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東海電子株式会社

運輸安全コンサルティング〜安全・品質・組織⾵⼟改善〜

東海電⼦株式会社

Tokai-Denshi inc

事業企画部
www.tokai-denshi.co.jp

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安全・品質・組織⾵⼟改善コンサル~ コンサル事例から⾃社の組織を考える ~東海電⼦株式会社
事業企画推進部◇ ⽬次

1. 会社紹介（コンサルティング活動）
2. コンサルティング分析事例（概要）3. ⽀援フェーズ（事例紹介）
4. コンサル事業のご紹介

2/57

1. 会社紹介（コンサルティング活動）
2. コンサルティング分析事例（概要）3. ⽀援フェーズ（事例紹介）
4. コンサル事業のご紹介

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◇ 会社概要
社名
設⽴

1979年11⽉16⽇

本社

静岡県富⼠市

従業員数

140名

加盟団体

アルコール検知器協議会

事業内容

アルコール検知器/アルコールインターロック/
点呼⽀援機器ほか運輸安全に関するシステム機器の企画開発・製造販売・サポート、コンサルティングサービス

製造、営業拠点

主な特徴【本社・⼯場】【営業拠点】

静岡県富⼠市
札幌、仙台、東京、名古屋、⼤阪、広島、福岡

・公共交通・運輸業界 18,000社/85,000台の製品出荷
・警察の取締り⽤アルコール感知器（簡易型）
・飲酒運転防⽌インストラクターによる教育サービス
・運⾏管理者（貨物）取得者 34名、運⾏管理者ʻ旅客取得者 10名
・⽶国運輸省の飲酒測定器の認定リストにALC-PROⅡ（US）登録
・台湾、スリランカでの導⼊実績あり
・⼤⼿みんてつ 16社中13社（81%）の導⼊実績※みんてつ⼤⼿16社（⽇本⺠営鉄道協会より）4/57

◇ 会社概要
東海電⼦と⾔えば・・・

アルコール検知器のメーカー

5/57

◇ 会社概要
ハードウェアとソフトウェアを活⽤した
東海電⼦オリジナルのコンサルティングサービスをスタート！

運転者台帳システム
⾞両台帳システム
指導・教育システム

ストレスチェックシステム

事業所安全性チェックシート

組織診断ツール
6/57

アルコール検知システム

運転特性診断ツール

1. 会社紹介（コンサルティング活動）
2. コンサルティング分析事例（概要）3. ⽀援フェーズ（事例紹介）
4. コンサル事業のご紹介

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◇ コンサル実施企業の概要
会社名
所在地（本社）
設⽴
資本⾦
従業員数
⾞両台数
拠点数
事業内容
資格
荷物

S社
東京都
2001年3⽉
1,000万円
290⼈
260台
11拠点
⼀般貨物⾃動⾞事業
Gマーク（安全性優良事業所）
⾷品

コンビニ、⾷品配送などの荷物を運送している企業

8/57

8

◇ 対象企業の概要① 社⻑は安全が重要と考えている（事故を減らしたい）② 国⼟交通省は事故が起こる度に法令の厳格化をしているが、それ以上に社内ルールを厳格化している③ ドライブレコーダーとデジタルタコグラフでドライバーを常時監視している④ ルールを強化しているにもかかわらず、2017年には死亡事故という重⼤事故が起きている⑤ ルール強化、監視の強化をしても事故件数は減少していない
全社で同じルールを適⽤している中、「事故件数が多い営業所」と「事故件数が少ない営業所」があることがわかった。
9/57

◇ S社のルール強化と事故件数の推移
表-1. S社 全社事故件数推移
2018年

年度

2014年

2015年

2016年

2017年

事故件数

55件

41件

46件

53件

37件

速度制限

55km/h

55km/h

55km/h

55km/h

54km/h

急ブレーキ（1⽉〜6⽉）

罰則対象

急発進

備考

死亡事故

10/57

◇ S社の分析ポイント
全社で同じルールを適⽤している条件において① なぜ、本社営業所では事故件数が多いのか② なぜ、岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられるのか
この2点について、メカニズム解明法で事故が起こる
メカニズムを解明する。
表-2. 本社営業所と岩槻営業所

事故件数⽐較

2017年

2018年

（1⽉〜12⽉）（1⽉〜6⽉）

本社営業所

17件

11件（6⽉だけで4件）

岩槻営業所

2件

0件

11/57

なぜ、本社営業所では事故件数が多いのか

12/57

◇ 本社営業所ではなぜ多くの事故が発⽣するのか
表-3. 本社営業所

事故件数推移とルール強化
2017年

1⽉ 2⽉ 3⽉ 4⽉ 5⽉ 6⽉ 7⽉ 8⽉ 9⽉
事故件数 1

1

1

2

2

2

2017年
10 11
⽉ ⽉

2

4

12⽉

事故総数

2

17

・速度制限ルール
55kmから54km
へ変更

ルール
強化
2018年

事故件数
ルール
強化

2018年上期

1⽉

2⽉

3⽉ 4⽉

5⽉

6⽉

事故総数

2

2

1

1

4

11

1

・再発防⽌策報告書提出義務
・ルール違反に対する厳罰化
13/57

◇ 本社営業所ではなぜ多くの事故が発⽣するのか
本社営業所
報告書

本社

所⻑会議

主任

貼り紙

営業所⻑

ドライバー
ノイズ

運⾏
管理者

ノイズ

＜本社営業所 特徴＞① 本社からの指⽰に従う（ルールの強化があればそのまま伝える）② ドライバーへの伝達は貼り紙③ 新規の仕事は基本すべて受け⼊れる（イレギュラーの仕事でも）④ 管理職である所⻑と主任もドライバーとして外出してしまう（管理職不在）⑤ ドライバーとの会話の時間が極端に少ない
14/57

◇ コミュニケーションプロセスのモデル
図-3. コミュニケーションプロセスのモデル
受け⼿

送り⼿
送られた
メッセージ

メッセージ
の記号化

伝達経路

メッセージ
の解読

受け取られた
メッセージ

ノイズ

フィード
バック
引⽤：組織⾏動のマネジメント、 ダイヤモンド社、 2009

ノイズ：受け⼿（聞く側）の先⼊観、価値観、うわさなどが影響する
15/57

◇ インタビューでのドライバーの不満＜インタビューからの発⾒事実＞① 本社からのルールが⼀⽅的に伝わっている② 本社からのルールに納得していないドライバーがほとんど③ インタビューでイライラして話す⼈が多かった④ 全ての決定事項について説明がないという意⾒が多い・とにかく⼀⽅的で本社は⼈の意⾒を聞かない（複数⼈）
・速度について納得感がない。前もって⾔ってくれなかった。
突然だった。
・指⽰に対して納得感がない（複数⼈）
・55kmから54kmに速度制限の設定を変更されることをみんな知らなかったことに問題を感じる。（複数⼈）
・本社は落ち着きがなく，すぐにいろいろとルールを変える
もう少しドライバーの事を考えてほしい。会社から⼀⽅的な指⽰で意⾒を吸い上げることがないため，もう少し意⾒を吸い上げてほしい16/57

◇ ドライバーの⼼理状況が事故につながる＜ドライバーの⼼理状況＞① このルール強化に意味があるのか？
（1キロの減速するのが事故防⽌になるのか）② ドライバーにとって、ルールを守るインセンティブはない③ ルールの強化に納得感がない。あまりにも⼀⽅的すぎる。
④ ストレスが溜まる⑤ 運転に集中できない⑥ 事故が発⽣
17/57

◇ 事業⽤⾃動⾞の事故要因（国⼟交通省）
図-4. ⼼理的要因による事故原因
仕事上の悩みがあった
個⼈的な悩みがあった
運転に不安があった
体調不良
眠かった
トイレを我慢していた
疲れていた
イライラしていた考え事をしていた
急いでいた
0

2

4

6

8

⼼理的要因による事故原因（事業⽤⾃動⾞）はイライラや考え事をしているという場合が多い
18/57

10
引⽤：国⼟交通省

◇ 事故が多発するメカニズム
①

②

③

本社
ルールの強化決定（トップダウン）

営業所⻑会議新ルールの通達（トップダウン）

新ルール適⽤前⽇
ドライバーに告知

④
ドライバー
不満増↑

⑫

⑤

事故再発防⽌策
本社にて策定納得感なし
モヤモヤしながら
運転

負の循環
⑧

⑪
事故発⽣件数増↑⑥
集中⼒散漫
不注意による事故⑩⑨

経験の少ないドライバーが⼊社

ドライバーの離職

モチベーション
下がる↓

⑦
修理費⽤8万円
⾃⼰負担

19/57

なぜ、岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられるのか

20/57

◇ なぜ岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられているのか
表-4. 岩槻営業所

事故件数推移とルール強化
2017年

1⽉ 2⽉ 3⽉ 4⽉ 5⽉ 6⽉ 7⽉ 8⽉ 9⽉
事故件数

１

2017年
10 11
⽉ ⽉
１

12⽉

事故総数
2

・速度制限ルール
55kmから54km
へ変更
2018年
1⽉

2⽉

3⽉

4⽉

2018年上期
5⽉

事故件数

6⽉

事故総数
0

・再発防⽌策報告書提出義務
・ルール違反に対する厳罰化

21/57

◇ なぜ岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられているのか
岩槻営業所

本社

所⻑会議

所⻑
主任
運⾏管理

納得いくまで対話＜岩槻営業所 特徴＞① 本社からの指⽰に従う② ドライバーへは納得いくまで双⽅で対話をする③ イレギュラーの仕事は受けない④ 管理職である所⻑と主任は常にどちらかが常駐している⑤ ドライバーとの会話が多い

22/57

ドライバー

◇ 岩槻営業所

インタビューからの事実分析＜インタビューからの発⾒事実＞① 本社のルール変更に対して不満はある② 所⻑がドライバーとコミュニケーションを丁寧に取っていることがわかる③ ドライバー同⼠でもコミュニケーションを取っている④ ルールの強化に対して理解をしようと努⼒をしている
・「あれやれ、これやれ」が多いが、所⻑はドライバーといつも話をしてくれる。
・不平不満はあるけれど、それは営業所で解消できる事だとは思っている。
・所⻑だけでなく、ドライバー同⼠でも理解し合うことも必要で、理解できない⼈がいれば、理解できている⼈が説明をすればよい。
・説明をしたらわからないやつはいない。
・ドライバーではあるが、他のドライバーに対してフォローをしてあげたい。
23/57

◇ ドライバーの⼼理状況と事故との関係＜ドライバーの⼼理状況と事故との関係＞①「なぜ、事故をしていない営業所も同じ扱いのするのか。
事故のあった拠点のみで良く、⼀⽣懸命安全運転をしている
拠点も巻き込むべきではない。」（インタビューより）② 所⻑が本社に代わりルールの意図について説明。なぜ岩槻営業所も守るべきなのか、 時間をかけてドライバーに説明をする。
③ 所⻑の説明により、所⻑が⾔うなら守ろう。と意識が変わる④ 営業所独⾃の表彰制度もあり、ストレスには変換されない
24/57

◇ 不満を打ち消す、事故防⽌のメカニズム
経験の
少ない
ドライバー
が⼊社

事故発⽣
件数
増↑

事故再発
防⽌策
本社にて
策定

①

②

③

本社
ルールの
強化決定

所⻑会議
新ルールの
通達

所⻑がドライバーに対して納得いくまで説明をする（トップダウン）（トップダウン）

事故防⽌のメカニズム

不満を打ち消す

ドライバー
離職

モチベー
ション
下がる↓

修理費⽤
8万円
⾃⼰負担

集中⼒散漫
不注意に
よる事故

納得感なし
モヤモヤし
ながら運転

運転者
不満が増↑

⑨

⑧

⑦

⑥

⑤

④

事故発⽣
を抑⽌
離職率が
低い

モチベー
ションが
上がる↑

岩槻営業
所独⾃の
承認制度

無事故が
継続

わかりや
すい
安全⽬標

営業所の⽅針にドライバーが納得して
取り組める

25/57

25

◇ 管理職とドライバーのコミュニケーション
図-5. 本社営業所
所⻑

コミュニケーション

図-6. 岩槻営業所

コミュニケーション

管理職とドライバーが常時コミュニケーションを取れ
る物理的な空間がある

主任

所⻑

主任

ドライバーとしてトラックを運転して外出
コミュニケーションの壁

毎⽇、営業所に常駐をしている＜岩槻営業所のドライバー＞
会社の⽅針に納得をして仕事に取り組む
管理職とコミュニケーションが取れている＜本社営業所のドライバー＞
管理者とコミュニケーションを取る機会がない＜本社営業所と岩槻営業所＞① 本社営業所は管理職とドライバーが物理的にコミュニケーションを取る
機会がない② 本社営業所にはドライバーを承認する「褒める機会」がない
本社営業所はルールの背景を知る事もできず、ルールを強化されるばかりで仕事に対して承認される機会が岩槻営業所と⽐べ、圧倒的に少ない
26/57

26

◇ 参考（組織診断：Ocapi）

本社営業所

循環モデル指標

岩槻営業所

27/57

循環モデル指標27◇ 分析結果の結論＜結論＞
１．ルールの強化だけでは、重⼤事故を抑⽌する効果は薄い
２．ルールの運⽤を効果的にするためには、規制を受ける側の理解が必要
３．規制する側と規制される側のコミュニケーションの機会が必要
４．ルールと監視による締め付けや罰則の強化は規制される側の「ストレス」を増加するだけで、それが仕事のパフォーマンスを下げる
５．罰則だけではなく、仕事を承認するための「褒める機会」が必要

28/57

1. 会社紹介（コンサルティング活動）
2. コンサルティング分析事例（概要）3. ⽀援フェーズ（事例紹介）
4. コンサル事業のご紹介

29/57

◇ ⽀援フェーズ
第1回⽬⽀援所⻑、主任（営業所No２）に対して分析結果のフィードバック
第2回⽬⽀援（所⻑、本社担当者）
課題に対しての実施する項⽬を議論
所⻑会議（幹部会議）への参加
幹部会議への参加 ⇒ トップダウン（社⻑、役員）の会議
営業所⻑が話す機会がない。
第3回⽬⽀援（所⻑、本社担当者）
・個⼈⾯談の実施（One on Oneミーティング）
・Thank you cardの実施・所⻑会議のフィードバックを⼀⼈ひとりに⾏う
第4回⽬⽀援（社⻑、所⻑、本社担当者）
営業所に社⻑を呼び、2⽇間ずっと座っていてもらう。
（ドライバーとのコミュニケーション）
所⻑会議（幹部会議）への参加
本社営業所からボトムアップの提案時間を頂き、発表
30/57

30

◇ 第3回⽬⽀援（One on One ミーティング）
疑問・要望

疑問・要望

嘱託制度について、60歳を過ぎた後でも作業は変わらないのに、年間で貰える賞与等が減額さ
追⾛での視察をたまにはやってほしい
れるのは納得がいかない。
担当業務内で各従業員の情報共有が少ない
意⾒を聞いてくれる場をつくってほしい
ミーティング等定期的に⾏ってほしい。
⾞両故障時の対応を円滑にして待機の⻑い業務（⾞輌）はカーテンを取り付けてはいけないのか？
若い世代の意⾒を取り⼊れてあげたらどうか
⽉1回の親睦会を検討してほしい
今の仕事は時間も短く休みも多く⾮常に満⾜している
センター出発時間を改善してほしい〇〇と〇〇の給料の仕組みを同じにしてほしい
健康診断が毎回再検査になる。信⽤できない担当業務の増便が⽤意されていない
何かを変えるとき、事前に情報を周知させるべき。伝えていても⽂句は出るもの
代⾛要員を作ってほしい
スロープを⾶ばす⼈が居る。10ｋｍ以下を徹底してほしい〇〇の〇〇さんが対応が悪い
早積みとかの仕事を、他の⼈にもやらせるべき
外部に増⾞を頼まずに⾃社で回してほしい
1便上りを改善してほしい〇〇会議の後に共有してほしい
なんで本社は〇〇に引っ越してこないのか？
本社そのものが分からない
専⾨職の営業を置かないのか？
本社（〇〇⾞庫）この名前表記はなに？
何かを始めるとききちんと説明してから始めてほしい
担当してる仕事の運賃は？
新⼊社員を⼊れた時、本社を⾒学させてあげたらどうか？
担当業務の台数は⽇々⼀定にならないのか？
事務所の完成時期は？
納品先で起こった事や⾞両の不具合や、担当者同⼠の情報が共有されていない
ボーナスの査定基準を教えてほしい
固定⾞以外が汚すぎる
有給の⾦額を11600にしてもらえないのか？
班⻑がもう⼀⼈いればいいと思う
担当業務において、出勤時間を早く出させてほしい
労働者からすると会社がどこを⽬指しているか分からない
2019年に⼼臓のペースメーカを⼊れ替えます。
今後の会社が不安
転職をしようか悩んだ時期があったが、ここに残って良かった
⾃分のコースがいくらなのか知りたい
寿退社するような会社はダメな会社
親睦会を開いてほしい
新⼈指導時、作業や運転だけでなく、体の使い⽅等教えてあげた⽅がいい
今の状態で満⾜
基本作業のマニュアルを作成した⽅がいい〇〇〇〇コースのコース組を⾒直してほしい
他業務の⼈たちと親睦会を開催してほしい。
速度や急ブレーキを厳しくしたきっかけは給料明細を以前の詳しいものに戻してほしい
砂利のせいで⾞が汚れる〇〇新店が出来ると〇〇に振られるのはなぜ？
将来的に会計⼠やコンサルティング業がやりたい
エアサス⾞輌を導⼊してほしい
⼿当が少ない細かいことを⾔わなくなったので仕事しやすくなった。
ある時期が来たら他のコースを⾒てみたい
4台以上⼊ってるグループ毎に班⻑を作ってほしい。常に現場に⼊る⼈が班⻑になってほしい 健診の時間を午後にしてほしい
運転技術講習をやってほしい
班⻑の役割がもっと良くなれば事故対策の専⾨的担当者を本社でつくってほしい
交通費がもっと出ればいい
なぜ本社は〇〇に移転しないのか？
⾃分の意⾒が管理者で共有されていない
ホームページを⾒てない⼈がいるのでは
⼦供の学費がかかるので、もう少し働きたい
コースローテーションを考えてほしい
共有事項をもっとしっかり伝えるべき31

1. 会社紹介（コンサルティング活動）
2. コンサルティング分析事例（概要）3. ⽀援フェーズ（事例紹介）
4. コンサル事業のご紹介

32/57

◇ 現状の事例
A営業所

B営業所

・営業所が汚い・書類が整備されていない
・⽬標がない
・売上のみで安全意識ゼロ
・点呼が雑・事故が多い・書類が整備は整備されている・書類の管理はできていない
・書類が活⽤されていない
・⽬標はあるが振り返りがない
・安全への意識が薄い
・事故は多くはないが減らない

リスク⾼

リスク中

C営業所

・書類はしっかりと整備
・書類の管理もできている・書類が活⽤されている・⽬標も設定されている
・安全への意識が⾼い
・事故が少ない

リスク低

同⼀企業で営業所によって管理⽅法、安全への意識に⼤きな差がある
33/57

◇ コンサルティング後
本社にて全営業所の書類管理を把握
A営業所

B営業所

C営業所

・書類はしっかりと整備
・書類の管理もできている・書類が活⽤されている・⽬標も設定されている
・安全への意識が⾼い
・事故が少ない

・書類はしっかりと整備
・書類の管理もできている・書類が活⽤されている・⽬標も設定されている
・安全への意識が⾼い
・事故が少ない

・書類はしっかりと整備
・書類の管理もできている・書類が活⽤されている・⽬標も設定されている
・安全への意識が⾼い
・事故が少ない

全ての営業所が⾼いレベルで同じ管理ができている状態
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◇ コンサルティング

⽀援

法令遵守
組織⽂化

⼈材育成

構築

東海電⼦は⾃律型組織構築の⽀援を致します35/57

◇ コンサルティング概要

売上UP

経営

1.経営⽅針（理念）の明確化
2.中期経営計画の策定
3.戦略構築（戦略・ファイナンス・効率化）
4.⼈材育成（管理者・ドライバー）
5.業務の効率化

売上1.輸送品質の向上
2.⼈材育成（ドライバー、営業）
3.安全の確保（事故数の減少）
4.業務の効率化
5.適正価格の交渉

安全・⼈材育成

1.管理者への指導
2.保管資料の整備
3.点呼の改善4.指導教育の徹底
5.PDCAの徹底

組織⽂化構築

1.現状把握2.事業者、管理者、ドライバーの相互理解
3.営業所の⽬標理解
4.チームビルディング
5.組織⽂化の確⽴

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◇ チェンジマネジメント
ステップ

テーマ

詳細項⽬

Step 1 １．変⾰計画を⽴案

・変⾰の意識付け
・⽬指すべきビジョン（どんな営業所にすべきか）
・（経営者）営業所トップのコミット確保

Step 2 ２．組織を動かす・チェンジの“⾒える化”を実現
・組織のキーパーソンへの理解
・個々のステークスホルダーの巻き込み（ドライバー等）

Step 3 ３．変⾰を“織り込む”

・変⾰の基本⽅針と連動した組織体制/⼈材配置・サポートインフラと業績管理体制の整備
・ロードマップ上に、コミットメントの具体化

Step 4 ４．変⾰を維持する

・継続的に変⾰を振り返り、改善する仕組みを構築
・変⾰を実現した経験を活かして、更なる⾼みを⽬指す

５．戦略性、⼀貫性のある
Step 5
コミュニケーション

・コミュニケーション⼿法を構築・継続的にアップデート
・個々のステークホルダーが感じているニーズ・リスクを考慮して、タイミングとメッセージの⾻格を作成
・マネジャー⼈のコミュニケーションスキルを磨く

６．プロジェクト全体のStep 6プロセス管理を確⽴

・変⾰ロードマップの構築
・プロジェクトの進捗管理
・組織横断の課題への対応
・チーム間の進捗/検討内容の共有促進

37/57

◇ 運輸安全PRO 企業の安⼼・安全への⽀援
経営者の安全意識向上
経営理念の浸透
管理職教育

組織⾵⼟改⾰

⾞両管理

台帳管理

運輸安全PRO＆
コンサルティング

指導・監督

飲酒教育

PDCAサイクル
習慣化

健康管理

38/57

◇ 理想のゴールまでのステップ
運輸安全PRO

安全（品質）への意識が⾼い組織＆戦略が実⾏できる組織

習慣化できる組織⽂化の構築

39/57

本質的な指導・教育（現状把握・管理）PDCA

ゴール（⽬標設定）

課題分類＆課題共有

営業所の課題把握

運転者台帳の整備

経営戦略＆経営陣の安全に対する意識（組織⽂化構築）

◇ 運輸安全PROを活⽤した組織改⾰
現状⽬指すべきゴール

運転者台帳が管理ができていない例）・運転者台帳に記載漏れがある・ファイリングはしてあるが、使⽤することはほぼない

全ての営業所で同じレベルの台帳管理ができている例）・運転者台帳の記載漏れがない・クラウドにおいて管理され、活⽤している

指導・教育の記録管理ができていない例）・営業所毎の管理で本社は実態が把握できていない
・営業所によっては記録管理に不備がある

全ての営業所において指導教育の記録管理ができている例）・いつでも指導教育の記録が閲覧できる状態
・営業所において同じ質で管理がされている

本質的なドライバーの指導ができていない例）・法律に定められた指導をとりあえず⾏っている・営業所毎でバラつきが⼤きい

法令遵守だけではなく、本質的な指導・教育ができている例）・法令に限らず、安全が向上する教育・ドライバーの特性を把握した教育ドライバーの健康管理例）・ドライバーの健康管理が実際はできていない
・点呼時にドライバーの状況が把握できていない

健康診断の結果を有効活⽤できている例）・定期診断結果で重要なポイントは共有できている
・健康診断結果を活⽤した指導ができている点呼業務の質が営業所でバラバラ
例）・点呼実施率が100%でない
・点呼の質が運⾏管理者（補助者）によってバラバラ

点呼業務が営業所依存ではなく確実な点呼が⾏われている例）・点呼実施率が100%
・薬の服⽤など、ポイントが共有された点呼

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◇ 安全意識向上改⾰
現状⽬指すべきゴール

企業戦略・安全への⽅針がよくわからない例）・とりあえず事故がなければ良いだろう
・営業所の売上が担保されれば良い

企業の理念・企業戦略、安全への⽅針が浸透している例）・経営陣の安全への動機づけが強い
・社員に対してトップの⽅針が浸透している

営業所の組織⾵⼟を意識していない例）・⾃分の業務ができていれば他は気にしない・個⼈作業以外は興味がない

全員が営業所の組織⽂化の変化に敏感例）・環境の変化に気づく⼈材が多い
・常に改善を意識できる

営業所のコミュニケーションがない例）・ドライバーは運転のみで、他の⼈に興味がない
・仕事に追われていて、余裕がない

活発なコミュニケーションが⾏われている営業所例）・組織の縦・横のコミュニケーションが活発
・居⼼地の良い職場環境

社内の⼈の事を良く知らない例）・ほかの⼈のパーソナリティがわからない
・健康状態などには無関⼼

孤⽴ではなく、協⼒し合える組織例）・相⼿のことに興味を持っている⼈材が多い
・趣味、健康状態などを共有しやすい環境

売上のみに執着している例）・とにかく売上。安全は後回し
・安全については話をできる雰囲気ではない

安全があっての売上例）・安全に対する意識が⾼い・意⾒を⾔える組織⽂化

41/57

◇ 安全意識を向上させる動機づけ（レイヤー毎）
Step

Step 1

Step 2

Step 3

輸送安全規則
（参照先）

7条

17条

20条

誰が

やらなければ
ならない

誰の義務

事業者

（中略）運転者に対し、点呼を⾏わなければならない事業者の義務

運転者（中略）事業者が⾏う点呼を受けなければならない

運転者の義務運⾏管理者（中略）運転者に対して点呼を⾏わなければならない

運⾏管理者の義務

当事者意識を各レイヤーで持つ動機づけが重要
42/57

◇ 安全意識を向上させる動機づけ（運⾏管理者の義務）
選任されて
ない運転者
の運転禁⽌

告⽰に従っ
た乗務割の
作成

無資格者の
運転禁⽌措
置

酒気を帯び
ている乗務
員を乗務さ
せないこと

休憩・睡眠
施設の管理

交替運転者
の配置

乗務記録を
つけさせる

乗務員への
指導監督

事故の記録
をつける

点呼記録

乗務記録を
保存する

指導監督の
記録保存

運⾏指⽰書
の作成、指
⽰、保存

疾病疲労等
健康状態を
把握し、乗
務させない

点呼記録の
保存

運⾏記録計
の管理、保
存

補助者への
指導監督

過積載に関
する指導監
督

運転者台帳
の作成

アルコール
検知器の常
時有効性保
持

異常気象時
の安全確保

適性診断を
受診させる

積載⽅法に
関する指導
監督

点呼実施
（検知器義務）

運⾏管理者は当事者意識を持っているか
43/57

◇ 営業所

法令遵守度確認

営業所の実態を把握し、改善することからスタートする
44/57

◇ 経営者インタビュー◇ （V)−MOGST（V)-MOGST
・
・
・
・
・
・

VisionMissionObjective
Goal
Strategy
Tactics

ビジョン
使命：何をするか
⽬的：何を成し遂げたいか
⽬標：どこまでやるか
戦略：どうやって達成するか
戦術：具体的に何をするか＜経営者インタービュー項⽬例＞◇ 経営者の理念浸透◇ Visionの共有◇ 中期経営計画の共有◇ 戦略（単年度）の共有◇ 戦術の共有◇ 社員に対する考え⽅の共有◇ 安全に対する意識の共有

45/57

企業の成⻑には、経営者の想いを共有することが重要◇ 組織分析（営業所ヒアリング＆客観的分析）
営業所ヒアリング実施

コンフリクト、コミュニケーション、関係性分析

営業所ヒアリング（全員対象）
ヒアリング時間 ⼀⼈30分

クオリティ・マネジメントの現状把握

課題をリストアップ

課題の属性分け

＆＆組織⾵⼟分析

全体観の把握優先順位決め営業所の⽬標設定
46/57＆

◇ 個⼈運転特性分析（OD式＆運転シミュレータ）◇ OD式運転特性診断◇ ACM300 運転適性診断＜個⼈運転特性の重要性＞◇ 個々の運転特性を把握◇ ドライバーへの指導・教育への活⽤◇ ⾃⼰認知◇ 安全・品質マネージメントへの活⽤◇ 適切な職務（配⾞）◇ 点呼時の活⽤◇ 管理者への指導・教育

OD式の検査時間は⼀⼈60分程度
47/57

◇ 組織分析（OCAPI組織分析）◇ OCAPI組織変⾰プロセス診断＜組織特性分析の重要性＞◇ 組織の活性化◇ チームビルディング◇ ⾵⼟構築◇ 点呼・指導への活⽤◇ 品質の向上◇ 働きやすさへの活⽤

アンケートについて〇設問数 60問 〇回答所要時間 約15分
〇回答⽅法 ウェブ回答（PC、ipad、i-phone）
48/57

◇ 組織分析（OCAPI組織分析）
Ocapiの仕様
アンケート・設問数：60問・回答所要時間： 約15分
・回答⽅法：ウェブ回答（PC、iPad、iphone）
レポート
・アウトプットする対象
設定した職場や組織ごとにレポートが出⼒される。
※個⼈に対してのレポートはありません。

・レポートの内容
変⾰の取り組みに対する捉え⽅
結果の質に対する捉え⽅
関係・思考・⾏動のプロパティ平均⼀覧
関係・思考・⾏動の総合展

49/57

◇ 個⼈特性分析（CUBIC分析）◇ CUBIC 個⼈特性分析＜個⼈特性把握の重要性＞◇ 職務への動機付け◇ 指導教育での活⽤◇ 相互理解◇ 価値観の共有◇ コミュニケーションの向上◇ キャリアプランへの活⽤

CUBIC 検査時間
50/57

⼀⼈15分〜30分◇ 安全管理の徹底＜安全への意識改⾰＞◇ 運輸安全PRO

ステータスモニター◇ 書類管理の徹底（台帳、点呼記録簿など）◇ PDCAができる組織◇ 点呼時のコミュニケーション（本質）の追求◇ 本質的な指導の実施◇ ドライバーに適した指導・教育◇ 働きやすい⾵⼟◇ 安全に対する社員の意識向上◇ 輸送品質の向上◇ ⼊社したいと思える企業⽂化構築

51/57

◇ 運転者台帳の確実な管理＆活⽤＜紙での管理からクラウド管理へ＞◇ 運輸安全PRO

運転者台帳◇ どの営業所も同じレベルの管理ができている◇ 情報に抜け漏れがない◇ 本社でも指導・監督ができる◇ 管理だけではなく、台帳の有効活⽤◇ 台帳を活⽤した指導・監督◇ 台帳を活⽤した配⾞◇ 指導・監督の漏れをなくす

52/57

◇ 本質的な教育◇ 運輸安全PRO eラーニング管理画⾯＜本質的な教育実施＞◇ ドライビングシミュレータ◇ 法令遵守のみの教育ではない◇ ドライバーの性格に合わせた教育
データ分析画⾯ ◇ トラックの⾞種に合わせた教育◇ ドライバーの運転特性に合わせた教育◇ 時系列で過去から現在を⽐較する◇ 座学と動きのある教育のmix◇ 相⼿に寄り添った教育の実現◇ 安全運転を向上させるための教育◇ 飲酒運転に関する教育◇ 視覚に訴えかける教育◇ 社会貢献など仕事への動機づけ

53/57

◇ 本質的な教育◇ 飲酒に関する教育

アルコールの「１単位」〜純アルコールを20ｇ含む酒類〜＜飲酒教育＞

500ml 180ml

60ml 200ml 350ml 100ml

⽬安：
中ビン１本
500ml⽸1本

⽬安：
ダブル１杯

⽬安：１合

⽬安：
⼩グラス２
杯

⽬安：
350⽸１本⽬安：
⼩グラス半分

◇ AUDIT（アルコールスクリーニングテスト）

54/57◇ アルコールの基礎知識を学習する◇ アルコール依存度を認識する◇ 全員が飲酒に対して⾼い意識を持つ◇ 確実な点呼実施（意味のある点呼）＜確実な点呼＞◇ 運輸安全PROメッセージボックス＆健康診断結果◇ 点呼実施率100%◇ ドライバーとのコミュニケーション向上◇ ドライバーの体調管理（ストレスチェック）◇ 薬の服⽤の有無◇ 乗務する⾞両とドライバーの特性管理◇ 確実な運航指⽰
運輸安全PROをフルに活⽤することで確実な点呼を実現する

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◇ コンサルティング スケジュールイメージ
10⽉
6⽉〜9⽉
5⽉〜6⽉
2⽉〜4⽉

＜１回⽬＞

・適正診断

・全体ミーティング（2h）

2⽉
・ヒアリング営業所

・CUBIC・ヒアリング 本社

・Ocapi

・保管書類確認・点呼・指導（ヒアリング）
・適正診断

・OD式

・⽬標設定
・第１回報告（本社）

・分析
・分析結果報告・CUBIC
・Ocapi・OD式
56/57＜報告＆振返り＞＜2~5回⽬＞

・営業所 総括・⽬標進捗確認

・本社 総括

・書類確認
・点呼確認
・⽬標設定

◇ スケジュール詳細◇ 各項⽬所要時間
1.
2.
3.
4.

営業所ヒアリング 30分/⼈Ocapi 15分/⼈OD式 60分/⼈
CUBIC 15分〜30分/⼈
合計：140分/⼈
1⽉

2⽉

3⽉

4⽉

5⽉

6⽉

7⽉

8⽉

9⽉

10⽉

項⽬
3W
運転者台帳整備（⼊⼒作業）
キックオフ

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

1W

2W

3W

4W

17⽇ 24⽇
24⽇

営業所ヒアリング
営業所書類管理確認（指導チェッカー）
Ocapi
OD式
CUBIC
事実分析
全体ミーティング（⽬標設定）
PDCAサイクル確認

第1回

営業所総括
本社報告

57/57

第2回

第3回

第4回

第5回

1W

2018 年 8 ⽉ 8 ⽇

株式会社〇〇〇〇 本社営業所
安全・組織分析報告書

東海電⼦株式会社
コンサルティングチーム

⽬次
はじめに ..................................................................................................................................2
第 1 章. 社⻑のビジョンと事故防⽌対策への考え⽅ ..............................................................3
・ビジョン .......................................................................................................................3
・事故防⽌対策への課題（社⻑の考え） ........................................................................3
第2章

事故が起こるメカニズムを検証する ........................................................................5

2-1. 本社営業所ではなぜ多くの事故が発⽣するのか.........................................................5
・本社営業所の概要 .........................................................................................................5・インタビュー分析 .........................................................................................................7
第 3 章 事故を抑⽌するメカニズムを検証する ....................................................................15
3-1. なぜ岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられているのか ........................................15
・インタビュー分析 .......................................................................................................16
3-2. 岩槻営業所の事故抑⽌がされる理由を分析する.......................................................20
・岩槻営業所独⾃の取り組み ........................................................................................21
第 4 章 本社営業所と岩槻営業所組織診断からの分析 .........................................................29
第5章

今後の提案 ..............................................................................................................35

1|

はじめに
本コンサルティングの⽬的は、本社営業所の安全意識の向上、及び、本社営業所の事故件数を減少させる（事故防⽌対策）ための調査、分析である。また、事故件数の少ない岩
槻営業所と⽐較をすることで、何を改善すれば事故件数の減少に繋がるのかを検証する事、及び、本社営業所における本質の課題抽出をすることを⽬的としている。
そのため、本調査においての報告は、本社営業所を否定するものではなく、他営業所と⽐較することにより、組織の改善に向けた提案をするものである。

2|

第 1 章. 社⻑のビジョンと事故防⽌対策への考え⽅
・ビジョン
社⻑が⽬指そうとしている会社のビジョンは⼤きく 3 つに区分した。
① 5 年以内に⾃社倉庫を⽴て３PL（サードパーティー・ロジスティクス）の企業を⽬す
す（⼀つ上のレベルの企業になる）② 社員満⾜度を向上させる（外部の従業員満⾜度サーベイで現在「C-」を「A」にする）③ ドライバーの社会的地位を向上させたい（これは 1 社ではできないので業界全体として取り組みたい）

社⻑としては、過去の経験から従業員満⾜度を向上させ、そして更なる成⻑を成し遂げた
いと考えている。
しかし、社⻑のビジョンである従業員満⾜度の向上とは逆に、事故防⽌対策についてはルールを強化しているにもかかわらず、それでもなお、事故件数が減少しない事実がある。

・事故防⽌対策への課題（社⻑の考え）
社⻑のインタビューにおいて、今後、⾃社が成⻑をしていくためには、事故件数を減らしていく取り組みをしないといけないと考えていることは明確である。
では、その事故件数を減少させるためには会社組織に対して、どのような取り組みが効果的と考えているのか、社⻑が考えている事故防⽌対策については⼤きく 6 つの項⽬に分けた。
① 年間の事故件数を所⻑の評価として⼈事考課に組込み、所⻑に事故件数を意識させる② 事故を減らすために社内ルールを強化する③ 社員の賞与や表彰制度を充実させる（現状は年 1 回の無事故表彰のみ）④ 所⻑の評価を売上ではなく対前年利益率にしている（事故件数が増えれば利益率が減るため）⑤ 所⻑と現場とのコミュニケーションを増やすことが重要である⑥ 所⻑をはじめとする管理職の育成が急務である
3|

実際に社⻑が就任して以来、様々なルールを策定、実⾏しており、その事故防⽌対策ルールの概要は下記の通りとなっている。
① ⼀般道の速度制限は 54km（2017 年 12 ⽉までは 55km/h）までとする（写真 2 参照）（デジタルタコグラフで監視をしている）② 急ブレーキの禁⽌（デジタルタコグラフで監視をしている）③ 急発進の禁⽌（デジタルタコグラフで監視をしている）④ 事故を起こしたドライバーは事故再発防⽌策の提出を義務とする（写真 3 参照）⑤ 事故が起きた場合、修理費の 8 万円まではドライバーの負担とする⑥ デジタルタコグラフにおいて、①〜③までのアラートを 1 ヵ⽉で 10 回検知した場合は警告書を提出、また、それを 3 回繰り返すと解雇通告される（2018 年 5 ⽉より実施）⑦ 出発時に安全唱和（3 つ）を必須とする
ここで注⽬すべきは、ルールを強化しているにもかかわらず、表 1 に⽰す通り、事故件数は毎年横ばいになっており、また、2017 年 12 ⽉には茨城県において死亡事故を起こしている状況にある。そして、死亡事故後には更にルールを強化しており、上記⑥の事故防⽌対策に⽰した通り、2018 年 5 ⽉からは⽉に 10 回以上の違反をしたドライバーに対して警告を出し、3 回警告を出した時点で解雇通告をするところまでルールを厳罰化している。
ここまでルールを厳しくしているにも関わらず、2018 年の 1 ⽉から 6 ⽉の半年間の短い期間において、事故件数は 37 件となっており、このままだと年間の事故件数は昨年以上になってしまう可能性さえある。

表-1 株式会社〇〇〇〇年度

事故件数推移2014 年2015 年

2016 年2017 年

2018 年（1 ⽉〜6 ⽉）

事故件数

55 件

41 件

46 件

53 件

37 件

速度制限

55km/h

55km/h

55km/h

55km/h

54km/h

急ブレーキ

罰則対象

備考
引⽤：株式会社〇〇〇〇

死亡事故
社内資料
4|

第2章

事故が起こるメカニズムを検証する

2-1. 本社営業所ではなぜ多くの事故が発⽣するのか
・本社営業所の概要
本社営業所は⼀番トラックの保有台数が多い拠点であり、⾞両 1 台当たりの事故率が⼀番⾼い拠点でもある。
特に注⽬すべきは、2018 年 1 ⽉から更にルールを厳しくしたにもかかわらず、2018 年
1 ⽉から 6 ⽉までの事故件数が今までにないスピードで増加していることである。
このことを踏まえ、インタビュー調査により明らかになった本社営業所の特徴を表 2 にあげる。

表-2 本社営業所

戦略と組織の状況

5|

表 2 で読み取れる通り、本社営業所は基本的に戦略、営業所の運⽤、管理、事故防⽌対策など、全てを本社の指⽰通りに従っており、この営業所独⾃の取り組みはない。また、この営業所は営業（取締役）が取ってきた新規の仕事は断らないという⽅針であり、ドライバーが不⾜していれば、所⻑、主任がドライバーとしてトラックに乗って業務をこなしている。そのため、所⻑と主任が不在の事が多いことも、この営業所の特徴である。そして、下記の表 3 の通り、2017 年度、2018 年度の事故件数は毎年増加しており、更にこの間に事故再発防⽌策が本社から 2 回実施をされたにもかかわらず、事故件数は減少するば
かりか、逆に事故件数は増えている事実もある。

表-3 2017 年度、2018 年上半期

引⽤：株式会社〇〇〇〇

本社営業所

事故件数推移とルール変更の履歴

社内資料

6|

・インタビュー分析
今回、ドライバーに対し、本社からのルールの強化や組織内の⾵通しについてどのように感じているのかをインタビュー実施した。
（インタビュー実施⽉ 2018 年 4 ⽉）
特にこの営業所について注⽬すべきは、本社から通達のあった事故防⽌対策を忠実に守っているにもかかわらず、全営業所の中で⼀番事故件数が多いという事実である。本社での考え⽅が正しければ、事故防⽌対策のルールを忠実に守っていれば事故は減少するはずであるが、2018 年 6 ⽉には単⽉で 4 件もの事故が発⽣しており、そして、2018 年 7 ⽉現
在では昨年の倍のペースとなっている。
[質問]2018 年 1 ⽉より⼀般道の速度制限ルールを 55km からさらに下げた 54km になりましたが、これについてどのように思われていますか。
図-1 速度制限ルール

賛成と不満の集計

表-4 速度制限ルール

賛成、不満集計

賛成

不満

無回答

6名

18 名

16 名

この質問に対する回答は、図 1 の通り約半数のドライバーは 55km から 54km へ速度制限を下げたことに対して不満、もしくは効果的ではないと回答している。また、表 8 からわかるように速度制限を下げることに対して賛成をしているドライバーはわずか 6 名という結果となった。
次にインタビューの具体的なコメントを下記に⽰す。

7|

＜ルールの厳格化肯定的な意⾒＞
・速度を 1km 下げたことにより、事故は減っているのではないか（2 名）。
・慌てる必要もないので問題はない。
・54km でもなんてことはない。ただ、いつも急に指⽰があり「えっ？」となることが多い。
インタビューにおいて、3 名のドライバーはルールの強化に対して肯定的な意⾒を話した。但し、1 名はルールの強化は正しいと思うが、その決定事項の伝達があまりにも急であることには問題があると話をしている。
次に否定的な意⾒について下記に⽰す。

＜ルールの厳格化に否定的な意⾒＞
・速度制限を厳しくしても事故は無くなっていない。逆に以前のルールのほうが事故は少なかったのではないか。
・締めつけが厳しすぎる。
・トラックに乗ったことのない本社の⼈間がルールを考えるのではなく、トラックを乗った経験がある⼈がルールは考えるべきだ。（3 名）・指⽰に対して納得感がない（複数⼈）。
・とにかく⼀⽅的で本社は⼈の意⾒を聞かない（複数⼈）。
・もう少しドライバーの事を考えてほしい。本社からは⼀⽅的な指⽰ばかりで、意⾒を吸い上げることがないため、もう少し意⾒を吸い上げてほしい。
・速度制限について納得感がない。前もって⾔ってくれなかった。突然だった。
・60km 道路は 60km で⾛りたい。
・ルールが厳しくなってきており、不満が増えている（特に速度制限について）。
・法定速度より遅く運転すると道路状況の流れに乗ることが難しく、逆に運転しづらい。
・すべてがトップダウンで⼀⽅的。
・とにかくやる前に説明がない。いつもドライバーには全く伝えられていない状態で始まる。
・本社は落ち着きがなく、すぐにいろいろとルールを変える。
・ルートによっては、このルールは不公平感があると思う。
・54km は遅すぎる。意図がわからない。
・なぜ 60km から 6km スピードを落としたのか設定の根拠がわからない。
・55km から 54km に 1km 速度を下げたところで事故は減らない。
8|

・事故をした⼈のみを対象にすれば良い。
・2 台（神奈川）だけ 60km の速度制限の⾞があり、不公平ではないのか。
・60km の速度制限の⽚側 2 ⾞線の環状線などでは、他の⾞が 60km で⾛っていて、更に深夜に⾛ることが多く、その時間帯はさらに他の⾞のスピードが速いので、正直 54km
で⾛るのは危なく感じる（複数⼈）。
・55km から 54km に速度制限の設定を変更されることをみんな知らなかったことに問題を感じる（複数⼈）。
このインタビューより、約半数のドライバーは速度制限を厳しくするルールについて「効果的だとは思えない」と否定的な意⾒だった。また、インタビューから読み取れること
は、ドライバーの感情として、ドライバーの思考を無視して、本社が⼀⽅的に決めたルー
ルをドライバーに押し付けていると感じており、さらに、ルールを厳しくする際はいつも
ルール変更の前⽇に突然通達される事がほとんどで、「なぜルールが厳しくなるのか」また、「なぜそのようなルールになったのか」全く説明がなく、ドライバーが納得しているかどうかに関係なくルールの適⽤がスタートしているところに強い不満を持っているドラ
イバーが多くいたのも明らかになった。
また、このインタビューから明らかになったのは、本社からのルールが通達され、そのルールが改正された背景や意味をドライバーが意味を理解できていないことがわかった。
すなわち、情報の伝達が⼀⽅的になっているという事が明確になった。これを図に⽰すと、図 2 のように情報の伝達ルートが⼀⽅的になっていることは明らかである。

図-2 本社営業所

⼀⽅的なコミュニケーションプロセス

9|コミュニケーションプロセスというのは図 3 のように表現することができる。ここで重要なのが、コミュニケーションにおいて、送り⼿が伝えたい情報は伝達経路上でノイズが乗り、受け⼿に対して正確に情報が伝わっていない可能性があるという事である。そのため、コミュニケーションにおいて、受け⼿に正確に情報が伝わったのか、受け⼿から送り⼿に対してフィードバック（理解の確認）をするというプロセスが⾮常に重要となる。
図-3 コミュニケーションプロセスのモデル

これをさらに具体的に本社営業所のコミュニケーションプロセスを表すと図 8 の通りになる。これは今までのインタビューの結果から想定されるコミュニケーションプロセスであるが、現状の本社（送り⼿）と本社営業所（受け⼿）とのやり取りが⼀⽅通⾏であり、本社がルールを強化した際のルールを策定した背景や意図を、所⻑のフィードバックを受けずに伝えてしまっている。そして、そのルールの決定について、所⻑が理解しているかわからない状態で今度は所⻑が情報の送り⼿となり、主任と運⾏管理者に報告書ベースで決定事項として、⼀⽅的に情報を伝達している。当然ながら主任と運⾏管理者は会社の決定事項として認識をするだけで、このルール改定について本質を理解しようと努⼒する可能性は極めて低い。
この状態において管理職（所⻑・主任・運⾏管理者）から、この新たなルールで実際に規制される側となるドライバーに対して伝達が⾏われることになるのだが、ここでも本質を理解しないまま伝達をしており、それに加えて伝達⽅法については営業所の壁にルール改定を貼りつけて伝達が終わっている。

10 |最後の伝達⽅法については貼り紙だけで伝達をしているため、この情報を受けた受け⼿であるドライバーはそれぞれの価値観（ノイズ）で受け⽌めることになり、そして、特に事故を起こしていないドライバーにとっては理不尽なルールを⼀⽅的に押し付けられることになる。
このように規制される側であるドライバーは、⾃分たちの理解を誰にもフィードバック
する機会すらないため、結果として、このルールの強化がドライバーの不満へとつながり、その不満は現場の管理職やルールを策定している本社の幹部が気づくこともない。そして、ドライバーのモチベーションは下がり、ドライバーのストレスのみが溜まっていく。その結果として、ルールの強化が事故防⽌ではなく、事故を起こす要因になっている可能性すらある。
この情報の流れを具体的に速度制限ルール変更の事例で更に検証をする。
㈱〇〇〇〇様においては事故が多発していることから、トラックの速度制限を 60 キロの制限速度の道路においても独⾃ルールとして 55 キロに変更をした経歴がある。
しかしながら、2017 年 12 ⽉に死亡事故という重⼤事故が発⽣し、本社ではこの事故防⽌対策として速度制限を 55 キロから更に 1 キロ落とした 54 キロに制限することを決め、2018 年 1 ⽉からこのルールが適⽤された。
この時のコミュニケーションプロセスは図 2 のようになっている事はインタビューより明らになっている。
それでは、この時のドライバーの⼼理を実際のインタビューを基に考えると図 4 に⽰す
通りになる。
図-4 情報伝達の流れとドライバーの⼼理状況

図 4 では、速度制限を 55 キロから 54 キロにするルールを本社のみの判断で変更した際に、営業所では、その背景をドライバーには話をしていない事から、ドライバーは「1 キ11 |ロの制限速度を変えたことに意味があるのか？」、「そもそも事故をした⼈のみを対象にすればよい」と⾔った、納得感のない回答が多かった。
しかし、ドライバーはその不満をフィードバックする相⼿もおらず、ドライバー同⼠で不満を⾔い合い、そして、ドライバーのストレスと変換されていると考えられる。
そして、このドライバーの抱えるストレスが事故につながるという分析は、図 5 に⽰す
通り、国⼟交通省の分析でも発表されている。ここに⽰されているのは事故に繋がる⼼理的要因についての多くは「考え事をしていた」、「イライラしていた」という理由が多い
ことが読み取れる。
これを㈱〇〇〇〇様に当てはめると、⼀⽅的で納得感のないルールを強制的に守らされることに対してドライバーはイライラし、また、ドライバーによっては「なぜこんなルールができたのか」など運転中にも考え事をしてしまう可能性が⾼くなるとインタビューから想定ができる。

図-5 ⼼理的要因による事故分析
仕事上の悩みがあった
個⼈的な悩みがあった
運転に不安があった
体調不良
眠かった
トイレを我慢していた
疲れていた
イライラしていた考え事をしていた
急いでいた
0

2

4

6

8

10

引⽤：『事故分析 回答編：講師⽤』、 国⼟交通省

12 |これまでの説明で、本社営業所のコミュニケーションプロセスにおいて、本社と所⻑から⼀⽅的にドライバーにルールが伝達され、それが不満やストレスになっていることは明らかになったと考えられる。
では、会社全体としてのコミュニケーションプロセスについても明確にしていく必要がある。この全体のコミュニケーションプロセスが「負の循環」になると事故の要因になると仮説を⽴てたのが図 6 である。

図-6 本社営業所の事故件数増の要因分析

この図 6 の「負の循環」とは、本社の判断でルールの強化を決めることがスタートになり、それを所⻑会議で通達をする。また、この所⻑会議では決定事項としてルールが伝達され、そこでルールの背景や問題点についてのディスカッションが⾏われることはないと聞いている。そして、このルールが営業所に所属しているドライバーに展開されるわけだ
が、本社営業所の場合はドライバーに展開されるのはルールが適応される前⽇に突然「明⽇から〇〇〇〇の速度制限ルールは 54km になりますので、ルールを守って運転をしてください。」と伝えられる。
そのため、先程説明した通り、ドライバーは「なぜ急にルールが厳しくなった？」「このルール改正は本当に意味があるのか？」と様々な疑問を感じ、ドライバーが理不尽に感じるからこそ、規制される側のドライバーはルールを守ることに対する不満が強くなっていく。それでもこの突然のルールを納得感のないまま守らざる得ない状況となり、モヤモヤした状態で毎⽇運転をすることを強いられることになる。
このことから、ドライバーは運転中にも、様々なことを考え、イライラとストレスを抱えながら運転をする可能性は⾼くなり、また、ドライバーにとっては守るインセンティブ
もない 54km の速度制限にばかりに意識を集中させてしまい、本来集中すべき道路環境の変化に対する意識が薄くなり、そこから事故発⽣につながっている可能性がある。
13 |そして、事故が発⽣すると㈱〇〇〇〇様のルールでは、⾞両修理代の最⼤ 8 万円まではドライバーの⾃⼰負担を強いられ、このことが更にドライバーのモチベーションの低下に繋がっている。それが事故発⽣の確率を更に上げてしまっている要因とも考えるべきである。
また、このドライバーのモチベーションの低下から当然離職率も⾼くなり、その⽳埋めとして運転経験の浅いドライバーを新規採⽤することで、更に事故が増加してしまうという「負の循環」に陥っている可能性が⾼い。
以上の事から、組織の⾵通しが悪く、ルール強化の本質が伝わらないままドライバーに指⽰が通達され、結果としてドライバーにストレスを抱え込ませる要因となり、それが事故の要因になっている可能性が⾼く、また事故が起これば、本社にて⼀⽅的な判断による更なるルール強化が策定され、通達されていくという「負の循環」が起きていると⾔える。

写真-1 本社営業所

情報伝達のための貼り紙

14 |第 3 章 事故を抑⽌するメカニズムを検証する
3-1. なぜ岩槻営業所は事故件数を少なく抑えられているのか
では次に岩槻営業所について分析を⾏う。
岩槻営業所の年間事故件数はどの営業所よりも少ない。また、この営業所も本社営業所と同様に本社で策定されたルールを遵守している。
では岩槻営業所の事故件数はというと、表 5 の 2017 年と 2018 年の毎⽉の事故件数推移
で読み取れるように、1 年 6 ヵ⽉での事故件数は、わずかに 2 件である。
ルールの強化は本社営業所と同じ内容、同じタイミングで実施されており、この 2 つの営業所は全く同じ状況にあるはずだが、岩槻営業所は事故件数が圧倒的に少ないという事
実があり、なぜルールが同じにもかかわらず、事故件数を少なく抑えられているのか、本社営業所と同様に分析をした。
表-5 2017 年度、2018 年度上半期の岩槻営業所事故件数推移
2017年
事故件数

2017年

1⽉

2⽉

3⽉

4⽉

5⽉

6⽉

7⽉

8⽉

9⽉

0

1

0

0

0

0

0

0

0

10⽉ 11⽉
1

0

12⽉

事故総数

0

2

・速度制限ルール55km
から54kmへ変更

2018年
事故件数

2018年上期

1⽉

2⽉

3⽉

4⽉

5⽉

6⽉

事故総数

0

0

0

0

0

0

0

・再発防⽌策報告書提出義務
・ルール違反に対する厳罰化

引⽤：株式会社〇〇〇〇

社内資料

ここから本社営業所と同様にインタビューを基に、2 つの営業所の特徴をまとめ、更に本社営業所との⽐較を⾏う。それを表 6 に⽰し、この⽐較表を基に本社営業所と岩槻営業所との相違点を導き出す。

15 |表-6 本社営業所と岩槻営業所の⽐較

・インタビュー分析所⻑のインタビュー分析
岩槻営業所に対しては所⻑のインタビューとドライバーへのインタビューを実施した。
そこで明らかになったのは所⻑とドライバーの考え⽅が本社営業所とは⼤きく異なる点であり、⼤きく違うと感じたのは所⻑の⽅針についてである。
本社営業所は売上重視のため、荷主からの追加の仕事依頼があれば、それがイレギュラーであっても受け⼊れることが多いとインタビューで話を聞いていた。その⼀⽅で岩槻営業所は 1 ヵ⽉先の予定まですべて決めており、荷主に対し事前に 1 カ⽉分の予定表を提⽰16 |しており、そして、イレギュラーの仕事依頼（増便）については断るようにしていると話をしている。その断る理由としては「昨年の死亡事故がきっかけで、全社の保険料が1,800 万円も増額になっている事実がある。それを考えるとイレギュラーな仕事を増やし、ドライバーの⼼理的状態を不安定にさせ、その結果、事故件数が増えれば利益率は下
がり、売上増加を⽬指す意味は全くなくなる。」という考え⽅であった。そこで「なぜ本社営業所では事故が多発しているのか」という質問を所⻑にしたところ、その回答は下記の通りだった。
「事故を減らしたいという事であれば、イレギュラーな対応を少しでも減らすことが重要であり、急に仕事が⼊り、急に呼び出されても、ドライバーは⼼の準備ができていない。その状態でトラックに乗せてしまうと、結果として注意⼒が散漫になり、不注意の原因になる。それでは仕事を増やしても全く意味がなくリスクしかない。まず、事故を減らすために考えるべきことは、ドライバーが運転するときに⼼にゆとりを持ち、そして、出発するときに『今⽇も安全運転で無事に帰ってくるぞ。』と思って出かけられるかどうかが重要なポイントです。」という事を話していた。
このポイントについては筆者も納得できるポイントだと考えたが、とは⾔っても、会社としてのルールの強化は本社営業所と同様であり、この事象については岩槻営業所でも同様にドライバーのストレスになっているのではないか。また、そうであれば、本社営業所と同様でドライバーの気持ちはモヤモヤしてしまい、出発するときに「今⽇も安全運転で無事に帰ってくるぞ」という気持ちにはならないのではないかという疑問が⽣じた。
この疑問に対する所⻑の回答は下記の通りだった。
まず、岩槻営業所の所⻑として、「現状の本社のルールの決め⽅や伝達の仕⽅については全てを賛同することはできない。そのため、営業会議の場で私⼀⼈でも意⾒をすることをしている。それでも決まったことについては岩槻営業所でもルールを遵守するという事はしている。しかしながら、現状の本社のやり⽅はルールでドライバーを縛ることばかりしており、何かやったら罰則を与える。という事が原則。そもそもこのやり⽅をしていたら図 7 のようなプロセスになり、ドライバーのモチベーションは下がり事故につながる」と考えていた。
図-7 岩槻営業所の所⻑が想定しているルールの強化による事故増加メカニズム

17 |このルールの強化を本社が今後も継続的に⾏い、ドライバーを監視・罰する事で内部統制を図ろうとすることは結果として事故の減少には繋がらないと考えており、ルールで縛るのではなく、ドライバーがプロの意識をもって安全運転をしたら褒めてあげるという事が重要だと所⻑は考えている。
また、「今回のルール強化である速度制限を 54km にしたところで事故は減らないと、ほとんどのドライバーは思っている。それに他の会社で速度制限が 60km でも事故が少ない会社はたくさんある。その点から考えても、ルールをとにかく厳しくするという事は本質の事故防⽌対策にはならない。」とも話していた
このような考えがあっても、例えば 54km の速度制限のルールについては本社からの指⽰であり、守る必要がある。そうなればドライバーの不満は本社営業所と同様に⼤きくなるはずだという問題は解決しない。
そのため、「今回の 54km に速度制限を下げることについて、ドライバーに対する対応をどのようにしたのか」と質問し、その質問に対する所⻑の回答は下記の通りである。
今回の速度制限を 54km にするルールを岩槻営業所でも適⽤する話については当然ながら反発するドライバーも何名かいた。また、ドライバーの主張として「なぜ、事故をしていない営業所も同じ扱いのするのか。事故のあった拠点のみで良く、⼀⽣懸命安全運転をしている拠点を巻き込むべきではない。」という意⾒があった。
その時の所⻑の対応は、何度も 54km に速度制限をした理由をドライバーに説明して、なぜ、会社が速度制限を厳しくしているかの意図まで理解してもらえるように粘り強く説明をしたという。また、所⻑はほぼ毎⽇営業所にいるようにしており、基本的にはいつでもドライバーと対⾯で話をすることを⼼掛けているという。
最⼤のポイントはドライバーと毎⽇顔を合わせてコミュニケーションを取り、ドライバ
ーが不満を持っていると感じたら、所⻑として偉ぶって話すのではなく、同じ⽬線に⽴って、すぐに話せる信頼関係を築くことが⼤切だと話をしていた。
また、ルールの変更があった際も何か紙を貼りだすという事ではなく、すべて対⾯で話をして、情報の背景にある意図がわかるようにドライバーに説明をしていることを⼼掛けている。
以上の事から、岩槻営業所と本社営業所についての⼤きな違いは管理職である所⻑が岩槻営業所ではドライバーにとって近い存在であり、信頼関係が構築されている事である。

18 |その結果、図 8 のように同じルールに対してもドライバーの納得感が⼤きく違い、結果として岩槻営業所のドライバーのほうがストレスを少なく仕事ができていると想定できる。

図-8 ドライバーのストレス軽減の要因

・ドライバーのインタビュー分析
次にドライバーの視点に⽴つ必要があるため、ドライバーに対してもインタビューを⾏った。その質問内容は本社営業所同様とした。
[質問]2018 年 1 ⽉より⼀般道の速度制限ルールを 55km からさらに下げた 54km にしましたが、これについてどのように思われていますか
・会社が速度制限に対する縛りは厳しいと思うが、会社が必要だと思うのであれば、それを守るようにしている。
・「あれやれ、これやれ」が多いが、所⻑はドライバーといつも話をしてくれる。
・不平不満はあるけれど、それは営業所で解消できる事だとは思っている。
・所⻑だけでなく、ドライバー同⼠でも理解し合うことも必要で、理解できない⼈がいれば、理解できている⼈が説明をすればよい。
・説明をしたらわからないやつはいない。
・ドライバーではあるが、他のドライバーに対してフォローをしてあげたい。
・「事故に気をつけろ、気をつけろ」というメッセージだと逆にプレッシャーになる。
上記の結果から本社営業所と⼤きな違いがあったのが、本社営業所と同様に岩槻営業所のドライバーも本社が決める⼀⽅的なルール強化に対して、当初、納得感はなかったと思われるが、所⻑が丁寧に説明をしてドライバーに理解をしてもらおうと努⼒をしており、また、ドライバー同⼠がルールの厳格化に対して理解しようと努⼒しているという事が本社営業所との⼤きな違いだという事が明らかになった。

19 |3-2. 岩槻営業所の事故抑⽌がされる理由を分析する
ここからは本社営業所と同様に岩槻営業所においても事故が抑⽌される理由について分析をしていく。
この岩槻営業所の所⻑は事故の起こる要因を⼤きく 3 つに分けて考えている。
① イレギュラーの仕事が多い。休みでも出勤をさせている営業所もあり、急に出勤すれば気持ちが運転する気持ちになっておらず、集中⼒が散漫な状態になり、結果として事故につながる。
② 納得感のないルールに縛り付け、罰則のみでドライバーを褒めることをしない。その結果、不満とストレスがたまることが事故へとつながる（褒める⽂化がない）。
③ 所⻑や主任といった管理職がドライバーとして⾛ってしまい、管理職不在の状況になる。そのため、重要な指⽰ができなくなり、またドライバーとのコミュニケーション不⾜になる。（売上を追いかけすぎ）
このように岩槻営業所と本社営業所についての⼤きな違いは、所⻑が本社の指⽰にただ従うのではなく、ドライバーとのコミュニケーションを⼤切にしつつ、その指⽰を納得い
くまで落とし込みをしている。また、締め付けが厳しいと思えば、営業所独⾃の表彰制度でその不満を打ち消すことも同時に⾏っている。
次に主任（運⾏管理者）についてだが、主任の意識も所⻑と同様で、所⻑とドライバーとのコミュニケーションを最重要視している。そのため、所⻑から伝達のあった本社からの新しいルール強化などについても、主任として落とし込み、それを所⻑と⼀緒にドライバーが納得のいくまで説明をしている。
主任については配⾞の業務もあるが、岩槻営業所についてはイレギュラーな配⾞がほぼないため、基本的には配⾞の業務より、点呼でドライバーとどのようなコミュニケーショ
ンを取っていくかに注⼒をしている。
最後にドライバーについて説明をする。
本社営業所のドライバーはほとんどのドライバーがキャリアプランもなくドライバーの仕事にのみ注⼒をしていたが、岩槻営業所のドライバーは内勤になる選択肢も考えており、さらにドライバー同⼠で育成をすべきだという考え⽅も持っていた。
また、ルールについて不満はあるが、そのルールが策定された意図をしっかりと伝えてもらえるため、納得をしてルールを守っているという事である。
20 |以上の事から、ドライバーについてもただトラックを運転するという意識以上に組織を意識して働いている⼈材が多いのが特徴だと明らかになった。

・岩槻営業所独⾃の取り組み
岩槻営業所では 3 つの指標を基に運転者の評価を⾏い、また⽉間でドライバー同⼠が点数を競い合う仕組みがある。3 つの指標というのは 1 つ⽬が写真２のように出勤時、退社時に元気な挨拶ができているか、⾝だしなみは問題ないかという基本的な評価を可視化している。2 つ⽬は写真 3 で⽰す通り、トラックの清掃状況を管理者が確認し、それを点数化してドライバーの評価をしている。トラックの清掃がしっかりとできていないドライバ
ーは運転に対する集中⼒や安全運転への意識が薄い⽅向になる傾向があり、⽇々の清掃を評価する事も重要視している。そして、3 つ⽬は⾞両の機器から⾛⾏距離などを出⼒させ、燃費をドライバー⾃⾝に計算をさせることにより、ドライバーに当事者意識を持たせ、そして、更にその毎⽉の燃費向上を可視化して評価している。
写真-2 出勤・退勤時のチェック

写真-3 トラックの清掃チェック

以上の 3 つの指標を可視化して点数化することにより、岩槻営業所独⾃の評価として運⽤をしている。そして、その 3 つの総合評価を写真 4 で⽰すように営業所で掲⽰をしている。また、この総合評価は掲⽰をして終わりではなく、毎⽉トップのドライバーに対し所
⻑賞として、5,000 円分の商品券がもらえるという仕組みになっており、表彰時の写真を
写真 5 のように営業所に掲⽰をしている。
この効果をドライバーにヒアリングをすると、「やはり褒められるというのは良いもの
で、毎⽇働いている中で評価されたいという気持ちはある。やはりいつも罰せられるだけ
ではモチベーションは上がらない。それともう⼀つ気づいたことは、いつも下位にいるド21 |ライバーというのは固定されてきているので、このドライバーをどのように上位に⼊ってきてもらうか指導しようという事も明確になってきた」という話を聞くことができた。
このように様々な視点からドライバーのやるべきことを可視化し、そして、それを罰するのではなく、表彰して承認していくことを⼤切にすることで、ドライバーは今まで以上にトラックをきれいにし、そして、運転にも注意するように変化しているというのがイン
タビューからも強く感じ取ることができた。
以上の取り組みは所⻑が考えた評価制度で、いかにドライバーを承認することができる
かということを意識した取り組みである。また、所⻑の話から「現状は事故が起こると全ての営業所において同じルールが適⽤されてしまう。岩槻のような無事故が続いている営業所においても同じルールが適⽤され、なぜ⼀⽣懸命に毎⽇安全運転をしているのにルールが厳しくなるのか。という不満が起きてしまい、それがドライバーのストレスになっているのは間違いない。今はそれを⼀⼈ひとりに説明をして納得をしてもらい、また営業所
独⾃の評価制度で評価を⾏い、本社が⾏っている罰則強化とルールの強化への不満を緩和させている。ただ、これは本質の解決にはなっていなく、やはり本社の考え⽅を変える必要があると強く感じている」という。
このようなことを踏まえると、岩槻営業所での表彰制度を⾏っている理由は本社での罰
則強化やルールの強化におけるドライバーの不満を抑制し、またストレスを軽減するために有効な⼿段となっていると⾔える。
写真-4 岩槻営業所

総合評価

写真-5 岩槻営業所 ⽉間表彰22 |

最後に重要な事は、所⻑、主任が営業所に常駐できているかどうかである。
本社営業所については毎⽇のように所⻑と主任がドライバーとして外出をしてしまうという話があった。実際に本社営業所のドライバーからもこの点については不満が多く出ていた。
この点について、岩槻営業所では所⻑は週 1 ⽇を除き、その他の⽇はほぼ営業所に常駐するようにしていると話をしている。また、所⻑が不在の際も主任が必ず営業所には常駐しており、所⻑の代わりを務めている。そして、所⻑はただ常駐しているだけではなく、
ここでも様々な取り組みをしていた。
⼀つ⽬は写真 6 のようにドライバー、⼀⼈ひとりに毎⽉⽬標を考えてもらい、それを毎⽇できているか確認している。ここには⼊社からの無事故継続⽇数も⽰されており、毎⽇ドライバーに安全運転の意識をさせるような仕掛けを作っている。
また、㈱〇〇〇〇様では出勤時に本社で策定している写真 7 のような 3 つの項⽬について安全唱和をすることを義務付けられているが、岩槻営業所では 3 つの項⽬を貼りだしているだけで、この唱和を強制的にドライバーに実施させることはなく、岩槻営業所独⾃の安全に対する⽬標を写真 8 のように毎⽇変えてドライバーに意識をさせるようにしている。
この点について所⻑の話を引⽤すると「あまり多くの事をやってもらっても、結局はそれを⾔うことが仕事になり、本質としての意味をなさない。それであれば、項⽬を絞ってシンプルにして、そして、ドライバーとコミュニケーションをとるほうが安全運転をしようという意識につながる。」と話をしていた。
そして、岩槻営業所の所⻑が重要視していたのが、⽇々のドライバーとのコミュニケー
ションであり、所⻑との信頼構築の他に写真 9 のように⾯談シートを作成し、働く環境や所⻑に対する不満などを率直に書いてもらえるような努⼒をしていることが分かった。

23 |写真-6 ドライバーの安全⽬標

写真-7 本社で決定した安全唱和

写真-8 岩槻営業所独⾃の安全メッセージ

写真-9 岩槻営業所オリジナル⾯談シート 写真-10 清掃評価シート

このように管理職者が不在というのは、組織に対してどのような影響をもたらすかを本社営業所と岩槻営業所で⽐較すると図 9 のようになる。

24 |所⻑と主任が外出してしまうという事は、結果として管理職とドライバーがコミュニケーションをとれる「場」がない。
ここで⾔う「場」というのは、ただ⼈が集まりコミュニケーションをとる「場」ということではなく、図 10 に⽰す、岩槻営業所で⾏っている管理者とドライバーが相互に理解し合う「場」のことであり、また、管理者がドライバーを褒める「場」でもある。
この「場」がないと管理職とドライバーの意思疎通を図る場所がなく、結果としてコミュニケーションプロセスが⼀⽅通⾏となり、受け⼿のフィードバックもないため、情報の受け取り⽅は双⽅の価値観に依存され、間違った情報が伝達されてしまう可能性が⾼い。
そして、管理者がドライバーを褒める「場」がなければ、納得感のないルールにのみ押し付けられ、ドライバーの承認欲求は少しも満たされず、それが不満やストレスに繋がってしまう。
図-9 本社営業所のコミュニケーション

図-10 岩槻営業所の「場」ある組織

このように岩槻営業所については本社営業所と⽐べ、ドライバーとの意思疎通の機会を多くとり、また、ドライバーを褒め、承認することで本社からのルールの強化等、⼀⽅的で納得感のない指⽰に対するドライバーの不満とストレスを打ち消していると考えられる。

・事故が発⽣しないメカニズムを仮説構築する
次に岩槻営業所の従業員同⼠がどのような⼼理的変化を起こし、それが結果として事故防⽌になっているメカニズムを仮説⽴てる。

25 |まず、図 11 に⽰すのは岩槻営業所のコミュニケーションプロセスになる。このプロセスを⾒ると岩槻営業所では本社からの伝達事項が⼀⽅通⾏にはなっておらず、営業所内において、相互のコミュニケーションを取ることでお互いに理解し合うというプロセスが⼊り、情報の送り⼿である所⻑と受け⼿であるドライバーが双⽅納得をしていることがわかる。
図-11 岩槻営業所

コミュニケーションプロセス

このコミュニケーションプロセスを本社営業所と同様に速度制限の事例から考えると、
図 12 のようになる。
図-12 岩槻営業所

速度制限の事例（コミュニケーションプロセス）

図 12 に⽰した岩槻営業所と先程、図 4 で説明をした本社営業所とを⽐較すると、どちらの営業所のドライバーも、本社の独断で決めた速度制限を 1 キロだけ下げるというルールに対しては納得感がなく、岩槻営業所のドライバーも「事故をしていない営業所と事故を起こした営業所を同じ扱いにすべきではない」という不満が出ている。しかし、岩槻営業所のドライバーの場合、情報を伝達する過程で、所⻑が対⾯でドライバーに対してルールの背景や意図、そして、ルールを守る意味を⼀⽣懸命に伝えることから、ドライバーはルールに対して「守ろう」という意識を持てている。また、先程紹介した岩槻営業所の独

26 |⾃の表彰制度は所⻑が考えたものであり、「所⻑が⾔うなら守ろう」と信頼関係から納得を得ている可能性が⾼い。
このように岩槻営業所では所⻑とドライバーの信頼関係が構築できており、そして、情報の伝達をする際に、双⽅のコミュニケーションがしっかりと取れていることから送り⼿
から受け⼿への伝達の過程でノイズが除去できており、結果として、ドライバーのストレスを軽減できていると考えられる。
それでは、岩槻営業所についても本社営業所と同様に、今までの情報の流れは図 13 のように仮説構築できる。
図-13 岩槻営業所

事故防⽌のメカニズム

図 13 で⽰した通り、岩槻営業所において事故が少ない理由は本社からのルールは遵守しているものの、そのルールについて管理者はドライバーが納得いくまで説明をすること、また、岩槻営業所独⾃のドライバーを承認する仕組みをつくり、その結果、ドライバ
ーのストレスは軽減されている。
以上の事から決定的な本社営業所と岩槻営業所の違いは、本社営業所はルールに対してドライバーは納得感のないルールを⼀⽅的に伝えられ、それを守るインセンティブもな
く、フィードバックする場もないため、それが不満にかわり、そしてストレスを抱えてしまう事になる。このストレスを抱える事が事故発⽣の要因になっていると⾔える。
その⼀⽅で岩槻営業所では本社営業所と同様にルールが本社から伝達されるのは同じだ
が、しかし、それをそのまま伝えるのではなく、所⻑が⼀度納得してから、ルールの本質を考え、ドライバーに伝えている。また、ドライバーとの双⽅向コミュニケーションを⼤切にすることで、ドライバーからのフィードバックを受け、お互いの認識を⼀致させている。そして、それだけではなく、岩槻営業所では独⾃の表彰制度を作り、信頼関係を構築
27 |することで、本社からのルール強化に対する不満を打ち消すことができており、それが事故防⽌のメカニズムになっていると⾔える。

28 |第 4 章 本社営業所と岩槻営業所組織診断からの分析
本社営業所と岩槻営業所の組織の状態を可視化するために㈱ヒューマンバリューが提供
している組織診断のサーベイを実施した。このサーベイはダニエルキムが提唱した「成功の循環モデル」を可視化するツールである。ダニエルキムが提唱するこの「成功の循環モデル」とは、図 14 で⽰す、組織は 4 つの質が良い循環をすることで良い結果をもたらすということが⾔われている。良い循環モデルは、最初に関係の質が⾼まり、関係の質が⾼まると思考の質が⾼まる。思考の質が⾼まれば⾏動の質が⾼まり、その結果、結果の質が⾼まる。結果の質が⾼まれば、関係の質はさらに⾼まるという主張をしている。その逆に悪い循環モデルというのはスタートが結果の質から始まり、結果の質を⾼めようと組織に圧⼒をかけると関係の質は下がり、関係の質が下がると思考の質は下がり、思考の質が下がるため⾏動の質が下がり、その結果、結果の質が下がってしまう。という理論である。
今回の〇〇〇〇様のケースで⾔えば、事故の件数という結果の質を先に求めているのが本社営業所であり、関係の質を⾼め、その結果、結果の質が上がっているのが岩槻営業所
ではないのかという仮説を持ち、この組織診断を実施した。

図 14

ダニエルキム提唱の「成功の循環モデル」

引⽤：㈱ヒューマンバリュー

ホームページより

29 |では実際の本社営業所と岩槻営業所の結果を図 15 に⽰す。図 15 に⽰す通り、本社営業所と岩槻営業所を⽐較すると全ての項⽬において本社営業所の指標が低いことがわかる。
このことからも岩槻営業所の⽅が組織として良い循環をしているというのがわかった。そのため、ここからはより詳細の結果の分析をしていく。

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図-15

本社営業所と岩槻営業所の「成功の循環モデル指標」の⽐較先程⽰した、関係の質から具体的に検証をしていくが、最初に注⽬したのが組織内でのコミュニケーションは円滑に⾏われており、働きやすい環境になっているかの指標である「挨拶」と「声掛け」の指標についてだ。この指標は 5 段階で評価され、本社営業所と岩槻営業所について⽐較をした。
図 16 に⽰す通り、2 つの営業所共に中央値の「3」を⼤きく超えており、組織としての関係性は 2 つの営業所とも良好であり、お互いの関係性は⾮常に⾼いと⾔える。
それではどの項⽬について本社営業所と岩槻営業所で⼤きな差が出たかというと「背景理解」と「横断」のところだ。
この背景理解というのは「相⼿の仕事の状況を理解しあっている度合いが⾼い。」のかど
うかを 5 段階の指標として表しており、「横断」というのは「他のグループの⼈達とのつながりやコミュニケーションの度合いが⾼い」のかどうかというのが指標となっている。
この 2 つの指標は図 17 に⽰す通り、本社営業所と岩槻営業所で 1 以上の指標の差があり、また、本社営業所については中央値の「３」以下になっている。
先程の 2 つの営業所のインタビューとこの組織診断からもわかるように、岩槻営業所については縦と横のコミュニケーションがしっかりと構築されており、相⼿の事や会社からのルールや指⽰についても運転者まで正確に伝わっていると客観的に⾒ても⾔える。それ
31 |に⽐べ本社営業所についてはグループ間の横断の指標が顕著に低くなっており、インタビ
ューでの運転者の不満と重ねて考えても、やはり管理職との関係性や運転者間でのコミュ
ニケーションはかなり薄く、その結果、本社からのルールについてもルールの背景を知ることなく伝達されているというのは明らかだと⾔える。

図-16 本社営業所/岩槻営業所

挨拶、声掛け図-17

背景理解、グループ横断コミュニケーションの⽐較

本社営業所/岩槻営業所

次に思考の質についても分析をしていく。
この項⽬で顕著に指標の差が表れたのは「関⼼の広がり」と「共同思考」、そして「当事者意識」についてだ。
「関⼼の広がり」というのは⽬の前の出来事の背景や相⼿の意図に関⼼を寄せている度合いについての指標で、岩槻営業所の運転者は出来事に対しては⾮常に⾼い関⼼を持つことができており、おそらく本社からのルール変更についても他⼈事ではなく「なぜそのようなルールになったのか」その背景を理解しようと努⼒できていると考えられる。また、インタビューにあったように所⻑と運転者がしっかりとコミュニケーションを取れている裏付けとして、共同思考の項⽬である話し合い、⼀緒に考えている度合いの指標が⾼いことがわかる。その⼀⽅で本社営業所は関⼼の広がり、共同思考の指標も中央値の「3」より低く、インタビューでも回答があったが、本社が決めて実施しているルールについては、
背景理解をすることができておらず、当事者意識の差にもあるように運転者は与えられた

32 |ルールをただ守ることを強要されていると感じており、運転者が⾃ら⽬標に感じて⾏動しているとは思えない。

図-18

思考の質

本社営業所と岩槻営業所の⽐較

最後に⾏動の質についての⽐較を⾏う。この⾏動の質が⾼まることによって、コミットをしている結果の質が向上されるとしている。すなわちこの⾏動の質が上がらなければ売り上げも、そして事故数の削減も厳しいという事をこの理論では述べている。そして、今回実施したインタビューを重ねることにより、実際に組織と事故数がどのような関係にあるのかは明らかになる。
下記、図 19 は本社営業所と岩槻営業所の⾏動の質の詳細の⽐較をした図になる。ここでのポイントは新しい習慣を作る事や主体的な⾏動をしていくことについて、関係の質、思考の質と同様に本社営業所の指標が低い。この客観的な指標から⾒ても、本社営業所の運転者は本社からの指⽰にやらされ感を感じていて、結果として主体的な⾏動もできず、本質をとらえていないため、⽬の前の事に誠実に向き合う事も出来ていないと考えられる。インタビューにおいても「本社から⼀⽅的」、「いつも突然ルールが決まる」と⾔った意⾒が多く、この組織の縦、横のコミュニケーションが結果として組織の雰囲気を崩し、それが運転者のストレスとなり、結果として事故の件数が増えてしまっているのではないかと思われる。

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図-19

⾏動の質

本社営業所と岩槻営業所の⽐較

以上のように組織診断から関係の質、思考の質、⾏動の質を 2 つの営業所で⽐較をした。
結果については客観的な指標においても全ての項⽬において本社営業所のほうが、極端に数値が低いことが明確になり、また、実際にインタビューを通じても本社営業所の運転者のほうが不満とストレスが⼤きい事は明確となった。このことから、実際に事故が多い
本社営業所についてはルールを厳しくしても事故数が増えているという事実があり、岩槻営業所についてもルールは厳しくなっているが、今まで通り事故は少なく、この差は組織におけるコミュニケーションや独⾃の承認するルールがあるかどうかという事が仮説⽴て
られる。

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第 5 章 今後の提案
以上のように、本社営業所においては、本社から新しいルールが策定されると、その情報をドライバーに理解されるかどうかにかかわらず、営業所に貼り紙をして伝達をするという⽅法を取っていた。また、所⻑と主任といった管理職は営業所を不在にすることが多く、管理者とドライバーが新しいルールや罰則について、「相互に理解をする場」がないことが明らかになった。
もう⼀つの重要な点は、本社営業所では、本社からの通達通りにルールの強化と罰則の強化のみが実⾏され、ドライバーの承認欲求を満たす「褒める場」もないことが岩槻営業所と⼤きく違う点だと明らかになった。
この「褒める場」がないことで、ドライバーにとってまじめにルールを守るインセンテ
ィブがなく、ルールを守るモチベーションが低下してしまったとも⾔える。
このように本社営業所ではルール策定の背景も伝えないまま、コミュニケーションもな
くドライバーにルールを伝えてしまう事により、ドライバーの不満につながり、それがス
トレスとなり、運転する際も「安全運転をする」という意識にはならず、そして、それが事故発⽣の要因になっているのではないか。というのが結論である。
また、もう⼀つ付け加えると、事故が発⽣すれば罰則が科され、ドライバーのモチベー
ションは下がる。そして、また事故が起こり、更にルールが強化されるという「負の循環」に陥っている可能性も⾼い。
その⼀⽅で岩槻営業所は、本社からルールが⼀⽅的に策定されることは変わらないが、営業所内において、「なぜルールが策定されたか」というルールが策定された背景をドライバーが納得するまで説明をしている。これは岩槻営業所では管理職とドライバーとの「相互に理解をし合う場」が多くあり、管理職とドライバーの意思疎通が図られていると⾔える。そして、最も重要な事は営業所独⾃の承認制度を作っており、ドライバーに対して「褒める場」を作ることにより、ドライバーの承認欲求を満たし、本社からの⼀⽅的なルール強化への不満を打ち消し、結果として、ドライバーの不満が軽減され、ストレスもなく安全運転を⾏う意識が⾼まっていることが明確になったと考えられる。
以上の事から、今回の事例から明らかになったことは、ルールの強化をするのは全く効
果的ではないという事ではないが、⼀⽅的なルール変更は、ルールを守っているドライバーに対しては⼼理的にマイナスの影響を与えてしまう可能性があり、それが逆に事故の発35 |⽣確率を増加させてしまっている可能性が⾼いと⾔える。そのため、事故防⽌のためにルールを強化するだけではなく、ルール策定により規制する側と規制される側とのコミュニ
ケーションプロセスを重要視し、管理職とドライバーとが「相互理解できる場」を作る必要があり、更にはドライバーの承認欲求が満たすことのできる「褒める場」も作る必要がある。そして、これが本質的な事故防⽌対策になると考えられる。
このような分析事実をふまえ、東海電⼦のコンサルティングチームとして、下記に⽰す内容を提案する。
① 管理職（所⻑、主任）とドライバーとが定期的にコミュニケーションを取れる物理的な空間を作り、実際に所⻑と主任が常駐し、ドライバーとコミュニケーションを取る
⽇を作る。（会社の決定事項をしっかりと伝える場も必要）② 岩槻営業所のような表彰制度を作る③ ドライバーのストレスが軽減される事が事故の要因になっていないか検証する（簡単な実験としてはチョコレートを毎⽇出庫前に⾷べてから出庫する。）④ 場合によってはルールを緩和する。そして、その背景をドライバーに伝える。
⑤ 本社と営業所の管理職とのコミュニケーションの質を改善する

特に最優先のタスクは管理職とドライバーとのコミュニケーション、及び、ドライバーの仕事を承認する場である「表彰制度」を作ることと考えているため、この施策を早急に実施したい。

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