企業環境研究年報
No.26, 2021

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

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北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究
─経営者の意識の変化に着目して─

小椋俊秀（一般社団法人北海道中小企業家同友会札幌支部会員，株式会社シンクシステムズ）

要旨
中小企業家同友会全国協議会では「経営指針を確立する運動」を1977年以来行っている。

北海道中小企業家同友会においても経営指針の成文化と実践のための勉強会である経営指針
研究会を運営している。札幌支部の経営指針研究会は2021年で18期となり，札幌支部会員数の１割を超える延べ260名以上の修了者を輩出している。修了者の声から経営指針研究会における活動が経営者や企業の活動に何らかの影響を及ぼしていると推測できる。札幌支部の研究会修了者に対するアンケート調査と北海道同友会会員への経営指針に関するアンケート調査から，「経営者の自覚が高まった」という回答が多いことが確認できた。アンケート調
査と修了者に対するインタビュー調査の分析から，経営者が経営理念を考えることにより「経営者の責任」を受け止め，自らの言葉で成文化する過程で経営者の考え方が変わり，経営者の自覚が高まるという変化が最初にあることが確認できた。
キーワード
経営指針，経営指針研究会，経営理念，経営者の自覚，経営者の責任（以下同友会と略）は1957年に東京で創立し，

１．研究の背景と目的

現在では47都道府県に存在し47,000人以上の経営者によって組織されている（１）。その全国組織

2021年版中小企業白書によれば，日本の企業である中小企業家同友会全国協議会（以下中同数のうち99.7％が中小企業であり，その内訳は協と略）では，経営指針（経営理念，10年ビジョ

中規模企業が14.8％，小規模企業が84.9％であン，経営方針，経営計画）の確立と実践で黒字る。また，中小企業の４割が年間売上高1,000

企業をめざす「経営指針を確立する運動」を

万 円 以 下 で あ る こ と が 示 さ れ て い る。 小 椋

1977年以来行っている。

（2015）によれば，企業規模が小さくなるほど

北海道中小企業家同友会（以下北海道同友会

赤字率が高くなることが示されている。中小企と略）においても，10ある支部のそれぞれで経業，小規模企業の業績向上が喫緊の課題である。

営指針の成文化と実践のための勉強会である経「良い会社をめざす，良い経営者になろう，

営指針研究会を運営している。札幌支部の経営

良い経営環境をめざす」を３つの目的とする中指針研究会は2004年６月に始まり，2021年度は小企業経営者の団体である中小企業家同友会

第18期経営指針研究会として16名の研究生が１

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企業環境研究年報 第 26 号

年15講のカリキュラムに則り，経営指針の成文

係者へ発表し意見交換を行う。第８・９講義で化と実践に取り組んでいる。

は経営方針の成文化，第10・11講では中期経営

札幌支部の経営指針委員会は，札幌支部各地

計画の策定，第12・13講では単年度経営計画の区会から選ばれた者や任意参加者で構成され，策定を行う。第14講は経営指針委員会が開催す2021年度の委員数は32名である。委員会は毎月る経営指針実践事例を報告する例会に研究生全開催され，研究会の進捗状況を確認している。

員が参加し，自社での経営指針実践について考第18期経営指針研究会は16名の研究生が４グえる。最後の第15講は１年間の研究会の学びの

ループに分かれ，年に数回の合同イベント以外

成果として経営理念，10年ビジョン，経営方針

は，それぞれグループごとに活動している。各を発表する経営指針総括報告会である。ここでグループには委員会のメンバー２～３名がサの発表内容は経営指針報告集として冊子にまとポーターとして毎回の研究会に参加している。

められている。以上が１年間のカリキュラムでサポーターは，講師として研究生にレクチャー

あり，各グループのサポーターは適時サポーするものではなく，あくまで研究会の円滑な運ター会議を開き，各グループの進捗や問題点を営のサポートに徹することとしている。

共有し，研究会の進め方を調整している（２）。

研究会では『経営指針成文化と実践の手引き』

札幌支部の経営指針研究会は2004年の開設以（中同協，2016）をテキストとして用い，その来現在まで毎年開催され，延べ260名以上の修他「中小企業における労使関係の見解」が収録

了者を輩出しており，これは約1900名の会員かされている『人を生かす経営』（中同協，2017），

らなる札幌支部の１割を超えている。過去の経『企業変革支援プログラム STEP1』（中同協，

営指針研究会報告集には，「やっと経営者とし2009），『企業変革支援プログラム STEP2』（中てやるべきことが見えた」というような感想が同協，2012）をサブテキストとして用いている。

散見され，また，修了者からは「研究会に参加

第18期経営指針研究会のカリキュラムを表１にしていなければ今の会社は無かった」という声示す。第１講では経営指針がなぜ必要なのかをを聞く機会も少なくない。このように経営指針

全研究生合同の勉強会を開いて学ぶ。ここでは研究会における活動が経営者や企業の活動に何経営指針委員によるテキスト内容にもとづいたらかの影響をおよぼしていると推測することが問題提起を受け，研究生がグループごとに討議できる。

を行う。その後の研究会はグループごとに行わ

本稿の目的は，北海道同友会や札幌支部でれ，第２・３講では自社の現状把握，第４・５行った経営指針に関するアンケート調査及び札講では経営理念の成文化，第６講では10年ビ

幌支部経営指針研究会修了者へのインタビュー

ジョンの成文化に取り組む。例えば経営理念のを分析し，経営指針研究会に参加し経営指針に

成文化では，「１．何のために経営をしている

取り組むことによって企業はどのように変化すのか」，「２．創業時（継承時）の精神は何か，るのかを解明することである。

決意・思いは何か」，「３．自社固有の役割は何続く第２章では同友会の経営指針を対象にしたか」，「４．大切にしている価値観，人生観」，「５．

先行研究，経営戦略論関係の先行研究を検討し本取引先，顧客に対する基本姿勢」，「６．社員に研究の課題を明確にする。第３章では北海道同友

対する基本姿勢」，「７．地域社会や環境に対す会札幌支部と北海道同友会が実施したアンケート

る基本姿勢」の７つの問いについて考え，それ調査と，札幌支部の経営指針研究会修了生へのイらをもとに経営理念の成文化につなげるようなンタビュー調査の分析を行う。第４章では第３

ワークシートを利用している。第７講は中間報章の調査結果の考察を行う。第５章は本研究の告会で，経営理念と10年ビジョンを研究生や関結論部で本研究のまとめと今後の課題を述べる。

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北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究
表1 第18期
カリ キ ュラ ム
表１
第18期カリキュラム開催月 講数章

章タイトル

節・タイトル概要

3月

0

オリエンテーション

4月

1 第1章 同友会らしい「経営指針」成文 【第1章】
化と全社的実践の進め方
第1節 経営指針はなぜ必要か
第2節 同友会の歴史，理念から学ぶ
第3節 中小企業の今後の展望
第2章 「人を生かす経営」と強靭な経 【第2章】
営体質に向けて
第1節 「人を生かす経営」と強靭な経営体質とは

STEP2企業プロフィールシート①⑥⑦(1)経営指針の意義と実践（第1章＆第2章）(2)労使関係の基礎(3)財務分析の基礎(4)労使見解に学ぶ(5)企業変革支援プログラムⅠ

5月

2
3

〇発表するシート（配布）
自社の歴史と自分の歩み（札幌支部版）〇記入するシート（配布）
自社の歴史と自分の歩み・検討シート p.73
労働環境分析シート p.74

第2節 自社の歴史，経営成熟度，財務状況，
労働環境を知る*半数ずつ発表

6月

4 第3章 経営理念
5

*半数ずつ発表*第3講の最終30分 次回輪読 pp.26-31
万が一時間ぎれの場合でもpp.30-31は必須【第3章】
第1節 経営理念とは
第2節 経営理念の役割
第3節 経営理念の作り方
第4節 経営理念を外部に発信しよう*第5講の最終30分 次回輪読 pp.36-39〇発表するシート（配布）
経営理念検討シート（項目3,5,7は社員と考える）
p.75

7月

6 第4章 10年ビジョン【第4章】
第1節 10年ビジョンとはとは
第2節 10年ビジョン策定にあたって
第3節 10年先を創造し「ワクワクする」方法
第4節 10年ビジョンは未来へのかけ橋*一泊研修会について概要説明〇発表するシート（配布）10年ビジョン検討シート（項目1～4は社員と考える）
p.76〇記入するシート（配布）外部環境分析シート p.77
年齢構成・推移表 p.78

8月

7

一日研修会［中間発表会］
現状，理念，ビジョンの発表*次回輪読 pp.44-50

経営理念とビジョン発表
管理会計勉強会

9月
10月

8 第5章 経営方針
9【第5章】
第1節 経営方針とは
第2節 経営方針を検討するにあたっての視点
第3節 情勢認識
第4節 自社の現状を確認する
第5節 経営方針を立てる〇発表するシート（配布）外部分析シート，自社事業分析シート p.80
経営方針シート p.84
〇記入するシート（配布）SWOT分析，クロスSWOT分析 p.81，p.82〇参考にするシート
1.年齢構成，2.労働環境分析シート，3.同友エコ
経営方針検討シート p.83
STEP2企業プロフィールシート③～⑤《中間発表会》*半数ずつ発表

10月
11月

10 第6章 経営計画の策定
11*半数ずつ発表

12月
1月

12
13 第7章 経営指針の実践*第10講の最終30分 次回輪読 pp.54-60【第6章】
第1節 経営計画とは
第2節 中期経営計画の策定*第11講の最終30分 次回輪読 pp.60-61

第3節 単年度経営計画の策定【第7章】
第1節 経営指針の実践とは
第2節 経営指針実践に向けて*半数ずつ発表*第7章と結びの読み合わせを行う

経営指針実践セミナー

2月

14

公開講座（支部例会）

3月

15

経営指針研究会総括報告会

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成
出所）札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成〇発表するシート（配布）
中期経営計画シート p.85
〇記入するシート（配布）
中期利益計画表 ｐ.86
〇参考にするシート
キャッシュフロー計画表 p.87

〇発表するシート（配布）
単年度経営計画 p.88
〇記入するシート（配布）STEPⅠチェックシート p.59
月別損益計画表 p.91
6ヶ月資金繰り表 p.92
〇参考にするシート
部門別行動計画表 p.89，目標チャレンジシート p.90

目的：経営指針を作成し，社内発表会をとおして実践に取り組んでいる会員企業の実践報告から自社での実践を考える
概要：報告の後，グループ討議

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企業環境研究年報 第 26 号れた」と述べているが，一方，「経営指針を作

２．先行研究の検討成した段階では，社内における経営指針の実践・浸透へは至らない」と指摘している。「同友会

経営指針研究会に参加し経営指針に取り組む

で先輩会員として学びのサイクルに参加するこことによって企業はどのように変化するのかにとで，経営指針の社内実践が行われるようになついて，同友会の経営指針を対象にした先行研ることが，共通認識となっている」と指摘して究及び関連分野の先行研究を概観する。

いる。従業員との共有には創る会に数年参加することによって初めて可能となると推測され，（１）同友会の経営指針を対象とした研究

同友会の経営指針を対象とした研究としては，経営指針による変化はまず創る会に参加した経営者自身に表れると考えることができる。また，

兵庫県中小企業家同友会会員を対象としたアン

創る会での講義において，経営理念の作成にケートから経営指針の作成実態やメリットを整よって経営者自身の仕事に対する考え方が変理した関（2007），同友会景況調査（以下 DOR

わったというコメントが紹介されている。

と略）のデータをもとに経営指針作成状況と業

黒瀬（2015，108頁）では，同友会の「労使況との関係を明らかにした菊地（2013），菊地見解」が経営者の責任に言及していることに関（2016），同様に DOR データをもとに経営指針連し，同友会では「経営責任遂行の具体化としの公開状況と業績の関係を明らかにした小椋て『経営指針』の成文化運動を展開」している（2014），
小椋（2015）などがあげられる。
関（2007）と指摘している。経営者の考え方の変化は，経では経営指針のメリットとして，
「自分
（経営者）

営者の責任を自覚することから生まれるのでは自身の経営姿勢を確立させることができた」，

ないのかと推測される。

「わが社の存立意義（事業コンセプトなど）が明確になった」の項目が高い評価となっている（２）経営戦略分野での関連研究ことを示している。
また菊地（2013），
菊地（2016）

三品（2004a）が Mintzberg（1994）のタイや小椋（2014），小椋（2015）の研究では，経トルにある「Strategic Planning」をビジネス

営指針は作成しただけではなく社内や社外へ公プランと説明したように，経営戦略論分野にお開した方の業績が良いことが示されている。しいてもビジネスプランに関する研究は蓄積されかし，経営指針の公開がなぜ業績向上に結び付ている。中小企業を対象とした研究として，王

くのか，その過程や構造を完全に明らかにする

地ら（2018）がある。王地ら（2018）では小規

までには至っていない。

模企業者は事業観の確立が必要だと述べ，青果

経営指針による変化に関する研究としては木卸業者に行った戦略策定支援を紹介している。

村・吉川（2020）がある。この研究では，中小王地らは三品（2004b）より戦略の事後表出パ

企業経営者に求められる管理会計の知識，そのラダイムを紹介し，小規模企業者においては物知識の学習方法，習得した知識が管理会計の導事に対しての見方と判断の累積が戦略となると入や経営者の変化に与える影響を明らかにする述べている。三品（2004b）では Mintzberg（1973）

ために熊本県中小企業家同友会の「経営指針をの指摘をもとに，「戦略は事後的に浮かび上が創る会」の活動を調査している。著者らはこのるものであって，事前に鎮座するものではない」

研究において，創る会での学習を通じて，「（１）と述べている。経営者は常に変化する事業環境

経営理念の共有，（２）経営方針・ビジョンのにおいてさまざまなことを判断し，実行してい明確化，（３）人材育成，（４）会計情報の理解，かねばならず，また実行した結果を反省し次のおよび（５）会計情報の共有という変化が見ら

戦略を能動的に仕掛けていかねばならない。こ73

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究のように刻々と変わっていくものの中で変わら前後の変化に関連する設問は「［１］経営指針

ないものは経営者であり，なかでも経営者の判の成文化について」，「［２］経営指針の社内共断のよりどころとなる経営者の事業観の重要さ有について」，「［３］経営指針実践の結果」のを三品（2004b，167頁）は指摘している。

３問である。［１］は経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画に関して研究会参加前と現在（３）先行研究の検討と本研究の仮題の状態を問うもので，［２］は経営指針共有に

前節までの先行研究の検討から，経営指針に関する提示された方法に関して研究会参加前と取り組むことにより，経営者の考え方が変わる

現在とで，それぞれで実施しているものを選択ことがあきらかになった。三品（2004b）が指するものであり，［３］は経営指針実践の結果摘するように経営者の事業観にも経営者の考えとして該当するものを提示された項目から選択

方は大きく影響するもの思われる。経営指針にする設問である。

取り組むことにより経営者の考え方，意識がど

経営指針に取り組むことによって企業はどののように変化するのかを明らかにすることは，ように変化するのかという研究目的において，業績や経営環境を改善するための重要な検討課

まず注目すべきは「［３］経営指針実践の結果」

題である。

である。これは経営指針の取組前に比べて変化

３．アンケート調査とインタビュー調査の分析
先行研究の検討によって，経営指針による企が現れるのが「経営指針実戦の結果」だからである。この設問には「効果なし」，「作成したが使っていない」，「その他」の３項目を含む計19

業の変化は，経営者の意識変化の後に生じると

表2 札幌札幌支部アンケート設問【３】の結果
支 部 ア ンケー ト設 問 【 ３】 の結 果
表２推測される。北海道同友会札幌支部経営指針委

経営指針実践の結果

員会では2017年に経営指針研究会修了者に対す

1.経営者（研究会参加者）の自覚が高まった

22

るアンケート調査を行っており，また，北海道

2.幹部の自覚が高まった

12

同友会経営指針員会においても全道の会員を対

3.社員の士気が高まった

15

4.取引先や関係者からの評価が高まった

7

5.顧客ニーズに対応した企画力・営業力が向上した

9

6.生産・提供体制が合理化された

4

7.間接部門の業務が改善した

4

8.取引先との関係が強化された

4

9.新事業の取組につながった9

10.財務体質が強化された

4

象に毎年経営指針に関するアンケート調査を行っている（３）。経営指針による企業の変化，特に経営者の意識の変化について上記のアンケー
ト調査及びインタビュー調査を分析する。
（１）北海道同友会札幌支部アンケート調査の分析

北海道同友会札幌支部経営指針委員会は，そ現在

11.人材の採用が容易になった

3れまでの経営指針研究会修了者に対して，経営

12.人材育成につながった

16

指針成文化の実態や研究会前後での変化などに

13.労働環境改善につながった

7

関するアンケート調査を実施した。対象は2017

14.金融機関との関係が良好になった

4

年３月までの修了者のうち，2017年７月24日現

15.制度・施策の利用が容易になった

2

在で同友会会員であり，かつファックス連絡が16.ISO取得認定作業が容易になった3

可能な161名である。2017年７月31日の回答締

17.効果なし

1

切までに32名より回答があり，回収率は19.9％

18.作成したが使っていない

0

であった。

19.その他

1

アンケートの質問項目で経営指針研究会参加

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成
出所）札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

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企業環境研究年報 第 26 号

表３ 「経営者の自覚が高まった」を選択していない10ケース【アンケート番号 .13】

研究会参加前から経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画すべてが社外公開されており，経営者や幹部の自覚，社員の士気の高まりは選択されていない。すでに経営指針が確立された状態で研究会に参加していると考えることができよう。

【アンケート番号 .36】

研究会参加前は経営理念，ビジョン，経営方針は無く，経営計画は毎月到達点を確認している状態であり，参加後には経営理念，ビジョン，経営方針を社内公開している。経営者の自覚の高まりは選択
されていないが，幹部の自覚の高まりが選択されている。

【アンケート番号 .44】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画どれも無い状態で研究会に参加し，参加後は経営理念，ビジョン，経営方針は作成途中，経営計画は作成したが未公開という状況である。「［2］経営指針の社
内共有について」は参加前参加後どちらも何も選択されておらず，また，「［3］経営指針実践の結果」
においてもなにも選択されていない。

【アンケート番号 .52】

経営理念は社内公開，ビジョン，経営方針は無し，経営計画は作成途中の状態で研究会に参加し，参加後には経営理念は社外公開，ビジョン，経営方針は社内公開，経営計画は毎月到達点を確認という状況である。自由記入欄に本人が経営者ではないこと，研究会参加後アンケート記入時時点で外部コ
ンサルタントの助力を得て経営者自身がやっと動き出したと書かれていた。社長が参加していないため経営者の自覚の高まりが選択されなかったものと思われる。

【アンケート番号 .68】

研究会参加前から経営理念は社外公開，ビジョン，経営方針，経営計画は社内公開であり参加後も変わらない状態である。経営者，幹部の自覚は選択されていないが，社員の士気の高まりが選択されている。

【アンケート番号 .94】

研究会参加前も参加後も経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも「ない」を選択しており，それ以外の質問には無回答である。

【アンケート番号 .96】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画全て無い状態で研究会に参加し，参加後にはいずれも社内公開となっている。「［2］経営指針社内共有について」の設問において現在「成文化したが共有できていない」が選択されおり，また，「［3］経営指針実践の結果」ではなにも選択されていない。

【アンケート番号 .107】

研究会参加前は経営理念，ビジョン，経営方針が無く，経営計画は作成したが未公開の状態であり，参加後はいずれも社内公開の状態である。経営者，幹部の自覚の高まりは選択されていないが，社員の士気の高まりが選択されている。

【アンケート番号 .110】

研究会参加前は経営理念，ビジョンが無く，経営方針は社内公開，経営計画は作成したが未公開の状
態で，参加後には経営理念は社外公開，ビジョンは社内公開，経営方針と経営計画はそれぞれ参加前と同様の状態である。経営者，幹部の自覚，社員の士気の高まりはどれも選択されていない。「［2］経営指針社内共有について」では参加前は何も選択されていない。「［3］経営指針実践の結果」においては「取引先や関係者からの評価が高まった」だけが選ばれている。

【アンケート番号 .111】

研究会参加前は経営理念，ビジョン，経営方針が無く，経営計画が作成中の状態であったのが，参加
後にはいずれも社内公開となっている。「［3］経営指針実践の結果」において効果なしが選ばれており，自由記入欄に「まだ結果がでていない」と書かれている。

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

項目が提示されている（表２）。選択された回た。「経営者（研究会参加者）の自覚が高まった」

答項目のうち１番多かったのは「経営者（研究の多さが際立っている。

会参加者）の自覚が高まった」の22件であり，札幌支部修了者アンケートの分析にあたって

以下，「人材の育成につながった」16件，「社員は，「経営者の自覚が高まった」を選択した22の士気が高まった」15件，「幹部の自覚が高まっケースと，選択しなかった10ケースについて，た」
12件と続き，それ以外は一桁の選択数であっそれぞれの回答を個別に確認し，そこにどのよ北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

表 4 「 経 営 者 の自 覚 が高 ま っ た」 を 選 択 し て い な い ケー ス
表４ 「経営者の自覚が高まった」を選択していないケース
理由75

アンケート番号

回答者が経営者ではない【52】

経営指針実践の効果が無かった【44】，【94】，【96】，【111】研究会参加前に既に意識が高まっていた【13】，【36】，【68】，【107】，【110】出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

出所）札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成
うな特徴が存在するのかを検討する。

に至ったアンケート番号96と111は，それぞれ「共有できていない」，「まだ結果がでていない」（ａ）「経営者（研究会参加者）の自覚が高まった」を選択しなかった回答と回答している。
上記以外の残りの５ケースに共通することと「経営者（研究会参加者）の自覚が高まった」

して，研究会参加前から何らかの形で経営指針を選択しなかった10ケースについて個別に確認に取り組んでいたことがあげられる。アンケー

する（表３）。なお，
アンケート番号はアンケー

ト番号13は研究会参加前から経営理念，ビジョ

ト発送順に採番したものである。

ン，経営方針，経営計画全てを社外公開しておアンケート番号52番は社長でない者が研究会り，68では経営理念は社外公開，それ以外は社に参加したケースである。
「［３］経営指針実践

内公開している。110は経営方針を社内公開しの結果」の選択肢には「経営者（研究会参加者）

経営計画も未公開ではあるが作成しており，36の自覚が高まった」と，かっこ書き内に「研究は経営計画で毎月到達点を確認しており，107

会参加者」と記載されており，本来は経営指針

は未公開であるが経営計画を作成している。ま

参加者本人の自覚についての選択項目である。

た，これら５ケースのうち，アンケート番号36

しかしながら，当時はまだ経営者である社長がは幹部の自覚が高まり，アンケート番号68と社内で経営指針に取り組んでいないため，経営107では社員の自覚が高まったと回答している。

者の自覚の高まりを選択しなかったものと推測

幹部や社員の自覚が高まる前提として，研究会できる。

入会前から経営指針に取り組むことなどによりアンケート番号44，94，96，111の４ケースは，経営者の自覚がすでに高まっていたと考えられ「［２］経営指針社内共有について」において「成る。また，アンケート番号13は入会前から経営文化したが共有できていない」を選択している

指針を社外公開しているレベルであり，すでにか，もしくは何も選択していないケースであり，経営者の自覚は高まっていたと考えることがで

また「［３］経営指針実践の結果」において「効きる。残るアンケート番号110は研究会入会前

果なし」を選択しているか，もしくは何も選択

から経営方針は社内公開，経営計画は作成したしていないケースである。これらは経営指針実が未公開である。研究会参加前に経営方針は無践の効果がなかったと考えられるケースである。

かったアンケート番号107と比較すると，参加

これら４ケースに共通するのは，経営指針研究

前の取り組みから経営者の自覚が高まっていた

会入会前は経営指針にほぼ未着手の状態であっといえよう。

たことである（４）。研究会で経営指針に取り組む

以上，「経営者の自覚が高まった」が選択さも，アンケート番号44は経営指針の公開には至れなかった10ケースを要因別に整理したのが表らず，アンケート番号94は研究会後の質問には４である。「経営者の自覚が高まった」が選択

未回答のため不明である。経営指針の社内公開されなかったケースとしては，回答者が経営者

76

企業環境研究年報 第 26 号

表５－１ 「経営者の自覚が高まった」を選択したケース（前半）【アンケート番号 .4】

経営理念は社内公開から社外公開，ビジョンと経営方針は作成したが未公開から社内公開，経営計画は作成したが未公開から社外公開となった。「［2］経営指針社内共有について」の選択項目も増え，「［3］経営指針実践の結果」では経営者の自覚の高まり以外にも複数の項目が選択されている。

【アンケート番号 .5】

参加前は経理念が社外公開の他はビジョン，経営方針，経営計画ともに「ない」であり，参加後も変化はない。
「［2］経営指針社内共有について」の選択項目も2つで変わらず，「［3］経営指針実践の結果」
では経営者の自覚の高まり以外に1項目が選択されている。

【アンケート番号 .6】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも参加前後ともに社内公開である。「［2］経営指針社
内共有について」は参加前に複数項目が選択されているが参加後は未記入である。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚の高まりの他，幹部の自覚，社員の士気の高まりなども選択されている。

【アンケート番号 .21】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画，いずれも参加前後ともに社外公開である。「［2］経営指針
社内共有について」は参加前後ともにお客様アンケートと共有できていない以外の項目が選択されており，その他として参加前には「生き残りをかけたサバイバル競争」，参加後には「地元同業者が弊社のみとなる」と記入されている。
「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚の高まりの他，幹部の自覚，社員の士気の高まりなども選択されている。コメント欄には「経営指針の実践は長期ビジョンの上に立った継続が大切と痛感。多くの場合，すぐ効果が出ない」と記入されている。

【アンケート番号 .38】

参加前には経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも「ない」だったのが，経営理念，ビジョン，
経営方針は社内公開，経営計画は作成したが未公開である。「［2］経営指針社内共有について」は参加
前が何もない状態だったのが参加後には複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚の高まりの他複数の項目が選択されている。

【アンケート番号 .41】

参加前は経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画のいずれも「ない」だったが参加後は経営理念が作成したが未公開，経営方針，経営計画は作成中である。「［2］経営指針社内共有について」は参加前が何もない状態だったのが参加後には複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚が高まったことと人材育成につながったことを選択している。

【アンケート番号 .54】

参加前後ともに経営理念と経営計画は社外公開，ビジョンと経営方針は社内公開である。「［2］経営指針社内共有について」は参加前が2項目だったのが参加後には10項目選択されている。「［3］経営指針実
践の結果」は経営者の自覚が高まったことと社員の士気の高まりなどを選択している。

【アンケート番号 .55】

経営理念は作成したが未公開から社外公開へ，ビジョンと経営方針は「ない」で変わらず，経営計画は作成中で変わらない状態である。
「［2］経営指針社内共有について」は参加前が共有できていないが選択されていたのが，参加後には社内に経営理念を掲示が選択されている。
「［3］経営指針実践の結果」
は経営者の自覚が高まったことが選択されている。

【アンケート番号 .57】

経営理念は参加前から社外公開で変わらず，ビジョンは「ない」が社内公開へ，経営方針は「ない」から社外公開へ，経営計画は作成したが未公開が社外公開となっている。「［2］経営指針社内共有について」
は複数の項目が選択されている中，参加前には共有できていないも選択されていたが，参加後には共有できていないは選択されていない。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .66】

経営理念は作成したが未公開から社外公開へ，ビジョンは「ない」から作成中へ，経営方針，経営計画
はともに社外公開で変わらない状態である。「［2］経営指針社内共有について」は参加前後ともに複数の項目が選択されているが，参加後のその他として「社員の数字，行動に対する理解の深化，実践」と記入されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .69】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画ともに参加前後共に社外公開である。［2］経営指針社内共有について」は参加前後ともに複数の項目が選択されているが，参加後のその他として「知っているのと共有しているということは全く違う。共有とは社員の中で血肉化していることで，ほとんどの会社は作った，知っているという話。少しでも社員に落とし込む共育を社内でやっているが，まだまだ不十分です」と記入されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

77

表５－２ 「経営者の自覚が高まった」を選択したケース（後半）【アンケート番号 .72】

経営理念は社内公開で変わらず，ビジョン，経営方針は「ない」が社内公開に，経営計画は「ない」
が作成したが未公開となっている。
「［2］経営指針社内共有について」の参加前には何も選択されていないが，参加後には複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .80】

参加前の状況はいずれも未記入である。参加後は経営理念，ビジョン，経営方針が社内公開，経営計
画が毎月到達点を確認が選択されている。「［2］経営指針社内共有について」の参加後には複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚が選択されている。

【アンケート番号 .82】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも参加前は「ない」であったのが，参加後には，経営理念は社外公開，ビジョンは社内公開，経営方針と経営計画は作成したが未公開となっている。「［2］経営指針社内共有について」の参加前には何も選択されていないが，参加後には複数の項目が選択されている。
「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .88】

経営理念は社内公開が社外公開に，ビジョンは作成したが未公開が社外公開に，経営方針は作成したが未公開が社内公開に，経営計画は作成したが未公開が毎月到達点を確認となっている。「［2］経営指針社内共有について」の参加前には何も選択されていないが，参加後には複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .95】

参加前の状況はいずれも未記入である。参加後は経営理念，ビジョンが社外公開，経営方針が社内公開，経営計画が毎月到達点を確認が選択されている。「［2］経営指針社内共有について」の参加後には複数の項目が選択されている。
「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。コメント欄には「参加していた時は，事務局の方のお力も借りて大変でしたが，本当に参加してよかったと思います」と記入されている。

【アンケート番号 .98】

経営理念は「ない」が社外公開へ，ビジョンは「ない」が社内公開へ，経営方針は社内公開で変わらず，経営計画は毎月到達点を確認で変わらない状態である。「［2］経営指針社内共有について」は参
加前が2項目の選択に対し参加後には7項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚が選択されている。

【アンケート番号 .102】

参加前には経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも「ない」であったが，参加後には，経営理念が社外公開，ビジョン，経営方針が社内公開，経営計画が作成したが未公開である。「［2］経営指針社内共有について」は参加前には何も選択されていないものが参加後には複数項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚が選択されている。

【アンケート番号 .121】

参加前後とも経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも社外公開である。「［2］経営指針社
内共有について」は参加前後とも複数の項目が選択されている。「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚などが選択されている。

【アンケート番号 .125】

経営理念は社内公開から社外公開へ，ビジョン，経営方針，経営計画はいずれも「ない」から社内公開となっている。
「［2］経営指針社内共有について」は参加前には2項目だったものが参加後には7項目が選択されている。
「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .139】

経営理念，ビジョン，経営方針，経営計画いずれも参加前の状態は未記入である。参加後の経営理念
は社外公開，ビジョン，経営方針は社内公開，経営計画は毎月到達点を確認である。「［2］経営指針
社内共有について」は参加前後とも複数の項目が選択されているが，参加後のその他には「経営指針はほぼ毎日意識しています。四半期ごとに理念に即した活動をしているか社員間で確認しています。
『考え方』の共有が以前よりも深くなったと思います」と記入されている。「［3］経営指針実践の結果」
は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。

【アンケート番号 .140】

参加前には経営理念，ビジョン，経営方針が「ない」状態であり，経営計画が社内公開であったのが，参加後には，経営理念，ビジョンは社外公開，経営方針が社内公開，経営計画が毎月到達点を確認の状態である。「［2］経営指針社内共有について」は参加前が未選択の状況だったものが，参加後には複数の項目が選択されている。
「［3］経営指針実践の結果」は経営者の自覚，幹部の自覚，社員の士気などが選択されている。コメント欄には「私は本当にやってよかったと思っています」と記入されている。

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

78

企業環境研究年報 第 26 号

ではないケース，経営指針実践の効果がなかった」，「人材育成につながった」を選択している。

たと回答したケース，そして，研究会参加前にまた，「経営者の自覚が高まった」を選択しすでに自覚が高まっていると思われるケース，

た22社の経営理念の変化を個別に確認すると，以上の３パターンのケースがあると推測される。

参加前が「社外公開」の６件は参加後も「社外経営指針実践の効果がなかったと回答された

公開」であり，「社内公開」５件のうち３件は「社ケースは，経営指針に取り組んでも必ずしも結外公開」となったが，残る２件は「社内公開」

果が得られるわけではないことを示している。

のままであった。「作成したが未公開」の２件（ｂ）「経営者（研究会参加者）の自覚が高まっは「社内公開」となっている。参加前に「なし」

た」を選択した回答の６件は，４件が「社外公開」となり，残りの「経営者の自覚が高まった」
を選択した22ケー

２件は「社内公開」と「作成したが未公開」とスについて，状況の詳細を把握するため，個別なっている。参加前の状態が未回答であった３の回答内容を確認する（表５－１，５－２）。

件は，２件が「社外公開」にとなり，１件が「社まず，「経営者の自覚が高まった」を選択し内公開」となっている。22件のうち経営理念のた回答それぞれについての経営指針研究会入会

公開状況が向上したのは14件，そして「社外公前後の経営指針の変化をみる。経営者の経営指開」のうちの６件と「社内公開」のうちの２件

針への取組み具合は，経営指針の参加後の変化の計８件は研究会参加前後において経営理念のに反映し，経営者の自覚に影響するのではない

公開状況の向上が見られなかった。参加前からかと推測されるためである。なお，先述したよ「社外公開」の６件については，公開状況の最

うに経営指針は経営理念，10年ビジョン，経営高位であるためこれ以上の向上がないことは自方針，経営計画の４つからなる。このうち10年明である。

ビジョンはアンケートを実施した2017年から経次に経営理念の公開状況の向上が見られな

営指針に取り入れられておりそれ以前の研究会

かった８件について経営方針，経営計画の変化

では扱わられておらず定義が認知されている割を確認する。まず，経営理念の公開状況が「社合が低いと思われる。そのため，10年ビジョン

外公開」であった６件のうち，３件は経営方針，

以外の経営理念，経営方針，経営計画の３つを

経営計画共に参加前から「社外公開」で変化が対象にそれぞれの変化を確認する。

なかった。残る３件のうち２件も経営方針，経「経営者の自覚が高まった」を選択した22社

営計画共に研究会参加前後の変化がなかった。

の研究会参加前の経営理念の状態は，「社外公

また，経営理念の公開状況が「社内公開」であっ

開」６件，「社内公開」５件，「作成したが未公た２件では，経営方針，経営理念ともに「社内開」２件，「作成中」０件，「ない」６件，未回公開」で変わらないケースが１件，経営方針，

答３件であった。そして，研究会参加後の状態

経営計画共に公開度が向上したのが１件である。

は，「社外公開」15件，「社内公開」６件，「作

経営理念，経営方針，経営計画の公開度が研成したが未公開」１件となっている。研究会参究会参加後に向上したのであれば，「経営者の加後に「経営者の自覚が高まった」と回答して自覚が高まった」と回答することは妥当だと思いる22件中21件は経営理念を社外または社内にわれる。しかしそのようなケース以外にも「経公開している。なお，「作成したが未公開」の営者の自覚が高まった」と回答しているケース

１件はアンケート番号41であり，他の回答者とが上述のようにあった。
「経営者の自覚が高まっ比較すると参加後の経営指針の公開度は低いが，た」と回答している22件のケースに共通するこ

それであっても経営理念なしの状態から経営理とは経営理念の成文化であり，うち21件は経営念を成文化しており，「経営者の自覚が高まっ

理念を公開している。

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

79

表 6 北 海 道 同 友 会 経 営 指 針 ア ン ケー ト 設 問 ［ 4 ］ の 内 容

表６ 北海道同友会経営指針アンケート設問［4］の内容[4] .経営指針実践の結果について（複数選択可）
1.経営指針に取り組んでいない

2.売上が向上した

3. 採算(経常利益)が向上した

4.経営者(研究会参加者)の自覚が高5.幹部の自覚が高まった
まった

6.社員の士気が高まった

7.取引先や関係者からの評価が高まった

8.顧客ニーズに対応した企画力・営
9.生産・提供体制が合理化された業力が向上した

10.間接部門の業務が改善した

11.取引先との関係が強化された

12.新事業の取組につながった

13.財務体質が強化された

14.人材の採用が容易になった

15.人材育成につながった

16.労働環境改善につながった

17.金融機関との関係が良好になった

18.制度・施策の利用が容易になった

19.ISO取得認定作業が容易になった 20.効果なし

21.作成したが使っていない

22.その他[
出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成
出所）札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

「（ａ）
「経営者
（研究会参加者）の自覚が高まっ営者の自覚が高まった」ことにつながっている

た」を選択しなかった回答」での検討から，参と推測される。さらに，「（ｂ）「経営者（研究加前から「社外公開」であった３社の経営者は会参加者）の自覚が高まった」を選択した回答」

すでに「経営者の自覚が高まった」状態であっでの検討から，経営者が効果を感じるためにはたと考えられる。研究会参加前から共に「経営経営者が経営理念に取り組み成文化することが者の自覚が高まった」状態でありながら，一方必要であり，社内への効果を感じるためには少は「経営者の自覚が高まった」を選択せず，他なくとも経営理念を社内または社外に公開して方は選択しており，この違いを検討する。３社

いることが必要であることが明らかである。

のうち２社がアンケートにコメントを寄せてお「経営者の自覚が高まった」を選択した22社

り，その内容は，で，設問「［２］経営指針の社内共有について」◦「 経営指針の実践は長期ビジョンの上にの「14．成文化したが共有できていない」の「現立った継続が大切と痛感。多くの場合，す在」の欄に該当すると答えているのが６件あっぐ効果が出ない」

た。しかしながら，設問「［３］経営指針実践◦「知っているのと共有しているということの結果」の「17．効果なし」や「18．作成したは全く違う。共有とは社員の中で血肉化しが使っていない」を選択したケースは皆無でていることで，ほとんどの会社は作った，あった。これらのことから経営指針の共有に至知っているという話。少しでも社員に落とらずとも，経営指針に取り組むことにより経営

し込む共育を社内でやっているが，まだま者自身の成長含めて何らかの効果を感じること

だ不十分です」が，経営者の自覚の高まりにつながると考えるというものであった。これらのコメントから経ことができる。

営指針を共有し効果を出すには時間がかかると経営指針実践の結果として回答数が最も多読み取ることができる。そして，そのような時かった「経営者の自覚が高まった」に関して，間がかかるなかでも，効果を感じ取ることが「経

それを選択しなかったケースと選択したケース

80

第 26 号
表7 北海道同友会経営指針企業環境研究年報
ア ンケー ト調 査
の結 果

表７

北海道同友会経営指針アンケート調査の結果

実施年度

2017年

2018年

2019年

2020年

回収数

587

336

79

201

経営者の自覚が高まった

121

62

24

55

幹部の自覚が高まった

161

88

30

48

社員の士気が高まった

116

85

30

47

第４位の回答数

77

48

21

32

出所：札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成

出所）札幌支部経営指針委員会提供資料をもとに著者作成
それぞれについて検討してきた。
「経営者の自調査において，経営指針実践の結果について札覚が高まった」を選択しなかった理由として，

幌支部アンケートとほぼ同様の設問がある（表回答者が経営者ではなかった，経営指針の効果６）。

を感じられなかった，既に経営者の意識は高北海道同友会でのアンケートの配布方法は，まっていたという３つのケースが考えられる。

2017年は全会員に郵送，2018年は各支部総会で一方，「経営者の自覚が高まった」を選択した

総会出席者に配布，2019年，2020年は全会員メー理由としては，共有ができていないと回答してルにて配布しており，配布方法や回収率は様々いる場合も含めて，経営指針実践の結果としてである。しかしながら，どの回のアンケート調

なんらかの効果を得ていることがあげられる。

査でも，「経営者の自覚が高まった」，「幹部の

これは，実際に経営指針の効果を実感して経営自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」の者の自覚が高まっていると考えることができる。

３つが上位３位までを占めている。また北海道「経営者の自覚が高まった」を選択した22件す同友会の会員数はおよそ6,000名であり，これべてが経営理念を成文化しており，そのうち21は全国同友会の中で最大の規模のである。多く

件が経営理念を社外公開または社内公開していの人を対象とした複数回のアンケート調査で同る。経営者が経営理念の成文化や公開に取り組様の結果が得られているということは，札幌支

むことが「経営者の自覚が高まった」という回

部アンケート調査の結果が特異であったという答を導いていると考えることができる。

ことではないと言える（表７）。なお，表７にある第４位の回答は2020年だけ「労働環境改善（２）北海道同友会経営指針委員会アンケート調査の分析

前項の札幌支部におけるアンケート調査ではにつながった」であったが，それ以外の年では「人材育成につながった」であった。
北海道同友会アンケート調査の詳細な検討は経営指針実践の結果として，「経営者の自覚が別の機会とするが，「経営者の自覚が高まった」，

高まった」という回答が最も多かったが，これ「幹部の自覚が高まった」，「社員の士気が高まっは一度だけ行われた札幌支部経営指針研究会をた」が上位３位を占めるというのは札幌支部ア修了した32件のアンケート回答という限定されンケート調査と同様である。札幌支部アンケー

た条件のもとでの結果である。一方，先述した

ト調査での「経営者の自覚が高まった」を選択ように北海道同友会経営指針員会においても全しない理由として，既に経営者の自覚が高まっ

道の同友会会員を対象に2017年以降毎年経営指ていたということがあったことを考えると，「幹針に関するアンケート調査を行っている。この部の自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

81に先行して「経営者の自覚が高まった」が起こ

ビューを行っているが，予め想定した質問は共るものと考えることができる。

通のものであり，以下，質問内容ごとにインタ

札幌支部のアンケート分析の結果から，以下の２点の課題が明らかとなった。

ビュー回答を紹介する。
質問：
「経営指針入会動機に関して」

１．経営指針特に経営理念に取り組むことがＡ社：
「父から赤字会社を引き継いだが，経営「経営者の自覚が高まった」という回答のことがわからないので勉強するためにの前提と思われるが，それはなぜか。

研究会に参加した」

２．経営指針に取り組んだから「経営者の自Ｂ社：
「法人にして何をやればよいかわからな覚が高まった」のか，「経営者の自覚がかった。代表取締役という名前がついた

高まった」から経営指針に取り組んだのとたん不安になった。経営の勉強をするか。

場を探して同友会，そして研究会に入会

上記の１点目は札幌支部経営指針アンケート調査の分析から導いたものだが，経営指針に取

した」
Ｃ社：
「父が創業した会社を父が死亡後引き継り組むことで経営者の自覚が高まるのではなく，ぐ。どのように会社経営をしていったら経営者の自覚が高まったから経営指針に取り組よいのか不安でたまらなかったところ，んだのかもしれないというのが２点目の問いで研究会を知り入会した」

ある。そこで，経営指針研究会修了者に対して行ったインタビュー調査を検証する。

３名の経営指針研究会入会動機に共通するのは経営の仕方がわからなかったからということである。

（３）インタビュー調査の分析

下記の３社の経営者には経営指針研究会参加

質問：
「研究会入会前の経営理念・ビジョンの状況はどうであったか」前後の経営変化に関して直接インタビューしそ

Ａ社：
「考えたことはなく，成文化されたものの内容を記録している。このインタビュー内容はなかった」，「『何のために経営』といを紹介し，それをもとに前節で示した２点を検われても，経営の意味が分かっていない」

討する。

Ｂ社：
「稼ぎたいなと思うくらいで，そもそも理念や経営指針という概念はなかった」，（会社概要の紹介）「会社を興した時は経営者ではなかった。

Ａ社：主 な業務：水回りリフォーム，暖房リ

何が経営かがわかっていなかった」

フォーム，設立年：1971年，従業員数：

Ｃ社：
「社長となったものの，どのように会社

２名，インタビュー日時：2019年２月20

経営をしていったらよいのか不安でたま日。

らなかった」

Ｂ社：主な業務：給排水衛生設備工事一式，リ

前述の入会動機にもあるように経営というも

フォーム工事一式等，設立年：2016年，のがどんなものなのか把握できていない状況で

従業員数：３名，インタビュー日時：あるため，経営の目的である経営理念や将来の2019年３月４日。

ありたい姿であるビジョンについては考えてもＣ社：主な業務：養鶏業及び鶏卵販売，設立年：
1983年，従業員数：10名，インタビュー
日：2017年５月30日。

いない状況であったと思われる。
質問：
「研究会入会前の経営方針や経営計画はどうであったか」
Ａ社：
「目先のことをやっていかなきゃならな

３社の経営者にはそれぞれ個別にインタ

いからやっていたというレベル」

82

企業環境研究年報 第 26 号

Ｂ社：
「仲間内から来る連絡で仕事を得てきた。

るのに勉強しに来ているので，場違いな自分から工務店などに飛び込み営業する

ところにきてしまったなという気持ちなどはやったことが無く，当時考えていだった」が，経営理念に関しては，「周たのは，自分で直接お客さんをとりたい

りの皆もそのようなことはあまり考えたということだった。そのためにも営業をことがなく，自分と同じなのだなと思っしていかなくてはならないと漠然と思った」との発言があり，「回を重ねるほど，ていた」

周りの人たちも自分と同じようなことで

Ｃ社：卵の価格は鶏卵相場で決定され，餌代や悩んでいたり，同じようなことを今まで

雛代が高騰すれば赤字となる先行きの見考えておらず，今一緒に考えたりするのえない経営であることを知り，自分たちだなと感じた」とのことであった。また，で価格が決められる自動販売機や戸別宅「中間報告の時は，そもそも全ての項目

配，そして対面販売を始めたところであが初めて考えたことなので，いろいろ書り，「儲かるようにしなければだめだ」

いてあるが，それは今思うと自分の本心

３名とも具体的な計画を立案・実施するようではなかった。テキストの流れにそってな状態ではないが，目先だけの場当たり的な対埋めたような感じだ」との発言があり，応からの脱却しようとしているように思われる。

「総括報告は，１年で自分に落とし込め

質問：
「研究会入会前の従業員とのコミュニケーたという思いがある。自分で納得できる

ションはどうであったか」
Ａ社：
「従業員もおらず自分一人だった」

理念であり，ビジョンだ」とのことである。

Ｃ社：朝礼は無く，時間になれば出社して時間

Ｃ社：
「『養鶏は儲からない』と言われ養鶏を馬が来れば帰るという状態で挨拶もしたか鹿にされた気持ちになり，意地でも続けしないのかという程度の会社だったとのなければとの思いで，真剣に考え，養鶏ことであり，何か新しいことをしようとをする大義名分を見つけエネルギーにしすれば社員に反発されるという状態でようと思った」

あった。

Ｃ社の発言にあるように経営理念は経営の大Ｃ社のケースでは確立したコミュニケーショ

義名分であり，Ａ社の発言のように自分らしい，ンの仕組みはない状態であるが，それは経営者

経営者自身の内から絞り出された言葉であって，から従業員に伝えるべきことが特段なかったか

Ｂ社の発言のようにテキストをなぞって出てく

らなのかもしれない。

るものではないのであろう。また，経営理念は

質問：
「研究会参加後の経営理念・ビジョンは会社の歴史や規模に関わらず，経営者という立

どうか」
Ａ社：研究会で成文化した経営理念に対し，自分の言葉で表したのかという確認に対し，「いや，でもまだ全然わかっていない。

場に立って初めて真剣に考えるものなのかもし
れない。
質問：
「研究会参加後の経営方針・経営計画はどうか」

今も変えようかなと思っている。もっと

Ａ社：
「単年度はすごく楽だった。何年かやっ自分らしいものじゃないとだめだなと思ているうちに年間の繁忙期，閑散期もわう」

かるようになり，冬の暇な時期に向けて

Ｂ社：
「自分は創業したばかりだから何もわか

11月くらいからキャンペーンのはがきをらないが，研究会のメンバーたちの会社出したり，メーカーとタイアップして営は規模も歴史もある安定した会社に見え業するなどの対策も行うようになってい北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

83

た。空振りはするが，やらなきゃならな

は経営者ではなかった。何が経営かがわ

いことはわかっている」，「先をなんとかかっていなかった。それが，経営者とし見通したいと思うが，見通しを立てられてやっとスタート地点に立ったという気ているという状態ではない。空振りでも分になった。経営者としてやるべきこと

やるしかないという状態。まずやれるこがわかった。ようやくこれで行けると，とをやっていくという状態」

初めて先が見えた感じだ」

Ｂ社：
「来季とかその次とかの数字をどうやっＣ社：
「経営の目的を確立した」との発言があって立てれば良いのだろうと思った。大変たが，朝礼や定期的な会議を開催するなだった」

ど行動も変わってきている。

Ｃ社：研究会終了後，朝礼で前日の売上と経費

Ａ社は「ものの見方，考え方が変わった」との報告をするようになり，毎月黒字とな発言し，Ｂ社は「経営者としてやるべきことがるように鶏の数を減らす計画を立案し実わかった」と発言している。Ｃ社は「経営の目行したとのことである。

的を確立した」と発言しており，何のために経Ａ社のように経営計画を立案する習慣がある営するのか，そのために経営者は何をしなけれ経営者とＢ社やＣ社のように経営計画立案の習ばならないのかというような考えが固まってい慣がない経営者がいるが，習慣のないものにくことによって，経営者の自覚が高まり，従業

とっては，経営計画立案を習得するには，研究員とのコミュニケーションを図るという行動の会だけの学習では足りないのかもしれない。

変化が生まれてくると考えることができる。

質問：
「研究会参加後の従業員とのコミュニケー
ションはどうか」

インタビューの内容より，経営指針研究会への入会動機は，経営の仕方がわからず不安が

Ａ社：
「従業員もおらず自分一人だったので，『従あったことである。それが，研究会参加後には業員はパートナー』という労使見解の話

経営者自身の考え方が変わり行動も変わってきも自分には噛み合わなかった」ている。前節において示した２点目の検討点「経Ｃ社：昼休みをパート従業員と一緒に過ごすよ

営指針に取り組んだから『経営者の自覚が高

うにし，コミュニケーションを図ったり，まった』のか，『経営者の自覚が高まった』か

朝礼を始め，仕事の意義・目的を説き，ら経営指針に取り組んだのか」については，「経

日々の採算状況を共有するようになった

営指針に取り組んだから『経営者の自覚が高とのことである。

まった』」ことが明らかである。

Ｃ社のケースから，経営者が従業員に伝えたいという思いがあって初めて，そのための仕組

４．考察

みを作りだすと思われる。そのような思いがない場合は，定期的なコミュニケーションの場は先行研究より経営指針による変化はまず「経築かれないのであろう。

営指針を創る会」に参加した経営者自身に表れ

質問：
「研究会参加後の経営者の意識と行動のるのではないかと推測した（５）。経営指針研究会

変化はどうか」に参加し経営指針に取り組むことによって企業

Ａ社：
「研究会でいろいろ勉強したため，研究はどのように変化するのかを解明することが本会ではものの見方，考え方の方法なども稿の目的であるが，経営指針に取り組むことに教わり，自分のものの見方，考え方も変より経営者の考え方が変わるのではないかと推わった」

測したのである。

Ｂ社：
「全く持って変わった。会社を興した時

経営指針によって企業がどのように変化する

84

企業環境研究年報 第 26 号のかを確認するために札幌支部アンケート調査

自身におよぼす効果とそれ以外の効果に分けるの分析を行ったところ，経営指針実践の結果とことができる。そして，経営指針に取り組む経

して「経営者の自覚が高まった」が最も多い回

営者自身の変化なくして社内外の変化は起こり答であった。「経営者の自覚が高まった」を選

えないであろう。

択していない回答を分析することにより，回答

経営理念には「労使見解」にある「経営者の者が経営者ではない場合，経営指針実践の効果責任」ということがバックボーンにあり，これがなかった場合，経営指針研究会入会以前に経は数回の勉強会参加で自身の言葉で成文化でき営者の意識が既に高まっていた場合に「経営者るものでなく，Ｂ社のインタビューに半年でもの自覚が高まった」を選択していないことが判

まだ借り物で，１年後にようやく自分に落とし明した。「経営者の自覚が高まった」を選択し込めたとあるように時間のかかるものである。

ない理由にはアンケート調査の分析結果から導さらにこのような経営者は創業したばかりの経かれた事項以外に，経営者の代替わりを含めて営者だけではなく，規模も歴史もある安定した研究会参加者とアンケート回答者が異なる場合，

ように見える会社の経営者であっても同様の悩

親会社の幹部が子会社の経営者として派遣されみを抱えていることがＢ社のインタビューで語た場合などが考えられる。
「経営者の自覚が高られた研究会メンバーの様子からも推測できる。

まった」を選択した回答の分析からは，経営指さらに，経営者だけではなく社内への経営理念

針実践の結果として何らかの効果を得ており，の共有ということであれば，経営指針全てが外少なくとも経営理念を成文化しているケースが部公開されている成熟度が高いと思える会社の

これを選択していることを確認した。

経営者も社内共有は不十分だとアンケートでコ

経営指針特に経営理念に取り組むことが「経営者の自覚が高まった」という回答の前提と思メントしていることからも，さらに時間がかかることがうかがえよう。

われるが，一方，「経営者の自覚が高まった」

本稿では，経営指針研究会で経営指針に取りから経営指針に取り組んだのではないかという組むことによって企業はどのように変化するの

疑問もわく。そこで経営指針研究会修了者へかを検討してきたが，経営者が経営理念を考え行ったインタビュー調査の分析を行った。

ることにより「経営者の責任」を受け止め，自インタビュー分析からも経営指針研究会にてらの言葉で成文化する過程で，経営者の考え方

経営指針に取り組むことによって経営者の考えが変わり，経営者の自覚が高まるという変化が方が変わることが確認された。目先の仕事をし最初にあることが確認できた。

てはいても「経営のことがわからない」，「何をやればよいかわからない」，「どのように会社経５．まとめと課題営をしていったらよいのか不安でたまらない」と不安感を抱えていた経営者達が，経営指針研

経営指針のベースとなる「中小企業における究会で経営理念に取り組むことにより，「何の労使関係の見解（労使見解）」は「労使の信頼ために経営しているのか」という問いにより経関係こそ企業発展の原動力とする見解」であ営の目的を見出し，それを自分の言葉で表現すり（６），その冒頭で「経営者の責任」について説るように変化していった。このような経営者の明している。信頼関係とは互いに信じ頼ること変化が「経営者の自覚が高まった」を選択させができる関係であるが，この構築の責任は経営たと思われる。

者にあると解釈できる。

経営指針の効果としては表２の選択肢のほか

このような背景を持つ経営指針に取り組むこにも様々なことが考えられるが，大きく経営者とにより，経営者の考えは変わり，経営者の自北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究

覚が高まった。これが経営指針による企業変化の最初のステップであることを確認した。経営者の考え方は企業経営に大きな影響を及ぼすも85研究会」としている。
（６）「2021第７回全国経営労働問題全国交流会資料集」（中同協）。

のであり，小規模企業の経営改善が求められる日本にとっても，経営指針に取り組む意義は大であろう。
もちろん本稿は北海道同友会札幌支部の限られたケースでの検討であり，より多くの事例研
究の検討が求められよう。一方，経営指針による企業変化という視点で考えると経営者の変化の次にはどのような変化がどのようにして現れるのであろうか。
経営指針実践の成果として「経
営者の自覚が高まった」に次いで「幹部の自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」，「人材育成につながった」という回答が多かったが，どのように「幹部の自覚」や「社員の士気」が高まってくのかに関する研究も今後進めていき
たい。

謝

辞

本稿の研究のためご協力いただいた北海道中
小企業家同友会経営指針委員会，札幌支部経営指針委員会，そしてインタビューに応じていた
だいた３社に謝意を表します。
注（１）2019年４月現在。中同協 https://www.doyu.jp/
org/towa/ 2021年10月４日参照。
（２）ここで紹介したカリキュラムは第18期開始前時
点での予定であり，新型コロナの影響などで中間発表会の時期が変更されるなどしている。
（３）筆者は2008年より札幌支部第５期経営指針研究会の研究生として参加した後，経営指針委員として委員会に残り，サポーターなどを務め，現在は管理会計講座や経営指針に関する実態調査を担当している。また，北海道同友会経営指針員会においても全道を対象としたアンケートによる実態調査を担当している。さらに筆者は経営指針研究会
参加前後の変化に関して個別のインタビューを
2017年，2019年に行っている。
（４）アンケート番号111は経営計画のみ作成中であった。
（５）「経営指針を創る会」は熊本同友会での名称であり，北海道同友会では同様の組織を「経営指針引用文献
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2021年版 上』日経印刷。
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