特集

NTTデータ グローバルテクノロジー開発をリードする
技術革新統括本部

5 ナレッジマネジメント

ドキュメントをきっかけに、イノベーションの種となるコラボレーションを促進する
NTT データは、ドキュメント共有に加え、その著者や関連メンバーなどの有識者情報（Know-Who）や、主管組織の情報（Know-Where）を共有し、コラボレーションを通じて新たな価値創造を目指す「NTT DATA Digital Workplace」を全社規模で展開している。これまで培ってきたノウハウを基に、お客様のナレッジを起点とした新たな価値創造をサポートしていく。

目的はコラボレーションによるイノベーションの促進共有のために「あらためてのドキュメント化 ( 形式知化 )」が必要となる。作業をおこなっている間にも陳情報が、人・モノ・カネに次ぐ第腐化は進み、有用な情報すべてを形4 の経営資産であると言われるよう式知化するのも困難だ。また、このになって久しい。NTT データにお時間やコストを、誰がどう負担するいても情報やナレッジを活用して新のかという社内的な問題も生じる。

た な 価 値 の 創 造 に つ な げ る べ く、そこで DWP では、セキュリティ様々な取り組みが進められてきた。

やガバナンス的に問題のないものは初期においては一般的なナレッジマ原則共有するスタンスとした。利用

ネジメントのイメージと同様、ド者には、情報を出すにあたって「誰キュメントの蓄積・共有を中心にが読むか」「誰の役に立つのか」と行ってきたが、共有のためにドキュいったことは気にしないこと、預メントを作り直すといった手間と時かった情報を必要な人に届けるのは間をかけるのでは、ビジネススピー

システムやチームで行っていくのドが加速し多様性が問われる時代にで、とにかく情報を出して欲しい、対応することはできない。と呼びかけた。

そこで、ナレッジマネジメントの手段を「 文 書 化されたナレッジ (KnowHow) の共有」 から「イノベーション創出につながるコラボレーションの促進に有効な情報 (Know-Who/KnowWhere) の共有」 に切り替え「NTTDATA Digital Workplace」（ 以 下、DWP）を推進していくこととなった。

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ナレッジアーキテクト 田村 賢之氏

最終的にたどり着くべきは「人」であり、その人を見つけるための情報源 (Know-Who/Know-Where) として、その人のアウトプットを使うのだというコンセプトを徹底して伝えていった。

「あらためてのドキュメント化」
を経ずに手軽かつスピーディーに情報共有することの重要性が高まっている

暗黙知

従来型の情報共有

Know-How
共有アプローチ

現場でのノウハウや熟練エンジニアのスキル・経験○ 広く共有可能× 形式知化のコスト

ファイル共有知識習得

ドキュメント化
資産化
今必要な情報共有

Know-Who共有アプローチ

ドキュメントは人につながるための情報源
従来型の Know-How の共有では、

株式会社 NTT データ
技術革新統括本部 企画部
デジタルワークプレイス推進室○ オンデマンド× 再利用性

コミュニケーション

経験や思考の コラボレーション
共有
図１

ナレッジマネジメントの変化

ビジネスコミュニケーション

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している。

浸透を図っていった

各種の障壁をひとつずつ解決

詳しそうな人が居るとわかってAI 技術やオントロジーを活用しても、知らない人にいきなりコンタク様々な情報を自動的に分析し、有機トすることに躊躇する人もいる。最的に結びつけ構造化して、ナレッジナレッジマネジ

初の一歩のハードルを越えるためとして蓄積、共有する。コンテンツ

メント という言葉を使わないこと。に、サポートチームが間に入るとの人への紐づけ、コンテンツの中身自分の成果はナレッジというほどのいった体制も準備した。

を判断したカテゴライズ、特徴的なプロジェクトを始めるにあたり、最初に決めたのがものではない、と腰が引けてしまう人は多い。また、過去にも同様の取り組みは何度か行われてきており、「仕組み」「仕掛け」の両輪
プラス「仕切り」

キーワードの自動抽出、類似したコンテンツのサジェスト、などがなされており、利用者は一般的な検索エ「またナレッジマネジメントやるのどんなに良いものを作っても、いンジンと同様の使い方をするだけだ。

か？」とマイナスイメージを持たれざそれを使うとなると、興味のあるあらかじめ、顧客名や技術用語なてしまうこともあると考えた。

人はどんどん使うが、使ってみてダど主要な用語などはタグとして重視ナレッジを出すのではなく、普段メだと思うと人は離れる。NTT デーする、カテゴライズを工夫するなどの業務のアウトプットを格納するだ

タは、SI の会社でありモノづくりはの設定をし、AI に学習させてくこけ。しかし組織に閉じたファイル

得意だが、箱づくりで終わってしまとで、玉石混交で集まってくる情報サーバーだと他から参照できず、雑うことも少なからずあったという過の検索精度を上げている。

多な情報とも混ざってしまう。なの去からの反省点として、当初より、で、ある程度の完成度に達している

箱＝「仕組み」だけつくるのではなく、

仕掛け：Knowledge Management

ものは、開かれた別な場所に格納しそれをきちんと回し活用していくたOffice（以下、KMO）ましょう、という理解を促した。

めのオペレーション＝「仕掛け」をDWP の取り組みを行っていくに逆に自分の知識を囲い込んで外に準備した。さらに、初期の浸透状況あったって、「仕組み」をサポート出したがらない人たちには、お客様を見て、全社的な意識向上が必要とし回していくためのチームを設けのビジネスが多様化しスピードが加考え、社内ルールやインセンティブた。メンバー構成は、デジタルワー速する中で、自分の持つ技術や知識などの「仕切り」も行うこととした。

クプレイス推進室を中心に、事業部だけでその要求にすべて応えられるのか、ということを訴えていった。

門や R&D 部門、スタッフ部門など
仕組み：KM ソリューション

多岐に渡り、様々なプロジェクトやそして、DWP を活用して組織の枠

DWP の「仕組み」は、NTT デーを超えた横の連携が生まれた効果な

タ ス ペ イ ン（ 旧 everis 社 ） の KM

情報を集めるための取り組みや、どの成功例を宣伝していきながら、ソリューション「Knowler」を活用

セキュリティが高い情報のマスキン
グ、前述したような人と人をつなぐ「システム」と「オペレーション」の両輪で施策を進め
グループナレッジの蓄積と活用を推進
NTT DATA Digital Workplace

際のサポートなど、システムでは届

Knowledge Management Oﬃceシステムでは届かない部分の人的サポートやルール整備

コンテンツや有識者情報の検索システム

プロジェクト事例紹介
コンテンツ検索コンテンツ配信

有識者紹介

社員検索

提案書テンプレートの提供

外部調査

Collaboration

デザインリメイクドキュメント
デザインリメイク
サービスデザイン支援

ベストプラクティスの提供

欲しい情報がすぐ見つかる！

社内の有識者がすぐ見つかる！

図２

ビジネスコミュニケーション

各種サポートが受けられる！

DWP のための「仕組み」と「仕掛け」

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社内事情に精通している。

資料作成がスピーディーに！

かない部分の人的サポートやルール整備などを担っている。
仕切り：社内ルール・インセンティブ
当初より、「仕組み」と「仕掛け」の両輪が必要であるとは考えていたが、実際に進めていくと想定以上に
ド キ ュ メ ン ト が 集 ま っ て こ な い、人々が出して来ない、という現実に

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特集

NTTデータ グローバルテクノロジー開発をリードする技術革新統括本部直面した。DWP が機能するためには、相当数のドキュメントが集まることが大前提となる。そこで、既にウハウでは対応できないと見送りせ効率化・ビジネススピードの加速に効果ざるを得なかったような案件に対しても、NTT データグループのケイ存在するドキュメントを気持ちよくDWP 導入以降毎年行っている利パビリティを活用することで、少な提供していただくために、年間当た用者アンケートからは、年々効果がくとも打席には立てる状況が生まれりの情報・ドキュメント供出数を全浸透してきていることを感じる。ている。これを進めていけば、大き社的な KPI として設定することとした。

生産性に関する指標として、社外なヒットにもつながっていくことでステークホルダーへのメール返信時あろう。

併せて、ドキュメント提供の阻害間を分析したものでは、職種や部門また、受注につながった提案書の要因を分析し、特に懸念の声が大きに関わらず DWP のヘビーユーザー

ストーリーの作り方、プレゼンテーかったセキュリティ面に対しては、ほど返信時間が早い傾向がある。特ション資料の見せ方といった、業務知的財産や著作権などの扱いについに顧客営業・コンサルティング部門

内容そのものではない部分での活用て丁寧に説明をし、さらに画面表示においては、ライトユーザーとの間も進んでいる。これまでは、1 ペーには透かしを入れ、ダウンロードにで大きな差があることが確認できた。

ジにびっしりと情報を盛り込んだ分制限をかける等の機能も設けた。

DWP を用いて新しい知識やノウ厚い資料を作成していたのが、他のまた、ある程度情報が集まるようハウ、コネクションを獲得し、お客提案書を見て意識が変わりコンパクになって、それをきっかけに人とつ様への新たな提案につながるケース

トな資料を作るようになった、など

ながろうとすると、自分の業務外のも増えている。行政のお客様から地といった話も聞く。

問い合わせに対して時間を使うこと

方都市での医師不足の解消に向けてさらなる業務の効率化につなげるへの抵抗感も聞こえるようになって何か出来ないかご相談があった際べく、KMO が共有されたドキュメきた。それに対しては人事本部と連に、就職サイトや AI による求人マッ

ン ト か ら エ ッ セ ン ス を 抜 き 出 し、携し、他事業部への貢献など本来業チングを得意とするチームと連携しパーツ化して汎用性の高いものに仕務を超える対応に使った時間を申告てスピーディーに提案書を出した例立て直す取り組みも行っている。世できる仕組みを活用して稼働時間をなどもある。の中のトレンドや全社戦略の方向正当にカバーすることとした。

これまでであれば、自分たちのノ性、検索キーワードの動向などを鑑

生産性に関する指標として、社外ステークホルダーへのメール返信時間を分析
異なる部門および社員間で、ツール利用時間が長い社員ほど返信時間が早い傾向を確認
利用時間 × 社外返信時間（エンジニアリング部門）

90%

ヘビーユーザー

TOP25%

100%

N=842

利用時間 × 社外返信時間（顧客営業・コンサルティング部門）

利用時間 × 社外返信時間（コンサルティング部門）

N=21

N=110

111%

300%

108%

100%
56%

ミドルユーザー

MIDDLE50%

ライトユーザー

BOTTOM25%

90%

100%

ヘビーユーザーミドルユーザー

TOP25%

MIDDLE50%

ライトユーザー

BOTTOM25%

ヘビーユーザー

TOP25%

ミドルユーザー

MIDDLE50%

ライトユーザー

BOTTOM25%(単位：時間)※中位を100%とした場合の比率
ユーザー定義：・個人のナレッジポータル滞在時間・ビジット数・ログイン数数をもとにそれぞれ・事業本部別に社外返信時間を算出（約3ヵ月間）・滞在時間の対象期間は2020年7月1日〜10月21日

図３66

TOP25%, MIDDLE50%, BOTTOM25% にグループ分け

DWP による生産性の向上

ビジネスコミュニケーション

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みてテーマを定め、集中的に情報をできるのが理想的ではあろう。しか売るのにバラバラな提案書が作られ集めるといったことも行っている。

しながら、ゼロから立ち上げたベンている、などの課題は珍しいものでこのような取り組みはシステムだけチャー組織とは異なり、全世界 13はないだろう。

では行えず、人（KMO チーム）が万人超の組織を「仕組み」だけで束最初に述べた通り、今必要とされ関わってこそ可能となることだ。

ねることは難しい。グローバルではているナレッジマネジメントはド2022 年度はさらなる効果の拡大

法制度や税制など「仕切り」を堅守

キュメントの共有だけではなく、手を狙い、NTT データグループ全体した上で、人手をかけた「仕掛け」

軽かつスピーディーに人や専門組織への拡大を進めている。2022 年度によってナレッジ共有を進めていく。にたどり着くことが出来る、Know-末には日本国内の主要なグループ会社への展開を終え、Know-Who のボリュームも倍増する見込みだ。

Who や Know-Where まで含めた情DWP のノウハウをお客様へ報の共有だ。
DWP の構築、運営、定着で培っグローバルナレッジマネジメントの考え方

DWP の定着を受け、ナレッジマてきたノウハウを活かし、仕組みでネジメントのノウハウとしてお客様ある KM ソリューションと、定着への提供にも乗り出している。

させるためのコンサルティングを組国内グループ会社への展開と並行

NTT データと同様、縦割り組織み合わせて提供することで、お客様して、拡大を続ける海外グループ会の弊害に課題感を抱えている企業はの、ナレッジを起点とした働き方改社への対応も進めている。海外に関多いのではなかろうか。商品企画と革やイノベーションを生み出す

して言語はもちろん、それぞれの商製造部門がつながっておらず、本来「Knowledge Driven Company」文化

習慣や文化が異なる中で、ひとつの作れるはずの画期的製品が生み出さの醸成に貢献していきたいと考えて仕組みで運営していくのは難しい。

れない、全国の営業所で営業のやりいる。

法制度の違いもあり、それぞれの方が共有されておらず、同じ商品をリージョンの中で最適なやり方を模索すべきと考えている。
共通のインダストリなど閉じた中
では地域横断の協力体制と知識の共有が、それぞれ最適なやり方で既に行われている。
個々のビジネス領域を超える部分に関しては、各リージョンに置かれた KMO 的な組織が横連携することでの対応を行っていく。
地域やインダストリに限らず共有すべき価値の高いものを見極め、国内外を問わずグループ全体に共有する取り組みを進めるべく「仕組み」であるプラットフォーム構築と「仕掛け」の運用整備、法人格や国をまたぐことでより複雑になる「仕切り」の整理を進めているところだ。
単一のシステムで全世界がつながり、共通のキーワードで全てを検索

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図 4 「Knowler」画面イメージ

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