寄稿 論文

改正学校教育法と高等教育

─課題と問題点

私立大学の立場から─

田中

法政大学総長優子【目次】

このように、私立大学にとっての影響、問題点、課はじめに題を考えるときに浮上するのは、私立大学の「個々のⅠありよう」である。そのありようは、法人化の過程を責任について１．学部・大学院における教育責任経た国立大学のプロセスとも異なり、改革さえも個々

２．大学全体の運営・経営責任の歴史の中でおこなってきた（あるいはおこなわな

Ⅱ 「迅速な決定」という目標についてかった）のであって、そのため、私立大学全体を包括

１．教授会は迅速な決定の妨げか？

して影響、問題点、課題を論ずるのは極めて難しいこ

２．長期ビジョンは必須であるとを、最初に述べておかなくてはならない。

リーダーシップについて

しかしここで、個々の事情のみを列挙したのでは、

１．大学の独自性を考える

私立大学の今後の方向性を見通すことはできない。そ２．レジリエントなガバナンスとリーダーシップ

こで、ここでは「責任」「迅速な決定」「リーダーシッ

Ⅲプ」という３つの項目に分け、それぞれの課題を述べおわりにることとする。
［キーワード］

なお本学は教育、研究、社会貢献の３つをミッショ

教育責任と経営責任、迅速な決定、レジリエントなガンの柱にしており、それぞれに負うべき責任がある。

バナンス、柔軟なリーダーシップ

しかし今回は論点を明確にするために、教育責任に集中して論ずるつもりである。

はじめに

Ⅰ

責任について１．学部・大学院における教育責任

学校教育法の改正とその施行は、私立大学にいかなる影響を与えるのか。端的に言えば、従来、ガバナン

私立大学の問題点として頻繁に言われることは、スの整備に真摯に取り組んできた私立大学にとって「責任を取る学長が物事を決められず、一方で教授会

は、学則の表現上の変更以上に、大きな変更をともな

は大学運営について決めるが責任は取らない」といううものではない、ということができる。

言説である。しかしそれは本当だろうか？

一方、大学のガバナンスを各教授会に預け、審議を実際に教授会が物事を決める過程を本学の事例にそこに頼り、決定をボトムアップでしかおこなって来

よって検証し、それが本当に問題であるかどうかを考なかった大学にとっては大きな内実の変更をともなう

えたい。ちなみに本学は、学長が理事長を兼ねる総長ものであり、内実の改革に多大な努力を要するもので制度をとっている。総長と理事の一部は教職員によるある。

選挙によって選ばれる。その制度が強靱かつ柔軟に運− 47 −

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営されるためには、理事会の透明性の高さと、教職員による自己点検懇談会が開催され、それぞれの学部がとの頻繁な意見交換が欠かせない。

いかなる方針をもっているか、総長、理事、他の学部

まず教員人事である。教授会執行部は退職者が出る

長の前で明らかにされる。その時に、全学における自と人事委員会を立ち上げる。必ずしも退職者の担当科らの学部のありようと位置を、学部長は認識せざるを目と同じ科目を自動的に募集するわけではなく、従来得ない。

の科目を廃止して新しい科目を立てることもある。必もうひとつ学部長が向き合うのが、補助金の問題で要な科目、入試を考慮した専門、新任教員の主担当科ある。大学に交付される、改革にインセンティブをも目と副担当科目など多面的な検討をおこなう。この検たせる競争的な補助金が、学部の努力で獲得できたり討は現場において、卒業まで学生を導く教員たちにしできなかったりするその現実を、学部長たちは目の当かできない作業である。

たりにする。少子化による受験生の減少、迫られていしかしここに大学執行部（学長、副学長、教学担当

るキャンパスの改修、郊外キャンパスの交通問題な

理事など）の意見が反映されないかと言えば決してそど、大学が直面しているさまざまな問題に対する危機

んなことはない。学部長は学部長会議において、研究感を共有しているのであれば、大学の財政的な危機は

科長は大学院会議において、報告や提案を文書や口頭

学部の危機であることも、理解できるのである。

でおこなう一方で、大学からの報告や提案を教授会で人事に限らず、カリキュラム、シラバス、学生の賞

日常的に議論している。人事案件などにおいても、大罰問題、入試の方法や内容など、ほとんどの事柄の重学の将来方針を考慮に入れた上で、募集の際に必要と要な方向性は教学担当理事、入学センター、学生センされる条件を教授会に提案することができる。人事のター、グローバル教育センター、副学長などと随時、最終案が出されたときにも、大学がめざしている方向

あるいは学部長会議で意見交換され、教授会で審議さと人事案との間に大きな隔たりがないかどうか確認れる。そして、最終的に総長が決定する。
ここで最初の問いに戻ってみる。「責任を取る学長

し、フロアに向かって意見を述べることができる。
たとえば大学がグローバル化に向かっている際に、が物事を決められず、一方で教授会は大学運営につい複数の候補者が最終選考に残ったとする。これからおて決めるが責任は取らない」というが、教授会は教育

こなわれる大学の改革の方向を認識している学部長は責任を負う学部（研究科）の運営について、現場でし

何らかの機会に、近い将来英語での授業が実施できるか審議できないことを審議し、その責任領域内におい専任教員を採用するほうが望ましい、というメッセーて結論を出しているのである。そのことに何ら問題はジを発信するであろう。もし学部が大学の方針と全くない。教授会の結論と全学の意志決定とは異なるもの

対立するような人事の判断をおこなったとすると、そであり、それぞれの責任に見合った決定が重層的に存れは大学の方針が学部長によって伝えられていない

在することは、国政はもちろん、あらゆる組織にとっか、現場にそれなりの理由があるかのどちらかであろて当然のことである。

う。もし伝えられていないのであればその責任は学部

学部（研究科）の諸事項について、最終決定とその長にあるが、現場として理由があるなら、学長たる総責任を負っているのが総長であることも、教授会メン長と理事会はその理由に耳を傾け、解決の方法を探る

バーは百も承知だ。なぜなら最初に述べたように本学べきだろう。そうでなければ、学部長はいずれ二つのでは総長と理事の一部を選挙で選ぶので、投票のたび

側面で、問題に突き当たってしまう。

にそれを学ぶからである。企業の社長選びにたとえ

ひとつは自己評価システムにおいてである。学部のて、選挙によって総長を決めることに批判的な意見がポリシーと大学のポリシーの関係は長いあいだ評価シ

あるが、投票行動が組織の全体についての意識化と学

ステムの中で問い返されてきており、毎年それは課題びの機会であることは間違いが無い。
なお、教授会による諸事項の審議は密室でおこなわとなる。評価室をもっている本学では毎年、全学部長− 48 −

改正学校教育法と高等教育 ─課題と問題点 私立大学の立場から─れているわけではなく、教学担当理事や副学長、学部

本学ではすでに述べたように学長が理事長を兼ねる

事務をはじめとする大学スタッフと意見交換できる状総長制度をとっており、総長は全学教職員および評議況にある。もし審議の最終案が大きな問題を含んだま員による選挙で選ばれる。このような総長制度についまで総長の決裁のところまで来た場合、決定権者であて、国際基督教大学の北城恪太郎理事長が興味深い意る総長は捺印しないという選択ができる。しかし、最見を述べておられる。

後のところでそうならないような仕組みを柔軟に作る
ことこそ、必要なのだ。

大学は教育と研究を行う組織ですから、財政面だ責任をとる立場の総長が最終局面で教授会とは異なけを見て意思決定を行うことは適切ではないと思いる決定をする事態になることが、大学の理想と言えるます。教育と研究を行いながら、財政も運営も考えだろうか？そうではないであろう。大学は教授会からなくてはなりませんので、財政面と教育研究の責任の一方的な要求と、法人からの一方的な通達の組み合者を分けるというのは望ましくないと思うのです。

わせでできているわけではない。それぞれの責任領域（中略）を確認しながら、すべてのプロセスにおける複数の意

選出された学長が理事長になるという仕組みは、

見交換によって大学の方針と、個性と多様性を内包しガバナンス上問題だと思います。学長が教職員の意た現場との齟齬を確認しあい、最後の決定の際には、向で選ばれて、その方が理事長を兼任するというの総長が「大学運営について決定し責任をとる」というも、学内の論理だけで大学が運営されることになる仕組みこそが重要なのだ。その際、柔軟で強靱（レジ⑴
ので、好ましい仕組みではないと思っています 。

リエント）なガバナンスの技量が試されるのは教授会
このご意見は、理事長・学長を分けるのは望ましくと学部長（研究科長）ではなく、むしろ総長と理事会ない、と述べている一方で、一緒にするのも望ましくである。
むろんここに書いたことは「理想」であり、意見交

ない、という主旨である。ちなみに法政大学は早稲田換して決めたつもりが後で問題が起こることもあろ

大学、慶応大学同様、後者に属する。ではどうすればう。しかしそれでも、学生のいる教育現場の質を高め良いのか。北城理事長はそのあとで、「理事長は非常ていくという使命を負っている以上、常に確認し共有

勤で内部の執行をおこなわない」「理事会が学長を選し合う仕組みが、日々課題に取り組む上で最良である

出して学長に権限を与える」という国際基督教大学のことは確かなのだ。

方法を評価する。
理事長は常勤だが、よく似た方法をとるようになっ

２．大学全体の運営・経営責任たのが追手門学院大学である。この大学では理事会がここまで見てきたように、そもそも教授会の責任は学長を選任し、学長が学部長を選考して理事長が任命

教育の責任であって、それ以外ではない。教授会は教する制度を確立した。その他、学部長には職員の学部育責任を十全に果たしているか、どうすれば果たせる

長補佐をつけるようにし、教授会は「諮問機関」と位かを、学長は常に学部長や研究科長や教員と話し合置づけた。坂井東洋男学長は、以下のように述べる。

い、擦り合わせねばならない。
しかし大学執行部には教育責任だけではなく、大学

統治の方法には、法に基づいて治める「法治」

全体の運営と経営の責任がある。ガバナンスの重要事と、人のパワーというか強力なリーダーシップで治項とは、ひとつはすでに述べた教授会と大学との関係

める「人治」とがあると思います。……人治は危険作りであり、もうひとつはこの、経営責任と教育責任です。名君であっても、ときには暴君に変じることのバランスである。個々の大学のバランスのとりかたがある。……法治は、構成員に厳格な順法精神や自は、理事長・学長制度の中に現れる。

らを厳しく律する倫理観など高貴な資質が問われま− 49 −

大学評価研究

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す ⑵。

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Ⅱ 「迅速な決定」という目標について
１．教授会は迅速な決定の妨げか？

つまり、理事会と学長、学部長との関係を明確に整理したことを「法治」と呼んでいる。理事会が法治のガバナンス改革には目的がある。そのひとつが決定中心となり、明確なルールのもとに学長と学部長の機の迅速性だ。世界情勢が刻々と変わり急速に人口減少

動力を、それぞれ強化している。同時に、合意形成のに向かっていく日本にとって、大学変革の迅速性が問必要性についても強調している。

題になるのは、もっともである。決して経営上の困難

要点は２つだ。ひとつは、「学内の論理だけで大学さから、というだけではない。これほど企業の流動性が経営されることのないようにする」ことである。もが高まっている現実のなかで、大学を卒業していく学

うひとつは、「法治によるルールを明確にする」こと

生がその流動性にさらされないわけはない。つまり、である。つまり経営と教育研究のバランスの問題の解

卒業生たちは世界のどこで生きていくことになるのか

決策は、決してどちらかに権限を集中させることでもわからない。

なければ、命令系統を作り上げることでもない。ここそれだけでなく、どのような仕事につくことになるで紹介した方法はいずれも理事長の率いる理事会が学のかも、わからない。インターネットの普及によって長を決め、大学全体の経営責任をとることで、大学の職種はこの20〜30年で大きく変わってきており、さら社会的責任を全うしていくという方法である。それはに深刻な事故や自然災害によるエネルギー構成の変

確かに、危機管理体制として有効であろう。では、大化、国際情勢の変化、地球規模の自然環境の変化、世学がことごとく外部の理事長が率いる理事会主導の体

界的な人口増加、その逆をいく日本の人口減少と都市制になれば、大学が財政面でも教育研究の面でも健全集中など、変化の要因と課題は山積している。それらになるかといえば、そうではない。むしろ、外部の力の変化に対応していく能力をもった人々を教育していが経営を左右する体制がはらむ危機を乗り越えて、教く、という使命が大学にはあって、それは、今までの員理事や総長による健全性を達成してきた大学もある

ように専門知識を伝えれば良いということではなくからだ。

なってきている。考える力、柔軟に対応する力、新たつまりそれが個々の大学の「歴史」である。「学内に創造する力が必要とされているのだ。

の論理だけで大学が経営されることのないようにす

学生の能力にそれが必要だということは、教員や役る」「法治によるルールを明確にする」ことが重要で員にもそれが必要だということである。権威と権力にあることは、言うまでも無い。しかしそれを達成する

守られたガバナンスでは追いつかない。教員もまた、

方法は、個々の大学が経てきた克服の歴史と関係が自らを変えていく勇気と努力が求められている。では

あって、一概には言えない。それが私立大学のガバナ

どのようなガバナンスがそれを実現するのだろうか？

ンスを論ずる上での難しさであり、にもかかわらず、迅速性の妨げになるものとしてやり玉に挙がるのが重要な共通目標は、探っていくべきなのである。

教授会の存在である。しかしそれは違う。迅速に決定

もっとも重要なのは、教育責任、全学の運営・経営できないもっとも大きな理由は、大学理事会のビジョ

責任、社会的責任を果たしていくことである。そのたンの不在なのである。ビジョンがなければボトムアッ

めに、理事会と学長（および副学長）と教授会（そのプ方式に頼るしかない。教授会に「何か意見はありま

単位や規模は多様）は、人が変わっても健全性が継続せんか？」と問い、「意見がないから何もしない」とできるガバナンスを、その大学なりに作る必要がある。

言うのでは、確かに何も決定できない。また、意見や要求が寄せられればそれを実行するが、それは往々にして場当たり的な実践である。そういうものは継続性が危うく、時には変更を余儀なくされる。それが建築− 50 −

改正学校教育法と高等教育 ─課題と問題点 私立大学の立場から─

やシステムや人事にかかわるものであると、変更に無

たっては常にそれが参照され、決定されようとしてい駄で膨大な費用がかかる。

る事項が長期的目標に向かって次の改革につながるか

逆に、ビジョンが無いまま時代の趨勢に流されてどうか、考えることができる。

トップダウンで物事を決定するならば、現場の実行力

決定の迅速性を妨げるものは、各部署がおのれの利が追いつかなくなり、反対意見が多くなり、結局は何益のための主張を開始して、全体の目標を失うことでもできずに終わる。変化できない理由に教授会が使わある。しかし長期ビジョンが充分に各部署の意見を聞れるのは、実は大学理事会の問題を教授会に押しつけきながら策定したものであるなら、大学の長期ビジョているだけなのではないだろうか？

ンは各部署の長期ビジョンでもあり、それをともに実

２．長期ビジョンは必須である

そのためにも、教授会は大きな役割を果たすのである。

現していくことが部署の利益につながることになる。
迅速な決定と場当たり的な決定は異なる。場当たり

ところで、総長（学長）はマニフェストをかかげて的な決定は、教授会の意見や、その時期の文部科学省

選挙で選ばれる、と述べた。選挙制度そのものが問題の方針や国の経済情勢や受験生の増減や財政的な状況だとは思えない理由がここにはある。選挙をおこなわに左右される。迅速な決定とは、まず基礎に中長期ビず理事会が学長を選ぶ仕組みであっても、もちろん学

ジョンがあり、短期的な具体的ビジョンやブランディ

長候補者の理念や目的が問われるであろう。しかしそング戦略も共有されるなかで、緊急事態や変化に対しれを問うのは教育現場ではなく理事会である。そのよて、どのように対応するかを全学で議論して決定する

うな場合、教育現場である教授会を構成する教員たちことだ。このとき、教授会は迅速な決定を阻むどころにとって、新しい学長はどのような存在なのであろう

か、ビジョンを共有していれば、現場がビジョンを実か。もし理事会が送り込んだ人物とみなされるのであ現するにはどうしたらよいか、もっとも有効な意見をれば、迅速な決定どころか迅速な審議さえ難しいだろ

提示する大事な現場組織となる。しかし長期ビジョン

う。いや決定は理事会がおこなうのだから教授会が何も一方的に策定したのでは、最初から共有できないもを言おうとかまわない、というルールにするのであれのになる。理事会が学内外の状況や情勢をみすえ、風ば、さらに問題はこじれ迅速さとはほど遠いものにな

通しよい組織で広く声を聞きつつ、全学で共有できるる。紛争は戦争と同じく、環境を悪くするだけで、何ようなビジョンを提示することが肝要なのだ。

も良いものはもたらさないからだ。

そこで法政大学では、現在の総長理事体制になった同じ意味で、迅速性と効率性も異なる。効率的に何ときに、最優先課題としたのが長期ビジョンの策定で事も短い時間で済ますには、プロセスの回避という方あった。総長選挙においても、長期ビジョン、ガバナ

法がとられる。しかしそのことによって「周知」といンス改革はマニフェストに掲げられた。スーパーグ

う環境は作られるであろうか？周知の欠如もまた紛争

ローバル大学創成支援への申請もマニフェストに掲げの原因となり、結局は迅速性をそこねるのである。

られ、それは長期ビジョンの一環を成すと位置づけら

そういう現実の問題を考えていくと、総長（学長）・れた。長期ビジョンの策定にあたっては、「財政基盤理事選挙や学部長選挙は、マニフェストの明確化や手検討委員会」「ダイバーシティ化委員会」「キャンパス

続きの透明性があれば、必ずしも非効率ではなく、結再構築委員会」「ブランディング戦略会議」が小委員

果的に迅速なのである。このことは、世界の政治が民会として設置され、それらも総長選挙マニフェストの主政治に移行していった理由と同じである。民主的で一部であった。

あることは一見、決定が遅いように見えるが、決定が現在、長期ビジョン「HOSEI 2030」は中間報告段

早くてあとで紛争が長引くよりずっとましであること階に入り、今年度末には最終版が策定される。長期ビを、私たちは学んでいる。

ジョンが策定されることによって、諸課題の決定にあ− 51 −

大学評価研究Ⅲ

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2015年８月に副総長の役割を担ってきた教学担当理事を明確に副リーダーシップについて総長と位置づけることなどの検討に入っている。

１．大学の独自性を考える

さらに学外の視点や価値観を導入しなければならな

最初に述べたように、私立大学にはそれぞれの建学いのは確かである。しかし法政大学がそのことに慎重の精神と歴史と経緯があり、同じような改革はできなであるのは理由がある。それは、法政大学の教員およい。無理に平準化すればかえってその特質が失われ、び理事、総長のほとんどが長いあいだ東京大学をはじ同じような私立大学が並ぶだけになる。しかし私はとめとする卒業生以外の者たちで占められており、そのきどき、自分たちがそのような理由を盾にして、従来ことによって、大学アイデンティティの形成が遅れ、のやりかたに固執し、変わることを拒んでいるのでは早稲田大学や慶応大学とは異なる道を歩んできたからないか、と省みることがある。むろんそのことは省みである。同じ総長制度をとりながらも、克服すべき事

るべきなのである。

柄が異なる、と私は思っている。私は法政大学の卒業生であり、だからこそ、学内の論理に安住するどころ

ガバナンスの整備に際しては、理事長と学長との関か危機感が非常に強い。そして今は、どの大学の出身

係性も含め、「誰が、何を、どのようにして決定者であろうと危機感は共有しつつあり、アイデンティ

し、実践していくのか」というマネジメント体制のティの形成と教育研究の質の向上と、外に向けるブラ確立が国立大学法人以上に図られる必要に迫られてンド（社会への約束）の明確化に、立ち向かっている。

⑶

いる 。

このような場合に求められるリーダーシップとは、まず、大学全体の目的と責任および、社会との約束のそのことは確かであり、それをあてはめると、私立共有を繰り返し確認し合うことである。それによっ大学は「理事長が、大学全体の経営を、長期計画を立て、各部署の目標は大学の目的との整合性が常に問わてることによって、日々実践していく」のであるが、れ、もしそれが対立するのであれば、その理由を互い

また一方で、「学長が、教育理念を、具体的目標にしに明確にすることになる。リーダーシップとは、個々たがって、指導していく」のでもある。その両方は両の問題を押しつぶすことではない。「アイデンティ

輪として機能すべきものであり、理事長と学長が分離

ティの形成と教育研究の質の向上と、外に向けるブラ

していようと同じ人間であろうと、やることは同じでンド（社会への約束）の明確化」を伝え続けることある。学長が教職員の意向で選ばれてその人が理事長で、個々の問題をそれに沿って解決する道筋を発見すを兼任すると学内の論理だけで大学が運営される、とることだ。

いう論を紹介した。そうなる可能性については、充分
２．レジリエントなガバナンスとリーダーシップにあり得ることであり、留意しなければならない。しかし一方で、理事長と学長を兼ねた総長という立場

大学は個人商店の並んだ商店街のようなもの、といは、実際にはひとりの人間ですべてを担えるわけがな

う比喩を聞いたことがある。揶揄でも批判でもなく、いので、総長制度に即した理事会体制や職員体制が組

そもそもそういうものだという事実認識として言われまれているものなのである。実際に理事には学外理事ていたのである。つまり、そのままで良いという意味も任命されている。

であった。その場合個人商店とは、個々の教員を意味

ただし、改革の課題が多くなり、迅速さが求められすることも、学部や研究科を意味することもあった。

るなかで、副総長、副学長、理事の増員などが必要にしかしそのようにばらばらに存在しているのであれなっている。法政大学でも今年度から、総長指名によば、そのままで良いわけがない。なぜなら大学は商店る副学長４人が就任した。また、次期体制に向けて理街ではないからだ。学生は学部やゼミを比較しながら事の増員や、副学長が理事権限をもつ方法や、実質的ウインドウショッピングをしているわけではなく、単− 52 −

改正学校教育法と高等教育 ─課題と問題点 私立大学の立場から─

位取得は単なる消費ではない。学生の立場に立ってみ合わせて現代化する。

れば、それがかなり問題であることは明らかである。

・技術や市場の構造が変化しても対応できる能力（主ではそのような問題を克服するにはどうしたらよい

体的思考力、自立的行動力、協働と創造の能力、学のだろう。個々の教員あるいはゼミを単位にするので習を継続する力）を「学問の作法」を通じて学生た

あれば、そこに学部長のリーダーシップが必要にな

ちの身につける。

る。個々の学部を単位にするのであれば、学長のリー・短期留学生を大幅に受け容れる。

ダーシップが必要になる。職員組織を含めた部署をも・高等教育後の学習環境 post higher education を整単位にするのであれば、理事長のリーダーシップが必え、生涯学習者用のプログラムを開発し、生涯に要になる。つまりリーダーシップとはひとつではない。

渡って伴走する大人の学びの機関となる。

金子元久氏はガバナンスの問い直しが必要である理・大学院を拡充し、学び直しを求める人たちのための由を、「学生が必要な知識や技能、そして人格的な成職 業 人 養 成 プ ロ グ ラ ム や、 高 等 教 育 後 の post

長をもたらすための過程を、組織として計画し、実行

higher learning の仕組みを作る。

し、また修正してゆく仕組みをどう形成するか」が問われているからだと述べる。なぜなら「多様で流動的

これらも、大学全体が具体的目標をかかげなければな社会で主体的に生き、成長していくには、専門的な実現できない事柄であるとともに、現場で「学問の作知識と、汎用的なスキル、そして基本的な自己・社会法」を教育し、留学生や高等教育後の学習者を受け容認識、の三つの要素が有機的につながっていることがれる学部教員が実践に前向きでなければ、とても乗り不可欠だからである」と。そして、そこには「学部・越えられない。もはや個人商店の並んだ商店街のよう学科をこえたカリキュラムの編成が不可欠」だと言に、教員や学部がばらばらに行動していたのでは、実⑷う 。そのとおりだと思う。ところで「組織として計現できないことばかりである。

画し、実行し、また修正してゆく仕組み」という場合

大規模大学におけるリーダーシップをたったひとつの「組織」とは、学部のことではなく大学の組織であだと考えると、むしろトップダウンのもつ難しさだける。「学部・学科をこえたカリキュラムの編成」も、が現れてしまう。そこでもまた、教授会の重要性が浮大学が主体にならなければできない。しかし同時に、かび上がってくる。教育現場としての教授会（学部お「学生が必要な知識や技能、そして人格的な成長をもよび大学院の研究科）は、あらゆる改革の実践母体でたらすための過程」は現場が実践する。「仕組み」はあり、その実践において学部長や研究科長の持つリー

学長のリーダーシップと、理事長および理事会によるダーシップは、今後ますます柔軟かつ強靱であらねば

財政的、制度的裏付けが必要になる。教員による実践

ならない。その場合の強靱さとは、問題に柔軟に対応の工夫は学部長のリーダーシップが必要になる。とりしつつ、破損をいち早く修復するレジリエントな強靱

わけ学部・学科を超えた数々の取り組みは、学部長がさを意味する。

それを推奨し誘導しなければ「超える」ことじたいが

その強靱さは、一方で教員たちの教育と労働の質を難しい。

守るために必要であり、もう一方で大学と共有してい『大学時報』（日本私立大学連盟）2014年１月号に掲る目標を教員たちに明確に伝えるために必要である。

載された座談会「大学は“2020年問題”にどう向き合またその柔軟性は、学部を超えた試みに協働して取りうか」には、今後の私立大学が果たさねばならない課組んでいくために必要である。さらにそのレジリエン

題が、体系的に述べられていて、示唆に富んでいる。

トな強靱さが必要とされるのは、理事や総長であろそれを列挙すると次のようになる⑸。

う。トップダウンでもボトムアップでもない、提案力と粘り強い調整力こそが、これからの大学には必須な・「建学の精神」を活かし、磨き上げ、時代の要請にのである。

− 53 −

大学評価研究第14号

2015年８月はないからだ。また、そのような体制はチェックが働おわりにかないだけに、かえって脆弱である。

法政大学は学校教育法改正にともなって学則改正を

建学の精神を活かし、変化に対応できる主体的思考おこなった。「総長は、校務を掌り所属職員を統督す力を育て、生涯に渡って伴走する大人の学びの機関とる」「学部長は、学部に関する校務を掌る」とし、教なり、アクセスのユニバーサル化を成し遂げ、大学院

授会は「審議」し「意見を述べる」機関であることをを拡充しつつ留学生を大幅に受け容れ、キャンパスを明確にした。そのほか、今まで最終決定者がいながらダイバーシティ化する。私立大学に投げられたこのよ

決定主体を明記しなかった事項に関して、「総長が決うな課題は、改正学校教育法を遵守しつつも、それだ定する」という文言を各所に入れている。

けでは実現できない。

改正をおこなったことによって、大学法人と学部の大学はどこにおいても、いかなる時代にあっても、関係を掌握していなかった教員たちには、それが明確

真理の探求と、そのための研究と教育の統合を使命とになったであろう。しかし改正の前と後で、学部長会している。探求の過程は試行錯誤を繰り返す過程であ議の運営や教授会の審議内容が大きく変わったかと言り、そのためにこそ「自由な発想」を支える母体が必

えば、そういうことはない。法治に至る改革は少しず

要で、大学はその母体として、教職員学生による自治

つ常におこなってきたわけで、その従来の方法が明文を実現し続ける共同体なのである。

化されたからである。そもそも、手続き上の決議や書

どこの国のいかなる大学も学問を基礎にしており、類作成の手順に限って言えば、法律の改正とそれに相そのために自ら治める組織であることを忘れてはなら応した学則の改正という事実そのものには、影響や問ないだろう。だからこそ柔軟で強靱な大学法人や学部

題や課題はないのである。

長のリーダーシップおよび、教職員相互の紐帯が、必問題や課題は、法律や学則ではなく、改革の中身と要なのである。

その実施にあたって出現する。具体的には、長期ビジョンを策定し、ひとつひとつの改革にとりかかる【注】⑴『第37回私立大学の教育・研究充実に関する研究会

際、共有しながら策定してきた大学の方針を学部や研報告書』2015年３月

究科に再確認し、それが実施されていく過程において

私学研修福祉会

⑵『大学時報』2015年３月号である。その過程で困難にぶつかった時、相互に納得

p39

日本私立大学連盟

p17

できるまでの「時間」は、迅速と言える範囲に収まる⑶『大学時報』2015年３月号

だろうか、という問題がある。それは、学則を整備す

日本私立大学連盟

p14

れば解決するという問題ではない。ガバナンスの上で⑷『アルカディア学報』No.498

徹底したトップダウン方式に切り替えた大学であって2012年10月10日

日

本私立大学協会も、「同意を得る」「納得して働く」「協働する」ため⑸の課題は残る。ガバナンスが整えば、何もかも理事長

座談会「大学は“2020年問題”にどう向き合うか」『大学時報』2014年１月号

や学長の思惑通りになる、などということがあるわけ− 54 −

日本私立大学連盟