日本金融監査協会《金融高度化ウェビナー・イブニング》

内部監査にかかる

コンフリクト・マネジメント

明 治 安田 生命保 険相互 会社
監査部 上席監査品質指導役
十河隆（そごうたかし）

本資料の内容、セミナーにおける意見やフレームワーク等は講演者の個人的見解によるものです。
講演者の勤務先（明治安田生命保険相互会社）の事例ではなく、公式な見解を示すものではありません。

本日のセミナーを担当させていただきます・・・・・

明治安田生命保険相互会社
監査部 上席監査品質指導役
十河 隆（そごうたかし）

保険金部、契約部等を経て、監査部にて内部監査を13年間従事している。
かつて、保険金部在任時、「不適切な保険金等の不払い」による行政処分（業務停止命令および業務改善命令）を受け、未曽有の事態に対応することとなった。その際、内部監査の重要性を痛感した。
現在は、監査部において内部監査のスーパーバイザー業務を専任している。社外活動として、内部監査にかかるセミナー・講演、また、日本内部監査協会 CIAフォーラム研究会座長として、内部監査部

門・内部監査人の悩み、課題解決に向けて研究活動を取りまとめている。
公認内部監査人（CIA）

公認金融監査人（CFSA）

認定スクラムマスター（CSM）

1

セミナー・プログラム

Ⅰ.コンフリクト・マネジメントとは・・・6

Ⅱ.監査部におけるコンフリクト・マネジメント

・・・9

Ⅲ.監査対象部署と監査部

・・・15

Ⅳ.監査対象部署の担当役員等と監査部

・・・32

Ⅴ.監査部長・監査チーム・内部監査人等

・・・35

Ⅵ.まとめ

・・・39

2

セミナー受講のみなさまへ

Ⅰ.セミナーにおけるアプローチ
アシュアランスを目的としたテーマ監査を前提としています。
監査プロセスにおけるコンフリクト・マネジメントに焦点をあてて考察していきます。

Ⅱ.プレゼンテーションの詳細について時間の制約もあり、メインのスライドにて解説します。また、関係・補足事項等は【参考】スライドをご参照願います。

なお、みなさまにおかれましては、具体的な課題、ご事情が異なると存じます。後日、ご希望に応じて、ご質問・相談等に個別に対応させていただきます。遠慮なく、お申し付けください。

3

本セミナーにかかる用語・表現等■監査部

・・・内部監査部、内部監査部門等■監査人 ・・・内部監査人■監査プロセス①オフサイトモニタリング（日常的に監査対象部署等から入手した資料等を確認）②予備調査③オンサイト監査④発見事項⑤レポーティング（監査報告）■帳票・シート等（例）①監査プログラム②意見交換シート④改善提案・改善措置の計画シート③事実確認シート⑤監査結果報告書・監査レポート

4

本セミナーにかかる用語・表現等

■予備調査
①着眼点

②仮説・論点（監査要点）⑤エビデンス（証跡・強度含む）③評価基準④分析・評価・検証等⑥意見表明等の候補■仮説・論点（監査要点）①仮説は事前準備段階の「見立て」、これから検証であるものの、確からしい事項②論点は明確にすべき監査問題、その結果、問題解決が容易になる重要な事項■発見事項、判断基準等①指摘・改善事項（顕在化・潜在化事象）②提言・検討事項（将来等の潜在化事象等）③予兆管理は「前兆」「前触れ」で予兆、異常、逸脱を察知、課題抽出、未然防止すること④将来予測は予想される変化・影響・効果などを定量的、定性的に試算・予測すること⑤整備・設計（Design）・運用・統制（Control）

5Ⅰ.コンフリクト・マネジメントとは

1.コンフリクトとは

6

1.コンフリクトとは（1）コンフリクトとは・・・対立、衝突、不一致、確執など（2）内部監査にかかるコンフリクト・マネジメント

コンフリクトを内部監査の高度化や成長の機会として積極的に受け入れて監査プロセスを展開すること

7

1.コンフリクトとは

参考（3）コンフリクトモード

競争
Win-Lose

協働
Win-Win
妥協

回避
Lose-Lose

適応Lose- Win①競争

Win-Lose 相手に歩み寄ろうとせず、自己主張を通す②協働

Win-Win 相手を尊重しながら、自己主張もし、Win-Winを目指す③妥協

互いに要求水準を下げ、協力して課題解決を行なう④回避

Lose-Lose その場で解決しようとはせず、対立にかかわろうとしない⑤適応 Lose-Win 相手に従い、自己主張をしない
8

Ⅱ.監査部におけるコンフリクト・マネジメント

1.BeforeコロナとWith/Afterコロナ
2.コンフリクトにかかる監査部のポジション
3.コンフリクト・マネジメントのメリット・デメリット
4.良好な関係づくり

9

1.BeforeコロナとWith/Afterコロナ●Beforeコロナ（対面主流）

内部監査（コンフリクト・マネジメント）の環境・所要時間はある程度 確保できていた。

●With/Afterコロナ（リモート監査）

効率化が求められ、内部監査（コンフリクト・マネジメント）の環境・所要時間には限界が生じている。

そして・・・Beyondコロナ
10

2.コンフリクトにかかる監査部のポジション（カルチャー）（1）コンフリクトにかかる監査対象部署と監査部の関係●対立的・敵対的●ニュートラル●好意的・協力的

無関心・良好でない関係

中庸・中立

良好な関係

コンフリクトが状況に応じて潜在的なコンフリクト発生しやすい

コンフリクトが発生の可能性

112.コンフリクトにかかる監査部のポジション（カルチャー）

参考（2）コンフリクト・カルチャーとは・・・組織体における対立をポジティブに受け入れる組織文化
個人レベル

組織レベル

経営レベル

お互いに心理的安全性を 会 議 体 等 の 場 面 で 、 フ 役 員 等 が マ ネ ジ メ ン ト
確保して、積極的に意見 ラットに意見交換して調 （執行）におけるコンフ交換できる。

整・意思決定できる。

リクトを受け入れている。

（3）監査部におけるコンフリクト・カルチャー

Aタイプ

Bタイプ

Cタイプ

発見事項に「熟達した専 「合意形成」を重視して、ときに「妥協」と言わざ
門的能力と専門職として 意見相違の部分には調和 る事象が散見、コンフリの正当な注意」をもって 重視の姿勢で取り組む。

クト回避、同調圧力の傾毅然と立ち向かう。

向がある。
12

3.コンフリクト・マネジメントのメリット・デメリット

メリット①発見事項等のフィルタリング機能となる。

デメリット①監査対象部署に対して主体的に対応しなければ、対立・軋轢が増大する。

②監査対象部署の価値観・考え方等を理解でき、分析・評価につながる。

②時間と心理的なエネルギーが必要で監査資源（特に時間）を消耗させる。

③監査対象部署との新たな関係づくりができる。

13

4.良好な関係づくり（1）内部監査による監査対象部署への啓発・情報提供活動

1.モニタリングにかかる情報提供・意見交換等

2.社内各種活動

3.セミナー実施、講師の実施（参画）としての参画14

Ⅲ.監査対象部署と監査部

1.解決策・事前準備等（全体図）

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント
3.エスカレーション方式による解決策

4.合意形成プロセスとシナリオづくり
5.感情にかかるマネジメント

6.その他

起こりうるコンフリクト（例）151.解決策・事前準備等（全体図）

監査対象部署

監査部

発見事項にかかる

エスカレーション方式

コンフリクト・マネジメント

による解決策

合意形成プロセス

感情にかかるとシナリオづくり

マネジメント16

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（1）監査対象部署とのコンフリクトとは?

リレーションシップ

タスク・コンフリクト・コンフリクト①立場②解釈・価値観③感情

指摘する立場

内部監査の視点・考え方・指摘される不快感、腹vsvs立たしさ、反発心指摘を受ける立場

マネジメント・推進等

・傷つくプライド17

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（2）指摘事項 or 提言事項 どちらにするか??
■コンフリクト回避のために指摘事項が提言事項にすり替わってはいけないこと

あるべき姿・水準・範囲・レベル等指摘・改善事項

提言・検討事項

顕在化・潜在化事象

将来等の課題・潜在化事象

現状
18

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（3）発見事項のエビテンス（証跡）は・・・どれだけの強さか?
■エビテンスの強弱によって、監査対象部署が納得しやすいしくみを組み立てる。

エビデンスの強い

中位

弱い

強度

（strong）（medium）（weak）

影響、弊害、ロジック・根拠等

根本原因分析等との調整・補強

対応・判断

重要でない

なし・不明
検証深度が浅い19

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（4）監査場面に応じたコンフリクトと監査シナリオ（例）を策定する。
コンフリクト（例）

監査項目

意見交換

監査シナリオ（例）◇リスク認識の相違■ボタンの掛け違いを積極的にアプローチ◇監査項目に賛成できない・無関心■監査対象部署のリスク認識を細かく把握◇一部の事象をつまみ上げている■まず7割ほめて3割について問題提起◇意見対立が平行線のまま、長期戦の構え ■ペーパー（文書）にしてお互いに評価■全体ではなく、論点・細目別に合意○・確認中△・意見対立× を客観的に分析・評価しよう!!
監査対象部署

監査チーム

論点Ａ ○

論点Ａ

○

論点Ｂ ×

論点Ｂ

×

論点Ｃ ○

論点Ｃ

○

論点Ｄ △

論点Ｄ △

20

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（4）監査場面に応じたコンフリクトと監査シナリオ（例）を策定する。
コンフリクト（例）

事実確認

改善提案

監査シナリオ（例）◇重要度・影響度・緊急度の意見対立■重要度・影響度・緊急度の具体的な説明◇最初から指摘ありきの批判■不毛な議論・局地戦を回避する全体評価◇他の監査対象部署も対象とすべき■改善すべき事項と改善提案はセットで◇効果的でないため受け入れられない■監査対象部署にとってのメリット強調■問題事象（赤）は全体評価として、リスクH?・M?・L? ・・・なのか客観的に分析・評価しよう!!
監査対象部署監査チーム

21

2.発見事項にかかるコンフリクト・マネジメント（5）指摘・改善事項と改善提案とのセット提案でコンフリクトを逓減させる。

指摘・改善事項監査部からの改善提案■具体的・効果的な改善策・コンテンツ■指摘事項に至った
①着眼点

②プロセス

③応用できること■活用できるツール、データ分析の提供

22

3.エスカレーション方式による解決策（1）コンフリクト（合意形成が不調）の場合、意見交換の相手をエスカレーションさせていく。

監査対象部署の分野

A

B

C

D

E

部門長・担当役員
部長
GM・課長
リーダー・担当者
Dは関連部署の部長
Eは関連分野の担当役員等

23

3.エスカレーション方式による解決策

参考（2）エスカレーションさせるかどうか・・・迷ったときのチェックシート✔

例①意見交換を尽くして、これ以上の進展が見込めない。
②エスカレーションが妥当か否かの判断をする。（メリット・デメリット）③エスカレーションさせるテーマ・問題等を明確化する。
④判断・見解or アドバイスをいただくのか目的を明確にしておく。

⑤エスカレーションによる行き詰まり・硬直化は、ボトルネック等を探り直す。
⑥別のエスカレーション・ルートがないか調査する。
⑦監査対象部署にエスカレーションを伝える・結果として伝わる等の影響を考慮する。
⑧エスカレーション依存（安易に上位者判断を求める）に留意する。
（コンフリクトを助長させかねない）

24

4.合意形成プロセスとシナリオづくり（1）合意形成までのプロセス

決定権者 (key person)と合意形成

監査対象部署の事実・評価・認識

事実の再確認

継続的な意見交換

合意形成

主張・反論の理解等の差異を分析

・再評価

・受容検討

or リスク受容25

4.合意形成プロセスとシナリオづくり

参考（2）シナリオづくりのためのシート（例）
立場の違い

解釈・価値観の違い

感情の取扱い①最初の意見に対する回答①最初の反論に対する回答①感情部分の切り分けは?

②後続の意見に対する回答②後続の反論に対する回答②個別対応が必要か?

③どこまで理解しあえたか?

③どこまで理解しあえたか? ③決定権者 (key person)と④残存部分等はなにか?

④残存部分等はなにか?

⑤方向性は一致できるか?

⑤方向性は一致できるか?

⑥建設的な意見交換?

⑥建設的な意見交換?

⑦合意形成できるか?

⑦合意形成できるか?

⑧「腹落ち」できるために?

⑧「腹落ち」できるために?

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

監査対象部署監査部

シナリオ対応（例）の話し合いか?

26

4.合意形成プロセスとシナリオづくり（3）合意形成できなかったときの対応を事前に決めておくこと（以下は例）

1.監査部として

２.監査担当役員との単独の意見表明

意見交換

３.継続的にモニタリング

４.監査期間の延長

27

5.感情にかかるマネジメント（1）感情の3分類

分離感情

帰属感情

・ 「 怒 り 」 「 ね た み 」 ・個人の「感情の個性」「いらつき」など

組織等の感情・「漂っている組織等の・ポジティブ傾向・ネガ 感情」「雰囲気」

・外部刺激で発生、短期 ティブ傾向など・組織等に定着、限定的間でおさまる感情

A.表面的な指摘事項 B.一部の事象をピックアップ C.監査対象部署の主張の軽視等

28

5.感情にかかるマネジメント

参考（2）感情的・攻撃的で対応に苦慮する相手への行動①感情的な攻撃・反論・抵抗に対して、すぐに反撃ぜす、クールダウンの時間をとる。

②監査対象部署が間違っていることを、すぐにエビデンスで証明しようとしない。
③監査対象部署の評価できる取り組み・組織体への貢献を理解していることを伝える。
④監査対象部署にとってもメリット等があることを説明する。
⑤「なぜ」ではなく「何を」や「どのように」で始まる、結果を質問する。

29

5.感情にかかるマネジメント

参考（3）監査対象部署が意見表明を受け入れやすい関係づくり■監査対象部署が・・・疑心暗鬼になることを避け、可能な限り、監査の進捗・今後の展開を説明する。
✔

関係づくりの例①日常的・オフサイトモニタリングにおける良好な関係づくり②社内のポジション・環境・立場（上下・左右の組織関係、パワーバランス）の理解③監査対象部署からみた監査項目・アプローチ等の透明化④監査対象部署の心情の理解、心理的安全性の確保⑤事象の分析・評価、根本原因分析、周辺・関連情報の提供⑥意見表明と提案・ボトルネック解消・具体的なアドバイス・上位者への報告方法等⑦監査チームはすべてが○（正しい）×（誤り）ではなく、その複雑性等を考慮と伝達⑧監査対象部署とのギャップを把握・解消する主体は監査チーム（主任）の行動⑨監査チームは意見表明の扱い・受け止め方（ポジティブ・ネガティブ）の分類による対応⑩監査対象部署とのギャップを見過ごさないこと（入念なコミュニケーション）
30

6.その他起こりうるコンフリクト（例）1.発見事項の説明・合意等

2.新任の監査対象部署の変更・撤回

長による保身・不満

3.局地戦の判断

4. 監 査 対 象 部 署 の 「 沈 黙（例（隠れた対立・腹落ちして監査結果報告書の記載ぶり）

部いない）」に注意する。

31

Ⅳ.監査対象部署の担当役員等と監査部

1.監査対象部署の担当役員等との関係づくり

32

1.監査対象部署の担当役員等との関係づくり（1）監査対象部署の担当役員等の立場を理解、把握する。
■担当役員は①全社にかかる立場②監査対象部署の部門長 の2つの側面がある。

全社にかかる立場

監査対象部署の分野

部門長・担当役員部門長・担当役員

部長
すべての組織GM・課長
リーダー・担当者■ご判断・ご見解 or アドバイスをいただくのか目的を明確にしておく。

33

1.監査対象部署の担当役員等との関係づくり（2）監査対象部署の担当役員等の属性等（誰に・どこまで）を見極める。

意思決定の立場・権限経営視点が提供できる

問題事象の専門知識あり客観的な立場

34

Ⅴ.監査部長・監査チーム・内部監査人等

1.ファシリテーターの役割
2.コンフリクト・マネジメントにかかる必要なスキル

35

1.ファシリテーターの役割（1）監査チームの意見対立・議論は徹底的に、ファシリテーターの役割は主任監査人
ファシリテーター
主任監査人
主任監査人

担当監査人

ベテラン監査人

担当監査人

担当監査人

担当監査人

■監査チーム内で「コンフリクト・意見相違は一切なし」は品質向上できているか確認する。

36

2.コンフリクト・マネジメントにかかる必要なスキル（1）ふりかえりの3つのポイント

1.なぜコンフリクトが発生

２.どのようにコンフリクト

３.なぜコンフリクトは解決したか?

は解決されたか?

できなかったのか?

■自己評価、アクションプラン

■監査対象部署からの気づき・アンケート37

2.コンフリクト・マネジメントにかかる必要なスキル（2）ふりかえりから・・・見えてくるブラッシュアップすべきスキル

1.エビデンスにかかる

２.改善提案の品質・

３.ソフトスキル

効果的な説明レベル・効率化、貢献等（コミュニケーション）

４.予兆管理、将来予測

５.リスクアセスメント

6.バランスのとれたを説明

を根拠に

職業的懐疑心38

■まとめ・・・効果的なコンフリクト・マネジメントへのエピローグ

1.監査対象部署に接するときは、いつも最初に・・・できているところを評価しよう、よいところから見てみよう。人間は肯定・評価されたときに・・・変化の余裕を持つことができる。
2.監査部長等は、内部監査人が発見事項の「本質」に着目しているか注視する。安易なコンフリクト回避がないか、判断・行動がブラックボックス化しないように・・・留意する。
3.内部監査人としてのソフトスキル（リーダーシップ・コミュニケーション・ファシリテーション）は、常にトレーニングを続けないとあらゆるコンフリクトの複雑な局面に対応できなくなる。

39

■まとめ・・・効果的なコンフリクト・マネジメントへのエピローグ

4.内部監査がレジリエンス（resilience）な組織になるには、内部監査人がコンフリクトを効果的にしなやかに扱えることが必要となる。

コンフリクトは部門と個人としての成長の機会となる。
5.最後に、コンフリクト・マネジメントを「進化」させていく。真剣に反論・抵抗、対立意見を主張してくれる監査対象部署に感謝しよう。
内部監査人は、価値観・評価の違い等から学ぶべきことは多い。

たとえ、信頼関係があってもコンフリクトは突然起こりうる。内部監
査人は、そのハードルを乗り越えて、コンフリクトを深いコミュニケーションに変換することができる。

40

■ご質問・意見交換シート（様式自由）

冒頭にてご説明のとおり、みなさまにおかれましては、具体的な課題、ご事情が異なると存じます。ご希望がございましたら、ご質問、ご相談、意見交換等に個別に対応させていただきます。遠慮なく、お申し付けください。（CIA公認内部監査人として、IIA倫理綱要での守秘義務を遵守いたします。）
講師あて

E-mail（個人） sogolove@hotmail.co.jp にお願いいたします。

41

日本金融監査協会《金融高度化ウェビナー・イブニング》

内部監査 にかかる

コンフリクト・マネジメント
ご質問、意見交換、個別セッションをご希望の場合は、下記までご連絡いただければ幸いに存じます。
明治安田生命保険相互会社

監査部

十河隆

E-mail（個人） sogolove@hotmail.co.jp
E-mail（勤務先） t-sogo@meijiyasuda.co.jp
東京都千代田区丸の内2-1-1

明治安田生命ビル