特集 2020年に向けたスーパーマーケット業界の課題と展望

勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開
後藤亜希子

財団法人流通経済研究所研究員

価値競争力を重視するかを第１軸に、展開エ１．はじめに 1)

リアが都市部かローカルかという立地を第２

スーパーマーケットの経営環境は厳しさを軸に設定することで、図表１のように大きく増している。しかし、そのなかでも売上を伸３つ、全体で６つのグループに分けることにばしつつ、３％を超える営業利益率を出し続した。

けるなど、相対的に高い経営成果を上げてい第１のグループは、セルフサービス業態にるスーパーマーケット企業がある。こうしたおいていつの時代にも重要な価格競争を重視企業は、激しい競争に打ち勝つために自社のし、地域における価格リーダーを目指すスー

どの部分を強みとするかを明確に打ち出せてパーである。こうしたタイプを「価格志向型いるように思われる。

スーパー」と呼ぶことにする。長く続いていこれらのなかから注目すべき企業を取り上る経済の停滞や将来への不安などから、消費げるにあたり、様々な分類の仕方があると思者の低価格志向が根強く、これらの企業は勢われるが、ここでは価格競争力を重視するかいづいている。ただし、同じ「価格志向型」

図表１

スーパーマーケットの分類
都市部立地

都市部立地
市場深耕型
都市部立地
価値志向型

都市部立地
価格志向型

価格競争力重視

価値競争力重視
ローカル立地価値志向型

ローカル立地
価格志向型
ローカル立地市場深耕型

ローカル立地26

流通情報2012（494）

であっても、都市部の企業とローカルの企業グループ、「市場深耕型スーパー」と呼ぶこ

ではオペレーションの仕方が大きく異なるたとにする。ローカルでは、売上規模の小さいめ、分けて見ておく必要がある。

「市場深耕型スーパー」が、進出してきた大その対極にある第２のグループは、低価格手企業と互角の戦いをしているケース、ある路線とは一線を画し、料理やメニューの提案

いは近隣への大手の進出の影響をほとんど受やサービスで支持を集めるスーパーである。

けないケースも見られる。

こうしたタイプを「価値志向型スーパー」と本稿では、これら６グループのうち、「価呼ぶことにする。これについても、都市部の格志向型スーパー」の有力企業の業績や注目企業とローカルの企業では、オペレーションしたい展開例を取り上げる。

構造が大きく異なっている。
また、とくに価格志向や価値志向いずれの方向にも大きく振れず、展開エリアにおいて強固な地盤を築いているスーパーを、第３の図表２２．価格志向型スーパーの業績比較

価格志向型スーパーの2011年２／３月期経営指標比較
ローカル立地
価格志向型

アークス
（連結）
（北海道）
実績（億円）
営業収益
売上高
商品売上高
テナント・商品供給
その他の営業収入
売上原価
売上総利益
営業総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益
当期利益
店舗数
売場面積(㎡、期中平均)
１店平均売場面積（㎡）
従業員数（人、期中平均）＜売上高比＞
売上総利益率
営業総利益率
販売管理費率
営業利益率
１人当たり売場面積(㎡)
1㎡当たり売上高(万円)
1㎡当たり売上総利益(万円)
1㎡当たり営業総利益(万円)
1㎡当たり販売管理費(万円)
1㎡当たり営業利益(万円)
１人当たり売上高(万円)①＋②①②③④（③+②）⑤⑥（④-⑤）

⑦
⑧

⑦×⑧

都市立地
価格志向型

ベイシア
（群馬）

オーケー
（東京）

3,036
3,036
2,993
43
0
2,340
696
696
604
93
101
54

2,827
2,771
56
2,184
587
643
549
94
101

2,307
2,307
2,298
8
1
1,835
472
472
344
128
130
66

203
373,401
1,839
11,091

102
9,815

64
110,137
1,721
6,634

22.9%
22.9%
19.9%
3.1%
33.7
81.3
18.7
18.7
16.2
2.5
2,737.6

21.2%
23.2%
19.8%
3.4%
2,823.3

20.5%
20.5%
14.9%
5.6%
16.6
209.4
42.9
42.9
31.2
11.6
3,477.1注）1.ベイシアの売上総利益率・販売管理費率は11/6/29日経MJによる。実績値は、この率から推計した。
また営業総利益率と実績値、売上原価をこれらを元に推計し、さらに営業収入、営業収益を推計した。

出所）アークス「2011 年２月期有価証券報告書」、日経 MJ「第 44 回日本の小売業調査」、東洋経済新報社『会社四季報未上場会社版』、オーケー「2011 年３月期有価証券報告書」・オーケーホームページより作成

勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開

27

低い販売管理費率を武器に低価格を打ち出し、展開地域において価格リーダーを目指す「価格志向型スーパー」には、都市部、ロー３．ローカル立地の価格志向型スーパーのケースカルそれぞれに立地するものがあるが、両者(1) アークス（北海道）はオペレーションの仕方、構造が大きく異な①主力出店エリアと基本的な経営戦略る。

アークスは、 2011年２月末時点で北海道

図表２は、ローカル立地の価格志向型スーに203店を展開する。北海道は、人口減少・パーの代表的な企業であるアークスとベイシ高齢化が進むなかで、同社を含め、スーパーア、都市部立地の価格志向型スーパーの代表３強による寡占化が進んだマーケットである。

的な企業オーケーの３社について、 2011年

道内の３強は、いずれも調達力を背景に、販２月期／３月期の決算数値とオペレーション売価格引き下げを競っている。

指標を比較したものである。いずれも販売管

アークスは、これまで道内の同業社との統理費率は20％を下回り、営業利益率が毎年合を重ねてきた。同社社長は、一般的な企業３％を超える、経営効率の高い企業である。

合同、合併を「富士山型」、自分たちの統合

非上場のベイシアについては売場面積数値の仕方を「八ケ岳連峰」経営と表現する。同がとれず、単位面積当たり指標が算出できな社では、グループ傘下に入った企業が、それい。そこで、ローカル立地の価格志向型スーぞれの地域に密着して独自性を発揮し続けるパーアークスと、都市部立地の価格志向型ことを許容するからである。一方で、商品のスーパーオーケーについて生産性を比較する。

仕入れや情報システムなどはグループで共通

１㎡当たり売上高は都市部のオーケーで化することで、生産性を上げている。

209.4万円と、ローカルのアークスでの81.3

1994年からディスカウント業態を展開し万円の２倍以上ある。だが、１㎡当たり販売ているアークス社長は、「理屈の通らない安管理費も、オーケーでは31.2万円と16.2万円

売り戦争」に警鐘を鳴らしている2）。これまのアークスの約２倍かかっている。逆に従業での値段で売れなくなったからと、生産性を員１人当たり売場面積は、アークスでは33.7

高めて原資を確保する努力もせずに安売りを㎡で、オーケーの16.6㎡のほぼ２倍と広い。

すると、利益を削ることにつながる。同社の単位面積当たりで大きな売上を取れる都市部

ディスカウント業態は、15％の粗利益率で経立地の価格志向型スーパーでは、販売管理費常利益率３％を出すローコスト・高収益モデを２倍かけても、利益を確保することができルである。そのために下記のようなことをしる。それに対し、ローカル立地の価格志向型ている。

スーパーでは、販売管理費を抑えたオペレー・商品は過剰な在庫を持たず、早く売り、廃ションで、従業員１人当たりの売場面積も広棄ロスを出さない。商品回転率を高めるこくとる必要がある。とで低価格販売を実現する。

このように、収益構造の異なるローカル立・価格政策は、EDLP とともに、同じ商品な地と都市部立地のスーパーは、それぞれの取ら１つだけ買うよりまとめ買いした方が１り組みを分けて見ておく必要がある。まず、個当たりの価格が安くなる「一物三価」制

ローカル立地の価格志向型スーパー２社の展を採用する。

開について見てみる。

28

流通情報

2012（494）

②直近の経営成果とオペレーション構造が20％を切るレベルにあるので、営業総利

リーマン・ショック以降、アークスは、本益率が低くても３％を超える営業利益率を出州から進出してきたディスカウンターが仕掛せている点に注目したい。

けた超低価格競争に直面した。同社はこれに生産性については図表１で見たとおり、「価格革命」というスローガンを打ち出してローカルで展開するアークスは、 2011年２対抗したが、ポイントカード費用の増加や改月期の１㎡当たり売上高が81.3万円と、都装費用もあり、2010年２月期第２四半期決算

市部立地の価格志向型スーパーオーケーは実質減益となった。

（209.4万円）の半分以下しかない。しかし、そこで従来の３カ年計画を見直し、2009年１㎡当たり販売管理費は16.2万円と、オー９月１日を起点に1000日で年商3,000億円をケー（31.2万円）の半分程度に抑えることで、達成する「1000日計画」を立てた。この中低い販管費率が実現できている。また従業員期計画の柱は、①ローコストへの原点回帰、１人当たり売場面積を33.7㎡と広くとること② M&A を生かすスーパーリージョナルの確で、１人当たり売上高を確保している。

立、③次世代システムの構築、の３つである。

2012年５月に「計画」の1000日目が来る

この中期計画を立てた期末、 2010年２月

が、2010年２月期中に行った道内スーパーの期 の 連 結 売 上 高 は2,707億 円（ 前 年 同 期 比M&A により、 3,000億円の目標は前倒しで達6.6％増）、営業利益88億円（同3.0％増）で、成された。

増収増益となった。さらに翌2011年２月期
は、売上高3,036億円（前年同期比12.1％増）、③注目すべき最近の展開営業利益93億円（同4.9％増）で、 10期連続激化する低価格競争を制するため、アーク増収増益を達成した。2011年２月期の営業

スは2010年度に一段と価格訴求力を強めた

総利益率は22.9％、販売管理費率は19.9％で、新型店を開いた。

営業利益率は3.1％となった。販売管理費率
図表３

この店では、全体の取扱品目数を絞り込む

アークスとユニバースの直近３期業績推移と統合後規模の試算

アークス（連結）09/2期 10/2期

ユニバース（連結）

統合後

11/2期
11/4期
09/4期 10/4期(A)+(B)(A)(B)

実績（億円）
売上高
営業利益2,539
86
経常利益
94
当期純利益
50
前期比増減率（％）

2,707
88
96
50

3,036
93
101
54

売上高
営業利益
当期純利益

6.6
3.0
1.9
1.5

12.1
4.9
5.2
7.9

対売上高比利益率（％）
営業利益率
3.4
経常利益率
3.7
当期純利益率
2.0

3.3
3.5
1.9

3.1
3.3
1.8

経常利益

956
34
35
19

3.5
3.6
2.0

982
34
35
19

1,026
41
42
20

2.8
0.9
1.5
2.8

4.5
18.7
18.1
3.0

3.5
3.6
2.0

4.0
4.1
1.9

4,062
133
142
74

3.3
3.5
1.8

出所：2011/6/29アークス・ユニバースニュースリリースより作成

勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開

29

とともに、スーパーマーケットがチラシなどことで打ち出す特売価格を１ヶ月程度続けると・単位面積当たり売上高が低くても、１人当いった EDLP 型の展開を行っている。とくたり売場面積を大きくすることで１人当たに青果の低価格販売を重視しており、これがり売上高を確保し、さらに単位面積当たり広域からの集客につながっているとされてい販売管理費を低く抑えることで、利益を出る。

せるオペレーション構造を構築している。

圧倒的な安さで長期間販売するため、全体・薄利多売で交叉比率を上げるとともに、ロの粗利益率は低くなる。だが、大量に販売すスを出さない売り方を常に追求している。

ることによって粗利益額を確保する、薄利多・価格競争の厳しい市場で生き残るためには売のモデルである。そしてこの店の買物客１クリティカル・マスをとることが必要だと

人当たり購買品目数は16点超にのぼり、グ考え、同業他社を傘下におさめてきた。

ループ平均の10点に比べて突出して多いと・ただし、地域市場でのそれら企業の独自性

3）いう 。
また、2012年２月期中には北海道から南下を認め、またその一方、商品の仕入れや情報システムなどはグループ内で共通化するし、青森県のユニバースを完全子会社化した。

ことによって、生産性を上げてきた。

ユニバースは2011年４月期で売上高1,026億・さらに競争力を高めるため、野菜などの円、またアークスを超える４％もの営業利益

集客力のある品目を圧倒的な安さの EDLP率を達成した（図表３）。この優良企業の統で大量に販売する薄利多売モデルを追求す

合により、アークスの売上規模は業界２位のる新型店を開発している。

4,000億円超となるうえ、計算上は営業利益率も引き上げられることになる。

(2) ベイシア（群馬）①主力出店エリアと基本的な経営戦略④今後の経営戦略

群馬県に本部を置くベイシアは、群馬、栃アークスの年商は4,000億円を超え、次は木、埼玉、長野などを中心に、郊外の幹線5,000億円を目標としている。そのために重道路沿いに、価格競争力の強いスーパーセ視するのは、商圏内でのシェアをいかに上ンターを展開する。また、グループ企業のげるかという点である。同社は今後道内でホームセンターと共同出店する大型食品スーのシェアを30％まで高め、道内だけで年商パーを展開している。そして2009年に岐阜、5,000億円を目指している。

2010年９月には山梨に初めて進出するなどスーパーマーケットは、商圏内で圧倒的なシェアとなるクリティカル・マスを獲得すれ地域を広げ、 2011年９月時点で、福島から滋賀まで13県に103店を展開する。

ば、売上高10億円であっても、１兆円の競大型店の出店を規制する改正まちづくり三合に対抗できる、というのがアークス社長の法により、延べ床面積１万㎡を超える店舗の考えである。

出店が難しくなったことから、ベイシアはさらに今後は、南東北から北関東近辺まで展開エリアを拡大する可能性もある。

スーパーセンターの店舗規模を7,000㎡クラスに縮小することで、出店を続けている。
ベイシアは、「商業の工業化」を掲げて、⑤まとめ：アークスの特長／学んでおきたい

30

商品調達から物流、販売まで、あらゆる段流通情報

2012（494）

図表４
店舗形態
スーパーセンター
大型食品スーパー
中型食品スーパー
小型店

ベイシアの展開する店舗形態

売場面積（㎡） 店舗数
7,000～
10,0003,300～5,000
2,500～
3,000660

4158219特徴
衣食住の商品を幅広く扱う郊外型大型店。半径５km 内の人口が５万人以上の地域に出店。自動車での来店が中心
グループ企業のホームセンターと共同出店する大型食品スーパー。単独出店のケースもある
人口集積地に単独出店する食品専門店。半径１ｋｍ内に人口１万人以上の商圏設定。徒歩や自転車の客も想定加工食品や冷凍食品中心の小型店。近年はほとんど出店していない

出所：2010年４月28日日本経済新聞（地方経済面）より作成

階で効率化を図っている。そして、ローコ②直近の経営成果とオペレーション構造スト体制に支えられた徹底した低価格政策、ベイシアの2011年２月期の単体業績は、「ESLP（Everyday Same Low Price「 毎売上高2,771億円（前年同期比1.1％増）、営日同じ低価格」)」を標榜している。

業利益94億円（同15.9％減）で、増収ながベイシアの PB 商品は大手流通業に比べてら２ケタ減益となり、連続増収増益は10期一段安く、強い価格訴求力を発揮している。

で途切れた。それでも営業利益率は3.4％の一般的に、PB 商品は粗利益を稼ぐものと位高収益である。

置づけられる。大手流通業の PB の粗利益率

営業総利益率は推計23.2％、販売管理費率は約30％といわれるが、ベイシアの場合はは19.8％と、大手流通業に比べて10ポイン平均20％程度であり、徹底的に安さを追及ト程度低い水準である。ベイシアは商品開発、しているが、販売管理費率が低いため、それ店舗開発、物流、商品管理、システム開発なでも利益が出せている。ベイシアの PB 商品

ど、チェーンストアを支えるさまざまな機能は価格競争力もあってよく売れるため、有力を内部化し、一貫して行うことで、毎日安くな NB メーカー側から PB 供給の申し出がな売れる仕組みを構築しており、先に見たようされるようになっている。に PB を低価格で販売することができる。

ベイシアの売上に占める PB 商品の比率は、2010年2月期時点で10％に達したとされて③注目すべき最近の展開いる。大手流通業よりかなり高いと考えられ順調に業容を拡大してきたベイシアだが、るが、ベイシアではこれをさらに20％まで最近、地盤とする群馬県内でも前橋市や高崎拡大するとしている。

市などの人口集積地域に他社スーパーの出店

また、 2010年１月からは、ベイシアが出が活発化している。また、大型店の出店を規店していないエリアにある食品スーパーへの制する改正まちづくり３法の影響で、大型店PB 商品供給も始めた。資本関係にないグルーを展開するベイシアの出店余地は限られてきプ外企業に PB 商品を供給する取り組みは全ている。このため、 2010年度からは新たな国的に珍しい。供給量が増えれば、生産量が店舗形態として2,500～3,000㎡の中型スー拡大し、ベイシアは原価低減メリットを享受パーを開発した4)。

することができるとしている。

中型スーパー１号店は、 2010年11月に、勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開31群馬県伊勢崎市の既存店舗を建て替える形で出店した。売場面積は、主力の大型店に比べて３分の１程度の2,500㎡である。商品は食料品に限定されている。肉のカットやパック⑤まとめ：ベイシアの特長／学んでおきたいこと
・強力な成長志向をもって展開エリアを拡大している。

詰めといった加工業務を近くの大型店に集約・「商業の工業化」を掲げて、チェーンストすることで、店舗の運営スペースや人件費をアを支える機能のあらゆる段階でコストダ削減し、価格引き下げにつなげている。１店

ウンを図り、ローコスト体制を築き、低価当たり年間売上高は約20億円を想定してい格販売による競争力を強化している。

る。

・また、そのローコスト体制をベースに、大型店の間をこの中型スーパーで埋めるよ

PB も大手流通業より低い価格で販売し、うに出店することで、ベイシアは地方の中心競争力を高めるとともに、利益も出せてい都市でのシェア拡大を目指す。将来は、店舗る。

数の約１割を中型スーパーにするとしており、・出店規制の変化、競争環境の変化に対応しスーパーセンターに続く主力の業態にしようて従来よりも小型のスーパーセンター、さとしている。

らに中型スーパーなどの新業態を開発し、それによる出店増、出店エリアでシェア④今後の経営戦略アップを図っている。

ベイシアは、当面新たな都道府県への進出・しかも中型スーパーの運営のため、加工業はせず、すでに展開している地域への集中出務を近くの大型店に集約するなど、新たな5）店を進めるということである 。進出済みの仕組みを構築している。

エリアでの店舗密度を高めることで、物流費・展開エリア内でのドミナント化、シェア上率を抑えられるほか、地域でのシェアを高め昇によりコスト効率を高め、また仕入条件て商品の仕入条件を有利にできるメリットがを改善することにより、さらに競争力を高ある。

めようとしている。

年間の新規出店数は、ここ数年は５～６店・そのうえで「グループ売上高１兆円」といだったが、今後は既存店の１割くらいを出しう目標を掲げ、既存店の10％におよぶ新ていく考えであり、13県で年間約10店の出店規出店を行い、一層の規模の経済を追求しを目指す。

ようとしている。

グループのホームセンターを含めると、ベイシアグループ合計の売上高は2010年２月期末で約7,700億円となった。引き続き店舗網拡大を進め、2013年２月期をめどに１兆円突破を目指している。
チェーンストアを支える機能を一貫して自４．都市部立地の価格志向型
スーパーのケース(1) オーケー（東京）①主力出店エリアと基本的な経営戦略

社で構築してきたベイシアは、今後ドミナン

オーケーは、首都圏で64店を展開する、ト化を進め、さらに規模の経済を追求しよう

都市部立地の価格志向型スーパーの代表企業としている。低価格販売のための仕組みをよである。

り強化し、競争力を高めていくとみられる。

32

オーケーは1986年から EDLP 政策を導入

流通情報2012（494）

しており、特売は他のスーパーに比べて大幅

販売管理費率は14.9％と、毎年継続的に出店に少ない。今から10年前の2001年には、特していても圧倒的に低い経費率が実現できて売チラシを原則廃止した。また低価格実現のいる。そして営業利益率は5.6％の高収益をため、単品を大量に仕入れて仕入原価を削減誇る。

している。そのため、オーケーでは取引条件

オーケーは、 1999年から「借り入れなの合わないメーカーの商品は扱わず、取扱商しで年率30％成長」を経営目標に掲げてい品を絞り込んでいる。

る。30％成長は、①既存店売上前年比10％増、またオーケーは「地域最安値」を維持する②出店による成長20％、の２つによって達ため、常に競合店の価格調査を行っている。

成するとしている。また、 2004年に「2010

売場では、「競合店に対抗して値下げしまし年３月期年商2,000億円」を掲げ、この目標た」と書かれた POP が目に付く。これによは達成した。だが売上伸長率は、 2007年３り購入を促し、商品単価が下落する中でも買月期以降、目標とする20％増を下回ってい上点数を伸ばそうとしている。

る。また既存店売上前年比もプラスを維持

オーケーは消費税導入時から独自の対応をしているものの年々上昇幅は縮小しており、行っていることでも知られる。1989年４月

2011年３月期は0.3％の微増だった。このたの消費税施行時、消費税相当額（３％）の割め、今のところは経営目標達成期限を2014引を開始し、消費者の実質的な負担をゼロに年３月期としているが、さらに数年遅れる可した。1997年４月に消費税率が５％に上昇能性もある。

したあとも３％割引を継続した。2004年４

目標値を下回るとはいえ、オーケーの成長

月からの消費税総額表示導入時には、本体価性、収益性、生産性の高さ、また経費率の低格とともに、税込み価格を銭単位まで表示しさは群を抜いている。とくに、他社と比べて、始めた。2006年からは３％割引はカード会

生産性の高さが目立つ。

員のみの特典となったが、それによって会員

図表１で見たように、オーケーの売場面積数は増加を続けており、2011年のカード会員１㎡当たり売上高は209万円と食品スーパー数は250万人強に達している。のなかで高水準である。展開エリアが人口のさらに、価格の安さの理由、マイナス情報多い都市部中心であることも勘案する必要がも含めた商品に関する詳細な情報を「オネスあるが、アークスの81.3万円の2.6倍である。

ト ( 正直 ) カード」と呼ばれる POP で伝え一方、都市部での人件費の高さもあり、オーることでも、消費者の支持を集めている。

ケーの１㎡当たり販売管理費は31.2万円と、アークスの約２倍かかっている。だが、オー②直近の経営成果とオペレーション構造
オ ー ケ ー の2011年 ３ 月 期 の 営 業 収 益 は

ケーでは１㎡当たり売上が高いために、販売管理費率は圧倒的に低くなる。

2,306億円（前年同期比6.9％増）、営業利益

オーケーの従業員１人当たり売場面積は128億円（同15.3％増）、経常利益130億円（同16.6㎡で、アークスの半分程度しかない。だ15.4％増）で、経常段階で７期連続の増収増が、１㎡当たり売上高の高さにより、従業員益を達成した。営業総利益率は20.5％で、先１人当たり売上高は3,477万円と、食品スーに見たローカルエリアの価格志向型スーパーパーのなかでは高水準である。

であるアークスやベイシアよりも低い。また

オーケーでは、店長やバイヤーだけでなく勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開

33

店のチーフまで含めた特別賞与の制度や、全により、予測した販売個数に見合った陳列が店長のうち成績の悪い店舗順に10％を降格可能になったほか、店舗作業が大幅に単純するルールが設けられている。こうした取り化・簡単化された。

組みも、従業員の生産性の高さにつながっているとみられる。

不況下でディスカウント型スーパーへの参入が増えているが、こうしたシステムや仕入方法で低い経費率を実現しているオーケーは、③注目すべき最近の展開都市の市場で安く売れる仕組みをもっている

このようなオーケーの高い収益性、生産性数少ないスーパーといえよう。

や低い経費率は、情報システム整備による作業の標準化、効率化によっても実現されている。

④まとめ：オーケーの特長／学んでおきたいこと

オーケーは2002年に、１週間先の需要を・EDLP 政策を題目として掲げるだけでなく、予測して商品を自動発注する仕組みを独自に原則チラシを廃止し、本格的に展開してい開発した。2003年から日配品で運用した結る。

果、発注の精度が向上し、従業員の作業効率・単品大量販売によって仕入原価削減を図るも高まったうえ、店の在庫は半減した。そのため、取引条件が合わないメーカーの商品後、自動発注は家庭用品や消耗品、さらに青は取り扱わないという方針も明確。

果にも拡大し、全店で稼働した。１日に売り・地域最安値で販売する状況を確保し、売上切る適量を仕入れることで、廃棄ロス削減やを上げ、単位面積当たり売上高を高め、そ鮮度向上につながっている。

れによって販売管理費率を下げ、さらに低2007年からは、この自動発注システムと価格販売ができる体制を強化し、売上増を連動する自動棚割システムが稼働した。これ図るという、ウォルマート流の「生産性ルー

図表４

オーケーの EDLP 実現／自動発注・自動棚割システムの構築

1999年

9月

2001年 11月

長期計画を作成。
『総経費率15％』『経常利益率5％『借入無しで年率30％成長達成』『高品質・Everyday Low Price』徹底のため、特売チラシ廃止・商品情報発行。

4月 新コンピュータシステム稼働。
2002年
9月 予約方式自動発注システム実験開始。
2003年 10月

予約方式自動発注システム本格稼働開始。
(日配食品部門関東地区全店)

2004年 12月 グローサリー自動発注全店稼働。
3月 自動棚割開始。一般食品・菓子・飲料が対象。
2007年
8月 青果発注システム稼働。

出所：オーケーホームページ「沿革」より根本重之作成

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流通情報

2012（494）

プ」をまわすことができている。
・自動発注システム、さらに自動棚割システムを構築することにより、店舗作業を効率化するとともに、発注精度を上げ、ロス削減にもつなげている。
・安さの理由や、商品に関する詳細な情報を伝えることで、消費者の支持を得ている。
・消費税率引き上げ、総額表示義務付けに対する対応も明確である。

５．おわりに
本稿では、業績が堅調な食品スーパーのなかで、地域での価格リーダーを目指すタイプの企業を取り上げ、ローカル立地と都市立地でオペレーション構造が大きく異なること、またそれぞれの低価格販売実現のためのオペレーションの特徴を見てきた。
本稿で取り上げた３社のほかにも、近年低価格業態を出店する小売業が多く現れている。
しかしそれらのなかで軌道に乗っているケースはまだ多くはない。景気低迷が長期化する
うえ人口も減少するなかで、消費者の低価格志向に小売業がどう対応してゆくのか、今後も検討を続けてゆく必要がある。

〈注〉1） 本稿は日本スーパーマーケット協会・流通経済研究所発行『シナリオ2020』の第２章のデータを更新するとともに、内容を一部再検討したものである。
2）『日本経済新聞』2011年１月15日による。
3）『日経流通新聞』2011年３月７日による。
4）『日経流通新聞』2010年11月26日による。
5）『日本経済新聞』2010年９月23日による。
〈参考文献〉
株式会社アークス「有価証券報告書」．
ダイヤモンド・フリードマン社「オーケー脅威のEDLP で快進撃」『Chain Store Age』2010年６月15日号，ダイヤモンド・フリードマ
ン社．
後藤亜希子「低価格型スーパーマーケットオーケーの研究」『量販チェーン政策研究会』2005年
７月21日，流通経済研究所（会員限定公開資料）．
石原靖曠（1991）『アメリカ流通業革命』商業界．
根本重之（監修）（2011）『シナリオ2020』日本スーパーマーケット協会・流通経済研究所．
根本重之「市場、制度、流通の変化とメーカーの課題」『量販チェーン政策研究会』2009年９月
16日，流通経済研究所（会員限定公開資料）．
根本重之（1996）「小売業態構造とその変化に関する検討～出店数の増加による小商圏化の進行～」『流通情報』流通経済研究所．
オーケー株式会社「有価証券報告書」．
商業界「誠実は最強の商法」『商業界』2010年10月号，商業界．
矢作敏行（2007）『小売国際化プロセス』有斐閣．
財界さっぽろ「流通トップに聞く」『財界さっぽろ』
2009年10月号．

勝ち残りを目指すスーパーマーケット企業の新たな展開

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