ロジスティクス×社会システム研究会「ロジスティクス×社会システム研究会 #8」

戦略的サプライチェーン・マネジメント－グローバル経営環境に備えたSCの構造設計・機能配置・資源配分の方法論－

Strategic supply chain management- Methodology for structuring, configurating, and allocating SC system for
global environment changes 日時（収録日時、オンデマンド配信）
2023年1月27日（金）
15時〜17時

場

所

Web収録

者

笠原 英一氏 アジア太平洋マーケティング研究所 所長会矢野 裕児氏 流通経済大学 流通情報学部 教授

講司

演

立教大学ビジネスデザイン研究科 客員教授

１．近年の動向と問題意識され、原材料が入ってこなくなった。でも、OEMであるトヨタやホンダに対しては納期第二次世界大戦の後、グローバリゼーショを守らないといけない。その日系Tier１企業ンが急速に進みました。これは、世界貿易のの工場長は、稼働できるスタッフ総出で、中金額と世界GDPの額の時系列比較からも容易

国工場から仕入れていた部品に代わる部品はに理解されます。1989年の冷戦の終了と同時どこで作ってもらえるのか検討した。また、に全面的なグローバル化が進んでおり、途中同様の在庫がどこにどれだけあるのかを日夜でリーマンショックの影響などもありました

探し続け、なんとか部品をかき集めて製品をが、グローバリゼーションの勢いはつい最近完成させてOEMに納品した。多少遅れはしまで続いていました。冷戦体制が終焉し、金たが、OEMの期待には応えることができた。

融が自由化し、金融技術が発達したことによ

しかし、相当な赤字を出してしまい、財務体り、多くの企業がコスト削減を目的に、無駄質を悪化させてしまった。
コストのみを考え、のないサプライチェーンモデルを採用してい特定の地域の特定のサプライヤーに依存するました。特に、原材料、部品の調達に関しモデルに警鐘が鳴らされているわけです。ては中国依存度を高めてきたわけです。と

コスト最優先で中国の特定サプライヤーにころがこれを揺るがす出来事が起きました。

依存するグローバルなサプライチェーン戦略

COVID19と ロ シ ア の ウ ク ラ イ ナ 侵 攻 で す。

を見直さなくてはいけないというのが経営課

COVID19によって、自動車関連企業、例え題の一つになりました。先進国の中で、日本

ば日経Tier１企業のフィリピンの工場が、自は半導体をはじめとする中間財の海外依存社の製品の生産に必要な原材料を購入してき

度、言い換えれば輸入比率が高いのですが、た中国企業の現地工場がロックダウンで閉鎖

日本の生産活動の回復は米国や欧州に比べて82ロジスティクス×社会システム研究会
鈍いという指摘がされています。
今後のグローバル展開については以下のよ
うな有識者のコメントがあります。

２．戦路的サプライチェーン
本日の発表内容は、これからのグローバル・民主的国家間での市場連携を強化すべき事業戦略にふさわしいサプライチェーンの（米国ピーターソン研究所）

構造設計（structure）、機能配置（configuration）

・サプライチェーンを信頼できる国々の中に及び資源配分（asset allocation）を行うための戻す「フレンド・ショアリング」を実施すべ方法論です。具体的には、まず、ターゲットき（米国財務長官 J . イエレン）

市場に対する価値提案に関して、どの程度の一言で言うと、自由貿易が賞賛された時代反応性を実現するのかを決めます。そのうえは終焉したと考えるべきではないでしょう

で、理想的な反応性の水準を実現するために、か。近い将来、民主主義と覇権主義間でのコ

どの地域にどのような機能（生産機能、保管ンフリクトが激化したり、温暖化にともなう機能等）をどの程度の規模で配置したらよい

パンデミックが発生する可能性があり、こうかを検討していく必要があります。その際、した可能性を前提として戦略を考えないとい

そもそも市場ニーズが同質か異質か、規模のけないということです。

経済が働く設備なのか否かを考えます。市場問題意識をまとめると、製品に関するコスニーズがコストパフォーマンス最優先で、同ト削減を求める強い圧力が、無駄を省いて、質的で、かつ規模の経済が働く設備ならば、特定地域の特定のサプライヤーへの依存度特定地域に集中した大規模の設備が望ましいを高めるサプライチェーンのモデル（これをと考えられます。

効率性という意味のefficiencyの頭文字をとっさらに、事業戦略とサプライチェーンを有てE型と呼びます）の選択につながりました。

機的なシステムとしてとらえて論じていくこ

しかし、企業はパンデミックの中で突然起きとが求められます。そもそもサプライチェー

た想定外の供給不足に対してなす術がありまン（supply chain）とは、「製品が顧客に届けらせんでした。このシステムの対局にあるのれるまでの全過程」のことで、参加者は、サが、冗長性（redundancy）を持ち、かつ、状況プライヤー、メーカー、卸、小売、輸送業、の急変に対する強靭性（resilience）も高いモデ倉庫業、顧客も含まれます。フローでは、売ルです。これを反応性という意味のresponse

り手側と買い手側には、情報、製品・サービス、の頭文字を取ってR型と呼びます。新たなグ資金の３つの流れが生まれ、機能は、製品開ローバル環境のもとで事業戦略を検討する際発に始まり、原材料の調達、部品の製造、組には、顧客に対する価値提案とそれを実現すみ立て、さらに、マーケティング、販売、物るためのサプライチェーンをE型かR型かの流、サービスまで含まれます。

選択も含めて一つのシステムとして検討していく必要があります。

サプライチェーンのあるべき姿を考えるた
めには、まず、特定のサプライチェーンに属83

ロジスティクス×社会システム研究会するプレイヤーは、「顧客価値（WTP）」を最大化するということを共有する必要がありま

３．事業戦路の構成要素とプロセスす。それぞれのプレイヤーが限られた利益をここから、本題のサプライチェーンに入り取り合うというのはサプライチェーンの本来ます。経営戦略を大きく階層で分けることがの姿ではなく、Tier５、４、３、２、1、メーできます。一つは、企業レベルでの成長の方カー、小売業に至るまで、それぞれの段階で向性や資源配分をテーマにした企業戦略であ価値実現のために支出した費用を合計して、り、もう一つが、企業に含まれる特定の事業それをWTPから引いた差分を最大化するのに関する競争優位性の構築をテーマにした事がサプライチェーン管理のポイントです。改業戦略です。また、事業戦略を構成する要素

めてサプライチェーンの目的を整理すると、としては、事業領域、競争戦略、マーケティ顧客が享受することのできる最終製品の価値ング、機能戦略が挙げられます。機能戦略に（WTP）から、それを実現するために、サプは、研究・開発、生産・オペレーション、営ライチェーン全体でかけた費用を引いた差分業/販売、物流・サービスなどが含まれます。

がサプライチェーンの余剰で、この余剰の最こうした機能戦略を補う手段として、サプラ大化を図ることがサプライチェーンの目的とイチェーン・マネジメントが位置づけられますべきと考えます。

す。

戦略的なサプライチェーンとは、事業戦略事業戦略を策定プロセスという別の角度かを実現するためのサプライチェーンを構築しら整理します。まずは達成したありたい姿あていくことを意味します。事業戦略を策定する①事業ビジョンを明確にします。ビジョン

るということは、事業領域を設定して、同様を意識しながら、経営環境分析、経営資源分の事業領域で事業を営む他社との差別化を析を行いSWOT分析に落とし込むプロセスをテーマとする競争戦略を考え、顧客に対する通して②現状分析を行い、③事業目標を仮設

価値を最大化するための方策をマーケティン

定します。さらに、④事業領域を定めて、同グとして考え、その顧客価値を具現化するたじ事業領域を選択しているライバル会社にどめの研究 / 開発、生産 / オペレーション、営う競争優位性を構築するか、差別化するかと業 / 販売、物流 / サービスなどの機能を考えいうことをテーマにした⑤競争戦略を考えまることを意味します。サプライチェーンを考す。更に、標的顧客に対する価値提案を明らえる際に、効率性を重視するのか、顧客に対かにして、それを支えるマーケティング・ミッ

するWTPの最大化といった顧客反応性を重

クスを内容とする⑥マーケティングを検討視するのか、どちらにするのかを考えた上で、します。最後にマーケティングで定めた４Ps

サプライチェーンの構成要素（設備、在庫、（product、Price、Place、Promotion）を 具 現 化

輸送、情報、調達、価格）を考えていくことするための開発、生産、販売、サービスといっになります。

た⑦バリュー・チェーン（VC）を構築します。

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ロジスティクス×社会システム研究会
ここまでは社内における経営要素です。本日

より、スタンダードモデルの店舗での小売販のテーマである⑧サプライチェーン（SC）は、売を前提とした見込み生産のモデルを加え外部の経営資源を使って機能戦略を補強、強ています。もともと同社の競争戦略は、法化することがテーマになります。このサプラ

人、機関を対象に、カスタマイズした製品とイチェーンは、事業戦略と密接に結びついてシステムソリューションの提供を行う適応化おり、一つのシステムとして機能させることモデルであり、受注生産をベースとしたもが必要なことは言うまでもありません。のでした。他社がCPUの最新バージョンを前事業戦略を策定する際の最初の選択であるもって組み込んで見込生産するモデルを採用

事業領域については、製品を縦軸に、市場をしていたのに対して、デルは、CPUの価格が横軸にとり、この二つの軸でマトリックスを時間の経過とともに低下していくという特性作成して整理することをお勧めします。市をうまく利用し、受注してから、CPUを調達場については地理的要素を入れたり、BtoBして製品に組み込むことで、CPUの価格が多やBtoCのような顧客の種類を使ったりいろ

少なり後も下がった時点で調達することで原いろです。サプライチェーン戦略を考える時

価を下げて、低い売価でも着実に利益を出せも、このマトリックスを使うことにより、サる仕組みを構築しました。これがデルの３Sプライチェーンの広がりを意識することがで（sell→source→ship）
モデルです。販売（sell）しきます。また、マーケティングは、２つの活たあとに調達（source）して、製品を出荷（ship）動（総論としてのSTP、各論としての４Ps）にするという適応化に基づく受注生産のモデル分けて考えることができますが、総論としてです。のSTP は、市場を同質のグループに細分化ししかし、CPUの進化スピードが低下したた（segmentation）、その中で積極的に働きかけめ、時間差による価格での差別化が難しくる標的顧客を選定し、その仮説的ニーズを定なってきたこともあり、スタンダードな標準義し（targeting）、提供するソリューションと品をウォルマートのチャネルで法人や個人にしての価値を明確化し、顧客の心の中で位提供するという新たな事業領域を加えて事業置づける（positioning）という活動を内容とし拡大を図りました。標準化モデルの戦略を新ています。各論としての４Psは、ポジショニたに加えたわけです。ワンストップショップングを実現するための活動に関する施策で、性の実現や、対人による簡易コンサルティン

具体的には、製品product、価格price、販路グセールス提供という点から、小売チャネplace、販促promotionを構築することです。

ルは有効と考えられます。これは、標準化

ここで、2018年当時のデルコンピュータのvs.適応化という競争戦略と製品・サービス、事例を紹介します。デルのビジネスモデルはチャネル等を内容とするマーケティングをこれまでの直販を使ったカスタマイズによるPC事業というシステムの中で有機的に統合受注生産に加えて、ウォルマートとの提携に的に機能させようと試みている事例として紹85

ロジスティクス×社会システム研究会介させていただきました。

なります。この違いを、家具業界で示すと、個々の設置空間に合った高品家具を創作して４．サプライチェーンの戦路適合性提供する「AgreeX」とコストパフォーマンスのよい標準的な家具を提供する「ニトリ」の対

前述の通り、事業戦略は、事業領域、競争比になります。
「AgreeX」は受注生産で、顧客戦略、マーケティング、それを支える各種機からの注文が入ってから、家具の設計をして、能戦略から構成されています。これらの要素

そのあとで、サプライヤーから原材料を調達がお互いに適合していなければならないのはし、加工・生産する「延期モデル」です。一方、

もちろんですが、機能戦略については、自社「ニトリ」
は見込み生産で、顧客からの注文がのバリューチェーンのみならず、自社の外に入る前に、メーカーがサプライヤーから原材も範囲を拡張してサプライヤーから顧客まで料を調達して、安定的に家具を計画生産して含むサプライチェーンとして考える必要があおり、一定の在庫が小売におかれている状況ります。つまり、サプライチェーンは、事業を実現しています。典型的な「見込生産」
モデ戦略及びその構成要素とも適合したものでなルです。どちらのモデルを採用するかで、サければならないということです。

プライチェーンの組み方が全く変わってきまサプライチェーンは、プロセスとして見るす。

必要があります。まず、顧客が注文し、小売戦略オプションを選択する際には、顧客は受けた注文内容を基に卸に発注して補充すの需要構造が分散（多数の小口顧客が存在する。さらに、卸はメーカーに製造依頼し、メーる）
か集中（少数の大口顧客に限定される）
か、カーはサプライヤーから原料や部品を調達す

ニーズの性質が同質性か異質性かのマトリッる。それぞれのステージで、売り手（供給側）クスで考えることをお勧めします。
「分散×同と買い手（需要側）の間で、情報、製品、資金質」の象限では、全体で標準化を行うアプローの３つの流れが生まれています。小売が顧客チが想定されます。それとは対極にある「集から受注する前に、どの程度前もって上記の中×異質」の象限では個々に適応化するといプロセスを開始しておくかということを基準うアプローチが考えられます。
「集中×同質」にしてサプライチェーンを「投機モデル」とでは少数顧客に標準化での展開するのに対し「延期モデル」に分けることができます。顧客て、「分散×異質」では同じニーズをもったグから受注してはじめて、上記のプロセスを開ループごとに適応化というオプションが想定始するモデルを「延期モデル」といいます。そされます。競争戦略の選択、マーケティングの反対が「投機モデル」です。
「投機モデル」
は、の選択、機能戦略の選択についても、こうし顧客情報をしっかり掴んで予測する仕組みがたマトリックスをベースに考えると整理しや必要です。
「延期モデル」は、注文を受けた後すいのではと思います。に、それぞれの機能が柔軟に対応することに86

戦略適合性を実現するには、①ターゲットロジスティクス×社会システム研究会
市場のニーズを把握する。②サプライチェーに低い場合は、高効率型サプライチェーン（Eンの能力を把握する。③市場ニーズとサプラ型）となり、不確実性、反応性がともに高い

イチェーンの提供するものにギャップがある

場合は、高反応型サプライチェーン（R型）とかどうかを把握するということが必要となりなります。コンビニエンスストアは、間違います。それぞれをもう少し細かく説明します

なくR型で、時間帯により配送物を柔軟に変と、①ターゲット市場のニーズについては、えていかなければなりません。一方、鉄鋼業求められる量の多様化、許容されるリードタ界の高炉での計画生産は、需要の不確実性がイムの削減、製品ラインの拡大など多様で、低いという前提で安定稼働させており、効率いずれのニーズに対しても需要の不確実性がを最優先したモデルと言えます。

高まります。②サプライチェーンの能力にR型かE型かを決めたら、サプライチェー

ついては、頻繁に起こる故障/ブレークダウンに含まれる不確実性をどこが吸収するのン、低い生産性と生産予測の困難性、低い製か。小売主体なのか、メーカー主体なのかを品品質などがサプライヤーの能力を推測する考えていくことになります。

ポイントです。いずれの兆候も供給の不確実性につながります。③市場ニーズとサプライチェーンの提供するもののギャップを埋めるためのサプライチェーンの再構築が求められます。

５．不確実性に対する操作化手段
これまでの説明を踏まえて、「 反応性重視（R型）」にするのか、「 効率性重視（E型）」にす

反応性を向上させるためにはコストがかかるのかを決めて、サプライチェーンの構成要ります。
「反応性重視（R型）」と「効率性重視（E素としての設備、在庫、輸送、情報、調達、型）」の２つにはトレードオフ（二律背反性）の価格を変えていくことになります。設備につ関係があり、一方をあげると他方が下がるこ

いては、役割、場所、能力について、集中形とになります。R型はサプライチェーンとし態なのか分散形態なのか、小規模なのか大規ての反応性は極めて高いのですが、その分コ模なのか、在庫については、平均在庫、安全ストがかり、E型はサプライチェーンとして在庫、季節在庫について大量なのか少量なのの反応性は低いのですが、コストを低く抑えか、輸送については、モード、拠点、ルートることができます。顧客のニーズを踏まえなについて速いのか遅いのか、柔軟なのか固定

がら、フロンティア曲線のどこでビジネスをなのか、情報については、需要予測、販売・展開するかを決めます。続いて、ニーズと供オペレーション計画についてコストをかけて給のギャップによる不確実性を改善するため予測精度を高くするのか、コストをかけずにに、まず、反応性を操作して、不確実性のレ予測精度を低いままにしておくのか、調達にベルと合わせて、戦略適合ゾーンに移動させついては、内製、外注について内製なのか外ることになります。不確実性、反応性がとも注なのか単一なのか多数なのか国内なのか海87

ロジスティクス×社会システム研究会
外なのか、価格については、固定制、変動制の水準、輸送・在庫コスト、各市場の規模・（メニュー制）にするか等を考えます。

成長性、関税レベル等で、これらの変数を用最後に、サプライチェーンの構造に関する論点です。まず、顧客への配送か、顧客引きいて機能配置について、機能、場所、規模、集中なのか分散なのかを検討します。

取りか、それから販売店経由か、仲介地点経最後になりますが、サプライチェーン・シ由かです。メーカー在庫で直接出荷（ドロッナリオ・プランニングの要点を説明します。

プシッピング）の場合は、在庫は各小売店でまず、対象物、出発点、到着点などのサプラ保管され、顧客は近くの小売店に出向いて発イチェーン基本事項を決定したあと、関連す注することが前提です。これは最も伝統的なる現地およびグローバル地域におけるさまざ小売店舗の形態ですが、このようなサプライまな変動要素を検討し、最後にもっとも留意チェーンの構造の具現化プロセスを紹介しましなければならない２つのキーとなる不確定す。

要素を特定します。例えば広域でパンデミッ

まず、競合他社のネットワーク構造と自社クが生じる可能性や地域における地震の発生の資金余力や既存ネットワークを踏まえた事などの不確定要素を２つ特定します。その２

業戦略をベースに、実現すべき反応性と主要つのキー要素が起こる場合と起こらない場合機能を確認することがフェーズ１で、サプラで、４象限のシナリオを開発し、４象限ごとイチェーンの基本戦略ともいえます。
その後、に基本事項を実現するためのオプションをシどの機能をどの地域で、どの規模で配置するミュレーションします。のか、生産は集中するのか分散するのか、需新型コロナウイルス感染拡大の影響に対し要と機能の対応はどうするのかといったことて、日本企業は欧米企業に比べて業績の回復を考えます。この設備配置戦略がフェーズ２が遅れていますが、日本企業のアジア依存です。これを考える時に、先ほどお話ししたが、回復を遅らせている大きな要因ではないように、地域別市場についてニーズの同質性かと思います。もう一つ、根源的な要素としを検討するとともに、設備設置コストについては、日本企業は成長領域へのシフトが遅れて規模の経済性水準はどの程度かなどを検討ています。これまでの事業領域ではコスト削します。繰り返しになりますが、フェーズ１減を主要なテーマになっています。OEMがのSC戦略を決定づける変数は、自社の事業低価格戦略を打ち出しますと、当然Tier１は戦略、競合他社の戦略、自社の資金力で、こTier２にコスト削減を求めます。それが、サれらの変数を用いて、反応性のレベルを上げプライチェーン全体のゴールになってしまる反応型（R型）なのか効率を最優先に考えるい、肝心の最終顧客の付加価値、いわゆる効率型（E型）なのかを検討します。

WTP（willingness to pay）を上げていくという同じくフェーズ２のSC戦略を決定づける方向での活動がおろそかになり、産業全体が変数は、規模の経済の水準、ニーズの同質性縮小均衡にむかうという負の連鎖になりか88ロジスティクス×社会システム研究会
ねません。新しい価値を出して売価を1.5倍、業全体の検討テーマになっていなかったと考２倍にすることよりも、コスト削減が重視さえます。

れてきた結果です。その蓄積が今のGDPの低矢野）最近、中国への一国依存に対して、見迷に繋がっています。日本の製造業の課題を直しの動きが見られ、多くの企業はサプライ整理すると、①成長性の高い事業領域へのシチェーン戦略をどう考えるべきかで迷っていフト、②新たな事業戦略の立案、推進、③そる中で、本日のお話で頭の整理ができたと思れを支えるサプライチェーン再構築で、脱炭います。サプライチェーンの上流から下流ま素、DX、経済安全保障、労働力の搾取を排での一連の流れを、如何にコントロールする

除したサステナビリティの実現等の新たな潮かという問題において、効率性の議論が中心流を考慮した立て直しがポイントとなるででした。本日のご説明の中のサプライチェー

しょう。

ンの目的というところで、最終製品の価値（WTP）を実現するために、サプライチェー

ディスカッション

ン全体でかけた費用を引いた差分であるサプ
ライチェーンの余剰の最大化を図るとありま矢野）サプライチェーン再構築の議論は、例したが、重要な指摘だと思います。日本企業

えばアメリカ同時多発テロ事件や東日本大震

はこの価値のところでサプライチェーンを見災などで、重要なテーマとなり、本日のご説て来なかったのではないでしょうか。

明では、「反応型（R 型）」に近い考え方である笠 原 ） そ の と お り で す。 多 様 な 購 買 ス タと思いました。日本企業は、従来は、グロー

イ ル が あ り、 一 つは「レバレッジドバイ /バリゼーション全盛の中での考え方をベースleveraged buy」といった安さを求める購買スとしていましたが、これだけ様々なリスクがタイル、もう一つは「リンクドバイ / linked

顕在化してくると、これまでのグローバリbuy」
といった生産プロセスにフィットするタ

ゼーション全盛の考え方ではないサプライ

イミングで製品を提供することを重視する購チェーンのあり方を検討することが非常に重買スタイルで、ジャストインタイムデリバ要になってきているという認識を持ちましリーのように、生産プロセスに合わせる形でた。

サプライヤーが納品する仕組みです。もう一笠原）ご指摘のとおりです。日本企業が備えつはサプライヤーも議論に入れて顧客価値をしなかった訳ではなく、現場で個々のケーを高める「バリューバイ /value by」という購買スに対応すべく、戦術的にはさまざまな議論スタイルもあり、これを重視している顧客もがされてきました。しかし、それが全社的、います。さらに、部品の価値を統合して顧あるいはサプライチェーンを含めで包括的に客の最終製品の価値を高めて販売を促進す戦略的な対応まで落とし込まれていたかと言ることを重視する「インテグレーテッドセル

うと、必ずしもそうではないと考えます。企/ integrated sell」というスタイルもあります。
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ロジスティクス×社会システム研究会
PCのCPUのように「Intel Inside」というブラン部分と個別適応しなければいけない部分を明ディングで、PCの価値を高めるような事例確化することがベースです。マスカスタマイです。このように、ブランディングまで含めゼーションも含め、戦略からサプライチェーてサプライヤーが価値を提供している事例

ンを検討するケースとサプライチェーンからは、高級自転車にもあり、「SHIMANO」ブラ戦略を策定するケースとがあり、両方の知見ンドの変速機を組み入れることで自転車といが必要です。物流倉庫においてもしかりで、う最終製品の価値を高める事例もあります。

学際的な領域で専門性を深めていくことが重このように多様な購買スタイルがあり、コス要です。

トだけの「レバレッジバイ」
だけではサプライ最後に本日お話しした「延期モデル」と「投チェーンは語れません。

機モデル」
では、企業文化が異なります。
「延矢野）ご説明があった見込生産型と受注生産期モデル」は受注生産で、こうしたモデルで型はそのとおりですが、これからはカスタマ

大きくなった企業は自社で主体的に環境分析

イゼーションが注目されると思います。そこをして、あるべきシステムに関してリスクをのところをどうお考えですか。

取りながら企画して事業化するという文化が笠原）部分的にカスタマイズする場合は、モありません。決めるのはあくまでも顧客であジュール化して顧客のニーズに合わせるといるOEMで、そのOMEの作成しくれた設計図うのが魅力的なコンセプトだと思います。例

に従って、製品やサービスを開発していくとえば、船のタンカーの場合、基本的な構造はいう受注生産の受け身のスタンスです。しか同じであっても船主によって求める価値は異し、このモデルで単価をあげていくには限界なり、船主の要望によって基本設計は変えずがあり、「投機モデル」に転換しないといけなに、部分的にカスタマイズしています。

いということは頭ではわかっていても行動が矢野）マスカスタマイゼーションの考え方は、ついていかない。
これからの日本の産業界は、我々が使う商品やサービスに入ってくると思いろいろなチャンスがある中で、戦略論だけいますが、サプライチェーンについて、マスではなく、文化、マインドセットもポジティをカスタマイズに切り替えるポイントをどうブに変えていただくことを考えないといけま考えればよいのでしょうか。構成するプレイせん。変化はチャンスであるという文化の醸

ヤーがマスとカスタマイズにどう関わってい成は経営トップやリーダーが率先して行ってけばよいのか。ここはサプライチェーンの戦いただきたいです。

略に関わってくるのではないでしょうか。

矢野）どう価値をつけるかというときに、不笠原）まずは、顧客ニーズのデータ化がポイ

確実性におけるギャップをうまく調整するとントになるでしょう。いきなり個々の顧客のころに価値を見出すべきと捉えてよいのでニーズに合わせて適応化するのではなく、複しょうか。

数の顧客のニーズを探索して、共通化できる

笠原）その通りです。不確実性をサプライ90

ロジスティクス×社会システム研究会
チェーンの誰がどのように吸収するかを考えルでコストを算定してみると、どの程度のコることがポイントです。そのようなモデルもスト上昇になるのかがわかり、どこから何を大事ですし、もう一つは、顧客ニーズをしっどれだけの量を調達するのかを仮定した上かりとらえることから今一度考えるというこで、高付加価値なものを生産する工場を建設とです。ノーベル経済学賞を受賞したフリーするのならば、市場に近いところにする。そドリヒ・ハイエックは、イノベーションの源ういう前提でシミュレーションします。

泉は現場にあると言っています。現場を見て矢野）それで高くなる場合は、異なる設定を顧客の困りごとに共感しながら事業のアイデしてシミュレーションを繰り返して判断してアを考えるということが顧客価値創出のスいくということですね。

タートだと思います。物事をネガティブにと笠原）顧客価値は、分母としての負荷を減ららえることで、さあ大変だ、だからコスト削すこと、分子としての効用をあげることの２減しないという思考パターンになっている

つの視点から考えるべきで、サプライチェーケースが多いのかなと感じますね。コスト優ンが分断されると顧客にとっての負荷が増し先だから、中国のベンダーだという短絡的な価値が減ることになります。負荷と効用のバ思考です。現場をみる力が衰えているのでランスで顧客価値やWTPが決まってくるのしょうか。現場を見ずにGoogle検索で済ましで、経済的なコストだけを意識するのは大きてしまう傾向があり、そうした姿勢で大企業な間違いの原因となります。の新事業企画チームが企画しても成果が出矢野）多くの企業は扱っている商品や市場はず、そこからイノベーションが生まれること多様でも、全て同じ考え方で対応しています。

はありません。サプライチェーンを企画・設

しかし、それぞれの事業戦略は異なるべきで計する際にも、現地、現場、現実をみて実践ありサプライチェーンも違うべきですが、そすることが必要不可欠です。そのためには、こまで細かく考えて来なかったということでフットワークとネットワークが重要です。異

しょうか。

質なネットワークを持っていないと新しいこ笠原）そうですね。事業戦略に一貫性があれとに対応できません。

ば、あとはサプライチェーンの担当者に任せ矢野）最後にサプライチェーンで、シミュればよいのです。

レーションするとありますが、コスト面での矢野）事業戦略とサプライチェーン戦略が連シミュレーションはできても、R型の場合の動していないといけない。多くの企業がサプシミュレーションはどうすればよいのでしょライチェーンで悩んでいる中で、頭の整理のうか。

仕方を教えていただきました。本日は、あり笠原）レジリエンス、リダンダンシーなどをがとうございました。

考慮して、顧客のニーズを反映させる形で、サプライチェーンとバリューチェーンのレベ91