PartⅠ 取り巻く環境への対応

総特集

近年、デジタルを活用したサービス、ビジ図表

日本の未来と金融DXフレームワーク

ネスモデル等、経営の変革を図るデジタルト
ランスフォーメーション（以下、DX）の検討

1

ビジョン・ミッションが経営課題となっている。本稿では金融機関

ミッションにおけるDXの必要性、及び弊社のプロジェ

リーダーシップ

クト経験に基づくDXを成功に導く要諦について解説したい。

1. 金融機関におけるDXの必要性
デジタルトランスフォーメーションとは
昨今、働き方改革に続き、DXが社会全体のアクセンチュア
マネジング デ･ィレクター 武藤 惣一郎
プリンシパル・ディレクター 船渡 真

金融サービス本部

ビジネスコンサルティング本部

アクセンチュア

30「バズワード」になってきている。

2

3

ビジネスプロセス

ビジネス戦略との整合

4

投資管理

5

文化・組織

タレント

自動化

ITポートフォリオ
管理文化

ケイパビリティ

顧客体験

IT投資

DX組織

育成

DXとは、
「デジタルテクノロジーを活用し、6 テクノロジー・プラットフォーム

ビジネス環境や顧客ニーズの変化に迅速に対応するとともに、サービス、ビジネスモデルアナリティクス

クラウド

セキュリティ等、企業の変革を図ること」である。そのため、

データ管理

ワークプレイス

エコシステムDXに企業が対応できているか否かは、その企業の経営判断や企業運営に大きく左右され

出所：アクセンチュア作成る。現在多くの日本企業が働き方改革に続きDXに舵を切っているが、十分な成果を上げのサービス提供者に対するデジタル化のニーマという位置付けではなく、もはや「やらなられていないケースが多いのが現状である。

ズが大きく高まったことで、金融機関は営業ければ競争力を失う」極めて重要な経営課題

DXが求められる背景や事務のあり方を根底から変える必要がある。になっているのだ。

そもそも、なぜ今DXが求められるのだろう

もう1つは、「社員のストレス増大」である。

か。DXが求められる理由として、大きく2つ

多くの社員は私生活でデジタルを使いこなしの背景があると考えられる。ている一方で、職場では使い勝手の悪い古い

2. DXを成功に導く要諦

1つは、「顧客・社会のデジタルニーズの高まシステムを使い、紙ベースの処理が求められこれまでアクセンチュアは、数多くの企業り」である。これまでも顧客・社会のデジタルている状況だ。リモートワークもままならなのDXの支援をしてきた。その経験に基づき、シフトは盛んに議論されてきたが、ここにきい環境であれば、なおさらストレスは増加す

アクセンチュアでは「DXフレームワーク」をて新型コロナウイルス感染症の拡大により、る一途である。こうしたことが社員のモチベ整理している（図表）。

この流れが急激に加速している。これまで対ーションを下げ、生産性を低下させることにこのフレームワークに従って、DXを推進面で提供してきたサービスのオンライン化やつながりかねず、もはや看過できない経営課する上で非常に重要なポイントを述べていきリモート化だけでなく、それに関連する事務題である。

たい。

処理もペーパーレス化などの対応を一気呵成新型コロナウイルスによって加速しているに進めていく必要があるためだ。顧客や社会金融機関のDXは、「やった方がよい」検討テー

2020.102020.10①ビジョン・ミッション

DXを推進する上でまず必要なのが、経営31

総特集

日本の未来と金融⑤タレント層がDXのビジョン・ミッションを示すこと

ス提供における顧客体験」にとどまらず、「提「 デ ジ タ ルKPI」で あ る。
「 デ ジ タ ルKPI」はである。具体的には、DXを通して実現したい案時から取引後のアフターフォローまで、一ROIに代わり、「デジタルチャネルを通じた獲前述したアジャイル型のアプローチは、短ビジネスや業務の目的・目指す姿を提示し、貫して高い顧客体験」を提供できるサービス得顧客数」「顧客の取引までのステップ数」「顧いスパンでTrial & Errorを継続することが肝それを社内外に公表・浸透させていくことだ。

設計が必要となる。つまり、今ある業務をデ客のウェブサイト滞留時間」など、デジタル要であり、そのような進め方は旧来の業務部

ここで重要なのが、業務効率化など、取りジタル化するだけでは、DXの効果は十分にを活用したビジネス・サービスモデルの変革

門、システム企画部門、開発部門が直列型に組みやすく効果の見えやすいものにとどまら得られない。デジタル化するために既存の業を図る指標である。

関係しあう組織では、コミュニケーションにず、顧客に対するビジネスやサービスそのも務が適していないのなら、業務自体を変更すのをDXで変えていくという構想を持つことべきなのである。

的なKPIに加えて、上記のようなデジタルKPIそのため、業務部門の中にデジタルに精通である。

③投資管理（DBS銀行では、“Making Banking Joyful”KPIsする人材を配置し、業務サイドと開発サイド

シンガポールのDBS銀行では、従来の伝統時間を要するため実現が難しい。

例えば、米国のMorgan Stanleyでは、CEO従来、システム投資を判断する際に重視さと呼ばれている）を設定し、DX案件のパフォーの相互理解を促進し、デジタルを活用した業

自らがデジタルを駆使して顧客へのアドバイれる指標としてROI（Return On Investment：マンスおよび進捗状況の評価を行っている。

務設計、システム化の構想をスピーディーにスモデルを回転売買型から中長期的なアドバ費用対効果）が最も一般的であるが、DX案件④文化・組織行っていく必要がある。

イス型に転換し、市況に左右されにくい残高において、ROIを評価軸に投資判断をするこ

フィー型の収益構造への転換を図ると明言とは必ずしも正しい判断とは言えない。

顧客のニーズがこれまで以上のスピードでそうした検討を推進するデジタル人材を確変容し、日々新たな技術が生まれる昨今の時保するためには、外部からの採用や協力会社

DXの主たる目的は、「ビジネスモデルの変流においては、検討プロセスも変えていかなとの協業も必要になるだろう。特にデジタル日本の金融機関の経営層と話していると、革および顧客満足度の向上」であるため、短くてはいけない。従来のウォーターフォール

人材を採用するためには、人事制度（デジタ「前よりは改善している」と、現状のデジタル期的な収益向上やコスト削減に直結した案件

型の案件推進では時間を要し、方針が定まっル人材のキャリアパスや教育）や給与体系の化施策に一定の満足を示されている方も多になるとは限らないのである。

た時点では、前提とした顧客ニーズやデジタ見直しは不可欠である。

し、実際に成果を上げている。

い。だが実態は、業務効率化を中心とした取例えば、従来型のシステム投資案件では、ル技術が既に陳腐化したものとなりかねな

DBS銀行では、DXを最重要の経営戦略とり組みがほとんどであり、デジタルを活用し「ある工程をデジタル化することにより作業い。そのため、DXが生み出す新たなビジネス位置付け、対外的にアピールすると共に、デーたビジネス・サービスモデルの本質的な転換時間を20％短縮する（その結果、人件費が年間やサービスを迅速に顧客へ提示し、フィードタ分析・クラウドなどのテクノロジー専門のに踏み込めていないケースが多い。DXを単XX億削減される）」といった内容となり、業バックを受けながら調整していく「アジャイ採用コースを整備し、給与水準も高く設定すなる業務効率化に終わらせず、本当の意味で務効率化および短期目線の案件が多くなる。

ル型のアプローチ」が求められる。誤解を恐ることで、競争力のあるデジタル人材の獲得競争力強化につなげるためには、経営トップ

一方DX案件は、「顧客向けWebサイトに、アれずに言えば、多少なりとも失敗することをを図っている。

がDXを通じて実現すべきビジネス・サービドバイザーとのリモート相談機能を追加し、前提とし、Trial & Error（試行錯誤）を継続的⑥テクノロジー・プラットフォーム

スの将来像を描き、各部門と共に具体的な案

来店が難しい顧客へのサービス提供および専に積み重ねていく文化を醸成することが、件化を推進するリーダーシップを発揮する必門家による高品質のアドバイスを可能にする」

DX推進における成功要因の1つとなる。

要がある。

といった直接的な収益向上やコスト削減効果

また、組織面の対応として欠かせないのは②ビジネスプロセスが見えにくい案件になることが多い。しかし、DXを推進するリーダーの任命である。多く

DXの成果で最も重要なことは、顧客体験こうした新たな顧客体験を提供する施策が、の金融機関においてDX推進リーダーがあい金融機関は顧客情報をはじめとする膨大なの向上である。つまり、既存のシステムや業顧客満足度の向上や潜在的な取引ニーズの顕まいになっていることによって、具体的な案データを有している。しかし、そのデータを、務、部門間の制約に縛られず、顧客目線でビ在化をもたらすことが多く、長期的な目線で件化が進められていないという現状が見られ顧客へのサービス向上につなげられているだ

ジネスやサービスを設計することが重要とな金融機関に大きなメリットとなるのだ。

る。経営層だけでなく、各部門でのDX推進リろうか。多くの金融機関において、顧客情報ーダーを明確にし、そこを核としてDXを推は分断され、有効活用は道半ばの状況にある。

進することが不可欠である。

さらに、顧客のニーズ情報等がシステム上にそのため、DX案件の評価は従来のROI重視る。
さらに、「顧客と取引をする瞬間のサービ32

では十分ではない。そこで提唱したいのが、

2020.102020.10DXを実現するためには、テクノロジーのプラットフォームとしても新たな取り組みが必要となる。特に重要と考えられているのが、「データ」と「クラウド」の活用である。

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なく、営業員の頭の中にあるといったケースもいまだに存在している。
米国のMorgan Stanleyでは、顧客情報を分析するデータベースとアナリティクスを整備し、顧客に提案すべき内容を担当のアドバイザーに提示する「Next Best Action」というシステムを整備している。従来の属人的な提案に頼るのではなく、組織としての知見を生かして顧客への提案品質を向上する取り組みで

武藤 惣一郎（むとう そういちろう）ある。

アクセンチュア ビジネスコンサルティング本部 コンサルティンググループ キャピタルマーケット プラクティ
ス アジア太平洋・アフリカ・ラテンアメリカ・中東地区統
括 兼 日本統括 マネジング・ディレクター（現任）。金融業界にて事業戦略立案、営業改革、システム構想立案等の多数のプロジェクトを主導。近年は、国内外の証券会社のデジタルトランスフォーメーション戦略策定およびそれを支える経営変革を推進。アジア太平洋・アフリカ・ラテンアメリカ・中東地区および日本のキャピタルマー
ケットプラクティスをリード。

また、クラウドの活用は、システムの俊敏性を高める極めて有効な手段である。セキュリティー面の懸念でクラウドに踏み出せていない日本の金融機関は多いが、実際には、十分にビジネスメリットを理解できておらず、セキュリティー面の懸念のみが指摘されているケースが多い。日々進歩しているクラウドプラットフォームをビジネスメリットと共に再度検討することを強く勧めたい。

3. 真のDX実現に向けて経営層の多くはDXの重要性は理解しているが、日々の業務運営に追われ、DXに本腰を入れて対応できてはいないケースが多い。DXを検討するためのリソース（要員、予算等）も配備できていないという状況も見られる。
真のDXを実現するためには、こうした経営層の意識を抜本的に変えていくことが必要である。DXには、経営層がビジネス状況を的確に把握し、DX検討リソースを配備し、明確なビジョンに基づきデジタル案件の投資判

船渡 真（ふなと しん）
アクセンチュア 金融サービス本部 証券グループ プリンシパル・ディレクター（現任）。金融業界にて業務改革、システム導入、合併に伴う統合支援等の多数のプロジェクトを主導。近年は、証券会社におけるデジタルトランスフォーメーション施策の立案・導入を中心に担当。ビジネ
ス・業務面のコンサルティングに加え、システム化計画策定・導入までを一貫して支援。

断・推進を先導することが不可欠である。経
営者の意識改革が真のDX実現に向けた第一歩と言えるだろう。
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