第８回三位一体労働市場改革分科会

議事要旨（開催要領）
１．開催日時：令和６年３月２９日（金）10:00～12:00
２．場

所：中央合同庁舎４号館

４階共用第４特別会議室

３．出席者：
新原浩朗

新しい資本主義実現本部事務局長代理

鈴木 英二郎

厚生労働省

労働基準局長

岸本

武史

厚生労働省

人材開発統括官

島津

裕紀

経済産業省

産業人材課長井口譲二

ニッセイアセットマネジメント株式会社

大浦征也

パーソルイノベーション株式会社 代表取締役社長

三瓶裕喜

アストナリング・アドバイザー合同会社代表

柴田彰

コーン・フェリー・ジャパン株式会社
コンサルティング部門責任者

神保政史

日本労働組合総連合会

副会長

全日本電機・電子・情報関連産業労働組合連合会 中央執行委員長
谷口岩昭

中外製薬株式会社 上席執行役員

平松

浩樹

富士通株式会社 執行役員 EVP CHRO

和田真司

株式会社資生堂
エグゼクティブオフィサー チーフピープルオフィサー

前田真吾

株式会社レゾナック・ホールディングス CHRO付シニアプリンシパル

野川 真木子

三菱マテリアル株式会社 執行役常務CHRO

大道寺 義久

ライオン株式会社 人材開発センター統括グループマネジャー（議事次第）
１．開

会

２．議

事

ジョブ型人事の導入事例について（企業ヒアリング）
３．閉

会

（資料）
資料１

株式会社レゾナック・ホールディングス

資料２

三菱マテリアル株式会社

資料３

ライオン株式会社

提出資料

提出資料

1

提出資料

○新原事務局長代理
ただいまから、「三位一体労働市場改革分科会」を開催する。
先月から人事異動で新たに就任された資生堂の和田様が本日から参加いただいている。今日も引き続き、ジョブ型人事を導入した企業の皆様にヒアリングさせていただ
く。今回で20社にヒアリングしたことになり、大体、日本のジョブ型を入れているとこ
ろは、バリエーションを含めて委員の皆さんに聞いていただけた のではないかと思っている。
今後の方針としては、企業ごとに業界の構造、あるいは、その企業の歴史、労使関係、かなりバリエーションがあるので、これがいいとかこれが悪いとかいうことではなくて、それぞれ委員の皆さんが質疑をしていただいたことで分かってきていることがある。その企業のケースを、ここについてはこういう特徴がある、こういう特徴があるという形で、我々の取りまとめの中で、企業ごとにまとめていって、それはもちろんのことながら各社と御相談をして出せるとこ ろまで出すということだが、方針としては、できるだけそれを透明な形にして、そして、後で導入しようとする会社が、その中から適切なものを選択できるような構造に持ち込みたいなと思って いる。なので、質疑の中でいろいろと分からないところを確認していただくという作業はすごく 重要。
それを踏まえて、これまでの御議論や資料などを含めて、我々のほうで個々の企業ごとに取りまとめを行い、それで、そのサマリー、全体をまとめたもので御議論いただこうかなと、今後の方針としては思っている。
それでは、今日も引き続きジョブ型人事を導入した企業の皆様からヒアリングを行いたい。本日も３社にお越しいただいている。
１社目が株式会社レゾナック・ホールディングス 。昭和電工と日立化成が企業統合した会社で、2023年１月からジョブ型人事を管理職、一般職ともに導入している。比較的、ほかの会社と比べると非常に短期のうちに導入している。その特徴は、CEO自身が従業員とミーティングを30回にも及び実施されて導入されている。
２社目が三菱マテリアル株式会社。2022年の４月から２年ぐらいジョブ型人事を、こちらは管理職のみに導入されている。
３社目がライオン株式会社。管理職には2023年１月、一般職には2024年１月にジョブ型人事が段階的に導入されている。
それでは、まず、レゾナック・ホールディングスの前田様から御説明をお願いする。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

これまで、うまくいかなかった経験も踏まえて御紹介させていただきたい。
冒頭、「人事・人材改革の目的」については、「改革の目的：企業価値＝戦略×個の能力×企業文化」ということで、これはそれぞれに深い思いがあってつくられている。
まず「戦略」は、これはレゾナックの経営戦略そのものが、事業ポートフォリオを正2

しく経営していくというようなコンセプトで、入替えがかなりのスピードで行われている。先ほど御紹介いただいたとおり、買収後、９つの事業 の売却と１つの事業は既にパーシャルスピンオフを検討 しているという状況なので、そういう機動的な経営戦略に沿った形の人材戦略が必要だというところが一つ背景にある。
「個の能力」。先般、パーシャルスピンオフを検討開始した石油化学の事業については、１社で脱炭素といったものを解決するのは到底難しいので、ど ことコラボしてこのような社会課題を解決するのかという観点から独立させ た。これから人事改革を加速させていく上で、どういう形で事業を切り出したり、入れ たりというところが機動的に対応できるかが非常に問われている。そこで働く人というのは、基本的には社内の企業内人材ではなくて、いろいろなところと手をつなぎながらバリューを発揮するといったようなところが込められている。
最後の「企業文化」。ここは共創型という形でずっと伝えているが、平たく言うとオープンイノベーションを促進したいということで、社内の縦のマネジメントだけではなくて、社会と横でつながりながらバリューを発揮するといったようなことが 、人事制度を改革する上での骨格になっている。
VUCA時代ということで、CEOの髙橋は「戦略はコモディティ」という言い方をしている。これは、化学業界において、ほとんどの会社の戦略は基本的には横並びであると。
そこで個性を出していくには 、どういう事業を選択して、どういった人が働いているか、「やりきる人材」というのが差別化要因になっ てくると考え、人材にフォーカスして力を入れている。
いみじくも、人材版伊藤レポートで書かれている人的資本経営が、CEOの髙橋の思想とまさにぴったり合っているということで、 型を整える制度ではなく魂を込めていくという意味で、トップが率先垂範して自らタウンホールミーティングをやりながら動き回っている。社員と対話しながら進めていくというアプローチを取っている。
ジョブグレード、人事制度の骨子 について。資料では「2024年現在」と書いているが、実はまだ完成形ではない。１年回しているが、課題もたくさん見当たって おり、特に、一般の社員層のところはまだまだ埋め込め切れておらず、かなりの多くの部分は残しているということなので、この方針そのものもまだ書き換わる可能性があるということで御覧いただきたい。
ただ、等級制度は、役割・職責に基づき等級をグローバルにやるといったところは、基本的な骨子としては変わっていない。
職務等級は、基本的には外部のアセスメントツールを使って決定するということで、
これも合併当初からかなりの時間をかけてやってき たが、いい形で等級分けができているかというと、必ずしもそうではない部分は、何回も回していくということになろうかと思う。
骨子となるのが、ジョブディスクリプションと言われる職務記述書。基本情報は、多3

分、各社さんそれぞれだと思うが、一般的なものを記載させていただいている。
管理職の職務記述書を紹介するページの中で少し着目いただきたいのは、第１階層、第２階層、第３階層という縦のライン。これは、どちらかと伝統的な組織形態ではあ るが、左側に「プロフェッショナル」から「一般社員」に伸び たラインがあるかと思う。
組織形態は、かなりフレキシブルに構成されていくので、ジョブというより、むしろポジションでどう管理していくかが非常に大事になってくる。
そういう意味では、「リーダー」と「プロフェッショナル」からなる デュアルラダーという形を取っていて、それぞれ６階級設けている。
「リーダー」は、縦のラインを統括するような皆さんになるのだが、私どものような会社で事業が多岐にわたり、専門軸もそれぞれ異なってくるといった場合に、横串を刺す機能というのは非常に重要になってくる。CxO体制（Chief x Officer体制）を取っているので、ビジネス軸に対して横からエキスパート軸を刺すというような役割というのは非常に大事になってくるので、こういったデュアルラダーというのは現実的な運用として設計している。
このデュアルラダー設計の中で一番大事なポイントは、管理スパンだと考えている。
日本の企業はフラットに組織を進めていくといったときに、気づけば部下が 10人、20人いるということが過去多く起こってきた。ところが、ピープルマネジメントをするに当たって10人を平等に均等に見るというのは非常に難しいという課題があるので、ここは管理スパンを定めて適切な枠で組織を運営していくということで設計をしている。
続いて、一般社員について。ジョブ型といっても、職種とか職群を用いつつ、基本的な概念はジョブファミリー。ジョブファミリーでくくった中で等級を縦に区切っていくという考え方でやっている。
未完成の部分は、ここと報酬をどういう形でひもづけていくか がみそになってくると思っている。
職務定義書が整備されているが、これは１つのポジションに１枚という形ではなくて、少しブロードバンドでつくっているような定義書になっている。いわゆる職務定
義書の説明に「影響」「貢献」「革新・改善」「知識・スキル」と書かれている とおり、
職務評価の思想は埋め込むものの、少しマイルドな形で広く取るというような形でやっている。
評価制度と報酬制度について。
統合直後に、エンゲージメントサーベイを実施した。そのときに挙げられた課題５点のうち、今日のテーマにつながるものとして、真ん中の３つ（青字）をピックアップ
している。
「報酬・評価」については、これまで、内部公平性主体にずっと運営してきたところを、これから、どう市場公平性のあるところに持っていくか。どういう形で埋め込んで4

いくかがみそになる。
それから、「管理職の役割とスキル」について。これは、私が過去からずっと経験してきた失敗でもあるが、いかに制度を整えたところで、年功的な運用であったり、経験
ベースで制度の運用上やってしまうと、結局は元の木阿弥になっていくので、ここをどう見直していくかは非常に大きな課題と思う。
最後は、「協働・共創」ということで、弊社のバリューの体現をどう組み込んでいくか。
「評価制度」は、黒字の太字にあるように、いわゆるキャリア自律を目標にして設計されている。基本的にはグローバルで共通の評価軸になっている。
「報酬制度」は、ジョブに基づいた報酬水準を設定するということと、固定部分と業績連動部分を明確にすみ分けてシンプルにしている。
次のページは、タレントマネジメントに近い要素もあるが、どういった人を採ってきて、どうやって育成して、どういった仕組みの中で運営していくかを記載させてい
ただいている。
「キータレント確保」については、引き続き、私どもは新卒採用を続けている。新卒採用の中で、私が一番課題に思っているのは、やはり初任給制度。いろいろな方法を採って初任給で1000万といった提示があるようだが、そういう個別対応ではなくて仕組みの中で運営するにはどうしたらいいのかといったところが、やはりこれからの課題になってくると思う。
また、「中途」と書いているが、日本企業の多くは、ラインのトップに中途採用で連れてきた人間をすぐに置くことは比較的抵抗があると 思う。したがって、「ならし期間」を経てやっていくが、ジョブで管理するということはそういうことではないので、ここをいかにやっていくか。幸いにして我々の経営陣は外から来た人間が 多くを占めているので、そこに対するバリアは比較的低いと思っている。
「市場公平性」と「内部公平性」については、思想としては年功序列を排除したいということだが、そのように運用されるかはこれからの課題になる。
市場公平性に「縦」と書かせていただいているが、やはり市場でどういった報酬水準で取られているのか、業界でどう取られているのか、このジョブは幾らなのかということは必ずベンチマークにしていく。とはいえ、 グループ内のビジネスも多岐にわたっているので、その内部公平性（横）をどう担保するかといったバランスを考えていくところがみそになってきている。
そのときに、私の経験でいくと一番のボトルネックは人事部門。これまでメンバー
シップ型を運用し、年功型で評価されてきた人事の人間が、ジョブ型で、配置をジョブに基づいてやるという思想に転換するのは、分かっていても難しい。加えて、それを権限委譲してマネジャーたちに渡すとさらに加速して元に戻っていくので、徹底して人事部門から改革していくことが非常に大事だと思っている。
5

「ジョブ型における人事部門の役割の変化」については、今、我々がチャレンジしているのは、「これから」と書いてあるところで、人事部門の役割を、各部門への権限移譲すること。この権限移譲とは何を指すかというと、これまでの日本の中央集権型の人事の仕組みでいくと、給与の設計は制度で決まって おり、評価も何段階で決まっている。だから給料は幾らと自動的に決まるので、マネジャーは何も考える必要なく評
価だけつけておけばいい。評価が変われば、「それは人事が勝手に変えたんだ」と言えるような仕組みから、自分が評価して、この人を幾ら昇給させて幾ら賞与を払うかの説明責任を持たせるといった構造に切り替えていくところを 、今チャレンジ中。これをやっていくには、やはりデジタルであり、システムの整備は欠かせないので、これから２年ぐらいかけて整備していく。
もう一つのボトルネックは、管理職。管理職は基本的に人が流動することをよしとは思わない性質があるので、自分が育てた人間がほかに移ることには嫌悪感があるが、やはり流動性はもうこれから避けられないという状況で、若い人はどんどん抜けていく。何か指導したらコンプライアンス問題に発展すること もあるので、基本的には、一旦今までの経験値をアンラーニングして考えてくださいといったこと、これは教育として非常に大事なポイントになっている。
「評価制度」については、ごくごく一般的なもの。目指す方向性としては、資料に書いたような評価を基本的に例とするべきかどうかが、内部での議論になると思っている。基本的にどういうキャリアを歩むのか、どういった活躍をしているかが分かればいいが、どうしてもメジャーメントが欲しいということがあり、正直 に言うと、社員の側からすると、そのメジャーメントには根拠がないということで、常にそこがエンゲージメントを下げる要因になるところがある。
そういう意味では、プラットフォームは出来つつある。「行動成長評価」ということで、これはいかに会社のバリューを体現するかを自分の言葉で書くと。自分でコミッ
トして、それを実践するといったことを上司と握って評価するものになっている。その結果に基づいて、いわゆるタレントレビューにより、サクセッションマネジメントであったり、プール人材をマネジメントするといったプロセスになって いる。その結果が、共創型の人材の創出につなげていきたいという思想。
「タレントレビュープロセス」については、評価が起点になる。評価が起点になった
後に、評価をキャリブレーションするのではなく、ポテンシャルの評価を加えて、「9box」（米国ＧＥ社が開発した人事評価ツール） でどなたが一番後継者にふさわしいかといった観点で年間を通じて走っていく。そこで必要な育成プログラムは、いわゆるレディーとかレディーネクストと言われる方々に集中的に投下していきたいが、まだこれも議論を集約するには苦労している部分である。
具体的には、CEOの髙橋の強い思いで、まず、現場からきちんと、ここぞと思う人を
ボトムアップで上げてきてくださいと。それを、それぞれの層のところで権 限を持っ6

た人たちが選別をして本人たちを動機づけていくといったプロセスで進めていくという流れになっている。
その中で大事になってくるのが、どれだけ新陳代謝を図るか。どうしても年功的に残った管理職の皆さんであったり 、リーダーポジションについている方を評価だけで落とすのは極めて難しいので、この評価結果でピックアップした人間を、タレントレビューで、どういった判断で、次はどういう機会も含めてといったことを考えながら新陳代謝を図っていくといったような構造で進めている。
続いて、報酬の部分は、ワークフォースプランニング、年度毎の、いわゆる要員・人
件費の総枠の管理に基づいてやっていく。なので、ポジションを、要員・人件費のバジ
ェットの中で定めれば、ポジションがない場合にはプロモーションがないという考え方になり、昇給・賞与の配分も、この配分の中でマネジャーが適正にマネジメントしていくという考え方になる。そういう意味では、後から来る人は目詰まりを起こすので、新陳代謝は極めて大事な運用プロセスになっていく。
続いて、「報酬制度」について。報酬ターゲットを、各業界の市場水準の中高位水準に明確に設定しているというのが、ジョブ型に切 り替える意味での一つの目安かなと思う。
経営職の報酬構成について。日本企業にありがちだが、６か月 分賞与を出すと言っているが、実は固定賞与部分が４か月分もあると。結局、払うのだったら基本給として払っても一緒じゃないかということで、廃止しました。その上で、きちんと賞与というかインセンティブの部分は適正なところに持っていく。 この「経営職の賞与の設計」
は、事業によって賞与の水準を変えていて、部門業績は必ず反映されている。算定方式
は、事業部門では、全社業績と事業業績が50％、50％で組織別の支給額が決定される。
また、（組織別の支給額決定後の）賞与の個人業績配分については、賞与の標準額を給
与２か月分という形でバリエーションを絞ったので、評価のところの支給係数は 0から200ということで、かなり幅を持たせている。
「昇給、降給」について。これもファンドに基づいて行うということと、評価が一つのガイドラインになっているという考え方。
最後になるが、こういった 人事制度の改革を１年やってきて、少しずつ改善の兆しが見られているということなので、方向性としては、このまま進んでいいのかなと理解している。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

創業は1871年、社員数は、連結で１万 8000人強、三菱マテリアル株式会社単体では5,500人ほど。事業は、大きく分けて、金属事業、銅加工事業、電子材料、加工、再生可能エネルギー事業という形になっていて、このうち、金属事業、加工事業は１つずつのカンパニーで、銅加工、電子材料からなる高機能製品カンパニーから成る３つのカ7

ンパニーと、再生可能エネルギー事業という構成で当社は成り立っている。
社員の構成は、日本国内では１万1000人、先ほど単体で5,500と申し上げたので、国内にグループ会社で6,000人ほど、日本以外の海外で7,000人ぐらいなので、６割が日本、４割が海外になるが、売上構成比で言うと、逆転している。若干為替の関係もある
が、海外の売上げが６割、日本が４割という構成。
主な国内の拠点。これはグループ会社も含めているが、私どもはものづくりの会社なので、全国津々浦々、いろいろな地域に工場、あるいは関係会社を保有している。
会社の歴史にも少し触れたい。三菱グループの創業者である岩崎 彌太郎がつくった
九十九商会が、1871年に炭鉱・鉱山業に進出したのが起源。今年で153歳を迎える会社だが、以来、いろいろな統廃合なども含め、かつ、経営の多角化あるいは事業構造の転換等々を踏まえて、直近では、1990年に、三菱鉱業セメントと三菱金属が合併したのが今の三菱マテリアルという会社になる。なので、三菱マテリアルになってから 30年以上経っている。
事業の話に入る。売上高は、2023年３月期では１兆6000億強。過半を占めるのが、「金属事業カンパニー」。銅をはじめとした非鉄金属の安定供給を担う事業で、構成としては、銅鉱山への投資等を行う資源の事業、その資源を製錬して、さらには循環、リサイクルをする資源循環の、資源事業、製錬・資源循環事業という構成で成り立つ。
製錬所は国内に直島と小名浜の２か所、海外はインドネシアに製錬所を持っている。
精錬・資源循環事業に関しては、都市鉱山と言われる E-Scrapについて有価金属を取り出して、リサイクルにつなげていくといった事業も行っている。資料には書いていないが、金・銀・プラチナ積立のマイ・ゴールドパートナーや、金の現物取引等々、個人資産の形成支援をする事業も行っている。
「高機能製品カンパニー」、こちらは製錬した銅を加工してつくるもの。あるいは、電子材料でEVコネクターであったり、医療のMRI向けの超伝導線等々をつくるようなのが電子材料事業。
それから、「加工事業カンパニー」。こちらは、タングステンを素材にした、ものづ
くりには欠かせない切削工具等々の超硬工具を製造販売している事業。
最後に「再生可能エネルギー事業」。こちらは、当社の持っている地下資源の探査技
術をコアにして、再生可能エネルギーで電力自給を、2050年までに100％にするという目標を掲げており、そのために地熱発電であったり、水力、太陽光発電というのも手がけている。
そんな会社だが、一見脈絡がないように見えてしまうかもしれないけれども、私たちの目指す姿として、市場にコミットする形としては、「人と社会と地球のために循環をデザインし」、この循環というのは、金属資源の循環 である静脈機能を経て、動脈機能である市場に製品を送り出す工程から、さらに静脈機能に持ち帰ってくるといったように「循環をデザインし、持続可能な社会を実現する」、これらにそぐう形で事業の8

展開を行っている。
さらに概念図の「循環をデザイン」の意味は、資源を調達してきて、それを分解・分離、当社用語で言うと製錬だったりするが、それを素材加工し、製品にしてプロダクトアウトする。販売・使用したものを、さらに市場に出ていったものを回収し、可能な限
りまた分解・分離し、製錬し、また物をつくっていくという、この循環をしていくという概念で事業を行っている。さらに、その事業操業においては、カーボンニュートラル
実現に向けて電力供給するために再生可能エネルギー事業を行っているというような構成になっている。
本題に入る。当社は職務型人事制度という言い方をしていて、その柱となる、近年力を入れている人事改革、ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション、略してHRXと呼んでいる取組について、まず先に触れたい。
まず、これは人事だけを単独で改革をしてきたわけではない。もともとは、2017年の品質問題を契機として、翌年の2018年を、その反省からガバナンス元年と位置づけて、いろいろな形で経営改革を行ってきた。
その過程で、グループガバナンスとして、目指す組織・風土を定義した。その 目指す
組織・風土を実現するためには、今やっている仕事の仕方、組織の形を変えるべきだということになり、「４つの経営改革」の構想を描きはじめたのが2020年後半、本格的に改革実行に着手し出したのが2021年になる。４つと言っているのはCX（コーポレート・
トランスフォーメーション）、DX（デジタル・トランスフォーメーション）、HRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション）、それから、業務の効率化という、
この４つの柱を掲げて経営改革を過去数年行ってきた。
具体的にそれぞれ何をやってきたのか、また、その４つの相関図。どれをとっても単独では成り立たない経営改革で、CXは、主にはコーポレート機能の再編、きちんと事業部門側も自律した事業も運営できるし、コーポレート側も、戦略機能とトランザクシ
ョンするオペレーションの機能を明確に役割分担しよう と。HRは、それらすべてを支える人事の観点で基盤になろうということ。 DXは、デジタルを活用した仕事の仕方 の変革。さらには、デジタルに限定せず仕事のやり方、組織の見直しといったものをやる
業務効率化。これらを通じて、目指す組織風土を実現する組織づくり、そして、人づくりをするというためにHRXに着手した。
HRトランスフォーメーションの中で行ってきた主な施策を紹介する。筆頭が、職務型人事制度。これは事業競争力の徹底追及、あと、役割の明確化というものを実現させるため、それから、次世代経営人材の育成のフレームワークを変えた。さらには、自律的な人材、自律的なキャリアを形成することを後押しするために社内公募、それから、研修体系の見直し、さらにはダイバーシティー・エクイティー＆インクルージョンの推進に加え、人材委員会というものと、タレントマネジメントシステムを使った人材の見える化を、言わばHRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション ）の基
9

盤インフラとして導入した。これらを全部掲げて人事のトランスフォーメーションの大きなうねりをつくってきたのが、この数年かけてやってきたこと。
これらは単独で本社の人事だけがやったわけではなく、このHRX（ヒューマン・リソ
ース・トランスフォーメーション）の推進体制としては、「人材委員会」という執行役と執行役を支えるHRビジネスパートナーという役割の人事担当者 の少人数から構成される人事施策の実効性を検証する場をほぼ毎月１回 の頻度で開催し、HRX施策の実効性を検証している。「事業部門」には、HRBP（Human Resource Business Partner）を配置し、事業のパートナー、人事の戦略パートナーとして機能する。さらには、それらを全てファシリテートする「CHROをはじめとするコーポレート人事機能」ということで、この３者は、どれが欠けても今のHRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーシ
ョン）の推進はできないということで、一緒にパートナーシップを結んで実践してきた。
本題の「職務型人事制度」について。要約になるが、制度対象は三菱マテリアル株式
会社の管理職層の全員。三菱マテリアル単体で5,500人いるが、人数比で言うと、大体
そのうちの３割程度。今のところは、組合員に関しては職能資格制度を継続している。
導入時期は22年４月１日より。制度導入によって賃金が変わったり するケースもあったが、新しい報酬への移行は同年７月度の給与から実施している。 制度導入した2022
年度中は、激変緩和措置を取っている。
この制度を検討するに当たって外部のコンサルタントにも入っていただいたが、何か軸になる、あるいは、よりどころになるような考え方ということで、まず、この職務
型をどう設計するかのバックボーンになる 「人材マネジメント方針」を定めましょうというディスカッションに最初大分時間を費やした。この制度を通じて何を目指した
いのか、どういった会社、どういった人材を目指したいのかといったことを、何かあったときの戻ってくる先として、背骨になるような考え方ということ 。例えば、１点目であれば、ビジネス起点で必要なグループ内/外の人材を活用できるように最適なフォー
メーションを可能にする。あるいは２点目、属性にかかわらず公正に処遇をされることを目指す等々、考え方の基本を定義した。
これまでの職能資格制度と、今般導入し た職務型人事制度の対比について。大きいのは等級の考え方で、今までは人に等級、あるいは職能資格がついていたが、今の制度
は、職務に等級がひもづく。なので、同一人物であっても、役割によっては１つ上に上がったり、１つ下に下がったりということは大いにあり得る。従前の制度ではなかった発想、あるいは実行ができるというところが１つ大きな肝かなと思う。
今回、制度導入によって変えたのが、「等級体系」、「考課体系（人事考課）」、「報酬体系」の３つ。ポイントは、役割・責任に応じた人事制度であるということ。役割・責任に応じて職務グレードを設定し、それに応じて目標と期待される行動基準が定義
されて、さらにはそれを基に報酬が決まるということで、３つの制度の変更を行った。
10具体的なグレードの設計について。外部指標、 人材コンサルのIPE（International
Position Evaluation）というツールを使って、影響、折衝、革新、知識の４要素で、それぞれの一人一人が担っている役割を10次元で評価をし、それをさらに当社の場合
は７つの「職務グレード」に分けた。G7が一番上、G1が初任管理職というように下から上に上がっていくという制度にした。
「発揮行動等級」とあるが、これが適用されているのは少数で、150人ぐらいに適用されているもの。これは、技術・研究開発に携わる「イノベーションセンター」、研究開発のハブがあり、そちらで研究開発 、技術開発を主たる業務とする者については、「役割」というよりも、「発揮行動」で等級づけをするという制度を、デュアルラダー
までは行っていないが、違う設計を導入している。ただ、管理職のマジョリティーは、「発揮行動等級」ではなく、「職務グレード」で等級づけをされている。
「考課体系（人事考課）」について。基本になるのは、日々のコミュニケーション、
1-on-1で、業務上の相談であったり、あるいは何か困り事があってうまく仕事がはか
どらないといったものを、きちんと上司部下の中で問題解決していき、四半期ごとに簡易考課とフィードバックを繰り返し、最後の年末に人事評価をつけるという流れ。
評価の構成について。個人の目標に基づく「業績考課」は、いわゆるパフォーマンスと言われるものであり、資料に掲げている３つの目標カテゴリー毎に目標設定を行ったものに対して年度末の達成度を見る。「行動考課」は、７項目にまたいで、それぞれの等級によって求められる行動 基準が決まっていて、それにどれぐらいマッチした行動が発揮できたかといったものを、年に１回評価するもの。それぞれ５段階評価だが、最終的には業績考課と行動考課を合わせた総合考課を年に１回行い、総合考課は、来る７月、年に１回の職務給の改定に反映、業績考課を、翌年に払われる賞与に反映させる
仕組みになっている。
「報酬体系」については、大きなポーションを占めるのが「職務給」。こちらは、人材コンサルが、給与のマーケットサーベイをやっているので、その中から報酬面でベンチマークをしたい会社39社を選び、その39社のデータの中位値を当社のサラリーレ
ンジの中位値になるように設計を行っ た。それに基づいて職務給が決まるというのが主なポイント。
「賞与」については、基本賞与は主にはギャランティーされているが、それでも個人の業績評価が反映されるので、個人の業績評価に応じて多かったり少なかったりする。
業績連動賞与も、グレードが上になればなるほど業績に対する責任が大きくなるということで、その比率が上がっていく。
報酬体系（２）では、一つ一つのグレードのサラリーレンジを25パーセンタイルずつに４分割して、それぞれの給与位置によって翌年の昇給率が上がり下が りするということを、表で示した。レンジの中での位置が低ければ低いほど伸び率が高くなるので、同じＳという一番良い評価では昇給率も高くなるのだが、レンジの上位値に近いとこ
11ろだと、同じＳ評価でも昇給率は低くなるという設計にした。
「導入スケジュール」について。先ほど申し上げたHRX（ヒューマン・リソース・ト
ランスフォーメーション）については、意識的に複層的に同時期に並行して、かなりの密度、スピードとインテンシティーで実施を行った。実質的には、2021年度の１年間をかけて職務型人事制度も含め、いろいろな制度設計 や変革の準備を行い、制度導入自体は主に2022年４月に行ったが、ほかにも1-on-1のコミュニケーションを実施したのはその少し前の2022年の１月、社内公募、タレントマネジメントシステムの稼働が 同
２月、HRBPの設置も同じく２月といったように、職務型人事制度ほか、主要な人事の施策を実装に当たり、付随するような、それを支援するような制度に関しては少し早めに導入をした。
CX、DXも含めて４つの経営改革については、2021年の準備期間から全社員向けのタ
ウンホールミーティングを複数回、かなり数多くやってきた。CEOと各変革の担当執行役自らがそのタウンホールミーティングに 参加、その場で、ライブで社員からの質問に受け答えをするという対話の場をかなり数多く、毎年やってきている。なので、22年度、導入した年、それから、23年度、今期も数多く対話を継続してやっている。
「人材マネジメント改革」として、職務型人事制度に付随する、周辺の制度を紹介する。いろいろな施策をやってきたが、１つだけ紹介すると、人材委員会。これはHRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション）を実行可能にするイネイブラーとしてのインフラの一つではあるが、経営陣が人事課題について深く議論する場として、
ほぼ１か月に１回のペースで行ってきている。DE&I（Diversity, Equity & Inclusion）の取組をはじめ、次世代経営人材の選抜、選抜した人の今後の育成計画のレビュー等々を行うような場として活用してきている。
経営陣自ら、今の人材委員会のみならず、取締役も含め、人的資本に関する取組には積極的に関与をしており、いろいろな形で、取締役から執行役、全員で人的資本の投資に対して非常にアテンション高く、自らが 牽引する役として関わってきているというのが一つお伝えしたかったところ。
最後、総括をさせていただく。「職務」をベースにした人材マネジメントは、当社もかなり長年職能資格制度で運用してきたので、「職務を軸にする」と言っても、人の採用から配置、評価全て、どうしても「あいつは何年入社だったっけ」みたいな話にすぐなりがち。なかなかそれが自分の血となり骨となって習熟 するレベルまでは、まだまだもう少し時間がかかるかなとは思っているが、その萌芽としては、例えば部室長への登用については、若手の抜擢人事が徐々に進んできつつあるので、あともう何年かかけて、当社なりの制度に仕上げていきたいと思っている。また、組合員への職務型人事制度の導入についても、現在労使交渉しており、検討している最中である。
○ライオン株式会社

大道寺氏12

ライオン株式会社の新人事制度についてお話をさせていただく。ライオンのこだわ
りとしては、やはり成長支援というところが非常に大きなところ 。
会社紹介。ライオンは小ぢんまりとした会社で、従業員数は、国内で約3,200人程度、世界で7,500人程度。そういった規模感の会社であるということを御理解いただいた上でお話を聞いていただければと思う。
「新人事制度の導入の背景」について。まず、2019年にライオン流働きがい改革ということで、当時の社長の掬川から全社員に、これからライオンは働きがいを上げる中で、生産性を上げていくということを説明した。
この図で示されている施策を打っていった が、今回お話しさせていただく人事制度については、多彩な能力の最大発揮というところをまさに集大成というところで 、今回施策の導入をしている。
やはり、どこの会社さんもそうだと思うが「ありたい自分を描き、自らが成長できる会社にする」というのが大きな目標ということになって いる。
新人事制度は、制度を変えるというだけではなくて、やはり個人が成長していかな
いといけないので、そこの成長支援施策については、常に両輪で会社として説明をしていくというのを基本としている。また、同時に、ジョブ型を入れているので、職務・役割の見える化が非常に進んでくる。人の見える化も行いながら配置等にも使っていくことで、全体のマネジメントシステムを動かすというのが今回の改革になっている。
先ほどから申し上げているとおり、人事制度だけではなくて、実は 成長支援施策が非常に大事ということで、ここも少し重点的にお話しさせていただく。
「新人事制度の概要」、人事制度変更のポイント。従来は、ライオンは能力で給料を払ってきたが、担う役割、あるいは仕事によって給料が変わるというのが一番大きなところ。また、全社の仕事を公開すると、職務も含めて公開をしていくということが非常に大きい。それから、マネジメント力が評価されるということで 、どうしても管理職になると、組織の長というところが評価されてきたが、やはりライオンも多くの職種があるので、より専門性を高めるというところでも等級が上がるという２本立てという形にしている。それから、評価のところ、これは能力の評価ではなくて仕事の成果というところをオープンで評価をしていくということを目指してい る。
等級制度について。資料に旧の人事制度をお示ししている。基本的には入社をして、定年退職を迎えるまでライオンで勤めていただくのをベースに考えて いるので、時間をかけてライオン流に育て上げるというのが旧の人事制度。 なので、右肩上がりで上がっていくが、なかなか下げることができないといった制度になっている。
次いで、今回の等級制度のポイント。多様な人材、自律的な人材の活躍を支えるというのが大きな目的なので、例えばキャリアであれば 複線型を導入していって、従来のマネジメントだけではなく専門性というところで もしっかり評価をする。あるいは 、等級については、こちらも、職務もしくは役割をしっかり測るというところと、それを13

公開することで選びやすくするというところが大きなポイント。
あと、等級の定義書、役割の定義書については、従業員に公開をしている。
もう一つが、当然上がることもあるけれども、下がることもあるということで、従来、右肩上がりだったものが下がることもあるということを従業員に認識をしていた
だいている。
今回の等級制度設計のポイント。「スタッフ層」と書いてあるところが非管理職。こちらについては、役割型、役割等級型ということで４段階を設定している。
「管理職」、これが2023年から制度を変えて導入しているところ。
まず、マネジメントと言われるところ、「Ｍ」という記号がついているところが職務型で、これはポストを定義した完全なジョブ型。
もう一方、エキスパート、「Ｅ」という記号になっているところ、こちらは１から４に役割型を入れている。さらに上級になる５、６、７はマネジメントと同様の職務型、ポストという形でそれぞれを区分している。「Ｍ」については職務定義書を作成していて、役割定義書については、今年から導入しているスタッフ層も含めて全て これを作成している。当然ではあるが、職務の大きさを数値化しているので、同じ部長職であっても当然給料が変わってくる。あるいは、本部の大きさによって給料は変わるので、そちらの部分については職務型を入れている。
資料で職務定義書の例をお示ししている。ポスト名、それから、求められる役割、与えられる権限といったところ、あるいは、従業員に公開をしていくので、必要な業務知識とか必要なコンピテンシー 、こういったものも記載をした上で従業員の ほうに公開している。これが約600ポスト分ある。
E等級（エキスパート）の決定方法について。こちらについては役割定義ということなので、それぞれのグレードによって求められる役割を、全社版という形と、職種に分けた職群というものがあり、この９つの職群、水準は合わせているが、それぞれの職群で求められる役割というものをつくっている。
今回の職務定義書・役割定義書の用途というところで 、一番大きなポイントとしては全社公開をしているというところ。当然、ありたい自分を描くときに、どこを描けばいいのかというところの目標管理、それから、まだ（外部に）公開していないが、今後、採用等にも使えるかなと思っているのと、何よりも従業員の皆さんが能力開発のスタ
ートラインとしてこれを使うというのが重要であると考えている。
報酬制度について。これは簡単に申し上げると、職務のサイズ、あるいは役割のサイズに応じてということ。管理職と、スタッフ層、非管理職のところで違うのは、「昇給の考え方」で、管理職については同一 、役割の中で単一のレンジしか持っていないので、基本、昇給という考え方はなくて、給料が変わるのは賞与、業績連動型の賞与の変更だけとなる。一方でスタッフ層、非管理職については、同一の等級内で月額の基本給にレンジがあるということで 、これは少し年齢層が広いところを１つのレンジの中に14入れているということになる。
評価制度について。目指す姿としては、やはり会社が考えている パーパス、この上位の目標から落とし込みをかけるということ なので、順番に計画ができていくというところが大きなポイント。少し時間はかかるが、経営層から下りてきて、部署長、マネジ
ャー、そして部下という形で計画をつくっていく。
それから、公正な評価というところでは、職務・役割定義書の公開と、今、基本的には部内になっているが、自らの個人目標は社内で共有をするということにして いる。
同じ等級の人の中で、甘辛がないようにということも考えてこういったことを行っている。
それから、業務を通じた成長支援ということが柱。評価の対象は、従来の評価では、発揮の能力とか取組姿勢みたいなところも評価に入っていたが、今回からは、そうい
ったものはベースとしてもちろんあるが、「プロセスと結果」だけを評価するというのが大きな違い。
「評価の流れ」について。評価、まず計画は年間でつくり上げるが、期中、1-on-1を通じながら、上司と部下との間で期中の変化、あるいは計画の変更も加味しながら行っていく。期末には、「絶対」と「相対」の２種類の評価を実施。「絶対」評価が、このシートに書かれている内容をそのまま評価して、相対化を行わずに評価を下す もの。
もう一つが、賞与等に反映される「相対」評価で、この２種類を持っている。
昇任の仕組みについて。設定条件以上の評価を取得する必要があるところ、先ほど申し上げた「絶対評価」である一定以上を取った方については、翌年チャレンジの権利を有すると。１個上の仕事をしていただいた結果、その仕事ができれば 、その等級に上がることができる制度を設けている。
最後に、成長支援施策ということで少し絞ってお話を する。成長支援施策の１つ目として「職群」を導入している。職群は、従来の部門という縦の管理のところに、横串でそれぞれ近しい職種、今９つの職種を設けているが、これで人材をくくっている。この一番大きな目的は、プロフェッショナルを職群の中でしっかり育てるということ。
職群人事の設定について。我々は本社人事だが、従来、本社と部門という形で人事機能を持っていたが、今回、ここに職群を新たに設定している。それぞれ役割が違っていて、本社人事については、経営戦略と結びつけた人事戦略 、立案、実行というところになる。
部門人事については、従来どおり部門の要員管理、それから、人材管理を行う。
職群人事においては、プロフェッショナル人材をつくり上げることを大きな目的にしているので、これに伴う教育、あるいは異動、キャリアパスといったところを職群が担っている。職群がつくっている求める人材像ということで、それぞれの職種の中で機能としてどんな人材が必要だというのを明確にして いる。この求める人材タイプというものに対して、それぞれステップ、どんな形で上がっていくかということを記載し15ており、これも従業員に公開している。
キャリア自律支援施策について。キャリア自律の実現のポイントは、１つは情報が非常になかったというのが大きな反省点で 、やはり自己実現をするために自分を理解するというところからスタートして、仕事の理解というところが、ライオンの中でも 、どの仕事がどこにあるのか分からないという状態が続いていた。
それから、目標を設定して学習するというところで、「お仕事図鑑」と「ライオン・キャリアビレッジ」を御紹介させていただく。まず、「お仕事図鑑」について、先ほどは、役割と職務、これを全社公開するという形でやっていたが、それぞれの部署の中には多くの仕事があるので、それを従業員に公開している。記載の例は人材開発センタ
ー、採用担当ということになるが、職務の内容とか、今、ライオンではコンピテンシーを重視しているので、こんなコンピテンシー を鍛えておいたほうがいいとか、あるいは、こんな研修に出ておいたほうがいいということをそれぞれ記載して いる。これを従業員のほうが見て、どんなことをしていったらいいのかということを思い描くということになる。
そうした従業員に対して、キャリアデザイン・サポートという部隊も持っていて、現状は人材開発センターの中にあるが、例えばキャリアコンサルタントの面談とか、それから、それぞれの年代に対してキャリア自律支援のセミナー、それから、副業制度の活用、こういったものを推進していく方々となっている。
「ライオン・キャリアビレッジ」については、2019年に導入をしている。言ってしま
えば、ｅラーニングということだが、大きな特徴としては、ライオンがつくっているものも多くある。現在6,000ぐらいのコンテンツがあるが、約600ぐらいライオンの部署がつくっている。よくある話だが、従業員にしか通用しない言葉というのが結構あ る
ので、外部のコンテンツを見てもそれは分からないということで、それぞれの部署でライオン・キャリアビレッジ をつくっていただいて、それをコンテンツとして載せている。
また、それぞれの分野において教授というものを置いてい るので、その教授が中心となってケース討議、自分の講座を開いて、そこに従業員が出てくると いったものもつくっている。
それから、「関係性向上プログラム」ということで、先ほど1-on-1のお話をさせていただいたが、一番重要視したのが上司と部下の関係性。21年の７月から、ライオンの部
下がいる管理職に対し、約半年かけてセッションを組んでいる。ひたすら関係性を上げていくためのことをやっていて、いよいよ第６期ということで今年が最後にな る。
約600名が受講している。
最後は、ライオンの新人事制度については、制度の変更ということだけではなくて、従業員にしっかりと成長を促すということが重要であると考えて いるので、もちろん制度の説明も徹底的に行ったが、同時に成長支援施策というのを従業員の皆さんに御16説明申し上げているというのが現状である。
○新原事務局長代理
それでは、３社から御説明いただいた内容について質疑に入る。
○井口委員
レゾナック様と三菱マテリアル様にそれぞれ質問させていただきたい。
レゾナック様には、資料の中で「心理的安全性が向上」ということで数値も示してい
ただいているが、この「心理的安全性が向上」というのは、どういう経路で出てきたものなのか。また、事業ポートフォリオの変革とともに人事制度をやっていらっしゃるということで、このジョブディスクリプションは誰が責任を持って、どのくらいの頻度で事業ポートフォリオの変革に合わせて見直しているのか。
三菱マテリアル様には、やっていらっしゃることはよく理解できたの だが、これは何がきっかけになったのか。ガバナンス改革を最初にやられているので、ガバナンス
改革の中でこの人事制度改革が出てきたのか。背景を教えていただきたい。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

まず、エンゲージメント調査のところの心理的安全性ということ だが、こちらは、エンゲージメント調査をやった後に 、弊社の若手が、AIを駆使してアルゴリズム分析をやると、企業文化が、本人のモチベーションであったり、エンゲージメントに関わる要
素に非常に大きいという因果分析の結果が出てきた 。そういう意味では、こういったポイントをきちんと踏まえて、発言したいことが発言できる。CEOがタウンホールで行ったときに自由に発言できるというところは非常に重視したいということで 取っている指標になっている。これが１つ目。
○井口委員
発言しやすい、企業風土の改革があったということか。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

いわゆる日本の伝統的企業２社が合併したので、上司に物を言うということはまず許されない雰囲気があるのを全て変えていくというところ。
それから、ジョブディスクリプションに関する御質問については、まだ初年度なので更改のタイミングというのはないが、基本的にはポジションの設計というのが 起点になる。なので、いわゆるメンバーシップ型でいくと、昇格すると勝手にポジションができるという謎の仕組みになるが、そうではなくて、このポジションは新ポジションとして妥当かどうかということをまず決めるためにジョブディスクリプションが 要る
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という考え方で進めている。
○井口委員
これは人事部が決めているのか。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

部門で書いてもらう。
将来的には、今、システムを入れているが、基本的なひな形は多分AIが勝手につくってくれる時代が来るので、そこに 、あとはオリジナリティーをどう上司が加えていくかどうかという考え方になってくるかなと思ってい る。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

きっかけになったのは、ガバナンスの強化 に端を発したわけだが、その先に仕事の仕方の変革の検討がはじまり、デジタル・トランスフォーメーション（DX）からスタートした。DXに本格的に取り組み始めたのは2020年からだが、では、そのDXをやろうといったときに、会社の中に、もちろん一定の専門性を有する人材もいたが、全社的にその専門性が全てそろっているのかというところと、外部からの知 見を生かして、当社にとって最適な形のプロジェクトを推進したいとなったときに、新しい仕事に着手し、それを進めていくための即戦力になる人材がそろっていなかったことが一つ大きいと思う。
そうすると、外部から人を採らなくてはならず、中途採用を増やしましょうとなったときに、従来型の職能資格制度 では、給与レベルも人の登用の仕方も完全に対応できないと。従来は人材育成も、いわゆるローテーションでやってきたが、ローテーショ
ンを通じてゼネラリストとして養成していく。着任した１年目は初めてだったから できなくても仕方がないよね。２年目、３年目と経って習熟していくとようやく与えられた仕事ができるようになって、そうこうするうちにまた次のローテーションで異動、という人材配置をしていくと、今、目の前にある変革を推進するときに 必要な専門性がない、あるいは、それを３年間くらい習熟するまで待つというのは、とてもじゃない
けれども求められている変革スピードに対応できないということで、人材の採用・育成の仕方、その人材を支える人事制度の在り方を抜本的に変えなければいけないというのが背景としてあった。
○谷口委員
レゾナックの前田様へ御質問。私も、ジョブ型が企業価値なり企業の生産性向上にインパクトを及ぼすには、外部の労働市場にどれだけ向 きあっているかが大事だと思う。一番難しいのは、外部人材を採るときに、やはりマッチングのリスクがあるから、
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１つか２つ下のポジションでしか 採りにくいというコンセンサスがあることがあるが、御社はそこを克服されて、あえて同じポジションで採っていくとのことだが、これをやるに当たって、うまくいったきっかけ、抵抗感を排除した部分 はどこにあったのか。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

一番の福音は、両者が合併したのでガラガラポンになっているということ 。そういう意味では、どちらが偉いとか、どちらが偉くないとかというところがちょっと分かりにくくなっているところがあったのと、まさにトップが外から来て改革してきたというところもあるので、ほとんどそういったところに抵抗感がないという２つがあるのではないかと思う。
○谷口委員
そこはカルチャーが大きいということか。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

価値観のところが、最後、運用上どうしても弊害になってくるというところなので、おっしゃるとおりと思う。
○三瓶委員
３社に共通して質問させていただく。
１つ目は、人材は自律的になっているのかということと、この人材の自律的という言葉はキーワードとして何回も使われているが、それをどのように把握しているのか。
そして、うまくいっているとすると、それが能力発揮すると思うが、能力発揮したこと
が企業パフォーマンスのアウトカムにどうつなが り、それをどうモニタリングしているのか。
２つ目は、評価について。評価者の評価スキルというのは物すごく大事だが、今のところ、多くの場合、それがうまくいっていないと思っている。それはできているのか、または、どのように対策を取っているのか。
３番目は賞与について。企業業績が高パフォーマンスになったときに、ボーナスプールが拡大することになる。その拡大したボーナスプールを正規分布で配分するのか、
それとも、高業績は、皆さん頑張ったので、正規分布を高いほうにスキュー（skew）させるのか、どちらか。
個別質問も簡単に答えていただければと思うが、レゾナックの前田様には、パーシャルスピンオフするときに、レゾナックに残る方と去る方というのはどのように決めているのか。
三菱マテリアルの野川様には、フェロー廃止ということが 資料に書かれていたが、19これまで御説明いただいた企業の中では、新たにフェローを新設という会社もあった 。
どういう理由で廃止されたかを簡単に御説明いただければと思う。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

１つ目の自律について。自律そのものが、実は、今から形成しなくてはいけない大変重要なポイントだと認識している。なので、今あるかと言われると、大多数の方はないと。なぜないのかというと、やはり、日本の雇用システム、人事制度というのは基本的にルール主義なので、そこに判断の余地を含ませないということで育てられてい るた
めだと思う。そこで、基本的な考えとしては、会社と本人は選び選ばれるという関係性を打ち出して、その上で、マネジャーセルフサービスと本人がやる エンプロイーセル
フサービスといった方向に舵を切るというのが、基本的な概念。それに、教育が自律を育成するという形でサポートしていく考え方で進めていきたい。
次に、評価レベルについて。評価は主観以外の何物でもなく、上司が変われば評価が真反対になるケースというのは当然発生し得るので、欧米を中心に、360度評価は、基本、内装されているかが持続性の中で言われていることなので、今まさに360度評価をどう設計するかが議論のポイントになっていて、今年、一度トライアルでやっていく。
それと、もう一つのポイントが、まだ厳然として一般社員に残っているメンバーシップの等級を上げるためのアセスメント、いわゆる面接とかの評価。その評価の軸は
まだ会社基軸。会社基軸の評価を一回取り払わない限り、ジョブとしての等級を運用するのは非常に難しいと感じている。
賞与の配分は、私どもの会社は総ファンドでいくので、事業部門にファンドを渡して、そこからは、今はどちらかというとキャリブレーションの会議の中でどう配分するかをやっているが、将来的にはマネジャーがその配分の中で、ガイドに従ってどれだけ個人にあてがっていくかを目指して、今詰めているところ。
最後のパーシャルスピンオフについて。これは非常にいい仕組みで、別に切り出す必要がなくて、残る残らないというのはあまり関係なく運営できる 。どちらかというと税法上の仕組みをうまく使ってできているので 、一旦、事業体としては分かれるが、一体型で運営できるので非常にいい仕組みかなと思っている。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

まず、１つ目の、社員は自律的になっているのかという御質問だが、本当にグッドク
エスチョンで、我々も、「キャリアは自律的につくってもらいますよ」と説明はする
が、そもそもキャリアの自律ということ自体を説明してきていない 。エンゲージメン
トサーベイを２年前からやっているが、この会社でキャリアを自律的に形成する機会があるかについては、比較的低いスコアだった。そこは反省して、昨年初めての試みとして、当社の中の「仕事と人を知るキャリア月間」というイベントを行った。
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この場に有識者に講演いただいて、そもそも「キャリアとは」ということと、「キャリアを自律的につくるとは」についてお話いただいたが、1,000人を超える視聴があり、関心の高さを感じた。
そこからさらに、では、それを持って自分がキャリアを自律させるぞという行動に発露しているか否かに関しては、今、適切なKPIを検討しているところ。例えば社内公募の件数とか、自律的に学習 するメニューを自分で選べるプログラムに申し込んでいる人の数、そのプログラムに１人当たりどのくらいの時間を費やしているのかといったものは数字では把握できるが、では、それがどれぐらい 伸長しているかは、これからまさに経年で取っていこうと思っている。それが１点目。
２点目の評価者に関しても、おっしゃるとおりだと思 う。制度を変えて有効に運用
しようとするほど、評価者のみならず組織長のマネジメント力 の真価が問われる。今、全体的にマネジメント力を向上する底上げの施策を、全社巻き込んでやっており、マネジメント力のリテラシー講座を展開している。評価に関しても、月並みだが、評価会
議の場で、HRビジネスパートナーがどれぐらい有意義な質問を行って議論を尽くしているのか、「こいつ、よくやっているから」とか、昔から上司部下で仲が 良いからではなく、今年度どういうパフォーマンスをして、それが 今年度の会社業績にどうつながったのかというところと、行動も、どういう発揮があって何が貢献できたかをしっかり聞くような形で、評価の精度をより上げていくことを地道にやっている最中である。
３点目の賞与は、簡単に言ってしまうと高いほうに分布。賞与プールがあるが、それをさらに配分するときに、個人の業績の評価で分布をさせて、それで計算をするので、御質問に対して言うと、正規分布よりかはより高い評価を取った人に、さらに与えられるような配分をしている。
４点目、御質問いただいたフェロー廃止について。以前はフェローと執行役員も存在した。今回、管理職に対して職務型人事制度を検討していく中で、そもそも執行役員とフェローの役割は何なのか、そもそもどういう役割定義で、どういう要件を満たすと就任するのか等が実は曖昧だった。そうなってくると、職能資格制度のさらに 先にあるのがフェローと執行役員だという結論になり、この職務型人事制度を導入した
2022年4月時点で、執行役員とフェローというのは廃止した。
○ライオン株式会社

大道寺氏

自律について測る指標としては、毎月行っている働きがいアンケートとか、従業員
意識調査というものを当然持っているが、まだまだだと認識している。
従来、ライオンで行ってきていることでいくと、キャリア設計シートというのを毎
年１回、従業員のほうで書いて、それを必ず上長と確認をしながらやっていくというのを過去から行っているので、そういう意味では、こういうことがやりたいというのは従来から割と描きやすい会社であったかなと思 う。
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そこに、先ほど申し上げているとおり、何をやったらいいかとか、どういう仕事がどこにあるのかというものをもう少し従業員に明確に示せるようになっていくことと、
昨年来、社長の懇談会などで従業員の声を聞くが、やはり工場と営業とかとでは部門が完全に違うので、なかなかつながりが持てない。そういうところをバックアップしてほしいという声は結構あるので、お互いの仕事を知るみたいなところを重視しながら、従業員のキャリア自律を促していければいいかなと思っている。
評価者のスキルについて。ある意味、今回、少し捨てたのは、評価段階でのスキルを上げるというのは、どうしても私情も入るので無理かなと思っていて、まずは、目標設
定段階が重要だろうと思っている。上位目標から順に落とされてくる目標に対して 、上位者が目標をつくって、それを下位に分配するけれども、それを目標設定をしていく。その目標設定に対して、絶対評価で翌年の昇任、降任というものが決まっていくので、まずはその目標設定をしっかりと落とし込みをかけるというスキルを今上げようとしている。
賞与については、ライオンは、他社と一緒だと思うが、業績がよくなれば当然プールが大きくなるが、それの分配については、相対評価でついた個人評価 、これで分配が変わってくることになる。
○大浦委員
中途採用について伺いたい。
ジョブ型が進む中で、管理職の職務を定義する中で、外から採らないとここのポストが埋まらないねということが出てきても自然かなと思う 。レゾナック様は既に随分やられているということだったので、やられる中で、外部労働市場でもそういった人
材がなかなかいないとか、個人側も、古くからある大企業に管理職としていきなり入ることをためらうこともあろうかと思うので、採用がスムーズにいったのか、難易度が高かった、なかなか採れていないようなポジションもあったのか を、レゾナックの前田様に伺いたい。
三菱マテリアルの野川様とライオンの大道寺様に関しては、そういう観点で、管理職の中途採用のニーズが出てきているのか、出てきているのだけれども、やはり、中にいる人をどけてまで採るということが現実的には難しいと思う中で、中途採用のポジションというのを現実的には出せていないのかとか、その辺りの 、外から人を採るということのニーズやハードルについて現状をお聞かせいただきたい。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

まず、外から採るというところの観点でいったときに、基本は内部登用優先。なので、それを踏まえた上で外部に採りにいくという考え方は基本になっている。
ただ一方で、統合前の両社ともにあったのが、いわゆる経営管理、もしくは経営をし22

ていく上での支援者みたいなところというのは採ってこざるを得ないという状況があったので、そこを埋めていく必要があると。それが形として現れているのがCxOの体制と御理解いただければ、と思う。
固有の質問ということで、外部市場からの登用ということだが、ここは個人的な見解になるが、「待ち」はコストだと思っているので、空いたところがいつか埋まるだろうということをすると何も変わらない。そこは、社内にいないのであれば、適切なところを探しに行くということかと思う。その例として、昨年、ITの人材を150名強採用することを一生懸命やってきた。結果として採ることは採れた が、質が担保できているかという観点で、投資効果と、入ってきていただいた人たちのバランス を、これから見ていかなくてはいけない。特に、新しく来た方というのは、やはりまだ社内のことがよく分かっていない中での改革推進になっていくので、その辺りをどう 調整していくかというのは、内部で課題として持っている。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

御質問で、外からの人材を獲得するニーズが出てきているか、イエス・ノーで言うとイエス。先ほど申し上げたとおり、DXを2020年から着手、20ぐらいのDXプロジェクトを立ち上げて、それを進めましょうという段に、社内の人材だけでは対応しきれないということで、DX、また、それに付随してIT人材をかなり大量に採用した。
同じように、人事の改革、HRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション）
も、やはり幾つかの管理職のポジション、特に組織長クラスのポジションで、この仕事をやってもらいたい人を、中から登用したいけれども社内にはいませんということで、社外から採った。
ただ、足りないからといって社外からばかり採っていると、どんどん人数ばかり増えていくので、社外に採用をかける場合は、社内公募も必ず出すようにというルールを徹底し、社内でやる気があり、できる方に手を挙げて もらう機会も失わさずにやることは徹底している。
○ライオン株式会社

大道寺氏

まず、中途採用のニーズについて。現状でいくと、毎年ライオンに新規で入る方々の約３割から35％ぐらいが、中途の方なので、その比率はどんどん上がってきているのと、それから、その中で、およそ６割ぐらいは管理職なので、ポストを持った管理職、先ほどのエキスパート職で入ってくる人間と、それから 、マネジメント職で入ってくる人間と多少分かれるが、ニーズは非常に高いと考えている。
これは弊社特有かもしれないが、少し採用を絞った時期がかなり前にあ って、現状でいくと30代後半、40代前半が非常に枯渇している状況 。逆に50代が多いという形なので、一時的に従来に担っていたポストがオフになると空いてしまうところが結構あ23

るということで、そこは、弊社の中でも年２回やっている人材開発委員会の中で 、自社の中でのトップタレントで誰を置くかという話と、それでも空いてしまう ポストについては外から採るということを優先してやっている。
○柴田委員
３社に共通してお伺いしたい。抽象度が高い御質問で恐縮 だが、それぞれ自社の経営戦略とか、ないしは事業ビジョンに照らして、何で従来の 職能型の制度では駄目だ
ったのかと。決定的に駄目なポイントは、戦略とかビジョンに照らした場合何なのかをお伺いしたい。
問題意識としては、これまでもいろいろな企業にヒアリングをさせていただいたり 、
私もコンサルティングでいろいろな企業を拝見しているが、基本、ジョブ型の人事制
度、職務型の人事制度に限って言ってしまうと、そんなにバリエーションは仕組み上はないと思っていて、そうだとすると、その個社の固有性を決める因子は何なのだろうかというのを少し探りたくて、その裏返しとして、御質問した次第。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

基本的に、グローバル企業であると、ジョブに合わせざるを得ないというか、市場が海外のほうが大きいということになってくるというのが、多くの企業の発端になっていたのではないかと思う。これはもう10年、15年ぐらい前から。
私どもレゾナック固有でいくと、やはり機敏性の高い事業運営、もしくは経営をやるといったときに、ポートフォリオをどう組み換えていくかというところが非常に大事になってきている。そうすると、硬直性の高いメンバーシップの制度でいくと、非常に切り分けが難しい。ジョブで切っていれば、この仕事はこちら、この仕事はこちらと、そこにいた人はこの人という形できちんと切り分けることができるので、多分、失った30年の中で一番日本企業が苦労しているのは、そこの硬直性ではないかと思う。
要するに、機敏性高く経営をしていく、事業を組み替えていくといったときに、どうしても組織、人事のところのボトルネックがあるというようなところが、レゾナック
においてはトップによって解消されつつあるというか、そういう発想に変えていきま
しょうというところが非常に大きいと思っている。
では、ジョブ型の中で個性を出すのはどこなのかということだが、人事制度の骨格というのは基本的な等級制度だと私は思っている。それをどう刻むかとか、どうラダーをつくるかといったところが、多分それぞれの会社の味つけになるのかなと思っているので、私どもとしては、マトリックスで経営をやっていく事業と、それから CxOといったところをやっていくので、そこの接点となるところにどういった意味のある等
級づけをしていくかは非常に大事であると思っている。

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○三菱マテリアル株式会社

野川氏

これまで、特に弊社のように製造業で、経済が安定的 に右肩上がりのときは、なるべ
く一人一人のバリエーションをつけずに制度で縛って、集団的に一元管理ができる制
度のほうが都合よかったわけだが、恐らく、特にホワイトカラーの仕事、あるいはものづくりの現場ですら自動化が進んで、人に仕事がついていた時代から、個人が生み出す付加価値の差別化ができなくなってきているのだと思う。そう なってくると、今までのように年功で入社年次管理をして、ローテーションで定期的に人の配置を替えてゼネラリストたくさんつくる だけだと回らなくなってきたというのが、今一番この職
務型を進めなければいけないところかなと思う。
人が付加価値をつけるということは、結局は、それぞれ与えられている責務に対してどれぐらい自分の専門性や、余燼をもって代え難い価値をどうやって産み出すかを、いろいろな職種において発揮するしかないのかなと思うので、それが職能資格では実現が不可能だったということかなと。少なくとも弊社ではそのように考えている。
個社のユニークネスを出すところに関しては、非常に難しいところだなとは思うものの、突き詰めて言うと、事業によって、例えばサラリーの水準を差別化していく ようなことをやっていかなければ、目指すべき本来の姿の職務型にはいかないのかなと思うが、当社は、まだそこへの過程にあり、これからかなと思っている。
○ライオン株式会社

大道寺氏

まず、きっかけとしては、先ほどから出ている変化という言葉の中で、固定化した人事制度を、やはりフレキシブルに、そのときに応じて変更がしやすいようにというのは、一つの大きなポイントであると考えている。
ライオンらしさというところは、弊社の場合は、成長支援施策とフルセットになって人事制度を組み立てているというところで、やはり 職群とかそういうところを重視して考えている。それから、全てがジョブ型にならずに、役割とセットになっているという形で、やはり一番最初に申し上げたとおり、それほど大きな人数がいる会社ではないので、実を言うと一人の人間が多くのことをカバーしていかないとやっていけな
いとなると、専門性も大事だが、そこであまり固定もできない。そういう中でいくと、経営の中でも、ジョブが変わることによっての成長というのはまだライオンの中ではあると考えているところも多くて、そうした中で、役割型と職務型のハイブリッドを選んだというのが弊社らしさかなと思う。
○神保委員
三社にお伺いしたい。制度を趣旨に沿って運営するに当たっては、納得性や意識改革が大事だと思うが、制度構築から導入に至るまでのプロセスの中で、労使協議など、労使のコミュニケーションがあったかどうか伺いたい。
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また、三菱マテリアルの野川様にお伺いしたいが、現在、一般職導入に向けて、労使協議中だというお話があった。現時点で会社として課題としていることや、労使共通で認識している課題、それらの解決に向けた考えがあればお聞かせいただきたい。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

御質問は、制度運用のところに対する構築から労使協議ということかと思う。私、言われて、今、はたと思ったのが、制度のことばかり考えて、人のことを冷たく見ている
つもりはありません。結局、丁寧に対話を繰り返すということがやはり腹落ちの一番
大事なポイントだと理解している。
もう一つが、先ほど御質問いただいたが、何が呼び水かというと、やはり両者統合ということで、まず組合を統合するというこの一番の難題に着手できたときに、同じよ
うに制度はどうするのだといったことをプロセスとして組み込めたというのが非常に大きいポイントなのかなと思っている。
なので、あまり社内ではジョブ型とは言っておらず、新しい人事制度とは言っているが、要するに、何が大事で、これから、あなた方はどのように安心して業務し続けることができるのかといったような文脈から制度を導入していくといったところは、かなり気を配ってやってきてい て、まだ、それゆえに解決できていないところはかなり
一般社員に残っているというのが実態。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

ジョブ型人事の導入は、組合員に関してはこれからなので、先に導入した管理職向けのところの納得性、意識醸成について話をさせていただく。制度設計から導入まで、実質的には１年弱でやったこともあり、制度設計中のタウンホールミーティングではほとんど細かい話はできなかった。実質的に対話を重ねて理解を促進する というアクションは、制度導入後にタウンホールミーティングで皆さんからの質問に一つ一つ丁寧にやってきており、これを2022年、2023年と実施してきている。
制度導入後初年度の2022年度タウンホールミーティングでは、まだ理解 されていな
いなという基礎的な質問から、理解されているなという質問まで、質問のレンジが広く、またバリエーションも広かったが、2年目の2023年度のタウンホールミーティング
では、そのレンジの幅が縮まってきた印象。一方で、恐らく納得できていないようなコ
メントも一定程度あり、今後も引き続き対話を続けていく必要があると思っている。
組合員のほうは、2023年10月に制度を変えるという申入れを行い、そこから、労使双方から代表者を立ててタスクフォースチームの形で協議を進めている。 タスクフォー
スでの協議は頻度多く、２週間に一度ぐらいやっている。
職務型から少し話が外れてしまうが、やはり若手の退職が増えている。いろいろな要因がある中でも、今の時代ならではの要因としては、やはり転勤が多い。転勤をしろ26と言われたから辞めるではなく、転勤 する可能性があるから辞めるということで、女性は以前からこの理由で辞めていく方はいたが、男性で特に増えている傾向。
今、組合員は２つ職群が分かれていて、総合職は全国転勤あり、基幹職が全国転勤はない。実際は総合職の中でも、転勤経験のある総合職も、転勤経験がない総合職もいる
中で、本当に今のままの制度でよいのか、変更するべきではないかという疑問が発端だったので、職務型の切り口というよりは、転勤の在り方のほうが、当社としては組合員を確保するという意味ではより大きい問題だった。もしかしたらずれてしまったかもしれないが、そういう問題が今ある。
○ライオン株式会社

大道寺氏

まず、経営層については、役員セッションというのを、多いときで月２回ぐらい、人事側と各役員で話合いをするところを非常に多く設定していた。これは 、制度をつくる前の段階で、まだコンセプト段階が多分一番多かったと思うが、どんな会社にした
いのかという話とか、そこに働いている従業員はどこに設定をしていこうかという 、緩やかな段階のときから、かなり役員セッションというのを重ねていたと思う。
それと、組合については、こちらは、弊社の場合、23年が管理職、１年ずれて24年が組合員に導入という形だが、実は、組合との間では管理職の制度設計のところから専門委員会という形で、一部の方だが意見を聞きながら入っていただいている。
実際には、割と課題認識は似ているところもあって、やはり組合の中でも 、若手の不満みたいなところ、なかなか給料が上がらないとか 、そういった不満が多いところと、それから、実際に入れる段階になってくると、当然給料が下がってしまう人もかなり出るので、そういった方へのフォローというのが、我々も組合側も比較的心配事が一緒ということがあるので、そこは話し合いながら進めていったという経緯 がある。
○平松委員
いわゆる、組織の長と、もう一つ、プロフェッショナルだとかエキスパートとか、場合によってはインディビデュアルコントリビューターという、 デュアルラダーみたいな、ジョブ型の制度設計の中でも、そういうスタイルを取って、職務の大きさ、もしくは、その管理している人の組織の規模とかではなく、専門性の高さで処遇すべき人た
ちもいるでしょうということで、 デュアルラダー的な設計をされる会社さんは多いと思っている。富士通の場合、それも検討したが、一旦それは止めた。
なぜかというと、やはり、そういうコースも必要だろうという声はたくさんあったが、よくよく聞いてみると、結構年功的に処遇したいけどなかなかポジションがない
ねとか、もしくは、一旦ポジションに就いたが、よりよい人が来たときに外れてもらわなくてはいけない人が出た場合にのりしろ的に便利なので、「プロフェッショナル」みたいなものがあった方がいいよという声が多かった 。ただ、そういうことをやってい27

ると、ジョブ型全体が骨抜きになってしまうなという危険性を感じたので、あえてデュアルラダーみたいなことは言わずに、全てポジションありきにした。
一部、AIとかセキュリティーのように、マーケットで非常に獲得競争が厳しい 、もしくは処遇の水準なども非常に高いレベルだというようなところは、格付 は別扱いしな
いが、そういう人だけ特定をして、報酬のほうに個別にアドオンしている。
３社にお聞きしたいのは、それぞれプロフェッショナルであったりエキスパートであったりということを考慮された仕組みを導入されているよう だが、いわゆる、甘い
運用にならないようにするために、例えばポジションの総枠であったりバジェットであったり、コントロールしている範囲の中で、そういう人たちにグレードを決めているのか、もしくは、外で自由に決められるような仕組みにしているのかというところと、もし、外で自由に決められるのだとすると、先ほど言った年功的な運用とか救済策ではなく、本当に市場価値のある人がプロフェッショナルとして任命されるというよ
うなことをどうやって実現しているのかについてお伺いしたい。
○株式会社レゾナック・ホールディングス

前田氏

冒頭、上手くいかなかった経験があると申し上げたのはまさにそこで、結局、デュア
ルラダーをつくると、こっちに行ってこっちに上げよう （リーダーのラダーからプロ
フェッショナルラダーに変更して格上げ） という発想が必ず現場から生まれてくるので、今回、そこは留意してやっていきたいと。これもまさに運用の部分。
２パターン御提示いただいたことでいくと、やはりファンドできちんと管理する。
この組織にはこれだけの予算で人員管理してくださいということでやってもらうということで、いたずらにポジションを増やすわけにはいかないというこ とを徹底していきたいと思っている。
一方で、やはり社内にはすごいプロフェッショナルの方もいらっしゃるので、そういう人たちをどう処遇するかというのは、富士通さんがやられているようなところも、ひょっとしたら御示唆としてはあるのかなと。要するに、予算の中では確保できない
けれども、リテンションしなくてはいけない人材をどうするかという問題というのは、バジェットの中でコントロールするとどうしても出てくる課題だと思うので、これは裏表の関係だと思うので、その辺りはバジェットでやった場合の課題というのは、これから浮き彫りにしていきたいと思っている。
○三菱マテリアル株式会社

野川氏

弊社はデュアルラダーがなくて、ラダーをつくる話もあったが、あえてつくらない
ほうを選んだ。いまだに組織長と、いわゆるインディビデュアルコントリビューターと同じグレードなのはおかしいのではないかという意見 はあるが、どちらかというと、組織長のポジションはどのグレードであるべきか、どういう役割であるべきかと
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いうことを常に重きに置いている運用をしている 。組織長とインディビデュアルコン
トリビューターは、行き来を自由にしているので、インディビデュアルコントリビューターが、半年後に組織長になったり、組織長がインディビデュアルコントリビュー
ターへ、という異動はあり得るので、あえてデュアルラダーを設けずに運用で 対応している。
ただ、今日、平松委員の今のお話と皆さんのお話を伺っていて、今日、帰ったら話をしなくてはと思っているのは、総枠管理と人件費の管理のところは、当社はまだ厳格化する余地があると思っている。組織長のポジション数は総枠管理 に近い対応をしており、不必要に数を増やしたりしないようにというチェックはして いるが、管理職全体での数の管理といったところは、まだまだ厳格運用する余地があるので、そこはこれからの課題である。
○ライオン株式会社

大道寺氏

大きな課題であるという認識は持っているのを前提に、もともとこのプロフェッシ
ョナルを置いた当初の目的が 、やはり専門性を高めるというところ なので、そこをしっかりと運用の中でプロフェッショナルをつくるということは最優先で考えている。
ただ、一つの考え方としては、Ｅ職の低いところの等級については、当然チームで仕事をするとか、業務マネジメントを行うというところも必要要素としては多くあるので、少しマネジメント者登用へのプールみたいなところも考え方の中ではあ る。なので、完全にそこがプロフェッショナルかと言われると、職務型のところへのプールというのが低い層であると少し考えられるかなという 運用になっている。
それと、もう一つ、厳格に運用していかないとどうしても ポストが増えてしまうところがあるので、弊社の場合だと、もちろん人件費管理の中で将来的にはしっかりとやっていくというのがまず大前提だが、まだまだそこまでできていない現状があるので、現状でいくと、取締役ごと、担当の取締役ごとにある程度枠を設けながら、そこでの管理を過渡期としては進めている。
○新原事務局長代理
ありがとうございました。本日はこれで終了させていただく。

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