医療勤務環境改善マネジメントシステム普及促進セミナー

資料３－１

令和元年9月10日（火）横浜開催

事例発表1

働き方改革〜組織風⼟改革の視点から〜

社会福祉法人 慈生会 ベトレヘムの園病院
事務部⻑ 菊池 誠

法人紹介 〜「ゆりかご」から「看取り」まで〜『社会福祉法人 慈生会』 母体はカトリックの修道女会
中野・清瀬・那須の ３拠点で福祉・医療事業を展開
乳児院（ナザレットの家 清瀬）
児童養護施設（ベトレヘム学園 清瀬）
保育園（徳田保育園 中野）
障がい者施設（マ・メゾン光星 那須）
養護老人ホーム（聖家族ホーム 清瀬）
特別養護老人ホーム（ベタニアホーム 中野・聖ヨゼフ老人ホーム 清瀬）
訪問看護・地域包括支援（中野ﾄｰﾀﾙｻﾎﾟｰﾄＳ 中野）ほか
病院（ベトレヘムの園病院 清瀬）（病院について）宣教のため来日したカトリック・パリミッション会のフロジャク神父が、戦前の結核医療の惨状に胸を痛め、患者のための療養農園を清瀬に開設したのが始まり。
（病院概要）●定床数92床
療養病棟入院基本料１のみの“一品”勝負●療養型病院としての「看取り」環境の充実●寝たきりにさせない、リハビリの早期介入

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

1キーワードは組織風⼟改革 〜何をすれば良いのか？〜★持続可能な組織風⼟改革の仕組みづくり これが“本命‼”“消極性”からの脱却 のための4つの取組⇒①職員が一丸となって目標に取り組む仕組み（ＢＳＣ+院⻑プレゼンテーション 2016年度から）②一人ひとりが課題を⾒出し、“当事者意識”をもって取り組む仕組み（ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ会議 2017年度から）③自分たちの仕事の“質”の評価を可視化する仕組み （ＱＩ 2018年度から）④自分たちで“次のリーダー”を育てる仕組み（リーダー養成プログラム 2019年度から ）これらの取り組みを通じて得られるもの・・・
自分たちの仕事に対する“自信と誇り” ≒ ロイヤリティ(職場愛)ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

2

勤務環境改善はＰＤＣＡで進める。
①現状把握と戦略⽴案(Ｐ)• 現状の把握：労務管理状況、当事者意識・ロイヤリティのレベル• 戦略の⽴案：BSC(ﾊﾞﾗﾝｽﾄ・ｽｺｱｶｰﾄﾞ)の活用• トップダウン(院⻑プレゼン)によるベクトル合わせ⇒方向性を統一②戦略を実現させる取組(Ｄ) • ボトムアップ(ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ会議)⇒当事者意識とロイヤリティの醸成③数値による評価と分析(Ｃ)④次の取り組みに繋げる(Ａ)• 取り組みの実績(到達度)を数値で評価• 評価(振り返り)の共有• 評価に基づき、「何が足りなかったか」を把握• 足りなかった部分を次の改善に繋げる
ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

3

• 高い職員充足率に支えられた有休取得率• 仕事への姿勢とロイヤリティに課題①現状把握(Ｐ)有給休暇取得率（正規職員）
2016年度

2017年度

2018年度

80.0%

73.7%

74.2%

職員充足率（様式９から算出した看護・介護職の充足度） ※2017年1⽉より介護病床を医療病床へ転換
2016年度

2017年度

2018年度看護：+20% 介護：+45%

看護：+28%↑ 介護：+38%↓

看護：+38%↑ 介護：+35%↓

自己申告書の設問 『あなたは毎日の仕事に対して生きがいや楽しさを感じますか？』2016年度

2015年度
いつも感じる・感じることが多い

あまり感じない・感じない

いつも感じる・感じることが多い

あまり感じない・感じない

７２．１％

２７．９％

６４．７％

３５．３％
4

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）①戦略立案(Ｐ)• 戦略立案の成否が、取組の成果を左右する• 立案後は、戦略を実現する具体的な目標を設定

ＢＳＣ（バランスト・スコアカード）
アメリカのキャプランとノートンにより提唱された業績評価システム。４つの視点で「財務的」な戦略目標と「非財務的」戦略目標を融合。バラバラになりがちな組織の方針を戦略で束ね、実現可能な目標に落とし込むことにより、成果を挙げる。戦略的経営システムとも言われる。

戦略マップの策定↓
戦略を実現させるため、具体的な目標へ落とし込む

内部プロセスの視点

業務の効率化
電子カルテの導入

プロジェクト会議
学習と成⻑の視点

医療の質改善を拡⼤

組織風⼟の活性化

QI（ｸｵﾘﾃｨｰ・ｲﾝﾃﾞｨｹｰﾀｰ）

人材の育成努⼒院⻑プレゼンテーション
ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

リーダー養成プログラム

5

ベトレヘムの園病院 バランスト・スコアカード（ＢＳＣ：中⻑期事業計画に係る数値目標）
区分

財務の視点

ＢＳＣ
完成
イメージ
２０１９年度
ベトレヘム病院

戦略マップ（4つの視点の連鎖関係）
経営を安定させる
利益の確保
効率の良い設備投資の実現

療養病院としての存在意義を増大

患者の視点（平成30年度〜令和2年度）

目標
安定的な利益の維持（※赤文字は新規テーマ）

適正な利益の確保

人材の育成努力

学習と成⻑の視点
組織風土の活性化

４.３%

３.０%

３.０%

科別原価管理による収⽀分析⼒の向上
を通じて適正な利益⽔準を維持していく

３.４%

２.５%

２.５%

設備投資の収益性を常に意識し、収入とのバランスを重視した投資を⾏う

療養病院としての存在意義を増大

全職員が同じ方向に向かう=「ベクトル合わせ」の実現「ベクトル合わせ」をテーマにした研修会の開催回数

３回

４回

４回

中期経営計画の策定とＢＳＣによる数値目標の設定。全職員が参加できる環境を作る

無料低額診療の充実（生活保護・障害・減免）

無料低額診療実績の増進

無料低額事業⽐率（国＋都基準の合計）

２２%

２２%

２２%

社会福祉法人の使命として、無料低額診療対象の患者を積極的に受入れる

就労訓練事業所としての認知

ワークサポートの年延べ回数

２１５回

２５０回

３００回 ワークサポートを一般就労へ結びつける

無料健康相談の常時実施

健康相談受入人数

５８名

１００名

１２０名 多職種協働によるサポート体制を常に維持

地域における公益的な取組の実績拡充

地域における公益的な取組

６ﾃｰﾏ

７ﾃｰﾏ

８ﾃｰﾏ

８４%

９０%

９０%

患者満足度の向上

業務の効率化アクションプラン（改善活動の計画）

効率的な設備投資の実践

業務の効率化

組織運営に携わる人材の育成と外部発信

組織風土の活性化

総資本利益率（ROA)（設備投資の利益貢献度合）

患者満⾜度の充実

医療の質改善を拡大

医療の質改善を拡大

当期利益率

平成30年度 令和元年度 令和２年度
実績
目標
目標

収益とのバランスを意識した投資

患者満⾜度の向上

内部プロセスの視点

業績評価の指標（収入に対する純利益率）

地域信頼度の向上
地域信頼度の向上

主な成果の累計テーマ数

患者アンケート結果

説明と同意の手順の⾒直し（満⾜・やや満⾜の合計）

QI(ｸｵﾘﾃｨｰ・ｲﾝﾃﾞｨｹｰﾀｰ)

ホームページに掲載するによる質改善の実績拡充

QIの指標数

電子カルテ導入による職員の「生産性」の向上（労働生産性の前年度⽐）

一人当り売上⾼の伸び率

次代を担う管理者層を内部で育 ベトレヘム リーダー養成プログラム（ＢＬＰ）の修了者
成数（学会発表・論⽂作成・業務改善提案等の実績）
取組の成果の外部発信
ボトムアップによる業務改善
実績の増加「自律進化」型組織への成⻑「接遇改⾰元年」の取組を通じた接遇への意識向上

プロジェクト会議からの提案（実践）事例数

安定した取組を可能にする人員を配置、常に新しい視点を持ったテーマを⽴案
患者アンケートを活用し、外来・入院患者のニーズへ具体的な対応で応える説明と同意の⼿順の改善も定期的に⾏う

２０指標

２２指標

２５指標

±１.０% +０.５% +１.０%

０名

３名

１０名

私たちの質改善の取組を「⾒える化」させる
質向上の達成をモチベーション向上に繋げる各部署が当事者意識を持って、電子カルテの導入作業に関わり、業務の効率化を進める

積極的なアウトプットにより実践⼒を⾝に付け、組織運営とスタッフ教育を担う人材を養成

２件

３件

４件

現場からの積極的な提案と実践により、業務を改善していく組織への成⻑

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

6②戦略を実現させる• トップダウン&ボトムアップ 双方の⼿法を活用
取組(D)戦略の実現のために取り組んだ 4つの「具体的」な⾏動①職員が一丸となって目標に取り組む仕組み（ＢＳＣ・院⻑プレゼンテーション 2016年度から）②一人ひとりが課題を⾒出し、“当事者意識”をもって取り組む仕組み（ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ会議 2017年度から）③自分たちの仕事の“質”の評価を可視化する仕組み（ＱＩ 2018年度から）④自分たちで“次のリーダー”を育てる仕組み（リーダー養成プログラム 2019年度から）
ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

7

院⻑プレゼンテーション（2016年度より実施）
全職員から提出される「自己申告書」（年2回）の自由記載欄に書かれた病院に対する要望、業務改善等の提案に対して、院⻑がプレゼン形式で応える取り組み。
組織のトップが、職員からあげられる様々な提言、要望に正面から向き合い、「私はこう考える」と発信することで、思いを交わすことを⼤事にしている。
ヴォルテール 『私はあなたの意⾒には反対だ。
だがあなたがそれを主張する権利は命をかけて守る。』①日頃の業務を通じて改善したいことなどを、提案する形でお書きください。
(要望の一例)一人ひとりの資質に着目した人材育成を⾏って欲しい。その取組こそが、当院の組織⼒の強化、患者の信頼度向上、職員定着率の改善、収益⼒の向上に繋がっていくのではないか。
(院⻑からのメッセージ)外部への研修の機会を増やしたい。そのためには各職場責任者を通じて、今まで以上に本人からの研修/学会参加を募ります。研修費は現状よりも増やします。
⇒のちに、「リーダー養成プログラム」の発⾜にも繋がる②病院の運営に関して、日頃から考えていること、また感じていることや希望していることなどをお書き下さい。

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

8

プロジェクト会議 〜当事者意識発揮の“舞台”〜（2017年度より実施）「こうしたらもっと良い仕事ができる！」という思いに応える仕組みとして、提案者(または部署)が中心となり、関係部門を巻き込んでプロジェクトを推進。プロジェクト第１号は、「電子カルテの導入」が提案され、薬剤科・検査科・総務課が中心となりプロジェクトが発足。2020年度中の導入を目指し、準備作業が進む。管理サイドは、オープンな提案・議論を保証することで⽀援する。自分たちのやりたいことは、指示を待つのではなく、自分たちから提案し、自分たちで決める。自由な提案と議論を保証することで、職員に意識改革を促し、自律性を引き出す。結果的に、管理職の負担軽減にもつながると考えている。

【プロジェクト会議の運営ルール】
1）「発案者」が議⻑となる ＜主体性＞
2）参加は誰でも可能 ＜透明性＞
3）決定は会議開催 5 日後 ＜公正性＞
4）担当者は代理でも可能 ＜機動性＞
5）提案資料は事前に配布 ＜効率性＞
6）提案は業務改善に資する内容のみ ＜組織性＞

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

9

ＱＩ(クオリティー・インディケーター）〜努⼒の結果を皆で共有〜
ベトレヘムの園病院 QI（クオリティ インディケーター）（2018年度より実施）
従来の臨床指標の枠組みにとらわれず、ＢＳＣやプロジェクト会議の取組みで得られた成果を数値で評価し、職員間で共有する。独自の指標として、看取りにおける個室環境の提供や、地域公益活動の成果も採り入れ、職員一人ひとりが病院の存在意義について考える機会を得ることも意識している。ホームページにも掲載。

領域

評価区分 項目

看護・介護

アウトカム評価1(2019年7⽉22日更新）

指標名

算出⽅法・時期

看取り患者の個室対応実績（個室での看取り環境を提供出来た割合 ％）（計算方法）

プロセス評価17リハビリテーション介入までの日数（日）

アウトカム評価

地域連携

地域連携

プロセス評価プロセス評価182122

患者離床率（％）

学習⽀援「はなみずき」の利⽤登録数（人）

地域交流カフェ「ベトカフェ」の調査⽉の延べ来客数
（人）

分
⺟

100.0

【すべての看取り患者数】%

毎⽉（年12回）＜指標解説＞

看取りの時期を控えた患者さんとご家族に、ゆとりある個室環境を提供出来る体制を整えております分子
分⺟【分⺟の内、入院日からﾘﾊﾋﾞﾘﾃｰｼｮﾝを最初に算定された日までの日数】【調査⽉の入院症例のうち、リハビリを実施した症例数】

2.0

日（収集時期）

毎⽉（年12回）＜指標解説＞

早期のリハビリ開始により、身体機能の維持や褥瘡の防止、そしてADL、QOLの改善に繋げていきます（計算方法）
リハビリ

2019年6⽉実績【個室での看取り環境を提供出来た患者数】（収集時期）（計算方法）
リハビリ

分子

分子
分
⺟

【リハビリテーション(PT、OT、STいずれか)の実施により離床した患者数】【調査⽉のリハビリを実施した患者数】

53.2%（収集時期）

毎⽉（年12回）＜指標解説＞

リハビリ実施におけるもっとも大きな成果の一つです 患者さんを寝たきりにさせな
い為に、個々の病状に応じた訓練プログラムをお作りします（計算方法）【調査⽉の学習⽀援の利⽤者登録数】

5人（収集時期）

毎⽉（年12回）＜指標解説＞

地域における公益的な取組みとして、当院では「勉強する習慣を付けさせたい、授業についていけない」というお子さんを⽀える活動をしています（計算方法）【調査⽉の地域交流カフェの延べ来客数】

70.0

人

（収集時期）

毎⽉（年12回）＜指標解説＞

地域における公益的な取組みとして、当院では地域の⽅々の交流や気軽に生活相談できる場となるカフェを運営しています

10

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

リーダー養成プログラム 〜専門の壁を超えた「意志ある」学び〜（2019年度より実施）
当院のこれまでの役職者登用の歩みを振り返ると、院内の養成機能が十分でなかった為、外部から役職経験者を迎え入れるケースが多くみられた。この取り組みは未来の病院運営を担う人材を内部で育成することを目指す。
各専門職の領域に留まらない、「組織運営」、「人材マネジメント」、「中⻑期計画」、「医療倫理」などの広い知⾒を得られる「意志ある」学びの機会を、積極的に提供していく。
学んだことを、業務改善提案や学会発表などの形でアウトプットすることを、修了の要件としている。
今後は、法人内の施設と協働する取組みに発展させたい。
（2019年度実績）
ＢＳＣ連続講義（2019年6〜7⽉までに3回実施）
⼤学研究者を講師に迎え、12名の管理職がＢＳＣ作成技術のレベルアップ を目指し参加した。

BLP(ﾘｰﾀﾞｰ養成ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ)対象研修目録
3、医の倫理研修名

死の臨床研究会 年次⼤会

推奨
BLPコード主催者

⽇本死の臨床研究会

講師

会場

神⼾国際会議場 国際展示場

開催⽇

11/3(⽇)〜4(⽉)

テーマは「生と死をめぐる葛藤を⽀える」。がん診療、災害、介護現場など、様々な場で発生する生と死をめぐる人々の苦しみを⽀えるためには、私達もまた葛藤のなかに入り込むことが求めら
研修概要 れます。本⼤会では、生と死の問題に直面して苦しむ人、苦しむ人を⽀援する人、その両者の生と死の葛藤をめぐり、それを解決しようとするのではなく、葛藤をどう⽀えるかという視点でアプローチすることを目指していきます。
5、経営戦略と組織管理◎

推奨

BLPコード

研修名

BSCセミナー（第１期）

主催者

ベトレヘムの園病院

講師

会場

当院会議室

開催⽇

中⻑期計画策定セミナー

BLPコード

主催者

全国社会福祉法人経営者協議会

講師

会場

全国６会場

開催⽇

選択5001

6/21（⾦）・28（⾦）

科別BSCの策定が終わり、本格的にBSCの導入が始まりました。それぞれが独学でBSCの導入を進めてきたことを踏まえ、改めてBSCについて基礎から学び直す機会を持ちたいと考え、企研修概要
画しました。６⽉は基礎編と題して、２回に渡り「ﾊﾞﾗﾝｽﾄ・ｽｺｱｶｰﾄﾞとは」、「4つの視点」について学びます。
研修名

選択3001◎5003

11/中旬()○

社会福祉法人における中⻑期計画策定の必要性を理解し、計画策定から計画に基づく管研修概要 理運用までの流れを実践的に学びます。
（主要テーマ）中⻑期計画の必要性、実践を踏まえた中⻑期計画策定のポイントなど

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

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取組の評価もアクションプランもＢＳＣで確認！
ベトレヘムの園病院 バランスト・スコアカード（ＢＳＣ：中⻑期事業計画に係る数値目標）（平成30年度〜令和2年度）

目標
医療の質改善を拡大
業務の効率化

組織運営に携わ る人材の育成と外部発信

組織風土の 活性化

主な成果

業績評価の指標（※赤文字は 新規テー マ ）QI(ｸｵﾘﾃｨｰ・ｲﾝﾃﾞｨｹｰﾀｰ)

ホ ームページ に掲載するによる質改善の実績拡充

QI の指標数

電子カル テ導入による職員の「生産性」の向上（労働生産性の前年度⽐）

一人当り売上⾼の伸び率

次代を担う管理者層を内部で育 ベトレヘム リーダー養成プログラム（ＢＬＰ）の修了者
成数（学会発表・論文作成・業務改善提案等の実績）
取組の成果の 外部発信
ボ トムアップによる業務改善
実績の増加「自律進化」型組織への成⻑「接遇改⾰元年」の取組を通じた 接遇への意識向上

プロジェクト会議からの提案（実践）事例数

平成30年度 令和元年度
実績
目標

令和２年度
目標

２０指標

２５指標

２２指標

±１.０% +０.５% +１.０%

０名

３名

１０名

アクションプラン（改善活動の計画）
私たちの質改善の取組を「⾒える化」させる
質向上の達成をモチベーション向上に繋げる各部署が当事者意識を持って、電子カルテの導入作業に関わり、業務の効率化を進める

積極的な アウトプットにより実践⼒を⾝に付け、組織運営とスタッフ教育を担う人材を養成

２件

３件

４件

現場からの積極的な 提案と実践により、業務を改善していく組織への成⻑

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ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

職員のモチベーションはどう変わったか？
離職率の推移モチベーションに関する質問「あなたはこの職場で誇りを持って仕事をしていますか？」 （2019年度上期実施）

2015年度 23.6％
2016年度 15.4％

いつもしている・している85.4％

2017年度 15.6％
2018年度 13.1％

どちらとも言えない・していない
14.6％

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

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今後の課題 〜 振り返って気付いた⼤事なこと 〜（必要と考える要素）

組織風⼟改革ロイヤリティ

人材教育

好循環(ポジティブ・スパイラル)の創出
質の向上

当事者意識

●全体性
：職員すべてを巻き込む●継続性：取り組む人材(仲間)の確保●寛容性：多様な意⾒への配慮

ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

14

これから取り組まれる皆様へ

継続する•焦らない、でもあきらめない！

仲間を作る•一人で抱え込まない信頼を築く•多様な意⾒を尊重する
ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

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ご清聴ありがとうございました。
《ベトレヘムの地域公益活動》

社会福祉法人の病院としてこのようなことにも取り組んでいます！

●地域交流カフェ 『ベトカフェ』 毎⽉第２・４火曜日：健康講座や患者作品展を営業時間に開催
第４火曜の「カレーの⽇」は毎回完売の盛況●認定就労訓練事業 『ワークサポート』 毎週３〜４回活動：これまで１０名以上を受入れ、うち３名は当院に就職●学習⽀援事業 『はなみずき』 毎週木曜日：現在小学生４名、中学生３名の⽀援を実施〜社会的に弱い⽴場にある⽅々を、医療サービス以外の目的で受入れることで地域における自分たちの病院の存在意義を⾒つめ直す機会をつくる〜
ベトレヘムの園病院（Bethlehem Garden Hospital）

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