中期経営計画（2018年度〜2020年度）

株式会社ゆうちょ銀行
2018年5月15日

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目次

１

計数目標

Ｐ １

２

環境認識と取組みの方向性

Ｐ ２

３

取組みの骨子Ｐ ３

４

お客さまに提供する価値 〜お客さま本位の良質な金融サービスの提供〜

Ｐ ４

５

お客さまへの付加価値提供による役務収益の強化 〜非金利収益の拡大〜

Ｐ ５６−１

運用の高度化・多様化

Ｐ ６６−２運用の高度化・多様化 〜リスク性資産残高の推移〜

Ｐ ７６−３運用の高度化・多様化 〜共同投資会社によるＰＥ運用〜

Ｐ ８

７地域への資金の循環

Ｐ ９

８

お客さま・株主さまからの信頼確保及び金融犯罪・反社会的勢力への対応強化

Ｐ１０９

成長に向けた基盤造りとしての人材育成

Ｐ１１

１０

コストマネジメントの徹底・体質強化

Ｐ１２

１１

経常利益の増減（2020年度）

Ｐ１３

１２

資本政策Ｐ１４（参考）チームＪＰの一員としての貢献

Ｐ１５（参考）主な前提条件Ｐ１６（参考）用語集

Ｐ１７Copyright © 2018 JAPAN POST BANK CO., LTD. All Rights Reserved.

１ 計数目標
計数目標
利益目標○経常利益（連結ベース）⇒【20年度】 3,900億円○当期純利益（連結ベース（当行帰属分））⇒【20年度】 2,800億円

営業○総預かり資産残高⇒【3年間】 ＋1.8兆円程度○投信残高⇒【3年間】 ＋1.7兆円程度（27年度末残高10兆円）※「販売額−解約額」の３年間の累計（時価ベースとは異なる）○役務収支⇒【20年度】 ＋30％（17年度比）

運用○リスク性資産※残高⇒【20年度末】 87兆円程度※円金利（国債等）以外の残高（従来のｻﾃﾗｲﾄ・ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ（ＳＰ）＋ﾍﾞｰｽ・ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ（ＢＰ）の貸付）○戦略投資領域※残高⇒【20年度末】 8.5兆円程度※従来のｵﾙﾀﾅﾃｨﾌﾞ（ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄ・ｴｸｲﾃｨ(ＰＥ)、ﾍｯｼﾞﾌｧﾝﾄﾞ(ＨＦ)、不動産ﾌｧﾝﾄﾞ(ｴｸｲﾃｨ)）＋不動産ﾌｧﾝﾄﾞ（ﾃﾞｯﾄ(ﾉﾝﾘｺｰｽﾛｰﾝ、CMBS)）、ﾀﾞｲﾚｸﾄﾚﾝﾃﾞｨﾝｸﾞﾌｧﾝﾄﾞ

経費
○既定経費
⇒【20年度】 ▲300億円（17年度比）※消費税率引上げ及び成長分野へのリソース配分に係る経費を除く
お客さまの利便性向上、将来の収益拡大に資する、成長分野へのリソース配分も行いつつ、営業経費全体で17年度を下回ることを目指す○業務効率化⇒【3年間】 ▲2,000人相当分※17年度社員数（期間雇用社員含む）の約▲10％相当

株主還元○１株あたり配当額⇒【3年間】 年間50円確保※今後の規制動向、利益成長や内部留保の充実等の状況によって、追加的な株主還元政策を実施することも検討

自己資本比率○自己資本比率⇒ 確保すべき水準を10％程度に設定（金融規制強化考慮後）
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1

２ 環境認識と取組みの方向性
環境変化の中にあっても、ゆうちょ銀行のブランドを構築

環境

地域経済の縮小
人口の減少（超高齢化社会）東京圏への一極集中

お客さまニーズの多様化・変化
 時間的・物理的制約からの解放 将来の資金に対する不安解消「やっぱり、ゆうちょ」と言われることを、もっと。
当行は、郵便局ネットワークを通じて、全国の幅広い個人のお客さま、小さなお子様からご高齢の方まで、お一人おひとりの長い人生をしっかりとサポートしていくことで、これからもお客さまと共に歩んで行く

目指す方向性お客さまへ 新しいべんり

安心 の提供○新たなテクノロジーの活用によりお客さまの生活をサポート○お客さまのライフスタイル・ニーズに応じたコンサルティング業務に努め、お客さまの良質な資産形成に貢献○全国ネットワークの高度化・拡充の実現（『相談するならゆうちょ・郵便局』というブランド構築）○お客さまの多様なニーズに対応した商品・サービスの充実

資本の有効活用による国際分散投資の推進及び国内産業へのリスクマネー供給

地域経済の活性化を通じた日本経済発展への貢献○資本を最大限活用し、リスク性資産を中心にリスクテイクを行い、運用の高度化・多様化を推進○地域金融機関と協力した、地域企業への新たな資金循環の創出（全国各地のお客さまの生活をより豊かに）経営管理態勢の強化○変化するお客さまのニーズ・期待に応えられるような、プロフェッショナルな人材の育成○市場運用の高度化・多様化を推進するとともに、中長期的かつ安定的な収益性・財務の健全性が確保できるよう、リスクガバナンスを高度化○外的脅威（サイバー攻撃等）や金融犯罪（マネー・ローンダリング、テロ資金供与対策等）への適切な対応による信頼性の向上
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2

３ 取組みの骨子『個人のお客さまの安心な暮らしをずっとお手伝い』＋『地域社会への貢献』を追求する成長戦略【当行の営業基盤】【当行の強み】・個人のお客さまからの安心感・信頼感・有形・無形の地域社会のネットワーク

・高い知名度・ブランド力・信用力
・全国に邦銀随一のお客さまの数目指す姿

３つの基軸により、当行の更なる企業価値向上を目指す
資金運用の高度化・多様化

お客さま本位の良質な金融サービスの提供○資産形成のサポート○決済サービスの利便性向上○オルタナティブ投資○デリバティブの活用

地域への資金の循環等○地域ファンドへの出資○地域金融機関との事務共同化

中期的な観点から、資本政策・配当政策を検討

運用の高度化・多様化

地域活性化ファンド○国際分散投資の推進○オルタナティブ投資の拡大○リスク管理態勢の強化○お客さまニーズの発掘○LP出資拡大、GP業務参入○地域金融機関との各種連携

営業戦略
資産形成のサポート
日常生活のサポート（コンサルティング業務） （決済サービスの充実）

各種取組○預かり資産の拡大（貯蓄から資産形成へ）○お客さま本位の資産形成サポート○口座貸越等、新サービスの提供

経営管理態勢の強化
内部管理態勢ガバナンス・
経営管理

人事戦略

業務改革（BPR）

Ｆintechの活用

システム○お客さま本位の業務運営○コンプライアンス○リスクアペタイト
フレームワーク（RAF）○ダイバーシティ
○人材育成
○要員戦略

○事務フロー改善○キャッシュレス化、○ペイメントビジネス○プラットフォームの開放（ＡＰＩ）○効果的なＩＴ投資、ＡＩの活用○次世代システム

ペーパーレス化Copyright © 2018 JAPAN POST BANK CO., LTD. All Rights Reserved.

3４ お客さまに提供する価値 〜お客さま本位の良質な金融サービスの提供〜
決済サービスの充実に加え、お客さまの良質なポートフォリオ構築に貢献し、お客さまにとっての付加価値を提供

安心な暮らしの確保

毎日の生活を便利に

資産形成への貢献
資産形成への貢献ｚ

決済サービスの充実
決済サービスの充実（流動性の提供）（流動性の提供）（ポートフォリオの構築）

投資信託＋

従来からのサービスもしっかり提供
国債・変額年金■ 個々のお客さまのライフスタイル・ステージに応じた face to face の提案■ 中長期的な観点からの資産形成■ お客さま本位の商品ラインアップ■ 販売態勢の整備・強化

定額・定期貯金

通常貯金

年金受取・給与振込

自動払込

新しいべんり を提供
当行の強みである安心感をベースとしたサービス展開■ お客さまのニーズに応えるため、全国の郵便局ネットワークを活用し、紹介局からの紹介活性化

非現金決済の充実
スマホ決済

商品・サービスの充実
資産形成への貢献ｚ（お客さまニーズに応じた商品提供）

mijica（ﾌﾟﾘｶ）

商品ﾗｲﾝｱｯﾌﾟの充実

チャネルの充実

口座貸越サービススマホアプリ

ATMネットワークの拡充

就職、退職、相続等、ライフイベン
資産形成への貢献ｚ
トに応じたコンサルティングの充実
地域社会の拠点・接点として貢献

ﾃﾞﾋﾞｯﾄｶｰﾄﾞ

小型ATM（コンビニ）

地域社会のNWを維持・活用

E-net（時間内無料）

地域金融機関との連携・開放
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4

５ お客さまへの付加価値提供による役務収益の強化 〜非金利収益の拡大〜
お客さまへの付加価値の提供により、中長期的に役務収益を成長・拡大

取組内容
投信販売の拡大○お客さまのライフスタイル・ニーズに応じたコンサルティング業務の推進○紹介局からの紹介活性化○タブレット、ロボアド等の活用による販売力向上、業務効率化

収益拡大分野の更なる強化

新たな送金決済サービスの提供○お客さまニーズに応じたサービス・チャネルの展開○Fintech企業等との協業

ATMネットワークの拡充○小型ATM設置拡大○E-net時間内無料化○ATM設置数全国No.1

既存の決済サービスの見直し

既存送金決済サービスの見直し○法人ダイレクトの導入○投信残高
17年度：1.6兆円⇒ 20年度：3.4兆円（27年度： 10兆円）○スマホサービスの充実○口座貸越サービス○コンビニへの小型ATM設置拡大○時間内無料ATM台数⇒ 4万台以上

20年度
役務収支＋30％（17年度比）○法人向けサービスの充実・機能向上○送金決済業務手数料の見直し

お客さまをよりご理解するために、マーケティングを高度化
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5６−１ 運用の高度化・多様化
運用の高度化・多様化を推進し、中長期的に安定的な収益確保を目指す

 民営化当初、資金収支等の大部分を占めていた日本国債等の収益は、金利低下により、大幅な減少傾向
 資本を最大限活用し、海外のクレジットやオルタナティブ等のリスク性資産を中心にリスクテイクを行い、安定的な収益確保を目指す
 リスク性資産の増加に伴い、自己資本比率は低下するものの、お客さまや株主のみなさまの安心と信頼を得られる水準の自己資本比率を確保

各種指標等への影響
・運用資産100%80%

1%・資金収支等
4%

100%

戦略投資
領域※2 ＋4%

39%
41%

クレジット等＋2%・自己資本比率（単体ベース）

1%11%

リスク性資産※145%（＋6%）

戦略投資領域※2＋11%

60%

60%

63%

クレジット等▲1%80
リスクアセット
（右目盛）

80%

64%

（兆円）

30%

リスク性資産※120%74%（＋10%）

自己資本比率（左目盛）
17.4%

676040
リスクアセット
40%

40%
61%

55%

50

円金利（国債等）
▲6%
20%

20%

金融規制強化※
考慮後は、2％程度低下見込み

36%
26%

17年度（実績）

20年度（計画）0%
17年度（実績）

20円金利（国債等）
▲10%

0%

0%

13.6%

10%

20年度（計画）※1 円金利（国債等）以外の資産（従来のSP＋BPの貸付）（クレジット・外国国債・株式・オルタナティブ）※2 従来のｵﾙﾀﾅﾃｨﾌﾞ（ＰＥ、ＨＦ、不動産ﾌｧﾝﾄﾞ（ｴｸｲﾃｨ））＋不動産ﾌｧﾝﾄﾞ（ﾃﾞｯﾄ（ﾉﾝﾘｺｰｽﾛｰﾝ、CMBS））、ﾀﾞｲﾚｸﾄﾚﾝﾃﾞｨﾝｸﾞﾌｧﾝﾄﾞ

0
17年度（実績）

20年度（見込）※ 信用リスクに係る標準的手法の見直し（2022.1以降を予定）等

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6６−２ 運用の高度化・多様化 〜リスク性資産残高の推移〜○ 国債等の利息収入の減少に対応するため、運用の高度化・多様化を推進○ リスク性資産残高は、20年度末87兆円程度まで増加、うち戦略投資領域残高は、20年度末8.5兆円程度まで増加

リスク性資産残高の推移

戦略投資領域残高の推移

（兆円）

（兆円）

100

1087兆90

戦略投資領域

79.0
71.6

80

8.5兆

7

63.0

60

05

57.6
52.3

38.9

不動産ファンド

45.4

33.0

4

32.9
15.7

10

外国証券

49.8

30
20

ヘッジファンド
（HF）

65040

その他

81.60.770

8.5兆

93

22.7
2.3
2.5
6.8

2.6
2.2
7.7

3.1
2.2
8.0

5.5

5.9

6.1

6.4

14

15

16

17

1.6
4.0
6.0

1.6
3.1
5.9

2.3
2.8
6.2

5.8

5.6

12

13

金銭の信託（株式）等
貸出金
社債等
地方債

・・・

リスク性資産・・・ 円金利（国債等）以外の資産（従来のＳＰ＋ＢＰの貸付）

20 （年度末）（四捨五入表示）

1.6

2
0.7

1
0.5

0
16

プライベート・エクイティ（ＰＥ）

0.9
0.1
0.1

0.3
0.5

17・・・

20（年度末）（四捨五入表示）

戦略投資領域・・・従来のｵﾙﾀﾅﾃｨﾌﾞ（ＰＥ、ＨＦ、不動産ﾌｧﾝﾄﾞ（ｴｸｲﾃｨ））＋不動産ﾌｧﾝﾄﾞ（ﾃﾞｯﾄ（ﾉﾝﾘｺｰｽﾛｰﾝ、CMBS））、ﾀﾞｲﾚｸﾄﾚﾝﾃﾞｨﾝｸﾞﾌｧﾝﾄﾞ

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7６−３ 運用の高度化・多様化 〜共同投資会社によるＰＥ運用〜○ 共同投資会社を通じたPE投資機会の獲得により更なる収益拡大を目指す○ エクイティ資金の供給により投資先企業の経営支援を行う

ゆうちょ

かんぽ出資

GP

案件紹介

（JP ｲﾝﾍﾞｽﾄﾒﾝﾄ）

PEファンド

地域金融機関出資

共同投資会社

LP出資

連携

運営

案件紹介

GP
○リスクマネーの供給による国内産業育成への貢献

LP出資

地域活性化
ファンド

新ファンド

共同投資

共同投資

個別企業

個別企業

○テクノロジーやベンチャー企業への投資促進による事業の成長を支援

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8

７ 地域への資金の循環○ 地域活性化ファンドを通じて、地域金融機関と連携・協力○ 地域の企業にエクイティ性資金を供給することにより、地域経済の発展・成長に貢献○ こうした取組により、中長期的に、地域の金融システムの安定化にも寄与

地域金融機関との連携

地域活性化ファンドを通じた出資地域金融機関との①良好な関係の構築②プラットフォームの開放

資金ニーズの充足による
Win-Win-Wiｎ の達成

地域経済の発展・成長への貢献

地域
企業

資金調達の多様化

地域
金融機関

短期・運転資金の供給

ゆうちょ銀行

エクイティ性資金の供給

金融システムの安定化

当行の収益性向上

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9８ お客さま・株主さまからの信頼確保及び金融犯罪・反社会的勢力への対応強化
お客さま及び株主さまからの中長期的な信頼確保に向けて、業務品質の維持・向上やコンプライアンス態勢の強化を図る
現状の課題

お客さま本位の取組みの実践

今後の方向性○全社的なＦＤの取り組みと定着○定量的な効果検証と機動的・柔軟な改善○ＣＳからＣＥへの展開○お客さまのライフスタイル・ニーズの変化に応じたサービス改善・利便性向上○実行・改善が行われることを定量的に担保⇒KPIの設定○ＣＥ実践による、お客さまの期待の充足・信頼の獲得○適切なリスクテイクとリスクコントロールによる安定的な収益及び財務健全性の確保○ＲＡＦの導入によるリスクの明確化・見える化

リスクガバナンスの強化○「３つの防衛線」を踏まえた内部管理態勢の強化○リスク管理機能の実効性の向上−業務執行部署における自律的統制の強化−モニタリング機能(２線)及び内部監査機能(３線)の充実

内部管理態勢の強化○投信販売拡大に応じた適切な内部管理態
勢の整備○取扱件数増加と業務品質維持・向上の両立⇒業務効率化・管理態勢見直し

不祥事防止○犯罪の発生○フロントラインの負担軽減・実効性の向上○実効的なリスクコントロール等による不祥事の発生防止

外的脅威からの防御○サイバーセキュリティに関する脅威の増大○デジタル化の進展やサイバー攻撃の巧妙化を踏まえた防御策の強化

金融犯罪、反社会的勢力への対応強化○金融犯罪（マネー・ローンダリング、テロ資金供与対策等）の対応強化○反社会的勢力への対応強化○金融グローバル化に対応した金融機関としての社会的責任の履行○企業価値向上に資するガバナンス強化○「投資家目線」、「持続可能な発展」を意識したガバ
ナンス態勢の適切な開示

コンプラ
イアンス態勢の充実等

コーポレート・サステナビリティ

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９ 成長に向けた基盤造りとしての人材育成○ お客さまにとっての付加価値提供・地域社会への貢献を実現する人材を育成○ 体系的な研修等、人材育成制度の充実により、社員一人一人の成長を支援

取扱局・直営店経験者

専門人材（ＦＣ）によるｆａｃｅ ｔｏ ｆａｃｅの提案（資産運用層）経験者（資産形成層）
（潜在層）

投資信託

フロントライン

投資初心者

ダイレクト

スマホサービス等による利便性向上

紹介局

紹介局（18,000局）を活用した間口拡大

投資信託販売体制の強化
（取扱局）
（直営店）

○販売体制強化⇒郵便局社員のスキルアップ、直営店ＦＣの増配置：＋400人○コンサルティング充実・強化のための教育・研修の充実（専門家としての能力開発）○郵便局に対する営業支援の充実（パートナーセンター（ＰＴＣ））・人事交流を活用した投信販売体制強化

店舗窓口○スマホサービスの拡充によるキャッシュレス・ペーパーレス化、トランザクション業務負担軽減○ＡＩ、音声認識等の新技術導入による、内部管理業務の効率化

紹介局○紹介活性化のため、パートナーセンター営業支援担当を増員

運用高度化

本社

非対面チャネル○ＡＩの活用による、電話対応事務の効率化○投信ダイレクト環境の整備及び投信ダイレクトへの誘導を積極的に推進（現状4%→10%程度へ）

国際分散投資○外部人材の採用○運用プロフェッショナルからのOJTによる知見・ノウハウの蓄積、運用会社等主催の研修への参加

ＧＰ業務参入○ファンド運用・管理会社への人材派遣による実践的な育成○地域金融機関との連携を通じた、地域企業情報への精通 ⇒ 地域社会への貢献
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１０ コストマネジメントの徹底・体質強化
お客さま・当グループの付加価値創出、体質強化のために経営資源を再配分

業務効率・生産性向上 （人的資源活用イメージ）

スマホサービスの推進F
intech＋デジタル化

トータルでは削減○キャッシュレス化、ペーパーレス化○有人店舗のトランザクション業務の負担軽減

RPA等を活用した自動化推進○バックオフィス業務の効率化（貯金事務センター（ＪＣ）中心）○モニタリング業務の軽減

フロント業
務コンサルティング
業務

有効活用

トランザクション業務

コンサルティング
業務
トランザクション業務

バックオフィス業務（JC、PTC等）

効率化
生産性向上

AI活用による内部管理の効率化○電話対応事務の効率化○モニタリングの効率化（PTC）

・付加価値創生
・地域社会への貢献

バックオフィス業務（JC、PTC等）

業務効率化
生産性向上

成長分野へのリソース配分▲2,000人相当分＋800人規模

人的資源の有効活用

総人員数の削減

トランザクション業務からコンサルティング業務へ

事務効率化や新規採用数の抑制※等により、総人員数を削減システム投資の重点化○ﾃﾞｼﾞﾀﾙﾁｬﾈﾙ・外部連携（API等）等への重点的投資○成熟分野・ソフトウェア資産を最大限活用⇒メリハリの利いた投資
システム投資の効果的実行※19年度以降

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１１ 経常利益の増減（2020年度）○ 資金収支等は、国債等の利息収入の減少をリスク性資産でカバー○ 役務収支は、投資信託やATM提携等により17年度比＋30％を目指す○ 経常利益3,900億円、当期純利益2,800億円の達成を目指す
経常利益の増減（2020年度）
経常利益
4,996億円

注 経常利益：連結ベース
当期純利益：連結ベース（当行帰属分）

当期純利益
3,527億円

睡眠貯金
利益金等

経常利益
3,900億円
既定経費の減成長分野へのﾘｿｰｽ配分等

当期純利益
2,800億円

役務収支

国債等

投信配当等
資金収支等

2017年度（実績）

戦略投資領域等
役務収支

営業経費

2020年度（計画）
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１２ 資本政策○ 中期経営計画期間において、現状の配当水準を維持（1株当たり配当金50円確保）○ 配当政策は、株主のみなさまへの利益還元の重要性、安定的な配当の実施、運用の高度化・多様化を推進していくための自己資本の充実、国際金融規制の動向、利益水準等を考慮して決定○ 安定的な配当継続に資する充分な配当原資を確保し、今後の柔軟かつ機動的な資本政策に備えるため、「資本準備金」を「その他資本剰余金」に振替（第12期定時株主総会に議案提出）

株主還元
・ 成長性、健全性の維持に必要な資本を確保
しつつ、安定配当を実現

・ 具体的には、− １株当たり配当金50円を確保

健全性

成長性

・ 財務の健全性の観点から、確保すべき自己資本比率の水準を10％程度に設定（金融規制強化考慮後）

・ ガバナンスを強化しつつ、資本を有効活用した運用や役務収益の拡大等により、企業価値を持続的に向上■ 株主還元方針（概要）現状
2018年３月期末までの間は・ 当期純利益に対する配当性向50％以上を目安
・ 安定的な１株当たり配当を目指す
・ 今後の規制動向、利益成長や内部留保の充実等の状況によって、追加的な株主還元政策を実施することも検討

中期経営計画（2018年度〜2020年度）
2021年３月期末までの間は・ 1株当たり配当金50円を確保
・ 安定的な１株当たり配当を目指す
・ 今後の規制動向、利益成長や内部留保の充実等の状況によって、追加的な株主還元政策を実施することも検討
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（参考） チームＪＰの一員としての貢献
チームＪＰの一員として、・新しいテクノロジーを最大限、導入・活用しつつ・お客さまへ「新しいべんり」「安心」を提供
・コンサルティング力の向上や事務負担の軽減に向けたサポートを実施⇒ 郵便局ネットワークの安定的・効率的な運営を支援することにより、ユニバーサルサービスの確保に貢献

チームＪＰ
日本郵政
かんぽ生命

ゆうちょ銀行

日本郵便
郵便局ネットワークの有効活用

本社

ＰＴＣ※

ｺｰﾙｾﾝﾀｰＪＣ※

コンサルティング力の強化に向けた支援【対面チャネル】
サポート

タブレット端末の配備
提案ツールの充実
営業ＩＮＳ※の増員 等

ＪＰ投信
低コストで長期保有に適した商品提供

お客さまの多様なニーズへの対応
国内産業へのリスクマネー供給【非対面チャネル】

資産形成のサポート

サポート

利便性の提供ＪＰインベストメント

郵便局

国内産業育成への貢献
郵便局・店舗窓口のキャッシュハンドリング等の事務負担軽減※ PTC ： パートナーセンター
JC ： 貯金事務センター
営業ＩＮＳ ：営業インストラクター

ATM

地域金融機
関との連携

スマホ等

地域経済活性化

リスクマネーの供給

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15

（参考） 主な前提条件○ 金利は、国内・海外ともに、2017年12月末時点のＩＦＲ（インプライド・フォワード・レート）○ 為替・株価は、2017年12月末一定（ドル円：113.00円、ユーロ円：134.94円、TOPIX：1,817.56pt）○ 消費税率は、現行の8％から2019年10月に10％に引き上げ

国内金利の前提

米国金利の前提
（%）
3.00

（%）
1.00
0.78

国債20年

0.80
0.64

米国債5年

0.72

0.65

2.50

0.59

2.00

0.40

0.03

0.13

▲ 0.12▲ 0.20

0.09

0.06

0.14

1.15
▲ 0.10▲ 0.09 ▲ 0.07

1.00

国債2年▲ 0.19

▲ 0.40
17/3

1.97
1.50

LIBOR3M

0.06
0.07

2.32

＄LIBOR3M

0.21

国債10年

0.00

2.33

2.42

2.21

1.92

0.29

0.07

2.62

2.27

0.60

0.20

2.55

18/3

19/3

20/3

21/3
（年/月末）

0.50
17/3

18/3

19/3

20/3

21/3
（年/月末）

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16

（参考） 用語集ページ

用語意味

1

1,6,7

ＣＭＢＳ

Commercial Mortgage Backed Securitiesの略。商業用の不動産（ホテル、オフィス等）に対して実施した融資をひとまとめにし、それを担保にして証券化した商品のこと。

21,6自己資本比率（国内基準）

コア資本を分子、保有資産等のリスクの大きさを示す数値（当行では信用リスク及びオペレーショナル・リスク）を分母として算出される比率のことで、経営の健全性を示す重要な指標の1つ。

33ＢＰＲ

Business Process Re-engineering（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の略。 既存の組織や業務を根本的に見直し、プロセスの視点で職務、業務フロー等を再設計することで、業務の効率化を高める企業改革手法。

43,8ＬＰ

Limited Partner（リミテッドパートナー）の略。ファンドの出資者（ファンド運営はＧＰに委任）。当行では、ファンドの投資委員会へのオブザーバー参加等を通じて、ＧＰへの出資へ繋げるステップとして、様々なノウハウを獲得。

53,8,11ＧＰ

General Partner（ジェネラルパートナー）の略。案件選定、投資判断等を行うファンドの運営主体。債権者に対して、出資額にとどまらず無限に責任を負う。

63,10ＲＡＦ

Risk Appetite Framework（リスクアペタイト・フレームワーク）の略。リスクアペタイト※を資本配分や収益最大化を含むリスクテイク方針全般に関する、銀行内の共通言語として用いる経営管理の枠組み。
※ 自社のビジネスモデルの個別性を踏まえた上で、事業計画達成のために進んで受け入れるべきリスクの種類と総量。

73,11,12ＡＩ

Artificial Intelligence（アーティフィシャルインテリジェンス）の略。人工知能。人間の知的活動をコンピュータによって実現するもの。
Application Programming Interface（アプリケーションプログラミングインタフェース）の略。銀行以外の者が銀行のシステムに接続し、その機能を利用することができるようにするためのプログラム。このうち、銀行がFinTech 企業等にAPI を提供し、顧客の同意に基づいて銀行システムへのアクセスを許諾することを「オープンAPI」という。
Fiduciary Duty（フィデューシャリーデューティー）の略。お客さま本位の業務運営。社員一人ひとりが、あらゆる業務で、個々のお客さまにとって真に最良のサービスを提供するため「どうすればお客さまのためになるか」を真剣に考え、行動すること。

83,12ＡＰＩ

910

ＦＤ

1010ＣＥ

Customer Experience（カスタマー・エクスペリエンス）の略。顧客期待の充足度。

1112ＲＰＡ

Robotic Process Automation（ロボティック・プロセス・オートメーション）の略。人工知能等を活用し、書類作成やデータ入力等の定型的作業を自動化すること。

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このような事態の原因となりうる不確実性やリスクとしては、リスク管理方針および手続の有効性に係るリ
スク、市場リスク、市場流動性リスク、資金流動性リスク、信用リスク、オペレーショナル・リスク等、事業戦略・経営計画に係るリスク、業務範囲の拡大等に係るリスク、事業環境等に係るリスク、その他様々なものが挙げられますが、これらに限られません。当行グループの業績および財政状態等に影響を及ぼす可能性があると、当行が認識している重要な事実については、有価証券報告書および最新の四半期報告書をご参照ください。
なお、本資料における記述は本資料の日付（またはそこに別途明記された日付）時点のものであり、当行はそれらの情報を最新のものに随時更新するという義務も方針も有しておりません。したがって、将来の見通しと実際の結果は必ずしも一致するものではありません。
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