奨励賞
タンクローリー輸送事故防止に向けての提言〜現場スタッフの力量を高めるための具体的提言〜
館 野 史 隆
はじめにる。危険物取り扱いの中で、特にタンクロー

私はかつて、一般企業において社員教育、社リー輸送についての事故、災害防止の方策につ員講習に携わった経験がある。主に、作業の効いて示す。事故のない、安全な輸送、作業を実率化、ミス、エラーの防止を目的としたコンサ

現するための方向性と具体的手法について、私

ルタント、カウンセラーとしてさまざまな業種の経験をふまえながら、論じていきたいと思う。の労働者、作業者に研修、コーチングを行うとともにクライアント企業に対し、事故、災害のない安全な職場づくりのための種々の提言を第一章

現場で痛感した「ボトムアップ」の必要性行ってきた。その時の経験から痛切に感じたこ

かつて、私が担当したクライアント企業をモとがある。それは「現場における個々の労働者チーフに記述を進める。この企業を仮に A 社の諸々の力量を向上させることで事故、災害防とする。運送事業を取り扱う A 社では当時乗止の確率は格段に高まる」ということだ。

務員の運転や運送に関するミスが相次いだ。事

危険物取り扱いに関する事故が後を絶たな故や、荷主、取引先からのクレームが重なり、い。毎年、多くの現場で労働者の身体、生命に事業改善及び業務形態の抜本的見直しを迫られ危険を及ぼす重大事故が続発している。こうしることになった。

た、事故、災害の報道を目にするたびにつくづ

A 社の担当チーフを仰せつかった私は同社

く思うことがある。もっと早く、より効果的なの安全輸送、安全な作業を実現するために必死事故、災害防止のための手だてを打つことはでになった。過去の事故の原因究明や社員への聞きなかったのか、と。

きとり調査、荷主、取引先を訪問してのヒアリ本論文執筆の直接のきっかけはそこにある。

ング等、連日、昼夜を問わず、それこそ寝食も我が国における危険物取り扱いに係わる事故、忘れて A 社の業務体質改善、事故防止策の構災害を防止するために私の経験を活かせないか築に必死になった。と考えたところにある。業種、業界は違えどミA 社の実態を知るにつれ、徐々に明らかにス、エラーを防ぐ手法、方法論は共通するはずなったことがある。A 社は当時、後進のライバである。これまで、私が培ってきた知識、ノウル企業の猛烈な追い上げにあっていたため、役ハウを危険物取り扱い現場に応用しえないか、員、マネジメント層の間に利益至上主義的思想事故、災害防止に向けた対策を提案できないかがはびこり、安全輸送、安全作業を重視する姿と考えたことが本論文執筆に至った経緯であ勢が決定的に欠けていたのだ。

る。

こうしたトップの姿勢は、経営手法に如実にそうした観点から、以下においては危険物取反映される。当時、A 社には安全管理体制はおり扱いに関する事故、災害防止策について述べ

ろか、事故管理部署の設置も、事故防止対策のSafety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1） 28

構築もなされていなかった。信じられない話だ

担当スタッフの意見を慨ね、取り入れてくれた。

が、同社では乗務員向けのマニュアルに他社のそうした取り組みを実施した結果、少しずつマニュアルをコピーして転用していたのだ。

社内に変化が現れた。役員はじめ管理者の中にかかる現状を目の当たりにした私たち A 社

安全重視の意識が徐々に生まれ始めた。事故防担当は社長に思いきった提案をした。社内にお止、安全な職場づくりを目指さんとする風土が、ける安全管理委員会の設置や TQC の導入など根付き始めた。乗務員たちも課せられた任務を（今となっては何も目新しいものではないが、こなすようになり、A 社の中で安全輸送、安全

当時、運送業界においてこうした取り組みを実作業に向けての改革が実り始めたかのように見施している企業は、それほど多くはなかった。
）、えた。

まず組織から変えよう、トップの意識に変化をそうしたさ中、A 社に衝撃が走った。ルート与えようと、懸命に、社長以下、数名の役員の輸送のために得意先に向かっていた乗務員が居説得を試みた。

眠り運転による事故を起こしたのだ。幸い、一はじめは半信半疑に聞いていた幹部たちだっ

命はとりとめたものの取引先、関係者には多大たが徐々に私たちの話に真剣に耳を傾けるような迷惑をかけた。クライアント企業の社員が事になった。折しも、乗務員のうっかりミスによ故を起こしたことはもちろんだが私たちがるタンクローリー事故の報道がマスコミを賑わショックを受けた理由は別の所にあった。そのせていた頃、事故を起こした運送会社の社内管乗務員は事故の数日前、私たちが行った安全運理体制の甘さが糾弾されるのを度々、耳にした転に関する社内研修を受けたばかりだったの

A 社幹部連もさすがに安全輸送、安全作業に向だ。

けて組織あげての取り組みに腰を上げざるをえ

その後、大きな事故や災害は発生しなかった

なくなった。
（A 社についてはやや、特殊な事ものの乗務員の小さなミスやエラーはなくなら情がある。A 社の業務改善を私たちに依頼しなかった。荷崩れや過積といった不手際、不注たのは A 社の社長の義父である会長であった。

意は後を絶たなかった。また、燃料不足、整備会長は私たちへの依頼後、訳あって現場から離不良、遅着も度々、報告された。そうした乗務れていた。従って A 社の社長はそもそも、私員たちの初歩的なミスを聞かされる度に、私たたちに業務改善を依頼した直接の当事者という

ち A 社担当メンバーは胃をキリキリさせたも訳ではなかった。）のだった。

役員からの同意を得た私たちは安全輸送、安結果的にいえば私たちが提案し、実施した安全作業を実現するべくさまざまな改革案を提示

全輸送、安全作業に向けての取り組みは機能しした。具体的には安全管理委員会（チーム）のていなかったのである。トップ以下、組織あげ設置、事故防止対策室の立ち上げ、同乗パトローて行った数々の施策ではあったが、それも所詮、ルシステムの導入、役員、管理職の社外講習会画餅にすぎなかった。A 社の事故、ミスをなくへの参加義務づけ、定期的なゼロ事故強化運動すために何が必要なのか、私たちは必死に策をなど、当事としては画期的ともいえる取り組み考えた。ある時には A 社近くのホテルに泊まを数々、提案した。今になってみれば汗顔の至り込んで夜通し、議論することもあった。

りではあるが意識の甘さ、経営者としての自覚「俺たちには関係のない話だ。
」そんな言葉がの欠如までも社長に面と向かって指摘した。若聞こえてきた。ある日の昼休み、たまたま通り造が、と苦笑いを浮かべながらも社長は私たちかかった私の耳に入ったのは昼食を終え社内報
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Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1）

に目を通していた乗務員がポツリと口にした言の改革はそれなりに実現したし（社長以下、幹葉である。その乗務員が読んでいた社内報には部、管理職は私たちの提案した取り組みをほぼ安全輸送に向けて私たちが行ってきた種々の提全て実行し、所定の管理者向けの研修、講習に言がこと細かに記されていた。A 社の安全構も欠かさず参加した）社内の制度改革、安全輸築に向けての理念、トップの所感が綴られた、送、作業に向けた種々の施策も着々と進められその社内報を乗務員は関心なさそうにたたみ、た。しかし、肝心の乗務員たちの意識は育たな弁当箱の包みの代用にしたのだ。

かった。組織に蒔いた種は、現場で芽生えることはなかった。

思えば、これは乗務員たちの本音だった。私たちが安全だ、文化だと騒ぎたてたところで彼改革遂行のジレンマ と、よく言われるがまらにはどこ吹く風、まるで他人事だったのだ。

さに、このことだと痛感した。組織と現場の隔トップの意識が変わっても、社内に安全管理にり、管理者と前線の温度差、理想と現実のギャッ向けての部署を設置しても馬耳東風、現場の乗プ。企業を根本から変えるには、多くの矛盾と務員たちには直接には関わりのないことなのだ。

ジレンマがつきまとう。そうした現実を目の当いわれてみれば、こうした兆候は至る所に見たりにし、悩んだ末、私は一つの結論に辿りつられた。私たちが「押しつけた」社員教育も研いた。その答とは「もっとも実効性にとみ、即修も乗務員たちは上の空だった。事故を起こし効性のある改革は最前線の兵（乗務員）を変えた乗務員が数日前に講習を受けたばかりだといることではないか。
」

うのに居眠り運転をやらかしたのも、うなずけ

早速、私は自らの考えを担当スタッフに伝える。彼らは安全運転、安全作業を心から目指した。現場の乗務員を変えるためのさまざまなプていたわけではなく、目指すよう仕向けられてランを描き、示した。これを一言に集約するといただけだったのだ。

「現場力の向上」である。端的にいえば現場乗企業の方向性や組織の風土を変える際、上か務員の持つ諸々の力量（意識、スキル、コンディらの改革ということが、よくいわれる。トップションを高め、ミス、エラー発生の直接的、間ダウン、文化、システムの構築。組織の上部か接的要因を除去することにより現場における事らの変革、改革の必要性が声高に叫ばれるのを故の撲滅を図ろうというものである。当初に提しばし耳にする。こうした論調は決して間違っ案した改革プランとは方向性を異にするものでたものではない。いや、一面において正論であある。異にするどころか真逆、正反対。最初のるともいえる。ただ、これには、一つ、大きなプランがトップダウンだとすれば今回はボトム盲点がある。即ち、「現場が変わらない限り根アップ。下からの改革により、事故、災害のな本的な変化は望めない」という改革の本質を見い、安全な職場づくりを目指そうというもので失ってしまうということである。

ある。

トップの意識改革も、社内の制度改革ももち幸い、社長の全面的な支援を約束された私た

ろん必要、不可決な要素だ。ただし、こうしたち担当スタッフは現場における乗務員の力量を改革が結実するには不可避的なタイムラグが生高めるためのさまざまな施策、取り組みに取りじる。そうした間にも現場で事故は起こりうかかった。社内研修、社内訓練のあり方を一かる。事故、災害は今日、この瞬間にも起こりう

ら見直し、実効性のあるものに作り直した。まるのだ。

た、乗務員が自発的に取り組めるよう、種々の事例の A 社が、まさにその例であった。 上Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1） 30

仕掛け（モチベーション、リウォードシステム）

も取り入れるようにした。当初は、気乗りしな機器取り扱い技術、運転中、搬送中の危険察知、い様子だった乗務員たちも徐々に本腰を入れて対処能力等があげられる。また、同僚、上司、取り組むようになった。

取引先との良好な人間関係の維持能力などもこそうした

下からの改革のを始めて三ヶ月程Aの能力に含まれると言っていい。

○ B（Basic）

してから A 社におけるミス、エラーは減少した。事故やクレームの件数も激減し、乗務員た

B とは Basic、つまり基本事項、基本ルールちの士気も高められた。同時並行で、トップ、を順守する能力をいう。ここに、基本事項、ルーマネジメント層への教育、コーチングも引き続

ルとは法令、マニュアル、社内規定はもちろんき行った。事故、災害防止に向けた上下二段階のこと、自らのコンディションを良好に保つ力の教育、訓練と施策が巧を奏し、安全な職場づや自主目標を確実に達成する能力も含まれる。

くりが少しずつ、実現されていった。

運送事業乗務員に関していえば道路交通法等、諸々の法規、重量制限、指先確認等の作業上の第二章

規定はもとより、生活サイクルの厳守等、自主事故、災害防止に向けて現場の労働者設定の目標の忠実な遂行などをあげることがでが高めるべき能力きる。

前章では私がかつて担当した A 社の事例を○ C（Conscious）モチーフに現場における労働者の能力向上の必要性と重要性を示した。では、労働者が高めるC とは、意識のことである。事故防止の観点べき能力とはいかなるものなのであろうか。本

からいえば特に危機意識、即ち自らの作業が自章においては私が多くの企業、労働者に接した身や周囲に及ぼす種々の危険を察知、認識する経験から感じた。事故、災害防止のために労働能力をいう。運送事業に関するならば危険運転者が向上を目指すべき能力の内容とそれをバッが生じしめる心身への影響、作業、運転ミスにクアップするための取り組み、施策について論より社内外に生じる各種被害、損害、自らの行じてみたい。

為が自己及び他者に及ぼす影響等を認識する力⑴などが、これに該当する。

事故、災害防止のために求められる能力⑵

事故、災害防止のために求められる能力としABC 指数を高めるにはては大別して、次の三点に集約される。私たち⑴においては、事故防止のために特に要求さは、これら諸能力を測る指標として、それぞれれる能力を ABC 指数として、その分類化を試の頭文字をとって ABC 指数などと呼んでいみた。では、以上の能力はいかようにして養成、た。これらは、業種、職種に係らず、ミス、エ向上できるのか。私の経験から、上記能力を高ラー防止のために向上が必須となる能力だと思めるための手法について総論的に述べてみたう。その、労働者が高めるべき ABC 指数のい。

具体的内容について明らかにしたい。

Ａ）A（Ability）を高める手法
A に関しては主に教育、訓練が中心になる。

○ A（Ability）
Ability とは業務、作業を遂行する上で必要正しい知識、作業を身につけさせ、ミス、エラーとなるスキル全般、広い意味での業務遂行能力が生じないよう社員教育を徹底させることが求を指す。具体的には正しい作業技術、知識の他められる。ただし、ここで留意すべきはに危険予知、危険対処、除去能力等を意味する。

効性のある教育、訓練プログラムにより、前期 A 社のような運送事業であれば運転技術、労働者の自主性を促す形で社員教育、訓練を実31）実）Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1）

施すべきということである。詳しい内容についかの人事上の配慮を行うことも一考であろう。ては後ほど、各論の部分で説明を加えたい。

○人員配置上の注意点
個々の労働者の能力を高める上で、人員配置

B）B（Basic）を高める手法
B については自律的な努力と他律的な管理ののあり方にも注意をこらすべきである。他の労双方向型の能力養成、向上が求められる。モラ

働者の作業に悪影響を与えるような人員の配置

ル意識、自己管理能力向上を促す諸々のシステ

は時に、作業現場におけるモラル意識の低下、ムの導入と、管理体制の充実を主だったものと作業効率の悪化を招きうる。私たちは、こうしして、あげることができよう。

た現像をC）C（Conscious）を高める手法て危険人物（モラル意識の低下、作業の停滞等インフェクション効果などといっ

C の能力に関していえば危機意識喚起のための悪影響を周囲に及ぼしうる労働者）を極力、の訓練と啓発プログラムが中心となる。ただ排除した。こうした危険因子を早期に取り除きし、後述するように従業員の人員配置や社内賞うる工夫も、事故、災害防止策を講じる上では罰制度のあり方次第で「外から」の危機意識の大きなポイントとなる。

喚起、醸成も期待できる点には着目したい。
ABC 指数については後にタンクローリー輸第三章 タンクローリー輸送事業の現場における送に応用する形でさらに詳しく述べるが、概ね、労働者の力量を高めるための具体的手法

以上のような方向性で養成、向上しうる。次に、前章までにおいては、現場の労働者の力量を上記能力の養成、向上を目指す上で留意すべき高めることの必要性を説いた上で、その向上を点について述べてみたい。

目指すべき能力の内容を明らかにした。それら○モチベーションシステムの導入をふまえて、本章においてはタンクローリー輸

まず、能力向上に向けて労働者が自発的に取送現場における個々の労働者の力量を高めるた

り組めるよう制度上の工夫をこらすべきであめの具体的手法について論じる。

る。事故を起こした A 社社員の例からも分か⑴

タンクローリー現場における労働者の力量る通り強制的な押し付けによる教育、訓練ではを高めるための基本的指針高い効果は望めない。労働者が意欲的に取り組○「意識付け」と「知識漬け」

むよう、リウォード（褒賞）制度を導入するな

安全な作業を遂行するためには自らの従事す

どモチベーション向上に向けた仕掛けを講じる

る作業、職務の手法、技法と周囲に及ぼしうることが求められる。

影響を熟知しておく必要がある。具体的にいえ○「向上」、「改善」可能性の判断

ば作業、運転等に関する知識と正しい手法を身ただ、上記諸能力の向上に関しては慎重な判につけさせると同時に、危険物を扱っていると断を求められる場合がある。端的にいえば、上いう危機意識、リスク意識を労働者に植えつけ記能力を向上しえるか、また、能力向上に向けることが求められる。ての改善を行えるか、その判断を正確に行うべ○教育、訓練を日常化させるきであるということである。作業、職務への適労働者に対する教育、訓練を日常化させる。

正、モラル意識、危険予知能力等は私の経験か

事故やミスを防ぐためには日々、危機意識を新らいえばある程度、先天的な要素に左右される。

たにし、知識、技量の向上に努める必要がある。

そうした点に鑑れば能力向上、および能力向上

従って、特別な教育、訓練のみに満足することに向けての改善の余地が見られない場合、何らなく、日常の現場において労働者の力量を高め

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○実施方法るための場と機会を意図的に作り出すことが求毎回の作業前に、労働者に解かせることを原められる。

則とする。一定の基準に達しない場合、追試、○評価システムの確立
教育、訓練を実りあるものにするためには労場合によっては業務停止などのペナルティを科働者の力量の向上を正当に評価する制度が必要す。
（イエローカード、レッドカードシステムになる。そうした観点からは賞罰制度の採用の導入）上記カードが累積した場合、再訓練やや、人事、給与への反映を可能にしうる評価シ

一定期間における資格処分の停止などの処置をステムの確立、導入を実現することが必要であ講じる。逆に成績優秀社員には何らかの褒賞、ると考えられる。

優遇処置を与えることでモチベーションの向上⑵を図りたい。

タンクローリー輸送現場における ABC 指②

数向上のための具体的施策①

危険物ハザードマップの作成

犯罪防止の分野においては、ハザードマップ

RLS の導入
労働者の知識、危機意識を高めるために RLSによる防犯啓発活動が励行される。これは居住（Repeat Learning System）を導入することをする地域における危険地域、危険箇所を見つけ、推奨する。RLS とは日々、繰り返し行う反復学地図上に記入するというものである。住民が自習のことで適度な緊張感のもと、労働者が正確らの足で歩き、フィールドワークを行うことでな知識、技法で毎回の作業に集中できるように危険箇所の察知、発見が行えるだけでなく防犯実施する学習システムのことである。尚、この能力を見につける効果が期待できる。度重なる

RLS は基本的に毎日の業務の前に行うものと重大事件、凶悪事件の発生を受け、近年、こうする。具体的には以下のような内容と手順によしたマップの作成を行う自治体、学校が増えつるものとする。

つある。
このような技法を危険物取り扱い作業にも応○内容
運転、搬走、化学品、機械、器具等タンクロー用する。現場の作業にまつわる危険を労働者にリー輸送に関わる基礎的知識を問うものとす

体感、（擬似）体験させ、マップに作成させるのる。また、危険意識の換起、維持を図る目的かである。これにより、自ら従事する作業の危険ら、過去のタンクローリー事故を題材に、危険性と諸々の影響を認識させることが可能とな作業、危険行為の実態を指摘させるケース・スる。タンクローリー輸送事業に関しては、以下タディ形式の問題を作成する。のような手順でハザードマップの作成を行わせ○形式ることを推奨する。
程度の大きさの用紙に一枚、10問から20）過去に発生したタンクローリー事故をモ問を目安に作成する。私たちがクライアント企チーフにした動画、スライドを作成し、乗務業の社員に行ったのはトレーニングペーパーと員に見せるいう名称のものだったがイメージ的には小学生）作業、運転における危険行為、危険作業をや中学生が取り組むドリルのような形式のもの発見、指摘させ、図示させる。

である。ビジュアルや写真等を用いて、より現）指摘した危険作業からいかなる危険、事故場感を体感できうる問題を作成する。毎回、問が発生する可能性があるか、実際にマップと題のすり替えを行うことで知識、技術の蓄積、して作成させる。

向上を図る。

こうしたマップは極力、作業者自身の頭で考A

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Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1）

えさせ、作業者自身の手で作成させることで維持を万全にしても「想定外」の事故に対する危険察知能力を向上させることを主眼とす

備えを怠る訳にはいかない。特に、乗務員等がる。「学びのピラミッド」という学習理論に通常の業務の他に行う、いわゆるイレギュラー

よれば、記憶への定着率は「読んだ（見た）作業に関して事故の未然防止に向けた手立てをだけ」だと10％、「実際に自分でやってみる」

講じるべきであるが、まず、かかるイレギュラー

ことで75％、「他人に教える」ところまで行わ作業から事故が発生する原因としては主に、以せた場合、90％にまで高まる、とされる。そ下のようなものをあげることができる。

うした観点からいえば、マップの作成に加え

ⅰ）通常業務とは異なる種類の作業、業務であて、他の作業者に「伝え」、「教える」というるため、労働者が十分な知識と対応策を身に機会を設けることが望ましい。定期的にハつけていない。

ザードマップ作成の機会を設け、グループ別ⅱ）作業の性質、性格を十分に理解していない
ため危険性の認識に欠けるにマップを作成させ、発表させるなどの工夫をこらすことが、求められる。
③ⅲ）片手間的に作業に取りかかる場合も多く通常業務ほど作業に集中していないため、ミス実効性のあるマニュアルの策定を犯しやすい。

タンクローリー事故の発生を防止するためのマニュアルを策定する。平常時、事故発生時、こうした、イレギュラー作業については、そ事故発生後の時系列三段階に分けて、準備策、の性格上、定期的な学習、訓練では事故防止に対応策を記したガイドブックを作成する。もっ向けて十分に対処しにくいという現実がある。とも、形式的な説明書に終わらせては意味がな

そこでいので事故防止のために実効力のあるものにす

乗務員に周知、る。具体的には以下のような点に留意したマ

策定し、作業の際の目安とさせる、ニュアルの作成を心がけるべきである。

ジマネジメントシステムを確立し、他の乗務員、○簡潔、理解容易な記述

労働者とイレギュラー作業に関する知識、対応

簡潔、理解容易な内容のマニュアルを作成す．作業に伴う危険をわかりやすい形で．作業ルール、安全ルールを．ナレッ策を共有するといった手法が有益であるものとべきである。企業の作成するマニュアルの中に考えられる。

はしばし、詳細な説明に重点を置くあまり、ご⑤

アビリティ・シェアリング

ちゃごちゃとして読みにくいものがあるが読み作業に関する知識、技術、ノウハウを組織内、間違いを防ぐためにも理解のしやすい内容のも集団内で分かち合う共有システムの導入が提案のを作成すべきである。

される。

○緊急時の判断

かつて、私が担当したクライアント企業では緊急時、特に事故発生時には瞬時の判断が要

発注ミスなどの初歩的なミスが発生したため調求される。事故、災害発生直後の対処、対応は査を行ったところ、ミスの主たる原因は従業員重要で初動のあり方が事故、災害被害の拡大、が新たに導入された機器に適応できずにいたこ深化を決定する要因となり得る。かかる観点かとであることが判明した。

らいえば発生状況に応じたピンポイントの対処方

そこで、作業ミスをした本人にインタビュを法、対応策を明確に記述することが求められる。

行ったところ、④て聞ける部署がなく、イレギュラー作業のミス防止マニュアルの策定や労働者のコンディション

Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1） 34．社内には機器の操作につい．また、周囲に尋ねにくい風土があることが明らかになった。本人が上司や同僚に尋ねるのをためらってしまうこと説（少数意見）を貫ける人は、ごく少数であるが多く、結果的にミスを招いてしまっていたのという。逆に、正しいと考える自説と同意見をだ。

持つ仲間が集団内に少数でも存在すれば、多数

こうした悪循環に陥ることを防止するための意見を押しのけて自説を貫ける傾向があるとい方策としてアビリティ・シェアリングシステムう結果が出ている。集団内におけるかかる心の構築が望まれる。これは作業員、作業者が知理、行動特性は事故、災害につながる作業者のりたい業務上の知識、技術を匿名形式で尋ね、行為に関して考慮に入れるべきであろう。

他の従業員、作業者が同様に匿名形式で回答す

そこで、提案されるのは機能的摩擦を生じしるというものである。聞きやすい、答えやすいめる人員配置である。これは事業所、現場等に共有システムを導入した結果、前述の企業では異質の、少数派の人員を意図的に配置するとい短期間で作業ミスが激減した。特に、回答者にうものである。これにより、なあなあ、もたれ種々のリウォードを付与したところ、さまざまあいの作業の排除効果が期待できる。タンク

な業務上有益なノウハウの集約化、共有化が実ローリー輸送事業においては、以下のような人現された。

員を配置することが有益であると考えられる。
○タンクローリー事故、危険物取扱事故の経験

タンクローリー輸送業に関していえば、以下者、目撃者のような事項を従業員間で分かち合うことが求○化学、物理、火気取り扱いに関する特殊知識められる。即ち、自ら体験したヒヤリ・ハットの保持者

事例、難題をつけてくる取引先の対処法、運転中、作業中のトラブルに対する対処法などに関○自社が定める、所定の資格保持者、危険物取する知識、ノウハウである。これらの対応策をり扱い、タンクローリーに関する講習の受講

社内で伝え合い、共有するシステムを構築する者ことで個々の乗務員の現場力の向上に努めた

上記三者に共通するのはタンクローリー事故

い。

及び危険物取扱い事故に関する危険性を熟知し⑥ているということである。これらの人員は万が機能的摩擦を生じしめる人員配置法
医療事故の場面ではしばし、患者の取り違え一、法令、マニュアル違反行為等の危険行為がによる事故が生じる。患者の名前を呼ばずに対行われた場面などで、ストッパー的役割を担い応したことによるミスなど一見、初歩的なミスうる。こうした、少数派ともいえる人員を集団による大事故、大問題が発生する。一般人の感内に混在させることで機能的摩察を生み出す効覚からすると「なぜ」と疑問を抱きたくなるよ

果を期待したい。

うな手法、手順による作業が特定の企業や業界⑦

アイデアコンテストの実施では行われているということはまま、ある。組作業効率化、事故防止に向けての意識づけを

織の常識は社会の非常識などとしばし皮肉られ図るために労働者からアイデアを募り、コンテるが、こうした風潮は至る所で見られるものとストを行う。一例として、パルプ、ポンプ、ホー思われる。

ス等取り扱い器具の改良プランや作業効率化、という集団心理に関する理論が事故防止に向けた改善策や作業手法の改善案なある。これに関して、アッシュという社会心理どを広く、募集する。優秀プラン、優良アイデ学者が行った実験では、集団内で質問を行った

アについては表彰、実用化を行う。こうした制

場合、他者の意見（多数意見）に左右されず自度を導入することで現場乗務員等の問題意識の同調行動

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Safety ＆ Tomorrow No.147 （2013.1）

向上を図りたい。に伝えるための報告書形式のカードである。

⑧○怠慢な態度が見られる作業者を発見した

進級制度の導入
知識、技量向上の目安として、進級制度を導入する。スイミングスクール等で採用されてい○肉体的、精神的に疲労している作業者を発見したる進級システムのようなものであるが、各級ご○作業ミス、不適切手法による作業を発見したとにペーパー、技能審査を行い段階的に進級さ○搬入先において、理不尽を強要されたせる昇級システムを採用する。また、この進級○道具、機器の操作に不慣れな作業者を発見し制度には日常の業務態度（事故の有無、荷主、た取引先等からのクレームの有無、回数、毎回のこうしたカードの作成は我が国の企業風土の小テストの成績等）も反映させることにする。

特質をふまえたものである。企業内、集団内の一企業だけでなく業界横断的な進級、昇級シス和をことのほか重んじる我が国の企業においてテムを導入できれば、より一層の効果が期待では、とかく他の作業者や従業員のミス不手際のきるはずである。

報告をためらってしまう風潮がある。しかし、⑨

危険シグナルに早期に気づくには、それに対処

DD カードの作成定められた手順やマニュアル、規則に反するしうるシステムが不可決である。上記の DD作業を発見した場合、いかに対処するか、悲しカードシステムを導入して危険シグナルの早期い現実であるが実務の場においてはいわゆる暗発見、早期除去につなげたい。

黙のルールが通用し、規定に反する作業が行われることがままある。こうした事態に対処する

参考文献

ための手法として DD（Danger Discover）カー

金光義弘著「事故の心理ドの作成を奨励する。DD カードとは危険発見て交通社会を考える」（2002年

カードのことで以下のように作業者及び作業にター交通問題研究室関する危惧サインを記載して管理者や担当部署

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安全の心理

視点を変え月） 企業開発セン