図で見る2023年版
中小企業白書②

特集

本誌では、７月号に引き続き2023年版中小企業白書について記載します。
今回は第２部「変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業」について紹介いたします。第２部は「成長に向けた価値創出の実現」、「新たな担い手の創出」及び「中小企業・小規模事業者の共通基盤」の３
テーマをそれぞれ分析しています。

概要：[第２部

変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業]

中小企業の成長を通じて日本経済や地域の発展につながる観点から、投資やイノベーション、賃上げの取組が期待される成長企業（成長企業の定義は（株）帝国データバンクが令和４年度中小企業実態調査委託費において実施した、中小企業を対象としたアンケート「中小企業の成長に向けたマネジ
メントと企業行動に関する調査」の対象企業）に焦点を当て、成長に向けた価値創出の実現に向けて重要と考えられる「戦略」
、
「経営者」
、
「内部資源・体制」について分析している。
（１）成長に向けた価値創出の実現
・企業の中長期的な成長に向けた、競合他社と異なる価値を創出するための戦略を構想し、実行することが重要と示唆される中、価値創出のための「戦略」と、「戦略」の構想と実行の核である「経営者」に焦点を当てている。
・価値創出のための戦略を実現するためには、人材や資金といった経営者を支える内部資源（リソース）
・体制の充実も重要な要素であるが、特に、人材戦略の策定やエクイティ・ファイナン
ス活用に向けたガバナンスの構築・強化は、こうした戦略実現に資する人材や資金の獲得を促す手段となる。
（２）新たな担い手の創出
・事業承継・M&A、経営資源の散逸を防ぐとともに、経営者の世代交代を通じた企業変革の好機でもあり、若い経営者ほど、新しい商品・サービスの提供といった事業再構築に取り組む必要がある。
・後継者のうち、先代経営者から経営に関する意思決定などを任されているほど、新たな取組に挑戦する傾向にあり、従業員からの信認を得ることが業績向上につながっている。
・M&A成立前後の統合作業に早期に取り組むことが期待以上の成果につながる。
（３）中小企業・小規模事業者の共通基盤
・中小企業・小規模事業者の一層の価格転嫁を進めるためには、価格交渉促進月間のサイクル化
やフォローアップ調査の充実・公表、転嫁状況の芳しくない親事業者に対する指導・助言等の実施による受注側事業者の取引環境の整備といった取引適正化が必要である。
・中小企業のデジタル化は、ビジョン・目標の設定や業務の棚卸しなどを戦略的に実施している企業ほど、進展している。デジタル化が進展している企業においては、経営者の積極的な関与に加え、組織的・戦略的な取組を行う傾向にある。また必ずしも高度なスキルを持つデジタル人
材がいなくても、デジタル化を進展させることは可能である。
なお、中小企業庁のホームページに全文が掲載されておりますので、詳細については下記をご参照ください。
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/index.html

2

NEWS FUKUOKA 2023.8

①経営戦略の策定プロセス

第直近10年間における経営戦略の策定状況
2-1-1 図は、直近 10 年間における経営戦略

第1節

１．成長に向けた戦略の策定
成長企業のうち、約７割の企業が経営戦略を策定していることが分かる。

の策定状況 を見たものである。これを見ると、

特

6

集

第 2-1-1 図

第2節◦成長企業のうち、約７割の企業が経営戦略を策定している。
直近 10 年間における経営戦略の策定状況

直近10年間における経営戦略の策定状況

変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業

第２部

変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業（n=2,964）

0%

10%

20%

71.4%

30%

40%

28.6%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとするに経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の分析状況を見たものである。これを見る

第4節

続いて、経営戦略の策定時に起点とした分析ご
策定した
策定しなかった
続いて、経営戦略の策定時に起点とした分析ごとに、もう一方の分析の実施状況を確認する。第

第3節

第２部

市場の分析状況を見たものである。これを見るとに、もう一方の分析の実施状況を確認する。第資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」と、「十分行った」、「ある程度行った」企業が８
2-1-3 図は、ターゲットとする市場の分析を起点（注）ここでいう経営戦略の策定には、経営戦略の⾒直しも含むものとする。
と、「十分行った」、「ある程度行った」企業が８
図は、ターゲットとする市場の分析を起点
2-1-3
割以上となっていることが分かる。これにより、に経営戦略を策定した企業の、自社の経営資源の割以上となっていることが分かる。これにより、成長企業の多くは、ターゲットとする市場と自社の分析を起点とした」企業が58.1％となってお成長企業の多くは、ターゲットとする市場と自社の経営資源のいずれを起点としても、ターゲット

第5節に経営戦略を策定した企業の、自社の経営資源の分析状況を見たものである。これを見ると、自社
第 2-1-2 図は、経営戦略を策定した際の検討プ
分析状況を見たものである。これを見ると、自社の経営資源の分析を「十分行った」、「ある程度

ロセスを見たものである。これを見ると、経営戦
り、最初にターゲットとする市場の分析を行ったの経営資源のいずれを起点としても、ターゲットの経営資源の分析を「十分行った」、「ある程度とする市場と自社の経営資源の両方について分析行った」企業が９割以上となっていることが分か略を策定した際に「ターゲットとする市場の分析
企業と、自社の経営資源の分析を行った企業がどとする市場と自社の経営資源の両方について分析行った」企業が９割以上となっていることが分かしている様子が見て取れる。
る。第2-1-4 図は、自社の経営資源の分析を起点
ターゲットとする市場の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、自社の経営資源の分析状況
を起点とした」企業が36.0％、「自社の経営資源
ちらも一定数存在していることが分かる。
している様子が見て取れる。
る。第 2-1-4 図は、自社の経営資源の分析を起点◦
成2-1-3
長企業の多くは、
ターゲットとする市場と自社の経営資源のいずれを起点としても、第図ターゲットとする市場の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、自社の経営資源のターゲットとする市場の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、⾃社の経営資源の分析
ターゲットとする市場と自社の経営資源の両方について分析している。
分析状況
経営戦略を策定した際の検討プロセス
2-1-2
第 2-1-3
図ターゲットとする市場の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、自社の経営資源の状況
ターゲットとする市場の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、⾃社の経営資源の分析
経営戦略を策定した際の検討プロセス
分析状況
状況

⼗分⾏った

0%

10%

0%

10%
20%
ある程度⾏った

20%

62.6%
58.1%
62.6%
30%

40%

50%

30%
40%
50%
あまり⾏わなかった

60%

70%

7.2%
7.2%
80%

90%

100%

60%
70%
80%
ほとんど⾏わなかった

90%

100%

⼗分⾏った
ある程度⾏った
あまり⾏わなかった
ほとんど⾏わなかった
ターゲットとする市場の分析を起点とした当てはまるものはない
資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」
⾃社の経営資源の分析を起点とした（注）直近10年間における経営戦略を策定した際の検討プロセスについて、「ターゲットとする市場の分析を起点とした」と回答した
資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」
企業に聞いたもの。
（注）直近10年間における経営戦略を策定した際の検討プロセスについて、「ターゲットとする市場の分析を起点とした」と回答した
資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」
企業に聞いたもの。
（注）直近10年間における経営戦略の策定状況について、「策定した」と回答した企業に聞いたもの。

第 2-1-4 図
自社の経営資源の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の自社の経営資源の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の分析状況
⾃社の経営資源の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の分析
分析状況
第 2-1-4 図
自社の経営資源の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の状況
⾃社の経営資源の分析を起点に経営戦略を策定した企業の、ターゲットとする市場の分析
分析状況
状況（n=1,203）

12.5%

69.6%

16.6%

（n=1,203）

12.5%

69.6%

16.6%

⼗分⾏った

0%

10%

0%

10%
20%
ある程度⾏った

20%

30%
30%

40%

50%

40%
50%
あまり⾏わなかった

60%

80%

90%

100%

60%
70%
80%
ほとんど⾏わなかった

70%

90%

100%

6 以下、本章における経営戦略の策定については、直近
10 年間に実施したものについて確認している。
⼗分⾏った
ある程度⾏った
あまり⾏わなかった
ほとんど⾏わなかった

資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」（注）直近10年間における経営戦略を策定した際の検討プロセスについて、「⾃社の経営資源の分析を起点とした」と回答した企
資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」
業に聞いたもの。
中小企業白書 2023
（注）直近10年間における経営戦略を策定した際の検討プロセスについて、「⾃社の経営資源の分析を起点とした」と回答した企業に聞いたもの。

NEWS FUKUOKA 2023.8

3Feature articles

29.5%
36.0%
29.5%

（n=738）（n=2,111）（n=738）

Ⅱ- 3

が 23.2％となっており、約３分の１の企業が、分析の状況について確認していく。
した、自社の経営資源 の強みを見たものである。
9第2節

第 2-1-15 図は、経営戦略を実行した際に活用

他社が保有していない強みを経営戦略を実行した際に活用したことが分かる。

経営戦略を実行した際に活用した、経営資源の強み
これを見ると、自社の経営資源の強みについて、
第 2-1-15 図

経営戦略を実行した際に活用した、経営資源の強み

経営戦略を実⾏した際に活⽤した、経営資源の強み

2-1-1

23.2%

67.3%

差別化を進めて競合他社が少ない市場に参入したことで、成長につなげた企業
0%

10%

20%

第4節
第1節

9.5%
事（n=2,061）
例

30%

40%

50%

60%

所 在 地 神奈川県横浜市
従業員数 48 名

70%

80%

第3節

第 1 章 成長に向けた価値創出の実現◦約３分の１の企業が、他社が保有していない強みを、経営戦略を実行した際に活用している。

資 本 金 1,000 万円

90%

100%

第5節
第2節

事業内容 金属製品製造業

顧客からの評価に結び付き、他社が保有しておらず、他社がまねもできない
顧客からの評価に結び付き、他社が保有していない

株式会社アルファーテック
顧客からの評価に結び付いている
資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の成⻑に向けたマネジメントと企業⾏動に関する調査」

第3節▲（注）直近10年間における経営戦略の策定状況について、「策定した」と回答した企業に聞いたもの。
売上高の９割を依存する業界の衰退により業績が悪化し、経営を立て直す必要に迫られる

神奈川県横浜市の株式会社アルファーテックは、小径精密部品の外径研削加工を手掛ける企業である。研削砥石と調整砥石の間に金属などの素材を挟み、その素材をブレード上で回転させながら削る「センタレス加工」により、細い円筒や円錐状のピンを製造している。1989 年の創業以来、ドットプリンターの印字用のピンを製造し堅調な業績を維持してきたが、ピンを使わずに印字するイ

第4節

差別化を進めて競合他社が少ない市場に参入したことで、成長につなげた企業
ンクジェットプリンターやレーザープリンターが台頭したことで状況が一変。ドットプリンター関連の売上高が９割以上を占めていた
同社の業績は低迷し、初代社長は辞任。1993 年に後任として急遽就任した大野和実社長は、経営を立て直す必要に迫られた。

【事例】株式会社アルファテック（神奈川県横浜市）▲「細い領域」のピン製造に特化することで競合他社との差別化を図り、独自のポジションで成長を目指す

第5節【企業情報】
この窮地を脱するために大野社長が取り組んだのは、同社が製造するピンの「細さ」をいかせる市場の発掘だった。
「センタレス加工」を行う大半の企業が、直径２～３mm を超える「太い領域」とされるピンを製造する中、同社は、ドットプ
小径精密部品の外径研削加工を手掛ける企業で、素材をブレード上で回転させながら削る

リンターに使われる、直径の「細い領域」とされるピンを製造してきた。経営の立て直しに向けて外部環境に0.2～0.3mm「センタレス加工」
により、細かい円筒や円錐状のピンを製造している。

目を向けたことで、こうした「細さ」が競合他社との差別化要因になると気付いた大野社長は、市場規模は大きいものの価

格競争の激しい「太い領域」には進出せず、ニッチで価格競争に巻き込まれにくい「細い領域」のピン製造に特化し成長を【きっかけ】
目指すことを決めた。同社が経営理念に「柔軟な発想と対応により、お客様の利益に貢献する」を掲げるように、先入観に

ドットプリンターの印字用のピンで堅調な業績を維持していたが、ピンを使わないインク
とらわれず、寄せられる相談に対し試行錯誤を繰り返すことで市場開拓に取り組んだ。こうした方針の下、まずは半導体検ジェットプリンターやレーザープリンターが台頭。
ドットプリンター関連の売上高が９割以
査装置の端子に用いるコンタクトプローブや、セラミック基板の穴開け用パンチなどを手掛け、半導体分野の事業を軌道に上を占めていた同社の業績は低迷。
乗せた。その後、2001 年の IT バブル崩壊により再び苦戦を強いられたが、「細さ」をいかせる分野を模索し続けたことで、自動車用ディーゼルエンジンの噴射ノズルに穴を開ける電極の新規受注に成功。度重なる受注の獲得により「細い領域」の【取り組み】

ピンに市場ニーズがあることを確信した大野社長は、「細さ」を一層追求し、直径 0.03mm という極細ピンの製造を実現し太いピンを作成することは大半の企業が行っているため、同社の強みや差別化要素である
たほか、競合他社が模倣できない特殊な形状や材質の加工にも対応するなど、自社技術の磨き上げを図った。

▲「細かいピン」に特化して、ニッチで価格競争に巻き込まれにくい独自のポジションを確立
半導体、自動車、医療分野への進出により多角化を実現し、利益確保につなげる
して成長を目指した。

2011 年以降、同社は新たに医療分野をターゲットにして積極的な営業活動を開始した。細いピンを製造する技術を、細い管を血【効果】
管に通す「カテーテル治療」の器具に転用できると考えたからだ。医療分野の展示会への出展を重ね、地道に医療機器メーカーとの接点を増やす中で、あるメーカーがニッケルチタンのセンタレス加工に苦慮しているという話を聞き、積極的に技術提案を実施。
「細さ」を一層追求して、競合他社が模倣できない特殊な形状や材質の加工にも対応する

その結果、2013 年にはカテーテル治療用器具のワイヤー加工技術を開発し、量産案件を獲得した。新たに参入した半導体、自動など技術の磨き上げを図り、度重なる受注で「細い」ピンに市場ニーズがあることを確信し
車、医療分野の事業はそれぞれ軌道に乗り、多角化に成功。2003 年以降は 20 期連続で黒字を計上し、近年では 10％以上の売上た。
現在では、半導体、自動車、医療分野等への進出により多角化を実現して利益確保を実
高経常利益率を確保している。
「顧客の困り事を解決し、顧客にとって欠かせない存在になることで、価格競争を避けて高い付加
9 以下、本章における経営戦略を実行した際に活用した、経営資源の強みは、直近10 年間に活用したものについて確認している。
現している。
価値を獲得できた。今後も柔軟な発想で新分野の開拓を進めながら、100 年企業を目指していきたい。
」と大野社長は語る。

中小企業白書 2023

大野和実社長4

同社製の最小径 0.03mm のピン

Ⅱ- 13

展示会の様子NEWS FUKUOKA 2023.8
中小企業白書 2023

Ⅱ- 17

ここからは、（株）帝国データバンクの「全国クに近年は減少傾向にあり、足下の 2022 年は企業『後継者不在率』動向調査（2022 年）」を

57.2％と、調査を開始した 2011 年以降、初めて基に、後継者の有無について確認する。

60％を下回っている。

◦後継者不在率は近年、減少傾向にあり、2022年は初めて60％を下回った。
第 2-2-3 図
後継者不在率の推移

65%

65.4%

66.5%

66.1%

66.4%

65.2%

集

65.9%

第3節

後継者不在率の推移

特第2節

後継者不在率の推移
第 2-2-3 図は、後継者不在率の推移を見たもの

第1節である。後継者不在率は 2017 年の 66.5％をピー③後継者の確保

65.1%

61.5%
60%
57.2%
55%

第2章

50%

45%

新たな担い手の創出

小企業経営者が多い様子がうかがえる。また各年直面する経営課題に関するアンケート調査」3 の結代に占める割合は低いが、どの年代においても40%

果を基に、中小企業経営者の事業承継の意向や後
2011年

2014年

2016年

2017年

継者の選定状況について確認する。

第1節

続いて、
（株）東京商工リサーチ「中小企業が「誰かに引き継ぐことは考えていない・廃業を検

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

討している」企業が一定数存在している。
第2節

一方で、事業承継について「未定である・分か
第 2-2-5
図は、経営者の年代別に事業承継の意
資料︓（株）帝国データバンク「全国企業『後継者不在率』動向調査（2022年）」
向を見たものである。これを見ると、経営者の年らない」と回答する企業の割合は、経営者の年代代が上がるにつれて、親族内・親族外にかかわらが上がるにつれて減少傾向にあるものの、70 歳

経営者の年代別に見た、事業承継の意向ず、何らかの形で事業承継を検討している企業の第3節

代以上でも３割弱存在する。事業承継・引継ぎ支援センターなどの専門機関も活用しながら、事業割合が高くなっている。特に「子供や孫に引き継◦「子供や孫に引き継ぎたいと考えている」
承継を選択するか、早めに判断することが重要とぎたいと考えている」企業の割合はどの年代にお企業の割合はどの年代においても高い。

◦事いても高く、自身の親族を後継者候補と考える中
業承継について「未定である・分からない」と回答する企業の割合は70歳代以上でも３考えられる。
割弱存在する。事業承継・引継ぎ支援センター等の専門機関を活用しながら、事業承継を選択するか、早めに判断することが重要と考えられる。
第 2-2-5 図

経営者の年代別に見た、事業承継の意向
33.3%

30歳代以下 (n=138)
40歳代(n=1,034)

50歳代(n=1,824)

60歳代(n=2,131)

28.9%

7.9%

23.1%

2.9%

53.6%

2.4%

52.5%

18.1%

28.4%

2.9%

45.8%

22.6%

2.9%

35.9%
中小企業白書 2023

40.4%

70歳代以上 (n=1,037)
0% 10%

20%

30%

40%

17.6%

3.0%

50%

70%

60%

28.5%
80%

90%

⼦供や孫に引き継ぎたいと考えている事業の譲渡や売却を検討している

⼦供や孫以外の親族に引き継ぎたいと考えている

誰かに引き継ぐことは考えていない・廃業を検討している

親族以外の役員・従業員に引き継ぎたいと考えている未定である・分からない

Ⅱ- 117100%

社外の第三者に引き継ぎたいと考えている
資料︓（株）東京商⼯リサーチ「中⼩企業が直⾯する経営課題に関するアンケート調査」（注）ここでの「30歳代以下」とは、経営者の現在の年齢について、「24歳以下」、「25〜29歳」、「30〜34歳」、「35〜39歳」と回答した企業を指す。「40歳代」とは、経営者の現在の年齢について、「40〜44歳」、「45〜49歳」と回答した企業を指す。「50歳代」とは、「50〜54歳」、「55〜59歳」と回答した企業を指す。「60歳代」とは、経営者の現在の年齢について、「60〜64歳」、「65〜69歳」と回答した企業を指す。「70歳代以上」とは、経営者の現在の年齢について、「70〜74歳」、「75歳以上」と回答した企業を指す。

NEWS FUKUOKA 2023.8

5Feature articles

経営者の年代別に⾒た、事業承継の意向

業再構築を行う際には社内から反発や抵抗が生じ「反発があった」と回答した企業は合わせて約２る可能性がある。

割、「一部の従業員から反発があった」、「大半の第 2-2-36 図は、事業再構築を行った際の先代

従業員から反発があった」と回答した企業は合わ

経営者及び従業員の反応について見たものであせて約３割となっている。このことから、後継者る。これを見ると、先代経営者から「全く反発がが事業再構築に取り組む際、先代経営者や従業員

事業再構築を行った際の反応なかった」と回答した企業が約８割、従業員から「全く反発がなかった」と回答した企業が約７割から反発を受けた企業も一定数存在することが分かる。

第2章
新たな担い手の創出◦先代経営者から「全く反発がなかった」と回答した企業が約８割、従業員から「全く反発がとなっている。
なかった」と回答した企業が約7割となっている。

◦後継者が事業再構築に取り組む際、先代経営者や従業員から反発を受けた企業も一定数存在する。
第 2-2-36 図
事業再構築を行った際の反応
事業再構築を⾏った際の反応

所 在 地 富山県富山市

事業承継前から将来を見据えて準備を進めつつ、(n=1,632)
79.6%
自社の強みを認識して新規事業を立ち上げた企業

2-2-6

10%

TSK 株式会社

全く反発がなかった

20%

30%

少し反発があった

40%

50%

60%

70%

14.8%
従業員数

118 名

資 本 金 5,000 万円
80%

事業内容
その他の製造業
100%

90%

第2節

0%

第1節

（１）先代経営者の反応

事例

反発があった（２）従業員の反応

第3節▲

付加価値の高いサービスの提供を目指し、新規事業の立ち上げを模索

69.8%
28.9%
富山県富山市の TSK(n=1,653)
株式会社は、主に産業用の包装材や製品の運搬・保管・運送に関わる機器を製造する企業である。高木亮太代表取締役社長は、2011 年に入社し、ベトナムへの海外進出や営業の全体統括等を担った後、2022 年に社長へ就任した。高木社長は入社後、営業などの実務に携わる中で、同社の主力商品である包装材は原材料費率が高く付加価値が低い
0% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ことに課題を感じ、今後は単に製品を製造して販売するだけでなく、顧客に対して付加価値の高いサービスを提供できる事
業を新たに創出することが必要と考えていた。
全く反発がなかった

⼀部の従業員から反発があった

⼤半の従業員から反発があった▲

資料︓（株）帝国データバンク「中⼩企業の事業承継・M&Aに関する調査」
顧客アンケートをきっかけに自社の強みを認識し、新規事業の創出につなげる（注）1.ここでいう事業再構築とは、新たな製品を製造⼜は新たな商品若しくはサービスを提供すること、製品⼜は商品若しくはサービスの製造⽅法⼜は提供⽅法を相当程度変更することを指す。
新規事業を模索する中で、社長就任の３年ほど前から自社の将来を見据えて、事業承継に向けた取組に着手した。前社長
2.事業再構築の取組状況について、「特に実施していない」と回答した企業は除いている。

の方針もあり、高木社長（当時専務取締役）が新しい取組を行う際は、前社長は基本的に進捗確認と承認のみに関与し、実務や経営判断については高木社長に委ねる体制となっており、高木社長が新たな取組を実施しやすい環境が整っていた。具事業承継前から将来を見据えて準備を進めつつ、自社の強みを認識して新規事業を立ち上げた企業
体的な取組としては、例えば次期経営幹部候補数名と共に、人事評価制度の見直しに着手。評価基準やプロセスを明確にすることで、社員が納得して仕事ができる環境を整えた。また社長就任の１年前から、同社の第三次中期経営計画の策定に取【事例】ＴＳＫ株式会社（富山県富山市）
り掛かった際には、改めて同社の強みを整理するため、顧客に対してアンケート調査を実施。調査結果を基に社内で議論をする中で、自社の強みは、顧客の現場改善につながる提案の幅広さと対応力であり、その源泉が同社に根付いた現場改善の【企業情報】

組織風土にあることを認識した。同社では前社長の時代から一人当たり月４件、全社で年間 2,500 件を超える改善活動を継主に産業用の包装材や製品の運搬・保管・運送に関わる機器を製造している。高木亮太
代表取締役社長は2011年に入社、ベトナムへの海外進出や営業の全体統括等を担った後、サルタント事業「KAIZEN BANSO パック」を立ち上げた。同社の社員が顧客の物流現場が抱える課題の整理や、物流コス
年版中小企業白書では、後継者が先代経営者の作った体制に忠実に事業を営む場合以外には、後継者と後継者が作成した経営戦略に対して抵抗が生まれる
10
2004
2022年に社長に就任。
トの見える化、改善手法の提案を行うもので、同社の強みである改善ノウハウを十分に活用したサービスとなっている。
続しており、現場改善に関するノウハウを蓄積してきた。こうした自社の強みを再認識したことをきっかけに、新たにコン可能性がある点を指摘している。

【きっかけ】▲

2023 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan
Ⅱ- 160
現場改善の提案と実施を通じて、ものづくりの現場環境を変える

高木社長就任の３年ほど前から自社の将来を見据えて、事業承継に着手した。前社長は基本的に進捗確認と承認のみに関与し、実務や経営判断は高木社長が行う等、高木社長が新た同事業を通じて自社の強みを改めて明確化したことで、社員の現場改善に対する意識が更に向上。社員の改善活動によりコに取り組みを実施しやすい環境が整備されていた。
現在「KAIZEN BANSO パック」はサービスのプロトタイプとして３事例実施しており、顧客から好評を得ている。また

スト削減も進み、毎年安定して利益を確保するとともに社員の昇給にもつなげている。
「事業承継の準備段階で新しい取組【取り組み】を進める際は、前社長が実務や判断を委ねて見守る体制をとってもらえたことが大きかった。当社が現場改善の提案と実施を全面的にサポートしていくことで、お客様のものづくり、ひいては日本のものづくり全体の現場環境をより良くしていく
改めて自社の強みを整理するため、社内で議論した結果、前社長の時代から一人当たり月ための一助となりたい。
」と高木社長は語る。
４件、全社で年間2,500件を超える改善活動を継続してきた。
この蓄積してきた現場改善に関するノウハウこそが自社の強さであると再認識した。

【効果】
上記のノウハウを活用して、自社の社員が顧客の物流現場が抱える課題の整理や、物流コストの見える化、改善手法の提案を行うコンサルタント事業「KAIZEN BANSO
パック」を立ち上げた。顧客から好評を得るだけでなく、同事業を通じて自社の強みを改めて明確化したことで、社員の現場改善に対する意識が向上し、結果、コスト削減も進高木亮太代表取締役社長
本社の外観
み、社員の昇給にも寄与している。

6

2004 年から続く改善活動

NEWS FUKUOKA 2023.8
中小企業白書 2023

Ⅱ- 165

状況にある。この結果は、第１部第３章第１節の④コストの変動に対する価格転嫁の状況
第 2-3-6 図は、業種別に、直近１年の各コスト

第 1-3-4 図において、「価格交渉促進月間フォローの変動に対する価格転嫁の状況について見たもの

アップ調査」を用いて見た結果とも整合的であである。これを見ると、製造業では、原材料価格

直近１年の各コストの変動に対する価格転嫁の状況る。特に、労務費については全ての業種で共通しの変動が反映されたとする回答割合が高い。一方て半数以上が十分な価格転嫁を行えておらず、賃特で労務費、エネルギー価格の変動については、い上げの原資となる価格転嫁は、引き続き重要な課◦製造業では、原材料価格の変動が反映されたとする回答割合が高い。
ずれの業種においても、比較的反映されていない

題であると考えられる。

集◦いずれの業種においても、労務費及びエネルギー価格の変動については比較的反映されていない。
第 2-3-6
図直近 1 年の各コストの変動に対する価格転嫁の状況
直近１年の各コストの変動に対する価格転嫁の状況

原材料価格の変動
製造業(n=6,108)

サービス業(n=7,236)

その他業(n=4,765)

27.9%
12.5%

41.1%
25.4%

24.6%
0% 10%

20.6%

33.6%
38.0%

20%

30%

40%

10.3%

28.5%
24.7%

50%

60%

70%

12.7%

80%

90%

100%

労務費の変動製造業(n=6,118)

12.8%

28.7%

サービス業

(n=7,371)

13.6%

26.3%

その他業

(n=4,757)

14.5%
0% 10%

36.9%

28.3%
20%

21.6%

35.0%

25.2%

36.7%

30%

40%

50%

60%

20.6%
70%

80%

90%

100%

エネルギー価格の変動
12.0%

製造業

(n=6,099)

サービス業(n=7,280) 10.5%

その他業(n=4,742)

14.1%
0% 10%

27.9%

38.8%

20.5%
26.6%
20%

21.3%

37.2%

31.9%
38.3%

30%

40%

50%

60%

21.0%
70%

おおむね反映された（81〜100%）あまり反映されなかった（1〜40%）

⼀部反映された（41〜80%）

反映されなかった（0%）

80%

第3章

90%

100%

中小企業・小規模事業者の共通基盤

資料︓（株）東京商⼯リサーチ「令和４年度取引条件改善状況調査」（注）1.受注側事業者向けアンケートを集計したもの。
2.労務費については、最低賃⾦の引上げ、⼈⼿不⾜への対処等、外的要因による労務費の上昇を含む。

第 2-3-9 図は、直近 10 年の販売先数の変化別

第1節「おおむね反映された」、「一部反映された」の割に、コスト全般の変動に対する価格転嫁の状況に合が高くなっている。このことから、販売先数を直近10年の販売先数の変化別に見た、コスト全般の変動に対する価格転嫁の状況
第 2-3-7 図は、コスト変動を価格転嫁できた理つながった理由として挙げられる。労務費についついて見たものである。これを見ると、販売先数増加させることが、価格転嫁に向けて重要である
由について見たものである。これを見ると、原材ては、販売先との十分な協議を行っていることのストの市況に関する理解があることが価格転嫁に◦販売先数の増加させることが、価格転嫁に向けて重要であると考えられる。

第2節

が「増加した」と回答した受注側事業者は、「横と考えられる。
◦販売先数が「増加した」と回答した受注者側事業者は、「横ばい」、「減少した」と回答した
料価格、エネルギーコストについては、価格変動
ほかに、最低賃金の上昇が価格転嫁につながったばい」、「減少した」と回答した事業者と比べ、事業者と比べ、「おおむね反映された」、「一部反映された」の割合が高い。
に応じた交渉や、販売先が原材料、エネルギーコ
理由として挙げられている。

第3節

増加した

20.0%

44.0%

24.8%

11.2%

第4節

Ⅱ- 232(n=4,615)

2023 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan

横ばい(n=8,813)

19.1%

減少した

(n=4,664)

15.4%

0% 10%

37.9%

27.7%

35.9%

20%

30%

15.2%

31.6%

40%

50%

60%

おおむね反映された（81〜100%）あまり反映されなかった（1〜40%）

⼀部反映された（41〜80%）

反映されなかった（0%）

70%

17.2%

80%

90%

100%

資料︓（株）東京商⼯リサーチ「令和４年度取引条件改善状況調査」（注）受注側事業者向けアンケートを集計したもの。

第 2-3-10 図は、受注側企業・発注側企業別に、NEWS FUKUOKA 2023.8
ブランド化や差別化による競争力が弱いため」及

価格転嫁が困難な理由について見たものである。

び「競合他社の商品価格との価格競争力が弱いた

これを見ると、受注側企業において、「商品・め」について、「あてはまる」、「ややあてはまる」

7

Feature articles

第 2-3-9
図直近 10 年の販売先数の変化別に見た、コスト全般の変動に対する価格転嫁の状況
直近10年の販売先数の変化別に⾒た、コスト全般の変動に対する価格転嫁の状況

機関アンケート調査」 の結果から、中小企業ののを従業員規模別に示したものである。これを見デジタル化に関する支援機関への相談状況や支援

ると、全体では、約４割が支援機関に対してデジ機関の支援状況等を確認する。

タル化の取組に関する相談経験があり、従業員規模が小さい企業ほど、相談経験がある企業の割合が高い傾向にあることが分かる。
①デジタル化の取組に関する支援機関への相談状
従業員規模別に見た、
デジタル化の取組に関する支援機関への相談経験の有無
況
第 2-3-43
図は、企業に対して、デジタル化に◦全体では、約４割が支援機関に対して、デジタル化の取組に関する相談経験がある。

◦従業員規模が小さい企業ほど、相談経験がある企業の割合が高い。
第 2-3-43 図

従業員規模別に見た、デジタル化の取組に関する支援機関への相談経験の有無

従業員規模別に⾒た、デジタル化の取組に関する⽀援機関への相談経験の有無

第２部

全体

(n=6,748)

36.1%

63.9%

20⼈以下

(n=5,724)

37.5%

62.5%

21〜50⼈(n=679)51〜100⼈(n=215)

29.7%

70.3%

24.2%

75.8%

23.8%
101⼈以上 (n=130)
変革の好機を捉えて成長を遂げる中小企業

76.2%

0% 10%
相談したことがある

20%

30%

40%

相談したことがない

第 2-3-45 図は、デジタル化に関して支援機関

50%

60%

70%

80%

90%

100%

のとおり、従業員規模が小さい企業では、デジタ

資料︓（株）野村総合研究所「地域における中⼩企業のデジタル化及び社会課題解決に向けた取組等に関する調査」
ル化が進展しない要因を「どのように推進してよへの相談経験がある企業に対し、その際に得られた成果を従業員規模別に確認したものである。こいか分からない」と回答した企業が一定数存在しれを見ると、全体では、約９割の企業で成果が出ており、こうした点からも、従業員規模が小さいたと回答している。また、特に従業員規模が小さ企業にとって、より支援機関の存在が大きいこと

従業員規模別に見た、
デジタル化に関する取組で支援機関を活用した際に得られた成果がうかがえる。
い企業では、成果を実感している企業の割合が高い傾向にあることが分かる。前掲の第 2-3-17 図◦全体では約９割の企業で成果が出たと回答している。
第 2-3-45 図
従業員規模別に見た、デジタル化に関する取組で支援機関を活用した際に得られた成◦従業員規模の小さい企業ほど、成果を実感している割合が高い傾向にある。
果

従業員規模別に⾒た、デジタル化に関する取組で⽀援機関を活⽤した際に得られた成果
全体(n=2,434)

16.5%

69.6%

12.5%

27 本アンケートの詳細は第１部第５章を参照。
17.4%
70.2%
11.2%
28 本アンケートの詳細は第１部第５章を参照。本項における支援機関は、認定経営革新等支援機関、よろず支援拠点、金融機関などを指す。
20⼈以下(n=2,149)

Ⅱ- 2942023 White Paper on Small and Medium Enterprises in Japan

21〜50⼈(n=202)51〜100⼈(n=52)

101⼈以上(n=31)

9.4%

20.8%

63.5%

16.1%

0% 10%
⼗分に成果が出た

67.3%

23.1%

54.8%

20%

ある程度成果が出た

30%

40%

50%

29.0%

60%

あまり成果が出なかった

70%

80%

90%

全く成果が出なかった

資料︓（株）野村総合研究所「地域における中⼩企業のデジタル化及び社会課題解決に向けた取組等に関する調査」（注）デジタル化に関して⽀援機関に「相談したことがある」と回答した者に対して聞いている。

8NEWS FUKUOKA 2023.8

100%