統合報告書

ニッパツレポート
ばねから広がるものづくり

2023

変える技術

変わらない安心ニ ッ パ ツ グ ル ー プ は 、 も の づ くり を 通 し て
INDEX
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

2 コーポレートメッセージ・目次・ニッパツグループを支えるコア技術
4 トップメッセージ
6 街で活躍する様々なニッパツグループの製品
8 サステナビリティに関する考え方とマテリアリティ
10 価値創造プロセス
12 事業を通した社会課題の解決

価 値 創 造 ス ト ー リ ー

14 ニッパツの歴史
16 従業員座談会 01 ／新規分野の探索
20 従業員座談会 02 ／自動運転対応：車酔い低減シートの開発
24 従業員座談会 03 ／電動化の将来を見据えたキーパーツの開発と生産体制

E

S

G

戦

略

28 【特集】「人を大切にする」～人材価値の最大化に向けた取り組み～
30 人材の雇用と育成 / 働きがいのある働きやすい職場づくり / 労使関係

人 的 資 本32 ダイバーシティ推進（多様な人材の活躍を目指した取り組み）
34 健康経営の推進

E

S

G

戦

略

36 【特集】地球環境保全活動への対応
38 当社グループの CO₂ 削減活動

自 然 資 本39 再生可能エネルギーの活用 / ゼロエミッションの取り組み
40 CO₂ 削減技術の共有（CO₂ 削減活動表彰）/ 環境監査
41 事業活動とライフサイクルフロー
42 未来の社会を支えるニッパツグループ製品

成

長

戦

略

44 2023 年度中期経営計画の概要
45 セグメント別の成長戦略

製造資本／
知 的 資 本50 研究開発
52 品質保証54 サプライチェーンマネジメント（CSR 調達）
56 コーポレート・ガバナンス

サステナビリティを 支 え る 基 盤

58 マネジメント体制

社会関係資本60 社外役員からのメッセージ
62 コンプライアンス
64 人権
65 リスクマネジメント
66 グローバルネットワーク

財

務

資

本

68 財務ハイライト 2022

編集方針

当社は、グループを含めた社会性、環境保全、財務の1年間の活動をまとめ、その概要を報告する「ニッパツレポート」を2008
年度から発行しています。16年目となるこの「ニッパツレポー
ト2023」は、マテリアリティの記載などを新たに追加し、初めて統合報告書として発行しました。
なお、最新のサステナビリティ情報および詳しい株主・投資家
情報はホームページに掲載していますので、併せてご覧ください。
当社ホームページ

https://www.nhkspg.co.jp/

参考ガイドライン

統合報告フレームワーク（VRF）
価値協創ガイダンス（経済産業省）
GRI スタンダード（GRI）
2

NHK Spring Report 2023

報告対象範囲

この報告書は、基本的に当社グループの事業活動を対象としています。グループ全体を対象とする活動報告は「当社グループ」、
ニッパツ単体を対象とする活動報告は「当社」、グループ会社を対象とする活動報告は各会社名とすることで、報告の正確性に努めました。

報告対象期間原則として2022年4月から2023年3月の事業活動を対象としています。なお、発行が9月のため、大きな動きについては2023
年4月以降の活動も掲載しています。

報告対象読者

この報告書は、株主・投資家、お客様、お取引先様、従業員とその家族、地域住民の方々などを対象としています。

持 続 可 能 な 社 会 の 実 現 に 貢 献します。
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

当社グループは、これらのコア技術をもとに、世の中になくてはならないキーパーツを提供しているメーカーです。
確かな技術力に裏打ちされたものづくりで、持続可能な社会へ貢献していきます。

ニッパ ツ グ ル ープ を 支 え る コ ア 技 術

開発技術

カーと共同開発しています。また、自動車用

価値創造ストーリー

材料

ばね用の高強度・高靭性の鉄鋼材を素材メーシート事業のウレタン原料、金属基板事業の絶縁材料など、独自の配合技術で社会の要求に応えています。

材料メーカーと共同開発した
ばね用鋼材

ばね材料は硬く、折損原因となる細かなキズます。自動車に搭載される大小様々なばねを成形するプレス加工や線材曲げ加工に加え、疲労強度を向上するショットピーニング、高度化する情報通信分野向けに極小ばねを製造する微細加工技術を追求しています。

人的資本

加工技術

戦略

金属

E
S
G

も許されないため、高い加工技術が求められ

高精度金型によるHDD用サスペン
ションのプレス加工工程

ばね素材の耐久性を高めるに技術程が必要です。環境負荷の少な
い電気を用いた通電加熱や高周波加熱など、カーボンニュート
ラル・省エネルギーへの取り組

長年培った分析・評価技術とシミュレーション

製造資本／知的資本

技術

スタビライザの通電加熱【CO2 排出削減】

成長戦略

みを加速していきます。

シミュレーション

自然資本

熱処理

は、焼入れ・焼戻しの熱処理工技術は、当社の大きな強みです。バーチャル

ものづくりを目指す中、日進月歩のシミュ

レーション技術は積極的に導入し、さらにその高度化に努めています。

接合

信頼性の高いろう材を独自開発し、特殊な環境で使われる半導体プロセス部品に展開しています。また、電動車をはじめ、軽量

財務資本

技術

社会関係資本バルブスプリングの高速駆動時の挙動を可視化する
コンピューターシミュレーション

化ニーズに応える異材接合の技術を開発しています。

異種金属の接合技術を生かした半導体プロセス部品
NHK Spring Report 2023

3

トップメッセージ
平素より当社グループの活動にご支援いただいております、株主・投資家の皆様、お客様、お取引先様、地域住民の皆様など、多くのステークホルダーの皆様の温かいご支援に、感謝申し上げます。

従業員が成長の源泉

新たなものを生み出し続ける研究開発

当社は、2019 年に節目となる創立 80 周年を迎え、今後は従業員のまじめさ・熱い想いは、研究開発においても重要な

90 周年、100 周年、さらにその先へと企業価値のさらなる向要素です。

上を目指しています。

研究開発は、大きく分けると既存事業の領域拡大と、新規分野

当社グループの成長の源泉は、これまでもこれからも従業員開拓になります。既存事業においては、時代の潮流を踏まえたにあると考えています。当社の従業員は、みなまじめです。
「ま

付加価値の提供が当社グループの使命です。つまり、当社にしかじめ」というのは、個人の性格を指し示す意味ではなく、誠実できないキーパーツを提供することで、お客様とともに潮流をに、真摯に業務に向き合う姿勢のことです。当社グループには、つくり出すのです。例えば、クルマの電動化により車載電池が男女、新卒入社とキャリア入社、年齢、国籍といったバックグ

大きく重いため車載電池を搭載するスペースが増え、車両重量

ラウンドの違いだけではなく、様々な想いを持って、様々な業が重くなるため、足回りのばねは省スペース化や軽量化が厳し

務に取り組んでいる多様な従業員がいます。この従業員の多様い条件で求められています。当社グループの技術で大きな荷重性とまじめさが掛け合わさることで、本業である「ものづくり」

を支えながらも、懸架ばね製品の付加価値を上げようとしていからぶれず、過去の慣習や成功体験にもとらわれず、「ものづます。その他にも、自動運転を見据えたシート開発などにも取くり」を深化させてきました。このまじめさはニッパツグルー

り組んでおり、このようなお客様の要望と向き合う従業員のまプの成長の源泉として、風土に根付いています。

じめさは、お客様からの信頼につながっているものと考えます。

さらに、当社グループには従業員の「やりたい」「やり続けもう１つの使命である新規分野開拓では、営業企画部というたい」という熱意を後押しする風土もあります。私自身、開発部門を新たに立ち上げ、研究開発部門とともに既存事業の領域

畑に身を置いた人間として大切にしてきた考え方でもあり、経にとらわれない新規分野の開拓を行っています。新たな製品を営の上でも意識的に守ってきた、今後も変えてはならないと考生み出すためには、従業員の「やりたい」「やり続けたい」とえている社風です。

いう研究開発への熱い想いが最大の要素になります。その熱い想いが、当社の技術や世の中の時流とマッチしたとき、次世代を支える、唯一無二の製品を生み出すことができます。
従業員の熱い想いにより生み出された新製品は、ここぞというタイミングで事業拡大に向けて一気に舵を切り、リソースを投入します。具体的な例として、モーターコアや金属基板という製品があります。これらは、私が社長になってから社長直轄の組織として新設した電動化事業推進室で大きく加速させたテーマです。近い将来に大きく花開こうとしており、現在は国内外で積極的に設備投資を行っています。
当社グループが持続的に成長していくためには、常に新たなものを生み出していかねばなりません。そのために、各部門の研究開発会議に年何十回も出席し、開発内容や進め方に対して直接指示を出し、場合によってはストップをかけることもあります。
また、研究開発部門の従業員と積極的にコミュニケーションを図っています。研究開発部門が何をしようとして、何に苦労しているのかがよく分かるという部分は、「開発畑出身の社長」の強みでもあります。結果として、私が社長に就任した当初よりも研究開発のスピードアップやテーマの明確化など、かなり改善された手ごたえがあり、多くの新規分野の種まきが進んでいます。

従業員の「やりたい」を叶える風土が価値創造の源泉
従業員の熱い想いを企業価値に代表取締役社長

このような、研究開発のスピードアップや製品の付加価値向

サステナビリティの基盤となる経営の健全性と管理体制
最後にガバナンスです。当社グループは、コーポレート・ガ

満足度向上と信頼につながります。その結果、当社の製品や技バナンスの充実と法令順守の徹底について、「グローバル CSR

術を守り育てることや製品価値が上がること、つまりは「ニッ基本方針」を制定し取り組んでいます。本業における競争力・

パツブランド」につながると考えています。

経営基盤の強化と、社会における企業価値の向上を同時に目指

当社が目指すブランド力とは、企業名の認知度というよりも、すためには、経営の健全性はサステナビリティの基盤そのもの

製品や技術力に対する信頼です。お客様から「まずはニッパツであり、受け継ぐ経営陣に変更があっても、経営の健全性は決に相談してみよう」という信頼感や、「ニッパツからの提案でして変わってしまうことがないようガバナンス体制の強化に取あればきっと良いものだろう」という期待感や安心感を持ってり組み続けます。

価値創造ストーリー

上は、お客様の研究開発のスピードアップ、そして、お客様のいただけるような企業を目指しています。

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創“信頼”のニッパツブランド体制強化の取り組みとして、取締役会の監督機能を強化するとともに意思決定の透明性を一層確保するため、2021 年に指名報酬委員会を新たに設置しました。本委員会のメンバーは過と考えます。

半数を社外取締役とし委員会の独立性を担保しています。

E
S
G

戦略

信頼のニッパツブランドは、従業員にとっての誇りやモチ
ベーションの向上につながり当社の成長を加速させていくもの

社外役員には、ニッパツの知識を深めてもらうため、工場見

激変する事業環境をチャンスに学会や取締役会前の事前説明を行っています。
を引き出すよう努めており、最近では以前にも増して多くの意
見が飛び交うようになってきたと感じています。特に社外役員ん。リスクと向き合い、リスクに対する課題をクリアし、サス

からは、常に外部の厳しい目で経営体制上の問題がないか、隠テナビリティの基盤を充実させていくために、この度当社グれているリスクはないかという観点で、問題提起や提言がなさ

ループのサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）として、れています。

「地球環境保全活動への対応」と「人を大切にする」を特定し
ました。

自然資本

現在、当社グループを取り巻く事業環境は大きく変化しており、その中で生じるリスクにも向き合わなければなりませ

人的資本

取締役会では私は議長として、意識的にメンバー全員の意見

今後も引き続き、企業価値向上に資するため、より実効性の高い経営体制を目指します。

地球環境保全活動への取り組みに関しては、将来にわたり、当社が関係する各国の気候変動政策や環境法令の強化が予測さご挨拶応できない場合、追加対応費用が発生、製品競争力および社会ニッパツレポート 2023 は、初めて統合報告書の形式で発的信用が低下するリスクがあります。このリスクに向き合い果行し、当社グループのサステナビリティにおける重要課題（マ敢に挑戦し続ける姿勢は、ものづくりの会社として存続性を考

テリアリティ）を中心に考え方や戦略をまとめました。
当社グループは今後も、「なくてはならないキーパーツ」を2039年までにカーボンニュートラルの達成と産業廃棄物ゼロ

提供し続け、持続可能な社会の実現と社会課題の解決に貢献しへ向けて、生産設備や工程の見直しによりエネルギー使用量のていきます。この報告書を通じ、当社グループの考え方と活動削減や製造工程で発生するCO2排出量の削減、再生可能エネルの一端を、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆

ギー使用比率の向上へ向けた活動を進めています。

様にご理解いただき、企業価値向上に向けた建設的な対話の機

もう１つの重要課題は、「人を大切にする」取り組みです。
他国に類のない少子化のリスクに直面する日本では、将来、職製造資本／知的資本える上で避けては通れない重要課題です。当社グループでは、

成長戦略

れる中、これらへの対応や関連するお客様のニーズに適切に対会につながればと考えています。皆様におかれましては、変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

社会関係資本場におけるAIと人間の協働関係をどのような方向性で築いていくかが問われ、人の価値を最大に引き出す継続的な取り組みが一層重要になります。従業員の「やりたい」「やり続けたい」という想いを尊重する社風を守りつつ、多様な従業員が働きやすさと働きがいを感じて最大限に力を出し切ることが、結果として人材価値の最大化につながります。そのための制度づくり、

財務資本

制度を生かしきるための運用の改善、グループを含めた人材採用強化など、果敢に挑戦していきます。

NHK Spring Report 2023

5

街で活躍する様々な ニ ッ パ ツ グ ル ー プ の 製 品
自動車、情報通信、産業・生活、各分野においてものづくりで貢献する当社グループ。
街で活躍する、4 つの事業（懸架ばね、シート、精密部品、産業機器ほか）の製品を紹介します。

ゴルフ場で

店舗で

スタジアムでゴルフ用シャフト

照明器具

偽造防止ラベル自動車で

6

自動車用懸架ばね

ブレーキ用アキュームレータ

自動車用シート

電動車用モーターコア

線ばね

HEV向けダンパースプリング

押さえばね

薄板ばね

金属基板

ポリウレタン製品

NHK Spring Report 2023

懸架ばね事業
シート事業

データセンターで

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

船舶で精密部品事業
産業機器ほか事業

マリンプロダクト

HDD用サスペンション

HDD用機構部品
価値創造ストーリー

鉄道で

戦略

E
S
G

鉄道用テンションバランサ

分岐器
人的資本
自然資本
成長戦略
製造資本／知的資本
社会関係資本立体駐車場で半導体製造で

財務資本

エッチング装置用冷却版

成膜装置用ステージヒーター

マイクロコンタクタ

EV用充電器つき
機械式立体駐車場
NHK Spring Report 2023

7

サステナビリティに関する考え方とマテリアリティ
サステナビリティ基本方針
当社は、｢なくてはならないキーパーツ｣ を提供し続けるこ

バルで取り組むこと」の 5 つを宣言し、コーポレート・ガバとにより、持続可能な社会の実現と社会課題の解決に貢献してナンスの充実および法令順守の徹底に努めています。

いきます。

当社は、本業における競争力・経営基盤の強化を図り、企業

また、当社グループの果たすべき法的､ 倫理的､ かつ社会的価値を高め、その成果を、それぞれのステークホルダーに還元責任について具体的に「グローバル CSR 基本方針」を 2016

することにより、社会から信頼される会社であり続けることを年に制定し、「透明性を維持すること」「倫理的に行動すること」

目指します。

「地球環境を保全すること」「人を育むこと」「グループ・グロー
ニッパツグループグローバルCSR基本方針
社訓・企業理念のもと、広く社会に存在する様々な社会課題の解決に挑戦するための当社グループの基本的な方針。

私たちは、持てる力を生かし、広く社会に存在する様々な社会課題の解決に挑戦します。
そのための基本的な方針は次のとおりです。

社

訓

企業理念

グローバルCSR基本方針

1. 透明性を維持すること…私たちは、社会、環境、経済に影響を及ぼす企業活動について常に透明性を維持し、説明責任を果たします。
2. 倫理的に行動すること…私たちは、国際的規範および各国の法令を順守するだけでなく、倫理的に行動します。

3. 地球環境を保全すること…私たちは、地球環境を保全するために、あらゆる努力をします。
4. 人を育むこと…私たちは、人権を擁護し、人の多様性を重んじ、人に配慮し、人を育んでいきます。
5. グループ・グローバルで取り組むこと…ニッパツグループすべてがこの基本方針を共有し、グローバルで CSR 活動に取り組んでいきます。

社員行動指針サステナビリティ全般に関するガバナンスおよびリスク体制
当社では、様々な観点からリスクを想定して未然防止を図り、するリスク管理体制を構築しています。リスク発生が予見され影響を最小限にとどめるため、リスク管理規程を制定し、代表る事項は、リスク管理マニュアルを策定するとともに、重要度取締役社長を最高責任者、企画管理本部本部長を推進責任者とに応じて経営トップに報告する体制を構築しています。

マテリアリティ（重要課題）の特定プロセス
当社は、以下のプロセスを経て、マテリアリティ（重要課題）の特定に至りました。

STEP1
課題（マテリアリティ候補）の抽出

STEP2

各種ESG評価などを参考にマテリアリティ候補となる社会課題を抽出。

当社が置かれている事業環境や社訓・経営理念、CSR基本方針などと照らし合わせ、
マテリアリティ候補の自社にとっての重要性を検証・分析。
また、外部の有識者の意見聴取などを行い、

STEP3

STEP１とSTEP２をふまえ、プロットを行い、STEP4
マテリアリティ（重要課題）の分析

STEP5

上層部とのディスカッション
取締役会承認NHK Spring Report 2023

ステークホルダーにとっての重要性も検証・分析。

マテリアリティ（重要課題）を特定。

STEP3で特定したマテリアリティ（重要課題）のうち、特に財務影響が大きい項目として「地球環境保全活動への対応」と「人材価値の最大化」を特定。
上層部とのディスカッションを経て、

高

ステークホルダーにとっての重要性

重要性の検証、分析

マテリアリティ（重要課題）の特定

8

関連する複数部門で、部門横断的なプロジェクトを発足し、SDGs、GRIスタンダード、

マテリアリティ（重要課題）

取締役会にて承認。
今後は定期的な見直しも検討する。

中

自社にとっての重要性高（重要 課 題 ）コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

マテリアリティ（重要課題）
当社が特定したマテリアリティ（重要課題）は、以下のとおりです。
区分

マテリアリティ（重要課題）「環境チャレンジ」
・CO2 排出量の削減

関連するページ

36 ページ・2039 年までにカーボンニュートラル達成

37 ページ・2039 年までに産業廃棄物ゼロ（特集）

価値創造ストーリー

・環境負荷物質の削減

主な取り組み外部要因

環境貢献型製品の創出

・電動車関連製品の開発、生産（モーターコア、金属基板など）

42 ページ43 ページ

E
S
G

人材価値の最大化
・従業員の安全と健康・働 き や す い 働 き が い の・健康経営の推進

28 ページ

・働き方改革の推進、人事制度の見直し

29 ページ・多様な人材の採用・育成、ダイバーシティ研修

など

（特集）

人的資本

ある職場

戦略

「人を大切にする」

・ダイバーシティ

支える

人権の尊重

・人権に関する考え方の作成、開示

グローバル規模の・英会話、異文化コミュニケーション研修などの実施

人材育成

・キャリア面談の実施

コンプライアンス・役員、従業員への継続的な教育

社会課題の解決に・ビッグデータ需要に対応する HDD 関連部品や半導体プ

自然資本

事業活動を

64 ページ経営基盤

62 ページ
63 ページ12 ページ

社会関係資本

ロセス部品の開発・生産

製造資本／知的資本寄与する製品開発

成長戦略

事業活動を

30 ページ13 ページ

通じた
社会課題の
解決
・上記の項目のグループ・グローバルでの取り組み

66 ページ

財務資本

グループ経営67 ページNHK Spring Report 2023

9

価値創造プロセス
当社は企業理念の考え方に基づき、事業活動を通した豊かな社会の発展への貢献を目指しています。その実現のために、大きく変化する外部環境において、社会課題をふまえた経営課題に、中長期的な視点で事業を推進しています。自動車・情報通信・生活・産業など幅広い分野において、当社が長年培った当社の強みを生かした「ニッパツのものづくり」を通して、様々な技術や製品を提供することで、社会課題の解決および企業価値の向上を目指していきます。

社会課題解決への貢献

インプット

※1

人的資本
連結従業員数 20,600名※2

知的資本（うち海外 2,023 件）

製造資本
生産拠点数
設備投資額

企業理念
グローバルな視野に立ち
常に新しい考え方と行動で企業の成長をめざすと共に魅力ある企業集団の実現を通じて豊かな社会の発展に貢献する

当社にとっての重要課題（マテリアリティ）
CO₂排出量の削減
環境負荷物質の削減
環境貢献型製品の創出
人材価値の最大化（従業員の安全と
健 康、働 きや す い 働 き が い の あ る
職場、
ダイバーシティ推進）
人権の尊重
グローバル規模の人材育成
コンプライアンス
社会課題の解決に寄与する製品開発
グループ経営

175億円
3,329件

51拠点
280億円

社会
関係資本
ステークホルダーとの信頼関係
ニッパツブランド

自然資本
電力（買電）171,510千kwh
4,804千m3
都市ガス
水（水道水） 293千m3（井戸水） 192.8千m3

財務資本6,060億円
総資産
136億円
営業CF
R&I 信用格付 A (安定的）※1 2023年 3 月期連結実績※2 臨時従業員の年間平均雇用
人員を含む

10

NHK Spring Report 2023

研究開発

クルマの電動化
脱炭素社会の実現
高度デジタル社会の到来

研究開発費
特許保有件数・投資家の皆様
株主

外部環境

研究開発・品質保証
コンプライアンス・コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

ニッパツの持続的成長

アウトプット

価値創造ストーリー

バリューチェーン

アウトカム

お客様

設計・開発

ばねの特性を生かした
キ ー パ ー ツ を 通 し て、
世 界 中 の 人 々 に 安 全・
安心・快適性を提供するプロセスで社会課題の解決に貢献します産

P.46

精密部品事業 P.47、48
成長戦略

生

売

シート事業

自然資本

販

独自の金属の熱処理技術、
塑性加工技術、
精密・微細
加工技術

持続可能な
社会へ

人的資本

地域住民の皆様

素材メーカーとの
開発連携

従業員
お客様との
強い信頼関係

P.45

品質を支える
解析・評価技術

調達

独立系
製品の高い
市場占有率

懸架ばね事業E
S
G

戦略

パツのものづくり力
ニッ

製造資本／知的資本

お取引先様
産業機器ほか事業 P.49

サステナビリティを支える基盤

持続的な成長のための もうけ を確保

社会関係資本・サプライチェーンマネジメント・環境・人材マネジメント・
リスクマネジメント など
コーポレート・ガバナンス

財務資本

経済的価値の向上

NHK Spring Report 2023

11

事業を通した社会課 題 の 解 決
ニ ッ パ ツ は、 社 会 課 題 解 決 の た め の な く て は な ら
当社グループは、人々の安全で心地よい生活に欠かせない製品を日常の幅広い分野でお客様に提供することを通して、
社会課題の解決に貢献し、持続的な社会の成長を支えています。

当社がお客様に提供する
製品の価値

たとえば

HDD用
サスペンション
では…

たとえば

半導体プロセス
部品では…

たとえば

電動車向け
モーターコア
では…

たとえば

自動車用シート
では…

たとえば自動車用懸架ばね
では…

12

NHK Spring Report 2023

高い製品性能◦微細な位置決め精度◦共振を抑える特性

高い製品性能製品の高信頼性◦温度コントロール◦耐腐食性、耐久性製品の高信頼性◦高い加工精度◦高い生産効率製品の安全性
製品の快適性◦疲労低減◦シートの軽量化

高い製品性能と軽量化技術

お客様の製品に関連する
課題

お客様が提供する
製品の価値

HDDの
高容量化
高密度化
高信頼化

高容量HDDの提供によりデータセンターなどのデジタルインフラ整備に貢献

半導体プロセスの
微細化
複雑化

半導体製造装置の提供により半導体の安定的な供給に貢献

EV用モーターの
高出力・高効率化
小型化・軽量化
効率的な設計開発

事故を未然に防止する
安全運転サポート機能
シート形態の多様化
クルマの
電動化

クルマの
電動化
車体の軽量化
低燃費化

EV用モーター /
電動車の提供により安全で快適なモビリティの供給
動く蓄電池の提供

乗車空間の安全性、快適性
自由空間アレンジ

クルマの軽量化、燃費向上による
脱炭素社会への貢献

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

ないキーパーツを提供し続 け ま す 。

お客様を通して当社が貢献する社会課題

HDD用サスペンションの供給を通して、高度デジ
タル社会のインフラ整備に貢献します。

交通事故死傷者ゼロ社会に貢献

社会関係資本全排出量の約16％を占める自動車のCO2排出量の削減

高い走行安定性とクルマの軽量化を実現する懸架ばねの供給を通して、クルマの燃費の向上に貢献し、CO2排出量の削減に貢献します。

製造資本／知的資本

安全で快適かつ効率的な交通インフ
ラの構築

自動車用シートの供給を通して、安全・快適に車
内空間をアレンジし、「座る」を支え、利用者の満足度の向上に貢献します。

成長戦略

地球温暖化の抑制

自然資本

電動車向けモーターコアの供給を通して、クルマの電動化を促進。CO2排出量の削減に貢献します。

人的資本

全排出量の約16％を占める自動車のCO2排出量の削減

戦略

経済活動にマイナス影響の懸念

E
S
G

安心・安全・快適

半導体需要が急拡大し供給不足

半導体プロセス部品の供給を通して、世界的な半導体需要拡大に応じ、あらゆる産業で活躍する機
械の性能・機能向上に貢献します。

支える・伝える・保つ・跳ねる・弾む・伸ばす・付ける

高容量・高エネルギー効率のデータ
センターの集積化

IoT、AI、DXなど、全産業で機械がデジタル化

価値創造ストーリー

IoT、AI、DXによりデータ処理量・通信量が急増データストレージ確保が社会課題に

地球温暖化の抑制
財務資本

NHK Spring Report 2023

13

ニッパツの歴史
ニッパツのあゆみをご紹介します。
これまで社訓の精神と企業理念に則った事業活動で、社会の期待に応えながら躍進をしてきました。
今後もさらに成長を続けることで、100年、そしてその先まで社会をキーパーツで支える企業であり続けます。

社

訓

企業理念

躍 進 の ニッパツ

グローバルな視野に立ち

常に新しい考え方と行動で根 性 の ニッパツ

企業の成長をめざすと共に魅力ある企業集団の実現を通じてみんなのニッパツ

配管支持装置

豊かな社会の発展に貢献する

ドットプリンタ用アマチュア

昭和 51 年

1976

昭和 38 年

1963

非自動車分野の売り上げ拡大へ

タイニッパツ設立

高度経済成長や石油危機の経験から非自動

タイの経済開発と工業化政策により自動車産業が投資奨励対象

車分野の開拓と事業の多角化が進みましとなり、日系自動車メーカーが次々にタイに進出。当社は以前かた。産業機器の開発では幅広い分野で活躍

ら補修用板ばねを輸出していたこともあり、自動車部品メーカーとしする製品が開発され、その過程で熱応力解て初めてタイに進出しました。タイニッパツはその後、自動車分野以外

析や振動解析などの設計技術や、レーザーにも業容を拡大し、当社グループの最重要拠点の一つとして躍進しています。

溶接、カシメ、銀ろう付け、プレス加工技
術の接合技術といった次世代製品の開発につながる固有技術とそれを扱う人材がこの

昭和 24 年

1949

頃に育っていきました。

シート事業に参入

昭和 39 年

1964

第二次世界大戦終戦後、米国の進駐軍向け
シートスプリングを長野県で生産開始しました。その後、事業拡大にともない 1960
年代には豊田（愛知）と川崎（神奈川）に工場を新設しました。

わ

に関

当社

1

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る社

昭和 14 年

3年
192

災
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実用

米国
ロックウェル社との技術提携

45 年

〜19

年
939

戦
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第二
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る
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後
込ま
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持ち
車が
自動

従来のシートスプリングの1939

欠点である成型の難しさをニッパツ創立生産が可能になりました。

当社は商社「鈴木商店」出身の事業家らがシ ー ト の 生 産 を 開 始 し、補う技術を持つロックウェ
ル社との技術提携により、他社に先駆けて生産性と軽量化が図られる S ばねの
その後ウレタン一体発泡シート事業は堅調に拡大し自動車の将来を見越して、東京・芝浦の「芝ていきました。

浦スプリング」を買収したことに始まりました。1939 年９月８日に社名を「日本発条」とし、初代社長には創立者の１人である楓栄吉が就任しました。
1950

1960

1970

1980

ン
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19

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71
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年
53

19

NHK Spring Report 2023

19

14

19

46

年

日

本
発

条

労

経営基盤の強化

取

働
組

合

結
成

発

表

1939

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創平成 12 年

2000〜

HDD 用
サスペンション

電動自動車用
モーターコア半導体プロセス部品

次世代に向けた開発とサステナビリティの強化0年

されてきました。例えば、
高容量HDD関連製品・半導体関連製品などの情報通信分野

在
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度
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1
車業
年に
自動
100
産業
車
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え
自動
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大変

201

2018年には、電動化関連製品の開発を強化するため、社長直轄組織である電動化事業推進室が設立されました。
さらに、社会の持続可能性に関する企業への要求も高まり、当社でもコンプライアンスをはじめ、ガバナンス強化や気候変動対応、ダイバーシティの推進など、積極的な取り組みが進められています。

0
199

〜現

6年

や、
「CASE」に対応するための電動車分野などです。

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2002

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戦略

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境
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環
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性や
安全
安全
車の
動
自

価値創造ストーリー

202

1970年代以降に広がり育った技術や人から、さらに次世代につながる製品が開発

中国への進出中国の急激な経済成長による人的資本

自動車生産台数の増加を背景れ、舞わ
昭和 51 年
に見
激減
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量
危機
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受注
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石油
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3年
197

に、2002 年から 2010 年台に か け て、ば ね、
シ ー ト、
精密

1976

ばね、HDD用サスペンション
分野の海外グループ会社を次々と設立し、中国での基盤も確立していきました。
売上高（連結）売上高（単体）対米輸出の拠点となる NHK インターを設

自然資本

欧米への進出

800,000

立しました。80 年代後半に自動車メーカーの北米進出が始まると、海外生産のペース

700,000

は一気に加速しました。当社は次々に北米にグループ会社を設立し、世界各地で着実

成長戦略

600,000に基盤をつくり上げていきました。

500,000

製造資本／知的資本

400,000

300,000

200,000

100,000
社会関係資本

0
2010

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92

2023

財務資本

19

2020

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22
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2000

ル

1990

NHK Spring Report 2023

15

新規分野の探索
当社では、研究開発本部内にある新規分野探索チームと、営業本部内にある営業企画部が連携して、新規分野の探索を日々行っています。その取り組みについて、ご紹介します。

16

Ｑ．連携強化によるメリットに

Ｑ．研究開発本部（以下、研本）

ちは研本が見出した分野や技術・製

新規分野探索チームと品を社内の営業担当者や社外のお客

営業企画部（以下、営企）の様、団体へつなぐコーディネーター

佐野：営企ができる前までは、新規役割についてのような役割です。私は研本も兼分野といってもセミナーや展示会で

宮地：新規分野探索チームは、研本任しており、日々コミュニケーショ

調べることが多くて、なかなか具体

内から立候補により集まったメン

ンを取りながら両部門の連携を図っ的な糸口が見つからず苦労していま

バーで構成されています。専門分野ています。実は過去にも何度か営業した。営企と連携するようになってや業務経験が異なるメンバーが集本部内には新製品を探索する部署がからは、営業担当者がアプローチしまって新製品の開発に取り組んでい存在していたこともあります。そうたお客様のところに直接伺い、困ります。

いった意味では、名前は変わっても、ごとをお聞きし、私たちの技術をプ

成田：営企は、2022 年度に新設さ昔から会社にとって必要な機能なんレゼンすることができるようになりれた部署です。既存のお客様や既存でしょうね。今までと今回で違うのました。以前は、どこに行ったらいの分野・製品にとらわれず、新製品

は、研本と一緒にやっているといういのか、誰にアプローチすればいいの探索を主業務としています。私たことです。

のか迷うことが多かったので、とてNHK Spring Report 2023

ついて

従業員座談会
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創01（写真左から）価値創造ストーリー

研究開発本部 開発部 主査

岩垣 洋平
営業本部 営業企画部 シニアスペシャリスト

岡山 人史
研究開発本部 開発部 主査

白尾 真人
研究開発本部 開発部 主査

佐野 孝充

E
S
G

戦略

研究開発本部 基礎技術部 主査

須藤 早希
営業本部 営業企画部 部長 兼 研究開発本部 管理企画部 主管

人的資本

成田 茂樹
研究開発本部 管理企画部 部長 兼 知的財産部 部長（新規分野探索チーム リーダー）

宮地 真也

自然資本
成長戦略

それぞれの生産本部の製品を専門にれても、技術的な部分のすり合わせ

岩垣：そうですね。お客様の生の声

売ることは当たり前なんですけど、が難しいことが多かったように思いをお聞きできる機会が増えたのは、研本と一緒にお客様のところに伺うますが、今は一緒にディスカッショ

ものすごく大きいです。セミナーやと、ニッパツの全製品、つまりコアンしながら進められているので、確展示会などから得た情報でテーマ

技術の営業になる。既存のお客様で実に効率が上がっています。

アップされた開発内容は、ライバル

も、そこからさらに広げることがで

宮地：最初から一緒に動けるのはもも多いんです。今年からは直接お客きますよね。

のすごくいいですよね。研本の技術

様の困りごとをヒアリングできるの

成田：そうですね。研本の視点がきっ者目線で良いと思うものもあるし、で、テーマアップの時点で他社よりかけとなって今まで接点がなかった

営企目線で良いと思うものもあるのも一歩か二歩リードしている時間軸

お客様のところにもお伺いできるこ

で、両方が良いと思えるものを見つで物事を考えられるようになってきともあり、営業担当としても視野がけていきたいです。

ていると思います。

広がります。

岡山：それぞれの目線に違いがあっ

岡山：助かっているというのは営企白尾：別々で動いていたときは、営て、そのギャップを埋めるために双も同じです。普段の営業活動では、業担当者が良いと思うものを伝えら方説明し合う。その結果、お互いの社会関係資本財務資本

NHK Spring Report 2023

製造資本／知的資本も助かっていますし、心強いです。

17

従業員座談会 0 1

ですし、やりたいことなくて当たり前だと思っています。

はやらせてもらえる環

だからこそ、結果よりもアプローチ

境があると感じます。

の過程やどうやり切ったのかという

佐野：新規分野の探索点を評価されているように思いまは、「ニッパツの将来す。

のためにやらないとい

宮地：そうだね。何年も結果が出な

けない」という使命感

いとなると別だけど、「やりたい」があるし、自分自身のことに対してどう取り組んでいるか

専門分野を生かした興というのは重視しています。社長を味のある分野に取り組

はじめ経営層はその「やりたい」とむことができるといういう気持ちを尊重してくれるので、部分と、両方の意味で

まずは自分たち自身がその想いを大モチベーションが高い事にして研究開発に取り組み、新製知識が高まるという効果もあるようです。一方で、元々担当している業

品案を会議にかけるときには「やりに感じます。

務もこなしながらの活動になるのたい」という想いが伝わるようにす

で、両立が難しいところがあります

ることを心がけています。

ね。

岡山：営企のメンバーは、それぞれ


Ｑ．仕事のやりがい、働きがいについて

18

が部門長経験者というベテランばか

白尾：私は研本という部署にいるか

Ｑ．人材育成についてりで構成されています。だからこそらには、「新しいものに取り組むべ

宮地：研本は立候補で集まったメン

各々の経験やスキル、知識、人脈をきだ」という使命感がありました。

バーですが、立候補する人は決して駆使して新規分野探索におけるコーですので今、新規分野の探索に携わ多くはないです。立候補した人の中

ディネーター的な役割を担うことがれていることが、高いモチベーショにも、迷わず手を挙げた人もいれば、できています。とはいえ、今後のこンとなっています。

ギリギリになって手を挙げた人もいとを考えると、若手の目線もぜひ取あと、私は電気、須藤さんは化学がます。それに、今はキャリア入社のり入れていく必要もあります。営業専門分野なんですが、二人ともニッ

人も多く、個性的な人たちがそれぞには個性が必要だと考えていますの

パツのコア技術とは若干異なる分野れ活躍し、良い影響をなんですよね。だからこそ自分たち

与え合っているようにの専門分野をいつかコア技術にした感じます。

い、自分の働きで活躍の場を広げて

須 藤： 私 は 管 理 職 にやるぞ、という目標もあります。

なって間もないんです

須藤：私はキャリア入社なんですが、けど、部下には指導だ

ニッパツに入ってから社外に対してけではなく、楽しみな仕事ができるのが楽しいと感じていがら仕事をやっているます。自分の性格的に合っていると姿を見せられたらいいいうのもありますが、会社にこもっんじゃないかなと考えて研究に取り組むばかりではなく、ています。

営業担当者と会社の外へ出て、色々

白尾：新規分野探索はな方と関わることは今後もやりたい

結果が出づらいし、出NHK Spring Report 2023

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創味でブレーキがないと感じていま

業などのように、社外の人を巻き込いです。あとは、研本みたいに、営す。研本は技術的に実現できるかど

んで新しい製品を早く世に出すとい業本部内で立候補する人を募集する

うかで無意識にブレーキをかけてしうことも必要だと考えています。

のもいいかもしれませんね。

まうところがありますが、そうでは

成田：研本と営企の連携による成果

白尾：研本も、研本内のメンバーになく、まずはどういうものを世の中の 一 つ と し て、「SkyDrive と の 業限定しないで、各生産本部からも人に出したいのか、どこの市場に入り務提携」があります。これは、当時やアイデアを募るというような取りたいのか、ということを今まで以上の営企と研本の兼任者が熱い想いを組みもやってみたいですね。

に熱意をもって向き合うことによ

もって取り組んだ事例で、ニッパツ

佐野：全社からアイデアを募集してり、技術的に出来そうか否かが開発の将来を見据えて、この市場に入りコンテストをする、というのも興味の基準となり過ぎないようにしたい

たいという強い想いのもと、プロがあります。全社に眠っているアイと思うようになりました。

ジェクトを立ち上げ、社長に進言しデアがあるかもしれません。

成田：分野はしぼりませんが、大まました。空飛ぶクルマの領域はすぐかな方向性としては SDGs のように芽が出るものではありませんが、

Ｑ．新規分野探索の今後についてな社会課題解決に寄与することが前

我々の熱意を理解してもらうことが岩垣：今は、探索する分野をあえて提です。岩垣さんが営企の発想にブでき、会社として出資し業務提携す絞らず、どんどん探していこうとい

レーキがないと感じたのは、営企は、るという運びになりました。現在はう雰囲気です。

ものづくりの先にあるコトづくりま当社から数名が出向し、ニッパツの佐野：そうですね。個人的にも、自で視野に入れているからだと思い技術や知識を生かし、空飛ぶクルマ

分の興味がないと続かないので、自ます。

の開発に参画しています。2030 年

由にやりたいです。

岡山：世の中には沢山の製品が溢れ、以降には、ニッパツの部品を載せた

岩垣：研本と営企とで一緒にやり始

ニーズも多様化しています。このよエアモビリティが世の中に出るかも

めてから、あえて誤解を恐れずに言うな環境下で、100% 自前の開発しれません。

えば営企のメンバーの発想は良い意にはこだわらず、スタートアップ企

価値創造ストーリー

で、個性を伸ばすような育成をした

戦略

E
S
G

人的資本
自然資本
成長戦略
製造資本／知的資本
社会関係資本2022 年、当社は「空飛ぶクルマ」と「カーゴドローン」を開発する株式会社 SkyDrive（以下 SkyDrive 社）へ出資し、同時に業
務提携を行いました。
「空飛ぶクルマ」は将来的に離島や山間部の新たな移動手段、災害時の救急搬送、都市部でのタクシーサービスなどにつながるも

財務資本のとして期待されており、経済産業省と国土交通省が共同事務局となる「空の移動革命に向けた官民協議会」では 2030 年代からの本格普及が想定されています。当社の技術協力と資本関係の構©Skydrive

築により SkyDrive 社とのシナジー効果を発揮していきます。

NHK Spring Report 2023

19

自動運転対応：車酔い低減シー ト
将来を見据えて取り組むシート事業の開発事例と、開発メンバーの想いをご紹介します。

Q.シート開発部の役割とメンバーす。簡単に言うと、シート事業の中の間工学を研究しており、引き続き会社

研究所みたいなイメージですね。開発でもその知識を生かして業務に取り組

加藤：開発部では、先行開発といっ部の中で、私は静的な座り心地、動的んでいます。

て、製品の量産設計の一つ前の段階で、な振動乗り心地、温熱の快適性の 3 本

本田：私も入社以降一貫してシート開

ニーズに基づき機能性・安全性・快適柱を統括しています。キャリア入社で、発部で、このチームの中では実験担当

性・生産性などを満たす開発品をつく

前職からずっと人間工学を専門にしてとして実験データの計測にあたっているのがもともとの役割でしたが、ここ

いました。

ます。

10 年くらいで、よりよい製品を追求

金：私は基盤技術の研究や開発品を製するために、先行開発よりも、もっと品化するためのアイデアを具現化し、前の段階の研究も行うようになってきお客様に提案する業務を主に担当してています。我々は基盤技術と呼んでいます。私も同じくキャリア入社です。

加藤：自動運転という言葉が世の中でいるのですが、本当に座り心地が良い

鈴木：私は入社以降一貫してシート開

よく聞かれるようになってきて、しば

シートはどんなものか、それをどう評

発部で、このチームの中で動的な振動

らくすると「自動運転になると運転手価するのかという研究も行っていま

乗り心地を担当しています。大学で人が運転操作から解放されるので、同乗

について

20

NHK Spring Report 2023

Q.車酔い低減シート開発のきっかけについて従業員座談会
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

02

価値創造ストーリー（写真左から）シート生産本部 開発部 主管

E
S
G

戦略

加藤 和人
シート生産本部 開発部

本田 親典
人的資本

シート生産本部 開発部 主任

鈴木 浩介
シート生産本部 開発部 主査

金 東鉉
自然資本

トの開発

成長戦略

本田：そうですね。頭がどう動くと酔い」という内容の論文が出てきました。

鈴木：今回私たちが開発した車酔いうのか実際にあの手この手で動かして元々クルマが道路を走行する際に路面防止のメカニズムは、コーナリングやみたり、粘り強く試作と実験を繰り返から伝わる振動の軽減は開発テーマと加速時における頭の揺れや傾きをヘッ

しましたが、想像以上に大変でしたね。

して持っていましたが、自動運転といドレストの形状を工夫して抑えること

加藤：最初からヘッドレストが答えだ

う将来的な必要性も鑑みて、本格的にで、車酔い防止をするというものです。

と決めていた訳ではありません。頭や開発に着手することになりました。

なので「どうやって頭を押さえるのか」

体の動きを抑える手段として、ヘッド

金：車酔いというテーマは自動車業界

がものすごく苦労しました。効果のあ

レストのほかにアームレストやリクラに従来存在したテーマですが、今までりそうな形状を検討しては試作と評

イニング、座面の接触具合など、あらは車両の構造や足回りのばねなどで揺価を 繰り返す中で、「首の後ろに手をゆる条件下で試しました。それも含めれを抑えようという方向でした。だか

組んだ何気ないポーズって、頭の収まると、「ヘッドレストで首の後ろを固らこそシートが車酔いに効果がある、りが良くて気持ちいいよね」という気定する」という答えにたどり着くまでというのはお客様だけではなく一般のづきに着想を得て、そこから一気に開に、2 ～ 3 年かかりました。

方からも驚かれましたね。

発が進みました。

金：そこから、デザインや操作性、さ財務資本

NHK Spring Report 2023

社会関係資本Q. 開発における苦労について

製造資本／知的資本者と同様に酔いが発生するかもしれな

21

従業員座談会 0 2

22

参加いただきます。シー

いて議論しています。このような情ト に は 性 別、 年 齢、 体報収集する力も当社の強みだと思いま

格…様々な方が座るのす。

で、 社 内 で も 色 ん な 方

Q. 開発品の製品化についてに声をかけるんですが、

金：開発品ができたら、特許対応の上、自ら喜んで車酔いした

展示会などへ出展し、良い反応をいた

い 人 は い ま せ ん か ら、

だいたお客様には個別にプレゼンをさ実験参加者探しも苦労せていただきます。その結果次第で、した点ですね。

製品化ということになります。場合に鈴木：私たちはシート

よっては改善点についてヒアリングやの 快 適 性 に お け る「 モディスカッションも行います。

デル化」に取り組んで

加藤：その段階になると営業部門や設

い ま す。 人 が シ ー ト に

計部門とも連携して進めていくことにらには法規、安全性などへの対応に進座ったときの乗り心地や座り心地、温なります。

みます。ここも苦労するポイントです。

熱快適性といった外部からの刺激に対

金：製品化のためには、バランスが重従来のシート開発と大きく違うのは、するヒトの応答を数値化してモデルに要です。例えば、いくら性能が良くて自動運転に関する法規が世界的にも完置換えることで、最終的にはシートにも法規にマイナス要素があれば、製品全には整っていない点です。従来の安座らなくても快適性が予測できるとい化は望めません。私たちは、すべての全性基準をクリアしても、自動運転でうものです。

要素をバランスよくクリアした上で、は姿勢の自由度が上がる分、危険が発

加藤：人間の感覚は個人差が大きく、基盤技術に重きを置くという考え方で生する可能性が高まります。ですので数値化するのはかなり難易度が高いで開発を進めています。

ガイドラインが無い中で安全性をどうす。しかも車酔いという生理現象自体

測り、どう評価するかを自分たちで考が非常に複雑で難しく、明確な指標もえないといけません。この研究は、今確立されていません。そんな中で我々

後ガイドラインが明確になれば、安全が用いたモデル化という技術は、部分

本田：個人的に車酔いしやすい体質

性の高さという点で当社のシートの強的だとしても、他社には真似できないなので、自分自身この車酔い防止シー

みになるはずです。

技術だと自負しています。

鈴木：もう一つは、実験です。シー

金：モデル化により、開発工トの実験では、実際にシートに乗って程 の 短 縮 が 可 能 に な り ま す。

もらって酔うかどうかの実験を実験参

さらに、お客様にご説明する

加者の協力を得て行いますが、人に関際にも、数値をもとにロジカ

わる実験は社内の倫理委員会を必ず通ルな説明ができるので、提案した上で実験を行わなければいけませ

内容にも説得力が生まれます。

ん。こうした実験をする以上、倫理にそれもこのシートに良い反応

関する正しい知識を身に着けることもをいただいている一つの理由必要です。

じゃないかと思います。その

加藤：実験参加者にはインフォームド

他にも、独立系であることをコンセント（説明を受け納得した上で生かし、いろいろなお客様との同意）の手続きを経た上で、実験に定期的に将来必要な技術につNHK Spring Report 2023

Q.開発にあたってのメンバーの
想いについてコアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創ると考えています。具体的には 5 ～チャレンジしていきたいです。

て、それがモチベーションでもありま

10 年先ですね。展示会や学会などを人材育成という観点では、現在私たちした。実験担当としては、実験に協力活用して、新しいテーマを自分で発掘の部署には様々なキャリア、国籍、年してくれた方々の苦労がムダにならなしていけるようになりたいです。

齢の方々がいます。そういう意味で多いようにしないと、という使命感もあ

金： そ う で す ね。CASE の よ う な 大様性はあって、様々なバックグラウン

りました。

きな時代の変化も見据えながら、新し

ドを持ち色々な考え方の人がいること

鈴木：今回の開発品は、ここまで具いものや高付加価値のシートを開発しで、アイデアが出やすくなっていると体的に形になって、ありがたいことにて、ロジカルに提案することで、その感じます。ただ、欲を言えば実験や評

展示会でも反響があったり、様々なメ価値を認めていただけることを目指し価の幅を増やすためにも女性が増えてディアにも取り上げていただいたりすます。それと、私たちのビジネス自体

ほしいということと、人間を対象にしるのは、自分にとって初めての経験では BtoB ですが、シートは BtoC に近たものづくりですので人間工学だけです。苦労があった分、非常にうれしくい部分があるので、ユーザーのニーズ

はなく心理学が専門の人材がいたらい思います。

を調査する機会を増やして、より良いいなと思っています。採用できればあ

金：開発部は情報収集から試作、実験、開発につなげていきたいです。

りがたいですが、今いるメンバーにも、法規への対応、お客様への提案など、

加藤：優れた開発品は多数のアイデ

外部の力を借りながらそういった知識業務としての幅が広いので大変なこと

アの中から見つかるため多産多死となを身に着けてもらえればと考えていも多いですが、これらを経て今回のより、歩留まりは決して良くありません。

て、学会や展示会にも積極的に行ってうな結果につながると、とてもやりがですが、社長の茅本さんは口癖のようもらっています。あとは国内外の大学

いを感じますね。

に「実験は失敗して当たり前」と発言

とも連携して開発を進めることがよくしていて、それが風土として根付き、あるので、そういった中で学べること

Q.今後の意気込みについて

失敗を許容する文化があると感じていも多いはずです。メンバー一人一人の鈴木：「今求められていること」に対ます。実験は失敗するのが当たり前で価値を高めていくことにより、将来の応していくのは勿論必要ですが、今後すから、失敗して、なぜ失敗したのか

良い開発品の誕生につなげていきたいは「将来求められるであろうこと」にを考えることで次につながります。開と思います。

今まで以上に目を向けていく必要があ

発部として、臆せずにリスクを取って価値創造ストーリートの製品化への強い期待感を持ってい

戦略

E
S
G

自然資本
成長戦略
製造資本／知的資本

ヘッドレストが画像のように展開されることで、後頭部を支え、頭部の傾きを抑制します。

これにより、乗員頭部に加わる加速度が減少し、従来型シートと比較して車酔い発症までの時間が約 3 倍に増加しました。

展開時

社会関係資本格納時

人的資本

ヘッドレストの仕組み

財務資本

NHK Spring Report 202323

電動化の将来を見据えたキー
クルマの電動化の将来を見据えて 2018 年に社長直轄組織として開発に注力する電動化事業推進室（以下、電推室）を新設し、電動車の駆動用モーターに使用されるキーパーツの開発に取り組んできました。2023 年度からは、さらに体制を強化するため、モーターコアの生産を担う精密ばね生産本部とともに、開発と生産と営業が一体となった「モーターコアプロジェクト」が新たに組織化されました。
当社では、従業員の熱い想いにより生み出された新製品は、ここぞというタイミングで事業拡大に向けて一気に舵を切り、リソースを投入します。その事例となるモーター関連部品に関する取り組みについて、ご紹介します。

24

Ｑ．電推室の新設当時についてう気持ちになりました。

いう言葉が脳裏に焼き付いていま

廣田：私は生産技術担当として電推

中村：私は当時厚木工場の製造課長す。実際に電推室が立ち上がり、「事室立ち上げ当初からのメンバーです

でしたが、社長から「電動化で生き業拡大」という命題が掲げられたもが、電推室への異動が決まった当残る」という電推室への想いを聞き、のの私自身モーターコアの知識が全時、別の部署の生産設備の立ち上げ

何か新しいことが始まりそうだといく無く、何から始めれば良いのか苦チームにいました。まさに設備を導うワクワク感を抱きつつも、工場か労しました。

入する時期の異動でしたのでタイミ

ら電推室へ人を送り出さなければな

中村：工場では、お客様がいて品物ングが悪いとは感じましたが、自身らず、その人選に頭を悩ませていまの納期や数量、仕様などの明確な目のキャリア形成としては、新しい生した。

標がありますが、開発は具体的な産技術を推し進められる良い機会で廣田：私も社長の「とにかく電動化

ゴールがイメージしづらい側面がああったので「やってやろう！」とい関連部品の開発に注力していく」とりますよね。

NHK Spring Report 2023

従業員座談会
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

03

価値創造ストーリー（写真左から）
精密ばね生産本部 モーターコアプロジェクト統括部長 兼電動化事業推進室 主管

二宮 勇

E
S
G

▲

営業と開発を担う電動化事業推進室と生産を担う厚木工場の橋渡し役

戦略

精密ばね生産本部 厚木工場 工場長

中村 剛▲

モーターコアの生産を担う厚木工場のトップ

人的資本

電動化事業推進室 主管

廣田 雄史
▲

モーターコア開発を担う電動化事業推進室で立ち上げ当初からのメンバー

自然資本

パーツの開発と生産体制

成長戦略

廣田：そうですね。まずは生産現場挑戦できるので技術開発のスピードの困りごとを聞いて回ることから始が速く、メンバーのモチベーション

め、その中で明確になった生産性向が非常に高いように感じます。意思廣田：電推室での私の役割は、生産上という技術的な課題の解決を目標

決定もすごく速いですね。技術開発

性向上のための技術開発を行い、厚に設定しました。最初は、なかなかをするために高額な専用設備が必要

木工場の生産ラインに引継ぐことで思うような成果を得られず何度も心だったのですが、社長の後押しでした。

が折れそうになりました。
それでも、普通では考えられない速さで設備を

中村：厚木工場では電推室が立ち上「なんとかこの事業を軌道に乗せる

導入してもらえたことがあります

がる数年前からモーターコアの生産んだ」という強い気持ちが支えとな

し、技術者も大幅に増員していただを開始していますが、生産を始めてり、関係者と何度も話し合って試行きました。このような事例は社長年数も浅く、これまで蓄積されたプ

錯誤して、どうにか目標に到達する

直 轄 な ら で は と 感 じ て い ま す し、レス技術があってもなお、技術的にことができました。

経営資源を積極的に投入してもらえ

未熟な部分がありました。その中でＱ．社長直轄組織である電推室のたことが、迅速な要素技術の開発や生産と並行して技術開発することへ生産性の向上につながったのだと思の難しさを抱えていました。
ですが、

います。

電推室が新設されたことで、工場は生産に、電推室は技術開発にとそれ

NHK Spring Report 2023

25

財務資本

てもらえ、新しいことにどんどん

社会関係資本廣田：やりたいことをすぐにやらせ

関係性

製造資本／知的資本

特長についてQ．電推室新設当初の厚木工場との従業員座談会 0 3

ついて情報を共有し、拡販活動で協まで扱ってきた製品とは桁違いの可働できるような環境をつくろうとし

能性を秘めていますね。

ていました。その後、営業本部と電廣田：モーターコアの生産技術は、推室を兼務する営業活動の責任者がある程度成熟してきましたので、稼設けられ、モーターコアおよび関連

ぐ力を高めるタイミングだと思いま

製品の営業体制が強化され、拡販活す。このタイミングで新たにモー動がより活発になりました。電推室

ターコアプロジェクトが発足したこと精密生産本部、営業本部が一つとは、自分たちのやりたいことを会のチームになれるように進めてきま社がより強い力で背中を押してくれした。

たような気がしていて、プロジェク

中村：両者とも立場や任された役割

トメンバーのモチベーションにもぞれ集中することができ、技術開発が違うので、調整役は相当苦労した

つながっているように感じます。私のスピードが上がっただけでなく、と思います。

は、モーターコア周辺部品の新技術技術開発から生産への引継ぎも非常

廣田：二宮さんは工場側と開発側の開発も進めているので、この部品をにスムーズになりました。

橋渡しという非常に重要な役割で、お客様から受注することが今の目標

二宮：一方で電推室が工場とは別組

私たちにとってもなくてはならないです。

織であるが故の難しさもありました存在です。また、二宮さんをはじめ

中村：このプロジェクトを通してね。本来は工場と一緒に技術開発を

営業チームが同じ部屋にいるという

モーターコアの付加価値を高め、儲進めた方が効率良く進められる部分

ことも、開発スピードに寄与していかる事業にしないといけないので、もあるのですが、工場は利益優先、ると感じています。

与えられた責任は大きいものと感じ

電推室は技術開発優先という点で方Q．モーターコアプロジェクト発足ています。

針が嚙み合わない部分が出てきてし26

による稼ぐ力の強化

二宮：儲けるための仕組みづくりがまいました。そういった背景で、両二宮：移行期を経て、2023 年 4 月

重要だと思います。生産性の向上は者の調整役として私に白羽の矢が立より、厚木工場と電推室の連携強化必達です。その上で独自技術の開発

ちました。

のためにモーターコアプロジェクトやアイディアにより他社との差別化

Q．電推室と営業部門、厚木工場のが発足し、私は本プロジェクトの責を見出していく必要があります。

連携強化に向けた移行期

任者となりました。このプロジェク

Ｑ．モーターコア事業と当社の

二宮：私は、中村さんや廣田さんよトでは、事業目標の達成に向けて原

サステナビリティについてり数年遅れでモーターコアに携わる

価企画、拡販活動、製品技術、生産

中村：精密部品事業では、電動化にことになりました。2021 年から精技術（設備）、生産技術（金型）、品

よってエンジンやトランスミッショ

密ばね生産本部管理部と電推室の兼質保証、特許戦略と 7 つの部門を務となり、電推室では営業を担うこ

設けて、それぞれが重点施策を立案・とになりました。電推室のモーター

実行することに注力していきます。

関連部品の営業担当者は 2 名いた

中村：生産体制の構築では、厚木工のですが、同じお客様に対して、営場の生産能力を増強するために新し業本部のモーターコア担当者と電推い建物を建設中です。新しい製品を室のモーター関連部品担当者が、そ受注するとなると、この建物が完成

れぞれ独自に営業活動をしているよ

してもまだ生産能力は足りないこと

うな状況でした。

が予想されるので、中国、メキシコ

そこで、営業本部と連携を深めるたの工場の生産能力も増強しなければめに電推室の製品や営業活動状況になりません。モーターコアは、これ

NHK Spring Report 2023

二宮：やるべきことは整理できていい時間を過ごさせてもらっていると後、需要が減少していく製品に代わるので、あとはもうやるだけです

感じています。

り、
新製品のバッテリー押さえばね、ね。まずはモーターコアの新規受注

電推室の発足から試作品の受注まで

熱コントロール関係の製品やコネクを叶えて、量産規模を拡大すること3 年近くかかりましたが、スピード

タ関係をはじめとする電動化関連製

で、生産性向上に磨きをかけていき感をもってやってきたと自負してい品に置き換えていく必要がありますます。同時に、モーターコア関連部

ますし、必要なリソースとメンバーが、その中でもモーターコアは筆頭品の事業化を開花させるため準備をの想いがあれば、大きな壁をも壊すの役割を担う存在です。

進めていきます。

ことができるということを証明した

二宮：モーターコアのように大きな

中村：厚木工場では、モーターコア

事例になったのではないかと感じて先行投資をするようなことは、過去

は、エンジンやトランスミッション

います。

にそれほど例がないと思います。そ

用のばねと比較すると製品が大きい

この事例を生かしモーター関連部

ういう意味では、新たな挑戦であため単価が高くなります。モーター

品の新技術の開花につなげていき

り、この事業の成功は当社のサステコアで稼ぐ力を高めることができれます。

ナビリティに大きく貢献すると思いば、厚木工場の利益の源泉という枠ます。

を超えて、ニッパツの利益の源泉の中村：事業の成功のためには、モー柱の１つにすることも夢

ターコアという製品にさらなる付加ではないと思います。そ価値を付け、他社と差別化し、強みこを目指して稼ぐ力を高を増やすことで「なくてはならない

めていきます。

キーパーツ」に磨き上げていく必要

廣田：電推室に入って、があります。

やりがいにも変化があ

二宮：差別化という点では、特許もり、こういう経験も含め重要です。特許を取り扱う知的財産て私のキャリアにはプラ部と連携し、少しでも多くの特許スに働いたと思います

を取得し、攻守において特許を利し、高いモチベーション

用していくことが必要になります。

を持って仕事をさせても

E
S
G

人的資本

きますので危機感が強いです。今戦略

らっているので個人的にはすごく良

価値創造ストーリー

Ｑ．今後のモーターコア事業について

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創ン関係の部品はどうしても減ってい

自然資本
成長戦略
製造資本／知的資本

モーターコアとは
EV・HEV 車の駆動用モーターの基幹部品の一つで、0.3mm 前後の電磁鋼板をプレスで打ち抜き数百枚を積み上げた積層鉄心です。内部に組み込まれた磁石の力で回転が起こり、クルマを動かす動力を生み出します。

電磁鋼板を所定の形に打ち抜き、数百枚重ねて積層鉄心に加工するには、ミクロンレベルの寸法精度が必要です。

社会関係資本当社が長年培ってきたコア技術である金属加工技術を駆使しており、生産の要のプレス金型は、設計～
製作～メンテナンスまで一貫して自社で行えることが強みです。

日本・中国・メキシコの 3 拠点でバルに供給しています。

モーターコア

財務資本

同じ品質の製品を生産でき、グロー

電動車用駆動モーター内で使用される（写真はカットモデル）

NHK Spring Report 2023

27

特「人を大切に す る 」 ～ 人 材 価 値 の 最 大化に集■ 基本的な考え方
当社を取り巻く社内外の環境は大きく変化してきており、将来にわたり社会に必要とされる会社であり続けるために人と組織のあるべき姿も変わりつつあります。当社のものづくりがこれからもお客様や社会の課題解決に貢献し続けるためには、働きがいのある働きやすい職場づくりの取り組みを推進し、多様な人材がそれぞれの価値を最大限高めていく事が重要だと考え、人づくり、
組織づくり、制度・風土づくりの取り組みを包括的に進めています。

■ 戦略
• 方針

た人材や社内外への環境変化に対し変革を主導するリーダー

当社は「人を大切にする」という価値観を創業以来変わらず

シップを持った人材の確保と育成が重要であり、これらの人材に持ち続けています。「人」の中心にあるのは従業員であり、が成長と貢献を実感し、一人ひとりが多様な価値観を認め合い当社を支えているのは従業員一人ひとりの力です。誰もが働き多彩な個性と能力が最大限発揮できる雇用環境をさらに整備しがいのある働きやすい職場を作り、人への投資を行い人材の価ていきます。

値を高めていくことが、当社の持続的な成長につながり、お客様や社会の発展へと還元されていくと考えています。
当社では、自動車・情報通信・産業・生活など幅広い分野で＜実行施策＞
グループ経営方針において、「安心・安全な会社、働きがい

多種多様な製品を提供しており、独立系メーカーとして研究開のある働きやすい職場を作る」
ことを掲げ、「人材の確保と育成」

発、設計、調達、生産、販売、管理等の様々な業務に従事する「ダイバーシティ推進」「働き方改革」「人事制度改革」「健康経

人材が国内外で活躍しています。各分野で高度な専門性を持っ営の推進」などの各種施策を実行しています。

グループ経営方針

戦

組織
づくり

略

人
づくり

制度風土
づくり

安心・安全な会社、働きがいのある働きやすい職場を作る
人材の確保と育成

ダイバーシティ推進

働き方改革

人への投資

女性活躍推進エンゲージメント向上

・人材育成と人事制度の連動

・女性リーダーの育成と登用

・多様で柔軟な勤務制度の導入

・育成環境や諸手当の充実

・仕事と育児の両立支援

・ワークライフバランス向上施策

・能力開発やキャリア自立の促進

・D & I の理解促進

・業務効率化の取り組み

・人事制度改革 ・タレントマネジメント推進 ・健康経営

目指すべき方向性

人材の価値を最大化■ 取り組み実績
2022 年度はそれぞれの活動において、主に次のような取り組みを実施しました。
ダイバーシティ推進の取り組みでは、2021 年度に子育てサポート企業として厚生労働省のくるみん認定を取得、健康推進の取り組みでは、「健康経営優良法人 2023」に認定されています。
人材の確保と育成

ダイバーシティ促進

働き方改革・ライセンス手当拡充

・女性リーダー研修

・地域限定社員制度の導入

・社内公募制度の導入

・基幹職向けダイバーシティ研修

・総 労働時間削減・年休取得促進の ・社内研修や啓蒙啓発

・異動関連手当拡充

・育児ハンドブック作成

取り組み継続実施
・エンゲージメント診断の試験実施

28

健康維持

NHK Spring Report 2023

・健康見える化プログラム推進
・健康イベントの開催

・食育活動

向けた取り組み～
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創■ ガバナンス
人材の価値を最大限に引き出すための取り組みは、経営方針に沿って本部・部門毎に実行施策を策定しています。本部長は各部門の活動状況を確認し、重要事項については、経営戦略会議や取締役会で報告をしています。また、重点施策については、各種会議体で承認されたプロジェクトが推進する体制を整えています。

■ 推進体制
働き方改革の取り組みは、経営戦略会議で承認を受けた「Smart Work Project」を中心に各種施策を実施しています。

し、経営戦略会議や取締役会に付議・報告・承認を得る体制を

プロジェクトは人事部部長が責任者を務め、プロジェクトの方

整えています。

針と実行施策を企画立案し、労使が参加する事務局会議にて討

ダイバーシティ推進の取り組みは、経営戦略会議で承認を受議し決定しています。
健康推進の取り組みは、中央安全衛生協議会の下部組織となています。プロジェクトの施策は、関連部門の部門長、企画管る中央健康推進協議会を設置し、全社健康施策の方針や実施項

理本部本部長、社長による承認を得て担当部門がそれぞれ実行目の策定、実施状況の確認などを行っています。また、各事業

し、プロジェクトの定例会議で進捗確認や課題を共有してい所では、健康推進委員や健康推進担当者を任命し、様々な健康ます。

施策を進めています。

E
S
G

戦略

けた社長直轄の「ダイバーシティ推進プロジェクト」が推進し価値創造ストーリー

人材の確保と育成に関する重要な取り組みは、経営戦略会議の下部機関に位置づけられる人事政策委員会にて施策を審議■ モニタリング
人的資本

各種施策の実施は担当する部門やプロジェクトによって行われますが、
上記ガバナンスの原則に基づいて進捗を管理しています。
また、新規施策の実施や重要事項については、必要に応じて人事政策委員会や経営戦略会議などの各種会議体で重点課題の共有・議論を行い、施策の見直しやプロジェクト運営の改善につなげる体制を取っています。

人事政策委員会
承認

働き方改革

審議・報告

Smart Work Project

経営戦略会議ダイバーシティ

承認

事務局
人事部・
人事厚生部
など

情報共有などダイバーシティ推進プロジェクト

長

働き方改革

中央安全衛生協議会
（労使）

各拠点に
施策展開・

成長戦略

社

直轄

自然資本

付議・報告

人材の確保と育成

付議・報告

取締役会

施策の検討

中央健康推進協議会

人材の価値を最大限に高めるための方針や戦略の策定、指標と目標の決定、進捗管理などがさらに効果的に実施されるために、取締役会が監督やモニタリングをより適切に実施できるリスク管理体制の強化をすべく体制整備を検討していきます。

■ 指標および目標

社会関係資本モニタリングすべき指標と目指すべき姿（目標）については、従来から管理している指標の集計方法や集計項目を見直し、さらなる開示を今後検討していきます。
分

類

指

標

女性管理職比率
女性活躍推進績

2030 年度目標

2.3%

5%

11.3％

20％

男性の育児休業取得率

30.1％

60％

エンゲージメント診断結果

69.7pt75.0pt

財務資本

エンゲージメント

総合職新卒採用における女性採用比率

実※実績と目標は当社の状況のみとなります。
※女性管理職比率、総合職新卒採用における女性採用比率は 2023 年 4 月 1 日における実績となります。男性の育児休業取得率、エンゲージメント診断結果は 2022 年度の実績となります。
※当社で実施するエンゲージメント診断は、従業員体験 (Employee Experience) に着目した調査で満点を 100 とします。調査対象は特定の従業員のみとなります。
NHK Spring Report 2023

製造資本／知的資本■ リスク管理29

人材の雇用と育成
雇用における基本的な考え方

採用活動

当社は「常に新しい考え方と行動で成長する」ことを企業理

多くの学生に当社を認知してもらうために、「キーパーツの念の中に掲げ、型にはまらず可能性に挑戦しチームワークで困

プロ＝ものづくりのプロ」をキャッチフレーズとしたニッパツ

難を乗り越える意欲を持った人材を広く求めています。

の働き方がわかる「仕事体験」や、当社の働き方をより知りた【 求 め る 従 業 員 像】

い希望者には人事部員との「キャリア面談」を WEB で実施しています。
また、若手社員や中堅社員にリクルーターとして協力しても「新しいことにも興味を持って果敢にチャレンジする」

らい、実際に働いている従業員の生の声を聴いてもらう学生と「様々な方向から物事をみる」

はじめ、就職後の会社生活をイメージしてもらえるような活動「仲間の個性を認め合い、ともにゴールを目指す」のフリートークの場を設けました。当社の企業風土や雰囲気をを行っています。
そのほかにも就職情報サイトでの情報開示、当社ホームペー
ジに「採用特設ページ」を設置するなど、当社認知度の向上に努めています。

人材の多様性の面では、特例子会社を通して障がい者雇用を特設ページのアドレス
https://www.nhkspg-recruit.com/

一層推進しているほか、女性や外国人従業員の採用にも積極的に取り組んでいます。また、トップアスリートといった多様な分野で優れた能力を持つ人材を採用し、活動を支援しています。

障がい者雇用

人材育成

当社は2002年4月に「企業としての社会的責任と地域社会へ

当社の人材育成は、持続的成長のために、人材力、組織力の両面から質的向上を目指しています。
まず人材力の面では、従業員一人ひとりが企業理念を意識し、それを自身の行動に示すことを基本に据え、目指すべき人材像の貢献」を目的に、障がい者を雇用する特例子会社「ニッパツ・
ハーモニー」を設立しました。また、2009年3月からはグルー
プ会社である日発販売、日発運輸の2社を特例子会社のグルー
プ適用会社として、障がい者雇用率向上を目指しています。

を踏まえて上司と話し合って能力開発目標を定め、達成へ向けて業務に取り組みます。

2023 年 3 月末現在、同社は神奈川県に 3 か所、長野県に3 か所、滋賀県に 1 か所、計 7 営業所を設け、78 名の障がい各人が受講する研修制度には、階層別や職務・職能別の集合を持つ従業員が元気に働いています。

研修のほか、事業のグローバル拡大を背景とした外国語や異文化研修なども行い、多様な価値観の受容力や、異文化コミュニ
ケーション力の向上も目指しています。
また、組織力の面ではものづくり企業として一層、競争力を高めるため、製造現場の改善リーダーを養成する講座や、事業戦略レビューを実践的に行う戦略思考講座、創造性や変革力を養う講座も実施しています。
こうして、自ら成長しようとする「個人」を「組織」の力で育成し、それらを「人事制度」でサポートする、三位一体の人材育成に、これからも会社全体で取り組んでいきます。

30

受講する研修250時間（入社後の 5 年間）受講可能なeラーニング

233講座（入社後6 〜 7年目）

グローバル人材研修

年間70時間海外研修派遣計 6か国へ累計124名（2004年〜）

NHK Spring Report 2023

• 障がい者雇用率の推移

※法定雇用率2.30％（2023年）

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
雇用率

2.29％

2.43％

2.37％

2.36％

2.35%

働きがいのある働き や す い 職 場 づ く り
ワークライフバランスをサポート

当社では、従業員一人ひとりが心身の健康を保つことを第一

 当社では、仕事と私生活の両輪が充実してこそ、従業員がに、働きがいのある働きやすい職場づくりを推進するとともに、自己実現できる魅力的な職場になると考え、各種制度を整え、多様な人材が個々の能力を最大限発揮することが、当社の持続

仕事と私生活を両立するための様々な施策に取り組んでい的な発展に不可欠であると考えています。

ます。

そのため「安全で安心な会社」「働きがいがあり、働きやす• 育児・介護に関わる休暇、休業、短時間勤務制度の拡充

い会社」を目標として、2018 年度より、働き方改革「Smart

 当社では各種の両立支援制度を整えるとともに、制度を利Work Project」をスタートしました。

用しやすい環境づくりや意識醸成のための啓発（研修の実施• Smart Work Project の主な取り組み 女性の育児休業取得率は概ね 100% であり、近年は男性

1. 多様で柔軟な働き方の取得も増えています。

・在宅勤務制度／コアなしフレックス制度の導入

 また、当社の次世代育成支援対策については、「子育てサ・社内公募制度／地域限定社員制度の導入

ポート企業」として、2021 年に厚生労働大臣の認定を受け

価値創造ストーリー

や社内報での広報など）にも力を入れています。

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創「Smart Work Project」を発足し、働き方改革を推進た企業の証である「くるみん」を取得しました。
2. ワークライフバランスの向上
・定時退社日や完全退社時間のルール設定による、総労働やeラーニングの実施

年 度
年次有給休暇の年
間平均取得日数2020年度

2021年度

2022年度

16.3日

19.5日

19.8日

99%

99%

99%

年次有給休暇取得
目標達成率

人的資本

・年次有給休暇の年間取得目標日数の設定

E
S
G

労使間で目標値を設定して取得を推進しています。

戦略

時間の削減
・労働時間管理や労務コンプライアンスに関する社内研修• 年次有給休暇取得の推進• 再雇用制度
3. 業務効率化
・定型作業の一部をソフトウェアで自動化する技術（RPA）の活用
・業務効率化のノウハウや、働き方改革の取り組み事例の共有事情で当社を退職した方で、再び当社で力を発揮したいという方を、一定の条件のもとで採用する制度です。
• 地域限定社員制度

自然資本・WEB 会議システムの活用、会議体の見直し 結婚・出産・育児・配偶者の転勤・介護・不妊治療などの 当社では、転居を伴う異動がない働き方をすることができる地域限定社員制度を 2022 年度より導入しました。仕事に対する価値観の変化に対応するとともに、仕事と私生活の4. エンゲージメント診断の実施
各職場における課題の把握と改善アクションの実施• 不妊治療のための特別休暇制度
 不妊治療に特化した制度として、年間 5 日間利用可能（半日単位でも可）な休暇制度を 2019 年度より導入しました。

成長戦略

・サーベイ結果を本部毎に部門長や管理職に開示。

両立や、多様なキャリア形成の実現につなげています。

男女の区別なく取得可能で、不妊治療を理由とした離職の防止につなげています。
製造資本／知的資本

労使関係
当社は、日本発条労働組合と様々な話し合いの場を設けて、相互理解に努めています。毎月本社で開催している「中央労使大や急速な事業環境の変化にも即応できる、労使一体の事業運営を目指しています。
また、当社と日本発条労働組合は、公正かつ安定的な労使関より良い職場づくりに向けた意見交換を重ねながら、労使の対係を確立し、当社の発展と組合員の生活向上を図ることを目的

話を深めています。また、各事業所でも、毎月、日本発条労働に、労働条件全般や労使関係全般にわたり、包括的な労働協約

組合の各支部と「支部労使協議会」を開催し、日々の課題解決を結んでいます。労働協約は、印刷物の配布とイントラネットにつなげています。

掲示を通して最新の労働条件について全従業員がいつでも閲覧

財務資本協議会」では労働時間や年次有給休暇の取得状況などを確認し、労使で対話を重ねることで相互理解と信頼が深まり、事業拡

社会関係資本労使協調による課題の解決できるよう公開されています。
NHK Spring Report 2023

31

ダイバーシティ推進 （ 多 様 な 人 材 の 活 躍 を 目 指した2021 年度に「ダイバーシティ推進プロジェクト」を発足し、ダイバーシティ推進をグループ経営方針に掲げ、多様な人材の活躍を目指した４つの重点課題への取り組みを展開しています。

基本的な考え方
ニッパツは、常に新しい考え方と行動で成長することを通じて、豊かな社会の発展に貢献することを企業理念に掲げ、その実現に向け、年齢、性別、国籍、障がいの有無等の違いに関係することなく、一人ひとりがその個性と能力を十分に発揮できることを目指して、様々な取り組みを推進していきます。
• ダイバーシティ基本方針
ニッパツでは、「ニッパツグループ・グローバル CSR 基本方針」の中で、「人権を擁護し、人の多様性を重んじ、人に配慮し、人を育んでいく」ことを掲げています。
変化し続ける社会とお客様の躍進を支え「世の中になくてはならない会社」であり続けるために、私たちニッパツは、これからも人を大切に想い「共に歩み、共に栄える」をスローガンに、多様な人材の活躍を推進します。
1. 人を大切に想う

2. 働きがいのある組織風土

3. 会社の持続的成長

性別、年齢、国籍、障がいの有無、性的

誰もが生き生きと活躍できるフェア

変革を生み出す企業風土の実現と指向の違いと多様な価値観をお互いにな環境のもと、社員一人ひとりの多彩

ニッパツの持続的成長を目指し、多様

認め合い、社員一人ひとりの個性を尊な個性と能力が最大限発揮できる働きな人材の活躍を積極的に推進します。

重します。

がいのある職場づくりを進めます。

基本指標❖女性従業員比率■ 女性従業員比率

（%）
20

15

従業員数
5,530名女性

男性

16.2 16.8

17.2

18.1

0

❖女性管理職比率
（%）
3

68.2

61.6

40
20
2020

2021

0

2022（年度）

2020

2021

2022（年度）

算出方法は女性活躍推進法の定義による❖総合職新卒採用における女性採用比率❖男女別の育児休業取得率および平均取得期間（%）
20（日） 男性平均取得期間
600
100

16.7%

女性平均取得期間

11.8%

530.0

95.8

422.4

400

11.3%

（%）
女性取得率
100

男性取得率

100

460.8

200

5

2022

2023 （年）

0

2021

2022

0

2023 （年）毎年 4 月1日時点

80
60
40

30.1
5.4

14.9

60.8

2021

60.0

10

1

0

66.7

42.9

毎年度 3 月末時点

15

2.3%

83.3

80
60

2023年4月1日現在

2.1%

18.7

5

男性
4,748名1.8%

17.3（新卒採用総合職に限る）（%） 男性女性
100

10

女性従業員比率14.1%

2❖男女別採用10年後の継続雇用割合❖男女別平均勤続年数
女性
782名

2020

毎年 4 月1日時点

20

62.0

43.4

2021

0
2022（年度）

毎年4月1日から3月31日までの期間❖人材の多様性の状況
外国籍従業員数および比率（名）
100

外国籍従業員数

94

80

75
50

シニア従業員数および比率（定年後再雇用者） 障がい者雇用数および比率（%）（名）
3 300

79
2

1.7

1.5

25
0

比率

1.4

1

3.4
184

3.8
208

比率

4.1
229

（%）
（名）
5 200
4
3
2

100

100

障がい者雇用数

2021

2022

0
2023（年）NHK Spring Report 2023

0

2021

2022

0
2023（年）
毎年 4 月1日時点

比率

153.5

153.5

154.5

2.37

2.36

2.35

中途採用従業員数および比率（%）（名）
5 2,000

中途採用従業員数

1,819

1,822

3

0
2023（年）
毎年6月1日時点
障がい者雇用率制度のカウント方法による
2021

2022

1,872

（%）
50
40

1,000

33.2

33.4

33.9

30
20
10

1
0

比率

4

2

1

毎年 4 月1日時点

32

200

シニア従業員数

0

2021

2022

0
2023（年）
毎年 4 月1日時点

取り組み）
ロードマップ

2021年〜2023年

2024年〜2026年

人事制度や福利厚生の拡充

ダイバーシティ推進の機運醸成

ダイバーシティ推進活動の拡大と深化

仕事と家庭の両立支援制度や福利厚生を段階的に整備●経営トップによるコミットメントのもと、
企画管理本部に「ダイバーシティ
推進プロジェクト」を発足●プロジェクトによる全社的かつ継続的な活動を展開してダイバーシティ推進を加速させる●当社グループへの展開●シニア、障がい者、外国籍従業員などの活躍推進●多様性、公正性、受容性のある企業
文化の醸成

価値創造ストーリー●仕事と育児・介護・治療の両立支援●多様な働き方の仕組み整備

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

2020年

〜

4つの重点課題および取り組み
課題 1

ダイバーシティの理解促進
E
S
G

社内報などを通して従業員一人ひとりへの情報発信や管理職向けの研修を実施しています。

課題 2●コンプライアンス通信で「LGBTQ」の特集を組み、全従業員へ発信

戦略●新任管理職向けダイバーシティ研修の実施

仕事と家庭の両立支援
人的資本 充実した両立支援制度や福利厚生制度のほか、多様な働き方に対応した制度の導入や年次有給休暇の取得促進、長時間労働の抑制など、従業員のワークライフバランスの向上を図る様々な取り組みを継続的に実施しています。
●育児休業を取得する当事者の不安や疑問の解消と周囲メンバーの理解促進を目的に「仕事と育児の両立

自然資本

ハンドブック」を作成し全従業員へ配布●子育て中の従業員を対象に育児対話オンラインワークショップの開催

課題 3

男性の育児休業取得促進
成長戦略

 共働き世帯が増加する中、女性が出産後も継続して活躍していくためには、夫婦が協力して育児と仕事を両立できる職場環境を整備していくことが必要であることから、男性が育児休業を当たり前に取得できる風土の醸成に向けた取り組みを進めています。また、2022 年度は男性の育児休業取得率が 30.1％と前年（14.9％）より大幅に増えたことから、2030 年度目標として取得率 60.0％を掲げ、有価証券報告書にて社内外へ公表しました。

製造資本／知的資本課題 4

女性活躍推進 当社の女性管理職比率は 2% 台となっており、将来の管理職候補である女性総合職の確保と育成は重要な課題です。女性比率の向上や社内研修の実施、女性が働きやすい環境づくりに向けた取り組みを進めています。
●女性主任を対象とした女性リーダー研修の実施

社会関係資本●女性特有の健康課題や対処法に関する「女性の健康セミナー」の開催

女性リーダー研修（2022 年度）

ダイバーシティに関する外部評価

財務資本2021 年に次世代育成支援対策推進法に基づく認定（くるみん）を取得「かながわ治療と仕事の両立推進企業」の認定基
準を満たし、2021 年に「プラチナ企業」に認定

2019 年から継続してMSCI 日本株女性活躍指数の構成銘柄に認定
NHK Spring Report 2023

33

健康経営の推進
健康経営の基本方針

健康推進体制

当社は「安心・安全な会社、働きがいのある働きやすい職場

当社は健康経営を組織的に進めるため最上位機関である「中をつくる」を経営方針として掲げています。従業員が心身とも

央安全衛生協議会」の下部組織となる「中央健康推進協議会」に健康でいきいきと働きつづけられることがパフォーマンスのを設置し、全社健康施策の方針や実施状況の確認、実施項目の向上へとつながり、企業の継続的な成長を目指すために重要と策定などを行っています。また、各事業所では、健康推進委員

考えます。そのために当社は、従業員の健康推進を目指した健や健康推進担当を任命し、健康施策を進めています。

康経営を積極的に推進していきます。
中央安全衛生協議会（委員長：副社長）

健康宣言

方針提案

「従業員と家族」「会社」「健康保険組合」が一体となって健康増進の取り組みを推進し、ニッパツグループ全体の健康意識を高めていくため、グループ各社社長と連名で「ニッパツグルー
プ健康宣言」を表明しています。

具体的実施内容「ニッパツグループ健康宣言」をここに宣言します。
記【ニッパツグループ健康宣言】
ニッパツグループ全体における「従業員と家族」、「会社」、「健康保険組合」の三者が三位一体となって健康増進の取り組みを推進していき、
グループ全体の健康意識を高めていくことで長期にわたり自立した生活を送れる「健康寿命」を延ばしていきます。

代表取締役社長

茅本

小野

隆司

達朗

代表取締役社長

斉藤

清一

代表取締役社長

中村浩史

代表取締役社長

保仁

代表取締役社長

葛西

佐藤

神澤

代表取締役社長

英典

伸一

代表取締役社長岡本佐々木・定期健診時のがん検診率向上
・精密検査受診への支援

代表取締役社長

武志

橋本

仁

株式会社アイテス
小野達朗

株式会社ニッパツパーキングシステムズ
代表取締役社長

樋口

株式会社ニッパツハーモニー代表取締役社長

代表取締役社長

高村典利

ニッパツ・メック株式会社
代表取締役社長

勉

代表取締役社長

横森毅

アヤセ精密株式会社

千野

智幸

関

代表取締役社長幸裕

日本発条健康保険組合

新開

康弘

小田切

理事長

吉村

（元気になろう委員会）

事務局：人事部、人事厚生部、健保組合、労働組合

株式会社ホリキリ代表取締役社長

秀文■方針案作成特殊発條興業株式会社良隆

推進者：健康推進委員、
健康推進担当者
P：事業所健康推進方針決定
D：健康施策実施
A：運用不備改善・次年度健康方針
情報共有

中央健康推進委員会事務局

卓郎

ニッパツフレックス株式会社

芳之

各事業所健康方針決定、実施

方針提案

東北日発株式会社代表取締役社長

代表取締役社長良隆

方針展開

・広報誌等での意識啓発実施
・健康管理事業推進委員会の役割発揮

純

佐々木

各事業部

A：計画改善・次年度方針織込み

5 健康増進活動真人

松田

ニッパツ水島株式会社

潤一

横浜機工テクノ株式会社

日発運輸株式会社代表取締役社長

新藤

梅野

日本シャフト株式会社
代表取締役社長

横浜機工株式会社

株式会社東洋富士製作所
代表取締役社長

神作

・各種保健指導実施率の向上
・禁煙支援活動の推進

3 メンタルヘルス対策代表取締役社長

賢司

株式会社トープラ

株式会社京浜代表取締役社長鈴木

2 生活習慣病対策

ニッパツ機工株式会社祐司

日発精密工業株式会社

日発販売株式会社代表取締役社長

保坂

株式会社ニッパツサービス

ニッパツ九州株式会社
代表取締役社長

澁谷

スミハツサービス株式会社
代表取締役社長

4・健康白書の活用による健康の「見える化」

がん検診受診対策

・ラインケア､ セルフケアの充実

株式会社スミハツ

日本発条株式会社代表取締役社長

フォルシア・ニッパツ九州株式会社

1

グループの健康度把握

中央健康推進協議会
委員長：企画管理本部本部長（役員）
委 員：人事部、人事厚生部、各工場総務担当管理職、
産業医、健保常務理事、労働組合事務局
P：全社健康推進方針・実施計画討議
D：健康施策事業部展開・計画フォロー

ニッパツグループ健康宣言書
私達、ニッパツグループ国内各社は健康保険組合とともに、下記の通り、

方針展開

仁

情
報
共
有

健康推進担当者会議
事務局：人事部、人事厚生部
担当者：各工場健康推進主担当
各工場看護職■健康推進運用討議

健康経営戦略マップ
健康投資効果健康投資施策の取り組み状況に
関する指標

健康投 資

様々な効果に関連する
健康投資
社員食堂を活用した
食生活改善施策の実施

健康・スポーツ
イベントなどの運営

社内コミュニケーション
促進イベントの運営

定期健康診断・
ストレスチェックの実施

34

NHK Spring Report 2023

食育の実施

ヘルシーメニュー
喫食者の増加血圧・体組成計測定
イベント実施測定参加率向上

歩数イベント実施

歩数イベント
参加率向上

スポーツイベント
実施

スポーツイベント
参加率向上

喫煙率低減施策の実施

喫煙環境、
喫煙機会の減少

健康増進教育の実施

健康意識向上

対話促進イベント実施

対話促進実施率・参加率向上

メンタルヘルス
研修

メンタルヘルス

研修実施回数の維持

集団分析結果を活用した職場改善

職場環境の
改善実施率

従業員などの
意識変容・行動変容に関する指標健康関連の最終的な目標指標

健全な食生活を送る従業員の割合の向上
運動習慣のある
従業員の割合の向上

喫煙率低下

メンタルヘルス
意識の向上

プレゼンティーイズム※1の低下（健康リスクの低減）

アブセンティーイズム※2の低減（休業率・休業日数）

ワーク・エンゲージメント
の向上

健康経営で
解決したい
経営課題

従業員が心身ともに健康でいきいきと働き続けられること従業員のパフォーマンス向上

企業の持続的な成長

高リスク職場の状況改善※1※2

 レゼンティーイズム…体調不良・心身不調などを抱えながら働いているプ状態。
ア ブセンティーイズム…体調不良・心身不調などが原因で勤怠に影響が出ている状態。

• メンタルヘルス

目標達成のためには、肥満や高血圧、喫煙習慣など生活習慣病の要因とされる数値について改善を図る必要があります。

＜方針＞
従業員の心の健康を健全に保つための対策を推進し、安心で働きやすい環境づくりに取り組む

そのための方策として健康意識向上のためのツールの提供やイベントの開催、食育など健康増進教育の施策を行っています。
＜施策と効果＞

メンタルヘルス不調者の休業率、休業日数を改善しアブセン

1. 健康づくりが見える
従業員に活動量計を配布し運動機会の意識づけ、各事業所にと考え、目標を設定しました。メンタルヘルス不調者数の減少

設置した体組成計・血圧計の活用を促進し、参加率は 38.2％

や休業期間を短縮していくためには、メンタルヘルス不調を未となっています。行動変容につながるよう「はかる→わかる」

然に防止すること、また早期発見することを進めていかなけれ

ことを習慣化し定着を進める施策として定期的にイベントを開ばなりません。そのための方策として、ストレスチェック集団

催しています。

分析結果に基づく高リスク職場低減のための職場環境改善の実

2022 年度は各種健康イベントを 5 回実施しました。測定施、およびメンタルヘルス教育の実施により従業員の意識向上

率は年々増加し徐々に健康意識が向上してきていることが伺えを図ることが重要と考えます。

ます。

＜施策と効果＞

2. 食べて健康「食育」

1. メンタルヘルス教育

E
S
G

戦略

「食」に関する知識と、バランスの良い「食」を選択する力を身に付け、健全な食生活を実践できる力を育むために、各事を定期的に実施しています。2022 年度は階層教育 5 回、事業所の社員食堂を活用した健康推進活動に取り組んでいます。

業所教育を 10 回実施、幅広く従業員の認識を深めるよう計画・提供するメニューの食材の成分表示（カロリー、塩分、糖質な実施しています。

ど）や適正摂取量の表示、塩分・カロリーを控えたヘルシーな

ラインケア※3

新任管理職・係長教育
新任主任／ LM 教育
新入社員教育管理監督者教育

メニューや調味料の提供を実施しています。
2022 年度は全社食堂で 5,841 食を提供しました。
3. 喫煙習慣の見直し
各事業所において、健康管理室から喫煙者への禁煙の発信や

全従業員教育2. ストレスチェックの活用
・職場環境改善指導を進める一方、禁煙デーなどに取り組み、2022 年度は全14 事業所に対し 13 事業所での喫煙所の改善を実施しました。
4. 健康診断とサポート
生活習慣病を起因とする休業率、休業日数の低減のため、各事業所の健康管理室が有所見者のフォローを行っています。

成長戦略

ストレスチェックの集団分析結果をもとに、職場環境改善を

自然資本

セルフケア

※4

事業所教育

人的資本

採用や昇進時の階層教育や全従業員を対象とした事業所教育

階層教育

実施しています。
・個別フォロー
各事業所の医療職により支援が必要な高ストレス者への個別フォローを行っています。

＜方針＞
従業員の保健意識向上を支持し、いきいきと働き続けられるための健康施策を実施するを起因とする場合は、重篤化により傷病期間が長期化する傾向にあります。そのため生活習慣病発症予防および悪化の防止を課題と捉え、健康増進の目標値は生活習慣病を起因とする休業の低減と定めました。
従業員の身体的健康度の増進によってアブセンティーイズム

※3※4

 インケア…管理職が部下の職場環境などの改善や個別に心のケアの指導・ラ
相談を行うことセルフケア…働く人本人が主体的に自分のストレスに対処すること

目標値

0.98

1.29

1.29

0.8

メンタルヘルス日数（日）

54.0

52.0

65.0

50.0

身体的休業率（％）

－

0.90

0.68

0.8

身体的休業日数（日）

－

33.0

48.0

30.0

ストレスチェック受検率（％）

98.6

97.7

98.7

100.0

ストレスチェック職場改善値（対前年度比 :％）

－

100.0

60.0

100.0

ストレスチェック個別フォロー（％）

－

100.0

100.0

100.0

喫煙所の改善率（％）

－

64.3

92.9

100.0

非喫煙率（％）

67.4

67.4

68.8

70.0

定期健康診断受診率（％）

100.0

100.0

100.0

100.0

有所見率（％）

63.4

63.0

62.5

ー

有所見者フォロー率（％）

100.0

100.0

100.0

100.0

有所見率・血圧（％）

12.1

11.4

11.2

ー

有所見率・肝機能（％）

27.7

26.2

25.3

ー

有所見率・脂質（％）

37.6

33.3

33.2

ー

有所見率・血糖（％）

16.6

17.7

16.7

ー

BMI ＞ 25（％）

29.1

27.8

28.4

ー

NHK Spring Report 2023

財務資本が低減し、またプレゼンティーイズムの改善が期待されます。

2020 年度 2021 年度 2022 年度

メンタルヘルス休業率（％）

社会関係資本身体的な理由による傷病での休業について、特に生活習慣病

各種健康指標と数値目標

製造資本／知的資本• 身体的健康管理

価値創造ストーリー

ティーイズムの低減を目指すことで生産性の向上を実現できる

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

健康管理・健康増進の課題と実現へ向けての施策

35

特地球環境保全活 動 へ の 対 応

集■ ニッパツグループ環境チャレンジ
当社は、地球環境保全への対応として、CO₂ 排出量削減に

自ら「ニッパツグループ環境チャレンジ」を宣言しました。

よる脱炭素社会の構築と産業廃棄物ゼロの実現をマテリアリ
ティ（重要課題）に掲げています。

現在は、2026 年度までの中期目標に沿ってロードマップを作成し、地球環境対策委員会を通して達成状況を確認するとと当社グループでは 1993 年に環境ボランタリープランを公もに、低減方策を議論しながら取り組み、推進しています。加

表以降、グループ全体で地球環境保全活動に取り組んできまし

えて、気候変動に関連するガバナンスの明確化や、リスクと機たが、持続可能な社会の実現と将来の当社グループのありたい

会の分析、リスク管理などの整備について検討を進めています。

姿をさらに明確にするため、2021 年 9 月に、代表取締役社長

ニッパツグループ環境チャレンジ①2039 年までにカーボンニュートラルを達成する。

そのために2030年までにCO₂排出量を2013年度比50％減にする。

②2039 年までに産業廃棄物ゼロを目指す。

そのために2030年までに産業廃棄物量を2013年度比95％減にする。

＜ CO2・産業廃棄物の排出量および低減に向けた主な施策＞
実績項目低減に向けた主な施策

2021 年度

2022 年度

157

136

省エネ推進、設備の電化／生産工程や製品開発における技術革新
太陽光発電などへの設備投資／再生可能エネルギー電力購入

45.6

48.6

リサイクル業者の再検証／有償リサイクルの無償化、有価物化の推進
サーマルリサイクル削減の検討（増加要因：生産数量増大）

CO2（千 ton-CO₂）

産業廃棄物（千 ton）

集計対象：当社および国内連結子会社■ ガバナンス
宣言に基づき、地球環境対策委員会では事業ごとの長期の環

地球環境対策委員会は年 2 回開催され、環境チャレンジに境活動計画をとりまとめるなど、当社グループで持続可能な社関する中長期目標の設定、実現に向けたシナリオの策定を行い、会の実現に向けて活動を強化しました。

活動を推進しています。推進の進捗状況は、経営戦略会議へ定期的に報告し、経営戦略へ反映しています。
社長・副社長・BU：Business unit
・担当役員：生本の環境保全活動を統括（執行役員副本部長）
・実務担当：担当役員の下で実活動を実施（部／次長級）

地球環境対策委員会

環境チャレンジ推進会議
ばね BU

シート BU

精密ばね BUDDS BU

産機 BU

独立系 BU

営業部門

本社部門

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

・担当役員
・実務担当

当社社内工場
国内グループ会社

当社社内工場
国内グループ会社

当社社内工場
国内グループ会社

当社社内工場
海外グループ会社

当社社内工場
国内グループ会社

当社社内工場
国内グループ会社

当社各支店

海外グループ会社

海外グループ会社

海外グループ会社

海外グループ会社

海外グループ会社

・企画管理本部
・購買本部
・研究開発本部
・技術本部

・社長は各 BU と部門の役員を地球環境対策委員会の委員に任命し、トップダウンで全社的な活動を推進
・実務担当者で構成される環境チャレンジ推進会議を通して、具体的な方策を展開
・各 BU と本社部門は関連するグループ会社を統括し、トップダウンで活動を推進■ 戦略
当社グループでは、各生産本部、グループ会社にて 2026

す。計画に対する施策の実施状況については、継続的に地球環年の目標値を定め、「省エネ推進」「設備の電化」「生産工程や境対策委員会にて各生産本部、グループ会社からの報告を受け、製品開発における技術革新」「太陽光発電などへの設備投資」「再これに対するフォローを行っていきます。

生可能エネルギー電力購入」に分類される具体的施策を立案し、投融資審議会において十分な審査を行ったうえで実施していま

また、2018 年 4 月に創設された電動化事業推進室を通して、
CO₂ 排出量の削減に貢献する製品を提供していきます。

＜物理リスク＞気候変動による災害など物理的影響に関連するリスク
影響する項目36

急性・異常気象による大規模災害

慢性

・気象情報
・降水、気象パターンの変化

NHK Spring Report 2023

リスク

機会

対応

・津波避難場所、海抜高さを各所に明示
・河川の氾濫、巨大台風、渇水、津波、 ・BCP 対応の強化による、顧客信・避雷針や避雷器を設置
高潮、落雷などによる生産支障
頼の獲得および受注拡大
・BCP のレジリエンス体制の強化
・緊 急時震源の確保（非常用電源
確保と自家発電設備の活用）
・温暖化の進行に伴う製品耐久性の不 ・製 品の耐久性の充実による付加 ・建設地、建物耐久性の確認と改善
足による品質不具合
価値および収益向上
・耐 久、耐水、耐熱性に優れた製品の企画、開発

＜移行リスク＞脱炭素社会への移行に伴い発生するリスク
リスク

機会・顧客のエコカー開発が加速
ガソリン車の部品の売上が減少
政策
・規制

・電動化の促進施策（ZEV※1、燃費、ガソリン車規制）・政府のカーボンニュートラル宣言（CP ※2 制度、補助金の拡大）

・ZEVであるEV/FCEV の製品開発が進み売上が増加※4・燃料、エネルギーへの課税（炭・国の支援（補助金など）を活用した製品、工法開発が進み収益が向上

素税）に伴うエネルギーコストの増加および収益悪化

・GX 構想および CP など気候変動

・GX 構想および CP など気候変※3動施策への対応に遅れが生じた場

EV/FCEV 用の製品
および部品開発

施策への対応を迅速に実施出来合の評価低下（格付機関・投資家・NGO・顧客など）対応

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

影響する項目た場合には、マネジメントプロセ

スが改善

価値創造ストーリー

・先 行的な気候変動対応への取り組みや、省エネ製品開発により市場に提供する製品・サービスにお市場

いて付加価値を創出し、優位性や・半 導体やエレクトロニクスの未来
事業機会を確立
像を見据え、最先端の研究開発※5・GHG 低排出製品・サービス開を推進
・CASE, MaaS 市場拡大
・車 の価値、使い方の変化で従来発のためにイノベーションが拡大 ・革 新的な技術を備えた付加価値
・省 エネ製品、 高分子・LED の技品の売上が減少
し、HDD 関連市場において低消の高い製品をタイムリーかつ継続的に供給
術を活かした新分野の市場拡大
・環境負荷の大きい製品の不買化
費電力デバイスの市場が拡大
・半導体デバイスの高性能化と低消 ・製 品の軽量化への取り組みなど、排出される CO2 がより少ない製
費電力化による半導体プロセス部
品の開発
品事業の拡大・レジリエンス（気候変動への対応
力）を構築することで、競争優位性を確保し、企業価値が向上

・環 境負荷の小さい（脱炭素など）
・脱 炭素の製品開発ができ、競合製品が発注条件となり、対応がで・環境に優しい材料開発、製品設計他社に優位性が増し、受注拡大
きず失注

ZEV：Zero Emission Vehicle の略。走行時に CO2 などの排出ガスを出さない EV/FCEV など。
CP：Carbon Pricing の略。炭素税や排出量取引により炭素に価格付けを行うこと
GX：Green Transformation の略。温室効果ガス排出削減目標の達成に向けた取り組みを成長の機会と捉え、排出削減と競争力の向上の実現に向けた変革のこと。
FCEV：Fuel Cell Electric Vehicle の略。燃料電池電気自動車のこと。
GHG：Greenhouse Gas の略。CO₂ などの温室効果ガスのこと。

成長戦略

※1
※2
※3
※4
※5

自然資本

・顧客の評価の変化
・投資家の評判の変化

人的資本

評判

戦略

技術

・製 造段階での省エネ、低コスト、生産の開発による事業拡大、収・エ ネルギー転換に伴い生産技術
益向上
・エネルギー転換
分野でコストが増加し、財務負担 ・GHG 低排出製品・サービス開発 ・工場エネルギーの最適化を推進
・再生可能エネルギー技術の進歩、が増加のためにイノベーションが進み収 ・再 生可能エネルギーの積極的な普及
導入
・技 術普及に乗り遅れ、CO2低減が益向上
・省エネ技術の普及進まず脱炭素などで収益が悪化
・再エネ、省エネ技術を活用した環境に配慮した生産工程の整備が進
み収益向上

E
S
G

■ リスク管理
捗管理をしています。

長を推進責任者とするリスク管理体制を構築し、気候関連のリ

一方で、リスク管理において取締役会が明確に関与するガバ

スク（物理リスクおよび移行リスク）を含め管理しています。

ナンスプロセスの構築は、
これから実現すべき課題だと認識し、リスク管理においてはリスクの未然防止を図り、被害を最小限

今後取り組んでいきます。

にとどめるとともに、再発を防止するための対策を決定し、進社会関係資本■ 指標・目標
当社グループは、エネルギー使用量から算出する CO2 排出量について削減目標を掲げ、地球環境保全活動に取り組んでい製造資本／知的資本

当社では、代表取締役社長を最高責任者、企画管理本部本部

2021 年度からは、カーボンニュートラル達成を目指し、CO₂
総排出量で管理しています。

ます。2020 年度までは売上高原単位で管理していましたが、項目

CO2 排出量
産業廃棄物量※6※7

目標年2030 年
2039 年
2030 年
2039 年

財務資本＜中長期目標＞目標値

SCOPE 1※6 + SCOPE 2※7における CO2 排出量 2013 年度比 50% 減
SCOPE 1 + SCOPE 2 における CO2 排出量ゼロ化
2013 年度比 95% 減
産業廃棄物ゼロを目指す

SCOPE1： 事業者自らによる燃料の使用による CO₂ 排出量
SCOPE2： 他社から供給された電力などの使用による CO₂ 排出量

NHK Spring Report 2023

37

当社グループのCO 2 削 減 活 動
当社グループはエネルギー使用量から算出する CO2 排出量について削減目標を掲げ、地球環境保全活動に取り組んでいます。
2020 年度までは売上高原単位で管理していましたが、2021 年度からはカーボンニュートラル達成を目指し、CO2 総排出量で管理しています。なお過去の活動と比較のため、売上高原単位での比較検証も継続します。

2022年度のCO2削減活動
2022 年度は、当社、国内グループ会社いずれも CO2 排出再生エネルギー購入などの対策を行いました。

量が減少しました。売上高は、昨年度同様に増加傾向でしたが、2021 年度 9 月に宣言された環境チャレンジ宣言を基にし営業各拠点などの事務所では、不在部署の電源 OFF の徹底や蛍光灯の間引き点灯を行っています。

た CO2 排出削減計画の実行により減少しました。売上高原単

働き方改革の一環で、定時内業務やテレワークの推進にも取位でも減少となっています。当社および国内グループ会社におり組んでいることから、事務所の電力量も抑えられています。

いては昨年同様①コンプレッサーの更新による制御の最適化、当社グループでは、まずは足元である国内拠点の CO2 排出②老朽化した空調機の更新、③化石燃料設備の電化、④設備の量削減から進めていきます。海外拠点は国内に準じた活動を

省機化および廃止などを行うとともに太陽光発電設備の導入や行っていきます。

• CO2 排出量の推移（当社）• CO2 排出量の推移（国内グループ会社）

200
200

■ 電力由来原単位■ 化石燃料由来

60

100
100

40
50
50

61

0
0

70

70

67

71

54

27

21

18

16

17

'13

'18

'19

'20

'21

■ 電力由来

原単位
100

200

80

CO2排出量（kton）

CO2排出量（kton）

80

150
150

原単位（tco2/ 億円）

100

150

60

100
40
50

20

16
0
'22（年度）

0'13電力のCO'17排出係数を0.453ton/千kwhとしています
'18
'19
'20
'21
DDS 駒ヶ根工場
横浜営業所
群馬工場
宮田工場

39

43

44

42

原単位（tco2/ 億円）■ 化石燃料由来

44

39

27
0
'22（年度）

28

28

28

24

25

'13

'18

'19

'20

'21

20

電力のCO2排出係数を0.453ton/千kwhとしています2• CO2 排出量の推移と削減目標（対象 : 当社および国内グループ会社）■ 化石燃料由来■ 電力由来CO2排出量合計

180
160

155

153

151

155

162

162

160
149

157
136

CO2排出量（kton）

140
120
100

ʻ30年度に

50%削減
100

100

103

107

113

113

114

109

115

93

80

78

カーボン
ニュートラル
達成！

60
40

55

53

48

48

49

49

46

40

42

43

'13

'14

'15

'16

'17

'18

'19

'20

'21

'22

20
0

'30

'39
創立100周年

38

NHK Spring Report 2023

再生可能エネルギー の 活 用
当社グループでは、再生可能エネルギー設備として、太陽光発電設備の導入を進めています。

2008 年度に当社 DDS 駒ヶ根工場に導入して以降、現在までに当社の工場で 4 事業所、国内グループ会社で 15 事業所、

太陽光発電導入事業所

合計 19 事業所に太陽光発電設備を導入しました。
当社横浜事業所では、本社部門の OA 機器相当分の電力を賄っています。

当社

横浜事業所
群馬工場
DDS駒ヶ根工場
宮田工場

4 事業所

カーボンニュートラル達成のため、さらに複数の事業所で太陽光

ルギー使用量とCO2排出量の削減を進めます。

ニッパツ・メック (271kW)
2022 年度稼働開始• 太陽光発電による CO2 削減量（グループ合計）• 太陽光発電による発電量（グループ合計）■ 当社■ 国内グループ

350

1000

600

366

400

381

391

CO2削減量（ton）

800

347

309

250

166

173

177

93

151

155

153

144

'18

'19

'20

'21

'22（年度）

118

200
150

140

100

200
204
0

300

人的資本

発電量（千kWh）

E
S
G■ 国内グループ戦略■ 当社

日発販売（10事業所）
ニッパツフレックス（ 1 事業所）
特殊発條興業（ 2 事業所）
トープラ（ 1 事業所）
ニッパツ・メック(1事業所）

国内グループ
5 社 15 事業所を計画的に設置し、エネ

価値創造ストーリー

発電設備の導入を計画中です。今後も太陽光発電

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

当社グループの取り組み

342

338

317

'19

'20

'21

'22（年度）50
0

電力のCO2排出係数を0.453ton/千kWhとしています

自然資本

'18

334

電力のCO2排出係数を0.453ton/千kWhとしています

ゼロエミッションの 取 り 組 み
成長戦略

再資源化率99%以上の維持
当社は日本自動車部品工業会 (JAPIA) の再資源化目標 85%
再資源化率 100% を達成しています。

確認し、適切に処理されていることを確認しています。

製造資本／知的資本より高い「再資源化率 99% 以上」の目標を立て、実績としての徹底を図っています。また廃棄物処理業者の対応状況を現地
そ の 結 果、 当 社 お よ び 国 内 グ ル ー プ 会 社 は 再 資 源 化 率

再資源化率 100% 維持のためには、徹底的な分別を行い、100% を達成し、現在まで維持しています。今後も再資源化

適切な業者へ再資源化処理を委託することが重要です。事業所

率 100% を維持しながら、廃棄物量の削減活動に取り組んでごとに細かなルールを定め、環境道場をつくって従業員に繰りいきます。		

返し教育を行うとともに、リサイクルセンターを設置して分別• 廃棄物の再資源化率推移（国内グループ会社）
廃棄物量

再資源化量（kton）

50

50

21.9
21.9

0

'18

22.4
22.4

'19

22.5
22.5

'20

25.8

25.8

'21

40
28.9

28.9

30
20

数量
（千トン）

再資源化率
100％

部工会目標

再資源化率実績

廃棄物量

再資源化量（kton）
50

100

50

22.4
22.5

10
0
'22 （年度）

40

再資源化率
100％

0

'18

21.0

21.0

'19

17.9

18.0

'20

19.8

19.8

30

19.7

19.7

'21

20

財務資本

再資源化率
（%）

100

（％）

数量
（千トン）

再資源化率実績

再資源化率
（%）

部工会目標

社会関係資本• 廃棄物の再資源化率推移（当社）
（％）

10
0
'22 （年度）

NHK Spring Report 2023

39

CO ₂削減技術の共有（ C O₂削 減 活 動 表 彰 ）当社グループでは、CO₂ 削減推進のために様々な対策を行っています｡ これらの技術をグループ全体で共有するために､ CO₂ 削
減活動表彰を毎年実施しています。事業所ごとに対策技術を競い合い、効果的な対策技術をグループ全体で共有しています。

2022年度表彰事例
社長賞： 株 式会社ホリキリ

直近5年間のCO2削減効果「LNG( 都市ガス）による LPG 燃料転換」

4,183ton（2018 〜 2022年度合計）

現在灯油と LPG を用いて行っている熱処理を、すべて LNG（都市ガス）に置き換える燃料転換を計画しています。LNG の
単位発熱量に対する CO₂ 排出係数は、LPG や灯油より少ない
ため、カーボンニュートラルの実現に貢献します。
今回は、加熱炉、焼戻炉、および乾燥炉 (2 か所 ) の燃料転換を行い、CO₂ 排出量を削減しました。(78 トン / 年 )。
今後も地球環境保全のために､ ニッパツグループ全体で活発な意見交換を行い、CO₂ 削減活動に継続的に全力で取り組んでいきます｡

LNG バーナー• 直近 5 年間の表彰対象活動､ 技術
年度
2018年度

2019年度

2020年度
2021年度

2022年度

表彰

事業所

社長賞

当社DDS駒ヶ根工場

内容
生産設備改善によるエアー消費量削減

委員長賞

当社産機駒ヶ根工場

クリーンルーム運用方法見直しによるCO2削減

委員長賞

当社シート横浜工場

パッケージエアコン化によるCO2削減

委員長賞

当社伊勢原第一工場

設備冷却方法の見直しによるCO2削減

委員長賞

当社DDS駒ヶ根工場

長期休暇時のエネルギー使用料削減

社長賞

当社厚木工場

油圧ポンプ吐出圧の最適化による電力量削減

委員長賞

当社ばね横浜工場

コンプレッサ台数制御再構築による省電力化

委員長賞

当社群馬工場

委員長賞

特殊発條興業（株）伊丹工場

排気ファンの回転数調整による省エネ化

社長賞

（株）
ホリキリ本社工場

LNG(都市ガス）によるLPG燃料転換

委員長賞

当社シート横浜工場

委員長賞

（株）
トープラ東海工場

配管最適化による蒸気消費量削減

ウレタン発泡型保温対策による消費電力削減
熱処理中の製品間距離の短縮

環境監査
当社グループは CO2 削減活動やゼロエミッションの取り組み、再生可能エネルギー活用などの地球環境保全活動を適切に運用するため、各事業所で環境マネジメントシステム（以下、EMS）に基づく管理を行っています。EMS による管理が正しく行われるよう定期的に環境監査で現状把握を行い、環境パフォーマンスの向上に努めています。

ISO14001と環境監査
各種環境監査によりグループ各社の EMS が ISO14001 の要求事項を満足しているか確認しています。また環境関連の法令順
守状況の確認や、改善課題の抽出などの管理能力の向上を図っています。
• 環境監査（内部監査）

EMS が ISO14001 (2015 年 度 版 ) の 要 求 事 項 に 適 合 し社グループ各工場で ISO14001（2015 年版）の内部環境監査て運用されているかを、外部の審査登録機関が審査します。

を実施しました。

2022 年度に当社グループ各工場で維持審査や更新審査が行わ

またシステムの適切な運用によるパフォーマンス向上が継続れた結果、EMS が適切に運用され、汚染の予防などのリスク的に行われるよう、外部講師による養成講座を定期的に開催し、対応や継続的な環境改善活動が実施されているという判定を得

グループ内の ISO14001 (2015 年版 ) 監査員を育成していまています。

す。2020 年度、2021 年度はコロナ禍で中止となりましたが、2022 年度はリモート開催により内部監査員を 20 名育成しました。
40• 環境監査（外部監査）

内部監査は専門教育の修了者が担当します。2022 年度は当NHK Spring Report 2023

事業活動とライフサ イ ク ル フ ロ ー

エネルギー
●買電
●太陽光発電
●都市ガス
●LPG
●灯油
●軽油
●重油

171,510（157,003）千kWh
347（338）千kWh
4,804（4,745）千ｍ３
568（670）ton
1,195（1,551）KL
0.7（3）KL
3.2（30）KL●水道水

293（247）千ｍ３●井戸水

193（202）千ｍ３

エネルギー（物流）●原油（換算値）KL

3,849（3,621）KL

価値創造ストーリー

水コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創事業全体をライフサイクルでとらえ、インプットとアウトプットを定量的に把握することで環境負荷の低減に役立てています。
また資源の有効利用や廃棄物のリサイクルなどを通して、循環型社会の実現を目指します。
なお、集計範囲は注釈に記載の通りです。

INPUT

原材料、資材●金属●紙●油類●プラスチック●化学物質（塗料、原料など）●その他樹脂、薬品類

E
S
G

戦略

▶ニッパツレポート2023
39ページ参照
INPUT
お客様

人的資本

ニッパツ

開発・設計

製造

出荷

●CO2※

69,764（88,000）ton●フロン類

383（616）CO2トン●NOX

1.7（1.7）ton●ばいじん

0.3（0.1）ton

河川・海への排出335（330）千m3●COD

4.5（4.1）ton●BOD

5.6（6.0 ）ton●SS

3.0（1.9）ton●油分

0.7（0.7）ton

化学物質の回収●塩化第二鉄液●CO2

廃棄物

9,951(9,623）ton

廃棄物

RECYCLE

適正処理▶ニッパツレポート2023
39ページ参照

廃棄物（有価物含む）●埋立処分量 5.72
（6.74）ton

廃棄物（有価物含む）●再資源化量社会関係資本●排水量

大気への排出OUTPUT

製造資本／知的資本▶ニッパツレポート2023
38、39ページ参照

OUTPUT

使用

成長戦略

大気への排出28,894（25,790）ton

販売

生産

自然資本

●発生量

搬入

物流

OUTPUT
廃棄物

一般消費者

28,898（25,784）ton

242.6（113.1）ton
3.2（3.0）ton●キシレン

0.4（0.5）ton●エチルベンゼン

0.6（0.4）ton▶環境データ集 6 ページ参照（当社ホームページに掲載）

財務資本

●トルエン

対象範囲：当社本社、研究開発本部および国内13工場（）
内は2021年度実績※電力のCO2排出係数
21年度まで：0.453トン/千kWh
22年度から：契約電力会社の係数を使用
NHK Spring Report 2023

41

未来の社会を支える ニ ッ パ ツ グ ル ー プ 製 品
クルマの電動化や自動運転化、高度情報通信化社会など、未来の社会を支えるニッパツグループの主な成長製品をご紹介します。

電動車・自動運転分野
金属基板

アレンジ＆コンフォートシート

LED ヘッドライトや、自動運転化を見据え、疲労軽減、車酔い

メーターパネル、充電

軽減、快適な操作性、快適な姿勢など、器などに使用され、製自動運転環境下で活躍するシートです。

品のエレクトロニクス化をサポートします。

モーターコアモーターの核となる部品です。磁石の力で回転することで、電動車を動かす動力を生み出
します。

押さえばね
モーターに使用される PCU（パワーコントロールユニット）作動時の発熱を放熱する目的で、冷却器へ押さえつけるために使用されます。

情報通信分野半導体分野
世の中のあらゆる電子機器には半導体が使用されています。その半導体を製造する際に、当社の製品が活躍しています。

ヒーター

シャワーヘッド

シリコンウェハの温度を均成膜・エッチングの両方で一に保ったり、必要に応じ特殊なガスを吹き付ける際て温めます。

に使用されます。

冷却版
エッチング加工中は高温になりやすいため、冷やして温度制御します。

42

NHK Spring Report 2023

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

EV 用充電器つき立体駐車装置
既存の立体駐車場に、ユアスタンド（株）が開発した EV バッテリー充電用のパレットを設置し、電動車ユーザーをサ

価値創造ストーリー

ポートしています。

戦略

E
S
G

人的資本

バッテリークッション
ウレタンのクッションで、バッテリーの筐
自然資本体（バッテリーを覆う箱状のもの）内底部や各セルの支持・緩衝や、水の侵入を防ぐために使用されます。

成長戦略

HDD 分野製造資本／知的資本

動画サービスやクラウドサービスなどを支えるデータセンターでは、データの保存のために大量の HDD が使用されます。HDD の
データの読み書きには、当社の製品が活躍しています。

HDD 用サスペンション
HDDの中で、データの読み書き位置をコ

社会関係資本ントロールします。

財務資本

NHK Spring Report 2023

43

2023年度中期経営計 画 の 概 要
当社グループでは、2039 年の創立 100 周年、さらにはその先に続く持続的な成長を図るため、2023 年度を最終年度とする中期経営計画を策定し、取り組んでいます。その概要をご紹介します。

2039年 創立100周年 その先へ

2023 年度の持続的な成長

中期経営計画

2023年度中期経営計画

社訓・企業理念の実現

基本方針と実施状況～持続的な成長を目指す～～真直ぐ、自由闊達に～

01

02

CSR 活動の更なる推進

激変する事業環境への対応を加速

・ス テークホルダーとの信頼関係の一層の強化
・環境、社会課題への真摯な取り組み
・品質第一のものづくりを徹底

03

持続的な成長のための
“もうけ”
を確保

・自動車の電動化、自動運転への対応
を加速
・次世代基幹事業を創出

・魅力ある商品を開発
・更なる総原価低減

実施状況

実施状況

実施状況

・コンプライアンスの推進（内部・電動化、自動運転化関連製品の・新商品や高付加価値製品の開発

通報制度の実効性向上、人権の開発推進（モーターコア、高機（XT コイルばね、バイオマス原能シート、金属基板、など）

料シートウレタン、化粧用パフ、

・事業環境の激変に対応するため焼き戻しレススタビライザ、な啓発啓蒙活動、取引適正化の取り組み、など）・人事制度の見直しの DX 推進ど）・カーボンニュートラルの推進・急激な計画変更に対応できる生・品質監査の実施（重要品質案件

産体制の構築、合理化推進

減少）

財務指標目標進捗

売上高・損益目標

2022 年度

23 中計
目標値

進捗率

経常利益率

5.4%

6.5%

83%

ROE

6.4%

8.0%

80%

配当性向

33.9%

30% 程度113%

進捗2022 年度

23 中計
目標値

進捗率

売上高

6,932 億円

6,500 億円

107%

営業利益

288 億円

400 億円

72%

経常利益

373 億円

420 億円89%

親会社株主に帰属する当期純利益215 億円

250 億円86%

CO₂排出削減目標
CO₂ 排出量（kton）

2022 年度計画

2022 年度実績

2023 年度計画

2026 年度計画

154

136

127

103 ※
※ 2022 年に設定した計画値

44

NHK Spring Report 2023

▲セグメント別の成長戦略

懸架ばね事業

CO2排出量・構成比

売上高・構成比

21.2%

38.1%

（2022 年度）

■ 事業概要❖売上高

懸架ばね事業では、主に自動車で使われる懸架ばねを製造しています。

（億円）
1600
1400

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創（2022 年度）

❖営業利益・営業利益率
（億円）
50

1,591
1,468

営業利益

25
1,210

0 -43

営業利益率（%）
5.0
21

30

2.5

-27

24/3期（予想）は2023年5月15日現在■ カーボンニュートラル達成に向けた取り組み
ばね生産本部本部長
常務執行役員梅野純

価値創造ストーリー

0.0
1,129
⃝主要製品
1.3% 2.5%
1000
-25
-2.5
-1.9%
コイルばね、板ばね、スタビライザ、アキュム
-3.9%
800
レータ、トーションバー、スタビライザリンク、-5.0
22/3 23/3 24/3 24/3（年月） -50（年月）22/3 23/3 24/3 24/3
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）
スタビリンカーほか
1200

E
S
G

熱処理の電化事例「スタビライザの通電加熱」

戦略

2030年度CO2排出量29,354トン（2013年度比▲50%）を達成す
るため、灯油・プロパンからの燃料転換を推進中です。さらに、拠点を超えた設備統廃合により生産設備をより効率的に運用し、全体の稼働率向上を目指します。
◦カーボンニュートラルを目指した製品・技術開発◦太陽光発電導入、ガス炉の電化・新エネルギーの置き換えなどの施策を進め、2026年度時点で13,530トンのCO₂削減（2022年度比）を目指します。

■ 主要な外部環境および機会とリスク
クルマの電動化

機会とリスク

ばねの高耐久性、
軽量化、
コンパクト化が
求められる

鋼材の高騰

板ばねからコイルばねへの置換に伴い、当社の金属加工技術を生かして非線形領域を担う素線形状を丸断面から角断面化することで、ばねの軽量化を図り、クルマの電費・燃費向上（CO2 排出削減）に貢献することができます。

脱炭素要求の高まり
大量のCO2を排出する
ものづくりからの転換が急務丸断面

環境対応製品による拡販の機会

自然資本

バッテリー
重量増・容積大⃝軽量化の取り組み⃝
eXtream Taper コイルばね

人的資本

外部環境

成長戦略

電化にともなう
コスト増や、
対応遅れによる
失注リスク

角断面

安定的な調達・
収支へのインパクトを最小化

カーボンニュートラルの取り組みを適
カーボンニュートラルの取り組みを切にかつ迅速に推進する
適切にかつ迅速に推進する製造資本／知的資本

ニッパツの
強み

解析技術、
金属加工技術（塑性加工）の強みを発揮し、お客様のニーズに応える…機会に対して当社が発揮できる強み…リスクに対する当社の対応■ 目指す姿社会関係資本懸架ばね事業では、受注状況の変動が大きく、また、鋼材市況・半導体・動力費など不確定要素が増えており、国内現行量
産拠点における徹底的な改善活動と原価管理については、一層の推進が必要となってきています。それだけではなく、板ばねからコイルばねへの置換に伴い、当社の金属加工技術を生かして非線形領域を担う素線形状を丸断面から角断面化すること
で、ばねの軽量化を図り、クルマの電費・燃費向上（CO2排出削減）に貢献することができます。
クルマの電動化に対応した次世代の製品の開発を進め、競合他社との差別化を図ります。軽量化、コンパクト化というニー
ズは益々高まり、加えてカーボンニュートラルをも達成可能な製品・工法の開発を加速させ、マーケットへの提供を目指
します。

財務資本

NHK Spring Report 2023

45

▲セグメント別の成長戦略

シート事業

売上高・構成比

CO2排出量・構成比（2022 年度）

（2022 年度）

39.5%

7.9%

■ 事業概要❖売上高

シート事業では、主に自動車で使われるシートを製造しています。
⃝主要製品
自動車用シート、シート用機構部品、内装品ほか

（億円）
3000

❖営業利益・営業利益率
2,737

営業利益

（億円）
120

2,975

73

2,400
2000

2,084

0

-1.4%

-30 -281000

22/3 23/3 24/3 24/3（年月）
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）

営業利益率（%）
5.0
80
2.5

118

2.7%

4.0%

3.3%

0.0
-2.5

-5.0
22/3 23/3 24/3 24/3（年月）
（実績）
（実績）
（予想）（目標）
24/3期（予想）は2023年5月15日現在■ カーボンニュートラル達成に向けた取り組み
シート生産本部本部長
専務執行役員小野 達朗

2030年度CO2排出量6,475トン（2013年度比▲50%）を達成するため、従来の省エネ・廃棄物削減活動に加え◦バーチャル解析の推進による試作レス開発の実行（廃棄物削減）◦表皮材裁断屑の自動車部品への循環型リサイクルの早期実現◦ウレタン発泡工程の型温調機の電力量低減◦CO2排出量の高いLPGの全廃（23年度中のLNG化）、カーボンニュートラルガスへの代替推進などの施策を行い、2026年度時点で2,064トンのCO₂削減（2022年度比）を目指します。

■ 主要な外部環境および機会とリスク
外部環境⃝自動運転用シート（商用車・トラック）⃝◎商用車のニーズ（事務作業・ストレッチなど）に座面を可変させて対応⃝自動運転用シート（乗用車）⃝◎安全性を担保した快適なリラックス姿勢◎長時間着座時の痛み防止のため体圧
を分散

機会と
リスク

・自 動 運 転 中 は 車
室内での過ごし方が変化
・ト ラ ッ ク 隊 列 走行の社会実装計
画が発表
自動運転ニーズをとらえた機 能と安全性能を両立するシートが求められる
車室内での動画視聴などに伴う
車酔いの低減の技術が求められる電動化の加速⃝省電力 ･ 高効率ヒーター⃝

脱炭素要求の高まり◎独 自の 制 御ロジックで人 体を効率良く温める
体内の熱の流れ（イメージ）

燃費（電費）
向上のための軽量化や省電力化機能が求められる血管がある部位を温める

血管⃝車酔い低減技術⃝

ニッパツの
強み

◎車酔いの理論に基づいたヘッドレ
スト、ハンドサポートを開発
車 酔い発症にかかる時間が約 3倍に増加

乗用車からトラッ
クのシートまで幅広 く 開 発、 生 産を手 掛 けており、
独立系シートメーカーとして各自動車メーカーとの取引関係を生かし開発・拡販をすすめる

熱◎新 材料で大幅に消費電力を低減し、かつ速暖性も向上
ＡＬＬニッパツで保有する様々な技術を活用し有効的なシートの独自アイテムを開発できる

従来品（線状ヒーター）

開発品（面状ヒーター）…機会に対して当社が発揮できる強み…リスクに対する当社の対応■ 目指す姿
昨今のCASE・Maasカーボンニュートラルなど時代の変革によるシートに対する要求性能の変化をしっかりと先読みし、魅力的な技術・製品の開発を進め、顧客優先意識の徹底と品質の維持向上の2点を軸として考えつつ、開発・モノづくりにおける競争力の強化を実施していきます。シートビジネスは、営業面で価格競争がより厳しくなっている事に加え、安全・品質に対する要求仕様の高度化により開発費が増加傾向となっており、収益性の維持向上は重要な課題となっています。
引き続き製造面でのさらなる自動化と省力化、ＡＩやバーチャル技術の活用で開発期間の短縮化や試作レス開発も積極的に推進し、収益性の強化につなげていくとともに、各自動車メーカーのニーズにも応え、継続的かつ安定的な取引を目指
していきます。
MaaS…「Mobility as a Service」の略で、様々な交通サービスを1つの移動サービスに統合すること。

46

NHK Spring Report 2023

▲セグメント別の成長戦略

精密部品事業

23.0%

16.1%

（2022 年度）

■ 事業概要（2022 年度）

❖売上高

精密ばね事業では、金属の材料解析および高精度なプレス加工を強みに、自動車や情報通信など、幅広い分野の製品を製造しています。

150

1,622 1,594

100

1400
1200

50

0

0

22/3 23/3 24/3 24/3
（年月）
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）

11.0% 114

営業利益率（%）
20
180
125

7.2%

7.0%

15
10.1% 10
5

価値創造ストーリー⃝主要製品
HDD用機構部品、線ばね、薄板ばね、モーター
コアほか

1600

❖営業利益・営業利益率（億円） 営業利益
200
178

1,797 1,790

1800

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

精密ばね事業

CO2排出量・構成比

売上高・構成比022/3 23/3 24/3 24/3（年月）
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）

24/3期（予想）は2023年5月15日現在■ カーボンニュートラル達成に向けた取り組み
精密ばね生産本部本部長
専務執行役員高村 典利

セグメントの取り組み（CN啓蒙活動）

2030年度CO₂排出量11,816トン（2013年度比▲50%）を達成する
ため、消費電力の可視化と全員参加の省エネを精密の環境保全の基盤とします。
◦化石燃料の使用停止（電化促進）◦再生可能エネルギー設備、省エネ設備の導入
環境マーク
啓蒙ポスター◦省エネ技術の研鑽
バイオマス◦廃棄物量の削減
ボイラー導入中
な ど の 施 策 に 取 り 組 み、2026年 度 時 点 で3,791ト ン のCO₂削 減〈伊那工場〉（2022年度比）を目指します。

戦略

E
S
G

人的資本

ガス給湯器

■ 主要な外部環境および機会とリスク⃝電動化関連製品－モーターコア⃝

外部環境

旺盛な需要に対応する為、生産性のさらなる向上を実施。
グローバル３拠点に応じた生産体制、生産技術の構築

モーターコアの供給

エンジン回りの部品の需要減モーターコア市場への他社
参入・
コモディティ化

成長性のある市場に対して、
金属加工技術・
積層技術・接合技術など
付加価値をつけた提案が可能
グローバルな生産体制

高精度金型技術、
多様な積層技術による差別化
トータルコストで勝る製品と付加価値を提供

供給責任の負荷

これまで築き上げたものづくりの基盤をグローバル展開し、需要減少期にも収益を生む生産体制を整備

製造資本／知的資本

ニッパツの
強み

モーターコア製
造設備の先行
投資が必要

駆動用モーター
の需要増

成長戦略

機会と
リスク

クルマの電動化

自然資本

電動車を動かすモーターの中心的な役割を担う部品です。
0.3mm
前後の電磁鋼板を打ち抜き、積層加工するなど、当社の金属加工技術が生かされています。

…機会に対して当社が発揮できる強み■ 目指す姿…リスクに対する当社の対応

財務資本

NHK Spring Report 2023

社会関係資本精密ばね事業では、クルマの電動化の進展による既存のエンジン部品・トランスミッション関連の線ばね・皿ばねは需要が減少する一方で、電動車向けのモーターコア、電制関連ばねを今後の成長分野と考えています。
世界的な脱炭素化の流れを受け、電動車などの駆動モーター需要は今後も活況となる見通しであり、その構成部品であるモーターコアを新たな収益の柱として拡大していく方針です。日本・中国・メキシコの 3 拠点でのグローバル供給体制を強みとして、拡大に注力しています。厚木工場にモーターコアの生産能力を拡大し、採算性を見極めながら事業拡大を図ります。要求
技術への対応や競合他社との技術的差別化を図るため、積層技術のさらなる高度化を追求し、付加価値を高めて市場における競争力を強化していきます。
クルマの電動化にともない、モーターコア以外の電動化・電制化部品の需要増が期待されます。当社の強みである金型の内製技術･金属プレス加工技術を生かした次世代製品の開発に注力し、積極的な拡販活動を進めていきます。
一方、電動化の進展にともない需要減が見込まれる、既存のエンジン部品・トランスミッション関連の線ばね・皿ばねに
ついては、市場規模の縮小に左右されない収益体質の確立が必要です。製品力の強化と合わせ、これまで進めてきた「ものづくり改革」の活動成果をグローバル展開することにより、さらなる品質改善、原価低減を目指します。

47

▲セグメント別の成長戦略

CO2排出量・構成比

4.0%

HDD用サスペンション事業（2022 年度）

■ 事業概要HDD用サスペンション事業では、HDD上でデータの読み書き位置をコントロールする特殊ばね製品である、HDD用サスペンションを製造しています。
⃝主要製品
HDD用サスペンション、マイクロコンタクタ部品■ カーボンニュートラル達成に向けた取り組み

DDS生産本部本部長
専務執行役員藤原 哲哉

2030年度CO2排出量4,252トン（2013年度比▲50%）を達成するため、化石燃料からの脱却やグリーン電力の導入を推進しています。
2023年度以降、◦エネルギー消費の少ないクリーンルーム運用◦高い生産能力と省エネを達成する次世代設備開発◦太陽光発電、太陽熱温水器などの再生エネルギー活用などの施策を進め、2026年時点で228トンのCO₂削減（2022年度比）
を目指します。

駒ヶ根工場に設置された
太陽熱温水器パネル■ 主要な外部環境および機会とリスク
外部環境

クラウド・SNS・動画
サービスの拡大

データセンター市場の
拡大

機会と
リスク

ニッパツの
強み

SSD※との競合

高容量化、容量あたりコストはじめ、HDDの優位性を確保することが必要

高容量HDDおよびHDD用サスペンションの需要増

業界をリードする設計力や微細加工技術でさらなる高容量化へ貢献
HDD メーカーと共同開発を進め、HDD 市場のさらなる拡大へ貢献⃝成長製品－ HDD 用サスペンション⃝
ディスク上にデータを読み書きするために、サスペンションには精細な位置決め（必要な場所に先端の磁気ヘッドが動かせること）が求められます。
TSA（Triple Stage Actuator）と呼ばれる部品は従来品と比べて関節を増やした3段駆動です。ダイナミックかつ精細な位置決めが可能となり、データセンターで使用するHDDのさらなる大容量化に貢献します。
データセンターに使用される大容量HDDには、現行最大20個のサスペンションが使われ、今後も需要は伸びていくと考えています。

HDD用サスペンション※ SSD…ソリッドステートドライブ (Solid State Drive)…機会に対して当社が発揮できる強み…リスクに対する当社の対応■ 目指す姿HDDの用途はデータセンター向けが主流となり、PC向けなどは減少していきます。
その結果、HDD台数自体は減少しますが、高容量化でサスペンション数量は2030年ころまでは年10%程度増加します。
サスペンションデザインも、TSA (Triple Stage Actuator)が主力となり、製品技術的には成熟してきますが、DDSではさらなる生産ラインの自動化やAIを使った外観検査の機械化などで製造コストを下げ、高収益事業の継続を目指します。
また、2021年度に移管されたマイクロコンタクタ(MC)事業ですが、半導体テストの用途に合った製品開発とプローブ組
立およびハウジングへの挿入の自動化を進めており、大きなビジネスに成長させていきます。
このようにサスペンションで培った高精度な製品開発と生産技術にて、世界のリーディングカンパニーとして、豊かなICT社会の発展に貢献していきます。

48

NHK Spring Report 2023

▲セグメント別の成長戦略

産業機器ほか事業（2022 年度）

（2022 年度）

16.3%

8.8%

■ 事業概要❖売上高

産業機器ほか事業では、電動車分野や半導体分野、鉄道、レジャー用品など、多岐にわたる製品を製造しています。

1200

⃝主要製品
半導体プロセス部品、配管支持装置、金属基板、立体駐車装置、セキュリティ製品、照明器具、ゴルフシャフトほか

800

1000

❖営業利益・営業利益率
1,131 1,137

1,031

1,100

150
100

600

営業利益

（億円）
200

50

（年月）
22/3 23/3 24/3 24/3
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）

107

10.4%

営業利益率（%）
20
15

127
86
11.3%

110

7.6%

10.0%

10
5

価値創造ストーリー

堀江 雅之

CO2排出量・構成比

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

産機生産本部本部長
常務執行役員

売上高・構成比0022/3 23/3 24/3 24/3（年月）
（実績）
（実績）
（予想）
（目標）

24/3期（予想）は2023年5月15日現在■ カーボンニュートラル達成に向けた取り組み
2030年度CO2排出量3,698トン（2013年度比▲50%）を達成するため、脱化石燃料および、生産性向上により、省エネルギー体質への変換を推進中です。
◦バイオ燃料の採用、灯油など化石燃料から電気への燃料転換推進◦加熱炉の運用効率を向上させ、消費エネルギーを低減◦太陽光発電の導入や再生可能エネルギーの活用などの施策を進め、2026年度時点で4,180トンのCO₂削減（2022年度比）を目指します。

戦略

E
S
G

人的資本

■ 主要な外部環境および機会とリスク
半導体市場の拡大

外部環境⃝成長製品⃝－半導体プロセス部品

接合技術などの独自の技術を生かした半導体プロセス部品の提供と、増産可能体制金属基板の需要増・放熱特性の機能の要求の高まり製造資本／知的資本

生産性を向上させ、ムダのない生産体制の構築

競合先の乱立による価格競争激化

大電流、高電圧
部品の増加

成長戦略

シリコンサイクルにともなう影響大

半導体製造装置に使用される部品です。
円盤状の異種金属を接合するために、当社独自の接合技術が使用されています。

クルマの電動化

自然資本

電動車のモーターやランプ周辺などに使用されます。当社の基板は放熱性に優れており、絶縁体の開発・製造から一貫生産が可能です。

半導体製造装置
需要の高まり

機会と
リスク

ニッパツの
強み

⃝成長製品－金属基板⃝解析技術、金属加工技術（塑性加工）の強みを発揮し、お客様のニー
ズに応える…機会に対して当社が発揮できる強み…リスクに対する当社の対応

社会関係資本■ 目指す姿NHK Spring Report 2023

財務資本

産業機器ほか事業では、半導体プロセス部品および金属基板を今後の成長製品としてとらえています。
半導体プロセス部品につきましては、2020年度後半より本格稼働した宮田工場が、旺盛な需要に対応すべく生産能力を順次拡大し、既存工場との最適な生産配分を実施してきました。宮田工場に関しては建屋拡張を決定し、今後のさらなる需要増に対応していくと同時に一層の収益力の向上に取り組んでいきます。
金属基板につきましては、車載LED向けをはじめとした従来製品の拡販、パワーモジュール、AC-DC、DC-DCコンバーター
といったクルマの電動化に対応した製品の開発および拡販を進めていきます。半導体プロセス部品は、半導体市場の拡大にともなう半導体製造装置需要の増加、金属基板はクルマの電動化推進にともなうカーエレクトロニクス市場の拡大と産業用途向けパワーモジュールの市場拡大をチャンスととらえています。一方、両事業に共通のリスクとしては半導体シリコンサイクルにともなう需要減、拡大路線の停滞に加え、価格競争の激化をリスクととらえています。

49

研究開発
「技術のニッパツ」の研究開発

医療分野への進出

当社グループは、「技術のニッパツ」を掲げ、金属加工など

次世代の基幹事業候補として、ばねの特性を生かした「柔らのコア技術をベースに新製品開発に向けた実験や解析、応用製

かく曲がる関節」をコンセプトに、今後の市場拡大が見込まれ品の開発などの様々なテーマに対して研究開発を活発に行ってている医療機器分野への進出があげられます。手術支援ロボッいます。特に激変する社会環境への対応を加速しており、様々ト向けの関節は、より高度な医療機器の普及により「患者の負なニーズに対応した技術、製品開発を強化するほか、次世代基

担軽減」「安全・安心の医療」への貢献が期待されます。ここ

幹事業の創出を方針として掲げています。持続的な成長に向けでは当社が長年培ってきた精密コイリングや極小部品の溶接とて、魅力ある製品開発へつなげていく上で開発のさらなるス

いった高度な生産技術、そして、高い信頼性を実現するばね設

ピードアップ、質のアップを図るため、積極的な研究開発費の計・解析技術が生かされています。

投入やオープンイノベーションを進めており、空飛ぶクルマな
ど新たな分野にも挑戦しています。
❖研究開発費（億円）

売上高比率（％）

研究開発費

200
168

150

4.0

184
2.8

175
156

160

3.0

2.5
2.7

2.7

100

2.5

2.0

手術支援ロボット用鉗子の柔軟関節

知的財産に関わる取り組み強化
当社グループでは信託管理のもと、保有する知的財産を有効

1.0

50

に活用しています。近年、企業の知的財産が重要視される中、当社では特許出願を積極的に行い、製品や技術の差別化を図る

0

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

0
'23/3 （年 / 月）

取り組みを強化しています。2021 年度以降、特許出願数は大幅に増加しており、出願が開発プロセスの一つとして定着しています。

新テーマ探索活動の活発化
新規事業の創出を目指し、2021 年度よりスタートした研究開発部門の「開発テーマの探索活動」は、営業・生産部門との❖1 件以上出願した（発明した）人数の推移（件）
400

連携を強化し、お客様のニーズに沿って取り組んだ結果、いく
つかの芽が出てきました。2023 年度はこれらの芽を伸ばしていく具体的な取り組みと今後も市場拡大が予想される電池分野

320

338

300

での探索を積極的に取り組んでいきます。若手を先頭に性別・役職・年齢にこだわらない多様性あるメンバーによるチャレン

200

ジから新製品の創出を目指します。

179

165

171

138

100

0

2017 年 2018 年 2019 年 2020 年 2021 年 2022 年

基盤技術の強靭化と専門人材の育成
当社グループを支える基盤技術をより強固なものとするため、ばね要素技術や解析技術の高度化ならびに AI、データサ
イエンスの活用を図るとともに、最先端の分析技術の活用による研究開発への貢献や品質問題ゼロに向けた取り組みを進めています。基盤技術の強靭化に不可欠な専門人材育成では社内留学制度により積極的に産学連携を通して博士号取得を進めています。
50

NHK Spring Report 2023

競争力向上に向けた新たな取り組み
コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

確率論に基づくばねの疲労設計
必要回数繰り返す
介在物の存在確率に基づいて
大きさ・位置をランダムで決定

疲労折損リスクを定量的に把握

破断繰り返し数予測

存在確率

測

式

–

Nf = f (∆K eff )∙√ area

0

本数

予

介在物

価値創造ストーリー

許容耐久回数

介在物情報

100

折損
破断繰り返し数–√ area

ばねにとって、軽量化と信頼性の両立は永遠のテーマです。その信頼性の確保には、過去の経験則に基づいた現品での疲労試験に頼っていました。現在はそこに、確率論といった数学的理論とシミュレーションを組み合わせ、より高い信頼性を目指した疲労E
S
G

設計技術の確立に取り組んでいます。

戦略

AI を利用した材料特性予測
データサイエンス

金属組織

人的資本

プロセス条件データベース

特徴（X）

材質
熱処理
加工
表面処理

導出

評価

特徴
（X）
結晶粒径
炭化物形態
転位密度
固溶炭素量

特性
（Y）
引張強さ
靭性
耐へたり性
疲労強度

習

自然資本

学

定量化

プロセス条件

etc.

予測
特性（Y）

例えば材料特性の予測、その逆解析によるプロセス条件の最適化などを進めています。これら取り組みは大学との共同研究も活用

成長戦略

AI やデータサイエンスの利用領域を、生産技術から研究開発へも拡張していきます。試作レスや開発期間の大幅な短縮を目指し、し、同分野の人材育成にもつなげています。

製造資本／知的資本

車両の挙動解析

社会関係資本財務資本

今後進んでいく自動車の電動化や自動運転社会においては、車体構造や乗員姿勢の変化から、従来とは異なる乗り心地への対応が求められます。当社は乗り心地に重要な懸架ばねとシートの両製品を生産している唯一のメーカーであり、シミュレーションを活用しながらその組み合わせの最適化を目指します。
NHK Spring Report 2023

51

品質保証
品質保証は、当社グループのものづくりを支える重要な基盤となる取り組みです。お客様の視点に立った品質風土の醸成を通して、適正な品質の製品をお客様に提供するとともに、納期・コスト・安全・環境などの対応についても常にレベルアップを図り、グロー
バルで「お客様満足度」の継続的な向上を目指しています。

品質方針

品質国際標準の認証取得
当社は、品質の国際標準である ISO9000 シリーズの認証【品質方針】

世界トップ水準の品質提供によりお客様満足度向上をグローバ
ルで達成する。
重点施策と実施項目（1）ガバナンス強化を通した品質風土の醸成と品質コンプライ
アンスの順守①変化点管理と決めたルールに焦点を当てた自主点検と監査の継続②設計プロセスまで遡った品質を造り込む意識の浸透と体制の強化③困りごとの解決に正面から取り組み、揺るがない品質第一の原点に戻った風土の醸成の全工場での取得を完了しました。また、自動車関連製品を生産する工場については、お客様からの要求事項でもある
IATF16949 に切り替えた認証を取得、その他の工場について
も 9001 の更新認証を取得しています。さらに、国内グルー
プ会社各社でも積極的に認証取得を推進しているほか、海外グ
ループ会社でも、お客様や地域に合わせた品質国際標準の認証取得を展開しています。

（2）検証力向上による重要品質案件の撲滅①前提条件や図面記載内容における保証範囲と設計根拠の明確化②重要品質案件発生時の迅速な初動対応と収束後の未然防止活動の実践③開発プロセスにおけるばらつきを含めた製品の実力値の明確化と第三者視点による検証（3）再発・未然防止活動による納入・社内不良の低減①初 期流動管理プロセスや工程変更プロセスなどの節目管理と変化点管理の確実な実施②開 発段階の製品ばらつきの影響把握と設計製造へのフィードバック③組織横断的な品質情報の共有化促進とデータを分析する基盤技術の向上

品質風土の醸成
品質管理というと「モノの品質管理技術」に偏りがちですが、「品質をつくりこむのは人」との考え方から、一般的な品質管理技術の教育に加え、「品質風土の醸成に向けた意識高揚」を掲げた教育にも力を入れています。新入社員、中堅社員、管理・監督職といった階層別に教育を行う仕組みの中では、品質管理
技術ではなく、それぞれの立場で「お客様の声を聞き、満足度の高い商品を提供する」と言った考え方に主眼を置いたものとしています。また、知識の裾野を広げるという観点から、集合
教育だけでなく、いつでも、誰でも、どこでも視聴が可能なオ

グループガバナンスの強化

ンデマンドコンテンツにも力を入れています。

当社グループは、生産拠点ごとに品質保証体制を構築し、品質管理や監査、改善活動を精力的に進めています。また、本社
品質管理部門が独自の監査を定期的に国内全生産拠点で行っています。これらの品質保証に関わる体制や活動が適正に実施されているかを確認、いわゆる「監査業務の監査」を実施し、不十分な場合は速やかに是正を行うように指導をしています。さらに品質管理部門とコンプライアンスを司る CSR 部門が連携し、グループ全体の品質風土の醸成に向けた活動も継続的に行っています。ニッパツグループでは、こうした数々の取り組みを重ねて実施することで強固なグループガバナンスを形成し、すべての生産拠点で適正な品質へとつながるものづくりを行っています。

2023 年

新入社員向け品質管理教育

VOICE

高い技術力による安定した品質での部品供給とグローバルで確立された供給体制に強み

株式会社エクセディ 調達本部 副本部長
すもと たつお

数元 竜男さん52

NHK Spring Report 2023

当社は、主に自動車の駆動系部品であるトルクコンバーターやダンパー製品を生産しています。ニッパツには当社製品の機能部品である精密ばねをグローバルで供給してもらっています。
新製品立上げ時には当社の要求仕様に対し、ニッパツからのきめ細かい対応により最適な提案をもらっています。また、高い技術力による安定した品質での部品供給と、グローバルで確立された供給体制に強みがあると思います。
当社の既存ビジネス領域は、自動車の電動化シフトにより減少が見込まれますが、電動化への対応や自動車以外の新しいビジネスにも取り組んでおり、生き残りをかけた活動を進めています。
是非ニッパツとのコラボで、魅力的な商品を企画出来ればと思います。

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

お客様からの評価（2021 ～ 2022）
表彰名

セグメント

2021

SUBARU

品質生産協力賞

ばね2021

三菱自動車工業

品質優秀賞

シート

2021

ジャトコ

Regional 品質賞

精密

2021

三菱電機姫路

感謝状

産機

2022

日産自動車

優良品質 感謝状

ばね、精密

2022

本田技研工業

優良感謝賞（品質部門）

ばね、精密

2022

ダイハツ工業

品質優秀賞

ばね、精密

2022

アイシン

品質優秀賞

精密

2022

エクセディ

品質優良賞

精密

2021

J.D.Power

HIGHEST SEAT SATISFACTION（SUBARU FORESTER） シート

2021

Toyota Motor North America

Quality Achievement（SEAT）

シート

2021

Nissan North America

Regional Supplier Quality Award

ばね

2021

本田汽車零部件製造有限公司

品質優秀賞

精密（NSPG）

2021

HINO Motors Thailand

Best Quality Performance, Bronze Award

ばね、シート、精密（タイニッパツ）

2021

Western Degital

Best Overall Supplier

精密（タイニッパツ）

2021

General Motors

Quality Award

精密（NSPA）

2022

TOYOTA Kilroska Motor

Zero PPM & Quality Certification

ばね（NSI）

2022

HINO Motors Thailand

Best Supplier of Overall Performance, Gold Award ばね、シート、精密（タイニッパツ）

E
S
G

戦略
人的資本

海外

企業名（敬称略）

価値創造ストーリー

国内

受賞年

自然資本
成長戦略

【お客様からの受賞事例の一部】「品質優先」のものづくり
品質優先のものづくりは、当社グループにとって最も重要な使命です。ものづくりのあらゆる段階で品質の管理を行い、お客様

製造資本／知的資本の満足度向上に努めています。
• 画像処理技術を用いたアキュムレータ全数検査
アキュムレータは、電動車に活用されている高圧ガス部品です。
溶接組立製品であるため、組立後に内側を確認することができません。
そのため最新の自動組立ラインでは、組立直前に高い画像処理技術を用いた全数検査を行っており、社会関係資本信頼性の高いものづくりで、品質を保証しています。

アキュムレーター• 視線計測技術を活用した高精度の目視外観検査
昨今は製品の多様化、小型化により高難易度の目視検査が多く、検査員には非常に高度な技能が求められます。多数の検査員で技能のバラつきがないより高精度な目視外観検査を実現するため、視線

財務資本計測技術を活用して検査員の熟練化を図っています。
具体的には検査員の技能（視線の軌跡・スピード・滞在時間）を可視化することで、検査手順の評価を図り、的確なトレーニングを実践します。高い要求品質を確実に担保するため、新しい技術を取り入れて、検査員の技能向上に取り組んでいます。

視線の滞在時間を調査する例
NHK Spring Report 2023

53

サプライチェーンマ ネ ジ メ ン ト （ C SR調 達 ）多くの材料や部品を必要とする当社グループのものづくりにおいて、調達活動は非常に重要な役割です。CSR 調達の取り組みを通して、サプライチェーン全体で社会的責任を果たしていきます。

調達基本方針グリーン調達当社は購入品調達において「相互信頼に基づく長期的パート

当社は、購入品調達の基本方針に基づき「グリーン調達ガイ

ナーシップの構築」「公正かつオープンな調達」「コンプライア

ドライン」を設定し、環境に配慮した企業からの環境負荷の少ンスと機密保持」という３つの基本方針を制定しています。

ない製品の調達に努めています。お取引先の皆様との連携によって、製品の設計・生産・廃棄に至るすべての段階を通して
環境負荷物質の管理を推進するとともに、廃棄物を含めて環境購入品調達の基本方針●相互信頼に基づく長期的パートナーシップの構築
相互の努力と公正なお取引を通じて、ベストパート
ナーとしての長期的な信頼関係を構築し、お互いが発展することを目指しています。
●公正かつオープンな調達
当社は、国籍、規模、系列等を問わず、オープンな参入機会を提供し、品質、価格、サービス、技術力、開発力を総合的に勘案してお取引先を選定しています。
●コンプライアンスと機密保持すべての調達活動においては、コンプライアンス

負荷の低減を図っています。
化学物質のサプライチェーン連絡および海外の法令対応がますます重要になってきたことから、2020 年 12 月に内容を全面刷新しました。さらに 2022 年 1 月にカーボンニュートラ
ルに関する以下の項目を織り込みました。
1. 2039 年までにカーボンニュートラル（CO2 排出量実質ゼロ）を達成する。
2. 2030 年までに CO2 排出量の 2013 年度比 50％削減を目指す。
ニッパツグループをあげて、地球環境を守るグリーン調達の実現を目指していきます。

（法令、就業規則、企業倫理・社会規範の遵守）を前提とします。また、お取引先を通じ知り得た機密情報は、ご承諾なしには第三者に開示いたしません。

責任ある鉱物調達への対応
近年アフリカのコンゴ周辺地域で不正に採掘される鉱物が、人権侵害を引き起こしている反政府武装勢力の資金源となっていることが懸念されています。2010 年に米国で成立した金融

ニッパツグループCSR調達ガイドライン

規制改革法では、タンタル、すず、金、タングステンを紛争鉱

最近の社会動向として、企業不祥事、経済危機に伴う雇用・製品への紛争鉱物の使用に関する情報開示を義務付けていま

労働問題の顕在化や地球環境問題などを契機に、企業の社会的す。また、
2020 年頃より企業の ESG への取り組みの期待から、責任（CSR）に対する取り組みの強化が期待されています。そ

対象鉱物やエリアは拡大する傾向にあり、2021 年には対象地の中で、取引先の皆様にも当社の CSR 活動についてご理解を域に EU が定義する紛争地域および高リスク地域が加わりましいただき、相互信頼をもとに、当社だけでなくサプライチェー

た。対象鉱物に関しても、コバルト、マイカが追加になっていン全体で CSR を果たすよう努めていきたいと考えています。

ます。

物と定義し、米国の証券取引所に上場している企業に対して、その一環として 2014 年に「ニッパツグループ CSR 調達ガイ

当社はそれらの鉱物由来の原材料、部品の調達では、「サプドライン」を制定しました。その後、人権尊重・環境問題など

ライチェーンにおける人権問題への対応」の視点より、お客様の求められる項目の変化に合わせ、2022 年に改訂しました。

やサプライヤーの皆様および業界団体とも連携しながらサプ

当社ホームページには、日本語版、英語版、中国語版、タイ語

ライチェーンの特定、および精錬業者の素性確認などを進め、版を掲載しています。

不正に採掘された鉱物の不使用に向けた取り組みを進めてい
きます。

54

NHK Spring Report 2023

BCMの取り組み

当社は、日本自動車部品工業会の会員企業として、同会の定

災害時にあってもいち早く復旧し安定供給を果たすことは、める「適正取引の推進と生産性・付加価値向上に向けた自主行

当社に課せられた社会的使命の一つであると考えています。しかし、そのためには当社だけではなく、お取引先の皆様とも一体となった早期復旧が求められます。当社はセコムの安否確認た取り組み」をご紹介しています。）

サービスを導入して、大規模自然災害発生時におけるサプライ

昨今の労務費、原材料費、エネルギー費などの高騰、中小企業庁・公正取引委員会からの業界への指摘・要請などを踏まえ、価値創造ストーリー

動計画」に沿って、適正取引の実現に向けて取り組んでいます。
（当社ホームページにおいて、当社の「適正取引の実現に向け

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

適正取引の実現に向けた取り組み

チェーンへの影響の速やかな把握を進めており、災害からの早期復旧および安定供給の確保に役立てています。

当社から価格協議のお声がけを行い、協議のお申し出がありましたら、真摯にお話を伺い、対応するように努めています。
また、お取引先様との真摯な協議と適正な価格でのお取引のE
SG

重要性については、社長からのメッセージとして、様々な機会

戦略にビデオ、レターなどでニッパツグループ全体に発信し、さらに実効性を高めるために説明会を開催するなど、グループ会社
を含む購買・調達業務の管理者、実務担当者への啓発、浸透を人的資本図っています。
なお、いわゆる下請法の対象となるお取引先様については、「パートナーシップ構築宣言」を公表した上で、法令順守に努め、以下のような取り組みを進めています。

 グループ会社を含む購買関連部署にチェックリストを配布
して、定期的に自己点検を促す一方、内部監査部が実施する
定期監査時に下請法等の監査を実施しています。他の監査同様に指摘事項が完結するまでフォローしています。
 中小企業庁の要請「下請代金の支払手段について」の内容に沿い、2022 年 11 月末より、下請法対象のお取引先様に対して、従前の 60 日手形または電子記録債権による支払から、現金支払（振込）に切替え、お取引先様の事業活動の一今後も当社は、サプライチェーン全体での適正取引が実現するよう、グループを挙げて一層の努力をしていきます。

株式会社 安川電機
上席執行役員
中国統括
ロボット事業部長
おかひさ まなぶ

岡久 学さんニッパツの国内・海外の生産工場内の生産設備や自動化工程

で、安川電機のロボットやモータなどの製品を使用されています。
ニッパツのご要望にお応えする形で、当社の新製品を積極的に活用し、新たなソリューションを一緒に作りあげるパートナーとしても、良いお付き合いをさせてもらっています。
ニッパツは、温暖化などの環境問題への取り組みに関して､ いち
早く社内の方針を決められた対応力の速さ（スピード感）と､ その変化点をプラスに変えるために新たに「電動化事業」を立ち上げて製造資本／知的資本助となる取り組みを行っています。

一緒に日本のものづくりを

成長戦略• 下請法対象のお取引先様への支払手段変更

お互いの開発力や技術力を使いながら自然資本• グループ内体制の整備と仕組みづくり

VOICE

社会関係資本いる点など､ 積極的にチャレンジされている精神が素晴らしいと思います。幅広く事業展開され､ その中で培われた数々の経験や技術が活かせることが、ニッパツならではの強みだと感じています。
現在、製造業はものづくりの変革期にあって､ 変種変量生産や人材不足など､ 様々な経営課題に対しての対応や進化が求められています。これらの経営課題に対し､ 当社が掲げるソリューションコン
セプト「i3-Mechatronics※」をご提案し､ ニッパツの工場自動化・最適化について､ ともに取り組んで行きたい所存です。チャレンジ
しないと取り残されるような変革の時代において、今後もお互いの開発力や技術力を使いながら、一緒に日本のものづくりを作り上げたいと考えています。

※ i3-Mechatronics㈱安川電機が 1969 年に提唱した「メカトロニクス（メカニズムとエレクトロニ
クスを融合した造語）」に 3 つの“i”(integrated: 統合的、intelligent: 知能的、
innovative: 革新的 ) を重ね合わせ、お客様の経営課題の解決に寄与するソリュー
ションコンセプト

財務資本

ニッパツグループ購買会議の資料

当社ホームページ上のバナー
NHK Spring Report 2023

55

コーポレート・ガバナ ン ス
健全な事業活動を継続するため、ガバナンスのさらなる向上に向けた体制の整備を行っています。

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は経営上の組織体制や仕組みを整備し、必要な施策を実施することで、経営の健全性を維持するとともに、中長期的な観点で企業価値を高めていくことを目指しています。
そして、その実現に向けて、以下の 5 点を基本方針として掲げています。
コーポレート・ガバナンスに関する基本方針❶ 株 主の権利およびその平等性を確保するとともに、適切な権利行使ができる環境の整備に努めます。
❷ 株 主、顧客、取引先、地域社会、従業員等、当社を取り巻くステークホルダーに対して企業としての責任を果たすことにより、良好な関係の維持に努めます。
❸ 法令に基づく開示を適切に行うとともに、法令に基づく開示以外の情報提供にも主体的に取り組みます。
❹ 取締役会では、取締役各人の事業に精通した知見と経験に基づき付議事項を集中的に審議して経営の最高方針を決め、事業経営動向について監督するほか、付議事項から派生する経営課題に対しても、積極的に議論を行い、取締役会としての適切な役割・責務の遂行に努めます。
❺ 株主とは建設的な対話に努め、また対話を通じて収集した株主の意見などは、経営陣・取締役へフィー
ドバックすることで、情報の周知・共有に努めます。

取締役会
当社では、企業の経営・監督に責任を負う取締役会と、業務執行を担当する執行役員の役割を明確に区分しています。それにより、取締役会は、重要な経営判断について集中して議論し、経営の重要な意思決定を行うとともに、執行役員による業務執行を監督することで、コーポレート・ガバナンス体制上、経営効率の一層の維持・向上ならびに中長期的な企業価値の継続的向上を図ることが可能となります。
また、経営の方針や経営改善についてその知見に基づく助言を受けるとともに、取締役会の重要事項に関する意思決定を通して経営の監督への積極的な関与を求める目的で、社外取締役を選任しています。

■ 社外取締役の独立性
当社は2021年12月に社外役員の独立性基準を制定しました。

■ 取締役会の実効性評価
当社は、取締役会構成員である各取締役および監査役へのアンケート方式により、取締役会の自己評価を定期的に実施しています。

アンケート実施項目
１．取締役会の構成、２．取締役会の運営、３．取締役会審議の充実、
４．
指名報酬委員会の運営、
５．
株主・投資家とのコミュニケーション、
６．
社外取締役への支援体制・情報提供について（社外取締役のみ
回答）◆ガバナンス体制図（2023年 6 月28日現在）

指名報酬委員会

株主

役員の指名および報酬に関する事項の決定についての独立性・客観性を強化するため、取締役会の諮問機関として、

選任・解任

独立社外取締役を過半数とする任意の指名報酬委員会を設置し、役員の人事案、取締役の報酬に関する事項につき、同委員会の助言を受けています。

5 名（うち社外取締役 3 名）

❖指名報酬委員会の構成
役職

氏名

代表取締役社長

茅本

隆司

代表取締役

吉村

秀文

代表取締役副社長

貫名

取締役

上村

清彦

啓一郎

○

社外取締役

田中

末

社外取締役

玉越

俊輔

克子
浩美

❖指名報酬委員会❖

選任・解任
諮問

監査

答申

選定・
解職・
監督
選任・解任
監督

○
○

執行役員
社内役員

社外取締役比率

執行社外取締役3名

重要案件の付議・報告

経営戦略会議◎…委員長

社内取締役2名

60%

取締役会

8 名（うち社外取締役 3 名）

◎

○

佐々木

社外取締役

指名報酬委員和久

取締役

指名報酬委員会

社外役員

指示

報告

実績検討会
指示

報告

各本部・
56

NHK Spring Report 2023

アンケートの結果、多様な知見を有する取締役会の活発な議論により、個々の議案は多角的な観点から議論・検討され、取締役会は全体として実効的にその役割・責務を果たしているものと判断しています。
指摘のあった改善事項については適宜改善を実施し、今後も継続の向上に取り組んでいきます。
❖在任期間❖

50代1名

5年以上

❖年齢❖

4名

当社では、法令順守と経営者として必要な最新知識の習得を目的として、取締役・監査役全員を対象とした外部講師による社内研修を年 2 回実施しています。出席対象の執行役員への拡大やタイムリーなテーマの選定により、内容の充実を図っています。
◆

取締役研修会のテーマ
年

内容
アフターコロナの中国自動車市場

2020年度

働き方改革の動向について

70代1名

組織としてのリスク対応のための持続可能なシステムづくり2021年度
平均在任期間自動車産業の長期展望

平均年齢

4.6 年

65 歳

0〜4年

4名

価値創造ストーリー

して自己評価を実施していくとともに、取締役会の改善・実効性

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創取締役研修会の実施

自己評価実施結果の概要

ガバナンス・コードと企業経営

2022年度DXの推進について

E
S
G❖独立性比率❖戦略

60代6名❖女性比率❖
女性2名

社外取締役

3

独立性比率

人的資本

名

25%

37.5%

社内取締役

男性6名

5名

2023年 1 月の取締役研修会
自然資本

監査役会

総会

当社における経営執行上の監査責任は、取締役会から選任・解任

その他、当社では、監査役による経営のモニタリングを

報告

監査役会

支えるための十分なサポート体制を確保し、また、独立性の高い社外監査役および財務・会計の知見を有する監査役

会計監査人

報告

を選任するなど、監査役の機能強化の観点で必要な措置を4 名（うち社外監査役 2 名）
選任・解任の議案の決定

（連携）

監査

代表取締役
指示

製造資本／知的資本講じています。

❖独立性比率❖

社内

2名

独立性比率

50%

報告

社外

２名

社会関係資本

開催

成長戦略

選任・解任

独立した監査役会が、その責務を負っています。

内部監査部❖女性比率❖
選任・
解任・監督

報告

指示

グループ会社

重要案件の付議・報告

監査

監査

女性比率
男性

1名

25%

財務資本

委員会・審議会

女性

３名

NHK Spring Report 2023

57

マネジメント体制

58

NHK Spring Report 2023

（2023年6月28日現在）

取 取締役会出席回数

１ 茅本 隆 司

2 貫名 清彦

かやもと たか しかんめい きよひこ

代表取締役社長執行役員、CEO在任 8 年 取 12 ／ 12回

9
4

10
6

8

7
2

11

1

12
5
3

代表取締役副社長執行役員、CQO、CTO
在任 4 年 取 12 ／ 12回

1979年 4 月 当社入社
2010年 6 月 執行役員、研究開発本部副本部長 兼 開発部部長
2013年 4 月 常務執行役員、ばね生産本部本部長
2015年 6 月 取締役常務執行役員、営業本部本部長
2016年 4 月 取締役専務執行役員、営業本部本部長
2017年 4 月 代表取締役社長執行役員（現職）

4 上村 和久

よしむら ひでふみ

うえむら かずひさ

代表取締役副社長執行役員、CFO、購買本部本部⻑
在任 2 年 取 12 ／ 12回

取締役専務執行役員、企画管理本部本部長
在任 5 年 取 12 ／ 12回

5 佐々木 俊 輔
きすえ けいいちろう

取締役副た なか かつ こ

1984年 4 月 弁護士登録（第一東京弁護士会）
高井伸夫法律事務所入所
1989年 1 月 松尾綜合法律事務所入所
1995年10月 ニューヨーク州 弁護士登録
2009年 6 月 ブレークモア法律事務所 パートナー弁護士（現職）
2014年 6 月 当社社外監査役
メタウォーター株式会社社外取締役
2015年 6 月 当社社外取締役（現職）

8 玉越 浩美

自然資本

執行役員、ばね生産本部副本部長 兼 管理部部長
常務執行役員、ばね生産本部副本部長 兼 管理部部長
常務執行役員、営業本部本部長
取締役常務執行役員、営業本部本部長（現職）

7 田中 克 子

社外 独立

社外取締役
在任 8 年 取 11 ／ 12回

当社入社
営業本部第一営業部次長
営業本部第一営業部部長
主管、NHKインターナショナル社
執行役員、NHKインターナショナル社

人的資本

取締役常務執行役員、営業本部本部長
新任

2023年 4 月
2023年 6 月ESG

6 末 啓一郎

しゅんすけ

1987年 4 月
2010年 4 月
2012年 4 月
2016年 4 月
2018年 4 月
社長
2019年 4 月
2022年 4 月

1983年 4 月 当社入社
2014年 4 月 執行役員、営業本部副本部長 兼 第二営業部部長
2018年 4 月 常務執行役員、営業本部本部長
2018年 6 月 取締役常務執行役員、営業本部本部長
2022年 4 月 取締役専務執行役員、営業本部本部⻑
2023年 4 月 取締役専務執行役員、企画管理本部本部長
（現職）

戦略

1981年 4 月 当社入社
2007年 6 月 ばね生産本部管理部部長
2014年 4 月 執 行役員、NHKオブアメリカサスペンションコンポー
ネンツ社 取締役社長 兼 ニューメーサーメタルス社
取締役社長
2015年 4 月 執行役員、企画管理本部人事部部長
2017年 4 月 常務執行役員、企画管理本部副本部長 兼
人事部部長
2020年 4 月 常務執行役員、企画管理本部本部長
2021年 4 月 専務執行役員、企画管理本部本部長
2021年 6 月 取締役専務執行役員、企画管理本部本部長
2022年 4 月 取締役専務執行役員、企画管理本部本部⻑ 兼 購買
本部本部⻑2023年 4 月 代表取締役副社長執行役員、購買本部本部長（現職）
2023年 6 月 タカノ株式会社 取締役（非業務執行）（現職）
さ1980年 4 月 当社入社
2011年 6 月 執行役員、
シート生産本部副本部長 兼 グローバル事業推進部部長
2015年 4 月 常務執行役員、シート生産本部本部長
2018年 4 月 専務執行役員、技術本部本部長
2019年 6 月 取締役専務執行役員、技術本部本部長
タカノ株式会社 取締役（非業務執行）2020年 4 月 代表取締役副社長執行役員（現職）

価値創造ストーリー

3 吉村 秀 文

さコアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創＜取締役＞■ 役員一覧

監 監査役会出席回数

在任年数…取締役の場合は取締役在任年数、監査役の場合は監査役在任年数を指します。

たまこし ひろ み

社外 独立

社外取締役
在任 7 年 取 12 ／ 12回

1987年10月 監査法人中央会計事務所入所
1999年 4 月 弁護士登録（神奈川県弁護士会）
木村良二法律事務所入所
2017年 4 月 公立大学法人 横浜市立大学 監事（現職）
2020年 6 月 当社社外取締役（現職）
2021年 4 月 横浜なごみ法律事務所開所
（現職）

成長戦略
製造資本／知的資本

1970年 4 月 岡 山大学 医学部 衛生学教室 研究員（市中病院勤務）
1970年 7 月 医師免許登録（第207731号）
1976年 5 月 横浜市役所勤務
1998年 5 月 同市栄区長
2000年 4 月 同市福祉局長
2004年 4 月 同市市民局長
2006年 4 月 公立大学法人 横浜市立大学 理事 兼 事務局長
2013年 4 月 同大学理事⻑
2016年 6 月 当社社外取締役
（現職）

社外 独立

社外取締役
在任 3 年 取 12 ／ 12回＜監査役＞

9 清水 健 二
しみ ず

10 豊田 雅一

けん じ

常勤監査役
在任11年 取 12 ／ 12回とよ だ

監 13 ／ 13回

1979年 4 月 当社入社
2005年 3 月 精密ばね生産本部管理部部長
2008年 6 月 内部監査部部長
2012年 6 月 常勤監査役（現職）

えび はら いちろう

社外監査役
在任 3 年 取 12 ／ 12回

監 13 ／ 13回

1982年 4 月 第一勧業銀行（現みずほ銀行）入行
2013年 1 月 当社入社
2013年 4 月 NHKインターナショナル社 取締役副社長
2017年 5 月 企画管理本部経営企画部主管
2019年 6 月 常勤監査役（現職）

１2 古川 玲子

社会関係資本

１1 海老原 一郎

まさかず

常勤監査役
在任 4 年 取 12 ／ 12回

ふるかわ れい こ

監 13 ／ 13回

社外 独立

監 10 ／ 10回

社外 独立

1981年 4 月 日本ユニバック株式会社（現BIPROGY株式会社）
入社
2005年 4 月 日本ユニシス・エクセリューションズ株式会社（現
UEL株式会社）
メカニカルソリューション事業部サービス部長
2007年 4 月 同社インダストリー開発部長
2009年 4 月 同社執行役員
2011年 4 月 ユニアデックス株式会社
MBKアウトソーシングセンタ アウトソーシング
企画部長
2014年 4 月 同社品質保証部長
2017年 7 月 ユニアデックス株式会社 常勤監査役
2022年 6 月 当社社外監査役（現職）
阪和興業株式会社 社外取締役（現職）
NHK Spring Report 2023

財務資本

1985年 9 月 等松・青木監査法人（現有限責任監査法人トーマツ）入所
1989年 4 月 公認会計士登録
2013年10月 執行役財務・管理担当
2015年11月 デロイトトーマツ合同会社グループCFO
2016年 8 月 デロイトトーマツ サービシーズ株式会社 代表取締役
2019年 6 月 海老原一郎公認会計士事務所（現職）
2020年 6 月 当社社外監査役（現職）

社外監査役
在任 1 年 取 7 ／ 9回

59

社外役員からのメッ セ ー ジ
このたび、取締役会での議論を経て当社のマテリアリティ（重要課題）が特定されました。それに関連して、社外役員から当社のサステナビリティ実現に向けたコメントをご紹介します。

製造業の事業活動と調和したサステナビリティ経営に期待
サステナビリティへの取り組みは企業の利潤追求と必ずしも両立しない側面もありますが、事業活動との調和が非常に重要です。そのため、取締役会ではマテリアリティ（重要課題）実現のためには強靭なガバナンス体制の構築が必要であり、持続可能な社会の実現に「なくてはならな
いキーパーツ」を提供し続けるという製造業としてのスタンスを適切に反映させることが適当であるとの意見を述べました。
マテリアリティ（重要課題）実現に向けた課題としては、社会の変化の速度であると思われます。眼前の課題に取り組むだけではなく、急速に進む社会の変化を把握し、これに柔軟に対応し、

社外取締役

末 啓一郎

事前に備えることが重要です。このことからも、2026 中期経営計画でどのような定性的・定量的な目標を設定し、取り組みを深めていけるのかが課題です。
2021 年の指名報酬委員会新設以降、指名報酬に関する客観性・明確性・合理性をどのように担保していけるのかについて、継続的に議論をしています。今後委員会の組織・機能のあり方も含め、さらに制度を充実させていく必要があります。
今後も社外取締役として、引き続き情報を集め社外役員としての研鑽を重ねるとともに、取締役会や委員会で必要な意見を述べることで、当社のガバナンス向上に努めていきます。

サステナビリティの取り組みに当事者意識を当社にとって人材は最も重要な要素と考えています。確保から定着・育成まで、一貫して目的意識的に取り組むことが必要です。今後も、取締役会での報告を通して進捗状況を注視していきます。
2026 年度中期経営計画では、「みんなのニッパツ」から、さらに「俺のニッパツ」「私のニッパツ」というように従業員一人ひとりが、サステナビリティの取り組みを自分事として捉えてもらえるよう、目標設定が必要と考えます。
私が社外取締役に就任した当初と比較して、当社を取り巻く環境も、社内の取り組みも大きく

社外取締役

田中 克子

変化しています。この先の将来を見据えると、DX などのスキルも取締役会には必要です。中長期的なありたい姿・あるべき姿に向けて必要なスキルを補える人材を、取締役会に選任していくことが望ましいです。私自身もニッパツの社外取締役として、引き続き情報収集や学習を続けるとともに、自分の発言など、責任のとれる行動を心がけていきます。

取締役会の専門性を強化してサステナビリティのテーマに対応を
当社のマテリアリティ（重要課題）において注目しているテーマは「人材価値の最大化」と「コンプライアンス」です。特に「人材価値の最大化」については、社会情勢も大きく変化する中、各社が競うように人材への取り組みを推し進めています。当社としても遅れをとってはならないと感じています。そのためにも、この分野に精通したスキルを保有する役員が取締役会にも必要です。
また、マテリアリティ（重要課題）には入っていませんが、「リスクマネジメント」も重要と考えます。会社が直面する様々なリスクを未然に防止し、リスク発生後も被害を最小限にするた

社外取締役

玉越 浩美

めの方策を講じておくことが必要です。
私が社外取締役に就任した当初と比較すると、取締役会の運営が大きく改善されました。事前の資料共有や事前説明の強化・徹底などのおかげで、事前にある程度理解した上で当日を迎える
ことができ、当日は議論のための時間をより確保できるようになりました。今後も社会情勢の変化に対応してサステナビリティに関する認識を高め、取締役会での議論に役立てていきます。

60

NHK Spring Report 2023

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

サステナビリティ・ESG戦略に関する取締役会の活発な議論を期待
マテリアリティ（重要課題）の特定に至るには、客観的なプロセスを踏んだ上で、かつ、判断軸を明確にして、当社のスタンスを明らかにしておくことが望ましいです。また ESG の「G」に相当するガバナンスの要素とともに、企業の戦略、リスク、資本配分を監督する取締役会の責任が今まで以上に重視されています。これらのことから、サステナビリティ・ESG 戦略をどのよ
営計画への落とし込みが出発点と考えます。
特に、カーボンニュートラルの達成目標である 2039 年に向けた長期的視野に立った計画など、

社外監査役

海老原 一郎その時点における「望ましい姿」を描き、現在との差分を整理し、期限までに何を行うべきかという計画を立てる必要があります。

価値創造ストーリー

うに取締役会に取り込んでいくかが今後の課題として挙げられます。まずは 2026 年度中期経

私自身、社外監査役としては、コロナ禍と比較して対面での往査の機会も増え、社長や社外役
員とのディスカッションも定期的に行われています。今後も「守り」と「攻め」の両面からガバESG

ナンスを意識し、第三者的立場で経営を監督することで、企業のガバナンス向上に貢献していき

戦略

ます。

人的資本

サステナビリティ・ESGの知見を反映したガバナンス体制を
当社のマテリアリティ（重要課題）の中で、「人材価値の最大化」、特にダイバーシティに注目しています。経営環境が大きく変化する現代において、発想と行動の多様性なくしては企業の発自然資本展は難しいためです。ダイバーシティは異なる属性の人々が存在するだけではなく、異なる価値観や行動様式の多様性自体を評価する視点転換が求められます。そのためにも、当事者の採用や育成だけではなく、管理職層の認識醸成がより大切です。
これを含むマテリアリティ（重要課題）に対しては、社外監査役として、定期的に進捗を確認し、関与していきます。「特に重視」と設定した 2 課題については、担当役員を定め、その責任

古川 玲子

下で適切な目標値を設定し、取締役会で定期的に状況を報告する体制が必要です。さらには、こ

成長戦略

社外監査役

れらの課題と取り組みを客観的かつ継続的に確認できるという点から、サステナビリティ・ESGの知見者が社外役員にいることが望ましいと考えます。
社外監査役として、「自然と正しいことができる」「経営と現場に一体感がある」「多様性と活気にあふれる」社内文化をつくる助力ができればと考えています。

製造資本／知的資本
社会関係資本財務資本

NHK Spring Report 2023

61

コンプライアンス
コンプライアンスの取り組み
当社グループが、ものづくりを通じて持続可能な社会の実現ます。また、当社は「社員行動指針」において、すべての役員、に貢献する上で、コンプライアンスは重要な基盤、礎であると従業員が法令および企業倫理を順守することを定めています。

位置づけています。そこで、当社グループは、「『真直ぐ』な姿

その周知のために、独占禁止法順守、贈収賄防止などのトップ勢を堅持する」をグループ経営方針の冒頭に掲げています。

メッセージの発信をはじめ、コンプライアンスを浸透させるた

そして、コンプライアンスを法令順守に加え、社員行動指針やめに、全グループ会社の新入社員、昇格者を対象とした階層別会社の規則、社会規範（マナー・モラル）を順守し、お客様、

コンプライアンス研修、独占禁止法順守、ハラスメントなどの株主、お取引先様、地域住民の皆様などのステークホルダーに

テーマ別の各種研修を実施しています。さらには、毎月身近な対して 社会的責任（CSR）を果たしていくことと捉え、経営

コンプライアンステーマを選定し「コンプライアンス通信」のの大きな柱の一つとしています。コンプライアンスの推進にあ配信を行うなど、国内だけでなく海外も含むニッパツグループ

たり、具体的には、社長自ら、グループ各社トップおよび従業で働く一人ひとりが、法令および企業倫理を順守するための啓員とのあらゆる対話の場において、コンプライアンスや高い倫発に努めています。

理性の重要性を直接呼びかけることで、意識の醸成を図っていコンプライアンス推進体制
最高責任者である社長のもと、推進責任者を企画管理本部 CSR 部部長、責任指導者を各部門長、推進事務局を企画管理本部
CSR 部とした全社体制となっています。また、コンプライアンスについては計画的に教育・啓発活動を実施し、法令違反、反社会的行為の発生の未然防止を図っています。
• 各種研修一覧
研修種別

研修内容

全グループコンプライアンス研修

全グループコンプライアンス研修
新入社員コンプライアンス研修
新入社員独占禁止法研修
新任上級基幹職コンプライアンス研修

階

層

別

新任基幹職コンプライアンス研修
新任係長コンプライアンス研修
新任主任コンプライアンス研修
新任リードマンコンプライアンス研修
キャリア入社コンプライアンス研修

公益通報対応業務従事者

公益通報対応における注意点など

独占禁止法研修

独占禁止法におけるアップデートなど

海外赴任前研修

コンプラインスの重要性、リスクなど

倫理強化月間、コンプライアンス意識調査

独占禁止法に関する取り組み

当社は毎年 11 月を「倫理強化月間」とし、ニッパツグルー

当社は 2016 年に独占禁止法に違反したとして公正取引委

プトップメッセージ発信、その他ポスター掲示などの施策を実員会などの立ち入り検査を受けました。これを教訓として、グ施しています。その施策の中の一つとして、2021 年度より、ローバルで独占禁止法を順守していくため、営業部門の従業員

当社および国内グループ会社の従業員などを対象に「コンプラを対象とした独占禁止法研修を毎年欠かさず実施しています。

イアンス意識調査」を実施しています。意識調査の結果は、経海外においても地域の活動に沿った内容で研修を実施していま

営陣への報告に加え、各グループ会社・各部門へフィードバッ

す。これらに加え、独占禁止法に関する e ラーニングの実施、クを行うとともに、コンプライアンス意識の浸透度合いなどを競合他社と接触する場合の事前の届出をグループ全体で実施・確認し、これら結果を踏まえ、次年度のコンプライアンス活動

チェックをするとともに、AI（人工知能）を使った e メール

計画を策定しています。

監査を実施し、問題行為を未然にチェックできる体制を取って（2022 年度コンプライアンス意識調査回答者数：8,421 人）

います。

62

NHK Spring Report 2023

グループ経営方針において、「安心・安全な会社、働きがいのまた、グループ全従業員へ配布している「パワーハラスメント

ある働きやすい職場を作る」が掲げられており、これらの実現防止のためのガイドブック」を用いたコンプライアンス研修や eに向け、2021 年度に引き続き、2022 年度もニッパツグルー

ラーニングについても実施しています。さらに、コンプライアンプ全社でハラスメント研修を実施しました。この研修は、ハラス通信において、良好なコミュニケーションに関する発信を行う

スメントに対して正しい理解を促し、コンプライアンス意識のなど、
ハラスメント防止に向けた啓発を実施しています。

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

ハラスメント対策

10355176_ パワハラ防止 _04

醸成を図ることで、安心・安全な会社、働きがいのある働きや
すい職場づくりを目指していくことを主眼として実施しました。

価値創造ストーリー

パワーハラスメント防止のためのガイドブック

戦略

E
S
G

人的資本

内部通報制度（コンプライアンスホットライン）・お取引先様通報窓口

コンプライアンスホットラインを、中立性、公平性の観点から、外部の第三者機関が運営する窓口に設置しています。また、コ

また、重大な案件については取締役会に対し、適切な報告を

自然資本

当社および国内子会社の従業員が疑問に思った時に相談や内部通報を行うことができる仕組みとして、匿名でも通報可能な行う体制となっています。
海外においては、北米・中国・タイ・メキシコをはじめとした海外グループ会社に同様の制度が導入されています。
その他、当社との取引にあたりコンプライアンス違反などのンスカードを全従業員に配布しているほか、各種コンプライア

事実があった場合に、お取引先様から通報していただけるよう、ンス研修や毎月配信しているコンプライアンス通信、社内報に当社のホームページ上に「お取引先様通報窓口」を設置していおいて、内部通報受領からの一連の対応・運用フロー、匿名性ます。これら窓口への通報に対して、適切に対処することで、の担保、通報者に対する不利益取扱いの禁止に関し周知を行う

問題の早期発見、是正につながる体制を構築しています。

成長戦略

ンプライアンスホットラインの連絡先を記載したコンプライアなど、制度の認知度向上、信頼性確保に努めています。
• 当社グループコンプライアンスホットライン相談件数の推移

への報告および事実確認の調査を行い、これが確認された場合には、対象案件の是正を行うとともに、通報者よりフィードバッ
クの要求がある場合は、対応状況の報告を行っています。

2021 年度

2022 年度

57 件

81 件

152 件

お取引先様通報窓口通報件数：0 件

安全保障輸出管理
世界的な輸出管理規制強化の流れを受け、当社グループにおける安全保障輸出管理に関する法規制を順守するため、安全保などを禁止行為と定め、特に海外におけるリスクの高い地域を

障輸出管理規程、細則の策定を行うとともに、各生産本部に輸中心に贈収賄に関する各種ルールを定め、研修を実施していま

出管理担当者を設置し、研修を行っています。また、輸出取引

す。また、コンプライアンス通信においても、公務員への賄賂については該非判定を実施し、適切な輸出入管理に向けた取りの禁止はもちろんのこと、民間企業同士であっても社会常識を組みを行っています。

財務資本

当社グループでは、社員行動指針、コンプライアンス規程、贈収賄禁止規則のもと、贈収賄、腐敗行為、不適切な寄付行為

社会関係資本

贈収賄・腐敗防止に関する取り組み

通報件数2020 年度

製造資本／知的資本

なお、内部通報があった場合、コンプライアンス推進責任者

超える過剰な接待や贈答を禁止する旨の発信を行い、啓発を実施しています。
NHK Spring Report 2023

63

人権
当社グループでは、「国連ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、人権に関する国際規範を支持し、当社グループの事業活動にかかわる全てのステークホルダーの人権尊重の取り組みを進めていきます。

人権についての考え方
当社は、「ニッパツグループ・グローバル CSR 基本方針」の中で、「人権を擁護し、人の多様性を重んじ、人に配慮し、人を育んでいく」ことを掲げています。
1.人権の尊重私たちは、全ての事業活動において人権を尊重し、それぞれの価値観や信条を認め合い、決して人格や尊厳を傷つける行為はいたしません。

2.差別の禁止私たちは、国籍・人種・民族・信条・思想・性別・社会的身分・宗教・年齢・性的指向・性自認・心身の障がい・病気・出身地などに起因した差別を一切行いません。

3.児童労働・強制労働の禁止

私たちは、いかなる種類の児童労働も認めず、また全ての事業活動において強制労働を認めません。

取り組み事項
当社グループの取り組みは、指導原則の枠組みに沿って進めています。具体的には、人権に関する対応方針の策定とコミットメ
ントの表明、社内外での調査実施による人権への影響の把握と特定、人権に関するリスクに対しての予防策の実施と適切な救済の提供に関する取り組みを進めています。

人権への負の影響を防止・軽減するための取組

方針によるコミットメントa（人権を尊重する責任を果たすという方針によるコミットメント）b（人権への影響を特定し、防止し、軽減し、どのように対処するかについて責任を持つ）

c（企業が引き起こし、又は助長する人権への負の影響に対して救済を可能にするプロセス）

人権デュー・ディリジェンスの実施

救済措置

（図表出典

分類

法務省 HP：今企業に求められる「ビジネスと人権」への対応）

主な取り組みa ：方針によるコミットメント✓「ニッパツグループ・グローバル CSR 基本方針」の浸透✓法務省：「My じんけん宣言」プロジェクトに参加

b ：人権デュー・ディリジェンスの実施✓人権尊重・コンプライアンス意識醸成のための啓発✓推進体制の構築（CSR 推進委員会）✓「ニッパツグループ調達ガイドライン」の策定✓人権尊重に関する取り組みの自主点検実施✓コンプライアンス意識調査の実施✓従業員意識調査（エンゲージメント診断）の実施

c ：救済措置✓内部通報制度の設置、周知と浸透✓お取引様通報窓口の設置

今後の課題
人権尊重に関する取り組みは多岐にわたりますが、当社グ✓推進体制の強化、グループ全体での取り組み推進

ループにおける取り組み課題を右記の通り特定し、優先順位✓人権に特化した方針の策定

をつけ今後の活動も着実に進めていきます。

✓人権への負の影響の特定・分析・評価の取り組み強化✓外部への情報公開

64

NHK Spring Report 2023

リスクマネジメント
企業の抱えるリスク（危機）は自然災害だけでなく、様々な情報セキュリティの確保

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

リスクマネジメント体制• 情報セキュリティと企業の継続性リスクが発生する可能性があります。当社では企業としての社

当社グループでは、近年激化するサイバー攻撃や情報漏えい

会的責任を果たすために、これらのリスクの未然防止を図り、に代表されるような情報セキュリティ事故への対策を最優先事

被害を最小限にとどめるとともに、再発を防止するため、リス項と捉え、「情報セキュリティ専門チームの創設 / セキュリティ

ク管理規程を制定し、代表取締役社長を最高責任者、企画管理

ソフト・機器の導入 / 従業員へのセキュリティ教育」などの各本部本部長を推進責任者とするリスク管理体制を構築していま

種セキュリティ施策に取り組んでいます。
対策の優先度をあげた背景としては、情報セキュリティの強部門およびグループ会社はそれぞれ企業活動に関わるリスク化は企業の継続性にとって非常に重要な役割を果たすというこ（従業員の不正行為・不祥事、災害・事故リスクなど）についとが挙げられます。安心・安全な基盤の確保は、情報漏えいやての洗い出しを行っています。

サイバー攻撃などの事故による被害を防止・抑止し、結果とし具体的な取り組みとしては、BCP（事業継続計画）や個人情報て、お客様をはじめとするステークホルダーからの信頼の獲得

保護規程、インサイダー取引防止規程などの社内規程、および

および、ビジネスの拡大や競争力の強化にもつながると考えてリスク管理マニュアルなどを定めるとともに、教育・啓発活動

います。
また、当社グループだけではなくサプライチェーン全体のサ

従業員一人ひとりが日頃からリスクに対して理解を深め、想イバー攻撃対策を意識することは、関連業界全体の損失を回避

定外のリスクが発生しても的確かつ迅速に対処し、早期に解決することができ、企業の継続性を確保および収益性を維持するできるようさらなる改善を目指しています。

ことにもつなげることができます。

E
S
G

戦略

の実施によりリスク発生の未然防止の推進を実施しています。

価値創造ストーリー

す。また、全社横断的な CSR 推進委員会を設置し、当社の各

今後も当社グループでは、IT 利活用を推進しビジネスの成リスクが顕在化した場合は、所管部門および関係部門が一体続きセキュリティ強化を図っていきます。

人的資本

リスク発生時の対応

長や持続性の確保を目指しますが、利活用の表裏一体の関係としてセキュリティも大きな役割を担うという考えのもと、引きとなって迅速な対応を行えるよう、国内・海外で緊急事態が発生した場合には、リスク発生地区で迅速に対策本部を立ち上げ、当社では、近年セキュリティ事故を想定したインシデント対

自然資本

本社に対策総本部を設置し、早期に事態の収拾を図ります。

• レベルアップするセキュリティ施策
応訓練を実施しています。

BCM態勢の構築
本社および各工場、国内グループ会社では、まずは防災態勢

るいは実際に行動できるのか」ということを中心とした確認作業であり、そこで明確となった課題に対する改善を行うことで体制のレベルアップを図っています。

成長戦略の確立を土台として、その土台の上に様々なリスクに対応可能

内容としては、「有事の際の手順は決められているのか、あ直近では、従来の組織体制の対応速度に対して、まだ改善の訓練や、速やかに事業を復旧・継続するための BCP 訓練に毎余地があると判断し、迅速かつ統制の取れた全社横断的な組織

年取り組むことにより、初動対応能力、事業継続能力の強化を※として、CSIRT と呼ばれる組織を立ち上げることを計画して図っています。一昨年からは、新型コロナウイルス感染症の感います。従来の縦割りの組織では難しかった部門横断的な各種染を防止するために、従来型の会議室に集まって実施する訓練

対応（社内、お客様、サプライチェーンとの調整や統制活動）に加えて、リモートによる訓練の実施にも取り組んでいます。

を行うことで、有事対応の迅速化を目指しています。

また、これらの訓練での反省に基づき、より実践に即した危機※ CSIRT（Computer Security Incident Response Team）とは、セキュリ
ティ上の問題として捉えられる事象であるインシデントに対応する専門のチームのこと対応ができるように、防災態勢の見直しや BCP、各種手順書などの改訂を行い、リスク発生時に対応する態勢のステップ

製造資本／知的資本

な BCP を策定するとともに、大規模地震を想定した初動対応

アップを目指しています。さらに近年では、海外グループ会社
社会関係資本においても、それぞれの地域の状況に応じた、災害を想定した
初動対応訓練や BCP 訓練への取り組みを徐々に進めています。
合わせて、各工場、国内グループ会社においては、年に 1
回 BCM 態勢に係わる自己評価を実施しており、防災、BCP
および初動対応態勢、BCM の推進体制などの問題点を自ら抽出して改善することにより、BCM 態勢の向上を図っています。

財務資本

生産工場の被害を想定し、組織を跨った合同机上訓練状況
NHK Spring Report 2023

65

グローバルネットワ ー ク
当社グループは、グループ会社が55社と、グローバルに事業を展開しています。
現地市場の成長とともに、現地法人とそこで働く従業員も一緒に成長していくことで、グローバル事業基盤のさらなる強化を目指
します。

欧 欧
州 州

アジア
アジア

３３
社 社

21
21
社 社

日 日
本 本

23
23
社 社

TOPICS

海外法人での取り組み～ NHK スプリングタイランド社～

当社海外グループ会社、タイの NHK スプリングタイランド社（以下タイニッパツ）は、2021 年 10 月、同社の岡島創社長が2050 年達成目標の「タイニッパツカーボンニュートラル（以下 CN）」を宣言しました。岡島社長の「近い将来、CN に消極的な企業の製品は顧客に敬遠される時代が来るだろう。CN への対応は事業存続のため必要不可欠。」との考えから、タイ日系企業の中でいち早く目標を打ち出し、全従業員への CN の知識と重要性を広めるほか、地域社会への貢献など、積極的に推進しています。
• CN 道場の新設
その一環で、2022 年 10 月、同社の工場の研修施設「トレーニングビレッジ」に 8 つ目の道場として「CN 道場」を新設しました。CN 道場新設に先駆けて在タイ日本国大使館の書記官 3 名が視察され、アドバイスもいただきました。
従業員研修の中でも最重要の位置づけとなる CN 道場へは、2023 年２月までにタイ国内で勤務する従業員の４割が参加、2023 年秋までに全従業員約 3,500 人が参加する予定です。
さらに、カンボジア、マレーシア、インドネシア、インド、フィリピンのニッパツグループ
会社の従業員も研修の対象としており、タイニッパツ内に宿泊施設も用意しています。

CN 道場

66

NHK Spring Report 2023

工場内のトレーニングビレッジ

在タイ日本国大使館の書記官視察の参加者

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創グループ会社数

55

社

38社
持分法会社
8社
内連結会社

2023年 3 月末現在

価値創造ストーリー

北・中南米

８社

日本 3,910

米欧 他 1,153

2022年度
売上高合計

E
S
G

アジア 1,867

戦略

6,932
億円

人的資本

VOICE

• 子ども向け CN 道場の開催
2023 年 2 月には子ども向け CN 道場を開催し、う 100 人が参加しました。岡島社長の「地域社会に対する貢献として、タイの将来を担う宝である小学生にも参加してもらい、環境意識を高めてもらお提案から開催されたもの
で、子どもたちはごみの分
別の大切さながら学ぶことができました。今後も社会貢献活動の一環として子道場を継続していきます。

して、ばね、シート、精密ばね、DDS の 4 生産本部でグループの供給・収益を支えています。タイ人主体の運営ができることが強みで、多くの先人の努力によって客先から厚い信頼を得ており、タイの自動車業界・IT 産業界において確固たる地位を築いています。社員は常に明るく前向きで、ニッパツの社訓にもある「みんなのニッパツ」を強く意識しています。

そんなタイニッパツで、私は安全環境、品質、生産技術、製造技術の全体を管理する役割を担い、「みんなに頼りにされる専門集団を目指す」をスローガンに、タイグループの本社として生産部門をサポートしています。また、
現在は CN の推進にも携わっています。
タイ国内では、CN 宣言だけでなく、政府の「ＢＣＧ政策」（経済、社会、
環境のバランスを保ち、持続可能な開発につながる経済活動）においても再生可能エネルギー・分散電源の拡大が掲げられており、この分野への投資意
欲は旺盛です。炭素税の導入については、検討段階ですが、導入されればさらに CN 活動が加速されると感じています。当社では従業員への理解促進のために CN 道場を設置しました。蛍光灯と LED で消費電力の比較を体験できる仕組みや、地球環境に対する CN の必要性、再生可能エネルギーの種類などが学べるようになっています。CN での一番の課題は、脱化石燃料です。
タイは、電気代が高く、直近２年で 1.5 倍の値上げをしているのも電化を妨げている要因の一つでもあります。生産現場の電化については、ニッパツと連携して取り組んでいきます。
引き続き小学校への訪問と寄付・奨学金の提供、植林・学生イベントへの支援などの社会貢献にも積極的に取り組み、今後もよりよいタイ社会の実現のための取り組みを継続していきます。

NHK Spring Report 2023

財務資本

ども向け CN

CN 道場で説明を受ける子どもたち

タイニッパツは、60 年の歴史を持ち、ニッパツグループ最大の生産拠点と社会関係資本

どを楽しみない し い しんいち

石井 慎一

製造資本／知的資本う。
」というタイニッパツ
生産性品質向上本部（技術本部）
・本部長

成長戦略

地元バンポー地区のワットサナムチャン学校に通

自然資本

みんなに頼りにされる専門集団を目指す

67

財務ハイライト （ 5 年間の連結財務指標）
経営成績

決算期 2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

売上高

（億円）

6,810

6,644

5,726

5,869

6,932

営業利益

（億円）

266

207

104

213

288

（％）

3.9

3.1

1.8

3.6

4.2

（億円）

314

212

145

306

373

売上高営業利益率
経常利益

（％）

4.6

3.2

2.5

5.2

5.4

（億円）

71

46

93

319

215

（％）

1.0

0.7

1.6

5.5

3.1

ROE（自己資本利益率）

（％）

2.5

1.7

3.4

10.5

6.4

ROA（総資産経常利益率）

（％）

5.5

3.8

2.7

5.3

6.3

EPS（ 1 株当たり当期純利益）

（円）

29.97

19.46

40.45

140.3394.50

PER（株価利益率）

（倍）

33.2

36.4

20.5

6.3

10.0

PBR（株価純資産倍率）

（倍）

0.8

0.6

0.7

0.6

0.6

総資産

（億円）

5,731

5,326

5,607

5,880

6,060

自己資本

（億円）

2,811

2,709

2,839

3,226

3,492

（％）

49.0

50.9

50.6

54.9

57.6

売上高経常利益率
親会社株主に帰属する当期純利益
売上高当期純利益率
収益性

財政状態

自己資本比率
設備投資

（億円）

449

398

249

232

280

減価償却費

（億円）

250

264

274

283

288

研究開発費

（億円）

168

184

156

160

175

（％）

2.5

2.8

2.7

2.7

2.5

売上高比率
株主還元
配当金（1株あたり年間配当金）

（円）

24

17

17

27

32

配当性向

（％）

80.1

87.4

42.0

19.2

33.9

（億円）

ー

13

40

ー

14

自己株式の取得実績額
キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

367

366

296

345

136

投資活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

△422

△ 458

△ 241

49

△ 417

フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

△55

△ 91

55

394

△ 281

財務活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

73

△ 169

27

△ 276

△ 115

現金及び現金同等物の期末残高

（億円）

984

743

789

918

578

※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を2022年3月期の連結会計年度の期首から適用しており、2022年3月期以降に係る各数値については、当該会計基準等を適用した後の数値となっています。

❖売上高❖営業利益 / 経常利益 / 親会社株主に帰属する当期純利益（億円） 売上高

営業利益率

経常利益率

当期純利益率（％） （億円）

8000

8.0
6,810

5,869

5,726
4.6

5.2

2000

0

68

373

6.0

4.2

2.5

1.0

0.7

'20/3

NHK Spring Report 2023

314

3.6

1.6

'21/3

1.8

'22/3

3.1

306

207 2120'23/3 （年 / 月）

104
71

0

213

288
215

145

150
2.0

319

266

4.0

3.1

'19/3

5.4

3.2

3.9

当期純利益

450

300

5.5

4000

経常利益

6,932

6,644

6000

営業利益

'19/3

93

46

'20/3

'21/3

'22/3

'23/3

（年 / 月）❖収益性 (ROE/ROA/EPS)ROA

EPS（円）（倍）PER

PBR（倍）

40
12

120

10.5

2.0

36.4
33.２

30
8

6.4
5.5
3.8

20.5

20

1.0

0.8

6.3

3.4

0.6

40

2.5
1.7

0.6
0.7

10

0.5
10.0

2.7

0

0.6

価値創造ストーリー

4

1.5

80

5.3

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創

ROE

(％)

❖収益性 (PER/PBR)

29.97

19.46

40.45

140.33

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

94.50

0
'23/3 （年 / 月）

0

6.3

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

0
'23/3 （年 / 月）

戦略

E
S
G

❖財政状態
（億円）

❖設備投資 / 減価償却費

総資産

自己資本

自己資本比率（％）

49.0

4,000

5,731

50.9

50.6

5,326

5,607

2,709

2,839

5,880
3,226

57.6

3,492

449

40.0

'21/3

'22/3

0
'23/3 （年 / 月）

売上高比率（％）
4.0

184
2.8

156

0

'19/3

（円）■ 中間期
30

160

'20/3

'21/3

'22/3

■ 期末

'23/3 （年 / 月）

配当性向（％）

87.4

2.7

100

80.1

27

20
2.5

12

2.0

17

0

17

19.2

33.9

15

60

42.0

12
12

12

5

12

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

30

財務資本

'22/3

0
'23/3 （年 / 月）

15
17

5

10

'21/3

90

24

1.0

50

'20/3

32

3.0

2.5

'19/3

232

200

175

2.7

0

280 288

社会関係資本

168

150

283

274

❖株主還元
（配当金 / 配当性向）

研究開発費

200

249

製造資本／知的資本❖研究開発費
（億円）

264

成長戦略

'20/3

398

400

250

20.0

'19/3

600

6,060

2,000

0

60.0

減価償却費

自然資本

2,811

54.9

設備投資

人的資本

6,000

（億円）

0
'23/3 （年 / 月）

NHK Spring Report 2023

69

財務ハイライト （経営成績に関する分析）
2022年度の経営成績

当社グループの自己資本比率は 50％を超えており、引き続き「シングルＡ－」の信用格付（格付投資情報センター（Ｒ＆Ｉ）

当連結会計年度における世界経済は、景気が持ち直し傾向にによる格付）を維持し、リスク耐性の強化を図っていきます。

あるものの、新型コロナウイルス感染症、半導体の需給逼迫おまた、営業キャッシュ・フローによる債務償還能力に留意しよび各種資材の価格高騰や為替変動による影響、ロシアのウクつつ、金融機関からの外部借入れや社債発行による市場からのライナ侵攻などにより、先行き不透明な状況が続いています。

調達など、資金調達の多様化を図りながら、資本コストの低減

当社グループの主要な事業分野であります自動車関連市場ににも努めていきます。

おいては、国内の自動車生産台数は 774 万台で前期比 2.1％

一方、株主還元については、株主の皆様への利益配当を最重の増加となりました。また、北米（米国・カナダ）においては要事項と認識しており、連結業績および配当性向などを総合的

1,166 万台で前期比 8.2％増加、中国では 2,706 万台で前期に勘案し、安定的な配当を継続することを基本としています。

比 6.7％の増加、タイでは 186 万台で前期比 11.3％の増加と経営環境の変化に対応した機動的な資本政策を遂行し、資本効なりました（いずれも台数は各拠点の決算期に応じた集計）。

率を向上させ株主還元に資することを目的に、2019 年度から

もう一方の主要な事業分野であります情報通信関連市場につ2022 年度にかけて取締役会決議に基づいた自己株式の取得をきましては、HDD（ハードディスクドライブ）の世界生産台行いました。当連結会計年度末時点において保有する自己株式数が前期比で減少し、当社の主力製品でありますサスペンショ

は、発行済株式数の 7.1％に相当する 1,734 万株となっていンの総需要は減少となりました。

ます。

近年、自動車関連市場では、グローバルでの競合他社との競保有自己株式については、将来の株式交換などによる企業買争が激しく、当社グループの収益性に影響を与える大きな要因収に備えて保有するものでもあることから、処分、消却などにとなっています。また、各事業における原材料価格、物流コスト、

ついては、財務状況や事業環境などを考慮しながら、株主資本

エネルギーコスト等の高騰も顕著です。かかる状況下、収益力

効率の向上を目指して検討していきます。

の回復と向上は当社グループの重要な課題と認識しており、生産部門・販売部門・本社部門が一体となり、課題解決に取り組んでいます。

資金調達の考え方

以上のような経営環境のもと、売上高は 6,932 億円（前期比

当社グループでは、製品製造のための材料及び部品、研究開

18.1％増）、営業利益は 288 億万円（前期比 35.0％増）、経常発費等、事業活動に係る運転資金については、営業キャッシュ・

利益は 373 億万円（前期比 21.7％増）、親会社株主に帰属す

フローで獲得した資金を主な財源としていますが、債権回収まる当期純利益は 215 億万円（前期比 32.7％減）となりました。

でに必要な資金については、コマーシャル・ペーパーや銀行借入によって、連結売上高の 1.5 ～２ヶ月分を目安に流動性のキャッシュ・フローの状況保持を図ります。
設備投資資金については、
カーボンニュートラル対応を含め、当連結会計年度における現金及び現金同等物は前期末に比べ各事業の設備投資計画に基づき、国内外での資金調達について、

340 億円減少し、578 億円（前期比 37.1％の減少）となりま

市場金利動向や為替動向、あるいは既存借入金の返済時期等をした。

総合的に勘案し、銀行借入および社債の発行等によって資金を営業活動によるキャッシュ・フローは、法人税等の支払があったものの、税金等調整前当期純利益などにより、136 億円の増加（前期は 345 億円の増加）となりました。

賄っています。
当連結会計年度末時点における有利子負債残高は前期末に比べて 4 億円減少し、500億円となっています。

投資活動によるキャッシュ・フローは、主に有形固定資産のまた、当社グループでは、グループ間融資によって資金融通取得による支出により、417 億円の減少（前期は 49 億円のを行う事で資金効率を高めています。一部の海外関係会社につ増加）となりました。

いては、現地金融機関より各社の使用する現地通貨にて調達を財務活動によるキャッシュ・フローは、主に配当金の支払により、115 億円の減少（前期は 276 億円の減少）となりました。

しています。その際、当社が関係会社の借入に対し債務保証の差入れを行うことがあります。

営業活動によるキャッシュ・フローに投資活動によるキャッなお、新型コロナウイルス感染症、半導体の需給逼迫、原材

シュ・フローを加算したフリー・キャッシュ・フローは 281

料やエネルギー価格の高騰、急激な為替変動、ロシアのウクラ

億円の減少となりました。

イナ侵攻など、先行き不透明な状況が続いていますが、コミッ
トメントライン契約および当座貸越枠により手元流動性を確保

財務戦略の基本的な考え方
当社グループは、企業価値向上のために、適宜適切なタイミ
ングで経営資源を配分することを財務戦略の基本としており、強固な財務体質および高い資本効率を兼ね備えることが重要であると考えています。
70

NHK Spring Report 2023

する体制を整えています。今後も、非常時に備えた資金調達枠の確保に努めていきます。

❖懸架ばね事業

懸架ばね事業は、半導体供給不足等による自動車メーカーの生産調整の影響を受けたものの、新型コロナウイルス感染症拡大の影響からの持ち直し、原材料価格高騰などの販売価格への反映および円安による在外子会社の円
換算額の増加などにより、売上高は1,468億円（前期比30.0％増）となりました。一方で、物流コスト、動力光熱費、人件費等の高騰により、営業損失は27億円（前期は営業損失43億円）となりました。
（億円）
1,500

営業利益（億円）

売上高

1,468

1,263
1,020

1,000

150

1,129

100

61

500

50

27

0
-50

0

'19/3

'20/3

-27

-46

-43

'21/3

'22/3

営業利益（億円）
180
150

2,500
2,000
1,500

1,529 97

1,429

114
1,594

120
90

500
0

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

3,025

120

2,737

2,425

2,000

2,084

69

73

80

44

1,000

40

19

0

0

'19/3

'20/3

'21/3

-28

'22/3

'23/3 （年/ 月）
E
S
G❖産業機器ほか事業

産業機器ほか事業は、自動車関連事業において新型コロナウイルス感染症拡大の影響から持ち直しの動きが見られていることや、半導体プロセス部品の受注が総じて好調に推移したこと、また為替が円安に推移した影響により、売上高は1,131億円（前期比9.7％増）、
営業利益は127億円（前期比18.8％増）となりました。
（億円）

営業利益（億円）

売上高

1,250
1,000

959

926

500

30

250

0

0

62

'19/3

1,031
107

895

750

60

'23/3 （年/ 月）

160

3,032

48

'20/3

150

1,131
127

100

63

自然資本

62

1,000

1,385
68

1,622

3,000

営業利益（億円）

売上高

人的資本

178

4,000

戦略

売上高

（億円）

'23/3 （年/ 月）

精密部品事業は、自動車関連事業において、半導体供給不足などによる自動車メーカーの生産調整、原材料や物流、動力光熱費などの価格高騰の影
響を受けました。また、情報通信関連事業においては、HDDメーカーの生産調整により数量が減少しました。売上高は1,594億円（前期比1.8％減）、
営業利益は114億円（前期比35.6％減）となりました。

3,000

シート事業は、半導体供給不足などによる自動車メーカーの生産調整、原材
料や物流、動力光熱費などの価格高騰の影響を受けたものの、新型コロナウ
イルス感染症拡大の影響からの持ち直し、円安による在外子会社の円換算額の増加などにより、売上高は2,737億円（前期比31.4％増）、営業利益は73億円（前期は営業損失28億円）となりました。

-50❖精密部品事業（億円）❖シート事業

価値創造ストーリー

1,288

コアテクノロジーを支える
ステークホルダーとの共創2022年度の事業別セグメント概況

50

'21/3

'22/3

0
'23/3 （年/ 月）

❖日本
（億円）

❖アジア
営業利益（億円）

売上高

4,032

3,913
3,431

3,413

3,000
2,000

195

158

247

'20/3

'21/3

'22/3

300

1,200

1,153

1,091
805

1,489

113
1,000

1,665

150
102

90

200

104

100

64

0

0

50

'19/3

'20/3

'21/3

'22/3

0

'23/3（年/ 月）

'20/3

-59

'21/3

金融機関
38.1%

自己株式
7.1%

50

個人・その他
9.0%

0

外国人
31.1%

所有者別
株数比率

財務資本

-41

100

790

0

'19/3

1,639

1,867

❖株主の分布状況（2023年3月31日現在）

600

-42

1,689

1,500

500

'23/3（年/ 月）

営業利益（億円）

売上高

営業利益（億円）

売上高
1,087

2,000

100

❖米欧ほか
（億円）

（億円）

社会関係資本

'19/3

400

200

100

1,000
0

201

3,910

製造資本／知的資本

4,000

成長戦略

■ （参考）所在地別セグメント状況

-50
-90

'22/3

-63

-100

（年/ 月）'23/3

その他国内法人
13.8%

金融商品取引業者
0.8%

NHK Spring Report 2023

71

会社概要（2023年 3 月31日現在）
商号

日本発条株式会社

創

立

1939年
（昭和14年）9 月 8 日

金

170億956万6,312円

資

本

従業員数

5,164名(単独）20,600名(連結）※臨時従業員の年間平均雇用人員を含む

売

6,932億円(2022年度、連結）上

金社〒236-0004

部

ばね生産本部、シート生産本部、精密ばね生産本部、DDS生産本部、産機生産本部

工場

横浜工場（ばね／シート）、滋賀工場、群馬工場、豊田工場、厚木工場、伊那工場、駒ヶ根工場（DDS ／産機）
、伊勢原第一・第二工場、宮田工場、野洲工場

分館

横浜みなとみらい分館

支店

北関東支店、浜松支店、名古屋支店、大阪支店、広島支店、福岡支店

上場

東証プライム（コード5991）

本事

業

グループ会社

横浜市金沢区福浦 3 -10

国内23社、海外32社

問い合わせ先 : 日本発条株式会社 企画管理本部 IR・広報部〒236-0004 横浜市金沢区福浦 3 -10
TEL : 045-786-7513
FAX : 045-786-7598
ホームページ : https://www.nhkspg.co.jp/
Email : b2101@nhkspg.co.jp

企Ｋ 202309-09-2O