寄稿

未来からバックキャストで描く
パーパス経営HR ガバナンス・リーダーズ株式会社

内ヶ﨑 茂
シニアストラテジスト 中川和哉
代表取締役社長 CEO

１. VUCA な時代の中でパーパスに根差した経営は信頼の獲得につながる
現代は、グローバル化・デジタル化・少子高齢化など多くのメガトレンドの発生や多様な価値観のステークホルダー（利害関係者）の増加などによって、企業を取り巻く環境が目まぐるしく変化している。それゆえに将来の予測が非常に困難であり、VUCA（ブーカ）な時代であるともいわれる。VUCAは「Volatility：

企業が輝き続けるには、パーパスという根源を見失わないことが重要であると考える。パーパスという、揺るぎなく強い意志に根差した企業の経営（パーパス経営）は、VUCAな時代の中で人々を安心させ、やがては信頼の獲得につながると思慮する。

２. パーパス経営を実現するためのステップ

変動性」「Uncertainty：不確実性」「Complexity：複パーパス経営を実現するには、根源にあるパーパス雑性」「Ambiguity：曖昧性」という、４つの単語のを軸に最終的に企業がとるべきストラテジー（戦略）、頭文字をとってきたもので、当初は冷戦終結後の不安共有すべきバリュー（価値観）に落とし込んでいく必定な世界情勢を表すために使用された言葉である。

要がある。具体的なストーリーとしては、①企業の存

最近では新型コロナウイルスの世界的な流行も、世在意義を示すパーパスを定め、②目指すべき経営の方界情勢をより不安定なものにしている。一般市民は、向性を示すビジョンを打ち出し、③ビジョンの実現の感染拡大防止のためにマスクの着用や他国への移動のために自社のマテリアリティ（重要課題）を洗い出し制限を余儀なくされている。同時に、多くの企業は、た後、④課題解決のために何を社会に提供していくか業務やサービスの形態を消費者の「新たな生活様式」ミッション（行動計画）を定め、⑤ミッションを具体に対応させる必要が生じている。また、核保有国であ的なストラテジーに落とし込み、⑥ストラテジー実現るロシアによるウクライナ侵攻も、第三次世界大戦へのために同じバリューを共有する、という過程を想定の発展が懸念されるなど、国際秩序を揺るがしている。

している（図表参照）。最上位の階層に位置するパーエネルギーなどの資源価格が高騰し、世界中の人々のパスから根底にあるバリューまで、階層を下るたびに、生活や企業の活動にも影響を及ぼしている。

未来のあるべき姿から現在の目指す姿にバックキャス

そうした時代であるからこそ、北極星のような「揺ティングされるストーリーを描くことが、最もステークるぎない存在」として、サステナブルな資本主義を実ホルダーからの理解を得られやすいと考えている。

現するための社会正義に人々は共感し、より一層その最上位の階層に位置するパーパスは、企業のこれま価値が高まっていると考える。そして、企業におけるでの歴史を踏まえながら、これからも未来永劫企業が北極星のような「揺るぎない存在」「揺らぐべきでない存続することを想定し、時代を経ても揺らぐことのな存在」が、「パーパス」であると考える。一般的に、パーい存在意義を示す必要がある。人生100 年といわれるパスは英語で「目的」と訳されるが、この場合は「存ように、100 年後の社会に貢献する良き企業市民とし在意義」または「使命」という意味で解釈することがて、未来の社会から選ばれる会社として、目指すべき適切であろう。時代が揺らぎ、世情が不安定であろう

北極星がパーパスであり、創業理念を超えた最も未来とも、草木が根を生やし、やがては花を咲かすように志向な概念であるべきものともいえよう。次の階層に2022.521

図表

未来からバックキャストで描くパーパス経営

るが、そうした機関投資家に対してもパーパスに根差した経営の全貌を説明することにより、説得力のある対話が可能になると考える。

３. 海外ではパーパスの重要性が浸透している
パーパスの重要性については、すでに海外では複数の公的機関や企業が認識をしている。英国のFRC（英国財務報告
出所：HR ガバナンス・リーダーズ作成評議会）が2016年に発表した“Corporateculture and the role of the board”

あるビジョンについても、これから取り組むべき長期というレポートでは、複数の英国企業の取締役会議長の経営の方向性を示す羅針盤となるものでなければなが、何のために企業が存在するか、なぜ存在するかとらない。その次のマテリアリティについては、足元のいうパーパスを明瞭にすることは、企業が成功を遂げ状況も織り込む必要があるが、同時に長期スパンで気るための出発点であると認識している旨が記されてい候変動がどのように自社のビジネスに影響を及ぼすかる。財務的な利益を超えた社会全体に便益をもたらすなど、未来に起きることを想定しながらマテリアリティというパーパスを定義し、それを広めることは従業員を洗い出す必要がある。の意欲を向上させ、顧客と信頼関係を築くことを可能

ミッションはマテリアリティを踏まえながら企業がにするとも記述している。同時に、パーパスを実現す社会に何を提供していくかの行動計画だと解釈しておるためのストラテジーが企業のバリューやカルチャーり、少しずつ現時点の状況を織り込む色彩が強くなる。と結び付いているべきであり、決して孤立させてはな重要な課題であるマテリアリティと行動計画であるらないとも書かれている。

ミッションの両方が特定されて、はじめて企業が取りパーパス経営を体現している企業の事例として、デ組むべきストラテジーがみえてくる。そのストラテジーンマークの製薬会社ノボノルディスクがあげられる。

を実現するために、現時点で共有すべき価値観である

同社は、会社のパーパスとして「変革を推進し、糖尿バリューを企業に浸透させる必要があると考える。

病やその他の深刻な慢性疾患を克服すること」を掲げここで示したのはあくまでも一例であり、たとえばている。糖尿病を中心とした疾患領域に特化したビジバリューがより企業の風土に重きをおくカルチャー（企ネスを展開し、インスリンの世界シェアが50％を超え、業文化）という言葉に変化するなど企業によって解釈マーケットリーダーとしての地位を確立している。患や定義が異なることも十分にあり得る。最終的には自者やパートナーからの洞察をもとに、アイデアを治療社の創業からの歴史や社是なども考慮したうえで、スだけではなく、糖尿病の予防薬にも積極的に活かしてテークホルダーから共感が得られるオリジナルなパーいる。売上高の約８割を糖尿病領域が占めており、集パス経営を定義し、それを実現することが重要であろ

中的な研究開発体制が奏功し、2016 ～ 2020年のROEう。
「企業文化は戦略に勝る」という、マネジメントの（自己資本利益率）が毎年70％を超えるほど資本効率父といわれるピーター・ドラッカーの有名な言葉があ性が高い。同社のESG 活動として、①世界でいち早るとおり、長期的な戦略実現のためには、パーパス経く環境報告書を策定しサプライヤーも含めたカーボン営に向けて、人と組織とカルチャーが統合的に連動すニュートラル達成への取組み、②医薬品へのアクセスることが肝要である。近年のCSV（Creating Shared向上を目的とした途上国への寄付や安価に医薬品を供Value：共有価値の創造）経営の考え方にも通じるが、給する活動、③大株主のノボノルディスク財団（資本パーパス経営を企業文化のレベルまで浸透・定着させ金約30％、議決権約80％）による科学的・人道的な目ることが、経営戦略に勝る重要なものになると考えて的での寄付が有名である。明確なパーパスに沿った具いる。

体的な経営戦略を策定し、パーパスと経営戦略を統合

近年はアクティビストを含め、機関投資家が企業経し、サステナブルな成長を果たしている好事例である。

営について厳しい追及を行う事例も少なからず存在す

また、パーパスを定款に盛り込む事例も出てきてい222022.5

特集：共生とパーパスる。フランスでは、2019年５月に公布されたPACTE

スと同期することになる。

法によって、企業の活動が社会と環境に及ぼす影響に海外では、従業員エンゲージメントを促す動きが生ついて考慮する義務が明記されると同時に、定款にてじている。英国では、2018年にコーポレートガバナン

自社のパーパスおよび環境面、社会面での目標を記載

ス・コードが改訂され、従業員エンゲージメントにつする「Entreprise à Mission（使命を果たす会社）」

いて新たに記載が加わった。具体的には、企業が従業と呼ばれる形態を採用することができるようになった。

員とエンゲージメントを行うに際し、①従業員の中かたとえば、フランスの食品会社であるダノンは、2020ら指名された取締役の招聘、②正式な従業員諮問委員

年６月に上場企業として初めて、人々の健康を保つこ会の設置、③従業員との対話を担当する非業務執行取とと地球環境の保護とは依存関係にあるという信念を締役の設置、のうちいずれか、またはこれらを組み合反映したパーパスおよび環境面、社会面に関する目標わせて実践することを求めている。フランスでは、を定款に含めている。定款の変更については、年次総2013年に雇用安定化法が成立し、労働者の権利拡大会で99％以上の賛同を得るなど多くの株主から支持さを目的として、大企業において取締役会のメンバーにれた。ほかにも、フランスの化粧品・美容ブランドで従業員代表を選出することを定めている。

あるイヴ・ロシェを含むロシェグループやファッショ

従業員エンゲージメントを促す動きは、企業にも波ンブランドのエーグルなども、「Entreprise à Mission及している。たとえば、英国の医薬品企業であるグラ（使命を果たす会社）」として定款にパーパスおよび環

クソ・スミスクラインは、従業員との対話を担当する境面、社会面での目標を記載している。

非 業 務 執 行 取 締 役 をWorkforce Engagement

４. 従業員エンゲージメントの重要性Directorとして任命している。2021年度の年次報告書には、Workforce Engagement Directorが行った従業員エンゲージメントの活動について記載がみら企業がパーパス経営を実践するうえで、株主以外のれる。Workforce Engagement Directorが面談しステークホルダーにも目を向ける重要性が高まっていた従業員は、グループ再構築により新たに生まれようる。アップルやウォルマートをはじめ米国の主要企業としているカルチャーに総じて肯定的であったと記さが加盟する経済団体であるビジネスラウンドテーブルれている。

が2019年に発表した「企業の目的に関する声明」では、フランスの食品会社であるダノンも、従業員とのエ従来の株主第一主義から脱却し、従業員なども含めたンゲージメントに積極的に取り組んでいる。従業員をステークホルダー資本主義に転換する方針が示され代表する２名の取締役が取締役会に参加するとともた。過去にさかのぼると、米国ではアングロサクソンに、取締役会が諮問する４つの委員会のうちのひとつ型資本主義の色彩が強く、特に1981年にレーガン政権としてエンゲージメント委員会を設置している。エンが誕生してからはM&Aに関連する規制緩和などを背ゲージメント委員会の主な役割として、①ダノンが定景に市場重視の政策がとられ、株主第一主義の考え方めた2030年までのゴールに関して、特に健康、環境、が台頭していた。現代は、従来型の経営から大きな転人財などの領域における進捗の監督、②“One Planet,換を迫られる端境期にあるとも考えらえる。

One Health” のビジョンと2030年までの目標に関す新型コロナウイルスの蔓延やロシアのウクライナ侵る進捗について、取締役会での議論を従業員に共有攻など、健康や人権がクローズアップされ、ステークし、従業員およびその代表者とのエンゲージメントをホルダーの中でも、特に、従業員のウェルビーイング維持する、③ダノンが開示する非財務情報の主な結果（幸福）や人財開発を重視する「人的資本経営」の重と同様に、レポーティングおよび非財務管理システム要性が問われている。図表で示したとおり、企業のを見直す、という３つが定められている。エンゲージ

パーパス経営の最下層に位置するのは「バリュー（価メント委員会の構成員は全部で３名で、そのうち２名値観）」であり、経営層と従業員の対話（従業員エンは非業務執行取締役、１名はダノンの従業員代表の取ゲージメント）を通じてバリューを共有することが、締役が参画している。また、ダノンは2018年に「一人、経営の土台になるとも考えられる。バリューの浸透が一声、一株（One Person, One Voice, One Share）」

従業員のモチベーション向上および生産性の向上につという従業員エンゲージメントのモデルを提唱しておながれば、必然的に企業価値の向上にもつながると考り、すべての従業員に自社株式を１株交付し、ダノンえられる。従業員が共感したバリューがカルチャーとの2030年目標の達成に向けたロードマップ策定への従して定着することで、個人のパーパスが企業のパーパ業員の参画を促している。また、約10万人の従業員を2022.5

23対象に、ダノンのビジョンと2030年までの達成を目指べきテーマは広範にわたると考えられる。取締役会のす目標に関する学習プラットフォームも設置している。

みでモニタリングすることが難しい場合、取締役会内一方、日本における従業員エンゲージメントのプラに専門委員会を設置することも有力な選択肢のひとつクティスは、改善の余地があると考えられる。Gallupであろう。事例で取り上げたダノンでいえば、取締役社の “State of the Global Workplace”（2017年）に会が諮問するエンゲージメント委員会にて、持続可能よると、日本において「熱意あふれる社員（engaged）」

性に関する目標の到達状況や従業員とのエンゲージメの割合は ６％となっており、139カ国中132位と諸外国

ント状況をモニタリングする役割を担っている。たとと比べ低い水準にとどまっている。従業員がやりがいえば、持続可能性に関する目標をモニタリングする「サをもって、主体的に業務に取り組める環境をつくるこ

ステナビリティ委員会」、事業の買収や売却をはじめとが日本企業には求められている。

戦略の実行をモニタリングする「戦略委員会」など、

５. パーパス経営の実現と浸透を成し遂
げるにはパーパス経営の実現と浸透に向けてより深い議論が必
要なアジェンダについて、委員会を設置することは前向きに検討する価値があるだろう。
現在のように過去の成果が将来を約束しないニュー

最後に、パーパス経営の実現と浸透を成し遂げるう

ノーマルな社会において、企業は未来の社会を予測すえで、日本企業に必要なアクションについて提言したる能力が求められる。未来の社会に貢献するために、い。以下の３つのアクションの実行が、パーパス経営

会社の進むべき「経営の大きな方向性」をパーパスとの実現と浸透に必要であると考える。

して定義することが重要になる。パーパス経営の実現

１つめは、自社のパーパス（会社の存在意義）を定と浸透は、不安定な時代においても、企業が一丸とめ、それをビジョン（会社の方向性）、マテリアリティなって進むべき方向に舵をとる道標の役割を果たすと（会社の重要課題）、ミッション（社会への価値提供）、考えている。

ストラテジー（会社の戦略）、バリュー（共有する価値観）など、企業の行動様式に具体的に落とし込むことである（図表参照）。つまり最上位の階層に位置するパーパスから根底にあるバリューまで、階層を下るたびに、未来のあるべき姿から現在の目指す姿にバックキャスティングされるストーリーを描くことが、最もステークホルダーからの理解を得やすいと考えている。
２つめは、自社のパーパス経営の全体像について、ステークホルダーに向けて積極的に対話と発信を進めることである。特に従業員とのエンゲージメントは、パーパス経営の土台となるバリューを形成するうえでも重要な意味をもつと考えられる。海外企業の事例にあったように、従業員エンゲージメントの促進を担う独立取締役の配置や、従業員への株式交付も、パーパス経営の従業員への浸透に寄与する可能性がある。
2020年９月に公表された「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポー
ト～」でも、従業員エンゲージメントは人財戦略の５つの共通要素のひとつとして認識されると同時に、他国と比べて日本の従業員エンゲージメントが低い状況を指摘している。
３つめは、パーパス経営をモニタリングする体制の整備である。企業のパーパス経営をモニタリングする役割を担うのは、基本的には取締役会になると考えられる。ただし、パーパス経営の実践に向けて、考慮す
242022.5（筆者紹介）
内ヶ﨑 茂
早稲田大学大学院法学研究科修士課程および商学研究科修士課程（MBA）修了。日本で初となるサステナビリティ・ガバ
ナンスの実現を目指すコンサルティング会社である「HRガバナンス・リーダーズ」を設立し、日本を代表するグローバル企業のボードアドバイザリーに携わる。金融庁や経産省に提言を行う傍ら、会社としてスチュワードシップ・コードを受け入れ、ICGN、PRIや経団連などにも加盟。企業と投資家を結ぶ存在として日本のガバナンス改革をリードする。書籍・論文・テレビ出演・新聞掲載・講演会等多数。
中川 和哉
慶應義塾大学経済学部卒。SBIホールディングスにてESG対応を含めたIR・広報業務を経験後、2015年より三菱UFJモルガン・スタンレー証券にてESG・株式需給の領域を担当する機関投資家向け株式ストラテジストを務める。2019年より三菱UFJ信託銀行に出向、2020年10月に当社入社。日経新聞をはじめ、メディアへの掲載多数。日本証券アナリスト協会認定アナリスト（CMA）。

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