30% CLUB JAPAN INVESTOR GROUP INTERVIEW SERIES VOL7
田代桂子様とのインタビュー : 多様性と企業変革
SMDAM 田代さんの大和証券グループ本社（以下「大和証券」）におけるヒストリー、その中で多様性の視点で注力してきたことについてお話しください。
田代 1986 年の入社当時、総合職の女性は5 名しかいませんでした。それから約 15 年間の合計でも、総合職として入社した女性はわずか 60 名程度と全体の 1.3%程度に過ぎませんでした。したがって、当社における女性活躍とは、総合職でない女性たちをいかに引き上げて、社内の女性人材のプールを増やすかがポイントでした。入社後のキャリア形成、研修の受け方、個人の希望も異なりますが、私は女性たちにやる気や自信を持ってもらうために、毎年対象者を集めて積極的に研修を実施していたと記憶しています。
SMDAM 他の女性同期 4 名の方々はそれぞれどのようなキャリアを積まれたのでしょうか。
田代 男女雇用機会均等法が施行され、私自身は就職活動期間中、かなり意識的に面接へ臨みました。そのなかで、大和証券はかなり高い意識を持っていると思えました。例えば、制服を着る・着ないといったことについても、まだ何も考えていない企業が多い中で、当社は「総合職ですから、制服は着ません」と明言していました。私の同期 4 名というのは、そうした当社を選んで入社したといえます。同期で当社に残っているのは私 1 人だけですが、それぞれ素晴らしいキャリアを築いています。
SMDAM 当時の女性総合職の方々も、総合職として分け隔てなくキャリアを築くことができたということでしょうか。

田代 現在の女性社員は、自然に「支店長になりたい」といった希望を持っていると思います。ただ、私の時代の女性総合職は、当社にそうした制度があること自体を知らずに入社し、「支店長やマネジメントになりたい」といった明確な意識は持っていなかったと思います。
SMDAM 田代さんが入社された当時、大和証券で女性活躍に対する意識が高かったのは、人事など現場の方だったのでしょうか、それとも経営陣からトップダウンで取り組まれていたのでしょうか。
田代 詳しいことはわかりません。ただ、採用面接まで経営層が深く関与していたとは思えないので、やはり当時の人事の意識が高かったのではないでしょうか。当社で初めて留学制度を利用した女性は一般職の方でした。そうしたエピソードからも、人事部、もしくは人事のどなたかが高い意識を持っていたのではないかと思います。私は、早稲田大学時代に「私たちの就職手帖」の取材という形で、企業に様々な質問を投げかけました。そうした中で、私はリクルートスーツを着ないで就職活動しようと考えました。リクルートスーツを着ていなくても、採用してくれる会社はいい会社に違いないと考えたのです。自分で面接官をやってみてわかりましたが、リクルートスーツを着ていなくても、きちんとした格好で、きちんとした応対ができれば落とすことはありません。しかし、相変わらず学生たちはリクルートスーツを着ています。会社側から、「あなたがどんな格好をする方なのか知りたいので、普通の恰好で面接にきてください」と呼びかけた方がいいと思います。
SMDAM そうした文化が次第に大和証券全体にも浸透、熟成していったのでしょうか。

田代 私の場合は、入社後の昇進・昇格、留学生試験、転勤等で区別された記憶はないですね。私の後に留学された女性同期もいます。
何かしらの区別的なものがあったのかもしれませんが、人事がしっかりとみていたように思います。

田代 元々当社はちょっとしたアイデアを取り上げるカルチャーがあったと思います。MMF、株式累投、オンライン証券等、すべて当時の若手の意見が取り上げられた例です。

SMDAM 留学自体はご自身で希望されたのですか。

SMDAM 変えようと思えば変えることができる現在の立場からみて、変革の際にハードルと感じることはありますか。

田代 そうです。留学生試験を受けました。私の所属していた部署は留学制度を利用している方が多かったという影響もありますが、「また2 年間学生ができるのであればやりたい」と気軽に挑戦しました。良かったと思います。
SMDAM 留学制度を利用して MBA を取得されましたが、いつごろからマネジメント意識を持つべきでしょうか。

田代 取締役といった立場であってもそうでなくても、現状を変えたいと考える人は多いですが、実際に変えていくことは難しいというのが現実です。人それぞれ考え方やカルチャーは異なりますし、何をどう変えたいのかも人それぞれです。30%Club の掲げる 30％という数字も、数値目標の是非はありますが、まずはここに向けてやってみようということだと私は思います。

田代 桂子様大和証券グループ本社
取締役 執行役副社長
1986 年大和証券入社、1991 年スタンフォード大学
MBA 取得、2011 年ハーバードビジネススクール AMP修了。大和証券入社後、国際引受部、シンガポール・ロンドン海外現地法人等、国際畑におけるキャリアに加え、大和証券グループ本社 IR 室長、大和証券キャピタル・マーケッツアメリカ
ホールディングス Inc. 会長などを歴任。CFA（米国証券アナリスト）。公益社団法人経済同友会 副代表幹事。IFRS 財団評議員。
金融庁 企業会計審議会委員。金融庁金融審議会（ディスクロージャーワーキ
ング・グループ）専門委員。

SMDAM なかには数値目標に向かう過程で社内の人材プールが不足しており、これを解決しない限り、社内からの女性役員登用は難しいと説明される会社もありますが。
田代 それは、その企業の意識次第だと思います。そもそも肩書や業務の定義を変えていく必要性があります。そうした企業はジョブ・ディスクリプションが古いままなのではないでしょうか。ダイバーシティを達成するには、みんなが同じキャリアでは意味がありません。
SMDAM 女性取締役として取締役会における役割はユニークであるべきとお考えでしょうか。それとも、フラットであるべきでしょうか。
田代 役割分担はないと思います。取締役の1 人としてそれぞれのスキルや経験を発揮すべきと考えます。ただ、女性としての経験値が、男性のそれとは違う部分はあると思います。

SMDAM 日本社会の現状として、女性取締役としての役割を感じる場面はありますか。
田代 感じさせられていると思います。女性の社外取締役のなかには、「女性だから選任された」と思わされて、それが負担になっていることがあると思います。私が役員に就任したときは、新任女性役員 4 名同時就任という異例なタイミングでしたが、社長に呼ばれ、「若いし、女性だから、マスコミを含めた周りから、女性役員であることを取り上げられることになるだろう。申し訳ない」と言われました。実際に、新聞にもそのように取り上げられました。しかし、そのことをわかってくれている人に選ばれたというのは支えになりました。そのようなフォローを受けていない方々は、周囲の反応に直接さらされていると思います。最近では経済同友会の活動でも、昔からの「理想の家族像」に対し、異論を唱えるのは男性経営者も少しずつ増えており、変わりつつあることを感じています。
SMDAM 確かに、昔は女性一般職の存在にも特に違和感を持つことはありませんでした。
田代 40 才代半ばくらいまでの世代は、いかに女性の人材プールを確保するかが重要でした。これは長期間、会社勤めをしていてもキャリアパスに乗れていない女性が多いというだけです。そうした人たちを、ジョブ・ディスクリプシ
ョンを変えていきながら、引き上げていく必要があります。
SMDAM 田代さんはそうした層を引き上げる立場でしたが、意識の違いはありましたか。
田代 意識の違いというよりも、自信の違いかと思います。女性の中にはキャリアについて「自分は考えていなかった」という負い目を感じている方が多いです。むしろそれがダイバーシティに貢献していく可能性があると感じています。逆に男性は必要以上にキャリアを意識させられ、負わされているように思います。今は女性が仕事も家庭も、といわれていますが、男性も同様に仕事も家庭もすべてやりたいと思うようになれば、自ずと問題は解決すると思います。仕事以外の目的を持つことができれば、みんな喜んで早帰りするでしょう。
SMDAM 大和証券として、男性の意識改革に取り組んでいることはありますか。
田代 会社としては、子育ては二人でやりましょうと積極的に推進しています。制度を作るだ
けでは解決しないことがわかってきたので、男性の抵抗感をいかに打ち破るかを考えてきました。例えば数年前に休暇の名称を変更してみました。子供の入学、卒業といったイベント
時に取得する休暇を「キッズセレモニー休暇」としました。これは上司からすると申請されたら断りにくいですよね。男性の育休も、数日間程度では「育児」には程遠いので、「育児サポート休暇」ではないかと提言してみたりもしました。

個人的に、育休の内容にはこだわり、普通の有休に過ぎない内容なのに、育休として申請していた場合には、「これは有休だから、育休は別に取りましょう」と、伝えていました。本来の趣旨で育休を利用するように促してきたことで、徐々に理解してもらえるようになりました。
有休を育休に振り替えての取得率 100％は意味がない、と伝えています。今では、男性がもっと本気で育児参画をするよう“サポート”がつく休暇を廃止し、男性は 2 週間以上の育児休職を必須としています。

田代 なぜ女性取締役 30％の多様性が必要なのか、そこをしっかり考えているのか疑問に思うことがあります。企業がより競争力を高めるためには、そもそもの戦略がダイバースな意見に基づく必要性がある、そのことを理解していない企業が多いように思います。ぜひ投資家のみなさまにはそうした点をチェックして頂きたいです。問題は非常に根深いと感じます。子
育てや家庭像に関する根強い思い込みから、制度があっても利用されないという事態に陥っています。制度の整備を進めたら、さらにもう一歩を踏み込む必要性があります。

SMDAM かつての証券会社は、すすんで長時間労働をするような風土があったと思います。そこから大きく変わ“問題は非常に根深い、ったということですか。

ステレオタイプを打ち破ってSMDAM 制度面を整えた企業に、それを理解して入社した若手社員が、ちょうど制度を利用する時期に差し掛かっているという話も伺います。一方で、会社にはそれを受け入れることが難しい世代もいます。

田代 長時間労働を前いく必要性がある”
提としていては優秀な若手は残りません。仕事をしたい、家庭のこともしたい、すべてのことを手に入れられる企業
田代 ステレオタイプを打ち破る必要がありまに優秀な人も集まります。
すね。これまでの価値観を正しいと思ってきた人たちにとっては、自身を否定されたようにもSMDAM 仕事至上主義でも株主としては株感じます。そうした人たちにもケアが必要な段価が上がればいいという考え方もあります。
階だと思いますね。世の中が変わって、居場所は変わるかもしれないけれど、存在を否定し田代 それはサステナブルではないでしょう。ているわけではないのですよ、と伝えていかな
2007 年、当社では 19 時前退社を強力に進めければ、変わっていけません。例えば、自分のたことがあり、その時に強く実感することになり子供世代から、そうしたことを知る機会もあるました。当時は私もリテール部門にいましたでしょう。そうした人たちをケアしなければ、スし、多くの役員が「無理だ」と当時の社長に嘆テレオタイプの似た人たちで固まってしまう可願していました。それでも、社長が 19 時以降能性があります。30%Club はそうした人たちもの残業に目を配り、早く帰るように言い続けま含めて変わっていこうという取組みではないかした。プライシングで夜間残る必要性や、休日と期待しています。
出勤の必要性があれば、別の日に休むよう推奨されました。それが、当社におけるワーク・ラSMDAM これまでに変化を促すなかで、手ごイフ・バランスのはしりだったと思います。実際たえを感じたことはありますか。に取り組んでいくと、むしろ良い仕事をする社員が増えました。例えば短期間に集中して長田代 会社が選択肢の多様化を受け入れられ時間仕事をすることもいいですが、長期的にはるようになったと感じています。配偶者の転勤続きません。がむしゃらに働くだけではいいアに働きながらついていきたい人、仕事を休んでイデアは生まれてきません。19 時前退社はそついていきたいと考える人、子供を育てる環境れを感じる機会になりました。の選択など、様々な考え方に対し、フレキシブルに受け入れ、対応できるようになりました。
SMDAM そもそも海外ではわざわざ早く帰ろ優秀な人を確保する意味でも、会社が世の中うという発想はないですよね。に合わせて変わっていった方が合理的です。
田代 ないですね。仕事と家庭のバランスを自らで管理できなければ、仕事はパフォーマンスが上がらずに解雇されてしまうし、家庭を振り返らないと離婚されてしまいます。この板挟みで必然的にバランスを考えざるを得ません。しかし、日本ではそのような評価体系が確立されていません。労働規制を緩和すべきという話ではなく、日本企業は終身雇用等のメリット、デメリットをどのように乗り越えていくかが課題で、その良い解は見つかっていませんが、まずはやってみるという姿勢が大切です。
SMDAM ダイバーシティの推進について何かアドバイスをいただけますか。

SMDAM 投資家へのメッセージはございますか。
田代 企業価値の向上が投資家の目的だと思います。企業価値の向上に何をすべきか、というコミュニケーションに取り組んでほしいです。
そのとき、投資家も企業も、同じようなステレオタイプ同士で対話をしていたのではダメですよね。よろしくお願いします。
SMDAM 投資家にとっても大変参考になりました。本日はありがとうございました。

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