特集

不安と働く

はじめに

逃れられないことを前提に
現在、日本のみならず、世界が新型コロナウイルス
感染症（以下コロナ）の流行という脅威にさらされており、多くの人の生活は一変している。本特集の制作中の2020 年 4 月、全国に緊急事態宣言が出され、首都圏の多くの企業で突然事業が停止し、あるいは制度や心の準備もないままに突然リモートワークに突入した。
感染してしまわないだろうか。雇用や給与は今後、大丈夫だろうか。在宅できちんと仕事をこなせるだろうか。このような不安のなかにあっては、人は、仕事に向き合う力を失い、集中力が下がり、ともすると心身の不全に陥る可能性がある。
これまでもバブル崩壊、阪神・淡路大震災、金融危
機、米国同時多発テロ、リーマンショック、東日本大
震災と、数々の難局が人々に襲いかかり、そのたびに私たちは不安のなかを手探りで進んできた。コロナ禍
は遠くない将来、一度は収束すると考えられるが、コロナ禍がもたらした経済の低迷はまだ続くことが予測

text ＝入倉由理子（4 〜 35P） Illustration＝岡村優太

4Works No.160 Jun-Jul 2020される。そして、これからも世界の経済・政治情勢がう必要がある。そのとき、働く人々を支える人事の役安定化する兆しはなく、気候変動などによる地球環境

割は、より大きくなっていくはずだ。

の変化は激化すると予測されている。つまり、人々を私たちは、コロナ禍に見舞われている働く人々約

不安に陥れるさまざまな“ 厄災 ”から完全に逃れること

4300 人に調査を実施し、仕事や生活にどのような変はできないということだ。強い不安とともに、それで化があったのか、今、どのような不安を抱えているのも働き続けることを従業員に求めなくてはいけない場

かを詳らかにした。そうした不安とうまく付き合い、面はこれからもあり得る。

厳しいときをしのぐために、個人はどのように考え、つまび企業としては社会や顧客に貢献し続けるために、事行動すべきか。また、人事は個人をどのように支援す

業を守らなければならず、たとえどのような不安のなべきか。専門家や人事のプロフェッショナルへの取材かであっても従業員には目の前の仕事をこなしてもらを通じて明らかにしていきたい。



本誌編集／入倉由理子

Works No.160 Jun-Jul 20205

コロナ禍によってどんな不安を感じているのか
今、働く人々はどんな不安を感じているのか、企業はどのような対策を取っているのか。
働く人々へのアンケート、人事の匿名座談会によって明らかにしたい。

4000人調査
働く人々の変化と対策、 不安のリアル
Works 編集部と、神戸大学経済経

就労時間（通勤、同僚や取引先との飲営研究所准教授・江夏幾多郎氏を中

食などを含む）が1.4時間減少し、代

図２は、2019 年と現在のリモート心とする研究者有志チーム（＊）は共同

わりに家事育児、余暇、睡眠が増加

ワークの実施状況だ。
「まったくない」

で、コロナ禍が人々の働き方や生活、している。男女別では女性で家事育

人が 85.3％から75.4％に減少し、その心理にどのように影響したのかを調査

児が 0.7時間増加と男性の0.3時間増分、「週1日」から「5日かそれ以上」ました。調査時期は、東京都をはじめと加よりも大きい。就労時間の減少を雇でが増えている。増加幅が最も多かっする７都府県に緊急事態宣言が発出

用形態別に見ると、正社員の1.2時間され た直 後 の2020 年 4 月14 〜16日。

減少に対し、パート・アルバイトで1.6

インターネットを通じて4000 人を超

時間、契約社員・嘱託社員が1.4時間

える人から回答を得た（調査の概要は減少している。労働ニーズ縮小に対

仕事と生活に関わる変化に対する調査

右図の通り）。

して、正社員以外の雇用形態の人た調査手法：インターネット調査

就労時間は減る傾向

リモートワークは限定的
まずは、コロナ流行後に、どのようちが調整弁になっている可能性は否めない。

ことに対する結果だと考えられる。

調査期間：2020 年 4 月 14 〜 16 日
有効回答数：4,363 人 回収率：16.5 %＊7 〜１１ページのグラフは、当調査に基づきすべて編集部作成

こうした平日の時間の使い方の変化

回答者 4,363 人の内訳

に対する満足度についても聞いている。

女性に人々の働き方や生活が変わったの「満足」「少し満足」の合計は30.2％でかを見てみよう。右ページの図１は、あり、「 不 満 」と「少し不 満 」の合 計

現在の平均的な平日の時間の使い方

24.0％を上回っている。余暇や睡眠にと、それを2019 年と比較したときの費やせる時間が増え、男女ともに生増減を示したものだ。全体で見ると、活に対して時間的なゆとりが生まれた

性別男性（人） （％）

2,329
2,034
2,835
1,159

53.4
46.6
65.0
26.6

369
1,120
846
1,272
522
1,000 人以上 5,000 人未満
603
5,000 人以上

8.5
25.7
19.4
29.2
12.0
13.8

雇用形態 正規の職員・従業員
パート・アルバイト（学生を除く）契約社員・嘱託社員

主たる
30 人未満勤務先の 30 人以上 100 人未満
従業員数
100 人以上 1,000 人未満（＊）江夏幾多郎（神戸大学）、神吉直人（追手門学院大学）、高尾義明（東京都立大学）、服部泰宏（神戸大学）、麓 仁美（松山大学）、矢寺顕行（大阪産業大学）

6

Works No.160 Jun-Jul 2020

【図１】 現在の平日の時間の使い方および前年からの増減
この 1 週間の平均的な平日の時間の使い方（時間）※

TOTAL

TOTAL

男性
女性
正規の
職員・
従業員

TOTAL
男性
女性

パート・
アルバイト

TOTAL

（学生を除く）

契約社員・
嘱託社員

男性
女性

TOTAL
男性
女性

就労

家事育児

自己啓発・
学習

7.5
8.6
6.4
8.6
9.0
7.8
5.0
5.5
4.8
7.6
8.3
6.7

2.4
1.4
3.7
2.0
1.4
3.0
3.8
1.2
4.4
2.0
0.9
3.3

0.6
0.7
0.6
0.6
0.6
0.6
0.7
0.8
0.6
0.7
0.8
0.7

増減（現在－前年：時間）

余暇

睡眠

その他

就労

家事育児

自己啓発・
学習

余暇

睡眠

その他

4.0
4.0
4.0
3.7
3.7
3.7
4.7
6.0
4.3
4.1
4.2
4.0

6.9
6.9
7.0
6.9
6.8
6.9
7.1
7.3
7.0
6.9
6.8
7.0

2.5
2.6
2.4
2.3
2.5
2.0
2.8
3.2
2.8
2.7
3.0
2.3

-1.4
-1.1
-1.6
-1.2
-1.0
-1.6
-1.6
-1.7
-1.6
-1.4
-1.1
-1.9

0.4
0.3
0.7
0.5
0.3
0.6
0.5
0.1
0.6
0.5
0.1
0.9

0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.0
0.1
0.1
0.1

0.6
0.6
0.7
0.5
0.5
0.6
0.9
1.0
0.7
0.6
0.5
0.8

0.2
0.2
0.3
0.3
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.1
0.1
0.2

0.0
0.1
0.0
0.0
0.0
0.0
-0.1
0.2
0.0
0.1
0.3
-0.1

※平均値を四捨五入で算出しているため、合計値が 24.0 とならない場合がある【図 2 】 前年と現在の平均的な全くない

だいたい 1 日

1 週間のリモートワークの状況

だいたい 2 日

だいたい 3 日

だいたい 4 日

昨年における平均的なだいたい 5 日かそれ以上

1.4
1.9

85.3

1 週間・終日のリモートワーク
この 1 週間・終日のリモートワーク

3.5 2.6

75.4

（％）

50

3.9

60

70

4.3

5.3

3.5 3.1

80

9.7

90

100

【図 3 】 前年と現在を比較したときの、上司や同僚などとの関係性
そう思わないややそう思わない

どちらともいえない

上司や同僚との関係性が薄れたと感じる9.6

ややそう思う

そう思う

18.6

答えたくない

3.9

43.3

17.6

7.0
3.2

上司や同僚から、業務を遂行する上での助言や情報を得る機会が増えた

7.3

15.2

52.7

17.6
1.9

上司や同僚に、家族やプライベートの問題など、

19.9

個人的な相談に乗ってもらう機会が増えた

17.5

45.5

助言を行ったり情報を提供するようになった

9.9

13.5

50.2

個人的な相談に積極的に乗るようになった
（％） 0

15.9
10

15.4
20

48.8
30

40

【図 4 】 前年と比べた年収変化の予想

自身の年収

（％） 0

50

60

80

90

6.3

44.4
30

40

50

60

70

100

上がるだろう計

46.6

50.5
20

70

あまり変わらないだろう

47.1

10

3.9

13.8

下がるだろう計

世帯の年収

3.9

19.3
2.1

家族やプライベートの問題など、同僚の

3.9

11.3
3.2

職場の同僚に対して積極的に業務上の

3.9

5.1
80

90

Works No.160 Jun-Jul 2020

100

7

は仕事や生活の進め方を変えていると思う」人が 47.4％と、「変えているとは思わない」人の15.4％を大きく上回った。
実際、多くの人が感染流行初期の2
月中旬ごろと現在では感染防止のために行動を大きく変えていることがわかる（右ページ図５）。手洗い、咳エ
チケット、マスク着用といった衛生面の対策行動はもとより、「人が密集する場所に行かない」「他者との近距離での会話を避ける」「換気が悪い密閉たのが「5日かそれ以上」で、一定数のいる現状がわかる。この結果には、主空間に行かない」という、いわゆる“三企業がフルリモートワークに舵を切ったる勤め先の企業規模による大きな密 ”を避ける行動、そして「不要不急たことがわかる。ただし、それでも差は見られなかった。社会全体に収の外出を自粛する」「旅行や遊びや趣75%以上がこれまでと同様に全日出入に対する不安が広がっているといえ味の集まりへの参加を取りやめる」と社しており、働く人々の“Stay Home”

そうだ。

“Stay Home”に関わる行動が増えてが実現できているとは言いがたい。
図にはないが、「同僚・上司・部下との懇親や取引先との懇親や接待に使った時間」も、「1時間未満」の人が2019年の70.0％から85.2％に増加している。また、7ページの図3では、プライベートでは明らかに“ 三密 ” を避ける傾向
次に、自身と所属する企業のコロナ対策について聞いた。
対策にあたって重要なことの1つに、いる。
ただし、仕事に関わる行動の変化
は比較的小さい。
「在宅勤務を増やす、または、勤めに出る日を減らす」は、
もともと5.5％の人しか実施しておらず、現在は28.1％と大きく増えたが３

業務上のコミュニケーションは減って未知のウイルスに関する情報を得るこ

割に届いていない。
「時差通勤を実施

いないが、プライベートな相談をし合とがある。メディアの種類（マスメディ

する」は現在でも１割程度にとどまっ

う機会は減っていることが見て取れる。

ア、SNSやインターネット、知人・家

た。勤務先のルールが変わらなけれ

これにはリモートワークの増加、仕事族）と発信者（公的機関、専門家、非ば、これらの行動を個人の意思で増帰りの懇親機会の減少だけでなく、昼専門家）の掛け合わせでどの情報を活やすことは難しい現状が見える。

食を一緒に取ることや仕事の合間の用するのか聞いたところ、最も多かっ

所属している企業の感染対策を個

雑談も避けるという感染予防行動がたのは78.9％の「マスメディア×公的

人がどう感じているかを見てみよう

影響している可能性がある。

機関」、続くのが「マスメディア×専門（図６）。情報提供や、不利益を減ら

では、収入に対する見通しはどうか家」（50.7％）、「SNSやインターネッ

すための対応など、即時的なことは、（図４）。自身の2020 年の年収についト×公的機関」（41.7％）という結果

比較的きちんとやっているという評価ては、前 年より「 下がるだろう」がだった（複数回答）。多くの人は、公である。しかし、専門組 織の編成、

47.1％。
「上がるだろう」は6.3％にすの情報や専門家からの情報を獲得し資金や人員の投入、将来を見据えたぎない。さらに、世帯年収の場合には、ようと努めているようだ。そして、集対策など、時間やコストを要する対応「下がるだろう」が 50.5％と過半数となめた情報の活用度としては、「コロナは相対的にできていないと評価されてる。家計への打撃を多くの人が感じて関連で得られた情報に基づいて、私いる。

8Works No.160 Jun-Jul 2020

【図 5 】 新型コロナウイルス感染症が蔓延する前の

2 月中旬ごろと蔓延後の現在の、予防のための行動
36.0

不要不急の外出を自粛する

82.6
70.2

手洗いに努める

84.6
48.5

咳エチケットに努める

64.7
65.9

マスク着用に努める

83.5

在宅勤務を増やす、または、勤めに出る日を減らす

5.5

時差通勤を実施する

5.2

28.1
11.7

旅行や遊びや趣味の集まりへの参加を取りやめる

28.5
60.6
41.8

人が密集する場所に極力行かない

74.0
16.0

他者との近距離での会話を極力避ける

46.6
26.4

換気が悪い密閉空間に極力行かない

60.1

コロナウイルスに関する情報収集を頻繁に行う

35.6
56.2

コロナウイルスに関して得られた情報が信用に足るかどうかを精査する

15.6
31.9

ウイルス対策上必要なことを家族や周囲に啓発する

21.0
37.0

2 月中旬ごろ

11.0

当てはまるものはない

現在

4.1

（％） 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

【図 6 】 勤務先の、

2 月下旬以降の新型コロナウイルス感染症対策

そう思わないややそう思わない

どちらともいえない

コロナ問題に対して会社がどのように対応しているかについて、十分な情報提供がなされている

ややそう思うコロナに対する会社の対応からは、感染拡大が収束した後のことも見据えた姿勢が見てとれる
コロナ問題に対応するため会社は十分な資金や人員を投入している

答えたくない

3.0
9.5

18.5

コロナ問題に対応するための専門の組織・チームが編成された
刻一刻と状況が変化するコロナ問題に対し、会社はその時々で最善の対応を取ってきている

そう思う

32.6

22.7

25.5

17.3

30.3

10.8

14.2

7.1

8.4
4.1

11.8

16.3

16.1

34.1

23.8

20.0

19.4

36.8

21.2

34.5

9.9

15.4

5.2 6.6

12.7

4.8 7.4

会社は、コロナ問題によって従業員や職場が被った不利益を最小化しようとしている

11.1

13.2

37.5

21.7

8.5

8.0

コロナ問題への対応策においてはふだん以上に現場の裁量が認められている

10.6

12.7

37.9

22.2

9.1

7.4

（％） 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Works No.160 Jun-Jul 2020100

9

分自身の今後について不安がある」

か」といった先行きへの不安を吐露し（同53.0％）で、生命の危機につながている。

る感染症の流行で、実存に関わる不最後に、コロナによる仕事への影

安が生まれていることがわかる（右

響を見てみよう（図８）。仕事上のミスページ図7）。

は職場全体、自身ともに「変わらない」

フリーコメントを読むと、それぞれが圧倒的に多く、ストレスのある環境の立場や状況によって、感じている不下でも仕事のクオリティを下げない努

安が違うことがわかる。接客業など必力が個人でも職場でも行われている

ず出社しなくてはならない人にとって、と考えられる。一方で、「仕事中の緊大きな脅威は“ 感染リスク”である。

張感／仕事上のストレス」は「高まっ「スーパー内のフードコート勤務なのた」「やや高まった」の合計が 33.8%とコロナ対策を日々講じつつ、就労やで、客が増えているし、客から感染し全項目で最もネガティブな変化をして生活の環境の激変に適応せねばならて、子供にうつしてしまわないか」「妊いる。また「同僚や上司との仕事上不ない日常のなかで、人々はどのような娠中だが、医療現場で働いている。

可欠のコミュニケーション」は減少し感情の変化を感じているのだろうか。

体調を崩したとき飲める薬が少なく不た人よりも増加した人のほうが多いが、感染へのリスクをどう感じているかを安」「不要不急の案件でもないのに、「仕事とはあまり関係ないコミュニ

聞くと、「リスクはない」という人は在宅勤務にならない」という声がある。

ケーション」は減少した人のほうが多15.1％のみで、残りの人々は「ある程その一方で、在宅勤務をしていたい。雑談の機会が減っていることがこ度リスクがある」（32.7％）、「かなりリ

り、仕事そのものが減ったりしている

スクがある」（13.5％）、「甚大なリスクなど、仕事に制限がかかっている人

ポジティブな側面もある。職場でやがある」（6.1％）という結果だった。

は、「在宅勤務でできることが少なするべきことや自分の仕事の「明確さ」にそうしたなか、現在の感情を聞いぎる」「顧客とのコミュニケーション

ついては、「高まった」「やや高まった」てみると、「不安」が当てはまる人不足」など、仕事の質や生産性の低下と考える人が多い。さまざまな制約のが 60.9%と最も多く、「疲れている」を危ぶむ不安や、「この状況で会社のなかでも事業活動を続けている企業（53.8％）、「恐れ」（50.1％）、「不安定」

利益をどうやって出していくのか」「長にあっては、今、確実にやらねばなら（49.6％）、「苛立ち」（45.9％）と続く。

期化すると、賃金が下がるのではない

ないことは何なのか、そのために誰が不安、疲労、恐れといった感情が蔓延しているこにも表れている。

先に睡眠時間や余暇の時間が増えた

どんな役割を果たすのかがあらためてというデータがあったが、それでも「の確認された結果ではないだろうか。

んびりしている」という人は29.6％にとどまり、不安などネガティブな感情が多くの人に見られる。
現在の感情がどのようなものか、詳しく聞いた設問では、「家族との今後しばらくの関係性について不安がある」が最も低い（「そう思う」と「ややそう思う」の合計が 24.0％）
。一方で高
いのは、
「この社会で生きていくことについて不安がある」（同47.3％）、「自10

Works No.160 Jun-Jul 2020

ここからは、人々の不安に影響を与えている要因を詳しく分析する。

【図 7 】 現時点の感情
そう思わないややそう思わない

どちらともいえない

ややそう思う

そう思う

答えたくない1.6

仕事についてほとんど意味がないと感じることがある

15.3

仕事をしていて集中力や自制心を保てなくなることがある

12.8

23.3

31.5

19.8

8.5

23.8

6.5

0.9
22.5

33.4

0.9

仕事をしていて気持ちや考えが混乱することがある

12.9

21.7

33.2

24.6

6.7
1.4

この社会で生きていくことについて
不安がある

7.8

12.9

30.5

29.4

17.9
1.0

所属する組織との今後しばらくの関係性について不安がある

8.4

15.6

38.1

24.9

12.0
0.9

家族との今後しばらくの関係性について不安がある

21.1

19.9

10.7

28.8

34.1

17.1

6.9
1.1

自分自身の今後について、不安がある

6.4

（％） 0

10

20

30

31.6
40

50

60

21.4
70

80

90

100

【図 8 】 新型コロナウイルス感染症流行の仕事への影響高まった・増えた

やや高まった・増えた

変わらない

やや低下した・減った

低下した・減った

1.2
職場全体のミス・失敗

2.3

7.9

81.4

7.3

82.5

7.8

1.0
自分の仕事上のミス・失敗

5.9

仕事中の緊張感／仕事上のストレス

8.8

2.8

2.2

低下した・減った

やや低下した・減った

25.0

変わらない

56.6

やや高まった・増えた

7.4

高まった・増えた

2.1
職場として本来やるべきことの明確さ

2.0

8.1

71.9

16.0

1.8
自分が担当している仕事の明確さ

2.0

7.3

73.8

15.1

3.8
同僚や上司との仕事上不可欠のコミュニケーション

2.4
9.7

69.5

14.6
0.9

同僚や上司との仕事とはあまり関係ないコミュニケーション

6.6

12.1

71.1

9.3

会社への愛着

6.6

11.5

75.0

5.9

0.9

1.1
職場の結束感や一体感

4.7

11.0

72.2

11.0

仕事と仕事外の生活の間のバランス

5.5

12.1

68.8

11.7

1.9

（％） 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Works No.160 Jun-Jul 2020

100

11

考察

コロナ対策、 組織や個人の特性が不安にどう影響するか

前ページまでの調査で、7 都府県に対して緊急事態宣言が出された4 月中旬には、人々に少なからず心理面や一次的反応と二次的反応の項目
一次的反応

行動面の変化が生まれていたことが見えてきた。その変化にはどのような要件が強く影響するのか、調査を共同で行った研究者有志グループによる分析結果を以下で紹介したい。グ

二次的反応

全体的な不安感

個人が感じている仕事、生活、社会に対する全般的な不安

孤立感

周囲の人との関係性の希薄化

感染リスク知覚

自分自身や家族が新型コロナウイルスに感染するリスクの認知

職務ストレス

仕事や仕事の進め方に対するストレス

首尾一貫感覚自分の内的・外的な環境が適度に予測可能であるだけでなく、物事をうまく運べる公算が大きいという確信

学習棄却

状況に合わなくなった既存のルーチンをいったん棚上げして、それにとらわれすぎないように努めること

両利き行動

業務上の革新のための、探索（新たなことに取り組む）と深化（既存のことを深める）の両方を実行すること

関係構築

不安を乗り越えるために、個人が人との関係性を維持・再構築しようとする行動

ループの代表者でもある、神戸大学

出典：江夏氏ら研究グループ作成、編集部が一部改変の江夏幾多郎氏に聞いた。
江夏氏らは、コロナ禍による個人のクションとして二次的反応が起きると体的な不安感の解消や首尾一貫感覚変化を2 段階に分けた。一次的反応と考えました」と、江夏氏は説明する。

の向上はできていません」（江夏氏）

したのは「全体的な不安感」「孤立感」

これらの反応が、コロナ対策の有無、所属する組織が積極的なコロナ対「感染リスク知覚」「職務ストレス」「首あるいはコロナ流行以前からの個人特策を取っていることも、個人の不安を

尾一貫感覚」という心理面の変化であ

性・職場環境・職務特性といった要鎮静化するのにある程度貢献していり、二次的反応は「学習棄却」「両利

因からどのような影響を受けているのる。
「コロナをきっかけに生まれた不き行動」「関係構築」という行動面のかを示したものが右ページの図である。

安に、組織が迅速かつ手厚く対応す変化である（各項目の内容は右図参照）。
「一次的反応は外的環境の変化に伴い初期に表れるものであり、その後、環境変化に適応しようとするリア

江夏幾多郎氏神戸大学
経済経営研究所 准教授

12

Works No.160 Jun-Jul 2020

コロナ対策は不安解消に一定の効果がある

ることが鍵になります」（江夏氏）
個人的に行うコロナ対策では、感染防止対策をもともと取っていた人、

リモートワーク、感染対策物資の確

感染拡大後により取るようになった人

保、所属組織による積極的なコロナ

ほど、全体的な不安感を知覚してい対策など、コロナへの対策ができていた。この結果から、“ 対策するほど不るかどうかは、個人の心理にどのよう安になる”という負のスパイラルがあな影響をもたらすだろうか。

ることも考えられる。一方、感染対策「リモートワークと一次的反応の関係

物資の確保に限れば、全体的な不安を見ると、もともとリモートワークを感、感染リスク知覚、職務ストレスをしている人とリモートワークの日数が弱めるという結果だった。

増えた人は、感染リスク知覚や職務

では、もともとの個人特性や仕事ストレスは低下しているのですが、全環境によって、個人の反応はどのよう心理・行動の変化への影響要因＊ポジティブな影響を○（不安感・孤独感・感染リスク知覚・職務ストレスを下げるもの、首尾一貫感覚の低下を弱めるもの、学習棄却・両利き行動・関係構築を積極的にさせるもの）、その逆のネガティブな影響を×とした
一次的反応
不安感

感染リスク対策

孤立感

○
○
×

終日リモートワークの日数（昨年時点）
終日リモートワークの日数（昨年からの増減）
感染防止の各種対策（2 月時点）
感染防止の各種対策（2 月時点からの変化）
感染対策物資の確保
所属組織による新型コロナ対応の充実度

個人特性

パーソナリティ _ 神経症傾向

×
×
○
○
×

感染リスク
知覚

×

二次的反応
職務
ストレス

○
○
×

○
○
×
○
○
×

首尾一貫
感覚

×

エンプロイアビリティ

×

オンラインツールリテラシー
職務内容 _ 自律裁量性
職務内容 _ 明確性（役割）
職場環境 _ 上司支援
職場環境 _ 心理的安全性
一次的反応

○

○
○
○

×
×

○
×

全体的な不安感
孤立感

両利き
行動

関係構築

○

パーソナリティ _ プロアクティブ

職務特性・
職場環境

学習棄却

○
×
○
○

×

○
○
○
○
○

○
○

○
○
○
○
○
○

感染リスク知覚

○
×
○
○
○
○

職務ストレス

○

首尾一貫感覚の低下○

出典：江夏氏ら研究グループ作成、編集部が一部抜粋、編集な影響を受けているのだろうか。当然ではあるが、個人特性のなかでも特徴的なのは神経症傾向（落ち込みやすいなど感情面・情緒面で不安定な傾

られます」
（江夏氏）

不安感情、コロナ対策とは別の要因が適応行動を促す

プロアクティブな気質の人、エンプロ
イアビリティが高い人ほど、学習棄却
や両利き行動に、また、対面での仕事にこだわらない「オンラインツール向）のある人だ。
「もろもろの不安感のそれでは、不安感などの心理がど高まりに加え、首尾一貫感覚、いわのような適応行動を促すのだろうか。

ば確立されていた自己というものが揺「全体的な不安感を持つ人、自己の揺職務における「自律裁量性」の高さらぎやすい傾向にあります」（江夏氏）

らぎを感じる人ほど、従来のやり方をは、学習棄却と両利き行動に効き、職職務特性や職場環境も個人の反応

見直し、周囲からの支援を仰いだり、場環境において「上司の支援」があるに影響する。役割の明確性が高い場

逆に支援をしたりします。一般的にはことや「心理的安全性」が高いことは合には「全体的な不安感や孤立感が抑ネガティブな感情は避けるべきとされ両利き行動と関係構築に効いている。

えられ、首尾一貫感覚が強まる。そがちですが、そうした感情に個人や組「大枠で言うと、コロナ対策をどれだの半面、感染リスク知覚や職務ストレ

織の将来を切り開くポテンシャルがあけ取ったかよりも、もともとの個人のスが高い」（江夏氏）という。
「確実にることは否めません」（江夏氏）

気質や能力、さらには仕事環境が、リテラシー」が高い人ほど、3つの行
動に積極的になる。

やるべきことが決まることで、漠とし

ただし、「個人や組織によるコロナ

有事における個人の創造的な対応のた不安や漂流感は薄れるのでしょうが、対策の有無と二次的反応の明確な関大小と強く関わります。つまり、緊急

一方で、仕事のペースを落としたり、係性は見つからず、むしろ個人特性

事対応が重要であることは否定しな

感染防止のため出社しないでおくとや仕事環境に関わる要素が、現状にいものの、それだけでは人々の不安をいった自由が利かないことで、感染へ創造的に適応するための行動を引き和らげることは難しいといえるでしょの不安、ストレスが高まるのだと考え出していました」
（江夏氏）
。たとえば

う」
（江夏氏）

＊江夏氏らが本件に関してまとめた報告書「新型コロナウイルス感染症の流行への対応が、就労者の心理・行動に与える影響」を下記に掲載しています。
https://www.works-i.com/research/paper/discussionpaper/2020/DP_0031.html

Works No.160 Jun-Jul 2020

13

人事
座談会

コロナ禍のもと組織では何が起こっているのか

産性が落ちる」「費用がかかる」とん。赴任する前に住んでいた家は解

現場ではどのような変化や混乱が見いった声が上がっています。

約したり貸したりしているため、住られているのか。人事は、それに対：通信販売は通信販売 B 氏（以下 B）

む家がない人が多いのです。マン

してどのような対処をしようとしていこの事態で需要が増加した業界の1ションを借りたり、実家に帰ってもるのか。異なる業種の人事を担当すつで、配送センターなどでは人手不らったり、と人事の一部が「旅行代る6 人にオンライン上で集まってもら

足が起きている状態です。感染防止

理店」のようになっていた時期もあい、匿名を条件に人事から見た現状

対策はもちろんしていますが、パーりました。今は、ようやく落ち着きをを率直に共有してもらった（参加者

トのなかにはシフトに入りたくない、取り戻しています。

の業種は右ページ参照）。

と辞めていく人も出ています。

：海外赴任者につ商社 E 氏（以下 E）

コロナの流行拡大に伴い、組織のリモートワークできる人
できない人それぞれの不満：当社でもリモー
出版 C 氏（以下 C）

いては、まさに同じような対応を取トワークは全体の40％程度です。
「押りました。大きな変化があったのは印のための出社」も残っています。

新入社員対応です。オンライン入社―まず、社員は今、どのような働

働き方については、たとえば妊娠中

式、オンライン新入社員研修というき方をしているのでしょうか。

の人でも個人ごとに感覚は違い、「出形を採用しました。
「集合型に比べて：当社では3 月以
金融 A 氏（以下 A）

社して働きたい」という人と「今は研修効果が低くなるのではないか」

降、リモートワークを推奨していま絶対に電車に乗りたくない」というという不安の声もありましたが、ふす。ただし、実際にはコールセンター

人がいます。これらの個別の“ 感情 ”

だんと遜色ない研修ができたと聞いで働く人などは出社せざるを得ませにどこまで対応すべきかが悩ましいています。これから現 場 配 属 後のん。厳重な感染防止対策を施したう

ところです。また、リモートワークのフォローをしていきますが、そこがえで出社をお願いしています。フル

人からは「光熱費などを負担してほ次の山場ですね。

リモートワークが可能な人は 40％ほしい」などの声もあります。

IT サービス F 氏（以下 F）：当社でもど。そうした状況のなかで、“ 在宅格：海外人事を
総合電機 D 氏（以下 D）

同じく、今年の入社者は全員自宅か差 ”とでも呼ぶべきものが生まれてい

担当しています。3 月中旬以降、欧米

らオンラインでの入社式と研修となます。出勤せざるを得ない人は「なで危機意識が急速に高まり、海外赴りました。配属先は既に決まっていぜ自分は感染リスクを負わねばなら任者とその家族の帰国対応に追われるので、これからは現場に新人を任ないのか」という不満があり、一方ました。帰国すると決まっても、そせていくことになります。なじみのなでフルリモートワークの人からも「生の後の対応はそう簡単ではありませ

い土地に配属された社員もおり、そ14Works No.160 Jun-Jul 2020

A 氏（金融）

B 氏（通信販売）

C 氏（出版）

D 氏（総合電機）

E 氏（商社）F 氏（IT サービス）

ういう人のメンタル面でのケアなど、通り進めています。これから面接のという意見も社内で聞かれ始めてい現場には手数をかけてもらう必要性

佳境を迎え、本当にオンラインで人ます。

を感じています。

物の見定めができるのか、最終面接

F：当社でも2022 年卒者の採用人数

B：当社は中途採用中心で、そもそもは対面でやるべきかなど、悩みはあを大幅に絞ることが決まっています。

入社後にやってもらいたいことが明ります。このように新卒採用の担当

今の大学 3 年生、修士1 年生などは確です。そのためオンボーディング

者はやるべきことが満載のため、今急激な環境変化のなかで就職活動を面では問題は少ないですね。それでのところ元気に頑張っていますが、6することになり、戸惑っていると思いも、入社者のためのサポート部隊は月の山場を同じテンションで迎えらます。

人事部内に設けています。

れるか、また、それが終わった後に採用環境の激変に対応していく一気に放心状態になってメンタルの状態が悪くならないか、という心配

マネジャーの力量による差が浮き彫りにをしています。一方で中途採用はほ―突然の、準備なきままのリモー―採用はどうなっていますか。特とんどストップしました。

トワーク、という会社も多いと思いまに新卒採用は本格的に面接も始まり

D：来年以降の新卒採用をどうすべす。既に現場では、課題は出てきてます。

きか、という議論もあります。仕事は、いますか。

F： 2021 年卒者の新卒採用について

現場で OJT で覚えていく部分もある。

A：フルリモートワークの社員のメンは、既に母集団形成も終わっており、

ずっと自宅待機、オンラインで、とタル面は、やはり心配です。リモー

粛々と進めています。採用人数を絞いうならば新卒採用そのものをどうトワークではチームのマネジメントに、る話も出ましたが、今のところ予定

するか、ゼロベースで考えてもいい

マネジャーの力量差が明確に出ます。

Works No.160 Jun-Jul 202015

コロナ禍のもと組織では何が起こっているのか
今、ちょうど評価フィードバックの時

によって、水面下にあった問題が浮など、これまで以上に一人ひとりの期ですが、リモート環境では、上手

き彫りになることもあるのですね。

環境が違うというリアルな多様性をにフィードバックできるマネジャーとF：現実的な問題もあります。突然の痛感しています。

うまくできないマネジャーの差が大フルリモートワーク化で、家で仕事

F：目の前の業務は滞りなく進んでいきくなっています。

をする環境が整っていない場合が少ても、育成の面では課題を感じます。

D：当社でも、中間管理職がオンライなくありません。特に若い人の場合、

特に若手の成長には、会議と会議のン環境に最も弱いという感覚はあり

狭いワンルームで、机や椅子が部屋間の「今、ちょっといいですか」とます。とはいえ、好むと好まざるとにない人もいる。床に座り込んでパいうような“ 合い間 ”の会話や雑談がにかかわらず使わざるを得ないので、ソコン操作をしているという実態も効いている、という実感がありまし急速に慣れていっている状態です。

見えてきました。

た。オンラインだとそういうものが目

E：マネジャーの力量もそうですが、

D：社内のITインフラはもちろん、に見えて減ってしまい、このままでマネジメントの発想自体を変えてい

住居の環 境が整っていなければリ

人がちゃんと育つのか、という不安

かなければなりません。リモート環

モートワークは難しさが伴います。

はマネジャーとしてあります。

境は、サボろうと思えばいくらでも特に東京など都心部では家も狭いた

B：今後、いつまで続くのか、子供のサボれる状態です。こういう状況だ

め、家族に不評という声もあります。

学校はどうなるのか、というように社からこそ、ふだんから信頼関係をいB：共働きで夫婦ともにリモートワー

員の不安は続くと考えられます。今かに構築するか、部下が何によってクの場合や子供が何人いるか、そのはまだ有事に特有の、アドレナリン

モチベートされるかということを考え子供が中学生なのか未就学児なのか、が出てハイテンションな状態だと思る必要があるでしょう。

C：リモートワークとなって、庶務やアシスタントの人たちの仕事内容と量、処理能力をマネジメントする、という課題にも直面しました。彼ら
彼女らの職務やゴールが具体化されておらず、いかに曖昧であったかがわかったのです。リモートワーク化

16

Works No.160 Jun-Jul 2020

います。長期化したらどうなるのか、

下方修正するという発表はありませというようなものでした。しかし、4それも考えていく必要があります。

ん。感染リスクから社員を守ることを月になって長期化が予測されるよう

もちろん優先しています。一方で、になり、「感染リスクを回避すること

当初は非常に限られた社員の出社しを 前 提 に し よ う。 今 の 働 き 方 がか許していなかったのですが、お客“ニューノーマル ”になっていくのだ―この非常事態のなかでは、できさまのサポートをきちんとしたいなど

から、そのなかで業務をきちんと遂ないこともたくさんあります。社員のといった現場からの要請もあって、結行することに努めてほしい」というよ

仕事も同様だと思うのですが、どこ

果的にルールを緩めました。それにうにメッセージが変わってきました。

まで パフォーマンスを求めるのでよって、それなりに多くの社員が出社

社長も、社員の不安の払拭に努めてしょうか。目標は変わらないのでしょしている状況になってきています。やいるのだと思います。

うか。

はり目の前の数字を重視する傾向は

E：当社もコロナの影響はいろいろな

A：当社には大規模な地震を想定しありますね。

ところで受けていますが、総合商社

た事業継続計画（BCP）があります。

C：出版業界は書店が休業中では、だからこそ幅広いビジネスをしてお

ただし、これは数カ月で元に戻るこ

継続的に利益を出すことが難しいのり、逆に堅調なビジネスもあります。

とが前提です。BCPでは維持すべきですが、目標値は変えていません。E

また、この変化をチャンスととらえてパフォーマンスを決めるのが重要、コマースなどをさらなる重点領域と

いこうと、経営陣からもメッセージといわれていますが、今回のように、して掲げ、そこに人的資源を再配置が発信されています。

いつ収束するのか、いつまで影響がせよ、と経営から言われています。

F：採用では、オフラインからオンラ

続くのかが 予 測できない場 合、パ

その代わり雇用は確保する、というイン中心に、ゲームのルールが 変

フォーマンス水準と従業員の安全配

メッセージではありますが、現場のわっていくことはもはや確実です。

慮のバランスが非常に難しい。経営

人材が本当にそれに対応できるかど

それを前提としたとき、どういうコ者の思想が問われるところだと思いうかはまた別の話ですね。

ミュニケーションが優秀人材を惹きます。

B：ウイルスの流行が始まった当初は、つけるのかゼロベースで考えよう、

D：ITにかかわる領域はあまり大きな

社長からのメッセージは「このようとメンバーたちと話し始めています。

打撃を受けなそうだ、という期待もあ

な状況であってもお客さまのために進化のための変化が問われているのり、当社ではまだ今期の業績目標を

生産性をできるだけ下げないように」だと思います。

パフォーマンスをどれだけ求めるのかは経営の思想

不安を感じながらも適応しようとする人々も明らかになった。人々は不安に打ちのめされているだ
けではなく、少しずつそれに適応しようとしているのだ。
ここから先は、不安とはそもそも何か、なぜ人間は不組織にさまざまな環境変化があり、働く人々それぞ

安を感じるのか、不安で心が折れないようにするためにれに不安が生まれているということを、人事の目もとは何をすればいいのかを専門家に聞く。そして、「不安とらえている。一方で、調査からは不安感や孤立感のあともに働く」時代に、人々のために人事は何をすべきか、る人のほうが、変化に対して適応的な行動を取ること何ができるかを考える。

Works No.160 Jun-Jul 2020

17

不 安の
メカニズムを知り折り合いのつけ方を学ぶコロナ禍で人々のなかに渦巻く不安。
その不安のメカニズムを明らかにしたうえで、孤立への不安や情報・メディアから呼び起こされる
不安にどう向き合うかを明らかにしていく。

不安のメカニズムとは

不安とは、 “ 願望・欲望の裏返し”である「不安」とは一体何なのか。なぜ生まれるメカニズム、そして不安と正して慎重に進むようになります。このよれるのか。これを知らなくては、不く付き合う方法を精神科産業医の高

うに不安とは前に進むための安全装

安とどう折り合いをつけるのかもわ野知樹氏に聞いた。

置であり、生きていくために欠かせからない。不安の正体とそれが生ま

高野知樹氏
神田東クリニック 院長

18

Works No.160 Jun-Jul 2020

不安の裏側には必ず願望・欲望がある

ない、生物が本能的に持つ機能なの
です」
（高野氏）
では、不安という感情は、どのよ

高野氏によれば、「不安は人間だけうに引き起こされるのか。
「人間の場のものではなく、すべての動物が持合は、不安の裏側には“ 願望・欲望 ”

つもの」だという。
「山のなかで、不が存在すると考えるといいでしょう」

安を感じることなく漫然と前に進む（高野氏）。たとえば、翌日に控えたと怪我をします。天敵が不意に襲っ

プレゼンテーションに対して不安をてこないか、足元に崖はないか、不感じるのは、「成功させたい」「上司

安を感じることで周囲に注意を払っに評価されたい」という願望・欲望があるからだ。
「うまくいかなくても、不安のメカニズム

どう思われてもいいならば不安が生じることはないでしょう。コロナ禍の環境下で増大している不安も、『感染したくない』『仕事を失いたくない』

願望
欲望

不安

『収入を維持したい』といった願望や欲望によって生じていると考えられ
ます」
（高野氏）

回避

このように不安を感じたとき、対処の仕方は主に2つある（右図）
。
「そ

本来の
目的

突入

れは、回避行動と突入行動です」（高野氏）
回避行動とは不安を呼び起こす事

出典：高野氏作成

柄をなかったことにすることだ。プレゼンテーションの例で言えば、会社を休んでしまう、プレゼンをほかの人に任せる、というような行動だ。
「不安の対象が災害など命の危険を含む

過去への後悔と将来への不安がエネルギーを食うとしか考えられなくなるのだ。
「不安を回避することばかりにとらわれ通常の社会生活が営めなくなるのが、ものであれば、当然回避すべきです。

ただし、突入行動を取るには、心不安が 肥大化してメンタル疾患にですが、それ以外の場合で回避行動が健全な状態でなければならないとなってしまう状態です。抑うつ状態を取ると、一時的にはホッとできるいう。
「こんな失敗をしてしまったとになることもあれば、不安障害といかもしれませんが、裏側にあった願いう過去への後悔も、こんなことがわれる症状に陥ることもあります」

望や欲望が遠ざかるため、持続的な起こるかもしれないという将来への（高野氏）。不安障害とは、精神疾患

満足感は得られず、逃げてしまった

不安も、心が健全ならば、『だから今のなかでも不安を主症状とする疾患

ことに対するモヤモヤが残ります」

はこんな行動をしよう』と、今の自分

群 の 総 称 で あ る。 パ ニ ック 障 害、

（高野氏）

がすべきことを決めてくれる要素にPTSD（外傷後ストレス障害）なども不安への対処としてより望ましいなります。しかし、後悔や不安にとここに含まれる。

のは、突入行動だ。
「願望・欲望とは、らわれすぎて、そこに心のエネルギー「人々を大きな不安が襲う環境では、言い方を変えれば “目的 ”です。不安が使われていると、“ 現在 ” 何をすべ

彼らがこのような状態に陥っていなの裏側にある自らの目的を、まずはきか、を考えるキャパシティがなくいか、注視しなければなりません」（高きちんと意識する必要があります。

なってしまうのです」
（高野氏）

野氏）

感染しないこと、働き続けること、と

次ページの図のように、後悔や不いうように。そのうえで何をすれば安のことばかり考える状態とは、左その目的に近づけるのかを考え、行右の過去と未来にエネルギーが “ 無動することです。つまり、あえて突駄遣い”されていることである。そう

しかし、「現在の非常事態のなかで入行動を取れば、不安の裏側にあっなると、今、本当にすべきことに思メンタル疾患の患者の状態が顕著にた目的が達成され、不安が解消されいを巡らしたり、実際に行動に移し悪化したケースは、今のところ臨床る可能性があるのです」（高野氏）

たりする余裕はなくなり、回避するこ

現場では多くないようだ」（高野氏）

ハイテンションな状態を生む
ハネムーン効果Works No.160 Jun-Jul 202019という。また、新たな患者が極端に効果とは、変化の直後にハイテンショになるなど、現実的かつ長期的な不増えているという実感もないという。

ンな状態になることです。たとえば

安がやってくるのはこれからかもし

会社に行かない、行く回数が減る、災害時などには、困難な状態であっ

れません」
（高野氏）

オンライン会議をする、感染対策をても、共通の悩みや苦しみを持つ人

高野氏が指摘するのは、「ふだんはしながら働くといった変化に、現在が周囲にいるので、みんなで頑張ろ

活力のある社員でも、このような状は多くの人がなんとか適応できていう、と思えるのです。ところがこの

況下ではメンタル不全に陥る可能性

るというのが高野氏の見立てだ。

効果は長く続かず、少し経つと疲れがある」という点だ。
「ふだん元気で「ただし、だからといって安心、とが増し、このままこの地域に住み続外交的な人ほど、このような外的要いうわけではありません」（高野氏）。

けていいのか、仕事は続けられるの因によるストレスへの対処力が低い

現在、人々が適応できているようにか、という現実的かつ長期的な不安可能性もあります。人事や上司には、思えるのは、“ ハネムーン効果 ”の可に直面します。コロナ禍についても、すべての社員に対する配慮が求めら能性があるというのだ。
「ハネムーン

実際に給与が減る、雇用調整の対象

れます」
（高野氏）

心のエネルギーを無駄遣いしている状態
過去への後悔や未来への不安があっても、それを現在にフィードバックできているのが健全な状態。しかし、図のように過去や未来にとらわれすぎているときはエネルギーを無駄

過去

現在

未来

遣いしており、現在のことに考えるエネル
ギーを振り向けられない。

出典：高野氏作成

不安で心が折れないようにするには心の“ 省エネルギー ”を意識する
では、不安からメンタル不全やメ（高野氏）だという（右ページ図参照）。

こ”にエネルギーを集中投下するべき

ンタル疾患に陥らないようにするに「特に先が見えない状態のときには、

なのです」
（高野氏）

はどうすればいいのか。
「心のエネル

未来については“ わからない”と割りコロナは、現時点では、まさに先ギーの無駄遣いの逆、つまり、心の切る。そもそも過去は変えられないが見えない問題だ。ワクチンができ

省エネルギーを意識することが重要」のだから、それも考えない。“ 今・こるのはいつか。日本のウイルス対策

20

Works No.160 Jun-Jul 2020

心の省エネルギーをするには不変である過去や不明である未来について考えるのをやめ、“ 今・ここ” に集中する。

過去

現在

未来

今・ここ

不変

不明

出典：高野氏作成

は初期段階で失敗したのではないか。

苦しんでも、時の経過とともに軽快し ” ではないのです。不安ななかでこのようなことをいくら考えても、一するのは、日常生活によって徐々にもあえて楽しいはずのことや嬉しい

般の人には答えは出せない。
「健全な時間が埋まり、そのことを考えていはずのことを感じ取り、不安に対処

状態を保つには、今・ここで自分がる脳が自然と休まるからなのです」

する脳の疲労を回復させれば、次にできることをするしかありません。専（高野氏）

不安のことを考えるときには、エネ門家でない以上、今・ここでできる

ただし、身体的な疲労の場合には、ルギーの無駄遣いをするのではなく、こととは、“Stay Home”にほかなり

意識的に休息できるが、不安なこと

今・ここの解決策を考え始めることません。そのなかでいかに仕事をすを考えるのをやめようと意識してもができるはずです」（高野氏）

るのか、日々を楽しめるかということ

脳は考え続けてしまう。
「ここで知っ不快なことを考える脳を休ませるに集中すべきです」（高野氏）ておくべきは脳のメカニズムです。

ためのコツはあるだろうか。
「まず不安など不快なことを考える脳の部

は、情報の取り方をコントロールす

分と、楽しいことなど快適なことをべきです。家にいるとテレビやネッ

考える脳の部分は異なるのです。不トから気づかないうちに情報が入っ自分で答えが出せる問題であれば快な感情は、脳の扁桃体を中心としてきてしまいます。意識的にテレビ考えればいいのだが、「注意が必要なたシステム、快適な感情は前脳の側やネットをオフにしないと、疲労しのは、考え続けると脳も疲労すると

坐核を中心としたシステムが司りまた脳にさらに情報が入ることになり、いうこと」（高野氏）だという。

す。快を司る脳を使っている間は、脳が休まりません」（高野氏）

不快を司る脳を休ませるため
快を司る脳を使う

身体を疲労から回復させる方法は、
誰でも知っている。たとえば歩き続
けて疲労を感じたときには、少し休
めば再び歩き始められるようになる。
「同様に、不安を感じても心を司る脳

不快なことを考える脳は休息できる
のです」
（高野氏）

気分転換は単なる“ 誤魔化し ” ではない

同時に、「快の脳を使う機会を増やすことも必要」（高野氏）だという。
「ふだんより家にいることを求められるなかで、“ 食う・寝る・遊ぶ ” の時間をいかに充足させるかが大切でを休ませれば回復します。つまり、だからこそ、心地いいこと、楽しす。特に睡眠をしっかり取ること。

不安のことばかり考えるのをやめらいことを考えることが重要だ。
「気分

睡眠は脳にとって大事な充電の時間れるといい。大きなショックがあって転換というものは、単なる“ 誤魔化

です」
（高野氏）

Works No.160 Jun-Jul 202021

孤立感に向き合うには組織における“ 選択的関係 ”を見直す
多くの 人 が 心 の 準 備なきままリ的な人と付き合うことになります。一懇親会も強制されないなど選択的関

モートワークとなったり、出社する日方、現代社会は、人々の生命や生活係が主流になりつつあるという。

数が減ったりすることにより孤立感を国や企業が提供する社会サービス

しかし、それらと、組織がフラッを抱いている、という現実がある。

が保障するようになりました。それとト化し、成果主義が導入されたこと

日本社会における孤立の現状はどのともに、人々が “自らの好み”に応じが重なり合うことで、“ つながり格

ようなものか。どうすれば孤独をやて関係を形成・維持する“ 選択的関差 ”が生じているという。
「フラット

り過ごすことができるのか。

係 ”が主流となったのです」（石田氏）

な組織になったことによって、1 人の『孤立不安社会』の著者である早稲田大学教授の石田光規氏は、「そもそも、現代社会では、関係性の変化に

企業で生まれる“つながり格差”

上司が見る部下の数も増え、きちんと目をかけてもらえる人とそうでない人が生まれがちです。また、プロジェ

よって多くの人が孤立による不安を

なぜ、選択的関係は孤立による不クト型の組織では、能力やパフォー

抱えやすくなっています。その変化と安を増幅させるのか。
「選択的関係は、

マンスで認めてもらえないと次に声は、共同体的関係から選択的関係へ、その関係を選択した当事者が積極的がかからないという実態があります。

というものです」と主張する。
「従来関与をし続けなければ維持できませパフォーマンスが高い人でなければ、の、たとえば旧来的な農村のようにん」と、石田氏は説明する。
「共同体

組織のなかでなかなか関係性を構築

強固な役割構 造を内包する集団に的関係から選択的関係に変化したこ

できず、容易に居場所を失う人が出人々が埋め込まれている社会では、とで、人々はムラ社会の強制的な人てくるのです」（石田氏）

生命や生活を維持するための硬直的間関係の息苦しさから解放されまし近年は企業でも、共同体的関係のな行動様式に人々は縛られます。こたが、引き換えに、選択した関係をほうが求心力を高められると見直さのような人間関係を“ 共同体的関係 ”

維持するために“ 常にそこにコミット

れ、社内旅行や運動会、飲み会、社と呼び、人々は好むと好まざるとにかする意思を示す ”“ 相手の感情をうか

員寮などを復活させる動きもある。

かわらず、その集団に所属する固定がい続ける”という課題を持つことに「しかし、現代では、多様性への配慮なりました。それなしに放置すれば、も同様に重視されていますから、そ

選択的関係は簡単に壊れてしまうのうした取り組みへの参加に強制力を

です」
（石田氏）

持たせることが難しい面もあります。

石田光規氏
早稲田大学
文化構想学部 教授

日本の企業内部の人間関係におい結局、“自由参加 ”的なものが多いたても、「『経営家族主義』と呼ばれた戦

め、うまくつながりを持てない人は後の共同体的関係は、バブル崩壊以一定数存在しています」（石田氏）

降、徐々に薄れてきています」と、石田氏は言う。現在では、手挙げ制で部署を異動できたり、プロジェクトに公募制が導入されたり、飲み会や

22

Works No.160 Jun-Jul 2020

オンラインでつながることが孤立感を助長する

うまく他者とのつながりを持てな

い人にとって、「オフィスへの出社は組織のなかに属している感覚を持つ
救いのようなもの」（石田氏）だったといえる。しかし、コロナ対策として、
大 企 業を中心に広がりつつあるリ
モートワークは、その救いすら取り上げてしまう可能性がある。
もともとつながりを作るのが上手とを実感させられることがあります。

だ、学生によっては自宅の通信環境な人は、オンライン上でのつながり

ビデオ通信というメディアは、視覚やデバイスの準備が十分でない場合形成にも長けている。仕事上のコミュと聴覚に特化しているという特徴をがあります。新入生は大学で学ぶとニティを作ったり、オンライン飲み持っています。実際に集まる会議ではどういうことか、どのように学ぶの会を頻繁に主催する人もいる。
「そうは、みんなが少しぼんやり考えたり、かというレディネスも十分ではありまいう人が多数派では、決してないで資料を見たりとそれなりに沈黙の時

せんし、都会に出てきたばかりであしょう。ついていけない人は一定数間があったりします。これは、同じ

れば相談するようなコミュニティもあいて、ひっそりと、仕事がうまく進め場所にいてこそできることです。視りません。それぞれの学生をきめ細られないまま孤立感を深めているか

覚と聴覚でしかやり取りできない状

かにケアしなければ、学ぶことに集もしれません」（石田氏）

況ではそれが許されないため、身体中できず、場合によっては学ぶことが離れた場所にあることを思い知らを諦めてしまう学生も出てくるでしょ

されるのです」（石田氏）う。これは企業でも同様だと思いま

これが 25 年前に起きていたら、一部の企業は完全に操業停止状態にな

す」
（石田氏）

り、それ以外の企業はこの状況のな

近年の日本では、単身世帯も多い。

かでも、それまでと同じように出社家族というコミュニティを持たず、地このような環境において、「人々がしていたはずだ。
「そうであれば、孤域との関わりも少ない単身のビジネ

孤立や孤独に苛まれることなく暮ら立感を覚える人はこれほどには多く

スパーソンは、孤立感をより深める

すためには、選択的関係ばかりを追ならなかったのではないでしょうか」

可能性もある。

求しないこと」だと、石田氏は言う。

（石田氏）
今、盛んに行われているオンライ
ン上でのミーティングなどビデオ通

きめ細かなケアをしなければ諦める人が出てくる「強制を伴う共同体的関係を嫌がる風
潮はありますが、今のご時世では、顔を合わせていないだけに、ちょっ信によるコミュニケーションは、他

コロナ禍は、デジタルネイティブとしたミスでも損なわれてしまうとい

者とつながっていることにならない世代である大学生にも大きな問題をう不安と隣り合わせの選択的関係は、のだろうか。
「私たちは身体を持って投げかけているという。
「私が所属すストレスの原因になります。共同体いるため、オンライン上でのつながる早稲田大学では、早々にオンライ

的なつながりをどこかに少しでも保りでは、むしろ、孤立状態にあるこン授業を行うことを決めました。たつことが必要でしょう」（石田氏）

Works No.160 Jun-Jul 202023

情報が呼び起こす不安に対処するには“ブックスマート”より“ストリートスマート”であれ
テレビをつければ絶えずコロナの水越氏が非常に気になったのは「正し方で、今求められているのは“ブックニュースが流れ、取りにいこうと思く恐れる」だったという。
「ネット上のス マ ート”で は なく“ストリートス

えばインターネット上には情報が溢

不安を煽る噂やデマに惑わされず、マート”だと思います」（水越氏）

れている。情報は数多く手に入れら『正しく恐れる』ようにしてください、

水越氏によれば、ブックスマート

れても、本当に自分や家族が感染しと。人間は不安を抱くと平常心を失とは書物を読んで得られる思弁的なないでいられるかどうかについてはいヒステリックになりがちだという考知識であり、大学アカデミズムに象確信が持てない。買い物や出社、日々

え方が、メディア側にはあると思う

徴される賢さのことである。それよりの運動などもどれくらい控えるべき

のです」
（水越氏）

も重要なのは、自分や周りの人々のかわからない。そのような何を信じ同時に「『正しく恐れる』ためにはメ経験を踏まえた知識であり、それにたらいいかわからない感覚によって、ディアリテラシーが必要だ、ともい

よって複雑な世間を生き抜く賢さ、一層不安は高まってしまう。錯綜す

われます」
（水越氏）
。メディアリテストリートスマートだというのだ。

る情報とどう付き合えばいいのか、

ラシーとは、ネット上やテレビ番組「特に今回のコロナ禍がもたらした

メディアリテラシーに詳しい東京大のコンテンツや情報を鵜呑みにせず、のは、リーマンショックなどの経済学大学院教授の水越伸氏に聞いた。

批判的に読み解く力という意味で使危機とは異なり、命をも脅かす自ら

われる。
「しかし、
情報にまつわる人々の実存に関わる不安であり、真の姿の不安を完全になくすのに『この5つが解明されていない未知のものに対を守っていれば完璧』というようなメする恐れです。より賢い専門家の言

コロナウイルス拡 大 初 期からメ

ディアリテラシーはないと考えたほううことを聞いていれば大丈夫、よりディアによく登場した言葉のなかで、がいいでしょう。情報への向き合い

大きな組織の決めたルールに従えば友人・知人との対話から確からしい結論を導く賢さ大丈夫、というようなものではありません。人が示した知識やルールに依って立つだけでは、その知識やルールが危うくなった瞬間にポキッと折れてしまいます」（水越氏）
ストリートスマートとは、数人の仲間が集まって、「こういう情報があった」「いや、こっちにはこういう情報があった」と言い合って、ある方向に向かう。
「ところがしばらく経つと、『あれは間違いだった』『こっちのほうが確かなようだ』と、いわば “ドリフト”
してあっちに行ったりこっちに行った

24

Works No.160 Jun-Jul 2020

水越伸氏
東京大学大学院
情報学環 教授

りします。確かにさまざまな情報に緒に観ている人から別の意見を聞い左右され、間違えることもたくさんたり、1 人で観ながら独り言を言えばありますが、専門家や特定の国のや家族に聞かれて「それは違うんじゃな

り方が正しいというような絶対的ない」と言われたりすることがある。
「し正解がないなかでは、是々非々で修かし、スマートフォンという乗り物はニティにできるだけ多様性があるほ正しながら進んでいくこの姿勢のほ

完全に1 人乗りなので、このようなドうがいい。コミュニティに多様な人

うが粘り強さ、レジリエンスを発揮

リフトが起こりません」（水越氏）

を呼び込むには、開放性、寛容性が

photo= 石附染葉

ストリートスマートであろうとすれ必要です。ただし、コミュニティとこのように情報に関してドリフトしば、「乗り物としてのメディアにも注いうものは、それが学校、会社、地ながら前進するには、「人が会社や街、

目すべき」と水越氏は指摘する。
「若

域のどこであっても閉鎖性という特学校などにメディアについて語り合者はスマホやSNSを駆使しているか徴も持っています」
（水越氏）
。その

えるコミュニティを持っていることがらメディアリテラシーが高い、という相矛盾する性質を、どのように乗り重要だ」（水越氏）という。

通説には間違いがあります。ニュー

越えていくのか。

するはずなのです」（水越氏）

スアプリやSNSの情報は、アルゴリ

水越氏は、1つのヒントを台湾からズムによってその人の好みに合わせの留学生にもらったという。その留られており、いわば私たちはデジタ

学生は、日本がコロナを対岸の火事「しばらく前に若手研究者のツイッ

ルコクーン（繭玉）のなかにいるようだと思っていた時期から、非常に高ターで盛り上がっていたのは、久しなもので、偏った情報しか受け取れいレベルの警戒心で感染対策を取っぶりに実家に帰ったら父親の思想がていないのです」
（水越氏）

ていた。
「当時は神経質だと思っていスマホは1人の世界で完結
誰も間違いを修正してくれない

極端に右傾化していた、という話。

コロナ禍でリモートワークが増えましたが、今、彼女がやっていたのリタイアしたお父さんが、やることがたビジネスパーソンも、同じようなと同じことを私がやっています。国なくてネットばかり見ていたら偏った状況にある。
「今までは、会社に行けや地域によって、同じコロナに対す思想にハマってしまったというのでば誰かと話す機会がありました。ネッる報道内容は異なります。彼女は台

す」
（水越氏）
。この父親の問題点は、

トやテレビでこんなの見たんだけど、湾と日本という少なくとも2つのメ「コミュニティがないこと」（水越氏）というような会話をするのは、ランチ

ディア環境のなかで “1 人ドリフト”をだ。1 人で見続けたために、誰にも“そや会議の前後の雑談の時間。オンラ

して、日本にいても自分なりに方針

んな意見ばかりじゃない”と、方向をイン会議では、そういう時間を取るを持って実行していたのです。1つの修正してもらえなかったのだ。

のは難しいのです」（水越氏）

コミュニティのなかに開放性を求め「もう1つ、情報はどういう仕組みで届けられるのか、コンテンツの“ 乗り物 ”としてのメディアの問題があります」（水越氏）。テレビであれば、一ドリフトに必要なのは複数のコミュニティ

「ドリフトするには、所属するコミュるのは難しいかもしれませんが、属性やテーマの異なるコミュニティに複数所属することが 1つの解決策かもしれません」（水越氏）

Works No.160 Jun-Jul 202025

“ 不安と働く” 人々のために人事ができること“ 不安と働く”という新常態のなかで、働く人々が健やかに過ごすために人事はどのような視座を持ち、どのように支援していくべきか。ビジネスプロフェッショナルと専門家とともに、少し視野を広げてその解を探したい。

憶に強く残るのは1990 年 8月、イラク

人事としてどのような視座を持つべきか

軍によるクウェート侵攻のときのこと
です」
（菅原氏）
イラク軍がクウェート国境に集結し、1日足らずでクウェートを制圧した。
このとき、多くの外国人が人質として捕らえられ、なかにはクウェート在留の日本人 213人も含まれていた。
「そのなかには、日立グループの従業員が60 人もいたのです。私は当時、産業機械部門の人事担当で、その部門の管轄下にある日本人社員4 人も人質に自らの責任において判断し、その結果とともに生きていく

取られてしまいました」（菅原氏）
菅原氏は、イラク情勢の情報収集とともに、日本に残されたその4 人の家族に詳細状況を知らせる役割を担
い、頻繁に家族を訪ねることになった。

コロナ禍のような非常事態で不安

ピタルアメリカの社長を退任するまで、「特に何ができる、という状況ではなが漂うとき、人事として持つべき視座、日立の人事、そして事業を見つめ続く、心がけたのは家族と同じ目線に立取るべき行動はどのようなものか。人

けてきた人である。そんな菅原氏でも、つことと、確かなことは言えなくても、事、経営の視点を併せ持つ、2人のビ「世界中のすべての国や人々が影響を『自分自身はこう思う、こう考える』とジネスプロフェッショナルに聞いた。

受けている今回のコロナ禍のような危いうことを率直に伝えることでした」

1人目は、元日立製作所の菅原明彦

機は、私が生きてきた範囲ではなかっ（菅原氏）

氏だ。菅原氏は1980 年に入社後、戸た」と話す。
「ただし、もっと身近なそして、同年12月、膠着状態が続塚工場の労務担当を皮切りに、2020

範囲での危機はいくつも経験しましくなかで参議院議員のアントニオ猪木

年 3月に米国の子会社である日立キャ

た。なかでも、30 年を経た今でも記氏が人質解放交渉のため、チャーター

26

Works No.160 Jun-Jul 2020

菅原明彦氏機でイラクに乗り込むことを発表した。

や法や内規に沿っての意思決定はで「ついては、人質家族の同行希望を募

きない」と菅原氏は言う。
「今、日本人るというのです。私の元に、家族の1はこの力が弱っているのではないかと人から行きたいと電話がありました」

思うことがあります。誰かに指示を仰（菅原氏）。菅原氏はすぐに家族を訪ぐことに慣れ、結果的に付和雷同に問した。
「私はそこで、『私の個人的ななっているのではないでしょうか」（菅意見ですが、行かないでほしい』と言原氏）

手 ”を持っていること」と言う。

平時からの経験の積み重ねで判断の力が養われるいました。いきなり他国に侵攻し武力菅原氏には、中国、米国での駐在制圧するような国との交渉が、そう簡経験がある。
「中国人、米国人とビジ「特に重要なのは、自分と異なる価値

単にうまくいくとは思えなかったのでネスを経験して感じるのは、彼らがビ観を持つ相手との対話です。その人

す」
（菅原氏）

ジネスを個人対個人で進めているとの価値観との違いから、自分は何者

数十名の人質家族が同行したが、いう意識を強く持っていることです。

であるかが露わになり、自分の考え方

その家族は行かないという選択をした。

つまり、個人が裁量を持って、自分のやそれが持つリスクを自覚することが「しかし、結果はといえば、猪木氏に考えで交渉して意思決定しているの

できます」
（菅原氏）

同行した家族の人質は、一行の帰国です。ですから、非常に意思決定のそうした対話を通じ、菅原氏がキャ直前に解放されました。その後数週

スピードが速い。日本でも、戦後の経

リアのなかで心がけてきたことは、「常間でほかの人質も解放されましたが、済復興期はそうだったのかもしれませに“ 対極 ”を意識すること」（菅原氏）

私は家族にお詫びをするしかありません。おそらくそれが、スピーディな高だ。
「社会人10 年目くらいからはずっ

んでした」
（菅原氏）

度経済成長につながった一因なのでと、“自分とは対極の価値観を持つ人

しょう」
（菅原氏）

は、どういう判断をするだろう”と考

今でも、何を言うべきだったかの解

えてきました」（菅原氏）

は見つからないという。
「『会社の判断今回のコロナ禍はいわば “ 戦時 ”、を仰ぎます』と言うべきだったのか、

つまり前例もなく、ルールの整備もさ

菅原氏は、「先に言ったことと矛盾『自己責任で行ってください』と言うべれていない事態だったのは間違いなするようですが」と前置きしたうえで、きだったのか。いくら考えても正解をい。そのようななかでは、個人も、そ「こうした判断の力は、平時からの積導き出すことはできません。でも、そして人事一人ひとりも自分で情報を集

み重ねでこそ養われる」と強調する。

の時々、自らの責任において判断し、め、選別し、意思決定する必要がある。

「平時においても、戦時とはテーマがその結果とともに生きていくしかない「ただし、何かを判断するときには必異なるだけで、意思決定は繰り返し

のです」
（菅原氏）

ず対立する価値観があり、どちらにも行われています。その1回1回を、自理がある。だからこその難しさがあり分の価値観と責任において、ほかのます。ですから、決断には深い洞察と価値観も理解したうえで判断するとい事実認識が不可欠なのです」（菅原氏）

う経験を積み重ねることで、戦時の判「特に平時ではなく戦時には、よすがそれらを持つには何が必要なのか、断に備えることができると思います」となる前例や一般論はないし、ましてと問うと、菅原氏は「“ 対話できる相戦時に問われる

自ら考えて決断する力（菅原氏）

Works No.160 Jun-Jul 202027

未来を見据え、 支援と変革の手を止めない

次は、アップルやファーストリテイ
リングで国内外の店舗開発事業とそれにともなう採用・育成などに携わり、アクセンチュアでは日本のCHROとして数々の人事変革を実現してきた武井章敏氏だ。武井氏は、コロナ
禍の今、人事は何をすべきだと考えるのか。
「どんな困難なときでも企業が成長し続け、経営のビジョンが明確であることが何よりも従業員を元気づける、というのが大前提」と、武井氏は言う。
「人事の役割とは、経営のビジョンに基づいて常に先に起こり得ることを想定し、それに対応す振り返る。

お願いしてのリモートワーク
支援して当然る準備を進め、社員が高いパフォー

まずは、先に起こることの想定だっマンスを上げることを支援することたという。
「今後半年、１年とコロナ

です」
（武井氏）

禍が続く前提で、何をすべきかシミュ

社員のリモートワーク環境を整え

レーションを行いました」（武井氏）。

ることに、どこまで会社が支援をす

もちろん、コロナは従業員にとってるのか、という議論は常にある。
「今も非常事態ではある。
「しかし、アク回の事態は、社員がリモートワーク「私は 2020 年 3 月末でアクセンチュ

センチュアのビジネスはありとあらゆを自ら選択したわけではなく、会社

アを退職したのですが、アクセン

る産 業・企 業のIT やデジタリゼー

が国の方針に則って自宅で働いてく

チュアにおけるコロナ対応は、迅速ションを支えています。たとえロック

ださい、と従業員にお願いしている

かつ徹底していました」と武井氏はダウンとなろうとも、サービスを止めのです。そのなかでパフォーマンス

るわけにはいきません。そのために、を発揮してもらうわけですから、会

社員には完全在宅勤務になってもこ社が働く環境づくりを支援するのはれまで通りパフォーマンスを発揮し当然のことです」
（武井氏）
。それま

続けてもらう必要がありました。結

で通勤してデスクトップ型パソコン

果的に、人事がすべきことは、社員で仕事をしていた社員に対して、自が安心して働き続けられるための金宅で問題なく仕事ができるように銭的な支援や精神的な支援、家族に

ノートパソコンを手配したり、自宅支障が出た場合の支援を含む包括的にストレスのない通信環境を整えるな支援だと判断したのです」（武井氏）

ためのサポートを行ったり、また、

未来を徹底的に見据えたシミュレーション

武井章敏氏

28

Works No.160 Jun-Jul 2020

ワークに対応していた側面がありまできて何ができないのかを明確にし、した。人によって巧拙があるはずで、優先順位をつけて『いつまでに何を一気に規模が拡大したときにうまくやるか』を明らかにしました。それ

いかないケースが生まれるのは想像を人事のコミットメントとして伝えに難くありませんでした。管理業務ることで、現場の不安を払拭できるの負荷増大は、ビジネスの大きな損と思います」（武井氏）

失要因となります。マネジャー任せにせず、会社として社員を支援することが重要なのです」（武井氏）

人事のリソースもスピーディに再配分

まず、メンバーへの日々「人事部門全体の業務分担やリソーの声かけをしたり、不安をス配分を考慮して支援体制を整える

取り除くた めに 継 続 的 にことも、人事のリーダーとして重要

メッセージを発信することな役割」だと武井氏は強調する。

が求められるという。たと

たとえば、入社式やその後の研修

えばオンライン会議を行うをオンラインで行うことにすると、にしても、ペットの鳴き声

セットアップされたパソコンを新入が入ることもあれば、保育

社員の自宅に送る、研修プログラム

園や学校が閉鎖していればをオンライン化するなど、一部の担子供が画面に映り込んだり当者に負荷がかかることになってしすることがある。
「そのたまうからだ。

メンタル面のケアや運動不足への対びに『すみません』と謝らなければな「未来を見据え、社員を包括的に支策として、以前から実施していたオ

らないのはストレスになりますから、援することができれば、多くの社員

ンラインでのカウンセリングに加え『有事には、お互いに配慮し合うこ

はこの会社で働いていてよかった、て、ヨガなど運動に関するプログラとが大切』というメッセージも欠か

これからも頑張ろうと思ってくれる

ムも開始したという。

せません。在宅勤務に不慣れな社員のではないでしょうか」
（武井氏）

同時に、
「リモートワークにおけるに気持ちよく力を発揮してもらうに

そして、武井氏は最後にこう加え

マネジメントルールもあらためて見は、このような細かいことまで配慮た。
「コロナ後には、働き方は大き直した」（武井氏）という。同社ではすることが重要だと思います」（武

く変わるでしょう。変化することをリモートワークを積極的に推進して井氏）

前提に、社員が不安を感じなくてすきたが、全員が一斉にリモートワー

これらのアクションの前には、まむように、新しい働き方や能力開発

クというのははじめての経験だった。

ず社員が何に困っているのか、そのの支援を行っていくべきです。人事「それまではマネジャーが、それぞ声に耳を傾けなければならないといは変革の手を止めてはいけないのでれの経験値でメンバーのリモートう。
「そのうえで、会社として何が

す」
（武井氏）

Works No.160 Jun-Jul 202029

組織の健やかさをいかに保つかえが必要だ。
「第1に、社員の感染リスクを減らし、安全の確保に努めることです。感染リスクはゼロになりま
せんが、感染するのはできるだけ先がいい。薬やワクチンが開発される可能性と、知見が集積されて重症化や死亡のリスクを小さくできる可能

誰もが不安を隠さずに共有できる性があるからです」
（亀田氏）
。そして、
感染者が出てしまった場合には、職場で二次感染を起こさない対策が求組織風土づくりをめられるという。
「企業がやるべきもう1つの大事な対策が、社員の不安な気持ちやスト

コロナには感染と死亡のリスクは「コロナによって不安にさらされてもとより、不安が蔓延することで活いる多くの人が感じているのは、も力が低下したり、疑心暗鬼的な空気

しかすると戦時中と同じような感覚が漂ったり、という組織やコミュニではないか」と、亀田氏は話す。コロティの健全性を損ねるリスクがある。

ナの感染や重症化のリスクに対する米国の心理学者ロバート・ローゼン

組織の健やかさをいかに保つか、多不安を減らすには早期診断の手法とが提唱した健康経営（＊）という概念はくの企業の産業医などとして企業の治療方法の確立が求められるが、ワ日本にも輸入されている。
「彼の示し

ストレス対策などに尽力し、『【図解】

クチンの完成にはまだ時間がかかるた“The Healthy Company”は、『（偽

新型コロナウイルスと考えられる。治療薬は認可され始りなく）従業員の安全と健康が第一優ニュアル』や『新型コロナウイルス

めたが、それぞれの薬の効能はまだ先』であるのと同時に、『経営層によメンタルヘルス対策』の著書のある亀不確かなことも多い。
「この状況がまる従業員に対する包み隠さぬ対話が田高志氏に聞いた。

ず、人々の不安をかき立てるのです。

あること』と、組織の健全性に明確にいったん収束したとしても、ワクチ言及しています。日本における健康ンの幅広い接種、あるいは集団免疫

経営は、スポーツ活動や疾病予防にを獲得するまで、秋冬に第二波、第重点が置かれがちですが、このよう三波がやってくる可能性は否めない」

な時期こそ、社員のストレスを減ら（亀田氏）という。

すために、真の健康経営の実践に努

職場の対策マ企業は今後の長期戦に備える心構レスを軽減することです」（亀田氏）

このようなときこそ正しい「健康経営」をめるべきです」（亀田氏）（＊）健康経営は、NPO 法人健康経営研究会の登録商標

30

Works No.160 Jun-Jul 2020

亀田高志氏直接的な感染症対策は、もちろん

薄化です」
（亀田氏）

産業医
健康企業 代表取締役

必須だ。
「さらにその先に進み、誰も個人の成果の最大化が過剰に強調

が不安を隠さずに共有できる組織風された誤った成果主義は、言うまで土を作ることが、感染リスクの低減もなく助け合いを毀損する。そして、はもとより、健康経営のためにも重「コミュニケーションとは、本来はお要だと考えています」（亀田氏）

互いに個人的に知り合うということ。

れらを、社員同士が互いの過去の経

個人の事情を理解できていれば、そ験や個人的な話を聞く機会としてはの人を思いやり助けようと考えるよ

どうでしょうか。コロナは甚大な災

うになります」と、亀田氏は話す。
「近害ですが、これらを通じて、本当に職場で感染を広げないためには、

年では、上司が部下のプライベート

健やかな組織へ生まれ変わるチャン

発熱や咳などを感じた社員が、上司を聞くとハラスメントと言われかねな

スにできると思います」（亀田氏）に報告してまずは自宅待機すること

いし、全員が参加する懇親の場も少が重要である。ところが、上意下達

なくなっています。お互いに深くはが徹底され言いたいことが言えない

関わり合っていない、関係性の希薄

組織や、業績や成果を厳しく問われな状態は、平時ではやり過ごせても、る組織、失敗したら責められるようコロナのような有事では問題が浮きな組織では、不調や発熱を隠して出彫りになります」（亀田氏）

隠蔽ではなく
助け合う風土を社する社員が出てきてしまう。また、感染疑いで自宅待機中の社員が一会議で咳をしたとき、周囲の人が疑人暮らしだったと気づいて、「ご飯、

心暗鬼となり顔を見合わせるような

大 丈 夫 かな 」と家 の 前まで 食 料 を組織では、感染の不安を上司や同僚持っていく思いやり。介護中など特に言えずに1 人で苦しむことになりか

別な事情のある社員に声かけをする

ねない。

心遣い。
「そうした雰囲気が自分の組「端的に言えば、今必要なのは、お織にはあると信じられているかどう

互いのことを思いやり、助け合う精かで、社員の不安の度合いは変わっ神です。産業医や専門コンサルタンてくるでしょう」（亀田氏）

トの立場から多くの企業を見てきま

残念ながら今は、三密を避けるた

したが、残念ながら、現在の日本のめに、社員がリアルに集まる懇親の組織には思いやり、助け合いとは別場を設けるのは難しい。
「ですが、オの圧力が働いています。1つは成果

ンライン飲み会やミーティングは既主義、1つはコミュニケーションの希に多くの組織が実施しています。こWorks No.160 Jun-Jul 202031

組織と個人の新常態をどう作っていくのか

仕組みの変更は甘受しよう、と適応してきたのが従来の姿だったといえよう。
「しかし、今回はこのバランスが崩れるかもしれない」と、平野氏は言う。
「企
業が雇用保障を放棄する可能性があるでしょう。コロナ以前の2018 年ご
ろから、経済界では『終身雇用に手を働く人が仕事の意味と価値、社会との関わりを問い直す

つけざるを得ない』という声が聞かれるようになっていました。これが奇し
くも布石となり、コロナ後の経営状況
いかんで正社員の解雇を実行する企業が生まれるのは避けられないでしょ
う」
（平野氏）

ここでは少し視点を変えて、労働に関わる不安について考えよう。労働に関わる不安の代表的なものは「雇用」

個人と企業の関係の新しいあり方をどう考えるのか。

働く人々もそれほど鈍感ではないた
め、こうした可能性に薄々気がついている。それが“ 漠然とした不安 ”とな

企業は守ってきた雇用保障を捨てる可能性がある

り、今、人々を覆っているのだ。雇用がおさまっても、経済が受けた打撃は「これまでを振り返ると、厄災、つま企業が考えるのであれば、こうした一朝一夕には戻らないと予想されるな

り大きなショックがあった場合、日本

人々の不安を放置せず、今後の“ 新常か、こうした不安がリアリティを持つ企業は『雇用は守る』という強いメッ態”を見据えたメッセージを発信するのはこれからかもしれない。大手流通

セージを発信し、不安の払拭に努めことが必要になる。

業の人事部長も経験した平野氏は、てきました」と、平野氏は説明する。

と「賃金」だと大阪商業大学教授の平野光俊氏は言う。コロナの流行自体

一方、賃金に関しては、ショックに乗じて仕組みを積極的に変えてきた。
「バ

平野光俊氏
大阪商業大学
総合経営学部 教授

32

Works No.160 Jun-Jul 2020保障のあり方は変わらざるを得ないとエンプロイアビリティと個別的な能力開発をセットでブル崩壊後は成果主義の導入、リーでは、雇用における新常態とはどの

マンショック後は賃金の市場化を進めようなものか。
「雇用保障の見返りとてきました。企業は、とりわけ正社員

して忠誠を提供するという企業と個人の雇用を保障する一方で、賃金は下の心理的契約が、組織はエンプロイ

げる、もしくは流動費化を進めるといアビリティを高めるキャリア開発の機う形で、ある意味したたかに危機に対会を保障し、社員はその見返りに成応してきたのです」
（平野氏）
。働く側

果を生むというありように変わっていもまた、雇用が守られるなら、賃金のくでしょう」（平野氏）

終身雇用は労働者にとって、安心・安定の基盤であった。だからこそ、安
心して技能の向上に専念できた面がアビリティを高めるとその人は企業「企業内でやるべきこと＝Must」に重ある。
「一方で、安心は慢心を生むこを辞めていくため、企業はエンプロ

心が置かれがちだ。
「いったん Mustとにもつながり、一部に“ 現状に甘ん

イアビリティ向上に投資するインセを視界から外し、自分の WillとCanじて過ごす”人々を生んできたこともンティブを持てない、というものだ。

だけでキャリアを考える必要があり事実です。雇用保障がなくなれば不しかし、「この問題は解決していると

ます」
（平野氏）

安は生まれますが、その不安は同時考えている」と、平野氏は言う。
「か

一方、人事はこのように自分のキャに、慢心せずに技能を身につけようと

つては企業特殊能力と汎用的な専門

リアの軸を持った個人と対峙しているいう意欲も喚起します。その結果、そ性は代替的関係にありました。そのということを正しく認識し、個人のの人が、ほかの企業で働ける力=エン

ため、エンプロイアビリティを高める

ニーズに合った機会と能力開発を提

プロイアビリティを獲得することにも投資、すなわち専門性を高める投資供していかなければならない。
「これなるのです。つまり、これからの企業をすると、従業員には外部に出ていが、エンプロイアビリティを保障しつが従業員に保障するのは“エンプロイ

くインセンティブを与えることになっ

つ、働きがいのある組織を作るというアビリティの向上 ”ということになってしまっていました。しかし、現代は、ことであり、今後、人々に選ばれる企ていくでしょう」（平野氏）

企業のなかでも重要なのは専門的な業になるための条件になっていくでしかし、平野氏の研究では、企業

知識や技術になってきています。内

しょう」
（平野氏）

が“エンプロイアビリティの重視 ”を的なエンプロイアビリティと外的エ

コロナは大変な厄災だが、これを強調するだけでは、従業員の働きがンプロイアビリティは統合されつつ未来に向けて活かすとすれば、本当

いは高まらないことはわかっているとあるのです」（平野氏）に自分がやりたいこと・できることにいう。
「ただし、それに、“ 個別的な能力開発を重視する”という企業側の姿勢が加わると、従業員の働きがいは

キャリアの軸を持つ個人に機会と能力開発を提供

気づくきっかけにすることが最善ではないだろうか。
「“ エッセンシャル
ワーカー”という言葉が広まりました

高まります。この結果から、従業員へ

このような時代、個人に求めること

が、今回、感染リスクにさらされなの保障をエンプロイアビリティに変えは「自分の軸」と平野氏は強調する。

がらも働き続けてくれた医療従事者、ていきたいのであれば、社員それぞれ「安心が慢心にすり替わっていないか、

公共機関の窓口職員、ドラッグストに最適化された能力開発の仕組みを自分に向き合うところから始めるべき

アやスーパーの店員たちは、社会的作る必要があることがわかるのです」

です。そのうえで、自分自身のキャリ

使命をあらためて感じたと思います。

（平野氏）

アの究極的な目標を定め、その実現

すべての働く人が、自分の仕事の意

ところで、以前から、米国の経営にコミットすることが求められます」

味と価値、社会との関わりを問い直学者、ピーター・キャペリなどが “ エよく、業務目標や能力開発目標をす時間を持つべきであり、その時間

ンプロイアビリティ・パラドックス”

設定するときに“Will・Can・Must”を持つことの支援も人事の役割なのを指摘している。社員のエンプロイ

をすり合わせるというが、どうしても

です」
（平野氏）

Works No.160 Jun-Jul 202033

社会の新常態をどう作っていくのか

人々の思考の“ 多極化 ”を恐れずに促進すべき

コロナで制限された暮らしは、人し続ける、京都大学教授の広井良典

たまま、企業も個人も変化できず、生や生活に必要なものとそうでない

氏は、「コロナは確かに大きな社会のその結果、平成は『失われた30 年』とものを問い直すきっかけになった、と変容をもたらす“ 外圧 ”です」と話す。

なってしまったのです」（広井氏）

いう人も少なくない。これまで「経済そして、2019 年に迎えた令和時代

山登りの時代から山を下りる多様化の時代へにたまたま2020 年のコロナ禍が 重の視界に入っている。コロナがもた「しかし、実はコロナ以前から大きそ昭和の価値観から変わるべきだとらす価値観の変容によって、社会のな社会の構造変化は始まっていまし

思います」
（広井氏）

新常態はどうなっていくのか。

た。昭和、平成、令和とそれぞれの令和とは、「もはや拡大志向の山登時代に、大枠ともいえる特徴がありりの時代ではなく、上手に山を下り

ます」
（広井氏）
。昭和は、人口も経る時代」だと広井氏はとらえる。
「山

済も拡大しており、「山登りにたとえの頂上では、360 度視界が開けていると、集団で１本の道を登る時代」（広ます。そこに立つとさまざまな道が井氏）だったという。経済成長という見える。いちばん面白そうなものが頂上、すなわち明確な目標を全員で見えるところに向けて、一人ひとり目指した。集団主義で進めば、成長し、が自由に、好きな道を選んで下りれ勝つことができる時代だった。

ばいい。個人の自由と創造性が何よ

成長が最も大事」としてきた社会と経済のあり方に対する疑問も多くの人

新しい資本主義のありようを提案

広井良典氏
京都大学
こころの未来研究センター 教授

時代は平成となり、経済は低迷、り優先される時代なのです」（広井氏）

2008 年をピークに人口減少に転じた。

そうした発想の転換が「結果として「ところが昭和の成功体験を引きずっ

34

Works No.160 Jun-Jul 2020なった。
「改元は偶然ですが、今度こ経済の活性化にもプラスに働く」（広紀元前 5 世紀ごろに終わったとされ本社会の持続可能性に最も影響を与るが、「この時期には、インドの仏教、える要因は“ 分散型社会かどうか ”だ

中国の儒教や老荘思想、ギリシア哲という結果になった。
「既に福岡、札学、中東におけるユダヤ教というよ

幌、仙台などで首都圏以上に人口が広井氏は、世界人口の超長期推移

うに、世界で同時多発的に内面的な増えています。さらに中小規模の地をもとに、人類はこれまでに３回、人価値の追求が起こった」（広井氏）と域ごとに、その地域に根差した豊か口や経済が拡大する時代から定常化いう。

さを追求する社会が今後、求められ井氏）という。

定常化社会で生じる
内面的価値の追求する時代への転換を経験したとする。

物質的・量的拡大の限界を迎える「最初は、アフリカで誕生したホモ・

とき、人間は精神的・文化的発展に

こういう社会を志向すべきときにサピエンスが、狩猟採集の場を求め舵を切り、物質的な欲望に代わる新起こったのがコロナ禍である。
「コロて全世界に拡散したのち、人口増加

しい価値を創造してきた。
「現代も、ナが大変な厄災であるのは間違いあの一段落とともに各地に定住した約 5

環境への負荷が限界に近づきつつあ

りませんが、社会の転換を促すチャ

万年前に起こりました。2 度目は、1

ります。3 度目の精神の革命が起こる

ンスにしていくことができるはずで万年前のメソポタミアを中心とするのがこれからなのです」
（広井氏）

す」
（広井氏）
。家で働く人々が増え、農耕の始まりに端を発する人口急増の時代が終わった紀元前５世紀ごろ。
3 度目は、17 世紀の産業革命と続く自粛生活は人々に価値観を見直す時間を与えた

ます」
（広井氏）

長い通勤の時間が無駄であることや、
平日の昼間、仕事の合間に公園で子供と遊ぶ豊かさに気づく。
「コンパク

工業化によって起きた人口急増が推化石燃料依存の社会から脱却してトシティはまさに、通勤時間を減らし進めた拡大の時代がまさに終了しいくために、自然との強い結びつき

し、職場と家を近くし、歩いて生活ようとしている現在です」（広井氏）が志向され、いかに持続可能な社会できる、という社会です」（広井氏）

それぞれの時代の発展の礎であるを作っていくかに皆が知恵を出し合コロナによる自粛生活は、人々に狩猟採集、農耕、工業化が過剰にな

うようになるはずだ。
「できるだけ地

自分の価値観を見直す時間を与えた。

り限界を迎えると人口の増加が止ま域のなかで食料やエネルギーを調達

山登りの時代は集団的な価値観や空り、社会が定常化するのだ。広井氏は、し、ヒト・モノ・カネが地域内で循

気を拠り所にしてきたが、自粛生活「この定常化への転換時には、人類は環する経済・社会を作る機運が高まのなかでは、自分と家族の大切にす

大きな精神的な革命を起こしてきた」

ると思います」（広井氏）るものが浮き彫りになったはずだ。ことも言う。狩猟採集生活が定常化にそうした社会の具体例として、広向かう5 万年前ごろに、人間は芸術

井氏はドイツを挙げる。
「コンパクトを手に入れたとされている。
「フラン

シティが国内の各地に多くある分散

このとき企業がすべきことは、「人々スのラスコーの洞窟壁画に代表され型社会が求められており、これを“ 多の思考の“ 多極化 ”を、恐れずに促進るこの時代のことを“ 心のビッグバ

極集中 ”と私は呼んでいます」
（広井

すること」
（広井氏）だ。コロナをきっン”と呼ぶこともあります」
（広井氏）
。

氏）
。広井氏の所属する研究者グルー

かけに起こりつつある人々の生き方、農耕による拡大期は、過剰な作物生

プが 2017 年に発表した AIを使った

住み方、働き方の変化を企業が押し産のせいで土壌が痩せてきたことでシミュレーションでも、2050 年の日

とどめてはならないのだ。

れは山を下りる時代に必要な変化だと考えることもできる。

Works No.160 Jun-Jul 2020

35

まとめ

コロナが人と組織に突きつけるもの
佐藤邦彦（本誌編集長）

本特集の制作が大詰めとなった

たように、不安感や孤立感を持つ人

深く見守りながら、うまくマネジメ

5月25日、ついに47 都道府県すべてののほうが、変化に対して適応的な行

ントしていく必要がある。

緊急事態宣言が解除された。手足を動を取る傾向があり、これまでのや江夏氏は、今回の調査を受けて「不縛られたかのような不自由さと、表り方を見直したり、自ら働きかけて安に対しては、コロナ対策という緊現しがたいほどの不安に駆られた2カ

周囲からの支援を仰いだりすること

急時対応が重要であることは否定し月間が、ようやく終わろうとしている。

ができているという点である。また、

ないが、長期的目線に立った採用やしかし、喉元を過ぎたとたんに、

18 ページでは精神科産業医の高野氏育成などの人事管理、さらには職務

この自粛の日々を “ 過去の物語 ” にしが、「不安は願望や欲望の裏返し」で設計や風土醸成といった組織づくりてはならない。今回、私たちが過ごあると語っていた。調査の結果は、により力点が置かれるべき」とも指した “ 不安のとき ” から見えてきたこ

それを裏付けているように思える。

摘した。さらに、不安を感じながらとは何か。そして、そこから学ぶべ

一般的に不安のようなネガティブ

も、学習棄却や両利き行動、関係構な感情は避けるべきものとされがち

築というレジリエンス的な行動につ

我 々 は 本 特 集 の 制 作 に あ たり、だが、そのような感情にこそ、個人

なげるために必要なことは、個人の「人々はコロナ禍の影響で不安な日々や組織のポテンシャルがある、と解

資質や性格はもとより、「職務特性」を送っている」という仮説をもって調釈することができるのではないか。

や「職場環境」が重要だという。

きことは何だろうか。

査をスタートした。確かに多くの人が、この期間に不安や苛立ちや悲し
みの感情を強めていた。だが一方で、一人ひとりが仕事の明確性を感じられる職場づくりを

過剰に不安をかきたてないために職務特性において重要なのは、仕事の明確さである。調査結果でも、自多くの人が現状を冷静に受けとめ、

ただし、高野氏が指摘するように分の仕事の明確性が高い社員はより適応しようとする姿もまた浮き彫り

不安が過剰に高まると、メンタル不不安度が低く、レジリエンス的な行になった。

全や精神疾患に陥る可能性がある。

動をとる傾向が強いことがわかってさらに注目したいのは、13 ページ

働く人々がそのような状態にならないる。本文では触れなかったが、結で神戸大学の江夏氏が解説してくれいように、人事や現場の上司は注意

果の明確性が高いこと、すなわち、

36

Works No.160 Jun-Jul 2020

自分の仕事が具体的に誰のどんな役

各人の主体性に任せるといったハイに立っているのかがわかりやすいこ

ブリッド型の関係だ。実は、これがこのような個人を活かそうとするとも重要である。これらの結果は、求められる風潮は、コロナ以前から

とき、長年人事を担当してきた私が仕事の明確さを従業員一人ひとりが見え始めていた。職務は個を尊重し考えるこれからの人事の役割とは、感じることのできる職場づくりが求た選択的関係性が主流になっている

一人ひとりに向き合うという人事のめられていることを示している。

が、社員旅行や運動会、社員寮の復原点に立ち返ることだ。人事管理、活といった動きは共同体的関係性に職務設計や風土醸成といった組織づよる求心力を期待した施策であり、くりを長期的視点で、とはよくいわ共同体的関係性と選択的関係性のハれることだが、それが「経営のニー

では、どのようにそういう職場を

イブリッドを目指した一例だろう。

ズをどう実現するか」というためだ

作っていけばいいのだろうか。そのこうした組織の実現を、人事はよりけに行われているのであれば虚しい。

実現にあたっては、22 ページの早稲一層推し進めていく必要がある。

京都大学の広井氏は、コロナによコロナ以前にも見えていた共同体的関係の復権

田大学の石田氏が主張する「共同体的関係と選択的関係のバランス」に注目したい。職場における共同体的個に向き合うという人事の原点に立ち返れ人も多いはずだ。

る自粛生活は自分の価値観を見直す
時間を与えたと指摘し、山登り時代の集団的な価値観が、自分と家族を関係は古き良き時代の遺物とされてコロナ禍のような緊急事態を通し大切にするといった山を下りる時代

きたが、コロナ禍においては、共同て、従業員は個人の生き方や価値観の価値観に変わるとき、企業がすべ

体的関係なしの選択的関係ばかりのに向き合うことになった。そして家

きことは人々の思考の “ 多極化 ” を、職場では不安感や孤立感を助長して族の大切さを知り、所属する企業や恐れずに促進することだと話す。

しまう可能性が高い。

コミュニティの重要性を知った。今すべての出発点は個人である。企

求められているのは、共同体的関まで当たり前だったことが当たり前

業も人事も、最小単位としての個に、係性を構築しながらも、強制・強要

でないことに気づき、これからの人

今まで以上に真剣に向き合うことがにならない運営によって参加可否は生や働き方についてゼロから考えた求められている。

Works No.160 Jun-Jul 202037