千野俊猛 Toshitake CHINO

1971(S46)年 ,早 稲 田大学第一 法学部卒業。 同年 , 日刊 工業新 聞社入社。
2002(H14)年 ,同 社取締役編集局長 に就 任。
2003(H15)〜 2010(H22)年 ,同 社代表取締役社長。
2010(H22)年 ,同 社代表取締役社長 を退任 し,相 談役 に就任。
2011(H23)年 ,相 談役 を退任 し,顧 間に就任。 同年 よ り国立大学法人電気通信 大学特任教授 に就任。

UEC― IM(URA)イ ンタビ ュー シ リー ズ No.001

プ ロを目指すなら,自 説を持 て。読 む 力を鍛 えよ。

電気通信大学特任教授 千野俊猛 (ち の 1と したけ)
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元 日刊 工 業新 聞社社 長 ,現 在 電通大特任教授 の千 野 先生 に,氏 の記 者 と経営者 の 経験を元 にした ,学 生とベ ンチヤー企 業経 営者 に向けるメッセージを聞 いた 。自分 で考 える力,自 説構 築力 ,現 状 から将 来を読 む 力の大切さを強調 している。そのメッセージは 日刊 工 業新 聞 の 経 営再 建という ハ ー ドな経験 か ら得 られたものであつた 。

2013年 11月 14日 ,電 通 大 にて。写真 と文 /1M(URA)安 部博 文 )】【1紆饉

翫

▲新宿から電車で20分 の距離にある電通大はキヤンパス内外ともに緑が豊かである。
千野先生は日刊工業新聞の記者 として多くの経営者 と接 してこられました。また自ら社長として会へ
バ ス社を率いてこられました。こうした経験を元に学生やベンチヤー企業経営者 向けてアド イ をお願いします。
―
千野 大きなテーマですね,分 かりました。ちよつと整理 してみましようか。学生は卒業すると就職します ね。中には数は少ないけれども卒業したら起業する方もいるかも知れない。いずれにしても経済人として社会に出るわけですね。その経済人の中には,経 営者に なりたいと思つている人もいれば,社 長になるなんてことは考えていない人もいるでしよう。
一方,私 は経営者には 2種 類があると思つています。一つは,オ ーナー経営者。もう一つはサラリーマン経営者です。
口オーナー経営者には,い つたんは就職しても途中で独立 起業すればなれます。私のように記者として良いものを書きたいということだけしか考えず,自 分が経営をする発想がなかつたような人間でもサラリーマン経営者になる場合もあります。
千野先生は早稲田大学法学部を出られ,す ぐ日刊工業新聞に入り30年 間記者生活,55歳 で編集局長になり,1年 後に社長に就任というキヤリアですね。
千野 記者という物書きは独立心が強い人間が多い。私もそうでした。途中,挫 折もありましたが 一匹狼で はなく記者のトツプである編集局長を目指しました。そして55歳 の時に編集局長になつて目標を達成。そこまでは良かつたのです。ところが 1年 も経たないう ちに重大な経営危機が起こり,実 質侮1産 という経営状況に陥りました。理由は,内 部的には過去からの放漫経営の臨界点が来たこと,外 部環境的には紙媒体の部 数減・広告減という新聞業界の構造問題です。日刊工業新聞社は銀行管理下に置かれ,経 営陣で再建計画を作ることになりました。再建計画とは
口,会 社
赤字体質を脱去口し,利 益体質に転換するための処方です。銀行が計画を認めなければ貝ロ
わりましは整理,従 業員は全員失業です。編集局長は取締役ですから,私 も再建計画策定に カ,‐た。
どんな内容の再建計画をお作りになつたのですか ?
千野 目標 は,利 益が出せる会社にすることです。利益が出せないと借金も返せませんから。
考えられる手は 全部打つたと思います。大きなものとしては,資 産をスリム化するために本社 土地建物の売却,印 席J工 場の売却。退職金のカットまでしました:事 業規模に対し て人件費が高かったことから735人 体制を 500人 にする。従業員 200人 めリストラです。残つた社員のヤル気を引き出す新しい人事評価市1度 の導入等で す。
当初,経 営者は全員退陣ということでしたが,こ の計画を策定する過程で,誰 が社長になつて推進するのか,と いう話になります。取締役になつたばかりめ編集局長の千野を社長にする結論になりました。過去の経営判断に関係していないし,取 締役の中で最年少でしたから。
再建計画執行のための社長就任だつたわけですね。

その通 りです。社 長 に就任するにあたって最も大きな問題 は個 人保 証 の ことでした。200人の退職金 の合計ですか ら数十億 になります 。社 長 としての 真剣 度 が 間われ ていると思 いまし千野

た 。同時 に再建 にトラブル が発 生 した最 悪の ことも考えました。
リストラの 実行 は厳 しいものでした。毎晩 ,飲 まず には帰れ ませんでした 。飲 んだら肝 臓 に穴 が 開く。飲まなかつたら胃に穴が 開く。そんな思いの 日々でした。 地 下鉄 にふ らっと吸 い込まれ ないよう,待 つ の は 階段 にしました。社 長 の経 営責任 の重さ・大 変さを痛 感 しました 。社 長 の 仕事 は :会社を残す こと。自分 がいな くても会社 が続 く仕組み が 必要 だ ,と 思 いました。
社 長 といつても,ゼ 甲か らではなく,マ ィナスか らプラスヘ 持 つていく役割 だった。
そうです。計画 そのものが縮 小再建 案 です から。拡大基調 の 華 々しいものではないん です 。しかも構造 不況 の 環 境で右 肩 上が りの 売 上 高を描 く計 画 は現 実性 が ありません :身 の 丈を超千野えていた組織を短期 間 で正常化 するのが私 の 役割 でした。
そ の経験 か ら,オ ーナー 経 営 は例 えれ ばマラソンだ 。なぜなら 42.195kmを ひとりで全部 走 り切るか ら。オ ニ ナー はカリスマ経 営者 でなくてはいけません し,一 人で全部 の 責任を背負う代わ り,工 場 のチリひとつ までオー ナーのものです 。一 方 でサ ラリーマン経営 は例 えれ ば駅伝 です 。1人が 担 当した分を走つて後 に渡す 。共 にバ トンタッチする仕組み が ある。それだけに仕組みを無視すると問題 が起 きる。1人 が 長 い期間や り過ぎると会社 がダメになる。私 は そう考 えてい たので7年 経 つて再建 が 一 段 落 したので退任 しました。これ が私なりのサ ラリーマン経 営 のポ リシーで,す。
オーナー経 営とサラリーマン経 営 の 違 いは何 です か ?

千野 持ち株比率の大きさです。半分以上持つていればオーナー経営と言えるでしょう。創業家は尊重されま すが,持 ち株比率で見ると,わ ずかであるケースは珍しくありません。たとえオーナー経営であつても業績が悪くなれば退任もあります。サラリーマン経営の場 合は,預 かつた会社を次の経営者に引き渡すことが重要です。
ではオーナー経営者,サ ラリーマン経営者に共通して重要なものは何でしょうか ?
千野 特に重要な能力は,人 の力を引き出す力です。社長がスーパーマンでも会社という組織全体は回りませ ん。人がそれぞれの持場で力を出せる組織を作る力ですね。もちろん人間的な魅力,高 い志,慎 み,博 愛などいろんな表現がありますが,人 に任せられる心を持 つこと,に なるでしょう。
再建計画の話に戻ります。どのように実行して結果を出したのですか ?
千野‐ 結果的に私が借りたお金は 5年 で完済しました。借金の返済原資は,税 引後利益です。
再建会社であつても普通に課税されますから,税 金の負担はとても大きかつた。
で,や ったことは方針を明確に打ち出し,そ の方針について50o人 の社員に徹底した。社員総会,部 長会,局 の会議,多 くの場を設けて分かりやすく説明しま した。社員が危機感を持ち,そ れぞれが力を発揮してくれた。また,会 社の勤務年数だけで給料が機械的に決まる制度を改め:頑張る人が報われる制度に変えま した。
∵丸となつて頑張つた,と 。
千野 説明が難しいのですが:土 ンドレスで頑張らなければ達成できないような計画では続かないと思うので す。二所懸命に仕事をして,そ こから上がる売上高,そ れにかかる費用を差し引いて,き ちんと利益が残る計画が現実的に成功する計画です。このままだと潰れ るとみんなが危機感を持つていた。だからみな死に物狂いだつた。それを取引先が認めてくれ,銀 行が支持してくれ:結 果的に会社を潰さなくて済みました。
最後に,学 生とベンチャー企業経営者にメッセージをお願いします。
千野
その 1 自説を持つこと。
世の中の変化を認識する。これからこうなるだろうと仮説を立てる。仮説は時間の経過と共に修章化する。人に説明する。この活動は自分の頭で考えなけれ正する。一連の推論を自説として文‐ばできないものです。
その 2自 分が知りたいことが何かを知ること。
大量の情報が流れている時代にあつて,自 分が知りたい情報を集める力が必要。そのためにはが分かつている必要がある。(勝 手 に)入 もてくる情報と,(自 分が)「自分は何を知りたいのか」
知りたい情報を区分けする力が弱いと情報過多の波に競れてしまう。言わずもがなの前提です
が,念 のために言つておくと人 を知ること,人 とのコミュニケーシヨンは基本です。
その 3自 分の物差しを持つこと。
自分の物差しがないと,Aの 話が良いと思い,Bの 話も良いと思い,Cの 話も良いと思うも結果的に自分は迷走する。そうではなく,自 分の物差しがあると,聞 いた話 に対して自分との違いを測り,判 断ができる。ここで自分の物差しと言つているものは正しいかどうかというより,自 分の経験から導き出したもので良 い。
もう一つ言えば,ビ ジネスの場合,自 分の物差しで計れる範囲内が安全圏と言えます。自社のコア技術を守りつつ,新 しいことをやる。不易流行。これは非常に 大事です。しかし,コ ア技術から離れすぎると成功確率は落ちます。チヤレンジは自分の頭で考え 物差しで計りながら慎重に,と,‐いうことです。
その 4プ ロになること。
プロとは,何 をしなければいけないかを知つていて,同 時に自分が何をしたいかを知つている人=目標を持っている人のこと(私 の定義)。 この両方を明確にして行動すると,次 の新しい目標が出てくる。その相互作用を活用すると良い。
その 5変 化に対応する。

チャンスになる。思い立ったら,即 ,行 動変化への対応がビジネスになる。変化 自体がビジネスロするスピード感が大切だ。この先どう変化するのかを読む。読んで仮説を立てる。その 1に つながります。
記者は読みが大事なんです。どういう記者がスクープするかというと,普 段からキーパースンと人間関係を作っていて,読 みを元に質問してビッグな話を引き出せる人。単 に優秀ではなく,相 手から見て,こ の記者には話をしたいと思わせる人間関係を作れるタイプ。
読みと言えば千野先年 は競馬を趣味 にされていますね。
手野 そうです。競馬は紳士のスポニツですし,読 みのゲームでもあります。その話 は長くなる
は過去の実績とレースの特性,血統などで人気が決まります。配当ので略すとし て(笑 い)。 競馬‐
は人気で決まりますが ,レ ースは実力です。人気と実力が一致 していない時 に大穴になります。
ビジネスも同じで,み んなが思うていることと社会で実際 に起 こることは異なります。そこを読み切れるかどうかが成否につながります。と ころで企業は誰のものか,と いうことについて,「 欧米でですが,「 日本ではステークホルダー論」が言われます。企業の利害関係者をステは株 主のもの」
ーク ホルダーと言います。ステイクとは,競 馬の掛け金 のことです。つまり,掛 け金を馬に掛ける.のか,会 社 に掛けるのか,そ こだけの違いです。会社に掛けるのは 金だけはありません。夢や将来も掛けます。だからこそ読みが大事。
たくさんの散言をどうもありがとうございました。