企画室長の辻口です。
本日はお忙しいなか、決算説明会にご参加いただき、誠に有難うございます。

1目次

１．2024年２月期業績結果

P３～12

２．2025年２月期業績予想

P14～16

３．中期経営計画

P18～52

中期経営計画2024振り返り
新中期経営計画2027

2

本日は、まず初めに私から、2024年２月期の業績結果、 2025年２月期の業績予想と経営方針、中期経営計画2024の振り返りについて説明します。
その後、社長の鈴木より、 中期経営計画2027について説明します。

2

決算のサマリーを説明します。
2024年２月期の業績は、衣料品の販売には厳しい環境でしたが、商品力と販売力の強化を進めたことで売上高と各利益高で過去最高を更新することができました。
また、原材料費が上昇している中でも、商品単価の見直し等により粗利益を確保し、販管費も適切にコントロールしたことで、営業利益を伸ばすことができました。
出店については、修正計画通り 41店舗の出店となりました。 新規の出店は用地を厳選し、既存店のリロケーションや、複数事業の店舗によるファッションモール形式の出店を増やし、収益性の高い新店の出店を推進しました。
EC事業は、年間売上計画 50億円に対し 72億円と大幅に計画を上回りました。
また、EC商品の店舗受取り比率は 87.6％となり、店舗送客へ大きく貢献しています。
なお、2025年２月期の業績予想は、連結売上高 6,596億円、営業利益 563億円、出店は 43店舗、純増で 27店舗です。

3

2024年２月期の連結業績を説明します。 各数値実績はご覧の通りです。
まず外的要因では、５月のコロナウイルス感染症５類への移行により、各地で人流が増加しました。 一方で、実質賃金の上昇を上回る物価上昇が個人消費に影響しました。
天候については、上期は５月中旬までは朝晩の気温が低く、天気は周期的に変化しました。 ５月下旬から７月中旬までは雨の日が多くなりましたが、梅雨明け後は全国的に気温が急上昇し、７月下旬以降は厳しい猛暑となりました。
下期は、11月中旬まで季節外れの高気温の日が非常に多く残暑が続き、12月～２月も記録的な暖冬となりました。
これらの厳しい外的要因に対して、商品力と販売力の強化を推し進め、広告宣伝費等の経費を抑制できた結果、当期累計の売上高および各利益高は過去最高となりました。

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事業別売上高はご覧の通りです。
売上高は、国内外の全事業で前年を上回りました。
各事業の取組みは、10ページ以降で説明します。

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連結の販売管理費の内訳について説明します。
人件費は、４月に正社員は 6.5%、パート社員は 5.2%の賃上げを行ったことにより、前期比で 5.9％増加しました。
この賃上げにより、採用困難地域におけるパート社員の新規採用に繋がりました。 特に都市部では、不足人員が充足されたことにより店舗作業が改善されたことで、売上が向上しました。
広告宣伝費は、継続してデジタル販促へのシフトを進めたことで、売上比で1.9％と前期並みに抑えることができました。 一方で、キャッシュレス比率の上昇により販売手数料が増加したことで、販売費合計では前期比で 4.1%増加しました。
営業費は、前期比で 10.2％増加しました。 主な増加要因は、店舗レジの入替えによるEDP費が前期比で 10.6％増加したことと、国内外の出張がコロナ禍以前の水準まで戻ったことにより旅費交通費が増加したことによるものです。
設備費は、前期比で 0.9％増加しました。 賃借料は、不採算店舗の閉店等により、前期比で 0.2％の増加に留まりました。 水道光熱費は、店舗の電気使用量が前年を下回ったこと等により、前期比で 5.4％減少しました。

6

連結の貸借対照表の内訳について説明します。
資産合計は、前年同期末比で 6.2％増加しました。 主な要因は、投資有価証券が前年同期末比で 181.5％増加したことです。
負債合計は、前年同期末比で 0.2％減少しました。 主な要因は、買掛金等が増加したものの、賞与引当金等が減少したことです。

7

既存店の売上高と全店の客数、客単価について、しまむら事業の結果を説明します。

衣料品の販売には厳しい天候が続く中、気温に左右されにくい商品の品揃えや、創業70周年企画の打ち出しを強化した結果、客数の減少は最低限に抑えられ、客単価が上昇したことにより、既存店売上高は前年同期を上回りました。
１点単価は、仕入原価が上昇する中、新価格帯への移行と高価格帯商品の拡充により前期比で 7.1%上昇しました。

8粗利益と値下、在庫について、しまむら事業の結果を説明します。
粗利高は、前期比で 4.8％増加し、率では 0.5ポイント増加しました。
これは、高価格帯商品の拡充と、貿易部仕入の拡大等により、値入率を改善したことによるものです。
値下高は前期比で 9.6％増加し、率では 0.4ポイント増加しました。
これは、在庫管理技術の向上と、適切な値下で在庫回転率を上げ、粗利を確保するという方針に沿った対応を進めたことによるものです。
期間累計の在庫高は、前期比 3.9％増加しました。
これは、主に１点単価の上昇によるものです。

9次に、重点課題の取組み結果について説明します。
しまむら事業では商品力の強化として、自社開発ブランド「Private Brand（以下PB）」と、サプライヤーとの共同開発ブランド「Joint Development Brand（以下JB）」の進化に取組みました。
PBでは、高価格帯の「CLOSSHI PREMIUM」を拡大し、その売上高は前年同期比で 37.7％増加しました。 その中でも、婦人・紳士の肌着で展開した「FIBER HEAT 暖 SUPER PREMIUM」は、従来品よりも機能性を大きく高めた点をアピールし、一格上の価格でありながら高消化となりました。
JBでは、素材や着心地に拘った商品開発を行いました。 ナチュラルテイストのJB「SEASON REASON（シーズンリーズン）」では、麻 100％のシャツやウール混のニットが売れ筋となりました。
これらの結果、2024年２月期の売上高に占めるPBの比率は 22.3％となり、売上高は前期比で 10.2％増加しました。 JBは売上高に占める比率が 8.5％となり、売上高は前期比で 10.7％増加しました。
また、これまで取扱いのなかったコスメや美容関連商品、低身長向けの「プチサイズ」の展開等、品揃えの拡大で売上を伸ばしました。
販売力の強化では、創業70周年企画を軸に販促を強化しました。 芸能人やインフルエンサーとの限定コラボ企画や、価値ある特価の打ち出しは、残暑・暖冬と厳しい環境の中でも集客に大きな効果を発揮しました。
また、新規顧客の獲得や認知度向上を目的に、都市部の商業施設にポップアップストアの出店を新しい試みとして実施しました。

10次に、アベイル事業とバースデイ事業について説明します。
アベイル事業では、 JBを軸にトレンド提案力を強化しました。
JBの「CHIP CLIP（チップクリップ）」では、韓国テイストの打ち出しを強化しました。 また、JBの「SUREVE（シュリーブ）」では、平成ブランドとのコラボ企画を打ち出しました。 この結果、JBの売上高は前期比で 17.0％増加し、売上高に占める比率は 43.9％となりました。
キャラクター商品は、オリジナル商品の打ち出しを積極的に行い、売上を伸ばしました。
個店対応では、店舗限定ブランドの展開や、対象店舗のチラシ配布等による販促の強化を行いました。

バースデイ事業では、クリスマスや正月、節分、バレンタイン等、季節のモチベーション企画を強化し、アウター衣料が売上を伸ばしました。 また、JBとキャラクターや企業がコラボした商品が売れ筋となりました。
販促では、デジタル販促を強化しました。 公式ホームページでデジタルカタログを配信し、掲載商品をオンラインストアで受注するスキームを活用し、該当商品は好調な売れ行きでした。
また、アベイル事業とバースデイ事業の共同企画で「親子コーデ」等の新企画を打ち出し、事業間の連携を強化しました。

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次に、シャンブル事業、ディバロ事業、台湾思夢樂、EC事業の取組みについて説明します。
シャンブル事業は、JBの品揃えを強化したアウター衣料及び服飾雑貨が売上を伸ばしました。 JBの「tsukuru＆Lin. （ツクル アンド リン）」で打ち出したインフル
エンサー企画は、ECでの販売が効果的でした。 販促では、デジタル販促を強化しました。 「TikTok（ティックトック）」アカウントを開設し、若年層へのアピール施策を開始しました。
ディバロ事業は、下期に「靴&ファッション」の新モデル店舗２号店がオープンしました。 商品力の強化では、ラインロビングを進め、靴と婦人衣料、服飾雑貨を合わせた店舗の確立を進めています。
台湾で事業展開する思夢樂事業は、日本企画のPB・JBに加え、思夢樂オリジナルPBを拡大しました。 結果として、日本及び台湾企画のPB・JBを合わせたブランド比率は 60.4％となり、売上高は前年同期比で 31.3％増加しました。 販促では、SNSを使ったデジタル販促の拡大や、インフルエンサー企画が新規顧客の獲得に繋がりました。
EC事業では、売れ筋商品の再販による受注生産の拡大や、取扱商品のラインロビングにより、売上を伸ばしました。
また、ECサプライヤー納品と呼んでいる、通常商品と同様の納品形態にすることで、ECセンターのキャパシティ不足の解消に繋がりました。

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目次

１．2024年２月期業績結果

P３～12

２．2025年２月期業績予想

P14～16

３．中期経営計画

P18～52

中期経営計画2024振り返り
新中期経営計画2027

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続いて、2025年2月期の業績予想と経営方針、出退店計画について説明します。

13各数値予想はご覧のとおりです。
2025年２月期の売上高は、6,596億円、前期比で 3.9％増加する計画です。
各事業で商品力と販売力の強化を推進し、既存店売上を伸ばします。
粗利益の確保に向けては、仕入原価上昇への対応として、生地契約や生産ライン契約の推進、生産国の見直し、社内の貿易部による商品調達を拡大します。
また、新価格帯への移行も継続します。
販売管理費は前期比 4.8％増、販管費率は 26.2％の計画です。
広告宣伝のデジタル化による販売管理費の抑制は継続します。 一方で、人件費は前期比で 6.2％増加する計画とし、正社員で 5.3％、パート社員で 4.1％の賃上げを４月に行う予定です。 その他、既存店の改装による消耗品費や陳列器材費、修繕費の増加等を見込んでいます。
以上の対応により、営業利益高は 563億円、前期比 1.9％増、営業利益率 8.5％の計画です。
なお、１株当たりの配当金は、配当方針を見直したことにより、株式分割後の基準で年間 190円となる見込みです。 配当方針については後程ご説明します。

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次に、2025年２月期の経営方針について説明します。

統一テーマは、「ネクスト・チャレンジ１st 『当たり前を改める』」です。
前中期経営計画の３年間で盤石の基礎を築きました。 今年度は、全ての部署において新たなチャレンジに取組みます。
商品力の強化では、ヒット商品の開発や、自社ブランドと企画商品の進化によるブランド力向上に取組みます。 また、ラインロビングによる新規顧客の獲得と、データ分析の高度化による商品開発力の強化に取組みます。
販売力の強化では、販促手法の多様化とデジタル化を推進します。 個店対応
では、店舗特性に応じた商品・売場・販促の最適化に取組みます。
また、店舗では販促のデジタル化とVMDの改善、接客技術の向上と買い易い売場作りによるストアロイヤリティの向上に取組みます。
基礎と基盤の強化は、後の「中期経営計画2027」で説明します。

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次に、出退店・改装計画について説明します。
出店は 43店舗、退店は 16店舗とし、純増 27店舗となるとなる計画です。
これにより、25年２月期の期末店舗数は 2,254店舗となる見込みです。
しまむらとアベイルでは、既存店のリロケーションやスクラップ＆ビルドを進めます。 また、グループ内の複数事業を組み合わせたファッションモール形式での出店を拡大し、店舗の収益性を高めていきます。
既存店の改装は、しまむら事業を中心に年間で 40店舗を計画しています。
また、当期は店舗開発部及び建設部を増員しました。 出店数の拡大、都市部への出店強化、改装の推進によるストアロイヤリティの向上に取組みます。

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目次

１．2024年２月期業績結果

P３～12

２．2025年２月期業績予想

P14～16

３．中期経営計画

P18～52

中期経営計画2024振り返り
新中期経営計画2027

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次に、中期経営計画について説明します。

17

説明の流れはご覧の通りです。
初めに、2024年２月期を最終年度とした「前中期経営計画の振り返り」について説明します。
次に「新中期経営計画2027」について説明します。

18

前中期経営計画の主な業績評価はご覧の通りです。
当初の計画に対して、出店数は計画未達成となりましたが、その他の項目については、2024年２月期の当初計画を大幅に上回る結果となりました。
出店については、計画に対し11店舗の不足となりました。 これは、新型コロ
ナウイルス感染症の影響に加え、収益性の高い店舗開発をする為に、出店地を厳選したことによるものです。

19

売上高の推移はご覧の通り、2020年２月期をボトムとして回復することができました。 また、１年前倒しで当初の売上計画を達成することができました。

一方で、EC事業の売上高は計画未達成となりました。 これは、ECのノウハウを社内で蓄積するため、自社によるECセンターの運営を基本とし、事業としての利益率を高めることを優先したことによるものです。

20

次に、事業別の評価です。
全事業で１店舗当たりの売上高が上昇し、出店拡大に向けた成長基盤が整いました。
営業利益率では、しまむら事業は高い利益水準を維持し、収益基盤事業として確立することができました。
一方で、アベイルとバースデイ事業は収益性の更なる改善が今後の課題となりました。

21

次に、基本方針についてです。
各年度の方針と実施事項はご覧の通りです。
前中期経営計画の３年間で「リ・ボーン」を完成し、しまむらグループ本来の輝きを取り戻し、次の成長への土台を築くことができました。

22

次に、重点課題の取組み結果についてです。
まず、「商品力の強化」についてです。
PBやJB、インフルエンサー・キャラクター等の企画力を強化し、商品ブランド力が向上しました。
サプライチェーンの強化では、短期生産や生地契約・ライン契約により、リスクヘッジができる生産体制を確立しました。
個店対応の強化では、商品・売場・販促の三位一体による改善が進みました。
次に「販売力の強化」についてです。
販売促進手法の多様化では、デジタル販促の拡大やセグメント別販促を実施しました。
また、売場レイアウトの改善では、しまむら・アベイル・バースデイ事業の全店で、新型レイアウトへの移行が完了しました。
次に「基礎と基盤の強化」です。
各項目の取組みは進んだものの、ECやディバロ事業については、今後に課題を残す結果となりました。

23

最後に、ESG活動について説明します。 まず、ESG活動の評価です。
「環境」と「ガバナンス」の取組みは、全ての項目で計画を達成しました。
一方で、「社会」の取組みについては、「女性管理職比率」と「障がい者雇用率」が計画を下回る結果となりました。 いずれも新中期経営計画で、計画達成に向けて引き続き取組んで参ります。

24

次に、ESG活動と外部評価についてです。
前中期経営計画の３年間における当社のESG活動は、ガバナンスを中心に評価が高まりました。
外部評価では、GPIFが採用している６つのESG指数の内、４つの指数に選定されました。 世界規模の格付けである「MSCI ESGレーティング」においては、「B」から「BBB」に格上げされました。
今後も相対評価の向上に向けて、ESG活動をさらに推進していきます。

25

次に、資本政策の評価についてです。
ROEは当期純利益の伸長により 9.0％前後で推移し、高い資本収益性を実現しています。
設備投資については、当初計画していた出店数に対して実績が不足したこと等により、計画未達成となりました。
配当については計画通りの水準で実施し、安定した配当を実現しました。
今後も配当政策の妥当性を審議し、適正な配当を行うことを基本方針とします。

26

以上のことから、新中期経営計画に向けた主な課題はご覧の通りです。

27

社長の鈴木です。
本日はお忙しい中、決算説明会にご参加頂きまして、誠にありがとうございます。
続いて私から、新中期経営計画2027について説明します。
説明の流れはご覧の通りです。

28

まず、基本方針について説明します。
中期経営計画の統一テーマは『ネクスト・チャレンジ（成長への挑戦）』です。
社員全員の創意工夫で様々な課題に挑戦し、しまむらグループの強みを更に強固なものとします。
また、既存店業績の伸長と積極的な出店により、事業規模を拡大し、効率的な運営で収益性を高めます。

29

主な数値計画についてです。
売上高は 7,190億円、営業利益 660億円、営業利益率 9.2％、ROE 8.0％程度、国内出店は３年間で 150店舗の計画です。

30

次に、中期経営計画2027の全体構成についてです。
長期経営計画2030を実現するための３つの方針である、「成長戦略」「基礎と基盤の強化」「ESG活動の推進」を具現化していきます。

31

次に、「成長戦略」についてです。
まず、「事業ポートフォリオの再構築」について説明します。
2027年２月期の４つの枠をご覧ください。
右下の「収益基盤事業」では、しまむらが高い収益性を継続して維持します。
右上の「成長牽引事業」には、アベイル・バースデイの収益性を向上させることで、「育成事業」からの移行を図ります。 また、オンラインストアは、継続して売上高の向上を図ります。
左下の「再構築事業」のシャンブルは安定した黒字化を目標とし、ディバロは事業の再構築を図ります。
左上の「育成事業」は、継続して台湾思夢樂の売上の拡大と、新規事業の立上げにも挑戦していきます。

32

次に、「既存店売上の伸長」と「積極的な出店による事業規模の拡大」についてです。

まず、二極化が進む国内アパレル市場では、当社が位置するマスボリューム市場は拡大すると捉えております。
この拡大するマスボリューム市場の中で、既存店１店舗あたりの売上をさらに伸ばし、新規出店も強化することで、国内市場のシェアを拡大します。

33

次に、「商品力の強化」についてです。
ブランド力の向上では、メガヒット商品の開発、高価格帯商品の拡充、自社ブランドと企画商品の進化に取組み、ストアロイヤリティを向上させます。
ラインロビングの推進では、商品カテゴリー、取扱いサイズ、ターゲットエイジの拡充に取組み、顧客ターゲット層の拡大を図ります。
商品開発力の強化では、顧客購買データ分析の高度化により、キャラクター・インフルエンサー商品の開発等に繋げます。

34

次に、「販売力の強化」についてです。
顧客管理システムの活用により、性別・年代や購買履歴等の個別マーケティングを推進します。
これにより、顧客別の販促や、チラシ配布エリアの見直し、売場構成の見直しが可能になります。
また、地域特性に応じた商品・売場・販促の最適化や、販促のデジタル化、接客技術の向上等により、販売力を強化します。

35

次に、「新規出店、既存店の再配置、改装」についてです。
出店・改装の計画はご覧の通りです。
出店数は３年間で 150店舗を計画しています。 また、改装店舗数についても３年間で 150店舗を計画しています。
主な施策については、後のページで説明します。

36

次に、「都市部の出店強化」についてです。
これまでの郊外中心のドミナント戦略に加え、しまむらの出店空白地である人口の多い都市部への出店も強化します。 その対応として、店舗開発部及び建設部を増員しました。
また、都市部では、出店リスクの低いポップアップストアを出店をします。
都市部への実店舗出店を見据え、しまむらの認知度向上やファンの獲得、ECへの誘引を図ります。

37

次に、「改装によるストアロイヤリティの向上」についてです。
既存店売上の底上げと、お客様の買い物環境の改善によるストアロイヤリティ向上を目的に、３年間で 150店舗の改装を実施します。
これまでは売上上位店を中心に改装を実施していました。
今後は、売上規模は問わず、投資対効果のある店舗を中心に改装を進めていきます。 店舗設備を最新のものに入替えることで、環境にも配慮した改装を推進します。
次に、「リロケーションによるドミナント戦略の最適化」について説明します。
右下の画像は、2023年９月にオープンした、石川県小松市の「しまむら・バー
スデイ園町FM店」です。 既存店をリロケーションし、しまむら以外の事業店舗と組み合わせたファッションモール形式で出店しました。 しまむらは４店
舗から３店舗に減りましたが、トータルの売上高を維持しています。
この事例のように、今後も商業環境の変化によるリロケーション等を進め、ドミナントの再構築や複数事業の展開により、地域のシェア拡大を図ります。

38

次に、「国内EC事業の拡大」についてです。
2027年２月期末で、EC売上高 110億円、EC比率 1.6％を計画とします。
商品戦略では、EC限定企画の拡大や、店舗では品揃えしにくい商品の取扱いを拡大することで、数値計画の達成を目指します。
また、実店舗とECの相互利用を拡大し、顧客管理システムデータを販促に活用することで、OMO戦略を推進していきます。

39

次に、「国内EC事業の拡大」に向けた、具体的な施策についてです。
現状は、各事業でECサイトを運用していますが、しまむらグループとしてECサイトを一本化して運用します。
その他、ECサプライヤー納品の拡大や店舗支払いの利便性向上、BtoB販売チャンネルの開拓等に取組みます。

40

次に、「新規海外事業への挑戦」についてです。
新規海外事業の確立までのフローはご覧の通りです。
まず、2025年２月期は、出店地の調査と越境ECのノウハウ習得を目的に、代行業者による越境ECを運用します。
その後は、現地サイトによるECを立ち上げ、海外現地での実店舗出店にも挑戦したいと考えています。

41

次に、「基礎と基盤の強化」について説明します。
まず、「中期人材戦略」についてです。
当社は、社員一人ひとりが長きにわたる人生において、仕事を通じて自己実現を図るとともに、日々の暮らしを安定させ、充実した社会生活を送ることができるよう、労働条件や職場環境の整備に努めることを、社員に対する経営ミッションとしています。
中期人材戦略ではこの４つを重点課題の軸とし、働きやすく働きがいのある、【いい会社】を目指します。

42

次に、「デジタル化による生産性向上」についてです。
顧客管理システムを活用し、商圏分析による出店精度の向上、商品・販促・売場の最適化、アプリの活用による顧客サービス施策、レコメンド施策に取組みます。
その他、店舗業務のデジタル化を推進します。 キャッシュレスレジや自動釣銭機の導入、タブレット端末の活用、デジタルPOP等の導入により、店舗業務の効率改善に取組みます。

43

次に、「サプライチェーンの再構築」についてです。
外部環境の変化による商品調達リスクや、規模拡大に伴う国内物流のキャパシティ不足への対応として、現状のサプライチェーンを再構築します。
商品調達における具体的な取組みとして、当社貿易部による仕入拡大や、ASEANでの生産拡大により、仕入原価の低減を図ります。 また、生産国を分散することによるリスクヘッジや、生産体制の見直しを行います。
物流での対応として、商品センターの新設、既存商品センターのリロケーションにより、国内物流網の再構築を行います。

44

次に、「ESG活動の推進」について説明します。
しまむらグループは、全てのステークホルダーにとって【いい会社】を造ることを経営ミッションとしています。
経営ミッションを達成するために、経営計画達成を目指し、本業を通じた持続可能な「しまむら流のESG活動」を推し進めます。

45

次に、ESG活動のKPIについてです。
環境に対する取組みでは、店舗資源のリサイクルやGHG排出量の削減、サステナブル商品の仕入に数値目標を設定しました。
社会に対する取組みでは、女性管理職比率、障がい者雇用率に加え、出張販売や買い物ツアー等の衣料品インフラの役割強化についても売上計画を設定しました。
各数値目標はご覧の通りです。

46

次に、「資本政策」について説明します。 まず、KPIについてです。
ROEは 8.0％程度で、株主資本コストを上回る水準を今後も維持します。
配当性向は 35.0％程度、DOEは 3.0％程度とします。 手元流動性比率は４ヵ月から６ヵ月程度の計画です。
次に、経営資源配分の方針です。
企業価値の向上と持続的な成長を目的に、適正な経営資源配分の実現を図ります。 また、安定した財務基盤を確保しつつ、規模拡大に向けた積極的な成長投資と、配当性向の見直しによる株主還元の充実を図ります。

47

次に、「成長投資」についてです。
成長投資は、事業規模を拡大するための投資を基本とし、店舗・商品・人材・DXの質を高め生産性を上げることで業績の向上を図り、ステークホルダー全体に貢献します。
前中期経営計画では、経営資源の 10～ 20%程度で既存の延長線上の投資でしたが、中期経営計画2027では、経営資源の 50%程度とし、持続的成長への投資を行います。

48

次に、「株主還元」についてです。
株主還元は、毎期業績を向上させることで継続して増配し、株主に安定的に還元することを基本とします。 また、DOEの指標を取り入れることで、一時的な業績の変動に対しても安定的に還元します。
KPIについては３年間の中期経営計画の期間ごとに、当社の財政状況や資本市場の変化を勘案して、適宜見直しを図ります。

49

次に、「内部留保と資本効率」についてです。
内部留保は、景気後退等のリスクに対する備えに加え、積極的な成長投資を可能にするための十分な手元資金を維持し、安定的な財務基盤を確立します。
資本効率は、持続的な成長と企業価値の向上に向けて、B/Sをベースとする資本コストや、資本収益性を意識した経営を実施します。
また、資本コストを上回る資本収益性の維持を前提とし、事業ポートフォリオの見直しや、適切な経営資源配分の実現を図ります。

50

次に、「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応」についてです。
当社の資本収益性はROE 9.0％前後で推移し、資本コストを上回る水準ですが、積み上がる内部留保により、資本収益性が悪化することが懸念されます。
中期経営計画2027では、経営資源の 50％程度の成長投資、配当性向 35.0％程度とする等、適正な経営資源配分を実施するとともに、投資家の皆様との対話を通じ、取組みをブラッシュアップしていきます。

51

最後に、「資本コストを上回るROEを維持する取組み」についてです。
収益性では、事業ポートフォリオの再構築と経費の最適化を行い、営業利益率を向上させます。
効率性では、投資対効果の最大化と棚卸資産の最適化により、保有資産の最適化を行います。
財務体質では、株主還元を充実させるべく、配当性向とDOEの見直しを行います。
以上により、資本コストを上回るROEを維持して参ります。
以上、中期経営計画2027についてご説明いたしました。

52

開示情報についてご連絡します。
決算資料のコーポレートサイトでの開示スケジュールはご覧の通りです。
中期経営計画2027は、当社コーポレートサイトに開示しております。
また、８月下旬に、当社として初めての統合報告書をリリースする予定です。
なお、当社のコーポレートサイトは、ビジネスモデルやESGに関する情報等、決算資料以外の各種資料も英語版で開示していますので、外国人投資家の皆様は、是非こちらもご参照ください。

53

以上で、株式会社しまむら2024年２月期の業績及び中期経営計画2027についての説明を終了します。
ご清聴ありがとうございました。

54