CRÉER DES CONSEILS
D’ADMINISTRATIONINCLUSIFS POUR PARVENIRÀ L’ÉGALITÉ DES SEXES
Note d’orientation | Principe 1

INTRODUCTION
La participation active des femmes à l’économie et à la prise dedécision est cruciale pour la prospérité économique à long terme.
Selon une étude menée auprès de 353 entreprises du Fortune 500,
en moyenne, les entreprises présentant les meilleures
performances financières comptaient plus de femmes dans leurséquipes de direction que les entreprises moins performantes1 .
Pourtant, des obstacles à la pleine participation économique desfemmes, à leur emploi et à leur progression vers des rôles dedirection et des postes de membres de conseils d’administration
persistent. Par exemple, en 2018, les femmes occupaient 16,9 % dessièges des conseils d’administration et 4,4 % des postes de PDG
dans le monde2 . Parmi les entreprises du Fortune 500, aux
États-Unis, en 2018, 17,9 % des sièges des conseils d’administrationétaient occupés par des femmes blanches contre 4,6 % par desfemmes issues de minorités3 . Dans les pays de l’Union européenne
(UE), 23,3 % des membres des conseils d’administration des plus
grandes entreprises cotées en bourse sont des femmes 4 . Dans
divers secteurs des grandes villes canadiennes, les femmes
occupent 40,8 % des sièges des conseils d’administration, lesfemmes non issues de groupes minoritaires étant nettement plus
nombreuses que les femmes qui en sont issues5 .
Les entreprises et les organisations ont du succès dans l’économie
mondiale lorsqu’elles prennent des mesures pour éliminer lesstéréotypes de genre sur le lieu de travail et veillent à ce que lestalents, les compétences et les opinions des femmes soient pris encompte et valorisés dans les conseils d’administration. Toutefois,
les femmes ne peuvent pas être considérées comme constituant

un groupe homogène et, lorsque l’on s’attaque aux obstacles à
leur participation, il convient d’adopter une approche transversale
pour cibler les femmes d’origines diverses, en tenant compte de lavariété de leur identité et de leurs compétences.

Encadré. 1Boîte à outils des WEPs

La présente note d’orientation fait partie d’un ensemble d’outils
destinés à aider les entreprises à mettre en œuvre les principes
d’autonomisation des femmes (Women’s Empowerment
Principles (WEPs)). Elle illustre les obstacles auxquels lesfemmes sont confrontées pour accéder aux postes dedirection et aux sièges des conseils d’administration, lesavantages que présente la diversité au sein des conseilsd’administration et les nombreuses stratégies que les entreprises ont adoptées pour garantir la parité au sein des conseilsd’administration et s’assurer que les points de vue et les talents
des femmes sont également valorisés dans la prise dedécision. Elle vise spécifiquement à aider les signataires desWEPs à mettre en place une gouvernance favorable à l’égalitédes sexes au plus haut niveau de l’entreprise (principe 1), ainsiqu’à recruter et à nommer de manière proactive des femmes àdes postes de direction et au conseil d’administration desentreprises (principe 2). Pour plus d’informations sur la manière
de promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation desfemmes sur le lieu de travail, sur le marché et à l’échelle locale,consultez le site Web www.weps.org

NOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes

1

LE RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DANSLA PROMOTION DE L’ÉGALITÉ DES SEXES ET DE
L’AUTONOMISATION DES FEMMES
Le conseil d’administration est l’organe directeur d’une entrepriseet ses membres élus (le conseil d’administration) représentent lesactionnaires de la société 6 . Toute société publique doit disposerd’un conseil d’administration 7, dans la mesure qu’il crée une
séparation entre les propriétaires et les gestionnaires de la société.
Bien que les structures de gouvernance diffèrent d’une entrepriseà l’autre, nombre d’entre elles ont adopté une hiérarchie à deuxniveaux, avec un conseil d’administration où siègent à la fois desadministrateurs internes (des cadres de haut niveau issus del’entreprise) et des administrateurs externes (recrutés pourapporter un point de vue impartial au conseil).
Le conseil d’administration se réunit régulièrement pour définir lespolitiques de gestion et de suivi de l’entreprise8 . Il joue donc un rôle
clé dans la définition des mesures prises en faveur de l’égalité dessexes et de l’autonomisation économique des femmes sur le lieu detravail, sur le marché et à l’échelle locale. Toutefois, ni la diversité desmembres du conseil d’administration, ni la mise en place d’unprogramme de travail tenant compte des différences entre les sexes
ne se produiront d’elles-mêmes. Pour ce faire, il convient de disposerd’un leadership solide et de prévoir une action ciblée pour surmonterles obstacles auxquels sont confrontées les femmes dans leur accès
aux postes de direction et aux sièges des conseils d’administration.
Ces obstacles relèvent souvent de l’offre et de la demande.
Les obstacles liés à la demande sont définis comme ceux qui
influencent la sélection et la nomination des femmes, que ce soit
pour des postes de directrice de conseil d’administration interne ou
externe14 . Ces obstacles comprennent le maintien du statu quo etl’absence de priorité accordée à la diversité dans la composition
des conseils d’administration et reposent souvent sur desstéréotypes de genre et sur l’idée selon laquelle les capacités desfemmes seraient limitées15 .

Les entreprises et les organisations ont la possibilitéd’éliminerles obstacles liés à la demande et à l’offre en modifiant les
structures de gouvernance et en supprimant les obstacles tout aulong de la progression des femmes dans l’entreprise.

Encadré. 2

Obstacles au leadership des femmes

L’un des principaux défis à relever en matière deleadership féminin tient aux stéréotypes de genre qui
associent l’ambition et le leadership à la masculinité et,partant, dévalorisent les talents et les compétences desfemmes. De fait, les études montrent que les femmes aux
États-Unis doivent souvent fournir plus de preuves de leurcompétence que les hommes ; les femmes noires enparticulier sont plus susceptibles de voir leur jugement
remis en question dans leur domaine de compétence 9 . Les
stéréotypes font que les femmes, en particulier lesmères, sont désavantagées lors de l’embauche et de lapromotion 10 . Pour 100 hommes promus ou embauchéscomme cadres, seules 85 femmes sont promues ou
embauchées11 . Les plafonds en verre, les parois de verre etles planchers collants ont enfermé les femmes dans desrôles limités, en particulier aux postes de débutantes, etcontinuent à les empêcher de gravir les échelons del’entreprise et d’atteindre des postes de direction 12 .
Parallèlement, les hommes bénéficient d’un avantage
significatif lorsqu’ils cherchent à accéder à des postes dedirection, y compris des postes de cadres supérieurs, ou àdes postes au sein de conseils d’administration 13 .

Les obstacles liés à l’offre sont définis comme ceux qui affectent
la progression des femmes prêtes à siéger aux conseilsd’administration 16 . Il s’agit notamment du manque de possibilitésde mentorat, de parrainage et de développement descompétences des femmes17, ainsi que de l’absence de dispositions
permettant aux parents et aux autres prestataires de soins deprogresser dans leur carrière et d’assumer des rôles de direction.

2

CONSIDÉRATIONS ÉCONOMIQUES
La mise en œuvre de la diversité de genre dans les conseilsd’administration est non seulement juste et correcte du point du vue
moral, mais démontre également une bonne gestion de l’entreprise.
L’intégration de l’égalité des sexes dans la gouvernance desentreprises et dans la direction des conseils d’administration se
traduit par des succès tangibles pour les entreprises. De fait, uneétude menée par l’Organisation internationale du Travail (OIT) a
révélé que les entreprises dont les conseils d’administration sontparitaires ont environ 20 % de chances de plus d’obtenir de meilleursrésultats commerciaux18 . Les entreprises et organisations qui mettent
en place des conseils d’administration diversifiés en termes de genre
en tirent plusieurs avantages.

UNE MEILLEURE PRISE DE DÉCISIONSET UNE MEILLEURE GOUVERNANCE
La participation égale des femmes et des hommes aux conseilsd’administration contribue à la diversité des opinions dans la prise dedécisions à l’échelle de l’entreprise. Elle élimine les modes de penséeet de décision homogènes, souvent appelés « mentalité de groupe »,et favorise la diversité des points de vue et une meilleure prise dedécisions19. Les études sur la diversité des sexes au sein des conseilsd’administration montrent que la présence d’au moins trois femmes
dans les conseils d’administration des entreprises favorisel’innovation20. Les conseils d’administration mixtes tendent à être plus
actifs dans la supervision de la direction stratégique de l’entreprise etdans le renforcement de l’application du principe de responsabilité
grâce à la conduite d’audits et à la gestion des risques21 . La diversité aégalement des retombées positives sur la satisfaction des employés
et des clients et sur la productivité de l’entreprise.
Un leadership équilibré entre les sexes se traduit également par une
gouvernance d’entreprise plus forte22 . Selon une étude menée auprèsde 6 000 entreprises américaines, celles dont le conseild’administration était composé de femmes étaient plus performantes
que celles dont le conseil d’administration ne comptait pas de femmes,
ou n’en comptait qu’une seule, et présentaient moins de retraitements
des rapports financiers et une incidence plus faible de la fraude23 .

CAPACITÉ À ATTIRER ET
À RETENIR LES MEILLEURS TALENTS
Les entreprises dont les conseils d’administration comptent desfemmes sont mieux placées pour attirer et retenir les meilleurstalents, car elles envoient un signal fort indiquant qu’elles sontprogressistes, récompensent le mérite et offrent des chanceségales d’avancement aux femmes24 .

CRÉATION D’UNE MARQUE ET MEILLEURE
CONNAISSANCE DES CONSOMMATEURS
Les conseils d’administration qui reflètent la diversité de la société
actuelle et, partant, des consommateurs sont mieux placés pourcomprendre les besoins et les préférences des consommateurs25
et peuvent ainsi renforcer leur image de marque pour cibler unebase de consommateurs plus vaste. Les femmes contrôlent
environ 28 000 milliards de dollars de dépenses de consommation
annuelles dans le monde et représentent environ 70 % de la
demande de la consommation mondiale 26 .

DE BONNES PERFORMANCESET UNE RENTABILITÉ ACCRUE
Les organisations dont les conseils d’administration et les équipes
de direction sont mixtes affichent des rendements plus élevés surles capitaux propres, les ventes et le capital et, en fin de compte, demeilleurs résultats financiers27. D’après les données disponibles, lesentreprises du Fortune 500 comptant trois femmes ou plus dansleur conseil d’administration ont surpassé les entreprises similaires
ayant une représentation féminine plus faible par un rendement
des ventes supérieur de 84 %, un rendement du capital investi
supérieur de 60 % et un rendement des capitaux propres supérieurde 46 % 28 . En outre, selon les données de l’OIT recueillies auprès de
13 000 entreprises dans 70 pays, 74 % des entreprises dont lespostes de gestion sont occupés par des femmes et des hommes
ont fait état d’une augmentation des bénéfices de 5 à 20 % 29 . Lesétudes menées ont également démontré que les entreprises dont
les conseils d’administration sont plus diversifiés au niveau dugenre font également état d’une volatilité du rendement descapitaux propres nettement plus faible30 .

NOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes3

QUE PEUVENT FAIRE LES ENTREPRISES ?
TRANSFORMATION STRUCTURELLE
DE LA GOUVERNANCE
Garantir l’engagement du leadership
L’engagement du PDG et du président de l’entreprise est essentiel
pour garantir la représentation et l’inclusion des femmes dans lesconseils d’administration 31 . Les membres des conseilsd’administration sont invités à utiliser les principes
d’autonomisation des femmes (Women’s Empowerment
Principles (WEPs)) comme cadre pour agir en faveur de l’égalitédes sexes et de l’autonomisation économique des femmes sur lelieu de travail, sur le marché et à l’échelle locale.
Mettre en œuvre une politique de diversité au sein du conseild’administration et désigner des points focaux pour ladiversité et l’inclusion
Une stratégie clé aux fins de l’intégration de la diversité dans la
gouvernance d’une organisation consiste à mettre en place unepolitique de diversité au sein du conseil d’administration32 . Une tellepolitique permet notamment de concevoir les stratégies del’entreprise pour s’assurer que les pratiques d’embauche sontinclusives et que les obstacles à la promotion des talents del’entreprise sont éliminés. Pour garantir l’efficacité de cette politique,cette stratégie peut être sous-tendue par des structures clairement
définies de suivi et de communication de l’information, tandis que
les progrès réalisés peuvent faire l’objet d’un examen régulier.
Bien qu’il incombe à toutes et à tous de respecter les politiques del’entreprise et de s’efforcer de faire progresser la diversité et l’inclusion
sur le lieu de travail, des rôles spécifiques peuvent être établis au sein
des conseils d’administration pour assurer le suivi et l’évaluation de ladiversité et de l’inclusion, l’accent étant mis sur les postes de direction
et la composition des conseils d’administration. Les entreprises
peuvent créer un comité spécialisé chargé d’élaborer des critères dediversité et de faire appel à des sociétés de recrutement.
La création d’un comité ou d’un groupe de travail ou la nominationd’un responsable de la diversité indique qu’une organisation ou une
entreprise s’engage en faveur de l’égalité. À cet égard, les travauxde recherche montrent que la nomination de responsables de ladiversité augmente à la fois la responsabilité sociale de l’entrepriseet le taux d’embauche de femmes et d’autres minorités33 .
En collaborant avec un conseil ou un organe de contrôle externe
impartial, les points focaux et les groupes de travail sur la diversité
peuvent :•Aider à fixer des objectifs clés en matière de représentation
des sexes.

•

Veiller à ce que les compétences et les talents des femmesd’origines diverses, ayant des identités et des capacités
différentes, soient représentés et valorisés dans les conseilsd’administration des entreprises.

•

Assurer le suivi des objectifs en matière de diversité etd’inclusion afin de garantir l’application du principe de responsabilité au sein de l’entreprise.

•

Mener des entretiens de fin de mandat avec les membres duconseil d’administration afin de recueillir leur expérience au
sein du conseil d’administration et d’orienter les prochaines
mesures.

Diversifier les critères de sélection des conseilsd’administration et les canaux de recrutement
Des critères d’embauche limités pour les postes de conseild’administration, de direction et de cadres se traduisent par un
manque de diversité. Les entreprises publiques recherchentsouvent pour leur conseil d’administration des personnes ayant
une expérience préalable de PDG, ce qui réduit le nombre decandidates34 . Plutôt que de recruter et d’engager uniquement despersonnes ayant une expérience antérieure de direction et degestion ou d’engager des personnes dont les compétences
reflètent celles des personnes qu’elles remplacent, les entreprises
peuvent mettre l’accent sur les compétences et les aptitudes etexpériences transférables. Parmi les autres stratégies visant àétendre le choix des candidats, citons les descriptions de poste
qui ne font pas mention du genre, la diversité des jurys
d’entretien et les curriculum vitae anonymes.
Les canaux de recrutement traditionnels doivent également êtrerevus et une approche plus mixte doit être adoptée, en mettant
notamment l’accent sur les éléments suivants :•Les médias traditionnels et la publicité.

•

Le recrutement au sein de la société.

•

Les recommandations des actionnaires.

•

La prise en compte de suggestions des organisations dedéfense.

•Le recours à des sociétés de recrutement de cadres spécialisées dans la mixité des candidats.

4

Évaluer l’efficacité du leadership et maintenir la transparence
Des évaluations régulières de l’efficacité du conseild’administration, de la composition de l’équipe de direction et deslacunes dans l’organisation de l’équipe et dans le style decommunication peuvent aider les entreprises à identifier les
problèmes en matière de diversité et à mettre en œuvre desstratégies pour les résoudre.
En publiant des données sur le nombre de femmes siégeant dansleurs conseils d’administration, leurs équipes de direction et leurséquipes d’encadrement, les entreprises sont susceptibles derester redevables vis-à-vis de leurs employés, des parties
prenantes et des consommateurs.

Mettre en place des limites d’âge et de durée du mandat desmembres du conseil d’administration
Les limites d’âge et de durée du mandat des membres du conseild’administration garantissent des possibilités de recrutement
régulières et diversifiées à des postes au sein du conseild’administration, ainsi qu’à des postes de direction et de cadre. Ce
faisant, les entreprises restent également compétitives sur lemarché et offrent aux femmes qualifiées la possibilité de faire
progresser leur carrière 36 .
Les entreprises peuvent améliorer la planification de la succession
au sein de leurs conseils d’administration en surveillant les futurs
postes vacants et en identifiant à l’avance les femmes qui
conviendraient le mieux à ce poste37, ainsi qu’en divulguant
publiquement ces pratiques par souci de transparence. La prévision
des postes vacants au sein des conseils d’administration signifie queles entreprises sont constamment à la recherche de nouveauxtalents pour soutenir diverses stratégies de recrutement38 .

Élargir le conseil d’administration en créant des sièges
supplémentairesMême avec la mise en place de limites d’âge et de mandat, larotation au sein des conseils d’administration peut être lente. La
représentation des femmes dans les conseils d’administration peutêtre améliorée en créant des sièges supplémentaires et en veillant
à ce que ceux-ci soient occupés par des femmes qualifiées issues
de divers milieux et ayant des identités et des compétences
différentes. De fait, d’après les données de l’indice Russell 3 000,
qui représente environ 98 % de toutes les entreprises américaines
cotées en bourse, 60 % des femmes qui occupent des postes au
sein de conseils d’administration ont obtenu le poste en question
lorsque de nouveaux sièges ont été créés en élargissant lesconseils d’administration et non pas en remplaçant des hommes39.

SUIVI DE LA PROGRESSION AU SEIN DESENTREPRISES
Mener des études à l’échelle de l’entreprise pour recenser
et éliminer les obstacles au leadership féminin
Les entreprises peuvent commencer à s’attaquer aux obstacles qui
limitent la promotion des femmes en recueillant des statistiques etdes données ventilées par sexe, l’accent étant mis surl’intersectionnalité. Ces données, accompagnées de processus
clairement définis de suivi et de communication del’information, peuvent améliorer le suivi de la progression desfemmes au sein des entreprises, renforcer la participation desfemmes aux possibilités de développement des compétences,faciliter l’accès des femmes aux projets clés et fournir d’autreséléments utiles aux fins de la conception de politiques etprogrammes visant à éliminer ces obstacles.

Rejeter les stéréotypes de genre, faire des hommes des alliéset faire évoluer la culture du travail
Une culture d’intégration sur le lieu de travail existe lorsque tous
les employés, y compris les membres du conseil d’administration,
peuvent faire sensiblement évoluer la situation par leurs idées,leurs décisions et leurs performances 40 . La promotion d’une
culture d’entreprise intégrant la dimension de genre suppose queles entreprises éliminent les préjugés internes en matière degenre41 . Selon une étude mondiale réalisée en 2019 auprès de
13 000 entreprises, environ 77 % des personnes interrogées
estimaient que leur culture d’entreprise reflétait les traditions et
les normes sociales de leur société42 . La culture d’entreprise est
alors généralement dominée par les hommes, ce qui se traduit par
un faible nombre de femmes au sein des conseils d’administration
et aux postes de direction.
Pour lutter contre les stéréotypes et les préjugés liés au genre, lesentreprises peuvent mettre en place une formation obligatoire eninterne (y compris à destination des membres du conseild’administration) sur les préjugés inconscients et lesstéréotypes de genre. Cette formation fait des hommes des alliéset les encourage à reconnaître et à surmonter les obstacles quiempêchent les femmes de solliciter et d’obtenir un siège au conseild’administration43 . Lorsqu’elle repose sur une approchetransversale, en portant également sur la lutte contre le racisme etcontre la discrimination, la formation favorise aussi l’alliance entre
les femmes d’origines diverses ayant des identités et des capacités
différentes. Dans les entreprises où les disparités dereprésentation entre les sexes sont moindres, la moitié desemployés avaient reçu une formation sur les préjugés inconscients
au cours de l’année précédente44.

NOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes5Offrir des possibilités de formations, de développement descompétences, de mentorat, d’accès aux projets majeurs et deparrainage
Des plafonds et des parois de verre existent dans de nombreux
lieux de travail, ce qui limite le nombre de femmes éligibles aux
postes de cadres supérieurs et de directeurs de conseilsd’administration internes 45 . Les programmes de formation, demise en réseau et de mentorat sont efficaces pour développer lescompétences et les capacités de leadership des femmes etgarantissent que les entreprises s’emploient activement à
renforcer la diversité des sexes au sein de leurs conseilsd’administration46 .
Pour faciliter la progression des femmes dans leur carrière, lesentreprises peuvent encourager les travailleurs et les employés,
femmes et hommes, à mener des projets qui font avancer
l’entreprise. Les femmes sont souvent moins susceptibles de sevoir confier un rôle de premier plan dans les missions ou projets degrande importance qui mènent souvent à des rôles de direction47.
Selon une étude menée auprès de 1 660 diplômés d’un master enadministration des entreprises aux États-Unis, les budgets deprojets alloués aux hommes étaient plus de deux fois supérieurs àceux accordés aux femmes, et plus d’hommes que de femmes
ont déclaré avoir obtenu une visibilité propice à les propulser à despostes de direction en travaillant sur de tels projets 48 . Par
conséquent, le parrainage 49 de femmes peut être particulièrement
efficace lorsque les parrains recommandent d’attribuer certaines
missions clés à des protégées, contribuant ainsi à l’objectif généralde suppression des obstacles liés au sexe 50 .

Mettre en œuvre des modalités de travail flexibles
et des stratégies de réinsertion
Pour que les femmes ayant des responsabilités familiales puissent
facilement se réinsérer dans le marché du travail et progresser
dans leur carrière, les entreprises peuvent mettre en place descongés de maternité et des congés parentaux payés, ainsi que deshoraires de travail flexibles. Les mères qui souhaitent rester
engagées dans l’entreprise pendant leur congé peuvent bénéficier
de lignes directrices claires sur les sujets qui seront abordés, ainsique sur la fréquence et le mode de communication 51 . De plus, lesentreprises peuvent proposer aux mères un retour progressif au
travail et leur offrir un système d’appui pour faciliter leurréadaptation 52 . Les entreprises peuvent également proposer unrenforcement des compétences et une formation pour s’assurer
que les employées sont au courant des nouvelles évolutions dusecteur, notamment dans l’industrie des technologies qui évolue
rapidement, évolutions susceptibles d’être apparues pendantqu’elles étaient en congé. Le maintien de la flexibilité garantit que
les responsabilités en matière de soins n’entravent pas lacapacité des femmes à accéder à des postes de direction.
Les politiques de congé de paternité rémunéré peuvent
encourager plus avant la répartition égale du travail non rémunéré
entre les hommes et les femmes. Ainsi, d’après une étude menéeauprès de 22 000 entreprises dans 91 pays, il existe une forte
corrélation entre l’offre de congé de paternité et l’augmentation dela proportion de sièges au conseil d’administration occupés pardes femmes53 . Les entreprises peuvent offrir un congé depaternité payé pour encourager l’égalité des responsabilités
parentales et permettre aux femmes de reprendre le travail plus
tôt si elles le souhaitent.

FAVORISER LE CHANGEMENT EN PRENANT POSITION
Les progrès réalisés dans le recrutement de femmes dans lesconseils d’administration et aux postes de direction peuvent, danscertains cas, être attribués au développement de l’activisme
actionnarial, par lequel les actionnaires des entreprises utilisentleur participation au capital pour faire pression en faveur de laparité de genre et de la diversité 54 .

Les investisseurs eux-mêmes peuvent favoriser la diversité au sein
des conseils d’administration en suspendant leurs investissements
dans les entreprises qui n’agissent pas en faveur de la diversité degenre. D’autres ont adopté une autre stratégie, en finançant lesentreprises qui s’efforcent d’atteindre l’équilibre et la parité degenre au sein des conseils d’administration 55 .

6

Encadré. 3

Investir en faveur des femmes dans les conseils d’administration : activisme des actionnaires etinvestissement à l’appui de la parité entre les sexes
BNP Paribas Asset Management a mis en place un système de vote par procuration pour favoriser une plus grande diversité ausein du conseil d’administration des entreprises du portefeuille de la société 56 . Ce système s’oppose à tous les candidats
masculins aux postes d’administrateur d’une société détenue par un investisseur s’il n’y a pas de femmes au sein de son conseild’administration dans le monde entier57. À partir de 2020, en Europe, en Amérique du Nord, en Australie et en Nouvelle-Zélande,la société a annoncé qu’elle souhaitait que 30 % de femmes au minimum siègent aux conseils d’administration des sociétés dontelle détenait des parts58 . BNP Paribas Asset Management s’est engagé à examiner la composition des entreprises pour vérifier si
elles respectent ces conditions et votera systématiquement contre les administrateurs masculins dans les conseilsd’administration qui comptent moins de 20 % de femmes59 .
Lors de la réunion des dirigeants du G7 tenue en 2018 à Charlevoix (Canada), les dirigeants ont uni leurs forces pour lancer leDéfi 2X, qui vise à accroître l’accès au financement des entreprises appartenant à des femmes, dirigées par des femmes etsoutenues par des femmes tant dans les pays en développement que dans les pays émergents 60 . Dans le cadre du Défi 2X,
2,47 milliards de dollars ont déjà été engagés pour soutenir des projets qui renforcent l’autonomie des femmes en tantqu’entrepreneures, cheffes d’entreprise, employées et consommatrices de produits et de services qui améliorent leurparticipation économique 61 . L’un de ses critères est que 20 à 30 % de femmes occupent des postes de direction ou que 30 % defemmes siègent au conseil d’administration ou au comité d’investissement62 .
Pax Ellevate, fonds mondial de leadership féminin, s’engage à investir en adoptant une approche soucieuse de l’égalité de genre
et considère la représentation des femmes au sein des conseils d’administration des entreprises comme un facteur clé
influençant sa stratégie d’investissement63 .

LES GOUVERNEMENTS METTENT EN ŒUVRE
UNE LÉGISLATION PROPICE AU CHANGEMENT
L’un des principaux objectifs de la Déclaration et du Programmed’action de Beijing est de créer une « masse critique » (au moins
30 % de femmes) impliquée dans la prise de décisions, afin depouvoir susciter un changement réel et durable64 . Cet objectif global
peut être atteint en mettant en place des mesures temporaires
spéciales, telles que des objectifs, qui obligent les entreprises à
réserver un certain nombre de sièges aux femmes jusqu’à ce que laparité soit atteinte. Il importe de veiller à ce que ces efforts reposent
sur une approche transversale et incluent des femmes d’origines
diverses ayant des identités et des capacités différentes.
Les quotas peuvent mettre un terme à la norme de la domination
masculine dans les conseils d’administration et garantir que lesfemmes qualifiées ne se voient plus refuser l’accès aux postes dedirection en raison de leur sexe. Ces stratégies sont toutefois plus
efficaces lorsqu’elles sont associées à des cultures d’entreprise qui
respectent et valorisent les points de vue des femmes, le but étant
de ne pas se limiter à des changements symboliques.

Les pouvoirs publics peuvent prendre des mesures pourencourager une représentation paritaire au sein des conseilsd’administration en légiférant sur les quotas, en mettant en œuvre
des stratégies de « masse critique » concernant la composition desconseils d’administration et en imposant des politiques detransparence sur la diversité des conseils d’administration :Australie : Depuis 2011, l’Australian Securities Exchange (ASX)
exige que toutes les entreprises cotées en bourse suivent lemodèle « if not, why not » (si non, pourquoi ?), similaire au modèle« comply or explain » (respecter ou justifier) pour augmenter lenombre de femmes au sein des conseils d’administration 66 . L’ASX
exige des entreprises qu’elles rendent publiques les informations
relatives à leur politique en matière de diversité, y compris lescibles et les objectifs y relatifs, ou qu’elles expliquent pourquoi
elles n’ont pas pris de telles mesures 67. Les entreprises sont tenues
de publier chaque année la proportion de femmes dansl’organisation, y compris le nombre de femmes occupant desNOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes

7

postes de direction et le nombre de femmes siégeant au conseild’administration 68 . En conséquence, la représentation des femmes
dans les conseils d’administration des entreprises publiques enAustralie est passée de 10,7 % en 2010 à 22,7 % en 2016 69 .
Canada : Au Québec, la législation impose une représentationégale des femmes et des hommes au sein des conseilsd’administration des entreprises publiques70 . La parité au sein desconseils d’administration a été atteinte en 2011 dans 22 desentreprises publiques visées par la loi, peu après son adoption 71 .
Depuis le 1er janvier 2020, la législation fédérale exige que lesentreprises canadiennes divulguent au minimum le nombre defemmes, de personnes autochtones, de personnes handicapées etde personnes issues de groupes minoritaires au sein de leursconseils d’administration ; ces informations sont ensuite
communiquées aux actionnaires et à Corporations Canada 72 .
Union européenne : En 2012, la Commission européenne aprésenté une proposition de directive visant à assurer une
présence à hauteur de 40 % du « sexe sous-représenté parmi les
administrateurs non exécutifs des entreprises cotées en bourse et[exigeant] des entreprises ayant une part plus faible du sexe
sous-représenté parmi les administrateurs non exécutifs qu’elles
introduisent des critères préétablis, clairs, formulés de manière
neutre et non équivoques dans les procédures de sélection pources postes afin d’atteindre cet objectif »73 . En 2013, le Parlement
européen a soutenu l’objectif qui tendait à ce que les entreprises
cotées en bourse dans l’UE atteignent au moins 40 % dedirecteurs non exécutifs du sexe sous-représenté d’ici à
janvier 2020 74 . Des mesures supplémentaires ont été proposées, ycompris des sanctions plus sévères, telles que l’exclusion desappels d’offres publics, pour les entreprises qui n’avaient pas
introduit de procédures de nomination transparentes75 .
France : Le Gouvernement a adopté des quotas de genre
applicables aux conseils d’administration des entreprises en 2011,
demandant avec succès aux entreprises de mettre en place unminimum de 40 % de visibilité de l’un ou l’autre sexe dans lesconseilsd’administration76 .

Norvège : Les entreprises avaient jusqu’en 2008 pour appliquer
un quota de 40 % de femmes au sein de leurs conseilsd’administration et étaient passibles de sanctions, y compris lapossibilité d’être fermées, en cas de non-respect79 . Depuis, laNorvège a enregistré une augmentation significative de lareprésentation des femmes au sein des conseils d’administration
des entreprises, avec 35,5 % de femmes dans les conseilsd’administration des sociétés de l’indice OBX en 2014, contre
seulement 6,8 % pour les conseils d’administration des sociétésanonymes en 2002 80 .
Royaume-Uni : En 2012, le Royaume-Uni a adopté un modèle« comply or explain »(respecter ou justifier) aux fins de ladivulgation des informations sur le genre, associé auxréglementations « comply or explain » déjà en place sur lalimitation de la durée des mandats des personnes siégeant au seinde conseils d’administration, en particulier eu égard àl’indépendance des administrateurs en poste depuis plus de neufans 81 . En conséquence, la représentation des femmes dans lesconseils d’administration du FTSE 100 a plus que doublé entre 2011et 2015 82 .
États-Unis : La Californie a récemment mis en œuvre unelégislation qui dispose que les sociétés nationales californiennes et
les sociétés étrangères ayant leur siège en Californie sont tenues
de compter au moins une femme au sein de leur conseild’administration d’ici à la fin de 2019, et un nombre représentatifde femmes au sein de leur conseil d’administration d’ici à la fin
de 2021 83 .
Pour faire évoluer la situation, il est essentiel d’adopter une
approche multidimensionnelle et multipartite et de mettre enplace des partenariats entre le secteur public et le secteur privé
qui valorisent la diversité des conseils d’administration et donnent
la priorité aux mesures en faveur de l’égalité des sexes et del’autonomisation des femmes.

Allemagne : Un quota de 30 % de femmes dans les conseilsd’administration a été adopté en 2016 ; désormais, près des deux
tiers des entreprises du pays disposent d’un conseild’administration conforme à cet objectif77. Toutefois, bien qu’il ait
permis d’augmenter le nombre de femmes nommées, le quota nes’applique qu’aux conseils de supervision ou d’administration, et
pas aux conseils d’administration ou de direction78.

8

NOTES DE FIN DE DOCUMENT
1.

Catalyst, « Report: The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender
Diversity » (janvier 2004). Disponible à l’adresse suivante : www.catalyst.org/research/
the-bottom-line-connecting-corporate-performance-and-gender-diversity/

2.

Deloitte, « Data-driven change Women in the Boardroom: A Global Perspective » (2019).
Disponible à l’adresse suivante : www2.deloitte.com/global/en/pages/risk/articles/
women-in-the-boardroom-global-perspective.html

3.

Deloitte, Missing pieces report: « The 2018 Board Diversity Census of Women And Minorities
on Fortune 500 boards » (2018).

4.

Vĕra Jourová, « Gender Balance on Corporate Boards - Europe Is Cracking The Glass
Ceiling », fiche d’information (Commission européenne, juillet 2016).

5.

L’étude portait sur les villes suivantes : Toronto, Montréal, Vancouver, Calgary, Halifax,
Hamilton, Londres et Ottawa. Akalya Atputharajah, Wendy Cukier, Henrique Hon, Ruby Latif
et Harryharan Parameswaran, « Diversity Leads: Diverse Representation in Leadership: A
Review of Eight Cities Across Canada » (2020). Disponible à l’adresse suivante : https://www.
ryerson.ca/diversity/reports/DiversityLeads_2020_Canada.pdf (consulté le10 septembre 2020).

26. OIT, « Les femmes dans les conseils d’administration - Construire le réservoir de talentsféminins ».
27. Gouvernement du Canada, Condition féminine Canada, « Les femmes dans les conseilsd’administration : Un avantage concurrentiel » (2016). Disponible à l’adresse suivante : https://
cfc-swc.gc.ca/abu-ans/wwad- cqnf/wldp/wb-ca/booklet-en.html#:~:text=Having%20
women%20on%20boards%20fosters,and%20capitalizing%20on%20innovative%20
opportunities.&text=Having %20both%20women%20and%20men,experiences%20to%20
the%20boardroom %20table.
28. Lois Joy, Nancy M. Carter, Harvey M. Wagner et Sriram Narayanan, « Report: The Bottom
Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards (2004–2008) »(Catalyst, 2011). Disponible à l’adresse suivante : www.catalyst.org/research/the- bottomline-corporate-performance-and-womens-representation-on-boards-2 004-2008/.
29. OIT, « The Business Case for Change ».
30. Johan Trocmé et Ellen Benktander, « Diversity as a Value Driver » (Nordea, 2018). Disponible àl’adresse suivante : www.nordea.com/Images/33-250321/Diversity_as_a_value_driver.pdf
31. Conference Board of Canada, « The business case for women on boards ».

6.

James Chen, « Board of Directors (B of D) » (Investopedia, juillet 2020). Disponible à l’adressesuivante : www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors.asp

7.

Ibid.

8.

Ibid.

33. Gender and the Economy, « The Debate About Quotas » (non daté). Disponible à l’adressesuivante : www.gendereconomy.org/the-debate-about-quotas/

9.

Lean In, « Women In the Workplace 2018, Everyday discrimination and microaggressions »(2018). Disponible à l’adresse suivante : https://leanin.org/women-in-the-workplacereport-2018/everyday-discrimination-microaggressions

34. Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance, « Guide à l’intention desemployeurs » (2017). Disponible à l’adresse suivante : https://irp-cdn.multiscreensite.
com/df49ced3/files/uploaded/CGGGA_Playbook_10.2017_EN.PDF

10. OIT, « Rapport mondial sur les salaires 2018/19 : Quelles sont les causes des écarts salariaux
entre hommes et femmes ? », (Genève, 2018). Disponible à l’adresse suivante : www.ilo.org/
wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/
wcms_650553.pdf ; voir aussi la note d’orientation relative aux WEPs « Attracting andRetaining Talent through Inclusive Family-Friendly Policies ». Disponible à l’adresse suivante :www.weps.org/resource/attracting-and-retaining-talent-through-inclusive-family-friendlypolicies
11.

Sarah Coury, Jess Huang, Ankur Kumar, Sara Prince, Alexis Krivkovich et Lareina Yee,
« Women in the Workplace 2020 ». (McKinsey, 2020). Disponible à l’adresse suivante :https://wiw-report.s3.amazonaws.com/Women_in_the_Workplace_2020.pdf

12. OIT, « Gaining Momentum in the Middle East and North Africa » (2016). Disponible à l’adressesuivante : https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---arabstates/---ro-beirut/documents/
publication/wcms_446101.pdf

32. Akalya Atputharajah et al., « Diversity Leads: Diverse Representation in Leadership: A Review
of Eight Cities Across Canada ».

35. Ibid.
36. Ibid.
37. Joanna Barsh, Sandra Nudelman et Lareina Yee, « Lessons from the leading edge of gender
diversity » (2013). Disponible à l’adresse suivante : https://www.mckinsey.com/businessfunctions/organization/our-insights/lessons from-the-leading-edge-of-gender-diversity
38. Akalya Atputharajah et al., « Diversity Leads: Diverse Representation in Leadership: A Review
of Eight Cities Across Canada ».
39. Anne Stych, « Women’s representation on boards reaches a milestone » (2019). Disponible àl’adresse suivante : https://www.bizjournals.com/bizwomen/news/latest-news/2019/ 09/
womens-representation-on-boards-reaches-a.html?page=all
40. OIT, « The Business Case For Change ».

13. Sarah Coury et al., « Women in the Workplace 2020 ».

41. Ibid.

14. Deloitte, « Research Report Toward Gender Parity: Women On Boards Initiative »(Department of Communities, Child Safety and Disability Services, Office for Women. 2016.)

42. Ibid.

15. Ibid.
16. Ibid.
17. Ibid.
18. OIT, « The Business Case for Change » (Genève, 2019). Disponible à l’adresse suivante : www.
ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/
wcms_700953.pdf

43. Melissa Alaimo, « Creating Stronger Business and a Stronger Canada Through Better Gender
Balance ».
44. S’entend des entreprises qui présentent le ratio le plus élevé de femmes représentées aux
postes de direction par rapport aux postes de débutantes. Jess Huang, Alexis Krivkovich,
Irina Starikova, Lareina Yee et Delia Zanoschi, « Women in the Workplace 2019 » (2019).
Disponible à l’adresse suivante : https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/
Featured%20Insights/Gender %20Equality/Women%20in%20the%20Workplace%202019/
Women-in-the-workplace-2019.pdf

19. Melissa Alaimo, « Creating Stronger Business and a stronger Canada through better genderbalance » (non daté). Disponible à l’adresse suivante : https://30percentclub.org/assets/
uploads/30_Percent_Club_White_Paper_-_FINAL_-_ENG.PDF

45. OIT, « Les femmes dans les conseils d’administration - Construire le réservoir de talentsféminins ».

20. Ibid.
21. Conference Board of Canada, « The business case for women on boards » (2016). Disponible
à l’adresse suivante : www.empowerwomen.org/en/resources/documents/2016/1/thebusiness-case-for-women-on-boards?lang=en.

47. Christine Silva, Nancy M. Carter et Anna Beninger, « Good Intentions, Imperfect Execution?
Women Get Fewer Of The ‘Hot Jobs’ Needed To Advance » (Catalyst, 2012). Disponible àl’adresse suivante : www.catalyst.org/wp-content/uploads/2019/01/Good_Intentions_
Imperfect_Execution_Women_Get_Fewer_of_the_Hot_Jobs_Needed_to_Advance.
pdf

22. Melissa Alaimo, « Creating Stronger Business and a Stronger Canada Through Better Gender
Balance ».

48. Ibid.

23. Aida Sijamic Wahid, « Gender-diverse corporate boards reduce financial misconduct: U of T
study » (Université de Toronto, 2020). Disponible à l’adresse suivante : www.utoronto.ca/
news/gender-diverse-corporate-boards-reduce-financial-misconduct-u-t-study

49. Le parrainage diffère du mentorat en ce sens qu’un mentor se contente d’offrir des conseils etdes orientations, tandis qu’un parrain s’intéresse activement à la carrière d’une autre personne
et s’engage en faveur de son évolution professionnelle. Voir également Melissa Alaimo,« Creating Stronger Business and a Stronger Canada through Better Gender Balance ».

24. Gouvernement du Canada, Condition féminine Canada, « Les femmes dans les conseilsd’administration : Un avantage concurrentiel » (non daté). Disponible à l’adresse suivante :https://cfc-swc.gc.ca/abu-ans/wwad-cqnf/wldp/wb-ca/booklet-en.html.

50. Ibid.

25. Conference Board of Canada, « The business case for women on boards ».

46. Ibid.

51. Ingénieurs Canada et Géoscientifiques Canada, Gérer les transitions : Quoi faire avant,pendant et après un congé (non daté). Disponible à l’adresse suivante : https://
engineerscanada.ca/sites/default/files/Managing-Transitions-en.pdf

NOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes

952. Avra Davidoff et al., « Un pas vers la réussite : Comment gérer efficacement la transition decarrière après un congé de maternité : Guide à l’intention des employeurs » (Ceric,2016).
Disponible à l’adresse suivante : https://ceric.ca/resource/making-work-effectivelymanage-maternity-leave-career-transitions-employers-guide/

67. Ibid.

53. Women Deliver, « Balancing the Power Equation Women’s Leadership in Politics, Businesses,
and Communities », note d’orientation (septembre 2018). Disponible à l’adresse suivante :http://womendeliver.org/wp-content/uploads/2018/09/Women-Leadership-PolicyBrief-9.23.18.pdf

70. Bibliothèque du Parlement, « Représentation des femmes dans les conseils d’administration

54. Forbes, « Shareholder activism pivots to gender » (mars 2019). Disponible à l’adressesuivante : www.forbes.com/sites/avivahwittenbergcox/2019/03/07/shareholder-activismpivots-to-gender/#6da98aad8b93
55. Ibid.
56. Jane Ambachtsheer, « Getting on board with diversity: Happy International Women’s
Day! » (Investors’ Corner, 2020). Disponible à l’adresse suivante : https://investors-corner.
bnpparibas-am.com/investing/getting-on-board-with-diversity-happy-internationalwomens-day/
57. Ibid.
58. Ibid.
59. Ibid.
60. 2X Challenge Financing for Women, « Défi 2X : Les institutions de financement dudéveloppement du G7 s’engagent à mobiliser près de 2,5 milliards de dollars pour renforcer lepouvoir économique des femmes dans le monde » (août 2019). Disponible à l’adressesuivante : www.2xchallenge.org/press-news/ 2019/8/23/2x-challenge-g7-developmentfinance-institutions-mobilize-close-to-25-billion-to-global-womens-economic-empowerment
61. Ibid.
62. 2X Challenge Financing for Women, « Critères » (non daté). |Disponible à l’adresse suivante : https://www.2xchallenge.org/criteria
63. Pax Ellevate, « Gender Lens Investing Brochure » (non daté). Disponible à l’adresse suivante :https://impaxam.com/assets/pdfs/brochures/gender-lens-investing.pdf
64. ONU, Déclaration et Programme d’action de Beijing, quatrième Conférence mondiale sur lesfemmes (septembre 1995). Disponible à l’adresse suivante : www.unwomen.org/en/
digital-library/publications/2015/01/beijing-declaration
65. Güler Turan, « Des quotas en faveur de l’égalité hommes-femmes » (2015). Disponible àl’adresse suivante : https://oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/4891/Why_quotas_
work_for_gender_equality.html

68. Ibid.
69. Ibid.

au Canada », Hill Notes (2015). Disponible à l’adresse suivante : https://notesdelacolline.
ca/2015/03/04/representation-des-femmes-dans-les-conseils-dadministration-au-canada/
71. Ibid.
72. Gouvernement du Canada, « La divulgation de la diversité au sein du conseil d’administration
et des membres de la haute direction entre en vigueur », (Ottawa, 2019). Disponible àl’adresse suivante : https://www.ic.gc.ca/eic/site/cd-dgc.nsf/fra/cs08317.html
73. Commission européenne, « Directive du Parlement européen et du Conseil relative àl’amélioration de l’équilibre entre les hommes et les femmes parmi les administrateurs non
exécutifs des sociétés cotées en bourse et à des mesures connexes » (Bruxelles, 2012).
Disponible à l’adresse suivante : https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.
do?uri=COM:2012:0614:FIN:en:PDF
74. Parlement européen, « Équilibre entre les sexes dans les conseils d’administration » (2020).
Disponible à l’adresse suivante : https://www.europarl.europa.eu/legislative-train/
theme-area-of-justice-and-fundamental-rights/file-gender-balance-on-boards
75. Ibid.
76. Aviva Wittenberg-Cox, « France’s Gender Balance Paradox » (Forbes, 2019). Disponible àl’adresse suivante : https://www.forbes.com/sites/avivahwittenbergcox/2019/05/20/
frances-gender-balance-paradox/#5051526f15ac
77. OIT, « The Business Case for Change ».
78. Ibid.
79. Catalyst, « La diversité des sexes au sein des conseils d’administration au Canada :recommandations visant à accélérer les progrès ».
80. Ibid.
81. Ibid.
82. Ibid.
83. Brooke E Condran, « New California Law Imposing Gender Diversity on Boards of Publicly
Held Corporations Increases Constitutional Awareness » (GreenbergTraurig, 2018).
Disponible à l’adresse suivante : www.gtlaw.com/en/insights/2018/10/new-california-lawimposing-gender-diversity-on-boards-of-publicly-held-corporations-raises

66. Catalyst, « La diversité des sexes au sein des conseils d’administration au Canada :recommandations visant à accélérer les progrès » (Catalyst, 2019). Disponible à l’adressesuivante : https://www.catalyst.org/wp-content/uploads/2019/02/gender_diversity_on_
boards_in_canada_french_final_pdf_version.pdf

10

Le projet intitulé « Promouvoir une conduite responsable des entreprises dans les pays du G7 pour l’autonomisation économiquedes femmes au travail » (programme WE EMPOWER-G7) est financé par l’Union européenne (UE) et mis en œuvre conjointement avec
l’Organisation internationale du Travail (OIT). Dans le cadre de ce programme (2018-2020), des dialogues entre les parties prenantes setiendront au sein de l’UE, au Canada, au Japon et aux États-Unis, afin de mettre en commun des connaissances, des expériences, desbonnes pratiques et des enseignements dans un monde du travail en évolution. Conformément aux WEPs, WE EMPOWER s’efforce dedonner aux entreprises les moyens d’aller au-delà des engagements pris en matière d’égalité femmes-hommes et d’autonomisation
des femmes, en renforçant la mise en œuvre des WEPs, la collecte de données et l’établissement de rapports sur les WEPs.

REMERCIEMENTS :La présente note d’orientation a été établie par l’Entité des Nations Unies pour l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes (ONUFemmes) dans le cadre du programme WE EMPOWER-G7 financé par l’Union européenne et mis en œuvre conjointement avec
l’Organisation internationale du Travail. Le dossier a été établi sous la direction de Stephanie Dei et Nancy Mitchell, avec des contributions
substantielles d’Anna Fälth, de Stephenie Foster, de Magali Gay-Berthomieu et de Carla Kraft d’ONU-Femmes, de Laura Addati de l’OIT, deBeatrix Dart de l’Université de Toronto, de Jessica Grounds de l’Université de Pepperdine, de Françoise Higson de 30% Club UK, d’Irene
Natividad de GlobeWomen Inc. et de Michiko Tadamatsu de 30% Club Japan.
AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ :La présente note d’orientation a été produite avec l’appui financier de l’UE. Son contenu relève de la seule responsabilité des auteur(e)s et
ne reflète pas nécessairement les vues de l’UE, de l’ONU et de leurs membres.
Édition : Proseworks
Conception graphique/éditoriale : Oliver Gantner

NOTE D’ORIENTATION : Créer des conseils d’administration inclusifs pour parvenir à l’égalité des sexes

11

weps.org@WEPrinciples
empowerwomen.org@Empower_Women

Financé par :Principe 1

Mettre en place une gouvernance favorable àl’égalité des sexes au plus haut niveau de l’entreprise.

Principe 2

Traiter tout.e.s les femmes et les hommes de manièreéquitable au travail - respecter et soutenir les droits
humains et agir contre les discriminations.

Principe 3

Garantir la santé, la sécurité et le bien-être desfemmes et des hommes au travail.

Principe 4

Promouvoir l’éducation, la formation et ledéveloppement professionnel des femmes.

Principe 5

Mettre en œuvre des pratiques permettant
d’autonomiser les femmes au niveau du développement
des entreprises, de la chaîne logistique et du marketing.

Principe 6

Promouvoir l’égalité grâce à des initiatives
communautaires et à la mobilisation.

Principe 7

Mesurer et faire rapport publiquement sur les
progrès réalisés en faveur de l’égalité des sexes.

Produit par :À l’appui de :