企画・調整能力を高めるために（Vol_2）

令和5年度
全国保健師長会 調査研究事業

1

目 次
企画調整能力を高めるためにVol_1資料を見た方のご意見等・・・・

3

保健所の企画・調整部門の現況・・・・・・・・・・・・・・・・

4

コンピテンシーとは・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

5

企画調整部門の長が求める「企画保健師に必要な能力」とは？・・

6

企画調整部門の長が選んだ企画保健師に必要な能力BEST１０・・・

7

企画保健師への調査の結果・・・・・・・・・・・・・・・・・・

8

この調査からわかったこと・・・・・・・・・・・・・・・・・・

10

4つの力を高めるための具体的な方法・・・・・・・・・・・・・・

12

Ⅰ

ビジョンを描く力を高めるために・・・・・・・・・・・・・

12

Ⅱ

企画し実行する力を高めるために・・・・・・・・・・・・・

15

Ⅲ

人を巻き込み動かす力を高めるために・・・・・・・・・・・

17

Ⅳ

加えて高めたい力・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

19【参考資料】
調整業務の具体例・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

20

企画調整部門の事業対応事例（１－４）・・・・・・・・・・・・

21
2

「企画調整能力を高めるためにVol_1（PPT）」資料を見た方のご意見等
資料の役立ち具合（ 10点が最高得点「とても役に立った」）の平均得点は 6.67点！
資料の役立ち具合
・具体的だったので取り入れられそう
・仕事をする上で、心がける内容が具体的に明記されていて、参考にしやすいと感じた・能力を高めるための提案として、各項目で具体的な行動を示してあったので、とても参考になった
・必要と感じている能力に対する具体的な提案が示されており、すぐに普段の業務に取り入れることができると感じた
・提案の内容が具体的で、項目によっては取り入れやすい提案もあるように感じた・資料のみではなく、研修や講義等、口頭での説明もあれば、より理解が深まるのではないかと感じた・具体的に項目出しされていることで、より意識しやすいと感じた
・企画業務が初めてなので、どのような能力が必要かを考える事ができた
・通知文やデータ、論文等を事業の根拠として、もっと活用しなければならないと分かった
・自分の能力を高めるためにできること、しなければならないことがまだたくさんあると自覚した・身近な業務にも企画・調整能力を高められる機会があるのだと気づくことができた・能力を高める項目について具体例が挙げられており、思っていたこと(やっていること)はこの能力を高めることに繋がるのだとわかった
・自分のやるべきこと、行動すべきことの目標となった・資料の中に自分にも取り組めそうな具体的な行動が書かれていたので、こういったことの繰り返しが能力向上につながるのかなと思うことができた
・内容全て、参考になった。特に、統計データの理解・整理のポイントがわかった
・項目の具体例が書かれており、「これは出来ている」「これは出来ていない」と確認がしやすい
・経験があるため振り返りに役立った。初めて担当する人には項目や内容の量の多さに圧倒されてしまうように感じた・具体的に書かれている項目（例「受講する」）といったものは、できたかできていないかの判断が明確で参考になった、一方で「心がける」「理解する」などの項目ではどのような状態になればできているとするのかの判断に迷った
・具体的な行動に落とし込むことが難しいと感じた。記載されている内容は理解でき勉強になる資料を参考に、新たに始めたことについて尋ねた結果は？
新たに始めた行動・内容【行動】
・プレゼン資料作成の工夫（伝える内容の精査・読み込み、ポイントをおさえたスライド、わかりやすい表現 等）
・上司にプレゼンするときに必ず、口頭のみでなく資料として見える化した・名刺を交換した日時や担当窓口･業務をメモした・依頼事項や説明する内容は、読み原稿を作成した・チームで学会報告した・若手に学会経験してもらうため、データ分析等を分担しサポートした・保健師ジャーナルの定期購読、主担でない事業であっても供覧資料等を関心を持って読むように心がけた・ひとつひとつのデータや資料を意識して丁寧に見るようになった・読めていない人に内容を抜粋して伝えた【意識】・事業を展開する上で、根拠を明確にするよう心掛けた
・過去の資料等を把握するように努めた・データを読み込むことに対する苦手意識をなくすよう努めた
・効率的な業務遂行を心がけた
・より責任をもって自分の担当業務をこなすようになった・具体的だったので、一つづつでも取り入れようと意識している3

保健所の企画・調整部門の現況

１．企画調整部門の保健師（企画保健師）の状況⚫新任期後初めての異動等、保健師経験10年未満で、企画調整部門の保健師（以下、「企画保健師」）となる機会が増えている。
⚫地区診断の研修等はあるが、それを理解しても自身の業務に結び付けられず、その必要性が十分認識できていない場合がある。
⚫地域での経験が少ない中、企画保健師が一人で一連の主担当業務を実施することが困
難な場合があり、上司に意見を求めたり、情報交換、情報共有、参考資料探しや、資料の読み込み等に時間を要する。
⚫地域医療構想関係の業務は本庁等との調整業務が多くを占め、専門性を要しない事務的な業務も多い。企画保健師は地域包括ケアの構築に注力すべきであるが、それらの認識にも差がある。
⚫主査になる年齢が若年化しており、地域保健部門でチームリーダーを務めたとしても、企画調整業務に慣れていないことが多く、企画調整部門の総括者が企画保健師の人材育成を十分に担える状況にない場合や、業務に追われその時間が割けない状況がある。

２．研修等、企画保健師を取り巻く環境⚫ 企画調整部門の業務の現状を表すベースラインがなく（どの業務をどのくらい実施
しているか、どのような業務が増えている・減っている、など）変化する企画調整
業務を評価する仕組みがない。
⚫ 地域保健部門より担当者の裁量が大きく、質の評価がしにくい（地域だと訪問記録や検討会で上司の目が入るが、企画は複数で協力して会議運営や事業を実施するので、個別の質の評価が行いにくい場合もある）。
⚫ 企画調整部門の各事業の本庁主管課は、事業ごとに異なり、事業推進のための説明会・研修はあっても、企画保健師の専門性を伸ばすという視点の研修がない。特に企画調整部門で必要・重要となる企画・調整能力や、関係機関との連携に係るスキルについて、促進する仕組みや研修等の機会がない。

4

コンピテンシーとはコンピテンシーの定義は、研究者によりやや異なりますが、武村１）らは、行動によって見極められる（知覚される）動機、自己効力感、思考、スキル、知識などを含む総合的な能力の概念であり、高業績につながると予測されるもの、としています。
大阪府では、令和３年頃から保健師の人材育成に「コンピテンシー」の概念を取り入れており、この武村らの定義を活用しているので、今回の研究事業においてもこの定義を活用することとしました。

企画調整部門の保健師に必要なコンピテンシーは？
コンピテンシーの5領域全25項目のうち、特に、企画調部門の保健師に必要な能力として、主研究担当者らが選択したのは、以下の4領域10項目でした。それらが妥当であるのか検証するため、企画調整部門の保健師（企画保健師）さんへの調査を実施しました。
コンピテンシー働きb 情報志向思
考力

ビジョンを描 c
く力
d

企
画
実
行

分析的思考
（問題解決思考）

つかむ

d 質保証
b 対人影響力

響 人を巻込む力 c
力

情報を分析する力 問題解決の一連の思考プロセスの展開力（課題設定力）c 改革力影

有用な情報・データを速やかに幅広く収集し把握する能力

総合的に理解したうえで組織にとっての課題を設定 全体としてとらえ問題の本質を企画し実行す力容概念化

a 達成思考る力内ネットワーク構築力d 組織感覚力

仕事に対するモチベーションの高さ 指示がなくても自ら高い目標をたて主体的に挑戦する姿勢 粘り強く取組む姿勢
現状より少し高みを目指して方法を企画し実行していく力

先見性をもって問題を発見し、柔軟な発想で解決法を考え周りを巻込んで実行
業務の質が均一で一定水準に保たれるよう監視し仕組みを整える
他者の共感を得たり他者の心に響くメッセージを送り、心を動かし行動を引き出す力
関係者のサポートを引き出す
友好的な関係やネットワークを築く力
組織の人々の力関係や組織の風土、暗黙のルールや価値観を見抜き積極的に活用していく力ﾁｰﾑ
運 チームをまと
営 め動かす力a

組織へのコミット 組織の目標に対し自分自身の目標や行動を整合させようとする意欲と行動 組織的役
メント

割の遂行 組織目標の優先

5

企画調整部門の長が求める「企画保健師に必要な能力」とは？
企画調整部門の保健師（企画保健師）への調査を行うために、まず、９保
健所の企画調整部門の長に対して、企画保健師に必要な能力について聞いた
結果、以下の５２項目の回答がありました。
1

情報のアンテナを貼り、常に最新の情報に気づくことができる

2

チーム内、課内、保健所内の事業内容や進捗状況を把握し、幅広い視点で対応すると共に必要な役割を担う

3

地域の課題認識とその解決に向けた一連の進め方をイメージできる4

様々な場面で使われる数字（データや表、グラフ含）を理解し、的確に整理する等、事業等の根拠となるよう示せる

5

事業の課題に対する仮説が考えられ、評価項目を決めることができる

6

状況を多角的、経時的に把握し、全体を構造的にとらえることができる。

7

予防の視点をもって課題を見出し、事業展開に繋げられる

8

好事例から普遍的な要素を抽出し、それを他の事例に活用する等、事業案を提案できる

9

優先順位を意識してスピード感をもって動くことができる

10

各事業について進捗状況や効果等を適切に答えられる

11

地域の関係機関等と協働しその活動を評価する等、ビジョンを持った継続支援に取組める

12

前例踏襲せず常にこれがベストか、内容が妥当か考え、臨機応変に方向転換できる

13

新規事業を創出したり、保健所活動特別推進事業や学会等にエントリーすることができる

14

既存事業でも課題の抽出と改善を図り、横展開できる

15

効果的・効率的な情報交換や情報共有の機会をタイムリーに設定等することができる

16

現在までの保健所との関係を大切に、強制や指導的姿勢でなく事業調整ができる

17

相手の機関の特性に合わせ、明確に説明し共感を得ることができる

18

粘り強く説得したり交渉することで組織の目標に必要な協力を得ることができる

19

保健・医療・福祉介護等の各種サービスの総合的な調整を意識し取組める

20

関係機関との会議で、事業推進に役立つ適切な助言ができる

21

現状把握のためにもヒアリングを行ったり、様々な調整事案に対し、自発的に行動に移していく22

事業を推進するための組織の確認（推進機関、意思決定機関）やキーパーソンを確認できる

23

相手が首長や院長等高位の立場の人であっても、事業を進めるための役割を自覚し組織として調整できる24

常に自己の意見や考えと、組織のそれらは必ずしも一致しないということを意識できる

25

事業ありきでなく、その数字や背後に府民の生活があることを常に念頭において事業展開できる

26

事業立案の際は国・府・市町村の施策、計画等を踏まえる

27

地域の顕在的・潜在的健康課題を見出す方法(調査等)を考えることができる

28

個々の事業について、法的根拠や取組みの位置づけ（重要度・経過等）を確認できる

29

府や国の通知、各種計画において、目的やポイントをすぐ読み取れる

30

多くの情報やその事業との関連を、誰でもがわかりやすく表現（見える化）できる31

経験年数が少なくとも主担事業においては、自分が主担当である意識と責任をもてる32

事業毎に、その実施根拠となる情報をまとめられる

33

各事業について複数年に渡る事業計画をたてられる

34

関係組織の調整力・交渉力を有し、組織間の協働ができる35

多くの情報や物を、区分・仕分け（的確に整理）ができる

36

目的が明確で、短文でわかりやすい、行政文書のルールにそった文書が作成できる

37

目的、目標の違いや、それらとともに関連づけた方法もA４_1枚程度にまとめられる

38

ポイントを絞って、簡潔に説明できる

39

Pptを使い、見やすいレイアウト等、上手な資料の作成ができる

40

国の動向にアンテナをはり、国、府の施策の方向性を調べ、理解する

41

地域課題をふまえ保健所としての取組みを計画・立案することができる。

42

地域の健康課題の解決に向けた、社会資源の活用（必要な資源を導入及び調整）等が実施できる

43

システムの構築や支援計画を企画・立案することができる。

44

根拠のある課題を具体的に示せる

45

目指すべきところ、着地点を明確にしてそのために何をすべきか描くことができる46「自分に課せられた業務は何か」を（引き継ぎ書）、過去の資料、議事録、国や府、市町村の施策から把握する

47

会議を効率的に進めるための事前資料の配付や事前説明（目的や到達目標等）などを行い、効果的な会議運営ができる

48

わかりやすい説明により適格な会議の運営ができる

49

照会や通知などは相手の立場にたったわかりやすい表現や内容に努め、疑義照会を極力少なくする50

情報収集力・情報管理力がある

51

体制構築する力がある

52

法令順守できる

6

企画調整部門の長が選んだ企画保健師に必要な能力BEST１０
企画調整部門の長から集めた５２項目のうち、優先順位の高い項目を再調査した結果、
以下の１０項目が最も必要とされた能力でした。
コンピテンシーに当てはめてみると、思考力が最も多く、順に影響力、企画実行力が必要という結果でした。

様々な場面で使われる
数字（データや表、グラフ含）を理解し、的確に整理する等、事業等の根拠となるよう示
せる（単位も）状況を多角的、経時的に把握し、全体を構造的にとらえることができる①ビジョンを描く力

地域の課題認識とその解決に向けた一連の進め方をイメージできる

思考力

事業の課題に対する仮説が考えられ、評価項目を決めることができる

個々の事業について、法的根拠や取組みの位置づけ（重要度・経過等）を確認できる

現状把握のためにもヒアリングを行ったり、様々な調整事案に対し、自発的に行動に移していく

上司は企画保健師に「ビジョンを描ける力」を一番求めているんだなあ。。。

粘り強く説得したり交渉することで組織の目標に必要な協力を得ることができる事業を推進するための組織の確認（推進機関、意思決定機
関）やキーパーソンを確認できる地域の顕在的・潜在的健康課題を見出す方法(調査等)
を考えることができる②人を巻き込む力
影響力
相手の機関の特性に合わせ、明確に説明し共感を得ることができる③企画し実行する力

企画実行力
7

企画保健師への調査の結果
企画調整部門の長から集めた52項目のうち、優先順位の高い30項目を再考してもらい、それらの能力の保有状況を企画保健師に尋ねました（対象者26名中回答者は17名（回収率65%） ）。
企画調整部門の経験年数

回答者の年齢8

55-59歳, 2,
50-54歳, 1,
12%
20代, 2,6%
12%45-49歳, 2,
12%40-44歳, 3,
18%

30-34歳, 3,
17%

7

職階

7

6

4
3
2

3
2

2

2

主査, 7,
41%

1

副主査,
5, 29%

1

35-39歳, 4,
23%

技師, 5,
30%

50

企画保健師に求められる能力(職階、企画の経験年数)
技師・副主査

主査

2年目まで

3年目以上

（ｎ＝10）

（ｎ＝7）

（ｎ＝9）

（ｎ＝8）

4.00 ±

2.00

6.29 ±

1.60

0.024 *

3.89 ±

2.09

6.13 ±

1.55

0.026 *

2 相手の機関の特性に合わせ、明確に説明し共感を得ることができる

4.10 ±

2.69

6.29 ±

1.50

0.050

3.78 ±

2.59

6.38 ±

1.51

0.024 *

3 粘り強く説得したり交渉することで組織の目標に必要な協力を得ることができる

3.20 ±

2.49

6.29 ±

1.50

0.006 **

3.00 ±

2.55

6.13 ±

1.46

0.008 **

4 現状把握のためにもヒアリングを行ったり、様々な調整事案に対し、自発的に行動に移していく

4.70 ±

2.87

6.57 ±

1.27

0.129

4.11 ±

2.09

7.00 ±

2.00

0.011 *

5 地域の顕在的・潜在的健康課題を見出す方法(調査等)を考えることができる

3.20 ±

1.93

5.86 ±

1.95

0.014 *

2.89 ±

1.76

5.88 ±

1.81

0.004 **

6 地域の課題認識とその解決に向けた一連の進め方をイメージできる

2.80 ±

2.20

5.86 ±

2.12

0.012 *

2.56 ±

2.19

5.75 ±

1.98

0.007 **

7 事業の課題に対する仮説が考えられ、評価項目を決めることができる

2.60 ±

1.90

5.57 ±

1.99

0.007 **

2.56 ±

2.07

5.25 ±

1.93

0.015 *

8 状況を多角的、経時的に把握し、全体を構造的にとらえることができる

3.20 ±

2.35

5.57 ±

1.99

0.049 *

2.89 ±

2.21

5.63 ±

2.00

0.018 *

9 事業を推進するための組織の確認（推進機関、意思決定機関）やキーパーソンを確認できる

3.80 ±

2.20

6.43 ±

1.90

0.022 *

3.78 ±

2.17

6.13 ±

2.17

0.042 *

10 個々の事業について、法的根拠や取組みの位置づけ（重要度・経過等）を確認できる

4.70 ±

1.95

6.57 ±

1.13

0.038 *

4.33 ±

1.58

6.75 ±

1.28

0.003 **

11 府や国の通知、各種計画において、目的やポイントをすぐ読み取れる

2.80 ±

1.75

5.71 ±

1.80

0.004 **

3.11 ±

1.97

5.00 ±

2.27

0.086

12 情報のアンテナを貼り、常に最新の情報に気づくことができる（N＝16）3.00 ±

2.35

5.86 ±

1.57

0.015 *

3.22 ±

2.54

5.75 ±

2.32

0.055

3.20 ±

2.57

6.14 ±

1.86

0.021 *

3.22 ±

2.54

5.75 ±

2.32

0.050 *

14 地域の関係機関等と協働しその活動を評価する等、ビジョンを持った継続支援に取組める

3.40 ±

1.96

5.86 ±

1.68

0.017 *

3.11 ±

1.83

5.88 ±

1.53

0.005 **

15 前例踏襲せず常にこれがベストか、内容が妥当か考え、臨機応変に方向転換できる

2.70 ±

2.50

5.86 ±

2.04

0.015 *

2.33 ±

2.35

5.88 ±

1.89

0.004 **

16 新規事業を創出したり、保健所活動特別推進事業や学会等にエントリーすることができる

1.80 ±

2.15

4.14 ±

2.80

0.069

1.67 ±

1.80

4.00 ±

2.98

0.066

17 既存事業でも課題の抽出と改善を図り、横展開できる

2.60 ±

2.12

6.00 ±

1.73

0.003 **

2.67 ±

2.24

5.50 ±

2.14

0.018 *

18 効果的・効率的な情報交換や情報共有の機会をタイムリーに設定等することができる

3.00 ±

3.13

5.86 ±

2.12

0.054

3.11 ±

3.10

5.38 ±

2.67

0.130

5.22 ±

2.68

6.57 ±

1.13

0.200

4.50 ±

2.20

7.13 ±

1.25

0.011 *

20 多くの情報やその事業との関連を、誰でもがわかりやすく表現（見える化）できる

3.00 ±

1.63

5.71 ±

1.38

0.003 **

3.33 ±

2.00

5.00 ±

1.77

0.091

21 関係組織の調整力・交渉力を有し、組織間の協働ができる

3.10 ±

2.08

6.57 ± 0.98

0.000 ***

3.44 ±

2.60

5.75 ±

1.58

0.043 *

22 国の動向にアンテナをはり、国、府の施策の方向性を調べ、理解する

3.40 ±

2.32

6.00 ±

1.41

0.019 *

3.00 ±

2.06

6.13 ±

1.89

0.002 **

23 システムの構築や支援計画を企画・立案することができる

3.10 ±

2.03

5.71 ±

1.80

0.015 *

2.89 ±

1.90

5.63 ±

1.85

0.009 **

4.60 ±

2.07

6.00 ±

1.83

0.170

4.33 ±

1.87

6.13 ±

1.36

0.068

25 優先順位を意識してスピード感をもって動くことができる（N＝16）

3.67 ±

2.29

6.29 ±

1.38

0.019 *

4.25 ±

2.12

5.38 ±

2.50

0.349

26 地域課題をふまえ保健所としての取組みを計画・立案することができる

2.90 ±

1.85

6.00 ±

1.41

0.002 **

3.11 ±

2.09

5.88 ±

1.73

0.035 *

27 目指すべきところ、着地点を明確にしてそのために何をすべきか描くことができる

3.30 ±

2.06

6.00 ±

1.83

0.014 *

3.11 ±

2.09

5.88 ±

1.73

0.010 *

28 現在までの保健所との関係を大切に、強制や指導的姿勢でなく事業調整ができる

4.70 ±

3.27

7.00 ±

0.82

0.057

4.67 ±

3.16

6.75 ±

1.83

0.116

29 常に自己の意見や考えと、組織のそれらは必ずしも一致しないということを意識できる

6.20 ±

3.43

8.29 ±

1.25

0.103

6.22 ±

3.53

8.00 ±

1.69

0.203

4.00 ±

3.06

7.00 ±

1.00

0.014 *

4.00 ±

3.32

6.63 ±

1.19

0.050

1

13

19

24

30

様々な場面で使われる数字（データや表、グラフ含）を理解し、的確に整理する等、事業等の根拠となるよう示せる（単位も）チーム内･課内･保健所内の事業内容や進捗状況を把握し、幅広い視点で対応すると共に必要な役割を担う

事業ありきでなく、その数字や背後に府民の生活があることを常に念頭において事業展開できる（N＝16）「自分に課せられた業務は何か」を引継ぎ書、過去の資料、議事録、国や府、市町村の施策から把握する相手が首長や院長等高位の立場の人であっても、事業を進めるための役割を自覚し組織として調整できる
正規分布：平均値±標準偏差 t検定*：p＜0.05，**：p＜0.01,***：p<0.001

p値

p値

※

できるを10点、できないを0点として自分がどのくらいか？を自己評価していただきました。

一番点数が高かった項目 7.06

常に自己の意見や考えと、組織のそれらは必ずしも一致しな
いということを意識できる

一番点数が低かった項目 2.76

新規事業を創出したり、保健所活動特別推進事業や学会等にエントリーすることができる

粘り強く説得したり交渉することで組織の目標に必要な協力を得ることができる
主査とそ
れ以外で
明らかに
差があっ
た項目

事業の課題に対する仮説が考えられ、評価項目を決めることができる
府や国の通知、各種計画において、目的やポイントをすぐ読み取れる
既存事業でも課題の抽出と改善を図り、横展開できる
多くの情報やその事業との関連を、誰でもがわかりやすく表現（見える化）できる関係組織の調整力・交渉力を有し、組織間の協働ができる
地域課題をふまえ保健所としての取組みを計画・立案することができる※赤字は特に差が大きかった項目

粘り強く説得したり交渉することで組織の目標に必要な協力を得ることができる
地域の顕在的・潜在的健康課題を見出す方法(調査等)を考えること
企画保健 ができる
師経験が2年目ま 地域の課題認識とその解決に向けた一連の進め方をイメージできるでと3年 個々の事業について、法的根拠や取組みの位置づけ（重要度・経過目以上で 等）を確認できる
明らかに 地域の関係機関等と協働しその活動を評価する等、ビジョンを持っ差があっ た継続支援に取組める
た項目
前例踏襲せず常にこれがベストか、内容が妥当か考え、臨機応変に方向転換できる
システムの構築や支援計画を企画・立案することができる
国の動向にアンテナをはり、国、府の施策の方向性を調べ、理解するこの調査からわかったこと
上位30項目から見た企画保健師に求められる能力は、主に「思考力」「企画実行力」「影響力」「チーム運営力」の4つの領域に含まれる。
全体に占める割合順にみると、「企画実行力」の割合が最も高く、「思考力」と「影響力」は同程度で、次にチーム運営力、の順であった。

コンピテンシーとしては、「情報志向」「課題設定力」「問題解決思考」「達成志向」「改革力」「組織感覚力」「対人影響力」「組織へのコミットメント」の８個が企画保健師のコアコンピテンシーと考えられた。

企画保健師としての成長が期待できる「2年目まで」にOJTや、成長を促す取組や事業等に出会い経験知を増やせる環境を作ることが重要。

主査以外の者あるいは経験年数が2年目までの者においては、軽微な介入（資料提供）でも、達成志向や改革力、問題解決思考や課題設定力といったコンピテンシーを高められる可能性が示唆されたため、それらにターゲットを絞って効果的な資料を提供することで早期に企画保健師の成長を促すことができる【能力の向上に資する取組】①研修内容等を検討する場合、主査とそれ以外の者を区別し、主査には今回得点の低い能力等に焦点を絞り、それを高めるための具体的な行動を自ら考えてもらうよ
うな内容とする。
②主査以外の者においては、早い時期に具体的な資料の提供により、企画保健師として必要な能力を高めることで効果的な成長を促す。
③調整・交渉業務を行う場合は「意図」の明確化を図る、組織として企画保健師の人材育成を体系化できるよう本研究の成果を効果的に活用する。

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あなたが必要と思う能力を高めるためのご提案

ヒントになるようなことが見つかるかもしれません。

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4つの力を高めるための具体的な方法【Ⅰ

ビジョンを描く力】①国の動向をはじめ最新の情報を入手し、国、府の施策の方向性を調べ、自分に課せられた業務を理解するために②様々な場面で使われる数字を理解・整理し、事業等の根拠として示すことができるように③状況を多角的・経時的・構造的にとらえ、課題解決に向けた一連の進め方をイメージできるように④目指すべきところ、着地点を明確にしてそのために何をすべきか描くことができるように【Ⅲ 人を巻き込み動かす力】⑧様々な調整事案に対し、自発的に行動し、相手の機関の特性に合わせた説明で共感を得るために【Ⅱ企画し実行する力】⑤事業内容や進捗状況を把握し、幅広い視点で対応すると共に必要な役割を担えるように⑥既存事業でも課題の抽出と改善を図り横展開したり臨機応変な方向転換等もできるように⑦新規事業を創出したり、保健所活動特別推進事業や学会等にエントリーする取組みができるように【Ⅳ それ以外の力】⑩多くの情報やその事業との関連を、誰でもがわかりやすく表現（見える化）できるように⑨調整力・交渉力を高め、組織の目標達成に必要な協力を得たり、組織間で協働ができるように【Ⅰ

ビジョンを描く力を高めるために】①国の動向をはじめ最新の情報を入手し、国、府の施策の方向性を調べ、自分に課せられた業務を理解するために
国や府の通知文書をよく読み慣れる週刊保健衛生ニュースの熟読（遅くてもOK）や自主購読する
公衆衛生関係の雑誌等を定期購読する
新聞やニュース、専門雑誌等を読む機会を作る
国の関連HPを定期的に確認する
公衆衛生関連の情報が来るネットワークへ参加・登録する
公衆衛生看護学会等関係学会や看護協会へ参加する
本庁の関係課との良好な関係構築計画策定時には素案の作成に加わり、言葉の使い方等の重みを理解する
過去の資料、議事録、国や府、市町村の施策を把握する
自分の果たすべき役割を整理し、書き出す
事業の進行や役割分担について進捗状況に応じて担当として見直す
付箋等を活用し、大切なポイントはすぐに見つけられるよう意識する
保健所の通知文等を一から作成する
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②様々な場面で使われる数字を理解・整理し、事業等の根拠として示すことができるように論文を読む機会を多く作る
分析方法に注目しながら論文を読む
論文を読み込む※機会を作る※以下に解説がありますデータを使う会議資料を作成する
会議や学会でデータを示し発表する
管内やブロックで統計データをまとめ、整理し、議論する場を設定する
総務部統計課が実施する研修等に参加しデータの取扱いスキルを磨く
MOS資格の取得や、民間の検定等により、エクセルのスキルを磨くどのデータがどこにあるかを把握する
統計データは背景により解釈が変わることもあるので、複数のデータを確認する
データは経年でその傾向を確認する
何事にも、根拠を確認し、示せるよう準備するアンケートやヒアリングの結果を率先してまとめる努力をする
根拠データが入った、各事業説明書A４_1枚ものを作成し、毎年データを更新する

論文を「読み込む」とはどういうこと？（参考）⚫著者らが ①どんな状況背景に問題意識を持ち（Why）②何を明らかにしようとし（What）③それをどんな方法で実行しようとしたか（How）の思考プロセスをたどること⚫結果の内的妥当性を吟味すること①再現性(偶然による変動の影響)は？
②妥当性（選択バイアス、情報バイアス、交絡の影響)は？
⚫著者による結果の意義付け・結論に同意・共感できるか吟味すること⚫方法、結果、考察、のどの部分が自分が関係する仕事や事業のどんな場面で役立ちそうか、を考え整理すること ＜これが大事！！＞
批判的に評価し、建設的に解釈する！
【読み込むメリット】
 自分なりの回答を見出しやすくなる 業務の意義や本質を正確に理解しやすくなる 仕事上の自分の潜在的アイデアを顕在化しやすくなる 仕事上の自分の潜在的アイデアを実現する根拠を得やすくなる
 数量データの解釈力が高まる プレゼン能力が高まる
寝屋川市保健所 田中所長資料より抜粋

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③状況を多角的・経時的に把握し全体を構造的にとらえ、課題解決に向けた一連の進め方をイメージできるように
現状を把握・分析し、明確な課題意識をもつ
事業を主担当しレクや会議でも自ら説明する
調査を計画するときは必ず仮説を考える
あらかじめ評価方法や時期を記載した事業の企画立案書の作成する
学会や関連NPO等への参加等により多様な情報源を持つ
過去の資料から事業の進め方を学ぶ
事業にかかわる機関や会議体等全体像を図示してみる
PDCA研修の資料を繰り返しよく読む一見関係ない分野の情報や主担でない事業にも関心をもち意識的に情報収取する
視点(立場)を変える、意味(価値)の捉え方を変えてみる、条件を変えるなど、多角的に見るようにする普段から新聞や本をよく読み、自身の視野を広げる行動を考え実行する
他業種で働く人と交流をもつ機会を作る課題につながる適切な地区診断を行う
中長期的に物事を考える④目指すべきところ、着地点を明確にして、そのために何をすべきか
描けるように目的・目標を自らの言葉で設定する
上司の助言は、目的を振りかえりながら確認する
ビジョンをチームで分かち合うインプット、アウトプット、アウトカムを設定する
スケジュールを常に意識し、各事業でスケジュールを作成し、共有する
締切日やその日にやるべきこと等をスケジュール管理により把握しておく毎日のミーティングで各自の進捗状況を把握・確認
時間のコスト感覚を意識し、効率的な業務遂行を心がける
職員研修の企画立案研修の受講
事業開始時には必ず推進のための会議体等を確認するようにする
事業開始時にはキーパーソンを確認するようにする
関係機関の関係者と、良好なコミュニケーションが取れる適切な個別支援が実施できる経験を持つ
地域保健課の各グループの動きを把握する等、所内で情報共有しておく
地域保健課の保健師から実情を聞く
報告書等にしっかりと目を通し把握する
保健師会議等で、企画業務について発信することを怠らない14

【Ⅱ企画し実行する力を高めるために】⑤事業内容や進捗状況を把握し、幅広い視点で対応すると共に必要な役割を担えるように
同僚や先輩の仕事の仕方を観察し、真似てみる
事業開始時には必ず推進のための会議体等を確認するようにする
事業開始時にはキーパーソンを確認するようにする
関係機関の関係者と、良好なコミュニケーションが取れる
進捗状況を共有する機会を作るよう自ら提案する
チーム内での業務の標準化を常に意識する自分が直接かかわらない事業であっても、チームや他の事業はスケジュールを把握する積極的に他課メンバーとコミュニケーションが取れる機会にできるだけ多く参加
常に組織の一員である自覚を持つ自分の組織や仕事の価値を再認識する
自分の考えとは異なっても、外向けには組織として意見を発する
信念をもって業務を遂行する
自身の仕事に対する思いを口に出す機会を作る
何のために事業を実施しているのかを常に意識する
事業の効果測定に必要な指標を設定する
効果測定の指標自体が、惰性的にならないよう事業を評価する
地域保健課での個別支援の経験を積む
機関の担当者とのコミュニケーションを密に行う
目指すビジョンとギャップを認識し、問題意識を掘り下げる
現状の問い直しを行う⑥既存事業でも課題の抽出と改善を図り横展開したり、臨機応変な方向転換等もできるように
年度初めに全員で事業全体を共有する
班会議を定期的に実施し、担当以外の業務についても理解する特に既存事業の課題を明確にし、進め方について、チームの意見をもらう
チーム会議の中で事業の進捗状況を共有し、意見交換等行う
業務のまとめを作成する
所長等へのレクを行い、意見をいただく
保健師会議等で他チーム等へ適切に事業のプレゼンを実施
異なる事業でも好事例を興味をもってよく学習する好事例の中から普遍的な要素を抽出する努力を常に行い、自己の事業に活用する
上司や先輩に相談し、それらの考え方から学ぶ
当たり前ではなく、自分で一度調べたり考えたりする年度毎に、事業のスクラップ&ビルドを意識する
何のために（誰のために）しているのか、目的を明確にし、目的に合っているか、その方法で達成するのかを振り返るよう意識する何か行動した後や事業後も必ず振りかえりを行ない、次の計画まで立てるようにする
研修の復命書の学びの活用欄に、より具体的に記載することを心がける
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⑦新規事業を創出したり、保健所活動特別推進事業や学会等にエントリーする取組みができるように普段から業務の課題、地域の課題（解決したいこと）を複数自覚しておく常に業務をまとめることを意識する
学会等への参加や、論文、雑誌等からの情報収集により、自身の取組みが他の人の参考になるようなものか意識・吟味する
調査の目的、対象等を意識して現状が評価できる情報を収集し、項目が起こせる
類似調査を検索する（他地域等も比較できる項目を含む探す）
PDCAを3クールぐらい回せる経験をもつ
信念をもって業務を遂行する
自身の仕事に対する思いを口に出す機会を作る
何のために事業を実施しているのかを常に意識する
事業の効果測定に必要な指標を設定する
効果測定の指標自体が、惰性的にならないよう事業を評価する
地域保健課での十分な個別支援の経験

ちょっと、ひと休み（＾ω＾）・・・

世界に名だたる偉人の言葉（参考）◆ 生きる上でもっとも偉大な栄光は決して転ばないことにあるのではない。転ぶたびに起き上がり続けることにある。～ネルソン・マンデラ～◆ 何かに挑戦したら必ず報われるのであればだれでも挑戦するだろう。報われないかもしれないところで、同じ情熱、気力、モチベーションをもって継続しているのは、非常に大変なことであり、私はそれこそが才能だと思っている。～羽生善治～◆ 君に降りかかることすべては訓練である。訓練であることを自覚しておけば君はそれをもっと楽しむことができる。～リチャード・バック～◆ 努力した者が成功するとは限らない、しかし成功する者は皆、努力している。～ベートーベン～◆ 凧（たこ）が一番高く上がるのは、風に向かっているときである。風に流されているときではない。～ウィンストン・チャーチル～◆ 私たちのつとめは成功ではない。失敗にも負けずさらに進むことである。～ロバート・ルイス・スティーヴンソン～◆ 失敗から学ぶ事ができれば、その失敗は成功だ。～マルコム・フォーブス～◆ 自分に能力がないなんて決めて、引っ込んでしまってはだめだ。なければなおいい、今まで世の中で能力とか、才能なんて思われていたものを越えた、決意の凄みを見せてやる、というつもりでやればいいんだよ。～岡本太郎～

泉佐野保健所 柴田所長のメールより抜粋

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【Ⅲ

人を巻き込み動かす力を高めるために】⑧様々な調整事案に対し、自発的に行動し、相手の機関の特性に合わせた説明で共感を得るために
失敗を恐れず、自らが説明実施して経験値を積む（重ねる）
主担として、責任を持つことを意識する
関係機関との打ち合わせの際には、どのように進めていくのかのイメージを事前に課内で確認しておく。併せて、次年度以降のために記録しまとめておくヒアリング時は必ずヒアリングシートを作成して結果は項目ごとに整理する
複数機関へのヒアリング時は、結果をエクセルで一覧に整理し、比較可能にするヒアリング項目は根拠を持った内容を精査する
オープンクエッションやクローズドクエッションを意識してヒアリングスキルを高め現状把握の手法について多くの知識をもつ
電話で済む内容であっても関係構築が必要な場合には足を運ぶ
関係機関の役割と現状を知っておく
関係機関との調整後は、常に人や機関の印象や特徴をチームで情報共有する
依頼事項や説明する内容は、読みげんを作成、事前に何度も練習する、ポイントを書き出す
HCとして「こうしたい」という事業への思いを伝えるよう心がける自分の人となりを知ってもらう積極的なコミュニケーションを心がける
相手の価値観や考えを認めることを意識する名刺を交換した日時や担当窓口･業務をメモする

ちょこっとアドバイス！
企画調整業務を効果的に行うコツ？？
⚫ 日程調整は早めに行う。
※日がない状況で行うと、調整困難のために2倍以上の時間を要することも少なくない⚫ 医療構想関係での調整では、文書の表現等全ての事項を所長・次長にまで確認を依頼すると時間もなく、調整が重なると混乱を生じる可能性もあるので、あらかじめ上司に、「確認は最終提出の前で良いですか」等、確認頂くタイミングを確認しておくとよい。
⚫ 上司に報告や説明、相談をする時は口頭だけでなく、簡単なメモでもよいのでできるだけ文書にする。
⚫ 地域保健部門との業務分担に悩む時があると思われるが、業務内容の特性と同様に物事を俯瞰的に把握しやすいので、できるだけ企画調整部門から寄り添う？
くらいの意識を持てると良い（組織として望まれる形）。
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⑨調整力・交渉力を高め、組織の目標達成に必要な協力を得たり、組織間で協働ができるように
自身で機会を作り外に出て関係づくりを行う普段から関係機関に自ら足を運ぶ機会を作る普段から関係機関の人間関係や力関係をよく観察するあらかじめ、相手の組織に関する立ち位置や、役割を知り、自ら説明できる
異動時はHCから挨拶にいく周囲と良好なコミュニケーションが取れる機会づくり
自身のコミュニケーション能力の向上のために、保健師会議等で必ず発言する
事前に様々な想定をしておく定期的な企画班会議の開催により、各事業の進捗状況等について意見交換し、必要に応じて是正する
自身が主説明を行った時、上司が補足した部分についてリフレクションする
HCとして「こうしたい」という事業への思いを伝えるよう心がける
同じ説得を繰り返すのでなく、相手の話をよく聞き、思いに沿った別の視点からアプローチをする
常に組織を意識し、地域の会議では、必ず組織としての発言をする
院長・医師会長等との調整を積極的に実施し、調整事項を勉強し、連絡の中でも問に回答できる自信をつけ、経験を増やす
必要に応じて上司に協力を求める
地域の医師会等関係機関が実施する研修等に自己研鑽で参加し関係を強化する

ちょこっとアドバイス！
上司からの助言にかかる対応について⚫ 上司から「○○したらどうかな」とアドバイスをもらったことや、起案等の提出物
へのコメントについては、例えできなくても放置しないでください。
上司は忘れずに覚えていて、「あれはどうなったかな？」と思っているものです。
※「先日○○の件で、助言頂いた件ですが、△△の理由で□□することになりました。」「△△の理由で、実施は不可能であると判明しました」「 □□することができなくなりました」と、結果とその理由を報告するようにしましょう。

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【Ⅳ

加えて高めたい力】

プレゼン研修への参加によりプレゼンのスキルをあげる
所内で上司にプレゼンするときに必ず、口頭のみでなく資料として見える化する癖をつける
わかりやすい資料作り等を意識し、担当業務に限らず幅広くレク資料等を意識的に吟味する
使えそうな資料の作り方をマネする等、自身のスキルアップを意識する
プレゼンする機会（資料作成の機会）を増やす
学会への参加で見える化のスキルを高める複数参加の会議や研修の復命作成や、会議の資料作成を進んで受ける「すぐにやってみよう」と思えること「これならできそうだ」と思えることありましたか？

1つでもやってみることから始めてませんか？

次のページから調整例や事例など、具体的な業務とむずびつけやすいような資料を紹介していますので、参考にしてください。

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調整業務の具体例【連携の拠点に係る調整】

他の圏域の状況に係る情報収集と比較



拠点を了承して欲しい機関に「受けるしかない」「メリットがある」「受けるべき」等に導けるような、見せ方（見える化）の資料を作成

医師会長への相談



医師会事務局長への相談

医療・介護連携会議の主担市への相談



在宅医療懇話会委員への相談



医師会地域連携室長への相談【連携の拠点に係る調整でなかなか了承が得られない場合】


他の圏域の状況に係る資料を作成（府内であと○つ）



医師会長への直接再依頼（趣旨説明、困難要因の把握）

受けれらない要因の解決を図る



医師会事務局長への再説明から医師会長への働きかけ



在宅の担当理事や担当医師から理事会や医師会長への働きかけ



医療・介護連携会議の主担市への相談

市立（公立公的）病院への依頼



地域医療支援病院への依頼



同一医療圏内の他保健所にも相談し、受け入れてくれそうな病院の紹介受ける



保健所の考える当該保健所における在宅医療の展望案や今後の保健所の動き（予定）支援について具体的に伝える【懇話会の委員数の見直し（減少）】減らす目的（前向きに納得できるもの）を明確にする減らすことによるメリット

委員（数）を規定している文書（要綱や規定）等の確認



本庁所管課への確認



会議での過去5年くらいの発言内容・回数等を確認



見直し案をA4_１枚程度に見える化して説明可能な資料を作成

やりたい方向について意見が出そうな団体や機関についての対応案を確認（どんなタイミングでどんな順でどのような方法で了解を得るか）

圏域の他会議との整合性を確認

変更後の承認機関を確認

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企画調整部門の事業対応事例（１－４）
｢市町村担当者と共に事業の課題を具体化し解決策を検討した事例｣
C保健師は、本庁勤務の経験から、庁内の情報に限らず、多角的に情報収集する重要性を痛感しており、新聞や保健衛生ニュースの購読、や厚労省の自治幅広い情報を持つことは、事業展開の際のヒントに繋がる

体向け通知のページをチェックする等を日頃から心がけている。
その中で、「在宅医療・介護連携推進事業の手引き」が改定され、保健所がこれまで以上に積極的に医療介護連携に関わるという方向性の情報は得ていた府の方向性を踏まえた上で保健所での取組みを考えることが必要

が、所管課から府保健所の役割を具体的に示されないことが気になっていた。
一方、市町村の医療介護連携事業の会議に参加しているD保健師から、「研修会等の事業実施が目標になっており、PDCAに基づいた事業展開ができてい課題の解決策を考える際には、目的・目標を踏まえた上で、当該事業の過去の経緯、現状、ない」との課題と、「市町村担当者から保健所は当事業でどんな役割を担って類似事業の検索、他保健所のもらえるのか？」と疑問を投げかけられて悩んでいるとの相談を受けた。

状況等を把握した上で課題をそこでC保健師は、市町村医療介護連携事業過去のファイルを確認して、これまでの経緯や会議体制を把握し、他の保健所での同事業の状況を照会する等、実施した上で、事業推進体制として重要となる意思決定機関の不確実さや事業の具体化が不十分といった課題を明確化した。また、過去に作成したロード
マップと、年度毎の事業計画とのズレも把握した。
その上で実際会議に出席し、市町村担当者の思いや悩みも聞いた上で、現状整理し、見える化することが必要

同事業では基本資料は １つとし、別の角度から複数資料を作成するとやるべきことがぼやけたり、資料の整合に時間を要する。

と課題を認識してもらい、まずは各取組みの具体策を考えることが重要で、PDCAに基づいた事業を展開できるよう、保健所で作成した資料をもとに市町の担当者に時間をかけて説明し、解決策を共に考えた。主には現状、課題、取資料作成においては、自分の伝
えたいことにポイントを絞って表現する。

組みが対応していない項目について、それらが対応するよう会議に作業に参加
し、同じ目線で事業の具体化に取り組んだ。例えば、「意思確認のないまま高度の救命措置を受け、長期入院となるケースがある」という現状に対し「救取組の記載は、可能な限り具体的に記載することを常に心がける。具体化すると評価しやすい。

急・消防等との協議の場づくり」という取組みだけが書かれていたところに、

目標、課題、対応策（取組）、課題として「平時から本人の意思を確認できる方法の検討が必要」とし、「消評価が対応しているか確認する。

防に現状確認のための聞取りを実施」「施設に救急搬送の実情と課題把握のため聞取りを実施」として、取組みを具体化した。
その結果、市町村では各機関への聞取りを実施し、結果を取りまとめ、取組みが推進された。一方、保健所としては市町村の事業内容を把握したことで、在宅医療介護推進事業は市町村事業である平時からその状況を把握しておくことで、保健所の保健所事業である在宅医療の推進にかかる課題と類似点が多いことに気づいた。

取組との連携や効果的な展開方

そこで、保健所がACPを推進する方策の一つとして、市町の医療介護連携事業

法を考えられる。展開方法等によって目標を微修正しながら目における救急搬送時の取組みや看取りの推進と、ACPの推進を一体的に展開し的の達成にむけて揺るがず前進ていくことが、最終的な目標である「地域包括ケアの推進」につながると考え、する姿勢が人材育成にもつなが今後、市町村の医療介護連携会議に積極的に参加し、協力しながら事業展開しるていくこととした。
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｢ACP推進のため課題を明らかにし、その解決に取り組む事例｣
在宅医療懇話会の事務局保健所ではACPの推進に取り組んでいる。B保健師は、ACP推進には「本人の意向が尊重されない救急搬送が多い」といった調査後の取組対象を想定し、それらに調査対象を絞って、現状把握のための調査を計画

課題についての取組みが必要と考えていたところ、3次救急病院より「ＤＮＡＲが不明確な施設入所者の救急・延命」について問題提起があり、まずはその実態を把握するために圏域内の高齢者施設に対してACPや看取りを含む
救急搬送等の実態にかかる調査を実施することとした。
調査票作成の際には、他県等における同様の調査を検索し、比較可能な調・調査票の作成の際には、類似調査の項目や結果の把握をする
・比較可能な選択肢を採用する
ことで結果の解釈や考察、評価

査項目や選択肢を用いた。また、取組みの評価が行えるよう、今回の調査をに役立つベースラインとして、経年比較を行うことを考え、実施あり、なし等量的に・独自項目はベースラインとし、比較可能な選択肢を設定した。加えて、看取りが多いであろう特養と他の施経年比較するこおを念頭に置く

設では結果に応じて対応策が異なることを予測し、施設の種類を把握できる項目を設けた。
調査結果の集計においては、看取りの実施状況と救急要請率には関連があると考え確認すると、看取り未実施施設で救急要請率が高かったが、看取り・調査設計時は、必ず仮設を考え、分析に必要となる関連要因
等を一緒に考えておく

未実施施設でも自施設での死亡が半数近くあることに気づき、何れの施設においても「予期せぬ死亡」や「急変」等への対応は必須であることを確信した。
一方、他県の調査では、死亡時の病院搬送理由として、医師の判断、施設職員の判断、家族の希望が大差なく挙げられたが、本調査では医師の判断が最多で、次いで家族の希望も多く、終末期や急変時の医療やケアの選択に、結果から見えた新たな知見を見落とさない（結果の解釈を確認）
・結果の解釈には地域特性を踏まえることが重要
・地域特性を知ることでその後の具体的な取組が変わってくる

家族の意向が反映されやすい地域であると推測されるため、救急搬送時本人の意向を確認する仕組みづくりが必要であることを実感した。
この調査結果を受けて、まずは、消防と三次救急の病院（管内の病病連携協議会事務局）の担当者と意見交換し、病病連携協議会として作成していた
救急搬送時に本人の意向を救急隊や病院に伝えるための「方針確認書」に、平時から在宅医療に係る管内の会議体の動きを把握していたこと、消防との顔の見える関係があったことによって３者共通の媒体作成に至った

消防が搬送時に必要な情報と、保健所が進めるACPの項目を追加した、3者一体型の共通様式案を作成し、病病連携協議会で了承を得た。
また、それを使用する対象としてまずは当所管内の「高齢者施設」から開始することとし、活用促進に向けて管内全高齢者施設に、保健所と消防とで、シートの説明に回ることとした。その中で課題を吸い上げ、随時ブラッシュ
アップして改善に繋げ、結果として本人が望まない救急搬送につながったのか、を評価するための仕組みを検討予定。

・まずは、対象者を明確に・対象者への周知を確実に実施したい場合は、時間はかかるが丁寧に全機関に説明に回る
・消防と一緒に回ることでお互いの強みを活かせる
・予想しない施設の実態が見え更なる取組の向上に繋げられる様式については懇話会や管内病院連携協議会で承認を得て、病院や救急、この取組みを、市町の医療介護連携事業と連動させることとも考え、医療介・取組後は必ず評価する

護連携会議でも報告した。

・評価後は取組の拡大に向け
検討する

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実施主体は市町村で、その進捗管理と評価が主な役割であった事
業の課題を明らかにして、事業を終了した事例
H30年から令和元年にかけて、家族性高コレステロール血症（FH）患者を早期発見し、心筋梗塞等の若年発症や急死を回避することを目的に、保健所でFH対策ワーキングを、市町村と医師会と専門医（病院）で実施していた。目標は、市町村の特定健診受診者のうち、高LDL-C者を専門医につ・目的、目標を確認する
・事業開始の背景、事業実施の根拠（地区診断結果等）を確認
・評価項目について確認
・事業の進捗管理の具体的な方法を確認するスケジュールを立てる（いつ、どんな内容で、何を）なぐ体制の構築とした。
専門病院の専門医であるA医師の助言により、①市町村の特定健診の問診票にFHに関する問診項目（高LDL-C血症の確認、アキレス腱肥厚の触診、FHあるいは早発性冠動脈疾患の家族歴確認）を追加し、②問診結果から、FHが疑われる方や高LDL-C者を専門医に繋げ、（紹介状を発行）③市町村

・引継ぎが不十分であっても、引き継いだ以上は自分の担当事業なので、上記の基本的事項を再確認
し、担当者としての課題を確認することが必要にて講演会やチラシ配布などの啓発を実施する取組みとした。
その後コロナ禍に突入し、担当者も変わり、前任者からの引継ぎは、①②③は市町村で実施しており、年1回市町村から健診結果を提出してもらい、それを保健所から専門医に報告して、意見を頂くだけでよい、との内容であったが、現時点の取組みの実態や課題が明確でなかったので、B保健師は、

市町村に対して聞取りを実施した。その結果、問診項目の追加は、1市1町でしか実施されておらず、問診結果の活用も全市町村でできておらず、問診の実施が市町村の負担となっていることが判明した。市町村としては問・課題の解決に向けた現状確認の際には根拠となる数値を収集する。「一定発見された」「年数名ずつ」ではなく□年には◎件紹介中〇件がFH該当した、という数（事実）を把握するよう事前に市町村に伝えておくことが重要（遡りは大変）

診結果の活用ができていない現状もあり、中止したいが高LDL-C患者の専門医への受診勧奨は引き続き継続したいという意向を保健所が確認した。
また、本ワーキングでは医師会の協力も得ていたため副会長に医師会での現状を確認したが、取組自体を認識されていない可能性が高いとのことで、終了してよいのではという意見であった。

・現状の解釈については所長や専門家に確認する。解釈のためには
上記の事実（数）等が必要となるワーキング終了から4年が経ち、この間数名ずつではあるが、家族性高コレステロール血症患者が発見され治療に繋がっている。取組開始当初には、FH患者が発見されたが、最近は発見されていないといった市町村もあり、特定健診受診者のうち、FH患者は一定発見された可能性が高いと考えられた。
そこで本事業担当のB保健師は、目的・目標・経過・現状・課題・評価・今後の方向性を端的にまとめたA4_1枚ものの資料を作成し、医師会の副会長の了解を得た上で、市町の代表保健師と一緒に専門医（病院）のA医師に、・説明用の資料はA４_１枚に簡潔にまとめる（見える化）と説明しやすく、まとめる過程でポイントを整理できる
・調整における話の持って行き方（医師会を先に押さえる等）については、経験が少ないときは上席

本事業の今後について相談に行った。A医師からは、高LDL-C血症の患者に相談して確認する。

を当院に紹介してくれる流れはできており、目標であった、市町村の特定また調整当日に取組の実施者で健診から高LDL-C者を専門医につなぐ体制はできたので、②引き続き専門ある市町村の担当者と一緒に行く医への紹介は実施していくが、①問診については終了し、病院に受診してことで、より現実的に実態を伝えてもらえるので効果的

以降病院で問診を実施することで整理でき、事業としては終了することで了
承を得た。
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保健所圏域地域・職域連携のとりくみ

各機関の取組や意識を踏まえ、複数機関による連携事業の実施につなげた事例
Z保健所の保健所圏域地域・職域連携推進協議会では、実務担当者による部会を設置している。令和元年度の部会では、３回シリーズの研修会形式で「地域診断」

事前に関係機関と調整し協同で資料作成することで、それぞれ自身の課題に取組む意識を高めることができた。

を実施。地域診断に使用する資料については、事前に市の保健機関と調整し、特定健診結果等のデータと地域の現状と特性について、見える化を重視した資料として作成した。これらの資料に基づき、データの背景にある地域特性等をふまえた意見交換を行い、地域の健康課題を共有する等、今後の対策について検討して必要な情報やデータを数値で示
すだけではなく、グラフ化等、見える化し、現状に即した資料を作成することが大切。

きた。しかし、新型コロナ対応により、保健所の部会開催も縮小せざるをえなかった。
令和４年度、本事業を担当するＹ保健師とX栄養士は、部会再開にあたり、地域・職域連携推進事業にかかる現状と課題について整理した。
・令和元年度の研修会で抽出した地域における優先的な健康課題の共有はできていたが、その後コロナ禍となり、課題解決に向けた取組の検討・実施にまではつなげられていない。

一度縮小した事業については、
単に再開するのではなく、これまでの経過、方向性を確認し、現時点での状況をふまえ、現状と課題を整理することで再開に向けた取組を検討することが大切。

・参画機関によって温度差がある（毎回欠席の機関等）。また、コロナ禍で部会が実施できていない期間に担当者の異動等があり、顔の見える関係づくりができていない。
これまでの取組を活かし、令和4年度の事業について、各参画機関が「連携」し参加機関の意欲、モチベーションを高めることを意識し、計画を変更する等、柔軟な対応が必要。

た事業展開となるよう次のように取組んだ。
●地域診断で抽出した課題の解決に向けた取組の検討・実施に向けての整理

地域診断の実施から期間が空いたため、参画機関が共通認識を持てるよう、地課題等が明確に共有できるよう、資料を活用した丁寧な説明が必要。

域診断の概要、抽出した健康課題を資料により説明した。


課題解決に向けた取組として、各参画機関の既存事業や強みを生かしつつ取組を進めたいこと、小さなことからでも進めることが重要であることを説明し、参画機関の負担感に配慮しながら進めた。



既存事業をベースに連携事業が検討できるよう、また、「共に事業を実施していく」意識醸成のため、先の健康課題に対応していると考えられる各機関の既必ずしも、課題解決に向けた事
業の立上げを目指すのではなく、視点を変えることで既存事業の活性化につながる等の認識が、具体的に持てるようなワーク
シートを作成。

存事業を記入するワークシートを作成し、部会開催前に集約。部会資料として提示した。


部会資料をもとに、継続した事業展開を見据え、部会の中で、健康課題に対する連携事業について、概ね３年間にかかる経年計画を立てることを目標としたグループ・ワークを行った。



必要に応じて、次回部会までに実施してほしいことや作業等を整理し、参画機関と調整した。



ワークシートの活用により、各機関の既存事業を可視化し、新たな発想につながる等、事業の有効活用についての意見交換につながった。

検討した結果は、欠席機関も含めて丁寧に共有し、意識醸成につなげた。

以上の結果、部会では、ワークシートをもとに活発な議論を行うことができ、令各機関の温度差を解消し、各機関での取組みについて、具体的な解決の方策を図ることが大切。

和５年度以降の３年間の経験計画を立てることができた。
また、その計画をもとに、参画機関である企業が、モデル事業として実施する等、具体的な取組に広がっている。

新たな事業が展開できたことは、高く評価でき、参画機関で共用することが、今後の取組への良い刺激となり、モチベーションへの向上につながる。

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