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事業で勝つ！

特集

知財に関する理論の適用限界と技術のコモディティ化環境における経営・事業戦略
鮫
溝

島
田

正
宗

＊

洋
＊＊
司

抄 録 知財が経営の一要素として組み込まれるためには，経営者を始めとした万人に理解可能な理論（セオリ）の構築が必要である。本稿ではこれらの知財に関するセオリを紹介する。また，近年，様々な製品分野において技術力・知財力のみではシェアを確保できないケースが続いている。この状況を知財に関するセオリとの関係で，「技術のコモディティ化」という概念を導入し，説明するとともに，日本の製造業が今後採るべき道筋について提案を行う。

目 次
1． はじめに
2． 経営に資する知財活動〜そのインフラとしてのセオリ〜
2．1 必須特許ポートフォリオ論
2．2 知財経営モデル
2．3 知財経営定着モデル
3． 技術のコモディティ化による脅威
4． 技術のコモディティ化の判断手法
5． 技術のコモディティ化が生じた製品市場における事業戦略
6．おわりにれから採用しようとしている戦術をご理解いた：日本の製造業への提言〜ボリュームゾーンで技術のガチンコ勝負をせよ〜

略との因果関係を示すセオリが構築されていな

だくことは可能であったが，これを理解しない方に対しては説明不可能になるという問題が生じていた。
数年前，日本知的財産協会において，知財活動の「見える化」というテーマが掲げられ，経営陣に対して透明性のある知財活動が推奨されたが，筆者の目からすると，あまり大きな進展はないように考える。その一つの原因は，経営者が理解できるような形で知財と経営･事業戦い点にあると考えている。この点に関するセオリが存在しないから，最後はどうしても「ノウハウ」に頼らざるを得ず，「ノウハウ」を理解しない聞き手（経営者）からすると，肝心の部

1 ． はじめに分を隠されているような気持ちがするのであ知財という分野の問題は，経営や事業戦略と

る。
その結果，
「知財は所詮専門家の分野だから」の関係において知財が貢献するメカニズムに関という理由で，経営者は知財活動を知財部のマするセオリが存在せず，知財部員や弁理士といネジメント層に委ねることになる。言うまでもった業界関係者のノウハウという暗黙知によっなく，これではいつまで経っても，知財戦略がてセオリが構築されている点にあった。従い，
そのノウハウ（暗黙知）を理解する方には，こ
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弁護士・弁理士 Masahiro SAMEJIMA
弁護士 Soji MIZOTA

理 Vol. 62 No. 4 2012431

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会社全体のマクロな経営戦略に組み込まれるこ

誰でも理解できよう。経営者が行う議論に，「投とにはならない。

資した特許費用（コスト）と，これによって得

筆者は10年間にわたり，知財のビジネスにおたロイヤリティ（リターン）とを比較すると，ける活用を推進してきた。経営・事業戦略との特許は費用対効果の点で合わない」というもの

関係で知財が貢献するメカニズムにかかるセオがある。

リを確立することによって，あたかも会計分野

確かに，多くの投資活動はこのようなコストがそうであるように，知財が「ごく普通の要素

vsリターンというお金の出入りでその効果をとして」ビジネスに用いられ，経営者がそのセ評価すべきであり，これが経営学の大原則とな

オリに基づいて戦略を講じるようになる，すなっている。しかし，特許権については，この議

わち，知財が経営戦略の一要素になるのではな

論は当てはまらない。特許活動の経営的な評価

いかと考えた。

については，「特許費用（コスト）」vs「ロイヤ

2 ． 経営に資する知財活動 〜そのインフラとしてのセオリ〜リティ（リターン）」という図式で行うべきではないのである。特許権は，独占排他権という他の財貨にない性質を有しているという点で，このような考え方に基づいて構築されたのがこれらの学問が対象としている，排他性をその①必須特許ポートフォリオ理論，②知財経営モ

本質とはしない財貨とは異なるからである。

デル，③知財経営定着モデルという，三つのセメーカにとって「ロイヤリティを取得するこオリである。最初の二つは筆者が発表したセオと」と「市場に参入すること」，いずれが重要リであるが，最後のセオリは特許庁が主催するであろうか。経営者100人に尋ねれば100人が後

中小企業関係の知的財産戦略に関する委員会に者であると回答することは想像に難くない。ラ

おいて委員であった土生哲也氏（弁理士）が最イセンスビジネスを業としている会社ならばと初にご提唱され，現在は，特許庁を含め，中小もかく，メーカにおいては，ロイヤリティを取企業の知財関係者において広く支持されている

得できなくても会社が潰れることはないが，市

セオリである。

場参入ができなければ敗退，ひいては，将来的な倒産を意味するからである。

2．1 必須特許ポートフォリオ論

何が言いたいかというと，こと「特許権」と特許活動を行う経営上の意味付けを端的に示いう独占排他権の投資効果を評価するときにすセオリである。このセオリを一言で言うと，

は，「特許費用」vs「ロイヤリティ収入」とい「必須特許を取得することが市場参入の前提条

う構図の天秤を前提に考えるのは誤りであり，件である」という概念に集約される。逆に言う

むしろ「市場参入」vs「市場参入による収益」と，いかに優れた研究開発を行っても，その知という構図が正しいのである。
そうだとしたら，財化を怠り，必須特許の取得がなければ市場参

特許投資を惜しむのは，自ら市場参入を放棄し入はできないのである。より経営的な表現を用ていることに他ならず，正しい経営態度ではないるならば，知財化なき研究開発は投資のムダいという結論になる。

に帰着することを意味するのである。

なお，筆者と親交いただいているアルダージ

このような表現をすれば，なぜ企業が多額の株式会社の中村嘉秀社長は以下のように述べて費用をかけて，知財化を推進しなければならな

いる。

いか，いやしくも経営を専門とする者であれば「ロイヤリティを取得しているというのはビ

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ジネス上，よろしくない状態を意味する。なぜ製品を生産する際にもこのＢ社特許（■）を使かというと，自社特許を使っている競合他社が用しているはずである。にもかかわらず，Ｂ社存在する（つまり，他社参入の受け入れを余儀がＡ社を訴えない理由は，Ｂ社も当該製品を生なくされている）ということを意味するからだ。

産する際に数十件のＡ社必須特許（●）を使用

本当に強いビジネスではロイヤリティ収入はゼしているからである。このような両社が訴え合ロだ。なぜかということ，これこそが競合他社ってもお互いに差止請求が認められるだけで何が誰も参入していない状態，つまり，自社が当の利益もない 。それがわかっているＡＢ両社

分野でビジネスを独占している状態を意味するは，提訴という路ではなく，互いの存在を尊重からだ。」

し，市場の中で切磋琢磨していくという関係を知財のコスト／リターンという観点の真髄を表した，長年知財に携わってきた同氏ならでは

２）

選ぶことに経営合理性がある。
Ｃ社が保有する必須特許は一件（▲）だけである。しかし，特許権はたとえ一件であったとの言葉であると感じる。
特許権において，なぜ，「必須特許を取得することが市場参入の前提条件である」（必須特しても独占排他権であるから，Ｃ社にもＡ社，Ｂ社と同様の考え方が適用される。

許ポートフォリオ論）という命題が成立するの他方，必須特許を保有しないＤ社が市場参入か。この点については，過去の拙著論文にて幾を試みた場合どうなるであろうか。この場合，

１）

度も述べている事柄であるから ，詳細は割愛

Ａ，Ｂ，Ｃ社は，Ｄ社にシェアを奪われることするが，概略以下のとおりである。

を防止するために，差止訴訟を提起するであろある製品にかかる市場を大円で表現する（図う。なぜかというと，Ｄ社は必須特許を保有し

１）。この製品を製造するためには複数の必須ないために，Ｄ社から「返り討ち」に合う可能特許（ある技術を実施するため，もしくは，あ性がないからだ。そして，結論的には，Ｄ社はる製品を生産するために必須不可欠的に実施せ特許侵害と認定され，事業撤退を余儀なくされざるを得ない特許）が必要であるが，
今，
Ａ，
Ｂ，

る。

Ｃの三社がこれらを保有している状況を仮定す
る（それぞれの企業が取得している特許をそれ

これらＡないしＤ社のシナリオから結論づけられる事実は以下のとおりである。

ぞれ●▲■で示している。）。
・必須特許を保有しているＡ，Ｂ，Ｃ社は特許リスクなく市場の中で事業ができる。

D社

A社

・必須特許を保有していないＤ社は特許リスク
３）

なくして事業ができない 。

B社
E社

C社

以上から，
「必須特許を取得することが市場参入の前提条件である」（必須特許ポートフォ

図１

リオ論）という命題が成立することがわかる。

必須特許ポートフォリオ論

なお，「必須特許」という概念は，もともと，
Ａ，Ｂ，Ｃ社間の関係について検討するに，

MPEG等のパテントプールで用いられてきた概Ｂ社が保有している十数件の特許権はこの製品

念であり，電気，IT関連の特許業界では一般を製造する上での必須特許なので，Ａ社が当該的な用語となっているが，特許業界全体で一般

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化しているとまではいえない。

が存在しないと，技術開発に成功して製品化をしたとしても必須特許を取得していないた

2．2 知財経営モデル

め，「Ｄ社」状態となり，特許リスクゆえに必須特許ポートフォリオ論から，物づくりを

市場撤退を余儀なくされること，行っているメーカが特許リスクなく市場参入しから，いずれの場合も経営の必須条件である投てビジネスを継続するためには，知財活動に一

資回収が達成できないということになるためで定の投資をし，必須特許を最低でも一件取得すある。

ることが必要条件であることが理解できる。そこのことだけであれば，ごく当たり前であり，

れでは，必須特許を効率的に取得するためには「知財上のセオリ」と言うほどの価値もないか

どのようなマネジメントを行えばいいのであろもしれない。
「知財経営モデル」が知財のセオうか。

リ足りうるのは，（ⅰ）マーケティングのステ

この点に関するセオリが「知財経営モデル」
４）

ージにおいて，特許データベースを駆使するこ「知財経営モデル」とは，「（ⅰ）マである 。

とにより，必須特許取得の可能性を高めるからーケティング→（ⅱ）技術開発→（ⅲ）知財取である。

得という連鎖を確実に回すこと」
をいう
（図２）。

必須特許取得の可能性を高めるためには，技

なぜこのセオリが妥当性を有しているのかとい術開発テーマを選定する際に，特許調査を行い，うと，図２中，「必須特許が取得できる開発テーマであること」

・α（（ⅰ）マーケティング→（ⅱ）技術開発

をきちんと確認することが必要である。

のリンク）が存在しないと，いくら開発をし

図３を参照するに，例えば，「素子Ｄ」のよても市場に適合しない（売れない）製品がでうな，既存の特許権が大量に存在する技術分野

きるだけであり，事業計画どおりの実績が達では，今さら参入して技術開発の成果を知財化成できないこと，

しても，周辺特許の取得が関の山であり，必須・β（（ⅱ）技術開発→（ⅲ）知財取得のリンク）

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特許を取得することは困難であると思われる。

図２

知財経営モデル管理 Vol. 62 No. 4 2012

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これは，「素子Ｄ」に開発投資をしても必須という２つの観点（軸）が併せて必要であると特許が取得できないため，「Ｄ社」状態にまっいうことになる（筆者はこの概念を「二軸マー

しぐらということになり，結果として，この技

ケティング」と呼んでいる）。

術開発にかかる投資の回収ができない可能性が高いということを意味する。

知財経営モデルのセオリに基づいて，開発テーマ選定前にきちんとした特許調査を励行する

他方，「素子Ａ」のように，既存の特許権がことによって，必須特許取得の可能性を高め，殆ど存在しない技術分野では，必須特許を取得

投資回収の確率の高い開発行為を実践することすること自体は相対的に容易であろう。
しかし，ができる。これは，結果として経営効率を高め

既存の特許権が存在しないということは，当該る行為であり，
その際にかかる特許調査費用（コ

素子に今まで誰も注目しなかったということで

スト）
・時間は，経営効率の向上・投資回収可あるから，マーケットとしての魅力が乏しい可能性の向上（リターン）との関係で天秤にかけ能性がある。

られなければならない。

2．3 知財経営定着モデル
知財活動を，企業経営に不可欠な活動として定着させる必要がある。
このことは一見当たり前であり，すでに多くの大企業においては実践済みであると評価する方も多いと思う。しかし，「企業経営に不可欠な活動」としての「定着」とは，経営者が知財活動を「企業経営に不可欠な活動」であると理解した上で，「知財活動を経営戦略の一環として継続していく（＝定着）」ことを意味する。このレベルで知財活動がなされている企業
はそう多くはないと思われる。冒頭に述べたとおり，未だに多くの企業の知財部長が経営陣に
図３

特許分析型マーケティングの一例

対して，特許に対する出費が，「特許費用」vs「ロイヤリティ収入」という構図の天秤では把何が言いたいかというと，知財経営モデルにおける（ⅰ）マーケティングとは，開発テーマの選定において，捉できないことを理解させられていないことか
らも，このことは実証される。
知財経営の定着について表したのが知財経営

・「数年後にいかなる製品の需要が，どの程度定着モデルであり，具体的には，図４に示したの数量存在するのか」という従来型の市場動４つの要素が揃うことが必要であるというセオ向予測型のマーケティングアプローチ

リである 。

５）

のみならず，
・「将来，必須特許を取得することができるかどうか」という特許分析型のマーケティング
アプローチ
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ここでいう経営戦略の目標とは，ある新規製

個別企業への適用

知的財産活動の経営戦略上の目的・位置づけ品について，「２年後に市場参入し，先行者利
知的財産活動を実践する仕組み定着益を確保しつつも，５年後も世界のトップシェアを維持し，単一製品で売り上げ200億円を計上し，会社の売り上げ規模を現在の1.5倍，株

汎用的な知識知財戦略・知財経営

価を２倍に引き上げる」という類のものである。

法制度・実務この場合，知財部・事業部の活動は，
図４

知財経営定着モデル

・同業他社の特許権を回避しつつ新規開発をしていて２年後の市場参入というタイミングにこのセオリについて若干の説明を加えると，間に合うのかという検討

知財活動を展開するためには，これを実践する

・（間に合わないとしたら）有力な代替技術を仕組み（右上のボックス）が必要であるが，当保有するベンチャー企業への出資，その見返

該仕組みは正しい戦略的・法的・実務的な知りとしての独占特許ライセンスの取得などの識（下の二つのボックス）に裏付けられたもの

財務的・法務的な戦術の立案でなければならない。しかし，これだけでは足りず，かかる仕組みを動かすモティべーション
は，経営戦略に裏打ちされていなければならな
い（左上のボックス）というものである。

・上記戦術について経営陣に対する説明・経営判断の取得
・上記経営判断に基づく出資行為・ライセンス
契約締結行為などの実行

たとえば，「年間1,000件の特許出願をする」となる。

という目標に基づいて知財活動をしている場

このように，経営戦略を意識することによっ合，この目標自体は，知財部の活動目標ではあて，知財活動が全く異なる次元のものになる可り得ても経営戦略ではないはずであるから，左能性があるとしたら，これが「経営に資する」

上のボックスを欠いた知財活動になる。このよという観点から求められる真の知財活動であうな状態では，若干業績が低下すると「コストり，このような知財活動をすることによって経削減＝出願目標の下方修正」という指令が経営営陣に対しても知財活動の重要性を訴求するこ陣から入り，知財活動は停滞を余儀なくされる。

とができるはずである。そして，その結果，当

これでは，知財経営が定着しているとは到底言該企業において，真の知財経営が定着することえない。

は疑いがない。

また，「同業他社の特許権をすべて回避した
製品作りを目指す」という目標に基づいて知財

3 ． 技術のコモディティ化による脅威活動をしている場合，この目標自体は，知財

このような知財戦略・知財経営に関するセオ部と事業部の共通の目標ではあり得ても，経営リをフルに活用することによって，従前困難で戦略とまでは言えないのではないかと思われる

あった，
経営と知財活動のリンクが可能になり，（注：会社の規模によって異なる）。このようなまた，知財活動の経営的な意義を十分に経営陣状態では，設計回避に時間とコストを使いすぎにも説明できるようになると期待される。しかて，タイムリーな市場参入を逃し，事業機会をし，事業環境は刻々と変化しており，このよう喪失するという可能性もある。このような知財なセオリを背景にした企業活動の有効性に危険

活動は，「努力賞」にしかならない。

信号がともり始めた。

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簡単に言うと，真っ先に技術開発を行い，必場合，ユーザからすれば，Q-Cell社製の太陽光

須特許を多く取得することによって競合企業にパネルを採用した方が全体として安上がりにな

対して優位性を保ち市場をリードしていく，とる。つまり，特許フリーな（言い換えれば，特いう日本企業が得意としてきた知財戦略（知財許リスクのない）「中級スペック品」に軍配が経営モデル＋必須特許ポートフォリオ論）のみ上がるのであり，シャープの5,000件の特許ポによっては競争力を維持しづらくなってきたのートフォリオでは，シェアを維持することがでである。

きなかったのである。

理由は様々な分野に生じた「技術のコモディティ化」である。一つの例を紹介しよう。

この場合，マーケットシェアは何で決まるのか。少なくとも，技術力や特許力ではない。太太陽光パネルは，シャープによって1964年に陽光パネルのような分野では，各国のエネルギ

初めて上市された。以来，同社は2000年まで，

ー政策と連動したマーケティング，営業活動，

この分野において90％を越える圧倒的なシェア

ロビー活動などによって決まるのではないかとを誇ってきた。ところが，2010年における同社言われている。

のシェアは７％に低下しており，業界で３，４

なぜこのような現象が生じるのか。それは，位の位置づけである。なぜわずか数年間で，こ上市から50年を経過しようとしている太陽光パのような顕著なシェア低下が生じたのであろう

ネルの分野においては，すでに必須特許を取得か。その一つの要因は，シャープの特許技術をすることはできず，取得できたとしても同業他

使用せずとも，同業他社がマーケットスペック

社の回避を許す程度の周辺特許だからだ。このに合致した製品を作れてしまう状況（技術のコ

ように，ある製品が上市されてから数十年を経モディティ化）が生じたからだと言われている。

過すると，特許の存続期間の一巡分の年月（20太陽光パネルにおける重要スペックは太陽光年間），二巡分の年月（40年間）が経過し，もを電気に変換する変換効率である。
現時点でも，

はや必須特許は取得不能となる。そして，マー

シャープ社は全世界で5,000件あまりの特許権

ケットの要求するスペックを有する製品が，すを保有しており，同社の最先端技術を駆使すれでに満了した特許技術のみによって生産できる

ば，変換効率が30％に達するという高性能な太とした場合，この製品市場では，必須特許ポー

陽光パネルを製造することができるといわれてトフォリオ論も，知財経営モデルも適用外とないる。

ることがある。

他方，シェア第１位のQ-Cellの特許ポートフ

太陽光パネルの例でも，マーケットが変換効

ォリオは，全世界で10件足らずであり，貧弱で率30％を必要としていれば，シャープのシェアある。しかし，同社はシャープ社の特許を使わ低下は生じなかったはずである。しかし，変換ずに変換効率20％の太陽光パネルを製造する技

効率20％でもよいというスペックをマーケット

術を有している。
（正確に言うと，それはシャが選んだ瞬間に，シャープの特許ポートフォリ

ープ社の満了済みの特許のみを用いて作る技術

オはシェア確保に役に立たなくなった。このよ６）だと言われている。
）

うな「技術のコモディティ化」をより詳しく説

この場合，マーケットはいずれを選ぶか。答

明すると図５のとおりとなる。

えは簡単である。Q-Cell社が，変換効率30％のシャープの太陽光パネルの価格の2/3以下の価格で変換効率20％の太陽光パネルを提供できた
知財

管理 Vol. 62 No. 4 2012437

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かったものと推測される。従い，シャープが圧
変換効率
30%

1990年代2000年以降

変換効率20%

倒的にシェアを有していた。
他方，2000年代に入ると，シャープの必須特許の満了が進み，特許満了技術のみで市場の要求する変換効率20％というパネルの製造が可能特許でシェアを獲得できる期間になった。当然，有力な競合者の参入が相次ぎ，
シャープのシェアは相対的な低下を余儀なくさ

必須特許存在期間

A
図５

れる。

B

上市以降の年数

変換効率30％のハイエンド市場であれば，シ技術のコモディティ化のメカニズム

ャープの特許ポートフォリオは，競合者排除に役立つのであろう。しかし，このような市場は製品が上市されてから一定期間は，必須特許

その規模が小さいのである。

が存続しており，必須特許なくして製品は製造「技術のコモディティ化」という概念を導入できない（必須特許存在期間）。つまり，このすると，シャープの急激なシェア低下は無理な期間は，満了した特許のみを用いて製造できる

く説明できる。そして，日本のメーカが陥ろう

製品は存在しないことになる。ところが，あるとしている状況を雄弁に説明することが可能で期間を経過すると，必須特許が満了し始め，極あるような気がしてならない。

めて低スペックの製品であれば，満了した必須

太陽光パネルは極端な例としておくとして特許技術のみを用いて製造できるようになるも，多かれ少なかれ日本企業が得意としてきた（図中Ａの時点）。しかし，この段階では，製造分野においては「技術のコモディティ化」が生できる製品は低スペックであるために，市場にじ始めているのではないだろうか。

受け入れられる程度のものではない。

筆者はいくつかの代表的な工業製品の上市時必須特許は時間の経過とともにどんどん満了期を調べてみた。

していく。これにつれて必須特許技術がどんどん利用できるようになるから，満了した特許のDRAMみを用いて製造できる製品のスペックは向上し1970年代インテル（特許はすでに二巡）ていく（図中右肩上がりの直線）。やがてそのLCD

1968年

米国 （同上）製品スペックが市場の求めるスペックに合致す

ネオジム磁石1983年

日本

ると（図中Ｂの時点），満了した特許のみを用いて市場の求めるスペックの製品を製造できる（特許は一巡半）
デジタルカメラ 1995年

７）（特許は一巡せず）ようになるから，特許による参入障壁は競争力に対して影響を持たなくなる。いわば「特許で

カシオ

青色LED

1994年

日亜化学（同上）シェアを獲得できる期間」が終了するのである。
太陽光パネルの場合，1990年代までは，市場

DRAM，LCDは，80年代，90年代に日本がの求める変換効率20％というパネルは，シャー

世界のトップシェアを持ちながら，その後，著

プの必須特許に阻まれており，当時の満了特許

しいシェア低下に直面している分野である。こ

技術のみを用いた場合，市場に受け入れられな

れらの分野は，上市から40年以上経過しようとい程度の低い変換効率のパネルしか製造できなしており，特許の存続期間に換算すればすでに

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理 Vol. 62 No. 4 2012

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二巡している分野である。このような分野におこのように，製品により，技術のコモディテ

いては，太陽光パネルと同様，今さら必須特許

ィ化の度合いが異なるので，知財戦略が全く奏が取得できる可能性は極めて低く，「特許でシ功しない場合があることには注意を要する。逆

ェアを獲得できる期間」は，すでに経過していに言うと，知財活動を行うにあたり，技術のコるものと思われる。つまり，特許取得によってモディティ化という要因について意識を持ち，市場に影響力を持ち，シェアを確保するという知財戦略が奏功しうる分野なのかどうかを見極戦略が通用しない分野となっているのであり，める必要がある。

圧倒的に特許ポートフォリオを有しているはずの日本企業が台湾･韓国企業の後塵を拝してし

4 ． 技術のコモディティ化の判断手法

まっている現状は，この分析が正しいことを裏「技術のコモディティ化」は，（a）満了した

付ける事実である。

特許技術のみによって製造できる製品スペック

他方，個人向けのデジタルカメラの上市時期と，（b）市場の要求するスペックという二つは1995年であり，いまだに日本企業が圧倒的なの要因の関係において，その時点が決定される

シェアを誇っている。また，青色LEDは，先ことは述べた。そのうち，（a）については，比行者である日亜化学工業が，その圧倒的な特許

較的簡単な特許分析によって推定することが可

ポートフォリオによっていまだに大きな影響力能である。

を有していることは業界において顕著な事実で一般的な技術開発ステージを考えてみると，ある。これらの分野は，特許が一巡未満の比較

おおむね，①基本的開発段階，②量産的開発段

的新しい技術であることから，必須特許がまだ

階，③付加的機能開発段階という３つの開発ス

存続しているものと推測され，「特許でシェア

テージに分けることができる。例えば，携帯電を獲得できる期間」内であると考えられる。

話端末（通信技術を除く）で考えると，①大型

従い，特許を保有している企業が市場に影響の携帯電話端末の開発（1980年代後半頃まで），力を及ぼすことが可能であるから，このような②通常サイズの携帯電話端末の開発（1980年代

分野では，特許のライフタイムマネジメントを後半から1991年ころ），③高機能・多機能型端含め，特許による影響力をなるべく長くすると末の携帯電話の開発（1992年ころ以降から）というのが基本的な方針となる（このような活動

いう三つのステージに分けることができるといは，日本企業の知財部が得意な分野である）
。

えよう 。

８）

中間に位置するのがネオジム磁石である。80

この三つのステージに応じて開発現場から出年代前半に出された必須特許はすでに満了しててくる発明に対応する特許は，それぞれ（a）

いるが，現在の微妙な国際的な希土類元素（レ

基本的機能保護特許，（b）量産技術保護特許，

アアース）情勢の下，希土類元素の添加量を低（c）付加的機能保護特許であると考えられる。

減させながらも必要な磁力を得るという課題が基本的開発段階で開発される基本的機能を保2000年以降に現れ，この解決手段にかかる必須

護するための特許（（a）基本的機能保護特許）

特許の取得可能性が存在する。これは，図５では必須特許であることは明白である。また，技いうと，上市後数十年経過後に，市場が「重希術を製品化して利益を上げるには通常ある程度

土類元素の添加量を低下」という新たなスペッの量産が必要となることから，量産的開発段階

クを要求し，スペックが上昇した希有な例であで開発される量産技術を保護するための特許

ると位置づけられる。

（（b）量産技術保護特許）は，必須特許を含む
知財

管理 Vol. 62 No. 4 2012439

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ものであると考えてよかろう。他方，付加的機

DRAMの特許出願データからＡ時点を考察

能開発段階で開発される付加的機能を保護する

する（図６・DRAM特許出願状況（国内・出ための特許（（c）付加的機能保護特許）は，当。
願年別） ）

９）

該付加的機能を利用せずに異なる付加的機能を

図６によれば，最初に出願された1983年から採用するなどして回避可能なものも相当数含ま

第１次ピークを迎える1990年まで出願件数が継れると思われ，必須特許性は低い（表１）。

続的に増加しているのは，必須特許（①基本的機能保護特許＋②量産技術保護特許）を取得す

表１

開発ステージと必須特許性

べく各社が特許出願をしたためであり，1991年取得される特許の種類と必須特許性

以降出願件数が一旦落ち込んでいるのは必須特① 基本的開発段階 （a）基本的機能保護特許＝必須特許許について出願し尽くされたと各社が判断した② 量産的開発段階 （b）量産技術保護特許＝必須特許からであると推測される。実際には，出願と公③ 付加的機能開発 （c）付加的機能保護特許＝周辺特許

開のタイムラグ及び判断にかかる時間等を考慮

開発ステージ段階

すれば，各社が必須特許に係る発明について出願し尽くされたと判断するよりも前にＡ時点を

図５において定義した満了した特許技術のみ算出する基準時（Ａ時点−20年）はあるとみてで製品が製造できるようになる「Ａ時点」が，よい。そうだとすると，実際には，最初の出願

技術がコモディティ化する兆候が現れる時期だと第１次ピークに至る中間時点の1986年ころかとすると，当該時期は，概ね②量産的開発段階

ら20年後である2006年にＡ時点が存在し，コモで取得した量産技術保護特許が満了し始めるこ

ディティ化の兆候が現れているといえる。

ろからであると考える。これは，つまり，開発
ステージが①基本的開発段階から②量産的開発

なお，DRAMのような，比較的単純な構造段階に移行してから，20年後であるとも定義可を有する製品については，市場の要求するスペ能である。このように定義すれば，技術がコモックがさほど高くない（0,1を電子的に記憶保ディティ化する兆候にかかる「Ａ時点」を予測持できればよい）と考えると，Ａ時点ですでにできるということになる。

技術のコモディティ化の兆候のみならず，技術

図６

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DRAM特許出願状況（国内・出願年別）

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のコモディティ化が生じていたと解釈することるのがよいと考えられる。
）との中間時点を「開も可能である。

発ステージが，①基本的開発段階から②量産的デジタルカメラについての特許分析結果を，開発段階に移行した時点」であると考え，そこ

図７・デジタルカメラ特許出願状況（国内・出から20年経過時が技術のコモディティ化が生じ

10）

願年別） に示す。

うるＡ時点であると判断することができるので最初に出願されたのが1983年であるが，1980

はないだろうか。

年代の出願は件数も少なく，デジタルカメラ

Ａ時点が即，「技術のコモディティ化」が生が上市された1995年の10年以上前ということもじている時点ではないことは，図５に示したとあり，これらの出願に係る発明は必須特許となおりである。なぜならば，｢技術のコモディテ

るようなものではなく試験的なものであると考ィ化｣の要件としては，当該製品について市場えられる。そこで，２桁以上の出願がなされが要求するスペックという，もう一つの要因がた1989年が最初の出願のなされた時点と仮定す存在するからである。しかし，Ａ時点が到来しる。その時点からピークである2002年まで出願た場合は，特許によりシェアを獲得できる段階数が増加し続けていることから，各社は，同年は早晩終了することを見据えた事業戦略を採るまで必須特許取得を狙って継続的に出願したとことが必要であると思われる。

推測される。もっとも，DRAMの項で述べたように，実際には1989年と2002年の中間時点である1995年ころから20年経過後である2015年ころにＡ時点を迎え，技術のコモディティ化ない

5 ． 技術のコモディティ化が生じた製品市場における事業戦略
このように，特許による調査分析からＡ時点をある程度特定することができる。そこで，次しはその兆候を迎えるものと思われる。
以上の事例研究から，一つのモデルとして，に，Ａ時点が到来し，技術のコモディティ化を特定の技術分野の特許出願状況から，最初にく予測できた場合，それ以降に採りうる事業戦略

るピーク時と，
当該ピーク時と最初の出願時（あは少なくとも以下の３つのパターンである。

まりに初期の出願は，試験的発明に係る出願のＡタイプ：当該技術を用いた製品において高機場合もあるから，上市の時期等も考慮要素とす

能・多機能化によりシェア獲得を目

図７

デジタルカメラ特許出願状況（国内・出願年別）

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指す戦略

はまさにこのような事業戦略であると考えられＢタイプ：特許満了技術のみを用いコストを下るし，サムスン電子やLG電子等のメーカなどげることでシェア獲得を目指す戦略の携帯電話・液晶TV等における事業戦略もこＣタイプ：新たな市場の形成を目指す戦略れに該当する。
この事業戦略はボリュームゾーン市場に訴求することができ，大きなシェアを獲得することが可能な戦略である。他方，特許による参入障壁は期待できないため，価格競争に陥ったり，技術以外の点で勝負しなければならなかったり，日本企業が不得意な土俵での勝負となる。
Ｂタイプの事業モデルにおいて，どのような知財活動を行うべきかという点については，次節

図８ 技術のコモディティ環境下における事業戦略

で詳細に述べる。
Ｃタイプは，製品の機能面に着目したビジネ

図８を参照して説明すると，ある製品分野にス展開ではなく，マーケットを自ら作ってい

おいて技術がコモディティ化している場合，Ａくビジネスモデルである。たとえば，Apple社

タイプは価格は現状のままで機能性を高めようのスマートフォン戦略や，Google社のAndroidとする戦略であり，Ｂタイプは機能は現状のまOS戦略である。Ｃタイプでは，マーケティン

まで価格を下げようとする戦略であり，Ｃタイ

グと開発はまったく別個であり，マーケティン

プは既存の市場と異なる新たな市場を形成しよグにより決定されたビジネスに基づいて開発戦

うとする戦略である。

略及び知財戦略が策定されるが，開発戦略や知Ａタイプは，より品質のよいものを現在の価財戦略によってビジネスが影響を受けることは格で売るという戦略であるから，利益率の低下ない。したがって，他社特許が存在したとしては免れない。また，そもそも図５に示した技術もビジネスを変更させることはありえず，ビジのコモディティ化に関する理論からすると，市ネスが成立するように他社特許による脅威を分場から要求もされていないスペックを付加して析し，当該脅威を排除する必要がある。

製造販売するだけのことであり，シェアに結び

他社の特許権がビジネス上の脅威となりうる

つかない可能性が高い。Ａタイプでシェアを獲場合には，最終的には少なくともクロスライセ

得可能なのは，ハイエンド市場向けの製品のみ

ンスにより脅威を取り除くことができるようにであるが，このような市場は規模が小さいこと

当該他社の特許権の買収や当該他社の吸収合併

から，製品全体として考えるとシェアの低下，も含めて検討する必要がある。たとえば，アッもしくは，利益率の低下に苦しむことになる。

プル社の特許権を分析してみると，同社は，日

これは，現在，日本のメーカが苦しんでいる本において210件の特許権を保有しているが，
11）

そのうち65件は他社から買収等した ものであ

一つのパターンである。
Ｂタイプは，製品の高機能・多機能化を目指る。また，Google社がモトローラ・モビリティ

すビジネスモデルではなく，特許満了技術を利社を買収したことは記憶に新しいが，モトロー

用することで低コスト化を徹底追求するモデル

ラ・モビリティ社の保有する大量の特許権につである。前述した太陽光パネルに関するQ-Cell

いてもGoogle社に帰属することになるのはい

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うまでもない。Ｃタイプのビジネスにおいては，ができるＢタイプのビジネスモデルが成功モデ

同２社の知財戦略が参考になろう。

ルであるのに，技術力に固執するあまり，Ａタ
イプのビジネスモデルを貫くことは，輪投げ板

6 ． おわりに：日本の製造業への提言〜ボリュームゾーンで技術のガチ
ンコ勝負をせよ〜に向かって150kmの速さで輪を投げているようなものである。輪投げを見ている観客（市場）はいかに輪が棒に絡まるか（要求スペックどおりの製品が安価で供給されるか）に注目してい本章では，技術のコモディティ化に対して，るのであって，投げ出される輪のスピード（技日本の製造業が採るべき戦略について提言した術力が高いこと）には注目していない。このよい。本章で論じることは一介の弁護士に過ぎうに，技術のコモディティ化の生じた製品市場ない筆者の専門外であることは重々承知であるにおいて，Ａタイプのビジネスモデルを貫くこが，一昨年から母校の東工大でMOT講座

12）

なとは，いささか場違いな感じが否めない。

どを担当させていただき，多くの有為な先生方

日本のものづくりは限界に来ていると言われとの交流を経て，筆者が持つに至った拙見であて久しい。識者の中には，ものづくりにこだわる。

らず，研究開発国家になろうとか，工業生産を技術のコモディティ化が進む中，日本のメー放棄して「サービス」「コンテンツ」で生きよカによる事業遂行はかつての勢いをなくし，多うなどと述べる方もいるようであるが，筆者はくの製品分野においてシェアを失いつつある。

異なる意見を持っている。

この中で，日本のメーカが展開すべきビジネス

研究開発国家とは，つまり，ロイヤリティでモデルは，Ａタイプではなく，Ｂタイプである。

暮らせということであろうが，ロイヤリティで日本のメーカの問題点は「技術力に固執し過は売り上げ（市場規模）のせいぜい10％程度のぎること」だと感じる。確かに，80年代，90年

外貨しか取得できない。これでは，日本の財政

代は，技術力に固執し，誰よりもスペックのよを維持できないことは明白である。また，具体

い製品を安価に供給するとともに，その技術に的な収益計画・事業計画を示すことなく，「サ対して特許権を取得し，後続企業に対する参入ービス」等という抽象的な客体に国家の行く先

障壁を築くというビジネスモデルはフルに機能を委ねるなどということは難しかろう。

していた。すでに述べたように，それは当時，

日本には営々と積み重ねてきた技術の蓄積が技術がコモディティ化しておらず，必須特許にある。特許権は20年で満了するが，これに付随

より市場に影響力を駆使することが取得可能

するノウハウは脈々と受け継がれており，未だ（図５でいう「特許でシェアを獲得できる期間」に世界で最高・最先端を行く技術分野は多々あ内）であったからに他ならない。しかし，多くるであろう。Ｂタイプのビジネスモデルを採用の製品分野において技術のコモディティ化に直したとしても，この技術力をものづくりで活か面しており，ボリュームゾーンである中進国市せないだろうか。

場においては，従前の欧米向けと比べて，要求

我々がプレーをしなければならないゲーム

されるスペックが低くなっている現在，Ａタイ

は，いつの間にか，野球（150kmの速球を投げ

プのビジネスモデルはその前提からして破綻しれば皆が振り向く）から輪投げ（いかに輪を棒ている。

に絡ませるかが勝負の鍵）に変わったのである。

本来，ボリュームゾーンでシェアを狙うこと
知財

管今，必要なことは，世界のボリュームゾーン市

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場のスペックにかかる製品を日本の技術力で作勝負を仕掛けること」が，日本のメーカが復活

りあげ，世界中に供給することである。

を果たす近道のような気がしてならない。

それではコスト競争力が出ないから困っていその中で知財活動はいかにあるべきか。「ボるのだ，という批判が聞こえてきそうである。

リュームゾーンで技術のガチンコ勝負を仕掛け

たとえば，現地の設備を用い，現地の材料を調る」際に，必須特許ポートフォリオを再構築す

達し，現地の人材を採用教育すれば，現地企業る必要がある。ここで製造技術の特許化が重要とのコスト勝負は可能なはずである。
もとより，な要素となる。

「高スペック」に固執するのではなくて，目標

それは，日本にとって20年前に通ってきた道を「中級スペック」の製品供給に設定すれば，であり，今さら特許化できるわけがないではな

日本製ほど優秀ではない現地設備，現地材料をいか，と言われそうである。しかし，課題が20

使いこなせないほど日本の技術力は低くはない

年前と同じであっても，それに対応する解決手であろう。
「先端技術」や「高スペック」に固段には，
2012年の技術水準が適用できる。当然，執するから，現地設備，現地材料を使いこなせかかる解決手段は新規性があり，特許化に耐えないと思ってしまうだけのことである。

る可能性はある。そして，その課題が現地企業

技術力の蓄積のない現地企業では原因解析に１ヶ月かかる現地設備の不具合を，日本の技術を含め誰もが直面するものであったとしたら，その特許は必須特許になる。

力の蓄積をもってすれば数時間で解析できるでそうして，Ｂタイプのビジネスモデルを前提あろう。製造ノウハウの蓄積のない現地企業でとした，「ボリュームゾーンで技術のガチンコは，歩留まりが70％程度でしか製造できない現勝負」であっても，知財によるコントロールが地材料であっても，日本の「カイゼン」力と工復活するのである。それは，日本のメーカが得程管理能力を駆使すれば，歩留まり99％で製造意とする土俵に勝負を戻すことに他ならず，こ管理ができるようになるであろう。前者は工場

れをサポートする知財部の活動はまさに経営にの稼働率の向上を通じ，後者は直接，コスト優資するものなのである。

位性を作り出す。
結果として製造される物は，中級スペック品

注

記であり，従前の日本企業のプライドからすれば

1） 「 必 須 特 許 ポ ー ト フ ォ リ オ 論 と こ れ に 基 づ く

到底出荷できないレベルのものかもしれない。

M&Aにおけるリスク考察に関して」（知財管理

しかし，現に市場がそのスペックを求めている
ときに，「先端技術」や「高スペック」に固執

３月号 pp. 375-385（2008），「MOTの中で知財戦略をどう考えるか」（電気学会 Vol.130，No.7
pp. 422-426（2010））などを参照。以上の論文は，して過剰品質品を製造しても，それを価格に転筆 者 の 論 文 サ イ ト（http://www.uslf.jp/same

嫁すればシェアは落ちるし，価格に転嫁しなけ

jima̲list.html（参照日：2012年１月19日））に掲れば利益率が低下する。これがＡタイプのビジ

載されている。
2） かつてこのような関係にあった両社（日亜化学ネスモデルの罠である。
Ｂタイプのビジネスモデルのもと，日本が蓄工業・豊田合成）が訴え合った青色LEDのケースにおいては，双方が特許無効を主張したあげ

積した技術力をコスト削減のドライビングフォ

く，それぞれの保有するいくつかの特許についースとして，ボリュームゾーン市場が要求するて無効が確認された。両社からすると，第三者

スペック品を安価かつ安定して供給すること，を利する現象に他ならず，両社は数年後に和解

つまり，「ボリュームゾーンで技術のガチンコ

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に至った。その後，両社間で裁判は生じていない。

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3） Ｄ社が特許リスクなく市場参入を果たすために
は，Ａ，Ｂ，Ｃ社のいずれかから必須特許を譲人向けではない価格帯で販売しているようであるが，この事実は割愛する。

り受けて自らも必須特許保有者になるか，もし8） 携帯電話の歴史については，次に掲げるサイト

くは，Ａ，Ｂ，Ｃ社の全てから特許ライセンスを参照した。
（http://www.doplaza.jp/museum/を取得する必要がある。最近，IT業界においてindex.html（参照日：2012年１月19日））（DoPlaza

特許権の売買もしくはこれを目的としたM&Aが「携帯電話の歴史」）

頻繁に生じているが（Apple社のノーテル特許9） 検索対象文献を「特許公開公報」，
検索項目を「発買収，Google社のモトローラ子会社買収など），

明の名称」，「要約」又は「クレーム」とし，キ

おそらく，これらの企業は自社がＣ社ないしはーワードを「ＤＲＡＭ」としてデータベース検Ｄ社の立場であることを自覚した上での行動で索して作成した母集団をマッピングした結果であると思われる。

ある。

4） 「知財経営の基礎理論とそのプロセス」（日本知10） 検索対象文献を「特許公開公報」，
検索項目を「発財学会誌Vol.6, No.1 pp.56-66），「知財の基本はシ

明の名称」，「要約」又は「クレーム」とし，キンプル−もうかる開発を目指そう」（NE PLUS

ーワードを「デジタルカメラ」又は「ディジタ2008. 10. 6）を参照。以上の論文は，筆者の論文

ルカメラ」としてデータベース検索して作成し

サ イ ト（http://www.uslf.jp/samejima̲list.html

た母集団をマッピングした結果である。

（参照日：2012年１月19日））に掲載されている。

11） NRIサイバーパテント２による特許調査5） 「知的財産経営プランニングブック」（特許庁，

12） 東工大CUMOT知財マネジメント講座

2011年）第２章（http://www.jpo.go.jp/cgi/link.

（http://www.mot.titech.ac.jp/cumot/ip/（ 参 照

cgi?url=/torikumi/chushou/chizai̲planning.

日：2012年１月19日））

htm（参照日：2012年１月19日））（毎年５月から８月にかけて東工大田町キャンパ

6） 東 京 工 業 大 学CUMOT知 財 マ ネ ジ メ ン ト 講 座

スにて開催される社会人を対象とした講座である。）（2011年Ａグループ）研究発表より
7） 80年台にソニー・キヤノンが数百万円という個（原稿受領日 2012年１月19日）

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