信用を得るためになすべきこと−機能分社の子会社（特許調査会社）のじたばた劇−
日本知的財産協会
専務理事

中山PROFILE

喬志

株式会社東芝並びに東芝テクノセンター株式会社にて、知財業務に従事（38 年間）
2009 年 4 月 1 日現職就任

03-5205-3431の戦力を見極めるためにじたばたしたことを思い出し、知的財産部門にスポットライトが当たってまぶしい限書いてみたい。

りであるが、期待される以上のアウトプットは出せているのであろうか。人がいない（人数不足）ので、能力のの全ての人の能力を十分に発揮させてアウトプットを出1 個（知財担当）の能力測定す、それが管理者の務め」との天の声も聞こえそうであ

昔、東芝に勤めていた時代、ある事業部門の知的財産る。本社の知的財産部の機能を切り出した子会社 ( 本社責任者に任命された。となると気になるのは、部下（知知的財産部のバックオフィス的存在 ) で、その調査部門財担当者）の能力である。そこで知財担当者の能力を測ある人材に限りがあるので、人材育成中だから、といういいわけが先に立ちそうである。「限られた人数で、そ図1

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寄稿集
特許情報施策および事業1る試みを始めた。１）知財担当として求められる資質項

各人が自己の能力をより客観視でき、目標を定めて自己目を定め、２）各管理者に部下の知財担当の能力を測定を引き上げる努力をするし、スピードアップするのではしてもらい、３）これを（上長評価は得てして甘かったないだろうかとも思った。

り、厳しかったりして客観性に欠けるところがあるので）複数の管理者で評価か適正か否かを議論してもらい再評価した。４）合わせ本人にも自己判定をしてもらった。

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調査会社の信用度を上げる努力

そこから得られたデータからは、知財要員の能力は、ところで本題はこれからである。東芝を退職して、特験年数に正比例することが分かった。すなわち、突然変許調査をビジネスユニットのひとつに持つ子会社に移っ異はあまり見られなかった。知財部門においては、経験たわけであるが、ここでも「調査の能力とは」という問が大きくものをいう環境にあるということである。数値題にぶち当たった。

として特異な点は、個人個人の自己判定と複数管理者に取締役社長として一歩子会社に足を踏み入れた時、よる客観的評価を比べたときに見えてきた。新人は、新一人一人が、私は「エキスパートです」という看板を掲人らしく謙虚なためか、自己評価と管理者評価に相違はげているように見えた。特許調査は、親会社の知財部門なかった。が、知財部門配属３年から５年あたりの者のから機能を切り出し分社化 ( 大手会社の多くが、このよ

自己判定と管理者評価が違っていた。自己判定が高く出うな調査子会社を持っている ) して久しく、親会社からたのである。つまり、３年から５年の経験を積むとかなは、あまり特許調査の様子が見えていなかった。各人りの自信が付くようである。しかし、客観的評価によるは、調査マン・ウーマンとして、どのような教育を受けと、管理が期待する値には達成していない。黙認して天たのであろうか。誰が、どのような物差しを使ってエキ狗になられても困るし、強く指導してモチベーションがスパートという評価をしたのであろうかと気を揉んだ。

下がっても困るし、育成しがたい段階である。

顧客がどのように思っているのか、どのような要望があ知財要員には、国内外の法制、実務、係争、管理等々るのかをも聞いてみた。同業他社の様子も聴取した。各の習得が課せられる。したがって、知財部門配属後３年社では、いろいろな施策を講じていることが分かった。

から５年までは、伸びる可能性にとどまり明確な評価をこの問題の解としては、調査手順・解析方法の標準化できないのが実情でもある。しかしながら、客観的評価を通じ、ぶれない調査結果を目指すことと、各自のさらで３年から５年の経験を積んだものがいまだに一人前となる能力アップを図ることにあった。

評価されていない原因を探っておく必要はある。人材育

１）一の矢は、他流試合である。INPIT（工業所有権情成プログラムがスローなのではないか、スピードを上げ報・研修館）で行われている、特許庁からの検索外る必要があるのではないか、スピードアップするにはそ

注業務を請け負う登録調査機関の調査業務実施者向れなりの育成プログラムの見直しが必要性ではないか等

けに設計された「調査業務実施者育成研修」（一般の疑問が生じ、課題に取り組んだ。にも公開されており、1.5 ヶ月の缶詰研修）を利用

あと知恵であるが、３年から５年の経験者を社内に引することとした。ここに参加した者達が、検索技術きこもらせて育成するよりは、他流試合をさせた方が、の手法の標準を確認して持って帰ってくれた。とこ57

ろが、それをどのように社内で普及させるかが問題とリニューアルしたマニュアルを受け入れてくれである。皆が、自分は一流と思っている限り、社内た。の人の声は聞き入れない。
「あの人はあの人、自分は自分」という自分流が解上させるためのアクションである。各人の能力に応消し難いためである。

じ、INPIT の研修を受けさせるプログラムを作成２）したがって、二の矢として、外部の講師を招き、こした。INPIT の「エキスパート研修プログラム」は、の道（検索技術）の標準を説いてもらい、併わせて５日間の教育であり、これへの研修派遣は、上長の内部研修を行うこととした。ファミリートレーニン

了解は簡単に取れる。しかしながら、調査業務実施グ（かなり死語に近くなった言葉で、グループの者研修は、１ヶ月半の間、その者を現場からまったものが一緒に寝泊りして研鑽を積むスタイルであくはずして派遣しなければならない。したがって、る）、これを取り入れた。

その人の担当分をいかにバックアップするかが問

日曜日から月曜日に掛けての一泊研修であったの題となり、すんなりとは上長の了解は得られない。

で、参加は任意とした。この会社の調査マン・ウー

調査子会社は、１件１件の売り上げで運営されておマンとしては、この手の一泊研修が初めてであり、り、人が抜けて調査件数を消化できないと、まずは何をやるのかという興味もあったためであろうか、売り上げに響く。さらに、顧客が求める納期キープ調査要員の９０％超が参加した。

が難しくなる。また、派遣しようと定めた INPIT

３）この日を境に、各人標準手順を意識してを遂行するの調査業務実施者研修も常設ではなく、実施されるようになったが、三の矢を放つこととした。三の矢としても INPIT 都合で特定の技術分野に限られる。

は、各調査要員の能力評価である。INPIT の調査したがって、受講予定者の仕事の空き具合と受講タ業務実施者研修に参加し、卒業のお墨付きを得た者イミングが一致せず、受講者と現場には大変な苦労と調査歴・指導歴が長いシニアとを１セットにし、をかけた。

技術分野を考慮して複数のセットを設けた。かれらを題材として、手順の確認、調査の解析結果の評価

3 何事も品質管理が大事を行ってもらい採点した。これをインタビューア全何故にそのような苦労をしてまで、各人の研修プロ員による評価会議で再評価し、ある程度の基準値をグラムを遂行しなければならないのか。これは、根本思超えなかったものは、６ヶ月の猶予をおいて再度イ想から説き起こさねばならない。調査は、何をもってそンタビューを実施することとした。の品質を測るのか。「あの人だから」、「あの人は昔すによって各人とのインタビューを実施してもらうわ
けであるが、被インタビュー者の調査アウトプット

58５）五の矢は、一人一人の能力をひとつ上のランクに向

４）四の矢としては、手順の確認、調査の実務で落ち入ごく優秀な研究者だったから」ということで信用するのりやすい誤りを洗い出し、既存の作業標準マニュアか。「あの人はこの道の経験が５年以上だから」とか、ルをリニューアルすることであった。各人が自分流「10 年以上だから」とか、経験年数で信用するのか。の問題点を確認した後であったので、各人すんなり非常に曖昧な世界である。「信用おける人が何人いる」

寄稿集
特許情報施策および事業1から、あの調査会社は信用していいということになるのか。信用は、その会社の標準化運動の深化程度に依拠するし、構成する調査要員の客観的能力にも依拠する。
INPIT が実施している調査業務実施者研修は、特許庁からの検索外注業務を請け負う登録調査機関向けの教育であり、きちんとしたプログラムが組まれ、１ヵ月半の研修の後、合格、不合格が判定される。とすれば客観的に信頼おける判定で、そこを卒業した人は、調査スキルを会得した人といえるであろう。そのような人を何人か抱えているかでその会社の信用度が計れる。品質の安定、品質のよいもの（調査）の提供を目指し、大変な思いをして、客観的指標を求める所以である。
また、調査業務実施者研修を受けた人が、より一層の自信を付けるのは間違いない。自分のやり方で間違いなかったと確信した人、新たな手法を習得し、よりスキルがアップした人、標準を知り自分流を修正することができた人、様々である。この人たちを通じて社内の教育プログラムを充実させて、彼らにより薫陶を受けた人達かが、何年か後に仕上げとして調査業務実施者研修を受けて行くようになると、その会社の調査体制（品質管理）は磐石になる。そうなって欲しいものである。

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