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企業環境研究年報
No.26, 2021

［文献紹介］
赤石義博，藤河次宏，加藤明彦『逆風をもって「徳」とする』（「あかいし文庫」友の会（編），2020年７月刊）

津田泰行（兵庫県中小企業家同友会上席主任事務局員）

第１章に「あかいし文庫」友の会の由来ともなっはじめにた赤石義博氏によるオイルショックの折を振り返る報告，そして第２章にバブル崩壊を経験し本書籍は，中小企業家同友会全国協議会（以た藤河次宏氏の報告，そして第３章として，リー下，中同協）で幹事長・会長・相談役・顧問をマンショックに直面した加藤明彦氏の報告が続歴任された故赤石義博氏の蔵書を受け継ぎ，宮く。また，本書の冒頭には中同協

崎県中小企業家同友会に開設された「あかいし長の「発刊に寄せて」，そして終章として報告文庫」友の会によってまとめられたものである。

録も掲載されている加藤明彦氏が中同協

宮崎同友会会員でもある鉱脈社から発刊された。

生かす経営推進協議会の代表として「コロナ・時代の大変化といえる，オイルショック・バブショックの今こそ，同友会型企業づくりの新たル崩壊・そしてリーマンショックを経験した経な深化へ」と題し，現実的な対応も含めた「緊営者が，それぞれどのようなことを考え行動し急事態に取り組むべきこと」が整理された内容たか，そして具体的な取り組み内容から社内のが記されている。章立ては下記のとおりである。

反 応 も 含 め て， 多 く の 紙 面 を 割 い て ド ラ マ

第１章

ティックに記録されている。
本書のタイトルである『逆風をもって「徳」

広浜泰久会
人を一

逆風をもって徳とす
月商７割減の経営危機に直面

二 「逆風をもって徳とす」とする』は，オイルショックの折に赤石氏が指三 「出稼ぎ」に行く針として示した言葉から用いられている。困難

四 「現状認識の一致」と「集団への忠誠」に立ち向かうために赤石氏が示したこの言葉を五軸として，それぞれの時代で起こった全世界的な混乱・会社の苦境を，いかに「徳」として受全社一丸の源泉は労使の信頼関係にある

第２章 《つぶれない》会社づくり一成長を前提とせず，いかなる危機にも対応できる企業にけ止めたかが示されている。
「危機」という企業のあり方に対して厳しい問いが与えられる環境で，同友会理念は，そして同友会で学んでい二

売り上げ減でも利益の出せる会社に三 「一流の中小企業」をめざす

ることは，本当にどのように役立つのかという第３章

人は資産なり問いかけを与える内容である。以下，この書籍

一突然の売り上げ７割減に直面しての概要について紹介する。

二

逆風の中だからこそ，リーマン後を見据えて書籍の概要

三 「人は資産」こそ，同友会型経営の真髄四 「非連続」の時代，市場創造と人材育成


本書は３名の経営者の報告録を軸としている。

を深める

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する，あるいは後述の「出稼ぎ」を行う余裕，第１章の報告者である赤石氏は1959年に電磁つまり「人員余剰」を生み出すことであり，こ鉄心の製造を行う東亜通信工業㈱に入社，同社れは今日にわかに取り沙汰されている生産性のを業界ナンバーワンへと成長させ1978年に代表議論にもつながるものである。一方で赤石氏は取締役へと就任している。1962年に日本中小企社員から提案された「出稼ぎ」も実現した。社

業家同友会（現東京中小企業家同友会）へと員が仕事のある社外へ積極的に出ていき，収入入会，中同協役員として1985年から中同協幹事を得るという現実的な対処である。自社の生産長，その後会長・相談役を歴任し，2014年まで能力を低下させないよう生産性を高め「社内失顧問として活躍されていた。1973年の石油危機業者」を生み出し，その人員余剰をもって外部に端を発したオイルショックの当時は，赤石氏で収益を得るべく「出稼ぎ」を行って経営を支は専務取締役であった。赤石氏は直前の1971年えたのである。この「出稼ぎ」は海外で技術指にドル円の為替レートが変動性へと切り替わっ導の役割を担ったことにより，同社が学習型企た「ニクソン・ショック」を経験している。為業へと成長するきっかけともなった。こうした替レートを原因とした20％以上の利益圧縮を乗取り組みを通じて，赤石氏は『逆風をもって「徳」り越え，一定の自負と自信を持っていた赤石氏とする』，いかなる環境に置いても企業を成長の経営手腕はこのオイルショックによって打ちさせる「全天候型企業づくり」へと昇華させて砕かれた。利益率の減少ではなく，発注自体がいった。

止まってしまうという初めての事態に，赤石氏

第２章は福岡県中小企業家同友会会員であるは希望退職を募るという重い決断をもって，労藤河次宏氏の報告である。1976年に建設機材・働組合へと報告する。同友会で一般化されてい足場の販売（のちにレンタル等へと転換）するる『中小企業における労使関係の見解（以下，拓新産業㈱を創立し，創立以来40年間，つまり労使見解）』はまだ発表されていない。現代とバブル崩壊とリーマンショックの危機を経てなは大きく状況が異なる労使対立構造の社会情勢

お黒字経営を続けている。福岡同友会へは1989にあって，信頼関係を結んでいること，しかし年に入会し，共同求人委員長・経営環境委員長

それでもなお身を切らねばならないという苦悩を歴任されている。藤河氏の報告における主なが「このようなつらい思いを社員にさせてはいキーワードは資金である。同社は建設業界に属けない」という誓いとして，「逆風をもって「徳」する。バブル経済の崩壊を受け，公共事業の削とす」という指針を生み出している。ドラマと減・デフレ不況にさいなまれる日本経済の中でしても，教訓としても必読のポイントである。

も，とくに大きな影響があった業界である。赤この「逆風をもって「徳」とす」とはどのよ

石氏の報告では人，そして生産性にスポットラうな内容を示しているか。帆船に例えるならば，イトが当たったのに対し，藤河氏の報告ではそ逆風に対して転覆の危険があるから帆を絞ろう，の人を雇用し続けるための資金繰りについて，つまり縮小均衡に向かおうとするのは現実的な生々しい交渉のテクニックに至るまで解説され対策ではあるが，そこに「徳」といえる学びはている。藤河氏は資金繰りという視点から，「労ない。逆風を順風と同じように風力として活用使見解」にある「経営を維持し発展させる責任」できる手法を探し，実践することができて初めと向かい合ったのである。て「逆風に感謝すべき徳があった」といえる。

そうした経営者としての責任を果たすこととその旗印として赤石氏は「社内失業者」という同時に，中小企業にとって最も大きな費用とな言葉を掲げた。一見過激にも見えるこの言葉のる「人件費」に対しても真剣に向かい合うこと示すところは，社内で研究開発・新事業を展開となる。そこで生きたのが「人を生かす経営」

赤石義博，藤河次宏，加藤明彦『逆風をもって「徳」とする』

97の考え方であると藤河氏は語っている。経営指「TTP（徹底的にパクって実践する）」がある。

針書・人材育成・そして共同求人がどのようにこれは経営のやり方を真似する，同友会の例会企業に作用するのかが詳述されている。最後にに参加し学ぶ，ということだけにとどまらない。

藤河氏は「つぶれない会社」について，「耐える」

発行されている「中小企業家しんぶん」や機関「備える」「攻める」という３つのポイントを示誌からも学ぶことを含めて，会費に対して提供している。「耐える」とは損失を減らすこと，されているすべてを活用しているか，という問

つまりコストをいかに削減するかであり，「備いかけである。このような経営者の学ぶ姿勢こえる」はキャッシュフローをはじめとした財務

そ，社員に見られていることを加藤氏は伝えて体質の強化，そして「攻める」とは成長戦略のいる。そして社内からも「TTP」を行うことことである。藤河氏はとくに経営者の役割としが同友会で「学び方を学ぶ」ということである。て，「備える」財務戦略における役割を強調しこうした同友会の活用法を真正面に取り組んている。将来のキャッシュフローを最大化させでいたからこそ，リーマンショックを超えて過ることを意識し，資金をショートさせないこと去最高の規模に成長することができたと加藤氏で，赤字であっても倒産させない企業をつくる。

は語っている。赤石氏がオイルショックに直面金融機関とどのように交渉し，またよい関係をし，答えを出した『逆風をもって「徳」とする』

作ることができているか，それこそが経営者の全天候型経営から学び，その通りに実践したと重要な役割である。こうした内容に対する「実いうことである。

践知」が随所にちりばめられた報告である。

しかし，現実はそう簡単ではない。同友会で第３章は加藤明彦氏の報告である。1969年に学んでいても，それでもなお葛藤は生じるとい

父親の創業した加藤精機㈲へ入社し，1984年にうことについても赤石氏・加藤氏はそれぞれのは代表取締役社長に就任，1994年からエイベッ体験を語っている。存続の危機に対して，これクス㈱に会社名を変更している。愛知県中小企まで同友会で学び，語ってきた言葉を本気で貫業家同友会には1993年に入会，2011年より代表

くことができるか，これは現在のコロナ禍にお理事，2016年より会長に就任し，中同協副会長，いても多くの中小企業経営者が突き付けられて人を生かす経営推進協議会の代表も務められている問いでもある。リーマンショック直後，まいる。第３章における加藤氏の報告は80頁に及だ景況が回復しない状況下において，加藤氏はぶ大報告となっており，本書において半分以上

愛知同友会で他の会員から問いを突き付けられを 占 め て い る。 こ の ボ リ ュ ー ム で リ ー マ ンたという。「倒産するのであれば，何人かを切っショックに直面し，加藤氏が考えた内容から企てでも企業を存続させるのは一つの選択肢では業の実践内容，そしてその成果に至るまで精緻ないか」という，かつて赤石氏がオイルショッに記されている。危機に際してどのように立ちクの折に直面した問題と同じものである。これ向かったか，勇気をもらえる内容であると共にに対して加藤氏はこう答えている。「とにかくマニュアルとしても活用できるものである。

同友会ではきちんと雇用を守って人を大事にす

リーマンショックに直面したエイベックス㈱れば必ず維持し，発展すると言っているので，は，結果として売上低迷を３年で覆しており，僕はあきらめずに改善活動一本でいく」。これ2011年には創業以来の最高売上を記録している。

こそ第１章の赤石氏，そして第２章の藤河氏をまさにリーマンショックという逆風を「徳」とはじめとした経営経験から加藤氏が学んだ内容した成果の表れといえるが，この実現には同友に違いない。貴重な実践事例としての記録であ会らしく「経営体験から学びあう」姿勢がそのり，いかに学んで，それを実践しているかが前

ま ま 表 れ て い る。 こ の 象 徴 的 な 言 葉 と し て章の内容と関連して浮かび上がってくる。「学98

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び方を学ぶ」書籍として，とくにこの第３章の読み応えは随一であると感じた。

おわりにべきか３人の報告録から何を読み取る

本書を通じて何が伝えられているのかを愚考してみると，二つの問いが浮かび上がってくるように感じる。「同友会で学んだことを，危機においても実践できるか」，そして「経営者の覚悟に応えてくれる社員との信頼関係を日常的に築けているか」である。日常どれほど熱心に学んでいたとしても，危機に向き合ったときに貫くことができなければ，それは意味をなさない。もちろんこのような姿勢では，「逆風をもって「徳」とする」ことはできない。
また，そのような経営者でなければ，社員もまた信頼することはできない。日常における経営者の姿と学ぶ姿勢，そして危機にも揺らがない姿によって，危機に際して経営者の覚悟にこたえ，そして知恵を出し合える信頼関係が完成するのではないか。
コロナ禍の直撃を受け，今まさに危機と直面する企業の多くは，この本の報告者たちと同じような問いを投げかけられていることであろう。
あるいは長期にわたる経済の停滞により，過去の危機は参考にならないと感じている経営者もいるかもしれない。しかし，危機を通じて問いかけられることは，常に同じ問いであることがわかる。本書を読み，そして同友会で学ぶ経営者が，危機を乗り越え「第４章」として記される日が楽しみである。