2020 年 12 月 15 日

DBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローンにかかるSPTs 及びフレームワークの適切性について
本資料は、DBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローン※（以下「DBJ-対話型SLL」という。）を検討するにあたり、株式会社日本政策投資銀行（以下「DBJ」という。）が芙蓉総合リース株式会社（以下「当社」という。）のサステナビリティ戦略及びサステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット（SPTs）との整合性について対話した内容、並びに本 DBJ-対話型 SLL のフレームワークの適切性について、Loan Market
Association 等が策定した「サステナビリティ・リンク・ローン原則（SLLP）」及び環境省が策定した「グリーンローン及びサステナビリティ・リンク・ローンガイドライン（環境省ガイドライン）」に照らしてとりまとめたものです。

※DBJ-対話型サステナビリティ・リンク・ローンとは、SLLP 及び環境省ガイドラインに基づき、貸付人である DBJ が対話を通じて当社の CSV 経営高度化に資する適切な SPTs 設定を支援するとともに、貸付期間中の定期的な対話により SPTs の達成に向けた伴走を行うものです。

1目次
1.

当社のサステナビリティ戦略 .................................................................................. 3
1－1．CSV 経営の考え方 ........................................................................................... 3
1－2．中期経営計画「Frontier Expansion2021」.................................................... 3
1－3．重要課題（マテリアリティ） .......................................................................... 5
1－4．サステナビリティ経営推進体制 ...................................................................... 6

2.

SPTs の設定とその妥当性及びインパクト評価 ...................................................... 7
2－1．SPTs①............................................................................................................. 7（１） SPTs①の概要 ............................................................................................. 7（２） SPTs①に取り組む背景（関連する社会課題・外部環境の変化） ............. 8（３） 当社の重要課題（マテリアリティ）における位置付け ............................. 8（４） SPTs①のインパクト評価 ......................................................................... 102－2．SPTs②........................................................................................................... 12（１） SPTs②の概要 ........................................................................................... 12（２） SPTs②に取り組む背景（関連する社会課題・外部環境の変化） ........... 14（３） 当社の重要課題（マテリアリティ）における位置付け ........................... 14（４） SPTs②のインパクト評価 ......................................................................... 163.

本 SLL のレポーティング及びレビューについて ................................................. 183－1．レポーティング .............................................................................................. 18（１） 貸し手への報告 ........................................................................................ 18（２） 一般的開示 ............................................................................................... 18
3－2．レビュー ........................................................................................................ 18（１） 当社の内部専門性 .................................................................................... 18（２） 貸し手の内部専門性 ................................................................................. 19（３） 貸し手への事前説明 ................................................................................. 20（４） 一般的開示 ............................................................................................... 202

1.

当社のサステナビリティ戦略
1－1．CSV 経営の考え方
当社は、コーポレートスローガン「前例のない場所へ。」や企業理念である「リース事業を通じて企業活動をサポートし、社会の発展に貢献する。顧客第一主義に徹し、最高のサービスを提供する。創造と革新を追求し、株主・市場から評価される企業をめざす。自ら考え積極的に行動する社員を育て、働き甲斐のある職場を創る。」に基づき、顧客のニーズに真摯に向き合い、期待を超えるソリューションを提供することを使命とし、社会課題の解決を通じて企業の持続的な成長を実現する CSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）の概念を重視し、社会的価値と経済的価値との両立を図る CSV 経営を実践している。
1－2．中期経営計画「Frontier Expansion2021」
当社は、事業を通じた社会的価値と経済的価値の両立を実現するための具体的な経営戦略として、2017 年 3 月 30 日に中期経営計画「Frontier Expansion2021」を発表した。コーポレートスローガンである『前例のない場所へ。』の実践を通じた新しいビジネス領域やビジネスモデルへのたゆまぬ挑戦により事業ポートフォリオのフロンティアを拡大し、国内リース事業を取り巻く環境が大きく変化していく中でも力強く持続的に成長する企業グループを目指すことを表明している（図表１）。
当該計画では、①戦略分野の選択と集中、②フロンティアへの挑戦、③グループシナジーの追求という３つの戦略軸を掲げ、ビジネス戦略では強固な事業基盤たるリース事業に加え、長期的な成長性の見込める事業領域として６つの戦略分野、「エネルギー・環境」「航空機」「不動産」「医療・福祉」「海外」「新領域（BPO、モビリティビジネス）」と３つのコア分野を設定した上で、各分野の戦略と方針を策定している。
当社は、コア分野である「国内コーポレート」「ファイナンス」「ベンダーリース」を基盤として、当該分野で培ったノウハウを活かしながらシナジーを追求できる周辺領域へと事業領域の拡大を進めてきた。将来的に戦略分野やコア分野への成長が見込まれる事業領域を確保するため、「新領域」として長期的な社会を見据え大きなニーズが見込まれる分野や、先進技術・サービスの開発が期待できる新規事業分野に対して積極的に投資を行っている。こうした新たな事業領域については、当社のコーポレートスローガン「前例のない場所へ。」を軸として、社会的課題の解決を通じて企業収益を確保し持続的な成長を実現する、すなわちサステナビリティへの貢献も果たしながら、戦略分野・コア分野へと育てていきたいと考えている。

3

＜図表１＞（出所：当社統合報告書 2020）4

1－3．重要課題（マテリアリティ）
当社は、リースをはじめとした各種の金融機能を駆使して、環境や社会問題の解決に向け顧客の設備投資をサポートし、持続可能な社会の実現に向けた CSV 経営を進めており、2018 年度に、以下のとおり、重要な取り組み課題（マテリアリティ）を特定している（図表２）。
マテリアリティの特定にあたっては、SDGs を基準として、グローバルな見地から、中期経営計画にて掲げる３つのコア分野及び６つの戦略分野において事業を通じて創出している非財務的な価値を踏まえたうえで、当社グループに関連する課題をリストアップした。当該課題に対して、各種 ESG インデックスの視点で外部環境分析を実施、当社グループに影響を与える課題を抽出し、ステークホルダーにおける重要度、当社ビジネスにおける重要度の 2 軸で評価を行った。
当社のマテリアリティは、以下のとおりである。
気候変動問題と再生可能エネルギーへの対応

健康と福祉の推進

安全で暮らしやすい街づくりと輸送手段の提供

経済成長と働きがいの実現

循環型社会構築への貢献



ダイバーシティと働き方改革

上記マテリアリティは、中期経営計画にて特定されている 3 つのコア分野並びに６つの戦略分野に含まれているものであり、各マテリアリティについて、KPI 及び目標を設定し、取り組みの成果として社会・環境への貢献（アウトカム）を整理・公表し、進捗管理を行っている。
＜図表２＞（出所：当社統合報告書 2020）51－4．サステナビリティ経営推進体制
当社は、上記のとおり 2018 年度にマテリアリティを特定し、マテリアリティと整合した事業活動を展開している。事業を通じた社会的価値と経済的価値の両立により、持続的成長（サステナビリティ）を実現するための取り組みを主体的に推進する組織として、2019 年 4 月に経営企画部 CSV 推進室を設置した。経営企画部 CSV 推進室においては、外部環境の変化に伴う事業環境の変化を捉え、経営と一体的なサステナビリティ戦略を推進するための企画立案、施策の検討を行っている。また、2020 年 10 月より、経営企画部担当役員を委員長とし、経営企画部等の管理部門の部長、マテリアリティKPI を担う営業関連部長から構成される CSV 推進委員会を設置し、同委員会で策定した方針原案を経営会議にて審議決定し、取締役会に対して報告を行う、トップマネジメントが関与するサステナビリティ経営体制を確立している。
また、当社の事業を通じた価値創造の源泉は当社グループの従業員であり、企業が社会に貢献し続けていくためには多様な社員が十分に力を発揮できる環境の整備が不可欠である。そこで、当社では、ダイバーシティと働き方改革を推進し、すべての社員が自律的に仕事と生活の質を高められるよう支援している。
加えて、当社は、昨今のグループ企業の拡大に伴い、コーポレートスローガン「前例のない場所へ。」をグループ全体に浸透させ、一体感の醸成を推進することを課題と認識し、2019 年より「Fuyo Symphony」と命名されたグループ意識向上施策を展開している。
2020 年度下期はさらに「Let’s CSV」と名付けた一連の施策を展開している。具体的には、当社役員・部室店長・関係会社社長を対象としたワークショップや、各部室店内のワークショップ等を実施し、SDGs や CSV の考え方を体得させることを通じて、社員一人ひとりのベースで CSV を理解し実践する体制づくりに取り組んでいる。

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2.

SPTs の設定とその妥当性及びインパクト評価
2－1．SPTs①（１）SPTs①の概要
当社関係会社*1 による BPO サービスの提供社数*2

20,000 社以上（2022 年 3 月末時点）*1 シャープファイナンス株式会社、アクリーティブ株式会社、株式会社インボイス、ＮＯＣアウトソーシング＆コンサルティング株式会社、メリービズ株式会社*2 対象会社のサービス提供社数の合計であり、名寄せを行わない延べ社数

当社グループは現在、グループ会社各社が、顧客企業が抱える慢性的な人材不足を解消し、業務の効率化をサポートする BPO（Business Process Outsourcing）サービスを提供している（図表３）。
具体的には、株式会社インボイス（総務部門にて通信料金や公共料金の一括請求サービスを提供）、アクリーティブ株式会社（経理・財務部門にて多店舗展開する小売業の買掛から支払業務に強みを持つ）、シャープファイナンス株式会社（集金代行サービスを提供）、メリービズ株式会社（リモートスタッフを活用した「バーチャル経理アシスタント」を提供）、及びＮＯＣアウトソーシング＆コンサルティング株式会社（総合BPO サービスとして総務、経理・財務に加え情報システム部門、人事部門、営業事務をカバー）などが主力となり、当社グループが掲げるスローガン『「人が足りない、時間が足りない」、「足りない」を解決する BPO サービス。』のとおり、人材不足等による業務継続性や業務効率化等に課題意識を持つ顧客の置かれたそれぞれの環境やニーズに合わせ、幅広い解決手段の中から最適な解決策を提供している。
＜図表３＞（出所：当社統合報告書 2020）
SPTs①は、上述のグループ会社 5 社による BPO サービスの提供社数により、顧客・社会課題の解決への貢献度を測らんとするものである。
当社関係会社による BPO サービスの提供社数 20,000 社以上（2022 年 3 月末時点）と目標を設定しているが、2019 年度実績は 18,571 社となっている。目標達成に向け
7

ては、当社及びグループ会社が密に連携し、従来型リースでの顧客に加え、新規顧客に対しても、サービスの提供を推進する方針である。
（２）SPTs①に取り組む背景（関連する社会課題・外部環境の変化）
総務省人口推計（令和 2 年（2020 年）5 月確定値）によると、日本の生産年齢人口（15～64 歳人口）は、7,471 万人（前年同月比▲40.4 万人）と減少基調にあり、今後も少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少はさらに進むと予測されている。
かかる状況下において、企業においては経営の効率化や従業員の生産性向上を図ることが喫緊の課題となっている。その課題解決には、事業の成熟化や価格競争に対応したコスト削減はもとより、業務の標準化・定型化、そして日本政府が主導する「働き方改革」に基づき、多様な働き方の推進や優秀な人材の確保、新たな価値創造が生まれやすい環境づくりなど、従業員一人ひとりの人材価値と生産性を高めるための取り組みが求められている。
国内の BPO 市場は、IT 系 BPO（発注企業からシステム運用管理業務を委託され代行するサービス）と非 IT 系 BPO に大別され、2019 年度の IT 系 BPO 市場規模（事業者売上高ベース）は前年度比 4.0%増の 2 兆 5,758 億円、非 IT 系 BPO 市場規模（同）は前年度比 2.2%増の 1 兆 7,733 億円と拡大基調にある（出所：株式会社矢野経済研究所

https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/2577）。

加えて直近では、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う「ニューノーマル」への移行など、企業を取り巻く環境は大きく変化しており、かかる環境やニーズ等の変化に的確に対応することは、企業が持続的に成長するためには必須の課題となっている。
（３）当社の重要課題（マテリアリティ）における位置付け
かかる背景を踏まえ、中長期的な社会構造の変化に対応し、企業が持続的に存続・成長するために BPO サービスは有効な解決策であるとの考えのもと、既存のリース事業を通じて培ったノウハウが活用でき、当社の優位性を発揮しながら事業間のシナジーを生み出すことが可能な事業領域として、「BPO」を中期経営計画における戦略分野のひとつである「新領域」に位置付けている（なお、「新領域」は当社グループ 2020 年 3月期経常利益の 16%を占めるまでに成長している）。
SPTs①への取り組みによって、多様な働き方の推進や優秀な人材の確保、新たな価値創造が生まれやすい環境づくりなど、「働き方改革」の推進、並びに経営の効率化や人材不足等の課題解決に資するポジティブなインパクトが期待される。
また、新型コロナウイルス感染症を契機とした「ニューノーマル」への移行により、例えばリモートワーク環境の構築やノンコア業務の省人化に対するニーズの高まり、業務継続性の確保・強化等の観点から、BPO の活用ニーズは足元更に高まっているところである。SPTs①への取り組みは、かかるニーズに応えるものであるといえる。
8なお、当社グループの BPO は、アウトソーシングのみならず、RPA（Robotic ProcessAutomation）など ICT 技術の活用による業務再構築も解決策の選択肢として用意し、顧客の置かれた環境やニーズに合わせ複数の解決手段を提案しながら、最適なソリューションをともに作り上げていくコンサルティング機能も有しており、当社グループの提供する BPO サービス最大の強みとなっている。
加えて、BPO サービスを提供する当社グループ会社のメリービズ株式会社では、約800 名のリモートスタッフがオンライン上で経理業務を代行しているが、その中心となっているのは全国の主婦層であり、高齢者や障がい者も含めて、時間と場所にこだわらない柔軟な働き方により、新たな就労機会を創出し、社会課題である労働力不足への対応にも貢献している。
今回設定された SPTs①は、企業経営の効率化、人手不足解決、働き方改革への対応、及び「ニューノーマル」への変化対応といった、企業が持続的に存続・成長する上で喫緊の社会課題の解決に対する貢献度を測るものである。
新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、2020 年度上期については提供実績が伸び悩んでいるが、2021 年度末に向けた目標については見直しを行わず、現行の目標を据え置くこととしている。現行の目標は 2 年間で 7.7%増を目指すものであり、先述の市場規模の拡大速度を上回るものである。かかる難易度に鑑みれば、SPTs①は相応の野心性を有するものと考えられる。
なお、SPTs①は、対象会社のサービス提供社数の合計であり、同一企業に複数の会社がサービスを提供した場合は複数社と数えることとなるが、提供している BPO サービスの分野の多様性に鑑みれば、首肯し得るものと思料される。
以上より、SPTs①は、上述のとおり、ポジティブなインパクトを拡大する取り組みであり、当社のマテリアリティ「経済成長と働きがいの実現」と整合し、取り組みを進捗させることで経済価値と社会価値の創出を両立させることができると考えられることから、DBJ-対話型 SLL の SPTs として選定するにかなう指標と判断した。

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（４）SPTs①のインパクト評価
SPTs①の影響度（インパクトの度合い）について、国連環境計画・金融イニシアテ
ィブが策定したポジティブ・インパクト・ファイナンス（PIF：Positive Impact Finance）
原則で提示されている 5 要素（①多様性、②有効性、③効率性、④倍率性、⑤追加性）から検討を行った。
インパクトカテゴリーは「包摂的で健全な経済」、「雇用」であり、多様なインパクトが期待できる。
①

包摂的で健全な経済
多様な働き方の推進や優秀な人材の確保、新たな価値創造が生まれやすい環境づくりなど、「働き方改革」の推進、並びに経営の効率化や人材不足等の課題解決に資することに加多様性：

え、新型コロナウイルス感染症を契機とした「ニューノーマ

多様なポジティル」への移行により、リモートワーク環境の構築やノンコアブ・インパクトが業務の省人化、業務継続性の確保・強化等の社会的ニーズにもたらされている応えることが期待されることから、社会的意義が大きい。

か②

雇用
BPO サービスを提供する当社グループ会社のメリービズ株
式会社では、オンライン上で経理業務を代行しているリモー
トスタッフの中心が全国の主婦層であり、高齢者や障がい者も含めて、時間と場所にこだわらない柔軟な働き方により、新たな就労機会を創出し、社会課題である労働力不足への対応にも貢献していることから、社会的意義が大きい。

日本において少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少等の問題は深刻化しており、業務の標準化・定型化や従業員の生産性向上等有効性：を図ることは喫緊の課題となっている。加えて直近では、新型コ

大きなインパクト

ロナウイルス感染症の拡大に伴う「ニューノーマル」への移行もがもたらされてい必要となってきている。かかる状況下で、企業が持続的に存続・るか成長するためには BPO サービスは有効な解決策である。また、リース業界を代表する当社グループの顧客基盤は厚く、影響力は大きい。

効率性：
投下資本に対して相対的に規模の大きなインパクトが得られるか「BPO」を戦略分野に位置付け、M&A 等、集中的に資本を投下することで、サービスのラインアップを拡充してきた。当社及びグループ会社が密に連携し、各社の機能や強みを組み合わせた最適なソリューションの提供等、グループとしてのシナジーを存分に発揮することで、多種多様なニーズに対応し、社会課題解決に貢献することが期待されることから、投下資本に対して相対的に10規模の大きなインパクトが得られると予測される。

倍率性：
公的資本および／または寄付に対す

本ローンにおいて、本項目は評価対象外である。

る民間資本活用の度合い

当社は、マテリアリティと SDGs が目指す 17 のゴールとの関係性を整理している。SPTs①は、以下の SDGs 目標とターゲットに資すると期待される。
目標 8：働きがいも経済成長も追加性：追加性の度合い

ターゲット 8.2：高付加価値セクターや労働集約型セクターに重点を置くことなどにより、多様化、技術向上及びイノベーションを通じた高いレベルの経済生産性を達成する。

ターゲット 8.3：生産活動や適切な雇用創出、起業、創造性及びイノベーションを支援する開発重視型の政策を促進するとともに、金融サービスへのアクセス改善などを通じて中小零細企業の設立や成長を奨励する。

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2－2．SPTs②（１）SPTs②の概要「芙蓉再エネ 100 宣言・サポートプログラム」及び「芙蓉サポートプログラム」累計取扱額「芙蓉ゼロカーボンシティ・50 億円以上（2024 年 7 月）

再エネ 100 宣言・サポートプログラム」とは、「RE100」（注 1）参加企業及び「再エネ 100 宣言 RE Action」（注 2）参加企業・団体を対象に、環境改善に向けた取り組みを支援する投資家から「グリーンボンド（環境債）」等により調達した資金を原資として、再生可能エネルギー設備や省エネルギー機器を導入する際に優遇するファイナンスプログラムである（図表４）。
同プログラムは、日本国内の企業、特に中小企業に対し、クリーンエネルギーたる再生可能エネルギーへの使用エネルギーの切り替えや、省エネルギー機器等の導入支援をすることで、脱炭素社会の普及拡大を後押しすることを企図したサービスである。
＜図表４＞（出所：当社 HP

https://www.fgl.co.jp/service/support-program.html）（注 1）「RE100」とは、The Climate Group と CDP によって運営される企業の自然エネルギー100%を推進する国際ビジネスイニシアティブであり、企業による自然エネルギー100%宣言を可視化するとともに、自然エネルギーの普及・促進を求めるもので、世界の影響力のある大企業が参加している（https://go100re.jp/portfolio/re100）。
（注 2）「再エネ 100 宣言 RE Action」とは、グリーン購入ネットワーク（GPN）、イクレイ日本（ICLEI）、公益財団法人 地球環境戦略研究機関（IGES）、日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）で構成される再エネ 100 宣言 RE Action
協議会によって運営され、企業、自治体、教育機関、医療機関等の団体（電力消費量が年間 10GWh 未満の需要家のみを対象）の使用電力の 100%再生可能エネルギー利用を促進するもので、2020 年 11 月 30 日現在、94 団体が参加しており、今後も参加団体の着実な増加が見込まれている（https://saiene.jp/）。

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「芙蓉ゼロカーボンシティ・サポートプログラム」とは、環境省が推進する「ゼロカーボンシティ」を表明した自治体エリア内にある事業所・拠点（企業、教育機関・医療機関等の団体、自治体 等）に導入する再生可能エネルギー設備、省エネルギー設備等へ優遇ファイナンスを行うとともに、プログラムを活用した契約より契約額の 0.1%相当額を寄付金として拠出し、当社が同額の上乗せを行うことで、契約額の計 0.2%相当額を顧客と連名で自治体や公益財団法人、NPO 等の団体に寄付を行う寄付金型プログラムである（図表５）。
＜図表５＞（出所：当社 HP

https://www.fuyoauto.co.jp/pdf/zerocarbon20201006.pdf））「ゼロカーボンシティ」とは、環境省が推進する「2050 年に温室効果ガスの排出量又は二酸化炭素を実質ゼロにすることを目指す旨を首長自らが又は地方自治体として公表された地方自治体」をいう。2020 年 12 月 1 日現在、177 の自治体（24 都道府県、91 市、2 特別区、44 町、10 村）が表明している。表明した自治体を合計すると人口は約 8,206 万人、GDP は約 376 兆円となり我が国の総人口の半数を超えている。
（出所：環境省 HP

https://www.env.go.jp/policy/zerocarbon.html）

SPTs②は、「芙蓉再エネ 100 宣言・サポートプログラム」及び「芙蓉ゼロカーボンシティ・サポートプログラム」取扱額について、2024 年 7 月までに累計取扱額 50 億円以上の達成を目指すものであり、当社の中期経営計画における戦略分野「エネルギー・環境」において、顧客の再生可能エネルギー設備や省エネルギー機器の導入を支援し、気候変動問題の解決を図らんとするものである。

13（２）SPTs②に取り組む背景（関連する社会課題・外部環境の変化）
2016 年の総務省経済センサス活動調査によると、日本における企業全体のうち、個人事業主を含む中小企業は企業数で全体の 99.7%、従業員数で 68.8%を占め、中小企業が圧倒的な割合を占めている。また、中小企業庁「中小企業白書2010 年版」によると、エネルギー起源 CO2 排出量のうち、中小企業の排出量は 12.6%を占めており、中小企業(製造業)の生産額に占めるエネルギー投入額の割合は大企業(製造業)と比して高く、中小企業におけるエネルギー効率改善の余地は、大企業と比べて大きいといえる。
また、リース事業は、顧客が希望する機器・設備を、顧客の代わりに所有し貸与することにより、機器・設備の所有や廃棄に伴う事務負担を軽減、リース後は再利用可能な資源をリース会社に集約し、使用後の適切な処理を含め、ライフサイクルを通じた環境負荷を低減し、資源の効率的な利用を促進させるサービスであり、サーキュラーエコノ
ミーの観点からも、循環型社会の構築に大きな役割を果たすビジネスモデルといえる。
従来、上記観点から、持続可能な社会の実現に向けた事業活動を展開してきた当社であるが、昨今の気候変動、自然災害の増加、資源枯渇の加速等、社会環境の変化を背景として、2015 年 12 月に COP21（国連気候変動枠組条約第 21 回締約国会議）にて合意がなされた、「世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて 2℃より十分低く保つ（2℃目標）とともに、1.5℃に抑える努力を追求すること（1.5℃目標）」すなわ
ち、2050 年のカーボンニュートラル実現に向けて、気候変動対策が、国家のみならず企業にとっても大きな課題となっていることを受け、当社は顧客、社会の環境負荷低減に資する事業の拡大により一層注力している。
具体的には、2012 年より進出している太陽光発電事業や、省エネ機器メーカーや建設会社と連携し、ESCO 事業をはじめとした様々なスキームで、顧客の省エネルギー活動をサポートする事業、また、永年にわたって培ったリース満了物件処分のノウハ
ウを活かした「環境 3R（リデュース：廃棄物の発生抑制 リユース：再使用 リサイ
クル：再資源化）」を推進する拠点「東京 3R センター」の運営等、本業を通じた環境負荷の低減、循環型社会の構築に向けた取り組みを推進している。
（３）当社の重要課題（マテリアリティ）における位置付け
かかる背景を踏まえ、持続可能な社会の実現に向け、循環型社会の構築に大きな役割を果たすリースというビジネスモデルを通じ、再生可能エネルギーの普及拡大に貢献することで気候変動問題の解決に資する事業領域として、「エネルギー・環境」を中期経営計画における戦略分野に位置付けている。
上述のとおり、SPTs②は、両プログラムを通じ日本国内の大企業から中堅・中小企業まで幅広い顧客に対する再生可能エネルギー設備等の利用機会を提供するものであり、両プログラムの活用を通じ、顧客はイニシャルコストなく、再生可能エネルギー設
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備等の導入を進めることができる。さらに、使用後の適切な処分や 3R への取り組み等、ライフサイクルを通じて環境負荷を低減するリーススキームによるビジネス展開を図るため、更なる循環型社会への貢献等、ポジティブなインパクトが期待される。
また、「芙蓉

ゼロカーボンシティ・サポートプログラム」の開始により、「ゼロカーボンシティ」の取り組みをエリアの企業に周知し、地域の脱炭素への取り組みの掘り起こしを通じて、環境省の「ゼロカーボンシティ」政策を民間企業の立場でサポートすることが可能となることに加え、プログラム実績のうち有用な事例については、顧客の承諾を前提に成功事例としての紹介や、関係省庁・自治体との情報共有検討を進めることとしており、業種や規模を問わず様々な企業・団体の再生可能エネルギー設備や省エネルギー機器の導入に本プログラムを活用することで、日本全体としての再エネ化の推進を目指すことに加え、ポストコロナを展望した脱炭素社会への移行の歩みを後押ししていく効果も期待できる。
一方、ネガティブなインパクトとして、①リース契約終了後の廃棄物の発生や、②各リース対象設備特有の導入時の環境に対する負の影響が考えられる。
①については、リース契約が満了した物件については、再リースや中古市場への売却、部品取りやマテリアル売却といった 3R を通じた処理を行ったうえで、廃棄物が残ってしまった場合には、全数を電子マニフェストによって管理した上で廃棄処理を行っている。処理委託事業者の実地確認も定期的に実施しており、廃棄物の発生によるネガティブな効果を軽減するための適切な措置が講じられている。また、②については、各リース対象設備の導入にあたって、対象物件の環境改善効果を十分に検討し、環境改善効果を上回るような深刻な環境への負の影響を及ぼす蓋然性が低いことを確認した上で取組可否を決定しており、ネガティブな効果を回避するための仕組みが導入されている。よって、当該事業の推進を通じたサステナビリティにかかるポジティブなインパクトがネガティブなインパクトを上回るものと判断できる。
当社は、循環型社会の構築に大きな役割を果たすリースというビジネスモデルを通じ、両プログラムを推進することで再生可能エネルギーの普及拡大を促し、本業を通じた気候変動問題の解決に取り組んでいる。
SPTs②の設定にあたっては、既存の「芙蓉ム」と新規の「芙蓉再エネ 100 宣言・サポートプログラ

ゼロカーボンシティ・サポートプログラム」両プログラムについて、取扱額 50 億円以上と明確な目標を設定しているが、大企業から中堅・中小企業への再生可能エネルギーの利用促進及びゼロカーボンシティにかかる取り組み普及にかかる事業の難易度に鑑みれば、当該 SPTs は相応の野心性を有するものと考えられる。
以上より、SPTs②はポジティブなインパクトを拡大する取り組みであり、当社のマテリアリティ「気候変動問題と再生可能エネルギーへの対応」とも整合している。こう15

した取り組みを進捗させることで経済価値と社会価値の創出を両立させることができると考えられることから、DBJ-対話型 SLL の SPTs として選定するにかなう指標と判断した。
（４）SPTs②のインパクト評価
SPTs②の影響度（インパクトの度合い）について、国連環境計画・金融イニシアテ
ィブが策定したポジティブ・インパクト・ファイナンス（PIF）原則で提示されている5 要素（①多様性、②有効性、③効率性、④倍率性、⑤追加性）から検討を行った。
インパクトカテゴリーは「気候変動問題」、「循環型社会」であり、多様なインパクトが期待できる。
①

日本国内の企業、大企業から中堅・中小企業に対し、気候変多様性：動対策の重要性を啓蒙・啓発する役割を担いながら、再生可多様なポジティ

能エネルギーの普及拡大を後押しするものであり、社会的イブ・インパクトがもたらされているか

気候変動問題ンパクトが大きい。
②

循環型社会
使用後の適切な処分や 3R への取り組み等、ライフサイクルを通じて環境負荷を低減するリーススキームによるビジネ
ス展開を図るため、循環型社会への貢献等において社会的インパクトが大きい。

中堅・中小企業におけるエネルギー効率改善の余地は大企業と比有効性：
大きなインパクトがもたらされているか

べて大きい中、イニシャルコストなく再生可能エネルギー設備等の導入を進めることができるリース事業の特徴を活かして、大企業と比べて経営体力が強くない中小企業にも裾野を広げる形で、再生可能エネルギーの普及拡大を推進する SPTs②の取り組み
は、気候変動対策に貢献する先進的な取り組みであり、影響力は大きい。

効率性：

SPTs②の取り組みにあたっては、これまで培ってきた従来型リ投下資本に対してースにおけるノウハウ等を十分に活用してサービス提供を推進

相対的に規模の大することができるため、投下資本を特別大きくすることなく、規きなインパクトが模の大きなインパクトが得られるものと予測される。

得られるか
倍率性：
公的資本および／または寄付に対す

本ローンにおいて、本項目は評価対象外である。

る民間資本活用の16

度合い

当社は、マテリアリティと SDGs が目指す 17 のゴールとの関係性を整理している。SPTs②は、以下の SDGs 目標とターゲットに資すると期待される。
目標 7：エネルギーをみんなに そしてクリーンにターゲット 7.1：2030 年までに、安価かつ信頼できる現代的エネルギーサービスへの普遍的アクセスを確保する。

ターゲット 7.2：2030 年までに、世界のエネルギーミックスにおける再生可能エネルギーの割合を大幅に拡大させる。

追加性：

目標 13：気候変動に具体的な対策を追加性の度合い

ターゲット 13.1：全ての国々において、気候関連災害や自然災害に対する強靱性（レジリエンス）及び適応の能力を強化する。
目標 12：つくる責任 つかう責任ターゲット 12.5：2030 年までに、廃棄物の発生防止、削減、再生利用及び再利用により、廃棄物の発生を大幅に削減する。

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3. 本 SLL のレポーティング及びレビューについて
3－1．レポーティング（１） 貸し手への報告
SPTs に関するパフォーマンスの進捗状況及び達成状況に関する最新情報は、年 1回当社より DBJ へ報告がされる予定である。
（２） 一般的開示
当社は、サステビリティ・リンク・ローンである本ローンの透明性の確保に向け、SPTs の達成状況に関する情報の一般への開示を、当社のウェブサイト上又は統合報告書等にて定期的に行うことを予定している。
3－2．レビュー
本ローンの実行に際し、上記 1 及び 2 の事項にかかる SLLP 及び環境省ガイドラインへの適合性確認については、当社及び DBJ 間で交渉がなされ、内部レビューを選択するに至った。内部レビューの実施にあたっては、以下にまとめる当社の内部の専門的知識が活用され、DBJ は評価認証型融資等で蓄積してきた専門性に基づき伴走支援を実施した。
SPTs の進捗及び達成状況の確認についても、同様に内部レビューを実施する予定である。
（１） 当社の内部専門性
当社は、上記 1 及び 2 に示すとおり優れたサステナビリティ経営を展開していることに加え、非財務の観点から企業価値向上を推進していく専門組織として CSV 推進室を設置している。また、2020 年 10 月より更なる CSV 経営の高度化のため当社経営企画部担当役員が委員長を務め、経営管理関連部長およびマテリアリティ KPI を担う営業関連部長から構成される CSV 推進委員会を新設しており、 CSV 経営に関するトップマネジメントの関与や当社グループ全体での管理を可能にしている。また、CSV 推進室は、経営企画部の部内室として CSV 推進の専門部署として設置され、CSV 推進委員会の事務局を担い、CSV 経営の実現に向けた中長期的な戦略策定及び施策の企画・推進機能の強化を図っている。
CSV 推進委員会及び CSV 推進室では、サステナビリティ経営及び CSV 経営推進に関する基本方針等の原案の策定、各事業部からの報告を通じた KPI の進捗確認等を実施し、サステナビリティに関して全般的に協議しており、サステナビリティ経営に関する社内横断的なマネジメント体制を構築している。

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（２） 貸し手の内部専門性
DBJ は、2004 年に環境経営度合いを融資条件に反映させる世界初の商品である環境格付融資の取り扱いを開始した。以降、「DBJ 評価認証型融資」として、環境に限らず防災・BCM、健康経営に関する企業の非財務評価を実施してきており、その実績は延べ 1,000 件を超える（図表６）。
DBJ 評価認証型融資とは、DBJ が独自に開発したスクリーニングシステムにより、企業の非財務情報を評価して優れた企業を選定し、その評価に応じて融資条件を設定するという融資メニューである。企業との対話を通じて非財務情報を企業価値に反映させることで、サステナブルな活動に取り組む企業が金融市場やステークホルダーから正当に評価される環境を整備することを目指している。
DBJ 評価認証型融資の評価を担うサステナビリティ企画部は、営業部門とは独立して設置されている部署であり、約 20 名の従業員が所属している。企業の非財務面に関する取り組みを適切に評価する知見に加え、サステナブル・ファイナンス関連の基本的な知見を有している。また、サステナビリティ経営やサステナブル・ファイナンス等に精通した有識者からなるアドバイザリーボードを設けていることや、1,000 件を超えるDBJ 評価認証型融資の実績の中で本領域における先進企業と対話を実施することで、継続的に国際的な動向や最新知識の情報収集や意見交換を行う仕組みを構築している。
今般、DBJ 評価認証型融資等を通して培ったサステナビリティに関する知見を活かし、本ローンの当社の内部レビューの実施にあたり DBJ が伴走を行った。

＜図表６＞DBJ 評価認証型融資の実績（2020 年 3 月末時点）（出所：DBJ 作成資料）

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（３） 貸し手への事前説明
内部レビューを選択する際には、上記当社の内部専門性を踏まえ、当社が内部レビューを実施するに足る十分な内部専門性を有することを DBJ が確認した。
（４） 一般的開示
本ローンの実行にあたり、当社はサステナビリティ・リンク・ローンに関するSPTs の概要や SPTs に関する内部的な専門性の内容等については、ウェブサイト等において一般への開示を行う。
以20上