2023.7.13 りそなアジア・オセアニア財団第 47 回セミナー （於：ウェスティンホテル大阪）
第１部講演録「ダイヘンの進む方向－小林啓次郎の『志（パーパス）』を受け継いで－」株式会社ダイヘン 代表取締役会長
田尻 哲也
本日は、私が心から尊敬している当社の 3 代前の社長である小林啓次郎の思い出を中心に、彼が考えていたダイヘンの経営についての志というものをお話させていただきます。

2012 年以降の売上利益および社員数の推移です。私が社長に就任したのが 2009 年で、2012 年は就任後最初の中期経営計画が始まった年になります。現在売上高が概ね 1800 億
本題に入る前に、ダイヘンの概要について少しお話したい円であり 2012 年比 2 倍になりましたが、社員数はほぼ変わらと思います。創立 104 年目に入っています。

ずというか、むしろ少し減りました。これは、製造ラインの自動化やロボット化、コンピューターを活用した事務の省力化など、無駄な仕事を無くすことを進めてきたことがあります。その結果、営業利益は 160 億円を超え、いまも右肩上がりに増えつつあるという状況です。

国内外の拠点は国内 11 拠点、国内の関係会社 14 社、海外に 19 社あります。

-1-最近の事業展開として、いろいろな社会課題の解決へ取りありませんので、それを後付でワイヤレスに変えることができる組んでいます。ダイヘンが範疇とする社会課題は、脱炭素社機器を搭載することへ取り組んでいます。

会の実現、国土強靭化、労働力不足問題への対処などです。
当社は概ね 3 つのセグメントがあります。工場全体の自動化を進めるファクトリーオートメーションの分野、電力エネルギーの最適制御管理をおこなうエネルギーマネジメント、半導体製造装置に使うプラズマ発生用高周波電源やアーク溶接などマテリアル加工プロセッシングの３つです。赤字で記載のものが、3分野における社会課題に対応する製品やシステムになります。

今後力を入れなければならないのが、走行中充電です。高
速道路の料金所、信号の手前や渋滞の多発ゾーン、タクシーの待合場所、あるいはドライブスルーなどにシステムを設置し、走りながら充電をしていくことです。
万博では電気自動車が多く走りますが、走行中給電対応型の車を 10 台ぐらい用意いただける予定です。そこで走行中充電の実装計画を今一生懸命進めているところです。
脱炭社会実現の社会課題に対しては、再エネ対応ＥＭＳ（エネルギーマネジメントシステム）として、大容量蓄電池パッケージを展開しています。パワコン、蓄電池、トランスで構成し、太陽光パネルなどで起こした大規模な電気を蓄電池に貯めたり、使ったりするパッケージシステムです。右側の V2X 非常用
電源は、普段は電気自動車（ＥＶ）がこの設備から充電を受けて走っていくのですが、災害発生時に電気自動車が戻ってきてそのビルに電気を供給するものです。

脱炭素社会の実現に向けて EV が増えていく必要がありますが、搭載する EV 電池が重いため車体を軽くしなければならず、アルミなど鉄以外の軽い金属を使っていくことになります。
車体の接合については当社のアーク溶接機が得意とする分野ですが、いまアルミ接合においてレーザー・アークハイブリッド接合という新技術に高い評価をいただいており、これを展開していくことで自動車メーカーのＥＶ生産を促進できればと考えています。EV の新しい生産技術「ギガキャスト」にも、対ワイヤレス充電は、いまＥＶは全てワイヤー接続のものしか応可能です。

-2-ロボットについても、これまでは溶接ロボットを中心に作ってではＳＸに対する当社の取組みという視点で考えてみたいきましたが、ボルト締め、プレス間の搬送、AI 搭載の自動搬送と思います。まず「社会」のサステナビリティに資する取り組み台車、剥離剤を塗るロボットなど、いろいろなことができるロボとしては、先ほど紹介した私どもの現在進めている製品開発、ットを開発しており、労働力不足の解消に繋げていきたいと思それを皆さまへ使っていただくことで社会課題へ対応していくいます。

ことがあります。次にダイヘンという企業のサステナビリティについての基本的考え方は、ステークホルダーとの信頼関係だと思っています。これを私どもの言葉で言うと、「みんなの幸せ同時達成」と、その「幸せの目標値」という考え方であります。

では本題に入ります。社会に必要とされる企業経営とは～
人の幸せを求める日本企業～というテーマで頭に浮かんだのが SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）です。

会社の目的「みんなの幸せ同時達成」は、小林啓次郎の言葉を使っています。ここで重要なのは、「同時」ということです。
株主を優先するとか、社員は後からというのではなく、同時にということです。もう一つの「幸せの目標値」は、一つ一つ数値目標を掲げて行っていこうとするものです。「みんなの幸せ同時達成」が、スローガンのみで終わらないようにするためです。
経産省では SX を、「社会のサステナビリティと企業のサステダイヘンの企業としてのサステナビリティは、これをしっかりやナビリティを同期化させ、そのために必要な経営・事業変革をっていく、実現していくことにより、各ステークホルダーの皆さま行い、長期的かつ持続的な企業価値向上を図っていくための方へ信頼していただける、これこそが我々が持続的に存在し取組み」と定義しています。ていくことへ繋がるのではないかと思っています。

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社長・副社長へ発表を行うわけです。私の班では、私が率先して株主だけでなく全ステークホルダーへ同時に資する経営を組み立てませんかと班の議論を取りまとめて、最後の発表へ臨みました。当時の社長と副社長に「そんな理想や夢のような変な話を持ち込むな」「そのような考え方で飯は食えない」「やはり、売上利益やないか。しっかりそれをやるのだ」と言われ、バカにされたというか嘲笑され、私はとても憤慨しました。
相当やられましたので、その後、東大の岩井先生の「会社は誰のものか」をはじめ、たくさんの書物や論文を読んだり、勉強会へもよく参加したりしました。そして長い時間をかけて、自分小林啓次郎でございますが、ダイヘンの第５代社長で、創の中で徐々に会社の存在意義や目的というものを、理屈も組業者の息子です。1977 年に社長、93 年に会長になり、2014み立てながら、徐々にダイヘンなりの形へなっていったというこ年に亡くなりました。私が入社した時は、52 歳の若々しい社長とです。

でした。小林は、1985 年大阪変圧器からダイヘンへ社名変更

私は 2009 年に社長になりましたが、その後 2012 年初めてした記念式典の挨拶において、「みんなの幸せ」という言葉を自らの中計を策定するときに、「みんなの幸せ同時達成」およ用いて次のように言いました。「・・・最後に、私は常々、私たちび「幸せの目標値」を正式に制定し、それが今に至っています。

は何のために働くかということに思いをいたしますが、究極のと因みに 2019 年、ビジネス・ラウンド・テーブルは、漸く「ステーころ、みんなの幸せのためと考えております・・・」

クホルダー主義」へと方針転換を行いました。

私はまだ入社 7 年目でしたが、このスピーチを聞いたとき、漠然と共感を覚えました。この漠然というのは、一つには、母親から「世間さんのちょっとでもお役に立つような人になってね」ということをずっと言われてきたことを思い出したからです。もう一つが、ゼミの教授から、西田幾多郎さんの「学問も事業も究竟の目的は人情（人々の幸せを願う心）のためにするのである」という言葉を耳にタコができるぐらい聞かされてきたからです。
ところがこの頃は、株主至上主義の時代でした。ミルトン・フ
リードマンが 1970 年に「企業の唯一の社会的責任は利益の最大化である」、つまり取締役の責務は株主のために利潤を最大化することであるとされ、1997 年にはアメリカの財界ロビ「みんなの幸せ」はそういう話ですが、小林啓次郎のダイヘー団体であるビジネス・ラウンド・テーブルが公式に「株主至上ンの経営の考え方をもう少し述べさせていただきます。いま私主義」の方針を出し、これが 20 年以上も続くことになります。世ども 9 つの事業部がありますが、小林の時は 5 つしかなく、社の中全てがこの流れとなり、日本のメディアや、政府、官僚も員については「事業部長が顔と名前など諸々のことを把握でそのような考え方になり、ダイヘン社内においてもそうでした。

きるのはせいぜい 100 人か 200 人」というようなことをいつも言

その間私は、耳に残ったみんなの幸せというものと、株主至上っておりました。また、「規模ではない」ということも言い続けて主義のギャップに相当悩みました。その頃経営企画部にいまいました。私が社長になった 2009 年は、リーマンの時でもう下したので、いろいろなことを考えていました。2001 年に私は執がることのない底の時期でした。だからそれからはどんどん右行役員になり、末席の役員として役員研究会に参加した時の肩上がりに売上も利益も伸びていくのですが、その頃小林はことです。5 班に分かれて経営について議論し、各々最後にもう会社には出てこられなくなり家にいましたので、私は 3 ヶ月

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に 1 回報告へ行きました。ある日、「売上も利益もだいぶ良くなはどの会社もしっかりと取組んでいかなければならない。だかり、伸びてきました」「新製品も、このようないいものが出てきまらそれを取り組めるガバナンスというものが厳格に求められてした」ということをすこし手柄そうに報告したのですが、小林はおり、それは世の中が要請していることであることを、私は忘れ少し顔を曇らせ、「会社ちゅうもんはいい時も悪い時もあるよっていたと大変反省しています。て」「一番大事なことは社員の生活を守ることやで」という風に静かに諭されました。要は、社長として売上や利益が伸びたということで嬉しいかもしれないが、それは違うということなのです。手柄として喜んでもらえるかなと思って言ったのですが、小林の思いは全然違っていたのです。それからは、株主あるいは株式については、配当利回りにこだわりました。リスクのある投資であり、預金よりもかなり利回りを良くしなければいけな
いということで、業績が悪い時でも無配にはせず、つねに配当利回りには気をつかっていました。小林は創業家でもあり、ダイヘン株をかなり保有していましたが、創業者小林愛三の「小林愛三基金」を作り、そこへ全て寄付をしていました。今我々

それから話が少し違う方向に行きますが、小林は TQC、いはその配当で社員の福利厚生や地域への還元を行っていまわゆる全社品質管理を強力に推進しました。重要課題を方針す。小林家の所有株は全て基金に入っていますので自ら所管理できちっとやっていこう、そして新技術開発・新製品企画有する株はほとんどなく、配当利回りにこだわって自らが潤っの充実、QCD の源流での作り込みなど、一言で言うとメーカたという話などはないわけです。

ーの経営の基本です。それもデミング賞を獲得できるまでやろ1953 年に大阪、61 年に東京で株式上場をしたのですが、うということで、6 年を費やしてデミング賞を取りました。今私ど

これは小林が総務部長の時に取り仕切ってやりました。そこかもの事業運営は、すべてこの「方針管理」に沿って３Ｗ１Ｈのらいつも言っていたのが「Go Ｐｕｂｌｉｃ」。株式上場のことを「Go誰がいつまでに何をやるかを明確にして PDCA を回していくPublic」と言うのですが、本当にこの文字通り公の会社になると運営が定着しています。これも小林が拘りを持って全社的にＴいうことで、脱オーナー家ということを自ら先導しました。「もうＱＣをやったからです。

個人商店と違う、世の中の要請を聞かなあかん」というのが小新製品新分野の話ですが、「世の中のお役に立つ」という、林のいつも言っていることでした。

これは当たり前のことかもしれませんけど、そういう開発を進め私は今回の株主総会の取締役選任決議において、賛成率ました。実は創業者で父親でもある小林愛三も、同じような思が 57%と前回の 97%から大幅に落ち込みました。これは社外取いで事業を始めたのです。

締役比率 1/3 という基準を前回までは 9 人中 3 人で満たして1919 年、100 年以上前ですが、愛三は京都帝国大学の電いましたが、今回は新任者と退任者でプラスマイナスゼロだと気工学科を出て、そして大阪電機製造と言う当時の総合電気思っていたところ、退任者が大きな案件を担当していたため退メーカーに勤めていました。世の中がどんどん産業を発展して任時期を少し先送りし、10 人中 3 人になったのです。僅か 3%いくのに、当時は外国製の変圧器しかなく、日本製も一部ありの未達で問題はないかなと思っていましたが、その件に対しましたが故障も多いし値段も高い。これでは何の役にも立たなて ISS（議決権行使会社）が反対を推奨して、私どもファンドのいということで事業を始めた方です。変圧器の専門メーカーと議決権比率が 40%と高いものですから、危ない結果になってしして大阪変圧器を作ったということです。そして産業発展にこまいました。基本的に本質では変わらないと思っていたのでの変圧器の原理を応用した溶接機もやろうということで、1934すが、よくよく考えると小林の「世の中の要請を聞こう」という言年に始めました。

葉を思い出しました。やはり、大きな社会課題みたいなものへ

その頃、ダイヘンはラジオもやっていました。ヘルメスという-5-

ブランドで、割と高級なラジオでした。ところがこれをやっていを 40%以上にしようという目標ですが、これは現在達成できてくには設備投資に多額の資金がかかるので、これはダイヘンいます。このように開発費を投入して社会課題を解決していくのビジネスではないということで 1950 年に辞めてしまうのです。ということを、お客様に対して約束しているわけです。

私はもったいないことをしたと思いますが、愛三らしい「世の中それから社員については 3 回目の賞与ということを考えましの発展のために作った会社」という信念からの判断でした。

た。ダイヘンは電機メーカーの中では、賃金水準は下位でし

それで息子の啓次郎も、単純作業、３Ｋの作業から人を解た。一生懸命やってくれている社員に、やはり報いなければな放しなければならない、品質の安定にも資するということで、産らないということで、概ね賞与は年間 5 カ月程度なのですが、業用ロボット分野へ 1980 年に参入しました。それから先ほど営業利益が 80 億円以上だったら 1 ヶ月、120 億円以上になっお話しました半導体製造装置用のプラズマ発生用の高周波たら 2 ヶ月を 3 回目の賞与として支給しています。但し、前年電源のビジネスも、これは東京エレクトロンさんにお世話になよりも営業利益が 5%以上伸びていることを条件としています。って 1983 年に始めました。この 2 つで 800 億円程度のビジネ

今年は 2 ヶ月の支給を決め、支給日は夏休み前の 7 月 20 日スになります。ですから、今ダイヘンは 1800 億円ぐらいの会社としています。

ですが、そのうち 800 億円ぐらいは小林啓次郎が不退転の決

それから社員へはもう一つ、人的資本の形成と言ったら少し意でと言いますか、これもずっと大赤字が続いていたもので、おこがましいですが、いろいろ活躍してもらうための支援が必絶対にやるということで諦めずにやってきたわけです。そして要です。その中で特に今は、女性活躍ということへ少しウェイト

今は、そのビジネスで私は事業を進めさせていただいているとを置いています。9 月から稼働しますが、事業所内に保育所をいうことです。

作ったり、育児休業中の賃金補填とか子ども手当の増額、小学校卒業までの間は短時間勤務にしたりしています。
それから株主については配当性向 30%以上、これはもう公約しています。資材取引先については、コストダウン成果の半分は返すということでありますし、それから福利厚生施設も、特にこの秋から始まる保育所には近隣の協力工場の社員の子供さんも入ってもらえるようにしたいと思っています。
それから地域社会への貢献ですが、いろいろみんなで考えました。みんなが一番辛いと思っていることは、社会の中で過酷な生活を強いられる子どもたち、虐待を受けたり、酷い貧困生活を余儀なくされている子どもたちです。こういった子どもた現在の私どもダイヘングループの経営の基本的な考え方がちへ営業利益の 1%分を寄附しています。いま約 160 億円です

こちらです。小林啓次郎が考えた「みんなの幸せ」という、このので 1 億 6,000 万円程度になりますが、毎年我々会社の事業みんなというのは、お客様、社員、株主、資材取引先、地域社所がある市区町村の担当者や、共同募金の人たちなどと相談会のことであると、私は決めました。そして、それぞれに幸せのしながらそれを分配して使ってもらっています。これがとても社目標値を決めました。この目標値がなければ、「みんなの幸せ」

員の励みにもなっています。社員は頑張れば 3 回目の賞与がと言っても単なる言葉遊びに終わるということで、お客様にはもらえ、今年は 2 ヶ月分ですので、電機メーカーの中でも上位

昔は、「ならでは製品」と言っていましたが、今では「社会課題の賃金レベルになったかもしれませんが、しかしお金だけでは解決型の製品」として、これを創出するために、売上高の 6%のありません。やはり地域社会に対してそのような貢献をすると、開発費を投入することを目標としています。今は 5%弱ですが、子供たちから多くの手紙が届き、感謝の気持ちを込めて、写6%ぐらい投入できるようにしていこうと思っています。それから真や絵を送ってくれます。それらを掲示すると、社員のモチベ「ならでは製品」「社会課題解決型の製品」の売上高構成比率ーションがとても上がります。また頑張って利益を出さなけれ-6-ばいけないということに繋がっていきます。こういうことを我々は今やっています。
事業の基本方針としては、「ならでは製品」の開発をして、その「ならでは製品」「社会課題解決型の製品」を世の中へしっかり出していくということですが、それをやるための開発資金投入のため、「トータル・コストダウン活動」というのを強力に推進しています。それを、９つの事業部が３Ｗ１Ｈを決めて、今年はどのような製品開発を行い、どのようなコストダウンを行っていくかを一生懸命考え、それを方針管理で厳しく PDCA を回しています。そこで出た利益を分配していくということです。
先ほど申し上げましたように、ステークホルダーごとに目標値を決め、そこへ分配していくという考え方で経営を行っています。ですから、社会課題解決型の製品開発を行うことによって、おこがましいですが社会のサステナビリティへ少しでも貢献していかなければならないことになります。そしてステークホルダーの皆さまには、この利益の分配を続けていくことでそれぞれ喜んでもらい、幸せを感じてもらう。これが信頼関係につながり、企業としてのサステナビリティになるのかなと思っているところです。ご清聴いただき、ありがとうございました。

（以上）-7-