巻 頭 対 談

日独の比較を通じて、みえてくる“ 企業の競争力向上のヒント”とは
藤田 研一 シーメンス株式会社 代表取締役社長兼 CEO
近藤 純一 一般財団法人 海外投融資情報財団 理事長
2018 年４月16日、シーメンス株式会社 藤田研一 代表取締役社長兼 CEOと、一般財団法人海外投融資情報財団 近藤純一 理事長に、シーメンスの経営戦略、株主価値に対する考え方、ガスタービン事業の見通し、オープンアーキテクチャ、日独のメンタリティの違いなど広範なテーマでご対談いただきました。日独の比較を通じて、日本企業の競争力向上のヒントを探っていきます（文責：JOI）。

シーメンスの経営戦略かったと思いますが、最近はもうひとつの別の顔を持つように至りました。それは、ソフトウェア会社としてのシーメンスです。すでに、ソフトウェア売上規模■近藤純一（一般財団法人海外投融資情報財団理事長）（含む、関連会社）ではSAPに続き、欧州２位となり、シーメンスが2014年に発表した経営計画「Vision

がら、ソフトウェア会社になることを目指しているわ

2020」（詳細は次頁図を参照）では、「デジタル化」、「自けではありません。現在、シーメンスでは、従来から動化」、「電化」の３分野を重点的に取り組むと掲げら得意としてきたハードウェア分野とソフトェア分野のれました。注目すべきは「デジタル化」分野の成長がさらなる結び付けに注力しております。データを分著しい点です。
「デジタル化」を戦略的に取り上げる

析・管理するのはソフトウェアですが、データ自体がに至った背景と高収益の要因は何でしょうか？

無ければ意味がありません。ハードウェアを持ってい世界でも10本の指に入るまでになりました。しかしなるからこそ、データの収集が可能になると考えており■藤田研一（シーメンス株式会社代表取締役社長兼CEO）

より、シーメンスが製造したタービン、送電設備、工シーメンスでは、今後、産業インフラのデジタル化場から、大量のデータを生み出すことが可能となりまがより一層進むと認識しております。シーメンスはターす。これらのデータを知識に変え、そして、洞察やビビンや医療機器などのハードウェアのイメージが強ジョンを得るための仕組みを顧客に提供していくことます。センサーや通信プロトコルなどを用いることに左から、シーメンス株式会社藤田社長、海外投融資情報財団近藤理事長
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が「デジタル化」戦略となります。これにより、顧客きており、銀行を中心とする間接金融が主流であるこのインフラの稼働効率を最大化させ、生産性の向上がとや、製造業が強い産業構造など多くの点で似通って期待されます。シーメンスの強みは、ハードウェアときたことは事実だったと思います。しかし、1998年のソフトウェアのそれぞれの分野に通じているだけでな

独ダイムラー・ベンツと米クライスラーの合併を機に、く、それらを結び付ける技術を持っていることです。

ドイツでは、直接金融の重要性が見直され、会社の帰「デジタル化」戦略における強みが有効に発揮された属先は株主という米流の考え方に傾いていきました。

結果、2017年度の「デジタル化」戦略関連の売上げ（含その後、この合併は解消となりましたが、シーメンス

む、関連会社）は、ソフトウェア関連で40億ユーロ、では、株主価値を重視する経営を行っており、各事業サービス関連で12億ユーロとなり、合計で前年度比本部においては一定水準以上の利益率が求められま20％増の52億ユーロとなりました。
「デジタル化」市す。そして、シーメンスのストラテジーを担当する部

場は、2022年まで年平均成長率８％が見込まれ、今署、つまり、日本企業の経営企画部に該当する部署が、後も重点的に取り組む予定です。

将来の市場規模と業界トレンドを予測のうえ、現在の財務データと照らし合わせて、事業本部ごとの有望性

事業ポートフォリオの入れ替え基準■近藤を評価しております。たとえば、シーメンスの風力事業はスペインのガメサとの合弁会社にカーブアウトしました。シーメンスの風力事業は、もともと、先進国「デジタル化」戦略に大きくシフトするとでの付加価値の高い案件を得意とし、洋上風力分野でき、新規技術獲得のためのM&Aや事業売却により、は世界１位で60％以上のシェアを占め、競争力を有し事業ポートフォリオの入れ替えが行われていますが、ておりました。一方、中南米やインドなどの途上国にその判断基準や決定プロセスはどのようなものでしょ

おけるコスト重視の案件やコスト競争が激しい陸上風うか？

力分野では競争力が高くない状況でした。これらの状況を踏まえ検討した結果、風力事業を切り離し、シー■藤田

シーメンスでは、過去10年間で50％以上のメンスが株主として過半数をとるかたちで、スペイン事業を入れ替えており、非常に早いスピードで事業のガメサとの合弁会社を設立する経営判断に至りましポートフォリオの見直しを実施しております。第二次た。これにより、互いの得意とするマーケットが重複世界大戦以降、日本とドイツは同じような道を歩んでせず、コスト以上に価値を見出していた洋上と陸上の図 「シーメンスの経営計画

出所：シーメンス株式会社

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Vision 2020」

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フルラインアップ化を図ることが可能となり、世界シェ株主価値に重点をおく経営アで上位を目指せる体制になりました。このように、本社内部の事業本部として存続するよりも、外部に出したほうが、事業のポテンシャルが十分に発揮され、■近藤

収益性が向上するのであれば、そのようにビジネス環重視する経営を行っているとお聞きして、以前は日本境を整備することが重要と考えております。

企業と多くの類似点を持っていたドイツ企業が、今で先ほどのお話で、シーメンスは株主価値をは、大きく変貌しているとあらためて感じました。株

関連会社のガバナンス■近藤

シーメンスでは、風力事業の例にみられる主価値を重視するにあたり、経営上、どんなことを大切にされていますか？

■藤田

シーメンスの場合、先述のとおり、ハードとおり、関連会社をつくるケースが多いと思いますが、ウェアとソフトウェアの両方のビジネスを兼ね備えてシーメンス本社は関連会社をどのようにガバナンスしおりますが、この２つの分野における利益構造は全くているのでしょうか？

異なるため、そのことを念頭においた経営判断や財務分析が必要になります。より具体的にいえば、ソフト■藤田

コングロマリット企業としてのシーメンス

ウェアビジネスでは、ハードウェアビジネスと同じよでは、シーメンス本社（Siemens AG）と関連会社にうな意識のもと売上規模を追求していくと、間違った大きく分かれます。関連会社は基本的に株式会社の形経営判断を招く可能性があります。ハードウェアビジ態をとり、シーメンス本社が株式のマジョリティを確ネスの場合、受注の金額規模は大きいものの、原価率保するようにします。また、関連会社のうち、各地域は高く、利益率は小さいのに対し、ソフトウェアビジや国の中核となる会社に代表格を与え、関連会社のブネスの場合、サービス料金は低くても、原価率が低く、ランドアセットを管理することを権利・義務化してお利益率は大きい傾向にあります。また、ハードウェアります。私が代表取締役兼CEOを務める、日本法人のビジネスでは納入間隔が長く、散発的であるのに対し、シーメンス株式会社は、日本におけるほかの関連会社

ソフトウェアビジネスではサービス料として恒常的にのブランドアセットを管理する立場にあります。先述収入が生じます。シーメンスでは、株主価値を尊重し、の風力事業の合弁会社のとおり、事業のポテンシャル収益性に重点をおいている結果、「自動化」や「電化」が十分に発揮されるために、どういう体制が望ましい分野に比べ、売上規模では見劣りするものの、高い収のかを第一義に考えた結果、本社と関連会社との関係益性を実現している「デジタル化」分野に積極的に取は、事業計画の承認、利益水準の確保、株主であるり組んでいます。他方、日本企業の場合、売上げや従本社に対するキャピタルゲインと配当による還元で十業員の規模を追求する傾向があるように見受けられま分であると割り切り、そのほかのことは関連会社の自す。売上げを重視するあまり、収益性を軽視するきら由裁量に任せております。

いが生じ得る点で留意が必要と思われます。

■近藤

株主価値を重視するドイツの企業に対して、日本企業は株主以外のステークホルダーにも配慮する傾向があるように思います。従業員などのステークホルダーに対してどのような配慮が必要と考えますか？

■藤田

業界平均以上の収益を出していたにもかかわらず、本社が求める収益レベルには達していないという理由のために、ある事業を売却したことがありました。一例として私が所属していた自動車部品事業が挙げられます。求められるEBITDAは２桁である
シーメンス株式会社 藤田社長のに対し、７～８％であったため、事業はコンチネン
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タルに売却されました。事業を買収したコンチネンタ

菱日立パワーシステムズ、シーメンスの大手3社によるルは、もちろん歓迎しておりましたし、そのような環ガスタービンの年間製造能力は300 ～ 400台に対し、境で仕事ができる社員にとってもよかったのではない

実需は100 ～130台程度とみているからです。実需がか、と思っております。日本人は、“ムラ”意識が強いいつかは戻るだろうと考えたい気もしますが、市場のために、同じ社員が別会社に別れてしまうのはどうなトレンドは縮む方向と考えております。このような背景のか、という議論があろうかと思います。しかし、こから、シーメンスのパワー＆ガス部門は身の丈に合っのまま同じ会社内に存続すれば、経営の意向により、た生産体制に移行する必要があると考えております。

給与や経費のコストカットが余儀なくされる可能性も考えられます。日本企業の場合、買われた会社の社員■近藤が萎縮してしまう傾向がありますが、ドイツ企業では、が、勝ち抜くための戦略として何が必要になります

買われた会社の役員が差別されることはなく、統合後か？

市場が収縮するなか、三つ巴の様相です

も新会社の役員で腕をふるうケースも多々あります。

■藤田

ガスタービン事業の見通し■近藤

工場の整理・統廃合を進めて、一工場当たりの稼働率を100％近くまで高めていくことにより、コスト競争力を高めることができると考えております。
設計、製造、販売、メンテナンスについて、シーメン「デジタル化」戦略を推し進める一方で、スの強みである「デジタル化」により一気通貫で管理シーメンスの従来からの主力事業のひとつであるガスした結果、ある製品の開発期間は従来の３分の１になタービン事業の見通しについて、どのように考えておりました。また、3Dプリンターを利用して、部品製造りますか？のスピードアップを図ることにより、過剰在庫を抑制することが可能になりました。これらの工夫によって、■藤田

最近、エネルギー市場の構造が変わってき高い競争力は維持できると考えております。ていると思います。去年の新規発電設備の約６割が分散型でした。消費地の遠方に大型の発電設備を建設し、送電線で電気を供給してきた従来方法と異なり、消費地に隣接した地域に、火力に加え、再生可能エネルギーの太陽光や風力を利用した中・小型の発電設備が増えております。地球環境への配慮という点で再生日独の産業構造の違いから生じるオープンアーキテクチャへの指向性
有無

可能エネルギー向けファイナンスが増えていることも■近藤

追い風です。このように変わりつつある環境下、大型想「インダストリー4.0」を推進しております。日本で発電関連事業を中心にシーメンスはパワー＆ガス部門も同様の取り組みがなされておりますが、両者の差をの生産能力の調整を行っております。理由は、GE、三どのようにみておられますか？

■藤田

ドイツでは国をあげて、産業デジタル化構両者の取り組みは似ているようで“非なる部分”があります。“非なる部分”は、日独の産業構造における違い、系列化の有無から生じております。たと
えば、自動車産業の場合、日本ではセットアップメーカーを頂点として、１次サプライヤー、２次サプライヤー、３次サプライヤーと系列化の構造があります。
一方、ドイツ企業同士は、系列化の構造ではなく、対等の位置づけとなります。ドイツでは、たとえ中小企業であったとしてもセットアップメーカーとあくまでも対等な立場になります。ドイツ企業の場合、コストや事業継続を阻害するリスクを抑制するために、部品の海外投融資情報財団 近藤理事長
42018.5「標準化」を進めつつ、サプライヤーを限定しないバ

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リューチェーンを整備しております。このため、日本イツ企業では、必要以上の原因分析は不要であると判のようにサプライヤーを囲い込む必要がないのです。

断し早めに見切りをつけ、輸送コストなども踏まえ新実は、このドイツ企業にみられる対等の関係性こそが、品と交換する解決手段を選択することがあります。こ

現在、ドイツで取り組まれている「インダストリー4.0」の例からは、過剰に品質を求める日本人のメンタリと密接に絡んでいるのです。バリューチェーンのデジティがうかがえます。また、ドイツでは、皆で合意のタル化を進める場合、日本で実行に移すと、系列の範うえ、「業務の標準化」を決めてしまいますが、日本囲内である程度の規模が実現できている／できてしま

では、過剰品質の傾向が強いせいか、皆で業務の標準うがために、系列外に拡張する誘因を失い、結果的にレベルを合意できないことが多々あるのです。もちろ

資本関係がある系列内でしか通用しないバリュー

ん、ドイツでも、マイスターなど一部の業務に限り、チェーンのデジタル化になります。一方、ドイツの場標準化されていないものがあることは事実です。
「業合、中小企業であっても大企業と対等であるため、デ務の標準化」にみられる両国の違いは、システム開発

ジタル化を進めるためには、外部にプラットフォームのスタンスの違いとしてあらわれます。デジタル化をを用意する必要があり、必然的に、資本関係がない系進めるドイツ企業は、標準化されたシステムを求め、列外の企業でも参加可能なオープンアーキテクチャの極端な独自仕様を追加要求しません。一方、日本企業指向性を帯びます。シーメンスは、オープンアーキテにおいては標準化された業務が少なく、独自の要求項クチャ指向のプラットフォームとして、データ基盤を目が多いため、標準化されたシステムの導入を難しくクラウドにおく、産業インフラの「デジタル化」のたしている面があります。

めのソフトウェアMindSphereを販売しております。
このようなシステムは大企業でないと投資できないと最後に思われておりますが、意欲的な日本の中小企業で試行的に導入して成功している例が多くあります。一方、作り込んだ大企業のテーラーメードのシステムほど、■近藤

プラットフォームのルール、つまり、標準化に適合すくする」、「人々の生活の質の向上」を日常業務のなかることが難しく、一から作り直さなければいけないとで反映するために、どのような点を心がけていますか？

シーメンスの起業精神「世の中をもっとよいう現実があります。オープンアーキテクチャのプラットフォームであれば、工場の製造ラインから本社の基■藤田幹システムへ、さらには、系列の枠を超えて、世界中メンスが1847年に創業して以来、創業者精神を大切にのありとあらゆるヒト・モノと潜在的につながることし続け、何でも挑戦して、工夫し、自分で考えることができるようになり、自由な開発空間が生まれ、新しを心がけております。このようにして、社員の多くがいビジネスが展開されやすい環境ができ上がります。

指示待ちとならずに、目標に向かうというオーナーシッ

シーメンスは、ヴェルナー・フォン・シープカルチャーが醸成されてきました。この結果、「デジ

日独のメンタリティの違い■近藤

日独のメンタリティの違いはどこにあると思われますか？

タル化」、「自動化」、「電化」において多くの目標を達成できました。ビジネスにおいては、松下幸之助の「やってみなはれ」の格言のとおり、“とりあえず、やってみよう”、という姿勢が大事であると思います。事前調査を入念に行うことも大事でしょうが、“とりあえず、やってみよう”という姿勢で一歩一歩前進していくこと■藤田

私自身、日独の組織に所属した経験を通じて実感していることは、日本人は完璧主義の傾向が強のほうが、かえってスピード感のある経営ができるのではないか、と感じております。

いと思います。たとえば、携帯電話が故障したケースを考えると、①修理する、②新品と交換する、という■近藤

２つの選択肢がありますが、日本企業は修理センターいる立場から、多岐にわたるテーマについてお話しいで徹底的に原因分析を行い、再発防止に役立てようとただいたので、日本企業の競争力向上のためのヒントします。おそらくこういう原因だと思われます、といを含む、非常に示唆に富んだものとなりました。大変う説明では日本企業は納得しないでしょう。一方、ドにありがとうございました。

ドイツ企業で日本企業を相手に経営されて2018.55