経営基盤強化型

日野出株式会社

環境変化に適合したステップバイステップの課題対応で広域展開企業として成長基盤を確立
企業は、その規模や業容拡大に合わせて考え方や仕組み 、 活動方法を変えていく必要があり、これが適切でなければ拡大は《膨張》につながってしまう。適切なタイミング・取組みが《成長》を導く。

九州本部

統括プロジェクトマネージャー

松尾靖彦
る日野出（イズル）氏が福岡市に『株式会社日野出和洋紙店』を設

企業名

日野出株式会社

業

包装資材、家庭紙、種店舗用品の卸販売
所在地 福岡県福岡市博多区博多駅南6-12-30
資本金48百万円

設立

昭和26年5月

売上高20,010百万円（平成25年5月期）

従業員230人（正社員107人）

九州・中国地区を中心に家庭立。その後、業容拡大を続け、現紙・包装資材の卸販売を展開する

在では九州全域と中国地方に11箇

当社は、 西日本No.1を目指し所の営業支店、2箇所の物流セン

業容を拡大してきた。折からのリターを擁するほか、沖縄県と島根ーマンショック後の流通環境激変

県に2社の関係会社を有している。

時期を 自社変革の時と捉え、現社長の日野一壽（カズヒサ）｢社員の意識を変え｣ ｢会社の仕氏は3代目であるが、西日本全域組みを変え｣ ｢問題を解決する｣を対象エリアに、 必要なものを、取組みにチャレンジすることとし必要な時に、必要なだけた。当機構は、｢社員のモチベーるスタンスで、10,000アイテムをション向上に向けての人事評価・数える各種包装資材、家庭紙、店給与システム構築｣ ｢業務課題改

舗用品等の卸販売を行う一方、流善と情報化の基盤整備｣ ｢ロジス

通環境の荒波にもまれる企業・店ティックスセンター業務改善を通舗の頼もしいサポーターとして、じた物流業務改革｣ の観点から、顧客の売り場に活力を与える《提3期にわたるハンズオン支援で当案販売》や、店舗設計・業務推進社のチャレンジを支援した。

ノウハウをプロデュースしる売り場創り提供す売れを応援する《店舗開発支援》、ダイレクトメール事

企業概要
当社の歴史は、大正時代に筑前業部による《情報戦略》等を推進している。

和紙の産地福岡県杷木町において店舗ネットワーク・情報・ロジ『日野出商店』の屋号で手漉き和スティックスの優位性を武器とし紙を販売したことに始まる。戦後た メーカーと顧客の頼れる橋渡間もない昭和26年に初代社長であし役

環境変化に適合したステップバイステップの課題対応で広域展開企業として成長基盤を確立

に対する期待がそのまま当社の成長の理由であると言えよう。

中小機構との出会い

売上高と経営利益
20,0001,000
800

15,000600

10,000400

当社との初めての接点は、平成5,00021年に遡る。当時すでに売上高は0200኎ୖ㧗䠄ᕥ㍈䠅⤒ᖖ฼┈䠄ྑ
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0-200

170億円を超えていたが、人員増や給与の体系では対応できにくくなってきていた。社員のモチベーションアップや有能な社員の登用ᨭ᥼䝯䝙䝳䞊㻴㻞㻝 㻴㻞㻞 㻴㻞㻟 㻴㻞㻠 㻴㻞㻡 ᨭ᥼ෆᐜ䠄ᨭ᥼䝔䞊䝬➼䠅ᑓ㛛ᐙ⥅⥆ὴ㐵஦ᴗ䐟ே஦ホ౯䛸㈤㔠ไᗘ䛾ᵓ⠏ᡓ␎ⓗ䠟䠥䠫⫱ᡂᨭ᥼஦ᴗᴗົㄢ㢟ᩚ⌮䛸᝟ሗ໬௻⏬
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を図るための人事の仕組みの抜本的な改革・再構築が必要と考えた

原因と考えていた。また、社歴のに充てることとした。会社側にも当社担当常務取締役（現在は専務

長い当社は、（この規模の企業にプロジェクトチームの組成をお願取締役）が同年7月に中小機構のしては珍しく）社長自らが人事評

いし、担当常務取締役を筆頭に人門を叩いてこられたことが爾後3価を行ってきており、人事評価の事部次長・課長、2名の主要店長

度に亘る当社支援のきっかけであ基準や仕組み等があまり整備されの合計6名のメンバーをアサインった。ておらず、評価の偏りやモチベーいただき、平成21年9月〜翌年5月

ションの欠如等の人事上のマイナまでの9ヶ月間の支援を開始した。

スにつながっている可能性がある

プロジェクトマネージャー

ものと思われた。リーマンショッの視点と支援課題の設定

ク後、顧客ニーズやモノの売れ方支援内容と支援成果

一時期株式公開を視野に入れたが変わってきている中、この現状＜第1期：専門家継続派遣事業のこともある日野社長は、年度毎にを変えることは急務であり、積極支援内容と支援成果＞

経営方針発表会を行い中期経営計的な社員育成を図るためには、公(平成21年9月〜平成22年5月)

画・単年度事業計画の周知徹底を正な評価やこれに基づく賃金基1.人事管理の考え方ならびに評価図ることや、アメーバ方式の導入

準・異動の仕組みを検討すること基準の確立等により、会社の成長基盤であるが不可欠であるものと思われた。

2.給与規程の改定

社員の意識改革・モチベーション

そこで、専門家継続派遣事業によといった具体的目標を折り込んだ向上に幾度もチャレンジしてきたりアドバイザーを派遣し、当社が派遣計画で会社側と合意を得たのが、必ずしも期待する成果が得ら行う人事評価・給与制度の抜本的ち、早速支援を開始した。

れていないと感じていた。当社社改定を支援することにした。

プロジェクトミーティングでは員が経営上の厳しい局面に直面し初回から、「新人事システムのコた経験を持たなかったことや、現ンセプト」「人事評価システムの地採用・現地勤務で人事異動がな

プロジェクト推進体制

方向性ならびに賃金システムとのくルート営業が主であったため、支援テーマを社員の意識変革と連動」「社員育成体系」「就業規則一定の成績は維持するが、新規顧そのための人事評価・賃金制度のや賃金規程の法整合」「パート従客の獲得にさほど熱心でない社風構築としたことから、この分野を業員へのインセンティブ」の内容が醸成されてしまっていたことが専門とする専門家をアドバイザーで徹底的な議論を行った。一方、

日野出株式会社や企業環境変化に既存の人事管理

具体的作業については、派遣期間が、取組みが徐々に意識や活動に

1.既存システムの運用課題の整理を概ね3ヶ月毎の3クールに分けた現れることを期待しながら初回支

2.業務課題整理と情報化企画領域上で、援を終えた。

絞り込み

第1クール：人事評価システム（職＜第2期：戦略的CIO育成支援事

能資格制度、人事評価制度）の取業の経緯と支援内容・成果＞

援事業を活用して行うこととしりまとめ（平成22年10月〜平成23年4月)た。会社との調整の結果、初回支

この支援は、戦略的CIO育成支

第2クール：新賃金システムの構築

初回支援で人事管理面で一定の援でも中心人物であった常務取締

第3クール：法的整備（就業規則等）

成果をあげたとはいえ、当社には役 にCIO候 補 と し て 参 画 い た だのルール・仕組みの構築や関連ド

長引く景気低迷期に2つの課題がき、同氏を中心に〈管理部〉〈物キュメントの作成を推進した。

残されていた。

流部〉〈商品部〉〈福岡包装店〉等

この期間の成果としては、【職1.市場環境の低迷から来る商品単から業務に精通した次長・課長ク能資格】【人事評価】【給与】【育価の低下に起因する売上高・粗利ラスをプロジェクトメンバーに選児介護休業】等の各制度や基準を益率の足踏みからの脱出任いただいた。

完成させ、関連する【就業規則】

2.精度の高い事業展開を図るため等の改訂を行ったが、特に、に不可欠な既存情報システムの見動方針の決定】を行ったのち、①以前会社がコンサル主導で複雑直し【フェーズ1：既存システムの問題な職能資格制度導入を図り、運用

日野社長は、1.については社内初月に【プロジェクト編成と活点把握と取組み課題の整理・確認】【フェーズ2：現状業務・関連業務3期に亘る支援を通じて、会社の 意識を変え仕組みを変え問題を解決する ことにチャレンジしてきた。日野出株式会社がさらに収益性の高い筋肉質な企業に進化し、 明日に豊かさを誠意で拓く 会社であり続けるよう支援を続けたい。
松尾靖彦

九州本部

統括プロジェクトマネージャーの課題分析及び文章化】【フェーズ3：情報化企画と組織内提案】の流れで新システムを検討する前準備の位置付けの支援を行った。
互いが自部門業務だけでなく他部門との連携によるシナジーをどが中途半端であった経緯を踏まえ、で環境対応戦略を練ること、2.にのように得るかを意識しながらプ

今次支援ではシンプルかつ実態については、機構の専門家派遣制度ロジェクト活動を行ったことで、即した仕組み作りを行ったことを活用することを決断し、第1期

他部門業務について理解を深める②支援の中で改めて会社の 強み

支援終了と同時に第2期支援要請ことができ、全社的視点で等の議論で自社ストロンに踏み切った。会社からの要請をな業務グポイントの確認・共有化を図り、受け、改めて事前の調査を実施しダの改善」「コスト改善」「物流効

これを活かせる人事評価制度構築た。10年前に会社が導入した基幹率化」の方向性共有が図られたこに結びつけるよう皆で努力したこ

系システムにおいては、迅速な経とが最大の支援成果であったものとが、説得力の高い人事活性化プ

営情報提供ができていないことと考える。

ロジェクト活動やその支援成果にや、会社が打ち出しているアメー各フェーズでのドキュメントをつながった。人事の仕組みを変え

バ経営への情報面の対応遅れが、成果物として残したが、【フェーることは、会社の文化を変えるこ成長を目指す会社にとって捨て置ズ3】で作成した企画提案資料は、とにつながる。200名を超える社

けない課題となっていることを感のちに取締役会で諮られ、業務改員の意識やモチベーションを劇的じた。そこで、以下のようなテー善や情報化実行計画に資する資料に変化させることは困難であった

マで第2期支援を行うことにした。

として用いられた。

機会

環境変化に適合したステップバイステップの課題対応で広域展開企業として成長基盤を確立

無駄

重複作業 の整理や、「ム＜第3期：専門家継続派遣事業の1.顧客別物流コストの算出（顧客経緯と支援内容・成果＞別採算把握）（平成24年7月〜平成25年7月)

2.物流コスト削減策の検討

第2期支援終了から約1年経た頃、日野社長から物流センター

3.物流センター作業の改善策の検討
4.物流の生産性・物流品質・顧客仕組みが定着している。

今後の課題
これまで3回に亘る支援（特にを当社の強みにするためのチャレ対応の実態把握と見える化第3期支援）の成果である

ンジ

5.在庫管理システムの導入推進

コストの見える化

6.物流管理指標［KPI］の設定

性把握により構築した管理指標

7.全社が一体となった物流改善体

等で確認・整理した改善ポイント制の構築

について、次は仕入部門・営業部である。

門等全社を巻き込んだ 利益体質に力を借りたいとの3度目の支援要請を受けた。の売上は180億円を超えていたが、成長軌道を走り200億円企業への脱皮を図るためには更なる収今次支援の最大の成果は《物流益性向上へのチャレンジが不可欠

コストの見える化》が進み、顧客であり、様々な問題が顕在化する別収益が把握できるようになった《物流センター》業務の改善に着ことであり、この点では報告会に手することが効果的であるものとおける「日野出の問題点は顧客別判断した。事前ヒアリングにより採算に顕著に出ている」との社長得たニーズ（ロジスティックス周の弁が象徴的であった。その他のりのムダの削減

支援成果としては、《物流部門で精度向上

コストの管理すべき指標：KPI》が明確に把握とその情報活用

配送ルーなったほか、《部門別HLC物流経等）を整理し、これを費構成》《物流に関する管理体制基に専門家継続派遣事業に着手すの構築》等の仕組みの構築が進んるための3期目の派遣計画を作成だ。支援終了後も、「物流経費率」した。

「作業生産性」「ピッキングミス率」

競争力強化と効率化
ト効率化

支援のテーマを、強化

顧客別採算活動に昇華させることが求められる。

「クレーム率」「欠品率」「新規追1.ロジスティックスセンター業務

加／カットアイテム数」の6つのの改善支援

指標で月毎に物流効率を管理する

2.物流関連業務全般の改善支援とし、今次の支援では日野社長自ら前面に立っていただくことと経営者のことばし、常務取締役やロジスティック

我々卸売業にとって、物流と営業は車の両輪スセンター部長を中心とする8名のように重要な二大機能です。これまでも我がに加わっていただくプロジェクト

社は物流機能の精度レベル向上に力を入れてきチームを発足させた。機構からはましたが、今回は更なる向上をめざして中小機大手企業の物流指導などで成果を構の支援をお願いしたものです。結果として、あげているアドバイザーを配し支「物流の見える化」などが具現化し、物流スタ援を開始した。
13ヶ月に亘る支援の具体的内容は、ッフの意識が変わったほか、取り組むべき課題も明確になってきました。現在進行中の支援を代表取締役

日野一壽社長活用し、全社の意識改革や物流・営業の仕組み自体を見直し変えていくチャレンジを進めていきたいと考えています。

日野出株式会社

環境適応が効を奏して既に当社

物流