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若者と話
せないこ
わ
くて人生
終わるパ
ワ
ハラ
認
定でやりがいを求めず、与えられた仕事だけを淡々とこなす働き方「静かな退職」が 注目されている

た会
社
や仕事には…

会社も仕事をあきらめた
Z世代のハートに火を灯す

興味がな
くな

「やる気を育てる技術」
ご覧いただきます。
百聞は一見にしかず実演をぜひご覧あれ！

Ｚ世代による、Ｚ世代のための、だかぼく流ジョブ・クラフティング
働きがいを手づくりする。若者が蘇る。３つのメソッドを実演します感
じられないやりがいをそもそも「静かな退職」ってなんだ？

✕ ひっそりと退職していくこと◯ 淡々と、必要最低限の仕事をこなす働き方のこと©2024 Toru Saito熱意ない従業員による生産性低下、米企業に282兆円の損失 (Bloomberg 2024/1/24)
仕事への熱意に欠ける従業員による生産性低下が米企業に与えた損失は昨年、推定で１兆9000億ドル（約282兆円）に上ったことが、ギャラップの調査で示された。
この驚くべき数字は、新型コロナウイルスのパンデミックを経て、雇用主との間に距離があると感じる米国人が増えたことに起因する。ギャラップが調査するエンゲージメントに関する指標は右肩上がりが10年間続いたが、2020年にピークを迎えた。ここ数年の混乱は職場における満足度を低下させ、「自分に何が期待されているのか明確ではない」と感じる従業員が増えている。
企業にとっては無視できない状況だ。従業員の熱意が高まれば生産性が向上し、利益や売り上げの拡大をもたらすからだ。従業員とのつながりを深めることは従業員の定着率を高めることにもなる。
ギャラップでワークプレイス・プラクティスのチーフ・サイエンティストを務めるジム・ハーター氏は、やる気のある従業員を持つことは「組織にとって重要なあらゆる成果」につながると指摘する。今回調査で仕事に前向きに取り組んでいると答えた回答者は全体のわずか３分の１。半数は最低限の努力だけだと答えた。
また、ギャラップはエンゲージメントが低い従業員が及ぼす影響をドルベースで推定し、それを労働人口に外挿することで生産性低下のコストを算出した。世界経済への全体的な打撃は推定8.8兆ドルに上るという。
マネジメントに関する著書も複数あるハーター氏は、労働者のエンゲージメントを高めるには「良いことをする」だけでは不十分だと企業に注意を促した。従業員は「自分の仕事が自分自身よりも大きな何かにつながっていると感じたい」のだという。(後略)©2024 Toru Saito

原題：Unhappy Workers Cost US $1.9 Trillion in Lost Productivity

米国だけではない。日本の組織は、遥かに深刻である
世界平均

18%

米国カナダ

17%

中南米

ここが「静かな退職」

16%

南アジア

21%

西欧

19%

東アジア

20%

日本

31%

59%

11%

東欧

15%

52%

14%

東南アジア

27%
70%

Load quitting (不満を撒き散らす)

19%

69%

15%

65%

14%

71%

10%

74% 6%

23%
0%©2024 Toru Saito

67%25%

71% 6%
50%
Quiet quitting (最低限の事をする)

75%

100%

Thriving at work (積極的に働く)

出典元：Gallup「エンゲージメント・サーベイ」(2017)

「静かな退職者」が米の働き手の半数、仕事に熱意なく (Bloomberg 2022/9/7)
職務は果たすが心理的には仕事に集中していない「静かな退職者 (quiet quitters)」が、米国の働き手の約半数を占める可能性があることが、ギャラップの最新世論調査で明らかになった。
ギャラップが６月にフルタイムおよびパートタイムの米労働者１万5000人余りを対象に実施した調査によれば、約５割の回答者が「静かな退職 (quiet quitting)」の定義に該当した。静かな退職とは、新型コロナウイルスのパンデミックで従業員の優先事項や職場の方針が覆った時期に広がった働き手の姿勢を表現する言葉だ。
調査では、仕事熱心な働き手の割合は32％とほぼ横ばいだったが、意欲を持とうとしない働き手の割合は18％と年初の17％から上昇した。
ギャラップの調査では、2021年終盤に労働者の意欲低下が確認された。働き手は勤務先の目標とのつながりが低く、自分に期待されることが明確でないほか、学んで成長する機会が少ないと感じていることが示唆された。ギャラップによれば、静かな退職者の大半や意欲を持とうとしない層は他のポジションを探している。
Ｚ世代に加え、ミレニアル世代の中で比較的若い35歳未満の層は仕事への熱意が大幅に低下したグループの１つだ。
パンデミックが始まってから、若年層では「自分を気遣い成長を促してくれる人がいる」と力強く同意した割合が大きく落ち込んだ。フルタイムでオフィスに勤務しない若い層では、仕事で期待されることを十分に理解している人が４割未満にとどまった。
ギャラップはリポートで「静かな退職はお粗末な経営管理の兆候だ」と分析し、熱意を高める有効な方法の一つとして、管理職が各チームメンバーとの間で15 30分間、突っ込んだ話し合いの場を最低週１回設けることを提案した。
原題：ʻQuiet Quittersʼ Make Up Half of the US Workforce, Gallup Finds－©2024 Toru SaitoZ世代が｢静かな退職｣を実行するのは、経済的苦難を耐え忍ぶ
ミレニアル世代を見てきたから (Business Insider 2023/10/20)
私は前職で｢静かな退職｣をしていた。それは自分が仕事としてこれまでやってきた中でも、最善のことの1つだ。人によって捉え方はさまざまだけれど、私にとって｢静かな退職｣は与えられた仕事と決められた労働時間を、自分を大切にする気のない職場のためにそれ以上でもそれ以下でもなく全うすることだ。(略) きちんと出勤し、要求されたことはやっていたけれど、それ以上に自分を追い込む自発性は見せなかった。
決められた仕事以上の仕事は引き受けなかったし、手が届くはずもない昇進を求めて自分の能力を証明しようとは思わなかった(略)私たちが｢静かな退職｣に引き付けられるのは成長や上昇のイメージが沸かないことも1つの要因だ。すごく努力しているのに報われない同世代の人間を私も見てきた。(略) 雇い主が従業員に対してもっと率直かつ正直になれば、物事はもっとシンプルになるのではないかと感じる。
給料を上げるだけの予算がないならそう言えばいい。存在すらしないものを手に入れるために、私たちをこき使うことはない。
私は26歳で、Z世代の中では最年長だ。そしてZ世代は今、ミレニアル世代が受けてきたのと同じ激しい批判を受けている。Z世代は一生懸命働こうとしないとか、社会人として劣っていると考えられているけれど、｢静かな退職｣はそういうことではない。私たちZ世代はミレニアル世代が極度の経済的苦難を耐え忍んできたのを目の当たりにしているので、夢物語を簡単には信じないのだ。私たちは働くことの現実を見てきた。私たちは雇用主にとって自分たちが単なる数字に過ぎず、仕事でそれ以上のことをしたからといって昇給が保証されるわけではなく、雇用の安定すら守られないことを知っている。
アメリカでは従業員が日常的に利用されているように感じる。もちろん、だからといって給料泥棒や仕事を放棄することを勧めるつもりはない。ただ、給料をもらっている分の仕事をしたら、それ以上の仕事には｢ノー｣と言ってもいいはずだ。(略) もし雇用主が｢従業員が"静かな退職"をしているのではないか｣と悩んでいるなら、私は従業員たちとコミュニケーションを取ることを勧める。自分たちのニーズが満たされ、正当な報酬が支払われていると感じれば、従業員のモチベーションは上がる。そうでなければ｢静かな退職｣を実行するかもしれない。
©2024 Toru Saito\

インタビューを受けたガブリエルさん

働きがい＝働きやすさ＋

やりがい

快適に働き続けるための就労条件や報酬条件など仕事に対するやる気やモチベーションなど「働き方改革」の取り組みの中心テーマ

仕事そのものに対する関心や意味に関わるもの

見えやすい要因 (衛生要因)

見えにくい要因 (動機づけ要因)

Great Place to Work の考える「働きがい」より

テクノロジーが、組織に突きつけた課題とは …
*1「VUCA な環境」から学び、最適化し続けるには？
社員が「自走する組織」をつくるには？
「社員の内発的な動機」を生み出す環境をつくるには？
「社員の幸せ」を成長エンジンとする組織をつくるには？

自己実現
承認欲求
社会的欲求
安全欲求
生理的欲求

*1 … Volatility (変動性)、Uncertainty (不確実性)、Complexity (複雑性)、Ambiguity (曖昧性・不明確さ)
テクノロジーの指数関数的な進化により、正解のない時代、将来予測が困難な環境となったことを示す

重要性がぐっと高まる

＝

働きがい

そして、大切なことは …

働きやすさ＋

やりがい

快適に働き続けるための就労条件や報酬条件など仕事に対するやる気やモチベーションなど「働き方改革」の取り組みの中心テーマ

仕事そのものに対する関心や意味に関わるもの

経営や人事が制度をつくる

自分自身で手づくりできる

Great Place to Work の考える「働きがい」より

「仕事をどう捉えるか」の大切さを教えてくれる事例
ミシガン大学はコールセンターを持っている。仕事は卒業生に電話をかけて寄付を募ることだ。仕事は同じことの繰り返しで、寄付を断られる率も93%と一定している。大学は、賞品やコンテスト等のインセンティブを用意してパフォーマンスの改善を試みたが、どれも成果には結びつかなかった。
コールセンターで集めた寄付金の一部は「学生の奨学金」に使われている。大学は外発的動機づけよりも奨学金に対する「感謝の手紙」の方が職員の心に響くのではと考え、ある学生の手紙をシェアすることにした。
「州外の大学に通うのはとてもお金がかかることを知りました。でもこの大学は私のルーツでもあるのです。
祖父母はこの大学で出会いました。父と兄弟もすべてこの大学出身です。それで、この大学に入ることはずっと昔からの夢でした。奨学金を受け取ったときには天にも登る気持ちでした。(後略) 」
この手紙で職員の意識を大いに高まり、寄付額は増加した。そこで大学は奨学金を受け取った学生たちをコールセンターに招待した。訪問時間は5分ほど。大掛かりのことは特になく、学生たちはただ自分のことを話しただけだ。「自分はこういう人間で、奨学金のおかげでこんな学生生活を送っている」といったことだ。すると

電話をかける時間 142% up
1ヶ月後には 週あたりの収入 172% up©2024 Toru Saito

出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

エイミー・レズネスキー「3つの仕事観」
1. ジョブ… 義務としての仕事。経済的報酬のために働く
2. キャリア… 出世の道具。成功願望を実現するために働く
3. コーリング … 使命感に基づく仕事。仕事自体を楽しむ
コーリングは、日本語では「天職」のこと。神からの呼びかけられた、与えられた使命という意味

レズネスキーは、人間が「自分の仕事をどう見ているか」によって、人生から得られる満足感は大きく異なるとした。仕事そのものや、仕事の環境を変えようと変えまいと本人の仕事に対する意味づけが変わらなければ、深い満足は得られないということだ。
©2024 Toru Saitoジョブ・クラフティング、３つのアプローチ「ジョブ・クラフティング」とは主体的に仕事に創意工夫することで、仕事の経験を作り上げていくこと
会社から与えられた職務を働きがいを感じる仕事を淡々とこなす

自ら手づくりする

ジョブ・クラフティング、３つのアプローチ①「仕事の意味」のクラフティング 〜 自分で仕事に対する意味づけを捉え直す②「仕事」のクラフティング 〜 仕事の内容や段取り、時間などに創意工夫を加える③「関係性」のクラフティング 〜 上司や同僚、取引先との関わり方を人間的に変える©2024 Toru Saitoとッサク分03

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