EXECUTIVE GUEST「コスト・イズ・キング」を目指して――企業文化が支えるインテルの成長●ゲスト
インテル株式会社 取締役副社長 兼 執行役員
技術開発・製造技術本部 本部長

阿部 剛士 氏

●聞き手
株式会社アルバック 代表取締役執行役員社長

小日向 久治創業者の一人であるゴードン・ムーア氏が提唱した「ムーアの法則」を指針として、半導体技術の進歩に貢献するインテルは、マイクロプロセッサ市場で 20 年以上連続してトップの座を走り続けている、世界を代表する超優良企業である。その背景には、インテルの卓越した技術競争力と生産理念にあることはもちろんのこと、並々ならぬコスト削減への厳しい挑戦によってもたらされているのである。その原動力となっているのは、創業期から連綿と受け継がれ、実践されている企業文化であることもインテルのユニークな強みとなっている。
今回の「巻頭対談」は、インテル株式会社の取締役副社長兼執行役員の阿部剛士氏をゲストにお迎えし、インテル独自の経営理念や人材育成など貴重なお話を伺った。
＊本稿では製品名等の登録商標の表記は割愛しています。

｜3

マイクロプロセッサの歴史
トランジスタ数10,000,000,000

Xeon® プロセッサ E7

第 2 世代インテル Core

TMプロセッサ

Itanium® プロセッサ
Pentium® Ⅲプロセッサ

Pentium® Ⅱプロセッサ® プロセッサ

Pentium

80286

Pentium® 4 プロセッサ

TM

Intel386

100,000,000

10,000,000

Intel486 DX プロセッサTM

1,000,000,000

1,000,000

プロセッサ
100,000

8086
4004

10,0008080
8008

1970 年

1980 年

1990 年

競争優位性につながる「ビッグデータ」の導入

2000 年

2010 年

1,000

出所：インテル資料をもとにアルバック作成億ドルというように 5％強の成長を示しています。今後も半導体産業はコンスタントに成長して、2020 年の東京オリン
ピックの年になると今より 50％程度市場が拡大すると思わ

小日向：以前、「Big Data Driving Big Growth」というテーれます。いろいろな産業がありますが、半導体産業は今後もマで阿部副社長様にご講演いただきました。興味深いお話が成長が期待できるトップランナーだろうと思います。

満載で実に参考になりました。今日は楽しみにして参りまし

小日向：半導体産業はアルバックのビジネスターゲットの一た。早速ですが、ビッグデータの活用方法などをお聞かせいつのキーになっていくと思います。アルバックもさらに大きただければと思います。

な柱にしていかないといけませんね。

阿部：ビッグデータは、今後、企業の競争優位の主軸になって、ますますデータが巨大化していきます。かなりの情報量

企業文化に支えられてきたインテルの強みがアーカイブされていくと、これ自身が予測確率の高いアイ

小日向：インテルさんはマイクロプロセッサ（パソコン用テムとなることでしょう。アメリカの某大手検索サイトは世CPU）では 20 年以上の長きにわたってトップを維持されて界一のアーカイバになり、ユーザーはそこから自分の欲しいきましたが、競合メーカーと比較して強みというのはどのよ宝物を探していくことになります。ネットユーザーがもっとうな点でしょうか。

増えていきますので、IT への投資は正の相関をもって増えて

阿部：インテルは 1968 年に産声を上げた会社です。最初はいくことでしょう。したがって半導体市場も指数関数的に増メモリ（DRAM）メーカーでした。ところが 1980 年代は日えていくだろうと思います。

本の半導体がトップの座を占め、アメリカの企業は苦戦を強

小日向：一時期、半導体産業は成熟産業と言われていました

いられました。

が、まだまだ伸びていく産業なのですね。

小日向：そういう時代がありましたね。

阿部：ある日突然上がっていくポイントのことをティッピン

阿部：私はその真っ只中の 1985 年に入社しました。そのよグポイントというんですが、まもなく半導体産業はティッピ

うな中でインテルは、メモリを捨てマイクロプロセッサに特ングポイントを迎えることでしょう。

化することを選びました。
「インテル・アーキテクチャ」と小日向：アルバックのような半導体装置メーカーとしては心言われているように、一番の強みは市場のニーズにマッチし強いお言葉です。元気になれそうです。
（笑）

たシリコンサイドから、アーキテクチャ、ソフトウエア、パ

阿部：調査会社によると、昨年の半導体市場は全体で 3,300ッケージまでを含めて自社で製造している点だと思います。ていく可能性が高く、インターネットのさらなる浸透によっ4

ULVAC ｜ No.64EXECUTIVE GUEST

今後も当社は「Integrated Device Manufacturer（IDM）」として存在していくことでしょう。
その背景には、インテルは「企業文化が強い会社」であることも大きな特長です。創業者のゴードン・ムーアとロバー
ト・ノイス、そのあとから入ってきたアンドリュー・グローブ、この 3 人が残してきた企業文化はいまだにインテルの原点になっています。これを「Six Values（コラム参照）」と呼んでいますが、これはインテルの重要な資産といっても過言ではありません。インテルの工場はアメリカ、ヨーロッパなどにあり、後工程はアジアというように、常にグローバルにオペレーションをしていて、いろいろな国の方々が人種を越えて従事しています。言葉も違う、宗教も違う、その中で共通の価値観を見いだす、これがインテルの Six Values です。
次の特長は社会貢献です。PC がここまで大きくなった一番の理由と、それによってインテルが社会貢献できた理由は、水平分業型のモデルを世の中に知らしめたということだと思います。
1960 〜 1970 年代はメインフレーム（大型汎用コンピュータ）の時代。プロセッサ、ボード、システム、OS、アプリケーションまで、1 社でまかなっていた時代でした。80年代に PC が出現して水平分業型に変わっていきました。さ【コラム】「シックス・バリュー（Six Values）」のルーツ

インテルの企業文化「Six Values」の起源は、1974 年の「ElevenValues」 に さ か の ぼ る。 現 在 も 継 承 さ れ て い る Discipline、RiskTaking、Result Orientation に 加 え、Openness（ オ ー プ ン ） やProblem Solving（問題解決）など当時の経営哲学が今もなお、脈々と息づいている。今ある Quality と Customer Orientation は、日本企業の優れた製造管理に学んだもの。

けでなく社会の発展につながります。それ以外のことについては、自分たちがやるより、やれる企業にやってもらう、というメリハリをつけた。半面その分、社会的責任が重くなる。
そのために、われわれは「Copy Exactly（完璧な複製）」という工場の垂直立ち上げの事業理念を持っています。製造業の中で、このようなことをやっているのは世界でもインテルだけだと思います。次世代のプロセスを開発している工場がアメリカのオレゴンにあります。そこでは量産のための製造プロセス、製造手順、生産設備といった生産技術を確立します。そこでつくり上げた生産技術は、本格的な量産を目的に、他の工場に Copy Exactly として、PC という大きなマーケットの供給に貢献していくわけです。このモデルを確立することは、まさに企業としての社会的責任を果すところだとまざまな専門分野の企業が PC ビジネスに参入できるように思います。

なってきました。プラットフォームをオープンにすることに幾多のビジネス転換期に適格な判断を下した経営陣の決断

よって、いろいろなイノベーションが組み込まれていった。
すると PC の付加価値が高まる。もしこれを 70 年代以前のように、インテルだけが全部やっていたら、こうはなっていなかったと思います。これも社会貢献の一つではないでしょ

小日向：インテルさんは、いままでターニングポイントがいくつかあったかと思いますが、そのときにどんな方法で切りうか。

抜けられたのでしょうか。

巨大 PC 市場に貢献するインテルの「Copy Exactly」からマイクロプロセッサ事業への移行です。戦略的転換期を小日向：メモリをつくっていた頃は、PC メーカーからセカンドソースを求められたと思います。メモリは、他社製品と置き換えが可能なものですから、インテルさんのメモリでなくても良くなると、結局、値段の安いところに流れていく。
そういった経験から、セカンドソースをさせないような製品、すなわちマイクロプロセッサに特化された。と同時に、世界一の生産技術と、十分な生産能力を確保された。その結果、インテルさんはマイクロプロセッサで大変成功されたということを本で読んだことがあります。
阿部：その通りです。
「何をして、何をしないか」というのが面白いところです。企業として生き残っていくためには、競争優位のコア・コンピタンスを持たないといけません。
インテルの場合、マイクロプロセッサの分野はわれわれが頑張ることによって、PC 関連メーカーやエンドユーザーだ

阿部：答えを三つ用意しました。一つ目は 1985 年のメモリ
英語では「Strategic Infection Point（SIP）」といいますが、まさに 1985 年のインテルは SIP だったわけです。どんな企業でも赤ちゃんから成長し、例外なく成長が止まる時期がきます。土俵際に追い込まれたわけです。その中で、経営陣が意思決定しなくてはいけなかったのですが、「このままメモリでいくのか」、「やめるのか」ということに対して決断したことです。
当時はパソコンのマーケットは小さかったですから、マイクロプロセッサだけに移行するのは、かなりリスクが高かったのです。メモリを継続する意見もあったのですが、最終的には「マイクロプロセッサに移行しよう」という意思決定をしたわけです。もしインテルが、「メモリで頑張ろう」と意思決定をしていたら、おそらく今のインテルはなかったのは事実です。
二つ目のポイントは 2000 年を越えたあたりです。2001｜5

こと。要は機会損失をしない。結果論ですが、ことのほかうまくいきまして、景気は戻り、強い需要に対して機会損失をすることはなかったのです。大きな利益を得ることができて、キャッシュを手に入れましたので、次の投資をすることができた。正のスパイラルができました。インテルの投資は、インテルが成長していく上でなくてはならないものです。
小日向：頭ではわかっていても、なかなか企業の経営者は決断できないものですよ。
阿部：三つ目は、1990 年代前半に、社内に「インテル・アーキテクチャ・ラボ（IAL）」を発足させたことです。これは変わった部署でして、中央研究所とも言える、プラットフォ
インテル株式会社

阿部 剛士（あべーム・リーダーシップを確立するための部署です。

取締役副社長

当時のパソコンは順調に伸びていたものの、PC のプラッつよし）氏プロフィール

1985年		 近畿大学工学部電気工学科卒業
1985年		 インテルジャパン株式会社＊注に入社。マイクロプロセッサ
ー開発システム、組込み機器向けボード・コンピュータのシステム・サポート・エンジニア、技術者向けトレーニング、PC ／サーバ／組み込み機器向けアプリケーション・エンジ
ニアなどの分野のマネージャを歴任
1999年		 広報室室長に就任。インテルのスポークスパーソンの役割を担う
2002年		 インテル・アーキテクチャ技術本部本部長に就任
2005年 ７月 マーケティング本部本部長に就任
2007年 ５月 技術開発・製造技術本部本部長に就任
2009年 ４月 取締役技術開発・製造技術本部本部長に就任
2011年 ５月 取締役副社長兼技術開発・製造技術本部本部長に就任
2012年 10月 取締役兼副社長執行役員技術開発・製造技術本部本部長に就任
芝浦工業大学専門職大学院技術経営 /MOT（ Management of Technology ）卒業（ 2007 年３月）
、同大学地域環境システム専攻博士課程修了（ 2009 年９月）
＊注：1997 年２月インテルジャパン株式会社の社名を、インテル株式会社に改称

トフォームはメーカー同士の競争に明け暮れていたわけです。ふと気がつくとムーアの法則に従ってマイクロプロセッサのスペックアップはできても、周辺機器がそれに伴っていかなかった。つまり、小型乗用車にエンジンだけは V8 という状況でした。せっかくいいエンジンなのに、メリットをPC のエンドユーザーに換価できない。それで発足したのがIAL なんです。
インテルが新しい規格をつくってこれをオープンにした。
オープンにすることによって、パソコンという業界においてのテクノロジー・リーダーシップを担保することができたのです。インテルが PC のプラットフォームの業界のリーダーになるきっかけになるのがこの IAL でした。
当時は、「ポート・オブ・チョイス戦略」といっていました。
「良い港をつくる方法」という意味です。世界中からいい船（人や技術）がいっぱいやってくる。いい船がいっぱいやってくると、その港は栄えます。船乗り（技術者）たちがそこで情年、2002 年は、半導体業界は大不況だったんです。
「ドッ報交換をして、その港はますます良い港になって行く。それ

トコムバブル」がはじけたのが 2001 年、半導体業界はリが IAL の目的でした。その戦略が見事にはまりまして、インセッションでした。その時にインテルは何をやったかというテルが定義的なスペックに対して、オープンにしてかつお金と、当時の売上の 40％という巨額な投資（含む、研究開発費）を取らなかった。これがまた大きいんです。お金を取ると、を行った。

こうはならなかった。

小日向：それはすごいことですね。

や ゆ

小日向：普通そこまでオープンになれないですよ。いずれの阿部：売上の 4 割を投資に使ったもので、かなり揶揄されま戦略もインテルさんならではもので、判断は間違っていなかして、「インテルは 100 億ドルのギャンブルをやっている」

ったわけですね。と言われました。ただ、ここもインテルの特徴なのですが、「不最新端末機器の普及はサーバ需要拡大になる景気はいつか終わる。そういう時にこそ、次の景気に備える」と判断したことです。
不景気のときは往々にして消極的になりがちです。インテ小日向：最近はパソコンからタブレットやスマートフォン（スルは製造業ですから生産キャパシティを増やしていくことはマホ）というように新しい情報端末機器が注目を集めていま重要なことです。インテルのコア・コンピタンスは、世界最す。今後のインテルさんの事業の中で、そのような世間の動先端のプロセス技術と製造能力を持っていることです。大き向をどのようにとらえていますか。

な投資をすることは、製造能力を増やして次の需要に備える

阿部：今、マーケットはタブレットやスマホが PC のマーケ

6

ULVAC ｜ No.64

EXECUTIVE GUEST

ットを引っ張っています。PC はもう駄目だと、過去に 3 回論 OK なのですが各論に入ると遅くなっていく。当社は、デくらい言われたことがあります。PC のマーケットは急激にファクトスタンダードをつくって広めていく手法については落ち込んでいるわけではなく、ほぼ横ばいの状態なのですが、長けているほうだと思います。

タブレットやスマホの伸びが強いので、どうしてもそういう齋藤：だからこそ重要なのは、人の意見を取り入れながら、ふうにイメージされる。特に、PC 向けマイクロプロセッサ

それをリードするオープンなプラットフォームを築いていくで 8 割を超えるシェアを持つインテルですが、当然、タブレことですね。

ットやスマホなどの情報端末機器に対しても本格的に力を入

阿部：その時に非常に影響力のある企業の意見を聞いて反映れていきます。これは一つのインテルの変化だと思います。

し、10 年は使えるスペックにします。10 年経つとまた拡張

社長のブライアン・クルザニッチは最近の講演で一言も PC工事をすれば良いという割り切りです。と言っていない。何を言ったかというと、スマホ、タブレッ

齋藤：ビジネスの利益を独り占めするのではなく共有する。

トや「Internet of Things（IoT）」などの新しい端末・機器にそうは言いつつもビジネスですから、一番有利なところに自ついてです。

分たちのポジションを置いて行くことも大切ですね。

実はこの分野はインテルのシェアは小さいのですが、タブ

阿部：「競争」するところと「共有」するところをいかに分

レットとかスマホがマーケットに出るとサーバが売れるんでけるか。日本の企業はもっとこうすれば良いのにと思います。

す。例えば、スマホが 400 台マーケットに出ると、雲の上（ク小日向：なるほど。大変示唆に富んでいますね。自分の強みラウド）には 1 台サーバが必要となる。タブレットは 100をしっかり持って、「競争」するところと「共有」するとこ台程度出ると、また一つサーバが必要になります。スマホ、ろをオープンにして、一緒にみんなでやっていく。

タブレットなどの川下のクライアントが増えていくと、川上齋藤：共同開発プロジェクトにもこの考え方はそのまま使えのクラウドが増えていく。インテルにとっては嬉しい悲鳴でますね。実態はお互いに牽制しあう傾向がありますので、「競す。
「風が吹けばうちが儲かる」ということでしょうか。
（笑）

争」と「共有」をバランスよく配分していけばより大きい成こうした端末が普及し、PC も含めて地球上のインターネットユーザーが今 26 億人、3 年後には 36 億人、東京オリ果が得られると思います。の半数近くを超える。われわれの一番の目標は、世界で最も最新技術の提供と同時に、さらに重要なのは“コスト”優れたサプライチェーンを持つ「ワールドワイド・ベスト・

齋藤：最近、ウェアラブルのデバイスをいろいろ発表されてサプライチェーン」を構築することを目指しています。

いますが、今後どのような展開をお考えですか。

ンピックの 2020 年には 40 億人に達するので、地球の人口自社の強みをしっかり持って「競争」と「共有」を使い分ける

阿部：当社の製品で言えば、Atom（アトム）はスマホとかタブレット向けなのですが、さらにウェアラブルになってくると低電力の Quark（クォーク）が主役になってくるでしょ

小日向：今日はこの対談に、当社の研究開発部門の総責任者である齋藤一也（執行役員、技術企画室長）もご一緒させていただきます。
齋藤：よろしくお願いいたします。インテルさんは IAL を開設してプラットフォームをオープンされましたが、具体的にどのような対応をされたのかお聞かせください。
阿部：インテルは、新しいステップを踏む時には当社一社だ
けでは決めないんです。業界で強い企業 2 〜 3 社に参加を求めます。これが重要なんです。もしそれをインテルだけであつれきやっていると軋轢が出てくるので、「この指とまれ」ってやると、みんなとまってくれる。こうすることで最新の技術を早くマーケットに浸透させることになる。新しい技術は良い技術であってもすぐに浸透しないのです。
新しい物をつくったら「すぐにそこに移行していきたい」というのが心情です。これが短ければ短いほどユーザーに早くリターンできるのに、決めるのにやたら時間がかかる。総株式会社アルバック 代表取締役執行役員社長 小日向 久治｜7ってしまうようになります。そうすると本当の意味でウェアラブルが実現できるのです。
問題はエンドユーザーにとっては、ただ小さいだけでなく、何をしてくれるのか、利用形態が重要です。しかしインテルはOS やアプリを提供しているわ
けでもない、マイクロプロセッ
サメーカーです。その中で、インテルが重要視しているのがセキュリティです。これだけの人がネットにつながると安心して使えるインフラでなくてはいけません。われわれの使命だと思

米国オレゴン州ファブ D1Xっています。それはスマホ、タ
会社概要（2013 年 12 月末現在）
インテル株式会社
商号：インテル株式会社
本 店 所 在 地：東京都千代田区丸の内 3 丁目 1 番 1 号
設
立： 1976 年 4 月 28 日
資本
金：4 億 8 千万円
株
主：インテル コーポレーション
代表取締役社長：江田 麻季子
事業所：東京本社（東京都千代田区丸の内 3-1-1 国際ビル 5 階）
筑波本社（茨城県つくば市東光台 5-6）など
従 業 員 数： 約 580 名
事 業 内 容： 半導体を通じて、人々の仕事と生活をさらに豊かにする先進的な技術と製品を開発、提供。主要製品としてインテル
Core i7 プロセッサー、インテル Core i5 プロセッサー、インテル
Xeon プロセッサー、インテル Atom プロセッサーなどのマイクロプロセッサー製品及びフラッシュメモリー製品などを販売。
Intel Corporation（インテル コーポレーション）
会 社 名：Intel Corporation
設
立：1968 年 7 月 18 日
設 立 者：ロバート・N・ノイス（故人）ゴードン・E・ムーア（インテル コーポレーション 名誉会長）
代 表 者：ブライアン・クルザニッチ（インテル コーポレーション CEO）
事 業 所：米国カリフォルニア州サンタクララ（本社）など
決 算 期：12 月
従 業 員 数：約 10 万 7,000 人
海外事業所：66 カ国

ブレットなどのガジュット的なものに関しても重要になってくる。安心して使えるプラットフォームにしていかないといけないでしょう。
齋藤：ウェアラブルは、コンパクト化と低消費電力化がテーマですが、いろいろなセンサーなどが組み合わされる可能性とコストついてはどのようにお考えですか。
阿部：パッケージに対するイノベーションをもっと頑張っていかないといけない。同時にコストなんです。コストに対する課題は、当社に限らずどのメーカーにとっても共通した課題です。
「コスト・イズ・キング」、究極は「コスト・イズ・ゴッド」かもしれません。
（笑）

「ワールドカフェ」の手法を用い、部署間の知識の共有を図る
齋藤：まさにコスト管理は必須事項ですね。
話は変わりますが、このような結果を得るためには、運営上の問題、たとえば個人のスキルアップという問題も重要で、個人が蓄えた知識や経験をどのように伝えていくのか、何か工夫されているところはありますか。
阿部：とてもいいテーマですね。われわれも実は直面していて「暗黙知 vs 形式知」なんです。日本の企業の多くは暗黙知です。徒弟制度ってありますね。
「見て覚えろ、盗め」という話です。それは半面ドキュメント化が弱いということです。一方、形式知は、文章化することです。当社は暗黙知をう。Edison（エジソン）は SD カードぐらいの大きさの中にいかに共有するかについて、いまは私の部署だけですが取りコンピュータが丸々入ったようなものです。今後のテーマは組んでいることがあります。

さらに小さくすることです。

まず「know each other」をやるんです。ひとりの人が知シリコントランジスタはもっと小さくできるので、パッケっていることは限度があるので、いろいろな部署の人を一カージを頑張ればもっと小さくなる。いずれはボタンの中に入所に集め、「know who knows what」、つまり誰が何を知って

8

ULVAC ｜ No.64

EXECUTIVE GUEST

いるかを知るということです。それを知っていれば、そのよという法則があります。ただ学ぶ（Learn）だけでは全体うなニーズがある時にその人の力を借りれば良いのです。部

10％達成したことになり、各部署間の連携で 20％の達成と署の壁を越えて知ることが大事です。このような概念はサーなり、最後に、本当にものにするために、残りの 70％は実際バーのアーキテクチャでもあるんです。サーバーでは、トラにやってみる（Experience）という法則です。ですから当社

ンザクション・メモリという定義がありますが、まさにそれでは、このトレーニングを修了した部下には、習ったことをです。どこに、どのようなソースがあるかというマッピングすぐに使える機会を用意するなどの配慮をしています。

機能のことです。

企業は存続することが第一の使命なのですが、存続だけで小日向：どこにどのような人材がいるのか、お互いに知らなは 100 点満点中 50 点、残りの 50 点は何かというと、継続いと、有効に組織は動かないですね。

して成長することです。会社が成長するためには社員も成長

阿部：特に日本の企業は、部署間の異動があるようであまりしていかないと企業の成長はない。理想的なのは、企業の成ない。最初からそこにいるとまわりがわからないですよね。

長と社員の成長が正のスパイラルに入ると、こんなに強い企それを壊してあげるのも経営の大事な役割だと思います。

業はない。それはモチベーションに直結しています。企業と私の部署では「ワールドカフェ」という手法を用いて実践

ともに個人も成長するし、個人とともに企業も成長する。

しています。例えば、5 つテーブルを用意して、一つのテー1990 年代に MIT（マサチューセッツ工科大学）のピーター・ブルに 10 人くらい座らせます。
「コストダウン」というあるセンゲ（Peter M. Senge）教授が「ラーニング・オーガニゼ共通したテーマを与えます。コストダウンについてテーブルーション（学習する組織）」という定義をしたんです。

ごとに考える。それぞれのチームが違った観点でコストにつ彼はこう言っています。企業とは、自分が達成できる、あいての考えが出る。次にメンバーを変えてまたシャッフルす

るいは自分を変える術を個人が持つことによって、会社としる。違うテーブルに行くことによって、そこで出てきた可能て自分の未来を想像する能力を絶えず充実させていく集団の性とかアイディアがもまれていく。このようにしていくと、ことです。
「企業の競争優位というのは、個人と集団の両方いろんな人の観点でたたかれるので、とても良いものができの継続的学習から生まれるものである」と定義しています。

る。試しにやられると良いですよ。

この考えはインテルの文化に似ています。人に対する投資、人に対する投資で人も企業も継続して成長するトレーニング、スキルを高めていくことによって、企業も同時に成長していくことが人と企業のモチベーションにつながっていくんだと思います。

小日向：人材育成あるいは社員のやる気の向上に対してはど

小日向：私も今年は、「井の中の蛙から脱しよう」と、社員のようなことをされていますか。に呼びかけ、活性化を図ろうと試みております。良いことを

阿部：手前味噌なんですがインテルは、社員の教育をまじめ教えていただきました。今日は有意義な情報をありがとうごにやっている会社でして、社内にインテル・ユニバーシテざいました。

ィという仮想大学を設けていま す。 そ こ に は 100 を 超 えるトレーニングカリキュラムが用意されていて、新入社員か ら 管 理 職 ま で、10 万 人 の全社員が誰でも利用することができます。弊社では、それを「LCE（Learn, Connected,Experience）モデル」と呼んでいます。
「 学 ぶ（Learn）」、「連携する（Connected）」、「体験する（Experience）」ことで自分が目指す業務のスキルを上げていくという考え方です。そのために「10％、20％、70％」 左より、齋藤アルバック執行役員、阿部インテル副社長、小日向アルバック社長｜9