「日本ベンチャーフィランソロピー基金支援 成果レポート ～放課後NPOアフタースクール支援事例にみるJVPFの役割と、日本におけるベンチャーフィランソロピーの意味～」（2017年6月）より

エグゼクティブサマリー
Ⅰ. JVPFとベンチャーフィランソロピー
ベンチャーフィランソロピーとは少数の組織への深い関与

一般的な助成財団と比べて、サポートする組織が少なく、概ね10件～15件程度を支援することが平均的組織へのｷｬﾊﾟｼ
ﾃｨﾋﾞﾙﾃﾞｨﾝｸﾞ

個々のプロジェクトよりも、組織全体のキャパビルを志向することが一般的
事業助成が中心の一般的な助成財団とは異なる

柔軟な資金提供団体の状況や、必要な資金の種類を慎重に考え、最適な形式で資金を提供
助成、ﾛｰﾝ、劣後債や準株式等、経済的ﾘﾀｰﾝと社会的ﾘﾀｰﾝ、ﾘｽｸに応じ判断

ネットワーキングの提供

組織の成長やスキル形成に必要なネットワークをVPがつなげ、必要なサポートを必要な形で提供することを志向する

複数年の支援

単年度での支援は一般的ではなく、複数年にわたって支援を行う
概ね3年から5年程度が一般的

成果の把握

計測可能な成果指標を設定し、アウトカムを把握すること、マイルストーンを置
き支援を行うこと、財務面での説明責任を果たすことを求めることが一般的

社会課題の解決を目指す組織に対して、高いコミットメントを伴いながら、経営的支援と資金的支援を統合的に提供し、社会課題解決に向けたインパクト拡大を目指す行為や仕組み
その着想はベンチャーキャピタルから得られており、高い成長ポテンシャルを有する企業・組織に対して比較的大規模に資金を提供すると同時に、経営面からの支援を行う担当者が支援対象となる企業・組織の理事会や取締役会の一員として経営に参画するケースも存在する

日本ベンチャーフィランソロピー基金とは
JVPFは国内初の本格的なベンチャーフィランソロピー基金設立年・設置者
2013年設立
総額１億円のうち、５千万円を日本財団が、５千万円をその他の民間の資金提供者が拠出

資金提供と経営支援を通じて社会的事業を行う組織の成長をサポートし、社会的インパクトを拡大する

総額

プロボノパートナー企業として、以下の3社が協力

特徴–

ベイン・アンド・カンパニー–

クリフォードチャンス法律事務所–

ボックス・グローバル・ジャパン

２億９千万円（2017年５月末時点）

柔軟な資金提供– 助成だけではなく投資や融資など、支援先のニーズに応じて柔軟に資金提供の手法を選定

組織への支援– 個別のプロジェクトではなく、支援先の組織全体への支援を実施。

現在までに、4つの団体を支援– 資金提供だけではなく、戦略策定や事業実施を積極的に参画し、組織の成長を支援する–

NPO法人 放課後NPOアフタースクール–

認定NPO法人 Teach for Japan–株式会社 Asmama– 3～5年を目処とした中長期の伴走を行い、事業進捗と社会的インパクトの評価・モニタリングを実施。

–

NPO法人 発達わんぱく会– 組織が生み出す具体的な成果を重視することにより、本質的な社会課題の解決を支援する

中長期の伴走とモニタリング

Ⅱ．放課後NPOアフタースクールへの支援、3年間の支援の軌跡
放課後NPOアフタースクールとは2005年に活動を開始。
「預かり（学童保育）」と「体験（プログラム）」の２つを特徴とした「アフタースクール」を運営
学校施設を活用し放課後の居場所を作る
地域の大人や社会の第一線で活躍する大人が「市民先生」として子どもたちに多様な体験を届けている

JVPFによる支援
支援期間：３年３カ月（2013年12月～2017年３月 ）支援金額・手法：２千万円 (助成金)ミッション： 「子どもたちの放課後を救え！」

主な資金使途ビジョン ： アフタースクール、全国で！

事務局長、及びエリアマネージャーの雇用にかかる人件費

1. 収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト

3. ステークホルダーリレーションの充実

スケールアウトのための収益モデルを確立

社会的インパクトの可視化

支援期間中１校の公立校でのアフタースクール事業を導入

事業の認知向上と PR の強化。

2. 事業基盤の確立
本部組織の体制の強化

リスク管理体制の確立

人材育成プランの確立

ガバナンス体制の整備-i-

【JVPFと各社の関わり】

放課後NPOアフタースクールに対する関わり
JVPFが全体像を描き、支援のプラットフォームを設計、プロデュースを実施。

全体のプロデュース・進捗管理・資金提供（JVPF単体での支援）
支援先案件の発掘・初期ｽｸﾘｰﾆﾝｸﾞ

組織構成の見直し

支援すべき課題の特定・団体とのコ
ミュニケーション

モニタリング‐理事会機能の強化（JVPF・SIPからの理事就任）- 毎月のKPI把握‐アドバイザー制度の設置- 改善に向けたディスカッション

ガバナンス強化

資金提供

社会的インパクト評価の実行支援- ロジックモデルの策定支援

その上で、企業３社がそれぞれの専門性を発揮し、具体的なサポートを行った。

- レポーティング支援

戦略立案（ベイン・アンド・カンパニー＆JVPF）

組織作り・ガバナンス（クリフォードチャンス＆JVPF）

中期事業計画の策定（デューデリジェンス

PR・ブランディング（ボックスグローバル・ジャパン＆JVPF）

規程・契約書類のﾚﾋﾞｭｰとアドバイス時点）‐社内規程・対外契約書類

私立校の収益モデルの分析※主にクリフォードチャンス社からの支援によるﾒｯｾｰｼﾞ作成などのﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞ支援
プレスリリース配信支援

新中期経営計画の策定（支援終了直前）

卒業に至るまでの経営支援（5つのアクション）
JVPFの支援は、支援先の選定・デューデリジ
ェンスから始まる。

アクション２– 組織の土台づくりでは理事会機能を強化すると共に、アドバイザリーボードを整備。
またリーガル面、雇用環境面での整備が進んだ。
アクション３– デューデリジェンスの結果、策定された戦略を実行。検証結果を踏まえて公立校の受託に向けた戦略
人材採用戦略の両面で方針転換を実施。
– 行政公募による放課後預かり事業を受注すること、エリアマネージャー制度を置くことを決めた。

アクション１
デューデリジェンス

アクション２
組織の土台づくり

アクション３

社会課題の背景の整理とニーズの把握

中期事業計画の策定

最終アウトカム・中間アウトカムの明確化（ビジョン・ミッション、社会性評価におけるKPI、財務計画、シナリオ分析、SWOT分析）

アクションレベルでの戦略の構築
目的やｱｸｼｮﾝの共有と信頼関係の構築

支援決定

理事会機能の強化
組織構成の見直し

組織としての発信力とプレゼンスの向上

基礎的な社内規程・対外契約類の整理安心できる雇用環境の提供・ｽﾑｰｽﾞな採用

自治体向け営業の実施

戦略の見直しと方針転換－週末型アフタースクールの開催

戦略の実行と検証

行政公募受託の施設運営実績の蓄積－首長・担当者訪問

人材採用方針の転換（ｴﾘｱﾏﾈｰｼﾞｬｰ制度の導入）

人材採用の実施

アクション４
強みの深堀
・価値づけ

アフタースクールのコアバリューの再確認
社会的インパクト評価の実施

社会的価値の組織内外での共有

ブランディング・PR戦略に基づく積極発信

放課後をめぐる課題の認知向上
千葉市でのｺｰﾃﾞｨﾈｰﾀｰ事業の受託

アクション５スケールアウトに経営方針の共有
重点テーマの明確化

新中期経営計画の策定

新たなKPIの共有

向けた準備

2019年度以降の未来像の共有【仮説検証の結果の方向転換】
運営公立– 勉強会等も開催した結果、放課後を巡る問題の認知度向上と公立校の受託拡大にもつながった。

– 卒業を見据えて新しい中期経営計画を策定。経営方針を共有し重点テーマを明確化、新たなKPIを明示した。

市場分析

リーガル面での基礎的基盤の強化

内容

特徴

１．行政公募による放課後の預かり事業•••

公立学童保育および放課後子ども教室等の運営委託
予算制限あり、委託費一定
４～５年ごとに再プロポーザル

Step1
シティズンスクール事業••

公共施設を利用した預かり事業
少額の自己負担が前提

Step2
新アフタースクール
運営事業••

学校施設を利用した預かり事業
単なる「放課後の居場所」ではなく、質の高いプログラム提供を伴う

委託

３.アフタースクール事業（運営委託型）•

学校法人がアフタースクールを設置。同団体に運営を委託（JVPFによる支援開始時点で既に3校からの受託実績有）

直営

４.アフタースクール事業（直接運営型）•

学校施設の貸与により、放課後NPOアフタースクールが設置・運営
対価は保護者より直接回収

公募– 発信を強化し、放課後を巡る課題の認知向上を果たす。

アクション５

得られた成果

支援内容

アクション

アクション４– 社会的インパクト評価を実施し、自らが生み出す社会的価値を可視化

個人情報保護等のリスク対応【5つのアクション（全体像）】

アクション１– デューデリジェンスに要した期間は約4か月。デューデリ時点から支援は始まっており、中期事業計画はその後の3年間の支援期間の重要な指針となった。

広報戦略立案・実行支援

２．新アフタース
クール事
業私立

•

【人材採用戦略の転換（エリアマネージャー制度の導入】＜デューデリジェンス時点での想定＞＜仮説検証の結果の方針転換＞
代表理事

代表理事

副代表理事
副代表理事
COO

アフタースクール
チーム

アフタースクール
チーム
企業チーム

企業チーム

事務局チーム
エリアマネージャー
各 学 校 の 施 設

各学校の施設- ii -事務局チーム••

エリアマネージャー
を新たに採用
複数施設を束ね、柔軟にフォローⅢ．成果
設定された目標に対する達成状況
3つのゴールそれぞれに対して、意義ある成果が得られた。
ゴール１
５つの小学校における預かり事業の運営を受託。千葉市では、「放課後子ども教室総合コーディネーター事業」を受託、公立小学校10校に運営改善・コーディネート業務を実施。スケールアウトに向けたノウハウ集約が可能な環境を獲得することができた。
ゴール２
エリアマネージャー制度の導入により、子育て中の女性を積極採用、複数施設を効果的・効率的に運営可能に。社内制度を充実させ人材育成や能力開発を促す仕組みに。リーガルチェックにより法律面からの基盤が整備され、理事会メンバーの見直しにより経営判断ができる理事会へと変貌した。
ゴール３
ロジックモデルや事業戦略の策定により社会課題を整理、KPIの設定が可能な状況に。事業モデル・収益モデルが整理されたことで戦略的なメディアリレーション・コミュニケーションが可能に。成果発信の結果メディア掲載が増加し営業活動にもプラスに。
【３つのゴールと得られた成果】

３つのゴール
収益性を伴った運営モデルの確立とスケールアウト
スケールアウトのための収益モデ
ルの確立
１ 校の公立校でアフタースクール事業を導入得られた成果公立小学校での預かり事業の受託
目標1校のところ、5校での導入が決定
千葉市放課後子ども教室総合コーディネーター事業の受託
千葉市内10校の公立小学校の放課後子ども教室の運営改善・コーディネート業務を受託
スケールアウトに向けたノウハウ集約を進められる状況に

新中期経営計画の策定
3年間の支援終了後の成長戦略が明確に

エリアマネージャー制度の導入

事業基盤の確立
本部組織の体制強化
人材育成プランの確立
リスク管理体制の確立
ガバナンス体制の整備

本部組織の体制強化としてエリアマネージャー制度を導入
複数施設の効果的・効率的なマネジメントが可能に

社内制度の充実
看護休暇・リフレッシュ休暇、時短制度、社内研修の充実、社内留学制度の設置など、社内の人事関連や人材育成関連の制度が整備された

基礎的な社内規定・対外契約書類の整理
社内規程、契約書類、個人情報保護関連の文書レビューを実施。法律面からの基盤が強化

理事会機能の強化
理事会メンバーを見直し、経営判断ができる理事会へ変化

社会課題の背景とニーズの整理
ロジックモデルや事業戦略の策定を通じ、社会課題の背景を再整理

広報体制の構築

ステークホルダーリレーションの充実
社会的インパクトの可視化
事業の認知向上と PR の強化ビジョンミッション・各取り組みの位置づけが整理され、各種取り組みを対外的に説明しやすく個別のイベントの発信に留まらず、戦略的なメディアリレーション・コミュニケーションが可能に

成果の社会発信社会的インパクト評価の結果を発信。メディアを通じて広く放課後の子どもたちを取り巻く課題を訴求
日経MJ、プレジデント、日経新聞、NHK、TV朝日などのメディアへの露出。新規の受託や人材採用にもプラスに（信用力UP、人材応募数の増加効果、等）

営業への展開メディア掲載も活用し、行政向け放課後子ども総合プラン勉強会を開催した。関心を持つ自治体担当者・首長の双方を発掘（2016年には公立20校参加）。

定量的な観点から見た成果
収益面

収入面

支援開始時点では、本部体制の充実が急務との認識の下、2014～2016年度は人件費を中心に先行投資する前提で赤字予算を見込む

当初計画を凌いで成長。2013年度（2014年3月期）は4,600万円だったが、2016年度（2018年3月期）には3億2,500万円（2013年度比613%増）に達した。

しかし実績は計画を大きく上回り、2015年度、2016年度ともに3,000万円の黒字を達成。

このような収入面での増加は、私立公立それぞれの放課後預かり事業の受託件数の増加によるところが大きい

新規開校数の増加、連携先企業数の増加の両面が要因として挙げられる。

【収入の推移】（単位：百万円）【経常収支の推移】（単位：千円）- iii -

【放課後NPOｱﾌﾀｰｽｸｰﾙ実施校の推移（単位：校）】

実施校数と参加人数の推移【放課後NPOｱﾌﾀｰｽｸｰﾙへの参加延べ人数（単位：人）】

中期事業計画では３年後（2016年度）に公立１校、私立６校への拡大を目標としていたが、2016年度実績では、公立校５校、私立校９校の合計14校に達し、計画を大きく上回った。
それに伴って利用者である子どもの参加延べ人数も４倍弱の増加を見せている。

Ⅳ．総括
JVPFが果たした3つの機能とプロデューサーとしての役割
３つの機能とは、１．スクリーニング、２．コーディネート、３．実行可能な環境づくり
JVPFは３つの役割を発揮させながら、プロデューサーとして、支援すべき存在（事業としての成長可能性と社会的インパクトの双方を有する存在）を発掘し、可能な限りのリソースをフル活用して支援先を磨き、社会的インパクトを最大化させる存在である。
この場合のリソースとは、資金支援と経営支援の双方を指しており、この両者を組み合わせた統合的にアプローチにより、組織基盤の強化と社会的インパクトの最大化が同時に実現される。
【JVPFの機能と役割】

プロデューサーとしての役割

JVPFの役割（資金支援と経営支援を組み合わせた、統合的アプローチ）
スクリーニング

コーディネート

支援先候補に関する情報を幅広く集めロングリストを作成

スクリーニングやデューデリジェンスの過程で成長に必要なサポートを特定必要な対象を注意深く抽出支援開始までに必要な資源を集約実行可能な環境づくり
資金支援により、財務面を底支え
資金使途は柔軟で、組織基盤強化や人材採用に向けた投資的な資金として活用可能

支援者側で意識を共有、スタート後は一斉にサポートできる状況を整える
JVPFの機能

目利き力を発揮することで、成長可能性のある団体を特定

ゴール設定を明確にし、断片的になりがちなプロボノ支援を最適化

集中的な支援を行うことで、社会課題解決のための、インパクトを拡大

支援側に対しても報告やフィードバックを行うことで、参画意識を高めたり、意義を確認

ベンチャーフィランソロピーは、右記３つの観点から、日本社会の今後の変化・成長に役割を果たす【ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割】（1）経営的な観点から見た成長モデルづくり（2）企業人の専門性ある社会参加の回路づくり（3）成果志向という文化の醸
成ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のスピードアップとインパクト拡大を実現するために鍵を握るのは、①資金提供者の増加、②プロデューサー型人材の参画、③理解ある企業トップの増加、という３点に集約される。

代表・副代表などの中核的なメンバーが財務的な不安を抱えることなく課題に向き合える環境を維持

根底には、“成果志向”の考え方が存在

考え方・あり方

ベンチャーフィランソロピーが日本社会に果たす意味と役割

各種の経営支援や、立案した計画を、実際の行動に移すことが可能に

NPOやソーシャルビジネス事業者が、ベンチャーフィランソロピーの支援を受けながら、企業経営的な手法を活用し、組織基盤や経営基盤を強化
規模拡大やスケールアップといった観点からみてモデルの少ないソーシャルセクターにおいて、モデルとなる成長の実例を生み出す
新しい社会貢献の形として、より本義的な意味でのプロボノ活動を展開
確固たる専門性を持った企業人が、スキルを使って社会に参加する可能性を拓く

ベンチャーフィランソロピーの根底に徹底的な“成果志向”が存在
支援先の規模拡大・スケールアップと合わせて、社会課題の解決のスピードアップと社会的なインパクトの拡大という文化や考え方を広げる役割を果たす【ベンチャーフィランソロピーを広げ、社会課題解決のスピードアップとインパクト拡大を実現するために】

資金提供者の増加

プロデューサー型
人材の参画

理解ある
企業トップの増加

海外ではビジネスセクターで成功を収めた富裕層
がVPに対して資金を投じている

ビジネスセクター、特に企業人として成功を収めた層

例えばベンチャーキャピタリスト、IT企業の経営者、等の参画をいっそう促すことが必要

VPの支援においては、全体を見通し、支援対象を発掘し、課題を特定し、解決のためのリソースを準備するプロデュース能力が必要。

ビジネス経験やｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ的発想を有し、社会性への理解があるプロデューサー型人材の確保が必須

経営支援の質を高め、企業セクターのプロボノ人材が、活躍しやすい土壌を作ることにも繋がる。

プライベートエクイティやベンチャーキャピタル、経営支援に関しコンサルティングを行った経験がある人材、等も有力な候補となり得る

プロボノ人材の活躍には、企業風土や環境整備が大きく影響専門性を発揮した社会への貢献を、当たり前のことだ

本事例でも、経営層の明示的な姿勢やコミットメントがあったことがポジティブな効果を与えている。
- iv -と捉えられる企業が増えていくことが必要