どうやって昭和型マネジメント「昭和型マネジメント」をアンラーニング(学習棄却)するか？

©2023 Toru Saito昭和型マネジメント とは …
・部下は上司の背中を見て育つものだと考えている

論理的な思考や・部下に仕事を依頼する際に「目的」や「やり方」を伝えてないコミュニケーションが苦手

・「気合」や「根性」という精神論を示す言葉が好きである・部下を褒めることよりも、叱ることが多い
・昔の苦労話やバブル時代の思い出話をするのが好きである滅私奉公。個人より組織・部下を飲み会に誘ったら、部下は当然参加するものだと考えている

我慢は善という美学

・上司からの急な仕事のお願いを、プライベートな理由で断るのは間違いだと考えている・転職でキャリアを形成するより、新卒で就職した会社でながく働く方がいいと考えている
・長時間働くことが心のどこかで美徳だと考えている・部下をマネジメントする際、自分自身の成功体験を話すことが多い

無意識のうちに女性や若者を下に見ている・女性は採用しても、いずれは結婚、出産で退職するものだと考えている
・２０代のスタッフと接すると「これだから若い世代は」と決めつけることがある©2023 Toru Saito

引用：船井総研「昭和型マネジメントから脱却しましょう！」

確かに「あるある」な気もする。
しかし「今どきの若いものは …」という愚痴は枕草子にもエジプトの遺跡にも記されている。
今日は、このギャップの根っこにあるものを「マネジメントスタイルの変遷」という視点から、客観的に深掘ってみよう。
©2023 Toru Saito実は「日本的経営」は一時、経営学において、おおいに注目されていたことがあった。

経営学の権威、ヘンリー・ミンツバーグ教授いわく私は、80年代の頃から日本的経営のファンでした。日本では「コミュニティ」と言う概念がしっかり根づいており、社員と会社の間の深いエンゲージメントを生み出していました。
しかしその後に成果主義を導入し、役割を明確化した結果、組織全体のために役割を超えた仕事を率先して行うといった慣習も薄れてしまいました。

©2023 Toru Saito

出典元：2013来日時のインタビュー記事

経営学の権威ヘンリー・ミンツバーグ教授

日本の経済的な成長とマネジメントの変遷(ドル)
50,000日本における一人あたりGDPの推移

37,50025,00012,500▼ デジタルシフト(資本原理の加速)

0

1960

1970

1980

1990

2000

昭和
高度成長期
大家族主義
(終身雇用・年功序列)

▲

2010

2020

平成
低成長期

オイル
ショック

▼ ソーシャルシフト
(企業倫理の徹底)

人本主義(従業員主権)バブル期

失われた30年

▲

バブル崩壊

資本主義
(株主主権・成果主義)

▲

リーマン
ショック

倫理主義
(法令遵守)

▲

コロナ
ショック

そして今、日本の「組織の課題」は、世界でも際立っている
世界平均

18%

米国カナダ

17%

中南米

67%
52%

14%

東南アジア

27%
70%

16%

南アジア

21%

西欧

19%

東アジア

20%

日本

19%

69%

15%

65%

14%

71%

10%

74% 6%

23%
0%

25%

不満を撒き散らす社員©2023 Toru Saito

31%

59%

11%

東欧

15%

71% 6%
50%

やる気のない社員

75%

100%

やる気に満ちた社員
出典元：Gallup「エンゲージメント・サーベイ」(2017)

日本の組織に、一体、なにが起きてしまったのか
高い

不安(Anxiety)ゾーン

学習(Learning)ゾーン

株主主権[競いあう]

自己
追求

従業員主権
デジタルシフト[やる気満々](資本原理の加速)【2000】【1980】(ソーシャルシフト(企業倫理の徹底)

価値志向【2020】【1960】)
低い

大家族[閉塞感がある]快適(Comfort)ゾーン

無関心(Apathy)ゾーン
低い©2023 Toru Saito

法令遵守[冷めている]

他者尊重 (共感志向)高い衰退の根っこのある「価値観」は、なんだろう高い

不安(Anxiety)ゾーン

競争こそが価値を生む

自己追求

学習(Learning)ゾーン
この価値観の世代が【2000】

共創の場で価値を生む【1980】(価値志向【2020】)

火を見たら火事と思え低い【1960】

和をもって尊しとなす
快適(Comfort)ゾーン

無関心(Apathy)ゾーン
低い©2023 Toru Saito

守りに入った結果 …

他者尊重 (共感志向)高い「魂を入れずに管理する」ための５つのステップ✕① 製品、サービス、顧客に関わるよりも、お金を管理することでお金を生みだし、ボトムライン(最終利益)の美しい決算をつくろう。
② すべての行動のために計画をつくる。社員の自発性や学習に気をとられて、大切な計画性を見失わないように。
③ 管理職は頻繁に異動させる。現場のことは現場に任せ、管理職のマネージメント能力を高めよう。
④ お金やモノと同じく、人材も資源である。適切に雇用し、適切に解雇しよう。
⑤ 常に警戒心を忘れずに、これらの原則を確実に実施しよう。

©2023 Toru Saito

経営学の権威ヘンリー・ミンツバーグ教授

その結果、いま、人事部を悩ませている問題は …
「非合理／成長できない」

500「問題の根っこ」「役割なしに放置する」

Z世代が辞めてやる気を削ぐ

シニア層、貢献のしまう問題

旧式マネジメント

場がない問題375

250

1250〜 1920 〜 2425 〜 2930 〜 3435 〜 39

40 〜 44

45 〜 49

50 〜 54

55 〜 59

60 〜 64

65 〜 69

さまざまな問題の根っこにある「昭和型マネジメントの問題」
解決の切り札は「管理職のOS」を変えること= マネジメントのアンラーニング(学習棄却)

組織を壊すリーダーシップ

組織を活かすリーダーシップ

1. リーダーは重要な人々で、製品を開発し届ける人とは切り

1. リーダーと彼が支援するメンバーは、ともに重要である。

(lofty leadership)

離せる存在である。
2. リーダーは上にいくほど重要になる。CEOは組織に君臨するトップである。
3. 戦略が (明瞭、計画的、厚かましく) 管理職を通じて、階(Engaging Management)

2. いい組織は、相互作用ネットワークである。いいリーダーは、その座に安穏と居座ることなく、献身的にメンバーを支援するために働く。

層をトップダウンに降りてゆく。社員は粛々と実行する。

3. 戦略は相互ネットワークから生まれる。現実におきた小さな問題の解決が、次第に大きな戦略に育ってゆく。

4. 上司の仕事は、報告書に書かれた事実を元に、意思決定と4. 上司の仕事は、人と自然につながり、その場の文脈を理解資源配分をすることである。資源にはもちろん人材も含む。
5. リーダーシップとは、自分の意思を、他者の意思と関係なく、押しつけるチカラのことである。

出典元：Mintzberg,©2023 Toru Saito Henry著「Bedtime Stories for Managers」をもとに筆者が意訳し、適切に判断することである。
5.リーダーシップとは、他者の尊敬から、自然に生まれる、深い信頼のことである。

経営学の権威ヘンリー・ミンツバーグ教授

しかし、組織を壊すリーダーも決して悪者ではない。
その人も「人生の主人公」であり「時代の価値観」に従って必死に働いてきただけなのだ。
どうすれば、時代の要請をポジティブに受け入れたいと思ってもらえるだろうか。

「組織のために変わらなくてはいけない」と捉えるのではなく「自分が豊かな第二の人生を送る」ためにアンラーニング (学習棄却) すると考えたら、どうだろう？

人生いろいろ、仕事もいろいろ。変わる技術を身につけよう。
リンダ・グラットンは、人間の長寿命化に伴い「教育 → 仕事 → 引退」という固定的な流れが崩れて「マルチステージ」の時代が訪れるとし、生涯にわたって変身し続ける覚悟が必要だと問題提起した。マルチステージの世界では、長く多様な人生を享受するために、新しい環境に移行するための能力を求められ、世代を超えた交流が活発になってゆく。そのために、生涯を通じたアンラーニング(学習棄却と学び直し)が重要になる。自らの成長と変身を支援する「アンラーニング・コミュニティ」が、家族・職場に続く、第三の社会基盤となるだろう。

これまでの固定的な３ステージ

教育 (〜22才)

人生100年時代のマルチステージ

教育 (〜22才)「自分らしい生き方」を選択できる ▶

①会社に勤務、②社員で兼業、③家庭中心、④学び直し、⑤自分探し、⑥起業、⑦余暇の期間 …

仕事 (〜65才)

選択選択

選択

老後 (〜84才)

選択選択老後 (〜100才)[カッツモデル]「選択できる人生」を実現するために「アンラーニング」で自分を変える ▶

【テクニカル・スキル 】【ヒューマン・スキル 】【コンセプチュアル・スキル 】

仕事をするために必要な技術。
汎用技術から専門技術、さらに業界・業種・職種ごとに、極めて多種多様な技術があるが、AIの進化により侵食されやすい分野でもある。

社内外の他者と良い人間関係を構築、維持する技術。リーダー
シップとコミュニケーションが鍵となる。AIの侵食は言語表現など限定的なものとなるだろう。

全体を俯瞰する視野を持ち、現在と未来の課題を発見し、解決に導くために必要となる高度な技術。
豊富な知識と経験、飽くなき学習意欲によって磨かれる。

hint チームメソッド

hint 組織／事業メソッド
参考：リンダ・グラットン著「ライフシフト」

ただし「マネジメントの習得」には長い時間が必要だ。
知識を身につけることは大切だけどそれだけじゃあ、なんにもできない。
むしろ「言ってることとやってることが違う人」として認識され、反感を買ってしまうだろう。

学びを習慣化するには、５つの壁を超える必要がある

50%「研修で学んだ内容を職場で実践する」

43%

あると回答した受講生の比率

意識の壁

している

40%

習慣の壁

できる

30%

技術の壁

やってみる

20%

12%

10%
0%

行動の壁

9%

知っている
知識の壁

知らない
研修直後

半年後

一年後

さあ、ではここから「昭和型マネジメント」を脱しようとチャレンジしている事例のお話を聴き自分の組織をどうアンラーニングできるか一緒に考えていきましょう！
① キリン・アカデミア (森美江さん)② ヤマハミュージックアカデミー (武田信次郎さん)③ ポスタス社長 (本田興一さん)