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ちばぎん IRDay（業務改善計画・ガバナンス）

2024年4月24日⃝ 皆さま、おはようございます。頭取の米本でございます。
⃝ 本日は、昨年６月の業務改善命令を受けて以降の我々の取組みをお伝えする機会
として、今月２回目となるＩＲ Ｄａｙを開催させていただきました。
⃝ 本日のテーマは、業務改善計画そしてガバナンスとさせていただきました。
⃝ まず、資料１頁の目次をご覧ください。

0目次
業務改善計画の策定
時系列の事実関係

3

業務改善計画の策定

4

改善・再発防止に向けた取組みの全体像
パーパス・ビジョンの制定

6

問題の真因分析と４つの取組み

7

主要施策の一覧8

業務改善施策による変化・実態の検証

9

実態把握の取組み（社内評価）

10

実態把握の取組み（社外評価）

11

パーパス・ビジョン等の浸透・徹底
パーパス・ビジョン等の浸透・徹底13

浸透プロセスに応じた施策

14

共感・⾏動に向けて

15

業務運営態勢の構築
業務運営態勢の構築

17

個⼈ビジネスモデルにおける総合提案⼒の強化

18

お客さまの最善の利益の追求

19

個⼈ビジネスモデルの改革（データ活用により目指す姿）

20

個⼈ビジネスモデルの改革（営業店において実現する世界）

21

内部管理態勢の強化
内部管理態勢の強化

23

モニタリング室を中心としたPDCAイメージ

24

新たなモニタリング等の取組み

25

経営管理態勢の強化
経営管理態勢の強化

27

ガバナンスの強化

28

業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導⼊

29

経営改善室の活動

30

銀証連携ビジネスモデル
問題の真因分析と改善に向けた取組み（ちばぎん証券）

32

主要施策の一覧（ちばぎん証券）

33

銀証連携ビジネスモデル

34

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1
1⃝ ２０２３年６月の業務改善命令を受けて、私たちは事実確認と真因分析を徹底的に行い、業務改善計画を策定してまいりました。
⃝ 以降は、取組みの全体像とその詳細の説明になります。計画策定の中で何度も議論を重ねた結果、改善・再発防止に向けて、最も重要な取組みは「パーパス・ビ
ジョン等の浸透・徹底」であると認識しました。
⃝ その上で、業務運営態勢・内部管理態勢・経営管理態勢の強化を進めております。その概要について説明してまいります。
⃝ 銀証連携については、ちばぎん証券が銀行本体に依存することなく持続的な成長を目指す「自走型ビジネスモデル」の構築をグループ一体となって支援していきたいと考えております。
⃝ それでは、資料の３頁をご覧ください。

1

業務改善計画の策定

2
2

2

時系列の事実関係
2023年6月23日、千葉銀⾏は、⾦融商品取引法第51条の2に基づき、仕組債の勧誘販売に係る⾦融商品仲介業務に関し、投資者保護上の問題が認められる状況に係る⾏政処分（業務改善命令）を受けました。また、ちばぎん証券は、⾦融商品取引法第51条に基づ
き、仕組債の勧誘販売につき適合性原則に抵触する業務運営の状況に係る⾏政処分（業務改善命令）を受けました。
その後、業務改善計画の策定にあたり、約2ヶ月間にわたって問題が起きた原因究明と改善策の検討を⾏いました。関係者へのヒア
リングも⾏いながら、何度も検討を重ねた結果、パーパス・ビジョンを⾏動や判断の軸とすることが最も重要な取組みである、という考えに至りました。
 2023年3月27日︓パーパス･ビジョンの制定および第15次中期経営計画の策定について公表＊1＊1︓ ⼈材育成方針（パーパスに向けた方針）を含む
6月09日︓⾏政処分の勧告を受ける
6月23日︓業務改善命令を受ける
詳細次ページ
7月24日︓業務改善計画の提出
8月31日︓改善･再発防⽌策の公表
10月16日︓改善･再発防⽌策の進捗状況について公表（9月末基準）
10月31日︓お客さま本位の業務運営（ＦＤ）方針の公表＊2＊2︓三つの誓い（パーパス達成やFD実践の⾏動原則）を含む
 2024年
1月15日︓改善･再発防⽌策の進捗状況について公表（12月末基準）
4月15日︓改善･再発防⽌策の進捗状況について公表（3月末基準）
4月24日︓ちばぎんIRDay（業務改善計画・ガバナンス）

当⾏グループはなぜ社会に存在するのか︖
パーパス

どのような姿を目指すべきか︖

普遍的投資家（株主）のためビジョン

中期的にどのような取組みを進めるか︖
パーパス・ビジョンの
実現戦略

お客さま
のため

機
動
的

職員（仲間）のため

中期経営計画

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33⃝ まず、時系列の事実関係についてご説明します。
⃝ ２０２３年４月にスタートした本中期経営計画の策定にあたり、「我々の日々の活動は何を生み出しているのか」「千葉銀行グループと関わる人々にとって、我々はどのような存在であるべきか」を考え、当行グループにおけるパーパスとビジョンを制定しました。
⃝ その後、２０２３年６月、当行は仕組債の勧誘販売に係る金融商品仲介業務に関し、投資者保護上の問題が認められる状況に係る行政処分として、業務改善命令を受けました。
⃝ また、ちばぎん証券は、仕組債の勧誘販売につき、適合性原則に抵触する業務運営の状況に係る行政処分、業務改善命令を受けました。
⃝ この行政処分を受けて、約２か月間にわたり何度も議論を重ね、業務改善計画を策定しました。この点は次頁で詳細を説明します。
⃝ 業務改善計画を策定した後は、経営会議にて毎月、各改善施策を所管するＣｘＯ
により計画の進捗状況を報告しています。
⃝ 加えて、３ヶ月毎の当局への進捗状況の報告について、取締役会で決議の上報告を行い、またその進捗状況についてホームページでの公表も行っております。
⃝ ４頁をご覧ください。

3

業務改善計画の策定
密に議論を⾏い、社外取締役の意⾒も踏まえた形で、業務改善計画および処分内容について決定

勧告を受けた後、調査・改善計画策定委員会における議論を50回以上
調査・改善計画策定委員会（外部弁護士もメンバーに含む）

事実関係

真因分析

確認

責任の所在

Point
日証協フィードバック

関係者への
ヒアリング

改善策
検討

経営陣・営業部⾨・管理部⾨・監査部⾨・営業店・証券（合計35名以上）勧告を受けた後、取締役会における議論を５回
取締役会

指名・報酬・経営諮問委員会

独⽴社外取締役⽐率33％（3/9名）

業務改善命令を受けた後、指名・報酬・経営諮問委員会における議論を２回
社外取締役
委員⻑

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社外取締役

4
4

⃝ 業務改善計画の策定についてです。
⃝ 行政処分の勧告を受けた直後より、外部弁護士をメンバーに入れた調査・改善計画策定
委員会を設置し、事実把握を開始しました。
⃝ 具体的には、過去の取締役会・経営会議・委員会の議事録など、関係する会議体の関係書類を全て調査し、３５人を超える関係者にヒアリングを行った上で真因分析、責任の所在を検証、改善施策を検討しました。
⃝ 委員会についてはほぼ毎日、合計５０回以上開催をし、徹底的に検証・議論を行いました。
⃝ そうした事実検証のプロセスを行った結果、日証協からのフィードバックがあった際に適切な対応を行わなかったことが、問題への対応を大きく遅らせた要因となったことが判明しました。
⃝ そのため、フィードバックの際の関係者の処分を中心とするアプローチにより、処分は決定しています。
⃝ 処分決定にあたっては、調査・改善計画策定委員会における議論を踏まえ、社外取締役が委員長かつ過半数を占める指名・報酬・経営諮問委員会、そして取締役会において議論を行い決定し、２０２３年８月末の公表に至っています。
⃝ 行政処分の勧告を受けてから、処分を公表した８月末までに、取締役会を５回、指名・報酬・経営諮問委員会における議論を２回行ったほか、社外取締役との個別の打ち合わせなど、密に議論を行い、業務改善計画および処分内容について決定しています。
⃝ ６頁をご覧ください。

4

改善・再発防⽌に向けた取組みの全体像

555

パーパス・ビジョンの制定
一⼈ひとりの思いを、もっと実現できる地域社会にする

パーパス

豊かなライフスタイルのサポート
地域の社会的課題解決への貢献

FD方針

やりがい・報酬

職員
人材育成方針

仲間

投資家

配当

共感できる価値観の提供

ちばぎんグループ

お客さま

ＦＤ方針 〜『お客さまのため』に⾏動するための方針〜
⼈材育成方針 〜『職員の成⻑と発展を促進するため』の方針〜
共に走り続ける人に。
お客さまのため、地域のため、仲間のため、家族のため、自分のため、考え抜け

自分の強みを持て

仲間を増やせ

三つの誓い 〜パーパス実現やFD実践のための⾏動原則〜
お客さまへのご提案や、業務上の判断を⾏う場合、必ず⽴ち⽌まって

お客さまの思いの実現

お客さまの課題の解決

お客さまの豊かなライフスタイルの実現につながるのかを考えます。

ビジョン

地域に寄り添う エンゲージメントバンクグループ

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66⃝ 改めて、存在意義であるパーパスは「一人ひとりの思いを、もっと実現できる地域社会にする」です。この存在意義を社会に示し続けるために、目指す姿であるビジョン「地域に寄り添う、エンゲージメントバンクグループ」を定めています。
⃝ このパーパス・ビジョンを達成するため、お客さまのために行動するための方針として、右上のＦＤ方針を定めています。
⃝ 加えて、パーパス実現のため、職員の成長と発展を促進するための方針として、「人材育成方針」がございます。
⃝ また、パーパスとビジョンを、しっかりと組織に浸透、定着するために、行動原則として中段に記載の「三つの誓い」を制定しました。
⃝ 「三つの誓い」は、「お客さまへの提案や、業務上の判断を行う場合、必ず立ち止まって、この提案や判断は『お客さまの思いの実現』につながるのか、『お客さまの課題の解決』につながるのか、『お客さまの豊かなライフスタイルの実現』につながるのか」と考えるものとなります。
⃝ このような役職員の行動基準であり、これをあらゆる場面で実践していく姿勢を組織に定着させ、パーパス・ビジョンの実現につなげていくことを通じて、お客さまをはじめ関係する皆さまからの信頼回復に努めてまいります。
⃝ ７頁をご覧ください。

6

問題の真因分析と４つの取組み
全ての問題点に共通する、パーパス・ビジョン等の浸透・徹底を最も重要な取組みと整理
真因分析
業務運営態勢の問題（インセンティブのメカニズム）
・仕組債が業務量対⽐で評価がなされる体系
・仕組債の販売が選好される一方、仕組債の抱える問題やリスクが過小評価

主要な取組み②①
パーパス・ビジョン等の浸透・徹底・2線･3線はリスク検知⼒の問題、検知したリスクへの対応が不⼗分

経営管理態勢の問題
・グループガバナンスの問題
現状把握、課題の抽出、指示事項の進捗管理に問題
・組織文化の問題
業務運営態勢の問題内部管理態勢の問題に対し、経営陣が適切に対応できない状況

個⼈部門の収益目標撤廃
ＦＤ・活動量重視の評価体系へ
個⼈の総合コンサルタントの育成

内部管理態勢の問題
・1線において、①動機、②機会、③正当化の３要素が成⽴

業務運営態勢の構築

投信４大施策③
経営陣による
メッセージの継続発信

内部管理態勢の強化

モニタリング⼿法の多様化、⾼度化
お客さまの声の分析⾼度化（RPAやAI導⼊）ＦＤ方針の浸透パーパス・ビジョン等の浸透・徹底

⼈材育成方針の浸透④

共感・⾏動に向けた社内の意識改革

経営管理態勢の強化

経営改善室の新設
取締役会議⻑を社外取締役に変更
グループ会社役員を対象にスキルマトリクス導⼊

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7
7⃝

今回の問題が発生した原因については、大きく３点あると分析しております。

⃝

１点目は、左上に記載の「業務運営態勢」におけるインセンティブのメカニズムの問題です。銀証連携の強化を目的として採用した業績評価制度が、結果として紹介型仲介が投資信託や保険と比較して事務負担が軽く、業務量対比で高い評価を得られる業績表彰の体系となっておりました。

⃝

同時に、ちばぎん証券の営業担当者としても、紹介型仲介による紹介を受けることは、新規顧客獲得の有効な手段となっておりました。

⃝

その結果、当行及びちばぎん証券、双方の営業担当者に、紹介型仲介を積極的に行うインセンティブが生じてしま
い、紹介型仲介による仕組債の販売が選好されやすい環境となっておりました。

⃝

２点目は、左中段に記載の「内部管理態勢」における問題です。「１線」と呼ばれる営業店や営業部門においては、収益に関する評価が業績表彰・人事評価に影響することがプレッシャーになり、仕組債を販売する「動機」につながったほか、内部管理責任者等の形式的な確認が、問題を発生させる「機会」を生む原因となりました。

⃝

さらに、営業現場では、収益を達成していれば評価されるという雰囲気があったこと、販売の最終的な説明責任は
ちばぎん証券側が負うという悪い安心感があったことが、仕組債誘引の「正当化」につながりました。

⃝

２線と呼ばれる「管理部門」では、組織体制の問題等により、牽制機能が十分に発揮されず、３線と呼ばれる「監査部」もリスク検知力や検知したリスクに対する分析洞察力が十分でなく、機能不全に陥っていたこと等から、適切な対応を行うことができませんでした。

⃝

３点目は、左下段の「経営管理態勢」における問題です。１つ目として、グループ会社の現状把握等、グループガバナンスに問題があったこと、２つ目として、業務運営態勢や内部管理態勢における問題に対し、経営陣が適切に対応できていなかったこと、３つ目として、苦情対応よりも営業推進を優先するなど等、グループ内の組織文化にも問題があったことと考えています。

⃝

これらの問題に対し、まず何よりパーパス・ビジョン等の浸透・徹底を図ること、その上で、業務運営態勢・内部管理態勢・経営管理態勢の強化を進めております。

⃝

８頁をご覧ください。

7

主要施策の一覧① パーパス・ビジョン等の浸透・徹底
社内PC、名刺等にパーパス・ビジョン表示

実施時期

実施＊1

2023年9月●

追加＊2

エンゲージメントサーベイの実施

ＦＤ方針⾒直しＦＤハンドブック制定

2023年10月●

三つの誓いを制定

2023年10月●

全職員によるＦＤ月次勉強会

2023年10月●

人事面談時の人材育成方針に基づくキャリア支援

2023年10月●●

ちょっとラインのグループ会社への開放●●

ＰＴによる議論（下部に２つの分科会）

2023年12月●

毎月23日に役員ビデオメッセージ配信

2023年12月●

FDヒアリングを開始

2023年12月●

シニアマネジメント・コンプライアンス研修

2023年12月●

ＦＤ特別表彰を実施

2023年下期●●

人事考課を人材育成方針等に結び付け

2024年4月

●

●

実施時期

実施＊1

追加＊2

2023年4月●

2023年4月●② 業務運営態勢の構築
投資型⾦融商品に関する４⼤施策の実施

FD、活動量重視への⾏動変容にむけた研修・
動画配信等の実施
銀⾏の個人部⾨に対する収益⽬標撤廃銀⾏紹介に基づく証券での成約による収益還元
インセンティブを完全に撤廃

イ
ン
セ
ン
テ
ィ
ブ

2023年9月●

2023年10月●

2023年10月●●＊１ 実施後、継続中の施策を含む【全５７施策（本ページは主要施策を記載）】＊２ 当初提出した業務改善計画より追加【追加的な取組み９つ （気付きに基づき）】＊３ 実施にまで至っていない施策をハイライト表記【未実施３施策（進⾏中）】

実施＊1

●

2023年9月●●

適合性確認ツールの導入

2024年3月●

360度評価のグループ会社への導入

2024年上期

２線態勢の⾒直し（モニタリング室の新設等）

2023年10月●

本部職員による⾦融商品販売に係るお客さま面談

2023年12月●

お客さまの声の分析⾼度化（RPAやAI導入）

１
線

２
線

モニタリング⼿法の多様化、⾼度化（取引時の録音･録画等）
頭取を監査部担当役員としPDCAに深く関与
カルチャー監査の導入
銀⾏監査部の証券監査部会議体への参加を通じた
監査部⾨のグループ連携強化

銀⾏から証券へ取締役や部⻑級の人材を派遣
経営改善室の新設
グループ全てのお客さまへの満⾜度調査の実施
取締役会議⻑を社外取締役に変更
頭取によるグループ会社社⻑との1on1MTG
銀⾏役員によるグループ会社との意⾒交換会
グループ会社役員を対象にスキルマトリクス導入

追加＊2

●

2024年9月
2024年9月

３線④ 経営管理態勢の強化●

実施時期

2023年9月

2023年10月

新任の内部管理責任者に対する実践研修の新設

グループガバナンス

個人総合コンサルのスペシャリスト育成

提案
力③ 内部管理態勢の強化

組
織
文
化

2023年10月●

2024年3月●

2023年9月

●

実施時期

実施＊1

2023年4月●

2023年10月●

2023年11月●

2024年4月●

2023年9月●

2023年9月●

2024年4月

●

追加＊2

●

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88⃝ こちらは、主要施策の一覧です。
⃝ ご説明した４つの取組みについて個別の施策を着実に進めております。
⃝ 施策は、大きく分けると全５７施策あり、この一覧は、その中でも主要な施策を記載しています。
⃝ 記載の施策のうち、システム開発などを理由として実施にまで至っていない施策
がハイライトした３施策です。
⃝ それ以外につきましては既に実施済ですが、継続して実施していく中でブラッシュアップをしてまいります。
⃝ これまでのブラッシュアップの実績として、改善計画に基づく施策を進めていく中で得られた気付きに基づき、当初提出した改善計画より追加した取り組みが９施策ございます。
⃝ 特にパーパス・ビジョン等の浸透・徹底を最も重要な取り組みとして、新たな取り組みを多く実施しています。
⃝ ９頁をご覧ください。

8

業務改善施策による変化・実態の検証
施策

実態検証

パーパス・ビジョン等の浸透・徹底

内部管理態勢の構築

変化（アウトプット）
チャネルの変化（投資信託販売）

2023年5月
Ｐ１０、１１

経営陣による
メッセージの継続発信
ＦＤ方針の浸透
人材育成方針の浸透

非対面
22%

お客さまの声や個々の職場・職員の声を収集する多種多様な仕組みを構築することで問題点・改善点を検証

投信４大施策■アプリ投信パーパス・ビジョン浸透PT■完全ペーパレス化

記名・無記名アンケート

ＦＤ・活動量重視の評価体系へ
個⼈の総合コンサルタントの育成

⾦融商品・販売実績

約2倍【職場・職員の声】
エンゲージメントサーベイ

個⼈部門の収益目標撤廃

足許

NPS調査

■おかねのバスケット（提案ツール）■ちばぎんマネーガイド（ポータルサイト）

対面
46%

業務改善
命令前

個⼈・有効面談数

CX調査
業務運営態勢の構築

非対面
54%

対面
78%

活動量の変化【お客さまの声】

2024年2月

2023年度上期 2023年度下期 2023年度上期10月11月 12月 1月（2024年2月まで）
平均
2023年 2024年

顧客満⾜度の改善（NPS）

360度評価8０％

ちょっとライン
内部通報制度監査部・経営改善室による面談

従業員エンゲージメント

23上期 2023/11 2023/12 2024/1

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千葉銀⾏グループの
パーパス・ビジョンに共感している

詳細次ページ以降

99⃝ 各種施策を進めてきた結果、一番右に記載した変化がアウトプットとして生じています。
⃝ 右上のチャネルの変化として、以前より検討していたアプリ投信をリリースした
結果、非対面の販売が２２％から５４％に上昇しました。
⃝ 右中段に記載のとおり、活動量目標への変化により、面談数は約２倍に増加しており、徐々にではありますが販売実績にもしっかりとつながっております。
⃝ ビジネスのあり方が目に見える形で着実に変化していると考えています。
⃝ また、右下に記載のとおり、毎月実施しているＮＰＳアンケートにおいて顧客満足度は上昇しており、従業員エンゲージメントにおいてもパーパス・ビジョンの浸透が見られます。
⃝ このように、ポジティブな変化がアウトプットとして出ておりますが、中段に記載した実態検証の取組みをしっかりと行うことが非常に重要であると考えております。
⃝ １０頁をご覧ください。

9実態把握の取組み（社内評価）
社内評価
ＦＤヒアリング

エンゲージメントサーベイ（肯定的回答割合）
環境・評価・待遇・報酬

深いつながり満⾜・共感・貢献

自分の仕事
やりがい
成⻑実感

人間関係

社会・地域

上司・同僚
組織の風土

働きがい・
成⻑実感の
向上



エンゲージメントサーベイ

2022/3

今後の施策に反映
所管部へ提言C

経営への報告ＦＤ浸透への取組みには前向きな意⾒が大宗

一方で、表彰制度が⼤きく変わったことにギャップを感じている
意⾒も一部あり、丁寧な発信を継続していく

Next

全店⻑会議での外部講師による
ＦＤ講演

エンゲージメントの⾼い拠店は風通
しも良い傾向2021/3

営業店への臨店等による意⾒収集ギャップを埋める丁寧な発信

内部通報制度
利⽤件数増加風通し・コミュニケー
ション

A



お客さまや
地域への貢献コンプライアンスアンケート

D
２３か店に実施

自身の仕事を通じて社会や、
お客さま、地域に貢献していると感じている

人材育成・
施策に反映

ﾊﾟｰﾊﾟｽ･ﾋﾞｼﾞｮﾝ
働く環境

ヒアリング対象や内容を計画
本年3月末迄に千葉銀⾏グループの
パーパス・ビジョンに共感している

会社・組織

P

74％

8０％

2023/3

営業店⻑及び
担当者向けに営業施策説明会

頭取による
職員との
意⾒交換会

2024/3Copyright © 2024 The Chiba Bank, Ltd. All Rights Reserved.

10
10⃝ 実態把握については、社内の評価、対外の評価の両面から進めております。
⃝ まず、社内についてです。取組みの一部ですが、エンゲージメントサーベイや左下のコンプライアンスアンケート、内部通報制度など、職員・職場の声を拾い上げる取組みを行っております。
⃝ エンゲージメントサーベイや３６０度評価、コンプライアンスアンケートなど、さまざ
まな調査結果を分析することで、どこの職場に問題があるのか、その職場のどのグループに問題が生じているのかが浮かび上がってくるようになりました。
⃝ これにより、適時適切な対応を銀行として行うことができるようになっております。
⃝ また、サーベイやアンケート以外にも、右上の２線によるＦＤ臨店ヒアリング、また外部の方にも参加いただいているパーパス・ビジョン浸透ＰＴなど、直接的な現場の意見取集も行っています。
⃝ そうした意見収集により、例えば、「表彰制度が変わったことにギャップを感じている
職員も一部にはいる」という課題が浮き彫りとなりました。
⃝ このギャップを埋めるためにはより丁寧な発信が必要と考え、現場の浸透の要である支店長に対して、外部講師によるＦＤに関する講演を実施しました。
⃝ また、営業店長や担当者向けに営業施策説明会を実施しております。
⃝ 加えて、私自身も、新たに職員との意見交換を開始し、自らの言葉で継続的に思いを伝えていく方針です。
⃝ １１頁をご覧ください。
10

実態把握の取組み（社外評価）
社外評価
⾦融商品アンケート

CX指標※1
CX指標を算出する
３つのご意向

推奨意向

購入意向

改善点の把握

6.50

銀⾏業界
最⾼点※3

2022年
4〜5月

6.00
5.50
5.00

銀⾏業界
最⾼点※3

〜〜〜〜

継続意向

7.00

※１

86％

⾦融商品取引を頂いた際に基本
月次で実施

シミュレーションが明確で分かりやすい丁寧な説明があり安心した

2023年6月
業務改善命令

銀⾏業界
平均※2

銀⾏業界
平均※2

2022年度
当⾏がお客さまに提供する
様々な価値に対して、評価と期待の差を把握し優先すべき課題を分析

2023年
10〜11月おかねのバスケット

ＮＰＳⓇ※4

経営層への報告
全部室への説明会
営業店還元（お客さまの声）

2023年度

各施策への反映CX指標は、株式会社野村総合研究所のCXMM🄬に準拠しています

14％
23上期

2023/112023/122024/1

満⾜/ほぼ満⾜普通

0％
不満/やや不満NPSⓇは推奨度により満⾜度を測る指標（「9〜10点の回答顧客割合」－「0〜6点の回答顧客割合」）
可能性が
非常に低い

当社のことをご家族やご友人に薦める可能性はどれくらいありますか︖

可能性が
非常に⾼い

CXMM🄬は株式会社野村総合研究所の登録商標です
https://www.nri.com/jp/service/solution/fis/cxmm※2 CXベンチマーク調査2023年度版は、株式会社野村総合研究所が実施した調査です
実施時期︓2022年度の数値は2021年12月、2023年度の数値は2023年12月※3 当⾏の各年度調査分析完了時点より、直近1年間のCXMMⓇ導入銀⾏最⾼点

0〜6

7〜8

9〜10

※4 NPS®はベイン･アンド･カンパニー、フレッド・ライクヘルド、NICE Systems, Inc.の登録商標です

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1111⃝ 次に、社外の評価についてです。
⃝ 左上のＣＸ指標は、お客さまのＣＸを定量的に計測する仕組みで、当行のファンが増えているかどうかを検証する上で最も重要な指標と位置付けています。
⃝ また、ＣＸ指標の調査にあたっては、当行がお客さまに提供する様々な価値に対して、評価と期待の差を把握し、優先すべき課題を分析しております。
⃝ その分析結果や、調査の中で寄せられたお客さまからの声について、確りと各施策に反映してまいります。
⃝ 右側に記載のＮＰＳについては、金融商品取引を頂いたお客さまに毎月実施しており、改善傾向にあります。
⃝ 後ほどご説明する「おかねのバスケット」につきましても、アンケートの中で肯定的なご意見を多く頂戴しております。
⃝ これら以外にも、本部職員によるお客さまへの直接面談のほか、２線に新設したモニタリング室が中心となってお客さまからの声を収集・分析しています。
⃝ お客さまからの声は、当行が成長するための貴重な情報源として捉え、苦情・要望・問い合わせなどを確りと分析した上で、真因分析を行い、改善に活かしてまいります。
⃝ １３頁をご覧ください。

11パーパス・ビジョン等の浸透・徹底

12
12

12

パーパス・ビジョン等の浸透・徹底
問題点と真因分析

改善・再発防止に向けた取組み

実施施策

改善状況

 パーパス・ビジョンの浸透【認知】職員PC背景・名刺・ニュースリリース書式等への表示【理解】会議・稟議においてパーパス・ビジョンとの整合性の検討を徹底
役員意⾒交換会での発信、営業施策との紐づけと営業店への丁寧な説明【共感】パーパス・ビジョン浸透ＰＴと各分科会※1における深い対話【⾏動】お客さまへのアンケート調査

全体
分科会参加者のうち、パーパス等の浸透が進んでいると感じている職員が９割以上全ての問題に共通する根本原因
 業務運営態勢の問題
インセンティブのメカニズム

 内部管理態勢の問題
１線（動機・機会・正当化）
２線（リスク検知・対応⼒）
３線（〃）

 経営管理態勢の問題
グループガバナンス
組織文化

⾏動・判断の軸となる経営理念を確⽴する必要性※１︓現場の意⾒収集を⽬的にPT下部に「営業店」と「グループ会社」の２分科会を設置
2024年3月には本部職員による意⾒交換会も開催

 FD方針の浸透【認知】FD方針を⾒直すとともにFDハンドブックを制定【理解】毎月23日を「FDの日」と定め、頭取、グループCRO・CBOより経営陣の思いをビデオメッセージにより発信【共感】2線による営業店へのFDヒアリングの実施【⾏動】優良な取組みを表彰するFD特別表彰の開始
 ⼈材育成方針の浸透【認知】人材育成方針の制定について対外公表【理解】階層別研修での説明【共感】人事担当との個人面談にて３つのコア要素を丁寧に説明しキャリア支援【⾏動】人事考課の⾏動⽬標をパーパスや人材育成方針と結び付く内容に変更

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営業店
共通施策と合わせて各
店独⾃の取組みも⾏わ
れている
本部
営業店の先にいるお客さまを⾒据えて浸透に真剣に取組みグループ会社
共通施策と共に各社独
⾃の施策も実施されて
いる

13
13

⃝ ここからは、改善・再発防止に向けた４つの取り組みについて、より詳細にご説明します。
⃝ まずは、パーパス・ビジョン等の浸透・徹底です。
⃝ 改めてとなりますが、全ての問題点に共通する、最も重要な取り組みと捉えています。
⃝ パーパス・ビジョン、ＦＤ方針、人材育成方針、それぞれの浸透について、組織横断的に一体感を持って取り組んでいます。
⃝ １４頁をご覧ください。

13

浸透プロセスに応じた施策
浸透プロセスに応じた施策を継続的に繰り返し実⾏
FD勉強会

パーパス・ビジョン等の浸透に向けた施策
STEP1︓認知

動画の累計視聴回数

お客さまからの声（具体的事例）

パーパ･ビジョン表示・FD方針⾒直し※望ましい⾏動例の動画

3500
3000

どうしてこのような事態になったのか︖

2500
2000
1500

名刺

PC背景

STEP２︓理解

勉強会・メッセージ発信

 毎月のFD勉強会

STEP３︓共感・⾏動 経営陣メッセージ配信

グループ会社分科会

10月

グループ会社

145カ店で開催※１（国内のほぼ全店）

41会場で開催※２※1︓2023年度通期の実績※2︓2023年9月より実施

営業店分科会

取組状況の確認、課題の共有、新たな施策の検討
現場における浸透状況の確認、意⾒収集や事例共有（全15社）

各分科会等による意識調査※肯定的回答割合

一人ひとりに浸透していると感じるか90%

理解･自分事化する機会が得られているか92%

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⃝

12月

2024年2月

メッセージ配信

営業店

深い対話・モニタリングと評価

パーパス・ビジョン浸透ＰＴ

1000

役員意⾒交換会 営業店やグループ会社との役員意⾒交換会

 望ましい⾏動の例を動画で配信

どうすれば良かったのか︖

FDハンドブックCRO
毎月23日を「FDの日」として全職員へ経営陣の思いを発信

CEO

CBO

参加者からの声• パーパス等が自然と⽬に留まるようになり意識が⾼まった• 私の支店（会社）では浸透に向けて独自の取組みも⾏っている• 分科会は⽴ち⽌まって考える
良い機会となった
詳細次ページ14
14

昨年１２月に新設した、外部の方にも参加いただいているパーパス・ビジョン浸透ＰＴの活動の中で、パーパス・ビジョン等の浸透プロセスについて、「認知」⇒「理解」⇒「共感」⇒「自発的な行動」というプロセスがあると整理しました。

⃝

１つ目の「認知」に向けては、名刺、社内通達やＰＣ画面にパーパス・ビジョンを入れ、役職員が常に目にできるようパーパ
ス・ビジョンを表示し、浸透を図っております。

⃝

また、昨年１０月に見直したＦＤ方針を公表し、行内用に新たにＦＤハンドブックを制定いたしました。

⃝

ＦＤハンドブックにつきましては、すべての業務に通ずる「お客さま本位」の基本的姿勢や考え方、そして内部での報告における「Ｂａｄ Ｎｅｗｓ Ｆｉｒｓｔ」の精神、先ほど申し上げた「三つの誓い」等を盛り込んでいます。全職員へ配布し、バイブルとして常に読み合わせを行うなど、「三つの誓い」を必ず考えていくことを中心に徹底しております。

⃝

２つ目の「理解」に向けては、中央に記載のＦＤ勉強会を毎月開催しており、ホームページに寄せられたお客さまからの苦情を具体的な事例として取り上げ、どうしてこのような事態になったのか、どうすれば良かったのかを全職員が考えるなど、継続的に取り組んでいます。

⃝

また、営業店での望ましい行動の例を「ＯＫ」「ＮＧ」として分かりやすくまとめた動画は、本部職員も含めて視聴を推奨しており、４分の３程度の職員が既に視聴しております。

⃝

加えて、中央中段のとおり、当行役員による、営業店、グループ会社との意見交換会を定期的に開催しております。当行グループが目指す姿等について役員より全社員に直接伝えるとともに、社員の疑問や悩みに直接答えることで、グループ会社も含めた改革意識の浸透や、一体感の醸成に努めております。

⃝

さらに、毎月２３日をＦＤの日として、私グループＣＥＯ、ＣＲＯ、ＣＢＯより、グループ全職員へのメッセージ配信を継続
しております。

⃝

３つ目の「共感」と「行動」に向けては、パーパス・ビジョン浸透ＰＴを中心に、組織横断的かつ統一感を持って取り組んでいます。

⃝

浸透ＰＴの下部の２つの分科会等による深い対話から得られた職員からの意見、また行内の各種サーベイやアンケート、ＣＸ
調査やＮＰＳアンケートなど外部からのご意見などをＰＴに集約し、既存の取り組みの評価や反省を行い、新たな施策の検討を行うなど、ＰＤＣＡを確りと機能させてまいります。

⃝「共感」と「行動」に向けては、もう少し詳細をご説明いたします。１５頁をご覧ください。

14

共感・⾏動に向けて
パーパス・ビジョン浸透ＰＴの活動等により収集された主な意⾒
アポイント、面談でも評価されるので、獲得できなくても活動を認められている感じがする

営業店

以前と⽐べて⼿数料などの説明をより確りと⾏うようにな
り、お客さまの納得感は⾼まっていると思う

営業店がお客さまと捉え、自分自身パーパス等に腹落ちしており、部内の職員も多くが腹落ちしている印象
本部

今まで以上に、お客さまと会話したうえでお客さまに合った提案ができるようになっている本部からの発信が強すぎて「できていない」と言われているように感じる、もっと現場を信⽤して欲しい
これまでとのギャップがあり、ＦＤを理由にして⽬標ができない言い訳になってしまっている

部内の職員が自分事として捉えられるよう、部⻑席が日常的にパーパス等について発信している
お客さまと接する機会に乏しく、意識が希薄になってしまったり、自信が持てない職員もいる

グループ
会社

「パーパス」「３つの誓い」を示してもらうことにより、業務に良い影響が出ている
従来からＦＤを意識しており、今更感がある施策もある

⼈事考課における⾏動目標の変更
事業

事業活動・商品が限定的

事業活動・商品が限定されない（様々な可能性がある）

リーダーシップのあり方

組織の⻑が強いリーダーシップを発揮

組織の⻑・メンバーともにリーダーシップを発揮

組織のあり方

団結⼒のある組織

一体感のある組織

個人のあり方まっすぐな個⼈

しなやかな個⼈「⼈材育成方針」に従い⼈事考課の⾏動評価項目を全面的に⾒直し
⾏動を適切に評価

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15
15⃝ 上段には、パーパス・ビジョン浸透ＰＴの活動等により、営業店、本部、グループ会社の職員から収集された主な意見を記載しております。
⃝ こうした意見の印象としては、営業店、本部、グループ会社それぞれの立場で確りと考え、自分事として理解、実践に移しているといった発言も目立ち、一定レベルで浸透していることが伺えました。
⃝ 一方で、一定レベルで浸透が進んできたからこそ、課題がより浮き彫りになったと認識しています。
⃝ 例えば、営業店からは、「本部からの発信が強すぎるため『現場でパーパスに沿った行動ができていない』と聞こえてしまう。もう少し現場を信用してもらいたい。」といった意見がありました。
⃝ この意見から、グループが一体となってお客さまを最優先に考える気持ちの醸成は、まずは内側から始める必要があると改めて認識いたしました。
⃝ 過去使っていた「苦情処理」という言葉を、「苦情対応」と変えてきたように、本部から発信するメッセージの表現ぶりを少しずつでも変えることを、直ちに始めております。
⃝ また、下段に記載のとおり、これまでは人事考課が人材育成方針と直接結び付いておりません
でしたが、職員への適切な動機付けに資する評価制度とすることを目的として、本年４月より、人材育成方針に従い、人事考課における行動評価項目を全面的に見直しました。
⃝ あわせて、人事考課及び賞与査定の両方において、ＦＤの要素を組み込んでおります。
⃝ カルチャー変革であるパーパス・ビジョンの浸透・徹底は、時間がかかり、成果が見えづらいことも想定されますが、グループに根付かせるために地道に継続して活動してまいります。
⃝ １７頁をご覧ください。
15

業務運営態勢の構築

16
16

16

業務運営態勢の構築
問題点と真因分析
業務運営態勢の問題

改善・再発防止に向けた取組み

個⼈向けビジネスにおける総合提案⼒の強化
実施施策

改善状況

 個⼈向けビジネスにおけるインセンティブの撤廃

2023年下期※の有効
面談数は2023年上期
実績の約２倍 インセンティブのメカニズム••

投資信託や保険と⽐べて煩雑な事務がなく、収益還元率の⾼い仕組債が業務量対⽐で評価がなされる体系
仕組債の販売が選好される一方、仕組債の抱える問題やリスクが過小評価

ちばぎん証券担当者
お客さまと新たなお取引ができる有⼒な⼿段
動機

収益還元率の⾼い仕組債が選好機会

牽制機能不全

正当化

紹介する側とされる側の⼒関係•

銀証連携検討委員会を新設し、ちばぎん証券の収益⽬標を凍結•

千葉銀⾏のちばぎん証券へのお客さま紹介を原則停⽌•

仕組債の新規販売を全面停⽌•

銀⾏営業店の個⼈部門に対する収益目標を廃止し、FDと活動量等による評価体系に⾒直し•千葉銀⾏がちばぎん証券に紹介したお客さまがちばぎん証券において成約することにより発生していた収益還元インセンティブを完全に撤廃

 個⼈向けビジネスにおける総合提案⼒の強化• お客さまの最善の利益の追求及び利便性向上のための４⼤施策の実施• 各ツールの利⽤促進・販売担当者のスキルアップのため、研修・本部専⾨人員による臨店指導を継続（ⅰ）資産運⽤ポータルサイトの構築によるお客さまの⾦融リテラシー向上（ⅱ）アプリ投信をはじめとする利便性の⾼い非対面チャネルの提供（ⅲ）投信⼿続きのペーパレス化による「丁寧な説明/納得感のある提案」への特化（Ⅳ）提案ツール「おかねのバスケット」活用による⾼度なコンサルティング提案の導入•

個人の総合コンサルティングが可能なスペシャリストの育成

資産運用ポータルサイトの月間PV数は大きく伸⻑
アプリでのNISA口座開
設件数約2,000件※（全体の約４割）
投信ペーパレスシステム
利用率90％以上（2023年10月~2024年2月）
おかねのバスケット満足度調査における肯定割
合８割以上※ 2024年2月末時点

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1717⃝ ２つ目の取組み、業務運営態勢の構築です。業務運営態勢の問題は、いわゆるインセンティブのメカニズムの問題であったと認識しています。
⃝ この改善・再発防止策は大きく２つです。
⃝ １つ目は、ちばぎん証券への顧客紹介に関するインセンティブを完全に廃止した
ほか、業績表彰制度における個人部門の収益目標を廃止し、個人向けビジネスにおけるインセンティブを撤廃しました。
⃝ そのうえで、お客さまの最善の利益を追求するＦＤへの取組みや、お客さまと面談を行う等の活動量を重視する評価体系に見直しを進めました。
⃝ ２つ目として、個人向けビジネスにおける総合提案力を強化してまいりました。
⃝ 具体的には、投信４大施策を強化するほか、個人の総合コンサルティングが可能なスペシャリストの育成を進めております。
⃝ 詳細は次ページ以降で説明いたします。１８頁をご覧ください。

17

個⼈向けビジネスにおける総合提案⼒の強化
お客さまの最善の利益を追求した活動は着実に浸透
活動量・ＦＤを重視した営業活動
業務効率性が向上し、お客さまとの面談時間が増加
ちばぎん
マネーガイドアプリ投信

預かり資産の活動状況
ロボアドによる提案
サポート

有効面談数

活動定着により、
収益目標撤廃直後の10月をボトムに販売
は回復基調

約2倍

おかねの
バスケット

ペーパーレス

販売実績

改善策①︓4大施策の導⼊

ちばぎん
アカデミー

活動量の評価改善策③︓ 担当の知識向上

改善策②︓営業評価方法の⾒直し

効率性向上
面談件数増

提案⼒向上

有効面談数

販売実績

成約率

販売単価

有効面談数・成約率・販売単価の向上を図り、販売実績の落ち込みを回避
お客さまの解像度が上がる⇒提案機会の増加
営業店
管理顧客

2023年度上期10月11月 12月 1月
2023年度上期 2023年度下期
平均（2024年2月まで）
2023年 2024年

本施策によるその他の効果
・デジタルチャネルへの誘導によるデジタル顧客増加（アプリ投信、ちばぎんマネーガイド）

新ＮＩＳＡ
２０２３年
アプリ投信導⼊（４月）

アプリによるNISA口座開設割合４０％（２０２３年４月〜１２月）

２０２４年
2024年２月までの新NISA販売額（1日あたり）

ちばぎんマネーガイド（４月）
営業店セミナー
職域活動

前年にNISA口座
取込みを強化

2023年の約５倍

順調に新たな投資家層との取引を拡⼤・デジタル顧客の解像度向上で提案機会が増加
・顧客満⾜度向上によるストックビジネスの促進
デジタル顧客非デジタル顧客・面談時間増によるクロスユース提案機会の確保
・従業員エンゲージメントの向上

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18
18⃝ 左上に記載している投信４大施策として、１つ目はアプリ投信をはじめとする利便性の高い非対面チャネルの提供、２つ目は資産運用ポータルサイトの構築によるお客さまの金融リテラシーの向上、３つ目は投信手続きのペーパーレス化による丁寧な説明への特化、４つ目として提案ツール「おかねのバスケット」活用による高度なコンサルティン
グ提案の導入を掲げております。
⃝ このアプリ投信、ポータルサイト、ペーパレスに合わせて、活動量評価への見直しにより、お客さまとの有効面談数を向上させます。
⃝ そして、おかねのバスケットによるお客さまのニーズを捉えたポートフォリオ提案と、集合研修やちばぎんアカデミーによる動画研修等により、営業担当者の提案力を向上させます。
⃝ その結果として、個人収益目標撤廃による販売実績へのマイナスの影響を回避し、持続可能な個人向けビジネスを行ってまいりたいと考えております。
⃝ 各施策の実行による成果も徐々に表れており、有効面談数は前期比の約２倍、販売実績
も個人収益目標撤廃直後の１０月をボトムに、回復基調にあります。
⃝ また、新NISAの提案は対面・非対面の双方で力を入れており、足許２０２４年に入ってからの新ＮＩＳＡ販売額は、前年の約５倍となっており、新たなお客さまとの取引を順調に拡大しております。
⃝ １９頁をご覧ください。
18

お客さまの最善の利益の追求
おかねのバスケットによるポートフォリオ提案と資産形成への伴走支援● アラームはCRMのMYページに表示

A● お⾦の自動⾊分け
年代別のモデル提示● 当⾏のみ全ての切替
表示
現状
把握

ｱﾌﾀｰ
ﾌｫﾛｰ

C

● ポートフォリオに対する・損益アラート・配分変動アラート●面談頻度に対する・定時面談アラート※ アラーム削除のためには専⽤交渉履歴への登録が必須

P
おかねのバスケットへの評価

プラン
作成

注文
連携

８６%

D

お客さまへのアンケートにおける肯定的回答割合お客さま満⾜度調査※⾦融商品取引先への調査● 連携可能な取引・購入、換⾦・投信積⽴申込
銘柄・数量・振替月・増額月の連携●簡単なQA･ﾃﾞｰﾀ連携されたｼﾐｭﾚｰｼｮﾝから最適な組合せを提案● 販売⽤資料もPDF化
ペーパーレス

23上期

2023.11 2023.12

2024.1

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19
19⃝ 提案ツール「おかねのバスケット」では、対面のお客さまに対するゴールやリス
ク許容度を踏まえたポートフォリオ提案により、顧客の長期安定的な資産形成や損益率の向上に貢献することを目的としております。
⃝ 右側中段のとおり、ご利用頂いたお客さまへのアンケート調査では、肯定的なご回答が８６％を占めており、多くのお客さまにご満足頂いていることが伺えます。
⃝ これらの４大施策を通じて、引き続きお客さまの豊かなライフスタイルの実現に繋げてまいります。
⃝ ２０頁をご覧ください。

19

個⼈ビジネスモデルの改革（データ活用により目指す姿）
本部専⾨部署によるデジタルマーケティング × 分析結果を活⽤した営業店担当者による一人ひとりにあったクロスユース提案

非対面

お客さまの⾏動捕捉
ニーズランクモデル② パーソナライズ提案による
商品利⽤・クロスユース推進
45万人②④ 新たな提案先へのアプローチ

ライフイベント予測

非対面

255万人

対面
デジタル
マーケティング担当者

コンサルティング提案先
200名/担当者④

非デジタル顧客

デジタル顧客①③

営業店担当者

ニーズランク等分析の共有
マーケティング結果の共有
⾏動情報・⼝座情報③ 分析結果を活⽤したクロスユース提案

28万人

商品利⽤先
77万人

対面

商品所管部

分析担当者

➀ デジタルマーケティングによるデジタル顧客化（解像度↑）

口座情報のみコンサルティング提案先以外
500名/担当者

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20⃝ データ活用による、個人ビジネスの目指す姿を説明します。私共の目指す、デジタルマーケティング、データを活用した営業活動の目指す姿を示しています。
⃝ これまでのDX戦略により、左のピラミッドのとおり、お客さまとのタッチポイン
トやデジタルの取引が増加しています。これらから、より多くのデータが蓄積することができるようになっています。
⃝ これまでは、口座保有のお客さまであれば単純な属性データのみでしたが、デジタルツールを通じてお取引が増えることで、お客さま行動情報などを蓄積することが可能となります。
⃝ このデータを分析し、お客さまの生活スタイル、興味・関心がより鮮明に把握できるようになり、お客さまの解像度が高まっています。
⃝ これらをもとに、本部からは口座保有者に対して、パーソナライズされたテジタ
ルマーケティングを推進します。また営業店では、この分析結果を還元すること
で、お客さまへ適切なタイミングで提案できる体制を構築していきます。
⃝ ２１頁をご覧ください。

20

個人ビジネスモデルの改革（営業店において実現する世界）
デジタルマーケティングによりお客さまの解像度を⾼め、潜在ニーズを掘り起こすとともに、新たな提案先を把握
これまで

これから

プロダクトアウト型の営業活動「気になっていたらちょうどちばぎんが来た」と感じてもらえる存在に

預かり資産営業
お客さま解像度︓低↓プロダクト中心の提案

住宅
⾃動⾞

相続

資産運⽤

退職

教育

お客さま解像度︓⾼↓潜在ニーズの掘り起こし
ニーズに沿った提案
営業店担当者

営業店担当者

住宅
⾃動⾞
ヒアリング

ヒアリング

提案

預かり資産営業

×知らない
×分からないコンサル提案先
200名/担当者

New

個人の総合コンサルタント

新たな
お客さまが
⾒える

相続

退職

資産運⽤
教育

新たな
ニーズが
⾒える

アプリ

提案

コンサル提案先
200名/担当者

ニーズランクライフイベント

新たな提案先の把握
コンサル提案先以外
500名/担当者

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コンサル提案先以外
500名/担当者

21
21⃝ デジタル顧客へのシフトと、商品利用の推進を具体事例に落とし込んだ図です。
⃝ ２３頁をご覧ください。

21

内部管理態勢の強化

22
22

22

内部管理態勢の強化
改善・再発防止に向けた取組み

問題点と真因分析

実施施策

内部管理態勢の問題 １線（営業店・営業部⾨）①動機 ②機会 ③正当化 ３要素成⽴ １線•

動機︓業績表彰がﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝやﾌﾟﾚｯｼｬｰに

ちばぎん証券への紹介基準の新設•

新任の内部管理責任者に対する実践研修の新設•

適合性確認ツールの導入

機会︓ 内部管理責任者等による形式的な確認
正当化︓ 収益達成で評価される雰囲気、お客さまから説明を求められる、最終的な責任は証券側にあるという悪い
安心感 ２線、３線（管理・監査部⾨）• リスク検知⼒が⼗分ではない• 検知したリスクへの対応が⼗分で
はない

改善状況

リスクオーナーとしての意識と
機能の強化

 ２線
•

管理本部⻑の配置•

コンプライアンス・リスク統括部と品質管理部の統合•

コンプライアンス・リスク統括部に「モニタリング室」を新設•

上記にあわせ、コンプライアンス・リスク統括部に人員を追加的に配置

 ３線
第１の

第２の

第３の

ﾃﾞｨﾌｪﾝｽﾗｲﾝ

ﾃﾞｨﾌｪﾝｽﾗｲﾝ

ﾃﾞｨﾌｪﾝｽﾗｲﾝ

リスクオーナーとしてリスクをコントロール

１線から独⽴した⽴場でリスクを監視

１、２線による
内部管理態勢の有効性検証•

内部監査計画の⾒直し•

銀⾏監査部の証券監査部・会議体への参加を通じた監査部⾨のグループ連携強化•

頭取を監査部担当役員とし、PDCAに深く関与•

監査部活動状況の取締役会における報告

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モニタリング室のお客さま
直接アンケートによる牽制機能に現場から評価の声
新たな２線態勢において毎月150〜200件
程度のお客さまの声を収集・分析
お客さまの声を収集分析するツールを開発中
業務用スマホによる録音システム開発中
業務改善計画の実施状況に関して、監査部による改善提言・要望
実施

23
23

⃝ ここからは、内部管理体制の強化です。
⃝ 内部管理体制に関しては、左に記載のとおり、１線、２線、３線のそれぞれに問題があったと認識しています。
⃝ １線では、動機・機会・正当化の３要素が成立していました。
⃝ ２線と３線では、リスク検知力に問題があり、また検知したリスクへの対応も不十分でした。
⃝ １線における改善策としては、先に申し上げたパーパス・ビジョンやＦＤの浸透によりリスクオーナーとしての意識を確りと高めた上で、内部管理責任者に対する研修や、適合性確認ツールの導入等、機能の強化も行っています。
⃝ ２線では、営業部門を統括する営業本部長と同格となる管理本部長を配置し、管理部門の牽制機能や発言力を強化しています。
⃝ また、苦情・要望・問い合わせや、アンケート結果等、お客さまの声を一元管理し、分析の高度化を図るとともに、１線に対する牽制機能を強化するため品質管理部をコンプ
ライアンス・リスク統括部に統合したほか、モニタリング機能を強化するため、同部にモニタリング室を新設しました。
⃝ ３線では、私が監査部門の担当役員となり、抜本的に活動を見直しているほか、ちばぎん証券の監査部へのサポートを強化しております。
⃝ 次頁以降では、２線機能について詳細をご説明します。
⃝ ２４頁をご覧ください。
23

モニタリング室を中心としたPDCAイメージ
コンプライアンス・リスク統括部内の３つのグループが一体的に２線機能の効果を発揮
パーパス

一人ひとりの思いを、もっと実現できる地域社会にする

ビジョン

経営改善室

お

モニタリング結果の共有

地域に寄り添う エンゲージメントバンクグループ

客

さ

ま

本

位

の

業

務

運

営

提言

モニタリング室Coming Soon

分析ツール
SNS

RPA、AIDM

Coming Soon

アンケート

指導
牽制

報告

職員の声

お客さま相談G

コンプライアンス統括G

取引時の録音報告

指導
牽制

FD方針の⾒直し

業務所管部
指導
牽制

お客さまの声（苦情・要望）結果の活用

研修内容の⾒直し

指導
牽制

報告

営業店/グループ会社

施策の実⾏

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24
24⃝ 昨年１０月に新設したモニタリング室が中心となり、苦情を貴重なお客さまの声ととらえ真摯に向き合い、経営改善に誠実に生かしてまいります。
⃝ 具体的には、様々な角度からグループの苦情・要望・問い合わせを収集・取りまとめ、原因分析を行ったうえで、委員会や経営会議等を通じて経営に報告し、取締役会で議論し、経営改善に取り組んでおります。
⃝ これまでの苦情分析では、苦情の原因を特定し対応・改善を図ってまいりました。ただし、その改善は個別事案を起因とする限定的な改善策にとどまっていました。
⃝ モニタリング室を新設して以降は、苦情に至る原因を複合的に捉えたうえで、個別事案の対応、改善を実施するとともに、その真因を分析し、業務横断的な再発防止が必要か等を検討し、是正措置の指導および実効的なモニタリングを実施しています。
⃝ 今後、システムツールの導入などにより、お客さまの声の分析精度を向上させてまいります。
⃝ また、従来のモニタリングに加え、実効性と牽制効果を高めるべく、お客さまとのやり取りを直接確認するモニタリングについて取組みを進めています。
⃝ 投資型金融商品取引先へのＮＰＳアンケートを毎月実施しているほか、モニタリング室
によるお客さまへの直接面談や、お客さまとの面談時における録音モニタリングの試行を開始しました。
⃝ 次頁では、現在導入に向けて進めております、分析ツールと取引時の録音モニタリング
についてご説明します。２５頁をご覧ください。
24

新たなモニタリング等の取組み
２線機能を効果的に発揮していくための新たなインフラ整備

お客さまの声の収集･分析ツール

業務用スマートホンによる録音システム

区分け・類型化

収集・集約

真因分析

収集範囲の拡大声の類型化

お客さまからの声

ネガティブ

苦情

コンタクトセンター録音
アンケート
SNS
CRM

その他のデータ
支店情報

様
々
な
切
り
口
で
情
報
を
集
約

要望

安全

ご意⾒

データは送信後に削除

お褒めの言葉
ポジティブ

商品情報

優先度の設定属性別に類型化

改善提言
報告

簡単

確実

必要最低限のタップ操作

通信に応じてデータ再送信商品・サービス別

お客さま別（年代・エリア）

インシデント
お客さま情報個別分析から業
務横断的な課題発⾒・再発防⽌策の策定データベース化
集約の効率化

業務所管部

牽制機能
の強化

収集・分析
ツール開発

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25
25⃝ 左側は、導入に向けて検討を進めている、お客さまの声の収集・分析ツールです。
⃝ お客さまの声については、対面やチャットボット、ホームページなどあらゆるチャネルに寄せられる苦情・要望・問い合わせ等をモニタリング室で一元管理し、 データベー
ス化することで、業務の改善や、モニタリングの高度化に活用してまいります。
⃝ 現在の収集・分析手法の課題として、システム化が不十分で収集しきれていないチャネ
ル、手作業による記録のためお客さまの生の声を収集できていないチャネルがある状況です。
⃝ 新たな収集・分析ツールの導入により、お客さまの声の全件を収集・一元管理し、リスクの早期発見、分析、所管部へのシームレスな連携ができ、ＰＤＣＡが高速で回せている状態を目指します。
⃝ 右側の図、取引時録音については、不正行為やＦＤに反する事象の牽制防止のため、より実効性、牽制効果が高いモニタリングとして、業務用スマートフォンを用いた金融商
品販売時の顧客面談録音を３か店で試行的に実施しています。
⃝ 実際にお客さまに対して録音を実施することの課題について営業店にヒアリングを行
い、今後、全店展開を検討します。
⃝ 実際のお客さまの反応が録音として確認できるため、これまでのＣＲＭモニタリング以上に実効性のあるモニタリングが実施できると考えています。
⃝ ２７頁をご覧ください。
25

経営管理態勢の強化

26
26

26

経営管理態勢の強化
問題点と真因分析

改善・再発防止に向けた取組み

個⼈向けビジネスにおける総合提案⼒の強化
実施施策

経営管理態勢の問題
 グループガバナンスの問題• 現状把握、課題の抽出、指示事項の進捗管理に問題

 組織文化の問題• 業務運営態勢の問題内部管理態勢の問題に対し、経営陣が適切に対応できない状況 グループガバナンスの強化•

ちばぎん証券の常勤監査役、管理部⾨・事務部⾨・企画部⾨の責任者として、当⾏から監査役、取締役や部⻑級の人材をそれぞれ派遣•

当⾏本体でのグループ採用一本化と当⾏・グループ会社間の双方向の人
事交流開始

•

商品導入に関するプロセスを厳格化•

頭取を担当役員とする経営改善室の新設•

取締役会の議⻑を社外取締役に変更

 組織文化の改革
新卒・キャリアとも銀⾏で一括採⽤育成・交流もグループ一体で

グループ
一体運⽤

それぞれ採⽤

銀⾏

Ｇ会社

銀⾏で採⽤

当⾏G

•

頭取によるグループ会社社⻑との1on1ミーティングを開始•

当⾏役員によるグループ会社社員との意⾒交換会を定期的に実施•

グループ会社の役員を対象に、スキルマトリクスを導入•

グループ会社の社⻑選任を当⾏の指名・報酬・経営諮問委員会への諮問事項とし、外部人材も含む適切な人材選定•

グループ会社のプロパー職員が当⾏に転籍できる「転籍制度」、専⾨性の⾼いグループ会社の人材等を対象とした「専⾨職コース」の導入

改善状況
パーパス・ビジョン等の浸透施策は、銀⾏と同様にグループ各社でも実施

経営改善室により、営業店が本部を評価する、本部組織単位の360度評価を実施
グループ会社社員との意⾒交換会により、お互いの距離が縮まってい
ると、継続を希望する声

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27
27⃝ ここからは、経営管理態勢の強化です。
⃝ 経営管理態勢の問題は２点あったと考えています。
⃝ １点目は、グループガバナンスの問題です。現状把握、課題の抽出、指示事項の進捗管理に問題があるなど、グループガバナンスに問題があり、その結果、今般、業務改善命令において、指摘を受けた問題に対する対応の遅れを招いてしまうこととなったと考えております。
⃝ ２点目は組織文化の問題です。苦情を、貴重なお客さまの声ととらえ真摯に向き合い、経営改善に活かしていくという意識が希薄であったことなど、組織文化に問題あったと考えております。
⃝ 改善・再発防止に向けた取組みについては、人材のグループ一体運用、経営改善室の新設等を行っております。
⃝ 次頁では、ガバナンス体制の高度化についてご説明します。２８頁をご覧ください。

27

ガバナンスの強化
ガバナンスの強化に向けた取組みを強化
社外取締役
社外監査役

ガバナンスの⾼度化

株主総会
監査

監督

指名・報酬・経営諮問委員会

社外取締役
委員⻑

取締役会

社外取締役
議⻑

監
査

監査役会

当⾏初の⼥性代表取締役選任
取締役の任期を短縮（2年 ⇒ 1年） （2024年6月予定）

経営会議

業績連動型譲渡制限付
株式報酬制度の導入（2024年6月予定）

頭取（グループCEO）
グループCxO 他

CEO

CSO

CRO

CBO

CIO

最⾼経営
責任者

最⾼企画
責任者

最⾼リスク
管理責任者

最⾼営業
責任者

最⾼情報
責任者

CDTO

最⾼
デジタル・
トランス
フォー
メーション
責任者

本部

独⽴社外取締役⽐率

CHRO
最⾼人事
責任者

33％
3/9名

監
査

協議・報告

営業店

取締役会議⻑を社外取締役に変更（2024年4月）（2024年4月）

業務執⾏

指示・管理

New

監査部

⼥性取締役⽐率

グループ会社など

33％
3/9名

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28⃝ 当行のガバナンス体制図に加えて、新たな取組みとして、右上に記載のとおり、取締役会の議長を、取締役会長から社外取締役の高山取締役に変更しました。
⃝ 目まぐるしく変化する環境への対応力向上に向け、経営への監督機能を一層強化するほか、さらなる議論の活性化を、取締役会議長から発言を促すことで、これまで以上に多様な視点から議論が進むものと考えております。
⃝ 加えて、社外取締役を議長にすることにより、議案選定も含め、より客観性をもった取締役会運営が可能となると考えております。
⃝ その他、当行初の女性代表取締役を選任したほか、取締役の２年から１年の任期短縮について、６月に開催予定の定時株主総会にて付議する予定です。
⃝ 加えて、同株主総会において、業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導入についても付議する予定です。
⃝ ２９頁をご覧ください。

28

業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導⼊
本年6月開催予定の第118期定時株主総会に議案を付議する予定

役員報酬制度の⾒直し

業績連動型譲渡制限付
株式報酬制度の導入（2024年6月予定）

固定報酬としての株主総会に付議

基本報酬

現在の制度

業績連動報酬

ガバナンス
機能向上

対象取締役の報酬と当⾏の業績及び株式価値との連動性をより明確に

適切なＫＰＩ

企業価値の持続的な向上を図る
インセンティブとする

共感できる価値観の提供株主の皆様との一層の価値共有を
進める

株式報酬

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29⃝ 既にリリースにて開示しているとおり、２０２４年３月２２日開催の取締役会において、役員報酬制度の見直しを行い、業績連動型譲渡制限付株式報酬制度の導入について議論・決議し、本制度に関する議案を２０２４年６月開催予定の株主総会に付議することとしました。
⃝ 企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとするため、適切なＫＰＩを設定すべく、検討を進めております。
⃝ なお、中期的な業績連動として、財務項目は連結ＲＯＥ、非財務項目では顧客エンゲージメントについてＣＸ指標、そしてエンゲージメントサーベイの肯定的割
合、リーダー職以上の女性比率、カーボンニュートラルの進捗状況などをＫＰＩ
項目として検討しています。
⃝ ３０頁をご覧ください。

29

経営改善室の活動
本部と営業店のギャップを埋めることにより、お客さま本位の業務運営をより確実に実⾏（例）本部組織単位の360度評価の実施
目指す姿

現状の懸念
考えてくれてない・・・
提案が銀⾏都合・・・

納得・満⾜
お客さま

お客さま

浸透していない

営業店

営業店
A店

B店

C店

ギャップ

評価・反応

発信

腹落ちする
納得感がある

浸透していく腹落ちしない・・・
とりあえず形だけ・・・

A店

施策は浸透している
思いは伝わっている

本部

B店→意⾒・評価の反映→腹落ち→実効性向上

本部組織単位の360°評価

C店

評価・反応

発信
本部

動機付が⾜りない︖
ターゲットが違う︖→ギャップや問題・課題を認識することで改善が期待できる

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3030⃝ 経営改善室は、経営陣がグループ会社を含めた現状把握を適切にできていなかった問題点を踏まえ、経営トップの直属チームとして、本部や営業店・グループ会
社・お客さま等に直接ヒアリングすることにより、現場の実態を正確に把握し、改善策を提言する組織として新設しております。
⃝ 記載の本部組織単位の３６０度評価は、その活動の一例です。
⃝ この本部３６０度評価は、本部各部に対する評価や反応に関する営業店職員へのアンケート調査です。
⃝ 無記名アンケートにより率直な意見が多く寄せられるとともに、アンケート結果
を全役職員に公開することによって、本部が営業店からどう見られているかを知る良い機会となりました。
⃝ アンケートを受けて、経営改善室は本部各部に対するヒアリングを実施し、営業店に対する対応に問題がある部室など、迅速に対応可能なものは既に改善に動いております。
⃝ 加えて、業務や商品に対する提案や、人員配置の在り方など、解決までに一定の時間を要するものについても認識を共有したうえで、各部横断的に改善活動を実施しています。
⃝ ３３頁をご覧ください。

30

銀証連携ビジネスモデル

31
31

31

問題の真因分析と改善に向けた取組み（ちばぎん証券）
主要な取組み真因分析
動機（収益追求）・収益を強く追及する経営陣の姿勢・⾼く設定された収益⽬標の達成に向けたメカニズム・個人に対する成果主義を重視した評価体系
・人材育成等の問題①
パーパス・ビジョン等の浸透・徹底・３線管理が⼗分に機能する状態ではなかったこと・苦情対応に不⼗分な面があったこと・販売する商品の選定プロセスに問題があったこと
・千葉銀⾏による牽制機能が不⼗分であつたこと

経営陣による
メッセージの継続発信正当化（紹介元である銀⾏からのプレッシャー）

⼈材育成方針の浸透

経営管理態勢等
仕組債の販売収益は、ちばぎん証券の経営において重要であり、適合性原則を遵守するという観点がちばぎ
ん証券の経営陣を含む全ての層において希薄

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経営管理態勢の強化

外部機関を活用した取締役会実効性評価
本部評価制度の導⼊
お客さまの声の収集強化
銀証役員による職員との意⾒交換

機会（牽制機能不全）

千葉銀⾏及び武蔵野銀⾏の担当者との関係性が要因となって、ちばぎん証券の担当者にとっての不適切な⾏動の正当化につながり、適合性や顧客属性の確認が不⼗分なまま仕組債への誘引に結び付く事例が発生②

ＦＤ方針の浸透③

業務運営態勢の構築

商品導⼊プロセスにおける外部評価導⼊
業績表彰制度、⼈事給与制度の⾒直し３つの⼈物像を軸に⼈材育成体系を⾒直しパーパス・ビジョン等の
浸透・徹底
共感・⾏動に向けた社内の意識改革

適合性の原則確認の強化（インタビューシート導⼊など）

3つの人物像「Integrity」「Professional」「Challenge」④
内部管理態勢の強化

全店へ配置した内部管理責任者の適格性
基準制定
モニタリング体制の強化
監査⾼度化に向けた外部コンサルの導⼊
銀証連携検討委員会での銀証による議論
32
32

32

主要施策の一覧（ちばぎん証券）① パーパス・ビジョン等の浸透・徹底

実施＊1

社内PC、名刺等にパーパス・ビジョン表示

2023年9月●

インタビューシートを導入

ＦＤ方針⾒直しＦＤハンドブック制定

2023年10月●

千葉銀⾏からちばぎん証券への紹介基準の新設

三つの誓いを制定

2023年10月●

全職員によるＦＤ月次勉強会

2023年10月●

ＰＴ下部のグループ会社分科会による議論

2023年12月●

毎月23日に役員ビデオメッセージ配信

2023年12月

●

実施時期

実施＊1

② 経営管理態勢の強化
千葉銀⾏から監査役、取締役級や部⻑級の人材を派遣
千葉銀⾏の社外取締役による役員向け講話を実施
外部機関を活⽤した取締役会実効性評価を導入
管理本部・業務支援本部・アドバイザー支援本部の３本部体制に移⾏経営陣が適切な指示を⾏う体制を強化するため「本部評価制度」を導入
営業店・本部の事務⼿続き⾒直しに向け「業務改革PT」を新設
顧客ロイヤリティを測るNPSⓇアンケートを実施
全社員に千葉銀⾏人材育成部による面談を開始

ガ
バ
ナ
ン
ス

組
織
態
勢

組
織
風
土

2023年4月●

2023年11月●

2024年1月●

2023年4月●

2023年10月●

2023年11月●

2023年12月
2024年2月●●

追加＊2③ 業務運営態勢の構築

実施時期

●

営業店内部管理マニュアルの改定●

商品選定時に千葉銀⾏「銀証連携検討委員会」
及び「投資型⾦融商品選定委員会」における承認を必須化
商品導入プロセスにおける外部評価導入

追加＊2

実施時期
適
合
性

商
品
選
定

紹介型仲介における千葉銀⾏への収益還元廃⽌
業績表彰制度の⾒直し賞与査定方法を⾒直し人事給与制度の改定
３つの人物像を踏まえた人材育成体系の全体像を策定

業
績
表
彰
等

人
育

④ 内部管理態勢の強化
内部管理責任者を専担者として全店に配置

１線●

内部管理責任者の適格基準を制定●

コンプライアンス委員会・FD委員会の開催頻度を原則毎月に変更
２●＊１ 実施後、継続中の施策を含む【全４６施策（本ページは主要施策を記載）】＊２ 当初提出した業務改善計画より追加【追加的な取組み６つ （気付きに基づき）】

月単位のモニタリングに加え、年単位で全営業店の取引傾向を検証するよう体制を⾒直し監査⾼度化に向けた外部コンサルの導入
監査部に千葉銀⾏監査部との兼務者を配置
苦情受付事例集を作成

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線

３
線

実施＊1

2023年4月●

2023年4月●

2024年3月●

2023年6月●

2024年2月●

2023年10月●

2023年下期●

2023年下期●

2024年3月●

2023年10月

●

実施時期

実施＊1

2022年10月●

2024年1月●

2023年7月●

2024年2月●

2023年11月●

2024年2月●

2024年3月

●

追加＊2

追加＊2

●

33
33

⃝ ちばぎん証券における、主要施策の一覧です。
⃝ 施策は、大きく分けると全４６施策あり、この一覧は、その中でも主要な施策を記載しています。
⃝ ３４頁をご覧ください。

33

銀証連携ビジネスモデル
ちばぎんアプリを起点とした連携により資産形成層を増やし、投資熟練層にも納得頂ける専⾨性の⾼いサービスを提案

デジタルが繋ぐ

富裕層・投資熟練層

投資初心者層・資産形成層

お客さま本位の運用提案

日常⽣活の⾦融サービス
預⾦・保険・投資
ちばぎんアプリ

⾼度な運用ニーズに対応
幅広い商品
運用ニーズへの提案

リアルとの連携

グループ預り資産 ビデオ相談、コールセンターの機能強化

 グループ預り資産をちばぎんアプリで一元
管理

 相談会・セミナー・来店予約（ミニアプリ
で） 購⼊時は証券アプリにシングルサインオン

はじめる 対象者にアプローチ（レコメンド、通知、
メール等）

これから興味を持つ層

 ちばぎんID連携による⼝座開設で⼝座開

設

学べる
 資産運用ポータルサイトへのナビゲート
 動画等によりスキマ時間に、⼿軽に、繰り
返し

投資経験

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34⃝ ちばぎん証券は、新たなビジネスモデルの実現に向け、現中期経営計画期間は、千葉銀行からの能動的な顧客紹介を受けず、既存のお客さまへのアフターフォ
ローに注力し、信頼関係の修復に努めながら、課題であった経営管理態勢及び内部管理態勢の強化、そして社内教育に最優先で取り組んでいます。
⃝ そのうえで、社内態勢整備の状況を踏まえながら、次期中期経営計画以降、新たなビジネスモデルを定着させ、黒字化を目指してまいります。
⃝ 説明は以上でございます。ありがとうございました。

34

本資料に関するご意⾒、ご感想、お問い合わせは
下記ＩＲ担当までお願いいたします。

株式会社 千葉銀⾏経営企画部（ＩＲ担当）
Tel : 043-301-8459
Fax: 043-242-9121
E-Mail: ir@chibabank.co.jp
本資料は、情報の提供のみを⽬的として作成されたものであり、特定の証券の売買を勧誘するものではありません。
本資料に記載された事項の全部⼜は一部は予告なく修正⼜は変更されることがあります。
本資料には、将来の業績にかかる記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化等により異なる可能性があることにご留意ください。

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