ウイリス・タワーズワトソンは企業の多様性を踏まえた
実効的なコーポレート

ガバナンス体制のデザインや運用を包括的に支援します「経営者の指名や後継者計画、報酬の仕組みやプロセスをどのように構築したらよいか。
取締役会

アドバイザリーサービス

経営者報酬

1

日本企業に対する20年以上の支援から得た知見を活かし、第三者としての客観的な立場から、報酬委員会の運用や制度のデザインといった経営者報酬

アドバイザリーサービスの内容に関するお問い合わせ：

データベース」
は、安定的かつ多角的な検証を支える情報ソースとして、多く

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ全般の実務を包括的に支援しています。長年の運用実績がある「経営者報酬

の企業の報酬委員会において活用されています。
また、
非日本人幹部の実務についても、経営者報酬専任コンサルタントの強固なグローバルネットワークを活用し、信頼性の高いサポートが可能です。

TEL ：03-6833-4606
E-mail ：WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

取締役会や個々の取締役・経営者の役割、指名・後継者計画プロセスとの関連、実効的な開示のあり方にも配慮しながら、企業の経営者報酬をわかりやすく高度化していく支援を心がけています。

評価はどのように行うのがよいか。
」
コーポレートガバナンスの実効性向上に対する機運の高まりとともに、これらの具体的な実務のあり方への関心が高まっています。
その一方で、何をすればよいのかは必ずしも明確ではありません。
他社の対応にお手本を求めても、それが必ずしも自社にフィットするとは限りません。企業理念や文化、置かれている環境、事業
内容やステージが異なれば、企業価値の向上を支える望ましいコーポレートガバナンスのあり方も変わってくるからです。

アドバイザリーサービス

2

経営者指名・後継者計画

企業経営における最重要かつ最難関のテーマであるCEOの選解任にかかる判断を含め、
これを重層的に支える後継者計画のマネジメント全般を、
グロー

バルでのタレントマネジメントのノウハウも活用しながら体系的に支援しています。
指名委員会や人材開発委員会などの場面では、第三者としての客観的な立場に立って、判断材料となる情報の可視化、適切なスケジューリングの助言、選定・合意プロセスのファシリテーションなどのサポートを実施しています。
企業ごとに異なる取締役会の機能や、報酬面における評価との役割分担なども考慮のうえ、
コーポレートガバナンス全体において経営者指名・後継者計画が果たす役割を意識しながら、適切な支援を行っています。

必要とされているのは、
コーポレートガバナンス
体制の構築を、
他社事例の後追いではなく、「自社の投資家との信頼関係をどう強固にしていくか」から捉える発想の転換です。
企業のコーポレート
ガバナンスが企業固有の価値創造ストーリーと正しく噛み合っているかどうか、取締役会、指名・後継者計画、
報酬の機能が相互に連携して一体となって価値創造を支えているかどうか。
この点に説得力があることが、経営への信任を投資家から得る鍵となります。
ウイリス・タワーズワトソンのコーポレートガバナン

アドバイザリーサービス

取締役会評価3

実効的な取締役会評価を行う観点から、企業ごとの「取締役会の役割」や「個々の取締役の期待役割」
を踏まえた適切なPDCAサイクルの構築を支援しています。
取締役会の役割の明確化、質問表のカスタマイズ、
ウェブプラット
フォームを用いた調査の実施、専門的アセスメントを通じた意思決定バイアス

やグループダイナミクスの評価、アクションプランの策定などを組み合わせ、企業の状況やニーズに応じ柔軟にサービスを提供しています。

また、並行して指名・報酬委員会の実効性の評価も含めてカバーすることで、指名・後継者計画、報酬の課題認識についてのアクションプランの策定、およびその実施についてもシームレスに支援することが可能です。

ス・アドバイザリーグループは、取締役会、指名・ウイリス・タワーズワトソンについて

後継者計画、報酬それぞれの分野のアドバイザ
リー経験を有するコンサルタントが緊密に連携しながら、クライアント企業の実効的なコーポレート
ガバナンス体制のデザインや運用を包括的に支援しています。

アドバイザリーサービスの詳細につきましては、
弊社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.towerswatson.com/
ja-JP/Services/Services/
Governance-Advisory-Services

アドバイザリーサービス

4

ウイリス・タワーズワトソン（NASDAQ：WLTW）
は、企業に対するコンサルティング業務、保険のブローカー業務、各種ソリューションを提供する業務における、世界有数のグローバルカンパ

統合的な開示と対話

ニーです。企業の持つリスクを成長の糧へと転じさせるべく、各国で支援を行っています。
その歴進めていくためには、自社のコーポレートガバナンスのあり方や、
その機能を

す。
私達は、
リスク管理、福利厚生、人材育成などの様々な分野で、企業の課題に必要な解決策を制度のあり方について、企業の価値創造ストーリーとの関係性を適切に表現『事業構想』の密接な関係性を理解し、企業を業績向上へと導きます。
ウイリス・タワーズワトソン

投資家との信頼関係の構築や、その後の発展に資する対話や開示を効果的に持続的に支える取締役会評価の手法、経営者指名・後継者計画、経営者報酬

していくことが重要です。限られた時間や場面の中で、投資家に対して何をど

史は1828年にまで遡り、現在は世界140以上の国と地域に40,000人を超える社員を擁していま

考案・提供し、企業の資本効率の改善や、組織と人材の一層の強化を図ります。
また
『人材』
『資産』

は、
お客様と共に企業の可能性を追求して参ります。

のように表現するのが効率的かつ効果的なのか、投資家の理解と共感を得られるような対話や開示のあり方はどのようなものか、
これらの検討を、様々な企業の経営ビジョンやバリューの策定を支援してきた実績から得た豊富なコミュニケーションコンサルティングの知見を活用して支援しています。

Copyright © 2018 Willis Towers Watson. All rights reserved.
WTW-JP-1803011

willistowerswatson.com/ja-jp

コーポレートガバナンスの実践に向けて～投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとは～

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ

企業の真の力を持続的に引き出す
実効的なコーポレートガバナンスとは何か場であると言えるでしょう。
我々としては、指名を担う社外役員の方々に対して、判断材料となる十分な情報提供がなされ、議論が実効的なパネルディスカッション

ものとなるべく担保されることを期待しています。

投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとはコーポレートガバナンスのあり方をめぐる議論は「形式から実質へ」のフェーズへとシフトし、企業それぞれに適したあり方を求めています。

2017年12月15日、ウイリス・タワーズワトソン主催によりコーポレートガバナンスの実践のあり方をテーマとするセミナーを開催しました。本セミナーでは、第一部で弊社コンサルタントから「近時におけるコーポレートガバナンス体制の構築・運用実務」
について講演し、第二部でフィデリティ投信株式会社より三瓶裕喜様、
ブラックロック・ジャパン株式会社
パネルディスカッションを行いました。以下、第二部におけるディスカッションの内容
より江良明嗣様をゲストにお招きし、を一部ご紹介します。

「持続的な成長と価値創造を支えるコーポレートガバナンスの体制とはどのようなものか」

企業が自社の価値観や信念を主体的に発信し続けることが、投資家からの信任を得る近道になりつつあります。

課題

切に精査することが求められる点で、まさに社外役員の方々の活躍の〈ゲストパネリスト〉

コーポレートガバナンスが企業独自の価値創造ストーリーを支えている
形をどのように表現すれば投資家の信任獲得につながるか

三瓶

社外役員に対する人材情報の提供として、工場見学や海外現地法人の視察、経営会議等へのオブザーバー参加などの機会を設けている企業もあります。
社外役員は、
そこで将来のマネジメント候補になり得る人材の個性や側面に触れることができます。
もう一つ、
指名委

員会に関して述べたいことは、
経営環境の変化などにより、課題解決に必要な人選条件が変わってしまい、
別のリーダーに交代してもらうべ

ブラックロック・ジャパン株式会社
運用部門 インベストメント・スチュワードシップ部長
ディレクター

江良 明嗣 様きケースがあります。
本人には言いにくくても、
指名委員会としては「課

題が異なってきたので、最も適した人はこちらじゃないか」と言う役割がありますし、そのように機能してほしいと思います。

櫛笥 経営者報酬については、どのようにお考えですか？

きるか、投資家の視点を経営にフィードバックできるか、投資家との委員会に対して行っています。
企業の個別の状況に適切な形で、対象ランスをうまく調整し、最適な報酬設計とその透明性を担保するのが、開示資料の作成支援

きやすくなっているので、そこで捉えた全体観に基づき、ガバナンスや経営に関する施策がどう機能しているかを伺っています。

の方に直接面談するケースでは、客観した立場から経営がどう見える

西村 2017年は、
日本版スチュワードシップの改定があり、そこでは議がおっしゃったように増えており、「フィードバックが欲しい」といった企があります。独立性は大切ですが、実効性についてもより評価すべき

機関投資家の対話環境の変化についてお聞かせください。

グでは、議題を事前共有したディスカッションを行っており、議論したこ

決権行使結果の個別開示についても議論されました。
そうした企業と課題

課題

取締役会や個々の取締役・経営幹部の役割に応じて適切に機能する経営者報酬の仕組み
をどのように構築するか

取締役・経営幹部の人材基準は取締役会の役割と整合的に定義されているか

江良

個別開示については、当社でも対応しましたが、行使結果が正し

く理解されるかという点を心配しています。行使対象企業との対話では、判断理由や背景について議論し、企業側の考えも確認できますが、世間一般に対話内容を公表することはできません。賛否結果のみで判

イダンス」
について、
お話を伺いたいと思います。

資家が先回りして保有株式を売却することもあり得ます。結果として、とめるためのガイダンスを作成する、というのが研究会メンバーの総意

可能性が生じます。
当社では、反対理由についてのコメントも付ける形が最も大事であり、ガイダンスは、経営判断に関する様々なことを考え

当社に売却の意思がない場合でも株価が下落し、運用成果に影響する

三瓶

企業が経営について統合的な思考で説明する際に、考え方をまでした。
ただし研究会の目的としては、経営にESGを溶け込ませること

ブの三つが3分の1ずつというのが、今の日本では理想的ではないかと

三瓶 コーポレートガバナンス報告書の中で真っ先に見るのがこの項

んど固定となっている基本報酬に対し、固定と同じだけの業績連動額べきことがきちんとできているかどうかを監督し、サクセッションも含め業績によって3倍に拡大したとしても、今の日本での平均的な報酬総目です。
取締役会が企業の将来の方向性を定め、そこに向けて実行すて長期視点で運営が行われていること。
これらへの評価がしっかりしていると確認できれば、腰を据えて長期投資ができます。
その際、
社外役

員の方々がどういう課題意識を持って見ているのか、
CEO・社長の課考えています。
これは、今の報酬総額を3等分するのではなく、
現在ほと

があり、
さらに株式報酬が乗って3階建てになるという仕組みです。
高
額は、大きくなり過ぎるということはないと思います。

題意識と一致しているか、というのが大事なポイントです。
同時に、取投資家から信任を得ていくためのコーポレートガバナンス構築へ

近は特に任意の委員会について活動実態を詳しく伺っています。

櫛笥 最後に総括として、企業が投資家から信任を得るための最も重締役会機能を強化する諮問委員会などの実効性も重視しており、最要な要素とは何か、信任を得るためのコーポレートガバナンスとはどういうものか、
投資家は何を一番知りたいのか、
ご発言願います。

様々な要素を考慮した上で中長期の経営戦略を策定すべきですし、逆さい。

ていくことであり、それに対する評価のあり方、
それを動かすための仕ぐらいのレベルに来ていると言えるでしょう。
ただ非常に難しいのは、な作業で、指名を担う社外役員にとっても個別性が強く、判断が難し仕組みが捻じれなく構築されているかどうかに尽きます。

対話の数も、対話で取り上げる議題も拡大傾向にあり、同時に江良

環境問題や社会の不安定化など、事業に重要な影響を与えうるにそれらの要素を十分配慮しない企業の経営というのは、成り立たない変化し、役員クラスの方々から直接、経営やガバナンスについてご説明

「E」
と
「S」
については個別性が強いので、企業ごとの事業特性、事業規軸の短い議題よりも、中長期の経営戦略や企業理念についての話を聞て、どのような取り組みがベストなのか、
それを整理していくために議論いただくケースが非常に増えました。
そのため、細かいスキームや時間〈ゲストパネリスト〉

模、戦略によって取り組みが異なる可能性があります。個別性を踏まえをする仕組み・場が「G」
であると考えています。

三瓶櫛笥 望ましい経営者指名のあり方について、ご意見をお聞かせくだ

江良 どのような方がトップになるべきかを事前に評価するのは大変いテーマだと思います。
しかし、独立した立場で社内情報を活かし、
適

フィデリティ投信株式会社
ヘッドオブエンゲージメント

について具体的に言うと、競争力強化と成長の獲得を絶え間なくやっ組みやインセンティブのあり方につながっていく。
この大きなゴールと江良

投資は、大事な資金を事業・経営者に預ける行為に他ならず、投資家は不安な立場に置かれますが、コーポレートガバナンスが整備されることで、安心感を持って投資を実行できます。
当然、
出資の条件

も良くできますし、そこで信頼関係が醸成されることで、企業側のガバ〈弊社パネリスト/モデレーター〉

ナンス・コストも下がります。
こうしたガバナンスの原点を踏まえ、相互の信頼感を醸成していくために、「どういう制度があれば、投資家としては安心して投資できるか？」という目線でガバナンスを見直していた櫛笥 ここからは、
コーポレートガバナンス構築の実務的な内容を伺っとを考えていて、どう実行していくのか。
基本的かつ本質的な議論をす

実効性の確保について、どのように捉えていますか？

櫛笥 本日は多くの重要な示唆をいただき、ありがとうございました。

社外取締役に期待される役割は、大きく三つあります。一つ目ランニングや報酬などの利益相反や利害関係が強い議題について、透

三瓶 裕喜 様

一番大事なのは、
企業価値向上への取り組みに際して生じた課題をどう解決しようとしているのか、ということです。
企業価値向上社外取締役に期待される役割と取締役会評価における重視ポイント

は、長期的な視点からの企業戦略の議論。二つ目は、
サクセッション・プ※ DPDCA＝Diagnose－Plan－Do－Check－Action/Adjustment

業績評価を踏まえた経営者報酬の構成イメージとしては、
基決権行使に関わる議論にどのような変化が起きていますか？

江良

経営者評価の手段として経営者報酬と経営者指名が有機的に連携しながら機能しているか

三瓶

本報酬と、
業績に連動した短期インセンティブおよび長期インセンティ

取締役会評価は、投資家の判断にどう影響していますか？ ま

だければありがたいです。
そして戦略についても、
長期でどのようなこることが大切だと考えています。

ていきたいと思います。
まず、社外取締役に期待される役割と独立性・課題

報酬委員会の腕の見せどころになるでしょう。

ていく上での一つの要素と捉えてほしいという思いがあります。

対話の中身も質的に変化しています。企業サイドのスピーカーが大きく

選解任
（昇降格）
を通じた
経営者の評価形資産投資）研究会」のメンバーとして作成に携わられた「価値協創ガ者へのインセンティブ効果やステークホルダーとの利害調整などのバで開示しました。

江良

報酬額の増減を通じた経営者の評価江良様、三瓶様ともに「持続的成長に向けた長期投資（ESG・無櫛笥

何か」「そのKPIが報酬とどう連動しているのか」という問いかけを報酬

コーポレートガバナンスの要となる経営者指名と報酬のあるべき姿

西村 コーポレートガバナンス・コードの制定以来、企業との対話や議

人材基準の策定・運用支援

た、
どのような点を重視していますか？

設的なやりとりになっていると感じます。

分かると、それを見た方が「フィデリティは、
この企業に投資しているが、経営陣を支持していないので売却するかもしれない」と連想し、他の投報酬制度の設計・運用支援とを後日どのように反映したか、企業から連絡を受けるなど、非常に建西村

DPDCA※サイクルの構築･運用支援

経営者指名・後継者計画

ステージに移りつつあると思っています。

社のノウハウであり、開示すれば全ての投資先が分かってしまうため、三瓶 当社も個別開示を実施しましたが、投資先企業の選別自体が当のかを伺い、
その意見や目線が当社と一致していると、非常に安心感

業側からの依頼が多いです。代表取締役や執行責任者とのミーティン

経営にESGを溶け込ませるために「価値協創ガイダンス」
が目指すものかなり悩みました。
また、例えば経営陣に対して反対票を投じることが経営者報酬明らかに良い変化が起きていると思います。数的には、江良さん

断されることで、当社の考え方が誤解される懸念があります。

取締役会評価仕組みの評価経営者の評価意見交換の窓口になれるか、といった点でしょう。
当社も、
社外取締役

最近の対話環境の変化と個別開示への対応および課題

三瓶

報酬のあり方は、
これもまた非常に多様です。
その多様性を理解するために「経営において最も重要視される定量的・定性的KPIは

内容を十分に理解し、経営の方向性について大局観をもって議論で統合的な開示と対話

江良

重要な要素の一つとなります。一方、実効性についての資質は、事業明性と客観性を有した立場から、的確にモニタリングを果たすこと。三つ目は、投資家と経営陣の橋渡し役です。
この三つを照らし合わせると、社外取締役に求められる資質として、当然ながら会社からの独立性はウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・
アドバイザリーグループ
リーダー/ディレクター

櫛笥 隆亮

ウイリス・タワーズワトソン
インベストメント部門
インベストメント
コンサルタント

西村 康代

本セミナーの抄録をご希望の場合は、
ご芳名、
貴社名、
会社電話番号、
会社メールアドレスをご記入の上、以下のEメールよりお問い合わせください。
後ほど担当者よりご連絡を差し上げます。
WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

ウイリス・タワーズワトソンは企業の多様性を踏まえた
実効的なコーポレート

ガバナンス体制のデザインや運用を包括的に支援します「経営者の指名や後継者計画、報酬の仕組みやプロセスをどのように構築したらよいか。
取締役会

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経営者報酬

1

日本企業に対する20年以上の支援から得た知見を活かし、第三者としての客観的な立場から、報酬委員会の運用や制度のデザインといった経営者報酬

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データベース」
は、安定的かつ多角的な検証を支える情報ソースとして、多く

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ全般の実務を包括的に支援しています。長年の運用実績がある「経営者報酬

の企業の報酬委員会において活用されています。
また、
非日本人幹部の実務についても、経営者報酬専任コンサルタントの強固なグローバルネットワークを活用し、信頼性の高いサポートが可能です。

TEL ：03-6833-4606
E-mail ：WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

取締役会や個々の取締役・経営者の役割、指名・後継者計画プロセスとの関連、実効的な開示のあり方にも配慮しながら、企業の経営者報酬をわかりやすく高度化していく支援を心がけています。

評価はどのように行うのがよいか。
」
コーポレートガバナンスの実効性向上に対する機運の高まりとともに、これらの具体的な実務のあり方への関心が高まっています。
その一方で、何をすればよいのかは必ずしも明確ではありません。
他社の対応にお手本を求めても、それが必ずしも自社にフィットするとは限りません。企業理念や文化、置かれている環境、事業
内容やステージが異なれば、企業価値の向上を支える望ましいコーポレートガバナンスのあり方も変わってくるからです。

アドバイザリーサービス

2

経営者指名・後継者計画

企業経営における最重要かつ最難関のテーマであるCEOの選解任にかかる判断を含め、
これを重層的に支える後継者計画のマネジメント全般を、
グロー

バルでのタレントマネジメントのノウハウも活用しながら体系的に支援しています。
指名委員会や人材開発委員会などの場面では、第三者としての客観的な立場に立って、判断材料となる情報の可視化、適切なスケジューリングの助言、選定・合意プロセスのファシリテーションなどのサポートを実施しています。
企業ごとに異なる取締役会の機能や、報酬面における評価との役割分担なども考慮のうえ、
コーポレートガバナンス全体において経営者指名・後継者計画が果たす役割を意識しながら、適切な支援を行っています。

必要とされているのは、
コーポレートガバナンス
体制の構築を、
他社事例の後追いではなく、「自社の投資家との信頼関係をどう強固にしていくか」から捉える発想の転換です。
企業のコーポレート
ガバナンスが企業固有の価値創造ストーリーと正しく噛み合っているかどうか、取締役会、指名・後継者計画、
報酬の機能が相互に連携して一体となって価値創造を支えているかどうか。
この点に説得力があることが、経営への信任を投資家から得る鍵となります。
ウイリス・タワーズワトソンのコーポレートガバナン

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取締役会評価3

実効的な取締役会評価を行う観点から、企業ごとの「取締役会の役割」や「個々の取締役の期待役割」
を踏まえた適切なPDCAサイクルの構築を支援しています。
取締役会の役割の明確化、質問表のカスタマイズ、
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フォームを用いた調査の実施、専門的アセスメントを通じた意思決定バイアス

やグループダイナミクスの評価、アクションプランの策定などを組み合わせ、企業の状況やニーズに応じ柔軟にサービスを提供しています。

また、並行して指名・報酬委員会の実効性の評価も含めてカバーすることで、指名・後継者計画、報酬の課題認識についてのアクションプランの策定、およびその実施についてもシームレスに支援することが可能です。

ス・アドバイザリーグループは、取締役会、指名・ウイリス・タワーズワトソンについて

後継者計画、報酬それぞれの分野のアドバイザ
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https://www.towerswatson.com/
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4

ウイリス・タワーズワトソン（NASDAQ：WLTW）
は、企業に対するコンサルティング業務、保険のブローカー業務、各種ソリューションを提供する業務における、世界有数のグローバルカンパ

統合的な開示と対話

ニーです。企業の持つリスクを成長の糧へと転じさせるべく、各国で支援を行っています。
その歴進めていくためには、自社のコーポレートガバナンスのあり方や、
その機能を

す。
私達は、
リスク管理、福利厚生、人材育成などの様々な分野で、企業の課題に必要な解決策を制度のあり方について、企業の価値創造ストーリーとの関係性を適切に表現『事業構想』の密接な関係性を理解し、企業を業績向上へと導きます。
ウイリス・タワーズワトソン

投資家との信頼関係の構築や、その後の発展に資する対話や開示を効果的に持続的に支える取締役会評価の手法、経営者指名・後継者計画、経営者報酬

していくことが重要です。限られた時間や場面の中で、投資家に対して何をど

史は1828年にまで遡り、現在は世界140以上の国と地域に40,000人を超える社員を擁していま

考案・提供し、企業の資本効率の改善や、組織と人材の一層の強化を図ります。
また
『人材』
『資産』

は、
お客様と共に企業の可能性を追求して参ります。

のように表現するのが効率的かつ効果的なのか、投資家の理解と共感を得られるような対話や開示のあり方はどのようなものか、
これらの検討を、様々な企業の経営ビジョンやバリューの策定を支援してきた実績から得た豊富なコミュニケーションコンサルティングの知見を活用して支援しています。

Copyright © 2018 Willis Towers Watson. All rights reserved.
WTW-JP-1803011

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コーポレートガバナンスの実践に向けて～投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとは～

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ

企業の真の力を持続的に引き出す
実効的なコーポレートガバナンスとは何か場であると言えるでしょう。
我々としては、指名を担う社外役員の方々に対して、判断材料となる十分な情報提供がなされ、議論が実効的なパネルディスカッション

ものとなるべく担保されることを期待しています。

投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとはコーポレートガバナンスのあり方をめぐる議論は「形式から実質へ」のフェーズへとシフトし、企業それぞれに適したあり方を求めています。

2017年12月15日、ウイリス・タワーズワトソン主催によりコーポレートガバナンスの実践のあり方をテーマとするセミナーを開催しました。本セミナーでは、第一部で弊社コンサルタントから「近時におけるコーポレートガバナンス体制の構築・運用実務」
について講演し、第二部でフィデリティ投信株式会社より三瓶裕喜様、
ブラックロック・ジャパン株式会社
パネルディスカッションを行いました。以下、第二部におけるディスカッションの内容
より江良明嗣様をゲストにお招きし、を一部ご紹介します。

「持続的な成長と価値創造を支えるコーポレートガバナンスの体制とはどのようなものか」

企業が自社の価値観や信念を主体的に発信し続けることが、投資家からの信任を得る近道になりつつあります。

課題

切に精査することが求められる点で、まさに社外役員の方々の活躍の〈ゲストパネリスト〉

コーポレートガバナンスが企業独自の価値創造ストーリーを支えている
形をどのように表現すれば投資家の信任獲得につながるか

三瓶

社外役員に対する人材情報の提供として、工場見学や海外現地法人の視察、経営会議等へのオブザーバー参加などの機会を設けている企業もあります。
社外役員は、
そこで将来のマネジメント候補になり得る人材の個性や側面に触れることができます。
もう一つ、
指名委

員会に関して述べたいことは、
経営環境の変化などにより、課題解決に必要な人選条件が変わってしまい、
別のリーダーに交代してもらうべ

ブラックロック・ジャパン株式会社
運用部門 インベストメント・スチュワードシップ部長
ディレクター

江良 明嗣 様きケースがあります。
本人には言いにくくても、
指名委員会としては「課

題が異なってきたので、最も適した人はこちらじゃないか」と言う役割がありますし、そのように機能してほしいと思います。

櫛笥 経営者報酬については、どのようにお考えですか？

きるか、投資家の視点を経営にフィードバックできるか、投資家との委員会に対して行っています。
企業の個別の状況に適切な形で、対象ランスをうまく調整し、最適な報酬設計とその透明性を担保するのが、開示資料の作成支援

きやすくなっているので、そこで捉えた全体観に基づき、ガバナンスや経営に関する施策がどう機能しているかを伺っています。

の方に直接面談するケースでは、客観した立場から経営がどう見える

西村 2017年は、
日本版スチュワードシップの改定があり、そこでは議がおっしゃったように増えており、「フィードバックが欲しい」といった企があります。独立性は大切ですが、実効性についてもより評価すべき

機関投資家の対話環境の変化についてお聞かせください。

グでは、議題を事前共有したディスカッションを行っており、議論したこ

決権行使結果の個別開示についても議論されました。
そうした企業と課題

課題

取締役会や個々の取締役・経営幹部の役割に応じて適切に機能する経営者報酬の仕組み
をどのように構築するか

取締役・経営幹部の人材基準は取締役会の役割と整合的に定義されているか

江良

個別開示については、当社でも対応しましたが、行使結果が正し

く理解されるかという点を心配しています。行使対象企業との対話では、判断理由や背景について議論し、企業側の考えも確認できますが、世間一般に対話内容を公表することはできません。賛否結果のみで判

イダンス」
について、
お話を伺いたいと思います。

資家が先回りして保有株式を売却することもあり得ます。結果として、とめるためのガイダンスを作成する、というのが研究会メンバーの総意

可能性が生じます。
当社では、反対理由についてのコメントも付ける形が最も大事であり、ガイダンスは、経営判断に関する様々なことを考え

当社に売却の意思がない場合でも株価が下落し、運用成果に影響する

三瓶

企業が経営について統合的な思考で説明する際に、考え方をまでした。
ただし研究会の目的としては、経営にESGを溶け込ませること

ブの三つが3分の1ずつというのが、今の日本では理想的ではないかと

三瓶 コーポレートガバナンス報告書の中で真っ先に見るのがこの項

んど固定となっている基本報酬に対し、固定と同じだけの業績連動額べきことがきちんとできているかどうかを監督し、サクセッションも含め業績によって3倍に拡大したとしても、今の日本での平均的な報酬総目です。
取締役会が企業の将来の方向性を定め、そこに向けて実行すて長期視点で運営が行われていること。
これらへの評価がしっかりしていると確認できれば、腰を据えて長期投資ができます。
その際、
社外役

員の方々がどういう課題意識を持って見ているのか、
CEO・社長の課考えています。
これは、今の報酬総額を3等分するのではなく、
現在ほと

があり、
さらに株式報酬が乗って3階建てになるという仕組みです。
高
額は、大きくなり過ぎるということはないと思います。

題意識と一致しているか、というのが大事なポイントです。
同時に、取投資家から信任を得ていくためのコーポレートガバナンス構築へ

近は特に任意の委員会について活動実態を詳しく伺っています。

櫛笥 最後に総括として、企業が投資家から信任を得るための最も重締役会機能を強化する諮問委員会などの実効性も重視しており、最要な要素とは何か、信任を得るためのコーポレートガバナンスとはどういうものか、
投資家は何を一番知りたいのか、
ご発言願います。

様々な要素を考慮した上で中長期の経営戦略を策定すべきですし、逆さい。

ていくことであり、それに対する評価のあり方、
それを動かすための仕ぐらいのレベルに来ていると言えるでしょう。
ただ非常に難しいのは、な作業で、指名を担う社外役員にとっても個別性が強く、判断が難し仕組みが捻じれなく構築されているかどうかに尽きます。

対話の数も、対話で取り上げる議題も拡大傾向にあり、同時に江良

環境問題や社会の不安定化など、事業に重要な影響を与えうるにそれらの要素を十分配慮しない企業の経営というのは、成り立たない変化し、役員クラスの方々から直接、経営やガバナンスについてご説明

「E」
と
「S」
については個別性が強いので、企業ごとの事業特性、事業規軸の短い議題よりも、中長期の経営戦略や企業理念についての話を聞て、どのような取り組みがベストなのか、
それを整理していくために議論いただくケースが非常に増えました。
そのため、細かいスキームや時間〈ゲストパネリスト〉

模、戦略によって取り組みが異なる可能性があります。個別性を踏まえをする仕組み・場が「G」
であると考えています。

三瓶櫛笥 望ましい経営者指名のあり方について、ご意見をお聞かせくだ

江良 どのような方がトップになるべきかを事前に評価するのは大変いテーマだと思います。
しかし、独立した立場で社内情報を活かし、
適

フィデリティ投信株式会社
ヘッドオブエンゲージメント

について具体的に言うと、競争力強化と成長の獲得を絶え間なくやっ組みやインセンティブのあり方につながっていく。
この大きなゴールと江良

投資は、大事な資金を事業・経営者に預ける行為に他ならず、投資家は不安な立場に置かれますが、コーポレートガバナンスが整備されることで、安心感を持って投資を実行できます。
当然、
出資の条件

も良くできますし、そこで信頼関係が醸成されることで、企業側のガバ〈弊社パネリスト/モデレーター〉

ナンス・コストも下がります。
こうしたガバナンスの原点を踏まえ、相互の信頼感を醸成していくために、「どういう制度があれば、投資家としては安心して投資できるか？」という目線でガバナンスを見直していた櫛笥 ここからは、
コーポレートガバナンス構築の実務的な内容を伺っとを考えていて、どう実行していくのか。
基本的かつ本質的な議論をす

実効性の確保について、どのように捉えていますか？

櫛笥 本日は多くの重要な示唆をいただき、ありがとうございました。

社外取締役に期待される役割は、大きく三つあります。一つ目ランニングや報酬などの利益相反や利害関係が強い議題について、透

三瓶 裕喜 様

一番大事なのは、
企業価値向上への取り組みに際して生じた課題をどう解決しようとしているのか、ということです。
企業価値向上社外取締役に期待される役割と取締役会評価における重視ポイント

は、長期的な視点からの企業戦略の議論。二つ目は、
サクセッション・プ※ DPDCA＝Diagnose－Plan－Do－Check－Action/Adjustment

業績評価を踏まえた経営者報酬の構成イメージとしては、
基決権行使に関わる議論にどのような変化が起きていますか？

江良

経営者評価の手段として経営者報酬と経営者指名が有機的に連携しながら機能しているか

三瓶

本報酬と、
業績に連動した短期インセンティブおよび長期インセンティ

取締役会評価は、投資家の判断にどう影響していますか？ ま

だければありがたいです。
そして戦略についても、
長期でどのようなこることが大切だと考えています。

ていきたいと思います。
まず、社外取締役に期待される役割と独立性・課題

報酬委員会の腕の見せどころになるでしょう。

ていく上での一つの要素と捉えてほしいという思いがあります。

対話の中身も質的に変化しています。企業サイドのスピーカーが大きく

選解任
（昇降格）
を通じた
経営者の評価形資産投資）研究会」のメンバーとして作成に携わられた「価値協創ガ者へのインセンティブ効果やステークホルダーとの利害調整などのバで開示しました。

江良

報酬額の増減を通じた経営者の評価江良様、三瓶様ともに「持続的成長に向けた長期投資（ESG・無櫛笥

何か」「そのKPIが報酬とどう連動しているのか」という問いかけを報酬

コーポレートガバナンスの要となる経営者指名と報酬のあるべき姿

西村 コーポレートガバナンス・コードの制定以来、企業との対話や議

人材基準の策定・運用支援

た、
どのような点を重視していますか？

設的なやりとりになっていると感じます。

分かると、それを見た方が「フィデリティは、
この企業に投資しているが、経営陣を支持していないので売却するかもしれない」と連想し、他の投報酬制度の設計・運用支援とを後日どのように反映したか、企業から連絡を受けるなど、非常に建西村

DPDCA※サイクルの構築･運用支援

経営者指名・後継者計画

ステージに移りつつあると思っています。

社のノウハウであり、開示すれば全ての投資先が分かってしまうため、三瓶 当社も個別開示を実施しましたが、投資先企業の選別自体が当のかを伺い、
その意見や目線が当社と一致していると、非常に安心感

業側からの依頼が多いです。代表取締役や執行責任者とのミーティン

経営にESGを溶け込ませるために「価値協創ガイダンス」
が目指すものかなり悩みました。
また、例えば経営陣に対して反対票を投じることが経営者報酬明らかに良い変化が起きていると思います。数的には、江良さん

断されることで、当社の考え方が誤解される懸念があります。

取締役会評価仕組みの評価経営者の評価意見交換の窓口になれるか、といった点でしょう。
当社も、
社外取締役

最近の対話環境の変化と個別開示への対応および課題

三瓶

報酬のあり方は、
これもまた非常に多様です。
その多様性を理解するために「経営において最も重要視される定量的・定性的KPIは

内容を十分に理解し、経営の方向性について大局観をもって議論で統合的な開示と対話

江良

重要な要素の一つとなります。一方、実効性についての資質は、事業明性と客観性を有した立場から、的確にモニタリングを果たすこと。三つ目は、投資家と経営陣の橋渡し役です。
この三つを照らし合わせると、社外取締役に求められる資質として、当然ながら会社からの独立性はウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・
アドバイザリーグループ
リーダー/ディレクター

櫛笥 隆亮

ウイリス・タワーズワトソン
インベストメント部門
インベストメント
コンサルタント

西村 康代

本セミナーの抄録をご希望の場合は、
ご芳名、
貴社名、
会社電話番号、
会社メールアドレスをご記入の上、以下のEメールよりお問い合わせください。
後ほど担当者よりご連絡を差し上げます。
WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

企業の真の力を持続的に引き出す
実効的なコーポレートガバナンスとは何か場であると言えるでしょう。
我々としては、指名を担う社外役員の方々に対して、判断材料となる十分な情報提供がなされ、議論が実効的なパネルディスカッション

ものとなるべく担保されることを期待しています。

投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとはコーポレートガバナンスのあり方をめぐる議論は「形式から実質へ」のフェーズへとシフトし、企業それぞれに適したあり方を求めています。

2017年12月15日、ウイリス・タワーズワトソン主催によりコーポレートガバナンスの実践のあり方をテーマとするセミナーを開催しました。本セミナーでは、第一部で弊社コンサルタントから「近時におけるコーポレートガバナンス体制の構築・運用実務」
について講演し、第二部でフィデリティ投信株式会社より三瓶裕喜様、
ブラックロック・ジャパン株式会社
パネルディスカッションを行いました。以下、第二部におけるディスカッションの内容
より江良明嗣様をゲストにお招きし、を一部ご紹介します。

「持続的な成長と価値創造を支えるコーポレートガバナンスの体制とはどのようなものか」

企業が自社の価値観や信念を主体的に発信し続けることが、投資家からの信任を得る近道になりつつあります。

課題

切に精査することが求められる点で、まさに社外役員の方々の活躍の〈ゲストパネリスト〉

コーポレートガバナンスが企業独自の価値創造ストーリーを支えている
形をどのように表現すれば投資家の信任獲得につながるか

三瓶

社外役員に対する人材情報の提供として、工場見学や海外現地法人の視察、経営会議等へのオブザーバー参加などの機会を設けている企業もあります。
社外役員は、
そこで将来のマネジメント候補になり得る人材の個性や側面に触れることができます。
もう一つ、
指名委

員会に関して述べたいことは、
経営環境の変化などにより、課題解決に必要な人選条件が変わってしまい、
別のリーダーに交代してもらうべ

ブラックロック・ジャパン株式会社
運用部門 インベストメント・スチュワードシップ部長
ディレクター

江良 明嗣 様きケースがあります。
本人には言いにくくても、
指名委員会としては「課

題が異なってきたので、最も適した人はこちらじゃないか」と言う役割がありますし、そのように機能してほしいと思います。

櫛笥 経営者報酬については、どのようにお考えですか？

きるか、投資家の視点を経営にフィードバックできるか、投資家との委員会に対して行っています。
企業の個別の状況に適切な形で、対象ランスをうまく調整し、最適な報酬設計とその透明性を担保するのが、開示資料の作成支援

きやすくなっているので、そこで捉えた全体観に基づき、ガバナンスや経営に関する施策がどう機能しているかを伺っています。

の方に直接面談するケースでは、客観した立場から経営がどう見える

西村 2017年は、
日本版スチュワードシップの改定があり、そこでは議がおっしゃったように増えており、「フィードバックが欲しい」といった企があります。独立性は大切ですが、実効性についてもより評価すべき

機関投資家の対話環境の変化についてお聞かせください。

グでは、議題を事前共有したディスカッションを行っており、議論したこ

決権行使結果の個別開示についても議論されました。
そうした企業と課題

課題

取締役会や個々の取締役・経営幹部の役割に応じて適切に機能する経営者報酬の仕組み
をどのように構築するか

取締役・経営幹部の人材基準は取締役会の役割と整合的に定義されているか

江良

個別開示については、当社でも対応しましたが、行使結果が正し

く理解されるかという点を心配しています。行使対象企業との対話では、判断理由や背景について議論し、企業側の考えも確認できますが、世間一般に対話内容を公表することはできません。賛否結果のみで判

イダンス」
について、
お話を伺いたいと思います。

資家が先回りして保有株式を売却することもあり得ます。結果として、とめるためのガイダンスを作成する、というのが研究会メンバーの総意

可能性が生じます。
当社では、反対理由についてのコメントも付ける形が最も大事であり、ガイダンスは、経営判断に関する様々なことを考え

当社に売却の意思がない場合でも株価が下落し、運用成果に影響する

三瓶

企業が経営について統合的な思考で説明する際に、考え方をまでした。
ただし研究会の目的としては、経営にESGを溶け込ませること

ブの三つが3分の1ずつというのが、今の日本では理想的ではないかと

三瓶 コーポレートガバナンス報告書の中で真っ先に見るのがこの項

んど固定となっている基本報酬に対し、固定と同じだけの業績連動額べきことがきちんとできているかどうかを監督し、サクセッションも含め業績によって3倍に拡大したとしても、今の日本での平均的な報酬総目です。
取締役会が企業の将来の方向性を定め、そこに向けて実行すて長期視点で運営が行われていること。
これらへの評価がしっかりしていると確認できれば、腰を据えて長期投資ができます。
その際、
社外役

員の方々がどういう課題意識を持って見ているのか、
CEO・社長の課考えています。
これは、今の報酬総額を3等分するのではなく、
現在ほと

があり、
さらに株式報酬が乗って3階建てになるという仕組みです。
高
額は、大きくなり過ぎるということはないと思います。

題意識と一致しているか、というのが大事なポイントです。
同時に、取投資家から信任を得ていくためのコーポレートガバナンス構築へ

近は特に任意の委員会について活動実態を詳しく伺っています。

櫛笥 最後に総括として、企業が投資家から信任を得るための最も重締役会機能を強化する諮問委員会などの実効性も重視しており、最要な要素とは何か、信任を得るためのコーポレートガバナンスとはどういうものか、
投資家は何を一番知りたいのか、
ご発言願います。

様々な要素を考慮した上で中長期の経営戦略を策定すべきですし、逆さい。

ていくことであり、それに対する評価のあり方、
それを動かすための仕ぐらいのレベルに来ていると言えるでしょう。
ただ非常に難しいのは、な作業で、指名を担う社外役員にとっても個別性が強く、判断が難し仕組みが捻じれなく構築されているかどうかに尽きます。

対話の数も、対話で取り上げる議題も拡大傾向にあり、同時に江良

環境問題や社会の不安定化など、事業に重要な影響を与えうるにそれらの要素を十分配慮しない企業の経営というのは、成り立たない変化し、役員クラスの方々から直接、経営やガバナンスについてご説明

「E」
と
「S」
については個別性が強いので、企業ごとの事業特性、事業規軸の短い議題よりも、中長期の経営戦略や企業理念についての話を聞て、どのような取り組みがベストなのか、
それを整理していくために議論いただくケースが非常に増えました。
そのため、細かいスキームや時間〈ゲストパネリスト〉

模、戦略によって取り組みが異なる可能性があります。個別性を踏まえをする仕組み・場が「G」
であると考えています。

三瓶櫛笥 望ましい経営者指名のあり方について、ご意見をお聞かせくだ

江良 どのような方がトップになるべきかを事前に評価するのは大変いテーマだと思います。
しかし、独立した立場で社内情報を活かし、
適

フィデリティ投信株式会社
ヘッドオブエンゲージメント

について具体的に言うと、競争力強化と成長の獲得を絶え間なくやっ組みやインセンティブのあり方につながっていく。
この大きなゴールと江良

投資は、大事な資金を事業・経営者に預ける行為に他ならず、投資家は不安な立場に置かれますが、コーポレートガバナンスが整備されることで、安心感を持って投資を実行できます。
当然、
出資の条件

も良くできますし、そこで信頼関係が醸成されることで、企業側のガバ〈弊社パネリスト/モデレーター〉

ナンス・コストも下がります。
こうしたガバナンスの原点を踏まえ、相互の信頼感を醸成していくために、「どういう制度があれば、投資家としては安心して投資できるか？」という目線でガバナンスを見直していた櫛笥 ここからは、
コーポレートガバナンス構築の実務的な内容を伺っとを考えていて、どう実行していくのか。
基本的かつ本質的な議論をす

実効性の確保について、どのように捉えていますか？

櫛笥 本日は多くの重要な示唆をいただき、ありがとうございました。

社外取締役に期待される役割は、大きく三つあります。一つ目ランニングや報酬などの利益相反や利害関係が強い議題について、透

三瓶 裕喜 様

一番大事なのは、
企業価値向上への取り組みに際して生じた課題をどう解決しようとしているのか、ということです。
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は、長期的な視点からの企業戦略の議論。二つ目は、
サクセッション・プ※ DPDCA＝Diagnose－Plan－Do－Check－Action/Adjustment

業績評価を踏まえた経営者報酬の構成イメージとしては、
基決権行使に関わる議論にどのような変化が起きていますか？

江良

経営者評価の手段として経営者報酬と経営者指名が有機的に連携しながら機能しているか

三瓶

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業績に連動した短期インセンティブおよび長期インセンティ

取締役会評価は、投資家の判断にどう影響していますか？ ま

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そして戦略についても、
長期でどのようなこることが大切だと考えています。

ていきたいと思います。
まず、社外取締役に期待される役割と独立性・課題

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ていく上での一つの要素と捉えてほしいという思いがあります。

対話の中身も質的に変化しています。企業サイドのスピーカーが大きく

選解任
（昇降格）
を通じた
経営者の評価形資産投資）研究会」のメンバーとして作成に携わられた「価値協創ガ者へのインセンティブ効果やステークホルダーとの利害調整などのバで開示しました。

江良

報酬額の増減を通じた経営者の評価江良様、三瓶様ともに「持続的成長に向けた長期投資（ESG・無櫛笥

何か」「そのKPIが報酬とどう連動しているのか」という問いかけを報酬

コーポレートガバナンスの要となる経営者指名と報酬のあるべき姿

西村 コーポレートガバナンス・コードの制定以来、企業との対話や議

人材基準の策定・運用支援

た、
どのような点を重視していますか？

設的なやりとりになっていると感じます。

分かると、それを見た方が「フィデリティは、
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経営者指名・後継者計画

ステージに移りつつあると思っています。

社のノウハウであり、開示すれば全ての投資先が分かってしまうため、三瓶 当社も個別開示を実施しましたが、投資先企業の選別自体が当のかを伺い、
その意見や目線が当社と一致していると、非常に安心感

業側からの依頼が多いです。代表取締役や執行責任者とのミーティン

経営にESGを溶け込ませるために「価値協創ガイダンス」
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また、例えば経営陣に対して反対票を投じることが経営者報酬明らかに良い変化が起きていると思います。数的には、江良さん

断されることで、当社の考え方が誤解される懸念があります。

取締役会評価仕組みの評価経営者の評価意見交換の窓口になれるか、といった点でしょう。
当社も、
社外取締役

最近の対話環境の変化と個別開示への対応および課題

三瓶

報酬のあり方は、
これもまた非常に多様です。
その多様性を理解するために「経営において最も重要視される定量的・定性的KPIは

内容を十分に理解し、経営の方向性について大局観をもって議論で統合的な開示と対話

江良

重要な要素の一つとなります。一方、実効性についての資質は、事業明性と客観性を有した立場から、的確にモニタリングを果たすこと。三つ目は、投資家と経営陣の橋渡し役です。
この三つを照らし合わせると、社外取締役に求められる資質として、当然ながら会社からの独立性はウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・
アドバイザリーグループ
リーダー/ディレクター

櫛笥 隆亮

ウイリス・タワーズワトソン
インベストメント部門
インベストメント
コンサルタント

西村 康代

本セミナーの抄録をご希望の場合は、
ご芳名、
貴社名、
会社電話番号、
会社メールアドレスをご記入の上、以下のEメールよりお問い合わせください。
後ほど担当者よりご連絡を差し上げます。
WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

ウイリス・タワーズワトソンは企業の多様性を踏まえた
実効的なコーポレート

ガバナンス体制のデザインや運用を包括的に支援します「経営者の指名や後継者計画、報酬の仕組みやプロセスをどのように構築したらよいか。
取締役会

アドバイザリーサービス

経営者報酬

1

日本企業に対する20年以上の支援から得た知見を活かし、第三者としての客観的な立場から、報酬委員会の運用や制度のデザインといった経営者報酬

アドバイザリーサービスの内容に関するお問い合わせ：

データベース」
は、安定的かつ多角的な検証を支える情報ソースとして、多く

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ全般の実務を包括的に支援しています。長年の運用実績がある「経営者報酬

の企業の報酬委員会において活用されています。
また、
非日本人幹部の実務についても、経営者報酬専任コンサルタントの強固なグローバルネットワークを活用し、信頼性の高いサポートが可能です。

TEL ：03-6833-4606
E-mail ：WTW.CGAG.Japan@willistowerswatson.com

取締役会や個々の取締役・経営者の役割、指名・後継者計画プロセスとの関連、実効的な開示のあり方にも配慮しながら、企業の経営者報酬をわかりやすく高度化していく支援を心がけています。

評価はどのように行うのがよいか。
」
コーポレートガバナンスの実効性向上に対する機運の高まりとともに、これらの具体的な実務のあり方への関心が高まっています。
その一方で、何をすればよいのかは必ずしも明確ではありません。
他社の対応にお手本を求めても、それが必ずしも自社にフィットするとは限りません。企業理念や文化、置かれている環境、事業
内容やステージが異なれば、企業価値の向上を支える望ましいコーポレートガバナンスのあり方も変わってくるからです。

アドバイザリーサービス

2

経営者指名・後継者計画

企業経営における最重要かつ最難関のテーマであるCEOの選解任にかかる判断を含め、
これを重層的に支える後継者計画のマネジメント全般を、
グロー

バルでのタレントマネジメントのノウハウも活用しながら体系的に支援しています。
指名委員会や人材開発委員会などの場面では、第三者としての客観的な立場に立って、判断材料となる情報の可視化、適切なスケジューリングの助言、選定・合意プロセスのファシリテーションなどのサポートを実施しています。
企業ごとに異なる取締役会の機能や、報酬面における評価との役割分担なども考慮のうえ、
コーポレートガバナンス全体において経営者指名・後継者計画が果たす役割を意識しながら、適切な支援を行っています。

必要とされているのは、
コーポレートガバナンス
体制の構築を、
他社事例の後追いではなく、「自社の投資家との信頼関係をどう強固にしていくか」から捉える発想の転換です。
企業のコーポレート
ガバナンスが企業固有の価値創造ストーリーと正しく噛み合っているかどうか、取締役会、指名・後継者計画、
報酬の機能が相互に連携して一体となって価値創造を支えているかどうか。
この点に説得力があることが、経営への信任を投資家から得る鍵となります。
ウイリス・タワーズワトソンのコーポレートガバナン

アドバイザリーサービス

取締役会評価3

実効的な取締役会評価を行う観点から、企業ごとの「取締役会の役割」や「個々の取締役の期待役割」
を踏まえた適切なPDCAサイクルの構築を支援しています。
取締役会の役割の明確化、質問表のカスタマイズ、
ウェブプラット
フォームを用いた調査の実施、専門的アセスメントを通じた意思決定バイアス

やグループダイナミクスの評価、アクションプランの策定などを組み合わせ、企業の状況やニーズに応じ柔軟にサービスを提供しています。

また、並行して指名・報酬委員会の実効性の評価も含めてカバーすることで、指名・後継者計画、報酬の課題認識についてのアクションプランの策定、およびその実施についてもシームレスに支援することが可能です。

ス・アドバイザリーグループは、取締役会、指名・ウイリス・タワーズワトソンについて

後継者計画、報酬それぞれの分野のアドバイザ
リー経験を有するコンサルタントが緊密に連携しながら、クライアント企業の実効的なコーポレート
ガバナンス体制のデザインや運用を包括的に支援しています。

アドバイザリーサービスの詳細につきましては、
弊社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.towerswatson.com/
ja-JP/Services/Services/
Governance-Advisory-Services

アドバイザリーサービス

4

ウイリス・タワーズワトソン（NASDAQ：WLTW）
は、企業に対するコンサルティング業務、保険のブローカー業務、各種ソリューションを提供する業務における、世界有数のグローバルカンパ

統合的な開示と対話

ニーです。企業の持つリスクを成長の糧へと転じさせるべく、各国で支援を行っています。
その歴進めていくためには、自社のコーポレートガバナンスのあり方や、
その機能を

す。
私達は、
リスク管理、福利厚生、人材育成などの様々な分野で、企業の課題に必要な解決策を制度のあり方について、企業の価値創造ストーリーとの関係性を適切に表現『事業構想』の密接な関係性を理解し、企業を業績向上へと導きます。
ウイリス・タワーズワトソン

投資家との信頼関係の構築や、その後の発展に資する対話や開示を効果的に持続的に支える取締役会評価の手法、経営者指名・後継者計画、経営者報酬

していくことが重要です。限られた時間や場面の中で、投資家に対して何をど

史は1828年にまで遡り、現在は世界140以上の国と地域に40,000人を超える社員を擁していま

考案・提供し、企業の資本効率の改善や、組織と人材の一層の強化を図ります。
また
『人材』
『資産』

は、
お客様と共に企業の可能性を追求して参ります。

のように表現するのが効率的かつ効果的なのか、投資家の理解と共感を得られるような対話や開示のあり方はどのようなものか、
これらの検討を、様々な企業の経営ビジョンやバリューの策定を支援してきた実績から得た豊富なコミュニケーションコンサルティングの知見を活用して支援しています。

Copyright © 2018 Willis Towers Watson. All rights reserved.
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willistowerswatson.com/ja-jp

コーポレートガバナンスの実践に向けて～投資家が評価する実効的なコーポレートガバナンスとは～

ウイリス・タワーズワトソン
コーポレートガバナンス・アドバイザリーグループ