AI 時代に必要となる人材および人材育成
HIRO 研究所代表
特別寄稿

業務・サービス改革のツールとして、AI の導入を検討している、あるいは既に取り組んでいる自治

廣川

さと み聡美民の福祉の増進を図ることが、自治体における AI導入の目的なのです。

体が増えています。AI 導入を検討する際の課題の1

２番目は「AI は、万能ではなく、まだ発展段階つが、職員の対応についてです。AI 導入に、職員に あ る 技 術 だ と い う こ と 」 で す。AI を 導 入 し たはどのように関われば良いのか、導入後の職員の働ら全て解決するというなら良いのですが、今はまき方や役割分担はどう変化するのか、そのためにはだ、そうではありません。AI を導入して出来るこどのようなスキルが必要で、どうやって育成すればと、得意なことと、そのための費用を検討し、適切良いのか等について考え方を整理したいと思います。

な選択をすることが必要です。画像認識や音声認識、

１

基本認識の共有

自然言語の解析などは実用レベルに達していますが、まだこれからの分野もあります。しかし、同時に、AI 導入に当たって、まず必要なことは、自治体工夫次第で役に立つ可能性も秘めています。その可内部で AI についての認識を共有することです。認能性を引き出すのが現場の課題です。課題解決に必識を共有した上で、関係者が足並みを揃えて取り組要であれば、あえて新しい分野に挑戦することも大むのでなければ、うまく行きませんし、また、後に事なことです。

なってイメージと異なる結果になり、こんなはずで３番目は、「AI 導入と、業務・組織改革、働き方はなかったということにもなりかねません。さらに、改革を同時に実施しなければ大きな成果は見込めな人材育成という側面でも、全庁で認識が共有されるいこと」です。AI 導入により、これまで人手に頼っことは非常に大事なことです。て来た作業を可能な限り自動化し、その仕事を担当共有すべき事項の１番目は、「AI は目的ではなくしていた職員は他の仕事の担当に替わります。徐々手段である」ということです。手段と目的を取り違に、ルーチンワークは AI や ICT に任せ、職員は職えてはいけません。トレンドだから導入するという員でなければ出来ない仕事にシフトするのです。このでしたら、ちょっと待った方が良いです。特定ののシフトは計画的に行わなければ出来ません。業務課題解決のために、AI 導入が効果的であるならば担当部門、情報部門、行政管理部門等が緊密に連携導入するというのが正しい考え方です。自治体は、し、AI 導入と改革をセットで実施してこそ、効果慢性的な財源不足の中で、子育て世代の支援や、高を出すことが出来るのです。

齢者の暮らしの支援、地域産業やコミュニティの活性化、都市インフラの維持など、多様化する住民ニー

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AI を使うために必要なスキルズに応えていかなければなりません。一方、人口減

次に、自治体における AI のユースケースをモデ

少の影響により職員数の減少は避けられないと考えル化し、モデルごとに必要となる利活用のスキルをられます。限られた職員数、人件費で、増大する行考えてみましょう。

政需要に効率的・効果的に対応すること、そして住28

ひろかわ

１番目のユースケースは、ルーチンワークの自動（図１） 業務プロセスの改革手順化です。このケースは、そもそも Excel のマクロ（自動実行の設定）を作成すれば出来る作業や、RPA（ソフトウェアロボット：複数のアプリケーションに関わる自動実行ソフト）で可能な作業等が該当します。
簡単な作業でも、ボリュームがあると時間と人件費がかかるものです。これらは、指示通りの作業を繰特別寄稿り返し実行するもので、学習や推論を行うわけではないから、AI の範疇に入らないという説もありま
すが、AI の導入は目的ではなく、あくまでも課題
Copyright 2019 Satomi Hirokawa

解決が目的ですので、適切な経費で導入できるのであれば、十分検討に値すると思います。また、言語の翻訳や、議事録の作成、手書き文書のデジタル化が欲しいところです。Excel で十分効率化できる業なども、このカテゴリーに分類しても良いでしょう。

務もあると思います。なお、設定やシナリオのドキュ

このケースに必要なスキルは、次の３つです。まず、メントを分かりやすく作成して共有することもスキ①現状の業務フローを見える化し、改善方法を提案

ルに含まれます。ノウハウを属人化させてはいけまできるスキルです。実際の業務手順を担当者から聞せん。

き取り、それをわかりやすく図化します。図化する

次に必要なのは、③このような取り組みをマネジ

方法は、BPMN などの標準的手法が公開されていメントするスキルです。業務・サービスの運用状況ます。これは、図形と線分を組み合わせて、業務のから、処理時間がかかり過ぎる、作業が煩雑である流れを図化する方法です。BPMN でなくても、庁内等の問題点に目を留め、解決にむけた検討を、業務で共通の記述方法を決めておけばそれで十分かと思担当分野職員など関係者と協働して着手します。検いますが、それにも手間がかかりますので、BPMN討の結果、AI 等の技術導入が有効であるとの感触を使った方が楽かもしれません。次に、その手順のを得たら、先行事例の調査や、事業者の説明の聴取、課題を、同じように担当者へのヒアリングを通じて、事業者の協力を得て実証実験等を行います。この間、探します。手順の課題とは、手戻りや重複、ミスが関係者間で意見調整を行い、最適な解決方法を自治起こりやすい等で、課題が分かったら、その原因を体の経営層に提案できるよう案を練ります。最適な特定し、必要に応じて業務フローを再構築します。

解決方法とは、対住民のアウトカムを高めると同時再構築の視点は、無駄や無理のないような手順にすに、人件費や物件費などの削減効果が高く、もちろることであり、それが上手く出来れば、もしかするん投資額も見合う案であることが求められます。まと AI 導入は不要となるかもしれません。
（図１）

た、現場で受け入れられる案であること、さらに、次 は、 ② Excel の マ ク ロ 設 定 や RPA ソ フ ト な

もう１つ、同種の業務に横展開できることも大切な

どの自動実行設定を行うことが出来るスキルです。

要素です。このような一連の活動をマネジメントでRPA の設定は、ソフトにもよりますが、業務フローきるスキルが求められるのです。

がしっかり整理できていれば、操作研修を受けるこ２番目のユースケースは、AI が職員の専門的判とにより、比較的簡単に出来ます（簡単に設定でき断を支援する役割を担うケースです。例としては、るソフトは値段もそれなりに高いですが）。もっと多くの判例や行政実例、過去データから、同種のも、その前に、Excel のマクロ設定が出来るスキル事例を抽出し、最適解と思われるお勧め候補を AI

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特別寄稿が提示し、職員が判断する際の参考とするケース

自治体においても取り組みや検討が開始されていまで、例えば戸籍の届出、特に難しい届出を受け付けす。例えば横浜市においては、官民データ活用推進る業務等に利用できる可能性があります。また、画基本計画に位置付けるとともに、医療や温暖化対策像データを解析して、その特徴から、特定の事象をの分野で取り組みがスタートされているところです。

発見する業務、例えば老朽化施設の破損（可能性のただ、政策分野によっては、インプットする政策のある）箇所を発見する業務等にも利用が可能でしょ

内容や量と、アウトプット、アウトカムの関係が分う。あるいは、同時並行的に多くのオペレーションかりにくい面もあり、政策立案や評価の手法としてを行う際に、見落としや見逃しをしないように、AIは、まだ発展段階にあると言えます。しかし、限らがチェックするというケースも考えられます。これれた財源を、出来る限りピンポイントで役に立つ使は例えば、災害対応などで利用すると役に立ちそうい方をする必要があることは言うまでもなく、このです。

分野においても、今後取り組むべき課題として、まこのようなケースに必要なスキルは、一言でいえば、AI を補助役として、うまく使うスキルです。

EBPM に必要なスキルは、データに基づく合理

AI は、大量のデータを学習することにより、最適的な思考により課題を解決する能力で、国の方針解に近いお勧め案を提示することが可能となりますを引用させていただくと、「統計的な計算力にとどが、そのためには、正確なデータを入力して学習

まらない行政課題の解決に向けた統計的な思考力させると同時に、AI が理解しやすいように質問し、（「EBPM を推進するための人材の確保・育成等に関さらに、提示されるお勧め案を検証する必要がありする方針」内閣官房ます。行政組織が判断を行うに当たっては、AI が４月））」とされており、統計学的分析手法に加えて、提示する判断案を参考としつつも、判断の根拠を明マーケティングの手法など、総合的な課題解決のスらかにしなければならないからです。また、実務上キルが期待されています。

は例外も多くあり、その取り扱いについて、整理しておく必要があります。これらをクリアするためには、各業務についての専門的知識を職員が有していることが不可欠です。

EBPM 推進委員会（平成30年

３ ICT 活用推進のための体制、役割とスキル
前節では、AI のユースケースごとに、必要となるスキルについて考察しました。本節では、自治体

３ 番 目 の ユ ー ス ケ ー ス は、AI を 使 っ て デ ー タの全庁における ICT 活用の推進体制と役割分担及分析（政策評価）を行い、その結果を政策決定のび必要となるスキルについて考えてみましょう。計

判断材料として役立てることで、いわゆる EBPM画的に人材育成を進めるためには、まず全体イメー（Evidence Based Policy Making：証拠に基づく政策ジを描き、その上で育成計画を立てることが合理的立案）を行うケースです。EBPM について、国は「政です。

策の企画立案をその場限りのエピソードに頼るのではなく、政策目的を明確化したうえで政策効果の測30

ずは人材育成に着手しておきたいところです。

図２は、デジタル・ガバメントを推進するための体制と役割分担の概念図です。

定に重要な関連を持つ情報やデータ（エビデンス）

これは、必要と思われる機能・要素の全体像のイに基づくものとすること（平成30年度内閣府本府取メージを示したモデルで、これらを全て実施すると組方針）」とし、政府全体で取り組みを進めているいう訳ではなく、組織や体制についても然りです。

ところです。EBPM は、ニューヨーク市において貧ここでは、大きく分けて３つの役割、即ちヘッド困対策等の分野において効果をあげており、我が国クォーター担当、アプリケーション（サービス）担（図２） 自治体のデジタル・ガバメント推進体制（概念図）めようとする熱意です。
２番目のアプリケーション（サービス）担当チー
ムとは、個々の具体的な業務やサービスの改革を担当するチームで、それぞれの業務担当原課と、企画や広報、行革、情報などの関係部門が合同でチームを編成します。協力して仕事を進めるのは当然のこ

特別寄稿とですが、デジタル・ガバメントの推進に当たっては、部局を越えたコラボレーションの重要度が一段と高まります。デジタル・ガバメントとは、業務と業務、サービスとサービスを結びつけ、全体最適
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化を図ろうというものだからです。ICT はツールであって、結びつけるのは人の力なのです。このチー

当、プラットフォーム担当の３つのチームの階層構

ムに期待されるパフォーマンスは、個々の具体的な造について述べておきたいと思います。階層構造と業務やサービスの改革です。現行の業務やサービス言っても、どちらが上位とか下位とかいうことではのフローを、担当者へのインタビューや観察を行っありません。役割のレイヤーの違いによる区分です。て、図化などの方法により見える化し、改革手法をまた「チーム」と名付けているのは、複数の職員が、検討します。従って、このチームに求められるスキ庁内組織の壁も越えて協働し、単純に個々の力を加ルは、BPR 等の企画を立案し、調整し、推進する

えた以上のパフォーマンスを発揮することをイメー実行力、すなわち企画、ファシリテーション、コミュジしているからです。なお、職員数が少ない組織のニケーション等のスキルです。加えて、AI や RPA場合には、１人の職員が複数の役割を兼務せざるをに関する基本的知識も備えていて欲しいところです。

得ないケースもあろうかと思いますが、ここではあ３番目のプラットフォーム担当チームとは、庁内くまでもモデルの議論ということでご理解ください。

情報基盤や基幹システムの運用や更新、組織や人事、１番目のヘッドクォーター担当チームとは、自治研修、働き方改革等、バックオフィスの業務を担当体の全部門を掌握し、改革の旗振り、計画の策定・する部門です。これらの業務こそ、自治体の組織や管理、庁内調整等を担当するチームです。掌握す

風土を変えるために、率先して改革を進め、範を示ると言っても、指示命令を行うということではなく、すことが求められている分野です。このチームに期各部門に改革の手法等を説明し、取り組みを支援す

待されるパフォーマンスは、サービスや業務改革のること等により、組織全体の改革をバランス良く推必要に応じて、プラットフォームの柔軟な刷新に応進することが役割となります。従って、チームとしじることです。これらの分野の改革を、サービスフて求められるスキルは、企画構想力、コミュニケーロントの改革と表裏一体に進めなければ、本当の意ション能力と組織マネジメント能力の３つというこ味での効果が出ません。このチームに求められるのとができます。必要な知識として、デジタル・ガバ

は、それぞれの業務を運用し、改革するスキルと、メントの意義や国の政策、モデル事業や補助事業の各業務に関する詳細な知識です。加えて、情報基盤概要、他都市や民間企業での推進事例、自治体予算担当の職員には、AI や RPA に関する知識を身につの仕組み、当面する政策課題などが挙げられます。

けておいて頂きたいところです。

そして、能力、知識に加えて必要なのは、改革を進

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４

AI と職員の役割分担とスキルべき時ではないでしょうか。

特別寄稿

AI を導入するということは、AI と職員が協業す

AI 導入を前に、特に職員が身に付けておきたいることにより、仕事の品質と生産性を向上させるこ

スキルは、論理的思考力、コミュニケーション能力、とです。協業するには、役割分担を明確化する必要チーム・マネジメントの能力です。スキルに加えがあります。具体的な役割分担は、対象となる業務・て、知識も必要です。知識は、① AI 及び ICT 全般サービスや、導入する AI に応じて、その都度線引に関する基礎知識。②データの分析や取り扱いに関きをすることになりますが、大まかに言えば、AIする基礎知識。データの活用事例、オープンデータは定型的な仕事や補助的な仕事、職員は非定型な仕の意義、個人情報の取り扱い、著作権等に関する知事、専門性の高い仕事を担当するということになり識。③担当業務に関する知識。法令、業務手順、課ます。AI が出来る仕事は AI に任せて、職員は、職題等。④住民ニーズ等を把握するためのマーケティ員でなければ出来ない仕事にシフトすることによっングの手法等に関する知識。⑤業務改革の手法に関て、これまで十分に手をかけられなかった分野にもする知識、などです。なお、これらの能力や知識の注力することが出来ます。職員でなければ出来ない

全てを、一人の職員が身につけなければならないと仕事とは、政策の立案・調整、住民等とのコミュニいうことではありません。仕事はチームで行うもの

ケーション、利害関係者との交渉・調整、危機管理、ですので、チーム全体でシェアできれば良いのです。

福祉や医療・教育などの人的サービス等です。これ

また、これらのスキルは、多くの職員が日常業務のらの仕事の一部も、将来的に AI により代替が可能中で、既に身に付けているものとは思いますが、AIとなるかもしれません。その都度、役割分担を見直導入やデジタル・ガバメント推進にあたり、スキルしながら、最適なコラボレーションを実現して行くや知識をアクティベイト（活性化）しておきましょう。

べきです。なお、役割シフトは、別の仕事にシフトする場合もあれば、同じ仕事を深掘りする、あるい５

人材の確保、育成の手法

はサービス品質を高める仕事にシフトする場合もあ

本稿第２節では AI を使いこなす人材のスキルを、ります。さらに AI を上手に使うという仕事も新た

３節では ICT 活用推進チームのメンバーのスキルに必要になります。役割シフトと言うと、AI に仕を、同じく４節では職員全体のスキルを考察してき事を奪われるのではないかと心配する方もいるかもました。５節では、人材の確保、育成の手法についしれませんが、決してそのようなことではないのでて考えてみましょう。

す。なお、AI 導入や役割シフトは、費用対効果に（人材の確保）留意しながら、段階的に進める必要があることは言うまでもありません。

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員ですので、将来を考えて、今こそ必要な投資をす

まず、人材の確保についてです。必要な人材は、内製化即ち職員の育成を基本としつつも、必要の都このように役割をシフトするためには、職員全体度、柔軟に判断していくということではないでしょのスキルや知識の向上を図る必要があり、それにはうか。必要の都度とは、技術スキルの専門性の度合相応の時間が必要です。従って、AI 導入前から準いや、スピード感の意味です。育成には時間がかか備を開始する必要があります。人材育成は、AI 導りますので、急ぐのであれば、外部人材をピンポイ入に関わらず必要なことなのですが、これまで、財ントで採用するとか、専門事業者に委託することが源不足の中で、後回しになってしまっていた面も現実的です。一方、長期的には、職員を採用、育成あったと思います。業務刷新の原動力となるのは職し、長期間活躍してもらうと同時に、裾野を広げてもらうことが合理的な選択です。ケースバイケース

他団体の職員との共同作業や情報交換も効果的です。

で選択するというのが現実的な答えでしょう。なお、

異文化体験は職員を成長させます。そして、チーム小規模団体においては、例えば、広域の組合や協議への参加経験のある職員を増やしておき、将来、AI会で、共同で人材を確保するというようなことも考導入を始めとする改革の実行部隊として投入するのえられるのではないでしょうか。

です。縦割りの組織では進みにくい改革を進めるこ（人材育成の方法）とができるのは、このようなチームなのです。
（役割シフトの準備）

ICT 全般に関わる基礎的知識を全職員が共有するこ

もう一つ、早目に講じておきたい対策は、役割シとです。集合研修を定期的に実施すること等に加えフトの準備です。AI には馴染まない、職員でなけて、できれば日常的に職場で ICT に関するニューれば出来ない分野の仕事について、出来るだけ多くスを話題として共有することが効果的です。国や他の職員に、座学による知識習得に加えて、実務経験自治体の動向、利活用の事例等を、職場ミーティンをさせ、準備を整えておく必要があります。政策のグ等で話題とし、その意義や効果について意見交換立案・調整、住民等とのコミュニケーション、利害を行います。基礎的な知識の習得には座学での研修関係者との交渉・調整、危機管理、福祉や医療・教も有効で、しっかりと継続することが大事ですが、育などの人的サービス等々の仕事は、資格の必要な具体的なスキルや知識は、実務から学ぶこと、すな業務はもちろん、それ以外の業務についても一定のわち OJT が一番役に立ちます。例えば、AI 導入をスキル、知識・経験が求められます。人事ローテー

検討する段階で、可能であれば小規模な実験レベルションを計画的に行い、該当する職場に一定期間配での導入を試み、あるいは予備的な机上検討でも良置換えすることや、関連プロジェクトに参加させる

いと思いますが、そのプロジェクトに育成対象の職こと等により、実務経験を積ませ、将来的にシフト員を参加させる方法が実践的です。

が円滑に進むよう配慮すべきです。

すぐに AI の導入の予定がない場合でも、現行業務フローの棚卸しや見直しを行う際に、庁内横断的

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特別寄稿

次に、人材育成の方法についてです。まずは、最後になチーム編成で行うこととし、そのチームに、各部職員の育成に、最も大切なことは、職員のモチベー

署から推薦された若手職員を参加させ、業務の見直ションを高め、自ら進んで学び、スキルを高めるよ

しや BPR を実地で学ばせます。その中で成功体験う促すことです。それには、プロジェクトへの参加を積ませることが成長のエネルギーとなります。実など OJT の機会を多く作ること、組織内外との交務の機会がなければ、研修として模擬的に行う方法

流に積極的に参加させること、職員のスキルやマイもありますし、職員の勉強会という形式で、育成をンド、行動、努力を正当に評価すること、そしてビ行うのも良いでしょう。いずれにしても、チームにジョンと目標を共有すること等が有効です。多様なよる実践的活動を通じて学ぶことが早道です。その手法を駆使して人材育成に取り組み、自治体改革を際、ICT ベンダーやコンサルタントなどの社員と合進めて行きましょう。

同チームが編成できると、効果は倍増します。また、

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特別寄稿
寄稿者 PROFILE

廣川聡美（ひろかわ さとみ）

HIRO 研究所代表
経著

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歴：1951年横須賀市生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業。横須賀市職員として、財政、まちづくり、産業振興、情報化などの仕事に従事。情報政策課長、企画調整部長、副市長等。国の「IT 戦略の今後のあり方に関する専門調査会委員」、「電子政府評価委員会委員」、「セキュリティ文化専門委員会委員」等を務めた。2015年〜現職。
総務省地域情報化アドバイザー、関東学院大学法学部非常勤講師。
書：電子自治体実践ガイドブック（日本加除出版：共著）など。2015年〜地方公共団体情報システム機構が発行する「月刊 J-LIS」に、コラム「よくわかる情報化解説」を連載中。