福祉施設における人材育成（濃添）

対人援助学研究 2012，Vol. 1

25―32.

実践報告（Practical Research）

福祉施設における人材育成 1）―「仕事チェック表」による日常業務のマネジメント―
濃添

晋矢（ライフステージ・悠トピア）

Effects of Self-management on staff behaviors in a resident for adults with disabilities
NOZOE Shinya（Lifestage-Utopia）
The present study evaluated the procedures for managing 3 staffsʼ working behavior in a residential
facility for persons with mental retardation. ʻCheck Listʼ was used to manage staffsʼ working behavior. InʻCheck Listʼ, routine work and dates were listed. In every Sunday, 3 staffs had meetings, and planed whoand when would do what routine work in the next week. Below lists of the routine work, blank spaces
were arranged. When another work became necessary after the meetings, staffs wrote the name of thework in the blank spaces and did the work voluntarily. Dependent measures were consisted of two data.
First, staffsʼ behavior, both routine work and voluntary work performance were collected to investigate thelevel of management by ʻCheck Listʼ. Second, QOL data, consisted of lunch delivery, snack shopping, andsnack making data were collected to identify whether staff training program influenced on QOL of persons
in the residential facility. All data were collected every month. Result showed that ʻCheck Listʼ contributed
to manage staffsʼ routine work performance. The data of QOL also showed that after ʻCheck Listʼ wasintroduced, QOL of persons in the residential facility seemed to be improved. But, there were few staffsʼ
voluntary work in most of the month. In the future research, improving methods of behavior monitoring isrequired. Investigating how staffs acquire spontaneity to daily work is also needed.
Key Words : staff training, check list, QOL
キーワード：スタッフトレーニング，チェックリスト，QOL

レーニングをするのではなく，管理職のみを対象にはじめにして「部下への仕事の教え方」をトレーニングする
近年，福祉施設における問題として，職員のバーことでより効率的に育成を進めるという “Pyramidal

ン ア ウ ト（ 長 谷 部・ 中 村 , 2005， 長 谷 部・ 中 村 ,Training” という手法が用いられ，その効果が確認

2009）など様々な問題が報告されている。中でも，された。内田（2004）は，知的障害者施設を対象に，人材育成についてはそのノウハウやシステムが不十応用行動分析の考え方に基づいた組織行動マネジメ分であることが指摘されているが（全国社会福祉協

ントを導入した。臨床講義や日常生活環境整備のた

議会 , 2008），具体的な実践が報告された例は少ない。

めの自己管理，ケース報告会等のパッケージにより，Page, Iwata, & Reid（1982）は，45 人の知的障害者施設の専門的援助機能を有意に高め，施設利用者の施設職員が参加する大規模なスタッフトレーニング

適応行動と不適応行動に劇的な改善をもたらすことを行った。ここでは，スタッフ全員に支援方法のトを確認した。
これらの研究では，スタッフの育成方法について

1 ）本研究は第 28 回日本行動分析学会で発表された内容に修正を加えまとめられたものである。の技術そのものの検討に重点が置かれており，ス25

対人援助学研究2012.

タッフにサービスを提供される側である利用者のMar.

方法

QOL との関連性を検討したものは皆無に等しい。
Page, et al.（1982）では，課題従事や妨害行動といっ

1）実践当該施設について：①概要：本実践は，入た利用者の適応行動の変化のみを取り扱っており，所，通所のほか障害者福祉サービス事業（短期入所）

内田（2004）も同様であった。平澤・小笠原（2010）

も行っていた一知的障害者更生施設で行われた。支は，行動問題を解決するための中心的なアプローチ

援体制は主に「生活棟」で生活支援を行う「ナイトである積極的行動支援（Positive Behavior Support:ケア」と，「作業棟」で日中活動支援を行う「デイPBS）の課題をいくつかあげている。その中で，生ケア」に分かれていた。ナイトケアはユニットケア

活場面の文脈に適合した標的行動だけでなく，そのの体制になっており，障害の特性や性別などを考慮文脈にはない新たな行動の生起機会を見出すことのし 5 つのユニットがあった。デイケアは，木彫や陶重要性に触れ，支援を開発するために QOL の評価

芸，織物など 7 つのパートがあり，それぞれ作品製を使用することを提案している。福祉施設における作を中心に，日中活動の支援を提供していた。作業スタッフトレーニングについても，サービスを提供

時間は 10:00 〜 16:00 が基本で，それ以外は生活棟がされる側の行動の変化について，単に生活文脈に適利用者生活の拠点であった。②利用者：定員は入所合するだけの行動ではなく，QOL といったより「新60 名，通所 20 名，短期利用 5 名であった。障害区たな行動」の獲得につなげるという視点が求められ分判定は 5 〜 6 の利用者が多く，比較的重度の障害るのは，自然な流れであると考えられる。

を持っている人が中心であった。③職員と支援部のまた，近年の社会情勢の変化から，職業人として勤務体制：職員数は計 37 名で，常勤 33 名，非常勤の「キャリアアップ」の必要性が叫ばれるようになっ4 名であった。また，直接利用者支援にあたる「支た（例えば寺澤 , 2005，寺澤・寺澤 , 2006）。終身援部」の職員数は 28 名であった。そのうち 5 名は雇用などの雇用慣習や人事制度も改変の波にさらさ管理職で，部長と課長がそれぞれ 1 名，係長が 3 名

れ，人材育成についても，個人の自立を促すというであった。利用者の直接支援にあたる職員は 23 名で，考え方に変化してきている。福祉業界も，これらのナイトケア 15 名，デイケアは 8 名であった。ナイ

社会的背景と無縁ではない。これからは，与えられトケアは 1 ユニットに専属の 3 名の職員が配属され，た仕事をこなすことだけでなく，より自発的に仕事そのうち 1 名は主任および副主任であった。デイケをする中で自身のキャリアアップについて考えられアは 1 パートにつき 1 名の専属職員が配属されている人材が求められていると言えよう。

た。

そこで本実践では，福祉施設において「仕事チェッ

2）実践の期間：20XX 年 4 月から「仕事チェックク表」を用い，スタッフが効率的，自発的に業務を表」を導入した。スタッフの仕事に関するデータは進めるための方法を検討した。
「仕事チェック表」

20XX ＋ 1 年 3 月までのものを集計した。利用者のでは事務的業務がマネジメントの対象となった。スQOL に関するデータは 20XX − 1 年 4 月から 20XX

タッフが特に休日の過ごしに関する事務的業務を計＋ 1 年 3 月までのものを集計した。

画的に進められるようになることで，利用者の QOL

3）参加者：男性利用者 12 人からなるナイトケアの向上が期待された。また，事務的業務は，あらかじ1 ユニットに配属されていた職員 3 名（支援員 A・め計画された業務以外にも突発的に必要となることB，主任 C）が本実践に参加した。支援員 A は男性が多かった。必要に応じてスタッフが自分で計画で，20XX 年 4 月の時点で勤続年数 4 年，年齢は 24を立てて業務を行えるような手続きを導入すること歳であった。支援員 B は女性で，同じく勤続年数 2で，スタッフの自発的な業務が導き出されることが年，年齢は 21 歳，主任 C は男性で，勤続年数は 8 年，期待された。そして，仕事に対する自発性を高める

年齢は 31 歳であった。3 名とも「仕事チェック表」ことが，職業人としての「キャリアアップ」につな導入の前年度（20XX − 1 年）から同じユニットのがると考えられた。

担当としてチームを組んでいた。業務内容は起床か
26

福祉施設における人材育成（濃添）

ら就床までの生活支援が中心であり，食事や歯磨き，結果として利用者へのサービスの質が落ちているよ

着替え，入浴などであった。早番・遅番の交代で勤うに思われた。そこで，当面の目標を「3 人で協力務にあたっており，平日は 2 名の交代勤務だが，土して事務仕事を計画的に進めること」と設定した。

曜日と日曜日は日勤を加えて 3 名が勤務にあたり，効率的に事務的業務を進めることで，計画的に進め外出など休日の過ごしの支援にあたっていた。また，る必要がある外出などの休日の過ごしが充実してい利用者への直接支援に加えて，ユニット日誌などのくと考えられた。

記録や，個別支援計画の作成，利用者の会計など事

5）「仕事チェック表」の導入：計画的に事務的業務務的な業務もあった。

を進めるため「仕事チェック表」を導入した（表 1）。

4）課題と目標の設定：本実践が行われたユニットに，まずルーティーンの事務的業務を洗い出し，縦軸に20XX − 1 年 4 月に 3 名が配属になったとき，支援列挙した。具体的には，利用者の個人会計処理など

員 A は人事異動で出向先の施設から戻ったばかりでの事務手続き，休日プログラムの準備，家族交流会あり，B は新入職員であった。利用者への生活支援の準備，おやつなどの買出し，バースデーパーティーについては，主任や係長が必要に応じてフォローすの準備等であり，実践開始当初 26 の項目があった。

ることで何とか業務を進められるようになったもの

また，これらの業務を記した下の欄に，突発的に必の，事務的な業務については交代勤務が多い中で伝要となった業務を自発的に書き込める空欄も設け達等がうまくいかず主任 C に仕事が集中しがちで，た。必要であればいつでも自由に書き込んでよいこ

表１：仕事チェック表
注：中央部分の a, b, c はスタッフ名を示す。縦軸に記載されているのはルーティーンワークで、それ以外の仕事が必要になったときは、その下の空欄（※部分）にスタッフが自発的に仕事項目を書き込んで仕事を行うことになっていた。
なお、横軸の A は早番、B は遅番、C は日勤、休は公休、年は年休を示す。

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対人援助学研究

2012.

Mar.ととした。横軸には日付を 1 ヶ月分とった。職員のを注文したり，ユニットで調理を行ったりして昼食

勤務やバースデーパーティーなどの行事，外出などを提供する「昼食プログラム」を行っていた。この「昼の休日予定もあわせて記入した。縦軸と横軸が交わ食プログラム」において何を提供していたかを月ごる中央部分の空欄には，それぞれの業務を行う日のとに集計し，その内容の変化を集計した。③「おや欄に，職員の名前を手書きで記入した。これを参照

つ作り」の回数：週末のおやつは，通常はスナック

すると，「誰がいつ何の仕事をするか」ということ菓子などの簡単なメニューを提供していたが，週にが一目で分かるようになっていた。

よってはホットケーキなどのおやつをユニットで調6）手続き：活用方法は概ね以下のとおりであった。

理して提供する「おやつ作り」を行った。この「お①日曜日に 3 人でミーティングを行い，次の 1 週間やつ作り」の回数と，何を提供したかについての変の中で誰がいつ何の仕事をするかを決め，チェック化を月ごとに集計した。

表の欄内に名前を書き込む，②仕事をする，③仕事①〜③でいずれも「仕事チェック表」導入前のをしたら名前を蛍光ペンでマークする，④次の日曜

20XX − 1 年と，導入後の 20XX 年でそれぞれ比較

日に 1 週間の仕事についてフィードバックを行い，した。なお，「コンビニ買い物」は利用者のお金と次の週の計画をたてる。①〜⑤を毎週繰り返した。

財布の準備やその後の会計処理，「昼食プログラム」

実践開始時は主任がミーティングの司会をつとめてと「おやつ作り」は利用者へのメニューの聞き取りいたが，20XX 年 7 月からは支援員 2 名が交代で司やお金の準備，食器や食材の手配などいくつかの必会をつとめ，仕事の計画を立てた。毎日交代で利用要業務があり，これらが「仕事チェック表」の仕事者支援があり，職員が 3 人ともユニットを離れるのリストの中に含まれていた。

が難しかったので，話し合いはユニット内のリビングで行った。時間は利用者の自由時間で，かつ 3 人

結果ともが出勤している 15:15 〜 15:30 を基本とした。
7）従属変数：（1）スタッフの業務：スタッフの業

1）スタッフの業務：支援員 A と B については「支務内容の変化を調べるため，以下の①〜③を従属変援員仕事回数」と「自発的な支援員仕事回数」の回数とした。①支援員仕事回数：ミーティングで 3 名数の変化，主任 C は「主任仕事回数」の変化を集計が相談して計画した仕事を，支援員が行った回数。

した。支援員 A の結果を図 1，支援員 B を図 2，主②主任仕事回数：3 名で相談して計画した仕事を主任 C を図 3 に示した。
（1）支援員 A：「支援員仕事任が行った回数。③自発的な支援員の仕事回数：仕回数」は最低 11 回，最高 39 回で，1 ヶ月平均 25.8

事チェック表の「空欄」に，突発的に必要となった回であった。「自発的な支援員仕事回数」は，20XX業務を支援員が自発的に書き込んで仕事を行うな＋ 1 年 3 月の 3 回のみであった。20XX 年 6 月と 7

ど，ミーティングで計画されていなかった仕事を，月に仕事回数が多くなっているのは，支援員 A が 7

必要に応じて支援員が自発的に行った回数である。

月に行われた「日帰り旅行」の準備担当だったこと①〜③とも，仕事チェック表導入時の 20XX 年 4 月の影響であったと考えられた。また，8 月と 1 月にからの回数の変化を，A，B，C の 3 名それぞれにつ仕事回数が減っているのは，それぞれ利用者が長期いて月別に集計した。（2）利用者の QOL：利用者に帰宅する夏休みと冬休みがあり，必要な業務量がの QOL について調べるため，以下の①〜③を従属少なかったためと考えられた。それ以外は，仕事回変数とした。①「コンビニ買い物」の回数：週末の数の変化に目立った傾向は見られなかった。
（2）支

午後の時間帯で，近隣のコンビニエンスストアにお援員 B：「支援員仕事回数」は最低 10 回，最高 37

やつなどを買いに行く「コンビニ買い物」を行って回，1 ヶ月平均 23.8 回であった。支援員 A と同様のいた。この「コンビニ買い物」の実施回数を月ごと理由で 8 月と 1 月の仕事回数が減ったと考えられたに集計し変化を調べた。②「昼食プログラム」の内容：

が，それ以外は月を追うごとに緩やかに仕事回数は週末の昼食に，通常の施設の食事ではなく，店屋物増加した。
「自発的な支援員仕事回数」は，20XX 年28

福祉施設における人材育成（濃添）

6 月と 7 月がそれぞれ 2 回，9 月と 10 月がそれぞれ

㻠㻡

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1 回，20XX ＋ 1 年 3 月が 13 回であった。
（3）主任㻠㻜⮬Ⓨⓗ௙஦㻟㻡C：「主任仕事回数」は，最低 6 回，最高 23 回，1 ヶ㻟㻜

月平均 15.9 回であった。仕事回数の変化に大きな傾ᅇ 㻞㻡ᩘ 㻞㻜向は見られなかったが，20XX 年 10 月と 20XX ＋ 1

㻝㻡

年 2 月はやや仕事回数が多くなった。これは，それ㻝㻜

ぞれ利用者の個別支援計画「前期まとめ」と「後期㻡㻜まとめ」作成の時期であり，それらを作成するためのスーパーバイズについての業務回数が多くなった᭶䠄㻞㻜㼄㼄ᖺ㻠᭶䡚䠅

ためと考えられた。

図 2：支援員Ｂ仕事データ

なお，20XX ＋ 1 年 3 月に支援員 A，B ともに「自注：「支援員仕事」は支援員仕事回数を、「自発的仕事」は発的な支援員仕事回数」が増加したのは，年度末業

自発的な支援員仕事回数を示す

務で多忙だったので，最終週のミーティングの時間㻠㻡を大幅に短縮せざるを得なかったため，日曜日に決㻠㻜

めておかなければならない最低限の仕事のみを計画

୺௵௙஦

㻟㻡

し，月曜日からは必要に応じて仕事チェック表の空㻟㻜

欄に記入したうえで仕事を行うこととしたためでᅇ 㻞㻡ᩘ 㻞㻜あった。具体的には年度末から次年度の始めにかけ

㻝㻡ての春休みに利用者が帰宅するための「帰宅準備」，

㻡次年度にむけての書類の作成などの「来年度準備」

㻜㻝㻜の 2 つについて，主に支援員 B が中心となって行っ᭶䠄㻞㻜㼄㼄ᖺ㻠᭶䡚䠅ていた。

図 3：主任Ｃ仕事データ
注：「主任仕事」は主任仕事回数を示す

㻠㻡ᨭ᥼ဨ௙஦㻠㻜

⮬Ⓨⓗ௙஦2）利用者の QOL：
（1）コンビニ買い物の回数：図㻟㻡

4 にコンビニ買い物の回数の変化を示した。20XX −㻟㻜

1 年度は年間計 7 回で，A 店 1 店舗のみでの実施だっᅇ 㻞㻡ᩘ 㻞㻜たが，20XX 年度は A 店 6 回，B 店 10 回と 2 店舗で㻝㻡㻝㻜の実施に拡大し，回数も計 16 回と増加した。
（2）「昼㻡食プログラム」の内容：図 5 に「昼食プログラム」

㻜の内容の変化を示した。20XX − 1 年 9 月までは月 1，2 回の実施であったが，10 月からは月 3，4 回の実施

᭶䠄㻞㻜㼄㼄ᖺ㻠᭶䡚䠅に回数が増大し，20XX 年も回数は維持された。プ

図 1：支援員Ａ仕事データ

ログラムの内容については，チェック表導入前後で

注：「支援員仕事」は支援員仕事回数を、「自発的仕事」は顕著な変化は見られなかったが，20XX − 1 年 12 月

自発的な支援員仕事回数を示す

からはより準備が大変な「調理」を開始し，その後も継続した。
（3）「おやつ作り」の回数：図 6 に「おやつ作り」の回数の変化を示した。
「仕事チェック表」
導入前は 0 回であったが，導入後の 20XX 年度は 8月以降計 5 回行われた。内容はホットケーキ，どら焼き，じゃがバター，おしるこの 4 種類であった。
29対人援助学研究

2012.

Mar.

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図 4：「コンビニ買い物」の回数㻢௙஦䝏䜵䝑䜽⾲㻡䜹䝑䝥䝷䞊䝯䞁ኳ୻ᒇ㻲እ㣗ᅇ 㻠ᩘㄪ⌮㻟ᑑྖᒇ㻱㻞䛭䜀ᒇ㻰㻝䝢䝄ᒇ㻯ኳ୻ᒇ㻮㻠᭶㻡᭶㻢᭶㻣᭶㻤᭶㻥᭶㻝㻜᭶㻝㻝᭶㻝㻞᭶㻝᭶㻞᭶㻟᭶㻠᭶㻡᭶㻢᭶㻣᭶㻤᭶㻥᭶㻝㻜᭶㻝㻝᭶㻝㻞᭶㻝᭶㻞᭶㻟᭶㻜ᘚᙜᒇ㻭᭶䠄㻞㻜㼄㼄䠉㻝ᖺ㻠᭶䡚䠅

図 5：「昼食プログラム」の内容

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図 6：おやつ作りの回数30

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福祉施設における人材育成（濃添）示している。一方で，「昼食プログラム」の結果か考察らも示唆されたように，業務の遂行には「仕事チェッスタッフ業務に関する結果から，「仕事チェックク表」以外にも様々な背景が存在している。今後も表」を導入してから，あらかじめリストアップされ人材育成の具体的手続きを蓄積し，利用者への直接ていたルーティーンワークに関しては，業務行動が支援の業務に関するマネジメントなど，より包括的維持されたと言えよう。「仕事チェック表」が，ルーなプログラムを検討してくことが重要であると考えティーンワークの業務行動が維持されたことについられる。ての要因となったかということについては，導入前

また，業務に対する「自発性」を高めることで，のデータがないので厳密に判定することはできず，社会人としての力をつけ，自らの「キャリアアップ」「仕事チェック表」がなくてもルーティーンワークを考えていけるような人材を育成していくためのが維持された可能性もある。しかし，「コンビニ買具体的方法のさらなる検討も求められよう。
「仕事い物」の回数の増加は「仕事チェック表」の導入とチェック表」導入にあたっては，事務的な業務につ時期が同じであった。また，「おやつ作り」についいては突発的に必要になるルーティーン以外の業務ても，「仕事チェック表」導入後に初めて行えた。

も多数あり，「空欄」を設けて自発的な仕事をモニ

これらの結果は，「仕事チェック表」の効果を示唆タリングして評価につなげることで，スタッフの自するものである。お金の準備など事務仕事を計画的発的な仕事回数を増大させることができると予想しに進められるようになったことで，余暇の過ごしをていた。だが実際は，自発的な仕事について支援員拡大できたと考えられる。すなわち，「仕事チェッA，B とも 1 年間を通して確認された回数は少なく，ク表」の活用によって，利用者の QOL の向上にま「仕事チェック表」だけでは，自発的な仕事を引きでつなげられたと言えよう。

出すことはできなかったと言える。主な要因として

一方，「昼食プログラム」の回数は「仕事チェックは，事前の計画によって必要な仕事のほとんどが網表」導入以前の 20XX − 1 年 10 月より増加し，導羅されてしまい，自発的な仕事を行う余地が少なく入後もその内容に大きな変化はなかった。これらのなっていたこと，すなわち「仕事チェック表」が実ことから，「昼食プログラム」に関する業務行動がはスタッフの自発的な仕事を阻害した可能性がある

維持されることについては，「仕事チェック表」以と考えられた。事前の計画がなくてもある程度業務外の要因も影響していたことが示唆された。時間経が遂行できた 20XX ＋ 1 年 3 月の最終週に，自発的過の中でスタッフが業務に対して「慣れて」きたこな仕事が一時的に増加したという結果は，このこととによって，「昼食プログラム」の準備がスムーズを裏付けていると言えよう。また，突発的に必要とに行えるようになったとも考えられる。また，日常なった業務が「仕事チェック表」に記入せずに行わ業務を効率的に行えるようになった結果，「昼食プれたことも少なからずあったと支援員からの報告もログラム」の内容を考え，準備をするための時間的・あり，実際には自発的な業務行動はあったものの，精神的余裕がスタッフに生じたことも背景として考「仕事チェック表」にその全てが記入されていたわえられた。

けではないと考えられた。これらのことから，「空人材育成という観点からみると，「仕事チェック欄」という設定だけでは，スタッフの自発的な仕事表」という比較的単純な手続きの導入によって余暇を導き出すことが難しかったと結論付けることがでの過ごしを拡大できたことは，育成のコストというきる。別の要因としては，仕事に対する「評価」の面でも意義があるだろう。また，業務行動の維持・不足が挙げられる。今後は，自発的な仕事を導くよ

増大にあたっては，スタッフの「意識改革」といううな評価のシステム，例えば仕事データを可視化し，漠然とした部分に方法を求めるのではなく，より具定期的に支援員に提示することなどの検討が必要で体的に必要な業務をリストアップしてスタッフに分あろう。近年，組織・人材マネジメントにおいて「パかりやすい「手がかり」を提供することの重要さもフォーマンス・マネジメント」の有効性が示されて
31

対人援助学研究

2012.

Mar.

きている（舞田・杉山 , 2008）。これらの手法は参考引用文献になると思われる。
長谷部慶章・中村真理（2005） 知的障害施設職員のバー

今回の実践では，スタッフの仕事の自発性を導きンアウト傾向とその関連要因 . 特殊教育学研究 ,出すことができなかったが，やるべき仕事の多くが,267―277.

あらかじめリストアップされており，毎週どの仕事

長谷部慶章・中村真理（2009） 知的障害施設職員のバーをいつ誰がするかを指定する「仕事チェック表」のンアウト関連要因の因果モデル . 特殊教育学研究 ,, 147―153.

性格から考えると，自明の結果ともいえよう。ただ，

平澤紀子・小笠原恵（2010） 生活の向上を目指した積「決められた仕事」を継続したことで，結果的に利極的行動支援の進展と課題 . 特殊教育学研究 ,用者の QOL の向上という成果が得られた。仕事へ,

157―166.の自発性の獲得という問題を差し置いたとしても，

舞田竜宣・杉山尚子（2008） 行動分析学マネジメント―
人と組織を変える方法論 .

利用者へのサービス向上という視点から見れば，十日本経済新聞出版社.

松原平（1995） 知的障害を持つ人に本当に要求の場は分に意味のあることであろう。松原（1995）は，知あったのか？：入所施設における「集会」の機能 .

的障害者施設において利用者が職員への要求を行う

行動分析学研究 ,, 29―36.

「集会」という場を設定することで，職員の利用者西川友理（2010） 社会福祉現場で求められる常識についに対する要求充足行動が増大したことを示した。こての一考察〜社会福祉士養成課程の学生に求められる「最低限の社会常識」の指導から〜 .

こでは集会という「決められた」機会をあえて設定

第 2 回対人援助

学会発表.

することこそが，利用者へのサービス向上につなPage, T. J., Iwata, B. A., & Reid, D. H.（1982）Pyramidal

がったという結果が得られた。
「仕事チェック表」

training: A large―scale application with institutionalの実践では，スタッフの視点からは「決められた仕

staff.

,,335―351.

事をする」ということ以上のものはなかったかもし

寺澤弘忠（2005）OJT の実際＜第 2 版＞―キャリアアッれない。しかし，仕事を「決めておく」ことで利用プ時代の育成手法―. 日経文庫.

者へのサービスが向上することもあるということが寺澤弘忠・寺澤典子（2009） OJT の基本―教え，教えられながら共に学び共に育つ―. PHP ビジネス文庫.

示された。

内田一成（2004）知的障害者入所施設における応用行動分

福祉領域での「キャリアアップ」に向けては，様々析の広範な使用：組織行動マネジメントについての臨な側面からの取り組みが行われるようになってきて床的研究 . 行動分析学研究 ,いる。西川（2010）は，社会福祉士養成課程の学生, 124―136.

全国社会福祉協議会（2008） 社会福祉施設の人材確保・育成に関する調査報告書.

を対象に，チェック表を用いて「常識」の指導を試みた。様々な実践を積み重ねながら，福祉現場にお（2011. 7. 15

いても，「社会人としての力をつける」ことを念頭受稿）（2011. 11. 2（ホームページ掲載においた育成プログラムを構築していくことが求められていると言えよう。

32受理）2012 年 3 月）