兼松の基盤

会長・社外取締役対談

TOBを経て当社グループが年間変わっていないのです。商社だか

目指す商社像とはら仕方がないところはありますが、世代表取締役会長谷川谷川

近未来的には、商社の伝統的の中は改革モードに入っているし、

社外取締役

薫

笹

な生業であるトレーディングをベー

我々も同様です。ここに新しい事業を宏行

生み出していくことが、次の世代に向スにさらに付加価値をつけた組織体

けた成長のドライバーになる。新事業にならないといけない。我々がベーこそ中期的な経営の使命だろうと。そスを超えて上流・下流にまで事業範

こに今、一番苦労しています。

獲得していくというところがひとつ

笹の目指す商社像です。それに、新たなスモデルがあるので、今後は新たな付強みであるデジタルの力を組み合わ加価値を、兼松グループ特有の仕組み

せることで付加価値を提供していく。

や困りごとを吸い上げ事業化する方

その結果お取引先や従業員といった法論として、普遍化、定型化し、強み

目 指 す 姿 に 向 け た 仕 組 み の 構 築

ステークホルダーの世界が豊かに、幸福になることを目指しています。
その目標に向けて、どのような経営変化の激しい現代のビジネス環境において、求められるガバナンス 像・それに向けて推進していること、課題に感じていることについて、基盤としてグループ全体でガバナン

取締役会議長である代表取締役会長の谷川と、就任から 1 年を経た 社外取締役の笹の対談を実施しました。

スや内部統制を構築し続ける組織で

谷川 その方法論を DX の力で構築することが大事だろうと思います。当社
グループには電子・デバイス部門があス株式会社との関係を一層深めて事業共創を図る体制となっていますの

我々がいかにお客さまのニーズや課

笹

グループガバナンスとは経営そるかといった視点で監査時に再構築

付加価値の提供として、モノづ

題に応えるべく付加価値をつけるか、のものと表裏一体ですね。事業自体すべく、複数年にわたり評価、改善をくりも含めた上流への期待値というというのが重要な役割になります。課と、それを支える機能、加えて事業を繰り返しています。常にレビュー、モ

笹 就任当初は前職のモノづくり企業のはよく分かるし、今後、重要なポイ

題解決型ビジネスの成功体験を他の加速度的に推進するための求心力、こニタリングをしていることで、PDCAと、トレーディング機能に特化した商ントになると思います。オリンパス

分野や事業部にも応用できるように、の 3 つが組み合わさり回っている状を回すのに似ていますかね。

社に大きな違いを感じました。そんな株式会社はモノづくり企業として、兼松グループ一体として仕組みづく態が必要で、それらを担保するために商品を企画し、その企画を具現化すりを行っていきます。

グループガバナンスが存在するので

笹 ほかに手はないですね。結局そののもと、これまでの事業の付加価値をるための技術開発・製品開発をしてす。経営理念があり、その達成のため

理念を裏付けるあるいは具現化する

拡大すべく、バリューチェーンの上流

製造し、最終的に販売サービスまでに具体的に何をすべきかという芯のための共通価値基準というのがあっにあたるモノづくりの領域に積極的に

笹どのようにお医者さんや患者さんのコーポレート・ガバナンスの肝というのが今後だと思います。

で、付加価値創出の仕組みづくりを

取締役会の機能・使命

中でも、兼松グループが「future 135」

そうして事業が拡大するとリス部分に対して、それだけではどんなて、それをグループの隅々まで共有し参入していきたいという姿勢はよく理ク管理が重要になってきます。管理のルールに従ってやったらいいか分か理解させる努力が重要です。

解できます。

スピードと範囲が適切でなければ、リスクは拡大します。すべてのリスクにらないから、内部統制という仕組みを

課題を解決するか、要は課題解決型

早々に構築できると考えています。

昨今はトレーディングの範疇備えることは不可能ですので、危機がにとどまらず、加工など市場や取引先発生した場合のために、情報や対応方ンスだと思います。そこがしっかりとのニーズに応える付加価値を伴う供法の一元化が不可欠です。それぞれのとしての理念は浸透しているのです

通っていないと、企業として成り立た給が必須となっていて、モノづくりの事業部門ごとの危機管理に加え、経営けて内部統制を図っていくかが永遠

が、それが実行されているかというない。ただどうしても、これまで話題領域へと近づかざるを得ません。例え

機能からの視点を横串としたマト持っている。そこが一番大切です。なの課題であり、肝だと言えます。グと、まだまだな部分もあります。私はになっているように、我々が事業に付ば畜産部門では牛肉の買付けが従来

リックス体制で臨むべきだと考えてぜならば課題を与えてくれるのは常ループ企業に対し企業理念を浸透さ監査室を担当していますが、グループ

加価値をつけていきモノづくりの領域の業務ですが、卸や小売店でそのままいます。さらに、その対応をグローバにお客さまだからです。

せていくとともに、監査機能をもって会社の企業理念がグループのそれからまで入っていくとすると、その部分の販売ができるようにするためのプロ

ルに一元化して対応できるかですね。

リスクがないかをレビューしフィー

大きく外れている場合には指摘しま

ガバナンスや内部統制はおそらく違う

セスが付加価値となるわけです。

ドバックすることを、おそらく 100

す。そのうえで、グループとして重視しでしょうし、我々は知らないのです。

笹さんも気づいておられると思い

谷川 取締役会の機能・使命の一つは年にわたり繰り返し行っています。

ている規則があるか、内部統制はあ

そこを笹さんにお手伝いいただく、ますが、当社はポートフォリオが 20

リスクコントロールですよね。成長とのビジネスなんですね。それはきっ

谷川と兼松も一緒だと思うんですよ。だんでいくうえで、商社はグループ企業

から上流を手に入れなければいけながとても多く、どのようにグループ全

谷川 当社グループは、いわゆる言葉

いと思われている。兼松は下流であ体に企業理念を通し、ガバナンスをかる顧客との強い繋がり、基盤を既に谷川

まさに商社パーソンというのは、それをやってきた人たちです。
兼松株式会社 統合報告書 2023

グループ一体となって取り組つくって通していくということです。

兼松の基盤行う会社でしたが、大切にしたのは62として定着させることが重要ですね。

り、子会社である兼松エレクトロニク

あるべきと考えています。
笹兼松グループには様々なビジネ

兼松グループの価値創造

環境におかれようとも、揺るぎない

価値創造の原点囲を拡大していくことで付加価値を谷川 企業が機能的に動作するうえでコアになっているのは、やはりガバナ

谷川

兼松株式会社 統合報告書 2023

63

兼松の基盤社外監査役メッセージ

会長・社外取締役対談

更なるグループガバナンスの進化に向けて

リスクマネジメントのバランスです。

谷川 当社グループは創業当初、日本

当社グループも、事業が縦にあって、の幸福や利益を増進する種をまくと様々な機能を横串としたたすき掛けいう創業主意から始まった商社なのになっており、マトリックスでの運営で、当然ながら食料、半導体、エネル

強化を目指しています。既に、ひとた

ギーと海外からの輸入比率は圧倒的

び何か起きた場合は速やかに委員会でしたが、今後日本のマーケットがを立ち上げ、情報を一元化して指示をシュリンクしていくと、このビジネス出していく体制を整備しています。まモデルでは立ち行かなくなる時代がた、日々の事業におけるリスクという来る。その時のために、三国間でのビ監査役（非常勤）

観点では、内部統制におけるモニタリ

ジネスや海外での M&A の拡大を進倉橋ングが有効に機能するかといった、有めています。そうした際、我々には笹 先ほど旧態依然と言いましたが、事の対応能力を日頃から備えておく

違ったガバナンス、違った考え方が必

オリンパスにはたった 3 年で競合ののが重要だと思います。

要になることも想定しています。

グローバル企業に伍す体制や仕組み

兼松グループのガバナンスは進化し続けていると感じます。取締役会はハード面で独立性の強化、多様性の確保、スキルマトリックスの最適化などが図られ、ソフト面でも中長期的な成長を戦略的・大局的に考えるためのアジェンダが取り上げられ、充実した審議が行われています。議論は熱を帯び、長時間に及ぶことも珍しくなく、いい意
味で知的体力を求められます。監査役会では、常勤監査役による日頃の業務監査や監査役会での審議を中心としつつ、執行サイドとの面談、社外取締役との意見交換、監査室や会計監査人からの定期報告などを通じて、経営課題やリスクの把握・理解に努めくるのが機能強化であり、横串の機能

造改革の再スタートを切ってからこをどうやってグローバルに繋げるか、の間に、革命的な変化を遂げたのか

どの程度のスピードでグローバル企業を問いたいです。経営者のマインドに駆け上がっていくのかでだいぶ論点

や経営手法、外部環境に由来するとでは違ってきます。オリンパスの場合、ころもありますが、もっと積極的で競合相手は人事制度一つ取っても国籍あるべきかと思います。経営陣や執もジェンダーも関係ない、ベストのポ

行役員が本気で変化する気でいるか

ジションにベストの人をつけるというを聞きたいところです。従業員にだ

考え方ですので、日本企業が自前で人け変われと言っても変わるわけがな

材を育てればいいと考えていると、圧い。そういうことを忌憚なく言わせ倒的に負けてしまう。思い切って競合ていただくことが、私に課せられてと同様の人事制度へと改革をした結いる役割かと思っています。

果、多くの重要なポジションをグロー
真のグローバル化という観点でバル人材が占めることになり、国内のは課題もあります。言葉を選ばずに言谷川

社員にはその意図や背景を十分に納得にも苦い経験はあり、その教訓としうなら旧態依然とした部分がある、日させる必要がありましたが、グループて間違いのない経営をするために、

本独特のコンサバティブな経営スタ

全体としては社員のモチベーションが確実なガバナンスと内部統制、危機

イルに見えます。グローバル化の定義

高まることになりました。

管理の仕組みを常に改善し進化させは難しいですが、海外売上高構成比率が高いとか、製造拠点があるというだ谷川

しっかりと守りの部分を抑え、執行い部分です。当社グループは、日本でには攻めの部分で大いに活躍してほ時のオリンパスの海外売上比率は 8 割

人材を採用・育成し海外に派遣するこしいと考えています。実際、次世代にでしたが、スピード感のない日本独自とに加え、海外の人材を日本で採用・向けた事業創造に熱心な社員が多く、の経営スタイルでした。その時に、競育成しています。これから、第三国で事業の動きもダイナミックです。経合のグローバル企業と伍していく力との事業を本格化させる際、特に M&A

営のグリップを利かせつつ、そうしは一体何なのかを突き詰めました。そなどによる事業拡大の場合は、現地のた個々の特性や自由を尊重すること

れには物事を進める仕組みやスピー

人材が経営トップとなり、現地での採で、積極性を会社全体のエネルギー

ド、経営判断、そしてガバナンスが競争用と育成が不可欠となるでしょう。

として、グローバルな変化に向かっに耐えうるだけの推進力を持っている10 年後には外国人従業員比率を相当ていく、これこそが今後の課題かとかということにたどり着いたのです。

数揃えることになると思います。

思います。

兼松株式会社 統合報告書 2023

料が提供されます。その中には、関連する管理部門が識別したリスクに対するそれぞれの立場からの客観的な根拠に基づく意見、会議体での結論や条件等の情報も含まれます。取締役会の前に既に議案に対する充分な検討や議論が尽くされており、内部統制や守りのガバナンスという面で大変優れた態勢となっていると思います。一方で取締役会の議題の数は減少傾向にあるものの依然として多く、事前の充分な検討や議論
は、見方を変えれば経営のスピード感のある意思決定を犠牲にして成り立っていると監査役（非常勤）稲葉喜子

も言えます。今後の勝ち残りのための事業分野の拡大やグローバル展開、M&A の推進
等には、守りを固めるだけではなく、メリハリをつけて権限移譲を進めながらスピー
ド感をもった攻めのガバナンスという観点も取り入れることが当社の一層の企業価値の向上につながるのではないかと考えます。

監査室長からのメッセージ
内部監査部門である監査室は、リスクベースアプローチによる年度監査計
画に基づきグループ各社に対する業務監査を実施しています。中期ビジョン
で掲げた規模の拡大によりグループ会社は 134 社に増加、製造系の事業会社にも対応するためメーカー等の監査経験者を採用し、多様な取引形態に対応てきました。現在では、ガバナンスでそこは見習わなければならなけではないのですよね。私が社長就任

64

長い歴史の中で当社グループ

当社の取締役会の運用として、メンバーに対して事前に各議案についての詳細な資

兼松の基盤

笹

兼松グループのガバナンスに対する評価と課題について兼松グループの価値創造

今後の課題と対策した。兼松グループは 1999 年に構強化などに取り組んでいくことがまさにガバナンスの課題であり、社外監査役としても貢献していきたいと思います。

に変えていったスピード感がありま
笹 次のステップとして必要になっての推進、グループでのシナジー創出、商社としての新たな付加価値の提供、内部統制の

価値創造の原点雄作ております。今後は、取締役会や監査役会の実効性をますます高め、人的資本投資、DX

しております。また連結対象のグループ各社に対し自己点検を実施、業務の第一線における統制活動の整備運用状況をモニタリングしています。環境・人権等の新たな社会的課題への取組みも点検項目とし、検証後、監査項目に加えることにより監査業務を補完しています。新たな取組みとして、グループ各社に共通するリスクと経営課題を把握するためグループ横断的テーマ監査を実
執行役員
監査室副担当 兼 監査室長

楠田香

施、AI 活用を含めた各社の DX 推進状況と、基盤となる情報セキュリティ上のリスクを評価するため、グループ IT 統制の有効性をテーマに監査を実施しています。

兼松株式会社 統合報告書 2023

65

兼松の基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、創業者自らが筆を取って宣言した創業主意「 わが国の福利を増進するの分子を播種栽培す 」のもと、「 伝統的開このため、経営の透明性を高め、より公正性・効率性・健全性を追求すべく、コーポレート・ガバナンスの強化に努め、拓者精神と積極的創意工夫 」「 会社の健全なる繁栄を通じて企業の社会的責任を果たすこと 」「 組織とルールに基づいた株主、顧客・取引先、従業員などのすべてのステークホルダーに評価され、企業価値を高めることを目的として、コーポ

行動 」を企業理念に掲げるとともに、兼松行動基準に則り、社会的に有用な商品・サービスを提供することを通じて、様々

レート・ガバナンス体制の充実を図っています。

なステークホルダーに報いる企業活動を行い、持続可能な社会の実現に努めています。

体制（2023 年 7 月現在）
各機関の役割と構成
取締役会

合計 7 名

指名委員会

報酬委員会

経営会議

監査役会

案件審議会

内部統制・コンプライアンス委員会

社内

女性 男性

社外

サステナビリティ推進委員会

合計 4 名• 委員長：社外取締役

合計 4 名• 委員長：社外取締役

合計 12 名• 議長：取締役社長

合計 4 名• 議長：社内監査役

合計 3 名• 議長：取締役会長• 社内取締役：3 名• 取締役会長• 取締役社長• 取締役会長• 社内監査役：1 名• 執行役員：2 名（主計・財務担当、企画担当）• 社外取締役：3 名• 社外取締役：2 名• 社外取締役：2 名• 執行役員：10 名• 社外監査役：2 名

取締役 7 名のうち 3 名を社外取締役とすることにより、取締役会の適切な意思決定を図るとともに、業務執行に対する監督機能の一層の強化を図る体制としています。

全 4 名の委員のうち、独立
社外取締役が 3 名を占めています。委員長は独立社外取締役が務めており、取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化しています。

全 4 名の委員のうち、独立
社外取締役が 3 名を占めています。委員長は独立社外取締役が務めており、取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化しています。

取締役会長と、社長を含む特定の執行役員、計 12 名で構成されています。

監査役全 4 名のうち、半数の 2 名は社外監査役となっており、当社の経営の透明性を高め、公正性・効率性・健全性を追求しています。

審査担当役員、主計・財務担当
役員および企画担当役員で構成されています。

取締役会長と、社長を含む特定の執行役員計 5 名で構成されています。

営業部門の責任者（執行役員）
6 名 と 企 画 担 当 役 員（ 執 行 役
員）によって構成され、企画担
当役員が委員長を務めています。

取締役会は、法令または定款に定める事項のほか、当社の経営方針、その他業務執行に関する重要事項を決定するとともに、経営会議
からの重要事項の付議および各種報告等を通じて、取締役および執行役員の職務の執行を監督しています。
その他の業務執行（その主なものは取締役会規程に定める報告事項）について
は、取締役会が定めた職務権限規程に基づき、経営会
議または執行役員にその決定を委任しています。

指名委員会は、取締役会の諮問に応じて、取締役の選任および解任に関する株主総会議案、またそれを決議するために必要な基本方
針、規則および手続等について審議し、取締役会に対して助言・提言を行います。

報酬委員会は、取締役会の諮問に応じて、取締役および執行役員の個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針、報酬等の内容、またそれを決議するために必要な基本方針、規則および手続等について審議し、取締役会に対して助言・提言を行います。

経営の意思決定の迅速化および監督機能と業務執行機
能を分離することによる職
務責任の明確化を図るとともに、業務執行の機動性を高めるため、執行役員制度を採用しており、業務執行機関として、経営会議を設置しています。
経営会議は、取締役会決定の方針に基づいて、会社の全般的な業務の執行に関する基本方針を定め、業務遂行の指揮、指導にあたっています。

当社は監査役会設置会社であり、監査役・監査役会が独立の機関
として、取締役の職務の執行を監査する体制としています。
監査役会は、取締役会と協働して会社の監督機能の一翼を担い、株主の負託を受けた独立の機関として取締役の職務の執行を監査しています。

案件審議会では、決裁のスピー
ドアップと審議の高度化およびビジネスリスクの極小化を目的とし、主要な投融資などの重要案件について、決裁者の決裁に先立ち、あらかじめ全社的立場で検討・審議を行い、決裁者への答申を行います。

社内横断組織として、内部統制・コンプライアンス委員会を設置し、当社に内在するリスクを総合的に評価し、業務の有効性・効率性を追求するとともに財務報告の信頼性を確保しています。

気候変動や深刻化する社会・環境問題に対して全社的な見地から課題解決を行うべく、サステナビリティ推進委員会を設置し、営業部門において識別・評価された気候関連のリ
スクについて討議しています。
また、当社グループの CO2 排
出量を定期的に算定し、その増減要因や対策の方向性を協議することで総合的なリスク管理を行っています。
更に、マテリアリティの特定や見直し、人権尊重などサステナビ
リティ全般の取組みに加え、国連グローバル・コンパクトの支持などイニシアチブへの参画などについても討議しています。

必要に応じて開催

必要に応じて開催

原則として月 2 回
必要に応じて臨時開催

定例会：月 1 回
必要に応じて臨時開催

必要に応じて臨時開催（概ね月 2 回）

原則として 4 月、7 月の年 2 回開催• 議長：審査担当役員

価値創造の原点

機関

男性

合計 5 名• 委員長：取締役会長

合計 7 名・副委員長：取締役社長• 執行役員：6 名• 委員長：企画担当役員• 執行役員：3 名

構成

原則開催数

定例会：月 1 回
必要に応じて臨時取締役会
開催

2023 年 3 月期
の開催実績

66

兼松株式会社 統合報告書 2023

20 回

5回

4回

28 回

13 回

27 回

4回

兼松の基盤

役割（機能）

兼松グループの価値創造

目的・権限・

必要に応じて開催

5回
兼松株式会社 統合報告書 2023

67

兼松の基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制の変遷（各年 3 月期終了後の株主総会終了時点）
2013

2014

2015

2016

2017

2018

コーポレート・ガバナンス体制図（2023 年 6 月 27 日現在）
2019

2020

2021

2022

株

2023

2014 年〜：執行役員制度の拡充

体制

取締役

諮問

6

7

7

8

8

6

6

6

7

7

うち、社内取締役

10

5

5

5

5

5

4

4

4

4

4

指名委員会

うち、社外取締役

0

1

2

2

3

3

2

2

2

3

3

報酬委員会

社外取締役割合

0%

17%

29%

29%

38%

38%

33%

33%

33%

43%

43%

監査役

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

2

3

3

3

3

3

2

2

2

2

社内

社内

社内

社内

社内

社内

社外

社外

委員数

4

4

3

3

3

3

4

4

（うち、社外役員）

3

3

2

2

2

2

3

3

指名委員会 委員長の属性

選任・解任
選任・解任

取締役会

助言・提言

監査役（4 名、うち社外監査役2名）

選任・解任・監督

経

監査役会

監査

取締役（7 名、うち社外取締役3名）

社

連携

長
営

会

社内

社内

社内

社内

社内

社外

社外

委員数

4

4

3

3

3

3

4

4

（うち、社外役員）

3

3

2

2

2

2

3

3

連携

監査

議
会計監査

監査室

案件審議会
内部統制・コンプライアンス委員会

社内

報酬委員会 委員長の属性

会

内部監査

サステナビリティ推進委員会

会計監査人

価値創造の原点

10

うち、社外監査役

総選任・解任

2016 年〜：指名委員会・報酬委員会を設置

委員会

主

連携

営業部門、職能部門、国内・海外拠点、子会社

会議出席状況（2023 年 3 月期）／プロフェッショナル・バックグラウンド／スキルマトリックス

社内役員・部門長・社外（当社グループ）
役員経歴

取締役会

指名委員会

2023 年
3 月期

海外勤務歴

報酬委員会

2023 年
3 月期

出席状況

2023 年
3 月期

出席状況

監査役会

出席状況

出席状況

〇

◎

〇

〇

◎

◎

〇

◎

◎

◎

〇

◎

◎

◎

〇
議長

◎

◎

〇

〇

代表取締役社長

電子・IT 部門副担当 / 車両・航空部門長 /代表取締役社長（現職）

米国（10 年）

〇

20/20

蔦野

哲郎

取締役

財務、主計、営業経理担当役員 /企画、IT 企画担当役員（現職）

米国（4 年）

〇

20/20

〇

桝谷

修司

取締役

財務、主計、営業経理担当役員（現職）

英国（2 年）
ドイツ（2年）

〇

17/17

〇

田原

祐子

取締役（社外・独立） 社外取締役（現職）

〇

20/20

〇

5/5

〇
委員長

4/4

田中

一弘

取締役（社外・独立） 社外取締役（現職）

〇

20/20

〇
委員長

5/5

〇

4/4

〇

17/17

〇

5/5

〇

1/1

人材マネジ
ガバナンス
メント

◎

〇

投資判断

◎

◎

〇

◎

平井

基壽

監査役

海外現地法人社長 / 監査役（現職）ドイツ（6年）
香港（3 年）

20/20

〇

13/13

◎

田島

良雄

監査役

関係会社取締役（電子・デバイス）

豪州（4 年）
米国（5 年）

—

〇

—

◎

倉橋

雄作

監査役（社外・独立） 社外監査役（現職）

19/20

〇

13/13

◎

稲葉

喜子

監査役（社外・独立） 社外監査役（現職）

18/20

〇

13/13

〇

◎

◎
◎

◎

ファイナンス （ESG）経営
思考

兼松の基盤

佳也

米国（5 年）◎◎

宮部

取締役（社外・独立） 社外取締役（現職）

〇

〇

20/20

宏行

〇

◎

〇
議長

笹

イノベー
ション

◎

米国（15 年）

4/4

テクノロジー･DX〇

電子・デバイス部門長 / 企画担当役員 /代表取締役社長 / 代表取締役会長、監査室担当役員（現職）

〇

SDGs

事業戦略
立案

代表取締役会長

サステナビリティ、DX の推進

事業投資

企業経営

薫

5/5

中長期的な企業価値の向上

2023 年
3 月期

経営会議

谷川

〇

中長期の経営戦略と取締役会に求められるスキル

兼松グループの価値創造

プロフェッショナル・バックグラウンド

◎

◎
◎

〇

（注 1）表中の〇印は、知見・経験を有する分野を表し、◎印は特に貢献が期待される分野を表しています。
（注 2）取締役 笹宏行氏は、2022 年 6 月 24 日開催の第 128 回定時株主総会において選任されたため、取締役会および報酬委員会の開催回数が他の社外役員と異なります。
（注 3）監査役 田島良雄氏は、2023 年 6 月 27 日開催の第 129 回定時株主総会において選任されました。

◎

各役員のプロフェッショナル・バックグラウンドの詳細は「 第 129 回定時株主総会招集ご通知 」に記載しております。ぜひご参照ください。
第 129 回定時株主総会招集ご通知 p21-2268

兼松株式会社 統合報告書 2023

https://www.kanematsu.co.jp/ir/files/KG_129th_General_Shareholders_Meeting_Notice.pdf
兼松株式会社 統合報告書 2023

69

兼松の基盤

コーポレート・ガバナンス

基本方針

実効性評価の概要とプロセス
取締役会の実効性については、前期の実効性評価において確認・認識された課題に関する改善に向けて取り組み、当期の実効性評価において対応状況を確認するとともに、あらためて来期に向けた課題認識を行うプロセスを毎期採ることで継続的な改善に取り組んでいます。取締役会および取締役会事務局が 2023 年 3 月期に取り組んだ内容は以下のとおりです。今後も、課題解決に向けて継続的に取り組んで参ります。

しています。具体的には、業務執行取締役の報酬は、固定

インセンティブとして十分に機能するよう株主利益と連報酬としての基本報酬、業績連動報酬等および株式報酬に動した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際してより構成し、監督機能を担う社外取締役については、そのは各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針と職務に鑑み、基本報酬のみを支払うこととしています。

役員報酬制度取締役会実効性評価のプロセス

業務執行取締役
自己評価

分析

課題の抽出

•取締役会での議論

全取締役、監査役に対するアンケートの実施•アンケートの集計と自己分析

基本報酬

取締役会での議論•3 年に 1 回、外部機関の活用

月例固定報酬

2023 年 3 月期の取組み

取締役会の構成

構成員の多様性の確保、およびスキルマトリックスにより特定された、当社取締役会に求めるスキルにつき、議論を実施。中期ビジョン「future 135」に盛り込まれた投資促進の観点から、企業経営経験者を社外取締役として招聘した。

取締役会の議論および運営

・取締役会における議論の質の向上を図るため、社外取締役に対する事務局からの事前の議案説明を充実させた。
・兼松エレクトロニクス（株）・兼松サステック（株）を核としたグループ成長戦略についての討議を行った。
・人的資本基本方針制定に向けた取組みを行った。
・実 効性評価において希望の多かったトレーニングにつき、サステナビリティにおける重要性に基づき、外部専門家を招聘し、ビジネスと人権に関する役員研修を実施した。
・社外取締役の業務執行に対する理解を深めるため、執行役員によるテーマ別業務説明を実施した。

株主（投資家）との対話

IR ミーティングの議事録を取締役会で共有した。

その他全般

サステナビリティ推進委員会からの定期的な報告に基づき、サステナビリティに関連したモニタリング機能を強化した。

・業績指標（親会社の所有者に帰属する当期利益）を反映した
現金報酬・業績指標（親会社の所有者に帰属する当期利益）を反映した
株式報酬とし、中期経営計画に定める業績目標の達成度等に応じて算出された株式数を退任時に交付する・執行役員についても対象とする・中期経営計画に定める期間（2018 年 4 月 1 日から 2024 年
3 月末日までの期間）1 年ごとに次の算定式により算出（1円未満切り上げ）し合計した額
株式報酬額＝業績連動型株式報酬額×対象となる取締役の役位ポイント ÷ 対象となる取締役の役位ポイントの総和

役位ポイントおよび個別支給額の限度額
取締役
会長
取締役
社長

取締役
副社長

1.0

0.74

0.59

0.53

0.45

0.37

個別
支給額の
14,400 10,700
限度額
（千円）

8,500

7,600

6,500

5,300

役位

ポイント

取締役 取締役 取締役 取締役
専務
常務
上席
執行
執行役員 執行役員 執行役員 役員・個別支給額に係る具体的算定式
個別支給額＝総支給額×役位ポイント÷対象となる取締役の役位ポイントの総和

親会社の
所有者に
帰属する
当期利益

•取締役会の構成について•取締役会の運営、議論について•取締役・監査役に対する支援体制・トレーニングについて•株主（投資家）との対話について•取締役会の運営全般に関する意見•中長期の経営戦略、次期中期経営計画の策定•次期中期経営計画における取締役の必要スキルの特定•中長期の成長戦略、財務面および非財務面に関する方向性•AI など新技術への対応•人的資本の活用と人事制度改定•社外取締役に対する支援体制•DX ／ GX を中心としたグループ成長戦略

親会社の
所有者に
帰属する
当期利益×

0.18%

親会社の
所有者に
帰属する
当期利益×

60 百万
円

0.20%

・個別支給の算定額（評価対象期間末日時点において取締役の地位にあった場合の算定式）
付与ポイント＝株式報酬額÷当該信託の保有する当社株式
1 株当たりの帳簿価格
・1 事業年度当たりの上限となる株式数（ポイント）
取締役
会長
取締役
社長

取締役
副社長

取締役 取締役 取締役
取締役
専務
常務
上席
執行役員
執行役員 執行役員 執行役員

上限となる株式数 53,000 39,000 31,000 28,000 23,000 19,000（ポイント）

金銭報酬等の額：取締役の報酬額は年額 3 億円以内（うち、社外取締役の報酬額は年額 40
百万円以内）、監査役の報酬額は年額 84 百万円以内

取締役に交付するために必要な当社株式の取得資金として拠出する金銭の上限は合計金額 4 億 50 百万円とし、取引所市場からの取得および自己株式処分とする

割合：40 〜 70%

割合：15 〜 30%

役員報酬等の額
またはその算定方法の決定方針
および決定方法

役員報酬等

050 億円以上、 250 億円以上、 300 億円
250 億円未満 300 億円未満
以上

割合：15 〜 45%
取締役会
・株主総会決議による取締役の報酬額の限度額の中で決定。
・その答申に基づき、算定方法の決定方針や報酬額を決定。

兼松の基盤

今後、取り組むべき課題・対応

未満

業績連動型
株式報酬額
の算定式

役位

アンケート質問項目

50 億円

兼松グループの価値創造

役員に必要と思われる知識、トレーニング

株式報酬

・業績指標（親会社の所有者に帰属する当期利益）とその値より算出された額を賞与として年に 1 回支給・総支給額：親会社の所有者に帰属する当期利益に 0.25%を乗じた金額（親会社の所有者に帰属する当期利益が 50 億または 50 百万円のいずれか少ない金額
円未満の場合は 0 円）
・各取締役への個別支給額は、総支給額を役位ごとに定められたポイントに応じて按分した金額

前期課題への取組み状況
課題

業績連動報酬

価値創造の原点改善の取組み•取組み状況の確認

当社の取締役の報酬は、企業価値の持続的な向上を図る

報酬委員会
・取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定に関する方針、報酬等の内容、またそれを決議するために必要な基本方針、規則および手続等について審議し、取締役会に対して答申を行う。

役員報酬等の総額等（2023 年 3 月期）
役員区分

70

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

金銭報酬等
業績連動報酬等

非金銭報酬等
業績連動型 株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

業務執行取締役の種類別の報酬割合については、当社と同程度の事業規模や業種・業態の企業をベンチマークとした報酬水準を踏まえ、報酬委員会で検討した内容を尊重し、取締役会で個別に決定する。

取締役（社外取締役を除く）

240

150

40

49

5

社外取締役

監査役

社外取締役

28

28

–

–

3

基本報酬

基本報酬

監査役（社外監査役を除く）

57

57

–

–

2

社外監査役

19

19

–

–

2

社外取締役については、月例報酬のみを支給しており、業績連動報酬等は支給していない。

監査役の月例報酬については、監査役会にて決定しており、業績連動報酬等は支給していない。

計

344

255

40

49

12

兼松株式会社 統合報告書 2023

有価証券報告書https://www.kanematsu.co.jp/ir/library/yuho.html

兼松株式会社 統合報告書 2023

71

兼松の基盤

コーポレート・ガバナンス

兼松グループコンプライアンス体制図（2023 年 6 月 27 日現在）

内部統制
兼松グループにおける内部統制

取締役会

経営会議

関する内部統制の有効性について自社・自部門のモニタリ

内部統制・コンプライアンス委員会

適正を確保するための体制 」として、「 内部統制システム

ングと法務コンプライアンス部によるモニタリング（独立内部統制・コンプライアンス委員の構築に関する基本方針 」を取締役会決議にて定め（2006的評価）を実施しています。

に沿った整備・運用を行っています。
また、金融商品取引法に基づく内部統制報告書制度に沿って「 兼松グループ内部統制取組方針 」を定め、当社グ事務局（法務コンプライアンス部）

さらには、当社グループの内部統制全般を統括する組織として、会長の谷川を委員長とする内部統制・コンプライ（兼松株式会社に主管部門がない場合）

アンス委員会を設置し、内部統制の整備・運用および評価に係る企画、調査、答申、指導等を実施しています。

営業・職能部門

各グループ会社

部門コンプライアンス責任者（営業部門長、職能担当役員）

コンプライアンス責任者（社長もしくは拠点長）

兼松株式会社の役職員

コンプライアンス
贈収賄防止の取組み
当社は、「 兼松グループコンプライアンスハンドブック 」

援・指導を実施しており、その一環として具体的事例によるにおいて、公正な事業活動を念頭に、国内・海外問わず取引対応策や反社会的勢力との関係を一切遮断することなどを先に対する贈賄の禁止および過剰な贈答・接待を禁止して盛り込んだ「兼松グループコンプライアンスハンドブック」

います。

（以下、ハンドブック）を整備し、社内イントラネット上にお当社グループの役職員は、各国の法律において、公務員責任者、コンプライアンス事案に関する報告ルールのほか、またはそれに準ずる立場の者（JBIC・JETRO・JICA などの委員会または社外弁護士への直接報告・相談を可能とする

役職員、海外国営企業などの役職員など）に対する贈賄をホットライン制度導入についても明記しています。

行うことが禁じられています。

また、ハンドブックに加え、当社では贈収賄や腐敗防止を
２. 過剰な贈答・接待の禁止
当社グループでは、国内外を問わず、相手が公務員・準

ついては、具体的事例を取り扱った「 ハラスメントハンド

公務員であるか民間企業の役職員であるかにかかわらず、

ブック 」の策定・周知、社内コンプライアンス研修での事例

また会社経費を使用するか個人で費用を負担するかにか紹介に加え、いじめやハラスメントの報告・事案の取り扱い

かわらず、取引先の役職員に対して、社会通念上妥当な範に関するマネージャー研修を実施しており、コンプライア

囲を超える接待や贈答、その他有形無形の利益供与を禁じ

ンス意識の更なる浸透と充実に継続的に取り組んでいます。

ています。また、業務上の正当な目的に基づいて取引先にさらに、当社および主要な子会社・関連会社のトップマネ

対する接待や贈答を行う場合は、当社グループ各社が定めジメントが集まるグループ会社社長会を開催し、当社グる社内ルールに従って事前申請・承認のうえ実行すること

ループ全体の内部統制・コンプライアンスやリスク管理にが定められています。

情報資産分類

情報資産の保存

当社では、業務を通じて扱う情報資産を部門情報責任者

デジタル化の社会的要請を踏まえ、文書保存細則を情報（営業部門長および職能担当役員）のもと、組織ごとに 3 段

資産管理規程の下部規則に統合し、関連法令に沿ったデー

階の秘密等級区分（厳秘・社外秘・一般）に分類し、毎年のタならびに紙文書の保存年限を定めて保存しています。

見直しを通じて役職員への周知を図っています。

情報資産の管理

インシデント対応

厳秘・社外秘に該当する重要情報資産は、紙媒体、デジ

情報漏洩リスクは完全に排除できないため、万一、重要タル媒体、化体する媒体の如何を問わず適切に扱う手順

情報資産漏洩などのインシデントが発生した場合には内を「 情報資産管理規程 」に定め、さらに遵守すべき手順や部統制・コンプライアンス委員会へ情報を集約し、関連部要点を定めた一般従業員向けと情報システム管理者向け署が連携して対応する体制としています。

の細則に則って管理、運用しています。
情報セキュリティ管理の組織体制図

当社グループでは、日本の不正競争防止法はもとより、され、内部統制・コンプライアンス委員会は、報告された内米国海外腐敗行為防止法（Foreign Corrupt Practices

容について必要な意見・指示を付します。コンプライアンス

Act）、英国贈収賄法（Bribery Act）といった、日本企業が米事案が発生した部門・会社のコンプライアンス責任者は、か

国外や英国外で行った行為についても処罰対象とされる法かる意見・指示を最大限に尊重し、是正措置・再発防止措置律についても、その遵守につき注意喚起を行っています。

を実行します。
※コンプライアンス事案とは、法令、社則、社会一般の規範に反する行為により、当社グループの会社財産・レピュテーションが毀損される恐れのある事案を指します。

兼松株式会社 統合報告書 2023

2022 年度、腐敗防止に関する方針への違反は 0 件でした。

• 規程整備社長• 技術対策社長

３. 各国の法律遵守に関する注意喚起

合には、速やかに内部統制・コンプライアンス委員会へ報告

インシデント発生時の組織体制図

情報セキュリティ
管理活動の実施

実施状況の確認

関する課題・情報を共有しています。
当社グループでは、コンプライアンス事案が発生した場兼松の基盤

コンプライアンス研修を実施しています。ハラスメントに

情報管理体制

兼松グループの価値創造

１. 贈賄の禁止

クには、当社グループの各拠点・各部署のコンプライアンス

含めたコンプライアンス遵守に向けた取組みとして、社内各グループ会社の役職員（注）孫会社は、直接の親会社を通じて報告社グループのコンプライアンスが確実に実践されるよう支いて閲覧可能とすることで周知徹底しています。ハンドブッ

価値創造の原点

ループにおける全社統制、決算、IT、および業務プロセスに

内部統制・コンプライアンス委員会（以下、委員会）は、当

支援・指導

監査役

当社は、会社法および会社法施行規則に定める「 業務の年 5 月 1 日制定、2022 年 6 月 24 日最終改定）、本基本方針

72

報告

恒久的予防措置の報告

内部統制・
コンプライアンス
委員会

実施状況の
報告

部門情報責任者（営業部門長）（職能担当役員）
内部統制・
コンプライアンス
委員会

確認

遵守状況
の報告

情報セキュリティ
責任者（IT企画担当役員）

指揮、 周知・
点検
教育

従業員

立案、
報告

情報システム管理者（IT企画部長）

インシデント検知の報告

インシデント検知の報告

部門情報責任者
インシデント検知の報告

従業員

障害等の問い合わせ

情報セキュリティ責任者（IT企画担当役員）
対応進捗の
報告

対応指示

情報システム管理者（IT企画部長）

インシデント
検知の報告

IT企画部

兼松株式会社 統合報告書 2023

73

兼松の基盤

コーポレート・ガバナンス

意思決定プロセス

リスク管理体制
兼松グループを取り巻くリスクについては、リスクの種類別にそれぞれ次のように体制を構築しています。各リスクに申請部署対する具体的な対策については、株主総会招集ご通知および有価証券報告書にて開示しています。
有価証券報告書https://www.kanematsu.co.jp/ir/library/yuho.html

当社グループの事業リスクに関する判断・決定について

スクの統制に対して主務を定めています。主務は、定期的

は、「 職務権限規程 」に基づいた社内稟議体制を構築してなリスクの洗い出し、リスクが顕現化する仕組み・頻度おいます。主要な投融資の実行・継続・撤退等については案

よびその影響の把握、リスクが顕在化した場合の対応策の件審議会にて各種リスクの見地から総合的な検討を行い、作成、情報収集を通じたリスクの兆候察知に努める責務を当社グループの損失の最小化を図り、事業の健全なる伸長担っています。

と発展を目指しています。

市場リスク

定義

主務

当社グループの投資の検討から実行に至る各段階において、職能部門の知見・経験を集結し審議を重ねる体制を

営業経理部

為替リスク

外貨建て取引において、為替変動により損失を被るリスク

財務部

金利リスク

金利変動により損失を被るリスク

財務部

投資リスク

• 市場性のある有価証券等の投資取引において、株式市場等の変動により損失を被るリスク
審査部• 流動化できないことにより損失を被るリスク• 既存事業の深掘りや事業領域の拡大等を目的とした事業投資において、市場リスク、
投資先の事業の成否や財政状態による投資価値の変動により損失を被るリスク• 現地法令、パートナー等との関係において、方針どおりに事業展開あるいは撤退が行えないことにより損失を被るリスク

事業投資プロセス詳細

p15

サステナビリティの考え方および重要課題（マテリアリティ）の検討
当社グループは、サステナビリティや ESG 経営の重要性が世界的に高まる中、SDGs の達成に向け、2020 年 4 月
以降のすべての投資案件、ならびに重要な契約の締結および重要な資産の取得に際して、当社グループのサステナ
ビリティの考え方および重要課題（マテリアリティ）
を審議および決裁の判断材料の一つとして考慮しています。

事業投資プロセスのサポート体制•PMIのサポート•モニタリング•案件への指示・条件

PMI（経営統合）の推進体制
当社グループでは、投資先が当社グループの一員として法務
コンプライアンス部

適切に経営されるために、PMI（経営統合）のフォロー体制を充実させ、投資先の企業価値の最大化に取り組んでいます。具体的には、投資実行における投資ガイドラインの定

企画部（旗振り役）

主計部

企画部

兼松グループの価値創造

商品リスク

国内外での商品・コモディティ売買取引において、市況の変化、競争による価格低下、技術革新に伴う陳腐化等の原因、商品相場の乱高下や需要の減少等により、損失を被る
リスク

事業投資リスク

投資実行

決裁

価値創造の原点「 リスク管理規程 」にてリスク内容を分類・定義し、各リ

小分類

案件審議会

整えています。決裁金額に応じた会議体での審議を経て案件を選別し、実施を決定しています。

事業リスクの項目と定義、主務部署

中分類

職能部門

性基準として、当社責任者の明確化や、事業に精通した担当者の派遣、高度な専門性を有する職能部門との緊密な連携により、当社機能を最大限に発揮させています。

• 取引先への売掛金・前渡金・貸付金・保証等の信用供与に対し、取引先の財政状況等
信用リスク

取引与信リスクの悪化などにより回収遅延や債務不履行が発生し損失を被るリスク• 商品供給契約・請負契約・業務委託契約等の締結・履行において、取引先の債務不履

審査部

行や契約不履行により、金銭的損失を伴う履行責任を負うリスク

カントリーリスク

国外における取引や投融資において、その国の政治・経済情勢に起因しその国の対外決審査部済が停止される等の事象により損失を被るリスク

リーガルリスク

法令変更や取引先との契約等の認識・解釈の相違から、追加費用の発生等の損失を被る
法務コンプライアンス部
リスク

オペレーショナル
リスク

えるリスク• 機密情報・個人情報の漏洩により損害を被るリスク

人材の
派遣

環境リスク
オペレーション
リスク

事業活動に対して社則やルールを設けているが、結果として社内で決められた業務処理が行われず、あるいは見落としにより正しく業務処理が行われないことにより損失を被るリスク

財務部

モニタリング・資産入替
月次で開催する職能部門情報交換会において、方針稟議
前から投資実行後の投資案件をモニタリング、進捗状況、

審査部

要注意情報等につき部門間で情報を共有し、その内容を経営会議メンバーに報告しています。

外部専門家

IT 企画部（総務部）

環境への配慮を欠く行動を行った結果、取引先・社会から忌避され事業に不利益を被る
総務部
リスク

投資
対象会社

また、投資実行後の事業進捗において問題が生じた場合
その他
職能部門

は、職能部門が都度、営業部門に対して改善などの指示を行い、必要に応じて各会議体で当該施策・計画を報告する
体制を整えています。

各職能部

モニタリングをするうえで、EXIT 基準に抵触した低効

法務コンプライアンス部
コンプライアンス リスクに対して予防的措置を講じているが、結果として法令違反や不正行為を見逃し、（運輸保険部）
リスク
法令違反や不法行為が生じ、有形・無形の損害を被るリスク（食品安全管理室）

率の資産や戦略的に保有意義の薄れた事業の入替を推進
しています。

事業投資プロセス

企業グループとしての取組み

兼松グループでは、短期的な利益を狙う投資ではなく、継続保有を原則とし、投資実行後は当社グループの機能を最大

兼松グループでは、年に 2 回およびその他随時、グループ企業のトップマネジメントが集まるグループ会社社長会を開限に活用して投資先の企業価値の最大化を図り、トレーディング収益や連結収益を拡大しています。
また、事業収益の向上や低効率資産の早期撤退を図るため、投資先に対する定期レビュー・モニタリングを徹底し、定兼松の基盤

情報セキュリティ
リスク• 有形・無形を問わず、情報が正しく保管・保存されないことから、企業活動に影響を与

営業部門
（責任者）

催し、当社グループ全体の経営に関する情報を共有することで、コーポレート・ガバナンスの相互理解と共通認識の徹底を図っています。

性面（投資先ごとに保有目的）と定量面（関連する収益や受取配当金などのリターン等）を評価し、当社の資本コストに見合った投資かどうかを検証しています。

74

兼松株式会社 統合報告書 2023

兼松株式会社 統合報告書 2023

75

兼松の基盤

取締役、監査役および執行役員（2023 年 6 月 27 日現在）

取締役および監査役

執行役員

社長
代表取締役会長

代表取締役社長

取締役

谷川

宮部

蔦野

薫

佳也

取締役

哲郎

桝谷

所有する株式数：25,600 株

所有する株式数：4,000 株

1981 年 当社入社
2015 年 当社取締役専務執行役員
2017 年 当社代表取締役社長
2021 年 当社代表取締役会長（現職）1983 年 当社入社
2018 年 当社取締役専務執行役員
2021 年 当社代表取締役社長（現職）1992 年 当社入社
2017 年 当社取締役執行役員
2018 年 当社取締役上席執行役員

1990 年 当社入社
2021 年 当社執行役員
2022 年 当社取締役執行役員（現職）取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

田原

田中

笹

祐子

一弘

宏行

所有する株式数：0 株

所有する株式数：0 株

所有する株式数：0 株

1998 年 株式会社ベーシック

2010 年 一橋大学大学院商学2012 年 オリンパス株式会社

平井

監査役

基壽

田島

良雄

鉄鋼・素材・プラント部門長、GX 推進 担当
大阪支社長、名古屋支店長

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

蔦野

城所

山科

雅弘

電子・デバイス部門長、DX 推進 担当

哲郎

僚一

裕司

企画、IT 企画、
先進技術・事業連携 担当

車両・航空部門長

人事、総務、運輸保険 担当

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

岩田

村松

中嶋

橋本

西村

社外取締役（現職）2022 年 当社社外取締役（現職）監査役（非常勤）

監査役（非常勤）

倉橋

稲葉

雄作

所有する株式数：0 株

1976 年 当社入社
2014 年 兼松日産農林株式会社

1984 年 当社入社
2014 年 兼松コミュニケーションズ

2007 年 弁護士登録、2005 年 稲葉公認会計士事務所

中村・角田・松本法律事務所入所2015 年 同法律事務所パートナー
2019 年 当社監査役（現職）2020 年 株式会社ユナイテッドアローズ
社外取締役（監査等委員）（現職）
2023年 倉橋法律事務所開設 代表（現職）（注 1）取締役のうち、田原祐子、田中一弘および笹宏行の各氏は社外取締役です。
（注 2）監査役のうち、倉橋雄作、稲葉喜子の両氏は社外監査役です。
（株）東京証券取引所の定めに基づく独立役員です。
（注 3）田原祐子、田中一弘、笹宏行、倉橋雄作、稲葉喜子の各氏は、

修

陽一郎

潤

鉄鋼・素材・プラント
副部門長

兼松ドイツ会社社長
兼 兼松欧州会社社長
兼 ミラノ支店長
兼 ブダペスト所長

食糧部門長

執行役員

執行役員

執行役員

藤田

楠田

桝谷

徹

畜産部門長

浩一

食品部門長

喜子

所有する株式数：0 株

兼松株式会社 統合報告書 2023

審査、法務コンプライアンス
担当

代表取締役社長執行役員

所有する株式数：600 株

株式会社取締役
2016 年 同社 常務取締役
2017 年 同社 取締役 常務執行役員
2023 年 当社監査役（常勤）
（現職）

原田

栄治

2019 年 オリンパス株式会社取締役
2020 年 株式会社京三製作所

所有する株式数：5,400 株（現 兼松サステック株式会社）
専務取締役
2020 年 当社監査役（常勤）（現職）

常務執行役員

菅

俊秀

兼松の基盤

監査役

研究科教授
2018 年 一橋大学大学院経営管理研究科教授（現職）2019 年 一橋大学大学院
経営管理研究科長・商学部長
2020 年 当社社外取締役（現職）

専務執行役員本下兼松グループの価値創造

取締役（非常勤）

専務執行役員

価値創造の原点

所有する株式数：26,100 株

（現職）

佳也

修司

所有する株式数：38,600 株

代表取締役（現職）2012 年 一般社団法人ナレッジマネジ
メント・ラボ代表理事（現職）2018 年 サンヨーホームズ株式会社
社外取締役（監査等委員）（現職）
2019 年 当社社外取締役（現職）
2021 年 社会情報大学院大学（現 社会構想大学院大学）
実務教育研究科教授（現職）76

宮部

開設 代表（現職）2007 年 株式会社 PAS（現 株式会社

はやぶさコンサルティング）
設立 代表取締役（現職）2014 年 株式会社東京 TY
フィナンシャルグループ（現 株式会社東京きらぼし
フィナンシャルグループ）
社外監査役（現職）2019 年 株式会社ディー・エヌ・エー
社外監査役（現職）
2021 年 当社監査役（現職）
監査法人保森会計事務所（現 保森監査法人）代表社員
（現職）

彰彦

兼松米国会社社長
兼 シカゴ支店長

香

監査室副担当兼 監査室長修司

財務、主計、営業経理 担当

兼松株式会社 統合報告書 2023

77