイナーが必要
な と き に 利 用 で き る よ う に な っ て い ま す（https://patterns.
wearefuturegov.com/ 参照）。デジタルトランスフォーメーションについては、もう少し詳しく説明します。

出典：http://www1.nyc.gov/assets/servicedesign/downloads/pdf/NYC-Home-Stat_Client_Journey_Map_2017

Adaptive Service Blueprint, A Report124Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

What are the skills and design attitudes typical of civic service
designers? Some authors (see Mariana Amatullo, Vice Provost for
Global Executive Education and Online Strategic Initiatives at
Parsons,as well as Christian Bason, CEO of the Danish Design Center)address this topic by deﬁning typical design attitudes as to include thefollowing traits: Ambiguity, Tolerance, Engagement with Aesthetics,
Empathy, Creativity and Ability of connecting multiple perspectives,
essentially becoming a broker .
Another emerging approach is the model for community-based design
being championed by New York City Service Design Studio incollaboration with TakeRoot Justice organization. In their Medium post,
they describe a fellowship model they recently introduced that
decenters the designer as the main expert. What they propose is towork with grassroot groups, neighborhood organizations andcommunity coalitions for developing trust and creating networks. In
this model, instead of introducing designers and researchers fromoutside, they actually give protagonism to the community itself throughthe fellowship model. People with lived experience in the neighborhood
become fellows within projects, and propose projects themselves andare compensated through the fellowship.

公共サービスデザイナーに求められるスキルや「デザイン姿勢」は何でしょうか？

たとえば、マリアナ・アマトゥロ（パーソンズ大学グローバル・

エグゼクティブ教育・オンライン戦略イニシアチブ担当副学長）やクリス
チャン・ベイソン（デンマーク・デザインセンター CEO）らは、デザインに期待される姿勢について次のように定義づけています。「曖昧さ、寛容さ、美学への関与、共感、創造性、そして複数の視点をつなぐ能力」、まさに「仲介者」であることです。
もうひとつの新しいアプローチの例として、ニューヨーク市のサービスデ
ザインスタジオがTakeRoot Justiceと共同で提唱しているコミュニティ・
ベースド・デザインがあります。彼らのMediumの投稿では、最近導入されたフェローシップモデル、主要部門を担う専門家であるデザイナーを「脱中心化」させるフェローシップモデルについて述べています。彼らの提案
は、草の根グループや近隣組織、地域連合と協力し、信頼関係を築きネッ
トワークを構築することです。このモデルでは、外部からデザイナーや研究者を招聘するのではなく、フェローシップモデルを通じてコミュニティ
そのものを主役にします。近隣地域での生活経験を持つ人々がプロジェク
ト・フェローとなり、自らプロジェクトを提案し、フェローシップを通じて報酬を得るのです。

出典：https://designmattersatartcenter.org/wp-content/uploads/2015/09/Mariana-Amatullo_dissertation_ﬁnal.pdf

出典：https://medium.com/sdn-new-york-chapter/fellowship-panel-shifting-away-from-practitioner-centered-toward-community-lead-95a960c596e0

Adaptive Service Blueprint, A Report125Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

This is indeed one of the most innovative and consequential
approaches in this ﬁeld. The public manager is usually considered as
the sole expert, designing FOR residents and citizens. However, theService Design Studio recognizes that the residents themselves are theexperts. At this point, it is about how to design WITH people and how
services might be designed BY people. The fellowship model is a partof this. Governments at diﬀerent levels will need to ﬁgure out how toadapt to this new way of working. In this sense, the notion of
empathy in the design attitude model may become no longer
appropriate, but rather engaging with the lived experience andconsidering people as protagonists of design for their own lives
emerges as a new approach that civic service design needs to bemodeled after. This is crucial in the era of digital transformation,
especially considering COVID-19 related services.

これはまさに、この分野で最も革新的かつ重要なアプローチのひとつと言えるでしょう。 通常、パブリックマネージャーは唯一の専門家として住民や市民のための、すなわち「FOR」のデザインをするものと考えられています。しかしサービスデザインスタジオは、住民自身が専門家であると認識しています。この時点で、「WITH」（人々と共に行う）のデザインや、「BY」（人々によって作られる）のデザインはどうあるべきかが問われます。
フェローシップモデルもその一環です。様々な規模やレベルの行政組織が、この新しい仕事の進め方にどう適応していくか検討する必要が生じるでしょう。この意味において、「共感」という概念はデザイン姿勢の見本としてもはや適切ではなく、「生の経験に関わり、市民を自らの生活のためのデザインの主人公として捉える」ことが、市民サービスデザインが手本とすべき新しいアプローチとして台頭してくるのではないでしょうか。これはこのデジタル・トランスフォーメーションの時代において、とりわけCOVID-19関連のサービスを考える上で極めて重要です。

Adaptive Service Blueprint, A Report126Chapter 3：Public&Collaborative Services

Seminar by Lara Penin＋Eduardo Staszowski：Seminar 1C Excerpt

An additional point to be made here concerns the role of public
servants. This model from 2011 by Harris and Mauldin already suggeststhat designers have a lot to oﬀer in terms of understanding people andsupporting co-designing processes. But also, thinking about public
servants as service workers is crucial since there is a lot of hard workand experience to be harnessed from the public servants side, whichshould always be part of the equation.

さらに、ここで指摘したいのは公務員の役割についてです。HarrisとFinally, we ought to acknowledge the current push for digitaltransformation in public services with a myriad of consequences fordesign and policy. That has an impact on how services arecommunicated and delivered through digital channels. We have talked
earlier about service patterns and big data and how it may amplify
systemic biases and distortions, but it s hard to imagine largeorganizations and especially in the public sector making a decisionthat is not informed by data at this point. The question is how tointerpret data and how and what kind of data is being collected. Digitaltransformation in the public sector is radically diﬀerent from that of theprivate sector. One is focused on eﬃciency and proﬁt, the growth ofmarket shares and not always performing in the most ethical manner.
The other can t bypass issues of privacy, security, digital accessibility
and digital literacy. Certain principles from the Observatory of Public
Sector Innovation are introduced in the slide.

最後に、現在、公共サービスにおけるデジタル・トランスフォーメーショ

Principles
・Data-driven or data-informed decision-making – building consensus
based on evidence
・Openness – enabling transparency and access of information,
sometimes by default
・Design-driven – following a cycle of discovery, prototyping anddelivery・Iterative – incorporating more agile working methods and rapid
feedback cycles
・User-focused – starting with user needs and testing early and often・Interoperability – maintaining an ability to share data and functions
across systems
・Privacy and security – preventing unauthorized access to systems
and data

Mauldinによる2011年のこのモデルは、人々を理解し、コ・デザインのプ
ロセスをサポートするという点で、デザイナーは多岐に渡り貢献できることをすでに示唆しています。ただし、公務員をサービス・ワーカーとして考えることも重要です。公務員としての多大な努力と経験を活かすことができますし、このことは常に全体を構成する重要な要素の一つとして常に意識したほうがよいでしょう。

ンの推進に伴い、デザインや政策に多大な影響を及ぼすことを認識しておく必要があるでしょう。デジタルチャンネルを通じて、サービスがどのように伝達されるか・提供されるか、デジタル・トランスフォーメーション
は大きな影響を及ぼすためです。先ほど、サービス形態とビッグデータ、
それがシステム上の偏りや歪みを増幅させる可能性について話しましたが、大規模組織、特に公共セクターにおいて、今やデータに基づかない意思決定は考えにくいでしょう。問題はデータをどのように解釈するか、どのようなデータをどのように収集するかという点です。公共セクターにおけるデジタル・トランスフォーメーションは、民間セクターとは根本的に異なります。民間セクターでは、効率と利益、市場シェアの拡大に重点が置かれ、必ずしも最も倫理的な方法で動いているとは限りません。一方で公共セクターの場合、プライバシー、セキュリティ、デジタルアクセシビリテ
ィ、デジタルリテラシーの問題を避けて通ることはできません。このスライドでは、Observatory of Public Sector Innovationの調査に基づき、以下のような原則が紹介されています。
・データドリブン、またはデータインフォームドな意思決定 - エビデンスに基づく合意形成を行う
・オープン性 - 情報の透明性とアクセスを、時にはデフォルトで可能にする・デザイン主導 - 発見、プロトタイピング、提供のサイクルに従う
・反復的 - より機敏な進め方と迅速なフィードバックサイクルを取り入れる
・ユーザー重視 - ユーザーのニーズから出発し、早期かつ頻繁にテストを行う・相互運用性 - システム間でデータや機能を共有する能力を維持する
・プライバシーとセキュリティ - システムやデータへの不正アクセスを防止する

Adaptive Service Blueprint, A Report127Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City'sService Ecosystem and Landscape underthe Influence of COVID-19
2021
Parsons School of Design, The New School
Carina Cozminschi カリーナ・コズミンスキー
Olivia Haley-Schmitt オリヴィア・ハーレイ＝シュミット

Kate Newman

ケイト・ニューマン

In the case of our group, learnings came together in the form of
ethnographic research and the subsequent blueprinting of the KEY TO
NYC policy. To give you all a little bit of background, in September
2021, the NYC Mayor announced Executive Order 250, which contains
the ﬁrst-in-nation vaccine mandate for gyms, restaurants, museums,
theaters, and other public indoor establishments. In New York, that
program was titled KEY TO NYC, implying that a vaccine acts as a key,enabling people to fully participate in everything NYC has to oﬀer. By
the time we began the assignment, we had already experienced theprogram ﬁrsthand. We decided to explore implementation of the policy
at restaurants, museums, and theaters. So, we used the Mayor's
executive order as our inciting incident, as it motivated and guided our
research.

私たちのグループは、「KEY TO NYC」プログラムについて、エスノグラ
フィック・リサーチとブループリント作成という形で、研究をまとめました。まず、背景について概要を説明します。2021年9月、ニューヨーク市
長は緊急行政命令第250号を発出しました。全国で初めて、ジム、レスト
ラン、美術館、劇場などを訪れる際のワクチン義務付けを含む行政命令です。ニューヨークでは、このプログラムは通称「KEY TO NYC」と呼ばれ、人々がニューヨークのどこにでも出かけられるようにするために、ワクチンが鍵の役割を果たすことを表しています。課題のリサーチを始める前に、私たちはすでにこのプログラムを実際に経験していました。レストラン、
美術館、劇場でのKEY TO NYCの実施状況を調査することにしました。この行政命令に触発され、調査の動機づけと指針とすることにしたのです。

Adaptive Service Blueprint, A Report128Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

Before we get into our research methods, we want to give a little more
context into the KEY TO NYC policy. This was an executive order put
forward by Mayor Bill de Blasio. It requires that both staﬀ and clients ofindoor establishments provide proof of at least one dose of an FDA or
WHO-approved COVID-19 vaccine. The policy included generalguidance on checking vaccination proof and an ID that has either aphoto or date of birth, however, there is no guidance on determining
the validity of vaccine proof. This policy applies to a range of indoor
establishments including restaurants, museums, theaters, and others.
It is important to note that this policy does not apply to outdoor
establishments, outdoor seating (including the sidewalk cafes thatemerged in response to COVID-19), or carry out orders. Additionally,
there are some exceptions to this policy. I think one notable exception
is youth who are participating in school or after school activities do nothave to follow this mandate. The executive order outlined the penalties
for establishments that do not comply, but it did not explain theenforcement logistics in detail, instead stating that the commissioner ofthe Department of Health and Mental Hygiene in the city is tasked withthe enforcement of this policy.
We started oﬀ with framing questions aimed at a better understandingof this policy, what implementation looked like for individuals working
at these establishments, and variation across establishments. Our
research methods include observations of restaurants, museums, andtheaters, and going to policy information sessions as well as doing
interviews with restaurant and museum staﬀ. When documenting thisraw data, we noted logistical details, like the time and type of venue, in
addition to observations. For example, we documented if we wereasked for vaccination and/or our ID and who prompted the ask. We
also noted observations on physical signs posted, interactions with
staﬀ, and other details of the experience. Most of these restaurants
were mid-range in price. We didn't include any expensive places.

調査方法の説明に入る前に、KEY TO NYCの政策についてもう少し詳しく説明したいと思います。これは、ビル・デ・ブラシオ市長によって出された行政命令です。この政策では、屋内施設のスタッフと顧客の両方が、FDAまたはWHOが承認したCOVID -19ワクチンを少なくとも1回接種した証明を提示することが義務付けられています。この政策には、ワクチン接種証明と写真か生年月日が記載されたIDを確認する一般的なガイダンスが含まれていますが、ワクチン証明の有効性を判断するガイダンスはありません。しかしこの政策は、レストラン、美術館、劇場など、さまざまな屋
内施設に適用されます。この政策は、屋外施設、屋外席（COVID -19感染拡大を受け登場した「サイドウォーク・カフェ」を含む）、およびテイク
アウトには適用されないことに留意することが重要です。さらに、この政策にはいくつかの例外があります。注目すべき例外は、学校や放課後の活動に参加する際の青少年は、この命令に従う必要がないことだと思います。
行政命令には、従わない事業所に対する罰則は概説されていますが、その実際の運用については詳しく説明せず、代わりに市の保健精神衛生局長がこの政策の執行に当たるとしています。
私たちはまず、この政策について理解を深めるため、これらの施設で働く人々にとってこの政策実施がどのようなものであるか、また施設による違いについて質問することから始めました。調査方法としては、レストラン
や美術館のスタッフへのインタビューだけでなく、レストラン、美術館、劇場での観察、政策説明会への参加なども、行いました。生データを記録する際には、観察に加え、時間や会場の種類などロジスティック面での詳細についても記しました。例えば、ワクチン接種証明や身分証明書の提示を求められたかどうか、誰に求められたかなどを記録しました。また、掲
示物や現場スタッフとのやり取りなど、細かい点についても記録しました。
調査したレストランのほとんどは中価格帯であり、高級店は含まれていません。

Adaptive Service Blueprint, A Report129Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

We conducted a series of interviews with baristas and culinary school
externs. We learned that they were required to submit their proof of
vaccination via email and instructed to accept any form of vaccinationfrom customers. The culinary school externs were mainly focused on
the way that the policy has aﬀected the restaurants capacity, sayingthat the restaurant has expanded into outdoor seating, yet the kitchenremained the same size. This caused the amount of patrons they areserving to increase and has decreased the quality of service, especiallywhile the vaccination requirement has made hiring additional staﬀ morediﬃcult. The restaurant staﬀ we interviewed were not trained on any
increased health or safety expectations.
In interviews with the museum director and staﬀ, they stated that thepolicy makes their life easier. They are able to explain to the visitorsthat the policy is the law and not a museum policy, meaning thatthey're not to blame for lack of ﬂexibility in the policy whenunvaccinated former/potential patrons complained. When themuseums were determining how they were going to implement thepolicy, they took in frontline staﬀ suggestions, and received written andin-person feedback in which visitors thanked the museum staﬀ for
increasing their sense of safety. Our initial research ﬁndings came inthese diﬀerent forms: policy shortcomings, implementation
shortcomings, and issues of accountability.
We took our initial ﬁndings and mapped them out on an initial draft
blueprint. We left two columns blank as we were still solidifying thesteps and phases of our blueprint. When we initially mapped this out
and reﬂected, we realized that our original scope of multiple institution
types was too broad for this assignment. So we narrowed it down tofocus on restaurants. We chose restaurants mainly because of ourpersonal access to interviews. Once we had our topic narrowed down,
we were able to clean up our blueprint and our data.

バリスタと料理学校の実習生へのインタビューを行いました。彼らはワクチン接種証明のメール提出を求められたり、お客様からの接種証明はどんな形でも受入れるように指導されていました。料理学校の実習生は、この政策がレストランのキャパシティに与えた影響を中心に語り、「屋外席が増えたのに厨房の大きさは変わらない」などと話していました。そのため、対応すべき客数が増えサービスの質が低下した一方で、ワクチン接種義務のためスタッフの追加採用はより難しくなっているそうです。また、私たちがインタビューしたレストランスタッフは、健康や安全に関して新たな期待に対応するようなトレーニングは受けていませんでした。
美術館の館長とスタッフはインタビューにおいて、この政策によって対応しやすくなったと言っていました。彼らは来館者に対して、「これは法律であり美術館独自の方針ではない」と来館者に説明することができます。
つまり、ワクチン未接種の来館者から苦情があったとしても、「融通が効かない」などと美術館が責められることはないということです。また、美術館が政策をどのように実行するか決める際には現場スタッフの提案を取り入れ、サービスを受けた人たちから感謝され「より安心できるようになった」という書面や直接のフィードバックがあったそうです。私たちの最初の調査結果は、政策の欠点、実施面での欠点、説明責任の問題と、さまざまな形で現れました。
私たちは最初に発見したことをサービス・ブループリントのドラフト版としてまとめました。まだブループリントのステップとフェイズが固まっていなかったため、2つの欄は空白のままになっています。最初にこのようなマップを作成して振り返ったとき、この課題には、複数のタイプの機関を対象とする当初の調査範囲が広すぎることに気づきました。そこで、レストランに絞って調査することにしました。レストランを選んだ大きな理
由は、インタビューが取りやすかったからです。トピックを絞り込んだことで、サービス・ブループリントとデータを整理することができました。

Adaptive Service Blueprint, A Report

130Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

These are the main phases and steps that we identiﬁed in a customer sjourney to comply with the Key to NYC Executive Order at restaurants
as of Fall 2021.
The ﬁrst phase is preparing to comply, which starts with receiving thevaccine, then getting familiar with the policy and the requirement toprovide proof of vaccination when going to indoor establishments, andcompiling the documentation. That could mean taking a picture of the
CDC vaccination card or downloading apps.

これは、2021年秋時点に私たちが確認した、飲食店で行政命令「Key to

Our second phase is compliance in person. It starts by viewing thesignage. The executive order requires that there is signage that
explains the requirement to show proof of vaccination, and it has to be
somewhere where the customers can see it before they enter therestaurant. Then the customers get prompted to provide their proof of
vaccination by frontline workers, who check that vaccination proof.

（看板、標識）を見るところから始まります。行政命令は、ワクチン接種

Our third phase includes both COVID-19 precautions, such as having
hand sanitizers out on tables, and also acceptable behavior, likesignage or ﬂoor decals that help to visualize maintaining social
distance.

第三のフェイズでは、手指消毒剤をテーブルに置くなどのCOVID -19の予We also identiﬁed ﬁve main stakeholders. We've mapped their actions
against those steps and phases we just described. Our stakeholders
include service recipients as well as providers. We mapped out theexperience of frontline staﬀ providers including servers, baristas,bartenders, etc and that of back of house providers, including
managers of restaurants and owners. We had a lane for policymakers
and government to outline the executive order and other government
eﬀorts. In the end, we identiﬁed supporting stakeholders, otherindividuals who either are impacted by the mandate or providing
support work for implementation.

ピングしました。5つのステークホルダーには、サービスを提供する側だ

NYC」を遵守するための客の行程の主なステップとフェイズです。
第一のフェイズは遵守するための準備です。ワクチン接種から始まり、政策や屋内施設に行く際にワクチン接種証明の提出を求められることに慣れ、CDCワクチン接種カードの写真を撮ったり、アプリをダウンロードしたりといったことです。
第二のフェイズは、個人で行うコンプライアンスです。これはサイネージ
証明の提示が必要であることを説明するサイネージを設置するよう求めており、レストランに入る前に客が見ることができる場所に設置しなくてはなりません。そして、チェック係の従業員が客に接種証明の提示を促します。

防策と、ソーシャルディスタンスを保つためのサイネージやフロアステッ
カーなど望ましい行動の両方を含みます。また、5つの主要なステークホ
ルダーを特定し、前述のステップとフェーズに対する、彼らの行動をマッ
けでなく受ける側も含まれます。まず提供側スタッフが実際にとった行動をマップにまとめました。給仕スタッフ、バリスタ、バーテンダーなど客と直接接触するフロント・スタッフがとった行動、マネージャー、オーナ
ーなどの後方スタッフがとった行動を、マップにまとめました。それからマップには政策担当者や行政当局のレーンを設定しました。行政命令やそのほか当局の取り組みについて概要を説明するためです。そして最後に、支援的なステークホルダー、行政命令の影響を受ける人々や執行の実務をサポートする人々も割り出しました。

Adaptive Service Blueprint, A Report131Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

Putting all of that together, we came up with what is our current state
blueprint, which describes the current interactions that KEY TO NYC
causes in the restaurant industry. We used the main phases to guide
how we documented the experience of our stakeholders, represented
on the left side of this blueprint.

それら全てを集約して、KEY TO NYCがレストラン業界に起こした現在のWe wanted to show the size of this ecosystem that's behind theservice. The restaurant service recipients and the frontline service
providers were interacting directly, but it is those who are more in theunseen parts of the service who dictate what gets to be seen. The
managers, policy makers, and other supporting bodies are close to thebottom of the blueprint and serve as a baseline on how the service
should work. We use that theoretical baseline to compare our practicalresearch ﬁndings. We will go into more detail on this speciﬁc blueprintin the following slides but I would like to point out the power dynamics
of this blueprint; the policy and government lane is generative of all theother rows that are above and below it. In our recommendations for the
future state blueprint, we want to make the interactions between theother actors more visible. So not what the policy dictates should
happen, but how that is interpreted and implemented on the ground,
where this service really takes place is the most visible.

私たちは、サービスの背後にあるエコシステムの大きさを示したかったの

インタラクションを記した、現状のサービス・ブループリントを図としてまとめました。表の左側に書いてある5種類のステークホルダーそれぞれの行動をどう記録したか示すために、先述の主なフェイズを用いました。

です。レストランのサービス享受者（＝客）と最前線のサービス提供者は直接的に目に見える形でやりとりしていますが、何が見えるかを左右しているのは、むしろサービスの見えない部分にいる人たちです。経営者、政策担当者など支援者は、表の最下部にあり、サービスのベースラインとして機能しています。この理論上のベースラインを使って、実際の研究結果を比較します。この具体的なブループリントについては次のスライドで詳しく説明しますが、パワーダイナミクス（力関係、権力の力学）を指摘しておきたいと思います。政策と行政当局のレーンが、その上下にある他のすべてのレーンの発生源・大元です。将来のブループリントに対する私たちの提言では、他の関係者間の相互作用をより可視化することを目指します。そう、政策によって何が起こるべきかでなく、それが現場でどのように解釈されどのように実行されるか、このサービスが実際に行われている
現場を最も可視化するということです。

Adaptive Service Blueprint, A Report132Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

When we looked at the blueprint from a more critical lens, we came up
with a series of critical questions. How do people learn about the KEY
TO NYC policy? Who are the people making the decisions about
implementation? How have establishments developed secure methods
for staﬀ to submit their proof of vaccinations? What are the systems
around data and privacy? As we were going through these questions,
we also recognized the possibility of not being able to ﬁnd clear and
uniﬁed answers for all of these questions. We used the questions toguide a deeper investigation into this blueprint.
One of our group went to an information session held by NYC Business
Solutions, a government group focused on helping businesses adapt to
the new rules. This was the Bronx edition. It turned out that Olivia was
the only person in the information session. Going through the steps toregister and get into this virtual information session were diﬃcult andmade her realize there may have been people who wanted to come
who couldn t ﬁgure out the process. However, it was very eye opening
as the NYC Business Solutions team spoke about the diﬀerent
requirements of the businesses over time and how the businesses are
just constantly bombarded with diﬀerent regulations and requirements.
We thought this time line the NYC Business Solutions team shared wasreally helpful, as we continue looking at how NYC COVID-19 policy ischanging.
Here are two slides from the information session. I'm showing thembecause the one on the left, stay up to date was emphasizing the
responsibility of compliance is on the restaurants and not the city, thatthe city was not taking responsibility for compliance of KEY TO NYC.
The slide on the right talks about enforcement and how it started on
September 13. If restaurants are penalized for not complying, they will
be ﬁned $1,000. If there's repeated violations, that can go up to $5,000.
Circled in orange is something that answers one of our criticalquestions on how people know about the COVID-19 policies. The city
does have outreach teams going door to door in certain neighborhoods
across the city to educate business owners about KEY TO NYC, which
we didn't know and didn't come up in our interviews.

私たちは、より批判的なレンズでこのブループリントを見つめ、一連の問
いを立てました。KEY TO NYCの方針について、人々はどのように情報を得ているのか？

実施について決定するのは誰か？

ワクチン接種証明を提出するための安全な方法はどのように確立されたのか？データやプライ
バシーはどうなっているのか？

これらの問いを見直しているうちに、全質問に対し明確で統一された回答が見つからない可能性に気づきました。
このことを念頭に置きながら、ブループリントをより深く掘り下げていきました。
グループの一人オリヴィアが、NYC Business Solutionsという、事業者の新ルール対応支援に力を入れている政府団体が開催した説明会に参加しました。ブロンクス版でした。参加者は、オリヴィア1人だけだったことが判明しました。このバーチャル説明会に登録し参加するための手順を踏むことは難しいことです。参加したくても参加のための手順がわからない人がいたのかもしれないと、オリヴィアは実感しました。しかしながら、時代とともに変化するビジネス要件や、ビジネスがいかにさまざまな規制や要件にさらされているかについて話してもらったことは非常に目を見張るものがありました。私たちはニューヨークのCOVID -19政策がいかに変化してくか注視しているので、このタイムラインは非常に有用でした。
説明会のスライドを２枚紹介します。左側の "stay up to date "では、コンプライアンスの責任はレストランにあり、市にはないこと、市 はKEY
TO NYCの遵守に責任を持たないことを強調していました。右のスライドは、9月13日から始まった執行についての内容です。もし、レストランが行政命令を遵守しない場合、1000ドルの罰金が科せられます。違反が繰り返される場合は、5,000ドルまで上がる可能性があります。オレンジで囲っているのは、「COVID -19政策はどのように周知されるのか」という重要な問いに答えるものです。市は、KEY TO NYCについてビジネスオー
ナーに周知させるために、市内の特定の地域を一軒一軒回るアウトリーチ・
チームを持っていますが、これに関する話は私たちの行ったインタビュー
では出てきませんでした。

Adaptive Service Blueprint, A Report133Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

We noted two key failure and recovery stories that we want to share.
The ﬁrst is in response to a lack of training. Through interviews, welearned that many staﬀ do not receive any training or instruction on
how to actually check patrons vaccination status. We also heard thatstaﬀ have been using their personal experiences as customers to help
inform their behavior as staﬀ members. On this slide, you can see ourwaitress with a ponytail. On the left, she's a customer being asked forher vaccination status. On the right, she's a staﬀ member using thatsame terminology to prompt a customer when she's working. You can
see a quote from our interview, where this person said we were justtold to check vaccine status, we weren't even explicitly instructed tocheck IDs, most of us just do. It shows how this person s experiences
as a customer and as a staﬀ member are interrelated, and theirconstant cycle between those two roles.

私たちは、重要な２つの失敗とそこからの回復のエピソードに注目しました。

Another failure and recovery story we noted covers the responses
given to customers not having their vaccination proof or not being
vaccinated. If a customer does not have their vaccination proof, or
hasn't gotten the vaccine, there are some options. They could either
eat outside, if the establishment has access to outdoor seating, or they
can get food to go. In this visual, the staﬀ member asks the customers
to provide proof of vaccination, and they don't have it. This could be
because their phone that had the vaccination status app on it has died.
They could be someone from outside of New York City, who maybe
wasn't aware of the necessity to show their vaccination status anddoesn t carry it with them. In this example, the staﬀ member says, I'm
sorry, you need your vaccination proof to sit inside. But if you would
like to eat outside or get food to go, that's still an option. That's therecovery alternative that the staﬀ member oﬀered to the customers sothat they can still enjoy the food.

の役割の間で常に循環していることがわかります。

1つ目は、トレーニング不足への対応です。インタビューを通じて、多くのスタッフが実際に客のワクチン接種状況を確認する方法について、何ら
トレーニングや指導を受けていないことがわかりました。また、スタッフ
は自らの客としての経験をスタッフとしての行動に活かしているという話も聞きました。このスライドに、ポニーテールのウェイトレスのイラストが見えますよね。左側のイラストは、彼女が客としてワクチン接種の状況を聞かれているところです。右側は、同じ彼女が今度はスタッフとして働いているときに、同じ用語を使って客に接種証明の提示を促しているところです。この人は、インタビューの中で、このように述べています。
「ワ
クチンの接種状況を確認するように言われただけで、IDを確認するように明確に指示されたわけでもなく、ほとんどの人がなんとなく実践しています」。客としての経験とスタッフとしての経験が相互に関連し、その2つもう一つの失敗・回復エピソードは、客がワクチン接種証明を持っていな
い、あるいは接種していない場合の対応に関するものです。客がワクチン接種証明を持っていない、あるいはワクチンを接種していない場合、いくつかの選択肢があります。屋外席がある施設であれば外で食事をすることもできますし、あるいは料理をテイクアウトすることもできます。この画像では、スタッフが客にワクチン接種証明の提示をお願いしていますが、客は持っていません。その理由は、ワクチン接種アプリの入っている携帯電話が壊れたからかもしれません。ニューヨーク市外から来た人で、接種証明の提示義務を認識しておらず持ってこなかった可能性もあります。こういうケースでは、スタッフは「申し訳ありません、屋内席で飲食されるにはワクチン接種証明が必要です。でも、屋外での飲食や持ち帰りは可能です」というように、接種証明がなかったとしても客が食事を楽しめるよ
うに代替案を説明します。

Adaptive Service Blueprint, A Report134Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

vUsing all of these insights, we developed what we think is a moreaccurate version of the service blueprint showing how the services are
currently performed, including pain points.
In this representation, we have identiﬁed pain points at all levels of theservice, and at all levels of stakeholders. The shortcomings come from
how information travels, resources that are provided, and clarity of
protocols. We think that these pain points demonstrate the fragility of
the current policy, and the systems that it created. We'll go into moredetails into these pain points, because they informed ourrecommendations and future state.

これらの洞察をすべて用いて、私たちはより正確なサービス・ブループリントを作成し、現在サービスがどのように実行されているかを、ペインポ
イント・問題点も含めて示しました。
この図では、サービスのすべてのレベルにおける、そしてステークホルダ
ーのすべてのレベルにおける、ペインポイントを明らかにしました。欠陥は、情報の伝達方法、提供されるリソース、手順の明確さなどによるものです。これらの問題点は、現在の政策とそれが作り出したシステムの脆弱性を示していると考えています。これらの問題点は、私たちの提言や将来像に示唆を与えてくれるものですので、さらに詳しく説明します。

Adaptive Service Blueprint, A Report135Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

We mapped out some of these pain points on a timeline, trying to index
the factors that are causing current pain points. The ﬁrst pain pointcomes from the fact that this policy functions in an ever changing
environment, and there is not a method of timely updating the public.
Considering this ever changing context, the policy could beneﬁt from astronger foundation, which would then allow it to respond to updates
and to inform the public of changes. We tried to predict some of the
future states that could prove impactful in this service system,
obviously paired with possible COVID-19 variants.
What we currently have in New York City is a combination of a lack of
uniform vaccination proof plus a lack of training for frontline staﬀ. This
leads to any type of documentation that looks like vaccination proof
being accepted as valid. This can lead to questionable implementationof the policy. How much is the current KEY TO NYC policy actuallypromoting public health? This question led us to a guiding principle forour prototypes, where we asked, how might we make it easier tocomply with the KEY TO NYC policy, speciﬁcally for recipients andfrontline staﬀ members.
First, we have policy reﬁnements and implementation enhancement
suggestions. Then, we go over policy suggestions, we also have somevaccine documentation prototypes to share. These are improvementsthat we think the New York City government should do to makecompliance easier for others. It includes providing more training andsupportive materials. An example of this could be a handout thatoutlines diﬀerent forms of vaccination proof from diﬀerent countries ordiﬀerent states, including images.
Based on our research, it seems like there's a lot of confusion on thelogistics of enforcement. We anticipate that as more updates come out,
and as the policy evolves, there's going to be an increased amount ofconfusion. To address that pain point, the city government could
establish a central information hub for owners and managers so they
can stay up to date and have one place to go to check for all updates.

私たちは、これらの問題点のいくつかを時系列にマッピングし、現在の問題点を引き起こしている要因をインデックス化しようと試みました。
第一の問題は、この政策が刻々と変化する状況下で機能し、一般市民に対して適切なタイミングで情報をアップデートする方法がないことです。このように常に変化する状況を考えると、この政策はより強固な基盤を持つ
ことで状況変化に対応し、市民に更新情報をスムーズに知らせることができるようになります。私たちはこのサービスシステムに影響を与えうる将
来の事態を予測してみましたが、明らかにCOVID -19変異株と関連しています。
現在、ニューヨーク市では、統一されたワクチン接種証明の欠如と、現場スタッフのトレーニング不足が、重なって起きています。そのため、ワクチン接種証明らしきものなら何でも有効であると容認されています。そのため、政策の実効性に疑問符がつくこともあります。現在のKEY TO NYC
は、実際にどの程度公衆衛生を促進しているのでしょうか？

この問いは私たちのプロトタイプの指針につながりました。
「とりわけサービス享受者と現場スタッフにとって、KEY TO NYCの遵守はどうすれば容易になるか」という問いを立てたのです。
まず、政策改善と実施面の強化の提案です。次に政策提案について見直し、
またワクチン接種記録のプロトタイプについても紹介します。これらは、人々が法令を守りやすくするために、ニューヨーク市当局が行うべきと思われる改善点です。それには、より多くの研修・トレーニングや補助資料を提供することが含まれます。例えば、国や州によって異なるワクチン接種証明の形式の数々を、画像とともに説明する資料などが考えられます。
私たちの調査から、執行に関するロジスティックスについて多くの混乱があることがわかりました。今後、さらに政策の更新や改正が重ねられれば、混乱はより増大することが予想されます。この問題を解決するために、市当局はオーナーや管理者のための中央情報ハブを設置し、彼らが最新の情報を入手し、すべての更新を確認できるようにするという方法があるでしょう。

Adaptive Service Blueprint, A Report136Chapter 3：Public&Collaborative Services

Student Presentation: New York City's Service Ecosystem and Landscape under the Influence of COVID-19

We also think that the executive order should be expanded to requirethat signage is posted in English and Spanish, as well as otherlanguages. Also, we think we can get around the confusion of
vaccination proof by expanding the existing COVID-19 vaccination
apps that are available in New York City and New York State to include
individuals who are vaccinated outside of the state. One way wethought this could be done is by allowing healthcare professionals tovalidate proof from outside of the state and put it into the existing NYC
and/or NYS systems.
We also have related policy expansion suggestions. We think that the
New York City government could develop and provide a COVID-19
vaccine proof veriﬁcation certiﬁcate. This would be similar to the Food
Protection certiﬁcate that already exists. The training that goes with thecertiﬁcation would include details on checking vaccination status, butalso best practices to avoid the spread of diseases. Then to decrease
confusion around enforcement, the city could establish a designatedtask force who's focused on this implementation and enforcement.
Finally, given the CDC guidance as of Fall 2021, we anticipate that thepolicy will need to be expanded to require more than just one dose of
the vaccine in order to protect public health.
Another improvement suggestion is to make patrons more accountablefor being aware of the policies and not place the labor solely on theservice workers. Some ways to do this is to have more digital policy
reminders in spaces frequently used for dining operations, such as
restaurant, search engines, and booking apps/websites. Here are somemock ups that we created to show how they could look. This is Google
Maps, and we propose it could show that the restaurant requires
vaccines as well as other health safety measures and KEY TO NYC
information. You could click on links to ﬁnd out more information. We
also prepared a mock up of the OpenTable app. This would be used
when making a reservation, and diners would be required to click thecheckbox or the switch to say Yes, I understand that proof of
vaccination is required at this restaurant where I'm making myreservation . Customers could also learn more about the policy so thatthey can prepare.
Our last recommendation is expanding the Excelsior app, an app
developed by the state of New York to store vaccine proof, into a KEY
TO NYC central hub. It could include vaccination proof, exposure
tracking, and general updates. It would also include a feature forparents to manage their childrens vaccine proof. Customers,
employees, and managers at establishments would have somewhat
diﬀerent uses, and the visual demonstrates the various user action
ﬂows with arrows.

また、行政命令を拡大し、英語やスペイン語など多言語での看板掲示を義務付けるべきだと考えています。私たちは、ニューヨーク州とニューヨー
ク市で利用できる既存のCOVID -19ワクチン接種アプリを拡張し、州外で接種した人も使用できるようにすることで、ワクチン接種証明をめぐる混乱を回避できると考えています。これを実現する方法のひとつとして、医療従事者がニューヨーク州外からの証明を確認し、それを既存のニューヨーク州・ニューヨーク市のシステムに組み入れるということが考えられます。
また、関連する政策の拡大案もあります。ニューヨーク市当局がCOVID 19のワクチン接種証明を確認するための免許証を開発し、提供することができるのではないかと考えています。これは、すでに提供されているフードプロテクションの免許と同様のもので、各レストランのスタッフにこの免許の取得を義務付けるものです。この免許認定に伴う研修では、ワク
チン接種状況の確認や、感染拡大を防ぐための最善策などのトレーニングが行われます。次に、施行にまつわる混乱を減らすために、市はこの行政命令の実施と施行にフォーカスしたタスクフォースを設立することができます。そして最後に、2021年秋時点でのCDCのガイダンスを考慮すると、公衆衛生を守るために、1回以上のワクチン接種を義務付けるよう、この政策を拡大する必要があると予想されます。
もうひとつの改善提案は、サービス従事者だけに労力を負わせるのでなく利用客にも政策を知る責任の意識を持たせることです。そのためには、レストランのウェブサイトや検索エンジン、予約アプリなど、飲食業務で頻繁に利用されるスペースに、より多くのデジタル政策リマインダーを設置するなどの方法があります。ここでは、それらがどのように見えるかを示すために私たちが作成したモックアップをいくつか紹介します。これはGoogle Mapsですが、レストランでワクチンやその他の健康安全対策が求められることや、KEY TO NYCに関する情報を表示できるよう提案しています。リンクをクリックすると、より詳しい情報を見ることができます。
また、OpenTableアプリのモックアップも用意しました。レストラン予約時に使用するもので、「はい、予約先のこのレストランではワクチン接種証明が必要なことを理解しています」というチェックボックスやスイッチ
をクリックするよう求められます。利用客はその政策について知り、準備することができます。
最後の提案は、ニューヨーク州が開発したワクチン接種証明を保存するア
プリ「Excelsior」をKEY TO NYCのセントラル・ハブに拡張することです。
このアプリ内で、ワクチン接種証明、感染経路追跡、および一般的な情報更新ができます。また、保護者が自分の子供のワクチン証明を管理する機能も含まれます。利用客、従業員、事業所の管理者は、それぞれ異なる使い方をすると思いますので、さまざまなユーザーのアクションフローを矢印で表しています。

Adaptive Service Blueprint, A Report137Chapter 3：Public&Collaborative Services

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La 27e Région - A Lab to Transform Public Policies (France)
Code for America - We are a network of people making government
work for the people, by the people, in the digital age. (USA)In House
The Lab @ OPM – Transforming Government by Design (Washington DC
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Policy Lab at the UK Cabinet Oﬃce Policy Lab brings people-centred
design approaches to policy-making. (London, UK)
Service Design Studio Mayor s Oﬃce for Economic Opportunity Making public services more eﬀective, accessible and simple for all New
Yorkers (New York City)

The service design community(multi sector)

Service Design Network (SDN) promotes conferences, training
programs & other resources
Touchpoint is a peer-reviewed journal published by SDN
Service Design Days is a practice-based network and conference
Service Design Jam is a global synchronized event created in 2011
ServDes is the main venue of the Service Design research community
with a bi - annual conference that also publishes its peer - reviewed
proceedings.
Service Design Drinks are informal meetings of the Milan Service Designcommunity
Service Design Show collects a range of different resources, apractitioner repository
Service Design Award is promoted by the Service Design Network
Core 77 has a speciﬁc award category for Service Design
Service Design Jobs is a resource related to employment of service
designers

Adaptive Service Blueprint, A Report143

Publication Data：

Adaptive Service Blueprint, A Report2022

Published by：
Daijiro Mizuno, KYOTO Design Lab, Kyoto Institute of Technology
Lara Penin, Parsons School of Design / Parsons DESIS Lab
Eduardo Stasowski, Parsons School of Design / Parsons DESIS Lab
Translation and Writing：
Shin Okamoto, Kyoto Insitute of Technology (chapter 1)
Daijiro Mizuno (foreword, chapter 2 and 3)
Editorial Design：
Takahiro Mitsukawa (Editor, bankto LLC.)
Kumiko Iida（Editor）
Yoshie Okada（Editor）
Kento Yoshida (Design, bankto LLC.)
Mai Saruta (Design, bankto LLC.)
Contributors：
Carina Cozminschi

Olivia Haley-Schmitt
Kate Newman
Eriko Hantani
Dai Habata
Masafumi Kawachi
Mizuki Tajima
Hiroki Sunagawa
Kenjiro Higashi
Ikuei Nakayama

Adaptive Service Blueprint, A Report144