SMBC Group
Report2019
統合報告書

ディスクロージャー誌 本編

三井住友フィナンシャルグループでは、以下の経営理念体系をグループ経営における普遍的な考え方として定め、企業活動を行う上での拠りどころと位置付けています。

Mission

お客さまに、より一層価値あるサービスを提供し、お客さまと共に発展する。
事業の発展を通じて、株主価値の永続的な増大を図る。

Mission
経営理念

勤勉で意欲的な社員が、思う存分にその能力を発揮できる職場を作る。

VisionVision経営方針・ビジョン

最高の信頼を通じて、日本・アジアをリードし、お客さまと共に成長するグローバル金融グループ

Values
価値観・行動指針

Values

行動規範は P61 へ

Customer First
Proactive and Innovative
Speed
Quality
Team SMFG「SMBC」はグループ全体のマスターブランドです。
グループ各社がこのロゴを使用し、SMBCブランドを訴求していくことで、グループ全体の更なるブランド力強化を目的としています。

ライジングマーク「SMBC」の横の上昇カーブを描くマークはグループが提供する一層価値あるサービス、先進的・革新的なサービスにより、お客さま、株主、社会と共にグループが発展していく願いが込められています。
コーポレートカラー
ライジングマークに使用されるフレッシュグリーンは、若々しさ、知性、やさしさを、マーク背景色にも使用するトラッドグリーンは、伝統、信頼、安定感を表しています。

SMBC Group Report 2019

1

目次
SMBCグループについて

価値創造を支える経営基盤

4 SMBCグループの沿革

60 コーポレートガバナンス

6 財務ハイライト

68 SMBCグループ・グローバル・アドバイザー

7 ESGハイライト

70 社外取締役インタビュー

10 SMBCグループの価値創造プロセス

72 三井住友フィナンシャルグループの取締役

12 サステナビリティ経営の推進

76 持続可能な社会の発展に向けて80 お客さま本位

編集方針
SMBCグループでは、グループの概要、事業戦略および経営基盤等について、財務情報、非財務情報の両面からステークホルダーの皆さまに簡潔にご説明するため、「SMBC Group Report 2019」を作成しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）が2013年12月に発表した「国際統合報告フレームワーク」等を参照しています。
なお、詳細なデータ等に関しては、「SMBC Group Report 2019 資料編」
をご覧ください。また、サステナビリティへの取組については、ホームペー
ジでくわしくご説明しています。

報告対象
期間：2018年度（2018年4月〜2019年3月）
一部に2019年4月以降の情報も含みます。

ステークホルダーの皆さまへ

83 内部監査14 CEOメッセージ

84 コンプライアンス体制

26 CFOメッセージ

86 リスク管理への取組

32 中期経営計画の基本方針
34 デジタルで切り拓く金融の未来
38 Have a good Cashless.

発行時期
2019年7月

94 IT戦略96 ステークホルダーとのコミュニケーション
98 業績と財務状況

範囲：三井住友フィナンシャルグループおよびその子会社・関連会社

90 人事戦略

価値創造のための事業戦略
42 グループ体制
44 リテール事業部門
46 ホールセール事業部門
48 国際事業部門

本資料（ディスクロージャー誌本編および資料編）は、銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー資料（業務および財産の状況に関する説明資料）です。本資料には、当社グルー
プの財政状態および経営成績に関する当社グループおよびグループ各社経営陣の見解、判断または現在の予想に基づく、「将来の業績に関する記述」が含まれております。多くの場合、この記述には、
「予
想」
「予測」
「期待」
「意図」
「計画」
「可能性」やこれらの類義語が含まれますが、この限りではありません。
また、これらの記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクと不確実性を内包するものであり、実際の業績は、本資料に含まれるもしくは、含まれるとみなされる「将来の業績に関する記述」で示された

お問い合わせ先

50 市場事業部門

株式会社 三井住友フィナンシャルグループ

52 特集：事業・アセットポートフォリオ転換広報部

54 特集：新生BTPN始動〒100-0005 東京都千代田区丸の内 1-1-2

56 特集：国内初となる契約型カバードボンド発行

TEL （03）3282-8111

ものと異なる可能性があります。実際の業績に影響を与えうるリスクや不確実性としては、以下のようなものがあります。国内外の経済金融環境の悪化、保有株式にかかるリスク、不良債権残高および与信関係費用の増加、当社グループのビジネス戦略が奏功しないリスク、合弁事業・提携・出資・買収および経営統合が奏功しないリスク、海外における業務拡大が奏功しないリスク等です。こうしたリスクおよび不確実性に照らし、本資料公表日現在における「将来の業績に関する記述」を過度に信頼すべきではありません。当社グループは、いかなる「将来の業績に関する記述」について、更新や改訂をする義務を負いません。当社グループの財政状態および経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項については、本資料のほか、有価証券報告書等の本邦開示書類や、当社が米国証券取引委員会に提出したForm 20-F等の米国開示書類、当社グループが公表いたしました各種開示資料のうち、最新のものをご参照ください。

2 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 20193

SMBCグループについて

SMBCグループの沿革

業務のウィング拡大

SMBCグループでは、業務と地域のウィングを広げ、時代時代に応じてスピーディーに力点を変えることで、数々の難局を乗り越え、経営基盤の質を強化してきました。

SMBC日興証券

三井住友銀行発足

2015年11月にシティバンク銀行のリテールバンク事業を買収（旧日興コーディアル
証券）

三井住友カード

完全子会社化

三井住友ファイナンス&リース

持分法適用関連会社化（2019年4月に三井住友カードの完全子会社化）

オーエムシーカード、
セントラルファイナンス、クォークが合併

2018年1月にSMBC日興証券と合併

日本総合研究所

三井住友DS
アセットマネジメント

完全子会社化

1876年

2010

三井銀行創立

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

価値創造のための事業戦略

SMBCコンシューマーファイナンス

三井住友フィナンシャルグループ設立

2019

2018

ACLEDA Bank

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

三井高利が三井越後屋呉服店を開業

2019年4月に
大和住銀投信投資顧問と合併

1895年
住友銀行創業（旧プロミス）

1673年（旧三井住友アセットマネジメント）

連結子会社化

三井住友アセットマネジメント（カンボジア）2009

SMBC Rail Services（米国）

連結子会社化Bank BTPN（インドネシア）

Vietnam
Eximbank

2019年2月にインドネシア
三井住友銀行と合併（ベトナム）SMBC Aviation Capital（アイルランド／旧RBS Aerospace）

地域のウィング拡大

持分法適用関連会社化

東亜銀行

（香港）

事業環境

• 金融再生プログラム開始→不良債権処理国内• ゼロ金利政策解除• 銀行・証券間のファイアーウォール• 金融商品取引法施行
規制の緩和
保険窓口販売の•• 証券仲介業の解禁• ペイオフ解禁• ITバブル崩壊
グローバル

全面解禁

• 日本郵政公社民営化• バーゼルⅡ適用• 米国でサブプライムローン問題発生•リーマン・ショック発生

4 SMBC Group Report 2019

• アベノミクススタート• コーポレートガバナンス・コードの適用開始• 働き方改革関連法成立• 東日本大震災• 量的・質的金融緩和政策導入• マイナス金利政策導入• NISA導入• 顧客本位の業務運営に関する原則公表• 消費税率8%へ引き上げ• 欧州債務危機• 米ドッド・フランク法制定• バーゼルⅢ適用• 米国で政策金利を9年半ぶりに引き上げ• バーゼルⅢ最終化合意•英国のEU離脱決定

ステーク ホルダーの皆さまへ

完全子会社化セディナ

SMBCフレンド証券

1590年
蘇 我 理 右 衛 門（ 住友 政 友の姉 婿 ）が銅精錬を開業

SMBC グループについて

SMBC信託銀行（旧ソシエテジェネラル信託銀行）• 米中貿易摩擦

SMBC Group Report 20195

SMBCグループについて

財務ハイライトESGハイライト
ROE*

7,267

（億円）
10,000

億円

5,000

社外からの評価

（%）
15

8.2%

10

’14

’15

’16

’17

’18

（年度）

0

’14

’15

’16

’17

’18

（年度）

* 株主資本を分母にして算出
中期経営計画を着実に推進し、親会社株主純利益が目標を上回り順調であったことから、中期経営計画の財務目標で掲げる「7〜8%程度」を引き続き堅調に推移し、2018年度目標の7,000億円を上回りました。

上回りました。

経費率

普通株式等 Tier1比率 *

（%）
80

（%）
20

60.3%

60

15

’14

’15

’16

’17

’18

（年度）

0

影響に加え、グループベースでコストコントロールに継続して取り組んで
おり、前年度に続き、中期経営計画で掲げた2016年度（62.1%）比1%
程度改善という目標を下回る水準となりました。

普通株式1株当たり配当金

180

（円）
200

’15/3

’16/3

’17/3

’18/3

0

’14

’15

’16

’17

’18

利益剰余金の積み上がりにより普通株式等Tier1資本が増加したほか、経済産業省・東京証券取引所が中長期的な企業経営の視点から
企業価値向上や競争力強化に結び付く戦略的な「攻め」の「なでしこ銘柄」に4 度選定。

IT 投資を実践している上場企業を選定する

国内外のイニシアチブへの賛同

三井住友ファイナンス&リースの非連結化を主因にリスクアセットが減
少したことから、前年比1.87%上昇しました。

SMBCグループは、グローバル社会の一員として、金融機関の持つ社会的影響力を踏まえ、以下のような国内外のイニシアチブ（企業活動の行動指針・原則）に賛同しています。
持株会社

円

（年度）

経済産業省・東京証券取引所が女性活躍推進に優れた上場企業を共同選定する’19/3

外部格付（2019年6月末現在）

100「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に3 度認定。

「攻めの IT 経営銘柄 2019 」に選定。

* バーゼルⅢ完全実施基準
相対的に経費率の高い関西アーバン銀行・みなと銀行の非連結化による実践している法人を顕彰する表彰する「第 2 回日経 Smart Work 経営調査」で 4 つ星を取得。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

016.37%

経済産業省が特に優良な健康経営を

生産性を高め、持続的に成長する先進企業を

価値創造のための事業戦略

年度後半のマーケット環境の悪化により、リテール事業部門の資産運用ビ
ジネスが苦戦した一方、グループ全体の成長を牽引する国際事業部門がステーク ホルダーの皆さまへ

日本経済新聞社が働き方改革を通じて
0

SMBC グループについて

親会社株主に帰属する当期純利益

三井住友銀行

長期

短期

長期

短期

Moodyʼs

A1

P-1

A1

P-1

S&P

A-

̶

A

A-1

Fitch

A

F1

A

F1

格付投資情報センター（R&I）

A+

̶

AA-

a-1+

日本格付研究所（JCR）

AA-

̶

AA

J-1+

中期経営計画の施策が順調に進捗し、親会社株主純利益が業績目標を上回ったことを踏まえ、前年度実績および公表予想から10円の増配となる、1株当たり180円としました。

6 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 20197

SMBCグループについて

ESGハイライト
Governance

詳細はP76へ再生可能エネルギー関連のプロジェクトファイナンス
地熱 水力（t-CO2）

バイオマス

取締役会

内部
委員会

100

件

年間CO2削減量

20,122 t-CO

風力

千

2

0

社外取締役
社内取締役

報酬委員会

社内・非執行取締役

監査委員会

外部有識者
委員長

リスク委員会（任意）

50

太陽光

執行役および取締役の職務執行の監督に注力

指名委員会

t-CO2／千m2

150

詳細はP60へ

’15

’16

’17

’18

（年度）

各部

監査部

17名 → 15名

育児休業取得者数（男女合算）

名

（%）
25

3,000

2019年度末までに25%の達成を目指す

15
1,500

0

’14

’18

（年度）

0

’16/3

’17/3

’18/3

7名

専門分野
経営

3名

財務・会計

1名

法曹

2名

外交

1名

5名

（執行）

（%）
50
40
30

非執行取締役

10名 67％20

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

24.0%

女性管理職比率

3,438

（名）
4,500

社内取締役

社外取締役

47%

社外取締役比率の推移

取締役の人数詳細はP78、P92へ

価値創造のための事業戦略

取締役会の構成Socialレポートライン（人事同意権含む）

グループ経営会議（執行役）業務執行の決定

注：2018年度は速報値

ステーク ホルダーの皆さまへ

49

104

CO2排出量（床面積当たり）

SMBC グループについて

Environment

10

社内取締役

3

（非執行） 名

0

’14/6

’15/6

’16/6

監査役会設置会社

’17/6

’18/6

’19/6

指名委員会等設置会社

15

ESG インデックスへの組入’19/3

注：集計対象は三井住友銀行（2019年6月末時点）
SMBCグループは、世界の主要なESGインデックスの構成銘柄に多数組み入れられています。
海外拠点の部店長ポストにおける現地採用従業員の比率

34.0%

（%）
40

障がい者雇用率

2.47%

（%）
2.6

2.4
30
2.2

0

’17/6

’18/4

’19/4

注：集計対象は三井住友銀行とその主要関係会社の海外拠点

8 SMBC Group Report 2019

0

’15

’16

’17

’18

（年度）

注：各年度の3月1日時点の数値、集計対象は三井住友銀行

SMBC Group Report 20199

SMBCグループについて

SMBCグループの価値創造プロセス
SMBC グループについて

SMBCグループでは、お客さまに質の高いサービスを提供することを通じ、企業価値向上を図っていきます。
また、様々な社会的課題の解決にもグループ一体で取り組んでいきます。

社会的課題
環境

気候変動
低炭素社会

S

現場力
（人材）

進取の
精神

スピード

あらゆる面で質の高い人生100年時代の到来

アンチ・マネーローンダリング

強固な
顧客基盤

ダイバーシティ・働き方改革

キャッシュレス
世界的な過剰流動性

P44

ホールセール事業部門

サイバーセキュリティ

国内外のネットワークサービス
従業員

リテール事業部門

フィデューシャリー・デューティー

金融環境

グローバル金融グループ

より一層価値ある

国際事業部門P48

市場事業部門

P50

P46

思う存分に能力を最高の信頼を通じて、
日本・アジアをリードし、

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

コンプライアンス

中長期ビジョン

お客さま

デジタライゼーション

ガバナンス

価値創造のための事業戦略

永続的増大

金融インクルージョン

G

株主

株主価値の

社会

成長産業支援・地方創生

ステークホルダーへの価値提供

ステーク ホルダーの皆さまへ

E

SMBCグループの価値創造の源泉

お客さまと共に成長する
グローバル金融グループ発揮できる職場社会「良き企業市民」
歴史、
ブランド

としての社会貢献

国内マイナス金利の長期化
米中貿易摩擦デジタライゼーション
リスク管理、コンプライアンス、財務の健全性
コーポレートガバナンス
10 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201911

SMBCグループについて

サステナビリティ経営の推進
「環境」
「次世代」
SMBCグループでは、グローバル金融グループとしての使命を果たすべく、
SMBC グループについて「コミュニティ」の 3 つを重点課題と位置付けています。また、国連が採択した SDGs（ 持続可能な開発目標）のうち注力する10 項目を選定しており、それぞれの課題への対応を事業部門の施策に組み入れ、事業を通じた取組を進めています。
さらに、2018年10月には、持続可能な社会の実現に向けて、新たにグループCEOを委員長とする「サステナビリティ推進委員会」を設置しました。経営トップの強いコミットメントの下、より一層サス

ステーク ホルダーの皆さまへ

テナビリティ経営を加速し、事業を通じた社会的課題の解決とSDGsの実現を目指していきます。

SMBC グループの取組

E 環境

環境ビジネスの推進
環境リスクへの対応
環境負荷の軽減次世代

新興国における社会課題解決
各世代への金融教育の推進

S
安心・安全な社会の形成

コミュニティ

社会包摂の推進
大規模災害被災地への支援

コーポレートガバナンス
リスク管理

G

ガバナンス

コンプライアンス
内部監査
お客さま本位人事戦略

12 SMBC Group Report 2019

具体的な取組事例

再生可能エネルギーへの取組
グリーンボンドによる資金調達

P76

気候変動への対応

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

様々な社会課題

成長産業分野への支援

注力するSDGs

価値創造のための事業戦略

取り組むべき項目

中小企業へのキャッシュレス普及
認知症に対応した事業承継支援

P78

持続可能な

金融経済教育社会の実現

古民家再生による地方創生

SDGsソーシャルローンの取組

P79

従業員募金による途上国支援

コーポレートガバナンスの強化・充実

P60

お客さま本位の業務運営、CS・品質向上

P80

ダイバーシティの推進、働き方改革

P90

SMBC Group Report 201913

ステークホルダーの皆さまへ

CEOメッセージ

金融の未来を創る弛まぬ自己改革により、更なる高みを目指します

SMBC グループについて

2019年4月、三井住友フィナンシャルグループの執行役社長に就任いたしました。グループCEOとしての私の最大の使命は、これまでの長い歴史で築き上げた事業基盤や強みを確りと引き継ぎ、SMBCグループをさらに成長・発展させていくことです。経営にあたっての基本的な方針や、グループとして目指す方向性は不変であり、私自身が先頭に立って、「最高の信頼を通じて、日本・アジアをリードし、お客さまと共に成長するグローバル金融グループ」というビジョンの実現を目指してまいります。

ステーク ホルダーの皆さまへ

我々が直面している未来
我々には今、進化が求められています。
世界では、戦後の何十年にも亘って、グローバル経済が発展を続ける上で前提となってきた資本

価値創造のための事業戦略主義の在り方に、歪みと揺らぎが生じています。とりわけ、これまで米国が主導してきた世界秩序の枠組に綻びが目立つようになりました。米国は自国第一主義へと舵を切り、保護貿易主義に代表される反グローバリズムの動きが急速に広がっています。米国に寄り添ってきた欧州でも、ポピュリ
ズムや反政府運動が勢いを増し、欧州統合の理念であった民主主義や多文化主義が厳しい局面に晒されています。一方、世界経済におけるプレゼンスを高めてきた中国は、独自の国家資本主義に邁進し、経済や先端技術、軍事等を巡る米国との覇権争いは長期化の様相を呈しています。新価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

たな令和の時代は、グローバルなリーダー役が不在の、混沌とした世界の幕開けとなりました。
国内でも、新しい局面に移りつつあります。随分前から分かっていたことではありますが、本格的な人口減少社会に突入し、今後さらに、国内市場に縮小圧力が強まっていくことが予想されます。今から約20年後の2040年、世界の総人口は約20%増加する一方、日本の生産年齢人口は20%以上も減少すると予測されています。しかし、こうした状況は、旧来型ビジネスモデルから脱却する好機とも捉えられます。たとえば、業務効率化や働き方改革等を進めることで、ひとりひとりの潜在能力
三井住友フィナンシャルグループ
取締役 執行役社長 グループCEO

太田 純

を最大限に引き出すことが可能になります。また、官民が協力してイノベーションや生産性向上に取り組めば、低下した国際競争力を取り戻すこともできるでしょう。人口減少や世界における相対的地位の低下といった逆風の中でも、日本には、まだ成長できる余地が十分にあると考えています。
各国の金融政策を見ても、前例なき超金融緩和が流動性をもたらし、日本銀行の総資産は500兆円を優に超え、戦後初めて日本のGDPを超える規模へと膨らんでいます。欧米の中央銀行と合わせると約1,600兆円規模となり、これは金融危機から僅か10年ほどで、欧米日の中央銀行の総資産が約4倍の規模へと膨らんだこととなります。こうして生じた流動性は、資産バブル発生のリスクを高めるため、金融市場を不安定化させる要因になります。今後、各中央銀行は、果たして出口戦略を円滑に進めることができるのか、未だ嘗て誰も経験したことのない未知なる領域への挑戦となります。
デジタライゼーションは、様々な業界において、異業種を含めたパラダイムシフトを引き起こしています。昨今、産業構造の変化やテクノロジーの進化によって、業界の垣根や業態の壁といった旧来の「境界」が曖昧になってきており、我々の金融業界にも、流通、通信、ITといった様々な異14 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201915

ステークホルダーの皆さまへ

CEOメッセージ

拡大し、収益源の多様化を進めてきました。その結果、三井住友銀行以外のグループ会社が連結業

いうこれまでの業態別の区分はすっかりと意味を失い、預貸金、決済、投資といった、機能別の括務純益に占める割合は、銀行業務中心であった2003年度の8%から上昇し、2018年度には51%とりのみが残っているのかもしれません。

初めて過半に達しました。その間、親会社株主純利益は3,304億円から7,267億円へと拡大しておこうした構造変化に共通することは、それが我々にとって不可逆的であり、かつ甚大なインパク

SMBC グループについて

業種のプレイヤーが参入を続けています。そう遠くない将来、金融業界では、銀行、証券、保険とり、我々は、質を伴いながら成長を実現しています。
海外事業は、我々の成長ドライバーとして、グループ発足以来、業務純益ベースで年平均13%もは、ただ待っていればいつか解決するような循環要因ではなく、我々が、正面から対峙せねばならの高い成長率を成し遂げ、連結業務純益に占める割合は、2003年度の5%から、2018年度にはない不都合な真実であり、持続的な成長を続けていく上では、時代の先を見据えて進化を重ねて33%へと高まりました。その中では、グローバルに競争力を有する事業領域も増えてきており、今かいくことが、これまで以上に求められています。

「いつか世界一に」と夢見て立ち上げたプロジェクトファイ
ら33年前、私を含め僅か4名のチームが、ステーク ホルダーの皆さまへ

トを孕んでいるということです。即ち、母国市場の縮小や、異業種からの参入等による競争の激化

ナンス業務も、今や世界第2位という屈指のポジションへと登り詰めています。

SMBCグループの歩みと強み

また、ここ数年は、新興国経済の減速や国内でのマイナス金利導入、国際金融規制の強化等を踏
まえ、
トップライン成長から効率性を重視する経営へと舵を切り、地銀・リース等のグループ事業再・店舗改革等のコストコントロールの徹底によって、さら編やRPA（Robotic Process Automation）

しかし、このような劇的な構造変化は、今に始まったことではありません。グループの中核銀行でに質の高い事業基盤を構築しています。
価値創造のための事業戦略ある三井住友銀行は2001年に発足しましたが、当時は、永年に亘り日本経済を蝕むデフレの環境下、国内の不良債権問題が深刻化し、金融業界が大再編時代へと突入した局面であり、まさに嵐の中での船出となりました。その後、公的資金を完済し、成長へと舵を切ったのも束の間、2008年には、米国のサブプライムローン問題に端を発した世界的な金融危機が生じ、そこでの教訓は、先般のゲームチェンジとも言える国際的な金融規制強化にも繋がりました。

業務・地域のウィング拡大（連結業務純益に占める割合）

三井住友銀行以外のグループ会社

海外ビジネス

親会社株主純利益

それらには、我々の経営を根本から揺るがすものもありましたが、我々は都度、自らを強靭な組織・
我々の普遍的な強みが3つあります。

8%

51%

5%

33%

3,304

億円

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

金融グループへと創り変え、質を伴う成長を続けてきました。このような変化を通じて築き上げた、

7,267

億円

1つ目は、お客さまとの永年の信頼関係に基づく、強固な顧客基盤です。
SMBCグループは、銀行・リース・証券・コンシューマーファイナンス等、各業界におけるトップク

03年度

18年度

03年度

18年度

ラスの企業で構成され、特に銀行、証券に関しては、メガバンクの三井住友銀行と三大証券の一角

BTPNとインドネシア三井住友
銀行の合併3つ目は、お客さま起点で高度なソリューションを提供する、優秀な従業員です。

カード会員数、カードローン残高といった主要分野で本邦No.1のポジションにあり、お客さま数は金融グループの経営において、最も大切な経営資源は「人」です。一般には差別化が困難とされベルのひとり当たり業務純益を維持できているのは、高い営業力、専門性、モチベーションを有す

主に法人のお客さまとの取引を深耕し、高いプレゼンスを築いてきましたが、2019年2月、インドネる従業員が、お客さまの真のニーズを理解し、スピーディーかつ的確なソリューションを提供し続け

シアの地場銀行BTPNとインドネシア三井住友銀行の合併が完了し、同国において、ホールセール・てきたこと、その信頼とノウハウの積み重ねにほかなりません。

リテールビジネスをフルラインで展開するプラットフォームを構築しました。合併新会社の従業員数

そして、従業員がさらに高いパフォーマンスを発揮できるよう、働き方改革に向けた取組も進めは約2万人に上り、以前からBTPNと協働で進めてきたデジタルバンキングの顧客数は、既に700万ています。我々は、RPAをグループベースで導入し、既に世界トップクラスの活用実績を誇ります。

人に達しています。

世間では、金融機関におけるRPAの導入が「人員リストラ」の文脈で語られることがありますが、そ

盤です。
P4

16 SMBC Group Report 2019

る金融業界において、我々が永年に亘り、本邦メガバンクグループの中で最も厚い利鞘や、トップレ

海外においては、従来、欧米非日系の多国籍企業やASEAN主要国における地場の優良企業等、

2つ目は、時代の変化を見据えたプロアクティブかつスピーディーな取組により構築した、事業基

業務・地域のウィング拡大

18年度
マイナス金利のSMBC日興証券という、ユニークな組み合わせが強みです。また、国内リテールでは、クレジット

4,300万人、従業員数は5万人に上ります。

P54

03年度
政策金利0.15%

母国市場である日本では、これまで長い間、低成長・低金利という商業銀行にとって厳しい業務環境が継続していますが、グループ発足以来、我々は外部環境に合わせて業務・地域のウィングをれは間違っています。デジタル技術を活用しながら、従業員を生産性の低い業務から解放し、付加価値の高い仕事や企画業務に注力できるようにすることで、お客さまに提供する商品・サービスの質を向上させることが狙いです。このような取組は、従業員のモチベーション向上や働き方改革にも繋がるものであり、ひいては我々の成長にも寄与します。

SMBC Group Report 201917

ステークホルダーの皆さまへ

CEOメッセージ

SMBC グループについて

株主：還元の更なる強化と、持続的な成長を通じた、株主価値の最大化
株主の皆さまに対しては、株主還元の更なる強化と持続的な成長を通じた、株主価値の最大化に向けて、最大限の努力を続けていきます。

私は、「銀行が不要になるのであれば、考えています。

P28

していくことですが、健全性確保については、2019 年3月末、バーゼルⅢ最終化時ベースの普通

資本政策

株式等 Tier1 比率が、中期経営計画で目標とする10% 程度に1 年前倒しで到達しました。これにより、我々の資本政策は、従来の資本蓄積を優先させるフェーズを脱却し、株主還元の強化と成ステーク ホルダーの皆さまへ

我々自身が銀行でなくなればいい」と

我々の資本政策の基本方針は、健全性確保、株主還元の強化、成長投資をバランス良く実現

長投資にフォーカスできるステージへと移行したと理解しています。
今後は、蓄積される利益を株主還元と成長投資にバランス良く配分し、株主還元の更なる強化と企業としての持続的な成長を実現し、株主価値の最大化に努めます。なお、成長投資について
は、国内・海外ビジネスの成長を加速するオーガニックな投資は勿論のこと、インオーガニックについても、海外における資本・資産効率の高いビジネスやポートフォリオに対する投資、中長期的な成長に向けたビジネスプラットフォームを創るための投資を、ディシプリンを利かせて検討して価値創造のための事業戦略

いきます。

10年先・20年先を見据え、ステークホルダーの皆さまに対して私が取り組むこと

株主還元は配当を基本とし、次期中期経営計画の期間中を目処に、配当性向40%への引き上げを目指しています。また、機動的な自己株取得についても、2018 年 5月に700 億円実施し、2019年5月には1,000億円の実施を決議しました。因みに2019年度の総還元性向は50%を見込んでおり、利益の丁度半分を株主の皆さまに還元する形となります。現中期経営計画の開始前

以上の不可逆的で甚大な外部環境の変化と、我々の変わらぬ普遍的な強みを踏まえつつ、10年

強化を着実に進めています。

お客さま：お客さま本位の徹底と、新たな付加価値の提供

従業員：明るく前向きに自分の夢を追いかけられる職場づくり「お客さまに、より一層価値あるサービスを提供し、お客さまと共に発展する」、これは、我々の従業員に対しては、ひとりひとりが明るく前向きに、自分の夢を追いかけられる職場を作ります。

P90

経営理念の、第一に掲げていることです。そして、この実現に向けて、SMBCグループのすべての

私は、就任以来、従業員に向けて「カラを破ろう」と呼び掛けています。今まさに激動の時代を

人事戦略「Customer
役職員が共有する価値観・行動指針として定めている「Five Values」の最上位にも、迎えている金融業界において、カラに閉じこもる、即ち、前例や固定観念に囚われ自己改革を怠る（常にお客さま本位で考え行動する）を掲げています。お客さまのニーズやご意向を踏まえFirst」

ようでは、時代の流れから瞬く間に置き去りにされます。従来、金融機関は保守的で減点主義等とつつ、良質な商品・サービスの提供に継続的に取り組むことが、お取引の深耕ひいては我々の成揶揄されもしてきましたが、今や新たなことに挑戦し、失敗し、それを糧とし教訓として、次なる挑長にも繋がるものと考え、お客さま本位の運営を徹底しております。

戦へと如何に繋げていくかが問われています。従業員が、勇気を持って新たな分野に挑み、周りが今後も、我々は歩みを止めることなく、お客さまに対するより良いサービス、新たな付加価値のそれに刺激を受けて、新たなビジネスが次々と生まれる、そんな活気溢れる職場を作っていきます。

提供を追求していきます。昨今、「銀行不要論」を耳にすることがありますが、私は、「銀行が不要

また、従業員ひとりひとりが活き活きと働き、最大限その能力を発揮できるよう、人事制度も改になるのであれば、我々自身が銀行でなくなればいい」と考えています。デジタル化の進展等に定していきます。たとえば、現在三井住友銀行では、Fair：より公平に処遇・評価される制度、

よって金融機能の在り方が変化し、お客さまにとってより安価で利便性の高い商品やサービスがChallenge：より高度な業務への挑戦意欲を高めるとともにその努力に報いる制度、Chance：誰次々と生まれ、それが経済・社会の発展に繋がっていくのなら、そしてその担い手が「銀行」と呼ばもがその能力を最大限発揮できる機会がある制度という3つをキーワードに人事制度の改定を進れる企業以外の人達によってもたらされるのなら、我々は「銀行」であり続ける必要はありません。

めており、従業員の新たな挑戦を後押しします。さらに、私は今後、グループCEOとして、次世代

我々自身が弛まぬ自己改革により、その担い手になっていく覚悟です。

のリーダー育成や適材適所の人材配置等に、グループベースでより一層真剣に取り組んでいきま

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

P80
お客さま本位年度である2016年度の総還元性向30%から、現計画の3ヵ年で20%の上昇となり、株主還元の先・20年先を見据えて、ステークホルダーの皆さまに対し、私は、以下のことに取り組みます。

す。従業員が、明るく前向きに自分の夢を追いかけられるよう、カルチャーの醸成と制度の整備に努めること、これは経営者としての最も重要な責務の一つと考えます。
18 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201919

ステークホルダーの皆さまへ

CEOメッセージ「カラを破ろう」と呼び掛けています。

てご利用いただける設備やサービスの導入を、グループベースで進めています。

SMBC グループについて就任以来、従業員に向けて

また、我々の強みである従業員が、さらに活き活きと働けるよう、ダイバーシティの推進も加速させていきます。女性管理職の比率は上昇基調にあり、たとえば三井住友銀行では「2020年度目標「2019年度末までに25%」との目標を新たに掲げています。
の20%」を前倒しで達成したため、海外拠点の部店長ポストにおける現地採用従業員の比率も年々上昇を続け、2019年4月時点で

環境・社会：事業を通じた社会的な課題の解決と、SDGs（持続可能な開発目標）への取組「性別」や「現地採用」といった区分を意識しているは34%に達しています。しかし、その一方で、限り、ダイバーシティへの取組は道半ばの状態であるとも感じています。ジェンダー、国籍、価値等、様々な環境問題・社会問題がグローバルな規模で生じています。それに伴い、ファイナンスを観等、多様なバックグラウンドを持つ従業員が自由闊達に議論を重ね、その多様性が新たなイノ

通じあらゆる産業との結節点となっている金融機関に期待される役割も、極めて大きなものとなっベーションを生む、そのような組織が意識することなく当たり前に存在するよう、ダイバーシティをてきています。持続可能な社会の実現に向けて、事業を通じた社会的な課題の解決とSDGsへのグループ全体で推進していきます。

ステーク ホルダーの皆さまへ

昨今、地球温暖化による気候変動や、新興国を中心とするサプライチェーンにおける人権侵害

取組を、グループ一体となって強化していきます。
P12、P76

我々は、持続可能な社会の実現を重要課題の一つと認識し、2018年10月、従来のCSR委員会

・ガバナンスへの取組を発展させた「サステナビリティ推進委員会」を設置しました。私自身が委員長となり、経営トップ

我々は、コーポレートガバナンスに完成形はないものと考え、継続的なコーポレートガバナンスの強としてのコミットメントの下、非財務的視点を軸としたサステナビリティ経営を推進していきます。ま化・充実に向けた不断の取組を、グループ・グローバルベースで進めることにより、実効性の一層のた、中長期的に取り組む社会課題として「環境」「次世代」「コミュニティ」を設定し、その課題解決向上を目指しています。2017年4月、事業部門制・CxO制を導入して新たなグループガバナンス体制に向けて注力すべき10項目のSDGsを選定の上、各課題への対応を事業部門の施策に組み入れ、を整備し、同年6月には、指名委員会等設置会社へ移行しました。取締役会では、社外取締役の知見

事業を通じた取組を進めています。我々の取組は、世界の主要なESGインデックスに多数組み入を活かしながら、重要なテーマをより一層重点的に審議することが可能となり、大局的な議論が増加れられる等、外部からも高い評価をいただいています。これまでの具体的な取組について、環境したと実感しています。2019年6月には、取締役の人数を17名から15名に減員し、全取締役に占め（E）、社会（S）、ガバナンス（G）に分けてご説明します。

る社外取締役の比率が47%へと高まりました。また、同月、三井住友銀行とSMBC日興証券は、業務

P60
コーポレートガバナンス

価値創造のための事業戦略

持続可能な社会の発展に向けた取組

・環境への取組2018年8月には、世界の政治・経済・ビジネスに精通した有識者をアドバイザーとして選任し、グ

我々は、環境に対し、他社に先駆けたプロアクティブな取組を続けています。2017年12月、金ループ経営会議の諮問機関としてSMBCグループ・グローバル・アドバイザリー・ミーティングを立ち融安定理事会（FSB）が提唱する気候変動対策に関する枠組である「気候関連財務情報開示タス上げました。毎年数回ミーティングを開催し、世界の潮流変化や、各国の政治・経済情勢等についクフォース（TCFD）」に賛同して気候変動に関するシナリオ分析を行い、2019年4月には、グローて、有益な提言を受けています。また、コンプライアンスサーベイを実施し、社内の従業員の声を経

バル金融機関として初めて財務的影響の具体的な数値を開示しました。また、2019年2月には、営に吸い上げる取組を行うことで、ガバナンスの実効性確保にも努めています。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

執行の迅速化と取締役会の監督機能向上を目的に、監査等委員会設置会社へと移行しています。
P68
SMBCグループ・

グローバル・アドバイザー

国連環境計画・金融イニシアティブが提唱する責任銀行原則についても、逸早く賛同を表明しています。
さらに、環境に配慮したファイナンスへの関心が高まる中、三井住友銀行では、気候変動等の環

中期経営計画「SMBC Group Next Stage」の進捗

境影響に鑑み、石炭火力発電所への融資を超々臨界およびそれ以上の高効率の案件に限定する
方向で厳格化したほか、資金使途を環境関連プロジェクトに限定したグリーンボンドの発行等に取我々は、2017年4月より、新たなグループ経営体制の下、中期経営計画「SMBC Group Next

り組んでいます。また、SMBC日興証券では、2018年9月に「SDGsファイナンス室」を新設し、お「Focus」「Integration」の3つの基本方針に基づき、これまでStage」を実行中です。「Discipline」

客さまのグリーンボンドをはじめとするSDGs債の発行・資金調達をサポートしています。

ご説明してきた環境変化への対応や更なる強みの強化に向けた、様々な施策に取り組んできました。

P32
中期経営計画「SMBC Group Next Stage」

2018年度までの状況を振り返りますと、施策面・業績面ともに概ね順調に進捗しています。
・社会への取組

20 SMBC Group Report 2019

「Discipline」については、三井住友ファイナンス&リース・関西アーバン銀行およびみなと銀

社会の観点では、次世代に向けた取組として、三井住友銀行・SMBC日興証券・SMBCコン

行・BTPN・三井住友カード等、グループにおける事業ポートフォリオの再構築を矢継ぎ早に実行しシューマーファイナンス等、グループ各社の業態に応じた金融リテラシー教育に力を入れているほて資本・資産効率の向上に繋げました。また、三井住友銀行の国内全430 店舗の次世代店舗化

か、人口動態の変化を見据え、高齢者や障がい者、認知症の方を含め、あらゆるお客さまに安心し（2ヵ年で259店舗実施）やRPAを活用したグループベースでの業務改革等によって、コスト削減に

P52
事業ポートフォリオの再構築

SMBC Group Report 201921

ステークホルダーの皆さまへ

CEOメッセージ

いますが、2ヵ年で360億円の削減を実現しています。
P42「Focus」については、7つの戦略事業領域の其々において施策を実施し、着実に成果が上がり

4つの事業部門

つつあります。リテール事業部門では、フロー収益からストック収益中心への収益構造のシフトを日本のキャッシュレス化推進に向けた

SMBC グループについて努めてきました。中期経営計画では、主要施策により3ヵ年で500億円のコスト削減を目標としてフロントランナーの役割を果たしていきます。

目指し、資産管理型ビジネスへの転換を着実に進めているほか、国際事業部門では、BTPNとイン
さらに、資本・業務提携先であるアメリカのSquare社との協業を通じ、中小事業者・個人事業主へ

ネジメントビジネスにおいては、2019年4月、三井住友アセットマネジメントと大和住銀投信投資のカード決済に対応した端末の無償提供等によって、キャッシュレス決済の裾野拡大にも努めてい顧問との合併が実現し、三井住友DSアセットマネジメントが発足しましたが、合併後の運用資産残ます。今後も、日本のキャッシュレス化推進に向けたフロントランナーの役割を果たしていきます。

高は約21兆円となり、国内第8位の規模へと成長しました。

また、近年デジタル技術が発展し、多種多様で膨大なデータの収集と分析が可能となっています「Integration」については、これまでご説明したESGやグループ経営の高度化等に対する取組

が、「21世紀の石油」と呼ばれるデータの利活用に対しては、金融業界のみならず、グローバルにが、着実に進展しています。

様々な業界が注目しています。我々は、銀行・証券・コンシューマーファイナンス等のグループ各社

事業部門毎の詳しい取組については、後の各部門のパートに譲り、私からはデジタライゼーション
およびリスク管理に対する取組をご説明します。

ステーク ホルダーの皆さまへ

ドネシア三井住友銀行の合併によってマルチフランチャイズ戦略を加速させています。アセットマ

で、膨大な決済情報や信用情報を有しています。また、データの利活用に際しては個人情報保護やデータのセキュリティ確保が大前提であり、永年培ってきた信頼と情報管理に関するノウハウは、お価値創造のための事業戦略

客さまの不安感を払拭する上での大きな強みです。我々は既にこの分野で先行しており、三井住友

主な成果

銀行ではAIを用いて企業の業況変化を検知するシステムを開発したほか、SMBC日興証券ではAIによる個別株式の株価予測を活用した投資情報サービスの提供を開始しました。このような取組がDiscipline
Focus

主要施策によるコスト削減目標500億円に対し、360億円を実現
各事業部門において、中期経営計画における主要施策を着実に推進

評価され、先般、経済産業省・東京証券取引所による「攻めのIT経営銘柄2019」に、銀行業から唯一選定されています。

戦略事業におけるM&A推進（クレジットカード・インドネシア・アセットマネジメント）

異業種との共創を通じた新規ビジネスの創造も重要なテーマです。我々は、2017年9月に渋谷

指名委員会等設置会社への移行、事業部門制・CxO制によるグループ経営の高度化にオープンイノベーションハブの「hoops link tokyo」を開設し、その中で、外部企業とSMBCグ

普通株式等Tier1比率目標に1年前倒しで到達、資本政策の新たなステージへ

ループで行うワークショッププログラム「SMBC BREWERY」を開始しました。先程ご紹介したAI

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

Integration

資本・資産効率向上に向けたグループ再編を矢継ぎ早に実施を活用した投資情報サービスも、SMBC日興証券がこのプログラムを通じて将棋 AIで有名な
デジタライゼーションへの取組
P34
デジタライゼーションへの取組

今後、あらゆる業界において、競争優位性の大きな決定要因となるのがデジタライゼーションであり、我々も「進化の先を行く金融グループ」「既存の枠組に囚われることなく、イノベーションを起こす新しい金融グループ」を目指し、キャッシュレス・データの経営資源化・新たなビジネスの創造をテーマに取組を加速しています。
たとえばキャッシュレスへの取組については、日本は口座振替等の高度に発達した銀行システ

22 SMBC Group Report 2019

HEROZ社と出会い、創出された新たなビジネスです。
リスク管理への取組
我々グローバル金融機関が管理すべきリスクファクターは極めて多岐に亘りますが、地政学リス

P86
リスク管理への取組

クの拡大や金融緩和政策の長期化等と並び、足許で特に意識しているのはマネーローンダリング・
テロ資金供与対策とサイバーセキュリティです。

ムが存在し、現金に対する信頼性も高いこと等から、諸外国と比べてキャッシュレス化が進んでおグローバルにテロの脅威等が高まる中で、マネーローンダリング・テロ資金供与対策に関する国らず、本邦におけるキャッシュレス決済は、今後中長期的な成長が見込まれる有望なマーケットと際的な目線は急速に厳しさを増し、諸外国の当局が多額の制裁金を科す事例も多く見られます。犯

捉えています。マーケットを俯瞰すると、クレジットカードの決済額が約50兆円程度に留まっている

罪やテロに繋がる資金の動きを看過することは、犯罪組織・テロ集団への犯罪収益の移転等を通じのに対し現金決済は約130兆円もあり、キャッシュレス決済の促進によってこの現金決済部分のて健全な市民生活の阻害にも繋がりかねません。また、金融機関における態勢の脆弱性がひとたパイを取り込んでいくことが、大きなビジネスチャンスに繋がると考えています。我々は、グループ

び顕在化すれば、本邦の金融システムに対する国際的な信頼を揺るがす問題に発展する恐れもあに三井住友カードとセディナを擁し、イシュイング業務とアクワイアリング業務の双方において日本ります。2019年秋には、日本に対するFATF第四次相互審査のオンサイト検査が予定されていまのトップティアのステータスにあります。競争優位の更なる拡大に向け、EC・ネット決済分野のリーす。今回の審査にあたっては、我々経営陣が主導してSMBCグループ内で横断的なプロジェクト

ディングカンパニーであるGMOペイメントゲートウェイ社、および世界最大規模のペイメントネット

チームを立ち上げ、外部知見も取り入れつつ、マネーローンダリングにかかるリスクや顧客管理手

ワークを有するVisa社と、次世代決済プラットフォームの構築に関して戦略的に提携しています。

続の見直し、さらには、関連するシステムの強化や役職員の意識醸成等を、確りと進めています。

SMBC Group Report 201923

ステークホルダーの皆さまへ

また、デジタライゼーションや情報の利活用の進展によって、ビジネスや業務プロセスがデジタ

グループ総合力の最大化

ル化され利便性が飛躍的に高まる一方、あらゆるシステムがグローバルにインターネットに接続さ事業部門制・CxO制導入により、グループ経営体制はこの2年間で着実に進化した一方、れた結果、昨今、サイバーセキュリティにかかるリスクが格段に高まってきています。我々は金融グループのシナジーについては、様々な分野において未だ拡大の余地があります。成長領という重要な経済・社会インフラを担っていますが、サイバー攻撃によるシステム障害・情報漏洩・域に対する投資拡大・人的戦力の投下等、グループ各社の企業価値をいかに高めていくか

改竄等の発生は、我々の業務はもとより、本邦の国民生活や経済活動、さらにはオープンネットに加え、グループ間の更なる協働の拡大やグループベースでの資源配分の最適化により、ワークを介して世界各国にも甚大な影響を与えかねません。我々は、サイバーリスクをトップリス

お客さまへの対応力強化を実現し、グループ全体で企業価値の極大化を追求していきます。

SMBC グループについて

P94
IT戦略

CEOメッセージ

化するサイバー脅威に対し、経営主導で、セキュリティ人材の育成による予防・発見やサイバー事
故からの早期回復に向けたコンティンジェンシープランの策定といった、グループベースでのセステーク ホルダーの皆さまへ

クの一つに位置づけ、2018年3月に策定した「サイバーセキュリティ経営宣言」の下、日々巧妙

金融の未来を創る

キュリティ強化策に取り組んでいます。
これまで我々は、不良債権問題やグローバル金融危機等、様々な難局に対峙しましたが、る、あるいは上回るインパクトをもたらしかねないものですが、変化に向き合い、自らを創り

価値創造のための事業戦略

今後の戦略の方向性

そのたびに自ら進化を続けてきました。今、我々が直面する構造変化は、それらに匹敵す
変えることによって、我々の競争優位性を飛躍させ得る千載一遇の好機でもあります。

2019年度は、3ヵ年の中期経営計画の最終年度、言わば総仕上げの年となります。上記の施策

私は、これまで申し上げてきたSMBCグループの強みを活かし、長期的なビジョンの下でが奏功し、これまでのところ、計画で掲げた3つの財務目標は、健全性・資本効率・経費効率のいず戦略を着実に遂行しつつ、時代の一歩先を読んだ先進的な取組に果敢にチャレンジしていれの指標においても順調に推移しています。しかし、グローバル経済の先行きに不透明感が高まる

けば、新しい時代を切り拓き、金融の未来を創ることができると確信しています。我々は弛

中、「時代の一歩先」「お客さまが求めているものは何か」を常に追求し、2019年度も緊張感を保

まぬ自己改革により、金融グループとして更なる高みを目指していきます。

ちながら、グループ一丸となって様々な施策を成果に結び付け、目標を達成したいと考えています。

何卒よろしくお願い申し上げます。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

次期中期経営計画については、従来の延長線上でなく、自由な発想の下で新しいビジネスの可ステークホルダーの皆さまには、今後ともより一層のご理解・ご支援を賜りますよう、

能性も含め、議論を深めていく予定です。時代の変化に応じて自らを改革するという我々の強みを最大限発揮し、お客さまの真のニーズにお応えするため、今後目指していくべき戦略の方向性
として、以下の3点を考えています。

2019年7月
三井住友フィナンシャルグループ
取締役 執行役社長 グループＣＥＯ

果敢な構造改革
厳しい収益環境に対応すべく、ビジネスモデルの進化と経営資源の最適化を中心とした構造改革を実行していきます。たとえば、リテール事業部門では、店舗改革やデジタライゼーションの推進等を通じたコスト削減に加え、資産管理型ビジネスへの転換を一層進めていくことで、持続的な成長を可能とするほか、国際事業部門では、バランスシートの拡大に依存しない成長モデルへの転換を図っていきます。また、ビジネスの成長性や収益性・効率性を踏まえ、インオーガニックを含めた成長投資による業務・地域のウィング拡大に加え、事業の選択と集中や、経費コントロールの強化をさらに進めていきます。
不断のイノベーション
デジタライゼーションの進展等によって伝統的な金融業界の在り方が変わり、我々が果たす役割
やお客さまが我々に期待することも変化する中、勝ち残りに向けて、不断のイノベーションを実践していきます。異業種との共創を通じた新規ビジネスの創造や、データの経営資源化、プロセスオート
メーション等をテーマに、次なる時代を見据え、お客さまに常に新しい価値を提供してまいります。
24 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201925

ステークホルダーの皆さまへ

CFOメッセージ
中期経営計画における財務目標の進捗

株主還元強化と成長投資に

8.8%
7.8%*

8.2 %

7〜8%

62.1%

CET1比率*60.9%

60.3 %

16 年度比
1% 程度

10.3 %

10% 程度

19/3

20/3目標9.5%

低下

SMBC グループについて

経費率

ROE

8.3%

フォーカスした資本政策を
16 年度

17 年度

18 年度

19 年度目標

16 年度

17 年度

* 連結納税による影響等一時的な増益要因を除く

18 年度

19 年度目標

17/3

18/3

ステーク ホルダーの皆さまへ

実行するとともに、* バーゼルⅢ最終化時ベース

双方向・建設的な対話を通じた
積極的な情報開示に努めていきます。

中島 達

3年間で年間500億円のコスト削減を目標としました。2018年

資本・資産効率の向上のためには、事業の選択と集中を進め、度までに既に360 億円の削減を実現しており、2019 年度は、限られた経営資源を最大限に有効活用する必要があります。

3ヵ年の目標である500億円の削減を上回る見込みです。

SMBCグループでは、中期経営計画に基づき、事業・アセット

たとえば、業務改革による効率性向上では、RPA（Robotic

ポートフォリオを見直し、グループ事業の再編をスピーディーにProcess Automation）を積極的に活用しています。SMBCグ

進めてきました。

ループは、RPAの導入においてグローバルで見てもトップクラスの実績を誇っており、3年間で300万時間・1,500人分の作業

銀行およびみなと銀行の非連結化に加え、2018年度は、リースを自動化する目標に対し、2018年度までに205万時間・1,025

共同事業の再編による三井住友ファイナンス&リースの非連結

人分の自動化を完了しました。リテール店舗改革では、3ヵ年で化、現地法人インドネシア三井住友銀行との合併・追加出資を430店舗をデジタル技術を活用した次世代店舗へ移行する計画通じたBTPNの連結子会社化を完了しました。さらに2019 年に対して、2018 年度までに259 店舗の移行を完了し、また、4月には、NTTドコモとの共同事業であった三井住友カードの完

278店舗の後方事務を集約しました。グループ内事業再編につ全子会社化、三井住友アセットマネジメントと大和住銀投信投資

いては、中期経営計画策定時には織り込んでいなかった三井住顧問の合併を実施する等、グループ内で重複する事業の統合や友カードとセディナの実質一体運営等を通じて、目標を上回るコらの視点が欠けても経営は成り立たない」という考えに基づくものです。ひとりの人間が統括する

資本・資産効率の改善の余地がある事業の見直しを、矢継ぎ早

スト削減額を実現できる見込みです。引き続き、着実に削減額ことで、常に両方の視点から課題を認識して戦略を立てることができるだけでなく、意思決定もスに実施しました。いずれの再編策も、ボトムライン収益の増加やを積み上げ、中期的には1,000億円の削減を目指していきます。

ピーディーに行えると考えています。

リスクアセットの減少を通じて、資本・資産効率の向上に寄与しなお、当初は3つの主要施策によって4,000人分の業務量削2019 年 4 月にグループ CFO 兼 CSO に就任しました。当社ではこれまでもCFOとCSO の兼任体制をとってきましたが、これは、「企業経営において財務戦略と事業戦略は一体不可分であり、どちています。

経営効率の向上にこだわった業務運営減を計画していましたが、RPAによる業務の自動化を三井住友

効率性向上の観点に加え、事業戦略の面からも、これらの再銀行以外のグループ会社にも展開したこと等から、目標を上回

編には様々なメリットがあります。たとえば、三井住友ファイナン

る5,000人分弱の業務量削減を実現する見込みです。また、こ「資本効率・資産効率・経費効率」の3つ
SMBCグループは、

年末からのマーケット環境の悪化によって、リテール事業部門

ス&リースでは新たな事業領域への業務拡大を進めているとこ

うした業務量削減を踏まえ、採用抑制等の自然減を通じて、国の効率性の向上にこだわった運営により、「強靭で質の高いグの資産運用ビジネスが苦戦したものの、海外ビジネスの健闘やろですし、三井住友カードでは柔軟かつ迅速な戦略実行が可能

内で4,000人程度の人員が減少すると見込んでいます。

ローバル金融グループ」を目指しています。その達成に向けて、グループベースでのコストコントロールによって連結業務純益・になり、SMBCグループのキャッシュレス決済戦略の中核を担う

中期経営計画では、ROE・経費率・普通株式等Tier1（CET1）比親会社株主純利益ともに期初目標を上回りました。さらに、後体制が構築できました。

率の3つを財務目標として掲げています。

述するグループ再編策を中心にリスクアセットコントロールに2018 年度を振り返ると、前半は4 つの事業部門すべてで前年比増益を達成する等、好調に推移しました。年度後半には、グループ再編について、くわしくはP52をご参照ください。

努めたことから、3 つの指標はいずれも、目標対比順調に推移しています。

このように、経費率の目標達成に向けて引き続きコスト削減に注力していきますが、デジタライゼーションが急速に進展する
中、必要なIT投資はしっかりと行うべきだと考えており、環境の変化を踏まえて、期中であっても機動的かつ柔軟に予算の見直

コストコントロール

しを実施しています。もちろん、投資にあたっては十分にディシ

中期経営計画では、「業務改革による効率性向上」「リテール

プリンを利かせ、その効果を検証しています。

店舗改革」「グループ内事業再編」の3 つの主要施策により、
26 SMBC Group Report 2019

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

SMBC日興証券・SMBCフレンド証券の合併や関西アーバン

価値創造のための事業戦略

取締役 執行役専務
グループCFO

事業・アセットポートフォリオの転換

IT投資戦略について、くわしくはP94をご参照ください。
SMBC Group Report 201927

ステークホルダーの皆さまへ

CFOメッセージ

また、2019年度の配当予想は、親会社株主純利益は減益を見込んでいるものの、株主・投資家の皆さまのご期待にお応え

資本政策の基本方針

株主還元強化CEOメッセージにもある通り、我々の資本政策の基本方針は、我々の株主還元の基本は配当であり、累進的配当、すなわち減健全性確保、株主還元強化、成長投資をバランス良く実現して配せず、配当維持もしくは増配を原則としています。配当性向は、いくことですが、2019年3月末に、バーゼルⅢ最終化時ベース

2020年4月に始まる次期中期経営計画期間中を目処に、40%をのCET1比率が、中期経営計画で目標とする10%程度に1年前目指します。また、自己株取得も機動的に実施していきます。

強化と成長投資にフォーカスできるステージへと移行しました。

から180円に増配するとともに、2019年5月には1,000億円の

従来は、三角形でお示しした基本方針の上部に健全性確保を配自己株取得を発表しました。自己株取得については、前年度の置していましたが、ステージが移行したというメッセージを込め

700 億円から300 億円の増額となります。CET1 比率が目標にて、2019年度から三角形を上下反転し、株主還元強化と成長

到達して健全性確保に目処がついたこと、2019年度について投資が上部に来る配置に変更しました。今後は蓄積される利益も引き続き順調に利益計上が見込まれることに加え、足許の成を、この2つにバランス良く配分していきます。

長投資機会や株価水準、およびROE向上効果等も踏まえた上で、総合的に判断したものですが、特に、足許の割安な株価水準を踏まえて、増額を決定しました。

追求していきます。CET1比率が目標に到達する以前は、資本の蓄積を優先し、リスクアセットは増やさない方針としていまし普通株式1株当たり配当金の推移

たが、今後は海外を中心に、アセット拡大によるオーガニックな（円）成長を実現していきます。また、M&Aについては、基本方針のチャートにお示しした3つの投資規準の下で、持続的なROE向上

200
170

150

100

100

10
110

150

140

180

180

おける資本・資産効率の高い投資」および「中長期的な成長に150向けたビジネスプラットフォームを創るための投資」を考えてい

120

ます。
前者は我々がグローバルに強みを有するプロダクトで、たとえ50ばこれまでの投資案件では、航空機リース、貨車リース、ミドル

0’11■ 普通配当

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19（予想）（年度）■ 記念配当配当性向 26.8% 21.3% 20.3% 26.2% 32.7% 29.9% 32.7% 34.6% 35.9%（参考）総還元性向

44.2% 50.2%

ビジネスの更なる強化に加えて、即効性の高いROE向上効果も期待できます。後者は、アジアにおける商業銀行業務やアセット
マネジメント、証券、信託等を想定しています。2019 年 2月、残高でインドネシア第8位の商業銀行となりましたが、同国以外

累進的配当政策•減配せず、配当維持
もしくは増配を実施
配当性向•次期中期経営計画期間中を目処に40%を目指すにも、アジアで第2、第3のSMBCグループを創っていくための

成長投資

持続的な
株主価値の向上
当面のROE目標

投資規準•戦略に合致•シナジー後・のれん償却後ROEで8%以上を展望可能

2018年度・2019年度の資本配賦（億円）•リスクがマネジャブル

7〜8%程度2,500
CET1 比率

機動的な自己株取得+0.9%（ 0.3 ）%

2,500

2019年度から
上下反転

成長投資

健全性確保
CET1比率目標：10%程度

1,000

7,000

への影響

［従来］

健全性確保

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

株主還元強化

7,267（ 0.1 ）%

700

（ 0.1 ）%

自己株
取得

連結化

+0.4%

10.3%

SMFL

CET1

10% 程度

9.5%

CET1
比率

当期
純利益

配当

(18/3)

BTPN

非連結化

比率

当期
純利益

配当

自己株
取得

(19/3)
2018 年度

28 SMBC Group Report 2019

LBOファイナンス等が該当します。これらは、我々のグローバル

BTPNとインドネシア三井住友銀行との合併が完了し、貸出金資本政策の基本方針

株主還元強化に資するか否かを軸に判断します。ターゲットとしては、「海外に価値創造のための事業戦略

この方針に基づき、2018年度は期初予想の1株当たり170円

成長投資に資本を活用することで、グループの持続的成長もステーク ホルダーの皆さまへ

倒しで到達し、健全性確保に目処がついたことから、株主還元するため、2018年度と同額の180円としています。

成長投資

SMBC グループについて

資本政策は新たなステージへ

成長
投資等

CET1
比率

(20/3)
2019 年度

SMBC Group Report 201929

ステークホルダーの皆さまへ

CFOメッセージに基づき、政策保有株式を5年間で5,000億円（簿価残高ベー月末時点で4,480億円の削減に目処がついたことになります。

資本政策のステージが移行したことで、資本の活用方法に対我々のCET1 比率目標 10% 程度とは、この影響を織り込んだス）削 減 する計 画 で す。2018 年 度は 1,300 億 円を削 減し、株価変動リスクの資本への影響を低減するため、また、コーする株主・投資家の皆さまからの注目度が高くなっています。資ベースで算出したもので、先述の通り、2019年3月時点で既に2015年9月末からの累計で3,600億円となりました。加えて、ポレートガバナンス・コード改訂の趣旨も踏まえ、2019年度中に本配賦のイメージを分かりやすくお伝えするために、2019年度

目標水準に到達しています。これは、10年に一度のストレスが売却応諾取得済の未売却残高が880億円あるため、2019年3計画達成に目処をつけるべく、引き続き削減を進めていきます。

より前頁のようなチャートを作成し、投資家説明会のプレゼン生じた場合にも、規制所要水準の8%を確保できるレベルとしてテーション等で活用しています。

設定したものです。
また、2019年3月末より、日本でも総損失吸収力（TLAC）規

りますが、配当に約 2,500 億円、自己株取得に1,000 億円と、制が施行されました。SMBCグループでは、リスクアセットベー

私がグループCFOに就任したのは2019年4月ですが、2018

利益の約半分を株主の皆さまへの還元に充てる形となります。

スで16%、総エクスポージャーベースで6%が最低所要水準と年度も財務の副担当役員として、機関投資家・個人投資家の皆成長投資としては、2019年4月に実施した三井住友カードの完なりますが、2019年3月末時点ではいずれも水準を満たしていさまとのコミュニケーションに携わってきました。4度の海外IRや投資家やアナリストの皆さまと建設的な対話の場を持つこと

全子会社化、三井住友アセットマネジメントと大和住銀投信投資ます。TLAC 比率の最低所要水準は、2022 年以降、それぞれ

各種カンファレンスへの参加を通して多くの投資家の皆さまとは、グループの財務を司る私にとって、最も重要なミッションの顧問の合併で、資本を800億円充当しています。残りは、海外

18%と6.75%に引き上げられることが決定しており、これらをクディスカッションを行いましたし、国内外の格付機関とも面談しひとつだと考えています。今後も株主・投資家の皆さまにとってでのアセット拡大を中心としたオーガニック成長に1,500億円程リアするため、必要な各種規制資本の調達を実施していきます。

ました。これらの対話を通じて、我々の戦略の方向性について

有用な情報を積極的に開示していくとともに、双方向の対話を度を配分する予定であり、その他の成長投資機会への配分につレバレッジ比率についても最低所要水準が設定され、2019年かは、皆さまのご理解が得られていると自信を持てた一方、更なる通じて、持続的な成長と企業価値の向上を実現していきたいと

いても、今後検討を進めていきます。

ら2021年までは3.0%、2022年以降3.5%が当社の所要水準と株主還元への期待が非常に高いということも痛感しました。こ考えています。

なりますが、2019年3月末時点で既に4.88%を確保しています。

れらを踏まえ、2019年度の株主還元策について、取締役会でも取締役 執行役専務

議論を重ねながら、増配と自己株取得の増額を決定した経緯にグループＣFＯ

投資に資本を活用する際、健全性の確保が前提にあることには「上場株式簿価残高のCET1に対する比率を、2020年を目処た経営に対する関心が高まっていると実感したことは、TCFD提変わりありません。

に、2015年9月末と比べて半減の14%まで削減する」との方針

う財務的影響の試算・開示につながっています。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤あります。また、ESGやSDGs等、持続可能な社会の構築に向け言への対応の一環として、三井住友銀行における気候変動に伴価値創造のための事業戦略

政策保有株式の削減

資本政策のステージは移行しましたが、株主還元強化と成長

ステーク ホルダーの皆さまへ

株主・投資家の皆さまとの対話

2019年度は、親会社株主純利益を7,000億円と予想してお健全性確保

SMBC グループについて

2017年12月にバーゼルⅢ最終化が国際合意に至りましたが、買収機会を追求していきます。

政策保有株式の推移および削減計画
（兆円）
10

149%
8

削減計画（2015年11月発表）

6.09
6

5.36

28%

4

1.80

2

0

01/4

02/3

■ その他有価証券の「株式」のうち国内上場株式簿価

15/9

27%

1.79

16/3

2020年を目処に14%へ

24%
1.69

17/3

21%
1.57

18/3

18%
1.44

まずは

5年程度で
比率半減

G-SIFIs に
相応しい
レベルへ

19/3

株式のCET1に対する比率** 2002年3月までは、三井住友銀行連結におけるTier1に対する比率

30 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201931

ステークホルダーの皆さまへ

中期経営計画（2017〜2019年度）の基本方針

グループ総合力の結集と構造改革の推進により、
持続的成長を実現

1

Discipline

Focus

Integration

ディシプリンを強みにフォーカスした

持続的成長を支えるグループ・重視した事業展開

2

事業・アセットポートフォリオ、

成長戦略

7つの戦略事業領域へのフォーカス

3

SMBC グループについて

新体制の下、

グローバルベースの運営高度化
ビジネスポテンシャルを収益構造の質の転換最大化する運営

生産性の向上、効率化の推進

デジタライゼーション

ROE

7〜8%程度

資本蓄積を進める中で少なくとも7%を確保

経費効率

経費率

2016年度比1%程度低下

2020年度以降早期に60%程度へ（2016年度62.1%）

コンセプト

戦略事業領域

Enhance
国内事業の基盤強化

CET1比率*10%程度

規制強化に対応した資本水準を早期に確保（2016年度末8.3%）

Grow* バーゼルⅢ最終化時ベース

Build

将来の成長に向けた新たな強みの構築

事業ポートフォリオの転換
Grow
住宅ローン

国内リテールビジネス

決済

資産運用ビジネス

国内中堅企業2

本邦中堅企業マーケットにおける優位性拡大

3

内外大企業ビジネスにおけるプレゼンス拡大

4

グローバル・プロダクトにおけるトップティア・プレゼンスの確立

5

アジア・セントリックの進化

6

セールス&トレーディング業務の収益力強化

7

SMBCグループ独自の付加価値の高い信託・アセットマネジメントビジネスの構築

コーポレートガバナンス体制

取締役会

内外大企業
アジア・セントリック

指名委員会

セールス＆トレーディング

リスク委員会

国内基準行と競合する

Transform

信託、アセットマネジメント

監督

Build

グループ経営会議

報酬委員会
監査委員会

ビジネス

事業部門制・CxO 制

指名委員会等設置会社

グローバル・プロダクト

法定委員会

SMBC グループの競争優位性

Enhance

本邦No.1のリテール金融ビジネスの実現

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

欧米事業の持続的成長
アジアを第二のマザーマーケットに1

デジタライゼーション

資本効率

価値創造のための事業戦略

7つの戦略事業領域

2019年度財務目標

健全性

ステーク ホルダーの皆さまへ

ESG

三井住友フィナンシャルグループ

社長

三井住友銀行頭取

SMBC 日興証券

社長

その他主要子会社

社長

事業部門長

事業部門（リテール・ホールセール・国際・市場）

グループCxO

本社部門

執行

SMBCグループにとってのビジネスの成長性

32 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201933

ステークホルダーの皆さまへ

近年、デジタライゼーションの進展が、社会・経済を大きく変ライズされたマーケティングの実施や、より精度の高いリスク分容させつつあります。テクノロジーの進歩の速度は目覚ましく、

析に基づく高度な金融プロダクトの開発・提供に向けて取り組ん

SMBCグループはまさにパラダイムシフトともいえる、ビジネスでいます。また、「情報銀行」のように、データを活用した新たなモデルそのものが大きく変わりうる局面に直面しています。こビジネスモデルも生まれつつあり、将来的にはSMBCグループ

れは私たちにとって大きなチャレンジであることは間違いありまが「金融業」から「情報業」になっていく可能性もあると考えてせん。しかし、こうしたテクノロジーの進歩を取り込んで、私たいます。

び付くことで、従来にない新たなビジネスを生み出していける

ステーク ホルダーの皆さまへ

ち自身が進化する余地は大きく、さらには、他のパートナーと結

SMBC グループについて

デジタルで切り拓く
金融の未 来デジタライゼーションの取組で外部からも高い評価と考えています。

CDIO の私が社内のディスラプターとなり、
チャレンジを牽引します

デジタライゼーションを、7つの戦略事業領域のすべてに跨り全体を貫く柱として位置付けています。具体的には、お客さまの利
便性向上、新規ビジネスの創造、生産性・効率性の向上、経営
インフラの高度化といった側面から、あらゆる事業領域で、AI

Cyber Security部門で表彰（英Financial Times誌 傘下のメディア）

価値創造のための事業戦略

新しい領域への私たちの中期経営計画「SMBC Group Next Stage」では、（人工知能）やブロックチェーンをはじめとした新たなテクノロ
ジーを取り込んだデジタライゼーションを推進しています。
たとえば、キャッシュレス決済分野においては、金融とIT、マー
ケティングを融合させたハイブリッドなソリューションの提供に向けて「次世代決済プラットフォーム」の構築を進めているほか、経済産業省・東京証券取引所による「攻めのIT経営銘柄2019」

執行役専務
グループCDIO

谷崎 勝教

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

決済等を通じて蓄積されたデータを用いることで、よりパーソナ

全社横断的な変革と、新領域へのチャレンジ
デジタライゼーションの取組をスピーディーかつ効果的に進

このように、営業スタイルや本部スタッフの働き方を含めた、めていくためには、自社グループ内の知見だけでなく、お客さま

ビジネス・カルチャーの全社横断的な変革と、新領域へのチャや、ベンチャーを含むパートナー企業が持つデータや技術、ノウ

レンジを両輪で加速させていくことで、より質の高い魅力的なハウを適切に組み合わせたオープンイノベーションが不可欠でサービスを創出し、それらを個人、法人を問わずあらゆるお客さす。従来の自前主義にこだわることなく、API等にも取り組みな

まに提供していきます。

がら、パートナーとの共創を通じた事業開発に注力しています。
また、SMBCグループのデジタライゼーションにおいては、専門的なスキルを持った一部の尖った人材や部署によるイノベー
ションの創出だけでなく、グループ全体にデジタライゼーションを浸透させていくことが重要だと考えています。そのためにも、
全社員、特に若い従業員が新しい取組に臆することなく挑戦できる環境の整備を進めるとともに、CDIOである私自身が、社内の「ディスラプター」となり、既存の枠組に囚われない発想に基づく施策を先頭に立って推進しています。
34 SMBC Group Report 2019

国際金融協会（IIF）春季総会に登壇

SMBC Group Report 201935

ステークホルダーの皆さまへ

デジタルで切り拓く金融の未来

SMBC グループについて

世の中のデジタライゼーションが急速に進む中、IT 戦略は、重要な経営戦略のひとつです。
SMBCグループでは、7 つの戦略事業領域のすべてを支える取組として、攻めと守りの両面からデジタライゼーションを推進しています。

オープンイノベーションの推進
ワークショップ「SMBC BREWERY」がスタート

先端技術の発掘
SMFGシリコンバレー・デジタルイノベーションラボ

AIの活用
アンチ・マネーローンダリングへの取組

ステーク ホルダーの皆さまへ

その具体的な取組を、いくつかご紹介します。

データ分析の高度化
デジタルマーケティング施策の推進

米シリコンバレーに設置した「SMFGシリコンバレー・

アンチ・マネーローンダリングへの取組において、マYahoo! JAPANと共同で新設したブレインセルは、改クショップ「SMBC BREWERY」がスタートしました。

デジタルイノベーションラボ」は、現地のスタートアップ

ネーローンダリングが疑われる取引の判定業務にAIを導正 銀 行 法 下 の 銀 行 業 高 度 化 等 会 社 で す。Yahoo!

SMBCグループと、スタートアップも含めた異業種企業企業の発掘を担っています。たとえば、2019 年 3月、入し、業務の効率性を大きく向上させました。

JAPANが蓄積してきた検索ノウハウを活用しながら、まが集まり、半日間で協業アイデアを出し合っています。

データ分析を圧倒的に加速化するソフトウエア「Trifacta

このワークショップを通じて、SMBC日興証券は、AI

Wrangler Enterprise」の利用を開始しましたが、これをに強みを持つスタートアップ企業HEROZ社と協働し、開発した米Trifacta社は、同ラボが発掘しました。

価値創造のための事業戦略

2018年4月、異業種企業とアイデアを共創するワー

ずはSMBCグループのデジタルマーケティング施策を推SMBCチャットボット

進しています。

社内の照会業務向けに開発した対話型のAI自動応答システム「SMBCチャットボット」等、実用化したシステ

ス*」の提供を開始しています。

ムを一般のお客さまにも積極的に販売しています。

情報銀行に関する実証実験事業
価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

投資情報サービス「AI 株式ポートフォリオ診断サービ

三井住友銀行と日本総合研究所は、情報銀行に関する実証実験事業を総務省から受託しています。健診デー*株価や決算データをもとに、1ヵ月後の収益率を予測し、期待収益率の高いポートフォリオをAIが提案します。

企業の業況変化検知システム

ITコンサルティングやシステム構築を行うJSOL*とタや病院での診療結果、処方箋等を、他の病院や調剤薬局と共有し、個人の利便性向上を目指しています。

共同開発した企業の業況変化検知システムは、取引先企業の口座の動きをAIが分析し、タイムリーに業況の個人（ユーザー）

変化を察知するものです。三井住友銀行内では既に実用化しており、今後は地方銀行を中心に販売していく計画です。
先端技術ラボの設置
グループ傘下のシンクタンクである日本総合研究所* JSOLはNTTデータの子会社で、三井住友フィナンシャルグループの医療
データ

データの請求（データポータ
ビリティ）

います。

36 SMBC Group Report 2019

データ運用
の指示

医療
行為

持分法適用関連会社に先端技術ラボを設置しており、IT企業や研究機関と連携し、基礎技術や先端技術のリサーチ、検証を担って

契約

データ
病院
（データ
提供元）

契約

データ

SMBC

グループ
（情報銀行）

契約

病院・
クリニック
（データ
提供先）

SMBC Group Report 201937

ステークホルダーの皆さまへ

いいキャッシュレスが、いい毎日を作る。

率は2割程度にとどまっていますが、それでも、キャッシュレス決つスピーディーに応えることができる、オープンな決済プラット

済への関心は近年急速に高まっています。政府も、2025年まで

フォームを整備することが最適な戦略だと、私たちは考えていにキャッシュレス比率を40%まで引き上げることを掲げており、ます。

2019年10月の消費増税に合わせて、キャッシュレス決済利用

SMBCグループには、三井住友カード・セディナという、日本者へのポイント還元や、導入店舗での決済端末代金・加盟店手のキャッシュレス決済市場を長きにわたって牽引してきたクレジッ

数料に対する補助金等、「キャッシュレス・消費者還元事業」を

トカード会社がありますが、2019年4月より、この2社を実質的予定しています。

にひとつの事業体とすることで、SMBCグループのキャッシュレ
ス決済戦略の中核を担う事業体制を確立しました。三井住友

デビットカード、電子マネーに、モバイルペイメントやQRコードとカード・セディナのノウハウと、三井住友銀行の顧客基盤、そし

いった新しい決済手段も加わり、多様化・複雑化を伴いながら成て事業提携先やパートナー企業の総合力を結集し、これまで以長しています。こうした日本の決済市場において、キャッシュレ

上に効率性の高い、スピード感のある戦略によって、日本のス決済をさらに加速させていくためには、単に新たな支払手段

キャッシュレス化を牽引していきます。

を持ち歩くことに危険を感じることが少ないこと、ATMの利便性が高く、現金の入手が容易であること等が要因にあります。一方で、キャッシュレス化が進むことには、決済処理の省力化や流動性の向上、支払データの利活用によるトワークを有するVisa社が新たに参画し、3社の持つ強みを結集ていますが、私たちも、決済に伴うデータをいかに活用するかが、することで、より強力な次世代決済プラットフォーム事業を構築

キャッシュレス決済戦略の鍵となると考えています。SMBCグすることに合意しました。

ループは、30兆円の決済取扱高を誇る、わが国有数のキャッシュ①日本固有の状況ともいえる多くの決済手段の乱立に1台のレス決済基盤を有しています。この基盤を存分に活かし、次世代端末で対応する、②ネットとリアルをシームレスに融合する、

決済プラットフォームをより多くの事業者・利用者にご利用いた③世界水準のセキュリティを担保し、新たな高付加価値サービス

だくことで、決済データの付加価値を向上させるとともに、競争を提供する、これらの要件を満たす決済プラットフォームを構築

力のあるサービスや事業者のマーケティングサポート機能を開し、2019年度中のサービス開始を目指しています。

発・拡充していきます。

リアル

次世代
オールインワン端末

ネット・リアル
両方に対応

1 決済手段の乱立に1台の端末で対応

ネット

決済センター

ネットワーク

GMO

Visa

アクワイアラー

＋

＋

三井住友

三井住友

三井住友

カード

カード

カード

EC サイト用マルチ
決済システム2 ネットとリアルを

3 世界水準のセキュリティを担保し、シームレスに融合

新たな高付加価値サービスを提供

利用者へのサービス強化

中小事業者・個人事業主向けのスマートフォンを利用「便利」「安心・安全」「お得」を3 本の柱として、新ししたカード決済サービス「Square」の推進により、2019

いキャッシュレス決済エクスペリエンスを実現します。

日本における『キャッシュレス』とは、利便性や合理性だ

年 10月よりスタートする政府の「キャッシュレス・消費者2018 年度は、三井住友銀行・三井住友カードのモバイ

けでは語れない「安心を持ち歩く」こと、そしてそこから生還元事業」も見据え、加盟店の裾野拡大を加速していルアプリをリニューアルし、デビットカードの支払限度

まれる「心のゆとりや自由を持ち歩く」ことであると私たちきます。Squareについては、三井住友銀行の全支店で額の設定や他行口座を含む資産管理機能等を追加しまは考えます。

の取 扱も開 始してした。

誰もが身軽に過ごせる毎日を手に入れること。心も自由います。

な、軽やかな毎日を過ごせるようになること。
三井住友カードでは、「Have a good Cashless.」というメッセージにその想いを込めて発信していきます。
Square社との合同記者会見

38 SMBC Group Report 2019

次世代プラットフォーム

事業者

利用者

事業者へのソリューション強化

消費の活性化といった、様々なメリットもあります。

日本のキャッシュレス比率が低いのは、治安が良く現金

レイヤーが独自のペイメントサービスを導入する動きも活発化し

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

日本のキャッシュレス決済市場は、従来のクレジットカードや

トゲートウェイ社との提携協議に、世界最大規模のペイメントネッ

価値創造のための事業戦略を作るのではなく、事業者と利用者の双方のニーズに、柔軟か

また、最近では、決済データの活用を目的として、異業種のプ

ステーク ホルダーの皆さまへ

世界中でキャッシュレス化が進む中、日本のキャッシュレス比2019年2月、従来進めてきた三井住友カードとGMOペイメン

SMBC グループについて

次世代決済プラットフォームの構築

リニューアルした
モバイルアプリSMBC Group Report 201939

価値創造のための事業戦略

価値創造のための事業戦略
42 グループ体制
44 リテール事業部門
46 ホールセール事業部門
48 国際事業部門
50 市場事業部門
52 特集：事業・アセットポートフォリオ転換
54 特集：新生BTPN始動
56 特集：国内初となる契約型カバードボンド発行

40 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201941

価値創造のための事業戦略

グループ体制事業部門別連結業務純益

トカード、コンシューマーファイナンス等、幅広い事

市場

2,985

業を展開する「複合金融グループ」です。
持株会社である三井住友フィナンシャルグループ

リテール

2,746

億円

リテール
（223）億円

億円

国際＋36 億円

12,038 億円のもと、お客さまのセグメントごとにグループ横断

ホールセール（46）億円的な事業戦略を立案・実行する4 つの事業部門を2018

グループ全体の企画・管理関連の統括者を明確化

その他
市場＋54 億円 11,923 億円＋64 億円

年度

ステーク ホルダーの皆さまへ

設 置 するとともに、本 社 部 門では CxO 制により、

SMBC グループについて

SMBCグループは、銀行、リース、証券、クレジッ

し、経営資源の共有化・全体最適な資源投入を実現しています。
ホールセール

国際

3,951

億円

4,849

億円
’18 （年度）’17

価値創造のための事業戦略

事業部門制・CxO制証券

三井住友銀行

SMBC 信託銀行

三井住友
ファイナンス & リース

SMBC 日興証券

カード・コンシューマーファイナンス
三井住友カード

セディナ

その他
SMBC

コンシューマーファイナンス

日本総合研究所

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

リース

銀行

三井住友DS
アセットマネジメント

リテール

ホールセール
事業
部門
国際

市場

本社部門（CxO制）

42 SMBC Group Report 2019

CFO

CSO

CRO

CCO

CHRO

CIO

CDIO

CAE

Chief Financial Officer

Chief Strategy Officer

Chief Risk Officer

Chief Compliance Officer

Chief Human Resources Officer

Chief Information Officer

Chief Digital Innovation Officer

Chief Audit Executive

財務

戦略立案

リスク管理

コンプライアンス人事

情報デジタル戦略

監査

SMBC Group Report 201943

価値創造のための事業戦略

事業部門別概要

リテール事業部門

資産運用ビジネス

2018年度に引き続き、お客さま本位の資産管理型ビジネスへの転換を推進し銀行・証券・カード・コンシューマーファイナンス、ます。これは、お客さまの「資産を守りながら殖やしたい」というニーズに応え、中それぞれの業界におけるトップクラスの企業が長期分散投資を軸とした運用提案を行うことによって、お客さま本位の持続可能

個人のお客さまのあらゆる金融ニーズにお応えなビジネスの実現と我々の収益の安定化を図ることが狙いです。
また、人生100年時代を見据え、今後一段と拡大していく高齢者マーケットに対信頼される本邦No.1のリテール金融ビジネスのし、長期運用ニーズ、相続・承継ニーズへの対応力の強化にも取り組んでいきます。

ストック収益資産残高（三井住友銀行＋SMBC日興証券）（兆円）
15

キャッシュレス決済戦略

執行役専務

12
11

えば、提携先の米国Square社が開発したシンプルで使いやすい決済サービスを

田村 直樹

’17/3

’18/3

’19/3

’20/3（目標）

注：投資信託、ファンドラップ、外貨預金等、ストック収益を生む運用

キャッシュレス決済戦略を本格化し、更なる市場シェア拡大を目指します。たとリテール事業部門長

17/3比 ＋1.8兆円＋1.1兆円130

実現を目指しています。

＋3.1兆円14

ステーク ホルダーの皆さまへすべく、グループ連携を深め、お客さまから最も

SMBC グループについて

重点戦略

Squareリーダーを活用した決済サービス
価値創造のための事業戦略

三井住友銀行のお客さま基盤を活用し提供することで、中小事業者の加盟店開商品（時価ベース）

拓に注力します。

リテール事業部門は、資産運用、決済・コンシューマーファイナンス等の幅広いビジネスを展開し、主要分「お客さま本位の業務運
野で本邦 No.1の事業基盤を誇るリテール金融グループです。事業部門制発足以降、

また、2018年度に、スマートフォンアプリを刷新し、デビットカードの即時発行

営」や「デジタライゼーション」等、いち早くビジネスモデル改革に取り組み、お客さまの利便性向上・コスト構や利用限度額の設定、家計管理機能の提供を始める等、ユーザー向けサービス

造改革の両面で着実な成果が出始めています。

の強化にも注力しています。

足許では、人生 100 年時代の到来による新たな金融ニーズの表れや行政にも強力に後押しされるキャッシュ
三井住友銀行では、過去2年間で全430店舗のうち259店舗の次世代店舗化

我々は、こうした環境変化も踏まえ、引き続き「お客さま本位」「デジタライゼーション」をキーワードに先進を完了しました。我々は単なる店舗数の削減ではなく、お客さまとの接点である的なビジネスモデル改革に取り組んでいきます。

2018年度の振り返り
業界平均を上回る買物取扱高の伸長、個人のお客さまの健全な資金ニーズの連結業務純益に占める割合

19%

捕捉等、クレジットカード・コンシューマーファイナンスビジネスが順調に推移した
一方、市場環境低迷を背景とした投資マインドの冷え込みにより、資産運用ビジ
ネスが前年比減益となり、業務純益は前年比223億円減の2,746億円、ROEは

8

いても、お客さまのニーズに合わせたネットワークの見直しを行っており、20196

年9月には、三菱UFJ銀行と店舗外ATM（支店ATMやコンビニATMを除く、無人

4

拠点のATM）の共同利用を開始する予定です。

2

あらゆる接点において、お客さまからいただいたご意見やご要望を反映させなが

0

’16

’17

’18

（年度）

* SMBCダイレクトに半年で1回以上ログインした顧客数

ら、最適なサービスの提供を目指していきます。

7.3%となりました。一方で、お客さま本位の資産管理型ビジネスやキャッシュレ
ス決済戦略、店舗改革への取組によって、収益を持続的に支える実力は着実に向上しています。

SDGsへの取組

2018年度

前年比*1

業務粗利益

12,816億円(257)億円

経費

10,214億円(45)億円

（経費率）

79.7%

+1.2%

業務純益

2,746億円(223)億円

7.3%

+0.1%

12.8兆円（0.1）兆円

ROE*2
リスクアセット*3*1 金利・為替影響等調整後 *2 規制強化を踏まえたリスクアセットに基づく内部管理ベース。また利息返還損失引当金繰入や店舗改革関連の費用処理による影響を含まず *3 現行規制ベース

44 SMBC Group Report 2019

SMBCダイレクト利用者数*（百万人）

店舗ネットワークを維持しつつ、店舗経費の削減に取り組んでいます。ATMにつ

また、スマートフォンアプリの機能拡充や操作性向上にも注力し、お客さまとの価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

店舗改革への取組

レス化のうねり等、社会の変化に端を発する新たなチャンスにグループ総力戦で取り組んでいます。

環境・社会に配慮した企業への投資機会

SMBC日興証券では、ESG関連投資信託の取扱を通じて、お客さまに環境や社会に配慮した企業へ投資する機会をご提供しています。また、三井住友銀行においても、革新的な技術やビジネスモデルを有する企業に投資するファンド「世界インパクト投資ファンド」の取扱を開始
しました。

SMBCグループは、こうした取組を通じて、SDGsに注力されている企業の活動を支援しています。

SMBCグループのSDGsへの取組については、P76をご参照ください。
SMBC Group Report 201945

価値創造のための事業戦略

事業部門別概要

ホールセール事業部門

大企業ビジネスにおけるプレゼンス拡大
グローバルでダイナミックな企業活動を展開している大企業のお客さまに対し国内企業のお客さまに対し、

クロスボーダーM&A案件
仮説の立案ては、グループ各社の総力を結集した提案を進めていきます。

資金調達、運用、M&Aアドバイザリー、

具体的には、国内外拠点間・グループ各社間の更なる連携強化を図り、グロー

リース等、様々なニーズに対応する

貢献しています。

お客さまの満足度の向上およびSMBCグループのプレゼンス向上を目指します。
執行役副社長ホールセール
共同事業部門長

執行役専務
ホールセール
共同事業部門長道廣 剛太郎松浦 公男

×ステーク ホルダーの皆さまへ提供し、日本経済の発展に

グループ全体で、お客さまの企業価値向上に向けたソリューションを提供し、財務・成長戦略・
各種ソリューション
提案

PMI

バルな取組に対し、スピーディーかつ質の高い提案ができる体制を構築します。

ソリューションをグループ一体となってSMBC グループについて

重点戦略

ブリッジ
ファイナンス

トランザクション
パーマネントファイナンス

中堅・中小企業マーケットにおける優位性拡大
強みのある中堅・中小企業マーケットにおいて、お客さまの成長のステージに

成長期

黎明期

します。

経済・金融環境の変化、デジタライゼーションの進展に伴うお客さまのビジネスモデルの変革等、金融機関

黎明期にある企業に対しては、スタートアップ企業支援を目的として渋谷に開を取り巻く環境は凄まじい速さで変化しています。

ベンチャー
キャピタル
投資

育成

更なる成長

ベンチャー
融資

IPO支援
M&A等

価値創造のための事業戦略

応じた多様なソリューションを提供し、SMBCグループの顧客基盤の拡大を目指

お客さまの成長段階に応じた継続支援

事業承継
カーブ
アウト等

設した「SMBC Startup Hub」等を通じ、総合的な経営支援等を行います。まホールセール事業部門は、日々ビジネスモデルが変化する中にあっても、グループ一体となって、お客さま

た、成長期にある企業には、IPOとあわせて、それに向けた経営課題の解決策のに高い付加価値を提供することができる体制づくりに注力してきました。

提案等、更なる成長に向けた支援を行います。これらを通じてお客さまと共に成今後も引き続き、グループ各社が有する経営資源をそれぞれ共有するとともに、私たちの強みである、フロン

SMBCグループ各社による、企業の成長段階に応じたシームレスな支援
外部とのネットワーク構築

を提供していきます。
マザーマーケットである国内を担当する事業部門として、一社一社のお客さまに対してしっかりと向き合い、

新しいビジネスモデルへの対応

お客さまと共に成長し、日本経済の発展に貢献していきます。

デジタライゼーションの進展に伴いお客さまのビジネスが変化する中で、SMBC

新しいビジネスモデルへの対応
プラット
フォーム

シェア
リング

グループのビジネスモデルのアップデートに取り組みます。また、お客さまとの共2018年度の振り返り

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

連携

長し、顧客基盤の拡大につなげていきます。

トの高い提案力、スピード、チャレンジ精神に一層磨きをかけ、付加価値の高いお客さま本位のソリューション

創も様々なビジネス分野で行うことで、新たなマーケットの創造に努めます。

マイナス金利政策や厳しい競争環境による三井住友銀行の国内貸金・運用収

共創その他にも、インフラの整備や、グループ内外のデータの積極的な利活用、

連結業務純益に占める割合

社員のデジタルリテラシーの向上等を通じ、お客さまにより質の高い提案ができ益の減益等はあったものの、SMBC日興証券における投資銀行業務の伸長や、三

キャッシュ
レス

グループ

サブスク
リプション

loT等
データ
利活用

る体制づくりに努めます。

井住友銀行での収益構造転換への取組による非金利収益の大幅な増加もあり、

お客さま

SMBC

業務純益は4,849億円、ROEは12.1%と、高い水準を確保しました。
また、M&Aアドバイザリー件数において2年連続で第1位、IPO主幹事件数に

33%

おいても第1位を獲得する等、事業部門全体の実力は着実に増大しています。
2018年度

前年比*1

業務粗利益

7,849億円+6億円

経費

3,451億円

+9億円

（経費率）

44.0%

+0.1%

業務純益

4,849億円(46)億円

12.1%(0.1)%

19.5兆円(0.4)兆円

ROE*2
リスクアセット*3*1 金利・為替影響等調整後 *2 規制強化を踏まえたリスクアセットに基づく内部管理ベース *3 現行規制ベース

46 SMBC Group Report 2019

SDGsへの取組

評価型資金調達
環境問題への対応や、女性の活躍推進、働き方改革等、様々な社会的課題に取り組むお客さまをサポートするため、各種評価型資金調達の提供を行っています。
また、2019年度より、新たに融資を行う際にお客さまの事業とSDGsの関連性の整理等を行い、今後のSDGs取組推進に向けたアドバイスを提供する「SDGs推進資金調達」を開始する等、SDGsへの積極的な推進に取り組んでいます。

SMBCグループのSDGsへの取組については、P76をご参照ください。
SMBC Group Report 201947

価値創造のための事業戦略

事業部門別概要

国際事業部門効率性（資産・資本）向上に向けた取組

我々が持つ幅広い拠点ネットワークや航空機関連ビジネス、プロジェクトファイナンスをはじめとしたSMBCグループ「強み」を活かした取引複合化の推進がトップティアの対応力を有するプロダクトの強みを梃子に、お客さまとの関係を世界的に強みを有する

グローバル
ネットワーク

強化し、貸金・預金・為替・資本市場取引等、お客さまの資金調達や運用ニーズ

プロダクト・サービスを切り口に、に幅広くお応えしていきます。また、資産回転型ビジネスのほか、低採算アセットから高採算アセットへのポートフォリオの入替等の施策を連携させ、相乗効果を高事業展開をグループ一体で

日系
顧客基盤

「強み」を梃子にした
取引複合化

証券業務

ステーク ホルダーの皆さまへ

国内外のお客さまのグローバルなSMBC グループについて

重点戦略

めて収益性を向上し、バランスシートを大きく拡大することなく持続的な成長を目サポートしています。

指します。

プロダクト力

執行役副社長
国際事業部門長グループ総合力の最大化

大島 眞彦

グループ収益の約8割を占める三井住友銀行が成長を牽引してきましたが、グルーす。また、2019年2月にインドネシア三井住友銀行と合併したBTPNについては、フワークは40ヵ国・地域、137 拠点に広がり、収益規模はこの20 年間で10 倍以上に拡大、グループ収益の約 3

ルラインの商業銀行としてグループ内の協働を加速し、マルチフランチャイズ戦略

割を占めるに至っています。今後は資本・資産効率の向上に重点を置き、強みを有するプロダクトを梃子にしの下、中長期的な成長基盤の拡充を目指します。

た取引複合化や資産回転等の施策間の相乗効果を高め、競合相手に対する比較優位を最大限活用してバ

ディシプリンを利かせた運営による「守り」の強化

ポテンシャルを有する海外市場でグループ総合力の強化により持続的な成長を目指します。また、ガバナンス、

外貨預金では、コストと粘着性にこだわった調達を推進するほか、調達手段の多コンプライアンス、リスク管理を強化し、「攻め」と「守り」のバランスを取りつつグループの成長ドライバーと様化を進め、より安定的な外貨調達を確保します。加えて、グループでの重複機能しての役割をしっかりと果たしていきます。

削減、事務集約等により経費削減に取り組みます。

2018年度の振り返り
連結業務純益に占める割合* SMBC Aviation Capital

CMS*を起点とした粘着性の高い外貨預金拡充（人）（十億米ドル）

20,00035
30

15,000

また、ビジネス拡大に伴いガバナンス・コントロール機能・コンプライアンスを継続

10,000

的に強化していきます。同時に、地政学リスクや市場ボラティリティの高まりに十分5,000に留意し、業務環境の変化に対して常に細心の注意を払いつつ、柔軟かつ機動的な

0

25
20
15
10
5
’14

’15

’16

’17

0
’18（年度）

流動性預金残高（右軸）
CMS顧客数（左軸）* CMS：キャッシュマネジメントシステム

運営を行っていきます。

やBTPN統合費用等一過性の費用を計上したものの、預金・為替・デリバティブ

11％
10％)
4％
1％
1％
3％

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

ランスシートの拡大に過度に依存しない成長モデルへの転換を目指します。こうした取組を通じ、大きな成長

80％

価値創造のための事業戦略■ 三井住友銀行■ 三井住友ファイナンス
＆リース(うち、SMBC AC*■ 東亜銀行■ BTPN■ SMBC日興証券■ その他

証券ビジネスは成長ポテンシャルが大きい戦略領域として、引き続き注力していきまの取引やプロダクト対応力を増強し、バランスシートを拡大させつつ着実な成長を続けてきました。海外ネット

ボラティリティの高いマーケット環境下、証券業務が振るわなかったほか、Brexit

業務純益内訳（2018年度実績）

プ各社および出資・提携先とのシナジーを追求し、収益力の強化を図ります。特に、国際事業部門は、これまで幾多の金融危機を乗り越え外貨調達力を強化させるとともに、海外トップ企業と銀行業務

をはじめとした非アセット関連収益の拡大や資産回転型ビジネス等の重点戦略を着実に推進することで、業務純益は前年比 36 億円増の 3,951 億円、ROEは9.3%となりました。
また、持続的成長を支える基盤である外貨預金については、その質の向上を図SDGsへの取組

27%

りつつ、2,000億米ドル前後の高水準の調達額を維持しています。

インドネシアでは、BTPNを通じて、銀行口座をお持ちでない方でも携2018年度

前年比*1

業務粗利益

6,896億円+312億円

経費

3,334億円+222億円

（経費率）

48.3%

+1.1%

業務純益

3,951億円

+36億円

9.3%

(1.1)%

22.3兆円+1.1兆円ROE*

2

リスクアセット*3

マルチフランチャイズ戦略を通じたファイナンシャルインクルージョン*
帯電話のメッセージ交換技術を利用して銀行取引が可能となるサービス「BTPN Wow!」を提供しています。

SMBCグループの強みや総合力を活かし、すべての人々に安全・容易な金融サービスを提供していきます。
* すべての人々が安定した生活を営むことができるよう、金融サービスへのアクセス等の支援を行うこと。

SMBCグループのSDGsへの取組については、P76をご参照ください。

*1 金利・為替影響等調整後 *2 規制強化を踏まえたリスクアセットに基づく内部管理ベース。また外貨中長期調達コストは除く *3 現行規制ベース

48 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201949

価値創造のための事業戦略

事業部門別概要

市場事業部門マーケット変化に応じた機動的なポートフォリオ運営

トレンド転換点

各国のディーラーが議論を重ね様々なシナリオを想定することで、先見性を磨

きめ細かな
リスクコントロール

きリスク・リターンの最適化を図っています。いかなるマーケット変動に対しても外国為替・デリバティブ・債券・株式等のその変化の兆しをプロアクティブに察知し、大胆かつ的確なオペレーションによっ

市場性商品を通じたソリューション提供をて収益機会を捉えていきます。

はじめ、バランスシートの流動性リスクや債券 ダイナミックなリバランス

市場性商品を通じたソリューション提供〜セールス&トレーディング業務〜

ALM業務を行っています。

マーケットに依存しない収益の柱を作ることを狙いとして、セールス&トレー

トレンド転換点

外国為替取扱高推移

執行役専務

ディング業務を強化します。具体的には、お客さまのヘッジや運用のニーズにお市場事業部門長応えすべく、国内外のプロダクトセールス部隊の連携強化や外国為替・デリバティ

800

ブ・債券・株式等の市場性商品のラインアップ拡充等を実施しています。

600

宗正 浩志

足度のより一層の向上を図るべく、引き続き体制整備を行っていきます。

市場事業部門は、グローバルに様々な情報を収集・分析してシナリオを構築し、短期・中長期的な市場トレン
また、戦略事業領域のひとつである「セールス&トレーディング業務の収益力強化」の担い手として、より多外貨調達力の強化

くのお客さまにご満足いただくことを目標に、これまで培ってきたマーケット知見を最大限活用し、ソリューション
提供力の強化を図っています。

200

繰りを実施する役割も担っており、引き続き投資家層の拡大や調達手段の多様化に取り組んでいきます。

2018年度の振り返り

2018年度は、定期的な外貨建債券の発行に加え、本邦初となるカバードボンドを発行し、投資家層の拡大と調達手段の多様化を図りました。また、足許では

120

’18

（年度）

140

調達コストを意識して中長期の円投を増やす等、外貨調達のベストミックスを追100

求しています。

60

80

引き続き、SMBCグループ全体の海外ビジネスを支えるべく、安定的かつコス40

トを意識した質の高い外貨調達を推進するとともに、国際金融規制にも対応した

0

連結業務純益に占める割合’17

中長期円投による調達額推移（bp）

適正なバランスシート・コントロールを実現していきます。

’16

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

加えて、SMBCグループの海外ビジネスをしっかりと支えるため、安定的かつコストを意識した効率的な資金

年比64億円増の2,985億円、ROEは31.8%となりました。

400

0

ドを的確に見極めることで景気サイクルを収益化する、マーケットのプロフェッショナル集団です。

スを実施する等、機動的なポートフォリオ運営により収益を計上し、業務純益は前（10億米ドル）

価値創造のための事業戦略

中期経営計画の最終年度も、ソリューション提供力の強化を通じてお客さま満

ステーク ホルダーの皆さまへ

株式

金利リスクを総合的に管理する

市場環境の変化が激しい中、米中通商問題の深刻化に先んじたリスクリバラン

SMBC グループについて

重点戦略

20
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
’15
’16
’17
’18 （年度）

調達額

5年ドル円ベーシススワップスプレッド

21%

セールス&トレーディングは、外国為替関連の取引が堅調に推移しました。これ

SDGsへの取組

は、お客さまの様々なニーズにお応えすべく、質の高いソリューション提案を追求

グリーンボンドの発行
グリーンボンドは、調達した資金の使い道を再生可能エネルギー等のすることで、多くのお客さまにお取引いただけた結果だと考えています。

環境に配慮したプロジェクトに限定した債券で、この発行を通じ、環境
2018年度

業務粗利益
経費

前年比*1

3,336億円

+48億円

542億円

(4)億円

（経費率）

16.2%

(0.4)%

業務純益

2,985億円

+64億円

31.8%

+1.4%

4.9兆円

(1.2)兆円

ROE*2
リスクアセット*

3

ビジネスの推進や環境負荷の軽減に貢献しています。2018年12月には、本邦民間企業として初めて、個人のお客さま向けにも発行しました。
日本を代表するグリーンボンド発行体として、市場の更なる発展と地球環境の維持・改善に貢献していきます。

SMBCグループのSDGsへの取組については、P76をご参照ください。

*1 金利・為替影響等調整後 *2 規制強化を踏まえたリスクアセットに基づく内部管理ベース。またバンキング勘定の金利リスク見合いを含まず *3 現行規制ベース

50 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201951

価値創造のための事業戦略

特集

グループ再編を通じた事業・アセットポートフォリオの転換
事業ポートフォリオの転換に向けてSMBCグループでは、中期経営計画「SMBC Group Next

実施時期

SMBC 日興証券と SMBC フレンド証券の合併

Grow

2018 年 1 月

ヤフーによるジャパンネット銀行の連結子会社化

Transform

2018 年 2 月

ポケットカードの資本構成変更（出資比率引き下げ）

Transform

2018 年 3 月

適切な資源投入を行いつつ、グループベースでのシナジーの最大化や効率化により、収益性を向上

関西アーバン銀行とみなと銀行の非連結化

Transform

2018 年 3 月

住友商事とのリース共同事業の再編

Enhance2018 年 11 月

Build

今後の成長に向けて資源投入し、独自性の高いビジネスモデルを構築

BTPN とインドネシア三井住友銀行の合併

Grow, Build

2019 年 2 月

三井住友カードの完全子会社化

Grow

2019 年 4 月

Transform

国内基準行と競合するビジネス。
ビジネスモデルを見直す

三井住友アセットマネジメントと大和住銀投信投資顧問の合併

Build2019 年 4 月

強みも成長性もあるビジネスで、成長ドライバーとして資源を投入

Grow

Stage」において、現状の事業ポートフォリオを右記の4つの象しました。
限に分類（くわしくは、P32をご参照ください）

Enhance

この分類に基づいて、スピーディーなグループ事業の再編を進め、グループ体制の最適化を図るとともに、資本・資産効率の向上を追求しています。

Grow

SMBCフレンド証券の合併

住友商事とのEnhance

リース共同事業の再編

三井住友カードのGrow

完全子会社化

三井住友アセットマネジメントとBuild

大和住銀投信投資顧問の合併

再編の目的

再編の目的

再編の目的

商品・リサーチの多様化や各種チャネルの充実等を通じたお客

新たなビジネス領域への本格展開

キャッシュレス決済戦略の中核を担う事業体制の構築

合併により拡大する人員、顧客基盤、商品ラインアップ等のさま満足度の更なる向上• 環境・インフラ・ヘルスケア等の成長分野

柔軟な戦略策定・スピーディーな戦略遂行を実現

最大限の活用全体最適な営業員の再配置による生産性の向上• アセットベースの金融事業の拡大

経営資源の相互活用

商品開発・デジタル化等の領域で業界をリード

重複機能や経営インフラの整理によるコストシナジーの実現• 商流ビジネス強化に向けたバリューチェーン構築

再編前

100%
三井住友銀行

100%

三井住友

住友商事

60%

100%

再編後

100%
三井住友銀行

SMBC日興証券

再編後

再編後

フィナンシャルグループ

100%
住友商事

50％

三井住友
フィナンシャルグループ

MS&AD

住友生命

50％

23.5%

50.1%

15.0%

10.4%

三井住友カード

100%
セディナ（ SMBCフレンド証券と合併）

三井住友ファイナンス＆リース

52 SMBC Group Report 2019

三井住友カード

三井住友フィナンシャルグループ
三井住友

100%

セディナ

34%

大和証券

再編後
三井住友フィナンシャルグループ

66%

100%

40%

三井住友ファイナンス＆リース

SMBC日興証券

NTTドコモフィナンシャルグループ *三井住友
フィナンシャルグループ

SMBCフレンド証券

重複機能や経営インフラの整理により、コストシナジーの実現
再編前

再編前
三井住友フィナンシャルグループ

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

再編の目的

資本・資産効率の改善

価値創造のための事業戦略

SMBC日興証券とステーク ホルダーの皆さまへ

分類

SMBC グループについて

再編の概要* 中間持ち株会社を経由して2社を保有

三井住友 DSアセットマネジメント
三井住友アセットマネジメント・大和住銀投信投資顧問との合併会社

SMBC Group Report 201953

価値創造のための事業戦略

特集

アジア・セントリックの実現に向け、
新生 BTPNが始動
1958年 退役軍人の年金取扱銀行として設立

2019 年 2月、インドネシアにおける当社持分法適用関連会社のBTPNが、現地法人インドネシア
三井住友銀行と合併し、総資産 1 兆円を超える商業銀行が誕生しました。新生 BTPN は、ホール

2013年 三井住友銀行がTPG Nusantara S.a.r.l.等からBTPN株式24.26％を取得

プが掲げる「アジア・セントリック」実現の一翼を担っていきます。

モバイルバンキングサービス「Jenius」の提供をスタートし、2019年 インドネシア三井住友銀行と合併し、商号をPT Bank BTPN Tbkに変更

192兆
1,500億ルピア（約1兆5,000億円）

三井住友銀行出資比率97.3%

開始2年で利用者は既に100万人に達しています。

拠点数

795
従業員数

ステーク ホルダーの皆さまへ

2014年 三井住友銀行が追加出資を実施し、BTPN株式の出資比率を40.00％に引き上げ

リテールビジネスに強みを有するBTPNれました。主に年金受給者や個人商店・中小零細企業、農村部

総資産

2008年 ジャカルタ証券取引所に上場セールビジネスからリテールビジネスまでを手掛けるフルラインの商業銀行として、SMBCグルー

BTPNは、1958年に退役軍人の年金取扱銀行として設立さSMBC グループについて

新銀行の概要（2019年3月末時点）

BTPNの沿革

19,454名
デジタルバンキング利用者

700万人に住む銀行口座を持たない層への金融サービス提供と金融教育
商業銀行として、インドネシアでのプレゼンスを高めてきました。

「アジア・セントリック」の戦略拠点に

また、BTPNは先進的な銀行のひとつとしてインドネシアで高い評価を獲得しています。インドネシアは人口が2億6千万人以上に上りますが、成人の5割が銀行口座を保有していないといわれています。そのような中で、BTPNは、携帯電話・スマート

SMBCグループでは、中長期ビジョンに「最高の信頼を通じは、まさに同戦略を体現したものといえます。これにより、SMBCて、日本・アジアをリードし、お客さまと共に成長するグローバル

グループは「アジア・セントリック」の実現に向け、大きく前進す金融グループ」を掲げており、中期経営計画（2017〜2019年

ることができました。
ルビジネスではマス向けから中間所得層向け、ホールセール

リックの進化」を掲げています。

充に注力し、2015 年にモバイルバンキングサービス「BTPN

Wow！」の提供を開始しました。銀行口座を保有していない多くの人々に、安価かつ安全で容易な金融サービスを提供するものであり、利用者は600万人を突破しています。さらに、中間所得層 向けにも、2016 年にスマートフォンを使 用した 本 格 的なフルラインの商業銀行に転換

BTPNでは、これまで培ってきた強みを基盤として、リテー

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤度）においても、7つの戦略事業領域のひとつに「アジア・セント

フォンの急速な普及に合わせていち早くデジタルサービスの拡その一環として、フルラインの商業銀行ビジネスを手掛ける

ビジネスでは大企業向けから中堅・中小企業向けへとサービス

第2、第3のSMBCグループをアジアで作るという「マルチフランの裾野を広げていきます。そして、インドネシアの枠を超えたチャイズ戦略」を進めてきました。最初の対象国としたのが、高事業を展開し、「アジア・セントリック」の戦略拠点としての役

い成長性が期待できるインドネシアであり、新生BTPNの誕生割を担っていきます。

お客さまの生活を変える、インドネシアで最も選ばれる銀行へ

一方で、インドネシア三井住友銀行は、1989年に設立され、BTPNは、同社との合併により、従来強みを有してきたリテー

ホールセールビジネスを中心に多彩な金融サービスを提供してルビジネスに加え、ホールセールビジネスもひとつの銀行で手掛BTPNとインドネシア三井住友銀行の合併は、相互補完的な2行によるユニー

おり、日系企業や地場の有力企業等、とりわけ大企業向けのけるフルラインの商業銀行となりま

クで理想的な組み合わせを意味します。これにより、Bank BTPNは、各事業サービスに強みを有しています。近年では、インドネシア政府がした。さらに、総資産は1兆円を超ラインにおいて、より一層付加価値のあるソリューションを提供できるようにな重視するインフラ開発において、プロジェクトファイナンスをはえ、インドネシアで8番目の規模にると考えています。私たちは、新たなビジョンとして「デジタル技術の活用をじめ、シンジケートローンやストラクチャードファイナンスの提供まで拡大しています。

通じて数多くの人生に意義ある前進を実現し、インドネシアで最も選ばれる銀行になる」を掲げ、より力強い銀行への成長を目指し、インドネシア経済への等にも積極的に取り組んでいます。
新生BTPNのロゴ

54 SMBC Group Report 2019

価値創造のための事業戦略等に注力し、とりわけマス（大衆）向けのサービスに強みを持つ

貢献を強めていきます。

Ongki Wanadjati Dana 取締役社長

SMBC Group Report 201955

価値創造のための事業戦略

特集

国内初となる
契約型カバードボンドを発行
ジャー、銀行等、できるだけ幅広い投資家層の声を拾い、スキー

三井住友銀行は国内初となる「契約型カバードボンド」を発行しました。欧州等とは異なり、カバードボンド法制が整備されていない中で、様々な課題を乗り越え、その組成・発行に挑んだ背景と意義についてご説明します。

幅広い投資家層から低利で外貨を調達

ムに反映させるための議論を重ねていきました。その結果、下記

このたび発行したユーロ建て契約型カバードボンドには、のスキームを構築することにより、十分に投資家から受け入れら

Moody'sによる格付で、日本国債のA1を上回るAaaが付与されれると判断し、国内初となる「契約型カバードボンド」の発行にました。これにより、三井住友フィナンシャルグループが2018年

至りました。

7月に発行したユーロ建てシニア無担保債の調達レート対比

SMBC グループについてありました。そのため、中央銀行や政府系機関、アセット・マネー

新たな外貨調達手段の獲得に向けて国内の低金利環境が長期化し、国内ビジネスの収益力が低下する状況下で、三井住友銀行は海外ビジネスの強化を進めてきに発生した金融危機を通じて、カバードボンドの、危機時に強い調達手段としての重要性が認識され、その活用が一層進みました。2017年末の発行残高は2.46兆ユーロ、2017年の年間発行額は4,450億ユーロの規模にまで成長しています。

カバードボンド
三 井 住 友 銀 行とカ バープール の
双 方 に リコース
（ 償 還 請 求 ）することができる（デュアルリコース）

投資家

海外トラスティー

発行
代わり金

社債発行

2点目が、投資家層の多様化が図れるということです。従来の兆円を超える規模にまで拡大しています。こうした外貨資産のシニア無担保債では、中央銀行や政府系機関等の投資家層を取拡大に対応するため、三井住友銀行は顧客預金増強やシニア

り込むことが困難でした。なぜなら、これらの投資家層は、主に国無担保債の発行等による外貨調達を強化するとともに、豪ドル債や政府系機関債等の極めて信用力の高い債券でなければ、投（三井住友銀行信託勘定）

発行元

TRS*2取引建ての社債やグリーンボンドの発行等、調達手段の多様化にも資することができないからです。債券の信用力を示すものとして、カバープール発行
代わり金注力し、安定的な外貨調達の実現を図っています。

格付機関が債券に付与する格付がありますが、シニア無担保債で三井住友銀行

RMBSを

担保提供

た。しかし、こうした市場環境においても十分な外貨の調達を低利で実現したことにより、危機時に強い調達手段としての特性を

価値創造のための事業戦略

RMBS

販売した投資家層については、42%が債券投資ファンド等の
三井住友銀行

アセット・マネージャーとなりましたが、次に多かったのは中央銀（“ TRSカウンター

行や政府系機関で、全体の22%を占め、通常のシニア無担保債パーティー”）でした。カバードボンドとは、欧州発祥の担保付社債の一種であドを発行することにより、日本国債を上回る格付の付与が可能とな*1 Residential Mortgage Backed Securitiesの略。住宅ローンを担保として発り、投資家層の拡大につながります。

*2 Total Return Swapの略。元本の交換を行うとともに、当該資産の経済的利益行される証券（損失）も交換するデリバティブ取引と比較し、大幅に増加しました。これは、これまで必ずしも取り込
めていなかった投資家層に働きかけることができたことを表しており、契約型カバードボンドの発行が、当初の狙い通り、投資家層の拡大に大きく寄与しました。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

は日本国債の格付を上回ることはありません。しかし、カバードボン

フォルト時に、発行体への償還請求（リコース）に加えて、他の月後半は、イタリア国債の格下げや米中貿易摩擦問題等で市場示すことができました。

その取組の一環として、新たに着目したのが「カバードボンド」

バープール）を担保として発行されます。投資家は発行体のデまた、契約型カバードボンド発行のタイミングである2018年10が変動し、シニア無担保債の発行が低迷した時期と重なりましました。その結果、海外貸出残高は10年間で約4倍となり、20

り、住宅ローン債権等の極めてリスクの低い資産のプール（カステーク ホルダーの皆さまへ

0.35%の低利で、外貨を調達することができました。

革新的なスキームを創出し、発行を実現

債権者に優先してカバープールにリコースできる仕組となっており、このデュアルリコース性を有することが、カバードボンドの国内でカバードボンドを組成する上で最大の障壁となったの大きな特徴となっています。その他にも、発行体に超過担保のが、デュアルリコース性を確保することでした。欧州等では、発維持が求められる等、投資家を保護するための仕組が設けられ

行体のデフォルト時において、カバープールが倒産手続の影響をています。欧州を中心に、カバードボンドは多くの国で法制化さ受けない仕組（カバープールの倒産隔離）が法的に保証されていれており、広く発行されていますが、国内では法制化されておらます。一方で、日本の法制度下では、そのような仕組を構築する

ず、発行実績もありませんでした。そのような中で、三井住友銀ことが困難であると考えられてきました。

行は新たな外貨調達手段の獲得に向けて、カバードボンドの組
成・発行に挑みました。

カバードボンド発行の狙い

しかし、私たちは、これまでの常識に囚われることなく、発行体のデフォルト時、金融機関が行う特定金融取引の一括清算に関する法律（一括清算法）が適用される革新的なスキームを創出することで、カバープールの倒産隔離を可能としました。ただし、商品としての要件を満たすことが、必ずしも投資家の需要を喚起

私たちがカバードボンドに着目した理由は、大きく分けて2点あすることにつながるとは限りません。一括清算法を適用する点ります。1点目が、市場環境の急激な変化等の危機時に強い調や、カバープールをRMBS*1等とする点等、一般的なカバード

達手段であるということです。欧州においては、2000年代以降

ボンドとは異なる点が投資家に受け入れられるのかという課題も56 SMBC Group Report 2019

SMBCグループの高い知見を結集「契約型カバードボンド」は銀行、証券、信託といったAaa格の外貨調達プログラムの市場での活用が広がり、今SMBCグループ内の総合力を結集し、半年以上にわたる連

後の国内金融機関の外貨調達構造の安定化に大きく貢献し携により初めて実現した案件です。カバードボンドは、欧州てほしいと願っています。

では250年以上の歴史があり、日本でも10年以上前に発行を目指す動きがあったものの、法的制約から発行は不可能と思われてきました。その難題に取り組み、カバードボンドを完成させようという関係者の熱意こそが、本件を成功に導いた
原動力になったと確信しています。発行後の国内外の市場関係者・法曹界からの反響も大きく、「コロンブスの卵と呼んでいい斬新なアイデア」といったコメント等をいただきました。低コストかつストレス耐性のある調達手段として、このSMBCグループ カバードボンドチーム

SMBC Group Report 201957

価値創造を支える経営基盤

価値創造を支える経営基盤
60 コーポレートガバナンス
68 SMBCグループ・グローバル・アドバイザー
70 社外取締役インタビュー
72 三井住友フィナンシャルグループの取締役
76 持続可能な社会の発展に向けて80 お客さま本位
83 内部監査84 コンプライアンス体制
86 リスク管理への取組
90 人事戦略94 IT戦略96 ステークホルダーとのコミュニケーション
98 業績と財務状況

58 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201959

価値創造を支える経営基盤

コー ポ レート
ガバナンス

基本的な考え方当社では、SMBCグループの経営における普遍

当社は、経営理念に掲げる考え方について、グループでの共有を図るべく、業務全般にわたる行動指針である「行動規範」を定めています。また、コーポレートガバナンスに関する指針として、「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定・公上での拠りどころとして位置付けています。経営理表しており、いずれも、SMBCグループの全役職員に周知・浸透念に掲げる考え方を実現するために、コーポレートを図っています。

ガバナンスの強化および充実を経営上の最優先課

当社は、組織形態として指名委員会等設置会社を採用してい題のひとつとし、実効的なコーポレートガバナンス

ます。国際的に広く認知され、国際的な金融規制・監督とも親を追求しています。

和性の高いコーポレートガバナンス体制を構築し、業務執行に対する取締役会の監督機能強化および業務執行の迅速化を図ることを目的としたものです。なお、2019年6月には中核子会

ガバナンス向上への取組

会社に移行しています。
当社は、コーポレートガバナンスに完成形はないものと考え、引き続き、継続的なコーポレートガバナンスの強化・充実に向け、｢SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定・

三井住友フィナンシャルグループ（当社）を設立

2002

取締役会内部委員会として、任意の人事委員会、2015

社外役員を増員し、社外取締役5名、社外監査役3名

不断の取組を進めることにより、実効性の一層の向上を目指しています。

知識、技能、知恵の継続的な獲得・更新を行い、同時にあらゆる面における生産性向上に注力し、他より優れた金融サービ
スを競争力のある価格で提供する。
お客さまひとりひとりの理解に努め、変化するニーズに合った価値を提供することにより、グローバルに通用するトップブラン
ドを構築する。
「選択と集中」を実践し、戦略による差別化を図る。経営資源の戦略的投入により、自ら選別した市場においてトッププレイ
ヤーとなる。
先進性と独創性を尊び積極果敢に行動し、経営のあらゆる面
で常に他に先行することにより、時間的な差別化を図る。
多様な価値観を包含する合理性と市場原理に立脚した強い組織を作る。意思決定を迅速化し、業務遂行力を高めるために、厳格なリスクマネジメントの下、権限委譲を進める。
能力と成果を重視する客観的な評価・報酬制度の下で、高い目標に取り組んでいくことにより、事業も社員も成長を目指す。

の計8名に

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

報酬委員会、リスク管理委員会を設置

公表

株主価値の増大に努めると同時に、お客さま、社員等のステー
クホルダーとの健全な関係を保つ。信用を重んじ、法律、規則を遵守し、高い倫理観を持ち、公正かつ誠実に行動する。

価値創造のための事業戦略社である三井住友銀行とSMBC日興証券が監査等委員会設置

行動規範

ステーク ホルダーの皆さまへ的な考え方として経営理念を定め、企業活動を行う

SMBC グループについて

三井住友フィナンシャルグループの体制

コーポレートガバナンス体制
2005

取締役会内部委員会として、任意の監査委員会を設置

三井住友銀行頭取に加え、新たにSMBC日興証券会

2016

取締役会

長が当社取締役に就任し、グループガバナンスを強化

執行役および取締役の職務執行の監督に注力

取締役会の実効性評価を開始

内部委員会

業務の適正を確保する体制整備のため、

2006

経営理念および行動規範に則り、内部統制決議を行い、「内部統制規程」として制定

指名委員会等設置会社へ移行（社外取締役7名）。
指名・報酬・監査の法定3委員会に加え、財務内容の透明性や投資家の利便性の一段の向上、

2010

2014

2017

任意のリスク委員会を設置（法定3委員会の委員長は社外取締役に）

資金調達手段の多様化等を目的として、ニューヨーク

事業部門制・CxO制を導入し、新たなグループ

証券取引所に上場

ガバナンス体制を整備

東京証券取引所の独立役員制度に基づき、独立社外
役員を選任

2019

指名委員会

社外取締役
社内取締役

報酬委員会

社内・非執行取締役
外部有識者

監査委員会

委員長

リスク委員会（任意）中核子会社である三井住友銀行とSMBC日興証券が監査等委員会設置会社へ移行

グループ経営会議（執行役）
業務執行の決定
各部

60 SMBC Group Report 2019

レポートライン（人事同意権含む）
監査部

SMBC Group Report 201961

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

内部委員会

取締役会の役割

し、さらに取締役のうち2名以上かつ3分の1以上を独立社外取

指名委員会

監査委員会

当社の取締役会は、経営の基本方針等、法令上取締役会の締役として選任することとしています。

株主総会に提出する当社取締役の選任および解任に関する

当社執行役および取締役の職務執行の監査、監査報告の作

2019年6月27日現在、取締役会は、15名の取締役で構成さ議案の内容を決定するほか、当社および主な子会社の役員人事

成、株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならびに職務の執行の監督を主な役割としています。また、取締役会のれています。このうち10名が当社または子会社の業務執行を行や、当社社長および中核子会社の頭取・社長の後継者選定に関

会計監査人を再任しないことに関する議案の内容の決定等を行

監督機能の一段の強化および業務執行の迅速化等を目的としわない取締役（うち7名が社外取締役）であるほか、取締役会のする事項等について審議します。指名委員会は、社内取締役

います。また、監査委員会の選定する委員が、当社および子会て、法令上取締役会の専決事項として定められている事項以外

議長には、業務執行を行わない取締役会長が就任しており、執1名、社外取締役5名で構成されています。役員人事に関する社の業務・財産の調査等を行います。監査委員会は、社内取締の業務執行の決定を、原則として執行役に委任しています。

行役および取締役の職務の執行を客観的に監督する体制を構

審議の透明性を確保する観点から、指名委員会の委員長には社

役2名、社外取締役3名で構成されています。監査の客観性お築しています。

外取締役が就任しています。

よび業務執行からの独立性を確保する観点から、監査委員会のまた、取締役会は、経営理念の実現、企業価値および株主の委員長には社外取締役が就任しています。また、委員のうち原

共同の利益の長期的な増大に努め、それらを損なう可能性のあまた、社外取締役は、法定および任意で設置している各委員る行為に対して、公正に判断し、行動することとしています。

会の委員長または委員となっているほか、必要に応じ、コンプラ

報酬委員会

イアンス、リスク管理等に関する報告を担当部署から受ける等、当社執行役および取締役の報酬等の決定方針、ならびに、同加えて、取締役会は、執行役による適切なリスクテイクを支え

適切な連携・監督を実施しています。

社法等に基づき、SMBCグループの業務の適正を確保するための体制を整備しています。さらに、独立した客観的な立場から、執行役に対する実効性の高い監督を行うことを責務のひとつと捉え、適切に会社の業績等の評価を行い、その評価を執行役の人事に適切に反映します。

取締役会の構成
取締役の人数

社内取締役

17名 → 15名

5名

（執行）

取締役会の構成
当社の取締役会は、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なる多様な取締役で構成するとともに、取締役会の機能が最も効果的かつ効率的に発揮できる適切な員数を維持することと

7名

専門分野

方針に基づく当社執行役および取締役の個人別の報酬等の内リスク委員会容を決定します。また、主な子会社の役員報酬等の決定方針、

環境・リスク認識とリスクアペタイトの運営に関する事項、リ当社の執行役員等の個人別の報酬等の内容等について審議しスク管理にかかる運営体制に関する事項、その他リスク管理上ます。報酬委員会は、社内取締役2名、社外取締役4名で構成

重要な事項について審議し、取締役会に助言します。リスク委

されています。役員報酬に関する審議の透明性を確保する観点

員会は、社内取締役 1 名、社外取締役 2 名、外部有識者 2 名でから、報酬委員会の委員長には社外取締役が就任しています。

構成されています。

非執行取締役

10名 67％

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

社外取締役

則として1名以上は、財務専門家が就任することとしています。

価値創造のための事業戦略

る環境整備を行うとともに、健全な経営を堅持していくため、会

ステーク ホルダーの皆さまへ

専決事項として定められた事項の決定および執行役・取締役のSMBC グループについて

取締役会

内部委員会の委員構成

経営

3名

財務・会計

1名

法曹

2名

社内取締役

外交

1名

（非執行） 名◎：委員長 ○：委員
指名委員会
（社内 1、 社外 5）

3

松本 正之

社外取締役

○

アーサー M.ミッチェル

社外取締役

○

山崎 彰三

社外取締役

河野 雅治

社外取締役

○

筒井 義信

社外取締役

◎

報酬委員会
（社内 2、 社外 4）

監査委員会（社内 2、 社外 3）

リスク委員会（社内 1、 社外 4）

◎
○
○

○
○

○

新保 克芳

社外取締役

桜井 恵理子

社外取締役

○

◎
○

○

國部 毅

取締役会長

○

○

太田 純

取締役
執行役社長

中島 達

取締役
執行役専務

井上 篤彦

取締役

○

三上 徹

取締役

○

山口 廣秀 *1

外部有識者○

山﨑 達雄 *2

外部有識者

○

○
◎

*1 日興リサーチセンター株式会社理事長、元日本銀行副総裁*2 国際医療福祉大学特任教授

62 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201963

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

社外取締役のサポート体制

当社は、「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」に基当社は、グループの事業活動および業務内容を深く理解してづき、当社のコーポレートガバナンスおよび事業に関する事項

いただくことが重要との考え方の下、社外取締役に対し、継続等について、独立した客観的な立場に基づく情報交換および認的に、経営を監督する上で必要となる事業活動に関する情報や識共有の場として、社外取締役のみによる会合を開催すること知識の提供、求められる役割を果たすために必要な機会の提供

としています。2018年度は3回開催し、取締役会の役割に基づを行うこととしています。

2018年度は、下記の取組等を実施しました。

活発な議論がなされ、経営陣へフィードバックされました。

当社は、「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」のにおいて、すべての社外取締役（計7名）から意見を聴取した上、「取締役会の実効性評価」の項目にて、取締役会は、その職務

社内取締役への「社外取締役に期待すること」を中心としたの執行が同ガイドラインに沿って運用されているかについてインタビュー等も踏まえ、同年 6月取締役会において審議を毎年、分析・評価を行うことを規定し、開示しています。

行い、取締役会の職務の執行が、同ガイドラインに沿って運用「コーポレートガバナンス・コード」
2018 年度については、されているかについて、分析・評価を行いました。本評価についおよび「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」に記載さては、その実施プロセスの各段階において、先進諸外国の知見れている以下の4点を中心に、2019年4月および5月取締役会を持つ外部専門家によるレビューを受けています。

ステーク ホルダーの皆さまへ

く議題設定のあり方やSMBCグループの各種経営課題につき、取締役会の実効性評価

SMBC グループについて社外取締役のみの会合• 事業活動および業務内容の理解促進を目的として、中核子会
社の部店長会議等、執行サイドの各種会議に参加したほか、グループ会社の拠点視察や、グループ会社社長との意見交換を
実施

取組目標

• 取締役会における議案の理解を促進するための枠組として、

運営
（1年)

実効性評価

改善策考案

価値創造のための事業戦略

ＰＤＣＡサイクル

事前に議案内容の説明会を開催• 外部専門家を講師として、社外取締役を対象とした「コーポレートガバナンス」、「金融法制」等に関する勉強会を開催• ステークホルダーの考えを理解するための機会として、機関投資家とのスモールミーティングを開催• 社外取締役へ PCを配付し、適時適切に社内会議の模様等の情報提供を実施

取締役会の役割

取締役会の構成

当社の経営理念に掲げる考え方を実現するため、事業戦略等の重当社取締役17名のうち社外取締役が7名（いずれも2019年3月

要事項に関し、様々なステークホルダーの利益を踏まえつつ、中長末時点）と、全取締役に占める社外取締役の割合は4割を超えて期的な企業価値向上に向け、社外取締役の高い専門性を活かしたいる。

議論が活性化している。

引き続き、社外取締役の専門分野・ジェンダー・国際性等の多様

当社では、社外取締役が独立性を有すると判断するためには、現在または最近において、次の要件のいずれにも該当しないこ

業務計画等の経営の基本方針や業務の執行状況は、経営会議等

性が認められ、社外取締役の立場から当社の経営について意見の執行側での議論状況を踏まえて、複数回にわたり付議・報告さを述べやすい環境にある。

とが必要であると考えています。

れ、適切に審議されており、監督機能を相応に発揮している。

取締役会の役割に照らして、あるべき人数・構成について、継続

SMBCグループの課題や将来の方向性を見据え、中長期目標の大的な検証・見直しを行う。

1 主要な取引先

当社・三井住友銀行（以下、 当社等）
を主要な取引先とする者もしくはその業務執行者。
当社等の主要な取引先もしくはその業務執行者。

2 専門家

当社等から、 役員報酬以外に、 過去 3 年平均で、 年間 1,000 万円超の金銭その他の財産を得ている法律専門家、会計専門家またはコンサルタント。
当社等から、 多額の金銭その他の財産を得ている法律事務所、 会計事務所、コンサルティング会社等の専門サービスを提供する法人その他の団体の一員。

3 寄付

当社等から、過去 3 年平均で、年間 1,000 万円または相手方の年間売上高の 2% のいずれか大きい額を超える寄付等を受ける者もしくはその業務執行者。

4 主要株主
5 近親者

局的な経営課題（Big Picture）に関する継続的かつ深掘りした議論、社内取締役の期待も踏まえた社外取締役の更なる機能発揮に向け、引き続き、検討・見直しが必要。

取締役会の運営

社外取締役へのサポート体制

議案数や議案内容、議案ごとの審議時間は、概ね適切な水準に設当社を取り巻く経営環境が変化する中、機動的な経営判断を行うと当社の主要株主もしくはその業務執行者（過去 3 年以内に主要株主もしくはその業務執行者であった者を含む）。

定されている。

ともに、監督機能を適切に発揮するために必要となる情報は、取締次に掲げるいずれかの者（重要でない者を除く）の近親者。
（1）上記 1〜４に該当する者。
（2）当社またはその子会社の取締役、 監査役、 執行役、 執行役員等の使用人。

アジェンダにないテーマを議論する時間の設定や配席の工夫等に役会のメンバーを対象に、引き続き、適時適切に提供されている。

より、前年対比、審議が一層活性化している。

社外取締役を対象とした勉強会や、取締役と執行側や会計監査人

取締役会において一層闊達な議論を行うため、下記の施策に取り等との意見交換の場が適切に設定される等、取締役会が経営判断組む。

を行う上で、引き続き、適切な支援体制が構築されている。

議論すべきポイントを一層明確化した説明・資料の作成

社外取締役の知見を一層活かすための取組（例：社外取締役間や議事采配の工夫

執行サイドと監督サイドとの有益な情報交換の場の設定、社外取締

くわしくは、「SMFG コーポレートガバナンス・ガイドライン」の参考7をご参照ください。
https://www.smfg.co.jp/aboutus/pdf/cg_guideline.pdf

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

社外取締役の独立性に関する基準

評価結果の概要

役への情報提供の強化）を促進していくことが望ましい。

64 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201965

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

報酬制度
当社では、新たな中期経営計画「SMBC Group Next Stage」

また、本制度に基づき割り当てられる譲渡制限付株式を対象の開始、新たなグループ経営体制への移行と合わせ、以下のに、マルス（譲渡制限期間中の減額・没収）・クローバック（譲渡2点を目的として、役員の報酬体系を改定し、譲渡制限付株式

制限解除後の返還）制度を導入しており、過度なリスクテイクのを用いた株式報酬制度を導入しています。

抑制、金融業としてのプルーデンス確保（健全性維持に向けた取組）を図ります。

当社は、取締役会の下に、グループ全体の業務執行および経営管理に関する最高意思決定機関として「グループ経営会議」を設置しています。同会議は執行役社長が主宰し、当社執行役
をはじめとして、執行役社長が指名する役員等によって構成されます。業務執行上の重要事項等は、取締役会で決定した基

連動性を高め、業績に対する適切なインセンティブを向上

本方針に基づき、グループ経営会議における協議を踏まえ、採すること否を決定した上で執行しています。

2. 株式による報酬の比率を高め、役員等の株式保有を進めることにより、株主との利益共有を進めること

事業部門制、CxO制
当社は、2017 年 4月に、グループ経営管理の高度化に向け価値創造のための事業戦略

役員報酬体系て、事業部門制および CxO 制を導入しています。事業部門制
報酬の種類

支給基準（変動幅）

基本報酬
賞与（現金）
賞与（株式報酬Ⅱ）

固定報酬

• 現金

年度業績連動型（0 〜 150%）• 現金：70%「基準額」
×「SMFG/SMBC の年度業績・個人の職務遂行状況等」 • 譲渡制限付株式：30%

株式報酬Ⅰ

カテゴリー
資本効率

中期経営計画の 経費率
業績目標等
健全性
成長性
株主価値
お客さまへの価値提供

経営陣のインセンティブ向上
株主との利益共有強化

66 SMBC Group Report 2019

株式報酬Ⅲ（役位昇進時）層強化するため、お客さまセグメントごとに事業戦略を立案・実行する枠組として導入したもので、リテール事業部門、ホール
セール事業部門、国際事業部門および市場事業部門の4 つの事業部門から構成されています。また、CxO制は、持株会社である当社を中心としたグループ経営管理を一段と強化することを企図した制度であり、グループCEOである当社社長をはじめ、「基準額」×「SMFG の中期業績等」〈指標〉

は、お客さまの様々なニーズへの対応力をグループベースで一

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

40
%

支給方法

中期業績連動型（0 〜 150%）

業績連動比率

株式比率

25%

グループ経営会議

ステーク ホルダーの皆さまへ

1. 当社グループの短期・中長期の業績と役員等の報酬とのSMBC グループについて

経営執行体制9種類のグループCxOを設置しています。事業部門長およびグ

評価指標

ROE および RORA
経費率

• 譲渡制限付株式

CET1 比率
最終利益成長率および額

ループCxOには、グループCAEを除いて、原則として当社の執行役が就任し、各事業部門または本社部門の統括責任者として業務執行にあたるとともに、業務執行の状況を取締役会等に報TSR（株主総利回り）

告しています。

配当水準
お客さま満足度調査の結果等• 譲渡制限付株式
マルス・クローバックの対象金融業としてのプルーデンス確保

SMBC Group Report 201967

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

SMBCグループ・グローバル・アドバイザー
定期的に開催しています。
三井住友フィナンシャルグループは、米州・欧阿中東・アジア各地域における政治・経済ならびにSMBCグループ・グローバル・アドバイザー
Dr. Andreas Dombret

Dr. Robert D. Hormats（アンドレアス・
ドンブレット氏）（ロバート・D・ホーマッツ氏）

SMBC グループについて

グループ経営会議の諮問機関として SMBCグループ・グローバル・アドバイザリー・ミーティングをグローバルビジネスに精通した有識者をSMBCグループ・グローバル・アドバイザーとして選任しています。SMBCグループ・グローバル・アドバイザリー・ミーティングでは、グローバルな潮流の変化、

経歴

経歴

ドイツ連邦銀行理事

2013年– 現在
キッシンジャー・アソシエイツ副会長

として留意すべきトップリスクや、戦略立案に際しての環境認識等について、議論を行っています。

2005年–2009年

2009年–2013年
アメリカ合衆国国務次官

バンク・オブ・アメリカ
欧州部門副会長

ステーク ホルダーの皆さまへ

各地域の政治・経済情勢、金融ビジネスの動向等に関する情報交換に加え、今後の SMBCグループ

2010年–2018年

第3回SMBCグループ・グローバル・アドバイザリー・ミーティング
さらに、業務環境について、米中間の緊張関係の長期化

アドバイザリー・ミーティングを開催しました。本ミーティング

等、SMBCグループがグローバルにビジネスを行う上で考には、SMBCグループ・グローバル・アドバイザー 5 名と経慮すべきリスク等についても意見が交わされました。

営会議役員が参加し、次期中期経営計画の策定に向けてSMBCグループは、SMBCグループ・グローバル・アドバ

認識しておくべき業務環境、事業トレンド、世界情勢等のイザーからの提言・助言を積極的に活かし、グループ経営

テーマについて、活発な議論が行われました。

の高度化を通じて、「最高の信頼を通じて、日本・アジアをル化が急速に進展し、異業種からの参入が相次ぐ中で、リードし、お客さまと共に成長するグローバル金融グループ」を目指していきます。

Cesar V. Purisima（セサール・V・プリシマ氏）

経歴

2017年–2018年

経歴

2010年–2016年

ダウ・デュポン会長

フィリピン共和国財務大臣

2006年–2017年

2004年–2005年
フィリピン共和国
貿易産業大臣ザ・ダウ・ケミカル・カンパニー会長
兼最高経営責任者

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

特に、金融業界を取り巻くトレンドについて、昨今デジタ

Andrew N.Liveris（アンドリュー・N・リバリス氏）

価値創造のための事業戦略

2019年5月、東京にて第3回SMBCグループ・グローバル・

SMBCグループがどのような役割を果たすべきか、また、どういった戦略を推進すべきか、といった観点から、様々な意
見が挙がりました。

Sir David Wright

Joseph Yam（デイビッド・ライト卿）（ジョセフ・ヤム氏）

経歴

2017年– 現在

1996年–1999年

1993年–2009年

バークレイズ副会長
駐日英国大使68 SMBC Group Report 2019経歴

2003年–2017年

香港行政会議メンバー
香港金融管理局総裁

SMBC Group Report 201969

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

社外取締役インタビュー 新 CEO の選定プロセスを問う
公正・公平・中立の立場を確保する観点から、指名委員会におご自身が特に留意したことをお教えください。

いては先ほどのポイントに絞った審議に注力しましたが、この求評価のポイントの中で、どれかひとつを特に重視するというこ

ループの今後の舵取りを担う最適な人物であると考えています。

SMBC グループについてQ

指名委員会における審議の中で、心力という面でも太田氏は十分な資質を備えており、SMBCグとはしませんでした。なぜなら、SMBCグループをまとめ上げる
経営トップに求められる要件は多角的かつ広範なものにならざるどうかを私としては重視していましたし、他の指名委員も共通の

Q

SMBCグループは中長期ビジョンとして「グローバル
金融グループ」を掲げていますが、その実現にステーク ホルダーの皆さまへを得ないからです。すべての項目を高い水準で満たしているか

向けて、何が最も重要であるとお考えでしょうか。

認識を持って、審議を行うことができたと考えています。
グローバルベースでのガバナンスを強化することに尽きるの

義は、公正・公平・中立の立場からの意見を反映することである

ではないでしょうか。また、形式として体制を整えることも必要

指名委員会 委員長と私は考えています。株主をはじめステークホルダーの皆様か

ではありますが、この点においてSMBCグループは着実に進化

筒井 義信

ら期待されているのは、まさにこの点ではないでしょうか。そのを遂げてきましたので、その実効性をさらに高めることに注力すため、指名委員会の委員長として審議を進めていく上で、そうべきであると私は考えています。

三井住友フィナンシャルグループ
社外取締役

いった観点を欠くことのないように最も配慮しました。結果としそのためには、コミュニケーションを通じて、お互いの間に存て新 CEOに太田氏を選定しましたが、能力やスキル・経験、人在する「温度差」を解消するための努力を傾けること、それをグ

柄・行動特性を先ほど例示したポイントと照らし合わせていただ

ローバルベースで実践することが重要です。たとえば、ある特ければ、同氏を選定した理由をステークホルダーの皆様に十分定のリスクに対しても、人によって感じる緊急度が異なるように、にご理解いただけるものと確信しています。

必ず人と人の間には温度差があります。SMBCグループという企業体でいえば、部門間やグループ各社間、管理部門と現場、的構想力」というポイントを例に挙げれば、同氏はプロジェクト

国内と海外、さらにいえば、顧客やマーケットとの間等、温度差

ファイナンス業務の黎明期から20 年以上にわたって、その第一は様々なところで生じます。それらの温度差をいち早く感知し、線で活躍してきました。現在、同業務はSMBCグループがグ解消できる体制を構築していくことが、ガバナンスの実効性を高ローバルで強みを有する事業のひとつに成長しています。また、めることにつながります。そして、その鍵となるのが、温度差を指名委員会では、候補者が複数いる中で、SMBCグループ

シンガポールでの駐在経験もあり、グローバルでのビジネス経感知できる感受性の高い人材の育成です。そのような人材をひを取り巻く事業環境や事業戦略、経営トップに求められる資質

験が豊富です。さらに、CDIOとしてキャッシュレス決済等の新とりでも多く育成していくということが、グローバルベースでの等を検討し、新 CEO の選定にあたって具体的に評価すべきポ事業戦略も担当し、金融業界で急速に重要性が高まっているデガバナンスを強化する上で非常に重要だと考えています。

私が当社の社外取締役を拝命したのが、指名委員会等設置

イントを複数設定しました。たとえば、中長期ビジョンで掲げる

ジタル分野にも明るいという経歴があります。

会社への移行と同じ2017 年でした。内部委員会については、

グローバル金融グループの実現に向けては、「グローバルに一方で、指名委員会の委員長という立場を離れて、経営トッ

役社長を務めましたが、ある重大な温度差が生じていたことを現在、指名委員会および報酬委員会に所属しており、指名委員

広い視野、深い洞察力、創造的構想力」が必須であるとの認

プに最も求められる資質はひとことで何かと問われれば、私は感知できなかったために、事態を悪化させてしまった経験があり会では委員長を務めています。また、指名委員会は、6名の委員

識の下、ポイントのひとつに挙げました。この他、「迅速な決「求心力」であると答えます。似たような言葉に、統率力等、周ます。だからこそ、社外取締役として、ガバナンスの実効性につのうち、私を含めた5名が社外取締役で構成されており、客観断、実現のための粘着力、持続力」「優秀なチームを創り使うりの人たちを強引に引っ張っていくような印象の言葉があります

いては常に目を配ってきました。引き続き、経営者としての経験性・透明性の高い体制であるといえます。ただし、形式以上に力」「勇気を示す率先垂範力と楽観主義」「胆力・包容力」等、が、求心力とはむしろ周りの人たちに「この人ならば、ついて行から培ってきたこと等を活かして、取締役会の場、また、指名委

重要なことは、議論の実質です。その点、このたびの新CEOの能力やスキルだけではなく、人柄・行動特性といった観点から

こう」という気持ちにさせる力です。人格と見識、つまり、その員会や報酬委員会において、積極的に提言等を行い、SMBCグ選定に向けては、1年以上をかけて指名委員会で幾度も審議をもポイントを設定し、面談を含む入念な候補者審議を経て、人に備わった人間力でSMBCグループを目指す方向に導いていループの中長期ビジョンの実現、ひいては持続的な企業価値の重ねましたが、客観性・透明性の高い審議が十分になされたと2018 年 12月の指名委員会で最終的な結論に至りました。

く。それが、私が考える求心力です。

向上に貢献できるよう努めていきます。

Q

当社が指名委員会等設置会社に移行後、初めてCEO が交代しましたが、どのようなプロセスを経て新 CEO の選定が行われたのかをご説明ください。

70 SMBC Group Report 2019

評価しています。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

先ほど言及した「グローバルに広い視野、深い洞察力、創造

価値創造のための事業戦略

また、このようなプロセスにおいて社外取締役が関与する意

私は2011年から7年間、日本生命保険相互会社の代表取締

SMBC Group Report 201971

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

三井住友フィナンシャルグループの取締役（2019年6月27日現在）

略歴

2003年 三井住友銀行

2009年 三井住友銀行 執行役員

執行役員

2013年 当社 常務執行役員

2007年 当社 常務執行役員

取締役兼専務執行役員

取締役会長

当社 取締役 執行役社長
2019年 同 取締役会長（現任）

取締役 執行役社長（代表執行役）
グループ CEO2017年 当社 取締役兼副社長執行役員

三井住友銀行 取締役辞任
当社 取締役 執行役副社長
2018年 三井住友銀行 取締役兼副頭取執

行役員

2019年 当社 取締役 執行役社長（現任）

執行役員

2014年 当社 専務執行役員

三井住友銀行取締役兼専務執行役員
当社 取締役

常務執行役員2015年 同 取締役辞任

三井住友銀行
専務執行役員2019年 三井住友銀行 取締役兼取締役兼専務執行役員

太田 純

2011年 同 常務執行役員

常務執行役員

中島 達

当社 執行役専務
三井住友銀行取締役 執行役専務
グループ CFO 兼グループ CSO
株式会社三井住友銀行 取締役
兼専務執行役員を兼任

取締役兼専務執行役員（現任）
当社 取締役 執行役専務（現任）井上 篤彦

ステーク ホルダーの皆さまへ

國部 毅

2014年 三井住友銀行

2017年 当社 常務執行役員

2015年 三井住友銀行

2017年 当社 取締役社長

2008年 三井住友銀行

2016年 三井住友銀行

当社 取締役

2011年 同 頭取兼最高執行役員

2013年 当社 コンシューマービジネス

2015年 当社 企画部長

三井住友銀行
専務執行役員

2009年 三井住友銀行

1981年 住友銀行入行

執行役員

2014年 同 専務執行役員

同 取締役

略歴

1986年 住友銀行入行

統括部長

2012年 同 常務執行役員

2006年 同 常務執行役員

三井住友銀行取締役辞任

略歴

1982年 住友銀行入行

SMBC グループについて

略歴

1976年 住友銀行入行

2019年 当社 取締役（現任）

三井住友銀行 取締役（現任）取締役
株式会社三井住友銀行
取締役を兼任

三井住友銀行 取締役辞任

略歴

略歴

1982年 住友銀行入行

1985年 三井銀行入行

2009年 三井住友銀行

2011年 当社 財務部長

執行役員

2013年 三井住友銀行

2012年 同 常務執行役員

執行役員

2015年 同 常務執行役員

2016年 同 取締役兼専務執行役員

2016年 当社 常務執行役員

2017年 同 頭取（現任）2018年 三井住友銀行

当社 取締役（現任）

略歴

1984年 住友銀行入行

1976年 住友銀行入行

2006年 三井住友銀行 法務部長

2003年 三井住友銀行 執行役員

2013年 当社 総務部部付部長

2006年 同 常務執行役員

2015年 三井住友銀行

2008年 当社 常務執行役員

本店上席推進役
当社 常任監査役

2009年 同 専務執行役員

三井住友銀行取締役兼専務執行役員

2017年 同 取締役（現任）2011年 当社 副社長執行役員

取締役兼常務執行役員

三井住友銀行取締役兼副頭取執行役員

同 取締役兼専務執行役員
（現任）

髙島 誠

永田 晴之

取締役
株式会社三井住友銀行
頭取 CEO を兼任

取締役 執行役専務
グループ CRO
株式会社三井住友銀行
取締役兼専務執行役員を兼任

2019年 当社 執行役専務

同 取締役 執行役専務（現任）

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

2014年 同 専務執行役員

価値創造のための事業戦略

略歴

三上 徹
取締役

久保 哲也
取締役

SMBC 日興証券株式会社
代表取締役会長を兼任

SMBC 日興証券 取締役
当社 取締役
2013年 同 取締役辞任

三井住友銀行
取締役辞任

SMBC 日興証券
代表取締役社長
2016年 同 代表取締役会長（現任）

当社 取締役（現任）72 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201973

価値創造を支える経営基盤

コーポレートガバナンス

三井住友フィナンシャルグループの取締役（2019年6月27日現在）（現任）

1987年 東海旅客鉄道入社

2003年 アジア開発銀行

2004年 同社 代表取締役社長
2011年 同社 取締役辞任

2007年 ホワイト & ケース

2014年 同協会退職

2008年 外国法事務弁護士登録（現任）取締役

2017年 当社 取締役（現任）

三井住友銀行取締役 退任社外取締役
東海旅客鉄道株式会社
特別顧問

アーサー Ｍ．
ミッチェル
社外取締役
米国ニューヨーク州弁護士
外国法事務弁護士

1974年 公認会計士登録（現任）1991年 監査法人トーマツ

代表取締役会長（現任）

筒井 義信

新保 克芳

社外取締役
日本生命保険相互会社
代表取締役会長

社外取締役
弁護士

2014年 東北大学会計大学院 教授
2017年 当社 取締役（現任）

略歴

1973年 外務省入省

1987年 Dow Corning Corporation 入社

2005年 同省 総合外交政策局長

2008年 東レ・ダウコーニング 取締役

2007年 同省 外務審議官（経済担当）

2009年 同社 代表取締役会長・CEO

2009年 ロシア駐箚特命全権大使

2011年 Dow Corning Corporation

リージョナルプレジデント日本/ 韓国

2015年 ダウコーニング・ホールディング・ジャパン 代表取締役・社長
当社 取締役（現任）2018年 ダウ・シリコーン・ホールディング・

2014年 退官

河野 雅治
社外取締役
元外交官

2015年 当社 取締役（現任）

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

2013年 同協会 相談役（現任）

社外取締役
公認会計士

2018年 日本生命保険

兼 アルバニア・サンマリノ・マルタ
駐箚特命全権大使

日本公認会計士協会 会長

三井住友銀行監査役辞任

2017年 当社 取締役（現任）2011年 イタリア駐箚特命全権大使

2010年 同監査法人退職

2017年 当社 取締役（現任）2011年 同社 代表取締役社長

兼 アルメニア・
トルクメニスタン・ベラルーシ駐箚特命全権大使（現有限責任監査法人トーマツ）
代表社員

2015年 三井住友銀行 監査役

2010年 同社 代表取締役専務執行役員

略歴（現有限責任監査法人トーマツ）
入所（現新保・洞・赤司法律事務所）
弁護士（現任）

価値創造のための事業戦略

略歴

1970年 等松・青木監査法人

山崎 彰三

2015年 当社 取締役（現任）1999年 新保法律事務所

ステーク ホルダーの皆さまへ

2015年 三井住友銀行

2004年 同社 取締役

2009年 同社 取締役専務執行役員

ホワイト & ケース
外国法事務弁護士事務所
外国法事務弁護士（現任）

東海旅客鉄道特別顧問（現任）

1984年 弁護士登録（現任）

同社 取締役常務執行役員

外国法事務弁護士事務所入所

日本放送協会 会長

略歴

1977年 日本生命保険入社
2007年 同社 取締役執行役員

ジェネラルカウンセル

2010年 同社 代表取締役副会長

松本 正之

略歴

1976年 米国ニューヨーク州弁護士登録

SMBC グループについて

略歴

略歴

1967年 日本国有鉄道入社

桜井 恵理子
社外取締役
ダウ・東レ株式会社代表取締役会長・CEOジャパン 代表社員
ダウ・スウィツァーランド・ホール
ディング・ゲーエムベーハー
職務執行者（現任）
ダウ・東レ代表取締役会長・CEO（現任）

注：取締役 松本正之、同 アーサー M. ミッチェル、同 山崎彰三、同 河野雅治、同 筒井義信、同 新保克芳、同 桜井恵理子の7氏は、会社法第2条第15号に定める社外取締役です。

三井住友銀行の取締役・監査等委員については、資料編P35 をご参照ください。

74 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201975

価値創造を支える経営基盤

クレジットポリシー
三井住友銀行では、与信業務の普遍的かつ基本的な理念・指基本的な考え方針・規範等を明示した「クレジットポリシー」に、「公共性・社会性

世界は今、地球温暖化による気候変動をはじめ地球規模での観点から問題となる与信を行わない」という基本原則とともに、の環境問題、人権問題等の社会課題に直面しています。また、事業別に環境・社会リスクへの融資方針を定め、地球環境に著し

国内においても、超高齢化や労働人口の減少といった社会のく悪影響を与える懸念のある与信を行わないことを謳っています。

SMBCグループでは、事業活動を遂行する中でステークホル

特に右記に掲げる分野については、環境や社会等への影響を

・クラスター爆弾やその他殺戮兵器の製造
・パーム油農園開発
・森林伐採
・石炭火力発電所
・土壌汚染・アスベスト

詳細については当社ウェブサイトをご参照ください。
https://www.smfg.co.jp/responsibility/smfgcsr/esg_initiative/risk/

ステーク ホルダーの皆さまへ

構造変化に伴い、様々な側面で課題を抱えています。

SMBC グループについて

持続可能な社会の発展に向けて配慮した対応を行っています。

ダーにより高い価値を提供することを通じて、社会全体の持続的な発展に貢献することが企業の社会的責任と考えています。

気候変動への対応（TCFD*提言への取組）

Environment
ガバナンス
再エネプロジェクト案件の組成額（2018年度）

炭素関連資産エクスポージャー比率

300 〜 400 億円

7.8 %物理的リスク
三井住友銀行では、近年の気候変動に起因する自然災害を踏まえ、物理的リスクのうち、国内の水災を対象とした気候変動シナリオ分析を実施し、2050年までの与信関係費用の増加額を累計300〜400億円程度と試算しています。単年度平均値として10億円程度であり、現時点では、気候変動が単年度財務に与える影響は限定的であると考えられます。

環境への取組（Environment）
金融機能を通じた戦略

リーンボンドやソーシャルボンド等の発行に関する支援を行ってSMBCグループは、本業を通じた環境負荷軽減に積極的に取います。

とする「再生可能エネルギー」の発電プロジェクトの普及に努めており、三井住友銀行による融資、SMBC日興証券による出資、SMBC信託銀行による発電設備や敷地の受託、三井住友ファイ
ナンス&リースによる発電設備のリース等、各社それぞれの個性を活かし、総合金融グループ一体となって推進しています。
また、こうした環境に配慮したプロジェクトのみへ使用することを条件として資金を募る社債、「グリーンボンド」をこれまでに4度発行しています。さらに、SMBC日興証券の資本市場本部
76 SMBC Group Report 2019グリーンボンド発行実績
発行日

発行体

2015年10月20日 三井住友銀行
2017年10月11日

三井住友
フィナンシャルグループ

2018年12月20日 三井住友銀行
2019年5月30日

三井住友
フィナンシャルグループ

発行額

5億米ドル
5億ユーロ
2億2,780万米ドル
8,320万豪ドル
5億ユーロ

移行リスク
低炭素社会へと移行する過程で、影響を受ける資産の価値が将来的に下落するリスク（座礁資産化）が想定されます。
三井住友銀行における炭素関連資産（電力、エネルギー等）は貸出金の7.8％ですが、こうした現状を踏まえ、座礁資産化の影響分析に努めていきます。
機会
気候変動関連ビジネスの市場規模拡大が期待される中、2018 年度に合計約5,200 億円の再生可能エネルギー向けファイナンスの組成をはじめ、国際資本市場協会（ICMA）や環境省のガイドラインに準拠するグリーンボンドを発行しており、国内外における環境ビジネスの推進・環境負荷低減に貢献しています。

内に新設した「SDGsファイナンス室」を中心に、お客さまのグ再生可能エネルギーの促進り組んでいます。特に、太陽光や風力のような自然の力を原動力

地球環境保全および汚染の防止と企業活動との調和に向けて継続的な取組を行うため、グループ環境方針を定めています。
また、非財務的視点を軸としたサステナビリティ経営の推進や気候変動対応に関する方針については、グループCEOを委員長とするサステナビリティ推進委員会や経営会議等での議論を踏まえて事業戦略に反映し、取組内容を定期的に取締役会に報告しています。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

5,200 億円

シナリオ分析による物理的リスク（増加が想定される与信関係費用）

価値創造のための事業戦略

当社ではTCFDへの賛同を2017年12月に表明し、気候変動シナリオ分析を実施しているほか、低炭素社会の実現を目指すにあたって、お客さまと共に気候変動に起因する課題の解決に努めています。TCFDの提言が推奨する4つの項目に沿った対応は以下の通りです。

リスク管理

三井住友銀行では、民間金融機関の環境・
社会配慮基準である「エクエーター原則」を採択し、環境や社会に対する影響の可能性がある
プロジェクトへの融資について環境社会リスク評価を実施しています。
また、グループ各社において、石炭火力発電所を含む特定セクターへの事業別方針を導入しています。

*Task Force on Climate-related Financial Disclosures（気候関連財務情報
開示タスクフォース）の略。気候変動の影響を個々の企業が財務報告において公表することを求めるもの。

温 室 効 果ガス排 出 量 の 削 減に取り組み、
指標と目標

2018 年度のCO2排出量は床面積千 m2当たり
104.21トンと、2017 年度から15.16トンの削減を達成しています。

TCFD 提言への取組に関する詳細については、
当社ウェブサイトをご参照ください。

https://www.smfg.co.jp/responsibility/smfgcsr/esg_initiative/climate/

SMBC Group Report 201977

価値創造を支える経営基盤

持続可能な社会の発展に向けて

Social
金融経済教育受講者数

新興国で支援した生徒数

従業員ボランティア基金による福祉団体等への寄付

14 万人

1万人

2,000 万円

中小事業者へのキャッシュレス決済導入支援に取り組みました。これは、社会課題の解決に資する取組に対を設立しました。福岡県太宰府市や太宰府天満宮等とも連携して資 金を提 供 するもので、社 会に与える影 響を計 測 する

し、地域に点在する複数の古民家を宿泊施設や飲食施設に改装「インパクト・レポート」の実施や外部評価機関による評価も取し、地域全体で観光客を受け入れる「分散型古民家宿泊事業」

得する等、お客さまと連携しながら社会課題の解決に取り組むに取り組んでいます。

商品です。
たとえば、ヘルスケア施設特化型のJ-REIT「ヘルスケア&メ

設や飲食施設として活用します。三井住友ファイナンス&リース

ディカル投資法人」に対する本資金の活用により、ヘルスケア

SMBC信託銀行では、人生100年時代に想定される社会課

は、リノベーションにおける内装や宿泊施設、厨房、レストラン

施設の供給を通じ、家族の介護負担軽減および介護離職者ので使用される機械・設備等にリースをはじめとしたファイナンス

削減や女性の社会進出促進等、超高齢社会の様々な課題解決

サービスを提供します。

に大きく貢献しています。

ています。

「次世代の後継者へ自社株式を承継する道筋を決めておきた
い」、「将来、認知症等で判断能力が衰えた際、議決権行使をでカード決済に対応できる非常にシンプルな決済端末で、小売店行えないことによる経営リスクに備えたい」といったお悩みを抱や屋外イベントでも置き場所を気にすることなく設置できます。まえるお客さまに対する、事業承継支援の仕組を実現しました。

た、審査手続も簡単で最短で申込当日からご利用いただけるほ

この商品の主な特徴は、か、入金は最短で翌営業日に行われるため、現金のような感覚で• 相続発生後、後継者が自社株式の信託受益権を取得するご利用いただくことが可能です。さらに、SquareのPOSレジを導• 判断能力が衰えた際に、お客さまに代わって後継者が議決権入すれば、在庫管理や売上分析、会計ソフトとの連携がスムーズ

行使を指図する

このように、地域観光における事業パートナーとしての参画
や、リースをはじめとする様々なファイナンスサービスの提供を

三井住友銀行（アレンジャー）
協調融資団

通じて、観光事業の振興による地域活性化を支援しています。

三井住友銀行
1 フレームワークの策定支援

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

Squareリーダーは、スマートフォンやタブレットに接続するだけ

日本のキャッシュレス化促進に貢献していきます。

および福岡銀行等との共同出資により、「太宰府Co-Creation」

本事業では、古民家を借り受けリノベーションを行い、宿泊施

題に対応する金融ソリューションを提供しています。

今後も中小事業者へのキャッシュレス決済導入支援を通じて、

三井住友銀行は、国内初となる「 SDGsソーシャルローン」

事業承継支援より、全国で中小事業者のキャッシュレス決済導入をサポートしになるため、決済業務の効率化を通じた事業成長につながります。

三井住友ファイナンス&リースは、2019年1月、西日本鉄道

価値創造のための事業戦略

業務提携先の米Square社が提供する決済サービスの推進に

信託機能を利用した認知症対応型のSDGsソーシャルローン

ステーク ホルダーの皆さまへ

次世代への取組（Next Generation）

古民家宿泊事業

SMBC グループについて

コミュニティへの取組（Community）

協調融資団

4 本ローン取組

本投資法人

といった特約を付与している点です。
今後も金融商品を通じ、企業の皆さまが安心して事業を継続していける社会を目指していきます。
古民家宿泊施設

事業承継支援の仕組

5

施設購入（本件では日本格付研究所）

SMBC 信託銀行

ヘルスケア施設

2 自社株式の4 相続発生後、3ソーシャルローン
評価を付与

外部評価機関

1 自社株式を信託

お客さま

2

ローン・フレーム
ワーク等を提出

6 インパクト・レポート

信託受益権を取得

後継者が自社株式の信託受益権を取得

対外公表
3 お客さまが認知症等で判断能後継者

78 SMBC Group Report 2019

力が衰えた際、所定の条件でお客さまに代わって自社株式の議決権行使を指図

太宰府天満宮SMBC Group Report 201979

価値創造を支える経営基盤

お客さま本位の業務運営

リテール事業部門における具体的な取組方針

SMBCグループ*は、金融庁が公表した「顧客本位の業務運

SMBCグループの「お客さま本位の業務運営に関する基本方

営に関する原則」（フィデューシャリー・デューティー）を踏まえ、針」に基づき、リテール事業部門では、個人のお客さまの資産

SMBCグループでは、｢お客さまに、より一層

SMBCグループの「お客さま本位の業務運営に関する基本方

運用業務、資産形成業務に販売会社として対応するにあたり、

価 値 あるサービスを提 供し、お客さまと共 に針」や、リテール事業部門における具体的な取組方針等を制定

さらに具体的な取組方針を定めています。

発展する」ことを、経営理念のひとつに掲げ、しています。

基本的な考え方

お客さま本位の業務運営に関する基本方針（抜粋）

当社では、「CS向上部会」および「CS向上会議」を設置し、ます。また、経営会議役員をメンバーとする「CS向上会議」で「お客さま本位の業務運営」に関する取組と管理体制強化およは、「CS向上部会」からの報告を受け、諸施策の協議等を行っびグループの連携を推進しています。

ています。

お客さま本位の業務運営に向けた取組
お客さま本位の業務運営の徹底に向けて、以下の取組を実践
してまいります。

お客さまの声の経営への活用

SMBCグループは、こうした取組を通じて、わが国におけるグループ会社「貯蓄から資産形成へ」の流れに貢献してまいります。
また、お客さまにSMBCグループの取組をご理解いただける
よう、本基本方針の取組状況を定期的に公表するとともに、より良い業務運営実現に向け、取組状況や取組成果等を検証し、必要に応じて見直しを行い、その内容を公表いたします。

CS向上会議

報告

検証

収集

分析

お客さま

* 本基本方針の対象となるグループ会社：
三井住友銀行、SMBC信託銀行、SMBC日興証券、三井住友DSアセットマネジメント｢お客さま本位の業務運営に関する基本方針」については、資料編
CS向上部会ISO10002自己適合宣言実施について

80 SMBC Group Report 2019

1. 中長期分散投資を軸としたお客さま本位の運用提案
多くのお客さまがお持ちの「資産を守りたい」というニーズや「これから資産を形成していきたい」というニーズに的確に対応することを主眼に置き、中長期分散投資を軸としたお客さ
ま本位の運用提案を行ってまいります。また、それを通じて、お客さま本位の金融商品の提供に注力してまいります。

2. お客さま本位の商品ラインアップの整備
お客さまの「資産を守りたい」というニーズや「これから資産を形成していきたい」というニーズに的確にお応えできるよう、グループ会社の商品にかかわらず、必要に応じ第三者評
価も取り入れ、商品ラインアップを随時見直し、充実させてまいります。お客さまへの情報提供の充実、分かりやすさの向上に努めてまいります。

3. お客さま本位のアフターサービスの充実
お客さまに長期的に安心して運用商品をお持ちいただけるよう、きめ細かいアフターサービスに努めてまいります。

4. お客さま本位の業績評価体系の整備

報告・共有

指示

取組方針

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

1.お客さまにふさわしい商品・サービスの提供
お客さまにふさわしい商品・サービスの提供
1.重要な情報の分かりやすい提供
2.
重要な情報の分かりやすい提供
2.手数料等の明確化
3.
手数料等の明確化
3.利益相反の適切な管理
4.
利益相反の適切な管理
4.従業員に対する適切な動機づけの枠組等
5.
5.従業員に対する適切な動機づけの枠組等「CS向上部会」では、外部有識者をアドバイザーとして招へ

持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）

三井住友フィナンシャルグループでは、経営理念として「お客さまに、より一層価値あるサービスを提供し、お客さまと共に発展する」を掲げ、この実現に向けてSMBCグループのすべての役職員が共有する価値観・行動指針として、5 つのキーワード「Five Values」を定め、「Customer First」（常にお客さま本位で考え行動する）
をその最上位に掲げています。

価値創造のための事業戦略

いし、お客さま本位の一層の浸透に向けた意見交換を行っていステーク ホルダーの皆さまへ部門のPDCAサイクルの中でしっかり対応していきます。
SMBCグループにおけるお客さま本位の業務運営

CS・品質向上の推進体制

また、本取組方針に基づく具体的な計数指標を公表し、状況を確認・分析の上で、業務運営の改善に活かす等、リテール事業

グループ会社が連携を図りながら、お客さま満・品質の向上に取り組んでいます。
足（ CS ）SMBC グループについて

お客さま本位

フィードバック

改善活動

P22〜23をご参照ください。

お客さま本位の営業活動を的確に行うことを促すため、業績評価体系を整備してまいります。

5. コンサルティング力向上に向けた取組
お客さまの幅広いニーズに最適なご提案ができるよう、コン
サルティング力の継続的な向上を図ってまいります。

お客さまの声を経営に活かす業務プロセスに関し、三井住友銀行およびSMBCコンシューマー
ファイナンスでは、国際標準規格「ISO 10002/JIS Q 10002」への自己適合宣言を実施しています。

SMBC Group Report 201981

価値創造を支える経営基盤

お客さま本位

価値創造を支える経営基盤

内部監査

１ 運用資産残高増加額

9 つみたてNISA口座開設件数・残高・新規割合

2 運用商品をお持ちのお客さま数

10 一時払保険の商品別販売額

3 運用商品の商品別販売比率

11 投資信託のグループ会社商品比率

4 投資信託平均保有期間

12 投資信託（含むファンドラップ）販売額

SMBCグループでは、グループ全体の信頼と発展に貢献するため、監査部は内部統制の一翼として、業務ラインやリスク管理部門等から独立した立場でこれら部門の有効性等を検証するとともに、監査品質の向上に継続的に取り組んでいます。

13 投資信託・ファンドラップの運用損益別顧客比率

6 外貨定期預金預入額

14 投資信託の預り残高上位銘柄のコスト・リターン

7 投資信託・外貨自動積立件数

15 投資信託の預り残高上位銘柄のリスク・リターン

8 投資信託・外貨自動積立金額

16 FP資格保有率

中長期分散投資を軸としたお客さま本位の取組の継続等により、2018年度もリテール事業部門全体で増加基調が続いて
います。

（％）
40

32
30

20

20

運用資産残高増加額
（億円）

（億円）
+4,000+64,000+3,000+48,000+2,000+32,000+1,000+16,000

61

8

1–50% 未満 –50% 以上 –30% 以上 –10% 以上 0% 以上 +10% 以上 +30% 以上 +50% 以上–30% 未満 –10% 未満 0% 未満 +10% 未満 +30% 未満 +50% 未満※各時点で残高のない解約済の取引は含まず※運用損益比率＝トータルリターン／時価評価額

01Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月12月 1月 2月 3月

’15

’16

’17

’18

基準に則った監査手法を導入し、リスクベースの監査を行うとと設置しているほか、グループ各社においても、業務ライン等からもに、グループ各社にも展開しています。なお、有効かつ効率的独立した監査部を原則設置しています。グループ全体の監査活な内部監査の実施に向け、当社および主要グループ各社の諸会

動については、グループCAEが統括する体制としています。

議への出席、内部管理資料の入手等によるモニタリングにも取SMBC日興証券 （2019年3月末時点）

また、内部監査に関する先進事例等の収集とグループ各社へ

内部監査規程」および「監査基本方針・基本計画」に基づき、の還元、研修の実施、内部監査に関する国際資格の取得推進

当社各部およびグループ会社に対する内部監査を実施するとと等、グループの内部監査要員の専門性向上に努めています。

もに、グループ各社の内部監査実施状況を継続的にモニタリン

さらに、内部監査の品質評価についても、IIA基準の充足にとグすること等を通じ、内部管理体制の適切性・有効性を検証しどまらず、他のG-SIFIsの取組事例も参考にしながら、グループています。

全体で更なる高度化に取り組んでいます。

主な監査結果等については、監査委員会・取締役会に加え、0れた団体。内部監査に関する理論・実務の研究および内部監査の国際資格である、「公認内部監査人（CIA）」の試験開催、認定が主要な活動

内部監査体制
21

20

（年度）

：
* 内部監査人協会（The Institute of Internal Auditors, Inc.〈IIA〉）
内部監査人の専門性向上と職業的地位確立を目指し、1941年に米国で設立さ監査を行うための連携強化に努めています。

（％）
40

10

り組んでいます。

確保を目的として、監査委員会・取締役会で決定した「グループ部は、会計監査人と緊密に情報交換を行うことにより、適切な–16,000■ 運用資産残高増加額（前期比／前月比、左軸）
運用資産残高増加額（累計、右軸）

リスク管理部門から独立した内部監査担当部署として監査部をグループ経営会議に定期的に報告を行っています。また、監査300

内部監査に関する国際団体である内部監査人協会（IIA）*の

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

0

21
11

10

当社は、監査委員会の下で、業務ラインやコンプライアンス、監査部は、グループの業務運営の適切性や資産の健全性の三井住友銀行 （2019年3月末時点）

運用資産残高増加額（計数目標 1 ）

内部監査の高度化・効率化に向けた取組

価値創造のための事業戦略

主な計数指標の進捗

グループにおける内部監査の運営体制

ステーク ホルダーの皆さまへ（毎月分配型とそれ以外の別）

5 ファンドラップの販売・解約額–1,000

SMBC グループについて基本的な考え方

計数指標

21

18

11
2

11

14

持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）

1–50% 未満 –50% 以上 –30% 以上 –10% 以上 0% 以上 +10% 以上 +30% 以上 +50% 以上–30% 未満 –10% 未満 0% 未満 +10% 未満 +30% 未満 +50% 未満

監査委員会

取締役会

■

※ 2015〜2017年は四半期平均

投資信託の運用損益別顧客比率（計数目標 13 ）

（％）
40

20

における比較可能な共通KPIについて」に基づいた定義に沿っ10て算出しています。

0

いずれも、運用損益がプラスのお客さまが50%を超えています。
82 SMBC Group Report 2019グループ CAE

34

30

2018年6月に金融庁から公表された「投資信託の販売会社

レポートライン（人事同意権含む）

グループ経営会議

SMBC信託銀行 （2019年3月末時点）

18

0

1

5

監査部

20
9

12
グループ会社–50% 未満 –50% 以上 –30% 以上 –10% 以上 0% 以上 +10% 以上 +30% 以上 +50% 以上–30% 未満 –10% 未満 0% 未満 +10% 未満 +30% 未満 +50% 未満

SMBC Group Report 201983

価値創造を支える経営基盤

クテイク（業務推進）を行うと同時に、自律的なコンプライアン
ス・リスク管理に努めています。また、業務部門等によるコンプ
基本的な考え方ライアンス・リスク管理の状況に関し、コンプライアンス部門がSMBCグループは、複合金融グループとしての公共的使命と社会的責任を果たすべく、
コンプライアンス・リスク管理の強化を経営の真に優良なグローバル企業集団の確立を目指
し、より一層その徹底に努めていきます。

の体制の適切性・実効性についての検証や評価等を行うことで、コンプライアンス・リスク管理体制の確立に努めています。

アンチ・マネーローンダリング（AML）
・
テロ資金供与防止（CFT）への取組

SMBCグループでは、FATF*1等の国際機関の要請、OFAC*2

運営を確保する観点から、コンプライアンスに関して、適切な指示・指導、モニタリングが行える体制の整備に努めるとともに、不持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）
監査委員会

取締役会

コンプライアンスの統括責任者であるグループCCOを委員長とするコンプライアンス委員会において、SMBCグループ内の各種業務に関して、コンプライアンスの観点から広く検討・審議
しています。
また、グループ全体のコンプライアンスを実現させるための具体的な実践計画である「コンプライアンス・プログラム」の策定

監査部

グループ経営会議

グループ会社を策定すること等によって、体制整備を進めています。
さらに当社では、グループ各社より、コンプライアンスにかかる協議・報告を受け、必要に応じて助言・指導等を行うことで、グループ全体のコンプライアンス確保に努めています。

外部専門機関と連携の上、適切に対応しています。
反社会的勢力に対する基本方針

2. 不当要求はこれを拒絶し、裏取引や資金提供を行いません。

を制定し、グループ各社で体制整備を行っています。
具体的には、健全な経済活動に重大な悪影響を与えるマネー

また、必要に応じ法的対応を行います。

3. 反社会的勢力への対応は、外部専門機関と連携しつつ、組織全体として行います。

ローンダリングやテロ資金供与に、SMBCグループの各種取引や商品・サービスが利用されることを防止するため、体制整備を進めています。
*1 FATF：Financial Action Task Force（金融活動作業部会）の略*2 OFAC：Office of Foreign Assets Control（米国財務省外国資産管理室）の略

お客さまの情報の管理
SMBCグループでは、お客さまの情報の適切な保護と利用に関し、グループ全体の基本的な方針であるグループポリシーを策定しており、グループ各社は当該ポリシーにしたがい、お客さまの情報の管理体制を整備しています。

2019年4月、三井住友銀行はニューヨーク連邦準備銀行と三井住友銀行等のグループ各社においても、個人情報およびの間で、ニューヨーク支店における米国銀行秘密法に基づく個人番号等の適切な保護と利用に関する取組方針であるプラ

マネーローンダリング防止に関する内部管理 体制等が不十分

イバシーポリシーを制定・公表する等、体制を整備しています。

であるとの指摘に関し、改善措置を講じることで合意いたしま等を行っています。三井住友銀行等のグループ各社は、このプ
ログラムを踏まえた、各社ごとのコンプライアンス・プログラム

後に相手方が反社会的勢力であることが判明した場合には、ネーローンダリングやテロ資金供与に関する規制違反を防止し、ニューヨーク連邦準備銀行との合意について

コンプライアンス統括部署（総務部）

もに、契約書や取引約款に暴力団排除条項を導入し、取引開始

1. 反社会的勢力とは一切の関係を遮断します。

コンプライアンス委員会
グループ CCO

具体的には、反社会的勢力との取引の未然防止に努めるとと

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

正行為の防止、早期発見・是正のために予防策を講じています。

体制を整備しています。

価値創造のための事業戦略

SMBCグループでは、グループ全体の業務の健全かつ適切な

SMBCグループのコンプライアンス体制

め、グループ一丸となって、反社会的勢力との関係を遮断する規制等の関係国の要請、本邦および各国の法令に基づき、マ業務の健全性および適切性を確保するため、グループポリシー

コンプライアンス管理

SMBCグループでは、反社会的勢力に対する基本方針を定

ステーク ホルダーの皆さまへ

最重要課題のひとつとして位置付けています。

モニタリング・牽制・研修を行い、さらに、監査部門によって、そ反社会的勢力との関係遮断

SMBC グループについて

コンプライアンス
体制

健全なリスクテイクと適切なリスク管理の実現に向けてSMBCグループでは、公共的使命と社会的責任を果たすべく、
コンプライアンス・リスク管理の強化を経営の最重要課題のひとつとして位置付け、真に優良なグローバル企業集団の確立を目指し、その体制の不断の向上に努めており、役職員のコンプライアンスを含めたリスク管理における拠りどころとなる指針として、「コンした。
本合意では、ニューヨーク支店におけるマネーローンダリン
グ防止遵守プログラム、ガバナンス・監督、顧客調査、OFACの法令遵守プログラムの高度化にかかる改善措置等に取り組むことが求められております。
既に改善に向けた取組を開始しており、今回のニューヨーク
連邦準備銀行との合意内容を厳粛に受け止め、必要な対策を講じてまいります。

プライアンス及びリスクに関する行動原則」を定めています。
所管業務に関するコンプライアンス・リスク管理のリスクオーナーである業務部門等においては、本原則に従い、健全なリス

84 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201985

価値創造を支える経営基盤

SMBCグループのリスクアペタイト・フレームワークは、業務戦

トップリスクSMBC グループについて

リスク管理への取組

略とともに経営管理の両輪と位置付けられており、経営陣が基本的な考え方

グループを取り巻く環境やリスク認識を共有した上で、適切なリ

各国の政治対立の激化

不安定な金融・経済環境

日本社会の活力低下

イデオロギー・宗教の衝突

具体的なプロセスとしては、業務戦略・業務運営方針の策定に

サイバー攻撃による

フィンテック等の新技術登場に団の確立を目指し、その態勢の不断の向上にあたり、経営上、特に重大なリスクを「トップリスク」として選定し金融システムダウン

よる競争環境変化

努めています。

た上で、ストレステストによるリスク分析を実施し、リスクが顕在

SMBCグループでは「コンプライアンス及びリスクに関する行動原則」の中で、コンプライ
アンス・リスク管理の強化を経営の最重要課題

グループ全体のリスクアペタイトを踏まえ、事業部門別等、業務戦略に応じて必要な単位でのリスクアペタイトを設定しています。

化した場合の影響も踏まえながら、リスクアペタイトを決定してい大規模自然災害の増加

ステーク ホルダーの皆さまへとして位置付け、真に優良なグローバル企業集

スクテイクを行う経営管理の枠組です。

法務・コンプライアンスにかかる不芳事態の発生ます。また、リスクレジスターやKRE（Key Risk Events）についても、
トップリスク、リスクアペタイト、業務戦略の十分性検証にリスクカルチャー

リスクアペタイト・フレームワークの位置付け期中においても、環境・リスク認識やリスクアペタイトの状況のモニタリングを通じ、必要に応じて、リスクアペタイト指標や業務「質の高いグローバル金融グループ」として持続的な企業価戦略の見直しを行います。なお、リスクアペタイト指標について

環境・リスク認識値の向上を実現するためには、自らの行動が法令等を遵守した

トップリスクまた、統一的な尺度としてVaR*1等をベースとする「リスク資リスクレジスター

KRE（ Key Risk Events ）市場リスク、流動性リスク、オペレーショナルリスク等のリスク管理を重視した業務運営」が含まれています。また、具体的な取組として、社内のサーベイを実施し、従業員のコンプライアンス意
識やリスク感覚の実態を把握するとともに、社内研修を通じて、フレームワーク

リスクアペタイト・フレームワーク

全体のリスクをコントロールする枠組として、「リスクアペタイト・

カテゴリー

フレームワーク」を導入しています。

テストの手法を活用して、景気や市場変動時のグループへの影響

業務運営を行います。

等をあらかじめ分析・把握するように努めています。

収益性

流動性

市場

オペレーショナル

コンダクト*

信用カテゴリーごとに設定
リスクアペタイト・ステートメント

ある一定の確率で発生する予想最大損失額*2 リスク資本：業務運営上抱えるリスクによって、理論上、将来発生しうる最大損失額をカバーするために必要となる資本の額

この分析においては、前述のトップリスクに加え、専門家・関連部署による議論を踏まえながら、GDP、株価、金利、為替といったマクロ経済指標の値を含むシナリオを複数作成しています。

トップリスク

しい環境下を想定したシナリオを設定し、グループのリスクテイク

SMBCグループにとって、経営上、特に重大なリスクを「トッ

余力を把握するとともに、ストレス下でも十分な健全性を維持できプリスク」として選定しています。

健全性

リスクアペタイト指標• リスクテイクやリスク管理にかか • 取 ろうとす るリスクやリスク・る姿勢を表した文章

ク量の上限を設定しており、各事業部門は、その上限の範囲内で業務戦略の策定に際しては、強い景気後退や市場混乱等の厳リスクアペタイトの構成

SMBCグループでは、収益拡大のために取る、あるいは許容するリスクの種類と量（リスクアペタイト）を明確にし、グループ

業務戦略

経営管理の
両輪

ストレステスト

健全なリスクカルチャーの醸成に取り組んでいます。

フォワードルッキングな業務戦略の策定・遂行のため、ストレス：金融資産ポートフォリオを一定期間保有した際、*1 VaR（バリューアットリスク）

リスクアペタイト・

ストレステスト本* 」を用い、グループ全体の経営体力を踏まえた取りうるリス
2

びリスクに関する行動原則」を制定しています。その中には「リスクアペタイト・フレームワークに基づいた経営」、「信用リスク、

トップリスクの詳細については、資料編P7をご参照ください。

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤ているかを、役職員ひとりひとりが自ら考え、判断し、それに沿っ業務に取り組む際の「拠りどころ」として、「コンプライアンス及（注）上記は当社が認識しているリスクの一部であり、他のリスクによっても経営上、特に重大な悪影響が生ずる可能性があります。

は、3段階の管理水準を設定してモニタリングしています。

ものであるかはもとより、お客さまや市場等の期待や要請に適って行動することが不可欠です。SMBCグループでは、従業員が価値創造のための事業戦略活用しています。

戦略遂行を阻害する
リスクの顕在化（人材不足等）

リターンの水準等を定量的に表した指標* コンダクトリスク：役職員による、法令等の違反・お客さま本位の徹底を欠く行為

るかを検証しています。

選定にあたっては、リスク事象を幅広く網羅的に収集し、想定

また、当社では、上記の検証に加え、信用・市場・流動性の各リされるリスクシナリオが発生する可能性や経営に与える影響を

スクについてもストレステストをきめ細かく行い、
リスクテイク方針評価した上で、リスク管理委員会やグループ経営会議等で活発の策定や見直し等に活用しています。

な議論を行っています。トップリスクは、リスクアペタイト・フレー
ムワークや業務戦略策定の議論のほか、ストレステストに用いる
リスクシナリオの作成等にも活用し、リスク管理の高度化に取り組んでいます。

等により、顧客保護・市場の健全性・公正な競争に悪影響を及ぼすリスク

86 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201987

価値創造を支える経営基盤

リスク管理への取組

リスク管理体制

当社における「3つの防衛線」の定義

リスクガバナンスの高度化および事業部門のリスクオーナー

リスク管理の重要性を踏まえ、「グループ全体のリスク管理のシップの強化を目的として、各事業部門はリスクレジスターを策基本方針」をグループ経営会議で決定の上、取締役会の承認を定しています。具体的には、事業部門が自ら、リスク管理担当部得ることで、リスク管理プロセスに経営陣が積極的に関与する署とのコミュニケーションを通じて業務に内在するリスクを特定体制としています。

し、その評価およびコントロール策の十分性検証を行った上で、バーゼル銀行監督委員会が「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」の中で、リスク・ガバナンスのためのフレームワーク
として推奨している「3つの防衛線」の考え方を踏まえ、当社では、役割と責任の明確化によるリスク管理やコンプライアンス態勢の実効性向上・強化のため、以下の通り「3つの防衛線」を定義しています。

この基本方針に基づいて「3つの防衛線」を定義し、役割・責任を明確化しています。業務の特性に応じたリスク管理体制を主たる部門構築するとともに、その実効性の向上・強化を図っています。

KRE（Key Risk Events）

通じて、グループ全体のリスク管理体制の強化を図っています。

を抽出し、当社において同種の事案がす外部のイベント
（KRE）

役割・責任
所管業務に関するリスクオーナーとして、2線の定める基本方針等に基づいて、以下の役割・責任を負う。

また、「グループCRO会議」および「グローバルCRO会議」を

潜在的なリスクの予兆把握を目的として、リスクの高まりを示

ステーク ホルダーの皆さまへ

業務戦略に反映させています。

SMBC グループについて

リスクレジスター

1線

事業部門等

起こる可能性、およびその場合のインパクトを分析・評価の上、リスクの特定・評価
リスクの軽減・管理のための施策実施
リスクの状況のモニタリング、および1線内・2線へのレポート
健全なリスクカルチャーの醸成・浸透

2線

SMBCグループのリスク管理体制

リスク管理担当部署・
コンプライアンス担当部署

価値創造のための事業戦略

当社のリスク管理体制の高度化に活用しています。
リスク管理・コンプライアンス態勢を整備すべく、以下の役割・責任を負う。
リスク管理・コンプライアンスに関する基本方針・枠組等の立案・策定
1線に対するモニタリング・牽制・研修

持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）
取締役会

リスク委員会

監査委員会

外部監査

グループ CRO監査部

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

3線

グループ経営会議

1線および2線から独立した立場で、1線および2線により整備・運用される
リスク管理・コンプライアンス態勢の適切性および実効性を検証・評価し、その結果を監査委員会およびグループ経営会議等に報告するとともに、発見された課題・問題点に対する改善提言を行う。

リスク管理委員会

ALM 委員会
監査部

信用リスク委員会
グループ CRO 会議
グローバル CRO 会議

リスク所管部

グループ会社

88 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201989

価値創造を支える経営基盤

人事戦略

SMBC グループについて

環境変化に対応した人材育成
三井住友銀行では、足許の経営環境の変化に応じて、「現場
基本的な考え方

SMBCグループでは、経営理念を実現していくために、グローバルベースで約 10 万人の従業員
ひとりひとりが共有すべき価値観・行動規範とししい経営環境を踏まえて、従業員ひとりひとりが、自らの成長へのモチベーションと、自律的な課題設定に基づいて学び続ける
ことがますます重要になってきています。このため、役職等にかかわらず、自らの目標にプロアクティブに挑戦する従業員をステーク ホルダーの皆さまへて、「Five Values」を定め、その浸透に努めてい主導の自律的成長モデル」の確立を目指しています。変化の激支援する環境を整えていきます。

ます。また、従業員ひとりひとりがその能力を最あわせて、若手の管理職への登用促進等、積極的な能力開大限発揮できるよう、戦略的な人材育成や多様な発に向けた努力や成果を踏まえた異動、自律的なキャリアの形

人材が活躍できる環境づくりを行っています。

成に資する取組も進めていきます。

グローバル研修のひとつである「Global Management Program」の参加者

事業戦略を支える最適な人員配置

社間公募制度の整備等についても、グループ横断で取組を進戦略的な人材投入

SMBCグループの事業戦略に沿った強化領域には、人材のシフトや採用等を通じて戦力を増強しています。

めています。

グループ一体での取組

また、グループ経営を牽引する人材や事業戦略を力強く実現

また、特にデジタライゼーションの進展に対応する観点で、人として SMFG 人事部研修所を設置しています。グループ各社

材育成に向けた教育プログラムとして、「デジタルユニバーシの従業員が合同で参加する研修プログラムや合同セミナー等

ティ」を運営しています。従来型のシステム化企画・開発力強化

を通じて、エンティティを跨いだ従業員同士の相互理解促進や全社員向けのリテラシー向上にとどまらず、デジタルテクノロ

や、一体感の醸成に取り組んでいます。これに加え、グループ

ジーを活用した業務変革の企画・開発力強化に向けた講座等を経営を牽引するリーダーを育成するための研修・人事ローテー

拡充しています。また、高度な専門性が求められる領域を担うションや、自律的なキャリア形成を支援するためのグループ各

人材育成に向けて、国内外の大学院への派遣も進めています。

現場における育成
PDCA のサポート

自律的成長・育成を促す環境整備上司や周囲からのフィードバック機会の増加

場所や時間を問わず学びたい内容にアクセス可能なインフラ提供
夜間大学院進学や資格取得支援の積極化

各社間の人材交流を活発に行っています。
人員配置の最適化

SMBCグループでは、グループ各社間の人員・人件費や人材の状況を把握する体制を構築しています。その上で、研修体制
をはじめ、各社間の人材交流のプロセスを整備する等、適材適グローバルベースの人材育成

デジタル化に対応した人材育成体系する人材を中長期的に確保・育成していく観点からも、グループ

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

SMBCグループでは、グループ横断で人材育成を担う組織

レベル

マネジメント向けの学びの機会、コンテンツの充実

価値創造のための事業戦略

グループを支える人材の育成・確保

自律的成長・育成を牽引する
マネジメントスキルの強化

所の人員配置を実現するための取組を進めています。

SMBCグループは40ヵ国に展開しており、グローバルで一体

専門

対象

プログラム体系

専門家

外部派遣
大学院派遣

となって人材の把握・育成・登用を進めています。雇用地にこだ
わらない適材適所の人事運営により、グループのビジネスを推・データサイエンス
・サイバーセキュリティ等

進していきます。
人材育成に関しては、世界各地の従業員が集うグローバル研
修を多数実施しています。世界トップクラスのビジネススクール

応用

業務部署

デジタル
ユニバーシティと連携したリーダーシップ研修や、中堅から若手を対象とした合・データ利活用・アジャイル開発

基礎

90 SMBC Group Report 2019

全役職員

集 合 研 修・勉 強 会

E ラーニング・先端技術
・ITリテラシー等

同研修等の多様なプログラムに累計約1,300人に及ぶ従業員が参加しています。
加えて、国を越えた異動やトレーニー派遣等も積極的に実施しています。多様な従業員が共に働き、刺激し合うことで、一層価値あるサービスを創出していきます。

SMBC Group Report 201991

価値創造を支える経営基盤

人事戦略

ダイバーシティ推進体制・基本方針「ダイバーシティ&インクルージョン」を
SMBCグループでは、
成長戦略そのものと位置付け、推進しています。
グループベースでの取組をより一層加速させるため、2017年にダイバーシティ推進の専任組織「SMFGダイバーシティ推トップを委員とするダイバーシティ推進委員会を開催しています。

ダイバーシティ&インクルージョンステートメントの全文は、以下の URL をご参照ください。
https://www.smfg.co.jp/sustainability/materiality/diversity/statement/

LGBT等の性的マイノリティに対する取組

働き方改革

すべての従業員が仕事とプライベートの両立に対して不安を同性パートナーに関する人事制度・福利厚生制度の整備、従業員ひとりひとりが思う存分その能力を発揮し、やりがいを抱えることなく、また意欲ある従業員が希望するキャリアを諦め

LGBTに関するアジア最大級のイベントである「東京レインボー

感じながら生産性高く働くことができる職場環境づくりを目的に、ずに活躍し続けられるよう、育児や介護との両立支援制度の充実

プライド」への協賛やグループ各社の有志従業員による参加等

働き方改革に取り組んでいます。グループ各社で、労働時間やと、両立を理解し支援する前向きな職場風土の醸成に取り組んを通じた意識啓発に取り組んでいます。

有給休暇取得率のKPIの設定やRPAを活用した業務効率化等
により長時間労働を是正するとともに、フレックスタイム制やでいます。
三井住友銀行では、1日単位でフレキシブルに取得可能な短期育児休業制度（有給）の取得率 100%を目標に掲げるととも

環境整備を積極的に進めています。

に、育児両立を支援するセミナーには夫婦での参加を推奨する

work with Prideによる「PRIDE指標」
において、最高評価の「ゴールド」を2年連続で受賞（三井住友銀行）

等、男性も育児に携わることが当たり前の職場環境づくりに注力しています。
厚生労働省「プラチナくるみん」認定

SMBCグループにおける年次有給休暇取得率（％）

障がい者雇用75

三 井 住 友 銀 行および SMBC 日興 証 券では特 例 子 会 社の

70

70.6

「日興みらん」と共に、障がい者の雇「SMBCグリーンサービス」

取締役会・経営会議
報告・意見交換

副委員長

グループ CHRO

SMBC グループ主要9 社 頭取・社長

用促進・就労支援に取り組んでいます。従業員ひとりひとりが、65

その能力や適性を活かして働いています。

0

外での競技大会出場等を通じて、障がい者への理解を深める活三井住友銀行

三井住友カード

日本総合研究所動を行っています。

2017 年度

2018 年度

有効活用等を後押ししています。
また、マネジメント層に対する啓発に加え、従業員向けにも勉進しています。
次世代幹部候補の育成を目的とした、中堅クラスの基幹職女

取締役や役員を含めたマネジメント層の多様性を確保・強化す性を対象とするリーダーシッププログラムでは、ビジネススキル

るとともに、ダイバーシティ&インクルージョンや働き方改革にのトレーニングのほか、経営陣との対話等を通じて、リーダーと対する正しい理解、意識と行動の変革を促しています。たとえしての高い視座を養っています。

設内に設置した6ヵ所（2019 年 6月末時点、順次増設予定）に利用可能とし、通勤時間の短縮や営業担当者の隙間時間の

女性のキャリア支援やマネジメント層の多様性を加速させる

多様性を競争力に変えることができる組織を実現するため、三井住友銀行ではサテライトオフィスを導入しました。銀行施
加え、外部業者が運営する約 50ヵ所のサテライトオフィスも女性の活躍推進ため、女性の管理職登用に関する目標を定めて、各種施策を推マネジメントの多様性推進2016 年度

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

グループ CEO

65.5

また、トップレベルの障がい者アスリートを多数雇用し、国内ダイバーシティ推進委員会
委員長

67.3

価値創造のための事業戦略

ダイバーシティ推進体制

委員

時差出勤、テレワーク等、働く時間や場所を柔軟に選択できるステーク ホルダーの皆さまへ進室」を設置したほか、グループCEOを委員長、グループ各社

育児・介護とキャリアの両立支援

SMBC グループについて

多様な人材が活躍する環境づくり

強会の実施やスマートワークカードの活用等を通じて、ワークス
タイルの柔軟化・多様化を進めています。
SMBCグリーンサービス

健康経営

ば、自らの「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」に気づ

積極的な支援姿勢や実績が認められ、「なでしこ銘柄」にはき適切に対処するためのトレーニングプログラムをグループ各

業界最多の過去 4 回選定されているほか、米国のBloomberg

全従業員対象のストレスチェックの実施やメンタルヘルスに関社で導入しています。

社が主催する「Bloomberg Gender-Equality Index 2019」

する相談窓口の設置、健康増進イベントの開催等に取り組んでへの選定等、外部からも高い評価を受けています。

います。SMBC日興証券では健康経営宣言を制定しており、CHO（Chief Health Officer）の下で、専任組織である健康管
女性役員数

外国人役員数理室を設置し、従業員とその家族の健康保持・増進を図る体制

11名

14 名

を強化しています。

92 SMBC Group Report 2019

三井住友銀行のスマートワークカード

SMBC Group Report 201993

価値創造を支える経営基盤

基本的な考え方リスクを掲げ、「サイバーセキュリティ経営宣言」を策定し、セグループ CIOの下、海外拠点も含めてグループ各社とのレポーティングラインを明確化し、グループ・グローバル一体のガSMBCグループでは、7 つの戦略事業領域を支えバナンス態勢を構築するとともに、従来の品質を重視したITガるデジタライゼーションの取組を、攻めのデジタルバナンスに加え、リスクベースやスピード重視の考え方も取り入化と守りのデジタル化の両面から推進しています。

れた「デジタルガバナンス」に発展させ、デジタライゼーション
また、SMBCグループ各社のIT関連部署間における人材交流を計画的に実施するとともに、グループの中核IT会社である日
本総合研究所にITやデジタル化推進に関する研修組織「デジタルユニバーシティ」を設置しています。ここでは、グループ各社の業務をベースとした研修や、プロジェクトの実例から得られるIT投資戦略

攻めのデジタル化は「新規ビジネス・事業の創造」と「既存の前中期経営計画期間に三井住友銀行における勘定系システ

ビジネスモデルの変革を通じた顧客価値・事業価値の創出」、守ムの基盤更改や東西相互バックアップ体制の構築等、大型のシりのデジタル化は「旧来型の既存業務・プロセスのIT化」と「中ステム更改を終えており、現在の中期経営計画期間では、デジ

長期ビジネス変革を支えるITインフラ」、合計4つの領域においタライゼーションによる新規ビジネス創出や業務革新といった戦て、それぞれデジタル化を推進しています。

略分野に対しての資源配分を一層強化しています。
効果を極大化するため、システム開発プロジェクトの前後で効

既存システムの維持や安定運行という観点だけではなく、グルー

果の評価・検証を行っています。プロジェクトごとにROIやKPIをプベースでの共通基盤化やクラウドの活用による効率的な運営、設定し、プロジェクト完了後もその達成度合いを5年にわたって先端のITインフラや開発技術等を活用し、最新のアーキテクチャ

検証の上、効果の低いものについては対策を講じます。また、効に変革していくITトランスフォーメーションへの取組を推進して果達成後もシステムごとの有効性をユーザー満足度、効率性、

国・法執行機関います。

安定性、活用度という4つの指標で検証し、有効性が悪化して

NISC

いるシステムについては対策を講じています。こうしたPDCAサ

警視庁

報や観測事象を分析し、推進中のセキュリティ対策の状況と合わせて定期的に取締役会および経営会議の場で議論することで、継続的なレベルアップに努めています。

CSIRTは、サイバーセキュリティ専担組織を有するシステムリ
スク統括室が中心となって構成する組織で、サイバーインシデン
トの発生に備え、国やFS-ISAC*1、金融ISAC*2等の外部機関とも連携し、攻撃者の手口や脆弱性情報等を共有しています。

SOCは、日本総合研究所を中心に組織しており、グループ各

るべく、引き続きセキュリティ監視の強化に努めています。

トップリスクのひとつにサイバーるため、SMBCグループでは、シュレス戦略等を推進する一方、守りのデジタル化においても、「SOC」を設置、グループ内外から集まる脅威情
もに、「CSIRT」

365日監視体制構築等、高まるサイバー攻撃へのリスクに備え深刻化・巧妙化の一途を辿るサイバー攻撃のリスクに対応す

IT投資においては、システム化案件の厳選はもとより、その配置する体制としました。CISOの役割・責任を明確化するとと社の監視体制の一元化推進、グローバルベースでの 24 時間

サイバーセキュリティ

足許では、攻めのデジタル化として人工知能の活用や、キャッステムリスク統括室長を「CISO」という専門的な責任者として*1 Financial Services Information Sharing and Analysis Center（米国における金融業界のセキュリティ連携を担う組織）の略*2 日本版FS-ISAC

SMBCグループのサイバーセキュリティ経営体制
取締役会／経営会議
グループ CIO

等

イクルにより、IT投資効果の極大化を図っています。

グループ CRO

IT企画部
CISO
システムリスク統括室

ISAC・業界団体

SMBC グループ SOC（Security Operation Center）

ISAC・業界団体
金融ISAC
セプターカウンシル

セキュリティベンダ・
有識者 等

94 SMBC Group Report 2019

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

攻めのデジタル化・守りのデジタル化

プ等、独自の研修を行っています。

経営主導の態勢強化のため、グループCIO・CROの下に、シ

価値創造のための事業戦略

ノウハウを活用したカリキュラム、最新技術に関するワークショッ

キュリティ対策を強化しています。

ステーク ホルダーの皆さまへを加速しています。

SMBC グループについて

IT 戦略

デジタルガバナンス・人材の高度化

等

コーポレートスタッフ
企画部
広報部
総務部
リスク統括部

国内外グループ各社・拠点

SMBC グループ CSIRT（Computer Security Incident Response Team）

SMBC Group Report 201995

価値創造を支える経営基盤

株主・市場との対話
基本的な考え方「お客さま」「株主・市
SMBCグループでは、
場」「従業員」「社会・環境」といった、様々な「事業の発展を通じて、株主価値の永SMBCグループでは、

そのため、決算後の投資家説明会や各種カンファレンス・個

続的な増大を図る」ことを経営理念のひとつとして掲げ、企業・別面談、個人投資家向け説明会等を通じた、ディスクロージャー

経営情報の適切なディスクロージャーをこうした株主価値経営の充実に努めています。

SMBC グループについて

ステークホルダーとのコミュニケーションの前提として位置付けています。

ステークホルダーの皆さまとの関係構築を図
ステーク ホルダーの皆さまへ

り、より良い価値を提供することを通じて、社会全体の持続的な発展に貢献することを目指しています。

SMBCグループのステークホルダー

お客さま

2018年度の実績
コミュニケーションの例

お客さま

店頭アンケート、お客さま満足度調査、
コールセンター

株主・市場

株主総会、投資家説明会、個別面談

従業員

経営層との意見交換会、従業員意識調査

社会・環境

国内外のイニシアチブへの賛同、ボランティア活動

株主・市場

従業員

社会・環境との対話

株主総会

個人投資家向け説明会

来場株主数*1：585名

機関投資家・アナリスト向け説明会*2

11回開催

機関投資家・アナリストとの個別面談

343回実施証券会社主催カンファレンス

6回参加

個人投資家向け説明会

3回開催

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

ステークホルダー

P80

社会・環境

SMBCグループ IR Day

価値創造のための事業戦略

第17期定時株主総会*1 大阪中継会場来場者数は143名*2 投資家説明会、SMBCグループ IR Day等

従業員との対話
SMBCグループの各社では、タウンホールミーティングや懇親

また、三井住友銀行では国内外の全従業員を対象とする会を通じて、経営陣が現場の職員ひとりひとりと向き合い、相互「SMBC Pitch Contest」を開催し、ビジネスアイデアを経営陣

理解を深めています。

に直接プレゼンテーションする機会を設けています。

タウンホールミーティング（SMBC日興証券）「SMBC Pitch Contest」表彰式（三井住友銀行）

SMBCグループでは、事業を通じた社会への貢献に加え、豊かな社会を実現するための「良き企業市民」として、社会的責任を果たすべく様々な社会貢献活動を行っています。
たとえば、東日本大震災や熊本地震、九州北部豪雨等の大規模災害被災地における復興支援活動では、グループの役職員
やその家族が、倒壊家屋からの貴重品・家財運び出しやゴミ分
別等、様々なボランティア活動を行っています。
九州北部豪雨被災地域での活動の様子

96 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 201997

価値創造を支える経営基盤

業績と財務状況

連結業績サマリー（億円）

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

連結粗利益(1,390)

営業経費

(920)

10,705

10,646
4,502

＋350

5,203

一方、グループ全体の成長を牽引する国際事業部門が引き続き持分法投資損益

5,450

17,24818,124

18,162

17,151

堅調に推移した結果、右にお示ししているグループ再編による財

59.4%

62.1%

60.9%

60.3%

(106)

(362)

246

390

611

務影響を除けば、前年比若干の増益となりました。

* 関西アーバン銀行およびみなと銀行・三井住友ファイナンス&リースの非連結化、BTPNの連結子会社化、三井住友カードの完全子会社化

13,105

11,42911,32912,038

11,923

営業経費は、前年比1,011億円減少の1兆7,151億円となりました。グループベースでコストコントロールに継続して取り組んで

29,811

28,462

資金利益

15,052

14,22913,586

13,902

役務取引等利益＋信託報酬

9,996

10,075

10,171

特定取引利益＋その他業務利益

4,757

4,735

営業経費

16,593

経費率

55.7%

）は戻入益

株式等損益

78

1,028

1,644

942

1,103

(801)

(32)

611

(267)

(22)

667

690

550

1,189

1,163

連結業務純益(120)

親会社株主純利益

主要グループ会社の業績 （左側：2018年度実績

0

右側：前年比）おり、再編影響を除いてもコスト減少となりました。

（億円）

(482)

(1,239)

(176)

(645)

(631)

これらの結果、連結業務純益は前年比 116 億円減益の1 兆

経常利益

13,212

9,853

10,05911,641

11,353

13,956

（323）

498

＋56

(118)

(51)

(266)

(553)

(117)

1,923億円となり、再編影響を除くと、厳しい業務環境の中にお

業務粗利益

特別損益
法人税等

4,414

2,250

1,710

2,705

3,314

いて、好調であった前年度並みの水準を確保することができ

経費

8,115

＋8

517

＋10

非支配株主に帰属する当期純利益

1,144

1,084

1,018

1,040

655

業務純益

5,841

（331）

（19）

＋47

親会社株主に帰属する当期純利益

7,536

6,467

7,065

7,344

7,267

当期純利益

4,774

（997）

（38）

＋20

その他

与信関係費用は、三井住友銀行における戻り益の縮小等によ
1,834,426

1,865,858

1,977,916

1,990,491

2,036,591

貸出金

730,682

750,661

802,373

729,459

779,792

有価証券

296,337

252,644

246,318

257,127

243,380

負債の部合計

1,727,463

1,761,382

1,865,573

1,874,362

1,922,075億円となりました。また、親会社株主純利益は前年比では77億

預金1,010,479

1,106,688

1,178,302

1,164,775

1,223,250

譲渡性預金

138,259

142,504

118,809112,203

111,655

円減益の7,267億円となりましたが、公表目標の7,000億円を純資産の部合計

106,963

104,477

112,343

116,129

114,516

株主資本70,18474,543

81,191

86,37040,98445,34550,36855,526

その他の包括利益累計額

20,03914,595

16,125

非支配株主持分

16,717

15,31014,993

上回る結果となりました。

業務粗利益

3,231

（614）

2,542

＋281

経費

＋206

2,760

（154）

1,909

業務純益

471

（460）

633

当期純利益

310

（272）

（585）*

＋75
2

（869）

SMBCコンシューマー

セディナ

ファイナンス

1,541

（32）

2,685

＋74

90,544

経費

1,144

（12）

1,109

＋18

59,922

業務純益

400

（18）

1,576

＋56

17,534

17,139

当期純利益

119

451

6,785

＋95

＋205

12,196

総自己資本比率（国際統一基準）

16.58%

17.02%

16.93%

19.36%

20.76%

Tier1比率（国際統一基準）

12.89%

13.68%

14.07%

16.69%

18.19%

普通株式等Tier１比率（国際統一基準）

11.30%

11.81%

12.17%

14.50%

16.37%

140

150

150

170

180

配当性向

26.2%

32.7%

29.9%

32.7%

34.6%

ROE（株主資本ベース）

11.2%

8.9%

9.1%

8.8%

8.2%

日経平均株価（円）19,207

16,75918,90921,454

21,206

為替レート（米ドル／円）

120.15112.62112.19106.25111.00マーケットデータ（年度末）

98 SMBC Group Report 2019

その結果、経常利益は、前年比288億円の減益の1兆1,353

66%

業務粗利益

財務指標等

1株当たり配当金（円）り、前年比161億円増加の1,103億円となりました。

三井住友カード

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

資産の部合計SMBC信託銀行

SMBC日興証券*1

親会社株主に帰属する当期純利益

連結貸借対照表サマリー

利益剰余金

三井住友銀行

価値創造のための事業戦略ました。

ステーク ホルダーの皆さまへ

29,207三井住友銀行単体（概数、億円）あったリテール事業部門の資産運用ビジネスが低調に推移した

29,040

与信関係費用 （

連結粗利益は、前年比1,349億円減益の2兆8,462億円となり13,31429,804

連結業務純益グループ再編による財務影響*ました。年度後半のマーケット環境の悪化により、前年に好調で連結粗利益持分法による投資損益

連結業務純益SMBC グループについて

連結業績サマリー

主要財務データ

三井住友
アセットマネジメント

60%

三井住友
50%*3
ファイナンス&リース

業務粗利益

257

（7）

1,798

（47）

経費

179

＋2

883

＋33

業務純益

79

（9）

935

（79）

当期純利益

53

（7）

800

＋255

三井住友フィナンシャルグループの出資比率*1 SMBC日興証券の海外持分法適用関連会社（三井住友フィナンシャルグループの連結子会社）の利益を含まない。前年比はSMBCフレンド証券合算との比較*2 完全子会社化に伴う課税影響約（900）億円*3 2018 年 11 月に出 資 比 率を変 更。2018 年 12 月末までは出 資 比 率 60% の連結子会社、以降は出資比率50%の持分法適用関連会社

SMBC Group Report 201999

価値創造を支える経営基盤

業績と財務状況

自己資本の状況

株主還元

貸出金（三井住友銀行単体）

国内預貸金利回り差（三井住友銀行単体）

自己資本額

海外貸出の増加を主因に、前年度末比 2 兆 5,056 億円増加

貸出スプレッドの縮小を主因に、2018年度年間では0.94%

利益剰余金の積み上がり等により、普通株式等Tier1資本はの76兆4,018億円となりました。

と前年比0.04%の低下となっています。ただし、第2四半期以2018年度の普通株式1株当たり配当金は、中期経営計画の前年度末比4,371億円増加しました。

（%）

2018年度

（兆円）

100

50

68.3

69.3

18.9

19.2

49.3

50.1

75.6

73.9

76.4

21.1

20.7

22.4

54.5

53.2

54.0

2017年度配となる180円としました。
リスクアセット

また、更なる株主還元強化を目的に、1,000億円の自己株式

三井住友ファイナンス&リースが連結子会社から外れたこと、ホールセール事業部門において国内大口与信先のポートフォリ

1Q

2Q

3Q

4Q

年間

年間

貸出金利回り

0.95

0.95

0.93

0.93

0.94

0.98

オが改善したこと等から、前年度末比 4 兆 5,975 億円減少し

預金利回り

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

預貸金利回り差

0.95

0.95

0.93

0.93

0.94

ました。

0.98

の取得も発表しました。
普通株式1株当たり配当金
（円）

200
150

自己資本比率

その他有価証券は、三井住友銀行における国債の保有額が減

普 通 株 式 等 Tier1 比 率 は 16.37%、総 自 己 資 本 比 率 は

100

少したこと等から、前 年 度 末 比 1 兆 6,396 億 円 減 少 の 23 兆20.76%となりました。なお、外部TLAC比率は、リスクアセット

50

預金（三井住友銀行単体）

8,005億円となりました。評価損益は、株式相場の下落を主因

ベース、レバレッジエクスポージャーベースともに、所要水準を0

国内において、個人預金・法人預金ともに増加したことから、に、同868億円減の2兆3,213億円となりました。

満たしています。

’15/3

’16/3

’17/3

’18/3

’19/3

■ 国内店分（除く特別国際金融取引勘定）■ 海外店分および特別国際金融取引勘定分

前年度末比5兆8,479億円増加の116兆911億円となりました。

その他有価証券の評価損益

（億円）

残高

預金末残
（兆円）

120

91.3

60

0

36.0

98.8

39.8

105.6

44.1

110.2

116.1

50.2

41.8

42.3

43.6

45.3

47.1

’15/3

’16/3

’17/3

’18/3

’19/3

■ 個人（国内） ■ 法人（国内） ■ その他

前年度末比

2018年度末

2017年度末

前年度末比

普通株式等Tier1資本96,545

92,174+4,371

34,866(4,027)19,029(2,707)

その他Tier1資本10,727

13,929(3,201)

債券

89,837(28,505)

604

+160

Tier1資本107,272

106,102+1,170Tier2資本15,133

16,939(1,806)

総自己資本

122,405

123,041(636)

リスクアセット

589,428

635,403(45,975)

普通株式等Tier1比率

16.37%

14.50%+1.87%

総自己資本比率20.76%

19.36%+1.40%

4.88%

5.01%

(0.13)%

合計

113,302+16,135

3,580+1,679238,005(16,396)

23,213(868)

金融再生法開示債権
金融再生法開示債権残高は、前年度末比 228 億円増加の6,952億円となりましたが、総与信残高が増加した結果、不良債権比率は、0.76%と、0.02%低下しています。

’14

’15

’16

’17

’18

26.2%

32.7%

29.9%

32.7%

34.6%

（年度）

配当性向
（参考）総還元性向

（億円）

株式

その他

47.6

評価損益

2018年度末

前年度末比

180

150

44.2%

自己株取得の概要
取得する株式の種類

当社普通株式

取得価額の総額

1,000億円（上限）

取得する株式の総数

3,200万株（上限）

取得期間

価 値 創 造 を 支 える経 営 基 盤

2018年度末

連結自己資本比率（国際統一基準）の状況

170

150

140

価値創造のための事業戦略

有価証券

0

ステーク ホルダーの皆さまへ

国内預貸金利回り差の推移

施策が順調に進捗しており、親会社株主純利益が業績目標を上回ったことを踏まえ、前年度実績および公表予想から10円の増降は、0.02%の低下と、足許は下げ止まりつつある状況です。
貸出金末残

SMBC グループについて

連結貸借対照表サマリー

2019年5月16日〜8月30日

レバレッジ比率
レバレッジ比率

金融再生法開示債権残高・不良債権比率
（億円）

（%）

18,0006

12,00011,748
7,690

6,000

0

100 SMBC Group Report 2019

4

9,277

6,226

1.39

5,677

1.15

1.00

0.97

0.78

0.65

’15/3

残高：■ 連結

9,927

’16/3

■ 三井住友銀行単体

6,723
4,363
0.78
0.51
’18/3

’17/3

比率：

■

連結

■

外部TLAC比率
リスクアセットベース

26.90%

レバレッジエクスポージャー
ベース

8.19%

6,952
4,765 2
0.76
0.54
’19/3

0

三井住友銀行単体

SMBC Group Report 2019101

SMBCグループは、東京2020オリンピック・
パラリンピックを応援しています。

ウェブサイトSMBCグループトップページ
https://www.smfg.co.jp/（日本語）https://www.smfg.co.jp/english/（英語）東京2020に向けた機運醸成への貢献

東京2020に向けたパラリンピックスポーツ支援

株主・投資家の皆さまへ
https://www.smfg.co.jp/investor/（日本語）https://www.smfg.co.jp/english/investor/（英語）SMBCグループは、東京2020大会に向けた機運醸成を目的

SMBCグループには、12名のパラアスリートが所属（2019年に、全国各地でイベントを開催しています。東京2020オリンピッ

しており、子ども向けのパラリンピックスポーツ体験へ
6月時点）

クの500日前には、“500 Days to Go！ フェスティバル 〜東京の参加や、新入社員向けの講演会での登壇等を通じて、パラ2020開催まであと500日！〜”「SMBC FRIENDS RUN 2019 in

リンピックスポーツ・共生社会の実現に向けて理解促進に取り

YOKOHAMA」を横浜国際総合競技場において開催しました。

組んでいます。

東京2020大会まであと1年。SMBCグループ一丸となって、

東京2020パラリンピックに向けて、パラリンピック競技の更全国での東京2020オリンピック・パラリンピックへ向けた更ななる普及に貢献していきます。

る機運醸成に貢献していきます。

※写真は、陸上競技（やり投）の齋藤 由希子選手

企業の社会的責任（CSR)
https://www.smfg.co.jp/responsibility/（日本語）https://www.smfg.co.jp/english/responsibility/（英語）三井住友フィナンシャルグループは、東京2020ゴールドパートナー（銀行）です。
102 SMBC Group Report 2019

SMBC Group Report 2019103