y W ord●事業ポートフォリオ ●鉄板とのりしろ！

不採算事業からは即時撤退し、利益率の改善を目指す
収益性の高い事業に資源を集中させ、成長を目指すた。 と こ ろ が

年 代 に は、 不 動 産 や 発 展 途 上 国 な ど へ の 融 資 が 焦 げ つ き、 巨 額

１９８０年代前半のシティバンクは、総資産・純利益とも全米最大の銀行でしKe

既存事業の足元固めを最優先させ、成長戦略は一旦保留する

選択と集中により復活！

成長性の高い新規成長事業を立ち上げ、復活を目指す

５億９０００万ドルの増資を受けることに成功しました。
93

ジアを中心とした現地密着型の銀行業務に経営資源を集中。
この戦略が功を奏し、Ｍ＆Ａや証券業務といった投資銀行業務を捨て、米国内の消費者金融業務とア中」戦略を打ち出しました。

ティバンクは期限付きの数値目標を再度設定し、リテールに特化する「選択と集※再建プランに沿う事業再編に着手したものの、業績はその後も悪化。

年、シの総退陣を断行します。と同時に、サウジアラビアの王子に再建プランを示し、ジョン・リード会長（当時）は、大規模な人員リストラと事業再編、主力役員ということでしょうか。

宅ローンのサブプライムローンで巨額の損失を出しているとは、歴史はくり返すの不良債権を抱えた結果、経営危機に瀕していました。今また、低所得者向け住90

年には全米トップバンクの地位に返り咲いたのです。
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46
47

大手総合商社の関連会社管理部門で働くあなたは、近年赤字に転落した中核子会社の再生を任された。
その子会社は複数の事業部によって構成され、売上規模も競合企業並みを確保しているのだが、過去の稼ぎ頭だった事業部の業績が低迷し、さらには、それを補うために立ち上げた新規事業が育っていない。
上司からは「ゼロベースの思い切った戦略や施策によって、２年以内に再生させてほしい」との指令が出ている。
一体、どんな事業ポートフォリオ戦略を作り上げるべきか？

■時代に合った原点回帰で再生国内楽器メーカーのヤマハも、再生した老舗企業の一つです。同社は年３月

しかし、それは縮小均衡とは違います。ヤマハの強みである音作りの技術を市

ハは電子デバイス事業の大幅縮小と、楽器事業への本業回帰を決断しました。

いたのですが、赤字転落の要因は電子デバイス事業の収益悪化によるもの。ヤマを計上しました。同社は楽器市場の縮小から、エレクトロニクス事業を拡大して期に、上場以来初めて経常赤字に転落。２０００年３月期も２期連続の大幅赤字99

帰〟だったのです。
年４月。インターネッ

場ニーズがある製品・サービスに活用し、事業拡大を図る〝時代に合った原点回

楽器事業担当の伊藤修二専務が社長に就任したのが、00年３月期には過去最高となる１７９億円の黒字を達成。

年３月期の最終利益

トに接続できる楽器の販売、携帯電話の着メロ半導体の事業化などを推し進め、は４４０億円で、２期連続最高益を更新しました。

「選択と集中」戦略

M&A などの投資銀行業務を捨て、リテールに特化

04

96年、全米トップバンクの地位に！

中核子会社の再生を任されるあなたは、どんな事業ポートフォリオ戦略を作り

90 年代、シティバンク経営危機

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03上げるつもりでしょうか？

＝

選択と集中により復活！

＝事業規模的B

成長率（伸び率）
稼ぎ頭

事業ポートフォリオ戦略には「選択と集中」が欠かせませんが、何を基準に撤退、縮小、集中する事業分野を決めるのかが、最大のポイントです。
数年前にスタートした
新規事業

問題の子会社は現在、五つの事業部で構成され古いＢ事業部、そして数年前にスタートした新規ています。過去の稼ぎ頭だったＡ事業部と歴史の事業のＣ、Ｄ、Ｅ事業部です。
事業規模はＡＢＣＤＥの順ですが、利益率はＢＡＣＤＥの順です。黒字を続けているのはＢ事業だけで、Ａ事業は採算割れ寸前。残りの三つは赤字事業です。子会社の経営陣が新規事業を相次いス成長が続き、収益性も悪化の一途をたどっていで立ち上げた理由は、既存のＡ・Ｂ事業のマイナたからです。
新規事業のうち、ＣとＤは事業規模こそ伸びているものの、未だに利益は出ていません。むしろ、事業規模が拡大した分、赤字額は増える傾向にあります。Ｅ事業にいたっては、成長性・利益率ともマイナスのままです。

五つの事業をポートフォリオ化したものが、上図の「現在の事業ポートフォリオ」です。縦軸に利益率、横軸に成長性（伸び率）、○の大きさが事業規模の大きさを示しています。
※

現状は一目瞭然ですが、「だからどうする（＝）」 が 見 え て き ま せ ん。 実 は こ の 基 本 的So what
な事業ポートフォリオは入口の分析でしかないのです。

■将来の利益貢献度を予測※

経営コンサルタントがゼロベースで企業再生戦
略を考え る際は、縦軸に「確実性」、横軸に「将来の利益貢献度」の事業ポートフォリオを作成しページのポートフォリオでは、ＡとＢ事業のます。

確実性が高く、Ｃ・Ｄ事業は低くなります。高い

50
5153

C
DE

派手な成長戦略重視でも単なる事業リストラでもない
企業再生の基本は“確実性”
まずは足元を固める！
A

コンサル Suggestion
利益率

現在の事業ポートフォリオ成長性が見込めるＦ事業は、立ち上げる（かもしれない）新規事業。当然、確実

利益貢献度は、既存事業のＡ、事業規模の伸びが続くＣとＤ、そして万が一成性は最低です。成長性・利益率ともマイナスのＥ事業からは撤退しました。

功した場合のＦ事業が高く、Ｂ事業は低いと考えられます。
なぜかと言うと、Ａ事業はかつて多くの利益を生んでいたので、業務オペレーションの改善さえ実行できれば、ほぼ確実に利益が上がるのです。事業規模の小さいＢ事業は利益貢献度こそ低いものの、現状ですら黒字化しています。改善後の利益貢献は確実です。
しかし、ＣとＤは事業が成長しているにもかかわらず、未だに利益を上げられません。つまり、黒字化の可能性が低い事業なのです。成長分野で競合他社の参入が予測されるＦ事業についても、同じことが言えます。

■鉄板なくして再生なし
企業再生では〝確実性〟がもっとも重要です。どれだけ確実にキャッシュを得

オペレーション改善＝B

鉄板

のりしろD
C→低F

るかが、会社の命運を握っています。そして確実にキャッシュを得られる事業が＝利益規模

確実性

新規事業
※既存事業の場合：改善後の収益
新規事業の場合：事業ポテンシャル

A

鉄板で、確実性の低いギャンブル的な事業がのりしろです。

低← 将来の利益貢献度 →高5253

まずは A と B を選択高←＝企業再生では「確実性」が最も重要既存事業の足元固めを最優先させ、成長戦略は一旦保留する……○
不採算事業からは即時撤退し、利益率の改善を目指す……△
収益性の高い事業に資源を集中させ、成長を目指す……△

解説の「 成 長 性 の 高 い 新 規 成 長 事 業 を 立 ち 上は、選 択肢 に入 りまげ、復活を目指す」は論外です。のりしろに期待して一発逆転を狙うの「 既 存 事 業 の 足 元 固 め を 最 優 先 さ せ、が困難だと言えるでしょう。

必要になるのですから、現状では選択することせん。そもそも、事業立ち上げに多額の資金がA成長戦略は一旦保留する」が正解です。派手さはなくても、この伝統企業の再生では足元固めがもっとも効果的だからです。収益力が確実に回復したあとに、次なる成長に向けた投資をすればよいのです。の「 不 採 算 事 業 か ら は 即 時 撤 退 し、 利 益の「収益性の高い事業に資源を集中させ、成長を目指す」も△です。教科を決断しかねません。

が、目先の採算性や利益率ばかりに目がいくと、正解であるＡ事業の縮小・撤退率の改善を目指す」は△です。Ｅのような不採算事業から撤退するのは当然です

……×A
B
C

成長性の高い新規成長事業を立ち上げ、復活を目指す

書的には間違いではないのですが、現在の収益性＝将来の収益性ではないとの視げないからです。高い収益率の数字を見ると、ついつい期待をしてしまうもので点が欠けています。仮にＢ事業に集中しても、企業再生に十分なキャッシュは稼すが、利益の総量についても、しっかり目を向けるべきだということです。

5455

D

用語
期限付きの数値目標

981618２ 年 後 に は、
「 格 付 け を Ａａ に 復 活 さ せ る 」「自己資本比率を８・０％、準備金を１５０億ドルにする」「ＲＯＥを ～ ％にする」などの数値目標を掲げ、確実に達成していくことで市場（投資家）と顧客の信頼を回復した。シティバンクは 年 月、トラベラーズ・グループからの合併申し出を受け入れ、総合金融のシティグルー
プとして新たなスタートを切っている。

→１１３ページ参照

So what
ゼロベース

例題⑤

資金調達方法10

よくあるSituation

既存事業と新規事業で早急の資金調達が必要。
財務担当者として最適な方法は？

過去の経緯や実績といった諸要因をいったんゼロクリアし、そのうえで最善・最適な対処法を考えること。

Chapter1. 経営戦略系

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