¿t{tsx²1yv_x»{2û÷ö{¿sv1f?{z¹ztxx»øO
û{õ´Oî|[1~¿|ß½U}z\Úûÿù¹ñóøwøO|÷wvw~vûv÷

これを言ったら、確実に人間関係は崩壊し、深刻に対立になるかもしれない。それでも仕事だから言わなくちゃいけない。そんな状況、ありますよね。僕自身、何度もの経営危機を経験しており、数え切れないほどの「言いにくいことを伝えらなくてはいけない場面」と対峙してきました。ここぞという時、どう相手と話せばいいのか、苦い経験から得た知見とコミュニケーションの技術を掛け合わせ「難局の乗り越え方」をお話します。
©2024 Toru Saito【今日の流れ】
21:00
21:10
21:15
21:25
21:30
21:40
21:55
22:05
22:15
22:20
22:30

©2024 Toru Saito

オープニング
対話 (難しい部下・同僚・上司)
第一章 アサーティブな対話の基本を学ぶ(聴く技術)
対話 (聴く技術)
第一章 アサーティブな対話の基本を学ぶ(話す技術)
第二章 報告がなく、指示待ちの部下編
第三章 愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
第四章 高圧的で、パワハラっぽい上司編
まとめhintゼミのご紹介
放課後 (対話と質疑応答)

腐ったリンゴの実験
ニューサウスウェールズ大学で組織行動学を研究するウィル・フェルプス准教授は、チームに悪影響を与える典型的な３タイプを想定。演技力のある学生がその役目を演じて、44名の組織内で、チームの生産性にどれほど影響を与えたかを測定した。
１. なまけ者：労力を出しおしむ、一生懸命やらないひと
２. 場を暗くする人：ネガティブで愚痴や文句ばかりを言っているひと
３. 性格が悪い人 ：相手に対して攻撃的、反抗的な態度をとるひと

結論：タイプにかかわらず、チームの生産性は 30-40% 低下する
©2024 Toru Saito

出典:アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」
出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」

１. なまけ者：労力を出しおしむ、一生懸命やらないひと
２. 場を暗くする人：ネガティブで愚痴や文句ばかりを言っているひと
３. 性格が悪い人 ：相手に対して攻撃的、反抗的な態度をとるひと7(A)部下：自分に主導権(B)同僚：対等な関係(C)上司：相手に主導権=
１. 【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下
２. 【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
３. 【相手に主導権】高圧的で、パワハラっぽい上司

出典: アレックス・ペントランド著「ソーシ©2024 Toru Saito

出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」

【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

私 「仕事の進捗、どうなってるの？」相手「いろいろあり、手間取ってます」
私 「問題があるようだったら、報告や相談をしてほしいんだよな」
相手「すいません」
私 「期限は今週末なんだけど、仕上がると思っていいのかな」
相手「すいません。たぶん難しそうです」
私 「だったら対策を打たないとだめじゃないか。なにか考えているのか」
相手「いえ、考えていませんでした。まだほとんどできてません」
私 「仕事が遅れていることを、クライアントは知ってるのか」
さて、あなただったら、相手「いえ、伝えてません。すみません」
私

心のなかで (指示しないと何にもできないのか�㷊)©2024 Toru Saito

どんな話をしますか？

【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編

私 「例のサイト制作の件、進みそう？ サイトができるのを心待ちにしてるんだよね」
相手「いやー、全然。いろいろあって大変だよ」
私 「え、どうしたの？」
相手「人手は足りないし、予算も少なすぎ。なのにニーズはてんこ盛りで、まいってるよ」
私 「期限はたしか来週末だったよね。仕上がると思っていいのかな」
相手「無理無理。とてもじゃないけど、できないよ」
私 「え、みんな期待してるんじゃないかな。。。」
相手「期待されると困るんだよな。まあ、最小限のものだけだね」
私 「それって上司には伝えたの」
さて、あなただったら、相手「伝えてないよ。どうせ一方的に怒られるだけだからな」
私

心のなかで (愚痴はうんざり。いい加減にして�㷊)©2024 Toru Saito

どんな話をしますか？

【相手に主導権】高圧的で、パワハラっぽい上司編

相手「今月の売上、予算は確実に達成してくれよ」
私 「ご相談したい件があります。大口クライアントから、納期を三ヶ月後ろに伸ばしてほしいと」相手「なに？三ヶ月伸ばして、予算は達成できるのか」
私 「いえ、この四半期は厳しいです。目標には５％ほど届きません」
相手「ありえない。結果がすべてだ。１％でも未達なら、仕事していないも同じことだ」
私 「しかし、クライアントの強い要望で。関係は良好で、長期的に見れば売上も変わりません」
相手「だめだ。その甘えた感覚が、会社の危機につながるんだ」
私 「…」
相手「なんだ。だんまりか」
さて、あなただったら、
私心のなかで (もうだめだ。心が壊れる前に転職を考えよう)

どんな話をしますか？

©2024 Toru Saito【自分ごととして、考えてみよう】

Q1. 職場での人間関係の悩み、どれが多いでしょう？
· 今の職場を思い浮かべてみましょう。次のいずれかで悩んでいる方はいらっしゃいますか？

１. 【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下
２. 【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
３. 【相手に主導権】高圧的で、パワハラっぽい上司· 具体的にどんなことがあったでしょう。よろしかったら悩みをシェアください。

©2024 Toru Saito言いにくいことを相手に伝える技術
1

2

3

4

アサーティブな
対話の基本を学習する

自分が主導権を持つケース
実践例

双方が対等な
立場のケース
実践例

相手が主導権を持つケース
実践例

わたしメッセージ
能動的な傾聴第三案の共創消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

高圧的な上司
信頼のトライアングル
理想の対話例©2024 Toru Saito言いにくいことを相手に伝える技術
1

2

3

4

アサーティブな
対話の基本を学習する

自分が主導権を持つケース
実践例

双方が対等な
立場のケース
実践例

相手が主導権を持つケース
実践例

わたしメッセージ
能動的な傾聴第三案の共創消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

高圧的な上司
信頼のトライアングル
理想の対話例©2024 Toru Saito

相手を尊重しつつ、自分の意見を伝える「アサーション」
アサーション とは「人は、誰でも自分の意思や要求を表明する権利がある」との立場に基づいて、適切に自己表現するためのコミュニケーション技術のこと

・アグレッシブな主張 … 自分だけの視点で、自身の意見や感情を主張する
・ノンアサーティブな主張 … 自分の意見や感情を押し殺し、相手に合わせる
・アサーティブな主張 … 自分の気持ちや考えを伝え、相手の言葉も傾聴する©2024 Toru Saitoアグレッシブなのはどんな時？ ノンアサーティブなのはどんな時？
■ アグレッシブ(自分に主導権がある時になりがち)批判をするとき口調が厳しくなる議論をすると言い負かしてしまうことがある
相手よりも優位に立ちたいと思う
気がつくと相手を傷つけてしまうことがある
相手の気持ちを汲み取るのが苦手だ
ピリピリとした空気を出してしまう
人の話に共感するのが苦手だ
相手の話を聴かない方だ©2024 Toru Saito■ ノンアサーティブ(相手に主導権がある時になりがち)
言いたいことがあっても我慢する方だ
人の話ばかり聞いて自分の話をしない
トラブルになっても話し合うことを避ける
自分の生き方を周りにゆだねる
嫌なことをされてもニコニコする
卑屈になってしまうことが多い
周りの顔色をうかがう方だ
基本的に受け身な方だ

出典：ダイレクトコミュニケーション「アサーティブ診断」

アサーティブな
会話の技術① 相手の視点で、傾聴する② 共感を、非言語で伝える
話を聴くときのポイント©2024 Toru Saito

① 相手の視点で、傾聴する
私たちは、ビジネスの習慣として、常に「提案する・解決する」ことを求められているので、相手が話している
ときにも、自然と評価したり、反論を考えたりしてしまう。傾聴とは「相手の視線」に立ち、想像力を働かせて、相手の感情を慮りながら、言葉に耳を傾けることだ。その気持ちはあなたの表情や仕草、相槌にもあらわれて、相手は安心感を感じ、次第に本音で話すようになる。傾聴は、会話の流れを一変させるチカラを持っている。

① 共感しながら、傾聴する
相手の視点に立ち「どんな気持ちでその話をしているのか」と想像力をフルに働かせて、共感しながら、真剣に相手の話に耳を傾ける。

② 同調しない。共感する
共感は「そう考えていたんだ」、同調は「その通りだよね」。 同調すると第三案は生まれない。相手の気持ちが増幅し、愚痴大会になってゆく。
©2024 Toru Saito

② 共感を、非言語で伝える
相手の話を聴くときの自分の表情に気をつけよう。怖い顔、厳しい顔、疑う顔を前にして、緊張せずに話せる人はいないからだ。相手を人間としてリスペクトすれば、表情は優しくなるはずだ。相手は、あなたの表情や仕草
から「自分の話がどう受け取られているか」を読み取る。評価や反論をしようとしているのか。本気で話を聴こうとしているのか。あなたの心は、目の輝きや相槌を通じて、透けるように相手に伝わってしまうのだ。

① おだやかな表情で向き合う
相手の脳が強い不安を感じると、扁桃体が導きはじめ、理性的な会話ができなくなる。論理的な会話を望むなら、自分の表情に気をつけよう。

② 共感を反応で伝えてあげる
相手の話に興味を持ち、想像力が働けば、自然とうなづきやあいづちが出てくるはずだ。共感を反応で伝えれば、会話の流れは大きく変わる。
©2024 Toru Saito具体的な「能動的な傾聴」の方法 〜 『７つの習慣』より
レベル1：無視する
レベル2：聞くフリをする
レベル3：相手の会話を自分の目線で解釈し評価して聞く (選択する)
レベル4：相手の問題は何かを理解しようと努力する (注意する)
レベル5：相手目線で世界がどう見えているのか 理解しようとする (感情移入する)
相手が話しているとき、私たちの「聞く」姿勢はたいてい次の四つのレベルのどれかである。一番低いレベル、相手を無視して話をまったく聞かない。次のレベル、聞くふりをすること。「うん、うん」とあいづちは打つが、話の中身はまったく耳に入っていない。三番目のレベルは選択的に聞く態度である。話の部分部分だ
けを耳に入れる。とりとめもなく続くおしゃべりに大人はたいていこんなふうにして付き合う。四番目のレベルは、注意して聞く。神経を集中して、相手が話すことに注意を払う。ほとんどの人はこれが最高レベルなのだが、実はひとつさらに上に、五番目のレベルがある。「相手の身になって聴く、共感による傾聴」である。
©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「７つの習慣」

僕は昔、人前に話すのが苦手で、上がり症でした。大切な場面では、緊張しないようにこっそり買った精神安定剤を飲んでいたほどです。
でも、ある時、いい方法を知りました。事前に脳内で何度もプレゼンをシミュレーションすれば、疑似体験できるので、なんとなく場馴れしてきて、緊張しにくいということがわかったのです。
先に会場に行き、どんな場が確かめ、登壇して眺める。席から壇上で話す人がどう見えるかも確認する。その上で両方の立場からプレゼンをどう話すか、それが聞こえるかをリアルに脳内でシミュレーㇳするのです。布団に入っているときに、心臓が破裂しそうにドキドキする
ことも何度かありました。それで本番での緊張は和らいだのです。
この時、立場によって「見える景色」はまるで違うということを知りました。「相手の視点から世界がどう見えるか」を想像する習慣を身につけたことが、生きるうえで、大きく役立つことになりました。

©2024 Toru Saito【自分ごととして、考えてみよう】

Q2. 職場で「人の話をどのように聞くことが多いか」を考えてみよう· 会議や職場での話を想像してみましょう。他者の発言に対して、あなたはどのような聞き方をすることが多いでしょう？
レベル1：無視する
レベル2：聞くフリをする
レベル3：相手の会話を自分の目線で解釈し評価して聞く (選択する)
レベル4：相手の問題は何かを理解しようと努力する (注意する)
レベル5：相手目線で世界がどう見えているのか 理解しようとする (感情移入する)· もし、あなたの上司が「レベル５」であなたの話を聞いてくれたら、あなたのどんな気持ちになるでしょう？ 話し方や話す内容が変わってくるでしょうか？
©2024 Toru Saitoアサーティブな会話の技術① 強要せず、考えを場に置く② 短く話し、バトンを渡す
話をするときのポイント©2024 Toru Saito① 強要せず、考えを場に置く
伝えたいことがあるとき、相手の行動に不満があるとき、私たちは相手の気持ちを軽視して、自分の考えを押し付けてしまいがちだ。特に、何かに焦っていたり、不満が繰り返されたりすると、苛立って相手の言動を強制的に変えようと企むが、逆に相手は防御に入り、心を閉ざしてしまう。大切なことは「わたしの気持ちや考えを伝えるところで留保する」こと。その上で、問いかけ、相手の気持ちを傾聴する。相互理解からはじめることだ。

① 不満があるときも「あなたメッセージ」を使わない。
相手を変えようと「あなた」を主語にしたメッセージを話すと、相手は防御に入り、伝えたいことも心の壁によって伝わらなくなってしまう。

② 「わたしメッセージ」で、わたしの気持ちを伝える。
自分の中の課題(理想と現実のギャップ)と、それに対する自分の気持ちを伝える。相手を変えようとせず、意見を「場に置く」イメージを持つ。

©2024 Toru Saito

② 短く話し、バトンを渡す
私たちは、長い時間をかけながら早口で話しがちだ。相手の理解を得るためには「伝えたいことの詳細をすべて説明しなければ」という不安を常に抱えているためだ。しかし、聞き手は話した言葉をほんの一部しか記憶していない。それは注意不足でも能力不足でもない。すべての人に共通する脳の機能だ。ゆっくりと、短く話す の達人は、ワンフレーズの小泉純一郎である。話し終えたら「どう思う？」と、会話のバトンを相手に渡そう。

① 脳の記憶は「30秒」。会話のバトンを渡そう
話を聞いているときの記憶は「最後の30秒」だけ。自分の思いと考えをぎゅっと短く伝えたら「どう思う？」と会話のバトンを相手に渡そう。

② 理解されたければ「ゆっくり」話す
話し手がゆっくり穏やかに話すと、聞き手の理解力が深まってゆく。
逆に焦って早口で話すと、相手は緊張するし、内容も伝わりにくい。
©2024 Toru Saito具体的な「わたしメッセージ」の伝え方
相手の行動が嫌なとき「あなた」主語で責めてしまいがち。「なんでいつも〜なの」「もっと早く〜してよ」
特に、相手にとってつらいのは、過去を持ち出し「いつも」「絶対」「必ず」「べき」で行動を強制すること。
そんなときには「怒り」という二次感情を抑えて、相手の心に届く「わたしメッセージ」を身に着けよう。

「あなた」メッセージ： 相手の問題 (言動や結果) を非難し、あるべき行動を要求する「わたし」メッセージ： 自分の課題 (理想と現実のギャップ) を伝え、一次感情 を率直に話す*1*1 「 一次感情」とは … 怒りの前にある不安、心配、悲しさなど「わたしメッセージ」の例
7 「いつも意見がないよね。君はもっと発言すべきだよ」△ 「場が盛り上がらずに困ってるんだ。もっと発言してもらえるとうれしいな」◯ 「みんなが自発的に動いて助けあうチームにしたいんだ。仕事が楽しくなるし、成長できる。でも、実際にはなかなかうまくいかなくて、悩んでるんだよね」©2024 Toru Saito心の「もやもや」を言語化して「わたしメッセージ」をつくろう① 自分と相手、共通の目標はなに？
わたしも相手も、このチームをもっとよくしたい。成果をあげたい② ①の実現のために、今、しようとしていることは？
まずはこの場を、みんなが安心できて、なんでも言えるようにしたい③ ②ができると、相手にとって、どんなメリットがある？
仕事が楽しくなるし、一人ひとりが成長できるはず④ ②に対して、現在の課題は？
悪い報告が共有されない。異なる意見があまり出てこない⑤ ②と④のギャップに対して、わたしの一次感情は？
思い通りにいかないことへの失望感、悲しみ、悩み©2024 Toru Saito３つのケースにおける「わたしメッセージ」の例① 報告がなく、指示待ちの部下
・目標の提案：ネガティブな意見や悪い報告も、真っ先に報告するカルチャーをつくりたい
・共通の利益：問題を共有できれば、助けあえる。悪い時こそ学習の機会である
・課題と感情：遅れに関してバッドニュースが上がらなかったことを残念に感じている② 愚痴っぽく、後ろ向きの同僚
・目標の提案：いろいろ問題はあるが、まずは自分たちの影響の輪をよくすることに集中したい
・共通の利益：影響の輪に集中すれば、ポジティブに物事を変えていける
・課題と感情：意見は大切だが、否定的だけでなく建設的な提案がないと気持ちが塞いでしまう③ 高圧的で、パワハラっぽい上司
・共通の目標：この組織をもっとよくしたい。持続的に成果が生まれるチームにしたい
・現在の状況：この組織では "数字重視・結果重視" のオペレーションが徹底されている
・現在の課題：その結果、顧客サービスの悪化でリピート受注にも影響が出てきた・感情と提案：自分もストレスを感じており、いいチームにするために率直にお話しあいたい©2024 Toru Saito言いにくいことを相手に伝える技術
1

2

3

4

アサーティブな
対話の基本を学習する

自分が主導権を持つケース
実践例

双方が対等な
立場のケース
実践例

相手が主導権を持つケース
実践例

わたしメッセージ
能動的な傾聴第三案の共創消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

高圧的な上司
信頼のトライアングル
理想の対話例©2024 Toru Saito【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

私 「仕事の進捗、どうなってるの？」相手「いろいろあり、手間取ってます。」
私 「問題があるようだったら、報告や相談をしてほしいんだよな」
相手「すいません」
私 「期限は今週末なんだけど、仕上がると思っていいのかな」
相手「すいません。たぶん難しそうです」
私 「だったら対策を打たないとだめじゃないか。なにか考えているのか」
相手「いえ、考えていませんでした。まだほとんどできてません」
私 「仕事が遅れていることを、クライアントは知ってるのか」
相手「いえ、伝えてません。すみません」
私「…」©2024 Toru Saitoダブルループ学習 〜 問題発生時に根本を解決する思考法
経営学者クリス・アージリスが提唱した「ダブルループ学習」とは、複雑な問題の根本には何があるのかを考え、真因を改善する思考法のことである。
一般的な「シングルループ学習」では、過去の成功体験をもとに問題解決を図ることであり、本質的なエラーを除外できない欠陥を持っている。それに対して「ダブルループ学習」では、発生した問題に対して既存の目的や前提そのものを疑い、そこから軌道修正を行うアプローチをとる。
ダブルループ
シングルループ©2024 Toru Saito

真因

原因

現象

エンゲージメントを高めよう
無駄な業務を断捨離しよう

採用を強化しよう(複雑性を内包したまま)

人手が足りない【問題の解決】報告がなく、指示待ちの部下編
私 「夕方なのに、時間をとってくれてありがとね」(冷静さを取り戻し、穏やかに話しかけてみる)
相手「いえいえ、ご心配をおかけしちゃってすいません」
私 「進捗の件だね。あれから何か進んだことはあるかな」
相手「いえ、停滞したままです」
私 「タスクが遅れているのは、なにか進めるのが難しいところがあるからだよね。障害になっているものはなんだろう」
相手「顧客が悩んでいる "集客の課題" を解決するような、いいアイデアがなかなか思いつかなくて」
私 「そうか。では、この問題を解決するのに、どんな工夫をしてみたのかな」
相手「ここで止まってしまい、解決策が思いつきませんでした」
私 「なるほど。集客のアイデアが思いつかず、そこでタスクが止まっていたということだね」
相手「はい。すいません」
私 「チームの中で、集客に関して一番知見を持っているのは誰だろう」
相手「それはＡさんですね」
私 「なるほど。この件はＡ君には聞いてみたのかな」
相手「いえ、思いつきませんでした」
私 「わかった。まず、この問題については至急対応する必要があるから、このあとＡ君を呼んで、三人で対策を考えよう」
相手「ありがとうございます」
私 「ここまでで、なにか質問や聞いておきたいことはあるかな」
相手「いえ、大丈夫です」
私 「わかった。では、僕からひとつ、お話したいことがあるんだ」
相手「そうですか。なんでしょうか」©2024 Toru Saito【真因の追求 - 初回】報告がなく、指示待ちの部下編
私「僕は、このチームをなんでも言えるチームにしたいんだ。いいことはもちろんだけど、ネガティブな意見や悪い報告も、気兼ね
なく、むしろ真っ先に報告するカルチャーをつくりたいと思ってるんだ。前の全体会議でもお話したことだね」
相手「はい。うかがってました」
私 「例えば、今回のように進捗が遅れていること、問題が発生していることも、速やかに共有しあい、助けあえるチームにしたいと思っているんだ。悪い時こそ学習の機会だからね。この考え方に違和感はあるかな？」
わたし
相手「いえ、ありません。そういうチームになれたらいいと思います」
メッセージ
私 「今回は、この遅れに関して、誰からもバッドニュースが上がらずに来てしまった。それを残念に感じてるんだよね」
相手「そうでしたか。すいません」
私 「今回の件で、悪い報告をあげにくかったといったことはあったのかな」
相手「いえ、いいアイデアが浮かばず、一人で抱えこんでしまったというか。誰かに相談するという発想になりませんでした」
能動的な
私 「ただ、お客さんへの提案期限があったよね」
傾聴
相手「はい。それがあったので、焦って、すこしパニックになっていました」
私 「なるほど。一人で抱え込んで焦っていたんだね。そこの認識を変えることから始めよう。そのためにチームがあるんだ」
相手「そうですね。Ａさんも忙しそうで、迷惑かけちゃいけないと思い、相談しそびれてました」
私 「Ａさんも忙しいだろう。でも、どんなことで忙しいかはわからない。優先度はＡさんが考えるのがいいんじゃないかな」
相手「確かにそうですね。先回りして気遣いしすぎだった気がします」
私 「この案件は、Ａさんも含めたチームが担当するだからね。優先度も含めて、どう進めるかを相談したらよさそうだね」
相手「私は人に仕事を頼むのが苦手なんですが、それがチームにマイナスになってしまっていたんですね。よくわかりました。
すぐＡさんに相談してみます。ありがとうございます」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saito【真因の追求 - 三回目】報告がなく、指示待ちの部下編
私「とても大切なことなので、リマインドするね。僕は、このチームを心理的に安全なチームにしたい。パッドニュースが真っ先にシェアされるようにしたいと思ってる。今回、君のタスクの進捗の遅れがわかり、プロジェクト全体の計画が後ろズレすることになった。僕は過去の学びが生かされていないことに失望したし、今後も再発しそうで不安に感じてるんだ」
わたし
相手「すいません。報告が遅くなってしまって」
メッセージ
私 「今回の件で、悪い報告をあげにくかったことはあったのかな」
相手「いえ、進捗遅れの自覚が足りず、状況判断ができずに報告できませんでした」
能動的な
私 「進捗の遅れに気づかなかったということか」
傾聴
相手「はい。沼にハマってしまい、パニックになってました」
私 「一人で抱え込んでしまったんだね。何度かこの状況で仕事が止まっているんだが、この状況を自分の力で打開できそうかな」
相手「自覚が足りないんですね。指示されたことをすることに慣れていたので、自分で気づくという意識が薄いのかなと感じました」
私 「そうかも知れないね。ただ、この状況の改善は、このチームにとても大切なことなんだ。それは感じているかな」
相手「はい。おっしゃるとおりだと感じてます」
私 「改善しよう。そのために率直に相談させてほしいんだ。もし、同様のことが今後もおきるようであれば、今のポジションの仕事を君に任せるのは難しい。その覚悟でもう一度チャレンジをするか、それとも誰かをサポートする役割に変わるか、もしくは別の環境に移るか。３つの選択肢の中で、どれが君にとってベストかを考えてほしいんだ。答えはすぐじゃなくていい。どうだろう」
相手「もう一度チャレンジするか、サポート役に回るか、別の環境に移るか、の三択ですね。わかりました。よく考えてみます」
私 「理解してくれてありがとう。僕にとってベストなのは、君自身の意思で、君がより主体性を持ち、チームでの相互信頼が再構築されることだ。ただ、それができるかどうかは、君の変わろうとする意思にかかっていると思う。危機こそ成長の機会だからね」
相手「はい。よく考えて、今週末までに返答させていただきます。親身になって考えていたたき、ありがとうございます」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saito【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

ダブルループ① 初回の話し合いの場合

真因

原因

現象

心理的安全な場をつくる(再発防止する仕組み)

その進捗を改善する(複雑性を内包したまま)タスクが遅延している

ダブルループ② 三度目の話し合いの場合©2024 Toru Saito

シングルループ

シングルループ

真因

原因

現象

相互信頼を築けるか問う(再発防止する仕組み)

その進捗を改善する(複雑性を内包したまま)タスクが遅延している言いにくいことを相手に伝える技術
1

2

3

4

アサーティブな
対話の基本を学習する

自分が主導権を持つケース
実践例

双方が対等な
立場のケース
実践例

相手が主導権を持つケース
実践例

わたしメッセージ
能動的な傾聴第三案の共創消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

高圧的な上司
信頼のトライアングル
理想の対話例©2024 Toru Saito【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編

私 「例のサイト制作の件、進みそう？ サイトができるのを心待ちにしてるんだよね」
相手「いやー、全然。いろいろあって大変だよ」
私 「え、どうしたの？」
相手「人手は足りないし、予算も少なすぎ。なのにニーズはてんこ盛りで、まいってるよ」
私 「期限はたしか来週末だったよね。仕上がると思っていいのかな」
相手「無理無理。とてもじゃないけど、できないよ」
私 「え、みんな期待してるんじゃないかな。。。」
相手「期待されると困るんだよな。まあ、最小限のものだけだね」
私 「それって上司には伝えたの」相手「伝えてないよ。どうせ一方的に怒られるだけだからな」
私「…」©2024 Toru Saito

【問題の解決】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
私 「例のサイト制作の件、進みそう？ サイトができるのを心待ちにしてるんだよね」
相手「いやー、全然。いろいろあって大変だよ」
私 「え、どうしたの？」
相手「人手は足りないし、予算も少なすぎ。なのにニーズはてんこ盛りで、まいってるよ」
私 「問題がいろいろあるってことか。上がってきているニーズに対して、作るための資源がぜんぜん足りてないってことだね」
相手「まさにそうだね。ニーズを出す方は、なにができて、なにができないかなんて考えずに言うから困ってるよ」
私 「みんなから出てくる要件を、ひとりで集約してたんだ。それは大変だったね」
相手「まじで大変だよ。みんな、期限とか工数とかを一切考えずに言ってくるからな」
私 「アンケートで前提条件がなかったからね。社内サイトだから、制約ある中で、必要十分なものをつくればいいんじゅないかな」
相手「まあね。どのみち、それしかできないからね」
私 「人手や予算も足りないって言っていたけど、要件を必要十分なものに絞ればなんとかなりそうかな？」
相手「ほんとは予算を増やして、期限も伸ばしてほしいんだよ」
私 「来週末だよね。みんなサイトの仕上りを前提に仕事を進めていると思うから延期は厳しいだろうね。今期は予算も厳しいからね」
相手「まいったよ。みんな、お気楽なもんだよな」
私 「でも、それぞれ任された仕事をがんばってる。制約のなかで最高仕上がりのものをつくろうよ。仕様の絞り込みには手伝えるよ」
相手「お、ありがとう。助かるよ。まあ、つくるしかないよな」
私 「よし、時間がないから、この会議のあとに取り掛かろう」
相手「わかった。じゃあ、資料を準備するよ」©2024 Toru Saito【真因の追求】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
私「ひとついいかな。このチームには確かに問題が散在していると思うし、それを君が躊躇なく、鋭く言語化しているのはすごいなと思ってたんだ。ただ、悪いことだらけみたいな空気になってしまうと、みんなが他責になり、気持ちが改善に向かわなくなるように感じるんだよね。どうかな」
わたし
メッセージ
相手「まあ、確かにね。ただ、仕事をしていると、次から次へと気になることが出てきてしまうんだよな」
私 「確かにね。でも "変えようとしても変えられないこと" に気持ちを持っていかれると、ストレスが溜まってつらいんじゃない」
相手「ほんと、どんどん気持ちが落ちていくよ。体調にもよくないだろうな。思わず深酒しちゃうしね」
私 「君も読んだかもだけど "７つの習慣" に "関心の輪" と "影響の輪" って話があるよね。聞いたことある？」相手「おお、あるよ。有名な話だよな。自分が関心がある範囲が "関心の輪" で、その中で強く影響できる範囲が "影響の輪" だね」
私 「だよね。で、著者のコヴィーは "影響の輪" に集中した生き方を進めてるね。限りある人生を有意義にするために、自分自身の"影響の輪" を見極めて、そこにエネルギーを集中して、世の中をよくしよう。そうすれば影響の輪は広がるって話だよね」
相手「なるほどね。確かに "関心の輪" について言葉にしたり議論したりすることはいいことだと思うけど、変えられないからストレスが貯まる一方だよね。話している方が辛くなってくる。なんとなくわかるな」
私 「例えば、今回の件で言えば、"関心の輪" と "影響の輪" ってどうなるかな」
相手「予算は関心の輪。仕様の整理は影響の輪。人手の問題はその中間。って感じかな」
私 「さすが。なんか、すっきりしたな」
相手「影響の輪を意識することができれば、愚痴は減るだろうな。自分次第で変えられるんだからな」
私 「そうすると前向きに生きられて、精神衛生上もいいよな」
相手「確かにね。いろんなことを生真面目に考えすぎてたのかもしれないな。参考になったよ。ありがとう」
私 「話せてよかった。じゃあ、例のサイトの仕様、さっそく一緒に考えよう」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saito悩みは尽きない。例えば、会社のことだと …
トップが変わってから
数字ばっかりで ...
なんか、ウチのチーム
元気がない …

©2024 Toru Saito

そもそも評価制度が悪いよね …

① 関心の輪を描く

関心がない領域

トップが変わってから
数字ばっかりで ...

そもそも評価制度が悪いよね …

関心の輪
なんか、ウチのチーム
元気がない …

関心の輪を描くことで「自分が関心を持っている領域と、そうでない領域」をわけることができる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

② 影響の輪を描く

関心がない領域

トップが変わってから
数字ばっかりで ...

そもそも評価制度が悪いよね …

影響の輪

自分自身が影響を与えられる範囲は？

なんか、ウチのチーム
元気がない …

関心の輪

影響の輪を描くことで「自分が直接コントロールできる、あるいは大きく影響できる領域」を意識できる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

「主体的な人」は、変えられないことに「関心」は持つが、積極的には関与しない。
なぜなら、自分の時間や心理的エネルギーは限られていることを知っているから。
一度しかない人生を大切に生きるために自分の心を「影響の輪」に集中させる。

©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

言いにくいことを相手に伝える技術
1

2

3

4

アサーティブな
対話の基本を学習する

自分が主導権を持つケース
実践例

双方が対等な
立場のケース
実践例

相手が主導権を持つケース
実践例

わたしメッセージ
能動的な傾聴第三案の共創消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

高圧的な上司
信頼のトライアングル
理想の対話例©2024 Toru Saito【相手に主導権】高圧的で、パワハラっぽい上司編

相手「今月の売上、予算は確実に達成してくれよ」
私 「ご相談したい件があります。大口クライアントから、納期を三ヶ月後ろに伸ばしてほしいと」相手「なに？三ヶ月伸ばして、予算は達成できるのか」
私 「いえ、この四半期は厳しいです。目標には５％ほど届きません」
相手「ありえない。結果がすべてだ。１％でも未達なら、仕事していないも同じことだ」
私 「しかし、クライアントの強い要望で。関係は良好で、長期的に見れば売上も変わりません」
相手「だめだ。その甘えた感覚が、会社の危機につながるんだ」
私 「…」
相手「なんだ。だんまりか」
私 「…」©2024 Toru Saito

42

責任感のワナ「成績へのプレッシャー」は教師の行動をどのように変容させるのだろうか。
デシ教授らはそれを確かめるために実験を行った。教師役の被験者には、すべての問題のヒントと回答を伝え、問題を練習する十分な時間も与えた。一部の被験者には「教師として生徒に高い水準の成績を収めさせることがあなたの責任ですからね」と付け加えた。
結果は驚くべきものだった。高い水準の成績を求められた被験者は、他に比べ、話す時間が二倍、命令的な話(すべき、しなくちゃなど)が三倍、管理的な話も三倍していた。
圧力をかけられるほど教師は管理的になり、そのことが生徒の内発的動機付け、創造性、
概念的理解を低下させていたのだ。成果を求められるほど、成果を落としてしまう。皮肉なパラドックスを生み出していたのだ。
©2024 Toru Saito

参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

立場が上になるほど、業績やお金に対するプレッシャーが厳しくなる。
まして、中小企業の経営者であれば、会社の借金に対して連帯保証していることも多く、不況や赤字の時の重圧感や不安感は言葉にはできないほど。

44

その不安感ゆえ、上司はあなた以上に命令的、管理的なお話をしてしまうのです。
その結果、部下との心の距離が遠くなります。
上司は孤立し、人も辞めがちです。
すると、お金の問題に人の問題が加わるのでさらに不安感がましてくるのです。

©2024 Toru Saito45

もし、あなたが「上司の立場」だったらどんな部下がいたら、うれしく感じるでしょう。
人間は、不安感や孤独感に苛まれてる時ほど「信頼できる人間」がほしいものです。
では、どんな人が信頼されるのでしょう。

©2024 Toru Saito信頼のトライアングル (信頼されるための３つのドライバー)
人が相手を信頼するのは、３つのドライバーがそろった時・相手が本心で接してくれている(オーセンティシティ)と考える
・相手の判断や能力(ロジック)を信じる
・相手が自分のことを気づかってくれている(エンパシィ)と感じる

オーセンティ
シティ(真実性)・オーセンティシティ(真実性)

あなたが、うそいつわりのない本心で接してくれていることがわかる

・ロジック (論理性)

あなたの思考や判断が理にかなっている
ので、あなたなら実現できるとわかる

・エンパシィ(共感性)

あなたは、わたしのことや私の成功を気にかけてくれている©2024 Toru Saito

ロジック
(論理性)

エンパシィ
(共感性)
『星の王子さま』著者
サン・テグジュペリ

出典：フランシス・フライ他「ハーバード・ビジネス・レビュー 2020年7月号 リーダーを支える３つの力」

47

あなたも上司も、そして反対者も「組織をよくしたい」という思いは一緒です。
「もっと組織をよくしたい」「そのためのチカラになりたい」「やる気に満ちたチームをつくりたい」
真実・論理・共感を大切に、情熱を込めて伝えればきっと状況は変わっていきます。
では、より実践的に上司との人間関係を改善する技術を学びましょう。
©2024 Toru Saito

【問題の解決】高圧的で、パワハラっぽい上司編
私 「お忙しい中、お時間をいただき、ありがとうございます」
相手「どうしたんだ。なにか言いたいことでもあるのか。(実は部下からの申し出に、辞めるかもしれないと心の中は不安でいっぱい)」
私 「はい。自分自身の中に迷いがあり、ご相談したいと思って時間をとっていただきました」
相手「迷いって、どんなことなんだ」
私 「まずは、さきほどのクライアントの案件です。スケジュールが三ヶ月後ろズレを希望される理由をしっかりお話できていなかったことが問題でした。実は、前向きなお話で、社内でこのプロジェクトが評判になっており、先方は本格的に進めたいとの意向です。その調整に三ヶ月ほど要しますが、規模も大きくなりそうで、年度でみるとプラス要因にできる可能性が高いと思います」
相手「そうだったのか。それは悪くない報告だ。ただし、四半期予算達成にとってはマイナスだな」
私 「はい。おっしゃるとおりです」
相手「そのショート分をリカバリーするプランはないのか」
私 「はい。不足分を丸ごとカバーできるかどうかはこれからのお話となりますが、いくつか有望な見込み案件が出てきています」
相手「そうか。そのうち、確度の高いものはあるのか」
私 「確度まではわかりませんが、三件ほど候補があります。まずＡ社は◯◯です。またＢ社は◯◯です。最後にＣ社ですが◯◯です」
相手「わかった。なんとしても進めたい。よろしく頼む」
私 「わかりました。がんばります。ひとつご相談ですが、Ａ社の信頼を得るために、Ｄさんの力をお借りすることは可能でしょうか」
相手「Ｄくんか。確かに彼は長くＡ社の担当をしてたからな。当時、顧客の信頼感も抜群だった。わかった。Ｄくんに話してみるよ」
私 「ありがとうございます。とても助かります」
相手「わかった。その代わり、予算達成、頼むぞ」©2024 Toru Saito【真因の追求】高圧的で、パワハラっぽい上司編
わたし
メッセージ

私 「それから、もうひとつお話したいことがありました」
相手「わかった。短めに頼むな」
私 「はい。こちら、お伝えすべきかどうか自分でも迷ったのですが、この組織に貢献するために、思いきってお話したいと思います」
相手「どんなことだ」
私 「この組織では "数字重視・結果重視" のオペレーションが徹底されています。私も、結果を出すことの大切さはよく認識しているつもりです。一方で、顧客アンケートでは「受注の前と後で営業の態度が変わる」「サービスが期待以下だった」などの声とともにリピート受注にも影響が出てきました。私自身もストレスを感じることがあります。私は、この組織をもっとよくしたいです。
だからこそ、これらの点について、率直なお話しあいできたらと思い、今日、お時間をいただきました」
相手「なるほど。リピート受注への影響というのは、最近売上が落ちているＡ社やＢ社のことか」
私 「はい。おっしゃるとおりです」
相手「そうか。その業績不振の原因が、数字に対するプレッシャーからだというのか」
私 「はい。適度なプレッシャーは「ラーニングゾーン」に導きますが、今の状態は「パニックゾーン」に近い感じで、売上が上がればプロセスは問わないといった短絡的な思考が目立つようになり、それがエンゲージメントや顧客満足度を下げていると感じます」
相手「そうか。それで、いいたいことはそれだけか」
私 「いえ、私としてはこの状況改善に少しでも貢献したく、打開するための作戦を考えました。聞いていただけますか？」
相手「わかった。どんな作戦か、聞かせてもらおう」(ここでしばらく話しあい) 「その作戦の実行は、君にまかせて大丈夫か」
私 「はい。大丈夫です。そこで、ひとつご相談ですが、その間、数字のプレッシャーは控えめにしていただくことは可能でしょうか。
この作戦の効果を最大限にするために重要と考えます。私の方から適時報告を入れますので、その際に叱咤激励いただければと」相手「わかった。まずはやってみよう。様子を見て相談させてくれ。実は一人で悩んでいたんだ。今日はいい話をありがとう」
わたし
私 「ありがとうございます。お役にたてるようがんばります」
メッセージ©2024 Toru Saito今日のお話を振り返ってみよう©2024 Toru Saito

相手を尊重しつつ、自分の意見を伝える「アサーション」
アサーション とは「人は、誰でも自分の意思や要求を表明する権利がある」との立場に基づいて、適切に自己表現するためのコミュニケーション技術のこと

・アグレッシブな主張 … 自分だけの視点で、自身の意見や感情を主張する
・ノンアサーティブな主張 … 自分の意見や感情を押し殺し、相手に合わせる
・アサーティブな主張 … 自分の気持ちや考えを伝え、相手の言葉も傾聴する©2024 Toru Saito

① 相手の視点で、傾聴する
私たちは、ビジネスの習慣として、常に「提案する・解決する」ことを求められているので、相手が話している
ときにも、自然と評価したり、反論を考えたりしてしまう。傾聴とは「相手の視線」に立ち、想像力を働かせて、相手の感情を慮りながら、言葉に耳を傾けることだ。その気持ちはあなたの表情や仕草、相槌にもあらわれて、相手は安心感を感じ、次第に本音で話すようになる。傾聴は、会話の流れを一変させるチカラを持っている。

① 共感しながら、傾聴する
相手の視点に立ち「どんな気持ちでその話をしているのか」と想像力をフルに働かせて、共感しながら、真剣に相手の話に耳を傾ける。

② 同調しない。共感する
共感は「そう考えていたんだ」、同調は「その通りだよね」。 同調すると第三案は生まれない。相手の気持ちが増幅し、愚痴大会になってゆく。
©2024 Toru Saito① 強要せず、考えを場に置く
伝えたいことがあるとき、相手の行動に不満があるとき、私たちは相手の気持ちを軽視して、自分の考えを押し付けてしまいがちだ。特に、何かに焦っていたり、不満が繰り返されたりすると、苛立って相手の言動を強制的に変えようと企むが、逆に相手は防御に入り、心を閉ざしてしまう。大切なことは「わたしの気持ちや考えを伝えるところで留保する」こと。その上で、問いかけ、相手の気持ちを傾聴する。相互理解からはじめることだ。

① 不満があるときも「あなたメッセージ」を使わない。
相手を変えようと「あなた」を主語にしたメッセージを話すと、相手は防御に入り、伝えたいことも心の壁によって伝わらなくなってしまう。

② 「わたしメッセージ」で、わたしの気持ちを伝える。
自分の中の課題(理想と現実のギャップ)と、それに対する自分の気持ちを伝える。相手を変えようとせず、意見を「場に置く」イメージを持つ。

©2024 Toru Saito具体的な「わたしメッセージ」の伝え方
相手の行動が嫌なとき「あなた」主語で責めてしまいがち。「なんでいつも〜なの」「もっと早く〜してよ」
特に、相手にとってつらいのは、過去を持ち出し「いつも」「絶対」「必ず」「べき」で行動を強制すること。
そんなときには「怒り」という二次感情を抑えて、相手の心に届く「わたしメッセージ」を身に着けよう。

「あなた」メッセージ： 相手の問題 (言動や結果) を非難し、あるべき行動を要求する「わたし」メッセージ： 自分の課題 (理想と現実のギャップ) を伝え、一次感情 を率直に話す*1*1 「 一次感情」とは … 怒りの前にある不安、心配、悲しさなど「わたしメッセージ」の例
7 「いつも意見がないよね。君はもっと発言すべきだよ」△ 「場が盛り上がらずに困ってるんだ。もっと発言してもらえるとうれしいな」◯ 「みんなが自発的に動いて助けあうチームにしたいんだ。仕事が楽しくなるし、成長できる。でも、実際にはなかなかうまくいかなくて、悩んでるんだよね」©2024 Toru Saito心の「もやもや」を言語化して「わたしメッセージ」をつくろう① 自分と相手、共通の目標はなに？
わたしも相手も、このチームをもっとよくしたい。成果をあげたい② ①の実現のために、今、しようとしていることは？
まずはこの場を、みんなが安心できて、なんでも言えるようにしたい③ ②ができると、相手にとって、どんなメリットがある？
仕事が楽しくなるし、一人ひとりが成長できるはず④ ②に対して、現在の課題は？
悪い報告が共有されない。異なる意見があまり出てこない⑤ ②と④のギャップに対して、わたしの一次感情は？
思い通りにいかないことへの失望感、悲しみ、悩み©2024 Toru Saito【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

私 「仕事の進捗、どうなってるの？」相手「いろいろあり、手間取ってます。」
私 「問題があるようだったら、報告や相談をしてほしいんだよな」
相手「すいません」
私 「期限は今週末なんだけど、仕上がると思っていいのかな」
相手「すいません。たぶん難しそうです」
私 「だったら対策を打たないとだめじゃないか。なにか考えているのか」
相手「いえ、考えていませんでした。まだほとんどできてません」
私 「仕事が遅れていることを、クライアントは知ってるのか」
相手「いえ、伝えてません。すみません」
私「… 今日の夕方、二人で話せるかな」©2024 Toru Saitoダブルループ学習 〜 問題発生時に根本を解決する思考法
経営学者クリス・アージリスが提唱した「ダブルループ学習」とは、複雑な問題の根本には何があるのかを考え、真因を改善する思考法のことである。
一般的な「シングルループ学習」では、過去の成功体験をもとに問題解決を図ることであり、本質的なエラーを除外できない欠陥を持っている。それに対して「ダブルループ学習」では、発生した問題に対して既存の目的や前提そのものを疑い、そこから軌道修正を行うアプローチをとる。
ダブルループ
シングルループ©2024 Toru Saito

真因

原因

現象

エンゲージメントを高めよう
無駄な業務を断捨離しよう

採用を強化しよう(複雑性を内包したまま)

人手が足りない【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編

私 「例のサイト制作の件、進みそう？ サイトができるのを心待ちにしてるんだよね」
相手「いやー、全然。いろいろあって大変だよ」
私 「え、どうしたの？」
相手「人手は足りないし、予算も少なすぎ。なのにニーズはてんこ盛りで、まいってるよ」
私 「期限はたしか来週末だったよね。仕上がると思っていいのかな」
相手「無理無理。とてもじゃないけど、できないよ」
私 「え、みんな期待してるんじゃないかな。。。」
相手「期待されると困るんだよな。まあ、最小限のものだけだね」
私 「それって上司には伝えたの」相手「伝えてないよ。どうせ一方的に怒られるだけだからな」
私「…」©2024 Toru Saito② 影響の輪を描く

関心がない領域

トップが変わってから
数字ばっかりで ...

そもそも評価制度が悪いよね …

影響の輪

自分自身が影響を与えられる範囲は？

なんか、ウチのチーム
元気がない …

関心の輪

影響の輪を描くことで「自分が直接コントロールできる、あるいは大きく影響できる領域」を意識できる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

【相手に主導権】高圧的で、パワハラっぽい上司編

相手「今月の売上、予算は確実に達成してくれよ」
私 「ご相談したい件があります。大口クライアントから、納期を三ヶ月後ろに伸ばしてほしいと」相手「なに？三ヶ月伸ばして、予算は達成できるのか」
私 「いえ、この四半期は厳しいです。目標には５％ほど届きません」
相手「ありえない。結果がすべてだ。１％でも未達なら、仕事していないも同じことだ」
私 「しかし、クライアントの強い要望で。関係は良好で、長期的に見れば売上も変わりません」
相手「だめだ。その甘えた感覚が、会社の危機につながるんだ」
私 「…」
相手「なんだ。だんまりか」
私 「お話したいことがあります。夕方、時間をいただけますか？」©2024 Toru Saito信頼のトライアングル (信頼されるための３つのドライバー)
人が相手を信頼するのは、３つのドライバーがそろった時・相手が本心で接してくれている(オーセンティシティ)と考える
・相手の判断や能力(ロジック)を信じる
・相手が自分のことを気づかってくれている(エンパシィ)と感じる

オーセンティ
シティ(真実性)・オーセンティシティ(真実性)

あなたが、うそいつわりのない本心で接してくれていることがわかる

・ロジック (論理性)

あなたの思考や判断が理にかなっている
ので、あなたなら実現できるとわかる

・エンパシィ(共感性)

あなたは、わたしのことや私の成功を気にかけてくれている©2024 Toru Saito

ロジック
(論理性)

エンパシィ
(共感性)
『星の王子さま』著者
サン・テグジュペリ

出典：フランシス・フライ他「ハーバード・ビジネス・レビュー 2020年7月号 リーダーを支える３つの力」

実際の対話では、当初想定した案にこだわり過ぎずに傾聴と対話を繰り返し、相手の考えを採り入れながら臨機応変に「価値を共創していく感覚」が大切です。

一緒に問題を解決 するイメージでお話できるといいですね。

©2024 Toru Saito幸せ視点の経営学を学ぶ、革新的なオンラインスクール

新しい時代のリーダーシップを本気で身につけたい方へ

hintゼミは「幸せ視点のチームづくりと事業づくり」を三ヶ月で学ぶ、革新的なオンラインスクール
どういう方が参加するかというと …

① 経営や人事に関わる方② チームをリードする方③ 強みを事業にしたい方開講6年目、hintゼミを受講した方は、1300名を超えました！
1400

1303名

1300

hintゼミ 卒業生の数

1200
1100
1000

受
講
者
数

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

18/4Q 19/4Q 20/1Q 20/2Q 20/3Q 20/4Q 21/1Q 21/2Q 21/3Q 21/4Q 22/1Q 22/2Q 22/3Q 22/4Q 23/1Q 23/2Q 23/3Q 23/3Q 23/4Q
1期

2期

3期

4期

5期

6期

7期

8期

9期

10期

11期

12期

13期

14期

15期

16期

17期

18期

19期

• 先が読めない。戦略を立てても、空回りしてしまう• ハイブリットワークで、今までの管理手法が使えない• 若手や中堅社員が辞めていく。求人しても反応が薄い① 経営や人事に関わる方「経営クラス」★ やる気に満ちた組織は、こうつくればいいんだ！
★ 社員の幸せと組織の成果を結びつけかたがわかった！
★ 難しい人間関係は、こうやって解決すればいいのか！

• 指示しないと動かない。自ら考え、行動してくれない• 精神的に疲弊する社員が多く、退職率も高くなった• 数字達成の圧力と現場の板挟みで、もはや限界に近い② チームをリードする方「リーダークラス」★ 心理的な安全な場を体験でき、作り方もわかった！
★ どうすれば部下が自走するか、その方法を学べた！
★ 難しい部下との関係は、こうすれば解決できるのか！

hint リーダーシップ・フレームワーク
P インサイド・アウトā 難しい人間関係を改善する

Ą チームで使命感を共有する

主体者になって、はじめて見える景色がある
仕事の悩みは尽きることがない …
わたしは、わたしを、わかっているのだろうか
変容できる人になろう
起点となろう。小さく、はじめよう
同志と越境でつながろう

対話によって、対人関係の問題を解決しよう
部下(同僚)との難しい対人関係を改善しよう
上司(顧客)との難しい対人関係を改善しよう
・問題解決の技術 (ゴードンメソッド)
・対等の関係 (部下／同僚)・相手に主導権 (上司／顧客)

人の心を動かすものはなんだろう
ビジネスにおいて大切な意味はなんだろう
使命感を共有するチームをつくろう
・希望を共有する (キャリア自律)
・使命を共有する (パーパス共有)
・運転席に座る (北極星づくり)ÿ 自分らしさを探求する

Ă チームの自走を導く

ą チームをやる気で満たす

私はなんのために働いているんだろう
仕事を通じた自己実現ってどういうことだろう
自分らしい人生を手づくりしてみよう
・マイパーパス (目的)・ストレングス (強み)・マスタリー (守破離)

なぜ統制から自走へのシフトが必要なのかチームが自走するためにはなにが必要なんだろう
半径５メートルを自走に導く計画を考えよう
・計画を考える (自走計画)
・場をつくる (課題共有)
・時間をつくる (断捨離)新登場！

人の心を動かすものはなんだろう
ビジネスにおいて大切な意味はなんだろう
使命感を共有するチームをつくろう
・自己決定する (自律性)・有能と感じる (有能感)・互助を感じる (関係性)Ā 他者と相互に理解しあうă チームを心理的安全にするÿ 幸せの起点になろう

コミュニケーションの悩み、その根本にあるもの
コミュニケーションで 一番大切なことはなんだろう
対話によって、他者と相互に理解しあおう・ウチをソトに (話す技術)
・ソトをウチに (聴く技術)
・閃きを起こす (問う技術)

チームづくりで一番大切なことはなんだろう
心理的安全性について、深く考えてみよう
心理的に安全なチームをつくろう
・心をひらく (共感デザイン)
・共創する (価値デザイン)
・復元力を持つ (不安場の活性)

今を生きよう今のわたしを受容しよう
完璧主義を手放そう
ポジティブの起点になろう
さあ、冒険をはじめようhint leadership framework 71© 2024 T.Saito

3ヶ月で「自走するチーム」をつくるメソッド【やる気！創造会議】(リーダーと有志だけ)

学び

気づき

関係性

自分事

やる気

「自走する個人」「課題の共有」「関係の質」「思考の質」「行動の質」(30-90日)

1〜3週

4〜6週

7〜9週

10〜12週知識をつける
作戦を練る
事前練習する

問題に気づく余裕をつくる
目標を立てる

相互理解する
心理的安全性を学ぶ
個別対話するみんなで予祝する
北極星を考える北極星を共有するフロー体験を学ぶ
ギバーチームになる
新たに出発するフェーズ

働く動機を探求する

フェーズ

他者と理解しあう

人間関係を改善する

フェーズ

自走チームに導く

フェーズ

チームの関係を高める

フェーズ

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 72© 2024 T.Saito【やる気！創造会議】〜 3ヶ月で「自走するチーム」をつくる■ 三ヶ月で「自走するチーム」をつくるステップ
週

フェーズ
学び
学び

テーマ
自走する個人(リーダーと有志)

1

時間
30日
〜
90日

技術・知識

忙しすぎる現状を共有する。みんなで「価値をうまない仕事」を探す

3

90分

チームの課題を踏まえて、みんなで「３ヶ月後の目標」を宣言する

4

90分

ライフラインチャートをシェアし、相互理解を深める

90分

心理的安全性を学び、強がり／いい人の仮面を外そうと意気投合する

6

60分

リーダーとのワンオンワンで「自分にとっての仕事の意味」を考える

790分

６か月後の理想の自分を発表し、みんなで予祝する

5

8

関係性
関係性

自分事
自分事

関係の質

思考の質

120分 チームのパーパス(存在意義)をみんなで考える9

120分 チームのパーパス(存在意義)をみんなで考える…可能であれば決める

10

90分

フロー体験を学び、個々が自分の強みをもとに最適な課題を考える

90分

ギバーチームになるための作戦をみんなで話しあう

90分

新生キックオフ … みんなで宣言。上司や部門へのお披露目もあり

11

やる気
やる気

12
働く動機を探求する

行動の質

他者と理解しあう

リーダーシップ教科書

ワークブック

リーダーシップ教科書(4章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(5章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(6章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(7章)【やる気！想像会議】を、自組織向けにカスタマイズする

90分

課題の共有

だかぼく

コミュニケーションの技術を学び、職場や家庭で実践してみる
チームの課題を共有する。みんなが自発的に発言する場にする

気づき
気づき

教科書

チームづくりの基本を学び、３ヶ月後のゴールを設定する

90分

2

書籍

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

• 無理な営業や数字づくりには、もううんざりだ• 副業からでいい。好きと強みで生きていきたい• 見込み顧客やパートナーと出会える場がほしい③ 強みを事業にしたい方「イノベーションクラス」★ 最新イノベーション技術を、自分ごと化として学べた！
★ AI、仲間、講師と対話し、事業アイデアが生まれた！
★ 個人や会社の新規事業を、応援団と一緒につくれた！

自分らしい事業を手づくりできる「マイクロ起業」メソッド

小さく
はじめよう
ChatGPTフル活用でプロセス加速

斉藤 徹

人ゆ
た
生
のか
近
な
道
だ
︒

﹁
事 心
業 か
に ら
育 し
て た
て い
ゆ ﹂
く を
︒
そ
れ
が
︑

hint.quest

イノベーション開発のための生成AIスクリプトを集大成した
hint.quest

「対話」を最大限に活用する、hint ならではのイノベーション開発① 自分との対話 … わたしにとっての「揺るがぬ幹」
例)「わたしは何がしたいのか」「わたしの強みとなる経験はなにか」② ChatGPTとの対話 … 物知り秘書との「壁打ち対話」例) 「こんなサービスを考えてる」「成功の秘訣は？」「競合製品は？」③ チームラーニングでの対話 … リアルな人間、仲間との「壁打ち対話」
例)「こんなサービスあったら使いたい？」「コミュニティと対話するには？」④ コミュニティの人たちとの対話 … ペルソナとの「壁打ち対話」や「パートナー」の発見
例)「こういう課題はある？」「その時どうしてる？」「一緒にやらない？」©2024 Toru Saito

マイクロ起業メソッド
0 to 1
CPF(顧客課題FIT)① イノベーションを発想する② アイデアをひとつに絞る(課題解決FIT)④ 対話してアイデアを磨く⑥ ビジネスモデルを構想する⑦ プロトタイプを制作する⑧ 対話してソリューションを磨く

PMF(製品市場FIT)

hint
0to1 メソッド③ ユーザーに共感する⑤ ソリューションを考える

PSF

幸せ視点

⑨ 最小機能製品を開発する⑩ 市場で、評価と改善を繰り返す

ペルソナ
インサイト
幸せ視点

ジョブ理論

バリュー・
プロポジション
ビジネスモデルキャンパス
はじめの100人
幸せ視点
真実の瞬間

· 事業創造メソッドを、単なる知識ではなく、自分ごとで身につけられる

21春期 イノベーションクラス みくさん (安藤美玖) さんとの対談 〜 2022/11/17 イノベーション・オープン講演より「女性向けオンラインキャリアスクール「ICORE」はどのように生まれたのか 〜 安藤美玖さんと斉藤の講演と対談」

hintアカデミー 〜 卒業後も、ずっと続く学びの場
hintゼミ(三ヶ月の必修エントリー講座)

経営クラス

リーダークラス

イノベーションクラス

学び続ける場を提供する「hintアカデミー」(参加は無料)

アルムナイ会員

ティールズ会員

卒業後、hintとゆるくつながり
いつでも参加できる
会員と交流したい方向け
フリーメニュー

卒業後、学びの場づくりに参加し、問題解決と自己実現を探求したい方向け① Slackで会員と交流できる② 講座やイベントに参加できる③ 2023版教材を閲覧できる④ hintツアーに参加できる【学びの場づくり】① hintゼミをフォローする② アカデミーの交流を支援する③ 学びの場づくりに参加する④ 学びの場をイノベーションする【ティールズ特典】① 常に最新教材を閲覧できる② パーソナルスペースを持てる (Notion)③ セレンディピティを体験できる (Notion)④ hintツアーに格安で参加できる

hintツアー (三ヶ月、問題解決と自己実現をフォローアップする講座)

自己変革ツアー (自己実現の旅)©2024 Toru Saito

組織変革ツアー (問題解決の旅)

事業創造ツアー (事業創造の旅)

hintゼミ 受講料金 (税込み)
経営

15

万円

(月 5万円)

リーダー

9

万円

(月 3万円)イノベーション

9万円(月 3万円)hint会員は­

3万円引(2回目以降)例えば、初めて経営クラスを受講する方は「15万円」、すでにhint会員になっている方は「12万円」
hintゼミの受講費用は「入会金と受講料金の合計」のみ。卒業後も、最新の動画やテキストを閲覧できるだけでなく、卒業生が交流するコミュニティ(Slack)や、最新知識を共有するナレッジベース(Notion)にもアクセス可能。
部活やイベントへの参加はもとより、部活立ち上げやティールズ参加まで、すべて無償で活動いただけます。
目指すのは「すべての人が安心して学べる、生涯のラーニングコミュニティ」。信念に基づく学びの場です。
©2024 Toru Saito3ヶ月に一度、人数限定で募集するhintゼミ、詳しくはこちらをどうぞ。
「みんなの図書館」では、教科書などを無料でダウンロードできます。

hintゼミhintゼミ募集のタイミング■ 春期(04月開講) … 02月中旬 〜 03月中旬■ 夏期(07月開講) … 05月中旬 〜 06月中旬■ 秋期(10月開講) … 08月中旬 〜 09月中旬■ 冬期(01月開講) … 11月中旬 〜 12月中旬

制作者プロフィール

斉藤 徹 (さいとうとおる)

1961年12月12日生まれのAB型、青山一丁目近辺に在住愛するもの … ストーンズ、ホール&オーツ、ガガ、拓郎、サザン、清志郎、
ターニャ、今を生きる、ガンプ、青島刑事と湾岸署、ジョブズ、ガンジー、野菜、hint、執筆、スライド創り、喜んでもらうこと、穏やかに生きること
連絡先：saito1212@gmail.com (お気軽にどうぞ)
1985年 日本IBM株式会社に入社
1991年 株)フレックスファームを創業
2000年 x-Servlet が日経広告賞、日経製品賞を受賞
2001年 バブル崩壊により、創業者追放の憂き目に2005年 株)ループス・コミュニケーションズを創業
2009年 ブログ「in the looop」を執筆開始
2011年 書籍「ソーシャルシフト」を上梓
2016年 学習院大学 経済学部特別客員教授に就任
2016年 書籍「再起動 リブート」を上梓
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ「hintゼミ」を開講
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学 教授に就任
2020年 書籍「業界破壊企業」を上梓
2021年 株)hintを創業
2021年 書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」を上梓

幸せ視点の経営学とイノベーションを学ぶ「hintゼミ」を開講しています
1. 経営クラス□ 社員の幸せが成果を生み出す組織をつくりたい□ 社員が働きがいを感じる組織をつくりたい

2. リーダークラス□ 指示なしで自律的に動くチームをつくりたい□ 心理的に安全な場のつくりかたを知りたい

3. イノベーションクラス

□ 新しい事業やサービスをゼロから考えたい□ 最小コストで成功する事業を起ち上げたい「hintゼミ」にご興味ある方は©2024 Toru Saito

hintゼミ必要性に気づく

対象は？

講演① [全社員向け] いいチームづくり
講演⑥ [管理職向け] いい組織づくり
講演⑦ [経営層向け] いい組織づくり

知見は？

講演② 心理的安全な場づくり
講演③ コミュニケーションの技術
講演④ パーパス共有・エンゲージメント向上
講演⑤ 業務の断捨離・内発的動機づけ

手法は？

リアル対話で学ぶ

斉藤徹「⑧フルコース講演」

オンラインで学ぶ

企業向け研修「hintゼミ＋」

個人が自発的に学ぶ

リスキル支援「hintゼミ」

気づき、挑戦に向かう

知る・やってみる
変革の知見を共有するできる・習慣化する組織と風土を変革する

企業向け講演 実績一覧 (2022/1〜2023/12)
アサヒ農園(1/20)、三菱マーケティング研究会(11/21)、三菱電機鎌倉製作所(11/21)、ダッソー・システムズ(1/25)、科学技術振興機構(1/25)、オカムラ×ICB(1/26)、SBSゼンツウ(1/27)、月曜日からガンガン学ぶ会(1/31)、朝渋(2/2)、三菱電機姫路製作所(2/2)、豊田通商/着火部 (2/15)、京セラ(2/16)、Unipos講演(2/17)、武蔵野大学(2/17)、勉強会(2/21)、東京
経友会(2/22)、4thコミュニティ(2/22)、大日本印刷(3/1)、損害保険ジャパン(3/2)、オプト(3/4)、三菱電機先端技術研究所(3/9)、トヨタ・インドネシア(3/10)、TBS(3/15)、東京電力(3/16)、オリオンSP(3/16)，HR勉強会(3/16)、Schoo(3/22)、美容サロン勉強会(3/24)、野場電工(4/4)、ネオキャリア(4/6)、ワールド・ヘルス・デイ 2022(4/7)、キリンビール(4/8)、
ファンケル(4/11)、エランサービス(4/13)、LIXIL(4/14)、マクニカ(4/14)、ポスタス(4/15)、ミライフ(4/16)、クリエーションライン(4/18)、wishチーム勉強会(4/19)、アトラエ(4/20)、
丸善丸の内本店(4/20)、長崎リハビリテーション病院(4/21)、KDDI(4/22)、日立ハイテク(4/25)、ベル(4/27) 、パーパス経営対談(4/28)、社会福祉法人日生会(5/6)、三菱電機通信機
製作所(5/11)、大阪大学医学部附属病院(5/13)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/14)、日本生産性本部(5/17)、興栄コンサルタント(5/17)、毎日放送(5/18)、ものすごいベン
チャー展(5/18) 、北海道教育委員会( 5/20)、損害保険ジャパン(5/23, 5/24)、パナソニック(5/24)、医療法人光愛会(5/25)、横河電機(5/26)、ベンチャーバンク(5/30)、NECソリューショ
ンイノベータNESD-BSG勉強会(5/31)、gene(6/1)、代官山蔦屋イベント(6/1)、セブンアンドアイ(6/2)、JBアドバンスト・テクノロジー(6/8)、Schooセミナー(6/9)、損保ジャパン(6/13)、ITプレナーズ(6/14)、THE OWNERセミナー(6/15)、日本青年会議所(6/18)、日本瓦斯(6/20)、野村総合研究所(6/21)、三菱ケミカル大阪研究所(6/23)、第二地方銀行協会(6/24)、
コープデリ生活協同組合連合会(6/25)、ソシオーク・ホールディングス(6/27)、関東経済産業局(6/29)、日本生活協同組合連合会(7/5)、エキサイト(7/6)、三菱電機三田製作所(7/7)、三菱電機生産技術センター(7/7)、三菱電機高周波デバイス製作所(7/8)、ファンベース・カンパニー(7/11)、Eパートナー(7/12)、ベンチャーバンク(7/13)、岡山パブリック法律事務所(7/14)、中外製薬(7/15)、東京電力エナジーパートナー(7/15)、ヤマハミュージック・ジャパン(7/19)、セプテーニグループ(7/20)、ルネサスグループ労働組合連合会(7/21)、トランスコス
モス(7/22)、FarEast(7/25)、トヨタ自動車 幹の会(7/27)、三菱電機静岡製作所(7/28)、アイ・イーシー ミラライブ(7/29)、アルー(8/1)、パーソルテクノロジースタップ(8/2)、NTT(8/3)、モンクレール(8/4)、損保ジャパン(8/5)、銀行勉強会(8/8)、社会福祉法人みねやま福祉会(8/9)、三菱電機交通事業部(8/17)、村田製作所(8/19)、JTB(8/22)、愛知陸運(8/23)、
schooイベント(8/24)、三菱重工業(8/25)、積水化学(8/26)、中小企業政策研究会(8/31)、オムニパス(9/1)、TIS(9/2)、日本リウマチ学会近畿支部学術集会(9/3)、UACJ(9/8)、コープぎふ(9/10)、インサイトテクノロジー(9/13)、日立製作所(9/15)、福山青年会議所(9/20)、沖縄県経営者協会懇親会(9/22)、NOLTYプランナーズ(9/26)、マツダ(9/27)、日本新聞協会(9/29)、ひょうご仕事と生活センター(10/4)、山陽新聞社主催シンポジウム(10/5)、航空整備教務研究会(10/6)、荘内銀行(10/7)、人材育成フォーラム(10/7)、中外製薬労働組合(10/11)、
花王(10/13)、ケンジグループ(10/14)、多慶屋ホールディングス(10/17)、川崎重工業(10/18)、ヤマハ発動機(10/19)、ヒラタフィールドエンジニアリング(10/24)、日本非抜歯矯正研究会総会(10/25)、新潟福祉医療学園(10/26)、SEプラス(10/27)、パーソルテクノロジースタッフ(10/28)、関東地方労組生産性会議(10/31)、大阪ガス(11/7)、野村不動産ホールディングス(11/9)、フェリシモ(11/11)、こうべ女性活躍プロジェクト(11/15)、LIXIL(11/17)、ライフネット生命(11/18)、新潟青年会議所(11/21)、茨城県経営者協会(11/22)、NRIシステムテクノ(11/24)、ユニ・チャーム メンリッケ(11/25)、三菱重工業(11/28)、Gcomホールディングス(11/30)、コープみらい・コープデリ生活協同組合連合会(12/7)、ノーリツ(12/8)、中外製
薬(12/13)、リクルート(12/15)、本田技術研究所 先進技術研究所(12/19)、Daigasエナジー(12/22)、名古屋市教育委員会(12/26)、大学生協中四国事業連合(1/5)、東京電力エナジーパー
トナー(1/13)、ウェルビーニング経営勉強会(1/16)、Daigasエナジー(1/17)、SOMPOオークス(1/18)、JFKスチール(1/19)、ヤマハ発動機(1/23)、山城経営研究所(1/24)、三菱重工業(1/25)、日揮グローバル(1/27)、Daigasエナジー(1/31)、三重県農業協同組合中央会(2/6)、地方市役所講演(2/8)、クラレ(2/9)、ＪＥＲＡ労働組合(2/10)、新潟青年会議所(2/10)、NTT
アーバンバリューサポート(2/13)、旅行業社内講演会(2/15)、カゴメ(2/16)、Daigasエナジー(2/17)、KDDI(2/20)、Daigasエナジー(2/21)、クラレ(2/22)、ケンジグループ(2/22)、
Fitness Business(2/28)、住友生命保険(3/1)、ペイロール(3/2)、バンドー化学(3/7)、ヤマハ発動機(3/8)、コプロシステム(3/10)、神戸青年会議所(3/11)、川崎市役所(3/13)、コベルコ
E＆M(3/14)、日本情報システムユーザー協会(3/14)、新潟福祉医療学園(3/15)、旅行業社会講演会(3/15)、イオンファイナンシャルサービス(3/17)、富士フィルムソフトウェア(3/22)、
味の素労働組合(3/23)、信幸プロテック(3/24)、大手監査法人(3/27)、クラレ(3/28)、味の素(3/31)、ヤマハ発動機(4/6)、三菱重工業(4/11)、クラレ(4/13)、全新潟運輸労働組合(4/15)、協和キリン労働組合(4/17)、損保ジャパン(4/20)、キリングループ労連(4/21)、トランスコスモス(4/25)、クラレ(4/27)、ユナイテッド・アローズ(4/28)、イオンフィナンシャルサー
ビス(5/9)、ヤマハ発動機(5/11)、三菱重工業(5/12)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/13)、東急リゾーツ＆ステイ(5/15)、クラレ(5/17)、トーハン従業員組合(5/18)、明光義塾(5/19)、豊川青年会議所(5/22)、阿智村商工会(5/24)、ケンジグループ(5/29)、損保ジャパン(6/2)、石川県経営者協会(6/7)、三菱重工業(6/8)、京都経営者協会(6/15)、ユナイテッド・アローズ(6/16)、KJホールディングス(6/20)、SOMPOシステムズ(6/23)、東急リゾーツ＆ステイ(6/28)、カゴメ(7/5)、日機装(7/7)、三菱重工業(7/7)、JTBビジネストラベルソリューショ
ンズ(7/8)、第一三共(7/13)、損保ジャパン(7/14)、第一三共(7/19)、山城経営研究所(7/20)、第一三共(7/21)、日本環境感染学会総会・学術集会(7/22)、エムアンドエー(7/24)、豊川
青年会議所(7/25)、損保ジャパン大学(7/26)、全国ＩＥ年次大会(7/27) 、中外製薬労働組合(7/31)、ユナイテッド・アローズ(8/18)、埼玉県看護管理者会(8/22)、新潟福祉医療学園(8/23)、損保ジャパン大学(8/23)、ケンジグループ(8/30)、KDDI(8/31)、協和キリン(9/11)、東京電力ホールディングス(9/12)、DIC(9/13)、東京電力ホールディングス(9/14)、損害保険料率算出機構(9/15)、日本プロフェッショナル講師協会(9/15)、損保ジャパン大学(9/20)、阪急阪神百貨店(9/21)、日本コープ共済生活協同組合連合会(9/22)、宇部情報システム(9/22)、
三菱電機中部支社(9/26)、東急リゾーツ＆ステイ(9/27)、セレスポ(9/28)、花王(9/28)、ケンジグループ(10/2)、ANAエアポートサービス(10/4)、JX石油開発(10/5)、日機装 金沢製作所(10/10)、TBSグロウディア(10/11)、東京テアトル(10/12)、ヤマハ発動機(10/13)、SOMPOシステムズ(10/18)、JFEスチール(10/20)、自然電力(10/20)、Uniposイベント(10/26)、
みなと銀行従業員組合(10/28)、ライフネット生命(11/30)、時事通信社案件(11/1)、四国経営品質協議会(11/8)、日野自動車(11/9)、JCOM(11/10)、TBSグロウディア(11/10)、ユナイ
テッド・アローズ(11/16)、山城経営研究所(11/17)、みすずコーポレーション(11/21)、クラレ(11/22)、TBSグロウディア(11/29)、ファイナンシャル・アドバイザー協会(12/1)、日本電気(12/4)、トランスコスモス・アナリティクス(12/6)、全国本田労働組合連合会(12/7)、文藝春秋(12/8)、エーザイ首都圏本部(12/11)、第一三共(12/13)、TBSグロウディア(12/14)、オリンパス(12/21)、NewsPicks for Business(12/26)、花王(12/27)、新潟福祉医療学園(12/27)