社外取締役座談会

イ ン ト ロ ダ ク ション

長期ビジョンを実現するグループ経営
創業110周年を迎えた2023年4月、大 気 社 は 長 田 新 社 長を選 任し、新たな経営執行体制 のもと、次の飛躍に向けたスタートを切りました。ここでは社 外 取 締 役3名

大 気 社のありたい姿と長田新社長の座談会を実施し、社長選任の舞台裏について、また今後のグループ経営が目指す方向性と、その実現に向けた課題について語ってもらいました。

社外取締役

社外取締役

《ファシリテーター》
有限責任監査法人トーマツ パートナー 公認会計士

長田 雅士

彦坂 浩一

福家 聖剛

来住 晶介

山内 達夫

1983年入社。塗装システム事業部海外統括部長、常務執行役員経営企画本部長、取締役専務執行役員環境システム事業部長を経て、2023年4月より現職。

2015年より当社監査役を経て、2017年に社外取締役就任。弁護士としての長年の活動から、内部統制・ガバナンス等に関する豊富な経験と高い見識を有する。ガバナンス委員会の委員長を務める。

2017年より当社監査役を経て、2019年に社外取締役就任。長年にわたり、大手生命保険会社の経営者を務め、内部統制・ガバナンス・人材開発・人事労務等に関する豊富な経験と高い見識を有している。企業でリーダーシップを発揮した経験を活かし、取締役会議長、指名諮問委員を務める。

2021年に当社社外取締役に就任。長年、大手事業会社の経営者として活躍し、情報通信分野や内部統制・ガバナンスについて豊富な知識や経験を有する。報酬諮問委員会の委員長を務める。

有限責任監査法人トーマツに入社後、監査業務や株式公開支援などに従事したのち、2012年からは経済産業省経済産業政策局にて産業競争力強化法の改正、コーポレートガバナンス施策などの業務に携わる。現在は、コーポレートガバナンス、リスクマネジメント体制構築、経営戦略・事業等のリスクなど、非財務情報を活用した経営管理体制構築などのコンサルティング業務に従事している。

詳細は、右記をご覧ください。 ● マネジメント体制

況でした。このため、候補となる人材の妥当性や選考の網は、これまで取締役会で議論してきた長期ビジョンを念頭要件を策定しつつ、業務執行取締役を対象に、さまざまな羅性を担保する観点から、委員会の判断として、諮問を受に置きつつ、合わせて候補者のキャリアとパーソナリティアセスメントを先行して実施してきました。今回の選考でけた対象者に加えて別途2名の有力候補者を選び、面接・の両面に着目し、評価を行ったつもりです。

2023年度より長田さんが代表取締役社長に就任

は、加藤前社長からの退任の意向を確認したうえで、後継評価を実施しています。そして社外取締役のみで評価結

長田新社長は、環境システム・塗装システムの両事業部し、執行側も新体制となりました。今回の社長選任プロセ

社長の選任について、指名諮問委員会が取締役会からの果を協議した後、加藤前社長も含む当時の指名諮問委員で顧客担当から拠点長、部門責任者まで務め、さらに本社スにおいて、社外取締役全員をメンバーに含む指名諮問諮問を受け、社外取締役が対象者への個別面談を行いま全員で議論し、妥当と考える社長候補者を取締役会に答コーポレート部門にも在職し、何よりも長年の海外経験を委員会では、どのような議論があったのか。はじめにそのした。面談後は、所定のアセスメント様式に従って評価し、申しました。この選任プロセスについては後日、外部コン持つ方です。まさに事業ポートフォリオ改革を課題とするお話を皆さまからお聞かせいただきたいと思います。委

人材要件への適合を確認しつつ、執行サイドで行っているサルタントに第三者検証を依頼し、適切かつ公正に実施今後の経営のかじ取りを担うにふさわしいキャリアと認識

員長の福家さんからお願いします。

上司・同僚・部下からの360度評価の結果も参考にしながされたという検証結果を受けました。

しました。パーソナリティの点でも、取締役会や諸会議にお福家ら確認する。そうした形で選考していきました。

まず選任プロセスについて述べます。選考のベー

当社グループが次の成長ステージに進むために、新社ける意見交換での印象、周囲からの評価に加え、今回の面スとなるCEOのサクセッションプランは、4年前の2019

しかし今回は、サクセッションプランの導入から時間が長には、新たなビジネスモデルの構築とイノベーションの接を通じて、既存の延長線から踏み出した新たな変革をけ

年から選任ルールを透明化すべく、指名諮問委員会が中経っておらず、まだ人材が十分にプールされていない状創出に向けた役割が求められます。その点で今回の選任ん引していく、大胆かつ迅速な意思決定とリーダーシップ

大気社 統合報告書 2023

大気社 統合報告書 2023

ESG

財 務 情 報・会 社 情 報

心となって制度導入を進めてきたものです。CEOの人材

山内

27

座談会実施：2023年8月10日

マ ネ ジ メン ト

社長選任プロセスの評価と新体制への期待

P.41-42

成 長を支える社外取締役

持 続 的 成 長 を 実 現 す る た めの戦 略

代表取締役社長

28

社外取締役座談会

山内

彦坂はどのように受け止めていますか？

大気社の歴代社長の取り組みの上に、加藤前社長

今、皆さんからの期待の言葉を聞いて、長田社長

これから山を登っていくにしても、頂上が見えないと

長田

福家さんにお言葉をいただきました通り、入社以か、進む道が正しいのか漠然としているといった状況は、ず一層の発展を目指していく。こうしたバトンタッチへの来多くの経験を積ませてもらいました。逆にこの会社のこ社員のエンゲージメントにも関わってきますし、「もっと成前社長の思いを受け止め、候補者の皆さんから所信といとを知り過ぎたところがあり、そうすると非連続を渡るよ

長を目指すぞ」という感じのグループ風土にするためにう形でプレゼンテーションを聞かせていただいて、指名諮うなリーダーシップをとることが、イノベーションも含めても、存在意義を明確にしてほしいですね。

問委員会のメンバーで議論し、指名委員会として妥当と考難しくなってしまう面を自覚しています。ただ、私は部門責長田える社長候補者を決定しました。

任者をやっていた時に、部下の拠点長に対して「非連続の見て回ったのですが、多くの幹部が悩んでいるのは、どう成長に向けた意思決定ができるのはトップだけだから、志実効性向上を図っていく必要がありますし、今後の事業展を高く持つように」と言ってきました。そしてそれは、自分るグループ風土を実現してほしなんですね。その「Do」に向かう大義のところ、近年よく言開においては、長期視点・グローバル視点で取り組みを進に言い続けてきたことでもあります。その気持ちを維持いですね。

われるパーパスの部分は、今まで発信が弱かったと思いめていかなくてはなりません。その点で最もふさわしいトし、皆さんのご期待に添えるよう、企業価値の拡大にまいます。どの国の人も、自分たちがどうやってこの会社で伸ップとして、長田さんに決まった次第です。

進していきます。

びていくかというのは、すごく真面目に考えていますの大気社は事業環境に恵まれており、さらなる成長させるとおっしゃっていました。特に長田さんは、一歩踏みいったマーケットを狙うのかという、「Do」の方に近い部分

カーを中心に多くのお客さまに恵まれ、そのニーズに応えで、そこに火をつけるために、発信を強めていきます。て事業をグローバル展開してきました。しかし、自らが主

福家体的にグローバル化を推進していこうという動きは、十分課題の解決であり、それぞれコア・コンピタンスは異なっではなかったと感じます。お客さまとともに進めてきたグても、方向が共通化されています。また多くの競合企業

今やどの企業も目指すところは、環境問題や社会込んだ考えをお持ちで、会社の持続的成長と企業価値向山内

創業110周年という節目を迎え、これから大気社ローバル化を通じて、多くの国・地域に大勢のナショナルが、これからは海外市場に成長機会を求めていくと言って上を実現するために、グローバル化を推進し、さらに設計のどのような強みを伸ばし、事業を拡大していくか。そのスタッフを現地拠点に擁し、事業活動を長年継続しているいる点も然りで、ある意味では成長テーマが狭まってお力を高めていくことが必要だと話されていました。グロー

考えと課題についてお聞かせください。のですが、その人たちも含め、グループとしてさらに成長り、深くなっているとも言えるでしょう。そうしたなかで私

バル化推進と設計力向上は、まさにその通りと私も納得長田するチャンスがあるはずだと考えています。

は、やはりビジネスモデルにおける差別化が重要になってし、もっと会社を伸ばそう、企業価値を高めようという強いまざまな社会の変動を経験してきました。想像を超える

私には、各拠点がもっと自立し、自分たちで事業の拡大思いを感じたのです。この観点から、長田さんに社長をお事業環境の変化に対し、各時代の経営者と社員が力を合を目指していくグループ風土にしたいという思いがあり大気社という会社は、その業務領域・業務経験におい願いするのがベストであると考えました。その期待に応えわせて乗り越えてきた厚み、重みを感じています。私が入ます。そのためには、エンジニアリング力をより強化し、おて、歴史的に一歩も二歩も先行してきたわけで、それは社ていただけるものと確信しております。

社してからの40年間も、常に厳しい状況に直面してきま客さまの満足度を高め、当社グループに対するご支持の員も自負しているところだと思います。
しかし、これからにした。しかし、近年の外部環境に目を向けると、この40年輪を広げていく。そういうことに取り組んでいく必要があついてはどうか。我々はこういう差別化を目指していく、とでは経験したことがないほどの変革が世の中に起きているでしょう。

いうことを社長の言葉で示していただければありがたいます。

来住ですし、社長の本気度を社員に伝えるためにも、具体的なシップを発揮します。

大気社 統合報告書 2023

思いを言い続けることが必要ではないでしょうか。

その一つは、脱炭素化への流れを背景とするエネル改めて定義し直すべきではないかと思います。大気社には、ギー革命です。当社グループはエネルギー・空気・水をコ「顧客第一」
を社是とする創業理念がありますが、長期ビジ特に、選ばれるためのエンジニアリング力と選ばれ続けントロールし、エンジニアリングする会社ですので、大きくョンが目指す持続可能な社会への貢献という方向性に対しるための顧客対応力は、差別化の大きな柱として期待す関わる領域といえます。もう一つは、情報通信技術やAI技て、存 在 意 義 を 示 す も の に な っ て い る か ど う か。

るところです。私たち社外取締役の立ち位置としても、経術の発展によるデジタル化革命ですね。この二つの変革「Innovative Engineering」「Diversity & Inclusion」
とい営サイドがどういう時間軸でどのように差別化を図っていが同時に起きている状況で、それは私たちにとってチャンうのは、存在意義を果たす手段ですので、地球環境問題のくのかについて、社長の思いを軸に据えて実効性のあるスであるとともに、この変革に乗り遅れることがあれば二解決など、より社会性のあるインパクトが強いテーマを会

モニタリング経営を意識していかなければならないと考度と成長を取り戻せないくらいのリスクを孕んでいる。そ社の存在意義としてグローバルに発信していく。するとそえます。

ういう認識を持っております。

れが社長の求心力となり、海外子会社・各拠点も存在意義

長田の再認識によって腹落ちし、グループ全体のワクワク感に対応力について述べますと、私たちが提供する技術のカギ

一 方、当 社グ ル ープはこの4 0年 間、日系自動 車メー

財 務 情 報・会 社 情 報

まの期待に応えるべくリーダー

ESG

マ ネ ジ メン トけ」という気持ちを維持し、皆さそのためには、会社としての存在意義ということを、くると思います。
成 長を支える「 非 連 続を渡れるのはトップだ

110年という長い歴史の中では、戦争も含めてさ持 続 的 成 長 を 実 現 す る た めの戦 略

方々も、さまざまなお話を伺う過程で、会社をもっと成長さらなる成長へのチャンスを拓く
強みと課題することで、成長にチャレンジす大 気 社のありたい姿

会 社 の 存 在 意 義を改めて定 義

ご指摘の通りで、私も昨年は国内・海外の各拠点を経営面では、引き続きガバナンスの強化や取締役会のができる企業と感じています。長田さんも他の候補者の29もつながるのでないかと考えます。

が取り組んできたことを引き継ぎながら、継承にとどまら来住

イ ン ト ロ ダ ク ションが期待できると判断しました。

ありがとうございます。エンジニアリング力と顧客大気社 統合報告書 202330

社外取締役座談会

認識が共有されるでしょう。

らいいと思いますし、かつての若手が日本で教わっていた化するということになれば、ある意味カーボンニュートラ

長田

ことを、これからは海外で教わると考えてほしいですね。

ルは、もうそれでよしとなるのですが、さらにお客さま自ないのは、「 グローバル人材とは」というような要件定義

福家身が製品の作り方も変えて、それを超えた取り組みをやろに時間をかけず、ある程度緩い条件でどんどん人数を確来の成長に向けてどんな人材を必要とし、現在どんな取りうとしているのであれば、私たちはそのニーズを捉えて積保すべきだということです。また優秀な人材を確保する組みを行っているかについて、対外的にきちんと説明でき極的に提案していくことになります。

ためには、ジョブ型雇用制度の導入が必須で、これによりることが、グローバルや将来の成長性に対する投資家や環境システム事業、特に産業空調分野というのは、もの海外での採用もスムーズになるでしょう。グローバル人アナリストの評価につながるので、そうした視点からも、求すごく大規模な対象が広がっており、私たちのマーケット材の確保・育成とジョブ型雇用制度の導入は、いわば表裏める人材像や取り組み状況を「可視化」することが重要だとして、どこまでのお客さまをターゲットにするのか、そろ一体の施策ですので、同じスピードで進めていきたいとと考えます。そして所定のアクションプランや時間軸に沿めに議論を重ね、実現をサポーそろ考えを決めなければいけないところです。いわゆるハ思います。

った計画進捗状況を踏まえた「As-Is（現状）」と「To-Be（理トしていきます。

イエンドとボリュームゾーンの間で、どこに行くのかによっもう一つは、グループ内のボーダレスな人材交流を図て、私たちのエンジニアリングの方向も変わってくると思っていく考えです。国内外で拠点間の人の行き来を活発います。これはグローバルで考えると、やはり地域によっ化させて、例えば設計担当者が日本に少なければ、海外かこうした人事戦略の見える化が、社員にとっては、会社となるのは、図面と人なんですね。図面の完成度を高めてて狙いたいターゲットが異なり、ハイエンドに行きたい拠ら来てもらうといった動きですね。私たちが手掛けるプロとしての思いや社長の本気度に対する信頼にもつながり、いくことは当然ながら、同時に人の完成度というのも問わ点もあれば、ボリュームゾーンでないと市場における存在

ジェクトは、一国で対応できる規模を超えるものも増えてグループ風土の変化がもたらされるのではないか。そん

れてきます。お客さまとの関係を維持するのも人ですし、価値がなくなってしまうと考える拠点もあるわけです。そおり、そうした案件はグループ会社同士で手伝わなけれな風に思っています。

物事を考えて掘り下げることが、エンジニアリング力を高のため私自身も実は、マーケットや製品、エンジニアリンばなりません。まさにそこが当社グループの強みでもあ長田めていくことになります。その掘り下げは、従来から大気社グの範囲といったことを決めた方がいいのかどうか、まだり、その連携を図っていくうえで、グローバル人材の活躍

若手の中で誰が海外経験に興味を持っているか、どんなが得意とし、お客さまの大きな信用を勝ち得てきたところ悩んでいる状況です。

がますます重要になってきます。この行き来を通して、人意欲を持っている若手がいるのか、といったことを残念な材の次のステップアップも考えることができます。

がら把握していないので、その「見える化」から進めていチャレンジを後押ししていくた想）」のギャップについての定期的なモニタリングを私た
ち社外取締役が担うべきだと思います。

ることができる人材を増やし、それを差別化につなげていもう少し欧米市場への技術的なアクセスがないと、その海外に行く若手がなかなかいないという話も聞きますかなくてはなりません。実際には、海外にチャレンジしたいきます。見えにくいと言えば、見えにくい部分でもあるのターゲットの選択肢が増えないと思っており、そこを上げが、まず海外へ行くハードルを低くしてやる必要があるでと思っている人が社内にいるのに、その人たちにチャンスですが。ていく取り組みが必要だと認識しています。

しょう。行ったことがない人は、ライフイベントが変わるとが与えられていないことが問題です。

彦坂

山内

では次に、エンジニアリング力を高めていくうえ

ますます一歩踏み出すことが困難になりますので、まずは山内

含めて、大気社の強みを活かせるチャンスが来ている状

で、人の部分の取り組みをどう進めていくべきか、皆さん抵抗感を減らすためにも、どんどんトレーニーで行かせたってグループに迎える会社もあると思いますが、企業文況だと思います。人材面の取り組みをこの何年かで計画のご意見をお聞かせ願います。

化や価値観が異なる人々に対し、ガバナンスをいかに効的に実行し、エンジニアリング力を高めながら、チャレンジ来住かせていくかという点については、いかがですか？の気風をグループに浸透させていくことで、さらなる成長隣の国に行っても日本でも働けるようなグローバル人材

長田が見込めるでしょう。エンジニアリングとチャレンジが、こが求められます。その時に大切なのは、そうしたグローバの同世代の方々と横のつながりでプロジェクトを立ち上れからのキーワードになると思います。

ルに通用するエンジニアを何年後に全社で何人くらい確げようと、当時の社長の発案で取り組みました。その時に保すべきなのか、具体的にKPIとして目標設定し、その進現状分析してわかったのは、大気社は純血主義の傾向が捗をグループ全体で共有しながら目指していくことでは強く、異文化を受け入れることに抵抗があるということでないでしょうか。そして海外子会社・拠点ごとに目標を立した。その後は、世の中の変化を受けて純血主義も希薄に

山内

エンジニアリング力の話がありましたが、具体的に一番いいですし、乖離がある場合は社内で議論することどんな領域に取り組んでいきたいとお考えでしょうか。

で、存在意義を確立するための打ち手が自ずと決まるは

長田

塗装システム事業は、自動車業界のお客さまがずです。そうした議論を通じて、トップのメッセージがナシカーボンニュートラルをどう考えているかというのがポイョナルスタッフにも伝わり、会社が重視するテーマとして、大気社 統合報告書 2023

成長に向けた差別化の大きな柱として、選ばれるためのエンジニアリング力と顧客対応力に期待しています。

ESG

私自身が15年ほど前に経験したことですが、自社

財 務 情 報・会 社 情 報て、全体で見た時にトップダウンの目標設定と合致すれば大気社がグローバル展開を進めるなか、M&Aによマ ネ ジ メン ト

これからの大気社には、ある特定の国だけでなく、成 長を支えるただ、産業空調分野のグローバルにおける課題として、現在の事業環境は、そうした差別化の打ち出しも持 続 的 成 長 を 実 現 す る た めの戦 略

おっしゃる通りですね。一方で私の方から見ると、なのですが、これからはお客さまの半歩先を考えて提案すエンジニアリング力の強化に求められるもの

31

昨今の人的資本重視の流れのなかで、大気社が将

大 気 社のありたい姿ガバナンス委員会では、社長のそのKPIに基づく取り組みで注意しなければなら

イ ン ト ロ ダ ク ション

ントで、開発テーマや課題もはっきりしています。全て電なり、外部から会社に入ってきた人もどんどん付加価値を上げ、M&Aによって何か大きな問題が生じたことはありません。
ガバナンスについては、当社グループの仕組みをきちんと説明し、対応をモニターするということは、当たり前の大気社 統合報告書 2023

32

社外取締役座談会

よりも大切ですし、そうした方向性を目指す経営の旗印といかなければならないと思います。今後は、ある程度トッ上場企業が多く、必ずしも強固なガバナンス体制を保持しして、実にいい言葉だと感じています。取締役会や委員会

プダウンに近いスピード感で人事戦略を進めないと、5年ていないケースもあるので、注意が必要だと認識していにおいても、ワクワクする気持ちを大切にしながら、活発や10年はあっという間に経ってしまいますし、仕組みに落ます。そうした会社に対しては、トップに十分な理解を求な議論を交わしていきたいですね。

としていかなければ、企業文化として定着しないと考えまめ、そのうえで一緒にやっていくのでなければ、相手先が彦坂す。中長期的な目線とモニタリング思考で、取締役会での持っている伸びる要素も削ぎ落してしまうことになりかねて言えば、社長のチャレンジを後押しできるようなガバナ議論を進めていきましょう。

ません。

ンス委員会であるべきですし、石橋であれば、叩かなくて長田彦坂

海外拠点のガバナンス向上は、これまでも課題とも安心して渡れるようにするのが、ガバナンス委員会の役ただいている指名諮問委員会のサクセッションプランもしてきましたし、それを集中的に実行するという方法もあ割だと考えます。例えばM&Aの実行を検討する場合も、リ方向がついてきましたので、これから議論をさらに広げてります。しかし現地のナショナルスタッフに理解してもらスクがあるから実行しないと結論を出すのではなく、木のいきたいですね。これまで当社グループは、人材面のバラ私が委員長を務めているガバナンス委員会につい人材戦略に関しては、福家さんを中心に進めていしても限られますので、ぜひ赴任した取締役の方々が現橋であっても、きちんとこういう風に渡れば危なくないとンスシート的な部分を各事業部に任せている部分が多かないので、権限委譲とともに進めていくべきでしょう。

地の取締役会で、日本側の成長戦略や方針が正しく理解いうものを作っていく。そういう形で、チャレンジを後押しったのですが、一定レベルの人材については、これからど今、国内でも海外でもリモート会議のシステムを活用しされているか、逆に現地の様子が適切に日本側に伝えらできるような議論を今年もしていきたいと思っています。

う育成していくかという議論を取締役会で取り上げていていますから、それを通じてボーダレスなコミュニケーシれているか、そうしたことを確認していただきたいです

来住ければと思いますので、どうぞよろしくお願いします。

ョン環境を構築し、トップメッセージの発信や教育面の取ね。その役割は、これから非常に重要になっていくだろう

強化やグローバル化というのは、まさに人的資本経営そ山内り組みとともにガバナンスの向上を促していくことも考えと思います。のものと言えるでしょう。これまで人材戦略の議論があまただき、ありがとうございました。

られます。私たち社外取締役もそこに加わるなど、いろい長田りなかったというのが反省なので、そこは今後取り組んでろな工夫をしながら強化を図りたいですね。

から海外子会社の取締役には、コーポレート部門の経験来住者を入れようということで、具体的にルールを作り、コーポ

労働環境としては、いろいろな工夫をされていて、特にデ

本日は、皆さん長時間にわたり多くのご意見をい

持 続 的 成 長 を 実 現 す る た めの戦 略

昨年、インド子会社を視察したのですが、一般的なそうですね。これも変えていきたい部分です。今年

大 気 社のありたい姿

い、取り組みが実行されなければ、全体的な底上げができ今日の話題の中心となったエンジニアリング力のイ ン ト ロ ダ ク ションことだと考えています。実際にM&Aの対象となる先は非レートの人間が必ず入るようにしています。

ジタル化の部分では、結構進んでいる印象でした。インドに限らず、各国主要拠点にはR&D体制がありますから、そ変革の実現可能性を高めていくためにかと思いました。

山内

福家

私はタイ子会社を視察しました。そこには塗装シス

実現可能性を高めていくために、取締役会や委員会ではテム事業部、環境システム事業部の両方があるのですが、どのような議論が求められるか、ご意見をお聞かせくだ

仕事の内容が異なるにしても、相互のコミュニケーションさい。

があまりないように感じました。両事業部の連携により、

福家

マーケット対応における差別化が図れるのではと思うと、れることは、今日のような話し合いを重ねることにより、社もったいない気がします。

長の考えをしっかり捉え、課題認識を共有することに他な長田

それは、日本国内でも同じことが言えます。昔の効りません。取締役会の運営においても、長田社長という新率性の論理で事業部制の縦割りが敷かれ、相互の交流がたなリーダーの考えや課題認識に沿ったモニタリング運少ないという、そのモデルをそのまま海外拠点に持って営の実効性向上に力点を置く必要があると思います。

これは私たちの反省でもありますが、何より求めらもう一つ言いたいのは、長田社長が繰り返し語っている国内から改善に取り組む必要があります。

「ワクワク感」というメッセージについてです。これからの来住

私は、日本から出向や兼任の形で、海外子会社の大気社を見据えた時に、お客さまや株主の皆さまがワク取締役を務めている方々にさらに活躍してほしいと感じワクすること、そしてもちろん社員の皆さんがワクワク感ています。長田社長が海外拠点を回る機会や範囲は、どうを持って仕事に取り組み、価値を生み出していくことが何

大気社 統合報告書 2023

ESG

財 務 情 報・会 社 情 報

33

今日お話しいただいた今後の変革について、そのマ ネ ジ メン トいき、運営をしている状況です。この点については、まず成 長を支えるれらを結集させて成果を上げることもできるのではない

大気社 統合報告書 2023

34