『公共政策』2000

大会論文

政策評価導入の体験――事務事業評価システムの導入に対する
三重県庁内の組織的抵抗
梅 田 次 郎（三重県地域振興部長）
要約
1995 年から取り組んでいる三重県の行政改革は、従来からの改革手法をとらず、事務事業評価システムの導入をその根幹に据えるという前例のないものであった。筆者は、当初からその実務上の責任者として携わってきた。
本稿では、三重県における事務事業評価システムの導入の経過を内側からたどることによって、まず官僚組織に内在す
る組織的抵抗とそれを突き破ろうとする職員の自発的な変革力とのせめぎ合いの状況を検証した。さらにシステムの進化とも言うべき発展段階での課題や「挑戦する役所」の悩みを整理し、政策評価を実効あらしめるために必要な基盤は何かについて言及した。
第一に信念あるリーダーの存在であるが、次に実務上欠かすことのできない推進力は、官僚組織の内部に潜んでいる自発的な変革力であり、これを潰さずにいかに育てるか、本稿で述べている官僚組織の病理現象の改善なくして政策評価の実効は期待できないと考えている。

キーワード：政策評価、行政改革、NPM（New Public Management）、官僚組織への転換、費用対効果の面から事務事業の自己評価を行い

1. 北川知事の誕生と目指す改革の方向

具体的な目標と成果を明らかにする行政運営の確立を、「三1995 年 4 月、統一地方選挙で当選した北川正恭知事は、重県の改革」では、地方分権に取り組み、政策形成能力を

同年 6 月県議会の所信表明の中で、「新しい時代に向けて高め自ら政策を立案し働きかける能動型・提案型の行政へ目指すべき三重県像は、生活者の視点に立った生活者重視の脱皮、情報先進県づくり、人づくり、地球環境時代にふの県づくり」とし、県政の基本理念を「生活者優先の県政」

さわしい環境行政の構築、広域的な交流連携への取り組み(1)と定め、3 つの改革――「県職員の意識改革」、「行政等々を表明した (2) 。そして、同議会の行政改革に関する質の改革」、「三重県の改革」を掲げた。「県職員の意識改疑応答において、北川知事は「 55 年体制の崩壊という大革」では、サービスの受け手である県民の立場に立ってどきな歴史的変革期を迎えている現在、旧来の行政改革とはのような行政サービスをすべきかを真剣に考えること、民全く異なった視点で」取り組むことが必要であるとし、 4間の発想を十分取り入れることを、「行政の改革」では、つのキーワードである「サービス」、「わかりやすさ」、

どのような成果が上げられたかという結果を重視する行政「やる気」、「改革」の頭文字をとった「さわやか運動」-1-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000を提唱した。その目標運動期間を３年間と明示するととも組んだのが、課長級以上の意識改革を求める幹部研修であに、「事務事業評価システム」の確立をその根幹に据えた(3)。

った。事務事業評価システムについては、その研修の中で、推進体制として 7 月 20 日には、総務部とは別の知事直方法論としてどこまで有効か、また職員に果たして受け入属の地方分権・行政改革総括推進室が設置され、筆者はそれられるものかどうか、その可能性を探ろうとしたのであ(4)の実務上の責任者となった 。

る。

2. さわやか運動と事務事業評価システム

3. 事務事業評価システムの可能性の予感

さわやか運動は、「生活者起点の行政運営」を基本目標と(1)幹部研修の実施

し、地方分権時代にふさわしい県政の確立を目指して具体

幹部研修は部長・次長級 70 名、課長級 530 名を対象に的な展開を次のように提示している。

1 泊 2 日の研修を 2 回行った。

[1] 目的・成果志向での事務事業見直し体制の確立――ど「自治体経営革新研修」という部長・次長級研修の 1 回のような成果を上げたか、またどのようなサービスを

目は、三重県の現状分析として政策面と行政組織・運営上

県民に提供できたかという「結果重視」の視点を確認の問題点についてグループ討議を通じて明らかにしたうえすることから始める。

で、行政の使命のあるべき姿を描き改革のシナリオづくり[2] 政策に反映される事務事業評価システムの確立――積を行うものであった。2 回目は、各参加者が作成した行革

極的に市町村に出向き、さまざまな層の県民の声を聞構想を確認しあいながら、成果指標づくりを通じて事務事

く場を通じて、政策に反映される事務事業評価システ

業の評価を試行し、その進め方を議論するものであった。

ムを確立する。

「事務事業評価研修」という課長級研修では、事務事業[3] 先進県としての行政目標挑戦体制の確立――事務事業評価システムの全体像について原案を示し、各自はそれぞ

評価システムを実際に運用し、「やるべきことを明確れ担当している事務事業について具体的にワークシートににする仕組み」「やるべきことを実施したか正しく把書き込み、その作業を通じて事務事業評価システムの意義

握する仕組み」へと展開して、先進県としての行政目を理解するとともに、問題点を指摘していった。

標挑戦体制を確立する。

これらの研修は、95 年 8 月から 96 年 2 月にわたって行

このさわやか運動の基本的な考え方や目指すべき方向、

われたが、この研修の中で特に呼びかけたことは、第１に検討すべき方策について全体的、体系的に取りまとめた「三民間の経営原理を素直に学ぼうとしたことであり (7) 、第 2

重県さわやか運動推進大綱」 (5) には、いわゆる行革大綱ににその原理を行政にも導入しようと民間の経営手法に準じ必ずといって掲げられる定数や事業量の削減目標数字は出た事務事業評価システムを提案したことである。

てこない。量的削減の固定観念にまみれた「行革」というしかし、事務事業評価システムの可能性や実効性につい言葉を前面に出さずに「さわやか運動」とし、さ＝サービて、一挙に確実な手応えをつかんだわけではなかった。 95ス（＝行政の価値を高める）、わ＝わかりやすさ（＝生活

年 6 月の三重県議会での知事の表明以降、手探りで、恐る者を起点に行政を見つめる）、や＝やる気（＝一人ひとり

恐る方法論を提示しながら第１段階として可能性を予感し、が目標を立て、挑戦する）、か＝改革（＝既成概念を捨て、第 2 段階として実効性について見通しがつく段階に至った

白紙で考える）を目指した。このような県庁の組織文化、のであった。

職員の行動様式を根本的に変えようとする質的な改革は一(2)行政組織・運営上の問題点についての現状認識

朝一夕に実現できるものではなく、また強引に権力的に進事務事業評価システムの可能性を予感させたのは、課長めてみたところで身に付かず、すぐ元に戻ってしまうもの

級研修に先立って行われた部長・次長級研修における、三である。そこで職員の意識改革を中心に据えた運動論 (6) と重県の行政組織・運営上の問題点についての受講者の共通して展開することが重要であると考えた。まず最初に取りした現状認識であった。ひたすらその問題点のみを集中的-2-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000に摘出するという研修の一過程ではあったが、次のような織運営にすること、及び市町村・住民との連携強化、意見が出された。

広域行政のコーディネーター機能強化のため地域機関[1] 基本理念の重視

政策理念が不明確で、総合検討や全庁的議論が不足してい[3] 組織風土については、各部・各課所の自主性と責任体る。総花的になり計画倒れ、一貫性に欠けるうらみがある。

制の確立を目指し、費用対効果から見た効率的運営

前例や他県を気にしながら中位県意識に甘んじている。

[4] 人的資源については、職員の意識改革――誰のための[2] 組織機構

県庁かの確認、使命感、プロ意識、コスト意識、ファ

縦割り組織が細分化されて境界領域が不明確、その上に総ーストを目指す進取の風土、現状変革を美徳とする風合政策・調整機能が弱体。階層・役職が多く責任が不明確土。人材の活用――年功序列の打破、人事の一定期間になりがち。部際間の調整スピードが遅く、新しい横断的固定化による責任体制強化、職員の自己実現を満足さな課題に対応しにくい。形式的な会議が多く無駄が多い。

せる人事配置、外部の民間専門家の起用[3] 組織風土[5] システムについては、目標管理、プロジェクト管理、

議論を避け、事なかれ主義で、厳しさに欠ける。前に出た事務事業評価システムの確立、単年度主義の排除、業がらず、長いものに巻かれろ的で仲良しクラブのなあなあ績主義の人事管理システムの再構築主義。自発性に欠け、必要以上の仕事はしない。横の連携

このような改革の方向は、行政改革が叫ばれる度に議論に欠け、管理部門中心主義。予算重視、決算軽視。

されてきたもので、別に目新しいものではなく、当たり前[4] 人的資源のものである。しかし、これらの改革を本気で実現しよう

評論家が多く、理論はよいが実施が伴わない。人材育成がとした手法として、これまでにどういうものが取り組まれ不十分。年功序列で、若い人の意欲減退。自己啓発の不足。

たのであろうか。行政組織は、官僚制の原理に基づいて機外部人材の活用不足。

能的に運用されるべきであるが、その官僚制そのものを徹[5] システム

底することからくる病理現象に対する治癒力を開発しなけ

本庁・財政当局主導の政策決定。発想を上げる場がない。

れば、これまでの行革の限界をこえることはできない。従

事業遂行上の意思決定が遅い。行政・成果評価システムの来の量的削減を中心とする行政改革の手法に幾度となく空欠如。数値管理が不十分。言葉で逃げる。能力（業績）評

しい思いを抱き続けてきた筆者にとって、上記のグループ

価制度がない。減点主義による人事管理。職場沈滞。

討議で出された課題認識と改革の方向は、事務事業評価シ

以上の現状認識は、一般的に官僚組織の病理現象といわステムが官僚組織の病理現象に対して個別・部分的でなく、れるものであるが、筆者は、その内容の率直さとともに、システムとして働きかけ、官僚制の合理性に対抗して内部全てのグループが同じようなまとめ方をしていることに驚から民主化する機能を持つ可能性を予感させるものであっきを禁じ得なかった。と同時に、これだけの現状認識があた(8)。

れば改革に踏み込めるかも、という希望的な感触を初めて

4. 事務事業評価システムの実効性の手応え持ったのであった。

(1)事務事業評価システムの試行(3)自発的な変革力

事務事業評価システムの実効性の見通しについて実務面

さらに、以上の行政組織・運営上の問題点を踏まえて、今後の改革の方向として次のような指摘が出された。

での手応えを感じたのは、課長級研修における事務事業評[1] 基本理念については、政策機能の強化が必要であり、価システムの試行状況及び体験者の感想、意見の大勢であった。

政策の計画的推進、財源の重点的配分、投資部門の進研修においては成果指標づくりと事務事業の評価がテー

行管理のための「効果の評価」

マであった。成果志向の行政とは、生活者起点から行政使[2] 組織機構については、課題解決中心の柔軟な戦略的組-3-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

命、政策、施策、事務事業をとらえ直し、目的・成果を明[2] 行政としてやるべきことは何かについて考える意識が確化した上で行政価値（成果 /コスト）を高めるような運できた。基本、原点に戻れた。自分の部門の問題点・営を行うことであるとし、その成果志向の行政システムと欠点を再認識した。政策形成や部門改革についてまだして事務事業評価システムを試行した。その手順は次のとまだ不十分であると理解できた。

おりである。

[3] 事業評価とは、単に評価することではなく、これを母[1] 行政使命設定表により政策分野別に行政使命を設定す

体に改革し、フィードバックして進めることが必要で、る。

計画づくりと一つのサイクルをなす。計画や予算は作[2] 政策（施策）展開表により行政使命毎に政策・施策をりっぱなしでは駄目であるという事務事業評価システ

体系化し、施策ごとに事務事業を整理する。

ムの流れが分かった。

[3] 政策、施策別に目的を確認し、成果指標を設定する。

[4] やれば何でも評価できるのではないか。事務事業改善[4] 成果指標に照らし事務事業を見直す。

に勇気が出た。この手法は今後仕事に生かせる。

[5] 総合的見地から、事務事業の優先付けをする。

[5] 県行政の新たな取り組み手法だ。現実的に難しい面も[1] (2)意義を認める意見と実効性の手応えあるが、単なる研修でなく、実際に取り組んでほしい。

受講者の感想・意見の大勢は、事務事業評価システムは有まずはやってみること。

意義であり、体系的な思考が[6] 行政機関という競争相手のない組織には、このような可能となり新しい見方ができたとするものであった。

システムが必要である。

段階的には、まず、「評価」の手法を初めて知り目を見[7] 一見複雑に見えるがルールを知れば理解でき、ある程開いた人々の感想がある。

度の画一化ができると思う。

[1] 自己流の判断が多かったが、系統的・体系的思考が必[8] しかし、事務事業評価システムの意義を認めながらも要と分かった。

運用上の問題点、疑問、悩みを提示する意見も相次い[2] 「評価する」という考えは大変新鮮である。このようで出た。

なやり方があるのだということを知った。自己改革に[9] 概念、用語の理解把握に苦しんだ。慣れない作業に困は適している。

惑した。頭が固い高年齢者にとっては少し苦しい。

[3] 行政の中にも効果測定や評価ができるかもしれないと[10]趣旨はよく理解できたが現実との違いに戸惑っている。

民間指向に関心を持った。行政の事務に企業意識を取[11]予算、人事、組織等との関連の道筋が見えてこない。

り入れることを学んだ。

コストと成果指標の具体的な議論を深める必要がある。

[4] 行政運営に使命・目的・成果の評価が重要であること[12]業務量や時間外の増をどうするのか。

を学んだ。事務事業を行政使命から成果指標まで関連[13]意外な結果、効果に驚きうまく使えると思う反面、完付けてみる手法を勉強した。特に成果志向で業務を遂

全実施は無理だと思う。

行する必要を感じた。成果対コストを客観的にとらえ[14]安心、満足、生き甲斐といった主観的な要素が強い事ることを学んだ。

業の評価、成果指標をより検討する必要がある。

[5] 事業の目的が明確になり、上位の目的との関係も意識[15]行政使命の達成度が数値化し難い事業はどう評価するできるようになった。結果重視という考え方の重要性のか。成果指標に満足度、レベルアップ度等を取り入を再認識した。

れたが、実際どう測定するのか。

次に、事務事業評価システムの意義をかなり正確に理解[16]効果が数量的に把握しにくいものの切り捨てにならな

し、その実施に積極的に賛同する意見が出た。

いように留意する必要がある。

[1] 事業者主体に事業の展開を考えてきたが、生活者起点[17]定量的な評価と定性的な評価との相互比較を取り入れ

で対象者を明確化する必要性を理解した。

る必要がある。自分の業務を対象に取り組んだが、多-4-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

様で絞り込めなかった。理論と現実とのギャップを感生み出すのか。これからどのように生かしていくのかじる。

自信がない。県行政がこの研修のとおり進むとは思わ[18]公共事業評価についてはこれと別に評価をすべきであない。研修としてならよい。

る。

導入に消極的な意見は、こんなことをしても所詮現実は[19]自己評価なので独りよがりになりそう。外から客観的変わらない、変えたくない、ならば膨大な事務量を考えれに評価する方法も必要に思う。

ば導入したくないというところに集約される。「所詮現実[20]公平性、民主性の担保はできているのか。

は変わらない」という意識は、いわゆる 55 年体制の下、

これらの意見に提示されている、業務量の増大、成果指

右肩上がりの経済成長を前提とした政官財の護送船団方式

標の精度、定性的評価との関連、自己評価と第三者評価、による政策展開を支えた

長年の中央集権システムの中で公平性の評価、公共事業の評価システムなどの問題は、現"明日の補助金、明後日の許認可 "を求めて毎日残業しなが在も引き続き課題として取り組んでいる項目である。

ら懸命に働いてきた地方自治体の職員にとって、これまで(3)反対意見とその背景の感想の総括、結論といえるだろう。仕事に精通し、現在

もちろん、システムの意義を認めるよりも、その問題点の事業の経過や存在理由に思いを巡らせるほど事務事業評を重視して結論としては導入に反対の意見が述べられた。

価システムは無駄な作業に見えてくる。こういうものは、[1] すべての業務を画一的に評価することに難しさがある。

研修の次元で対応しておくことが生活の知恵であるとする

実質的な効果は疑問。

のである。

[2] 今の方法が納得できるものなのか疑問がある。必ずし

事務事業評価システムの理念は理解できても、そのシスもこのシステムになじまない県の事務がかなりある。

テムによって事業の不合理性が明らかになることが予想さ

県民に客観的に説明できるか疑問。

れればされるほど、生じるであろう混乱、痛みに敏感にな[3] 効果測定のための要因が複雑すぎて数値化は難しい。

らざるを得ない。だから、改革に飛び込まないのか。だか

成果指標を客観的に定めることはきわめて困難。シス

ら、飛び込むのか。それによって大きく向かう方向が違っテムの有効範囲を明確にしないと一人歩きする。

てくる。

[4] 民間企業の発想が中心であり、県の事務事業にストレ

5. 事務事業評価システムの本格的導入

ートに応用できない。
[5] 事務事業評価システムの作業に追われるために、本来(1)導入方式
三重県は、知事の所信表明に始まり、さわやか運動の提の業務ができなくなることが生じないか。
[6] 事務事業の見直しは、いつものように 10 パーセントカ

唱とさまざまな取り組み、議会での議論、幹部職員の研修

ットのような基準、方針が出ればやれるが、この方式を通じた事務事業評価の試行と議論などを経て、事務事業ではどうか。

評価システムの導入を決定していったのである。

[7] 継続事業や内部管理業務にこのシステムを導入するこ

事務事業評価システムは 96 年 4 月から導入を始めたが、とは無理だと思う。今すぐこの手法を取り入れるのはその狙いが県庁の組織文化を改革することにあったので、危険が多い。

部分的・モデル的導入ではなく全庁一斉方式で本格的に導入し、1 年目は本庁全体を対象とした。手引書を作成し、[8] 多様化、複雑化している県行政をこのシステムですべ

研修・説明会で改革理念と事務事業評価システムの説明をて評価できるとは考えられない。

行った。さらにその後実際の書き込み作業にあたり個別の[9] 事業には、それぞれ長年の蓄積があり、それに応じてフォローをきめ細かく行った。

機構ができているので、一朝一夕に変革は難しい。
[10]現実に当てはめたとき、既成のシステムを変えること

事務事業評価システムとは、事務事業を目的そのものかがいかに大変か、これに費やすエネルギーをどこからら見直し、その目的を成果指標（または活動指標）という-5-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000形で表し、費用対効果の評価を行い、目標管理をしていく

欠の調整事務だけでも大変であった。

仕組みであるとし、その基本的な考え方は、次のとおりと受講者の反応はどうであったか。導入については既に決した。

定されておりその前提にたって事務事業評価システムの意[1] さわやか運動の７つの方向性（生活者起点の行政・行義・効果に理解を示しつつも、作業に直接携わる職員の立政使命に基づく事務事業の展開・成果志向の行政・結場から業務量の増大、成果指標の数値化の困難性、事務事

果重視の行政・政策形成能力の向上・横断的行政課題

業評価システムの実効性等に関する意見や悩みが出された。

への対応・行政使命に基づく庁内運営体制）を現実の［業務量の増大について］

組織運営上に確立する。

[1] 全事務事業を対象に一斉に実施するのは、時間、労力[2] PLAN-DO-SEE のマネジメントサイクルを実務レベルがかかり過ぎるのではないか。多忙な係ほど作業も多で回すための道具とする。

くなり、円滑な事業の執行に支障を来すのではないか。

[3] 評価は、目的の妥当性の評価、有効性（効果性）の評[2] 管理職がよくシステムを理解して、適切なマネージメ

価、効率性の評価とする。

ントを実施しない限り、またまた余分な仕事を作った[4] 自己評価を基本とし、出発点とする。

だけに終わってしまう。

[5] 職員だけではなく住民も含めた意識改革及び評価とそ[3] 既成の結論を念頭に置いて作業してしまうおそれがあの政策プロセスへのフィードバックが相互に深く関係る。多大の時間と労力をかけて行った作業がどのようしていることを重視して、「情報公開」を前提とする。

に効果的に活用されるのか、はっきりと示してほしい。

[6] 「参加」を基軸とする。

[4] この作業を行ってできた"ゆとり"は人員削減等になり、[7] 作業プロセスの工夫や他のシステムと連動することにせっかくの "ゆとり "がなくなってしまうという心配をより資源管理の改善、資源の最適配分に寄与すること

職員が持っていると思う。これに取り組む県職員の心を追求する。

理を理解して進めてもらいたい。サポートや相談の時

評価の実際は、次のような手順を踏んで行っていくこと間を十分とる必要がある。

とした(9)。

［成果指標の困難性について］[1] 政策体系の設定と事業の位置付け[1] 成果指標の設定が難しい。成果指標を住民の目から見[2] 事務事業の目的・成果の明確化た形で設定しようとすれば、住民の満足度をストレー[3] 活動指標・成果指標の設定、数値化（目標値の設定）

トに反映する数字をどのように拾うかが最大のポイン[4] 環境変化と行政課題の把握

ト。

[5] 事務事業の評価――公的関与の妥当性、対象・意図・[2] 事業の効果が多岐にわたるため成果指標におけるウエ

手段の妥当性、成果向上余地、コスト節約余地、事務

イトのかけ方が難しい。成果指標のとらえ方で県民各事業のポジショニング

人に差異が生じると思われるがどのように考えたらよ[6] 事務事業の再設計

いか。

このような手順で、課単位・部単位での議論を重ねなが[3] 自分の担当している事務が一連の業務の一部でしかな

ら「事務事業目的評価表」を作成し、これを次年度の予算

い場合、事業全体の理解ができないため、意図、結果、要求書に添付しなければならないこととした。

成果指標をどのようにとらえたらよいか。
[4] ソフト事業では、指標の数値化が困難なものが多い。

(2)職員の反応
毎年 4 月 1 日の定期人事異動後のまだ落ち着かない時期

事業効果が 5 年、10 年と長期でないと出ないものにつである 4 月中旬から、本庁の課長補佐・係長級の職員を対いて、単年度指標では意味がないのではないか。

象に、研修・説明会は 2 日間の日程で始まった。対象者総[5] 現在データのないもの、データ収集の難しいものがあ

数は 600 名を数え、十数回に分けて行う研修・説明会の出るが、どうするか。本当の成果指標を正確に把握する-6-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

ためには、膨大な手間とコストがかかると思われる。

け多くこなすかが価値基準となり、補助金をもらうこ

どうしても入手可能なデータで成果指標を考えてしまとが目的化してしまう。

う。

[3] 補助金や許認可をとることに熱心なあまり、 "お上"の[6] 成果指標の算定は、とらえにくい基準を数値化しよう

方ばかりに関心が向いて、結果を問うことなく予算獲とするものであるが、結果として示されるデータが主

得とその消化に良くも悪くも没頭する。

観的な判断に基づいて示されるおそれがあり、客観性[4] 予算は一円も残さず消化しなればいけないかのようなに乏しくなるのではないか。事業の改善の手順として状況をつくってしまう。実際は必ずしもそうではないはよく理解できるので、せっかくのシステムがより客と思うのだが、来年の予算に影響するといわれる。ま観的なものとなり得るよう算定方法に工夫がいる。

た、予算残額について監査等で説明しなければならな[7] 数値が一人歩きしないか。成果指標以外の実情を考慮いので、 "使い切る "方を選ぶこととなる。予算どおりする道を残す必要がある。

事業を執行しなかった、予算残額を残したときには、［事務事業評価システムの実効性について］それがサボタージュの結果なのか、または節約、効率[1] 事業を見直しても、結局予算への反映が難しいのでは化の結果なのか当然議論のあるところである。そのこないか。財政当局の作業にどのように反映されるのか。

とについて説明する手間、煩雑さから、その議論を避[2] コストを節約したら、予算が余るのではないか。

けたいという思いがどうしても先立ってしまう。

[3] いろいろな事情で計上している予算について、効果の[5] 一般的に年功序列人事の風土の中で、 "大過"のないこ

上がっていないものは断固として切ることが全庁的にとが価値基準となりがちであり、思考停止の前例踏襲

歩調を合わせてできるのか。

のスタイルが蔓延する。

[4] 数字の上がらない部門に目が向けられなくなるのでは

このような従来の官僚組織の文化を改革し、地方分権時ないか。

代に向けて政策の自立性を高め、国への追随的発想の転換、[5] 全国一律の事務で、弾力的に運用できないものについ

成果志向、結果重視の行政運営を確立することを目指したては評価しにくい。

のが事務事業評価システムであった。

[6] 国補事業で、県はトンネル的な事務の場合、どう評価

職員の反応には、従来の組織文化が染みついていると思するのか。

わせるところがある反面、その組織文化から脱却しようと[7] 事務事業評価システムになじみにくい事業がある。国するシステムの狙いを十分理解し共鳴する真剣な手応えもの補助事業、許認可事務、内部事務（庶務、経理、管感じられる。しかし、そう願っても現実の厚い壁を思うと理、調整等）、企業会計事業、生活保護などのナショ

き、「結局無駄な作業」になるのではないかというところ

ナルミニマムに関するもの、法制度や国全体の仕組み

へ行きつ戻りつしながら「膨大な作業」になだれ込んでいが変わらなければ実質上変えられない事業だ。

った。
事務事業評価システムを推進する立場の事務局にとって(3)従来の組織文化との戦い
これらの真剣な意見の背後には、長年の中央集権システ

一番つらく、不安な時期であった。もう戻ることは許され

ムや右肩上がりの経済成長の中で育ってしまった地方自治ない。この膨大な作業が膨大な無駄に終わるはずはない、体の組織文化を垣間見ることができる。

終わらせてはならない。その理念を信じ徹底的に追い求め[1] 大きな制度設計は専ら国の仕事で、県は国の出先機関て行くしかない時期であった。

的にそれをいかに勉強し、咀嚼して市町村の指導に当

6. 導入 2 年目の進化

たるかということに終始し、そのテクニックのみが発達してしまう。

(1)拡大と浸透
導入 2 年目は、本庁だけではなく地域機関（出先機関）[2] 国庫補助事業は全て無条件に善なりで、それをどれだ-7-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000にも拡大した。97 年 4 月から県内各地で開催する研修・

導入 2 年目の事務事業目的評価表の作成後である 97 年

説明会の対象者も 1,700 名となり、事務局側の忍耐強い、

12 月、システム担当部局から各課に対して作成状況につしかもきめ細やかで真摯な対応が求められた。

いてのアンケートを行ったが (12)、結果は次のとおりとなっ地域機関における評価は「事務事業地域評価表」で行い、ており、かなり浸透してきた状況が分かる。

本庁での評価に県民生活により近い執行現場の意見を反映[1]目的評価表はよく書けているか。

させることを狙いとしている。地域機関まで拡大したこと

・ 良く書けている

27.6%

により、地域機関の評価と本庁の評価のかみ合わせ方に新・ まあまあ書けている

67.0%

しい工夫とその調整の場も必要となるなど、膨大な作業は、・ あまり良く書けていない

5.4%

(10)

さらに拡大することとなった。

[2]事務事業評価システムは事務事業見直しに有効か。

業務量の増大に対する苦情は絶えなったが、これまでに・ 有効 88%―内訳（[1]有効 52%、[2]有効だが指標は不要は出なかった次のような積極的な改善案が出されるように

22%、[3]有効だが様式は別のものを 14%）なった。

・ 有効ではない 12%[1] 行政サービスを受ける側（県民）からの評価をくみ上[3]成果指標、代替指標が設定できたか。及び数値化できた

げるシステムが必要である。

か。

[2] 成果指標の設定は、職員だけでは限界がある。当事者、・ 設定できた

95.7%

・ 数値化できた

86.1%[3] 評価結果の県民への公表が必要である。

・ 設定できなかった

4.3%[4] 事務事業によって、評価方法を変えたり、様式を変え

・ 数値化できなかった

13.9%

専門家のチェックが必要。

たりすることも必要。

[4]指標で目標管理ができるか。及び管理できない理由は何[5] 目的評価表を、予算見積書だけでなく、組織定数要望か。

書ともリンクしてほしい。

・ 管理できる

30.2%

いろいろな問題点はあるが、試行錯誤を重ねるうちに、・ まあまあできる

51.6%

真剣に取り組む職員には次の課題が見えてくるものである。

・ 管理できない

18.2%

事務事業評価システムを推進している側にとっては、課題（管理できない理由）の指摘も力強い支持の発言になる。もちろん、事務事業評・ 指標式そのものが目標の管理に不適切である

41%

価システムに消極的な職員にとって、その発言はブレーキ

・ 数値データの客観性に乏しい

24%を踏む発言に聞こえる。

・ 毎年の数値が一定している

11%

・ 毎年数値が大きく変動する

8%

・ その他

16%

97 年 11 月、2 年間をかけて取り組んでいた新しい総合計画「三重のくにづくり宣言」を公表した(11)。行政使命、

政策、施策、事務事業という政策体系ができ上がり、事務[5]指標を数値化できなかった理由は何か。

事業の位置付け、目的と手段の連鎖関係が体系的に整備さ・ データがない

43%

れ、事務事業評価システムとのリンクが目に見える形とな

・ データを見つけられなかった14%った。総合計画には、283 の数値目標（98 年 3 月策定の実

・ 最近のデータがない

8%

施計画の数値目標 597 を加えると 880 の数値目標）が掲げ・ その他られた。その数値は、必ずしも事務事業評価システムの成[6]:上記の場合、数値化を行うための方策は何か

果指標・活動指標と全て整合しているわけではなかった。

・ 事業の遂行過程で数値確保の工夫を行う

26%

しかし、整合・不整合の精査は後々の課題として残しなが・ アンケート等の調査を行う

18%

らも、数値目標を公表した意義は大きかった。

・ 既存のデータから探す

12%

-8-

35%

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

・ 指標式自体を見直す

9%

スタートさせるときに、将来公表するとは一言も言ってい・ 推計値を算出する8%なかった。事務事業評価システムが構築できるかどうかが

・ その他

27%

最大の課題であった段階で、そこまで考えが及ばなかった[7]上記の場合、数値化を行えば目標の管理が行えるかのである。曲がりなりにも目的評価表が、1 年目、2 年目

・ できる

57%

とでき上がっていくと、真剣に取り組む課、なおざりな課

・ できない43%の区分けがはっきりしてくる。システムの意義を認め真剣[8]成果指標等県民を含む第３者が理解しやすいかに取り組む職員、反発する職員、無視する職員など、その・ 理解しやすい36%

姿勢は幹部職員を含めいろいろである。さまざまな課題は・ 多少の説明をすれば理解できる

51%

あるが、次の段階として職員全体を本気にさせる力、押し・ 難解で理解しにくい

9%

上げていく仕掛けは、もはや研修とか説明とかフォローと

・ 不明

4%

かではなく、公表しかない。ここまで行ってやっと一応の区切りとなる。膨大な無駄であったかどうかがその時点で(2)目的評価表の住民への公表
三重県では、1996 年 5 月からいわゆるカラ出張問題に初めて判定されるのである。

本格的に取り組み、同年 9 月、11 億円余りの不適正執行目的評価表の公表は、恐れていた混乱をもたらすことも額の全額返還を決定した。官官接待・食糧費問題に続くカ

なく、「これまで知ることのなかった情報であり、公表は

ラ出張問題であった(13)。

評価できる」「住民が県政の意思形成に参画できる第一歩

カラ出張による裏財源、これもまた県庁の組織文化であっである」と評価され、一種の驚きをもって迎えられたと思たといえる。しかし、これをなくすことによって、日本のう。反面、「分かりにくい」「もう少し説明がないと理解

文化ともいわれる"建て前と本音の使い分け "はなくなった。

できない」との指摘とともに、公表の意義を過小評価する事業にも同じ構造がありはしないか。カラ出張問題の解決向きもあるが、筆者は、公表による効果としては、まず第は、長年続いた県庁の組織文化の牙城が崩れ始めるきっか

一に役所の組織文化の変革が大きいと思っている。情報非けとなった。予算の中にカラ出張分が含まれていては、事公開の時代は、10 万人、20 万人の署名を集めて役所を攻務事業の評価どころではない。カラ出張問題の解決は同時めた。情報公開の時代は、ひとりの人間がじっと目を凝らに、県庁全体の情報公開を一気に進展させるはずみとなっしていれば、そのひと突きで役所が倒れることがあり得る。

た。

その可能性が大きな力となって、官僚組織の文化を官側か

98 年 2 月、全ての事務事業目的評価表を公表した (14)。

ら自ら変革してしまうのである。この土台の変革なくして、しかし、公表に踏み切るまでには約 1 年間にわたる議論を政策評価の専門性を高めてみても実効性は望めない。官僚要した。公表したら職員は本当のことを書かなくなる、公組織の外にいる人々には分かりにくい構造なのかもしれな

表したらまずいことがある、今後自分の首を絞めることにいが、この意義をいくら強調しても強調しすぎることはな

なる、目的評価表の記載内容が公表に耐えられるか、そこいだろう。

までしなくてもよいのではないか等々の意見が続出してい首長も、議員も、上司も、民間事業者も、住民も、事務た。

事業評価システムの公表の威力・自浄作用により筋の通ら

しかし、筆者は、公表の決定をしないと職員は本気で書ないことをお互いに押しつけにくくなり、議論もオープン

かない、公表に耐えられる内容にならない、本当の議論がな場で行われるようになる。毎年の数値目標と実績の記録なされないとの思いが強かった。もともと自己評価で出発も経年的に残るので、説明なく自己の勝手で変更することしたのであるから、その評価の客観性、妥当性を検証し確も許されなくなった。情報公開は、官僚組織に自己を律す認する方法として、住民に公表して広く意見を求めることることを強制する効果において、最も確実で、他のいかなは必然的な一連の流れであるが、事務事業評価システムをる方法より優れていると思う。

-9-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

7. 導入 3 年目の進化

8. 職員アンケート調査と改善検討(1) 行政システム改革

98 年 8 月に三重県職員労働組合が、行政システム改革

98 年 4 月さわやか運動も 3 年間が経過し、これまでのに関する職員アンケート調査を実施した。その調査結果報

行政改革の作業の集大成として組織再編等を含む「行政シ告書によれば《三重県の行革は、「国等からの押しつけでステム改革」を行った(15)。改革の理念は住民満足度の向上はなく地方自治体自らが提起して行革を推進する」トップとし、「分権・自立」「公開・参画」「簡素・効率」の 3バッターとしての評価や事務事業評価システムの導入など

つのキーワードに沿い、 21 の具体的な項目についてその新たな試みへのトライが評価されるが、一方で改革を急ぐ

システムを改革しようとするものである。三重県は、「参あまり、議論不足等による理念と現実のギャップが生じて加」を軸とするさわやか運動から出発し、これに「市場志いること》、《これまでもマスコミ等で取り上げられ、礼向」の軸を加えて行政システム改革へ発展させながら、New賛する声が多い中、現実には改革の中におかれている職員(16)

Public Management の考え方を取り入れていった。

の意思が必ずしも周辺の評価と一致しないことが、明らか》になったとしている(18)。

(2) 基本事務事業の評価
事務事業評価システム上の進展としては、成果指標によ具体的な８つの質問項目の１つである事務事業評価シスる管理に適さない事務事業の取り扱いや目的評価表の様式

テムについては、次のような結果となっている。現状をよ改正を行ったほか、新しい総合計画の進行管理への活用をく表していると思われるので長くなるが引用する(19)。

図るためにも、評価単位としてスタートした予算の単位で《「評価する」と「どちらかといえば評価する」肯定は 26.6%、

ある約 3,000 件の「事務事業」と「施策」（67 本）の中間「あまり評価しない」と「評価しない」の否定は 36.3%でに位置する「基本事務事業」単位（約 500 件）の評価に本否定が肯定を 10 ポイント程度上回っているものの、他の格的に取り組み、99 年 2 月にはこれも公表した。評価を

質問項目の結果に比べて肯定、否定の値は比較的拮抗して下からの積み上げだけではなく、行政使命や政策という上いる。これは、他のシステム改革が実施までに短期間の検位からの視点を加えて政策議論を行い、個別の執行レベル討でしかも実施後 4 カ月余なのに対して、事務事業評価シの評価から政策の評価に挑もうとするものである。総合計

ステムは、職員研修や実施後のフォローアップなどが行わ

画の数値目標との整合性といった形式的な課題だけではな

れ、実施後 3 年目を迎えたことが影響していると思われる。

く、「政策評価」の一番難しいところに踏み込もうとするだが、具体的な理由で「評価結果が予算編成にほとんど反ものであり、これで十分といえる基本事務事業目的評価表

映されず、事務量が増えただけ」「全てを同じ基準で評価が書けるまでにはかなりの努力と工夫を要するであろうし、するには無理がある」と多くの人が述べているように否定

さまざまな試行錯誤を経なければならないだろう。

が肯定を大きく上回っていることに変わりがない。》(3) インターネットで公表《肯定の主な理由は、「事業に対する客観的な評価は必要」

99 年 4 月からは、目的評価表を三重県のホームページ「事業を改めて見直す機会になった」「職員の意識改革にに掲載した(17) 。インターネットで広く住民に情報を提供す

つながる」などである。》

ることで、より多くの意見が県庁にもたらされる可能性は《一方、否定の主な理由は、先に記述したもの以外にも「行高まったといえる。また県庁内部においても県庁 LAN 及政の仕事には評価に馴染みにくいものが多い」「数値化でび WAN で自由に随時閲覧できることとなり、簡単に他部きにくいものまで無理に数値化している」「評価表の作成

局の情報を共有しあえる状況が実現した。今後は、どれだが目的となってしまっている」「自分の行っている事業を

けこの情報ネットワークを活用して、行政と住民が「評価

自分で評価するのは評価を甘くしたり正確な評価にはなりの協働」をしていくかである。

難く、とりわけ事業を否定するのは自己否定につながるた
めできにくい」などであるが、この中にはどちらかといえ-10-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

ば肯定的な回答をした人がマイナス面の理由として挙げたていくと、この 3 点のバランスをいかに考えるかによってものもある。》

議論がまちまちとなる。 99 年 5 月現在、改善案はまとま《同様の比較を本庁と地域機関でみると否定は本庁 39.1%、っていない。

地域機関 35.1%とほぼ近い数値であるのに対して、肯定は

9. 導入により県庁の内部構造にもたらした変革

本庁 35.3%、地域機関 22.8%と大きな隔たりがある。このことは本庁では直接予算編成に携わり事務事業評価システ

事務事業評価システムが、そもそも打破しようとした従ムの評価結果が多少なりとも業務に影響するのに対して、来の職員の意識構造と県庁の組織文化によって、強い抵抗

アンケートの理由で示されていた「地域機関での評価が本にあったのは当然である。長く続く中央集権システムが、庁での議論に反映されにくい」「評価の結果が地域機関に今もなお事実上存在する限り、事務事業評価システムを矮はフィードバックされない」に代表されているように地域小化し無力化しようとする動きは絶えない。しかし、分権機関ではこれまで直接予算編成等に携わってこれなかった型社会の実現に向け、少しずつではあるが事務事業評価シ

こととシステム導入後 1 年しか経過していないことが影響

ステムは、まず県庁の内部構造や管理システムに変革をもしていると思われる。》

たらし始めている。さらには外部、住民の側から新しい動《又、役職別で肯定の割合をみると一般では 22.5%、係長きが出始めている。

級では 28.4%、課長補佐級では 27.2%であるのに対して課(1) 総務部の権限縮小
行政システム改革の 21 項目の 1 つに「総務部の権限縮

長級以上は 52.1%と、唯一課長級以上で肯定が過半数を上回り、他の役職の２倍程度を示している。》

小」がある。総務部の権限を縮小し、各部局の自己責任に《「分からない」は、全体で 19.6%と 5 人に 1 人と比較的よる行政運営を目指すものである。事務的経費の枠配分方

高い数字を示しているが、このことは「対象職員への研修式により各部局が自己責任で予算計上すること（ 98 年度

だけにとどまり職員全体への周知が十分されていない」こから）、また予算節約努力分の半分を翌年度各部局の主体とと「評価するにはまだ早すぎる」と思っている人が多い

的な新規事業に充てることができる制度の採用（ 97 年度からである。》

から）も、事務事業評価システムの目的評価表の公表がベ《このシステムに対しては、導入当初の目的である予算編ースで支えているものである。

成への反映がほとんどされておらず、ただ事務量だけが大さらに 98 年度からは知事以下の三役、部局長で構成す幅に増えたこと、及び画一的に導入したことが職員の大きる「財政会議」において、財政フレームを議論することとな不満となっており、まずこれらの解決を図ることが先決なった。これまでは財政当局と三役のみ協議していたものであり、さらに具体的な理由で記された「数値化出来ないであり、他の部局長は予算をひたすら要求することに専念

ものは別の基準を検討すべき」「評価表の作成などをもっしていた。要求する側と査定側がはっきりと分かれる対立と簡素化出来ないか」など職員等の意見を反映した改善が構造で、査定案に至るまでには長時間が費やされた。要求必要である。》

側には、横並びの面子によるがんばりからの予算獲得のた以上が事務事業評価システムに関する職員アンケート調査

めにする議論が見られがちであり、また、やりとりの中で結果のまとめとなっており、システム担当部局では、さら総務部に対する不信感が募ることもあったが、総務部側もに 99 年 1 月から 3 月にかけて職員から徹底的に意見を聞事業部の"だまし"にあって不信感にとらわれるという悪循

き取る作業を行い、どのように改善したらよいか鋭意検討環であった。財政会議で財政フレームを協議していくと、を行っているところである。改善目標としては、[1]評価機

この壁は薄くなり、大枠の調整は総務局（総務部は 98 年

能を高めること [2]分かりにくさの解消を図ること [3]作業度から総務局となった）の仕事となるが、大枠が絞られて負担を軽減することの 3 点に集約されたが、運用スケジュ

きた後は各部局の「自己査定」となり、これまでの「予算ールや方法を具体的に見直してさまざまな案を比較検討し要求を切られた」から「予算を自己編成した」感じが強く-11-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000なる。このように総務局の査定権が縮小しても、事務事業

各 NPO 広く用いられ、同時にこのシステムが開かれた市

評価システムの公表で、その縮小した分は住民が担うこと

民社会を自分たちの手で実現していく第一歩となることを(20)になるのである。

願っています。》(2) 事務事業評価システムの深まりと広がり

このような動きは、三重県のめざす「住民との協働」に

事務事業評価システムは、全ての事務事業について全庁は欠かせないものであり、今後の発展拡大を期待するもの

的に、かつ画一的に取り組む基本システムである。既に職である。

員の指摘にもあったように、さらにもっと深堀りしなけれおわりにばならない分野として公共事業の評価がある。公共事業の評価にふさわしい方法を開発すべく、 98 年度より 3 年計国においては、中央省庁等改革基本法（法律第 103 号）

画で公共事業評価システムの構築に取り組んでいる。また、が 98 年 6 月公布され、各省庁が政策評価に本格的に取り99 年度よりイベント評価に取り組み始めている。今後は組むこととなったことは画期的なことである。筆者はそのこれ以外にも深堀すべき分野が想定されるので、その事務方法論や取り組む姿勢について大きな関心を持っているが、事業の内容にふさわしい方法論を研究していかなければな

本論で述べた官僚組織の病理現象の改善なくして政策評価らない。

の実効は期待できないと考えている (22) 。都道府県や市町村にもさまざまな形で事務事業評価システムの導入が図られところで住民側から新しい動きが起こってきた。三重県の NPO 関係者が、自分たちが携わった県の事業についてているところであるが、同じおそれを持っている。

自分たちで評価する「市民による事業評価システム 99」(21)

官僚組織は自らを否定しようとする変革力に対して、あらを作り、その評価結果を 99 年 3 月に公表したのである。

ゆる方法と徹底さでこれを無力化し、呑み込んでしまう大きな流れを持っている。

この評価は、三重県が 98 年度に行った「NPO ・市民活動団体の事業」、「市民と行政とのパートナーシップ事業」

これに抗い、あるべき官僚組織にするには、まず第一にを評価することを目的としており、事業の企画、運営に携

信念あるリーダーの存在である。このリーダーシップがなわった者が、よりすぐれた事業計画を立案できるようになければ、一歩たりとも進まない。進んだように見えても、るための自己評価である。評価項目は、「予算・企画」「実すぐに元に戻ってしまう。次には、その内部に潜んでいる

施・運営」「市民社会貢献度」「市民参加度・公開性」で、自発的な変革力に気づくことであり、これを潰さずにいかそれぞれに考えられた 5 問の設問に 5 点法で答える。それに育てるかである。そのためには内部に気骨ある異端者がぞれの合計点をレーダーチャートに記入することによって、存在することが必要で、これらの内なる変革力を支える外どの分野がよくでき、どの分野に問題がありそうかがはっ

部からの力として、マスコミ、研究者の支持があり (23) 、最きりと分かる仕組みとなっている。このシステムを始めた

終的には「住民の参画・協働」がぜひとも必要となるので経緯は、《 NPO 事業に参加した市民の有志から自分自身ある。

が関わった事業を評価したいという機運が芽生えたが、しかし、三重県が使っている事務事業評価システムは必ずしも成果を十分表し得ず、また問題点の分析を行う上でも改注

善の余地があることが分かり、そこで、自分達自身で事業(1)「生活者優先」は、その後「生活者起点」に統一され評価システムを作成することになった》と言う。趣旨説明た。

には、以下のように書かれている。《右肩上がりの経済成(2)「平成 7 年第 2 回三重県議会定例会会議録」pp.10-19。

長の時代は終わりました。 21 世紀は限られた予算の中で(3)同上。pp.63-64。

いかに効率的・効果的な事業を行いうるかが大きな鍵とな(4)室長は副知事が兼務し、筆者は室次長であった。筆者ってきます。》《この事業評価システム 99 が、三重県やはその後 96 年 4 月から当室長、97 年 4 月から秘書室長、-12-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

98 年 4 月から地域振興部長で現在に至っている。さわや

ることはまずもって不可能に近いといわなければならなか運動及び三重県事務事業評価システムについては、拙稿

い。」（199 頁）とある。筆者は「その発現を抑制しその「三重県事務事業評価システム・出発点とその歩みについ弊害を緩和すること」でさえも、いかに困難であるかを日々て」（ECO FORUM Vol 17, No 2,（財）統計研究会、1998

思い知らされており、システムとしてこの領域に踏み込め

年）及び「実践

自治体政策評価」（斉藤達三編著、ぎょる有効な行革の手法として、事務事業評価システムを位置

うせい、1999 年）第 2 編第 1 章「三重県の事務事業評価

づけている。この手法にも限界があることは理解できるが、システム」（梅田次郎・竹内泰夫）で詳細に述べているの

その限界を語るにはまだまだ多くの挑戦項目と未開発の領で、参照していただきたい。

域があると考えている。

(5)三重県さわやか運動推進大綱は、96 年 10 月取り纏め(9)詳しくは、「実践 自治体政策評価」（斉藤達三編著、られた。

ぎょうせい、1999 年）第 2 編第 1 章「三重県の事務事業(6)さわやか運動の中で実施した意識改革への取り組みの評価システム」（梅田次郎・竹内泰夫）参照

主なものを列挙する。

[1]職員提案（4076 件。採用 82 件

(10)地域機関における評価については、99 年 4 月の組織予算化約 19 億円）[2]さわやかフリートーク（県庁内外で再編に向け地域機関の新たな役割や本庁との関係の見直し

知事とフリーに語る）[3]さわやかサークル（職場内 QC サ

作業に入ったため、翌年度の 98 年度から暫時その運用をークル） [4]若手ワーキンググループ（政策提案） [5]さわ

見合わせることとした。なお、現在もそのまま中断していやかセミナー・講演会 [6]女性職員事務服自由化 [7]カジュ

る。

アルウエアーデーの採用 [8]庁内分煙の実施 [9]マトリック(11)新しい総合計画「三重のくにづくり宣言」（三重県、ス予算（横割りテーマの予算編成）と予算節約奨励制度[10]1997 年 11 月）においては、これからの県政のあり方を一

名刺の公費負担（ 10 以上のパターンでデザイン化した名

人ひとりの住民を精神的な充実も含めた真に豊かな生活を刺）[11]みえ出前トーク（県の重要政策についての出前講

求めて努力する「生活者」としてとらえ、その自主性を尊演と広聴）重しながら支援していくことを行政の主たる目的とする(7)民間の経営原理についての研修は次のように行った。

「生活者起点の県政の推進」とし、[1]住民の自主性を尊重

まず行政と企業経営との間には、おおよそ法の執行―顧客する行政

本位、秩序維持―サービス、権威主義―効率重視、平等主

サービスを効率的に提供する行政の 3 点を基本方針として

義―重点志向、手続重視―成果重視、独占―競争是認のよいる。具体的な政策体系は、5 本の政策の柱、20 本の政策、うな違いがあるとしながらも、経営という観点での共通性

67 本の施策で展開され、その下にツリー状に事業が体系に注目して、行政は企業経営に学ぶべき点があるとした。

化されている。

参加者全員に邦訳「行政革命」（David Osborne and Ted(12)総務部地方分権・行政改革推進課が各課に照会し、取Gaebler、「Reinventing Government」1992 年。邦訳・日りまとめた。調査回答件数

本能率協会マネジメントセンター、 1995 年）を渡し、読(13) ドキュメント官官接待―公費接待からカラ出張まんでもらいながら、これを参考にして行政改革の方向を議で」（朝日新聞名古屋社会部、風媒社、1998 年）pp.227-254

論した。

にその経過が記載されている。

(8)西尾勝「行政学」（有斐閣、1993 年）第 3 章「官僚制(14)公表開始日は 98 年 2 月 27 日、公開対象は「平成 10批判の系譜」中に「一般に官僚主義と総称されている官僚

年度当初予算用事務事業目的評価表」（ 3,381 件）、公開

制組織職員の行動様式に見られる機能障害現象は、官僚制

場所は情報公開総合窓口。

組織の健全正常なる作動にとって必要不可欠な諸原則と裏(15)「平成 10 年度行政システム改革」（三重県、1998 年

腹の関係になっているので、これについては、その発現を3 月）。行政システム改革の 21 の具体的な項目は、「分抑制しその弊害を緩和することはできても、これを根絶す

権・自立」として [1]地方分権の推進 [2]市町村への権限委-13-[2]地域の自主性を尊重する行政[3]より良い2,791 件。

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

譲[3]県民局の充実強化・組織の総合化 [4]総務部の権限縮成過程―日本官僚制の解剖」（中央大学出版部、 1999 年）

小[5]民間の自立自助[6]本庁組織の検討[7]職員の育成、「公では「行政の役割の再定義はあるとしてもその役割がなく開・参画」として [1]情報公開の推進 [2]広報・広聴機能のなることはないと思われる以上、適切な情報回路の構築、充実・強化[3]県民へのサービスの内容等の公表、「簡素・行政官に対する適切なインセンティブシステムの提供等に効率」として[1]事務事業の見直し[2]民営化・外部委託化[3]

よって、行政活動の質をいかに担保するのかが最大の課題

事務事業評価システムの定着[4]中長期的な財政見通しの公となる」（まえがき）。「情報公開、行政手続法、評価制

表[5]補助金及び委託費の一部の競争入札 [6]公共工事のコ

度の設立・運用といった政策課題は、透明性の確保によるスト縮減[7]「箱もの」建設の抑制[8]外郭団体の整理縮小[9]行政に対する一般的正当性の確保といった視角からだけで定員・給与の適正化 [10]職種区分の見直し [11]発生主義会はなく、個別的決定の感度、即ち、裁量行為の質をいかに計の導入である。

上げることができるかという視角から検討すべきであ(16)三重県の「行政システム改革」については、「動きだる。」「評価は単に行政活動を統制するものではなく、良した地方自治体改革」（村尾信尚・森脇俊雅、関西学院大

いことを行った行政官を正当に評価しそれに報いることに

学出版会、1999 年）に詳しく述べられている。

よって、行政官にインセンティブを与える制度としても理(17)三重県のホームページは、 http://www.pref.mie.jp/

解することができる。」「評価制度は、また、行政内部にであり、掲載しているのは、99 年 2 月 12 日から公表しておいては、散逸しがちな経験を蓄積し、そのコミュニケー

いる「平成 11 年度当初予算用事務事業目的評価表」（3,140

ションを確保する手段として機能するといえる。」「これ件）、「平成11 年度当初予算用基本事務事業目的評価 表」

までは、政策形成過程において活動的な組織は主に、省庁、（452 件）である。

議会、業界団体に限られていた。しかし、今後の政策形成(18)「行政システム改革」に関する職員アンケート結果報

過程においては、これら以外に、非省庁、新たな種類の民告書（三重県職員労働組合 1998 年 10 月）P.2 参照。アン

間団体である NGO,NPO 等を有効に組み込む必要がある

ケートは、病院職員を除く全職員を対象として、 98 年 8であろう。次に、これまで組織化されてこなかった利益、

月に実施、回収率 76.1%（回収数 4,371 枚）、結果につい

これまで発見されなかった利益を政策形成過程に積極的にては詳しいクロス集計を行っている。

取り込むメカニズムが必要になる。」（ p.332）としてい(19)同上 pp.3-4 参照。

る。

(20)丸山康人「予算編成をめぐる「慣行」改善の取り組み・(23)三重県の事務事業評価システムが全国的に注目される

三重県における行政改革運動を事例として」（都市問題、

きかっけとなったのは、日経ビジネス 96 年 11 月 25 日号

89 巻 5 号、東京市政調査会、1998 年）及び「地方行政」の記事「住民満足度で成果を数値化、政策別予算で縦割り（99 年 1 月 21 日号）記事「予算編成に要求基準方式を導行政にメス」である。それまでにもマスコミ（地域版）で入・三重県、優先度高い事業に重点配分、政策的経費カッ取り上げられてはいたが、それ以降マスコミ、自治体、官トで「劣後順位表」も作成」参照。

庁、研究者、民間と広く大きく評価されるところとなった。

(21)「市民による事業評価システム 99」及び「市民によ

マスコミによる評価記事や研究者の評価は、これを推進する事業評価システム 99 別冊事業評価項目重要度検討表」、る側にとっては「唯一の味方」であり、筆者は「これらに（99 年 2 月）。市民による事業評価検討グループみえ事

支えられて、ここまで来れた」といっても過言ではないと

務局、代表執筆者思っている。

粉川一郎

西川壮太郎。所在地514-

三重県津市栄町 1-954 県民サービスセンター，NPO

0004
室内。

(22)城山英明・鈴木寛・細野助博編著「中央省庁の政策形-14-

ppsaj/2000-01-009

『公共政策』2000

Experiences in the Introduction of Policy Evaluation:
Systematic Resistance within the Mie Prefectural Government to the Introduction of the Project Performance Evaluation
SystemJiro UMEDA
ABSTRACTThe administrative reforms which Mie Prefecture has striven to implement since 1995 include unprecedented efforts
towards introducing a project performance evaluation system into core administration policies not involving methods ofreform used in previous years. The author has been involved with these efforts in a position of responsibility inadministrative affairs since their inception.
In this manuscript, the author, by following from within the Mie Prefectural Government the progress of the introductionof the project performance evaluation system, first clarifies the conflicts that exist among bureaucratic organizations such asa government body consisting both of employees who resist the introduction of such a system and those who make reform
efforts on their own. The author also discusses the subject of the phases of development that should be followed in theevolution of the system and the concerns of "reform-minded offices", and touches upon the necessary foundation formaking effective practical policy evaluation.
Within this foundation is, first, the existence of a leader with faith in such a system. Second is the inherent ability forchange latent within bureaucratic organizations-an inherent ability for such a system in administrative affairs. In thismanuscript the author considers how to foster this ability for change without crushing it, and contends that theeffectiveness of policy evaluation can not be excepted without the improvement of current conditions within bureaucraticorganizations.

KEYWORDS : Policy evaluation, Administrative reform, NPM（New Public Management）, Bueaucratic organization-15-

ppsaj/2000-01-009