30% Club Japan
Investor GroupANNUAL REPORT 2020/21

CONTENTS

1
2
3

はじめに
本レポートは、30％ Club Japan インベスター・グループの設立から一年間

30% Club Japan について
30% Club の概要
30% Club の特徴
30% Club Japan の創設
30% Club Japan のゴールと現在の達成状況
主な活動内容とインベスター・グループの位置づけ

2

30% Club Japan インベスター・グループについて
インベスター・グループの概要
インベスター・グループのゴール
ジェンダー・ダイバーシティ向上に向けた戦略と主な活動内容
インベスター・グループの建設的な対話（エンゲージメント）

3

インベスター・グループの活動報告

6の活動内容を報告するものです。機関投資家から成るインベスター・グループ
は30％ Club Japan のワーキンググループの一つで、30％ Club Japan が2019
年5月1日に正式に活動を開始したのと同時に創設されました。現在加盟企業は24社（2020年9月末現在）まで増え、大きな影響力を持つ組織と成長しました。
インベスター・グループに参加する機関投資家各社は、持続的な企業価値拡
大には取締役会やリーダシップの構成が重要であり、多様な見解や視点を持つグループはより優れた決断を下すことができると考えています。日本企業においてはダイバーシティの中でもまずジェンダーに着目し実践することによって、持続的な企業価値拡大の可能性を高めることができると期待しています。
本レポートではインベスター・グループの活動の中でも特に注力している、「エンゲージメントのベストプラクティス収集と共有」の取り組みを中心に、一エンゲージメントのベストプラクティスの収集と共有

年間の活動内容を共有しています。加えて、女性取締役に対するインタビュー

Thought Leadership Report、ホワイトペーパーの作成
Awareness 向上も掲載しています。インタビューの中で女性取締役の視点から取締役会におけるジェンダー・ダイバーシティと企業価値の関係性に対する考察が行われてい新メンバーの獲得

4

INTERVIEW
石倉洋子様／大川順子様

12

今後の計画

16

ます。
機関投資家の皆様には、本レポートに掲載したベストプラクティスなどをご参考いただき、日々のエンゲージメントに役立てていただけると幸甚です。

APPENDIX
日本企業におけるダイバーシティの現状
日本における男女共同参画の歴史
データで見る日本企業のダイバーシティの現状

はじめに

1

1

30% Club Japan について
30% Club の概要
30% Club は2010年に英国で創設された、企業の持続的成長を実現するために、取締役会などの重要意思決定機関に占める女性割合の向上を目的とした世界的なキャンペーンです。30％ Club の趣旨に賛同した企業のトップ（社長、会長、ボード議長）のみがメンバーになることが可能です。現在15ヵ国で展開されており、その数は年々増え続けています。

30% Club の名称は、意思決定に影響を及ぼすために必要な最低限の人数、「ク

2

30% Club Japan
インベスター・グループについて
インベスター・グループの概要
インベスター・グループは機関投資家から成るワーキンググループです。インベスター・グループは企業のジェンダー・ダイバーシティの促進を通して、投資先企業の中長期的企業価値を高め、株主利益の最大化を図ることを目的としています。

リティカルマス」が30% であることに由来します。

インベスター・グループに参加する機関投資家は、ダイバーシティの向上が持続的な企業価値拡大に寄与するとの考えに基づき、スチュワードシップ活動

30% Club の特徴
30% Club は展開国で女性役員割合の向上に大きく貢献していますが、その成功要因は「統合的アプローチ」にあります。ジェンダー平等の実現において重要となる様々なセクターが共通の目標を掲げ、相互に補強し合いながら活動する統合的アプローチを取ることで、より効果的、効率的にジェンダー平等を実現します。30％ Club では企業に加え、金融機関（特に機関投資家）、メディア、大を推進します。
参加メンバーは Statement of Intent に同意しており、守秘義務及び独占禁止法に関連する事柄も含め、その単独の判断において、自らの社内ポリシー及び手続きに従い行動するものとしています。
インベスター・グループのゴール

学、政府、プロフェッショナルサービスファーム（コンサルティングファーム、弁護士事務所、等）や Executive Search Firm と共に活動を推進しています。

①女性役員比率推移（2016–2020年）
25%

30%Club Japan メンバー企業
20%

21.3%

19.1%
TOPIX100企業

14.7%

15%

13.0%

12.9%

13.9%
10.5%
10%

7.8%

8.0%

4.4%

4.8%

5.4%

3.4%

3.7%

4.1%

2016

2017

7.0%
5%

0%

2018

9.5%

7.2% TOPIXMid400
企業
5.2%

6.3%

全上場企業
2019

2020

②女性役員数0名企業推移（2016–2020年）
35
30

日本においては、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社の只松 美智

24社

25

ジェンダー・ダイバーシティ向上に向けた戦略と主な活動内容

子氏が日本支部を創設し、30% Club Japan として2019年5月1日に正式に活動

インベスター・グループとして日本企業におけるジェンダー・ダイバーシテを開始しました。同年7月に魚谷 雅彦氏（株式会社 資生堂 代表取締役社長 兼

ィ向上のために、まずジェンダーに関する課題が存在することを共通認識としCEO）が初代チェアに就任しました。設立当社30名だったメンバー数は2020年

た上で、建設的な対話（エンゲージメント）を通じて解決策について議論していく

9月末時点で58名にまで増えています。

ことが有効であると考えています。今後状況に応じて、社内出身の女性役員あ※メンバー一覧は30％クラブジャパンウェブページをご参照ください。

るいは執行役員における女性比率、新卒・中途採用における女性比率の開示あるいは目標水準の設定等についても検討する可能性があります。

30% Club Japan のゴールと現在の達成状況
TOPIX 上位100社における女性役員比率を2030年までに※「役員」は取締役及び監査役とします

2020年7月末時点の TOPIX100の女性役員比率は※グラフ1参照※グラフ2参照

26社

る女性役員比率を2020年までに10%、2030年までに30% とすることを目標に掲げスタートしました。※現在新たなゴールの追加設定を協議しています。

30% Club Japan の創設

女性役員0名の企業は30社

インベスター・グループは30% Club Japan と同様に TOPIX 上位100社におけ

30%

12.9%（前年比＋2.4％）

加えてインベスター・グループでは Thought Leadership Report、ホワイトペーパーの発行やイベントへの登壇などを通して、ジェンダー・ダイバーシティの重要性を発信していくことで企業のジェンダー・ダイバーシティ実現に寄与
していきます。
インベスター・グループの主な活動内容は以下の通りです：

8社（前年比−7）

エンゲージメントのベストプラクティス収集と共有

Thought Leadership Report・
ホワイトペーパー等の作成・発信

主な活動内容とインベスター・グループの位置づけ

20

30％ Club Japan の取り組みは、「ワーキンググループ」を通して実施されま

15社

15
10

8社

5

Awareness 向上

す。現在4つのワーキンググループが活動を行っています：TOPIX 社長会、インベスター・グループ、メディア・グループ、大学ワーキンググループ。中でも新メンバーの獲得

インベスター・グループの影響力はとても大きく、多くの30％ Club の展開国

0%

2016

2

2017

2018

2019

2020

で創設され積極的に活動を行っています。
30% Club Japan について

30% Club Japan インベスター・グループについて3

インベスター・グループの建設的な対話（エンゲージメント）
に関する原則
機関投資家の役割
インベストメント・チェーンにおいて、投資先企業と機関投資家は持続的な企業価値拡大と長期的な投資パフォーマンスの獲得という目標を共有する、

Win-Win の関係にあります。そうした関係性および互いの信頼関係のもと、建設的な対話（エンゲージメント）を行い、ジェンダー・ダイバーシティの向上を通じて、持続的な企業価値拡大を実現するための様々な方策について議論を行うことが機関投資家の重要な役割の一つであると考えています。
エンゲージメントに関する原則
インベスター・グループのエンゲージメントに関する基本的な考えを表した原則は以下の通りです。全文はこちら
インベスター・グループは 30％の女性がクリティカルマスとして取締役会、経営執行に参加し、意思決定に影響を及ぼし、持続的な企業価値拡大につながることを目標とする。しかし日本ではビジネスレベルの経験を持つ有能な人材が 大きく不足しており、企業や業種ごとに置かれた環境が異なることも認識している。したがってまずは各企業が取締役会における多様な組織の利点を認識し、経営トップレベルで多様性の適切なレベルをプラグ
マティックに検討すること が重要である。
多様性への取り組みがみられない企業に対しては、エンゲージメント等の機会を通じて各投資家のガイドラインや方 針に沿った方法で議論を行うことがある。
インベスター・グループの投資家各社は、エンゲージメントを通して企業の課題を共有し、解決策について議論していく中で、ジェンダーダイバー
シティの重要性を伝えていく。
インベスター・グループは法律で許される範囲内で、企業の適切なレベルの多様性に関するアイデア、エンゲージメント成果やノウハウの共有、議論を行い、各社のエンゲージメントをより高度なものにしていく努力を行う。
公的な機関は、法令の制約の範囲内でベストエフォートで取り組むこととする。

4

30% Club Japan について3

エンゲージメント事例

インベスター・グループの活動報告
1）エンゲージメントのベストプラクティス収集と共有
インベスター・グループでは現状とゴールのギャップを企業との建設的な対鉄鋼業 A 社

サービス業 B 社

運用会社による課題認識

運用会社による課題認識

話を通じて埋めていきたいと考えています。企業との対話におけるベストプラ

A 社は TOPIX Mid400に採用される、鉄鋼業に属するグループ持株

B 社は TOPIX Core 30に採用される、サービス業に属する大手企

クティスを紹介することによって、今後より良い対話の実現、持続的な企業価会社である。従来から、A 社は投資家との対話および非財務情報の業である。同社には男女差関係なく能力基準で採用する企業文化が開示に積極的であり、女性活躍推進にトップ自らがコミットメント

醸成されており、人材育成や多様な働き方に対するこだわりは強く、を表明し、全社で取り組んでいる。特に、女性の従業員比率が他業

過去には女性の代表取締役社長が存在した企業ではあるが、直近で種に比べて低く、経営環境の変化が激しい鉄鋼業において、A 社では取締役会に女性の登用がなく、ボードダイバーシティの推進や女メンバー各社は投資家としてダイバーシティに関する対話におけるノウハウを

は従業員の能力を最大限に引き出すダイバーシティの推進を重要な性役員候補のプールとなる女性管理職の比率を引き上げる取り組み、

蓄積し、企業によって様々な段階にあるダイバーシティ課題の解決、および企

経営課題として位置付け、中期経営計画において多様な人材の確保

ESG マテリアリティにおけるジェンダー・ダイバーシティの位置付

を主要施策として掲げるとともに、女性管理職登用に関する目標をけなどの外部発信を含めた情報開示の強化が B 社のさらなる企業価

1年前倒しで達成するなど、着実に実績を残している。

値拡大のために有用であると考え、対話を行った。

値拡大へつなげていきます。また対話の事例共有においては、複数のマイルストーンを設定し、それぞれへの達成度を把握しています。こうした活動を通じ、業価値拡大に貢献することを目指します。
またガバナンスの専門家である北川哲雄先生（青山学院大学名誉教授・東京都立一方、昨年（2019年6月）の株主総会で、同社として初の女性役

大学特任教授）を招いての勉強会や日本公認会計士協会における女性社外役員の員である女性の社内監査役が就任したものの、取締役に女性が含ま方々との意見交換会を行い、ボード・ダイバーシティの重要性に対する理解をれていなかったため、企業価値向上の観点から、より多様性のある深めています。

取締役会や経営の実現に向けて建設的な対話を行った。

対話内容・会社からのコメント
B 社 CFO、執行役員、IR 担当と取締役会や会社全体のジェンダー・
ダイバーシティへの取り組みについて対話を実施。運用会社からはインベスター・グループでは数十に及ぶダイバーシティに関するエンゲージ
メント事例を蓄積しました。そのいずれもが非常に示唆に富むものでしたが、その中から5事例を紹介させていただきます。一定の時間を経てある程度の改善が見られたもの、気付きを与えられるようなもの、という観点から選択しました。
ベストプラクティスとして選定したエンゲージメント事例には下記のようなポイントが挙げられます。

対話内容・会社からのコメント

上記の課題認識を伝えたうえで、ボードダイバーシティに対する経A 社の専務執行役員と定期的な ESG 関連のミーティングにおいて

バーシティの強化の一環としてあえて女性登用に取り組むことの重取締役会の多様性や女性活躍推進に関する対話を実施。
昨年の株主総会では、グループ事業会社で執行役員の経験があり、必要があることも理解しており、女性社員の更なる活躍、育成を目指すとの回答を得た。

役には女性が含まれていなかったが、経営や取締役の指名・報酬な説明が A 社からあった。

女性管理職拡大を見据えたパイプライン育成を推奨
ダイバーシティ向上による全社へのポジティブ影響の波及を確認
経営トップによる実効的なコミットメントの存在

らなるダイバーシティの進展のために女性管理職比率を引き上げる査役に就任し、役員の多様性が向上。対話の時点では、A 社の取締求められることが多くなっており、前向きに検討していきたいとのジェンダー・ダイバーシティを議論

要性を認識したため、取締役会への女性登用をコミットしたこと、さ財務・会計に関する豊富な経験と知識を有する女性が A 社の社内監

どにおける多様性向上の観点で、投資家からも女性の取締役就任を継続的なエンゲージメントにおいて営トップの方針や取り組みについて確認。会社からは、ボードダイ

成果と今後
B 社は2020年6月の株主総会において、女性取締役を1名選任した。

また、女性活躍推進に対する A 社の取組状況について対話を行っ

日本では社内での女性取締役候補の育成の遅れが課題となっており、た。A 社では、製造現場を含めた女性社員の積極的な採用、事業所

女性の登用は社外取締役が主流であるが、B 社は女性執行役員を社

内保育所開設など法定を大きく上回る育児支援制度の充実、各グル

内取締役に昇任させている。また同時に社外取締役比率も引き上げ

ープ事業会社におけるダイバーシティ推進室設置による研修・啓発ており、ボードダイバーシティを大きく改善させた。B 社の取組姿活動などの取り組みにより、女性管理職登用の早期拡大を実現。女勢は高く評価できるものである。

性目線での重筋作業の改善などはシニアの男性従業員にもメリット

一方、30％ club Japan が目指すさらなるジェンダー・ダイバーシが出てきているとのことであった。運用会社からは、他社の参考に

ティの実現を目指すためには、取締役候補である女性管理職のプー

なる様々な女性活躍推進施策を実施していることは高く評価される

ルを継続的に増やしていく取り組みが必要と考える。B 社の女性管べきであり、今後も継続して取り組んでいただきたいことを伝えた。

理職比率はグループ全体では40％、国内では25% と相対的に高い数値であり、社内からの女性登用を実現させた原動力となっているが、成果と今後それでも国内における女性従業員比率に対してはまだ10% ポイント

A 社は2020年6月の株主総会において、初の女性社外取締役を選理職に占める女性比率40.2%

以上の差異がある（①グループ：従業員に占める女性比率49.5%、管②国内主要：従業員46.3%、管理職任した。今回就任した女性社外取締役は他社での社外監査役や社外

25.2%）。同社は従業員の男女比率と管理職の男女比率が同等である

取締役の経験もあり、女性活躍推進や人材開発をはじめとする雇用・ことを目指す姿として示しており、女性管理職比率の目標設定とい労働の幅広い分野に関する高度な専門知識と豊富な経験、高い見識

った明確な指標や数値・方針の開示充実など、取り組みの継続性やを有している。指名委員会の委員にも就任し、今後は A 社における実現性を担保する試みが次のステップとしてなされていけば、企業更なる取締役会の多様性向上や女性活躍の推進が期待できる。

価値拡大のための手段としてのダイバーシティの有用性がさらに高A 社の女性管理職登用が進んでいることもあり、今後、運用会社

まっていくと考え、今後も対話を継続していきたい。

としては、中長期的な目線で社内からの女性の取締役や執行役員の登用などについても対話を継続していきたい。

6

インベスター・グループの活動報告

エンゲージメント事例

7

食品飲料 C 社

電気機器 D 社

情報通信 E 社

運用会社による課題認識

運用会社による課題認識

運用会社による課題認識

ため、現場からの声が施策として実行されている。これは、歴史的C 社は TOPIX Large70に採用されるグローバルに事業を展開する

D 社は TOPIX Core 30に採用される、日本を代表する電機メーカ

E 社は TOPIX Mid 400に採用される、日本を代表するシステムイ

ティなどの取り組みもスムーズに浸透してきているということを実

大手食料品企業である。同社は2000年代前半から女性従業員の離職ーである。過去は、投資家との対話が十分には行われてこなかった

ンテグレーターである。お客様から長期的に信頼されるパートナー

感。今まで女性が E 社に戻ってきてさらに活躍してくれている背景

防止、そしてその数年後から現在に至るまで女性の活躍と多様性のが、現在の経営陣は、投資家との対話および非財務情報の情報開示をビジョンとして掲げグローバル展開をする E 社は、多様性尊重がにはチームワークがあったからという声が多い。チームワークは E推進に積極的に取り組んできた実績がある。取り組みの成果は C 社にも積極的である。しかしながら、その取り組みはまだ途上であり、重要との認識を強く持つ。2006年頃からワークライフバランスなど、社の価値観の一つでもあり、事業運営、システム開発にはチームワのウェブサイト等からも確認できるものの、対話時における取締役

ダイバーシティの観点では取締役会および監査会には女性は含まれ働き方や多様な人材活用などの必要性から、トップがダイバーシテ

ークがないと成り立たない。様々な人たちがサポートしあうことでは全員が男性であった。

ていない。運用会社では D 社のさらなる企業価値拡大のためには、多ィの重要性を意識し、取り組みをスタート。それは、E 社が、IT に成り立ってきた。つまり、チームワークの大切さを理解している人

様性のある取締役会による議論が有用であると考え、対話を行った。

関するあらゆるサービスを組み合わせ、顧客にとって最適なサービたちが集まっていることで、ダイバーシティの認知、推進、啓発、共思決定によって大きく左右される。また、集団として優れた意思決スをグローバルに提供するにあたって、多様性を尊重することによ感につながっている。ただし、これら一連の長い歴史の中で培って定をするためには多様な視点や意見が不可欠である。これらの考え

対話内容・会社からのコメントってグローバルに通用する創造力を培い、刺激し、さらに成長する

きた歴史も含め、非財務情報に関する開示という観点で改善途上とことが重要と考えているからである。また、E 社は海外拠点と比べ考えており、運用会社としては、今後も対話を継続していきたい。

D 社社長と取締役会の多様性について対話を実施。同社長からは

日本拠点の女性管理職比率の低さを認識。そうした中、一層の女性

対話内容・会社からのコメント

具体的な目標設定にはいたっていないものの、取締役会における多活用が必要という問題意識を常に持っており、会社として女性をサ様性の重要性は認識している、適切な候補者がこれまでは見つける

ポートすべく様々な制度を作っていった。こうした地道な取り組み

企業の長期的な成長は、取締役会をはじめとする経営上層部の意のもと、運用会社は対話を行った。

C 社からは、多様性の重要性に鑑みグループ会社の取締役には女ことができないでいたが、引き続きその取り組みは継続していく方

をしつつも、社外に向けた明確なメッセージを今後更に発信してい性が就任していることに加え、本社における課題認識と具体的な対針であり、候補者が整い次第、株主総会において図りたいとの回答

くことの重要性に加えて、トップダウンの観点から多様性のある取策について説明があった。女性管理職の目標数を定め、女性の育成を得た。

締役会による議論と取締役を軸とした役割発揮が有用であると考え、と活躍を推進するための組織風土の実現を目指し、環境整備やキャまた、女性社員の活躍についても対話行った。D 社は、電機メー

リア形成支援等に取り組んでいるという。直近では、経営におけるカーという業種による難しさもあり、女性社員の活躍について改善「多様性」の重要性をより明確に位置づけ、社内外に打ち出したことの余地が大きい状況にある。同社長によれば、D 社では課題を認識も確認した。

しており、女性社員数や管理職数の比率に目標を設定し、女性が働

運用会社は対話を行った。

対話内容・会社からのコメント

運用会社は、C 社がトップのコミットメントのもと期限付きの定

きやすい環境づくりを進め、その達成を目指している。運用会社とE 社副社長と取締役会の多様性について対話を実施。具体的な目

量的な目標を設定していること、そしてトップダウンとボトムアッ

しては、そうした取り組みに加え、女性のキャリアアッププログラ

標設定にはいたっていないものの、取締役会における多様性の重要プ双方で種々の取り組みを実施していることを高く評価する。女性

ムの導入などを通じて女性社員の活躍を一層推進していただくとと性は認識している、12年に初めて女性（弁護士）の監査役が誕生し管理職を増やすことは、有能で多様性のある取締役等の候補者の人

もに、KPI 等の情報開示も拡充することを要望した。

た、これまでの視点とは異なる意見が非常に有意義だったこともあ

材プールの増強につながる。組織風土の測定は容易ではないが、「ダイバーシティとインクルージョン（多様性を認め、受け入れ、活かすこと）」の文化が強く根付いた企業こそ、強靭で革新的な組織を作り、また社内外のステークホールダーのニーズを敏感に察知するこり、女性役員を増やすきっかけとなった、との回答を得た。現在、E

成果と今後

社は監査等委員会設置会社であり女性役員は2名、外国人は1名。業D 社は、2020年6月の株主総会において、取締役として1名、監査ある。

務執行を担う役員への女性参画も重視し、毎年増員し現在は3名で役として1名、女性を選任した。また、社内からは外国人の取締役

また、女性社員の活躍についても対話を行った。E 社は、会社全を1名選任するなど、取締役会の多様性が大きく改善した。会社側

体での取り組みを常に意識し推進しており、女性役員を増やすため成果と今後の取組姿勢を評価したい。

には女性管理職を増やし、また女性管理職を増やすためには女性社

但し、取締役会総数 12 名中、女性は依然 1 名であり、30%Club

員のキャリア形成計画・管理、研修などのサポートが必要不可欠で

C 社は2020年3月の株主総会にておいて、女性取締役2名を選任しJapan の目指す水準にはいたっていない。また、全社的なダイバーあるとの観点から様々な KPI を設定して、取り組んでいるとの回答とができると考えている。

に現場から登用されるような仕組みになっているので、ダイバーシた。なお、女性取締役の登用における「One and done（1人任命しシティの推進や非財務情報に関する開示という観点でも改善途上とを得た。運用会社として、そうした取り組みと KPI 等の情報開示もたので、もう完了）」という姿勢は日本企業に限った問題ではないが、考えており、運用会社としては、D 社の改善を評価しつつ、さらな拡充することを要望した。

初めから2名の女性を登用した C 社はそのようなトークニズムを回る企業価値の拡大に向けて対話を継続していきたい。

避した好事例である。

成果と今後集団の意思決定において影響力を及ぼすために必要なクリティカ

E 社は、IT 業界は、ジェンダーに関するバイアスが低く、技術力、ルマスの閾値は30% といわれているとおり、30% Club Japan でも女性比率30％を1つの基準としている。この観点においては女性2名

専門性を高めれば活躍できるという認識を持つ。顧客も、女性エンの登用も十分ではないものの、1名と2名では影響力の差は大きく、ジニアに対する抵抗感は少なく、技術力が高ければフェアに接して多様性のある取締役会に向けた重要な一歩である。将来の取締役候

もらえることが多い。したがって、会社としても、女性に対してラ補となる社内の女性リーダーの育成の継続と合わせて、さらなる前

イフイベントがあっても技術力を伸ばすことができる仕組みを、マ

進を促すべく対話を継続していきたい。

ネジメントが考え、提供しているため、会社に戻ってくることができ、キャリア形成が実現できる。こうしたサイクルが確立されている背景としては、人事本部が現場から来た人で多く構成されている

8

インベスター・グループの活動報告

エンゲージメント事例92）Thought Leadership Report、ホワイトペーパーの作成
インベスター・グループでは Thought Leadership Report やホワイトペーパーを作成し、取締役会など重要な意思決定機関におけるジェンダー・ダイバーシ
ティの重要性を発信していきます。また、本誌に掲載した女性取締役のインタ
ビューをシリーズ化して展開していく予定です。

3）Awareness の向上
インベスター・グループでは様々なアウェアネスの機会の創出を通じて、広く課題の共有を行います。これまで下記のような活動を展開してきましたが、今後も様々な機会を通じてジェンダー・ダイバーシティの重要性を広く訴えていきたいと考えています。

2019年5月

メディア向け説明会の開催

2019年11月 グローバルコンパクトネットワークジャパンへの参加
2020年3月

日経 ESG へのメンバーによるインタビュー掲載

4）新メンバーの獲得
設立当時4社のみだったインベスター・グループのメンバーは、2020年9月末時点で24もの運用会社およびアセット・オーナーへと拡大しました。インベス
ター・グループのメンバーは P17を参照ください。

10

インベスター・グループの活動報告

IN T E R V I E W
ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメント（以下 GSAM）は30％クラブの Thought Leadership のサブグループの活動の一環でこの度は女性リーダーのお二方に取締役会や企業全体のダイバーシティ推進についてお話しいただきました。

取締役会のダイバーシティについて
石倉洋子
GSAM フリーランスの通訳からキャリアをスター

業の特性。なぜ女性活用が必要かに立ち返ると、理トされ、今では一橋大学大学院の名誉教授であり、解がないことが多いです。また女性自身も男性陣の数々の企業の社外取締役も務めていらっしゃいます。

二番煎じはだめで、違うことを考えることが必要でこれまでのキャリアパス についてお聞かせください。

す。

石倉 私は自分のことを今でも「フリーター」であGSAM 取締役会において、各取締役とどのようにると言っています（笑）。名刺にも何も書いていない

理念や目標を共有し、会社をあるべき方向にリードのはそのためです。これからは個人の時代であって、されているのか、リーダーとしてのコツや大切にさ「どこの会社の誰々」という肩書に大きな意味はない

れている理念について教えてください。その上で取と散々言ってきました。色々な転職をしてきたから締役会の多様性がなぜ大事だとお考えでしょうか？

か、あまり帰属意識がありません。キャリアの分岐

石倉 執行サイドに世界の潮流と違うということを点は大学の時にアメリカに行ったことで、そこから伝えるなど、自分のユニークさをバリューにしてい世界が広がり、ずっとフリーでやってきました。そます。社内のことは中の人の方が良く知っているたの後ビジネススクールに行き、ビジネスには関わり

め、違う観点からインプットしています。最近は（取たいと思うようになりました。その頃から社外取締

締役会に）女性男性関係なく、ユニークな経験、アセ役の時代になってきました。タイミングは大事だっット、知識、スキルが求められています。監督機能

企業に対し何かアドバイスはありますか？

たかもしれません。

とはそのような多様性があることで発揮されると思石倉 社内についてはどの役職においても、後任をイノベーションにはGSAM 石倉先生が社外取締役になられた時期はまいます。

選ぶ際に必ず候補に女性を入れることです。日本だ女性の取締役が今よりも珍しかったと思いますが、GSAM 取締役会の多様性、ユニークな意見が求めIBM 北城さんがずっと仰っていました。絶対入れる、色々なアイディアが必要です。

どのようなご苦労や課題がありましたか？

られるようになったことについて、なぜそういう考

絶対探す、というマインドセットが必要です。

石倉 エイボン・プロダクツで最初に社外取締役にえ方が生まれ、どこにターニングポイントがあった

GSAM 人種や性別に限らず、会社の中で多様な意なり、その後旧日本郵政公社理事や、商船三井、富のでしょうか？

見が交わされるようになるにはどのような制度・体士通などの社外取締役を歴任しました。その頃女性

石倉 一番力があったのは投資家だったのではない制が望ましいのでしょうか？

取締役を入れようという流れもあり、女性一人といでしょうか。投資家から独立役員が求められ役員の石倉 ジョブ型人事制度が特に大事です。また企業

うことに違和感はなかったです。あまり性別を意識構成が変わってきたというところもあります。また全体として自由闊達な議論を時間かけて行う覚悟がしていないからでしょうか。女性活用がなぜ必要か

企業側の自助努力もありました。アベノミクス改革

必要になります。そのためには皆の意見に耳を傾け

石倉洋子先生というとイノベーションが必要だからです。イノベ

でも外国の投資家を増やそうという背景があり、企るトップがいることが必要です。デジタルトランス

一橋大学名誉教授ーションには色々なアイディアが必要です。多様な業もこの状態のままではよくないと改善し始めたこ

フォーメーションと一緒で、最初から上手く行くのバージニア大学大学院経営学修士（MBA）、ハーバード大学大学院経営学博

アイディアを生み出す要素のひとつがジェンダーだともあります。GS 証券のキャシー松井さんもこの点は難しいため試行錯誤が大事です。社員側も、個人

学部教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。慶應義塾大学大学ったということです。それを女性の登用そのものをについて努力されたところではないでしょうか。

としてどこでも通用するというスペックを持つこと目的として How to に傾倒してしまうのが日本企

GSAM 優秀な女性取締役を探すのに苦労しているが重要だと思います。

12

INTERVIEW

女性活用がなぜ必要かというと取締役会のダイバーシティについてイノベーションが必要だからです。

士（DBA）修了。マッキンゼー社でマネジャー。青山学院大学国際政治経済
院メディアデザイン研究科教授。株式会社資生堂、積水化学、TSI ホールデ
ィングスの社外取締役、Avatarin 株式会社アドバイザー、永守文化記念財団
評議員、世界経済フォーラム Member of Expert Network。

13

INTERVI E W

女性が活躍できる会社であるために
大川順子

管理職から部長、役員、GSAM 大川様は客室乗務員からキャリアをスターするプログラムについてご紹介いただけますか？

トされて、その後 JAL で女性初の代表取締役になら

大川 JAL D&I ラボ（旧なでしこラボ）は JAL グループ

れました。ご自身のどのようなスキルやご経験が評

が組織横断的にダイバーシティに取り組むボトムア

価されたとお考えですか？また、何をモチベーショップのプログラムです。各グループ会社から1〜2名

ンにしてここまで来られたのでしょうか？

が自主的に手を挙げ、いくつかのグループに分かれ

大川 私は経営破綻の直後に役員となりました。当てダイバーシティに関するテーマについて、約9か時、経営陣のミッションは、何を反省しどう改革す月間にわたって研究活動を行います。また、研究だ

べきかでした。これを実現するために不可欠だった

けでなく、JAL グループ全体で内容を共有し、提言のが現場経験であったと思います。現場は現場だかを行います。成果発表会は、毎年200人ほどの社員らこそ見出せる問題解決の糸口、新しいアイディアを集めて発表し、この発表会には社長・会長を含むを提言できます。この声をどう生かしていけるかがほとんどの役員も出席しています。

破綻直後の最悪の状況の中で難しい判断を迫られる

JAL 再生には必要とされました。また、それまで客GSAM 職場における女性の声についてお尋ねしま

場面では、現場感覚を活かそうと孤軍奮闘したこと

室本部長は客室乗務経験の無い男性が代々担っていす。女性が職場でより実力を発揮するためにやるべもありました。その施策の成功は、論理の積み上げました。そんな中で私に期待された役割は、おそら

きことは何だとお考えですか？

だけではなく直感のような感性も要所で必要である

くそれまでの同質の論理的な議論の積み上げでは出のような役割が果たせるとお考えですか？

ことに皆が気づき、多様性が活かされる結果となりてこなかった発想やアイディアを議論の俎上に載せ、大川 先が曖昧で不確かなこの時代において、同質ました。

新しい JAL への一歩を確実なものにすることにあり、性がもたらす安心感は現状維持でしかなく、それはGSAM 女性管理職・役員比率を向上させるために責任とともにその使命を強く感じながら取り組みま

すでに衰退です。そんな思いをトップが強く発信す

女性社員を育てていくことに関し、企業に対し何かした。

ることは、ダイバーシティの大きな推進力となってき過ぎた配慮について今一度考える必要があると思アドバイスはありますか？

GSAM これまでのキャリアの中で様々なご苦労をいます。一人一人の個性をしっかりと掴み、その人います。女性には無理だろう、あなたには負担をか大川体験されていると思いますが、そのような困難な状を伸ばしたい。フライトにおいても例えば10名の CA

けたくないといった慮りは、今一歩踏み出そうとし成果は出ません。何といってもトップのコミットメ

況をどのように乗り越えてこられましたか？また仕の接客ぶりはそれぞれに異なり、その相乗効果がフている女性にブレーキをかけてしまうものです。声

ントが不可欠でトップがその覚悟を持ち、見せるこ事とプライベートを両立する上でどのような社内のライト全体の良し悪しを決めます。あなたも多様性に出さぬともそのような発想を持っていること自体とです。そして熱心な一部の取り組みとするのではサポートや制度が役に立ちましたか？

の一人として欠かせない役割を果たしているというが相手には伝わり、自信を失わせ、ダイバーシティ

なく、経営戦略だと全役員が腑に落とすことです。そ大川 仕事と育児の両立では、家族だけでなく周囲自信を持たせたいですね。

を阻んでいきます。どちらも胸襟を開いて本音でぶのためにトップは繰り返し繰り返しダイバーシティの人たちのサポートを自ら積極的に得る努力をしま

GSAM 女性役員比率が低い日本において、女性自つかりたいものです。

の重要性を発信することも必要なことではないでしした。客室乗務員という宿泊を伴う不規則な勤務で身が役員を目指しやすくなるためには意識面・環境

GSAM JAL の経営体制におけるダイバーシティはょうか。

したが、自分自身も子どもが一歳になるまでは、短面において何が必要でしょうか？

どのように変化してきましたか？取締役会に多様性

時間の乗務時間に限定できる制度や、泊まりのない

大川 管理職になる女性の数は以前に比べれば増えがあることは経営にどのようなプラスの効果あった

フライトパターンを選択し、その間に公私ともに国てきました。ですが、役員手前、部長職となると急とお考えでしょうか？

際線復帰の準備を進めることができました。一般的

激にその数は減ってしまいます。このような偏りは

大川 まだ理想には至っていませんが、それでも過1977年、日本航空入社。国際客室乗務部パーサー、客室乗務員訓練部教官

そしてトップに繋がる育成の仕組みを考えることが必要で、その中で［女性自身の］意識面も醸成されていくと思います。

大川様ご自身はどJAL D&I ラボのようなボトムアップだけでは

大川順子様
日本航空株式会社 特別理事

な育児の形態はとれなかったわけですが、人ぞれぞ現実なのですから、管理職から部長、役員、そして去に比べれば誰でも闊達に意見の述べられる取締役などを経て2006年、機内サービス部長就任。2007年に客室サービス企画部

れの育児があっていいという、保育園の園長先生のトップに繋がる育成の仕組みを考えることが必要で、会であるようです。私は女性であり、現場しか知ら身者として初の執行役員客室本部長に就任。2013年、取締役専務執行役

言葉に力をいただきました。

その中で意識面も醸成されていくと思います。また、ない状態で役員になりましたが、そんな私の発想や

員客室本部長、2014年、取締役専務執行役員コーポレートブランド推進部

GSAM JAL の女性のキャリアやスキルをサポート

個別の特別な理由を除けば、男性の女性に対する行

意見は、最初は異端に見えたかもしれません。経営

年、副会長、2019年4月より現職。

14

INTERVIEW

女性が活躍できる会社であるために長となり、サービスの定量評価を導入。2010年に女性、そして客室乗務職出担当、2016年、代表取締役 専務執行役員 コミュニケーション本部長、2018

15

4

今後の計画
さいごに

インベスター・グループでは引き続きベストプラクティスの収集と共有を行

今回初めてのインベスター・グループのレポート発行となりました。当レポートのメインコンテンツであるベストプラクティスの収集においては、インベスター・グループ各メンバーに多大な貢献をいっていきます。
メンバー各社間において共有されたベストプラクティスから、エンゲージメ
ントにおけるノウハウや論点を構築し、更に効率的なエンゲージメントの実現を目指します。加えて、そうしたベストプラクティスを広く共有することを通ただきました。エンゲージメント活動の更なる改善のために上場企業、機関投資家を含む様々なステークホルダーの方々にとって有用なレポート作成に努めたいと思います。

30% Club Japan インベスター・グループ ベストプラクティス・サブグループ一同

じて、日本企業のジェンダー・ダイバーシティの向上に貢献していきたいと思います。今後ジェンダーのみならず幅広いダイバーシティの向上が日本企業の持続的な企業価値拡大につながることに期待しています。

謝辞
本レポートはインベスター・グループ・ベストプラクティス・サブグループ参加のみなさま、そしてエンゲージメントに対応いただいた企業のみなさま、インタビューにご協力いただきました石倉さま、
大川さま、そして多くの方々のお力添えがあり、発行につながりました
また、本レポート発行にあたって企画、取り纏め、編集等を主導していただいたインベスコ・アセッ

AP PENDIX

ト・マネジメントの古布薫さん、三井住友トラスト・アセットマネジメントの原恭子さんに厚く御礼

日本企業におけるダイバーシティの現状を申し上げます。みなさんの協力なくして本レポート発行にはつながらなかったと心から感謝しております。

日本における男女共同参画の歴史

データで見る日本企業のダイバーシティの現状

女性の地位向上は様々な取り組みや努力の積み重ねによって実日本企業においては指導的地位に占める女性の比率が各階層に現されつつあり、戦後の主な法制が以下に挙げられます。

1946年
1975年

おいて、緩やかに改善しつつあるものの依然として低い水準にあ

国際婦人年、婦人問題企画推進本部導的地位に女性が占める割合が、少なくとも30％程度となるよう

女子差別撤廃条約締結期待する」との目標が政府により定められましたが、現状はその男女雇用機会均等法施行

目標には達しておらず、2020年7月における第5次男女共同参画基

育児休業法施行

本計画における基本的な方針においては「2020年代の可能な限り

男女共同参画審議会設置

早期に30％程度となるよう目指して取組を進める。さらに、その男女共同参画基本法施行･ 野村アセットマネジメント

活躍でき、指導的地位にある人々の性別に偏りがないような社会･ MU 投資顧問株式会社･ ハーミーズ・インベストメント・マネジメントとなることを目指す」（内閣府）とされています。

･ オアシス・マネジメント・カンパニー･ フィデリティ投信･ ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメント･ ブラックロック・ジャパン･ ステート・ストリート・グローバル・アドバイザーズ･ 三井住友 DS アセットマネジメント･ 第一生命保険･ 三井住友トラスト・アセットマネジメント

ランキングは153か国中121位となっています。同レポートにおい･ 大和アセットマネジメント･ 三菱 UFJ 信託銀行て日本は先進国でありながら経済的分野のランキングが115位と･ ドイチェ・アセット・マネジメント･ りそなアセットマネジメント

低く、この背景には企業におけるシニアリーダーシップのポジシ･ 日興アセットマネジメント･ リーガル・アンド・ジェネラル・インベストメント・

世界経済フォーラムによる Global Gender Gap Report では世界

40

38.6

ノルウェー

35.6

英国
オーストラリア
シンガポール

12.5

37.9

フィリピン

20.3

民間企業の部長級
民間企業の課長級

38.4

管理的職業従事者

べて非常に低いことが指摘されています。

民間企業の係長級

11.2

ジェンダーギャップ指数2020
日本は153カ国中121位

Economy

10

6.6
5

4.6
2.0 1.3

01989 1993 1998 2003 2008 2013 2018

出典：内閣府男女共同参画局･ ニッセイアセットマネジメント

マネジメント・ジャパン･ ニューバーガー・バーマン

C o n t ac t

15

47.1

51.5

18.3

Educationドイツョンに女性の進出が遅れていること、女性の平均賃金が男性に比

（%）
20

48.3
47.6

46.9
40.7
47.0
36.3
46.6
29.4
46.7
38.7
45.3
34.5
42.5

米国

階級別役職者に占める女性の割合の推移

44.2
34.5

スウェーデン（%）
60

50

各国のジェンダーギャップ指数の調査において、2020年の日本のPolitics

30

フランス

16

･ 年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）

女性活躍推進法施行

14.9

就業者

･ ニューヨークメロン銀行･ インベスコ・アセット・マネジメント･ ウエリントン・マネージメント・ジャパン

20

マレーシア

･ アセットマネジメント One

えて更に上昇し、2030年代には、誰もが性別を意識することなく就業者及び管理的職業従事者に占める女性の割合（国際比較）

韓国

メンバー企業 : 24社

改正男女雇用機会均等法施行

多様性」の必要性が明記される

日本

松原稔

次世代育成支援推進法施行

コーポレートガバナンス・コード改訂、

10

りそなアセットマネジメント

水準を通過点として、指導的地位に占める女性の割合が30％を超取締役会における「ジェンダーや国際性の面を含む

0

リーダー

2003年に「社会のあらゆる分野において、2020年までに、指（後の男女共同参画推進本部）
設置

1985年
1986年
1992年
1994年
1999年
2003・05年
2007年
2015年
2018年

ができましたら幸甚です。
ベストプラクティス・サブグループ

ることが非常に重大な課題であると考えられています。

日本国憲法において・男女平等が明記される

試行錯誤の繰り返しでしたが、このレポートがみなさまのこれからの活動において少しでもお役立ち

HealthJapan scoreaverage score

30％クラブジャパンウェブサイト

https://30percentclub.org/about/chapters/japan

インベスター・グループ contact information

当レポート及びベストプラクティスについて2006 score2020 score

Global Gender Gap Index

80 0.645

121 0.652

Economic participationand opportunity

83 0.545

115 0.598

Educational attainment

60 0.986

91 0.983

その他インベスター・グループ全般について

Health and survival

1 0.980

40 0.979

Mayu.k.Nishimura@gs.com

Political empowerment

83 0.067

144 0.049

出典：World Economic Forum

今後の計画／ APPENDIX

30％クラブジャパンツイッターアカウント@30percentclubJ1

minoru.b.matsubara@resona-am.co.jp
hara_kyouko@smtam.jp
kaoru.kobu@invesco.com