価値創造の基盤

取締役および監査役（2023年6月29日現在）•独立役員：日本製紙は独立役員の資格を満たす社外役員を全て独立役員に指定しています。なお当社は、社外取締役および社外監査役の候補者を決定する際に、法令に定める社外性の要件（過去に当社および当社の子会社の取締役、使用人等となったことがないこと）に加え、東京証券取引所が定める独立性判断基
準を満たし、一般株主との間で利益相反が生ずるおそれがないことも加味して、その独立性を判断しています。
• 所有する当社の株式の数：2023年3月31日現在の所有数を掲載しています。なお、日本製紙役員持株会における持分株数が含まれています。

取締役
所有する当社の株式の数

48,438株

29,357株

0株

略略 歴
1959年生略 歴
1954年生1981年 十條製紙株式会社入社

2014年 東京ガス株式会社

歴

1953年生1975年 十條製紙株式会社入社

取締役会長

馬城 文雄

2006年 当社取締役

2014年 当社取締役

2014年 当社代表取締役社長

2019年 当社代表取締役社長（現任）2019年 当社取締役会長（現任）

まのしろ ふみお

代表取締役副社長

飯塚 匡信

取締役

杉野 光広

藤岡 誠

ふじおか まこと

担当および重要な兼職の状況• 社長執行役員

所有する当社の株式の数
12,449株所有する当社の株式の数
12,049株

略 歴
1960年生1984年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社取締役
2023年 当社代表取締役副社長（現任）

略 歴1960年生1990年 十條製紙株式会社入社
2023年 当社取締役（現任）担当および重要な兼職の状況• 副社長執行役員 社長補佐
• 日本東海インダストリアルペーパーサプライ株式会社代表取締役社長

取締役

安永 敦美

社外取締役

救仁郷 豊

くにごう ゆたか取締役会長（～2020年）
2020年 当社社外取締役（現任）
2022年 伊勢化学工業株式会社社外取締役（現任）
千代田化工建設株式会社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• 伊勢化学工業株式会社社外取締役• 千代田化工建設株式会社社外取締役

担当および重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社代表取締役社長

監査役

やすなが あつみ

所有する当社の株式の数
9,937株所有する当社の株式の数
8,611株所有する当社の株式の数
8,119株所有する当社の株式の数
13,661株

略 歴
1963年生1988年 山陽国策パルプ株式会社入社
2023年 当社取締役（現任）

略 歴1964年生1988年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社取締役（現任）

略 歴1960年生1983年 十條製紙株式会社入社
2019年 当社監査役
2021年 当社常任監査役
（現任）

略 歴
1962年生1984年 十條製紙株式会社入社
2021年 当社監査役（現任）担当および重要な兼職の状況• 常務執行役員 バイオマスマテリアル事業推進本部長

取締役

板倉 智康

担当および重要な兼職の状況• 執行役員 管理本部長

いたくら ともやす

常任監査役

樹 一成

たつ かずなり重要な兼職の状況• 日本製紙クレシア株式会社監査役

監査役

西本 智美

重要な兼職の状況• 日本紙通商株式会社監査役にしもと ともよし

所有する当社の株式の数
1,000株所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株所有する当社の株式の数0株

略 歴
1950年生1975年 米国ハーバード大学経営大学院留学（ＭＢＡ取得）

略 歴
1952年生1997年 KPMG LLPニューヨーク事務所パートナー

略 歴
1951年生1976年 東京地方裁判所判事補

略 歴
1962年生2005年 株式会社ビジコム

1987年 ＩＥＡ（国際エネルギー機関）省エネルギー部長（在フランス）
1996年 通商産業省（現経済産業省）大臣官房審議官
2001年 アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使
2013年 日本軽金属株式会社
取締役副社長執行役員（～2015年）
2015年 公益社団法人新化学技術推進協会
専務理事（～2019年）
2016年 イーグル工業株式会社社外取締役（～2023年）

2002年 KPMGピートマーウィック税理士法人（現KPMG税理士法人）パートナー（～2014年）
2008年 学校法人国際基督教大学監事
2015年 小林製薬株式会社社外監査役（現任）2016年 株式会社IHI 社外監査役（～2020年）
当社社外監査役（～2019年）
2019年 当社社外取締役（現任）
2022年 味の素株式会社社外取締役（現任）2006年 東京高等裁判所判事
2007年 新潟地方裁判所長
2009年 東京高等裁判所部総括判事
2015年 横浜地方裁判所長
2016年 弁護士登録（東京弁護士会）（現株式会社ＯＡＧビジコム）
取締役
2008年 株式会社ダスキン
社外監査役（～2016年）
2010年 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長（現任）
2017年 株式会社ミスミグループ本社社外監査役（現任）ＮＯＫ株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）
重要な兼職の状況• ＮＯＫ株式会社社外取締役

42

野沢 徹
のざわ とおる

すぎの みつひろ

社外取締役

代表取締役社長

代表取締役 副社長執行役員（～2017年）
2017年 東京ガスエンジニアリングソリューションズ株式会社

価値創造の基盤

いいづか まさのぶ

所有する当社の株式の数所有する当社の株式の数

日本製紙グループ統合報告書2023

社外取締役

八田 陽子

はった ようこ広栄化学株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
重要な兼職の状況• 小林製薬株式会社社外監査役• 味の素株式会社社外取締役• 広栄化学株式会社社外取締役（監査等委員）

社外監査役

奥田 隆文

おくだ たかふみ

森・濱田松本法律事務所客員弁護士（現任）
2020年 当社社外監査役（現任）
重要な兼職の状況• 森・濱田松本法律事務所客員弁護士

社外監査役

青野 奈々子
あおの ななこ2019年 当社社外監査役（現任）
2020年 オプテックスグループ株式会社
社外取締役（～2023年）
2022年 株式会社明光ネットワークジャパン
社外取締役（監査等委員）（現任）
重要な兼職の状況• 株式会社ＧＥＮ代表取締役社長• 株式会社ミスミグループ本社社外監査役• 株式会社明光ネットワークジャパン社外取締役（監査等委員）

日本製紙グループ統合報告書2023

43

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

取締役会

基本的な考え方日本製紙は、企業グループ理念に基づき、持続的な成長と題としています。業務執行と経営の監督の分離を確保するため、中長期的な企業価値の向上を実現するため、コーポレートガ

執行役員制度を採用するとともに、取締役会の監督機能の強バナンスの強化に努めています。

化に努めています。また、グループ経営の司令塔として成長

株主をはじめとするステークホルダーに対する経営の透明戦略を推進し、傘下事業をモニタリングするとともに、リスク性を一層高め、公正な経営を実現することを経営の最重要課

マネジメントとコンプライアンスを推進しています。

コーポレートガバナンス強化の取り組み• 独立社外取締役を3名に増員• 社外取締役と社外監査役に女性各1名を選任• 人事・報酬諮問委員会の社外取締役過半数を実現• 株式報酬制度を導入•内部統制システムの構築に関する基本方針を制定•取締役の任期を短縮（2年→1年）

2006•コーポレートガバナンス基本方針を制定•取締役会実効性評価を開始

2013

（年度）

2015

2016

•執行役員制度を導入•独立社外取締役を導入•取締役会に四半期業務課題報告を導入

2019

2020

2021

• 人事・報酬諮問委員会を設置• 独立社外取締役を2名に増員• 人事・報酬諮問委員会の開催を年4回に増加

コーポレートガバナンス体制

株主総会
選任
監査

監査役会

連携

選任

監査

取締役会
（議長：代表権を持たない取締役会長）

監督

会計監査人

連携

経営執行会議グループ経営戦略会議
連携

経営監査室

44

日本製紙グループ統合報告書2023のために最も適切な意思決定を行っています。また、代表取締役社長およびその他執行役員の職務執行の状況を監督しています。
取締役のスキル・マトリックス
当社が、各取締役に発揮することを期待するスキルは次の通りです。各スキルは、2030ビジョンの基本方針および企業グループ理念の実現に向けた経営の重要課題（マテリアリティ）を踏まえて特定しています。
スキル
地

位

取締役会長

氏

名

企業経営

リスクマネジメント／
ESG ／財務／会計 人事／労務
サステナビリティ
ガバナンス

技術／
研究開発

馬城文雄

○

○

代表取締役社長

野沢

徹

○

○

代表取締役副社長

飯塚匡信

○

○

○

取締役

安永敦美

○

○

○

取締役

杉野光広

取締役

板倉智康

○

社外取締役

藤岡

○

社外取締役

八田陽子

社外取締役

救仁郷豊

誠

営業

○

国際性

○

○

○
○

○
○

○

○

○

○

○
○

○

購買／調達

○

○

○

○
上記の一覧表は、各人の有する全ての知見や経験を表すものではありません。

グループ経営戦略会議

社長の業務執行を補佐するために原則週１回開催していま

必要に応じて開催し、事業分野ごとの経営戦略などグルーす。構成メンバーは原則として、社長、副社長、および本部

プに関する重要事項について審議を行っています。社外取締長とし、月に１回、社外役員と全工場長を加え、月次決算情役を含む当社経営層、主要なグループ会社の社長で構成して報を共有しています。

います。

監査役・監査役会

経営監査室
社長直属の組織として、当社およびグループ各社の内部監ともに、当社の各部門・事業所およびグループ会社の往査を査と財務報告にかかる内部統制の整備・運用状況の総合評価

ＣＳＲ本部

実施し、会社業務全般が適法・適正に行われているかを厳しを行います。監査役監査と内部監査の連携を図っています。

リスクマネジメント統括部

く監査します。監査役会は、代表取締役との相互理解を深め、コンプライアンス室

連携

連携

業務執行部門、グループ各社• 当社は、監査役会設置会社の形態をとっています。

べき事項とされている重要な業務執行の決定等を通じて、当社

監査役は、取締役の業務執行について厳正な監視を行うと連携モニタリング（監査・監督）公正性・透明性を確保するとともに、法令上取締役会が決定す経営執行会議人事・報酬諮問委員会
代表取締役

日本製紙グループ
監査役連絡会

ます。取締役会は、経営全般に対する監督機能を担い、経営の

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス体制図（2023年7月1日現在）

連携

取締役会の構成（2023年6月29日現在）

2022•役員報酬決定方針について
コーポレートガバナンス基本方針を一部改正

選任

取締役会の議長は、代表権を持たない取締役会長が務めてい• 会計監査人は、EY 新日本有限責任監査法人を選任しています。

顧問弁護士

グループ各社の監査役と連携強化を図っています。
取締役会開催状況（2022年度）
取締役会開催回数：13 回
取締役平均出席率：100.0％（うち社外取締役 100.0％）
監査役平均出席率：100.0％（うち社外監査役 100.0％）

監査役会開催状況（2022年度）
監査役会開催回数：14 回
監査役平均出席率：100.0％（うち社外監査役 100.0％）

日本製紙グループ統合報告書2023

45

価値創造の基盤

コーポレートガバナンス

取締役（社外取締役を除く）の報酬制度

人事・報酬諮問委員会

固定報酬

当社は、取締役会の諮問機関として、独立役員である社外

当委員会は、取締役および監査役候補者の選任プロセス、取締役3名と、当社の代表取締役社長、総務・人事本部長を資質、指名理由、独立社外役員にかかる独立性判断基準等並構成員とする人事・報酬諮問委員会を設置しています。当社

びに役員報酬体系等に関して、取締役会から諮問を受け、その代表取締役社長が委員長を務め、独立社外取締役の適切の適切性等について、独立社外取締役の適切な関与・助言をな関与・助言を得ながら、検討を進めています。議長は原則得ながら検討し、会社の業績等の評価も踏まえ、答申を行いとして委員長が務めますが、独立性と客観性が特に必要な審ます。取締役会は、その答申を得て、取締役・監査役候補者

議事項については、独立社外取締役が議長を務めています。

の指名および取締役の報酬等の決定を行います。

方

業績連動報酬

式

株式報酬

現金支給

ポイント付与報酬枠

年額700百万円以内

年25,000ポイント以内（1ポイント=1株）

支給時期

月次
（賞与、退職慰労金はなし）

取締役退任時（累積ポイントを株式等に換算して給付）職責に応じて基準額を定める
算定方法

70%を
固定的に支給30%を原則として
中期経営計画の達成度に応じて増減した上で支給

業績評価基準ー

70%：連結業績（主として、売上高、営業利益）
30%：単体業績（主として、売上高、営業利益）

その他

職責に応じたポイントを付与

ー

一定額を役員持株会に拠出

ー

人事・報酬諮問委員会の実績（2022年度）
・定期開催回数を年 2 回から年 4 回に変更 ・委員の平均出席率：100.0％

2022年
月

2022年
月

4

役員人事に関する
意見交換

2022年
月

5

役員報酬に関する
意見交換

2022年
月

6

11

株主総会新体制
発足

取締役会の実効性評価

2023年
月

執行体制・役員に関する意見交換

4代表取締役の評価

社長後継者

当社は、2015年度より年1回、取締役会の実効性評価と集計結果は取締役会に報告され、取締役会は、報告内容の審して、取締役会事務局が、取締役会の運営や取締役会におけ議等を通じて取締役会の実効性を分析・評価し、実効性の向る議論について、取締役と監査役にアンケートを行っています。

上に取り組んでいます。

2022年度の実効性改善の取り組み
るべき資質と果たすべき職責について議論を深めています。

歴任させることで育成することとしています。

人事・報酬諮問委員会は、社長の選解任を含む役員人事に社長は、取締役会の諮問機関として設置している人事・報酬

ついて議論し、取締役会に答申します。答申を受けた取締役会は、諮問委員会において、中長期的な経営課題に関する説明を行い、答申内容や議論経過等を精査し、候補者を決定します。取締意見交換の上で、委員会の信任を求めています。また、人事・役会では、このようなプロセスを通じて、後継者計画の策定・

報酬諮問委員会では、今後の経営課題を踏まえて社長が備え運用を監督しています。

2021年度に抽出された課題
１．重要案件のフォローアップ•特に重要な経営課題について、業務執行上の責任者を定め、レポートラインを整えることで、情報集約と意思決定のスピードを上げ、対策を着実に推進する体制を明確化。
２．2030ビジョンと中期経営計画2025の進捗を監督し目標達成に向けた施策を後押ししていくための議論の拡充

３．社外取締役と代表取締役との意見交換の機会の拡充

取締役（社外取締役を除く）の月次報酬は、当社におけるじて見直しを行っています。また、取締役が当社の中長期的職責に応じて基準額を定め、そのうち70％を固定的に支給し、な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めること

30％については、原則として中期経営計画の達成度に応じてを目的として、取締役（社外取締役を除く）に対し、株式報増減した上で支給しています。基準額は、外部の客観的な調酬制度「株式給付信託（BBT：Board Benefit Trust）」を

査データを活用し、当社の業績、事業規模、経営環境等を考導入しています。なお、社外取締役および監査役については、（１）取締役会の構成

月次報酬を固定的に支給しています。

（２）取締役会の付議事項

人

2022年度に実施したアンケート項目（全8項目・20問）（６）人事・報酬諮問委員会の実効性（回答対象：委員のみ）

報酬等の種類別の総額

総

額

固定報酬

業績連動報酬

株式報酬

取締役

10名

290百万円

71百万円

30百万円

392百万円（うち社外取締役）（3名）（39百万円）（−）（−）（39百万円）

監査役

4名

58百万円

−

−

58百万円

（うち社外監査役）（2名）（13百万円）（−）（−）（13百万円）日本製紙グループ統合報告書2023

2022年度に実施した実効性評価の結果抽出された主な意見

報告事項の範囲・内容（５）取締役会の議論（2022年度）＊1 百万円未満は切り捨てて表示しています ＊2 当該事業年度中に退任した取締役1名を含んでいます46•人事・報酬諮問委員会において、社長から社外取締役に対し、中期経営計画２０２５達成に向けた方針を説明し、社外取締役が質問したり意見を述べたりする機会を確保。

（４）取締役・監査役のトレーニング

＊1

数＊2

•原材料、技術、研究開発、物流の各部門でグループ全体に横串をさす役割のチーフオ
フィサーを選定し、四半期ごとに取締役会に対し定例報告を実施。

• 取締役会で議論した案件の進捗を確認し、見込みと実績を比較して検証する機会をさらに増やす。

（３）取締役会の運営

けとして有効に機能するように設定し、適宜、環境の変化に応取締役および監査役の報酬等の総額•取締役会で決議した案件について、個別案件に応じた方法で進捗報告を実施。

•グループ経営戦略会議や、月次報告を行う経営執行会議などへの取締役・監査役の出席機会を確保し、包み隠さず情報を共有した上で、取締役会において議論。

取締役および監査役の報酬等の決定に関する方針

慮して決定しています。業績指標は、業績目標達成の動機付

2022年度に取り組んだ改善（実績）（７）社外役員に対する支援（回答対象：社外役員のみ）（８）その他コーポレートガバナンスの取り組み状況へのご意見

2023年度の課題

中長期的な観点等の議論•各本部、子会社、主なプロジェクトの進捗や対応について長期ビジョンや中期経営計画をより一層明確に意識して説明する。
•リスク想定、影響評価などについて取締役会で議論する機会の拡充を図る。

経営環境が厳しく変化する中にあっても、中期経営計画2025の達成に向け、取締役会において、進捗、課題、今後の戦略について議論をさらに深めていく。

日本製紙グループ統合報告書2023

47

価値創造の基盤社長の後継者候補は、執行役員・取締役等の重要な役職を［ 社外取締役メッセージ ］

危機をチャンスに変え、稼ぐ力を高める
藤岡 誠

政策保有株式

通商産業省（現経済産業省）で産業政策を幅広く手掛けた後、日本軽金属株式会社副社長として企業経営にも携わる。
アラブ首長国連邦駐箚特命全権大使を務めるなど海外経験も豊富

保有に関する方針
当社は、個別の政策保有株式について、保有する上での中ています。毎年取締役会が保有意義を検証し、保有の合理性

長期的な経済合理性や、取引先との総合的な関係の維持・強が認められない銘柄については、損益状況等を勘案しながら、化の観点から企業価値の向上に資すると判断した銘柄を保有し売却を実施しています。

議決権行使基準

政策保有株式の銘柄数および貸借対照表計上額

当社は、政策保有株式にかかる議決権の行使については、取締役会でより有意義な議論が交わされるように

ここに手をつけなければ経営が成り立たない状況となりました。

2022年度は、激動の1年であったと思います。事業構造

その中で事業構造転換を進め、生産体制の再編成や燃料転換、転換を進めるために、数多くの重要な課題を取締役会で審議

省エネルギーなど、最大限の自助努力で大幅なコスト削減をしてきました。昨年、今の不確実な時代において、取締役会に行いましたが、それでも補いきれず、お客さまにお願いして

は「長期的な視座で社会と経済の方向性を見極めること」「有

価格への転嫁も実施しました。これらにしっかり取り組んだ事の際に即応できる強靭で柔軟な経営体質にしておくこと」「次々

成果として、2023年度に黒字転換という道筋を早期につけ発生する不測の事態は脅威であると同時にビジネスチャンスとられたと評価しています。

その議案の内容を精査し、当該議案が当社および投資先企業

捉えること」という3つの視点で、会社を正しい方向へ導いてまた、石炭使用量の削減は、温室効果ガス（GHG）排出量の企業価値向上に資するか否かを判断した上で適切に行使しまいく役割が求められると述べましたが、私はそのことを常に意の削減にも大きく寄与するものです。この取り組みを経営トッ

す。当社および投資先企業の企業価値を毀損するような議案識し、取締役会の役割を果たすべく努めてきました。振り返っ

プの強い意志のもとで、若手・中堅層も頑張って、部門横断については、賛成行使を行いません。

てみて、一定程度は果たせたと思っています。

でやり遂げられたことは、大きな成果です。

みなし保有株式の貸借対照表計上額
2023年3月31日現在のみなし保有株式の貸借対照表計上額は31,797百万円で、政策保有株式と合算した場合、総額• 当社は段階的に銘柄数および保有金額を削減しています。2020年度は貸借対照表
計上額が増加していますが、上場株式の時価評価によるものです。
• 上記の銘柄数および貸借対照表計上額にはみなし保有株式は含まれていません。

コンプライアンス

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方
日本製紙グループのコンプライアンスは、「日本製紙グループ

当社 CSR 本部内のコンプライアンス室が「グループ CSR

行動憲章」に基づき、「法令だけでなく、良識、常識、慣習など『社連絡会」の中で、グループ各社のコンプライアンス担当責会規範』を含めた社会一般から求められる『ルール』に準拠し、任者とコンプライアンスに関する連携の充実を図っています。

社会からの期待・信頼に応えること」と位置付け、継続的に従内部通報制度の運用状況については、取締役会のほか、四半業員のコンプライアンス意識を喚起する活動を行っています。

期ごとに監査役および経営執行会議に報告しています。

コンプライアンス活動

当社は昨年、危機に対してひるむことなく臨み、従業員全員るべきアクションや進むべき方向性を議論すべきであり、取で経営改革のチャンスに変えることができました。当初は霧の締役会においても、会社として取るべきアクションの方向性

中を進んでいる感覚すらありましたが、結果的に2023年度のを定めるためには、建設的な議論により多くの時間を使うこ

黒字転換と、中期経営計画2025達成への道筋をつけられたことが重要です。当社においても、チーフオフィサーを定め、とは、ピンチをチャンスに変えたという確信に変わっています。

2021年度から取締役会で四半期ごとの業務報告を設けたこ

2023年度は、収益力の改善に最大限努める必要があります。

とで、取締役会における議論が活発になったと実感しています。

中期経営計画2025の軌道へ戻す道筋を確実に歩むためには

2022年度は業績面で大変厳しい1年でしたが、その中で“稼ぐ力”をしっかりとつけることが必要です。この1年で傷も努力を続け、将来の成長に向けた前向きな意思決定ができ、んでしまった財務体質の改善も、“稼ぐ力”があれば実現でき立て直しへの道筋をつけることができました。2023年度のますし、株主への還元も再びできるようになります。

確実な黒字転換を実現する計画のもと、中期経営計画2025“稼ぐ力”は、お客さまとの接点である営業力の強化によっの軌道に戻すための戦略も整えられました。

て得られます。お客さまのニーズを満たす新製品を出せるか、
お客さまの困りごとに対してソリューションを提供できるか

人事・報酬諮問委員会での議論の機会を増やす
これまでの人事・報酬諮問委員会の活動を振り返り、私自
身は有意義な役割を果たしてきたと思っています。2022年

どうかが、会社の発展につながります。戦略的な営業力が鍵となります。社外取締役として、その必要性を取締役会など
さまざまな場で申し上げています。

度からは、開催回数を年2回から4回に増やしました。これは、中期経営計画2025は通過点であり、目標は長期目標であ社長と社外取締役の間で、経営課題とその対応について率直る2030ビジョンの実現です。そのためには、新事業・新製

かつ突っ込んだ議論をする意見交換の機会を拡充することが品の開発と事業化の取り組みをスピードアップさせることが必要ではないかと、社長に申し上げて、実現しました。

不可欠です。私はセルロースを活用した養牛用飼料「元気森森 ®︎」

取締役会では、どうしても個別課題の議論が中心になります。

や航空業界で課題となっているSAFの原料として活用可能な

当社グループでは、計画的にコンプライアンス研修を実施

違反する行為を通報 ・相談できる内部通報制度「日本製紙グ全体を俯瞰した議論の機会として、取締役会以外の場で社長とセルロース由来のバイオエタノールなど、将来が楽しみなプ

しています。腐敗防止については、事業活動を行う国内外のループヘルプライン」を設け、対象者に定期的に周知しています。

率直に議論し、課題や方向性について認識を共有していくことは、

ロジェクトも多いと思っています。

現地行政や公務員との不適切な関係、顧客や取引先等との不利用対象外の第三者からの意見等は、日本製紙グループウェ

具体的施策を進める前提として非常に重要であると考えていさまざまな投資の審議に際しては、リスク要因の見極めを

適切な利益の授受を行わないなどの内容を教育するとともに、ブサイト「お問い合わせ」を通じて受け付けています。通報

ます。また、人事・報酬諮問委員会は、社長の評価と再任を

きちんとチェックします。私の目から見て不足があれば、取疑いのある事例が発生すれば是正の取り組みを行っています。

件数の多いハラスメントについて防止を強化するため、2021

審議する場でもあり、その意味でも社長との意見交換の機会

締役として意見しますが、「これはだめ、あれもだめ」でも役

当社は、人権や腐敗、環境などに関する法令や企業倫理に

年度下期から継続して管理監督者向けの研修を実施しています。

の拡充は、非常に公正で適切なプロセスであると考えています。

割を果たせません。会社の発展には、適切なリスクを取りな

独占禁止法順守に向けた取り組み48

当社の子会社である日本紙通商は、2023年4月11日、独立行政法人国立印刷局を発注者とする官報用紙（再生巻取用紙）の入札に関して、独占禁止法違反の疑いがあるとして、公正取引委員会による立入検査を受けました。当社グループは、立入検査を受けたことを厳粛かつ真摯に受け止め、
公正取引委員会の調査に協力しております。このような事態が二度と生じないよう、今後再発防止策を講じてまいります。

日本製紙グループ統合報告書2023

がらも、必要なプロジェクトを前に進めていくことが必要です。
中期経営計画2025への道筋と2030ビジョン実現への期待
2022年度は原燃料価格、特に石炭価格が甚だしく上昇し、会社が前向きに可能性を探る方向を後押しすることを心がけ、これからも発言していきます。

日本製紙グループ統合報告書2023

49

価値創造の基盤は61,653百万円となり、純資産に占める割合は14.85％です。

あらゆる会議は、報告のための報告を行うのではなく、取課 題に着実に取り組み、改善を実感

部門を超えた連携で施策を推進

八田 陽子

救仁郷 豊

米国で10年以上にわたり日系企業に対する税務アドバイザーを務め、退職後は監査役、取締役として外部ならではの視点を活かし企業経営に貢献する“横連携”が機能し、可能な限りの迅速対応を実現

役員報酬に関しては、当社はまだ業績評価のみに基づいて出身会社ではガスと電力の調達・生産・営業を担当し、エネルギー全般の知識と経験を有する。
現在、日本製紙を含め製造業3社で社外取締役を務める

社外取締役への情報共有が充実

アウト型で、工場がプロフィットセンターの位置付けにあり2022年度はロシアのウクライナ侵攻を受けた原燃料価格

いますが、単に業績を伸ばすことのみが役員としての責任で

当社では、社外取締役が、取締役会のほかグループ経営戦

ましたが、マーケットの変化に対応するという観点で、営業高騰という不測の事態があり、業績が非常に厳しいものになはないため、これからはサステナビリティの取り組みの評価

略会議や経営執行会議にも出席できるため、執行側をしっか側にプロフィットセンターとしてリーダーシップを取らせるりました。一方で、その影響を除けば、当社グループの計画

を役員報酬に紐付ける必要が出てきていると思います。報酬

り見させていただきながら、質問や意見交換ができます。議

ようにしています。これは大変な発想の転換です。

の精度はかなり高まってきたと感じています。取締役会にお制度を一度に変えることは難しいですが、役員報酬のあり方

決権はありませんが、重要な会議に出席して貴重な情報を直当社は縦割り意識の強い組織ですが、社長が“横連携”をいては、当然ですが強い危機感を共有し、この状況を乗り越を考えてもらいたいと提案をしており、今後、人事・報酬諮接取得できます。ここまで執行側の情報をオープンにしてい強く推進しており、大きく変わり始めています。例えば、グえるための具体的な議論が活発に行われました。チーフオフィ

問委員会でも検討していくことになると思います。

る企業はなかなかないのではないでしょうか。大変素晴らしループ経営戦略会議などで、役員が自分の担当以外の事業にい仕組みだと思います。

ついても積極的に発言するようになってきました。マネジメ

当社には優秀な人材が多くいると思いますが、これまではする程度でしたが、段々と幅広い目配りが行われ、対応策が自分の範囲だけをきっちりこなし、他の人のことには口を出

取締役会決議事項の執行状況に関しても、2022年度からントクラスも視点と知識の幅を広げていると感じています。

はっきりと示されるようになってきました。また、社長からさない風土があると感じていました。しかし、皆さん、少しフォローアップの取り組みが進んできています。取締役会の当社には本当に誠実な方が多い。ですから、自分のミッショ従業員へ定期的にメッセージを発信しており、従業員がそれずつ変わってきた印象です。

場以外でも、状況を把握しておきたいタイミングで、個別にンについては一生懸命取り組みます。そこに“横連携”の動

私個人としては、会社が大きく変わるためには多様な考え

フォローアップをお願いしてモニタリングを強化しています。

きが加われば、自らのミッション以外にも経験を広げていく

事業構造転換には、他の部門と情報を共有し、全体として方、ダイバーシティが必要だということを訴えたいと思いま

取締役会の監督と執行の関係からは少々離れますが、当社

機会が生まれるはずです。従業員が視野を広げる行動を起こ

どう動くかを考える“横連携”が必須です。大企業は得てしす。女性はもちろん、Z 世代など若い人たちの意見も積極的

は社外取締役と機関投資家のミーティングを定期的に開催しすことになり、
それは、間接的に人材育成にもつながります。キャて、声がけしただけでは変化がなかなか起きないものですが、に聞くとともに、処遇においても、階段を順々に上っていくている点がユニークだと思います。大変緊張し、まだ実現でリアパスを整備していけば、リーダーの育成にも役立つはずです。

2022年度は、部門横断的な連携が機能するようになってきだけではなく、時には斜めに跳ぶような考え方も参考にしてきていない課題もありますが、株主が社外取締役に何を期待

社長の考えを伺うと、役員になってからのキャリアパスをました。工場の課題や環境対策、さらに研究開発、調達などいくべきです。当社は、そういう取り組みはまだまだ十分としているのかを直接聞くことができることは有意義ですし、描きながら後継者育成を進めていて、これには社外取締役とも横の連携を意識し、事業構造転換に可能な限りのスピードはいえないので、今後に期待しています。

社外取締役にできるだけオープンに情報を提供していこう、

して賛同しています。現場レベルでは、生産技術系の従業員という社風の表れと思っています。

が担当範囲を広げる動きもあり、人材育成と効率化の観点で、ぞれの立場で危機感を共有できていると実感しています。

感を持って取り組んでいる様子が伝わってきます。

女性活躍推進に関しては、当社のような会社、特に工場では今後さらに効果を生むことを期待しています。

さらにスピード感を求めるとなると、今まで作り上げたもなかなか難しいのですが、私は改善に向けた話題を積極的に口2022年は「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実のを一度全て壊して作り直すというやり方もあるかもしれまに出すようにしています。当社においては、まだ深く議論する

務指針（CGSガイドライン）」が改訂され、社外取締役はリスクせん。ですが、当社は、地域と密着して事業活動を行っていところまで至っていませんが、まず責任ある地位の女性の数をを抑えるだけではなく、むしろ経営陣に対して適正にリスクをますので、そのようなやり方は選ばず、極力 WIN-WIN にな

増やすことです。機会を与えて、ポジションにつけてみてから、取らせる立場に変わるべきとの方向性が示されました。その流2022年度は経営環境が厳しく、中期経営計画2025のる形を目指しています。

細かい対応を検討するなど、打ち手はあると考えています。

れもあり、施策のスピードアップとさらなるリスクへの対応に

目標の一部は達成不可能となり、目標の設定を見直しました。

関して、社外取締役の責務に緊張感が増してくると考えています。

このことは、株主の皆さまにも本当に申し訳ないと思ってい今回の原燃料価格高騰への対応では、さまざまなコスト削減対策を実施しましたが、それでも足りない部分があり、お見直した中期経営計画2025に不退転の決意で臨むます。ただ、見直した中期経営計画2025においても、目指

中期経営計画2025の達成まで一気に走り切る意志を持つ

すところはこれまでと同じですし、取り組む課題も一緒です。

客さまにお願いして製品価格の値上げに踏み込みました。品

当社の社長は、中期経営計画2025の達成に向けた道筋を種によっては交渉が厳しいものもあり、価格修正には1年ほ確実に進められているかどうかをきちんと見ていると感じま

2022年度は、当社が重要であると考える経営テーマにつ特に中期経営計画2025の重要課題である事業構造転換や、

どかかりましたが、実情を考えれば可能な限りスピーディー

す。私たち社外取締役からも、取締役会における報告においいて、責任者となる執行役員を明確化しました。それにより

GHG 排出量削減、あるいは紙に代わる新たなパルプ需要のな対応ができたと評価しています。

て、「中期経営計画2025と比べてどうなのか、数字と合わ

実際にいくつかの成果が生まれています。

開拓などは、引き続き取り組みを進めています。

一方で、新事業に関してはまだスピード感に課題があります。紙の需要がさらに減少した場合を見据えて、より早く進
めていくことが必要だと感じています。
役員報酬制度と多様性確保に、さらなる検討を期待せて報告を入れてください」と毎回話しています。

“横連携”がさらなる GHG 排出量の削減、人材育成へ

例えば、温室効果ガス（GHG）排出量削減の取り組みにですから、取締役会としても執行側としても、中期経営計

私としては、中期経営計画2025の達成には、収益力の改関しては、関連する本部が連携し、期待以上の成果が出ました。

画2025を絶対に達成するという気概を持ち、不退転の決善をいったん確認できたとしても、一息つかずに、走り切る

2030ビジョンに掲げていた目標も、これまでより大幅に上意で取り組んでいくことに変わりはありません。取締役会と意志が必要だと考えています。その意志を、社長自身もまた、回る目標に見直すことができました。このように、課題に取しては、執行側が上げてくる数字のモニタリング精度をさら自らの発言等を通じて従業員に示されています。

り組むために責任者を決め、連携の仕組みを作ると、関係すに上げ、かつタイムリーに見ていく必要があるので、今その人事・報酬諮問委員会については、運用のあり方が大きく

新事業・新製品については、脱プラスチックの流れ、蓄電る従業員の皆さんがすぐその目的を理解し、迅速な行動に結

具体的な方法を社内で検討しています。そしてその先にある

変わってきました。今何が問題であるかを認識し、どう対応

池への活用などで需要が見込まれている、セルロースナノファ

び付けていけるところは当社の特長だと再認識しています。

2030ビジョンを実現するには、セルロースを活用した成長していくのか、社長の考えを一つひとつ細かく伺う機会が増イバー（CNF）が大きく伸びることを期待しています。

同じような“横連携”が、GHG 排出量削減の取り組み以

分野をしっかり伸ばしていくことがポイントになります。さえました。そこで確認した社長の考えが、私ならこうしなけ

また、私としてはやはり紙に魅力を感じますし、その紙を事

外にも生まれています。事業構造転換もそのひとつで、生産らに、2050年を見据えると、当社が持つ森林資源の価値化ればいけないであろうとする方向性と一致した考え方である業の柱として社会に貢献してきた当社グループには、将来にお体制の変革を各本部の横の連携で進めており、2023年度にです。そこに向かうために、どのような新規事業のタネを仕ので、社外取締役として安心できています。

いても、世の中に大きな価値を提供し得るものと確信しています。

は方向性が見えてくると思います。従来の当社はプロダクト込んでおくのか、長期的な視点も忘れずに臨んでいきます。

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日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造の基盤サーによる四半期の業務報告も、当初は収集した情報を報告

価値創造の基盤

リスクマネジメント

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

リスクの抽出

基本的な考え方
日本製紙グループは、経営におけるリスク発現防止と、実業務に関するリスク、（４）財務に関するリスク、（５）災害等際にリスクが発現した場合の影響を最小限にとどめることを目に関するリスク、（６）情報システムに関するリスク、（７）そ的として、平常時と緊急時の両面においてリスクマネジメントの他前項に準ずるリスク、の7項目となります。

を行っています。当社グループにおけるリスクとは、当社グルー生じさせる全ての可能性と位置付けています。具体的には、
（１）

基本方針

法令等の順守に関するリスク、（２）労務に関するリスク、
（３）

推進体制
日本製紙の取締役会の監督のもと、代表取締役社長を責任者とする「リスクマネジメント委員会」を設置し、年１回以上開催しています。平常時は、当社グループのリスクの定期的長が委員長を務める委員会にて検討・審議し、「リスクマネジ
メント委員会」を通じて当社の取締役会に報告します。
緊急時は、危機対策本部を立ち上げます。危機対策本部では、な洗い出しと評価を行い、低減対策および発現時の対策を検地震や台風、感染症など、リスクに応じて緊急時の初動対応

討・審議し、取締役会に報告します。

とBCP（事業継続計画：Business Continuity Plan）を速やかに実行します。

れぞれのリスクについては、当社における各担当部門の本部

監督

日本製紙
取締役会

リスクマネジメント委員会
リスクマネジメント規程

委 員 長 ：社長
副 委 員 長 ：副社長
報告

事 務 局 長 ：ＣＳＲ本部長
事 務 局 ：リスクマネジメント統括部

連結子会社5社を対象にリスク調査を行いました。リスクの抽

リスクマネジメント委員会で討議し、当社グループの事業リス

出とともに、2022年度に顕在化したリスクと今後重要性をクを下表のように認識しています。

当社グループの主要な事業リスク（2022年度）
概

要リスクを軽減する主な取り組み

原燃料調達や海外輸送に関するリスク• 海外情勢に起因するグローバルサプライチェーンの寸断• 物流の「2024年問題」の顕在化• 複数購買、輸出入先の分散• 在庫水準の見直し• 日本製紙グループ横連携強化による融通および調達網拡大

事業構造転換・新規事業創出遅延に関するリスク（国内・海外）• 新規事業の早期戦力化

気候変動に関するリスク• カーボンプライシングや排出権取引本格導入への対応• 非化石エネルギーへの転換加速による温室効果ガスの削減• J-クレジットの活用

製品需要および市況の変動リスク• 経済情勢等に基づく需要変動• 市況動向等に基づく製品売価変動• グラフィック用紙の生産体制再編成• 新製品、新素材の開発• 成長分野の収益力拡大施策の実行

生産設備に関するリスク• 計画的な老朽化対策

自然災害および感染症等のリスク• 地震、津波、台風、洪水 • 新型コロナウイルス感染症• 危機対策本部の立ち上げ • BCP の整備• 感染症予防対策の徹底 • 在宅勤務の活用

環境法令関連のリスク• 環境法令関連の周知・順守

人材確保および労務関連リスク• 人材戦略に基づく適切な人材の確保• 働き方の柔軟性、多様性を前提とした職場環境の整備• 労働安全衛生マネジメントシステムの運用

情報システムに関するリスク• サイバー攻撃に備えたシステムの構築や運用• 継続的な社内意識啓発

ESG・SDGｓ等の社会的要求に対するリスク• ESG 評価機関とのエンゲージメント強化 • 社内意識啓発• 外部ステークホルダーとの丁寧なコミュニケーション強化

製造物責任に基づくリスク• 生産物賠償責任保険の活用

価値創造の基盤

また、製品安全、原材料調達、環境、安全防災に関わるそ増すリスクの確認もしました。その結果をもとに、関係部門や経営戦略に関する重要なリスク 事業環境および事業活動に関する主なリスク

プに物理的、経済的、もしくは信用上の損失または不利益を①人命・安全を最優先する②事業を継続する
上記基本方針のもと、国・地方自治体の指導や勧告に従い協力する。

2022年度は、当社（本社・工場）、連結子会社および非• 新製品のリスク管理

危機対策本部
危機対策規程緊急時に立ち上げ

本 部 長 ：社長

製品安全

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

副本部長 ：副社長
事務局長 ：ＣＳＲ本部長
事 務 局 ：リスクマネジメント統括部および関係部長

基本的な考え方
日本製紙グループは、企業グループ理念を実現するための「目報告

日本製紙グループ製品リスク委員会／日本製紙グループ原材料委員会／日本製紙グループ環境委員会／日本製紙グループ安全防災委員会

リスクマネジメント活動
BCPの整備不可欠である多様な製品の安定供給に努めています。

指す企業像」の要件として「お客様のニーズに的確に応える」

当社グループの製品安全に関わる活動は、CSR 本部長をことを掲げています。世の中に必要とされる製品を安全性と委員長とする「日本製紙グループ製品リスク委員会」が統括し、品質を確保して提供することは、製造業として当然取り組むべ

リスクマネジメント委員会を通じて取締役会へ報告しています。

き重要課題です。当社グループは「製品安全に関する理念と当社グループは国内外の法規制等を順守し、事業・製品の特基本方針」に基づき、安全性・品質を確保した上で、生活に性に応じた管理手法により製品安全の確保に努めています。

製品安全の取り組み

近 年 頻 発 する大 規 模 自 然 災 害につ い ては、2020年 度

機対策本部立ち上げ時に必要となる備品を追加するとともに、に 取 り組 ん だ BCM（事 業 継 続 マ ネ ジメント：Business

重要業務の選定を行いました。当社の工場では、想定災害を

当社グループは、製品安全管理の強化を目指して、製品リタンダードに基づき、主要グループ会社で製品リスク管理規

Continuity Management）の枠組みに基づき、BCP の整

地震・津波、台風・水害、火山の噴火として、既存の BCP のスク管理体制の構築に取り組んでいます。2021年度は、各程を策定し、運用を開始しました。また、「日本製紙グループ

備を継続して進めています。

見直しに取り組んでいます。また、グループ会社のうち32社

社でばらつきのあった製品安全と品質保証に関する管理基準

製品リスク委員会」における製品安全管理体制の強化に向けで危機対策規程を整備しています。今後も、BCP の整備・充の平準化を目的に、共通のミニマムスタンダード（守るべきた議論を充実させることを目的に、グループ各社と協議する

実を図っていきます。

最低限の基準）を策定しました。2022年度は、ミニマムス

回数を増やすなど、委員会の運用方法を見直しました。

当社の本社では、各部において取りまとめた BCP を社内に周知しています。また、食料・生活物資の備蓄に加えて、危52

日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造の基盤

人権の尊重

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

課題への対処基本的な考え方
日本製紙グループは、企業グループ理念の実現に向けてよ
り実効的な人権尊重の取り組みを行うために、2022年、従権方針は、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」等のグローバル基準に従い作成しました。

来の「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」（2004年
制定）を改定し、日本製紙取締役会の決議を経て、「日本製人権方針に基づき、バリューチェーン全体において人権の尊重を強化していきます。

紙グループ人権方針」（以下、人権方針）を制定しました。人
人権に関する方針、国際イニシアチブへの参加• 国連グローバル・コンパクトに署名・参加•「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」を制定

2004年•「人権と雇用・労働に関する理念と基本方針」を改定し、「日本製紙グループ人権方針」を制定

2005年

国内工場協力会社の人権課題調査

海外チップサプライヤーの人権配慮の確認

当社は国内工場協力会社に対し、定期的に調査票を送付し、労働や安全に関する法令順守状況の確認を中心にセルフチェッ

するため、2022年に「原材料調達に関する理念と基本方針」（以クを実施しています。調査結果は、改善に向けたサポートを下、調達方針）を改定しました。この調達方針に基づき、当社目的として、当社の工場人事担当課長とも共有し、2019年の調達担当者もしくは現地駐在員が海外各地のチップサプライ

度からはフォローアップ調査も実施しています。2022年度は、ヤーを直接訪問し、人権配慮の観点から健康・衛生・安全・防災・

人権リスクの評価結果を踏まえて調査票の内容を見直しました

労働条件・地域環境に関するヒアリングを行っています。2022（調査実施は2023年度を予定）。

年度はベトナムで視察を行い、問題ないことを確認しました。

2022年•「原材料調達に関する理念と基本方針」を改定•「原材料調達に関する理念と基本方針」を制定

外部機関との関わり
アムネスティ・インターナショナル日本との意見交換推進体制と救済

当社は、公益社団法人アムネスティ・インターナショナル日

当社グループでは、当社の取締役会が監督し、代表取締役

人権侵害の懸念は、当社が設置する内部通報制度「日本本と毎年、意見交換会を実施しています。2022年度は調達社長を責任者とするリスクマネジメント委員会を設置し、年１製紙グループヘルプライン」に加え、当社グループウェブサイ方針の改定内容や、現地での海外サプライヤー人権調査など

回以上開催をしています。当社グループの人権に関するリスクは、

ト の「お 問 い 合 わ せ（https://www.nipponpapergroup.

について、意見を交換しました。

リスクマネジメント推進体制（→ P.52)において対処します。

com/inquire/）」でも受け付けています。

グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンの分科会への参加
当社は、一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャ
パンの人権デュー・ディリジェンス分科会に参加し、人権に関する最新の動向や各社の取り組みについて、情報収集や意見
価値創造の基盤交換をしています。

人権デュー・ディリジェンス
当社は、2021年に人権ワーキンググループを立ち上げ、当社は、サプライチェーン全体で人権尊重の取り組みを強化

有識者からのコメント
クが高く、優先して対処すべき課題を特定しました。引き続き、人権デュー・ディリジェンスを導入しました。2022年は、人特定した課題への対処を進めています。今後も定期的に人権権方針のもと、紙・板紙事業、紙パック事業、ケミカル事業のリスクの評価を行うとともに、対象範囲の拡大を図っていきます。

バリューチェーンを俯瞰した人権リスク評価を行い、人権リス
人権デュー・ディリジェンスの全体像（日本製紙）

人権リスクおよび優先すべき課題の特定プロセス① グローバル基準 *をもとに、バリューチェーンにおけるステークホルダーごとの人権リスクを一覧化しました。
＊ UNEP FI（国連環境計画・金融イニシアティブ）の人権ガイダンスツールなど② 人権リスク一覧上の全ての人権リスクについて「人権に対する負の影響度」「発生可能性」「当社との関係・距離」を視点とした

ライツホルダーとの実効的な対話の継続を期待大村恵実
CLS 日比谷東京法律事務所パートナー
弁護士（2002年登録）、ニューヨーク州
弁護士（2007年登録）、ビジネスと人権
ロイヤーズネットワーク運営委員、共著「人権デュー・ディリジェンスの実務」（一般社
団法人金融財政事情研究会・2023年）

ための進化と評価できます。
2022年に労働安全衛生が追加された ILO の中核的労働基準の観点から、グループ従業員との対話や、サプライヤーに対するヒアリングの推進が人権デュー・ディリジェンスにおいて重要になると考えられます。また、国際社会におい貴社は、基本的人権の尊重や強制労働・児童労働の禁て、水へのアクセスや、清潔かつ健康的でサステナブルな止について、早くも2004年には基本方針を制定し、サ

環境への権利が人権として確立されました。貴社には、製プライヤーと協働して、労働安全衛生の確保を含む人権

紙業界における人権に関する取り組みの先駆者として、ラ尊重を実践してこられました。2022年に人権方針を制

イツホルダーである原材料調達地域の住民と継続的に対話定し、人権リスクへの対策の検討を進めたことは、貴社グし、その取り組みを積極的に発信いただきたいと思います。

ループの人権に関する取り組みの発展に向けたコミットメ

救済メカニズムに関し、貴社が ESG データブックで人ントを示しています。特に、人権リスクの評価結果を踏ま権に関する苦情件数を開示していることを歓迎します。人えて見直された国内協力会社に対する調査票の質問項目

権侵害の予防・軽減のための具体的措置について、取締や、海外サプライヤーの意識啓発に資する詳細なヒアリ役会がモニタリングの役割を担うことで、救済のさらなるング項目は、人権デュー・ディリジェンスを実効的にする

進捗を期待しております。

スコア評価を行い、優先して対処すべき人権課題を特定しました。

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日本製紙グループ統合報告書2023

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造の基盤

調

達

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

森林経営

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

日本製紙グループは、環境と社会に配慮したサプライチェー

より実効的なものとするため、「原材料調達に関する理念と基

日本製紙グループにとって、森林は経営資源として重要な価管理・経営しており、環境、社会、経済に配慮した施業を行っていン・マネジメントを通じ、広くステークホルダーに信頼され本方針」（以下、調達方針）を改定しました。調達方針に基値を持つため、持続可能な木質原材料を外部から調達するとます。日本製紙および海外植林子会社で管理する全ての森林におる、持続可能な原材料調達体制の構築に取り組んでいます。

づいた調達活動を通して、ステークホルダーとの対話を推進

ともに、自らも森林資源の育成を行っています。

いて森林認証を取得しています。また同時に、森林資源の価値を2022年9月には、人権尊重や気候変動問題などへの対応をすることで、原材料調達のレベル向上を図っています。

日本製紙グループは、国内外で計約16万ヘクタールの森林を最大化するため、さまざまな取り組みを行っています（→P.40-41）。

持続可能な森林経営

推進体制
当社グループでは、日本製紙の原材料本部長を委員長とする「日本製紙グループ原材料委員会」において、調達方針な

スクマネジメント委員会（→ P.52）を通じて取締役会に報告
しています。

どグループ全体の原材料調達に関する重要事項を審議し、リ

海外では、ブラジルとオーストラリアで計約7万ヘクタール

バランスの取れた持続可能な森林経営を行っています。

の植林地を管理し、地域住民、地域の文化・伝統と自然環境・

また、独自技術により、森林資源の拡充とともに、カーボン生態系に配慮した森林経営を行っています。先住民族への配慮、

ニュートラル社会の構築に貢献する取り組みも推進しています。

地域住民に対する教育活動への援助などを行うことにより、地当社グループの持続可能な森林経営の定義

域社会への貢献にも取り組んでいます。

木質資源の調達

国内では、全国に約400カ所、約9万ヘクタールの社有林

当社グループは、再生可能な木質資源を多様な技術・ノウ
ハウによって最大活用しています。木質資源の利用は当社グから生み出される資源を継続的に調達する仕組みを構築しています。2022年9月に改定した調達方針のもとに「木質資源の調達指針」（以下、調達指針）を新たに制定し、持続可当社グループにおける木質資源調達のポイントを保有し、そのうち約80% を木材生産を行う経営林分、約20％を木材生産を目的とせず生態系維持・水資源保全（水源涵養）などの環境機能を保全する環境林分に区分して管理し、• 森林生態系の生産力および健全性が維持されていること• 土壌および水資源が保全されていること• 多面的な社会の要望に対応していること• 持続可能であること（サステナビリティ）• 木材の出所が明らかであること（トレーサビリティ）• きちんと説明できること（アカウンタビリティ）

調達先のマネジメント

生物多様性の保全

日本製紙グループ
ESGデータブック2023

基本的な考え方

当社グループの主要製品である紙の原材料は、木材チップ

さらに、毎年の森林認証審査や、クリーンウッド法で定められ日本製紙グループの事業活動は、生物多様性を育む自然界

主要な原材料である木質資源や豊富な水資源などの持続的なや古紙などの木質資源です。当社では、木材の合法性確認はた合法証明デューディリジェンスシステムなどを活用して、第に大きく依存していると同時にさまざまな影響を与えています。

利用と、環境負荷の低減（→ P.58-59）など事業活動の調もとより、人権、労働および地域社会、生物多様性への配慮

三者による検証を受けています。

そのため、「生物多様性保全に関する基本方針」を制定し、和に努めています。

を含む木質資源の持続可能な調達を実践するため、木質原材

今後は、2022年に改定した調達方針と調達指針に沿った料調達に関するアクションプランを制定し、2007年より実行

調達を推進するために、サプライヤーの理解を求めながら現しています。

在実行しているアクションプランを拡充し、お客さまをはじめと木質資源のサプライヤーに対しては、毎年のアンケート調査
や現地ヒアリングなどを行い、その持続可能性を確認しています。
サプライヤーへのアンケート調査内容（抜粋）• 供給源の森林の基本情報（樹種、森林関連法規の順守など）

国産材

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日本製紙グループ統合報告書2023

チップ316件、パルプ5件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

森林は CO2 の吸収・固定や生態系維持、水資源保全、災害防止といった公益的機能を有しています。当社グループでと協働で生物多様性保全に取り組むことで、持続可能な木質資源の調達と公益的機能の維持・向上を目指します。

は、国内外に保有する自社林にて、さまざまなステークホルダー

事例「生物多様性のための30by30アライアンス」＊への参加

当社は、環境省が発足した「生物多様性のための30by30アライアンス」に参加しました。2022年度は、環境省が2023年度から認定を開始している「自然• 人権や労働についての方針と対処するシステムの確立• 地域との共生

マネジメントを強化していきます。

木質原材料調達に関するアクションプラン実施件数（日本製紙、2022年度）• 森林認証の取得状況• 生物多様性に対する配慮の実施

するステークホルダーにさらに信頼されるようサプライチェーン・

森林経営における生物多様性保全

海外材

チップ22件、パルプ13件（全サプライヤーに対して実施、全てで適合を確認）

共生サイト」における審査プロセスの試行・検証事例として、鳳凰社有林（山梨県）の情報等を提供しました。今後、対象エリアの拡大も検討していきます。
＊ 2030年までに陸域・海域それぞれ30％以上を自然環境エリアとして保全するという国際目標の実現のため、環境省が発足した企業・自治体・団体による有志連合

鳳凰社有林（山梨県）

日本製紙グループ統合報告書2023

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価値創造の基盤

ループにとって不可欠であることから、持続可能な森林経営

能な木質資源の調達体制をさらに強化しています。

• 生物多様性の保全がなされていること

価値創造の基盤

環境経営

日本製紙グループ
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廃棄物の削減基本的な考え方
日本製紙グループは、「日本製紙グループ環境憲章」を定め、社会の構築に貢献する環境経営を実践しています。2050年

環境負荷の低減、資源循環の推進、生物多様性の保全、気のあるべき姿を設定し、その実現に向けて策定した環境目標

候変動問題への対応に長期的視野に立って取り組み、循環型

2030にグループ一丸となって取り組んでいます。

当社グループは、2030年度までに国内生産拠点で発生する産業廃棄物の最終処分量を2% 以下とする目標を掲げ、生産プロセスの見直しやボイラー燃焼灰を土木用資材などに有効利用する取り組みを進めています。また、当社グループ内での削減にとどまらず、地域の廃棄物を燃料として受け入れる
ことで、地域で発生する廃棄物の削減にも貢献しています。

事例

地域の廃棄物の有効利用（日本製紙）

当社勿来工場では、しいたけ菌床や人工芝のゴムチップ

勿来工場における人工芝のゴムチップの有効利用など、周辺地域で発生する廃棄物を燃料として積極的に利用し、化石燃料の使用量を削減しています。燃料の地産地

ゴムチップ

消は、勿来工場の GHG 排出量削減に寄与するだけでなく、地域で発生する廃棄物の削減にも貢献しています。2022
年には、株式会社福島民報社主催の第7回ふくしま産業賞
特別賞を受賞しました。

人工芝の
構成

人工芝

の適切な実行の管理・評価をはじめとした環境経営に関する進担当役員である技術本部長を委員長とする「日本製紙グルー

重要事項を審議し、リスクマネジメント委員会（→ P.52）を資源循環の推進プ環境委員会」を設置しています。同委員会では、環境目標

通じて取締役会に報告しています。

当社グループでは、長年にわたり、製紙原料として積極的に古紙を利用してきました。今後は、お客さまの紙化ニーズに

環境負荷の低減
水資源の管理

この特性を活かし、紙・板紙・家庭紙など幅広い分野において、製紙原料として利用することを目指します。

紙製品の再資源化とセットで応えていくことで、資源の循環利

2022年度は、顧客や行政と協働し、イベント等での使用用を促進します。そのために、古紙安定調達システムを拡充し、済み紙コップ回収実証テストの実施や紙コップリサイクル賛同

分別回収リサイクルシステムの構築により未利用難処理古紙を企業のオフィスからの収集、

当社グループでは、水資源を持続的に利用するために、水あると認識しています。今後、水リスクについて検証した上で、活用していきます。さらに、食品・飲料容器等での水平リサイ

難処理古紙の収集リサイ

利用量の削減と水質汚濁物質の削減に取り組んでいます。当水資源の利用について目標を設定して取り組むなど、適切なクルスキームを構築します。

クル活動を開始しました。

社グループの国内外の生産拠点では、水リスクは低い状況に対策を講じていきます。

白水の循環利用による節水

当社グループの製紙工場では、紙の製造工程

当社は2022年10月に富士工場にて、紙コップ・紙パック

これらの取り組みにより、等の食品・飲料用紙容器の再資源化設備を稼働させました。

1,707トンの未利用難処

本設備では、高品質・高白色のパルプを生産することが可能です。

理古紙を活用しました。

事例する微細なパルプ繊維を含んだ水を回収してい当社は日本航空株式会社（以下、JAL）と2022年12ます。回収した白水を処理設備で分離し、パル

月より、紙製カップ類（蓋・コップ他）のリサイクルを開始

プ繊維は調成設備に、水分はウェットパートに戻しました。両社の協力体制のもと、JALグループが機内サーして循環利用することで水利用量の削減に努め

ビスで使用した紙コップ等を適切に分別・回収し、当社グルーています。

プが輸送・集積・梱包を行う独自のルートを構築することに日本航空との協働による紙コップリサイクル

節水は水利用量削減だけでなく、副次的な効より、使用済み紙コップ古紙の分別収集・リサイクルが実現

果として機器の省エネルギーにもつながってい

可能となりました。現在は段ボールやトイレットロールに再ます。

生していますが、将来は紙コップから紙コップへ再生する水

日本製紙グループ統合報告書2023

食品・飲料用紙容器の再資源化設備（富士工場）

白水の循環フロー図

において、白水と呼ばれるウェットパートで発生

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ゴムチップ

価値創造の基盤

人工芝

当社グループは、日本製紙の GHG 排出削減・環境経営推

勿来工場で有効利用

砂

推進体制

事例

廃棄物

平リサイクルの実現により、資源循環の推進とGHG 排出量の削減を目指します。

JALによる草加工場リサイクル工程
取材の様子（提供：JAL）

機内での紙コップ回収の様子（提供：JAL）

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