物流子会社の役割とその機能について

物流子会社の役割とその機能について
New.Mission.and.Function.of.Subsidiary.Logistics.Company.in.Japan
田宮一昭：株式会社オフィス田宮

略

代表取締役

歴

1955年生まれ 79年大阪外国語大学外国語学部（現大阪大学外国語学部）卒業。同年日本通運入社。営業企画部専任部長、船橋支店長等歴任。物流子会社への出向を経て、2015年オフィス田宮設立。

［要約］ 物品を扱う企業は、メーカーであれ、卸・小売業であれ、一定の規模以上になると、物流子会社を持つ傾向がある。
新たな物流子会社が誕生する一方で、親企業への吸収合併や、大手物流企業への事業譲渡など、そのあり方が見直されている会社も少なくない。
便宜上子会社化され、明確な強みを持たない物流子会社は、これからも淘汰されていく可能性が高いと思われることから、本稿では、物流子会社として持つべき機能・スキルについて、考察していく。

１．はじめに検証された数字ではないが、日本国内において、物流子会社と呼ばれる会社は約８００社であるという説がある。
確認できる数字では、日本ロジスティクス協会法人会員840社の中で、16％が物流子会社となっており、130社以上の物流子会社が参加している。
（2015年10月1日現在）
また、2016年版のカーゴニュース社の「物流総覧」には、496社の物流子会社が列記されている。
これらの物流子会社の成り立ちは色々であ門製造業の再編が進み、親企業への吸収合併や、大手物流企業への事業譲渡など、そのあり方が見直されている会社も少なくない。
親企業の物流子会社に対する評価は、より客観的になっており、系列であるというだけでは評価されない時代となっている。
本稿では、物流子会社に求められている機能・スキルについて、考察していきたい。

２．成り立ちから現在まで○成り立ち
日本において物流子会社は、昭和40年代ころから、急速に増え始めている。

り、親会社に対しての立ち位置も様々である。

これは、高度経済成長時代であり、日本のネットビジネスが隆盛を誇り、それに関連企業がその規模を拡大する中で、物流の重要した新たな物流子会社が誕生する一方で、名性が認識され始めた時期と考えられる。
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物流子会社の役割とその機能について

また、「物流」という言葉がLogisticsの日本語訳として、使われ始めたのも、この頃である。

ビジネス拡大に資することを期待されていた。
その後、日立物流を初めとして、親会社の初期の物流子会社の社名には、「物流」と物量を背景とした価格交渉力や、物流ノウハいう言葉は使われておらず、「運輸」や「倉庫」ウを武器に外販に討って出る子会社が現れ、という言葉が使われていた。

グループ外からの収入によって、親会社グ昭和40年後半から50年代にかけて、「物流」という概念が広く認知されるようになると、「東芝物流」や「富士物流」等、「物流」を冠した会社が多く出現する。

ループに貢献する会社も登場する。
これらの中には外販比率を上げ、株式上場を果たすまでになった会社もある。
しかしながら、このような例は非常に稀で、「運輸」や「倉庫」といった、ハードウェ多くは親会社に財務面、営業面で依存していアに基づいた個別の機能ではなく、商品とるのが実情である。

なって以降お客様にお届けするまで全ての行右上がりの高度成長期には、親会社の人材程を司る会社として、物流子会社が位置づけ受け入れ機関という側面での存在意義があっられていったのが、この頃と考えられる。

たことも否めない。

その後、時代が平成に移り、３ＰＬ（3rd

親会社の物流部長を経験すると、物流子会

Party Logistics）という概念が紹介されると、社の社長に出向という形で、キャリアを締め実輸送手段を有していない物流子会社は、３くくるというのは、今でも珍しいストーリー

ＰＬの担い手として、社名に「ロジスティクでない。

ス」や「ロジ」を冠するようになる。

○変換点

現在では、これらの名称が混在した状態で、いずれも、物流子会社として認識されている。
運輸・倉庫がついた社名
・大塚倉庫（大塚製薬）
・愛知陸運（トヨタ自動車）

転機となる。
「キャッシュフロー経営」が主流となり、「選択と集中」という言葉も流行する。
本業への投資が優先され、物流への投資が物流がついた社名抑制されると同時に、物流子会社の存在自体・日立物流（日立製作所）への視線も厳しいものとなった。

・味の素物流（味の素）
ロジ・ロジスティクスがついた会社
・花王ロジスティクス（花王）
・コクヨロジテム（コクヨ）
物流子会社が登場した当初は、親会社の特性を熟知した物流専門会社として、親会社の54

しかし、1991年、バブルの崩壊が、大きな財務的な「オフバランス」を目的として、自社資産を売却し、社員の希望退職を募り、ぜい肉をそぎ落とし、スリムで強い体質への転換を図る企業が相次いだ。
代表的な例がゴーン社長を迎えた日産である。

物流子会社の役割とその機能について従来の系列取引を見直し、徹底的なコスト削減と財務体質の改善を図った。
その中で、物流子会社であるバンテックの売却が計画される。

経営状態に対する疑心があり、高額なＭ＆Ａ手数料を払ってまで購入するには、リスクが高すぎると判断され、その時は成約に至ったケースはなかった。

当時のバンテックの経営者達は、ＭＢＯをＭ＆Ａがまだ、日本的経営の文化に馴染ん目的としたスタート・ホールディングというでいなかったということが、背景にはあった会社を立ち上げ、欧州のベンチャーキャピタ

ことも否めない。

ルであるスリーアイ・グループとともに、日しかしながら、日本経済の低迷は続き、か産より株式の66.7％の譲渡を受け、2001年につて、無類の強さを誇った家電メーカーも、再スタートを切った。

韓国や中国のメーカーとの戦いに敗れ、事業66.7％ということは、日産は、取締役の罷売却や会社の消滅という事態に陥っている。

免権も持たないということになり、荷主であそのような厳しい経営環境の中、物流関連るということ以外、子会社の経営への関与はだけでなく、グループ内の子会社の再編が進大幅に縮小されたのである。

むのである。

同時に、日産の完成車輸送を請け負ってい子会社への投資は、固定資産となるため、た物流子会社である日産陸送も、ＭＢＯにこれを売却し、投資資金を引き揚げることで、よって独立し、ゼロからのスタートという意

流動資産を増加させ、財務的な健全性を強化

味を含めて社名を株式会社ゼロとして、再出しようという意図である。

発した。

以下が、物流子会社の売却事例である。

いずれの会社も、元の親会社である日産との取引は継続しながら、「普通の会社」
として、生き延びることを余儀なくされたのである。
この厳しい状況に屈することなく、両社ともに、どんどんと、マーケットの需要を開拓し、独立した会社として、現在も立派な業績を上げている。
その後の日産の回復に刺激を受け、キャッシュフローの改善を目論む企業では、物流子会社売却の模索を始める。
筆者も、日本通運に在籍中、いくつかの子会社売却案件を銀行から打診され、担当として対応したことがある。

富士通ロジスティクス→2004年エクセル（現DHLロジスティクス）
資生堂物流サービス→2007年日立物流
三洋電機ロジスティクス→2010年ファンド経由
2012年三井倉庫
DICロジ・テック→2011年日立物流
パナソニック・ロジスティクス→2014年日本通運
NECロジスティクス→2014年日本通運

ただ、人員整理を含めた問題や、売却元の55

物流子会社の役割とその機能について親会社に吸収された事例

どのような目的で作られた物流子会社でユニチカ・ロジスティクス

あっても、物流は経営戦略の大きな要素であ

楽天物流

り、
「物流で親会社の経営に貢献すること」

ＩＨＩ物流が大きな役割であることは当然のことである。

買収という形ではなく、親会社に吸収されでは、「物流で親会社の経営に貢献するこたり、複数あった子会社を集約したりというと」とは、具体的にどういうことか、筆者の動きも多くあった。

考えを述べる。
物流子会社に出向した経験のある筆者は、複数の子会社を集約した例

当時、親会社を含めた物流担当者への講習にヤクルトロジスティクス

おいて、以下のように物流子会社の役割を説

東西２子会社を1社に集約
味の素物流
４社を1社に集約
王子物流
4社を1社に集約明した。
「いわゆるロジスティクスの本来の意味である兵站業務、つまり、どこに、何を、どれぐらい、どのタイミングで補給するかを決める業務は、本体のＳＣＭ部門で決めるべきで

３．物流子会社の役割
親会社が物流子会社を設立する目的には、以下のようなものがある。
①②③④ある。物流子会社並びに物流担当は、そのＳＣＭ戦略を実現するための有効な物流手段を、最も合理的なコストで継続的に提供する役割を担っている。
」

物流部門を独立させることで、より専前述したが、物流子会社が外販によってグ門的なノウハウを蓄積させ、物流の高ループに利益貢献することには、大変高い度化をめざす。

ハードルがある。

部門ごとに行っていた物流業務を統合

本体の事業を十分に知り尽くした物流子会し、元請的役割を果たさせる。

社であれば、その強みを生かして本体に物流物流を事業として捉え、新たな収益源で貢献することを一義的な目的とすべきであとする。

り、親会社もそのことを期待すべきである。

本体と切り離すことで、より自由な雇用形態や労働条件を設定させる。

その上で、外販による利益貢献が生まれれば、上出来とすべきである。

⑤

本体の人材の受け入れ機関とする。

実際、多くの物流子会社は、親会社への貢⑥

資金繰りの悪化や、後継者問題で存続献を通じて、社会に貢献するという趣旨のこが危ぶまれる運送会社に資本を入れてとを、「社長挨拶」や「経営理念」として、ホーテコ入れし、子会社化する。

ムページ上で公開している。

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物流子会社の役割とその機能について

以下は、最も分かりやすい事例である。
パナソニック・エコソリューションズ物流○グループの一員として前項の事例のパナソニック・エコソリューのホームページにある社長挨拶文では、ションズ物流では、パナソニックからの出向「私たちパナソニック・エコソリューション社員が、「子会社」としての機能を果たし、ズ物流株式会社は、（途中省略）ロジスティ

日本通運からの出向社員が「物流会社」としクスを通じて、人・企業・地域を結び、快適ての機能を果たしている。に暮らせる住宅・非住宅空間の実現に寄与してまいりました。
」
一方、親会社であるパナソニック株式会社

それぞれの機能とは、どのようなものであろうか。
「子会社」としての機能は、親会社の経営エコソリューションズ社の社長挨拶から、計画を、真に理解し、その実現に向けた最も「私たちエコソリューションズ社は、人々の効率的な物流環境を作り出し、維持することくらしに関わる住宅や、ビル・公共エリアなである。

どの非住宅空間を対象に、（途中省略）世界中の人々が、環境負荷を軽減しながらも、快適に暮らせる空間を実現いたします。
」「快適に暮らせる空間」を「実現」するのが、親会社の目的であり、物流子会社は、「実現に寄与」するのが目的であると謳っている。

経営計画は事業環境の変化に伴い、逐次変化していく。
その際に、物流を「制約条件」とせず、「武器」として提供しなければならない。
親会社の経営戦略の中には、物流に関連する事項が多く含まれる。

パナソニック・エコソリューションズ物流

今後、売上を伸ばす商品群、新たに進出すは、パナソニック株式会社と日本通運株式会る事業や地域、逆に合理化を加速させる事業社の合弁会社である。などが、中長期の計画の中で言及される。

物流に関する経験・知識を、自社で醸成するだけでなく、プロフェッショナルである日物流子会社は、これらの文面から、先回りした手を打っていかねばならない。

本通運社員の出向を受け入れ、レベルの高い例を挙げれば、売り上げを伸ばすとされた物流を目指すべく、設立された会社である。

商品群の在庫が増えるのは当然のことで、倉創立以来15年近く経過するが、現在も、設庫が満杯になってから、あわてて外部倉庫を立の目的を堅持し、エコソリューションズ社探すようでは、業務の混乱や予想外のコストからの信頼は厚い。

を発生させる。

４．「子会社」としての機能
物流子会社には、「子会社」としての機能と、「物流会社」としての機能が、求められる。

経営計画からこのような事態を察知し、生産計画や販売計画を製造部門や営業部門からヒアリングの上、あらかじめ手当しておくべきである。
逆に売れすぎて欠品状態に陥った場合に57

物流子会社の役割とその機能については、工場からの直送ルートを設定し、リードタイム短縮プランを提示することも必要だ。

物流子会社が主導で、大胆な改革を行った例を挙げる。

公的に発表される経営計画だけでは、知りノンアルコール飲料のメーカーＡと、日本得ない内部の本音や、詳細な情報を入手でき酒や焼酎を主力とするメーカーＢは、共同配る子会社としての地位を大いに活用すべきで送を開始したが、これは、それぞれの物流子ある。

会社が主導したものである。

物流子会社の「子会社」という側面で発揮

大手流通業者の力が強まる中で、飲料メーできる強みは、「本体の経営戦略を理解し、カーにとって、物流コストの削減は大きな命

一般の物流会社ではとり得ないコミュニケー

題であり、その手段として「共同配送」は、ションを親会社ととること」で発揮できるの幾度となく試行されてきた。

である。

ただ、共同配送を開始するには、数々のクリアしなければならない関門がある。

○川下からの改革
物流子会社は、状況に合わせて、絶えず変化しなければならないが、物流の手段系には、簡単に変化させられないものが多い。
倉庫のようなハードウェアや、ノウハウを蓄積させている倉庫内従業員を変更するためには、非常に時間を要する。
従って、物流子会社は、親会社の物流の方向性については、青写真を描けるようにしておくべきである。
そして、時には大胆な改革も、断固としてやり遂げることも、必要である。
無難さのみを追求していては、激しい競争を繰り広げる大手３ＰＬ会社との差別化は果たせない。
往々にして、物流は減点ゲームであり、うまくいって当然と見られている。

どちらの拠点を使用するか、運賃の按分はどうするか等である。
このような課題を物流子会社が実務的に解決し、双方の親会社を説得することで、実現できたのである。
親会社の顧客にとっては、荷受け回数の削減につながり、親会社のビジネスへコスト以外の点でも、貢献できている。
このように、正確な現場データに基づいて、本体に意見反映させていくことも、物流子会社にとって重要な役割である。
バリューエンジニアリング（ＶＥ）という言葉がある。
ＶＥとは、製品などの品質や機能を落とすことなく、コストダウンを実現するための手法のことである。
物流の機能が、顧客の希望する状態で、商トラブルが無いことだけをめざして、既存品を届けることであるとすると、工場の生産のインフラに固執すると、親会社からは、物ラインを離れてから、顧客の手に届くまでの流が武器にならず、制約条件とみなされ、存行程について、コストダウンの手段を見つけ在価値が薄れることとなる。

ることが、物流にとってのＶＥである。

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物流子会社の役割とその機能についてある時は上流に遡って、つまり、生産のあり方を変えることで、コストが下がるのであれば、その提案をすることも求められる。

ることなく、顧客に届ける仕組みを作ったのである。
さらに、安全に運ぶために、梱包材も頑丈

自動車業界では、下請け会社に設計段階になものにせねばならなかったが、リユースでまで遡って提案することを積極的に求めていきる梱包材を開発し、この物流業者のネットる。

ワークを利用して、返送する仕組みを構築し顧客の手に届いた時に、価値が保たれていた。
（図１）ることを条件に、価値連鎖の中にいる構成員

図1が一体となって合理化を図っていくというこ

ＴＶ工場

ブラウン管テレビの時代では、画面のサイズを大きくするということは、ブラウン管を大きくするということであった。

購入顧客

製品

物流としてのＶＥ提案の例を挙げる。

物流事業者

梱包材

○ＶＥ提案事例

製品である。

梱包材とが、競争力を高めると考えられているから開梱・据付・梱包材回収

ブラウン管は、ガラスのチューブが素材でこの時、物流子会社から、物流の手段系だあるが、中を真空にするために、大きくなれけではなく、商品設計についても、メーカーば、ガラスの厚みを増す必要があった。に提案した。
採用されたのは、格納できる取っその当時最大のブラウン管テレビは、42インチで、価格は200万円以上したが、重さも200kgを超えていた。
メーカーの物流子会社は、大手物流事業者を交えて、どういう物流形態をとるべきかを議論した。
高額品であるため、物流センターには在庫を持たず、工場からの直送体制とし、全国ネットの物流事業者のミニ重機を取り扱う店を配達店として登録し配達をさせた。
大物家電を電器店の在庫にせず、メーカーから直送という形態をとることは珍しくなかったが、メーカーの物流センターも経由す手である。
200kgを超えるテレビを開梱した後に顧客の希望する場所に設置するために、テレビの側面についたバーを引き出し、設置が終わると、中に収納するというものであった。
実際にこれだけ大きなものであると、顧客が当初希望した位置に置けないことがあり、室内での移動はしばしば発生した。
バーは収納すると、全く見えなくなり、商品の高級感を損ねることのないすばらしいデザインであった。
物流子会社の提案にメーカーの技術力で答えたのである。
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物流子会社の役割とその機能について逆の事例もある。
別のメーカーでは、さらに大きな画面を実現するためにプロジェクター式テレビを発売した。
輸送事故が多いということで相談を受けたが、重さ150kgを超えるというのに、テレビ６．物流会社としての役割
次に、物流子会社の物流会社としての側面では、どのような機能が必要なのであろうか。
一つには、一般の物流会社のレベルでの原価意識を有することである。

本体のどこにも、手を掛ける場所が無かった。

多くの物流子会社では、トラックや作業員高級感を出すために、表面は滑らかにするを抱えることなく、３ＰＬを標榜している。

必要があるという事だった。
しかも、側面パネルは弱いので、力を加えこのような会社の本体からの出向者に、倉庫荷役作業の原価について尋ねると、実作業ないようにという注意書きがあった。

会社からの仕入れ金額を答えることが、よく「これをどうして持てというんですか？」ある。という質問に対しての回答は「それを考える倉庫の荷役費用をkg単価や、立米単価でのが物流の役目だろう。
」というものであっ仕入れている場合、それらが原価だと考えてた。

いるからである。

その後、輸送事故が減ったという話は聞かなかった。
この会社では物流の戦略的価値に対する認識が低かったのである。
根源的な原因が、生産や販売にあったとしても、物流の現場を混乱させると、物流子会

会計上の原価は、それで間違いはないが、物流のプロとして、原価分析を行う場合には、それでは不十分である。
kg単価の基となっている労務コストを、倉庫会社の問題とせずに、踏み込んで考えていなければ、生産性の分析はできない。

社が費用面を含めて責任をかぶることになりがちである。

○生産性向上の必要性について

後述の会社では、セクショナリズムの悪弊

倉庫の荷役費用やトラックの運賃で大きなにより、原因を遡って解決しようという風土部分を占めるのは、人件費（労務コスト）でにはなっていなかったのである。

ある。

事前に、問題となる点を、親会社に開示し、図２～４の通り、倉庫業、運送業とも、人対応策を協議しておくことで、課題が共有で件費は総コストの約半分となっている。

き、子会社としての価値を高めることができ（倉庫業では、人件費、請負費用と派遣費るのである。

用の合計、運送業では、人件費と管理人件費

前述の会社では、それができており、物流の現場からの声が商品設計にまで影響を与えていたのである。
60の合計）
コスト削減のために、最も大きな費用区分に着目するのは、当然のことである。

物流子会社の役割とその機能について

しかし、物流の現場で働く人たちの時間当たり単価は他産業と比べてかなり低い状況にあり、時間単価を引き下げることは、かなり困難な状況にある。
図２：国土交通省「平成20年度倉庫事業経営指標」記載数値を加工。
普通倉庫業者の原価構成
平成20年度142社の平均

き出して見ることはできないが、決して高いレベルではないことが分かる。
また、製造業のように、人件費単価の安い海外に工場を作るという手段も、講じられないのが、物流業である。
その中で、物流業界は、人手不足が慢性化しており、リクルートジョブズが本年7月20日に発表した「アルバイト・パート募集時平均時給額」によると、製造・物流・清掃系の時給は53か月連続でアップしている。
今後、物流業界での人件費相当割合は、さらに拡大することが予想される。
この中で、コストを削減していくためには、時間単価の引き下げではなく、人時単価に対

図３：全日本トラック協会資料より数値を加工
一般貨物運送事業損益詳細
平成26年度平均額

するアウトプットつまり生産性をどのように向上させるかが、課題となるのである。
生産性の向上のためには、モノ作りにおける生産管理の考え方を当てはめて、科学的に取り組む必要がある。
ＪＩＬＳが主催する「物流技術管理士」講座には、多くの物流子会社の従業員も受講しており、生産性の向上に対する科学的アプ

図４：図２・３を人件費中心に分析
物流における人件費の構成ローチについても、学習している。
資格を取れば「物流のプロ」になれるわけではないが、「知識」を持って現場を観察し、改善に向けて試行錯誤を繰り返すことで、育まれていく。
「物流会社」として必要な教育投資を、積極的に行い、実運送・実作業会社と対等以上に渡り合える人材を育成することで、物流会

図５のグラフの「運輸業、郵便業」というカテゴリーには、「倉庫業」が含まれている。

社レベルの原価管理が可能になり、親会社にコスト面で貢献できるのである。

「産業別」であるために、作業員のみを抜61

物流子会社の役割とその機能について
図５：厚生労働省発表数値をグラフに加工

上から
建設業
製造業
調査産業
運輸業、郵便業

図６：リクルートジョブズより製造・物流・清掃系○全体最適の設計
もう一つの「物流会社」としての役割は、親会社の物流の全体最適を設計することである。
つまり、コストを原価から改善するミクロ的視点に加えて、全体を俯瞰したマクロ的視点が必要であるということである。
全体最適を求めるには、地理的要素と、機能的要素を整理しなければならない。
地理的要素からの検討には、工場の位置、物流センターの立地、需要家の立地という点の情報と、それらを結ぶ線の太さ（輸送量）62を地図に落とし、視覚的に把握する必要がある。
また、機能的要素では、生産物流、販売物流、静脈物流の実態を把握することから始める。
どうしても、親会社が発荷主となる販売物流が物流子会社のメインの業務になりがちであるが、協力会社や、顧客が発荷主となる生産物流や静脈物流を、販売物流にオーバーレイして見ることで、違った切り口が見えてくる。
物流会社だからこそ、協力会社や顧客に提物流子会社の役割とその機能について案できるのであるが、しっかりとした物流の評価され、海外引越だけでなく、相手国の国知識・経験を基にした提案でなければ、取り内引越でも、大きなシェアを獲得できるよう入れられないことは自明である。になって初めて、グローバル企業と言えるよ

親会社の権威だけで割り込もうとしても、継続的な取引に発展することは、非常に困難である。

うになるという趣旨のことである。
それから、20年以上経つが、日本の引越サービスの丁寧さ細やかさが評価され、中国では、結論として、物流の知識と経験をベースに富裕層を中心に受注が増加していると聞く。

した親会社の戦略に対するミクロ的・マクロ

日本製品の品質の高さは、世界が認めると的改善活動を継続的に行うことが、物流子会ころであるが、日本の物流企業のサービス品社の物流会社としての必要機能なのである。

質も世界に誇れるものである。

７．物流子会社の海外展開について日本企業のグローバル化は、新しいステップに入っている。
従来は、安い労働力を求めて、アジアに進出し、そこで製造した製品を、日本や先進国に販売するという形態が多かった。
今では、アジアの国々は、消費国としても物流子会社が国内で培ったノウハウを、海外でも活用できる素地は大いにあると考えている。
しかしながら、課題はある。
一つは人材である。
やはり、大手物流業者と比較すると、層が薄いため、親会社の海外展開についていくだ
けの人材が揃っていないのが、現状である。

注目され、なかなか進出しきれていなかった

もう一つは、法律の壁である。

外食産業や小売業も、多くの国に出店してい日本と同じサービスを提供しようとしてる。
それに伴って、物流業者も輸出入を中心とした事業展開から、相手国内の国内物流事業に力を入れている。
中国や台湾では宅配便のネットワークができている。
筆者が、日本通運に在籍中に、「日本通運のマクドナルド化」ということを、提唱したことがある。
マクドナルドは、日本でも、米国でも、インドでも、多少の商材の違いはあれど、同じサービスを展開している。
それと同じように、日通の引越が、海外でも、社会のインフラである物流には、各国それぞれで法律による規制が多い。
それにより、親会社から求められるものに十分に応えられず、評価が得られないこともある。
物流事業への外資の受け入れに高いハードルを設けている国もある。
このような困難はあるものの、物流子会社が日本国内にのみ留まっていては、大きな成長は望めないし、物流担当としての責務も果たせていないことになる。
物流子会社の海外戦略は、これからの課題となっていくと思われる。
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物流子会社の役割とその機能についてすでに、活躍の場を海外に拡張している企業を参考に、「あり方」を整理していく必要がある。
また、物流子会社として、先行投資の意味で、若手社員を親会社へ逆出向させ、海外会社の物流担当という立場で、ノウハウを蓄積させていく方法もある。
世界が一つの市場になる日は、遠いことではないという認識のもとに、海外展開についても、真剣に取り組んでもらいたいと考える。

７．おわりに物流業は、経済全体の動向に大きな影響を受ける業界である。
好景気の際には、人手不足による人件費の高騰に悩まされ、不景気になると、真っ先にコストカットの目が向けられるのが、物流業である。
その中で、荷主と実運送事業者の間に立ち、ある意味で調整弁の役割を果たしているのが、物流子会社であるとも言える。
物流事業者の過酷な労働環境が問題となっている現在、社会全体の問題として、解決に向けて動き出すためには、事業者の直接的な窓口となっている物流子会社の役割は大きいものがある。
荷主の要望と、事業者の能力のフィット・ギャップを埋め、物流業界の健全な発展に、多くの物流子会社が寄与されることを期待している。

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参考文献
・ カーゴニュース社「物流総覧」
・ 日本ロジスティクスシステム協会「会員一覧」
・ 国土交通省「平成20年度倉庫事業経営指標」
・ 全日本トラック協会「日本のトラック輸送産業―現状と課題２０１６」・ 厚生労働省「平成27年度賃金構造基本統計調査」
・ リクルートジョブズ「アルバイト・パート募集時平均時給調査」