株式会社丸井グループ
ＭＡＲＵＩ ＩＲ ＤＡＹ ２０２１
＜質疑応答

要旨＞

BNPLとフィンテックへの影響についてQ.

ライフスタイルアプリはどのようなものなのか、説明いただきたい。

A.

ライフスタイルアプリは今年の４月にローンチし、段階的に登録を進めています。
以前からあるアプリは、月のご利用額やご利用限度額、次のお支払日、貯まっているポイントなどを簡単に調べられるものでした。ライフスタイルアプリはこのバージョンア
ップで、便利な検索機能を超えて、お客さまのお金の使い方の全般に関わるサービスをご提供するという発想で作られています。
例えば、家計シェア最大化戦略にもとづき、お客さまの消費の中身を月々の変動費と固定費に分けて表示しています。電気代や水道光熱費、家賃等の固定費をクレジットカードで今どのぐらい払えているか、変動費の利用がどのような具合になっているか、というようなことが把握できます。ライフスタイルアプリを使えば使うほど簡易な家計簿のような役割を果たして、より便利に使える、家計管理的な機能を持っています。
また、「ピンチ回避」という個人版の資金繰り、月々のお金のやりくりができるご案内と、シミュレーション機能や、使いすぎが心配という声を解消していく機能があります。
これに加えて、「エポスクエスト」という、ゲーム感覚でエポスカードの色々なサービスを使っていただける機能があります。約50個のサービスがあったときに、お客さまに全部お伝えすることは難しく、お客さまも全部覚えるわけにもいかないので、ゲーム形式でお客さまに一つ一つたどっていただけるUXを用意しています。例えば、「車をご利用される方にはエポスETCカード」など、お客さまが自分に合ったサービスを知ることでより便利に使っていただけます。これを通じてご利用が増えていく効果を期待しながら、お客さまと私どもを結ぶための媒体として活用しています。

Q.

共創投資先で今後BNPLに参入するという方向性が出されたが、御社が投資で持っているバジェットのうち、BNPLへの投資はどのぐらいの規模を考えているのか。

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A.

これは、すでに投資をして協業をしているスタートアップが約30社ほどあり、そのうち数社からBNPLのサービスを始めたいので協力してもらえないかという打診をいただいているので、実現可能かどうか検討しながら新たな領域に参入していきたい、という意味です。

Q.

30社の投資総額はどのくらいの規模か。

A.

スタートアップのみですと約130億円です。

Q.

BNPLのECでの利用やZ世代の利用、アニメファンなどのコアな客層の利用を考えると、メタバース上の商業空間における支払いの一つの方式としてBNPLが使われる可能性が高いと考えている。メタバース上での決済システムも将来的に日本で大きくなる可能性があると思うが、そのあたりはどう考えているか。

A.

メタバースは非常に興味深い領域で、すでにゲームの領域においてはグローバルでも人気があるので、ここにコマースが入るのはそう遠い話ではなく、一部ではすでに入っているので、ぜひ研究していきたいと思っています。取引においては暗号通貨がメインになるのではないかと言われていますので、ここについても研究していきたいと思っています。
ただ、時間の感覚としては、BNPLが「エポスあと払い」や共創投資先との協業で目前にあるのに対して、メタバースでの暗号通貨の決済取引はもう少し先の時点にあると思っています。今後継続的に研究していきたいと考えています。

Q.

BNPLにもう本格的に参入するということか。Affirm、Afterpay、Paidyなど、各社かなりの先行投資を経て大きなビジネスに育てていったと思うが、どのような規模感での意図を持っているのか。

Ａ.

規模感で目指したいところはまだ決めにくい状況だと思います。どのような方法でどのぐらいまで自分たちでできるか、あるいはデジタルネイティブなスタートアップとの協業を通じてどのぐらいまでできるか、技術の面で先端まで迫れるか、といったところをまずは実験していく段階だと考えています。実際にBNPLの中に飛び込んでみて、実験して、既存のプレーヤーや専業と競争することを通じて次の目標や戦略について考えていきたいと思います。

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Q.

御社の与信の仕組みや幅広いテナント層など、転用できることがかなりあるという理解でよいか。

Ａ.

おっしゃる通りです。私どもは日本のクレジットカードの中でも最も若いお客さまへの与信の実績があるカードで、ブランドとしてもご支持いただいておりますので、こうしたノウハウがかなり転用可能だと考えています。ただ、準拠する業法やシステムが違うことがあるのも確かなので、侮ることなく、しっかりとリスクコントロールしながら与信を進めていきたいと思います。

Ｑ.

BNPLはクレジットカードを保有しながら利用している人が多いという説明があったが、BNPLはそれほど単価が高額でない決済に使われていると思う。高額の決済はクレジットカードで棲み分けをするなど、エポスも価格帯の高いセグメントにフォーカスするというようなことは可能なのか。

Ａ.

事業の中で棲み分けすることもできると思いますが、何よりもお客さまがそのように使い分けをされるのではないかと思います。
例えば、資料でBNPL利用者に占めるクレカホルダーはアメリカでは９割、日本では７割というパイチャートをお示ししました。アメリカでのクレジットカードはリボルビングが主だと言われていますが、日本では１回払いが中心なので、クレジットカードが１回払いを通じてBNPL的な機能を果たしていると考えられます。これがアメリカと日本の差の２割なのではないかと思います。
当社の場合で言うと、アニメのイベント等で、学生などの若年層のお客さまやクレジットカードを持っていないお客さまから「後払いのようなものは使えませんか」というご要望は以前からいただいており、ニーズがあることは分かっています。このようなお客さまに「エポスあと払い」を通じてエポスをご利用いただければ、その後、学生のお客さまが20歳になられたり、ご卒業して社会人になられたときにエポスカードをお勧めするという形で、エポスカード新規入会の母集団を増やすことにもつながります。そういった意味でも、私たちにとってはBNPLを手掛けていくことがメリットになると考えています。

Ｑ.

BNPLへの参入は共創投資先の複数社と一緒にやっていくという動きなのか。

Ａ.

自社では「エポスあと払い」でBNPLをやっていきます。これはエポスカードではなく、フィンテックとしてエポスという領域を拡大していくということです。
3加えて、なぜ共創投資先と積極的にやっていきたいかというと、当社の共創投資先はZ世代、ミレニアム世代の若い方が多く、デジタルネイティブでDXを通じたUXに対して非常に感覚が優れています。このような方々と一緒にBNPLで共創することによって、DXやUXの最先端を協業を通じて学びたいという気持ちがあります。

Ｑ.

後払いは日本にも先行している業者があるが、御社が後払いのサービス自体で差別化要素が作れるのか。御社はクレジットカードにおいては細やかなサービスをかなり工夫してきたと思う。そのような差別化要素が作り得るのか教えていただきたい。

A.

既存の日本のBNPLに対する差別化がどこまでできるかというのはあまりよく分かりません。クレジットカードは入会時の本人確認などそれなりの手間がかかりますが、この手続きを経ないで利用できるということがBNPLの最大のメリットの１つだと思います。また、クレジットカードを持っていない年代の方が利用されている、あるいは利用したいという側面もありますので、あくまでもエポスがクレジットカードを超えてご提供できる範囲の拡張と考えています。もう１つは、エポスカード新規入会の母集団を確保するということが大きな狙いです。

Q.

若年層の会員獲得に影響はないという話だったが、マーケットの広がりという意味での今後の脅威について確認したい。BNPLの一般的な決済単価や、１回あたりの御社のカードによる金額とBNPLの親和性などについて分析していたら教えていただきたい。

A.

私どもは色々なサービスを通じてBNPLが提供しているサービスについてはすでに相当程度カバーできているという認識です。このことがライフスタイルアプリを通じて会員の皆さまに浸透していけば、BNPLを利用される機会はむしろ減っていくと考えています。当社が新たに参入していく「エポスあと払い」は、まだエポスカードを持っていないお客さまにエポスカードの前段階としてお勧めしていくという形でお考えいただ
ければと思います。

共創投資の進捗についてQ.

丸井グループに入社したときにイメージしたビジネスキャリアとは違うキャリアを積んでいるかと思うが、丸井グループでの今後のキャリアアップや自身の成長に向けてど4のように受け止めているか。
A.

（BASE共創チーム担当者）入社前は広告やプロモーションの仕事がしたいと漫然と思っていましたが、入社後は全然違うエポスカードやオンラインサイトなどの仕事を経験し、それが逆に、非常に良かったと思っています。グループ会社の様々なところに異動ができて、色々な会議やセミナーなど多様なプログラムも用意されていて、何でもチャレンジできる会社だというところが魅力だと思っています。視野を広げることに役立っていると感じています。

A.

（駿河屋共創チーム担当者）私は2016年にアニメ事業部にいて、もともとアニメやホビーのコンテンツが好きでした。そのような中でのエーツーへの出向は非常に親和性のあるところで仕事ができていると思っています。丸井グループは、言葉を選ばずに言うと“意識の高い企業”なのですが、駿河屋は“貪欲に利益を稼ぎに行く”という風土があります。この両方から学びを得るということがとても成長に繋がっていると思います。また、エーツーの杉山社長はとてもチャレンジングな方で、どんどん事業の幅を広げていて、その横で財務部長が事業資金を調達している様子など、経営を間近で見るという経験が今後のキャリアに役立つと考えています。

Q.

大企業の丸井グループが、アーリーステージのBASEとビジネスをする上で、何か気づきはあるか。

A.

（BASE共創チーム担当者）当社は色々なことを経験してきた社員が多いが、BASEにはかなり専門的な知識が豊富な方が多くいますので、知識や技術、スキームなどは参考になることが多いと日々感じています。

Q.

共創投資の課題はどのようなことがあるか伺いたい。

A.

投資担当に加えて共創チームのメンバーが投資先と重層的にコミュニケーションすることによって、お互いの企業価値を高めていける体制になっています。一方で、先方のご都合もあって協業が進まない場合など、コミュニケーションが多く図れない場合は、両社の目的を達成するのは難しくなるという感覚があります。しっかり一緒にやっていける体制をつくるということが非常に大事だと思います。
また、2016年からノウハウを積み上げてきましたが、共創投資、スタートアップ投資ができる人材に厚みを持たせていくということが、これからやらなければいけないこと
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だと考えています。現在は国内企業中心ですが、例えば、フィンテックの領域においては海外へのスタートアップの投資の可能性も出てくると思いますので、そういったことにも耐えうる体制をつくっていくことが非常に急務だと考えています。

Q.

共創するにあたって大変だった点やうまくいった点、丸井グループ側でさらにサポートしてほしい点などがあれば教えていただきたい。

A.

（BASE共創チーム担当者）取り組みがうまくいった点は、企画決済や推進のスピードが速いというところが挙げられると思います。共創チームには管理職メンバーも多数いて、スタッフと密にコミュニケーションを取っています。また、色々な部署から参加しているので専門性を持ったメンバーが集まり、かつ社内外のネットワークも広がっていることで、取り組みのスピードを加速化できていると感じています。
苦労している点は、協業なので両社が合意を得た上で施策を進めていく必要があり、２つの関門があるというところです。お互いWin-Winの関係になれるところを探るのは簡単なことではないですが、そこが一番重要なところだと思って注力しています。
会社のサポートという点は、しっかりサポートしてもらっていると思います。

A.

（駿河屋共創チーム担当者）協業が進んだ要因は、出向している私が入り込んでエーツーの意思ややりたいことを伝えながら実現していく共創チームの存在が大きいと思います。
苦労した点は、共創チーム以外の方とお話するときにもWin-Winの関係をつくるというのが非常に難しいと感じています。どこで駿河屋が儲かり、どこで丸井グループが儲かるのかというビジネススキームをつくるのは、なかなか理解がされづらいところです。
丸井グループの担当者はどうしても丸井グループの利益を優先してしまいますが、その翻訳をすることが出向者の私の仕事だと思って力を入れたところです。
丸井グループからのサポートという点は、面談を定期的に実施するなど出向者への手厚いサポートがあったので、充実していたと思います。

Q.

今後も共創先を広げていく上で、協業がうまくいく、そのヒット率を上げていくために、どのような知見や考えを持っているのか、どのような条件が重なるとうまくいくのか、教えていただきたい。

A.

出資するスタートアップと丸井グループの実現したいことの重なり合いがどれだけあるかが非常に重要だと考えています。実際どのように協業していくかを考えるときにす6

れ違うケースもあり、当初両社で目指したいところをおおよそ決めておいたとしても、両社の方針が変わっていったときにうまくいかなくなるということもあると思います。
圧倒的なコミュニケーションと一体感を持って、別の会社というより同じチームなのだという姿勢でやっていくことが重要だと思います。

Q.

共創の成功事例を丸井グループの経営にフィードバックして丸井グループが変わっていく好循環のスキームができればさらに良いと思うが、どう考えているか。

A.

毎月１回行われる、全社員が応募して参加する中経推進会議を通じて共創の成功事例を共有し、社員に伝える取り組みをしています。
また、共創チームは現在約220名ですが、共創に携わる人材を増やし、自分たちの本業に持ち帰ってもらい、周りの社員に伝えてもらうということが重要だと考えています。
共創チームは全員兼任でやっており、兼任だからこそ自らの職場に持ち帰ることができるので、社内で共有していくために努めているところです。

社外取締役 中神氏との対話
Q.

共創投資や未来投資をどうやって障壁化するのかという文言があったと思うが、社外から見られた視点で、また丸井グループの方と話して、この辺りの差別化をどう見ているか。

A.

私自身も投資事業をやっている者として、投資事業がなかなか障壁化しづらいビジネスであるということを痛いほど認識しているつもりです。投資機会というのはそこら辺にあり、取っていくこと自体は誰でもできますので、非常に障壁事業にしづらいと思っていて、まさにそれが共創投資・未来投資のテーマであると考えています。ただ、我々のような金融投資家と違って、丸井グループは事業投資家という側面もあると思っています。単に金融リターンを上げるということだけではなく、事業パートナーとして、BASEや駿河屋が良い例だと思いますが、丸井グループが小売を持っているが故にパートナーとして非常に望ましいと思っていただけるのだと考えます。
丸井としても、彼らにテナントとして入ってもらうことで集客ができるという相乗効果や事業上の効果があると考えていて、これが障壁になっていると思いますし、今後もなっていくと思います。
あとは、投資事業は投資機会のソーシングが非常に大事で、ここでどのように差別化できるかということだと思います。しかし、今や丸井グループは若手のスタートアップ
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の起業家の方々に非常に好ましい事業パートナー・投資家として認識されているのではないかと思います。そこは青井社長以下の皆さんの努力の賜物だと思いますが、ソーシングにおいて障壁化の可能性がある、そして価値を向上するときに丸井グループ独特の障壁化の可能性がある、と理解しています。

Q.

社外取締役としてインサイドに入って、できることが増えたのか、どのようなことができるようになったのか、教えていただきたい。

A.

１つは、情報量が圧倒的に変わりました。もともと丸井グループは開示に熱心なので、かなりのデータは外からでも分かりますが、実際にボードメンバーになると、ボードで議論される情報やボードに提供される情報など、かなり豊富になったと思います。それを分析していく能力がみさき投資にもそれなりにあると思っていますので、その豊富な情報を活かして我々がさらに一段深く調査分析をしてフィードバックするということができてきていると思います。まだ就任して日が浅いので、具体的にはまだまだこれからだとは思いますが、このように考えています。

Q.

社外取締役と会社との距離感について伺いたい。社外取締役は監視・監督に徹するべきだ、ということが言われていた時代もあったが、丸井グループは社外役員も含めて丸井グループの価値向上に努めていくという考えを持っている。社外役員と会社の最も適切な距離感について、どのように考えているか。

A.

（社外取締役 中神）Board 3.0という議論があります。Board 1.0は、マネジメント・ボード、アドバイザリー・ボードで、あまり監督と執行が分離していないものでした。
現在のBoard 2.0は、モニタリング・ボードで、監督と執行を分離するというものです。
ボードは執行には関与せず、究極的には普段は監視をしているだけで、駄目なときには選解任をするというのが、このBoard 2.0の考え方だと思います。ですが、それでは駄目なのではないかという議論がガバナンス界の世界的権威から提唱されていて、まさにここが丸井グループあるいは青井さんと合意に達している部分かと思います。
独立社外取締役だからと距離感を持つよりも、みんなで知恵を出して、戦略を考え、激しい時代環境に対応していこうということです。特に、投資家の持っている情報量や調査分析力、この会社の価値が上がってくれないと困るという切迫感、この３つをボードの中に取り込んで新しいBoard 3.0をやっていくというのが、今回の流れにつながっています。

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A.

（代表取締役社長青井）中神さんがおっしゃったこととほぼ同じことを違う観点から捉えています。一昨年くらいから世界中でステークホルダー資本主義ということが言われていますが、私どもはこれを経営に活かすときに、ステークホルダー経営という形になると考えています。
まず、将来世代を含む６つのステークホルダーを明確にして、すべてのステークホルダーとの対話を通じて、共通の価値を創っていくことを私たちのミッションと定義しています。その中で、ステークホルダー経営を実践するために経営の中核である取締役会にステークホルダー本人を招き入れてしまおうということです。取締役会という場において、株主・投資家というステークホルダーと対話をしながら、お互いの利益と幸せが重なる部分をできるだけ広げていこうという活動です。
これまでも、IR DAYやスモールミーティング、1on1のミーティングなど、色々な機会で対話を通じてその価値をつくるということはやってきましたが、さらに前に進めて深くしていきたいということで一歩踏み出して、大株主の代表の中神さんに株主全員の代表として取締役会に入っていただいたというのが現状です。例えば、本日のBNPLについての説明も、株主・投資家の皆さまから色々なご質問やご意見をいただいたことを受けて、自分たちの頭で汗をかいてお答えを返すということが、経営戦略そのものになっています。このようなことを取締役会の場でも、皆さまとの対話の場でも続けていきたいと思っています。こうすることによって、株主以外の方への利益と幸せの提供にも役に立っていくと信じています。

Q.

大株主が社外取締役に入ることで、本業の投資行動への差し障りやデメリットはあるか。投資家としての立場と、丸井グループの社外取締役としての立場で、壁はあるのか伺いたい。

A.

理論的には色々なデメリットも考えられると思いますが、みさき投資は極めて厳選された10社程度にしか投資をせず、「働く株主」というのが投資戦略の根幹なので、ボードに乗ることでよりインパクトフルな「働く株主」ができるメリットのほうが強いと思っています。ほかの競合、head-to-headのコンペティターには投資できないといったデメリットが理論的にはありうるのですが、みさき投資は大変厳選をしているので、あまりそこも気になりません。
ほかに考えられるデメリットはトレードだと思います。ボードに入らなければ自由にトレードできますが、ボードに入ってしまうとその手足がしばられるということが理論的にはあると思います。実は、Board 3.0はアメリカでは随分事例があり、情報管理はどうするべきか、トレードをどうすればできるか、といったようなことの法律的な建て9

付けが全部できています。今回ボードに入る際には国内外の法律事務所に相談しましたが、基本的にはアメリカの建て付けを日本にアジャストして、きちんとした建て付けを丸井グループと合意をしているので、リーガル上も全てクリアになっています。こういった形で、より力強く、「働く株主」をさせていただきたいと思っています。

以上

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