2023年2月8日

帝人グループ
収益性改善に向けた改革
帝人株式会社
証券コード：東証プライム 3401

見通しに関するご注意
当資料に記載されている内容は、種々の前提に基づいたものであり、記載された将来の計画数値、対策の実現を確約したり、保証するものではありません。
当資料に記載されている2022年度見通しの各数値・指標は、2023年2月8日の公表値です。
当資料に含まれている医薬品、医療機器、再生医療等製品（開発中のものも含む）に関する情報は、宣伝広告、医学的アドバイスを目的とするものではありません。

目次

I.

エグゼクティブサマリー

II.

中期経営計画2020-2022レビュー

III. 長期で目指す方向性
IV. 課題事業の収益性改善計画の概要
V. 経営体制の変革
補足資料
非財務指標について1

Ⅰ. エグゼクティブサマリー
将来の成長回帰に向けて、2023年度は収益性改善の改革を最優先
新中期経営計画は2024年度に公表◼ 2023年度、課題事業の収益性改善と役員・スタッフの経営体制変革を中心に、全社で構造改革を断行する◼ これらの成果として、2023年度までに 300億円以上の収益改善を目指す

収益性改善策
（今回）

課題事業の収益性改善

経営体制変革

新中期計画（2024年度公表予定）

複合成形材料 北米事業について、これまでの収益性改善策に加え、約130個の追加策を策定。現場レベルに落とし込み実行する。改善策の成果が認められない場合は、事業売却等の可能性も含め事業継続是非を判断 欧州・中国・日本の拠点は売却や撤収も視野に入れ、選択と集中を行う
アラミド
 工場火災影響を含む生産不調等の課題に対して、生産安定化を最優先し、収益回復させる
ヘルスケア
 希少疾患・難病領域等の事業展開を目指し、必要な機能別リソースまでの固定費削減に目途を付ける
経営判断・実行の迅速化を促す経営体制への見直し
 組織階層フラット化、執行役員数半減 等◼ 2023年度の収益性改善策の成果、事業ポートフォリオの再構築、成長戦略を反映した帝人グループ全体の新中期経営計画を2024年度に公表

2Ⅱ. 中期経営計画2020-2022レビュー
総括◼ 外部環境激変の中、マテリアル事業の大幅収益性悪化により、財務目標値はいずれも未達◼ 業績堅調な事業もある一方、課題事業の更なる収益性悪化を食い止めるべく、全社で抜本的な収益性改善が必須

EBITDA*1 (億円)

将来の収益源育成：
Strategic Focus
分野

250

 積極投資により北米最大のTier1メーカーの地位を強化
 半導体不足、急激な原材料価格高騰、労働力不足に対し、価格転嫁、コストダウン、内製化、自動化の対応策を実施したが、カバーできず大幅赤字が継続

ヘルスケア
その他

1,500

自動車向け複合成形材料

マテリアル

850

450

215
800

500

2022年度

2022年度

中計目標

見通し

航空機向け炭素繊維中間材料

135

 北米炭素繊維工場は順調に立上げ
 COVID-19に起因し、採用に向け進捗していた次世代航空機用途開発が大幅に遅延

ヘルスケア新規
 地域包括ケア・埋込型医療機器・機能性食品は進捗も、十分な事業規模への育成には時間要す ヘルスケア・マテリアル融合領域として、再生医療CDMO事業に参入

アラミド

 生産能力増強を実施も、天然ガス価格高騰によるコストアップ、労働力確保難や生産不調、停電や火災の発生による生産量未達により、収益性が大幅悪化

利益ある成長： 樹脂
Profitable Growth分野

 高付加価値品シフトにより安定収益確保

医薬品・在宅医療 糖尿病薬の販売承継によりキャッシュ創出力を強化したものの、将来の収益に資する製品パイプラインが不足
 在宅医療は、HOT*1・CPAP*2の国内トップシェアを維持する一方、新規製品・サービスの創出は未達*1 在宅酸素療法用酸素濃縮装置, *2 持続陽圧呼吸療法用治療器

22年度
中計目標

22年度
見通し

ROE*2

10%以上

-4%

営業利益
ROIC*3

8%以上

1%

*1
*2

「営業利益＋減価償却費（のれんを含む）」にて算出「親会社株主に帰属する当期純利益÷期首・期末平均自己資本」にて算出*3 「営業利益÷期首・期末平均投下資本＊」にて算出*投下資本 = 純資産＋有利子負債－現金及び預金

3

Ⅲ. 長期で目指す方向性◼ 創業からの約100年、社会のニーズを先取りし、新たなビジネスへの変革と挑戦により事業基盤を構築◼ 顧客や患者さんの困りごとに真摯に向き合い、信頼の品質と顧客リレーション、患者や地域社会のサポート力を培ってきた◼ これらの強みを深化させて、この困難な局面を乗り越え、全社一丸となって成長回帰に全力を注ぐ
目指す姿

ポートフォリオ変革推移(イメージ)
収益立て直し成長回帰

新たなビジネスへの挑戦(複合成形材料、炭素繊維中間材料、地域包括ケアなど)

汎用素材事業の縮小、高付加価値素材シフト
営業利益

イメージ
FY06

長期方向性
重要課題

FY07

FY08

FY09

FY10

FY11

FY12

FY13

FY14FY15

FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21

FY22

FY23

FY24

FY25

◼ 長期ビジョンで掲げる「未来の社会を支える会社」、取り組む「重要課題＊」は変更しない◼ これまで培った強みを活かし、ポストパンデミック社会において、重要社会課題を解決する企業への変革を加速する

未来の社会を支える会社
長期ビジョンの具体化

地球環境を守る会社

より支えを必要とする患者、家族、地域社会の課題を解決する会社

環境貢献に資する自動車・航空機、エネルギ－

希少疾患・難病などの疾病領域長期ビジョン達成のためのドライバーであるも、収益性改善が必要な事業
自動車向け複合成形材料

アラミド

ヘルスケア

＊重要課題（マテリアリティ）：気候変動の緩和と適応、サーキュラーエコノミーの実現、人と地域社会の安心・安全の確保、人々の健康で快適な暮らしの実現、持続可能な経営基盤の更なる強化

4

Ⅲ. 長期で目指す方向性◼ 中期経営計画2020-2022から目指す姿の大きな変更はしない◼ ただし、Strategic FocusとProfitable Growthに区分した投資戦略は一旦廃止する

マテリアル◼ 複合成形材料、炭素繊維中間材料は、長期的には成長が期待出来る市場であり、顧客近接型ビジネスにより、地球環境に配慮したソリューションを提供すべく育成◼ アラミドはバリューチェーン全体に渡る循環型ビジネスへ先駆的に転換◼ 炭素繊維、樹脂、セパレータもリサイクルや原料バイオ化などの環境貢献に焦点をあてた戦略を志向

繊維・製品◼ 環境戦略推進とともに、成長分野（モビリティ、インフラ、グローバルアパレル）の成長を加速化する

ヘルスケア◼ サイエンスに基づく独自の製品・サービスを織り上げ、一人ひとりのニーズに寄り添う、他に類のない総合ヘルスケア企
業を目指すIT◼ ITサービスはヘルスケア事業への重点化を推進、ネットビジネスでの更なる成長機会を探索

5

Ⅳ. 課題事業の収益性改善計画の概要：複合成形材料
目指す
方向性◼ 顧客リレーションの更なる強化により、自動車市場のEVシフトも睨んだ地球環境に配慮した製品・ソリューションを提供していく◼ 赤字からの速やかな脱却を最優先し、投資の絞り込みを行うとともに、高付加価値のプロジェクトが多い北米事業の収益性改善余地を徹底的に再検討◼ 約130個の改善策を新たに策定し、現場レベルに落とし込み完了。2023年度に 130億円の営業利益改善を目指す◼ 北米の改善策の成果が認められない場合は、事業売却等の可能性も含め、事業継続是非を判断

収益性改善
計画のポイント

北米の収益性改善分野

販売
購買生産改善アクション概要⚫ 低採算プログラム撤退⚫ 原材料費以外の増分コストの価格転嫁再交渉⚫ サプライヤー交渉/変更、提案依頼・入札プロセス見直し⚫ 購買集中化⚫ ベストプラクティスの横展開、在庫・物流最適化⚫ キャパシティ有効活用を目的とした拠点統合、部分撤退

2023年度収益改善額計(億円)

北米事業5015営業利益イメージ

FY2022
一時要因* 収益改善策
FY2022+60+130(億円)
FY202365130◼ 欧州・中国・日本の拠点は売却や撤収も視野に入れ、選択と集中を行う*設備故障影響等
130円/ドル前提6

Ⅳ. 課題事業の収益性改善計画の概要：アラミド

目指す方向性◼ 2050年までに再生可能エネルギー100%化/石油由来原料からの脱却を目指すKPIを設定し、環境貢献投資に資源配分することで、サステナビリティでの差別化を強化する◼ 販売数量増によりトップシェアの地位を強化◼ レジリエントな事業体制へ変革すべく、以下の対策の実行を最優先し、2023年度で将来の収益性回復に目途を付ける◼ 改善策に必要な投資に優先配分する

収益性改善
計画のポイント

生産性改善

天然ガス
価格高騰
増産/増販

サステナビリティの取り組み

アラミド

営業利益イメージ

収益改善策
FY2022(億円)
一時要因*2 +70⚫ 工場火災からの早期回復、既増設ラインの生産安定化、紡糸工程を中心とした更なる自動化*1・デジタル化による生産革新+70⚫ 欧州域外からの原料調達、生産拠点分散検討⚫ 調達価格の安定化（先物予約の実行等）⚫ 設備能力増強の効果を早期に発現

FY2022*1：2024年から稼働開始予定*2：原料工場の火災影響等

FY2023130円/ドル140円/ユーロ前提◼ 製品のリサイクル技術開発／パートナーとのリサイクルシステム構築によるリサイクル品販売推進*3◼ リサイクル原料活用を含む循環型ビジネス確立による高付加価値化*3：2025年リサイクル品販売目標 5%超

7Ⅳ. 課題事業の収益性改善計画の概要：ヘルスケア
目指す
方向性◼ 事業基盤を活用した希少疾患・難病領域等の医薬品導入を先行し、新規サービスや新医療機器によるパイプライン拡充を目指す◼ 保険外での事業基盤の収益化にも挑戦

収益性改善
計画のポイント◼ 国内トップシェアの在宅医療機器事業で培ってきた事業基盤を希少疾患・難病領域等の医薬品に活用する◼ 必要な機能別リソースをゼロベースで見直し、2023年度に抜本的な固定費削減の実行に目途を付ける（2025年度固定費削減目標 50億円）
製品・サービス

医薬品

医療機器

デジタルサービス

退院支援サービス

コールセンター

強み「バイタルリンク」（多職種連携）新規医療機器

訪問看護師
ネットワーク化

多職種チーム営業

新規サービス/事業基盤の収益化

訪問看護事業基盤

戦略概要

希少疾患薬

患者さんとの接点
STEP1
医薬品導入活動
構造改革
既存製品の極大化

医薬品・在宅医療で培った“信頼”STEP2導入による収益基盤構築

STEP3
技術獲得によりグローバルニッチ
地域包括ケアにおけるプレゼンス確立

8

V. 経営体制の変革◼ 外部環境変化にレジリエントに対応する為に、経営判断・実行の迅速化を促す経営体制に見直し

本社・事業の役割明確化

事業運営機能の強化

本社機能の見直し◼ 執行役員体制の再編による責任・役割明確化• CEO及びコーポレート組織における管掌から成る「経営役員」と、事業を担当する「事業担当役員」へ• 現状の執行役員・理事計30名を、執行役員15名体制に削減／理事の廃止◼ 組織をCEO直轄に集約• 機能管掌を統廃合するとともに、マテリアル／ヘルスケア事業領域の事業統轄制を廃止• 事業本部をCEO直轄に集約し、組織階層をフラット化

 CEO直轄の体制により、本社による事業戦略・計画の立案やモニタリング力を強化
 事業本部長に決定権限の更なる委譲、実行の迅速化とリスク管理を両立

 マテリアル・ヘルスケア事業内の新事業組織をコーポレートが管轄する新事業本部へ再編・集約、将来に向けた協創によるイノベーション創出はコーポレートにて横断的に実施
 全社戦略立案・実行機能を集約・増強するとともに、組織体制の変更と連動した本社スタッフの配置・規模の最適化（2025年度固定費削減目標 40億円）

9

V. 経営体制の変革：組織体制の変更
変更前
CEO

変更後

経営企画管掌CEO

CFO,経理・財務管掌

経営企画管掌CFO,経理・財務管掌

CSR管掌

サステナビリティ管掌

人事・総務管掌

機能管掌の統廃合

人事・総務管掌

グローバル戦略管掌

グローバル管理管掌

情報戦略管掌統廃合

2023年4月よりエンジニアリング管掌
法務・知財管掌

マテリアル事業統轄

廃止

アラミド事業本部

アラミド事業本部
樹脂事業本部

樹脂事業本部

炭素繊維事業本部

炭素繊維事業本部

複合成形材料事業本部
マテリアル技術本部
マテリアル新事業部門
ヘルスケア事業統轄

廃止

ヘルスケア新事業部門
帝人ファーマ㈱営業本部
研究開発技術本部

事業
本部
再編

複合成形材料事業本部
ヘルスケア事業本部

事業階層をフラット化
CEO直轄の体制へ

繊維・製品事業本部
IT事業本部
コーポレート新事業本部

新事業部門*をとりまとめ

繊維・製品事業グループ
IT事業グループコーポレートビジネス
インキュベーション部門*マテリアル技術本部、マテリアル新事業部門、ヘルスケア新事業部門、コーポレートビジネスインキュベーション部門

10

補足資料

11補足資料)

非財務指標について（環境負荷低減）◼ 長期ビジョン実現に向けて、中期経営計画2020-2022で取り組む環境負荷低減の非財務KPIを継続（一部目標値を引き上げ）◼ 長期目標達成のロードマップは、新中期経営計画（2024年度公表予定）にて明示する
中期経営計画2020-2022

環境負荷低減長期目標（2018年度比）

気候変動(CO2排出量)

2030年度

自社排出（Scope1+2）

2050年度

サプライチェーン
水（Scope3）

2030年度（淡水取水量
売上高原単位）

2030年度

有害物質 （有害化学物質排出量売上高原単位）
資源循環

サプライチェーン
全体で削減を促進（埋立廃棄物量
売上高原単位）

2030年度
2030年度

30％削減
実質（変更なし）

ゼロ 実現

15 ％削減30％改善
20 ％改善10 ％改善

最新目標*（変更なし）（変更なし）（変更なし）（変更なし）

20 ％改善2030 年度までに 削減貢献 ＞ 総排出 達成
総排出量
サプライヤー

削減貢献
当社

顧客

当社製品使用による、サプライチェーン川下でのCO2削減効果を貢献量として算出し、CO2 削減貢献量を、グループ全体及びサプライチェーン川上におけるCO2総排出量以上にする。

* スコープ3排出量全体の2/3以上を占める排出源（スコープ3のうち、購入した製品・サービス全体の排出量（カテゴリ1）から商社ビジネスを除いた部分）からの排出量の削減目標

12補足資料)

非財務指標について（ダイバーシティ＆インクルージョン）◼ 経営体制見直しにおける執行役員数低減に合わせ、長期目標値を再設定◼ 人数の目標値から比率の目標値に変更
ダイバーシティ＆インクルージョン

マイルストン

目標

2026年4月

2030年度

女性役員

20%

30%

非日本人役員10%30%

従業員満足度

毎年1％改善(参考：2022年度実績64％)

13