〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010 : 19 25-

戦略的提携交渉における創造的選択肢
三好陽介（日本電気㈱知的資産渉外部マネジャー）
Creative Options in Actual Business Negotiation for Strategic Alliance
Expansion, Breakdown, and Change of Viewpoint
Yosuke Miyoshi

Manager, Intellectual Asset Business Development and Licensing Division, NEC Corporation

本稿は「創造的選択肢」の視点から企業間の戦略的提携交渉において留意すべき事項を論ずる．創造的選択肢の発想を阻害する要因としては，ミッションの欠落，教条的・硬直的な対応，極端な言動・二分法，感情的な対応などがある．また創造的選択肢を考える際には，論点の拡大，細分化および逆転などが有効な視点である．本稿ではこれらの阻害要因や発想の方法論について実務の立場から検討し，知財ビジネス交渉学での実際の模擬交渉シナリオを用いた実践例を紹介する．
■キーワード1.

交渉学，創造的選択肢，戦略的提携，合弁会社，信頼関係構築

はじめにの者としては看過できない．実態と異なり不本意だということ以上に，自社側に同様の懸念が存在する
場合には「話が面倒になる」との誤解から本来知財「オマエは弁護士ではないよな？」

部門が出席すべき議論に召集されず，結果的に協業

米国西海岸のベンチャー企業との技術提携に関すの成功確率を下げてしまうリスクがあるからであ

る打ち合わせで，筆者は自己紹介の後に相手側の技る．知財法務部門としては社内に対し，守秘義務契術者たちからしばしばこのような質問を受ける．こ約の必要性等を日頃から説くとともに，交渉においれは単純に弁護士資格の有無を問うているのではなて「創造的選択肢」を提案する姿勢を示し続け，誤く，彼らの考える弁護士像への警戒心，すなわち彼解の発生・流布を避けなければならない1．

らにとっての本題である技術や事業の話をする前に「創造的選択肢」は「ミッション」「BATNA（best

延々と守秘義務や知的財産の帰属，あるいは瑕疵等

alternative to negotiated agreement）」「ZOPA（zone ofに係る責任の帰属などの話を展開されると生産的なpossible agreement）」などと並ぶ交渉学2 の重要な概交渉ができなくなるとの懸念の表明である．もちろ念のひとつであるが，同時に理想的に過ぎるとの批ん彼らも提携にあたって契約が必要なことや，検討判を受けることが多い．また交渉に携わった経験のを始める前に守秘義務契約を締結しないと踏み込ん多い人でも積極的に意識しないと見落としてしまだ話ができないことは重々承知しており，このようう．本稿では「知財ビジネス交渉学」の講座や実務なやりとりは一種のアイスブレイクとして建設的なを通じた筆者の経験3 をもとに，企業間の知的財産話し合いにしようとの意向を表明したものと解釈さに係る契約交渉，とくに事業提携や M&A，開発協業，れる．しかしアイスブレイクとはいえこのようなや共同開発などの戦略的提携における知的財産の取りりとりがしばしば行なわれる状況は，知財法務部門扱いに関する交渉を例に，創造的選択肢の阻害要因，選択肢の「幅」を拡げるための思考法，交渉の場を* 本企画論文の内容は，すべて筆者の個人的な見解を述べるものであり，筆者の現勤務先の見解を示すものではない．また本論文で挙げた交渉事例のいずれも，筆者が勤務先で経験した特定の事案を記すものではない．

ISSN 1349-421X© 2010 IPAJ All rights reserved.

「創造的」なものとするための方法論について論ずる．

19

〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010

2.

創造的選択肢と「良い合意」のゴールは〜」「そもそも今回の交渉が始まった経緯は〜」といった言葉で発散してしまった議論の再ある交渉において双方から創造的選択肢が提示・構成・軌道修正が図られる．交渉学の授業において選択されたか否かは，一義的には交渉の結果がどのも行き詰まった時には躊躇せず議論を中断しミッ程度当事者にとって「良い合意」であったかによりションを確認することを推奨しているが，うまくで評価できると考えられる．しかしこれを企業の実務きず膠着状態から脱却できないままに終わってしまにおいて交渉終了時点で直ちに評価することは現実うチームが多い．模擬交渉後に彼らに話を聞いてみには難しく無意味でもある．実際に両当事者の真のると，行き詰った議論に夢中になるあまり中断を忘動機を開示しあうことは無く，また企業にとってのれてしまう人もいるが，ミッション自体をうまく設交渉の成否が交渉終了時点での「良い合意」という定できないまま交渉に臨んでしまう人も多い．注目よりも契約締結後の事業が当初目的に沿った形で発すべきはこのような例が初心者だけでなく実務経験展できるかどうかという視点で捉えるべきものだか者にもみられるということで，このような人は交渉らである．

自体の目的は所与のものとして専門家としてコメン

この点，知財ビジネス交渉学の講座では，一定時間模擬交渉を行った後に相手方情報を交換する「感トする，というスタンスを採っているものと推察される．

想戦」の時間に，各人が自身の立場を相手に説明し，そのフィードバックから交渉前に自ら設定したミッ

3.2.

教条的・硬直的な対応

ションの達成度を省察・評価できるよう設計されてある程度以上の実務経験がある人の中には，「ラいる3．また講師は事前に両者の背景情報やミッショ

イセンス契約なのだからまずロイヤルティ料率を決ンを知っているので，模擬交渉中に交渉者が想定通めなければ話にならない」「委託業務である以上，りに交渉ができているかをモニタすることができ成果物の知的財産は委託者に帰属しなければならなる．これらの評価やモニタの結果から創造的選択肢い」「XX 人の交渉は，要するにおカネだけだ」なの提示のされ方とミッションの達成度とを照合し，どと，自身の先入観をもとにある種のテンプレート両者の相関を評価することができる．

をつくりあげ，自らの交渉に枠をはめてしまう人が3.

創造的選択肢の阻害要因いる．このような交渉態度では，相手も同じテンプレートを有しているという幸運に恵まれない限り生産的な話にはならない．交渉学の講座では模擬交渉

3.1.

ミッションの欠落

比較的初級の受講生同士の交渉では，単なる敵対的な言葉の応酬や駆け引きに終始してしまい，創造の相手とバックグラウンドが異なることの方が多く，このタイプのほとんどが不本意な交渉に陥ることになる．

的選択肢を提案する環境とは言い難い状況に陥る

また，自分は知財部門だから知財に関する話題しケースがしばしばみられる．このような状況に陥る

か交渉しないという人もいる．戦略的提携のような過程としては，事前に想定したシナリオどおりに議複雑な交渉にこのようなタイプの人だけが交渉役と論が進展せず，想定外の話が次々に出てくるのに対なった場面では，スコープを拡げることによる創造して反射的に返答を重ねるうち，双方が交渉におい的選択肢を考える機会を逸してしまうことになる．て何を実現したいのか / しなければならないのかと実務でこのような人に当たってしまい交渉が難航すいうミッションを見失ってしまった結果，方向感をる場合には，最悪の場合には相手方の上層部と相談欠いた表層的な言葉の応酬に至る，という流れが典して交渉人を変えてもらうことになる．

型的である．
交渉の場で想定外の事実や相手方の意向が示されることは特殊なことではなく，実務でもよく「今日203.3.

極端な言動・二分法「交渉上手」を自認している人の中には，始めに戦略的提携交渉における創造的選択肢

わざと極端な言動を示し，それをアンカーとして相う前提で，戦略的提携における創造的選択肢のあり手に譲歩を迫るタイプの人がいる．たとえば「XXようとその発想法について考えてみる．双方が充分社さんはウチが潰れても良いとお考えですか！」なに提携の意義を認め，交渉のミッションを明確に認どという極論をぶつけ，相手にその極論を否定させ識し，論理的な交渉を行なったとしても，利害が調てから値引きを迫るといった論法である．

整できずにデッドロックに陥ることは多い．このよ

中長期的な関係を考慮する必要の無い相手と，論うな局面を打開するための「創造的選択肢」という点が少なく単一条件について互いの譲歩を要求すると，あざやかな提案ひとつでただちに win-win の関ような交渉を行う場合にはこのような戦術も有効と係に様変わりするというような逆転ホームランを期なり得るが，本稿が対象としている戦略的提携の待したくなるが，実際にはそのような劇的な話は稀シーンにおいては，極端な言辞や脅迫的な二分法のである（そのような演出をする場合はあり，それも押し付けはノイジーなだけで効果は無い．
むしろ「よまた交渉戦術のひとつとして意味があるが，ここでり良い合意を目指さない不真面目な交渉態度」「中は実質的な交渉の進展について議論する）．

長期的な関係を持つに値しない，信頼できない相手」

戦略的提携の交渉では複数の論点が相互に関連しなどと見なされてしまうリスクの方が高く，創造的ており，ある論点を大きく変動させるとその歪みが選択肢とは対極のこのような交渉態度は到底薦めら波及して新たな論点が浮上するのが常である．したれるものではない．

がって特定の論点のみに拘って一点突破を図るのではなく，他とのバランスを考慮しながら多様な選択

3.4.

感情的な対応肢を用意して交渉を進めていく方が結局はスムーズ交渉を重ねるうちに言うことがもとに戻る人がいに望ましい合意を得ることにつながる．ホームラン

る．このような人との交渉は，前回合意したはずの狙いよりはヒットを重ねていくイメージである．

事項が覆されて再び論点に戻ってしまうため，議論創造的な発想を生むための技法についてはこれまが積みあがらずきわめて非生産的である．また前項で数多くの研究がなされており，さまざまな方法がと同様にこのような交渉態度は戦略的提携のパート提案されている．本稿では，交渉における選択肢のナーとして信頼されない．模擬交渉でこのような交発想法として「拡張」「細分化」「逆転」の 3 つに注渉態度をとる人にその理由を尋ねると，「始めは相目し，以下に検討する．

手が友好的だったので譲歩しようと思ったが，その後こちらの言うことを聞いてくれなくなったので譲4.1.

拡張歩案を取り下げました」といった回答が返ってくる

取引項目の追加や交渉範囲を拡張することによことが多い．一見すると冷静な駆け引きを行なってり，デッドロックを克服・解消しようとする方法でいるように見えるが，彼らの交渉の推移を詳細に聞ある．特定製品領域での特許クロスライセンス交渉

いてみると，双方が次第に相手に対して悪感情を強でうまく両者の特許価値がバランスしない場合に，めていくといった話がほとんどである．一旦提示し他領域も含むより包括的な契約関係を考えるのもこた条件を覆す交渉態度が自身の信頼性を著しく損なのような考え方の一例といえる．

うことは言うまでもないが，そもそも「相手が自分また，部品に係る特許ライセンスの条件交渉がうの言うことを聞くかどうか」と「ある条件を譲歩すまく合意に至らないときに，もし一方の当事者がそる」ことという相関のない事項を安易にバーターすの部品を用いた装置も製造・販売しているのであれるのも信頼感のある交渉態度とは言いがたい．

ば，当該特許を実施した部品の購入という新たな論

4.

創造的選択肢の発想法

点を追加することでデッドロックをうまく解消できるような合意点を見出す余地が生まれてくる．
あるいは，両当事者が得意とする技術領域が隣接前章で述べたような初歩的な「悪癖」がないといしているが一致してはいない場合に，両者で何らか21

〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010の新製品を共同開発し，そこにバックグラウンド特ただし注意しなければならないのは，相手の立場許という形で論点となっていた特許を位置づけていから考えるといっても合意のために相手に迎合する

くことによって問題を解消できる場合もある．のではなく，相手が譲歩できない背景をふまえた上このように直面している論点を包含する大きなスキームを考える場合には，合意する主体のレベルをで自らのミッションと整合する合意点を見出せないか検討するということである．

上げてみるのも有用である．一事業部門の視点で利たとえば，合併交渉において非公開の相手企業の害得失を考えていたのを全社視点へ，さらに業界，株主同意が必要な状況で，少数株主からこれまでの社会へと視点を移していくことで，見落としていた交渉の論点と全く異なる要望（社名の存続，創業者論点が浮かび上がってくることがある．の処遇など）が示されることがある．このような事
態は公開企業側からは想定し難く，とくに交渉が大4.2.

細分化

詰めになってからのこのような要求には感情的に反交渉項目の粒度が大きく，“all or nothing” の交渉発する意見も出て破談となってしまいかねない．しに陥ってしまったものについて，交渉項目を細分化

かしこれも相手方の立場を想定することでそのようすることでデッドロックを克服しようとする考え方な要望が示される背景や，対策案が見えてくる．

である．戦略的提携のように中長期にわたる取引でこのような思考を事前に行うことで，あらかじめは，交渉時点で不確定な事項が多数存在することが交渉のアジェンダに織り込んでおき，対応能力を上多いが，このような不確実性に関するリスクをうまげることができる．実際の交渉では乏しい情報にもくシェアするために，リスクを細分化して互いにととづく当初の想定に固執して交渉を行なうことは前りうるものがないかを考え，未解決のリスクを減ら章で述べたように危険であり，相手方からさまざましていく交渉を行う．残存するリスクについては，な背景情報を引き出し，それらをもとに戦略を組みこれらを織り込むように取引関係を見直す時期の予立てていく必要があるが，交渉の準備段階で相手の定やトリガの設定などの手続きを定めておく．

視点を想定し，デッドロックに陥る可能性のある論

交渉学の模擬交渉シナリオのひとつに真贋が不明点をあらかじめ抽出しておけば，その背景情報を収な物品を鑑定中に売買するものがある．対象製品が集・理解するというスタンスから交渉の初期におけ希少で，両当事者の業界内での評判が高く中長期的る情報交換の段階を有意義に行なうことができる．

な取引継続の動機が高く，鑑定についても「交渉時もうひとつの，合意しない場合のデメリットを想点で鑑定書が無く再確認を行うだけで実質的には正定する考え方は，単純なようで意外に忘れられがち規品である確率が高い」というような設定にすると，である．とくに交渉人が論戦に入り込みすぎている

単に「鑑定結果が “真” と判明しないと買わない（のような場合にはクールダウンの意味も含めて「そのでまた後日）」あるいは「一旦購入するが支払いは交渉，合意しなければならないのか？」と問うこと鑑定結果判明後」というような，売り手のみにリスが非常に有効であり，交渉に携わるものはこの思考クを押し付けた取引に固執する訳にはいかず，取引を習慣化することをお勧めする．交渉人が自問自答条件を詳細に検討する交渉が行なわれることになる

して修正できるのが望ましいが，同席する交渉チーが，これらは細分化の例である．

ムの他メンバやバックヤードで報告を受ける立場（職場上司やクライアント側の担当等）がこれを質

4.3.

逆転

①交渉相手の立場から行き詰った論点をみる方法と，②行き詰まった交渉をいったん対象化して，本問することも有効である．また，合意しないオプショ
ン を 想 定 す る 思 考 は， 交 渉 学 が 強 く 推 奨 す る，BATNA の準備と直結している考え方である．

当に合意しなければならないのか，合意しない場合いずれの視点を用いて創造的選択肢を考える場合に誰にとってどんな不利益が生ずるのかを再度俯瞰

でも，重要なのは駆け引きに目を奪われるのではなしてみる方法とが考えられる．以下順に議論する．

く必ず交渉のミッションとの整合性を考えることで22

戦略的提携交渉における創造的選択肢ある．目先の駆け引きは本来無関係な 2 つを安易に

図1

大企業と研究開発ベンチャーの合弁会社設立交渉交換するバーターの議論につながりがちで，これは両者が同様にバーターに陥るのであれば（最良の合意からは遠ざかるものの）ある意味バランスした合意に落着くこともあり得るが，相手の方がよく交渉の全体像を理解している場合には，彼らにとっては意味の薄い譲歩と引き換えにこちらにとって大きな譲歩をしてしまっていることになりかねない．実務家としてはバーター取引を最終手段と考えた方がよ
い．

5.

実践例

三者への委託，の 3 つが考えられる．各々のメリッ
ト・デメリットは以下のようになる．
1） 合弁会社 : 事業主体であり，事業リスクとメ

本章では，これまでの議論の実践例として，大企リットを機動的に判断して設備投資や技術開業 A 社と研究開発ベンチャー B 社の合弁会社設立発を行うことができる．また製造ノウハウを交渉を例として，B 社側の立場から考えてみる．こ

委託先に散逸せず自社に集積することによりのシナリオは模擬交渉で用いられているものをベー

将来的な技術優位性を確保できるというメスとしており，基本情報は以下の通りである．

リットがある一方，事業の立ち上げ時期に製［交渉当事者］造ラインを新設・維持するのはキャッシュフ

A 社 : 資本力，組織力とも高いが既存事業は飽和ローの観点からはリスクが高い．

傾向で成長市場での新規事業を模索中．

2） B 社への委託 : もともと本技術の研究開発をB 社 : 新機能材料の基本技術と基本特許を保有し行っていたこともあり，比較的小額の投資でており，事業化を検討中だが資本力に乏し初期需要に対応できる．何らかの理由で合弁く販路も未確保．

事業がうまくいかなくなった時に，B 社としては基本技術や追加開発技術以外に製造技術［合意済みの事項］も保持しておくことができれば，単独での事

・B 社保有の基本技術をもとにした新事業を行う合弁会社を設立する業展開や他のパートナーを探すことも容易に・新製品の販売は A 社が行うできる．一方，B 社が製造を担う場合に，将・B 社保有の基本特許を合弁会社にライセンス

来の需要が大きくなった場合の設備投資をタイムリーに行えない可能性がある．

［未決定の論点］
・製造機能の位置づけと設備投資計画

3） 第三者への委託 : 契約次第で需給調整への対・研究開発の位置づけ

応が比較的容易にできる一方，製造ノウハウ・合弁会社の出資比率の流出が懸念される．

・社名，製品ブランド
5.2.
5.1.

論点の整理

創造的選択肢の検討

B 社としては，本来は以下の状態が理想的である．

未決定の論点のそれぞれを軸としたさまざまな交・独占的に事業を行い，継続的に利益を享受渉方針が考えられるが，ここでは製造機能の取り扱・そのためには自社基本技術の優位性を維持いを軸に考える．A 社は本技術について経験が無い・そのためには研究開発と製造のすべてを自社でので選択肢からは外すことにすると，製造機能の担い手としては，1）合弁会社，2）
B 社への委託，3）第行い技術と関連特許を囲い込む
実際には B 社が投入可能なリソースは限定的で
23

〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010

あり，資本規模からも過大なリスクは引き取ることができない．そこで将来の市場拡大がまだ不確実でと，以下のような仮説を考えることができる．
・需要の多寡 : A 社は微小なカスタム製品需要へリスクが高い現状では B 社単独では負いきれないの対応を好まない可能性が高い

販路構築と設備投資のコストを A 社とシェアしよ・付加価値の高低 : A 社が合弁会社に望む製造機うというのが，B 社にとってのこの協業の本質的な能が大量生産であった場合，ニッチ市場向けの意味である．

高付加価値製品には対応できない

A 社との交渉に臨む前に，まず B 社は大方針と・市場投入時期の違い : A 社は市場がある程度拡して本事業が大幅に成長し，自社にとっての理想状大した後に量販品を投入したいかも知れない態である独占的な事業展開への余地を残すのか，そこれらの仮説が正しければ（あるいは A 社にうれともその可能性を捨てて本事業を合弁会社に委ねまく受けいれられれば）合弁会社と B 社の技術的るのか，を定めておかねばならない．まだ A 社となすみ分けへの議論を進展させることができる．の交渉が始まったばかりで協業に対する A 社の意

したがって，B 社としては A 社との次回交渉を，欲をも探っている段階だとして前者を選択すると，上記の仮説を検証するための情報収集と位置づけ，A 社との交渉方針はたとえば以下のようになる．

A 社の協業に対する考え方を確認していくことにな

・研究開発機能は本事業から B 社が撤退するま
では保持・製造機能も，本事業の成長性を見極められるまでは B 社でも維持・製造ノウハウや特許は B 社単独保有・第三者への製造委託は当面予定しない

る．もちろん，この議論では B 社側も自らが「囲い込みたい技術」を明確にし，それ以外は合弁会社に委ねる決断をしていかなければならない．最後まで「全ての技術を B 社が保有」という立場に拘っていてはデッドロックを克服できない．
市場の「細分化」としてはこのほかにも国別・地

ここで「逆転」の視点から A 社の立場を想定す

域別の区分や，民生用とプロ向け，あるいはコア部

ると，今後の追加開発競争において B 社が引き続品と完成品，といったさまざまな視点を考えることき優位であるとは限らないとの考えから，製品開発ができる．創造的選択肢の考え方は上記例と同様でや製造をすべて B 社に委ねることをリスクと捉えある．

ると想定される．したがって今後開発される技術やまた，ここでは合弁会社と B 社のすみ分けを中関連特許について，その使用・実施の自由度を確保心に検討したが，合弁会社と B 社を合わせてもすすべく，合弁会社への帰属を主張する可能性が高い

べての事業範囲をカバーできないことも現実的にはと予想される．これは前述の B 社方針とは相反すおこり得る．このような場合は協業範囲外に論点をるものであり，A 社との交渉がデッドロックに陥る「拡張」し，利益やリスクの分配を考えることでデッ可能性があるので，この論点について創造的選択肢ドロックを克服するシナリオも考えられる．

を検討・準備しておく必要がある．
両社がとりうるリスクや確保したい権利等に量6.

交渉の “場” のマネジメント的・質的な差があれば，その差分に着目してリスクを「細分化」することで創造的選択肢を考えること自分が創造的な選択肢を考え提案したとしても，ができる．たとえば，本技術がさまざまな製品に適頑なに自分の主張に閉じこもっている相手との交渉用可能であるのに対し B 社が独自に開発可能な製は非生産的なものにしかならない．したがって中級品や A 社が自らの販路を利用できる市場がそれぞ以上の交渉者には交渉の現場という動的な場を創造れ限定的であれば，製品別に市場を細分化すること的選択肢が創出される場にしていくためのファシリ

で B 社が優位性を維持すべき技術領域での囲い込テーション能力が求められる．

みと A 社が要望する合弁会社の自由度確保とを両交渉の場を生産的なものとする方法論として，「ブ立できる．製品の「細分化」をさらに詳細に考えるレイン・ストーミング型交渉」がよく知られている．

24

戦略的提携交渉における創造的選択肢

これは交渉を不毛な揚げ足取りの応酬や不必要に対7.

まとめ決的な場とするのではなく，交渉のミッションを共有したうえで双方の背景事情を開示しあい，より良

本稿では，「創造的選択肢」の視点から，これまい合意の探索を共同作業で行うタイプの交渉スタイ

で交渉学の授業や実務で筆者が関わった交渉を見直ルである．

し，留意すべき事項をまとめた．創造的選択肢の発交渉学の授業では，交渉をブレイン・ストーミン

想を阻害する要因として，i）ミッションの欠落，ii）

グ型に促すためのツールとしてホワイトボードの活教条的・硬直的な対応，iii）極端な言動・二分法，用やシーティングの工夫（これらにより両者の目線iv）感情的な対応を検討し，具体的な失敗例を挙げを対置するのでなく同じ方向に向ける）などもあわた．さらに創造的選択肢の発想法として，i）拡大，せて紹介されることが多いためか，ブレイン・ストーii）細分化，iii）逆転 について，実務の立場から有用

ミング型交渉について ｢ 交渉術 ｣ として皮相なニュ性を検討した．

アンスで捉えたり，これ自体を目的化して捉えられ今後のテーマとして，動的な場としての「交渉のたりすることもあるが，交渉両当事者からの創造的場」を創造的なものとするための成功要因として信選択肢の提案を促進する “場” をマネージするとい頼感の醸成に注目している．これは文脈依存性が強う視点から考えた場合，ブレイン・ストーミング型

く方法論を見出すことが難しいテーマであるが，引交渉は到達すべき目標（またはマイルストーン）とき続き自らの実務経験や模擬交渉のモニタ結果を蓄いうよりは，交渉が好ましい状態にあるときに自然積・整理し，方法論を確立したいと考えている．に実現しているもの，いわば場の状態を現すバロメータとして意識するのが筆者の実感に即しているように感じられる．
筆者自身，交渉の場をうまくマネージするための成功要因（KSF）をまだ定式化できている訳ではな
いが，実務や交渉学授業での経験から，議論の表面に現れる条件交渉の流れと平行して，互いを信頼するに足る者とみなすべきかどうかについての交渉が（意識されていない場合も含めて）進められており，この両者のバランスをうまく維持しながら合意を重ねていくことが重要であると考えている．これらは「段取り」「セットアップ」「プロセス」「交渉の流れ」といった概念と同義と思われるが，交渉者の性格や状況の受けとめ，文化的背景など属人的なものが多く，また交渉の現場でも同じ発言がほんの僅かなタイミングの違いで有効にも逆効果にもなり得るように移ろいやすく文脈的な要因が強く影響するものであるため，従来の交渉学理論でも充分に議論されているとは言い難い．この「信頼感の醸成」については，今後の交渉学研究のテーマとして実務と理論の両面から深化させていきたいと考えている．

注

当然のことながら，すべての交渉が win-win にはならないし，なる必要もない．交渉相手との関係性や相手の信頼性などにより交渉の構造が win-lose になることはしばしばある．本稿では戦略的提携というシナジーが期待できる交渉の場面を前提としている．
2 「交渉学」と名づけられた講座や著書は多数存在するが，本稿で用いる用語はハーバード大学交渉学研究所におけるロジャー ･ フィッシャー教授らの研究成果での用法に準拠している．また本稿で「知財ビジネス交渉学」とは，田村・一色・隅田らのグループによる一連の仕事を指している．
3 実際の交渉学の学習プログラムの流れについては，一色の本企画論文を参照されたい．筆者は 2004 年よりティーチングアシスタ
ントや講師として「知財ビジネス交渉学」の授業に参加している．
この講座では受講生が実際の企業間交渉をベースとしたシナリオで模擬交渉を行うのが特徴のひとつであり，筆者は企業の知財渉外部門に所属する実務家として受講生が単独またはチームで模擬交渉の準備を行なう際のケース読み込みや情報整理の指導，基礎的事項の解説，交渉戦術へのアドバイスや，各チームの交渉の構造や特徴的なやりとり等のモニタ，およびそれらをもとにした模擬交渉後のリフレクションを行っている．これは，延べ数千件のケースを多種多様なバックグラウンドの人々とともに考えることに相当し，実務経験とあわせ筆者にとって交渉学の理解・深化にむけた貴重な情報の蓄積である．
1

参考文献
隅田浩司（2005）「戦略的交渉と交渉学―交渉学入門―」『パテント』
2005 年 8 月号，pp. 5-13.
田村次朗・一色正彦・隅田浩司（2010）『交渉学入門』日本経済新聞社．
DIAMOND ハーバード・ビジネス．レビュー編集部編（2005）『「交渉」からビジネスは始まる（HBR アンソロジーシリーズ）』
ダイヤモンド社．
D.A. ラックス・J.K. セベニウス（2007）『3D 交渉術』阪急コミュニケー
ションズ．

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