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人的資本経営の実践と情報開示に関する一考察～ ワーク・エンゲージメントに着目して紐解く ～SOMPOインスティチュート・プラス株式会社

主任研究員

大島

由佳

人的資本経営について、本稿ではワーク・エンゲージメントという概念に着目し、働きがいがある職場作りに必要な要素を紐解きます。それらの理解は人的資本経営の実践に有用です。また、人的資本の情報開示が進みつつありますが、働きがいがある職場作りを実践する観点からも、エンゲージメントの計測と開示は重要です。

1. はじめにの重心が移り、企業価値の源泉が、モノを作る有価証券報告書を発行する企業は人的資本に関イデアなどの無形の要素へと変化しています。

昨今人的資本の重要性が指摘されています。

する情報開示が2023年3月期決算から義務化さ設備などの物的な要素から、サービスを生むア

それらの産業を牽引する人工知能（AI）やデジれることから、情報開示の内容に詳しい読者もタルなど技術の進歩のスピードが速まっていま多いのではないでしょうか。

す。以前は、工場などの有形資産を活用していそこで本稿では、人的資本経営の中でも「従かに効率的にモノを生産するかが企業価値を大業員が働きがいをもって働ける職場作り」に焦きく左右していました。そのため、人手は原材点を当て、ワーク・エンゲージメントという概料などと並んで生産活動に投入する「資源」と念に着目して紐解きます。

いう発想になりがちだったと考えられます。現

ワーク・エンゲージメントは最近しばしば耳在は、アイデアを生み、進歩するデジタルなどにするパーパス、心理的安全性、1on1などともの技術を使いこなす人材は企業経営において「資関係しています。それらの理解は、ステークホ本」として重要性が増しています。

ルダーへの情報開示や対話も含めた人的資本経

2つめは、人材の「量」の確保が困難な点です。

営の実践に資するといえます。

少子高齢化により働き手の人数が減少している

2. 人的資本の意味と注目される理由

また、働き手の価値観の多様化も指摘されていため、人材の「量」の確保が難しくなっています。
ます。そのような環境下で企業は働く人に選ば

人的資本とは、人材を価値創出の源泉であるれる必要があります。

資本として捉える考え方です。人的資本経営と3つめは、企業による人材への投資・配慮につは、人材という資本の価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経いてステークホルダーの関心が高い点です。1つ言葉に人的資源がありますが、それは人材を消

人的資本投資に投資家は高い関心を持っていまめの理由から、人材の質の確保や育成といった営のあり方です1。一方、これまでよく聞かれたす。加えて、環境・社会・ガバナンスの要素も費する資源と捉える考え方です。

考慮したESG投資が広がるなど、人権の尊重やでは、なぜ最近人材を資源ではなく資本と捉配慮への投資家の関心も高まっています。そうえる考え方が注目されているのでしょうか。そした関心は、従業員、消費者、取引先をはじめの背景には、主に3つの要因があります。

社会全体にも広がっており、企業はステークホ

1つめは、人材の「質」が現代の企業経営に大ルダー向けに、人材への投資・配慮の状況や、きく影響する点です。モノからサービスに産業1

経済産業省 ホームページ「人的資本経営～人材の価値を最大限に引き出す～」124
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社会的責任を果たすための取組みを情報発信すプローチに焦点を当てます。従業員の働きがいこれら3つの要因から、人的資本への注目が高捉え、そのメカニズムを紐解くことで、従業員る必要があります。

を「ワーク・エンゲージメント」という概念でまっており、企業は人的資本経営が求められてが働きがいをもって能力を発揮できる職場作りいるのです。のポイントを概説します。

3. 人的資本経営に対する2つのアプローチ

4. ワーク・エンゲージメントとは？

慶應義塾大学大学院商学研究科教授の鶴光太郎

するポジティブで充実した心理状態で、「仕事か人的資本の稼働率を上げるアプローチがあると事に誇りややりがいを感じている」（熱意）、「仕人的資本経営に対するアプローチについて、ワーク・エンゲージメントとは、仕事に関連氏は、人的資本そのものを増やすアプローチと、ら活力を得ていきいきとしている」（活力）、「仕指摘しています 。前者は人材の能力や知識・ス事に熱心に取り組んでいる」（没頭）の三つが揃2った状態とされます4（図表2参照）。

キル向上、後者は従業員の働きがいやウェルビーイング（身体的・精神的・社会的に良好なワーク・エンゲージメントのメカニズムにつ状態）の向上などが考えられます3。

い て は、「 仕 事 の 要 求 度-資 源 モ デ ル（Job

あらゆるモノや情報がインターネットを通じDemands-Resources model: JD-Rモデル）」とロボットなどの技術革新による「第4次産業革命」

JD-Rモデルによると、ワーク・エンゲージメンいう産業保健心理学によるモデルがあります。てつながるモノのインターネット（IoT）、AIやトは三つの要素の影響を受けます（図表3参照）。

は産業構造の変化を生んでいます。それに伴い、一つめは「仕事の資源」と呼ばれる、個人の人材に求められる能力や知識・スキルも変わってきています。昨今注目されているリスキリン

裁量や上司による支援などで、二つめは「個人増やすアプローチといえます。

ティブな心理状態（自己効力感など）です。この資源」と呼ばれる、個人の成長におけるポジグはその変化に合わせて、人的資本そのものをの二つの資源が、三つめの要素である「仕事の能力や知識・スキルという人的資本を増やす要求度」（仕事のプレッシャー、精神的・肉体的取組みは、投資の成果が出るまで一定の時間を負担など）の影響を受け、ワーク・エンゲージ要します。また、企業は、従業員がどの分野にメントの状態が変化します。

関心や強みがあり、どのようなキャリアを希望よって、ワーク・エンゲージメントを高めるするかを知り、企業が望むリスキリングの方向性をすり合わせる必要があります。

一方、人的資本の稼働率を上げるアプローチ

としては、従業員が働きがいを持ち、持てる能には、「仕事の資源」と「個人の資源」を増やし、「仕事の要求度」を適切にコントロールすることが効果的です。

力や知識・スキルを発揮できるようにする取組
みが挙げられます。産業構造の変化に合わせた事業展開に必要な能力や知識などを増やすわけではないですが、資本の増加に比べると短期間で成果が出やすいといえます。

企業は2つのアプローチの特性や自社が目指す姿などを踏まえて、それぞれに取り組んでいく必要があります（図表1参照）。

以下本稿では、人的資本の稼働率を上げるア234

日本経済新聞「経済教室」（2023年1月12日付）、鶴光太郎「企業の労働の未来―人的資本経営の今後の展望―」（証券アナリストジャーナル、2023年1月）
同上
島津明人「産業保健と経営との協働に向けて：ワーク・エンゲイジメントの視点から」（産業・組織心理学研究 第28巻第2号、2015年）,pp.103-110

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IR＜図表1＞人的資本経営に対する2つの＜図表2＞ワーク・エンゲージメントの3つの（出所）日 本経済新聞「経済教室」（2023年1月12日付）など各種文献をもとに筆者作成（出所）島津明人「産業保健と経営との協働に向けて：ワー
ク・エンゲイジメントの視点から」（産業・組織心理学研究 第28巻第2号、2015年）, p.104

要素アプローチ＜図表3＞仕事の要求度-資源モデル（JD-Rモデル）におけるワーク・エンゲージメントのメカニズム（出所）厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析－人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－」（2019年）をもとに筆者作成をサポートすることで、個人のワーク・エン5. ワーク・エンゲージメントを高める方法

ゲージメントの向上が期待できます。

従業員の2つの資源（「仕事の資源」、「個人のこれらの行動を実現するには、個人が職場で資源」）を増やし、「仕事の要求度」を適切にコントロールするには、どのような方法があるで自己の考えを率直に表明する環境が求められま

同僚などの周囲ができることに分けて考える必体を俯瞰し、定められた自身の役割の枠にとらす。また、周囲は上司に限らず同僚も、職場全しょうか。職場で個人ができることと、上司やわれず、支援が必要なメンバーのサポートなど、要があります。

まず個人として、自身の「個人の資源」を認識し、上司や同僚などの職場の人に働きかけ、組織に貢献する姿勢が求められます。

そのために必要な要素は、近年注目が集まっ必要な「仕事の資源」を得る方法があります。ている複数の概念で構成されています。「心理的えを上司などに認識してもらい、「仕事の要求度」コーチング」「パーパス」です（図表4参照）。

また、自身の「仕事の要求度」に係る現状や考の調整を働きかける方法もあります。次に周囲

安全性」「フォロワーシップ」「1on1などの対話・は、部下や同僚の「個人の資源」や「仕事の要求度」に関心を持ち、その人の「仕事の資源」の増加、「仕事の要求度」の適切なコントロール

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IR＜図表4＞ワーク・エンゲージメントを高めるために職場でできる行動および必要な要素（出所）各種文献をもとに筆者作成（1）心理的安全性

チームメンバーへの信頼が心理的安全性を生み、働くため、個人が職場でできる行動を後押しす促すという結果が出ています7。

それによりワーク・エンゲージメントの向上を

本節では、高いワーク・エンゲージメントでる心理的安全性について取り上げます。

心理的安全性は、従業員が高いワーク・エンゲージメントで働ける職場作りのためだけではなく、企業価値の源泉が有形資産から無形資産① 心理的安全性の意味と意義へと遷移している点を踏まえても重要です。産「心理的安全性」は英語のサイコロジカル・業構造の変化に伴い、事業環境は非連続的に変セーフティー（psychological safety）を和訳化すると言われています。企業は変化に対応し、した心理学用語で、「対人関係のリスクを取って不断にイノベーションを起こし、価値を創出しも安全だと信じられる職場環境であること」を続けていかなければ、持続的な競争優位を保ていいます 。心理的安全性が確保されていると個5ません8。イノベーションにつながる新たな知の人が認識していると、他者との衝突を招くおそれのある意見であっても表明しやすくなります。

組み合わせの発見には、協働するメンバーの知（Google）社が2012年から約4年かけて実施し存在するとき、意見の違いや衝突が起きても思心理的安全性が注目された契機は、グーグル

識の多様性が重要です。多様な意見や価値観がた通称「プロジェクト・アリストテレス」です。
効果的なチームの特徴を明らかにする目的で実施され、心理的安全性が成功するチームの構築い切って考えを共有できる雰囲気、つまり心理的安全性が、多様性をイノベーション創出につなげるうえで必要です9。に最も重要だという結果が示されました 。
6

心理的安全性に関する研究はほかにも複数あ② 心理的安全性を生む1on1ミーティングります。例えばワーク・エンゲージメントとの「1on1ミーティング」は既に導入している企関連では、アイルランドの6つの調査機関の研究業もあるのではないでしょうか。その1on1ミー者170人を対象とした調査において、経営陣やティングについて、チームの心理的安全性を高Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science
Quarterly, 44 (2), 1999, pp. 350-383
6Google re:workのホームページ（visited Mar 28, 2023）<https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/>
7
Chughtai, A. A., & Buckley, F., “Exploring the impact of trust on research scientists' work engagement:
Evidence from Irish science research centres.” Personnel Review, 42(4), 2013, pp. 396-421
8
オープンイノベーション・ベンチャー創造協議会 事務局 国立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構「オープンイノベーション白書 第三版 日本におけるイノベーション創出の現状と未来への提言」（2020年6月）
9
エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子 訳「恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす」（英治出版、2021年2月）。また、本書によると、フランスの大学で195のチームに所属する修士課程の学生を対象に行われた調査において「多様な専門知識が集められたチームは、心理的安全性が高ければパフォーマンスも高くなるが、心理的安全性が低ければパフォーマンスも下がることが明らかにされた」という研究結果を紹介している。
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める取組みを行っているグーグル社での手法が、リーダーが示す方向性を前提に組織に貢献しよ務めたピョートル・フェリクス・グジバチ氏のと「フォロワー」の関係は、職場においては「上同社のアジア太平洋地域の人材育成のヘッドを著書で紹介されています10。

うとする成員とされます11。つまり、「リーダー」司」と「部下」の関係と捉えられます。また、フォロワーシップは、「指示命令に効果的に従い、1on1ミーティングは、上司が部下のタスク管リーダーの努力を支援する能力」などと定義さ理を行う場ではないといいます。プライベート

れます12。

な相談も含めて、部下が話したいことを自由に話せることが重要です。部下が悩みや課題を抱前掲＜図表4＞で示したように、従業員のワー

えて仕事に集中できず、仕事のパフォーマンスク・エンゲージメントを高めるために周囲がでいます。

ります。同僚からの支援という仕事の資源を増が落ちる事態の回避が上司の重要な役割だといきる行動は、上司のほか同僚による取組みもあ部下が自由に話せるには、本音を言える心理やす方策として、「フォロワーシップ」に着目し的安全性が不可欠です。個々のメンバーをそのます。職場で多くを占めるのは同僚であり、よまま認める、一人ひとりに応じたリーダーシッ

り良いフォロワーシップがある職場作りは、各プが欠かせません。この点は、後段の6.で掘り人のワーク・エンゲージメントの向上に大きく下げます。

寄与すると考えられます。

こうした1on1ミーティングをワーク・エンゲージメントのメカニズムに照らすと、個人が② フォロワーシップのパターンの資源」を得る機会、また、「仕事の要求度」にるとされます13。

「仕事の要求度」の適切な水準への調整を働きか能動的、先回りして、示された枠を超えて果敢自身の「個人の資源」を認識して必要な「仕事フォロワーシップには、複数のパターンがあ係る現状や考えを上司などに認識してもらい、ける機会になっていると考えられます。

中でも、上司やリーダーの考え方に対して、にチャレンジする「プロアクティブ型」のフォロワーシップは、リーダーを通さずとも直接に（2）フォロワーシップ

組織を理解・把握し、組織に貢献する行動特性

本節では、高いワーク・エンゲージメントでを持つとされます 14。そのようなフォロワーは、働くため、周囲が職場でできる行動を後押しす自身が与えられた役割を果たすだけではなく、るフォロワーシップについて取り上げます。

組織全体を見渡し、同僚などの周囲に対して必要な働きかけやサポートといった自身ができる① フォロワーシップの意味と意義貢献を自ら探して行います。つまり、プロアク「フォロワーシップ」、およびその語に含まれティブ型のフォロワーは、同僚からの支援といる「フォロワー」とは、「フォロー」（follow：う「仕事の資源」を増やす存在と考えられます。

従う）という言葉に由来します。フォロワーが加えて、プロアクティブ型のフォロワーシッ

従う対象は、上司、組織目標や理念など複数あプは、＜図表3＞で「個人の資源」の1つにも挙りま すが、 主としてフォロワーとは、上司 やがっている自己効力感などにプラスの影響があピョートル・フェリクス・グジバチ「世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法」（朝日新聞出版、2018年8月）
11松山一紀「次世代型組織へのフォロワーシップ論―リーダーシップ主義からの脱却―」（ミネルヴァ書房、2018年10月）
12
Bjugstad, K., Thach, E. C., Thompson, K. J. & Morris, A., “A fresh look at followership: A model for matching
follow-ership and leadership styles,” Journal of Behavioral and Applied Management, 7(3), 2006, p.304
13
世界的に有名なのは、Kelleyによる類型化。Kelley, R. E., “In praise of followers,” Harvard Business Review,66(6), 1988, pp.142-148, Kelley, R. E., “The power of followership,” Doubleday, 1992.  
また、主に欧米で知見が積み重ねられてきたフォロワーシップ研究を踏まえながらも、日本企業での調査結果に基づく松山による類型化もある。松山一紀「フォロワーシップ行動とワーク・エンゲイジメントおよび主観的統制感」（同志社大学社会学会『評論・社会科学』第137号、2021年5月）, pp.151-172
14
松山一紀「フォロワーシップとリーダーシップ・ロマンス」（商経学叢 第66巻第1号、2019年7月）, p.183
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IRるという調査研究があります15。プロアクティブ（1）個々のフォロワーに応じたリーダーシップの資源を増やして周囲のワーク・エンゲージメは古くから研究が積み重ねられてきました。

やし、自らも高いワーク・エンゲージメントでップの1つが、変革型リーダーシップです。フォフォロワーシップの重要性に注目が集まるよ

人的な関心を組織・集団への関心に変換させ、型のフォロワーは、同僚からの支援という仕事フォロワーシップに比べるとリーダーシップント向上に資するほか、自身の個人の資源を増中でも近年の研究における主要なリーダーシ働けるといえます。

ロワーの欲求や価値観、好み、要求といった個うになったのは比較的最近です。これからもフ

さらに、フォロワーをリーダーの使命に強く関ォロワーシップに関する知見が研究の進展によわらせ、その使命に献身させ、義務以上の働きって蓄積されていくと期待されます。

を引き出し、組織や集団の目標達成に導いていくものと定義されています16。

6.「心理的安全性」と「フォロワーシップ」を生

変革型リーダーシップに関する複数の研究17かむリーダーシップ

らは、変革型リーダーシップはフォロワーをプ

多様な従業員が高いワーク・エンゲージメン

ロアクティブ型に成長させ、同僚からの支援とトで働くには、心理的安全性があり、プロアクいう「仕事の資源」の増加を促す可能性が示唆

ティブ型のフォロワーから構成される職場作りが鍵になります。職場に心理的安全性を生み、されます。

また、前出のグジバチ氏によると、グーグルフォロワーをプロアクティブ型へと成長させる

社では個人の成熟度に応じた部下の導き方とし要な役割を果たします。そこで本章では、心理ダーシップを推奨しているといいます。シチュ上では、職場のリーダーのリーダーシップが重て＜図表5＞に示すシチュエーショナル・リー的安全性を生み、フォロワーをプロアクティブ

エーショナル・リーダーシップは一人ひとりに型へと成長させるリーダーシップについて紹介応じたリーダーシップという点で変革型リーします。

ダーシップと共通しているといえます。

＜図表5＞ シチュエーショナル・リーダーシップ（状況的リーダーシップ）（出所）ピョートル・フェリクス・グジバチ「世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法」（朝日新聞出版、2018 年 8 月）

15
1617

松山一紀「フォロワーシップ行動とワーク・エンゲイジメントおよび主観的統制感」（前掲注13）, pp.167-168
Bass, B. M., “Leadership and Performance beyond Expectations” , New York : Free Press, 1985Kark, R., & Shamir, B., “The Dual Effect of Transformational Leadership: Priming Relational and Collective
Selves and Further Effects on Followers.” in B. J. Avolio & F. J. Yammarino (eds.) Transformational andCharismatic Leadership: The Road Ahead, 2, 2002, pp.67-91、および、Zhu, W., Avolio, B. J. & Walumbwa,F. O.,“Moderating Role of Follower Characteristics with Transformational Leadership and Follower WorkEngagement,” Group & Organization Management, 34(5), 2009, pp.590-619

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IR（2） リーダーシップ、フォロワーシップとなどの機会とそこでの心理的安全性が欠かせま

パーパス、心理的安全性との関係せん。また、自身の意向や価値観とパーパスのフ ォ ロ ワ ー シ ッ プ は、 リ ー ド す る 人（ リ ー重なりを見出すことを支援するコーチングも求められます。前掲（1）で挙げた変革型リーダー

ダー）や、企業や組織をリードする理念（パーシップやシチュエーショナル・リーダーシップ

パスなど）に「ついていきたい」と思うことではそのようなリーダーシップといえます。

生まれます。ついていきたいと思うには、魅力これらのパーパスとリーダーシップにより、的なパーパスに加えて、リーダーによる働きかフォロワーは企業や組織のパーパスを自分事とけが重要です。パーパスは一見すると遠く感じして見据えられるようになり、プロアクティブられがちです。それをリーダーが個人に合わせ型のフォロワーシップの発揮が期待されます。て「翻訳」して伝えることで、個人はパーパス（図表6参照）と自身の意向や価値観との重なり、つまり共感と自分事化が進みます18。それには、フォロワーが自身の意向や価値観を認識・表明できる1on1＜図表6＞ リーダーシップ、フォロワーシップとパーパス、心理的安全性との関係（出所）各種文献をもとに筆者作成

7. むすび～エンゲージメント情報の開示のため立つのがエンゲージメントの計測です。継続的

ここまで人的資本経営について、ワーク・エエンゲージメントのメカニズムに照らして検証に仕事の資源などの状態を部署単位で可視化し、の視点～ンゲージメントの向上を取り上げ、「仕事の資源」・「個人の資源」の増加と「仕事の要求度」の適切なコントロールが効果的である点を説明することで目指す姿に対するギャップ、課題が具体的に見えてきます。それにより対策をとることもできます。

計測結果の開示も重要です。人的資本の情報しました。また、その実現には心理的安全性とプロアクティブ型のフォロワーシップがある職開示の一環として、従業員のエンゲージメントリーダーシップが不可欠な点に言及しました。

れます。そこで念頭に置かれているのは主に投情報を開示する企業は今後増えていくと見込ま場作りが必要であり、それには個々人に応じた資家です。しかし、エンゲージメントの把握は、そうした取組みを企業内で推進するうえで役

18

齊藤三希子「パーパス・ブランディング「何をやるか？」ではなく、「なぜやるか？」から考える」（宣伝会議、2021
年7月）

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従業員の働きがいや企業価値の向上につなげる

大島

ためであり、計測結果と対策の従業員への積極開示も望まれます。それにより、従業員が自部署の課題を理解し、対策や本稿で紹介した働きがいがある職場作りに主体的に取り組むことが期待されます。

また、投資家が人的資本に関心を寄せるのは、先述のように、企業価値を生む重要な源泉だと由佳（おおしまゆか）

SOMPOインスティチュート・プラス株式会社
ワーク・エコノミックグロースグループ 主任
研究員。働き方、エンゲージメント、人材・組織、雇用・労働、企業経営などの調査に従事。
労働政策研究・研修機構（JILPT）東京労働大学
講座 総合講座 理事長賞 受賞。経営学修士。

認識しているからです。投資家への情報開示においても、企業が目指す姿と現状をどのように捉え、目指す姿の実現に向けてどのような取組みを行い、現状をどう把握しているか示すことが重要といえます。

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