訪問看護ステーションの顧客管理と人材管理・育成
公益財団法人

日本訪問看護財団

監修

まえがき

2025 年には団塊の世代がすべて 75 歳以上となり、さらに高齢者人口がピークを迎える 2040 年には、医療・介護双方のニーズを有する 85 歳以上高齢者が急増するため、訪問看護等の看護系サービスはますます必要とされます。一方
で少子化が加速化し、厚生労働省発表の人口動態統計によれば、2022（令和 4）
年の出生数は約 77 万人（合計特殊出生率は 1.26）となりました。2023（令和 5）
年 4 月にこども家庭庁が発足して、妊娠・出産・育児・子供の成長を一元的に支援する政策が進められています。
今後、生産年齢人口（15 歳～ 64 歳）が減少する中で、地域の実情に応じて訪問看護等に従事する人材をどう確保し育成し定着させるかが大きな課題となってきます。
地域包括ケアシステムにおいて、介護および医療の社会保険制度にかかわる
訪問看護には、介護予防および重度・重症化防止の看護とともに、重度・重症になっても在宅療養できる環境を整えるための 24 時間対応体制、医療的ケア
児や難病・がん末期・心疾患・認知症を含む精神科疾患のある人の在宅療養支援、在宅看取り、専門性の高い看護師による機能強化が求められています。
BCP（業務継続計画）策定にあたっては当該地域における感染症や災害発生時の対応拠点としての役割、関係機関との連携のほか、地域住民の健康相談・支援、生活リハビリテーションや認知症ケアなども期待されるでしょう。労働集
約型の訪問看護事業では、生産性を高め効率化し訪問看護に専念できる時間を増やすために、多職種連携を含め ICT 化を促進する必要があります。
本書は、当財団監修の既刊書『新版 訪問看護ステーション開設・運営・評価マニュアル』の姉妹編として、看護管理に焦点を当て、特に顧客（利用者・家族や関係職種・関係機関）および人材（訪問看護師等のスタッフ）に関するマネジメントについて取り上げています。
管理者の業務は多岐にわたっており、自事業所の顧客や人材の管理のみならず経営責任も問われることが少なくありません。経営安定化には顧客から選ばii

れ頼りにされる訪問看護ステーションであること、スタッフが信頼を寄せ定着して、訪問看護に生きがいを感じられる職場であることが望まれます。そのためにはスタッフの技能を引き出す人材育成の役割は重要です。自事業所の理念をスタッフと共有して、フラットな関係で自由に話し合いながら訪問看護の質を高めていくのも管理者の役割でしょう。
2040 年に向けて実現をめざす地域共生社会では、訪問看護ステーションの利用者・家族や主治医等の関係職者、そしてスタッフも含めすべての人々が地域で助け合いながら共に生き、Well―being（ウェルビーイング）を維持することが必要でしょう。管理者は当該地域でどのような役割を担うかを展望して訪問看護事業を進めたいものです。
おわりに、本書発行に際してはご多用の中にもかかわらずご執筆いただきました皆様に心より感謝申し上げます。
これから訪問看護ステーションの管理者となられる方にも、また今まで携わってこられた管理者の皆様におかれましても、本書がよりよい訪問看護事業の継続・発展のための一助となれば幸いです。
2023 年 8 月
執筆者を代表して公益財団法人 日本訪問看護財団常務理事 佐藤美穂子

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顧客とは訪問看護ステーションは「企業」？
例えば皆さんは「訪問看護ステーションは何を売るところでしょうか？」と聞かれたら、何と答えるでしょう？ 「売る」というと、衣服や食料品のような物理的なモノ（商品）を想像するかもしれませんが、訪問看護ステーションではズバリ「看護」というサービスを売ることになります。
訪問看護ステーションは、利用者へ看護を提供し報酬を得て、事業所の家賃や人件費等を支払いながら経営を継続しています。そのように看護サービスを提供することで社会的な機能の一端を担っている経済単位であり、いわゆる一つの「企業」のようなものといえます。
企業というと、金銭上の利益を得ること（営利）を一番の目的とするイメージがあり、利用者のために日々頑張っている看護師からみると、何か違和感があるかもしれません。
しかし、その感覚はむしろ合っているといえます。ピーター F. ドラッカーは、企業イコー
ル利益（営利）を目的とするものではなく、利益は目的のために必要な条件に過ぎないと述
べ、企業の目的は「顧客を創造すること」だと断言しています1）。

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訪問看護ステーションにとっての「顧客」って誰？
それでは、訪問看護ステーションにとっての「顧客」は誰になるのでしょう？

一方は訪問看護サービスを利用する「利用者・家族」です。もう一方は利用者・家族を取り巻くケアマネジャー、主治医、通所系サービス、訪問介護事業所、地域包括支援センター等々、きりがないほどたくさんの「地域の関係職種・関係機関」です（表 1‒1‒1）。
ぜひ皆さんがかかわっている利用者・家族や地域の関係職種・関係機関の人たちの顔を思い浮かべてみてください。これらの「顧客」を創造することが、訪問看護ステーションという企業の目的となります。

表 1‒1‒128

訪問看護ステーションの「顧客」

1

利用者とその家族

2

地域の関係職種・関係機関（例）ケアマネジャー、主治医、医療機関の地域連携室、近隣の訪問看護ステーション、通所系サービス、訪問介護事業所、地域包括支援センター、入所施設、サービス付き高齢者向け住宅、学校等

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表 1—2—4

利用者の安定的な確保と管理利用者の現状を把握するための数値例
項目

備考

利用者数（人）各月の利用者数

利用者の新規・終了数（人）新規契約者数とサービス終了者数

利用者 1 人当たりの訪問回数（回） 利用者 1 人あたりの平均訪問回数
延べ訪問回数（回）

利用者数×利用者 1 人あたり訪問回数平均単価（円）

訪問看護 1 回あたりの平均売上

平均訪問時間（時間）訪問看護 1 回あたりの平均時間

介護保険と医療保険の割合（％）

介護保険と医療保険のバランス

要介護度の比率（％）

要介護度のバランス

加算算定数（人）各加算を算定している数

序章

定するよう努めることも必要です。

（2）数値で見えづらい状況を把握する
第1章

多様な訪問看護ニーズに対応するためには、数値では見えづらい利用者の状況も把握する必要があります。

❶ 軽度から重度までのケースで起こり得る状態変化を予測する

第2章

要支援者からがん末期の利用者等、個々の利用者の今後起こり得る状態変化を予測し、利用者数や訪問回数の増減を想定します。

❷ 介護保険と医療保険のバランスを把握する

医療保険のケースは状態変化が多く、訪問頻度の増減や入退院により臨機応変な対応が必資料編要です。その時々のステーションの体制に鑑みて、介護保険と医療保険のバランスを考慮する必要があります。

❸ 看護ケア内容を定期的に検討する

個々のケースのケア内容は数値化が難しい情報です。スタッフにとって身体的な負担が大きいケアや精神的な負担が大きいケアがあります。ステーション内で利用者のケア内容を定期的に検討するケースカンファレンスを実施することで、状況を把握し皆で改善方法を検討することが必要です。

❹ 訪問の移動時間を必要に応じて検討する

訪問の移動時間はどのくらいかかっているか、効率的なルートが組まれているかを把握し、必要時に改善策を検討しましょう。

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第1章

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顧客管理

カスタマーハラスメントへの対応（1）カスタマーハラスメントとは何か❶ カスタマーハラスメントに関する注目

昨今、「ハラスメント」という言葉が頻繁に使われるようになりました。テレビや新聞の報道で聞かない日はないといっても過言ではありません。それほどまでに一般的なものになりました。
もともと「ハラスメント」という言葉は、社会で広く認知されていたわけではありません。
それがわが国で広く認知されるようになったきっかけは、1989（平成元）年 8 月のいわゆる「福岡セクハラ訴訟」であると言われています。同年 12 月には「セクシュアルハラスメント」という言葉が、流行語大賞・新語部門の金賞を受賞し、社会に広く認知されるに至りました。
このように、ハラスメントとは、事象としては昔から多く存在していたものの、それを適切に表す「言葉」がなかったために、人々にきちんと認識されてこなかった（つまりは見て見ぬふりをされてきた）問題であるといえます。逆にいえば、それを適切に表す「言葉」が生まれれば、その問題は一気に社会の注目を浴びることがあります。
職場内でのハラスメント対策等に関しては次章でも詳述されますが、例えばセクシュアルハラスメントやパワーハラスメントは、それを適切に表す「言葉」が生まれたことによって社会的に広く認知されるようになり、遂には法制化されるまでに至りました。
この点、現在、「カスタマーハラスメント」という言葉が注目を集めつつあり、セクシュアルハラスメントやパワーハラスメントと同様、今後、社会に急速に広がっていくことが予想されます。そのため現時点から「カスタマーハラスメント」とは何か、どのように対応すればよいのかをしっかりと理解しておきましょう。

❷ ペイシェントハラスメントとの関係

カスタマーハラスメントとは、直訳すれば「顧客によるハラスメント」ということになります。医療分野では「患者・家族によるハラスメント」を指すことになります。
この点、医療分野においては、「ペイシェントハラスメント」という言葉も存在していますが、両者の意味は同じといってよいでしょう。よって、本書では、カスタマーハラスメントという用語を用いることとします。

❸ カスタマーハラスメントの分類

顧客によるハラスメントの態様はさまざまですが、大きくみると、次の 2 パターンに分類することができると考えます。
・性的な言動が問題となる「セクハラ型」
・過度な要求が問題となる「クレーム型」
ただし、「セクハラ型」も「クレーム型」も、いずれも顧客によるハラスメントであるという意味においては、広義のカスタマーハラスメントであると呼称することができます。

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1

スタッフの看護実践能力を引き出す管理者のかかわりであったり、判断力だったり、コミュニケーションだったりしますから、先に述べた“ゆらぎ”が生じる可能性も多々あります。
ベテランだからと任せきりにせず、在宅看護の特徴を伝え、“ゆらぎ”を乗り越えて、自身のもっている能力が発揮できるように導きたいものです。きっと看護師の集大成として訪問看護の世界で花咲かせてくれるはずです。

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スタッフの能力を引き出すためのかかわり管理者としてのかかわりは、いわば常に人を育て、人を活かすかかわりともいえます。ス
タッフ一人ひとりがよい仕事をしてくれることが事業所の評判を上げ、選ばれる事業所とし序て発展していくことができるからです。
「スタッフの能力を引き出す」ということは非常に意

章図的な難しい作業のようにも映りますが、熟練管理者の考え方は少し違います。
訪問看護師が生活を支える医療職としての役割を果たそうと、対象をオンリーワンととらえてその人の願いを叶えようとする姿勢がみられるとき―そのような看護のあり方を筆者は第1章「近づき寄り添う看護」と呼ぶのですが―看護師は利用者・家族や周囲のかかわる人々によって育てられていくのです。だから管理者はひたすら見守り、支持的な声をかけ、気づきを促せばよく、自分だけがやっきになって育てようとしなくてよいのです。意図的に看護師を活用する、すなわち活かして用いるという意識ではないことから、筆者は、このことを管理者による「活育」（「活かして育てる」という筆者の造語ですが）と呼ぶことにしました。

第2章

では、全く、意図的な働きかけをしていないかというと、もちろんそうではありません。
スタッフそれぞれのもつ個性や能力によっては、利用者・家族のみならずケアマネジャーをはじめとする周囲の人々と良好な関係が保てないこともあり、それは事業所の評判に直結するため、そのような場合は何らかの対応が必要です。
スタッフと管理者も良好な関係を保ちながら、スタッフのモチベーションをできるだけ低資料編下させずに、振り返りを促すことで、結果的にスタッフの能力が引き出され、活かされていきます。そのために管理者はどのようなことを意識しながらかかわったらよいのか、今後も熟練管理者の実践に学びたいと思います。

（1）スタッフ一人ひとりの力量や持ち味を把握し活かす
熟練管理者は、よくスタッフを見ています。利用者の個別性だけでなくスタッフの個別性も把握し、それが活かせるようにしています。性格、強み、弱み、向き不向き、置かれている状況（家庭環境なども）、精神状態など常に把握しようとしています。何気ない会話から、同行訪問から、あらゆる機会を使って「深く知ろう」とします。さらに面接を定期的にあるいは随時行って自分の訪問看護について語ってもらうことで今何に悩んでいるのか、課題にしているのかをつかんでいるのです。
つかんだうえで管理者が行っているのは、スタッフそれぞれの力量や持ち味を状況に応じてさまざまにアレンジすることです。経歴から得意分野を活かせるような利用者を担当させ

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スタッフ・管理者のストレスマネジメント的、感情的な応対は、スタッフにとってストレスとなります。場合によっては、管理者が意図しない中で、スタッフが管理者の応対をハラスメントと受け取り、関係性が悪化することもあります。
しかし、管理者は時として厳しく言わなければならないこともあります。スタッフが起こした些細なミスや、利用者や家族からの苦情への対応、医療機関からの指摘など、スタッフと利用者・家族、他機関との間を取り持つ役割を担うこともあり、このような役割を苦手に感じる管理者も少なくありません。どうしてもネガティブな気持ちがコントロールできず、スタッフへの対応や調整役を担うことに、強くストレスを感じることがあるかもしれません。このような場合は、自分の感情を感情的にならずに、上手に相手に伝えることが大切です。これは感情を押し殺してスタッフに向き合うということではありません。管理者自身が序

ストレスを感じている状況や、湧き起こる自身の気持ちを自覚できているかどうかがポイン

章トです。感情的にならずに、上手に相手に伝えたいことを伝えられることは、管理者のストレス緩和にも有効ですし、スタッフとの良好な関係構築においても非常に大切なことです。

管理者のメンタルヘルス

第1章

4

訪問看護ステーションなどの管理者は、事業所を運営する中で多様なストレスを抱えています。ここでは、管理者特有のストレスやストレスマネジメントについて説明します。

第2章（1）管理者特有のストレス❶ 量的と質的のバランスを保つ難しさ

訪問看護ステーションでは訪問件数がそのまま収益に反映されるため、管理者は常に件数を意識しなければなりません。経営的視点をもち、収支にも着目して量的、質的バランスを資料編保ちながら事業所を運営する難しさを管理者の多くが経験しています。利用者の一定数確保は訪問件数を増やし収益に直結しますが、同時に提供される看護サービスの質の保証といった課題への対応が求められます。
管理者として、この量的、質的バランスを保った運営はとても難しく、管理者の頭を悩ませるものです。収益を追求し訪問件数を増やすことばかりに目が向くと、必要な訪問時間の確保が難しくなり、丁寧に真摯に看護を行うことができなくなります。スタッフにとっては業務量が増し、多忙となり疲労、不満が高まりストレスが蓄積されていくといった状況を招きます。やりがいを感じられず、モチベーションが低下し、バーンアウトを引き起こしたり、さらにはメンタルヘルス不調や離職にもつながりかねません。また逆に、スタッフの離職を阻止することに注視し、離職を防ぎたいがためにスタッフの顔色ばかりうかがい、スタッフの要望だけを優先するような運営では、利用者のニーズを満たすという本来の目的を十分に達成できない状況を生むかもしれません。このように、事業所運営における管理者の悩みは尽きることがなく、これもまた、管理者にとっては深刻なストレスです。

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