一人ひとりに細やかに向き合う経営で従業員と企業の成長を促す

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シリーズ 「人的資本経営」
を考える

株式会社

日本レーザー「人を大切にする」 経営を実践し続け、 2022 年 12 月決算で 29 期連続の黒字を達成した株式会社
日本レーザー。倒産寸前だった同社を回復成長させたのが現会長の近藤宣之氏だ。成功の秘訣は「社員のモチベーションを高めることにある」と話す近藤会長に、 経営のあり方を聞いた。

モチベーション向上策

長格の幹部女性社員もいます。社員一人ひとりに細やは何も生まれませかに向き合う経営を心がけています。ちなみに当社でん。成長のためのは「課長」「部長」は役職ではなく資格ととらえていチャンスを与え、ます。各社員に権限が委譲されており、必要に応じてそれを支援するこ

上長に指示を仰ぐことはありますが、基本的には個々とで仕事へのモチが自律的に考えて仕事を進めています。

ベーションも上が報酬も性別や年齢で差がつくことはありません。賞ります。また、毎与には成果賞与として粗利額の３％を支給するインセ

週の全社会議ではンティブ制を導入。また、TOEICの受験を義務づけ、月次決算や株価、その点数に応じて手当を支払っています。海外取引に個々の目標など経営に関する数字を共有しています。

英語が必須なことが一番の理由ですが、TOEICは情報をガラス張りにすることで、仕事が自分ごとになり、さらにやる気が引き出されるのです。

女性正社員の半数以上が非正規社員からの登用で、雇用形態は本人次第仕入れた結果、売れ残ってしまった「不良在庫」。ま200問を２時間で解くため、集中力、判断力、情報処1994年のことです。68年の創業以来、レーザー機器た、十分に稼働していない「不良設備」を抱え、納入理力などを鍛える訓練にもなるからです。こうした制

当社では毎週の会議でクレドを読み上げます。クレ

専門商社の草分けとして業界を牽引してきましたが、先から代金を回収できていない「不良債権」もありま度の結果、役員より年収の高い社員もいるほどです。

ドとは、経営者が社員に対して企業の理念やビジョ

バブル崩壊後の業績不振で債務超過となり、倒産寸前した。その上、社内には就業時間を守らず、経費も好の状況に陥りました。そこで、親会社の日本電子株式

き勝手に使う多数の「不良人材」がいました。

ン、行動規範を示す一方で、社員は自分の働き方を明MEBO で親会社から独立らかにする、いわば「働き方の契約書」です。そこに顧客よりも先に社員のことを考える会社で最年少役員だった私に、再建の命が下ったのでこれらを解消するためにまず取り組んだのが、就業す。2023年度には30期連続黒字を達成する見込みで規則の見直しと遵守の徹底です。また、業績の良し悪さまざまな改革を実施し、不良債権や不良在庫も整の理念。私は、中堅中小企業は社長が経営の目的を決すが、企業の成長において最も注力してきたのが社員しと報酬や待遇が比例していなかったため、人事評価理して、当社は倒産危機を脱しました。しかし、私はめていいものだと考えます。ただし、それは企業が成のモチベーションを高めることです。

制度を改革。業務とは関係なくもらえる家族手当や住MEBO ※に踏み切ります。MEBOとは、経営陣と社長するためのものであって、好き勝手やっていいとい初めからその考えがあったわけではありません。１

宅手当を廃止し、仕事内容と役割、成果によって報酬員が一体となって出資し、対象企業の株式を取得するう意味ではない。そして、企業が成長するために大切年目は経営の見直しや取引先の新規開拓、コストカッが決まるジョブ型人事制度を採用しました。当然、社企業買収の手法。当時は、役員以上の人事はおろか社なのが社員の雇用と成長を守ること。だから、お客様トなどを実施し、必死で黒字化に取り組みました。し員からは不利益変更だと反発の声があがりましたが、員旅行すら親会社の承諾が必要で、社員からすれば出よりも先に社員のことを考えます。彼らの話をよく聞かし、その間に役員が重要な商権と部下を引き連れて彼らに表明したのが「雇用を守る」こと。新方針に従世が見込めない状況でした。このままでは社員のモチき、就業規則も毎年見直します。話しかけられやすい独立するという事件が起こりました。残った社員たち

う代わりに、たとえ会社の業績が悪化しても解雇しなベーションに関わる。そう感じて親会社からの独立を雰囲気をつくるために笑顔の練習もしている。社員がにもやる気が感じられません。このままでは根本的ないと約束したのです。

はかったのです。社員に出資を求めると、うれしいこ満足しなければ、お客様を満足させることなどできる

その背景には、私が親会社で労働組合の委員長を務とに全員が賛同してくれて2007年に独立を果たしまはずがないからです。当社のやり方がすべてに当てはめた際に大規模な人員削減を阻止できなかった経験した。元パートも元派遣も新入社員も全員が株主といまるとは思いません。物事は不易流行であって、人事や、アメリカ現地法人の再建に取り組んだ経験から、う日本で唯一の会社です。

評価や経営戦略は企業の業務内容や状況によって変え任し、当社の経営に専念しました。

解雇をしない生涯雇用とジョブ型人事制度でやる気を引き出す―

従業員の私が株式会社日本レーザーの社長に就任したのは改善にならない。そう考えた私は親会社の取締役を退図特集掲げているのが「社長第一主義」と「社員第一主義」

企業の存在意義は「社員の雇用と成長を守る」ことに中堅中小企業の強みは、社員が「圧倒的な当事者意あるという考えに至ったことにあります。方針が合わ

識」「健全な危機意識」「共に生きていく仲間意識」と背水の陣を敷いた私の前に立ちはだかったのが「４ない人間は自ら会社を去りましたが、会社側から解雇いう３つの意識をもてることです。簡潔に言えば、当つの不良」です。まずは原価率を下げるために大量にしたことはなく、生涯雇用がセーフティネットとなっ事者意識とは仕事や役割に対して責任をもって行動すて、社員のモチベーション向上につながっています。

ること、危機意識は倒産に対するおそれを常に抱くこ人材採用においても変革のメスを入れました。当社とです。そして仲間意識をもって、危機的状況にも一社員の自律・自主性を促す仕組み

目標は社員が自主的に決める。ノルマなし、完璧主義を求めない

では新卒一括採用を行わず、国籍、性別、年齢、学歴

担当事業の誇りと責任を問わずに多様な人材を通年で採用。1995年には70

これらの意識を育てるために、当歳雇用を開始し、現在は70歳を過ぎて80歳を目指す

社では難しいと予測できる案件で社員も数人います。また、雇用契約は育児や介護、病あっても本人がやりたいと希望すれ気など個々の事情に応じて行い、その内容は本人の意ば承諾することもあります。うまく欲や希望に沿うように毎年見直します。その結果、事いかなかったとしても、失敗を経験務職から営業職に転じた女性社員や、通勤に２時間以することで当事者意識や危機意識が上かかるからと在宅勤務をするパート入社で現在は部身につくからです。命令や管理から高いモチベーション

各自の目標は経営計画で発表

目標は当事者意識があるから自主的に決められる

出所：N.Kondo Japan Laser Corporation 2023

失敗を恐れず課題に取り組む過程で目標も修正する

SMBC マネジメント＋とは不易だと思うのです。
代表取締役会長の近藤宣之氏

丸となって立ち向かう。

※

10ていく必要があります。ただ、「人を大切にする」こCorporate Profile
代表取締役会長 近藤宣之
代表取締役社長 宇塚達也
東京都新宿区西早稲田
本社2-14-1創業

売 上 高
従 業 員 数

1968年
62.9億円（22年度実績）
60名（23年1月）

https://www.japanlaser.co.jp/

MEBO とは、Management and Employee Buyout の略。MEBOに参加する従業員はその後の経営に積極的に参加することになり、企業価値向上のインセンティブが期待できる手法◎取材・文／中川明紀

撮影／糸井康友

December 2023

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