第1章「見えないコスト」
が存在する

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日本の生産性は低い（1）こんなに低い日本の労働生産性
日本生産性本部が毎年 OECD（経済協力開発機構：37 カ国）諸国における労働生産性の国際比較を出しています。この OECD はヨーロッパの国々を中心にしてアメリカや中南米の主要国、オセアニア、日本、韓国などが参加している国際機関であり、データの信頼性も高いので信用できる統計ということができます。
その OECD の労働生産性データ（2020 年）を見ると、思いのほか「日本の生産性は低い」ということができます。日本の順位は OECD 加盟 37 カ国の中で 26 位（就業者 1 人当たり）であって、最も高いアイルランドと比べると生産性は 43％しかありません（図 1-1）
。なかなか信じがたい話なのですが、アメリカと比べても 60％、ドイツと比べて 74％という数字です。アイルランドは人口数がそれほど多くないのに一部の外資系企業が非常に高い生産性を示している結果、平均値も押し上げられている特殊事情がありますが、比較的産業基盤が似ているドイツと比べても 25％程度生産性が低いのは、やはり大きな問題であろうと思います。
ただこのデータは全産業を平均した上での比較であり、生産性が高いと言われている製造業だけに絞るとどうでしょうか。図 1-1 の下部のグラフを見てもらえればわかりますが、このデータで日本は 31 カ国中で 16 位であり、中位であることがわかります。多くの人が日本の製造業の生産性は高いはずと思い込んでいますが、実際には先進諸国の中では下位であり、中進国も含めた中で中位という位置づけです。
実は日本の製造業における労働生産性は非常に高い時期もありました（図1-2）。実際に 1995 年と 2000 年においては 1 位であり、他国と比べても優位に生産性が高い状態にありました。 その後、2005 年は 5 位、2010 年は 11 位、2014 年以降は毎年 15 位前後が続いているというのが実態です。内容を詳しく見ていくと、日本の生産性は 1995 年以降ほとんど伸びておらず、1995 年から8

第 1 章 「見えないコスト」が存在する

OECD 平均コロンビア

チリ

メキシコ

ラトビア

スロバキア

ハンガリー

ポルトガル

エストニア

ギリシャ

リトアニア

日本

ポーランド

韓国

ニュージーランドトルコ

チェコスロベニア

イギリス

イスラエル

カナダ

スペイン

イタリア

労働生産性比較（US ドル）

アイスランドドイツ

オーストラリア

フィンランドオランダ

スウェーデンデンマーク

オーストリア

スイス

フランス

ベルギー

アメリカ

ノルウェー

アイルランドOECD 加盟国

ルクセンブルグ

200,000
180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,00060,00040,00020,0000（公財）日本生産性本部：労働生産性の国際比較 2020 より引用

OECD 加盟国

250,000

製造業の労働生産性水準（US ドル）

200,000
150,000
100,000

OECD…

ポーランド

ラトビア

エストニア

ハンガリー

チリ

チェコスロバキア

ポルトガル

リトアニア

スロベニア

ギリシャ

イタリア

スペイン

アイスランド

日本

イギリス

韓国

ドイツ

フランス

イスラエル

オーストリアルクセンブルグ

フィンランド

オランダ

ノルウェー

スウェーデン

ベルギー

アメリカ

デンマーク

スイス

0

アイルランド

50,000（公財）日本生産性本部：労働生産性の国際比較 2020 より引用

図 1-1

日本の生産性は低い

2018 年の 23 年間で 12％しか伸びていませんが、他国は毎年確実に生産性が伸びており、スイスでは 128％、イギリスは 90％、アメリカで 88％（18 年間）、ドイツは 63％の伸びを示しています。
これらのことからわかるのは、日本だけが生産性が伸びておらず、25 年以上にわたって低迷しているということです。ちなみに、賃金アップの原資は生産性の向上分ですから、日本だけが 25 年以上にわたって労働者賃金も伸びていないのもうなずける話です。

（2）作り方が何も変わっていない
日本の生産性がまったく伸びなくなってしまった原因は何なのかを考えていくと、その原因の一つとして考えられるのは「作り方が何も変わっていない企
919951996
19971998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
20072008
2009
2010201120122013201420152016201720
18250
230
210
190
170
150130110
9070
日本

スイス

アメリカ

イギリス

ドイツ

日本の製造業の労働生産性の順位
年度

1995

2000

2005

生産性

88,09385,182

94,186 105,569 100,414 97,188

順位

1位

1位

9位

2010

11 位

2014

15 位

2015

16 位

2018

15 位

97,1882017

14 位

98,5842018

16 位

98,795（公財）日本生産性本部：労働生産性の国際比較 2020 より抜粋

図 1-2

OECD 諸国の生産性伸び率業が多い」ということが挙げられます。要は、25 年前から現在までの間で抜本的な製造方法の改善や技術革新、労働生産性の向上が行われておらず、昔と同じような作り方で同じようなものを作っている企業が非常に多いということです。中には、25 年前からの変化は設備と人が古くなっただけで、生産性は逆に低下している企業も見受けられます。
私はコンサルタントとしていろいろな工場の現場を見させていただくことが多いのですが、まさに今述べたようなことが起こっています。機械加工のために FMS ライン（自動加工ライン）などを入れている企業は結構多いのです
が、設備を導入したのは 20 年前で、それ以降はほとんど変わっていない、品質水準もそれほど変わっていない、作っている製品もあまり変わっていない、設備の加工速度やワークの運搬速度も変わっていないという企業が非常に多いわけです。逆に生産性の面からいくと設備の老朽化のためにチョコ停が増えていたり、多品種少量生産のために段取り替えが増えていたりして、実稼働時間は 20 年前よりも下がっているのが実態です。
また、組立系の作業においても同じような傾向があり、セル生産（2000 年前後に流行した）に変えていった当初は生産性が大きく上がったのですが、そ10

第 1 章 「見えないコスト」が存在するの後、生産性はほとんど伸びない状態で現在まで続いている企業が多いのも事実です。セル生産は自己完結性が高い仕事の進め方であって、作業者の習熟度が高いと極めて高いパフォーマンスを示しますが、逆に作業者の熟練度が低いと生産性はすぐに低下する傾向があります。つまり、工場の中で熟練の作業者（正社員や勤続年数の長いパートタイマー）が多い場合には大きな効果を発揮しますが、現在のように勤続年数が少ない派遣労働者が生産の主体になると、生産性は低いままということになります。
実際の話としてセル生産が非常に流行した 2000 年代初頭は、バブル崩壊の影響も続いている上に IT バブルの崩壊も加わり、日本は非常に不景気な状態になっていました。そのため社内には高い技能を持つ正社員の方がたくさん残っていたのですが、ある意味そういう方々を活かすために生まれたのがセル生産なのです。多品種少量生産の進展とも合わさって、家電業界を中心に高い生産性を示す生産方法としてセル生産は広まっていき、実際に 30％アップ、50％アップといった大きな生産性向上を実現していったのです。その後、他産業にも広がっていったのですが、製造業への労働者派遣が認められるようになった結果、労務コスト削減のために正社員から派遣社員への切り替えが進んでいくと熟練労働者はいなくなり、セル生産も高い効率で生産を行うことはできなくなったのですが、相変わらず組立現場ではセル生産を続けている企業が多いのです。
今、述べたことがすべてではありませんが、日本の生産性が伸びなくなった原因の一つは「作り方が何も変わっていない」というところにあるのではないかと思っています。

（3）業務フローが複雑になっている
会社内における仕事の流れが複雑になっているのも、生産性が上がらない原因の一つということができます。小さな会社であれば 1 人で自己完結できるよ
うな仕事も、会社規模が大きくなるにつれて複数の組織を通らないと完結できないようになり、結果的に多くの人の手と時間を煩わせるために生産性が低下してしまうのです。
例えば経理担当者が「残業実績の不明部分を確認する」という仕事を行う場
合、会社が小さいうちは担当者が現場に行って作業者に聞けばすぐにわかるのですが、会社が大きくなると、まず自分で直接聞くのではなく製造部に報告を11求めるという形になります。依頼を受けた製造部門の窓口担当はまず製造の各課長に聞くわけですが、各課長もすべてを理解しているわけではありませんか
ら現場の係長に確認を取り、さらに係長は班長に確認するという形になります。不明な部分がわかったとしたら、今度はさっきと逆のルートを通って情報が伝わっていくわけです。つまり、会社が小さいうちには 1 人で、しかも数分で終わったような作業が、この例では 1 つの情報を集めるのに 5 人、延べで 10人を通って情報を伝達することになりますし、時間的には早くて数日、場合によっては 1 週間以上かかることになってしまいます。
当然ながら複数の人を経由するために、質問の趣旨が変わっていくこともよくありますし、まったく意図しない答えが返ってくる場合も多いわけです。そうなると、また延べ 10 人を経由して「そうじゃない。聞きたいのはこれ」という話が伝わっていくわけです。このように、会社が大きく複雑になるほど情報の伝達経路は複雑になりますし、必要以上の時間がかかるようになります
が、実はこれが日本の生産性が低くなっている原因の一つであって、業務の自己完結性が低いために発生してしまう問題ということができます。
また他にも、業務フローが複雑になっている例は数多く見られますが、具体的な例として挙げられるのが生産計画の立案です。本来、生産計画は営業部門から来た受注情報や顧客から直接入って来る発注情報を業務部門が取りまとめ、在庫状況と照らし合わせながら必要な生産数量を生産管理部門に伝達し、生産管理部門はその情報を基に生産計画を立案して製造部門や調達部門に伝達するのが基本的な流れです。ただ実際には途中で変更情報が流れてくるし、営業から「欠品しそうだから何とかしてくれ」と現場の係長に直接電話が来る場合もあります。生産部門もできるだけ営業の要望に応えようとするために無理やりにでも計画を変更するのですが、そうなると今度は調達が間に合わなくなるためさらなる変更をかけることになります。その結果、工場の中は仕掛品だらけになってパレットを動かすだけでも一苦労ですし、どこに何があるのかを探すのにも多大な工数がかかります。そして、ときには材料が見つけられずに、追加発注するなどムダなコストが発生してしまうのです。
本来なら業務担当と生産計画担当、調達担当の 3 人で完結する話なのに、会社の仕組み（生産計画立案フロー）が悪いためにかなりの人数を巻き込んでしまいますし、多くのところで混乱を発生させ解決のためにさらなる人が必要になるのです。まさにこの辺りが、生産性が低下している原因なのですが、基本
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