人的資本経営の潮流と論点2023

マネジャーのリスキリング〜個の強みを活かし、自律的成長を促すジョブ・アサインメント〜

table of CONTENTs

マネジャーのリスキリング
今こそマネジャーに武器を・・・・・・・・02
個の自律的成長を促す

ジョブ・アサインメント・・・・・・・・・・・・・・03

1 目的発信2 強み発見

3 職務分担

4達成支援

5振り返り

組織目的をつくり、
全方位に発信する・・・・・04

強みを見い出し、気づかせる・・・・・・・・・・・・・05

最適マッチングで仕事を任せる・・・・・・・・・・08

仕事の経験を通して、学びを促進する ・・・・・・・14

客観的に事実を伝え、新たな挑戦を引き出す・17

ジョブ・アサインメント

ジョブ・アサインメント

ジョブ・アサインメント

ジョブ・アサインメント

ジョブ・アサインメント

あらゆる人を卓越した存在に変える・・・・・・・・19
参考情報・・・・・・・・20

01マネジャーのリスキリング

今こそマネジャーに武器をレポート「ミドルマネジメントによる人的資本経営の実践」では、ミドルマネジメントの重要性とその再定

画通りに進めることが、組織の成果を出すために重要でした。

義の必要性をお話ししました。
ではミドルマネジャー（以下、マネジャー）
が、具体的にどのようなことがで

しかし現在の変化が激しいビジネス環境の中では、次々と発生する機会と脅威に対して現場レベルで課きるようになればいいのか。
ここからは、「マネジャーのリスキリング」
について解説します。

題設定を行い、
これまでにはない手法を考えて課題解決を図らなければなりません。
だからこそ、多様な

リスキリングとは、企業が主体となって、戦略的に従業員のスキル開発を行うことを意味します。本来的価値観を持ち、強みが違う人々の存在が必要であり、個々のメンバーを最大限活かすことが現場のマネには、個々のマネジャーが自発的に内省とアンラーニング（学びほぐし）を行って、現代の環境に必要なジメントの生命線となります。

マネジメントスキルを身に付けていくことが理想です。

単に多様な人々が職場に存在しているのではなく、個々が仕事において自分らしい価値を発揮し、チー

しかしマネジャーが多重責務の状態にあり、日常の業務に忙殺されていることは前述の通りです。人的ムのコラボレーションが生まれている。
目的は、一人ひとりが自分の強みや持ち味を自覚し、主体的な組

資本経営を実現するためには、マネジャーの自発的な学習にだけ期待するのではなく、企業が積極的に織貢献と自己実現に挑戦するように、部下やメンバーを変えることにあります。

マネジャーのリスキリングに取り組むことが不可欠です。

このようなマネジメントを実現するためには、単発で管理職研修を実施したり、1on1などの制度を導入

多様な個を活かすマネジメントスキル

するだけでは不十分です。現場のマネジメントを一連のサイクルとして捉え、それぞれの場面で必要なアクションができるようにしていく必要があります。

端的に言うと、現代のマネジャーには、「多様な個を活かすマネジメントスキル」
を身に着ける必要があり

03ページからは、多様な個を活かすマネジメントスキルの具体例として、「ジョブ・アサインメントモデます。
これまでは、明確な戦略の下で、同質な人々を管理して、やり方や進め方が決まっていることを計

ル」
を紹介します。

02マネジャーのリスキリング

個の自律的成長を促す

ジョブ・アサインメント
ミドルマネジメントをコアとした人的資本経営の実現。そのために必要な具体的なマネジメントの方法論
が、「ジョブ・アサインメントモデル」
です。
これは、筆者が実施したリクルートワークス研究所の研究プロ

ジョブ・アサインメントモデル

ジェクトを土台として、特にメンバーの人材価値の発揮に効果的な要素をまとめたものです。

目的発信

マネジメントのプロセスにおける「ジョブ・アサインメント」
は、戦略を実行に移していく際の要です。組織

組織目的を全方位に発信するの目標を達成するためには、部下それぞれが自分に割り当てられた職務を目的通りに遂行する必要があります。
目標を設定し、計画を作り、実行していくプロセスにおいてマネジャーと部下の結節点になるのがジョブ・アサインメントなのです。
さらに欠かせないのは人材育成の観点です。人が成長する要素の70%は仕事の経験を通じてもたらせ

振り返りるとも言われます。
ジョブ・アサインメントを巧みに実践すれば、「組織の目標」と「人的資本の増大」の2

客観的に事実を伝え挑戦を引き出す

つの成果が期待できます。
これらを実現するために必要なプロセスが、「目的発信」→「強み発見」→「職務分担」→「達成支援」→「振り返り」です。一般的にジョブ・アサインメントとは、
このプロセスのうちの「職務分担（仕事の割り当

強み発見
メンバーの強みを見つける

一人ひとりの自律的成長を促して変化対応力を育むて）」に該当しますが、成果を最大化させるためにはその前後のプロセスまで広げて考える必要があります。そのためここでは、
ジョブ・アサインメントの概念を拡張して、必要なプロセスを順番に解説していき
ます。

達成支援

職務分担

仕事の経験を通して、学びを促進する最適マッチング
で仕事を任せる03

ジョブ・アサインメント① 目的発信

組織目的をつくり、
全方位に発信する

マネジャーのリスキリング

目的
発信
強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

ステークホルダーへ自ら組織目的を発信する

ジョブ・アサインメントのステップ１は、「目的発信」です。
これは、自ら組織の目的・ビジョンや戦略を社外の人々、顧客など

描き、プロアクティブに上部組織・メンバー・関係部署などに発信することを意味します。単に上部組織から伝えられる目標を実行するのではなく、社内外の状況を俯瞰して、顧客をはじめとしたス
テークホルダーに対して自組織はどのような貢献をしていくかを検討します。
マネジャーは、現場と経営や関係部署などをつなぎ、情報を巡らせる連結ピンとしての機能が求め

経 営られます。変化が激しいビジネス環境であるからこそ、この役割が一段と重要性を増しています。
現場ではどのようなことが起きていて、顧客は自社に何を期待しているのか。
メンバーによく話を聞

マネジャー

き、時には自分も現場に出て情報を掴む。加えて、経営や関連部署とのコミュニケーションを通じて、会社全体としての戦略や今後の方針を把握する。
これら多様な情報を統合して、自組織は何をすべ

関連部署

メンバー

きかを探索し、目的や戦略に落とし込むことが第一歩です。積極的にメンバーや周囲を巻き込み、一緒に組織目的をつくっていけばいいでしょう。
このようにしてできた組織目的を、先んじて上部組織や関連部署などに投げかけて、自分たちが中長期でどのようなことを成し遂げたいのかを提案します。特に自組織の部下・メンバーに対しては、マネジャー自身が何をしたいのかも含めて、自分の言葉で語りかけることが重要です。

その他社内

社内

社外

04

ジョブ・アサインメント② 強み発見

強みを見い出し、気づかせる

マネジャーのリスキリング

目的
発信
強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

強みの共通言語を持つことで、メンバーの強みを課長と部長が複眼で見つめたり、
マネジャーとメンバーが認識をそろえて成長課題に取り組んだりできます。
「強みの共通言語」
をつくる際には、外部労働市場を意識することも重要です。
これまでの日本企業のスキル開発の中身は、
やや企業内特殊スキルに偏っていたように思います。
しかし今、働く人々が

ステップ２は、「強み発見」です。
これは、多様な方法を通じてメンバーの強みや持ち味を知り、それ求めているのは「会社の中でも外でも、どこであろうと価値を発揮できる人材になること」
ではないらを本人に伝えて自覚してもらうことを指します。

でしょうか。企業にとっても外部人材の採用・活用の重要性が増している中で、これまでの人材マネ

弱みではなく、強みに着目する
ジャーには、
このような傾向が見られます。
しかし、多様な個を活かすマネジメントを実行する上で、就職基礎能力

ついついメンバーが苦手とすること・できないこと、「 弱み」に対して指摘してしまう。多くのマネ

ジメントのやり方を外部労働市場と調和させていくことを検討すべきでしょう。

エンプロイアビリティチェックシート（厚生労働省）
職業人意識P 1:責任感社会の一員として役割の自覚を持っている

P 3:職業意識・勤労観

職業や勤労に対する広範な見方・考え方を持ち、意欲や態度等で示すことができる

人材の強みとは、その人ならではの特徴的な資質・才能や特性・性格、ビジネスに関するスキルなどがA 1:主体性

物事に進んで取り組む力

該当します。
マネジャーは、すべてのメンバーの強みを把握し、言語化できている状態をつくっていき

A 3:実行力目標を設定し確実に行動する力

Th1:課題発見力

現状を分析し目的や課題を明らかにする力

Th3:創造力

新しい価値を生み出す力

Te1:発信力

自分の意見をわかりやすく伝える力

着目すべきは「強み」です。すべての人は、その人ならではの才能や特性を持っています。それらを未使用・未開発のままにせず、仕事の中で引き出すのがマネジャーの役割です。

強みの共通言語を持つ
メンバーの強みを言語化する際のポイントは、企業として「強みの共通言語」を持ち、マネジャーなどの組織長が同じ目線を持てるようにすることです。個々の強みは多種多様ですが、企業全体として人的資本を増やしていくためには、
ある程度共通化されたフォーマットがあることが有効です。

働くことへの関心や意欲を持ちながら 進んで課題を見つけ、
レベル UPを目指すことができる

前に踏み出す力（アクション）ーーーーー 一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力

A 2:働きかけ力

社会人基礎力ましょう。

P 2:向上心・探求心

他人に働きかけ巻き込む力

考え抜く力（シンキング）ーーーーー 疑問を持ち、考え抜く力
Th2:計画力

課題の解決に向けたプロセスを明らかにし準備する力

チームで働く力（チームワーク）ーーーーー 多様な人々とともに、目標に向けて協力する力
Te2:傾聴力

相手の意見を丁寧に聴く力

Te4:状況把握力

自分と周囲の人々や物事との関係性を理解する力

Te3:柔軟性
Te5:規律性

意見の違いや立場の違いを理解する力
社会のルールや人との約束を守る力

Te6:ストレスコントロール力 ストレスの発症源に対応する力
出典：厚生労働省「エンプロイアビリティチェックシート（総合版）（」平成29年度 労働者等のキャリア形成における課題に応じたキャリアコンサルティング技法の開発に関する調査・研究事業）

05

強みを見い出し、気づかせる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント② 強み発見

強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

日頃から関心を持ち、強みを探す

実際のマネジャーの取り組み
仕事上での付き合いもあるんですけど、それよりも、
適宜のコミュニケーションで、「あ、こういう面もあるんだ」というふうに相手を知っていくようにしています
話しやすくしなければいけないという意識は部下やメンバーの強みは、対話や日常のコミュニケーションを通じて把握していきます。1年や半ものすごくありますね

年に一度の面談だけではなく、普段からメンバーに関心を持ち、どのような強みがあるか観察し続けることが大切です。
メンバーのことを知ろうとする際に重要なことは、
まず、「マネジャー自身の自己開示から始める」ということです。
メンバーの強みや個性を見事に掴んでいるマネジャーは皆、自分のことを知って少人数でアドホックな打合せをやるようにしていて。
近づいて話せるんで。そういうことを通して、その人を知っていかなくてはいけないですね

もらう努力をしています。自分は何のために頑張っているのか。仕事上で大切にしてる価値観や今はみんなそれぞれ価値観が多様なので、こだわり、失敗、弱さも含めて開示することで、相手にとっても話しやすい関係性が生まれます。

仕事の面でもどういうことに喜びがあるかなっていうのを見つけるようにしています

その上で、仕事の場面や普段のコミュニケーションから、個々のメンバーにどのような強みがあるか探していきます。推察でメンバーの強みを特定するのではなく、「 根拠となる事実」
を基に考え

新人には日報を書かせているんですけどね。

ることがポイントです。
うまく仕事を進めた場面や、多様な関係者から合意形成を得られた場面、「どう考えました」というところを長くして、他者との違いなど。事実ベースで見て、なぜそのようなことができたのか、その人の強みを把握しその人の考え方を知るようにしていますていきましょう。
加えて重視したいのは、「 対話」からその人の強みや持ち味を知り得ていくことです。対話の場面
では表面的な発言や行動に終始するのではなく、その人がなぜそのような言葉や行動を選んだのか。
どう考えたのか・どう感じたのかについて掘り下げて聞いていく。そのように思考するようになったきっかけや原体験を知ることが、深い人材理解につながります。

他のメンバーや関連部署の課長に、その人の働きぶりを聞いたりしてます。
意外と自分が知らなかった
良い側面が見えてくるんですよね

それぞれの人の「信じられるポイント」
を見つけています。
人にはそれぞれ信頼のポイントがある。
大事なのは、部下全員の信頼できるポイントを見つけてあげること06

強みを見い出し、気づかせる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント② 強み発見

強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

ストーリー化して伝え、自己効力感を高める

自己効力感を高める 4 つの要因（バンデューラ）
他者から言語的に説明させることで、自分に能力があること
に気づく

自分自身で

何かを達成した経験、
成功体験

せっかく強みを持っているのに、
メンバー本人がそれを自覚していないのは、非常にもったいない状態です。
「 強み発見」のステップの仕上げとして、メンバーの強みをストーリーにして本人に伝えることで、「自己効力感」を高めましょう。自己効力感とは、ある行動を遂行できると、自分の可能性を認識していることを意味します。心理学者のアルバート・バンデューラが提唱しました。

過去の
実績

言語的
説得

右図は、バンデューラが示した自己効力感を高める4つの要因をまとめたものです。このうち、「言語的説得」のみは自分一人ではできない内容であり、マネジャーが介在価値を発揮するポイ

自己効力感ントです。マネジャーがその人の強みを事実とセットで伝えることで、メンバーが「自分はできる」という状態に近づきます。
仕事の 場 面において、具体的にどのような良いアクションや 発言・発想があったのか。マネジャーの視点から、なぜそれらを良い行動と捉えたのか。そのような行動ができることを、スキル
やスタンスで言語化すると何に該当するのか。
これらを一連のストーリーにして、メンバーに伝
えていきましょう。
人は皆、その人ならではの強みや持ち味があります。それらを未使用・未開発状態のままにせず、潜在能力を見い出して解放していくことがマネジャーの役割です。
メンバーを客観的に見ることができるマネジャーだからこそ、積極的に強みを発見し、本人に気づかせ、存分に発揮させていきましょう。

代理体験
他者が何かを達成する
ことを疑似体験したり、同僚の成功体験を観察すること生理的状態
良好な健康状態や生理的状態であること07ジョブ・アサインメント③ 職務分担

最適マッチングで仕事を任せる

マネジャーのリスキリング

目的
発信
強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

ステップ3の「職務分担」
では、組織の目標達成とメンバーの成長を意識して、人材と仕事の最適なマッチングを検討し、メンバーに任せていきます。
メンバーに任せる数ある仕事の1つに、人材価値を高める要素を織り込み、
組織成果と人材育成を両立させていきます。
個々のメンバーの活かしたい強みや伸ばしたい強みを特定し、成長要素を職務に組み込む。
さらには、期待とともに任せることで、メンバーにモチベーション高く仕事をスタートしてもらうことが、
このステップのゴールです。

働く人１万人の調査結果 (n=10,459)

Q
現在任されている仕事は、
自分の知識やスキル・経験を活用する上で最適な職務内容だと感じている
あてはまる ■
ややあてはまる ■どちらともいえない ■5.8%

あまりあてはまらない ■あてはまらない ■

5.9%

13.3%

「職務分担」
は、
ジョブ・アサインメントモデルのコアになるステップです。
しかし、私たちが実施した調査では、「現在任されている仕事は、
自分の知識やスキル・経験を活用する上で最適な職務内容だと感じている」という問いに対して、「あてはまる」と回答した人は全体の5.9%と低い状態でし

26.8%

48.3%

た。約70%の人が「どちらともいえない」
や「あまりあてはまらない」「あてはまらない」と回答しています。
メンバーの強みが活きるような仕事を任すことは、人材価値の活用に直結します。
また、仕事を通じて強みを伸ばすことで、人材価値の向上を図ることができます。
「職務分担」はマネジャーであれば誰でも実施していますが、そのやり方・考え方を見直し、すべてのメンバーが「強みを活かして仕事

あてはまらない計＆
どちらともいえない

67.4%

をしている」と実感できる状態を目指しましょう。

出典：リクルート 「人的資本経営に関する働く人の意識調査（2022）」%を表示する際に小数点以下第2位で四捨五入しているため、合計値と計算値が一致しない場合があります08最適マッチングで仕事を任せる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント③ 職務分担

強み
発見

振り
返り

達成
支援

強みを引き出す 3 つのアプローチ

職務分担

強みを伸ばすアプローチを選ぶ
メンバーと仕事のマッチングを検討する際、考え方の軸になるは、「 強み」をいかに活かし、伸ばすかです。
メンバーの半年後や1年後、あるいは本人が希望するキャリアプランを想定して、どの強みをどれくらいのレベルまで伸ばしていくかを検討しましょう。

（潜在的）

強み

北海道大学の松尾 睦教授は、メンバーの強みを伸ばす3つのアプローチを紹介しています。
・「深掘型」… 特定の能力やスキルに絞り込み、それを徹底的に伸ばす
・「拡張型」… 新しい強みの軸を増やし、強みの幅を広げる

強み
A

強み
B

当人の強みのスケールアップを実現するためには、基本的には「深掘型」と「拡張型」が有効でしょう。
「 是正型」のアプローチを選ぶのは、せっかく強みを持っているのに、致命的な弱みがそ

強み

弱みの是正

強み

弱みの是正

・
「是正型」… 強みを阻害するような致命的な弱みを是正する（顕在的）れを打ち消してしまっている場合です。
このようなときは弱みを是正して、その人の強みが表出されるようにしていきましょう。
注意したいのは、あれもこれもアプローチをかけないということです。一定期間でしっかり強みを伸ばしていくためには、強みのテーマを絞り、それに対していずれかのアプローチを取る

深堀型

同じタイプの強みを伸ばす

拡張型

別の強みを伸ばす是正型

強みを阻害する弱みを是正することが有効です。例えば半年という期間であれば、1つの強みにこだわって伸ばしていくべきでしょう。

出典：松尾睦（2019）『経験学習リーダーシップ』
ダイヤモンド社

09マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント③ 職務分担

最適マッチングで仕事を任せる

強み
発見

振り
返り

達成
支援

仕事をデザインする

職務
分担

目標にストレッチを効かす

強みを伸ばすアプローチが決まったら、実際に任せる仕事をデザインしていきます。その人の次に、仕事の目標の「ストレッチ」を意識しましょう。仕事を通じて成長するためには、本人に強みが伸びるような経験ができる仕事を選ぶのが基本です。とはいえ、組織の既存の仕事のとって、「 背伸び」や「挑戦」の要素が仕事に含まれていることが重要です。
これまで任せてきた中で条件にかなったものがないこともあります。そのような場合は、「 仕事を創る」ことを検討仕事であっても、一段高い目標を求めるのが有効です。

しましょう。

目標レベルが「快適空間」にあると、おそらくその仕事は問題なく遂行されますが、メンバーに前述の松尾教授は、「 つなぐ」「 わたす」「 つくる」という仕事の創り方を紹介しています。例え

とっては既にできることを繰り返しているだけなので、学習要素は少ないです。一方で、いくらば、新しいプロジェクトを他部署に提案して協働を促したり、マネジャー自身の管理的業務の一期待しているとはいえ、あまりに高すぎる目標レベル（混乱空間）にしてしまうと、メンバーから部をわたしたりして、仕事を創ることができます。強みが活きたり、強みが伸びるような仕事をは無理難題と感じてしまい、そもそもその仕事の完遂自体も難しくなってしまいます。メンバー

創ることも、
これからのマネジャーには必要なスキルの1つです。

の現状をしっかりと見極めた目標の設定を心がけましょう。

仕事の創り方つなぐ（ 他 部 門・外 部 組 織との 協 働 ）わたす（役割の移行）つくる（新たな役 割づくり）

仕事のストレッチ

・他 部 門に対し、新たなプロジェクトを提 案する・本 部から提 供された機 会を活 用する・顧 客・取 引 先 等と連 携して業 務を行う

学習者の心理空間
パニック・ゾーン（混乱空間）対処が難しすぎる経験が支配する空間

・上 位 者 が 実 施する業 務を与える・自身 の 管 理 的 業 務を与える・部 内で新しいチームや業 務を設 置する・上 司と協 議し、新しい 業 務を設 置する
出典：松尾睦（2019）『経験学習リーダーシップ』
ダイヤモンド社

Panic Zone
Stretch Zone
Comfort Zone

ストレッチ・ゾーン（挑戦空間）
学習者がさまざまな未知のものと出会い、それらに適応したり対処したりする空間

コンフォート・ゾーン（快適空間）
学習者にとって何のストレスもない
空間、安定が確保されている空間

出典：中原淳（2014）『駆け出しマネジャーの成長論』中公新書を基に筆者作成

10

最適マッチングで仕事を任せる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント③ 職務分担

強み
発見

振り
返り

達成
支援

従来の垂直的なリーダーシップ

職務分担

ペア・ロールモデルを探す「仕事のデザイン」、「目標のストレッチ」に加えて意識したいのが、「 ペアづくり」です。例えば、メンバー同士が学べるように組み合わせてペアにする。もしくは、そのメンバーにとってロールモデルとなる人とのコミュニケーションラインをつくって、働きぶりを学べるようにしたり、アドバイスをもらいやすい関係をつくるのです。
昨今、「シェアード・リーダーシップ」という考え方が注目されています。従来のリーダーシップ
は、マネジャーから各メンバーへ垂直的に影響力を発揮するものでした。一方で、シェアード・
リーダーシップでは、そのチームの全員がリーダーシップを発揮します。マネジャーだけでな

特定の１人がリーダーシップを執る

シェアード・リーダーシップ

く、時にはメンバーがリーダーシップを執ります。
あるメンバーが伸ばしたい強みについて、育成・指導が長けた他のメンバーとペアにすること
で、マネジャーがいない場面でも人材育成の効果が期待できます。メンバー同士の仕事上のリレーションをデザインすることも、マネジャーが身に付けるべきスキルと言えるでしょう。

大切にしているのは、
メンバー同士が学べるよう

この人のロールモデルはに組み合わせることです。両方が、自分に足りない

あの人みたいなのはけっ

ものをお互いから学びあえるように。違うスキル

こう考えていて、そこはペを持ったもの同士の方が、互いに盗みあって、伸びアとかラインになるようにることが多いのかなって思いますねは考えていますね

時には全員がリーダーシップを執る（それぞれのメンバーが必要に応じてリーダーのようにふるまって、他のメンバーに影響を与え合う）
出典：入山章江（2019）『世界標準の経営理論』
ダイヤモンド社を基に筆者作成

11

最適マッチングで仕事を任せる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント③ 職務分担

強み
発見

振り
返り

達成
支援

複眼的な仕事の意義づけを行う

職務
分担

期待とともに仕事を渡す
ここまで「メンバーと仕事の最適なマッチング」のポイントについて解説してきました。その上で実際にメンバーにはどのように仕事を任せればいいのか。前述した通り、メンバーに仕事を渡す場面は、組織の戦略と実行の結節点にあたる重要なプロセスです。
メンバーに仕事を任せる場面では、「 複眼的に意義づけ」をすることが大切です。1つは「組織目線」の説明です。組織におけるその仕事の重要性・意義・価値を伝えます。

その仕事の組織における

本人のキャリアや成長における

説明する（強みストーリーの活用）

その仕事の重要性や意義・価値を説明する

重要性や意義・価値を

組 織目線

本 人目線

もう1つは「本人の目線」です。その仕事を担うことが、本人の強みの発揮につながっていること。本人のキャリア形成や成長におけるその仕事の重要性・意義・価値を説明します。
「 強み発見」のステップで紹介したメンバーの「強みのストーリー」
も活用しましょう。
この仕事の経験を通じて、どのように強みを活かしてほしいのか、どれくらいまで強みを伸ばしてほしいのか。
「 期待しているよ」という声とともにそれらを伝えて、メンバーがモチベーション
高くその仕事を始められるようにします。

複眼的
意 義づけ

一度の説明では内容がすり合わないこともあるかもしれません。気になる点や引っかかっている点を放置せず、メンバーが納得するまで対話を重ねましょう。
実際に仕事をアサインするときは、メンバーの現状のレベルを見て「気持ちのいい任せ方」
を心がけています。

メンバーに仕事を任せるときは組 織目線と本人目線 の 意義づけを行う

メンバーがその仕事について十分に熟知している場合は、背景や意義だけを説明する。一方で、まだ初心のメンバーには丁寧に説明しています12

最適マッチングで仕事を任せる

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント③ 職務分担

強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

メンバーに任せる権限のレベルを明確にする

権限移譲で動きやすくする
メンバーに仕事を任せる場面で、もう1つ意識すべきは「権限移譲」です。これはメンバーが自律的に行動するために最も重要な要素です。メンバーに任せる権限のレベルを明確にして、適切な権限移譲をしていきましょう。
「権限移譲」と聞くと、「 あらゆる権限すべてをわたすこと」を想起するかもしれません。
しかし、権限移譲にも段階があります。右図では、権限移譲を5段階に分解して示しています。
例えば、ある仕事について経験豊かでスキルフルなメンバーであれば、最上位のレベル5の権限移譲を行うことが合理的です。一方で、たとえ同じメンバーであっても、初めて経験するような仕事を任せる場合は、より低いレベルの権限移譲から始めるべきでしょう。
経験値が高いのに低いレベルの権限移譲をしてしまうと、メンバーはマイクロマネジメントをさ

Level

5

Level

4

Level

3

事 前にマネジャーに相 談することなく、部 下 が自己 裁 量で決 定・実 行 が 可 能

必 要に応じて部 下 が 決 定を下し、そ の 内 容を実 行 前にマネジャーに報 告する

部 下に最 終 決 定 の 案を出してもらい 、
それをマネジャー が 承 認するれていると感じてしまいます。逆に、その仕事についてのスキルがないのに高いレベルの権限移譲をされても、放置・放任されたと感じてしまいます。仕事の内容とメンバーの現状のレベルと見極めて、気持ちのいい任せ方を実践しましょう。

経験豊富な社員に、
１から１０まで説明すれば「みくびられて初めての人はお試いる」と感じ、逆の場合は「何ら説明がないまま投げられてし任せからスターいる」と理不尽に思う。アサイン時の説明内容はこれらの間

トして、レベルアッのどのポイントに持っていくかを意識しながら行っています

プさせていきます

Level

2

Level

1

部 下にいくつか提 案を出してもらい 、
そ の 中からマネジャー が 最 終 決 定を下す

部 下に重 要な情 報を報 告してもらい 、それを基にマネジャー が 複 数 の 選 択 肢を立 案し、最 終 決 定を下す

出典：トーマス・ブラウン（2008）『権限委譲で抱え込んでいる仕事を部下に任せる』
ファーストプレスを基に筆者作成

13ジョブ・アサインメント④ 達成支援

仕事の経験を通して、学びを促進する

マネジャーのリスキリング

目的
発信
強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

ステップ4の「達成支援」では、日常の中で仕事を進めるメンバーへの働きかけについて解説

見守りや観察は、ただ漫然と行うのではなく真剣に情報を集めることが大切です。仕事の進捗します。メンバーの自律的行動を促し、マネジャーはそれを支援する役割を担います。メンバー

把握はもちろんですが、メンバーを通じてビジネスの最前線では何が起きているかを知り得るのコンディションや仕事の進捗状況を踏まえて、段階的に支援を行うことが、
このステップのポこともマネジャーの役割です。

イントです。

それらの現場感がある情報を統合・編集して汎用性のあるナレッジに昇華させ、自部署の戦略

当初から手厚い支援や強い介入をするのではなく、メンバーにできるだけ自律的に仕事を進に活用するとともに、上部組織や関連部署へ展開していくことも意識したいポイントです。

めてもらうためには、マネジャー自身がどれくらい関与すべきかを考えましょう。

コンディションを把握し、随時フィードバックするメンバーに仕事を任せた後のマネジャーの基本行動は、見守り・観察を通じてメンバーのコン
ディションや仕事の状況を把握することです。直接的な観察とあわせて、ヨコ（他のメンバー）

メンバー支援は段階的に行う仕事の進捗状況マネジャー支援の内容

順調に進んでいるとき

・見守り・観察を基本行動にする
・良い行動があればリアルタイムでフィードバックする・現場の情報を掴み、ナレッジにして展開する

課題を抱えているとき・多少の困難がある事を想定しておく
・課題の原因を一緒に考え、阻害要因を取り除く
・経験学習のサイクルを回す

【見守り】

やナナメ
（他部署のマネジャー・同僚）といった多様なルートを活用しましょう。メンバーのモチ
ベーションやストレス状態に関するサーベイ結果も参考になります。
その中で、メンバーの仕事が順調なときは、
リアルタイムでポジティブなフィードバックをします。たとえ小さくてもメンバーの良い行動が見られたら、「 いいね！」と承認する。そうすること【側面支援】

で、メンバーは自信を感じ、さらなる行動の促進が期待できます。また、「 ちゃんとマネジャーが見てくれている」
ことを実感するでしょう。

完遂が困難なとき【軌道修正】

・マネジャーが責任を持って改善や、仕事の引き取りを行う
・学習機会やアンラーニングのきっかけにする

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マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント④ 達成支援

仕事の経験を通して、学びを促進する

強み
発見

振り
返り

達成
支援

経験学習のサイクルを回す

職務分担

側面支援に徹して、学習サイクルを早める
仕事を進めている中では、課題にぶつかったり困難な状況になったりします。そもそもストレッチ
した目標の仕事を任せているので、メンバーが壁にぶつかるのは自然なことです。

マネジャーは、
メンバーの経験・内省・教訓・試行の各要素と、要素間のつながりを支援する存在

経験

内 省 が 苦 手 なメン バ ー
であれば一緒に振り返る

メンバーが課題を感じているときは、原因を一緒に考えたり阻害要因を取り除いたりして支援します。マネジャーがすぐに解法を授けるのではなく、メンバーに考えてもらうことを重視し、「自分で考え、自分で乗り越えた」という経験になるように伴走しましょう。
強みの伸長を支援する関わり方としては、学習サイクルを意識することが大切です。
「 経験する（具体的な経験）→振り返る（内省的な観察）→教訓を引き出す（抽象的な概念化）→応用する（積極的な実験）」という「経験学習モデル」のサイクルを回していくといいでしょう。

試行

マネジャー

内省

このサイクルのうちメンバーが得意な部分は自走させ、苦手な部分はマネジャーが支援するイメージです。例えば「経験する」「 応用する」のように行動することは得意だけど、立ち止まって「振り返る」
ことは苦手なメンバーであれば内省を手伝う。
「 振り返り」はできるけど、「 教訓を引き出す」に時間がかかってしまうようであれば、何がポイントなのかを一緒に考える。なかなか行動に移せない人であれば、会議や顧客訪問に同席してやってみせるなど。すべてのプロセスに付
きっきりになるのではなく、メンバーが学習サイクルのどこでつっかえているかを見抜き、それを行動に移すのが苦手な
メン バ ー で あ れ ば 、同行や同席で動かす教訓

教 訓 の 抽 出 が 苦 手 なメ
ンバーであれば、一緒に引き出す

とって流れをよくしていきましょう。
何で計画通りじゃないんだっけ？というのを本人にも考
週に一回はメンバーとの面談のえてもらいたい。
こちらもなんとなく解は分かっている

時 間 を つくって い て 、「今何にけど、引き出しながら、「じゃあ、こうしていこうか」という困っているか」を必ず聞きますね

落としどころを、メンバーとはやるようにしていますね

ある経験をし、その経験の内容を振り返り、そこから何かの教訓を引き出し 、その教訓を別の状況に適用することを通して 、人は経験から学ぶ
出典：松尾睦（2019）『経験学習リーダーシップ』
ダイヤモンド社を基に筆者作成

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仕事の経験を通して、学びを促進する

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント④ 達成支援

強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

アンラーニングの実践例

軌道修正や失敗は、学びの機会にする
ここまで説明してきた「見守り」と「側面支援」がマネジャーの支援の基本です。
これらの支援を通じて、メンバーが自律的に仕事を完遂することが望ましい状態です。
しかし、仕事がなかなかうまくいかず、
メンバー1人では完遂するのが難しい場合は、マネジャー

仕事の完成段階で相談する

計画や骨子の段階で相談する

すべての工程を1人で進める

周囲の人と協働して進める

自分の経験を重視して動く

データを収集して分析するによる軌道修正や仕事の引き取りが必要でしょう。注意したいのは、あまりに早い介入は避けるという点です。マネジャーが知っている仕事の進め方が絶対とは限らず、それに固執して軌道修正をかけていてはメンバーの自律性は育まれません。
メンバーから仕事を引き取るのは残念ではありますが、学びの機会とすることは可能です。マネ
ジャーや先輩社員が実際にその仕事をやって見せる。それを通じて具体的な仕事のやり方や自身の改善点を知ってもらい、「 次はこうやってみよう」という状態にして次回に期待しましょう。
また、仕事の失敗はアンラーニングのきっかけにもなります。内省を促し、学びほぐしをすることによって、スキルや仕事の進め方のアップデートにつなげるのです。ある程度経験を積んだ人にとって、自分の仕事のやり方を変えるのはそれほど簡単なことではありません。
もしも、それまでのやり方で成果が出ない状態になっているのであれば、新しいスキル開発や協働方法の試行を促していきましょう。
70点でいい。
というか自分の100点が絶対ではないので、遊びとか伸びしろの部分があっていい。自分のスタイルじゃない＝レベ
ルが低い、ではない。自分のスタイルじゃなくてもある程度できるケースも絶対あるわけで、そこを混同しないようにしています16ジョブ・アサインメント⑤ 振り返り

客観的に事実を伝え、新たな挑戦を引き出す

マネジャーのリスキリング

目的
発信
強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

学びの 5 段階モデル

5

ジョブ・アサインメントモデルの最後のステップは「振り返り」です。メンバーが完遂した仕事について評価し、強みが伸びたかどうかを確認します。さらに、今後に向けてどのような課題に取り組んでいくのかを一緒に検討していきます。

強みは伸びたのか。再現性を確かめる
メンバーに任せた仕事が完了したら、マネジャーの視点から到達レベル・インパクト・効率など

トを抽出して、他のメンバーや関連部署に展開します。
あわせて、テーマとしていた強みが伸びたかどうかをメンバーにフィードバックします。いくらいい仕事ができたとしても、「 なぜそれができたのか？」をメンバーが自覚できていないと、強みが伸びたとは言えません。
「 今回はたまたまできた」ではなく、「 今度同じレベルの仕事を任されても自律してできる」となるように、メンバ ーに「 強みの 再 現 性 」を言 語 化してもらいましょう。

して、マネジャーは言語化の支援をします。神経言語プログラミングでは、学習には5段階のレベルがあると言われます。このうちレベル3の「意識すればできる」が目安になります。意識をすればできるなら、別の場面でもその強みを再現できる可能性は高いと考えられます。

4

強みの再現性を言語化してもらい、「 意識すればできる状態」にするの観点で評価します。その中で特筆すべき取り組みがあれば、新規性や汎用性といったポイン

その仕事ができた要因・プロセス・メカニズムを、メンバーが自分なりに説明できる状態を目指

他者に教えられる（無意識的有能・意識的有能）

1

2

意識しなくてもできる（無意識的有能）3

意識すればできる（意識的有能）

知っているができない（意識的無能）知らない・できない（無意識的無能）17

客観的に事実を伝え、新たな挑戦を引き出す

マネジャーのリスキリング

目的
発信

ジョブ・アサインメント⑤ 振り返り

強み
発見

振り
返り

達成
支援

職務
分担

働く人１万人の調査結果 (n=10,459)

Q
1年間での仕事の自己啓発の実施状況（単一回答）

一緒に学びをデザインし、次の挑戦を促す

自己啓発
を行った

今期に任せた一連の仕事が完了したら、一度立ち止まって、メンバーのキャリア形成の観点か

19.5%

ら、今後必要となる学習や経験を一緒に検討します。変化対応力を高めるのは、個々が主体的に学んでいくよう、自律化を促していかなくてはなりません。

自己啓発を行っていない

80.5%

しかし個人調査の結果は、多くの人は「学んでいない」現実を浮き彫りにしています。
「この1年間で、仕事に関する自己啓発を行いましたか」という問いに対し、「 行っていない」という回答が8割を超えました。
とはいえ学びの重要性は認識されています。働く個人に対し、「 従業員の学習・キャリア」に関する各項目の「重要性の実感」および「勤務先企業の実施状況」を調査した結果です（右ページ下図）。多くの項目において従業員の希望と企業の取り組みがかい離している状況が見てとれます。多くの人が学習や内省の重要性を感じているものの、実際に学んでいる人が少ない実情をQ
働く個人の「学習・キャリア」
に関する重要性の実感と勤務先企業の実施状況（複数回答）
企業は、従業員の既存の知識・スキルのアップデートを奨励している
企業は従業員に対して、自社以外でも通用するスキルを学ぶ機会を提供している企業は、今後どのような仕事に携わっていくかについて、従業員とすり合わせている

22.1%

その中でマネジャーは、メンバーの現状とキャリアプランを踏まえて、メンバーの学びのデザイ

企業は、社内外のさまざまな教育プログラムを用意し、従業員が好きな内容を選べるようにしている

23.0%

ンを支援しましょう。
どのようなスキルを身に付けるべきか、
どのような部署でどの仕事を担って企業は、従業員のキャリアについて相談に乗っている

20.9%

企業は、
できるだけ従業員の自己申告に基づいて
配置・異動するように努力している

20.7%

たとえ自部署で活躍が期待できるメンバーであっても、当人にとってより良い経験が得られるなら、他部署へ送り出すことも検討すべきです。人材を囲い込まず、経営視点で人的資本がもっとも伸び、活きる場所を探すこともマネジャーの大切な役割です。

この項目が重要であると思う
勤務先企業はこの項目を実施している

44.1%

24.2%

受け止め、企業は従業員が学べる環境を整えなくてはなりません。

いくべきか、対話しながらメンバーの新しい挑戦を引き出していきます。

50.8%

32.2%

0

20

43.9%
43.4%
42.3%
41.3%

40

60

（％）

※各項目の「重要性の実感」
および「勤務先企業の実施状況」
をそれぞれ5件法（5つの選択肢から選ぶ方式）
で確認した。
数値は「重要である」「非常に重要である」
および「あてはまる」「非常にあてはまる」の選択率をそれぞれ合計したもの
出典：リクルート 「人的資本経営に関する働く人の意識調査（2022）」

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マネジャーのリスキリング

あらゆる人を卓越した存在に変える
ここまでジョブ・アサインメントモデルの5ステップについて解説してきました。メンバーの強しかしどのような時であっても、あらゆる人を価値のある存在にするという信念を持ち、誰一みに着目し、強みを引き出していくことで組織成果の達成と個々人の成長を促す。そのため

人あきらめず向き合う。そうやってメンバーと一緒に人材価値を高めていけばいいのではなに必要なポイントをまとめました。

いでしょうか。

正直に言うと、このようなマネジメントスタイルはとても手間ひまがかかります。短期的な組織成果だけを求めるなら、マネジャーはプレイングマネジャーとして働き、メンバーに対して

マネジメントは面白くてやりがいのある仕事

はマイクロマネジメントをする方が近道かもしれません。
しかし、組織として持続的に成長し経営学者のクレイトン・クリステンセンは、著書の中でマネジメントの仕事を以下のように説ていくために。そして何よりメンバーが生き生きと働き、自律的に成長していくためにはここ

明しています。

でご紹介したような働きかけが不可欠です。

マネジメントは、立派に実践すれば最も崇高な職業の一つだと、心から信じている。人が学何より大切なのは、一人ひとりに向き合うこと

び、成長し、責任を担い、功績を認められ、チームの成功に貢献するのを、これほど多くの意味
で手助けできる職業はほかにはない

誰しも育ってきた環境や積み重ねてきた経験、意思決定、そして人生観があります。何よりも大切なことはマネジャーがメンバーの価値観を尊重し、一人ひとりに真剣に向き合うことだと

マネジメントは面白くてやりがいのある仕事です。そのためにマネジャーは、現代のビジネス

考えています。
もしも心のどこかに「この人は結局だめだろう」という思いがあれば、それはメ環境と働く人の価値観を踏まえたマネジメントスキルを身に着ける必要があります。
「 マネ

ンバーに伝わり、人の心を掴むことはできません。

ジャーのリスキリング」の方法論の1つとして、本パートでご紹介した内容が参考になれば幸

多様な個を活かすマネジメントの実践は、それほど簡単なことではありません。個々の潜在能いです。

力を引き出すといっても、一筋縄ではいかずがっかりすることもあるでしょう。

＊出典：クレイトン・M・クリステンセン、
ジェームズ・アルワース、
カレン・ディロン
（2012）「イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ」
翔泳社

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参考情報
調査概要
解説者： 株式会社リクルート HR 横断リサーチ推進部 エージェントリサーチグループ

調査名：人的資本経営に関する働く人の意識調査（2022）

研究員

調査方法：インターネット調査
調査対象：企業で働く会社員及びアルバイト・パートの人（従業員規模30人以上）

津田 郁

金融機関を経て2011年リクルート海外法人（中国）入社。
グローバル採用事業『WORK IN JAPAN』のマネジャー、

調査期間：2022年3月25日(金)〜3月30日(水)リクルートワークス研究所研究員などを経験。

調査回答数：10,459人（労働力調査に基づいて雇用形態及び性年代別で割付け）

21年より現職。

回答属性：下表参照

現在は労働市場に関するリサーチ業務に従事。

主たる職業別

専門領域は組織行動学・人材マネジメントなどの組織論全般。経営学修士。
％

性年代別

10,459100.0

全会社員（雇用期間の定めなし）

5,017

48.0

20〜29歳

741

7.1

会社員（雇用期間の定めあり）

3,391

32.4

30〜39歳

1,672

16.0

アルバイト・パート

2,051

19.6

40〜49歳985

9.4

50〜59歳

566

5.4

全

体

従業員規模別％体

10,459100.0

30〜99人

1,995

19.1

100〜299人

1,674

16.0

300〜999人

2,153

20.6

1,000〜4,999人

2,046

19.6

5,000人以上

2,591

24.8

全

女 性

n

男 性

n

体

n

％

10,459100.0

60〜69歳600

5.7

20〜29歳

1,254

12.0

30〜39歳

2,015

19.3

40〜49歳

1,496

14.3

50〜59歳926

8.9

60〜69歳

2042.0

協力：リクルートワークス研究所

奥本 英宏※%を表示する際に小数点以下第2位で四捨五入しているため、合計値と計算値が一致しない場合があります20人的資本経営の潮流と論点 2023

株式会社リクルート HR横断リサーチ推進部〒100-6640

東京都千代田区丸の内1-9-2

グラントウキョウサウスタワー
発行
2023年5月
制作チーム
テキスト・編集／津田 郁
デザイン／有限会社ケイズデザイン 小林 繁則
協力／奥本 英宏（リクルートワークス研究所）
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